Der neue Online-Handel: Erfolgsfaktoren und Best Practices

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Author: Gerrit Heinemann

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Gerrit Heinemann Der neue Online-Handel

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Gerrit Heinemann

Der neue Online-Handel Erfolgsfaktoren und Best Practices

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Gerrit Heinemann ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, Management und Handel an der Hochschule Niederrhein, Mönchengladbach.

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Barbara Möller | Jutta Hinrichsen Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1124-7

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Vorwort

Zwei Geburtstage in 2008: Das World Wide Web (WWW) ist fünfzehn Jahre alt geworden und mit ihm zusammen feiert „die revolutionärste Erfindung seit Gutenbergs Buchdruck“, die Suchmaschine Google, ihr zehnjähriges Jubiläum. Gleichzeitig erreichen die Mitgliederzahlen der Online-Netzwerke Größenordnungen in nie da gewesener Dimension („Web-2.0“). Das Zauberwort für die Medienwelt heißt heute Community-Building. Es geht darum, das Web-2.0 als Werbeplattform und zur Kundengewinnung zu nutzen. Gewinner sind schon jetzt die Internet-Händler, die es verstanden haben, das Web-2.0 zur Kundenakquisition oder dessen Prinzip im eigenen Community-Building weitgehend zu nutzen. Dieses deutet auf eine Zeitenwende im Internet-Handel hin: Mit der Kombination aus „sozialer“ Vernetzung, fortgeschrittener DSL-Breitbandvernetzung, mobiler Supervernetzung, digitaler Produktentwicklung, neuer Browser-Technologie, innovativer Anwendung und Fernsehen über Internet-Protokoll sowie akzeptierter Interaktivität, optimierter Usability, beschleunigter Abwicklung, revolutionierter Darstellungsform und erhöhter Sicherheit, ist der Online-Handel in eine neue Phase eingetreten („Der neue Online-Handel“). Das Buch nimmt diese Entwicklung zum Anlass, das Thema „Online-Handel der neuen Generation“ zu platzieren. Der Online-Handel vollzieht aber nicht nur einen Generationenwechsel, sondern erlebt auch einen dritten Frühling, denn nach dem Niedergang der New Economy und ihrer Wiederauferstehung wächst der Internet-Handel so schnell wie nie zuvor. Dieses hat zugleich auch einen weitreichenden „Nebeneffekt“, denn durch den Online-Boom wird der seit Jahren rückläufige Versandhandel wiedergeboren. „Der zweite Aufschwung“, so titelt die FAZ vom 8. Januar 2008 über den Versandeinzelhandel, der durch das Internet beflügelt wird, und zwar „gleich auf zweifache Weise“: Auf der einen Seite konnte sich der Versandhandel einen modernen, zusätzlichen Bestellweg erschließen, auf der anderen Seite ist er damit auch für neue Anbieter wieder interessant geworden. Folglich boomt in Deutschland der Verkauf über den Distanzhandel, während der stationäre Einzelhandel seit Jahren nur auf der Stelle tritt. Eine Steigerung der Online-Anteile an den Einzelhandelumsätzen ist offensichtlich auch für die nächsten Jahre sichergestellt. Dieses setzt allerdings voraus, dass der Online-Handel den aktuellen Generationenwechsel tatsächlich vollzieht und sich an den zugrunde liegenden Erfolgsfaktoren ausrichtet. Die mittlerweile über dreizehnjährige Erfahrung im Online-Handel lässt es heute zu, Empfehlungen für eine erfolgreiche Neugründung oder aber auch (Neu-) Ausrichtung von Online-Handels-Systemen zu geben. Hier setzt das vorliegende Buch an, das acht zentrale Erfolgsfaktoren für den OnlineHandel der neuen Generation aufzeigt und um internationale Best-Practice-Beispiele aus diesem Bereich ergänzt. Für die Pure-Online-Händler entpuppen sich dabei vor V

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allem Online-Bekleidungs- und Modehändler als Erfolgsbeispiele. Die identifizierten Best Practices wurden praktisch erst nach dem Hype der „New Economy“ als „Unternehmen der zweiten Stunde“ aus der Taufe gehoben oder gerade gegründet, als die Internet-Blase in 2000 platzte. Die Frage, wie der Online-Handel der Zukunft aussehen sollte, orientiert sich stark an diesen Best Practices und soll mit dem vorliegenden Buch bestmöglich beantwortet werden. Die Idee für dieses Buch entstand während des „Online-Handelskongresses 2008“, den ich am 30. und 31. Januar 2008 in Wiesbaden besucht und auf dem ich für Management Forum das Referat „Erfolgsfaktoren im Multi-Channel-Handel“ gehalten habe. Die Erfahrungsberichte auf der Veranstaltung machten deutlich, dass der InternetHandel in die dritte Generation geht. Diese Erkenntnis traf auf „innere Vorbereitung“, denn es lag umfassendes Forschungs- und vor allem Erfahrungsmaterial vor: Bereits 1996 durfte ich als Mitglied im Geschäftsleitungskreis der Douglas-Gruppe an Diskussionsrunden zum Thema „Douglas online?“ teilnehmen. Als Leiter des CompetenceCenters Handel der Droege & Comp. Unternehmensberatung wurde ich von 1997 bis 2003 mit den Themen E-Commerce und Online-Handel in nahezu allen Handelsprojekten konfrontiert. Unvergessen bleiben die Projekterlebnisse beim „Der Club“Bertelsmann und BOL während des „Hypes“ der „New Economy“. Nachhaltige Wirkung für dieses Buch hinterlassen hat aber auch die Interimsgeschäftsführung von 2001 bis 2002 beim „Multi-Channel-Pionier“ Kettner, der alle Fehler begangen hat, die im Internet-Handel nur denkbar sind. Meine wichtigsten „Online-Handels-Lehrjahre“ stammen aus den Jahren 2003 bis 2004, in denen ich gemeinsam mit Philipp Humm, ehemaliger Geschäftsführer von Amazon Deutschland, als Gründungspartner der H&P-Consulting-for-Consumer-Goods beratend tätig war. Mein Dank gebührt Frau Barbara Roscher, Frau Jutta Hinrichsen und Frau Barbara Möller vom Gabler-Verlag für die „Initialzündung“ zu diesem Buch sowie die bisher ausgezeichnete Zusammenarbeit. Ohne meine Frau Kirsten, die mir während der Entstehungsphase den Rücken freigehalten hat, wäre das Buch allerdings nicht so reibungslos und schnell fertig geworden, wofür ich ihr ganz besonders danken möchte. Dank schulde ich auch meinem Bruder Rolf Heinemann, der auf Internetrecht spezialisierten ANWALTSKANZLEI HEINEMANN aus Magdeburg sowie Frau Nora Gundelach und Herrn Matthias Witek für die kritischen und schnellen Durchsichten des Manuskriptes und die wertvollen Anregungen. Abschließend möchte ich gerne darauf verweisen, dass es mein vordringlichstes Anliegen war, mit diesem Buch wiederum eine Brücke zwischen Theorie und Praxis zu bauen und dieses benutzerfreundlich zu gestalten. Sollte ich diesem Anspruch jedoch nicht genügt haben, bitte ich um Nachsicht, aber auch um entsprechendes Feedback.

Mönchengladbach, im Dezember 2008

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort …………………………………………………………….…..V Abkürzungsverzeichnis……………………………………………...XIII

1 Online-Handel im Wandel – Revolution statt Evolution ............ 1 1.1 Zeitenwende im Internet – kommerzielle Nutzung des Web-2.0...................... 1 1.2 Revolution der Information – die Lebensader des Internet ............................... 3 1.3 Internet-Einfluss dominiert Kaufentscheidungen ............................................. 4 1.4 E-Commerce – ein gigantischer Markt ................................................................. 9 1.5 Umsatzentwicklung im Online-Handel ungebremst ......................................... 11 1.6 Endgültig überwunden: Das Trauma der „New Economy“.............................. 15

2 New Online-Retailing – Was ist das eigentlich genau? ............... 19 2.1 Grundlagen des New Online-Retailing ................................................................ 19 2.1.1 Technische Grundlagen des Online-Handels.............................................. 19 2.1.2 Medienspezifische Grundlagen des Online-Handels ................................ 25 2.1.3 Geschäftsspezifische Grundlagen des Online-Handels ............................. 27 2.2 Besonderheiten des New Online-Retailing .......................................................... 29 2.2.1 Online-Handel als Form des Distanzhandels .............................................. 29 2.2.2 Kernkompetenzen und Fähigkeiten im Online-Handel ............................ 31 2.2.3 Geschäftssystem des New Online-Retailing ................................................ 33 2.3 Marketing- und Vertriebspolitik im New Online-Retailing ............................... 35 2.3.1 Sortimentspolitik im Online-Handel ............................................................ 36 2.3.2 Preispolitik im Online-Handel ...................................................................... 38 2.3.3 Verkaufs- und Distributionspolitik im Online-Handel .............................. 40

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2.3.4 Kommunikationspolitik im Online-Handel ................................................ 42 2.4 CRM als Basisinstrument des New Online-Retailing .......................................... 46 2.4.1 CRM-Normstrategien im Online-Handel ..................................................... 47 2.4.2 Kunden-Bindung im Online-Handel ............................................................ 48 2.4.3 Kunden-Gewinnung im Online-Handel ...................................................... 56 2.4.4 Kunden-Conversion im Online-Handel ....................................................... 60 2.4.5 Kunden-Cut im Online-Handel .................................................................... 64 2.4.6 Wirtschaftlichkeit von CRM im Online-Handel ......................................... 67 2.5 Formen des New Online-Retailing......................................................................... 68 2.5.1 Pure-Online-Handel ....................................................................................... 68 2.5.2 Kooperierender Online-Handel ................................................................... 70 2.5.3 Multi-Channel-Handel.................................................................................... 70 2.5.4 Hybrider Online-Handel................................................................................. 72 2.5.5 Vertikalisierter Online-Handel....................................................................... 75

3 Die 8 S-Erfolgsfaktoren im New Online-Retailing....................... 77 3.1 Ermittlung der Erfolgsfaktoren im New Online-Retailing................................ 77 3.2 Shop-Attraction and Selling-Proposition als Erfolgsfaktor Nr. 1 ..................... 80 3.2.1 Attraction-Marketing und Customer-Value-Orientierung....................... 80 3.2.2 Killer-Differenzierungsfaktoren................................................................... 83 3.2.3 Multimediale Darstellung und Mehrdimensionalität............................... 85 3.2.4 E-Branding, E-Brand-USP und E-Brand-Pull ............................................. 87 3.2.5 Externe Promotion der E-Store-Brand ........................................................ 92 3.3 Social-Targeting and Societing als Erfolgsfaktor Nr. 2 ...................................... 94 3.3.1 Online-Marktsegmentierung und Target-Marketing................................. 94 3.3.2 Integriertes Community-Marketing ............................................................. 96 3.3.3 Communitybasierte Markenführung ........................................................... 100 3.3.4 Consumer-Generated-Advertising ............................................................... 102 3.3.5 Linking-Value.................................................................................................. 103 VIII

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3.4 Service- and Search-Solutions als Erfolgsfaktor Nr. 3............................................ 105 3.4.1 Eye-Tracking-optimierte Web-Usability ....................................................... 106 3.4.2 Navigations-, Selektions- und Evaluationshilfen ........................................ 108 3.4.3 Serviceorientierte Dialogelemente................................................................. 113 3.4.4 Self-Service-Funktionalitäten ......................................................................... 115 3.4.5 Pre- und After-Sales-Service........................................................................... 117 3.4.6 Kunden-Feedback ............................................................................................ 118 3.5 Singularity-Customization and -Personalization als Erfolgsfaktor Nr. 4........... 120 3.5.1 One-to-One-Marketing.................................................................................... 120 3.5.2 Individualisierte Angebote ............................................................................. 123 3.5.3 Personalisierte Beratung und Präsentation .................................................. 125 3.5.4 Mass-Customization........................................................................................ 127 3.5.5 Open-Innovation.............................................................................................. 131 3.6 System- and Supply-Chain-Excellence als Erfolgsfaktor Nr. 5 ........................... 133 3.6.1 Komplexitäts-Performance ............................................................................ 133 3.6.2 Beschleunigung und Cycle-Time-Reduction ............................................... 136 3.6.3 Strategischer IT-Einsatz................................................................................... 137 3.6.4 Automatisierung .............................................................................................. .139 3.7 Security-Standard and -Reputation als Erfolgsfaktor Nr. 6 ................................. 140 3.7.1 Risikowahrnehmung im Online-Handel ...................................................... 141 3.7.2 Bezahlsicherheit und -flexibilität ................................................................... 142 3.7.3 Datensicherheit und -schutz........................................................................... 144 3.7.4 Beachtung rechtlicher Rahmenbedingungen ............................................. 145 3.7.5 AGB-Sicherheit................................................................................................. 146 3.8 Supplement- and Support-Channel-Strategy als Erfolgsfaktor Nr. 7 ................. 148 3.8.1 Channel-Hopping-Möglichkeit als Kundenmehrwert................................ 151 3.8.2 Internet als Lead-Channel mit stationärem Zusatzkanal............................ 153 3.8.3 Integriertes Multi-Channel-System ............................................................... 154

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3.8.4 Kanaleigenschaften im Vergleich ................................................................. 157 3.9 Sourcing-Concept and Strategic-Alliances als Erfolgsfaktor Nr. 8...................... 161 3.9.1 Global-Sourcing ............................................................................................. 163 3.9.2 E-Sourcing....................................................................................................... 167 3.9.3 Outsourcing .................................................................................................... 169 3.9.4 Strategische und virtuelle Partnerschaften................................................. 171

4 Best Practices im New Online-Retailing.......................................... 175 4.1 Erfolgbeispiele im New Online-Retailing............................................................. 175 4.1.1 Best Practices im Pure-Online -Handel ........................................................ 175 4.1.2 Best Practices im kooperierenden Online-Handel...................................... 179 4.1.3 Best Practices im Multi-Channel-Handel..................................................... 183 4.1.4 Best Practices im hybriden Online-Handel.................................................. .188 4.1.5 Best Practices im vertikalisierten Online-Handel ....................................... 190 4.2 Beispiele für erfolgreiches Online-Management .................................................. 192 4.2.1 Best Practices in den Front-Office-Funktionen ............................................ 192 4.2.2 Best Practices in den Back-Office-Funktionen und Supply-Chains........... 196 4.3 Erfolgsbeispiele für barrierefreien Online-Handel............................................... 199 4.3.1 Digitale Spaltung und rechtliche Situation................................................... 199 4.3.2 Wirtschaftliche Bedeutung und technische Unterstützung ....................... 200 4.3.3 Anbieter im Test............................................................................................... .201 4.4 Beispiele für anforderungsgerechte AGB im Online-Handel ............................. 205 4.4.1 Regelungen für Produktindividualisierungen............................................. 205 4.4.2 Anbieter im Vergleich ..................................................................................... 205 4.5 "Lessons Learned" - 20 Regeln für den neuen Online-Handel ............................ 208

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5 Risk-Benefit des New Online-Retailing .......................................... 210 5.1 Risk-Benefit für den Pure-Online-Handel ........................................................... 210 5.1.1 Risk-Benefit aus Online-Handelssicht........................................................ 210 5.1.2 Risk-Benefit aus Online-Kundensicht ........................................................ 212 5.2 Risk-Benefit für den Multi-Channel-Handel....................................................... 215 5.2.1 Risk-Benefit aus Multi-Channel-Handelssicht.......................................... 215 5.2.2 Risk-Benefit aus Multi-Channel-Kundensicht .......................................... 221 5.3 Weitere Perspektiven für den neuen Online-Handel......................................... 223

Literaturverzeichnis………………………………………….………….225 Stichwortverzeichnis………………………………………………...….243

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Abkürzungsverzeichnis

Abb…………………………………………………...……………….……………..Abbildung Adm…………………………………………………...………………………..Administration AGB………………………………………………..…….Allgemeine Geschäftsbedingungen Agof……………………………………..………….Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung asw……………………………………………..……………………………..Absatzwirtschaft BGB…………………………………………………………………..Bürgerliches Gesetzbuch BGG……………………………………………..…………Behindertengleichstellungsgesetz B2C………………………………………………….……………….….Business to Consumer B2B………………………………………………………………………..Business to Business bn……………………………………………………………………………………….…billion bzw……………………………………………………….…………..………beziehungsweise CAGR…………………………………..……………..…..Cumulated Average Growth Rate CBC…………………………………….……………………..……....Customer Buying Cycle CCG…………………………………….………………………..Centrale für Coorganisation CEO…………………………………….…………………………..….Chief Executive Officer CIC……………………………………….……………...………Customer Interaction Center CM……………………………………………………………………..Category Management CNC…………………………………….……………………………..…Costs New Customer Comp…………………………………….……………………………..……………..Company CRM……………………………………….…………..Customer Relationship Management CS……………………….................................................................................Customer Service CU……………………………………………………………………..……….Corporate Units D…………………………………………….…………………………………..….Deutschland Disc………………………………………….………………………………………….Discount DSL………………………………………………………………….…Digital Subscriber Line

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e……………………………………………….………………………..……………….expected EAN……..……………………….……………………………Europäische Artikel-Nummer EC………………………………………………………………………………Electronic Cash ECC………………………………………………………...……………..E-Commerce-Center ECR…………………………………………………...………..Efficient Consumer Response EDV…………………………………………..……………Elektronische Datenverarbeitung EH…………………………………………………………………………………Einzelhandel EHI………………………………………………………………….…….EuroHandelsinstitut EP……………………………………………………………...……………..Electronic Partner EVP………...………………………………………………………….…Endverbraucherpreis FAZ………………………………………………………....Frankfurter Allgemeine Zeitung FernAbsG……………………………………………………………..…..Fern-Absatz-Gesetz ff…………………………………………………………………………………..…….folgende ges………………………………….…………………………………….……………….gesamt GfK………………………………….……………..…….Gesellschaft für Konsumforschung GmbH……………………………….………………Gesellschaft mit beschränkter Haftung H&M………………………………………………………………………..Hennes & Mauritz FL………………………………………………………………………………..…………Filiale HMWVL…………………Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung H&P………………………………………………………………….………Humm & Partner http………………………………….………………………….Hyper Text Transfer Protocol HWS………………………………….…………..…………Hermes Warehousing Solutions IfH…………………………………….……………………….Institut für Handelsforschung IPTV…………………………………………………………...…Internet Protocol Television IT……………………………………….…………………………….Informationstechnologie KFz…………………………………….………….…………………………….Kraftfahrzeuge KB………………………………………..……………………………..……………….Kilobyte KRW……………………………………..………………………………..….Käuferreichweite Log…………………………………………..……………………………….………….Logistik

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m…………………………………………….……………………………………………million Max…………………………………………..…………………………………………maximal MB…………………………………………….……………………………...……….Megabyte Mio……………………………………………..………………………………..…….Millionen Mrd……………………………………………….…………………………………..Milliarden MW………………………………………………...…………………………………Mittelwert PC………………………………………………….……………………….Personal Computer P&L………………………………………………….…………………………….Profit & Loss POS…………………………………………………..…………………………..…Point of Sale ProdHaftG…………………………………………………………..Produkthaftungs-Gesetz ROI……………………………………………………...…………..…..Return of Investments RP…………………………………………….……………………………...…Rheinische Post Sec…………………………………………………………...……………………...…Sekunden SKU…………………………………………………………...……………Stock Keeping Unit sgen……..…………………………………………………………………….…sogenanntes(r) Std…………………………………………………………….…………………………..Stunde SU…………………………………………………………….…………………....Service Units TV…………………………………………………………….………………….…....Television URL…………………………………………………………….….Uniform Resource Locator USP…………………………………………………………….….Unique Selling Proposition uvm……………………………………………………………………..………..und viel mehr vgl………………………………………………………………..………………..….vergleiche vs…………………………………………………………………..………………………versus VDA………………………......…….….Verband der Deutschen Automobilwirtschaft e.V. WAMS………………………………………………………...…………..….Welt am Sonntag WWW……………………………………………………………..…………World Wide Web ZAW…………………………..………….Zentralverband der Deutschen Werbewirtschaft z.B………………………………………………………………………………….zum Beispiel

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Zeitenwende im Internet – kommerzielle Nutzung des Web-2.0

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1.1

1.1

Online-Handel im Wandel – Revolution statt Evolution

Zeitenwende im Internet – kommerzielle Nutzung des Web-2.0

„Vor 15 Jahren ging das weltweite Netz an den Start“ (Fredrich 2008, S. A7). Das World Wide Web (WWW) verbindet Menschen weltweit. Es ist Informationsquelle, Kommunikationsplattform und „hat als Fenster zum Internet unsere Lebensgewohnheiten revolutioniert. Ohne das WWW hätte sich das Internet nicht so rasant als Informationsquelle durchsetzen können. Keine andere Technologie hat sich so schnell zu einem Massenphänomen entwickelt“ (Scheer 2008, S. 1). In Deutschland nutzen 63 Prozent der Bevölkerung das Internet. Das sind rund 43 Mio. Internetnutzer ab 14 Jahren. Weltweit sind es rund 1,4 Mrd. Menschen (Hornig/ Müller/ Weingarten 2008, S. 82). Rund 41 Prozent der Deutschen bestellen Waren und Dienstleistungen im Web. Damit liegt Deutschland im internationalen Vergleich auf den vordersten Plätzen und belegt innerhalb der 27 EU-Staaten Rang 4, hinter Großbritannien (44 Prozent), Dänemark und den Niederlanden (jeweils 43 Prozent). Der Stellenwert des Internet für die Menschen sprengt alle bisherigen Dimensionen: „Millionen organisieren ihren Freundeskreis über Online-Netzwerke wie StudyVZ oder Lokalisten – auch der amerikanische Branchenriese Facebook will in Deutschland Fuß fassen. Die Verwaltung menschlicher Freundschaft gelangt im Internet zu ungeahnter Rafinesse“ (Dworschak 2007, S.132). Facebook setzt auf den „Social Graph“, also die Verbindungen der Menschen auf Internetplattformen. „Noch steht der neue Superstar des Internets – und mit ihm die ganze Web-2.0-Branche – ganz am Anfang einer Werberevolution. Das Web-2.0 drängt an die Online-Werbetöpfe“ (FAZ 2007, Nr. 269, S. 21). Im Web-2.0, also dem social Network, entwickelt der Informationsaustausch eine völlig neue Dynamik. Insofern darf nicht verwundern, dass die klassischen Medien sich in den Web-2.0-Markt eingekauft haben. Besonders geschickt war dabei offensichtlich RTL, das sich für wenig Geld das schnell wachsende Netzwerk „Werkennt-wen“ gesichert hat (FAZ 2008, Nr. 126, S. 21). So hat „Wer-kennt-wen“ von September 2007 bis Juni 2008 die Zahl seiner monatlichen Nutzer auf 2,1 Millionen verdreifacht und die durchschnittliche Verweildauer der Nutzer sogar auf über vier Stunden im Monat erhöht. Einige Beobachter sprechen bei „Wer-kennt-wen“ schon vom Volksnetzwerk der Zukunft (FAZ 2008, Nr. 126, S. 21). Gegenüber MySpace und Facebook, den „Globals“ der Online-Gemeinden, erscheinen die deutschen SozialNetzwerke jedoch eher noch wie Zwerge. 1

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Abbildung 1-1

Die größten Online-Netzwerke

Quelle: Tuma 2008, S. 110/ FAZ 2008 Nr. 126, S. 21

Milliarden mit Millionen Online-Netzwerke

Mitgieder weltweit über

myspace a place for friends

200 Millionen (Deutschland 4,8 Mio.)

über

67

facebook

Millionen

studiVZ

über 5 Mio.

schülerVZ

über 4 Mio.

Wer-kennt-wen

über 3 Mio.

Lokalisten

1,6 Mio.

Abbildung 1-1 zeigt die Mitgliederzahlen der größten Online-Netzwerke (vgl. Spiegel 11/2008, S. 110). Demnach kommt MySpace weltweit auf über 200 Millionen Mitglieder, gefolgt von Facebook mit 67 Millionen Mitgliedern. Im Vergleich dazu erreicht StudyVZ rund 5 Millionen und Schüler VZ rund 3 Millionen Mitglieder. Aber auch andere Medienunternehmen wie Burda, Google oder Holtzbrink investieren Millionen in den Ausbau von Communities. „Das Zauberwort für die Medienwelt heute heißt Community-Building, also Bindung von Kunden und Lesern über Themen, Interessen, Produkte, Marken und Events zu einer Interessengemeinschaft, die sich die Werkzeuge des Web-2.0 zunutze zu machen.“ (Fösken 2007, S. 114). Die kommerzielle Nutzung des Web-2.0 hat damit begonnen. Es geht darum, das Web-2.0 als Werbeplattform und zur Kundengewinnung zu nutzen. Als wesentlicher Vorteil für Community-Betreiber wird dabei der geringe Aufwand gesehen, da bei den meisten Online-Communities die hohen Marketingkosten entfallen. Auch die technologischen Herausforderungen sind vergleichsweise gering. Schlüsselthema ist die Mediensteuerung, um soziodemographisches Targeting zu ermöglichen (vgl. Fösken 2007, S. 117). Im vorliegenden Buch wird sich herausstellen, dass die Gewinner im Online-Handel insbesondere die Unternehmen sind, die es schon jetzt verstanden haben, das Web-2.0 zur Kundengewinnung oder das Web-2.0 Prinzip im eigenen Community-Buildung zu nutzen. Glei-

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Revolution der Information – die Lebensader des Internet

1.2

ches gilt für die Nutzung der „Lebensader des Internet“ (Schmidt 2008, S. 14). Zweifelsohne ist das Suchmaschinen-Marketing zu einem zentralen Schlüsselfaktor für den Internet-Erfolg vieler Unternehmen der „New Economy“ geworden.

1.2

Revolution der Information – die Lebensader des Internet

„Google ist die revolutionärste Erfindung seit Gutenbergs Buchdruck. Google hat den Zugang zu den Informationen der Welt verändert“ (Schmidt 2008, S. 14), so der amerikanische Journalist David Vise über die Suchmaschine, die im September 2008 erst zehn Jahre alt geworden ist. „In dieser Zeitspanne hat die Suchmaschine eine Revolution des Informations- und Mediennutzungsverhaltens der Menschen ausgelöst. Was Google findet, existiert. Abseits dieser Lebensader des Internet aber fällt das Überleben immer schwerer. Insbesondere für die junge Generation ist das Internet Leitmedium und Google der Wegweiser: Auf die Frage, wo sich die Menschen näher über ein Thema informieren, antworten heute 51 Prozent der Deutschen: „im Internet“. In 1999, als es Google in Deutschland noch nicht gab, waren es 9 Prozent. Noch deutlicher fällt der Anstieg unter jungen Menschen aus: Von 19 Prozent auf 75 Prozent ist dieser Wert hochgeschnellt. Startpunkt für das Gros der Informationsrecherchen – egal, ob nun aktuelle Nachrichten, der nächste Bahnhof oder der günstigste Händler gesucht werden – ist heute Google. Jeden Tag tippt jeder der etwa 25 Millionen deutschen GoogleNutzer im Durchschnitt fünf Begriffe in die Suchmaschine ein.“ (Schmidt 2008, S. 14). Neben dem Erfassen fremder Inhalte produziert das jährlich Milliarden in seine Produktentwicklung investierende Unternehmen auch zunehmend eigene Beiträge. Außerdem digitalisiert Google Informationen, die es bisher nicht im Internet gab, wie z.B. Satellitenbilder (Earth), Landkarten (Maps), Straßenzüge (Street View) oder Videos (YouTube). Tonnenweise werden Bücher eingescannt (Books), werden Fotos hochgeladen (Picasa) oder persönliche Krankenakten gespeichert (Health). Schließlich macht Google auch noch Microsoft mit kostenlosen Softwareprodukten Konkurrenz wie z.B. mit einer Textverarbeitung (Docs), einer Tabellenkalkulation (Spreadsheets) und einem eigenen Browser (Chrome). Diese Programme können dabei auch auf Mobiltelefone übertragen werden (Andoid). Google ist zur Lebensader des Internet geworden. Viele kleine Nischenanbieter kleiner Seiten können nur überleben, wenn sie sich mit einem Google-Werbeprogramm finanzieren. Nicht von ungefähr hat Google im ersten Halbjahr 2008 rund 10 Mrd. $ Umsatz und 3 Mrd. $ Gewinn mit seinem Werbemodell eingefahren. Eine derartige Machtposition schürt auch Ängste. Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell im Internet auf den Besucherstrom von Google aufgebaut haben, haben sich damit abhängig gemacht (vgl. Schmidt 2008, S. 14). Trotzdem kommt mittlerweile kein Online-Händler an der „Frequenzabschöpfung“ in der Suchmaschine vorbei. Diese Abhängigkeit hat „Akzeptanzzwang“. 3

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1.3

Internet-Einfluss dominiert Kaufentscheidungen

Abgesehen von der Rolle als Kommunikationsplattform und Massenmedium im Zuge des Web-2.0 ist für das Internet also festzustellen, dass dieses als Informationsquelle für die Deutschen einen herausragenden Stellenwert eingenommen hat. Jeder Erwachsene nutzt täglich im Schnitt 58 Minuten das WWW, wie aus der „ARD/ZDFOnlinestudie 2008“ hervorgeht. Im ersten Halbjahr 2007 waren es noch 54 Minuten (vgl. Die Welt, 2. August 2008, S. 4). Informationen aus dem Web bestimmen zunehmend die Entscheidung der Kunden für ein Produkt. Herausragende Bedeutung haben Suchmaschinen, Vergleichsseiten und Kommentare anderer Nutzer, während Werbung Kaufentscheidungen nur selten beeinflusst (vgl. FAZ 2008, Nr. 144, S. 21). Wie die Marktforschungsgesellschaft Harris Interactive mit einer Befragung von 5.000 Europäern herausgefunden hat, beeinflusst kein anderes Medium so stark die Entscheidungen europäischer Konsumenten wie das Internet. Der Kauf einer Kamera, die Suche nach dem billigsten Stromlieferanten, die Frage nach dem besten Hotel, die Wahl des Arztes, bei all diesen Entscheidungen ist mittlerweile der Einfluss des Internets weitaus größer als erwartet, und ebenfalls viel größer als derjenige aus klassischen Medien (FAZ 2008, Nr. 138, S. 19). Demnach haben Suchmaschinen, Anbieterseiten, Kommentare anderer Nutzer, Produktvergleichsseiten und die OnlineWerbung für deutsche Kunden mittlerweile eine doppelt so hohe Bedeutung für Kaufentscheidungen wie das Fernsehen. Während erwartungsgemäß Kaufentscheidungen für Reisen und technische Produkte sehr häufig mit Hilfe des Internets getroffen werden, nehmen 65 Prozent der deutschen Konsumenten bei der Kaufentscheidung für eine Autoversicherung das Internet zu Hilfe. Bei der Auswahl des Stromversorgers liegt die Zahl bei immerhin 63 Prozent, während immerhin 47 Prozent ihren Kreditgeber im Internet recherchiert haben (vgl. FAZ 2008, Nr. 144, S. 21). Die Nutzung der Online-Informationsquellen schwankt stark nach Produktart, wobei die Internetrelevanz umso geringer ist, je etablierter eine Marke und die dazugehörige Internetseite sind. Vor allem bei technischen und komplexen Produkten werden Kommentare anderer Konsumenten gelesen. Harris Interactive hat einen digitalen Entscheidungsindex ermittelt. Dieser setzt sich zusammen aus der Zeit, die ein Konsument mit einem Medium verbringt, sowie dem Einfluss des Mediums auf seine Entscheidung. Aus der entsprechenden Studie geht hervor, dass das Internet mit 40 Prozent Anteil deutlich vor dem Fernsehen mit 22 Prozent Anteil liegt, gefolgt von Zeitungen mit 14 Prozent, Radio mit 13 Prozent und Magazinen mit 11 Prozent Anteil (vgl. FAZ 2008, Nr. 144, S. 21). Aufgrund des großen Kauf-Einflusses des Internets ist zu erwarten, dass die Marketingbudgets zunehmend in diese Richtung umgeschichtet werden. „Werbung ist das Modell von gestern. Online-Konversationen, Suchmaschinenoptimierung und eine starke Internetseite werden immer wichtiger“, so Fleischman Hillard (vgl. FAZ 2008, Nr. 138, S. 19).

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Abbildung 1-2:

1.3

Internet-Einfluss auf Kaufentscheidungen

Quelle: FAZ 2008, Nr. 144, S. 21 Internet-Einfluss auf Entscheidungen Entscheidungsarten (Angaben in Prozent) Flugticket kaufen

89

Ferien buchen

87 Kommentare anderer Internetnutzer

57

Aktien kaufen Stromlieferant suchen

54

Hypothek abschließen

54

Gaslieferant suchen

49

Kredit schließen

48

Medikament kaufen

Beim Kauf eines Flugtickets Beim Kauf eines Fernsehers

75

Auto mieten

Arzt wählen

Stärke der Einflussarten

UnterNehmensseite

OnlineWerbung

41 39

Suchmaschine

Produkt/ Preisvergleichsseite

In Abbildung 1-2 ist der Internet-Einfluss auf Kaufentscheidungen dargestellt. Auf der linken Seite ist der Internet-Einfluss nach Entscheidungsarten quantifiziert, der bei Flugtickets mit 89% am höchsten sowie bei Medikamenten mit 39% am geringsten ist. Auf der rechten Seite ist am Beispiel eines Flugticket-Kaufs sowie eines Fernseh-Kaufs exemplarisch skizziert, wie stark die Einflusskriterien jeweils wirken. Demnach haben beim Kauf eines Fernsehgerätes die Suchmaschinen und die Produkt- oder Preisvergleichsseiten einen hohen Einfluss. Demgegenüber üben hier Kommentare anderer Nutzer sowie die Internetseite des Herstellers einen mittleren Einfluss aus, während die Online-Werbung schließlich fast keinen Einfluss mehr auf die Kaufentscheidung hat. Aber auch beim Flugticket liegen die Schwerpunkte ähnlich, wobei hier die Unternehmensseite und die Suchmaschine die wichtigste Rolle spielen. Online-Werbung und Kommentare anderer Nutzer sind dagegen für den Flugticket-Kauf kaum von Bedeutung. „Was kostet das Fluticket? Wie wird das Wetter? Wie ist der Wechselkurs? Das Internet hat alle Antworten. Nicht nur Flüge, Hotels, Mietwagen, Pauschalreisen können rund um die Uhr online gebucht werden, im Netz gibt es auch Informationen zu wichtigen Themen“ (Warnholz 2008, S. 91). Ob Hotelbewertungen (www.holidaycheck.de), Flugsicherheit (www.luftfahrtbundesamt.de), Reiserecht (www.adac.de), Urlaubswetter (www.earthcam.com oder www.wetter.de), günstige Ticketpreise (www.swoodoo.de), Internetanschluss (www.worldofinternetcafes.de) oder Währungsrechner (www.bdb.de/hmtl/reisekasse/waehrungsrechner.de), alle kaufrelevanten Informationen sind jederzeit online abrufbar. Aber auch im Einzelhan5

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del selbst ist der Einfluss des Internet auf Kaufentscheidungen mittlerweile offensichtlich. Dieses zeigt sich nicht nur in der Bedeutung des Internet zur Kaufvorbereitung, sondern vor allem auch in seiner Rolle als Einkaufskanal, die in einer Studie des ECommerce-Center Handel (ECC) der Universität Köln untersucht wurde. Dabei wurden im April 2006 rund 1.000 Internetnutzer mit Wohnsitz in Deutschland befragt, die hinsichtlich soziodemographischer Merkmale für Online-Besucher ab 14 Jahren repräsentativ quotiert wurden. Diese wurden zu ihrer letzten Bestellung im Internet, ihrem letzten Kauf im stationären Handel sowie ihrer letzten Bestellung aus einem PrintKatalog befragt. Dabei standen physische Produkte im Fokus, allerdings ohne Lebensmittel. Auch der Kauf über elektronische Marktplätze wie z.B. eBay, wurde ausgeschlossen (vgl. van Baal, Hudetz 2006, S. 25ff.). Abbildung 1-3:

Transaktionswirkungen des Internet auf andere Absatzkanäle

Quelle: Van Baal, Hudetz 2006, S. 73 26,7% / 31,7% Stationäre Filialen

Online-Shop 32,6% / 22,8%

40,4% / 29,5%

Lesebeispiele:

25,1% / 27,3%

54,7% / 66,8%

62,4% / 55,3%

Print-Katalog

26,7% der Transaktionen in Online-Shops von Multi-Channel-Anbietern wären in einer stationären Filiale desselben Anbieters getätigt worden, wenn der Anbieter keinen OnlineShop betreiben würde. Dieses entspricht 31,7 % des Umsatzes in Online-Shops. 32,6% der Transaktionen in stationären Filialen von Multi-Channel-Anbietern wären im Online-Shop desselben Anbieters getätigt worden, wenn der Anbieter keine stationären Filialen betreiben würde. Dies entspricht 22,8 % des Umsatzes in Online-Shops.

Um den Einfluss eines Internet-Kanals auf den Umsatz eines Handelsunternehmens zu bestimmen, wurde zunächst die Frage untersucht, inwieweit sich Online- und Offline-Kanäle gegenseitig beeinflussen bzw. inwiefern es sich bei den Kanalumsätzen jeweils um Zusatzumsätze handelt, die in einem Einzelkanal so nicht generiert worden wären. Da das Ausmaß dieser Transaktionswirkungen entscheidend von den Konsumenten bestimmt wird, wurden diese danach gefragt, ob sie ihren Kauf in Vertriebskanal A in einem anderen Absatzkanal B desselben Händlers getätigt hätten, wenn dieses Handelsunternehmen den Kanal A nicht betreiben würde. In Abbildung 1-3 sind die Transaktionswirkungen zwischen den untersuchten Vertriebskanälen dargestellt (vgl. van Baal, Hudetz 2006, S. 73). Die stärkste Transaktionswirkung findet da-

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1.3

bei zwischen den B2C-Distanz-Vertriebskanälen Online-Shop und Print-Katalog statt. So wären zum Beispiel knapp 55% der Orders aus Print-Katalogen im Internet-Kanal desselben Anbieters getätigt worden, wenn der Anbieter keinen Print-Katalog anbieten würde, wobei diese Umsätze ca. 57% des Print-Katalogumsatzes entsprechen. Weniger stark ausgeprägt, allerdings immer noch recht hoch, ist die Transaktionswirkung zwischen den Distanzkanälen und den stationären Läden. So wären mehr als 25% der Online-Bestellungen und damit ca. ein Drittel des Internet-Umsatzes in stationären Filialen zustande gekommen, wenn das Unternehmen keinen Online-Kanal betreiben würde. Allerdings darf im Umkehrschluss nicht übersehen werden, dass der restliche Anteil der Käufe und damit des Umsatzes eines Vertriebskanals zusätzlich zu den anderen Kanälen generiert wird. Insofern sind 68,3% des Online-Umsatzes echter Zusatzumsatz, der im stationären Geschäft alleine so nicht erzielt worden wäre (vgl. Baal, Hudetz 2006, S. 74). Außerdem lässt sich der Beweis antreten, dass sich OnlineHandel trotz vorliegender Kannibalisierungseffekte auf alle Fälle auch für Stationärhändler lohnen kann, wenn die Informationswirkungen auf Kundenseite mit ins Kalkül einbezogen werden. Die Ergebnisse der ECC-Studie zeigen auch auf, wie sich die Kunden vor dem Kauf in einem Kanal informieren. Beispielsweise werden bei 31,3% der Orders in OnlineShops vorher stationäre Geschäfte des Anbieters besucht sowie in 26,9% der Fälle zuvor Print-Kataloge herangezogen. Beim Kauf in den stationären Filialen informieren sich 16,5% der Kunden vorher in Print-Katalogen und 20,9% im Online-Shop. Hier ist die Informationswirkung also etwas geringer, jedoch immer noch beträchtlich. Beachtlich ist mit einem Wert von 32,7% vor allem die vorherige Information beim OnlineShop, wenn anschließend aus Print-Katalogen bestellt wird (vgl. Baal, Hudetz 2006, S. 32ff.). Es beweist sich die Eingangsthese, dass Informationssuche und Kauf eines Produktes häufig in unterschiedlichen Vertriebskanälen desselben Handelsunternehmens erfolgen. Diese Wechselwirkung ist verständlicherweise zwischen Online-Shop und Print-Katalog am stärksten und erklärt auch den Internet-Erfolg der klassischen Versender, da hier „pure Substitution“ stattfindet. So informieren sich bei 25,4% der Bestellungen aus Print-Katalogen die Kunden vorab im Online-Shop desselben Unternehmens. In umgekehrter Richtung benutzen die Online-Käufer eines Internet-Shops in 21,6% der Fälle bei Bestellungen vorher einen Print-Katalog desselben Anbieters. Solche Wechselwirkungen sind auf stationärer Ebene zweifelsohne geringer, aber immer noch recht deutlich. Hier informieren sich die Kunden bei 9,3% der stationären Käufe vorher im Online-Shop desselben Anbieters (vgl. van Baal, Hudetz 2006, S. 32ff.). Die Frage, ob sich der Online-Kanal rechnet, muss sicherlich den informatorischen Wert dieses Mediums Internet und dessen Stellenwert im Rahmen von Kaufprozessen detaillierter untersuchen. So ist der These nachzugehen, dass die Informationssuche in einem Kanal den Impuls zu einem Kauf bei diesem Unternehmen in einem anderen Absatzkanal liefert. Auch diesem Aspekt ist die ECC-Studie nachgegangen und

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kommt wiederum zum Ergebnis, dass die Wechselwirkungen diesbezüglich zwischen Print-Katalog und Online-Shop am stärksten sind. Bei 14,9% der Bestellungen im Internet-Shop stammt der Impuls zur Wahl eines Anbieters aus dessen Print-Katalog. Umgekehrt sind es 13,6% der Bestellungen. Die Bedeutung der kanalübergreifenden Kaufimpulse wird im stationären Handel besonders deutlich, da hier 8,4% der Käufe durch einen Print-Katalog desselben Unternehmens und weitere 5,5% der Kaufimpulse durch dessen Online-Kanal ausgelöst werden (vgl. van Baal, Hudetz 2006, S. 73ff.). Noch ausgeprägter ist die Umsatzwirkung, da die Kaufbeträge mit kanalübergreifender Informationssuche deutlich höher sind als bei Einkanalkäufen:

45,5% des Umsatzes und 26,9% der Orders in Internet-Shops stehen in Verbindung mit der vorherigen Informationssuche in Print-Katalogen.

38,9% des Umsatzes und 9,3% der stationären Käufe in Filialen sind verbunden mit der vorherigen Informationssuche im Online-Shop desselben Anbieters.

26,9% des Umsatzes und 13,6% der Bestellungen aus Print-Katalogen werden im Online-Shop des Anbieters ausgelöst. Verantwortlich für den Kanalwechsel ist in den meisten Fällen die Suche der ChannelHopper nach Preisinformationen. Ferner stehen Convenience-Ansprüche im Vordergrund (z.B. detaillierte Information, jederzeitige Bestellmöglichkeit, Zustellung etc.). Der Einfluss des Internet auf Kaufentscheidungen wird dabei immer größer (vgl. Abbildung 1-4), aber auch die Umsätze im Internet-Kanal selbst nehmen rasant zu. Abbildung 1-4

Einfluss des Internet auf stationäre Kaufentscheidungen

Quelle: ECC, GfK Kaufvorbereitung im Internet Produktgruppe

InfoSuche

Kaufanbahnung

Garderobe

23,0%

14,5%

Haushaltswaren

47,5%

24,9%

Elektroartikel

52,5%

19,9%

Mediengüter

29,1%

10,1%

Sonstige Produkte

83,5%

80,3%

Gesamt

55,0%

38,9%

Wechselseitige Kaufimpulse

31,7% des Online-Umsatzes Onlineshop

Stationäre Filialen 8,6 % durch Online-Kaufimpuls

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E-Commerce – ein gigantischer Markt

1.4

1.4 E-Commerce – ein gigantischer Markt Bei der Registrierstelle Denic sind ca. 12 Mio. Domains mit deutscher Endung „de“ angemeldet (vgl. BITKOM 2008, S. 1). Vor diesem Hintergrund darf nicht verwundern, dass sich die Umsätze im Online-Handel entsprechend darstellen. Die aktuellsten Zahlen der BITKOM weisen für 2006 einen B2C-Internet-Umsatz von 46 Mrd. € in Deutschland aus, was einem Plus von 44 Prozent im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Für 2010 wird gar ein Umsatz im elektronischen Handel mit Privatkunden von 145 Mrd. € Umsatz prognostiziert. Noch beeindruckender sind die veröffentlichten Zahlen für den B2B-Bereich, die von 392 Mrd. € E-Commerce-Umsatz für 2006 ausgehen und für 2010 bereits 636 Mrd. € Umsatz veranschlagen (vgl. BMWT 2008, S. 292).

