Konzeptmanagement: Interaktive Medien - Interdisziplinäre Projekte (X.media.press)

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Author: Kerstin Osswald

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X.media.press

®

Springer Berlin Heidelberg New York Hongkong London Mailand Paris Tokio

Autorin

Kerstin Osswald ist Dipl. Media System Designerin mit Schwerpunkt Projektmanagement und Konzeption. Sie betreute in der Vergangenheit zahlreiche Projekte als freie Konzepterin in Interactive Media Unternehmen, Forschungsinstituten und offentlichen Einrichtungen.

[email protected] http;//www.ion2s.com

Seit 2001 ist sie fi.ir das Darmstadter Unternehmen » ion2s - buero fuer interaktion « tatig, hauptverantwortlich fur die Bereiche Research und Konzeptmanagement. Ais Auszeichnung des von ihr entwickelten Konzeptmanagement Modells »SMART « wurde Kerstin Osswald im Jahr 2002 der etablierte Deutsche GPM-Studienpreis von der Deutschen Gesellschaft fur Projektmanagement verliehen.

Kerstin Osswald

Konzeptmanagement Interaktive Medien - Interdisziplinare Projekte

Mit 91 Darstellungen

,

Springer

Autorin Kerstin Osswald [email protected]

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 3-540-43607-3 Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York Dieses Werk ist urheberrechtlich geschutzt. Die dadurch begrundeten Rechte, insbesondere die der Ubersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabelien, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfaltigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen bleiben, auch bei nur auszugs-weiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfaltigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfali nur in den Grenzen der gesetzlichen B'estimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9.September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulassig. Sie ist grundsatzlich vergutungspflichtig. Zuwider-handlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York ein Unternehmen der BertelsmannSpringer Science+Business Media GmbH http://www.springer.de ©Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2003

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Text und Abbildungen wurden mit grbBter Sorgfalt erarbeitet. Verlag und Autor kbnnen jedoch fUr eventueli verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Foigen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung ubernehmen.

Satz: Gestaltung, Satz und Abbildungen von der Autorin Umschlaggestaltung: KunkelLopka Werbeagentur,Heidelberg

Gedruckt auf saurefreiem Papier SPIN 10877700 - 33/3142YL - 5 4 3 2 1 0

Vorwort

Den Mythos der Interactive Media Branche pragten in den vergangenen Jahren insbesondere kulturelle Werte wie junge Teams, flache Hierarchien, Selbstverwirklichung und Karriere fernab jeder Konzernpolitik. 1m Mittelpunkt stand immer, sich von herkammlichen Strukturen zu lasen, nicht nur anders zu leben, sondern auch anders zu denken und anders zu arbeiten. In den zunachst noch recht kleinen Unternehmen der Interactive Media Branche wurden daher Vorgaben zur Vorgehensweise innerhalb der Projekte und zur unternehmensweiten Organisation so we it wie maglich vermieden. Hierarchien zwischen den Kompetenzbereichen existierten kaum. Aber insbesondere in stark dezentralisierten und hierarchisch abgeflachten Unternehmen steigt mit dem Projektumfang die Komplexitat von Arbeits- und Entscheidungsprozessen explosionsartig an. Waren die friihen Projekte fiir interaktive Medien noch relativ klein, so haben die heutigen Etats langst die Millionengrenze iiberschritten. Arbeitsverteilung per Zuruf und eine flexible und sich permanent verandernde Abwicklung von Auftragen fiihrt dazu, dass kaum ein Mitarbeiter die Obersicht iiber die Arbeitsprozesse behalt. Vor dies em Hintergrund wirkt erschreckend, dass der Prozessverlauf im Rahmen einer Interactive Media Entwicklung von den Unternehmen selbst haufig als ad hoc bezeichnet wird. Auf die Frage hin nach der iiblichen Vorgehensweise wahrend der Konzeption beginnt jeder zweite Satz mit den Worten » Das kommt darauf an«. Derart vage Aussagen zeugen von einem enormen Handlungsbedarf, geeignete Lasungen zur Planung, Durchfiihrung und Steuerung interdisziplinarer Projekte zu schaffen. Heute gilt es, die stets komplexeren Projekte fiir interaktive Medien nicht ad hoc, sondern zielsicher und mit »smarter« Planung durchzufiihren.

v

Danke

Ein Standard, der einer sehr dynamischen Branche nutzlich sein solI, kann nur in enger Zusammenarbeit mit den Menschen entstehen, die in entsprechende Projekte aktiv eingebunden sind. Das Buch »Konzeptmanagement« basiert daher zu groBen Teilen auf einer mehrmonatigen Stu die giingiger Vorgehensweisen der Interactive Media Branche. Ober dreiBig Mitarbeiter namhafter Unternehmen berichteten im Rahmen dieser Untersuchung ausfuhrlich uber etablierte unternehmensinterne Methoden zur Entwicklung innovativer Konzepte fur interaktive Medien. Sie lieferten umfangreiche Informationen zu individuellen Projekterfahrungen aus langjiihriger Praxis. Ich mochte mich hiermit bei meinen Interviewpartnern bedanken, die sich Zeit fur ein ausfuhrliches Gespriich nahmen und mir einen Einblick in ihre tiigliche Arbeit verschafften. Zudem gilt mein Dank den Unternehmen, die mich fur kurze Zeit hinter die Kulissen blicken lieBen, insbesondere dem auf User Interface Entwicklung spezialisierten Unternehmen »ion2s - buero fuer interaktion«, das die Ergebnisse von »Konzeptmanagement« bereits in der Praxis einsetzt und zahlreiche Materialien fur dieses Buch bereitstellte. 1m letzten Kapitel gewiihrt der Unternehmensinhaber Sebastian Sauer von »ion2s« einen Einblick in erste Erfahrungen mit dem entwickelten Konzeptmanagement Modell SMART. Meinen Dank an dieser Stelle fur den ausfuhrlichen Praxisbericht.

Kerstin ()sswald.

VI

Inhalt

1

Vorstudie zum Konzeptmanagement Modell

1.1 Begriffsdefinitionen 1.1.1 Vorgehensweisen 1.1.2 Methoden 1.1.3 Interaktive Medien 1.1.4 Kreativitat und Innovation 1.1.5 Konzept 1.2 Untersuchungsaufbau der Vorstudie 1.2.1 Qualitatives Interview als Erhebungsmethode 1.2.2 Gesprachsleitfaden 1.2.3 Stichprobenbeschreibung und Durchfiihrung

1 2 3 3 3 4 5 6 6 6 8

Die Interactive Media Branche

11

2.1 Schnittstelle in der Wertsch6pfungskette 2.1.1 Content Produktion 2.1.2 Anwendungsproduktion 2.1.3 Netz- und Plattformbereitstellung 2.2 Rasche Entwicklung der Branche 2.3 Aktuelle Marktentwicklungen 2.4 Positionierung der Unternehmen 2.4.1 Frontend Orientierung 2.4.2 Backend Orientierung 2.4.3 Generalisten 2.4.4 Individuelle Schwerpunktsetzung

11

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12 13 13 15

17 18 18 19 20

VII

2.5 Organisationsstrukturen 2.5.1 Funktionale Organisation 2.5.2 Divisionale Organisation 2.5.3 Teamorganisation 2.5.4 Mischformen 2.6 Tatigkeitsfelder in Interactive Media Unternehmen 2.6.1 Kommunikations- und konzeptnahe Tatigkeitsfelder 2.6.2 Technologienahe Tatigkeitsfelder 2.7 Kreativitat im Unternehmen 2.7.1 Die kreative Pers6nlichkeit 2.7.2 Intensive Kommunikation 2.7.3 Zwischenmenschliche Beziehungen 2.7.4 Kreativitat durch Fiihrung

20 21 22 23 24 26 26 28 30 30 31 32 32

3

35

Projekte fur interaktive Medien

3.1 Der Projekterfolg 3.2 Arbeitsorganisation innerhalb eines Projektes 3.2.1 Das Team 3.2.2 Zusammenstellung des Teams 3.2.3 Organisation des Teams 3.3 Etablierte Vorgehensmodelle 3.3.1 Wasserfallmodell zur Multimedia Entwicklung 3.3.2 Stufenmodell zur Multimedia Entwicklung 3.3.3 Vorgehensmodell zum Aufbau von Internetprasenzen 3.3.4 Iterativ inkrementelles Vorgehensmodell

VIII

35 38 38 39 44 45 47 48 50 51

4

Konzeptmanagement mit SMART

4.1 ModeUiibersicht 4.2 Phasen innerhalb des SMART ModeUs 4.2.1 Strategie 4.2.2 Kreation 4.2.3 Konzeption 4.3 RoUen 4.3.1 RoUenbeschreibungen 4.3.2 Kombination mehrerer RoUen in einer Person 4.3.3 Geeignete Kombinationsgruppen 4.4 Workflows, deren Methoden und Artefakte 4.4.1 Workflow» Anforderungsmanagement« 4.4.2 Workflow »Strategieentwicklung« 4.4.3 Workflow »Ideenfindung auf Metaebene« 4.4.4 Workflow »Definition der Funktionalitaten« 4.4.5 Workflow» Redaktion« 4.4.6 Workflow» Informationsarchitektur« 4.4.7 Workflow »Grafisches Konzept« 4.4.8 Workflow» Technisches Konzept« 4.4.9 Workflow »Zeit- und Kostenmanagement« 4.4.10 Workflow »Qualitatsmanagement«

5

SMART Einsatz in konkreten Projekten

5.1 ModeUgestiitzte Konzeptplanung 5.1.1 Definition des Projektfokus 5.1.2 Auswahl konkreter Artefakte 5.1.3 Festlegung von Format und Detaillierungsgrad 5.1.4 Ressourcenplanung und Verantwortlichkeiten 5.2 Konzeptmanagement am Beispiel eines Pitch 5.3 Ausblick auf die Realisation eines Konzeptes 5.3.1 Realisierung in Form von Workflows 5.3.2 Anpassung der Workflows, RoUen und Artefakte 5.3.3 Management angrenzender Projekte

57 60 65 66 67 68 69 70 74 76 80 84 95 97 102 108 113 123 130 133 137

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IX

6

x

SMART Einfi.ihrung im Unternehmen

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6.1 Fallbeispiel »ion2s« 6.1.1 ion2s - zum niiheren Verstiindnis 6.1.2 Einfuhrung eines Projektmanagementmodells 6.1.3 SMART Konzeptmanagement 6.1.4 Skepsis vor der Einfiihrung 6.1.5 Anpassung des Modells an ion2s Charakteristika 6.1.6 Praxiseinsatz und gewonnene Erkenntnisse 6.1.7 Empfehlungen fur den erfolgreichen Einsatz 6.2 Ruckblick und Aussichten

159 159 160 161 162 163 170 172 173

Literatur

177

Darstellungen

183

Index

187

1 Vorstudie zum Konzeptmanagement Modell

Sollen innovative und erfolgreiche Konzepte fur interaktive Medien entstehen, so beteiligen sich an einer solchen Entwicklung zahlreiche Disziplinen und verschiedenartige Kompetenzen. In enger Zusammenarbeit entwickeln sie inhaltliche und redaktionelle Richtlinien sowie ein schlussiges Funktions- und Interaktionskonzept. Eine derart stark interdisziplinare Zusammenarbeit erfordert von den Mitarbeitern neben hohen Anforderungen, die ein softwarebasiertes Projekt ohnehin abverlangt, ein umfassendes Verstandnis fur den Zustandigkeitsbereich angrenzender Fachbereiche und eine intensive disziplinubergreifende Zusammenarbeit. Zur Planung, Durchfuhrung und Dberwachung der konzeptionellen Tatigkeiten setzt ein GroRteil der Interactive Media Unternehmen individuelle Methoden und Vorgehensweisen ein, die sich in den vergangenen Jahren innerhalb der Unternehmen organisch entwickelt haben. Obwohl aufgrund der Softwarekrise bereits in den sechziger Jahren Vorgehensmodelle entstanden, die eine strukturierte Vorgehensweise ermoglichen, finden diese in den Interactive Media Unternehmen kaum Verwendung. Diese Tatsache erscheint insbesondere daher sehr risikoreich, da die Projekte fur interaktive Medien, auch in kleinen Unternehmen, immer starker an Komplexitat zunehmen.

Grundgesamtheft

etwa dreltausend Interactive MedIa Unternehmen, dIe In mindestens einer deutschen Niederlassung im Kerngeschaft Konzeplion, Gestaltung und Programmlerung fur Interaktive Medien anbleten

Sbchprobe

22 namhafte und erfolgreiche Interactive Media Unternehmen in den Ballungszentren der Branche Rhein/Main Gebiet (Frankfurt a.M. und Umgebungl, KOIn, Hamburg, Berlin, Munchen, Stuttgart

Erhebungsmethode

Quahtabves Intervrew

Erhebu",!szeltraum

-I Juni bls AUlwst 2001

Darstellung [1) »Steckbrief der empirischen Untersuchung«

Kapitel 1 »Vorstudie zum Konzeptmanagement Modell« 1 K. Osswald, Konzeptmanagement © Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2003

Urn den konzeptionellen Tatigkeitsbereich dieser Unternehmen praxisnah und aus dem Blickwinkel der am Projekt beteiligten Spezialisten zu betrachten, wurde im Jahr 2001 unter dem Titel »Vorgehensweisen und Methoden zur Entwicklung innovativer Konzepte ftir interaktive Medien« eine tiefe mehrmonatige Vorstudie durchgeftihrt. Ziel der Untersuchung war die Entwicklung eines unternehmenstibergreifenden, branchenweiten Modells zum erfolgreichen Konzeptmanagement. Deutschlandweit in zweiundzwanzig Unternehmen wurden Spezialisten der unterschiedlichen Fachbereiche zu ihren Erfahrungen in Interactive Media Projekten befragt. Wahrend der Untersuchung sollten zum einen gangige Vorgehensweisen der Branche zur Durchftihrung eines Projektes erhoben werden, zum anderen sollte eruiert werden, ob sich Vorgehensmodelle generell ftir den Einsatz in interdisziplinaren Projekten ftir interaktive Medien eignen. Die Fragestellung der Untersuchung orientierte sich in erster Linie daran, welche Fachkompetenzen an der Konzepterarbeitung beteiligt sind und welche Mittel und Methoden diese einsetzen, urn innovative Konzepte ftir interaktive Medien zu entwickeln und zu dokumentieren. Die umfassenden Ergebnisse der Vorstudie flief~en in aIle nachfolgenden Ausfuhrungen ein und garanrieren dadurch eine groge Praxisnahe des entwickelten Modells zum Konzeptmanagement.

1.1

Begriffsdefinitionen Ebenso schnell, wie sich technische und wirtschaftliche Veranderungen in der Interactive Media Branche einstellen, andert die Branche auch das eigene Selbstverstandnis und die damit einhergehende Wortwahl. »Website«, »New Economy« und »E-Business« sind nur einige der Begriffe, die in den vergangenen Jahren werbewirksam durch die Medien gingen und heute bereits verbraucht und abgenutzt erscheinen. Andere branchenspezifische Bezeichnungen wie zum Beispiel »Multimedia« werden nach wie vor in alltaglichen Unterhaltungen gerne und hiiufig genutzt, sind aber bei jedem der beteiligten Gesprachspartner mit einer anderen Bedeutung behaftet. Urn Missverstandnissen vorzubeugen, werden im Folgenden grundlegende Begriffe der Vorstudie definiert.

2 Kapitel 1 .Vorstudie zum Konzeptmanagement Modell«

1.1.1 Vorgehensweisen Wenn im Rahmen der Softwareentwicklung von »Vorgehensweisen« die Rede ist, so sind diese stets zielfuhrend zu verstehen. Die Vorgehensweisen beschreiben dann Aktivitaten und Methoden zur Entwicklung konkreter Ergebnisse. Einen Rahmen fur alle unternehmensinternen Vorgehensweisen bilden Vorgehensmodelle, die bestimmte Arbeitsschritte zu zeitlichen oder inhaltlichen Gruppierungen zusammenfassen und dadurch das Projekt in Projektphasen oder Tatigkeitsbereiche unterteilen. Ein Vorgehensmodell unterscheidet daruber hinaus zwischen Tatigkeiten und Ergebnissen, wobei viele Tatigkeiten wiederholt ausgefuhrt werden.

1.1.2 Methoden Nach enger Definition ist eine Methode ein planmaBiges Vorgehen, das zur Erlangung von praktischen Ergebnissen dient (Wissenschaftlicher Rat der Dudenredaktion [Fremdworterbuch, 1990], S. 497). Durch Beschreibung der angewandten Methode kann die Art und Weise des Vorgehens naher erlautert werden. Sie unterstutzt den Mitarbeiter daher bei der Durchfuhrung seiner Aktivitaten, liefert konkrete Anweisungen fur spezielle Vorgehensweisen und hilft dadurch bei der Zielerreichung. Eine Anpassung allgemein anwendbarer Methoden an das Einsatzgebiet der Konzeption interaktiver Medien beinhaltet daher auch die naherer Beschreibung bestimmter Aktivitaten.

1.1.3 Interaktive Medien Interaktive Medien wie Internetapplikationen, Software oder mobile Anwendungen ermoglichen eine Kommunikation zwischen Mensch und computerbasiertem System in Dialogform. Informationen und Services konnen zu beliebigem Zeitpunkt yom Nutzer abgefragt werden, wobei die Selektion des Anwenders in der Regel innerhalb einer vorgegebenen Struktur erfolgt. Umgangssprachlich fallt in diesem Zusammenhang haufig die Bezeichnung »Multimedia«. Allerdings beschranken sich nach enger Definition Multimedia Anwendungen in der Regel auf reine Informationsprasentation. Es findet eine passive Demonstration beliebiger Inhalte statt, auf deren Darstellungsform und -reihenfolge der Benutzer meist keinen Einfluss hat.

Kapitel 1 »Varstudie zum Kanzeptmanagement Madelle 3

Da interaktive Applikationen aber iiber eine reine Informationsprasentation hinaus die Bediirfnisse und Anforderungen des Anwenders stark mit einbeziehen, ist im Folgenden nicht von Multimedia Applikationen sondern von interaktiven Medien oder Interactive Media Anwendungen die Rede. Qualitativ hochwertige Losungen fiir interaktive Medien basieren auf einer intelligenten Interaktionsstruktur, einer schnellen Orientierung des Benutzers innerhalb der Anwendung und einer effektiven Unterstiitzung bei der Erfiillung seiner Aufgaben.

1.1.4 Kreativitat und Innovation Urn eine Innovation zu erzeugen, muss zunachst ein kreativer Prozess vorangegangen sein. Und obwohl der Begriff »Kreativitat« heute selbstverstandlich auch in vielen kunstfremden Gebieten verwendet wird, haftet ihm nach wie vor eine geheimnisvolle, mystische Aura an. Entsprechend viele Definitionsansatze und Erklarungsversuche finden sich in der Psychologie. So wird Kreativitat beschrieben als die Fahigkeit von Menschen, Kompositionen, Produkte oder Ideen gleich welcher Art hervorzubringen, die in wesentlichen Merkmalen neu sind und dem Schopfer vorher unbekannt waren (Vgl. dazu Schlicksupp, Helmut [Ideenfindung, 1989], S. 34). Insbesondere im Bereich der interaktiven Medien erfordert eine kreative Losung yom Erschaffer eine erfolgreiche Kombination analoger und digitaler Aspekte. Urn innovative interaktive Konzepte unter Beriicksichtigung aller relevanter Komponenten zu erarbeiten, miissen daher Leistungen der rechten und linken Gehirnhalfte miteinander kombiniert werden. Wirtschaftliche Kreativitat lasst sich zudem von der kiinstlerischen Kreativitat eines MaIers unterscheiden. 1st von der »wirtschaftlichen Kreativitat« die Rede, so spricht man von der Fiihigkeit des Menschen, neue Produkte, Objekte und Subjekte zu finden und sie in praktischen Erfolg umzusetzen. Es wird bereits ansatzweise klar, dass groBe Unterschiede bestehen zwischen dem relativ einfachen Prozess, kreativ zu sein, und dem unendlich schwierigen Prozess, innovativ zu sein.


Denn Innovation wird als die Entwicklung von etwas Neuem inklusive des sen Markteinfuhrung definiert. Eine Innovation beinhaltet somit die Vermarktung von Kreativitat (Vgl. dazu Hoffmann, Heinz [Kreativitat, 1996], S. 3 und 39). Eine gute, originelle Idee wird demnach nicht nur nach ihrem Neuheitscharakter bewertet, sondern auch nach ihrer potentiellen Brauchbarkeit fur die Zielgruppe.

1.1.5 Konzept Der Begriff »Konzept« entstammt ursprunglich den Literaturwissenschaften. Er bezeichnet den ersten stichwortartigen Entwurf, die erste Fassung einer Rede oder einer Schrift (Vgl. Wissenschaftlicher Rat der Dudenredaktion [Fremdworterbuch, 1990], S. 429). Obertragen auf die Interactive Media Branche bedeutet dies, aufbauend auf nur wenigen grundlegenden Informationen, eine konkrete Anwendung zu konzipieren. Parallel zur inhaltlichen Konzeption verfolgen Designer und Entwickler ihre Ziele. Obwohl das Konzept den Kern eines jeden Interactive Media Projekts darstellt, erDas kann mitunter zu aufreifahrt der Begriff in jedem Unternehmen benden Diskussionen fuhren. eine andere Interpretation. An dieser Stelle wird das Konzept daher relativ umfassend als ein Plan betrachtet, der alle Komponenten beschreibt, die fur die Realisierung einer interaktiven Anwendung erforderlich sind. Dieser Umsetzungsplan kann unter Umstanden nur in den Kopfen beteiligter Mitarbeiter existieren und lediglich zu einem gewissen Teil dokumentiert sein oder alternativ dazu in detailliert ausgearbeiteter Form vorliegen. Die einzelnen Vorgange und Teilschritte, in die eine Konzeption weitergehend unterteilt werden kann, erzeugen bestimmte Zwischenergebnisse. Sie beschreiben die ursprungliche Idee fur die Anwendung immer detaillierter und stellen das Konzept im engeren Sinne dar. Da nach vorangegangener Definition alle kreativen Bemuhungen immer zielgerichtet sein sollen, urn Innovationen entstehen zu lassen, stehen eben diese Ergebnisse und Dokumentationen der Konzeption im Mittelpunkt nachfolgender Betrachtungen.

Kapitel 1 .Vorstudie zum Konzeptmanagement Modell« 5

1.2

Untersuchungsaufbau der Vorstudie 1m Rahmen der Vorstudie wurden zahlreiche Befragungen durchgefiihrt. Die Gesprache fanden in Form strukturierter Interviews satt, einzelne Mitarbeiter ausgewahlter Interactive Media Unternehmen berichteten uber ihre Erfahrungen im Tagesgeschaft.

1.2.1 Qualitatives Interview als Erhebungsmethode Urn insbesondere neue und bisher unbekannte Sachverhalte zu identifizieren, wurde das qualitative Interview als Erhebungsmethode gewahlt. Die Fragestellungen wahrend eines solchen Interviews sind durchweg offen gehalten. Daher gleicht es in der Regel eher einem lockeren Gesprach. Durch die sehr freie Form der Gesprachsfiihrung konnten die Interviewpartner ihre Themenschwerpunkte eigenstandig wahlen. Sie bestimmten dadurch den Fokus des Gesprachs groBtenteils selbst und lenkten es inhaltlich zu den aus ihrer Sicht relevanten Aspekten. Sie betonten ihren eigenen Fokus, boten aber in der Regel daruber hinaus einen Dberblick uber angrenzende Disziplinen und die Arbeit ihrer Kollegen. Zudem bestand fur alle Beteiligte jederzeit die Moglichkeit, durch personliche Interaktion Hintergrunde zu erfragen und Unklarheiten noch vor Ort zu beseitigen.

1.2.2 Gesprachsleitfaden Urn die Interviewgesprache zu dem sehr weitlaufigen und nicht vorhersehbaren Themengebiet inhaltlich zu strukturieren, wurde ein grober thematischer Gesprachsleitfaden zugrunde gelegt. Durch vorbereitete Fragestellungen unterstutzte er eine einheitliche Gliederung der Gesprache, wobei dennoch weitgehend auf einengende Vorgaben verzichtet wurde. Wahrend des Interviews waren sowohl die Reihenfolge als auch die Gestaltung der Fragen flexibel und die Antwortmoglichkeiten des Gesprachspartners unbeschrankt.


E1n1ie Fragestellungen im Gesprich

OrganIsation des Unternehmens _ Nach welcher Organtsatlonsstruktur ist das Unternehmen geglledert? _ Welche Dlsziplinen sind in der Agentur vertreten? Teamaufbau _ Aus welchen Beteillgten setzt sich em Projektteam zusammen? _ Welchen Dlszlphnen enlstammen die Mltarbeiter emes Konzeptteams? _ Wie 1St die Verteltung von Generalisten und Spezlalisten? _ Mit welchen Pramissen betrachten die unterschiedlichen Diszlplinen ein Projekt? _ Welchen Denkmodellen folgen sie? _ Welche Mltarbelter sind wahrend des gesamten Projektes Ansprechpartner? _ Wie viele Konzepter arbelten ublicherweise zusammen? _ Wer trilft Konzeptentscheldungen? Vorgehensweisen und Methoden _ Wie gehen Sie ublicherweise bel der Projektarbelt vor? _ Glbt es Vorgaben fur Arbeltswelsen oder zur Benennung bestimmter Dmge? _ In welche groben Phasen unterteilen Sie ein Projekt? _ In welche emzelnen Arbeltsschntte untertellen Sie die Konzeption? _ Welche groBen Meilensteinergebnisse haben diese Stufen? _ Wle geben Sle ZWlschenergebnlsse an Ihre Teamkollegen welter? _ Welche Tools und Methoden verwenden S,e fur die Konzeptarbeit? _ Welche KreativitatstechOlken setzen Sie em? _ Was wurde Ihnen personllch dIe Arbelt erlelchtern? Kundenkontakt _ W,e oft, In welchem Umfang wird das Konzept dem Kunden prasentiert? _ Hat der Kunde elnes oder mehrere (Grob·) Konzepte zur Auswahl? _ Bnngt der Kunde auch nach erfolgter Konzeption zusatzliche Ideen em? _ Wle begegnen Sle dleser Tatsache? _ Wie bewerten Sie eine Mitarbelt des Kunden wahrend des Konzeptes?

Darstellung (2) .Auszug aus dem Gesprachsleitfaden«

Kapitel 1 .Vorstudie zum Konzeptmanagement Modell- 7

1m Anschluss an den strukturierten Teil der Befragung blieb immer Zeit und Raum fiir eine sehr offene, unstandardisierte Form des Interviews, urn themenbezogene Informationen moglichst umfassend und vollstandig zu sammeln. So lieferten die Gesprache vielfaltige Aussagen zur Konzeption von Interactive Media Losungen mit tiefem Informationsgehalt und hoher Inhaltsvaliditat.

1.2.3 Stichprobenbeschreibung und Durchfiihrung Urn mogliche Interviewpartner fiir die Vorstudie zu identifizieren, wurde zunachst eine Grundgesamtheit geeigneter Unternehmen definiert. Sie setzte sich aus allen Interactive Media Unternehmen zusammen, die in mindestens einer deutschen Niederlassung in ihrem Kerngeschaft Konzeption, Gestaltung und Programmierung von interaktiven Anwendungen beinhalten. Nach Schatzungen des Deutschen Multimedia Verbands (dmmv) e.V., der mitgliederstarksten Vertretung der Multimedia- und Interactive Media Branche in Deutschland und Europa, existierten bereits Ende des Jahres 2000 aile in in Deutschland iiber 3000 sogenannte Multimedia Dienstleister (Vgl. dazu Vichr, Andreas/ Walter, Klaus [Dienstleister, 2000], S. 7).

Aufgrund dieser umfangreichen Grundgesamtheit wurden nach bestimmten Kriterien deutschlandweit einzelne Interactive Media Unternehmen ausgewahlt, deren Mitarbeiter zum Themengebiet Stellung nahmen. Diese Unternehmen positionierten sich zum Zeitpunkt der Studie entweder erfolgreich im kreativen Bereich oder sie arbeiteten nachweislich sehr umsatzstark. Den MaBstab hierzu setzten das Kreativranking der Fachzeitschrift Horizont sowie das New Media Service Ranking des dmmv und der Fachzeitschriften HighText iBusiness, Horizont und Market (Vgl. dazu Horizont Verlag [Kreativranking, 2001] Online in Internet und Horizont Verlag [Umsatzranking, 2001] Online in Internet). Dariiber hinaus verfiigten aile beteiligten Unternehmen iiber langjahrige Erfahrungen in der Entwicklung interaktiver Anwendungen. Zusatzlich zu besonders kreativen und umsatzstarken Unternehmen wurden Interactive Media Unternehmen betrachtet, die aufgrund einer individuellen Schwerpunktsetzung eine Bereicherung fiir die Studie darstellten.

