Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie: Erfolgsfaktoren und Gestaltungsfelder

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Author: Jutta Hensel

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Jutta Hensel Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Markt- und Unternehmensentwicklung Herausgegeben von Professor Dr. Dres. h.c. Arnold Picot, Professor Dr. Professor h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald, Professor Dr. Egon Franck und Professorin Dr. Kathrin Möslein

Der Wandel von Institutionen, Technologie und Wettbewerb prägt in vielfältiger Weise Entwicklungen im Spannungsfeld von Markt und Unternehmung. Die Schriftenreihe greift diese Fragen auf und stellt neue Erkenntnisse aus Theorie und Praxis sowie anwendungsorientierte Konzepte und Modelle zur Diskussion.

Jutta Hensel

Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie Erfolgsfaktoren und Gestaltungsfelder

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität München, 2007

1. Auflage August 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0864-9

Geleitwort

V

Geleitwort Es gibt wohl keine Branche, die so stark im Mittelpunkt von Analysen, Berichten, politischen Diskussionen als auch wissenschaftlichen Analysen steht, wie die Automobilindustrie. Sie ist eine Schlüsselbranche der deutschen Wirtschaft und einer der wichtigsten Investoren, insbesondere im Bereich von Forschung und Entwicklung. Die Wirkungen der Automobilbranche auf den deutschen Arbeitsmarkt sind bekannt: Insgesamt beschäftigen die Automobilhersteller zusammen mit den Zulieferern direkt rund 760.000 Menschen, indirekt sind über fünf Millionen Arbeitsplätze von der Automobilwirtschaft in Handel und Vertrieb abhängig. Die Automobilindustrie durchlebte in den letzten Jahren alle Phasen eines strukturellen Wandels. Gesättigte Absatzmärkte in Europa und den USA, neue Wettbewerber aus Asien mit eigenen Marken, steigender Kostendruck am Standort Deutschland sowie zunehmende Individualisierung der Kundenwünsche und damit der Produktsegmente erhöhten den Druck auf Automobilhersteller und Zulieferer und waren die wichtigsten Treiber für diesen Wandel. Unter dem zunehmenden Wettbewerbsdruck hat sich die Branche dem Thema Innovation und Marktchancen stellen müssen und im Wandel bewährt. Sowohl das immer spezifischere Wissen und die Erfahrungen, die zur Entwicklung von Fahrzeugen benötigt werden, als auch die steigende Entwicklungsgeschwindigkeit und kürzere Produktlebenszyklen haben zu neuen Arrangements der Unternehmensentwicklung geführt, zur „Wertschöpfung in Netzwerken“, d. h., dass sich Automobilhersteller und Zulieferer stärker auf ihre Kompetenzen konzentrieren und sich durch Netzwerkkooperationen Wettbewerbsvorteile verschaffen. Hier setzt das Forschungsanliegen der vorliegenden Arbeit an. Die Verfasserin geht der Frage nach, welche Anforderungen an das Management von Netzwerken gestellt werden und wie es gelingen kann, die Zusammenarbeit zwischen Markt und Hierarchie effizient zu gestalten. Hierzu entwirft die Verfasserin auf Basis der Neuen Institutionenökonomie als auch weiterer organisationstheoretischer Ansätze einen umfassenden Bezugsrahmen, aus dem das Analysemodell, die Exploration sowie ein Gestaltungskonzept zum Netzwerkmanagement konsequent abgeleitet werden. Im Rahmen einer breit angelegten Exploration werden Erkenntnisse aus der Praxis über die Koordination und Steuerung von Unternehmensnetzwerken in der Automobilindustrie in den Forschungsprozess eingebracht.

VI

Geleitwort

Auf Basis der Ergebnisse ihrer Empirie leitet die Verfasserin Empfehlungen für die Gestaltung von Netzwerken für Automobilhersteller und Zulieferer ab. Diese Erkenntnisse bieten zahlreiche Ansatzpunkte zur Verbesserung der firmenübergreifenden Zusammenarbeit und geben gleichzeitig wertvolle Denkanstöße für weiterführende wissenschaftliche Arbeiten in diesem Objektbereich, der sich auch weiterhin in einem dynamischen Feld bewegen wird. Somit leistet die vorliegende Arbeit einen weiterführenden wissenschaftlichen Beitrag zur Netzwerkforschung und bietet für die Praxis neue Erkenntnisse für die Professionalisierung des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie. Ich wünsche der Arbeit eine positive Aufnahme in Wissenschaft und Praxis.

Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald

Vorwort

VII

Vorwort Die Zusammenarbeit in Netzwerken ist ein viel diskutiertes Phänomen sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft. Doch obwohl die Anzahl an Veröffentlichungen in diesem Gebiet ständig steigt, ist das Interesse an neuen, umfassenden Erkenntnissen - insbesondere aus Sicht einer spezifischen Industrie - weiterhin hoch. Die praktische Relevanz des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie konnte ich bereits in der frühen Phase der ersten Ideenfindung zu einer möglichen wissenschaftlichen Untersuchung in einem anspruchsvollen Kooperationsprojekt zwischen einem deutschen Automobilhersteller und einem italienischen Zulieferer hautnah erleben: Engagiert als neutrale Prozessberaterin, beschäftigte ich mich in einem dreimonatigen Projekteinsatz mit den Herausforderungen der vernetzten Zusammenarbeit aus unterschiedlichen Perspektiven. Die Komplexität der Entwicklungsaufgaben vor Ort in Italien als auch der zeitliche Druck führten zu vielen Problemen, Missverständnissen und auch Führungsanforderungen, die eine gezielte Unterstützung notwendig machten. Auf Basis dieser lehrreichen Projekterfahrung wurde die Idee und Motivation für mein Dissertationsprojekt konkreter. Mit meinem Doktorvater - Prof. Ralf Reichwald - fand ich einen vom Thema begeisterten, sehr kompetenten und erfahrenen Betreuer, der mir alle notwendigen Freiheiten im Forschungsprozess gab und an den relevanten Stellen mit Rat zur Seite stand. Ihm gebürt mein herzlicher Dank für die Zeit, die ich am Lehrstuhl arbeiten und forschen durfte. Prof. Horst Wildemann danke ich für die Übernahme des Zweitgutachtens der vorliegenden Arbeit. Formen der vernetzten Zusammenarbeit führen zu herausragenden Ergebnissen, die ohne das Zusammenwirken verschiedener Partner mit unterschiedlichen, sich ergänzenen Kompetenzen nicht möglich werden. Dies gilt nicht nur für die Automobilindustrie, sondern auch für die Erstellung einer wissenschaftlichen Arbeit. Ohne ein funktionierendes Netzwerk aus Kollegen vom Lehrstuhl, den Forschungspartnern aus der Praxis sowie den Familienangehörigen und Freunden aus dem privaten Umfeld wäre diese Arbeit nicht in der vorliegenden Form entstanden. Daher bedanke ich mich herzlich bei meinen Kollegen vom Lehrstuhl, insbesondere bei Prof. Kathrin Möslein sowie bei Dr. Jan Dannenberg und Dr. Romed Kelp von Mercer Management Consulting, die einen wesentlichen Anteil an der Entstehung der Arbei hatten.

VIII

Vorwort

Viele Meilensteine mussten nach und nach im Rahmen des Entstehungsprozesses der Dissertation abgearbeitet und zum Erfolg geführt werden. Während der intensiven letzten Phase der Fertigstellung dieser Dissertation motivierte mich stets mein Ehemann Joachim auch noch den letzten Schritt zu gehen und dabei nicht die gute Laune zu verlieren. Ihm gebürt an dieser Stelle mein ganz besonderer Dank. Zusammen mit meinen Eltern, die mich immer gefördert und gefordert haben, gab er mir wichtigen Rückhalt in einem besonderen Lebensabschnitt voller neuer, für mich ungewohnter Herausforderungen im universitären Umfeld. Obwohl bis zu einer endgültigen Veröffentlichung von Forschungsergebnissen immer eine gewisse Zeit verstreicht, sind die hier dargestellten Ausführungen noch immer von höchster Bedeutung in der Praxis. Die aktuellen Veränderungen in der Automobilindustrie mit einem weiter zunehmenden Trend zu Netzwerkkooperationen, wie z. B. im Bereich der Entwicklung neuer Technologien, belegen dies. Es bleibt zu hoffen, dass der interessierte Leser viele Anregungen aus den folgenden Zeilen für sich gewinnen und für eigene Arbeiten und Aufgaben verwenden kann.

Jutta Hensel

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... XIII Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................XVII

1 Einführung: Die Automobilindustrie im Wandel ........................................ 1 1.1

Ausgangssituation und Problemstellung .............................................................. 2 1.1.1 Wettbewerbsstrukturen im Umbruch ......................................................... 2 1.1.2 Von der Wertschöpfungskette zum Wertschöpfungsnetzwerk ................ 11

1.2

Zielsetzung und Bezugsrahmen der Arbeit ........................................................ 15

1.3

Aufbau der Arbeit............................................................................................... 19

2 Herausforderung Netzwerkmanagement: Grundlagen ............................ 22 2.1

Begriffsabgrenzung zu Unternehmensnetzwerken ............................................ 23 2.1.1 Definition und Merkmale von Unternehmensnetzwerken ....................... 24 2.1.2 Überblick zu Formen vernetzter Zusammenarbeit ................................... 30

2.2

Netzwerkformen in der Automobilindustrie ...................................................... 36 2.2.1 Entwicklung vernetzter Zusammenarbeit in der Automobilindustrie ...... 36 2.2.2 Strukturanalyse von Netzwerkformen in der Automobilindustrie ........... 39 2.2.3 Netzwerkarchetypen in der Automobilindustrie ....................................... 46 2.2.3.1 Hierarchisches Netzwerk............................................................... 51 2.2.3.2 Projektnetzwerk ............................................................................. 55 2.2.3.3 Zentral gesteuertes Netzwerk ........................................................ 58 2.2.3.4 Integriertes Netzwerk .................................................................... 61 2.2.4 Zwischenfazit: Implikationen für den weiteren Verlauf der Arbeit ......... 64

2.3

Grundlagen des Netzwerkmanagements ............................................................ 67 2.3.1 Stand bisheriger Untersuchungen zum Netzwerkmanagement................ 69 2.3.2 Führung und Management in Unternehmensnetzwerken......................... 77 2.3.2.1 Führung in Unternehmensnetzwerken........................................... 78

X

Inhaltsverzeichnis

2.3.2.2 Management in Unternehmensnetzwerken ................................... 88 2.3.2.3 Ebenen des Netzwerkmanagements .............................................. 90 2.3.3 Zwischenfazit: Herausforderung Netzwerkmanagement ....................... 101 2.4

Netzwerkmanagement im Theorienspektrum: Erklärungsbeiträge.................. 103 2.4.1 Ausgewählte Theorieansätze im Zusammenspiel .................................. 104 2.4.2 Ansätze der Neuen Institutionenökonomischen Theorie........................ 111 2.4.2.1 Transaktionskostentheorie........................................................... 113 2.4.2.2 Verfügungsrechtetheorie ............................................................. 118 2.4.2.3 Agenturkostentheorie .................................................................. 123 2.4.3 Ansätze des Strategischen Managements ............................................... 129 2.4.3.1 Der Marktbasierte Ansatz............................................................ 130 2.4.3.2 Der Ressourcenbasierte Ansatz ................................................... 138 2.4.3.3 Der Relationale Ansatz................................................................ 151

2.5

Zwischenfazit: Ableitung eines Analysemodells für die Exploration ............. 154

3 Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie: Exploration............ 158 3.1

Untersuchungsfokus und Konzeption .............................................................. 159 3.1.1 Methodischer Ansatz .............................................................................. 159 3.1.2 Ablauf der Untersuchung........................................................................ 162 3.1.2.1 Entwicklung des Verfahrens........................................................ 164 3.1.2.2 Einbindung der Experten............................................................. 169 3.1.2.3 Datenerhebung............................................................................. 172 3.1.2.4 Datenauswertung ......................................................................... 174 3.1.3 Umsetzung der Datenauswertung........................................................... 176

3.2

Gestaltungsfelder des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie ...... 178 3.2.1 Ziele und Strategie vernetzter Zusammenarbeit..................................... 181 3.2.2 Struktur und Form von Netzwerken ....................................................... 187 3.2.3 Recht und Kapital bei der Gestaltung der Zusammenarbeit................... 189 3.2.4 Prozesse und Systeme auf Ebene der Zusammenarbeit ......................... 195 3.2.5 Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen in der Zusammenarbeit ..... 200

Inhaltsverzeichnis

XI

3.2.6 Führung und Management in Netzwerken ............................................. 205 3.2.7 Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit in Netzwerken ....................... 216 3.3

Diskussion und Schlussfolgerungen................................................................. 218

4 Implikationen für das Netzwerkmanagement .......................................... 221 4.1

Strategische Implikationen: Ableitung einer Netzwerkstrategie...................... 221

4.2

Organisatorische Implikationen: Strukturelle Netzwerkausrichtung ............... 224

4.3

Prozessuale Implikationen: Modell für das Netzwerkmanagement................. 227 4.3.1 Unternehmensinterne Vorbereitungen.................................................... 229 4.3.2 Partnerauswahl und Vertrag ................................................................... 230 4.3.3 Durchführung und Management............................................................. 231 4.3.4 Abschluss der Zusammenarbeit.............................................................. 233 4.3.5 Prozessübergreifende Handlungsfelder .................................................. 234

4.4

Schlussfolgerungen: Die Bedeutung adaptiver Fähigkeiten in Netzwerken.... 235

5 Zusammenfassung und Ausblick ............................................................... 241 5.1

Grenzen der Vernetzung und des Netzwerkmanagements............................... 246

5.2

Weiterer Forschungsbedarf im Themengebiet ................................................. 250

Anhang ........................................................................................................................ 255 Literaturverzeichnis..................................................................................................... 267 Stichwortverzeichnis ................................................................................................... 301

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Anteil produzierter Einheiten großer OEMs am Weltmarkt .................. 3 Abbildung 2: Zusammenhang von Profitabilität und Marktanteil ................................ 6 Abbildung 3: Wissenschaftlicher Bezugsrahmen der Arbeit ...................................... 18 Abbildung 4: Alternativen der Leistungserbringung im Überblick ............................ 26 Abbildung 5: Übersicht möglicher Kooperationsformen............................................. 34 Abbildung 6: Entwicklung vernetzter Zusammenarbeitsformen ................................ 38 Abbildung 7: Untersuchungsumfang der Strukturanalyse .......................................... 41 Abbildung 8: Ausschnitt aus der Ergebnisdarstellung der Strukturanalyse................ 42 Abbildung 9: Clusterung der analysierten Kooperationen.......................................... 44 Abbildung 10: Strukturmerkmale von Unternehmensnetzwerken............................... 48 Abbildung 11: Netzwerkarchetypen in der Automobilindustrie.................................. 49 Abbildung 12: Zuordnung analysierter Kooperationen zu Netzwerkformen .............. 51 Abbildung 13: Toyota Lieferanten-Netzwerk .............................................................. 53 Abbildung 14: X3 Projektnetzwerk von BMW und Magna Steyr............................... 56 Abbildung 15: „Smartville“ in Hambach ..................................................................... 59 Abbildung 16: AUTOSAR-Struktur von Mitgliedern ................................................. 62 Abbildung 17: Führung als Teilmenge des Managements........................................... 68 Abbildung 18: Quantitativ-empirische Netzwerkmanagementforschung.................... 71 Abbildung 19: Qualitativ-empirische Netzwerkmanagementforschung...................... 72 Abbildung 20: Praxisorientierte Untersuchungen zum Netzwerkmanagement........... 74 Abbildung 21: Integrierende Netzwerkmanagementforschung ................................... 75 Abbildung 22: Bezugsrahmen-Netzwerkmanagementforschung ................................ 76 Abbildung 23: Archetypen der Führung nach Mayo / Nohria ..................................... 82 Abbildung 24: Aktivitäten der Führung im Überblick................................................. 83 Abbildung 25: Führungsmodell nach Mary Parker Follett .......................................... 86

XIV


Abbildung 26: Ebenen des Netzwerkmanagements..................................................... 92 Abbildung 27: Spannungsfeld und Komplexität der Managementaufgaben ............... 96 Abbildung 28: Aufgabenbereiche des Netzwerkmanagements ................................... 98 Abbildung 29: Aspekte des durchführenden Netzwerkmanagements ......................... 99 Abbildung 30: Quellen überdurchschnittlicher Renten in der Übersicht................... 104 Abbildung 31: Theorieansätze als Erkenntnisinstrumente......................................... 107 Abbildung 32: Zusammenspiel der betrachteten Theorienansätze ............................ 110 Abbildung 33: Einfluss der Koordinationsarten auf die Transaktionskosten ............ 116 Abbildung 34: Grundlagen für überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg ........... 131 Abbildung 35: Elemente der strategischen Positionierung ........................................ 134 Abbildung 36: Eigenschaften von wettbewerbsrelevanten Ressourcen .................... 141 Abbildung 37: Konstituierende Eigenschaften von Ressourcen................................ 143 Abbildung 38: Analysemodell für das Netzwerkmanagement .................................. 156 Abbildung 39: Zirkuläre Strategie der empirischen Untersuchung ........................... 163 Abbildung 40: Zentrale Fragestellungen der Untersuchung ...................................... 166 Abbildung 41: Herkunft der befragten Führungskräfte ............................................. 169 Abbildung 42: Struktur der beteiligten Unternehmen................................................ 171 Abbildung 43: Bedeutung von Unternehmensnetzwerken in der Exploration .......... 179 Abbildung 44: Begriffsverständnis von Netzwerken in der Exploration................... 180 Abbildung 45: Modell zur Ableitung einer Netzwerkstrategie.................................. 182 Abbildung 46: Ziele der Zusammenarbeit in Netzwerken in der Exploration........... 184 Abbildung 47: Anbahnung von Netzwerken in der Exploration ............................... 185 Abbildung 48: Konkrete Kooperationsformen in der Exploration ............................ 188 Abbildung 49: Vertragsformen der Zusammenarbeit ................................................ 191 Abbildung 50: Kapitaleinsatz in Netzwerken in der Exploration .............................. 193 Abbildung 51: Vertragsverhandlungen in Netzwerken in der Exploration ............... 194 Abbildung 52: Schnittstellengestaltung in der Zusammenarbeit ............................... 196 Abbildung 53: Operative Gestaltung der Zusammenarbeit in der Exploration ......... 197


XV

Abbildung 54: Herausforderungen der Zusammenarbeit in der Exploration ............ 198 Abbildung 55: Zusammenhang von Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen ..... 201 Abbildung 56: Vertrauen und Macht in Netzwerken in der Exploration................... 203 Abbildung 57: Kultur und Erfahrungen in Netzwerken in der Exploration .............. 204 Abbildung 58: Aufgaben von Führung und Management in Netzwerken................. 207 Abbildung 59: Führungsanforderungen in Netzwerken in der Exploration .............. 208 Abbildung 60: Organisationsmodell für vernetzte Zusammenarbeit ......................... 209 Abbildung 61: Erfolgsmessung vernetzter Zusammenarbeit in der Exploration....... 211 Abbildung 62: Förderung der Orientierung in Netzwerken in der Exploration......... 212 Abbildung 63: Motivationsverläufe im Netzwerkmanagement................................. 214 Abbildung 64: Erfolgsfaktoren in Netzwerken in der Exploration............................ 217 Abbildung 65: Erfolgsfaktoren und Lernbedarf in der Exploration .......................... 218 Abbildung 66: Zentrale Ergebnisse der Exploration.................................................. 219 Abbildung 67: Der Strategieprozess für Unternehmensnetzwerke............................ 222 Abbildung 68: Vorgehensmodell für die Gestaltung des Netzwerkmanagements .... 228 Abbildung 69: Modell zur Erzielung strategischer Netzwerkpositionen................... 238 Abbildung 70: Modell der Wettbewerbsdynamik in der Automobilindustrie ........... 246 Abbildung 71: Wettbewerbsverhalten in oligopolistischen Marktstrukturen ............ 247

Abkürzungsverzeichnis

XVII

Abkürzungsverzeichnis AG

Aktiengesellschaft

AUTOSAR

Automotive Open System Architecture

BMW bspw. bzw. ca. CAGR CEO DBW d. V. et al. etc. EVA FAST ff. HR Hrsg. hrsg. v. inkl. IT Jg. JV MBV Mio. MIT NIH NoAE Mrd. Nr. NW OEM

Bayerische Motorenwerke beispielsweise beziehungsweise circa Compounded Annual Growth Rate Chief Executive Officer Die Betriebswirtschaft der Verfasser et alii et cetera Economic Value Added Future Automotive Industry Structure fortfolgende Human Resources Herausgeber herausgegeben von inklusive Informationstechnologie Jahrgang Joint Venture Market-Based-View Millionen Massachusetts Institute of Technology Not Invented Here Network of Automotive Excellence Milliarde Nummer Netzwerk Original Equipment Manufacturer

o. V.

ohne Verfasser

XVIII

Abkürzungsverzeichnis

p. a.

per annum

PSA

Peugeot Citroen

RBT

Resource-Based Theory

RBV S.

Resource-Based View Seite

sog. Sp. Tier TU u. a. v. a. VDA VDI Vgl. Vol. VW www z. B. ZfAW

so genannte/r Spalte Ebene Technische Universität unter anderem vor allem Verband Deutscher Automobilindustrie Verband Deutscher Ingenieure Vergleiche Volume / Ausgabe Volkswagen World Wide Web / Internet zum Beispiel Zeitschrift für die gesamte Wertschöpfungskette Automobilwirtschaft Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zeitschrift Führung und Organisation zum Teil

ZfB Zfbf zfo z. T.

1 Einführung: Die Automobilindustrie im Wandel

1

1 Einführung: Die Automobilindustrie im Wandel Die Herausforderungen, vor denen die deutsche Automobilindustrie steht, sind enorm. Neben immer schnelleren Entwicklungs- und Innovationszyklen steigt der Kostendruck auf die Automobilhersteller und Zulieferer in Deutschland durch neue Wettbewerber aus asiatischen Ländern.1 Gleichzeitig sind die klassischen Absatzmärkte zunehmend gesättigt. In diesem Spannungsfeld müssen sich Unternehmen im Markt erfolgreich und nachhaltig positionieren und ihre internen Prozesse optimieren, um ihre Innovations- und Leistungsfähigkeit zu verbessern. Den aktuellen Herausforderungen der Branche sowie der zunehmenden Komplexität bei der Entwicklung neuer Fahrzeugkonzepte ist ein Unternehmen allein nicht mehr gewachsen.2 Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen nimmt an Bedeutung zu. Zulieferer übernehmen bereits heute im Durchschnitt mehr als 75 % der Entwicklungs- und Produktionsumfänge eines Fahrzeuges.3 Es wird voraus gesagt, dass sich dieser Anteil bis 2015 verdoppeln wird.4 Sowohl das immer spezifischere Wissen und die Erfahrungen, die zur Entwicklung von Fahrzeugen z. B. im Bereich der Elektrik/Elektronik benötigt werden, als auch die steigende Entwicklungsgeschwindigkeit und kürzere Produktlebenszyklen sprechen dafür, dass sich Automobilhersteller und Zulieferer stärker auf ihre Kompetenzen konzentrieren und gezwungen sind, in Kooperationen mit anderen Unternehmen zusammen zu arbeiten, um Wettbewerbsvorteile zu halten bzw. zu erschließen. Dabei spielen nicht nur vertikale Kooperationen zwischen Automobilherstellern und Zulieferern eine bedeutende Rolle, sondern vermehrt auch horizontale Kooperationen auf gleicher Wertschöpfungsstufe unter Wettbewerbern.5 Hier setzt die Problemstellung der vorliegenden Arbeit an, die im nachfolgenden Abschnitt erläutert wird. Dabei werden die Wettbewerbsstrukturen der Automobilindustrie im Umbruch dargestellt, die zu einer stärkeren Vernetzung der Unternehmen führen. Darauf aufbauend wird die konkrete Zielsetzung der Arbeit abgeleitet sowie

1

Hierzu zählen insbesondere Toyota, Nissan und Hyundai.

2

Vgl. Seidel / Loch / Chahil (2005), S. 441.

3

Vgl. Milas (2006), S. 3; Henke / Zhang (2006), S. 30.

4

VDA (2004), S. 18 f. Die Durchschnittsleistung eines Automobilherstellers an einem Fahrzeug beträgt aktuell nur noch 4.000 Euro bzw. 35 %. Vgl. ebenda, S. 20.

5

So kooperieren z. B. die Automobilhersteller BMW, DaimlerChrysler und General Motors zur Entwicklung eines Hybridantriebs, andererseits die Zulieferer Hella Behr und Plastic Omnium im Bereich der Entwicklung von Front- und Heckmodulen.

2


der wissenschaftliche Bezugrahmen vorgestellt. Abgeschlossen wird das erste Kapitel mit Ausführungen zur Vorgehensweise und zum Aufbau der Arbeit.

1.1

Ausgangssituation und Problemstellung

In der Automobilindustrie ist seit Mitte der 1990er Jahre eine Veränderung der Industriestruktur und der Wettbewerbsdynamik zu beobachten, die seit langem geltende Entscheidungs- und Verhaltensmuster fundamental in Frage stellt. Eine zentrale Problemstellung betrifft die notwendige Flexibilisierung der Unternehmensstrukturen in der kapital- und zeitintensiven Automobilindustrie - und mit ihr die Frage nach den Grenzen des Unternehmens.6 Im nachfolgenden Abschnitt wird auf die Veränderungen in der Automobilindustrie näher eingegangen, bevor die Auswirkungen der Strukturveränderungen auf die Vernetzung von Unternehmen erläutert werden. 1.1.1 Wettbewerbsstrukturen im Umbruch In der Automobilindustrie sind Phänomene zu beobachten, die Konkretisierungen einer sich verändernden Wettbewerbsdynamik sind. Die Automobilindustrie hat eine Phase der beschleunigten Konzentration in den 1990er Jahren hinter sich, die durch zwei Faktoren begründet wurde. Auf der Nachfrageseite stieg das Bedürfnis nach Individualisierung und Differenzierung der Kunden. Die Hersteller waren dadurch gezwungen, ihre Angebotsseite permanent zu verbreitern und immer mehr Nischenmodelle und Varianten der Modelle herzustellen. Dies geschah z. T. durch Ausdehnung eigener, häufig aber durch die Akquisition zusätzlicher Marken. Auf der Angebotsseite stiegen durch die Ausweitung der Produktpalette, kürzere Modellzyklen, erweiterte Ausstattungsumfänge und strengere gesetzliche Emissions- und Sicherheitsanforderungen die Entwicklungs- und Herstellungskosten rasant an. Durch den zunehmenden Wettbewerb im Handel erhöhten sich zudem die Vertriebskosten. Die Erzielung von Einspareffekten über mehrere Marken wurde so vom Wettbewerbsvorteil zur zwingenden Voraussetzung. Zu Beginn des Jahres 2006 gab es nur noch zehn unabhängige Automobilkonzerne – die meisten davon Mehrmarkenkonzerne.7

6

Vgl. Reichwald (2004), S. 998 ff., zu Begriff und Ebenen von Organisationsgrenzen.

7

Unabhängige Automobilhersteller sind: General Motors, Ford, Volkswagen, Toyota, DaimlerChrysler, Renault, PSA, BMW Group, Honda, Porsche. Der Konzentrationsprozess in der

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

3

Als Folge dieser Entwicklungen sinkt die Anzahl unabhängiger Automobilhersteller und Zulieferer kontinuierlich.8 Die unten stehende Abbildung zeigt den Anteil produzierter Fahrzeuge durch die weltweit größten Automobilhersteller anhand einer ABCAnalyse auf: Demnach produzieren die größten Automobilhersteller ca. 85 % des globalen Automobilvolumens von 67,72 Millionen Einheiten im Jahr 2005.9

Abbildung 1: Anteil produzierter Einheiten großer OEMs am Weltmarkt 10

Das zunehmende Bedürfnis der Kunden nach individuellen, differenzierten Produkten führt zu einer Wettbewerbsdynamik, die eine Polarisierung der Marktstruktur bewirkt. Kunden entscheiden sich immer häufiger nach zwei Mustern: Entweder sie wählen Produkte von Marken, die ihre rationalen Basisbedürfnisse zu einem minimalen Preis befriedigen. Dies gilt vornehmlich für Basis- oder Volumenmarken, wie sie z. B. der Volkswagen Konzern mit der Modellreihe des Golf oder Polo anbietet. Oder

Automobilindustrie ist aber kein neuartiges Phänomen. In ihrer einleitenden Besprechung zur Dynamik von Industriestrukturen beschreibt Sharon Oster den Konzentrationsprozess in der amerikanischen Automobilindustrie zu Beginn des 20. Jahrhunderts: „Between 1900, when the automobile was first introduced, and 1910, demand for autos mushroomed. Demand exceeded the capacity of early producers and new entrants were abundant. Between 1902 and 1909, 47 firms entered the market. By 1921, there were 88 auto firms in the U.S. This period in auto history was marked by a high failure rate and considerable experimentation, particularly in the production realm. By 1931, however, consolidation had occurred, with General Motors controlling about one-third of industry sales.” Oster (1994), S. 10. 8

Vgl. Maxton / Wormald (2004), S. 115 ff.

9

Automotive News Europe (2006), S. 4.

10

Automotive News Europe (2006), S. 4.

4


aber sie wählen Produkte von Marken, die über den Basisnutzen hinaus erheblichen Zusatznutzen bieten, der oftmals auch die emotionalen Bedürfnisse befriedigt. Dafür sind sie bereit, einen Premiumpreis zu bezahlen. In diesem Segment positionieren z. B. Hersteller wie Porsche oder BMW ihre Fahrzeuge mit einer Premiummarkenstrategie. Für die Automobilhersteller gibt es folglich zwei strategische Positionen, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein: Die Markenführerschaft oder die Kostenführerschaft. Zwischen diesen beiden „polaren“ Nachfragemustern11 schrumpft die Nachfrage: Produkten von Marken, die sich „zwischen den Stühlen“ positionieren, haftet der Makel des Kompromisses an.12 Der Automobilhersteller, der sich in der Dynamik der Marktstrukturpolarisierung nicht entscheiden kann, erinnert an Buridans Esel, den die vermeintliche Vernunft zwischen zwei gleich großen Heuhaufen festhielt – und der verhungerte.13 Somit liegt der Schluss nahe, dass sich Automobilhersteller möglichst für eine der beiden strategischen Positionen entscheiden sollten, wenn sie nicht bereits eine entsprechende strategische Position im Markt erfolgreich innehaben.14 Unter Zuhilfenahme einer einfachen Industriestrukturanalyse kann die Veränderung der Marktstruktur für den Neuwagenmarkt in der Bundesrepublik Deutschland veranschaulicht werden. In dem Zeitraum von 1990 bis 2000 wuchs das Volumen des deutschen Neuwagenmarktes von 3 Millionen auf 3,5 Millionen neu zugelassener Fahrzeuge. Die CAGR15 für den gesamten Automobilmarkt betrug über den Zeitraum

11

„(...) an important shift in consumer tastes: The auto industry was taking on an hourglass shape, with luxury products and entry-level vehicles taking up an increasing share of auto sales and fewer sales happening in the midrange prices.“ Boudette (2003), S. A5.

12

„Middle brands, such as Ford, Vauxhaull, Opel and Fiat are being squeezed from the top by the traditionally more premium brands and from the bottom by the Korean makers.“ Vgl. Jacques Nasser, ehemals CEO Ford Motor Company, zitiert in Credit Suisse First Boston Europe (2001), S. 30.

13

Vgl. Fernandez-Armesto (1998), S. 105.

14

Siehe auch das Interview mit Peter Brabeck, Vorstandvorsitzender und Vorsitzender des Verwaltungsrats der Nestlé AG, der zur Situation im Handel sagt: „Mittelfeld ist schlecht, das sehen sie in all unseren Geschäften. Entweder ist man Premium, oder man ist Preis- und Kostenführer. Dazwischen geht nichts.“ Siehe o. V. (2006b): „Abschied vom Glutamat“, S. 147 f. So auch Magretta / Stone (2002) über die erfolglosen Konkurrenten von WalMart: „The losers in the industry – the chronic underperformers like Kmart throughout the 1990s – are companies that try to be all things to all people. They failed to find distinctive ways to compete.“ Magretta / Stone (2002), S. 78.

15

CAGR = Compounded Annual Growth Rate. Ist die Potenz größer als zwei, handelt es sich um ein Polynom n-ten Grades, für das keine exakte Bestimmung mehr möglich ist. Durch Interpolation wurde ein Näherungswert für das aufsteigende jährliche Wachstum berechnet. Zur Methodik der Interpolation siehe Blohm / Lüder (1987), S. 90 ff.


5

von zehn Jahren rund 1,55 % p. a. Das Volumenwachstum wurde dabei überwiegend von den Produkten der Premiummarkenhersteller16 erzielt, die den Absatz von 0,7 Millionen Einheiten auf 1,1 Millionen Einheiten steigern konnten – und entspricht damit einer CAGR im Segment der Premiummarken von rund 4,65 % p. a. Hingegen erzielten die Produkte der Basis- oder Volumenmarkenhersteller17 ein Wachstum von 2,3 Millionen Einheiten auf 2,4 Millionen Einheiten – eine CAGR von rund 0,43 % p. a. Der deutlich geringere Zuwachs im Basis- oder Volumensegment wurde dabei von den Importmarken18 erzielt, die um 200.000 Einheiten wuchsen – die Produkte der deutschen Basis- oder Volumenhersteller19 verloren 100.000 Einheiten. Gerade in der verführerischen Einfachheit von Industriestrukturanalysen liegt aber die Gefahr des Scheiterns begründet. Bereits Carl von Clausewitz mahnte, dass „(...) in der Strategie alles sehr einfach, aber darum nicht auch alles sehr leicht“20 sei. Die zugrunde liegende notwendige Reduktion der Komplexität kann zu dem Vergessen führen, dass es für jedes komplexe Problem eine einfache Antwort gibt, die schlicht falsch ist. Die Schlussfolgerung aus der Industriestrukturanalyse ist verführerisch einfach für die Automobilhersteller: Werde mit den Produkten deiner Marken Markenoder Kostenführer. In Abbildung zwei werden die Alternativen der strategischen Positionierung in einer schematischen Darstellung illustriert. Dabei wird die Profitabilität der Automobilhersteller bestimmt durch die erfolgreiche Positionierung als Hersteller von Premiummarken oder Basis-/Volumenmarken. Wird als Maßstab für die Profitabilität die Entwicklung der Umsatzrendite vor Steuern („Operating Margin“) insbesondere nach der letzten großen Krise der Automobilindustrie in der weltweiten Rezession 1992/1993 herangezogen, bestätigt sich die Arbeitshypothese.

16

Premiummarkenhersteller sind z. B. Mercedes-Benz, BMW, Porsche, AUDI.

17

Volumenmarkenhersteller sind z. B. Volkswagen, Opel, Ford, PSA, Renault, Fiat, japanische Automobilhersteller.

18

Importmarken sind z. B. PSA, Renault, Fiat, japanische Automobilhersteller.

19

Deutsche Volumenhersteller sind z. B. Volkswagen, Ford, Opel.

20

Clausewitz (1998), S. 159.

6


Profitabilität (Umsatzrendite vor Steuern)

Hohe Differenzierung und Economies of Scope: • Porsche • Mercedes • BMW • AUDI

Stuck in the middle

Geringe Differenzierung und Economies of Scale: • Volkswagen • PSA • Renault • Japanische Hersteller

Unternehmen, die weder Größenvorteile im Wettbewerb erreichen, noch eine profitable Nische erobern können: • Fiat • Opel • Ford

Marktanteil

Abbildung 2: Zusammenhang von Profitabilität und Marktanteil21

Die historische Evaluation der Umsatzrendite vor Steuern von 1990 bis 2002 zeigt ein weit überdurchschnittliches Wachstum der Operating Margin von Porsche, BMW und Mercedes-Benz. Zwar wachsen auch die Basis- oder Volumenmarken, aber signifikant geringer und zudem volatiler.22 Eine profitable strategische Position ist aber in der Automobilindustrie, die durch eine hohe Kapitalintensität und lange Entwicklungs- und Produktzyklen gekennzeichnet ist, nicht durch eine einfache Entscheidung zu erreichen. In der Automobilindustrie gilt die strategische Regel, dass der wirtschaftliche Erfolg das Ergebnis von stra-

21

Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1992), S. 73. Vgl. auch Wright (1987), S. 98. Zur Bedeutung des Markenmanagements siehe folgendes Zitat aus einer Veröffentlichung von Credit Suisse First Boston Europe (2001), S. 30: „Strong brand management, the ability to create brand equity, is a key factor in determining an automaker’s ability to price at a premium and more importantly to maintain that premium. The pricing level is an external sign of the value the customer assigns to a product. Premium brands also have the ability to enter new segments and skim the cream off the top of that segment, leaving the remaining portion of the segment less profitable for the remaining automakers.”

22

Vgl. Mattes et al. (2004), S. 18-19, zur Polarisierung der Märkte: „Ein Indiz für die fortschreitende Fragmentierung der Märkte stellt beispielsweise eine Verringerung des Marktanteils der 10 erfolgreichsten Modelle in West-Europa von 27,2 % in 1980 auf 10,2 % in 2000 dar. Dabei werden immer mehr Premium- und Niedrigpreis-Fahrzeuge nachgefragt, so dass vor allem jene Segmente, in denen sich klassischer Weise Volumenhersteller bewegen, in Zukunft noch schmaler werden.” Siehe auch Knudsen / Randel / Rugholm (2005), S. 6. In ihrer Studie über 25 Industrien für den Zeitraum 1999 bis 2004 bestätigen die Autoren das Phänomen der „Market Polarization“. Die Autoren führen aus, dass Unternehmen „(…) either focus on one of the market’s extremes and concede ground elsewhere or learn to serve both premium and value customers.“ Ein Blick in die Praxis zeigt, dass DaimlerChrysler diesen Weg seit 1998 eingeschlagen hat und Porsche mit dem Kauf der Anteile von Volkswagen ebenfalls dieser strategischen Implikation zu folgen scheint.


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tegischen Entscheidungen ist, die lange zurückliegen. Auch wenn klar erkennbar ist, was das Ziel auf strategischer Ebene ist, sind die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele in komplexen sozialen Organisationen wie Unternehmen keineswegs so einfach abzuleiten. Eine gute Strategie muss einfach zu verstehen sein, aber sie ist deshalb nicht leicht umzusetzen. Aus Abbildung zwei und der Industriestrukturanalyse lässt sich jedoch eine wichtige Orientierung für die Formulierung von Maßnahmen ableiten: Marken- und Kostenführerschaft in der Automobilindustrie zu vereinen, stellt Automobilhersteller vor große Herausforderungen und kann zu einer ungünstigen „Stuck in the middle“Position im Markt führen. So folgt z. B. BMW diesem Primat mit einer konsequenten Premiumpositionierung mit allen Marken in verschiedenen Segmenten. Unternehmen müssen sich entscheiden, über welche der sich gegenseitig ausschließenden strategischen Positionierungen sie wirtschaftlichen Erfolg realisieren wollen. Daraus folgt unmittelbar der strategische Leitsatz, dass das Ziel auf die zur Verfügung stehenden Mittel abgestimmt sein muss. Nach Carl von Clausewitz darf bei „(...) beschränkten Kräften ein großes Ziel verfolgend, nichts (unternommen werden, d. V.), was diesen Kräften nicht entsprochen hätte.“23 Es ist mithin nicht die Strategieformulierung selbst, sondern „diese Wunder der Ausführung sind es, welche wir bewundern müssen.“24 Es kann „(...) die Erfindung also [nicht, d. V.] unsere Bewunderung (...) erwecken.“25 Die Strategieformulierung ist für die Unternehmen eine Notwendigkeit der vorausschauenden unternehmerischen Tätigkeit. Sie allein ist jedoch nicht hinreichend für die erfolgreiche strategische Positionierung. Strategiemanagement sollte die Umsetzung stets im Fokus haben, bei allem Streben nach Qualität der Konzeption sich des Leitgedankens bewusst bleiben, dass „(...) the ability to execute strategy was more important than the quality of the strategy itself.“26 Auf diese Frage können jedoch klassische Industriestrukturanalysen keine zufrieden stellenden Antworten geben.

23


24


25


26

Kaplan / Norton (2001), S. 1. Jeffrey Pfeffer schreibt einleitend: „(…) it is more important to manage your business right than to be in the „right” business. Success comes from being able to effectively implement a competitive strategy, not merely from having one.” Siehe Pfeffer (1998), S. XVI. Siehe auch Hrebiniak (2005), insbesondere Kapitel 1, S. 1-29. Für einen „mitarbeiterorientierten” Strategieansatz vgl. Gratton (2000), S. 97 ff.; Ulrich / Brockbank (2005), S. 149 ff.; Huselid / Becker / Beatty (2005), S. 31 ff.; Becker / Huselid / Ulrich (2003), S. 31 ff.

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Diese Ansätze können zwar aggregierte Profitabilitätsunterschiede erklären, wie im ersten Abschnitt dargelegt. Sie können aber keine abschließende Begründung für die unterschiedliche Profitabilität einzelner Unternehmen geben. Die Folge ist jeweils eine beachtliche Anzahl von „erfolgreichen“ Unternehmen, die von Autoren zur Untermauerung ihrer Erklärungs- oder Wirklichkeitskonstruktionen herangezogen werden. Wie kann ein Automobilhersteller eine der strategischen Positionen erreichen, um im Wettbewerb anderen Unternehmen überlegen zu sein? Diese Frage ist für die Automobilhersteller nicht leicht zu beantworten und muss zudem in den konkreten Ausprägungen unternehmensspezifisch beantwortet werden. Denn die aktuelle Lage eines Unternehmens ist das Ergebnis vergangener unternehmerischer Entscheidungen, d. h. das Management ist an strategische Entscheidungen der Vergangenheit gebunden und kann „das Ruder“ nicht einfach herumwerfen.27 Um auf der Grundlage einer Strategie die Zielsetzung zu formulieren und die Maßnahmen abzuleiten, sollten frühere strategische Entscheidungen, die den derzeitigen und zukünftigen Handlungsspielraum einschränken, berücksichtigt werden. So wird z. B. in der Spieltheorie dieses Phänomen als Zeitpfadabhängigkeit bezeichnet. Um einen solchen Zeitpfad zu verlassen und einen neuen mit höherem wirtschaftlichen Niveau zu erreichen, müssen sich die Mitarbeiter eines Unternehmens langfristig und beharrlich zur Umsetzung verpflichten. Der Faktor, der diese Zeitpfadabhängigkeit beeinflusst, ist das Festhalten an strategischen Entscheidungen, die in der Vergangenheit getroffen wurden. Die Bindung an Entscheidungen hat somit einen janusköpfigen Charakter. Ändern sich die Umfeldfaktoren, unter denen eine strategische Entscheidung getroffen wurde, und die Manager halten an der Strategie als eine zeitlose Basis für vermeintlichen 27

Der Lock in-Effekt wirtschaftlichen Erfolges kann blind machen für die Notwendigkeiten der Zukunft. Anstatt zu fragen, was zukünftig erbracht werden muss, fragen Firmen häufig, was sie zukünftig noch ein wenig besser machen können, worin sie heute bereits gut sind. In dieser Auffassung werden sie zudem noch durch Kunden bestätigt, denen der abstrakte Nutzen einer zukünftigen Innovation weniger geläufig ist als der konkrete Nutzen des heutigen Produktes. Clayton Christensen beschreibt die Faktoren, die Unternehmen an die erfolgreiche Vergangenheit binden und damit den Weg in eine erfolgreiche Zukunft verhindern können: „For an organization to accomplish a task as complex as launching a new product, logic, energy, and impetus must all coalesce behind the effort. Hence, it is not just the customers of an established firm that hold it captive to their needs. Established firms are also captive to the financial structure and organizational culture inherent in the value network in which they compete.” Christensen (2003), S. 100. Siehe auch Bolko von Oetinger: “Der Erfolg an sich ist auch gar nicht das Problem. Das Problem sind seine Konsequenzen. Der Erfolg beinhaltet immer auch ein Element der Vergangenheit.” Oetinger (2006), S. 70.


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Erfolg fest, dann wendet sich die positive, gestaltgebende Kraft einer Strategie in eine negative beharrende Kraft. Auch wenn die Notwendigkeiten für eine Veränderung der Entscheidungs- und Verhaltensmuster aufgrund sich wandelnder Wettbewerbsdynamik immer klarer erkennbar sind, schreibt Jeffrey Pfeffer: „I have found that many organizations want change, but nobody wants to do anything differently.“28 Welche Gründe wirken gegen oder verzögern eine strategische Entscheidung eines Unternehmens, um sich auf ein veränderndes Wettbewerbsumfeld einzustellen? Pankaj Ghemawat hat die Gründe für die Beharrlichkeit von strategischen Entscheidungen als „Sticky Factors“ bezeichnet, die im nachfolgenden Abschnitt kurz dargestellt werden.29 Lock in (Austrittsbarrieren): Durch das Anhäufen von dauerhaften, spezialisierten und nicht frei handelbaren Faktoren wird das Revidieren einer eingeschlagenen Strategie unattraktiv. In der Automobilindustrie zählen zu diesen Faktoren die hohe Kapitalintensität, z. B. durch die Investition in Anlagen, die Kapitalbindungsdauer durch lange Abschreibungsfristen und Entwicklungszeiten von über 36 Monaten sowie spezifische Faktoren wie speziell ausgebildetes Personal. Durch diese spezifischen Faktoren sind die „switching costs“ sehr hoch und binden an die Entscheidung der Vergangenheit. Lock out (Wiedereintrittsbarrieren): Wenn durch den strategischen Wechsel Faktoren oder Marktpositionen aufgegeben werden, die später nicht mehr beschafft werden können, bindet sich das Unternehmen an die getroffene Entscheidung. Beispielsweise hat Volkswagen in der vierten Generation des VW Golf nicht mehr die Variante des Cabriolets auf den Markt gebracht und damit eine erfolgreiche Position aufgegeben. Ebenso hatte Opel mit dem Frontera ein Sport Utility Vehicle im deutschen Markt, dieses Produkt aber bereits nach der ersten Generation wieder vom Markt genommen. Als dieses Segment in Deutschland immer populärer wurde, konnte Opel aufgrund des Produktprogramms und der bereits etablierten Wettbewerber seine alte Marktposition nicht zurück gewinnen. Erst 2008 ist mit einem neuen Geländewagen von Opel zu rechnen, dem Opel Antara. Durch die Strategie der Vernetzung mit

28

Pfeffer (1998), S. 41.

29

Vgl. Ghemawat (1991), S. 15 f.

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anderen Unternehmen streben Automobilhersteller nach mehr Flexibilität und Reversibilität in ihren Entscheidungen.30 Lag (Zeitverzögerung): Der Erfolg einer Strategie lässt sich in der Regel erst einige Jahre nach der strategischen Entscheidung beurteilen – ein Charakter, der besonders für die Automobilindustrie zutreffend ist. So gilt in der Automobilindustrie das strategische Diktum, dass der Erfolg von heute das Ergebnis von Entscheidungen ist, die vor langer Zeit getroffen wurden. Der Premium Markenhersteller BMW verfolgt seit 1977 ein systematisches, kontinuierliches Markenmanagement.31 Damit ist es BMW gelungen, bei den Kunden ein attraktives, begehrenswertes Image zu schaffen.32 Bis zum Eintreten des Markterfolges oder -misserfolges ist das Unternehmen auf die eingeschlagene Strategie festgelegt. Inertia (Organisationsträgheit): Mit der Wahl für eine strategische Alternative werden auch psychische und soziale Gründe für das Festhalten an altbekannten Strategien geschaffen. Mit der Entscheidung nehmen die Entscheidungsträger eine Position ein, die sie auch mental binden.33 Dieses Phänomen zeichnet insbesondere große Automobilkonzerne aus, deren Vorstände über viele Jahre hinweg die Strategie des Unternehmens prägen und verantworten. Sclerosis (Strukturträgheit): In Ergänzung zu den vier „sticky factors“ von Pankaj Ghemawat kann ein weiterer Faktor hinzugerechnet werden, der von Mancur Olson in dem Kontext von Volkswirtschaften als Trägheitsfaktor gegen Veränderungen erwähnt wird: die „institutionelle Sklerose“.34 Als Ausdruck vergangener strategischer Entscheidungen sind Strukturen nicht ad hoc

30

So sagt Norbert Reithofer, Produktionsvorstand der BMW Group, über die Gründe für die externe Fertigung des X3: “Zum einen konnte der X3 dadurch zeitnah zu anderen Projekten zur Serienreife entwickelt und somit zu einem frühen Zeitpunkt auf den Markt gebracht werden. Zum anderen hatten wir in Magna Steyr einen Partner gefunden, der auf Grund seiner langjährigen Erfahrungen unsere hohen Anforderungen in punkto Qualität und Termintreue erfüllt.” Zitiert in Köth (2005a), S. 30.

31

Fisher (2002), S. 46. Siehe zum Aufbau eines erfolgreichen Markenmanagement Aaker / Joachimsthaler (2000), S. 35.

32

Siehe zur Beschreibung der Inhalte einer Marke DÀlessandro / Owens (2002), S. 16: “Die Marke umfasst alles, was Sie dem Konsumenten bewusst vermitteln möchten und was Sie unbewusst kommunizieren.”

33

Vgl. Hammond / Keeney / Raiffa (1999), S. 15 ff.

34

Vgl. Olson (1982), S. 78.


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veränderbar. Sie können die Adapation des Unternehmens an eine sich verändernde Umfeld- und Wettbewerbsdynamik verlangsamen bis verhindern. Unternehmen, die unterschiedlich mit diesen „Sticky Factors“ ausgestattet sind, geraten unweigerlich auf unterschiedliche Entwicklungspfade und realisieren somit auch verschiedene Rentabilitäten. Meist verlassen Unternehmen ihre Entwicklungspfade über längere Perioden hinweg nicht. Allerdings ist ihre kontinuierliche Entwicklung von revolutionären Sprüngen durchbrochen, die einen Wechsel der Entwicklungspfade ermöglichen. Beispiele für solche revolutionäre Sprünge sind die drohende Übernahme von BMW durch Daimler Benz in der Krise im Jahr 1959 und die damit verbundene Neuausrichtung des Unternehmens sowie die Liquiditätsanspannungen bei BMW vor der Trennung von Rover im Jahr 2000. Es sind die strategischen Schlüsselentscheidungen, die dem Unternehmen wiederum für eine längere Periode eine Festlegung auf eine Strategie bescheren: Sie erzeugen Bindung, die einerseits Mitarbeitern Orientierung für ihr Handeln gibt, andererseits die Agilität des Unternehmens einschränken. Damit die industriespezifisch, aber auch organisatorisch bedingten „Sticky Factors“ nicht zum Nachteil für Unternehmen in einem sich verändernden Wettbewerbsumfeld werden, stellt sich die Frage nach Ansatzpunkten für eine Flexibilisierung klassischer Wertschöpfungsformen in der Automobilindustrie. Die flexible Zusammenarbeit in Wertschöpfungsnetzwerken bietet Unternehmen vielfältige Möglichkeiten, die zuvor beschriebenen externen als auch internen Herausforderungen zu adressieren und somit die eigene Wettbewerbsposition nachhaltig zu verbessern.35 Im nachfolgenden Abschnitt wird auf den bisherigen Erkenntnissen zu den strukturellen Veränderungen der Automobilindustrie aufgebaut und die Konsequenzen dieser Veränderungen über die Bildung von Wertschöpfungsnetzwerken als innovative Organisationsform aufgezeigt. 1.1.2 Von der Wertschöpfungskette zum Wertschöpfungsnetzwerk In der Automobilindustrie gewinnt die Strategie der Bildung von Netzwerken zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zunehmend an Bedeutung. Gegenwärtig kann in

35

Für David Teece ist die flexible Zusammenareit in hybriden, kooperativen Zusammenarbeitsformen „a new and dramatic organizational innovation (…). In retrospect, the emergence and proliferation of alliances, dating from about 1970, may turn out to be as significant an organizational innovation as the moving assembly line and the multidivisional structure.“ Teece (1992), S. 24.

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der Strategie der Automobilindustrie ein Paradigmenwechsel von der Wettbewerbsanalyse und Konstruktion bzw. Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten im Sinne von Michael Porter36 hin zur Bildung von Wertschöpfungsnetzen im Sinne von Barry J. Nalebuff und Adam M. Brandenburger37 beobachtet werden, in dem „komplementäre Unternehmen“ genauso wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg sind, wie der Automobilhersteller selbst. Damit gewinnt aber eine Entscheidung an Bedeutung, die Jeffrey Pfeffer auf den Punkt gebracht hat: „One of the most crucial decisions a firm makes is the boundary decision.”38 Automobilhersteller und -zulieferer müssen sich diese Frage im Zuge einer hohen Wettbewerbsdynamik neu stellen. Die steigende Nachfrage nach Individualisierung der Produkte bei immer mehr Produkten mit geringeren Stückzahlen und kürzeren Entwicklungs- und Produktlebenszyklen führt zu steigenden Kosten und abnehmender Flexibilität der Unternehmensstrukturen. Diese Wettbewerbsdynamik bringt die Unternehmen in eine hochriskante Situation in ihren Produkt- und Investitionsentscheidungen, wenn sie an der bestehenden Eigenleistungs- und Fertigungstiefe festhalten. Sie müssen strategische Alternativen entwickeln, um in der Wettbewerbsdynamik mit flexibleren Unternehmensstrukturen erfolgreicher zu sein, als der Wettbewerber. Die strategische Entscheidung führt in der Automobilindustrie immer stärker in die Entwicklung von Unternehmensnetzwerken39, um die im vorherigen Abschnitt erläuterte Bindungskraft strategischer Entscheidungen40 zu optimieren und das Unternehmen flexibel auf sich verändernde Umweltbedingungen anpassen zu können. Ein erstes Problem in dem Zugang zur Bildung von Netzwerken in der Automobilindustrie ist die fehlende „Legaldefinition“ von Unternehmensnetzwerken. Unter dem 36

Vgl. Porter (1985), S. 36 ff. Michael Porter gilt als einer der Hauptautoren in der Anwendung der Neuen Industrieökonomie im strategischen Management. Vgl. zur Differenzierung zwischen Industrieökonomie und Neuer Industrieökonomie Porter (1981), S. 614 ff. Rumelt / Schendel / Teece verwenden ebenfalls die Bezeichnung Neue Industrieökonomie, beziehen diese aber auf die zunehmende Anwendung der Spieltheorie in der Industrieökonomie. Vgl. Rumelt / Schendel / Teece (1991), S. 13 f.

37

Vgl. Nalebuff / Brandenburger (1996), S. 16 ff. Siehe zur Entwicklung von der Wertschöpfungskette zum Werschöpfungsnetzwerk auch McAffee (2002), S 24 f., sowie die Analyse bezogen auf die Mobilfunkindustrie von Peppard / Rylander (2006), S. 131 ff.

38

Pfeffer (1994), S. 121 f., der in diesem Kontext aus der Perspektive des strategischen Human Resource Managements argumentiert.

39

Zur Definition von Netzwerken bzw. Unternehmensnetzwerken sei auf die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1 verwiesen.

40

Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 8 ff. zu den so genannten „Sticky Factors“ als Begründungen für die Beharrlichkeit strategischer Entscheidungen nach Ghemawat (1991), S. 15 f.


13

Begriff „Netzwerk“ wird eine kaum zu überschauende Vielfalt von Kooperationsund Beherrschungsformen zwischen Firmen subsumiert. Unternehmensnetzwerke können als eine besonders diversifizierte Form der Koordination von Ressourcen beschrieben werden. Unter Zugrundelegung einer marktwirtschaftlichen Ordnung können die Ressourcen einer Volkswirtschaft grundsätzlich durch die marktliche Koordination oder aber durch die hierarchische Koordination in einem Unternehmen erbracht werden. Diese grundlegende Analyse ist zurückzuführen auf Oliver E. Williamson´s Arbeiten.41 Entweder werden die Ressourcen durch die unsichtbare Hand des Marktes oder die sichtbare Hand von Organisationen koordiniert.42 Unternehmensnetzwerke bilden aber weder eine rein marktliche noch eine rein hierarchische Koordination der Ressourcen ab. Sie weisen ein breites Spektrum von koordinierten Entscheidungen von Unternehmen auf, die aber außerhalb der formalen Grenzen der beteiligten Unternehmen stattfinden. Unternehmensnetzwerke bedürfen sozusagen des immer wiederkehrenden Handschlages zur gemeinsamen Erreichung der Ziele der beteiligten Unternehmen. Wird die strategische Entscheidung zur Bildung von Unternehmensnetzwerken aus der Logik des Augenblicks geboren und die Unternehmen „(...) build the road as (...) 43 [they, d. V.] travel“ oder liegt Unternehmensnetzwerken ein langfristig orientierter Plan zugrunde? Es ist verführerisch einfach, in Unternehmensnetzwerken einen Schlüsselfaktor für wirtschaftlichen Erfolg auszumachen und eigenes organisatorisches Verhalten zu übertragen. Dieses Wagnis der überzogenen Komplexitätsreduktion auf der Ebene der strategischen Entscheidung wird deutlicher, wenn die Ebene der Umsetzung von Strategien mitbetrachtet wird. Unternehmensnetzwerke sind 41

Siehe hierzu Williamson (1975), S. IX. Williamson selbst sieht die Wurzeln seiner Arbeit in den Werken von John R. Commons, Ronald Coase, Arman Alchian und Harold Demsetz begründet. Siehe dazu Williamson (1985), S. 2 ff. sowie Williamson (1996b), S. 11 f. Oliver Williamson gilt als einer der bekanntesten Vertreter der Neuen Institutionenökonomie.

42

Vgl. Chandler (1977), S. 2 ff. für die grundlegenden Gedanken. Für Chandler ist die treibende Kraft in der wirtschaftlichen Entwickung die Professionalisierung des Managements. Erst durch die planende, koordierende und steuernde Wirkung des Managements werden die Effizienz- und Produktivitätsgewinne durch Großunternehmen möglich, die das 20. Jahrhundert prägten. Vgl. Chandler (1990), S. 3 ff.; Chandler (1992), S. 80 ff.; John (1997), S. 153 ff; Ghemawat (2002), S. 38. Anders als Oliver Williamson, der die Senkung der Transaktions- und Informationskosten als Ursache der Effizienz- und Produktivitätsgewinne sieht, kommt Chandler zu dem Ergebnis, dass „[T]he savings from such [administrative] coordination were much greater than those resulting from lower infomation and transaction costs.“ Zitiert nach John (1997), S. 152. Vgl. Williamson (1985), S. 107 ff. und die Gegenposition von Chandler (1992), S. 85. Richard John unterstellt Oliver Williamson, die Arbeit von Alfred Chandler grundlegend falsch verstanden zu haben. Vgl. John (1997), S. 152. Siehe auch Lazonick (1991), S. 191 ff.

43

Welborn / Kasten (2003), S. IX.

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nicht die logische Fortführung der Entscheidungs- und Verhaltensmuster, die Mitarbeiter in einem Unternehmen gewohnt sind. Unternehmensnetzwerke können nicht identisch zu einer Organisation geführt werden, die als oberstes Gliederungsprinzip die funktionale Orientierung hat - wie in der Automobilindustrie. Aber die Mitarbeiter, die mit diesen Prinzipien und den daraus resultierenden Verhaltensanforderungen inzwischen vertraut sind, müssen effektiv und effizient Unternehmensnetzwerke zum Erfolg vorantreiben. Auf Grundlage welcher Maßstäbe können sie schnelle und riskante Entscheidungen treffen, wenn diese nicht mehr unumwunden im Netzwerk gelten? Mit dieser einfachen Frage nähert man sich der komplexen Struktur von Netzwerken und den besonderen Herausforderungen, die sich für Mitarbeiter ergeben, die in Netzwerken agieren: Unternehmensnetzwerke bilden nicht nur jeweils eine Facette unternehmerischer Interessen ab, sondern umfassen in der Regel vielfältige Unternehmensinteressen und -dimensionen. Es besteht die Gefahr des Verlustes von Transparenz und Eindeutigkeit von Verantwortung für Entscheidungen, wenn Unternehmen weiterhin die funktionale Orientierung als Grundprämisse der Unternehmensorganisation und Führung zugrunde legen. Wenn aber ein Unternehmen zunehmend „(...) zerfasert in Netzwerke unternehmerischer Gruppen, zeitlich begrenzter Projekte, elektronischer Gemeinschaften und Partnerschaften“44, dann stellt sich unmittelbar die Frage nach dem Kitt, der das Unternehmen zusammenhält. Die Multidimensionalität von Unternehmensnetzwerken umfasst in der Regel horizontale und vertikale Netzwerkstrukturen. Unternehmen, die den Erfolg ihres Geschäftsmodells zunehmend in Netzwerkstrukturen begründet sehen, müssen sich der jeweils unterschiedlichen Informations-, Entscheidungs-, Führungs-, Steuerungs- und Berichtsmechanismen bewusst sein und diese den individuellen Rahmenbedingungen entsprechend ausgestalten. Durch die jeweils konkreten Ausprägungen dieser „Netzwerkarchitekturen“ werden der Charakter des Unternehmensnetzwerkes sowie die zugrunde liegenden Unternehmensinteressen transparent. Allein diese bestimmen die Ausgestaltung des Unternehmensnetzwerkes und damit die Anforderungen an Führung und Steuerung durch die beteiligten Mitarbeiter.

44

Reich (2002), S. 133.

1.2 Zielsetzung und Bezugsrahmen der Arbeit

15

Folglich sind Unternehmensnetzwerke in ihrer Gesamtheit zu betrachten - von der Zielsetzung über die zugrunde liegenden Strukturen und Prozesse bis hin zu den individuellen Anforderungen an Verhalten und Leistung sowie das zugrunde liegende Verständnis von gemeinsamer Sprache und Symbolen (Netzwerkkultur). Ein letzter Punkt, der in der Diskussion um Unternehmensnetzwerke adressiert werden muss, ist der häufig angenommene statische Charakter. Dabei ist vielmehr eine dynamische Betrachtung notwendig, insbesondere dann, wenn ressourcenbezogene Aspekte Eingang in die Untersuchung finden. Wird die Wettbewerbsdynamik berücksichtigt, dann gewinnen die Aspekte der Führung und des Managements in Unternehmensnetzwerken an Bedeutung. Die Diskussion über die Bildung von Netzwerken von Unternehmen zur gemeinschaftlichen Erreichung von Wettbewerbsvorteilen führt direkt in das Paradoxon der Kollaboration.45 Unternehmensnetzwerke als konkrete Form des kollaborativen Firmenverhaltens sind „competition in a different form.“46 Aus der Perspektive der Industriestrukturanalyse kommt Michael Porter zu einem kritischen Urteil der Zusammenarbeit von Unternehmen, die auf das gemeinsame Erreichen von Wettbewerbsvorteilen zielt: „alliances are rarely a solution (...) no firm can depend on another independent firm for skills and assets that are central to its competitive advantage. (...) Alliances tend to ensure mediocrity, not to create world leadership.“47 Die kritische Auseinandersetzung mit diesem Gedankengang prägt den weiteren Verlauf der Arbeit. Im nächsten Abschnitt wird auf den Ausführungen zu den Herausforderungen in der Automobilindustrie aufgebaut und die Zielsetzung sowie der wissenschaftliche Bezugsrahmen der Arbeit näher vorgestellt.

1.2 Zielsetzung und Bezugsrahmen der Arbeit Die Gestaltung und das Management von Unternehmensnetzwerken verlangen sowohl eine strategische Verankerung im jeweiligen Unternehmen, als auch ein geziel-

45

Zu den grundlegenden Werken des kollaborativen Verhaltens siehe Buchanan / Tullock (1965), Sandler (1992), Olson (1971), Axelrod (1984).

46

Hamel / Doz / Prahalad (1989), S. 134.

47

Vgl. Porter (1990), zitiert nach de Wit / Meyer (1998), S. 510. Siehe auch Huston / Sakkab (2006), S. 62 f.: „But networks themselves don’t provide competitive advantage any more than the phone system does. It’s how you build and use them that matters.”

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tes Management inner- und außerhalb der Unternehmensgrenzen. Unternehmensnetzwerke stellen neue Herausforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte, die in diesen Strukturen arbeiten müssen. Linda A. Hill beschreibt treffend die Herausforderungen für Führungskräfte, wenn sie sich einer neuen Situation und Aufgabe stellen müssen: „The learning-something-new aspect of becoming a manager (i.e. the task learning) seems to receive the most attention from organizations and academics. New managers find it challenging to develop the myriad of technical, human, and conceptual competencies necessary to be an effective manager. But the vast majority are more surprised and unnerved by the unexpected necessity of developing new attitudes, mind sets, and values (i.e. the personal learning involved in changing one’s mind or oneself) consistent with their new positions.”48 Manager werden demzufolge sehr gut im Bereich der fachlichen und methodischen Fähigkeiten ausgebildet, jedoch stellt sie das Agieren in neuen Situationen bzw. Organisationsstrukturen vor große Herausforderungen, auf die sie nicht adäquat vorbereitet sind. Durch die fehlende Orientierung zentraler Koordination49, die Konzernstrukturen kennzeichnet und ein wesentlicher Faktor für die Umsetzung potentieller Synergievorteile zwischen verschiedenen Teileinheiten einer Organisation ist, stellen Unternehmensnetzwerke eine spezifische Herausforderung für Führungskräfte und Mitarbeiter dar. Die gewohnten Methoden und Möglichkeiten der Orientierung können in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit nicht unreflektiert angewendet werden. Bewährte Verhaltensweisen, Regeln und Routine, die in der Vergangenheit die Grundlage des unternehmerischen als auch des individuellen Erfolges waren, werden in vernetzter Zusammenarbeit teilweise entwertet - die Führungskraft wird auf sich selbst zurückgeworfen, sie muss schnell in einem ungewohnten, häufig instabilen Umfeld lernen. Die zunehmende Bedeutung vernetzter Zusammenarbeitsformen, wie sie eingangs

48

Hill (2003), S. X f.

49

Vgl. Ringlstetter (1997), S. 459. Nach Jost (2000), S. 23-25, kann bei der Gestaltung von Unternehmen zwischen einem Organisationsproblem (Umsetzung organisatorischer Ziele in einer geeigneten Organisationsarchitektur), einem Koordinationsproblem (Abstimmung von Einzelaktivitäten für einen reibungslosen Ablauf) sowie einem Motivationsproblem (Gestaltung von Anreizstrukturen zum Interessenausgleich zwischen individuellen Zielen der Mitarbeiter und organisatorischen Zielen) unterschieden werden. Die Instrumente, die grundsätzlich zur Lösung des Koordinationsproblems zur Verfügung stehen, werden als Koordinationsinstrumente bezeichnet. Hierzu zählt der Koordinationsplan bzw. die Organisationsstruktur mit Tätigkeitsspektren und Entscheidungskompetenzen genauso wie Richtlinien, die Organisationsprozesse beschreiben. Diese zentralen Koordinationsinstrumente lassen sich nicht ohne die Berücksichtigung der Strukturen und Prozesse beteiligter Unternehmen auf die Zusammenarbeit in Netzwerken übertragen.

1.2 Zielsetzung und Bezugsrahmen der Arbeit

17

dargestellt wurde, stellt neue Anforderungen an Unternehmen und Führungskräfte.50 Aufgrund der zeitlichen Begrenzung und der sozialen Komplexität von Unternehmensnetzwerken ist das Netzwerkmanagement von herausragender Bedeutung. Ziel dieser Dissertation ist es daher, Gestaltungsfelder und Implikationen für das Management von Unternehmensnetzwerken theoriegeleitet zu analyiseren. Dabei soll die Arbeit auf folgende Forschungsfragen eine Antwort geben: Welchen Erkenntnisbeitrag können ausgewählte Theorieströmungen der Neuen Institutionenökonomie sowie des Strategischen Managements für die Beantwortung der Frage nach der Gestaltung des Netzwerkmanagements leisten? Welche Aspekte des Netzwerkmanagements können durch die theoriegeleiteten Überlegungen als relevante Gestaltungsfelder definiert und in einem Analysemodell integriert werden? Welche Probleme und Herausforderungen des Netzwerkmanagements können auf Basis des Analysemodells im Rahmen einer explorativen Untersuchung in der Praxis identifiziert werden? Welche theoretisch fundierten und aus den Erkenntnissen der explorativen Untersuchung abgeleiteten Lösungsansätze bieten sich zur Professionalisierung des Netzwerkmanagements an? Neben der Analyse des Status-quo ist der Blick in die Zukunft des Netzwerkmanagements und die Ableitung von Empfehlungen für die Gestaltung vernetzter Zusammenarbeitsformen wesentlicher Bestandteil und Zweck dieser Arbeit.

50

Vgl. Storey (2003), S. 63. Auch Sydow (2006b), S. 374, betont, dass Netzwerkorganisationen in der Praxis die Führung mit einem veränderten Kontext konfrontiert und neue Anforderungen an das Führungsverhalten sowie das Verhalten der Geführten stellt. Diese Aspekte sind in seinen Augen noch nicht ausreichend untersucht worden. Die Ursache hierfür sieht Sydow in mangelnden Erfahrungen mit Führungsprozessen in Netzwerkorganisationen, im geringen gemeinsamen Verständnis für die Abgrenzung und Definition des Untersuchungsobjektes sowie einer fehlenden Zuständigkeit der verschiedenen Disziplinen der Managementforschung. Keine Disziplin nimmt sich explizit des Themas an. Die sozialpsychologische orientierte Führungsforschung verfügt ebenso wenig über ein tragbares Führungskonzept für Netzwerke wie die Organisationsforschung. Die vorliegende Arbeit versucht den Brückenschlag zwischen den verschiedenen Disziplinen und verfolgt einen praxisnahen Forschungsansatz.

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Ausgangspunkt und Grundbegriffe

Betrachteter Erkenntnisgegenstand

Eingesetzte Erkenntnisinstrumente

Strukturwandel in der Automobilindustrie

Herausforderungen im Netzwerkmanagement

Wirkungsweisen des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie zur Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen • Ausgewählte Ansätze der Neuen Institutionenökonomie (Transaktionskostentheorie, Verfügungsrechtetheorie, Agenturkostentheorie) sowie des Strategischen Managements (Marktbasierter Ansatz, Ressourcenbasierter Ansatz sowie Relationaler Ansatz) • Qualitativ-empirische Untersuchung (Exploration)

Verfolgte Erkenntnisziele

• Erarbeitung von Gestaltungsfeldern und Implikationen für das Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie • Aufzeigen von Grenzen der Vernetzung und des Netzwerkmanagements sowie weiterem Forschungsbedarf im Themenfeld

Abbildung 3: Wissenschaftlicher Bezugsrahmen der Arbeit

Um einen ordnenden Rahmen für den Aufbau der Arbeit zu erhalten, bietet sich die Darstellung der bisherigen Ausführungen in einem Bezugsrahmen an, der oben abgebildet ist. Der Ausgangspunkt der Arbeit besteht im grundlegenden Strukturwandel der Automobilindustrie sowie dem Trend zur Vernetzung von Automobilherstellern und Zulieferern. Nur durch Kooperationen rund um das Produkt „Automobil” kann es den Unternehmen gelingen, den immer schnelleren technologischen Entwicklungen sowie Markt- und Kundenanforderungen gerecht zu werden. Die Wirkungsweisen des Netzwerkmanagements zur Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen in der Automobilindustrie stellen den zentralen Erkenntnisgegenstand der Arbeit dar. Um über den Erkenntnisgegenstand Aussagen treffen zu können, kommen zwei wesentliche Erkenntnisinstrumente zum Einsatz: Zum einen werden ausgewählte theoretische Ansätze zur Erklärung und Beschreibung des Erkenntnisgegenstandes Eingang in die Untersuchung finden. Hierbei ergänzen sich die Erkenntnisbeiträge der Neuen Institutionenökonomischen Theorie mit der Betrachtung der Transaktionskosten-, Verfügungsrechte- und Agenturkostentheorie sowie die Beiträge des Strategischen Managements mit der Betrachtung des Marktbasierten-, Ressourcenbasierten- und Relationalen Ansatzes. Zum anderen werden die in der Theorie identifizierten Aspekte der Netzwerksteuerung und des Netzwerkmanagements in einem Analysemodell zusammengeführt und in der Praxis hinsichtlich ihres Umsetzungsstandes, ihrer Relevanz und Ausprägung untersucht.

1.3 Aufbau der Arbeit

19

Als methodischer Ansatz wird hierbei eine qualitativ-empirische Untersuchung gewählt, da das „Sinnverstehen”51 im Mittelpunkt der Arbeit steht und somit eine hermeneutische Forschungsrichtung verfolgt wird. Die verfolgten Erkenntnisziele bestehen auf der einen Seite in der Ausarbeitung von Gestaltungsfeldern und Implikationen für das Netzwerkmanagement aus Sicht der beteiligten Unternehmen. Auf der anderen Seite hat die Arbeit zum Ziel, kritisch die Grenzen der Vernetzung und des Netzwerkmanagements zu diskutieren, die sich aus der Untersuchung ergeben. Als Schlusspunkt der Arbeit wird weiterer Forschungsbedarf im Themenfeld aufgezeigt.

1.3 Aufbau der Arbeit Der Aufbau dieser Arbeit orientiert sich an den im vorherigen Abschnitt dargestellten Zielen sowie am wissenschaftlichen Bezugsrahmen. Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel, die aufeinander aufbauen und die Grundstruktur der Untersuchung widerspiegeln. Das erste Kapitel legt die Basis der Arbeit, in dem die grundlegenden Treiber der aktuellen Veränderungen in der Automobilbranche diskutiert und einer ersten Analyse unterzogen werden, um die Zielsetzung der Arbeit plausibel ableiten zu können. Das zweite Kapitel stellt eine Annäherung an den betrachteten Erkenntnisgegenstand - die Wirkungsweisen des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie - dar. Nach einer kurzen Begriffsabgrenzung und Definition von Netzwerken werden im zweiten Kapitel sowohl Netzwerkformen theoretisch diskutiert und vorgestellt, als auch in einem nächsten Schritt im Rahmen einer Strukturanalyse von über 200 aktuellen Kooperationen in der Automobilindustrie gespiegelt. Dieses Vorgehen dient der Analyse des Status Quo der anzutreffenden Netzwerkformen in der Industrie, um die weiteren Untersuchungen gezielt auf die vorrangig in der Praxis realisierten Zusammenarbeitsformen konzentrieren zu können. Neben der Beschreibung und Analyse von Netzwerkformen wird im zweiten Kapitel der Stand bisheriger Untersuchungen zum Netzwerkmanagement aufgezeigt sowie das der Arbeit zugrunde liegende Ver-

51

Vgl. Flick et al (1995), S. 67: „Sinnverstehen ist sowohl Gegenstand wie Methode qualitativer Sozialforschung; einmal das, was wir in unserer alltäglichen Praxis ständig leisten müssen, um uns in unserer sozialen Umwelt orientieren zu können, zum anderen das, was wir als Sozialwissenschaftlicher tun, um eben jene Orientierungsleistung besser begreifen zu können.” Siehe auch Wolf (2005), S. 15, zur hermeneutischen Forschungsrichtung.

20


ständnis des Netzwerkmanagements erläutert. Dabei wird auf die zentralen Herausforderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter näher eingegangen. Abgerundet wird das Grundlagenkapitel mit einer Analyse des Erklärungsbeitrags ausgewählter theoretischer Ansätze zum Netzwerkmanagement. Hierbei wird der Fokus auf die Diskussion der Ansätze der Neuen Institutionenökonomischen Theorie als auch auf Ansätze des Strategischen Managements gelegt. In einem letzten Schritt werden die Implikationen für die weitere Untersuchung aus den zuvor beschriebenen Abschnitten abgeleitet und der Bedarf eines integrierten Ansatzes zur Analyse des Netzwerkmanagements aufgezeigt. Um diesem Bedarf gerecht zu werden, wird im letzten Abschnitt von Kapitel zwei ein Analysemodell entwickelt, das die im weiteren Verlauf näher zu betrachtenden Gestaltungsfelder des Netzwerkmanagements umfasst. Im dritten Kapitel stehen die Ergebnisse der explorativen Untersuchung zu den Gestaltungsfeldern des Netzwerkmanagements im Vordergrund. Hier gibt das am Ende des zweiten Kapitels abgeleitete Analysemodell die Struktur der qualitativen Untersuchung vor und gliedert gleichzeitig auch die Darstellung der Ergebnisse sowie Schlussfolgerungen. Das dritte Kapitel der Arbeit bietet eine Vielfalt von Erkenntnissen aus Expertengesprächen, die mit Führungskräften von Automobilherstellern und Zulieferern im Rahmen der zugrunde liegenden Exploration von September 2004 bis August 2005 geführt wurden. Ausführungen zur Konzeption der empirischen Untersuchung, als auch zur Reichweite und den Grenzen der Analyse sowie eine abschließende Diskussion runden das dritte Kapitel ab. Die Synthese aus der theoriegeleiteten Analyse des Erkenntnisgegenstandes im zweiten Kapitel als auch den Ergebnissen der explorativen Untersuchung, die im dritten Kapitel dargestellt werden, erfolgt im vierten Kapitel. Hier stehen vor allem die Ableitung konkreter Implikationen für Automobilhersteller und Zulieferer sowie Ausführungen zur Professionalisierung des Netzwerkmanagements im Vordergrund der Arbeit. Im abschließenden fünften Kapitel werden die zentralen Ergebnisse der Dissertation zusammengefasst. Um der eingangs beschriebenen Zielsetzung gerecht zu werden, wird jedoch insbesondere eine kritische Diskussion der Grenzen der Vernetzung und des Netzwerkmanagements vorgenommen. Auch wenn die Untersuchungen zeigen werden, dass der Trend zu vernetzten Zusammenarbeitsformen in der Automobilindustrie nicht mehr aufzuhalten ist, so stellt sich doch die Frage, ob es immer der richtige Weg für die beteiligten Unternehmen ist und wie die Professionalisierung der firmenübergreifenden Zusammenarbeit realistisch erfolgen kann, um nachhaltig

22

2 Herausforderung Netzwerkmanagement: Grundlagen

2 Herausforderung Netzwerkmanagement: Grundlagen Im ersten Kapitel wurde erläutert, welche Zielsetzung und Fragestellungen die vorliegende Arbeit verfolgt. Um die Basis für die weiteren Ausführungen zu legen, wird im ersten Abschnitt des zweiten Kapitels eine thematische Annäherung an das Untersuchungsobjekt „Unternehmensnetzwerk“ vorgenommen, um die Grundlage für die weiteren Ausführungen durch eine klare Begriffsdefinition zu legen.52 Im zweiten Abschnitt steht die Beschreibung von Netzwerkformen im Mittelpunkt, um das Phänomen vernetzter Zusammenarbeit greifbar zu machen. Eine Strukturanalyse aktueller Vernetzungsformen in der Automobilindustrie zeigt auf, welche Netzwerkformen in der Praxis vorherrschen. Dieser Arbeitsschritt dient in erster Linie der Abgrenzung des Untersuchungsobjektes als Basis für die exlorative Untersuchung, die im dritten Kapitel im Vordergrund steht. Im Anschluss daran werden im dritten Abschnitt von Kapitel zwei die Grundlagen des Netzwerkmanagements erarbeitet, in dem der Stand bisheriger Untersuchungen zum Erkenntnisgegenstand aufgezeigt wird und in einem nächsten Schritt zentrale Konzepte zur Führung und zum Management von Netzwerken vorgestellt werden. Darauf aufbauend wird im vierten Abschnitt der Erklärungsbeitrag ausgewählter Theorieströmungen zum Netzwerkmanagement untersucht. Hierbei steht die Analyse der Beiträge der Neuen Institutionenökonomie sowie des Strategischen Managements im Mittelpunkt der Arbeit. Das Zusammenspiel dieser beiden Theorieströmungen wird anhand unterschiedlicher Rentenarten, die die Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile von Unternehmen sind, erläutert. Es wird gezeigt, dass die Ansätze der Neuen Institutionenökonomie sowie des Strategischen Managements sich in ihren Erklärungsbeiträgen wechselseitig ergänzen und Aufschluss über relevante Gestaltungsfelder des Netzwerkmanagements geben.

52

Der Bedarf einer klaren Begriffsdefinition im Bereich der Unternehmensnetzwerke wird u. a. auch von Corsten (2001), S. 5 f., adressiert, in dem er von einem so genannten „Begriffswirrwarr“ rund um die Abgrenzung von Erscheinungsformen vernetzter Zusammenarbeit spricht sowie von Renz (1998), S. 2: „Wenn auch das „Denken in Netzwerken“ in der ökonomischen Praxis und Theorie im Trend ist, so erfolgt doch die Verwendung des Netzwerkbegriffs keineswegs einheitlich. Vielmehr wird die Bezeichnung „Netzwerk“ in sehr unterschiedlichen und spezifischen Kontexten verwendet, so dass die Verwirrung, was sich hinter einem Netzwerk verbirgt bzw. welche real existierenden betriebswirtschaftlichen Phänomene damit erfasst werden können, sehr groß ist.“

2.1 Begriffsabgrenzung zu Unternehmensnetzwerken

23

Ziel des zweiten Kapitels ist es, die begrifflichen Grundlagen für die Arbeit zu legen sowie die Herausforderungen im Netzwerkmanagement auf Basis bisheriger Untersuchungen sowie theoretischer Konzepte aufzuzeigen. Gleichzeitig werden die so gewonnenen Erkenntnisse in einem Analysemodell zusammengeführt. Dieses Analysemodell stellt die relevanten Gestaltungsfelder des Netzwerkmanagements dar, integriert sie und gibt so einen strukturellen Rahmen für die weiteren Untersuchungen zum Erkenntnisgegenstand vor.

2.1 Begriffsabgrenzung zu Unternehmensnetzwerken Unternehmensnetzwerke sind ein in der Literatur viel diskutiertes Phänomen. In den Wirtschaftswissenschaften wird häufig der interorganisationale Netzwerkbegriff untersucht, das heißt die Vernetzung rechtlich selbständiger Unternehmen, die im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht.53 Im Gegensatz hierzu fokussieren Untersuchungen zu intraorganisationalen Netzwerken auf die Vernetzung zwischen verschiedenen Modulen, Einheiten oder Abteilungen innerhalb eines Unternehmens.54 Die Erkenntnisse aus Untersuchungen mit unternehmensinternem Fokus finden insbesondere dann Eingang in die Arbeit, wenn sie Aussagen zum Management und der Führung verteilter Strukturen beinhalten. Der Netzwerkbegriff wird in der Literatur in vielfältigem Zusammenhang und unter abweichenden Charakterzügen angewandt. Die meisten Ausprägungen vernetzter Zusammenarbeit stammen aus der Managementpraxis. Hierzu sind Strategische Allianzen, Bündnisse, Koalitionen, Partnerschaften, Konsortien, aber auch Joint Ventures zu zählen.55 Auch der Begriff des Virtuellen Unternehmens wird mit vernetzter, raum- und zeitunabhängiger Zusammenarbeit in Verbindung gebracht.56 Der

53

So führen z. B. Sydow / Windeler (1997), S. 8 f. aus, dass die wirtschaftswissenschaftliche Forschung sich schon lange Zeit mit der Gestaltung interorganisationaler Beziehungen befasst. Vgl. auch die Ausführungen zur Problemstellung der Arbeit in Kapitel 1, S. 2 ff. hierzu.

54

Vgl. Sydow (1993), S. 57 f. mit Bezug auf Tichy et al. (1979). Sydow unterscheidet hierbei die verschiedenen Vernetzungsebenen der Akteure, also z. B. Individuen und Gruppen, und ordnet diese Forschungsrichtung der kontingenztheoretischen Organisationsforschung zu, die ihre Wurzeln in den 1970er Jahren hat, jedoch aktuell wieder an Bedeutung gewinnt.

55

Vgl. Sydow (1993), S. 61.

56

Zum Begriff des Virtuellen Unternehmens siehe z. B. Davidow / Malone (1993), S. 16. Die beiden Autoren fassen den Begriff des Virtuellen Unternehmens breit und sehen Unternehmen verstärkt in „innigen Beziehungen“ zu Kunden, Lieferanten als auch Partnern mit starken wechselseitigen Abhängigkeiten. Ähnlich auch Möslein (2001), S. 18: „Virtuelle Unternehmen

24


Schwerpunkt der Diskussion virtueller Unternehmensformen fällt mit der Professionalisierung moderner Informations- und Kommunikationstechnik in den 1990er Jahren zusammen, die eine grundlegende Voraussetzung für die firmenübergreifende Zusammenarbeit ermöglicht hat.57 Die so genannten Neuen Medien, wie z. B. Internet, Email aber auch Videokonferenzen, unterstützen die Koordination verteilter Zusammenarbeit und verringern die mit Koordinations-leistungen einhergehenden Kosten.58 In der Folge wird es darum gehen, den Untersuchungsgegenstand des Unternehmensnetzwerkes näher zu beschreiben und eine knappe Vorstellung dieser Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie, die auch als hybride Organisationsform bezeichnet wird59, als Basis für die weiteren Untersuchungen zum Netzwerkmanagement zu geben. 2.1.1 Definition und Merkmale von Unternehmensnetzwerken Eine einhellige Meinung, was unter einem Unternehmensnetzwerk zu verstehen ist, hat sich bisher in der Wissenschaft nicht herausbilden können. Häufig wird der Netzwerkbegriff als Metapher verwendet, um eine interdependente Beziehung zwischen mindestes zwei Akteuren bzw. Unternehmen zu beschreiben. Grundsätzlich repräsentieren Unternehmensnetzwerke nach Miles und Snow „a unique combination of strategy, structure and managament processes.“60 Auf Basis dieses Verständnisses erfordert die erfolgreiche Umsetzung einer Unternehmens-

entstehen also durch die aufgabenbezogene Vernetzung verteilter Organisationseinheiten, die an einem koordinierten arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess beteiligt sind.“ Möslein spricht in diesem Kontext auch von „Ad-hoc-Kooperationen“, wie sie z. B. ein mit Freiberuflern vernetztes Übersetzungsbüro zur Leistungserstellung benötigt. An dieser Stelle wird die Abgrenzung des Begriffs vom Unternehmensnetzwerk deutlich, das die gezielte, mittel- bis langfristige Kooperation von Unternehmen umfasst. Vgl. zu den Wurzeln der Idee virtueller Unternehmen Reichwald / Möslein / Sachenbacher / Englberger (2000), S. 248 ff., sowie zu Formen virtueller Unternehmen in der Praxis Schwinger / Wäscher (2006), S. 391 ff. 57

Vgl. zum grundlegenden Trend der Auflösung der Unternehmensgrenzen und zur Bildung hybrider Organisationsstrukturen beispielhaft die Ausführungen bei Picot / Reichwald / Wigand (2003), S. 289 f.

58

Vgl. zu Spezifika der neuen Dienste in der mobilen Ökonomie Reichwald / Meier / Fremuth (2002), S. 9 ff., sowie zu den Auswirkungen auf die Kosten die Ausführungen in Abschnitt 2.4.2.1.

59

Vgl. zur Bezeichnung „hybride Organisationsform“ Williamson (1996b), S.104 f.; Ménard (2004), S. 347 ff.

60

Miles / Snow (1986), S. 62.


25

strategie konkret auf die zugrunde liegenden Zielsetzungen abgestimmte und ausgerichtete Strukturen und Koordinationsinstrumente. Darüber hinaus können für die Entstehung und Entwicklung von Unternehmensnetzwerken folgende Gestaltungsmerkmale identifiziert werden:61 Die aus den Unternehmensstrategien abgeleiteten Zielsetzungen; die konkreten Netzwerkstrukturen; die Koordinations- und Steuerungsinstrumente für das Management von Unternehmensnetzwerken. Unternehmensnetzwerke zeichnen sich durch über einmalige Transaktionen hinausgehende wirtschaftliche Beziehungen aus, die in geeigneten Strukturen abgebildet und durch Instrumente unterstützt werden. Als gängige Definition eines Unternehmensnetzwerkes, die sich aus den Zielsetzungen der Unternehmen ableitet, hat sich die Definition von Jörg Sydow etabliert, die auch dieser Arbeit zugrunde liegt: „Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet. Ein derartiges Netzwerk, das entweder in einer oder in mehreren miteinander verflochtenen Branchen agiert, ist das Ergebnis einer Unternehmungsgrenzen übergreifenden Differenzierung und Integration ökonomischer Aktivitäten.“62 Sydow legt die Basis für diese Definition über die Erläuterung des Begriffs „Soziales Netzwerk“, der auf die sozialen Beziehungen zwischen Akteuren abzielt, da er nicht die Beziehungen zwischen Unternehmen von vornherein auf ökonomische Austauschbeziehungen oder Transaktionen verkürzen möchte: „Im Falle interorganisationaler Netzwerke sind die Akteure in einem sozialen Netzwerk Organisationen im institutionellen Sinne und die Beziehungen im Netzwerk Interorganisationsbeziehungen. Handelt es sich bei diesen Netzwerkorganisationen um Unternehmungen (Netzwerkunternehmungen), soll ein solches Netzwerk als Unternehmungsnetzwerk bezeichnet werden.“63 Diese Sichtweise wird in der vorliegenden Arbeit geteilt und bei 61

Vgl. Männel (1996), S. 136.

62

Sydow (1993), S. 79.

63

Sydow (1993), S. 78, mit Verweis auf Staehle (1973), S. 9-11. Vgl. auch Weyer (2000), S. 14 ff., zum Begriff des sozialen Netzwerkes.

26


den weiteren Ausführungen entsprechend berücksichtigt. Als besondere Form eines Unternehmensnetzwerkes bezeichnet Sydow die Ausprägung eines Strategischen Netzwerkes. Diese Form eines Netzwerkes wird in der Regel durch mindestens ein fokales Unternehmen strategisch geführt. 64 Darauf aufbauend ist die übergreifende Zielsetzung von Unternehmensnetzwerken in der Bündelung von Ressourcen zweier oder mehrerer Unternehmen zum Zweck der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen, die ein Unternehmen allein nicht realisieren kann, zu sehen. Die folgende Grafik zeigt die generellen Möglichkeiten der Leistungserbringung zwischen Markt und Hierarchie im Überblick auf.

„Buy“

• Koordination über Preis • WettbewerbsOrdnung • Externe Leistungserbringung

Märkte

„Cooperate“

• Koordination über Beziehungen • Ordnung mit bewusster Planung • Interne und externe Leistungserbringung

Unternehmensnetzwerke

„Make“

• Koordination über Hierarchie • Geplante Ordnung • Interne Leistungserbringung

Unternehmen

Abbildung 4: Alternativen der Leistungserbringung im Überblick65

64

Sydow (1993), S. 80 f. Als fokales Unternehmen in Netzwerken der Automobilindustrie agieren häufig die Automobilhersteller oder aber auch Systemintegratoren (z. B. Siemens VDO) und 0,5Tier Zulieferer (z. B Karman). Die Tier-Bezeichnung ist ein Kennzeichen für die Größe des jeweiligen Zulieferers. Je kleiner die Zahl, desto größer und vom Wertschöpfungsumfang umfassender ist der Zulieferer im Markt positioniert.

65

Grafik in Anlehnung an Sydow / Möllering (2004), S. 38 f. Siehe auch Renz (1998), S. 11 ff., als Beispiel für eine Übersicht von Beschreibungen verschiedener Autoren der intermediären Position von Netzwerken zwischen Markt und Hierarchie. Jarillo (1998), S. 131, differenziert Interaktionsformen zwischen Markt und Hierarchie in diesem Zusammenhang anhand der Kritierien „Cooperative approach/Non-cooperative approach“ sowie „No common ownership/common ownership“. Dagegen unterscheiden Picot / Reichwald / Wigand (2003), S. 303, Netzwerkorganisationen hinsichtlich ihrer Beherrschungs- bzw. Kooperationsformen: „Beherrschungsformen definieren mittel- bis langfristige Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, aber einseitig wirtschaftlich abhängigen Partnern. Diese Beherrschungsformen zeichnen sich durch einen vergleichsweise hohen Grad an vertikaler Integration aus (…). Als Kooperationsformen werden hingegen mittel- bis langfristig angelegte, vertraglich geregelte Zusammenarbeitsformen rechtlich selbständiger Unternehmen zur Erfüllung von Aufgaben bezeichnet.” Vgl. ebenda, S. 304.


27

Auf der einen Seite können Unternehmen mit der Verfolgung einer klaren „Make“Strategie die interne Leistungserstellung bevorzugen.66 Die andere strategische Option ist die Realisierung einer reinen „Buy“-Strategie, die eine externe Leistungserstellung zur Folge hat, und die Märkte als Regulativ für den Leistungsaustausch und die Preisbildung nutzt.67 In der Realität treten häufig Mischformen im Sinne von „Cooperate“ auf. Ein Netzwerk stellt in dieser Betrachtung eine Form der QuasiInternalisierung und -Externalisierung dar. Beide klassischen Bezugspunkte des Marktes und der Hierarchie bleiben erhalten, jedoch werden für ein bestimmtes Leistungsspektrum und einen definierten Zeitraum die Vorteile beider Organisationsalternativen miteinander verbunden.68 Sie werden daher als eine intermediäre Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie, teilweise jedoch auch als eine dritte, von Markt und Hierarchie streng zu unterscheidende hybride Organisationsform angesehen. Die Differenzierung von Leistungsbeziehungen zwischen Unternehmen zum Zweck der Einordnung von Unternehmensnetzwerken entspricht einer „Outside-in“Perspektive.69 Für eine qualitativ weiterführende Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken kann ergänzend eine „Inside-out“-Perspektive angewendet werden. Durch die „Inside-out“-Perspektive werden die Netzwerkbeziehungen zwischen den Unternehmen berücksichtigt. Damit werden die Spannungsfelder von Autonomie und Interdependenz, Vertrauen und Kontrolle, Reziprozität und einseitigem Machtvorteil in die Analyse einbezogen und erhöhen damit die Qualität für die Übertragung auf das Management von Unternehmensnetzwerken.70 Besonders den Gestaltungsfeldern

66

Ein Beispiel für ein Unternehmen in der Automobilbranche mit einem hohen internen Integrationsgrad ist der Volkswagen Konzern, der eigene Komponentenwerke, z. B. im Bereich Antrieb oder Sitzfertigung, unterhält.