Abbildung 1-5:

E-Commerce-Umsätze in Deutschland

Quelle: BITKOM/Eito 2007, S. 1

Insgesamt soll in 2006 ein Gesamtumsatz via E-Commerce (B2B plus B2C) von 438 Mrd. € erzielt worden sein und wird bis 2010 mit etwa 781 Mrd. € gerechnet (vgl. BITKOM 2007, S. 1). Wie Abbildung 1-5 zeigt, kommt Deutschland damit in Westeuropa auf einen Marktanteil von 30%, gefolgt von Großbritannien (19%), Frankreich (15%), Italien (11%) sowie Spanien (6%). BITKOM räumt allerdings ein, dass diese Zahlen auf einer Schätzung bzw. Hochrechnung von Eito beruhen und durchaus mit Vorsicht zu genießen sind, da sie nicht im Detail belegt werden können (vgl. Pols 2008). So

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kann z.B. für den B2B-Bereich angenommen werden, dass die Umsatzzahlen nicht konsolidiert sind und sich über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg addieren. Im Folgenden soll aber nicht weiter auf den B2B-Sektor eingegangen werden. Der Fokus dieses Buches liegt auf dem B2C-Internethandel, für den 46 Mrd. € Umsatz für 2006 ausgewiesen werden. Da allerdings diese BITKOM/Eito-Zahl von den Umsatzschätzungen anderer Quellen wie z.B. der GfK ergeblich abweicht, soll an dieser Stelle zunächst der Versuch unternommen weden, die Zahlenunterschiede zu erklären. So weist die GfK für 2006 „nur“ 15,4 Mrd. € B2C-Internet-Umsatz aus, die darüber hinaus auch noch ca. 4,8 Mrd. € Dienstleistungsumsätze beinhalten, die im Wesentlichen aus Downloads und Ticketing resultieren. Als „reine Warenumsätze“ werden für 2006 rund 10,6 Mrd. € veröffentlicht (vgl. GfK-Webscope 2008).

Abbildung 1-6:

E-Commerce-Umsätze B2C

Quelle: Eigene/BITKOM/ Eito B2C-Umsätze Deutschland 2006 in Mrd. € B2B + B2C 438

B2C*

392 B2B

46*

14,2

Sonstiges - Pharma/ Apotheken - B2C-Online-Banking - Paid Contents etc.

8,0

KFz-Online-Handel**

8,4

Online-Reisen***

15,4

Online-Einzelhandel****

46 B2C

B2

2006

2006 *

Nur Käufe per Click ohne Marktvolumen für Internetzugänge (ca. 7,7 Mrd. € in 2007 und 8,4 Mrd. € in 2008) ** Geschätzt *** Verband Internet Reisevertrieb 2007, Umsatz in 2008 ca. 12,1 Mrd. € **** Inklusive eBay Powerseller ca. 1,9 Mrd. € sowie Ticketing

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Umsatzentwicklung im Online-Handel ungebremst

1.5

Zunächst ist festzustellen, dass in den GfK-Zahlen keine Online-Reiseumsätze enthalten sind, die in 2006 in Deutschland immerhin 8,4 Mrd. € ausgemacht haben (vgl. Focus 2008, Nr.18, S. 191; Verband Internet Reisevertrieb 2007). Ebenfalls nicht berücksichtigt worden ist der Online-KFz-Umsatz. Dieser ist außerordentlich schwer zu fassen, da keine konkreten Zahlen dazu vorliegen (vgl. Müller 2008). Es ist aber davon auszugehen, dass in 2006 mindestens 5% Onlineanteil im KFz-Handel und damit dann ca. 8 Mrd. € Umsatz erzielt worden sind. Die verbleibende Umsatzlücke gegenüber der BITKOM-Zahl, nämlich 14,2 Mrd. € Internet-Umsatz in 2006, dürften sich schließlich durch Online-Apothekenumsätze (ca. 1 Mrd. €), Online-Banking-Umsätze - jeder 3. Deutsche betreibt Onlinebanking (vgl. BITKOM 2008, S. 1) – sowie „Paid-Content“Inhalte (ca. 3 Mrd. €) erklären lassen (vgl. Abbildung 1-6). Nicht in den Zahlen enthalten ist das Marktvolumen für Internetzugänge, das für 2008 auf 8,4 Mrd. € beziffert wird (vgl. Frerich 2008, S. C3).

1.5


Nach dem Niedergang der New Economy erlebt der Online-Handel also einen dritten Frühling. Die B2C-E-Commerceumsätze wachsen so schnell wie nie zuvor. Während der stationäre Einzelhandel auch in 2008 nur auf der Stelle tritt, boomt in Deutschland der Verkauf über das Internet. Laut GfK-Webscope 2008 hat der Umsatz im B2COnline-Handel auch in 2007 wieder deutlich zweistellig zugelegt. Die Verbraucher hierzulande haben im vergangenen Jahr für rund 18 Mrd. € Waren und Dienstleistungen über das Internet bezogen. Für 2008 werden über 20 Mrd. € Online-Umsatz erwartet. Damit ist das Netz der Vertriebskanal mit der höchsten Wachstumsdynamik (vgl. Abbildung 1-7). „Weihnachtseinkauf per Klick, bei eBay, Otto und Amazon klingeln die Kassen in der Zeit vor Weihnachten besonders laut“ (FAZ 2007, Nr. 293, S. 19). Was 1995 mit amazon.com begann, ist zu einem bedeutenden Teil des Einzelhandels geworden. Der Online-Handel tritt als so genannte Meta-Betriebsform in Wettbewerb zu den traditionellen Meta-Betriebsformen des Einzelhandels, zu denen der stationäre Handel, der Katalogversandhandel, das Teleshopping sowie der ambulante Handel zu zählen sind. Das Internet bildet mittlerweile einen neuen Massenmarkt mit hohem Zielwachstum. In 2008 soll es bereits über 30 Mio. regelmäßige Internetnutzer in Deutschland geben. Die Verbraucher sind begeisterter als je zuvor: Über 88 Prozent der europäischen Internetnutzer recherchieren im Internet, bevor sie bestimmte Produkte offline einkaufen. Sicherlich wird diese Entwicklung maßgeblich durch die stark wachsende Anzahl der Nutzer mitgetragen, aber auch bei abflachendem Wachstum der Nutzerzahl ist ein weiterer Anstieg der Online-Umsätze absehbar. Denn für die bestehenden Online-

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Kunden nimmt der Nutzen des Internet durch Medienvernetzung und neue Verbindungen stetig zu. Darüber hinaus werden durch den Austausch von Anbieter- und Nutzererfahrungen zunehmend Verbesserungen und Innovationen ermöglicht, die den Nutzerkomfort weiter erhöhen. Bereits heute ist absehbar, dass zum Teil noch bestehende Barrieren für das Internet-Shopping durch die fortlaufende Entwicklung des Internets überwunden werden können. Hinzu kommt, dass sich in den vergangenen Jahren der Komfort bei der Internetnutzung und die Geschwindigkeit durch den spürbaren Kapazitätsaufbau bei Servern und Netzen sowie der Breitbandübertragung deutlich verbessert haben. Vor allem aber zeichnet sich eine nachhaltige Qualitätssteigerung der Online-Angebote auf Handelsseite durch die Weiterentwicklung des Internet-Kanals ab. Inhalt und Design der Websites werden nicht nur ausgefeilter und attraktiver, sondern erleben regelrechte „Innovationsschübe“. So darf nicht verwundern, dass zunehmend vom Online-Handel der neuen Generation gesprochen wird. Handelsunternehmen benötigen mehr denn je eine Internet-Strategie, auch wenn diese beinhaltet, vorerst nicht im Online-Handel aktiv werden zu wollen.

Abbildung 1-7:

Umsatzentwicklung Online-Handel

Quelle :Eigene/GfK-Webscope 2008 B2C-Online-Umsätze 2000-2020e (Mrd. €) Entwicklung B2C-Umsatz in Mrd. €* > 60,0 = Dienstleistungen = Waren

> 40,0 > 22% CAGR

21,2 15,4 14,2

11,2 6,3

% NonFood

2,0

10,6 7,9

4,4 4,0%

2000

2002

2004

5,0%

7,0%

15,0%

2006

2008e

2020e

*ohne KFZ und Apotheken, Prognose mit 2% Inflation angenommen

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1.5

Folgende Faktoren begründen die Notwendigkeit, sich als Handelsunternehmen mit dem „ New Online-Retailing“ auseinanderzusetzen (vgl. Hurth, 2002, S.1):

Der Online-Handel wächst weiter. Daraus ergeben sich Wachstumschancen, die der traditionelle Handel so nicht mehr hat.

Unabhängig vom eigenen Internet-Standpunkt sind alle Handels-Unternehmen durch die veränderten Kundenwünsche und durch Aktivitäten des Wettbewerbs gezwungen, sich zumindest dem Thema zu stellen und Position zu beziehen.

Hat ein Handelsunternehmen die Entscheidung getroffen, mit Internet-Retailing zu starten, ist die Frage zu beantworten, wie der neue Kanal in die bestehenden Absatzsysteme zu integrieren ist. Deswegen wird der Online-Handel auch in den nächsten Jahren eine herausragende Rolle spielen. Nichtdigitale Warengruppen im Online-Handel sind die Gewinner Insbesondere die Brancheneignung des Internet ist immer wieder Gegenstand reger Diskussionen. Im Raum steht die These, dass die Branchen jeweils unterschiedlich geeignet sind für den Internet-Verkauf. Aussagefähige Kriterien zur Spezifikation dieser Branchen sind dabei das Transaktionskostensenkungspotenzial sowie die Autonomie des Käufers (vgl. Meffert 2001, S. 167). Tendenziell gilt, dass eine Brancheneignung um so eher gegeben ist, je größer das Einsparpotenzial bei der Durchführung von Transaktionen über das Internet und je größer die Autonomie des Käufers bzw. das Selbstbedienungspotenzial sind. Auch wenn diesbezüglich digitalisierbare Leistungen offensichtlich die beste Brancheneignung aufweisen, weswegen z.B. das Internet für Retailbanking zu einem strategischen Muss geworden ist, so hat die Zahl der das Internet nutzenden Branchen unentwegt zugenommen. Dabei haben vor allem klassische Sortimente und allen voran Bekleidung/Textilien/Schuhe stark wachsende Akzeptanz im Online-Handel gefunden. Für nahezu 4,0 Mrd. € wurde in 2007 Bekleidung online gekauft, was einem Zuwachs von ca. 40% gegenüber 2006 entspricht (vgl. TextilWirtschaft 44, 2008, S. 10). Meldungen wie „die Modekette C&A ist auf Wachstumskurs und will im Herbst in den Online-Handel einsteigen“(Handelsblatt Nr. 80 vom 24. April 2008, S. 18) oder „Karstadt Premium Group kommt mit Online-Shop“ (TextilWirtschaft 23, 2008, S. 12) deuten darauf hin, dass dieser Trend auch weiter anhalten wird. Hinter Bekleidung/Textilien/Schuhe folgt die Warengruppe Bücher/Medien//Tonträger mit knapp 2,0 Mrd. € (plus 10,6%), die allerdings (noch) nach Stückzahlen vorne liegt (BMWT 2008, S. 305). Auch Unterhaltungselektronik und Hobby/Heimwerken/ DIY/ Freizeit sind unter den Top 4 mit jeweils deutlich über 1 Mrd. € Umsatz (vgl. Abb. 1-5). Weit abgeschlagen mit knapp 0,3 Mrd. € Umsatz liegen Lebensmittel und damit die größte Einzelhandelsbranche. Im deutschen LEH standen bisher sicherlich eher andere Themen auf der Tagesordnung als die Entwicklung eines Online-Shops.

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Hier hat sich inzwischen aber zumindest die Erkenntnis durchgesetzt, dass es nicht ausreicht, den Kunden nur einen Einkaufskanal anzubieten. Die zunehmende Zahl von zum Beispiel Convenience-Shops in Tankstellen und Factory-Outlets verdeutlicht die Entwicklung weg vom traditionellen, stationären Handel mit starren Öffnungszeiten und traditionell gewachsenen Sortimenten und Serviceleistungen. Diese Art von Betriebstypendiversifikation oder auch Mehrkanalstrategie nutzt das Internet bisher allenfalls als Informationsmedium, aber nicht offensiv als Verkaufskanal, wie es zum Beispiel Tesco, der wohl erfolgreichste europäische Lebensmittel-Online-Händler, tut.

Abbildung 1-8:

Internet-Umsätze nach Warengruppen

Quelle: bvh/TNS-Infratest 2008

Vergleich 2006 %

Internet-Umsätze nach Warengruppen 2007 (in Mio. €) Bekleidung/Textilien/Schuhe

3.918

Medien/ Bild- und Tonträger

1.990

Unterhaltungselektronik/-technik

1.212

Hobby/ Sammel- u. Freizeitart.

775

Möbel/ Dekoration

568

Haushaltsgeräte

319

Haushaltswaren

+ 39,6% +10,6% -13,7% + 4,4% +16,1% -12,1%

298

+22,6%

Lebensmittel/ Delikatessen/ Wein

279

+ 3,0%

Medikamente

252

Drogerie/ Kosmetik/ Parfüm

234

Computer und -zubehör

193

Spielwaren

186

Schmuck/ Uhren/ Blumen DIY/ Garten/ Heimwerkbedarf

183 153

Bürobedarf

106

Tierbedarf

45

-(1) -(1) -46,3% +22,4% - 4,2% -49,9% +24,7% - 3,2%

(1) Fehlende Vergleichsbasis

Auch wenn der Online-Handel mit Lebensmitteln in Deutschland zur Zeit noch in den Kinderschuhen steckt und zu den eher langsam wachsenden Online-Segmenten gehört, erwarten Marktforscher eine deutliche Belebung in diesem Bereich. Auch der traditionell geprägte, stationäre LEH ist durch die neue Technologie herausgefordert. Jeder der großen deutschen Lebensmitteleinzelhändler beschäftigt sich inzwischen mit dem Thema der internetgestützten Bestellung und Belieferung privater Konsumenten (vgl. Heinemann 2008g, S. 12). Aber auch kleinere LEH-Händler gehen mittlerweile online: „Das Handelshaus Bünting mit Sitz in Leer ist mit seiner Nonfood-Plattform famila24 online gegangen. Hier bietet das Unternehmen über die Oldenburger Tochter 30.000 Artikel aus unterschiedlichen Bereichen, wie Elektronik, Wohn-Accessoires und 14

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Endgültig überwunden: Das Kultur-Trauma der „New Economy“

1.6

Spielzeug an. In allen Segmenten stehen Markenartikel der gehobenen Preisklasse im Vordergrund. Angepriesen werden außerdem wöchentlich wechselnde Themenangebote. Den Postversand übernimmt DHL, für größere Sendungen werden Speditionen eingeschaltet.“ (LZ Nr. 22 vom 30. Mai 2008, S. 3). Aber vor allem die großen Lebensmitteldiscounter in Deutschland intensivieren die Tests mit der Vertriebsschiene Internet. So bietet Lidl inzwischen erstmals ein themenbezogenes Nonfood-Sortiment online an (vgl. LZ 23 2007, S. 23) und testet u.a. mit einem Kanu-Shop den Anklang eines neuen Nonfood-Sortiments im Internet. Unter der Online-Adresse www.LidlAktionen.de werden sieben verschiedene Boote sowie Zubehör angeboten. Bereits seit einiger Zeit offeriert Lidl im Internet digitale Foto-Services, Handy-Verträge und DSLOnline-Anschlüsse. Hinzu kommen Reisen des Veranstalters Paneuropa sowie Blumen des Internet-Versenders Valentins.de. Weiterhin testen die Neckarsulmer den Vertrieb von Nonfood-Restanten über den eBay-Shop „Dauerschnäppchen“. Als nächsten Schritt wird in der Branche die Gründung einer Internet-Vertriebsschiene neben Lidl und Kaufland in der Schwarz-Gruppe erwartet. Mit der aktuellen Website Lidl.de erreicht der Neckarsulmer Discounter nur die Hälfte der Besucherzahlen seines Mitbewerbers Aldi, der nach Nielsen NetRatings im April 2007 auf 2,64 Mio. Besucher kam. Plus, der bisher als einziger deutscher Discounter mit einem umfassenden Nonfood-Shop Online-Handel betreibt, kam im April 2007 auf 1,97 Mio. Besucher. Zum Vergleich: Der Online-Shop von Schlecker lockte im gleichen Zeitraum 1,28 Mio. Menschen an, die Online-Filiale von Tchibo 5,67 Mio. Besucher. Im Hinblick auf die Besucherfrequenzen schlägt Amazon mit 10,45 Millionen Surfern die großen Lebensmitteleinzelhändler jedoch um Längen. Alles in allem lässt sich aber nachweisen, dass Online-Handel auch im LEH keine Aschenputtelrolle mehr spielt, sondern sich auch hier zu einem Massengeschäft entwickelt hat, das ein breites Publikum angeht und anspricht.

1.6


Ohne Zweifel sind die Jahre 1998 bis 2000 als „Aufstieg und Fall der New Economy“ schon jetzt in die Wirtschaftsgeschichte eingegangen. Dem Aus für die Anleger folgte der Exodus der „High Potentials“. Klassische Vertreter der „Old Economy“, die dem Hype kritisch gegenüberstanden, sahen sich bestätigt (Schneider 2001, S. 25-27). Dieses „Kultur-Trauma“ wirkte lange nach und hat bisher viele Entscheidungen im Handel mit beeinflusst. Mit dem Eintritt des Online-Handels in die dritte Generation und den nachweisbaren Erfolgen des Online-Retailing ist jedoch dieses Trauma endgültig überwunden. Um die Unternehmens-kulturellen Herausforderungen eines InternetUnternehmens richtig einschätzen zu können, ist es wichtig, die Lektionen der „New Economy“ zu verstehen. Den Boden für die neue Start-up-Generation bildete die öf15

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fentliche Freigabe des World Wide Web 1993 und der anschließende Börsengang von Netscape 1995, der als absolutes Erfolgsbeispiel gilt. In dieser Zeit erfolgten die Gründungen der „Treiber“ der New Economy wie u.a. Amazon und Yahoo. Im Jahre 1998 setzte dann zuerst in den USA und kurze Zeit später global die allgemeine Interneteuphorie ein mit zahlreichen erfolgreichen Börsengängen, genährt durch unzählige Presseberichte und explodierende Nutzerzahlen. Die „Goldgräberstimmung“ nahm ihren Lauf, jeder wollte einfach schnell reich werden und Tausende der „High Potentials“ folgten den Verführungen der „New Economy“. Der Trend war „out of control“, das Weihnachtsgeschäft wurde in „E-Christmas“ umgetauft und der „Internet-Hype“ erfuhr schließlich seine Krönung mit der Übernahme des Mediengiganten Time Warner durch AOL im Januar 2000 für Aktien im Wert von 156 Mrd. US-Dollar (Schneider 2001, S. 25). Rund 5% an diesem Kuchen fiel damals auch für Bertelsmann ab, außerordentliche Erträge, ohne die Bertelsmanns „Old Economy“-Bereiche heute sicherlich nicht so rosig dastehen würden. Der Geldsegen bescherte dem Unternehmen nicht nur viele sorgenfreie Jahre, sondern seinen Jungvorständen schnelle und steile Karrieren, die in der „Old Economy“ so nicht denkbar gewesen wären.

Abbildung 1-9:

Wertschaffung und –vernichtung am Neuen Markt

Quelle: Schneider 2001, S. 25 Aktienwert aller Unternehmen am Neuen Markt in Mrd. € (Tertialsende) 251

Verfall um ca. 2/3

208

120 105 85 60*

58 45 26 *Mitte August 2001

1999

2000

2000

Die Überflieger der „New Economy“ setzten danach, gut unterfüttert von Sonderboni und Aktienoptionen in bis zu dreistelliger Millionenhöhe, zu einem nie da gewesenen 16

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1.6

Höhenflug an, der auch die Vertreter der „Old Economy“ ansteckte und Anlass gab, ihre Gehaltsforderungen nachzuverhandeln. Dann kam die Wende. Der „BigMacIndex“ der „New Economy“, die Aktie von Amazon, brach Mitte April 2000 nach widersprüchlichen Meldungen von Analysten ein, und der Zusammenbruch des „New Economy“-Kartenhauses nahm seinen Lauf. Im Frühjahr 2001 waren dann auch die letzten Stars der New Economy am Kapitalmarkt erloschen, nachdem sie ihre weit überhöhten Erwartungen deutlich zurückschrauben mussten. Insgesamt wurden im Zuge der „New Economy“ gigantische Werte geschaffen und wieder vernichtet, wie in Abbildung 1-9 dargestellt ist. Etliche Vertreter der „Old Economy“ fühlten sich gezwungen, im Laufe des Jahres 1999 hektisch auf den fahrenden Internetzug aufzuspringen, weil der Kapitalmarkt und vor allem kritische Analysten dieses forderten, nicht aber weil sie wirklich innerlich dahinter standen. Einige Vertreter der „älteren Generation“ geben gelegentlich im kleinen Kreis offen zu, noch nie einen PC bedient zu haben und eigentlich „mit dem ganzen Zeug nichts am Hut zu haben“. Um sich keine Blöße zu geben, halten viele gestandene Handelsmanager damit aber „hinterm Berg“ und lassen ihre Sekretärinnen die PC´s bedienen. Nicht Wenige hegen immer noch ein tief sitzendes Misstrauen gegenüber allem, was mit Computern und Internet zu tun hat, weil sie im Grunde auch nicht bereit sind, sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen. Eigentlich handelt es sich um typische Schwellenängste, die sich mit den Ausstattungen eines Vorstandsbüros unbemerkt vertuschen lassen. Da sie sich aber, wie gesagt, unfreiwilligerweise mit der New Economy eingelassen haben, müssen sie sich trotzedem mit diesem Thema irgendwie arrangieren. Dabei werden sie mit einer derartigen Einstellung gegen die Internet-Technologie niemals in die „Internet-Offensive“ gehen können. Das Misstrauen gegenüber dem Internet-Thema wurde sicherlich auch durch das Auftreten und die gelebte Kultur vieler „High-Potentials“ genährt, die sich schon wie die wahren Nachfolger von Bill Gates fühlten und sich mit der Höhe ihres „cash burns“ brüsteten. Der Verfasser kann sich noch gut an eine Situation erinnern, wo der Finanzvorstand von BOL mit Walkman und auf Inline-Skatern zum Dienst erschien. In diesen Jahren erlebten die mitternächtlichen Pizza-Dienste ebenfalls einen regelrechten Hype. Der in den Anfangsjahren nach außen ausgetragene Konflikt zwischen „New Economy“ und „Old Economy“ setzt sich folglich fort, diesmal allerdings nach innen und unausgesprochen in den Unternehmen. Dabei ist er nicht selten „im Stillen“ wirksam, bei Investitionsentscheidungen zum Beispiel, die erschreckend häufig immer noch gegen den Internet-Kanal getroffen werden. Es wird wohl in vielen Fällen noch Jahre dauern, bis diese „kulturelle Barriere“ überwunden ist und eine neue Generation Einzug gehalten hat, die ohne Schwellenängste in die technologische Offensive geht. Die Unternehmen, deren Führung aufgrund eines bereits eingeleiteten, echten Generationenwechsels diesen „inneren Hemmschuh“ schon jetzt nicht mehr hat, sind eindeutig im Wettbewerbsvorteil und werden kein Problem damit haben, „alle Register des Online-Handels“ zu ziehen. Echter Generationswechsel bedeutet in dem Fall, dass 17

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nicht die alten Entscheidungsträger in den Aufsichtsräten sitzen und von da aus das Thema weiterhin „ausbremsen“. Leider sind jedoch immer wieder „Kulturbarrieren“ wirksam, die erfahrungsgemäß weitaus problematischer zu werten sind als Sach- oder Prozessbarrieren (vgl. Heinemann 2008g, S. 143). Eine Gegenüberstellung der wesentlichen Kulturunterschiede zwischen New Economy sowie Old Economy ist in Abbildung 1-10 dargestellt. In den Unternehmen „ohne Kulturbarriere“ hat die „New Economy“ massive Investitionen und Restrukturierungen ausgelöst. Zum Zeitpunkt des Zusammenbruchs der „New Economy“ zeichnete sich bereits ab, dass E-Business sich auf breiter Front durchsetzen wird, allerdings vornehmlich im B2B-Bereich, da die Einsparpotenziale bei den Transaktionskosten schnell offensichtlich wurden. Die Entwicklung im B2C-Bereich und damit im Online-Handel erfolgte zeitverzögert aus den genannten Gründen und weil die Umsatzseite auch für Berater immer sehr viel schwieriger abzuschätzen ist als die Kostenseite. Die traditionelle Trennung in „online“ und „offline“ wird mit dieser Entwicklung zunehmend irrelevant, da die Kanäle integriert werden. Die bisher größte Hürde, nämlich das Trauma der „New Economy“ sowie die kulturelle Integration des Internetkanals mit den traditionellen Absatzkanälen, erscheint endgültig (Heinemann 2008g, S. 144).

Abbildung 1-10:

„New Economy- Kultur“ und „Old Economy-Kultur“ im Vergleich

Quelle: Eigene

New Economy-Kultur

Potenzial zählt Akademischer Ansatz Konzeptionsstärke „Schlipslose“ Duz-Kultur Moonlightening/ wenig Konventionen Teamorientierung Aktienoptionen/ Erfolgsbeteiligung

Old Economy-Kultur

Erfahrung zählt Nichtakademischer Ansatz Umsetzungsstärke Business-Style und Sie-Kultur Konventionen und Regeln Hierarchieorientierung Hohe Fixanteile/ Garantien

18

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Grundlagen des New Online-Retailing

2

2.1

2.1

New Online-Retailing -Was ist das eigentlich genau?


„Eine neue Generation von Internet-Shops“ tritt auf den Plan (Wieschowski 2008, S. 47). Mit der Kombination aus Vernetzung, Internet-Penetration, Technologieentwicklung, Mobilität, Schnelligkeit, Mediennutzung, Kommunikationsveränderung, Interaktivität („Web-2.0“) sowie Geschäftsmodellinnovation, ist das Internet in die nächste Phase eingetreten. „Vom Web-2.0 zum Web NG“, so titelt die FAZ (FAZ 2008, Nr. 93, S. 25). Hand in Hand mit dem Internet der nächsten Generation ist auch der OnlineHandel in neue Dimensionen vorgestoßen („New Online-Retailing“). Der OnlineHandel stützt sich dabei im Wesentlichen auf technische, medienspezifische sowie geschäftsspezifische Grundlagen (vgl. Kollmann 2007, S. 13 ff.).

2.1.1

Technische Grundlagen des Online-Handels

Die exponentiell steigende Rechnerleistung bei gleichzeitig sinkenden Hardwarepreisen und zunehmender Miniaturisierung der Hardware unterstützt den weiteren Internet-Boom, da die Informationsübertragung auf diese Weise mobil und ohne zeitliche und räumliche Beschränkungen vollzogen werden kann (vgl. Kollmann 2007, S. 14). Dazu tragen auch zunehmende Speicherkapazitäten der verwendeten Speicherchips, immer schnellere und leistungsfähigere Prozessoren sowie steigende Taktfrequenzen dieser Prozessoren bei, da sie die weitere Digitalisierung fördern und einen größeren Datentransfer ermöglichen. In Abbildung 2-1 sind die technischen Schlüsselfaktoren des Internet-Wachstums dargestellt (vgl. Rayport/ Jaworski 2002, S. 52). Die Standards basieren auf dem Hypertext Transfer Protocol (http) und der Seitenbeschreibungssprache HTML (Hypertext Markup Language), mit denen es gelungen ist, trotz der anfangs stark limitierten Bandbreite des Internets grafische Oberflächen (Browser) mit einfacher Steuerung durch Mausklick sowie multimedialen Inhalten anzubieten. Standards und Browser sind die wesentlichen technischen Säulen des Internetwachstums, wobei das Internet seine große Bedeutung ohne Frage der Entwicklung des World Wide Web (WWW) verdankt, deren globale Nutzung jedoch ohne Standards (TCP /IP) nicht möglich wäre. Diese setzen wiederum eine weltweite Einigung (W3C) voraus. Der Durchbruch der Browser-Technologie ermöglicht dabei Geschwindigkeit, unkomplizierten Download sowie Plattformenunabhängigkeit. Basierend auf den

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2


einheitlichen Standards konnte die Einfachheit für den Abruf und die Einstellung von Inhalten bei zugleich hohem Komfort durch Maussteuerung realisiert werden. In Hinblick auf den Content ist dabei die Entwicklung der Browser sowie die Multimediafähigkeit und technische Offenheit von zentraler Bedeutung für das Internet-Wachstum. Die Content-Nutzung setzt einfachen Zugang, Wegfall von spezifischen Kosten sowie Konvertierbarkeit voraus.

Abbildung 2-1:

Schlüsselfaktoren des Internet-Wachstums

Quelle: In Anlehnung an Rayport/ Jaworski 2002, S. 52 Technik

Inhalt

Standards

Content-Einstellung

• Sicherheitsstandards • WWW ist offen für jeden • TCP/IP-Standard • Weltweite Einigung (W3C)

• Aktualisierbarkeit • Entwicklung der Browser • Multimedialität • Technische Offenheit

Browser

Content-Nutzung

• Geschwindigkeit • Usability • Unkomplizierter Download • Plattformenunabhängigkeit

• Identifizierbarkeit • Einfacher/ schneller Zugang • Keine spezifischen Kosten • Konvertierbarkeit

Das Mobile Commerce (M-Commerce) stellt eine Verschmelzung von Internet und Mobilfunk dar. Während sich die Geräte zunehmend den PC´s annähern und insofern eine Art „Miniatur-PC mit Telefonie“ darstellen, unterscheiden sich die Übertragungswege. So steht mit dem UMTS (Universal Mobile Telecommunication System) in Europa ein Mobilfunkstandard bereit, der sich in seiner Leistungsfähigkeit der Breitbandübertragung zunehmend annähert. Man spricht diesbezüglich auch von der dritten Mobilfunkgeneration (G3). Allerdings ist die Anzahl an mobilen Applikationen immer noch sehr gering, da sie derzeit noch keinen eindeutigen Mehrwert hinsichtlich des situativen Nutzens bieten. In Hinblick auf die zunehmende Mobilität möchte sich aber vor allem Google zukünftig unentbehrlich machen und über neue Funktionen „immer und überall ein Helfer im Alltag“ sein. Zwar ist das Suchen im Internet über

20

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2.1

Mobilfunk noch immer nicht ein Vergnügen, da es immer noch mit längeren Wartezeiten verbunden ist. Google hat aber mit Android bereits eine Plattform für MobilSoftware entwickelt, zu der auch Handyhersteller (HTC, LG, Motorola und Samsung) sowie Telekommunikationskonzerne (T-Mobile, Telefonica, Telecom Italia und China Mobile) gehören. Mitglieder der Plattform sind außerdem eBay mit Skype sowie die Chiphersteller Intel, Texas Instruments, Qualcomm und Broadcom. Ziel ist es, auf Basis eines Betriebssystems für Handys, das alle Hersteller nutzen können, den Mobilfunk zu öffnen (vgl. Jüngling 2008, S. 62). Google möchte aber auch die Funktechnik Wimax weiterentwickeln, mit der Daten wesentlich schneller und weiter als mit UMTS übertragen werden können. Im Folgenden wird das M-Commerce auch dem InternetKanal zugeordnet, da die Übergänge zum E-Commerce von beiden Seiten aus fließend sind und beide Formen zukünftig immer weiter zusammenwachsen werden. Außerdem wird auch mit tragbaren PC´s zunehmend „wireless“ gearbeitet, wobei es sich im Falle eines Kaufes dann auch um eine Art des M-Commerce-Einkaufs handelt. Ob fest oder mobil, der weiteren technischen Entwicklung sind keine Grenzen gesetzt. „Schnelles Internet für alle“ (Fredrich 2008, S. C2), so können die in 2008 auf der weltgrößten Computer-und Technikmesse Cebit in Hannover präsentierten Innovationen zusammengefasst werden. Dabei lassen sich für Privatanwender folgende Entwicklungen aufzeigen (vgl. Fredrich 2008, S. C2/ eigene Einschätzung):

Trend 1 - Mobiles Supernetz und Flatrate in alle (Super-) Netze: „Das mobile Supernetz kommt“ (Fredrich 2008, S. B3). Demnach wird es in anderthalb Jahren Realität sein, mit dem Handy genauso schnell wie am heimischen Computer surfen zu können, wenn mit LTE (Long Term Evolution) der neue Datenturbo zum Einsatz kommen wird. Bis zu 100 MB in der Sekunde soll die neue Technik übertragen können, wobei noch höhere Bandbreiten im Gespräch sind. Damit werden drahtlose Breitbandnetze viel schneller als DSL. Weltweit sollen in naher Zukunft 600 Mio. Kunden mobile Breitbandnetzte nutzen (FAZ 2008 Nr. 156, S. 19).

Trend 2 - Breitband überall: Für die kommenden drei Jahre wird noch Wachstum im DSL-Geschäft erwartet, wobei die Preise deutlich langsamer fallen sollen. Komplettpakete aus Telefonie und Internet kosten mittlerweile weniger als 30 €. Das Problem der DSL-„Unterversorgung“ insbesondere in ländlichen Gebieten ist erkannt und wird durch entsprechende Investitionen der großen Netzbetreiber derzeit behoben.

Trend 3 - IPTV und mobiles TV: Als großer Hoffnungsträger der Telekommunikationsbranche gilt das Fernsehen über Internet-Protokoll (IPTV), womit Kunden vom klassischen Kabel- oder Satellitenempfang ins Internet gelockt werden sollen. Die Telekom plant, bis Jahresende mit ihrem Angebot 20 Millionen Haushalte zu erreichen. Eine entscheidende Rolle spielt die Vereinfachung der Bedienung. Künftig kann z.B. der Videorekorder per Internet programmiert werden. Auch soll mittels einer neuen Technik ermöglicht werden, dass sämtliche Anwendungen geräteunabhängig (Handy, PC, Fernseher) bedient werden können. 21

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Trend 4 - Neue Anwendungen: Vor allem der mobile Datentransfer wird gesteigert werden. Netzbetreiber und Handyhersteller setzen auf direkte Verbindungsbuttons auf der Handyoberfläche, die mit einem Klick zur Anwendung wie EMail-Postflächen, Bilderportalen oder Communities leiten. Yahoos neue mobile Suche, mit der T-Mobile kooperiert, liefert direkt Bilder, Podcasts, Nachrichten und Links zu einem Suchbegriff ohne klassische Linkliste, die z.B. (noch) bei Google anzutreffen ist.

Trend 5 - Neue digitalisierte Produkte: „Das Buch der Zukunft ist digital“ (Schröder 2008, S. A8). Für das elektronische Buch „Kindle“ hält Amazon 150.000 Titel vor, die beim Herunterladen für das E-Book durchschnittlich 9,90 $ kosten und damit erheblich günstiger als die gedruckten Versionen sind. Das auch „E-Ink“ oder „elektronisches Papier“ genannte Gerät hat den Vorteil, dass es ohne Hintergrundbeleuchtung auskommt und damit auch in der Sonne leicht zu lesen ist. Dabei kann es bis zu 200 Bücher speichern. Nach ersten Erfolgen in den USA glauben Branchenkenner, dass derartige Lesegeräte bei Preisen unter 200 € in größeren Stückzahlen zu verkaufen sind. Aber auch die Zeitungsarchive werden digital. Google plant ein Programm, mit dem Zeitungsseiten digitalisiert und für Nutzer kostenlos nutzbar gemacht werden sollen. In der Aufbereitung der Informationen will Google mit den Verlagen kooperieren, die dadurch eine zusätzliche Umsatzquelle erhalten (vgl. FAZ 2008, Nr. 212, S. 17).

Trend 6 - Neue Browser-Technologie: Seit Neustem bietet Google auf seiner Homepage einen neuen Browser „Chrome“ zum kostenlosen Herunterladen an. Während bisher Browser nur Programme waren, mit deren Hilfe die Internet-Seiten sichtbar gemacht wurden, kann der neue Google-Browser alle derzeit üblichen Computer-Anwendungen ersetzen. Dabei plant Google, gängige SoftwareProdukte auf virtuellen Plattformen im Internet aufzubauen. Diese können dann über den neuen Chrome-Browser benutzt werden, der schneller, sicherer und nutzerfreundlicher sein soll als die gängigen Browser. Dabei können die Nutzer auf verschiedenen Seiten simultan surfen. „Chrome“ soll als Open-Source Programm erscheinen, so dass jeder Programmierer den Browser für sich weiterentwickeln kann (vgl. RP vom 3. Sept. 2008, S. B1). Technisch gesehen kann heute jeder Rechner weltweilt mit jedem anderen Rechner verbunden werden, wobei der Datenaustausch über die technologisch normierten Datenprotokolle erfolgt. Diese haben die Aufgabe, das Browser und Server unterschiedlicher Rechner eine gemeinsame Sprache sprechen. Dabei hat die kostenlose elektronische Post die jederzeitige und schnelle Kommunikation auch auf globaler Ebene möglich gemacht. Für eine weltweite Online-Verbindung sorgen derzeit rund 200 Seekabel. Das über 13.000 Kilometer lange Apollo-Kabel, das Europa mit Nordamerika mit bis zu 400 Gigabyte pro Sekunde verbindet, gilt als eines der modernsten Verbindungen. Interessanterweise spielt Ägypten eine zentrale Rolle im Internet, weil Leitungen von Europa nach Indien duch den Suezkanal führen. Doch wie vieles Neue,

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2.1

bringt auch das Internet immer noch Probleme mit sich. So kommt es immer wieder zu Leitungsunterbrechungen, wie zum Beispiel im Februar 2008 im Mittelmeer, wodurch die arabische Halbinsel und Indien aus dem weltweiten Netz teilweise ausgeklinkt wurden (vgl. Jovanovic 2008, S. A7).

Abbildung 2-2:

DSL-Anschlüsse in Deutschland

Quelle: Schmundt 2008, S. 170 18,6

DSL-Anschlüsse in Deutschland in Millionen

6,0*

Telekom 14,4

Anbieter, die Telekom-InternetZugänge weiterverkaufen

4,1

Anbieter mit eigenem Netz, oft auf die Teilnehmeranschlussleitungen der Telekom angewiesen

3,5 10,5

3,2

2,5

4,4 3,2

6,8

1,6

0,9 0,3

6,4

9,0 7,1

5,6 1,9

3,0

4,0

1,8 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

*geschätzt

In Deutschland hätte ein derartiger Ausfall von Datenleitungen aber kaum Folgen, da es mit dem Telefonnetz schon lange vor dem Internet eine ausgebaute Infrastruktur gab, auf der moderne Online-Zugänge aufsetzen konnten. Außerdem verlagern sich EMails und Datentransfers zunehmend auf Handys und damit Mobilfunknetzte. Ein aktuelles Thema ist allerdings derzeit die mangelnde Verfügbarkeit schneller DSLVerbindungen. Vor allem in dünn besiedelten Gebieten, aber auch in ungünstig gelegenen Vororten großer Städte, steht häufig keine DSL-Technologie zur Verfügung. Dadurch sind immer noch viele Privathaushalte, Firmen und Behörden gezwungen, ihre Rechner an langsame analoge Modems oder unwesentlich schnellere ISDNLeitungen anzuschließen (vgl. WAMS 2008 Nr. 4, S. 26). Mittlerweile bietet aber die Firma Ericsson eine Überbrückungslösung fehlender Kabel unter der Erde an, wobei

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über Funkmasten Signale gefunkt werden, die über Antennen eines regionalen Partners an den Nutzer weitergeleitet werden. Das Signal lässt sich auch alternativ über bereits vorhandene Telefonkabel einspeisen, wobei immerhin Geschwindigkeiten von 500 Mbit pro Sekunden denkbar sind (vgl. Fredrich 2008, S. C3). Aber auch bei den DSL-Anschlüssen gibt es noch Probleme. Viele DSL-Internet-Anschlüsse sind häufig nicht annähernd so schnell, wie vom Anbieter versprochen wurde. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass die technischen Probleme in nicht allzu ferner Zukunft behoben werden. In Abbildung 2-2 ist die Anzahl der DSL-Anschlüsse in Deutschland dargestellt (Stand 2007), die in 2008 die 23 Mio. Grenze überschreiten dürften.

Abbildung 2-3:

Breitband-Anschlüsse im europäischen Vergleich

Quelle: BITKOM auf Basis von Eurostat/Eito: Stand 12/2007

Breitband-Anschlüsse: Deutschland holt stark auf

EU-Ländervergleich 2007

Tendenz in Deutschland

Breitbandanschlüsse je 100 Haushalte

Anzahl je 100 Haushalte Wachstum in Prozent

Niederlande

2

Dänemark

3

Schweden

4

Finnland

5

Luxenburg

58

6

Großbritannien

57

7

Belgien

56

8

Deutschland

9

Estland

10

Österreich EU-Durchschnitt

58

74

1

70

50

+16

67

+35

60

37

27 18

+37

+55

50 48

+49

46 42

2004

2005 2006 2007 2008

Bereits 58 Prozent aller Haushalte haben einen schnellen Internetzugang. Experten sprechen von einem regelrechten Breitband-Boom (vgl. BITKOM vom 19.Mai 2008). Demnach holt man international nun zügig auf, nachdem deutsche Haushalte zuletzt unterdurchschittlich versorgt waren. So hat sich die Zahl der Breitband-Anschlüsse 24

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2.1

seit 2003 vervierfacht, womit Deutschland erstmals klar über dem europäischen Schnitt auf Rang 8 liegt (vgl. Abb. 2-3). Die Netzbetreiber investieren derzeit Milliardenbeträge in die Infrastruktur. Zunehmend setzen sich aber auch schnelle Internetverbindungen im Mobilfunk durch. Nach BITKOM-Schätzungen gab es per Ende 2007 erstmals mehr als 10 Mio. UMTS-Anschlüsse in Deutschland. In 2008 soll die Zahl um 60 Prozent auf fast 16 Millionen steigen. Die Basis für weiteres Internet-Wachstum ist folglich sichergestellt. Darüber hinaus prüft die EU, „ob das Netz zur Grundversorgung zählt wie Wasser und Strom“ (Der Spiegel 2008, Nr. 10, S. 170).

2.1.2

Medienspezifische Grundlagen

Die besonderen Eigenschaften des Mediums Internet führen zu einer Veränderung der Art und Weise, wie sich die Kommunikation zwischen Individuen in digitalen Datennetzen gestaltet (vgl. Kollmann 2007, S. 32). Zu ihnen gehört die Virtualität, Multimedialität und Interaktivität. Mit der Virtualität wird die Präsenz im Kommunikationsprozess überflüssig, wobei die Multimedialität durch Einbindung verschiedenster Medien und Kommunikationsmittel ganz neue Möglichkeiten der Informationsübermittlung eröffnet. Die Interaktivität erlaubt dabei eine gegenseitige Kommunikation und damit Förderung des Dialoges zwischen einzelnen Handelspartnern.