8 Kapitel 1 »Varstudie zum Kanzeptmanagement Madelle

Sie trugen ihren Schwerpunkt beispielsweise in der Konzeption, der redaktionellen Arbeit, entstammten dem Produktdesign oder der klassischen Werbung. Anhand der gesetzten Kriterien fand eine bewusste repdisentative Auswahl nach dem Konzentrationsprinzip statt, es wurden Unternehmen ausgewiihlt, die als besonders charakteristisch und typisch erachtet wurden. Diese Unternehmen erhielten zuniichst eine schriftliche Benachrichtigung, welche die grundlegende Motivation der Untersuchung vorstellte. Nach nur wenigen telefonischen Nachfragen erkliirten sich zweiundzwanzig der dreiBig angeschriebenen Unternehmen gerne zu Interviews bereit. So beteiligten sich unter anderem flinf der zehn umsatzstiirksten sowie vier der zehn kreativsten Interactive Media Unternehmen Deutschlands an der Studie. Diese sehr gute Resonanz kann zwar in einer grlindlichen Planung der Vorstudie begrlindet liegen, eine Erfolgsquote von etwa 73% zeugt aber gleichermaBen von der Aktualitiit und Bedeutsamkeit des Themas. Die Mitarbeiter dieser Unternehmen, die sich schlieBlich zu einem Gespriich bereit erkliirten, stammten aus vielfiiltigen Tiitigkeitsfeldern der Konzeption und nahmen zum Zeitpunkt der Befragung gehobene Positionen ein. So waren an den Gespriichen sechs Geschiiftsflihrer, Standortleiter oder Assistenten der Geschiiftsleitung, sechs Leiter einer Konzeptionsabteilung (» Experience Lead«), sechs Leiter einer Grafikabteilung (»Head of Creation«! »Creative Director«), vier Konzepter, zwei Projektleiter, ein E-Business Berater, ein Qualitiitsmanager (»Process and Quality Manager«) und ein Multimedia Controller beteiligt. Sie verfligten aIle in ihrer Position liber mehrjiihrige Praxiserfahrung und liberblickten aufgrund der gehobenen SteUung zudem aUe wichtigen Strukturen und Prozesse im Unternehmen. Die Interviews dauerten jeweils ein bis zwei Stunden und dienten als PrimiirqueUe flir die Entwicklung eines Standards zum erfolgreichen Konzeptmanagement in interdiszipliniiren Projekten flir interaktive Medien.

Kapitel 1 .Vorstudie zum Konzeptmanagement Modelle 9

2 Die Interactive Media Branche

2.1

Schnittstelle in der Wertschopfungskette Etwa die Halfte aller in der Interactive Media Branche tatigen Unternehmen bezeichnen sich selbst als Multimedia Agenturen. Dies zeigt das Ergebnis einer Studie des Deutschen Multimedia Verbands (dmmv) e.V., deren Grundgesamtheit alle etwa dreitausend deutschen Interactive Media Unternehmen sind, in denen Beschaftigungsverhaltnisse bestehen (Vgl. dazu Giesler, Stephan [Gehaltsspiegel, 2001], S. 27). Da die Bezeichnung »Multimedia « allerdings nach vorangegangener Definition der beabsichtigten Bedeutung nicht vollends gerecht wird, ist im Folgenden von» Interactive Media Unternehmen « die Rede. Sie lassen sich in die Wertschopfungskette interaktiver Medien konkret als Schnittstelle zwischen Content Produktion und Netz-/ Plattformbereitstellung einordnen (Vgl. dazu u.a. Felsenberg, Alexander [Klassifikation, 2000], S. 9f).

Content

Anwendunll-

Netz-/ Plattform-

Produktlon

produktlon

bereltltellunl

Medlenunternehmen

Produzenten

Industrie- und Wirt-

Integratoren

anbleter

schaftsunternehmen

Interactive Media

Online Dienste

Unternehmen

Service Provider

£·Produzenten _ Medlenproduzenten

Telekommunlkations·

_ Systemhauser

Darstellung [3) .Wertschopfungskette interaktiver Medien«

Kapitel 2 -Die Interactive Media Branche« 11

K. Osswald, Konzeptmanagement © Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2003

2.1.1 Content Produktion Die Content Produktion ist In der Wertschopfungskette einem Interactive Media Unternehmen vorangestellt. Medienunternehmen wie Verlage, Filmverleiher und Rundfunksender sowie Industrie- und Wirtschaftsunternehmen produzieren klassische Inhalte fur interaktive Anwendungen beziehungsweise Content im weitesten Sinne. »Content« bezeichnet in diesem Zusammenhang den Gehalt beziehungsweise die Inhalte einer interaktiven Anwendung. Da der Content, den Industrie- und Wirtschaftsunternehmen produzieren, kein Medieninhalt, sondern vielmehr ein Wirtschaftsgut ist, nutzen die Unternehmen interaktive Medien als zusatzlichen Vertriebsweg. Wirtschaftsunternehmen stell en dabei den groRten Teil der Auftraggeber fur Interactive Media Dienstleister dar (Vgl. Felsenberg, Alexander [Klassifikation, 2000], S. 9).

2.1.2 Anwendungsproduktion Die Anwendungsproduktion, der auch Interactive Media Unternehmen zugehorig sind, gliedert sich in der Wertschopfungskette zwischen Content Produktion und Netz- und Plattformbereitstellung ein. Produzenten oder Integratoren realisieren Anwendungen und binden die Inhalte der Content Produktion ein. Sie bieten ihren Kunden Dienstleistungen wie Beratung, Programmierung, Grafikerstellung, Medienintegration und Service. Interactive Media Unternehmen leisten hingegen komplette Kommunikationslosungen in elektronischen, interaktiven Medien. Ihr Angebotsspektrum ist umfassender als das der Produzenten. Wahrend Systemhauser technologieorientiert arbeiten und StandardKomplettlosungen fur Hard- und Software bieten, leisten Interactive Media Unternehmen daruber hinaus eine individuelle User Interface Entwicklung und damit die Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Anwender und computerbasierter Losung. Ihr Full Service Angebot umfasst in der Regel strategische Beratung, Konzeption, Realisation, Integration in bestehende Software Infrastruktur, inhaltliche Betreuung, Feedback, Marktforschung, Medienplanung und weitere Dienstleistungsangebote. Einen wichtigen Stellenwert nimmt in diesem Zusammenhang immer der Anwender und seine Interaktion mit der Anwendung ein.

12 Kapitel 2 »Die Interactive Media Branche«

2.1.3 Netz- und Plattformbereitstellung Unternehmen, welche die Netz- und Plattforminfrastruktur bereitstellen, sind in der Wertschopfungskette einem Interactive Media Unternehmen nachgestellt. Sie integrieren die jeweilige Anwendung in das entsprechende Medium. Zu dieser Unternehmensgruppe zahlen Telekommunikationsanbieter, die das Netzwerk bereitstellen, Online Dienste, die den Zugang zum Internet herstellen, und Service Provider, die im Rahmen des Hosting das Aufbewahren und Speichern von Inhalten und Anwendungen auf Speichermedien anbieten (Vgl. Felsenberg, Alexander [Klassifikation, 2000], S. 12).

2.2

Rasche Entwicklung der Branche Mitte der neunziger Jahre etablierte sich die Interactive Media Branche in Deutschland, deren Basismedium auch heute noch das Internet ist. Auf den ersten Blick schienen die Firmen zentrale Organisationsprobleme in den Griff zu bekommen, mit denen groge Unternehmen seit Jahrzehnten kampfen. Sie wiesen trotz vergleichsweise geringer Gehalter eine sehr hohe Mitarbeitermotivation auf, organisierten den ArbeitsabWir hahen Wehseiten lauf ohne Durchfiihrung von Kontrollgestaltet his tief in die mechanismen und funktionierten hierarNacht. Ein Kollege hat chielos (Vgl. Kiihl, Stefan [Erfahrungen, mehrere Wochen unter dem Jrisch geschlafen. 2001], S. 152). In den darauffolgenden Jahren wuchs die Branche mit sehr groger Geschwindigkeit und relativ unkontrolliert. Aus Firmen, die urspriinglich aus fiinf bis zehn Personen bestanden, entwickelten sich groge und komplexe Organisationen mit einem Vielfachen an Mitarbeitern. Nach Schatzungen des Deutschen Multimedia Verbandes (dmmv) e.V. verdoppelte sich in den Jahren 1997 und 1998 die Anzahl der Interactive Media Unternehmen deutschlandweit innerhalb von nur zwei Jahren auf 1500 Dienstleister. Dieser »Spirit« kam einer Sekte ziemlich nah.

Kapitel 2 -Die Interactive Media Branche« 13

Von 1997 auf 1998 entstanden iiber siebentausend neue ArbeitspHitze. 1m Jahr 2000 lag die durchschnittliche GraBe der etwa dreitausend deutschen Interactive Media Unternehmen bei dreiBig festangestellten Mitarbeitern. Die umsatzstarksten Unternehmen beschaftigten mehrere hundert Personen (Vgl. Giesler, Stephan [Gehaltsspiegel, 2001], S. 35). Aufgrund dieses unsagbaren und raschen Wachstums und in Anlehnung an Entwicklungen in den USA gingen auch in Deutschland immer mehr Unternehmen an die Barse. Trotz der zunachst groBen Gewinne verlieBen bereits in dieser Zeit viele Mitarbeiter der ersten Generation »ihr« Unternehmen, weil es nicht mehr die gleiche Intensitat, Spontaneitat und Kreativitat bieten konnte wie in der Griinderzeit. »Danach war der Familienkult schlagartig verflogen ... in der ganzen Branche entstand diese Ellenbogenmentalitat«, urteilen Beteiligte (Zitiert nach Beier, Markus [GoldDie Idee stirbt, dass ein Unternehmen rausch, 2001]). auch basisdemokratisch funktionieren kann. Das sehr starke Wachstum der Branche Heute ist man nur noch eine erfolgte in nur wenigen Jahren. Dber Spie/puppe von 80% der jetzt befragten Unternehmen Aktienbrokern. wurden erst innerhalb der vergangenen zehn Jahre gegriindet. In der relativ kurzen Zeit ihres Bestehens entwickelten die Interactive Media Unternehmen intern und parallel zum Tagesgeschaft sinnvolle und effektive Vorgehensweisen. Die aus verschiedenen angrenzenden Branchen entliehenen Methoden wurden miteinander kombiniert, soweit als maglich an die Bediirfnisse und Gegebenheiten der Interactive Media Konzeption angepasst und organisch weiterentwickelt. Unternehmensiibergreifende Standards zur Planung, Durchfiihrung und zum Management der Vorgange im Rahmen einer Interactive Media Konzeption wurden bisher noch nicht vorgestellt.


2.3 Aktuelle Marktentwicklungen Seit einer geraumen Zeit verlangt der Markt nicht mehr vornehmlich nach marketingorientierten Losungen, wie es in den vergangenen Jahren der Fall war. Stattdessen steht immer starker die Entwicklung komplexer Applikationen und die Konzeption intelligenter Anwendungen im Vordergrund der Projekte fur interaktive Medien. Eine umfassende Studie des Deutschen Multimedia Verbands e.V. bestatigt den verstarkten Fokus der dienstleistenden Unternehmen auf entsprechende Marktsegmente. Waren es im Vorjahr 54%, die noch im Sektor »Werbung, Kommunikation und Marketing« aktiv waren, so sind es in diesem Jahr nur noch 37%. Deutlich angestiegen ist hingegen die Bedeutung des E-Commerce Segments mit 23 % im Vergleich zum Vorjahr mit 13% (Vgl. dazu Giesler, Stephan [Gehaltsspiegel, 2001], S. 28).

Inhalte Nachrichten 12%

E-Commerce 23%

Werbung Kommunikation Marketing 37%

anderes 28% Darstellung [4) .Hauptgeschattsfelder der Unternehmen.

Kapitel 2 »Die Interactive Media Branche« 15

Parallel zu den Marktentwicklungen weg von der Werbung hin zu komplexen technologischen L6sungen verandert sich das Selbstverstandnis der Interactive Media Branche. So prasentiert sich das Gras der Unternehmen nicht mehr als Multimedia Agentur sondern als E-Business Dienstleister, »Enabler« oder »Interactive Media Integrator«. Diese Benennungen erinnern stark an Systemhauser und Softwareentwickler, was der interdisziplinaren und kreativen Arbeit der Unternehmen leider oft nicht gerecht wird. An diesem Beispiel wird bereits deutIich, dass die Branche nach eigenen Definitionen verlangt. Da das Leistungsspektrum der Interactive Media Unternehmen allerdings nach wie vor stark voneinander abweicht und eine individuelle Positionierung fiir die Unternehmen von groRer Wichtigkeit ist, sollten zumindest innerhalb der Unternehmen die Begrifflichkeiten eindeutig geklart werden. So dass freie Projektmitarbeiter und neu Beschaftigte sich rasch mit dem Unternehmen und ihrer Position identifizieren k6nnen. Wenn man die Rechtsformen der befragten Unternehmen betrachtet, so nehmen sie mit nur wenigen Ausnahmen aIle die Rechtsformen »Gesellschaft mit beschrankter Haftung« (GmbH) und »Aktiengesellschaft« (AG) ein. Branchenweit nehmen fast vier von fiinf Interactive Media Unternehmen die Rechtsform GmbH ein (Vgl. Giesler, Stephan [Gehaltsspiegel, 2001], S. 32). Die durchschnittIiche Arbeitszeit in der Interactive Media Branche liegt seit 2001 bei fiinfzig bis sechzig Stunden pro Woche. Zwischen den Arbeitszeiten der Angestellten auf unterschiedlichen Positionen bestehen dabei kaum Unterschiede, in der Geschaftsleitung hingegen betragt die durchschnittIiche reale Wochenarbeitszeit sechzig Stunden (Vgl. Schneller, Anne [Arbeitsmarkt, 2000] Online in Internet). Diese Zahlen k6nnen aufgrund der eigenen Befragungsergebnisse bestatigt werden, die eine durchschnittliche Arbeitszeit von 53,75 Stunden ergaben. Viele Mitarbeiter fiihren diese unverhaltnismaRig langen Arbeitszeiten unter anderem dar auf zuriick, dass in den Unternehmen notwendige Standards zur Dberpriifung des Projektfortschritts fehlen. »Konzeptmanagement« liefert einen ersten Vorschlag zur unternehmensiibergreifenden Standardisierung der Prajektplanung, -steuerung und -iiberwachung.


andere

3%

oHG 2%

BGB/ BbR

4%

Aktiengesellschaft (AG) 12% GmbH 79%

Darstellung [5] »Rechtsformen der Unternehmen«

2.4

Positionierung der Unternehmen Interactive Media Unternehmen lassen sich in drei Unternehmenstypen mit unterschiedlicher Ausrichtung unterteilen. Dabei werden Unternehmen mit ausgepragter Frontend Orientierung (Designstarke), Unternehmen mit Backend Orientierung (Technologiestarke) und Generalisten unterschieden. Wie der Darstellung [6] entnommen werden kann, positioniert sich ein GrofSteil der befragten Unternehmen generalistisch und bietet Full Service Leistung an. Aufgrund dieser Positionierung k6nnen die entsprechenden Unternehmen bei Akquisitionen eine breite Prasenz zeigen.


Individuelle Schwerpunktsetzung

9%

Generalisten mit Backend Orientierung 18%

Frontend Orientierung 23%

Generalisten 27%

Generalisten mit Konzeptorientierung 23%

Darstellung [6) .Unternehmenspositionierung«

2.4.1 Frontend Orientierung Bei der Digitalisierung kompletter Wertschopfungsketten besetzen Interactive Media Unternehmen mit Frontend Orientierung vor allem die Kompetenzgebiete User Interface Entwicklung und Content. Strategieteil und Beratung obliegen dann in der Regel den klassischen Consulting Unternehmen. Die Mitarbeiter konzipieren vorwiegend Komponenten wie die Navigation, Kommunikation und Gestaltung einer Anwendung und sind stark in ihrem Kreativpotenzial gefordert. Unternehmen mit ausgepragter Frontend Orientierung entstammen haufig klassischen Designbereichen wie der Werbung oder dem Produktdesign. Sie driicken Strategien visuell aus, haufig unter dem Motto »Form follows Emotion« . Etwa 23% der befragten Unternehmen positionieren sich in diesem Sektor.

2.4.2 Backend Orientierung Unternehmen mit ausgepragter Backend Orientierung sehen die Wertschopfung des originaren Kundengeschafts hauptsachlich und mitunter ausschlieRlich im technologischen Bereich. Ihr Kerngeschaft besteht aus Beratung des Kunden und Auftraggebers hinsichtlich seiner Positionierung und strategischen Weiterentwicklung im Sektor interaktiver Medien und Technologieeinbindung.

18 Kapitel 2 -Die Interactive Media Branche«

Diese Unternehmen lassen sich zwischen Systemhaus und Agentur einordnen, wobei sie sehr viel mehr mit Systemhiiusern verwandt sind als mit grafisch orientierten Unternehmen. Backend orientierte Dienstleister sind bemiiht, das Kundengeschiift in erfolgreiche Losungen umzusetzen und in enger Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber neue Miirkte zu erschliefSen. Etwa 18% der befragten Unternehmen mochten sich zukiinftig in diesem Sektor positionieren. Zum Zeitpunkt der Befragung verfiigten sie allerdings noch iiber einen unterschiedlich stark ausgepriigten generalistischen Ansatz.

2.4.3 Generalisten 1m Unterschied zur Frontend und Backend Orientierung sind die meisten Unternehmen eher als Generalisten positioniert. Sie stellen in der Regel keine klaren Kernkompetenzen heraus, sondern bieten Full Service Leistung. Fast 70% der befragten Unternehmen positionierten sich zum Zeitpunkt der Befragung in diesem Sektor, sechs davon als reine Generalisten und vollig ohne die Herausstellung bestimmter Kompetenzbereiche. Vier der Unternehmen betonten trotz generalistischer Ausrichtung ihren Fokus auf das Backend, fiinf weitere Unternehmen setzen ihren Fokus auf Kreativkonzepte. Die Full Service Unternehmen mit Kreativkonzept Orientierung legten neben einem ausgefallenen Design, einer intelligenten Navigation und einer perfekten technischen Umsetzung ihr Hauptaugenmerk auf ein kreatives und zukunftsweisendes Konzept. Fernab jeder Massenproduktion geht es diesen Unternehmen vor aHem darum, mit jeder Anwendung etwas Einzigartiges und Unverwechselbares zu schaffen. Da eine intelligente Idee im technischen, konzeptionellen, redaktionellen oder grafischen Bereich entstehen kann, verringert die Fokussierung eines dieser Bereiche die Anzahl potentieller Ideen. Die Positionierung als generalistisches Unternehmen, das keine der beteiligten Disziplinen in den Fordergrund schiebt, stellt daher vermutlich die beste Voraussetzung fiir die Entwicklung innovativer Konzepte dar.


2.4.4 Individuelle Schwerpunktsetzung Da die Projekte fiir interaktive Medien sehr viele Tatigkeitsbereiche umfassen, ist das Angebot der Full Service Leistung in dieser Branche immer schwieriger umsetzbar. Der erhohte Druck durch ein erweitertes Produktspektrum erfordert von den Unternehmen zunehmend die Herausstellung von Kernkompetenzen (Vgl. dazu Rose, Christina [Full Service, 2001], S. 1). Zwei der befragten Unternehmen positionieren sich daher auf dem Markt durch eine individuelle Schwerpunktsetzung. Sie stellen die Tatigkeitsbereiche Redaktion beziehungsweise Informationsarchitektur klar in den Vordergrund ihrer Bestrebungen.

2.5

Organisationsstrukturen Das rapide Wachstum der Branche in den neunziger Jahren schlug sich in der Griindung zahlreicher Niederlassungen und in Mitarbeiterwachstumsraten von iiber 100% nieder. Mit steigender Komplexitat der Arbeits- und Entscheidungsprozesse fand daher die Hierarchie auch Einzug in Interactive Media In den Anfangen Unternehmen. Die Arbeitsablaufe, die sich urspriinglich in den relativ kleinen konnten Interactive Media Unternehmen Teams leicht per Zuruf koordinieren lieBen, erforderten plotzlich eine exakte auf Hierarchien innerhalb Definition von Zustandigkeiten, eine des Unternehmens, nachhaltige Delegation und die Ausbilauf starre Abteilungsgrenzen und Regelwerke verzichten. dung von Geschaftsbereichen. Unternehmen mit urspriinglich wenigen Mitarbeitern entwickelten sich zu GroBunternehmen mit zahlreichen Abteilungen und Kompetenzzentren. In der Praxis lassen sich funktionale und divisionale Organisationen sowie Teamorganisation und verschiedene Mischformen identifizieren.


Divisionale Organisation

9%

Teamorganisation 27% Funktionale Organisation 36%

Mischformen 27% Darstellung (7) -Organisationsstrukturen der Unternehmen«

2.5.1 Funktionale Organisation 36% der befragten Interactive Media Unternehmen verftigen tiber eine funktionale Organisationsstruktur, welche die Mitarbeiter nach ihrem Tatigkeitsschwerpunkt in verschiedene »Competence Center« gruppiert. Diese Einheiten verrichten jeweils gleichbleibende Tatigkeiten und unterteilen dadurch den Arbeitsprozess in verschiedene, nacheinander ablaufende Arbeitsschritte. Die Darstellung [8] zeigt beispielhaft einige Tatigkeitsschwerpunkte auf und kann durch andere wie Branding, System- und Webdevelopment, Implementierung oder Kommunikation erganzt werden.

Darstellung (8) -Funktionale Organisationsstruktur«

Kapitel 2 -Die Interactive Media Branche- 21

Die funktionale Organisation fordert durch die tiitigkeitsbezogene Zusammenfiihrung der Mitarbeiter einen sehr intensiven fachlichen Austausch, der einer intern en Fortbildung gleichkommt. Den einzelnen Tiitigkeitsbereichen liisst sich allerdings in den meisten Fiillen keine bestimmte Disziplin zuordnen, da mehrere unterschiedliche Fachbereiche an einem Competence Center beteiligt sein konnen. In der beispielhaften Darstellung kann der Kompetenzbereich »Creation« ebenso technisch orientierte Mitarbeiter beschiiftigen, wie er sich in anderen Unternehmen auf inhaltliche und grafische Konzeption beschriinkt. Eine riiumliche Trennung der einzelnen Competence Center kann dazu fiihren, dass ein Projekt diese Competence Center nacheinander durchliiuft. Einzelne Arbeitsschritte werden dann innerhalb der jeweiligen Bereiche separat bearbeitet. Nach Abschluss der Arbeiten erfolgt eine Dbergabe an die nachfolgende Organisationseinheit. In der Praxis zeigen einige Extrembeispiele funktionale Organisationen, welche die verschiedenen Einheiten sogar in unterschiedlichen Gebiiudeetagen platzieren. In den vergangenen Jahren hat sich allerdings gezeigt, dass Entwicklung, Umsetzung und erfolgreiche Implementierung von interaktiven Losungen eine enge Verzahnung der einzelnen Bereiche erfordert. Nur so konnen Know How und Umsetzungskompetenz integriert zur Verfiigung gestellt werden. Aufgrund des sehr hohen Abstimmungs- und Betreuungsaufwands nach erfolgter Dbergabe werden daher auch in funktionalen Organisationen vermehrt kleine interdiszipliniire Teams gebildet, die Projekte eigenstiindig umsetzen und die strenge riiumliche Trennung der Disziplinen aufheben.

2.5.2 Divisionale Organisation 9% der befragten Unternehmen, insbesondere solche mit mehreren Niederlassungen und einem breit gefiicherten Tiitigkeitsfeld, verfiigen iiber eine divisionale Organisationsstruktur, die das Leistungsspektrum des Unternehmens produktbezogen in verschiedene » Units« unterteilt. Diese Units betreuen in der Regel ein konkretes Geschiiftsfeld und konnen je nach Leistungsumfang des Unternehmens belie big ergiinzt werden.


Darstellung (9) .Divisionale Organisationsstruktur«

1m vorliegenden Beispiel bedeutet dies: Wahrend die Mitarbeiter der E-Communication Unit Internetprojekte bearbeiten, die einen Schwerpunkt auf Content und Design setzen, konzipieren die Teams der E-Business Unit applikationslastige Anwendungen mit hohem Programmieranteil. Innerhalb der jeweiligen Unit findet in der Regel Teamarbeit statt. Generell ermoglichen divisionale Organisationsstrukturen eine sehr kompetente Kundenbetreuung, da die Mitarbeiter der einzelnen Units liber spezifisches Fachwissen zu den Produkten und liber entsprechende Kenntnis im technischen Bereich verfligen.

2.5.3 Teamorganisation Eher kleine und kreativ arbeitende Interactive Media Unternehmen mit bis zu zwanzig Mitarbeitern verfligen oftmals liber eine reine Teamorganisation. Sie organisieren ihr Tagesgeschaft projektbezogen in sehr flexiblen Gruppenstrukturen. Die Kommunikation findet vorwiegend durch Selbstabstimmung statt, Koordinationsaufgaben werden als Gruppenaufgabe wahrgenommen. Dabei legen die Beteiligten haufig sehr groBen Wert darauf, dass keine klassischen Unternehmensstrukturen eingeflihrt werden, die jedem Mitarbeiter einen fest definierten Zustandigkeitsbereich zuteilen. Vielmehr setzt sich der Mitarbeiterstamm aus Spezialisten verschiedener Disziplinen zusammen, die ihren Kompetenzbereich im nachsten Projekt selbst unter Berlicksichtigung der eigenen Fahigkeiten mitbestimmen.

Kapitel 2 .Die Interactive Media Branche. 23

Darstellung (10) »Teamorganisation«

Wahrend kleine Unternehmen III Gruppenstrukturen arbeiten, weil aIle Projektbeteiligten in einem Raum Platz finden, gehen auch viele grofSe Unternehmen den Schritt zuriick zu den Arbeitsformen der Griindungszeit. So verfiigen 27% der befragten Unternehmen iiber eine reine Teamorganisation, obwohl die meisten Organigramme der Unternehmen eine funktionale Organisation abbilden. Diese Unternehmen haben in den vergangenen Jahren festgesteIlt, dass der Koordinationsaufwand mit steigendem Wachstum einer funktionalen Organisation zu hoch wird. Zudem konnte belegt werden, dass das Bediirfnis der Mitarbeiter zu diszipliniibergreifendem Austausch wesentlich geringer ist als das zu fachinternem. Es kann daher davon ausgegangen werden, dass die Mitglieder eines interdisziplinaren Teams das Gesprach zu FachkoIlegen ohnehin suchen und daher eine raumliche Gruppierung projektbezogener Teams effektiver ist.

2.5.4 Mischformen Weitere 27% der befragten Unternehmen verfiigen schliefSlich iiber Mischformen der vorgesteIlten Organisationsstrukturen. Diese basieren interessanter Weise aIle auf einer funktionalen Organisation. Die eher tatigkeitsbezogene funktionale Organisation erfahrt hierbei Kombinationen mit Gruppen oder Units, die sich auf bestimmte Produkte, spezieIle Branchen oder wichtige Kundenunternehmen spezialisiert haben. Anhand der nachfolgenden Darstellung [11] lassen sich relevante Kombinationsgruppen der funktionalen Organisation mit anderen Organisationsformen erkennen.

24 Kapitel 2 .Die Interactive Media Branche«

Funktionale Orlanisation [Tlti&kelt)

Teamorpnisation [Projekt]

Interdlsziplinare Teams betreuen projektspezifisch einen

Team 1 _ Team 2

-

oder mehrere Auftraggeber. Tiitigkeitsbezogene

-

Fachwissen. urn bei Bedarf ihre Umsetzungskompetenz

I

Competence Center beglerten dlese Teams mit ihrem

Team 3

In das Projekt mit elnzubnngen.

DIvisionaie Orpnisation [Produkt]

I

-

. eine konkrete Produktrelhe fij r KundenakQuise.

New Media

Produktbezogene Umts sind in der Verantwortung liir

_ Mobile Computing

Konzeption. Umse tzung und Verkauf verantwortlich. 1m

_ Product Development

Rahmen der PrOjektarbert Wlrd dleses Kernteam durch Mltarbelter der tiitJgkeltsbezogenen Competence Ce nter erganzl

Divisionale Orlanlsation [Bra nche]

Spezlelle Branchengruppen bearbelten Projekte fur

_ Finanzdlenstleistung

Auftraggeber bestimmter Markte. Sie ubernehmen

_ Handel! Industrle

Aufgabenberelche wie Anforderungsdefimtion und

_ Communications! Media

Kundenbetreuung. da sie uber umfangreiche Branchenkenntms verfiigen und beg leiten die Competence Center mit Ihrem Spezialwissen.

Divisionale Orpnisation [Kunde]

Kundenbezogene Unrts schaffen die Moglichkert.

_ UllIt liir Gro8kunde 1

Bestandskunden mrt gro6em Auftragsvolumen elne

- Unrt fUr Gr06kunde 2

besondere Betreuung zukommen zu la ssen. In den

_ Unit liir Gr06kunde 3

einzelnen Arbeitsschrrtten werden dlese Umts durch Mltarberter der Comp etence Center unterstiitzt.

Darstellung [11] »Mischformen der Organisationsstrukturen«


2.6

Tatigkeitsfelder in Interactive Media Unternehmen Wenn man die Arbeitsschritte und die zu erledigenden Aufgaben im Projektverlauf eines Interactive Media Unternehmens betrachtet, lassen sich kommunikations-/ konzeptionsnahe und technologienahe Tatigkeitsfelder unterscheiden. Zudem existieren einige Querschnittskompetenzen, die fur die Herstellung und den Service rund urn interaktive Produkte Einsatz finden. 1m Folgenden wird auf grundlegende Kompetenzfelder eingegangen, die fur die Konzeption von interaktiven Anwendungen relevant sind.

2.6.1 Kommunikations- und konzeptnahe Tatigkeitsfelder Konzeption Das Aufgabengebiet der Konzeption umfasst den Entwurf interaktiver Anwendungen. In rein technologisch orientierten Systemhausern ubernimmt der Konzepter dabei lediglich die Weiterentwicklung von Anregungen des Auftraggebers sowie die Definition und Konkretisierung der Ziele und Inhalte. Auch in Interactive Media Unternehmen, die ihren Schwerpunkt eindeutig auf Informationsarchitektur oder Backend Entwicklung legen, ermittelt der KonzepDer erste Schritt, der bei uns ter die Kundenanforderungen in Form heilig ist ... die freie eines Grobkonzepts und bricht sie anHerangehensweise ... die schlieRend auf ein detailliertes produkeigentliche Ideenfindung ... tionsorientiertes Feinkonzept herunter. In findet in anderen einigen der befragten Unternehmen beUnternehmen oftmals gar spricht der Projektmanager sogar bereits nicht statt. in ersten Briefinggesprachen sehr detaillierte Bestandteile der Anwendung mit dem Kunden. Die Konzeptarbeit besteht in diesen Interactive Media Unternehmen mit eher technischer Schwerpunktsetzung ausschlieRlich aus einer Verfeinerung bereits vereinbarter Funktionalitaten. Sollen innovative Konzepte entstehen, beginnt die konzeptionelle Arbeit allerdings wesentlich fruher. Denn urn sinnvolle Konzeptvorschlage zu erarbeiten, mussen mitunter 'auch die Anforderungen des Auftraggebers hinterfragt werden.