67

Als ein Unternehmen der IT-Branche kann die Firma Dell genannt werden, die eine konsequente „Buy“-Strategie verfolgt und alle Komponenten für PCs von Zulieferern bezieht und sich weitestgehend auf die Koordination des Wertschöpfungsprozesses sowie die Vermarktung konzentriert. Vgl. Kalmbach (2003), S. 52 f. sowie Reichwald / Piller (2006), S. 27-29.

68

Vgl. Sydow / Möllering (2004), S. 38.

69

I n der Literatur zum Strategischen Management wird unterschieden, ob die Determinanten des Unternehmenserfolgs in der erfolgeichen Positionierung im Markt und der entsprechenden Anpassung der Strukturen zur Erbringung der marktfähigen Leistungen - „Outside the firm looking in“ - oder in der Entwicklung der internen Fähigkeiten und Kompetenzen zur Realisierung von Chancen - „Inside the firm looking out“ - gesehen werden. Vgl. Spulber (1992), S. 536; Hoskisson / Hitt / Wan / Yiu (1999), S. 421; Kay (2000), S. 8 f.; Magretta / Stone (2002), S. 19 ff.

70

Vgl. Thorelli (1986), S. 38; Powell (1990), S. 303; Sydow (1993), S. 90-96.

28


Macht und Vertrauen wird dabei eine hohe Bedeutung für die Ausgestaltung der Netzwerkkoordination eingeräumt.71 Zusammenfassend zeichnen sich Unternehmensnetzwerke durch folgende Aspekte aus: Die im Netzwerk beteiligten Partner stehen in wechselseitigen Beziehungen zueinander, es herrscht eher kooperatives als kompetitives Verhalten für den Leistungsaustausch bzw. der Leistungserstellung vor, die Unternehmen verzichten auf die Realisierung von einseitigen Vorteilen zulasten ihrer Partner, der Zeithorizont der Zusammenarbeit ist eher mittel- bis langfristig72 sowie die beteiligten Unternehmen zeichnen sich durch eine klare Fokussierung auf komplementäre inhaltliche Schwerpunkte aus. Eine besondere Herausforderung für das Netzwerkmanagement ist dabei die Aufrechterhaltung des kooperativen Verhaltens. Klaus Semlinger geht darauf in seiner Definition von Unternehmensnetzwerken explizit ein: „Unter dem Begriff Netzwerk lassen sich all jene Austauschbeziehungen zusammenfassen, in denen mehr als nur zwei Parteien enger als im marktförmigen Tausch und lockerer als in hierarchischen Transaktionen miteinander verbunden sind. Entsprechend groß ist die beobachtbare Vielfalt der empirischen Muster. Dennoch, so scheint es, haben alle diese Formen eines gemeinsam, und dies ist die Bedeutung von „Kooperation“ als dominantes Koordinationsmodell (governance structure). „Kooperation“ steht dabei für eine relativ stabile Form der Interaktion, bei der die gegenseitige Verhaltens- und Erwartungsabstimmung durch

71

Vgl. Thorelli (1986), S. 38 f.; Sydow bezeichnet Vertrauen und Macht gar als die Stützen von Kooperationsbeziehungen. Vgl. Sydow (1993), S. 89.

72

Vgl. Richardson (1972), S. 886: „The essence of co-operative arrangements such as those we have reviewed would seem to be the fact that the parties to them accept some degree of obligation - and therefore give some degree of assurance - with respect to their future conduct.” Siehe auch Sydow (1993), S. 79: „Ein derartiges Netzwerk (...) ist das Ergebnis einer Unternehmungsgrenzen übergreifenden Differenzierung und Integration ökonomischer Aktivitäten. Dazu werden zum einen strategische Make or Buy-Überlegungen mit dem Ziel angestellt, die Funktionswahrnehmung im Netzwerk unter langfristigen Gewinnerzielungsgesichtspunkten optimal zu verteilen (…).“ Picot / Reichwald / Wigand (2003), S. 289, sprechen in diesem Zusammenhang von einer „intensiven Verbindung mit anderen, rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen.“


29

ein nicht notwendigerweise symmetrisches Wechselspiel von Autonomie und Kontrolle (bounded autonomy) erfolgt.“73 Kooperationen stellen in der Literatur einen Oberbegriff dar, wie Corsten in seinem grundlegenden Werk zur Koordination in Unternehmensnetzwerken treffend ausführt: „(…) Netzwerke [weisen, d. V. ] eine deutliche Nähe zu einem „ökonomischen Klassiker“, nämlich den Kooperationen auf. Kooperation bildet dabei den Oberbegriff und ein Netzwerk stellt eine spezifische Ausgestaltungsform dar. (…) Netzwerke bilden damit eine Teilmenge der Kooperationen.“74 In der vorliegenden Arbeit wird zur Beschreibung des Erkenntnisgegenstandes „Netzwerkmanagement“ der Begriff der „Kooperation“ immer dann Verwendung finden, wenn diese übergreifende Bezeichnung in den Kontext der Ausführungen passt und insbesondere die Merkmale der kooperativen Zusammenarbeit im Vordergrund stehen. Die Formen der Vernetzung reichen von losen Kontakten bis hin zu intensiven Bindungen mit Kapitalbeteiligungen und der Gründung von Gemeinschaftsunternehmen. Dabei ist die grundlegende Zielsetzung derartiger Netzwerke die Integration komplementärer Kompetenzen spezialisierter Einzelunternehmen, um auf Gesamtnetzwerkebene eine umfassende Marktleistung zu ermöglichen.75 Dabei sind nicht bilaterale Unternehmensverbindungen, sondern ein multilaterales Beziehungsgeflecht Gegenstand der Perspektive. Im nachfolgenden Abschnitt werden die verschiedenen Erscheinungsformen von Unternehmensnetzwerken dargestellt, um darauf aufbauend die spezifischen Netzwerkformen in der Automobilindustrie untersuchen zu können.

73

Semlinger (2006), S. 67. Zheng / Possel-Dölken (2002), S. 7, definieren Kooperationen ganz ähnlich: „The term cooperation descripes the joint action of serveral actors on a mutual task. All partners share the responsibility for reaching the defined targets. The general requirements for cooperation are communication and coordination.” So definiert Milas (2006), S. 16, kooperative Zusammenarbeit wie folgt: “Cooperative and trusting relations are relationships that have open and transparent lines of communication and close collaboration, are predictable, consistant, fair, and involve relevant parties working jointly as a single team with shared responsibility and accountability.”

74

Corsten (2001), S. 5.

75

Vgl. Wolff / Neuburger (1995), S. 90; Weiner et al. (1997), S. 31.

30


2.1.2 Überblick zu Formen vernetzter Zusammenarbeit In der Literatur gibt es eine kaum zu überblickende Vielzahl von Merkmalen, um Unternehmensnetzwerke zu klassifizieren.76 Aus dieser Gesamtmenge werden geeignete Merkmale für die Strukturierung von Unternehmensnetzwerken in der Automobilindustrie gewonnen, um durch eine Differenzierung von Netzwerkformen zu einer industriespezifischen Begriffsbildung zu kommen. Für die Differenzierung von Netzwerkformen werden die allgemeinen Kriterien der Vernetzung über verschiedene Wertschöpfungsstufen, die Intensität der Bindung und die Zielsetzung des Unternehmensnetzwerks analysiert. Ein häufig verwendetes Unterscheidungskriterium bei der Betrachtung von Unternehmensnetzwerken ist die Zugehörigkeit der Unternehmen zu den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette einer Industrie. Das Konzept der Wertschöpfungskette geht zurück auf die Arbeiten von Michael Porter.77 Durch die Anwendung der Wertschöpfungskette können die Unternehmen einer Industrie einzelnen Stufen in einem arbeitsteiligen Wirtschafts- und Wertschöpfungsprozess zugeordnet werden. Entsprechend der Wertschöpfungsstufen lassen sich horizontale, vertikale und laterale Unternehmensnetzwerke unterscheiden. Eine solche Differenzierung anhand der Richtung des Zusammenschlusses erlaubt Rückschlüsse auf Abhängigkeiten und asymmetrische Machtstrukturen zwischen den Unternehmen in einem Netzwerk. So sind insbesondere Beziehungen zwischen Herstellern und Zulieferern trotz gegenseitiger Leistungsabhängigkeit vielfach durch unterschiedliche Gestaltungs- und Durchsetzungsmacht geprägt. Horizontale Netzwerke bestehen zwischen Unternehmen, die zur gleichen Branche zählen und auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette tätig sind. Dabei können auch Unternehmen kooperieren, die gleiche Produkte oder Dienstleistungen auf denselben Märkten anbieten und somit durchaus in direkter Konkurrenz zueinander stehen. In der Automobilindustrie findet sich die Form der horizontalen Kooperation häufig bei Komponenten und Systemen, deren Gleichartigkeit der Kunde nicht wahrnehmen kann.78 Es handelt sich dabei in der Regel um relativ homogene Netzwerke, 76

Vgl. zu Systematisierungsansätzen Snow / Miles / Coleman (1992), S. 11-14; Sydow (1993), S.63 ff.; Meyer (1995), S. 156 f.; Friese (1998), S. 151; Stengel (1999), S. 136 f.; Picot / Reichwald / Wigand (2003), S. 302-304.

77

Vgl. Porter (1985), S. 36 ff.

78

Beispielsweise produziert das Joint Venture Tritec in Brasilien (50 % BMW, 50 % Daimler Chrylser) Ottomotoren, die im MINI als auch im PT Cruiser verbaut werden.


31

weil die gegenseitigen Abhängigkeiten und Verpflichtungen ein effektives „Check and Balance“ zwischen den Unternehmen ermöglichen.79 Vertikale Netzwerke liegen vor, wenn sich Unternehmen zusammenfinden, die aufeinander folgenden Wertschöpfungsstufen angehören. Von der Perspektive einer Unternehmung können vor- oder rückwärts gelagerte vertikale Netzwerke unterschieden werden. Vorwärts gelagerte Netzwerke betreffen nachfolgende Wirtschaftsstufen, wie dies beispielsweise im Fall einer Partnerschaft eines Automobilherstellers mit Vertriebs- oder Servicegesellschaften zum Ausdruck kommt. Rückwärts gelagerte Netzwerke werden dabei z. B. im Zuge der gemeinschaftlichen Entwicklung von Vorprodukten eingegangen. Diese Kooperationsformen zwischen Lieferanten und Abnehmern werden auch als Wertschöpfungspartnerschaften bezeichnet. Von der horizontalen und vertikalen Kooperation sind laterale Netzwerke abzugrenzen, bei denen die kooperierenden Unternehmen weder der gleichen Wirtschaftsstufe angehören, noch in Stufen des gleichen Wertschöpfungsprozesses integriert sind.80 Des Weiteren können Netzwerkformen auch anhand der Bindungsintensität beschrieben und strukturiert werden. Mit dem Kriterium der Bindungsintensität wird dabei der Umfang verstanden, in dem die Unternehmen in einem Netzwerk ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit einschränken. Durch dieses Kriterium wird das bereits erwähnte Spannungsfeld zwischen Autonomie und Interdependenz strukturiert in die Analyse von Unternehmensnetzwerken eingeführt.81 Einer der bekanntesten und frühesten Ansätze ist die Unterscheidung von Miles und Snow, die zunächst das dynamische Netzwerk beschreiben.82 Später entwickeln sie die zwei Grundformen der in-

79

Wildemann (1997), S. 423 f.

80

Picot / Reichwald / Wigand (2003), S. 305 f., unterscheiden ebenfalls zwischen horizontalen und vertikalen Kooperationen, darüber hinaus beschreiben sie jedoch noch Merkmale diagonaler Kooperationen, die in einem ähnlichen inhaltlichen Kontext wie die oben angeführte Definition von lateralen Netzwerken anzusiedeln sind: „Diagonale Kooperationen werden zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen geschlossen.“ Ebenda, S. 306.

81

Vgl. Sydow (1993), S. 91. Unternehmensnetzwerke sind mit Risiken verbunden, die aus dem Teilverlust an Autonomie und Kontrolle resultieren. So kann durch Kooperation die eigene Wettbewerbsposition auf vielfältige Weise geschwächt werden. Gary Hamel beschreibt, wie sich die Machtverhältnisse innerhalb einer Kooperationsbeziehung soweit verschieben können, dass eines der Unternehmen in vollkommene Abhängigkeit zu seinem Partner gerät. Vgl. Hamel (1991), S. 88 ff.

82

Vgl. Miles / Snow (1986), S. 62. Miles / Snow haben frühzeitig aus der Perspektive der Organisationstheorie die Zusammenarbeit in Netzwerken analysiert und strukturiert.

32


terorganisatorischen Vernetzung, die dynamischen und die stabilen Netzwerke.83 Die Differenzierung zwischen stabil und dynamisch zielt dabei insbesondere auf die Attribute der zeitlichen Dauer, der Häufigkeit der Interaktionen zwischen den Unternehmen in einem Netzwerk sowie den Grad der Institutionalisierung zwischen den Unternehmen im Netzwerk, die den Grad der Intensität der Beziehungen bestimmt. Dem stabilen Netzwerk liegt ein grundsätzlich langfristiger Kooperationshorizont zugrunde. Das stabile Unternehmensnetzwerk ist losgelöst von der zeitlich begrenzten, projektbezogenen Zusammenarbeit der Unternehmen in einem Netzwerk. Die Zusammenarbeit ist zeitlich nicht befristet. Es kommt zur Verdichtung von vertraglichen Regelungen, aber auch zur Entwicklung von impliziten Verträgen, die auf dem Fundament des gegenseitigen Vertrauens aufbauen. Darüber hinaus binden die Unternehmen in einem stabilen Netzwerk einen Teil ihrer Ressourcen dediziert in der vernetzten Zusammenarbeit. Die dauerhaften Beziehungen werden dabei zumeist durch ein fokales Unternehmen mit ausgewählten Partnern initiiert. Steuert das fokale Unternehmen das Netzwerk, so wird dieses auch als strategisches Netzwerk bezeichnet, wie zuvor bereits kurz ausgeführt. Das dynamische Netzwerk hingegen beschränkt sich auf die temporäre, zeitlich befristete Zusammenarbeit im Rahmen eines konkreten Projekts, ohne explizit die Zielsetzung einer langfristigen Kooperation zu verfolgen. So sollen die teilnehmenden Unternehmen im dynamischen Netzwerk stets bereit sein „ to be pulled together for a given run and then disassembled to become part of another temporary alignment“84 Die Beziehungen zwischen den Netzwerkunternehmen sind somit im Vergleich zum stabilen Netzwerk eher lose, Interaktionen finden nicht permanent statt, sondern nur, wenn die einem betreffenden Unternehmen immanente Kompetenz gebraucht wird.85 Ein weiteres Kriterium zur Differenzierung von Unternehmensnetzwerken ist die Analyse der Zielsetzung der Unternehmen. Nach Koza und Lewin86 kann grundsätz-

83

Vgl. Miles / Snow (1992), S. 53 ff.

84

Miles / Snow (1992), S. 67.

85

Vgl. Snow / Miles / Coleman (1992), S. 14.

86

Vgl. Koza / Lewin (1998), S. 255 ff.; siehe auch Levinthal / March (1993), S. 95 ff.


33

lich zwischen einer abschöpfenden und einer erkundenden Zielsetzung der Unternehmen differenziert werden: „The firm’s choice to enter an alliance can be distinguished in terms of its motivation to exploit an existing capability or to explore for new opportunities.“87 Explizit beziehen sich Koza und Lewin bei ihrer Differenzierung auf die Prozesse der Wissensgenerierung, des Lernens sowie die verschiedenen Wege der Entstehung und Entwicklung von Kompetenzen. Die Zielsetzung der Abschöpfung lässt sich nach March mit Begriffen wie Verbesserung, Effizienz, Selektion und Implementierung in Verbindung bringen.88 Genauer wird unter Abschöpfung die (Aus-)Nutzung und kontinuierliche Verbesserung bereits bestehender Kompetenzen sowie die Standardisierung und systematische Reduzierung von Kosten verstanden. Als typisches Beispiel für eine Kooperation, in der Unternehmen eine abschöpfende Zielsetzung verfolgen, gelten Produktionsnetzwerke. Eine Kooperation mit der Zielsetzung der Abschöpfung sollte nach Gary Hamel eher verstanden werden als „a half-way house on the road from market to hierarchy.“89 Die Zielsetzung der Erkundung lässt sich demgegenüber mit Begriffen wie Suche, Variation, Entdeckung und Innovation beschreiben. Im Wesentlichen geht es hierbei um das Experimentieren mit Optionen, den Eintritt in neue Geschäftsfelder oder Märkte sowie die Entwicklung neuer Technologien.90 Insbesondere Kooperationen im Bereich der Forschung und Entwicklung gelten als typisches Beispiel für Unternehmensnetzwerke mit erkundendem Charakter. Zudem unterscheiden sich Formen vernetzter Zusammenarbeit wesentlich durch die Gestaltung der Strukturen91, insbesondere der vertraglichen Strukturen, die der Kooperation zugrunde liegen.

87

Koza / Lewin (1998), S. 256.

88

March (1991), S. 71.

89

Hamel (1991), S. 99.

90

Cohen / Levinthal (1990), S. 128 ff.

91

Siehe hierzu die Ausführungen zu Strukturmerkmalen von Unternehmensnetzwerken in Abschnitt 2.2.3.

34


Die jeweilige Einflussnahme, die ein Unternehmen auf die Strategie und das operative Geschäft des anderen Unternehmens bzw. die Bereiche der Zusammenarbeit nehmen kann, hängt wesentlich von der vertraglichen Ausgestaltung sowie der Höhe der vertikalen Integration in das eigene Unternehmen ab.

Abnehmender vertikaler Integrationsgrad

•

Kapitalbeteiligungen an anderen Unternehmen – Akquisition von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen – Gründung von Gemeinschaftsunternehmen – Hohe strukturelle und vertragliche Formalisierung

•

Strategische Allianz – Kooperation in ausgewählten Wertaktivitäten – Strategische Zielsetzung der Kooperation – Stärken/Schwächen Ausgleich

•

Kooperationen auf vertraglicher Basis – Zeitlich begrenzt für Projekte – Z. B. in Form eines Konsortiums

•

Unternehmensnetzwerke – Virtuelle Unternehmen und Ad-hoc Kooperationen – Wertschöpfungspartnerschaften – Geringe strukturelle und vertragliche Formalisierung

Abbildung 5: Übersicht möglicher Kooperationsformen92

In der oben stehenden Übersicht sind Formen der Kooperation hinsichtlich ihres vertikalen Integrationsgrades abgebildet. Die vertikale Integration in das eigene Unternehmen ist bei einer Mehrheitsbeteiligung an anderen Unternehmen am größten. Gleichzeitig steigt der Grad der direkten Einflussnahme auf das andere Unternehmen. Diese Form der Beteiligung ist bei langfristigen Kooperationen mit hohem Investitionsrisiko sowie spezifischen Leistungen und Produkten sinnvoll.93 Ähnliche Argumente lassen sich für die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens (Joint Venture) anführen, nur ist hier der Grad der direkten Einflussnahme auf die Strategie des Gemeinschaftsunternehmens von der Verteilung der Kapitalanteile abhängig.94 Unter

92

Grafik in Anlehnung an Picot / Reichwald / Wigand (2003), S. 53 sowie Hacker (2002), S. 141.

93

So argumentieren Picot / Reichwald / Wigand (2003), S. 55, mit Bezug auf die Transaktionskostentheorie. Zur Transaktionskostentheorie vergleiche die Ausführungen im Abschnitt 2.4.2.1. Siehe ebenda, S. 309-313, zur Diskussion der Merkmale vertikaler Beherrschungsformen, die sich insbesondere bei der Organisation von Aufgaben mit relativ hohen Spezifitätsgrad anbieten.

94

So gründeten die Volkwagen AG und Siemens VDO das gemeinsame Unternehmen (50:50 Joint Venture) „VW Mechatronik“ im März 2003 zur Entwicklung und Produktion von Piezo-PumpeDüse-Einspritzelementen für Dieselmotoren in Stollberg. Hierfür waren hohe spezifische Investitionen auf beiden Seiten nötig, die zu deutlich höheren Kosten der vertraglichen Absicherung führten.


35

Strategische Allianzen95 sind formalisierte, längerfristige Beziehungen zu anderen Unternehmen zu verstehen, die einen Stärken-Schwächen-Ausgleich zum Ziel haben. In erster Linie wird eine Verbesserung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens bzw. einer Gruppe von Unternehmen über Strategische Allianzen angestrebt.96 Hingegen können Kooperationen auf vertraglicher Basis unterschiedliche Zielsetzungen umfassen. Neben strategischen Aspekten können vor allem operative Zielsetzungen, wie z. B. die Realisierung eines dringlichen Projektes, für das Eingehen einer solchen Kooperation auf Zeit sprechen. Im Bereich des Großanlagenbaus wird in diesem Zusammenhang auch von Konsortien oder Arbeitsgemeinschaften gesprochen. Wie bereits diskutiert, umfasst der Begriff des Unternehmensnetzwerkes eine Vielzahl möglicher Zusammenarbeitskonstellationen mit meist niedrigem vertikalen Integrationsgrad aus Sicht der kooperierenden Unternehmen.97 So fallen Ad-hoc-Kooperationen genauso unter den Begriff des Unternehmensnetzwerkes, wie auch Wertschöpfungspartnerschaften, in denen sich Unternehmen mit ergänzendem Fokus auf unterschiedliche Phasen der Produktentstehung zusammen finden. Die Formen der Zusammenarbeit, die unter dem Begriff Unternehmensnetzwerk subsumiert werden können, sind meist vertraglich ausgestaltet, doch muss dies nicht der Fall sein. So können auch Verbände bzw. Vereinigungen zur Entwicklung von Industrie-Standards als Formen von Unternehmensnetzwerken gesehen werden. Die Vielfalt unterschiedlicher Formen vernetzter Zusammenarbeit in der Literatur zeigt den Bedarf einer industriespezifischen Detaillierung auf. Hierzu werden im folgenden Kapitel aktuelle Kooperationen in der Automobilindustrie hinsichtlich ihrer strukturellen Merkmale näher untersucht. Zielsetzung der Untersuchung ist es, eine möglichst automobilspezifische Begriffsabgrenzung vernetzter Zusammenarbeitsformen zu entwickeln, um so die Basis für die Exploration im dritten Kapitel zu legen.

95

Manche Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch von Strategischen Bündnissen, Strategischen Koalitionen oder aber Strategischen Partnerschaften. Vgl. Sydow (1993), S. 63.

96

Porter (1992), S. 177 ff., spricht in diesem Zusammenhang von Strategischen Gruppen.

97

Picot / Reichwald / Wigand (2003), S. 316 f., differenzieren Unternehmensnetzwerke hinsichtlich ihres hierarchischen bzw. eher marktlichen Charakters. „Wenn Kooperationsverhältnisse die Basis der Zusammenarbeit bilden, kann man von kooperativen Netzwerken sprechen.“ Ebenda, S. 317. Dieses Begriffsverständnis liegt den Ausführungen dieser Arbeit zu Grunde. Der vertikale Integrationsgrad ist in Kooperationsformen tendenziell eher niedriger als in Beherrschungsformen, die z. B. durch Kapitalbeteiligungen geprägt sind, kann jedoch je nach Ausgestaltung, hierarchieähnliche Bedingungen annehmen. Ein hoher vertikaler Integrationsgrad kann z. B. durch langfristige Verträge zwischen den an der Kooperation beteiligten Unternehmen gegeben sein.

36


2.2 Netzwerkformen in der Automobilindustrie Die Automobilindustrie wird häufig als Vorreiter vernetzter Zusammenarbeitsformen gesehen.98 Sicher ist diese Branche traditionell von umfassenden Zulieferer-Hersteller-Beziehungen geprägt, doch welche Formen vernetzter Zusammenarbeit neben der Einbindung von Zulieferern in den Produktentstehungsprozess im Sinne eines klassischen Lieferantenmanagements wirklich praktiziert werden, steht häufig nicht im Zentrum der Analysen. Hier setzt das folgende Kapitel an, in dem in einem ersten Schritt die Entwicklungen vernetzter Zusammenarbeit in der Automobilindustrie aufgezeigt werden, um in einem nächsten Schritt die Ergebnisse einer Strukturanalyse von Automobilkooperationen vorzustellen. Ein Zwischenfazit mit der Ableitung von Implikationen für den weiteren Gang der Arbeit rundet das Kapitel ab. 2.2.1 Entwicklung vernetzter Zusammenarbeit in der Automobilindustrie Aktuell prägt die Verlagerung von Wertschöpfungsteilen hin zu Zulieferern die deutsche Automobilindustrie. Doch wie haben sich die Formen vernetzter Zusammenarbeit in den letzten 20 Jahren in der deutschen Automobilindustrie entwickelt? Mitte der 1980er Jahre lag der Fokus des Managements auf spezifischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens. Diese Phase der internen Integration von Wertschöpfungsprozessen mit dem Ziel, Effizienzpotentiale zu realisieren, führte häufig zur Ausprägung von Spartenorganisationen. Die Wertschöpfungstiefe der Automobilhersteller war dabei sehr hoch. Allerdings betrugen die Entwicklungszeiten für ein neues Fahrzeug noch ca. sechs Jahre.99 In den 1990er Jahren entwickelten sich zunehmend Matrixorganisationen mit dem Ziel, schnelle und flexible Prozesse in einer zunehmend globalen Umwelt zu realisieren.100 Somit stieg der Bedarf der Prozesskoordination im internen Netzwerk. Zulie-

98

So z. B. bei Sydow / Möllering (2004), S. 30.

99

„Während Renault nach eigenen Angaben für den Mégane im Jahr 1995 noch 47 Monate Entwicklungszeit benötigte, ging das neue Modell im Jahr 2003 nach nur 29 Monaten Vorbereitung in Serie. (…) Bei Toyota lag die Zeit zwischen Konzeptphase und Produktionsstart für das Modell Camry sogar nur noch bei etwa 26 Monaten.“ Radtke / Abele / Zielke (2004), S. 22. Im Durchschnitt beträgt die Produktentwicklungszeit für ein neues Modell ca. 36 Monate in der Branche (Deutschland).

100

Vgl. Friedman (2005), der drei zeitliche Entwicklungsstufen der Globalisierung unterscheidet: Globalization 1.0 (1492-1800), Globalization 2.0 (1800-2000) und Globalization 3.0 (2000heute), S. 9 f.; Bhagwati (2005), S. 122 ff.

2.2 Netzwerkformen in der Automobilindustrie

37

ferer wurden enger eingebunden, jedoch prägten klare Abgrenzungen der Verantwortung die Zusammenarbeit. In dieser Zeit standen insbesondere Produktivitätssteigerungen durch Prozessverbesserungsansätze, wie „Kanban“ oder aber auch „Kaizen“ bzw. Total Quality Management, kurz TQM, im Fokus der Unternehmen.101 Erst Ende der 1990er Jahre wurden diese Ansätze auf die Schnittstellen zu Zulieferern ausgeweitet. Zunehmend stand die Prozesskoordination mit einzelnen externen Partnern im Mittelpunkt des Managements. Im Zuge dieser Entwicklungen positionierten sich Unternehmen mit reiner Koordinationsfunktion in der Wertschöpfungskette. Hierzu sind Entwicklungsdienstleister genauso zu zählen, wie auf Projektmanagement spezialisierte Firmen. Seit einigen Jahren hat sich der Trend der unternehmensübergreifenden Prozesskoordination mit ausgewählten Partnern ausgeweitet. Es gibt zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die ihre Prozesse mit einem externen Netzwerk von ausgewählten Partnern koordinieren, so z. B. im Falle der Komplettvergabe größerer Modulumfänge an Zulieferer oder aber der Vergabe von Fahrzeugprojekten an so genannte 0,5-Tier Zulieferer.102 Auch horizontale Kooperationen zwischen Automobilherstellern sind nun häufiger zu beobachten, z. B. zur Entwicklung neuer Antriebstechnologien oder Aggregate.103

101

Diese Ansätze werden auch unter dem Begriff des „Lean Manufacturing“ nach Toyota zusammengefasst. Vgl. Liker (2004), S. 15 ff. Vgl. Wildemann (2002), S. 13 ff., zum Just-inTime-Konzept, das in der Philosophie des Lean Manufacturing steht und von Horst Wildemann als eigenständiges Konzept für die Optimierung der Produktion und Logistik für europäische Hersteller entwickelt wurde.

102

Die Bezeichnung 0,5-Tier Zulieferer richtet sich nach der Stellung bzw. Größe des jeweiligen Zulieferers im Netzwerk. 0,5-Tier Zulieferer decken komplette Wertschöpfungsanteile, wie z. B. die Entwicklung oder Produktion ab. Hierzu zählen u. a. die Unternehmen Wilhelm Karmann GmbH oder Magna Steyr. Größere Modul- und Systemlieferanten werden als 1st-Tier Zulieferer bezeichnet. Je spezialisierter und kleiner der Leistungsumfang eines Zulieferers ist, desto höher ist die Zahl der Stellung bzw. Ebene (Tier-Bezeichnung).

103

So kooperiert z. B. BMW mit PSA zur Entwicklung und Fertigung von Vierzylinder-Motoren für den MINI. Vgl. Rosenow (2005), S. 42 ff.

38


Der Schritt hin zu einer festen Verankerung von Denken und Handeln in Netzwerken in der eigenen Unternehmensorganisation und -kultur ist der nächste Schritt. Das Management eines Netzwerkes als Hauptform der Leistungserbringung ist zumindest in der Automobilindustrie noch ein Zukunftsszenario. Reichweite der Koordination Netzwerkmanagement

Wertschöpfungsnetzwerk

Prozesskoordination im externen Netzwerk

Wertschöpfungskette Einzelne externe Geschäftspartner

Prozesskoordination mit einzelnen externen Partnern

Prozesskoordination im internen Netzwerk

Konzern

Interne Integration der Prozesse

Geschäftseinheit 1985

1990

1995

2000

2010

Jahr

Abbildung 6: Entwicklung vernetzter Zusammenarbeitsformen104

Nicht zuletzt der hier skizzierte Entwicklungspfad zeigt auf, wie viele unterschiedliche, häufig kleine Entwicklungsschritte notwendig sind, um eine nachhaltige Veränderung von Strukturen und Management zu bewirken. Strukturen bedeutet hierbei auch gewohnte Machtstrukturen, die sich in der Automobilindustrie durch die klaren Auftraggeber- und Auftragnehmerbeziehungen zwischen Herstellern und Zulieferern über viele Jahre etabliert haben, die jedoch das Entstehen heterarchischer Netzwerkstrukturen mit gleichberechtigten Partnern im Netzwerk verhindern.105 Die oben stehende Übersicht zeigt die wesentlichen Entwicklungsschritte in der Automobilindustrie entlang der Reichweite der Koordination von der Geschäftseinheit zum Wertschöpfungsnetzwerk auf. Der Trend zur Vernetzung wirft allerdings eine entscheidende Frage auf: Welche aktuellen Formen der vernetzen Zusammenarbeit sind in der Automobilindustrie zu beobachten? Genau an dieser Frage setzt die folgende Strukturanalyse von Kooperationen in der Automobilindustrie an. Ziel der Analyse ist es, den aktuellen Stand ver-

104

Grafik in Anlehnung an Fleisch (2001), S. 2 und S. 24.

105

Siehe auch Christensen (2003) im Kontext der Computerindustrie, S. 101.


39

netzter Zusammenarbeitsformen anhand der Auswertung von Strukturdaten, wie Art und Anzahl der an einer Kooperation beteiligten Unternehmen sowie Zielsetzung, Umfang und Form der Zusammenarbeit zu beschreiben, um so die Frage nach dem Management dieser Kooperationsformen durch eine Eingrenzung des Erkenntnisgegenstandes gezielter adressieren zu können. Im nachfolgenden Abschnitt werden die Methodik und die Ergebnisse der Strukturanalyse vorgestellt. 2.2.2 Strukturanalyse von Netzwerkformen in der Automobilindustrie Die nachfolgenden Ergebnisse der Strukturanalyse von Netzwerkformen in der Automobilindustrie wurden im Rahmen eines Forschungsprojektes der Technischen Universität München, Lehrstuhl Prof. Reichwald, in Kooperation mit Mercer Management Consulting erarbeitet.106 Die Zielsetzung der Strukturanalyse war die Gewinnung eines detaillierten Vorverständnisses der in der Automobilindustrie vorherrschenden Kooperationsformen, um auf Basis dieser Erkenntnisse eine explorative Untersuchung zum Netzwerkmanagement durchführen zu können, deren Ergebnisse im Mittelpunkt des dritten Kapitels dieser Arbeit stehen. Die Untersuchungsmethodik orientierte sich an den Vorgehensmodellen einer qualitativen Datenanalyse.107 Im Zentrum der Strukturanalyse stand die Recherche und Auswertung vorhandener Daten zu aktuellen Kooperationsformen in der Automobilindustrie. Folgende Datenquellen wurden hierbei im Rahmen der Desk-Research Aktivitäten analysiert und ausgewertet: Datenbanken, z. B. LexisNexis, Studien, z. B. von Investmentbanken und Unternehmensberatungen, Presseartikel aus der Wirtschaftspresse sowie Fachzeitschriften der Automobilbranche, Fachartikel aus wissenschaftlichen Veröffentlichungen, Fachbücher zur Automobilindustrie sowie

106

Das Forschungsprojekt wurde von September 2004 bis August 2005 durchgeführt. Die hier vorgestellten Ergebnisse wurden in diesem Zeitraum erarbeitet. Vgl. dazu die Ausführungen im Abschlussbericht der Forschungsstudie „Management von Unternehmensnetzwerken in der Automobilindustrie“, Reichwald / Hensel et al. (2005) sowie den Meilensteinplan des Forschungsprojektes im Anhang 1.

107

Vgl. z. B. Bortz / Döring (2005), S. 386 f. sowie S. 388 zur Strukturanalyse, deren Ursprung in der strukturierten Erfassung von Alltagswissen als wichtiges Verfahren der Ethnologie liegt.

40


Publikationen von Unternehmen, z. B. Geschäftsberichte. Die Strukturanalyse erfolgte aufgrund der intensiven Auslandsaktivitäten der Unternehmen108 sowie zunehmend globaler Verpflechtungen in der Automobilindustrie mit einem internationalen Fokus. Die Erkenntnisse aus der Auswertung der umfangreichen Sekundärmaterialien sollten Aufschluß darüber geben, welche Unternehmen zum Zeitpunkt der Analyse mit anderen Unternehmen in welchen Kooperationsformen entlang der Wertschöpfungskette der Automobilindustrie zusammenarbeiteten. Um diese Frage beantworten zu können, wurden die zum Zeitpunkt der Untersuchung identifizierten Kooperationen hinsichtlich der folgenden Merkmale analysiert: Charakteristika der Zusammenarbeit, beteiligte Unternehmen, formale Grundlage der Zusammenarbeit,109 Inhalt und Umfang der Zusammenarbeit sowie die Bezeichnung der Kooperation, z. B. im Falle eines Joint Venture. Der Untersuchungsumfang umfasste Kooperationen zwischen Automobilherstellern sowie zwischen Automobilherstellern und Zulieferern als auch zwischen Zulieferern. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht den Untersuchungsumfang der Strukturanalyse. Im Fokus der Zusammenarbeit der betrachteten Kooperationen stand die Entwicklung und Fertigung kompletter Fahrzeuge, einzelner Module als auch die Fertigung und der Vertrieb in neue Märkte.110 Ebenso umfasste die Strukturanalyse den Betrieb von Anlagen für Automobilhersteller durch Zulieferer. Nicht betrachtet wurden hingegen einfache Lieferbeziehungen zwischen Automobilherstellern und Zulieferern, z. B. für einzelne Komponenten sowie limitierte Dienstleistungsumfänge. Ebenfalls ausgeschlossen wurden klassische Lieferbeziehungen zwischen Automobilherstellern, z. B. die Lieferung von Aggregaten aus dem bestehenden Portfolio.

108

Beispielsweise erzielte die BMW Group im Geschäftsjahr 2005 einen Auslandsumsatzanteil von ca. 75 %.

109

Sofern hierzu Angaben vorlagen.

110

Vgl. auch Sydow (1992), S. 21. Sydow beschreibt den Trend des „dual-sourcing“ oder „singlesourcing“ im Bereich des Lieferantenmanagements. Automobilhersteller vergeben in diesen Fällen Aufträge an wenige ausgewählte Lieferanten bzw. einen spezifischen Lieferanten, der sich teilweise in der Nähe des jeweiligen Werksstandortes ansiedeln muss. Dies ist jedoch bei der Beschaffung von Standardteilen (klassische Commodities) nicht der Fall, sondern vielmehr bei größeren Modulen, z. B. im Bereich Antrieb.


41

Hierarchie

Markt

MarktTransaktion

Einfache Lieferbeziehung (z. B. Komponenten, Dienstleistungen)

Langfristiges DLOutsourcing (z.B. IT)

Build to Plan

…

Unternehmensnetzwerke Kooperationsformen

OEM / OEM

Unternehmenshierarchie

Fertigungskooperation

Entwicklungskooperation

Konzerninterne Kooperationen

Tochtergesellschaften

MehrheitsBeteiligungen

…

Modulkooperation

OEM / Zulieferer

Joint Venture Zulieferer / Zulieferer Vorentwicklung

Serienentwicklung

Modulfertigung

Modulmontage

Fahrzeugmontage

Fokus der Untersuchung

Abbildung 7: Untersuchungsumfang der Strukturanalyse111

Auch reine Auftragsfertigung („Build to Plan“) im Bereich der Komponenten sowie langfristiges Outsourcing von Dienstleistungen, z. B. im Bereich der IT und Logistik, fielen nicht unter die zuvor definierten Formen von Unternehmensnetzwerken. Die Wertschöpfungskette, die der Analyse zu Grunde lag, umfasste sämtliche Leistungen der Zuliefererkette einschließlich der Leistungen der Automobilhersteller - von der Vorentwicklung bis zur Fahrzeugmontage. 112 Die Ergebnisse der Strukturanalyse wurden in Form einer Tabelle zusammengefasst. Im Anhang sind die Ergebnisse der durchgeführten Strukturanalyse vollständig dargestellt.113 Nachfolgend ist ein Ausschnitt aus der Tabelle abgebildet, der die Form der Ergebnisdokumentation verdeutlicht. Insgesamt umfasste der Untersuchungsumfang der Strukturanalyse 205 Kooperationen in der Automobilindustrie.114

111

Eigene Darstellung mit Bezug auf Sydow / Möllering (2004), S. 38.

112

Die Systematik der Wertschöpfungsschritte wurde in Anlehnung an die FAST 2015 Studie gewählt. Vgl. VDA (2004), S. 12 f. Vgl. auch Agrawal / Kumaresh / Mercer (2001), S. 65.

113

Vgl. hierzu die Tabelle in Anhang 2, die die Ergebnisse der Strukturanalyse darstellt.

114

Die Aufstellung aktueller Kooperationen in der Automobilindustrie erhebte nicht den Anspruch einer abschließenden Bestandsaufnahme bzw. Status-Quo-Darstellung. Vielmehr stellte die Strukturanalyse eine Momentaufnahme zum Zeitpunkt der Durchführung der Untersuchungen im 4. Quartal 2004 dar. Die Analyse dient vorrangig der Illustration der in der Praxis vorherrschenden Zusammenarbeitsformen zur Eingrenzung des Erkenntnisgegenstandes für die weiteren, empirischen Untersuchungen im Rahmen des Forschungsprojektes, die im dritten Kapitel der vorliegenden Arbeit dargestellt werden.

42

2 Herausforderung Netzwerkmanagement: Grundlagen Beteiligte Unternehmen

Lfd. Charakterisierung Nr.

OEM 1

OEM 2

Zulieferer 1

Zulieferer 2

Grundlage

Inhalt / Umfang der Zusammenarbeit

1

Technologiepartnerschaft Ford

PSA Peugeot Citroën

Partnerschaft

Entwicklung und Produktion eines CommonRail-Dieselmotors mit Direkteinspritzung

2


GM

Kooperation

Entwicklung und Produktion eines neuen, energiesparenden Getriebes

3

Technologiepartnerschaft Ford, Renault-Nissan PSA Peugeot Citroën

JV

Entwicklung Telematiklösungen für Automobile

4

Technologiepartnerschaft BMW


Kooperation

Entwicklung kleinerer Dieselmotoren für Kleinwagen-Modelle von PSA und BMW Mini

5

Technologiepartnerschaft DaimlerChrysler + Mitsubishi

Hyundai

JV

6

Technologiepartnerschaft GM

Fiat

Entwicklung Weltmotor Mittelklasse PKW Motor für Modelle von DaimlerChrysler und Mitsubishi Gemeinsame Entwicklung und Produktion von Motoren und Getrieben, gemeinsame Plattformen

7

Technologiekooperation

DaimlerChrysler

8


GM

JV

9

Technologiepartnerschaft Isuzu

GM

JV

10

Fahrzeugpartnerschaft

VW

BMW / VW

Ford

JV

Bosch / Siemens VDO

Continental

Initiative

Bezeichnung der Kooperation / Ort

Global Engine Alliance L.L.C.

Entwicklung und Pflege einer offenen Autosar Systemumgebung in der Automobilelektronik Entwicklung eines StandardKupplungssystems für die Betankung von Wasserstofffahrzeugen Entwicklung von Bauteilen für Dieselmotoren GMI Diesel Engineering Ltd. (GMIDEL) Kooperation zur Entwicklung und Produktion von Vans

Abbildung 8: Ausschnitt aus der Ergebnisdarstellung der Strukturanalyse115

Davon entfielen 60 Kooperationen auf die Zusammenarbeit unterschiedlicher Automobilhersteller, wie z. B. die Entwicklung und Produktion eines gemeinsamen Vans durch die Unternehmen Ford und Volkswagen, aber auch die gemeinsame Entwicklung und Produktion von Antriebsaggregaten sowie die Lizenzproduktion kompletter Fahrzeuge durch andere Automobilhersteller. Die hohe Anzahl von Kooperationen zwischen Automobilherstellern, die als Wettbewerber am Markt agieren, zeigt die Dynamik in der Entwicklung vernetzter Zusammenarbeitsformen auf, die vor wenigen Jahren noch unvorstellbar gewesen ist. Um schneller und effizienter Fahrzeuge als auch Module entwickeln, produzieren und vermarkten zu können, ist die Kooperation „unter Gleichen“ heutzutage bereits Realität. Der Schutz des eigenen Know-hows wird dabei durchaus kritisch gesehen, nur lässt die Marktentwicklung und die immer individuelleren Kundenbedürfnisse häufig keine andere Option als die Kooperation mit Wettbewerbern zur Leistungserstellung zu. Der Aufbau eigenen Know-hows würde in den meisten Fällen zu viel Zeit und Geld binden und zudem ein hohes Risiko hinsichtlich einer fokussierten Ressourcenallokation mit sich bringen. Durch die Kooperation zwischen Wettbewerbern werden die Chancen und Risiken bei der Entwicklung und Produktion neuer Produkte und Module geteilt.

115

In der Tabelle werden Automobilhersteller als OEM (= Original Equipment Manufacturer) bezeichnet. Diese Bezeichnung ist in der Automobilindustrie gängig und wird im weiteren Verlauf der Arbeit ebenfalls Verwendung finden.


43

In der durchgeführten Analyse konnten 92 Kooperationen der Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und Zulieferern zugeordnet werden. Diese reichten von der Abdeckung fast aller Phasen der Produktentstehung im Falle der Entwicklung und Produktion von Fahrzeugen durch einen Zulieferer im Auftrag eines Herstellers bis hin zu Kooperationen mit technologischem Schwerpunkt, z. B. bei der Entwicklung gemeinsamer Standards im Bereich Elektrik/Elektronik.116 Daneben wurden Zulieferer auch ausschließlich zur Unterstützung der frühen Phase der Entwicklung von Automobilherstellern beauftragt. Als klassische Felder der Kooperation konnten hingegen die Entwicklung und bzw. oder Produktion bestimmter Module, wie z. B. des Cockpits, bzw. ganzer Systeme, z. B. des Bordnetzes, eines Fahrzeuges durch Zulieferer identifziert werden. Andere Formen der Kooperation betrafen den Betrieb von Anlagen im Auftrag eines Automobilherstellers sowie die gezielte Ansiedlung mehrerer Zulieferer in der Nähe des Fertigungsstandortes des Herstellers, wie im Fall des Zuliefererparks in Hambach für Smart. Im letzten Bereich der Analyse standen Kooperationen zwischen unterschiedlichen Zulieferern im Fokus. In diesen Bereich fielen 53 der identifizierten Kooperationen. Auch hier kooperierten häufig Wettbewerber in der Entwicklung von Modulen und Systemen, aber auch im Bereich von Produktion und Vertrieb. Häufig kam die Kooperation durch einen konkreten Auftrag des Automobilherstellers zustande, den ein Zulieferer allein als Komplettlösung nicht realisieren konnte. So stellte die Zusammenarbeit der Firmen Hella, Behr und Plastic Omnium (HBPO) eine solche Kooperation im Bereich der Entwicklung und Produktion von Frontend-Modulen für Automobilhersteller dar. In einem nächsten Auswertungsschritt wurden auf Basis der Ergebnisse der Strukturanalyse die identifizierten Kooperationen anhand der beteiligten Partner sowie des Umfangs der Zusammenarbeit entsprechenden Clustern zugeordnet.117 In der vollständigen Ergebnisdarstellung der Strukturanalyse im Anhang ist diese Zuordnung in der zweiten Spalte der Tabelle unter „Charakterisierung“ aufgeführt.118 Dabei orien-

116

Vgl. Wildemann (2004), S. 83 ff., zu Entwicklungspartnerschaften in der Automobilindustrie.

117

Vgl. zur Methodik der Clusteranalyse z. B. Bortz / Döring (2005), S. 382 f. Strukturierungen des Untersuchungsobjektes sollen anhand der Identifikation von Ähnlichkeiten bzw. Gegensätzen erfolgen. Ebenda, S. 388.

118

Vgl. Anhang 2.

44


tierte sich die Bezeichnung der jeweiligen Cluster an der Stufe der Wertschöpfung im Produktentstehungsprozess, die im Fokus der Zusammenarbeit steht.119

Zulieferer & Zulieferer

Technologiekollaboration (20)

Modul- / Systemkollaboration (2)

Produktions-/ Vertriebskollaboration (10)

Beteiligte Partner

Zuliefererpark (21)

Fahrzeugkooperation (13) OEM & Zulieferer

Entwicklungskooperation (29) Anlagenbetreiber (4)

Technologiekooperation (13)

Modul- / Systemkooperation (33)

Fahrzeugpartnerschaft (8) OEM & OEM

Produktions-/ Vertriebspartnerschaft (26)

Technologiepartnerschaft (26) Vorentwicklung

Serienentwicklung

Modulfertigung

Modulmontage

Fahrzeugmontage

Umfang der Zusammenarbeit

Abbildung 9: Clusterung der analysierten Kooperationen

Die Clusterung der identifizierten 205 Kooperationen anhand der beteiligten Partner als auch der Position in der Wertschöpfungskette zeigte vielfältige Erscheinungsformen der Zusammenarbeit auf. Am häufigsten konnten Modul- und Systemkooperationen identifiziert werden gefolgt von Technologiepartnerschaften und Produktionsbzw. Vertriebspartnerschaften. Das vermehrte Auftreten von Modul- und Systemkooperationen kann auf die klassische Form der Hersteller-Zulieferer Beziehungen im Bereich der Automobilentwicklung zurückgeführt werden. Auf Basis konkreter Ausschreibungen vergeben Hersteller traditionell große Umfänge der Module und Systeme an Zulieferer, sei es im Bereich des Antriebs, der Bordelektrik und -elektronik, der Dachsysteme oder aber der Innenausstattung von Fahrzeugen. Eine weitaus interessantere Entwicklung zeigte die hohe Anzahl der Partnerschaften im Bereich Technologie, Produktion und Vertrieb zwischen verschiedenen Herstellern auf. Durch die zunehmende Komplexität in der Entwicklung neuer Technologien als auch in Bezug auf die Auslastung der Kapazitäten in der Produktion sowie der Er-

119

Die verwendeten Bezeichnungen sind keine festen Standardbezeichnungen in der Branche, sondern wurden im Rahmen der Studie entwickelt. Wie bereits im Abschnitt zum Begriff des Unternehmensnetzwerkes dargelegt, ist auch im Bereich der Automobilkooperationen die begriffliche Vielfalt hoch und eine einheitliche Bezeichnung nicht vorzufinden.


45

schließung neuer Vertriebswege gehen Hersteller vermehrt horizontale Kooperationen mit Wettbewerbern ein.120 Ein aktuelles Beispiel aus dem Bereich gemeinsamer Technologieentwicklungen ist die am 21. Dezember 2005 geschlossene Kooperation von BMW, Daimler Chrysler und General Motors zur Entwicklung eines Hybridantriebs. Getrieben durch die wachsenden Anforderungen der Gesetzgeber zur Reduzierung insbesondere der CO2Emissionen, der steigenden Anforderungen von Kunden hinsichtlich Verbrauchseffizienz und immer breiterer öffentlicher Unterstützung aufgrund des ökologischen Nutzwertes bildete sich eilig diese Kooperation unter Herstellern. Über die HybridKooperation versuchen die drei deutschen Automobilhersteller gegen die dominante Marktposition der japanischen Automobilhersteller in der Hybridtechnologie, insbesondere die Position von Toyota121, anzutreten. Technologiekooperationen sind somit verstärkt ein Weg für Automobilhersteller, um schnell notwendiges Wissen aufzubauen, Innovationen in marktfähige Produkte umzusetzen und Kosten zu sparen bzw. zu teilen. Um die Frage nach der Gestaltung dieser Kooperationsformen beantworten zu können, reicht der Blick auf die beteiligten Partner sowie die Umfänge der Wertschöpfung allerdings nicht aus, die der durchgeführten Strukturanalyse in diesem Abschnitt zugrunde lagen. Auch die in Abschnitt 2.1.2 dargestellte Form der Strukturierung von Kooperationen anhand der Position der beteiligten Unternehmen im Wettbewerb bzw. der Wertschöpfungkette, die zur Differenzierung in horizontale, vertikale sowie laterale Kooperationsformen führt, kann keinen detaillierten Aufschluss für die Gestaltung dieser Formen geben. Durch die Differenzierung von Kooperationen hinsichtlich ihres vertikalen Integrationsgrades (z. B. über Kapitalbeteiligungen bis hin zu losen Vernetzungen über Absprachen) lassen sich lediglich Rückschlüsse auf die Höhe der direkten Einflussnahme auf die beteiligten Unternehmen treffen. Konkrete

120

Vgl. Becker (2005), S. 200 f.

121

Vgl. Liker (2004), S. 51-65, für eine detaillierte Darstellung der Entwicklung des Prius. Dabei handelte es sich keineswegs um eine grundsätzlich innovative Antriebstechnologie. Die Geschichte von Hybridgetriebenen Fahrzeugen geht zurück bis in das Jahr 1900, als die „K.u.K Hofwagen-Fabrik J. Lohner & Co.“ aus Wien das erste elektrisch getriebene Fahrzeug auf der Weltausstellung von Paris vorstellte. Das Fahrzeug wurde entwickelt von einem jungen Ingenieur namens Ferdinand Porsche. Die Batterie hatte ein Gewicht von 410 kg und ermöglichte dem 14 PS-starken Fahrzeug eine Reichweite von rund 50 km. Ferdinand Porsche ergänzte später einen 16 PS-starken Austro-Daimler Verbrennungsmotor mit einem elektrischen Antrieb und entwickelte so den ersten Hybridmotor, den er „Mixte Drive“ nannte. Obwohl der Grundstein für das heutige Antriebskonzept in den 1970er Jahren an der RWTH Aachen entwickelt wurde, dominieren heute japanische Automobilhersteller auf dem Weltmarkt - insbesondere Toyota.

46


Ableitungen für die Gestaltung der verschiedenen Kooperationsformen sind auch anhand dieser Differenzierung nicht möglich. Hierfür sind neben der Analyse der beteiligten Partner in der jeweiligen Wertschöpfungsstufe sowie der formalen Gestaltung der Kooperationsform hinsichtlich der vertikalen Integration in das eigene Unternehmen weitere Strukturdimensionen wie die Intensität der Bindungen, die Wechselseitigkeit der Kontakte, der Zusammenhalt und die Kontrolle der Beziehungen, der Mitglieder-Mix als auch die Netzwerkgröße notwendig.122 Daher bietet sich für die Entwicklung einer Typologie von Kooperationen in der Automobilindustrie, die der Arbeit zugrunden liegen soll, die Sichtweise auf Netzwerkstrukturen an, die auch entsprechende Rückschlüsse auf die Ableitung von Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen ermöglicht. Um diesen Anspruch zu erfüllen, werden im nächsten Schritt die im Rahmen der Strukturanalyse identifizierten 205 Kooperationen hinsichtlich der zuvor genannten Strukturmerkmale analysiert und so genannten Netzwerkarchetypen zugeordnet. 2.2.3 Netzwerkarchetypen in der Automobilindustrie Wie in den vorherigen Abschnitten der Arbeit dargestellt, geht die Gestaltung von Netzwerken weit über die vertraglich-rechtliche Dimension hinaus. Vielmehr gilt „The key question is which levers a company has available to influence the structure of its network.”123 Neben der strukturellen Gestaltung einer Kooperation, sollte sich ein Unternehmen zunächst auf strategischer Ebene die Frage stellen, welche Netzwerkposition zur Erreichung der angestrebten Kooperationsziele einzunehmen ist. Die gewählte Netzwerkposition hat dabei maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung der Strukturdimensionen, die in diesem Abschnitt der Arbeit zur Ableitung generischer Netzwerkarchetypen in der Automobilindustrie verwendet werden und die begriffliche Basis für die weiteren Ausführungen darstellen. Die Positionen, die ein Unternehmen in einem Netzwerk belegen kann, lassen sich wie folgt unterscheiden:124 Gruppenmitglied: Gleichberechtigter Partner in einem Netzwerk, der zahlreiche Beziehungen zu anderen Partnern aufrechterhält. Vorteile sind hierbei die unterschiedlichen Bezugspunkte zu Kunden und Partnern, zeitnaher Zugang zu Informationen und Wissen sowie eine mögliche hohe Spezifizierung

122

Vgl. De Man (2004), S. 57 ff.

123

De Man (2004), S. 57.

124

De Man (2004), S. 41.


47

des eigenen Leistungsportfolios. Eventuelle Nachteile bestehen in einer möglicherweise hohen Bürokratie zur Steuerung des Netzwerks und der beteiligten Partner, der Entstehung einer Netzwerk-spezifischen Sicht mit einhergehender Verringerung der Innovationsfähigkeit des Netzwerkes sowie der Verschlossenheit des Netzwerkes gegenüber neuen Partnern.125 „Brückenkopf“: Ein Unternehmen, das zwischen zwei miteinander unverbundenen Unternehmen als Brückenkopf agiert. Vorteile sind der Zugang zu Informationen und Wissen der anderen Unternehmen, die hohe Flexibilität durch einen niedrigen Integrationsgrad sowie die geringere Anzahl an Partnern, die gesteuert werden müssen. Potentielle Nachteile bestehen in einem möglicherweise geringerem Vertrauensniveau zwischen den Partnern, in dem entscheidende Informationen nicht ausgetauscht werden sowie der hohen Einund Austrittsrate von Partnern. Gleichzeitig erhöht sich das Risiko, in bestimmten Situationen ohne entsprechende Partner im Netzwerk agieren zu müssen. „Orchestrator“: Der so genannte Orchestrator stellt ein Kernunternehmen im Netzwerk dar.126 Vorteile dieser Rolle liegen in der Einflussnahme auf die Auswahl der Partner im Netzwerk sowie im durchgängigen Zugang zu Informationen im Netzwerk und der Möglichkeit, die Kooperation auszubauen. Mögliche Nachteile bestehen in der großen Verantwortung, die das Kernunternehmen übernimmt sowie im Aufwand, der bei der Steuerung und Koordination im Rahmen des Netzwerkmanagements anfällt. Den höchsten Grad struktureller Gestaltungsmöglichkeiten bringt die Rolle des „Orchestrators“ mit sich, da die Strukturen für die Wahrnehmung der Steuerungs- und Koordinationsrolle effizient gestaltet werden müssen, um die Funktionsfähigkeit des Netzwerkes sicherzustellen. Aber auch in der Rolle eines „Brückenkopfes“ in einem Netzwerk zu agieren, bedarf struktureller Entscheidungen, die ein Unternehmen treffen muss, um die beteiligten Partner zu vernetzen und den Informationsaustausch sicherzustellen. Ein Unternehmen, das hingegen als „Gruppenmitglied“ in einem

125

Diese hinter der Beschreibung stehende Form eines Netzwerkes mit gleichberechtigten Partnern wird auch als heterarchisches oder polyzentrisches Netzwerk bezeichnet. Vgl. z. B. Corsten (2001), S. 9 und 19. Die heterarchische Form der Koordination erfolgt durch dezentrale Abstimmung interdependenter Entscheidungsträger mit gleichwertigen Beziehungen.

126

In der Literatur wird ein solches Kernunternehmen auch als fokales Unternehmen bezeichnet und der dahinter stehende Netzwerk-Typ als Strategisches Netzwerk. Vgl. Sydow (1993), S. 81.

48


Netzwerk aktiv wird, muss sich in erster Linie auf die vorgegebenen Strukturen im Netzwerk einstellen und gegebenenfalls entsprechende Schnittstellen zur Anschlussfähigkeit der eigenen Organisation schaffen. Als Gestaltungsdimensionen für die Zusammenarbeit in Netzwerken spielen dabei fünf zentrale Merkmale eine Rolle, die ein Unternehmen entsprechend der angestrebten Rolle, die im Netzwerk eingenommen werden soll, aktiv beeinflussen sollte. Diese sind in der folgenden Grafik dargestellt:127

Intensität der Bindungen

Werden enge oder lose Bindungen benötigt?

Wieviele Partner sollen in das Netzwerk integriert werden? Netzwerkgröße

Sollen sich die Partner stärker unterscheiden oder über ähnliche Merkmale verfügen?

Mitglieder-Mix

Welche Partner sollen wechselseitig in Verbindungen stehen? Struktur des Unternehmensnetzwerkes

Wechselseitigkeit der Kontakte

Zusammenhalt/ Kontrolle

Wie sollen unternehmensübergreifende Entscheidungs-, Planungs- und Kontrollprozesse ausgestaltet sein?

Abbildung 10: Strukturmerkmale von Unternehmensnetzwerken

Bezüglich der Intensität der Bindung ist die Stärke der Bindungen zwischen den Kooperationspartnern zu bewerten. Geeignete Messgrößen sind z. B. die in die Kooperation „investierte“ Zeit, die emotionale Intensität oder aber auch das Level des gegenseitigen Vertrauens. Die Netzwerkgröße wird durch die Anzahl und Unternehmensgröße der beteiligten Partner definiert. Eine optimale Größe wird es - ähnlich wie bei der Gestaltung einer Organisation - nicht geben. Vielmehr kommt es auf den Mitglieder-Mix an. Die Mitglieder in einem Netzwerk können hinsichtlich ihrer Fähigkeiten, Marktpositionierung, Wettbewerbsposition und Größe differenziert werden. Der Aspekt des Zusammenhalts bzw. der Kontrolle beschreibt die Mechanismen zur Steuerung eines Netzwerkes, z. B. über Kapitalverflechtungen, vertragsrechtliche Bindungen oder aber Absprachen. Die Wechselseitigkeit der Kontakte tangiert hingegen die Beziehungen, die unter den beteiligten Partnern gepflegt werden. Reichen die Beziehungen über rein bilaterale Kontakte hinaus, spricht man auch von heterarchischen Netzwerken, wie zuvor bereits ausgeführt. Anhand dieser Strukturmerkmale

127

Grafik und Erläuterungen zur Grafik in Anlehnung an De Man (2004), S. 58 ff.


49

lassen sich vier verschiedene Netzwerk-Archetypen in der Automobilindustrie auf Basis der untersuchten 205 Kooperationen identifizieren: Hierarchische Netzwerke, Projektnetzwerke, Zentral gesteuerte Netzwerke sowie Integrierte Netzwerke:128 Form

Hierarchisches Netzwerk

Merkmal

ProjektNetzwerk

Zentral gesteuertes Netzwerk

Integriertes Netzwerk

Struktur

Intensität der Bindungen

1st rank Zulieferer eng, niedriger Zulieferer schwach

Unterschiedlicher Grad der Bindung, abhängig vom Umfang des Projekts

Intensive Bindung an das steuernde Unternehmen

„Lose“ Bindung der Netzwerkpartner

Netzwerkgröße

Netzwerk üblicherweise sehr groß Vielzahl fester Partner

Begrenzte Größe Auch bilaterale Zusammenarbeit möglich

Mittlere Größe, begrenzt durch Ressourcen des steuernden Unternehmens

Hohe Masse erforderlich zur Realisierung von Synergien oder Harmonisierung

Abhängig von der Zielstellung des Projekts

Unterschiedliche Unternehmen als Ausgangsbasis für zentrale Steuerung

Hohe Ähnlichkeit der Partner, bzw. der Ziele der Partner

Vertragliche Festlegungen „Weiche“ Faktoren (Vertrauen, Kultur, etc.)

Vertragliche Festlegungen „Weiche“ Faktoren (Vertrauen, Kultur, etc.)

Zwischen den Hauptpartnern häufig, sonst selten

BMW/Magna (X3)

Mitglieder-Mix

Zusammenhalt / Kontrolle

Wechselseitigkeit der Kontakte Beispiele

Unterschiedliche Unternehmen, entlang der vertikalen Ausrichtung des Netzwerks

Vertragliche Festlegungen Aktien-Stimmrechte Besetzung von Führungspositionen Selten Kommunikation hauptsächlich entlang der vertikalen Ausrichtung

Toyota

Selten Zusammenarbeit wird durch das steuernde Unternehmen koordiniert

Absprachen Vereinbarte Grundsätze Z.T. vertragliche Festlegungen Sehr ausgeprägt Direkte Kontakte zwischen den meisten Netzwerkpartnern

Smart

Autosar

Abbildung 11: Netzwerkarchetypen in der Automobilindustrie

Die Form des Hierarchischen Netzwerkes ist vorwiegend im asiatischen Raum zu finden. Hier steht eine klare Ordnung der Zulieferer in der Vernetzung mit dem Hersteller im Vordergrund. Die Beziehungen in einem hierarchischen Netzwerk sind langfristig angelegt und von hohem Vertrauen in die Fähigkeiten des jeweils anderen Partners geprägt. Aufträge werden ausschließlich an die im Netzwerk „angeordneten“ Zulieferer vergeben.

128

Eigene Darstellung auf Basis der Ausführungen in Abschnitt 2.2.2. Die hier vorgenommene Strukturierung von Netzwerkformen in der Automobilindustrie in vier Archetypen basiert auf bekannten Systematisierungen in der Netzwerkliteratur und wendet diese auf die spezifischen Gegebenheiten der Automobilindustrie vor dem Hintergrund der analysierten 205 Kooperationen an. Vgl. z. B. Fleisch (2001), S. 77 f., zum Begriff des Hierarchischen Netzwerkes, das er als Form eines „Stabilen Netzwerkes“ bezeichnet sowie Siebert (2006), S. 16, zum Toyota Lieferanten-Netzwerk, Josserand (2004), S. 61 ff. sowie Corsten (2001), S. 6, zu den Spezifika von Projektnetzwerken, Sydow / Möllering (2004), S. 1 ff., zum Zentral gesteuerten Netzwerk, das als Form der „Smarten Produktion im Netzwerk“ bezeichnet wird. Die Form des Zentral gesteuerten Netzwerkes durch ein fokales Unternehmen - meist der Hersteller - kann als eine spezifische Form des strategischen Netzwerkes eingestuft werden, vgl. z. B. Jarillo (1988), S. 32 ff. Zum Begriff des Integrierten Netzwerkes vgl. Castells (2003), S. 220, der diese Form des Netzwerkes als „Standardkoalitionen“ von potenziellen Standardsetzern zur Entwicklung von Schnittstellen bzw. Produktstandards bezeichnet.

50


Hingegen basiert das Projektnetzwerk als vorherrschende Kooperationsform zwischen europäischen Herstellern und Zulieferern auf individuellen vertraglichen Festlegungen zwischen den beteiligten Partnern, die für ein konkretes Projekt verhandelt werden. Kennzeichen hierbei ist eine meist starke bilaterale AuftraggeberAuftragnehmer Beziehung zwischen einem Hersteller und einem meist größeren, sprich Tier-0,5 oder Tier-1 Zulieferer, der wiederum in nach gelagerten Beziehungen weitere, spezialisierte Zulieferer koordiniert, wobei die Zusammenarbeit projekthaft organisiert wird. Zentral gesteuerte Netzwerke zeichnen sich durch die intensive Anbindung verschiedener, meist gleichberechtigter Zulieferer an einen Hersteller aus, der die zentrale Auftragvergabe und Koordination verantwortet. Insbesondere fallen hierunter alle Formen von Lieferantenansiedlungen in der Nähe von Automobilherstellern im Rahmen der so genannten „Lean Production“129. Da die Ansiedlung von Zulieferern mit hohen Investitionen für die Unternehmen verbunden ist, ist die Grundlage dieser Form von Vernetzung eine meist langjährige Zuliefererbeziehung, die von hohem Vertrauen und gegenseitiger Reputation geprägt ist. Integrierte Netzwerke hingegen sind von eher losen Verbindungen zwischen den beteiligten Unternehmen geprägt und dienen häufig der Entwicklung von industriespezifischen Standards. Auch Vereinigungen und Verbände können dieser Netzwerkform zugeordnet werden. Die gleichberechtigten Beziehungen, die eine solche Netzwerkform auszeichnen, können nur dann gelebt werden, wenn die Interessenlage der beteiligten Unternehmen gleichgerichtet ist und keine einseitigen Vorteile generiert werden können. Die Steuerung dieser integrierten Form der Zusammenarbeit kann entweder von einem neutralen „Dritten“ übernommen werden, der keine inhaltlichen Interessen verfolgt, oder aber von einem der im Netzwerk engagierten Partner, wobei die Steuerungsrolle auch nach einem bestimmten Zeitraum wechseln kann.130 Die untersuchten 205 Kooperationen in der Automobilindustrie lassen sich in einem nächsten Schritt den zuvor beschriebenen Netzwerkarchetypen zuordnen, um herauszufinden, welche Formen vorwiegend in der Praxis anzutreffen sind. Dabei wurden 129

Vgl. Reichwald (1992), S. 15 sowie Wildemann (2002), S. 13 ff.

130

Damit steht das Integrierte Netzwerk in der Tradition Virtueller Unternehmensnetzwerke mit heterarchischen, d. h. gleichberechtigten Strukturen, die eine Ad-hoc Zusammenarbeit ermöglichen. Vgl. Gerpott / Böhm (2000), S. 13 f., die davon ausgehen, dass auch in Virtuellen Unternehmen eine Selbstorganisation nicht ausreicht. Zur Wahrnehmung strategischer Managementfunktionen im Virtuellen Unternehmen empfehlen die Autoren einen neuen Unternehmenstyp, den sie als „Integrator“ bezeichnen.


51

die zuvor beschriebenen Strukturmerkmale von Netzwerkformen bei der Systematisierung verwendet. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Verteilung der analysierten Kooperationen nach deren Form auf. Dabei ist die vorherrschende Form der Kooperation europäischer Hersteller und Zulieferer das Projektnetzwerk gefolgt vom Zentral gesteuerten Netzwerk. Sonderformen der Kooperationen stellen Hierarchische Netzwerke sowie Integrierte Netzwerke in der Automobilindustrie dar, wobei hierarchische Netzwerke vorwiegend im asiatischen Raum existieren und integrierte Netzwerke zur Weiterentwicklung industriespezifischer Standards in Europa verbreitet sind. • Hierarchische Netzwerke sind in Europa und USA kaum zu finden, „Revival“ der Zusammenarbeitsform in Japan und Korea.

4

Hierarchische Netzwerke

Projektnetzwerke

174

Zentral gesteuerte Netzwerke

• Zentral gesteuerte Netzwerke werden im Rahmen der Optimierung der Produktionsprozesse („Lean Production“ oder „Smarte Produktion“) durch die Ansiedlung von Zulieferern um ein Werk realisiert.

23

Integrierte Netzwerke

4 0

• Die Zusammenarbeit zwischen den meisten Unternehmen findet in Form von Projektnetzwerken in unterschiedlichen strukturellen Ausprägungen statt.

50

100

150

200

• Integrierte Netzwerke finden sich hauptsächlich im Bereich der Entwicklung von unternehmensübergreifenden Standards.

Anzahl der betrachteten Kooperationen (n=205)

Abbildung 12: Zuordnung analysierter Kooperationen zu Netzwerkformen

Dass die deutliche Mehrheit von Kooperationen mit fast 85 Prozent auf die Form des Projektnetzwerkes entfällt, überrascht nicht, da diese Form der Zusammenarbeit einen hohen Flexibilitätsgrad aufweist und durch die vertragliche Ausgestaltung vielfältige Ausprägungen erfahren kann. So fallen unter diese Kooperationsform sowohl die Zusammenarbeit eines Getriebeherstellers im Rahmen der Produktentwicklung mit einem Automobilhersteller, als auch die Komplettvergabe eines Fahrzeuges zur Produktion durch einen 0,5-Tier Zulieferer. Um einen genaueren Einblick in die verschiedenen Kooperationsformen entsprechend der vier Archetypen von Netzwerken zu ermöglichen, werden in den folgenden Abschnitten konkrete Beispiele aus der Praxis zur Illustration vorgestellt und analysiert. 2.2.3.1 Hierarchisches Netzwerk Als prominentes Beispiel für ein hierarchisches Netzwerk kann die Zusammenarbeit von Toyota mit seinen Lieferanten herangezogen werden. Toyota stützt die Zusam-

52


menarbeit auf ein vertikal strukturiertes Netzwerk, das sich durch eine enge Bindung und Kontrolle der im Netzwerk aufgenommenen Zulieferer auszeichnet.131 Ein Zitat eines Zulieferers beschreibt sehr treffend, was die Zusammenarbeit mit Toyota ausmacht: „Toyota is more hands-on and more driven to improving their own systems and then showing how that improves you (…). They helped move presses, moved where we get the water from, trained our employees. (…) We started with Toyota when we opened a Canadian plant with one component and, as performance improved, we were rewarded, so now we have almost the entire cockpit. Relative to all car companies we deal with, Toyota is the best.”132 Dabei kennzeichnet die Zusammenarbeit mit Zulieferern den Anspruch von Toyota, auf die gesamte Wertschöpfungskette einen direkten Einfluss zu haben. Dieser Anspruch lässt sich strukturell nur ungenügend in integrierten Netzwerkformen oder gar punktuellen, bilateralen Kooperationen (Projektnetzwerken) umsetzen. Der hohe Grad an Einflussnahme auf alle mit Toyota verbundenen Zulieferer lässt sich hingegen am besten in klar strukturierten Netzwerkformen realisieren. In der nachfolgenden Abbildung ist das Toyota Lieferantennetzwerk in seiner Grundstruktur abgebildet. Die Zusammenarbeit mit allen Ebenen der in der Abbildung dargestellten 1st rank bis 3rd rank Zulieferer wird langfristig gestaltet, d. h. über mehrere Fahrzeuglebenszyklen hinweg. Die Größe des jeweiligen Partnerunternehmens bestimmt seine Position im hierarchischen Netzwerk. Aufträge werden zu fast 100 % von Toyota im eigenen Netzwerk vergeben. Gleichzeitig fördert Toyota die Vernetzung der Zulieferer untereinander.133 Diese langfristige Form der Zusammenarbeit fördert Vertrauen und wird im Rahmen von Projektnetzwerken von deutschen Herstellern explizit nicht angestrebt, da hier das Wettbewerbsprinzip im Vordergrund steht und sich dieses nur über offene Ausschreibungen am Markt, die auch neue Partner zulassen, realisieren lässt.

131

Toyota ist nicht nur für die effiziente Zusammenarbeit mit seinen Zulieferern bekannt, sondern insbesondere für das “schlanke” Produktionssystem (Toyota Production System). Vgl. Liker (2004), S. 27 ff.

132

Zitiert in Liker (2004), S. 199.

133

Vgl. Dyer / Hatch (2004), S. 79.


Anzahl Unternehmen

OEM

188

3rd rank

Ø U-Größe (# MA)

Toyota

1st rank Zulieferer

2nd rank

53

OEM

1.812 1st rank Zulieferer

1st rank Zulieferer

4.700

2nd rank

54

31.800

3rd rank

7

2nd rank

3rd rank

Abbildung 13: Toyota Lieferanten-Netzwerk134

Um langfristige Beziehungen zu optimieren, investiert Toyota in die operative Unterstützung der Zulieferer durch die Übertragung der Prinzipien des „Toyota Productions System“ sowie den Einsatz von Problemlösungsteams vor Ort. Zusammenfassend werden die Stärken und Schwächen des hierarchisch organisierten ToyotaNetzwerkes aufgeführt. Als Stärken lassen sich identifizieren: Etablierung langfristiger Lieferantenbeziehungen, die von Vertrauen geprägt sind und damit zu einer stabilen und belastbaren Zusammenarbeit führen sowie das Risiko des Know-how-Abflusses minimieren und gegenseitiges Lernen fördern,135 Umsetzung ähnlicher organisatorischer Strukturen in den beteiligten Unternehmen zur Verringerung von Schnittstellenproblemen und Koordinationskosten, Minimierung der Vertriebs- und Marketingkosten der Zulieferer durch z. T. exklusive Zusammenarbeit, schnelle Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen durch die Etablierung von Teams vor Ort sowie den Austausch von Mitarbeitern.

134

Grafik nach Siebert (2006), S. 16.

135

Vgl. Dyer / Nobeoka (2000), S. 345.

54


Demgegenüber zeigen sich die folgenden Schwächen: Hohe Abhängigkeit der Zulieferer von Toyota durch die hierarchisch geprägten Strukturen sowie die umfassende Einflussnahme auf interne Produktionsabläufe, eingeschränkter Wettbewerb zwischen Zulieferern führt zu geringerem Anreiz zur Steigerung der Effizienz, geringe Flexibilität in der Beschaffung durch langfristige Bindung an die im Netzwerk integrierten Zulieferer, räumliche Nähe und existierende Beziehungen als wichtigstes Kriterium bei der Lieferantenauswahl. Die erfolgreiche Umsetzung eines hierarchisch strukturierten Netzwerkes ist an den kulturellen Kontext der beteiligten Unternehmen gebunden. Durch die langjährige Tradition gegenseitiger Beteiligungen und wirtschaftlicher Verflechtungen von Unternehmen im asiatischen Raum, insbesondere in Japan, existiert der ideale Nährboden für eine Netzwerksteuerung, die auf einer Hierarchie basiert, die um das fokale Unternehmen angeordnet ist und interne Organisations- und Prozessprinzipien auf die Partnerunternehmen überträgt und diese zur „Unterordnung“ verpflichtet.136 Als Resultat dieser Vernetzungsstrategie sind hierarchische Netzwerke äußerst stabil und bieten so die Basis für den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen und unternehmensübergreifendem Wissensaufbau.137 Diese Prinzipien lassen sich jedoch nicht einfach in den europäischen Kontext, der von Wettbewerb, selbstständig agierenden und autark geführten Unternehmen sowie klassischen Machtverhältnissen zwischen Herstellern und Zulieferern geprägt ist, übertragen. Vielmehr beeinflusst das unternehmenskulturelle Umfeld die Form der vorrangig umgesetzten Vernetzungsstrategie. Im folgenden Abschnitt wird daher der im europäischen, aber insbesondere im deutschen Raum am häufigsten identifizierte Netzwerktyp - das Projektnetzwerk - am Beispiel der Unternehmen BMW und Magna Steyr näher beschrieben, um eine Illustration der zuvor abstrakt dargestellten Merkmale dieser Kooperationsform zu ermöglichen.

136

Vgl. Semmlinger (2006), S. 46, der auf die sozio-ökonomischen und kulturellen Bedingungen in Japan im Zusammenhang mit Keiretsu-Netzwerken näher eingeht.

137

Vgl. Liker (2004), S. 214 ff. Liker spricht in diesem Zusammenhang von einem “Extended Learning Enterprise”. Siehe auch Liker / Choi (2005), S. 66 ff.


55

2.2.3.2 Projektnetzwerk Projektnetzwerke sind die am häufigsten realisierte Zusammenarbeitsform in der Automobilindustrie.138 Projektnetzwerke sind auf Zeit angelegt und dehnen den Fokus der internen Projektarbeit auf ein Netzwerk von Zulieferern aus. Gesteuert und koordiniert werden Projektnetzwerke meist von einem fokalen Unternehmen, dem Auftraggeber, der in den untersuchten Kooperationen in der Mehrzahl der Fälle der Automobilhersteller ist. Dabei kann der Pool an möglichen Projektpartnern durchaus über den Abschluss des jeweiligen Projektes stabil bleiben und die Basis für ein weiteres Projekt mit ähnlichen Projektbeteiligten darstellen.139 Übergreifendes Prinzip dieser Zusammenarbeitsform auf Zeit ist die Aufrechterhaltung von Wettbewerbsprinzipien, z. B. über die Ausschreibung der Projektumfänge und das Einholen verschiedener Angebote von Zulieferern. Die Aufgaben der Mitarbeiter im Bereich des Einkaufs von Automobilherstellern orientieren sich bei der Anbahnung dieser Netzwerkform stark an den Vorgehensweisen des klassischen Lieferentenmanagements zur Beschaffung von Kaufteilen („Commodities“) und der von PreisLeistungsdiskussionen dominierten Verhandlungen, obwohl durch den Aufbau von Erfahrungen mit Zulieferern im Netzwerkpool durchaus auch Argumente dafür sprechen würden, sich an „weichen“ Faktoren, wie Vertrauen und Reputation oder aber auch eingespielten Prozessen in der Zusammenarbeit zu orientieren.140 Im Unterschied zum Einkaufsprozess von Kaufteilen ist der Anteil der Wertschöpfung, die im Rahmen von Projektnetzwerken von externen Unternehmen erbracht wird, weitaus größer. Er kann sich auf Module oder Systeme eines Fahrzeuges beziehen, oder aber wie im nachfolgenden Beispiel auch auf komplette Wertschöpfungsschritte. In der Kooperation von BMW und Magna Steyr zur Serienentwicklung, Fertigung und Montage des Fahrzeuges X3, ein SUV (Sport-Utility-Vehicle), stand die projekthafte Zusammenarbeit auf Zeit im Vordergrund. Ziel war es, die Time-to-Market für den „kleinen SUV“ aus Sicht von BMW durch die Kooperation mit einem Partner zu verkürzen und die Knappheit interner Ressourcen in Entwicklung und Produktion durch den Zugang zu externen Ressourcen zu erweitern.141 Die Anforderungen von 138

Vgl. S. 43 in diesem Kapitel.

139

Vgl. Sydow (2006c), S. 398.

140

Vgl. Goroncy (2004), S. 21, in einem Interview mit dem damaligen Leiter des Einkaufs Materialwirtschaft von BMW, Gerhard Schuff.

141

Hintergrund für die Knappheit interner Ressourcen bei BMW war die größte Modelloffensive in der BMW-Geschichte: In 2003/2004 wurde die neue 5er Reihe, das 6er Coupé, das 6er Cabrio, das Mini Cabrio und die 1er Reihe sowie der X3 auf dem Markt neu eingeführt. Zudem war der

56


BMW wurden von Beginn der Zusammenarbeit an klar definiert: Ziel war es, den internen Premium-Anspruch in Kooperation mit einem Partner zu erfüllen mit der Konsequenz, allen Produktions- und Qualitätsanforderungen, die auch an interne Abteilungen und Werke gestellt werden, gerecht zu werden. In der letzten Phase der Kooperation war die volle Eingliederung des Partners in das BMW Produktionsnetzwerk geplant, die effizient und erfolgreich realisiert wurde und noch heute besteht. Die Gesamtverantwortung für das Projekt lag bei BMW, wobei eine starke bilaterale Beziehung zwischen BMW und Magna Steyr aufgebaut wurde. Nach intensiven Verhandlungen wurden zwei separate Verträge für die Serienentwicklung und Produktion unterzeichnet.

Abbildung 14: X3 Projektnetzwerk von BMW und Magna Steyr142

Der Zusammenarbeit lag und liegt ein umfangreiches, detailliertes Vertragswerk zu Grunde. Die Verträge mit Kaufteilelieferanten wurden ebenfalls durch BMW im Namen und für Rechnung von Magna Steyr geschlossen. Somit oblag die Steuerung weiterer im Projekt beteiligter Lieferanten Magna Steyr, die vertragliche Verantwortung jedoch BMW, was durchaus bei Konflikten die Eskalationsmöglichkeiten für Magna Steyr begrenzte und ein verantwortliches, unternehmerisches Handeln aus Sicht des Partners einschränkte.

„Start-of Production“, kurz SOP, für die umsatz- und ertragsstarke 3-er Reihe auf Anfang 2005 terminiert. Vgl. Köth (2005a), S. 30, sowie Goroncy/ Mißler (2004), S. 46 zu den Hintergründen der Kooperation mit Magna Steyr. 142

Eigene Darstellung auf Basis der Sekundärmaterialauswertung im Rahmen der Strukturanalyse aus Abschnitt 2.2.2.


57

BMW hat bei Vertragsabschluss mit Magna Steyr lediglich Optionen für weitere Projekte in der Zukunft diskutiert. Eine Zusage ist hierfür nicht gemacht worden, da das Wettbewerbsprinzip und die Flexibilität dieser Zusammenarbeitsform aufrechterhalten werden soll.143 Zusammenfassend werden die möglichen Stärken und Schwächen eines Projektnetzwerkes am Beispiel der Kooperation von BMW und Magna Steyr dargestellt. Folgende Stärken sind festzustellen: Zeitlich begrenzte Kooperationsform erlaubt den beteiligten Partnern, die Zusammenarbeit nach Projektabschluss zu beenden oder zu verlängern, projekthaft organisierte Kooperationsform erlaubt Flexibilität in der Ausgestaltung, z. B. Absicherung von Qualität und markenprägenden Eigenschaften durch BMW-Ingenieure bei Magna Steyr, klares, vertragsbasiertes Rollenverständnis von Auftraggeber und -nehmer fördert die eindeutige Regelung von Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und Eskalationspfaden auf Zeit, Rollendefinition des Zulieferers kann abhängig vom Projekt gestaltet werden, z. B. Einbindung von Magna auch als 2-Tier Zulieferer in anderen Projekten von BMW. Hingegen können folgende Schwächen identifziert werden: Eingeschränkter unternehmerischer Spielraum und Verantwortungsübernahme durch den Partner, hoher einmaliger Aufwand für die Definition und vertragliche Gestaltung der Kooperation (Anforderungen, Wertschöpfungsumfänge, Rollen, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen, Kommunikationswege, etc.) aufgrund der Projektbezogenheit der Zusammenarbeit, eingeschränktes Wissensmanagement aus den Erkenntnissen der Kooperation, beschränkte Möglichkeiten des Aufbaus langfristiger, von Vertrauen geprägter Beziehungen, da Wettbewerbsprinzipien in der Zusammenarbeit im Vordergrund stehen und die Wiederbeauftragung völlig offen behandelt wird.

143

Vgl. o. V. (2003), S. 16.

58


Die Zusammenarbeit in Projektnetzwerke stellt damit hohe Anforderungen an das Management und die Führung in diesen auf Zeit angelegten Strukturen.144 Die fehlende Stabilität der Beziehungen führt dazu, dass Führungskräfte sich vermehrt auf die Orientierung durch ihre in der Stammorganisation vorzufindenden Strukturen berufen und eine so genannte „Hierarchisierung der Beziehungen“ eintritt. Dieser Effekt führt dazu, dass ein zusätzliches Koordinationspotential entsteht.145 Hingegen sind die Strukturen des eher langfristig angelegten „Zentral gesteuerten Netzwerkes“ - dem dritten Archetyp der zugrunde liegenden Systematisierung von Zusammenarbeitsformen in der Automobilindustrie - klar definiert und angelegt. Diese Klarheit in den Abläufen gibt auch den beteiligten Unternehmen und deren Führungskräften eine Orientierung für ihr Handeln. Im nachfolgenden Abschnitt werden die strukturellen Spezifika und Herausforderungen von Zentral gesteuerten Netzwerken näher beschrieben. 2.2.3.3 Zentral gesteuertes Netzwerk In „Smartville“ in Hambach, Frankreich, koordiniert das Unternehmen smart GmbH mehr als 15 Systempartner, die vor Ort ihre jeweiligen Module montieren. Hinzu kommen Logistik- und Informationsdienstleistungsunternehmen, die Dienstleistungen im Auftrag von smart übernehmen, ebenfalls vor Ort angesiedelt sind und an die Produktionshallen und Anlagen vermietet werden.146 Die Partner sind so für die Instandhaltung und Wartung verantwortlich. Der Automobilhersteller smart wurde 1994 als Gemeinschaftsunternehmen von Daimler Benz und dem Hersteller der Swatch Uhren (SMH AG) gegründet und ist mittlerweile ein 100-prozentiges Tochterunternehmen der DaimlerChrysler AG. Das Unternehmen smart mit seiner Produktionsstätte in Hambach ist ein exzellentes Beispiel für ein Zentral gesteuertes Netzwerk und dient im Folgenden zur Illustration dieser Kooperationsform, die vorrangig im Bereich der Lieferantenansiedlungen um den Produktionsstand eines Automobilherstellers vorzufinden ist. Merkmal des „Smartville“ ist, dass smart als fokales Unternehmen das sternförmig um die Produktionsstätte angeordnete Netzwerk von Modul- und Systemlieferanten steuert und kontrolliert. Die von den Zulieferern verantworteten Module und Systeme werden voll-

144

Vgl. Sydow (2006c), S. 398.

145

Vgl. Sydow (2006c), S. 398.

146

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Aderhold (2005), S. 123 ff.


59

ständig separat und just in time gefertigt, an bestimmten Stationen in die Endmontage geliefert und in den Fertigungsprozess integriert. Möglich wird diese Form der Arbeitsteilung erst durch modularisierte Fahrzeugkonzepte, die die Basis für den nachfolgend dargestellten Produktionsablauf sind. Die Steuerung der Subunternehmer wird von diesen Zulieferern direkt verantwortet. Über 70 Prozent der Entwicklungsaufgaben werden so von externen Partnern im Netzwerk erbracht.147 Die Zulieferer wurden durch Ausschreibungen ausgewählt und für eine längerfristige Zusammenarbeit in „Smartville“ mit so genannten „LifetimeContracts“ gebunden, die allerdings eine jährliche Preisüberprüfung vorsehen.

Bsp. Produktion Smart Fortwo Frontmodul (Bosch) Umschlagfläche für Kleinteile (Schenker / TNT)

Montage Antrieb

Anbauteile (Dynamit Nobel) Montage Interieur / Exterieur

„Bistro“

Türen / Klappen (Magna Uniport)

Ŷ Einfahr- und Prüfabschnitt

ProduktionsHeckmodul (KruppHoesch)

Rohbau (Magna) Produktionsband

Montage Cockpit (VDO)

vorbereitungszentrum

Smart GmbH Lackiererei (Eisenmann) Anlieferung

An Systempartner vermietete Gebäude

Ŷ Smart fertig montiert

Abbildung 15: „Smartville“ in Hambach148

Die Vergütung basiert auf der Anzahl mängelfreier Einheiten, die der Zulieferer anliefert. Die Mitgliedschaft im „Smartville“-Netzwerk ist stark formalisiert, was Stabilität schafft und vertrauensvolle Beziehungen entstehen lässt - ähnlich wie im Beispiel des Hierarchischen Netzwerkes von Toyota. Durch die Formalisierung der Strukturen und Abläufe wird gleichzeitig auch die Komplexität des Netzwerkes an sich reduziert und das Management im Netzwerk erleichtert. Zusammenfassend werden die Stärken und Schwächen eines Zentral gesteuerten Netzwerkes am Beispiel von „Smartville“ dargestellt.

147

Vgl. Sydow / Möllering (2004), S. 2, sowie zur grundsätzlichen Entwicklung von Wertschöpfungsanteilen zwischen Automobilherstellern und Zulieferern VDA (2004), S. 18 ff.

148


60


Dabei sind folgende Stärken festzustellen: Standardisierte, einfache und klare Prozesse, Reduktion der Schnittstellen zwischen smart und den Systempartnern, räumliche Nähe ermöglicht schnelle Abstimmung, Möglichkeit des Aufbaus langfristiger, vertrauensvoller Partnerschaften, Optimierung von Logistikprozessen, Konzentration auf markenprägende Wertschöpfung durch smart (Gesamtfahrzeug, Erlebniswelt, Marketing und Vertrieb) durch die hohe Fremdleistungsquote. Hingegen lassen sich folgende Schwächen identifizieren: Einseitige Machtverschiebung hin zum „Steuermann“ des Netzwerkes durch - hohe spezifische Investitionen für Zulieferer und daraus resultierende Abhängigkeiten, - Entlohnung per mängelfreier Einheit und somit Abhängigkeit der Zulieferer vom smart-Absatz, auf den nur ein geringer Einfluss ausgeübt werden kann, funktionsfähiges Konzept hängt von einer hohen Modularisierung der Produktion und Produktspezifikation an sich ab, Integrationsprobleme des Automobilherstellers durch simultane Modulentwicklung. Die intensive Bindung an ein Unternehmen bringt demnach sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich. Für die Entstehung von Vertrauen und einer eigenen Netzwerkkultur hat die Stabilität jedoch eindeutig positive Auswirkungen. Schwierig stellt sich in jedem Fall die erhöhte Abhängigkeit der Zulieferer vom Absatz der smartProdukte dar: Dieses Risiko liegt in Kooperationen, die in den Bereich der Produktion durch ein anderes Unternehmen hineinreichen bzw. maßgeblich die Anzahl der zu fertigenden Module betreffen, zu großen Anteilen beim jeweiligen Zulieferer. Feste Abnahmestückzahlen, die einen positiven Business Case aus Sicht des Zulieferers ermöglichen, werden nur noch selten vom Hersteller garantiert. Das Risiko, negative Marktentwicklungen abzufangen, liegt also in vielen Fällen eher beim Zulieferer als beim Hersteller, die sich über Kooperationen Flexibilität in der Ressourcenausstattung in beide Richtungen - nach oben und nach unten - verschaffen und dies als „Atmen in flexiblen Strukturen“ bezeichnen. Besonders deutlich ist dieser Trend an der


61

Geschäftsentwicklung von 0,5-Tier Zulieferern, wie Karmann oder Magna Steyr, aber auch dem finnischen Unternehmen Valnet abzulesen, wenn sich die von ihnen gefertigten Produkte durch den Hersteller nicht entsprechend vermarkten lassen.149 Eine andere Zielsetzung, als in den zuvor beschriebenen Netzwerkformen, wird über das so genannte Integrierte Netzwerk verfolgt. Nicht die Kooperation in einer bestimmten Stufe der Wertschöpfung steht im Fokus, sondern das Schaffen einer „Community“ möglichst vieler Partner, die gemeinsam firmenübergreifende Themengebiete von hoher Relevanz für alle Unternehmen weiterentwickeln und Standards definieren. Das Integrierte Netzwerk setzt aus diesen Gründen eher auf lose Bindungen und eine hohe Anzahl integrierter Partner. Im nachfolgenden Abschnitt wird am Beispiel von „AUTOSAR“ näher auf diese Form der Vernetzung eingegangen. 2.2.3.4 Integriertes Netzwerk Der Anteil elektronischer Bauteile, Komponenten und Steuerungssyteme in einem Fahrzeug steigt seit den letzten Jahren in der Automobilindustrie kontinuierlich an.150 Zum einen führen Sicherheitsanforderungen zur Zunahme von Elektrik/ElektronikBauteilen im Fahrzeug, die teilweise vom Gesetzgeber vorgeschrieben werden. Zum anderen benötigt die Umsetzung von Innovationen im Fahrzeug, z. B. im Bereich des so genannten Fahrerarbeitsplatzes - sei es nun Entertainment, Beleuchtung etc. - den Einsatz elektronischer Elemente und Softwarelösungen. Die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Elektrik/Elektronik zeichnen sich immer noch durch eine hohe Anzahl eigenständiger Lösungen aus, die speziell für ein Fahrzeug entwickelt werden. Durch diese Insellösungen fällt die Zusammenarbeit mit Zulieferern im Bereich Elektrik/Elektronik vielen Automobilherstellern verstärkt schwer. Zulieferer müssen sich auf die Gegebenheiten des jeweiligen Herstellers einstellen - sei es in der frühen Phase der Entwicklung von Applikationen im Bereich der Bremssteuerung, als auch im Bereich der späteren Serienfertigung und Integration dieser hoch komplexen elektronischen Steuerungselemente in ein Fahrzeug. Um die Komplexität steuerbar machen zu können, haben sich im Jahr 2003 die führenden Industrieunternehmen im Bereich der Automobilentwicklung und -produktion in einem Integrierten Netzwerk mit der Bezeichnung AUTOSAR (AUTomotive

149

Vgl. Köth (2005a), S. 26 ff.