Abbildung 2-4:

Das Medium Internet im Kommunikationsprozess

Quelle: In Anlehnung an Kollmann 2007, S. 33

E-Botschaft Sender/

Kodierung

Internet

Dekodierung

Sender/

Virtualität

Empfänger/

Empfänger/ Multimedialität

Context

Dekodierung

Interaktivität

Kodierung

Context

Individualität

Feedback/ Feedforward Context

In der Abbildung 2-4 wird das Medium Internet in den Kommunikationsprozess eingordnet. Durch das Internet wird dabei die Möglichkeit gegeben, dass der Empfänger einer Botschaft auch (unmittelbar) zum Sender einer Botschaft wird und dadurch die 25

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2


ursprünglichen Rollen der Kommunikationspartner z.T. vermischt oder gar aufgehoben werden. Die Simultanität dieser Sender-/ Empfänger-Rolle ist durch die besondere Eigenschaft des Mediums Internet gegeben, die sich in der Virtualität, Multidimensionalität sowie Interaktivität manifestiert. Die Virtualität ergibt sich aus dem Umgang mit digitalen Informationen, die nicht real sind und sich aus einem Verbund von Datenströmen und Informationskanälen zusammensetzen. Die digitalen Informationen können sich sowohl auf digitalisierte Leistungen (z.B. Rechte, Downloads etc.) als auch auf reale Güter beziehen (physische Welt). Neben der physischen Welt tritt aber in jedem Fall dann komplementär eine virtuelle Geschäftswelt, die durch vernetzte Informationen und Kommunikationswege gekennzeichnet ist. Beide Ebenen ergänzen sich (z.B. Bestellung realer Produkte über das Internet), können jedoch auch separat funktionieren (z.B. kostenpflichtiger Download von Sofware im Internet). Die Virtualität der Handelsebene ermöglicht eine Loslösung von Raum und Zeit. So ist typische Eigenschaft von Online-Händlern wie z.B. Buch.de, jederzeit und (über das Netz) von überall her zugreifen zu können, wobei Anbieter und Käufer nicht zeitgleich online sein müssen, da der Informationsaustausch über Datenbanken erfolgt. Damit wird das Internet zu einem ubiquitären Medium (anytime/ anyplace). Während aber die Produkte über das Internet weltweit „anytime“ und „anyplace“ verkauft werden können, muss die physische Lieferung außerhalb der elektronischen Ebene erfolgen. Zur Ausgestaltung des virtuellen Kontaktes stehen zahlreiche Medienformen zur Verfügung (z.B. Bild, Video, Ton, Text etc.), die nach Belieben kombiniert und somit multimedial genutzt werden können. Dadurch wird es möglich, dem Kommunikationspartner auch komplexe Inhalte zugänglich zu machen. Dabei erfolgt der Informationsaustausch auf einer verständlichen und leicht zugänglichen Ebene. Zugleich wird die elektronische Handelsebene einer breiten Konsumentenschicht angeboten. Außerdem werden die Inhalte der digitalen Informationen durch die multimediale Darstellung besser wahrnehmbar, attraktiver sowie nutzbarer gemacht. Dieses ist auch der wesentliche Grund dafür, dass sich das Internet zu einem Massenmedium entwickeln konnte. Vor allem Musikanbieter nutzen die multimediale Darstellung wie z.B. musicload.com, bei denen zu einem Musikstück sowohl das Bild in Form des Plattencovers, ein Text zur Beschreibung des Musiktitels, der Ton als Hörprobe sowie bewegte Bilder in Form von Vidioausschnitten multimedial angeboten werden (vgl. Kollmann 2007, S. 37). Ein entscheidendes Merkmal des Online-Handels ist die aktive Komponente für den Informationsaustausch, da sich die Teilnehmer individuell ins digitale Datennetz einwählen müssen (z.B. IP-Adresse). Der Grad der Interaktivität bzw. „wechselseitigen Kommunikation“ ergibt sich jeweils aus den von der Software abhängigen Interaktionsmöglichkeiten. Dabei kommt es aber in jedem Fall zu einer aktiven Einzeltransaktion, die sich vollkommen von der passiven Massentransaktion unterscheidet. So werden Informationen nicht nur von einem zum anderen Marktteilnehmer verteilt („oneway“), sondern die Teilnehmer müssen sich die Informationen auch selbst beschaffen („two way“). Im Gegensatz zu den klassischen Kommunikations- und Handelsformen,

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2.1

bei denen der Kunde ohne aktiven Schritt mehr oder weniger ununterbrochen mit Reizen konfrontiert wird, muss beim Internet der Kunde den ersten Schritt tun, sich zu allererst einwählen und die Website eines Händlers öffnen. Dadurch erlangt die Kundengewinnung und Kundenbindung, also das Customer Relationship Management (CRM), im Rahmen des Online-Handels eine herausragende Bedeutung. Interaktive Kommunikation wird dabei auch zur Individualisierung und Personalisierung genutzt (One-to-One-Marketing).

2.1.3

Geschäftsspezifische Grundlagen des Online-Handels

Für die Abwicklung elektronischer Geschäftsprozesse können mit E-Procurement, EShop sowie E-Marketplace drei Online-Plattformen unterschieden werden (vgl. Kollmann 2007, S. 45). Während sich das E-Procurement auf den elektronischen Einkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen bezieht, stehen E-Shop und E-Marketplace für elektronischen Verkauf bzw. Handel und sind damit die für den Online-Handel relevanten Plattformen. Wie in Kapitel 1 bereits erwähnt, wird in diesem Buch vorrangig das Geschäftsmodell „Business-to-Consumer“ (B2C) und damit der Einzelhandel betrachtet. Die „Gretchenfrage“ in diesem Zusammenhang ist: „Wie können Umsätze erzielt werden?“ Dazu ist es erforderlich, die grundsätzlichen Optionen elektronischer Geschäftskonzepte darzustellen und zu erläutern. Diese beschreiben den Austausch einer angebotenen Leistung im Rahmen des Online-Handels hinsichtlich des Inhalts und der dabei zum Tragen kommenden Vergütung. Mit E-Content, E-Commerce, EContext und E-Connection können dabei grundsätzlich vier idealtypische Geschäftskonzeptoptionen unterschieden werden (vgl. Kollmann 2007, S. 49 ff.). Einen Überblick über die beschriebenen E-Geschäftskonzepte gibt Abbildung 2-5:

Das Geschäftskonzept „E-Content“ bezieht sich auf die Vermarktung von Inhalten auf einer eigenen Plattform innerhalb eines Netzwerkes. Dabei geht es primär darum, die Inhalte für den Nutzer einfach, bequem, visuell ansprechend und online zugänglich zu präsentieren bzw. handzuhaben. Die Inhalte können informierend, unterhaltend oder bildend sein, wobei die Erlöse bei diesem Konzept entweder direkt (z.B. Verkauf von Inhalten) oder indirekt (z.B. Werbung bei Inhaltspräsentation) erzielt werden können. Der Anbieter LZ-net.de, bei dem Fachartikel nur gegen Nutzungsgebühr gekauft werden können, erzielt z.B. damit direkte Erlöse, wohingegen sämtliche Nachrichten auf t-online.de kostenlos sind und Einnahmen hier indirekt über Werbung generiert werden (z.B. Banner).

Im Geschäftskonzept „E-Commerce“ findet sich der „echte“ Online-Handel, denn hier geht es um die Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von geschäftlichen Transaktionen über Netzwerke. Die Transaktionsphasen unterscheiden sich grundsätzlich nicht von denen „traditioneller Anbieter“ und werden in der Regel elektronisch unterstützt, ergänzt oder in einzelnen Phasen substituiert. Ziel dieses

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2


Konzeptes ist es, Kauf-und Geschäftsprozesse zu vereinfachen oder auch bequemer und schneller abzuwickeln. Erlöse werden hier überwiegend direkter Art erzielt (echter Verkauf von Produkten und Leistungen). Es können aber auch indirekte Einnahmen erzielt werden, z.B. mit Werbung oder Werbekostenzuschüssen. Typische Vertreter dieses Geschäftskonzeptes sind z.B. buch.de, Amazon oder das Reisunternehmen expedia.de. Beide kaufen Produkte und/ oder Leistungen ein, um diese dann mit Margenaufschlag an ihre Kunden weiterzuverkaufen.

Abbildung 2-5:

Geschäftskonzepte im Internet

Quelle: In Anlehnung an Kollmann 2006, S. 138

Definition

Ziel

E-Content

E-Commerce

E-Context

E-Connection

Sammlung, Selektion, Systematisierung, Kompilierung und Bereitstellung von Inhalten über Internet

Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen über Internet

Klassifikation, Systematisierung und Zusammenführung von verfügbaren Informationen im Internet

Herstellung der Möglichkeit eines Informationsaustausches im Internet

Bereitstellung von konErgänzung bzw. sumentenorientierten, Substitution traditioneller personalisierten Inhalten Transaktionsphasen über Internet über Internet

Komplexitätsreduktion Schaffung von technologiund Bereitstellung von schen, kommerziellen oder rein kommunikativen Navigationshilfen und Verbindungen Matchingfunktionen im Internet über Internet

Erlösmodell

Direkte (Premiuminhalte) und indirekte Erlösmodelle (Werbung)

Transaktionsabhängige direkte und indirekte Erlösmodelle

Direkte (inhaltsaufnahme und indirekte Erlösmodelle (Werbung)

Direkte (Objektaufnahme/Verbindungsgebühr) und indirekte Erlösmodelle (Werbung)

Plattformen

E-Shop, E-Community, E-Company

E-Shop, E-Procurement, E-Marketplace

E-Community, E-Marketplace

E-Marketplace, E-Company E-Community

Beispiel

Added Value

genios.de, sueddeutsche.de, manager-magazin.de guenstiger.de

Überblick, Auswahl, Kooperation, Abwicklung

hutshopping.de, amazon.com, buch.de gourmondo.de

Überblick, Auswahl, Abwicklung

google.de yahoo.de msn.de Chiao.com

Überblick, Auswahl, Vermittlung, Austausch

immoscout24.de, travelchannel.de, t-online.de, web.de

Überblick, Auswahl, Vermittlung, Abwicklung, Austausch

Bei dem Geschäftskonzept „E-Context“ steht die Klassifizierung, Systematisierung und Zusammenführung von verfügbaren Informationen und Leistungen in Netzwerken im Vordergrund. Es geht darum, die Markttransparenz für den Kunden zu verbessern und seinen Suchaufwand zu reduzieren. Erlöse werden hier entweder

28

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Besonderheiten des New Online-Retailing

2.2

direkt über Gebühren (für die Aufnahme und/ oder Platzierung von Inhalten) oder auch indirekt erzielt (z.B. über Werbung, Statistiken, Inhalte etc.). Suchmaschinenanbieter wie Google und Yahoo praktizieren dieses Geschäftskonzept, mit dem Netzinhalte gesucht und katalogisiert werden. Als Beispiel nennen lassen sich auch Web-Kataloge, die qualitative Bewertungen von Web-Sites vornehmen.

Das vierte Geschäftskonzept „E-Connection“ organisiert die Interaktion von Akteuren in Datennetzen, was nicht nur auf kommerzieller, sondern auch kommunikativer oder technologischer Ebene erfolgen kann. Erlöse werden hier entweder direkt erzielt (z.B. mit Objektaufnahme/ -anbindung oder Verbindungsgebühren). Gängig sind aber auch indirekte Erlöse z.B. über Werbung, Statistiken oder CrossSelling. Technologische Zusammenführung findet z.B. bei AOL oder t-online statt, da hier ein genereller Zugang zum Internet angeboten wird, wofür eine Verbindungsgebühr erhoben wird. Beispiele für eine kommerzielle Zusammenführung sind die Scout24-Marktplätze wie z.B. ImmobilienScout24.de, die Immobilienmakler zum Zwecke des Hausverkaufs mit einer Datenbankanbindung auf einen EMarkplatz bringen. Beispiel für eine kommunikative Zusammenführung sind soziale Netzwerke bzw. Communities oder E-Mail-Serviceanbieter wie zum Beispiel gmx.de.

2.2


Entsprechend des Kontaktprinzips, also der Art und Weise, wie das Handelsunternehmen und seine Kunden in Beziehung zueinander treten, folgt der Online-Handel ganz klar dem Distanzprinzip: Anbieter und Kunde treten physisch nicht in Kontakt. Deren räumliche Trennung wird durch Medien überbrückt, und zwar entweder Katalog-gestützt oder über das Internet. Dementsprechend zählt auch der Online-Handel neben dem Versandhandel zum wichtigsten Betriebstypen des Distanzhandels (vgl. Heinemann 2008g, S. 16).

2.2.1

Online-Handel als Form des Distanzhandels

Die Abgrenzung der Distanzhandelsformen liegt in der Vermarktungskonzeption und dem dabei zugrunde liegenden Kontaktmedium: Ein Katalog, der entweder gedruckt oder elektronisch vorliegen kann, oder der Einsatz elektronischer Medien, entweder über das Internet, das Handy oder das Fernsehgerät (vgl. Heinemann 2008g, S. 21):

Traditioneller Versandhandel: Angebot an Endkunden mittels Katalog, Prospekt, Anzeigen, elektronische Medien z.B. in Form einer CD-Rom, Außendienstmitarbeiter. Bestellung schriftlich, mündlich oder telefonisch. Auslieferung an den ge29

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wünschten Ort des Konsumenten. Je nach Sortimentsausrichtung Fach-/ Spezialhandel bzw. Sortiments-/ Universalhandel. Beispiel: Otto, Quelle, Neckermann und Lands End.

Online-Handel: Angebot an Endkunden über World Wide Web. Bestellung interaktiv über Internet oder telefonisch. Lieferung und Handling wie im Versandhandel. Eher breitere und flachere Sortimentsausrichtung mit kundenindividuellen Angeboten. Einsatz neuer E-Marketinginstrumente. Beispiel: Amazon, eBbay, Asos und Spreadshirt.

Tele-Shop: Spezielle Fernsehsender mit 24-stündigen Produktshows und interaktiver Bestellmöglichkeit. Keine besondere Sortimentsausrichtung. Lieferung und Handling wie im Versandhandel. Beispiel: QVC und RTL-Shop.

M-Shop: Nutzung des Handys als PC-Plattform für Online-Handel. Bestellung telefonisch über Mobilfunk bzw. per SMS. Ansonsten wie Online-Handel. Beispiel: Vodafone 3G. Der Tele-Shop gehört nicht zum Online-Handel. Wie in Kapitel 2.1.2 dargestellt wurde, wird der M-Shop als Variante des Online-Handels betrachtet. Der Online-Handel ist eine typische Form des B2C-Distanzhandels. Die Betriebstypen des Distanzhandels verfügen über keinen physischen Ort, an dem die Ware an den Kunden verkauft wird. Der Kunde bestellt die Ware beim Einzelhändler und lässt sich diese zu sich nach Hause, an den Arbeitsplatz, an eine Pick-Up-Station liefern. Als zentraler Unterschied zum stationären Handel kann damit herausgestellt werden, dass der persönliche Kontakt im Distanzhandel entfällt und stets über ein Medium stattfindet. Der Standort des Distanzhändlers hat eigentlich keine nachfragebeeinflussende Bedeutung, zumal die Ware physisch nicht präsent ist. Das hat zur Folge, dass auch nicht alle relevanten Produktinformationen vermittelt werden können, es sei denn, diese lassen sich in Bildern oder textlichen Beschreibungen darstellen. Unabdingbare Voraussetzung für den Kaufabschluss und die Lieferung der Ware ist die Erfassung der individuellen Kundendaten, weshalb auch das Thema Adressmanagement ein wesentlicher Erfolgsfaktor im B2C-Distanzhandel ist. Folgende Wesensmerkmale kennzeichnen zusammenfassend den Distanzhandel (vgl. Zaharia 2006, S. 18):

Mediales Angebot: Einsatz von Printmedien oder elektronischen Medien. Kauf aus Distanz: Raum zwischen Anbieter und Nachfrager wird auf schriftlichem, telefonischem oder sonstigem elektronischen Wege überbrückt, wodurch sich zeitliche Differenzen zwischen Bestell- und Warenverfügbarkeitszeitpunkt ergeben.

Versand der Ware an die Kunden bzw. Retrodistribution (Rückgabe) durch eigene oder outgesourcte Zustelldienste.

30

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2.2.2

2.2

Kernkompetenzen und Fähigkeiten im Online-Handel

Aus dem klassischen stationären Geschäft sind nur wenige Erfahrungen auf den Online-Handel übertragbar. Wesentlicher Grund dafür ist, dass der Online-Handel keinen neuen Vertriebskanal im herkömmlichen Sinne darstellt, sondern ein vollkommen neues Geschäft mit neuen Fähigkeitsanforderungen. Im Online-Handel sind die bisher so wichtigen Standorte, Verkaufsmitarbeiter und Filial-Bestandssteuerungsprozesse unbedeutend. Auch die mit dem Internet einhergehende globale Preistransparenz steht im Konflikt zum lokalen Pricing, wie es der stationäre Händler gerne betreibt. Hier kommen ebenfalls neue Aufgaben auf ihn zu, denn im traditionellen stationären Einzelhandel werden nur etwa drei bis vier Händler miteinander verglichen. Auch die stationären Sortimentskonzepte sind nicht anwendbar, da im elektronischen Handel die Zielgruppen und Sortimente nicht abgesteckt werden können. Völliges Umdenken ist in den Bereichen Retail-Branding, Markenprofil und Werbung gefragt, da die erhebliche Komplexität des Online-Handels ein neues InternetMarkenmanagement erfordert. In der nahezu unübersehbaren Vielfalt der Markennamen und Shops muss vor allem Aufmerksamkeit und Markenbekanntheit erreicht werden, da der Online-Shopper sonst auf bekanntere Anbieter zurückgreifen wird. Auch das klassische Store-Merchandising ist im Internet nicht mehr nutzbar. Hier ist eine spezifische, gänzlich andersartige Internet-Shop-Gestaltung gefragt. Last but not least treten im Online-Handel an Stelle von geschlossenen Warenwirtschaftssystemen und effizienten, schlanken und schnellen Geschäftsprozessen konsequent kundenorientierte Geschäftsprozesse. (vgl. Heinemann 2008g, S. 28 ff./ Schnetkamp 2001, S. 35 ff.). Entscheidend ist, dass vor allem kundenorientierte Geschäftsprozesse und uneingeschränkte Kundenorientierung wesentliche Erfolgsvoraussetzung im Online-Handel sind. Schnelligkeit, Transparenz und Serviceorientierung sind allerdings Themen, die in der „Servicewüste Deutschland“ häufig erst noch gelernt werden müssen. Online-Händler sind angesichts des veränderten Marktumfeldes sowie der Kundenerwartungen an Zeit und Kosten mittlerweile in jedem Fall dazu gezwungen, einerseits die Effektivität zu erhöhen und andererseits nachhaltige Effizienzschübe zu realisieren, um den anstehenden Herausforderungen standzuhalten. Diesbezüglich kommt zum Beispiel im Online-Handel der Geschwindigkeit der innerbetrieblichen Entscheidungs- und Arbeitsabläufe eine Schlüsselrolle zu. Effizienz und „Cycle-TimeReduzierung“ gilt als wesentliche Basis des Erfolges der dritten E-Commerce Generation (vgl. Der Versandhandelsberater, Sonderheft 2007, S. 7). Dieser Anspruch ist nur erfüllbar, wenn durch eine prozessorientierte Neuausrichtung die Organisation schlanker, schneller und schlagkräftiger ausgestaltet wird. Hinzu kommt der Anspruch an eine kompromisslose Kundenorientierung, die infolge der drastisch verkürzten Kundenreaktionszeiten Grundvoraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit ist und Basis für eine Wachstumsdynamik bildet. Dieses erfordert eine kundenorientierte Rundumbearbeitung in Prozessen.

31

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2


Abbildung 2-6

Fähigkeit zur kundenorientierten Rundumbearbeitung

Quelle: Osterloh/ Frost 2003, S. 32

Kundenorientierte Rundumbearbeitung

Auftragsabwicklungsprozess

Beschaffung

Logistik

Marketing/ Vertrieb

Konventionelle Sichtweise

Prozessorientierte Sichtweise

• Verkaufs- und Beratungsabteilung • Versandabteilung • Kundendienstabteilung

• Erfüllung des Kundenauftrages

Dabei ist es notwendig, zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt durchgängige Prozesse ohne Schnittstellen soweit wie möglich zu gestalten und so für jeden Prozess „ein Fenster zum Kunden“ zu schaffen. Nur so ist die tatsächliche „Kundenorientierung“ möglich, die den Online-Handel auszeichnet und eine unmittelbare Rückkopplung von Seiten der Kunden erlaubt (vg. Osterloh/ Frost 2003, S. 31). Für jeden Prozess muss es dabei prozessverantworliche Personen (Process Owner) sowie Prozessbearbeiter (Case-Worker) geben. Je nach Arbeitsumfang ist aber auch denkbar, ein ganzes Team für einen Prozess verantwortlich zu machen (Case-Team), das sich dann im Wege der Selbstabstimmung koordiniert. Dieses setzt allerdings ausgeprägte Teamfähigkeiten voraus sowie das „Selbstentscheiden-Können“. Dafür benötigen aber die Mitarbeiter entsprechende Befugnisse, um den Kunden im Rahmen der jeweiligen Prozessvariante befriedigen zu können (Empowerment). Dieses geht in der Regel mit größeren Leitungsspannen und flacheren Hierarchien einher. Ergebnis ist eine kun-

32

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2.2

denorientierte Rundumbearbeitung mit minimierter Schnittstellenanzahl (vgl. Abb. 26), die allerdings ein Internet-spezifisches Geschäftssystem erfordert, das den Prinzipien des Business Reengineering Rechnung folgt (vgl. Osterloh/ Frost 2003, S. 31).

2.2.3

Geschäftssystem des New Online-Retailing

Das Online-Handelsunternehmen sollte sich als „Bündel von Kernprozessen“ derart organisieren, dass durchgängige Prozesse ohne Schnittstellen vom Lieferanten bis zum Kunden realisierbar sind und so eine kundenorientierte Rundumbearbeitung ermöglicht wird. Wie in Abbildung 2-7 dargestellt ist, beinhaltet dieses drei „innovative Ideen“, nämlich die Prozess-Idee, Triage-Idee sowie die Idee der informationellen Vernetzung (vgl. Osterloh/ Frost 2003, S. 27ff.).

Die Prozess-Idee umfasst einen 90°-Shift in der Organisation, eine Untergliederung in Kern- und Supportprozesse sowie die entsprechenden Prozess-Teams und Process-Owners. Der 90°-Shift bezeichnet eine Umorientierung von der traditionell vertikal ausgerichteten, arbeitsteiligen Organisation in eine horizontale, funktionsübergreifende Sichtweise (vgl. Abb. 2-6). Die Unterscheidung in Kern- und Supportprozesse ermöglicht es, zwischen kundenrelevanten (nutzenstiftenden) und weniger kundenrelevanten (nicht nutzenstiftenden) Tätigkeiten zu differenzieren. Die kundenrelevanten Prozesse (z.B. Auftragserfüllung) sind häufig Quelle für einen Wettbewerbsvorteil (z.B. Schnelligkeit) und sollten nicht outgesourced werden, was für weniger kundenrelevante Prozesse (z.B. Kantinenwesen) nicht gilt. Die Bildung von Process-Teams sowie die Bestimmung der Process-Owner folgt den generellen Regeln der Teamildung und des Assignments.

Die Triage-Idee beinhaltet die horizontale Segmentierung von Prozessen. Diese erfolgt nach Funktionen, Komplexitätsbereichen sowie Kundengruppen. Die funktionale Segmentierung trägt dem Umstand Rechnung, dass im Rahmen der Kernprozesse bestimmte Funktionen für die Auftragsabwicklung wie z.B. Einkauf, Logistik und Vertrieb in jedem Fall erfüllt werden müssen, versucht dabei aber auch durch eine Prozessverantwortung (Process-Owner) die Schnittstellen zu minimieren. Demgegenüber unterscheidet die Segmentierung nach Komplexität, Tätigkeiten und Problemhaltigkeit (z.B. komplexe Fälle, mittelschwere Fälle, Routinefälle). Sie ordent diese nach Routinisierbarkeit, um sie dann ggfs. zu automatisieren. Bei der Segmentierung nach Kundengruppen schließlich geht es darum, nach Kundenwert zu differenzieren und die „Schlüsselkunden“ bevorzugt zu bedienen. Dieses Grundprinzip spiegelt sich auch im Customer Relationship-Managament (CRM) wieder, das eine wichtige Basis für den Internethandel darstellt (vgl. Kap. 2.5).

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2


Abbildung 2-7

Geschäftssystem-Prinzipien des New Online-Retailing

Quelle: In Anlehnung an Osterloh/ Frost 2003, S. 27 Triage-Idee

Prozess-Idee

Funktionale Segmentierung

90°-Shift der Organisation

Segmentierung nach Komplexität

Kernprozesse und Supportprozesse

Segmentierung nach Kundengruppen

Prozess-Team und Prozess-Owner

Kundenorientierte Rundumbearbeitung

Informationelle Vernetzung

E-Mail-Ethos

Dezentraler Datenzugriff

Simultane, papierlose Datenverarbeitung

Die Idee der informationellen Vernetzung ist es, auf die papierbasierte Informationsübermittlung weitestgehend zu verzichten, da diese schnell ihre Grenzen erreicht und dem Grundprinzip der Digitalisierung im Online-Handel entgegenläuft. Sie beinhaltet im Wesentlichen den E-Mail-Ethos, den dezentralen Datenzugriff sowie die simultane und papierlose Datenverarbeitung. Dieses setzt intelligente Netze voraus, die einen dezentralen Aufbau von Netzwerken (Client-ServerLösungen) sowie Hypermediastrukturen der in den Netzen angebotenen Inhalte erlauben. Der dezentrale Aufbau von Netzen macht Navigationsentscheidungen überflüssig, indem einzelne Bereiche z.B. mit eigenen Servern arbeiten. Demgegenüber erlaubt es Hypermedia, zwischen Dokumenten oder innerhalb von Dokumenten hin- und herzuspringen, ohne dass diese gesucht, aufgerufen oder komplett durchgelesen werden müssen. Den Prinzipien des Geschäftssystems Online-Handel folgend, sollte das OnlineHandelsunternehmen als Prozessorganisation aufgebaut werden, in dem die Kernprozesse die strategisch relevanten Wertschöpfungsprozesse abbilden (z.B. Vertrieb). Diese haben idealerweise immer externen Marktkontakt (z.B. Absatzmärkte), da sie 34

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Marketing- und Vertriebspolitik im New Online-Retailing

2.3

der Erfüllung von Kundenaufträgen dienen. Sie werden unterstützt von den Supportprozessen, die keinen Marktkontakt haben müssen und reine Zuliefererfunktion für die Kernprozesse besitzen. Ihre Leistungsverflechtung mit den Kernprozessen sollte so gering sein, dass sie jederzeit als eigenständige Leistung separierbar oder outsourcebar sind. Das ist allerdings bei den Zentralabteilungen (funktionale Schulen), die spezifische Fachkenntnisse anbieten und in Hinblick auf die Wissensvermittlung an die Prozesse primär eine Dienstleistungsaufgabe haben (z.B. Marktkenntnisse im Marketing), nicht ohne weiteres möglich.

Abbildung 2-8:

Paradigmenwechsel im Marketing

Quelle: In Anlehnung an Schneider 2001, S. 12

Wirksamkeit New Marketing durch Internet:

• Kundenbindung/ Interaktion Weltweit einsetzende Internet-Penetration

• Individualisierte Ansprache/ Angebote • Breite Markendefinition (Werte, Kern) • Fokus Kundenwertsteigerung Traditionelles Marketing im Stationärgeschäft:

• Massenmarketing - Fokus Frequenzabschöpfung • Möglichst viele Kunden für standardisierte Produkte • Enge Definition der Marke (Bekanntheit, Image) • Fokus Marketingeffizienz 1960

2.3

1980

2000

2020

Zeit


Mit dem Aufkommen des Online-Handels ist ein grundlegender Paradigmenwechsel im Marketing verbunden. Ziel des Online-Handelsmarketings ist es, die richtigen Sortimente für attraktive Kunden bereitzustellen. Neue CRM-Systeme, Kundendatenbanken und ein intelligentes 1:1-Marketing rücken in den Fokus, der auf dauerhafte

35

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2


Kundenbeziehungen angelegt ist. Die Markendefinition gestaltet sich breiter und umfasst das gesamte operative Leistungsversprechen sowie das Kundenvertrauen und die Unternehmenskultur. Informationstechnologien werden vorrangig mit dem Ziel eingesetzt, den Kundenwert zu steigern. An diesem Ziel richten sich alle Marketinginstrumente aus. Der mit dem Online-Handel einhergehende Paradigmenwechsel im Marketing ist in Abbildung 2-8 dargestellt ist.

Abbildung 2-9:

Einordnung des konventionellen und digitalen CM

Quelle: In Anlehnung an Ahlert 2002, S. 23

Nachfragesystem

Bedürfnisse

Herkömmlich

PL

Standardprodukte

Angebotssystem

Innovativ Problem-Lösungs-Komplexe

Kanal

Systemhintergrund

konventionell

digital

digital

konventionell

Handelsdominanz

ECR Team

Konventionelles Category Management

Digitales Category Management

Herstellerdominanz

2.3.1

Sortimentspolitik im Online-Handel

Auch im Online-Handel stellt das Sortiment „das Herz“ des Geschäftes dar. Im Vergleich zum Stationär- und auch Versandhandel zeichnet sich der Online-Handel allerdings durch „unbegrenzte“ Sortimentsvielfalt aus, die aus dem Wegfall zeitlicher und räumlicher Restriktionen resultiert. Daraus ergeben sich auch für das Category Management (CM) im Vergleich zum bisherigen CM-Verständnis (konventionelles Category Management) völlig neue Möglichkeiten. So ist das konventionelle CM auf herkömmliche Bedürfnisbereiche und stationäre Handelsformen ausgerichtet. Diese Kennzeichnung ist in Abbildung 2-9 dargestellt, wobei zwischen Angebotssystem einerseits und Nachfragesystem andererseits unterschieden wird. Bezüglich des Angebotssystems 36

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2.3

kann der Systemhintergrund entsprechend des ECR-Ansatzes handelsdominant oder herstellerdominant sein (vgl. Heinemann 2008g, S. 102). Das Nachfragesystem unterscheidet zwischen herkömmlichen oder innovativen Bedürfnissen, Standardprodukten oder Problem-Lösungs-Komplexen (z.B. PC-Konfigurationen) sowie Kanälen, die entweder konventionell oder digital sein können (vgl. Ahlert 2002, S. 22 ff.). Dabei ist es durchaus möglich, dass bei neuen Warengruppenordnungen auch neuartige Entwicklungen von Verbraucherbedürfnissen oder Ansatzpunkte des CRM berücksichtigt werden. Die konsumentenorientierte Zusammenstellung der Category erlaubt es, auf spezifische Bedürfnisse der Kunden einzugehen, allerdings können diese noch nicht kundenindividuell zusammengestellt werden. Im konventionellen Geschäftsansatz (Stationär- oder Versandgeschäft) kann aufgrund der räumlichen Beschränkung das „100.000 X 100.000 Kombinationen“-Problem nicht gelöst werden (vgl. Ahlert 2002, S. 22 ff.). Hier setzt das digitale Category Management an, bei dem die kundenindividuelle Zusammenstellung der Categories möglich wird, wenn Waren digital dargestellt werden können. In der virtuellen Welt spielen dabei weder räumliche Begrenzungen, zeitliche Beschränkungen, noch Kombinationsprobleme und Darstellungsschwierigkeiten eine Rolle. Dadurch ergibt sich die in Abbildung 2-10 dargestellte Positionierung des digitalen CM, das dem Bereich der konventionellen Bedürfnisbefriedigung mit dem Angebot von Standardprodukten über digitale Absatzkanäle zuzuordnen ist. Aus der Kombination stationärer und digitaler Absatzkanäle werden die Handelsunternehmen in die Lage versetzt, die Möglichkeiten des digitalen mit denen des konventionellen CM zu kombinieren. Die Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen kann dabei über die verschiedenen Absatzkanäle erfolgen. Im Falle einer Internetbestellung erhält das Unternehmen detaillierte Kundendaten, die es im Rahmen des CM nutzen kann unter Berücksichtigung individueller Bedürfnisse des Konsumenten. Das ebnet den Weg zu einem innovativen, kundengetriebenen CM, über das gegebenenfalls die komplette Wertschöpfungskette neu gestaltet wird. Dadurch wird es möglich, innovative Lösungskonzepte für komplexe Konsumprobleme effizient zu vermarkten und die Beziehungsqualität im Sinne des CRM auszubauen. Komplexe Konsumprobleme oder auch Problem-Lösungs-Komplexe können sich aus Angebotskombinationen verschiedener Produkte, Handwerks- und Dienstleistungen ergeben. Das Bedürfnis nach einer adäquaten Multimediaausstattung kann bereits ein komplexes Konsumproblem darstellen, wenn man die notwendigen Komponenten dafür betrachtet. Als Beispiel lässt sich die Kombination aus TV, DVD-Player, Stereoanlage, Computer, Software, Raumverdunkelung und entsprechenden Handwerksleistungen nennen, wenn es darum geht, diese Bestandteile sinnvoll zu kombinieren und dem Kunden „wie aus einem Guss“ zu liefern (vgl. Ahlert 2002, S. 27).

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2


Abbildung 2-10: Einordnung des innovativen und kundengetriebenen CM Quelle: Ahlert 2002, S. 27 Nachfragesystem

Bedürfnisse

Angebotssystem

PLK

Innovativ

Herkömmlich Standardprodukte Kanalausprägung

Problem-Lösungs-Komplexe Kanalausprägung

Kanal Systemhintergrund

konventionell

digital

digital

konventionell

Handelsdominanz

ECR Team

Hybrides Category Management

Kundengetriebenes Category Management

Herstellerdominanz

Besonders gut geeignet für den Online-Handel sind digitalisierbare Sortimente und Produkte, die darüber hinaus einen ausgeprägten Selbstbedienungscharakter aufweisen. Dabei handelt es sich z.B. um Sortimente wie Musik-Downloads, Nachrichten, Software oder Bücher, nicht dagegen Produkte, die vor dem Kauf von den Kunden besichtigt werden müssen. Der Online-Händler muss also vornehmlich solche Produkte ins Sortiment aufnehmen, die sich über den Distanzhandel auch problemlos verkaufen lassen. Es kann davon ausgegangen werden, dass dabei neben den reinen EProdukten auch alle bisherigen Versandhandelssortimente gut für den Online-Handel geeignet sind (vgl. Kap. 1.5).

2.3.2

Preispolitik im Online-Handel

Im Worldwide-Web lassen sich Preise verschiedener Anbieter problemlos und schnell vergleichen, unterstützt von Preisvergleichsseiten. Insofern spielt der Preisvergleich im Online-Handel eine herausragende Rolle. Dieser hat nicht nur zur Erhöhung der Preistransparenz beigetragen, sondern auch das Kaufverhalten der Kunden maßgeblich beeinflusst. Beim „Online-Shopping“ legen die Internet-User Wert auf günstige Preise, weshalb sie immer mehr Preis-Agenten oder auch Preissuchmaschinen einsetzen (z.B. ciao.de, geizkragen.de, guenstiger.de, kelkoo.de, billiger.de, rockbottom.de oder wowowo.de). In diese Richtung geht auch das Online-Powershopping, bei dem

38

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2.3

sich Nachfrager zusammenschließen, um durch das dann entstandene größere Absatzvolumen den Preis zu drücken. Auch hierduch wird der Preiskampf im OnlineHandel gefördert und die Macht zu Gunsten der Nachfrager erhöht (Fredrich 2008, S. D6; Kollmann 2007, S. 131 ff.). Aufgrund der steigenden Markttransparenz und des damit einhergehenden Wettbewerbsdrucks durch das Internet erwartet der Kunde, dass die Preisspielräume der Anbieter Abschläge zulassen. Die Kunden haben gelernt, dass die Preiskalkulationen in den neuen Kanälen häufig geringer sind als in den anderen Kanälen. Dieses wird auch dadurch gefördert, dass die Kunden selbst Teilaufgaben der Kaufprozesse übernehmen (z.B. Selbstbedienung, Bestellabwicklung etc.). Die Erfahrung zeigt, dass das Preisniveau vergleichbarer Artikel im Online-Kanal geringer ist als in den stationären Geschäften. Dafür erhält der Kunde aber auch keine persönliche Beratung. Aufgrund der großen Preistransparenz im Internet erfahren die Anbieter einen Preisdruck, dem sie nur durch Individualisierung und Personalisierung ihrer Angebote standhalten können Auch kann ein Handelsunternehmen Paketangebote bzw. Preisbündel für zusammengestellte Produkte schnüren, um die Vergleichbarkeit mit den Mitbewerbern zu erschweren. Grundsätzlich erfolgt die Preiskalkulation im elektronischen Absatz aber nach denselben Prinzipien und Methoden wie im nichtelektronischen Handel. Eine Ausnahme bilden jedoch die dynamischen Preisstrategien nach dem Online-Request-Prinzip oder Online-Auction-Prinzip. Kennzeichen des OnlineRequest-Prinzips ist eine aggregierte Nachfragerfassung in Hinblick auf Kaufwünsche und Preisvorstellungen, die an einen Vermittler (z.B. Marktplatzbetreiber) weitergegeben werden. Dieser prüft die Angaben in anonymisierter Form (auch z.B. Bonitätsprüfung) und leitet sie dann an geeignete Transaktionspartner auf der Anbieterseite weiter (Request for Proposal). Diese entscheiden dann, ob sie ein auf die Nachfrage passendes Angebot formulieren. Ein derartiges Online-Request-Prinzip findet z.B. Anwendung bei dem Reise-Marktplatzbetreiber askerus.de (vgl. Kollmann 2007, S. 124). Mit dem Online-Auction-Prinzip versuchen Internetanbieter, durch den Einsatz verschiedener Auktionsformen den individuellen Nutzen und die persönliche Zahlungsbereitschaft des Käufers zu quantifizieren. Dabei kommt ein offener Preismechanismus zum Tragen, bei dem sich der Kaufpreis eines Produktes nach der Angabe eines Startpreises seitens des Anbieters durch immer höhere Gebote verschiedener Nachfrager auf dasselbe angebotene Gut entwickelt (einseitig dynamische Preisbildung). Dabei ist die Laufzeit einer Auktion in der Regel zeitlich begrenzt (vgl. Kollmann 2007, S. 127). Dem Online-Auction-Prinzip folgt z.B. der elektronische Marktplatz eBay, über den bereits selbst die Deutsche Bahn AG Fahrkarten angeboten hat. Zur Preispolitik gehört auch die Gestaltung der Bedingungen der Entgeltentrichtung (ePayment), die in den AGB geregelt sein sollten (Heinemann 2008g, S. 174). Ein Online-Händler hat prinzipiell alle denkbaren Zahlungsverfahren zur Verfügung. Dabei besteht die Möglichkeit, je nach Absatzkanal auch unterschiedliche Zahlungsmöglich-

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2


keiten anzubieten, wobei die Kreditkarte als wichtigstes Zahlungsmittel im Onlineshop gilt. Allerdings zählt die Bezahlsicherheit für viele Kunden als Grundvoraussetzung, überhaupt im Internet zu kaufen. So darf z.B. die Eingabe der Zahlungsdaten (Kreditkartennummer etc.) nicht als Risiko angesehen werden. Dementsprechend wurden in den letzten Jahren die Sicherheitssysteme und Verschlüsselungsverfahren erheblich verbessert (vgl. Kollmann 2007, S. 90).

2.3.3

Verkaufs- und Distributionspolitik im Online-Handel

Verkaufs- und Absatzprozesse sind im Internet-Handel sehr kanalspezifisch gestaltet. Wichtig ist, dass ein System zu Beginn eines Bestellvorgangs Informationen über die bestellten Produkte, Dienstleistungen, gewünschte Liefer- und Zahlungsmodalitäten sowie den Kunden erfasst, sei es aus internen Datenbanken oder im Dialog mit dem Besteller. Vom Kunden müssen jederzeit Waren zur Bestellliste hinzugefügt oder entfernt werden können. Gleiches gilt für die Liefer- und Zahlungsmodalitäten, die jederzeit veränderbar sein müssen. Stammkunden sollten die Möglichkeit haben, auf gespeicherte Stammdaten zurückzugreifen. Standard ist die Erstellung eines Bestelldokuments, auf der die zuvor getroffene Auswahl festgehalten und der Preis berechnet wird. Gängig ist mittlerweile auch eine Auftragsbestätigung nach Bestellfreigabe oder eine Sofortrechnung. Für die Dauer der Lieferzeit sollten Kunden über den Stand der Auftragserledigung informiert werden (vgl. Schobesberger 2007, S. 47). Grundsätzlich lassen sich die Prozessbereiche beim Kauf im Online-Handel nach der Vorkauf-, Kauf- sowie Nachkaufphase gliedern (vgl. Abb. 2-11). In der Vorkaufphase geht es darum, potenzielle Kunden anzulocken und dann mit dem Produktangebot zu konfrontieren. Eine Schlüsselrolle in dieser Phase kommt der Produktsuche zu (eSearch-Prozess), bei der ein zum Bedarf passendes Angebot durch den Kunden gesucht und eventuell auch gefunden wird. Mit der Produktauswahl und der Platzierung in den Warenkorb erfolgt der Übergang in die Kauf-Phase, die dann mit dem Druck auf einen Bestell-Button startet. In dieser Phase (eSales-Prozess) geht es um die Geschäftsvereinbarung zwischen Anbieter und Nachfrager sowie die Transaktionsabwicklung (eFulfilment). Dazu gehört auch die Online-Bezahlung (ePayment) sowie die Produktauslieferung (eDistribution). Nach Kaufabschluss und vollständiger Transaktionsabwicklung beginnt die Nachkaufphase, in der es um Support- und ServiceAngebote sowie die Kundenbewertung geht. In diese Phase gehört auch die Retourenabwicklung und die Online-Beschwerde sowie die Steuerung (eControlling) zur Optimierung des Prozessaufbaus und zur Überprüfung aller vertriebsrelevanten Unternehmensaktivitäten (vgl. Kollmann 2007, S. 148 ff.).