Haufig wird beklagt, dass Bewerber auf eine Stellenausschreibung stark abweichende Vorstellungen yom Aufgabengebiet eines Konzepters haben. Dber 90% der Bewerber sehen demnach ihren Aufgabenbereich in Feinkonzept und Projektmanagement, was fur Projekte mit Technologieorientierung durchaus zutreffend sein kann. Zur Entwicklung innovativer Konzepte ist allerdings eine etwas andere Schwerpunktsetzung erforderlich. In Werbeagenturen entwickeln beispielsweise sogenannte »Top Kreative« erste Ideenkonzepte, die einer Marketingaktion zum Erfolg verhelfen. Dass in der Interactive Media Branche ein Titel fur diese Tatigkeit fehlt, kann darauf hinweisen, dass diese hoch kreative Aufgabe von mehreren Mitarbeitern und unterschiedlichen Disziplinen ausgefuhrt werden sollte. Design Das Tatigkeitsfeld Design umfasst die gestalterische Entwicklung und Umsetzung interaktiver Anwendungen. Hier wird die Verbindung der medialen Darstellungsformen Text, (Bewegt-) Bild und Ton zu einem interaktiven Gesamtprodukt geschaffen. Der Kompetenzbereich des Designers hat sich allerdings in den letzten Jahren im Vergleich zur Entwicklung ergonomischer Oberflachen stark erweitert. Insbesondere an der Entwicklung der Navigationslogik und an der Optimierung der Bedienbarkeit einer interaktiven Anwendung ist der Designer stark beteiligt und nimmt dadurch unter Umstanden einen entscheidenden Einfluss auf Funktionalitat oder inhaltliches Konzept der Anwendung. Redaktion Der Redakteur verfasst Content Bestandteile der zu entwickelnden Anwendung und erstellt redaktionelle Beitrage fur Online/Offline Angebote. Nach allgemeingultigem Verstandnis formuliert er Texte und bereitet Bildmaterial mediengerecht auf. Die Inhalte erscheinen als Artikel oder Teil einer Datenbank in einem interaktiven Angebot. Die Redakteurin eines Medienunternehmens, das den eigenen Schwerpunkt auf maRgeschneiderten »Custom Made Content« und »Corporate Content« setzt, beschreibt das eigene Aufgabengebiet daruber hinaus allerdings wesentlich umfangreicher. Demnach zahlen zum Komplettangebot einer professionellen und eingespielten Online Redaktion Recherche, Textredaktion, Schlussredaktion, Projektmanagement, Bild- und Audioredaktion.


Nach einer erfolgten Veroffentlichung der interaktiven Losung wird das resultierende Feedback ausgewertet und fur die Generierung neuen Contents genutzt. Mogliche Aufgaben konnen daruber hinaus Content Akquisitionen, Lizenzierung und Integration sein.

Information Broking Der Information Broker recherchiert im Auftrag eines Kunden bestimmte Fragestellungen und Themen in Online/Offline Datenbanken und Bibliotheken. Haufig verwendete Berufsbezeichnungen sind Lektor, Researcher, Analyst oder Strategic Planer. Insbesondere die Bezeichnung Strategic Planer wird in der Praxis allerdings haufig auch mit dem Tatigkeitsfeld Konzeption in Verbindung gebracht. Der Konzepter ubernimmt dann Aufgaben des Information Brokers, insbesondere wenn der Konzeption kein Competence Center fur Consulting zur Beratung des Kunden vorgeschaltet ist.

2.6.2 Technologienahe Tatigkeitsfelder Projektmanagement Der Projektmanager zeichnet sich verantwortlich fur die gesamte Koordination und Abwicklung einer Produktion fur interaktive Medien. Er bildet die Schnittstelle zwischen Kunde und Produktionsteam. Obwohl zahlreiche Berufsbezeichnungen existieren, benennen die Mitarbeiter diese Kernkompetenz in der Praxis vornehmlich mit Projektleiter oder Projektmanager. Zusatzlich zu den umfangreichen Management und Controlling Aufgaben ubernimmt der Projektleiter haufig auch inhaltliche, konzeptionelle Tatigkeiten. Der grofSe Vorteil seiner Beteiligung an der Konzeption liegt darin, dass die Kundenberatung durch den Projektleiter in der Regel gut und realistisch erfolgt. SchliefSlich verantwortet er im weiteren Projektverlauf die erfolgreiche Umsetzung der Konzeption. Er muss sowohl die technische Machbarkeit der erarbeiteten Losung uberwachen, als auch eine zuverlassige Zeit- und Budgeteinhaltung gegenuber dem Kunden garantieren. Beteiligt sich der Projektleiter inhaltlich an der konzeptionellen Arbeit, wird das Ergebnis demnach zumindest realistisch ausfallen. Allerdings stellt sich die Frage, ob es sich urn eine innovative Losung des Ausgangsproblems handelt.


Daher wird an dieser Stelle von einer Kombination der kreativen und der iiberwachenden Tatigkeiten abgeraten. Denn zur optimalen Ausiibung dieser beiden Tatigkeiten sind unterschiedliche Kompetenzen erforderlich und beide Tatigkeiten beanspruchen dariiber hinaus einen hundertprozentigen Einsatz. Die zwangslaufig entstehende Doppelbelastung bei einer Obernahme beider Kompetenzbereiche durch eine einzige Person spricht somit gegen eine konzeptionelle Beteiligung des Projektmanagers. Zudem sollte es schwierig sein, auf dem Arbeitsmarkt potentielle Mitarbeiter zu identifizieren, die beide Disziplinen in angemessener Form beherrschen. Programmierung 1m Rahmen der Programmierung erfolgt die Umsetzung der Konzepte fiir interaktive Medien durch Programmiersprachen und Autorensysteme. Der Programmierer iibernimmt hierbei die Verantwortung fiir eine erfolgreiche Zusammenfiihrung der Ergebnisse aus den Tatigkeitsfeldern Konzeption und Design zu einer lauffahigen Anwendung sowie fiir eine technische Realisierung und Optimierung der Applikation. Die technischen Spezialisten erst nach erfolgter Konzeption und User Interface Entwicklung am Projekt zu beteiligen, stellt allerdings eine Vorgehensweise dar, wie sie vornehmlich in streng eingehaltenen funktionalen Organisationen Verwendung findet. Aus gutem Grund sind statt dessen viele Unternehmen bemiiht, die technische ebenso wie die grafische Sichtweise moglichst friih in die Konzeptionsarbeit zu integrieren. Nur auf diese Weise konnen innovative Losungen entstehen, die sich zuverlassig und verbindlich kalkulieren lassen. Insbesondere, wenn man den steigenden Komplexitatsgrad betrachtet, vor dem sich technische Innovationen bewegen.


2.7

Kreativitit im Unternehmen 2.7.1 Die kreative Personlichkeit Die gesamte Interactive Media Branche lebt insbesondere von der Kreativitat und Innovationsfahigkeit ihrer Mitarbeiter. Urn im Rahmen der Mitarbeiterauswahl eine kreative Personlichkeit zu erkennen, sollte man daher die Personlichkeitsmerkmale des Gegenubers, seine Eigenschaften und Einstellungen beobachten. In der Praxis achten Personalrekruten daher haufig darauf, dass die Bewerber interdisziplinar denken konnen. Einige kreativ tatige Unternehmen definieren bestimmte Kernwerte, die einen optimalen Mitarbeiter ausmachen - Eigenschaften, uber die kreative Menschen in der Regel verfugen. Dazu zahlen unter anderem eine offene und aufgeschlossene, aber dennoch kritische Haltung gegenuber der Umwelt, die Loslosung von konventionellen und traditionellen Anschauungen sowie die Vorliebe fur Neues und fur komplexe Situationen. Diese beispielhaften Merkmale einer kreativen Personlichkeit stellen Rechercheergebnisse der Vorstudie dar und konnen wichtige EntscheiDie beste Voraussetzung dungskriterien fur die Personalrekrutiedafur, immer wieder neue rung sein. Daruber hinaus existieren MafSstiibe zu setzen, zahlreiche weitere typische Kreativitatssind Mitarbeiter, merkmale (Vgl. u.a. Schlicksupp, Helmut die sich durch Erfahrung, Know How und aufSer[Ideenfindung, 1989], S. 36). gewohnliche Kreativitiit Dennoch beseitigt eine gemeinsame Welauszeichnen. lenlange noch keine » Bereichsdenke «. Jeder Mitarbeiter fallt seine Entscheidungen aus der individuellen Sicht seiner Disziplin. Daher stellt die Weiterbildung in fremden Fachbereichen eine ebenso wichtige Voraussetzung fur die kreative interdisziplinare Arbeit dar, wie die Fortbildung innerhalb der eigenen Disziplin. Eine Weiterbildung in Seminaren und Fortbildungsveranstaltungen erfolgt in den Unternehmen momentan allerdings hauptsachlich durch Eigeninitiative der Mitarbeiter.


2.7.2 Intensive Kommunikation In Interactive Media Projekten und insbesondere bei Teamorganisationen erfahren die einzelnen Mitarbeiter eine sehr starke Einbindung in die Entscheidungsprozesse. Daruber hinaus mussen zu treffende Entscheidungen immer zwischen den beteiligten Disziplinen abgestimmt werden. Wahrend des kompletten Projektverlaufs ist daher eine intensive Kommunikation zwingend notwendig. In der Praxis findet der Austausch uber verschiedene Kanale statt. So konnen wochentliche Statusmeetings, Aufgabenlisten, die von allen Teammitgliedern gep£legt werden, und aktuelle Gesprachsprotokolle fur einen relativ standardisierten Informationsaustausch sorgen. Insbesondere in der Anfangsphase eines Projektes sollten daruber hinaus wochentliche Jour Fixe durchgefuhrt werden, in denen das weitere Vorgehen besprochen wird. Diese regelmaBigen Treffen verbessern das Klima im Team und schaffen die Basis fur eine gute Zusammenarbeit. Parallel dazu klaren Absprachen auf Zuruf spontan auftretende Unklarheiten, wahrend projektubergreifend durchgefuhrte Meetings der unternehmensubergreifenden Informationsubermittlung dienen. Mogliche Themen solcher Treffen konnen die Ereignisse der vergangenen Woche, geplante Aktionen der nachsten Zeit, Veroffentlichungen des Unternehmens oder der Status bei verschiedenen Wettbewerben sein. Hinsichtlich der unternehmensinternen Kommunikation lassen sich die Mitarbeiter grundlegend in zwei Kommunikationstypen klassifizieren. Man unterscheidet dabei den kollegialen yom egoistischen Typ, wobei der kollegiale Typ bereits uber die Voraussetzungen fur eine offene Kommunikation verfugt, wahrend der Egoist nur zu seinem eigenen Vorteil handelt (Vgl. dazu Bullinger, Hans-Jorg [Mitarbeiter, 1996], S. 192). Obwohl die Mitarbeiter in Interactive Media Unternehmen aufgrund sorgfaltiger Personalakquise bereits groBtenteils dem kollegialen Typ zuzuordnen sind, kann eine zusatzliche Unterstutzung der Kommunikation fur die Kreativitat forderlich sein. So wird in einem der befragten Unternehmen in regelmaBigen Abstanden ein interner »Award« ausgeschrieben. Dieser yom Unternehmen organisierte Wettbewerb solI Mitarbeiter dazu animieren, die ausgefallenste und innovativste Interactive Media Losung ausfindig zu machen und einzureichen. Der Gewinner des Awards wird mit einem geeigneten Preis ausgezeichnet.


Fur die unterschiedlichen Formen der Kommunikation benotigen die Mitarbeiter letztendlich auch geeignete Platze, die aufgrund ihrer Einrichtung und Abgeschirmtheit eine effektive Kommunikation ermoglichen. In der Praxis existieren daher geeignete Besprechungsraume, Teamraume oder flexibel angelegte Arbeitsplatze, die ein mobiles Arbeiten ermoglichen.

2.7.3 Zwischenmenschliche Beziehungen Der Bereich der zwischenmenschlichen Beziehungen hat haufig den grofSten Einfluss auf die Kreativitat innerhalb eines Unternehmens (Vgl. dazu auch Bullinger, Hans-Jorg [Mitarbeiter, 1996], S. 195). Daher investieren konzeptorientierte Unternehmen sehr viel in die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter, urn die Kreativitat intern bewusst zu fordern. So stehen in vielen Unternehmen Angebote wie Fitnessraum, Ruheraum oder Buffet bereit, die unentgeltlich genutzt werden konnen. Eines der befragten Interactive Media Unternehmen mit ausgepragter Konzeptausrichtung beschaftigte einige Zeit einen »Feel Good Manager«. Dieser kummerte sich ausschliefSlich urn das Wohl der Mitarbeiter, indem er insbesondere fur neue Kollegen personlicher Ansprechpartner war und regelmafSig Angebote zu privaten Aktivitaten machte. Leider wurde diese Vollzeitstelle bereits nach sehr kurzer Dauer aus Kostengrunden wieder eingestellt. Das kurze Auftauchen und schnelle wieder Verschwinden des Feel Good Managers zeugt als nur ein Beispiel davon, dass es nicht immer sinnvoll sein kann, bestimmte Aufgaben, Tatigkeiten und Zustandigkeitsbereiche auf einen konkreten Menschen zu vereinen. Hatten mehrere Mitarbeiter gemeinsam die Rolle des Feel Good Managers ubernommen und hatten sie jeweils zu einem gewissen Teil zur Erfullung seiner Aufgabe beitragen, gabe es ihn vermutlich he ute noch.

2.7.4 Kreativitat durch Fi.ihrung Da die Stimmung im direkten Arbeitsumfeld eine wesentliche Voraussetzung fur innovatives und kreatives Verhalten ist, sollte im Unternehmen eine moglichst angenehme und angstfreie Atmosphare herrschen (Vgl. dazu auch Bullinger, Hans-Jorg [Mitarbeiter, 1996], S. 196).

32 Kapitel 2 »Die Interactive Media Branche-

Ein GeschaftsfUhrer nennt den relativ hohen Zeitdruck, der aUgemein in der Branche herrscht, als groBten Angstfaktor der Beschaftigten. Er betont die Wichtigkeit, insbesondere kreativ arbeitende Mitarbeiter von diesem Druck zu befreien. Daher soUte die Zeitplanung klar von der kreativen Arbeit getrennt werden, indem ein typischer Projektmanager kreativ im Umgang mit Teams und Kunden agiert, aber nicht selbst kreativ tatig ist (Vgl. dazu auch Vichr, Andreas in einem Interview von Screen Business Online. Kowalczyk, Stefan [Projektmanagement, 2001], S. 40). Eine weitere Moglichkeit, Freiraume fur Kreativitat durch mehr Zeit zu schaffen, besteht darin, die Arbeitnehmer von Routinearbeiten zu entlasten. Insbesondere die kreativ arbeitenden Mitarbeiter der befragten Unternehmen auBerten den Wunsch nach Methoden, Tools und Dokumentationsvorlagen, die bereitgestellt werden, urn haufig wiederkehrende Vorgehensweisen zu erleichtern und dementsprechend zu beschleunigen. Eine dieser zeitsparenden Komponenten stellt der Statusbericht dar, in dem sich alle Beteiligten uber gefasste Entschlusse und laufende Anderungen informieren konnen. Durch die Definition konkreter Ergebnisdokumente und die Zuteilung von Zustandigkeiten lasst sich Doppelarbeit vermeiden. Neue Teammitglieder konnen sich schneller und umfassender in das Projektgeschehen und den Status vorangegangener Aktivitaten einarbeiten. Urn das Team durch Empathie zusatzlich zu motivieren, sollten der Projektund die Abteilungsleiter als Teil des Teams auftreten. Auf diese Weise beteiligen sie sich aktiv an der Problemlosung und unterstutzen das Team dabei, gegensatzliche Zielsetzungen zu verfolgen (Vgl. dazu auch England, Elaine/ Finney, Andy [Managing, 1999], S. 233).


3 Projekte fur interaktive Medien

Wenn man die Entwicklungen der vergangenen Jahre auf die Zukunft projiziert, so werden die Projekte fur interaktive Medien immer umfangreicher und komplexer. Das Verhaltnis zwischen kleinen und hoch budgetierten Projekten soUte aber dennoch im Unternehmen moglichst ausgewogen bleiben, da sie sich nachweislich gegenseitig befruchten. Wahrend Gro~projekte wichtige Kunden an das Unternehmen binden, verschaffen die eher kleineren Projekte den Mitarbeitern Spa~ an der Arbeit und die Moglichkeit, Ungewohnliches auszuprobieren. Die Motivation der Mitarbeiter bleibt so auf einem hohen Niveau, gleichzeitig profitieren gro~ere Projekte von den gesammelten Erfahrungen im Neuland. Da die Arbeit der Interactive Media Unternehmen fast ausnahmslos projektorientiert verlauft, solI ein Konzeptmanagement Modell zur Projektplanung und -steuerung entwickelt werden. Nach der DIN-Norm 69 901 kann jede Aufgabe als Projekt bezeichnet werden, die einen definierten Anfang und ein definiertes Ende besitzt und den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren fur jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhangigen Teilvorgange erfordert (Vgl. Schifman, Richard/ Heinrich, Gunther [Projektmanagement, 2000], S. 51). Ubertragen auf die Interactive Media Branche bedeutet dies, in einem vorgegebenen Zeitraum eme Anwendung fur interaktive Medien zu konzipieren und zu realisieren.

3.1

Der Projekterfolg

In der einschlagigen Literatur lassen sich vier Faktoren ausmachen, die den Erfolgsgrad von Interactive Media Projekten bestimmen. Die Gro~en Kosten, Zeit, Qualitat und Quantitat bilden hier ein magisches Viereck. Es ist nicht moglich, eine der Gro~en zu verandern, ohne dass dies durch eine der anderen Gro~en kompensiert wird.

Kapitel 3 .Projekte fur interaktive Medienc 35


Das magische Viereck lehnt sich an das magische Dreieck aus dem klassischen Projektmanagement an und wurde lediglich urn die Dimension Quantitiit erweitert, unter welcher der Umfang einer Losung beziiglich Inhalt und Funktionalitiit zu verstehen ist (Vgl. dazu auch Sander, J.I Scheer, A.-W. [Engineering, 1996] Online in Internet). In zahlreichen Gespriichen mit Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete wird die Quantitiit hingegen als ein mogliches Projektziel unter vielen definiert und nicht als einer der Hauptfaktoren, die den grundlegenden Projekterfolg beeinflussen. Nach Aussage einiger Mitarbeiter nehmen Termin, Budget und Qualitat etwa diesel be Wichtigkeit ein. Insbesondere Projektleiter he ben allerdings hervor, dass Kunde und Projektausrichtung das Verhaltnis zwischen dies en einzelnen Faktoren stark beeinflussen. So legen technisch orientierte Auftraggeber erfahrungsgemaB sehr groBen Wert auf Qualitat, wahrend in werblichen Bereichen Ein Projekt oftmals die zeitliche Komponente eine wichtigere Rolle spielt. Der Fokus auf eifur interaktive Medien ist dann erfolgreich, nen dieser Faktoren wird demnach zu Projektbeginn gesetzt. wenn aile Beteiligten der Anwender, der Auftraggeber, Ais den haufigsten Grund fiir ein graviedas dienstleistende rendes Projektscheitern nennen viele Unternehmen und Mitarbeiter eine fehlende Dokumendie beteiligten Mitarbeiter tation bei sich andernden Kundenanmit dem Ergebnis spriichen. Innerhalb der Kundenunterzufrieden sind. nehmen erschweren zudem komplexe Entscheidungsstrukturen verbindliche Absprachen und Zusagen. Durch unzureichende Kommunikation innerhalb des Teams konnen sich daraus resultierende Terminverzogerungen weiter nachteilig entwickeln. So fiihrt beispielsweise das Verschweigen auftretender Probleme durch beteiligte Mitarbeiter oder die Fehleinschatzung der eigenen Leistung zu einer fehlerhaften Zeit-, Budget- und Ressourcenplanung.

36 Kapitel 3 »Projekte fur interaktive Medien«

Erfol&sfaktoren

Mess&roBen

Endkundenzufriedenherr

_ erhbhter Traffic (messbar durch ZahlplxellO Frames, Unique Visits, Erfassung der abgerufenen KII obytes) _ positives Feedback _ erfolgreiche Usablhty· und Akzeptanztests

Kundenzufriedenhert

_ Einhaltung der Timing - und Budgetvorgaben _ Erreichen der strateg Ischen und operativen Ziele In Form von gesbegenem Kundenpr olit, erhOhtem Zugnff oder erhOhtem Bekanntheitsgrad des Unternehmens

DlenstJelsterzufnedenheit

_ Gewinn Wlchtiger Wettbewerbe und Awards _ erfolgrelche Poslbonlerung In Kreabvra nklngs _ positives Feedback in Akquisen _ offentJiche Akzeptanz _ lange Kundenbezi ehung

Mltarbeiterzufrledenheit

_ Zufriedenhelt mit der eigenen Arbelt _ poslbve Beurtellung durch fachbe zogene Vorgesetzte _ positives Feedback durch Kunden und En dkunden

Darstellung [12] »Erfolgsfaktoren und geeignete MessgroBen«

Nach Ergebnissen der Vorstudie ist der Erfolg eines Projektes in erster Linie von einer guten Kommunikation innerhalb des Teams und der sozialen Kompetenz der Mitarbeiter abhangig. Friihzeitige interdisziplinare Arbeit, ein klar definiertes Projektziel und ein qualifiziertes Projektmanagement ermoglichen einen reibungslosen Projektablauf und erhohen dadurch die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektabschlusses.

Kapitel 3 .Projekte fur interaktive Medien« 37

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass ein Projekt erfolgreich verlauft, wenn die zu Projektbeginn definierten Ziele erreicht werden. So ist ein Projekt dann erfolgreich, wenn alle Beteiligten zufrieden sind und die Qualitat der Losung und die Termin- und Kostenziele insgesamt positiv bewerten. Neben den projektbezogenen kunden- und endkundenabhangigen Zielen existieren dabei iibergeordnete Ziele, die das bearbeitende Team und das ausfiihrende Unternehmen mit dem Projekt anstreben. Die Angaben der Darstellung [12] stellen eine inhaltliche Verdichtung verschiedener Ergebnisse der qualitativen Vorstudie dar. Verschiedene Methoden zur Kontrolle der Zielerreichung werden an dieser Stelle lediglich genannt und nicht im Detail erlautert, da sie zum GroBteil Bestandteil der Erfolgsmessung sind, die nicht im Rahmen der Konzeption, sondern erst nach erfolgter Realisierung durchgefiihrt wird. Allerdings lasst sich auch hier deutlich erkennen, dass ein erfolgreiches Projekt sowohl den Benutzer und den Auftraggeber als auch das Interactive Media Unternehmen und die Teammitglieder zufrieden stellt. Streben der Dienstleister und dessen Mitarbeiter ein innovatives Konzept an, bedarf es mitunter mutiger Kunden, die sich auf Experimente und ungewohnliche Losungen einlassen. Urn sich als Unternehmen gegeniiber potentiellen spateren Kunden nachhaltig als innovativer Interactive Media Anbieter zu positionieren, gehort daher in einigen Fallen auch die Courage, Standardprojekte abzulehnen. Denn bereits eine gezielte Kundenauswahl und -akquise kann zum Bestandteil eines innovativen Projektes werden.

3.2

Arbeitsorganisation innerhalb eines Projektes 3.2.1 Das Team Die Theorie der Teamarbeit basiert auf der Annahme, dass eine Gruppe von Menschen in einer bestimmten Zeiteinheit ein groBeres MaB geistiger Leistung erbringen kann, als diesel ben Personen wahrend der gleichen Zeit in Einzelarbeit (Vgl. dazu Hoffmann, Heinz [Kreativitat, 1996], S. 115).

38 Kapitel 3 .Projekte fOr interaktive Medien«

Wird also zur Bearbeitung eines Projektes ein Team zusammengestellt, so iibernimmt eine Gruppe aus mehreren Personen yom Beginn des Projektes bis zu dessen Abschluss fiir das entstehende Produkt die Verantwortung. Das Team durchHiuft gemeinsam mit dem Produkt verschiedene Entwicklungsstufen. Diese Vorgehensweise eignet sich insbesondere fiir Produkte, deren Erzeugung eine intensive Kommunikation und Interaktion zwischen vielen Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete erfordert, und ist somit fiir die Entwicklung innovativer Interactive Media Produkte pradestiniert. Auch im Interesse der Arbeitszufriedenheit, der Kreativitat und der Leistungsmotivation sollten insbesondere hoch qualifizierte Mitarbeiter in eine dezentralisierte Kommunikationsstruktur, wie es das Tea~ eine ist, eingeordnet werden.

3.2.2 Zusammenstellung des Teams 1m Allgemeinen geht man davon aus, dass eine Projektgruppe den Umfang von acht Personen nicht iibersteigen sollte. Nach Aussage der befragten Spezialisten bestehen typische Projektteams aus etwa drei bis zehn Personen. Sie betreuen das Projekt von Beginn bis zum Projektabschluss. Bei Bedarf komplettieren weitere Fachkompetenzen dieses Kernteam wahrend des Projektverlaufs. Bei sehr umfangreichen Interactive Media Projekten kann die Anzahl der Teammitglieder auf bis zu hundert oder mehr Personen ansteigen. Dabei reflektiert das Profil der meisten Projektgruppen ein hohes MaB an fachspezifischem Know How, welches im Zuge immer kiirzer werdender Innovationszyklen auch parallel in mehrere Projekte eingebracht werden kann. In zu groBen Projektgruppen beeintrachtigt allerdings der notwendige Kommunikations- und Abstimmungsaufwand die Effizienz der Projektarbeit. Eine intelligente Zusammenstellung der Projektteams erfordert die Beriicksichtigung zahlreicher Einflussfaktoren. Eine Unterstiitzung in diesem Bereich kann enorm zur Bildung erfolgreicher Mitarbeiterkombinationen beitragen. Daher werden im Folgenden einige Anregungen zur kompetenten Teambildung gegeben.

Kapitel 3 .Projekte fur interaktive Medien. 39

Generalist versus Spezialist Die Mitarbeiter in Interactive Media Unternehmen verfugen in der Regel uber sehr verschiedene Sichtweisen, insbesondere da sie sehr unterschiedlichen Disziplinen entstammen. Aufgeschlossenheit ist in diesem Zusammenhang die beste Eigenschaft, die ein Mitarbeiter in die Teamarbeit mit einbringen kann. Spezialisierte Fachkompetenzen sollten daher nicht in das Kernteam integriert werden. Trotz ihres umfassenden Fachwissens und der oft langjahrigen Erfahrung sind sie aufgrund ihrer starken Fokussierung eher ungeeignet fur eine effektive Teamarbeit. Sie sollten stattdessen eher zeitweilig als Berater konsultiert werden, wenn aktueller Bedarf besteht. Personlichkeit und charakterliche Eigenschaften Neben dem Ausbildungshintergrund spielen immer auch die Personlichkeit der Mitarbeiter und ihre charakterlichen Eigenschaften eine entscheidende Rolle fur die Teamzusammenstellung. Setzt sich ein Projektteam beispielsweise aus mehreren dominanten Personen mit hoher Entscheidungsfreudigkeit zusammen, erscheinen Konflikte zwischen den Teammitgliedern unausweichlich. Eine harmonische Verteilung der fur einen reibungslosen Projektverlauf erforderlichen Eigenschaften kann absehbare Auseinandersetzungen und Projektverzogerungen fruhzeitig vermeiden. Urn Personlichkeit und charakterliche Eigenschaften mehrerer Personen einheitlich zu erfassen, wurde in den sechziger Jahren das DISG® Profil entwickelt. Es stellt eine Moglichkeit dar, initiative, dominante, stetige und gewissenhafte Charaktereigenschaften zu identifizieren. Das Modell basiert auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und bietet neben der Einschatzung des Gegenubers die Moglichkeit zu vertiefter Selbsterkenntnis sowie der Bestatigung und gegebenenfalls der Infragestellung des eigenen Selbstbildes. Dies wiederum ermoglicht eine tiefere Menschenkenntnis und eine nachhaltige Optimierung der Kommunikation (Vgl. dazu u.a. Wagner, Hardy [DlSG, 2000]). Grundlegend unterscheidet das DISG® Profil vier voneinander abweichende Charaktertypen. Bei der Bewertung der eigenen Personlichkeit steht allerdings nicht die Zuteilung zu einer dieser Gruppierungen im Mittelpunkt, sondern vielmehr die Erkenntnis, welche der Eigenschaften in welchem MaRe und wie miteinander kombiniert eigene Personlichkeitsstrukturen ausmachen. Damit ist das System weit komplexer, als es zu nachst den Anschein hat.

40 Kapitel 3 »Projekte fOr interaktive Medien«

DISG(t Profll Typ D (dominant) Personen, die vorwiegend dem D·Typ entsprechen, sind durchsetzungsfahig, risikoberelt, entscheidungsfreudig, konsequent und dlrekt. Sle treten melst etwas autontar auf und ubernehmen gerne das Kommando. Typ I liOitlativ) I·Typen sind teamfahig und kommunikativ, knupfen gerne Kontakte und unterhalten andere Menschen. Sie konnen andere mitrelBen und begeistern und zeichnen sich durch Optlmismus und Vielseitigkeit aus. Typ S (stetlg) Personen des Typs S sind sympathisch, hilfsberelt, loyal·konservatlv, bestandig und geduldig. Sle entwlckeln In der Regel ein spezielles Konnen und halten slch gerne an elnmal festgelegte Arbeltslaufe. Typ G (gewissenhaft) G·Personen sind qualitatsbewusst und streben nach PerfektlOn. Sie hlnterfragen krillsch, analysleren und konzentneren Sich auf Fakten. Auch sie nehmen gerne einmal deflnlerte Arbeltsablaufe an, wenn diese qualitativ hochwerltge ErgebOisse gewahrlelsten.