150

Vgl. VDA (2004), S. 103 ff.

62


Open System ARchitecture) zusammengeschlossen, um die Entwicklung offener Standards im Bereich automobiler Elektrik/Elektronik-Architekturen voranzutreiben. AUTOSAR hat sich zum Ziel gesetzt, den Markt der Elektrik/ElektronikKomponenten für alle Beteiligten attraktiv zu halten. Offene Elektrik/ElektronikStandards sollen dazu beitragen, eine höhere Funktionalität der Komponenten im Fahrzeug sicherzustellen, Flexibilität bei Upgrades und Updates von Softwarepaketen zu ermöglichen sowie die Skalierbarkeit von Lösungen innerhalb und über eine Produktlinie hinaus zu gewährleisten. Darüber hinaus wird eine erhöhte Qualität und Zuverlässigkeit von elektronischen Komponenten im Fahrzeug angestrebt. Nicht zuletzt führt die Vereinbarung offener Standards zu einer erheblichen Vereinfachung in der Zusammenarbeit von Herstellern und Zulieferern, u. a. durch die Anwendung von Beschreibungstechniken und Ansätzen zur Entwicklung von Steuergeräte-Software. Zurzeit umfasst AUTOSAR 15 Automobilhersteller und über 50 Zulieferer. Nachfolgend ist die Struktur von AUTOSAR abgebildet. Die Mitglieder im Netzwerk unterscheiden sich hinsichtlich ihres Status: KernMitglieder stellen die Kontrolle und den hohen Integrationsgrad des Netzwerkes sicher. Sie entscheiden, welche Informationen aus dem Netzwerk nach außen fließen und welche Partner neu aufgenommen werden.

Abbildung 16: AUTOSAR-Struktur von Mitgliedern151

151



63

Premium-Mitglieder hingegen nehmen aktiv an Arbeitsgruppen teil, bringen technische Erfahrungen in das Netzwerk ein und haben Zugang zu allen aktuellen Informationen. Daneben gibt es noch die Möglichkeit, als Associate-Mitglied in das Netzwerk aufgenommen zu werden. Associate-Mitglieder können Standards und Dokumente erhalten, bevor sie der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden. Diese Form der Mitgliedschaft stellt die Basis für eine Mitarbeit auf Zeit in Projekten dar, die auch verbundene dritte Unternehmen ohne zusätzliche Kosten wahrnehmen können. Organisatorisch gesteuert wird das Netzwerk durch ein Executive Board, das die übergreifende Strategie und Roadmap der Zusammenarbeit definiert sowie über ein Steering Committee, das über den Zugang neuer Mitglieder entscheidet, PRAktivitäten vorbereitet und sich mit vertraglichen Aspekten beschäftigt. Ergänzt werden beide Instanzen durch Projektleiter, die für die tägliche Koordination der Zusammenarbeit nach Themengebieten zuständig sind und auch die Arbeitsgruppen steuern. Erst durch eine hohe Anzahl an Mitgliedern werden die angestrebten Ziele des Integrierten Netzwerkes erreicht.152 Allerdings zeigt sich aktuell, je spezifischer die Entwicklungskomponenten oder Systeme von Herstellern sind, desto geringer ist die Bereitschaft der Mitglieder, sich in das Netzwerk offen einzubringen. So führt das Risiko des Know-how Abflusses insbesondere im Bereich von Wettbewerbsdifferenzierenden, spezifischen Fragestellungen zu selektivem, kooperativen Verhalten, das in Summe für alle Mitglieder ein Risiko für den Fortbestand und Ausbau des Netzwerkes darstellen kann. Zusammenfassend werden folgende Stärken und Schwächen eines Integrierten Netzwerkes am Beispiel von AUTOSAR identifiziert. Es lassen sich folgende Stärken feststellen: Klare Rollendefinition der Netzwerkpartner in Kern-, Premium und AssociateMitglieder, straffe Organisations- und Projektstruktur, kein formelles Machtgefälle zwischen Automobilherstellern und Zulieferern, da auch Zulieferer zu den Kern-Mitgliedern gehören (Bosch und Siemens VDO).

152

Vgl. Picot / Reichwald / Wigand (2003), S. 64 f.

64


Demgegenüber zeigen sich die folgenden Schwächen: Keine vollständige Definition der zu erreichenden Ziele, z. B. hinsichtlich der Vermarktung und Kommunikation der erarbeiteten Standards, unterschiedliches Engagement der Mitglieder, auch innerhalb eines Mitglieder-Clusters, Bedenken über den Verlust von Wettbewerbsvorteilen bei den teilnehmenden Zulieferern. Es bleibt aus den oben genannten Gründen abzuwarten, wie sich AUTOSAR in den nächsten Jahren weiterentwickeln wird. Die Zusammenarbeit in integrierten Netzwerkformen wird sich in der Automobilindustrie, die von hohem Wettbewerb und Machtstrukturen gekennzeichnet ist, nur in Bereichen realisieren lassen, die eine Win-win-Möglichkeit für alle beteiligten Unternehmen im Netzwerk ermöglichen und gleichzeitig eine klare Koordination und Steuerung sicherstellen. Ein Integriertes Netzwerk, wie es im Fall der Star Alliance im Bereich der Fluggesellschaften realisiert wurde, ist in diesem Kontext noch Zukunftsmusik für die Automobilbranche.153 Selbst Netzwerke, die eher unverbindlichen Charakter haben, tun sich bei der Durchsetzung industrieweiter Vereinbarungen schwer. Dies zeigt das Beispiel des „Network of Automotive Excellence“ (NoAE), das vor einigen Jahren zum Austausch von Erfahrungen und Know-how als Wissensnetzwerk gegründet wurde und konkrete Projekte der firmenübergreifenden Zusammenarbeit in der Automobilindustrie unterstützt.154 Im folgenden Abschnitt werden die Ergebnisse der Strukturanalyse aktueller Kooperationsformen sowie die Erkenntnisse aus den zuvor illustrierten Netzwerkformen zusammengefasst und Implikationen für den weiteren Verlauf der Arbeit abgeleitet. 2.2.4 Zwischenfazit: Implikationen für den weiteren Verlauf der Arbeit Die Analyse aktueller Kooperationsformen in der Automobilindustrie hat gezeigt, dass die Mehrzahl der Fälle firmenübergreifender Zusammenarbeit von starken bilateralen Beziehungen zwischen wenigen, ausgewählten Unternehmen geprägt ist. Vor-

153

Vgl. Field / Pilling (2004), S. 46 ff.

154

Vgl. Mißler (2006), S. 16-18, sowie Mißler (2005), S. 26. Mißler führt aus, dass lediglich Themen im wettbewerbsfreien Raum gute Chancen auf eine neue Initiative des NoAE haben. Hierzu gehört z. B. ein aktuelles Projekt im NoAE zum Varianten- und Komplexitätsmanagement. Das NoAE versteht sich nach Aussage von Mißler als „Netz der Tatkräftigen“.


65

rangig existieren diese bilateralen Beziehung zwischen Automobilherstellern und großen Zulieferern (0,5-Tier oder 1-Tier Zulieferern). Aber auch Zulieferer untereinander arbeiten in bilateral geprägten Strukturen zusammen, um wiederum mit ihren Leistungsangeboten, z. B. im Bereich des Front-Ends eines Fahrzeuges, Komplettlösungen „aus einer Hand“ einem Hersteller anbieten zu können. Sowohl das Hierarchische Netzwerk als vorrangig in Asien vorzufindende Zusammenarbeitsform, als auch das Integrierte Netzwerk mit vielen Bezugspunkten und Schnittstellen, die gleichberechtigte Strukturen zwischen den beteiligten Partnern schaffen, stellen zur Zeit noch Randerscheinungen dar. Wie am Beispiel von Toyota gezeigt wurde, hängt die erfolgreiche Realisierung eines Hierarchischen Netzwerkes vom kulturellen Umfeld der Unternehmen ab und bietet somit für Unternehmen im europäischen Raum keine realistische Gestaltungsalternative. Warum sich hingegen Integrierte Netzwerkformen nur zögerlich etablieren, liegt an der hohen Wettbewerbsintensität in der Automobilbranche. Nur in Themengebieten, die kein Wettbewerbsdifferenzierendes Potential haben, lassen sich Hersteller und Zulieferer auf die firmenübergreifende Zusammenarbeit ein, von der alle Partner im Netzwerk profitieren. Ein win-win-Verhältnis aus Sicht aller beteiligten Unternehmen in gleichberechtigten Vernetzungsformen sicherzustellen, ist hier die größte Herausforderung. Sowohl das Zentral gesteuerte Netzwerk, das am häufigsten in der Nähe von Produktionsstätten von Herstellern in Form von Lieferantenparks vorzufinden ist, als auch das Projektnetzwerk können als gängige Formen der Kooperation in der Automobilindustrie bezeichnet werden, wobei die größere Verbreitung das Projektnetzwerk auf Grund der hohen Flexibilität und Möglichkeit zur Ausgestaltung erfährt. Diese Erkenntnis zeigt zum einen, dass der im Abschnitt 2.2.1 aufgezeigte Trend zur Vernetzung in der Praxis nach Analyse von 205 aktuellen Kooperationsformen bestätigt werden kann. Zum anderen überwiegt hierbei die Prozesskoordination mit einzelnen externen Partnern sowie punktuell auch mit einem externen Netzwerk von Partnern der Entwicklungsschritt hin zu einem integrierten Netzwerkansatz steht hingegen in der Automobilindustrie noch aus.155 Das Denken und Handeln sowie Agieren in

155

Vgl. die Entwicklung der Luftfahrtindustrie am Beispiel der Lufthansa AG in Sattelberger (1999), S. 185 ff. Bereits 1979 hat Michael Porter auf die Janusköpigkeit der Fertigungskapazitäten für die Wettbewerbsstrukturen hingewiesen. Bestehende Fertigungskapazitäten stellen Fixkosten dar und erhöhen die Marktmacht der Kunden, weil Unternehmen stets der Versuchung unterliegen, ihre Kapazitäten auszulasten, indem sie die Preise senken respektive erhöhte Verkaufsförderungen für die Kunden anbieten. Dieses Phänomen ist seit 2001 beispielhaft in der

66


Netzwerken ist somit zurzeit noch auf die Zusammenarbeit mit wenigen Partnern konzentriert. Ob die Entstehung heterarchischer Netzwerkstrukturen in der Automobilindustrie jemals - außerhalb von Verbänden oder Vereinigungen - zum Tragen kommt, bleibt abzuwarten. Allerdings ist das Ergebnis der durchgeführten Strukturanalyse aktueller Netzwerkformen aus Sicht des Managements und der Führung dieser Zusammenarbeitsformen durchaus plausibel: Die Komplexität des Netzwerks erhöht sich wesentlich, je mehr Kontaktpunkte, Beziehungen und Partner - womöglich gleichberechtigt - zu koordinieren und steuern sind. Der große Einfluss verschiedener Interessenlagen, Kulturen als auch Prozesswelten auf eine reibungslose Zusammenarbeit spricht dafür, die Komplexität gering zu halten und nicht zu viele Bezugspunkte managen zu müssen. Spielen jedoch noch weitere Partner mit, so wird der Anspruch an das Management in Netzwerken noch höher. Um nicht im weiteren Verlauf der Arbeit den Fokus der Erkenntnisse und Empfehlungen auf ein zukünftiges Phänomen, sondern die tatsächlich vorherrschenden Netzwerkformen zu legen, werden die Ergebnisse der Strukturanalyse in die weiteren Abschnitte einfließen und insbesondere im dritten Kapitel der Arbeit berücksichtigt werden. Der Fokus muss aus oben genannten Gründen auf die vorherrschenden Kooperationsformen gelegt werden - und damit stehen das Management und die Führung in Projektnetzwerken im Vordergrund dieser Arbeit. Bevor der Erkenntnisbeitrag theoretischer Ansätze zum Netzwerkmanagement analysiert wird, steht im nächsten Abschnitt die Darstellung der Grundlagen des Netzwerkmanagements im Vordergrund. Hierbei wird zunächst der Stand bisheriger Untersuchungen zum Erkenntnisgegenstand aufgezeigt, bevor auf Basis allgemeiner Konzepte der Führung und des Managements die spezifischen Anforderungen vernetzter Zusammenarbeit herausgearbeitet werden. Ein Zwischenfazit zu den Grundlagen des Netzwerkmanagements rundet diesen Abschnitt der Arbeit ab und bildet die Basis für den weiteren Gang der Untersuchungen.

amerikanischen Automobilindustrie zu beobachten. Allerdings können die Unternehmen auch versucht sein, durch wettbewerbsbeschränkendes Verhalten die Wettbewerbsintensität zu reduzieren. Siehe zu den grundlegenden Argumenten Porter (1979), S. 142 f.

2.3 Grundlagen des Netzwerkmanagements

67

2.3 Grundlagen des Netzwerkmanagements Immer dann, wenn Menschen zusammenarbeiten, bildet sich eine geteilte Philosophie, geschätzte Routinen, ein gemeinsamer Kanon an Werten heraus. Darüber hinaus ist immer dort, wo Menschen zu Erreichung eines Ziels zusammenarbeiten müssen, Führung erforderlich. In diesem Sinne ist das Ergebnis der Führung die Ausrichtung der individuellen Ziele von Menschen auf das Erreichen eines gemeinsamen Zieles. Nach Marvin Bower ist „[O]ne of the highest achievements in leadership (...) the ability to shape those values in a way that builds successful institutions.“156 Was sich bezogen auf ein Unternehmen bereits als eine enorme Herausforderung herausstellt, ist in einem Netzwerk von Unternehmen eine Herausforderung, die bewährte Traditionen, Routinen und Verhaltensweisen grundsätzlich in Frage stellt. So kommen David Rock und Jeffrey Schwartz zu dem Ergebnis, dass selbst die Mitarbeiter in einem Unternehmen, die unterschiedlichen Fachbereichen angehören, größte Probleme haben, sich auf eine gemeinsame Sicht einer Herausforderung zu einigen.157 Eine in ihrer Struktur gleichartige Argumentation lässt sich auf die Managementherausforderungen in Unternehmensnetzwerken übertragen. In der Literatur zu Unternehmensallianzen ist das Management „ (…) a particularly difficult process, managing such alliances between rival firms raises even greater problems.“158 In einem Netzwerk von Unternehmen wird die Orientierung durch weitestgehend stabile Strukturen des eigenen Unternehmens teilweise entwertet. Damit gewinnt das Management in Unternehmensnetzwerken eine noch größere Bedeutung als in einem Unternehmen, weil die gewohnten Systeme, Prozesse und Strukturen in den Beziehungen nicht unmittelbar angewendet werden können. Mehr als in einem Unternehmen, in dem die Strukturen und Hierarchien Autorität und Macht verleihen, erfordert insbesondere das Management in Unternehmensnetzwerken „getting things done through people.“159

156

Vgl. Edersheim (2004), S. 35.

157

„In business, professionals in different functions – finance, operations, legal, research and development, marketing, design, and human resources, have psychological differences that prevent them from seeing the world the same way.“ Rock / Schwartz (2006), S. 7.

158

Dussauge / Garrette (1995), S. 505.

159

Hitt / Black / Porter (2005), S. 14. Siehe auch Joseph Badaracco, nachdem Führung bedeutet „(…) working with and through people to make it real.“ Badaracco (2006), S. 6. Siehe auch Goffee / Jones, in deren Verständnis „leadership should be seen as something we do with other people.“ Goffee / Jones (2006), S 10. Auch John Kotter sieht einen Aufgabe des effektiven

68


Management Führung

Abbildung 17: Führung als Teilmenge des Managements

Im deutschsprachigen Raum werden diese Begriffe nicht durchgängig und trennscharf voneinander abgegrenzt.160 Wenn eine Differenzierung zwischen den Begriffen überhaupt sinnvoll ist, dann liegt sie eher im Verbindenden denn im Trennenden. Management umfasst nach Ulrich und Fluri „(…) die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden.“161 Diesem Verständnis folgend ist Führung eine Teilmenge des Managements, wie in Abbildung 17 graphisch dargestellt. Management und Führung muss sich an den spezifischen Ausprägungen der Organisationsform „Unternehmensnetzwerk“ ausrichten. Dabei steht die Erarbeitung eines spezifischen Ansatzes für das Management von Unternehmensnetzwerken in der Literatur noch aus.162 Als Basis für die weiteren Ausführungen wird daher in Abschnitt 2.3.1 zunächst der Stand bisheriger Untersuchungen zum Netzwerkmanagement dargestellt, bevor in Abschnitt 2.3.2 das der Arbeit zugrunde liegende Begriffsverständnis von Führung und Management präzisiert wird. Ziel dieser Ausführungen ist es, die Möglichkeiten und Grenzen der betrachteten Führungs- und Managementansätze hinsichtlich einer konkreten Anwendung auf das Management von Unternehmensnetzwerken zu analysieren. In Abschnitt 2.3.3 erfolgt ein Zwischenfazit zu den gewonnenen Erkenntnissen unter der Prämisse, dass das Management von Unternehmensnetzwerken aus einer ganzheitlichen, strategischen Perspektive heraus zu ver-

Managers darin, „(…) getting things done through a large and diverse group of people.” Kotter (1999), S. 148. 160

Vgl. v. Rosenstiel / Comelli (2003), S. 265 f.

161

Ulrich / Fluri (1995), S. 13.

162

Sydow (2006b), S. 374 ff; Duschek / Wetzel / Aderhold (2006), S. 149 ff.


69

stehen ist.163 Diese Sichtweise prägt den weiteren Gang der Arbeit mit der Untersuchung der Erklärungsbeiträge ausgewählter theoretischer Ansätze zum Erkenntnisgegenstand „Netzwerkmanagement“. 2.3.1 Stand bisheriger Untersuchungen zum Netzwerkmanagement Verschiedene Disziplinen beschäftigen sich mit der Gewinnung von Erkenntnissen zum Management von Unternehmensnetzwerken. Hierzu sind die Betriebswirtschaftslehre, die Soziologie als auch die Politologie zu zählen.164 Allein im Bereich der Betriebswirschaftslehre lassen sich darüber hinaus vielfältige fachliche Schwerpunkte der Forschung zum Netzwerkmanagement identifizieren, wie z. B. Strategie, Organisation, Beschaffung, Produktion, Logistik, Personalmanagement, Informationstechnik, Controlling und Finanzierung.165 Sowohl Autoren aus dem wissenschaftlichen Bereich, als auch aus der Praxis fokussieren bzw. illustrieren ihre Untersuchungen meist durch einen Branchenbezug sowie die Beschreibung von Fallbeispielen. Dabei ist der Bereich der Begriffsbildung als auch der Herausarbeitung ökonomischer, technischer sowie politischer Bedingungen für die Entwicklung und Verbreitung von Netzwerkorganisationen sehr ausführlich in der Literatur in den letzten Jahren behandelt worden. Ein klares Defizit liegt hingegen im Bereich der Untersuchungen, die auf das Management der Netzwerkstrukturen und -prozesse zielen.166 Zur Generierung einer Übersicht bezüglich der Veröffentlichungen im Bereich des Netzwerkmanagements in den letzten Jahren bietet sich eine Kategorisierung der vorgefundenen Untersuchungen nach dem jeweils verfolgten Forschungsansatz an. Dabei können die Veröffentlichungen anhand der folgenden fünf Kategorien analysiert werden:167 Quantitativ-empirische Netzwerkmanagementforschung: Empirische Forschung zur Generierung von Hypothesen, die in der Regel mit großzahligem

163

„Heute wird nur selten eine ganzheitliche strategische Perspektive eingenommen. Meist werden Funktionalstrategien entwickelt, einzelne Geschäfte in den Blick genommen oder Einzelaspekte betrachtet. Selten steht das Unternehmen oder ein Bereich als Ganzes auf dem Prüfstein.“ Oetinger (2006), S. 15.

164

Vgl. Sydow (2006c), S. 427.

165

Vgl. Sydow (2006c), S. 427 ff., sowie Fleisch (2001), S. 4.

166

Vgl. Sydow (2006c), S. 434 f.

167

In Anlehnung an Renz (1998), S. 6 ff., der sich in seinen Ausführungen auf Kutschker/Bäurle/Schmid (1997), S. 10 ff. bezieht.

70


Datenmaterial arbeitet. Die Erhebung und Auswertung der empirischen Daten erfolgt über standardisierte, statische Verfahren. Qualitativ-empirische Netzwerkmanagementforschung: Empirische Forschung zur Abbildung und Beschreibung von Phänomenen in der Wirklichkeit, die in der Regel mit reichaltigem Datenmaterial bezogen auf eine relativ kleine Fallzahl arbeitet. Diese Daten werden z. B. über die Durchführung und Dokumentation von Experteninterviews gewonnen. Praxisorientierte Untersuchungen zum Netzwerkmanagement: Hierbei werden aktuelle Themen aus der Praxis von Autoren aufgegriffen, mit vorhandenem Wissen hinterlegt und zu anwendungsorientierten Empfehlungen weiterentwickelt sowie z. T. mit ergänzenden pragmatisch durchgeführten, empirischen Untersuchungen illustriert. Integrierende Netzwerkmanagementforschung: Diese Forschungsmethodik verfolgt die Zusammenstellung bereits publizierten Wissens im Rahmen von Desk-Research-Aktivitäten, um Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede darzustellen und z. B. Typologien zu entwickeln. Bezugsrahmen-Netzwerkmanagementforschung: Zu dieser Methodik können Arbeiten im Bereich der Grundlagenforschung168 gezählt werden, die weniger die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen für die Praxis zum Ziel haben, sondern häufig auf Forschungsergebnisse anderer Disziplinien zurückgreifen, um neue Aspekte im Rahmen der Wissensgenerierung abzuleiten und zu fundieren. Dabei lassen sich die Veröffentlichungen im Bereich des Netzwerkmanagements teilweise nicht eindeutig einem methodischen Forschungsansatz zuordnen, sondern bewegen sich zwischen den einzelnen Kategorien bzw. basieren auf der Verwendung mehrerer methodischer Ansätze. In diesen Fällen wurde die im Mittelpunkt der Untersuchung stehende Forschungsmethodik als Ordnungskriterium verwendet. Die nachfolgenden Tabellen clustern Veröffentlichungen im Bereich des Netzwerkmanagements entsprechend der oben vorgestellten Kategorien von Forschungsansätzen.169

168

Vgl. zum Begriff der Grundlagenforschung z. B. Bortz / Döring (2005), S. 102 f.

169

Aufgrund der Vielzahl von Veröffentlichungen zum Themengebiet „Netzwerkmanagement“ können die dargestellten Untersuchungen nur als Beispiele für Veröffentlichungen mit dem jeweiligen methodischen Schwerpunkt gesehen werden. Die Darstellungen dienen der Übersicht über die Vielfalt von Strömungen in der Netzwerkmanagementforschung und sollen eine erste


71

Die Auswahl der Veröffentlichungen orientierte sich an der thematischen Nähe zum Erkenntnisgegenstand der vorliegenden Arbeit. Neben der methodischen Einordnung der betrachteten Veröffentlichungen wird der fachliche Schwerpunkt der jeweiligen Untersuchung mit Fokus auf die Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre dargestellt sowie die betrachtete Branche als auch die theoretische Fundierung der jeweiligen Untersuchung aufgezeigt. Zunächst werden Arbeiten der quantitativ-empirischen Netzwerkmanagementforschung dargestellt: Quantitativ-empirische Netzwerkmanagementforschung Autor

Titel

Apelt, M. (1999)

Vertrauen in der zwischenbetrieblichen Kooperation

Baur, C. (1990)

Fachlicher Fokus • Vertrauen und Macht in Kooperationen • Wirkung von Vertrauen auf Zulieferernetzwerke

Branchenfokus

Theoriefundierung

Automobilindustrie, elektronische Industrie, Maschinenbau, Nutzfahrzeugbau, Luftfahrtindustrie

• Organisationstheorie • Vertrauen in der wirtschafts- und industriesoziologischen Diskussion

Make-or-Buy-Entscheidungen • Rückwärtsin einem Unternehmen der integration bzw. – Automobilindustrie desintegration in Empirische Analyse und der Fertigung und Gestaltung der Entwicklung von Fertigungstiefe aus Automobiltransaktionskostenkomponenten theoretischer Sicht

Automobilindustrie

• Transaktionskostentheorie

Eisele, U. (2005)

Organisatorische Gestaltung • Organisatorische von vertikalen EntwicklungsGestaltungspartnerschaften in der Autodimensionen mobil- und -zuliefererindustrie • Konkrete – eine empirische Analyse Gestaltungsempfehlungen für Entwicklungspartnerschaften

Automobilindustrie

• Organisationstheorie • Transaktionskostentheorie • Principal-Agent-Theorie • Spieltheorie • Beziehungsmanagement

Milas, M. J. (2006)

The Economic Value of Supplier Working Relations with Automotive Original Equipment Manufacturers

Automobilindustrie

• Finanzökonomie: Economic Value of Assets (EVA)

• Vertrauen in kooperativer Zusammenarbeit zwischen Zulieferern und Herstellern

Abbildung 18: Quantitativ-empirische Netzwerkmanagementforschung

Die Analyse von Veröffentlichungen mit quantitativ-empirischem Forschungsschwerpunkt zum Netzwerkmanagement zeigt auf, dass die Anwendung dieses Forschungsansatzes meist eine Fokussierung auf einen klar abzugrenzenden und quantifizierbaren Teilaspekt des Netzwerkmanagements erfordert und damit zu Lasten des Versuchs einer umfassenden Analyse geht. So konzentrieren sich die oben aufgeführten Autoren z. B. auf den Teilaspekt des Vertrauens oder aber organisatorische Gestaltungsalternativen vernetzter Zusammenarbeit. Die theoretische Fundierung der

Orientierung zum Stand der Untersuchungen als Basis für die weiteren Ausführungen in der vorliegenden Arbeit geben. Sie erheben daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

72


vorgefundenen Arbeiten zeigt ein Theoriespektrum von Organisationstheorien, Ansätzen der Neuen Institutionenökonomie bis hin zu spezifischen Konzepten der Finanzökonomie bzw. der Soziologie auf. Bei der Verwendung standardisierter Methoden der Datenerhebung offenbaren sich Grenzen der Umsetzbarkeit dieser Methoden, wenn das Untersuchungsobjekt komplex und vielschichtig ist: Die vielfältigen Dimensionen der untersuchten Konstrukte können teilweise nur eingeschränkt über quantitative Erhebungsmethoden, wie z. B. Fragebögen, operationalisiert werden.170 Aus diesem Grund herrscht im Bereich des Netzwerkmanagements die Verwendung qualitativer Forschungsansätze vor, die das Erklären und Verstehen von Zusammenhängen in den Vordergrund stellen und somit nicht die Quantifizierbarkeit bzw. statistische Auswertung von gewonnenen Daten zum Ziel haben. Qualitativ-empirische Netzwerkmanagementforschung Autor

Titel

Fachlicher Fokus

Branchenfokus

Theoriefundierung

Frank, C. (1994)

Strategische Partnerschaften in mittelständischen Unternehmen

• Organisation und Gestaltung von strategischen Partnerschaften • Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit

Mittelständische Unternehmen

• Theorie des Strategischen Managements • Transaktionskostenansatz • Anreiz-Beitrags-Theorie

Hacker, T. H. (2001)

Unternehmensnetzwerke in der Multimediabranche

• Organisation und Gestaltung (Fokus auf Prozessen) • Implikationen für das Netzwerkmanagement

Mulitmediabranche

• Industrieökonomie • Ressourcenbasierter Ansatz • Spieltheorie • Interaktionsorientierter Netzwerkansatz • Phasenansatz der Kooperationsgestaltung

Winkler, G. (1999)

Koordination in strategischen Netzwerken

• Gestaltung von Koordinationssystemen in strat. Netzwerken • Analyse des Neuigkeitsgrades

Verschiedene Fallbeispiele, wie Puma AG, Dell Computer Corp., im empirischen Teil MLP AG

• Multitheoretischer Ansatz zur Begriffsabgrenzung von Netzwerken • Koordinationsspezifische Ansätze

Wolff, C. (2005)

Stabilität und Flexibilität von Kooperationen – Entwicklung einer wettbewerbsorientierten Flexibilitätstheorie am Beispiel der Automobilindustrie

• Management der Flexibilität in Kooperationen • Beitrag zur Theorieentwicklung

Automobilindustrie

• Ansatz einer Grounded Theory zum kooperationsbasierten, wettbewerbsorientierten Flexibilitätsmanagement (midrange Theorie)

Wurche, S. (1994)

Strategische Kooperation – Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen am Beispiel mittelständischer Pharmaunternehmen

• Theoretische Auseinandersetzung mit Kooperationen • Strategische Implikationen

Mittelständische Pharmaunternehmen

• Theorien interorganisationaler Beziehungen • Kooperationsspezifische Ansätze

Abbildung 19: Qualitativ-empirische Netzwerkmanagementforschung

Der offene Charakter qualitativer Forschungsansätze ermöglicht es, den Forschungsschwerpunkt umfassender zu definieren. So kann z. B. über die Durchführung von Experteninterviews eine breite Themenabdeckung erfolgen, ohne dabei in Gefahr zu 170

Vgl. zu den Problemen der Operationalisierung z. B. Bortz / Döring (2005), S. 66 ff.


73

laufen, dass die gewonnenen empirischen Daten auf Grund der Offenheit des Forschungsprozesses nicht mehr auswertbar sind. Gerade die Weiterentwicklung von Fragestellungen im Forschungsprozess kennzeichnet qualitative Forschungansätze und führt dazu, dass eine kritische Auseinandersetzung mit dem Untersuchungsgegenstand möglich wird.171 Die oben stehende Übersicht qualitativ-empirischer Untersuchungen zeigt auf, dass die Themengebiete des Netzwerkmanagements in ihrer Vielfältigkeit tiefgehender behandelt werden können, als dies bei den quantitativempirischen Untersuchungen möglich ist. Insbesondere komplexe Aspekte, wie Organisation, Gestaltung, Koordination und Management von Netzwerken stehen im Zentrum der betrachteten Veröffentlichungen. Die aufgeführten Autoren leiten auf Basis theoretisch fundierter Analysen Modelle und Konzepte ab, die dann an den Herausforderungen der Praxis durch die Erhebung qualitativ-empirischer Daten gespiegelt werden. Die verwendeten Theorieansätze sind in den meisten Fällen dem Strategischen Management sowie der Neuen Institutionenökonomie zuzuordnen. Einige Autoren verwenden darüber hinaus kooperationsund interaktionsorientierte Ansätze des Netzwerkmanagements als Erkenntnisinstrumente. Aufgrund der Komplexität des Untersuchungsgegenstandes überwiegen dabei multitheoretische Ansätze. Die aufgeführten Veröffentlichungen stellen somit eine Weiterentwicklung theoretisch-konzeptioneller Überlegungen zum Netzwerkmanagement dar, wobei sie die Herausforderungen der Praxis berücksichtigen.172 Die primäre Zielgruppe der Veröffentlichungen im Bereich der quantitativen als auch qualitativen Netzwerkmanagementforschung stellen Wissenschaftler und interessierte Führungskräfte aus der Wirtschaft dar. Einen deutlichen Schwerpunkt auf aktuelle Fragestellungen und Herausforderungen der Praxis zeichnen hingegen Veröffentlichungen aus dem Bereich der praxisorientierten Netzwerkuntersuchungen aus. Die unten aufgeführten Veröffentlichungen orientieren sich dabei durchaus an Untersuchungen aus dem wissenschaftlichen Kontext, stellen jedoch die Generierung von anwendungsorientiertem Wissen und konkreten Handlungsempfehlungen in den Vordergrund. Im Zentrum der praxisorientierten Veröffentlichungen steht die Gestaltung und Umsetzung der Zusammenarbeit in Netzwerken. Dabei werden fachliche Themen, wie Projektmanagement, Führung und Coaching als auch Konfliktmanagement behandelt. Meist finden sich in den analysierten Veröffentlichungen konkrete, prozessorientierte Modelle, die zur Professionalisierung des Netzwerkmanagements 171

Vgl. zu den Fragestellungen qualitativer Forschung z. B. Flick (2005), S. 76 ff.

172

In diesen Bereich von Untersuchungen fällt die vorliegende Arbeit.

74


beitragen sollen. Die verwendeten Theorieansätze werden nicht explizit als Erklärungsinstrumente verwendet, jedoch bilden sie die Basis für die Grundlagen der betrachteten Veröffentlichungen. Es werden dabei verschiedene Blickrichtungen in den Ausführungen berücksichtigt, wie z. B. gesellschaftliche, soziologische, organisatorische oder auch informationstechnische Perspektiven des Netzwerkmanagements. Praxisorientierte Untersuchungen zum Netzwerkmanagement Autor

Titel

Fachlicher Fokus

Becker et. al. (2005)

Netzwerkmanagement – Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg

• Erfolgsfaktoren des Netzwerk- und Kooperationsmanagements

Zahlreiche Fallbeispiele unterschiedlicher Branchen

Branchenfokus

• Keine durchgängige, explizite Theoriefundierung (Praxisbeiträge)

Theoriefundierung

Hab, G. / Wagner, R. (2006)

Projektmanagement in der Automobilindustrie

• Projektmanagement • Management unternehmensübergreifender Projekte

Automobilindustrie

• Erklärungs- und Phasenmodelle des Projektmanagements • Modelle der Teamarbeit, Kommunikation und Information

Pindl, T. (2002)

Führen und Coachen von virtuellen Netzwerken – Arbeiten und Führen – unabhängig von Ort und Zeit

• Management und Coaching von virtuellen Netzwerken • Teamentwicklung • Konfliktmanagement

Fallbeispiele von kleinen und mittelständischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen

• Organisationsmodelle für virtuelle Netzwerke • Prozessmodelle zur Gestaltung der Zusammenarbeit • PersonalmanagementAnsätze für virtuelle Netzwerke

Schuh, G. / Friedli, T. / Kurr, M. A. (2005)

Kooperationsmanagement

• Kooperationsbereitschaft • Kooperationsfähig keit • Auf- und Ausbau von Kooperationen • Management von Kooperationen • Erfolgsfaktoren

Verschiedene Branchenbeispiele

• Kooperationsansätze aus verschiedenen Perspektiven: - Gesellschaft - Soziologie - Informations- und Kommunikationstechnologie - Organisation

Abbildung 20: Praxisorientierte Untersuchungen zum Netzwerkmanagement

Die konkrete Auseinandersetzung mit Theorieansätzen steht dabei nicht im Vordergrund, sondern lediglich die Fundierung der abgeleiteten Aussagen. Alle praxisorientierten Veröffentlichungen zeichnet die Verwendung zahlreicher Fallbeispiele unterschiedlicher Branchen aus. Neben der Automobilindustrie werden insbesondere mittelständische Unternehmen unterschiedlicher Branchen, wie z. B. der Fertigungsindustrie, zur Illustration einzelner Abschnitte in den Veröffentlichungen herangezogen. Die primäre Zielgruppe dieser Veröffentlichungen ist in interessierten Fach- und Führungskräften der Wirtschaft zu sehen. Neben praxisorientierten Untersuchungen zum Netzwerkmanagement, die einen regen Zuspruch durch die Aktualität der Themenstellung geniessen, sind eine nicht minder große Anzahl von Veröffentlichungen dem Bereich der integrierenden Netzwerkmanagementforschung zuzurechnen. Dabei steht in diesen Veröffentlichungen


75

die Zusammenfassung und Strukturierung der vielfältigen Aspekte des Netzwerkmanagements im Mittelpunkt. Diese Veröffentlichungen richten sich insbesondere an Studierende, Wissenschaftler aber auch Praktiker, die sich umfasssende Kenntnisse zum Netzwerkmanagement aneignen möchten. Die Veröffentlichungen im Bereich der integrierenden Netzwerkmanagementforschung zeichnen sich durch eine klare inhaltliche Struktur aus: Meist wird nach Schaffung eines begrifflichen Grundverständnisses auf die Strategie, Struktur und Gestaltung sowie das Management und die Umsetzung vernetzter Zusammenarbeit eingegangen. Dabei prägen diese Veröffentlichungen eine durchgängige Theoriefundierung. Die Theorieansätze werden thematisch in die jeweiligen Ausführungen zu den Aspekten des Netzwerkmanagements als Erklärungsansätze integriert und bieten somit eine inhaltliche Vertiefung, die in praxisorientierten Veröffentlichungen nicht vorzufinden ist. Integrierende Netzwerkmanagementforschung Autor

Titel

Branchenfokus

Theoriefundierung

Child, J. / Faukner, D. (1998)

Strategies of Co-operation Managing Alliances, Networks and Joint Ventures

• Gestaltung von Kooperationen • Management von Kooperationen • Beziehungsmanagement

Fachlicher Fokus

Kein spezifischer Branchenfokus, verschiedene Praxisbeispiele

• Market-Power-Theorie • Transaktionskostentheorie • Agenturkostentheorie • Spieltheorie • Ansätze des Strategischen Managements • Organisationstheorie

De Man, A.-P. (2004)

The Network Economy – Strategy, Structure and Management

• Entwicklung von Netzwerkorganisationen • Strategie, Gestaltung und Management


• Multitheoretischer Ansatz • Phasenansatz der Kooperationsgestaltung

Fleisch, E. (2001)

Das Netzwerkunternehmen - Strategien und Prozesse zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der „Networked Economy“

• Umsetzung von Vernetzungsstrategien • Koordination und Management von Netzwerken


• Netzwerkökonomie • Transaktionskostentheorie • Netzwerktheorie • Koordinationstheorie

Jarillo, J. C. (1998)

Strategic Networks – Creating the borderless organization

• Organisation der Wertschöpfung • Gestaltung und Management von strategischen Netzwerken


• Multitheoretischer Ansatz, u. a. Spieltheorie, Transaktionskostenansatz

Abbildung 21: Integrierende Netzwerkmanagementforschung

Der Anspruch dieser Veröffentlichungen, die Grundlagen des Netzwerkmanagements zu behandeln, wird von den meisten Autoren durch den Verzicht auf die Behandlung der Herausforderungen einer bestimmten Branche realisiert. Praxisbeispiele aus unterschiedlichen Branchen dienen lediglich der Illustration der vermittelten inhaltlichen Schwerpunkte.

76

Die


letzte

Kategorie

der

Veröffentlichungen

betrifft

die

Bezugsrahmen-

Netzwerkmanagementforschung, die sich als Grundlagenforschung versteht. Häufig sind Veröffentlichungen, die diesem Bereich zuzurechnen sind, abstrakt formuliert und weisen eine Vielzahl von verschiedenen Theorieströmungen auf, die zur Ableitung neuer Ansätze und Gedanken verwendet werden. Die Zielgruppe dieser Veröffentlichungen ist daher insbesondere im wissenschaftlichen Umfeld zu sehen. Dabei steht nicht die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen im Mittelpunkt, sondern die Analyse unterschiedlicher, wissenschaftlicher Beiträge zur Netzwerkmanagementforschung. Folgende Veröffentlichungen können als Beispiele für diese Forschungsrichtung herangezogen werden: Bezugsrahmen-Netzwerkmanagementforschung Autor

Titel

Fachlicher Fokus

Branchenfokus

Axelrod, R. (1984)

Evolution of Cooperation

• Grundlagen kooperativen Verhaltens • Sozialstrukturen von Kooperationen

Kein spezifischer Branchenfokus

• Spieltheorie

Theoriefundierung

Nalebuff, B. J. / Brandenburger, A. M. (1996)

Co-opetition

• Strategie und Management von Kooperationen

Kein spezifischer Branchenfokus, z. T. Branchenbeispiele

• Ansätze des Strategischen Managements • Spieltheorie

Renz, T. (1997)

Management in internationalen Unternehmensnetzwerken

• Entwicklung eines Managementorientierten Netzwerkansatzes • Überblick über Strömungen der Netzwerkforschung

Kein spezifischer Branchenfokus

• Organizational School • Ressourcenbasierter Ansatz • Managementorientierter Ansatz • Interaktionsansätze • Schwedischer Netzwerkansatz

Sydow, J. (1993)

Strategische Netzwerk – Evolution und Organisation

• Evolution von Netzwerken • Organisation von Netzwerken • Überblick über Strömungen der Netzwerkforschung

Kein spezifischer Branchenfokus, z. T. Branchenbeispiele

• Transaktionskostenansatz • Ökonomische Ansätze / Neue Institutionenökonomie • Politische Ansätze • Politökonomische Ansätze • Interorganisationstheorien

Abbildung 22: Bezugsrahmen-Netzwerkmanagementforschung

Die grundlegenden Veröffentlichungen zum Netzwerkmanagement bieten einen ausführlichen Überblick über theoretische Ansätze, deren Wechselwirkungen und Grenzen. Die Vorstellung und Diskussion der theoretischen Ansätze führt zu eigenen Standpunkten der Autoren, die einen Beitrag zur Weiterentwicklung von Modellen und Konzepten im Bereich des Netzwerkmanagements leisten. Alle oben aufgeführten Veröffentlichungen stellen somit für wissenschaftliche Arbeiten im Untersuchungsfeld eine wesentliche Quelle dar, den Stand der wissenschaftlichen Diskussion zu erfassen und eigene Untersuchungen zu konzipieren und die theoretische Reflexi-


77

on zu bereichern. Meist beinhalten die aufgeführten Veröffentlichungen im letzten Teil der Untersuchungen einen Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf im Themenfeld. Nach dieser Übersicht zum Stand bisheriger Untersuchungen zum Netzwerkmanagement kann zusammenfassend abgeleitet werden, dass die Netzwerkmanagmentforschung durch zahlreiche methodische Ansätze sowie eine Vielzahl von Veröffentlichungen geprägt ist, der überwiegende Teil der Veröffentlichungen der qualitativen, praxisorientierten sowie integrierenden Netzwerkmanagementforschung zuzurechnen ist, die thematischen Schwerpunkte der analysierten Veröffentlichungen häufig auf der Metaebene des Netzwerkmanagements mit der Diskussion einer Netzwerkstrategie, Position im Netzwerk, organisatorisch-strukturellen Gestaltungsoptionen sowie der Koordination der Zusammenarbeit liegen, branchenbezogene Analysen mit Vertiefung operativer Fragestellungen des Netzwerkmanagements vorwiegend im Bereich der praxisorientierten Veröffentlichungen zu finden sind sowie die Automobilindustrie als Branchenbeispiel für die Illustration vernetzter Zusammenarbeit von der Mehrzahl der Autoren herangezogen wird. Die vorliegende Arbeit versucht das Spannungsfeld zwischen wissenschaftlichen Veröffentlichungen und praxisorientierten Untersuchungen zu adressieren, um so eine detaillierte Analyse der vielfältigen Aspekte des Managements und der Führung vernetzter Zusammenarbeitsformen zu ermöglichen. Gerade hier ist die Anzahl von Veröffentlichungen, die eine inhaltliche Analyse des Netzwerkmanagements sowohl durch eine umfassende theoretische Diskussion als auch eine qualitative Untersuchung am Beispiel einer ausgewählten Branche umsetzen, gering. In den nachfolgenden Abschnitten werden die inhaltlichen Grundlagen der Führung und des Managements in Unternehmensnetzwerken gelegt, bevor der Erklärungsbeitrag ausgewählter theoretischer Ansätze zum Netzwerkmanagement im Mittelpunkt der Untersuchung steht. 2.3.2 Führung und Management in Unternehmensnetzwerken In einem Unternehmensnetzwerk muss sich das Management unter außerordentlich schwierigen Umständen in einem meist ungewohnten Umfeld positionieren und

78


zugleich Orientierung für Mitarbeiter in der Netzwerksituation schaffen. Sowohl die Ziele und Interessen des Unternehmensnetzwerkes als auch des eigenen Unternehmens müssen berücksichtigt und in eine vorteilhafte Balance gebracht werden. Deshalb kann sich Netzwerkmanagement nicht einfach in der Übertragung der gewohnten Managementpraktiken und Managementprozesse erschöpfen – denn welches „Managementmodell“ der beteiligten Unternehmen ist anzuwenden? Weil aber die gewohnten Strukturen, Methoden und Instrumente des Managements nicht ohne weiteres auf das Management von Unternehmensnetzwerken übertragbar sind, „stellt diese Organisationsform ökonomischer Aktivitäten neue Anforderungen an das Führungsverhalten, aber auch das Verhalten der Geführten.“173 Damit gewinnen insbesondere Fragen der verhaltensorientierten Führung, die auch als personale Führung bezeichnet wird, an hoher Bedeutung in Unternehmensnetzwerken.174 In den nachfolgenden Abschnitten werden die Begriffe Führung und Management präzisiert und auf die Organisationsform Unternehmensnetzwerk angewendet. Auf Basis der netzwerkspezifischen Anforderungen werden Ansätze für das Netzwerkmanagement aufgezeigt, in dem sowohl Aspekte der Führung als auch des Managements zusammengeführt werden. 2.3.2.1 Führung in Unternehmensnetzwerken Während Management die Kunst der Unternehmensführung ist, bezeichnet Führung die Kunst der Personal- oder Menschenführung.175 Nach Wunderer beschreibt Führung die „zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung [menschlichen Verhaltens, d. V.] zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“176 Führung kann somit definiert werden als eine beabsichtigte 173

Sydow (2006b), S. 374.

174

Vgl. hierzu Shamir (1999), S 56, der die Bedeutung personaler Führung in vernetzten, grenzenlosen Organisationsformen wie folgt beschreibt: „When organizations become less bounded and more flexible, they function more like „weak situations“. (…) The weakening of organizational situations has some very important implications for leadership in organizations. First, as the regulation of behaviour through rules, procedures, policies, and so on, becomes increasingly impossible, there emerges an increased scope and need for leadership. It is precisely under such weak circumstances that leadership, as opposed to management, becomes important. (…) In the absence of specific rules and fixed structures, people need mental models to help them handle the situations they face and coordinate their actions with each other.” Siehe auch Schreyögg / Lührmann (2004), S. 70 ff., zur Bedeutung der Führungsidentität in flexiblen Organisationsformen sowie Scherm / Süß (2002), S. 38 f., zu den Grenzen struktureller Führung in „virtualisierten Unternehmen.“

175

Siehe zu dieser gängigen Differenzierung Neuberger (2002), S. 48 ff.

176

Wunderer (2000), S. 19.


79

Einflussnahme auf psychische oder soziale Einstellungen von einzelnen Menschen oder Gruppen. Nach dieser Definition umfasst Führung eine indirekte, strukturell-systematische Dimension, die zuvor dem Aufgabenbereich des Managements zugeordnet wird, und eine direkte, personal-interaktive Dimension. Mit dieser Definition von Wunderer sind sowohl das Gemeinsame als auch das Unterscheidende - wie zuvor dargestellt - von Management und Führung in einem Satz zusammengefasst.177 Darüber hinaus stellt Wunderer in seinem Überblick zur Führungsforschung fest, dass es einen originären deutschen Beitrag zur personenorientierten Führungsforschung praktisch nicht gibt.178 Vielmehr werden in der Literatur im deutschsprachigen Raum die Ergebnisse der amerikanischen Führungsforschung übernommen. Der Blick auf die amerikanische Führungsforschung offenbart eine zwar dynamische, aber noch junge Disziplin. Nach Barbara Kellerman beginnt die systematische Führungsforschung in den USA mit der Publikation des Buches Leadership von James McGregor Burns 1978.179 Ausgehend von Max Webers Überlegungen zum Ursprung von Macht und Charisma180 entwickelte Burns die Unterscheidung von transaktionaler, also das Bestehende fortschreibender und transformierender Führung, die durch Teilhabe der Geführten Veränderungen bewirkt.181 In Anlehnung an Burns unterscheidet Bass182 den transaktionalen vom transformationalen Führungsstil nach folgenden Kriterien:

177

Vgl. Reichwald / Siebert / Möslein (2004), S. 51, zum strukturalen und personalen Ansatz der Führung.

178

Vgl. Wunderer (1993), S. 636-638. Wald / Weibler (2005), S. 950 f., führen aus, dass inbesondere im Bereich der Führungsforschung aus einer Netzwerkperspektive lediglich einige konzeptionelle Arbeiten in der englischsprachigen Literatur vorliegen. Die Autoren schätzen diesen Umstand als Forschungslücke ein, die mit weiterführenden Untersuchungen zu schließen ist. Zu ähnlichen Aussagen kommt auch Sydow (2006b), S. 384.

179

Vgl. Kellerman (2004), S. 8.

180

Die charismatische Herrschaft grenzt Weber zu den Typen der traditionellen Herrschaft ab. Siehe Weber (1990), S. 140 ff.

181

Siehe z. B. Kellerman (2004), S. 8 f. sowie S. 34, zum Führungsansatz von Burns.

182

Bass (1986), S. 24 ff. Auf Basis der Analyse von annähernd 7.500 Quellen unterscheidet Bass elf verschiedene Merkmale zur Charakterisierung von Führung, nämlich Führung (1.) als Brennpunkt von Gruppenprozessen, (2.) als Persönlichkeit der Führungskraft, (3.) als die Fähigkeit Zustimmung zu erzeugen, (4.) als Ausübung von Einfluss, (5.) als Handlung oder Verhalten, (6.) als eine Form der Überzeugung, (7.) als Machtbeziehung, (8.) als Instrument der Zielerreichung, (9.) als sich entwickelndes Phänomen der Zusammenarbeit, (10.) als Rollendifferenzierung und (11.) Gestaltung von Strukturen. Siehe Bass (1990b), S. 10 f.

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Der transaktionale Führungsstil wird als Beziehung verstanden. Eine Führungskraft weiß, was Mitarbeiter im Hinblick auf ihre Arbeit für Gegenleistungen erwarten, und er ist bereit, diese Gegenleistung zur Verfügung zu stellen, wenn die Leistung stimmt. Hierbei stehen Ziele und Aufgaben im Mittelpunkt. Der transaktionale Führer konzentriert sich auf klare Zieldefinitionen, mitarbeitergerechte Delegation von Aufgaben, Förderung und Unterstützung von Mitarbeitern sowie das Setzen von Anreizen für die Zielerreichung. Der transformationale Führungsstil wirkt motivierend; die Führungskraft ermuntert die Mitarbeiter, mehr zu leisten, als sie sich selbst zutrauen. Hierbei steht die Vision im Mittelpunkt. Der transformationale Führer konzentriert sich auf die Entwicklung einer gemeinsamen Vision, die Artikulation von Werten, Kulturarbeit, das Schaffen einer optimalen Projektarchitektur sowie die strukturelle Führung.183 Damit legen Burns und Bass den Grundstein für eine Diskussion, die bis heute lebhaft geführt wird - um die Eigenschaften und Attribute von erfolgreichen, effektiven Führungskräften.184 Die grundlegende Annahme dieses Führungsmodells ist die Zurechnung dieser Fähigkeiten zu einer Person - der Führungskraft - und den Beziehungen dieser Führungskraft zu den Mitarbeitern. Bis heute stehen häufig die Eigenschaften im Vordergrund, die eine „gute Führungskraft“ zeigen soll.185 Schon Platon schreibt in „Die Gesetze“: „Das erste Prinzip von allen ist dieses: Niemand, weder Mann noch Weib, soll jemals ohne Führer sein. Auch soll die Seele von keinem sich daran gewöhnen, etwas im Ernst oder auch nur im Scherz auf eigene Hand allein zu tun. Vielmehr soll jeder, im Kriege wie auch mitten im Frieden, auf seinen Führer blicken und ihm gläubig folgen. Und auch in 183

Vgl. Bass (1990a), S. 21 ff. Eine ähnliche Differenzierung wird durch die Beschreibung der Lokomotionsfunktion der Führung, die eine Ziel- und Aufgabenorientierung fördert, sowie der Kohäsionsfunktion der Führung, die die Förderung der sozialen Integration und des Zusammenhalts umfasst, verfolgt. Vgl. hierzu Reichwald / Bastian (1998), S. 9 ff. Reichwald / Bastian kommen zu dem Schluss, dass in verteilten Organisationsformen die Bedeutung der Kohäsionsfunktion zunimmt.

184

Siehe Drucker (2004), S. 58-63; Bennis (2004), S. 45-53; Gosling / Mintzberg (2003), S. 54-63; McCall (1998), S. 109 ff.; Ulrich / Zenger / Smallwood (1999), S. 6 ff.; Goffee / Jones (2006), S. 3 ff.; Badaracco ( 2006), S. 5 ff.; Bennis / Thomas (2002), S. 4 ff.

185

Bass subsumiert die Erklärungsansätze, die auf Basis des Konzepts der transaktionalen und transformationalen Führung weiterentwickelt wurden, als “neocharismatische Konzepte”. Diese Konzepte bestätigen die Rolle der transaktionalen Führung, räumen aber der transformationalen Führung zunehmend mehr Gewicht ein, damit eine Führungskraft effektiv ist. Siehe Bass (1997), S. 130 ff. Vgl. zu aktuellen neocharismatischen Ansätzen Buckingham (2005), S. 74 ff.; Quinn (2005), S. 77 ff.; Gosling / Mintzberg (2003), S. 61; Porter / Lorsch / Nohria (2004), S. 66 f.; Nohria / Joyce / Roberson (2003), S. 48.


81

den geringsten Dingen soll er unter der Leitung des Führers stehen. Zum Beispiel soll er aufstehen, sich bewegen, sich waschen, seine Mahlzeit einnehmen (...) nur, wenn es ihm befohlen wird. Kurz, er wird seine Seele durch lange Gewöhnung so in Zucht nehmen, dass sie nicht einmal auf den Gedanken kommen, unabhängig zu handeln, und dass sie völlig unfähig sind.“186 Aber schon der heilige Benedikt von Nursia (*um 480, + um 547) stellt sich dem totalitären Führungsverständnis Platons entgegen. Im Kapitel 2 der Benediktinerregeln beschreibt der Heilige Benedikt unter der Überschrift „Die Eigenschaften des Abtes“ die Anforderungen an das Persönlichkeitsprofil, an die Eigenschaften des Abtes als Führungskraft. Benedikts Denken wird stets vom Menschen aus geleitet und nicht wie Platons Denken von der Gemeinschaft. Darüber hinaus schreibt Benedikt, wie der Abt sein soll und leitet aus diesem Anspruch drei Empfehlungen zur Führung für den Abt ab:187 Liebenswürdige Güte Tadel Eindringliches Zureden Im Kern hat die Führungskraft zunächst die Aufgabe, sich um seine eigene Persönlichkeit zu kümmern, um sich dann der Persönlichkeit der Geführten zuzuwenden erst die eigene Stabilität befähigt zur Führung anderer! Anthony Mayo und Nitin Nohria kommen jedoch zu dem Ergebnis, dass es eine archetypische, ideale Führung unabhängig von den Umständen der Zeit und den Anforderungen des wirtschaftlichen Umfelds nicht gibt - und niemals gegeben hat. Sie zeigen, dass die „Moden“ der Führung einem etwa zehnjährigen Rhythmus unterliegen.188 Trotz der grundsätzlichen Abhängigkeit der Anforderungen an Führungskräfte identifizieren sie drei Archetypen, die grundsätzlich unabhängig vom Kontext eine erfolgreiche Führungskraft repräsentieren.

186

Platon (1997), Nr. 757a. Vgl. zur kritischen Diskussion des Prinzips des Führertums bei Platon Popper (1992), S. 124 f., sowie S. 144 ff.

187

Siehe Eckert (2000), S. 203 ff.; Kirchner (1994), S. 69 ff.

188

Mayo / Nohria (2005a), S. xxv ff; siehe auch Mayo / Nohria (2005b), S. 49 ff. Vgl. auch Morris (2006), S. 46 ff. Dieser Ansatz ist den kontingenztheoretischen Erklärungsansätzen der Führungsforschung zuzurechnen. Siehe zu den Wurzeln und methodischen Strängen v. Rosenstiel (1999), S. 14 ff.

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Wirtschaftskontext der Führung Erfolgreiche Führungskräfte sind … Entrepreneur

Manager

Führungskraft

• Kreieren neue Geschäftsfelder • Beschaffen die notwendigen Ressourcen • Identifizieren neue Möglichkeiten

• Entwickeln bestehende Geschäftsmodelle • Ordnen und optimieren Ressourcen • Schöpfen Wachstumspotenziale ab

• Beleben Geschäftsmodelle • Meistern Neuausrichtungen und Restrukturierungen • Erkennen latente Potenziale

Abbildung 23: Archetypen der Führung nach Mayo / Nohria189

Wenn die Umstände sich ändern, werden neuen Helden erforderlich. Führung definiert sich dabei stets in klar definierten Grenzen - denen des Unternehmens, des Bereichs, der Hauptabteilung, der Abteilung, der Gruppe oder des Teams. Die Erklärungskraft der Führungsmodelle, die zwischen transaktionaler und transformierender, zwischen struktureller und personaler Führung differenzieren, haben ihre Wurzeln im 20. Jahrhundert. In Unternehmen, die zunehmend global agieren, eine diversifizierte Belegschaft haben und deren Unternehmensgrenzen zunehmend verwischen, verlieren diese Führungskonzepte immer mehr an Erklärungskraft. Sie müssen ergänzt werden, weil „[C]onstructive persuasion, talent assessment, leadership development, team building, and organizational design will become the critical capabilities for leaders.“190 Ein neuer, noch junger Erklärungsansatz stellt nicht die verhaltensorientierten Attribute der Führung in den Fokus seines Erkenntnisinteresses, sondern den Prozess und die Aktivitäten der Führung, die zwischen den Mitgliedern einer Gruppe verteilt sind. Nach dem Erklärungsansatz des „Shared Leadership“191 sind die Aktivitäten der Führung ein dynamischer, sich spontan ordnender Prozess, der nicht an die Fähigkeiten einer Person innerhalb einer fest gefügten Hierarchie gebunden ist. Führung ist nicht mehr der Ausdruck des Triumphs des Individuums in einem festen sozialen Gefüge,

189

Mayo / Nohria (2005a), S. xxviii.

190

Conger (2002), S. xxi.

191

Pearce / Conger (2003), S. 2.


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das sich Unternehmen nennt, sondern das Ergebnis eines sozialen Prozesses zwischen den Mitgliedern einer Gruppe von Menschen, die ihre spezifischen Fähigkeiten, Talente und Erfahrungen zur Zielerreichung einbringen. In diesem Sinne ist „[T]he idea of us all becoming Jack Welsh (…) nonsense.“192 Vielmehr zeichnet sich Führung dadurch aus, dass die Fähigkeiten auf allen Ebenen eines sozialen Gefüges vorhanden sind und durch einen geführten Prozess zur Erreichung eines Ziels gebündelt werden. Nach Beardsley / Johnson / Manyika handelt es sich um „tacit activities – involving the exchange of information, the making of judgments, and a need to draw on multifaceted forms of knowledge in exchange with coworkers, customers, and suppliers“,193 die Unternehmen entwickeln und zunehmend beherrschen müssen. Bezeichnenderweise wird der Begriff Führungskraft - leader - nicht mehr verwendet.

Geteilte Führung

Transaktionale Führung

Transformationale Führung

Aktivitäten der Führung

Konkrete Ausdrucksformen der Führungsaktivitäten

Idealisierender Einfluss

Vorbildhaftes Verhalten; bringt anderen gegenüber Wertschätzung, Respekt und Vertrauen zum Ausdruck; teilt Verantwortung; moralisches Verhalten.

Inspirierende Motivation

Motivation und Inspiration durch Sinngebung und Herausforderung; Enthusiasmus und Optimismus; klare Kommunikation der Erwartungen.

Intellektuelle Stimulation

Ermutigung zur Verbesserung und Innovation; leiten durch gezielte Fragen zur Lösung; kritisieren nicht in der Öffentlichkeit.

Individuelle Wertschätzung

Identifizieren die individuellen Talente und Fähigkeiten; unterstützen und bieten Rat an; unterstützen lernen und individuelle Entwicklung; schätzen Unterschiedlichkeit.

Leistungsabhängige Anreize

Die Be- und Entlohnung richtet sich nach der Erreichung der Ziele; dabei zählt nicht allein, das die Ziele erreicht werden, sondern auch wie sie erreicht werden.

Management by Exception

Eingegriffen wird erst dann, wenn die Aktivitäten nicht mehr im Zielkorridor der Planung liegen.

Komplexitätsbewältigung durch Integration

Integration von Mitarbeitern entsprechend ihrer Kompetenz („cross functional teams“); Wissen von Kunden und Partnern wird aktiv eingefordert und integriert.

Informationsintegration für hohe Entscheidungsqualität

Das Wissen von Mitarbeitern, Kunden und Partnern wird aktiv eingefordert und integriert; Wissen wird geteilt, es ist kein Machtinstrument.

Abbildung 24: Aktivitäten der Führung im Überblick 194

In der oben abgebildeten Graphik werden die drei Führungsaktivitäten - transformationale Führung, transaktionale Führung und geteilte Führung - in pointierter Form

192

Goffee / Jones (2006), S. 10.

193

Beardsley / Johnson / Manyika (2006), S. 53.

194

In Anlehnung an Munshi et al. (2005), S. 10. Zur geteilten Führung („tacit leadership“) siehe Beardsley / Johnson / Manyika (2006), S. 54 ff.

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zusammengeführt. Entgegen der Suggestion in der traditionellen Führungsforschung gibt es dabei keine festen Grenzen zwischen den Aktivitäten der Führung, so dass eine Spezialisierung weder möglich noch sinnvoll ist. Vielmehr sind „[T]he boundaries between these three categories of business activities - transformational, transactional, tacit - are not static; they change constantly as a result of innovations in the way functions and tasks are organized and the impact of technology.“195 Unternehmensnetzwerke sind eine organisatorische Innovation, die außergewöhnliche Anforderungen an die Führungsaktivitäten stellen. In Anlehnung an Shamir, der Führungsanforderungen in der grenzenlosen Unternehmung untersucht hat, können die außergewöhnlichen Anforderungen auf die höhere Mehrdeutigkeit und Unsicherheit gegenüber der Situation in einem Unternehmen zurückgeführt werden.196 Dabei können vier Herausforderungen für die konkrete Ausprägung von Führungsaktivitäten in Unternehmensnetzwerken identifiziert werden: Führung wird zu einer Art ad hoc-Aufgabe in einer beweglichen Organisationsform, die in Umfang und Dauer begrenzt ist. Diese Herausforderung kann in Anlehnung an Mohrmann und Cohen197 als eine Art Quasi-Führung bezeichnet werden, in der die Führungskraft gleichzeitig in einer Gruppe die Führungsrolle innehat und in einer anderen Gruppe lediglich Mitglied ist. Führungsaktivitäten werden kollektiviert, weil sowohl Führungsaktivitäten als auch Führungsrollen von vielen, wenn nicht von allen Mitgliedern einer Gruppe gleichzeitig oder sequentiell ausgefüllt werden. Damit wird die gewohnte Rollensicherheit der Führungskräfte zugunsten der Teilung der Führungsaktivitäten aufgegeben. Damit einher geht ein Rückgang der traditionellen Rolle der Führung. In den Vordergrund rückt die neue, grenzübergreifende Funktion der Führungsaktivitäten mit steigenden Anforderungen an die personale Führung. Schließlich nehmen die „weichen Situationen“ in Unternehmensnetzwerken zu. Solche Situationen sind insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass sie von den Führungskräften und Mitarbeitern verschieden interpretiert werden. 195

Beardsley / Johnson / Manyika (2006), S. 55.

196

Shamir (1999), S. 61 ff.

197

Mohrmann / Cohen (1995), S. 389; siehe auch Pearce / Conger, die im Rahmen der historischen Analyse von Konzepten zur geteilten Führung auch Bezeichnungen wie emergent leadership, mutual leadership, self-leadership oder auch connective leadership identifiziert haben. Siehe Pearce / Conger (2003), S. 4 f.


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Dadurch entstehen unterschiedliche Erwartungen bezüglich des richtigen Verhaltens. Es herrscht hohe Rollenmehrdeutigkeit und eine geringe Vorhersagbarkeit der Konsequenzen eines bestimmten Verhaltens. In solchen Situationen müssen Führungskräfte Modelle schaffen, damit Mitarbeiter mit dieser Situation umgehen sowie ihr Handeln koordinieren können. Die außergewöhnlichen Führungsherausforderungen in Unternehmensnetzwerken erfordern ein kollaboratives, partizipatives Führungsverständnis.198 In ihrer Übersicht zum Shared Leadership mahnen Craig Pearce und Jay Conger, dass „(…) the field of leadership often reinvents itself without regard to previous theory“199 und gründen das Konzept der geteilten Führung in den Arbeiten von Mary Parker Follett.200 Nach Peter Drucker war „Mary Parker Follett (1868-1933) (...) one of the most insightful of the early management scholars. But her work was ignored for decades because her assumptions differed from those that prevailed when management was becoming a discipline in the 1930s.“201 Sowohl in der politischen Wissenschaft als auch in der praktischen Politik erfolgreich, war Mary Parker Follett fest davon überzeugt, dass eine freiheitliche, demokratische Gesellschaft nur auf dem Engagement jedes einzelnen Bürgers beruhen kann. Das Rückgrat einer freiheitlichen, demokratischen Gesellschaft bildet die Organisation von Netzwerken politischer Initiativen. Aus dieser Überzeugung entwickelte Mary Parker Follett ab 1924 ihr für die damalige Zeit revolutionäres Führungsverständnis, das vier Kernelemente umfasst und in der nachfolgenden Graphik dargestellt ist. Fest verwurzelt in dieser Überzeugung kann die Autorität der Führungskraft nicht aus der Stellung in der Hierarchie hergeleitet werden. Die Autorität resultiert vielmehr aus dem Wissen der Menschen und ihrer Funktion, die sie in einer Organisation wahrnehmen.

198

Douglas McGregor führt das Grundkonzept des partizipativen Managements in seinem Buch The Human Side of Enterprise bereits 1960 ein. Siehe McGregor (2006), S. 167 ff.

199

Pearce / Conger (2003), S. 3.

200

Pearce / Conger (2003), S. 6 f. Siehe zu Mary Parker Follett auch Parker (1984), S. 736 ff; Mendenhall / Macomber / Cutright (2000), S. 191 ff.; Fry / Thomas (1999), S. 11 ff.

201

Drucker (1998), S. 8.

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Autorität • Aus individueller Fähigkeit und Wissen erwächst natürliche Autorität • Entscheidend ist nicht der Platz in der Hierarchie

Konflikte

Macht

• Ziel bei Konflikten ist weder das Gewinnen noch der Kompromiss • Das Ziel ist die Integration von unterschiedlichen Standpunkten, von wertvollem Wissen

• „Power-with“ anstatt „Power-over“ • Macht entspringt der Kooperation, der Zusammenarbeit • Macht im Weber´schen Sinne der Durchsetzung gegen den Willen anderer ist kontraproduktiv

Management

Führung • Führung ist nicht die einzelne, heroische Entscheidung • Führung ist ein Prozess der Akkumulation von Autorität und der kontinuierlichen Koordination

Abbildung 25: Führungsmodell nach Mary Parker Follett202

Autorität verstanden als Macht über andere Menschen führt nicht zu konstruktiven Lösungen, sondern verursacht eher Ablehnung. Nach Mary Parker Follett „no one has a greater asset for his business than a man´s pride in his work.“203 Die willkürliche Ausübung von Autorität kann und muss diesen Stolz untergraben. Deshalb sind es nicht Statussymbole und die Macht über Ressourcen, die Autorität verleihen, sondern Wissen und Kompetenzen, die zu natürlicher Autorität führen. Im Gegensatz zu den damals dominanten Managementansätzen von Taylor und Fayol,204 die als mechanistisch oder technokratisch bezeichnet werden können, betrachtet Mary Parker Follet das Unternehmen eher als eine komplexe Organisation. Deshalb muss das Management nicht nur die technische Dimension der Unternehmensführung beherrschen, sondern auch die menschliche Dimension der Führung. Natürliche Autorität kann sich nicht der willkürlichen Macht zur Durchsetzung von Zielen gegen den Willen anderer bedienen. Deshalb entsteht Macht aus der Zusammenarbeit mit anderen Menschen. Es ist eine gemeinsam entwickelte Kraft, nicht eine Kraft, die gegen den Willen anderer eingesetzt wird. In diesem Sinne schreibt auch Friedrich August von Hayek, dass der Widerstand gegen Macht und Autorität

202

Vgl. Garbor (2000), S. 51 ff.

203

Gabor (2000), S. 57.

204

Siehe für einen Überblick Jost (2000), S. 79 ff.


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„(…) is directed only against the use of coercion to bring about organization or association, and not against association as such.“205 Macht in diesem Sinne resultiert aus der willentlichen Kombination von Wissen und Kompetenz. In diesem Prozess wird eine hohe Qualität der Entscheidung entwickelt, aus der sich die Kraft der Umsetzung speist. Die Führungskraft ist kein Autokrat, sondern ein Katalysator und Koordinator, der sein Wissen und seine Kompetenzen gemeinsam mit den Mitarbeitern einsetzt. Er führt mit ihnen und nicht gegen sie. Führung ist folglich ein kontinuierlicher Prozess der Entscheidung. Es ist der Prozess, der zur Entscheidung führt, die Akkumulation von Autorität, die Führung legitimiert – und eben nicht der Augenblick der heroischen Entscheidung. In diesem Sinne ist Führung ein kontinuierlicher Prozess der Koordination, der, um effektiv zu sein, das Einbinden und Überzeugen anderer Menschen erforderlich macht. Konflikte sind in einer komplexen sozialen Organisation unvermeidbar. Das Ziel bei Konflikten darf aber weder das Streben nach dem Sieg, denn der schafft Verlierer, noch nach dem Kompromiss sein, denn der schafft keine Gewinner. Beide Wege verschärfen den Konflikt in der Organisation eher als sie ihn lösen. Nach Mary Parker Follett ist ein auftretender Konflikt ein Indiz dafür, dass beide involvierten Seiten über richtige Argumente verfügen. Deshalb muss die Lösung in dem Konflikt die verschiedenen Perspektiven beinhalten. Wenn die Konfliktparteien zu einer gemeinsamen Entscheidung kommen, dann ist die Entscheidung nur dann zufrieden stellend, wenn sie eine Integration der Argumente darstellt. Die Aufgabe der Führungskraft im Falle von Konflikten ist es, eine integrative Lösung herbeizuführen, in der das diverse Wissen der Konfliktparteien angemessen berücksichtigt ist. Herausgelöst aus dem gewohnten Führungskontext sprechen die aufgezeigten Führungsherausforderungen in Unternehmensnetzwerken für eine steigende Bedeutung von Führung. In Anlehnung an Peter Drucker kann die Herausforderung für die Führung in Unternehmensnetzwerken so zusammengefasst werden, dass sie lernen muss „(…) how to handle relationships where there is no authority and no orders.“206 Nach Rob Goffee und Gareth Jones ist die „contextual intelligence“207 ein zentrales Axiom von erfolgreichen Führungskräften.208 Nur wenn Führung als situationsgebunden, 205

Hayek (1980), S. 16.

206

Zitiert nach Nahapiet / Gratton / Rocha (2005), S. 3.

207

Bennis (2005), S. X.

208

Goffee / Jones (2006), S. 11 ff.

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nicht hierarchisch und beziehungsbildend verstanden wird, kann sie angemessen und erfolgreich auf die außergewöhnlichen Führungsanforderungen in Unternehmensnetzwerken angewendet werden. Nur so kann die von Peter Drucker formulierte Anforderung erfüllt werden, ohne die Kräfte der Autorität und die Instrumente der Anweisung erfolgreich zu führen. Das Konzept der geteilten Führung auf Basis der Arbeiten von Mary Parker Follett bietet Erklärungs- und Handlungsansätze, um die Führungsaktivitäten in einem Unternehmensnetzwerk zu gestalten. Im nachfolgenden Abschnitt wird auf den dargestellten Ausführungen aufgebaut und die begrifflichen Grundlagen für das Management in Unternehmensnetzwerken gelegt. 2.3.2.2 Management in Unternehmensnetzwerken Management kann als die Kunst der Unternehmensführung beschrieben werden. Manager zeichnen sich dadurch aus, dass sie die „wahrhaften Meister des Operativen“209 sind. In diesem Sinn ist ein Manager der Beherrscher des Gewissens, der Sicherheit. Die Führungskraft hingegen meistert die Ungewissheit, die Unsicherheit. Auch die sprachlichen Wurzeln des Begriffs Management, die auf die lateinische Bezeichnung für die Hand „manus“ zurückgeführt werden können, verdeutlichen, dass die operative Umsetzung im Mittelpunkt der Tätigkeit eines Managers steht.210 Management kann folglich als „die bewegende Kraft, die richtungs- und impulsgebende Aktivität, die Leistung und Wirksamkeit unserer Institutionen bestimmt“211 bezeichnet werden. Dabei geht Management „weit über die Führung von Menschen hinaus und bezieht sich auf die Gestaltung und Steuerung von komplexen Institutionen insgesamt.“212 Management ist deshalb von zentraler Bedeutung für Unternehmen, weil „(…) der wirkliche Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg in einem Unternehmen (…) sich in vielen Fällen auf die Frage reduziert, wie gut es die Energien und Talente seiner Leute fördern kann.“213 Nach Drucker ist es die Aufgabe des Managements, „nach den bestmöglichen wirtschaftlichen Ergebnissen, die mit Hilfe der eingesetzten oder potentiellen Ressourcen

209

Oetinger (2006), S. 48.

210

In der späteren italienischen Sprache bedeutete „maneggiare“ das kunstfertige Arbeiten mit den Händen, aber auch das Training von Pferden in der Manege sowie die geschickte, gewandte Handhabung von Waffen und Musikinstrumenten. Vgl. Staehle (1999), S. 71.

211

Malik (2001), S. 16 f.

212

Malik (2001), S. 19.

213

Davidson (1996), S. 9 f.


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erzielt werden können,“214 zu streben. Oder kurz und einfach: „Management ist Unternehmensmanagement.“215 Darüber hinaus wird in der Literatur zwischen strategischem und operativem Management unterschieden. Das Ziel des strategischen Managements ist es, das langfristige Überleben des Unternehmens durch den Aufbau und die kontinuierliche Sicherung von Erfolgspotenzialen zu garantieren. Das operative Management unterscheidet sich in erster Linie durch den Zeithorizont und den Detaillierungsgrad. Strategisches Management ist langfristig und grundlegend, operatives Management kurzfristig und umfassend. 216 Folglich ist das strategische Management dem operativen Management vorgelagert. Management von Netzwerken besteht nach Sydow (1993) insbesondere in der Abstimmung der einzelnen Strategien der Netzwerkteilnehmer sowie deren Einbettung in abgestimmte kollektive Strategien des Netzwerks.217 Horst Wildemann hingegen sieht Netzwerkmanagement als „(…) Aufbau, Pflege und Erhaltung der Netzwerkstrukturen und -beziehungen in sachlicher, zeitlicher und sozialer Dimension.“218 Einerseits verdeutlichen die unterschiedlichen Managementverständnisse, dass die Forschung notwendigerweise an den spezifischen Merkmalen dieser Organisationsform zur Erbringung wirtschaftlicher Leistungen ansetzen muss. Für das Management ist insbesondere die polyzentrische Organisation von Unternehmensnetzwerken ein wesentliches Merkmal, weil diese zu einer dezentral verteilten Macht- und Entscheidungskompetenz führt. Somit bestehen keine klaren hierarchischen Weisungs- und Kontrollbeziehungen, auf die sich das beschriebene Managementverständnis stützt. Folglich fehlen dem Management in Unternehmensnetzwerken - anders als in Unternehmen - die Möglichkeiten zur durchgreifenden Kontrolle. Darüber hinaus wird die formale Autorität als Quelle der Macht stark oder nahezu vollkommen entwertet. Nach Sydow (1993) führt dies zu einer Politisierung des Managements, wobei er insbesondere die Zunahme an mikropolitischen Situationen als notwendiges Element der Entstehung und Gestaltung von Unternehmensnetzwerken sieht. Notwendiger-

214

Siehe Drucker (2000), S. 103.

215

Drucker (1999), S. 17.

216

Abplanalp / Lombriser (2000), S. 9.

217

Kickert / Klijn / Koppenjam (1997), S. 1-13.

218

Wildemann (1996b), S. 306.

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weise bedeutet dies für das Management ein Denken in den besonderen Strukturen, Prozessen und Entscheidungsabläufen in Netzwerken als auch die stete Berücksichtigung der außergewöhnlichen Anforderungen des Netzwerkumfeldes. Management ist in dieser Wahrnehmung - noch stärker als in Unternehmen - ein politischer, machtdominierter Prozess, in dem aufgrund der unterschiedlichen Erfahrungshintergründe und Wahrnehmungen die Rollen immer wieder neu in Frage gestellt werden.219 Die Managementrollen in Unternehmensnetzwerken sind häufig situations- und problemspezifisch und deutlich instabiler als in einem Unternehmen. Das Management von Unternehmensnetzwerken wird aufgrund der relativen Unsicherheit und Unwägbarkeiten deutlich stärker auf der inhaltlichen und personalen Ebene ausgeführt als im Unternehmen. Innerbetriebliche Managementmuster greifen nicht mehr oder nur bedingt. Das Management ist auf sich selbst zurückgeworfen! Innerhalb der Beziehungen im Unternehmensnetzwerk sieht sich das Management neuen Rollenanforderungen ausgesetzt. Das sind vor allem Anforderungen aus der reduzierenden und aufgabenverändernden Wirkung der Externalisierung von Arbeit, wie die so genannten „boundary spanning“-Funktionen, was nun ein Grenzmanagement erforderlich macht.220 Darüber stellen die Politisierung des Managements sowie das Denken in Netzwerken außergewöhnliche Anforderungen an das Management in Unternehmensnetzwerken. 2.3.2.3 Ebenen des Netzwerkmanagements In einem Unternehmensnetzwerk kann es keine „Führungsmanager“ geben. So kommt John Kotter zu dem Ergebnis, dass „(…) people cannot manage and lead.“ 221 Trotz dieses Ergebnisses streben Unternehmen danach „(…) to develop leadermanagers.“222 Netzwerkmanagement braucht Management und Führung. Ein gut funktionierendes Managementteam ist für ein Unternehmensnetzwerk eine wertvolle Ressource, um die geschäftlichen Möglichkeiten zu nutzen und insbesondere die internen Risiken zu neutralisieren. In Anlehnung an Jim Collins223 muss ein erfolgreiches Management-

219

Hoffmann / Stearns / Shrader (1990), S. 341.

220

Ortmann / Sydow (1999), S. 217.

221

Kotter (1990), S. 104.

222

Kotter (1990), S. 104.

223

Collins (2001), S. 50 f.


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team aus den richtigen Managern und Führungskräften bestehen, die sich uneingeschränkt für den Erfolg des Unternehmensnetzwerkes engagieren. Dieses Managementteam ist analytisch klar, teamorientiert und umsetzungsstark. Es ist intrinsisch motiviert und muss nicht begeistert werden. Darüber hinaus weist es die notwendige contextual intelligence, situatives Fingerspitzengefühl und die Fähigkeit zur Beziehungsbildung über Unternehmensgrenzen, die Fähigkeit zum boundary spanning, auf. Im Management von Unternehmensnetzwerken geht es darum, die „geistigen Kräfte und Wirkungen“ zu erfassen und nicht allein die „Grundsätze der Systeme nur auf materielle Dinge und einseitige Tätigkeiten“224 auszurichten. Es geht im Management von Unternehmensnetzwerken um das Sowohl-als-auch und nicht um das Entwederoder. Es bedarf sowohl der Akzeptanz der menschlichen, personenbezogen Aspekte, als auch der fachlichen, inhaltsbezogenen Aspekte für das erfolgreiche Funktionieren eines Unternehmensnetzwerkes. Beide Aspekte sind angemessen zu berücksichtigen, um Unternehmensnetzwerke erfolgreich führen zu können. Zur Darstellung und Beschreibung der relevanten Ebenen des Netzwerkmanagements wird im Folgenden auf den Ausführungen von Knut Bleicher zum Konzept des integrierten Managements aufgebaut.225 Nach Knut Bleicher sind die Kernelemente des integrierten Managements „(…) die Ganzheitlichkeit der Betrachtung bei der Integration vielfältiger Einflüsse in einem Netzwerk von Beziehungen.“226 In dem Konzept des integrierten Managements werden drei generische Kategorien von Managementprozessen unterschieden:227 Die normativen Orientierungsprozesse beziehen sich auf die ethische Legitimation der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens. Zielsetzung ist Orientierung an den gesellschaftlichen Werteentwicklungen und die Anerkennung der Eigenwerte eines Unternehmens sowie die Fähigkeit zu recht- und frühzeitigem Handeln. Die strategischen Entwicklungsprozesse beziehen sich auf die wettbewerbsbezogene, langfristig orientierte Zukunftssicherung des Unternehmens. Im Sinne Friedrich August von Hayeks besteht die Herausforderung für Unternehmen in 224

Clausewitz (1998), S. 101 und 145.

225

Vgl. Bleicher (1994), S. 487 ff.; Bleicher (1999), S. 71 ff.

226

Bleicher (1999), S. 71. Kursive Hervorhebungen im Original.

227

Vgl. Ulrich / Fluri (1995), S. 18 ff.

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marktwirtschaftlichen Ordnungen in der „(…) rapid adaptation to changes in the particular circumstances of time and place.“228 Zielsetzung der Unternehmen ist die Fähigkeit zur recht- und frühzeitigen Handlung im Hinblick auf Marktsignale und wettbewerbsrelevante Trends. Die operativen Führungsprozesse schließlich fokussieren auf den effizienten Einsatz der knappen Ressourcen in einem Unternehmen. In Anlehnung an die drei generischen Kategorien von Managementprozessen können nachfolgend vier Ebenen des Netzwerkmanagements dargestellt werden. Dabei werden die Erkenntnisse der vorherigen Abschnitte zur Führung und zum Management von Netzwerken berücksichtigt. Neben einer konsequenten Kultur- und Werteorientierung, die ein Netzwerk ebenso wie die beteiligten Unternehmen prägen sollte, spielen die Strategie und Zielsetzung im Netzwerk eine wesentliche Rolle für das Management. Ebenen des Netzwerkmanagements

Kultur und Werteorientierung Welche Symbole, Konzepte, Beziehungen und Formen der Anerkennung und Wertschätzung prägen das Unternehmensnetzwerk? Strategie und Zielsetzung Welche Ziele, Ansprüche und Messgrößen schaffen Orientierung und machen das Unternehmensnetzwerk zu mehr als die bloße Summe der einzelnen Unternehmen? Strukturen und Prozesse Mit welchen Strukturen, Prozessen und Systemen werden im Unternehmensnetzwerk Entscheidungen und Verhalten geleitet und führen zur Entwicklung bestimmter Einstellungen? Rollen und Verhalten Wie entwickeln die Menschen in dem Unternehmensnetzwerk die Identifikation mit der Strategie und Zielsetzung des Unternehmensnetzwerks und was motiviert und begeistert sie?

Abbildung 26: Ebenen des Netzwerkmanagements

Erst die Realisierung eines Zielsystems, das es allen beteiligten Unternehmen ermöglicht, Mehrwert über die Zusammenarbeit zu generieren und somit ein Win-winVerhältnis sicher zu stellen, wird den Erfolg und die Nachhaltigkeit der Zusammenarbeit gewährleisten. Aufbauend auf einer Strategie und Zielsetzung für die Zusammenarbeit sind die Strukturen und Prozesse unternehmensübergreifend zu gestalten. Strukturen dienen dabei nicht nur der formalen Ausgestaltung der Zusammenarbeit, sondern leiten Entscheidungen und Verhalten. Abschließend muss sich das Management die Frage stellen, welche Rollen und welches Verhalten der beteiligten Mitarbeiter die Zielerreichung im Netzwerk sicherstellen und wie diese Rollen gelebt wer228

Hayek (1980), S. 83.


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den können. Nachfolgend werden die vier Ebenen des Netzwerkmanagements näher erläutert. 2.3.2.3.1 Kultur und Werteorientierung Ein erfolgreiches Management von Kultur und Werteorientierung229 in einem Unternehmensnetzwerk wirkt gefügebildend, weil es in außerordentlich schwierigen Umständen Orientierung für die Mitarbeiter entwickelt und Werte „objektiviert“. Gerade in Netzwerken von Unternehmen, in der die von den unterschiedlichen Kulturen der beteiligten Unternehmen geprägten Mitarbeiter gemeinsam zusammen arbeiten müssen, ist es ein kritischer Erfolgsfaktor, diese Orientierung und Objektivierung zu schaffen. Durch die Entwicklung einer spezifischen Kultur und Werteorientierung wird die Möglichkeit zu beliebigem, opportunistischem Verhalten reduziert - und bietet zugleich ein festes Fundament des Vertrauens in der Situation der Entscheidung. Die Kultur- und Werteorientierung bildet gleichsam den Kitt, der die komplexe soziale Organisation eines Unternehmensnetzwerkes zusammenhält. Wenn es nicht gelingt, spezifische Kulturelemente und verbindende Werte zu entwickeln, die kompatibel zu den konstituierenden Unternehmen eines Netzwerkes sind, dann besteht zugleich ein Indiz für die Widersprüchlichkeit von Strategien und Zielen. Ein Unternehmensnetzwerk kann nicht allein durch Projekte, Prozesse und Strukturen zusammengehalten werden, sondern bedarf eines klaren Kultur- und Wertezusammenhalts.230 Durch die Entwicklung spezifischer Kulturelemente und einer Werteorientierung wird ein zeitstabiler Rahmen geschaffen, der die Einstellungen der von konstituierenden Unternehmen für ein Unternehmensnetzwerk abgestellten Beschäftigen231 in

229

Vgl. Schein (2003), S 31 ff. Siehe einführend zur Bedeutung der Kultur im Kontext der Organsationstheorie Schreyögg (2003), S. 448 ff. Vgl. auch Sackmann (2004), S. 24 ff. Die zehn Charakteristika einer erfolgsunterstützenden (siehe Sackmann (2004), S. 193 ff.) wendet Sackmann in einer interessanten Analyse der Toyota Motor Corporation an. Siehe Sackmann (2005), S. 21 ff.

230

In übertragener Weise kann hier auf die Arbeiten von Adam Smith zurückgegriffen werden. Eine Gemeinschaft wird nicht allein durch das vermeintlich einende Band des materiellen Interesses zusammengeführt und zusammengehalten. Darüber hinaus ist es immer Wunsch nach Anerkennung, nach einem harmonischen Zustand, der Menschen treibt. So schreibt Adam Smith: „From whence, then, arises that emulation which runs through all the different ranks of men, and what are the advantages which we propose by that great purpose of human life which we call bettering our conditions? To be observed, to be attended to, to be taken notice of with sympathy, complacency, and approbation (…).“ Smith (1982), S. 50.

231

Nach Sydow handelt es sich nicht um Personal, „(…) sondern allenfalls um involvees.“ Siehe Sydow (2006b), S. 376. Deshalb wird stets der aus dem Personalcontrolling entlehnte Begriff

94


Bezug auf die Zusammenarbeit innerhalb des Unter-nehmensnetzwerkes als auch mit den konstituierenden Unternehmen widerspiegelt. Nur auf diesem Fundament können Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden, weil voll auf die Legitimität der Entscheidung vertraut werden kann – unabhängig, ob sie sich später als richtig oder falsch erweist. Wie kann ein Beschäftigter in einem Unternehmensnetzwerk der Anforderung entsprechen, sowohl aus der Perspektive des Unternehmens als auch aus der Perspektive des Netzwerks heraus richtig zu entscheiden? Auf welche stabilen Fundamente kann eine Führungskraft zählen, wenn sie unter mehreren Entscheidungsoptionen zu wählen hat? Grundlegende Zielsetzung des integrierten Netzwerkmanagements muss es sein, verlässliche, stabile Führungsgrundsätze zu etablieren. Nach Terrence Deal und Allan Kennedy werden „[F]ührungsgrundsätze nur dort den betrieblichen Alltag überlagern, wo sie von einem im Grundsätzlichen definierten Selbstverständnis gestützt sind.“232 Übertragen auf ein Netzwerk haben Führungsgrundsätze eine entscheidungsund verhaltensleitende Wirkung, indem sie Komplexität intelligent reduzieren. Durch den richtungweisenden Charakter von Führungsgrundsätzen wissen die Mitarbeiter in einem Unternehmensnetzwerk, was in durch Unsicherheit geprägten Entscheidungssituationen nicht möglich – und was möglich ist! Wenn sie eine den Führungsgrundsätzen konforme Option wählen, dann können sie sich darauf verlassen, dass diese Option den Grundsätzen des Unternehmensnetzwerkes entspricht und damit eine legitime Entscheidung ist. Nach Howard Gardner ist „[D]ie Entscheidung darüber, wie man seine Intelligenzen einsetzt, (...) eine Frage der Werte und nicht der Rechnerleistung.“233 Wenn das Netzwerkmanagement das Wissen, die Fähigkeiten und Talente der Mitarbeiter optimal einsetzen möchte, dann ist die Entwicklung und Etablierung von stabilen Führungsgrundsätzen als konkreter Ausdruck einer spezifischen Kultur und Werteorientierung unverzichtbar. Nur durch dieses bewusst geschaffene und etablierte Ordnungselement ist die ständige Herausbildung einer spontanen Ordnung in den Entscheidungen und Abläufen eines Unternehmensnetzwerkes

Beschäftigte verwendet. Die von einem Beschäftigten erbrachte Leistung für eine Organisationsform ist unabhängig davon, ob diese Leistung im Auftrag oder im Mitarbeiterverhältnis erbracht wird. 232

Deal / Kennedy (1987), S. 9.

233

Gardner (2001), S. 61.


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denkbar, ohne die ständige Lähmung durch Einzelfallentscheidungen in der jeweiligen Hierarchie der beteiligten Unternehmen.234 Die Kehrseite der Entwicklung von spezifischen Führungsgrundsätzen liegt in dem Risiko begründet, dass sie den Eindruck vermitteln können, eher behindernd anstatt fördernd für die täglichen Entscheidungen zu sein. In dem hier diskutierten Sinne sind die „Grundsätze (...) große Stabilisatoren. Das ist ihre Stärke und gleichzeitig ihre Schwäche.“235 Deshalb ist es eine anspruchsvolle, herausfordernde Aufgabe für das Managementund Führungsteam eines Unternehmensnetzwerkes, eine spezifische Kultur- und Werteorientierung zu entwickeln, die Führungsgrundsätze abzuleiten und zu etablieren sowie durch Handeln und Entscheiden vorzuleben und einzufordern. In dieser Janusköpfigkeit liegt die besondere Chance und Herausforderung des Netzwerkmanagements. Es muss ein spezifisches, gefügebildendes und zeitstabiles Bündel von Grundsätzen entwickeln und etablieren, dass sich in dem Spannungsfeld der unterschiedlichen Unternehmenskulturen der konstituierenden Unternehmen bewährt. 2.3.2.3.2 Strategie und Zielsetzung Innerhalb des grundlegenden Orientierungsrahmens muss das Management von Unternehmensnetzwerken die grundlegende Herausforderung der Inhomogenität der Ziele zwischen den konstituierenden Unternehmen des Netzwerks annehmen.236 Zielsetzung muss sein, einen konsistenten strategischen Zielrahmen für das Unternehmensnetzwerk zu erarbeiten und daraus konkrete Zielsetzung abzuleiten. Dabei wird es immer das unvermeidliche Spannungsfeld zwischen den inner- und intraorganisatorischen Ziel- und Interessenlagen der konstituierenden Unternehmen sowie die zeitliche Instabilität des Netzwerks geben. Wie in der nachfolgenden Graphik schema-

234

Hayek führt die Differenzierung zwischen taxis und kosmos als die grundsätzlich verschiedenen Möglichkeiten der Ordnung ein. Taxis bezeichnet die geplante oder gesetzte Ordnung als Ergebnis menschlichen Entwurfs und Handelns, die er auch als Organisation bezeichnet. Kosmos ist die ungeplante oder spontane Ordnung und das Ergebnis der ungeplanten Koordination menschlichen Handelns. Siehe Hayek (1973), S. 36 ff.

235

Oetinger (2006), S. 71.

236

“One of the hybrid characteristics of alliances arises from the paradox that they often combine elements of cooperation and competition, or at least the attempt to formulate common goals on the basis of not wholly complementary objectives.” Child / Faulkner (1998), S. 45.

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tisch dargestellt, erweitert ein Unternehmensnetzwerk die Aufgaben des beteiligten Managements. Manager müssen sich sowohl in dem Management des Unternehmens bewegen, aus dem sie für das Unternehmensnetzwerk abgeordnet sind, als auch die Managementaufgaben „sui generis“ in einem Unternehmensnetzwerk beherrschen. Damit erweitert sich der Managementhorizont als auch die Komplexität des zu beherrschenden Managementumfelds.

Managementaufgaben im Unternehmen

Managementaufgaben im Unternehmensnetzwerk

Abbildung 27: Spannungsfeld und Komplexität der Managementaufgaben

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Unternehmensnetzwerk muss zumindest eine partielle Konvergenz der Ziele zwischen den konstituierenden Unternehmen eines Netzwerkes bestehen. Innerhalb dieses Raumes der Zielkonvergenz muss das Management den konsistenten Zielrahmen erarbeiten und damit die erforderliche inhaltliche Orientierung für das Netzwerk schaffen. Allerdings kann zu Recht gefragt werden, ob für die Stabilität eines Unternehmensnetzwerks die unbedingte, vollständige Zielähnlichkeit oder Zielgleichheit erforderlich ist. Ist es nicht vielmehr erforderlich, die Balance zwischen kompatiblen und konkurrierenden Zielen zwischen den konstituierenden Unternehmen eines Netzwerks sicherzustellen? Die kompatiblen Ziele muss das Management zum Ausgangspunkt nehmen, um einen konsistenten Zielrahmen für das Unternehmensnetzwerk zu erstellen. Zugleich muss es sich stets der zumeist nicht offenen Spannungen bewusst sein, die aus den konkurrierenden oder sich dynamisch wandelnden Zielsetzungen der konstituierenden Unternehmen resultieren können. Eine unbedingte, vollständige Zielharmonie birgt die Gefahr der Annahme der Unternehmenshomogenität und würde der realen Phänomene, dass Unternehmen stets unverwechselbar, heterogen sind, entgegenstehen. Anknüpfend an die entwickelten Aufgaben von Management und Führung in Unternehmensnetzwerken sowie unter Berücksichtigung der vier zentralen Funktionen des Managements in Unternehmensnetzwerken nach Sydow237 können zwei Aufgabenbereiche des Managements unterschieden werden: Der Bereich des konstituierenden 237

Vgl. Sydow (2006c), S. 409.