40

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2.3

Abbildung 2-11: Prozessbereiche beim Kauf im Online-Handel Quelle: Kollmann 2007, S. 149 in Anlehnung an Foscht/ Swoboda 2004, S. 162 Vorkauf Interne Info-Suche

Problemerkennung

Produktsuche

Externe Info-Suche

Kauf

OnlineWarenkorb

Alternativenidentifikation

Nachkauf TransaktionsAbwicklung (eFulfilment)

OnlineKauf/ eSales

Auslieferung (eDistribution)

OnlineBezahlung (ePayment)

Retoure

OnlineBeschwerde

Konsum/ Nutzung

Steuerung (eControlling)

Evaluierung

Die Kundenbewertung soll Auskunft geben über die Kundenzufriedenheit, die wiederum ausschlaggebend für die Fortführung der Geschäftsbeziehung mit dem Kunden und damit die Kundenbindung ist. Eine zentrale Rolle für die Kundenzufriedenheit spielt dabei die Online-Auftragsbearbeitung, die in der Regel dem Kundenservice zugeordnet ist. Grundvoraussetzung für eine aus Kundensicht funktionierende Auftragsbearbeitung ist zuallererst die Produktverfügbarkeit. Ist die Ware nicht selbst im Lager vorrätig, verlängert sich die Lieferzeit. Mittlerweile ist jedoch eine Belieferung innerhalb von 24 Stunden, spätestens jedoch nach 48 Stunden schon fast Standard, so dass die Kunden in jedem Fall über mögliche Lieferverzögerungen informiert werden sollten, bevor sie den Kauf tätigen. Dieses hilft, Missverständnisse auf Kundenseite zu vermeiden, erfordert aber die technische Möglichkeit, die Verfügbarkeit des gewünschten Produktes prüfen sowie die konkrete Lieferzeit angeben zu können. Allerdings ist es auch hier mittlerweile Standard, den Kunden über den genauen Lieferstatus zu informieren. Darüber hinaus sind der problemlose, in der Regel kostenlose Umtausch (Retourenmanagement) sowie ein professionelles Beschwerdemanagement ebenfalls „state-of-the-art“. Gerade aufgrund des fehlenden persönlichen „face-toface“-Kontaktes sollte das Beschwerdemanagement auf keinen Fall vollautomatisiert ablaufen, sondern stets auch eine telefonische Kontaktmöglichkeit für die Kunden vorsehen. Dabei setzen sich auch „Call-Back“-Funktionen immer mehr durch, mit denen der Kunde einen Rückrufwunsch anklicken kann und innerhalb weniger Sekunden zurückgerufen wird. Wie im stationären Handel auch, kommt dabei natürlich der Freundlichkeit und Fachkompetenz des Personals eine Schlüsselrolle zu, was auch im Falle eines „Total“-Outsourcing des Kundenservices zu bedenken ist. Gleiches gilt für die Zustellung über Dienstleister, die dann in der Regel den Letztkontakt zum Kunden haben und damit auch das Erscheinungsbild des Online-Händlers entscheidend prägen. 41

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2


Dem Kundenservice ist in der Regel auch das Call Center zugeordnet. Negativerfahrungen mit Call-Centern treiben viele Kunden zur Weißglut und etliche OnlineHändler in die Image-Falle. Automatische Telefonanlagen, in die viele Kunden im Zuge der Selbstselektion geschickt werden, sind sicherlich geeignet, Personalkosten einzusparen, aber niemals dazu in der Lage, gegenüber dem Kunden eine persönliche Kommunikation zu vermitteln. Insbesondere bei der Zusammenarbeit mit CallCenter-Partnern im Falle einer Outsourcing-Lösung sollten sich Online-Händler auch über die Imagegefahren im Klaren sein, wenn z.B. Kunden mit Problemen auf unausgebildete Aushilfs-Jobber treffen, die nicht einmal den Namen des Unternehmens richtig aussprechen können. Hinzu kommt das Unvermögen vieler Call-Center, die mit Multi-Channel-Handel notwendig gewordene Koordination der Kommunikation aufgrund der unterschiedlichen Mediennutzung (Telefon, E-Mail, Fax, Internet und SMS) sicherzustellen. Das unter der Prämisse der persönlichen Kommunikation proklamierte Ziel einer hohen Beziehungsqualität und eines „one-face-to-the-customer“ wird dann häufig mit einer konventionellen Call-Center-Lösung obsolet. Dadurch greift Verärgerung bzw. Unzufriedenheit auf der Kundenseite um sich. Abhilfe schaffen zunehmend Customer-Interaction-Center (CIC), deren Bedeutung im Rahmen des Online-Handels in den letzten Jahren stark angestiegen ist. Sie stellen eine Weiterentwicklung von klassischen Call-Centern dar, die neben dem Telefon weitere Medien wie z.B. Fax, SMS, Internet und E-Mail in einer organisatorischen Einheit gegenüber dem Kunden koordinieren und bündeln (vgl. Kantsperger/ Meyer 2006, S. 26). Da alle Informations-, Beratungs-, Kauf- und Nachkaufprozesse im B2C-Distanzhandel im Normalfall heutzutage medial gestützt ablaufen, sind Customer-Interaction-Center vor allem im Online-Handel von besonderer Bedeutung. Neben effektivitätsorientierten Zielen müssen sich Customer-Interaction-Center zunehmend auch an effizienzorientierten Maßstäben messen lassen, wobei diesbezüglich Kosten und Kundenwert im Vordergrund stehen. Hinzu kommt, dass die CIC zunehmend als Profit-Center geführt werden und nicht als Cost-Center, wie früher bei CallCentern üblich. Hinzu kommt die effizienzgetriebene Tendenz zum Outsourcing an externe Dienstleister, das jedoch in Hinblick auf Image- und Kundenzufriedenheitsaspekte nicht ohne Gefahren ist und zumindest eine detaillierte Fixierung aller Servicelevels beinhalten sollte.

2.3.4

Kommunikationspolitik im Online-Handel

Kommunikation im Online-Handel bedeutet vor allem, den elektronischen Kanal online zu bewerben und die Online-Kommunikation werbewirksam zu koordinieren. Der schnell wachsende Markt der Online-Werbung rechnet für 2008 mit Einnahmen von 3,7 Mrd. €, was einer Steigerung von 29 Prozent entspricht (vgl. Fredrich 2008, S. C3). Den mit Abstand größten Anteil vereinen die großen Einzelkanal-Online-Anbieter auf sich. Die Online-Händler sollten sich umgehend mit den neuen Gegebenheiten der

42

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2.3

Online-Werbung auseinandersetzen und in ihren Budgets berücksichtigen. Hier sind derzeit Web-2.0-Gemeinschaften das große Thema. Diese verändern aktuell die Strukturen des deutschen Online-Werbemarktes. Nach neuesten Erhebungen der Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung (Agof) profitiert vor allem Sevenone Interactive, ein Unternehmen der ProSieben-/ Sat.1-Gemeinde, als erster großer Vermarkter stark vom Web-2.0. So konnte Sevenone Interactive seine Reichweiten im deutschen Internet binnen eines Jahres nahezu verdoppeln, was vor allem auf die Videoseite MyVideo mit rund 6,6 Mio. Besuchern im Monat (laut Agof) zurückzuführen ist. Das Konkurrenzprodukt Clipfish.de des Senders RTL kommt nur auf halb so viele Interessenten. Auch die Online-Gemeinschaft Lokalisten mit rund 530.000 Nutzern wird von Sevenone Interactive vermarktet.

Abbildung 2-12

Reichweiten im Internet

Quelle: AGDF/ FAZ 2008, Nr. 29, S. 19 Reichweiten im Internet Monatliche Zahl der Einzelbesucher im dritten Quartal 2007 (in Mio.) und Veränderung zum dritten Quartal 2006 (in Mio.) Vermarkter

Internet-Seiten +8,0

19,4

United Internet Media

17,7

Interactive Media Seven One Interactive

17,5

Tomorrow Focus

+17,4

Web.de

13,0

+67,0

Yahoo Deutschland

10,4

15,0 +25,4

Mediasquares & Ad

10,5

15,0

T-Online

+57,4

+12,4 +17,4 +7,7

MSN.de

8,9

-9,3

GMX

8,4

+8,5

Yahoo Deutschland

10,4

+7,7

Prosieben.de

7,0

+16,4

Adimk Media Germany

10,2

+16,3

Freenet.de

6,8

+10,9

9,6

+35,8

RTL.de

6,6

+10,7

AOL Digital Marketing

8,9

+48,5

Myvideo.de

6,6

Microsoft Digital

8,9

-9,3

Unister Media

8,8

Freenet

8,8

IP Deutschland

8,4

Lycos Europe

7,8

Quality Channel

6,9

Axel Springer

6,0

Meinestadt.de AOL

5,3

+25,3

Auvito.de

5,3

+31,9

Map24.com

+16,2

Spiegel Online

4,5

Dastelefonbuch.de

4,5

-

-

4,9

+41,2 +7,0 -8,1 +11,3 -

Allesklar.com

6,0

+41,2

Wetter.com

4,3

+42,7

GWP

6,0

+207,2

Chip Online

4,2

+39,5

Hi-Media

5,9

Dasoertliche.de

4.1

Gruner +Jahr AD2Net/ Onvista

5,1 5,0

+16,4 -

Bild.de Mobile.de

4,0 3,7

+15,1 +1,9

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Wie Abbildung 2-12 zeigt, hat Sevenone Interactive zu den beiden Platzhirschen United Internet Media und dem Telekom-Vermarkter Interactive Media aufgeschlossen. United Internet Media vermarktet ausschließlich eigene Marken wie 1&1, GMX und Web.de und hat mit „unddu.de“ zwar auch eine Online-Gemeinschaft am Markt, diese hat aber wohl erst einige tausend Nutzer gewonnen (vgl. FAZ 2007, Nr. 186, S. 19). Interactive Media betreibt außer T-Online auch die Zeitschriften-Internetangebote „Bunte“, die „Computerwoche“, die „Frankfurter Rundschau“, „RTL2.de“ sowie „PCWelt“. Bei der Telekom sind aber Web-2.0-Angebote nicht zu finden. Zu nennen sind auch die GWP Online-Marketing, die zur Holtzbrinck-Gruppe gehört und mit einer Reichweite von „nur“ 6,0 Mio. Besuchern zwar noch nicht zu den Top-5 Anbietern gezählt werden kann, aber kräftig durch die Vermarktung der Studentengemeinschaft StudiVZ aufholt, deren Websites bereits im Juli 2008 mehr als 3 Milliarden mal aufgerufen wurden. Der langjährige Spitzenreiter T-Online kam „nur“ auf 2,3 Mrd. Aufrufe. Dabei werden die Reichweitenwerte von StudiVZ auf rund 3,5 Mio. User geschätzt. Stark zugelegt hat auch Unister-Media, das von Preisvergleich.de profitiert und dabei 8,8 Mio. Nutzer erreicht. Als Orientierungsseiten bleiben Preisvergleichsseiten auch zukünftig beliebt, zumal diese es auch immer wieder schaffen, bei Google und Yahoo ganz oben zu stehen und vor den eigentlichen Online-Händlern unter den eingegebenen Suchbegriffen aufzutauchen (vgl. FAZ 2008 Nr. 29, S. 19). Starke Wachstumsraten verzeichnen auch neuartige Nachrichtenportale wie Google News oder Netvibes, auf deren Seiten die Besucher Nachrichten aus verschiedensten Quellen zusammenstellen und individuell mit kleinen Zusatzprogrammen (Widgets) ergänzen können. Insgesamt ist eine enorme Angebotsausweitung zu verzeichnen. Alleine die beliebten Web-2.0-Web-Sites wie StudiVZ oder MyVideo haben das Inventar vermarktbarer Seiten um mehr als 10 Mrd. Seiten erhöht. Dadurch steigt der Druck auf die Werbepreise, wodurch ein zusätzlicher Anreiz für Online-Händler gegeben ist (vgl. FAZ 2008 Nr. 29, S. 19). Vielfach versäumen diese es aber immer noch, ihre Werbebudgets entsprechend der neuen Kanalstrukturen und –ziele anzupassen bzw. neu zu allokieren. So zeigt Abbildung 2-13 den Werbewirkungseffekt von Kampagnen ohne sowie mit zusätzlicher Online-Werbung. Während mit reiner Offline-Werbung, also ohne Online-Werbung, die Kaufabsichten um 3,4% gesteigert werden konnten, verbesserte sich dieser Wert bei einem 7%-igen Anteil von Online-Werbung auf 3,8%, was einer Steigerung von 9% entspricht. Als optimal erweist sich ein Anteil der Online-Werbung an der Gesamtkampagne von 11%, wodurch sich die Kaufabsichten auf 4,3% steigern lassen, also mehr als 20% gegenüber der reinen Offline-Kampagne. „Der Markt ist aufgewacht. Auch die Großunternehmen geben jetzt Vollgas im Internet. Die Rolle des Internets für das Marketing muss nicht mehr erklärt werden. Das Internet ist akzeptiert“, bemerkt Philipp Schindler, Nordeuropachef des Suchmaschinenbetreibers Google laut Zeitungsmeldung in der FAZ vom 1. Oktober 2007 (vgl. FAZ 2007 Nr. 229, S. 23). Obwohl der Aufschwung der Online Werbung sich auch in den Zahlen erkennen lässt, wonach der Online-Werbemarkt in 2008 auf ca. 3,6 Mrd. € zugelegt hat und damit 13% Anteil am gesamten Werbemarkt ausmacht, sind viele Internetauftritte

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2.3

immer noch falsch konzipiert (vgl. FAZ 2007 Nr. 229, S. 23). Häufig sind die Homepages zu sehr auf die Selbstdarstellung des Unternehmens ausgerichtet, statt Markenwelten um die besten Produkte herum aufzubauen und sich damit an den Interessen der Kunden auszurichten. Dieses lässt sich anhand der Verweildauer nachweisen, wonach der Internetnutzer einer direkt angesteuerten Homepage durchschnittlich 23 Sekunden verweilt gegenüber 2 Minuten bei direkt angesteuerter Produktseite über eine Google-Suche (vgl. FAZ 2007, Nr. 229, S. 23).

Abbildung 2-13: Verbesserung der Werbewirkung durch Online-Werbung Quelle: H&P 2004 Kaufabsicht 6,0 5,0

+9%

4,0 Steigerung gegenüber Level vor der Kampagne 3,0

Verbesserung gegenüber nur Offline Kampagne

+20 %

4,3% 3,8%

3,4%

2,0 1,0 0,0 Nur Offline

Online mit 7%

Online mit 11%

Absolute Steigerung gegenüber dem Level vor Kampagnenstart

Auf graphische Werbung wie Banner entfällt mit über 1,3 Mrd. € der größte Anteil des Internet-Werbemarktes, gefolgt von 1,2 Mrd. € für Suchmaschinenmarketing sowie rund 0,2 Mrd. € für die Vermarktung von Partnerseiten (Affiliate-Marketing). Beste Aussichten hat das Suchmaschinengeschäft, für das einige Unternehmen zweistellige Millionenbeträge einsetzen, um ihre Produkte über Schlüsselwörter zu bewerben. Dabei entfallen etwa 90 Prozent auf den Branchenprimus Google. Auch das neue Panamasystem von Yahoo konnte dabei den Abstand auf Yahoo nicht verringern. Keine offiziellen Zahlen liegen bisher für das E-Mail-Marketing und die mobile Werbung vor (vgl. FAZ 2008, Nr. 29, S. 19; FAZ 2007, Nr. 229, S. 23).

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2


2.4

CRM als Basisinstrument des New OnlineRetailing

Aufgrund der Interaktivität des Mediums Internet sind der Online-Handel und das Customer Relationship Management (CRM) untrennbar miteinander verbunden. Die Kundengewinnung, Gestaltung von Kundenbeziehungen und die gezielte Ausrichtung aller Prozese auf die Kundenbedürfnisse haben für den Online-Handel herausragende Bedeutung. Der Aufbau direkter und loyaler Kundenbeziehungen ist unmittelbar erfolgsrelevant im Online-Handel. Er zielt darauf ab, den Wert des einzelnen Kunden für das Unternehmen zu steigern und damit Gewinne und Unternehmenswert zu erhöhen. Im Zusammenhang mit CRM geht es um vier Kernfragen, die ein Handelsunternehmen beantworten muss (vgl. Schneider, 2002, S. 31 ff.): 1. Wie können die Kundenprozesse optimal unterstützt werden, um dauerhafte und profitable Kundenbeziehungen aufzubauen? 2. Welche Sortimente und Leistungen müssen dem individuellen Kunden angeboten werden, um dessen Bedürfnisse dauerhaft am besten zu befriedigen? 3. Wie können diese Leistungen effizient selbst oder durch Dritte erbracht werden? 4. Welche Kunden sind am profitabelsten in Hinblick auf die Gesamtdauer der Kundenbeziehung und wie lassen sich ähnliche, neue profitable Kunden gewinnen? CRM bringt eine radikale Neuausrichtung der Marketingpolitik im Online-Handel mit sich. Im Gegensatz zum Massenmarketing, das im stationären Handel weit verbreitet ist und dem es vor allem darum geht, zur Steigerung der Marktanteile möglichst viele standardisierte Massenprodukte zu vermarkten, setzt CRM auf den langfristigen Aufbau loyaler Kundenbeziehungen. Die wichtigsten Ziele von CRM im Online-Handel sind damit:

Individuelle Kunden gewinnen und binden. Profitable Kundenbeziehung dauerhaft pflegen. Kundenzufriedenheit und Kundenwert permanent steigern. Enge Kundenbeziehungen und hohe Kundenloyalität sind wichtige Erfolgsvoraussetzungen, insbesondere für interaktive Absatzkanäle, und haben diesbezüglich einen direkten Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Folgende Erkenntnisse konnten bisher gesammelt werden (Schneider, 2002, S. 32 nach Reichheld 1999):

In den USA verlieren Unternehmen durchschnittlich die Hälfte ihrer Kunden in fünf Jahren. Die „churn-rate“ bei deutschen Mobilfunkbetreibern liegt noch darüber und erreicht bis zu 30% pro Geschäftsjahr.

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CRM als Basisinstrument des New Online-Retailing

2.4

Kundenbindung korreliert positiv mit Profitabilität. Nach empirischen Untersuchungen führt eine um fünf Prozentpunkte verbesserte Kundenbindungsrate zu einem 35-95% höheren Unternehmenswert.

Die Kosten der Neukunden-Gewinnung lassen sich mit langjährigen Kundenbeziehungen gut armortisieren und stehen in keinem Verhältnis zu den positiven Effekten aus Umsatzwachstum, Weiterempfehlungen des Kunden und zunehmender Kostendegression aus der Zusammenarbeit mit den Kunden.

Die meisten Neukunden, nämlich gut die Hälfte, gehen in den ersten beiden Jahren wieder verloren, während zwanzigjährige Stammkunden nur mit fünf Prozent Wahrscheinlichkeit die Beziehung einstellen.

Neukunden-Gewinnung ist teurer als Kundenbindung. Es ist davon auszugehen, dass es fünf- bis zehnmal mehr kostet, Kunden zu gewinnen als zu halten. Die „Informationsrevolution“ im Zusammenhang mit dem Internet birgt Potenziale in Hinblick auf alle CRM-Normstrategien für den Online-Handel.

2.4.1

CRM-Normstrategien im Online-Handel

Das Internet eröffnet vor allem dem Kundenbeziehungs- und Kundenbindungsmanagement umfassende Möglichkeiten. Ziel dabei ist der Aufbau einer „uniquen“ Beziehung zum Kunden, die nicht ohne weiteres von den Mitbewerbern imitiert werden kann und dadurch zum strategischen Wettbewerbsvorteil wird. Aber nicht alle Kunden sind es wert, gehalten zu werden. Es kommt immer auch darauf an, enge Beziehungen zu den richtigen Kunden zu pflegen. Dabei hilft sicherlich eine Segmentierung der Kunden nach ihrem Wert zur Strukturierung der Kundenanalyse, der Marketingmaßnahmen und des eigenen Leistungsangebotes. Die Analyse verschiedener Kundenwertsegmente erlaubt es, einfache Normstrategien abzuleiten wie Abbildung 2-14 zeigt (vgl. Schneider 2002, S. 33): 1. Ausbau und Verlängerung der Beziehung zu profitablen Kunden (Kundenbindung) 2. Akquirieren neuer Kunden mit Potenzial und ähnlichem Profil wie die profitablen Kunden (Kundengewinnung) 3. Migration unprofitabler zu profitablen Kunden (Kunden-Conversion) 4. Trennung von unprofitablen Kunden (Kunden-Cut)

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Abbildung 2-14:

Identifikation von CRM-Normstrategien im Online-Handel

Quelle: Schneider 2002, S. 34 Beitrag zum Gesamtwert 7

2 Akquirieren neuer vielversprechender Kunden

1

3

4

Ausbau der Kundenbeziehung

Migration nicht profitabler zu profitablen Kunden

Abstoßen dauerhaft unprofitabler Kunden

2 9

3

1

0 -1

10

20

30

40

50

60

70

-2 80

-3 90

-9 100

Anzahl der Kunden

2.4.2

Kunden-Bindung im Online-Handel

Wichtig ist, dass der Online-Handel seine Kundenbindungsmaßnahmen an dem Potenzial der jeweiligen Kunden ausrichtet, was detailliertes Wissen über jeden einzelnen Kunden erfordert. Loyale Kunden und langfristige Geschäftsbeziehungen sind folglich unumstößlich mit Kostensenkung, Umsatzsteigerung und Wachstum verbunden. Zusätzlich bringt ein hoher Stammkundenanteil dem Anbieter eine verbesserte Planungssicherheit bzw. geringere Fehlerquoten in Hinblick auf Disposition der Produkte und Leistungen für Folgeperioden. Die positiven ökonomischen Wirkungen der Kundenbindung im Online-Handel sind zusammenfassend in Abbildung 2-15 dargestellt (vgl. Schrödter 2003, S. 14). Hilfreich kann die Einordnung der einzelnen Kunden in einen typischen Lebenszyklus sein. So spielen z.B. im Möbelhandel Alter und Familienstand eine wichtige Rolle für Marketingmaßnahmen, da die Bedürfnisse von Singels, Rentnern und Familien sich hier eklatant unterscheiden. Mit jedem Jahr, in dem die Geschäftsbeziehung fortdauert, wird ein Kunde wertvoller für den Online-Händler. Der mit loyalen Kunden nach mehreren Jahren erzielbare Jahresgewinn erreicht nicht selten ein Vielfaches des Grundgewinns im ersten Jahr. Das strategische Potenzial der Kundenbindung zeigt sich vor allem in solchen Märkten, in denen das Erstkäuferpotenzial nahezu ausgeschöpft ist, wie aktuell zum Beispiel in der Mobilfunkbranche. Auch angesichts der 48

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2.4

zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten und Leistungen, nimmt der Stellenwert der Kundenbindung als Erfolgsfaktor zu. Die skizzierten Zusammenhänge verdeutlichen, dass es für den Online-Anbieter immer wichtiger wird, die Kundenbindung zu erhöhen bzw. die Kundenabwanderung („Churn-rate“ oder Migration) so gering wie möglich zu halten. Dazu gehört es auch, abwanderungsgefährdete Kunden rechtzeitig zu identifizieren. Auch sollte der Online-Händler zusammen mit den abgewanderten Kunden die Umstände analysieren, die letztendlich zur Abwanderung geführt haben. Die Informationen über abwanderungswillige oder bereits abgewanderte Kunden und die daraus gewonnenen Erkenntnisse über Abwanderungsgründe können dazu genutzt werden, durch adäquate Maßnahmen die Abwanderung weiterer Kunden in Zukunft zu verhindern (vgl. Schrödter 2003, S. 14-15).

Abbildung 2-15: Ökonomische Wirkung der Kundenbindung Quelle: Schrödter 2003, S. 14

Ökonomische Effekte der Kundenbindung Erlös erhöhende

Kosten senkende

• Wiederholungskäufe

• Senkung der Transaktionskosten

• Cross-buying

• verminderte Streuverluste im Marketing

• höhere Kauffrequenz und –intensität

• sinkender Neukunden-Akquisitionsanteil

• verbesserte Preisbereitschaft

• Rationalisierungseffekte

• Weiterempfehlung

• Lerneffekte

Hand in Hand mit der Kundenbindung werden zunehmend auch Customer-BuyingCycle Modelle (CBC) diskutiert. Es handelt sich um Lebenszyklusmodelle einer Kundenbeziehung, mit deren Hilfe Unternehmen ihre Beziehung zu den Kunden verändern und erweitern können. Für jede Phase der Zusammenarbeit mit dem Kunden wird geprüft, wie diese verbessert werden kann. Das CBC-Modell, das in Abbildung 2-16 dargestellt ist, lehnt sich an ein vierstufiges Phasenmodell der IBM an und besteht aus den vier Hauptphasen Anregung, Evaluation, Kauf und After Sales (vgl. Güttler 2003, S. 24 ff).

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2


Abbildung 2-16: Customer-Buying-Cycle Quelle: Güttler 2003, S. 26

Werbung und PR

Kundenbindung und -pflege

Verkaufsförderung

Zusatzleistungen

Bedürfnisanalyse und Beratung

Anregung Evaluation

Kundendienst und Wartung

Produkt- und Preisinformationen After-Sales Konfiguration und Offerterstellung

Installation und Schulung Kauf

Lieferung und Leistungserbringung

Zahlungsverkehr

Bestellung und Kaufabwicklung

Anregung: In der Anregungsphase, die am Anfang der Beziehung zum Kunden steht, möchte ein Unternehmen bei potenziellen Kunden das Bedürfnis nach seinen Produkten wecken. Dazu versucht es, mögliche Kunden auf das Angebot des Händlers aufmerksam zu machen, wozu Werbung und Verkaufsförderung eingesetzt werden.

Evaluation: Hat ein Unternehmen Interesse bei den Kunden geweckt, dann möchte dieser detaillierte und konkretere Informationen über die angebotenen Produkte bzw. Leistungen erhalten. Insofern muss das Unternehmen den Kunden entsprechend seiner Bedürfnisse beraten, ihn eventuell auch mit Proben und Mustern versorgen und unterstützend auf seine Entscheidung einwirken. Abschluss dieser Phase bildet ein konkretes Angebot für den Kunden.

Kauf: Ist die Entscheidung auf Kundenseite gefallen, gelangt er in die nächste Phase, den Kauf. Hier findet dann die komplette Bestell- und Kaufabwicklung statt. Der Kunde kann nun Produkte bestellen und bezahlen. Auch die Lieferung erfolgt in dieser Phase.

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2.4

After Sales: Hier beginnt der Zeitraum der Produktnutzung bis hin zur Entsorgung. Auch Einführung und Schulung sowie Kundendienst fallen in diese Phase, die ebenfalls Anreizsysteme für den erneuten Produktkauf bzw. Anschlusskauf beinhalten sollte. Bei wiederholten Durchläufen ist es möglich, dass Phasen des CBC übersprungen werden, da der Kunde ohne erneute Bewertung Wiederholungskäufe tätigt oder wenn er von sich aus Interesse an weiteren Leistungen des Anbieters entwickelt und direkt zur Evaluationsphase übergeht, ohne eine besondere Anregung durch den Anbieter erhalten zu haben (vgl. Schrödter 2003, S. 37). Unterbrechungen des CBC können dagegen auftreten,

wenn die Anregungen des Anbieters beim Kunden wirkungslos verpuffen und er kein Interesse an seinem Leistungsangebot weckt,

wenn der Kunde gegen Ende der Bewertungsphase für die Leistung doch einen anderen Anbieter vorzieht oder

wenn die Kunden nach Inanspruchnahme der Leistung kein Interesse mehr haben an einem Wiederholungskauf oder Cross-Buying. Ziel eines jeden Anbieters muss dementsprechend sein, einer Unterbrechung dieses Zyklus entgegenzuwirken. Dazu kann er gezielt auf die Bedürfnisse seiner Kunden eingehen. Hohen Stellenwert hat diesbezüglich das Retention-Marketing in der AfterSales-Phase, mit dem der Kunde zum Wiederkauf animiert werden soll. Die praktische Anwendung des CBC-Modells im Online-Handel hängt stark von den angebotenen Produkten und Leistungen ab. Dabei kann ein Unternehmen prinzipiell sowohl alle Phasen der Kundenbeziehung als auch nur ausgewählte Phasen mit dem CBC-Modell unterstützen. Voraussetzung für die Nutzung in allen Phasen ist die Zustellung auf elektronischem Wege. Dieses betrifft eigentlich nur Nominalleistungen (Wertpapiere, Devisen) und digitalisierbare Produkte (z.B. Software, E-Books etc.). Bei materiellen Gütern, bei denen die Warendistribution nicht auf elektronischem Wege durchgeführt wird, besteht aber die Möglichkeit des „Online-Tracking“. Damit können die Kunden verfolgen, an welchem Ort sich die Ware derzeit befindet. In modifizierter Form kann das CBC-Modell jedoch auch gut für den Online-Handel mit materiellen Gütern herangezogen werden. Abbildung 2-17 zeigt diesbzüglich Anwendungen, die anhand von Recherchen ermittelt wurden. Möglich ist dabei eine selektive Anwendung zur Unterstützung bestimmter Teilphasen (vgl. Güttler 2003, S. 29ff.). Wichtige Säule für Kundenbindung im Online-Handel ist auch das Thema „Loyalitätsprogramm und Kundenkarte“. Loyalitätsprogramme bieten dem Internet-Unternehmen zusätzliche Möglichkeiten zur Kundenbindung. Ziel ist es, die Konsumenten über eine gezieltere Ansprache in loyale Kunden zu verwandeln. Generell lassen sich drei Arten von Loyalitätsprogrammen unterscheiden (vgl. Meyer/ Schneider 2002, S. 309 ff.):

Rabattprogramme: Bei der Vorlage der Kundenkarte werden Preisnachlässe gewährt. 51

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Bonusprogramme: Umsatzabhängige Boni in Form von Bargeld und / oder Prämien.

Mehrwertprogramme: Zusatzleistungen für loyale Kunden. Häufig werden diese drei Typen mit weiteren Eigenschaften kombiniert (wie z.B. Zahlungsfunktion). Seit Wegfall des Rabattgesetzes in 2000 ist ein überproportionaler Anstieg von Kundenkartenprogrammen in Deutschland zu verzeichnen. Der Trend geht eindeutig zu firmen- wie branchenübergreifenden Programmen (hier auch regionale Programme) mit der Möglichkeit, in verschiedenen Einkaufsstätten Punkte zu sammeln. Zudem erfährt das Thema permanent neue Impulse, zuletzt z.B. durch das M- und E-Paying, da insbesondere der Paid-Content Bereich immer weiter ausgebaut wird.

Abbildung 2-17: Customer-Buying-Cycle im Online-Handel Quelle: Güttler 2003, S. 29 Phase

Teilphase

CBC-Anwendungen

Anregung

Werbung/

Werbung auf den Websites anderer Anbieter (z.B. Banner, Suchmaschinen); Links mit und zu anderen Anbietern

Verkaufsförderung

Affiliate-Programme; Preisausschreiben

Zusatzleistungen

Give-Aways (z.B. Spiele, Schoner), kostenlose Leistungen

Beratung/ Angebotseinholung

Kaufvorgang

AfterSales

Bedürfnisanalyse/ Beratung

Intelligente Kaufberater; individuelle Angebotserstellung auf Basis des bisherigen elektronisch ermittelten Kaufverhaltens

Produkt- und Preisinformationen

Angebot eines elektronischen Produktkatalogs; elektronische Preislisten und elektronische Sonderangebote

Konfiguration/ Offerterstellung

Serviceprogramme und Selbstserviceprogramme, mit denen der Kunde Varianten selbst kalkulieren kann

Bestell- und Kaufabwicklung

Führung eines Warenkorbes; Bestellmöglichkeit auf der Website; Bestellung per E-Mail, Sicherheiten für Transaktion

Preisermittlung

Angebot eines elektronischen Produktkatalogs

Zahlungsverkehr

Möglichkeit der elektronischen Bezahlung

Lieferung/ Leistungserbringung

Möglichkeit, das Produkt herunterzuladen (z.B. E-Books); Online-Tracking und elektronische Serviceleistungen

Installation/ Schulung

Bedienungsanleitungen und Handbücher zum Runterladen

Kundendienst/ Wartung

FAQ-Listen; Bearbeitung von Kundenanfragen per E-Mail; Online-Registrierung nach dem Kauf; Online-Updates

Kundenbindung/ Kundenpflege

Regelmäßiger Versand eines Newsletter an Kunden per E-Mail; CommunityAngebote auf virtueller Basis

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2.4

Da das Kartenpotenzial in Deutschland immer noch hoch ist (auf jeden Bundesbürger entfällt weniger als 1 Karte im Schnitt im Vergleich zu Frankreich mit 2,1 und Großbritannien mit 2,8), würde sich ein Relaunch vieler Kundenkartenprogramme in jedem Fall anbieten: Die Kunden nutzen bis zu 3 Programme parallel, 56% der bestehenden Karteninhaber legt Wert auf Sonderaktionen und die Mehrzahl begrüßt die Datennutzung für zielgruppengerechte Ansprachen (z.B. Weinangebote für Weinliebhaber). Jeder zweite Konsument ist bereit, Coupons zu nutzen und 72% der Kartenhalter bevorzugen Multipartner-Programme. Solokarten wie z.B. die EDECARD müssen deshalb im Gegensatz zu branchen- und firmenübergreifenden Programmen ihren Kunden hohen Zusatznutzen bieten (Club-/ Community-Ansatz), um zusätzliche Akzeptanz zu finden. Trotz einiger Erfolgsbeispiele haben viele Kundenkarten eine geringe Akzeptanz bei den Kunden und innerhalb der eigenen Organisation. Nicht selten ist nur ein Bruchteil der Kunden Teilnehmer am Bonusprogramm. Konzeptionell fällt auf, dass häufig noch mit einem eigenen Prämienshop gearbeitet wird, der erfahrungsgemäß einen erheblichen Kostenblock darstellt und so nicht notwendig ist. Auch die häufig praktizierte Barauszahlung ist in der Regel kostspielig und heutzutage eher die Ausnahme bei Loyalitätsprogrammen. Geringe Akzeptanz von Kundenkarten darf nicht verwundern, wenn wichtige Komponenten fehlen, die eigentlich „state of the art“ sind. So arbeiten viele Online-Händler immer noch ohne Kooperationspartner und geben Ihren Kunden somit keine Möglichkeit, die Karte in anderen, nicht selbst geführten Konsumbereichen, einzusetzen. Auch findet häufig keine Kommunikation mit dem Kartenhalter statt, es fehlen z.B. Contents, Mailings oder Sonderaktionen für Mitglieder. Wertvolle Kundendaten können so nur ansatzweise genutzt werden. Darüber hinaus ist es suboptimal, Bonuspunkte unbegrenzt „haltbar“ zu lassen, da damit zusätzlicher Anreiz für Kunden zum Shoppen fehlt (in USA verfallen über 30 % bei Bonusprogrammen). Immer wenn keine Kartengebühr abverlangt wird, lässt das konzeptionelle Schwächen vermuten. Gleiches gilt für die Bonifizierung, die national einheitlich gestaltet sein sollte und in der Spitze auf üblichen Standards liegen sollte (zwischen 1% und 3%). Eng mit der Kundenkarte verbunden ist auch die Idee eines Kunden-Clubs. Emotionalisierung durch persönlichen Kontakt. Neben der Kundenbindung verfolgen KundenClubs auch noch folgende Ziele:

Schärfung der Positionierung gegenüber der Konkurrenz. Akquisition von Neukunden. Verbesserte Kundenkenntnisse durch Aufbau von Kundendatenbank mit persönlichen, wie verkaufshistorischen Daten.

Produktinteresse fördern z.B. durch exklusive Vorabinformationen über Neuigkeiten.

Direkte Kundenansprache mit individuellen Bedürfnissen möglich (Weinliebhaber bekommen Weinangebote etc.). 53

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Generierung zusätzlicher Umsätze durch Cross- und Up-selling (z.B. durch günstige Zubehörteile oder Ersatzteile).

Ökonomische Anreize durch Bonus- und Rabattprogramme. Plattform für virales Marketing durch Engagement der Kunden und Mund-zuMund-Propaganda.

Angebot von nachkauforientierten Services z.B. bezüglich Transport, Entsorgung oder Hotline.

Stärkung der persönlichen Bindung und Identifikation z.B. durch Communities oder Clubveranstaltungen. Insgesamt bieten Kunden-Clubs dem Anbieter die Möglichkeit, exklusive Vorteile in Anspruch zu nehmen. Dabei decken Kunden-Clubs nicht nur Aspekte der Kundenbindung, sondern beinhalten auch Möglichkeiten der Kundengewinnung. Es geht also auch um Anreize für Nicht-Mitglieder, einem Club und damit auch einer speziellen Community beizutreten. Tritt ein Kunde bei, hilft der Kunden-Club auch dabei, den Nutzer durch die Registrierung beim Eintritt in den Club aus seiner Anonymität herauszulösen und darauf aufbauend eine personalisierte, dialogorientierte Kommunikation aufzubauen. Deswegen eignen sich Kunden-Clubs auch hervorragend als Kommunikations- und Marktforschungsinstrument. Bei den Kunden-Clubs sind zwei unterschiedliche Arten zu unterscheiden, und zwar Vorteilsclubs und Prämienclubs. Während bei den Vorteilsclubs die Kunden unmittelbar in den Genuss der mit der Mitgliedschaft verbundenen Vorteile kommen, müssen diese beim Prämiensystem zunächst durch Käufe Bonuspunkte sammeln, die sie dann später gegen ausgelobte Prämien oder Geld einlösen können. Typisch für Vorteilsclubs sind Sonderkonditionen oder temporäre Rabatte. Die Kunden-Clubs eignen sich gerade für Online-Händler deswegen, weil die Clubleistungen im Internet eng mit dem Leistungsangebot des Anbieters verknüpft werden können, die dann im Sinne von zusätzlichen Services eine bessere Nutzung der Grundleistungen ermöglichen. Dabei kann der Kunden-Club auch dazu dienen, die Mitglieder über ein Leistungsspektrum zu informieren, das ihnen in der gesamten Breite vielleicht noch gar nicht bewusst ist. Aber auch grundleistungsferne Angebote wie Online-Services, Präsente oder Clubveranstaltungen sind einsetzbar, insbesondere wenn die Grundleistung relativ austauschbar ist (z.B. Lebensmittelhandel). Kernleistungen derartiger Kunden-Clubs sind neben Clubkarte als Zugehörigkeit zur exklusiven Gemeinschaft in der Regel ein Clubmagazin und/oder Newsletter als zentrales Informationsmedium, flankiert durch eine Hotline und/ oder Website als Kommunikationsplattformen. Darüber hinaus werden häufig Merchandising-Produkte im Club, spezielle Serviceleistungen (Produktproben, Rezepte etc.), Events und Gewinnspiele für Mitglieder sowie ein besonderer Premiumstatus angeboten. Ein derartiger bevorzugter Status wird in der Regel bei überdurchschnittlichen Umsätzen erreicht

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2.4

und eröffnet den Anspruch auf zusätzliche Leistungsangebote (vgl. Schrödter 2003, S. 44). Das Leistungsspektrum bei Kunden-Clubs sollte auch abhängig sein von den Merkmalen der Kundenzielgruppen, z.B. hinsichtlich Loyalitätsgrad. Im Idealfall mutiert der Kunden-Club für die Kunden zu einem attraktiven Umfeld, das auch das Weiterempfehlungsverhalten fördert. Das Unternehmen sollte jedoch stets aufpassen, nicht andere Kunden zu sehr auszugrenzen und dadurch eine Reaktanz zu produzieren, wenn Nichtmitglieder (aber Kunden) z.B. das Gefühl bekommen, von bestimmten Leistungen und Services zu ihrem Nachteil ausgeschlossen zu sein. Eine gefühlte Herabsetzung der Kunden in ihrem Kundenstatus sollte unbedingt vermieden werden. Das wird u.a. dadurch erreicht, dass die Kernleistungen außerhalb des Kunden-Clubs bereits den Grundbedarf der Konsumenten zufrieden stellend erfüllen und dabei die Eintrittsvoraussetzungen mit Bedacht gewählt werden. Daher bieten sich selbst vom Kunden gewählte Kriterien für einen Sonderstatus (z.B. VIP-Klub oder „preferred customer“-Status) an. Das Internet nun bietet gerade für Kunden-Clubs verbesserte Möglichkeiten zur Personalisierung und Interaktion mit den Konsumenten (vgl. Schrödter 2003, S. 44):

Die Online-Registrierung und –Aufzeichnung der kundenindividuellen Daten kann eine Kundenkarte voll und ganz ersetzen, wenn es ausschließlich um Marktforschungszwecke geht, so dass der Kunde und sein Kaufverhalten identifizierbar und erfassbar werden.

Die Kundenzeitschrift kann online durch den E-Newsletter ersetzt werden oder auch durch clubspezifische Internetseitenbereiche, die den gedruckten Medien klar überlegen sind, da sie flexibel und individuell gestaltet werden können.

Die Trennung der clubspezifischen Internetseitenbereiche von den öffentlich zugänglichen Websiteteilen erlaubt auch eine bessere Aufgabenteilung von Kundengewinnung einerseits und Kundenbindung andererseits. Während die öffentlichen Seiten einen Vorgeschmack geben und dabei auf die Klubseiten Appetit machen können, sind dann die Mitgliederseiten mit den eigentlichen kundenbindenden Leistungen nur über Password zugänglich, was aber für die Nichtmitglieder durch sofortige Mitgliedschaft auch unmittelbar zugänglich sein sollte.

Gezielt eingesetzte Response-Elemente wie z.B. E-Mails oder Online-Blätter bzw. Formulare (z.B. für Bestellung oder Befragung) können den Kundenkontakt erheblich intensivieren. Im Online-Handel bietet sich an, die Nutzung des Clubangebotes mit traditionellen Elementen des Kunden-Clubs, also die Kundenkarte und/ oder –zeitschrift, zu kombinieren und gegenseitig zu fördern. Darüber hinaus kann bei einem Prämiensystem die Prämienvergabe auch mit der Website-Nutzung verknüpft werden, so dass die Kunden zur verstärkten Inanspruchnahme des Internet-Kanals incentiviert bzw. motiviert werden. Dazu liefert das Internet zahlreiche Ansatzpunkte wie z.B. Login, Registrierung, Newsletter-Abonnement, Diskussionsbeiträge in Foren, Weiterempfehlungen 55

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2


(Kunde wirbt Kunde), Bestellung, Bewertungen sowie Beteiligung an OnlineUmfragen (vgl. Schrödter 2003, S. 45). Eine weitere Dimension für Kunden-Clubs eröffnet die Kommunikation zwischen Kunden z.B. über Foren oder Live-Chats, wodurch diese zu einer sich austauschenden, sogen. virtuellen Gemeinschaft entwickelt werden können (virtuell communities). Diese können dann wiederum auch Aspekte der CBC-Phasen abdecken bzw. unterstützen. Auch sind derartige Communities im Sinne des „Dazugehören-Wollens“ zur Kundengewinnung nutzbar.

2.4.3

Kunden-Gewinnung im Online-Handel

Online-Händler sind gezwungen, das Internet aktiv zur Neukundengewinnung zu nutzen. Die gelaunchte Website ist zwar häufig funktional und modern, nutzt aber vielfach bedeutende, die Kundengewinnung steigernde E-Tools nicht. Entsprechend hoch sind die Werbekosten bezogen auf die Anzahl der Neukunden. Die hierfür typische Kennzahl, Costs-NewCustomer (CNC), liegen nicht selten bei bis zu 300 € im Versandbereich, wovon ca. 80 € reine Akquisitionskosten sind. Auch bei den Buchclubs, die bis zu 1 Mio. Neukunden im Jahr akquirieren müssen, erreichen CNC`s von bis zu 100 €, obwohl die Akquisitionskosten pro Neukunde und Kanal (CNC) detailliert kontrolliert werden. Ein Grund hierfür liegt an den immer noch hohen Anteilen der klassischen Kanäle, insbesondere Agenten mit ca. 45% Anteil an gewonnenen Neukunden sowie Adress-Kooperationen mit ca. 20% Anteil. Auch Freundschaftswerbung - über 10% Anteil an Neukunden – ist eine teure Werbeform (Präsent und/ oder 60 € Gutschein). Die CNC`s der Reaktivierungen oder Vertragsverlängerungen liegen sicherlich günstiger, erreichen jedoch bei weitem nicht die CNC´s im Internetkanal. Folgende Instrumente stehen für die Kundengewinnung im Internet grundsätzlich zur Verfügung (vgl. Kollmann 2007, S. 176 ff.):

Suchmaschinenmarketing: Diesbezüglich geht es um alle Maßnahmen, die auf eine bessere Platzierung in den redaktionellen Ergebnisseiten der Suchmaschinen (z.B. google.de, yahoo.de) ausgerichtet sind (vgl. Lammenett 2006, S. 145). Suchmaschinenmarketing wird auch deswegen immer wichtiger, weil rund die Hälfte aller Kaufentscheidungen mit der Nutzung von Suchmaschinen und dabei der Suche nach Key-Words beginnen und diese somit zum ersten Anlaufpunkt für Kunden werden. Folglich liegt in der Platzierung auf die Top 5 der Ergebnislisten eine große Chance, interessierte Internet-User auf die eigene Website zu locken und zu Kunden zu machen. Zur Kundengewinnung bietet sich auch der Einsatz bezahlter Suchergebnisse im Rahmen des so genannten Keyword Advertising an, mit der bei Eingabe eines Keywords die eigene Anzeige sicher als „Werbung“ auf der ersten Seite erscheint. Durch keyword- bzw. anzeigenspezifische Tracking-Tools unter Nutzung der Webanalytics-Software kann darüber hinaus der Anzeigenerfolg bei den gebuchten Keywords sukzessive verbessert. Als Erfolgsbeispiel für Suchma-

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2.4

schinenmarketing kann der Mobilfunkanbieter O2 genannt werden, der mit diesem Instrument über 120.000 Vertragsaktivierungen erreicht und damit Neukunden gewonnen hat (vgl. Schwarz 2007, S. 27).