Darstellung (13) »Pers6nlichkeitstypen«

Das DISG® Profil erfasst sowohl den Personlichkeitstyp, den ein Mensch nach augen zeigt, als auch den innen liegenden. Auf diese Weise zeugen die durchzufiihrenden Tests von den Charaktereigenschaften, die der Betreffende beispielsweise in seinem Berufsfeld nach augen tragt ebenso wie von sehr eigenen, nicht prasenten Personlichkeitsmerkmalen. Beide Aussagen konnen unter Umstanden gleich oder ahnlich sein, in vielen Fallen unterscheiden sie sich allerdings voneinander.

Kapitel 3 »Projekte fiir interaktive Medien« 41

Expertenteam versus heterogenes Team In nur sehr wenigen Unternehmen iibernehmen Expertenteams die Konzeption innerhalb eines Projektes. Dann erarbeiten mehrere oder sogar einzelne Mitarbeiter einer Disziplin relativ eigenstandig die Grundstruktur der Losung. Das Konzept entstammt in einem solchen Fall beispielsweise einer kleinen Gruppe von Konzeptern. Es entstehen inhaltliche Ansatze, die vielfaltige Informationen in eine Struktur ordnen, so dass dem Endnutzer eine Orientierung im System leicht WIt. Eine solche Vorgehensweise erscheint sinnvoll, solange Kundenanforderungen lediglich umgesetzt werden sollen und keine zusatzliche, kreative Problemlosung erforderlich ist. Die GeDie Uberlegungen fahr einer solchen Vorgehensweise liegt kreisen um Usability, allerdings darin, dass getroffene Entscheidungen weiter vorangetrieben wertechnische Machbarkeit, den, ohne sie zu hinterfragen. Denn die ansprechende Asthetik meisten Konzepter weisen beispielsweise und Innovation. aufgrund ihrer generalistischen Ausrichtung insbesondere im technischen Bereich Welche Disziplin hat die groRere Schwachen auf. Zudem kann im zundende Idee? Voraus keine Aussage dariiber getroffen werden, welche Disziplin die kreativsten Ideen produzieren wird. Sie sind stattdessen haufig Ergebnis eines Phanomens, das man als »Synergie« bezeichnet. Die Synergie der interdisziplinaren Teamarbeit ist dadurch gekennzeichnet, dass die Wirksamkeit mehrerer miteinander verbundener Faktoren groRer ist, als eine einfache Addition erwarten lassen wiirde. Sollen visionare Konzepte entstehen, sollte demnach ein Team aus Personen zusammengestellt sein, die zumindest aus verschiedenen Fachbereichen stammen. So setzt sich ein typisches heterogenes Team aus relativ wenigen, aber sehr verschiedenen Mitarbeitern zusammen. Neben einem Projektleiter beteiligen sich moglichst alle Disziplinen, die das inhaltliche, grafische und technische Konzept erarbeiten. Urn die Heterogenitat der Gruppe und damit mogliche Synergieeffekte weiter zu steigern, sollten sich die Mitglieder eines heterogenen Teams nicht nur durch Ausbildung und berufliche Tatigkeit, sondern auch durch weitere Merkmale wie Alter, Geschlecht oder hierarchische Herkunft voneinander unterscheiden. Da unterschiedliche Projektaufgaben sowohl eine andere Arbeitsweise als auch eine abweichende personelle Zusammensetzung erfordern, liegt zunachst

42 Kapitel 3 .Projekte fur interaktive Medien.

die Vermutung nahe, dass es sinnvoll sein kann, komplette Teams wahrend des Projektverlaufs auszutauschen. So eignen sich Expertenteams eher fur die Bearbeitung analytischer Aufgaben, wahrend heterogene Teams vorwiegend in kreativen Projektphasen eingesetzt werden. Erfahrungen mit der funktionalen Organisation in Interactive Media Unternehmen haben allerdings gezeigt, dass der Kommunikationsaufwand bei einer strengen Obergabe der bisher erarbeiteten Zwischenergebnisse an ein neues Team unverhaltnismaBig hoch ist. Daher sollte ein interdisziplinares Kernteam das gesamte Projekt phasenubergreifend betreuen und lediglich durch wechselnde zusatzliche Mitarbeiter zu einem heterogenen Team oder einem Expertenteam erganzt werden.

Communication Team versus Rollenverteilung Die Zusammenstellung eines Projektteams kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Insbesondere Unternehmen, die nach der Teamorganisation strukturiert sind, vertrauen auf die Annahme, dass ein eingespieltes Team effektiver zusammen arbeitet, als eine speziell fur das Projekt zusammengestellte Konstellation - ganz nach dem Motto »Never change a winning team«. Solche interdisziplinaren Communication Teams bestehen aus 25 bis 35 Personen und betreuen eigenstandig mehrere Kunden. In der Regel sind sie auf Themenschwerpunkte oder Produktlinien des Unternehmens spezialisiert und konnen so ihre Umsetzungskompetenz direkt in die Projekte einbringen. Die Erfahrungen vergangener Projekte flieBen direkt in neue Produkte ein. Dem entgegen befurwortet eine projektspezifische Rollenverteilung, dass die Verantwortlichkeiten fur jedes Projekt neu verteilt werden. Sie ist gleichermaBen in kleineren als auch in sehr groBen Unternehmen praktizierbar. Zu Projektbeginn werden dann zunachst die zur Bearbeitung erforderlichen Kompetenzbereiche definiert und im Anschluss daran mit konkreten Mitarbeitern besetzt. So lassen sich die vorhandenen Aufgaben innerhalb eines Projektes ganz individuell nach entsprechenden Fahigkeiten der Mitarbeiter verge ben. Diese Vorgehensweise ermoglicht, dass der heutige Screendesigner unter Umstanden im nachsten Projekt die Rolle des Projektleiters ubernimmt. Insbesondere in sehr kleinen Unternehmen haben die Mitarbeiter dadurch ein hohes Mitspracherecht, welche Rollen sie einnehmen mochten. Mit wachsender GroBe des Unternehmens werden die Rollen allerdings vermehrt durch den Projektleiter verge ben.

Kapitel 3 .Projekte fUr interaktive Medien« 43

Das Zusammenarbeiten mehrerer Personen uber einen langeren Zeitabschnitt fuhrt nachweislich zu einer eingespielten Organisation der Gruppe und zu einem besseren gegenseitigen Verstandnis. Allerdings kann die langer andauernde Zusammenarbeit einer unverandert bestehenden Gruppe auch zu Konformitat und Starrhe it fuhren. In gleichbleibenden Teams gehen demnach viele nutzliche Synergieeffekte verloren, welche von flexibel zusammengestellten Teams ideal genutzt werden konnen. Eine Anforderung an ein Vorgehensmodell fur die Entwicklung innovativer Interactive Media Konzepte stellt daher die Bereitstellung detaillierter Rollenbeschreibungen dar, die eine flexible Vergabe von Zustandigkeiten unterstutzen.

3.2.3 Organisation des Teams In vielen Unternehmen arbeiten die Teammitglieder raumlich voneinander getrennt in verschiedenen statischen Buros und an fest installierten Computern. Die Neubildung eines Projektteams hat daruber hinaus keinen Umzug der Mitarbeiter zur Folge. Diese Unternehmen stell en den Teams allerdings in der Regel fur groRere Projekte uber einen langeren Zeitraum Raume zur Verfugung, urn die interne Kommunikation zu unterstutzen.

Eine echte Alternative zu dieser Vorgehensweise stellt die Arbeit in Projektinseln dar, in denen das komplette Projekt erarbeitet wird. Die Teammitglieder sitzen fur den Zeitraum des Projektes raumlich zusammen und kommunizieren dadurch standig. Durch ihre riiumliche Nahe gleicht sich das unterschiedliche Vokabular der verschiedenen Disziplinen wahrend der praktizierenden Teamarbeit relativ schnell an. Da ein GroRteil der Kommunikation im direkten Gesprach stattfindet, eignet sich diese Lasung allerdings insbesondere fur niederlassungsubergreifende Projektarbeit nicht. Mit virtueller Teamarbeit konnten die befragten Unternehmen bisher nur bei kleinen TeamgroRen positive Erfahrungen sammeln. Diese zeigten, dass das Management groRerer Gruppierungen einen zu hohen Aufwand im Verhaltnis zum erzeugten Nutzen erfordert. Demnach lassen sich momentan Gruppen mit mehr als zwanzig Mitgliedern rein virtuell nicht mehr koordinieren. Einer der entscheidendsten Grunde fur das bisherige Misslingen der computergestiitzten virtu ellen Zusammenarbeit ist nach Aussage der Spezialisten das Fehlen adaquater Softwarelasungen, die nicht ausschlieRlich inhaltliche, sondern dariiber hinaus auch emotionale Kommunikation ermaglichen. 44 Kapitel 3 .Projekte fur interaktive Medien«

Allerdings lasst sich vermuten, dass sich virtuelle Arbeitsformen in den kommenden Generationen durchsetzen werden. Die virtuelle Teamarbeit kann dann ermoglichen, dass aIle Mitarbeiter niederlassungsiibergreifend als ein Pool betrachtet werden, aus dem zur Ressourcenplanung geschopft wird. Unternehmen mit ausgepragter Backend Orientierung praktizieren bereits standortiibergreifende, virtuelle Projektarbeit erfolgreich. Allerdings sind in diesen Projekten die Facetten der Interdisziplinaritat noch relativ eingeschrankt. Entweder beteiligen sich ausschlieBlich Expertenteams aus den Bereichen Technologie und Management an der Zusammenarbeit oder es existiert eine sehr umfangreiche und detaillierte Prozessdefinition, an die aIle Beteiligten verpflichtend gebunden sind. Es ist Aufgabe der Interactive Media Branche, intelligente Ansatze zur virtuellen kreativen Zusammenarbeit zu entwickeln und geeignete internetbasierte Losungen zu schaffen. Neben einigen bereits existierenden »CSCW« (Computer Supported Cooperative Work) und »Groupware« Anwendungen befinden sich momentan sehr interessante Konzepte in der Entwicklung, die eine virtue lIe Teamarbeit effektiv und umfassend unterstiitzen und fordern.

3.3

Etablierte Vorgehensmodelle

Bei der Betrachtung iiblicher Vorgehensweisen innerhalb eines Projektes falIt auf, dass in vielen Interactive Media Unternehmen die Konzeptentwicklung sehr unstrukturiert und eher ad hoc stattfindet. Die Teams arbeiten insbeson-

dere im kreativen Bereich ohne vorgegebeMedia System Design nes Regelwerk und in jedem Projekt lebt von der Wechselwirkung unterschiedlich. Das Problem einer fehlenzwischen den Fachbereichen den Standardisierung ist in der Branche Wirtschaft, Informatik allgemein bekannt. Viele am Konzept und Design ... beteiligten Mitarbeiter, insbesondere aus konzeptorientierten Unternehmen, auBern daher den Wunsch nach einem definierten Arbeitsplan, der durch die Bereitstellung eines Rahmenwerks mehr Platz fiir Kreativitat schafft. Diese geforderte Struktur kann durch den Einsatz eines Vorgehensmodells gewahrleistet werden.

Kapitel 3 »Projekte fur interaktive Medien« 45

Ein solches Vorgehensmodell beschreibt detailliert alle wichtigen potentiellen Aktivitaten, Ergebnisse, Meilensteine, beteiligte Rollen und ihre Abhangigkeiten voneinander. Es dient somit der direkten Unterstiitzung bei Planung und Durchfiihrung von Projekten. Allerdings eignen sich bereits existierende, vorwiegend aus der Softwareentwicklung stammende Modelle kaum fiir eine direkte Obertragung auf die Arbeitsprozesse in Interactive Media Unternehmen, ... Daruber hinaus da sie sich fast ausschlieBlich auf technokonnen aber immer auch logische Aspekte beziehen. Disziplinen wie Psycho logie, Architektur oder Zukunftsforschung Diese Vorgehensmodelle sind fiir viele Aufgaben, insbesondere im gestalterischen eine grope Rolle spielen. und wirtschaftlichen Bereich, nicht ausgelegt. Bei einer Softwareentwicklung steht die Konzeption eines (software-) ergonomischen Backends im Vordergrund, dem eventuell anschlieBend Graphical User Interfaces hinzugefiigt werden. Diese bestehen in der Regel aus Standard Betriebssystemkomponenten und unterstiitzen Bedienbarkeit und Usability einer Losung in keiner Weise. 1m Bereich der interaktiven Medien hingegen bedingen sich Technik, Marketing und User Interface Entwicklung gegenseitig und sollten daher auch parallel entwickelt werden. Die zu losende Aufgabe lautet nicht mehr Softwareentwicklung, sondern Media System Design. Zahlreiche Disziplinen und Fachbereiche beteiligen sich gleichberechtigt an der Entwicklung digitaler Anwendungen - mit dem Ziel, erfolgreiche interaktive Losungen zu schaffen. Die entstehenden Konzepte beriicksichtigen zahlreiche Rahmenbedingungen und Umgebungsvariablen der Anwendung. So steht der spatere Anwender im Zentrum der Betrachtungen und angrenzende Systeme werden beriicksichtigt. Urn die Zusammenarbeit der verschiedenen beteiligten Disziplinen zu planen und zu koordinieren, beschreiben einige wenige Veroffentlichungen branchenspezifische Vorgehensmodelle. 1m Folgenden wird auf einige ausgewahlte Theorien eingegangen, die sich auch in der Praxis wiederfinden.

46 Kapitel 3 »Projekte fOr interaktive Medien«

3.3.1 Wasserfallmodell zur Multimedia Entwicklung Das etablierte Wasserfallmodell unterteilt herkommliche IT-Projekte in einzelne Phasen, die in der Regel sequenziell nacheinander abgearbeitet werden. Der nachste Entwicklungsschritt beginnt erst, wenn die vorherige Aktivitat bereits abgeschlossen ist (Vgl. dazu u.a. Spillner, Andreas [W-Modell, 2001] Online in Internet). In der Praxis wenden nach eigener Angabe uber achtzig Prozent der befragten Unternehmen das Wasserfallmodell an. Eine genauere Betrachtung der Vorgehensweise lasst allerdings erkennen, dass nahezu alle Projektphasen zu gewissen Teilen parallel verlaufen und nie stringent eingehalten werden. Die einzelnen Phasen gehen flieBend ineinander uber und sind im Projektverlauf nicht klar voneinander zu trennen. Das Vorgehensmodell zahlreicher Unternehmen basiert demnach auf einem Wasserfallmodell, das sich aus uberlappenden Phasen zusammensetzt. Darstellung [14] beschreibt beispiel haft ein der Theorie entnommenes Wasserfallmodell, das fur den Einsatz im Rahmen einer Interactive Media Entwicklung optimiert wurde (Vgl. dazu auch Strauss, Roy [Managing, 1997], S. 94f). Trotz der Anpassung des Modells an Gegebenheiten der Interactive Media Branche, insbesondere durch eine starke Oberlappung der einzelnen Phasen, orientieren sich die Benennungen der einzelnen Phasen doch sehr stark am Vokabular der Softwareentwicklung.

Ananlysis and Planning Design Implementation

Maintenance and Support (ongoing) Time Darstellung (14) .Wasserfallmodell zur Multimedia Entwicklung«

Kapitel 3 .Projekte fUr interaktive Medien« 47

So bezieht sich zwar der Begriff »Maintenance« auf die Pflege und Weiterentwicklung einer computerbasierten Anwendung, der Begriff »Design« hingegen meint nicht die Entwicklung und Ausgestaltung grafischer User Interfaces sondern vielmehr das rein technologisch orientierte Softwaredesign. Andere Anforderungen an ein Vorgehensmodell zur Planung von Interactive Media Projekten sind mit diesem Modell annahernd erfiillt. Die Parallelisierung verschiedener Phasen basiert auf der Annahme, dass sich jedes Projekt fiir interaktive Medien in gewisser Weise von allen vorangegangenen unterscheidet. Der Grad der Uberlappung, die Dauer einer jeden Phase und die Bedeutsamkeit der verschiedenen Phasen variieren in Abhangigkeit der jeweiligen Anforderungen und Rahmenbedingungen des aktuellen Projektes. In der Theorie wird dariiber hinaus die Ahnlichkeit des Vorgehens bei der Konzeption von Online und Offline Anwendungen unterstrichen. Der groBe Unterschied der Entwicklungsprozesse liegt in der Bedeutsamkeit der Pflege bei Online Projekten. Nach einer Veraffentlichung, dem Launch der interaktiven Lasung, ist das Internetprojekt noch nicht beendet, da zu jeder Zeit die Maglichkeit und Notwendigkeit besteht, Anderungen und Verbesserungen vorzunehmen. Eine fiir Interactive Media Entwicklungen typische und im Rahmen der Qualitatssicherung wichtige Vorgehensweise, namlich die Entwicklung von Prototypen, wird in diesem Modell allerdings nicht beriicksichtigt.

3.3.2 Stufenmodell zur Multimedia Entwicklung Das nun vorgestellte, speziell fiir Online und Multimedia Softwareentwicklung ausgearbeitete Vorgehensmodell basiert ebenfalls auf dem Wasserfallmodell, einzelne Phasen sind allerdings in parallel ablaufende Subphasen unterteilt. Diesen Subphasen liegen zum Teil prototypische Vorgehensweisen zugrunde (Vgl. Sawhney, Monica [Vorgehensmodell, 1995]). Die Entwicklung eines Interactive Media Anwendungssystems wird hier bis zum Beginn der Programmierung als ein evolutionarer Prozess definiert. Analysephase, Systemspezifikation und Konzeptionsphase lassen sich durch ihre standige Wiederholung nicht eindeutig voneinander trennen. Kritisch anzumerken ist, dass diese Tatigkeitsbereiche dennoch in Form nacheinander zu durchlaufender Phasen abgebildet sind.

48 Kapitel 3 »Projekte fur interaktive Medien«

PrOjektbeglnn, Analyse

Darstellung (15) .Stufenmodell zur Multimedia Entwicklung«

Kreativitat, von der Interactive Media Losungen in der Regel leben, kann sich immer auch in spateren Phasen entwickeln und Einfluss auf bereits getroffene Konzeptentscheidungen nehmen. Da das begrenzte Wiederholen von bereits abgeschlossenen Phasen im Wasserfallmodell einer Multimediaentwicklung demnach nicht gerecht wird, sollte die Moglichkeit einer steten Wiederholung bestimmter Aktivitaten von einem vielversprechenden Vorgehensmodell als bildhafte Metapher aufgegriffen werden und nicht lediglich durch das Wiederaufnehmen langst abgeschlossener Phasen zum Ausdruck gebracht werden.


3.3.3 Vorgehensmodell zum Aufbau von Internetprasenzen Das Vorgehensmodell zum Aufbau von Internetprasenzen beschreibt den fur Interactive Media Projekte typischen Prozessverlauf ebenfalls als einen Stufenplan. Es hebt sich lediglich durch die Berucksichtigung unterschiedlicher Disziplinen von den anderen Modellen abo Technik- und (grafische) Designprozesse laufen parallel ab, Ruckschritte in vorangegangene Phasen sind bis zur Freigabe jederzeit moglich (Vgl. Lankau, Ralf [Webdesign, 2000], S. 35).

,'----_.__._-------_._--------------------------------------------Spezifikatlon und P1anung

TechnIt

Prasentation Produktlon

Prasentation

E

CII ..-

leSV Freigabe

.S

.-..----.. .s= --t--.--------.~ ~

------------------------------Pubhkalion

CII

:t: :0

Pflege und Uberarbertung

Darstellung [16) .Vorgehensmodell zum Aufbau von Internetprasenzen«

Eine konkrete Zuordnung der in der Praxis tatsachlich ublichen Vorgehensweisen zu einem dieser Modelle fallt sehr schwer, da in den Unternehmen Abbildungen des Projektverlaufs haufig nicht existieren. In der Regel sind bestimmte Phasen und Projektentwicklungsschritte konkret benannt, die theoretisch sequenziell nacheinander, in Anlehnung an eben vorgestellte Vorgehensmodelle, durchlaufen werden.

50 Kapitel 3 .Projekte fur interaktive Medien«

In der Praxis erfahren diese Definitionen jedoch eine sehr flexible Handhabung, individuelle Anpassung und Variation erfolgen je nach Projektauspragung und Zielsetzung. In einigen Unternehmen haben die Erfahrungen der vergangenen Jahre gezeigt, dass ein streng sequentielles Abarbeiten von Aufgaben fur die Entwicklung komplexer Interactive Media Anwendungen nicht mehr geeignet und zu risikoreich ist. Die zuvor besprochenen Vorgehensmodelle basieren grundlegend darauf, dass eine Realisierung erst nach abgeschlossener Konzeption beginnt. Eine solche Vorgehensweise verursacht haufig Komplikationen, die sich aus zu geringer Abstimmung zwischen den Disziplinen ergeben. Diese Gefahr besteht insbesondere fur kreative Konzepte, da sie haufig auf innovativen Technologien beruhen, zu denen die Mitarbeiter noch uber keine Erfahrung verfugen.

3.3.4 Iterativ inkrementelles Vorgehensmodell Vier der befragten Unternehmen, die bisher ebenfalls nach dem Wasserfallmodell arbeiteten, fuhren zum aktuellen Zeitpunkt ein iterativ inkrementelles Vorgehensmodell ein. »Iterativ« bedeutet in diesem Zusammenhang die Zerlegung der Projektentwicklung in mehrere gleichartige Schritte (Iterationen), wobei jede Iteration ein Teilergebnis erzeugt. »Inkrementell« bedeutet, dass die Gesamtfunktionalitat des zu entwickelnden Systems mit jedem Schritt wachst. Der zeitliche Verlauf des Projektes wird dabei in mehrere nacheinander zu durchlaufende Phasen unterteilt. »Inception« stellt hierbei eine Art Vorphase dar, die in der Regel zeitlich nicht weiter unterteilt wird. Jede weitere Phase beinhaltet mehrere kleinere zeitliche Abschnitte, sogenannte Iterationen, und wird mit einem sehr konkreten Meilensteinergebnis abgeschlossen, bevor die nachste Phase beginnt. Daruber hinaus beschreiben verschiedene Workflows die zu erledigenden Aufgaben und zu erzeugenden Zwischenergebnisse. Sie strukturieren den Projektverlauf inhaltlich und werden phasenubergreifend durchgefuhrt. Am Beispiel einer Iteration innerhalb der »Elaboration«-Phase, lasst sich in Darstellung [18] erkennen, dass das Projekt relevante Work flows innerhalb einer Iteration wiederholt durchlauft, ahnlich einem Kreislauf.

Kapitel 3 .Projekte fOr interaktive Medien« 51

2

n

Business Modeling

Test Deplgyment Configuration Management

Darstellung (17) »Iterativ inkrementelles Vorgehensmodell.

Phase Elaboration

J

Iteration 2

stete Wiederholung der Workflows

~

Business Modeling Requirements Analysis and Design Implementation Test Deployment Configuration Management Management Environment

Darstellung (18) »Ausschnitt aus dem Iterativ inkrementellen Vorgehensmodell.

52 Kapitel 3 .Projekte fUr interaktive Medien.

~

In welcher Intensitat der jeweilige Workflow in der aktuellen Iteration durchgefuhrt werden soIl, lasst sich anhand der Kurvenauspragung in der Obersichtsdarstellung erkennen. Dauer, Intensitat, Start und Ende eines jeden Workflows werden zu Projektbeginn individuell fur jedes Projektvorhaben geplant. Vordefinierte Rollen ermoglichen daruber hinaus die Zuteilung von Verantwortlichkeiten (Weiterfuhrende Informationen dazu u.a. in Oestereich, Bernd [Vorgehensmodelle, 1999], Oestereich, Bernd [Softwareentwicklung, 1998] und Jacobson, Ivar u.a. [Unified, 1999]). Die Besonderheit eines iterativ inkrementellen Vorgehensmodells liegt darin, dass die Realisierung nicht erst nach Abschluss der Konzeption einsetzt. Vielmehr wird bereits wahrend der Erfassung von Anforderungen mit der Umsetzung begonnen, so dass zu definierten Zeitpunkten sinnvolle und funktionierende Ergebnisse erzielt werden. Das ausdefinierte iterativ inkrementelle Da das Modell kein geschlossener VorProzessmodell gibt den gehensplan ist, sondern vielmehr eine Art beteiligten Teammitgliedern Rahmenwerk liefert, lasst es sich in konkonkrete Werkzeuge krete Anwendungsgebiete leicht einpasan die Hand und bietet dadurch optima Ie sen. Diese Tatsache unterstutzt eine Adaption auf Interactive Media Projekte, obUnterstutzung im Projektverlauf. wohl das Modell ursprunglich flir objektorientiertes Softwareengineering entworfen wurde. Allerdings bildet es aufgrund seiner sehr technischen Ausrichtung insbesondere gestalterische Bereiche nicht abo Es existiert zwar die Rolle »User Interface Designer«, deren Aufgaben konzentrieren sich aber lediglich darauf, Standardoberflachen aus Microsoftoder Betriebssystemkomponenten zusammenzustellen, die ausschlieBlich Ergonomieuberlegungen folgen. Asthetische Gesichtspunkte lasst das Modell vollig auBer Acht.

Kapitel 3 »Projekte fUr interaktive Medien. 53

Unternehmen, die eine iterativ inkrementelle Vorgehensweise einfuhren, identifizieren im eigenen Workflow immer wiederkehrende Handlungsabfolgen und fugen sie dem Modell hinzu. Der auf diese Weise neu entstehende Prozess kombiniert Vorgaben aus der Softwareentwicklung mit bewahrten unternehmensinternen Handlungsabfolgen und beinhaltet neben verschiedenen Projektmanagement Tools auch gewisse Standardvorgaben im kreativen Bereich. Zum Zeitpunkt der Befragung hatte noch keines der Unternehmen die Anpassung des Modells an Anforderungen der Interactive Media Konzeption komplett abgeschlossen. Allerdings konnten die Unternehmen bereits erste positive Erfahrungen mit dem objektorientierten Modell sammeln. Nach Ansicht der Mitarbeiter unterstutzt es ein ganzheitliches Herangehen insbesondere bei groRen Projekten, fordert aber gleichermaRen die Kreativitat der Projektbeteiligten. Bei naherer Betrachtung der erforderlichen Anpassungen zeigt sich allerdings, dass ein komplexes iterativ inkrementelles Modell fur die pragmatischen Bedurfnisse eines Interactive Media Unternehmens durchschnittlicher GroRe zu umfangreich ist. Die technischen Prozesse des Modells sind sehr detailliert ausformuliert, wahrend ebenso wichtige Bereiche aus anderen Fachgebieten vollig auRer Acht gelassen werden. Eine eigenrniichtige Anpassung und Einfuhrung des urnfangreichen Modells ist daher mit sehr groRem Aufwand verbunden und macht intensives Coaching innerhalb der Projekte erforderlich. Zudem muss kritisch angemerkt werden, dass die rasch eintretenden Veranderungen der Arbeitsprozesse eine komplette Workflow Erfassung in der notwendigen Detailtiefe unmoglich macht oder eine regelmaRige Aktualisierung unverhaltnismaRig vie I Zeit in Anspruch nimmt. Nach dem Urteil eines Mitarbeiters, der personlich an der Anpassung des Modells beteiligt war, eignet sich eine Einfuhrung erst fur Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern fur den Einsatz in groRen Projekten mit Millionenumsatzen, die daruber hinaus in stark heterogenen Teams erarbeitet werden.

54 Kapitel 3 .Projekte fUr interaktive Medien«

Vermutlich stellt bei einer Adaption des Vorgehensmodells dessen technische Schwerpunktsetzung das groRte Risiko dar. Durch die Existenz zahlreicher und umfangreicher Vorlagen zur Erstellung technischer Konzepte werden die verantwortlichen Mitarbeiter dazu verleitet, diese zu ubernehmen, statt sie stark zu reduzieren. Aktivitaten der inhaltlichen und grafischen Konzeption und des Marketing, die eigenstandig erganzt werden mussen, liegen daraufhin in groberer Detailtiefe vor. Dadurch behalt das Modell seine technische Schwerpunktsetzung und wird immer eher Softwareentwicklung unterstutzen als die Entwicklung innovativer Konzepte fur interaktive Medien.


4 Konzeptmanagement mit SMART

Neben den eben diskutierten Vorgehensmodellen existieren in der Praxis noch viele weitere Moglichkeiten, den Arbeitsablauf eines Projektes zu gliedern und die einzelnen Arbeitsschritte zu benennen. Dennoch Hisst sich an der beispielhaften Vorstellung einiger gangiger Vorgehensmodelle erkennen, dass die Prozessempfehlungen aus der Softwareentwicklung den individuellen Bedurfnissen der Interactive Media Branche nicht vollends gerecht werden. Zudem zeigt sich, dass bisherige VorEin Standard schafft schlage zur Durchfuhrung interdisziplinakreative Freiriiume. rer Projekte fur interaktive Medien eher ungenugend ausfallen. Dass sich in der Er riiumt Stolpersteine einschlagigen Literatur zu diesem Thema aus dem Weg und schafft wenig findet, kann darin begrundet liegen, den notwendigen Rahmen dass der flexible Charakter der Branche fur einen erfolgreichen kein starres Regelwerk zulasst, nach dem Projektverlauf in jedem Unternehmen jedes beliebige Projekt bewaltigt werden kann. Dennoch fordern viele Spezialisten, die sich an kreativen Prozessen der Interactive Media Entwicklung beteiligen, eine Art Checkliste, die Methoden und Werkzeuge bereitstellt. Eine Standardisierung der Vorgehensweise wird insbesondere fur den sensiblen Bereich der Konzeption befurwortet und gleichermaBen weitgehend angezweifelt. Die Anforderungen an einen Standard, der dem wechselhaften Charakter der Interactive Media Branche gerecht wird, erscheinen einem GroBteil der Befragten zu hoch. ErfahrungsgemaB unterscheiden sich die Projekte in zu vielen Bereichen. Sie variieren in der GroBe, der Zielsetzung, der Ausrichtung, der Teamzusammensetzung, der erzeugten Zwischenergebnisse und in vie len anderen Aspekten.