97

Netzwerkmanagements und der Bereich des durchführenden Netzwerkmanagements, die in Abbildung 27 aufgeführt sind. Der Bereich des konstituierenden Netzwerkmanagements umfasst die Festlegung der Strategie zur Bildung oder die Teilnahme an einem Unternehmensnetzwerk. Auf Basis dieser Entscheidung werden die geeigneten Netzwerkpartner identifiziert und die allgemeinen Bedingungen, Zielsetzungen und Steuerungsprinzipien festgelegt. Das durchführende Management hat die Verantwortung für die Operationalisierung der Zielsetzungen sowie der Sicherstellung von Planung, Koordination und zielgerichteter Umsetzung aller Aktivitäten im Unternehmensnetzwerk. In der nachfolgenden graphischen Darstellung sind die Aktivitäten von konstituierendem und durchführendem Netzwerkmanagement detailliert und zueinander abgegrenzt dargestellt. Während die Strategie durch das konstituierende Netzwerkmanagement definiert wird, muss das durchführende Netzwerkmanagement die operative Exzellenz im Unternehmensnetzwerk sicherstellen. Damit erhält das Management von Unternehmensnetzwerken auch teilweise eine andere Qualität als das Management von Unternehmen in der Automobilindustrie. Anders als insbesondere die deutschen Automobilhersteller, die umfangreiche strategische Planung in konkreten Zielsetzungen ausdetaillieren und über Meilensteinpläne und Zielvereinbarungen steuern, kann das Netzwerkmanagement diese Konzepte nicht übertragen. Es muss die Balance schaffen zwischen der professionellen Anwendung bewährter Konzepte und der Anforderung der außergewöhnlichen Organisationsform „Unternehmensnetzwerk“. Durchführendes Netzwerkmanagement konkretisiert sich damit im Spannungsfeld von professioneller Realisierung der Strategie, Planung und Umsetzung und der ständigen Notwendigkeit zur zielgerichteten Improvisation in einem Umfeld, das geprägt ist von struktureller Unsicherheit und Unwägbarkeit - zumindest mehr, als dies in den konstituierenden Unternehmen der Fall ist.

98


Durchführendes Netzwerkmanagement

Konstituierendes Netzwerkmanagement

• Konsistenter, operationalisierter Zielrahmen ist erarbeitet und implementiert.

• Netzwerkpartner sind identifiziert. • Kompatible Ziele der Netzwerkpartner sind definiert.

• Transparente Kommunikation: Termine, Informationsfluss, Medien und Orte sind geplant und werden professionell umgesetzt.

• Konkrete Zielsetzung des Netzwerks sind vereinbart und kommuniziert. • Erweiterung oder Verringerung des Netzwerks ist mit verbindlichen Kriterien hinterlegt (Einstiegsund Ausstiegsklauseln). • Ressourcenverpflichtungen sind definiert, Pönale festgeschrieben.

• Prozesse zur Lösung von Konflikten sind vereinbart und implementiert.

+

• Einigung und Implementierung von gemeinsamen Methoden, Prozessen und Instrumenten zur Steuerung des Netzwerks.

• Verantwortung und Autorität zwischen den Netzwerkpartnern ist vereinbart.

• Permanente Messung des Fortschritts des Netzwerks durch stringente Verfolgung von durchgängigen Kennzahlen.

• Regeln für die Verteilung der gemeinsam erarbeiteten Leistungen und zusätzlichen Kosten sind definiert.

• Informelle Faktoren werden gefördert: Vertrauen, Werte, soziale Netzwerkkompetenzen.

• Übergreifende Strukturen und Gremien zur Zusammenarbeit sind definiert. • Eskalationsstufen und –regeln sind definiert.

• Teilnahme und Engagement im Netzwerk werden im Zielmanagement aufgenommen und belohnt. • Netzwerkmanagementkompetenz für alle Mitarbeiter wird ggf. geschult.

Abbildung 28: Aufgabenbereiche des Netzwerkmanagements238

Erst durch die Schaffung dieser Balance wird das Management selbst zu einem strategischen Faktor, durch den das Unternehmensnetzwerk mehr ist als die Summe der einzelnen, konstituierenden Unternehmen.239 2.3.2.3.3 Strukturen und Prozesse Die normative Kraft von spezifischen Kulturelementen, Werteorientierung, Strategie und Zielen ist für das Management von Unternehmensnetzwerken notwendig, aber noch nicht hinreichend. Das Management muss darüber hinaus die notwendigen Strukturen und Systeme aufbauen, die handlungs- und entscheidungsleitenden Charakter haben. In Anlehnung an Ulrich / Zenger / Smallwood240 können drei konkrete Aspekte für die Gestaltung von Strukturen und Prozessen in Unternehmensnetzwerken identifiziert werden, die in der nachfolgenden Abbildung dargestellt sind. Sie decken die grundsätzlichen Aufgaben der Planung, Organisation, Ressourcenausstattung, Zuweisung von Autorität, Koordination, des Berichtswesens sowie des Budget-

238

Eigene Darstellung auf Basis der Ausführungen bei Sydow (2006c), S. 409 ff.

239

Das Management von Unternehmensnetzwerken wäre ein komplementärer Faktor und damit im Sinne Chester Barnard´s ein strategischer Faktor. Vgl. Ghemawat (1991), S. 7.

240

Ulrich / Zenger / Smallwood (1999), S. 7 ff.


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und Finanzmanagements ab.241 Diese Asepkte muss das Management der Situation und den Anforderungen des Unternehmensnetzwerks entsprechend in konkrete Strukturen und Prozesse abbilden, um die notwendige entscheidungsund handlungsleitende Wirkung für die Organisation zu erreichen. • Kommunikation und Information • Anreiz- und Belohnungssysteme • Vorleben und Einfordern der spezifischen Kulturelemente und Werteorientierung

Etablierung der Ziele und Richtung

Mobilisierung der Organisation

• Formulierung klarer, konsistenter Ziele • Etablierung der Zielsysteme • Sicherstellung fortlaufender Zielkonsistenz zu den Unternehmen des Netzwerks

Durchführendes Netzwerkmanagement

Entwicklung der erforderlichen organisatorischen Fähigkeiten

• Aufbau von Strukturen, Prozessen und Instrumenten zur Teamsteuerung • Aufbau und Einführung der erforderlichen Prozesse und Instrumente zur ergebnisorientierten Steuerung der Aktivitäten • Gremien- und Abstimmungsstrukturen

Abbildung 29: Aspekte des durchführenden Netzwerkmanagements

Die Zielsetzung des durchführenden Netzwerkmanagements muss sein, die Ziele und Richtung des Unternehmensnetzwerks zu etablieren, die organisatorischen Fähigkeiten zu entwickeln und die Organisation zu mobilisieren. Entscheidend ist, dass die Ziele schlüssig, die Methoden, Prozesse und Instrumente geeignet sowie die vorgesehenen Schritte vernünftig erscheinen. 2.3.2.3.4 Rollen und Verhalten Die Management- und Führungsleistung ist abhängig von den jeweils spezifischen Bedingungen, in denen sie erforderlich ist. Wie Groysberg / McLean / Nohria darstellen, sind Führungskräfte und Manager nicht jeder Situation gewachsen.242 Ebenso wie Führungskräfte innerhalb von Unternehmen entwickelt werden müssen, sind Führungskräfte für das Management von Unternehmensnetzwerken zu entwickeln.

241

Vgl. Ulrich / Fluri (1995), S. 16.

242

Groysberg / McLean / Nohria (2006), S. 92-100.

100


Wie bereits unter 2.3.2.2 dargestellt, muss das Management analytisch klar, teamorieniert und umsetzungsstark sein. Es ist intrinsisch motiviert und begeistert für die Aufgabe. Darüber hinaus weist es die notwendige contextual intelligence, situatives Fingerspitzengefühl und die Fähigkeit zur Beziehungsbildung über Unternehmensgrenzen, die Fähigkeit zum boundary spanning, auf. Deshalb ist es für den Erfolg eines Unternehmensnetzwerkes so entscheidend, die richtige Auswahl an geeigneten Führungskräften zu treffen. Doch nur in wenigen Unternehmen kann damit gerechnet werden, dass für diese spezielle Aufgabe Führungskräfte identifiziert, qualifiziert und entwickelt sowie gefördert werden. Gerade in Unternehmensnetzwerken zeigt sich, dass Führungsfähigkeiten und -verhalten nicht irgendeine Rolle, sondern durchaus eine entscheidende Rolle spielt. Mike Davidson schreibt über die Entwicklung der persönlichen und organisatorischen Fähigkeiten der deutschen Armee nach den napoleonischen Kriegen: „In the Napoleonic Wars the German Army was severly embarrassed by the beating it took. So a small group of its leaders set out to create a system that would institutionalize military excellence and stop it ever happening again.“ Das Ergebnis im zweiten Weltkrieg war, dass „(…) the German soldiers outfought their Allied counterparts under all conditions – winning, losing, on offence or defence.“243 Die Entwicklung der Fähigkeiten zur Führung von Menschen in Unternehmensnetzwerken kann dem Zufall überlassen bleiben. Dabei schreibt Edith Penrose bereits 1959, dass „the experience of management will affect the productive services that all its resources are capable of rendering.“244 Und 1989 schreibt David Aaker, dass die Managementfähigkeiten und die Managementverfügbarkeit ein Schlüssel für den nachhaltigen Unternehmenserfolg sind.245 Es gibt kein generelles Modell für Rollen und Verhalten von Führungskräften im Management von Unternehmensnetzwerken. Gerade deshalb ist die Auswahl, die strukturierte Qualifizierung sowie die Entwicklung der spezifischen Führungsfähigkeiten für das Management in Unternehmensnetzwerken ein differenzierender Faktor. Dazu ist es erforderlich, dass Unternehmen die organisatorischen Fähigkeiten

243

Davidson (1995), S. 67 f.

244

Penrose (1959), S. 5.

245

Aaker (1989), S. 92.


101

konsequent aufbauen, um so die individuellen Fähigkeiten gezielt entwickeln zu können.246 2.3.3 Zwischenfazit: Herausforderung Netzwerkmanagement Die bisherigen Ausführungen in Abschnitt 2.3 zu den begrifflichen Grundlagen der Führung und des Managements in Netzwerken zeigen die Vielfältigkeit des Erkenntnisgegenstandes der vorliegenden Arbeit auf. Die Bestandsaufnahme bisheriger Veröffentlichungen zum Themengebiet stützt den Ansatz der vorliegenden Arbeit, einen möglichst umfassenden Themenzugang zu suchen. Viele der bisherigen Untersuchungen analysieren lediglich Teilaspekte des Netzwerkmanagements - entweder strategische, strukturell-gestalterische oder aber kooperationsbezogene Aspekte. Diese Untersuchungen schränken bewusst die Blickrichtung auf den Erkenntnisgegenstand ein, um detaillierte Aussagen zu einem Teilaspekt ableiten zu können. Die vorliegende Arbeit versucht hingegen möglichst umfassend die vielfältigen Aspekte des Netzwerkmanagements, die zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile notwendig sind, zu identifizieren und zu analysieren. Das Verständnis des Netzwerkmanagements, das dieser Arbeit zugrunde liegt, ist daher multidisziplinär angelegt. Als Zwischenfazit und Basis für den weiteren Gang der Untersuchungen können folgende Herausforderungen des Netzwerkmanagements zusammenfassend dargestellt werden: In Netzwerken lassen sich gewohnte Führungs- und Managementpraktiken nicht ohne weiteres auf die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit übertragen, da die spezifischen Einstellungen, aber auch Strukturen und Prozesse der beteiligten Unternehmen voneinander abweichen. Netzwerkmanagement muss daher gefügebildend wirken, Orientierung geben und somit verschiedene Werteorientierungen objektivieren helfen, um so die Entstehung einer eigenständigen Netzwerkkultur zu fördern. Hierzu bedarf es der Etablierung stabiler Führungsgrundsätze für die vernetzte Zusammenarbeit, um eine entscheidungsund verhaltensleitende Wirkung zu erzielen. Das Management der Zielfunktionen der an einem Netzwerk beteiligten Unternehmen stellt Führungskräfte vor ungewohnte Situationen: Sie müssen eine

246

Darling / Parry / Moore (2005), S. 84-92.

102


Balance zwischen kompatiblen und konkurrierenden Zielen der Netzwerkpartner finden. Führungskräfte in Netzwerken sind mit hohen Anforderungen hinsichtlich ihres Qualifikationsprofils konfrontiert: Neben strukturierenden Fähigkeiten im Bereich des konstituierenden Netzwerkmanagements werden insbesondere ausgeprägte Fähigkeiten im Bereich des durchführenden Netzwerkmanagements für das erfolgreiche Arbeiten in Netzwerken benötigt. Netzwerkmanagement beschreibt das Spannungsfeld, zwischen der Stammorganisation einer Führungskraft als auch der Netzwerkorganisation zu vermitteln und Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, d. h. die Fähigkeit zum so genannten „boundary spanning“. Daneben sollten Führungskräfte im Bereich der personalen Führung integrierend und motivierend wirken, wie es im Ansatz der „geteilten Führung“ beschrieben wird. Bisherige Untersuchungen zeigen, dass eine alleinige Orientierung an den Zielen der Zusammenarbeit bzw. den vereinbarten Aktivitäten auf Grund der hohen Komplexität und divergierenden Interessen der beteiligten Netzwerkpartner nicht erfolgsversprechend ist.247 Im nachfolgenden Abschnitt 2.4 wird auf den dargestellten Grundlagen des Netzwerkmanagements aufgebaut und der Blickwinkel auf den Erkenntnisgegenstand um die Perspektive ausgewählter theoretischer Ansätze erweitert. Um dem Anspruch an die Vielschichtigkeit des Erkenntnisgegenstandes gerecht zu werden, stehen hierbei verschiedene Theorieströmungen der Neuen Institutionenökonomie sowie des Strategischen Managements hinsichtlich ihres Erklärungsbeitrags im Mittelpunkt der Untersuchung. Zunächst wird einleitend die Auswahl der einzelnen, sich ergänzenden Theorieansätze erläutert, bevor die jeweiligen Erkenntnisbeiträge detailliert dargestellt und auf die aufgezeigten Herausforderungen des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie übertragen werden. Im Zwischenfazit in Abschnitt 2.5 werden abschließend die Erkenntnisse des zweiten Kapitels der vorliegenden Arbeit in einem Analysemodell zusammengeführt, das der Strukturierung der nachfolgenden explorativen Untersuchung in der Praxis dient.

247

Vgl. die Ausführungen auf S. 79 f. zum Ansatz der geteilten Führung bzw. „Shared Leadership“.

2.4 Netzwerkmanagement im Theorienspektrum: Erklärungsbeiträge

103

2.4 Netzwerkmanagement im Theorienspektrum: Erklärungsbeiträge Der wissenschaftliche Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit, der im ersten Kapitel eingeführt wurde, integriert als eingesetzte Erkenntnisinstrumente zwei grundlegende theoretische Strömungen für die Generierung von Aussagen zum Erkennntnisgegenstand: Auf der einen Seite stehen Ansätze der Neue Institutionenökonomie mit der Transaktionskosten-, Verfügungsrechte und Agenturkostentheorie im Mittelpunkt der Ausführungen. Auf der anderen Seite ausgewählte Ansätze des Strategischen Managements mit der Untersuchung des Erkenntnisbeitrags des Markt- und Ressourcenbasierten Ansatzes sowie des Relationalen Ansatzes. Dieser Theoriepluralismus ist in der Anwendung auf das Netzwerkmanagement erforderlich, weil in der Literatur bis heute keine Theorieströmung einen umfassenden Erkenntnisanspruch für sich reklamieren kann. Vielmehr zielen betriebswirtschaftliche Theorien auf die Generierung allgemein gültiger Aussagen zu spezifischen Ausschnitten von Erkenntnisobjekten. Einerseits kann nach Kathrin Möslein in der betriebswirtschaftlichen Forschung „die Neue Institutionenökonomie heute als dominante Logik anerkannt werden. Ihre Erklärungskraft für das Geschehen in Unternehmen und Märkten sowie deren Zusammenspiel ist bestechend.“248 Andererseits reklamiert Nicolai Foss, dass „[T]he RBV is now rather generally acknowledged as having the status of dominant perspective in the strategy field. In retrospect it may well have held this position for more than a decade.“249 Diese Standpunkte unterstreichen, dass es keine Theorieströmung mit einem umfassenden, akzeptierten Erkenntnisanspruch geben kann. Nach Picot et al. sind dann „zumindest sequenziell unterschiedliche Schweinwerferpositionen auszuprobieren, um mehr Licht ins (…) Dunkel zu bringen.“250

248

Möslein (2005), S. 1. Soch auch Rumelt / Schendel / Teece: “[w]ithin strategic management, transaction cost economics is the ground where economic thinking, strategy, and organizational theory meet.” Vgl. Rumelt / Schendel / Teece (1995), S. 27 f.

249

Foss (2005), S. 2.

250

Picot et al. (2005), S. 29. Siehe auch Möslein (2005), S. 71 ff., die ebenfalls mehrere Lichtkegel auf unterschiedliche Theoriestränge zur Illumination der Rolle des Managements und des Managementwissens wirft. Bereits Karl Popper spricht in seiner Erkenntnistheorie des Alltagsverstandes von der Notwendigkeit, basierend auf den Erwartungen die Beobachtungen zur kritischen Prüfung von Fällen anzuwenden. Diese Form des Erkenntnnisfortschritts bezeichnet Karl Popper als “Scheinwerfertheorie” und bringt damit zum Ausdruck, dass sich Erkenntnis nicht vollständig rational und ex ante entwickeln kann. Vielmehr wird die Erkenntnis geprägt durch den Umweltpluralismus und Unsicherheit, die dazu zwingt, seine einmal gewonnene Erkenntnis stets der Prüfung von neuen Beobachtungen auszusetzen. Vgl. Popper (1984), S. 78 ff. und S. 401 ff.

104


In diesem Abschnitt werden die Scheinwerfer auf ausgewählte Ansätze der Neuen Institutionenökonomie sowie des Strategischen Managements mit dem Ziel gerichtet, den jeweiligen konkreten Erklärungsbeitrag zum Netzwerkmanagement herauszuarbeiten. Doch zunächst wird die Auswahl der sich ergänzenden Theorieansätze im folgenden Abschnitt hergeleitet, bevor die detaillierte Untersuchung in den darauf folgenden Abschnitten der Arbeit im Mittelpunkt steht. 2.4.1 Ausgewählte Theorieansätze im Zusammenspiel Die Bildung von Unternehmensnetzwerken folgt aus der Zielsetzung, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die ein Unternehmen allein nicht realisieren kann. Der Ursprung eines Wettbewerbsvorteils kann dabei auf verschiedene Quellen zurückgeführt werden. In der nachfolgenden Abbildung sind diese verschiedenen Quellen aufgeführt und hinsichtlich der Fragestellung analysiert worden, unter welchen Umständen und durch welche Faktoren Unternehmen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil realisieren können. Quasi-Rente, Organisationsrente

Quellen überdurchschnittlichen Rente

Monopolrente

Neue Institutionenökonomie

Marktbasierter Ansatz

Ricardrianische Rente, Schumpeterianische Rente

Ressourcenbasierter Ansatz

Relationale Rente, Kooperationsrente

Ressourcenbasierter Ansatz / Relationaler Ansatz

Abbildung 30: Quellen überdurchschnittlicher Renten in der Übersicht

Ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil drückt sich dabei in Form einer positiven ökonomischen Rente aus, die trotz der nivellierenden Kraft des Wettbewerbs beständig


105

ist.251 Wie in der Abbildung veranschaulicht, können dauerhafte Wettbewerbsvorteile auf unterschiedliche Rentenarten zurückgeführt werden: 252 Die Quasi-Rente ist auf die Differenz zwischen der erstbesten und zweitbesten Verwendung von Ressourcen zurückzuführen. Entscheidend sind die Institutionen, Normen und informellen Regeln, die maßgeblich die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an den Wettbewerb und die Chancen des Marktes determinieren. Darüber hinaus erzielt ein Unternehmen dann eine Quasi-Rente, wenn es die homogenen, mobilen Faktoren bei geringeren Transaktions- und Informationskosten in marktfähige Leistungen transformiert als der Wettbewerb. Die Quelle des dauerhaften Wettbewerbsvorteils in der Neuen Institutionenökonomie ist die Quasi-Rente oder die Organisationsrente. Eine Monopolrente erzielt ein Unternehmen dann, wenn Marktzutrittshemmnisse bestehen, durch die ein Unternehmen vor der nivellierenden Wirkung des Wettbewerbs geschützt ist. Die Ursachen können in einem natürlichen Monopol, dem Besitz von Patenten oder dem Markenimage eines Unternehmens liegen. Die Bezeichnung Monopolrente erscheint irreführend, weil darunter alle Marktunvollkommenheiten aufgrund von Marktzutrittshemmnissen subsumiert werden. Die Quelle des dauerhaften Wettbewerbsvorteils im Marktbasierten Ansatz ist die Monopolrente. Die Ricardianische Rente beruht auf den eingesetzten Ressourcen eines Unternehmens. Diese Ressourcen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie anderen Unternehmen nicht einfach zur Verfügung stehen (Zugangsbarrieren) und selbst wenn sie von anderen Unternehmen beschafft werden können, nicht einfach in die eigenen Abläufe integriert werden können (Integrationsbarrieren). Neben physischem Kapital handelt es sich dabei um organisatorisches Kapital und Humankapital. Die Ricardianische Rente dient dem Ressourcenbasierten Ansatz als Erklärung für überdurchschnittliche Renten. Die Schumpeterianische Rente resultiert aus den Innovationsvorteilen der Unternehmen, die

251

Die Rente bezeichnet in der Ökonomie den Überschuss, den ein Unternehmen über die jeweiligen Grenzkosten für die eingesetzten Produktionsfaktoren hinaus am Markt erlösen kann, und ist damit eine andere Bezeichung für den Profit eines Unternehmens. Vgl. Varian (1996), S. 392 ff. Die Rente wird auch präziser als Produzentenrente oder „Producer Surplus” bezeichnet. Siehe Hirshleifer / Glazer (1992), S. 349 ff.

252

Vgl. grundsätzlich Mahoney / Pandian (1992), S. 364 ff. Vgl. zur Differenzierung der Ansätze im Strategischen Management über die Rentenart Peteraf (1993), S. 181 ff; Peteraf / Barney (2003), S. 318 f; Coff / Hatfield (2003), S. 7 ff.; Lippman / Rumelt (2003), S. 904 ff.

106


schneller als ihre Wettbewerber marktfähige Leistungen durch Entwicklung und Kombination ihrer Fähigkeiten anbieten können (First mover advantage). Grundsätzlich nutzen die fähigkeitsorientierten Ansätze, auch als Dynamic Capabilities-Ansatz bezeichnet, die Schumpeterianische Rente als Quelle für überdurchschnittliche Renten. Die Relationale Rente oder Kooperationsrente ist auf die Bündelung und das Management von Ressourcen durch zwei oder mehrere Unternehmen zurückzuführen. Ohne diese Bündelung und das Management der Ressourcen können die Unternehmen die Chance am Markt durch eine marktfähige Leistung nicht nutzen. Dabei können die Unternehmen eine Leistung gemeinsam erbringen oder nur auf vorgelagerten Wertschöpfungsstufen zusammenarbeiten, um das Ergebnis der Kooperation dann getrennt zu vermarkten. Grundsätzlich nutzt der Relationale Ansatz die Kooperationsrente als Quelle für überdurchschnittliche Renten. Zu erklären, wie Unternehmen dauerhaft Wettbewerbsvorteile in Form von überdurchschnittlichen Renten realisieren können, ist die Zielsetzung der Unternehmensstrategie.253 Die unterschiedlichen Rentenarten unterstreichen, dass es verschiedene Möglichkeiten gibt, einen Wettbewerbsvorteil zu realisieren. Unternehmensnetzwerke sind somit konkreter, sichtbarer Ausdruck strategischer Unternehmensentscheidungen, um mindestens eine der Rentenarten zu realisieren. In diesem Sinne schreiben Benn Konsynski und Warren McFarlan: „Partnership is strategy.“254 Strategie wird dabei als auf die Zukunft gerichtetes, absichtsvolles und geplantes Handeln von Unternehmen verstanden. Durch dieses Verständnis wird die Entstehung von Unternehmensnetzwerken als Produkt des Zufalls ausgeschlossen und Netzwerkmanagement als rationales, ökonomisch zielgerichtetes Entscheiden und Handeln im Sinne des Strategischen Managements einordbar.255 Zum Entwicklungsstand konstatierten Richard Rumelt, Dan Schendel und David Teece 1994, dass „(...) strategic management (…) lacks a central, generally accepted paradigm, and its many streams are not tied together in any coherent way.“256 Mögli253

Vgl. Powell (2001), S. 875; Collis / Montgomery (2005), S. 15; Grant (2005), S. 17 ff. Siehe auch Barney (1991), Peteraf (1993), S. S. 180 ff; Barney / Peteraf (2003), S. 313 ff; Foss / Knudsen (2003), S. 292 ff.

254

Konsynski / McFarlan (1990), S. 118.

255

Vgl. Grant (2005), S. 18, sowie Kirsch (1997), 47 ff.

256

Rumelt / Schendel / Teece (1995), S. 37.


107

cherweise liegt die Ursache für die vielfältigen Erklärungsansätze im Strategischen Management darin begründet, dass Strategie niemals frei vom Geist der Zeit und der jeweiligen Umstände ist und auch nicht sein kann.257 Eine Strategie kommt niemals ohne die Ideologie ihrer Zeit aus. Eine Strategie ist stets eine subjektive Darstellung

Strategisches Management

Neue Institutionenökonomie

der Wirklichkeit, ein nützliches Instrument, mit dem die Welt, wie sie gesehen und interpretiert wird, gegenüber Dritten vertreten werden kann.258 Aber eine Strategie ersetzt die wirtschaftliche Realität nicht, sie gibt uns lediglich Orientierung und Möglichkeiten. So führt der aufgezeigte theoretische Pluralismus konsequenterweise zur Anwendung verschiedener Theorieströmungen auf das Netzwerkmanagement. Aus diesem Grund konnte sich im Netzwerkmanagement bislang kein umfassender, in sich geschlossener theoretischer Erklärungsansatz durchsetzen.259

Grundannahme

Untersuchungsperspektive

Untersuchungsgegenstand

Zielsetzung

Ergebnis

Wettbewerbsvorteil

Transaktionskostentheorie

Unvollkommene Märkte

Von innen nach außen

Transaktion

Optimierung der ex ante-Kosten

Senkung der Koordinationskosten

Kostenvorteile

Verfügungsrechtetheorie

Unvollkommene Verträge


Eigentums- und Verfügungsrechte

Optimierung der ex post-Kosten

Absicherung gegen Opportunismus

Kostenvorteile

Agenturkostentheorie

Asymmetrische Informations- und Risikoverteilung


Principal-AgentBeziehung

Optimierung der Agenturkosten

Optimierung der Anreizsysteme

Kostenvorteile

Marktführerschaft

Kosten, Differenzierung oder Fokus

Marktführerschaft

Wertvolle Ressourcen

Marktführerschaft

Überlegenes Netzwerkmanagement

Marktbasierter Ansatz

Vollkommene Märkte

Von außen nach innen

Branche und Produktmärkte

Ressourcenbasierter Ansatz

Unvollkommene Faktormärkte


Interne Ressourcen

Relationaler Ansatz

Unvollkommene Faktormärkte

Außen- und Innensicht

Ressourcen im Netzwerk

Überlegene Marktposition (Monopolrente)

Überlegene Marktposition (Ricardo-Rente)

Ressourcen im Netzwerk (Relationale Rente)

Abbildung 31: Theorieansätze als Erkenntnisinstrumente

257

Vgl. Mayo / Nohria (2005), Nohria / Joyce / Roberson (2003), Mintzberg / Lampel ( 2001).

258

„Strategies and theories are not reality themselves, only representations (that is, abstractions) of reality in the minds of people.“ Siehe Mintzberg / Ahlstrand / Lampel (2005), S. 30.

259

Vgl. z. B. Renz (1998), S. 103 f. sowie S. 110 f., der ausführt, dass es „den“ Netzwerkansatz nicht gibt. Renz gibt einen umfassenden Überblick über verschiedene Strömungen der Netzwerkforschung. Williamson weist darauf hin, dass Strategieforschung stets interdisziplinär ist. Vgl. Williamson (1999), S. 1087. Schon der erste Business Course an der Harvard Business School im Jahr 1912 integrierte das Wissen verschiedener funktionaler Disziplinen. Vgl. dazu Ghemawat (2002), S. 40. Strategie basiert notwendigerweise auf den Erkenntnissen aus verschiedener Disziplinen. Vgl. dazu Mintzberg / Ahlstrand / Lampel (2005), S. 103 ff.

108


Deshalb ist es notwendig, verschiedene theoretische Erklärungsansätze und ihre Anwendungsmöglichkeiten auf das Netzwerkmanagement zu analysieren und so einen für die Arbeit geeigneten Analyseansatz abzuleiten, der im Rahmen der explorativen Untersuchung Anwendung finden kann. Die verschiedenen Theorieströmungen, die auf den unterschiedlichen Rentenarten basieren, teilen dabei mehr als nur das einende Erkenntnisinteresse. Wie in der obigen Darstellung veranschaulicht, bilden die auf die unterschiedlichen Rentenarten zurückführbaren Theorieströmungen eine sich ergänzende Architektur für die Übertragung auf das Netzwerkmanagement. Dabei werden der Neuen Institutionenökonomie die Transaktionskostentheorie, die Verfügungsrechtetheorie und die Agenturkostentheorie zugeordnet.260 Unter das Strategische Management werden der Marktbasierte Ansatz, der Ressourcenbasierte Ansatz und der Relationale Ansatz subsummiert. Wie in der Abbildung dargestellt ist, stehen die Theorieströmungen nicht nur in einer konkurrierenden Beziehung, sondern weisen auch komplementäre Beziehungen zueinander auf. Die Neue Institutitionenökonomie hat durch die Einführung von unvollkommenen Märkten, Informationsasymmetrien und opportunistischem Verhalten die Entwicklung des Strategischen Managements bereichert und findet sowohl im Marktbasierten als auch im Ressourcenbasierten Ansatz Anwendung.261 Insbesondere als Erkenntnisinstrument für die organisatorische Gestaltung von wirtschaftlichen Beziehungen ist die Neue Institutionenökonomie mit der Transaktionskostentheorie,262 der Verfügungsrechtetheorie und der Agenturkostentheorie komplementär zu dem Marktbasierten und Ressourcen-basierten Ansatz anzusehen.263 Darüber hinaus er260

Vgl. Kim / Mahoney (2005), S. 223 ff.

261

Vgl. Rumelt / Schendel / Teece (1994), S. 26 ff.; Foss (2004), S. 2 ff.; Kim / Mahoney (2005), S. 223 ff.; Jacobides / Winter (2005), S. 397 ff.; Tsang (2006, in press); Williamson (1985), 23 ff; Mahoney / Pandian (1992), S. 369 ff.; Conner / Prahalad (1996), S. 484 ff.

262

Vgl. zu den Grenzen der Transaktionskostentheorie als normative Theorie für strategische Entscheidungen des Unternehmens Sumantra Ghosal und Peter Moran. Ghosal / Moran (1996), S. 13 ff., und die Antwort von Oliver Williamson, Williamson (1996a), S. 48 ff., sowie die Antwort von Peter Moran und Sumantra Ghosal, Moran / Ghosal (1996), S. 58 ff. Für Ghosal und Moran besteht die entscheidene Einschränkung der Transaktionkstentheorie darin, dass Management als exogen und das Unternehmen nicht als soziale Organisation betrachtet wird, sondern im Wesentlichen die Reduzierung der Kosten durch Opportunismus als Zielfunktion angestrebt wird. Auch Milgrom und Roberts weisen darauf hin, dass „efficient organization is not simply a matter of minimizing transaction costs“ und sehen darin einen wesentlichen Kritikpunkt gegenüber der Transaktionskostentheorie als einer normativen Theorie für strategische Entscheidungen des Unternehmens. Vgl. Milgrom / Roberts (1994), S. 58. Vgl. zur Kritik an der Transaktionskostentheorie von Williamson auch Freedman (2005), S. 109 ff.

263

Silverman sieht die Komplementarität zwischen Transaktionskostentheorie und Ressourcenbasiertem Ansatz. Vgl. Silverman (1999), S. 1123. Mahoney und Pandian verweisen auf die


109

möglicht die Transaktionskostentheorie die Erklärung der Entstehung, geplanten Beendigung und das Scheitern von Unternehmensnetzwerken.264 Edith Penrose weist auf die Komplementarität zwischen Markt- und Ressourcenbasierten Ansatz hin. Insbesondere unterstreicht sie die Bedeutung der analytischen Umweltanalyse für die Wettbewerbsposition eines Unternehmens, die zu einem Kerninstrument des Marktbasierten Ansatzes zählt, weil Veränderungen im Wettbewerbsumfeld „may change the significance of resources to the firm.“265 Auch Birger Wernerfelt sieht den Marktbasierten- und Ressourcenbasierten Ansatz grundsätzlich als Komplementäre, weil „[T]he product market and the ressource market are two sides of the same coin.“266 Erst im Rahmen der Weiterentwicklung des Ressourcenbasierten Ansatzes erfolgt eine konkurrierende Positionierung von Markt- und Ressourcenbasiertem Ansatz.267 Margaret Peteraf und Mark Bergen weisen in einer neueren Arbeit auf die Bedeutung eines integrierten Markt- und Ressourcenbasierten Rahmens für die Identifikation von indirekten Wettbewerbern hin.268

Komplementarität von Verfügungsrechtetheorie und Agenturkostentheorie mit dem Ressourcenbasierten Ansatz. Vgl. Mahoney / Pandian (1992), S. 370. Vgl. auch Kim / Mahoney (2005), S. 236 f. 264

Vgl. Häussler (2005), S. 1; Kim / Mahoney (2005), S. 223.

265

Penrose (1959), S. 79.

266

Wernerfelt (1984), S. 171.

267

“The drivers of sustainable competitive advantage are a focal point of debate in the strategy literature. In this debate, the competitive strategy school (e.g., Porter, 1980; Ghemawat, 1991), with its concern for industry structure and firms’ choices of strategic positions, and the resourcebased school (e.g., Wernerfelt, 1984; Barney, 1991), with its concerns for the value, uniqueness, inimitability, and non-substitutability of resources, are often presented as strong contrasts, the former focused on firms’ external environments, the latter focused on firms’ internal capabilities.” Adner / Zemsky (2006), S. 215. Nach Peteraf und Barney ist die „RBT (...) a factorbased, efficiency-oriented, and firm-level explanation of performance differences.“ Peteraf / Barney (2003), S. 315.

268

Peteraf / Bergen (2003), S. 1033 ff. Aus Sicht der klassischen industrieökonomischen Perspektive weist bereits 1972 G. B. Richardson auf das Phänomen der Kooperation zwischen Unternehmen hin. Entgegen der herrschenden Annahmen in der klassischen industrieökonomischen Theorie, die strikt zwischen der Koordination in einem Markt und in einem Unternehmen differenziert, hebt Richardson diese strikte Dichotomie auf. Die reale Wirtschaft “confronts us with a continuum passing through transactions, such as those organized on commodity markets, where the cooperative element is minimal, through intermediate areas in which there are linkages of traditional connection and good will, and finally to those complex and interlocking clusters, groups, and alliances which (…) represent cooperation fully and formally developed.” Vgl. Richardson (1972), S. 887. Siehe auch Yoshino / Rangan (1995), S. 7, sowie Gomes-Casseres (1996), S. 40.

110


Durch die Komplementarität zueinander ergänzen sich die Theorieströmungen für eine Anwendung auf das Netzwerkmanagement, wie in der nachfolgenden Abbildung

tz sa An

Netzwerkmanagement

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r sie ba rkt Ma

tio ne nö ko no mi e

veranschaulicht.

Ressourcenbasierter Ansatz / Relationaler Ansatz

Abbildung 32: Zusammenspiel der betrachteten Theorienansätze

Die Neue Institutionentheorie erklärt neben anderen Aspekten insbesondere die Entstehung und Ausgestaltung von Unternehmensnetzwerken.269 Der Marktbasierte Ansatz wirkt ergänzend durch seine konsequente, stringente analytische Vorgehensweise, durch die sich Unternehmen eine klare Position bei der Entstehung und Gestaltung von Unternehmensnetzwerken erarbeiten können. Unternehmen sollten eine ganzheitliche, strategische Perspektive einnehmen und sich nicht auf Basis von Funktionalstrategien in ein Netzwerk von Unternehmen begeben. Es muss das Unternehmen oder ein Bereich als Ganzes auf dem Prüfstand stehen. Die Grenzen der Aussagekraft und Anwendbarkeit des Marktorientierten Ansatzes sind gleichzeitig der Ausgangspunkt für den Ressourcenbasierten Ansatz. Der Ressourcenbasierte Ansatz bietet einen umfassenden Erklärungsbeitrag zum Aufbau, Schutz und zum Management wettbewerbsrelevanter Ressourcen in den Unternehmen.270 Der Relationale Ansatz schließlich ergänzt diese Ansätze durch seine Perspektive auf das Unternehmensnetzwerk, in dem durch die gemeinsame Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen Wettbewerbsvorteile realisiert werden können.

269

Vgl. Masten (1993), S. 119.

270

Vgl. Blecker (2001), S. 13 ff., der sich ebenfalls für eine marktund ressourcenorientierte Betrachtung im Bereich des Netzwerkmanagements ausspricht.


111

2.4.2 Ansätze der Neuen Institutionenökonomischen Theorie Die Berücksichtigung von Unternehmen in der ökonomischen Analyse kann sehr vereinfacht erfolgen. Entweder, wie in der neoklassischen Mikroökonomie, durch die reduzierte Darstellung als Kostenfunktion, die es in einem vollkommenen Markt zu minimieren gilt, um das Gewinnmaximum bei exogen vorgegebenem Preis zu erreichen. Oder es erfolgt eine extreme Reduktion durch ein persönliches Werturteil, nachdem die einzige Existenzberechtigung für ein Unternehmen die Kunden sind.271 Die Neue Institutionenökonomische Theorie272 „adds a healthy dose of realism to the standard assumptions of microeconomic theory“273 und erklärt die Existenz von Unternehmen dadurch, dass sie Marktunvollkommenheiten nutzen. Wenn Marktunvollkommenheiten bestehen, besagt die Neue Institutionenökonomische Theorie, „dass dann, wenn Transaktionen etwas kosten, es auf die Institutionen ankommt.“274 Unternehmen sind Institutionen, die Transaktionen effizienter für eine marktfähige Leistung koordinieren können als der unvollkommene Markt. Durch die Berücksichtigung von Transaktionskosten wird die Existenz von Unternehmen begründet. Unternehmen existieren aufgrund von Marktversagen. Die Institutionenökonomische Theorie ist vielschichtig und kein in sich geschlossenes, konsistentes Theoriegebäude. Vielmehr ermöglicht die Analyse der Transaktion als abstrakter Ausgangspunkt eine fruchtbare, weit verbreitete Anwendung der ursprünglichen Arbeiten von Ronald Coase und Oliver Williamson. So wurde im Laufe der Zeit „[T]he analytic tradition initiated by Coase (1937, 1960) und reinvigorated by Williamson (1975, 1985) (...) been taken up by economic historians (North 1981), students of law and economics (Posner 1981), game theorists (Schotter 1981), and organizational economists (Alchian and Demsetz 1972, Nelson and Winter 1982, 271

Vgl. De Vries (1996), S. 112.

272

Unter Institutionen sind Systeme von Regeln zu verstehen, welche das Verhalten auf die Realisierung bestimmter kollektiv akzeptierter Ziele ausrichten. Rudolf Richter definiert Institutionen wie folgt: „Eine Institution im hier verwendeten Sinne ist ein auf ein bestimmtes Zielbündel abgestelltes System von Normen einschließlich deren Garantieinstrumente, mit dem Zweck, das individuelle Verhalten in eine bestimmte Richtung zu steuern. Institutionen strukturieren unser tägliches Leben und verringern auf diese Weise dessen Unsicherheiten.“ Richter (1994), S. 2. Douglas North definiert Institutionen als „ein System von Regeln, Zustimmungsverfahren und moralischen bzw. ethischen Verhaltensnormen mit dem Zweck, das Verhalten von Einzelnen im Interesse der Maximierung des Vermögens bzw. des Nutzens von Prinzipalen zu beschränken.“ North (1988), S. 207.

273

Powell / DiMaggio (1991), S. 3.

274

North (1992), S. 14.

112


Grossman and Hart 1987).”275 Aus der vielschichtigen Institutionenökonomischen Theorie werden in diesem Abschnitt die Transaktionskostentheorie, die Verfügungsrechte- sowie die Agenturkostentheorie auf das Management von Unternehmensnetzwerken angewendet und kritisch diskutiert. Der Argumentation der Transaktionskostentheorie zeigt dabei vor allem auf, welche Gründe für die Entstehung und Entwicklung von Unternehmensnetzwerken sprechen. Wenn aber Transaktionskosten in die Analyse integriert werden, ist „die Gestaltung der Verfügungsrechte nicht ohne Einfluss“.276 Über die Gestaltung der Verfügungsrechte werden die Möglichkeiten und Grenzen der Unternehmen in einem Netzwerk definiert, die angestrebten Ziele zu erreichen. Somit hat die Gestaltung der Verfügungsrechte einen erheblichen Einfluss auf das Allokationsergebnis und begründet die hohe Bedeutung, die Unternehmen den Verhandlungen zur Ausgestaltung der Verträge beimessen. Durch die Transaktionskostentheorie wird die allokative Effizienz277 von Unternehmensnetzwerken begründet. Die Theorie der Verfügungsrechte greift in Ergänzung zur allokativen die distributive Effizienz278 von Unternehmensnetzwerken auf. Abschließend wird durch die Agenturkostentheorie die Herausforderung des vertragskonformen Verhaltens adressiert, selbst wenn einem Unternehmensnetzwerk ein optimaler Vertrag zugrunde liegen sollte. Unter der Annahme, dass sich alle anderen Unternehmen in einem Netzwerk vertragskonform verhalten, besteht für jedes einzelne Unternehmen der Anreiz, sich opportunistisch zu verhalten. So kann die Zusammenarbeit in Netzwerken als Beispiel für die Herausforderungen kooperativen Verhaltens verstanden werden. 279

275

Powell / DiMaggio (1991), S. 3.

276

Richter (1994), S. V.

277

Unter der allokativen Effizienz kann die Erfüllung des Pareto-Kriteriums verstanden werden, nachdem die Verteilung eines Güterbündels dann, und nur dann, optimal ist, wenn durch eine Umverteilung kein Wirtschaftssubjekt besser gestellt werden kann. Siehe dazu Luckenbach (1985), S. 30 ff.

278

Unter der distributiven Effizienz kann die grundsätzliche Erfüllung des Kaldor-Hicks-Kriteriums verstanden werden, nachdem bei einer Umverteilung eines Güterbündels die begünstigten Wirtschaftssubjekte in der Lage sein müssen, aus den Wohlfahrtsgewinnen die Benachteiligten voll zu entschädigen und ihnen dennoch – ergänzend in Übereinstimmung mit den gesellschaftlichen Werten - ein Teil des ursprünglichen Wohlfahrtsgewinnes verbliebe. Siehe dazu Luckenbach (1985), S. 33 ff.

279

North (1992), S. 13 ff.


113

2.4.2.1 Transaktionskostentheorie Die Zielsetzung, die Coase bei der Entwicklung des Konzeptes der Transaktionskostentheorie verfolgte, beschreiben Milgrom / Roberts wie folgt: „(...) Coase (1937) created transaction-costs economics by shifting the focus on the firm from technological possibilities and the maximization of some market objective to transactions and the management of relationships.“280 Die Transaktionskostentheorie hat ihre Wurzeln in einem vermeintlichen Widerspruch zwischen den theoretischen Konstrukten der volkswirtschaftlichen Theorie und der wirtschaftlichen Realität.281 In der neoklassischen Modellwelt von Kenneth Arrow und Gerard Debreu führt die Koordination über freie Märkte ohne zentrale Kontrolle zu einer wohlfahrtsoptimalen, effizienten Verwendung knapper Ressourcen. Eine alternative, die Effizienz steigernde Verwendung ist im Optimum nicht mehr möglich. In dem Gleichgewicht des Marktes haben alle Marktteilnehmer die Möglichkeiten zur Nutzen- bzw. Gewinnoptimierung ausgeschöpft.282 Im neoklassischen Verständnis ist die Firma eine lautlos, perfekt laufende Maschine in einer Welt ohne Geheimnisse, ohne Friktionen oder Unsicherheiten und ohne die Bedeutung der Zeit.283 Allerdings beruht dieses Modell auf einem Set sehr stringenter Annahmen, nämlich

280

Milgrom / Roberts (1994), S. 60.

281

Vgl. Kreps (1990), S. 743 ff.

282

Im Gleichgewicht entspricht die marginale Substitutionsrate der Produktion zwischen zwei Gütern X und Y der individuellen Substitutionsrate im Konsum zwischen diesen beiden Gütern, d.h. durch eine Umverteilung der Güter in der Produktion und im Konsum ist keiner der Marktteilnehmer besser zu stellen. Das Gleichgewicht wird als effizient im Sinne Paretos bezeichnet. Vgl. Sohmen (1992), S. 30 ff.

283

In der neoklassischen Theorie wird die Firma / das Unternehmen durch eine gegebene Produktions- und Kostenfunktion beschrieben. Unter bestimmten Nebenbedingungen maximiert das Unternehmen seinen Gewinn, wobei vollständige Information hinsichtlich des Verlaufs von Angebots- und Nachfragefunktionen unterstellt ist. Damit existieren Unternehmen in der neoklassischen Theorie, um Produktionsfaktoren, die vollkommen mobil und frei verfügbar sind, zu kombinieren und effiziente Produktionsabläufe zu wählen. Sie haben vollkommenen Zugang zu Wissen. Die interne Organisation wird nicht betrachtet. Unternehmen sind bei gewinnloser Produktion im Marktgleichgewicht identisch. Ihre Größe ist durch die Produktionsfunktion bestimmt. Zusammenfassend stellt die neoklassische Theorie eine Theorie der Marktallokation dar, nicht dagegen ein detailliertes Modell einer individuellen Unternehmung. Vgl. Feess-Dörr (1992), S. 101 ff, Weise / Brandes / Eger / Kraft (1991), S. 242 ff. So schreibt Fritz Machlup zurecht, dass „(…) the firm is only a theoretical link, a neutral construct helping to explain how one gets from the cause to the effect. This altogether different from explaining the behaviour of the firm.“ Machlup (1967), S. 9.

114


vollständige, perfekte Information der Marktteilnehmer, d. h. in den Preisen werden alle Informationen sofort und adäquat für alle Marktteilnehmer signalisiert,284 komplette Abbildung der Transaktionen über Märkte, d. h. es gibt keine Externalitäten und öffentliche Güter, problemlose Durchsetzbarkeit von Eigentums- und Verfügungsrechten, d. h. den Transaktionen in den Märkten liegen vollständige, perfekte Verträge zugrunde sowie perfekter Wettbewerb, d. h. kein Unternehmen kann Marktmacht ausüben und dauerhaft Gewinne erzielen, die die Grenzkosten übersteigen.285 Wenn aber die knappen Ressourcen in einer Volkswirtschaft effizient über Märkte verteilt werden, warum existieren dann Unternehmen, in denen für die effiziente Koordination der Ressourcen eine zentrale Kontrolle benötigt wird? Oder einfacher formuliert: Warum gibt es in dem Meer der Koordination von Ressourcen durch die unsichtbare Hand des Marktes Inseln, auf denen die Ressourcen mit der harten Hand der zentralen, hierarchischen Koordination koordiniert werden? Zu Beginn der 1930er Jahre stellt sich Ronald H. Coase der Herausforderung der Erarbeitung einer „(…) explanation for the existence of the firm“286 unter den Bedingungen des freien Wettbewerbs. Coase hatte ein Ziel: „I tried to find the reason for the existence of the firm (…).“287 Die theoretische Erklärung der Existenz von Unternehmen unter den Bedingungen des freien Wettbewerbs führte zur Entwicklung des Konzepts der Transaktionskosten. Nach Coase „[A] firm (...) therefore has a role to play in the economic system if it were possible for transactions to be organized within the firm at less cost than

284

Vgl. Shleifer (2000), S. 5 ff.

285

Vgl. Stiglitz (2000), S. 1444 ff. Einerseits beruhen wesentliche Entwicklungen in der Managementtheorie auf der zunehmenden Integration volkswirtschaftlicher Methoden und Instrumente. Andererseits wurden die strikten Modellannahmen der volkswirtschaftlichen Gleichgewichtsanalyse zugunsten realitätsnaher Annahmen ersetzt. Wesentliche realitätsnahe Annahmen betreffen die Einführung von Unsicherheit, asymmetrische Information, begrenzte Rationalität, Opportunismus und die Spezifität der Faktoren. Vgl. dazu Rumelt / Schendel / Teece (1991), S. 30 ff. So resümiert auch Andrei Shleifer: „Market efficiency only emerges as an extreme special case, unlikely to hold under plausible circumstances.“ Vgl. Shleifer (2000), S. 24.

286

Coase (1988), S. 26.

287

Coase (1988), S. 24.


115

would be incurred if the same transactions were carried out through the market.“288 Damit wurde das neoklassische Axiom der Darstellung einer Firma als Kostenfunktion, die unter den gegebenen Marktbedingungen zu minimieren ist, zugunsten einer realitätsnäheren Annahme weiterentwickelt.289 In seinem Ansatz wird der eigentliche betriebliche Leistungsprozess durch einen Prozess ergänzt, der die Suche nach vorteilhaften Transaktionsmöglichkeiten, die Einigung über die konkrete Ausgestaltung der Eigentums- und Nutzungsrechte sowie die Sicherstellung des vereinbarten Vollzugs zum Ziel hat. Die mit diesem Prozess verbundenen Kosten bezeichnet Dahlman als „(…) search and information costs, bargaining and decision costs, policing and enforcement costs“, die unter dem Begriff Transaktionskosten subsumiert werden können – oder schlicht „resource losses incurred due to imperfect information.“290 Transaktionskosten sind zusammenfassend ausgedrückt die Kosten des Handelns in einem Wirtschaftssystem, in dem es keinen Zustand der perfekten Informiertheit gibt, in dem die Beschaffung von Informationen Kosten verursacht, in dem die Bewertung von Informationen aufgrund asymmetrischer Verteilung von Informationen erheblich die Entscheidungen beeinflusst. Damit existieren Firmen, weil sie Ineffizienzen des Marktes zur Erzielung von Gewinnen ausnutzen.291 Der fundamentale Beitrag von Coase wurde durch Williamson auf der Ebene des Unternehmens weiterentwickelt. Die Kernaussage von Williamson ist, dass Firmen nicht unbegrenzt wachsen können.292 Das Wachstum einer Firma führt zu einer steigenden Produktion, um Chancen auf den Märkten zu realisieren. Eine steigende Produktion führt aber zu steigenden Transaktionskosten, z. B. durch die Zunahmen der Kosten der Koordination, weil auch der Faktor Management abnehmenden Grenzerträgen unterliegt.293

288

Coase (1988), S. 19.

289

Vgl. Tirole (1994), S. 15 ff.

290

Dahlman (1979), S. 148.

291

Milgrom / Roberts (1992), S. 73.

292

Siehe zu der Ideengeschichte Coase (1988), S. 8 ff.

293

Vgl. Coase (1988), S. 10.

116


Anbahnungskosten

• Suchkosten • Informationskosten

Vertragskosten

• Verhandlungskosten • Einigungskosten

Absicherungskosten

• Reputationskosten • Anpassungskosten

Marktliche Koordination

Durchsetzungskosten

• Anwaltskosten • Gerichtskosten

Transaktionskosten

Hierarchische Koordination

Strukturkosten

• Gestaltungskosten • Änderungskosten

Betriebskosten

• Entscheidungskosten • Ablaufkosten

Kontrollkosten

• Kosten der Leistungsbewertung • Kosten durch Konflikte

Abbildung 33: Einfluss der Koordinationsarten auf die Transaktionskosten

Folglich kann der Grenznutzen des Wachstums einer Firma unter die Grenzkosten der zusätzlichen Produktion sinken. Unter Zugrundelegung der Kostenoptimierung im Firmenverhalten wird die Firma eine optimale Größe anstreben, die die Grenze des Wachstums definiert. Die Transaktionskostentheorie liefert eine klare Begründung für die Entstehung und Existenz von Unternehmensnetzwerken: Netzwerke von Unternehmen verringern die Kosten der Koordination, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. So kommen John Child und David Faulkner zu der zusammenfassenden Einschätzung, dass die Transaktionskostentheorie „stresses the efficiency and cost-minimizing rationales for cooperation.“294 Wie bereits im ersten Kapitel dargestellt, gibt es in der Automobilindustrie „(…) eine klare Entwicklung zu mehr Modellen, Ausstattungsvarianten und sogar vollkommen neuen Marktsegmenten.“295 Unter den gegebenen Bedingungen steigen mit der Anzahl der Derivate die Komplexität und damit auch die Kosten für die Koordination, weil eine größere Anzahl von Mitarbeitern und Prozessen zum Erreichen der Ziele koordiniert werden muss.296 Den steigenden Kosten der Koordination stehen aber sinkende Absatzvolumen der zunehmend individualisierten Varianten von Fahrzeugen gegenüber. Um unter diesen herausfordernden Umständen betriebswirtschaftlich erfolgreich am Markt zu agieren, müssen Automobilhersteller die Kos-

294

Child / Faulkner (1988), S. 22.

295

Ebel / Hofer / Al-Sibai (2004), S. 4.

296

Unter den gegebenen Umständen bedeutet das, dass die Kosten bei zunehmender Variantenvielfalt steigen müssen, wenn die Strukturen und Prozesse unverändert bleiben.


117

ten für die Koordination senken. Dieses Ziel können Automobilhersteller grundsätzlich über zwei strategische Stoßrichtungen erreichen: Senkung der Koordinationskosten durch externe Vergabe von Leistungsumfängen, insbesondere durch die zunehmende Verlagerung der Wertschöpfung in Niedriglohnländer. Dadurch verlagern Automobilhersteller und auch Zulieferer die Kosten der internen Koordination, allerdings steigen die Kosten der externen Koordination durch die Steuerung von Partnern. Senkung der Koordinationskosten durch die vernetzte Zusammenarbeit, indem spezialisierte Fähigkeiten verschiedener Unternehmen gebündelt werden.297 Angestrebt wird auch in diesem Fall die Senkung der internen Koordinationskosten. Allerdings können durch die Erhöhung der Komplexität, die sich durch die Zusammenarbeit mit einem externen Partner ergibt, sowohl die internen als auch die externen Koordinationskosten steigen. Die Entwicklung und Existenz von Unternehmensnetzwerken lässt sich aus der Perspektive der Transaktionskostentheorie dann begründen, wenn die Kosten der Zusammenarbeit in Unternehmensnetzwerken niedriger sind, als die Kosten für eine vergleichbare interne Leistungserbringung. Die Grenzen des transaktionstheoretischen Erklärungsbeitrages werden durch folgende Aspekte aufgezeigt. Die Transaktionskostentheorie trifft keine Aussagen wie ein Unternehmen seine Ziele definiert und wie es seine Ziele im Netzwerk umsetzt, wie Beziehungen der in einem Netzwerk beteiligten Unternehmen gestaltet werden und wie die Unternehmen ihre jeweiligen Mitarbeiter zu einem koordinierten Handeln motivieren können. Durch den Transaktionskostenansatz wird in erster Linie die Existenz von Unternemen begründet und kann auf die Entstehung von Unternehmensnetzwerken übertragen werden.298 Dieser Ansatz sowie die damit in enger Verbindung stehenden Ansätze der Verfügungsrechte- und Agenturkostentheorie erklären durchaus die strukturellen und auch machtpolitischen Besonderheiten in Netzwerken. Allerdings lassen sich über den Erklärungsbeitrag zur Entstehung sowie zur formalen Ausgestaltung von 297

Diese strategische Stoßrichtung steht im Fokus der vorliegenden Arbeit.

298

Vgl. Renz (1998), S. 131.

118


Netzwerken als hybride Organisationsformen hinaus keine weiterführenden Aussagen für das Netzwerkmanagement generieren.299 Die Transaktionskostentheorie begründet nicht nur die Existenz von Firmen und Unternehmensnetzwerken in Märkten, sondern trägt erheblich dazu bei, die Bedeutung von Information und Koordination zur Leistungserbringung detailliert darzulegen und zu beschreiben.300 Gerade mit der Einführung der begrenzten Rationalität von Menschen, ungleicher Informationsverteilung und opportunistischem Verhalten sowie der Spezifität von Faktoren liefert die Transaktionskostenstheorie Anstöße für die Gestaltung und das Management von Unternehmensnetzwerken.301 2.4.2.2 Verfügungsrechtetheorie Netzwerke zwischen Unternehmen, die das Ziel der Maximierung ihres Gewinns verfolgen, entstehen, wenn sie für die beteiligten Unternehmen wechselseitig vorteilhaft sind. Aus der Perspektive der Transaktionstheorie wird die Existenz von Unternehmensnetzwerken mit der effizienten Allokation von knappen Ressourcen begründet. Dadurch können die beteiligten Firmen die Koordinationskosten zur Erreichung einer vorteilhaften Wettbewerbsposition optimieren. Mit dem transaktionstheoretischen Erklärungsansatz ist es zwar möglich, kooperatives Verhalten von Unternehmen zu erklären, die im Wettbewerb gegeneinander ihren jeweiligen Gewinn maximieren wollen. Allerdings treten mit dem kooperativen Verhalten von Firmen neue Erklärungsprobleme auf. Kooperatives Verhalten beinhaltet stets sowohl allokative als auch distributive Komponenten.302 So führt auch Nikolai Foss Friktionen in der Perspektive der Transaktionskostentheorie zurück auf Konflikte, die aus individuellen Anreizen im Verlauf der Verhandlungen eines Vertrages

299

Zu der Transaktionskostentheorie von Oliver Williamson schreibt Craig Freedman kritisch, dass „Williamson does not explain why one particular structure has triumphed. His approach is rather an a posteriori justification for whatever arrangement survives. (…) the transation cost approach simply becomes an explanatory tool which accounts for any given existing economic organisation.” Freedman (2005), S. 110 ff.

300

Picot / Reichwald / Wigand (2003), S. 60.

301

Rumelt / Schendel / Teece (1991), S. 27.

302

Vgl. Coleman (1988), S. 250. Buchanan / Tullok weisen auf die grundlegende Tatsache hin, dass “[T]he attainment of consent is a costly process (…). The individual will find it advantageous to agree in advance to certain rules (which he knows may work occasionally to his own disadvantage) when the benefits are expected to exceed the costs.” Buchanan / Tullock (1992), S. 7. Die allokativen Elemente beziehen sich auf das Einsetzen von Ressourcen zum Erreichen des kooperativen Verhaltens, die distributiven Elemente auf die Verteilung der Rente aus dem kooperativen Verhalten.


119

oder nach Inkrafttreten eines Vertrages entstehen, wenn es um die konkrete Ausgestaltung der Strukturen und Prozesse geht („governance structure“).303 Wenn aber die Frage der Verteilung der Kooperationsnutzen in einem Unternehmensnetzwerk berücksichtigt wird, treten zwei neue Herausforderungen auf: „The first is securing agreement through rational bargaining; the second is securing compliance with bargains that are reached.“304 Die Identifikation eines Gewinns aus seinem kooperativen Verhalten ist für ein Unternehmen die notwendige Voraussetzung für die Entstehung eines Unternehmensnetzwerkes. Damit handelt es sich um eine zwar notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung, weil die Sicherstellung des vereinbarten Verhaltens aller Firmen und die Realisierung des identifizierten Gewinns für die beteiligten Unternehmen keineswegs ein triviales Problem ist. Auf das Paradoxon, dass die Aussicht auf einen Gewinn aus kooperativem Verhalten noch lange nicht dazu führt, dass dieser Gewinn auch realisiert wird, hat Mancur Olson bereits 1965 im Kontext der so genannten Public Choice Theory hingewiesen. Nach Olson besteht das Paradoxon kollektiven, kooperativen Handelns darin, dass „unless there is coercion or some other special device to make individuals act in their common interest, rational, selfinterested individuals will not act to achieve their common or group interest.“305 Ob und in welchem Ausmaß der ursprünglich identifizierte Kooperationsgewinn durch die beteiligten Unternehmen in einem Netzwerk realisiert werden kann, hängt folglich entscheidend von der vertraglichen Ausgestaltung sowie der Möglichkeit der Durchsetzung von Rechten ab. Auch Ronald Coase hat auf die Bedeutung der zeitund ressourcenaufwendigen Prozesse zum Abschluss und der anschließenden Durchsetzung eines Vertrages hingewiesen. In seiner Vorlesung anlässlich der Verleihung des Nobelpreises in Wirtschaftswissenschaften weist Ronald Coase darauf hin, dass „(…) what are traded on the market are not, as is often supposed by economists, physical entities, but the rights to perform certain actions, and the rights which individuals possess are established by the legal system.“306 Somit wird der eigentli-

303

Vgl. Foss (1999), S. 732.

304

Coleman (1988), S. 250. So kommt auch Sherwin Rosen zu dem Ergebnis, dass “[S]hared investment costs requires sharing later returns and can lead to ex post contract enforcement problems due too inefficient, opportunistic behaviour.” Rosen (1988), S. 51.

305

Olson (1971), S. 2. Kursiv im Original.

306

Coase (1992), S. 717. Das Eigentumsrecht ist für die ökonomische Analyse von überragender Bedeutung, weil es vor der Verwendung von Ressourcen den Konsens zwischen denen an einer Transaktion beteiligten Subjekten erforderlich macht. Der Verkäufer muss für seinen subjektiv empfundenen Barwert des entgangenen Nutzens durch den Käufer kompensiert werden. Somit ist

120


che Prozess der Kooperation durch vorangehende Prozesse ergänzt, die die Suche nach vorteilhaften Transaktionsmöglichkeiten, die Einigung über die konkrete Ausgestaltung der Eigentums- und Nutzungsrechte sowie die Sicherstellung des vereinbarten Vollzugs sicherstellen. Verträge sind in einer Welt der ungleichen Informationsverteilung und des opportunistischen Verhaltens rationaler, eigennütziger Firmen die erforderlichen Instrumente „to promote the efficient allocation of resources“307. Verträge sind insbesondere in Netzwerken von Unternehmen ein Instrument von besonderer Bedeutung, weil es sich um eine mittel- bis langfristige Bindung mit Verpflichtung zu einer spezifischen Leistungserbringung handelt.308 Auf eine längere Zusammenarbeit gerichtet, werden Versprechen zur Leistungserfüllung erforderlich, die erst in der Zukunft erbracht werden. Um den rechtsverbindlichen, im Vertrag spezifizierten Verpflichtungen gerecht werden zu können, müssen die beteiligten Firmen spezielle, auf die Erfüllung gerichtete Investitionen respektive die Bereitstellung von Ressourcen vornehmen. Die in einem Netzwerk beteiligten Unternehmen werden somit wechselseitige Geiseln der Vertragserfüllung. Erfolg oder Misserfolg hängen in entscheidendem Maße von der Leistungserfüllung aller Vertragsparteien ab. Je länger der zeitliche Horizont der Zusammenarbeit ist, desto notwendiger wird eine möglichst wirksame Absicherung gegen inopportunes Verhalten der anderen Partner im Netzwerk. Allerdings ist eine vollständige, vollkommene Absicherung aufgrund der konstituierenden Unvollständigkeit von Verträgen nicht möglich. Trotz aller Sorgfalt in der Vertragsformulierung bleiben die Unternehmen in einem Netzwerk von der Möglichkeit des inopportunen Verhaltens ihrer jeweiligen Partner bedroht - und damit der Entwertung ihrer spezifischen Investition in das Netzwerk von Unternehmen. Die Theorie der Verfügungsrechte ergänzt die Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz für die Entstehung und das Bestehen von Unternehmensnetzwerken. Durch die Berücksichtigung des vertragsspezifischen Umfeldes sowie der Bindungskraft von Verträgen wird das zukünftige Verhalten der Partner im Unternehmens-

der eigentliche Transaktionsgegenstand auf den Märkten nicht das physische Gut, sondern die Eigentumsrechte an dem Gut respektive die Exklusivität der Eigentumsrechte. 307

Posner (1992), S. 22.

308

Nach Oliver Williamson sind Verträge „triples in which price, asset specificity, and contractual safeguards are all determined simultaneously.“ Williamson (1993a), S. 105. Vgl. auch Williamson (1993b), S. 461.


121

netzwerk zumindest vorhersehbarer. Unbeantwortet bleiben in der Theorie der Verfügungsrechte aber folgende Herausforderungen: Zwar ist die Bedeutung der Verfügungsrechte im Allgemeinen und der Verträge im Besonderen in den Wirtschaftswissenschaften für die Allokation von knappen Ressourcen unbestritten. Offen bleibt aber die Frage nach der Verteilung, nämlich wer und in welchem Umfang in einem spezifischen Vertragsumfeld über Eigentums- und Verfügungsrechte verfügen soll. So kommt Oliver Hart zu der Einschätzung, dass „Economists have written a great deal about why property rights are important, and in particular why it matters (…). However, they have been less successful in explaining why it matters who owns a piece of property rights.“309 Selbst wenn ein Vertrag geschlossen ist, bedeutet es noch lange nicht, dass er unter allen Umständen und von allen Vertragsparteien erfüllt wird. Eine zentrale Prämisse der Vertragstheorie ist jedoch, dass rationale Firmen ausschließlich verifizierbare Verträge schließen, d.h. solche Verträge, die nur objektiv überprüfbare und transparente Größen beinhalten. Darüber hinaus wird angenommen, dass verifizierbare Verträge von rationalen Parteien eingehalten werden.310 Unglücklichweise sind Verträge aber Produkte der Zeit und Umstände der jeweiligen Vertragssituation und damit in höchstem Maße unvollständig. Der amerikanische Rechtsphilosoph Lon Fuller charakterisiert Recht treffend als „(…) the fruit of a centuries-old struggle to reduce the role of the irrational in human affairs.“311 Aber das Recht ist eine Schöpfung des Menschen und als solches stets unvollständig und unvollendet.312 Eine Kooperation in der Automobilindustrie kann nicht alle möglichen zukünftigen Zustände berücksichtigen und die spezifischen Investitionen der beteiligten Unternehmen abdecken. In der Praxis sind aus diesem Grunde ein professionelles Vertrags-, Änderungs- und Risikomanagement wesentliche Faktoren für eine erfolgreiche Absicherung von Unternehmen in einem Netzwerk. Aber eine vollständige Absicherung gegen alle möglichen Zustände ist praktisch nicht möglich. Damit steigen aber die Kosten der Koordination.

309

Hart (1995), S. 5

310

Schweizer (1996), S. 230.

311

Fuller (1969), S. 9.

312

So schreibt Lon Fuller dass “[N]o ordinary human tool, for example, is perfectly suited to any particular task.” Fuller (1969), S. 11.

122


Abweichungen von vertraglich vereinbarten Leistungen sind nicht nur auf eigennütziges, opportunistisches Verhalten zurückzuführen. Häufig ist eine Erbringung der Leistung aufgrund des veränderten Vertragskontextes nicht zu vernünftigen Kosten zu realisieren. Durch einen Vertrag kann ein Unternehmen in einem Netzwerk nicht zu der Erbringung der vereinbarten Leistung unter allen Umständen gezwungen werden. Nach Holmes´ Diktum im Common Law der USA erfordert ein Vertrag lediglich eine Wahlentscheidung der Vertragspartei, ob sie sich an die Vereinbarungen im Vertrag hält oder ob sie die anderen Vertragsparteien für die Nichteinhaltung des Vertrages kompensiert.313 Weil aber die jeweils konkrete wirtschaftliche Situation der Unternehmen in einem Netzwerk eine nicht zugängliche Information314 ist, kann von keinem Unternehmen ein von den Verträgen abweichendes Verhalten ausgeschlossen werden.315 Der Vertrag allein führt nicht zu einem gewünschten Verhalten der Vertragspartner. Gerade in einer langfristig angelegten Kooperation muss der Vertrag „gelebt“ werden und im Geiste des Vertrages jeweils spezifische Lösungen für Herausforderungen gefunden werden, für die eine explizite vertragliche Regelung nicht formuliert wurde. Im Laufe der Zeit entwickeln sich informelle Regeln und Vertrauen jenseits des Vertrages, ohne die eine dauerhafte Zusammenarbeit nicht denkbar ist. So schreibt Robert Ellickson in einem anderen Zusammenhang, dass Nachbarn einer Gemeinde „achieve cooperative outcomes not by bargaining from legally established entitlements, as the parable supposes, but rather by developing and enforcing adaptive norms of neighbourliness that trump formal legal entitlements.“316 Somit ist eine erfolgreiche Kooperation nicht allein abhängig von der Zielhomogenität der beteiligten Partner, sondern auch von der Zeit. Für Robert Axelrod ist die Iteration von

313

Oliver Wendell Holmes (1897) wird wie folgt zitiert: „The duty to keep a contract at common law means a prediction that you must pay damages if you do not keep it – and nothing else.“ Zitiert nach Posner (1992), S. 118. Ähnlich kann der amerikanische Rechtsphilosoph H.L.A. Hart interpretiert werden, nachdem durch das Recht “(…) certain kinds of human conduct are no longer optional, but in some sense obligatory.” Hart (1992), S. 6, kursive Hervorhebung im Original.

314

Neben der versteckten Information führen Informationsasymmetrien zum so genannten moral hazard und der adverse selection. Siehe dazu Tirole (2006), S. 2.

315

„[I]mperfections of knowledge (including asymmetries of information) imply that markets and contracts cannot be complete.“ Vgl. Stiglitz (2000), S. 1444.

316

Ellickson (1991), S. 3.


123

Beziehungen ein zentrales Element für erfolgreiche Kooperationen: „What makes it possible for cooperation to emerge is the fact that players might meet again.“317 Die Theorie der Verfügungsrechte lässt es notwendig erscheinen, die Transaktionskostentheorie dynamisch zu denken. Durch die Vertragsgestaltung entscheiden die beteiligten Unternehmen in einem Netzwerk über die mit der Durchsetzung von Zielen verbundenen Kosten, die als ex-ante Kosten der Vertragsbeziehung bezeichnet werden.318 Transaktionskosten stellen in der Theorie der Verfügungsrechte ein Instrument, eine Sicherung, dar, um sich gegen das opportunistische Verhalten der Partner in langfristigen, spezifischen, vertraglichen Bindungen abzusichern. 2.4.2.3 Agenturkostentheorie Selbst wenn Kooperationen zur Maximierung des Gewinns identifiziert und Verträge geschlossen wurden, muss ein Netzwerk von Unternehmen noch lange nicht erfolgreich sein. Damit stellt sich für das Management von Unternehmensnetzwerken eine weitere Herausforderung, die am Beispiel von Unternehmenskäufen illustriert werden kann. So wurde in aktuellen Untersuchungen festgestellt, dass rund 70 Prozent aller Unternehmenszusammenschlüsse nicht die selbst gesetzten Ziele hinsichtlich Gewinn und Unternehmenswertsteigerung erfüllen. Bereits einen Monat nach erfolgtem Unternehmenszusammenschluss treten negative Effekte auf und bleiben bestehen.319 Obwohl sich rationale Unternehmen - zukunftsorientiert, absichtsvoll und planend - zum Zwecke der Gewinn- und Unternehmenswertmaximierung zusammen schließen und einen zumeist detaillierten Vertrag ausarbeiten, scheitert ein Großteil der Unternehmenszusammenschlüsse. Die Risiken, die zum Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen führen können, treffen grundsätzlich auch für Unternehmensnetzwerke zu. Es handelt sich dabei um Risiken, die nach Oliver Williamson als ex post-Transaktionskosten bezeichnet

317

Axelrod (1984), S. 12. Die Entscheidung für das Prinzip “Auge um Auge, Zahn um Zahn” (“Tit for tat”) ist zwar eine suboptimale Strategie, aber sie ist robust in den verschiedensten Umweltzuständen mit unvollkommener Information und bei sogenannten wiederholten Spielen. Zunächst hält sich ein Spieler an die Vereinbarungen und verhält sich kooperativ. Falls ein anderer Spieler abweicht, bestraft man ihn in der nächsten Periode mit nun ebenfalls nicht kooperativem Verhalten. Sofern der nicht kooperative Spieler in der Folgeperiode einlenkt, wird ihm in der darauf folgenden Periode vergeben. Vgl. Thaler (1992), S. 12 ff.; Holler / Illing (1993), S. 21; Rasmussen (1995), S. 156 ff. Kritisch Binmore (1992), S. 429 ff.

318

Williamson (1985), S. 20.

319

Pfeffer / Suton (2006), S. 4. Siehe auch o. V. (2006a), S. 123.

124


werden können.320 Wie in den Abschnitten zuvor dargestellt, existieren Unternehmensnetzwerke aus Sicht der Transaktionskostentheorie, weil die beteiligten Unternehmen in vernetzten Strukturen ihren Gewinn gegenüber der vollständig internen oder über den Markt koordinierten Leistungserbringung maximieren können. Darüber hinaus stellt ein Unternehmensnetzwerk aus der Perspektive der Theorie der Verfügungsrechte einen Nexus von Verträgen dar. Aufbauend auf den Erkenntnissen der Transaktionskostentheorie und der Herausforderung durch Motivations- und Anreizprobleme zwischen Eigentümern und Management eines Unternehmens wurde insbesondere in der finanzwirtschaftlichen Literatur die Agenturkostentheorie entwickelt.321 Das Erkenntnisobjekt der Argenturkostentheorie ist die Analyse und Gestaltung von Auftrags- oder Delegationsbeziehungen, in denen ein oder mehrere Auftraggeber (Principal) einen oder mehrere Auftragnehmer (Agent) mit der Durchführung einer Aufgabe oder der Wahrnehmung ihrer Interessen betrauen.322 Nach Eisenhardt ist die “Agency Theory (...) concerned with resolving two problems. The first is the agency problem that arises when (a) the desires or goals of the principal and agent conflict and (b) it is difficult or expensive for the principal to verify what the agent is actually doing.”323 Die Austauschbeziehungen zwischen Principal und Agent sind neben der Risikoaversion dabei von opportunistischem Verhalten der Teilnehmer sowie von Informationsasymmetrien, Unsicherheiten und Interessengegensätzen geprägt. Hieraus leitet sich für den Agenten ein diskretionärer Handlungsspielraum ab, den er zum eigenen Vorteil nutzen kann. Wenn die Unternehmen in einem Netzwerk aber eigennützig und opportunistisch und nicht streng rational - handeln, dann können Konflikte über die Zielsetzungen und Vereinbarung von Maßnahmen nach Inkrafttreten der Verträge nicht ausgeschlossen werden. Unternehmen können eben nicht durch eine homogene Zielfunktion repräsentiert werden, sondern stellen vielmehr „coalitions of multiple, conflicting interests using standards and procedures to operate under conditions of bounded rati-

320

Williamson (1985), S. 20. Siehe auch Kreps (1990), S. 744: „Ex post costs are incurred in consummating and safeguarding the deal that was originally struck.“

321

Brealey / Myers / Allen bezeichnen die Agenturkostentheorie oder auch Principal-Agent Theorie als eine der sieben meistbedeutenden Ideen in der Finanztheorie. Siehe Brealey / Myers / Allen (2006), S. 960; siehe auch Ross / Westerfield / Jaffe (1999), S. 14 f.

322

Frese (1992), S. 220.

323

Eisenhardt (1989), S. 58.


125

onality“ dar.324 Die Aufhebung der Annahme der homogenen Zielfunktion zugunsten einer realistischen Theorie des Entscheidens in Unternehmen führt zu der Konsequenz, dass Unternehmensverhalten in Netzwerken nicht vollständig von den Partnern antizipiert werden kann. Nach Richard Cyert und James March werden die Ziele eines Unternehmens durch einen Verhandlungsprozess zwischen Mitgliedern einer dominanten Koalition gesetzt. Dieser Auffassung folgend stellt ein Unternehmen die Summe von Koalitionen mit jeweils eigenen Präferenzen und Zielen dar. Über Verhandlungen und die Bildung von Interessenallianzen kristallisieren sich die Ziele eines Unternehmens heraus. Die Stabilität der Ziele ist aber abhängig von der Stabilität der dominanten Koalition im Unternehmen, weil „behind this agreement on rather vague objectives (...) is considerable disagreement and uncertainty about sub goals.“325 Zudem führt die begrenzte Rationalität dazu, dass die Firmen eher ein definiertes Zufriedenheitsniveau als ein Zielmaximum anstreben.326 Für das Management von Unternehmensnetzwerken folgen daraus zwei grundlegende Implikationen: Auch ein Unternehmensnetzwerk kann als eine dominante Koalition von Unternehmen verstanden werden. Trotz der im Vertrag definierten Ziele können Konflikte über Teilziele zwischen den Unternehmen nie ausgeschlossen werden. Darüber hinaus können auch innerhalb der beteiligten Unternehmen Konflikte über Unternehmensziele auftreten, die die Zusammenarbeit im Netzwerk beeinträchtigen. Damit gilt für das Management in einem Unternehmensnetzwerk, was Thomas Schelling als den Kern des strategischen Managements bezeichnet hat. Nach Schelling ist „The term strategy (…) intended to focus on

324

Cyert / March (1992), S. XI / XII. Obwohl Cyert und March insbesondere als Organisationswissenschaftler bekannt geworden sind, bezieht sich Eugene Fama in seinem grundlegenden Artikel u. a. auf ihre Arbeiten, weil sie erstmalig das Problem des eigennützigen Verhaltens von Managern zu Lasten der Eigentümer berücksichtigen. Somit kann der Grundkonflikt der Agenturkostentheorie auf das Fundament von Cyert und March zurückgeführt werden. Vgl. hierzu auch Fama (1989), S. 289. Bereits 1938 schreibt Chester Barnard über die Bedeutung von informellen Netzwerken für die Entscheidungsprozesse und Struktur eines Unternehmens. Nach Barnard werden “[A] very large part of the organized activities of today are carried on by temporary limited combinations under contracts without a general coordinating authority.” Zitiert nach Gabor (2000), S. 78.

325

Cyert / March (1992), S. 32.

326

Das Konzept der begrenzten Rationalität wurde von Herbert A. Simon bereits 1947 in die Wirtschaftstheorie eingeführt. Nach Herbert Simon „it is precisely in the real world where human behavior is intendedly rational, but only boundedly so (...).“ Siehe Simon (1997), S. 88. Siehe auch Milgrom / Roberts (1992), S. 129 ff. Zu den Entwicklung der Begriffsbezeichnung und -verwendung bei Herbert Simon siehe Klaes / Sent (2005), S. 37 ff.

126


the interdependence of the adversaries´ decisions and on their expectations about each other´s behaviour.“327 Weil in Unternehmensnetzwerken opportunistisches Verhalten zu keiner Zeit ausgeschlossen werden kann, muss die Abhängigkeit des eigenen Erfolgs vom Handeln der anderen beteiligten Unternehmen stets den eigenen Entscheidungen zugrunde gelegt werden.328 Anreiz und Möglichkeit zu eigennützigem, opportunistischen Verhalten von Unternehmen in Netzwerken bieten unvollständige Verträge. Infolge der konstituierenden Unvollständigkeit von Verträgen kann die Vertragswirklichkeit zu jeder Zeit vom Vertragstext abweichen. Aus dieser Dynamik lassen sich zwei Herausforderungen ableiten: Entweder ist die Vertragswirklichkeit nicht durch den Vertrag gedeckt und eröffnet damit einen hohen Spielraum für opportunistisches Verhalten; oder die Vertragswirklichkeit hat sich für ein Unternehmen so ungünstig entwickelt, dass die Kosten des vertragskonformen Handelns so hoch sind, dass sich trotz möglicher Strafen ein opportunistisches Verhalten lohnen kann. Weil aber das Verhalten jedes Unternehmens die Ziele aller anderen Unternehmen im Netzwerk beeinflusst, führt opportunistisches Verhalten zu Konflikten in der Zusammenarbeit. Begrenztes Wissen, begrenzte Rationalität, asymmetrische Informationsverteilung und opportunistisches Verhalten in Verbindung mit unvollständigen Verträgen führen in Unternehmensnetzwerken zu ex post Transaktionskosten der Zusammenarbeit. Diese konstituierenden Faktoren der wirtschaftlichen Realität leiten sich aus der rechtlichen Selbständigkeit und Autonomie bei gleichzeitiger Interdependenz der Unternehmen ab. Auch für die Auswahl der adäquaten Kontroll-, Anreiz- und Sanktionssysteme ist das Ausmaß der wechselseitigen Abhängigkeiten entscheidend. Dabei sind insbesondere die für ein Netzwerk typischen gegenseitigen Interdependenzen der Partner von Bedeutung. Vor diesem Hintergrund sind dann auch die Rollen des Principals und des Agenten oft nicht eindeutig und nur situationsspezifisch zuzuordnen. So wird ein einseitig von seinen Netzwerkpartnern abhängiges Unternehmen (Principal) versuchen, dem opportunistischen Verhalten seiner Agenten durch intensive Kontrolle entgegenzuwirken. Bedingung für eine effektive Kontrolle ist dabei

327

Ghemawat (2006), S. 1.

328

Nach James Buchanan entwickelt sich die Wirtschaftswissenschaft „closer to being a „science of contract“ than a „science of choice“ [on which account] the maximizer must be replaced by the arbitrator, the outsider who tires to work out compromises between conflicting claims.“ Zitiert nach Williamson (1985), S. 29.


127

die Beobachtbarkeit des Agenten. Der Principal muss also die Produktionsfunktion seines Agenten kennen und über die notwendigen Informationen hinsichtlich dessen Verhalten verfügen.329 Sind diese Voraussetzungen gegeben, so wird der abhängige Principal die hierarchische Kontrolle und Steuerung marktlichen, d. h. heterarchischen Elementen vorziehen. Dieses Verhalten kann gegenwärtig in den Beziehungen zwischen Automobilherstellern und Zulieferern beobachtet werden. Entgegen der offiziellen Partnerschaftsrhetorik ist erkennbar, dass die Automobilhersteller (Principal) die opportunistischen Handlungsspielräume der Automobilzulieferer (Agent) zugunsten einer stärkeren Kontrolle begrenzen wollen. Demgegenüber kann gegenseitige Macht und Einfluss, d. h. Abhängigkeit, die Entstehung von bilateralem Vertrauen fördern. Gegenseitige Abhängigkeit kann dabei etwa durch spezifische Investitionen330 oder durch die beidseitige Preisgabe kritischer Informationen erzeugt werden. Das so induzierte Vertrauen bildet die psychologische Voraussetzung für ein reduziertes Schutzbedürfnis und ermöglicht somit, Agenturkosten zu verringern. Da der Principal im Sinne der Agenturkostentheorie immer dann Vertrauen den anderen Mechanismen vorziehen wird, wenn dies zu geringeren Agenturkosten führt, ist somit zu argumentieren, dass starke wechselseitige Interdependenzen zwischen den Unternehmen im Netzwerk den Verzicht auf Kontrolle, d.h. heterarchische Steuerungsformen, begründen. Für ein Unternehmen in einem Netzwerk, das seinen Gewinn maximieren möchte, kann das Ziel unter diesen Umständen nur sein „to minimize the sum of the costs of writing and enforcing (implicit and explicit) contracts through monitoring and bonding, and the residual loss incurred because it will not pay to enforce all contracts perfectly.“331 Die Kosten zur Sicherung der vereinbarten Zusammenarbeit, sowohl monetäre als auch nicht-monetäre, werden als Agenturkosten bezeichnet.332 Die Agenturkosten setzen sich zusammen aus den Überwachungs- und Kontrollkosten,

329

Vgl. Hess (2002), S. 96.

330

Z. B. in der Kooperation zwischen BMW und Magna Steyr investierte BMW in die Produktionsnlagen und die IT Infrastruktur des Partners, um einerseits Einfluss auf das Unternehmen auszuüben, andererseits Qualität und Prozesse möglichst positiv zu beeinflussen.

331

Jensen (1994), S. 13. Unvollständige Verträge können auch bewusst verfolgt werden, wenn Unternehmen andere Entscheidungsvariablen für die Herbeiführung einer Zusammenarbeit oder eines Zusammenschlusses höher bewerten als den möglichst vollständigen Vertrag. Über das für seine erfolgreichen Akquisitionen bekannte Unternehmen Cisco wird berichtet, dass eine Handlungsmaxime wie folgt lautet: „Early if not elegant“, meaning that time to markets is more important than getting things completely right.“ Vgl. O´Reilly / Pfeffer (2000), S. 63.

332

Vgl. Jensen / Meckling (1976), S. 309. Siehe auch Hoskisson / Hitt / Wan / Yiu (1999), S. 434 ff.

128


den Garantiekosten, den Kosten für das Einhalten der Vereinbarungen sowie dem verbleibenden Wohlfahrtsverlust.333 Unter Zugrundelegung der Annahme des konstituierenden Spannungsverhältnisses zwischen Autonomie und Interdependenz bietet die Anwendung der Agenturkostentheorie wichtige Empfehlungen für die Ausgestaltung der Beziehungen in einem Unternehmensnetzwerk: Unternehmen müssen realistische Erwartungen an die Zusammenarbeit und die Zielsetzung ihrer Teilnahme in einem Unternehmensnetzwerk zugrunde legen. Wenn die Zusammenarbeit in einem Netzwerk als ein endliches Spiel unter Unsicherheit betrachtet wird, ist ein Maximierungsziel die falsche Strategie. In der spieltheoretischen Analyse resultiert kooperatives Verhalten rationaler Unternehmen allein aus der Annahme, dass die Unternehmen das gleiche Verständnis über den Charakter der Kooperation und den möglichen Nutzen aus der Kooperation haben. Besonders kritisch ist dabei die Annahme, dass die anderen Unternehmen vollkommen rational auf Basis des gleichen Verständnisses über den Charakter der Kooperation handeln.334 Anstatt bei Interdependenz und Unsicherheit das Ziel der Gewinnmaximierung zu verfolgen, ist die optimale Strategie für die Unternehmen die ex ante Festlegung eines Zufriedenheitsniveaus.335 Demnach können Fremdkontrolle und Vertrauen als alternative Verhaltensweisen zum Abbau von Erwartungsunsicherheit verstanden werden. Vertrauen können Unternehmen durch spezifische Investitionen aufbauen. Besondere Bedeutung kommt dabei den spezifischen Investitionen zu, die das Image des Unternehmens als einen professionellen, vertrauenswürdigen Partner stärken. Dazu gehört die Anpassung von Strukturen, Prozessen und Methoden mit dem Ziel einer ständigen Weiterentwicklung, die anderen Unternehmen ein vertrauenswürdiges Signal bieten. Die Ergebnisse aus der Anwendung der Erkenntnisinstrumente der Neuen Institutionenökonomie auf den Erkenntnisgegenstand der vorliegenden Arbeit können dazu beitragen, die Entstehung von Unternehmensnetzwerken sowie die Bedeutung und Funktion von Strukturdimensionen in Netzwerken, wie Ziele, Strategie, Recht und 333

Vgl. Jensen / Meckling (1996), S. 308.

334

Vgl. Meyer / Banks (1997), S. 153

335

Vgl. Meyer / Banks (1997), S. 157. Siehe auch Ghemawat (1997), S. 124 ff.


129

Kapital besser zu verstehen. Weitere Aussagen lassen sich auch für die Beziehungsebene von Unternehmen in Netzwerken treffen, in dem die herausragende Funktion von Vertrauen, Macht, aber auch gemeinsamen Erfahrungen im Abschnitt zur Agenturkostentheorie diskutiert wurde. Nur sehr beschränkte Aussagen lassen sich jedoch zum Management und der Führung von Unternehmensnetzwerken auf Basis der Ansätze der Neuen Institutionenökonomie treffen. Hier finden sich in den Ansätzen des Strategischen Managements Erkenntnisse für die Fragestellungen der Arbeit, die im folgenden Abschnitt im Mittelpunkt stehen. Durch die Analyse der Erkenntnisbeiträge des Marktbasierten und Ressourcenbasierten Ansatzes sowie des Relationalen Ansatzes wird es möglich, detaillierte Aussagen zu den Humanressourcen von Unternehmen in Netzwerken abzuleiten. 2.4.3 Ansätze des Strategischen Managements Dem funktional integrierenden Fokus des Strategischen Managements in den frühen Anfängen der Forschungsrichtung - auch Business Policy genannt336 - folgte die Entwicklung zwei dominanter Perspektiven des Strategischen Managements mit dem Ziel, die Unterschiede im Erfolg von Unternehmen zu erklären.337 Dabei ist der Ursprung des Marktbasierten Ansatzes in den Methoden und Instrumenten der Industrieökonomie zu sehen und wird insbesondere mit den Arbeiten von Michael Porter in Verbindung gebracht. Dieser Ansatz führt die Ursache für die Erzielung überdurchschnittlicher Gewinne auf die Zugehörigkeit eines Unternehmens zu einer Branche mit attraktiven strukturellen Faktoren zurück.338 Der Ressourcenbasierte Ansatz hingegen sieht die Ursachen für die Erzielung von überdurchschnittlichen Gewinnen in der Heterogenität von Unternehmen begründet und ergänzt somit die Sichtweise des Marktbasierten Ansatzes. Als neuere Weiterentwicklung des Ressourcenbasierten Ansatzes sieht der Relationale Ansatz die Wettbewerbsvorteile von Unternehmen nicht ausschließlich in den internen Ressourcen begründet, sondern in der systematischen Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch das Eingehen von Kooperationen.339 Die sich ergänzenden Ansätze des Strategischen Managements werden im 336

Vgl. Ghemawat (2002), S. 40 ff; Rumelt / Schendel / Teece (1991), S. 6 ff.

337

Vgl. Dyer / Singh (1998), S. 660.

338

Attraktive strukturelle Faktoren können eine moderate Verhandlungsmacht der Zulieferer oder Kunden sowie Markteintrittsbarrieren sein.

339

Dyer / Singh (1998), S. 661.

130


Folgenden als Erkenntnisinstrumente hinsichtlich ihres Beitrags zur Analyse des Erkenntnisgegenstandes eingesetzt und richten somit den Theoriescheinwerfer aus einer anderen Perspektive auf die zentralen Fragestellungen der Arbeit, als dies zuvor durch den Erkenntnisbeitrag der Neuen Institutionenökonomie möglich war. 2.4.3.1 Der Marktbasierte Ansatz Der Ausgangspunkt, das Ziel des strategischen Managements, kann mit Milton Leontiades wie folgt kurz und bündig beschrieben werden: „A suitable, although simplistic, definition of strategy can be conveyed in one word: winning.“340 Um zu gewinnen, wurde seit der Entwicklung des strategischen Managements eine Vielzahl von unterschiedlichen, teilweise sich ergänzenden, aber auch konkurrierenden Ansätzen entwickelt.341 Auf eine der längsten Denk- und Methodentraditionen können dabei die Ansätze zurückblicken, die unter dem Begriff „market based view“ subsumiert werden können.342 Der Marktbasierte Ansatz - auch als Market Power Theory bezeichnet343 - umfasst die Erklärungsansätze im strategischen Management, die ihren Fokus auf das Wettbewerbsumfeld der Unternehmen und deren Position im Markt legen. Im Kern besteht die Herausforderung darin, die Erfolgsunterschiede von Unternehmen zu erklären. Die Erfolgsunterschiede manifestieren sich in der Erzielbarkeit nachhaltiger Wettbewerbsvorteile und hängen im Wesentlichen von der Branchenstruktur und einer möglichst optimalen Positionierung innerhalb dieser Branche ab. Dazu werden grundsätzlich im Rahmen einer strategischen Umweltanalyse zunächst die Umweltsituation mit ihren globalen und geschäftsfeldspezifischen Gegebenheiten analysiert und im Hinblick auf potenzielle Chancen und Gefahren („opportunities and threats“) für das Unternehmen beurteilt. Auf Basis dieser Grundlage erfolgt eine Analyse und Bewertung der Stärken und Schwächen („strength and weaknesses“) des Unternehmens. In der strategischen Synthese werden die vorher identifizierten Chancen und 340

Leontiades (1995), S. 53. Siehe auch Magretta / Stone (2002), S. 77: „Strategy in management is also about winning.“ Zu dem Begriff Strategie siehe Mintzberg / Ahlstrand / Lampel (2005), S. 19 ff.

341

Vgl. zur Entwicklung des strategischen Managements Bracker (1980), S. 219 ff.; Rumelt / Schendel / Teece (1991), S. 5-9; Rumelt / Schendel / Teece (1993), S. 9-53; Kay (1993), S. 337363; Hoskisson / Hitt / Wan / Yiu (1999), S. 417-456; Grant (2005), S. 14-21; Ghemawat (2006), S. 1-14.