Banner-Marketing: Bei dieser Werbeform wird Werbung gezielt auf unternehmensfremden Seiten, die einen Bezug zum beworbenen Produkt haben sollten, platziert, um Kunden auf die eigene Website zu locken. Die Größe des Banners ist in der Regel individuell aussuchbar. Die gängigsten Formate sind Fullsize Banner (468 x 60 Pixel), Rectangle (180 x 150 Piel), Medium Rectangle (300 x 250 Pixel), Skyscraper (120 x 600 Pixel) sowie Wide Skyscraper (160 x 600). Je nach Funktionalität können Banner entweder statisch oder animiert sein. Darüber hinaus gibt es sogenannte Fake Banner, die nicht als Werbung erkannt werden sollen und bewusst in den Content der Seite eingebettet werden, sowie zahlreiche Spezialformen, von denen der Pop-Up Banner die größte Verbreitung gefunden hat. Pop Ups überlappen Hauptseiten mit neuen Fenstern, die ausschließlich Werbung enthalten. Immer mehr Pop-Up Blocker untergraben aber zunehmend diese Werbeform. Klassische Bannerwerbung bleibt jedoch mit rund 50% Anteil an den OnlineMarketingausgaben der größte Posten im Online-Werbebudget (vgl. Schwarz 2007, S. 7).

E-Mail-Marketing bzw. Permission-Marketing: Dem Grundprinzip des Dialogmarketings folgend geht es hier darum, durch das Verschicken von E-Mails direkt Kunden anzusprechen. Sehr verbreitet ist das Verschicken von Newslettern, die dann auf die Website des Werbetreibenden führen, um dort durch spezielle Angebote Kunden zu werben (vgl. Schwarz 2007, S. 17ff.). Für diese Form der Kundengewinnung sprechen die relativ niedrigen Kosten sowie die recht hohe Response Quote. So können einmal erstellte Inhalte beliebig oft und dazu noch kostenlos weiterverschickt werden. Die Verlinkung auf die Website vereinfacht die Reaktionsmöglichkeit, allerdings muss der Kunde sein Einverständnis zum Erhalt regelmäßiger Informationen und News geben (Opt-in-Gebot). Als erlaubnisbasierte Versendeform ist das E-Mail-Marketing damit eine Unterform des PermissionMarketing. Ein wesentlicher Vorteil des E-Mail-Marketing ist die Messbarkeit des Erfolges, der sich in Hinblick auf die An- und Abmeldungen, Kampagnen und deren Vergleich sowie Response und Angebote beziehen kann. Neben der Messung der „Cost per Interest“ (CPI) und der „Cost per Click“ (CPC) kann auch direkt die Messung des „Return on Investment“ erfolgen. Dabei zeigen die Messergebnisse, dass „Single-Topic-Mailings“, die als Transpromotional Mail (transaktionsbasiert) nur ein einziges Angebot enthalten, oft bessere Ergebnisse erzielen als reguläre Newsletter (vgl. Schwarz 2008, S. 35). Je nach Art und Anlass lassen sich verschiedene E-Mail-Typen unterscheiden, und zwar Trigger-, Split- oder Lifecycle-EMails. Um Trigger-E-Mails handelt es sich, wenn diese aus einem bestimmten Anlass (z.B. Jubiläum oder Geburtstag) verschickt werden. Eine Split-Email liegt vor, wenn die Resonanz einer E-Mail getestet werden soll. Lifecycle-E-Mails schließlich

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orientieren sich an der Lebenssituation der Kunden (z.B. Anpassung an ältere Zielgruppe).

Viral-Marketing: Mit diesem Marketinginstrument sollen Internet-User gezielt dazu animiert werden, Kommunikationsbotschaften kostenlos zu verbreiten, ähnlich des Prinzips der Mund-zu-Mund-Propaganda. Allerdings werden gezielt die Netzeffekte des Internets genutzt, um möglichst schnell und wirksam eine kostenfreie Verbreitung der Informationen zu erzielen. Dabei bedient sich das ViralMarketing verschiedener Trägerinstrumente wie z.B. Suchmaschinen (z.B. yahoo.de) und Linkseiten (z.B. ec-net.de). In speziellen Linkseiten können zusätzlich kostenlose Leistungen bekannt gemacht werden (z.B. umsonst.de). Darüber hinaus können virtuelle Kommunikationsräume wie Themenforen oder Chats, spezielle Kommunikationsträger wie z.B. Hotmail oder aber Weiterempfehlungen von Contentseiten (z.B. spiegel.de) zur Informationsverbreitung genutzt werden. Schließlich sind auch Gewinnspiele ein effektives Instrument, um auf Leistungsangebote aufmerksam zu machen (vgl. Schwarz 2007, S. 37).

Affiliate-Marketing: Diese Werbeform basiert auf dem Prinzip der Vertriebs- und Netzpartnerschaften zwischen verschiedenen Unterehmen. Grundlage ist eine Vereinbarung zwischen Partnern (Affiliates) in Hinblick auf die Bewerbung bestimmter Angebote. Die Vergütung des Affiliate kann individuell sehr unterschiedlich und dabei durchaus ohne Zahlung als reines Tauschgeschäft erfolgen. Erfolgskritisch ist bei dieser Werbeform vor allem die Auswahl des geeigneten, affinen Partners mit hoher Besucherzahl (Traffic). Aufgrund der z.T. sehr ausgeklügelten Vergütungsmodelle im Affiliate-Marketing, stehen für diese Werbeform verschiedene Tracking-Tools zur Verfügung. Häufige Anwendung finden z.B. das URL-Tracking (Integration der Partner-ID in den HTML-Code), Cookie-Tracking (Speicherung von identifizierbaren Informationen im Browser des Besuchers), Datenbank-Tracking (Kombination aus URL- und Cookie-Tracking) sowie Webbugs (Einsatz von HTML-Wanzen). Affiliate-Marketing ist zu einer wichtigen Säule der Online-Neukundengewinnung geworden, die auch bei nahmhaften Unternehmen wie z.B. Quelle.de und E-Plus zunehmend Akzeptanz findet (vgl. Schwarz 2007, S. 29). An Attraktivität gewinnt zunehmend die Nutzung so genannter Affiliate-NetzwerkBetrieber wie z.B. affilinet.de oder zanox.de, die zwischen Programm-Betreibern und potenziellen Affiliate-Netzwerkbetreibern vermitteln. Die Registrierung für das öffentliche Partnerprogramm von Quelle.de erfolgt z.B.beim Anbieter zanox. Abschließend ist festzuhalten, dass mit dem Internet eine sehr große Anzahl von Transaktionen (Orders oder Neukundenorders) generierbar ist. Wie effektiv dies gemacht werden kann, zeigen Amazon und eBay, die über 2 Mio. Neukunden p.a. akquirieren und dabei nicht mehr als 10 € pro Neukunde (CNC) ausgeben. Diese Unternehmen nutzen intensiv virale Instrumente (Suchmaschinen, Affiliates, Freundschaftswerbung, Neukundengutscheine, Newsletter-Gewinnausschreibung) und Ko58

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2.4

operationen mit Unternehmen, die einen großen Kundenstamm haben. Für Amazon & Co. sind >75% ihres Werbebudgets messbar, da an Transaktionen gebunden. Auch Finanzdienstleister wie DiBa gewinnen mit ihrem Guthaben-Konto viele Kunden online. Die Abbildung 2-18 zeigt auf, mit welcher Professionalität typische E-Intermediäre wie Amazon das Thema CNC verfolgen. Dabei sind massive Neukundenzuwächse bei stark fallenden Kosten möglich. Ziel eines jeden Online-Händlers muss es daher sein, die kosteneffiziente Gewinnung von Neukunden im Internet sicherzustellen. Dabei sollten die durchschnittlichen Kosten pro Neukunde erfahrungsgemäß maximal 50% der durchschnittlichen Neukundengewinnungskosten im Versandhandel (80 €) betragen. Es geht darum, wie einerseits das Internet besser zur Neukundengewinnung genutzt und andererseits mehr Umsatz mit der Website generiert werden kann.

Abbildung 2-18: Erhöhung der Marketingeffizienz nach CNC Quelle: in Anlehnung an H&P 2004 Fokus Kundenstamm Kunden Mio. 6,0

6,5

CRM-Grundsätze „Messbarkeit“

Beispiel aus dem InternetHandel

5,0 4,0

4,0

75% der Neukunden sind Maßnahmen, 75% des Budgets sind Kunden zuordbar

3,0 2,0

2,0 1

1,0

2003

CNC EUR

Permanente Erfolgskontrolle der Reaktivierungsaktionen (z.B. über Adressdaten) 2004

2005

2006

Fokus Marketingbudget pro Neukunden (CNC)

Maximale Nutzung von Affiliate-Partnerseiten , Website-Gutscheinen, Freundschaftswerbung etc.

60 42 40

34

-22%

20

22 19

-56%

0

-18% 2003

2004 2005

Kundengewinnung und –conversion via Internet ist den konventionellen CRM-Methoden nach Kosten-NutzenAspekten weit überlegen

2006

Insgesamt muss jedoch erstaunen, dass im hybriden Internet-Handel (Versandhändler mit zusätzlichem Internetkanal) viele Websites heute immer noch ausschließlich als alternative Bestellform zum Katalog dienen, jedoch nicht zur aktiven Neukundengewinnung genutzt werden. Dementsprechend erzielen erstaunlich viele Internet-

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Anbieter bisher nur hintere Ränge in der Besuchsfrequenz der Websites (z.B. nach Alexa) sowie bei der Anzahl der Verlinkungen. Wichtiges Indiz ist auch die Präsenz in den Suchmaschinen. Bei einem marktführenden Weinversender z.B., der auch im Online-Handel tätig ist, dürfen zentrale Begriffe wie Rotwein und Weißwein bei Google nicht ausschließlich von andern Mitbewerbern belegt sein. Auch darf in diesem Fall nicht vergessen werden, Gutscheine über Partner an deren E-Mail Adressenbestände zu verschicken. Als typisches Beispiel einer „nicht genutzten Website“ lässt sich aufführen, dass Neukunden keinen cookie-basierten Gutschein erhalten, wodurch die natürliche Seitenfrequenz ungenutzt bleibt. Gleiches gilt für Freundschaftswerbung, wenn ein finanzieller Anreiz für den Werbenden und den Beworbenen fehlt. Vielfach kann die Website-Conversion verbessert werden. Hitlisten sind häufig immer noch nicht ausreichend differenziert, oder es fehlen Similarities. Auch wenn der Content von hoher Qualität sein sollte, dürfen Kundenbewertungen und Ratings in keinem Fall fehlen. Im Internet findet man leicht Zugang zu großen E-Mail Datenbeständen, mit denen Kooperationen zur Neukundengewinnung eingegangen werden können. Das Gleiche gilt für Werbebanner, die auch - falls mit Angeboten versehen - zur Kundengewinnung genutzt werden können. Diesbezüglich bieten sich insbesondere Affiliate-Modelle (10% der Neukunden der E-Händler) und Guerilla-Kampagnen an.

2.4.4

Kunden-Conversion im Online-Handel

Die Migration nicht-profitabler Kunden zu profitablen Kunden ist im Online-Handel in der Regel nur mit einem offensiven Internet-Auftritt möglich. Basis-Erfolgsfaktoren eines E-Shops sind diesbezüglich sicherlich ein kompetentes Angebot, attraktive Preise und guter Service. Das reicht aber nicht aus. Weiterer differenzierender Erfolgsfaktor ist die Fähigkeit, den Kunden zu animieren, häufiger (Frequenz) und mehr (Cross Selling) einzukaufen. Häufig werden keine Cross-Selling-Möglichkeiten angeboten. Auch fehlen nicht selten „Killer-Features“ (z.B. von Amazon/ Tchibo/ eBay/ Freenet), die Cross-Selling und Besuchsfrequenz nach oben treiben, wie z.B. Communities, Similarities, Cross-Selling-Gutscheine, wöchentliche Aktionen, Zielgruppendifferenzierungen und Bundles. Häufig sind die angebotenen Services keine “Killer-Services”, insbesondere nicht fürs Internet oder den Versandhandel. Wenn Online-Händler in der Kunden-Conversion mit Serviceangeboten Erfolg haben wollen, müssen klare Alleinstellungsmerkmale erreicht werden. Bei diesem Thema ist auch zu überlegen, ob und wie die Geschäftsmodelle so zu optimeren sind, dass sie obigem Anspruch gerecht werden (z.B. Ticketing Discount mit online buchbaren Tickets oder Fotos, die der Kunde mit Preisvorteil nach Hause zugestellt bekommt). Nicht selten schlägt auch negativ auf die Kunden-Conversion durch, dass viele Online-Händler es versäumen, der Online-Werbung adäquat Rech-

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2.4

nung zu tragen. Die Allokation eines Teils des Mediabudgets (10-15%) in die OnlinWerbung erhöht überproportional die Effektivität der Werbekampagne, ohne die Spendings zu erhöhen. Dieses zeigt ein Vergleich von IAB mit Dove, McDonalds, Colgate und Kimberley Clark aus dem Jahre 2004, der in Abbildung 2-19 dargestellt ist. In Hinblick auf die Kunden-Conversion ist auch zu bedenken, dass das Internet als Direktvertriebskanal geeignet ist, eine sehr große Anzahl von Transaktionen (Orders oder Neukundenorders) zu generieren. Dabei können z.B. intensiv virale Instrumente und Kooperationen mit Unternehmen gesucht werden, die einen großen Kundenstamm haben. Wichtig ist aber auch die Messbarkeit der Kunden-Conversion. Dementsprechend muss die Website eines jeden Online-Händlers regelmäßig bezüglich ihrer Verkaufseffektivität gebenchmarkt werden (z.B. bezüglich Order Funnel, CrossSelling, Up-Selling, Personalisierung, u.a.), um dann daraus Maßnahmen zur KundenConversion abzuleiten.

Abbildung 2-19: Effekt der Online-Präsenz auf die Conversion Quelle: H&P 2004

Markenimage Kaufabsicht

+8%

Awareness

+34% +14% 15%

+7%

+20% 13%

11%

10%

7% Dove

McDonald´s

Colgate

Marken werden optimiert mit 10-15% Online-Präsenz Online bringt 15-25% der Kontakte, die über TV-Werbung nicht erreicht werden Online-Werbung kann sowohl Markenimage transportieren als auch Emotionen ansprechen Online-Werbung kann produktiver/ preiswerter bei der Erreichung der Markenziele sein

Kimberly-Clark

Eng mit der Kunden-Conversion und Kundenbindung verbunden ist der Begriff „Kundenzentriertheit“, der immer häufiger im Online-Retailbanking anzutreffen ist und Vorbild für den Online-Handel haben dürfte. Obwohl die meisten Kunden angeben, eigentlich mit ihrer Bank zufrieden zu sein, wie im Kundenmonitor 2003 mit der Note 2,4 den Geldhäusern attestiert (vgl. Kundenmonitor 2003), gehen Hausbankkunden erstaunlich häufig fremd: 15% von ihnen beabsichtigen sogar, ihre Hausbank über die nächsten 12 Monate wechseln zu wollen (vgl. KPMG 2004). Und tatsächlich nutzen viele Kunden bereits parallel zu ihrer Hausbank spezialisierte Finanz-

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dienstleister wie z.B. die DAB bei Wertpapieren, die DiBa für Tagesgeldkonten, schließen ihre Kredite mit der Citibank ab, kaufen ihre Versicherung bei Tchibo und/ oder finanzieren ihr Eigenheim mit der örtlichen Kreissparkasse. Dabei kommt unweigerlich die Frage auf, wie es sein kann, dass angeblich zufriedene Kunden immer weniger bei ihrer Hausbank einkaufen und zunehmend zu anderen Instituten überlaufen. Offensichtlich reicht Kundenzufriedenheit als Erfolgsmesser nicht mehr aus. Unternehmen ziehen häufig den Anteil zufriedener Kunden als Indikator für den wirtschaftlichen Erfolg heran, weil zufriedene Kunden in der Regel mehr konsumieren als unzufriedene. In der Tat konnte nachgewiesen werden, dass der Marktanteil einer Bank, bezogen auf die Finanzprodukte seiner Kunden (Share of Wallet), in hohem Maße mit der Kundenzufriedenheit korreliert. Die sehr zufriedenen Kunden geben demnach bis zu 65% mehr aus als die Unzufriedenen (vgl. Bain, Net Promotors). Während offensichtlich ein starker Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Marktanteil einer Bank besteht, trifft dies jedoch für das Umsatzwachstum nicht zu. Untersuchungen zeigen, dass Wachstum eines Unternehmens weniger mit der Kundenzufriedenheit als vielmehr mit dem Anteil weiterempfehlender Kunden korreliert (vgl. Booz, Allen & Hamilton 2003). Die absolute Anzahl der Kunden, die das Unternehmen aktiv weiterempfehlen, bemisst die Kundenzentriertheit. Ein geeigneter Indikator für die Kundenzentriertheit ist z.B. die Intensität, mit der das Instrument „Freundschaftswerbung“ (Kunde empfiehlt das Unternehmen einem Freund oder Bekannten und erhält einen Gutschein) von bestehenden Kunden genutzt wird. Abgesehen von unzufriedenen Kunden sind vor allem die begeisterten Kunden emotional engagiert und kommunizieren deshalb intensiv mit ihren Freunden und Bekannten. Sie raten ihnen zu, falls sie begeistert sind. Da von unzufriedenen Kunden behauptet wird, dass sie siebenmal häufiger ihre Eindrücke kommunizieren als zufriedene Kunden, kann davon ausgegangen werden, dass begeisterte Kunden ebenfalls in gleicher Häufigkeit mit anderen kommunizieren. Eigentlich ist kein Unternehmen bekannt, welches nicht kundenorientiert sein möchte und dies nicht in seiner Vision so festgehalten hätte. Kundenzentrierte Unternehmen, die in Maximierung der Kundenbegeisterung denken, sind jedoch nachweislich erfolgreicher als kundenorientierte Unternehmen. Kundenzentriertheit impliziert Leidenschaft und Glaubwürdigkeit der Führung und ein bedingungslos am Kundenwunsch ausgerichtetes Unternehmen. Jeff Bezos, CEO von Amazon, ist der festen Überzeugung, dass nur überragender Service am Kunden und genaues Verstehen der Kundenwünsche langfristig Erfolg gewährleisten können. Da Kunden Angebote verschiedener Händler zu einem Produkt vergleichen wollen, hat er anderen Händlern erlaubt, auch bei Amazon anzubieten, selbst auf die Gefahr hin, dass Amazon von anderen Händlern unterboten werden kann. „Tut ihr es nicht, so wird es der Kunde tun“ ist dabei sein Motto. Kundenzentriertheit durchdringt das komplette Geschäftssystem des Unternehmens und gibt Mitarbeitern einen Orientierungsrahmen vor für ihre täglichen Entscheidun62

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2.4

gen. So weiß ein Mitarbeiter bei Wal-Mart, dass er zuerst den Kunden bedienen muss, bevor er einem internen Problem nachgeht. Ein Aldi-Einkäufer weiß, dass er die Preise bei preisunelastischen Artikeln nicht erhöhen sollte, auch wenn es die Wettbewerbssituation hergeben würde. So weiß ein Amazon-Mitarbeiter, dass er Platzierungen der Industrie als solche kenntlich machen muss, um nicht den Eindruck zu erwecken diese wären objektiv generiert. Einem Cortal-Consors Mitarbeiter ist bewußt, dass seine Hauptaufgabe darin besteht, in erster Linie Probleme offen und ehrlich mit seinen Kunden im Community-Bereich zu diskutieren. Ein Kunde ist nicht gleich einem anderen Kunden. Idealerweise wird jeder Kunde als Individuum betrachtet wie bei Berenberg oder Sal Oppenheim. Im Massengeschäft ist eine Individualisierung nicht wirtschaftlich darstellbar, deshalb werden Kunden statistisch relevanten Segmenten zugeordnet (personalisiert). Diese werden entweder statisch gebildet bei traditionellen Unternehmen oder dynamisch/chaotisch bei Internet-Anbietern. Die Kunst der Kundenzentriertheit liegt in der überragenden Individualisierung oder Personalisierung des Unternehmens und in der richtigen Implementierung, die „Chefsache“ sein muss. Nur wenn die oberste Führung von der Kundenzentriertheit überzeugt und quasi „passioniert“ ist, ist er auch bereit, dies glaubwürdig vorzuleben und das Unternehmen systematisch kundenzentriert auszurichten. Dabei ist ein vierstufiges Vorgehen sinnvoll:

Phase 1: Kunden verstehen: Hier geht um Fragen der Kundensegmentierung (Segment of one, statische oder dynamische Personalisierung), die Wünsche einzelner Kundengruppen, deren Performance, den Erfüllungsgrad der Kundenwünsche durch das Unternehmen im Wettbewerbsvergleich sowie die Aktivierungsintensität.

Phase 2: Unternehmensziele formulieren: Abgeleitet von der Strategie sollen die Quellen zukünftigen Wachstums bestimmt werden, dabei wird nach Produkten und Kundensegmenten differenziert. Letztendlich werden Ziele für die einzelnen Kundensegmente festgelegt.

Phase 3: Maßnahmen erarbeiten: In dieser Phase werden konkrete Maßnahmen, die zu einer erhöhten Weiterempfehlung bei Kunden führen erarbeitet und nach der 80/20-Regel umgesetzt. Flankierend wird eine Meilensteinplanung und ein Controlling aufgebaut.

Phase 4: Organisatorische Voraussetzungen schaffen: In dieser Phase werden die Promotoren und Blockierer der Veränderung in der Organisation identifiziert und für den Veränderungsprozess eingespannt, geschult und möglicherweise ver- oder ersetzt. Ferner werden die erforderlichen strukturellen Voraussetzungen und die Prozesse definiert und angepasst.

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2


2.4.5

Kunden-Cut im Online-Handel

Das Abstoßen dauerhaft unprofitabler Kunden geht mit der zunehmenden Suche von Distanzhandels-Unternehmen einher, die Wirtschaftlichkeit der Kundenansprache zu erhöhen. Bedenkt man, dass komplette Katalogstrecken im Versandhandel nicht selten mehr als 100 € pro Kunde im Jahr kosten, wird die Unwirtschaftlichkeit passiver, nicht kaufender Kunden schnell deutlich, zumal deren Anteil in Kundenstämmen auf bis zu 30% veranschlagt wird. Es geht beim Kunden-Cut also darum, dauerhaft unprofitable Kunden abzustoßen. Dies setzt eine permanente Kundenbewertung voraus, wozu unterschiedliche Kundenbewertungsverfahren eingesetzt werden können. Der Wert von Kunden kann monetär und nicht-monetär ausgedrückt werden. Während die monetären Verfahren nach Geldeinheiten quantifizieren, beschreiben nicht-monetäre Methoden den Kundenwert auf qualitative Art und Weise. Die gängigen Kundenbewertungsverfahren sind in Abbildung 2-20 dargestellt. Bei den dargestellten Methoden wird auch danach differenziert, ob diese retrospektiv sind und sich auf Daten aus der Gegenwart und Vergangenheit beziehen, oder prospektive Methoden sind, die eine Prognose zukünftiger Entwicklungen auf der Grundlage vorhandener Informationen verfolgen (vgl. Wittkötter/ Steffen 2002, S. 76 ff.). Folgende Verfahren zur Kundenbewertung können angewendet werden:

Abbildung 2-20: Systematisierung ausgewählter Kundenbewertungsverfahren Quelle: Wittkötter/ Steffen 2002, S. 77

Retrospektiv

Monetär

• Kundenumsatzanalyse • Kundendeckungsbeitragsanalyse

NichtMonetär

• Scoring Modelle • Kunden-Portfolioanalysen

Prospektiv

• Customer Lifetime Value • Kundendeckungsbeitragspotenzialanalyse

• Scoring Modelle • Kunden-Portfolioanalysen

Kundenumsatzanalyse: Hierbei werden Kunden nach ihren getätigten Umsätzen bewertet und klassifiziert. Gängig ist dabei eine ABC-Analyse. Die Umsatzanalyse ist in der Handelspraxis weit verbreitet, da die Kundenumsätze leicht zu erheben sind und diese einfach vorzunehmen ist. Die Kostenseite wird dabei allerdings

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2.4

nicht berücksichtigt, so dass es durchaus möglich ist, dass nach Umsatz starke AKunden unrentabel sind.

Kundendeckungsbeitragsanalyse: Bei diesem Verfahren wird der Deckungsbeitrag eines Kunden aus der Differenz seiner Erlöse und Kosten errechnet. Diese Information lässt differenzierte Aussagen über die Profitabilität von Kunden zu und welche Marketingmaßnahmen als angemessen gerechtfertigt sind. Abgesehen davon, dass die verursachungsgerechte Zurechnung der Kosten in der Regel problematisch ist (Gemeinkostenschlüsselung), werden zukünftige Entwicklungen bei diesem Verfahren nicht berücksichtigt, wonach unrentable Kunden sich durchaus noch entwickeln lassen, wenn geeignete Conversion-Instrumente angewendet werden. Insofern besteht durchaus die Gefahr von Fehlbewertungen, vor allem in jungen Unternehmen oder Kanälen, die sich erst noch im Aufbau befinden und deswegen häufig fixkostenlastig sind.

Kundendeckungsbeitragspotenzialanalyse: Diese Methode berücksichtigt neben den Deckungsbeiträgen auch zukünftige Entwicklungspotenziale und ist bei Unternehmen mit vertraglichen Kundenbeziehungen weit verbreitet (Verlage mit Abbonements etc.). Dabei wird nach Phasen unterschieden und berücksichtigt, dass bei Kunden in der Anfangsphase Verluste durchaus normal sind und in Kauf genommen werden können, wenn diese im Verlaufe der Geschäftsbeziehung immer profitabler werden. Da auch zukünftig prognostizierte Deckungsbeiträge mitberücksichtigt werden, kann dieses Verfahren auch gut für Neukunden oder potenzielle Kunden herangezogen werden. Es ist allerdings ratsam, für die Prognose der zukünftigen Nachfrageentwicklung sowie die wahrscheinliche Dauer der Geschäftsbeziehung Vergleichskunden mit ähnlichen Merkmalsprofilen heranzuziehen.

Customer-Lifetime-Value: Hier werden Prinzipien der Investitionsrechnung auf die Kundenbewertung angewendet und so der Vermögenswert eines Kunden errechnet. Das Verfahren orientiert sich an der Kapitalwertmethode, nach welcher der Barwert eines Kunden sich aus den diskontierten Ein- und Auszahlungsströmen während seiner Lebensdauer berechnet wird. Vorteil dieser Methode, die bei Unternehmen mit hohen Kundengewinnungskosten angewendet wird (z.B. Buchclubs und Mobilfunkbetreiber) liegt in der Berücksichtigung des zeitlichen Auseinanderklaffens von Investitionen und Zahlungsrückflüssen. Sie wird ebenfalls für die bilanzielle Aktivierung von „Kundenstämmen“ oder beim Kauf solcher „Kundenstämme“ von professionellen Kundenwerbern angewendet.

Scoring-Modelle: Diese Modelle erlauben die Berücksichtigung von monetären und nicht-monetären Kriterien, anhand derer ein Kunde mit Punkten bewertet wird, die dann zu einem Kunden-Score addiert werden. Je höher der Punktwert, desto bedeutender ist der Kunde für das Unternehmen. Es kann auch berücksichtigt werden, wann ein Kunde das letzte Mal gekauft hat (Recency), wie häufig er ein-

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2


kauft (Frequency) und mit welchem Volumen er kauft (Monetary Ratio), wobei es sich dann um sogen. RFMR-Methoden handelt.

Kunden-Portfolioanalysen: Hierbei wird die Wertigkeit eines Kunden mehrdimensional erfasst und dokumentiert. Zunächst werden verschiedene Dimensionen zugrundegelegt, die für eine Kundenbeziehung wichtig sind, wie zum Beispiel Kundenattraktivität und eigene Wettbewerbsposition gegenüber dem Kunden. In einem zweidimensionalen Raum werden dann die Kundenpositionen dargestellt und deren Wert abgeleitet. Marketingmaßnahmen in Abhängigkeit von der jeweiligen Kundenposition leiten sich ab, ebenso wie Desinvestitions-Entscheidungen, also der Kunden-Cut. Empfehlenswert ist der Einsatz mehrerer Methoden, um die Kunden-Cut-Entscheidung noch einmal von verschiedenen Seiten zu verproben und auf fundierter Basis zu treffen. Dabei handelt es sich keinesfalls um ein einmaliges Verfahren, sondern eine Routinemaßnahme, die regelmäßig mindestens einmal pro Jahr zu wiederholen ist. Sie kann auch als Grundlage für eine wertorientierte Kundensteuerung im Rahmen des Internet-Controllings installiert werden. Das setzt allerdings auch voraus, dass die Ziele, die im CRM verfolgt werden sollen, vorher festgelegt werden. In Abbildung 221 sind Beispiele für derartige Ziele dargestellt.

Abbildung 2-21: Beispiele für Internetspezifische CRM-Ziele Quelle:In Anlehnung an H&P 2004

Neukunden gewinnen

Kunden Halten und Umsatz steigern

Massen e-mail/ Internet Kampagnen mit Gutscheinen für neue Kunden (z.B. 40.000 Neukunden mit einem Partner-Mailing gewonnen) „Viral-Marketing“ Werkzeuge: Weiterempfehlungsprogramm, Geschenkgutscheine auf der Web-Seite, Integration von Werbepartnern (Affiliate Programm) (>15% der Neukunden im E-Commerce werden so gewonnen) Leistungen/ Sonderangebote, die nur über das Internet angeboten werden (z.B. Vorveröffentlichung, Sondermodelle, Zusatzleistungen) Inaktive Kunden aktiv nach Grund für Nichtnutzung befragen und zurückgewinnen (Bis zu 5 Prozentpunkte Kundenreaktivierung durch Rückgewinnungsmanagement) Personalisiertes Cross-Selling auf Basis früherer Käufe, verwandte Bedarfe und Daten (Mail an ehemalige Käufer mit einer Konversionsrate von 35%) Kundenbindungsprogramme (Klubkarte Tesco +30% Umsatz, personalisierte E-mails bei Amazon) Personalisiertes „Up-Selling“ auf der Webseite (z.B. wenn Kunde Artikel in den Warenkorb legt oder vor der Bezahlung: +15% Umsatz) Erhöhung der Kontaktfrequenz (z.B. 52 mal pro Jahr, jede Mail mit einer Konversionsrate von 0,3-0,5%)

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2.4.6

2.4

Wirtschaftlichkeit des CRM im Online-Handel

Das im Zusammenhang mit Internet betriebene Customer-Relationship-Management ist anderen CRM-Ansätzen überlegen, was sich anhand einer Kosten-NutzenBetrachtung aufzeigen lässt. Wie in Abbildung 2-22 aufgezeigt, sind in einem zweidimensionalen Kosten-Nutzen-Portfolio grundsätzlich vier Extrem-Positionen denkbar aus der Kombination hoch und niedrig jeweils, wobei die Konstellation „niedrige Kosten und niedriger Nutzen“ im Rahmen von CRM nicht vorkommen kann. Dabei zeigt sich, dass die persönliche Kundenansprache („face-to-face“ oder „mouth-tomouth“) hohe Kosten verursacht, aber auch einen hohen Nutzen bringt (Position 4). Der Mitarbeiter geht hier individuell auf die Kunden ein, z.B. wenn er einen Mobilfunk-Kunden rechtzeitig anruft vor Vertragsende und eine Vertragsverlängerung vereinbart. Massenkommunikation ist dagegen ebenfalls teuer, jedoch vom Nutzen her stets fraglich (Position 1). Zielgruppenwerbung, die z.B. auf der Basis von Nutzendifferenzierung (Kaufbetrag und Kaufhäufigkeit) sowie Bedarfsdifferenzierung (Kaufhistorie) erfolgen kann, bewegt sich im Mittelfeld (Position 2). Die Internet-basierte EPersonalisierung dagegen ist mit Abstand am kostengünstigsten, realisiert dagegen aber den höchsten Nutzen, da der Kunde ein vom System generiertes personalisiertes Angebot bekommt, dessen Anstoß aus dem Abgleich seiner Kaufhistorie mit der anderer Kunden kommt (Position 3).

Abbildung 2-22: CRM-Ansätze im Kosten-Nutzen-Vergleich Quelle: In Anlehnung an H&P 2004

1

Kosten

4 2 3

Hoch

1

4

1

4 2

Persönliche Kundenansprache Mitarbeiter geht individuell auf Kunden ein (z.B. ruft Kunden rechtzeitig vor Vertragsende an und vereinbart eine Vertragsverlängerung). Massenkommunikation Werbungen/Mails, Kundenzeitschrift, Kundenkarte gehen an alle Kunden.

3

2 1

Niedrig

3

4 2 3

Niedrig

Hoch Nutzen

1

4 2 3

Zielgruppenansprache Best Practise ist Dunn Humby (arbeiten für Tesco) Differenzierung erfolgt auf Basis Nutzung (Kaufbetrag und Kaufhäufigkeit) und Bedarf (aus Kaufhistorie abgeleitet). E-Personalisierung Kunde erhält ein vom System generiertes personalisiertes Angebot. Der Anstoß kommt aus dem Abgleich seiner Kaufhistorie mit der anderer Kunden (z.B. past-buyer-mail, personal similarities).

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2


2.5

Formen des New Online-Retailing

Mittlerweile sind verschiedenste Betriebstypen des Online-Handels anzutreffen. Als die Top-Player im Online-Handel gelten zweifelsohne die klassischen Versandhändler wie Otto, Quelle, Neckermann usw. mit Onlineanteilen von bis zu 50% (vgl. Giersberg 2008, S. 15). Fälschlicherweise werden diese Distanzhandelsformen häufig als MultiChannel-Systeme bezeichnet, auch wenn sie kein Stationärgeschäft betreiben. Sie bilden mit dem Parallelbetrieb aus klassischem sowie elektronischem Versand den „hybriden Online-Handel“ als eine eigenständige Handelsform. Diese ist von der Form des reinen Online-Handels, dem „Pure-Online-Handel“ zu unterscheiden. Über Portale sind zunehmend aber auch Kooperationen von Online-Händlern zu beobachten, die damit den „kooperierenden Online-Handel“ bilden. Eine weitere Form des Online-Handels stellt der Multi-Channel-Handel dar. Ohne die Kombination aus stationären sowie elektronischen Verkaufskanälen kann allerdings nicht von „modernen“ Multi-Channel-Systemen, sondern immer nur von „traditionellen“ Mehrkanalsystemen gesprochen werden (vgl. Giersberg 2007, S.18). Zunehmend nutzen Herstellerunternehmen wie u.a. Esprit, BOSS, adidas oder Nike den Internetkanal, um in das Direktgeschäft einzusteigen und Disintermediation zu betreiben (vgl. Heinemann 2008g, S. 34). Diese Form des Online-Verkaufs an Endkunden stellt den „vertikalisierten Online-Handel“ dar.

2.5.1

Pure-Online-Handel

Reine Online-Händler, die sogenannten „Pure-Player“, sind immer seltener anzutreffen. Insgesamt beträgt der Marktanteil der reinen Online-Händler am E-CommerceUmsatz nur noch ca. 26%. Unter den acht größten Web-Händlern in Deutschland findet sich mit Amazon lediglich ein einziges echtes Start-Up-Unternehmen, allerdings mit enornem Erfolg. Nach eigenen Angaben ist Amazon 2007 in Deutschland um 39% auf über 1 Mrd. € Umsatz angewachsen (FAZ 2008, Nr. 53, S. 19) und zählt mit rund 50% Buch- und Medienumsatz zu den Top-Buchhändlern in Deutschland. Neben den „Born Globals“, zu denen Amazon und eBay Powerseller zählen, gehört nach Expertenmeinung die Zukunft ganz klar den kleinen Pure-Online-Händlern, deren Marktanteil am E-Commerce-Umsatz überproportional wachsen wird (openstream.ch/infos/news vom 15.04.2008). Ob bei Tiernahrung (z.B. petshop.de), Delikatessen (z.B. gourmondo.de), Wein (z.B. avinos.de) oder Hüten (z.B. hutshopping.de), vor allem für hochspezialisierte Angebote bildet das Internet offensichtlich die ideale Verkaufsform mit kleiner Betriebsgröße. Gefördert wird diese Entwicklung sicherlich auch dadurch, dass die technische Entwicklung das Betreiben dieser E-Shops vom

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2.5

„Home Office“ aus ermöglicht. In den nächsten Jahren sollen viele kleine OnlineShops an den Start gehen, die auch viel flexibler auf Veränderungen reagieren können. Bei den Pure-Online-Händlern tritt aber auch eine ganz neue Generation von InternetShops auf den Plan. Folgende Betriebstypeninnovationen sind zu erkennen (Wieschowski 2008, S. 47/ FAZ 2008 Nr. 156, S. 19):

Liveshop - Nur ein Produkt und ein Preis: „Ein Tag, ein Produkt, ein agressiver Preis“, so lässt sich das Geschäftsmodell der Liveshops wie z.B. „guut.de“ zusammenfassen. Mit überschaubarer Produktpalette, nicht selten nur einem einzigen Produkt zu Kampfpreisen (z.B. knallroter Schlitten), machen die Liveshops den herkömmlichen Internetläden zunehmend Konkurrenz.

Clubverkauf – Shoppen nur nach Anmeldung: Bei Clubverkäufen wie z.B. beim Anbieter „Brands4Friends“ darf nur der Kunde einkaufen, der sich vorher angemeldet hat. Das geht aber wiederum nur, wenn dieser vorher von einem Freund eingeladen wurde. Exklusivität steht demnach im Vordergund, wobei der Schwerpunkt des Angebotes auf „Mode und Lifestyle“-Produkten liegt (z.B. von Dolce & Cabbana, Armani oder Converse). Gängig sind fünf Aktionen pro Woche, die dann ein bis zwei Tage laufen.

Shoppingbörse – Kaufen wenn der Kurs stimmt: Das Geschäftsmodell von Gimahhot funktioniert ähnlich wie die Frankfurter Börse. Demnach schlagen Verkäufer und Käufer für ein bestimmtes Produkt (z.B. iPodNano oder aktuelles Motorola-Handy) auf Shoppingbörsen für ein bestimmtes Produkt jeweils ihre Wunschpreise vor. Zum Auftakt stellt der Händler sein Produkt zu einem bestimmten Preis ein, wobei in einer Tabelle alle Anbieter des Produktes aufgelistet werden. Nachdem der Kunde seinen Wunschpreis eingetragen hat, beginnt das Verhandeln, wobei alle Händler den Preisvorschlag bekommen und mehrere Tage Zeit für ihre Entscheidung haben, ob sie das Produkt zum gewünschten Preis verkaufen. Bei Zustimmung wird der Kunde per Mail über verkaufswillige Händler benachrichtigt. Die Transaktion wird jedoch ausschließlich über Gimahhot abgewickelt.

Flohmarkt – Handarbeit statt Massenware: Im Gegensatz zu den klassischen Flohmärkten bieten heute handwerklich begabte Kleinstunternehmen ihre Produkte auf Internetplattformen wie z.B. Dawanda an. Dabei wird keine Massenware, sondern „products with love“ angeboten, d.h. Selbstgemachtes, Einzelstücke oder limitierte Editionen kleiner Manufakturen. Die rund 15.000 Hersteller mit ihren über 200.000 Produkten geben bei Dawanda darüber hinaus auch Einblick in ihre Arbeit und tauschen sich mit Kollegen und Kunden aus. Die Übergänge dieses Betriebstyps zu kooperierendem und vertikalisiertem Online-Handel sind fließend.

Neue Auktionsform - eBay für Zocker: Telebild.de bietet neuerdings eine Mischung aus Auktion, Glücksspiel und Schnäppchenjagd an. Jedes Gebot kostet dabei 50 Cent und steigert den gebotenen Preis um 10 Cent. Gewonnen hat derjenige, der zuletzt bietet. Dabei kann der Gewinner ein Schnäppchen machen, wobei vor 69

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2


allem Technikprodukte versteigert werden (z.B. Handys, Computer, Spielekonsolen, Haushaltsgeräte, Autos und sogar Geldgutscheine). Gegenüber Ladenpreis sparen die Gewinner im Durchschnitt 65 Prozent. Es gibt aber immer nur einen einzigen Gewinner, während alle anderen Mitbietenden Verlierer sind und trotzdem für ihre Gebote bezahlen müssen. Trotzdem melden sich in den drei Ländern Deutschland, Großbritannien und Spanien, in denen die Sofina GmbH die Telebild betreibt, jeden Tag 3.000 neue Nutzer an. Alles zusammen werden am Tag Waren im Wert von deutlich über 30.000 € umgesetzt.

2.5.2

Kooperierender Online-Handel

Zunehmend treten Händlerkooperationen unter einer einheitlichen E-Store-Brand auf. Häufig handelt es sich dabei um Branchenlösungen in Form von Portalen, die z.B. von Großhändlern, Verbundgruppen, Herstellern oder unabhängigen Institutionen angeboten werden. Gängig ist diese Form des Online-Handels bei Apothekengroßhändlern (z.B. apotheke.com) oder bei Buchgroßhändlern (z.B. buchhandel.de oder libri.de). Mittlerweile ist aber auch die Nutzung eines vollständigen Online-Shops über das Auktionshaus eBay oder auch als Amazon-Partner möglich. Dieses ist relativ unkompliziert und mit überschaubaren Kosten durchführbar. Mit externen Tools lässt sich z.B. ein eBay-Shop relativ einfach und schnell zu einem vollständigen E-CommerceSystem ausbauen. Dabei unterstützen die gängigen eBay-Services wie z.B. PayPal, Inkasso und Treuhandkonto die Abwicklung. Es ermöglicht zudem, vom Vertrauenspotenzial, von der Bekanntheit sowie von den Werbemaßnahmen dieser beiden beliebten Handelsplattformen zu profitieren. Amazon ist z.B. mit einer großen Anzahl fremder Websites dynamisch verlinkt. Außerdem kann man den Inkassoservice „Amazon Payments“ in Anspruch nehmen. Die Kosten des „Amazon Marketplace“ liegen zwischen 10% und 15% des Verkaufspreises zuzüglich 0,99 € pro erfolgreichem Verkauf. Mit dem „zShop“ kann man sogar ein eigenes Sortiment oder Auktionen erzeugen. Die Kosten hierfür liegen gestaffelt zwischen 5% bei einem Preis bis 100 € und 1,25% plus 52,50 € bei Preisen über 2.000 € (vgl. HMWVL 2007, S. 52ff.).