Kapitel 4 »Konzeptmanagement mit SMART« 57


Mit dem »Skalierbaren Multimedia Aufgaben- und RessourcenplanungsTool«, kurz mit dem SMART Modell wird an dieser Stelle erstmals ein neuartiges Vorgehensmodell beschrieben, dass sich ausschlie1Slich auf die kompetente Planung, Oberwachung und Steuerung interdisziplinarer Projekte fUr interaktive Medien bezieht. Dieses SMART Modellliefert ein flexibles Rahmenwerk, innerhalb des sen die Mitarbeiter sich frei bewegen konnen. Es weist dadurch ein hohes MaR an Flexibilitat auf, urn unterschiedlichen Projektausrichtungen Raum zu bieten. Seine Eigenschaften verleihen dem Modell seinen Namen.

Skalierbar Durch die unterschiedliche Kombination und Gewichtung verschiedener Aufgabenbereiche ermoglicht das SMART Modell eine Anpassung an unterschiedliche Projektauspragungen und Unternehmensausrichtungen. So lassen sich Projekte mit eher technischer Schwerpunktsetzung ebenso planen und durchfiihren, wie solche, die sich jenseits jeden gestalterischen Standards bewegen. Das Modell beschrankt sich beispielsweise nicht auf die Bedienung softwareergonomischer Aspekte, wie dies technologieorientierte Vorgehensmodelle tun, sondern ermoglicht dariiber hinaus eine standardisierte Einbeziehung des Anwenders und der Marktbediirfnisse zur Entwicklung intelligenter und innovativer Bedienabliiufe und iisthetischer User Interfaces. Neben der inhaltlichen Skalierbarkeit lasst sich das Modell durch Planung und Steuerung der zu erzeugenden Zwischenergebnisse an unterschiedliche ProjektgroRen anpassen. Es lasst sich daher sowohl in groRen, wie auch in kleinen Projekten einsetzen. SMART ist skalierbar. Multimedia AIle zuvor diskutierten Vorgehensmodelle verfiigen iiber eine sehr stark ausgepragte technologische Orientierung. Diese Orientierung erschwert eine Einfiihrung und den erfolgreichen Einsatz in Interactive Media Unternehmen ungemein, da ausschlieRlich Vorgehensweisen und Methoden betrachtet werden, die der Softwareentwicklung entstammen. Das hier vorgestellte SMART Modell basiert hingegen auf etablierten Vorgehensweisen der Multimedia- und Interactive Media Branche. In die Entwicklung des Modells flossen die umfassenden Ergebnisse der intensiven und tiefgehenden Vorstudie ein.

58 Kapitel 4 .Konzeptmanagement mit SMART«

Erfahrene Spezialisten berichteten iiber ihre Arbeitsweise und lieferten Anregungen zu geeigneten Vorgehensweisen und Methoden. Sie trugen enorm dazu bei, dass he ute ein Vorgehensmodell mit hoher Praxisrelevanz vorgestellt werden kann. Das SMART Modellliefert einen Querschnitt iiber die gangigsten Vorgehensweisen der Branche. Dabei betrachtet es alle an der Entwicklung von Interactive Media Konzepten beteiligten Disziplinen gleichberechtigt.

Aufgaben- und Ressourcenplanung Urn ein zuverlassiges Projekt Controlling zu ermoglichen, bietet das SMART Modell die erforderlichen Grundlagen, urn notwendige Aktivitaten und zu erzeugende Zwischenergebnisse zu definieren. Dies ist insbesondere im Zusammenhang mit der Konzeption von grofSer Wichtigkeit. Denn in der Regel steht zu Beginn eines Projektes noch nicht fest, welche Resultate die Konzeption erzeugen wird. Da ein erfolgreiches Projekt iiber eine kompetente Planung hinaus aber auch eine zuverlassige und verbindliche Kalkulation erfordert, unterstiitzt SMART die verantwortlichen Mitarbeiter zudem bei der Ressourcenplanung. Hierzu werden den geplanten Aktivitaten und Zwischenergebnissen Verantwortlichkeiten zugeteilt.

Tool Viele der zuvor diskutierten Vorgehensmodelle bieten den Projektbeteiligten neben einer zeitlichen Unterteilung des Projektverlaufs in Phasen und Subphasen keine weiteren Hilfestellungen zur Durchfiihrung konkreter Aktivitiiten oder zur Dokumentation. SMART hingegen unterstiitzt die beteiligten Teammitglieder auf dem Weg hin zur finalen Interactive Media Anwendung bei ihrer Arbeit. Denn das Modell ist nachdriicklich fiir den praktischen Einsatz wiihrend einer Interactive Media Konzeption ausgelegt. Durch die Bereitstellung konkreter Zwischenergebnisse unterstiitzt es nicht nur bei Projektplanung und Aufgabenverteilung sondern dariiber hinaus bei der Durchfiihrung. Es ist somit ein Werkzeug, das allen Teammitgliedern zur Erledigung ihrer Aufgaben die nt, es ist ein Tool.


4.1 Modellubersicht Das SMART Modell basiert auf einer groben Unterteilung des Konzeptverlaufs in drei Phasen. Diese Phasen orientieren sich streng sequenziell entlang der Zeit. Ihre Einhaltung fordert etablierte Arbeitsweisen der Interactive Media Entwicklung und behindert sie nicht, wie das bei anderen Vorgehensmodellen der Fall ist. Zeit! ProJektdauer Phase 1

Phase 2

Phase 3

Darstellung [19) .Phasenaufteilung des SMART Modells«

Die Tatigkeiten und Aktivitaten innerhalb eines Projektes lassen sich im Rahmen einer der drei vordefinierten Phasen »Strategie«, »Kreation« und »Konzeption« oder iiber mehrere dieser Phasen hinweg planen.

SMART Phalen

_ Strategle _ Kreatlon _ Konzeption Darstellung [20) .Ubersicht der SMART Phasen«

Phasenimmanent sowie phaseniibergreifend eXIstleren Work flows, die den Projektverlauf nicht in seiner zeitlichen Komponente untergliedern, sondern die Tatigkeiten innerhalb der jeweiligen Phasen inhaltlich beschreiben.

60 Kapitel 4 »Konzeptmanagement mit SMART«

Zeit! Prolektdauer

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Workflow 1 Workflow 2 Workflow 3 Workflow 4

Darstellung [21] .Workflowaufteilung des SMART Modells«

Ergeben sich wahrend einer spateren Phase Anderungen fiir Zwischenergebnisse vorangegangener Phasen, so wiederholen sich bereits abgeschlossene Phasen nicht. Stattdessen setzen lediglich betreffende Workflows erneut ein. Durch diese Logik, die an die Prozessbeschreibungsmethodik der iterativ inkrementellen Vorgehensmodelle aus der Softwareentwicklung angelehnt ist, eriibrigt sich ein Riickschritt in vergangene Phasen. Bei Bedarf werden lediglich in der jeweils aktuellen Phase bestimmte Tatigkeiten wieder aufgenommen, entsprechende Worflows setzen wieder ein. Zu Beginn und wahrend eines jeden Projektes lassen sich die Work flows an individuelle Gegebenheiten der Projektaufgabe anpassen. Durch das Verschieben oder Intensivieren, Kiirzen beziehungsweise Verlangern einzelner Workflows steuert der Projektleiter den Schwerpunkt der Konzeptionsarbeit.

SMART Workflow.

_ Anforderungsmanagement

_ Informationsarchitektur

_ Strategleentwicklung

_ Graflsches Konzept

_ Ideenfrndung auf Metaebene

_ Technisches Konzept

_ Definition der Funktionalitaten

_ Zeit· und Kostenmanagement

_ Redaktion

_ Qualttatsmanagement

Darstellung [22) .Ubersicht beispielhaft relevanter Workflows«

Kapitel 4 .Konzeptmanagement mit SMART« 61

1m Rahmen der qualitativen Vorstudie konnten Tiitigkeiten identifiziert werden, die fiir den Querschnitt der Interactive Media Unternehmen relevant erscheinen und in der Praxis Anwendung finden. Sie werden in der folgenden Beschreibung des SMART Modells in zehn Workflows zusammengefasst (Vgl. Darstellung [22]), beispielhaft herangezogen und detailliert erliiutert. Bei der Einfiihrung des Modells in einem konkreten Unternehmen ist in der Regel eine Anpassung dieser Workflows an individuelle Vorgehensweisen und das Leistungsspektrum des jeweiligen Unternehmens unerliisslich. Besteht der Bedarf, sollten die Workflows daher iiberarbeitet und fehlende ergiinzt werden. Ein Ziel Alternativ dazu besteht die Moglichkeit, vor Augen zu haben, unternehmensinterne Vorgehensweisen an ein Zwischenergebnis, die Vorgaben des SMART Modells anzudas erreicht werden soli, ... fordert die Produktivitat passen. ungemein. Zwischenergebnisse, die im Verlauf der einzelnen Workflows wiihrend der Konzeption entstehen, werden als Artefakte bezeichnet. Sie entstammen entweder einer der am Projekt beteiligten Disziplinen oder entstehen in enger Zusammenarbeit der unterschiedlichen Fachkompetenzen. Das SMART Modell setzt die etwa fiinfzig beispielhaften Artefakte zueinander in Abhangigkeit, so dass jederzeit erkennbar ist, welche anderen Zwischenergebnisse zur Erstellung eines bestimmten Artefakts benotigt werden und welche parallel zueinander entstehen.


SMART Artefakte

Angebot

_ Seltentypdeflnltlon

_ Anwendungsfallprofil

_ Site Map

_ Anwendungsfalluberslcht

_ Storyboard/Drehbuch

_ Benchmark Analyse

_ Dlalogdummy

_ Benutzerprofll _ Brand Bible _ Change Request ContalOerprofil

Dlenstleistermotlvation _ Erfolgsmatrlx _ Feasibility Analyse _ Flowdlagramm

_ Content Management Plan

_ Funktionsspezlflkation

_ Contentogramm

_ Geschaftszieltabelle

_ Content Writing Stylegulde

_ Graphical Strategic Brief

_ Creative Brief

_ Interactive Media Storyboard

Datenbankarchltektur

_ Inveslltlonsempfehlung

_ Deslgnvorschlag

_ Iterationsplan

_ Modulprofll

_ Kostenvoranschlag

_ Moodboard/Komposltlon/Skizze

Mission Statement

_ Navigationskonzept

Mitarbeitermotivation

_ Phasenplan

Szenano

_ ProductIOn Board

_ TechOical Strategic Brief

_ Prototyp

_ Technischer Uberbhck

_ Programmierspezifikatlon

_ TechOische Spezlfikatlon

_ Rebrieflng/Strategic Brief

_ Usability Analyse

_ Risikoanalyse

Vision

_ ScreenverzeichOis

_ Visual Design Styleguide

_ Seltengrundraster

_ ZleldefiOitlon

Darstellung (23) .Ubersicht beispiel haft relevanter Artefakte«


Jedem dieser Artefakte ordnet SMART bestimmte Rollen zu. Diese Rollen beschreiben erforderliche Kompetenzen, die zur Erarbeitung des jeweiligen Zwischenergebnisses benotigt werden. Die Rollenbeschreibungen treffen eine Aussage daruber, welche Fahigkeiten zur Erarbeitung des jeweiligen Artefakts erforderlich sind, und bieten dadurch eine gute Arbeitsgrundlage fur eine effektive Zusammenstellung des Projektteams. Als ein Ergebnis der Vorstudie zum Konzeptmanagement beschreibt das SMART Modell ausgewahlte und beispielhafte Rollen, die bei der Einfuhrung des Modells in einem konkreten Interactive Media Unternehmen ebenfalls angepasst werden soli ten.

SMART Rollen _ Anforderungsmanager Art Director

_ Marketing Stratege _ Markt Analytiker

_ Backend Programmlerer

_ Projektkoordinator

_ Business Stratege

_ Projektleiter

Creative Director

_ Redakteur

Daten· und Objektmodellierer

_ Screendesigner

_ Frontend Programmierer

_ Technischer Stratege

_ Informationsarchltekt

_ Usability Analytlker

_ Konzepter Darstellung [24] .Ubersicht beispielhaft relevanter Rollen«

Die einzelnen Phasen, Work flows und Rollen des SMART Modells werden im Folgenden detailliert erlautert, wodurch deren Ineinandergreifen deutlich wird. Die Beschreibungen der einzelnen Work flows enthalten zudem zahlreiche Beispiele moglicher Artefakte und Methoden zur Durchfuhrung. Sie bieten eine Grundlage fur eine strukturierte Planung, Dberwachung und Steuerung von Interactive Media Projekten, soli ten jedoch bei der Einfuhrung durch unternehmensinterne etablierte Vorgehensweisen erganzt beziehungsweise entsprechend uberarbeitet werden.


Urn den sehr konkreten Erliiuterungen der einzelnen Modellkomponenten eine Dbersicht voranzustellen, liefert Darstellung [25] einen beispielhaften Dberblick iiber das gesamte Vorgehensmodell. Beginn und Ende der Workflows sind ebenso beispielhaft zu verstehen wie deren Position und Intensitiit.

Kreation

Konzeption

2

3

Anforderungsmanagement Strategieentwicklung Ideenfindung auf Metaebene Definition der Funkbonalitaten

Darstellung (25) .Beispielhaft gefullte SMART Modellubersicht·

4.2

Phasen innerhalb des SMART Modells

Viele theoretische Vorgehensmodelle aus der Softwareentwicklung gliedern die Konzeption in einen Grob- und einen Feinentwurf. Die Grobkonzeption definiert nach diesen Modellen die inhaltlichen Bestandteile einer Anwendung, wiihrend im Feinentwurf eine von Programmiersprachen unabhiingige Aufbereitung der Inhalte erfolgt (Vgl. dazu u.a. Sawhney, Monica [Vorgehensmodell, 1995], S. 44f).

Kapitel 4 »Konzeptmanagement mit SMART. 65

Eine so1che Unterteilung muss heftig kritisiert werden, wenn man die Problemstellungen der Interactive Media Branche betrachtet. Denn etwa 80% der befragten Spezialisten beklagen, dass Auftraggeber haufig zu einem sehr spaten Zeitpunkt noch Anderungswiinsche augern, die sich auf Informationsarchitektur und konkrete Inhalte beziehen. Eine Unterteilung des Konzeptionsverlaufs in Phasen der InhaItsdefinition und der Inhaltsaufbereitung erscheint daher wenig sinnvoll. Denn jede spatere Anderung zu inhaltlichen Belangen hatte einen Riickschritt in die Phase des Grobentwurfs zur Foige. Stattdessen wird eine scharfe Trennung zwischen der Definition von Projektzielen, der Schaffung einer kreativen Idee und der Erarbeitung von konkreten Inhalten ais notwendig betrachtet, denn diese drei Tatigkeitsbereiche unterscheiden sich in ihren Denkprinzipien. Das SMART Modell strukturiert daher ein konzeptionelles Projekt in die zeitlich aufeinander foigenden Phasen »Strategie«, »Kreation« und »Konzeption«. Abnahmen durch den Kunden erfoigen nach Phasenabschiuss.

4.2.1 Strategie Die Phase »Strategie« basiert auf Denkmodellen der Abstraktion und Zerkle inerung, urn eine eindeutige und systematische Problem definition zu erreichen und eine systematische Strukturierung und Hypothesenbildung zu ermoglichen. In der beispielhaften Obersicht beinhaltet sie die Workflows »Anforderungsmanagement«, »Strategieentwicklung«, »Zeit- und Kostenmanagement« sowie »Qualitatsmanagement«. In dieser Phase entsteht eine qualitativ hochwertige Zieldefinition, welche die grundsatzIichen strategischen Ziele des Projektes beschreibt. Eine der grogten deutschsprachigen empirischen Untersuchungen belegt, dass sich Zielanderungen wahrend eines Projektes sehr negativ auf den Projekterfoig auswirken (Vgl. dazu Lechler, Thomas [Erfolgsfaktoren, 1996], S. 279). Die Ziele sollten daher in Zusammenarbeit mit dem Kunden und eventuell unter Hinzuziehung der Endanwender so stabil und generell formuliert sein, dass sie iiber den gesamten Projektverlauf konstant bleiben.


4.2.2 Kreation Die Phase »Kreation« erfordert eine Produktion moglichst vieler verwertbarer Ideen durch freie Gedankenspiele auf Basis der Ankniipfung beziehungsweise Assoziation. In der beispielhaften Modelliibersicht (Darstellung [25], S. 77) beinhaltet sie neben dem »Zeit- und Kostenmanagement« ausschlieBlich den Workflow »Ideenfindung auf Metaebene«. Die starke Trennung der Phasen »Kreation« und » Konzeption« soll vermeiden, dass Forderungen nach konkreten Inhalten und Funktionalitaten, die yom Endanwender, dem Kunden oder von Teammitgliedern aufgestellt werden, ungepriift iibernommen werden. Haufig personifiziert der Auftraggeber selbst einen der wichtigsten Faktoren, welche die schopferischen Fahigkeiten der Projektbeteiligten behindern. Er ist Experte auf seinem Gebiet und dadurch in der Regel aufgrund seiner Erfahrungen und seines spezialisierten Wissens auf einen eingefahrenen, traditionellen, meist bewahrten Weg festgelegt (Vgl. dazu Linneweh, Klaus [Denken, 1994], S. 26). Insbesondere innovative und alternative Losungen erfordern allerdings yom beauftragten Unternehmen neue Herangehensweisen und neuartige Problemlosungen. Bestenfalls pausiert daher wahrend der kompletten Phase »Kreation« der Workflow »Anforderungsmanagement« gegeniiber dem Auftraggeber. 1m Idealfall tritt das Unternehmen dem Kunden gegeniiber als Black Box auf, verhalt sich ihm gegeniiber in dieser Phase bewusst nicht transparent und ermoglicht dem Team dadurch eine maximale Entfaltung der eigenen Kreativitat. Diese Vorgehensweise erfordert insbesondere yom Auftraggeber ein hohes MaB an Vertrauen. Eine geschickte Terminplanung ermoglicht allerdings eine Unterbrechung des Anforderungsmanagements, die fiir den Auftraggeber relativ unbemerkt stattfindet. Hierzu werden Kundenprasentationen ganz zu Beginn des Workflows und erst wieder gegen dessen Ende einkalkuliert. Ziel der Phase »Kreation« ist die Entwicklung einer Vision, die diszipliniibergreifend durch den Projektverlauf fiihrt. Jede Entscheidung im weiteren Projektverlauf lasst sich in Anlehnung an diese Vision fallen.


4.2.3 Konzeption Die Phase »Konzeption« schlieRlich bezieht sich auf die kritische Priifung der entstandenen Ideen und ihre diszipliniibergreifende Ausarbeitung. 1m Beispiel setzt mit Phasenbeginn der ·Workflow »Anforderungsmanagement« wieder ein (siehe Darstellung [25], S.??). Die Ergebnisse der vorangegangenen Phasen werden auf das konkrete interaktive Medium wie Internet, Intranet, (Individual-) Software, mobile Anwendung et cetera iibertragen. 1m Rahmen einer strukturierten Vorgehensweise durchlauft das Projekt mehrere parallel verlaufende Workflows. Da diese Phase in der Regel die aufwandigste darstellt, kann sie insbesondere in grbReren Projekten durch Iterationen weiter unterteilt werden. » Definition der Funktionalitaten«, »Redaktion«, »Informationsarchitektur«, »Grafisches Konzept«, »Technisches Konzept« sowie alle Management-Workflows durchlaufen dann mehrere Iterationen. Abnahmen durch den Kunden erfolgen nach belie big vielen Iterationen.

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Konzeption

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Anforderungsmanagement

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Darstellung (26) »Unterteilung einzelner Phasen in Iterationen«


4.3

Rollen Wahrend den Mitarbeitern die Tatigkeiten im eigenen Kompetenzbereich sehr detailliert bekannt sind, £allt es ihnen haufig eher schwer einzuschatzen, wann und von wem sie Ergebnisse aus anderen Kompetenzbereichen erwarten konnen. Urn Zustandigkeiten planbar zu machen und fur aUe Teammitglieder die Verantwortlichkeiten transparenter zu gestalten, ist die Zuteilung eines jeden Artefakts zu bestimmten Akteuren insbesondere in interdisziplinaren Teams erforderlich. Unter RoUen werden daher diejenigen Kompetenzen verstanden, die innerhalb eines Projektes oder daruber hinaus eine bestimmte Aktivitat durchfuhren. Eine RoUe muss dabei nicht zwangslaufig durch genau ein Projektmitglied personifiziert werden. Stattdessen konnen in der Praxis durchaus mehrere RoUen funktional verschmelzen und von einem Projektmitarbeiter ausgefuhrt werden. So nimmt ein Mitarbeiter mitunter verschiedene RoUen in mehreren Projekten ein oder mehrere Mitarbeiter betreuen die Zustandigkeiten einer RoUe. Zu Projektbeginn erfolgt zunachst eine Definition der benotigten Kompetenzen in Form von RoUen. Erst in einem zweiten Schritt werden diese Zustandigkeitsbereiche konkreten Personen zugeordnet. Auf diese Weise kann sichergesteUt werden, dass wichtige, fur eine qualitativ hohe Losung der Projektaufgabe erforderliche Kompetenzen auch in das Projekt eingebracht werden. Eine Projektplanung uber RoUen ermoglicht Interactive Media Unternehmen zudem eine maximale Ressourcenaussch6pfung, da aUe, auch fachfremden Kompetenzen der Mitarbeiter detailliert erfasst werden. Bei Budgetorientierung und insbesondere, wenn das Projektteam auf eine bestimmte Anzahl an Mitarbeitern reduziert werden muss, erfolgt durch RoUenvergabe eine gezielte und vor aHem kanalisierte Auswahl von Mitarbeitern mit generalistischem Ansatz und vielfaitigem Kompetenzbereich. Auch der Auftraggeber kann bei Bedarf durch die Zuteilung ausgewahlter RoUen in die Pflicht genommen werden. Mitarbeiter, die in verschiedenen Projekten unterschiedliche Positionen einnehmen, erfahren aufgrund der abwechslungsreichen Arbeit eine hohe Motivationssteigerung und eine schnelle Identifikation mit ihrem Aufgabenbereich.


4.3.1 Rollenbeschreibungen Gangige RoIlen der Interactive Media Branche, die sich im Rahmen der Vorstudie als solche identifizieren lie1~en, werden im Folgenden naher vorgestellt. Sie stellen beispielhafte Rollen fiir Interactive Media Projekte dar und sollten bei der Einfiihrung des Modells angepasst oder erganzt werden.

Anforderungsmanager Der Anforderungsmanager ermittelt die Anforderungen der beteiligten Stakeholder (Endbenutzer, Auftraggeber, Team-Mitglieder, Dienstleister) an das zu konzipierende interaktive System. Nach Eingang eines Anderungsauftrags durch den Kunden beurteilt er in Absprache mit dem Team des sen Auswirkungen und stellt sicher, dass die dadurch verursachten Anderungen nach wie vor mit vorangegangenen Konzeptentscheidungen harmonieren. Er informiert iiber mogliche Auswirkungen auf Zeit- und Budgetplanung.

Art Director Der Art Director iiberwacht Konzeption und Gestaltung, erstellt Interaktionskonzepte und sorgt fiir deren Prasentation beim Kunden sowie eine planmaBige Umsetzung. Er motiviert die Screendesigner und arbeitet eng mit Konzeption, Softwareentwicklung und Redaktion zusammen.

Backend Programmierer Der Backend Programmierer bewerkstelligt die technischen Parameter einer interaktiven Losung. Er verfiigt iiber Kenntnisse in gangigen Programmiersprachen und plant Datenbankanbindungen und Middleware Losungen. In der Praxis steht wahrend der Konzeption haufig noch nicht fest, welcher Mitarbeiter die Rolle des Backend Programmierers einnehmen wird. SoIl eine innovative Backend Losung entstehen, sollte er allerdings friihzeitiger hinzugezogen werden.

Business Stratege Der Business Stratege berat den Kunden hinsichtlich seiner Moglichkeiten, Geschaftsprozesse iiber interaktive Medien abzuwickeln. Er ist haufig iiber langere Zeitspannen im Kundenunternehmen tatig und erfasst existierende Geschaftsprozesse, urn sie im Sinne der E-Business Fahigkeit des Auftraggebers zu optimieren.


Creative Director Der Creative Director iiberwacht die Stimmigkeit der Konzepte hinsichtlich Informationsarchitektur, Benutzerfiihrung, Funktionalitat, Tonalitat, redaktioneller Bearbeitung, visueller Anmutung und vereinbarter Kommunikationsstrategie und hinterfragt standig getroffene Entscheidungen. Er iibernimmt die inhaltliche Verantwortung fiir die kreative Arbeit, sorgt fiir innovativen Input und kontrolliert wahrend des Projektverlaufs, ob die Ergebnisse mit bereits getroffenen Konzeptentscheidungen noch iibereinstimmen. Daten- und Objektmodellierer Der Daten- und Objektmodellierer konzipiert Tabellen, Indexe, Sichten, Beschrankungen und andere datenbankspezifische Konstrukte, die notwendig sind, urn persistente Objekte zu speichern, aus der Datenbank zu lesen oder zu loschen. Zudem verfiigt er iiber umfangreiche Kenntnisse der objektorientierten Modellierung und beherrscht die Methoden standardisierter Notationen und deren Semantik. Frontend Programmierer Der Frontend Programmierer iibernimmt die clientseitige Programmierung und zeichnet sich somit verantwortlich fiir die Erstellung von Dialogdummies und Prototypen ohne komplexe Funktionalitat. Informationsarchitekt Der Informationsarchitekt strukturiert die Inhalte und Funktionalitaten einer interaktiven Anwendung. Er verfiigt in der Regel iiber ein sehr gut ausgepragtes raumliches Vorstellungsvermogen und eine generalistische Sichtweise. Daher kann er den unterschiedlichsten Ausbildungsrichtungen entstammen, wie zum Beispiel Industriedesign, Architektur, Kunstpadagogik, Padagogik oder auch der Informatik. Konzepter Der Konzepter halt das Team inhaltlich zusammen und betreut ein Projekt interdisziplinar von der ersten Minute bis zum Schluss. Er entwickelt in Zusammenarbeit mit Softwareentwicklung und Screendesign den Aufbau der Anwendung, erarbeitet das Funktions- und Navigationskonzept und sorgt fiir eine mediengerechte Aufbereitung der Konzeptbestandteile.


Da ein gutes Konzept nach vorangegangener Definition in der Regel durch enge und verzahnte Zusammenarbeit mehrerer Personen unterschiedlicher Disziplinen entsteht, erscheint die Rollenbezeichnung » Konzepter« widerspruchlich. Bessere Bezeichnungen fur die Rolle des Konzepters kannten »IdeenfinKonzepter sollten der« oder »Interdisziplinarer Vermittler« uber einen breiten Ansatz verfugen und moglichst nicht sein. 1m Rahmen des SMART Modells solI einer der anderen beteiligten jedoch die Bezeichnung »Konzepter« beiFachbereiche entstammen. behalten werden, da sie in der Praxis eine weite Verbreitung erfahrt. Bei UneinigNur auf diese Weise behalten keiten im Team bereitet der Konzepter sie die Anforderungen der eine Entscheidung vor, indem er mit den Stakeholder disziplinubergreibeteiligten Teammitgliedern die Fragefend im Auge. steHung diskutiert oder ein Meeting einberuft, wenn keine Einigung zu erzielen ist. 1m Zweifelsfall greift er die Problematik auf und lasst den Kunden entscheiden, da in solchen Fallen oft eine Budgetfrage im Hintergrund steht. Alternativ dazu fallt er Entscheidungen gemeinsam mit dem Projektmanager, der die Kostenentwicklung uberwacht.

Marketing Stratege Der Marketing Stratege oder auch Brand Consultant wird relativ fruh hinzugezogen, wenn es sich bei der Entwicklung urn eine marketingorientierte Lasung handelt. Er erarbeitet je nach Projekt durch die Organisation von Inhalt und Funktion medienubergreifende Branding Konzeptionen fur die Markenkommunikation eines Unternehmens uber digit ale und computerbasierte Medien. Marktanalytiker Der Marktanalytiker unterstutzt das Marketing mit stichhaltigen Informationen. Er fuhrt diverse Marktstudien durch, beobachtet Trends und Modewellen in den Medien und identifiziert im laufenden Projekt magliche Zielgruppen. Er versetzt sich in die zukunftigen Benutzer des Systems hinein und beurteilt Zwischenergebnisse hinsichtlich ihrer Eignung fur die anvisierte Zielgruppe.


Projektkoordinator Urn ein groBeres Projekt intern zu koordinieren, kann zusatzlich zum Projektmanager ein Projektkoordinator als Teamsprecher definiert werden. Er ist der erste Ansprechpartner fur die Teammitglieder und uberwacht den Projektfortschritt. Handelt es sich urn ein stark Backend orientiertes Projekt, sollte der Projektkoordinator uber einen technischen Background verfugen, wahrend eine Konzentration auf das Frontend eher von einem Art Director uberwacht werden sollte. Alternativ zur Definition eines Projektkoordinators besteht die Moglichkeit, fur jeden der beteiligten Fachbereiche einen verantwortlichen Sprecher zu benennen. Projektleiter Das Aufgabengebiet des Projektleiters umfasst die Zusammenstellung des Projektteams, Angebotserstellung und Budgetierung, Planung und Koordination der Produktionsablaufe, Erstellung der Projektplane, Projektuberwachung, Finanzcontrolling sowie Team- und Kundenfuhrung. Redakteur Der Redakteur hat im Projekt die Funktion des Informationssammlers, des Informationsaufbereiters, des Informationsbewerters und des Informationsverwalters. Er ubernimmt die Verantwortung fur die Inhalte eines Systems und so mit die Koordination externer Dienstleister sowie die inhaltliche Kontaktpflege zum Kunden. Er stellt dadurch eine Entlastung fur den Projektleiter dar und arbeitet eng mit den anderen Disziplinen zusammen. Fur alle am Projekt beteiligten Mitarbeiter steht der Redakteur als Experte bei inhaltlichen Fragen zur Verfugung.