342

Für einen Überblick zu diesen Ansätzen siehe Wolf (2005), S. 414 ff. Siehe auch Möslein (2005), S. 72.

343

Child / Faulkner (1998), S. 17 ff.


131

Gefahren zusammen mit der eigenen Ressourcen- und Kompetenzausstattung bewertet. Aus der Gegenüberstellung der analysierten Umweltsituation und der bewerteten Unternehmenssituation werden für das Unternehmen geeignete Strategien und Maßnahmen zur Umsetzung definiert.344

Eintrittsbarrieren Attraktivität der Branche In welcher Branche sollen wir uns betätigen?

Monopol

• Unternehmensgröße

Kostenvorteil

Wie sollen wir uns im Wettbewerb verhalten?

• Marktanteil • Handelshemmnisse

Vertikale Machtverteilung • Finanzielle Ressourcen

Überdurchschnittlicher Unternehmenserfolg

Wettbewerbsvorteil

• Patente • Marken • Kapitalbedarf

• Prozessvorteile • Skalenvorteile • Lieferantenmanagement

Differenzierungsvorteil

• Marken • Produkttechnologien • Marketingfähigkeiten

Zeitvorteil

• Flexible Organisation • Strategische Allianzen

Abbildung 34: Grundlagen für überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg345

Wie in Abbildung 34 dargestellt, sind die wesentlichen Erklärungsfaktoren die Attraktivität der Branche sowie eine erfolgreiche strategische Position, die zu einem Vorteil gegenüber dem Wettbewerb führt. Eine aktuelle Studie kommt in diesem Sinne zu dem Schluss, dass „[L]arge companies with strong revenue growth and high shareholder returns not only execute well but almost always compete in the right sectors or segments at the right times.“ 346 Innerhalb einer Branche gilt es für die Unternehmen, die Strukturen und verfügbaren Ressourcen des Unternehmens optimal an die identifizierten Chancen anzupassen. Entscheidend für den Marktbasierten Ansatz ist dabei die zentrale Annahme, dass die Marktstruktur - die Anzahl der Wettbewerber und der Grad der Rivalität zwischen den Unternehmen - die zentrale Einflussgröße für das Verhalten der Unternehmen ist. Damit steht der Marktbasierte Ansatz in der Tradition des so genannten „structureconduct-performance“-Paradigmas. Diesem Denkansatz folgend bestimmt die Struktur des Wettbewerbsumfelds, der Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, sein Verhalten zur Erbringung einer marktfähigen Leistung. Übertragen auf das Unter-

344

Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 172 ff.

345

Grafik in Anlehnung an Grant (1991), S. 118.

346

Smit / Thompson / Vigurie (2005), S 36. Kursive Hervorhebung durch die Verfasserin.

132


nehmen determiniert die Wahl für eine Branche und die strategische Position die Struktur des Unternehmens zur Erbringung einer marktfähigen Leistung. Eine Veränderung der Chancen im Wettbewerbsumfeld führt zu einer neuen strategischen Position und zu einer komplementären neuen Struktur.347 Wenn die Konzepte im Marktbasierten Ansatz eine gemeinsame Klammer haben, dann ist es der industrieökonomische Erklärungsansatz.348 Während die neoklassische Theorie Unternehmen durch ihre Produktions- und Kostenfunktion sowie durch die Industriestruktur beschreibt, berücksichtigen industrieökonomische Erklärungsansätze auch die Wettbewerbsstrategien der Unternehmen. Nach Mintzberg, Ahlstrand und Lampel war das Jahr 1980 „[T]he watershed year (…), when Michael Porter published Competitive Strategy.“349 Der Marktbasierte Ansatz verbindet sich bis heute vor allem mit dem Namen von Michael Porter.350 Am besten bekannt wurden seine Methoden der Wettbewerbsanalyse, seine grundsätzlichen Strategietypen und generischen Strategien sowie die Wertschöpfungskette. Gemäß der Wettbewerbsanalyse sind es fünf Faktoren in der Umgebung eines Unternehmens, die seine Position beeinflussen: Bedrohung durch neue Marktteilnehmer Verhandlungsstärke der Kunden Bedrohung durch Substitutionsgüter Verhandlungsstärke der Lieferanten Intensität des Wettbewerbs innerhalb der Branche

347

„The standard approach to the study of industrial organization, as laid out by Joe Bain, decomposes a market into structure, conduct, and performance of the market. Structure means how sellers interact with other sellers, with buyers, and with potential entrants. Market structure also defines the product in terms of the potential number of variants in which the product can be produced. Market conduct refers to the behaviour of the firms in a given market structure, that is, how firms determine their price policy, sales, and promotion. Finally, performance refers to the welfare aspect of the market interaction.“ Shy (1995), S. 2 f. Vgl. auch Porter (1981), S. 610 f. Die Struktur eines Unternehmens ist zweifelsfrei ein wichtiger strategischer Faktor. So wird John Browne, CEO von British Petroleum, folgendes Zitat zugeschrieben: “Our strategy is our organization.” Und für die Führung von Nokia gilt: “Strategy = Structure = Implementation.” Siehe Day (2001), S. 4.

348

Zu den Annahmen der Industrieökonomie siehe Tirole (1994), S. 15 ff. und Shy (1995), S. 1 ff.

349

Mintzberg / Ahlstrand / Lampel (1998), S. 82.

350

Bspw. Hax / Wilde III (1999), S. 11.


133

Aus dieser Analyse können die Unternehmen ihre Strategie ableiten. Nach Michael Porter gibt es aber nur wenige generische Strategien, die langfristig das Überleben im Wettbewerb sichern: Kostenführerschaft, Differenzierung oder die Konzentration auf Schwerpunkte. Schließlich entwickelte Porter die Wertschöpfungskette, die eine systematische Methode zur Untersuchung aller von einem Unternehmen durchgeführten Aktivitäten sowie ihre Wechselbeziehungen darstellt. In der industrieökonomischen Theorie verwurzelt, fokussiert der Ansatz auf die Industriestruktur und die Wettbewerbsdynamik, vernachlässigt aber die Fähigkeiten und das Verhalten der Unternehmen. Dieser Fokus auf das Unternehmensumfeld „(…) gave rise to a countermovement, based on the internal situation, called the „resource-based view“ of the firm.“351 1996 antwortet Michael Porter seinen Kritikern.352 Fast spöttelnd klagt er die Moden im strategischen Management an, die „(...) bit by bit, almost imperceptibly, (…) have taken the place of strategy.“353 Entscheidend ist jedoch die inhaltliche Weiterentwicklung, in dem Michael Porter explizit die internen Umstände eines Unternehmens zu einem Kriterium der strategischen Positionierung macht. Es sind „[A]ctivities (...) are the basic units of competitive advantage.“354 Eine Strategie umfasst nun nicht mehr allein die Auswahl einer optimalen generischen Grundstrategie - nämlich Kostenführerschaft, Differenzierung oder die Konzentration auf Schwerpunkte -, sondern „strategy is about combining activities“.355

351

Mintzberg / Ahlstrand / Lampel (1998), S. 100.

352

Porter (1996), S. 61-78. Siehe für eine umfassende Diskussion Mintzberg / Ahlstrand / Lampel (1998), S. 118 ff.

353

Porter (1996), S. 61.

354

Porter (1996), S. 62. Nachfolgend trifft Porter die Aussage, dass „[O]verall advantages or disadvantages results from all the company´s activities, not only a few.“ In seiner Antwort auf die Kritiker, die den statischen und deduktiven Charakter seines Ansatzes hervorheben, besteht Porter jedoch darauf, dass „(…) if strategy is stretched to include employees and organizational arrangements, it becomes virtually everything a company does or consists of. Not only does this complicate matters, but it obscures the chain of causality that runs from competitive environment to position to activities to employer skills and organization.“ Porter (1997), S. 162.

355

Porter (1996), S. 70. Mit der Notwendigkeit der internen Bündelung von Aktivitäten scheint Michael Porter eine zentrale Annahme des Ressourcenbasierten Ansatzes zu integrieren, nach dem Ressourcen nicht von sich aus erfolgswirksam sind, sondern erst die Allokation und das Zusammenwirken dieser Ressourcen den Erfolg von Unternehmungen bestimmt. Gerade durch die Bündelungen von Ressourcen entwickeln sich – so die Annahme – vor allem in den historisch gewachsenen Tiefenstrukturen einer Organisation nachhaltige Wettbewerbsvorteile in Form von Praktiken, Routinen, Orientierungsmustern und Kompetenzen. Wettbewerbsvorteile dieser Art können aufgrund ihrer Spezifität, ihrer kausalen Ambiguität, von Wettbewerbern nicht ohne Wei-

134


Zusammenfassend definiert Michael Porter Strategie als „creating fit among a company´s activities.“356

Ziel Marktfähige Leistung Elemente einer strategischen Position

Differenzierung Fokus Fit Kontinuität

Was will das Unternehmen erreichen? Mit welchen Produkten und Dienstleistungen will das Unternehmen das Ziel erreichen? Wodurch differenzieren sich die Aktivitäten vom Wettbewerb? Wo wird bewusst losgelassen, um den Fokus der Aktivitäten zu erreichen? Wie wird gewährleistet, dass die Aktivitäten zueinander passen und sich gegenseitig ergänzen? Wie wird der Wille zur Umsetzung gewährleistet und die Umsetzung gesteuert?

Abbildung 35: Elemente der strategischen Positionierung357

Mit dem Erkenntnisobjekt der Aktivitäten eines Unternehmens entwickelte Michael Porter die Grundlagen für eine Detaillierung der strategischen Positionierung, die er 2001 schließlich in sechs konstituierenden Elementen zusammenfasste, die in der oben stehenden Graphik dargestellt sind. Das Erkenntnisobjekt Unternehmen verstanden als ein Portfolio von Aktivitäten weist durchaus analytische Nähe zu dem Unternehmen als Portfolio von Prozessen auf.358 Obwohl Michael Porter durch die Elemente des Fit, des Fokus und der Kontinuität die internen Faktoren eines Unternehmens zunehmend in der strategischen Positionierung berücksichtigt, kommen Sumantra Ghosal, Christoper Bartlett und Peter Moran zu der Einschätzung, dass in der Philosophie des Marktbasierten Ansatzes, „strategy is positioning to grab all you can, while preventing anyone else from eating your lunch.“359 Während Porter neben der methodischen Stringenz das strategische Management von einem rein deskriptiven zu einem präskriptiven Erklärungsansatz weiterentwickelte, wird zugleich kritisch angemerkt, dass die Ansätze „shed no light on the

teres kopiert werden und bergen gerade deshalb in sich das Potenzial, den Grundstein für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu legen. 356

Porter (1996), S. 75.

357

Porter (2001), S. 71.

358

Ghoshal / Bartlett (1997), S. 178 ff.

359

Ghosal / Bartlett / Moran (2001), S. 14.


135

central strategic issue: why different companies, facing the same environment, perform differently.“360 Insbesondere die folgenden Punkte führen zu einer so kritischen Einschätzung: Der Fokus des Marktbasierten Ansatzes auf die Analyse der Industriestruktur geht zu Lasten der Unternehmen, die eigentlichen Träger der Entscheidung in einem freien Wirtschaftssystem. Damit schließt der Marktbasierte Ansatz die inneren Zustände eines Unternehmens aus, wenngleich die Arbeiten von Michael Porter seit 1996 die Öffnung gegenüber den Zuständen im Unternehmen ermöglichen. Vollkommen ausgeblendet werden dennoch grundsätzlich die Herausforderungen der Strategieumsetzung, die in der neuen Literatur zum strategischen Management an Bedeutung gewinnen.361 Bereits 1959 hat Edith Penrose auf die Möglichkeit hingewiesen, dass ein Unternehmen nicht allein deshalb erfolgreich ist, weil es über eine bessere Ressourcenausstattung verfügt, sondern auch, weil die in den Unternehmen vorhandenen Kompetenzen zu besseren Entscheidungen über die Verwendung der Ressourcen führen.362 Vollkommen unberücksichtigt bleiben die spezifischen Verhältnisse, die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Ressourcen zur Erbringung einer marktfähigen Leistung koordiniert. Der Marktbasierte Ansatz vernachlässigt den internen Charakter eines Unternehmens sowie Fragen des Managements.363 Dabei muss „[A] general model of strategic choice (...) include both environmental analyses (of threats and opportunities) and organizational analyses (of strength and weaknesses).“364 Infolge der Vernachlässigung der Unterschiede zwischen Unternehmen in einer Branche können die unterschiedlichen intraindustriellen Profitraten nicht

360

361

Kay (2000), S. 7. Dabei hatte Igor Ansoff bereits 1965 darauf hingewiesen, dass neben der Einsicht des Managements über die Chancen und Risiken im Wettbewerbsumfeld für die Strategieformulierung folgende weitergehende Punkte berücksichtig werden müssen: die verfügbaren Kompetenzen und Ressourcen des Unternehmens, die persönlichen Werte der Manager sowie die Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft. Vgl. Hoskisson / Hitt / Wan / Yiu (1999), S. 422; Knyphausen (1993), S. 772. Hrebiniak (2005); Kaplan / Norton (2001).

362

Penrose (1959), S. 54.

363

Jay Barney kritisiert gerade diesen konzeptionellen Mangel, weil „managers are important in the resource-based model, for it is managers that are able to understand and describe the economic performance potential of a firm´s endowments. Without such managerial analyses, sustained competitive advantage is not likely.“ Barney (1991), S. 117.

364

Barney (1997), S. 53.

136


erklärt werden. Die Beschreibung der Unterschiede im Unternehmenserfolg in der Automobilindustrie liefert noch keine Erklärung für die Unterschiede von Unternehmen mit der gleichen Positionierung. Der Unterschied im Gewinn zwischen Audi, BMW und Mercedes-Benz ist allein durch den Marktbasierten Ansatz nicht erklärbar. Dem Marktbasierten Ansatz liegt das statische Denken aus dem Gleichgewichtsparadigma zugrunde. Er ist „static in that it focuses strategic thinking on getting the largest possible share of a fixed pie.“365 Innovationen, die zu einer vollkommen neuen Wettbewerbsdynamik und damit zu einem veränderten Verhalten führen können, bleiben unberücksichtigt. Deshalb kann im Marktorientierten Ansatz auch kein kooperatives Verhalten in Form von Unternehmensnetzwerken erklärt werden. Auf die unzureichende Erklärungskraft weisen Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton am Beispiel des Harvard Business Cases über die Mondavi Weinkellerei im Nappa Valley hin. Während Michael Porter im Rahmen der Industriestrukturanalyse die Wettbewerbsposition und -vorteile der Mondavi Weinkellerei analysiert, bleibt die Kooperation zwischen den Weinkellereien im Nappa Valley unerwähnt. Dabei war es gerade auch die Kooperation zwischen den Weinkellerein, die zum Nutzen für alle Unternehmen den Wein aus dem Nappa Valley weltweit bekannt machte.366 In seiner grundlegenden empirischen Analyse kommt Richard Rumelt 1991 zu dem Ergebnis, dass unternehmensspezifische Faktoren circa 37 % der Leistungsunterschiede zwischen Unternehmen erklären, Industriefaktoren hingegen nur circa 17 %.367 Mit diesem Ergebnis wird nicht nur der Fokus auf die Industriestrukturen des Marktorientierten Ansatzes in Frage gestellt, sondern auch die Ergebnisse der Analyse von Richard Schmalensee widerlegt, der noch 1985 zu dem Ergebnis gekommen war, das die Industriefaktoren die wesentliche Erklärungsvariable für Unterschiede in der Leistungsfähigkeit von Unternehmen sind.368 Nach Schmalensee werden Strategie und Leistungsfähigkeit der Unternehmen durch die Industriestruktur determiniert. Eintrittsbar-

365

Ghosal / Bartlett / Moran ( 2001), S. 15.

366

Pfeffer / Sutton (2006), S. 35 f.

367

Rumelt (1991), S. 178 f.

368

„(…) the finding that industry effects are important supports the classical focus on industry-level analysis against the revisionist tendency to downplay industry differences.“ Schmalensee (1985), S. 349.


137

rieren stabilisieren die Industriestruktur und führen dazu, dass die Unternehmen strukturelle Gemeinsamkeiten aufweisen. Falls es einem Unternehmen gelingt, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, werden die anderen Unternehmen durch Nachahmung wieder ein Gleichgewicht herbeiführen.369 Alfredo Mauri und Max Michaels kommen zu einem balancierten Ergebnis, indem sie ihre Methode nicht auf das Unter-nehmensergebnis stützen, sondern Unternehmensprozesse analysieren. Während Forschung und Entwicklung mit 62 % sowie Werbestrategien mit 68-69 % durch Industriefaktoren erklärt werden können, unterstützen die Analysen des Unternehmensergebnisses die Ergebnisse von Richard Rumelt. Interessanterweise gibt es „(...) a clear trend toward reduction in firm effects as the time period of the study is increased.“370 So kommen auch Ray / Barney / Muhanna zu dem Ergebnis „(...) that, in fact, firms may possess competitive advantages at the level of business processes that are not reflected in a firm´s overall performance.“371 Die Analysen zeigen aber, dass der enge Fokus auf die Analyse der Industriestruktur zur Inkaufnahme des Verlustes einer wesentlichen Erklärungsvariablen für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen führt, nämlich den heterogenen Ressourcen sowie der Art und Weise, wie die Ressourcen eingesetzt werden. Der Marktbasierte Ansatz liefert als Klammer für Arbeiten des strategischen Managements, die auf dem industrieökonomischen Erklärungsansatz beruhen, wertvolle Bausteine für ein erfolgreiches Management von Unternehmensnetzwerken. Durch eine konsequente, stringente analytische Vorgehensweise können sich Unternehmen eine klare Position bei der Entstehung und Gestaltung von Unternehmensnetzwerken erarbeiten. Sie sollten eine ganzheitliche strategische Perspektive einnehmen und sich nicht auf Basis von Funktionalstrategien in ein Netzwerk von Unternehmen begeben. Es muss das Unternehmen oder ein Bereich als Ganzes auf dem Prüfstand stehen. Wie gezeigt, ist der Marktbasierte Ansatz nicht vollständig und umfassend. Die Grenzen seiner Aussagekraft und Anwendbarkeit sind gleichzeitig der Ausgangspunkt für den Ressourcenbasierten Ansatz, der im folgenden Abschnitt im Mittelpunkt steht.

369

McGahan / Porter (1997), S. 24.

370

Mauri / Michaels (1998), S. 216.

371

Ray / Barney / Muhanna (2004), S. 34.

138


2.4.3.2 Der Ressourcenbasierte Ansatz Nach Collis und Montgomery kann durch den Erklärungsansatz des Ressourcenbasierten Ansatzes „[A] carefully crafted strategy (…) help a firm exploit market inefficiences.“372 In einem unvollkommenen Markt kann ein Unternehmen sich durch einzigartige Ressourcen und die Art und Weise, wie dieses Unternehmen die Ressourcen einsetzt, erfolgreich vom Wettbewerb differenzieren. Durch diese Perspektive können sowohl Menschen mit ihrem spezifischen Wissen, ihren Talenten und Fähigkeiten sowie das Management zur Erreichung der Organisationsziele als Erklärung für den dauerhaften Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens integriert werden. Die realitätsnahe Annahme der unvollständigen Information führte in den Wirtschaftswissenschaften seit den 1960er Jahren zu einer Ergänzung und Weiterentwicklung des Gleichgewichtsdenkens. Nach Joseph Stiglitz fand ein Paradigmenwechsel statt, weil das Gleichgewichtsparadigma zunehmend ergänzt, wenn nicht gar in Teilen abgelöst wurde, durch das Informationsparadigma.373 Durch diesen Paradigmenwechsel wurden Entwicklungen, wie die zuvor diskutierten Erklärungsansätze der Transaktionskostentheorie, der Theorie der Verfügungsrechte und die Agenturkostentheorie angeregt, wenn nicht gar erst möglich gemacht. Durch die Anwendung dieser Erklärungsansätze kann erklärt werden, warum Unternehmensnetzwerke existieren, wie sie unter den Bedingungen der Unsicherheit und Unwägbarkeit das Instrument des Vertrages einsetzen sollen, und warum Unternehmensnetzwerke nicht immer erfolgreich und beständig sind, selbst wenn alle Teilnehmer zumindest eine homogene Zielteilmenge haben. Ein in seiner Wirkung vergleichbarer Paradigmenwechsel ereignete sich im strategischen Management der 1980er Jahre. Analog zu den lange nicht beachteten Arbeiten von Ronald Coase wurde zu Beginn der 1980er Jahre die Arbeit von Edith Penrose

372

Collis / Montgomery (2005), S. 28.

373

Stiglitz (2002), S. 482 ff. „They [die Ökonomen, d. V.] talked about information efficiency of the market economy, though the focused on a single information problem, that of scarcity. But there are a myriad of other information problems faced by consumers and firms every day (…) In the real world, the critical question was how, and how well, do markets handle these information problems?“ Stiglitz (2002), S. 483.


139

wieder entdeckt.374 Die sich entwickelnden Denk- und Methodenansätze zeichnen sich durch folgende grundlegenden Annahmen aus: Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen sind einzigartig, weil sie heterogen in Bezug auf die Ressourcen und die Art und Weise sind, wie sie die Ressourcen in differenzierende, marktfähige Leistungen transformieren. Die Ressourcenunterschiede sind nicht temporärer Art, sondern sind relativ stabil und führen zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Die Ressourcenunterschiede und die Art und Weise, wie sie in differenzierende, marktfähige Leistungen transformiert werden, erklärt die Unterschiede in der Performance von Unternehmen der gleichen Branche. Eine Ressource wird dabei umfassend verstanden und umfasst mehr als die Ausstattung mit Finanzmitteln, Technologie und Arbeit. Das Fundament des Ressourcenbasierten Ansatzes liegt in der Prämisse, dass die Ressourcen eines Unternehmens die wesentliche Determinante der Wettbewerbsfähigkeit bilden.375 Mit dieser Annahme erweitert dieser Ansatz die Marktbasierten Ansätze, in denen der wesentliche Bestimmungsfaktor der Wettbewerbsfähigkeit die strategische Position eines Unternehmens in der Industrie ist. Darüber hinaus wird die Logik der Transaktionskostentheorie erweitert, die den Vorteil in der Kostenminimierung sieht. Der Fokus des Ressourcenbasierten Ansatz hingegen liegt auf der Maximierung des Unternehmenswertes durch die Akkumulation von wertvollen Ressourcen und deren Transformation in überlegene marktfähige Leistungen.376 Ein frühes, bedeutsames Werk bildet die Arbeit von Edith Penrose, die eine Firma als ein umfassendes Bündel von Ressourcen interpretiert.377 Dieser Ansatz erfuhr eine prominente Neuinterpretation durch die Arbeit von Wernerfelt, nach dem Ressourcen

374

Siehe zur Bedeutung der Arbeiten von Edith Penrose Thompson / Wrigth (2005), S. 58 ff.; Pitelis (2005), S. 69 ff.; Lockett (2005), S. 86 ff.

375

Collis / Montgomery (2005), S. 30 ff; Freiling (2001), S. 98 ff. Siehe auch Teece / Pisano / Shuen (1997), S. 513: “This approach focuses on the rents accruing to the owners of scarce firm-specific resources rather than the economic profits from product market positions.” Dutta / Narasimhan / Rajiv unterstützen in einer ökonometrischen Analyse die dauerhafte Heterogenität von Ressourcen in der Forschung und Entwicklung zwischen Unternehmen, die Dauerhaftigkeit der Heterogenität über lange Zeiträume sowie die Wahrnehmung der Heterogenität durch die Märkte. Vgl. Dutta / Narasimhan / Rajiv (2005), S. 284.

376

Das / Teng (2000), S. 36.

377

Penrose (1959), S. 5.

140


temporäre oder permanente Vermögensgegenstände eines Unternehmens sind.378 Wernerfelt nennt auch einige Beispiele von Ressourcen, die Grundlagen für den Wettbewerbsvorteil bilden können: Marken, unternehmensspezifisches Wissen über Technologien, Zugang zu Kapital, motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter.379 Wernerfelts´ Ansatz eröffnete eine innovative Perspektive auf die Quellen der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, indem er den Einsatz sowie die Bündelung der verfügbaren Unternehmensressourcen als Bestimmungsfaktoren für den Unternehmenserfolg betrachtet. Im Gegensatz zur reinen Produkt-/Markt-Positionierung der Industriestrukturanalyse ist in diesem Ansatz eine Resource Position380 erforderlich. Unter der Ressourcen Positionierung versteht Wernerfelt dabei den Einsatz der verfügbaren Unternehmensressourcen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils, so dass es anderen Unternehmen schwer fällt, diese spezifische Kombination und den Einsatz der Ressourcen zu imitieren. Welche Eigenschaften müssen Ressourcen aufweisen, um eine erfolgreiche und gegenüber dem Wettbewerb differenzierende Resource Position zu begründen? Diese Frage ist in der Literatur bisher nicht abschließend behandelt worden. Birger Wernerfelt stützte seine Arbeit auf eine unspezifische, enumerative Beschreibung von Ressourcen eines Unternehmens. Für Robert Grant müssen Ressourcen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu begründen, zwei fundamentalen Kriterien genügen: Sie müssen beständig sein und die vollständige Internalisierung des gestifteten Nutzens ermöglichen.381

378

Wernerfelt (1984), S. 172. Nach Peteraf / Barney sind Ressourcen “those factors that enable a firm to participate in its product market relatively more efficiently and effectively” (kursive Hervorhebung im Original). Vgl. Peteraf / Barney (2003), S. 316.

379

“By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm.” Wernerfelt (1984), S. 172.

380


381

Grant (1991), S. 123 ff. Auf die Bedeutung der Internalisierung von Ressourcen weist auch Gary Hamel hin: “While skills discrepancies have been recognized as a motivator for international collaboration, the crucial distinction between acquiring such skills in the sense of gaining access to them – by taking out a licenze, utilizing a subassembly supplied by a partner, or relying on a partner´s employees for some critical operation – and actually internalizing a partner´s skills has seldom been clearly drawn.” Hamel (1991), S. 84, kursive Hervorhebungen im Original.


141

Die daraus folgenden Eigenschaften von strategisch relevanten Ressourcen sind in der nachfolgenden Graphik dargestellt, die eine Typologisierung von drei grundlegenden Arbeiten des Ressourcenbasierten Ansatzes anbietet. wertvoll Jay B. Barney

selten

zeitpfadabhängig

schwer imitierbar

kausale Vieldeutigkeit

nicht substituierbar

Soziale Komplexität

ex ante Beschränkungen des Wettbewerbs

imperfekte Faktormärkte

Margaret Peteraf

immobil ex post Beschränkungen des Wettbewerbs

Eigenschaften von wettbewerbsrelevanten Ressourcen

Reputation

schwer imitierbar nicht substituierbar einzigartig

schwer imitierbar haltbar David Collis / Cynthia Montgomery

internalisierbar

zeitpfadabhängig kausale Vieldeutigkeit unwirtschaftliche Imitation

nicht substituierbar überlegen

Abbildung 36: Eigenschaften von wettbewerbsrelevanten Ressourcen382

Grundlegend für die Heterogenität der Unternehmen und damit einhergehend von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen ist die Notwendigkeit, die nivellierende Tendenz des Wettbewerbs durch Imitation zu verhindern oder zu beschränken. Drei Eigenschaften müssen Ressourcen erfüllen, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu stiften, und sind von den drei Autoren - wenngleich mit unterschiedlichen Schwerpunkten - genannt: sie müssen immobil, schwer imitierbar und nicht substituierbar sein. Wenn Ressourcen immobil sind, dann sind sie nicht oder nur zu hohen Kosten zu beschaffen. Nicht substituierbar sind Ressourcen, wenn sie nicht durch eine andere Ressourcenkombination oder gleichartige Ressourcen ersetzt werden können. Am intensivsten wird die Diskussion darüber geführt, dass Ressourcen nur schwer imitierbar sein dürfen, wenn sie einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil gewähren sollen. Aus der Typologie können drei vertiefende Eigenschaften als konstituierend für die schwere Imitierbarkeit einer Ressource identifiziert werden: schwer imitierbar ist eine Ressource unter den Bedingungen der kausalen Vieldeutigkeit, der sozialen Kom-

382

Barney (1991), S. 105 ff; Peteraf (1993), S. 182 ff; Collis / Montgomery (1995), S. 120 ff. Siehe auch Collis / Montgomery (2005), S. 35 ff.

142


plexität sowie der Zeitpfadabhängigkeit. Unter der kausalen Vieldeutigkeit wird die mangelnde Transparenz darüber verstanden, welche Ressourcen und Ressourcenkombinationen die Ursache für einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil bilden. Nach Lippman und Rumelt handelt es sich bei der kausalen Vieldeutigkeit um die „basis ambiguity concerning the nature of the causal connections between actions and results.“383 Durch die kausale Vieldeutigkeit wird der Ursache-Wirkungszusammenhang zwischen den Ressourcen eines Unternehmens und seiner Wettbewerbsposition unscharf. Für die Wettbewerber wird es nahezu unmöglich, die Ressourcen zu imitieren oder eigene Ressourcen zu substituieren. Nach Reed und DeFillippi sind es wiederum drei Eigenschaften von Ressourcen, die zur kausalen Vieldeutigkeit führen: Tacitness, Komplexität und Spezifität.384 Sozial komplexe Ressourcen sind dem Wettbewerber bekannt. Die Unternehmen kennen den Zusammenhang zwischen den Ressourcen und der Ressourcenkombination sowie den daraus entstehenden Wettbewerbsvorteilen. Dennoch können sie die Ressourcen oder Ressourcenkombinationen nicht oder nur schwer imitieren, weil zwischen dem aktuellen Unternehmen und seinen Wettbewerbern eine Informationsasymmetrie besteht. Diese Informationsasymmetrie erschwert es dem Wettbewerb zu entscheiden, welche Ressourcen und Fähigkeiten es aufzubauen gilt. Im Vergleich zwischen BMW und DaimlerChrysler mit der Marke Mercedes Benz, die in der gleichen Industrie und den gleichen Konzeptsegmenten konkurrieren,385 illustrieren zwei Kennzahlen die Schwere der Imitierbarkeit: DaimlerChrysler erzielt im Durchschnitt mit jeder abgesetzten Einheit 6.000 Euro mehr Umsatz als BMW. Andererseits betragen die Materialkosten pro Einheit bei Mercedes im Durchschnitt 26.000 Euro, bei BMW 19.400 Euro. Die überlegene Produkt-Marktposition von DaimlerChrysler gegenüber BMW wird vollständig durch den signifikanten Nachteil bei den Materialkosten aufgezehrt.386 Soziale Komplexität und kausale Vieldeutigkeit führen dazu, dass DaimlerChrysler den Materialkostenvorteil von BMW nicht einfach imitieren kann. Selbst wenn die Imitation möglich ist, wird es zeitlich nicht sofort möglich sein.

383

Lippman / Rumelt (1982), S. 420.

384

Reed / DeFillippi (1990), S. 89. Vgl. auch Herrmann (2006), S. 91.

385

Siehe für einen vergleichenden Überblick der Modellvarianten in den verschiedenen Konzeptsegmenten Rosengarten / Stürmer (2004), S. 137.

386

Deutsche Bank (2006), S. 11 ff.


143

Dierickx und Cool dynamisierten den Ressourcenbasierten Ansatz um den Aspekt der Zeitpfadabhängigkeit, indem sie annahmen, dass wertvolle Ressourcen erst entwickelt und in den betrieblichen Leistungserstellungsprozess integriert werden müssen. Eine nachhaltige Ressourcenposition entsteht nicht dadurch, dass potenzielle Wettbewerber den ganzen Prozess der Akkumulation, Entwicklung und Integration von Ressourcen replizieren. Dabei unterscheiden Dierickx und Cool zwei Quellen der nachhaltigen Resource Position:387 Skaleneffekte (Asset mass efficiencies): Je mehr ein Unternehmen über wertvolle Ressourcen verfügt, desto geringer sind die marginalen Kosten der Erzeugung einer zusätzlichen Einheit von dieser Ressource. Zeitabhängigkeit (Time compression diseconomies): Die Akkumulation, Entwicklung und Integration von wertvollen Ressourcen erfordert Zeit. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Ressourcen zwei konstituierende Eigenschaften aufweisen müssen, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu begründen: sie dürfen für Wettbewerber nicht oder nicht leicht zugänglich sein und sie müssen nicht oder nur schwer in den Leistungserstellungsprozess integrierbar sein, wie in der nachfolgenden Graphik dargestellt.388 imperfekte Faktormärkte Reputation

Eigenschaften von wettbewerbsrelevanten Ressourcen

Zugangsbarrieren

immobil

Kann der Zugang zu den Ressourcen für den Wettbewerb be- oder verhindert werden?

wertvoll

selten

Nicht imitierbar Nicht substituierbar Integrationsbarrieren

Soziale Komplexität

Verfügt der Wettbewerb über die Komplementärfaktoren, um die Ressourcen sinnvoll und wirtschaftlich integrieren zu können?

kausale Vieldeutigkeit Zeitpfadabhängigkeit

Abbildung 37: Konstituierende Eigenschaften von Ressourcen

387

Dierickx / Cool (1989), S. 1507. Siehe zum evolutionären Charakter und der Zeitpfadabhängigkeit wertvoller Ressourcen auch Ahuja / Katila (2004), S. 887 f.

388

“Thus, rarity and value are each necessary but not sufficient conditions for competitive advantage, whereas nonimitability, nonsubstitutability, and nontransferability are each necessary but not sufficient conditions for sustainability of an existing competitive advantage.” Priem / Butler (2001a), S. 25. Für eine vergleichbare reduktionistische Argumentation vgl. Foss / Knudsen (2003), S. 302 f.

144


Zugangs- und Integrationsbarrieren erklären, warum Unternehmen keine homogenen sozialen Organisationen sind und nicht sein können. Darüber hinaus wird das Management zu einer Erklärungskomponente für den Erfolg eines Unternehmens389 und das strategische Aufgaben- und Leistungsspektrum eines Unternehmens erweitert. Es muss „find those resources which can sustain a resource position barrier, but in which no one currently has one, and where they have a good chance of being among the few who succeed in building one. They have to look at resources which combine well with what they already have and in which they are likely to face only a few competitive acquirers.“390 Wenn diese Ressourcen nicht zur Verfügung stehen oder nicht die notwendigen Komplementärfaktoren für die unternehmensspezifische Entwicklung der Ressourcen zur Verfügung stehen, bilden Unternehmensnetzwerke eine Alternative zur Erreichung der angestrebten Wettbewerbsvorteile. Unternehmen bilden keine Unternehmensnetzwerke aus philanthropischen Gründen, sondern um möglichst effizient Zugang zu den Ressourcen zu gewinnen, die sie zur Erreichung der Unternehmensziele benötigen. Wenn der Zugang zu den Ressourcen nicht über marktliche Transaktionen möglich ist, bilden Unternehmensnetzwerke eine strategische Alternative. Dass es sich in der deutschen Automobilindustrie um eine substanzielle Möglichkeit zur betrieblichen Leistungserbringung handelt, zeigt die neuzeitliche Entwicklung von so genannten „0,5-Tier“ Zulieferern.391 Dabei handelt es sich um Unternehmen, die vollständig in der Lage sind, die Produktion sowie die produktionstechnische Integration (PTI) eines Fahrzeuges in Partnerschaft mit einem Automobilhersteller durchzuführen. Nach Margaret Peteraf besteht die herausragende strategische Bedeutung von Unternehmensressourcen darin, dass sie „(...) explains long lived differences in firm profitability that cannot be attributed to differences in industry conditions. (...) So long as assets are imperfectly mobile, inimitable, and nonsubstitutable, other firms will not be able to mimic its strategy.“392 Wenn aber die Unternehmensgrenzen

389

Vgl. Cockburn / Henderson / Stern (2000), S. 1128.

390


391

Beispiele für solche 0,5-Tier-Zulieferer sind Magna Steyr und Karmann, die in der Lage sind, neben der Herstellung und Integration bestimmter Module eines Fahrzeuges auch die komplette Serienentwicklung und Fertigung zu übernehmen.

392

Peteraf (1993), S. 186; siehe auch Barney (1991), der schreibt: „firms cannot expect „purchase“ sustained competitive advantages on open markets (...). Rather, such advantages must be found in the rare, imperfectly imitable, and non-substitutable resources already controlled by a firm.“ Erst wenn dieses „Spezifität“ der Unternehmensressourcen vorliegt, können sie von strategischer Bedeutung sein, wie bereits von Dierickx und Cool (1989) argumentiert, S. 1510.


145

in Unternehmensnetzwerken überwunden werden, dann können Wettbewerbsvorteile nicht mehr allein durch ein Unternehmen „internalisiert“ werden. Es treten verteilungs- und spieltheoretische Problemstellungen auf, die für den Erfolg eines Unternehmensnetzwerkes eine ständige Bedrohung bilden können und die den Mitarbeitern und dem Management bewusst sein müssen. Denn in Unternehmensnetzwerken gewinnen die sich entwickelnden verfügbaren, sozusagen „netzwerkspezifischen“ Ressourcen an erfolgskritischer Bedeutung - und zwar nicht nur für das erfolgreiche Management, sondern auch für die „Abschöpfung“ des Wissens und die Umsetzung in Leistungen respektive Produkte, mit denen ein beteiligtes Unternehmen Wettbewerbsvorteile realisieren kann.393 Der Charakter einer Unternehmensressource ist schwer imitierbar, schwer übertragbar, schwer einkaufbar oder substituierbar und erfordert darüber hinaus eine systematische Integration mit anderen Unternehmensressourcen, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Hier kann und muss das Netzwerkmanagement seinen Beitrag bereits in der Mitgestaltung der strategischen Entscheidung für einen Partner sowie in der konkreten Ausgestaltung der Systeme und Instrumente zur Gestaltung der Zusammenarbeit in einem Unternehmensnetzwerk leisten. Zusammenfassend eignet sich der Ressourcenbasierte Ansatz für die Analyse von Unternehmensnetzwerken und Partnerschaften aufgrund von drei konstituierenden Annahmen: Unternehmensressourcen umfassen nicht nur so genannte materielle (tangible) Vermögenswerte, sondern repräsentieren ein Bündel von materiellen (tangiblen) und immateriellen (intangiblen) Ressourcen. Unter materiellen (tangiblen) Ressourcen werden physisch und personenunabhängige Ressourcen verstanden, die in den Kontext der Organisation eingebunden sind. Dazu zählen z. B. Grundstücke, Gebäude, Produktions- und IuK-Technologien. Immaterielle (intangible) Ressourcen bezeichnen dagegen nicht unmittelbar sicht- und messbare Ressourcen, die aber gleichwohl für den Leistungsprozess von herausragender Bedeutung sind. Darüber hinaus sind auch die so genannten stillen (tacit) Ressourcen zu den immateriellen Ressourcen hinzuzuzäh-

393

Beispiel kann die Motorenkooperation sein, in der Unternehmen gemeinschaftlich Motoren entwickeln und produzieren, mit denen sie aber unabhängig voneinander mit ihren Produkten im Markt antreten.

146


len.394 Zu den immateriellen und stillen Ressourcen gehören das spezifische Wissen, die Fähigkeiten, Talente und Kompetenzen der Mitarbeiter eines Unternehmens; sie zählen zu den wichtigsten Elementen der Wettbewerbsfähigkeit.395 „As firm-specific resources receive more emphasis, questions of how they can be acquired and developed become increasingly relevant“396 - insbesondere gewinnt die strategische Bestimmung, in welchen Bereichen die Zukunft liegt und wie die Ressourcen dort zukunftsorientiert identifiziert, beschafft, entwickelt und kombiniert werden können, immer mehr an Bedeutung. Damit wird das Management eines Unternehmens selbst zu einer wertvollen Ressource. Die Konsequenz ist für Unternehmen bereits in der Identifikations- und Anbahnungsphase von Partnerschaften und Kooperationen in Unternehmens-netzwerken gerade für eine hochriskante Industrie, wie die Automobilindustrie, bedeutsam. Aufgrund der langfristigen Planungszyklen und der hohen Kapitalintensität, die zu senken auch ein Ziel der Zusammenarbeit in Unternehmensnetzwerken ist, werden den betriebswirtschaftlichen und unternehmensstrategischen Risiken erhebliche Aufmerksamkeit zugemessen - in Übereinstimmung mit den strategischen Modellen der Industriestrukturanalyse. Wird aber der Ressourcenbasierte Ansatz für die Erfolgsanalyse von Kooperationen und Partnerschaften zugrunde gelegt, sind konsequenterweise auch die Personalrisiken397 und Kulturrisiken398 systematisch und gleichberechtigt zu betrachten. Folglich umfasst das Entscheidungsrisiko bei Kooperationen und Partnerschaften in Unternehmensnetzwerken eine strategische Bewertung inklusive Chancen-/Risikoabschätzung, betriebswirtschaftliche Bewertung inklusive Chancen-/Risikoabschätzung, personalpolitische Bewertung inklusive Chancen-/Risikoabschätzung sowie

394

Wernerfelt (1984), S. 172. Siehe zu den Kategorien von intangible assets Kaplan / Norton (2004), S. 55; Kaplan / Norton (2006), S. 87 ff.

395

Spender / Grant (1996), S. 5.

396

Moingeon / Edmondson (1996), S. 9.

397

Sind die Mitarbeiter mit den notwendigen Fähigkeiten für die Kooperation in der notwendigen Anzahl zum benötigten Zeitpunkt verfügbar oder welcher Investitionen bedarf es, um die notwendigen Ressourcen verfügbar zu machen?

398

Sind die Kulturen der Unternehmen, die sich u. a. in Werten, Normen und Verhaltensweisen, aber auch in Prozessen, Systemen und Programmen ausdrücken, kompatibel und wo liegen die Problembereiche, die es zu lösen gilt?


147

kulturpolitische Bewertung inklusive Chancen-/Risikoabschätzung. Die Grenzen des Erklärungsbeitrags des Ressourcenbasierten Ansatzes399 sind begründet in seinem tautologischen Charakter, der insbesondere die praktische Anwendung einschränkt.400 Die Probleme des Kernkompetenzansatzes, der eine prominente Entwicklung aus den Annahmen des Resource-Based View repräsentiert,401 dessen „meaningful application (…) was difficult because of the generality of its level of analysis and the absence of specific prescriptions“402, sind beispielhaft für die mangelnde Praktikabilität der Konzepte des Ressourcenbasierten Ansatzes. Darüber hinaus werden die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens ausschließlich durch die „Ressourcenvorteile“ erklärt. Grundlegend ist die Annahme der heterogenen Ressourcenverteilung zwischen den Unternehmen. Wenn die in einem Unternehmen gebündelten Ressourcen wertvoll, schwer zu beschaffen, nicht imitierbar und nicht substituierbar sind, erklären sie den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens. Einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil begründen die Ressourcen, wenn sie darüber hinaus auch noch vollständig komplementär zueinander sind.403 Nicht berücksichtigt werden beispielsweise die politischen

399

400

401

Vgl. für einen Überblick zu den Defiziten des Resource-Based View Freiling (2001), S. 41 ff. Die tautologische Aussage gilt wie folgt: (1.) Erfolgreiche Unternehmen verfügen über wertvolle, schwer beschaffbare, nicht imitierbare und nicht substituierbare Ressourcen (VRIN-Framework: valuable, rare, inimitable, nonsubstitutable); (2.) identifiziere erfolgreiche Unternehmen; (3.) identifiziere die wertvollen, schwer beschaffbaren, nicht imitierbaren und nicht substituierbaren Ressourcen; (4.) definiere, dass diese Ressourcen für den Erfolg des Unternehmens maßgeblich sind. Vgl. zur kritischen Diskussion des tautologischen Charakters des Ressourcenbasierten Ansatzes Priem / Butler (2001b), S. 58 ff; Peteraf / Barney (2003), S. 320. Prahalad / Hamel (1990), S. 81. Vgl. auch Wernerfelt (1995, S. 171), der den Kernkompetenzansatz als eine populäre Anwendung des Ressourcenbasierten Ansatzes einordnet. Ausgangspunkt der Überlegungen von Prahalad und Hamel war die Beobachtung, dass nur diejenigen Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig sind, die über spezielle Kernkompetenzen verfügen. Im Detail gibt es keine einheitliche Auffassung darüber, welche spezifischen Ressourcenkategorien sich zu einer Kernkompetenz verknüpfen. So verstehen Prahalad und Hamel unter Kernkompetenzen das kollektive Lernen in der Organisation sowie die spezielle Frage, wie unterschiedliche Produktionskenntnisse und -fähigkeiten koordiniert und verschiedene Technologien im Sinne von Komplementaritäten integriert werden können (Prahalad / Hamel (1990), S. 82. Das überwiegend eher produkt- und technologiedominierte Kernkompetenzverständnis wird von anderen Autoren um die prozessualen Elemente einer Organisation erweitert und auf eine grundsätzlichere Ebene gestellt: „A (core) capability is a set of business processes strategically understood.“ Vgl. Stalk / Evans / Shulman (1992), S. 62.

402

Collis / Montgomery ( 2005), S. 25.

403

Roberts (2004), S. 34 ff.

148


Rahmenbedingungen, Behinderung des Marktzuganges („contestable markets“) und pre-emptive pricing durch Marktmacht. wird die Annahme zugrunde gelegt, dass der Ressourceneinsatz stets effizient ist. Weil die knappen Ressourcen aufgrund dieser Annahme immer in der jeweils besten Verfügung eingesetzt sind, wird zwar die „black box“ des Unternehmens geöffnet, nicht aber die „black box“ des Managements. Nicht adressiert wird die Bedeutung des Managements und der Organisation des Ressourceneinsatzes, obwohl diese Faktoren gerade einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil begründen können.404 Die Vernachlässigung des Managements ist um so erstaunlicher, als Edith Penrose bereits 1959 darauf hingewiesen hat, dass „the experience of management will affect the productive services that als its resources are capable of rendering.“405 Das Management von Ressourcen und Fähigkeiten ist ein Schlüssel für einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil.406 wird die eigentliche Herausforderung des Managements, nämlich die strategiekonforme und zukunftsorientierte Weiterentwicklung der Ressourcen nicht adressiert. Wenn aber „[M]anagement´s approach to strategy must be dynamic, flexible, and innovative“407, dann mangelt es den Konzepten des Ressourcenbasierten Ansatzes genau an diesen Attributen. liegt der Fokus der Ressourcenbasierten Ansätze entsprechend des klassischen, statischen Strategieverständnisses auf der Entwicklung der „einzigartigen Strategien“.408 Dabei ist es nach Robert Grant gerade „the role of strategy (...) to assist the firm to adapt to changing markets and competitive conditions.“409 Durch diesen engen, statischen Fokus des Erkenntnisstrebens

404

Autovermietung ist ein Geschäft, das sich durch wenig Möglichkeit zur Differenzierung über die Heterogenität der Ressourcen im Sinne des Ressourcenbasierten Ansatzes auszeichnet. Beispielsweise ist nach Magretta / Stone das Unternehmen Enterprise Rent a Car in den USA erfolgreich „[A]lthough its customers pay less than its competitors´ customers do, its cost savings more than compensate for the discount. Those savings result not from doing more efficiently the same things its rivals do, but from choosing a different cost structure, the unique configuration of activities tailored to Enterprise´s strategy.” Magretta / Stone (2002), S. 84. Ohne den Faktor Management ist der Erfolg von Enterprise nicht erklärbar.

405

Penrose (1959), S. 5.

406

Aaker (1989), S. 1507.

407

Grant (2005), S. 29.

408

„This kind of strategic thinking - looking forward in the game - is essential to creating strategies with real staying power.” Magretta / Stone (2002), S. 86.

409

Grant (2005), S. 54.


149

bleibt die Entwertung der Ressourcen durch die Wettbewerbsdynamik und damit der Anreiz von Unternehmen, durch die unternehmensübergreifende Bündelung von Ressourcen „strategische Komplementarität“ zu erzielen, vollständig ausgeblendet. Obwohl Moingeon und Edmondson die Beschaffung und insbesondere die Entwicklung von strategischen Ressourcen als ein zentrales Forschungsfeld des Ressourcenbasierten Ansatzes postulieren, wird weder die Entwicklung neuer Ressourcen noch die Integration bereits vorhandener Ressourcen angemessen berücksichtigt. In diesem Sinne ist der Ressourcenbasierte Ansatz in seinem Kern statisch. Die Berücksichtigung der Wettbewerbsdynamik und damit verbunden die ständige Notwendigkeit der Unternehmen zur Anpassung an die sich verändernden Wettbewerbsverhältnisse durch den Aufbau und die Entwicklung von Ressourcen führte zur Entwicklung des Ansatzes der Dynamic Capabilities.410 Nach diesem Ansatz ist nicht mehr allein das Vorhandensein eines einzigartigen Ressourcenbündels, das den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens begründet, sondern „where the competitive landscape is shifting, the dynamic capabilities by which firm managers „integrate, build, and reconfigure internal and external competencies to adress rapidly changing environments“411 become the source of sustained competitive advantage.“412 In Ergänzung zum Resource-Based View ist der nachhaltige Erfolg eines Unternehmens auch von der Gestaltung seiner Beziehungen mit seinem Umfeld abhängig und nicht ausschließlich durch interne Faktoren. Damit erweitert der Ansatz der Dynamic Capabilities den Ressourcenbasierten Ansatz über die Unternehmensgrenzen hinaus und ermöglicht es, den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil von Unternehmen durch die Erarbeitung und Integration von 410

„The term „dynamic“ refers to the capacity to renew competences so as to achieve congruence with the changing business environment.“ Teece / Pisano / Shuen (1997), S. 515. Vgl. bereits Teece / Pisano (1994): “This source of competitive advantage, ‘dynamic capabilities’, emphasizes two aspects. First, it refers to the shifting character of the environment; second, it emphasizes the key role of strategic management in appropriately adapting, integrating, and re-configuring internal and external organizational skills, resources, and functional competences toward changing environment. (…) the competitive advantage of firms stems from dynamic capabilities rooted in high performance routines operating inside the firm, embedded in the firm's processes, and conditioned by its history.” Teece / Pisano (1994), S. 537. Acedo / Barroso / Galan bestätigen in ihrer Untersuchung der Literatur zum Ressourcenbasierten Ansatz den engen Zusammenhang zwischen Resource-Based View, Knowledge-Based View und Dynamic Capabilities. Vgl. Acedo / Barroso / Galan (2006), S. 622.

411

Teece / Pisano / Shuen (1997), S. 515. Vgl. auch Eisenhardt / Martin (2000), S. 1110; Zollo / Winter (2002), S. 340; Helfat / Peteraf (2003), S. 997.

412

Eisenhardt / Martin (2000), S. 1106.

150


wertvollen Fähigkeiten aus der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen zu erklären. Unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit spezifischer Ressourcen und der Fähigkeit, diese besser in marktfähige Leistungen zu transformieren aufgrund der organisatorischen Strukturen und Prozesse sowie der internen Koordination, werden Unternehmen dauerhaft unterschiedlich sein. Unternehmen können nicht geklont werden. Diese Einzigartigkeit von erfolgreichen Unternehmen begründet ihren dauerhaften Wettbewerbsvorteil. So weisen Teece / Pisano / Shuen darauf hin, dass „strategic advantage requires the integration of external activities and technologies.“413 Damit stehen sie in der Tradition des Ansatzes der „Combinative Capabilities“ von Kogut und Zander414 sowie der Evolutionsökonomie. In der evolutionsökonomischen Perspektive liegt der Fokus der Analyse nicht auf der reinen Tauschbeziehung, den Vertragsbeziehungen oder den Transaktionskosten, sondern auf dem Problemlösen und Lernen von Menschen und Organisationen, um neues Wissen und neue Fähigkeiten zu entwickeln. Mit den Combinative Capabilities werden die organisatorischen Prozesse beschrieben, mit denen ein Unternehmen neues Wissen akquiriert und produktiv in der Organisation umsetzt mit dem Ziel, innovative Leistungen für den Markt zu generieren. Obwohl der Ansatz der Dynamic Capabilities die Strategie der Entwicklung von wertvollen Fähigkeiten durch Kooperation durchaus eröffnet, geht der Ansatz nicht auf die Vielschichtigkeit und Komplexität der Beziehungen ein, mit denen sich ein Unternehmen konfrontiert sieht, das diesen Weg einschlägt. Darüber hinaus bleibt die Herausforderung der distributiven Effizienz unberücksichtigt, die zurückzuführen ist auf die konstituierende Unvollständigkeit des Wissens415, der ungleichen Verteilung des Wissens sowie der unterschiedlichen Fähigkeiten zur internen Umsetzung des neuen Wissens. Lernen und die Entwicklung neuer Fähigkeiten sind ein grundlegend sozialer, und nicht nur ein individueller Prozess.

413

Teece / Pisano / Shuen (1997), S. 518.

414

Kogut / Zander (1992), S. 385. Siehe auch Eisenhardt / Martin, die dynamic capabilities wie folgt definieren: „The firm´s processes that use resources - specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources - to match and even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge ,,collide, split, evolve, and die.” Eisenhardt / Martin (2000), S. 1107.

415

Hayek (1980), S. 77.


151

2.4.3.3 Der Relationale Ansatz Die bisher diskutierten Ansätze des strategischen Managements identifizieren den Wettbewerbsvorteil entweder in der strategischen Position des Unternehmens zur Nutzung der Chancen, die eine Industrie bietet, oder in den Ressourcen und Fähigkeiten, die ein Unternehmen in überlegene marktfähige Leistungen transformiert. Beide Ansätze, sowohl der Marktbasierte Ansatz als auch der Ressourcenbasierte Ansatz, betrachten das Unternehmen jedoch als geschlossenes System. Unbeachtet bleibt, dass Unternehmen in der Automobilindustrie gemeinsam Werte im Rahmen von Kooperationen generieren, die sie dann voneinander unabhängig in marktfähige Leistungen transformieren.416 Die implizite Annahme des Ressourcenbasierten Ansatzes, nämlich der exklusive Besitz und die Kontrolle der Ressourcen, die ein Unternehmen im Wettbewerb differenzieren,417 wird durch den Relationalen Ansatz erweitert. Dieser Ansatz stellt die „exchange relations between firms as a strategic medium for achieving superior resource-based performance“ 418 in den Fokus der Analyse. Dass aber Unternehmensnetzwerke, wenn sie als strategische Ressource eigener Art angenommen werden, den notwendigen Kriterien für eine strategische Ressource nicht genügen, zeigen in einer ausgewogenen Diskussion Jörg Sydow und Guido Möllering.419 Der Relatione Ansatz berücksichtigt hingegen, dass „[R]esources must be selected, capabilities must be built.“420 Anstatt das Unternehmensnetzwerk selbst als Quelle von strategischen Wettbewerbsvorteilen aufzufassen, gilt es vielmehr, die Zielsetzungen der Unternehmen und die Qualität der Beziehungen im Unternehmensnetzwerk der Analyse zugänglich zumachen. Dann sind es die „[C]apabilities and competences, also the decision-making rules, (that) determine the competitive strength of a

416

Duschek / Sydow (2002), S. 428. Kritisch zu dem Fokus des strategischen Managements auf das Unternehmen als geschlossenes System sind auch Gulati / Nohria / Zaheer (2000): „strategy research has generally not looked to place the source of differences in interfirm profitability as arising from the varying participation of firms in strategc networks.“ Gulati / Nohria / Zaheer (2000), S. 204.

417

Vgl. Foss (1999), S. 2: „[t]he resource-based perspective is solely occupied with analysis of the individual firm´s bundle of resources (in terms of their ability to contribute to competitive advantage), and has next to nothing to say about inter-firm-relations.“

418

Duschek (2004), S. 54.

419

Sydow / Möllering (2004), S. 32 ff.

420

Makadog (2001), S. 389. Siehe auch Grant (1991), S. 118 f.

152


firm“421 und, übertragen auf Unternehmensnetzwerke, die Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen als strategische Ressourcen. Somit kann in einem Unternehmensnetzwerk der Zugang und Aufbau von Fähigkeiten und Kompetenzen im Sinne wichtiger strategischer Ressourcen als Zielsetzung der Unternehmen angenommen werden. Über diese Argumentation werden nicht der Aufbau des Unternehmensnetzwerkes, sondern der damit verbundene wechselseitige Zugang zu Ressourcen sowie der Aufbau von Fähigkeiten und Kompetenzen zu einem strategischen Ziel der beteiligten Unternehmen. Grundlegend sind dabei folgende Annahmen: Lernen ist für den Aufbau und die Entwicklung neuer, strategisch relevanten Ressourcen erforderlich. Strategisch relevante Ressourcen können nicht, in Anlehnung an den Ressourcenbasierten Ansatz, direkt auf einem Markt erworben werden. Obwohl diese Annahme auf den ersten Blick trivial erscheint, hat sie bedeutende Implikationen. Der Aufbau und die Entwicklung von strategisch relevanten Ressourcen über die Hierarchie sind für Unternehmen mit hohen Kosten und erheblichem Zeitaufwand verbunden. Unter diesen Umständen kann ein Netzwerk von Unternehmen eine sinnvolle Option sein, um gemeinsam Ressourcen zur Realisierung strategischer Ziele günstiger und schneller zu entwickeln. So schreibt Joseph Badaracco zu Recht, dass „the capability-sharing, capability-creating relationship between companies requires something other than traditional market transactions.“422 Fähigkeiten und Kompetenzen sind in der Regel nicht homogen zwischen den Unternehmen verteilt. Vielmehr sind die strategisch relevanten Fähigkeiten und Kompetenzen in den Unternehmen unvollständig, was den Anreiz zur Partizipation in einem Unternehmensnetzwerk begründet. Darüber hinaus besteht jedoch auch eine Ungleichheit in der Fähigkeit zur Abschöpfung der Renten, die gemeinsam im Unternehmensnetzwerk generiert werden.423 Die 421

Dosi / Teece (1998), S. 301.

422

Badaracco (1991), S. 100.

423

So auch Robert Grant, der als eine der Schlüsselfaktoren für den Gewinn aus der Entwicklung von strategisch bedeutsamen Ressourcen die „ability of the firm to appropriate the rents earned from its resources and capabilities“ sieht. Vgl. Grant (1991), S. 123. Für Sydney Winter sind „rule-bound behavior and routines (…) of how things are done in business firms and organizations more generally“ eine kritische Fähigkeit für eine Organisation, Fähigkeiten und Kompetenzen in überlegene marktfähige Leistungen umzusetzen. Siehe Winter (1988), S. 175.


153

unterschiedlichen Fähigkeiten zur Umsetzung der gemeinsam entwickelten Fähigkeiten in marktfähige Leistungen können in den Strukturen oder mangelnder komplementärer Technologien begründet liegen. Durch die ungleiche Fähigkeit zur Abschöpfung der strategischen Renten aus der Zusammenarbeit in einem Unternehmensnetzwerk resultiert wiederum Instabilität.424 Durch den Relationalen Ansatz wird der Ressourcenbasierte Ansatz und der Ansatz der Dynamic Capabilities um den Zugang zu und den Aufbau von Fähigkeiten und Kompetenzen als wichtige strategische Ressourcen ergänzt. In den an einem Unternehmensnetzwerk beteiligten Unternehmen kann die Umsetzung der erworbenen Fähigkeiten und Kompetenzen in spezifische Ressourcen als eine ständige Balance zwischen der Entdeckung von neuen Möglichkeiten und der Abschöpfung bestehender Ressourcen verstanden werden.425 Durch die Berücksichtigung der gemeinsamen Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen in Unternehmensnetzwerken sowie der organisatorischen Fähigkeit der Unternehmen, diese strategischen Ressourcen in marktfähige Leistungen umzusetzen, wird Wissen zu einem strategisch relevanten Faktor. „In an age of rapidly proliferating knowlegde, the [core of a firm] is a social network that absorbs, creates, stores, transforms, buys, sells, and communicates knowledge. Its stronghold is the knowlegde embedded in a dense web of social, economic, contractual, and administrative relationships“426 schreibt Joseph Badaracco über die Notwendigkeit zur Kooperation in Netzwerken. Übertragen auf ein Netzwerk von Unternehmen bleibt im Relationalen Ansatz die Frage nach den Kosten zur Entstehung, der Aufrechterhaltung und der Absicherung des kooperativen Verhaltens von Unternehmen bis heute unbeantwortet. Es fehlt die Berücksichtigung der Transaktionskosten. Ein Unternehmensnetzwerk entsteht nicht allein aus der strategischen Notwendigkeit oder Möglichkeit, gemeinsam strategisch relevante Fähigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln. Auch für Unternehmensnetzwerke gilt das amerikanische Sprichwort: „There ain´t no such thing as a free lunch.“ Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie die beteiligten Unternehmen die gemeinsam geschaffene Rente durch marktfähige Leistungen abschöpfen können und wie sie ihre eigenen Kernfähigkeiten und Kernkompetenzen in einem Unternehmensnetzwerk ab-

424

Dyer / Singh (1998), S. 661, sprechen in diesem Kontext von „relational rents“.

425

Siehe auch Nelson (1995), S. 261.

426

Badaracco (1991), S. 98.

154


sichern können. So erscheint es aus strategischer Sicht zumindest zweifelhaft, ob Unternehmen im Bereich der Fähigkeiten und Kompetenzen kooperieren, die zu dem Kern ihres Geschäftsmodells zählen. In der Entwicklungspartnerschaft Autosar, einem weiten Netzwerk von Unternehmen der Automobilindustrie zur gemeinsamen Entwicklung offener Architekturen im Bereich Elektrik/Elektronik, ist das kooperative Verhalten der beteiligten Unternehmen durchaus differenziert. Während BMW im Bereich der Software-Architekturen vollständig kooperiert, ist im Bereich des Antriebsstrangs eine vollständige Kooperation ausgeschlossen. Zu spezifisch erscheinen die Antriebskonzepte der Automobilhersteller, als dass die gemeinsame Entwicklung zu Vorteilen für das Unternehmen führen kann. Vielmehr scheint die Faustregel zu gelten, dass je spezifischer die Fähigkeiten sind und je näher sie am Kern des Geschäftsmodells der Unternehmen liegen, desto geringer sind die Aussichten auf ein dauerhaft kooperatives Handeln im Unternehmensnetzwerk.427

2.5 Zwischenfazit: Ableitung eines Analysemodells für die Exploration Für die explorative Untersuchung des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie ist es erforderlich, ein stimmiges Analysemodell zu erarbeiten, das der Strukturierung der Teilaspekte des Netzwerkmanagements dient. Jeder der dargestellten und diskutierten Theorieansätze ist notwendig, aber allein nicht hinreichend zur Analyse und Erklärung des Phänomens vernetzter Zusammenarbeit. Aus den diskutierten Grundlagen zum Netzwerkmanagement als auch der Analyse des Erkenntnisbeitrags ausgewählter theoretischer Erklärungsansätze kann jedoch ein Metarahmen entwickelt werden, um „zuletzt das Ganze in seinem inneren Zusammenhange zu betrachten, als vom Einzelnen zum Zusammengesetzten fortzuschreiten.“428 Der integrierte Ansatz zur Analyse des Netzwerkmanagements, der der nachfolgenden explorativen Untersuchung zugrunde liegt, umfasst sechs Analysefelder: 1. Ziele und Strategie: Aus dem in Abschnitt 2.4.2.1 dargestellten Transaktionskostenansatz leiten sich die Entstehung und die grundlegenden Zielsetzungen von Unternehmensnetzwerken ab. Erklärungsansätze des Marktbasierten Ansatzes im

427

Vergleiche zur Faktorspezifität Williamson (1985), S. 52 ff. Zur Spezifität der Faktoren in Netzwerken schreiben Das / Teng: “The point is that the more imperfect the mobility, inimitability, and substitutability of a firm´s resource is, the more likely that others will be interested in forming alliances with it.” Das / Teng (2000), S. 41.

428


2.5 Zwischenfazit: Ableitung eines Analysemodells für die Exploration

155

Abschnitt 2.4.3.1 ergänzen den Transaktionskostenansatz um Elemente des strategischen Managements, die eine effiziente Zielerreichung der in einem Netzwerk beteiligten Unternehmen ermöglichen. 2. Struktur und Form: Die Gestaltung der konkreten Struktur und Form des Unternehmensnetzwerkes sowie die Gestaltung der Beziehungen durch die rechtliche Form und die Einbringung sowie Absicherung der jeweiligen Ressourcen erfordert die Anwendung der Erklärungsansätze aus der Transaktionskostentheorie aus Abschnitt 2.4.2.1 und der Verfügungsrechtetheorie aus Abschnitt 2.4.2.2. 3. Recht und Kapital: Die rechtliche Gestaltung des inneren Gefüges eines Unternehmensnetzwerks, z. B. über die Investition von Kapital oder aber die Vereinbarung von Verträgen, sind formaler Ausdruck des Zielerreichungswillens der beteiligten Unternehmen. Für die Analyse der Herausforderungen im Rahmen der rechtlichen Absicherung der Zusammenarbeit fließen die Erkenntnisse der theoretischen Erklärungsansätze aus der Verfügungsrechtetheorie aus Abschnitt 2.4.2.2 sowie der Agenturkostentheorie aus Abschnitt 2.4.2.3 in die Untersuchung ein. 4. Prozesse und Systeme: Unternehmen sind höchst heterogen. Ihre konkreten Prozesse und Strukturen sind spezifisch ausgeprägt. Deshalb ist die Zusammenarbeit in einem Unternehmensnetzwerk stets von der Heterogenität der Prozesse und Strukturen der beteiligten Unternehmen geprägt. Für die Analyse von Prozessen und Systemen in Unternehmensnetzwerken werden die Erklärungsansätze des Ressourcenbasierten Ansatzes in Abschnitt 2.4.3.2 sowie des Relationalen Ansatzes in Abschnitt 2.4.3.3 angewendet. 5. Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen: Für die Herausforderung der zielorientierten Beeinflussung des Verhaltens der beteiligten Unternehmen in einem Netzwerk sowie für das Management von inhomogenen Unternehmenskulturen, den Aufbau von Vertrauen sowie die Förderung erfahrungsorientierten Handelns in einer ungewohnten Umgebung werden Ansätze der Agenturkostentheorie in Abschnitt 2.4.2.3 und der Ressourcenbasierte Ansatz in Abschnitt 2.4.3.2 herangezogen. 6. Führung und Management: Für die Herausforderung des Managements und der Führung von Unternehmensnetzwerken wird auf die Grundlagen des Netzwerkmanagements mit Darstellung der Ebenen und Aufgabenbereiche des Netzwerkmanagements in Abschnitt 2.3 sowie die Erklärungsansätze des Ressourcenbasierten Ansatzes in Abschnitt 2.4.3.2 zurückgegriffen.

156


Damit ergibt sich ein umfassendes Analysemodell für die explorative Untersuchung, das in der nachfolgenden Graphik zusammenfassend veranschaulicht wird. Das Analysemodell ist für die explorative Untersuchung von Unternehmensnetzwerken hilfreich, weil „das Wirken von Kräften, die nicht vollkommen gleichartig und gleichmäßig sich entwickeln“429 im Rahmen einer explorativen Untersuchung am ehesten über einen integrierten Ansatz zugänglich wird. Gerade durch die Zusammenführung strategisch-struktureller und kulturell-prozessualer Aspekte kann ein neuer Erkenntnisbeitrag für die Netzwerkforschung generiert werden, der die Möglichkeit der Ableitung ganzheitlicher Erkenntnisse zum Netzwerkmanagement eröffnet.

Ziele und Strategie

1

Macht 4

2

Vertrauen

Management & Führung

Rollen & Verantwortung

Kommunikation

Motivation

Teamentwicklung

Personalentwicklung

6

Kultur

Struktur und Form

Prozesse und Systeme

5

Erfahrungen

3

Recht und Kapital

Abbildung 38: Analysemodell für das Netzwerkmanagement

Die Voruntersuchungen in den ersten zwei Kapiteln der Arbeit haben aufgezeigt, dass ein komplexes Phänomen wie ein Unternehmensnetzwerk möglichst umfassend mit seinen verschiedenen Aspekten Eingang in eine weiterführende Untersuchung finden muss, um konsistente Ableitungen für das Netzwerkmanagement treffen zu können. Der Fokus der im dritten Kapitel der Arbeit dargestellten explorativen Studie liegt auf der detaillierten Untersuchung der Gestaltungsfelder eines umfassenden Netzwerkmanagements am Beispiel der deutschen Automobilindustrie und orientiert sich konsequent am oben dargestellten Analysemodell. Dabei steht im Zentrum des Analysemodells die Frage, wie Führungskräfte in Netzwerken Orientierung geben, Ent-

429


2.5 Zwischenfazit: Ableitung eines Analysemodells für die Exploration

157

scheidungen treffen und damit Mitarbeiter für die gemeinsame Zielerreichung motivieren können. Die explorative Untersuchung zeigt den aktuellen Stand der Gestaltungsfelder des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie auf und legt so die Basis für die Ableitung von Implikationen im vierten Kapitel der Arbeit. Dabei fließen die Erkenntnisse aus der Voruntersuchung, insbesondere aus den theoretischen Erklärungsansätzen, in die Reflektion der Ergebnisse der Untersuchung sowie in die Ableitung von Empfehlungen zur Professionalisierung des Netzwerkmanagements ein.

158

3 Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie: Exploration

3 Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie: Exploration Nachdem im ersten Kapitel dieser Arbeit die Herausforderungen der Automobilindustrie und die Notwendigkeit und Chancen vernetzter Zusammenarbeit dargestellt wurden, diente das zweite Kapitel der Begriffsabgrenzung und theoretischen Fundierung der Arbeit und bildet die Basis für die nachfolgende explorative Untersuchung. Wie in Abschnitt 2.3.1 der Arbeit aufgezeigt, wurden bereits zahlreiche empirische Untersuchungen im Bereich der Unternehmensnetzwerke und Kooperationen mit unterschiedlichen Schwerpunkten und methodischen Ansätzen durchgeführt. Doch häufig findet in diesen Untersuchungen kein integrierter Untersuchungsansatz Anwendung, der eine umfassende, empirische Analyse des Untersuchungsobjektes ermöglicht.430 Im Mittelpunkt der explorativen Untersuchung im dritten Kapitel der Arbeit werden daher die zuvor identifizierten und beschriebenen Gestaltungsfelder des Netzwerkmanagements einer umfassenden Status-Quo-Analyse am Beispiel der deutschen Automobilindustrie unterzogen. Wie im Abschnitt 2.2.3 zur Definition und Abgrenzung des Erkenntnisgegenstandes aufgezeigt, fokussiert die durchgeführte Untersuchung dabei auf dem Netzwerkarchetyp „Projektnetzwerk“, der in der deutschen Automobilindustrie die vorherrschende Kooperationsform darstellt.431 Zielsetzung der nachfolgenden Untersuchung sowie der weiteren Ausführungen ist es, sowohl theoretische als auch empirische Erkenntnisse zu Implikationen und Handlungsempfehlungen für das Netzwerkmanagement zusammenzuführen und dabei eine industriespezifische Perspektive einzunehmen. Im dritten Kapitel der vorliegenden Arbeit wird der Status Quo des Netzwerkmanagements in der deutschen Automobilindustrie untersucht. Das Kapitel gliedert sich in drei Abschnitte, wobei im ersten Abschnitt der Untersuchungsfokus und die Konzeption der explorativen Untersuchung erläutert wird, bevor im zweiten Abschnitt die Ergebnisse dargestellt werden, um abschließend diese Ergebnisse kritisch zu diskutieren und Schlussfolgerungen für den weiteren Gang der Arbeit abzuleiten.

430

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1 sowie das Zwischenfazit in Abschnitt 2.3.3.

431

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.3 sowie das Zwischenfazit in Abschnitt 2.2.4.

3.1 Untersuchungsfokus und Konzeption

159

3.1 Untersuchungsfokus und Konzeption Im ersten Abschnitt des dritten Kapitels wird zunächst der methodische Ansatz der nachfolgenden empirischen Untersuchung erläutert sowie auf den Ablauf der Untersuchung näher eingegangen. Dabei stehen insbesondere das Design, das Analysemodell sowie das Leitfadenkonzept im Mittelpunkt, bevor auf prozessuale Themen der Durchführung, wie Ablauf der Untersuchung, Dokumentation und Darstellung der Ergebnisse sowie die Methodik zur Ableitung von Handlungsoptionen und Gestaltungsfeldern eingegangen wird. Abgeschlossen wird der erste Abschnitt des dritten Kapitels mit einer Diskussion zur Reichweite und den Grenzen der Untersuchung. 3.1.1 Methodischer Ansatz Für eine empirische Analyse des Erkenntnisgegenstandes der Arbeit bietet sich ein offener Forschungsansatz an, der es ermöglicht, Forschung als Kommunikation zu betreiben und den Prozesscharakter der Forschung betont. Um möglichst umfassende Erkenntnisse zum Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie gewinnen zu können, ist darüber hinaus eine konsequente Orientierung an den Relevanzstrukturen der beteiligten Unternehmen in Netzwerken aus Sicht der Praxis notwendig.432 Es findet eine qualitative Forschungsmethodik für die Bearbeitung der Fragestellungen Anwendung, denn „(…) der zu untersuchende Gegenstand [ist, d. V.] Bezugspunkt für die Auswahl von Methoden und nicht umgekehrt. Gegenstände werden dabei nicht in einzelne Variablen zerlegt, sondern in ihrer Komplexität und Ganzheit in ihrem alltäglichen Kontext untersucht.“433 Kennzeichen der qualitativen Sozialforschung sind offen formulierte Forschungsfragen, die im Forschungsverlauf weiter zu entwickeln sind sowie der konsequente Verzicht auf ex-ante Hypothesen. Stattdessen steht eine sukzessive Hypothesen- und Theoriebildung, also eine hypothesengenerierende Forschungslogik, im Mittelpunkt des Forschungsansatzes.434 Die Methoden der qualitativen Sozialforschung zählen zu den interpretativen Ansätzen der geisteswis-

432

Vgl. Flick (2005), S. 17: „Würden empirische Untersuchungen ausschließlich nach dem Modell der Isolierung eindeutiger Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gestaltet, entfielen alle komplexeren Gegenstände.“ Um komplexe Fragestellungen einer robusten Untersuchung zugänglich zu machen, ist die qualitative Forschungsrichtung unabweislich. Vgl. hierzu auch Kleining (2005), S. 16, der die qualitative Forschungsrichtung als Eingangsforschung bezeichnet.

433

Vgl. Flick (2005), S. 17.

160


senschaftlich orientierten Sozial- und Textwissenschaften. Dabei ist die Hermeneutik das älteste Verfahren der Textanalyse und wird als „Kunst der Interpretation“ und des „tastenden Vorgehens“ verstanden.435 Basismethoden dieses Forschungsansatzes sind die Beobachtung und das Experiment, die sich aus Alltagstechniken entwickelt haben sowie die Exploration und Deskription.436 Im Mittelpunkt steht die Zielsetzung, das Handeln von Menschen in ihrer Alltagswelt als Quelle von Erkenntnissen mit Bezug auf das Untersuchungsobjekt aktiv zu nutzen. Die Beobachtung beeinflusst dabei weniger stark das Verhalten der Menschen, als dies mit einem Experiment möglich ist. Befragungen, die im Mittelpunkt der folgenden Untersuchung stehen, enthalten beide Aspekte: Sowohl beobachtende Elemente437, als auch Elemente der geplanten Veränderung, z. B. durch die Verwendung bestimmter Fragetechniken. Unter Exploration wird die Erkundung des Untersuchungsgegenstandes verstanden: „[E]ine explorative Forschung hat das Ziel einer sorgfältigen Beschreibung (Deskription) von bislang noch nicht bzw. wenig untersuchten Sachverhalten.“438 Deskriptive Elemente sind für eine Studie wichtig, um die Erkenntnisse aus Beobachtungen und Befragungen festzuhalten und dabei Ähnlichkeiten oder Analogien ableiten zu können.439 Mit dem angewendeten Forschungsverfahren wird ein induktives Vorgehen verfolgt: Von einer begrenzten Anzahl empirischer Erkenntnisse wird ein Rückschluss auf das Untersuchungsobjekt „Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie“ angestrebt.440 Dabei werden die theoretischen Erkenntnisse über den Untersuchungsgegenstand aus den vorherigen Kapiteln im Forschungsprozess berücksichtigt, „um so-

434

Vgl. Kleining (1995), S. 12: „Qualitative Verfahren gelten „naturwissenschaftlich“ orientierten Sozialforschern als ex-ante explorativ und hypothesengenerierend, aber auch als subjektiv, weshalb die objektivierende Prüfung der Hypothesen durch quantitative Forschung folgen müsse.“

435

Vgl. z. B. Gadamer / Böhm (1976) zur Geschichte der Hermeneutik oder aber Kubicek (1977) sowie Kleining (1995), S. 17.

436

Vgl. Kleining (1995), S. 14 f.

437

Eine umfassende Beobachtung im Rahmen der durchgeführten Befragungen kann allerdings durch die Spezifika des Erkenntnisgegenstandes „Netzwerkmanagement“ lediglich eingeschränkt realisiert werden.

438

Vgl. Mayer (2002), S. 35.

439

Vgl. Kleining (1995), S. 15.

440

Vgl. Aschenbach et al. (1989), S. 35. Es gibt durchaus Autoren, die die strenge Trennung zwischen qualitativen Ansätzen, die explorativ-induktiv angelegt sind, und quantitativen Ansätzen, die das Testen von Hypothesen zum Ziel haben und ein deduktives Vorgehen verfolgen, kritisch diskutieren.


161

wohl bei der Erhebung wie bei der Auswertung nicht wesentliche Aspekte zu übersehen.“441 So wurde auf Basis der Vorüberlegungen in den ersten zwei Kapiteln der Arbeit ein Analyserahmen entwickelt, der die Grundlage für die Konzeption eines Leitfadens für die nachfolgende Exploration darstellt.442 Als Ergebnis der Untersuchung wird ein besseres Verständnis über den aktuellen Stand des Netzwerkmanagements in der deutschen Automobilindustrie angestrebt sowie die Basis für die im vierten Kapitel im Zentrum stehenden Handlungsoptionen und Gestaltungsfelder gelegt. Wie bereits dargelegt, bietet sich eine qualitative Untersuchung immer dann an, wenn der Untersuchungsgegenstand komplex und vielschichtig ist und das Sinnverstehen von Sachverhalten, Einstellungen und Beziehungen im Vordergrund einer Untersuchung steht.443 Die qualitative Forschungsmethodik spiegelt einen Trend in den Sozialwissenschaften wider, der „(…) das Subjekt mehr „zur Sprache“ kommen lässt und dabei eher mit offenen, „weichen“ Methoden vorgeht (…).“444 Entscheidend für die Qualität einer solchen Untersuchung ist, dass die verwendete Methodik zu der Zielsetzung der Untersuchung passt und diese systematisch und konsequent bei der Durchführung der Untersuchung Verwendung findet.445 Dies gilt insbesondere für die Inhaltsanalyse des empirischen Materials, wie sie in Abschnitt 3.1.2.4 dargestellt wird.446 Die Reichweite der Untersuchung ist klar abgesteckt: Es soll ein detaillierter Einblick in die Praxis des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie gewonnen werden, der die Basis für die Gestaltungsempfehlungen und Handlungsoptionen darstellt. Die zu Grunde liegende Untersuchung erhebt daher weder den Anspruch der Repräsentativität noch einer vollständigen Analyse des komplexen Themenfeldes in der Praxis. Vielmehr dient sie der Illustration - im Sinne einer Entdeckungsreise,

441

Mayer (2002), S. 35, der dafür plädiert, theoretische Ansätze in eine qualitative Untersuchung einfließen zu lassen.

442

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.5.

443

Vgl. Flick et al. (2005), S. 67, zu den Ansätzen und Merkmalen des Sinnverstehens.

444

Mayring (2003), S. 117 sowie Flick (2005), S. 12. Für einen offenen Dialog zwischen Gesprächspartner und Forscher ist es notwendig, dass der Forscher „need to have a good understanding of the practice context as well as be able to develop credibility quickly with industry partner staff, including senior managers.” Boucher / Smyth / Johnstone (2004), S. 426.

445

Vgl. z. B. Yin (1994), S. 9 zur Definition einer Forschungsstrategie und Methodik für eine Untersuchung sowie Mayer (2002), S. 8 zur Bedeutung einer nachvollziehbaren Systematik für eine wissenschaftliche Untersuchung.

446

Vgl. Mayring (2002), S. 150.

162


die dem Forscher neue Ansichten, Erkenntnisse und Vorgehensweisen ermöglicht und somit einen hohen Anspruch an seine Reflexivität stellt.447 Der häufig im Nachgang qualitativer Untersuchungen erhobene Anspruch, fundierte Hypothesen ableiten zu können, die dann in der Folge von anderen Wissenschaftlern im Rahmen einer quantitativen Untersuchung überprüft werden, wird mit der durchgeführten Untersuchung nicht angestrebt.448 Im Mittelpunkt steht vielmehr der Erkenntnisgewinn in einem bisher vorwiegend aus einseitig-funktionalen Perspektiven untersuchtem Themenfeld. Bevor die Darstellung der im Rahmen der explorativen Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse erfolgt, wird im folgenden Abschnitt der Ablauf der Untersuchung erläutert und auf die Entwicklung des Verfahrens, die Einbindung von Experten sowie die Form der Datenerhebung und -auswertung näher eingegangen. 3.1.2 Ablauf der Untersuchung Neben der Strukturanalyse aktueller Netzwerkformen in der Automobilindustrie, deren Ergebnisse im zweiten Kapitel der Arbeit zur Abgrenzung des Erkenntnisgegenstandes und Gewinnung eines Vorverständnisses dargestellt wurden,449 fand auch die nachfolgende explorative Untersuchung im Rahmen des Forschungsprojektes „Management von Unternehmensnetzwerken in der Automobilindustrie“ der TU München, Lehrstuhl Prof. Reichwald, in Kooperation mit Mercer Management Consulting in der Zeit von September 2004 bis August 2005 statt. Zur Durchführung der Forschungsstudie wurde eine Projektorganisation zwischen den beteiligten Forschungspartnern etabliert, die neben der operativen Teamebene auch einen Steuerkreis um-

447

Vgl. Flick (2005), S. 19 sowie Oliver / Serovich / Mason (2005), S. 1280 zur Bedeutung der Reflexivität im Forschungsprozess.

448

Vgl. Mayer (2002), S. 23, durchaus kritisch zur Ableitung von Hypothesen auf Basis qualitativer Untersuchungen: „Die durch induktiven Erweiterungs-Schluss gewonnenen Hypothesen in der qualitativen Forschung sind empirische Generalisierungen. (…) Nun ist aber logisch nicht ausgeschlossen, dass es sich bei einem beobachteten Zusammenhang (…) um einen zufälligen handelt, der nicht immer gegeben ist.“ Auch die Weiterentwicklung theoretischer Ansätze ist keine Zielsetzung der vorliegenden Arbeit. Vgl. hierzu Flick et al. (1995), S. 150: ”Typischer und häufiger der Rahmen qualitativer Forschung - ist der Ansatz der Grounded Theory (…). Dabei wird den Daten und dem untersuchten Feld Priorität gegenüber theoretischen Annahmen eingeräumt.“ Diese Forschungsstrategie ist der gegenstandsbegründeten Theoriebildung zuzuordnen, deren Ursprünge auf die Arbeiten von Glaser / Strauss (1967) zurückzuführen sind. Forschung wird in diesem Sinn als „kreatives Konstruieren von Theorien betrieben, die gleichzeitig fortlaufend an den Daten kontrolliert werden.“ Flick et al. (1995), S. 440.

449

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2 und 2.2.3.


163

fasste, der in monatlichen Rücksprachen den inhaltlichen Fortschritt des Forschungsprojektes begleitete.450 Alle Ergebnisse der explorativen Untersuchung entstanden in kooperativer Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Praxis und Wissenschaft.451 Der Ablauf der durchgeführten explorativen Untersuchung gliederte sich in vier Phasen, die in den nachfolgenden Abschnitten näher erläutert werden. Dabei orientierte sich das Vorgehen im Rahmen der empirischen Untersuchung an einer „Zirkulären Strategie“ qualitativer Sozialforschung nach Witt.452 Vorverständnis

Entwicklung des Verfahrens

Datenauswertung

Einbindung der Experten

Datenerhebung

Erkenntnisgewinn

Abbildung 39: Zirkuläre Strategie der empirischen Untersuchung453

450

Das Projektteam setzte sich aus einem Berater von Mercer Management Consulting, Dr. Romed Kelp, sowie der Autorin der vorliegenden Arbeit zusammen und wurde temporär von weiteren Kollegen seitens beider Organisationen unterstützt. Im Steuerkreis waren Dr. Jan Dannenberg, Direktor im Automobilbereich von Mercer Management Consulting, Büro München sowie Prof. Ralf Reichwald, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre - Information, Organisation und Management der TU München, vertreten. Es fanden darüber hinaus regelmäßig Rücksprachen zu Fragestellungen des Forschungsprojektes mit Vertretern aus Wissenschaft und Praxis statt. Vgl. zum Vorgehen im Rahmen des Forschungsprojektes die Darstellung des Meilensteinplans im Anhang 1.

451

Vgl. hierzu die Ausführungen im Abschlussbericht der Forschungsstudie „Management von Unternehmensnetzwerken in der Automobilindustrie“, Reichwald / Hensel et al. (2005) sowie Reichwald / Hensel (2005), S. 6-11. Die Verwendung der empirischen Ergebnisse im Rahmen der vorliegenden Dissertation wurde in einem Kooperationsvertrag zwischen den beteiligten Organisationen vereinbart.

452

Witt (2001), S. 5 ff.

453

Abbildung in Anlehnung an Witt (2001), S. 6. Witt sieht als zentrales Ziel der zirkulären Strategie die Entwicklung einer Theorie bzw. die Weiterentwicklung theoretischer Ansätze. Als primäres Ziel der vorliegenden Arbeit wird ein Erkenntnisgewinn angestrebt, der auf Basis der theoretischen Vorüberlegungen zu Handlungsoptionen und Gestaltungsfeldern des Netzwerkmanagements im vierten Kapitel zusammengeführt wird. Im fünften Kapitel der Arbeit wird abschließend auf weiterführende Forschungsfragen eingegangen.

164


Aufbauend auf dem gewonnenen Vorverständnis zum Untersuchungsobjekt, wurden im Rahmen einer zirkulären Vorgehensweise erst nur wenige Schritte der Untersuchung geplant, z. B. erste Gespräche zum Forschungskonzept und den darauf aufbauenden Leitfragen durchgeführt. Mit dem Fortschritt und der Erweiterung der Erkenntnisse wuchs auch der Kreis der involvierten Personen, die in Experteninterviews eingebunden wurden. So reifte auch der Leitfaden für die Interviews, der sich im Laufe der Untersuchung weiterentwickelte und modifiziert werden musste. Dieses Vorgehen wird auch als dialogisch bezeichnet, da auf Basis von Antworten neue Fragen generiert werden können.454 Die oben stehende Abbildung verdeutlicht die Phasen einer zirkulären Forschungsstrategie. Ein Ende der Untersuchung wird in der Literatur dann empfohlen, wenn weitere Experteninterviews und Variationen in den Leitfragen keine neuen Daten mehr ergeben.455 Dabei spielt die Vergleichbarkeit der aus den Interviews gewonnen Daten eine untergeordnete Rolle. Ziel eines solchen Forschungsansatzes ist hingegen, ein möglichst umfassendes, breites Bild vom Untersuchungsgegenstand zu erhalten, das die Erkenntnisse aus der Voruntersuchung durch neue Perspektiven erweitert, ergänzt oder aber revidiert.456 In den nachfolgenden Abschnitten wird auf die verschiedenen Phasen der durchgeführten Untersuchung näher eingegangen. Zunächst steht die Beschreibung des Verfahrens im Vordergrund, bevor auf die Einbindung der Experten, die Form der Datenerhebung sowie die Datenauswertung eingegangen wird. 3.1.2.1 Entwicklung des Verfahrens Das Untersuchungsdesign orientierte sich an den im Rahmen der Voruntersuchung abgeleiteten Fragestellungen zum Netzwerkmanagement. Methodisch lag der Studie ein qualitativer Forschungsansatz - wie zuvor dargestellt - zu Grunde, der die Exploration, d.h. die Beschreibung und Entdeckung von Erkenntnissen zum Netzwerkmanagement in der Praxis zum Ziel hatte. Die Struktur der Untersuchung orientierte sich an dem in Abschnitt 2.5 hergeleiteten Analysemodell, das sowohl strukturell-

454

Vgl. Witt (2001), S. 6.

455

Vgl. Lamnek (2005), S. 195 zur Zirkulären Strategie nach Witt.

456

Vgl. Witt (2001), S. 6.


165

prozessuale als auch kulturell-soziale Aspekte des Netzwerkmanagements umfasst. Die Ableitung des Analysemodells basierte auf einer umfassenden Literaturanalyse zu den Entwicklungen und Herausforderungen in der Automobilindustrie (Kapitel 1, Abschnitt 1.1), einer begrifflichen Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes sowie der Darstellung des Forschungsstandes (Kapitel 2, Abschnitt 2.1, 2.2 sowie 2.3), einer detaillierten Analyse des Erkenntnisbeitrags ausgewählter, netzwerkund managementspezifischer Theorieansätze auf Basis des gewählten wissenschaftlichen Bezugsrahmens der Arbeit (Kapitel 2, Abschnitt 2.4.1, 2.4.2 sowie 2.4.3) sowie Expertengesprächen und Workshops zur Diskussion und Ausarbeitung des Forschungsdesigns. Insbesondere die Durchsprachen und Diskussion der Erkenntnisse aus der Voruntersuchung sowie die Realisierung mehrere Workshops zur Detaillierung des Untersuchungsdesigns spiegeln die Offenheit und Flexibilität des gesamten qualitativen Forschungsprozesses wider.457 Die Struktur des Analysemodells prägte maßgeblich die nachfolgende explorative Untersuchung. Alle sechs Analysefelder wurden im Leitfadenkonzept berücksichtigt.458 Als Methode der Untersuchungs-durchführung und Erhebung der empirischen Daten wurde das Experteninterview, das als spezielle Form eines Leitfadeninterviews gezählt werden kann, gewählt.459 Der Befragte wird hier nicht primär aufgrund seiner Person, wie z. B. bei einem biographischen Interview, sondern in seiner Funktion als Experte für bestimmte Handlungsfelder kontaktiert und im Rahmen eines offen geführten, jedoch Leitfaden-gestützten Gespräches in die

457

Vgl. Lamnek (2005), S. 198. So wurden bereits in der Konzeptionsphase Gespräche zum Untersuchungsdesign mit Wissenschaftlern und Vertretern aus der Praxis geführt. Da die Studie in Kooperation mit Mercer Management Consulting durchgeführt wurde, fanden zum Abgleich und zur Diskussion der Forschungsmethodik und Konzeption der Studie zwei Workshops in der Zeit von Oktober bis November 2004 statt. Daneben wurden regelmäßige Durchsprachen mit dem Lenkungskreis der Studie, Prof. Ralf Reichwald, TU München und Dr. Jan Dannenberg; Mercer Management Consulting durchgeführt. Geleitet wurden die Arbeiten von Jutta Hensel, TU München, und Dr. Romed Kelp, Mercer Management Consulting. Siehe auch Anhang 1 zum Vorgehen im Rahmen des Forschungsprojektes.

458

So spricht Mayer (2002), S. 42 von einem „sensibilisierendem Konzept als Grundlage“ für eine qualitative Untersuchung und die Entwicklung eines Leitfadens.

459

Vgl. Mayer (2002), S. 42 sowie Meuser / Nagel (1991). Im nachfolgenden Abschnitt wird noch näher auf die Auswahl der Experten eingegangen.

166


Untersuchung eingebunden.460 Dabei dient der Leitfaden der Fokussierung der Gespräche und „(…) schneidet die interessierenden Themen aus dem Horizont möglicher Gesprächspartner heraus (…).“461 Charakteristisch für die angestrebte Form des Erkenntnisgewinns ist eine durchgängige Verwendung offener Fragen im Leitfadenkonzept. So müssen „[b]ei offenen Fragen die Antworten des Befragten nicht in ein vorgegebenes Antwortschema eingeordnet werden.“462 Analysemodell für das Netzwerkmanagement

Zentrale Fragestellungen der Untersuchung

1 Ziele und Strategie

Macht

4

Welche Kooperationsstrategie und -ziele liegen der Zusammenarbeit zu Grunde?

2

Welche Struktur und Form der Zusammenarbeit wurde für die Erreichung der Ziele gewählt?

3

Wie werden rechtliche und vertragliche Aspekte der Zusammenarbeit ausgestaltet?

4

Welche Prozesse und System prägen die Zusammenarbeit?

5

Welche Rolle spielen Macht, Kultur, Erfahrungen und Vertrauen in der Zusammenarbeit?

6

Wie kann das Management und die Führung in vernetzter Zusammenarbeit gestaltet werden?

2 5 6

Vertrauen

Management und Führung

Kultur

Erfahrungen

3 Recht und Kapital

Struktur und Form


1

Abbildung 40: Zentrale Fragestellungen der Untersuchung

Bei geschlossenen Fragen würde eine starke Beeinflussung des Gesprächspartners erzeugt werden, die gerade den entdeckenden Charakter einer qualitativen Untersuchung untergraben und kontraproduktiv wirken würde. In Abbildung 40 ist der Analyserahmen für die Untersuchung mit den zentralen, abgeleiteten Fragestellungen dargestellt. Der Leitfaden für die Expertengespräche wurde auf Basis der hier dargestellten zentralen Fragestellungen weiter detailliert und ist im Anhang in vollständiger Form abgebildet.463 Der Aufbau des Leitfadens und damit der geführten Experteninterviews stellt sich wie folgt dar: Einleitung: In diesem Teil des Gespräches wurde auf die Zielsetzung der Forschungsstudie und den Fokus der Untersuchung näher eingegangen. Hierzu

460

Vgl. Mayer (2002), S. 37.