2.5.3

Multi-Channel-Handel

In der ersten Phase des Online-Handels spezialisierten sich viele Unternehmen nur auf das Internet als Absatzkanal, ohne den stationären Handel ins Visier zu nehmen, während die traditionellen Händler auf der anderen Seite dem „Hype“ misstrauisch begegneten und sich auf ihr altbewährtes Stationärgeschäft konzentrierten. Im Zuge der Internet-Diffusion und -Evolution nahmen jedoch immer mehr Unternehmen auch aus dem traditionellen Bereich das Internet in ihr Vertriebsportfolio mit auf und setzten damit erste Multi-Channel-Strategien um. Dabei wurden viele der halbwegs erfolgrei70

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2.5

chen Online-Händler von großen Handelskonzernen aufgekauft und in deren MultiChannel-Strategie integriert. Zunehmend bemerkten auch die Online-Händler, dass ihre Chancen deutlich steigen, wenn sie ihr Vertriebssystem mit Katalogversandhandel und stationären Geschäften ergänzen bzw. erweitern (vgl. Krone, 2004, S. 5ff.). Mittlerweile existiert eine Fülle unterschiedlicher Multi-Channel-Systeme, wobei von Multi-Channel-Handel immer nur in Verbindung mit einem Internetkanal gesprochen werden kann:

Ursprünglich stationäre Einzelhändler („Brick&Mortar-Abieter“), die einen zusätzlichen elektronischen Absatzkanal zur Unterstützung des stationären LeadChannels einrichten („Click&Mortar-Anbieter“), wie u.a. Douglas, Tengelmann und Schlecker.

Stationäre Einzelhändler, die mit Online-Shopbetreibern kooperieren, die zusätzlich auch klassischer Katalogversender sein können, um so von deren Know-How zu profitieren und sich damit Zugang zu einem Multi-Channel-System zu verschaffen, wie u.a. Bogner mit Primondo/ Quelle oder ehemals OBI mit Otto.

Ursprüngliche Mehrkanal-Systeme (stationärer Handel in Verbindung mit dem Katalogversand), die um einen elektronischen Kanal erweitert werden, wie u.a. bei Tchibo, Conrad Elektronic oder IKEA.

Bisherige „Pure-Internet-Player“, die bislang ausschließlich den elektronischen Kanal benutzt haben und nun Ladengeschäfte erwerben bzw. eröffnen, um sich damit Zugang zu neuen Kunden zu verschaffen. Beispiele sind u.a. Beautynet oder Pixelnet, die in 2001 Photo Porst übernahmen. Versandhändler, die neben dem Kataloggeschäft auch Online-Handel betreiben, stellen keine Form des Multi-Channel-Handels dar, sondern betreiben als Distanzhändler „hybriden Internethandel“, da Sie zusammengenommen denselben Distanzhandelskanal nutzen. Von allen Erscheinungsformen am häufigsten anzutreffen ist die Umwandlung vom Brick&Mortar-Anbieter (stationärer Handel) zum „Click&MortarHändler“ in E-Retailingform. Durch Multi-Channel-Systeme stehen dem Kunden – in der Regel mit dem stationären Handel und dem Online-Handel – insofern mindestens zwei Vertriebswege für die Beschaffung seines Produktes zur Verfügung. Dabei stellt sich die Frage, wieviele reine Online-Händler ohne Stationärgeschäft es überhaupt noch gibt. Insgesamt beträgt der Anteil der „Nicht-Pure“-Online-Retailer in Deutschland unter den Online-Händlern über 65%. Die restlichen 35% sind den reinen OnlineHändlern zuzuschreiben. Mit dieser Verteilung liegt Deutschland im Mittelfeld. Während Italien mit nur 39% Multi-Channel-Anteil das Schlusslicht bildet, weist die Schweiz mit 84% den höchsten Anteil der Multi-Channel-Retailer auf (vgl. Krone, 2004, S.6). Die Kombination von Online-Handel und stationärem Handel, also die echten MultiChannel-Systeme, können aufgrund sehr verschiedenen Kompetenz- und Fähigkeitsanforderungen zweifelsohne als komplexeste Form des Online-Handels angesehen 71

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2


werden. Mit dem Eintritt eines Online-Händlers ins Stationär-Geschäft müssen komplexe neue Fähigkeiten entwickelt werden wie z.B. Sortimentskonzepte und -innovationen sowie eine Standortführung (vgl. Abb. 2-23). Andererseits verfügt der Online-Handel über Stärken, die im stationären Geschäft zukünftig sowieso an Bedeutung gewinnen werden und bereits in Kundenbindungs- bzw. Loyalitätsprogrammen ihren Niederschlag finden. Das Stationärgeschäft ist für Universalversender sicherlich keine Option für eine identische Positionierung. Anderes gilt für Spezialversender, die hier überwiegend bereits fachgeschäftsähnliche Sortimente mitbringen.

Abbildung 2-23: Kernkompetenzen je Kanal aus Versendersicht Quelle Nach Bähre 2007, S. 15 Versand

• Kundenorientierte Umsatzausschöpfung

• Katalogabhängige Sortimentskonzeption und –planung (präzise Prognose/Planung)

E-Commerce

Natürliche Stärken konnten weitgehend genutzt werden • Logistik • CRM-Fähigkeit/ Einzelkundenoptimierung • Katalog als gute Basis für E-Commerce-Adaption

• Katalogbasierte Planung, Nachsteuerung der Sortimente durch Katalog-Anstoßkette

• Einzelkundenlogistik • Hoher Grad an Systematik

Ziel: Leverage der Versandpositionierung in andere Kunden-Kauf-Kanäle

2.5.4

E-Commerce dient auch als „Kosteneinsparinstrument“

Stationär-Geschäft

Versand verfügt über Stärken, die im stationären Geschäft an Bedeutung gewinnen • Kundenbindungssysteme • Denken in Kundenpotenzialen • Ausgefeilte anaytische Instrumente • Systematisches und konzeptionelles Vorgehen

Neue Fähigkeiten (klassisch stationär) konnten entwickelt werden • Sortimentsdynamik • Präsentations-/ Positionierungsflexibilität

Muss aber mehr und komplexere neue Fähigkeiten entwickeln • Sortimentskonzepte • Sortimentsinnovation • Standortführung

Hauptproblem: Synchronisation der Positionierung und des Preisthemas; neue Aufteilung von Sortiments-/ Fequenzmanagement

Für Universal-Sortiment keine Option mit gleicher Positionierung

Hybrider Online-Handel

Der Parallelbetrieb aus klassischem sowie elektronischem Versand in einem gemeinsamen Distanzhandelskanal bildet den „hybriden Online-Handel“ als eine eigenständige Handelsform. Der Internet-Erfolg der Versandhändler ist kein Zufall. Im InternetKanal können in vielen Fällen natürliche Versandstärken genutzt werden. Dieses betrifft die Logistik und Warenwirtschaft, den Katalog als gute Basis für eine Internet72

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2.5

adaption sowie CRM-Fähigkeiten im Zusammenhang mit Einzelkundenoptimierungen. Internet wird aus der Versandhandelsbrille nicht selten als „Kosteneinsparinstrument“ gesehen, mit dem vor allem die hohen Katalogkosten reduziert werden können. Als Hauptproblem entpuppen sich jedoch die Synchronisation der Positionierung und des Preisthemas sowie eine neue Aufteilung von Sortiments- und Frequenzmanagement. Auf der anderen Seite konnten in Hinblick auf die Sortimentsdynamik sowie Präsentations- und Positionierungsflexibilität neue Fähigkeiten entwickelt werden. In Hinblick auf den parallelen Betrieb eines Online-Kanals stellt sich aus der Perspektive eines Versenders folglich die Übertragbarkeit der Fähigkeiten relativ einfach dar und bietet sich schon dadurch per se an. So steht im Versand zunächst die kundenorientierte Umsatzausschöpfung im Mittelpunkt. Es gilt, aus den vorliegenden Kundenadressen den höchstmöglichen Nutzen zu ziehen. Neben den Adressen ist der Katalog Hauptstellhebel. Alles dreht sich um den Katalog, Sortimentskonzeption und planung sind katalogabhängig und erfordern präzise Planungen und Prognosen. Ein hoher Grad an Systematik prägt das Versandgeschäft. Die Planung ist katalogbasiert und ist nicht zu trennen von der Kataloganstoßkette, über die auch die Sortimente nachgesteuert werden. Schließlich erfordert die Warenzustellung eine Einzelkundenlogistik. Zielsetzung aus der Kombination mit dem Online-Handel ist es in der Regel, die Versandpositionierung in den elektronischen Kanal zu leveragen. Die entsprechenden Kernkompetenzen je Kanal aus Versendersicht sind in Abbildung 2-23 dargestellt. In Kombination mit dem Online-Handel wird der seit Jahren rückläufige Versandhandel soeben wiedergeboren. „Der zweite Aufschwung“, so titelt die FAZ vom 8. Januar 2008 über den Versandeinzelhandel, der durch das Internet beflügelt wird, und zwar „gleich auf zweifache Weise“ (Giersberg 2008, S. 15). Auf der einen Seite konnte sich der Versandhandel einen modernen, zusätzlichen Bestellweg erschließen, auf der anderen Seite ist er damit auch für neue Anbieter interessant geworden. Folglich boomt in Deutschland vor allem der von Versandhandelsunternehmen betriebene Online-Handel, während der traditionelle Versandhandel seit Jahren rückläufig ist. Eine Steigerung der Online-Anteile an den Distanzhandelsumsätzen erscheint also auch für die nächsten Jahre gegeben zu sein. Ob es sich allerdings bei den InternetUmsätzen der Versender um Zusatzumsätze handelt, ist umstritten. Der Anteil des reinen Versandhandels geht augenmerklich zurück, während der B2C-Distanzhandel, der das Internet mit einschließt, seit 2003 wieder wächst. Treiber der positiven Entwicklung des Distanzhandels ist damit ganz klar das Internet (vgl. Abbildung 2-24). Experten der Deutschen Bank gehen sogar davon aus, dass im Jahr 2015 ein Versandhandelsanteil am Einzelhandel von 13 Prozent erreicht wird, wovon etwa 10 Prozentpunkte auf den Online-Handel entfallen sollen (vgl. Giersberg 2008, S. 15). „Der Internetkanal ist weiterhin der Wachstumsmotor der Versandhandelsbranche“, betont auch BVH-Hauptgeschäfts-führer Thomas Steinmark (vgl. tagesschau.de vom 25. Mai 2008, S.1). „Das Internet hat dem Distanzhandel neues Leben eingehaucht. Da sind sich die Experten einig. E-Commerce bleibt also bis auf weiteres der Treiber für das Versand-

73

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2


handelsgeschäft“ (Lippok 2008, S. 41). Dabei ist es unerheblich, ob es sich um neue Umsätze oder um Substitution handelt. Jeder traditionelle Händler ist betroffen, wenn in seinem Segment nennenswerte Umsatzanteile über das Internet realisiert werden und dieser Umsatz aufgrund der für Kunden nicht gegebenen Online-Einkaufsmöglichkeit verloren geht.

Abbildung 2-24: Entwicklung des B2C-Distanzhandels Quelle: Heinemann 2008g, S.4

Anteilsentwicklung B2C-Distanzhandel am Einzelhandel

Volumen in Mrd. EUR und % ohne Apotheken und KFz-Handel

401,2 368,0

370,5

370,7

384,6

Einzelhandel i.e.S.

>13,0%

6,5% 5,8%

1996

7,5% Online

5,5% 5,0%

2002

>10,0%

B2C-Distanzhandel 2004

2006

2008e

2020e

74

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2.5.5

2.5

Vertikalisierter Online-Handel

Immer mehr Top-Modemarkenhersteller nutzen den Online-Handel als Vertikalisierungsinstrument, betreiben also vertikalisierten Online-Handel. Grund dafür ist, dass nicht vertikal organisierte Unternehmen zunehmend bedrängt werden von den preisaggressiven Vertriebsformen aus dem Discountbereich und den zumeist vertikalisierten Mode-Ketten, die überhaupt keinen Vertriebspartner mehr benötigen, sowie den Großvertriebsformen des Handels, die sich zunehmend über Eigenmarkenpolitik profilieren. Die vertikalen Betriebsformen, die man vereinfacht als „geschlossene Hersteller-Händler-Kombination“ bezeichnen kann, zeichnen durch die Beherrschung der kompletten Supply-Chain aus und erzielen damit in der Regel überdurchschnittliche Zuwachsraten und Renditen. Auch der Direktvertrieb durch die Fashion-Industrie wächst stark, sei es durch eigenen stationären Einzelhandel oder B2C-Onlinevertrieb. Anbieter wie boss.de, adidas.de, puma.de und esprit.de, um nur einige Beispiele zu nennen, sind mittlerweile zumindest in Teilbereichen vertikalisiert und betreiben dabei Online-Handel. Vertikalisierte Konzepte wachsen seit Jahren dynamisch in Deutschland. Eine klare Markenhandschrift, verbunden mit einer hohen Einflussnahme auf das Sourcing und Design und somit auf die wesentlichen Bestandteile der Wertschöpfungskette, führen zu einer überdurchschnittlichen Performance. Vertikal organisierte Bekleidungs-Anbieter konnten beispielsweise seit 1998 den Gesamtmarkt mit Umsatzzuwächsen von durchschnittlich 27 Prozent deutlich outperformen. Allein der Verzicht auf die Zwischendistributionsstufe erschließt beträchtliches Synergiepotenzial und fördert zudem eine vergleichsweise schnelle Expansion. Auch der Wegfall von Zwischenlägern spart Zeit und Kosten und ermöglicht eine höhere Datentransparenz und -Qualität als es bei der „klassischen Arbeitsteilung“ möglich ist. Damit kann auch flexibler auf die Nachfrage agiert werden. Wichtig ist allerdings ein integriertes Branding, das die Markenbotschaft und die Leistung für den Kunden transparenter und leichter bewertbar macht (vgl. KPMG 2005, S 21 ff.). Der Trend zur Vertikalisierung ist mittlerweile in nahezu allen Branchen zu erkennen. Herstellermarken wie BREE, NIVEA, GEOX, Faber-Castell, Samsonite, Bang & Olufsen, LEGO, Apple und sogar Maggi und Frosta betreiben mittlerweile auch eigenen Einzelhandel. Insgesamt gesehen wird der herstellereigene Online-Handel in Zukunft weiter zunehmen. Die in Deutschland über Jahrzehnte gewachsenen, arbeitsteiligen Strukturgebilde zwischen Industrie und Handel erscheinen vor dem Hintergrund ihrer zunehmend ausbleibenden Erfolge veraltet zu sein und sind offensichtlich nicht mehr in der Lage, den wachsenden Konsumentenanforderungen gerecht zu werden. Vertikale Angebotsformen sind in Hinblick auf Verfügbarkeit, Abwechslung, Inszenierung und Identifikation den traditionellen Handelsformen überlegen. Durch welche enorme Vorteilhaftigkeit der vertikalisierte Handel auch in Zukunft weiter getrieben werden wird, zeigt das Beispiel „Inditex“ in Abbildung 2-25. Dieses Vorzeigebeispiel veranschaulicht den uneinholbaren Zeitgewinn eines vertikalen Systems im Ver-

75

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2


Abbildung 2-25: Vorteilhaftigkeit vertikaler Geschäftssysteme am Beispiel Inditex Quelle: KPMG 2005, S. 23 Wertschöpfungsprozess der textilen Kette

K l a s s i s c h e

Vorstufe

Textilproduktion

Produktion

Konfektion

Produktion

Kollektionsentwicklung

Produktion

Markenführung/-politik

Produktion

Distribution zu Verkaufsstätte/Lager

Produktion

Warenversorgung in Verkaufsstelle

Handel

POS-Marketing

Handel

Sortimentsgestaltung

Handel

Verkauf

Handel

Werbung

Optimierung durch Vertikalisierung

A r b e i t s t e i l u n g

A u s s c h a l t u n g I n t e r m e d i ä r e

Design

• Eig. Designer/Auftr.-fertigung • >20 eigene Lieferanten • Hoher Autonomisierungsgrad • >50.000 Teile pro Tag

Fertigung

• Automatisiertes Zentrallager • 24-h-Belieferung für Europa • 48-h-Belieferung für Übersee • Auslieferung 2x pro Woche

Auslieferung

Abverkauf

• Nur 2-3 Teile pro Artikel • Automat. Bestellvorgang • Warenbestellung bis Mi 15:30 und Sa 9:30

• 2 Kollektionen pro Jahr aber alle 14 Tage neue Ware

Reduktion der Durchlaufzeiten

Mind. 60-90 Tage*

Vorteil Vertikale mind. 45 Tage

12-15 ´Tage* *exklusive der Leistungen der Vorstufe

gleich zu einem arbeitsteilig organisierten System durch die Reduktion von Durchlaufzeiten innerhalb der Prozesskette. Als neueste Vertreter des vertikalisierten Online-Handels gelten die Internet-Anbieter, die ihren Kunden Produktkonfigurationen („Mass-Customization“) oder Co-Design-Möglichkeiten („Open-Innovation“) anbieten wie z.B. Spreadshirt. Diese Anbieter nutzen die Internettechnologie, um die Kunden in nahezu alle Stufen der Wertschöpfung zu integrieren (vgl. Reichwald/ Piller 2006, S. 209). Das setzt eine vertikale Struktur voraus, da sonst die Einflussnahme auf das Produkt nicht möglich wäre.

76

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Ermittlung der Erfolgsfaktoren im Online-Handel

3

3.1

3.1

Die 8 S-Erfolgsfaktoren im New Online-Retailing

Ermittlung der Erfolgsfaktoren im OnlineHandel

Im nächsten Schritt geht es darum, allgemein gültige Grundsätze abzuleiten, die als Erfolgsfaktoren des Online-Handels angesehen werden können. Erfolgsfaktoren sind üblicherweise Einflussfaktoren, die einen maßgeblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten (vgl. Patt 1988, S. 6 ff). Es geht dabei vor allem um die Frage, warum und auf welche Art Online-Händler Erfolg haben, während es dem nicht-erfolgreichen Online-Handel misslingt, die vorhandenen Potenziale auszuschöpfen. Der Erfolg bemisst sich dabei sowohl an betriebswirtschaftlichen Größen des betrachteten Internet-Unternehmens, wie z.B. Umsatzwachstum und Profitabilität, als auch an spezifischen Online-Kennzahlen. Diese betreffen z.B. die Reichweite des E-Shops (z.B. Besucher pro Mio. WWW-Nutzer), die Vernetzung durch Uniform Resource Locators (URL), die auf eine andere URL verlinken, sowie die Schnelligkeit der Website (z.B. Ladezeit in Sekunden). Insbesondere an den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen sind viele Online-Händler gerade in den Anfangsjahren der New Economy gescheitert, als die Höhe der „cash-burn-rate“ noch ein Statussymbol in den einschlägigen Insiderkreisen darstellte (vgl. Heinemann 2008g, S. 140 ff.). Die qualitative Ermittlung der Erfolgsfaktoren folgt einer standardisierten Vorgehensweise, die in Abbildung 3-1 dargestellt ist. Demnach wird zunächst die Ausgangssituation der Online-Handelsunternehmen differenziert beleuchtet. Dabei wird recherchiert, welche Form des Online-Handels vorliegt, ob also Pure-Online-Handel, kooperierender Online-Handel, Multi-Channel-Handel, hybrider Online-Handel oder vertikalisierter Online-Handel betrieben wird. Außerdem wird der Internationalisierungsgrad, die Betriebsgröße sowie die Historie berücksichtigt. Danach folgt die genaue Abschätzung des Geschäftskonzeptes aus einer Outside-In-Perspektive (vgl. Heinemann 1989, S. 105). Dabei geht es um die Frage, welche Geschäftsidee vorliegt und welcher Kundenmehrwert geboten wird. Der nächste Schritt ist ein Strategiecheck, bei dem u.a. gefragt wird, welche Positionierung gewählt wurde, welche Produkte und Dienstleistungen vertrieben werden, welche Wertschöpfungstiefe (makeor-buy) zugrunde liegt und welches Vermarktungskonzept verfolgt wird. Danach erfolgt dann die Einschätzung des Geschäftssystems nach Kern- und Supportprozessen sowie Prozess-Idee, Triage-Idee und informeller Vernetzung. Im letzten Analyseschritt geht es schließlich darum, welche Strukturen und Systeme vorliegen, differen77

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3


Abbildung 3-1:


Quelle: Eigene in Anlehnung an Droege&Comp. 2003

Ausgangssituation

• Handelsform? • Betriebsgröße? • Internationalität? • Historie?

Was ist die Geschäftsidee und welcher Kundenmehrwert wird geboten?

Geschäftskonzept Strategie Produkte

AddedValue

Kunden

Welche Konzepte liegen vor? •Welche Positionierung? •Welche Produkte/Dienstleistungen? •Welche Wertschöpfungstiefe? •Welches Vermarktungskonzept?

Geschäftssystem Wie sind die Kern- und SupportProzesse gestaltet?

Prozess-Idee

Triage-Idee

Informationelle Vernetzung Welcher Art sind die Strukturen? und Systeme?

Strukturen

•Organisation •Zuständigkeiten •Infrastruktur

SteuerungsSysteme

•Planung •Steuerung •Controlling

IT

Personal Welcher Erfolg wird realisiert?

•Hardware •Software •Netz

•Qualität •Erfahrung •Anreize

Erfolgsfaktoren im InternetHandel

ziert nach Organisation, Steuerungssystemen, IT sowie Personal und internetspezifischen Fähigkeiten. Basis für die qualitative Ermittlung der Erfolgsfaktoren im OnlineHandel bilden 129 Erfahrungsberichte aus unterschiedlichen OnlineHandelsunternehmen, 102 internationale „Best Practice Case Studies“ aus 2007/ 2008 sowie insgesamt 143 Expertengespräche, die zu diesem Thema geführt wurden. Eingeflossen sind auch die Erfahrungen aus 15 Beratungsprojekten, die direkt oder indirekt mit dem Online-Handel zu tun hatten. Fasst man die gewonnen Analyseergebnisse zusammen, dann können acht zentrale Erfolgsfaktoren abgeleitet werden, die in Abbildung 3-2 dargestellt sind:

78

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Abbildung 3-2:

3.1

8 S-Erfolgsfaktoren im Online-Handel

Shop-Attraction and SellingProposition Sourcing-Concept and Strategic Alliances

SocialTargeting and Societing

Supplement- and Support-ChannelStrategy

Service- and SearchSolutions

SecurityStandard and -Reputation System- and Supply-ChainExcellence

Singular-focusedCustomization and -Personalization

Erfolgsfaktor Nr. 1: Die einzigartige Anziehungskraft des E-Shops und ein deutlich profiliertes Leistungsversprechen (Shop-Attraction and Selling-Proposition).

Erfolgsfaktor Nr. 2: Eine extensive Nutzung von Communities und sozialen Netzwerken (Social-Targeting and Societing).

Erfolgsfaktor Nr. 3: Exzellente und schnelle Selbstbedienungs-, Service- und Suchlösungen (Service- and Search-Solutions).

Erfolgsfaktor Nr. 4: Maximal mögliche Individualisierung und Personalisierung in der Kundenansprache (Singular-focused-Customization and -Personalization).

Erfolgsfaktor Nr. 5: System- and Supply-Chain-Exzellenz (System- und SupplyChain-Excellence).

Erfolgsfaktor Nr. 6: Bestmögliche Sicherheits-Standards und -Reputation (Security-Standards and -Reputation).

Erfolgsfaktor Nr. 7: Ergänzung des Internet-Leadchannels um unterstützende Absatz- und Kommunikationskanäle (Supplement- and Support-Channel-Strategy).

Erfolgsfaktor Nr. 8: Sourcing-Konzept und strategische Allianzpartnerschaften (Sourcing-Concept and Strategic Alliances).

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3


3.2

Shop-Attraction and Selling-Proposition als Erfolgsfaktor Nr. 1

Der Online-Kunde von heute ist nicht zuletzt aufgrund seiner Multioptionalität anspruchsvoller und vielschichtiger in seinen Bedürfnissen geworden. Dabei ist es erforderlich, in der strategischen und operativen Ausrichtung des Online-Unternehmens frühzeitig die zukünftigen Entwicklungen und Megatrends zu berücksichtigen. Diesbezüglich stoßen allerdings die herkömmlichen Marketinginstrumente wie z.B. die klassische Marktsegmentierung und das Target-Marketing schnell an ihre Grenzen (vgl. Gömann/ Münchow 2004, S. 178). Erfolgreiche Handelskonzepte im Internet zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie Megatrends bereits in der Vergangenheit rechtzeitig erkannt und antizipiert haben. Ihnen ist es gelungen, das Gesamtmix aus Markenauftritt, Vertriebsweg, Sortiment, Service und Preisgestaltung weit über eine ausschließlich zielgruppengerechte Bedarfsdeckungsfunktion hinaus auszurichten. Nur so konnten sie es schaffen, auch in der interaktiven Kundenbeziehung ein einzigartiges Kauferlebnis zu erzeugen, das nicht nur von einer spitzen Zielgruppe als solches empfunden wird, sondern zielgruppenübergreifend Anziehungskraft ausübt. Dieses Erfolgsrezept bringt die Bezeichnung „Attraction-Marketing“ treffend zum Ausdruck (vgl. Gömann/ Münchow 2004, S. 180).

3.2.1

Attraction-Marketing und Customer-ValueOrientierung

Im Online-Handel sind vor allem die Geschäftskonzepte erfolgreich, die eine eindeutige Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern erreicht haben. Es geht darum, eine Anziehungskraft im Online-Markt zu erzielen, der von hybriden Konsumenten geprägt wird. In diesem Markt, der in Hinblick auf das Konsumentenverhalten unberechenbar ist und in dem sich die Kunden schwer von einer speziellen Marke und einem speziellen Anbieter nachhaltig begeistern lassen, ist auch der Online-Kunde nicht mehr nur durch einfache oder integrierte Zielgruppenmodelle abbildbar. Die entscheidende Frage ist, wie durch einen einzigartigen und auf alle Ebenen der Kundenkommunkation vernetzten Einsatz von Marketinginstrumenten eine Anziehungskraft ausgeübt werden kann, die zielgruppenübergreifend den Konsumenten zur Interaktion mit dem Medium Internet bewegt (vgl. Gömann/ Münchow 2004, S. 183). Eine außergewöhnliche Anziehungskraft (Shop-Attraction) kann aber nicht bloß durch einzelne Maßnahmen erzielt werden, sondern muss auf eine ganzheitliche Ansprache und Befriedigung der Online-Kunden ausgerichtet sein. Sie sollte vor allem auf den glaubhaften Auftritt des E-Shops abzielen. Beim Home Shopping stehen vor allem Motive wie z.B. Kontrolle über den Einkaufsprozess (z.B. Vergleichsmöglichkeiten, Preistransparenz, Retourenmöglichkeiten) sowie Convenience im Vordergrund. Bei-

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3.2

des reicht aber nicht aus, um Kundenbegeisterung und nachhaltige Kundenbindung sicherzustellen. Entscheidend ist der Brückenschlag zur Sortimentsebene. Im Sortimentsangebot muss sich die kommunizierte Markenpositionierung wiederspiegeln und eine glaubhafte Verbindung zum E-Shop herstellen. Gerade die „räumliche Unbegrenztheit“ im Online-Handel verleitet oft dazu, alles anzubieten und damit eine klare Linie bzw. Ausrichtung unmöglich zu machen. Einem Online-Händler sollte es nicht egal sein, ob er als Medienhändler mit Zusatzsortimenten oder als Gemischtwarenladen wahrgenommen wird. Diesbezüglich bietet sich z.B. ein definierter Mindestumfang des Kern- bzw. Stammsortimentes (z.B. mindestens 50% Umsatzanteil mit Medienprodukten) an. Brüche im Markenbild des Kunden sind bei der Sortimentsausrichtung unbedingt zu vermeiden. Bei vielen Online-Händlern kommt es heute zu teilweise erheblichen Widersprüchen zwischen den Handlungsebenen E-Shop, EMarke sowie Sortiment. Dabei finden sich dann das kommunizierte Markenbild sowie die versprochenen Mehrwerte auf der Shop- und Sortimentsebene nicht wieder. Erstaunlich häufig wird die Notwendigkeit einer Betriebstypenprofilierung des Internet-Shops vernachlässigt (vgl. Heinemann 1989, S. 17). Würde der Name weggelassen, könnten die Kunden die betroffenen Online-Händler kaum noch identifizieren (vgl. Gömann/ Münchow 2004, S. 194). Hier steckt in Hinblick auf den ganzheitlichen Ansatz des Attraction-Marketing noch viel Potenzial. Es ist nicht nachvollziehbar, dass sich der „Flagship“-Gedanke, der zentrale Bedeutung im stationären Handel erlangt hat, noch immer nicht im Online-Handel durchsetzen konnte, vor allem deshalb, weil die technischen Möglichkeiten (z.B. 3D-Bildqualität mit Zoomfunktion) eine beinahe noch größere Faszinationsvermittlung beim Webshopbesuch ermöglichen als beim Einkauf im stationären Geschäft. Während dort allerdings Millionenbeträge in immer gigantischere Ladeneinrichtungen investiert werden, bleibt die E-Shop-Gestaltung vielfach noch weit hinter ihren Möglichkeiten zurück. Das ist insofern unverständlich, als dass der Internet-Kanal die weitaus größeren Umsatzpotenziale zu bieten hat als der stationäre Verkaufskanal. Erfolgreiche Online-Händler haben den FlagshipGedanken aufgegriffen und umgesetzt. Abgesehen von den Voraussetzungen in Hinblick auf Produkteignung und Produktdarstellung geht es beim Attraction-Marketing vor allem auch darum, dem OnlineKunden einen Mehrwert zu bieten. Erfolgskritisch ist diesbezüglich, dem Kunden das Produktangebot so darzustellen, dass der Gesamtnutzen des Internet-Einkaufs größer ist als der Aufwand, den diese Kunden aufbringen müssen, um im Internetkanal ihren Produktwünschen nachzukommen. Tendenziell sollte der Nettonutzen aus dem Online-Einkauf größer sein, als derjenige aus dem Einkauf in traditionellen Handelsformen. Nur wenn der spezifische Vorteil des Internets von Unternehmen maximal ausgeschöpft wird, kann dieser im direkten Vergleich zum traditionellen Shopping einen höheren Nutzen stiften. Das betrifft alle Bereiche des Marketing-Mix. Erst das Zusammenspiel aller Faktoren bildet den Gesamtnutzen, wie Abbildung 3-3 zeigt. Es wird deutlich, dass Aufwand und Nutzen von erhöhenden und vermindernden Faktoren abhängt, die dann in ihrer Gesamtheit gegeneinander aufgewogen werden. 81

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3


Wirksam wird dabei die Tatsache, dass Angebote im Online-Shop nicht nur als eigenständiges Produkt wahrgenommen werden, sondern auch die Art und Weise des Interneteinkaufs damit verbunden wird. Deswegen sollte jeder Online-Händler dafür sorgen, dass auch die Information und Kommunikation der Vorteile den wahrgenommenen Nettonutzen erhöhen (vgl. Kollmann 2007, S. 79ff.). Auch der Erfolg von Amazon beruht auf diesem Prinzip. Durch Zusatzinformationen über das Produkt und personalisierte Dienste stellt Amazon eine individuelle Bedienung der Kunden sicher, die zum Teil Qualitäten des einstigen Kleinbuchhändlers aufweist (vgl. BoozAllen & Hamilton 2000, S. 38). Amazon stellt dabei weit mehr Inhalte zur Verfügung als die reine Titelinformation. Rezensionen, persönliche Empfehlungen, Neuerscheinungshinweise, Geschenktipps sowie Informationen über weiterführende oder ähnliche Literatur schaffen einen permanenten Informationsaustausch und dadurch einen erheblichen Customer Value. Dieser Mehrwert wiederum erhöht die Shop-Attraction und damit den „interaktiven Anreiz“ für den Kunden.

Abbildung 3-3:

Das Nettonutzen-Konzept im Online-Handel

Quelle: Kollmann 2007, S. 79 in Anlehnung an Billen 2004, S. 343

+

• Erhöhte Markttransparenz • Informationsmehrwert • Unterhaltungswert

+ -

Nutzen

• Beurteilungsprobleme • Beschreibungsprobleme • Geringes E-Potenzial Nettonutzen

+

• Einkauf von zu Hause • Keine Öffnungszeiten • Schnelle Einkäufe • Vergleichsmöglichkeit

-

Aufwand

• Erschwerte Preisverhandlungen

• Datenschutz • Beratungsaufwand

82

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3.2.2

3.2

Killer-Differenzierungsfaktoren

Elementare Grundlage für eine klare Differenzierung wird in den kommenden Jahren die Polarisierung des Konsumentenverhaltens bilden. Wie aus Abbildung 3-6 hervorgeht, muss es aufgrund der strategischen Ausrichtung in Discount, Source, Erlebnis und Convenience insbesondere bei den Online-Händlern zu einer Erweiterung ihres bisher überwiegend praktizierten Target-Marketing zu einem Attraction-Marketing kommen. Nur diejenigen Online-Händler werden nachhaltig Erfolg haben können, die mindestens eines der vier „Killer-Differenzierungsfaktoren“ Killer-Preis, KillerProdukt/–Category, Killer-Service und Killer-Feature aufweisen. Dabei sollte der Online-Handel das Attraction-Marketing unter Berücksichtigung psychographischer Kunden- und Lebenstiltypen weiterentwickeln, um damit kundenübergreifend Anziehungskraft in Hinblick auf die strategischen Differenzierungsfaktoren zu erzeugen. Diese Anziehungskraft ist durch eine Schaffung neuer sowie die Entdeckung bisher unbefriedigter Motivationslagen und Kundenbedürfnissen zu erreichen. Dabei zeigt sich, dass vor allem die Online-Händler Erfolg haben, die möglichst viele der in Abbildung 3-4 aufgezeigten Killer-Differenzierungsfaktoren simultan verfolgen.

Abbildung 3-4:

Killer-Differenzierungsfaktoren im Online-Handel

Killer-Preis als erfolgskritischer Differenzierungsfaktor („Discount“)

Killer-Feature als erfolgskritischer Differenzierungsfaktor („Erlebnis“)

Killer-Produkt als erfolgskritischer Differenzierungsfaktor („Source“)

Killer-Service als erfolgskritischer Differenzierungsfaktor („Convenience“)

Hardfactors

Softfactors

Diesbezüglich geht es auch um die Schaffung besonderer Mehrwerte, die den Kunden zeitnah angeboten werden. Insofern kann Attraction-Marketing nicht losgelöst von einer Customer-Value-Orientierung praktiziert werden. Als Beispiele lassen sich vereinfachte Kaufvorgänge („mit 3 Klicks zum Ziel“), günstige Preise (z.B. ShoppingBörsen) oder ein hochmodisches und zugleich attraktives Angebot (z.B. Liveshops) nennen (vgl. Gömann/ Münchow 2004, S. 184). Im Sortiment des Online-Händlers müssen sich die kommunizierte E-Marken-Positionierung und der Mehrwert des Kunden wiederspiegeln. Insbesondere aufgrund der räumlichen “Unbegrenztheit“ neigen

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Online-Händler dazu, Sortimente aufgrund der (noch) kurzfristig erzielbaren Umsätze anzubieten, obwohl diese Produkte nicht zur Markenaussage passen. Entscheidend ist, ob der Online-Händler in der Lage ist, seinen Kunden ein attraktives Sortiment („Killer-Category“) in der erforderlichen Breite und Tiefe zu einem guten PreisLeistungsverhältnis anzubieten. Dabei ist nicht unbedingt die absolute Anzahl der angebotenen Artikel entscheidend, sondern vor allem das Angebot der für die Kunden passenden Artikel. Erfolgreiche Online-Händler konzentrieren sich dabei eher auf wenige Artikel, die zum richtigen Zeitpunkt die entsprechenden Kundenbedürfnisse decken bzw. wecken. Sie bieten regelmäßig Killer-Produkte an, also Angebote, die sich durch ein besonderes Preis-Leistungsverhältnis in Verbindung mit einer trendigen Ausstattung auszeichnen (z.B. iProd in Spezialfarben bzw. mit Initialien, die wöchentliche Tchibo-World, der Top-1-Hitlistenartikel etc.). Killer-Produkte erzeugen beim Kunden eine hohe Begeisterung und führen zu intensiver Mund-zu-MundPropaganda, forcieren also auch Viral-Marketing-Maßnahmen. Gleiches gilt für KillerPreise, die mindestens „Aldi-Niveau“ haben sollten, wenn der Positionierungsschwerpunkt in Richtung Discount angelegt ist. Ähnlich den Killer-Produkten und Killer-Preisen können auch Killer-Features und Killer-Services eine Sogwirkung entwickeln. Als Killer-Feature wird eine Eigenschaft bezeichnet, die dafür sorgt, dass der Nutzer eines Internet-Kanals einen Mehrwert hat. Dieser Mehrwert kann sehr unterschiedlich ausgeprägt sein und von der Lösung eines programmatischen Problems bis hin zu einer Beziehungsfindung reichen. Er ist als Auslöser für die Bildung einer Online-Community gedacht und ist zugleich auch Bedingung dafür. Das Merkmal („Feature“) der Groupware muss einen direkten Nutzen für die Anwender geben. Allerdings reicht die pure Existenz eines derartigen Merkmals für die Bildung einer Community nicht aus. Genauso wichtig sind die Bereiche Awareness, Stabilität und Benutzerschnittstelle. Ein Nutzer sollte bereits einen Mehrwert haben, wenn er sich auf der Community-Website alleine anmeldet. Der Mehrwert vervielfältigt sich dann, wenn sich zusätzlich noch andere Nutzer anmelden (vgl. Pietsch/ König 2007, S. 1). Killer-Services kommen neben Schnelligkeit, Usability sowie Reklamations- und Retourenkulanz vor allem in herausragenden Self-ServiceFunktionalitäten zum Ausdruck. Durch Limitierung und intensive multimediale Herausstellung der verfügbaren Produkte kann zusätzlich zur E-Flagshipgestaltung auch durch die Attraktivität des Angebots ein Sogeffekt erzielt werden. Diese Sogwirkung hat dann wiederum positive Ausstrahlung auf die E-Store-Brand. Wesentliches Erfolgsrezept von Bogner-Homeshopping ist z.B. die Limitierung hochwertiger Artikel, die ausschließlich im Internetkanal erhältlich sind. In enger Abstimmung mit dem Magazinkatalog werden dabei exklusive Angebote im Online-Shop lifestyleorientiert dargestellt. Bogner gelingt es z.B. auch, DOB-Jacken im Top-Premiumsegment über acht Tausend € als „Renner“ online zu positionieren und kann insofern als hervorragendes Beispiel für einen „Lifestyle-Internet-Kanal“ angesehen werden. Dieser ist auch von den Geschäftszahlen her zu einem großen Erfolg geworden (vgl. Heinemann 2008g, S. 155). 84

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3.2.3

3.2

Multimediale Darstellung und Mehrdimensionalität

Das Design der Websites wird für die Shop-Attraction immer wichtiger. Bevor aber die neuesten Darstellungsformen auf dem Programm stehen, gilt es, die BasisGestaltungsregeln eines Webshops zu beachten. So geht der Blick des Users einer Website in der Regel von links oben nach rechts oben, weswegen die wichtigsten Einkaufswerkzeuge sich in einer Navigationsleiste am oberen Rand befinden sollten. Ferner empfiehlt es sich, den Eingang zum E-Shop am oberen Rand der Startseite anzubringen. Sobald der Kunde sich auf der Hauptseite des Shops befindet, sollte er die Buttons zum Warenkorb, zum persönlichen Konto sowie zu den zentralen Hilfsfunktionen in der oberen Ecke anklicken können. Wichtig ist dabei, dass die Suchfunktion schnell und problemlos gefunden werden kann. Schließlich sollte die linke Randleiste den Online-Kunden direkt zu den Sortimenten und Beratungsfunktionen leiten. Das Alleinstellungsmerkmal des Shops, die Hotspots sowie die (schnell ladenden) Vorteilsargumente befindet sich idealerweise im Zentrum (vgl. Lochmann 2007, S. 72). Die Möglichkeiten der Produktpräsentation in elektronischen Medien sind denen in Printmedien weit überlegen. Das Zusammenspiel von multimedialer Darstellung, detaillierten Informationsangeboten, Suchhilfen, Konfigurationshilfen, Dialogelementen sowie interaktiven Unterhaltungselementen ist mehr als geeignet, auch vor dem Bildschirm faszinierende Kauferlebnisse zu vermitteln. Gerade deswegen ist es verwunderlich, dass sich der „Flagship-Store“-Gedanke bisher im Online-Handel noch nicht durchsetzen konnte, denn die technischen Möglichkeiten lassen seine Umsetzung zu. Factory121, ein Internet-Anbieter für hochwertige Herren- und Damenuhren aus der Schweiz, ist eines der immer noch wenigen Beispielunternehmen, die dieses begriffen haben. Benutzerfreundliche Konfigurationsmöglichkeiten, schneller Bildaufbau sowie ausgezeichnete 3D-Bildqualität mit Zoomfunktion zeigen, wie „New Online-Handel“ sich „state-of-the-art“ präsentieren sollte (vgl. Reichwald/ Piller 2006, S. 240). Die Kombination verschiedener Multimedia-Komponenten wie z.B.Text, Bild, Grafik, Ton, Video und Animation lässt jedes Produkt mittlerweile vermarktungsgerecht darstellen und ermöglicht die Inszenierung von Erlebniswelten. Neben den klassischen Elementen Text, Bild und Grafik werden folgende Elemente für eine multimediale und mehrdimensionale Produktdarstellung genutzt (vgl. u.a. Lochmann 2007, S. 73 ff./ Kollmann 2007, S. 69 ff.). Vor allem E-Shops im Luxusbereich wie u.a. Escada, Dior, Gucci, eLuxury, Net-a-porter und Neiman Marcus zeigen, was heute in Hinblick auf Multimedialität und Multidimensionalität möglich ist:

Video und virtueller Laufsteg: Podukte können bei ihrem Einsatz gezeigt werden, während eine Stimme die Funktionen des Produktes erklärt. Vor allem für Produkte mit hohem Informationsbedarf bietet sich diese Darstellungsform an, ohne den Kunden zu „überfrachten“. Allerdings ist Vorsicht geboten, denn nur professionell wirkende Videos animieren die Kunden zum Kauf und ermöglichen den Online-Kunden, sich in der virtuellen Welt realistische Vorstellungen vom 85

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Produkt zu machen (vgl. Kollmann 2007, S. 70). Vor allem für hochwertige Mode bietet sich dieses Instrument an. So ermöglichen Luxus-Marken wie z.B. Chanel eine Art Insiderzugang zum Catwalk, der normalerweise nur VIPs oder der Presse vorbehalten ist. Dieses erfolgt mit Hilfe von Streaming Videos, Diashows und Reviews von variierenden Laufsteg- und Backstage Videos (vgl. Lochmann 2007, S. 74). Dadurch wird dem Besucher ein einzigartiges web-spezifisches Erlebnis geboten. Bei Hugo Boss kann man sich nicht nur die Kollektion mit einer entsprechenden Musikuntermalung anschauen, sondern auch durch Anklicken der Videofunktion interaktiv auf dem Laufsteg sehen. Dadurch ist es möglich, das Kleidungsstück in Bewegung zu betrachten und in Echtzeit zu erleben.

Sound: Auch ohne Videos ist es möglich, eine besondere Einkaufsathmosphäre im E-Shop zu schaffen, indem der Web-Auftritt mit Musik untermalt wird. Es bietet sich auch an, die Produktdarstellungen durch akustische Elemente zu unterstützen, was bei Musikdownloads bereits häufig praktiziert wird. Dabei kann der Online-Kunde sein Produkt (z.B. MP3-File) nach einer Hörprobe beurteilen und kaufen (vgl. Kollmann 2007, S. 70). In Hinblick auf ein barrierefreies Internet gewinnt die Akustik in Form von Sprachausgabefunktionen ebenfalls eine herausragende Bedeutung.

Animation: Anders als beim Video beinhalten Animationen keine realen Darstellungen eines Produktes, sondern benutzen ausschließlich grafische Zeichnungen. Häufiges Ziel dabei ist es, den Unterhaltungswert einer Website zu erhöhen, wie z.B. beim Nokia Designspecial (www.nokia.de/designspecial), bei dem einzelne Funktionen der dargestellten Mobiltelefone durch Animation verdeutlicht werden (vgl. Kollmann 2007, S. 70). Zunehmend Einsatz findet die Animation jedoch auch bei der Produktindividualisierung. Die sogenannten Mass-Customization-Anbieter wie z.B. factory 121, NikeID, mi adidas oder auch spreadshirt bieten ihren Kunden die Möglichkeit einer individuellen Produktkonfiguration an. Das KonfigurationsTool stellt dabei auch eine Form der Animation dar.