Screen designer Der Screendesigner entwickelt »Corporate Identity«-Komponenten, Gestaltungskonzepte und deren Umsetzung. Zu seinen Hauptaufgaben gehoren die Entwicklung der Masterscreen Beschreibung, des »Look and Feel« und der grafischen Content Elemente. Er erstellt visuelle Konzepte, setzt diese urn und verantwortet die Auspragung des Kunden Corporate Design in den interaktiyen Medien. In Ausnahmefallen beteiligt er sich auch an der Entwicklung der Navigationskonzepte und des Interaction Design fur digitale Anwendungen.


Technischer Stratege Der Technische Stratege beteiligt sich insbesondere an den sehr friihen Phasen des Projektverlaufs, urn Konzeptanregungen aus technischer Sicht zu integriereno Er nimmt weniger die Aufgaben eines Programmierers wahr, als vielmehr die eines technischen Beraters. Er verfiigt iiber einen sehr aktuellen Wissenstand zu technischen Moglichkeiten, identifiziert innovative Technologien und iiberpriift bei Bedarf die Moglichkeit eines Einsatzes im aktuellen Projekt. In dieser Funktion berat er sowohl die Designer und Konzepter, agiert aber auch als Bindeglied zu den technischen Ansprechpartnern bei Auftraggebern oder Zulieferern. Usability Analytiker Der Usability Analytiker iiberpriift, ob das entstehende Konzept fiir den Anwender sinnvoll und benutzbar ist. Er greift hierzu die Informationen des Marktanalytikers auf, entwickelt Testsituationen und betreut die Durchfiihrung von Usability- und Akzeptanztests. 1m Anschluss an eine Testreihe beurteilt er die Benutzbarkeit des Prototyps anhand der Testergebnisse und erarbeitet erforderliche Magnahmen zur Verbesserung.

4.3.2 Kombination mehrerer Rollen in einer Person Insbesondere fiir kleine, iiberschaubare Projekte, die innerhalb eines relativ kurzen Zeitraums bearbeitet werden, bedarf es der Zusammenfiihrung mehrerer Rollen. Ein Mitarbeiter nimmt dann gleichzeitig verschiedene Rollen wahr. Bei der Rollenkombination sollte darauf geachtet werden, dass ein mit mehreren Rollen betrauter Mitarbeiter tatsachlich iiber die erforderlichen Kenntnisse und Fahigkeiten verfiigt. Die nachfolgenden Empfehlungen sollten bei einer Rollenkombination beachtet werden. Sie bieten dariiber hinaus eine nachhaltige Unterstiitzung bei der Teambildung. Harmonierende Denkmodelle Gewahlte Rollenkombinationen sollten stets beriicksichtigen, dass die beteiligten Disziplinen unterschiedlichen Denkmodellen folgen. So verfiigen Mitarbeiter mit grafischem Hintergrund oft iiber eine sehr visionare und bildhafte Vorstellungsweise. Obwohl ihre Denkmuster stark linear und strukturiert sind, unterscheidet sie ihre visuell orientierte Arbeitsweise von allen anderen Disziplinen.


Das macht sich insbesondere darin bemerkbar, dass sie schon zu einem recht fruhen Zeitpunkt grafische Vorschlage als Problemlosung anbieten. Mitarbeiter mit technischem Schwerpunkt folgen stattdessen vorwiegend linearen Denkmodellen. Sie arbeiten in der Regel sehr analytisch und gehen augerst strukturiert vor. Obwohl sich das unterschiedliche Vokabular der sehr unterschiedlichen Disziplinen bei praktizierter Teamarbeit relativ schnell angleicht, verhindert beispielsweise die vollig unterschiedliche Asthetikvorstellung von Grafikern und Programmierern eine Zusammenlegung der Rollen »Screendesigner« und »Backend Programmierer«. Interdisziplinar ausgerichtete Mitarbeiter arbeiten nach Aussage erfahrener Spezialisten oftmals hoch kreativ und extrem nonlinear. Insbesondere diese kreativen Mitarbeiter verfugen meist uber einen eher ruhigen Charakter, sind introvertiert und halten sich eher im Hintergrund (Vgl. dazu Bullinger, HansJorg [Mitarbeiter, 1996], S. 238). Daruber hinaus haben sie haufig Probleme, ihre Ideen zu argumentieren. Eine Unterstutzung bei der Prasentation ihrer Ideen durch andere Mitarbeiter ist daher zu fordern.

Ahnliche Arbeitsweisen Rollen, die voneinander abweichende Arbeitsweisen erfordern, sollten niemals auf eine Person vereint werden. In einem Fall mussen nuchtern mehrere Alternativen beurteilt und gewichtet werden, im anderen Fall gilt es, in moglichst lockerer und phantasievoller Form neue Ideen zu finden. An dieser Stelle wird nachhaltig deutlich, dass die Rollen »Projektleiter« und »Konzepter« aufgrund ihrer unterschiedlichen Arbeitsweisen nicht auf eine Person vereint werden sollten. Wahrend der Konzepter in der Regel iiber eine emotionale Bindung zu seinen Konzeptansatzen verfugt und sie vorantreiben will, muss der Projektleiter Budget- und Zeitfaktor im Auge behalten. Zudem ist streng darauf zu achten, dass Personen, die an der Entwicklung eines zu testenden Artefakts beteiligt waren, niemals die Rolle des Testers einnehmen, da damit die Funktion des objektiven Testers ad absurdum gefuhrt wird.

Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt Eine entscheidende Grundlage fur die Zusammenlegung mehrerer Rollen stellt die Qualifikation des jeweiligen Mitarbeiters dar. Fur viele der vorgestellten Rollen existieren allerdings momentan noch keine Aus- und Weiterbildungsangebote, welche die Mitarbeiter fur ihre Aufgaben qualifizieren.


Stattdessen miissen sich die Berufsbilder der Interactive Media Branche in den kommenden Jahren etablieren. Vor aUem in den Bereichen Konzeption, Screendesign, Programmierung und Projektmanagement besteht Bedarf an Aus- und Weiterbildung. Einige Hochschulen bieten bereits interdisziplinar angelegte Studiengange wie »Informationsmanagement« und »Informationstechnologie«, »Medienwissenschaften« oder »Media System Design« an. Dennoch sind qualifizierte Mitarbeiter mit einer akademischen, interdisziplinaren Ausbildung, die markt-, kunden- und problemorientiert arbeiten, Mangelware. Dariiber hinaus sind aber mogliche RoUenkombinationen immer auch von den »Soft Skills« abhangig, iiber welche die jeweiligen Mitarbeiter verfiigen. Aufgrund spezifischer Schliisselqualifikationen wie Teamfahigkeit, Eigenverantwortlichkeit, Kundenorientierung und Kreativitat schaffen insbesondere Generalisten in der Teamarbeit optima Ie Voraussetzungen fiir vielfaltige RoUenkombinationen.

4.3.3 Geeignete Kombinationsgruppen Mogliche Kombinationsgruppen soUen im Folgenden am Beispiel einiger ausgewahlter RoUen aufgezeigt werden. Die DarsteUung [19] verdeutlicht, dass sich bei unterschiedlicher Verteilung der RoUen das Projektteam aus sieben und mehr oder aus nur zwei Mitarbeitern zusammen setzen kann. Die vier RoUen »Creative Director«, »Konzepter«, »Redakteur« und »Informationsarchitekt« zeichnen sich fiir die inhaltliche Konzeptionsarbeit verantwortlich. Wahrend die RoUe »Redakteur« rein inhaltsbezogen arbeitet, iibernimmt die RoUe »Konzepter« zusatzlich struktureUe Aufgaben, welche die RoUe »Informationsarchitekt« detaiUiert ausarbeitet. AbschlieRend iiberpriift die RoUe »Creative Director«, ob entstehende Zwischenergebnisse mit bereits fixierten Entscheidungen iibereinstimmen. AUe vier RoUen verfiigen iiber einen interdisziplinaren Ansatz und entstammen in der Regel keiner der anderen beteiligten Disziplinen. Sie lassen sich daher leicht in einer Person mit generalistischem Hintergrund vereinen.


Eine Kombination der Rollen »Art Director« und »$creendesigner« wiederum ist ebenfalls leicht moglich, da beide Rollen von einem Mitarbeiter mit grafischer Kompetenz wahrgenommen werden konnen. Dem. entgegen sollte die Rolle »Usability Analytiker « innerhalb eines Projektes mit keiner der anderen Rollen kombiniert werden, da nach vorangegangener Erkenntnis niemals Personen die Rolle des Testers einnehmen sollten, die an der Entwicklung eines zu testenden Artefakts beteiligt waren. Urn das Team dennoch auf moglichst wenige Personen zu beschriinken, besteht allerdings die Moglichkeit, eine geeignete Testperson aus der Bevolkerung mit der Rolle »Usability Analytiker« zu betreuen, welche die Benutzbarkeit der Losung beurteilt.

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Darstellung [27] »Rollen-Kombinationsgruppen (innerhalb eines Projektes)«


Darstellung [27] bezieht ich ausschlieBlich auf mogliche Rollenkombinationen innerhalb eines Projektes. Bei einer projektiibergreifenden Betrachtung kann die Rolle des Konzepters selbstverstandlich mit der in einem anderen Projekt tatigen Rolle des Usability Analytikers kombiniert werden. Auf diese Weise bieten sich dem Projektleiter zusatzliche Moglichkeiten zur effektiven Ausschopfung der vorhandenen Ressourcen und den Mitarbeitern abwechslungsreiche Tatigkeiten sowie die parallele Tatigkeit in verschiedenen Projekten.

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1m Folgenden werden beispielhafte Artefakte, die im Rahmen der SMART Workflows entstehen konnen, naher erlautert. Sie basieren auf den Ergebnissen der durchgefiihrten Studie und beschreiben iibliche und etablierte Vorgehensweisen der umsatzstarksten und kreativsten Interactive Media Unternehmen Deutschlands. Dabei sind sowohl die Darstellungen als auch begleitende Erklarungen der Zwischenergebnisse stark vereinfacht, sie dienen lediglich einem besseren Verstandnis. Zum praktischen Einsatz im Tagesgeschaft sollten sie allerdings an die individuellen Bediirfnisse des dienstleistenden Unternehmens angepasst und entsprechend ausgearbeitet werden. Handelt es sich bei bestimmten Artefakten urn Liefergegenstande, deren Inhalte zu einem Meilensteintermin yom Kunden durch einen Abnahmevorgang freigegeben werden miissen, lassen sie sich zur Korrektur und zur Abnahme in einem oder mehreren Dokumenten, in sogenannten »Deliverables«, zusammenfassen. Jedes Deliverable sollte unabhangig von den konzeptionellen Inhalten iiber Standardelemente wie Anderungsprotokoll, Legende, Glossar, Freigabeformular und sinnvolle Referenzanmerkungen verfiigen.

4.4.1 Workflow lIAnforderungsmanagement(( Ein erfolgreiches Projekt stellt nach vorausgegangener Definition sowohl den Kunden und den Benutzer, als auch das Unternehmen und die beteiligten Teammitglieder zufrieden. Vor diesem Hintergrund umfasst der Workflow »Anforderungsmanagement« die Erhebung der Anforderungen, die von den beteiligten Stakeholdern an die zu entwickelnde Losung gestellt werden. Wahrend die Anforderungen des ausfiihrenden Unternehmens und seiner Mitarbeiter oft wahrend des Projektverlaufs unverandert bleiben, konnen sich Anforderungen des Auftraggebers und des Benutzers durchaus andern. Daher stellt das »Anforderungsmanagement« im SMART Modell einen phaseniibergreifenden Workflow dar, der mit einer Ausnahme wahrend der gesamten Konzeption durchgefiihrt wird. Er pausiert lediglich wahrend der Phase »Kreation«, urn dem Team wahrend dieses hoch kreativen Projektabschnitts den notigen Freiraum ohne friihzeitige Kritik zu gewahren.


Workflow IIAnforderunismanagementcc

Rebriefing/ Strategic Brief

Darstellung [32] .Artefakte des Workflows Anforderungsmanagement«

In der Regel verfiigt der Kunde lediglich iiber ein geringes MaR an Kenntnis dariiber, welche Moglichkeiten sich durch den Einsatz interaktiver Medien eroffnen und welche zusatzlichen Schwierigkeiten bestehen. Bei unzureichender Aufklarung besteht daher die Gefahr, dass der Auftraggeber eine Konzentration auf das »Anforderungsmanagement« als Lizenz zu belie big vielen Anderungswiinschen interpretiert. Ihm ist haufig nicht bewusst, welche Folgeaufwande eine solche Anderung nach sich zieht und wie unrealisierbar seine Anforderungen teilweise sind.

AUerdings sprechen eben diese Argumente nicht gegen eine intensive Kundenorientierung sondern vielmehr fiir die Notwendigkeit einer qualifizierten Beratung. So soUten in geeigneten Schulungen dem Auftraggeber und insbesondere den relevanten Entscheidern erforderliche Kenntnisse friihzeitig vermittelt werden. Auf diese Weise lassen sich Missverstandnisse und Konflikte friihzeitig vermeiden.


Artefakt nFormloses Briefingcc Ais Briefing wird die Abstimmung der Aufgabenstellung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer bezeichnet. Zu Beginn eines Projektes erhalt die Agentur in der Regel ein formloses Briefing durch den Kunden. Es beschreibt die Aufgabenstellung in schriftlicher oder miindlicher Form. Der Umfang eines schriftlichen Briefings reicht in der Praxis von einer knappen E-Mail bis zu mehreren hundert ausformulierten Seiten, wobei ein soleh umfangreiches Briefing eher Seltenheit ist. Da die Briefingunterlagen des Auftraggebers hiiufig eher knapp und unprazise formuliert sind, besteht die Gefahr, dass seitens des ausfiihrenden Unternehmens viele Fragen offen bleiben. Eine Moglichkeit, die bereits erfassten Anforderungen zu detaillieren und die Korrektheit des eigenen Verstandnisses zu iiberpriifen, stellt das Rebriefingverfahren dar. 1m Folgenden wird jedoch zunachst auf ausgewiihlte Artefakte und Methoden naher eingegangen, die vor der Durchfiihrung des Rebriefings eine Vertiefung der individuellen Anforderungen ermoglichen.

Artefakt nGeschiftszieltabellecc Urn eine iibersichtliche Zielbeschreibung zu erhalten, erfasst der Anforderungsmanager die Anforderungen des Auftraggebers an die Leistungsfahigkeit des zu konzipierenden medialen Systems in einer GeschiiftszieltabelIe. Eine kurze Beschreibung dieses Geschaftsziels erlautert die grundlegende Motivation der Losung. Dies konnte zum Beispiel der Verkauf bestimmter Produkte sein. Erfasst werden zudem die momentan an dem Vorgang beteiligten Personen (Akteure) und die zu verbessernde Problemsituation.

Artefakt Geschaftsziel Beschrelbung Prtorrtat Akteure Problem AusWirkungen [ Losungsansatz

1[ (8ezelchnung des Geschaftsziels)

Il [Kurzbeschreibung des Geschaftsziels) II (hoch/ mittel! nMIg)

·If [momentan am Vorgang betelhgte Pers onen) Ii (Problemsrtuation. Ablertung von Anforderungen) 1~lAuswirkungen des Problems auf die Akte ure) li lmogliche Losung, die clem Problem entiegenwirktl

Darstellung [33] »Geschiiftszieltabelle«


Urn eine moglichst fein definierte Ausgangslage zu schaffen, sollte fur jedes identifizierte Geschiiftsziel eine eigenstiindige Tabelle angelegt werden. 1m Rahmen dieser Geschiiftszieltabellen ist es allerdings nicht empfehlenswert, bereits zu einem sehr fruhen Zeitpunkt konkrete Umsetzungsvorschliige zu definieren - insbesondere, wenn innovative Losungen entstehen sollen. Dennoch Die wichtigste muss jederzeit die Moglichkeit bestehen, Voraussetzung fur einen Losungsvorschliige des Auftraggebers zu erfolgreichen Pro;ektstart erfassen. Daher bietet die Geschiiftszieltaist eine ganz belle unter anderem auch Raum zur Doklare Zielsetzung. kumentation gewunschter Funktionalitiiten. Zusiitzlich zu den Kundenanforderungen an die Leistungsfiihigkeit des Systems sollten weitere fur die Konzeption relevante Eckdaten eingeholt werden. In Abhiingigkeit von der jeweiligen Projektausrichtung konnen dies Informationen zur technischen Umgebung oder zur Corporate Identity des Kundenunternehmens sein.

Methode ))Recherche(( Hiiufig hat der Auftraggeber allerdings selbst nur recht vage Vorstellungen davon, welche Ausrichtung seiner computerbasierten Losung Erfolg verspricht. Zahlreiche Unternehmen priisentieren sich auch heute noch uber sogenannte »Brochureware«, welche die Moglichkeiten der interaktiven Medien nicht ausschopft, sondern lediglich vorhandenes, fur Printmedien optimiertes Marketingmaterial auf das jeweilige Medium ubertriigt. Urn die sogenannte Brochureware FaIle zu vermeiden, muss der Kunde aktiv bedient werden. Durch eigene Recherchen sollten die Anforderungen des Briefings untersucht und analysiert werden. 1m Mittelpunkt dieser Recherche stehen unter anderem das Kundenunternehmen, die Zielgruppe und die Mitbewerber des Kunden.

Methode ))Kompetenz Workshop(( Urn die strategischen Geschiiftsziele des Kundenunternehmens zuverliissig zu identifizieren, bedarf es umfassender Branchenkompetenz, uber welche die Mitarbeiter eines Interactive Media Unternehmens nur bei expliziter Branchenausrichtung verfugen.


Moglichkeiten, Branchen Know How im Unternehmen zu implementieren, bestehen durch die Bildung von Consulting Units innerhalb des Unternehmens, durch die Einbeziehung externer Berater in das Projektteam und im Wege der Durchfiihrung von Kompetenz Workshops, in denen der Kunde die Regeln seiner Branche detailliert darlegt. Nahezu aIle befragten Unternehmen nennen die Durchfiihrung von Workshops als die geeignete Methode, Branchen- und Umsetzungskompetenz miteinander zu kombinieren. Die Reprasentanten des Kunden kommunizieren im Rahmen des gemeinsamen Workshops strategisch wichtige Informationen zum Unternehmen, zum Produkt und zur Branche. Die Teilnehmer tragen moglichst viele Anregungen zusammen und reduzieren diese an schlie Rend auf das Wesentliche. Urn die Effizienz der Workshops voll auszuschopfen, sollten sich seitens des Kunden sowohl Fach- als auch Machtpromotoren beteiligen.

Artefakt nBenutzerprofilcc Die in der Geschaftszieltabelle erfassten Akteure stellen die Zielgruppe des Projektes dar und werden daher im Benutzerprofil naher betrachtet. Fiir eine eigenstandige Recherche bieten das kundenseitige Material sowie Studien unabhangiger Institutionen und klassischer Unternehmen mogliche Quellen. Insbesondere etablierte Kundenunternehmen verfiigen allerdings in der Regel bereits iiber detaillierte Zielgruppenbeschreibungen, die sie zur Verfiigung stellen. Diese Beschreibungen enthalten in der Regel abstrakte demografische Daten, die insbesondere die intuitiven Fahigkeiten eines interdisziplinaren Teams nicht ansprechen. Daher sollten die Zielgruppenbeschreibungen in jedem Fall iiberarbeitet werden und potentielle Endnutzer, die zu Beginn der Konzeptarbeit noch nicht existieren, recherchiert oder erfunden werden. Nur so erhiilt das Team eine sehr genaue Vorstellung von den spateren Anwendern. In moglichst unterschiedlichen reellen oder imaginaren Benutzerprofilen erfolgt eine individuelIe Beschreibung und Charakterisierung der Endnutzer. Diese Profile enthalten Angaben zum Alter und zu bestimmten Vorlieben bis hin zum konkreten Aussehen des jeweiligen Anwenders. Allen Projektbeteiligten eroffnet sich dadurch die Moglichkeit, sich in ein konkretes Profil hineinzuversetzen und dessen Handlungen oder Beurteilungen abzuleiten.


Artefakt

Benutzerprofil Charakterisierung Alter

I [8ezelChnung des Benutzerprofils)

J [Kurzbeschrelbung des Benutzerprofils und seines Charakters) J It£Igabe seines Alters)

Wohnort

I IAngabe seines Wohnortes)

Beruf

l lAngabe seines Berufs)

Familie

[Beschreibung seiner Fa milie)

Freizeit

[Beschreibung selner Hobbies und werterer Freizeitbeschaftigungen)

Medlennutzung

(Haufigkeit und Art seiner Medlennutzung)

Aussehen

II (Sklzze, Fotografie oder Abbildung aus geeigneten M agazinen)

Darstellung [34] . Benutzerprofil.

Artefakt ))Technischer Uberblick(( Der technische Oberblick fasst aIle Anforderungen zusammen, die erfiiIlt werden miissen, damit der Endkunde die zu entwickelnde computerbasierte Losung iiber die ihm zur Verfiigung stehenden Gerate betrachten kann. Das Dokument resultiert aus tatsiichlichen Kundendaten, Interviews, Fragebogen oder Schiitzungen und stellt die technischen Moglichkeiten eines jeden Benutzerprofils dar. Artefakt ~

Kundenprofil

(BezeIChnung des Benutzerprofits)

BildschtrmgriiBe

(GrOBe des Blldschlrms, uber den das Benutzerprofil verfiigt)

Internetz~~ng

n.elstungsfahlgkeit des Internetzug~gs)

Arbeitsspeicher

(RAM Arbeltsspelcher, tiber den das Benutzerprofil verfiigt I

Grafikkarte

n.elstungsfahig~ert

Plug-Ins

IAngabe der Plug ~ns, iiber die das Benutzerprofil verfiigt]

~Igerate

der Grafikkarte, die das Benutzerprofil verwe ndeij

[Beschreibung der Leistungsfahlgkeit von Handy, Organizer et cetera)

Darstellung [35] »Technischer Uberblick«


Artefakt nBenchmark Analyse« Mit jedem neuen Projekt erhebt ein kreativ arbeitendes Unternehmen sowohl an sich als auch an seinen Kunden den Anspruch, eine innovative Losung mit deutlichem Vorsprung vor den Mitbewerbern des Kunden zu schaffen. Die Benchmark Analyse ermoglicht daher einen Dberblick dariiber, welches Leistungsspektrum die Mitbewerber des Auftraggebers anbieten. In Absprache mit der Marketingabteilung des Kunden ermittelt das Interactive Media Unternehmen Wettbewerber, die fiir diese Untersuchung relevant erscheinen. Dabei konnen unter Umstanden durchaus fachfremde Unternehmen interessant sein, die iiber ahnliche Strukturen wie der Kunde verfiigen.

Darstellung [36] »Benchmark Analyse«

Die bisher ermittelten Kundenanforderungen werden aufgegriffen, in eine einfache Matrix iibertragen und yom Auftraggeber hinsichtlich ihrer Priori tat gewichtet. Kunde und Team prufen und bewerten anschlieBend unabhangig voneinander die ausgewahlten Wettbewerberangebote anhand dieser Kriterien, deren Wahrung der Auftraggeber fUr das eigene Projekt wunscht. Erkennbar wird dabei, was aus Sicht des Kunden und was aus Sicht des Teams gelungen und damit empfehlenswert ist. Eine Angleichung der beiden Sichtweisen verschafft optimale Voraussetzungen fur eine gemeinsame Zielerreichung. Eine Kombination der Bestandteile, welche die verschiedenen Kriterien jeweils optimallosen, beschreibt das »State of the Art «, das durch ein eigenes Konzept i.ibertroffen werden solI.

Artefakt nStrategic Brief (Rebriefing)« In einem Rebriefingverfahren werden anschlieBend die Anforderungen beim Kunden gegengepri.ift. Der Strategic Brief enthalt die erfassten Kundenanforderungen in verdichteter Form.


Eventuell beinhaltet er daruber hinaus eme Bewertung durch geeignete Spezialisten. Einige Interactive Media Unternehmen verwenden zur Durchfuhrung des Rebriefingverfahrens vorgefertigte Briefingfragebogen, die inhaltliche, technische und grafische Themengebiete abdecken. Allerdings stellt die Erstellung einer allgemeingultigen Briefingvorlage eine schwierige, fast unuberwindbare Schwierigkeit dar. Jeder Kunde unterscheidet sich stark von anderen und seine Schwerpunktsetzung innerhalb des geplanten Projekts kann ebenfalls eine sehr individuelle sein. Zudem ergeben sich viele Fragen an den Auftraggeber erst wahrend des Projektverlaufs. Daher sollte das Rebriefing eher als Ausgangsbasis fur eigene Recherchen und Strategieentwicklung betrachtet werden. Mogliche Themen konnen sein: »Wodurch zeichnet sich das Unternehmen des Kunden aus?«, »Wer ist die Zielgruppe?« oder »Wie verhalt sich das Branchenumfeld?«.

Artefakt ))Zieldefinitioncc Urn im Team kreativ und effektiv arbeiten zu konnen, bedarf es gemeinsamer Ziele, denn die Theorie des kreativen Verhaltens basiert auf dem Harmoniegesetz der Physik - gleiche Interessen und gleiche Ziele fuhren zu Zufriedenheit, Verstarkung der Kdfte und zu kreativen Gedankenprozessen. 1m Rahmen der Zieldefinition erfolgt daher eine detaillierte und moglichst vollstandige Beschreibung der grundlegenden Projektziele. Diese Zusammenfassung dient als Basis fur jede weitere Konzeptarbeit. Von der Zieldefinition lassen sich daruber hinaus Erfolgskriterien ableiten, die zu einem spateren Zeitpunkt, nach einer erfolgreichen Realisierung des Konzeptes, als Messlatte fur den Projekterfolg herangezogen werden konnen. Da der Erfolg eines Projektes durch die faktische und nachweis bare Zufriedenheit von Kunde, aus fuhrendem Unternehmen, Mitarbeitern und nicht zuletzt dem Anwender bestimmt wird, beinhaltet die Zieldefinition neben den Ergebnissen der Recherche, des Kundenbriefings und der Kompetenzworkshops auch die Zielsetzung des Dienstleisters und die der Teammitglieder. Die Anwenderbedurfnisse lassen sich in Gesprachen und Workshops mit der entsprechenden Zielgruppe identifizieren oder alternativ dazu von den zuvor erstellten Benutzerprofilen ableiten.


Ein komplexes Zieldokument diskutiert die Ziele des Endnutzers fur jedes zuvor erstellte Profil. Strategische Ziele des Auftraggebers ergeben sich aus der Geschaftszieltabelle und der Benchmark Analyse sowie zusatzlichen Anforderungen des Kunden, wahrend die Ziele des Interactive Media Unternehmens und der am Projekt beteiligten Mitarbeiter im Kick Off Meeting definiert werden.

Artefakt

Zteldefinibon des Endnutzers

[Was fur den Endnutzer erreK:ht we rden soil]

Zieldefinition des Auftraggebers

[Was liir den Auftraggeber erreicht we rden solll

Zieldefinibon der Mitarbeiter

I Zieidefinibon des DienstJeisters

)Was fur die Mrtarbeiter erreicht we rden soil] [Was fur den DienstJeister e rreicht werden soil]

Darstellung [37) »lieldefinition«

Die Inhalte der Zieldefinition gehen uber ein Ergebnisprotokoll weit hinaus, da die Niederschrift inhaltlich strukturiert ist, Unstimmigkeiten aufdeckt und mit einer Analyse endet, welche die Machbarkeit des Projektes unter bestimmten Bedingungen beurteilt. Dennoch enthalt dieses Dokument noch relativ wenig Eigenleistung des ausfuhrenden Unternehmens. Artefakt nChange Request« Nach Aussage zahlreicher Projektbeteiligter bringt der Kunde in nahezu jedem Projekt auch relativ spat noch Anderungswunsche ein. 95% der befragten Unternehmen bestatigen diese Annahme. Urn mogliche Konflikte zu vermeiden, sollten sich daher sowohl Auftraggeber als auch Auftragnehmer bereits zu Projektbeginn darauf einstellen, dass wahrend des Projektverlaufs Anderungen auftreten werden. Mogliche Ursachen fur diese sogenannten »Changes« konnen unter anderem interne Veranderungen im Unternehmen des Auftraggebers, neue technische Moglichkeiten und veranderte Grundvoraussetzungen sein. Es existiert zudem eine Vielzahl weiterer Ursachen, die ebenfalls nicht vorhersehbar sind. Dabei fallen die Anderungsarbeiten immer schwieriger und aufwandiger aus, je grofSer der IT-Background ist, vor dem ein Projekt entsteht.


So ist aus der Softwareentwicklung bekannt, dass spate Anderungen, die aufgrund einer konkreten Kundenanforderung durchgefuhrt werden, mitunter ungeahnte Konsequenzen nach sich ziehen konnen. Daher empfinden viele Mitarbeiter in Interactive Media Unternehmen spate Anderungsantrage des Kunden als unangenehm. Indes bieten die interaktiven Medien ideale Voraussetzungen fur Anderungen. Zwar lassen sich in Online Projekten AnderunAuch wenn gen in der Regel leichter einpfiegen, als erst relativ spat, das bei Offline Projekten der Fall ist, aber und sei es wahrend der in jedem Fall sind die verwendeten Produktion, die ideale Idee Materialien im Gegensatz zu anderen fur eine entscheidende Branchen sehr gunstig, nicht zerstorbar Verbesserung entsteht, und stets anderbar. Da Kundenorientierung nachweislich ein wichtiges Kriterium dann soUte aUes daran fur die Interactive Media Produktqualitat gesetzt werden, diese Losung darstellt, sollten Unternehmen die Bedienoch umzusetzen. nung der Kundenanforderungen in den Mittelpunkt ihrer Bestrebungen stellen. Eine positive Betrachtung spater Anderungswunsche schafft die Moglichkeit, ein Konzept auch kurz vor seiner Fertigstellung noch entscheidend zu verbessern. In einigen Fallen widersprechen die Anderungsantrage des Kunden allerdings der bisherigen Konzeption und fuhren eher zu einer unbefriedigenden Kompromisslosung. Daher muss in jedem Fall vor der Zustimmung durch das ausfuhrende Unternehmen eine intensive inhaltliche Prufung erfolgen. Denn nicht jede Anderung bedeutet zwangslaufig eine Verbesserung fur das Produkt.