461

Vgl. Meuser / Nagel (1997), S. 488.

462

Vgl. Lamnek (2005), S. 345.

463

Vgl. Anhang 3.


167

erhielten alle Gesprächspartner im Vorfeld der Untersuchung eine kurze Präsentation, die die zentralen Ansätze, die Zielsetzung, als auch Leitfragen der Untersuchung enthielt. Im einleitenden Teil des Gespräches wurde auch auf den vertraulichen Umgang mit den Gesprächsinhalten sowie die anonymisierte Auswertung hingewiesen. Alle Gesprächspartner erhielten nach Abschluss der Forschungsstudie eine ausführliche Ergebnisdokumentation zu ihrer Verwendung. Nach diesen Hinweisen zur Untersuchung stellten in der Regel die Gesprächspartner kurz ihr Aufgabengebiet und Verantwortung im Unternehmen dar, gingen näher auf die Produkt- und Kundenstruktur sowie aktuelle Entwicklungen in der Branche ein. Dem Forschungsteam lag als Hintergrundinformation ein kurzes Firmenprofil vor, das auch Informationen zu Kooperationsgrundlagen des Unternehmens sowie eine Übersicht aktueller Kooperationen enthielt.464 Diese Informationen waren wichtig, um auf Augenhöhe mit dem Experten zu sprechen und gezielt Fragen stellen zu können. Haupteil I „Netzwerkmanagement aus Unternehmensperspektive“: In diesem Teil wurde insbesondere auf die Zusammenarbeit in Netzwerken aus Sicht der Unternehmensführung eingegangen. Hierzu zählten Fragen, die das Netzwerkverständnis, die Bedeutung vernetzter Zusammenarbeit für das Unternehmen, die grundsätzliche Zielsetzung von Netzwerken, den Kooperationsprozess im Unternehmen465, die Entscheidungsfindung für oder gegen eine Zusammenarbeit in Netzwerken sowie den Erfolg von Netzwerken in der Vergangenheit, die Anforderungen an Führung und Management in Netzwerken als auch die übergreifenden Risiko- und Problemfelder betrafen. Bei Experteninterviews mit Geschäftsführern und Top-Managern lag hier der inhaltliche Schwerpunkt im Interview, da der zweite Hauptteil des Interviews sich auf konkrete Erfahrungen in Projektnetzwerken bezog und somit die Zielgruppe, die in solchen Netzwerken bereits gearbeitet bzw. diese konkreten Formen der Zusammenarbeit verantwortet hat, ansprach. Hauptteil II „Netzwerkmanagement am Beispiel konkreter Projektnetzwerke“: In diesem Abschnitt des Leitfadens standen spezifische, bereits abgeschlossene Projektnetzwerke aus dem persönlichen Umfeld des Gesprächs-

464

Vgl. hierzu beispielhaft ein Firmenprofil im Anhang 4.

465

Vgl. zum Begriff der Kooperation und des kooperativen Verhaltens in vernetzter Zusammenarbeit die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1. Unter spezifische Kooperationsprozesse fallen alle Prozesse in Unternehmen, die der Unterstützung vernetzter Zusammenarbeit dienen.

168


partners im Mittelpunkt. Hierzu wurden in einem ersten Schritt Eckdaten zum betrachteten Projektnetzwerk ausgetauscht, bevor auf die Zielsetzung, Aspekte der Auswahl des Partners bzw. der Partner, die Kompetenzen im Projektnetzwerk, die konkrete Chancen- und Risikoteilung, die Anforderungen an die Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern sowie die Vorbereitung für den Einsatz in einem Projektnetzwerk eingegangen wurde. Anschließend wurde der Bereich der Kultur, des Vertrauens und der Macht in vernetzter Zusammenarbeit am konkreten Beispiel besprochen. Darauf aufbauend wurden Aspekte der operativen Gestaltung der Zusammenarbeit, wie Prozesse und Spielregeln, konkrete Probleme in der Zusammenarbeit sowie Problemlösungsansätze ausgetauscht. Abgeschlossen wurde dieser Teil des Interviews mit einem Zwischenfazit zur Bewertung des konkreten Projektnetzwerkes durch eine Einschätzung positiver Aspekte und ggf. des Verbesserungspotentials. Gleichzeitig wurde gefragt, auf welche Aspekte der Gesprächspartner in Zukunft besonderen Wert legen würde. Zusammenfassung und Ausblick: Im letzten Teil des Leitfadens, der im Fokus aller Gespräche stand und die Gespräche in sich stimmig und schlüssig abschließen sollte, stand die Diskussion zukünftiger Entwicklungsperspektiven des Unternehmens in Bezug auf vernetzte Formen der Zusammenarbeit im Fokus sowie konkrete Initiativen im Unternehmen, die diesbezüglich bereits aufgesetzt wurden. Jedem Gesprächspartner wurde zum Abschluss des Gespräches die Frage nach den drei kritischen Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit in Netzwerken gestellt. Diese Frage fasste gleichzeitig die wichtigsten Erkenntnisse aus Sicht des Gesprächspartners hinsichtlich des Netzwerkmanagements zusammen und führte zu einer individuellen Priorisierung vielfältiger Aspekte des Gespräches, die vorher ausgetauscht wurden. Um dem „Schneeballprinzip“, das eine zirkuläre Forschungsstrategie prägt, gerecht zu werden, wurde nach Dankesworten für das offene Gespräch abschließend die Frage nach weiteren Gesprächspartnern, die der Experte empfehlen kann, gestellt. Diese Frage betont den dialogischen und offenen Charakter der Untersuchung und führte zu weiteren Experteninterviews, die einen Mehrwert für die Untersuchung darstellten. Der Leitfaden diente der Strukturierung der Experteninterviews und wurde im Laufe der Untersuchung um Fragen ergänzt bzw. bereinigt. Ergaben sich in den Gesprächen neue Aspekte, die einen Erkenntnisgewinn bezüglich der eingangs formulierten Forschungsfragen beinhalteten, so wurden diese Aspekte in den Interviews besprochen,


169

auch wenn dies nicht im Leitfaden vorgesehen war. Die Methodik des leitfadengestützten Interviews lässt diese Abweichungen explizit zu und unterstützt den Forscher in seinem auf Basis von Erkenntnisgewinn motivierten Forschungsprozess. Nachdem das Untersuchungsdesign, das Analysemodell als auch die Struktur des Leitfadens, der die Basis für die Experteninterviews darstellte, erläutert wurden, steht im nächsten Abschnitt die Beschreibung des Auswahlprozesses der im Rahmen der Interviews kontaktierten Personen und deren Profile als Experten im Bereich des Netzwerkmanagements im Vordergrund. 3.1.2.2 Einbindung der Experten Die Auswahl der Experten, die im Rahmen der Interviews zu ihren Erfahrungen im Bereich des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie befragt werden sollten, orientierte sich an der Struktur der Branche als auch der inhaltlichen Fokussierung durch das Analysemodell.

11

Bereichsleitung / Leitung Business Unit Vorstand / Geschäftsführung

8

Produktionsoptimierung / Logistik / Qualitätsmanagement

7 6

Einkauf / Einkaufsstrategie

6

Forschung und Entwicklung Marketing und Vertrieb

4 2

Personalmanagement

2

sonstige

0

5

10

15

Anzahl Führungskräfte Basis: n=46 Teilnehmer

Abbildung 41: Herkunft der befragten Führungskräfte

Denn wie Meuser / Nagel erläutern, soll „Als Experte (…) angesprochen [werden, d. V.], wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Implementierung oder die Kontrolle einer Problemlösung oder wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse verfügt.“466 In der Automobilindustrie befinden sich Experten für das Netzwerk-

466

Meuser / Nagel (1991), S. 443.

170


management in der Führungsebene von Herstellern, 0,5-Tier Zulieferern, 1st-Tier Zulieferern als auch Entwicklungsdienstleistern. Für die Diskussion der strategischen Bedeutung der Vernetzung und des Netzwerkmanagements wurden in erster Linie Geschäftsführer bzw. Bereichs- oder Hauptabteilungsleiter kontaktiert. Über konkrete, operative Erfahrung in der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen in Projektnetzwerken verfügen hingegen Leiter von Produktlinien sowie Projektleiter im Bereich Forschung und Entwicklung. Daneben wurden Führungskräfte aus den Bereichen Logistik, Qualitätsmanagement, Einkauf, Marketing und Vertrieb sowie Personalmanagement in die Untersuchung eingebunden. Das integrierte Analysemodell mit seinen sechs Gestaltungsfeldern des Netzwerkmanagements forderte eine breite Einbindung verschiedener Funktionen auf Ebene der Experten, um eine umfassende Analyse sicher zu stellen. Die oben stehende Übersicht zeigt die Herkunft der 46 Führungskräfte, die an der Untersuchung teilgenommen haben, auf. Unter diesem Gesichtspunkt wurden ausgewählte Führungskräfte verschiedener Unternehmen mit einem Anschreiben zur Zielsetzung und dem konkreten Anliegen der Studie persönlich kontaktiert.467 Dem Anschreiben lag eine Kurzbeschreibung der Studie bei, die Informationen zum Hintergrund der Untersuchung, dem Ablauf der geplanten Expertengespräche, eine Zusammenfassung des Interviewleitfadens sowie Kontaktdaten des Forschungsteams enthielt. In einem nächsten Schritt wurde telefonisch bei allen angeschriebenen Führungskräften nachgefragt, ob Interesse an einem Expertengespräch besteht. Der Anteil positiver Rückmeldungen mit Interesse an einem persönlichen Gespräch betrug 80 % Prozent und belegt die hohe Aktualität des untersuchten Themengebietes und der adressierten Fragestellungen. Im Gegenzug zum Erfahrungsaustausch in den Experteninterviews erhielten alle Teilnehmer der Studie neben einer ausführlichen Ergebnisdokumentation eine Einladung zu einer Abschlussveranstaltung mit der Möglichkeit, die Ergebnisse mit weiteren Teilnehmern der Studie zu diskutieren und ein persönliches Netzwerk aufzubauen.468

467

Vgl. hierzu das Anschreiben im Anhang 5. Die Kontaktdaten wurden über eine Datenbank von Mercer Management Consulting zur Verfügung gestellt. Es handelte sich um langjährige Geschäftskontakte.

468

Die Abschlussveranstaltung fand in den Räumlichkeiten von Mercer Management Consulting am 20. Juli 2005 in München statt. Es nahmen 30 Führungskräfte von Automobilherstellern und Zulieferern an der Veranstaltung teil. Vgl. Anhang 1 zu den Meilensteinen des Forschungsprojektes.


171

Die Mehrzahl der Gesprächspartner kam aus dem Bereich der 1st-Tier Zulieferer, gefolgt von Führungskräften der Automobilhersteller und Entwicklungsdienstleiter sowie 0,5-Tier Zulieferer. So konnten 21 Unternehmen für die Teilnahme an der Studie gewonnen werden. Sie spiegeln die Struktur der Branche wieder, die von großen 1stTier Zulieferern, wie Siemens VDO oder Bosch geprägt ist, die allein durch ihre Unternehmensgröße über eine dominante Stellung in Projektnetzwerken verfügen und häufig über eine größere Anzahl an Mitarbeitern als die Automobilhersteller verfügen. Die Anzahl von 0,5-Tier Zulieferern ist in Deutschland gering, da der Markt für Auftragsproduktionsumfänge eher stagniert als wächst.469 Das Risiko, eigene Produktionsanlagen auszulasten, ist in diesem Wertschöpfungsbereich äußerst hoch und direkt vom Erfolg des Produktes des Auftraggebers und dessen Marketing- und Vertriebsaktivitäten abhängig, auf die nur bedingt Einfluss genommen werden kann. Nachfolgend sind die Unternehmen, die im Rahmen der Studie mitgewirkt haben, aufgeführt: Automobilhersteller

Tier-0,5 Zulieferer

• AUDI AG

• Magna Steyr AG & Co KG

• BMW AG

• W. Karmann GmbH

• DaimlerChrysler AG • Volkswagen AG Tier-1 Zulieferer

Entwicklungsdienstleister

• Continental AG

• Atena Engineering GmbH

• Edscha AG

• Bertrand AG

• Getrag GmbH

• Bosch Engineering GmbH

• Heuliez SA

• Lotus Engineering LTd.

• Johnson Controls GmbH

• Porsche Engineering Group GmbH

• LEONI Bordnetz-System GmbH • Robert Bosch GmbH • Siemens VDO Automotive AG • Webasto AG • ZF Friedrichshaften AG • ZF Lemförder Fahrwerktechnik GmbH

Abbildung 42: Struktur der beteiligten Unternehmen

Im nächsten Abschnitt wird näher auf den Prozess der Datenerhebung eingegangen, die sowohl die Planung und Durchführung der Experteninterviews als auch die Methodik zur Dokumentation der Gesprächsinhalte umfasst, bevor die Datenauswertung besprochen wird und damit die vierte Phase der zirkulären Forschungsstrategie, die der Untersuchung zu Grunde liegt.

469

Vgl. Köth (2005a), S. 26 ff.

172


3.1.2.3 Datenerhebung Die Durchführung der Experteninterviews, an denen 46 Führungskräfte teilnahmen, fand in den meisten Fällen im Umfeld der jeweiligen Führungskraft am Arbeitsplatz statt470, wobei alle Gespräche von mindestens zwei Projektbeteiligten durchgeführt wurden. Auf Seiten der Gesprächspartner war überwiegend ein Experte in das Gespräch eingebunden, teilweise auch zwei bis drei Personen, so dass insgesamt 36 Gespräche geführt werden konnten. So wurde eine offene Diskussion der untersuchten Aspekte des Netzwerkmanagements gefördert. Bei der Durchführung der Experteninterviews können in Anlehnung an Bortz / Döring verschiedene Phasen differenziert werden, die im Folgenden dargestellt werden:471 Phase 1: Inhaltliche Vorbereitung Die inhaltliche Vorbereitung des Gespräches orientierte sich am Leitfaden für das durchzuführende Interview sowie der präzisen Analyse der zuvor erstellten Profile zum Unternehmen des Gesprächspartners.472 So konnten relevante Aspekte für eine zielgerichtete Vertiefung, z. B. zu aktuellen Kooperationen, direkt angesprochen werden. Phase 2: Organisatorische Vorbereitung Im Rahmen der organisatorischen Vorbereitung wurden alle relevanten Materialen für den Gesprächstermin zusammengestellt, wie z. B. Material zur Vorstellung der beteiligten Forschungspartner, Visitenkarten, ein Ausdruck des Kurzkonzeptes der Studie, Interview leitfäden sowie Unterlagen zur Anfertigung der Gesprächsnotizen. Phase 3: Gesprächsbeginn Besonders erfolgskritisch für ein gelungenes Experteninterview ist ein professioneller Gesprächsbeginn, in dem eine freundliche, offene Atmosphäre zwischen den Gesprächspartnern hergestellt wird. Hierzu gehören das gegenseitige Vorstellen der beteiligten Personen sowie eine kurze Eingangsunterhaltung zu aktuellen Themen im Umfeld des Unternehmens. Bereits vor Beginn des Experteninterviews wurde auf den Umgang mit den Gesprächsinhalten hinge470

Lediglich zwei der durchgeführten Interviews wurden telefonisch geführt.

471

Vgl. Bortz / Döring (2005), S. 309 ff.

472

Vgl. Anhang 3 und Anhang 4.


173

wiesen. Um vertrauensvolle und konstruktive Gespräche zwischen den Führungskräften und dem Forschungsteam sicherzustellen, wurde auf eine Tonaufzeichnung der Gespräche bewusst verzichtet. Der Verlauf und die Inhalte der Gespräche wurden ausführlich protokolliert, im Nachgang elektronisch dokumentiert sowie den Führungskräften zur kritischen Prüfung und Freigabe weitergeleitet. Phase 4: Durchführung des Experteninterviews Bei der Durchführung der Gespräche stand insbesondere die Steuerung des Gesprächsverlaufs im Vordergrund. Auch die Formulierung weiterführender Fragen stellte hohe Anforderungen an den Interviewer, der aktiv zuhören und gleichzeitig inhaltliche Beziehungen zwischen unterschiedlichen Aspekten herstellen musste. Die durchgeführten Experteninterviews dauerten im Durchschnitt 90 Minuten und erzeugten bei den teilnehmenden Führungskräften großes Interesse am Themengebiet, der Meinung anderer Experten sowie der Ergebnisdokumentation. Phase 5: Gesprächsende und Verabschiedung Die Experteninterviews wurden in der Regel mit einer abschließenden Frage zu den Erfolgsfaktoren vernetzter Zusammenarbeit beendet. Im Anschluss an den inhaltlichen Abschluss des Gespräches wurden noch Hinweise zu möglichen weiteren, interessanten Gesprächspartnern ausgetauscht und die Zeitleiste für die Fertigstellung und Abstimmung der elektronischen Gesprächsnotizen besprochen. Ein kurzer Ausblick auf den weiteren Verlauf der Untersuchung rundete die Termine ab. Phase 6: Dokumentation und Archivierung des Materials Die Mitschriften der Gespräche wurden in 5-6-seitigen elektronischen Gesprächsnotizen dokumentiert. Diese Notizen wurden von den Gesprächspartnern nach einer Durchsicht und Anbringung etwaiger Änderungen freigegeben. So konnten wörtliche Zitate, die ebenfalls in den Gesprächsnotizen enthalten waren, für die Ergebnisdarstellung in anonymisierter Form verwendet werden. Die Archivierung des Materials erfolgte sowohl mit Ablage der handschriftlichen Notizen als auch einer Speicherung der elektronischen Version. Auf Basis der elektronischen Gesprächsnotizen wurde die anschließende Auswertung der Gesprächsinhalte vorgenommen und die Ergebnisdarstellung angefertigt.

174


Die professionelle und systematische Durchführung und Dokumentation der Experteninterviews stellte die Basis für eine erfolgreiche Auswertung der so gewonnenen empirischen Materialien dar. Erst die Vielzahl an unterschiedlichen Aspekten, Zitaten, Meinungen und Ideen, die im Laufe der Untersuchung gewonnen und dokumentiert werden konnten, ermöglichte die umfassende Analyse des Untersuchungsgegenstandes. Im nachfolgenden Abschnitt wird näher auf die Methodik der Datenauswertung eingegangen, bevor die Reichweite und Grenzen der Untersuchung aufgezeigt werden. 3.1.2.4 Datenauswertung Die Auswertung qualitativen Materials in Form elektronisch erfasster Gesprächsnotizen, die sowohl Inhalte als auch Verlauf der Experteninterviews ausführlich widerspiegeln, kann sowohl mittels einer quantitativen als auch einer qualitativen Inhaltsanalyse erfolgen.473 Das Ziel einer qualitativen Inhaltsanalyse ist die Herausarbeitung der Perspektive der Experten, die vom Forscher im Kontext des Untersuchungsgegenstandes interpretiert werden. Dabei wird „eine Interpretation [angestrebt, d. V.], die intersubjektiv nachvollziehbar und inhaltlich möglichst erschöpfend ist.“474 Die Verwendung eines Kategoriensystems steht sowohl im Zentrum einer quantitativen Inhaltsanalyse als auch einer qualitativen Inhaltsanalyse. Kategorien helfen, die Analysen nachvollziehbar zu gestalten und die Intersubjektivität des Vorgehens sicherzustellen.475 Neben der Interpretation des empirischen Materials, wird die theoriegeleitete Analyse bei der vorliegenden Untersuchung eine wichtige Rolle spielen. Nach Mayring ist „[M]it Theoriegeleitetheit gemeint, dass der Stand der Forschung zum Gegenstand und vergleichbaren Gegenstandsbereichen systematisch bei allen Verfahrensentscheidungen herangezogen wird. Inhaltliche Argumente sollten in der qualitativen Inhaltsanalyse immer Vorrang vor Verfahrensargumenten haben.“476 Für die vorliegende Untersuchung wurde ein induktives Vorgehen im Rahmen der Auswertung des Datenmaterials zu Grunde gelegt, das eine möglichst gegenstandsnahe Abbildung des Materials ermöglicht. Folgende Schritte sind hierbei durchgeführt worden:477

473

Vgl. Bortz / Döring (2005), S. 328.

474

Bortz / Döring (2005), S. 329.

475

Vgl. Mayring (2003), S. 43.

476

Mayring (2003), S. 45.

477



175

Schritt 1: Definition des Gegenstands bzw. Materials und der Zielsetzung der Analyse sowie der relevanten Theorien. Schritt 2: Festlegung des Selektionskriteriums und des Abstraktionsniveaus für die inhaltliche Darstellung der Ergebnisse. Schritt 3: Durcharbeitung des empirischen Materials bei gleichzeitiger Kategorienformulierung auf Basis wiederkehrender Begriffe, Aussagen und Meinungen zu den Leitfragen des Experteninterviews sowie Subsumption der Inhalte bzw. Bildung neuer Kategorien nach Bedarf. Schritt 4: Revision der Kategorien nach Sichtung von etwa 10-50 % des Materials. Schritt 5: Endgültiger Materialdurchgang. Schritt 6: Interpretation, Analyse und Darstellung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Dieses Vorgehen wird auch als „offene Kodierung“ bezeichnet, da die Kategorien erst während des Auswertungsprozesses definiert und fortwährend ergänzt werden. Der quantitative Teil der Analyse wurde auf Basis der oben beschriebenen Schritte als Ergänzung und Illustration der Ergebnisdarstellung durchgeführt. Hierbei wurden die Häufigkeiten von Begriffen, Aussagen und Meinungen zu bestimmten Kategorien ausgezählt und graphisch dargestellt. Ergänzt wurde diese Form quantitativer Auswertung durch die Illustration der Ergebnisse mit wörtlichen Zitaten der Experten. Die Auswertung des Datenmaterials war demnach von drei verschiedenen Analyseformen geprägt:478 Zusammenfassung von Inhalten, die auch als enge Kontextanalyse bezeichnet wird und den ersten Auswertungsschritt darstellt, Explikation der Inhalte als Form einer weiten Kontextanalyse, die auf der Zusammenfassung der Inhalte aufbaut sowie Strukturierung der Inhalte, die sowohl eine formale, inhaltliche, typisierende als auch skalierende Zielsetzung bei der Auswertung des empirischen Materials ermöglicht. Neben einem strukturierten Vorgehen ist beim Umgang mit qualitativen empirischen Materialien insbesondere darauf zu achten, dass die Interpretationen der Inhalte aus

478


176


den Expertengesprächen den Kontext der Untersuchung und der Befragten widerspiegeln. Hierfür ist ein tiefes Industrie- und Problemverständnis seitens des Forschers für den Umgang mit den Materialien notwendig. Im nachfolgenden Abschnitt wird die konkrete Umsetzung des dargestellten methodischen Ablaufs der Datenauswertung erläutert, bevor die Ergebnisdarstellung der explorativen Untersuchung in das Zentrum der Ausführungen rückt. 3.1.3 Umsetzung der Datenauswertung Die Grundgesamtheit des empirischen Materials für die Datenauswertung bildete die ausführliche elektronische Dokumentation aller Gesprächsnotizen, die von den jeweiligen Führungskräften inhaltlich freigegeben wurden.479 Die zuvor dargestellten generischen Schritte zur Auswertung des Datenmaterials im Rahmen einer qualtiativen Inhaltsanalyse nach Mayring wurden wie folgt umgesetzt:480 Schritt 1 „Gegenstand und Zielsetzung der Analyse“: Im wissenschaftlichen Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit481 wurden die Zielsetzung der empirischen Analyse sowie die theoretische Fundierung der Arbeit festgelegt. Als empirisches Erkenntnisinstrument zur Generierung von Aussagen zum betrachteten Erkenntnisgegenstand „Netzwerkmanagement“ wurde die qualitativ-empirische Exploration in Ergänzung zu ausgewählten theoretischen Erkenntnisinstrumenten gewählt. Durch die Kombination sich ergänzender Erkenntnisinstrumente können verschiedene Perspektiven zur Analyse des Erkenntnisgegenstandes eingenommen werden. Die Perspektive der Exploration dient zur Illustration des Erkenntnisgegenstandes aus Sicht von Führungskräften aus der Automobilindustrie. Durch die detaillierte Beschreibung des Status-Quo des Netzwerkmanagements aus der Perspektive der Praxis lassen sich in den nachfolgenden Kapiteln der Arbeit gezielte Implikationen und Gestaltungsempfehlungen ableiten, die auf den gewonnenen Erkenntnissen aufbauen und somit die identifzierten Herausforderungen adressieren. Dies kann durch eine rein theoretisch geleitete Analyse nicht industriespezifisch und praxisnah realisiert werden.

479

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.1.2.3 zur Datenerhebung und Dokumentation der Experteninterviews.

480

Vgl. zu den generischen Schritten der Materialauswertung die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.4 der Arbeit.


177

Schritt 2 „Festlegen des Selektionskriteriums und Abstraktionsniveaus“: Als übergreifendes Selektionskriterium für die Auswertung der empirischen Ergebnisse wurden die Ausführungen zur Führung und zum Management von Netzwerken, wie im Abschnitt 2.3 dargestellt, angewendet. Bereits bei der Konzeption des Leitfades wurden diese Kriterien für die Struktureriung der einzelnen inhaltlichen Bereiche der Gespräche zu Grunde gelegt. Auch das Abstraktionsniveau für die zu bildenden Kategorien der Inhaltsanalyse orientierte sich an den Voruntersuchungen der Arbeit, die in Kapitel 2 dargestellt sind. So konnte vermieden werden, dass verschiedene Ebenen der Analyse und Auswertungen im Detailgrad voneinander abweichen. Schritt 3 „Materialdurcharbeitung“: Bei einer ersten Durchsicht aller Gesprächsnotizen in ausgedruckter Form wurden wiederkehrende Begriffe, Aussagen und Meinungen zu den Leitfragen der Experteninterviews farblich in den einzelnen inhaltlichen Abschnitten markiert und in einer separaten Aufstellung in Form einer Übersicht zusammengestellt. Die erste Ebene inhaltlicher Kategorien orientierte sich an den sechs Gestaltungsfeldern des Analysemodells sowie den entsprechend formulierten Leitfragen. Die folgenden Kategorien wurden durch Clusterung der markierten Begriffe, Aussagen und Meinungen zu den Leitfragen gebildet. Neben der Auszählung der Häufigkeit einzelner Nennungen, die in den nachfolgenden Abbildungen im Ergebnisteil der Exploration z. T. in Form von Balkendiagrammen oder aber entsprechenden Rankings abgebildet wurden, sind ergänzend zu den zentralen Aussagen pro Leitfrage Zitate aus den Gesprächen aufgenommen worden. Diese Zitate dienen der Illustration der am häufigsten genannten Begriffe, Aussagen und Meinungen zu der jeweiligen Leitfrage. Schritt 4 „Revision der gebildeten Kategorien“: Entsprechend der generischen Methodik nach Mayring wurden sukzessive nach Fortschritt der Sichtung des empirischen Materials die Kategorien auf den nachfolgenden Ebenen (Clusterung von Aussagen) ergänzt, so dass ein möglichst umfassendes Meinungsbild der an der Exploration beteiligten Führungskräfte wiedergegeben werden konnte. Schritt 5 „Endgültiger Materialdurchgang“: Ein endgülter Materialdurchgang rundete die Ergebnisse der Inhaltsanalyse des empirischen Materials ab.

481

Vgl. hierzu Abschnitt 1.2 der Arbeit.

178


Schritt 6 „Interpretation und Analyse“: Der letzte Schritt der Inhaltsanalyse diente der graphischen Umsetzung der Ergebnisse in Abbildungen sowie der Diskussion und Interpretation auf Basis der Erkenntnisse aus der Voruntersuchung, um so die Grundlage für die Ableitung von Implikationen für das Netzwerkmanagement im letzten Kapitel der Arbeit zu legen. Im nachfolgenden Abschnitt steht die Ergebnisdarstellung der durchgeführten Untersuchung im Zentrum. Dabei wird entsprechend der sechs Gestaltungsfelder des Analysemodells als oberste Kategorien der Inhaltsanalyse - Ziele und Strategie, Struktur und Form, Recht und Kapital, Prozesse und Systeme, Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen sowie Führung und Management - die Ergebnisdarstellung struktruiert. In den jeweiligen Abschnitten zu den Gestaltungsfeldern werden die Abbildungen der Ergebnisse, die sich an den Leitfragen der Experteninterviews als nächster Ebene von Kategorien orientieren, erläutert. In den einzelnen Abbildungen werden die am häufigsten genannten Begriffe und Meinungen geclustert dargestellt sowie ausgewählte Zitate zur Illustration aufgeführt. Nach Darstellung der Ergebnisse der Exploration zu den Gestaltungsfeldern des Netzwerkmanagements wird das dritte Kapitel der Arbeit mit einer kritischen Diskussion der gewonnenen Erkenntnisse abgeschlossen, bevor die Implikationen aus der Untersuchung für das Netzwerkmanagement aufgezeigt werden.

3.2 Gestaltungsfelder des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie Bevor auf die einzelnen Gestaltungsfelder des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie näher eingegangen wird und die Ergebnisse der Exploration dargestellt werden, wird einleitend die Bedeutung von Unternehmensnetzwerken aus Sicht der befragten Führungskräfte sowie das Begriffsverständnis in der Praxis dargestellt. Wie bereits im Grundlagenteil der Arbeit ausgeführt, kann die firmenübergreifende Zusammenarbeit nicht isoliert aus Sicht eines Unternehmens betrachtet werden, sondern betrifft gleichermaßen Strategien, Strukturen, Menschen und Kulturen mehrerer Unternehmen. Somit wird die Orientierung für Führungskräfte und Mitarbeiter durch einen gewohnten Bezugsrahmen in einem Unternehmensnetzwerk entwertet. Diese offensichtliche Komplexitätssteigerung für das Management und die Führung vernetzter Strukturen hält die Unternehmen in der Automobilindustrie allerdings nicht davon ab, immer stärker in Netzwerken zusammen zu arbeiten.

3.2 Gestaltungsfelder des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie

179

„Welche Bedeutung haben Unternehmensnetzwerke für Ihr Unternehmen?“ „Die projektbezogene Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen nimmt an Bedeutung zu, da die Systemverantwortungsbereiche größer werden.” (Tier-1) Zunehmende Bedeutung

16

Gleichbleibend hohe Bedeutung

11

Abnehmende Bedeutung (F&E)

Verbreitung ist in den Anfängen

8

2

Basis: Anzahl Nennungen von 46 Experten; inkl. Doppelnennungen & keine Angaben

„Netzwerke geben Sicherheit bei den Aktivitäten, die wir unternehmen.” (Entwicklungsdienstleister) „Eine Vielzahl von Themen müssen zur gleichen Zeit realisiert werden, dabei wird der Kostendruck höher. Um unsere Ziele zu erreichen, benötigen wir Netzwerke.” (OEM1) „Netzwerke nehmen an Bedeutung zu. Die Welt der Automobilzulieferer und -hersteller wird immer kleiner und stellt die Branche vor große Herausforderungen.” (Tier-1) „Intern wird bei uns zur Zeit die Entwicklungstiefe wieder erhöht, um möglichen Know-how Verlust einzuschränken.“ (OEM)

Abbildung 43: Bedeutung von Unternehmensnetzwerken in der Exploration

Diese Tendenz spiegelt sich auch in den Aussagen der im Rahmen der Studie involvierten Führungskräfte von Automobilherstellern und Zulieferern wider, wenn nach der Bedeutung von Unternehmensnetzwerken aus Sicht des eigenen Unternehmens gefragt wird. Insbesondere die zunehmende Nischenfertigung, der steigende Kostendruck, die Produktkomplexität sowie schnellere Entwicklungszyklen führen dazu, dass Automobilhersteller und Zulieferer Unternehmensnetzwerken in der Mehrzahl eine steigende bzw. gleichbleibend hohe Bedeutung zuordnen.482 Auch die zunehmende Konsolidierung der Branche, die zu einer Konzentration im Markt führt, spricht aus Sicht der befragten Experten dafür, dass die „Welt der Automobilzulieferer immer kleiner wird“483 und damit der Spielraum für die Anwendung von wettbewerbsdifferenzierenden Strategien immer geringer ist. Auch die zuvor klar abgegrenzten Rollen zwischen Auftraggebern, meist Automobilhersteller, und Auftragnehmern lösen sich verstärkt auf, wenn große Zulieferer ihrerseits als Auftraggeber für System- oder Modulumfänge ein Zulieferernetzwerk koordinieren.484 Trotz zunehmender Bedeutung von Unternehmensnetzwerken hat sich in der Branche noch kein einheitliches Begriffsverständnis durchgesetzt. Der Begriff „Netzwerk“ wird vielfach aus unterschiedlichen Blickwinkeln verwendet. Bei den Experten überwiegt ein sehr individuelles Verständnis von Netzwerken:

482

Vgl. Baeuchle / Mißler (2006), S. 14 ff. Vgl. auch Maxton / Wormald (2004), S. 154 ff. und S. 211 ff.

483

Zitat aus einem Experteninterview im Rahmen der Forschungsstudie. Vgl. Reichwald / Hensel et al. (2005).

484

Siehe Abschnitt 1.1.2.

180


„Was verstehen Sie unter einem Netzwerk?“

„Welche Arten von Netzwerken unterschieden Sie?“

Am häufigsten werden genannt:


1. Summe aller persönlichen Verbindungen

1. Projektnetzwerke

2. Zusammenarbeit mit Partnern

2. Interne Netzwerke

3. Zeitlich begrenzte Form der Zusammenarbeit

3. Persönliche Netzwerke

4. Freiwilliger, loser Verbund von Interessenpartnern

4. Informelle Netzwerke 5. Zulieferernetzwerke

5. Zusammenarbeit von Personen unterschiedlicher funktionaler Strukturen Basis: Anzahl Nennungen von 46 Experten; inkl. Doppelnennungen & keine Angaben


Abbildung 44: Begriffsverständnis von Netzwerken in der Exploration

Am häufigsten wurde die Summe aller persönlichen Verbindungen als Netzwerk bezeichnet. Die Arten von Netzwerken, die Führungskräfte unterscheiden, spiegeln die Erkenntnisse aus der Voruntersuchung im zweiten Kapitel dieser Arbeit wider.485 Die bekannteste Art bzw. Form eines Netzwerkes ist das Projektnetzwerk als zeitlich begrenzte Form der Zusammenarbeit und einem konkreten Anlass, z. B. die Entwicklung eines bestimmten Moduls, Systems oder auch Fahrzeuges. Die weiteren in den Gesprächen genannten Netzwerkarten zeigen erneut den hohen individuellen Bezug der Führungskräfte zum Thema Netzwerke: Sowohl interne Netzwerke, persönliche Netzwerke, als auch informelle Netzwerke wurden häufig genannt. Erst an fünfter Stelle folgen Zulieferernetzwerke, die wiederum in der Literatur häufig im Mittelpunkt von Untersuchungen stehen. In den folgenden Abschnitten wird der Status Quo des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie anhand des Analysemodells mit seinen sechs Gestaltungsfeldern - Ziele und Strategie, Struktur und Form, Recht und Kapital, Prozesse und Systeme, Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen sowie Management und Führung - dargestellt und erläutert, um detaillierte Aussagen zum Erkenntnisgegenstand gewinnen zu können. Dabei wird auf den Grundlagen des Netzwerkmanagements aus dem zweiten Kapitel der Arbeit im Rahmen der Erläuterungen zu den einzelnen Gestaltungsfeldern einleitend aufgebaut, um eine Einordnung der empirischen Ergebnisse in die Voruntersuchungen zu ermöglichen und die Interpretationen inhaltlich zu unterstüt-

485

Vgl. Kap. 2, Abschnitt 2.2.3.


181

zen.486 Die dabei verwendeten Literaturquellen orientieren sich am wissenschaftlichen Bezugsrahmen der Arbeit mit seinen ausgewählten theoretischen Erkenntnisinstrumenten der Neuen Institutionenökonomie sowie des Strategischen Managements. Auf Basis der theoretischen als auch empirischen Erkenntnisse werden abschließend im vierten und fünften Kapitel der Arbeit Empfehlungen für die Gestaltung des Netzwerkmanagements abgeleitet. 3.2.1 Ziele und Strategie vernetzter Zusammenarbeit Die Netzwerkfähigkeit eines Unternehmens betrifft alle Gestaltungsebenen des Managements: die strategische Ebene der Unternehmenszielsetzungen, die Ebene der funktionalen Strategien sowie die Umsetzungsebene.487 Aufgrund der hohen Bedeutung vernetzter Zusammenarbeit in der Automobilindustrie nimmt die kontinuierliche Steigerung der Netzwerkfähigkeit für Unternehmen an Bedeutung zu. Somit wird die Fähigkeit, bedarfsgerecht, schnell und erfolgreich in Netzwerken zu agieren und flexible Zusammenarbeitsformen einzugehen, zu steuern, aber auch zu beenden, zu einem wettbewerbsdifferenzierenden Faktor. Dabei sollte sich die Ableitung konkreter Vernetzungsstrategien an den übergeordneten Unternehmenszielsetzungen orientieren.488 Ausgehend von der Abgrenzung und Definition der internen Kernkompetenzen des Unternehmens kann die Analyse möglicher Themengebiete, in denen eine Zusammenarbeit sinnvoll ist, durchgeführt werden. Zielsetzungen von Netzwerken beschreiben den Zweck der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen. Wichtig hierbei ist, die Gründe herauszustellen, die das Eingehen einer Zusammenarbeit unter strategischen Gesichtspunkten notwendig erscheinen lassen. Solche Zielsetzungen können z. B. in der Erzielung eines Stärken-Schwächen Ausgleichs durch Ergänzung der eigenen Kompetenzen, im Zugang zu neuen Technologien, Geschäftsfeldern und Märkten, in der Erweiterung bzw. Vervollständigung des eigenen Produkt- und Ser486

Vgl. Mayring (2003), S. 45. Mayring betont die Bedeutung der theoriegeleiteten Analyse im Rahmen einer qualitativen Inhaltsanalyse, wie sie der hier vorgenommenen Auswertung des empirischen Materials zugrunde liegt.

487

Vgl. Fleisch (2001), S. 218: „Die Gestaltung der Netzwerkfähigkeit hilft, die Wettbewerbsfähigkeit und somit Überlebensfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern.” Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 2.3.2.3 zu den Ebenen des Netzwerkmanagements aus der Perspektive des Strategischen Managements.

488

Siehe zu den Ebenen der Strategie inklusive der Ebene unternehmensübergreifender Netzwerkstrategie De Wit / Meyer (1998), S. 10 f.: „A logical extension of the functionalbusiness-corporate distinction is to explicitly recognize the level of aggregation higher than the individual organization. (…) In all cases, when a strategy is developed for a group of firms, this is called a network level strategy.“

182


viceangebotes sowie in einem Know-how-Zuwachs und Erfahrungsaustausch bestehen.489 Bei der Ausarbeitung einer konkreten Netzwerkstrategie ist insbesondere die Festlegung und konsequente Beachtung von Grundsätzen der Zusammenarbeit entscheidend.

Unternehmensorganisation

Dimensionen strategischer Zielsetzung Welche Netzwerkstrategie wird zur Zielerreichung gewählt? Welche Vernetzungsform bietet den Rahmen für die Zielerreichung?

n ter Un

Unternehmensstrategie

Übergeordnete Unternehmenszielsetzung Welche Kernkompetenzen liegen intern vor? In welchen Gebieten / Themen soll kooperiert werden? Welche Grundsätze der Zusammenarbeit werden angesetzt?

NdTes MeEit igEk äAhG rkNf MeA tzEw NeG AN CH

Unternehmenszielsetzung

m eh

Ressort- / Bereichsorganisation Kerngeschäftsfeld Prozesse Strukturen

s en

Operative / Bereichsstrategien Kerngeschäftsfeld Prozesse Strukturen

Ausgestaltungsebene der Zusammenarbeit Welche konkreten Ziele sollen erreicht werden? Welche Partner kommen in Frage? Welche Strukturen unterstützen die Zielsetzung? Wie werden die Prozesse und Systeme gestaltet?

Abbildung 45: Modell zur Ableitung einer Netzwerkstrategie490

Solche Grundsätze drücken sich z. B. in einer durchgängigen strategischen Verankerung von Netzwerken im Unternehmen, einer klaren übergreifenden Zielsetzung vernetzter Zusammenarbeitsformen sowie im Anspruch, den ein Unternehmen an die Kontrolle und Steuerung dieser Zusammenarbeitsformen hat, aus. Erst wenn diese grundlegenden Fragen geklärt sind, sollten Überlegungen zur Ausgestaltung des Netzwerkes mit Definition von Form, Struktur und Prozessen beginnen.491 Die Fragestellungen, die im Rahmen der Ableitung einer Netzwerkstrategie entlang der skizzierten Gestaltungsebenen relevant sind, zeigt die oben stehende Abbildung zusammenfassend auf:

489

Vgl. zu den Zielsetzungen von Netzwerken die Ausführungen im ersten Kapitel der vorliegenden Arbeit, S. 1 ff.

490

Eigene Darstellung in Anlehnung an die Ausführungen zu den Grundlagen des Netzwerkmanagements in Abschnitt 2.3 der vorliegenden Arbeit. Vgl. insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 2.3.2.3, die die verschiedenen Ebenen des Netzwerkmanagements betreffen. Das hier dargestellte Modell basiert auf der Ebene „Strategie und Zielsetzung“ des Netzwerkmanagements.

491

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.


183

Dabei können folgende Parameter beispielhaft die Ausgestaltungsebene der Zusammenarbeit konkretisieren helfen:492 Ressourcenbedarf: Der Bedarf an Ressourcen gibt an, in welchem Umfang zu welcher Güte welche Kapazitäten, z. B. Know-how oder materielle Mittel, zur Verfügung gestellt werden müssen. Bindungsintensität: Die Bindungsintensität beschreibt die Art der Verbindung und den Grad. Institutionalisierungsgrad: Im Rahmen des Institutionalisierungsgrades wird beschrieben, auf welcher Basis die kooperierenden Partner vertraglich miteinander verbunden sind. Zeithorizont: Der Zeithorizont definiert die Dauer der Zusammenarbeit. Partnerprofil: Partnerprofile werden zur Charakterisierung der einzelnen Partner angefertigt und legen gleichzeitig die Anzahl der Partner fest. In diesem Sinn sind vernetzte Zusammenarbeitsformen mit anderen Unternehmen Organisationsformen auf Zeit und benötigen die bewusste Gestaltung der Strukturen und Abläufe unter Berücksichtigung der Zielfunktionen der an der Zusammenarbeit beteiligten Partner. In Abhängigkeit der verfolgten Zielsetzung sind die zu wählenden Ausprägungen der Parameter sowie ihre ziel- und zweckgerichtete Steuerung direkt erfolgswirksam. Welche Zielsetzung liegt nun vernetzten Zusammenarbeitsformen der im Rahmen der empirischen Befragung eingebundenen Unternehmen zu Grunde? Wie wird die Anbahnung von Netzwerken in den Unternehmen realisiert?

492

Die hier aufgeführten Parameter der Ausgestaltung der Zusammenarbeit korrespondieren mit den Ausführungen zum konstituierenden Netzwerkmanagement auf S. 97 f. der vorliegenden Arbeit.

184


Zunächst soll auf die Netzwerkziele näher eingegangen werden. Die nachfolgende Abbildung zeigt das Ergebnis der Experteninterviews hinsichtlich der Frage nach den übergreifenden Zielen der Zusammenarbeit in Netzwerken in der Automobilindustrie auf: „Welche übergreifenden Ziele verfolgen Sie mit der Zusammenarbeit in Netzwerken?”

13

12

9

6

5

Technologiezugang Zugang zu Know-how / Kompetenzen

Flexible Ressourcenerweiterung

Markt- bzw. Kundenzugang Kosteneinsparungen / Auslastung eigener Ressourcen

4

Erzielung von Kundennutzen durch Gesamtlösungen

4

Risikoteilung


„Wir wollen in erster Linie über die Kooperation mit Partnern Zugang zu Technologien erhalten.“ (Tier-1) „Um die Geschwindigkeit in der Umsetzung neuer Projekte zu erhöhen, werden Fremdleistungsanteile bei Kapazitätsengpässen festgelegt.“ (OEM) „Bei uns müssen Kooperationen in erster Linie zur Reduktion der Entwicklungskosten beitragen.“ (OEM) „Mit der Einbindung von Partnern zielen wir auf die Realisierung eines höheren Kundennutzens in kürzerer Zeit.“ (Entwicklungsdienstleister) „Die Kooperation mit finanzstarken Partnern spielt für uns bei Langzeitinvestitionen eine bedeutende Rolle.“ (Tier-1)

Abbildung 46: Ziele der Zusammenarbeit in Netzwerken in der Exploration

Demnach stehen mit der Nennung von Technologiezugang und Know-how-Gewinn sowie flexibler Ressourcenerweiterung klassische Netzwerkziele bei den befragten Führungskräften im Vordergrund. Wobei deutlich wird, dass sich die Ziele von Automobilherstellern und Zulieferern beim Eingehen von Netzwerken durchaus unterscheiden: Bei Automobilherstellern steht der Zugang zu Technologien, die Erhöhung der Entwicklungsgeschwindigkeit sowie die Reduktion der Entwicklungskosten im Mittelpunkt. Hingegen steht neben dem Zugang zu Technologien, der insbesondere für 1st-Tier Zulieferer eine Rolle spielt, bei Zulieferern die Realisierung eines höheren Kundennutzens über das Eingehen von Netzwerken im Vordergrund. Aufgrund der unterschiedlichen Position im Wertschöpfungsnetzwerk weichen die Zielfunktionen der beteiligten Unternehmen voneinander ab. Umso mehr ist ein gemeinsames Verständnis der verfolgten Ziele aller beteiligten Unternehmen für den Verlauf der Zusammenarbeit in Netzwerken erfolgskritisch. Der zweite Bereich der empirischen Analyse im ersten Gestaltungsfeld des Analysemodells betraf die strategische Planung und Ausrichtung von Netzwerken in der Praxis. Hier stand sowohl die Frage nach dem Anbahnungsprozess von Netzwerken in den betrachteten Unternehmen als auch die formale Entscheidungskompetenz für bzw. gegen vernetzte Zusammenarbeitsformen im Mittelpunkt der Untersuchung.


185

Nachfolgend sind die Ergebnisse der Untersuchung hinsichtlich dieser beiden Aspekte dargestellt: „Gibt es einen einheitlichen Prozess für die Anbahnung von Netzwerken?”

„Wer trifft die Entscheidung für die Zusammenarbeit in Netzwerken in Ihrem Unternehmen?“



1. Erfahrungsbasiertes Vorgehen mit Ergreifen von Chancen prägt die Netzwerkanbahnung

1. Der Vorstand trifft die Entscheidung, wenn es sich um Kapitalbeteiligungen handelt

2. Geschäftsbereiche treiben Prozess der Anbahnung von Netzwerken

2. Kooperationen werden von Business Units bzw. Bereichen verantwortet

3. Anbahnung von Netzwerken sind von der Unternehmensstrategie abgeleitet 4. Finanzielle Prüfung von potenziellen Partnern steht im Mittelpunkt der Anbahnungsphase


3. Ein breit besetzter Entscheiderkreis trägt die Verantwortung für größere Fremdvergaben 4. Ein zentrales Einkaufsgremium trifft die finale Entscheidung Basis: Anzahl Nennungen von 46 Experten; inkl. Doppelnennungen & keine Angaben

Abbildung 47: Anbahnung von Netzwerken in der Exploration

Netzwerkentscheidungen werden demnach in den befragten Unternehmen pragmatisch auf Basis aktueller Geschäftsoptionen getroffen. Insbesondere größere Hersteller, aber auch 1st-Tier Zulieferer nutzen Chancen zur vernetzten Zusammenarbeit eher spontan, als langfristig geplant und strategisch begründet. In erster Linie treiben Geschäftsbereiche, wie z. B. der Bereich Forschung und Entwicklung, den Prozess der Anbahnung von Netzwerken meist recht eigenständig voran und nehmen auch Kontakt mit interessanten Partnern auf. Der Anlass für eine Zusammenarbeit in Netzwerken ist meist die Bearbeitung einer konkreten Aufgabenstellung im Rahmen eines Projektes. Nach Aussage der Experten werden solche Zusammenarbeitsformen im eigenen Unternehmen eher selten von der übergreifenden Geschäftsstrategie abgeleitet. Die Umsetzung dieses Prozesses scheint in der Mehrzahl der Fälle in erster Linie eine systematische, finanzielle Prüfung potenzieller Partner zu umfassen. Eine detaillierte, von der Unternehmensstrategie ausgehende, ausgewogene Analyse aller relevanten Aspekte einer möglichen Zusammenarbeit und der in Frage kommenden Partnerunternehmen wird häufig nicht durchgeführt.493 Die finale Entscheidung für oder gegen eine Zusammenarbeit trifft in der Regel der Vorstand, insbesondere wenn mit der Form der Zusammenarbeit Kapitalbeteiligungen an anderen Unternehmen

493

So sollten neben finanziellen Eckdaten auch HR-relevante Fragestellungen, wie z. B. Führungsverständnis, Unternehmenskultur, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse, Konfliktkultur, hinsichtlich möglicher Konfliktpotentiale in einer Zusammenarbeit in einem Netzwerk untersucht werden. Die möglichst genaue Überprüfung der gegenseitigen Anschlussfähigkeit von Unternehmen ist die zentrale Zielsetzung solcher Analysen.

186


einhergehen. Im Bereich der Forschung und Entwicklung verantworten in vielen Unternehmen die einzelnen Geschäftseinheiten eigenständig Netzwerkentscheidungen bis zu einer bestimmten Investitionshöhe, allerdings sind diese Formen der Zusammenarbeit projektspezifisch angelegt und haben damit einen stark operativen Charakter im Rahmen der Leistungserstellung für einen Kunden. Hingegen liegt die Entscheidung selten bei einem zentralen Einkaufsgremium. Insgesamt ist der Anbahnungsprozess vernetzter Zusammenarbeitsformen stark von Managementfunktionen als auch Entwicklungsabteilungen in den befragten Unternehmen geprägt. Dies deutet darauf hin, dass sich der Einkauf in seiner Rolle als Koordinator von Beschaffungsprozessen in den untersuchten Unternehmen insbesondere im Bereich von zeitlich befristeten Projektnetzwerken noch nicht fest etabliert hat und dort selten eine zentrale Rolle übernimmt.494 Eine unterstützende, moderierende Rolle wird allerdings - insbesondere bei Automobilherstellern - vom Einkauf wahrgenommen. Ein Fokus liegt hierbei auf der Durchführung von Vertragsverhandlungen mit zukünftigen Partnern. Somit zeigen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung im Bereich der Ziele und Strategie vernetzter Zusammenarbeitsformen auf, dass Unternehmen meist klassische Netzwerkziele verfolgen sowie häufig auf Basis konkreter Geschäftsoptionen kurzfristig die Zusammenarbeit in zeitlich befristeten Projektnetzwerken eingehen und somit ein gesteuerter, strategisch abgeleiteter Zusammenarbeitsprozess selten gelebt wird. Durch ein systematisches Vorgehen können jedoch Fehlentscheidungen hinsichtlich der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen eingegrenzt werden, eine bessere Transparenz über laufende Zusammenarbeitsformen im Unternehmen sichergestellt und somit der Stand der Zielerreichung besser nachverfolgt werden. Darüber hinaus ist ein strategisches Potenzial für Unternehmen, das in den Interviews nicht genannt wurde, festzustellen: Die Reputation eines Unternehmens als verlässlicher, verbindlicher Partner in Unternehmensnetzwerken. Wie bereits in Abschnitt 2.3.2.3 erörtert, wird durch die Anpassung von Strukturen, Prozessen und Methoden mit dem Ziel einer ständigen Weiterentwicklung an die Herausforderungen in einem Netzwerk ein Signal der Vertrauenswürdigkeit angeboten. Reputation ist konkreter Ausdruck eines „intangible strategic asset“,495 einer „tacit capability“.496 Obwohl der 494

o. V. (2004), S. 13.

495

Vgl. Coenenberg / Salfeld (2003), S. 6 ff.

496

Beardsley / Johnson / Manyika (2006), S. 54 ff. Vgl. auch Bryan / Joyce (2005), S. 25 ff; Johnson / Manyika / Yee (2005), S. 21 ff.


187

Aspekt der Reputation von den befragten Führungskräften nicht genannt wurde, kann er nachhaltige Wettbewerbsvorteile in Netzwerken für die beteiligten Unternehmen schaffen.497 Die Reputation als verlässlicher, verbindlicher Partner signalisiert in einem durch Informationsasymmetrien gekennzeichneten Unternehmensnetzwerk eine hohe Effektivität der Prozesse, Strukturen und Instrumente des Unternehmens. Dadurch sinken ceteris paribus sowohl die ex-ante als auch die ex-post Transaktionskosten - wie bereits im Abschnitt 2.4.2.1 dargestellt -, weil die positive Reputation auf den kumulierten Erfahrungen in der Industrie beruht und Vertrauen schafft. Im Sinne der Spieltheorie stabilisiert eine positive Reputation die Erwartungen der Unternehmen und signalisiert eine geringe Wahrscheinlichkeit der Abweichung von vereinbarten Zielen.498 Im folgenden Abschnitt steht die Untersuchung des Gestaltungsfeldes „Struktur und Form“ von Netzwerken im Vordergrund. Durch die Struktur und Form eines Unternehmensnetzwerks gewinnen Strategie und Ziele ihre konkrete Gestalt. 3.2.2 Struktur und Form von Netzwerken Im Rahmen der Voruntersuchung wurde im zweiten Kapitel der Arbeit bereits ausführlich auf Strukturmerkmale und Formen von Netzwerken eingegangen. Die Struktur und Form von Unternehmensnetzwerken kann demnach durch fünf zentrale Merkmale beschrieben werden, die zur gezielten Gestaltung vernetzter Zusammenarbeitsformen Anwendung finden sollten: Intensität der Bindungen Wechselseitigkeit der Kontakte Zusammenhalt / Kontrolle Mitglieder-Mix

497

Vgl. die Erörterungen in Abschnitt 2.4.3.2 zum Ressourcenbasierten Ansatz des Strategischen Managements.

498

Dollinger / Golden / Saxton (1997), S. 129. Gerade dann, wenn Informationen durch das Internet so allgegenwärtig und schnell beschaffbar erscheinen, sind die wirklich relevanten Informationen über die Strukturen, Prozesse und Systeme sowie deren Effektivität nur schwer zu erhalten. Wenn es deshalb gelingen kann, die Aufmerksamkeit potenzieller Partner durch eine positive Reputation auf sich zu lenken, kann das ein strategischer Vorteil sein. In diesem Sinne kann Herbert Simon zugestimmt werden, nach dem “a wealth of information creates a poverty of attention.” Siehe Shapiro / Varian (1999), S. 6. Positive Reputation schafft die notwendige Aufmerksamkeit. Nach Davenport / Beck ist “[U]nderstanding and managing attention (...) now the single most important determinant of business success.” Davenport / Beck (2001), S. 3.

188


Netzwerkgröße Auf Basis dieser Strukturmerkmale wurden in der Voruntersuchung vier Netzwerkformen („Archetypen“) unterschieden: das Hierarchische Netzwerk, das Projektnetzwerk, das Zentral gesteuerte Netzwerk sowie das Integrierte Netzwerk.499 Die Analyse aktueller Kooperationen in der Automobilindustrie in Abschnitt 2.2.2 zeigte auf, dass die Form des Projektnetzwerkes mit der Einbindung weniger Partner in der Praxis überwiegt. Aufbauend auf den Ergebnissen der Strukturanalyse wurde auch im Rahmen der Exploration die Frage nach existierenden Kooperationsformen500 in den untersuchten Unternehmen gestellt, um so die Erkenntnisse aus der Desktop-Research Analyse vertiefen zu können: „Welche Kooperationsformen existieren in Ihrem Unternehmen?”

Ableitungen aus den Untersuchungsergebnissen

Am häufigsten werden genannt: 1.

Joint Venture bzw. Kapitalbeteilungen (hoher Anteil 50:50 JV)

2.

Entwicklungspartnerschaften auf vertraglicher Basis

3.

Entwicklungsdienstleistungsverträge mit OEMs und Tier-1

4.

GU-Verträge für die Serienentwicklung und Produktion

5.

Rahmenverträge mit bevorzugten Partnern auf Basis von Listen

Wertschöpfungskette mit enger Anbindung externer Partner

Es überwiegen Kooperationsformen mit enger Anbindung ausgewählter, weniger Partner Anlass ist meist ein konkretes Projekt Kooperationen werden häufig durch Kapitaleinsatz abgesichert, um einen besseren Durchgriff auf das andere Unternehmen zu gewährleisten Netzwerke mit wechselseitigen, direkten Kontakten vieler Partner sind selten


Abbildung 48: Konkrete Kooperationsformen in der Exploration

Am häufigsten wurden in den Experteninterviews Joint Ventures bzw. Kapitalbeteiligungen als im Unternehmen praktizierte Kooperationsformen genannt. Danach folgen Entwicklungspartnerschaften und Entwicklungsdienstleistungsverträge, gefolgt von Generalunternehmer-Verträgen und Rahmenverträgen mit bevorzugten Partnern. Es zeigt sich auch in den Experteninterviews, dass Formen bilateraler Zusammenar-

499

Vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 2.2.3.

500

Hier wird bewusst der Ausdruck „Kooperationsform“ als übergreifende Bezeichnung gewählt, um den Fokus nicht einzuengen und den befragten Führungskräften möglichst viel Spielraum in ihren Antworten zu geben. Vgl. zur Begriffsabgrenzung von Netzwerken und Kooperationen die Ausführungen auf S. 26.


189

beit mit Einbindung weniger Partner in den Wertschöpfungsprozess überwiegen. Der Anlass für Kooperationen ist meist ein konkretes Projekt. Damit decken sich die Erkenntnisse aus der Exploration mit denen der Strukturanalyse im Rahmen der Voruntersuchung in Abschnitt 2.2.2. Bei den an der Exploration beteiligten Unternehmen wurde häufig erwähnt, dass bilaterale Kooperationen mit Kapitaleinsatz abgesichert werden, z. B. in Form der Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens, um einen besseren Durchgriff auf die Zusammenarbeit zu erhalten. Der Grad an höherer Formalität spricht dafür, dass sich Gemeinschaftsunternehmen einfacher führen lassen, da Strukturen, Entscheidungs- und Steuerungsprozesse definiert sind. Allerdings wird durch die Bindung von Kapital die Flexibilität, die Kooperationen für Unternehmen bieten, entwertet. Die befragten Experten schätzen jedoch die Komplexität, die mit dem Management flexibler und damit loser Zusammenarbeitsformen einhergeht, durchaus kritisch ein und bevorzugen hier die Etablierung klarer Strukturen für die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen. Insbesondere in Geschäftsbereichen, die von hohen Investitionen geprägt sind, wird eine Kapitalinvestition der beteiligten Unternehmen angestrebt, um die Langfristigkeit der Zusammenarbeit abzusichern und das Risiko sowie die Chancen der Kooperation formal klar definieren zu können.501 Im nachfolgenden Abschnitt wird der Umgang mit Chancen und Risiken weiter vertieft, in dem die Untersuchungsergebnisse des Gestaltungsfeldes „Recht und Kapital“ näher vorgestellt werden. 3.2.3 Recht und Kapital bei der Gestaltung der Zusammenarbeit Verträge sind ein zentrales Element der Zusammenarbeit. Allerdings wird die Bedeutung von Verträgen in der Praxis höher eingeschätzt, als dies die Ausführungen zum Erkenntnisbeitrag ausgewählter Theorieansätze zum Netzwerkmanagement im Rahmen der vorliegenden Arbeit nahe legen.502 Das Kernproblem der Vertragsgestaltung liegt in der Praxis darin begründet, dass Unternehmen versuchen, nicht nur leicht messbare Leistungen in Verträgen zu vereinbaren, sondern insbesondere schwer messbare Leistungen vertraglich absichern wollen. Hierzu gehören komplexe Aufgabengebiete, die erst im Projektfortgang mit der Erreichung bestimmter Meilensteine genauer spezifiziert werden können. Solche schwer messbare Leistungen lassen sich

501

So investierten die Unternehmen Volkswagen und Siemens VDO in das Gemeinschaftsunternehmen VW Mechatronik in Sachsen, um das Risiko, das mit den hohen Investitionen zum Aufbau einer Produktionsstätte zur Fertigung von Piezo-Einspritzdüsen einhergeht, zu managen.

502

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.4.2.2 zur Verfügungsrechtetheorie.

190


ex ante nur durch die Zuweisung von Zielwerten vertraglich vereinbaren. Noch schwieriger gestaltet sich die Vereinbarung von Verträgen, wenn nicht messbare Leistungen, wie eine vertrauensvolle und offene Zusammenarbeit, vertraglich abgesichert werden sollen. Diese Leistungen lassen sich nur schwer bewerten und mit Zielwerten hinterlegen, obwohl sie jedoch Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen darstellen, wie die Ausführungen im zweiten Kapitel zu den Grundlagen des Netzwerkmanagements gezeigt haben.503 Legt man nun die Erkenntnisse aus dem vorherigen Abschnitt der explorativen Untersuchung zu Grunde, streben viele Unternehmen über einen Kapitaleinsatz eine Absicherung der Zusammenarbeit an. Nicht jede Zielsetzung einer Zusammenarbeit kann allerdings über Kapitaleinsatz sinnvoll abgesichert werden: Entscheidend für die Frage nach der Ausgestaltung des Einflusses in der Zusammenarbeit und der Investition von Kapital ist die Spezifität der Ressourcen, die im Mittelpunkt der Zusammenarbeit stehen sollen. So kann das Ausmaß der angestrebten, direkten Einflussnahme auf benötigte, spezifische Ressourcen eines Partners durch Kapitaleinsatz abgesichert werden. Im Rahmen von standardvertraglichen Zusammenarbeitsformen ist die direkte Einflussnahme auf Partner nicht erfolgskritisch, da die Spezifität der erforderlichen Ressourcen eher gering ist und sich somit eine Aneignung benötigter Ressourcen über den Markt anbietet. Standardvertragliche Zusammenarbeitsformen bieten sich zum Bezug von Commodities, wie z. B. Rohmaterialien, die im Rahmen des Produktentstehungsprozesses benötigt werden, an. Auch im Bereich der allgemeinen Dienstleistungen, die von spezialisierten Zulieferern nach klaren Vorgaben erbracht werden, können einfache Werkverträge als Beispiel für diese standardvertragliche Zusammenarbeitsform genannt werden. Diffiziler stellt sich die Ausgestaltung einer spezifischen vertraglichen Zusammenarbeit für die beteiligten Unternehmen dar. Nach Hamel / Doz / Prahalad muss jedes Unternehmen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit etwas Spezifisches, Unverwechselbares beitragen, wie z. B. Grundlagenforschung, Vorentwicklung, Produktionskapazitäten oder aber den Zugang zu dem eigenen Vertriebssystem. Die Herausforderung ist mit einem zweischneidigen Schwert vergleichbar. Einerseits müssen ausreichend Fähigkeiten in die Zusammenarbeit investiert werden, um einen Wettbewerbs503

„The economic relevance of trust is that it reduces the specification and monitoring of contracts, provides material incentives for cooperation, and reduces uncertainty.“ Nooteboom / Berger / Noorderhaven (1997), S. 310.


191

vorteil gemeinsam zu realisieren; andererseits müssen die Unternehmen den ungewollten Abzug von Fähigkeiten verhindern.“504 In diesen Fällen ist die Spezifität der Ressourcen hoch und nur schwer im eigenen Unternehmen aufzubauen, wobei Ressourcen nur temporär benötigt werden oder aber der Erwerb spezifischer Fähigkeiten das Ziel in der Zusammenarbeit ist.505 Diese spezifische vertragliche Zusammenarbeit wird in den meisten Fällen in der Form des Projektnetzwerks realisiert. Konkrete Vertragstypen dieser Form der Zusammenarbeit stellen z. B. Projektverträge zwischen Automobilherstellern und Entwicklungsdienstleistern dar.

hoch

Direkte Einflussnahme

niedrig

nein

Kapitaleinsatz

„Standardvertragliche“ Zusammenarbeit

Die Spezifität der erforderlichen Ressourcen ist gering, die Aneignung wäre relativ einfach – Z. B. Werkvertrag für allgemeine Dienstleistung – Commodity Geschäft

Spezifische vertragliche Zusammenarbeit

Die Spezifität der Ressourcen ist hoch und nur schwer im eigenen Unternehmen aufzubauen, wobei die Ressourcen nur temporär benötigt werden – z. B. Projektvertrag mit Entwicklungsdienstleister

ja

Minderheitsbeteiligung

Die spezifischen Ressourcen sind teilweise vorhanden, müssen aber zur Erbringung der wirtschaftlichen Leistung ergänzt werden – Z. B. Minderheitsbeteiligung an einem Hersteller von Rohmaterial

Joint Venture bis Übernahme

Die spezifischen Ressourcen sind nicht vorhanden und müssen zur Erbringung der wirtschaftlichen Leistung vollständig ergänzt werden – Mehrheitsbeteiligung an einer Software-Firma zur Erweiterung interner E/E-Kompetenzen

Abbildung 49: Vertragsformen der Zusammenarbeit

504

Vgl. Hamel / Doz / Prahalad (1989), S. 135 f. Unternehmen in Netzwerken müssen „(…) contribute something distinctive: basic research, product development, manufacturing capacity, access to distribution. The challenge is to share enough skills to create advantage vis-à-vis companies outside the alliance while preventing a wholesale transfer of core skills to the partner.”

505

So unterscheiden Yoshino / Rangan (1995), S. 19, in Abhängigkeit vom Konfliktpotenzial und dem Umfang der organisatorischen Zusammenarbeit vier Typen von Allianzen: Precompetitive Alliances, Competitive Alliances, Procompetitive Alliances, Noncompetitive Alliances. In der Automobilindustrie ist das Entstehen von Competitive Alliances beobachtbar, siehe zum Beispiel die Kooperation zwischen Toyota und Peugeot Citroen Automobile (PSA) in Kolín, die erhebliche strategische, vertragliche und operative Anforderungen stellen. Siehe Köth (2005b), S. 12 ff. Benjamin Gomes-Casseres differenziert am Beispiel der Multimedia Industrie die unterschiedlichen Entwicklungsphasen von Allianzen mit der Lernzusammenarbeit als die früheste Form. Vgl. Gomes-Casseres (1996), S. 171.

192


Diese Verträge sind deutlich komplexer und aufwendiger in der Ausarbeitung und Vereinbarung, als dies im Fall der standardvertraglichen Zusammenarbeit sinnvoll und nötig ist. Dadurch steigt auch der Grad der direkten Einflussnahme auf den Kooperationspartner.506 Eine Minderheitsbeteiligung als Basis der vertraglichen Gestaltung einer Zusammenarbeit bietet sich hingegen an, wenn die spezifischen Ressourcen zwar teilweise im eigenen Unternehmen vorhanden sind, jedoch zur Erbringung einer wirtschaftlichen Leistung durch die Ressourcen eines weiteren Unternehmens ergänzt werden müssen. So gehen Unternehmen z. B. Minderheitsbeteiligungen an Herstellern von Rohmaterialien ein. Der Grad der direkten Einflussnahme ist im Fall von Minderheitsbeteiligungen eher gering, wobei die vertragliche Ausgestaltung für die Einflussnahme auf das Geschäft des Partners hier entscheidend ist. Die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens - Joint Ventures - bis hin zur Übernahme eines Partnerunternehmens ist die kapitalintensivste Form der formalen Gestaltung einer Zusammenarbeit. Die spezifischen Ressourcen sind im eigenen Unternehmen nicht vorhanden und müssen zur Erbringung einer wirtschaftlichen Leistung vollständig ergänzt werden. Eine Mehrheitsbeteiligung an einer Software-Firma zur Erweiterung interner Kompetenzen im Bereich Elektrik/Elektronik kann als Beispiel für diese Zusammenarbeitsformen genannt werden. Wie bereits im Abschnitt zu Strukturen und Formen von Netzwerken im Rahmen der Ergebnisdarstellung der Exploration erläutert, wird in den befragten Unternehmen die Zusammenarbeit in Netzwerken häufig mit Kapitaleinsatz abgesichert, um einen besseren Durchgriff auf die beteiligten Unternehmen zu gewährleisten. So äußerten Tier1 Zulieferer in den Experteninterviews, dass „ohne eine rechtliche Absicherung (…) die Gefahr [besteht, d. V.], dass sich die Partner in der Zusammenarbeit nicht öffnen und ihre wahren Ziele offenbaren.“507

506

Ein konkretes Beispiel für diese Form der Zusammenarbeit ist die Kooperation zwischen BMW und Magna Steyr in Form eines Projektnetzwerkes. Die Vertragsgestaltung für die Zusammenarbeit auf Zeit gestaltete sich für beide Seiten sehr aufwendig. Es wurden zwei separate Verträge für die Serienentwicklung und Produktion des SUV-Modells X3 unterzeichnet. Das Vertragswerk war umfangreich und detailliert, um sowohl Zielsetzungen des Projektes, als auch Entscheidungsund Eskalationsmöglichkeiten vorab festzulegen.

507

Zitat aus einem Experteninterview im Rahmen der Forschungsstudie. Vgl. Reichwald / Hensel et al. (2005).


„Welche Gründe sprechen für einen Kapitaleinsatz in vernetzten Zusammenarbeitsformen?“

9

7

Formaler Rahmen für Ziele und Planungen

Erweiterung des internen Kompetenzprofils

„Ohne eine rechtliche Absicherung besteht die Gefahr, dass sich die Partner in der Kooperation nicht öffnen und ihre wahren Ziele offenbaren.“ (Tier-1) „Wenn eine Kompetenz intern nicht ausreichend vorhanden ist, muss diese aufgebaut werden. Ein erster Schritt kann eine Partnerschaft mit einem Unternehmen sein, im nächsten Schritt kann durchaus die Übernahme in Betracht kommen.“ (Tier-1)

3

Eigenständige Firma ist leichter zu führen

„Bei einer Akquisition haben wir bessere Gestaltungs- und Durchgriffsmöglichkeiten als in einer rein vertraglichen Zusammenarbeit.“ (Entwicklungsdienstleister)

3

Kundenzugang/eigenständiger Auftritt bei Kunden

„Die Gründung eines JV war für das Projekt sehr wichtig, um die hohen Investitionen abzusichern.“ (Tier-1)


193

„Besonders in Themen, die zu den Kerngebieten unserer Firma gehören, birgt das Eingehen loser Bindungen ohne Kapitaleinsatz ein höheres Risiko.“ (Tier-1)

Abbildung 50: Kapitaleinsatz in Netzwerken in der Exploration

Ein anderer Zulieferer geht zunächst vertragliche Formen der Zusammenarbeit oder aber Joint Venture Beziehungen ein, um Kompetenzen aufzubauen, die im nächsten Schritt zur Übernahme der Aktivitäten in das eigene Unternehmen führen können. Auch dient der Einsatz von Kapital der Absicherung von Know-how Abfluss sowie des Verlustes an Kernkompetenzen, wie ein anderer 1st-Tier Zulieferer berichtet. In der obigen Abbildung sind die Ergebnisse der Experteninterviews hinsichtlich der Gründe, die für einen Kapitaleinsatz in vernetzten Zusammenarbeitsformen sprechen, dargestellt. In erster Linie wird das formale Gestaltungsinstrument des Kapitaleinsatzes von Zulieferern eingesetzt, um bei möglichen Zielkonflikten in der Zusammenarbeit einen angemessenen Einfluss zu haben. An zweiter Stelle folgt die Nennung der Erweiterung des internen Kompetenzprofils. Trotz des höheren unternehmerischen Risikos von Kapitalinvestitionen in andere Unternehmen im Vergleich zu rein vertraglichen Zusammenarbeitsformen, die flexibel eingegangen und beendet werden können, ist der Trend zu dieser Form der Absicherung deutlich festzustellen. Ein weiteres Themengebiet der Exploration eröffnet sich bei der Analyse von Vertragsverhandlungen in der Automobilindustrie. In den Experteninterviews wurden Vertragsverhandlungen, insbesondere aus Sicht der Zulieferer, sehr differenziert geschildert und häufig als Einschränkung des unternehmerischen Spielraums empfunden. Gleichzeitig wird die Bedeutung präziser Lastenhefte als Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit herausgestellt.

194


„Wie nehmen Sie Vertragsverhandlungen und Verträge in Netzwerken wahr?“ Am häufigsten werden genannt: 1. Detaillierte Spezifikationen in Verträgen schränken den unternehmerischen Spielraum ein 2. Präzise formulierte Lastenhefte als Anlage zu Verträgen sind die Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit 3. Die Vertragsverhandlungen waren sehr aufwendig und haben sehr lange gedauert 4. Es lässt sich nicht alles vertraglich regeln 5. Mit Verträgen kann man nur begrenzt Vertrauen aufbauen

„Verträge sichern die Motivation und Zielsetzung unseres Partners ab.“ (OEM) „Basis einer jeden Zusammenarbeit ist ein sauberer Vertrag. Hier entscheidet sich bereits, ob das Projekt erfolgreich wird oder nicht.“ (Tier-1) „Die Vertragsverhandlungen haben über ein halbes Jahr gedauert. Letztendlich müssen wir die Kundenwünsche erfüllen und für unsere Arbeit gerade stehen.“ (Tier-1) „Die Verträge mit OEMs sind maßgeblich für die Gestaltung der Rechte an Erfindungen und Know-how.“ (Tier-1) „Der Wunsch nach Transparenz ist bei den OEMs unterschiedlich stark ausgeprägt.“ (Tier-1)


Abbildung 51: Vertragsverhandlungen in Netzwerken in der Exploration

Hingegen sehen Automobilhersteller Vertragsverhandlungen und Verträge in erster Linie als Instrument zur Absicherung der Motivation und Zielsetzung der beteiligten Partner. Insbesondere der vertragliche Anbahnungsprozess einer Zusammenarbeit soll den Zulieferer auf die zukünftige Zusammenarbeit vorbereiten und bei etwaigen Abweichungen der Zielsetzungen und inhaltlichen Missverständnissen helfen, diese im Vorfeld der Zusammenarbeit zu besprechen. So können Vertragsverhandlungen aus Sicht der befragten Experten durchaus von drei Monaten bis zu einem Jahr dauern. Die Dichte an Rechts- und Vertragsexperten ist allerdings beim Automobilhersteller weitaus größer als dies ein mittelständischer Zulieferer leisten kann. Dort sind in erster Linie die Geschäftsführer und Einkaufsleiter in den Vertragsverhandlungsprozess eingebunden. Der Wunsch nach Transparenz in der formalen Ausgestaltung der Zusammenarbeit über Verträge ist nach Aussage von Zulieferern bei Automobilherstellern unterschiedlich stark ausgeprägt. Allerdings führt eine hohe Detailtiefe in Verträgen nicht zwangsweise zu besseren Projektergebnissen, jedoch zu einem erhöhten Aufwand in der Projektsteuerung.508 Ohne ein Grundvertrauen in die Kompetenz des Partners und dessen Redlichkeit in der späteren Zusammenarbeit wird ein gut verhandelter Vertrag allein kein Garant für eine erfolgreiche Kooperation sein.509 Auch etwaige Vertragsstrafen bei Nichterfüllung

508

Siehe die Diskussion in Abschnitt 2.4.2.2. Dort wurde das Vertrags-, Änderungs- und Risikomanagement als ein wesentlicher Faktor für eine erfolgreiche Absicherung von Unternehmen in einem Netzwerk diskutiert. Damit steigen aber die Kosten der Koordination.

509

So schreibt Lon Fuller: “The bond of reciprocity unites men, not simply in spite of their differences, but because of their differences.” Fuller (1969), S. 23, kursive Hervorhebung im


195

des Vertrages oder Regressansprüche, die Auftraggeber erheben können, stellen kein durchgreifendes Instrument für die Steuerung eines Projektes, sollte es zu Problemen kommen, dar. Ein Automobilhersteller sagte in diesem Zusammenhang, dass man nicht an solchen Strafen verdiene, sondern an erfolgreichen, zum geplanten Zeitpunkt auf dem Markt eingeführten, Fahrzeugen. Der Imageverlust, der Automobilherstellern durch einen verzögerten Markteintritt aufgrund von Fehlleistungen eines Zulieferers oder aber Qualitätsmängeln des Produktes entsteht, ist weitaus höher, als mögliche Entschädigungszahlungen ausgleichen könnten. Daher gilt, übertragen auf die Herausforderung der rechtlichen Ausgestaltung der Zusammenarbeit, die Aussage von McCarty, dass „[E]in ökonomisches System nicht effektiv funktionieren kann, wenn die Menschen keine moralische Bindung empfinden, kein gemeinsames Wertesystem haben, an das sie glauben.“510 Nach der Darstellung der empirischen Ergebnisse aus der Analyse der relevanten Gestaltungsfelder in der Vorbereitung und Anbahnung einer Kooperation wird im nächsten Abschnitt auf die Umsetzungsebene der Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und Zulieferern näher eingegangen und das Gestaltungsfeld „Prozesse und Systeme“ auf Basis der Erkenntnisse aus der Exploration analysiert. 3.2.4 Prozesse und Systeme auf Ebene der Zusammenarbeit Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ist nicht zuletzt auf „(…) its unique blend of practices, values, autonomous structures, funding processes, rewards, and selection and development of product champions“511 zurückzuführen. Die Prozessund Systemwelten von Automobilherstellern und Zulieferern sind unterschiedlich komplex ausgebildet und verfügen in der Regel über einen hohen internen Integrati-

Original. Nach H. L. A. Hart beinhaltet jedes rechtliche Konstrukt “(…) elements closely connected with the simple cases of orders backed by threats, so equally obviously it contains elements closely connected with certain aspects of morality.” Hart (1992), S. 7. Vgl. auch Axelrod (1984), S. 12, in Abschnitt 2.4.2.2. dieser Arbeit. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Projektnetzwerk kann nicht allein auf den Vertragstext gestützt werden, sondern muss auch den Geist der Verträge umfassen. Eine rechtspositivistische Auffassung, wenn „[C]ommitment to the traditional legal values associated with the rule of law requires that law consist in knowable, largely uncontroversial fact“, kann nicht das Fundmament einer erfolgreichen Zusammenarbeit sein. Siehe zum Rechtspositivismus Coleman (1988), S. 9. 510

McCarty (2001), S. 348. Übersetzung durch die Verfasserin. Im englischen Original lautet die „bottom line”: „An economic system cannot operate effectively unless the people have some moral sense of commitment to the group as whole.“

511

Galbraith (2002), S. 7.

196


onsgrad. In der firmenübergreifenden Zusammenarbeit spielt allerdings die Synchronisation der verschiedenen Schnittstellen eine entscheidende Rolle. Je spezifischer ein Unternehmen die internen Prozesse und Systeme ausgestaltet, desto aufwendiger ist die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen bzw. die Integration von Partnern in den Wertschöpfungsprozess. Die Prozess- und Systemwelt eines Unternehmens im Bereich der Serienentwicklung drückt sich durch spezifische Arbeitsweisen, den Modulschnitt, der dem Entwicklungsprozess zu Grunde liegt, Rollen und Verantwortlichkeiten, der Form der Projektsteuerung, den Berichtswegen, den IT-Systemen sowie weiteren Aspekten, wie z. B. den etablierten Kommunikationswegen aus. Abbildung 52 illustriert die Komplexität, die beim Zusammentreffen unterschiedlicher Prozess- und Systemwelten entsteht.

Serienentwicklung

Modulfertigung

Modulmontage

Prozess- und Systemwelt

Automobilhersteller

Prozess- und Systemwelt

Arbeitsweisen

Modulschnitt

Rollen und Verantwortlichkeiten

Projektsteuerung

Berichtswege

IT-System / Datenaustausch

…

Fahrzeugmontage

?

?

?

Arbeitsweisen

Modulschnitt


Projektsteuerung

Berichtswege

IT-System / Datenaustausch

…

Zulieferer / Partner

Vorentwicklung

Abbildung 52: Schnittstellengestaltung in der Zusammenarbeit512

Eine zentrale Rolle in der Schnittstellengestaltung der Zusammenarbeit spielt die Vernetzung der Informationssysteme. Dabei sind folgende Kriterien zur Gestaltung der Informationssysteme maßgeblich:513 Transparenz: Zielsetzung ist, Informationen extern verfügbar zu machen, Qualität: Informationen müssen die Realität abbilden, Technische Integration: Die verschiedenen Systeme müssen „sich verstehen“.

512

Eigene Darstellung auf Basis der Ausführungen in Abschnitt 2.3.2.3.

513

Vgl. Fleisch (2001), S. 224.


197

Um die Netzwerkfähigkeit der internen Prozesse zu steigern, ist insbesondere darauf zu achten, dass Prozesse koordiniert ablaufen, Prozessstandards konsequent Anwendung finden, integrierte Informationssysteme implementiert werden, die einen durchgängigen Workflow sowie den Echtzeit-Zugriff auf Daten ermöglichen und dass die etablierten Prozesse schnell und flexibel neuen Anforderungen angepasst werden können.514 In der empirischen Untersuchung haben die befragten Experten angesichts der einleitend dargestellten Herausforderungen in der firmenübergreifenden Schnittstellengestaltung von Prozessen und Systemen die Gestaltung der operativen Zusammenarbeitsebene als eigenständige Aufgabe des Managements von Netzwerken gesehen. Die Antworten auf die Frage, wie die Zusammenarbeit in Netzwerken operativ gestaltet wird, zeigt die nachfolgende Abbildung auf.

„Wie wurde die Zusammenarbeit operativ gestaltet?“ Am häufigsten werden genannt: 1. Änderungen werden durchgängig und transparent dokumentiert und Ableitungen getroffen 2. Die Teammitglieder aller Beteiligten werden frühzeitig vor Ort integriert 3. Alle Beteiligten haben direkten Kontakt zueinander (Projektfläche/Projekthaus) 4. Die Schnittstellen werden frühzeitig definiert 5. Die Regeln für die Zusammenarbeit sind klar vereinbart und definiert Basis: Anzahl Nennungen von 46 Experten; inkl. Doppelnennungen & keine Angaben

„Änderungen müssen klar kommuniziert werden, um ein „Hineinsickern“ und damit Irritationen auf Seiten der Partner zu vermeiden.“ (Entwicklungsdienstleister) „Die frühzeitige Integration von Teammitgliedern seitens des OEMs als auch der Zulieferer ist entscheidend.“ (OEM) „Durch die Vereinheitlichung der Kernprozesse in unseren Werken fällt die Anbindung von Partnern standortübergreifend leichter.“ (OEM) „Es wird verstärkt eine Supply Chain Kompetenz benötigt. Immer wichtiger wird in Projekten ein durchgängiges Prozessdenken.“ (OEM) „Wichtig ist der Wille der Beteiligten, Probleme zu lösen. Dazu gehört auch, eigene Fehler zuzugestehen und eine Akzeptanz für Probleme zu schaffen.“ (OEM)

Abbildung 53: Operative Gestaltung der Zusammenarbeit in der Exploration

Besondere Bedeutung wird der Dokumentation und Kommunikation von Änderungen im Projektverlauf zugemessen sowie die frühzeitige Integration der Teammitglieder der beteiligten Unternehmen vor Ort in einer Projektfläche bzw. einem Projekthaus. Häufig wurde auch genannt, dass die Schnittstellen der operativen Zusammenarbeit frühzeitig definiert und klare Regeln für die Zusammenarbeit vereinbart werden müssen. Diese Anforderungen an die Gestaltung der Zusammenarbeit werden am besten erfüllt, wenn bereits während der Anbahnungsphase der Zusammenarbeit eine erste Prozessanalyse der beteiligten Unternehmen stattfindet und die verwende-

514

Vgl. Fleisch (2001), S. 223.

198


ten Prozesse und Systeme auf ihre Anschlussfähigkeit hin untersucht werden. Wird dieser Schritt erst im laufenden Projekt realisiert, so ist mit hohen Zeiteinbußen im Projektverlauf zu rechnen.515 Vereinheitlichte und dokumentierte Kernprozesse in der Entwicklung und Produktion von Fahrzeugen helfen, die Partneranbindung schnell und flexibel in vernetzten Zusammenarbeitsformen zu gewährleisten. Allerdings sind diese einheitlichen Kernprozesse zur Zeit in erster Linie im Bereich der Produktion bei vielen Herstellern etabliert, weniger im Bereich der Serienentwicklung, die von einer Vielfalt unternehmensspezifischer Prozesse und verwendeter Systeme geprägt ist. Besonders flexibel müssen sich daher Entwicklungsdienstleister auf die jeweilige Entwicklungsumgebung ihrer Kunden einstellen. Zum Teil müssen Daten aus diesen Gründen manuell von einem System in ein anderes eingepflegt werden, um die Aufgaben zielgerichtet erfüllen zu können. Auch eine durchgängige Prozesstransparenz ist noch Zukunftsmusik: Vielfach werden Entwicklungsdaten in die Arbeitsumgebung der Partner gespiegelt, sprich kopiert. Ein firmenübergreifender Zugriff auf eine Datenbasis wird insbesondere aus Sicherheitsgründen vielfach noch nicht praktiziert. „Welche Herausforderungen sind in der Zusammenarbeit aufgetaucht?“ Am häufigsten werden genannt: 1. In der gemeinsamen Führung können Probleme nicht gelöst werden 2. Der Kunde ändert häufig die Meinung im Projekt und kommuniziert dies zu spät

„Es muss klar definiert sein, wer für das Kennzahlen- und Steuerungssystem Verantwortung übernimmt.“ (OEM) „Systemintegratoren benötigen in Kooperationen Sanktionsmöglichkeiten, sonst muss der OEM bei jedem Problem eingreifen und das Netzwerk ist nicht funktionsfähig.“ (Tier-1)

3. Es fehlen Sanktionsmöglichkeiten zur Ausfüllung vereinbarter Rollen

„Konflikte in der täglichen Zusammenarbeit landen letztendlich beim Auftraggeber.“ (OEM)

4. Es herrscht Misstrauen zwischen den Beteiligten

„Mitarbeiter in der Entwicklung können nicht so leicht loslassen – das „Not-invented-here-Syndrom“ muss abgelegt werden.“ (OEM)

5. Die Verantwortung in den Schnittstellen der beteiligten Unternehmen ist nicht geregelt

„Konfliktpotential muss vorhanden sein – das ist gut für das Projektergebnis.“ (OEM)

6. Es fehlen klare Spielregeln Basis: Anzahl Nennungen von 46 Experten; inkl. Doppelnennungen & keine Angaben

„Wir müssen uns auf unterschiedliche Systeme einstellen und teilweise die Entwicklungsdaten doppelt eingeben.“ (Entwicklungdienstleister)

Abbildung 54: Herausforderungen der Zusammenarbeit in der Exploration

515

So hat ein Automobilhersteller in einer Kooperation mit einem 0,5-Tier Zulieferer aufgrund der späten Analyse der Anschlussfähigkeit der Systeme und der identifizierten Probleme in der Schnittstellengestaltung kurzerhand die eigene Systemwelt beim Partnerunternehmen implementiert. Dieses Vorgehen war mit hohen Kosten verbunden.


199

Kooperierende Unternehmen müssen sich aktuell vielfältigen Herausforderungen in der täglichen Zusammenarbeit stellen. Diese Herausforderungen - so die Erkenntnis aus der empirischen Untersuchung - können nicht immer erfolgreich von den Beteiligten ausgesteuert werden. Die oben stehende Übersicht zeigt die zentralen Aussagen der Experten zu diesem Themenbereich auf. Häufig belasten Meinungsverschiedenheiten, unklare Kompetenzen und Verantwortung sowie Misstrauen die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit. Als besonders schwierig werden fehlende Sanktionsmöglichkeiten von größeren Zulieferern empfunden, gerade wenn der Zulieferer die Rolle der Netzwerksteuerung und Koordination weiterer Partner übernehmen soll. Werden keine Eskalationsmöglichkeiten gewährt, so muss der Automobilhersteller bei jedem Problem direkt steuernd eingreifen und das Netzwerk ist nicht funktionsfähig. So sagte ein Manager eines Automobilherstellers treffend, „Konflikte in der täglichen Zusammenarbeit landen letztendlich beim Auftraggeber.“516 Ein weiterer Konfliktherd besteht im Anspruch der Mitarbeiter von Automobilherstellern, technische Entwicklungen selber verantworten zu wollen. Viele langjährige Mitarbeiter und Führungskräfte können entsprechend schlecht „loslassen“ und die Verantwortung und Kompetenz für eine bestimmte Aufgabenstellung durch einen externen Partner eigenständig erbringen lassen. Dies führt in vielen Fällen zu einem „Not Invented Here Syndrom“, das die Zusammenarbeitsebene belasten kann.517 Zusammenfassend kann auf Basis der empirischen Ergebnisse aus den Experteninterviews festgestellt werden, dass eine frühzeitige Analyse und Gestaltung notwendiger Schnittstellen in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit von hoher Bedeutung für den späteren Projektverlauf ist und ein konsequentes Änderungsmanagement als erfolgskritisch seitens der befragten Unternehmen angesehen wird. Die zentralen Herausforderungen der Zusammenarbeit bestehen in fehlender Problemlösungsbereitschaft auf Führungsebene, als auch in Instabilitäten im Projektverlauf durch häufig wechselnde inhaltliche Vorgaben seitens des Auftraggebers. Dabei spielen erneut - wie bereits im Bereich der Vertragsgestaltung - Vertrauen und Offenheit eine bedeutende Rolle für den Erfolg der Zusammenarbeit.

516

Zitat aus der empirischen Untersuchung. Vgl. Reichwald / Hensel et al. (2005).

517

Vgl. Reichwald / Piller (2006), S. 89 f., zum Not Invented Here (NIH) Syndrom sowie der Bedeutung von Anreizstrukturen, die sich zur Überwindung des NIH Syndroms anbieten.

200


Um die weichen Faktoren der Zusammenarbeit besser bewerten zu können, wird im nachfolgenden Abschnitt das Gestaltungsfeld „Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen“ analysiert und die empirischen Erkenntnisse aus der Untersuchung dargestellt. 3.2.5 Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen in der Zusammenarbeit Insbesondere weiche Faktoren spielen in Analysen zum Netzwerk- und Kooperationsmanagement bei vielen Untersuchungen in der Praxis und Theorie eine entscheidende Rolle.518 Unternehmenskultur und Erfahrungen mit einem bestimmten Unternehmen scheinen eine wichtige Grundlage erfolgreicher Zusammenarbeit zu sein. Vertrauen und Macht reduzieren als Integrations- und Koordinationsmechanismen Unsicherheit und Komplexität. In einem ersten Schritt werden die verschiedenen weichen Aspekte der Zusammenarbeit in Kooperationen voneinander abgegrenzt und definiert, bevor die Ergebnisse der Exploration näher vorgestellt werden. In Abbildung 54 ist der Zusammenhang der weichen Faktoren in einer Übersicht dargestellt. Neben einem erfolgsorientierten Organisationsvertrauen, dass die in das Netzwerk eingebrachten Ressourcen auch ohne spezifizierte Vereinbarungen der eigenen Organisation wieder zugute kommen, kann sich in Netzwerken auch ein Systemvertrauen oder individuelles Zutrauen entwickeln, mit dem Stabilität und Sicherheit in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit verbunden wird.519 Systemvertrauen wird in erster Linie über die persönlichen Erfahrungen in der vernetzten Zusammenarbeit zwischen Individuen entwickelt. Organisations- und Systemvertrauen sollten eine Einheit bilden, die über Kommunikation und Zusammenarbeit wachsen kann. Vertrauen führt in seiner Wirkungsweise zu einer Reduktion der Opportunismusgefahr in Kooperationen. Der Aufbau von Vertrauen kann dabei durch Vorleistungen eines Unternehmens positiv beeinflusst werden, wenn die damit verbundenen Erwartungen an das Verhalten und die Aktivitäten des Partners erfüllt und nicht enttäuscht werden.520 Vertrauen kann in dieser Form als Integrationsmechanismus in verteilten Organisationsstrukturen, wie sie Netzwerke aufweisen, wirken und Unsicherheit reduzieren helfen.

518

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1 zum Stand bisheriger Untersuchungen zum Netzwerkmanagement.

519

Vgl. Apelt (1999), S. 46 f.

520

Vgl. Ringlstetter (1997), S. 159.


201

Eine ähnliche Funktion spielt auch Macht in Netzwerken. Macht spiegelt den Grad der Abhängigkeiten zwischen Unternehmen im Netzwerk wider und bildet die Basis für die Durchsetzbarkeit der eigenen Vorstellungen gegen den Willen der anderen Unternehmen im Netzwerk.

Vertrauen

Macht

Freiwillig erbrachte Vorleistung

Interdependenzen zwischen Vertrauensgeber und –nehmer

Grad der Abhängigkeit der Partner voneinander

Verzicht auf opportunistisches Verhalten

Durchsetzbarkeit des eigenen Willens gegen Widerstreben

Ausrichtung auf die Zukunft

Stärke und Überlegenheit gibt den Handlungsrahmen des abhängigen Partners vor

Kultur und Erfahrungen

Artefakte

Verhaltensweisen

Regeln

Stärken und Schwächen

Gezeigte Werte

Vorlieben

Grundlegende Annahmen

Eigenarten

Abbildung 55: Zusammenhang von Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen

Max Webers Definition von Macht zielt genau auf diesen Aspekt ab: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“521 Macht bezieht sich dabei - ähnlich wie Vertrauen - auf soziale Beziehungen und die Interdependenzen zwischen Partnern. In Organisationen bezieht sich Macht vor allem auf die Durchsetzung verbindlicher Entscheidungen.522 Die Quellen der Macht können vielfältig sein. So führt Galbraith Persönlichkeit, Besitz und Eigentum sowie Organisationen als Machtquellen an.523 Persönlichkeit als Machtquelle betrifft die persönlichen Eigenschaften, die zu einem oder mehreren Machtmitteln Zugang verschaffen. Im Falle von Netzwerken, ist dies z. B. die Fähigkeit, andere Partner vom eigenen Standpunkt überzeugen und gewinnen zu können. Organisatorische Macht hingegen stellt eine formale, konditionierte Quelle der Macht dar. Durch die auf Zeit geliehene Macht einer bestimmten Rolle in einer Organisation, können Entscheidungen auch gegen den Willen anderer getroffen werden. Diese in modernen Industriegesellschaften am häufigsten vorkommende Quelle der Macht wird in Netzwerken teilweise 521

Weber (1990), S. 28.