Interaktive Elemente: Hierbei handelt es sich um bestimmte Online-Funktionen, mit denen Kunden dazu angeregt werden sollen, sich intensiver mit einem Podukt auseinander zu setzen. Typische Beispiele sind Bewegungs- und Zoomfunktionen, die es erlauben, ein ausgesuchtes Produkt von allen Seiten dreidimensional zu betrachten wie z.B. bei vodafone.de, wo der Besucher den Bildausschnitt in alle Richtungen bewegen und das ausgesuchte Handy beliebig hin-und herschieben kann. Die dazu verwendeten Flash-Elemente können dabei auch für das Heranzoomen eines Produktes benutzt werden. Dieses findet z.B. im Fashion-Online-Handel (z.B. bei esprit.de) zunehmend Verbreitung, damit die Kunden die Stoffstruktur eines Kleidungsstückes besser erkennen und beurteilen können (vgl. Kollmann 2007, S. 71). Viele Websites bieten mittlerweile dem Kunden eine Gelegenheit, ihre Meinungen zu äußern oder Fragen zu stellen, wodurch über das Internet eine Art Kundenservice entsteht (vgl. Lochmann 2007, S. 77).

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3.2.4

3.2

E-Branding, E-Brand-USP und E-Brand-Pull

Eine E-Store-Brand ist Vehikel der Shop-Attraction. Ihre „Pull-Kraft“ beeinflusst maßgeblich die Entscheidung des Internet-Users, ob er Kontakt zum Online-Händler aufnimmt oder nicht. Dieses ist vor allem dann gegeben, wenn die E-Brand dem Internetnutzer Wiedererkennung, Orientierung, Vertrauen, Identität sowie Wertschätzung bietet und die Kernvorteile der Unternehmensleistung für den Konsumenten verkörpert. Voraussetzung dafür ist allerdings die Entwicklung eines klar erkennbaren Markenprofils, die Schaffung differenzierender Mehrwerte („Killer-Differenzierungsfaktoren“) sowie die Kontinuität in der Markenführung (vgl. Gömann/ Münchow 2004, S. 185). Die Möglichkeiten des E-Branding hängen stark von der vorliegenden Form des Online-Handels ab. Pure-Internet-Händler (z.B. hutshopping.de, gourmondo.de oder buch.de) sind stets gezwungen, eine neue, internetbasierte Marke aufzubauen. Im Gegensatz dazu eröffnen sich für alle anderen Formen des Online-Handels, die ja bereits über eine etablierte Marke verfügen, die folgenden Marken-Optionen (vgl. Bongartz 2002, S. 311 ff.; Schröder 2005, S. 235):

Kennzeichnung mit unterschiedlichen Marken und deswegen virtuelle Markenstrategie für den neuen Internet-Kanal, die keine Verbindungen zu bereits vorhandenen Marken aus klassischen Marktumgebungen aufweist. Beispiele für eine derartige, separierte und virtuelle Marke war z.B. BOL für Bertelsmann, oder ist buch.de für Thalia/ Douglas, Eworld für Edeka, Peapod für Ahold sowie Shopping24 für Otto. Diese Markenoption gilt natürlich auch für alle Pure-OnlineHändler.

Einsatz von verwandten Marken mit kombinierter Markenstrategie, die zwar eine Zusammengehörigkeit der verschiedenen Kanäle erkennen lassen und insofern bis zu einem gewissen Grad integriert sind, sich aber in der Markenaufmachung deutlich unterscheiden. Eine existierende Kernmarke wird durch die Ergänzung mit neuen internetspezifischen Komponenten wie zum Beispiel Namenszusätzen zu einer Internet-Marke entwickelt. Beispiele sind Bogner-Homeshopping, famila24 oder e-Sixt.

Verwendung derselben Marke für alle Kanäle als hybride Markenstrategie mit vollständiger Integration zwischen vorhandener und internetbasierter Marke. Die bestehende Marke wird quasi auf den neuen Internet-übertragen, so dass ein Marken- oder Imagetransfer vorliegt (vgl. Meffert/ Heinemann 1999, S. 119). Die gemeinsame Verwendung erfordert eine enge Abstimmung und Koordination aller Marketingaktivitäten, um Verwirrung auf Kundenseite zu verhindern. Beispiele für eine hybride Markenstrategie sind Tchibo, Conrad Electronic, Rossmann, Schlecker, Quelle, Neckermann sowie Barnes & Noble. In Abbildung 3-5 sind die markenstrategischen Optionen für die „Nicht-Pure“-OnlineHändler zusammenfassend dargestellt (vgl. Bongartz 2002, S. 312). Bei der hybriden Markenstrategie wird darauf abgezielt, dass der neue Kanal von der eingeführten

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Marke partizipiert. Außerdem werden Anfangsinvestitionen und Kosten eingespart, wenn die Nutzung von Werbesynergien mit dem bisherigen Kanal möglich ist. Umgekehrt kann es zu einer Absatzförderung für das bestehende Geschäft durch die Information der Kunden im Internet sowie die Möglichkeit einer gezielten Verjüngung der etablierten Marke durch ihr Auftreten im Internet kommen. Es kann aber auch beabsichtigt sein, dass sich die neue Marke bewusst von der „Altmarke“ emanzipieren soll, um ein eigenes kanalspezifisches Profil zu entwickeln. Gerade im Internet-Kanal sprechen gewichtige Gründe für die Erschaffung einer neuen, virtuellen Marke. Wesentliches Argument für die virtuelle Markenstrategie ist, dass im Web junge, moderne Marken durchaus vorteilhaft sind. Das hat auch den positiven Nebeneffekt, mögliche Imagerisiken für die bereits existierende Marke zu verringern, falls es zu einem Misserfolg des neuen Internetkanals kommt. Die Neuschaffung einer Marke ermöglicht zudem eine unabhängige Weiterentwicklung eben dieser im Internet. Dadurch wird die Ausdehnung des Geschäftes in neue Warengruppen, Preislagen und neue Kundenkreise möglich (vgl. Schnetkamp 2001, S. 41). Auch kann eine neue Marke die internationale Kooperationsfähigkeit im Rahmen von Partnerschaften erhöhen. Die Optionenbewertung und -wahl für die Markierung eines neuen Kanals ist folglich ein komplexes Problem (vgl. Heinemann 2008g, S. 113). Für die detaillierte Bewertung der unterschiedlichen E-Branding-Optionen sind dabei verschiedene Kriterien heranzuziehen.

Abbildung 3-5:

Markenstrategische Optionen im „Nicht-Pure“-Online-Handel

Quelle: Bongartz 2002, S. 312 Eigenständige Markenführung Bedingung: …

Strategietyp

Definition

Integrationsgrad

Beispiele

Virtuelle Markenstrategie

Bedingung: Existenz einer Marke aus klassischer Marktumgebung Kombinierte Markenstrategie

Hybride Markenstrategie

Unabhängige, internetspezifische Marke Ohne Verbindung zu Marken aus klass. Marktumgebungen

Verbindung vorhandener Elemente einer Kernmarke mit neuen internet-spez. Bestandteilen zu kombinierter Marke

Verwendung eines einheitlichen MarkenNamens für Electronic-Commerce und weitere Transaktionskanäle

keine Integration

teilweise Integration

vollst. Integration

• hutshopping.de • gourmondo.de • buch.de

• Bogner-Homeshopping • famila24 • eSixt

• Quelle • Neckermann • Barnes & Noble

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3.2

Hinsichtlich der für den Internetkanal erforderlichen Pull-Wirkung der E-Marke, mit der die natürliche „Interaktionsbarriere“ für den Onlinekauf reduziert werden muss, kommt der hybriden Markenstrategie das größte Potenzial zu. Neben den bereits vermuteten Vertrauens- und Bekanntheitsvorsprüngen belegen Testuntersuchungen, dass Hybrid-Marken wegen ihrer Mehrkanalpräsenz über ausgeprägte Differenzierungsmerkmale verfügen, die sich in deutlich ansteigenden Wiedererkennungsraten für diese Marken niederschlagen. Die Gefahr negativer Ausstrahlungseffekte steigt allerdings dabei, da die Kunden alle Kanäle des Anbieters als eine Einheit sehen. Dieses gilt insbesondere für das in der Regel von den Versandhändlern verfolgte Modell des kombinierten Distanzhandels, also der Kombination aus Katalogversand und Online-Handel. Unter Risikoaspekten gewinnt deswegen die kombinierte Markenstrategie an Bedeutung, da die negativen Ausstrahlungseffekte abgemildert werden können, was aber dann mit dem Risiko eines unprofilierten Images der vorhandenen und der kombinierten Marke einhergeht (vgl. Bongartz 2002, S. 313). Ein etwas anderes Bild ergibt sich hinsichtlich der Steuerungs- und Gestaltungsfreiräume im Rahmen des Prozesses der identitätsorientierten Markenpositionierung und -profilierung. Hier existieren bei den virtuellen Markenstrategien eher größere Spielräume, da Traditionen und Verpflichtungen keine Rolle mehr spielen. Auch ist der Koordinationsbedarf hier geringer, der bei einer hybriden Markenstrategie zur Sicherstellung eines konsistenten Erscheinungsbildes nun mal höher ist. Darüber hinaus haben hier neben der kommunikativen Harmonisierung auch leistungsbezogene medienübergreifende Abstimmungen zu erfolgen. Dabei ist zusätzlich zu bedenken, dass bei der HybridStrategie sich gesteigerte Ansprüche an den Prozess einer ganzheitlichen Markenführung wirksam werden, um den Aufbau einer starken Markenidentität sicherzustellen. Ungeachtet ihrer Flexibilitätsvorteile erfordern virtuelle Marken demgegenüber hohe Investitionen zur Erzeugung ausreichender Markenbekanntheit und –stärke. Ist die Entscheidung für die E-Store-Brand gefallen, dann gelten vor allem im „World Wide Web“ die „Naturgesetze der Markenführung“ (Hermes 2004, S. 277). Während im Einzelhandel die Veränderungsgeschwindigkeit der Umwelt ohnehin schon größer als in kaum einer anderen Branche ist, gilt dieses in verstärktem Maße für den OnlineHandel. Diesbezüglich lassen sich folgende Überlebensregeln (vgl. Hermes 2004, S. 278) für die E-Store-Brand aufzeigen (vgl. Abb. 3-6):

Differenzierung als Überlebensregel 1 - „be different!“: Ohne Differenzierung hat die E-Brand keine Existenzberechtigung („be different – or die“). Der oft praktizierte Grundsatz „von allem ein bischen“ ist suboptimal für den Internetkanal. EStore-Innovationen müssen extrem sein, d.h. extrem preisorientiert, extrem serviceorientiert, extrem convenienceorientiert, extrem qualitätsorientiert – in jeder Beziehung extrem. Dabei spielt die emotionale Differenzierung eine immer bedeutendere Rolle. Dabei geht es nicht nur um ein „positives Einkaufserlebnis“ durch emotionale Shopgestaltung, sondern die Besetzung neuer, emotionaler Markenterritorien. Diese zu finden ist nicht leicht, sie können aber aus Megatrends abgeleitet werden wie z.B. Patriotismus oder Wellness (vgl. Hermes 2004, S. 279). 89

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Abbildung 3-6:

Die Gesetzmäßigkeiten des E-Branding im Online-Handel

Quelle: In Anlehnung an Hermes 2004, S. 284 Relevanz „be relevant!“ (E-Brand-Insights)

E-BrandUSP Glaubwürdigkeit „be credible!“ (E-Brand-Heritage)

Differenzierung „be different!“ (E-Brand-Innovation und E-Brand-Communication)

Relevanz als Überlebensregel 2 – „be relevant!“: Relevanz erfordert spezielle Insights, d.h. Einblicke in Psyche, Kaufmotive und Kaufbarrieren der Verbraucher. Dabei lassen sich drei Verhaltensmuster ableiten, die in Zukunft relevant sind, und zwar Sozialprestige, permanent steigendes Effizienz- und Effektivitätsbewusstsein sowie Vielfalt der Konsumwelt. Der Wunsch nach Sozialprestige resultiert aus dem Überlebenstrieb „Anerkennung“, der viel Raum lässt für psychologische Kaufmotive (z.B. sich inspirieren lassen oder einen Hauch von Luxus genießen). Das Effizienz- und Effektivitätsbewußtsein führt zu immer höheren PreisLeistungsansprüchen, bei denen sich weder Billiganbieter eine schlechte Qualität erlauben können, noch Qualitätsanbieter überteuert verkaufen dürfen. Die Vielfalt der Konsumwelt führt zu einem immer stärker divergierenden Konsumentenverhalten, einer wachsenden Nachfrage nach Spitzenleistungen und zugleich einem zunehmenden Bedürfnis nach Billigangeboten (vgl. Hermes 2004, S. 281).

Glaubwürdigkeit als Überlebensregel 3 – „be credible!“: Eine E-Brand darf sich nicht ständig neu erfinden, sondern muss ihrer Kernkompetenz folgen und ständig überprüfen, was sie an (notwendigen) Veränderungen verträgt. „Brand Heritage“ bedeutet, dass auch die E-Brand eine Geschichte hat, die es zu beachten gilt. Dieses erfordert eine evolutorische Weiterentwicklung statt sprunghafter bzw. opportunistischer Veränderungen. Dabei sind die E-Brands im Vorteil, die wachsen und damit „Stärke reproduzieren“ (z.B Internationalisierung). Damit steigt aber die Komplexität, die gemanaged werden muss. Dieses ist nicht nur eine Frage der Organisationsform des Handelssystems. Mittlerweile sind vielfältige Kooperationen 90

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3.2

möglich und es stehen für jede zu erbringende Leistung Dienstleister zur Verfügung (vgl. Hermes 2004, S. 282ff.). Die Einhaltung der Gesetzmäßigkeiten des E-Branding bestimmen maßgeblich die Unique Selling Proposition (USP) der E-Store-Brand. Während die Marken der Katalog-Versender in der Regel über sehr differenzierende und relevante USP für den Katalogversandhandel verfügen, sind deren E-Kanäle jedoch selten differenzierend genug. Häufig fehlen insbesondere in den E-Shops der hybiden Online-Händler die typischen Internet-USP`s wie Sortimentskompetenz, Aktualität und Servicekompetenz, die neben den KillerDifferenzierungsfaktoren Basisvoraussetzung für ein soldes Handelsgeschäft sind:

Sortimentskompetenz steht dabei für überragende Auswahl gegenüber OfflineAnbietern. Ein Beispiel hierfür ist eBay mit dem weltweit größten Produktangebot im C2C-Breich, das zunehmend auch auf den B2C-Bereich ausgeweitet wird. Ein anderes Beispiel ist Amazon, das in seinen Produktbereichen die mit Abstand größte Auswahl an B2C- und C2C- Sortimenten vorzuweisen hat.

Aktualität kann für zwei Sachen stehen: Zum einen für Neuheiten und Angebote, die einen Kunden zum häufigen Besuch der Site animieren. Beispiele sind Aldi, Media Markt, Tchibo - mit einer neuen Aktionswelt in jeder Woche - sowie Amazon mit seinen wöchentlichen Angeboten oder der Gold Box. Zum anderen steht Aktualität für Neuheiten und Themen, die Amazon z.B. mit seiner Vorbestellfunktionalität, den dynamischen Hitlisten sowie der taggenauen Einsteuerungsmöglichkeit von Themencontents erreicht.

Servicekompetenz geht weit über einen schnellen und kulanten Kundenservice sowie gute Produktbeschreibungen und Fotos hinaus. Beim Service geht es vor allem auch um die Ausliefergeschwindigkeit (Benchmark 48 Stunden außer Montags) und die Einhaltung der Online-Lieferversprechen. Darüber hinaus ist kompetente Fachberatung auf der Website oder per mail ebenfalls wichtig. Dabei sollten auch Kundenrezensionen/-bewertungen, technische Produktvergleiche, Zubehörlisten, dynamische Produktempfehlungen, Wunschlisten, Listmania und/oder ein Suchservice für seltene Titel zum Einsatz kommen. Am Beispiel von Shopping 24 soll das Thema „USP als Markeninhalt“ im Wettbewerbsvergleich verdeutlicht werden (Stand 2004). Shopping24 gilt als führende Shopping Mall in Deutschland. Die offiziellen Eckdaten umfassen 8 Mio. Artikel, 400450.000 Besucher pro Monat und 170.000 Newsletter. Shopping 24 erleichtert Internetnutzern das Finden von Produkten, z.B. auf Werbeplatzierungen und über Browseroder Suchoptionen. Der Kunde kann eine virtuelle Einkaufsberaterin „Atira“ einsetzen. Shopping 24 verlinkt Besucher auf Partnerseiten. Bei der Suche setzt Shopping24 die Pangora-Technologie (Bertelsmann) ein. Der Umsatz kommt aus der Vermietung von Werbeplätzen und der Provision aus der Vermittlung von Kunden (Clicks). Erfolgsvergütungen ersetzen zunehmend Festmieten. Das Geschäftsmodell von Shopping24 ist vergleichbar mit dem der großen Portale (T-Online Shopping, Yahoo Shop-

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ping, Lycos Shopping oder MSN Shopping/ Kelkoo), deren Shopping Bereiche vom hohen Traffic profitieren, ohne selbst wesentlich Traffic beizusteuern. Gattungs-USP sind dabei vor allem die Produktauswahl sowie die Übersichtlichkeit/ Strukturiertheit der Suchergebnisse. Die Portale differenzieren sich wenig voneinander, allerdings ist Kelkoo führend in der Auswahl – u.a. auch durch die Einbindung von einer eBaySuche - gefolgt von Lycos (2 Mio. Artikel) und T-Online (1,5 Mio. Artikel). Yahoo und Shopping24 haben deutlich weniger Auswahl (< 500.000 Artikel). Bei Shopping24 fehlt die natürliche Besucherfrequenz eines Portals, die auch nicht durch die Anbindung an die Otto-Gruppe kompensiert werden kann. Zusätzlichen Traffic zu kaufen, z.B. über Online-Werbung, lohnt sich dabei offensichtlich nicht. Shopping24 müsste sich stärker von seinen Wettbewerbern differenzieren, ein eigenständiges USP entwickeln und neue Wachstumsquellen erschließen. Besonders nahe liegend für Shopping24 ist der Auktionsmarkt. Dessen Attraktivität besteht in der Marktgröße und der Differenzierungsmöglichkeit zu eBay. Dabei könnten zum Beispiel USP-Profilierungspunkte wie Sicherheit, Service und Gebühren genutzt werden. Shoppingbereiche sollten dem Kunden einen echten Mehrwert liefern (z.B. finanzielle Anreize (Rabatte oder Einkaufsgutscheine), Content (Katalog, Produktvergleiche) oder Convenience (integrierter Warenkorb, Zahlungsfunktionalität). Ihre Bedeutung geht durch den wachsenden Marktanteil der Suchmaschinen (insb. Google inklusive Dienstleister) und der Affiliate-Plattformen (Zanox u.a.) allerdings zurück. Zunehmend werden auch Amazon und eBay zu direkten Wettbewerbern, da sie größere Händler auf Ihrer Plattform integrieren und somit eine Verlinkung über die Shopping Bereiche überflüssig machen.

3.2.5

Externe Promotion der E-Store-Brand

Erfolgreiche Online-Händler sind stets bestrebt, ihre E-Store-Brand möglichst bekannt zu machen und potentiellen Kunden zu ermöglichen, sie problemlos und ohne langes Suchen im Internet zu finden. Vor allem die Präsenz in Suchmaschinen sowie die Bannerwerbung gelten als effiziente Mittel, den Bekanntheitsgrad zu steigern, wenn sie gezielt eingesetzt werden. Effizient ist auch der Austausch von Links, die dann auf den Websites von Partnern erwähnt werden. Auch sollte der Online-Händler in EMail-Services präsent sein, damit die Kunden seine Präsenz im Internet registrieren können (vgl. Schnetkamp 2001, S. 41 ff.). Alle Möglichkeiten für externe Promotions außerhalb des Internets sollten genutzt werden, um die E-Store-Brand zusätzlich zu bewerben. Diesbezüglich liegt es nahe, „alle Werbeflächen“, d.h. auch Produkte, Lieferscheine, Pakete, Verpackungen, Fahrzeuge, Gebäude und Publikationen des Online-Händlers zu nutzen, um die URL zu präsentieren. Dieses setzt allerdings voraus, dass die E-Brand mit dem Uniform Resource Locator (URL) harmonisiert ist. Nichts ist hinderlicher für den Internet-Erfolg,

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3.2

als die vergebliche Suche einer Marke im Internet. Die URL sollte völlig identisch mit dem E-Markennamen sein. Es gelten hier die gleichen Anforderungen wie bei der Namensgebung, und zwar Prägnanz und Internationalisierungsfähigkeit. In alle Markenüberlegungen im Online-Handel ist 1:1 die URL mit einzubeziehen. Jeder Kundenkontakt sollte für Promotion-Zwecke genutzt werden, vor allem auch der einzige physische Kundenkontakt, den der Handel mit dem Kunden hat, und zwar die Abgabe und Übernahme der Ware. Gerade im Distanzhandel werden hier häufig die größten Fehler gemacht, vor allem wenn die Zustelldienste outgesourced sind und das Erscheinungsbild der Kontaktpersonen nicht mehr kontrollierbar ist. Mit entscheidend ist auch die Einflussnahme und das Standing bei Meinungsführern und Multiplikatoren, da diese zu einer guten Mund-zu-Mund-Propaganda beitragen. Einen Überblick über die Möglichkeiten der Internet-Promotion gibt Abbildung 3-7 (vgl. Schnetkamp 2001, S. 42ff.).

Abbildung 3-7:

Möglichkeiten der E-Marken-Promotion im Online-Handel

Quelle: Schnetkamp 2001, S. 42

Eigene Website

Andere kommerzielle Websites

InternetGemeinschaft

Außerhalb des Internets

-Informationen über Neuigkeiten im Internet-Shop (Shop-Thema) -Erfolge und Auszeichnungen der Website herausstellen -Aktive Promotion von Events auf der Website -Verkaufsförderungsaktionen -Präsenz in allen Suchmaschinen -Gezielter Einsatz von Bannerwerbung -Austausch von Links mit Partnern -Platzierung im Sponsoring und bei E-Mail-Services -Hoher Bekanntheitsgrad im Internet -Gute Platzierung in Hitlisten -Präsenz in News Groups -Status in der Internet-Gemeinschaft -Koordinierte Werbekampagnen -Internet-Adresse auf allen Produkten und Publikationen -PR bei externen Meinungsführern und Multiplikationen -Promotion durch Kundenkontakt bei Lieferung

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3.3

Social-Targeting and Societing als Erfolgsfaktor Nr. 2

In Hinblick auf die eben zitierte externe Promotion der E-Brand ist auch der Eintritt in eine Internet-Gemeinschaft angeraten, damit das Internet-Unternehmen einen hohen Bekanntheitsgrad erreicht und Top-Platzierungen in Hitlisten besetzen kann. Auch die Präsenz in News Groups ist sinnvoll, um „von sich reden zu machen“. Das Thema Content und Community berücksichtigt die Integration der eigenen Internet-Präsenz in die Welt des „World Wide Web“. Selbst für kleinere und mittlere Online-Händler ist eine eigene virtuelle Internet-Gemeinschaft (Community) bezüglich eines Angebotes, Produktes, einer Dienstleistung oder eines damit in Zusammenhang stehenden Themas sinnvoll, beispielsweise in Form von „schwarzen Brettern“ oder eines Gästebuches. Darüber hinaus ist auch die Teilnahme an etablierten Foren und virtuellen Gemeinschaften möglich, um die eigene Fachkompetenz darzustellen und so auf sich aufmerksam zu machen (vgl. HMWVL 2007, S. 13). Neben der Gründung einer eigenen Internet-Gemeinschaft, also einer Community oder sozialen Gruppe, in der Kunden sich ein Konsumerlebnis teilen, rückt zunehmend auch die Nutzung externer Internet-Gemeinschaften für Werbezwecke und Kundenakquisition in den Fokus. Hochinteraktive Kommunikationsumgebungen im Web-2.0 bieten den Kunden völlig neue Möglichkeiten, um ihre Interessen zu koordinieren. Das Erschließen und Ausschöpfen von Kundenpotenzialen in derartigen Umgebungen, das neuerdings auch als „Societing“ bezeichnet wird (vgl. Bolz 2008, S. 255), entpuppt sich zunehmend als „key issue“. Bevor jedoch das mögliche Kundenpotenzial abgeschätzt und das „Societing“ erfolgswirksam gestartet werden kann, bedarf es einer Online-Marktsegmentierung, um Transparenz über die eigenen OnlineZielgruppen zu bekommen.

3.3.1

Online-Marktsegmentierung und Target-Marketing

Die Segmentierung des Absatzmarktes in homogene Käufersegmente ist im OnlineHandel ebenso wichtig wie in den traditionellen Handelsformen, denn auch hier ist die undifferenzierte Bearbeitung des Gesamtmarktes weder möglich noch sinnvoll. Die Einteilung des gesamten Nutzerpotenzials zu Online-Zielgruppen bildet die Basis für das Target-Marketing, das als Fundament für das Attraction-Marketing angesehen werden kann (vgl. Gömann/ Münchow 2004, S. 185). Die verschiedenen Segmentierungsansätze, zu denen die geographische, demographische, soziokulturelle, affektive und kognitive sowie verhaltensorientierte Segmentierung zählen, sind nicht gleichermaßen für eine Online-Marktsegmentierung geeignet. Hier ist es notwendig, die Kunden in verhaltenstypische Zielgruppen einzuteilen und demnach auf die verhaltensorientierte Segmentierung zurückzugreifen, da sie u.a. die 94

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3.3

Mediennutzung, den Loyalitätsstatus, den Nutzungsgrad sowie die Nutzungssituation berücksichtigen kann. Diesbezüglich liegen umfassende elektronische Daten vor, die die Kunden bei ihren Transaktionen und Interaktionen wie Spuren auf der Website hinterlassen. Aus diesen Informationen lässt sich dann eine Typenclusterung vornehmen, mit der Kunden auf der Basis ihrer Merkmalsausprägungen zu Gruppen zusammengefasst werden, die in sich homogen sind (vgl. Kollmann 2007, S. 75). Als eines von vielen Beispielen für eine Typenclusterung von Online-Kunden kann die Zielgruppendefinition von Loevenich/ Lingenfelder genannt werden, die u.a. als Verhaltensmerkmale die Markenorientierung, Convenienceorientierung, Preisorientierung, Erlebnisorientierung, Einkaufsflexibilität sowie das wahrgenommene Risiko zugrunde gelegt hat. Die Clusterung dieser Merkmale, die einer Selbsteinschätzung der befragten Online-Kunden unterzogen wurden, ergab folgende sechs OnlineKäufergruppen (vgl. Loevenich/ Lingenfelder 2004, S. 53ff.):

Zeitknappe Conveniencekäufer: Auf persönliche Bedienung und stationäre Einkaufsformen wird wenig Wert gelegt. Das Risiko eines Online-Einkaufs wird als gering angesehen. Erste Priorität haben der Komfort und die Flexibilität beim Einkauf.

Risikoscheue Markenmuffel: Bevorzugte Einkaufsstätte ist der stationäre Handel. Es wird ein hohes Kaufrisiko beim Online-Shopping gesehen. Marken, Komfort und Flexibilität werden als unwichtig eingestuft.

Preisorientierte Conveniencekäufer: Preis und Komfort stehen im Vordergrund. Die Zufriedenheit mit dem stationären Handel ist gering. Da das Risiko beim Online-Shopping als gering eingeschätzt wird, ist eine hohe Affinität zum OnlineHandel gegeben.

Bedienungsorientierte Einkaufsmuffel: Es liegt eine geringe Erlebnis- und Markenorientierung vor. Demgegenüber wird Wert auf Bedienung und Einkaufsflexibilität gelegt. Vertreten sind hier eher rationale Versorgungskäufer, die dem Einkauf generell kritisch gegenüberstehen.

Allesforderer: Hier werden alle Merkmale einschließlich Preisorientierung als wichtig eingestuft, so dass der in dieser Gruppe vertretene Käufer als multioptional beschrieben werden können. Das Online-Shopping wird äußerst positiv bewertet und zur Substitution des stationären Handels genutzt.

Zahlungswillige Erlebniskäufer: Die Preisorientierung ist sehr gering und auch auf Komfort und Einkaufsflexibilität wird wenig Wert gelegt, da ausgedehntes und durchaus zeitaufwendiges Shopping im Vordergrund steht. Auch liegt eine hohe Affinität zum stationären Handel und eine hohe Marken- und Erlebnisorientierung vor.

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3


Mittlerweile gibt es verschiedenste Typologisierungen von Online-Käufern, die entweder die Einkaufsmotive oder Values und Lifestyles stärker gewichten. Darüber hinaus gibt es auch Ansätze, mit denen Nicht-Online-Käufer typolgisiert werden. Entscheidend für das Target-Marketing ist weniger die Wahl einer Typolgisierung als vielmehr die bewusste Entscheidung für oder gegen eine Online-Zielgruppe, damit dementsprechend die Kundenpotenziale in den interaktiven Kommunikationsumgebungen besser abgeschätzt werden können, um die Marketingstrategien darauf auszurichten (vgl. Kollmann 2007, S. 77). Zunehmende Aufmerksam kommt dabei den „Silversurfern“ zuteil, also den älteren Menschen, die einen stark anwachsenden Anteil an den Internet-Usern darstellen (vgl. Schulz 2006, S. 1).

3.3.2

Integriertes Community-Marketing

Im Zuge des Web-2.0-Zeitalters findet der multioptionale Kunde für fast jeden Lebensbereich inzwischen eine interessenbasierte Gemeinschaft, also eine Community, mit der er sein Konsumerlebnis teilen oder in der er zu speziellen Themen, bestimmten Produkten oder einer bestimmten Marke seine Interessen koordinieren kann. Auch wenn das Targeting im Web-2.0 vielleicht noch etwas Zeit bis zur wirtschaftlichen Anwendungsreife benötigt, so kann ein Online-Händler aber zumindest mit anderen Communities kooperieren, die von Kunden oder anderen Unternehmen ins Leben gerufen wurden. Er kann aber auch selbst eine Community aufbauen und damit das Social-Targeting in seinem Einzugsbereich praktizieren. Für den Online-Handel ergeben sich daraus neue Chancen, da er Gruppen von Kunden mit gleichen Interessen gezielt mit einem Leistungsangebot ansprechen kann. Die Best Pracices des OnlineHandels praktizieren dieses bereits überaus erfolgreich (z.B. fahrrad.de). Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, neue Leistungen zu schaffen, dadurch dass Communities in den Gestaltungsprozess eingebunden werden. Im Falle eines CommunityAufbaus muss das Unternehmen die Community allerdings aktivieren, indem es die Interaktion zwischen den Kunden fördert (Enabling), andernfals kann eine „leblose“ Community entstehen (vgl. Kaul 2008, S. 55), die nutzlos ist. Als Pionier im Bereich des Community-Marketing gilt zweifelsohne Spreadshirt (seit 2006 Sprd.net AG), das als Web-2.0-Unternehmen in 2002 von dem Studenten Lukasz Gadowski in Leipzig gegründet wurde und heute weltweit mehr als 250 Mitarbeiter beschäftigt. Der Umsatz liegt Schätzungen zufolge bei 15 Mio. € in 2007. Die Kunden entwerfen ihre Produktmotive (z.B. für Hemden, Tassen oder Mützen) in einem virtuellen Designstudio selbst und bieten diese dann auf ihrer eigenen Homepage zum Kauf an, wobei die Bestellungen direkt an Spreadshirt gehen. Die mittlerweile mehr als 300.000 „Shop-Partner“ bilden zugleich die Spreadshirt-Community, die mit dem Unternehmen zusammen kontinuierlich weiter wächst (vgl. FAZ 2007, Nr. 251, S. 18).

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3.3

Das Community-Marketing verfolgt vier Kernaufgaben, und zwar die Kundenakquisition, die Kundenbindung, die Leistungsinnovation sowie die Leistungspflege (vgl. Kaul 2008, S. 57):

Die Kundenakquisition umfasst sämtliche Maßnahmen, die den Kunden dazu bewegen sollen, erstmalig im Unternehmen zu kaufen. Dazu können OnlineHändler zum Beispiel themenbezogene Partnerprogramme einsetzen, um damit die Mund-zu-Mund-Kommunikation (Viral Marketing) zu aktivieren. Mit mehr als 900.000 Teilnehmern weltweit hat z.B. Amazon eines der erfolgreichsten Partnerprogramme entwickelt.

Durch Kundenbindung sollen attraktive Kunden zu Wiederholungskäufern gemacht und ein Wechsel zum Wettbewerb verhindert werden. Als Beispiel lassen sich Support-Communities nennen, mit denen die Kundenbindung intensiviert und über Cross-Selling und Folgekäufe der Umsatz gesteigert werden kann (z.B. „Mac User Groups“ für Macintosh-Kunden).

Leistungsinnovationen stellen Tätigkeiten von der Ideenfindung bis hin zur Einführung neuer Produkte und Services dar. Spreadshirt ist ein typisches Beispiel für diese Kernaufgabe, indem Kunden eigene Designentwürfe austauschen („OpenInnovation“).

Mit der Leistungspflege soll eine möglichst lang andauernde Marktpräsenz erzielt werden. Beispiel sind die „Apple User Groups“, die in der öffentlichen Wahrnehmung beständige Aufmerksamkeit genießen. Um die Kernaufgaben erfolgreich im Markt umsetzen zu können, muss der OnlineHändler sein Verhalten gegenüber seinen Communities konkretisieren. Das Unternehmen muss zunächst klären, wie sehr sich der Wissensaustausch der Kundennetzwerke mit den eigenen Interessen deckt und inwieweit es Einfluss auf die interaktive Kommunikation nehmen möchte. In Abhängigkeit davon, ob das Unternehmen die relevanten Communities eher beherrschend führt oder eher der Selbstbestimmung überlässt, kann das autoritäre, kooperative oder Laissez-faire Community-Marketing unterschieden werden (vgl. Kaul 2008, S. 60). Diese Führungsstile sind in Abbildung 38 dargestellt, wobei der Aktivitätsgrad der Kunden einerseits und der des Unternehmens andererseits die jeweilige Normstrategie definieren:

Autoritäres Community-Marketing: Die Interaktion zwischen den Kunden soll unterdrückt und/ oder kontrolliert werden. Regelverstöße werden gezielt verfolgt (z.B. Lizenzen, Markenrechte etc.). Ein derartiger Kontrollmechanismus wirkt sich aber nur unter der Bedingung, dass die eigenen Leistungen für die Community elementar sind, positiv aus. Manche Community-Brands positionieren sich von Beginn an selbstbewusst gegenüber der Gemeinschaft, wie z.B. YouTube, müssen diesen Anspruch aber mit eigenen Kernkompetenzen begründen.

97

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3


Abbildung 3-8:

Führungsstile im Community-Marketing

Quelle: Kaul 2008, S. 63 Entscheidungsfeld für die Auswahl eines Führungsstils

Aktivierungsgrad der Kunden

1

Laissez-faire Community-Management

Kooperatives Community-Management

2 3

Autoritäres Community-Management

Mindestaktivität der Kunden

Mindestaktivität des Unternehmens

Aktivierungsgrad des Unternehmens

Kooperatives Community-Marketing: Die Interaktionen zwischen den Kunden werden toleriert oder sogar gefördert. Ziel ist ein optimierter Wissensaustausch (z.B. für Marktforschungszwecke). Bei Amazon kann die Beratungsleistung auch als Symbiose aus Unternehmens- und Kundenkompetenz angesehen werden. So wird z.B. das Produktwissen der Kunden mit den eigenen Interessen verbunden, indem z.B. Lieblingsbücher-Listen von Kunden anderen Internet-Usern bedürfnisgerecht präsentiert werden.

Laissez-faire Community-Marketing: Die Interaktionen zwischen den Kunden werden stark gefördert, ohne dass das Unternehmen eingreift (z.B. Loyalitätsgedanke). Für das Enabling können Instrumente wie Blogs, Wikis, Tags sowie Beratungs- und Empfehlungssysteme eingesetzt werden. MySpace untertützt die Interaktion der Kunden, um sie beim eigenen Markenaufbau herauszustellen („a place to make friends“). Das integrierte Community-Marketing nimmt ein strategisches Rahmenmodell zu Hilfe, das die Kernaufgaben und Führungsstile im Community-Marketing gegenüberstellt und damit praktikable Hinweise liefert, wie das Community Marketing auszu-

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Abbildung 3-9:

3.3

Strategisches Rahmenmodell für Community-Marketing

Quelle: Kaul 2008, S. 66 ARTEN DER KOMPETENZEN

Primär Unternehmensinterne Kompetenzen

Führungsaufgaben

Coca Cola

Kompetenzverteilung zwischen Community und Unternehmen Primär Communityinterne Kompetenzen

amazon.com

BLAIR WITCH PROJECT

Kundenakquisition

amazon.com

BLAIR WITCH PROJECT

Kundenbindung

Leistungsinnovation

K O M P E T E N Z Q U E L L E N

Leistungspflege

Kernaufgaben

richten ist. Abbildung 3-9 zeigt zwölf Strategiefelder, die jeweils eine grundlegende Handlungsoption repräsentieren. Als Beispiel für eine autoritäre Leistungspflege lässt sich Coca-Cola nennen, die „Brand Cops“ (Markenwächter) zur kontinuierlichen Internetüberwachung einsetzen und dabei Markenrechtsverletzungen auf Fan-Websites streng verfolgen. Dementsprechend wird auch die interaktive Kommunikation weitestgehend unterdrückt. Kooperative Kundenbindung praktiziert Amazon. AmazonKunden werden dazu bewegt, Rezensionen zu schreiben und Bewertungen abzugeben, die dann wiederum als Verkaufsargument für andere Käufer eingesetzt werden. Beispiel für ein Laissez-faire Community-Marketing in Form von Akquisition und Innovation sind die „Blair Witch“-Fan-Websites, die Kunden dazu auffordern, eigene Markenassoziationen zu entwickeln (vgl. Kaul 2008, S. 66). Wichtig ist, dass alle Maßnahmen untereinander abgestimmt werden. Bei Amazon sind z.B. Lieblingsbücher-Listen mit der Suchfunktion der Plattform verknüpft. Aber auch zwischen dem klassischen Marketing und dem Community-Marketing sind alle Maßnahmen zu harmonisieren, so dass es nicht zur Kundenkonfusion kommt (vgl. Kaul 2008, S. 68ff.).

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3


3.3.3

Communitybasierte-Markenführung

Wesentliches Kennzeichen einer Community ist die emotionale Bindung und das „Wir-Gefühl“. Die Bindungen können dabei unterschiedlich stark sein und einer unterschiedlichen Ausprägung von Adhäsion (Haftkraft, Anziehungskraft) sowie einem unterschiedlichen Grad an Interaktion unterliegen. Diesbezüglich lassen sich eine Intra-Community-Kraft (ICK) und eine Marken-Community-Kraft (MCK) definieren (vgl. Steinmann/ Ramseier 2008, S. 43). Beide Konstrukte können je nach Verbindung von Marke und Community sehr unterschiedlich ausfallen. Dabei gilt, dass die Einheit aus Marke und Community umso stabiler ist, je stärker MCK und ICK ausfallen.

Abbildung 3-10: Verbindung von Marke und Community Quelle: Steinmann/ Ramseier 2008, S. 44

HARLEY DAVIDSON

Miles & More

Tupperware

Hoch

Tief

MCK

ICK

MCK

ICK

MCK

ICK

MCK = Marken-Community-Kraft ICK = Intra-Community-Kraft

Drei Beispiele, und zwar Harley-Davidson, das Miles&More-Vielfliegerprogramm sowie die Marke Tupperware sollen dies verdeutlichen (vgl. Abb. 3-10). Während die MCK bei der „Kultmarke“ Harley-Davidson außerordentlich hoch ist, da die Markenbindung der HOGs-Mitglieder (Harley-Davidson Owner Groups) sehr intensiv ist, fällt die ICK von Harley-Davidson degegen relativ bescheiden aus, da die Marke sich sehr stark über die Werte Individualisierung, Unabhängigkeit, Freiheit und Rebellion definiert. Derartige Persönlichkeiten sind als weniger interaktiv einzustufen. Demgegenüber ist beim Vielfliegerprogramm Miles&More sowohl die MCK als auch die ICK 100

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3.3

relativ gering ausgeprägt, da je nach Bedürfnislage und Situation auch schnell auf eine andere Marke umgestiegen wird und die Markenzeichen keine dominante Wirkung haben. Bei der Marke Tupperware ist dagegen die ICK sehr stark, da diese durch die Tupperware-Parties stark beeinflusst wird und dabei eine bedeutsame interpersonelle und emotionale Ausprägung hat, während der MCK sich stark auf die Botschafterin der Marke konzentriert und deswegen eher gering ausfällt. In den genannten Beispielen ist der Aktivitäts- und Intensitätsgrad entweder Community-induziert (HarleyDawidson Owner Groups) oder Marken-induziert (Tupperware). Dabei ist festzuhalten, dass jede erfolgreiche Marke eine „Community“ zumindest derart hat, dass sie eine Kundschaft aufweist, die entweder mehr oder weniger treu ist. Mit ihrer Markentreue ist diese an die Marke gebunden (MCK), in der Regel aber wenig aktiv (ICK). Genau hier setzt modernes Community Marketing an, indem eine CommunityBildung von Unternehmensseite aktiv unterstützt wird (vgl. Steinmann/ Ramseier 2008, S. 45). Marken verfügen also über unterschiedlich großes Community-Potenzial. Es gilt, dass die Community-Mitglieder umso homogener in Ihrer Einstellung zur Marke sind, je stärker die Adhäsionen MCK und ICK zur Marke sind. Dabei können vier Ebenen der Marken-Community-Bindungskraft unterschieden werden (vgl. Steinmann/ Ramseier 2008, S. 46):

Ebene 1 – Markenpräsenz: Auf dieser Ebene geht es darum, ob die Marke im Bewusstsein der Internet-User präsent ist und sich im „Awareness Set“ befindet. Die Bindung zur Marke ist hier nutzenorientiert, multipoptional und opportunistisch. Dementsprechend ist auch die Wechselbereitschaft hoch. Die Mehrzahl der Marken befindet sich auf diesem Niveau (z.B. Stromproduzenten, Informationsportale etc.).

Ebene 2 – Markenpräferenz: Hier ist bereits die Community-Zugehörigkeit auffällig, allerdings ganz rational und nutzenorientiert, so dass auch das „Wir-Gefühl“ relativ schwach ausgeprägt ist. Die Bindung zur Marke ist situativ und möglicherweise opportunistisch mit relativ hoher Wechselbereitschaft. Als Beispiele lassen sich Airline Vielflieger-Programme oder Kunden-Klubs (z.B. IKEA-Family) aufführen.

Ebene 3 – Markenpermanenz: Diese Ebene zeichnet sich durch eine dominierende psychologische Nutzenfunktion aus. Die Mitglieder der Community identifizieren sich mit der Marke, was durch Insignien, Rituale oder expressive Bekenntnisse zur Marke sichtbar wird. Obwohl die Identifikation mit der Marke permanent und intensiv ist, hat der Nutzer stets auch ein bis zwei Alternativen vor Augen. Prominentes Beispiel für Markenpermanenz ist Google (z.B. gegenüber Yahoo).