~efakt

ill9i~kt

(Projektname/ Angebotsnummer)

Anderungswunsch

[detaillierte Anderungsbeschrelbung)

Auswirkung auf das Koozept

/AuSWIrkungen der Anderung auf das Koozept]

AusWIrkung auf das Budget

/Auswirkungen auf das BudgeV eventuell neue Kalkulat ionl

AuSWirkung auf die Termlnplanung

~Wlrkungen auf die Terminplanuny' eventuell neuer PI anI ]

Freigabe

[Datum

Stem~1

Unterschriftl

Darstellung [38) »Change Request«


Ein Change Request wird yom Projektleiter verfasst, wenn der Kunde nach erfolgter Abnahme Anderungswiinsche auRert, die nicht in den Kulanzbereich fallen. Das Dokument zeigt dem Kunden Aufwand und Folgeerscheinungen seines Anderungswunsches auf, bei Bedarf werden Zeit- und Ressourcenaufwand neu veranschlagt. Die Kenntnis moglicher Auswirkungen einer Anderung und der daraus resultierenden Folgekosten ist Voraussetzung fiir eine sorgsame und bedachte AuRerung von Anderungswiinschen. Mit der Freigabe des Change Request akzeptiert der Kunde zusatzliche Kosten und/ oder eine zeitliche Verzogerung. Lehnt der Kunde den Change Request ab, zieht er damit den geauRerten Anderungsantrag zuriick. Die yom Kunden abgenommenen Deliverables stellen fiir diesen Kontrollmechanismus die rechtliche Basis dar. Darstellung [29] zeigt mogliche negative Folgen spater Anderungsantrage und bietet verschiedene praventive GegenmaRnahmen, urn die Auswirkungen moglichst gering zu halten.

Artefakt Auswlrlwnlen fOr Kunde und Dlenltleilter

Prlventive GelenmaBnahmen

Motivatioosverlust

Sichtweise: .Change is good"

Unentgeltlicher Arbeitsaufwand

Nachkalkulation, Change Management

ErhOOter Zeitdruck

Berechnung und Planung gr08zuglger Puffer

Ressourcenprobiem

Planung von Ersatzressourcen

Konfllkte aufgrund elOer Nachkalkul ation

fruhzelbges Change Management

Vertrauensverlust

\rtransparente Kommunikation

Darstellung [39] .Mi:igliche Foigen spater Anderungen«

In groRen Projekten lasst sich intern eine durchschnittliche Change Request Rate ermitteln, welche die Anderungsantrage des Kunden pro Zeiteinheit aufsummiert. 50 kann der entstehende Aufwand prozentual fiir bevorstehende Iterationen oder Zeitabschnitte als 5icherheitspuffer eingeplant werden.


4.4.2 Workflow nStrategieentwicklung« 1m Mittelpunkt des Workflows »Strategieentwicklung« steht die Umsetzung der Projektziele in strategische Vorgaben fur die Entwicklung eines innovatiyen Konzepts. Bei einem durchschnittlichen Projekt kann davon ausgegangen werden, dass etwa 20% der Gesamtkosten fur die Strategieentwicklung aufgebracht werden. In Darstellung [30] sind lediglich zwei Artefakte uber eine Abhiingigkeit miteinander verbunden. Alle weiteren Zwischenergebnisse, die im Rahmen des Workflows »Strategieentwicklung« entstehen, haben lediglich Auswirkungen auf Artefakte anderer Workflows.

Workflow IIStrategieentwicklungcc

Darstellung [40] .Artefakte des Workflows Strategieentwicklung«

Artefakt nMission Statementee Das Mission Statement besteht gewohnlich aus wenigen Siitzen, welche die Grundmotivation fur das Projekt erliiutern. Es ist wiihrend des gesamten Projektverlaufs fur alle Projektbeteiligten einsehbar und fuhrt ihnen das Kernziel des Projektes vor Augen.

Artefakt nCreative Briefee 1m Creative Brief werden die Anforderungen an die inhaltliche Konzeption zur internen Verwendung formuliert. In Anlehnung an die Vorgehensweise in klassischen Werbeagenturen beinhaltet der sehr knapp formulierte Creative Brief beispielsweise Anforderungen an die Tonalitiit, das »Look and Feel« oder die Interaktion. Er ubersetzt somit die Zieldefinition in Richtlinien, die bei der Konzepterstellung eingehalten werden.


Artefakt IITechnical Strategic Briefildsequenzen]

Headline! Subheadllne

IAnzahl und Beschreibung der lI>erschriftenl

FheBtext Textlinks

~g

und Beschreibung der AieBtextberelche)

Il lAngabe und Beschreibung der Textlink sl

Darstellung (63) -Interactive Media Storyboard.

Das Interactive Media Storyboard enthalt unter anderem Informationen zur Navigation, zu verwendetem (Bewegt-) Bildmaterial sowie ausfiihrliche Vorgaben zur Tonalitat der Dberschriften und Textpassagen. Handelt es sich urn sehr umfangreiche Interactive Media Storyboards, so empfiehlt es sich, die einzelnen Elemente der Darstellung in einer separaten Elementtabelle zu spezifizieren. Auf diese Weise lasst sich unter anderem eine Aussage dariiber treffen, ob einzelne Assets statisch in den Screenaufbau integriert werden, oder ob sie redaktionell pflegbar sein sollen. Zeichenbegrenzungen bei freien Eingabefeldern lassen sich ebenso fixieren wie bestimmte Voraussetzungen und Ergebnisse bei der Betatigung eines Buttons oder Schiebereglers.

Kapitel 4 .Konzeptmanagement mit SMART. 119

drtierfeld: Adresse Darstellung [64) .Elementtabelle zum Interactive Media Storyboard«

Das Interactive Media Storyboard wird wahrend des Projektverlaufs immer weiter detailliert und durch Anderungen erganzt. In der Endfassung enthalt es unter Umstanden ausformulierte Bodytexte, Headlines und grafische Entwiirfe. Es stellt daher eines der wesentlichsten Schnittstellenartefakte dar und dient der funktionalen Obergabe in das grafische und redaktionelle Konzept. Urn grafische Scribbles zu integrieren, eignet sich unter anderem die analoge Darstellung auf Papier. Hierzu k6nnen beispielsweise Vorlagen verwendet werden, die das Browserfenster zeigen.

Artefakt

I 'J:I ,

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Darstellung (65) .Storyboarding im simulierten Browserfenster«


I

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Da das Interactive Media Storyboard ein sehr zentrales Werkzeug der inhaltlichen Konzeptarbeit darstellt, kreisen in der Praxis viele Oberlegungen urn seine Verbesserung. So fordern viele Spezialisten, dass das Story boarding durch klickbare Storyboards erleichtert werden sollte, da die Erstellung nach herkommlicher, analoger Vorgehensweise einen sehr groBen Aufwand darstellt und insbesondere hinsichtlich der Interaktivitat nur sehr bedingt die Abbildung geplanter Funktionalitaten unterstutzt. Einige auf dem Markt erhaltliche Softwarelosungen ermoglichen bereits eine unkomplizierte Erstellung von interaktiven, digitalen Storyboards. In praktischen Tests erweisen sich die aktuellen Programmversionen nach Aussage der Mitarbeiter allerdings als unzureichende Werkzeuge. So verfugen sie in der Regel weder uber eine Synchronisationsfunktion, die fur eine parallele Bearbeitung des Dokuments erforderlich ist, noch uber eine Notizfunktion fur Anmerkungen des Kunden.

Artefakt nModulprofil« Das Modulprofil bildet sinnvolle Einheiten (Module) aus inhaltlichen und funktionalen Elementen abo Eine solche Kombination kann zum Beispiel eine Kontaktfunktion sein, die ein freies Eingabefeld und einen Button zum Absenden des verfassten Anschreibens enthalt oder auch ein kurzer Teaser Text mit Headline und Verlinkung auf die Vollversion des entsprechenden Textes. Die Beschreibung eines Modules erfolgt zunachst mittels freier Prosatexte und wird durch eine Modulskizze erganzt. Sie nummeriert die Bestandteile des jeweiligen Moduls fortlaufend durch und skizziert sie grob. Artefakt

(8eschretbung der Ztelsetzung des Moduls und seines Leistung sumfangs. 1m BeisPiel kann der Nutzer etnen oder mehrere Suehbegriffe In ein Elngabefeld eingeben. Oanach startet er tiber die Bedienung eines Buttons die Suehe nach clem Begriff.J lNr.lJ

Sue he

lNr.2J

II

lNr.3J

starten

I

Darstellung (66) .Modulprofil.


Ober eine zusatzliche Elementtabelle lassen sich den einz_elnen Elementen weitere Spezifikationen zuordnen. Artef.kt

ID

I EJementbezelchnunl

JI ~ziftkation

(Nr.1)

(FlieBtextl

II[lange 5 Zetchen)

(Nr.2)

lEditierfeldl

II [lange 20 ZetChen. EIOgabe auf 40 Zetehen b egrenzt)

(Nr.3)

[Button)

[Startet den Suchvorgang)

Darstellung [67) .Elementtabelle zum Modulprofil«

Artefakt nContainerprofihc Ein Containerprofil fasst mehrere Module zusammen und wird in dieser Form mehrfach verwendet. Aus technischer Sicht beschreibt der Container in der Regel ein Element in HTML, das andere Objekte umschlieRt. Die Beschreibung des jeweiligen Containers erfolgt durch einen kurzen Prosatext, der in wenigen Worten die Aufgabe des kompletten Containers zusammenfasst. Eine Auflistung der beinhalteten Module kann gegebenenfalls durch Modulbeschreibungen, zusatzlich zum Modulprofil, erganzt werden. Wenn absehbar ist, dass der Container eine unendliche Zahl von Modulen beinhalten kann, hat dies zur Folge, dass der Platzbedarf fUr die Darstellung nicht festgelegt werden kann. Es empfiehlt sich daher, eine empfohlene Maximalanzahl von Modulen zu definieren. Artef.kt [Beschreibung der Zielsetzung des Containers und seineS Letstungsumfangs. 1m Beispiel dient der Container der Aufnahme von bis zu dre! Mod uIen. Er kann auf der Startseite und den Menu Einstiegsserten etngesetzt werden.) [Modul Nr.l)

[Moduiname)

(Modul Nr.2J

[Modulname)

[Modul Nr. 3)

[Modulname)

Darstellung [68) .Containerprofil«


Artefakt ))Screenverzeichnis(( Das tabellarische Screenverzeichnis listet insbesondere fiir den Einsatz dynarnischer Seiten aIle konzipierten User Interfaces auf. Es wird irn Laufe der Konzeption durch Inforrnationen iiber den Seitentyp und Anrnerkungen zurn redaktionellen Inhalt oder zu technischen Besonderheiten erganzt.

~~----~~~~~

[8esonderhetten)

Darstellung (69) ·Screenverzeichnis«

4.4.7 Workflow ))Grafisches Konzept(( Der Workflow »Grafisches Konzept« urnfasst aIle notwendigen Schritte, urn der Anwendung ein optisches Erscheinungsbild zu verleihen.

Workflow IIGrafisches Konzept-

~----------------------------------~

Seitengrundraster

Darstellung (70) .Artefakte des Workflows Grafisches Konzept-

Artefakt ))Moodboards und Skizzen« Moodboards, Kornpositionen und Skizzen dienen der Visualisierung einer Idee. Urn diese Visualisierung argurnentativ zu unterfiittern, konnen unter anderern die Szenarien des Work flows »Definition der Funktionalitaten« und vorangegangene Analyseergebnisse herangezogen werden. Je nach Projektausrich tung erganzen bestehende Vorgaben des Kunden die Analyse.


So spiel en das Corporate Identity des Unternehmens, bereits definierte Farben, Formen oder Positionierungen eine Rolle. In anderen Fallen agieren die Projektbeteiligten sehr frei, unbefangen und experimentell. Wahrend dieser Designannaherung entstehen einfache Kollagen und Farbkombinationen, verschiedene Skizzen und Designentwiirfe, die oft mit wenigen Strichen und haufig eher kleinformatig Bildideen oder Bildfolgen, grobe Textanordnungen und Kompositionsvarianten darstellen. Ziel des Artefaktes ist die Visualisierung einer spezifischen Stimmung der zu entwickelnden Anwendung.

Artefakt ))Designvorschlag« Sobald mehrere verschiedene Designansatze entstanden sind, welche das definierte Look and Feel der Anwendung vermitteln, gilt es diese auf eine optimale Losung zu reduzieren. Hierzu werden aile Entwiirfe auf fiinf bis zehn Favoriten reduziert und weiter ausgearbeitet.

Methode ))Kriterienmatrix« Die systematische Methode der Kriterienmatrix verhilft dazu, diese Favoriten mit Hilfe einer Reihe festgelegter Kriterien in eine Rangfolge zu bringen. Die Kriterien zur Beurteilung der verschiedenen Entwiirfe sollten auf den zuvor definierten Anforderungen des Graphical Strategic Brief basieren. Bei einer Bewertung, inwieweit der entsprechende Entwurf das jeweilige Kriterium erfiillt, konnen bei Bedarf zusatzliche Gewichtungen verge ben werden. Zur Unterstiitzung bei der Auswahl geeigneter Entwiirfe lasst die Kriterienmatrix Starken und Schwachen der einzelnen Designannaherungen auf einen Blick erkennen. Das erleichtert den direkten Vergleich und die Kombination verschiedener Ansatze miteinander. Artefakt

EntwurfA

Kriterlen

EntwurfB

EntwurfC

II Entwurf D

(3)

(5)

[4J

[9J

[schnelle Orienlierung)

[1 OJ

[5J

18)

11

(6)

[Innovative Anmutung)

(8)

(4)

[7]

I;

(8)

[21J

(14)

(19)

II

(23)

[schneller Ladevo rgang)

I gesamt

I

Darstellung (71) »Kriterienmatrix«


I

Nachdem die grafischen Entwiirfe in eine Rangfolge gebracht wurden, sollten drei geeignete Finalisten ausgewahlt und optimiert werden, urn sie anschlieRend dem Auftraggeber als Designvorschlage zu unterbreiten. Die Prasentation mehrerer Versionen lasst alle Beteiligten profitieren. Sie vermittelt dem Designer ein hohes MaR an Sicherheit und lasst den Kunden aktiver am Prozess teilnehmen. In der Regel werden dem Auftraggeber drei Designvorschlage prasentiert - eine eher konservative, eine neutrale und eine neuartige, progressivere Losung. Nach erfolgter Abnahme durch den Kunden schlieRt sich der Prozess des klassischen Layout an, das konkreter auf die Umsetzungsidee eingeht. In der Regel wird hier bereits im Originalformat gearbeitet, so dass sich rasch erkennen lasst, ob kompositorische Gewichtungen oder Farbabstimmungen den Vorstellungen der beteiligten Stakeholder entsprechen.

Artefakt nStrukturscreen« Der Strukturscreen zeigt erstmalig die Verteilung der Elemente auf dem Screen. Hierzu werden grob verschiedene Bereiche markiert, die allerdings zu diesem Zeitpunkt noch nicht genau positioniert beziehungsweise vermaRt sind. Das Artefakt dient der schnellen Orientierung und unterstiitzt den Betrachter dabei, sich die grafische Losung konkreter vorstellen zu konnen.

Artefakt

1. Kopiberelch

2. Linke Spalle

3. Mittlere Spalte

4. Rechte Spa Ite

r5. FuBbereich Darstellung [72] .Strukturscreen«


Darstellung (73) ·Strukturscreen (ion2s)«

Artefakt nSeitengrundraster(( Das Seitengrundraster definiert das Grundlayout fur aIle Seitentypen und dient der einheitlichen und qualitativ hochwertigen Gestaltung. Es legt die grobe Einteilung der Screens fest und ordnet zu, weIche Spalten und Felder Inhalte, Navigation und weitere Funktionen beinhalten. Variable und konstante Elemente, wie beispielsweise Logo oder Metanavigation, Titel und Oberschriften oder Bilder werden genau positioniert und vermaBt. Auf diese Weise unterstutzt das Artefakt Wiederholbarkeit, Komposition und eine verbesserte Kommunikation (Vgl. dazu auch Jute, Andre [Gestaltungsraster, 1998], S. 8). Gitternetze, aus denen ein Grundraster grundlegend besteht, wurden ursprunglich fur den Druckbereich entwickelt. Sie sind leicht auf Interactive Medien ubertragbar, allerdings mussen diese Gitternetze wesentlich mehr Flexibilitat aufweisen als soIche, die fur Darstellungen auf Papier ausgelegt sind.


Sie werden auf unterschiedlichen Monitorgrogen und in Abhangigkeit von der Auflosung unterschiedlich dargestellt und konnen sich andeen, wenn der Anwender das Browserfenster verkleinert. Zudem muss ein solches Raster nicht nur horizontal und vertikal strukturiert sein, sondeen auch in die dritte Dimension hinein geplant werden. So wird zwischen einer Hintergrundebene und den Elementen, die vor diesem Hintergrund agieren, unterschieden. Artefakt

ID

RIIlterbereich

Inhalte

[Nr.lJ

[KopfbereichJ

(Feststehend: Logo)

[Nr.2J

[Linke Spa Ite)

lVariabel: HauptnilVlgabon, TooIsetJ

[Nr.3)

(MrtUere SpalteJ

lVariabel: ContentberelChJ

[Nr.4J

(Rechte SpalteJ

lVanabel: Zusatzliche Informationen, WeiteI'fii hrende LlIlksJ

[Nr.5J

(Fu8bereIChJ

(Feststehend: FuBzelleJ

Darstellung (74) .Rastertabelle zum Seitengrundraster«


Darstellung [75] »Seitengrundraster (ion25)«


Artefakt nSeitentypen« Das Seitengrundraster stellt die Grundlage dar, urn einzelne Seitentypen abzuleiten und variabel zu prasentieren. Ein solcher Seitentyp setzt sich aus bestimmten Modulen, Containern und Objekten zusammen, die parallel in einem Verzeichnis aufgefuhrt werden. Nicht aIle Screens konnen allerdings einem Seitentyp untergeordnet werden und sollten daher als Sonderseiten beschrieben werden. Artefakt

~

I ~zelchnunll

ModulI

[Benennung des Modulsl

Modul2

[Benennung des Moduls)

Container I

[Benennung des Containers)

Container 1

[8enennung des Containers)

Objekt 1

[Benennung und Beschreibung des Objektes)

Objekt 2

II [Benennung und Beschretbu ng des Objektes)

Darstellung (76) »Tabelle zum Seitentyp.

Artefakt nDialogdummycc Dialogdummies zeigen auf, welche Funktionalitaten das System bei Betatigen einer bestimmten Interaktionskomponente zur Verfugung stellt. Sie werden in der Regel als One-Way Prototypen und haufig in Flash oder einfachen Prasentationsprogrammen realisiert. In erster Linie dient dieses Artefakt der Oberpriifung der grafischen Entwiirfe und des Navigationskonzepts und findet daher Verwendung in Testings und Verkaufsprasentationen vor dem Kunden.

Artefakt nVisual Design Styleguidecc Der Visual Design Styleguide beinhaltet alle fur die Produktion erforderlichen Richtlinien zur Erstellung der grafischen Oberflachen im Rahmen der Umsetzung. Ziel dieses Artefaktes ist die Gewahrleistung einer gleichbleibenden Qualitat der User Interfaces sowie ein konsistentes Look and Feel. Der Styleguide komplettiert und erganzt in diesem Sinne den Content Writing Styleguide des Workflows »Informationsarchitektur« durch grafische Vorgaben zu verwendeten Schriften, SchnittgroBen, einzelnen Gestaltungselementen und Farbeinsatz.


4.4.8 Workflow IITechnisches Konzept(( 1m Rahmen des Work flows » Technisches Konzept« wird in Anlehnung an den konzipierten Leistungsumfang der Anwendung die notwendige und sinnvolle informationstechnische Ausstattung bestimmt. Dazu gehoren unter anderem der Einsatz geeigneter Hard- und Software und die Definition verbindlicher Standards. Die Konzeption im technischen Bereich besteht zu einem GroBteil aus einer Kombination der kundenseitigen technischen Umgebung, dem konzipierten Leistungsumfang des Systems und der am Markt zur Verfiigung stehen den Technologien. In vielen Unternehmen bleibt das technische Konzept von den anderen Disziplinen unangetastet, wei I die Kompetenz im technischen Bereich haufig ausschlieBlich bei der Disziplin selbst liegt.

Workflow IITechnllchel Konzept.

Technische , Spezifikation

I

I

~ I Programmier·

~ I Datenbank· L archrtektur

I

I spezrfikation I

I

I I

Feasibility Analyse

I

Prototyp

I

j-

J 1 I

Darstellung [77] .Artefakte des Workflows Technisches Konzept«

Artefakt IITechnische Spezifikation« Die Technische Spezifikation legt das allgemeine Vorgehen bei den Programmierarbeiten und das technische Layout der Seiten fest. Sie wird insbesondere durch die technischen Moglichkeiten der potentiellen Anwender beeinflusst.


Artefakt

Erstellung der User Interfaces

[Beispiel: li>er Schablonen und Datenbanken)

Benobgte Cascading Style Sheets

[Angabe der benobgten Style Sheets)

BenObgte Plug-Ins

[Angabe der benotigten Plug -lns)

Technologien

[Angabe der zu verwendenden Technologlen]

Farbtiefe

l.ku gptimierende Farbtiefe m Bit)

Aufltisung

fzu opbmierende Aufltisung in Pixel, evil. Monitorgrti6ej

Browser

jl lAngabe der Browser mit VerSlOllsoummer)

Bildmodus

(Angabe des BildmodusJ

Editor

(Angabe des zu verwendenden Editors)

Bemerkungen

(8etriebssystem Prozessor Date igr66e et cetera)

Darstellung [78] »Technische Spezifikation«

Artefakt "Programmierspezifikation« Der Ansatz fur die Erstellung der Anwendung und fi.ir die einzusetzenden Technologien wird in der Programmierspezifikation beschrieben. Die Komplexitiit dieses Artefaktes steigt mit dem Funktionsumfang des jeweiligen Systems. So stellt die technische Konzeption einer anspruchsvollen E-Commerce Anwendung hahere Anforderungen an die entsprechenden Mitarbeiter als eine einfache Datenbankabfrage. Artefakt

Frameset Style sheets Navigation

JI (8eschreibung des Frameset)

]I [8eschreibung der Stylesheets]

11 [8eschretbung von Funktionalitat und Erscheinungsbild der NaVIgation)

Templates

II [Erlauterung der Templates)

Standards

II [Erlauterung der Programmterstandards)

Scnptsprachen

Il lVerwendete Scnptsprachen und Reaktion bei erfolgter DeaktMerung]

Schnittstellen

j! (Schnittstellen zu Datenbanken und angrenzenden Sy

stemen)

Darstellung [79] .Programmierspezifikation«


Artefakt niT Infrastruktur(( Die IT Infrastruktur beschreibt die Zusammenhange zwischen Hardware, Betriebssystemen, Datenbanken, Middleware und anderen Komponenten. Das Mission Statement, das im Rahmen des Workflows »Strategieentwicklung« entsteht, wird als Systemmetapher herangezogen, urn eine konsistente Benennung der Objekte abzuleiten. Verschiedene Darstellungsformen ermoglichen die Abbildung der verschiedenen Datentypen, der Beziehungen zwischen ihnen und dem Aufbau der Middleware. Artefakt nPrototyp« Eine ausfiihrliche Definition der Benutzerprofile zielt zwar unter anderem darauf ab, dass Benutzbarkeit und Wirkung nicht nur im Nachhinein zu testen sind, sondern bereits vor dem Prototypenbau durch Antizipation abgeschatzt werden konnen. Dennoch sollten insbesondere fiir groBe Projekte Prototypen erstellt werden, die simulieren, wie sich ein Anwender innerhalb der Losung bewegen kann. Hierzu wird der Dialogdummy, der aus reinem HTML Code, Grafik und Content besteht, zu bereits ausprogrammierten Systembestandteilen weiterentwickelt. In Analogie zur Softwareentwicklung kann er zum finalen Produkt weiterentwickelt werden. In der Praxis werden prototypische Simulationen allerdings in der Regel iiber throw-away Prototypen realisiert. Artefakt nFeasibility Analyse(( Die entwickelten Konzepte miissen insbesondere bei komplexen Funktionalitaten oder aufwandigen Effekten auf ihre technische Machbarkeit hin gepriift werden. Zu diesem Zweck wird eine Feasibility Analyse durchgefiihrt, welche diese untersucht. Eine solche Moglichkeitsstudie kann durchaus mit Hilfe eines Prototypen geschehen, der im Anschluss fiir verschiedene Testverfahren eingesetzt wird. Das Artefakt an sich fasst die Ergebnisse der technischen Tests zusammen und erlautert bei Bedarf alternative Vorschlage.


4.4.9 Workflow ))Zeit- und Kostenmanagement(( Nur in den wenigsten Projekten sind die Komponenten Zeit und Budget gleich gewichtet. In vielen Fallen muss stattdessen ein Projekt zu einem moglichst gtinstigen Betrag realisiert werden oder zu einem relativ flexiblen Betrag zu einem bestimmten Zeitpunkt fertiggestellt sein. Zeit- und Kostenmanagement stehen dabei in wechselseitiger Beziehung und sind daher im SMART Modell in einem Workflow zusammengefasst. Aufgrund der Annahme, dass jedes Interactive Media Projekt eine Einzelanfertigung ist, dessen Funktionalitiit, des sen Aussehen, GroBe und Einsatz vollig unterschiedlich sind, liisst sich vor Konzeptionsbeginn nur sehr schwer ein Angebot erstellen. In der Praxis der Interactive Media Branche fordert der Auftraggeber allerdings oft bereits zu Projektbeginn konkrete Angaben tiber die zu erwartenden Kosten. Daher sollte zur Kostenabschiitzung eine phasenspezifische Kalkulation durchgeftihrt werden.

Workflow •• Zeit- und Kostenmanagementcc

----------------------------------~

Darstellung [80] »Artefakte des Workflows Zeit- und Kostenmanagement«


Artefakt »Phasenplan« Ein Phasenplan unterteilt den Projektverlauf und die zu erstellenden Artefakte in die zeitlichen Abschnitte »Strategie«, »Kreation« und »Konzeption«. Diese Zeitplanung basiert auf der Zieldefinition und auf Erfahrungswerten des Projektleiters. Liegt die Projektprioritat auf der Termineinhaltung, sollte eine gesetzte Deadline unter allen Umstanden eingehalten werden. Zur Verfolgung des Projektstatus flihren die Mitarbeiter aller befragten Unternehmen eine tagliche Stundenerfassung durch, so dass der Projektleiter ad hoc die Dauer ihrer Beschaftigung an konkreten Aktivitaten einsehen kann. Eine Oberprlifung, ob der erbrachte Aufwand flir die durchgeflihrte Aufgabe tatsachlich erforderlich ist, verlangt dem Projektleiter allerdings Kompetenzen in allen Disziplinen abo Kann er den benotigten Zeitaufwand flir eine bestimmte Tatigkeit nicht abschatzen, sollte er Berater aus den jeweiligen Fachbereichen konsultieren. Durch eine Nachselektion reduziert er die Gesamtzahl der eingetragenen Arbeitsstunden auf die abzurechnende Zeit, welche flir die Erledigung der Aufgaben tatsachlich erforderlich war. Urn den Projektleiter in dieser Hinsicht zu entlasten, besteht die Moglichkeit, eine 100%-Erfassung einzuflihren. Der Mitarbeiter bewertet dann seine eigene Arbeit selbst und verbucht Pausen oder Verzogerungen eigenmachtig statt auf das Projektkonto auf agenturinterne Konten. Es ist allerdings fraglich, ob ein Mitarbeiter bereit ist, sich selbst zu diffamieren, indem er uneffektive Arbeitsphasen oder eine mehrstlindige Kaffeepause gewissenhaft veroffentlicht. Bei Terminverzogerungen stehen dem Projektmanager verschiedene Steuerungsmechanismen zur Vermeidung eines Verlustprojekts zur Verfligung. Die Planung konkreter Workflows und Artefakte im Rahmen der »Erfolgsmatrix« bildet hierzu eine gute Grundlage flir einen SOLLI 1ST Vergleich und urn den Projektfortschritt zu kontrollieren. Eine Teamvergrogerung oder das Verschieben der Deadline kann akute Ressourcenprobleme kurzfristig beheben. Alternativ dazu lassen sich in Anlehnung an die Softwareentwicklung Terminverzogerungen, insbesondere bei iterativer Vorgehensweise, durch die Veroffentlichung eines ersten Release mit eingeschrankter Funktionalitat auffangen. Erst in einer folgenden Produktversion werden fehlende Funktionalitaten oder Module zu einem spateren Zeitpunkt erganzt.