522

Vgl. Apelt (1999), S. 49.

523

Vgl. Galbraith (1987), S. 18 f.

202


entwertet, da eine klare Organisationsstruktur in flexiblen Netzwerkstrukturen nicht vorzufinden ist. Besitz und Eigentum als klassische Machtquellen spielen in Netzwerken ebenfalls eine untergeordnete Rolle in der Phase der operativen Zusammenarbeit, können jedoch in der Anbahnungs- und Vertragsgestaltungsphase von Kooperationen ganz entscheidend die Positionen der Partner prägen. Der Grad der Abhängigkeit von Partnern in einem Netzwerk wird neben den oben beschriebenen Parametern entscheidend von deren Position im Markt determiniert. Als Quellen des Marktmachtpotentials können die Größe des Unternehmens, die Anzahl potentieller Kunden und Wettbewerber, die Spezifität des Produktprogramms und die interne Leistungstiefe sowie die Wertigkeit des Produkts beim Kunden genannt werden. Sicher spielen auch Informationsvorsprünge über den Beschaffungs- und Absatzmarkt und seine Entwicklungen eine wichtige Rolle beim Aufbau von Marktmacht.524 Je größer das Machtpotential des jeweiligen Unternehmens ist, desto eher können eigene Positionen aufrechterhalten und Standpunkte durchgesetzt werden. Ein weiterer wichtiger Bereich, Integration in vernetzten Zusammenarbeitsformen sicherzustellen, ist die Schaffung gemeinsamer Werte und Erfahrungen525, denn „gibt es solche teileinheitenübergreifenden Gemeinsamkeiten im Wertebereich einer Organisation, so können dadurch Unsicherheiten sowohl im Hinblick auf das Verhalten anderer Teileinheiten als auch auf deren hinter den tatsächlichen Handlungen stehenden Interessen absorbiert werden.“526 Meist wird die Kultivierung von Werten und Normen unter dem Begriff der Unternehmenskultur diskutiert. Eine Unternehmenskultur besteht aus „jenen grundlegenden, kollektiven Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen maßgeblich beeinflussen und die insgesamt typisch für das Unternehmen bzw. eine Gruppe im Unternehmen sind.“527 Dabei wird zwischen sichtbaren und leicht zugänglichen Manifestationen von Kultur und den nicht sichtbaren grundlegenden Überzeugungen, die Prioritäten, Prozesse, Ursachenzuschreibung und Verbesserungen, aber auch Lern- und Anpassungsmechanismen betreffen, unterschieden.528

524

Vgl. Apelt (1999), S. 51.

525

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.3.2.3 zu den Ebenen des Netzwerkmanagements, inbesondere der Ebene der Kultur und Wertorientierung in Abschnitt 2.3.2.3.1.

526

Ringlstetter (1997), S. 161.

527

Sackmann (2004), S. 24 f.

528

Vgl. hierzu das sogenannte „Kulturelle Eisbergmodell”, Sackmann (2002), S. 27.


203

Treffen jedoch mehrere Kulturwelten verschiedener Unternehmen in Formen vernetzter Zusammenarbeit aufeinander, so bildet sich ein übergreifender Wertebereich nur langsam heraus. Gemeinsame Erfahrungen - sowohl im Beruf als auch außerhalb - können dabei helfen, die Unternehmenswelten der beteiligten Partner im Netzwerk besser verstehen zu lernen und somit die Basis für eine offene Zusammenarbeit zu legen. Eine eigene Netzwerkkultur wird sich dabei erst schrittweise herausbilden über die Verwendung bestimmter Begriffe, Symbole, Verhaltensweisen und Umgangsformen. Räumliche Nähe der an der Kooperation beteiligten Unternehmen fördert die Herausbildung einer Netzwerkkultur. Doch wie nehmen die befragten Experten Vertrauen und Macht in Netzwerken wahr? Welche Aspekte spielen in der Automobilindustrie eine Rolle, wenn partnerschaftlich zusammengearbeitet werden soll? In der nachfolgenden Übersicht sind die Ergebnisse der Untersuchung hinsichtlich der Frage nach Vertrauen und Macht in der Zusammenarbeit in Netzwerken dargestellt. „Wie nehmen Sie Vertrauen und Macht in der Zusammenarbeit in Netzwerken wahr?“ Am häufigsten werden genannt: 1. Partnerschaftliche Zusammenarbeit war früher stärker ausgeprägt 2. Größere Zulieferer müssen häufig alle vorund nachgelagerten Risiken tragen 3. Gestaltungsspielräume hängen von der Kultur des OEM ab 4. Die menschlichen Beziehungen sind entscheidet dafür, ob Macht ausgenutzt wird 5. Wenn Eskalationen erfolgen, strahlen diese auf Folgegeschäfte ab Basis: Anzahl Nennungen von 46 Experten; inkl. Doppelnennungen & keine Angaben

„Wir erwarten, als Kunde bevorzugt behandelt zu werden.“ (OEM) „In den letzten drei Jahren hat sich das „Powerplay“ in der Branche erhöht.“ (Tier-1) „Unsere Freiheitsgrade für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten sind relativ klein. Je stärker der Innovationsfokus ist, desto offener kann miteinander gearbeitet werden.“ (OEM) „Wir gehören zu den netteren OEMs.“ (OEM) „Bei OEMs hört die Partnerschaft bei der Diskussion um Kosten, Preise und Qualität auf.“ (Tier-1) „Wenn Kooperationen nicht gut laufen, liegt dies häufig am fehlenden partnerschaftlichen Verhalten einer der beteiligten Firmen.“ (Tier-1) „Macht ist ein großes Thema in Kooperationen. Insbesondere bei unterschiedlich großen Partnern.“ (Tier-1)

Abbildung 56: Vertrauen und Macht in Netzwerken in der Exploration

Die Mehrheit der befragten Experten sieht wenig Spielraum für partnerschaftliche Zusammenarbeit in der Branche. Hingegen prägen Kostendruck und Abhängigkeiten die Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und Zulieferern in der Praxis. So wurde vielfach geäußert, dass sich „in den letzten drei Jahren das Powerplay in der Branche erhöht hat“529 und die Freiheitsgrade für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit relativ klein sind. Jedoch zeigt sich auch, dass, je stärker der Innovationsfokus

529

Zitat aus der Untersuchung, vgl. Reichwald / Hensel et al. (2005).

204


in einem Projekt ist, desto offener miteinander gearbeitet wird. Häufig müssen größere Zulieferer die Risiken einer Zusammenarbeit tragen, wobei die Gestaltungsspielräume von der Unternehmenskultur des Automobilherstellers stark abhängen. Ob die involvierten Menschen gut miteinander arbeiten können, hat einen hohen Einfluss auf die Ausnutzung von Macht. Wenn jedoch Eskalationen erfolgen, so strahlen diese meist auf die Beauftragung von Folgeprojekten ab. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass das „Loslassen“ in vernetzten Zusammenarbeitsformen insbesondere Automobilherstellern noch schwer fällt. Je stabiler die Vertrauensbasis ist, desto größer ist allerdings auch der Gestaltungsraum für die beteiligten Unternehmen in vernetzten Zusammenarbeitsformen. Welche Rolle der Aufbau von Vertrauen über gemeinsame Erfahrungen und ähnliche Kulturen spielt, belegen die Ergebnisse der Untersuchung auf die Frage nach der Bedeutung des kulturellen Fit mit anderen Unternehmen in Netzwerken, die nachfolgend dargestellt sind: „Welche Rolle spielt der kulturelle Fit mit anderen Unternehmen in Netzwerken?“

15

3

Die Kulturen müssen zusammen passen

6

Die Größe des anderen Unternehmens hat hohe Bedeutung für den „Fit“

6

Die eigene Kultur muss sich der des Kunden unterordnen

4

Verständnis und Offenheit für andere Kulturen ist wichtig

4

Die beteiligten Personen müssen zusammenpassen Eine gemeinsame Kultur der Zusammenarbeit ist wichtig für die Kooperation


„In einer Kooperation sind eine gemeinsame Kultur, Vertrauen und Akzeptanz auf Mitarbeiterebene notwendig.“ (OEM) „Unsere Unternehmenskultur ist sehr stark und hält die Mitarbeiter zusammen. Allerdings sind unsere Mitarbeiter, die an der Schnittstelle zu Kunden arbeiten, offen für andere Kulturen, so dass die eigene Kultur nicht dominant ist und zu Problemen führt.“ (Entwicklungsdienstleister) „Unsere Customer Unit Leiter sind OEM-bezogen aufgestellt, da jeder OEM eine andere Kultur hat, auf die wir uns einstellen müssen.“ (Tier-1) „Wichtig war der „Fit“ zwischen den Prozessverantwortlichen seitens der beteiligten Firmen.“ (OEM) „Die Zusammenarbeit von Teammitgliedern aus unterschiedlichen Firmen und mit unterschiedlichen Nationalitäten ist nicht immer einfach.“ (OEM)

Abbildung 57: Kultur und Erfahrungen in Netzwerken in der Exploration

Demnach wird von den befragten Experten herausgestellt, dass die Kulturen der kooperierenden Unternehmen zusammen passen sollten. Interessant sind hierbei die Aussagen, dass die Größe des anderen Unternehmens eine hohe Bedeutung für den Fit der Kulturen hat und sich die eigene Kultur der des Auftraggebers oder Kunden unterordnen sollte. Hingegen wurde nur selten die Bedeutung einer gemeinsamen Kultur der Zusammenarbeit hervorgehoben. Um sich auf die verschiedenen Kulturen der Auftraggeber einzustellen, sind viele Zulieferer und Entwicklungsdienstleister konsequent OEM-bezogen aufgestellt und stellen sicher, dass die so entstehenden


205

Beziehungen langfristig gesichert werden, in dem die Key Account Mitarbeiter oder Customer Unit Leiter ihren Betreuungsbereich nicht zu häufig wechseln. Somit scheint die Kenntnis über die kulturellen „Eigenarten“ der an einer Zusammenarbeit in Netzwerken beteiligten Unternehmen als erfolgskritisch eingeschätzt zu werden. Ein kultureller Fit und bereits vorliegende, positive Erfahrungen mit dem jeweiligen Partner fördern die Zusammenarbeit und reduzieren Abstimmungsprobleme auf operativer Ebene. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sowohl Vertrauen als auch Macht als wichtige Instrumente zur Reduzierung von Unsicherheit und Komplexität in vernetzter Zusammenarbeit von den befragten Führungskräften wahrgenommen werden, der systematische Aufbau von Vertrauen, als auch das Lernen aus Netzwerken und den Erfahrungen mit bestimmten Unternehmen jedoch noch nicht systematisch in den betrachteten Unternehmen stattfindet. Aktuelle Zusammenarbeitsformen sind häufig von klassischen Machtverhältnissen einer Auftraggeber- und AuftragnehmerBeziehung geprägt. Der Spielraum für partnerschaftliche, vertrauensvolle Zusammenarbeit wird als gering von den Experten eingeschätzt. Das Hauptargument sehen die Befragten hierfür im zunehmenden Wettbewerbs- und Kostendruck in der Branche. Obwohl der kulturelle Fit zwischen Unternehmen als wichtiger Erfolgsfaktor der Zusammenarbeit genannt wurde, wird eine Analyse weicher Faktoren, wie z. B. der Unternehmens- und Führungskultur, im Vorfeld vernetzter Zusammenarbeitsformen nur vereinzelt durchgeführt. Im nachfolgenden Abschnitt wird auf die Führung und das Management in Netzwerken in der Automobilindustrie näher eingegangen und die Ergebnisse der Exploration in diesem Gestaltungsfeld dargestellt. 3.2.6 Führung und Management in Netzwerken Die Komplexität von Strukturen, Prozessen und Aufgaben ist in Netzwerken höher als in stabilen, integrierten Organisationsformen.530 Somit steigen die Anforderungen an Führungskräfte in vernetzter Zusammenarbeit, wirkungsvoll Mitarbeiter der eigenen, als auch anderer Unternehmen zu führen und die firmenübergreifende Zielerreichung sicherzustellen. Dabei ist die fachliche Führungsaufgabe über die Vereinbarung klarer Meilensteine, die inhaltlich erreicht werden sollen, weitestgehend un-

530

Vgl. z. B. Pindl (2002), S. 91 ff., sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.3.2.3.2 der vorliegenden Arbeit.

206


problematisch sicherzustellen. Schwieriger stellt sich hingegen die disziplinarische Führungsverantwortung dar: Wer ist für einen Mitarbeiter eines Zulieferers auf einer Projektplattform zuständig? Die Führungskraft des Mitarbeiters ist in den meisten Fällen nur zu ausgewählten Zeitpunkten vor Ort beim Kunden präsent, der Projektleiter wird von einem anderen Unternehmen, z. B. einem 0,5-Tier Zulieferer gestellt, und der Auftraggeber, ein Automobilhersteller, agiert mit verschiedenen Modulleitern vor Ort, die sich jedoch nicht direkt verantwortlich für die Mitarbeiter eines Zulieferers fühlen. Solche Situationen prägen die tägliche Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und Zulieferern. Der Schwerpunkt der Herausforderung liegt dabei im Bereich des Beziehungsmanagements: Die ursprüngliche Bedeutung klarer, disziplinarischer Verantwortung kann in vernetzten Formen der Zusammenarbeit nicht mehr klar gelebt werden. Dennoch ist das Bedürfnis nach Führung, Abstimmung, Durchsprachen, als auch Entscheidungen hoch. Vier Aufgabenschwerpunkte prägen die Aufgabengebiete einer Führungskraft in vernetzten Zusammenarbeitsformen, die in der nachfolgenden Abbildung dargestellt sind:531 Neben der Organisation der Rollen und Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Aktivitäten sowie Strukturen und Abläufe, spielt die Steuerung der Aktivitäten im Netzwerk eine große Rolle, die Vermittlung von Orientierung durch Kommunikation, Feedback und klare Entscheidungen sowie die Mobilisierung der Mitarbeiter durch Teamentwicklungsmaßnahmen und Leistungsanreize, die eine motivationssteigernde Wirkung entfalten.

531

Vgl. Hitt / Black / Porter (2005), S. 26, die “Planning”, “Organizing”, “Directing” sowie “Controlling” als Managementaufgaben anführen. Die Abbildung zu den Aufgabenschwerpunkten des Netzwerkmanagements baut auf den Aspekten des durchführenden Netzwerkmanagements in Abschnitt 2.3.2.3.3 auf.


207

Organisieren


Aufgaben und Aktivitäten

Strukturen und Abläufe

Steuern

Mobilisieren

Führung und Management

Teamentwicklung

Projektmanagement

Motivation

Meilensteinpläne

Leistungsanreize

Berichte und Gremien

Orientierung geben

Kommunikation

Unterstützung und Feedback

Entscheidungen

Abbildung 58: Aufgaben von Führung und Management in Netzwerken

Nachdem der inhaltliche Kontext des Gestaltungsfeldes „Führung und Management in Netzwerken“ aufgezeigt wurde, stehen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung im Mittelpunkt der Ausführungen: Wie schätzen die befragten Experten die aktuellen Anforderungen an die Führung und das Management in Netzwerken auf Basis ihrer persönlichen Erfahrungen ein? Die Ergebnisse der Untersuchung in der nachfolgenden Abbildung zeigen, dass die Experten unterschiedliche Facetten, die eine Führungskraft in Netzwerken erfüllen muss, nennen, jedoch die weichen Faktoren erneut im Vordergrund stehen. So wird die Anforderung, Verständnis und Offenheit für andere Kulturräume und Unternehmenskulturen als Führungskraft aufzubringen, am häufigsten genannt. An zweiter Stelle stehen diplomatisches Geschick, Problemlösungsfähigkeit sowie Kompromissbereitschaft gefolgt von Toleranz, Offenheit und Neugierde. Weniger häufig wurden Anforderungen im Bereich des technischen und kaufmännischen Know-hows genannt. Als zentrale Fähigkeit wird der Umgang mit unterschiedlichen Interessenlagen in vernetzter Zusammenarbeit herausgestellt.

208


„Welche Anforderungen sehen Sie im Bereich Führung und Management in Netzwerken?“

11

8

7

Verständnis und Offenheit für andere Kulturräume und Unternehmenskulturen

Diplomatisches Geschick, Problemlösungsfähigkeit & Kompromissbereitschaft

Toleranz, Offenheit und Neugierde Unternehmerisches Denken und

7 Pioniergeist 6

5

4

Sozialkompetenz, Gefühl für politische Strömungen

Kundenorientierung und guter Kundenumgang

Technisches und kaufmännisches Know-how


„Kulturelle Flexibilität und Aufnahmefähigkeit sind wichtig.“ (Tier-1) „Eine wichtige Qualifikation ist sicher, mit dem Partner gut auszukommen und die verschiedenen Interessenlagen auszusteuern, um gemeinsame Lösungen zu finden.“ (Tier-1) „An der Schnittstelle zu Partnern und Kunden sollte möglichst ein Generalist eingesetzt werden, der sich als „Menschenfreund“ auszeichnet und fähig ist, Kompromisse zu schließen.“ (Tier-1) „Mitarbeiter, die enge Führung benötigen, tun sich in Netzwerken schwer. Im Mittelpunkt steht die Nutzung von Gestaltungsspielräumen.“ (OEM) „Die Mitarbeiter in den Projekten müssen nicht nur gute Techniker bzw. Ingenieure sein, sondern verstärkt auch kaufmännische Aspekte abdecken und unternehmerisch denken können.“ (Tier-1)

Abbildung 59: Führungsanforderungen in Netzwerken in der Exploration

Auch generalistische Kompetenzen sowie ein offener Umgang mit Mitarbeitern zeichnen erfolgreiche Manager in Netzwerken aus. Einerseits bieten flexible Formen der vernetzten Zusammenarbeit einen größeren Gestaltungsspielraum für die Manager und Mitarbeiter, dieser muss allerdings auch professionell genutzt werden können. Mitarbeiter, die eine sehr enge Führung und Anleitung benötigen, werden sich in diesen Gestaltungsspielräumen eher schwer tun. Dies ist bei der Auswahl und der Entwicklung der Mitarbeiter möglichst zu berücksichtigen. Im Bereich der organisatorischen Aufgaben einer Führungskraft in vernetzter Zusammenarbeit spielt die Gestaltung klarer Rollen und Verantwortungen eine entscheidende Rolle. Allerdings zeigt hier die empirische Untersuchung keine Ansätze für die Organisation vernetzter Zusammenarbeit auf. Ein mögliches Organisationsmodell stellen die Ausführungen von Theodor Pindl in diesem Zusammenhang dar.532 In seinem nachfolgend dargestellten Organisationsmodell werden vier Funktionsebenen unterschieden:

532

Vgl. zu den folgenden Ausführungen und zur Grafik Pindl (2002), S. 89 ff., sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.3.2 zu den Grundlagen des Netzwerkmanagements. Child / Faulkner (1998), S. 166-172, unterscheiden folgende Rollen des Managements von Netzwerken am Beispiel von International Joint Ventures: a) „Decision-maker“, der Wandel initiiert, Ressourcen zur Verfügung stellt, Verhandlungen führt und Konflikte schlichtet. b) „Internal integrator“, der Mitarbeiter führt, motiviert, steuert, koordiniert und Beziehungen und Teams aufbaut. c) „External integrator“, der das Unternehmen im Netzwerk repräsentiert, Beziehungen zu anderen Unternehmen unterhält und für die externe Kommunikation zuständig ist. d) „Information manager“, der für die Zusammenführung und Auswertung sowie Weiterleitung von Informationen zuständig ist und die interne sowie externe Kommunikation verantwortet. Das


209

die operative Ebene der Zusammenarbeit, die Entscheidungsebene, die koordinierende Ebene des Netzwerkmanagements, die begleitende Ebene des Netzwerkcoaching sowie die informationstechnische Vernetzungsebene, die im nachfolgenden Modell aus Gründen der Vereinfachung nicht dargestellt wurde und den Austausch von Informationen über IT-gestützte Prozesse umfasst.

Kernteam

Netzwerkpartner

Netzwerkmanager

Netzwerkcoach

Begleitung Koordination Entscheidung Operative Zusammenarbeit

Abbildung 60: Organisationsmodell für vernetzte Zusammenarbeit

Wie in der oben stehenden Abbildung dargestellt, sind für vernetzte Formen der Zusammenarbeit folgende Rollen klar zu definieren und zu leben: Netzwerkcoach: Der Netzwerkcoach unterstützt als externe Kraft begleitend und beratend das Netzwerkmanagement, das Kernteam und die Netzwerkpartner insbesondere in Konfliktfällen. Netzwerkmanager: Der Netzwerkmanager steuert und koordiniert die tägliche Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen. Er verantwortet das Eskalationsmanagement. Kernteam: Das Kernteam repräsentiert den inneren Zirkel des Netzwerkes. Es setzt sich aus Repräsentanten der kooperierenden Unternehmen zusammen,

Konzept von Child / Faulkner bietet sich eher für langfristige, große Kooperationen mit zahlreichen Partnern an. Für die Koordination von temporären Projektnetzwerken bietet sich das Rollenmodell nach Pindl für die Umsetzung in der Praxis an.

210


die als Mittler in den eigenen Unternehmen agieren. Nach Pindl haben „diese „Grenzstelleninhaber“ (…) eine schwierige Aufgabe zu bewältigen, da sie immer wieder Interessen und Ansprüche verschiedener Unternehmen, Bereiche und Personen in Balance bringen müssen.“533 Gleichzeitig stellt das Kernteam die Entscheidungsebene des Netzwerkes dar. Netzwerkpartner: Die Netzwerkpartner stellen die Ebene der Leistungserstellung dar, die eine horizontale Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Partnern erfordert. Räumliche Nähe fördert die horizontale Zusammenarbeit. Die Stellung der einzelnen Netzwerkpartner kann sich durchaus unterscheiden, abhängig von der Rolle und Aufgabe, die ein Netzwerkpartner in einer Kooperation übernommen hat. Hier finden die besprochenen Aspekte der Gestaltung von Netzwerken Anwendung, wie z. B. die Berücksichtigung der Wechselseitigkeit der Kontakte, Intensität der Bindungen etc., die für die konkrete Aufgabenstellung notwendig sind.534 Übergreifende Zielsetzung aller Organisationsmodelle für vernetzte Formen der Zusammenarbeit ist die Reduktion der Komplexität durch klare Strukturen und Abläufe, die eine schnelle Erfolgskontrolle ermöglichen, Lernprozesse fördern, die Modularisierung und Zusammenfassung von ähnlichen Aktivitäten beschleunigen und so die Transparenz und Übersichtlichkeit der Zusammenarbeit steigern.535 Ein weiteres, zentrales Aufgabengebiet des Netzwerkmanagements besteht in der Steuerung der Zusammenarbeit. Neben der Gestaltung der Zusammenarbeit über Organisationsprinzipien, wie zuvor dargestellt, steht insbesondere auch die Anwendung von Projektmanagementinstrumenten im Mittelpunkt des Netzwerkmanagements. Im Rahmen der empirischen Untersuchung wurde nach der Erfolgsmessung in Netzwerken gefragt, um die Zielgrößen des Projektmanagements in der Praxis in Erfahrung zu bringen.

533

Pindl (2002), S. 90.

534

Vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 2.2.3.

535

Vgl. Pindl (2002), S. 99.


211

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Ergebnisse der Studie hinsichtlich dieses Themengebietes auf. Demnach stehen in der Praxis in erster Linie betriebswirtschaftliche Kennzahlen neben Kriterien, wie Kosten, Zeit und Qualität bei der Steuerung von vernetzter Zusammenarbeit im Vordergrund. Erst an dritter Stelle steht der Erfolg des Produktes am Markt als Kriterium der Erfolgsmessung im Unternehmen. Weiche Faktoren, wie die Verlässlichkeit des Partners, Ehrlichkeit und Vertrauen folgen in deutlichem Abstand zu den harten Kennzahlen. Insbesondere die frühzeitige Vereinbarung von Messkriterien für den Erfolg der Zusammenarbeit ist aus Sicht der Experten entscheidend.

„Woran messen Sie den Erfolg vernetzter Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen?“ 13

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen

11 Einhalten des Vertrags hinsichtlich

Kosten, Zeit und Qualität

7

6

5

Erfolg des Produktes am Markt / keine Qualitätsprobleme Erreichung von Zielen bzw. Meilensteinen

Verlässlichkeit des Partners / Ehrlichkeit / Vertrauen

2

Anzahl der Probleme in der Entwicklungsphase / Serienlieferung

2

Gesamterfolg des Projektes / Mehrwert durch Kooperation

2

Zusammenarbeit der Mitarbeiter


„Bei Projekten spielen Termine, Qualität und Kosten die entscheidende Rolle. Aber auch, wie der Partner sich in schwierigen Situationen verhält und ob Zusagen eingehalten werden, auch wenn diese nicht den eigenen Gewinn maximieren.“ (Tier-1) „Partner sollten auch außergewöhnliche Maßnahmen, wie z. B. kurzfristige Änderungen ohne sofortige vertragliche Anpassungen, durchführen, denn kurze Reaktionszeiten sind aus unserer Sicht sehr wichtig.“ (OEM) „Wenn ein Produkt mit wenig Problemen in den Markt gebracht wird und die Ziele erreicht werden – dann ist ein Projekt erfolgreich gewesen.“ (OEM) „Unsere Leistungen sind sehr individuell und werden daher unterschiedlich gemessen. Ein Systemlieferant muss dagegen in erster Linie die zugesagten Stückzahlen in der vereinbarten Qualität und Zeit liefern.“ (Entwicklungsdienstleister)

Abbildung 61: Erfolgsmessung vernetzter Zusammenarbeit in der Exploration

Erstaunlich an diesen empirischen Ergebnissen ist, dass trotz einer klaren Einschätzung der befragten Manager, weiche Faktoren für den Erfolg einer Zusammenarbeit von hoher Bedeutung sind.536 Bei der Steuerung vernetzter Zusammenarbeit wird jedoch auf die klassischen Kriterien zurückgegriffen und eine Bewertung hinsichtlich prozessualer und kultureller Faktoren findet in den meisten Fällen nicht statt. Gerade in diesem Bereich ist ein großes Handlungspotential gegeben, um nachhaltig die Zusammenarbeit in Netzwerken erfolgreich führen zu können.537

536

Vgl. hierzu die empirischen Ergebnisse im Abschnitt 3.2.5 zum Gestaltungsfeld „Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen“.

537

Vgl. Hansmann / Ringle (2005), S. 13 ff. Die Autoren konstruieren ein Kausalmodell zur Erfolgsmessung und Erfolgswirkung virtueller Unternehmen, das auch weiche Faktoren, wie die Partnerqualität, die sich über den Aufbau von Vertrauen, klare Schnittstellen, Unabhängigkeit der Partner, Kompetenzen der Mitarbeiter sowie Verlässlichkeit der Partner ausdrückt. Des Weiteren

212


Das dritte Aufgabengebiet des Netzwerkmanagements - die Vermittlung von Orientierung - vervollständigt das bisher gewonnene Bild aus der Praxis der vernetzten Zusammenarbeit in der Automobilindustrie. Gerade durch die erhöhte Komplexität und häufig unzureichende Definition klarer Rollen und Verantwortlichkeiten in vernetzter Zusammenarbeit, ist die Vermittlung von Orientierung durch Führungskräfte in Netzwerken von hoher Bedeutung.

„Welche Ansätze, Orientierung in Netzwerken zu geben, sind von Bedeutung?“ Am häufigsten werden genannt: 1. Gezielte Kommunikation der Teammitglieder untereinander 2. Offenheit, für gegenseitige Verbesserungsvorschläge 3. Etablierte Feedbackkultur

„Einfluss ohne disziplinarische Verantwortung auszuüben, ist eine neue Herausforderung.“ (Tier-1) „Offen in einer Kooperation zu sein, wird immer schwieriger. Probleme werden meist abgesichert und abgestritten. Eine Alternative wäre, dass alle Beteiligten mit offenen Karten spielen, nur ist das derzeit nicht darstellbar.“ (Tier-1) „Zum Teil ist es sehr aufwendig, einen eigenen inhaltlichen Standpunkt zu vertreten und dennoch einen Kompromiss zu finden.“ (Tier-1)

4. Gegenseitiger Respekt 5. 360 Grad Feedback (Kunde/Auftraggeber und Auftraggeber/Kunde) 6. Externe Prozessbegleitung & Coaching


„Gegenseitig offen für sachliche Kritik zu sein, fällt auf Projekten den Mitarbeitern häufig recht schwer.“ (Tier-1) „360 Grad-Reviews werden derzeit noch nicht durchgeführt.“ (OEM) „Im Netzwerk bestehen zusätzliche Managementaufgaben, alle beteiligten internen und externen Organisationseinheiten zu integrieren.“(Tier-1)

Abbildung 62: Förderung der Orientierung in Netzwerken in der Exploration

In der obigen Abbildung sind die Ergebnisse auf die Frage nach den praktizierten Ansätzen, Orientierung in Netzwerken zu geben, aufgeführt: Eine hohe Bedeutung zur Vermittlung von Orientierung in Netzwerken wird nach Meinung der befragten Experten einer gezielten Kommunikation der Teammitglieder untereinander zugemessen. An zweiter und dritter Stelle folgen Offenheit für Verbesserungsvorschläge in der Projektdurchführung sowie eine gelebte Feedbackkultur. Die genannten Ansätze nehmen direkt Bezug auf die von den Managern erlebten Problemfelder in der firmenübergreifenden Zusammenarbeit: Probleme werden vom Auftraggeber meist abgesichert und abgestritten, Kompromisse sind nur schwer zu erzielen. Auch die offene Äußerung von Verbesserungsvorschlägen oder Kritik fällt den Mitarbeitern schwer, da eine entsprechende Kultur hierfür in den meisten Koope-

werden im Modell Organisationsaspekte, wie fehlendes Dominanzstreben und Qualität der Mitarbeiter sowie Kommunikationsaspekte, wie ein respektvoller Kommunikationsstil sowie der Einsatz von Koordinatoren, als Erfolgsfaktoren genannt. Von den Autoren wird ein Ansatz zur Messung der Erfolgsfaktoren durch die identifizierten Indikatoren vorgeschlagen, der sich in der Praxis umsetzen lässt.


213

rationsprojekten fehlt. Eine weitere Herausforderung besteht in den begrenzten Möglichkeiten, Einfluss auf Teammitglieder ohne direkte disziplinarische Verantwortung und klare Machtstrukturen auszuüben. Hier spielen alternative Formen der Führung - im Sinne einer lateralen bzw. geteilten Führung - eine immer stärkere Bedeutung.538 Die Kernbestandteile dieser Führungsansätze sind in der Nutzung von Verständigungs-, Macht- und Vertrauensprozessen zu sehen, wobei diese Prozesse im Gegensatz zur Führung in hierarchischen Organisationen im Informellen ablaufen, in dem das „Konzept des lateralen Führens (…) diese Prozesse erkennbar [macht, d. V.]; es bietet Werkzeuge an, wie Kooperationen ohne klare Machtstrukturen bessere Ergebnisse bringen.“539 Drei Mechanismen müssen hierzu ineinander greifen: die Erarbeitung eines gemeinsamen Denkrahmens, die Verbindung unterschiedlicher Interessen der Beteiligten über die Inszenierung von Machtspielen sowie die Schaffung von Vertrauen, die es den Partnern ermöglicht, Vorleistungen zu erbringen, die sie zu einem späteren Zeitpunkt in der Kooperation zurückerhalten. Als vierter Aufgabenbereich des Netzwerkmanagements wird abschließend die Mobilisierung von Teams in Netzwerken näher analysiert. Auch hier bietet die empirische Untersuchung keine Fundstücke, die zur Illustration dieser wichtigen Aufgabenstellung beitragen können. Daher wird in der nachfolgenden Übersicht auf ein Modell von Schuh / Friedli / Kurr zurückgegriffen, um die Bedeutung eines gezielten Managements von Motivationsverläufen in unternehmensübergreifender Teamarbeit aufzuzeigen und die Aspekte der Führung und des Managements in Netzwerken zu vervollständigen:540

538

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.3.2.1.

539

Kühl / Schnelle / Schnelle (2004), S. 72.

540

Grafik in Anlehnung an Schuh / Friedli / Kurr (2005), S. 50.

214


Motivation

Ideale Ausgangskonfiguration

IST

Misstrauen Missverständnisse Politische Einflussnahmen Machtkämpfe Inkompatible Systeme Falsch definierte Schnittstellen

SOLL

Systematisches Design unter Berücksichtigung diverser Restriktionen

Realistische Ausgangskonfiguration

Zeit

Abbildung 63: Motivationsverläufe im Netzwerkmanagement

Neben der gezielten Gestaltung einer Zusammenarbeit hinsichtlich Zieldefinition und Strategie, Struktur und Form, Recht und Kapital sowie Prozessen und Systemen ist insbesondere in der Phase der Durchführung und damit der operativen Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Führungskräften verschiedener Unternehmen das gezielte Management der Motivationsverläufe und Teamentwicklung erfolgskritisch. Viele Ausführungen zum Netzwerkmanagement fokussieren eher die Initialgestaltung und vernachlässigen dabei den Prozesscharakter der Zusammenarbeit.541 Auch wenn eine gute Ausgangskonfiguration der vernetzten Zusammenarbeit zu einer hohen Motivation der Beteiligten beiträgt, so kann bei fehlender Berücksichtigung spezifischer Designparameter der Zusammenarbeit, wie Definition von Schnittstellen und Etablierung von Lernprozessen, eine negative Weiterentwicklung der Zusammenarbeit erfolgen. Diese Tendenz kann aus den Experteninterviews der empirischen Untersuchung bestätigt werden. Die Instrumente, um einen nachhaltig positiven Motivationsund Teamentwicklungsprozess zu unterstützen, sind jedoch in der Praxis nicht bekannt bzw. werden nicht gezielt von Führungskräften in Netzwerken verwendet. Katzenbach / Smith geben in ihrem Buch „The Wisdom of Teams“ einen guten Überblick über die Aspekte, die ein effizienter Teammanager berücksichtigen sollte.542 Diese Aspekte sind insbesondere in verteilter Zusammenarbeit von hoher Bedeutung:

541

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.

542

Vgl. Katzenbach / Smith (1993a), S. 139-145.


215

Klare Kommunikation der Zielsetzung, Teilziele sowie Ansätze zur Umsetzung, Aufbau von Commitment und Vertrauen, Berücksichtigung einer interdisziplinären Teamzusammensetzung mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Know-how, Pflege eines durchgängigen Beziehungsmanagements zu internen als auch externen Zielgruppen, Schaffung von Chancen für Teammitglieder zur persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung sowie konsequente Mitarbeit im Projekt als Teammanager. Viele Teammanager setzen den Schwerpunkt ihrer Tätigkeit auf die Auswahl der Teammitglieder, denn auf die Förderung der Teamentwicklung und Leistungsfähigkeit des Teams. Insbesondere in vernetzter Zusammenarbeit ist die durchgängige Unterstützung der Zusammenarbeitsebene durch einen Teammanager von hoher Bedeutung für den Erfolg der Kooperation. Dabei spielt die Herkunft des Teammanagers, der die Rolle eines Kooperationsmanagers wahrnehmen sollte, keine entscheidende Rolle. Es kann durchaus Sinn machen, einen neutralen Manager für diese Aufgabe zu verpflichten.543 Folgende Schlussfolgerungen lassen sich für die Führung und das Management von Netzwerken auf Basis der dargestellten Ergebnisse der empirischen Untersuchung zusammenfassend ableiten: Führung und Management sind in komplexen und flexiblen Netzwerksituationen vielschichtiger und anspruchsvoller als in klar strukturierten und integrierten Organisationsformen. Insbesondere der Fähigkeit, Komplexität durch Vertrauen, Offenheit und Kulturverständnis zu reduzieren, wird eine entscheidende Bedeutung für das Management von Netzwerken durch die befragten Experten zugerechnet. Dabei ist der Druck in der Praxis durch das Beziehungsgeflecht von Auftraggeber und -nehmer höher als in einer Tätigkeit, die sich innerhalb der eigenen Organisationsgrenzen abspielt. Mitarbeiter haben in Netzwerken größere Spielräume, die sie durch unternehmerisches Handeln und Mut zu Entscheidungen nutzen müssen, um Erfolg zu haben. Des Weiteren sind neue Rollen und Aufgaben in Netzwerken zu be543

Vgl. die Ausführungen zum Organisationsmodell vernetzter Zusammenarbeit auf S. 208 ff. sowie die Beschreibung der verschiedenen Rollen in Netzwerken.

216


setzen: Neben dem Netzwerkmanager sollte ein Kernteam aus Vertretern aller beteiligten Unternehmen etabliert werden, das die notwendigen Entscheidungen herbeiführen kann und den Netzwerkpartnern auf Arbeitsebene Orientierung geben kann. Es hat sich in der Empirie gezeigt, dass bei der Steuerung des Netzwerkes betriebswirtschaftliche Kennzahlen und die Einhaltung des Vertrages die entscheidende Rolle spielen. Hier ist die Messung so genannter weicher Faktoren, wie Vertrauen oder aber eine offene und konstruktive Arbeitsatmosphäre, noch nicht etabliert. Die hohe Bedeutung weicher Faktoren für den Projekterfolg wird jedoch von den befragten Experten durchgängig erkannt. In den analysierten Kooperationen in der Praxis liegt der Schwerpunkt der gestalterischen Aktivitäten in der Anbahnungsphase der Zusammenarbeit. Die professionelle Begleitung laufender Kooperationen, z. B. im Rahmen der Mobilisierung und Entwicklung von Teams, steht aktuell bei vielen Kooperationen nicht im Vordergrund, ist jedoch eine zunehmend kritische Aufgabe zur Professionalisierung des Netzwerkmanagements. Hier besteht erhebliches Potenzial zur Steigerung der Leistung und Effizienz vernetzter Zusammenarbeit, das durch die Anwendung und Berücksichtigung der Erkenntnisse aus dem Bereich der „High Performance Teams“ nach Katzenbach / Smith544 realisiert werden kann. Im abschließenden Abschnitt der empirischen Ergebnisdarstellung wird als Synthese der Erkenntnisse aus den sechs Gestaltungsfeldern des Analysemodells die Frage nach den Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit in Netzwerken gestellt, bevor eine Diskussion der Ergebnisse und Ableitung erster Schlussfolgerungen das dritte Kapitel der vorliegenden Arbeit abschließt. 3.2.7 Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit in Netzwerken Als Abschluss der Experteninterviews wurde jedem Gesprächspartner die Frage nach den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit in Netzwerken gestellt. Mit der Priorisierung von drei Aspekten wurden so die intensiven und offenen Gespräche aus Sicht des Experten nochmals reflektiert und die Bedeutung der zuvor diskutierten Aspekte in den sechs Gestaltungsfeldern des Analysemodells in eine Rangfolge gebracht. Die Ergebnisse der Frage nach den Erfolgsfaktoren vernetzter Zusammenarbeit sind nachfolgend dargestellt. Das Ergebnis zeigt, dass auch in der Reflexion der Gespräche die Mehrheit der Gesprächspartner weichen Faktoren, wie Respekt, Vertrauen und Partnerschaft die größte Bedeutung für den Erfolg vernetzter

544

Vgl. Katzenbach / Smith (1993a).


217

Zusammenarbeit zurechnet. Diese Ergebnisse stützen die Erkenntnisse aus den vorherigen Abschnitten der Analyse. Neben der Bedeutung weicher Faktoren wird auch einer klaren Zielvereinbarung sowie einer Vertragsgestaltung, die eine Win-winSituation für die beteiligten Unternehmen ermöglicht, eine hohe Bedeutung beigemessen. „Welche drei Erfolgsfaktoren sind aus Ihrer Sicht in Netzwerken von Bedeutung?“ Respekt, Vertrauen, Partnerschaft

26

Klar definierte Ziele/konkretes Projekt

18

Vertragsgestaltung / Business Case / „Win-win-Situation“

15 10 10

Ähnliches Geschäftsverständnis / gemeinsames Geschäftsmodell

7

Klare Spielregeln und Vereinbarungen

6 4

0

Mitarbeiterauswahl / Zusammenspiel der Mitarbeiter Monitoring / Änderungsmanagement / Eskalationsmanagement

9

3

Klare Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten

Wissensweitergabe / Erfahrungen / „Lessons learned“ Durchgängiges Informations- und Kommunikationsmanagement 5

10

15

20

25

30


Abbildung 64: Erfolgsfaktoren in Netzwerken in der Exploration

An nächster Stelle folgen klare Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie das gute Zusammenspiel der Mitarbeiter. Alle identifizierten Erfolgsfaktoren zeigen auf, dass die Experten in der Praxis sich der hohen Bedeutung einer offenen, vertrauensvollen Zusammenarbeit in Kooperationen bewusst sind, die Realität jedoch gerade in diesen Punkten die größten Herausforderungen aufzeigt und Handlungsbedarf für eine aktive Gestaltung weicher Faktoren der Zusammenarbeit besteht. Schlaglichter zur Illustration der Erkenntnisse aus der empirischen Untersuchung sind beispielhaft in der nachfolgenden Abbildung Erfolgsfaktoren und Lernbedarfe in den Gestaltungsfeldern des Analyserahmens dargestellt. Als Erfolgsfaktoren werden dabei ein erfolgreiches Projekt und damit erfolgreiche Projektergebnisse, sich ergänzende Kompetenzen der beteiligten Firmen, das gegenseitige Respektieren von Stärken und Schwächen, die Einhaltung vertraglicher Absprachen sowie vertrauensvolle Beziehungen genannt. Lernbedarf besteht in der Reduktion von Positionierungs- und Machtkämpfen von Zulieferern im Kontakt zum Auftraggeber sowie dem Abgleich unterschiedlicher Erwartungshaltungen und Lösungsverständnisse.

218


Das gemeinsame Projekt hat Erfolg

Der Steuerungs- und Berichtsaufwand ist sehr hoch und entspricht den Prozessen des Auftraggebers

Es gibt Positionierungs- und Machtkämpfe von Zulieferern im Kontakt zum Auftraggeber

Ziele und Strategie

Macht

Vertrauen

Der Auftraggeber kann nicht loslassen und Verantwortung abgeben


Kultur

Erfahrungen

Struktur und Form


Die Beziehungen sind von Vertrauen geprägt

Die Kompetenzen der beteiligten Firmen ergänzen sich

Im Projekt kommen unterschiedliche Erwartungshaltungen und Lösungsverständnisse zu Tage

Die beteiligten Unternehmen respektieren die Stärken und Schwächen der anderen Unternehmen

Recht und Kapital

= Erfolgsfaktor = Lernbedarf

Zulieferer werden zu spät eingebunden

Die vertraglichen Absprachen werden eingehalten

Dem OEM als Auftraggeber fehlt das Verständnis für die Höhe der Entwicklungskosten eines Fahrzeuges

Abbildung 65: Erfolgsfaktoren und Lernbedarf in der Exploration

Des Weiteren sollte ein gemeinsames Verständnis für die Höhe der Entwicklungskosten eines Fahrzeuges seitens des Automobilherstellers im Rahmen der Vertragsverhandlungen entwickelt und eine frühzeitigere Einbindung von Zulieferern in das Kooperationsprojekt erfolgen. Daneben stellen die konsequente Übertragung von Verantwortung an Zulieferer, sofern diese vertraglich vorgesehen ist, sowie einer maßvollen Anpassung des Steuerungs- und Berichtsaufwandes Handlungsfelder für die Weiterentwicklung des Netzwerkmanagements dar. Die Erkenntnisse aus der empirischen Untersuchung belegen die Vielfalt an unterschiedlichen Herausforderungen, denen sich kooperierende Unternehmen im Rahmen vernetzter Zusammenarbeit stellen müssen. Als Abschluss des dritten Kapitels zur empirischen Untersuchung werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt, diskutiert und Schlussfolgerungen für den weiteren Gang der Arbeit abgeleitet.

3.3 Diskussion und Schlussfolgerungen Das Management von Netzwerken am Beispiel der deutschen Automobilindustrie zu untersuchen, stellt eine herausfordernde Aufgabe dar. Durch die Verwendung eines qualitativen Forschungsansatzes mit Durchführung einer explorativen Untersuchung, die auf Experteninterviews basierte, konnten jedoch zahlreiche Erkenntnisse gewonnen werden, die zur Illustration und zum Verständnis des Status Quo des Netzwerkmanagements erheblich beitragen. Zusammenfassend werden die Ergebnisse aus der

3.3 Diskussion und Schlussfolgerungen

219

empirischen Untersuchung in Abbildung 66 dargestellt und kurz erläutert, bevor auf die Schlussfolgerungen für den weiteren Gang der Arbeit näher eingegangen wird. Analysemodell für das Netzwerkmanagement

Zentrale Ergebnisse der Exploration

1

Von der Unternehmensstrategie abgeleitete Netzwerkziele, die im Einklang mit den Zielen des Partners stehen, sind erfolgskritisch.

1 Ziele und Strategie

Die gewählte Netzwerkstruktur und die eingebrachten Kompetenzen sind nicht allein ausschlaggebend für den Erfolg einer Zusammenarbeit.

3

Die Ausgestaltung der rechtlichen und vertraglichen Aspekte einer Zusammenarbeit ist nicht ausschlaggebend für den Erfolg.

Macht

4

2 5 Vertrauen

6


Erfahrungen

Kultur

Struktur und Form


2

4

Die Anschlussfähigkeit interner Prozesse an die Prozesse von Partnern ist entscheidend für reibungslose Abläufe in Netzwerken.

5

Der „Fit“ zwischen Unternehmen ist ausschlaggebend für den Erfolg von Netzwerken. Gewohnte Machtpositionen werden noch gelebt, partnerschaftliche Zusammenarbeit ist die Ausnahme.

6

Das Netzwerkmanagement erfordert andere Qualifikationen, als das Management in hierarchischen Strukturen. Die Fähigkeit, Spielräume unternehmerisch zu nutzen, ist von hoher Bedeutung.

3 Recht und Kapital

Abbildung 66: Zentrale Ergebnisse der Exploration

Demnach haben insbesondere die Gestaltungsfelder Ziele und Strategie, Prozesse und Systeme, Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen sowie das Management und die Führung entscheidenden Einfluss auf die erfolgreiche Anbahnung, Durchführung und Abschluss vernetzter Zusammenarbeit. Diese Gestaltungsfelder stellen gleichzeitig den im Rahmen der empirischen Untersuchung identifizierten größten Handlungsbedarf zur Professionalisierung des Netzwerkmanagements dar. Häufig liegt der Schwerpunkt gestalterischer Aktivitäten in Netzwerken im Bereich der Analyse von Unternehmen, die die benötigten Ressourcen und Kompetenzen aufweisen, der Ausgestaltung detaillierter Verträge sowie einer genauen Leistungsbeschreibung in Lastenheften. Neben den fachlichen und finanziellen Voraussetzungen eines potentiellen Partners ist jedoch insbesondere der kulturelle Fit entscheidend für den Erfolg einer Zusammenarbeit. Dies belegen die Aussagen der Experten mehrheitlich.545 Allerdings sind Ansätze - sowohl zur Analyse des kulturellen Fit als auch zur Förderung von High Performance Teams noch weitestgehend vernachlässigte Gebiete des Netzwerkmanagements. Auch steht zurzeit noch nicht die gezielte Vorbereitung und Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern, die sich in vernetzter Zusam545

Vgl. Schuh / Friedli / Kurr (2005), S. 66, die ebenfalls zur Erkenntnis kommen, dass die Herausforderungen der Zusammenarbeit nicht von der Gestaltung der Rechtsform bzw. Verträge abhängen.

220


menarbeit bewähren sollen, im Mittelpunkt der Personalentwicklung in Unternehmen der Automobilindustrie. Es überwiegt der Ansatz des „Learning-by-doing“ - ohne jedoch sicherzustellen, dass die einmal in Netzwerken gesammelten Erfahrungen entsprechend dokumentiert und an nachfolgende Mitarbeiter weitergegeben werden. So lernen die meisten der betrachteten Unternehmen stets von neuem, worauf es in vernetzter Zusammenarbeit mit einem spezifischen Partner ankommt. Dieser Lernprozess ist aus Sicht der beteiligten Unternehmen mit hohen Effizienzverlusten für die konkrete Zusammenarbeit in Netzwerken verbunden. Die in der Praxis etablierten Formen der Zusammenarbeit führen zu den im vorherigen Abschnitt dargestellten Herausforderungen und damit Lernfeldern für das Management von Netzwerken. Das aktuell in der Automobilindustrie verbreitete Modell der Zusammenarbeit basiert auf der Machtposition der Automobilhersteller als Auftraggeber und einem klaren Rollenverständnis auf Basis einer Unter- und Überordnung, das der Hersteller prägt. Der Schritt zu einer gleichberechtigten Zusammenarbeit ist noch weit. Meist prägen kurzfristige Einzeloptimierungen durch Weitergabe von Kostenzielen in die nachgelagerten Ebenen der kooperierenden Zulieferer die Zusammenarbeit. In einem partnerschaftlichen Netzwerkmodell überwiegen hingegen vertrauensbasierte, kooperative Ansätze der Zusammenarbeit. Der Spielraum für Rollendefinitionen fernab gewohnter Hierarchien und Machtverhältnisse wird aktiv von allen Beteiligten mit dem Ziel, eine Systemoptimierung durch Nutzung übergreifender Effizienzpotenziale zu erreichen, genutzt. Diese Form der offenen, kooperativen und vernetzten Zusammenarbeit eröffnet mittel- und langfristig Vorteile für alle Beteiligten. Erste positive Beispiele vernetzter Zusammenarbeit wurden im Rahmen der empirischen Untersuchung aufgezeigt, z. B. im Fall der Kooperation von BMW und Magna Steyr zur Serienentwicklung und Produktion des Modells X3 oder aber der Hybridkooperation zwischen DaimlerChrysler, BMW und General Motors. Angesichts eines immer härteren, globalen Wettbewerbs und zunehmendem Innovationsund Kostendruck werden - so die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit - partnerschaftliche Modelle der Zusammenarbeit die etablierten Strukturen in der Automobilindustrie immer mehr in Frage stellen, da die Flexibilität durch die Erweiterung der eigenen Ressourcen auf Zeit in hoch komplexen Fragestellungen über die klassische Vergabe von Aufträgen nicht zu realisieren ist. Um konkrete Empfehlungen für die Ausrichtung eines Unternehmens auf Formen vernetzter Zusammenarbeit geben zu können, wird im vierten Kapitel der Arbeit auf Implikationen für das Netzwerkmanagement näher eingegangen.

4.1 Strategische Implikationen: Ableitung einer Netzwerkstrategie

221

4 Implikationen für das Netzwerkmanagement Im vierten Kapitel der Arbeit steht der Transfer der Ergebnisse aus den Untersuchungen des Status Quo zum Netzwerkmanagement in konkrete Empfehlungen für Automobilhersteller und Zulieferer im Vordergrund. Ausgehend von den Erkenntnissen aus der theoretischen Voruntersuchung als auch der empirischen Analyse der Gestaltungsfelder des Netzwerkmanagements in der Praxis werden im ersten Abschnitt des vierten Kapitels strategische Implikationen für Automobilhersteller und Zulieferer entwickelt. In einem nächsten Schritt stehen die organisatorischen Implikationen für die Gestaltung der Netzwerkfähigkeit im Mittelpunkt der Ausführungen, bevor konkrete Phasen eines Vorgehensmodells für das Netzwerkmanagement im dritten Abschnitt diskutiert werden, die prozessuale Implikationen enthalten. Abgerundet wird das vierte Kapitel mit Schlussfolgerungen zur Bedeutung adaptiver Fähigkeiten von Unternehmen, die in Netzwerken erfolgreich agieren wollen.

4.1 Strategische Implikationen: Ableitung einer Netzwerkstrategie In Abschnitt 2.4.3 der vorliegenden Arbeit wurden ausgewählte Ansätze des Strategischen Managements dargestellt und hinsichtlich ihres Erkenntnisbeitrags zur Analyse des Netzwerkmanagements untersucht. In der Perspektive des Marktbasierten Ansatzes ist ein Unternehmen dann überdurchschnittlich erfolgreich, wenn es in einer gegebenen Industriestruktur eine Wettbewerbsdifferenzierende Produkt-Marktposition durch die Umsetzung einer der drei generischen Strategien erreicht - Kostenführerschaft, Differenzierung oder die Konzentration auf Schwerpunkte. Der Ressourcenbasierte Ansatz hingegen richtet die Aufmerksamkeit auf den Wettbewerbsvorteil, den ein Unternehmen dadurch erreicht, dass es seine einzigartigen Kompetenzen und Fähigkeiten zur Erbringung einer überlegenen Marktleistung kombiniert und darin nicht imitiert werden kann. Eine Weiterentwicklung des Ressourcenbasierten Ansatzes stellt der Relationale Ansatz dar, der insbesondere im Eingehen von Kooperationen mit anderen Unternehmen die Quelle von Wettbewerbsvorteilen begründet. Alle oben skizzierten Wettbewerbsstrategietypen schließen kooperatives Verhalten in einem Unternehmensnetzwerk nicht aus, fokussieren aber im Kern auf ein wettbewerbsorientiertes Entscheiden und Handeln der Unternehmen. Contractor / Lorange

222

4 Implikationen für das Netzwerkmanagement

haben sieben Motive identifiziert, die zu einem kooperativen strategischen Verhalten von Unternehmen führen können:546 Die Reduzierung von Risiken, die Realisierung von Skaleneffekten oder die Erschließung von Rationalisierungspotenzialen, der Austausch oder die Erschließung von Technologien, die Be- oder Verhinderung des Eintritts neuer Wettbewerber, die Umgehung staatlicher Handelshemmnisse, die Erleichterung der internationalen Expansion sowie die Quasi-Integration von komplementären Faktoren entlang der Wertschöpfungsstufen. Mit der strategischen Entscheidung für ein Unternehmensnetzwerk werden zugleich Anforderungen - implizit und explizit - an die Ressourcen, Fähigkeiten und Strukturen eines Unternehmens definiert.547

Unternehmensstrategie

Netzwerkstrategie

Entwicklung Partnerauswahl Management

Netzwerk -struktur

Abbildung 67: Der Strategieprozess für Unternehmensnetzwerke548

Diese Differenzierung der strategischen Ziele eines Unternehmens, erfordert eine entsprechende Anpassung des Strategieprozesses der in einem Netzwerk agierenden

546

Contractor / Lorange (1998), S. 9. Vgl. auch Child / Faulkner (1998), S. 67.

547

Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.3.1.

548

In Anlehung an De Man (2004), S. xvii.

4.1 Strategische Implikationen: Ableitung einer Netzwerkstrategie

223

Unternehmen.549 Wie in der obigen Abbildung dargestellt, ist der Ausgangspunkt dabei stets die Unternehmensstrategie. Die klare Definition der strategischen Ziele eines Unternehmens ist das notwendige Fundament für die Entscheidung, in welchen Netzwerkformen für welchen Zeitraum und mit welcher Rolle das Unternehmen in einem Netzwerk agieren möchte. Wenn diese Entscheidung im Rahmen der Netzwerkstrategie gefallen ist, kann die Partnerauswahl oder die Auswahl bereits bestehender, geeigneter Netzwerke erfolgen. Erst auf Basis der Unternehmens- und Netzwerkstrategie soll die Partnerauswahl erfolgen, weil „[D]ie Vereinbarkeit der strategischen Ziele der Partner (…) von höchster Bedeutung“550 ist. Durch diesen Prozess wird zumindest verhindert, dass ein Unternehmen durch Entscheidungen einzelner Fachabteilungen in ein Netzwerk getrieben wird und in der Folge die Erreichung unternehmensstrategischer Ziele erschwert wird. Wie die Erkenntnisse aus der Exploration im dritten Kapitel der Arbeit gezeigt haben, ist das Eingehen vernetzter Zusammenarbeitsformen in den meisten Fällen in der Praxis nicht strategisch im Unternehmen verankert. Im Rahmen der Partnerauswahl werden die Anforderungen an die Netzwerkpartner definiert, geeignete Partner grundsätzlich identifiziert und bewertet. Dabei muss das Ziel eine umfassende Bewertung sein, die nicht allein auf die vermeintlichen Kernfunktionen einer Partnerschaft in Netzwerken reduziert ist. Neben den strategischen, betriebswirtschaftlichen, einkaufs- und entwicklungsbezogenen sowie produktionstechnischen Elementen sollte auch eine Zusammenarbeitsbewertung aus Sicht des Personalmanagements und des IT-Managements erfolgen. Dadurch werden Chancen und Risiken im Bereich der Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter, der Kultur sowie der Prozess- und Systemvernetzung frühzeitig erkannt. Auch hier haben die Erkenntnisse aus der Exploration gezeigt, dass eine frühzeitige und umfassende Zusammenarbeitsprüfung in den betrachteten Projektnetzwerken in der Mehrzahl der Fälle nicht stattgefunden hat. Im Mittelpunkt der Auswahl von Partnern standen meist die Prüfung der finanzwirtschaftlichen Situation der Unternehmen sowie der benötigten Kompetenzen. Auf Basis einer umfassenden Bewertung im Rahmen der Partnerauswahl kann die Netzwerkstruktur optimal in Bezug auf die Unternehmensstrategie ausgestaltet werden. In Kenntnis der Chancen und Risiken können die Verträge zielgerichtet verhan-

549

Vgl. Yoshino / Rangan (1995), S. 42 ff. Vgl. auch De Wit / Meyer (1998), S 508 ff.

550

Coureil (1999), S. 218.

224


delt und für das Management die bestgeeigneten Steuerungs- und Entscheidungsstrukturen vereinbart werden. Das Management kann auf Basis der Ergebnisse der umfassenden Partnerbewertung geeignete Maßnahmen planen und vorbereiten, um mit entsprechenden Methoden, Systemen und Prozessen das Unternehmensnetzwerk effektiv zu steuern und somit zu vermeiden, dass erst nach Projektbeginn kurzfristig Systeme bei Partnern mit hohem Aufwand implementiert werden, die kurzfristig die Anschlussfähigkeit der Unternehmen sicherstellen. Schließlich sollte ein Unternehmen die wertvollen Erfahrungen und das gewonnene Wissen gezielt nutzen, um die Netzwerkfähigkeit des Unternehmens konsequent weiter zu entwickeln. Hier haben die Ergebnisse der Exploration einen deutlichen Handlungsbedarf aufgezeigt, der momentan in erster Linie von Entwicklungsdienstleistern professionell adressiert wird. Mit dem letzten Schritt des Strategieprozesses für Unternehmensnetzwerke, der Entwicklung von Fähigkeiten für das Netzwerkmanagement, werden die organisatorischen Implikationen bedeutsam, die im nachfolgenden Abschnitt im Vordergrund stehen.

4.2 Organisatorische Implikationen: Strukturelle Netzwerkausrichtung Eine Organisation repräsentiert die Summe der formellen und informellen Regelkreise, die den Rahmen der Zusammenarbeit von Menschen zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels bilden. Durch diese Regelkreise wird eine für modernes arbeitsteiliges Handeln unverzichtbare Ordnungs-, Orientierungs-, Entscheidungs- und Handlungsleitung für jeden einzelnen Mitarbeiter erreicht. Sie tragen der Interdependenz des Handelns Rechnung und vernetzen in zielgerichteter Weise die Vielzahl unabhängiger Handlungen in einer Organisation. Erst durch eine Organisation wird die Ausrichtung voneinander unabhängiger Handlungen einer Vielzahl von Menschen auf ein gemeinsames Ziel möglich, ohne dass die Menschen jeweils alle Aktivitäten im Detail kennen müssen. Voraussetzung ist allerdings ein Ziel oder eine Zielmenge, die den Zweck der Organisation definieren und auf den die Gestaltung hin ausgerichtet werden muss. Formelle und informelle Regelkreise bilden das Rückgrat eines Unternehmens und sind unter Beachtung der Effizienz an die Unternehmensstrategie anzupassen. Deshalb ist eine Organisation stets Mittel zum Zweck, niemals Selbst-

4.2 Organisatorische Implikationen: Strukturelle Netzwerkausrichtung

225

zweck, und muss deshalb ständig auf ihre Eignung zur Unterstützung der Unternehmensziele hin geprüft werden.551 Wenn formelle und informelle Regelkreise etabliert sind, dann hat „[E]very precedent, in the words of Redlich, (...) a „directive force for future cases of the same or similar nature.“552 Die Ausrichtung der Unternehmensorganisation in Richtung auf die Nutzung und Beherrschung von Unternehmensnetzwerken muss die beharrende Kraft der Gewohnheit, die organisatorischen Strukturen innewohnt, aufbrechen und weiterentwickeln. Die Organisation selbst wird immer mehr zu einem Instrument zur Erreichung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, weil sie als integriertes System von Aktivitäten, Prozessen und Systemen nicht oder nur schwer imitierbar ist. So kommt auch Hrebiniak zu dem Ergebnis, „if execution involves a series of internally consistent, integrated activities, activity systems, or processes, imitiation will be extremly difficult, if not impossible.“553 Andererseits hängt die „[E]xecution of corporate strategy (…) in part on the appropriate structure to support it.“554 Jede Strategie muss sich zwangläufig in den geeigneten Strukturen widerspiegeln. Die Ableitung organisatorischer Implikationen wird aber zunehmend dadurch erschwert, dass „[I]n organization studies, the term „network“ no longer connotes simply a set of nodes and the connection among them, (…) but rather a particular kind of connection characterized by some combination of informality, equality, and commitment.“555 So wird die Erklärungskraft der Lehrbuchdichotomie zwischen Markt und Hierarchie sowie die Weiterentwicklung unter Berücksichtigung hybrider Organisationsformen der zunehmenden organisatorischen Differenzierung immer weniger gerecht wird. Die im Rahmen der Arbeit untersuchten Netzwerkformen erfüllen unterschiedliche Funktionen und erfordern aus ökonomischer Perspektive spezifische Investitionen sowie besondere strukturelle Vorkehrungen. Dabei kann unterstellt werden, dass bei einem hohen Grad des expliziten Koordinationsaufwandes und 551

Für das der Systemtheorie nahe stehende Organisationsverständnis siehe Jost (2000), S. 39 ff.; Brache (2002), S. 166 ff.; Galbraith (2002), S. 38 ff.; Schreyögg (2003), S. 83 ff.; Wolf (2005), S. 126 ff.

552

Cardozo (1921), S. 21 f.

553

Hrebiniak (2005), S. 11.

554

Hrebiniak (2005), S. 35. Vgl. auch Grant (2005), S. 186 ff.; Collis / Montgomery (2005), S. 127 ff.; Mintzberg / Quinn (1996), S. 320 ff.. Robert Kaplan und David Norton haben stets die Kongruenz von Strategie und Struktur einen zentralen Platz in ihren Arbeiten eingeräumt. Vgl. Kaplan / Norton (1996), S. 167 ff.; Kaplan / Norton (2001), S. 11f.; Kaplan / Norton (2006), S. 29 ff.

555

Di Maggio (2001), S. 212.

226


einem ausgeprägten Dominanzanspruch über die beteiligten Partner - den nach den Erkenntnissen aus der Exploration insbesondere Automobilhersteller für sich beanspruchen -, die Transaktions- und Agenturkosten im Unternehmensnetzwerk ansteigen. Um diesen Kostenanstieg durch geeignete interne Strukturen zu optimieren, können Unternehmen grundsätzlich zwei organisationsstrategische Stossrichtungen einschlagen:556 Etablierung lateraler Organisationsprozesse Die bestehenden formellen und informellen Regelkreise des Unternehmens werden ergänzt durch zusätzliche Prozesse mit dem Ziel, die Entscheidungsvorbereitung zu professionalisieren und die strategische Entscheidungsqualität zu erhöhen. Bei einem Automobilhersteller wurde diese laterale organisationsstrategische Stossrichtung seit 2004 gewählt. Zielsetzung der lateralen Organisationsprozesse ist es, die in den funktionalen Grundstrukturen vorhandene Expertise bereits in der frühen Phase strategischer Entscheidungen intern zu vernetzen. Dazu wurden Arbeitsstrukturen aufgebaut und in die bestehenden Entscheidungsstrukturen integriert. Mit dem Aufbau und der Stabilisierung der Arbeitsstrukturen wurden geeignete Methoden und Instrumente entwickelt, damit das jeweils funktionale Wissen für eine strukturierte Analyse, Bewertung und Entscheidungsempfehlung aggregiert werden kann. Mit dieser Stossrichtung des Aufbaus lateraler Organisationsprozesse verfolgt dieser Automobilhersteller eine organisationsstrategische Option, die insbesondere internationale Großunternehmen zunehmend verfolgen. Durch laterale Organisationsprozesse sind sie in der Lage, neue, innovative Regelkreise zu etablieren und dadurch das Wissen, die Talente und die Fähigkeiten der Mitarbeiter besser zu nutzen als Wettbewerber.557 Dabei bleibt der „unique blend of practices, values, autonomous structures, funding processes, rewards, and selection and development of products champions“558 des Unternehmens erhalten. Ausbau der organisatorischen Vernetzungsfähigkeit Bei dieser organisationsstrategischen Stossrichtung werden die bestehenden formellen und informellen Regelkreise des Unternehmens aufgebrochen und

556

Zur Unterscheidung zwischen Organisationsstrategie und -architektur vergleiche Jost (2000), S. 18.

557

Vgl. Bryan / Zanini (2005), S. 47 ff.

558

Galbraith (2002), S. 7.

4.3 Prozessuale Implikationen: Modell für das Netzwerkmanagement

227

zielgerichtet zur Verbesserung der Vernetzungsfähigkeit weiterentwickelt. Dabei wird die Zielsetzung verfolgt, das Unternehmen an die steigenden Flexibilitätsanforderungen in der vernetzten Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen anzupassen. Ein Unternehmen auf der Ebene der 0,5-Tier Zulieferer hat diese organisationsstrategische Stossrichtung seit 2004 gewählt, um die interne Organisation auf die zunehmenden Flexibilitätsbedürfnisse der Automobilhersteller hin auszurichten. Neben der Etablierung kundenadaptiverer Prozesse, eines differenzierteren Leistungsangebotes für die zunehmend spezifischen Projektumfänge der Automobilhersteller sowie des Aufbaus der notwendigen Fähigkeiten wurde eine dedizierte Organisationseinheit für das Projektmanagement gebildet. Durch diese strategische Stossrichtung werden die Regelkreise des Unternehmens konsequent auf die effizientere Zusammenarbeit insbesondere mit Automobilherstellern ausgerichtet. Ein weiteres Unternehmen auf der Ebene der 0,5-Tier Zulieferer hat neben der Etablierung der Prozesse eines Automobilherstellers eine Subkultur im eigenen Unternehmen etabliert, die Symbole und Sprache des Automobilherstellers widerspiegeln. Wenn ein Unternehmen zur Erreichung der eigenen Ziele die Zusammenarbeit in Unternehmensnetzwerken anstrebt, ist eine Ausrichtung der eigenen formellen und informellen Regelkreise für die effiziente Zielerreichung notwendig. Die Ergebnisse der Exploration zeigten, dass Unternehmen in der Automobilindustrie mit organisatorischen Lösungen experimentieren, um effizient in Unternehmensnetzwerken agieren zu können. Während Automobilhersteller dabei noch den vergleichsweise einfachen Weg der lateralen Organisationsprozesse gehen können, müssen Automobilzulieferer die deutlich anspruchsvolleren Organisationsveränderungen durchführen, um ihre Netzwerkfähigkeit zu steigern. Darüber ist zu entscheiden, ob die Entwicklung der Netzwerkfähigkeit eines Unternehmens dem Zufall überlassen bleiben sollte oder ob ein Unternehmen gezielt und strukturiert seine Kompetenzen und Fähigkeiten auf Basis der gewonnenen Erfahrungen entwickeln möchte.

4.3 Prozessuale Implikationen: Modell für das Netzwerkmanagement Neben der Positionierung im Wettbewerb, der Ableitung einer Vernetzungsstrategie sowie der Schaffung entsprechender organisatorischer Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit in Netzwerken spielt insbesondere eine klar strukturierte Umsetzung der Zusammenarbeitsphasen eine entscheidende Rolle für die Professionalisie-

228


rung des Managements. Die Erkenntnisse aus der Exploration zeigen, dass die befragten Experten zwar zur Analyse des Marktes und strategisch-taktischen Vorbereitung von vernetzter Zusammenarbeit feste Prozesse in ihren Unternehmen etabliert haben, jedoch bei der konkreten Umsetzung der analysierten Zusammenarbeitsformen eher die Prinzipien des klassischen Projektmanagements anlegen, als gezielt die besonderen Herausforderungen vernetzter Zusammenarbeit zu adressieren. Die Etablierung eines strukturierten, an den spezifischen Fragestellungen des Netzwerkmanagements ausgerichteten Vorgehensmodells ist jedoch ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche Zusammenarbeit in Netzwerken. Das auf Basis der Erkenntnisse der theoretischen und empirischen Untersuchungen konzipierte Vorgehensmodell gliedert sich in vier verschiedene Phasen: die Vor- bzw. Nachbereitung der Zusammenarbeit, die Partnerauswahl und Vertragsgestaltung, die Durchführung sowie der Abschluss der Zusammenarbeit. Daneben spielen prozessübergreifende Aspekte, wie der Aufbau von Vertrauen, eine durchgängige Kommunikation und Teamentwicklung eine wesentliche Rolle für die erfolgreiche Durchführung vernetzter Zusammenarbeit. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Phasen des Modells sowie die sich ergebenden Handlungsfelder für das Netzwerkmanagement auf. Zusammenarbeitsphase

Automobilhersteller / Zulieferer

Unternehmensinterne Vorbereitungen

Anbahnung Partnerauswahl Vertrag

Durchführung/ Management

Abschluss

Netzwerkstrategie von der Unternehmensstrategie ableiten

„Fit“ der Unternehmenskulturen und -abläufe prüfen

Gemeinsame Ziele vereinbaren, kommunizieren und einhalten

Projektmanagement harmonisieren

Offene Feedbackkultur pflegen und Erfahrungsaustausch ermöglichen

Anschlussfähigkeit der Organisation weiterentwickeln

Gezielte Auswahl und Vorbereitung der Mitarbeiter sicherstellen

Rollen und Verantwortungen definieren und leben

Netzwerkkultur aktiv pflegen

Netzwerk-spezifisches Know-how weitergeben und etablieren

Kontaktnetzwerk auf Unternehmensebene pflegen

Faire Chancenund Risikenteilung klären

Klare Ausstiegskriterien definieren

Praktikable Regelungsund Steuerungstiefe für alle Beteiligen vereinbaren

Unternehmensinterne Nach- und Vorbereitungen

Personal und KeyPlayer gezielt entwickeln

Vertrauensbildende Maßnahmen durchführen

Offene Kommunikation sicherstellen

Teamentwicklung fördern

Abbildung 68: Vorgehensmodell für die Gestaltung des Netzwerkmanagements

In den nachfolgenden Abschnitten werden die verschiedenen Phasen des Vorgehensmodells näher vorgestellt und Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Netzwerkmanagement aufgezeigt. Dabei sind die sich ergebenden Aspekte sowohl für Automo-


229

bilhersteller als auch Zulieferer von Bedeutung. Die konkrete inhaltliche Ausgestaltung und praktische Umsetzung der einzelnen Handlungsfelder ist unternehmensund kooperationsspezifisch vorzunehmen. 4.3.1 Unternehmensinterne Vorbereitungen Die Phase der unternehmensinternen Vorbereitungen wird nach den Erkenntnissen der empirischen Untersuchung in vielen Unternehmen nicht ausreichend aktiv gestaltet. Häufig ergeben sich vernetzte Zusammenarbeitsformen über aktuelle Chancen und persönliche Kontakte, die wahrgenommen werden. Eine Ableitung der mit diesen „ad-hoc“-Zusammenarbeitsformen verfolgten Ziele von der Unternehmensstrategie kann ohne entsprechende Vorüberlegungen im Unternehmen nicht mehr erfolgen. Jedoch spielt die professionelle Vorbereitung der Zusammenarbeit in Netzwerken eine wichtige Rolle zur Steigerung der internen Netzwerkfähigkeit und damit die Basis für das erfolgreiche Agieren in Netzwerken dar. Im Rahmen der unternehmensinternen Vorbereitungen sollten zunächst strategische Überlegungen im Zentrum stehen. 559 Hierbei spielt - wie zuvor dargestellt - die Ableitung einer Netzwerkstrategie auf Basis der Unternehmensstrategie eine entscheidende Rolle. Es sollten neben einer Analyse der Kernkompetenzen und der zukünftig angestrebten Position im Markt entsprechende Felder herausgearbeitet werden, in denen eine Zusammenarbeit mit einem externen Unternehmen sinnvoll erscheint. Erst dann folgt die Analyse interessanter Unternehmen am Markt, die die benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten aufweisen und deren aktuelle Vernetzungsstrategie nicht gegen eine Zusammenarbeit spricht. In einem letzten Schritt sollten Überlegungen zur konkreten Netzwerkkonfiguration, d.h. der Form und Struktur der Zusammenarbeit, angestellt werden. Daneben ist als kontinuierliche Aufgabenstellung die Anschlussfähigkeit des eigenen Unternehmens weiterzuentwickeln. Es sollte kritisch hinterfragt werden, ob bei aktuellen internen Organisationsentwicklungsmaßnahmen externe Partner eingebunden werden müssen, damit frühzeitig Anforderungen an die Netzwerkfähigkeit eines Unternehmens berücksichtigt werden können. Auch ein Abbau von Komplexität in Strukturen und Prozessen stellt eine wichtige Maßnahme in diesem Kontext dar. Neben der Berücksichtigung dieser Aspekte sollte sich ein Unternehmen jedoch bei jeder organisatorischen und prozessualen Veränderung fragen, ob die verfolgten Ände559

Vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 4.2.

230


rungen die Stärken des Unternehmens unterstützen oder eher schwächen. Denn Organisationsmerkmale prägen die Kultur eines Unternehmens, die identitätsstiftend wirkt und damit die klare Positionierung und Rollenwahrnehmung eines Unternehmens in Netzwerken erleichtert. 4.3.2 Partnerauswahl und Vertrag Die empirischen Untersuchungsergebnisse, als auch die Erkenntnisse aus der theoretischen Voruntersuchung haben gezeigt, dass deckungsgleiche Zielsetzungen in einem Netzwerk und ein kultureller Fit der beteiligten Unternehmen wichtige Erfolgsfaktoren in der Anbahnungsphase sind. Die Anbahnungsphase ist aus Sicht der befragten Experten häufig von aufwendigen Vertragsverhandlungen geprägt. Eine Analyse des kulturellen Fit als auch der Mitarbeiter, die zukünftig zusammenarbeiten sollen, findet meist nicht statt. Hier besteht großer Handlungsbedarf für die Professionalisierung des Netzwerkmanagements, da in dieser Phase der Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit gelegt wird. Daneben werden häufig auch die unternehmensspezifischen, kooperationsrelevanten Prozessabläufe erst in der Phase der Durchführung der Zusammenarbeit analysiert und Handlungsbedarf, z. B. für die Implementierung von IT-Systemen bei Partnern, festgestellt. Die „Due Dilligence“ Phase im Vorfeld einer Zusammenarbeit sollte nach den Erkenntnissen der Untersuchung neben Finanz-, insbesondere Kultur- und Personalaspekte als auch Prozessabläufe umfassen und erste Erkenntnisse über den Fit der Zusammenarbeit bringen, in dem firmenübergreifende Workshops mit möglichen Partnern zur Erarbeitung der relevanten Fragestellungen im Rahmen der Due Dilligence Phase durchgeführt werden. Erste Erfahrungen von Unternehmen mit dieser offenen, partnerschaftlichen Vorgehensweise in der Anbahnungsphase zeigen positive Effekte, auf die im weiteren Verlauf der Zusammenarbeit aufgebaut werden kann. Sind die Analysen abgeschlossen, so sollten die gezielte Auswahl und Vorbereitung der Mitarbeiter, die in die Netzwerkarbeit eingebunden werden sollen, stattfinden. Hierzu ist zum einen nach der Qualifikation vorzugehen, zum anderen aber auch die Gesamtperspektive der Teamzusammensetzung zu berücksichtigten.560 Im Rahmen

560

Vgl. Katzenbach / Smith (1993b), S. 112: „A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, set of performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.“


231

der konkreten Vorbereitung auf die Aufgabenstellung spielen neben der Einführung in die konkreten Zielsetzungen, die Vermittlung der Ergebnisse der Due Dilligence Phase insbesondere auch Aspekte der sprachlichen und kulturellen Vorbereitung auf die Zusammenarbeit im Vordergrund, sofern der entsprechende Einsatzort nicht im Heimatland ist. In der Phase der Vertragsgestaltung sollte neben der Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses bzgl. der Vertragsumfänge, Rollen und Aufgaben insbesondere gewährleistet werden, dass aus Sicht aller am Netzwerk beteiligten Partner eine faire, gleichberechtigte Chancen-/Risikenwahrnehmung möglich ist. Ohne diese Voraussetzung können die positiven Effekte kooperativen Verhaltens, das die Basis vernetzter Zusammenarbeit darstellt, nicht realisiert werden. Bei den im Rahmen der empirischen Untersuchung analysierten Beispielen führte eine einseitige Abschöpfung der Chancen durch einen Partner bzw. das Übertragen aller möglichen Risiken auf einen anderen Partner zu einem unausgeglichenen Verhältnis, das sich in langen Vertragsverhandlungen, Absicherungstendenzen, der Diskussion von Rücktrittsmöglichkeiten inkl. möglicher Strafen bei Nicht-Erfüllung eines Vertrages und nicht zuletzt in höheren Preisen für die beteiligten Unternehmen im Netzwerk niedergeschlagen hat. Die Anbahnungsphase sollte abschließend eine offene Planung des Lebenszyklus der Zusammenarbeit umfassen. Hierzu sind klare Kriterien zu vereinbaren, die für die Verlängerung bzw. Beendigung der Zusammenarbeit angelegt werden. Die gezielte Gestaltung der Anbahnungsphase anhand der vorgestellten Aspekte legt den Grundstein für den erfolgreichen Verlauf einer Zusammenarbeit. Im nächsten Abschnitt wird auf den vorherigen Implikationen für das Netzwerkmanagement aufgebaut und Empfehlungen für die Phase der Durchführung vernetzter Zusammenarbeit gegeben. 4.3.3 Durchführung und Management Erfolgreiche Netzwerke zeichnen sich durch eine pragmatische und problemlösungsorientierte Zusammenarbeit der Teammitglieder aus, bei der die gemeinsame, firmenübergreifende Zielerreichung im Vordergrund steht. Hierzu sind eine pragmatische Regelungs- und Steuerungstiefe sowie eine aktive Pflege der Netzwerkkultur von hoher Bedeutung. Im Rahmen der Durchführung von Zusammenarbeitsformen in Netzwerken kommt es darauf an, die unternehmensspezifischen Anforderungen und Standards, z. B. im

232


Bereich des Controllings oder des Projektmanagements, mit den Erwartungen der beteiligten Unternehmen abzugleichen und in Einklang zu bringen. Hierbei sollten sich die beteiligten Unternehmen an firmenübergreifenden Mindeststandards orientieren, damit neben der Erfüllung der Berichtspflichten möglichst viel Zeit auf die Erarbeitung inhaltlicher Fragestellungen verwendet werden kann. Neben der Frage nach einer angemessenen Regelungstiefe sind auch die Schnittstellen für die Controllingprozesse in den jeweiligen Unternehmen zu analysieren und aufeinander abzustimmen. Ziel eines Controllings in Netzwerken muss sein, dass eine hohe Transparenz für die beteiligten Unternehmen und Mitarbeiter über den aktuellen Stand der Arbeiten erzielt wird, gleichzeitig jedoch der Spielraum für die Mitarbeiter nicht unnötig eingeengt und das Entstehen von Vertrauen durch einen überhöhten Kontrollanspruch eingeschränkt wird. Ähnliche Implikationen lassen sich für das Projektmanagement in Netzwerken ableiten: Auch hier steht die Definition übergreifender Standards im Vordergrund, die den Anforderungen der Stammorganisationen der beteiligten Partner gerecht werden sollten. Sind die Kompetenzen für die Anwendung der vereinbarten Standards bei den Partnern ungleich ausgeprägt, so helfen individuell konzipierte Trainings, um die benötigten Kompetenzen bei allen Mitarbeitern aufzubauen. Wird hierauf verzichtet so zeigen die empirischen Erkenntnisse - werden Spannungen und Konflikte in der vernetzten Zusammenarbeit zum Tagesgeschäft gehören. Parallel zur Gestaltung der Zusammenarbeit im Bereich des Controllings und des Projektmanagements ist der Aufbau einer Netzwerkkultur aktiv zu unterstützen, z. B. über die Durchführung gemeinsamer Teamaktivitäten auch außerhalb der Arbeitszeit, damit geteilte Symbole, Werte und Normen im Netzwerk entstehen können. Es kann hilfreich sein, durch einen neutralen Netzwerkcoach spezifische Gemeinsamkeiten, Stärken und Schwächen der einzelnen Mitglieder des Netzwerkes analysieren und entsprechende Maßnahmen ableiten zu lassen.561 Zum Aufbau einer Netzwerkkultur gehört auch das gemeinsame Feiern von Erfolgen im Team, als auch die Durchführung von Feedbackgesprächen, sollte es zu Abweichungen bei der Zielerreichung kommen. Im nächsten Abschnitt wird auf die Phase des Abschlusses einer Zusammenarbeit in einem Netzwerk näher eingegangen und die Bedeutung von Feedback inhaltlich vertieft.

561

Vgl. zu den Aufgaben eines Netzwerkcoachs die Ausführungen auf S. 209 f.


233

4.3.4 Abschluss der Zusammenarbeit Die Abschlussphase der Zusammenarbeit sollte für ausführliche Feedbackprozesse sowie eine gezielte Wissensweitergabe zur Verbesserung der Netzwerkkompetenz der beteiligten Unternehmen verstärkt genutzt werden. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen haben gezeigt, dass häufig nur unternehmensintern ein kurzer Projektabschluss durchgeführt wird, jedoch in der Regel kein offenes Feedback zwischen den Partnern ausgetauscht wird. Es wurde von den Gesprächspartnern berichtet, dass die Äußerungen von negativem Feedback die Auftraggeber-/Auftragnehmerbeziehung belasten und Folgen für die erneute Vergabe eines Projektes an das Unternehmen haben können. Auch wenn dieses Risiko nachvollziehbar ist, fördert der gegenseitige Austausch von Feedback maßgeblich die Professionalisierung des Netzwerkmanagements bei allen beteiligten Unternehmen und unterstützt Lernprozesse. Daher sollte möglichst nicht auf die Etablierung eines firmenübergreifenden Feedbackprozesses verzichtet werden. So kann z. B. die Form eines Erfahrungsaustausches in einer entspannten Atmosphäre entscheidend dazu beitragen, dass konstruktive Gespräche über die gemeinsame, abgeschlossene Zusammenarbeit entstehen. Im Anschluss an den Austausch von Feedback und Erfahrungen steht die Verarbeitung dieser Informationen im eigenen Unternehmen an: Welche Erfahrungen sollen in der nächsten Zusammenarbeit berücksichtigt werden und welcher konkrete Handlungsbedarf lässt sich ableiten? In engem Zusammenhang zur Etablierung einer Feedbackkultur stehen die unternehmensinterne Weitergabe und der Aufbau von Netzwerk-spezifischem Wissen. Hier verfügen die meisten der befragten Unternehmen über keine standardisierten Prozesse. Lediglich Entwicklungsdienstleister, für die aufgrund des beratungsnahen Geschäftsmodells ein solcher Prozess erfolgskritisch ist, haben hier Standards im Unternehmen etabliert. Neben einem kurzen Abschlussbericht mit den zentralen positiven und negativen Erfahrungen gehört auch der Aufbau eines internen Netzwerkes zu Wissensträgern, die bereits mit einem bestimmten Unternehmen Erfahrung gesammelt haben, zu den Handlungsfeldern im Bereich der standardisierten Wissensweitergabe. Um den Kreis zu schließen, sollten Schlüsselpersonen, die sich in vernetzten Zusammenarbeitsformen bewährt haben, gezielt weiterentwickelt werden. Daneben spielt die Frage nach dem Aufbau und der Stärkung benötigter Kompetenzen im eigenen Unternehmen eine wesentliche Rolle. Diese Handlungsfelder leiten in den Bereich der Nachbereitungsphase der Zusammenarbeit über, die zu den Aspekten der unternehmensinternen Vorbereitungsphase führt. Das Vorgehensmodell für das

234


Netzwerkmanagement ist somit als Regelkreis zu verstehen, der eine fortwährende, flexible Gestaltung vernetzter Zusammenarbeit ermöglichen soll. Im nächsten Abschnitt wird abschließend auf die prozessübergreifenden Handlungsfelder des Netzwerkmanagement eingegangen, die einen entscheidenden Stellhebel für den Erfolg vernetzter Zusammenarbeitsformen darstellen. 4.3.5 Prozessübergreifende Handlungsfelder Über die gesamte Dauer der Zusammenarbeit sind vertrauensbildende Maßnahmen, offene Kommunikation und aktive Teamentwicklung erfolgskritisch für die Netzwerkarbeit. Im Bereich des Vertrauensaufbaus spielt insbesondere die Schaffung möglichst gleichberechtigter Partnerschaften eine Rolle, die es ermöglichen, dass gegenseitige Erwartungen erfüllt werden können und es lohnenswert erscheinen lassen, in die Partnerschaft zu investieren. Dabei ist entscheidend, welche Möglichkeiten die Beteiligten haben, gewohnte Machtstrukturen und -positionen auszuleben. Umso mehr sollte dem Aufbau von Vertrauen auf individueller Arbeitsebene eine hohe Bedeutung beigemessen werden.562 Im Bereich der Kommunikation sind verbindliche Regelprozesse zu vereinbaren. Diese können persönliche Meetings umfassen, aber auch die Nutzung von OnlineMedien oder aber die Gestaltung von Flächen im Projektbüro für aktuelle Informationen und Nachrichten vorsehen. Gerade die Visualisierung von Informationen ist in vernetzter Zusammenarbeit wichtig, damit alle Teammitglieder auf einen Blick einen aktuellen Stand zum Projekt erhalten können, ohne erst den Projektleiter fragen zu müssen.563 Die Etablierung direkter Kommunikationswege ist nach Aussagen der Experten in den Interviews ein Erfolgfaktor der guten Zusammenarbeit auf Teamebene.564 Damit geht einher, dass die räumlichen Voraussetzungen für eine direkte Zusammenarbeit möglichst frühzeitig in Form eines Projekthauses oder einer Projektfläche sichergestellt werden sollten.

562

So wird nach Luhmann (1989), S. 16, Vertrauen „zur Reduktion einer Zukunft von mehr oder weniger unbestimmt bleibender Komplexität“ benötigt. Diese Funktion von Vertrauen spielt in vernetzter Zusammenarbeit eine hohe Bedeutung.

563

Vgl. zur Bedeutung der Visualisierung Möslein (2000), S. 63 ff.

564

Vgl. Wahren (1987), S. 197 ff. für Ansatzpunkte zur Verbesserung der Kommunikation und Interaktion sowie Krüger (2002), S. 263 ff.

4.4 Schlussfolgerungen: Die Bedeutung adaptiver Fähigkeiten in Netzwerken

235

Als letzter wichtiger, prozessübergreifender Aspekt ist auf die Bedeutung einer gezielten Teamentwicklung näher einzugehen. Neben der Steigerung der Leistung des Teams als übergreifendes Ziel, steht auch die Gestaltung des Motivationsverlaufs des Teams im Mittelpunkt.565 Eine wichtige Rolle kommt dabei einem neutralen Netzwerkcoach zu, der die Teamentwicklung begleitet und entsprechende Maßnahmen ableiten kann. So kann z. B. ein Ergebnis sein, dass Schlüsselqualifikationen im Team fehlen oder aber Aktivitäten außerhalb der Arbeitsumgebung gefördert werden sollten, um das Entstehen einer Teamkultur zu unterstützen. Nach Einschätzung der Experten in den Interviews als auch auf Basis der Erkenntnisse aus den theoretischen Vorüberlegungen sollten diesen prozessübergreifenden Handlungsfeldern eine möglichst hohe Bedeutung in vernetzter Zusammenarbeit beigemessen werden. Abschließend werden alle bisher abgeleiteten strategischen, organisatorischen als auch prozessualen Implikationen reflektiert und im Rahmen von Schlussfolgerungen auf die Bedeutung der adaptiven Fähigkeiten von Unternehmen in zunehmend vernetzter Zusammenarbeit eingegangen.

4.4 Schlussfolgerungen: Die Bedeutung adaptiver Fähigkeiten in Netzwerken Die in den vorherigen Abschnitten aufgezeigten Implikationen für das Netzwerkmanagement machen deutlich, dass Unternehmen in der Automobilindustrie einem ständigen externen Wandel unterliegen und insbesondere zur Steigerung ihrer Netzwerkfähigkeit interne Veränderungen aktiv und zeitnah umsetzen müssen. Dabei besteht die zentrale Herausforderung für Unternehmen in der „(…) rapid adaptation to changes in the particular circumstances of time and place.“ 566 Um adaptive Fähigkeiten zu entwickeln, müssen Automobilhersteller und Zulieferer versuchen, die zunehmende Komplexität des Wettbewerbsumfeldes in ihren organisatorischen Strukturen und Abläufen abzubilden. In der Automobilindustrie ist die Veränderungsrate des Marktes meist größer als die der Unternehmen. Die Notwendigkeit, die Fähigkeit der internen Abbildung von komplexen Strukturen an die Komplexität des Wettbewerbsumfeldes anzupassen, wird als „law of requisite variety“ bezeichnet und wurde erst-

565

Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 214.

566

Hayek (1980), S. 83, erstmals veröffentlicht im American Economic Review im Jahre 1945, S. 519-530.

236


mals von Lord Ashton formuliert.567 Nach Fredmund Malik „(…) setzt der erfolgreiche Umgang mit Umgebungskomplexität eine mindestens ebenso hohe Systemkomplexität voraus: Einfache Systeme können nur in einfachen Umwelten bestehen; komplexe Systeme vermögen ein höheres Maß an Komplexität zu beherrschen.“568 Nur wenn es gelingt, mindestens so viel Varietät oder Komplexität zu entwickeln, wie das System selbst hat, wird ein System beherrschbar. Die Herausforderung der laufenden Adaption eines Unternehmens an die jeweils besonderen Umstände von Zeit und Ort führt zwangsläufig zu einer Erhöhung der Komplexität eines Unternehmens. Unternehmensnetzwerke bilden ein real beobachtbares Phänomen, durch das die Komplexität des Systems „Unternehmen“ erhöht wird. Die Zusammenarbeit in einem Unternehmensnetzwerk führt zu einer Ausdifferenzierung der Strukturen, denn es müssen neue Wege und Mittel gefunden werden, um das komplexere System zu steuern. Hierzu wurden Ansätze der Führung und des Managements in Netzwerken im Rahmen der Untersuchungen aufgezeigt.569 Je besser ein Unternehmen mit der Komplexität umgehen kann, umso besser kann sich das Unternehmen in einer immer komplexer werdenden Welt behaupten. Zwischen der Strategie des Unternehmens und der erfolgreichen Umsetzung der Adaption eines Unternehmens an ein System höherer Komplexität liegt die Gestaltung der Organisation.570 Dabei liegt die Herausforderung nicht in dem vorausschauenden Detaildesign einer Organisation höherer Komplexität. Dieses Ziel würde die Anmaßung von Wissen erfordern, über das ein einzelner Mensch allein nicht verfügen kann.571 Um dieses Ziel zu erreichen darf ein Unternehmen nicht mehr als eine Hierarchie verstanden werden, sondern - wie in Abschnitt 4.2 dargestellt - als die Summe der formellen und informellen Regelkreise einer menschlichen Organisation, die „repositories of productive knowlegde“572 sind. Diese Auffassung entspricht dem evolutionsökonomischen Verständnis des Unternehmens, deren Ziel eine mikroöko-

567

Ashton (1957), S. 206 ff.

568

Malik (1999), S. 115.

569

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.3.2 sowie in Abschnitt 3.2.6.

570

Vgl. Day (2003), S. 4.

571

Nach Friedrich August von Hayek ist die „(…) menschliche Intelligenz ganz unzureichend, (…) alle Einzelheiten der komplexen menschlichen Gesellschaft zu verstehen, und daß es diese Unzulänglichkeit unserer Vernunft ist, eine solche Ordnung im einzelnen einzurichten, die uns zwingt, mit abstrakten Regeln zufrieden zu sein.” Hayek (1994), S. 82. Vgl. auch Hayek (1991), S. 33 ff.; Streit (1991), S. 82 ff.; Streit (1995a), S. 52 ff.; Streit (1995b), S. 196 ff.

572

Winter (1988), S. 175. Vgl. auch Nelson / Winter (2002), S. 29 ff.


237

nomische Fundierung des dynamischen Wettbewerbs ist. Unternehmen kumulieren vornehmlich Produktionstechniken und produktives Wissen, die sie in marktfähige Leistungen transformieren. Weil aber der Wettbewerb in der Automobilindustrie in unvorhersehbarer Weise dynamisch ist, müssen die formellen und informellen Regelkreise adaptiv sein, um die Systemkomplexität des Unternehmens in einem zunehmend komplexen Wettbewerbsumfeld angemessen zu erhöhen. Damit muss das Unternehmen als ein System verstanden werden, das zu einer spontanen Ordnung fähig ist. Eine spontane Ordnung wiederum ist „the result of human action but not of human design.“573 Dabei entspringt die spontane Ordnung einer Organisation nicht dem Chaos. Friedrich August von Hayek setzt vielmehr einen auf Regeln gestützten, durch Regeln geleiteten Prozess voraus, der die für Menschen notwendige Handlungs- und Entscheidungsorientierung schafft. Denn „(…) collaboration will always rest both on spontaneous order as well as on deliberate organization.“574 Für die Zusammenarbeit in Unternehmensnetzwerken in der Automobilindustrie muss ein Unternehmen sowohl adaptiv als auch stabil sein, muss flexibel und effizient sein, die Qualitäten von „adaptability and alignment“575 miteinander verbinden. Um diese Qualitäten miteinander verbinden zu können, ist es für Unternehmen in Netzwerken erforderlich, die Fähigkeit zur Beidhändigkeit, zur „Ambidexterity“ zu entwickeln.576 Dabei gibt es keine optimale Struktur der Beidhändigkeit für eine Organisation, die unabhängig von den konkreten Wettbewerbsumständen sowie den Zielen des Unternehmens ist. Als Orientierung kann jedoch dienen, dass der Kern eines Unternehmens - die Mission, die Technologien sowie die vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten - die Stabilität repräsentieren müssen, weil das Risiko des Schei-

573

Hayek (1980), S. 7. Vgl. auch Streit (1995a), S. 54 f.; Streit (1995b), S. 198 f.

574

Hayek (1973), S 46. Vgl auch Hayek (1988): “Rules alone can unite an extended order.” Hayek (1988), S. 19. Nach Hayek ist es gerade “[T]he experimental process of adaptation to unforeseen change by the observation of abstract rules which, when successful, could lead to an increase of numbers and the formulation of regular patterns.” Hayek (1988), S. 46. Nach Streit entstehen “[U]ngeplante Ordnungen (...) als Folge der Vereinbarung von Handlungen und mit Hilfe allgemeiner Regeln; die Regeln dienen in erster Linie dazu, die Handlungsmöglichkeiten einzugrenzen, die die Gesellschaftsmitglieder zur Verfolgung selbst gesetzter Ziele ungehindert wahrnehmen können, und die Kooperation der Mitglieder durch Stabilisierung ihrer wechselseitigen Verhaltenserwartungen zu erleichtern und zu sichern.” Streit (1991), S. 27. Dazu müssen die Regeln negativ formuliert werden, d.h. sie schließen bestimmte Handlungen aus, legen aber keine Handlungen fest. Dadurch eröffnen sie bekannte wie noch unbekannte Handlungsmöglichkeiten und fördern so die Adaption der Organisation durch die Flexibilität menschlichen Handelns innerhalb eines stabilisierenden Systems von Regeln.

575

Birkinshaw / Gibson (2004), S. 3.

576

Vgl. Birkinshaw / Gibson (2004), S. 4 ff.; O´Reilly / Tushman (2004), S. 2 ff.

238


terns durch Veränderungen in diesem Bereich am größten ist.577 Ausgehend von diesem stabilen Kern muss ein Unternehmen jedoch in der Lage sein, die Systemkomplexität zu erhöhen, um sich flexibel und adaptiv an die Anforderungen eines Unternehmensnetzwerkes anpassen zu können. Um das Ziel der Beidhändigkeit zu erreichen, werden Unternehmen dabei laterale Prozesse als auch organisatorische Innovationen entwickeln und implementieren müssen, um die strategische Entscheidung der Zusammenarbeit in Unternehmensnetzwerken effektiv umsetzen zu können. In der explorativen Untersuchung wurde lediglich ein deutscher Automobilhersteller identifiziert, der in diese Richtung geht. Nachdem die lateralen Prozesse in den relevanten Fachabteilungen etabliert wurden und in der Unternehmensplanung gebündelt und koordiniert werden, stellt sich unweigerlich die Frage, ob die lose Koppelung zwischen den Fachabteilungen über laterale Prozesse zukunftsfähig ist. Sind die etablierten formellen und informellen Regelkreise effektiv genug, um die Weiterentwicklung des Unternehmens durch das Lernen aus Erfahrungen zu fördern? Bewirken die lateralen Prozesse stets die Entstehung einer spontanen Ordnung, die auch effektiv ist, weil das Unternehmen aus den Erfahrungen systematisch gelernt hat? Das richtige Ziel

Überlegene strategische Netzwerkposition

Beiträge zum Unternehmensziele

Laterale Prozesse

Differenzierung

Zusammenhang herstellen

Fokus

Verständnis schaffen

Fit

Individuelle Sinngebung

Kompatibilität mit dem Unternehmenskern

Akzeptanz und Umsetzung

Strukturelle Ausdifferenzierung

Abbildung 69: Modell zur Erzielung strategischer Netzwerkpositionen

Für Robert Grant ist die Fähigkeit zur Ausdifferenzierung von Strukturen „(…) a critical step toward building the ambidextrous organization – one that can combine multiple capabilities and accomodate both gradual, evolutionary change and occasional revolutionary leaps.“578 Für das strategische Management, das der Gestal-

577

Carroll (1993), S. 245.

578

Grant (2005), S. 522.


239

tung der Organisation vorausgeht,579 bedeutet diese Anforderung, Abschied von der Illusion der Machbarkeit im Sinne der starren Ausführung von Plänen zu nehmen.580 Eine erfolgreiche beidhändige Organisation muss die analytischen Fähigkeiten besitzen, stimmige strategische Netzwerkpositionen zu erarbeiten. Die Umsetzung aber erfordert nicht die Umsetzung einer Planung, sondern die Fähigkeit zur zielgerichteten Improvisation, d. h. Netzwerkstrategie ist zu verstehen als Management von Optionen,581 das in seiner Entscheidungsqualität durch das systematische Lernen der Organisation abgesichert wird. Anhand des strategischen Managementmodells von Michael Porter können diese Zusammenhänge in Abbildung 69 veranschaulicht werden, indem das Kernmodell durch die Berücksichtigung lateraler Prozesse und struktureller Anpassungen erweitert wird.582 Eine überlegene strategische Netzwerkposition beruht auf der professionellen, dem Wettbewerb überlegenen Anwendung von analytischen Methoden. Nach Jeffrey Pfeffer und Charles O´Reilly können „[O]rganizations (…) gain competitive advantage if they take the trouble to substitute facts for common lore and to test conventional wisdom against the data.“583 Die strategische Analyse führt zu einer Zielposition, deren Umsetzung die Erreichung der Unternehmensziele unterstützt, weil sie zu einer Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern führt. Die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb muss jedoch in einen kohärenten Zusammenhang mit den funktionalen Strategien im Unternehmen gebracht werden, damit sich die Zielposition nicht in der generischen Unverbindlichkeit verliert. Durch die kohärente Vernetzung der Unternehmenszielposition mit den funktionalen Strategien im Unternehmen werden die wertvollen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens auf die gemeinsame Zielerreichung ausgerichtet

579

“It all begins with strategy.” Hrebeniak (2005), S. 65.

580

Vgl. Roxburgh (2003), S. 28 ff.; Mintzberg / Ahlstrand / Lampel (2005), S. 166 ff; Kim / Mauborgne (2005), S. 91 f.

581

Nach Grant ist es das strategische Ziel eines Unternehmens durch “creating options, by increasing the flexibility of the firm”, den Wert des Unternehmens zu steigern. Grant (2005), S. 50. Vgl. zur Strategie als Management von Optionen Grant (2005), S. 48 ff. Nach William Hamilton ist es gerade die Flexibilität, die real options in einer durch Unsicherheit gekennzeichneten Wirtschaftswelt zu einem wertvollen Instrument machen. “[T]he options approach recognizes not only that flexibility has value, but that its value increase with increased uncertainty.” Siehe Hamilton (2000), S. 275. Vgl. zum real options-Ansatz Anderson (2000), S. 248 ff; Amram / Howe (2003), S. 12 ff.; Sanchez (2003), S. 273 ff.; McGrath / Ferrier / Mendelow (2004), S. 90 ff.

582

Zur graphischen Darstellung der Strategischen Managementmodells von Michael Porter vgl. Abschnitt 2.4.3.1.

583

Pfeffer / Sutton (2006), S. 14.

240


und optimal eingesetzt.584 In diesem Sinne ergänzen sich Marktorientierte und Ressourcenbasierte Ansätze des Strategischen Managements. Die Kohärenz führt zu einer durchgängigen, klaren Fokussierung, die jedoch erläutert werden muss. Über das Verständnis für die Zielposition des Unternehmens wird ein Fit zwischen den Ambitionen des Unternehmens sowie seinen Fähigkeiten hergestellt. Erst wenn dieser Fit erreicht ist, können die Instrumente des Managements zur Zielformulierung und vereinbarung effektiv eingesetzt werden. Dadurch wird zugleich die Kompatibilität zum Kern des Unternehmens sichergestellt und die Notwendigkeit der Ausdifferenzierung des Systems in den relevanten Strukturen offenbart. Damit kann das Management die Zielsetzungen klar kommunizieren und jeder Mitarbeiter die Zielsetzungen auch verstehen. Erst durch das Verstehen der Zielsetzungen wird die interne Akzeptanz geschaffen, die Basis für die Vermittlung der Zielsetzungen in der Schnittstelle zu anderen Unternehmen im Netzwerk ermöglicht und somit die Umsetzung abgesichert. Wenn die Aktivität eines Unternehmens auf die einmalige Partizipation in einem Unternehmensnetzwerk beschränkt bleibt, dann können laterale Prozesse notwendig und hinreichend für eine erfolgreiche Umsetzung sein. Ist es aber das erklärte Ziel eines Unternehmens, eine überlegene Netzwerkposition dauerhaft und in unterschiedlichen Unternehmensnetzwerken zu erreichen, dann ist zu prüfen, ob das systematische Lernen und die Fortentwicklung der Fähigkeiten durch eine organisatorische Ausdifferenzierung nicht die überlegenere Lösung darstellt. Erst über die Kombination von lateralen Prozessen und strukturellen Ausdifferenzierungen wird die nachhaltige Beidhändigkeit einer Organisation geschaffen, die mit der Unternehmenszielsetzung kompatibel ist und die erforderliche Fähigkeit zur Adaption einer Organisation etabliert.

584

Vgl. Kaplan / Norton (2006), S. 259 ff; siehe auch Hrebeniak (2005), S. 42 ff.

Schlussfolgerungen: Bedeutung adaptiver Fähigkeiten in Netzwerken 54.4 Zusammenfassung undDie Ausblick

241

5 Zusammenfassung und Ausblick Die vorliegende Arbeit verfolgte die übergreifende Zielsetzung, die Wirkungsweisen des Netzwerkmanagements am Beispiel der Automobilindustrie zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu analysieren. Auf Basis einer umfassenden Analyse des Erkenntnisgegenstandes wurden Gestaltungsfelder und Implikationen für das Netzwerkmanagement aufgezeigt. Um diese Zielsetzung zu erreichen, stand im ersten Kapitel der Arbeit zunächst eine Annäherung an den Erkenntnisgegenstand im Mittelpunkt der Ausführungen. Das erste Kapitel zeigte die tief greifenden strukturellen Veränderungen in der Automobilindustrie auf, die dazu führen, dass Automobilhersteller und Zulieferer enger kooperieren und neue Wege der Zusammenarbeit in Projektnetzwerken suchen. Die Ableitung der zentralen Fragestellungen der Arbeit sowie die Beschreibung des wissenschaftlichen Bezugsrahmens, an dem sich die nachfolgenden Untersuchungen orientierten, rundeten das erste Kapitel ab. Nachdem die Veränderungen der Branche dargestellt wurden, stand im zweiten Kapitel der Arbeit die Betrachtung der Herausforderungen des Netzwerkmanagements im Mittelpunkt der Ausführungen. In einem ersten Schritt wurde hierzu ein Begriffsverständnis für das in der Literatur vielfältig diskutierte Phänomen der vernetzten Zusammenarbeit gelegt. Zur begrifflichen Präzisierung und Eingrenzung des Erkenntnisgegenstandes wurden aktuelle Kooperationen in der Automobilindustrie hinsichtlich ihrer Strukturmerkmale untersucht und so genannten Archetypen zugeordnet. Das Ergebnis dieser Analyse zeigte auf, dass heterarchische, gleichberechtigte Vernetzungsformen äußerst selten von Automobilherstellern und Zulieferern praktiziert werden, sondern bilaterale Zusammenarbeitsformen im Vordergrund stehen, die als „Projektnetzwerke“ bezeichnet wurden. Die nachfolgenden Untersuchungen konzentrierten sich auf diese Vernetzungsform und die damit einhergehenden Herausforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten. Auf Basis der Begriffsabgrenzungen wurden in den nächsten Abschnitten der Arbeit die Grundlagen des Netzwerkmanagements gelegt. Hierzu wurde zum einen der Stand bisheriger Untersuchungen zum Erkenntnisgegenstand aufgezeigt und festgestellt, dass Veröffentlichungen zum Themengebiet unterschiedliche methodische Ansätze verwenden, jedoch meist einzelne Aspekte des Netzwerkmanagements, wie z. B. die strukturelle Gestaltung oder aber die kooperative Zusammenarbeitsebene, betrachtet werden. Zum anderen wurden

242

5 Zusammenfassung und Ausblick

Ansätze der Führung und des Managements analysiert und auf die speziellen Herausforderungen des Netzwerkmanagements übertragen, um so ein einheitliches Begriffsverständnis herzustellen. Neben der Darstellung der Grundlagen des Netzwerkmanagements wurde im zweiten Kapitel der Arbeit die Perspektive auf den Erkenntnisgegenstand um ausgewählte theoretische Ansätze und deren Erklärungsbeiträge erweitert. Hierzu stand die Untersuchung des Erkenntnisbeitrags von zwei Theoriesträngen im Vordergrund: auf der einen Seite die Beiträge der Neuen Institutionenökonomischen Theorie mit der Transaktionskosten-, der Verfügungsrechte- und der Agenturkostentheorie, die vor allem Erkenntnisse für die strukturell-prozessualen, vertraglichen, aber auch machtpolitischen Dimensionen des Netzwerkmanagements aufzeigten. Auf der anderen Seite die Untersuchung des Strategischen Managements mit den Erkenntnisbeiträgen des Markt- und Ressourcenbasierten Ansatzes sowie des Relationalen Ansatzes. Ausgehend von den Grenzen des Marktorientierten Ansatzes nach Porter, der unternehmensspezifischen Faktoren nur eine untergeordnete Bedeutung bei der Erklärung von Wettbewerbspositionen zurechnet, konnte mit Hilfe des Ressourcenbasierten Ansatzes gezeigt werden, dass die Ressourcenausstattung eines Unternehmens die Position im Markt und die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend bestimmt. Neben betriebswirtschaftlichen und unternehmensstrategischen Risiken, die bei der Entwicklung und Erschließung von Ressourcen - insbesondere über Kooperationen - Eingang in die Ausführungen des Ressourcenbasierten Ansatzes gefunden haben, spielen personalpolitische und kulturpolitische Dimensionen in diesem Ansatz eine bedeutende Rolle. Der Relationale Ansatz vertieft diese Erkenntnisse und zeigt Ansatzpunkte auf, um die unternehmensübergreifende Wertegenerierung in einen theoretischen Rahmen zu integrieren. Insbesondere werden dynamische Aspekte des Netzwerkmanagements sowie die Bedeutung des organisationalen Lernens untersucht. Die Vielfalt der Erkenntnisse aus der Analyse der Erklärungsbeiträge ausgewählter theoretischer Ansätze führte zu der Schlussfolgerung, dass eine explorative Untersuchung des Netzwerkmanagements möglichst umfassend zu erfolgen hat, um sowohl strukturelle als auch kulturelle Aspekte der Zusammenarbeit bei der Analyse des Status-Quo des Netzwerkmanagements in der Automobilindustrie berücksichtigen zu können. So wurde ein integriertes Analysemodell für die im dritten Kapitel der Arbeit im Mittelpunkt stehende explorative Untersuchung auf Basis der Erkenntnisse aus den Voruntersuchungen abgeleitet, das sechs zentrale Gestaltungsfelder des Netzwerkmanagements umfasst: Ziele und Strategie, Struktur und Form, Recht und Kapi-

Schlussfolgerungen: Bedeutung adaptiver Fähigkeiten in Netzwerken 54.4 Zusammenfassung undDie Ausblick

243

tal, Prozesse und Systeme, Vertrauen, Macht, Kultur und Erfahrungen sowie Führung und Management in Netzwerken. Für die explorative Untersuchung der adressierten Fragestellungen wurde ein qualitativer Forschungsansatz verwendet, der sich für die Analyse komplexer Sachverhalte anbietet. Auf Grundlage von Experteninterviews mit 46 Führungskräften von Automobilherstellern und Zulieferern konnten in allen sechs Gestaltungsfeldern des Netzwerkmanagements detaillierte Erkenntnisse aus der Praxis gewonnen werden, die im Zentrum des dritten Kapitels der Arbeit standen. Der Status-Quo des Netzwerkmanagements stellt sich zusammenfassend wie folgt dar: Die Ziele vernetzter Zusammenarbeit entsprechen den Erkenntnissen der Voruntersuchung. Der Zugang zu Technologie und Know-how sowie eine flexible Ressourcenerweiterung wurden am häufigsten genannt. Eine konsequente Einbettung der Zusammenarbeit in Netzwerken in die Unternehmensstrategie wird jedoch selten verfolgt, ist jedoch erfolgskritisch für das Netzwerkmanagement. Die meisten Experten messen der vernetzten Zusammenarbeit zwar eine hohe Bedeutung bei, sehen aber zugleich die Risiken für das Management dieser Zusammenarbeitsformen, die durch eine höhere Komplexität in den Abläufen, Strukturen und Prozessen entstehen. So wird in der Praxis bevorzugt in bilateralen Projektnetzwerken zusammengearbeitet, die häufig mit Kapitalinvestitionen abgesichert werden, um klare Strukturen zwischen den beteiligten Partnern zu schaffen. Es hat sich jedoch gezeigt, dass auch stabilere Zusammenarbeitsformen mit Kapitalbeteiligungen bei Interessen- oder Kulturunterschieden der Partner an ihre Grenzen stoßen. In der Untersuchung zeigte sich das durchgehend hohe Bedürfnis der Unternehmen, die Zusammenarbeit durch eine vertragliche Detailtiefe im Vorfeld umfassend abzusichern. Dabei werden Leistungen, wie vertrauensvolle und offene Zusammenarbeit oder bereits vorliegende Erfahrungen mit einem Unternehmen bisher nur unzureichend einbezogen. In vernetzten Zusammenarbeitsformen spielen Prozesse und Systeme der jeweiligen Herkunftsorganisationen eine wesentliche Rolle. Da die Anschlussfähigkeit interner Prozesse an die Prozesse von Partnern bei der Organisationsentwicklung noch nicht ausreichend berücksichtigt wird, sind relevante Prozesse häufig zueinander nicht ausreichend kompatibel. Eindeutig definierte

244


Schnittstellen und klare Spielregeln genießen jedoch eine hohe Bedeutung für die Gestaltung der operativen Zusammenarbeit. Das „Loslassen“ in Netzwerken fällt insbesondere Automobilherstellern schwer. Somit ist der Handlungsspielraum für Zulieferer stark eingeschränkt. Sowohl die Erkenntnisse der Voruntersuchung als auch der Exploration zeigen auf, dass der Fit zwischen Unternehmen ausschlaggebend für den Erfolg von Netzwerken ist. Das Leben gewohnter Machtpositionen in der Automobilindustrie lässt jedoch partnerschaftliche Formen der Zusammenarbeit nur in Einzelfällen entstehen. So wurde im Rahmen der Untersuchung eine Partnerschaft identifiziert, in der die Lieferantenauswahl für die Serienentwicklung durch den Automobilhersteller erfolgte. Der Partner in seiner Rolle als Generalunternehmer musste die ausgewählten Lieferanten in der Folge in seine Entwicklungsprozesse integrieren. Eine Berücksichtigung der Lieferanten des Generalunternehmers erfolgte nur teilweise im Rahmen des Auswahlprozesses des Automobilherstellers. Zukünftig streben die Generalunternehmer an, mehr Umfänge der Wertschöpfung über das eigene Netzwerk zu integrieren, weil nur auf diesem Weg ein systematisches Management des als Generalunternehmer übernommenen Risikos möglich ist. Hingegen zeigen die Vernetzungsformen im asiatischen Raum, insbesondere Toyota kann hier als Beispiel genannt werden, eine andere Qualität der Zusammenarbeit in Netzwerken auf. Zielsetzung ist die gegenseitige Förderung von Partnern und der Aufbau partnerschaftlicher Geschäftsbeziehungen mit positiven Auswirkungen auf Qualität, Kosten und vor allem die Entwicklungsgeschwindigkeit. So wurde im Rahmen der Untersuchung ein Beispiel genannt, in dem ein deutscher Systemintegrator zunehmend Probleme mit der durch Toyota beauftragten Entwicklung eines Systems hatte. Anstatt den Druck auf seinen beauftragten Partner zu erhöhen, schickte Toyota ein Team von Ingenieuren, die vor Ort mit dem Team des Systemintegrators eine gemeinsame Lösung erarbeiteten. Allerdings erwartete Toyota von dem Systemintegratoren, aus dieser Zusammenarbeit zu lernen und auszuschließen, dass der gleiche Fehler zukünftig nochmals auftritt. Des Weiteren zeigen die Untersuchungen auf, dass Netzwerkmanagement andere Qualifikationen erfordert, als das Management und die Führung in hierarchischen Strukturen. Gelernte Verhaltensweisen und Routinen, die in der Herkunftsorganisation ihre Berechtigung haben, können nicht in die Netz-

Schlussfolgerungen: Bedeutung adaptiver Fähigkeiten in Netzwerken 54.4 Zusammenfassung und Die Ausblick

245

werkarbeit direkt übertragen werden. Eine gezielte Vorbereitung von Führungskräften und Mitarbeitern auf die Aufgaben in Netzwerken findet oftmals nicht statt. Ebenso stellt die systematische, firmeninterne Weitergabe von Wissen und Erfahrungen aus der Zusammenarbeit in Netzwerken ein neues Handlungsfeld für Unternehmen zur Professionalisierung des Netzwerkmanagements dar. Fragt man nach den Erfolgsfaktoren vernetzter Zusammenarbeit werden an erster Stelle weiche Faktoren, wie Vertrauen und Respekt genannt. Auch einer klaren Zieldefinition und Vertragsgestaltung wird eine hohe Bedeutung beigemessen. Allerdings zeigten die analysierten Beispiele, dass trotz dieser vorliegenden Kenntnisse Netzwerkkonstellationen nicht gezielt gestaltet und geführt und weiche Faktoren häufig nicht berücksichtigt werden. Wie im Rahmen der Ausführungen zu den Implikationen aus der empirischen Untersuchung im vierten Kapitel der Arbeit gezeigt wurde, sollte eine Professionalisierung des Netzwerkmanagements vor der eigentlichen Zusammenarbeit beginnen. Die Zielstellungen, die mit einer Zusammenarbeit in Netzwerken verbunden sind, müssen konsequent von der Unternehmensstrategie abgeleitet und die Anschlussfähigkeit des Unternehmens sichergestellt werden. In der Anbahnungsphase der Zusammenarbeit ist die Prüfung des kulturellen Fit ebenso wesentlich, wie die Definition klarer Ziele und die Realisierung einer fairen Chancen- und Risikoteilung. Eine situationsadäquate Regelungstiefe reduziert den Aufwand in den Vertragsverhandlungen und führt zu einem angemessenen Steuerungsaufwand während der Zusammenarbeitsphase. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten, eine gezielte Teamentwicklung, durchgängige Kommunikationsprozesse sowie Maßnahmen, die den Vertrauensaufbau fördern, sind wesentliche Implikationen für vernetzte Zusammenarbeitsformen. Daneben sollte nach Beendigung der Zusammenarbeit Feedback zwischen allen Beteiligten sowie eine interne Wissensweitergabe sichergestellt werden, um von den Erfahrungen zukünftig zu profitieren und die eigene Organisation und Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Neben den Erkenntnissen zum Status Quo des Netzwerkmanagements und den darauf aufbauenden Implikationen, stellt sich jedoch den Unternehmen in der Automobilindustrie die Frage, wo die Grenzen der Vernetzung und des Netzwerkmanagements liegen und welche Entwicklungen abzusehen sind. Im nachfolgenden Abschnitt wird auf diese Frage näher eingegangen und der Blick in die Zukunft der Zusammenarbeit

246


in der Automobilindustrie gerichtet, bevor Ausführungen zum weiteren Forschungsbedarf im Themenfeld die Arbeit abschließen.

5.1 Grenzen der Vernetzung und des Netzwerkmanagements Die übergreifende Zielsetzung von Automobilherstellern und Zulieferern ist es, den nachhaltigen Unternehmenserfolg in einem zunehmend dynamischen und wettbewerbsintensiven und globalen Marktumfeld sicherzustellen. Netzwerkmanagement per se gibt auf die grundlegenden Fragestellungen, die ein Unternehmen zur Positionierung am Markt beachten muss, keine Auskunft - es stellt jedoch die Handlungsfähigkeit in einer immer stärker in vernetzten Zusammenarbeitsformen agierenden Automobilindustrie sicher. So führen Bruce Greenwald und Judd Kahn aus, dass „[T]he aim of true strategy is to master a market environment by understanding and anticipating the actions of other economic agents, especially competitors.“585 Einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil realisiert ein Unternehmen durch eine überlegene Kombination von Markt-, Kunden- und Kostenvorteilen.

Marktvorteile

Wettbewerbsdynamik

Kostenvorteile

Kundenvorteile

Abbildung 70: Modell der Wettbewerbsdynamik in der Automobilindustrie586

Die Realisierung von Marktvorteilen wird durch die Differenzierung zum Wettbewerb erreicht. Dabei gilt es, die Chancen im Markt mit den eigenen Stärken - Ressourcen und Fähigkeiten - und der Umsetzung in überlegene Marktleistungen zu nutzen. So verstanden, ergänzen sich die Aussagen des Markt- und Ressourcenbasierten

585

Greenwald / Kahn (2005), S. 95. Siehe auch Thomas Schelling, nach dem Strategie „(…) is intended to focus on the interdependence of the adversaries´ decisions and on their expectations about each other´s bevavior.“ Zitiert nach Ghemawat (2006), S. 1.

586

In Anlehnung an Greenwald / Kahn (2005), S. 96 f.

5.1 Grenzen der Vernetzung und des Netzwerkmanagements

247

Ansatzes. Eine erfolgreiche Differenzierung in der Automobilindustrie kann durch innovative Produkte, eine hohe Produktsubstanz, eine starke Marke sowie eine überlegene Präsenz in Zielmärkten, die hohe Hemmnisse für den Eintritt neuer Wettbewerber aufbaut, erreicht werden. Nach Helmut Becker wird bei diesen strategischen Stossrichtungen jedoch völlig übersehen, „(…) dass auf oligopolistischen Märkten wie dem heutigen Automobilmarkt die gleichgerichtete Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen den Betroffenen herzlich wenig nützt.“587 Eine oligopolistische Marktstruktur ist grundsätzlich durch wenige, einflussreiche Anbieter gekennzeichnet. Dabei kann noch zwischen einem heterogenen Oligopol, bei dem ein unterschiedliches Produkt angeboten wird, und einem homogenen Oligopol, bei dem ein nahezu identisches Produkt im Zentrum steht, unterschieden werden.588 In dieser oligopolistischen Marktstruktur können die Automobilhersteller grundsätzlich zwischen einem kooperativen und einem nicht-kooperativen Verhalten wählen.

Perfekter Wettbewerb Preis ist konstant, die Menge wird an die Nachfrage angepasst Kooperatives Verhalten

Wettbewerbsverhalten

Wiederkehrende Entscheidungen Oligopol Die Nachfrage ist abhängig vom Verhalten des Wettbewerbers, Preis und Menge müssen entschieden werden

Nicht-kooperatives Verhalten

Sequentielle Entscheidungen

Simultane Entscheidungen

Leader-follower model (z. B. Benzinmarkt in Deutschland) Bertrand-Wettbewerb (Preiswettbewerb) Cournot-Wettbewerb (Mengenwettbewerb)

Abbildung 71: Wettbewerbsverhalten in oligopolistischen Marktstrukturen589

Entscheiden sich die Automobilhersteller für ein nicht-kooperatives Verhalten, können sie sich zwischen Mengen- und Preismaßnahmen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils entscheiden. Der Wettbewerb über Mengenmaßnahmen wird als Cournot-Wettbewerb bezeichnet, der Wettbewerb über Preismaßnahmen wird als Bert-

587

Becker (2005), S. 2.

588

Vgl. zur oligopolistischen Marktstruktur Layard / Walters (1987), S. 248 ff.; Fess-Dörr (1991), S. 239 ff.; Varian (1996), S. 458.

589

In Anlehnung an Shy (1995), S. 61. Siehe zum Wettbewerb in oligopolistischen Marktstruktur auch Kreps (1990), S. 325 ff.; Hirshleifer / Glazer (1992), S. 267 ff.; Tirole (1994), S. 209 ff.

248


rand-Wettbewerb bezeichnet. Die Muster des Wettbewerbsverhaltens in oligopolistischen Marktstrukturen werden in der oben stehenden Abbildung veranschaulicht. Wenn die Automobilhersteller simultan eine Strategie des Ausbaus von Markteinteilen verfolgen, was aufgrund der Produktionskapazitäten eine glaubwürdige Strategie ist, dann wird bei unterproportional wachsender Nachfrage zumindest segmentspezifisch ein Bertrand-Wettbewerb zu beobachten sein. Dieses Wettbewerbsmuster ist in der Tat seit 2001 in den USA und zunehmend auch in Deutschland sichtbar. In beiden Märkten ist ein direkter Preiswettbewerb über real sinkende Preise oder zunehmend ein indirekter Preiswettbewerb über so genannte Verkaufsanreize zu beobachten. Neben dem Streben nach Verbesserungen des Services, um neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden zu loyalisieren, sind deshalb unvermeidbar Optimierungen der internen Kostenpositionen- und strukturen notwendig. Wenn sich darüber hinaus die Produkte in der Wahrnehmung der Kunden immer stärker angleichen, wird unter sonst gleichen Bedingungen der Preisdruck bei gegebenen Kapazitäten der Anbieter zukünftig weiter zunehmen.590 Daneben führt die zunehmende Angleichung der Produktsubstanz durch den Zugang zu neuen Technologien, Wissen, Ressourcen und Kunden zu sinkenden Differenzierungspotenzialen im Wettbewerb. Sinkende Differenzierungspotenziale verschärfen die Wettbewerbsintensität durch geringere Eintrittshemmnisse für neue Wettbewerber, tendenziell sinkende Absatzvolumina oder zumindest sinkende Wachstumsraten für die Automobilhersteller sowie steigende Fixkosten pro Einheit und fallende Renditen, weil der Wettbewerb über Preismaßnahmen geführt wird. Flexible Formen der Zusammenarbeit zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition durch einen temporären, zeitnahen Zugang zu benötigten Ressourcen können in solchen Situationen einen entscheidenden Vorteil für Unternehmen in der Automobilindustrie darstellen. Daneben können Kundenvorteile für ein Unternehmen entstehen, wenn eine hohe Kundenloyalität vorliegt. Dieser Wettbewerbsvorteil ist grundsätzlich auf die Kundenpräferenzen bzw. das Kundenverhalten zurückzuführen, auf die Kosten für die

590

Nach Helmut Becker ist “[D]as teuerste Auto (...) ein nicht gebautes Auto.” Becker (2005), S. 22, kursive Hervorhebung im Original.

5.1 Grenzen der Vernetzung und des Netzwerkmanagements

249

Suche nach Alternativen sowie die Kosten des Wechsels zu einem anderen Produkt eines Wettbewerbers. Wenn neue Wettbewerber in den Markt mit einer attraktiven Produktsubstanz, einem attraktiven Händlernetz sowie individuellen Leistungen eintreten, so sinken die Kosten eines Produktwechsels aus Sicht eines Kunden und es steigt der Charme der Versuchung, etwas Neues auszuprobieren. Aufgrund bestehender Loyalisierung der Kunden zu bestimmten Marken und Produkten - insbesondere im Premiumbereich - ist allerdings die Schwelle zur Aufnahme der Suche nach neuen Kunden für Automobilhersteller als auch Zulieferer hoch. Auch hier bieten Formen vernetzter Zusammenarbeit im Bereich des Vertriebs, die im Rahmen der Arbeit allerdings nicht im Fokus standen, entscheidende Vorteile, neue Märkte und Kunden zu erschließen und die Loyalität der Kunden durch die Nutzung von Servicebetrieben, die durch darauf spezialisierte Unternehmen betrieben werden, zu steigern. Gerade im Bereich der Customer-Relationship-Ansätze liegt vielfach das Know-how außerhalb des eigenen Unternehmens und kann flexibel und zielführend durch vernetzte Zusammenarbeit in Netzwerken für das Unternehmen genutzt werden. Der dritte Aspekt, der eine wichtige Rolle bei der Ausrichtung des Unternehmens im Wettbewerb spielt, ist die Realisierung von Kostenvorteilen im Vergleich zu Wettbewerbern. Dieser Wettbewerbsvorteil ist grundsätzlich auf die Beherrschung einer exklusiven Technologie, die Wettbewerber nicht einfach übernehmen können, sowie auf die Größenvorteile und Skaleneffekte in der Produktion mit entsprechend geringen Grenzkosten zurückzuführen. Allerdings vollziehen sich technische Entwicklungen immer schneller, so dass Unternehmen ihre ursprünglichen Wettbewerbsvorteile nicht mehr langfristig uneingeschränkt absichern können. Aufgrund der zunehmenden Fremdleistungstiefe und Modularisierung in der Automobilindustrie finden Technologien eine schnelle Verbreitung. Größenvorteile von Unternehmen unterstützen die Investitionen in Forschung und Vorentwicklung infolge anschließender Kostendegressionen durch die Produktion einer hohen Anzahl von Einheiten. Dies gilt insbesondere für die so genannten Massenproduktionshersteller, wie Volkswagen. Allerdings profitieren Konzernunternehmen, die eine Premiumposition im Markt beanspruchen, ebenfalls von diesen positiven Kosteneffekten, obwohl die Anzahl produzierter Einheiten im Fall von z. B. Audi wesentlich geringer ist. Daher besteht ein erhöhtes Risiko für etablierte Unternehmen insbesondere dann, wenn Größenvorteile mit einem hohen Kundennutzen von Wettbewerbern verbunden werden können, wie im Falle großer Konzernverbunde gerade beschrieben. Auch hier kann die flexible, vernetzte Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen die eigene Position nachhaltig am Markt stärken, in dem z. B. ungenutzte Anlagen im Bereich der Rohkarosserie

250


durch die Annahme von Aufträgen von Wettbewerbern besser ausgelastet werden. So lässt Porsche Karosserieteile des Modells Cayenne bei Volkswagen in der Tschechischen Republik fertigen, die dann im eigenen Werk in Leipzig montiert werden. Die aufgezeigten Entwicklungen in der Automobilindustrie lassen darauf schließen, dass zukünftig lose Formen der Zusammenarbeit, die flexible Ausstiegsoptionen zur schnellen Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingungen ermöglichen, an Bedeutung gewinnen. Die vorliegende Arbeit hat die Herausforderungen, die sich in diesen flexiblen, auf Zeit angelegten vernetzten Zusammenarbeitsformen stellen, analysiert und Gestaltungsfelder auf Basis theoretischer und empirisch abgeleiteter Erkenntnisse aufgezeigt. Dabei wurde dargelegt, dass der Bedarf zur Professionalisierung des Netzwerkmanagements und Steigerung der Anschlussfähigkeit der eigenen Organisation hoch ist und somit ein Zukunftsfeld für die Unternehmensführung in der Praxis als auch in der Wissenschaft darstellt. Nachfolgend wird auf den weiteren Forschungsbedarf im Bereich des Netzwerkmanagements eingegangen, der sich nach Abschluss der Untersuchungen herauskristallisiert.

5.2 Weiterer Forschungsbedarf im Themengebiet Im Kern verfolgte die vorliegende Arbeit das Ziel, den Status Quo sowie die Herausforderungen des Netzwerkmanagements am Beispiel der deutschen Automobilindustrie detailliert aufzuzeigen und Implikationen für die Professionalisierung des Netzwerkmanagements auf Basis theoretischer als auch empirischer Erkenntnisse zum Erkenntnisgegenstand abzuleiten. Um dieses Ziel zu erreichen, lag dem explorativen Teil der Arbeit ein qualitativer Forschungsansatz zu Grunde. Dabei können entsprechend der inhaltlichen Gliederung der identifizierten Implikationen für das Netzwerkmanagement im vierten Kapitel der Arbeit Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf im Themenfeld aufgezeigt werden: Strategische Dimension: Im Bereich der Netzwerkstrategie wurden erhebliche Defizite in der Praxis hinsichtlich der konsequenten Orientierung an der Unternehmensstrategie festgestellt. Im Rahmen der durchgeführten empirischen Untersuchung wurden lediglich wenige Ansätze identifiziert, die für die Ableitung von Implikationen hilfreich sind. Daher wurde verstärkt auf den Erkenntnisbeitrag theoretischer Ansätze zurückgegriffen, um Implikationen für die strategische Dimension des Netzwerkmanagements generieren zu können.

5.2 Weiterer Forschungsbedarf im Themengebiet

251

Für weitere Forschungsvorhaben bietet es sich an, das Themengebiet der Netzwerkstrategie anhand detaillierter Fallstudien tiefer zu analysieren, um erste Ansätze in der Praxis besser verstehen und übergreifende Erkenntnisse für Praxis und Wissenschaft ableiten zu können. Hier kann die Erfolgsfaktorenforschung einen wesentlichen Beitrag leisten, die seit der Veröffentlichung des Buchs von Thomas Peters und Robert Waterman 1982591 insbesondere in den letzten Jahren einen zunehmenden Reifegrad entwickelt hat. Trotz der weiterhin bestehenden methodischen Unschärfen hat die Erfolgsfaktorenforschung ein auf detaillierten Fallstudien basierendes Wissen aufgebaut, das wertvolle Anregungen für die Erforschung von Unternehmensnetzwerken bieten kann.592 Die fallstudienbasierte Erfolgsfaktorenforschung ermöglicht den systematischen Zugang zum inneren Gefüge von Unternehmensnetzwerken und dort insbesondere zu den stillen, den „tacit factors“. Organisationale Dimension: Die Frage nach der strukturellen und organisatorischen Gestaltung vernetzter Zusammenarbeit steht in vielen Publikationen im Zentrum der Analysen. Die zentrale Herausforderung für vernetzte Zusammenarbeitsformen liegt jedoch weniger in der Analyse der konkreten Netzwerkkonstellationen, sondern setzt an den Steuerungs-, Koordinationsund Integrationsmechanismen in Netzwerken an, denn „[D]iese Mechanismen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass bestimmte Kommunikationen und Kooperationen zustande kommen.“593 Daneben gilt es, die Netzwerkfähigkeit von Unternehmen auch organisatorisch zu stärken, damit Unternehmen flexibel und schnell auf sich verändernden Märkten in unterschiedlichen Netzwerkkonstellationen und mit wechselnden Partnern agieren können. Der Ansatz der „Ambidextrous Organisation“ zeigt Ansatzpunkte für die nachhaltige Organisationsentwicklung in einer von vernetzter Zusammenarbeit geprägten Automobilindustrie auf, um das Spannungsfeld zwischen funktionaler Organisationsgestaltung und lateralen Prozessen effizient zu gestalten. Auch hier bieten sich eher qualitative Untersuchungsansätze für die detaillierte Analyse und den Erkenntnisgewinn in Wissenschaft und Praxis an, da das Untersuchungs-

591

Peters / Waterman (1993), 30 ff.

592

Nach Julia Kirby hat die Forschung “(…) reached a critical point in the evolution of a theory of high performance - the point where management researchers have begun to build effectively on one another´s work.” Kirby (2005), S. 8.

593

Kühl (2002), S. 29.

252


objekt „Netzwerkorganisation“ einen Systemcharakter aufweist und dynamische Aspekte berücksichtigt werden müssen. Die Offenheit der Unternehmen, in diesem Themengebiet im Rahmen von Studien mitzuwirken, ist jedoch beschränkt, da die positiven Effekte eines Erfahrungsaustausches und -aufbaus und damit das Lernen von anderen Unternehmen, meist kritisch gesehen werden. Dieser Effekt wird in der Automobilindustrie durch die gewachsenen Strukturen und Machtverhältnisse noch verstärkt. Daher werden für weitere Forschungsvorhaben ebenfalls Fallstudienbasierte Forschungsansätze empfohlen. Prozessuale Dimension: Im Bereich der Prozessgestaltung vernetzter Zusammenarbeit gibt es zahlreiche Publikationen, die auf IT-Lösungen und Methoden des Projektmanagements für die firmenübergreifende Zusammenarbeit abzielen. Hier spielen aus Sicht der durchgeführten Analysen weniger methodische Fragestellungen eine Rolle, sondern die konkrete Umsetzung vernetzter Zusammenarbeit im Zusammenspiel der Führungskräfte und Mitarbeiter verschiedener Unternehmen. Sydow beschreibt dieses Feld als „Black Box“ in der Netzwerkforschung und empfiehlt folgende Fragestellungen im Rahmen weiterführender, managementrelevanter Forschungsvorhaben zu untersuchen: Welche Qualifikationen müssen Führungskräfte in Netzwerken erfüllen? Welche Bedeutung hat der Aufbau einer eigenen Netzwerkidentität und -kultur für die erfolgreiche Zusammenarbeit und wie sollte das Beziehungsmanagement in Netzwerken ausgestaltet werden?594 Daneben stellt der Bereich der personalen Führung in Netzwerken ein noch weitestgehend nicht erforschtes Gebiet dar.595 Die vorliegende Arbeit hat erste Ansatzpunkte aus Praxis und Theorie zur Beantwortung dieser Fragestellungen aufgezeigt, jedoch war aufgrund des verfolgten umfassenden Forschungsansatzes über die Verwendung eines integrierten Analysemodells eine detaillierte Vertiefung einzelner Themengebiete nicht vorgesehen. Um die Thematik des Netzwerkmanagements auf interpersoneller Ebene der Zusammenarbeit weiter zu vertiefen, sollten in einem nächsten Schritt zunächst weitere qualitative Untersuchungen durchgeführt werden. Das Themengebiet ist zu komplex und von Veränderungen geprägt, als dass klare Hypothesen auf Basis bereits durchgeführter Untersuchungen aufgestellt und einer quantitativen Untersuchung unterzogen werden könnten.

594

Vgl. Sydow (2006c), S. 435.

595

Vgl. Sydow (2006b), S. 374 sowie Reichwald / Bastian (1998), S. 23.

5.2 Weiterer Forschungsbedarf im Themengebiet

253

Der Erkenntnisbeitrag aus der Analyse ausgewählter theoretischer Ansätze zum Netzwerkmanagement zeigt auf, dass durchaus vielfältige Aussagen und Empfehlungen gewonnen werden können, wenn es gelingt, die Ansätze in den Kontext des Netzwerkmanagements zu setzen und entsprechende Grenzen der Aussagekraft bestehender Theorien aufzuzeigen. Die Vielfalt möglicher theoretischer Ansätze, die Aussagen für das Netzwerkmanagement enthalten, ist breit: „Das Theoriespektrum reicht dabei von institutionenökonomischen Ansätzen über die Spieltheorie, den Resource-based View und den Relational View des strategischen Managements sowie eine Fülle von Interorganisationstheorien (…) bis hin zu neueren evolutions-, system-, strukturations-, konventionsund komplexitätstheoretischen Analysen.“596 Für den weiteren Fortschritt in der Erforschung von Unternehmensnetzwerken ist es erforderlich, dass Theorie und Praxis eng zusammenarbeiten und sich befruchten. Nur durch die gegenseitige Offenheit von Theorie und Praxis wird insbesondere das Netzwerkmanagement einer systematischen Erforschung zugänglich.597 Einen Beitrag zur Professionalisierung des Netzwerkmanagements soll diese Arbeit leisten, in dem Gestaltungsfelder und Implikationen analysiert und beschrieben wurden, die konkrete Ansatzpunkte für die praktische Umsetzung vernetzter Zusammenarbeit in der Automobilindustrie aufzeigen. Das Phänomen „Netzwerk“ wird weiter ein viel untersuchtes und interessantes Forschungsfeld bleiben. Die Vielfalt an relevanten Aspekten im Themengebiet sollte nachfolgende Autoren nicht davon abhalten, ihren eigenen Schwerpunkt für weiterführende Analysen zu legen und damit einen wertvollen Beitrag für dieses Themengebiet auch in Zukunft zu leisten.

596

Sydow (2006c), S. 427.

597

Vgl. hierzu Möslein (2005), S. 3.

Anhang

255

Anhang Anhang 1: Meilensteinplan des Forschungsprojektes Wissenschaftliche Begleitung: Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald, TU München Kooperationspartner: Dr. Jan Dannenberg, Mercer Management Consulting, München Dauer: September 2004 - August 2005 Arbeitspaket 1 Projektvorbereitung

Tätigkeit

09

2 Vorbereitung

Datenerhebung

3 Datenerhebung

4 Aufbereitung der Daten

5

Abschluss

2004

10

2005 11

12

01

02

03

04

05

06

07

Projektplanung Forschungsdesign Feinkonzept / Hypothesen Konzeptdurchsprachen Abstimmung Interviewpartner Entwicklung Interviewleitfaden Kontaktaufnahme zu Interviewpartner Durchführung der Experteninterviews Identifizierung Fallbeispiele Ausarbeitung Fallbeispiele Dokumentation der Experteninterviews Auswertung der empirischen Daten Ergebnisdarstellung Erstellung Ergebnisdokumentation / Abschlussbericht Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Abschlussveranstaltung

Meilensteine (Steuerkreis-Meetings) Abschluss Kooperationsvertrag

Zwischenbericht / Stand der Arbeiten

Erste Diskussion der Ergebnisse

Abschließende Diskussion Ergebnisse

08

09

256

Anhang

Anhang 2: Strukturanalyse von Kooperationen in der Automobilindustrie (1/6) Beteiligte Unternehmen Lfd. Charakterisierung Nr.

OEM 1

OEM 2

Zulieferer 1

Zulieferer 2

Grundlage


Partnerschaft

Entwicklung und Produktion eines CommonRail-Dieselmotors mit Direkteinspritzung

Kooperation

Entwicklung und Produktion eines neuen, energiesparenden Getriebes

JV

Entwicklung Telematiklösungen für Automobile

1



2


GM

3

Technologiepartnerschaft Ford, Renault-Nissan PSA Peugeot Citroën

4



Kooperation

Entwicklung kleinerer Dieselmotoren für Kleinwagen-Modelle von PSA und BMW Mini

5

Technologiepartnerschaft DaimlerChrysler + Mitsubishi

Hyundai

JV

6


Fiat

JV

Entwicklung Weltmotor Mittelklasse PKW Motor für Modelle von DaimlerChrysler und Mitsubishi Gemeinsame Entwicklung und Produktion von Motoren und Getrieben, gemeinsame Plattformen

DaimlerChrysler

BMW / VW

Bosch / Siemens VDO

Continental

Initiative


Global Engine Alliance L.L.C.

7


8


GM

JV

Entwicklung und Pflege einer offenen Autosar Systemumgebung in der Automobilelektronik Entwicklung eines StandardKupplungssystems für die Betankung von Wasserstofffahrzeugen Entwicklung von Bauteilen für Dieselmotoren GMI Diesel Engineering Ltd. (GMIDEL) Kooperation zur Entwicklung und Produktion von Vans

9

Technologiepartnerschaft Isuzu

GM

JV

10


Ford

VW

11


Fiat


Kooperation

Entwicklung und Produktion von bis auf Designelemente einheitlichen Vans und Transportern

Societa Europea Veicoli Leggeri (SEVEL)

12


Toyota

Kooperation

Entwicklung neuer Antriebskonzepte (Elektro-, Hybrid-, Brennstoffzellenantrieb)

Global Alternative Propulsion Center (GAPC)

13

Technologiepartnerschaft PSA Peugeot Citroën Renault

14


JV

Motorenkooperation

PRV

15


JV

Produktion und Entwicklung Motorentechnik

La Francaise de Mecanique

Entwicklung Self-Acting Automotic Transmission

16


GM

Kooperation

Gesamtfahrzeugentwicklung Opel Speedster

17


PSA Peugeot Citroën Toyota

Lotus

Kooperation

Gemeinsame Entwicklung und Produktion für Kleinwagen in Tschechien

18


Porsche

VW

Kooperation

Gemeinsame Entwicklung und PlattformProduktion des VW Touareq und Porsche Cayenne

19


Mitsubishi

Hyundai

Kooperation

Gemeinsame Entwicklung, Produktion und Vertrieb von Fahrzeugen

20

Produktions- / Vertriebspartnerschaft

BMW

DaimlerChrysler

JV

Gemeinsame Produktion von Motoren in Südamerika für Mini-Modelle und den PT Cruiser

21

Technologiepartnerschaft DaimlerChrysler

Mazda

Kooperation bei der Entwicklung wasserstoffgetriebener Fahrzeuge sowie in Verbindung mit Nippon Mitsubishi Oil Durchführung eines Projektes zur Erforschung, Entwicklung und Realisation der Brennstoffzellen-Technologie

22


DaimlerChrysler (Smart)

Mitsubishi

Gemeinsame Nutzung einer KleinwagenPlattform (für Mitsubishi Colt und Smart Viersitzer)

23


DaimlerChrysler

Ssangyong

DaimlerChrysler hält 1,2% an Ssangyong, die in Korea Mercedes-Fahrzeuge in Lizenz produzieren

24

Technologiepartnerschaft DaimlerChrysler, Ford

Toyota, Nissan

Zusammenarbeit bei der Entwicklung brennstoffzellenbetriebener Fahrzeuge und Wasserstofftreibstofftanks

25

Technologiepartnerschaft DaimlerChrysler

VW

JV

50:50-JV VW Daug entwickelt und produziert Fahrzeug-Elektronik und elektronische Speichersysteme; darüber hinaus liefert VW Motoren für einen Mercedes-Minivan; gemeinsame Entwicklung des Design des Mercedes Sprinters bzw. Volkswagen LT sowie Komponenten-Austausch

26

Technologiepartnerschaft Nissan

Iveco

Zusammenarbeit im Bereich von LkwDieselmotoren

27


Suzuki

Produktion eines gemeinsam entwickelten SUV auf Basis des Suzuki A-Segmentes

28


Ford

Gemeinsame Entwicklung von Automatikgetrieben

29

Technologiepartnerschaft Porsche

GM

30

Technologiepartnerschaft Nissan

Toyota

31


Volvo

Getrag

32

Anlagenbetreiber

Ford

Eisenmann

Fiat

Tritec Motors Ltda.

Porsche unterstützte die Entwicklung von 2,5 l-V 6-Motoren

Dana

JV

Entwicklung und Produktion von Batterien für Pkw

JV

Gemeinsame Entwicklung von Allrad- und Fahrwerksystemen

Vertrag

Elektronische Hängebahn für den Transport von Bauteilen in die Montagehalle

AWD Center of Excellence

Anhang

257

Anhang 2 (Forts.): Strukturanalyse von Kooperationen in der Automobilindustrie (2/6) Beteiligte Unternehmen Lfd. Charakterisierung Nr.

OEM 1

33

DaimlerChrysler

ThyssenKrupp


OEM 2

Zulieferer 1

Zulieferer 2

Grundlage


Komplette Lenksysteme (ehemals MercedesBenz Lenkungen)

Serienentwicklung und Fertigung des BMW X3 Entwicklung und Produktion Volvo C70 Cabrio Allrad-Technologie 4Matic für MercedesBenz E-Klasse und C-Klasse

34

Fahrzeugkooperation

Audi, VW

Magna Steyr

JV, später Übernahme durch ThyssenKrupp Vertrag

35

Fahrzeugkooperation

BMW

Magna Steyr

Vertrag

36

Fahrzeugkooperation

Volvo

Pininfarina

JV

37

Modul- / Systemkooperation

DaimlerChrysler

Magna Steyr Powertrain

Vertrag

Gesamtfahrzeugkonzepte in Nischenmärkten (Audi TT als Roadster und Coupe)

38


Renault


Vertrag

Allrad-Technologie für Renault Scenic RX4

39


DaimlerChrysler


Vertrag

Allrad-Technologie für Chrysler Voyager

40


Landrover


Vertrag

Allrad-Technologie für Landrover Freelander

41


VW


Vertrag

Allrad-Technologie für die 4Motion-Modelle von VW

42

Fahrzeugkooperation

BMW

Vertrag

Produktion des BMW C1

43

Fahrzeugkooperation

GM

Vertrag

Produktion des Opel Astra Coupé und Opel Astra Cabriolets; weitere Designarbeiten Entwicklung und Produktion Mercedes Eund G-Klasse

44

Fahrzeugkooperation

DaimlerChrysler

Carrozzeria Bertone SpA (Bertone) Carrozzeria Bertone SpA (Bertone) Magna Steyr

45

Fahrzeugkooperation

Saab

Magna Steyr

Vertrag

Entwicklung und Produktion Saab 9-3 Cabrio

46

Fahrzeugkooperation

DaimlerChrysler

Karmann

Vertrag

Chrysler Crossfire sowie Umsetzung Designstudien wie Viper oder Prowler

47

Fahrzeugkooperation

DaimlerChrysler

Karmann

Vertrag

Produktion des Mercedes-Benz CLK Cabriolet und CLK Coupe sowie Entwicklung des SLK Roadsters

48

Fahrzeugkooperation

Ford

Pininfarina

Vertrag

Auftragsfertigung Ford SportKa

49



Pininfarina

Vertrag

Gesamtfahrzeugentwicklung Peugeot 306 Cabriolet und Peugeot 406 Coupe

Vertrag

50


Alfa Romeo

Pininfarina

Vertrag

Gesamtfahrzeugentwicklung Alfa Romeo Spider, Alfa Romeo GTV

51


Mitsubishi

Pininfarina

Vertrag

Gesamtfahrzeugeintwicklung Mitsubishi Pinin

52

Fahrzeugkooperation

Renault

Matra

Vertrag

Fertigung Espace, Avantime (Beendigung)

53

Fahrzeugkooperation

Porsche

Valmet Automotive

Vertrag

Montage Porsche Boxster: Rohbau, Lackierung und Finish

54

Modul- / Systemkooperation Modul- / Systemkooperation

DaimlerChrysler (Smart) DaimlerChrysler (Smart)

Bosch

Geschäftsbeziehung

Zulieferung Fahrzeugelektronik

Thyssen Krupp

Geschäftsbeziehung

Front-Rear Powertrain

56


DaimlerChrysler (Smart)

Pininfarina

57

Modul- / Systemkooperation Modul- / Systemkooperation Modul- / Systemkooperation Anlagenbetreiber

DaimlerChrysler (Smart) DaimlerChrysler (Smart) DaimlerChrysler (Smart) DaimlerChrysler (Smart) BMW

MG Dynamit Nobel

Geschäftsbeziehung

Siemens VDO

Geschäftsbeziehung

Cockpit

Magna Steyr

Geschäftsbeziehung

Rohbau und Spaceframe

Eisenmann

Geschäftsbeziehung

Lackierung

Brilliance China

JV

Gemeinsame Produktion der 3er- und 5erReihe in Shengyang, China

BMW

Magna Steyr

55

58 59 60 61

Produktions- / Vertriebskooperation

62



Pininfarina Sverige AB

Entwicklung des Smart Coupe und des Smart Cabriolets Plastik Body Pannels

Magna entwickelt ein Tanksystem für wasserstoffbetriebene Fahrzeuge, insb. für den BMW 745h, der ab 2008 in Serie gehen soll

63


BMW

Vietnam Motors Corp.

64


BMW

Yontrakit Group

Montage von BMW-Fahrzeugen für den vietnamnesischen Markt

65


BMW

Houssam Aboul Fotouh Group

66


BMW

Tractors Malaysia Holdings BHD

Montage von BMW-Fahrzeugen und Verkauf auf dem malaysischen Markt

67


BMW

ZAO Avtotor

Montage von BMWs in Kaliningrad für den russischen Markt

68


DaimlerChrysler

Beijing Automotive Industry

69


Daewoo

Carrozzeria Bertone SpA (Bertone)

Carrozzeria Bertone SpA (Bertone) übernimmt Designarbeiten für Daewoo

70

Fahrzeugkooperation

Fiat

71


Fiat

Bertone baut Cabriolets des Modells Fiat Punto Design Fiat Gingo und Alfa Romeo Coupe

72



Carrozzeria Bertone SpA (Bertone) Carrozzeria Bertone SpA (Bertone) Carrozzeria Bertone SpA (Bertone)

JV

Produktion von BMW-Fahrzeugen für den thailändischen Markt sowie Vermarktung Montage von BMW-Fahrzeugen für den vietnamnesischen Mark

JV

Produktion von Allradfahrzeugen für den chinesischen Markt, evtl. auch LKWs und Mercedes-Benz-Pkw

Bertone führt Designarbeiten für Citroen durch

BMW Thailand

258

Anhang


OEM 1

73

MG Rover

Brilliance China


OEM 2

Zulieferer 1

Zulieferer 2

Grundlage


strat. Allianz

Produktion von abgeleiteten sowie neu entwickelten Fahrzeugen in China

74


DaimlerChrysler

Beijing Automotive Industry

JV

Mercedes-Benz E- und C-Klasse für den chinesischen Markt

75


GM

AutoVAZ

JV

Produktion und Vertrieb des Chevrolet Niva Off-Roader


76


VW

Siemens VDO

JV

Entwicklung und Fertigung von Pumpe-Düse- Volkswagen Elementen für TDI Motoren Mechatronic GmbH

77



Visteon

Vertrag

Entwicklungsvertrag zur gemeinsamen Entwicklung innovativer Technologien

78

Modul- / Systemkooperation Modul- / Systemkooperation Modul- / Systemkooperation

BMW

Mahle

JV

Produktion von Nockenwellen

Hyundai

ZF Friedrichshafen

JV

Fahrgestellproduktion

Ford

Neumayer

JV

Produktion Schmiedeteile

81


Jaguar (Ford)

KLS

82


Iveco

Gaz

Toyota

GKN

79 80

83 84


Renault

Magna Steyr

85


Porsche

Bertrand

86


Ford

87


Mitsubishi

88


89


90

Papmehl

Vertrag + JV

Entwicklung Motor Jaguar (Ford) XJ

JV

JV zur Produktion von Dieselmotoren

Iveco-Gaz Diesel Engines Enterprise

supply drive shafts Allradantrieb für Renault Scenic, Chrysler Voyager, Landrover Freelancer, 4Motion VW Entwicklung Gesamtfahrzeugkonzept

Johnson Controls

Strategische Kooperation, Kapitalbeteiligung 25% JV

Siemens VDO

JV

Herstellung von Cockpitmodulen

DaimlerChrysler

HJS

JV

Entwicklung, Fertigung und Vertrieb von Abgasreinigung für Nutzfahrzeuge

DaimlerChrysler

Deutsche Telekom

JV

Telematikdienstleister (Navigationssysteme, Tegaron Verkehrsinformation)


Ford

Getrag

JV

91


Audi

Bertrand

92


BMW

Bertrand

93



Bertrand

94


Ford

Bertrand

Getrag Ford Entwicklung und Produktion von Transmissions Schaltgetrieben und automatisierten Gmbh Schaltgetrieben Diverse Entwicklungsprojekte für A2, A3 und A4 Entwicklung der Türenaußengriffe BMW 7erReihe, Z8 Entwicklung Fahrgestell Citroen Berlingo, Aufbau Citroen Xsara und des Vorderblocks des Citroen Picasso sowie Fahrgestell, Vorderblock und uafbau für den Citroen C5 Diverse Entwicklungsprojekte für Ford, u.a. Karosserie, Anbauteile, Lichttechnik, Sitze für Ford Mondeo, Fiesta und Ka

95

Modul- / Systemkooperation Anlagenbetreiber

Ford

ZF Friedrichshafen

DaimlerChrysler

Metaldyne

96

JV

Sitzproduktion für Ford-Automobile

Lieferung Fahrwerkssysteme mit Vorder- und Hinterachsen Metaldyne betreibt verschiedene ChryslerNC-M Chassis Werke in den USA Systems, LLC

97


BMW

Koyo Deutschland GmbH

Kooperation

Gemeinsame Entwicklung von Wälzlagern für BMW 5er-Reihe

98


GM

Shengyang Brilliance

JV

99


Toyota

Brilliance Jinbei Car Co. Ltd.

JV

Shengyang Brilliance, ein JV von FAW und Brilliance, hat wiederum ein JV mit GM zur Produktion von SUVs in China Produktion von Vans auf Basis von ToyotaTechnologie

100


Daihatsu

Chinese Automobile Co.

Produktion und Vermarktung von DaihatsuFahrzeugen

101


GM

Chinese Automobile Co.

Montage und Vermarktung von OpelFahrzeugen

102


Daewoo

103


Daewoo

First Auto Works

JV Pininfarina

JV zur Produktion von Motoren, Getrieben und anderen Teilen Übernahme von Designarbeiten für Daewoo

104


DaimlerChrysler / Fiat

Bosch

Entwicklung eines CommonRailEinspritzsystems für Turbodiesel-Motoren

105


Ford / GM / DaimlerChrysler

USCAR

Gemeinsame Forschungsprojekte unter Leitung der USCAR, z.B. bzgl. Emissionen und Umweltverschmutzung

106


Honda

Guangzhou Auto Group

107


Honda

Dongfeng Motor Corp. Dongfeng Motor Corp.

108 109


Kia Nissan

Dongfeng Motor Corp.

Dongfeng Motor Corp. JV

JV zur Produktion von Kleinwagen

JV

JV zur Herstellung von Motorenteilen

JV

Produktion von Autoteilen

JV

Produktion von Lkws, Pkws sowie Komponenten

Dongfeng Honda Auto Parts Co. Ltd.

Anhang

259


OEM 1

110



Dongfeng Motor Corp.

111


Fiat

Fuji

112


Fiat

113

Technologiepartnerschaft Porsche

114

Modul- / Systemkollaboration

First Auto Works

Automobile Corp. (Pakistan)

115


Ford

Chongqing Changan

116


Jaguar (Ford)

Karmann

Mazda (Ford)

Sanyo Electric Co. Ltd.

118


Volvo

Valmet

Valmet übernimmt Design- und Ingenieurdienstleistungen für Volvo

119


GM

Fuji Heavy Industries Ltd.

Gemeinsame Entwicklung von Fahrzeugtechnologien sowie kompletten Fahrzeugplattformen, die in Modellen der Marken Subaru, Saab und anderen Marken der GM-Familie zum Einsatz kommen

120


GM

Shanghai Automotive

121


Renault

Karmann

Karmann produziert die Karosserie des Renault Megane Cabriolets und entwickelt das Faltdach für die kommende Generation dieses Modells

117

OEM 2

Zulieferer 1

Zulieferer 2

Grundlage



JV

Herstellung von Citroen- und PeugeotModellen

Dongfeng Peugeot Citroen Automobile Co. Ltd.

Fuji liefert gemeinsam entwickelte, elektronisch gesteuerte Automatikgetriebe an Fiat

Magna Steyr

Magna liefert Allradsysteme für Modelle des Fiat Pandas

First Auto Works

JV

R&D-JV in China Lieferung von Technologie-Know how zur Produktion von Bussen

JV

JV

JV

JV zur Montage von Ford-Fahrzeugen Chongqing, China Entwicklung und Produktion des Daches des Jaguar XK8 JV zur Produktion von Automobil-AudioSystemen

Produktions-JV in Shanghai; Produktion von Shanghai-GM Automotive Co. Ltd. Pkw, Motoren, Getrieben sowie Marketingund Vertriebsaktivitäten

122


Volkswagen

Karmann

Karmann baut das Audi A4 Cabriolet und entwickelte das New Beetle Cabriolet mit

123

Anlagenbetreiber

Volkswagen

BASF Coatings AG

124

Produktions- / Vertriebskollaboration

Bosch

Wuxi Weifu Group

JV

Übernahme sämtlicher Oberflächenbeschichtung- und Lackierungsgewerke in VW-Werken weltweit Produktion von Dieselsystemen in China

125


Arvin Meritor

JV

126


Stoneridge

Shanghai SIIC Transportation Electronic Company Ashok Minda Group

127


Hi-Tech Gears

Getrag Gears

JV

Getriebeproduktion in Indien für GM

128

Technologiekollaboration

Valeo

Furukawa Electric

JV

Produktion von Kabelsatzsystemen Komplette Frontend-Module

JV

Produktion von Kfz-Sonnendächern insb. für Shanghai Arvin VW Shanghai Meritor Automotive Parts Company Ltd. Produktion von elektronischen Instrumenten

129


Hella, Behr

Plastic Omnium

JV

130


Thyssen Krupp

Fawer Automotive Changchun

JV

Produktion von Lenksäulen

131


Hella, Behr

Samplip Industrial

JV

Entwicklung und Produktion von FrontendModulen

132


Leoni

Hella

JV

Vermarktung und Entwicklung von Bordnetzsystemen

Intedis GmbH

133


Webasto

Pininfarina

JV

Cabrio-Dachsysteme

OASYS

134


Arvin Meritor

Zeuna Stärker

JV

Abgasanlagen (Arvin Meritor hat Anteile von Zeuna mittlerweile aufgekauft)

135


Hella

Behr

JV

Frontendmodule

Hella Behr Fahrzeugsysteme

136


Hella

Behr

JV

Elektronische Steuer- und Bediengeräte für die Fahrzeugklimatisierung

Behr Hella Thermocontrol

137


Bosch

Denso

JV

Entwicklung von Komponenten im Bereich Navigation und Multimedia

Advanced Driver Information Technology (ADIT) Corporation

138


Continental

Nisshinbo

JV

Brems- und Fahrwerkssysteme für den japanischen und koreanischen Markt

139


Emerson

Dana Corp.

JV

140


Karmann

TNO Automotive

Kooperation

Entwicklung von Elektromotoren zur Steuerung von Lenkung, Stabilität und Antrieb Passive Sicherheitssysteme, Durchführung von Testreihen

141


Siemens VDO

Cobra AT

142

Visteon

Lextron

JV

143

Modul- / Systemkollaboration Technologiekollaboration

Behr

Continental

Kooperation

144


Siemens VDO

Vaillant

JV

145


Concept Technologie

Bosch

Kooperation

Entwicklung Karosserieelektroniksysteme Supply Integrated Cockpit Modules and Frontendmodule to Nissan Entwicklung, Herstellung von modularen Systemen auf dem Gebiet der Kältemittelleitungen für Fahrzeugklimatisierung Montage von CommonRail-Dieselpumpen insb. für Ford, Renault, PSA Entwicklung eines aktiven Fußgängerschutzkonzeptes und u.a. Kindersitzen

Diesel CommonRail Products GmbH & Co. KG

260

Anhang


Zulieferer 1

Zulieferer 2

Grundlage


146


Bosch

Epcos

Entwicklungsvertrag

Entwicklung von Piezo-Aktuatoren für Dieselund Benzineinspritzsysteme von Bosch

147


Federal Mogul

Taiho

148

Produktions- / Vertriebskollaboration Produktions- / Vertriebskollaboration

Continental

Moscow Tyre Plant

JV

Produktion Pkw und Lkw Reifen

Visteon

Nichirin Com

JV

Air Conditioning hoses production

150


Visteon

Pilkington

JV

New Glass Company

151


First Auto Works

Brilliance China Automotive Holdings

JV

Jv zur Produktion eines Vans in Shengyang, Shengyang China Brilliance

152

Zuliefererpark

Audi

Neckarsulm

Park

Dynamit Nobel (Stoßfänger), Fritz Logistik (Logistik), Grammer (Konsole), HP Pelzer (Himmel), Johnson Controls (Instrumententafel), Michaels (Kabelsatz), Rhenus (Logistik), Seeber (Türinnenverkleidung), Sommer Allibert (Teppich), VDO (Tank), WIK (Instandhaltung)

153

Zuliefererpark

Audi

Ingolstadt

Park

Dräxlmaier (Leitungssatz, Schalttafel), Delphi Ingolstadt (Rest- und Sonderleitungssätze), Faurecia (Frontend), Seeber (Türverkleidung), VDO (Tank), Kautex (Tank), Montes (Luftfilter), illbruck (Türdämmungen), Rehau (Stoßfänger), Peguform (Türverkleidungen), VW Braunschweig (Federbein, Schwenklager), Scherm (Sequenzierung Tanks), EME (Sonderleitungssätze), Montes (Himmel, Mittelarmlehne), Preymesser (div. Konsolidierungsumfänge)

154

Zuliefererpark

BMW

Regensburg

Park

Empe Findlay (Türinnenverkleidung), Fehrer Regensburg (Schaumstoffe), Gillhuber (Logistik), Grammer (Kopf- und Armstützen), Lear (Sitze), Magna Eybl (Türinnenverkleidung), Modine (Kühler), Raufoss (Überrollkäfig), Recticel (Formteile), Seeber (Kunststoffteile innen)

155

Zuliefererpark

DaimlerChrysler

Rastatt

Park

Alusuisse (Airbags), Delphi (Kabelsatz), Fibrit Rastatt (Instrumententafel), Johnson Controls (Sitze), Leistritz/Gillet (Abgasanlage), Magna Eybl (Türinnenverkleidung), Näher (Teppich), Radsystem (Räder), TI Group (Bremse, Kraftstoffleitung), Woco (Pedalmodule

156

Zuliefererpark

Fiat

Melfi

Park

Melfi Arvin (Abgasanlage), Benteler-Emarc (Aufhängungsmodule), Ceresa (Pressteile), CF Gomma (Leitungen, Motoraufrüstungsstelle), De Benedetti (Federbeine), Ergom (Stoßfänger, Tank, Instrumententafel-Verkleidung), Fontana (Kleinteile), Johnson Constrols (Türinnenverkleidung, Griffe), Labinal (Kabelsätze), Lames (Elektr. Türheber), Lear (Sitze, Innenverkleidung), Magentto (Pressteile), Michelin/Pirelli (Räder), Sila (Kabel), Stola (Pressteile), TI (Bremsleitung, Kraftstoffleitung), Tower Automotive (Pressund Karosserieteile)

157

Zuliefererpark

Ford

Saarlouis

158

Zuliefererpark

Ford

Valencia

159

Zuliefererpark

Ford

Köln

Park

160

Zuliefererpark

Ford

Genk

Park

149

OEM 1

OEM 2


Production of engine gaskets

Neckarsulm

ACUe (Aufrüstung), SAS (Instrumententafel, Lenksäule), Benteler (Vorder- und Hinterachse), Grupo Antolin (Himmel), LMS (Motoraufrüstung und Sequenzierung, Getriebaufrüstung und Sequenzierung), Michels (Sheet Metal Aggregate), Skurit (Glas), Lear (Kabel), JCI (Sitze), Tenneco (Abgassysteme) Park

u.a. Arvin (Abgasanlage), Benteler (Hinterachse), Borgers (Teppiche), DalphiMetal (Lenksäule, Radmontage, Kühler, Tank, Kabelsätze) Noch ohne Nennung Zulieferer

Valencia

Textron (Instrumententafel), Lear (Sitze), TDS-Automotive (Vormontage und Motorenaufrüstung), Johnson Controls (Headliners), Yazaki (Kabelsatz), Rieter Automotive (Isolierungsmaterial), Magna (Sitze), Pelzer, Kautex (Tank)

Genk

Köln

161

Zuliefererpark

Jaguar (Ford)

Halewood

Park

Noch ohne Nennung Zulieferer

Halewood

162

Zuliefererpark

Hambach

Park

Hambach

163

Zuliefererpark

DaimlerChrysler (Smart) GM

Rüsselsheim

Park

u.a. Magna-Steyr (Karosserie), DynamitNobel Noch ohne Nennung Zulieferer

164

Zuliefererpark

GM

Vauxhall

Park


Vauxhall

GM

Antwerpen

165

Zuliefererpark

Rüsselsheim

Antwerpen

Park


166

Zuliefererpark

Renault

Sandouville

Park


Sandouville

167

Zuliefererpark

Seat

Martorell

Park


Martorell

Anhang

261


OEM 1

OEM 2

Zulieferer 2

Grundlage



168

Zuliefererpark

VW

Zulieferer 1

Palmela

Park


Palmela

169

Zuliefererpark

VW

Brüssel

Park


Brüssel

170

Zuliefererpark

VW

Mosel

Park


Mosel

Gent

Park

Torslanda

Park

171

Zuliefererpark

172

Zuliefererpark

Volvo

173


Ford

Volvo

174


Ford

Pininfarina

175


GM

Ricardo

Entwicklung Motorisierung Hummer H2

176


GM

EDAG

Entwicklung Karosserie Hummer H2

177


GM

Porsche Engineering

Gesamtentwicklung Opel Zafira

178


Fiat

Maggiora

Gesamtentwicklung Fiat Barchetta

179


Fiat

Stola

180


Fiat

Pininfarina

Karosserie- und Interieurentwicklung Alfa 156 Derivatentwicklung Ferrari 550 Barchetta

181



Heuliez

182


DaimlerChrysler

EDAG

183


DaimlerChrysler

Edscha

Entwicklung Smart Cabrio

184


Nissan

TWR

Gesamtentwicklung Nissan R390

185


Bentley

Ricardo

Entwicklung Antriebsstrang

186


BMW

187


Volkswagen

Karmann

Gent


Torslanda

Dachsystementwicklung (retractable Hardtop) und Fertigung für Peugeot 206 Cabriolet Entwicklung Interior M-Klasse

Ricardo

Entwicklung Antriebsstrang Mini

Proton

Eberspächer


Derivatentwicklung Ford Focus Cabriolet mit retractable Hardtop Design, Prototypenent-wicklung und Serienvorbereitung Ford Street KA

Joint Venture zur Produktion von Bausätzen in Malaysia für den südostasiatischen Markt

188


189


Renault

Khodro, Saipa

190



Khodro, Saipa

191


192


Toyota

Entwicklung und Produktion von DieselMotoren

193


MG Rover


194


Honda

Entwicklung und Produktion von BenzinMotoren

195

Technologiepartnerschaft Renault

Isuzu


196


MG Rover

Entwicklung und Produktion von Motoren

197

Technologiepartnerschaft Toyota

First Auto Works

198


199


DaimlerChrysler

Hyundai Mobis

200


Hyundai

Autoliv

201


202


Toyota

Denso, Aisin Seiki, Kanto Auto Works, Kyohokai, Eihokai, etc.

Zusammenarbeit im Keiretsu

203


Honda

Araco, Aisin Seiki, etc.

Zusammenarbeit im Keiretsu

204


Daewoo

Hana, Daesun, Daihan Calsonic, Dong Bo, Myung Hwa, etc.

Zusammenarbeit im Chaebol

205


Hyundai

Daewa, Hana, Hwashin, Mando, Sejong, Kwang Jin Sang Gong, etc.

Zusammenarbeit im Chaebol

ZF Friedrichshafen

DBK

JV

JV

JV zur Entwicklung und Herstellung von elektrischen Zuheizsystemen

JV

JV zur Produktion des Renault Logan in Iran Renault Pars

JV

JV zur Produktion des Peugeot 206 und 405 in Iran

Charkheshgar

Lizenzproduktion von Getrieben und Lenkstangen in Iran

Entwicklung und Produktion von Motoren Johnson Controls

ZF Friedrichshafen

Oxford Automotive

Entwicklung und Produktion eines inetgrierten Türsystems Entwicklung und Produktion von ChassisModulen für Jeep Entwicklung und Produktion von AirbagModulen

Bosch

JV

Entwicklung und Produktion von Bremssystemen

Catem

262

Anhang

Anhang 3: Leitfaden für die Durchführung der Experteninterviews (1/2)

1.

Einleitung

1.1

Begrüßung und Vorstellung Teilnehmer des Experteninterviews

1.2

Zielsetzung Forschungsstudie und Fokus Untersuchungsobjekt

1.3

Umgang mit den Ergebnissen des Gesprächs

1.4

Aufnahme der Eckdaten zum Unternehmen und Interviewpartner

2.

Netzwerkmanagement aus Unternehmensperspektive

2.0

Wie definieren Sie ein Netzwerk aus Sicht Ihres Unternehmens?

2.1

Welche Bedeutung hat die Zusammenarbeit in Netzwerken aktuell für Ihr Unternehmen? Bitte Begründen Sie Ihre Einschätzung!

2.2

Welche grundsätzlichen Kooperationsformen existieren in Ihrem Unternehmen?

2.3

Welche grundsätzlichen Zielsetzungen verfolgt Ihr Unternehmen mit den unter 2.2 genannten Kooperationsformen?

2.4

Gibt es in Ihrem Unternehmen einen standardisierten, beschriebenen Prozess bzgl. der Analyse, Prüfung, Anbahnung, Entscheidung sowie für das Management von Kooperationen? Wenn ja, können Sie diesen Prozess kurz skizzieren? Wer ist für den jeweiligen Prozess-Schritt zuständig?

2.5

Wer trifft in Ihrem Unternehmen letztlich die Entscheidung für eine längerfristig angelegte Kooperation mit strategischer Bedeutung?

2.6

Woran messen Sie den Erfolg der unter 2.2 genannten Kooperationen im Unternehmen?

2.7

Wie schätzen Sie persönlich den Erfolg der unter 2.2 genannten Kooperationen in Ihrem Unternehmen ein? Können Sie Ihre Einschätzung kurz begründen?

2.8

Welche neuen Anforderungen sehen Sie im Bereich Führung und Management von Kooperationen in Ihrem Unternehmen?

2.9

Welche übergreifenden Risiko- bzw. Problemfelder sind Ihnen in den unter 2.2 genannten Kooperationsformen in Bezug auf die Zusammenarbeit mit den entsprechenden Partnern bekannt?

3.

Netzwerkmanagement am Beispiel konkreter Projektnetzwerke

3.1

Eckdaten zur betrachteten Kooperation:

Im folgenden Abschnitt wird eine spezifische, bereits laufende Kooperation betrachtet.

a) Wer ist beteiligt (Netzwerkkonstellation)? b) Welche Rechtsform bzw. vertragliche Basis besteht zwischen den Partnern? c) Wie lange existiert die Kooperation bereits? d) In welcher Phase befindet sich die Kooperation (Anbahnung, Wachstum, Reife, Wandel oder Beendigung?) e) Welche Leistungen werden von welchem Partner erbracht (Anteil an der Wertschöpfungskette/Schwerpunkt der Tätigkeit)?

Anhang

263

Anhang 3 (Forts.): Leitfaden für die Durchführung der Experteninterviews (2/2)

3.2

Welche Zielsetzung liegt der betrachteten Kooperation zugrunde?

3.3

Welche Aspekte spielten bei der Auswahl des Partners eine Rolle?

3.4

In welcher Form ergänzen sich die Kompetenzen der beteiligten Partner in der Kooperation?

3.5

Wie wird mit der Chancen- und Risikoteilung in der Kooperation konkret umgegangen?

3.6

Welche Anforderungen stellen Sie an die Fähigkeiten Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter in der Kooperation?

3.7

Wie werden die Führungskräfte und Mitarbeiter konkret auf den Einsatz in der Kooperation vorbereitet?

3.8

Wie nehmen Sie Kultur, Vertrauen und Macht in der Kooperation wahr?

3.9

Gibt es ein gemeinsames Verständnis, Prozesse und Spielregeln für die Zusammenarbeit in der Kooperation? Welche Teilaspekte spielen hierbei eine Rolle? Wie wurden bzw. werden die Teilaspekte konkret umgesetzt?

3.10

Gibt es positive und/oder negative Abweichungen (Problemfelder) von den definierten Prozessen der Zusammenarbeit zur täglichen erlebten Zusammenarbeit?

3.11

Welche Gründe haben aus Ihrer Sicht zu den Abweichungen geführt?

3.12

Wie wird an der Lösung dieser Problemfelder bzw. Verbesserung der Zusammenarbeit gearbeitet? Nennen Sie ein aus Ihrer Sicht erfolgreiches Beispiel!

3.13

Welche Lösungen bzw. Prozesse (z. B. IT Systeme) unterstützen die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in der Kooperation?

3.14

An welcher Stelle gibt/gab es Probleme bei der Realisierung von unternehmensübergreifenden Lösungen bzw. Prozessen?

3.15

Wenn Sie ein Zwischenfazit ziehen sollen: Was bewerten Sie in der betrachteten Kooperation besonders positiv, was könnte noch verbessert werden?

3.16

Worauf würden Sie im Bereich der Gestaltung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit bei der nächsten Kooperation in Ihrem Unternehmen besonders Wert legen?

4.

Zusammenfassung und Ausblick

4.1

Wie wird sich Ihr Unternehmen in den nächsten Jahren bezogen auf neue Formen der Zusammenarbeit in Netzwerken weiterentwickeln?

4.2

Gibt es Initiativen bzw. Projekte zur Gestaltung von unternehmens-übergreifenden Zusammenarbeitsformen in Ihrem Unternehmen? Wenn ja, welche Abteilungen sind hier beteiligt?

4.3

Wenn Sie die besprochenen Aspekte reflektieren, welche drei Erfolgsfaktoren sind aus Ihrer Sicht für die Zusammenarbeit in Netzwerken von Bedeutung?

4.4

Können Sie uns einen weiteren Gesprächspartner in Ihrem Unternehmen empfehlen?

264

Anhang

Anhang 4: Beispiel für ein Firmenprofil im Rahmen der Exploration GETRAG GmbH & Cie. KG

Unternehmensbeschreibung GETRAG GmbH & Cie. KG

Produkte und Kunden

Firmensitz:

Hermann-Hagenmeyer-Straße, 74199 Untergruppenbach

Homepage:

www.getrag.de

Gründung:

1935

Rechtsform:

GmbH & Cie. KG

Mitarbeiter:

9.269 (2003) / 8.888 (2002)

Management:

T. Hagenmeyer, D. Schlenkermann, H.-J. Förster, J. Bregler, F. Strasser

Kundenportfolio: • Alpina, Audi, BMW, Cadillac, Caterpillar, Chevrolet, Chrysler, Cummins, Dodge, Fiat, Ford, Harley Davidson, Holden, Jaguar, Kia, Land Rover, Mercedes-Benz, MG Rover, MINI, Mitsubishi, Nissan, Oldsmobile, Opel, Pontiac, Porsche, Renault, Saturn, Skoda, Smart, Toyota, Vauxhall, Volvo, VW

Eigentümer:

T.Hagenmeyer Industriebeteiligungsgesellschaft mbH (59,4%), Dana Automotive Systems GmbH (30%)

Produktportfolio: • RWD-Inlinegetriebe • Transaxle Längseinbau • Vorder- / Hinterachsengetriebe • Motorradgetriebe • Triebsätze und Steuerzahnräder • Synchronsysteme • Getrag ASG RWD Getriebe Hydraulisches Add-on System • Getrag ASG Quereinbau Elektromechanisches System

Fokus:

Antriebstechnik

Kooperationsgrundlagen

Kooperationen

Zulieferstruktur: Keine Angabe Eigen-/ Fremdleistungstiefe: Eigene F&E, Simulation und Systemtechnik, Getriebeprüfstanderprobungen, Prototypenfertigung Internationalisierungsgrad: Fertigungsstätten in 9 Ländern Umsatz: keine Angabe Mitarbeiter: 4.531 (49%)

Beschreibung Kooperationen: Technologiekooperation mit Dana: Gemeinsame Entwicklung von Allradund Fahrwerksystemen (AWD Center of Excellence) Joint Venture mit Ford: Entwicklung und Herstellung von manuellen Getrieben

Key financials Umsatz und EBIT (in Mio. €):

2.500 2.000

1.760

1.869 1.914

1.500 1.000

Segmentumsätze (2004):

851

500 0

Keine Angabe

Jüngste Entwicklungen: Gründung von Getrag All WheelDrive in Schweden zusammen mit Volvo und Dana (2004) Eröffnung einer Repräsentanz in Peking (2003)

Kooperationsformen Zul. & Zul. OEM & Zul. OEM & OEM

2000

2001

2002

2003

Quelle: Firmen-Website

Beteiligungen – Madan Grundstücksverwaltungsgesellschaft mbH & Co. KG (k.A.): Erwerb, Vermietung, Verwertung und Verwaltung von Grundstücken und beweglichen Sachen – Tarxon Grundstücksvermietungsgesellschaft mbH & Co. Objekt Rosenberg OHG (k.A.) – Getrag Ford Transmissions GmbH (50 %): Entwicklung und Herstellung von manuellen Getrieben; Joint Venture zusammen mit Ford (50% Anteil) News – Neues Werk von Getrag Ford Transmissions in der Ostslowakei (06.12.2004, www.all4engineers.com) – Ford und Getrag planen Fabrik in der Slowakei – Investition von 300 Mio. € beabsichtigt, (12/2004, Autohaus Online) – Joint Venture Gründung in China geplant: „…gemeinsam mit den Getriebe- und Komponentenherstellern der Jiangling Motors Company Group (JMCG) ein Joint Venture zu gründen“ (24.01.2005, www.getrag.de) – Getrag All Wheel Drive AB, Köping (Schweden), aktiv: Gemeinschaftsunternehmen mit der Dana Corporation (60% Anteil zusammen mit Getrag) und der Volvo Car Corporation (40% Anteil) (15.01.2004, www.getrag.de)

Anhang

265

Anhang 5: Anschreiben zur Ansprache von Experten im Rahmen der Exploration

Interviewpartner für die Studie „Management von Unternehmensnetzwerken in der Automobilindustrie“ Sehr geehrter Herr/Frau xy, die von Mercer durchgeführte Studie "FAST 2015" hat den strukturellen Wandel der Automobilindustrie aufgezeigt. Wesentliche Treiber für Veränderungen sind die steigende Modellvielfalt, veränderte Kundenanforderungen, erhöhte Innovationsund Entwicklungsgeschwindigkeit sowie steigende Komplexität der Produkte. Vernetzte Formen der Zusammenarbeit, wie Systemkooperationen oder auch Produktions- und Technologiepartnerschaften, gewinnen stark an Bedeutung. Sowohl für Automobilhersteller als auch Zulieferer wird das Management dieser neuen Zusammenarbeitsformen zunehmend erfolgskritisch. Unter Federführung von Mercer und der TU München werden wir gemeinsam mit ausgewählten Kooperationspartnern, wie z. B. BMW, ZF Friedrichshafen und Webasto das „Management von Unternehmensnetzwerken in der Automobilindustrie“ weiter untersuchen. Ziel der Studie ist es, kritische Erfolgsfaktoren, Vorgehensmodelle und Gestaltungsempfehlungen für die neuen Formen der Zusammenarbeit in der Automobilindustrie zu identifizieren. Wir möchten Sie, Herr/Frau xy, als Gesprächspartner für ein Interview gewinnen. Details zu unserer Studie entnehmen Sie bitte der Anlage. Ihr Einverständnis vorausgesetzt, wird sich Frau Jutta Hensel von der TU München in den nächsten Tagen mit Ihnen in Verbindung setzen. Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen. Mit freundlichen Grüßen

Dr. Jan Dannenberg

Anlagen

Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald

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Stichwortverzeichnis

301

Stichwortverzeichnis A

H

Agent 124, 127

High Performance Teams 216, 219

Agenturkostentheorie 18, 75, 103, 107 f., 112, 117, 123 ff.

I

Ambidexterity 237, 239, 251 Analysemodell 154 ff.

Industriestrukturanalyse 4 ff., 15, 136, 140, 146

B

Informationsparadigma 138

Bindungsintensität 31, 138

J

Boundary Spanning 90 f., 100 ff.

Joint Venture 34, 40 f., 188, 191 ff.

C

K

Capabilities

Kaizen 37

- combinative 150

Koordination 13, 24 ff., 29, 63 f., 73, 77, 113 ff., 121, 150, 209

- dynamic 106, 149 ff. - tacit 186 Contextual Intelligence 87, 91, 100 D Datenanalyse 39 Datenauswertung 163 f., 171, 174 ff. Due Diligence 230 f. E Entwicklungsdienstleister 37, 171, 191 ff., 204, 211, 233

Induktives Vorgehen 160

Kooperationsformen 31 ff., 39 ff., 64 ff., 188 Kostenführerschaft 4, 7, 133, 221 L Leadership 79 f., 82 f., 85 Lean Production 50 f. M Marktbasierter Ansatz 18, 104, 107, 110, 130 ff. Marktstruktur 3 f., 247 f.

Erfolgsfaktoren 46, 168, 173, 190, 216 ff., 230

N

F

Netzwerkkultur 15, 60, 101, 203, 228, 231 f.

Führung 67 ff., 78 ff., 205 ff. G Gestaltungsmerkmale 25 Gleichgewichtsparadigma 136 ff.

Netzwerkposition 46, 238 ff. Netzwerkstrukturen 14, 25, 38, 4, 66, 69, 89, 202, 219, 223

302

Stichwortverzeichnis

Neue Institutionenökonomie 76, 103 f., 107 f., 110

- Unternehmensstrategie 106 ff., 221 ff.

Normen 76, 103 f., 107 f., 110

Strategische Position 4, 6 f., 131 f., 139

O Organisationsentwicklung 229, 243, 251 P Principal 124 ff. Produktionsnetzwerk 33, 56, Projektnetzwerk 55 ff., 167 ff., 180, 186 ff., 243 Prozesskoordination 36 ff., 65 R Rente - Monopolrente 104 f., 107 - Organisationsrente 104 f., 107 - Relationale Rente 104, 106 f. - Ricardianische Rente 105 Relationaler Ansatz 18, 104, 107, 110

Strategisches Management 89, 107, 129 ff. Strukturanalyse 39 ff. SWOT 131, 135 T Transaktionskosten 114 ff. Transaktionskostentheorie 103 ff., 113 ff. V Verfügungsrechte 112, 118 ff. Verfügungsrechtetheorie 118 ff. Vertrag 118 ff., 189 ff. Vertrauen 93, 98, 122 ff., 200 ff. W

Reputation 50, 55, 141 ff., 186 f.

Wertschöpfungskette 11 ff., 30 ff., 41 ff., 132 f.

Resource Position 140, 143 f.

Wettbewerb

Ressourcen

- Bertrand 247 f.

- heterogene 137, 147

- Cournot 247

- homogene 105

Wettbewerbsanalyse 12, 132 f.

- kausal vieldeutige 141 f.

Wettbewerbsdynamik 2 ff., 133 ff., 149, 246 f.

- tacit 145 - zeitpfadabhängige 141 f. Ressourcenbasierter Ansatz 18, 72, 76, 104, 107, 110, 138 ff. S SCP-Paradigma 131 f. Spieltheorie 8, 71 f., 75 f., 187, 253 Strategie - Netzwerkstrategie 221 ff.

Wettbewerbsvorteile 18, 22 ff., 101, 105 f., 110, 130 ff., 221 ff., 241, 249 Z Zulieferernetzwerk 179 f.

Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie: Erfolgsfaktoren und Gestaltungsfelder

Modernes Sourcing in der Automobilindustrie

Erfolgsfaktoren von Mergers und Akquisitionen in der europäischen Telekommunikationsindustrie

Erfolgsfaktoren des Licensing in der deutschen Spielwarenindustrie

Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz: Erfolgsfaktoren für Geschäftsmodelle in der digitalen Wirtschaft

Umweltschutz in der Automobilindustrie: Motor, Kraftstoffe, Recycling

Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen in der Zeitungsbranche

Erfolgsfaktoren der Kanzleinachfolge: Jenseits von Recht und Steuern

Der neue Online-Handel: Erfolgsfaktoren und Best Practices

Strategie und Struktur in der Automobilindustrie: Strategische und organisatorische Programme zur Handhabung automobilwirtschaftlicher Herausforderungen

Wissensbasierte Montageplanung in der Digitalen Fabrik am Beispiel der Automobilindustrie

Der neue Online-Handel: Erfolgsfaktoren und Best Practices, 2. Auflage

Der neue Online-Handel: Erfolgsfaktoren und Best Practices 3. Auflage

Wertschaffung und Wertaneignung als Erfolgsfaktoren von Lösungsanbietern

Radio Frequency Identification (RFID) in der Automobilindustrie: Chancen, Risiken, Nutzenpotentiale

Effiziente Vielfalt: Die dritte Revolution in der Automobilindustrie German

Wissenstransfer bei hoher Produkt- und Prozesskomplexitat: Pilotierung, Rollout und Migration neuer Methoden am Beispiel der Automobilindustrie

Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche unter besonderer Berücksichtigung empirischer Erfolgsfaktoren

Netzwerkmanagement: Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg

Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen

Wertschopfungsnetzwerke: Konzepte fur das Netzwerkmanagement und Potenziale aktueller Informationstechnologien

Betriebsbegleitende Prozessplanung in der Montage mit Hilfe der Virtuellen Produktion am Beispiel der Automobilindustrie

Sicheres Netzwerkmanagement: Konzepte, Protokolle, Tools (X.Systems.Press)

Supply Chain Event Management: Konzepte, Prozesse, Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele

Kubu und der Tote in der Wüste

Kubu und der Tote in der Wüste

Kubu und der Tote in der Wüste

Der Spanier und der Freiwillige in Paris

Praxishandbuch Außenwirtschaft: Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft

Projektmanagement in der Automobilindustrie: Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette 3. Auflage

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