Artefakt nlnvestitionsempfehlungcc Hinsichtlich der Kostenkalkulation sollte zunachst lediglich fur die Phasen »Strategie« und »Kreation« eine erste Investitionsempfehlung ausgesprochen werden. Basis fur eine solche Schatzung stell en zum einen die Zieldefinition sowie die Phasenplanung dar, groRtenteils basiert sie allerdings auf Erfahrungswerten und Empfehlungen. Diese Investitionsempfehlung ist klar von einem Kostenvoranschlag zu unterscheiden. Sie liefert lediglich eine Einschatzung des voraussichtlich erforderlichen Budgetrahmens und stellt eine Empfehlung auf Basis des vorhandenen Wissens dar, mit welchem finanziellen Aufwand die bereits grob abgesteckten Ziele voraussichtlich erreicht werden konnen. Alle zuvor erbrachten Leistungen wie Workshops, Beratungsleistungen und Recherchetatigkeiten sollten daruber hinaus separat berechnet werden.

Artefakt nlterationsplancc Der Iterationsplan unterteilt den Phasenverlauf des Projektes und die Aktivita ten zur Erstellung der Artefakte in feinere zeitliche Abschnitte, in sogenannte Iterationen. Die Definition solcher Subphasen ermoglicht eine sinnvolle Planung der zahlreichen Tatigkeiten, die im Rahmen groRer Projekte durchgefuhrt werden. Ein erster Iterationsplan basiert auf den Artefakten »Vision« und »Phasenplan«, wahrend nachfolgende Plane von bis dato entstandenen Artefakten beeinflusst werden. Inhalte des Iterationsplans sind eine Beschreibung der zu erzeugenden Artefakte, eine Zuordnung von Vera ntwortlichkeiten fur jedes Artefakt und die zeitliche Planung verbindlicher Deliverables an den Kunden.

Artefakt nKostenvoranschlagcc Nach Abschluss der Phase »Kreation« findet eine Aufwandsschatzung fur den weiteren Projektverlauf statt, die auf den Artefakten »Vision«, »Erfolgsmatrix« und »Iterationsplan« basiert und in einem Kostenvoranschlag mundet. Da diese Artefakte prinzipiell nur eine grobe Schatzung auf Basis des zeitlichen und personellen Aufwands ermoglichen, sollte der Projektleiter einen Rahmen benennen, in dem sich die tatsachlichen Kosten bewegen werden. Wenn moglich bezieht sich der nicht rechtsverbindliche Kostenvoranschlag allerdings lediglich auf die konzeptionellen Workflows der Phase »Konzeption« und betrachtet noch keine voraussichtlichen Kosten fur eine Realisierung. Soll ein sehr aufwandiges Konzept entstehen, kalkuliert der Projektleiter umfangreichere Ressourcen und eine groRere Zeitspanne ein.


Artefakt .,Angebot(( Fur kleine uberschaubare Standardprojekte konnen relativ einfach und genau Angebote anhand der Briefingunterlagen erstellt werden. So zahlt der Projektleiter fur die Kalkulation eines Internetprojektes ohne nennenswerte Funktionalitat die voraussichtlich entstehenden HTML Seiten und veranschlagt diese. Da die Aufwandsschatzung fast ausschlieBlich auf Erfahrungswerten basiert, fallt sie allerdings insbesondere im Umgang mit neuen Technologien sehr schwer. Erst gegen Ende der Phase »Konzeption« kann daher das komplette Projekt in Form eines verbindlichen Angebots kompetent kalkuliert werden, da zu dies em Zeitpunkt bereits Erfahrungen mit der Technik gesammelt wurden und die Anforderungen umfassend definiert sind. Wenn der Auftraggeber eine vorzeitige Angebotserstellung fordert, sollten fur groBere Projekte Schatzklausuren durchgefuhrt werden. Dazu gehen die einzelnen Fachbereiche gemeinsam bereits existierende Konzeptbausteine sehr detailliert durch und erstellen einen moglichen Projektverlauf in Form eines Iterationsplans. Auf Basis dieses angenommenen Projektverlaufs konnen die benotigten Manntage geschatzt werden. Es entsteht ein detailliertes Leistungsangebot, das nicht auf Funktionen oder Produkten basiert, sondern auf Dienstleistungen, die als Tagesatz vergutet werden. In dies em Zusammenhang fallt eine Bewertung der Projektmanagementleistung in Form von Stundensatzen aufgrund des spontanen und unregelmaBigen Arbeitsaufkommens relativ schwer. Urn eine Pauschale zu umgehen, sollten die Leistungen des Projektmanagements als Prozentsatz yom Gesamtvolumen berechnet werden. Erfordern Abweichungen von den kostenspezifischen Planwerten den Einsatz von Steuermechanismen zur fruhzeitigen Korrektur, so beeinflussen diese in der Regel sehr stark die Zeitplanung. So besteht beispielsweise die Moglichkeit, die beteiligten Teammitglieder lediglich zu einer gewissen Auslastung am betreffenden Projekt arbeiten zu lassen, urn ein bestimmtes Budget uber eine langere Zeitspanne auszuweiten.


4.4.10 Workflow ))Qualitatsmanagement(( Die Kriterien, die zur Qualitatsbewertung einer interaktiven Anwendung dienen, pendeln zwischen Effizienz- und Erlebnisfaktoren und variieren so stark, wie sich deren Anwendungsbereiche voneinander unterscheiden. Ebenso hangt die spezifische Ausgestaltung eines allgemeingultigen Qualitatsstandards fur interaktive Anwendungen von den Gegebenheiten, Einstellungen und Erfahrungen des Dienstleisters abo So steht fur Backend orientierte Unternehmen der Qualitatsbegriff fur eine technische Fehlerfreiheit der Anwendung, wahrend Frontend orientierte Unternehmen die Qualitat eher an der Visibilitat der Losung messen, die sich vornehmlich uber gewonnene Awards und andere Auszeichnungen definiert. Aufgrund dieser unterschiedlichen Wahrnehmung und der vielschichtigen kundenseitigen Zielsetzungen unterscheiden sich die Qualitatskriterien eines Konzepts von Projekt zu Projekt.

Workflow IIZeit- und Kostenmanalement u ----~~----------------------------_4

Risikoanalyse

Usability Analyse

Darstellung [81) .Artefakte des Workflows Qualitatsmanagement.

Artefakt ))Erfolgsmatrix(( Urn eine Einhaltung der variierenden Qualitatskriterien zu uberprufen, kann eine Erfolgsmatrix herangezogen werden. In Anlehnung an die »Zieldefinition« bestimmen Projektteam und Auftraggeber Kriterien, bei deren Erreichen das Projekt als erfolgreich bezeichnet werden kann. Das konnen quantitative MessgroBen wie der Traffic einer Seite oder Softkriterien wie der Bekanntheitsgrad des Unternehmens sein. Die Erfolgsmatrix ubertragt erarbeitete Strategien in einzelne Arbeitspakete und listet neben den zu erreichenden strategischen Zielen auch operative Ziele in Form von geplanten Artefakten auf.

Kapitel 4 .Konzeptmanagement mit SMART. 137

Artefakt

Sirateglsche ZieIe

[Quantitative und QlJaiitative strategische Zi eIe)

Definition der Funkti onalltaten

lArtefakte]

(Deliver abies)

[Mellenstelne)

Redaktion

lArtefakte)

(Delwerables)

(Meilensteine)

Informationsarchitektur

IArtefakte)

(Deliverables)

[Meilensteme)

Grafisches Konzept

lArtefakte)

[Oeliverables)

[MelienstewJe)

Technslches Konzep.t

IlArtefakte)

(Dehverables)

[Mellensteine)

Darstellung (82) .Erfolgsmatrix«

Ergebnisse des Anforderungsmanagements erganzen diese Angaben wahrend des Projektverlaufs. Der Kunde erhalt mit der Erfolgsmatrix eine Auflistung der definierten Ziele und Deliverables, die er wahrend des Projektverlaufs erhalten wird. Nach der Abnahme durch den Kunden bildet diese Matrix die Grundlage fur eine fundierte Erfolgsmessung. Methode nQualiUitssicherung durch Struktur(( Zwischen Qualitatsmanagement, das unter Zeitdruck durchgefuhrt wird, und solchem, das keinem Zeitdruck unterliegt, sollte in der Interactive Media Branche unterschieden werden. Liegt der Fokus auf einer Einhaltung zeitlicher Vorgaben, muss~n Abstriche hinsichtlich der Qualitatssicherung gemacht werden. Dies ist auch der Fall, wenn das Unternehmen iiblicherweise groBen Wert auf die Erfiillung bestimmter Qualitatskriterien legt. Die Sicherung der Qualitat beginnt daher in jedem Dienstleistungsunternehmen und in jedem Projekt zu einem anderen Zeitpunkt und in unterschiedlichem Umfang. Da das technische Konzept in einigen Unternehmen erst entsteht, wenn grafische Komponenten bereits produziert werden, findet friihzeitiges Testen haufig nicht statt. So werden einige Konzepte erst nach Fertigstellung der Anwendung iiberpriift und getestet. Urn dieser Tatsache zu begegnen, stellt der Workflow »Anforderungsmanagement« eine sehr friihzeitige und durchgangige Form der Qualitatssicherung dar. Mit Hilfe von Workshops und detaillierten Rebriefings wahrend des gesamten Projektverlaufs sollen typische Fehlerquellen vermieden werden. Das SMART Modell ermoglicht zudem die Parallelisierung von Entwicklungsschritten, die eine gegenseitige Qualitatssicherung darstellt. So offenbaren sich Unschliissigkeiten im inhaltlichen Konzept oft wahrend der Konzeption der Interaktionsstruktur und der User Interfaces.


Aufgrund emer parallelen Durchfuhrung der Workflows »Redaktion«, »Informationsarchitektur« sowie »Grafisches Konzept« und »Technisches Konzept« werden durch eine intensive workflowubergreifende Kommunikation sowohl grafisches als auch inhaltliches und technisches Konzept optimiert. Durch den Einsatz von strukturierten Vorgehensmodellen, wie SMART eines ist, entsteht Qualitat eigenstandig parallel zum Projektverlauf. Daruber hinaus durchgefuhrte zusatzliche Konzepttests zweifeln viele Spezialisten an, denn eine optimale Softwareergonomie kann nach deren Aussage einer der gr6iSten »Killer « fur neue Ideen sein. Dennoch sollen im Folgenden einige geeignete QualitatssicherungsmaiSnahmen vorgestellt werden, um entstandene Zwischenergebnisse gegen zu prufen.

Artefakt ))Risikoanalyse cc Jede der sechs Faktoren Maschine, Mensch, Material, Medien, Methode und Milieu kommt im Verlauf eines Interactive Media Projektes fur sich allein als Fehlerquelle in Betracht. Daher sollten diese Komponenten zu Projektbeginn gepruft werden. Die Risikoanalyse stellt unter anderem eine wichtige Grundlage fur den Workflow »Anforderungsmanagement« dar. Lassen sich Fehlerquell en mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit identifizieren, fur die keine geeigneten MaiSnahmen erkennbar sind, so sollten die Projektanforderungen in Absprache mit dem Kunden korrigiert werden.

Art.f.kt

PrOfun&

M&aIche Fehler

IWnahmen

lief

Maschme

(Fehlerbeschreibung)

(GegenmaBnahme)

(liel der Ma Bnahme)

Mensch

(FehlerbeschreibungJ

(GegenmaBnahme)

(lie! der MaBnahme)

Material

[Fehlerbeschrelbung)

(GegenmaBnahme)

(lIe! der MaBnahmel

Medien

(Fehlerbeschrelbung)

(GegenmaBnahmel

(lie! der Ma Bnahmel

Methode

[Fehlerbeschreibung)

[GegenmaBnahme)

(llel der MaBnahme)

Milieu

(FehlerbeschreibungJ

~

n[GegenmaBnahme)

(lie! der Ma Bnahmel

Darstellung [83] »Risikoanalyse«


Methode nSchulterblick« Haufig iibernimmt der Projektleiter im Rahmen der Qualitatssicherung die Verantwortung fiir inhaltliche, grafische und technische Qualitat des Konzepts, ihm fehlt aber in der Regel die Qualifikation, urn diese in allen angesprochenen Bereichen zu bewerten. Urn den gesamten Projektprozess in regelmaRigen Abstanden zu iiberpriifen, sollten daher innerhalb der eigenen Disziplin Reviews durchgefiihrt werden. In einem sogenannten "Schulterblick« iiberpriifen kompetente Coaches anhand verschiedener Checklisten die Zwischenergebnisse der konzeptionellen und organisatorischen Arbeit. Diese Coaches sind Mitarbeiter mit langer Berufserfahrung und entsprechendem Urteilsvermogen. Zusatzlich zu einer internen Kontrollmoglichkeit entsteht dabei ein regelmaRiger Statusbericht an den Kunden.

MaKUche FraKen zur StrukturierunK des Review

_ Welchen Planungsstatus haben die einzelnen Aktivitaten? _ In welchem Status lIegen die zu bearbeltenden Artefakte vor? _ Wurden Verantwortlichkelten definiert. sind die erforderllchen Rollen vergeben? _ Welches sind aus )etziger Sicht die groBten Risiken der nachsten Zeit? Welche Informationen wurden dem Kunden bereits ubermittelt? Welche Dellverables hat der Kunde bereits erhalten? _ Wann ist der nachste Mellensteintermm geplant? _ Welche Informationen fehlen noch yom Auftraggeber? _ Gibt es regelmaBigen Austausch zWischen den Fachberelchen? _ Wann wurden zuletzt Experten konsultiert? _ Welche Artefakte fehlen noch zur welteren Verfolgung der eigenen Aufgaben? Darstellung [84] »Review Checkliste«

Die Konsultation verschiedener Spezialisten wahrend des Projektverlaufs spielt insbesondere vor Abnahmen durch den Kunden eine wichtige Rolle. Bevor Ergebnisse das Haus verlassen, soUten sie immer durch eine interne Abnahme freigegeben werden.


Methode IIDesignkritikmeeting(( Eine regelma~ige interne Prasentation der grafischen Zwischenergebnisse kann stark zu einer verbesserten Qualitat des Frontends beitragen. Eines der befragten Unternehmen fuhrt daher in wochentlichen Abstanden ein Designkritikmeeting durch. Dort analysieren unabhangige Zweierteams fertige Layouts oder Layout Prototypen und prasentieren ihre Ergebnisse vor anderen Grafikern. Die qualifizierte Beurteilung durch das Zweierteam und die konstruktive Kritik der Kollegen bewirken zum einen eine verbesserte Gestaltung im prasentierten Projekt, zum anderen stellt die Durchsprache eine interne Schulung dar, von der aIle Beteiligten profitieren. Methode IIRedaktionelie Uberarbeitung der Deliverables(( Die an den Kunden ausgelieferten Deliverables setzen sich aus Konzeptbausteinen aller beteiligter Disziplinen zusammen. Diese Tatsache hat in der Regel zur Folge, dass die Texte von verschiedenen Personen verfasst werden und voneinander abweichende Schreibstile in einem Dokument aufeinander treffen. Dies kann beim Empfanger, welcher in der Regel der Auftraggeber ist, zu einem eher negativ getonten Bild beitragen. Urn professionellen Anspruchen gerecht zu werden, bedarf ein Deliverable daher vor der Auslieferung an den Kunden einer redaktionellen Oberarbeitung. Artefakt IIUsability Analyse« Nach allgemeingultiger Definition ist ein Produkt mit hoher Usability so gestaltet, dass der Nutzer aIle notigen Bedienungs- und Unterstutzungsaufgaben mit einem Minimum an Belastung durchfiihren kann, dabei aber ein Maximum an Effektivitat erreicht (Vgl. Hofer, Klaus C./ Zimmermann, Hansjorg [Webrations, 2000], S. 125). 1m Rahmen der Usability Analyse wird die voraussichtliche Benutzerfreundlichkeit beziehungsweise Usability der Anwendung untersucht. Bei der Oberpriifung, ob die Anforderungen der Zielgruppe an das System adaquat umgesetzt wurden, helfen dem Team verschiedenartige Usability Tests, die mit geeigneten Testpersonen durchgefuhrt werden. Diese lassen sich anhand der erstellten Benutzerprofile leicht identifiZleren.


Unter Konsultation der potentiellen Anwender konnen einzelne Artefakte der Konzeption wie beispielsweise ein Designvorschlag, ein Dialogdummy oder ein Prototyp getestet werden. Vorbereitete Aufgabenszenarien liefern bestimmte Handlungsanweisungen, nach denen die Testperson mit Hilfe des Artefaktes bestimmte Aufgaben losen solI. Die Akzeptanz Eine ebenso etablierte Testsituation stellt eines neuen Vorgehensmodells spiegelt sich die Focus Group dar, die sich aus acht bis nicht nur in Zahlen und zwolf Teilnehmern zusammensetzt. Ein Fakten, sondern auch in Moderator leitet die eingehende Diskussion der Zufriedenheit und der Teilnehmer zum entsprechenden ArteMotivation der fakt. Diese Testsituation ermoglicht unter Anwender wider. anderem die Uberpriifung neuartiger und innovativer Formen der Navigation oder komplexe Funktionalitaten. Die Interaktion zwischen den geladenen Personen erzeugt haufig neue Ideen und Gedanken, die im Einzelgesprach nicht entstanden waren. Trotz aller entstehenden Kreativitat fallen die Aussagen der Beteiligten aufgrund des bestehenden Gruppendrucks relativ realistisch aus. Als eine interessante Testvariante beteiligen vereinzelte Unternehmen typische Vertreter der Zielgruppe als Experten auf ihrem Gebiet bereits wahrend der Konzeption am Projektverlauf. Indem ein oder mehrere potentielle Anwender das Projekt in unregelmaRigen Abstanden begleiten und die Zwischenergebnisse beurteilen, wird ein standiger Akzeptanztest ermoglicht. Bei geringem Budget konnen Kollegen, eingeladene Schulklassen oder der Kunde selbst als Testpersonen auftreten. Durch eine optimierte Usability verschafft das dienstleistende Unternehmen dem Auftraggeber neben einer erhohten Akzeptanz insbesondere auch enorme finanzielle Einsparungen. So ermoglicht ein intuitiver Umgang der Anwender mit unternehmensintern eingesetzten Systemen eine radikale Verkiirzung der Schulungsdauer wahrend der Einfiihrung. Betrachtet man webbasierte E-Commerce Anwendungen, so erhoht sich mit steigender Usability der Umsatz.


Die Usability Analyse als Artefakt fasst die Ergebnisse der verschiedenen Testsituationen zusammen. Neben der umfassenden Bewertung des Artefaktes nach zuvor definierten Kriterien sollen vor aHem Nutzungsbarrieren identifiziert und Optimierungspotentiale aufgedeckt werden.


5 SMART Einsatz in konkreten Projekten

Viele Projektleiter bestatigen, dass ein Gro~teil der Kunden nicht beurteilen kann, auf welche Art und Weise Interactive Media Unternehmen ein Projekt fiir interaktive Medien durchfiihren. Insbesondere die erforderlichen Aufwande werden haufig mit denen der klassischen Medienagenturen verglichen und entsprechend unterschatzt. Urn im Rahmen der Kundenbetreuung eine hohe Transparenz zu bieten und zwischen Dienstleistungsunternehmen und Kunde ein langfristiges Vertrauensverhaltnis aufzubauen, sollte jederzeit nachvollziehbar sein, welche Leistungen das Unternehmen im Projektverlauf erbringt. Der Kunde sollte bereits zu Projektbeginn dariiber informiert werden, zu welchem Zeitpunkt er iiber welche Deliverables verfiigt und wann Abnahmen erfolgen. Urn die Planung der Artefakte unter dem richtigen Fokus zu betrachten, zieht das Projektteam die Zieldefinition heran. Auf deren Basis legen die Mitarbeiter schlie~lich geeignete Artefakte und deren Detaillierungsgrad fest. Durch diese individuelle Anpassung des Vorgehensmodells an das aktuelle Projekt kann eine zu hohe Dokumentenorientierung vermieden werden. Es entstehen lediglich solche Artefakte, die fiir die Kundenprasentation und den weiteren Projektverlauf notwendig sind.

Kapitel 5 »SMART Einsatz in konkreten Projekten« 145 K. Osswald, Konzeptmanagement © Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2003

5.1

Modellgestiitzte Konzeptplanung 5.1.1 Definition des Projektfokus Der Fokus auf eines der ubergeordneten Projektziele Zeit, Budget oder Qualitat bestimmt zunachst sehr grob die Bedeutung der Konzeption. Es kann tendenziell festgelegt werden, wie viele Artefakte entstehen sollen und mit welchem Ressourceneinsatz sie realisiert werden konnen. Ein Projektfokus auf der Komponente Zeit erfordert demnach einen verstarkten Ressourceneinsatz zur Erstellung bestimmter Artefakte. Zur Einhaltung eines bestimmten Budgets erfahrt die Planung hingegen eine Beschrankung auf die wichtigsten Artefakte mit moglichst geringem Ressourceneinsatz. Liegt der Projektfokus wiederum auf der Einhaltung spezieller Qualitatskriterien, sollten moglichst alle fur die Projektauspragung sinnvollen Artefakte entstehen und detailliert ausgearbeitet werden. Auf diesen Artefakten konnen fur die Qualitatssicherung wichtige Kontrollmechanismen aufgesetzt werden.

5.1.2 Auswahl konkreter Artefakte Die Auswahl konkreter geeigneter Artefakte erfolgt anhand der Projektauspragung. Urn diese Auswahl insbesondere fur die Projektphase »Konzeption« zu erleichtern, werden im Folgenden vier vordefinierte Projektauspragungen vorgestellt. Projekte konnen demnach statische oder dynamische Inhalte, Prozesse und Bewegtbildsequenzen enthalten. Wie erkennbar ist, beziehen sich die Projektauspragungen zur Beurteilung notwendiger Artefakte nicht auf die Inhalte einer Anwendung, sondern auf deren Leistungsumfang. Darstellung [73] bietet eine Zuordnungsempfehlung der benotigten Artefakte zu den einzelnen Projektauspragungen. Sie ermoglicht dadurch eine vereinfachte Auswahl geeigneter Artefakte fur die Workflows »Definition der Funktionalitaten«, »Redaktion«, »Informationsarchitektur«, »Grafisches Konzept« und »Technisches Konzept«.

146 Kapitel 5 .SMART Einsatz in konkreten Projekten«

Darstellung (85) -Geeignete Artefakte in Abhangigkeit von der Projektauspragung«

Kapitel 5 -SMART Einsatz in konkreten Projekten« 147

5.1.3 Festlegung von Format und Detaillierungsgrad Die Zielsetzung der Artefakte bestimmt entscheidend uber deren Format und Detaillierungsgrad. Dienen sie einer effektiven Dokumentation komplexer Zusammenhange, die als Vorlage fur die Produktion eingesetzt wird, so ist eine umfangreiche Detailausarbeitung mit hohem Informationsgehalt erforderlich. Dies ist insbesondere der Fall, wenn die Umsetzung nicht im eigenen Haus erfolgt. Dient das Artefakt hingegen einer werbewirksamen Prasentation gegenuber dem Kunden und somit lediglich als Diskussionsgrundlage, genugen haufig prasentierfahige und nachhaltig beeindruckende Artefakte mit relativ geringer Detailtiefe. Die Entscheidung fur einen geeigneten Detaillierungsgrad Wlt individuell fur jedes Artefakt.

V.rwendun~k

ZIe~

Ideenprasentation

- Informabonsaustausch

Format

1

_ Diskussionsgrundlage Innerhalb des Teams _ Argumentation gegeniiber dem Kunden

Produktionsvorlage (i)

_ Vorlage zur mternen Umsetzung

2

Produktionsvorlage Ie)

_ Vorlage zur Umsetzung durch externe Dienstlelster

3

Darstellung [86] »Detaillierungsgrad der Artefakte«

Zur Unterstutzung bei der Auswahl geeigneter Detaillierungsgrade und daraus resultierender Formate lasst sich das SMART Modell unternehmensintern erweitern, indem fur alle Artefakte unterschiedliche Detaillierungsgrade festgelegt werden. Die Beschreibungen der daraus resultierenden Formate sollten allerdings insbesondere fur Artefakte mit hohem Kreativanteil nicht zu konkret ausfallen, urn den notwendigen Gestaltungsfreiraum fur kreative Tatigkeiten zu wahren.

148 Kapitel 5 .SMART Einsatz in konkreten Projekten«

5.1.4 Ressourcenplanung und Verantwortlichkeiten Nachdem die ungefahren Aufwendungen, die fur das Projekt benotigt werden, in Form der Artefakte bekannt sind, kann das Projekt personell besetzt werden. In vielen Unternehmen sind nach Aussage verschiedener Konzepter die Zustandigkeiten so unverbindlich geregelt, dass einige Mitarbeiter nicht umfassend wissen, fur welche Bereiche sie die Verantwortung tragen. Daher findet im Rahmen des SMART Modells eine Zuordnung der einzelnen Artefakte zu bestimmten Rollen statt. Aus der jeweiligen Auswahl konkreter Artefakte resultiert eine Aussage uber die geeigneten Rollen zur Bearbeitung. Der zuvor definierte Detaillierungsgrad und der Projektfokus unterstutzen bei der Entscheidung, wie viele Rollen eine Person iibernimmt beziehungsweise wie viele Personen eine spezielle Rolle iibertragen bekommen.

Artefakte Angebot Anwendungsfalll!ofil Anwendungsfalluberslcht Benchmark Analyse Benutzerprofil Brand Bible Change Request Container Profil

Zur Bearbellunl ben6tipJ Rollen

Pr()jektleiter Daten· und Objektmodellierer,lnformabonsarchitekt Daten· und Objektmodelherer, Business Stratege Anforderung~ger,

Anforderungsmanager, Mark! Analytiker

Art Director, Marketing Stratege, Screendeslgner Anforderungsmanager, Pr9:lektlelter Informalionsarchltekt

Content Manag ement Plan

Redakteur

Contentogramm

Redakteur

Content Writing St ylegulde Creative Brief Datenbank Archite ktur DeSlgnvorschlag

Markt Analytiker

Redakteur, Konzepter Creative Director, Marketing Stratege II Art

Director, ScreendeSigner

Dlalogdummy

Screendeslgner, Frontend Programmierer

DlenstieistermobVation

Geschaltsleitung (mcht als Rolle defimert)

Erfolgsmatrix

I

Daten· und Objektmodelherer

Projektleiter, Projektkoordmator

FeaSlbtlity Ana~ Techmscher Stratege, Backend Programmlerer Flowdlagramm Funktionsspezmkat~

Daten· und ObJektmodelherer, Redakteur, Konzepter

II Business Stratege, Techmscher Stratege

Kapitel 5 .SMART Einsatz in konkreten Projekten« 149

Amlfakte

Geschaftszleltabelle GrilP!:!ical Strategic Brief Interactive Media Storyb oard Investitionsempfe hlung Iterabonsplan

Zur aearbeltune ben6tipt Rolen Anforderungsmanager, Marketing und Busmess Stratege J!.ojektkoordinator,

Informationsarchitekt, Konzepter PrOJektieiter Pr9iektleiter, Pr91ektkoordlnator

Kostenvoranschlag

PrOJektieiter

Mission Statement

Creative Director

Mitarbeitermotivat 100 Modulprofil Moodboard/ Komp ositJon,t: Sklzze Navigabonskonzept Phasenplan Production Board Prototyp

Marketing~ge

aile Teammitgheder (mcht als Rolle defiruert) Informationsarchitekt

Art Director, Screendesigner Art Director, Konzepter, Informabonsarchitekt Protektleiter, Projektkoordinator Redakteur Frontend und Backend Progr ammierer, Usability Analytiker

Programmlerspez ifikation

Technischer Stratege

Rebnefing,t StrategIC Brief

Anforderungsmanager

Rlslkoanalyse

PrOjekHelter, PrOjektkoordmator

Screenver zeichOis

Informationsarchitekt

Seitengrundr aster

Screen designer

Seitentypskizze

ScreendeSigner

Site Map St~d/ Ore hbuch

Szenarien Technical Stra~1C Brief Techmscher lberbbck Technische Spezif IkatiOn Usabcllty Analyse ViSlOO Visual DeSign Sty1 eguide lleldefinition

Informationsarchitekt, Konzepter Redakteur, Konzepter Business Stratege, Konzepter BuSIness und Technischer Stratege, Proj4!l

Konzeptmanagement: Interaktive Medien - Interdisziplinäre Projekte (X.media.press)

Technische Projekte

Risikomanagement für IT-Projekte

Alltag in den Medien - Medien im Alltag

Linux-Projekte erfolgreich managen

Interkulturelle Medien-Kommunikation

Jugend, Medien und Migration

Soziale Arbeit und Medien

Wissenschaftliche Perspektiven auf Musik und Medien (Reihe: Musik und Medien)

Geschlecht und digitale Medien

Wie die Medien manipulieren

Frauen, Politik und Medien

Projekte planen und steuern mit Excel

IT-Offshoring: Management internationaler IT-Outsourcing-Projekte

Agile fachmodellgetriebene Softwareentwicklung für mittelständische IT-Projekte

Statistik: Eine interaktive Einführung (Springer-Lehrbuch)

Medien- und Internetmanagement 5. Auflage

wie die medien uns manipulieren

Statistik: Eine interaktive Einführung (Springer-Lehrbuch)

Securitainment: Die Medien als eigenständige Akteure

Antike Mythen: Medien, Transformationen und Konstruktionen

Handbuch IT-Sicherheit . Strategien, Grundlagen und Projekte

Beschreibende Statistik: Interaktive Grafiken ([email protected] ) German

Python 3 - Intensivkurs: Projekte erfolgreich realisieren (Xpert.press)

Interaktive Erstellung und Ausfuhrung von Handlungswissen fur einen Serviceroboter German

Medien des Kollektiven Gedachtnisses: Historizitat, Konstruktivitat, Kulturspezifitat (Media and Cultural Memory Medien und kulturelles Gedaechntnis)

Medien und Emotionen, 2.Auflage GERMAN

Medien im Marketing: Optionen der Unternehmenskommunikation

Theorie der Domanenwande in geordneten Medien

DAS MEDIEN MONOPOL. Gedankenkontrolle und Manipulationen

Globale Handlungsfelder: Medien - Politik - Bildung German

Konzeptmanagement: Interaktive Medien - Interdisziplinäre Projekte (X.media.press)

Technische Projekte

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