Ebene 4 – Markenprominenz: Erreicht eine Marke diese Ebene, dann weist sie irrationale Kräfte und eine starke emotionale Bindung ihrer Community mit starkem „Wir-Gefühl“ auf. Die Interaktion innerhalb der Community ist stark und teil-

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3


weise organisiert. In der Regel haben die Prominenzmarken „Kultstatus“, kennen keine Alternativen und sind für den Markengläubigen persönlichkeitsprägend und -beschreibend. Typische Beispiele für eine Markenprominenz sind HarleyDavidsen oder Apple, dessen Community jedes Jahr an der von Apple initiierten MacWorld-Expo teilnehmen, um den Firmengründer Steve Jobs persönlich zu erleben. Aber auch eBay entwickelt sich zunehmend in diese Richtung. Das Ziel der Communitybasierten Markenführung ist es, die E-Store-Brand auf die jeweils höhere Ebene zu bringen bis schließlich die Markenprominenz erreicht wird. Entscheidend ist dabei die Überzeugung, dass Marke und Community eine dynamische und variable Verbindung darstellen können, die zeitlich und situativ variieren. In jedem Fall gilt aber der Grundsatz, dass die Einheit von Marke und Community umso stabiler ist, je stärker MCK und ICK sind (vgl. Steinmann/ Ramseier 2008, S. 50). Die Kür ist dabei ein Kultstatus, wie ihn z.B. Apple genießt, der aber auch maßgeblich vom Apple-Chef Steve Jobs getragen und zelebriert wird. „Der Guru und sein Telefon (…) das Jesus-Phone und sein graubärtiger Vater“, so titelt die FAZ (vgl. FAZ 2007, Nr. 219, S. 20). So weit muss die Markenprominenz zwar nicht unbedingt gehen, aber zumindest „der Weg ist das Ziel“.

3.3.4

Consumer-Generated-Advertising

„Digital Native“ kennzeichnet eine Generation von Internet-Usern, die mit neuen Technologien auf eine so selbstverständliche Art und Weise agiert, die selbst etlichen ausgebildeten „Mediengestaltern“ bis heute verschlossen bleibt. Diese „Nets“ sowie zusätzliche, technikaffine Menschen entwickeln sich zunehmend von Konsumenten zu „Prosumenten“, also mit in die Erstellung integrierte Kunden. Mit dem Interneteinkauf und dabei vor allem der Produktkonfiguration gibt der Konsument freiwillig Informationen über seine Präferenzen preis, die Basis für die Erstellung des eigentlichen Gutes sind. Dabei verwischt die Grenze zwischen Konsument und Produzent. Dementsprechend wird User-Generated-Content als Elementargut im Web gehandelt, wie YouTube, Flickr, Facebook oder MySpace eindrucksvoll verdeutlichen. Von insgesamt mehr als sieben Milliarden monatlich betrachteten Online-Videos ist der größte Teil offensichtlich User-Generated-Content (vgl. Unterberg 2008, S. 205). Den interaktiven Gesprächen über Konsumerlebnisse können sich vor allem Online-Händler heute nicht mehr entziehen. Die Konsumenten haben sich mit Hilfe des Internet emanzipiert und entscheiden heute in zunehmendem Maße darüber, wann, wo und auf welche Weise Medien genutzt und damit Werbung „konsumiert“ werden. Der passiv rezipierende Konsument gehört immer mehr der Vergangenheit an. Für die Werbetreibenden wird es immer wichtiger, an den Gesprächen der Konsumenten teilzunehmen oder auch derartige Gespräche zu organisieren. Die damit einhergehende Aktivierung der Kunden ist Inhalt des Consumer-Generated-Advertising (CGA). Dieser Begriff bezeichnet alle vom Konsumenten erzeugten Inhalte, die werbenden Charakter

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3.3

haben. Ist also die Erstellung werblicher Inhalte von Konsumenten durch ein Unternehmen initiiert, handelt es sich um eine Consumer-Generated-AdvertisingKampagne, die erfahrungsgemäß von anderen Konsumenten als ehrlicher und glaubhafter wahrgenommen wird. Auch sind z.B. Teilnehmer von CGA-Kampagnen häufig Meinungsführer in ihren Konsumwelten oder sogar Erstverwender des beworbenen Produktes (vgl. Unterberg 2008, S. 208ff.). Bei einer CGA-Kampagne werden im ersten Schritt die Konsumenten per Briefing aufgefordert, ihre Ideen in Form von Foto- und Videomaterial abzugeben. Durch einen Ideenwettbewerb mit ausgelobten Preisen sollen möglichst viele Konsumenten zum Mitmachen motiviert werden. Dabei ist das Briefing erfolgskritisch, wird jedoch häufig von Unternehmen unterschätzt, da sie zu sehr auf die „Kraft“ ihrer eigenen Marken und Produkte vertrauen. Die Bewertung, Abstimmung und Kommentierung der Ideenbeiträge erfolgt wiederum durch die Teilnehmer. Dadurch wird sichergestellt, dass die besten Ideen nicht untergehen sowie zusätzliche Aufmerksamkeit und Community generiert wird. CGA-Kampagnen können außerdem durch weitere Community-bildende Maßnahmen unterstützt werden. Wird zum Beispiel der Kampagne eine Plattform zur Verfügung gestellt, lassen sich die Gespräche der beteiligten Community-Mitglieder besser verfolgen und für Marktforschungszwecke nutzen (vgl. Unterberg 2008, S. 210). Mittlerweile liegen zahlreiche Beispiele für erfolgreiche CGA-Kampagnen vor. Erstmals praktizierte Mozilla, der Anbieter des Firefox-Browsers, diese neue Art der interaktiven Werbegestaltung. Aber auch BMW nutzt CGA-Kampagnen zunehmend für die Lifestyle-Marke Mini. Im Online-Handel kann z.B. zappos.com als CGA-Beispiel aufgeführt werden, da hier von jedem User direkt YouTube-Videos von Kunden aufrufbar sind, die dort ihre Kauferfahrungen wiedergeben.

3.3.5

Linking-Value

Durch die Digitalisierung aller Daten ist es möglich geworden, sämtliche Darstellungsmedien multimedial miteinander zu verknüpfen. Diesbezüglich kannibalisieren sich die Medien kaum, sondern ergänzen sich und tragen dem Wunsch der multioptionalen Konsumenten nach Channel-Hopping Rechnung. Mehr und mehr zeichnet sich ab, dass bei der interaktiven Kommunikation den Menschen offensichtlich die Beteiligung an Kommunikation wichtiger ist als die eigentliche Information. Dieses Phänomen wird als „Linking-Value“ bezeichnet. Dementsprechend hat der „Link“ im Web herausragende Bedeutung erlangt. Der darauf abgestimmte Mehrwert, den ein OnlineHändler schaffen kann, heißt „Linking-Value“ oder auch Verknüpfungswert. Der „Linking-Value“ wird zunehmend zur Bewertung von Netzwerken, d.h. für konkrete Unternehmensbewertungen, herangezogen. So lassen sich die Top-Player der New Economy den „Linking-Value“ mittlerweile einiges kosten. „Mehreren amerikani-

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3


schen Medienberichten zufolge spricht Microsoft über einen Kauf eines Anteils von bis zu fünf Prozenz an Facebook und würde dafür bis zu 500 Mio. $ bezahlen. Das würde das erst gut drei Jahre alte Unternehmen mit 10 Mrd. $ bewerten. Diese Summe übersteigt bei weitem die Beträge, die in den vergangenen Jahren für andere OnlineGemeinden bezahlt wurden. So kaufte der Internet-Gigant Google im vergangenen Jahr die Videoseite YouTube und zahlte dafür 1,65 Mrd. $. Ein Jahr zuvor erwarb der Medienkonzern News Corp. die Gemeinde MySpace für 580 Millionen Dollar (…) gemessen an der Zahl der Mitglieder ist Facebook noch deutlich kleiner als MySpace, wächst aber schneller. Zuletzt hatte die Seite 40 Millionen Mitglieder in den USA (…) das Wall Street Journal schrieb unlängst unter Berufung auf unternehmensnahe Kreise, Facebook erwarte in diesem Jahr einen Umsatz von 150 Millionen Dollar und einen Nettogewinn von 30 Millionen Dollar.“ (FAZ 2007, Nr. 229, S. 23). Der soziale Mehrwert der Ware steht dementsprechend hoch im Kurs des New Marketing, weshalb auch bereits vom „Societing“ gesprochen wird. Dabei ist Verknüpfung wichtiger ist als das, was verknüpft wird (vgl. Bolz 2008, S. 255). Aber nicht nur die sozialen Netzwerke haben einen „Linking-Value“. Zum Beispiel bietet eBay als virtuelles Aktionshaus „Linking“ und „Rating“, also die Verknüpfung und Bewertung von Käufern und Verkäufern. Amazon lässt sich ebenfalls als Beispiel für einen „Linking-Value“ nennen, da es allen Käufern Echtzeitinformationen über Konsumtrends und Geschmacks-Cluster liefert („E-Connection“). Und auch Google liefert einen „Linking-Value“ für Werbetreibende, indem Werbebotschaften exakt mit bestimmten Suchanfragen verknüpft werden. Der dabei eingesetzte Page-RankAlgorithmus gibt Empfehlungen, ähnlich wie z.B. das Ranking und Rating bei MySpace, Netflix, eBay und Amazon. Zunehmend wird bereits vom „Recommendation Age“ gesprochen (vgl. Bolz 2008, S. 251ff.). „Millionenfach beurteilen Menschen im Web Produkte und Dienstleistungen. Die digitale Bewertungsorgie revolutioniert ganze Branchen“, so titelt der Focus (Focus 10/2008, S. 76). Als Erfolgsprinzip der Internetbranche gibt der „Linking-Value“ dem Online-Händler wichtige Hinweise, nämlich vor allem „multimedial und netzsozial“ zu denken und seinen Kanal als Bestandteil eines umfangreicheren Medienmixes zu begreifen, da die Kunden zunehmend multioptional handeln und immer mehr nach Channel-HoppingMöglichkeiten verlangen. Diese Kunden betreiben dabei aber auch in steigendem Ausmaß interaktive Kommunikation und nutzen dementsprechend soziale Netzwerke. Gelingt es dem Internetanbieter nicht, zu den bestehenden Communities vorzudringen oder aber eigene Communities oder Community-Kooperationen zu aktivieren (z.B. über Consumer-Generated-Advertising), dann geht er zunehmend an zukünftigen Kundenpotenzialen vorbei.

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Service- und Search-Solutions als Erfolgsfaktor Nr. 3

3.4

3.4


Hauptgrund für die „Einkaufsstättenwahl Internet“ ist die Reduzierung von zeitlichen und finanziellen Aufwendungen aus Kundensicht (vgl. Kollmann 2007, S. 141). Diese ergeben sich in erster Linie aus der Navigation und Effizienz des Online-Händlers (vgl. Der Versandhausberater – Sonderheft 2007, S. 7). Für effiziente Online-Shops ist die treffsichere Suchfunktionalität „Key Performance Indicator“. Dieses ist bereits in der Suchphase relevant, z.B. ob bei der Google-Suche von Produkten aus dem Sortiment eines Online-Händlers auch tatsächlich der Online-Shop auf den vorderen Rängen zu finden ist. Falsch geschriebene Begriffe oder alternative Bezeichnungen („Synonyme) müssen in der Volltextsuche des Shops dennoch zum Erfolg führen. Ist der potenzielle Kunde in der Suchphase bis zur Website des Händlers vorgedrungen, dann muss die Kategoriensuche schnell zum gewünschten Objekt führen. Hier geht es u.a. darum, ob die Suchergebnisse durch relevante Kriterien wie Marken, Farben, Größen, Preise usw. eingeschränkt werden können. Als selbstverständliche Voraussetzung gilt heute eine saubere Schlüsselung der Kategorien und Sub-Kategorien, damit es nicht zu einer Kundenkonfusion kommt. Aktuelle Thematik des Online-Marketing in diesem Zusammenhang ist das EyeTracking, bei dem mit Hilfe entsprechender technischer Hilfsmittel die Augen- bzw. Blickbewegungen der Internet-User aufgezeichnet und ausgewertet werden (vgl. Schulz, 2007, S. 1). Die Ergebnisse des Eye-Tracking werden dabei in der WebUsability, also der Benutzerfreundlichkeit der Website, umgesetzt. Häufiger Grund für Desorientierung und Irritation ist auch die Art und Weise, wie Online-Kunden über die anfallenden Lieferpreise informiert werden. Während sich diese in klassischen Print-Katalogen in der Regel auf den Serviceseiten finden oder auf dem Bestellschein, befinden sich im Internet-Kanal häufig in den verschiedensten Positionen. Einerseits sind die Informationen über die Lieferpreise auf der Startseite anzutreffen, in anderen Fällen muss der Kunde sich damit gedulden, bis er seinen gesamten Warenkorb zusammengestellt hat. Generell sollte dem Kunden die Möglichkeit gegeben werden, sich vor dem Füllen des Warenkorbes über die Lieferpreise informieren zu können, um nicht von völlig inakzeptablen Versandkostenzuschlägen an der Kasse überrascht zu werden. Versandpreisübersichten und auch Allgemeine Geschäftsbedingungen sollten dabei übersichtlich und nicht zu textlastig gestaltet sein. Ziel eines jeden Online-Händlers muss es sein, das Serviceangebot sinnvoll zu ergänzen und eine bestmögliche Service-Exzellenz zu erreichen, die zu maximaler Kundenzufriedenheit führt. Das Internet bietet dazu viele Möglichkeiten, mit denen zusätzlich sogar noch Kostenvorteile realisiert werden können. Dabei bieten sich Chancen, durch innovative Ideen dem Kunden echten Mehrwert zu bieten (vgl. HMWVL 2007, S. 57).

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3


Diesbezüglich kommt vor allem der Web-Usability eine entscheidende Rolle zu, die zunehmend auch Eye-Tracking-Analysen für Optimierungen heranzieht.

3.4.1

Eye-Tracking-optimierte Web-Usability

Die Eye-Tracking-optimierte Web-Usability bezieht sich auf das Erscheinungsbild des Online-Shops und seine Bedienbarkeit. Hier besteht in der Regel großer Nachholbedarf. Es ist ratsam, die Bedienbarkeit der eigenen Website mit denen der Mitbewerber zu vergleichen und dabei insbesondere zu testen, mit wie vielen Klicks der Kunde an das gewünschte Ziel kommt. Ein derartiger Vergleichstest zwischen Otto, Amazon und Quelle ist beispielhaft in Abbildung 3-11 dargestellt.

Abbildung 3-11: Bedienbarkeit von Online-Shops im Vergleich Quelle: H&P 2004 Beispiel Bestellvorgang Olympus 300y Klick

Amazon

Otto

Quelle

1. 2. 3.

Elektronik und Foto Kamera und Foto Digitale Kameras - Top seller - Pixel Segmente - Hersteller Detailseite - Vergleiche - Zubehör - Similarities Upselling page - Für Sie - Neuerscheinung - Hits Kundendaten -

(Technik) Foto und Camcorder Digitale Kameras (fünf Seiten unsortiert)

Elektronik und MM Foto und Optik Kameras

Detailseite (Similarities (voreingestellt)

Digitale Kameras (sechs Seiten unsortiert)

Pop up

Detailseite

Bestellschein Kundendaten -

Detailseite Einkaufswagen Kundendaten

4.

5.

6. 7. 8.

Am Beispiel eines Bestellvorgangs für eine Olympus 300y wird dabei untersucht, mit welchen und wie vielen Klicks man jeweils wohin gelangt. Für den Nicht-Pure-OnlineHändler stellt sich zusätzlich die Frage, ob und in welchem Ausmaß er das Erscheinungsbild seines Online-Shops dem seiner Versandkataloge sowie dem seiner stationären Geschäfte angleichen sollte.

106

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3.4

Dabei kann das Eye-Tracking helfen. Wird dieses zur Analyse des Benutzerverhaltens auf Internetseiten eingesetzt, lassen sich mit dieser Methode beispielsweise folgende Fragen beantworten (vgl. Schulz 2007, S.1):

Was wird auf der Bildschirmseite von den Usern wahrgenommen? Welche Betrachtungsdauer haben einzelne Websites und einzelne Teile innerhalb einer Seite?

Wie oft und wie lange erfasst der Internet-User bestimmte Inhaltsbereiche mit seinem Blick?

Welche Bereiche lesen die Nutzer intensiv und welche werden nur schnell überflogen?

Werden nur Überschriften bzw. Teaser oder auch ganze Inhalte gelesen? Die aus diesen Fragen gewonnen Erkenntnisse werden im Rahmen der Web-Usability von erfolgreichen Online-Händlern umgesetzt. Deren Websites zeigen, dass sie sich für ihre Besucher interessieren. Dabei geht es weniger um unkonventionelles Design, das die Kunden bewundern. Vielmehr geht es darum, eine bestimmte Information zu finden, ein Anliegen schnell zu erledigen oder ein Produkt zügig und unkompliziert einzukaufen (vgl. Schulz 2006, S. 2). Dieses erfordert eine Vermeidung von Hindernissen, Wartezeiten und Einarbeitungserfordernissen für den Besucher. Die diesbezüglich anzutreffenden, wesentlichen acht Usability-Probleme, sind in Abbildung 3-12 dargestellt.

Abbildung 3-12: Usability-Probleme Quelle: Schulz 2006, S. 3 Die acht wesentlichen Usability-Probleme

Links, die ihre Farbe nicht ändern, wenn sie besucht wurden

Vereiteln der Funktion des Zurück-Buttons

Öffnung neuer Browser-Fenster

Pop-up-Fenster

Design-Elemente, die wie Werbung aussehen

Verstöße gegen Web-weite Konventionen

Textblasen und leere Hype

Dichter Content und schwer überfliegbarer Text

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3


3.4.2

Navigations-, Selektions- und Evaluationshilfen

Mitllerweile ist es möglich, mit Hilfe der 3D-Animation den Online-Shop sehr nahe an die Realität des stationären Geschäftes anzugleichen und dabei den Kunden einen empfohlenen Einkaufsvorgang zu vermitteln (Immersion). Auch kann in einem Lageplan die Regalanordnung angezeigt werden, wodurch auch Wiedererkennungseffekte vermittelbar sind (vgl. Schröder 2005, S. 171). Ein Navigationssystem ist insbesondere aufgrund der Selbstbedienungsorientierung für einen Online-Shop absolut erfolgskritisch. Es sollte in jedem Fall dem Besucher die folgenden Fragen beantworten (vgl. Schulz, 2006, S. 1):

Wo bin ich? – auf der Website / im gesamten World Wide Web? Wo war ich? – welchen Weg habe ich hinter mir? Wo kann ich hingehen? – mit welchen Klicks gelange ich zum Ziel? Aktuelle Untersuchungen zeigen, dass über 50% der Internet-User zunächst auf eine untergeordnete Seite („deep link“) einer aufgerufenen Website gelangen, da die Suchmaschine sie dahin verwiesen hatte. Zentrale Bedeutung haben deswegen folgende Orientierungshilfen (vgl. Schulz 2006, S. 1):

Das Logo in der oberen linken Ecke verweist auf die Homepage. Ein Klick auf das Logo sollte von jeder Website auf die Homepage führen. In der oberen rechten Ecke jeder Seite sollte ein Suchfeld sein. Ein Breadcrumb-Pfad sollte anzeigen, wo der Kunde sich innerhalb der Seite befindet. Im Online-Shop kann die Kontakthäufigkeit mit dem Sortiment gut durch die Benutzerführung beeinflusst werden. Dabei sind hierarchische und offene Verknüpfungsstrukturen zu unterscheiden. Während die offenen Strukturen dem Kunden eine vollständige Freiheit bei Suche und Gang durch den virtuellen Shop ermöglichen, sind die hierarchischen Strukturen entweder linear oder baumartig aufgebaut. Bei der linearen Konzeption ist der Kunde angehalten, im Sinne einer festen „Zwangsführung“ an allen Produkten vorbeizugehen. Das baumartige Konzept ermöglicht ihm, an bestimmten Punkten abzuzweigen und damit nicht an allen Produkten entlang gehen zu müssen, bis er den gewünschten Artikel gefunden hat. Ein spezieller Fall sind die sogenannten „guided tours“, die vor allem den ungeübten Nutzern die Orientierung und Navigation in komplizierten Umgebungen erleichtern sollen. Dabei können Suchfunktionen und Schlüsselbegriffe gute Hilfestellung geben (vgl. Schröder 2005, S. 170). Mögliche Navigationshilfen für einen Online-Shop sind in Abbildung 3-13 dargestellt. Eng mit der Navigation zusammen hängen auch die internetbasierten Produktkataloge, die im Vergleich zu den konventionellen Print-

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3.4

Katalogen die gesamte Produkt- und Leistungspalette vollständig und detalliert abbilden können, ohne dass es räumliche Beschränkungen gibt. Darüber hinaus sind sie besser aktualisierbar. Ein großes Manko der gedruckten Kataloge ist die lange Laufzeit (in der Regel eine Saison), wodurch sie völlig unflexibel sind. Auch bietet der virtuelle Katalog eine Vielzahl zusätzlicher Darstellungs- und Informationsmöglichkeiten, die nützlich für den bewertenden Produktvergleich sein können. Mittlerweile gibt es Websites, auf denen mehr als 220.000 Artikel online abrufbar sind (z.B. der US-Anbieter Grainger), was einem gedruckten Katalog von mehr als 10.000 Seiten entsprechen würde (vgl. Schrödter 2003, S. 51).

Abbildung 3-13: Navigationshilfen für den Online-Shop Quelle: Schröder 2005, S. 171

Lineare Hilfen

Inhaltsverzeichnis, Register, alphabetisches Glossar etc.

Hypermediale Hilfen

Sitemap

gibt z.B. in Form von Netz- oder Baumstrukturen einen Shop-Überblick

Fischaugengesicht

gibt analog zu einer Fischaugenlinse eine detaillierte Sicht der nahen Umwelt und eine grobe Sicht der Umwelt

Backtrack-Funktionen

ermöglicht das schrittweise Zurückgehen oder das direkte Ansteuern besuchter Seiten

Bookmark

ermöglicht das Kennzeichnen von Bereichen

Elektronische Produktkataloge dieser Art müssen in mehreren Ebenen jeweils nach Kategorien geordnet sein, um dem Nutzer das problemlose Auffinden des Produktes zu ermöglichen. Hilfreich ist hier auch eine Suchfunktion nach Stichwörtern, wofür verschiedene Schlagwörter, Attribute oder Keywords für jedes Produkt im Datenbestand hinterlegt sein müssen. Die elektronischen Kataloge sind auch erweiterbar und können durch Videos, Audioelemente, 3D-Animationen, 360°-Rundumsichten oder virtuelle Rundgänge ergänzt werden. Abbildung 3-14 zeigt den beispielhaften Test einer Website im Benchmarkvergleich mit Amazon aus dem Jahre 2004. Angesichts der schnellen Innovationszyklen im Online-Handel sollten Unternehmen derartige Vergleiche nach verschiedenen Kriterien (z.B. Geschwindigkeit, Komfort und Bedienelemente) regelmäßig durchführen, um nicht in die Gefahr des „out-of-date“ zu geraten.

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3


Abbildung 3-14: Test einer Website im Amazon-Benchmarking Quelle: Nach H&P 2004 Geschwindigkeit

184 kb (+75% zu Amazon) 44% der Kunden nutzen Modems (44 kb/sec.)

Features

- Verfügbarkeit - Kundenrezensionen - Upselling bei Bestellung - Vorbestellung - Personalisierung

Suche / Browse

Browse nach Marke, Subcategories Sortierbare Listen

Information

Versandkosten nicht gezeigt Was ist mit At / CH?

Operatives

Empfehlung Geschenk für Seniorin: „2 mal Staubsauger“ Keine Preisgegenüberstellung bei Schnäppchen

Nachteil ist hier aber häufig, dass für ihre Nutzung vom Benutzer unter Umständen spezielle Zusatzprogramme (sogen. plug-ins) geladen werden müssen, was sich insbesondere bei Endkunden häufig in langen Download-Zeiten niederschlägt. Auch spielt immer wieder die Menge der mit der Darstellung an sich verbundenen Daten eine Rolle, wobei die Website dann sehr „schwer“ ist (vgl. Schrödter 2003, S. 52ff.). In elektronischen Produktkatalogen sind eine Vielzahl von interaktiven Gestaltungselementen einsetzbar, mit denen der Prozess der Produktauswahl und –bewertung vereinfacht werden kann. Ihre verbindende Aufgabe ist es, Empfehlungen zu geben, Alternativen darzustellen und Lösungsvorschläge anzubieten. Der Kunde hat den Nutzen, dass sich sein Zeitaufwand bei der Produktauswahl verringert und sich die Qualität des Auswahlprozesses erhöht. Folgende Selektionshilfen und Evaluationsmöglichkeiten sind denkbar (vgl. Schrödter 2005, S. 57ff.):

Vorschlagslisten: Der Anbieter kann dem Kunden eine engere Auswahl von bewährten Produkten vorschlagen und damit den Kreis der Wahlmöglichkeiten eingrenzen. Dabei bietet sich an, auf den „suggested lists“ die gängigsten Artikel für verschiedene Produktbereiche/ Kategorien aufzuführen. So stellt Amazon (www.amazon.de) z.B. in den Kategorien Bücher und CD´s sogen. „Empfehlungen der Redaktion“ für verschiedene Interessengebiete zusammen. Das vermittelt den Kunden zusätzlich den Eindruck, dass sich auf den Seiten des OnlineHändlers Fachleute oder auch „Gleichgesinnte“ mit den Kundeninteressen auseinandersetzen.

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3.4

Checklisten und Einkaufslisten: Bei vielen Anwendungen ist es auch denkbar, mehrere Produkte eines Anbieters oder anderer kompatibler Anbieter in Kombination einzusetzen. In derartigen Fällen ist es möglich, entsprechende Listen zusammenzustellen, die dem Kunden einen Überblick über die benötigten Komponenten geben (Checklisten) und zugleich eine Vorselektion geeigneter Artikel vornehmen (Einkaufslisten). Maggi (www.maggi.de) stellt den Nutzern seiner Website verschiedene Kochrezepte zur Verfügung im Zusammenhang mit den eigenen Produkten. Hornbach (www.hornbach.de) stellt Material- und Werkzeuglisten für spezifische Do-it-Yourself-Anwendungen ins Netz.

Bestsellerlisten: Der Anbieter zeigt auf Bestsellerlisten in regelmäßigen Abständen und in jeweils aktualisierter Form seine meistverkauften Produkte nach Themenbereichen, Bedürfnissen, Anwendungen oder Problemstellungen. Der gezeigte Verkaufserfolg der Produkte stellt dabei einen Anhaltspunkt für die Kunden dar.

Collaborative Filtering: Hierbei wird die Darstellung von Produkten und Leistungen mit Hinweisen und Links auf andere Produkte oder Leistungen versehen, die Käufer des gerade begutachteten Artikels auch erworben haben. Bei diesem auch intensiv von Amazon genutzten Tools gehen die Anbieter davon aus, dass ähnliche Gebrauchsmuster und Vorlieben von Kunden vorliegen und potenzielle Kunden durch entsprechende Informationen nützliche Hinweise auf Waren erhalten, die für sie möglicherweise interessant sind. Auch entsteht hierdurch bereits der Eindruck einer gewissen Individualisierung.

Persönliche Produktempfehlungen: Bei diesem Instrument geht es darum, dass die Kunden jeweils individuell zugeschnittene Produktvorschläge erhalten, die nicht selten in personalisierten Einstiegsseiten eingebunden sind. Voraussetzung ist allerdings, dass individuelle Kundendaten aus bereits getätigten Käufen vorliegen bzw. gesammelt wurden oder ein vom Kunden hinterlegtes Interessenprofil vorliegt. Dabei kann ein relativ hohes Maß an Personalisierung des Angebots erreicht werden. Die Kundenidentifikation erfolgt entweder automatisch aufgrund bereits hinterlegter Daten (sogen. cookies) oder über ein Login des Kunden.

Produktbewertungen von Kunden: Dieses Tool beinhaltet die aktive Mitwirkung von Kunden, durch die aktive Produktempfehlungen zustande kommen. Dazu müssen auf der Website entsprechende Dialogelemente zur Artikelbewertung integriert sein. Die derartige Einbindung von Kunden kann auch positive Effekte für die Kundenbindung haben. Zugleich wird ein wichtiger Mehrwert für den Anbieter geschaffen, da die Bewertung zumindest mit der Angabe von Name und E-Mail Adresse des Bewertenden verbunden ist.

Ratings: Immer mehr Anbieter bieten den Nutzern die Möglichkeit, ihre angebotenen Artikel im Rahmen eines sogen. Ratings auf einer Werteskala zu beurteilen. Dabei werden in der Artikelanzeige jeweils die Anzahl der abgegebenen Wertun-

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gen sowie die Durchschnittsnote mit angegeben, wodurch sich der Kunde relativ schnell ein erstes Bild von der Produktqualität machen kann.

Rezensionen und Erfahrungsberichte: Vom Kunden verfasste Rezensionen in Form von kritischen Beurteilungen oder Erfahrungsberichten geben potenziellen Kunden die Gelegenheit, sich ein differenzierteres Bild über ein Produkt zu machen. Derartige Stellungnahmen besitzen einen hohen Grad an Glaubwürdigkeit und werden deshalb ebenfalls häufig in Artikelanzeigen mit eingebunden. Gerade für Online-Händler bieten sich Rezensionen und Ratings an, da diese in der Regel eine große Auswahl von Produkten anderer Hersteller vertreiben und auch negative Bewertungen nicht unbedingt auf das eigene Image ausstrahlen.

Expertenmeinungen: Möglichkeiten zur Produktempfehlung bieten auch Hinweise bzw. Darstellungen von Testberichten und Empfehlungen unabhängiger Dritter, also Experten. Dazu zählen auch Institutionen wie z.B. Stiftung Warentest, Verbraucherschutzorganisationen und/ oder Fachzeitschriften. Compaq stellt z.B. auf seiner Website (www.compaq.de) eine Übersicht zur Verfügung, die derartige Expertenaussagen aufführt. Auch Amazon zeigt z.B. bei Musik-CD´s Rezensionen von Redakteuren bekannter Fachmagazine.

Produktgegenüberstellungen: Hiermit kann dem Kunden der Produktvergleich erleichtert werden. So bietet Hewlett Packard (www.hp.com) ein Tool an, mit dem der Kunde die wichtigsten Eckdaten von drei frei wählbaren Artikeln einer Kategorie in Tabellenform auf einer Seite gegenüberstellen kann.

Konfigurationen: Falls ein Produkt in mehreren Varianten oder Ausführungen (z.B. Farbkombinationen oder Zusatzausstattungen) aus verschiedenen Komponenten kombiniert werden kann, bieten sich Konfigurations-Tools an, die auch als konstruierende elektronische Kataloge bezeichnet werden. Vorteil dieses auch zunehmend von Bekleidungshändlern und –herstellern wie z.B. Tailor Store (www.tailorstore.com) angebotenen Instruments ist es, dass der Kunde das Produkt nach seinen individuellen Wünschen relativ zeiteffizient selbst am PC konfigurieren bzw. zusammenstellen kann und dabei unmittelbar das Ergebnis seiner Arbeit sieht. Dabei bietet sich auch an, dass der Kunde parallel den Preis des Produktes kalkulieren kann, so wie inzwischen bei fast allen Autoanbietern möglich („Car Configurator“).

Bedürfnisanalysen: Dieses Instrument können Anbieter nutzen, um den Bedarf beim Kunden abzuklären und zu erforschen, welche Artikel oder Leistungen aus seinem Sortiment für die Bedarfsdeckung geeignet sind. Dazu werden auf den Websites entsprechende Dialogelemente eingesetzt, mit welchen die Rahmenbedingungen und Präferenzen des Kunden erfasst werden können. Es handelt sich um eine Art Eignungsbewertung, die der Anbieter vornimmt, um eine Vorselektion für seine Produkte anbieten zu können. Dabei kommt die Web-basierte Bedürfnisanalyse dem Charakter eines realen Verkaufs- und Beratungsgespräches relativ

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3.4

nahe, denn auch hier ist ein gewisses Maß an Vertrauen in die Kompetenz des Anbieters erforderlich. In vereinfachter Form findet die Bedürfnisanalyse bei der Internet-Automobilbörse „Automobiles. com“ (www.automobiles.com) Anwendung. Eine detalliertere Bedürfnisanalyse findet sich beim „Skincare Advisor“ auf der Website des Schweizer Kosmetikherstellers Juvena (www.juwena.com). Dieser legt Angaben wie Alter, Hauttyp, Hautproblem und bevorzugten Pflegeaufwand seiner Produktempfehlung zugrunde.

FAQ-Listen: Auch die FAQ-Listen, bei denen es sich um eine übersichtliche Auflistung häufig gestellter Fragen („Frequently Asked Questions“) handelt, die um entsprechende vom Anbieter formulierte Antworten ergänzt werden, können als Selektions- und Evaluationshilfe angesehen werden, soweit sie sich auf die Produkte und Leistungen des Anbieters beziehen. Es kann durchaus vorkommen, dass sich durch FAQ-Listen der Aufwand einer persönlichen Anfrage für den Nutzer erübrigt und damit auch die Wartezeit auf eine Antwort entfällt. In anderer Richtung profitiert natürlich auch der Online-Händler von der reduzierten Anzahl zu bearbeitender Kundenanfragen sowie von der Information, die indirekt in den Fragen enthalten ist.

Tags: Bei der Speicherung von Daten in Dateien bezeichnet Tag eine Meta- oder Zusatzinformation (z.B. Schlagwörter in Form von Kartei-Reiteren), die einer Datei angefügt wird, um sie auf einer anderen Website durch bloßes anklicken jederzeit finden und direkt dorthin gelangen zu können. Dabei werden neben den zu speichernden Daten zusätzlich Informationen z.B. über deren Ursprung oder Verwendungszweck abgelegt (vgl. Wikipedia 2008). So bietet das ID3-Tag etwa in Musikdateien Informationen über Name, Genre, Interpret etc. an. Für Bilddaten ist das Tagged Image File Format (TIFF) gängig. Weiterhin gibt es zur zusätzlichen Auszeichnung von beliebigen Daten EXIF.

3.4.3

Serviceorientierte Dialogelemente

Die Nutzung des Internet-Kanals erweitert auch die Möglichkeiten zum serviceorientierten Dialog mit dem Kunden unter Anwendung internetbasierter Kommunikationselemente. Dabei müssen Mittel der asynchronen Kommunikation (E-Mail, Foren, Blogs) und der synchronen Kommunikation (Chat, Videokonferenzen, Co-Browsing, Internet-Telefonie, Wikis) unterschieden werden. Zum Teil eignen sich diese Tools auch zur Evaluation (z.B. E-Mail-Korrespondenz und Foren). Folgende Dialogelemente sind zu nennen (vgl. Schrödter 2003, S. 87 ff.):

E-Mail: Hierbei handelt es sich wohl um die am meisten genutzte internetbasierte Kommunikationsform. Wesentlicher Vorteil ist die Schnelligkeit und direkte Zustellmöglichkeit. Darüber hinaus sind die formellen Erwartungen nicht so hoch wie bei konventionellen Briefen und bauen mögliche Schwellen zur Kontaktauf-

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nahme ab. Deswegen werden E-Mails auch häufig genutzt, um Kundenfeedback zu erhalten. Darüber hinaus können damit auch persönliche und individuell erscheinende Produkthinweise gegeben werden. Bearbeitung und Betreuung können sich aber schnell als sehr arbeitsaufwendig und damit kostenintensiv erweisen.

Forenbeitrag: Auch der Anbieter kann sich an Foren, die eigentlich Kunden zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch dienen, mit eigenen Beiträgen beteiligen. Dadurch werden diese zu einer weiteren Schnittstelle im Dialog mit den Kunden. In der Regel sind die Kundenanliegen aber an Nutzergemeinschaften und weniger an den Anbieter gerichtet, so dass häufig auch keine Antworten von ihm erwartet werden. Trotzdem kann der Online-Händler jederzeit auch auf einzelne Beiträge eingehen, wie dies z.B. auch Compaq (www.compaq.com) unter Mitwirkung eigener firmeninterner Experten macht.

Chat: Diese internetbasierte Kommunikation (engl. Plauderei) erlaubt einen Informationsaustausch in Echtzeit. Die Teilnehmer bringen sich durch Diskussionsbeiträge ein, wobei der inhaltliche Rahmen durch themenorientierte Diskussionsbereiche, sogen. virtuelle Chatrooms, gebildet wird. Allerdings sind die Möglichkeiten der synchronen Kommunikation sehr begrenzt und deswegen auch der potenzielle Einsatz als Kommunikationsinstrument zwischen Anbieter und Kunde.

Videokonferenz: Videokonferenzen über das Internet sind dort hilfreich, wo Visualisierungen erforderlich sind, um Sachverhalte zu klären und Kundenanliegen zu klären. Dieses Kommunikationsmittel kommt eigentlich dem Charakter eines realen Beratungs- und Verkaufsgespräches sehr nahe. Es setzt allerdings spezifische Software beim Kunden voraus (z.B. Headset, Webcam).

Co-Browsing: Das Co-Browsing macht es dem Anbieter möglich, dem Kunden seine Website aus der Distanz vorzustellen und ihn bei der Nutzung zu navigieren. Kunde und Anbieter blicken synchron auf eine identische Seite in ihrem Browser und greifen beide auf die jeweils angebotenen Seitenfunktionen zu. Dadurch spart der Kunde Zeit und „Trial-and-Error“-Erfahrungen. Hierfür sind allerdings spezifische Softwarekomponenten erforderlich.

Call-back: Typische Call-back Optionen sehen vor, dass der Kunde den OnlineHändler per Online-Formular um telefonischen Rückruf bitten kann. Neben dem Namen und der Telefonnummer können in entsprechende Formularfelder auch Stichworte zum Anliegen sowie ein gewünschter Rückruftermin angegeben werden. Obwohl es sich hierbei nicht um einen eigentlichen Online-Service handelt, so wird er doch online eingeleitet. Call-back Optionen können in der Evaluationsphase für den Kunden hilfreich sein, um gezielt weiterführende Informationen zu erfragen.

Wiki: Wikis bezeichnen Softwarelösungen oder Sammlungen von Webseiten, die von den Benutzern nicht nur gelesen, sondern auch direkt online geändert werden können. Sie ermöglichen es verschiedenen Autoren, gemeinsam an Texten zu ar114

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3.4

beiten. Ziel dabei ist es, die Erfahrungen und das Wissen der Autoren kollaborativ zu erfassen (vgl. Wikipedia 2008).

Blog: Als Blog bezeichnet man ein auf der Website geführtes und öffentlich einsehbares Tagebuch oder Journal. Dieses ist in der Regel „endlos“, d.h. eine chronologisch sortierte Liste von Einträgen, die in gewissen Abständen unterbrochen werden. Der Blog stellt ein für seine Nutzer einfach zu handhabendes Medium dar, mit dem z.B. innerhalb einer Community Aspekte des eigenen Lebens oder Meinungen zu bestimmten Themen dargestellt werden (z.B. Einkaufserlebnisse). Es dient dem Austausch von Informationen, Gedanken und Erfahrungen und ähnelt einem Internetforum (vgl. Wikipedia 2008).

3.4.4

Self-Servive-Funktionalitäten

Positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat es, wenn der Online-Kunde unmittelbar selbst zum gewünschten Ergebnis kommt. Die Übergänge von Kommunikationsinstrumenten zu Selbstbedienungsfunktionen sind fließend und aus Kundensichat nicht unterscheidbar. Gibt z.B. der Internet-User eine Anschriftenkorrektur in ein Webformular ein, ist es für ihn ohne Bedeutung, ob dies eine automatische Datenbankänderung zur Folge hat oder lediglich eine E-Mail an den zuständigen Sachbearbeiter erzeugt (vgl. HMWVL 2007, S. 60ff.). Die Automatisierungsmöglichkeiten in der Abwicklung des Online-Handels eröffnen allerdings gerade im interaktiven Zusammenspiel mit den Kunden sogenannte Self-Service-Funktionalitäten auf der Website. Diese machen es möglich, dass der Kunde selbst Transaktionen mit dem Unternehmen abwickelt, ohne dass ein Verkaufsmitarbeiter aktiv werden muss. Grundproblem bei der Nutzung solcher Self-Service-Module ist die Komplexität der Benutzerführung, die oftmals komplizierter ist als ein schneller Anruf im Call-Center. Die sich daraus ergebende Ablehnung des Self-Service kann aber durch Anreizsysteme überwunden werden. Es gilt die Daumenregel, dass die Höhe der Anreize umgekehrt proportional zu der Nutzungsfrequenz sowie proportional zu der Komplexität der Aufgabe ist. Folgende Anreiz-Beispiele für die Nutzung der Self-Service-Funktionalität lassen sich nennen (vgl. Laue 2004, S. 81):

24/7-Verfügbarkeit des Internet vs. Call-Center Kostenlose Kontoführung oder Brokerage-Konditionen Geringere Versandkostenpauschalen Nur im Internet exklusiv verfügbare Artikel Sonderpreise für ausgewählte Produkte im Internet Vermeidung des Anrufs kostenpflichtiger Servicenummern

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Man kann aber davon ausgehen, dass vor allem dann für den Informationsaustausch ein dauerhafter Anreiz gegeben werden sollte, wenn der Kunde die Self-ServiceModule nicht mindestens einmal pro Woche nutzt. Die Erfahrung zeigt, dass gewerbliche Kunden eine höhere Nutzung in Verbindung mit hohen Nutzungsfrequenzen haben als private Kunden. Private Kunden geben die Transaktionsvereinfachung (z.B. Online-Banking) sowie weitergehende Produktinformationen als Nutzungsgrund an, wie in Abbildung 3-15 dargestellt ist. Ein Teil der Nutzer wird aber auch stets SelfServicefunktionen ohne explizite Anreize nutzen.

Abbildung 3-15: Typisches Online-Nutzungsverhalten ohne Anreize Quelle: Laue 2004, S. 87 Produktinformationen

Antragsbearbeitung

1/Tag

Einkauf 1/Woche Stammdatenpflege OnlineBanking

Nutzerfrequenz

Produktinformationen

1/Monat OnlineShopping

1/Jahr

Stammdatenpflege

0

20

40

60

80

Nutzeranteil Privatkunden

Gewerbliche Kunden / indirekter Vertrieb

Es ist deswegen wichtig, die Erfahrungswerte für diese konstanten Nutzer zu sammeln, um die Kosten für Anreizsysteme den Einsparpotenzialen gegenüberzustellen. Die Frequenzsteigerungen können beträchtlich sein. Durch Entfall der Versandkostenpauschale werden erfahrungsgemäß die Transaktionszahlen um ein Vielfaches erhöht. Im Einzelfall sollte aber jede Maßnahme noch einmal nachkalkuliert werden (vgl. Laue 2004, S. 87).

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3.4.5

3.4

Pre- und After-Sales-Service

Aus Sicht der Kunden beinhaltet der Online-Verkaufsprozess vier Phasen (vgl. Abb. 316). Die dargestellten Teilprozesse von der Anbietersuche bis zur Belieferung sind mittlerweile weitgehend standardisiert, so dass eine Differenzierung nur inhaltlich erfolgen kann. Insbesondere im Bereich der Kundenpflege und des Services kann der Online-Händler sich positiv vom Mitbewerber abheben. Online-Händler können sowohl in der Vorkauf- als auch in der Nachkauf-Phase ihren Kunden oft erheblichen Mehrwert bieten. Dabei sollten vor dem Kauf Produkte detailliert beschrieben und möglichst multimedial dargestellt werden. Umfassendes Informationsmaterial und interessante Ergänzungen können zum Download oder als Link zu externen Informationsquellen angeboten werden. Auch besteht die Möglichkeit von Probelieferungen. Darüber hinaus sollte maximale Transparenz gewährt werden. Dazu gehört beim Bestellvorgang und auch im Vorfeld, stets die tatsächlich zu erwartenden Kosten und Preise ersichtlich zu machen. Versteckte Aufschläge oder Zusatzkosten (z.B. Versandaufschlag), die den Kunden erst bei Abschluss des Geschäftes „überraschend begegnen“, führen zur Verärgerung oder gar Reaktanzen. Als zusätzliche Extras können in der Pre-Sales-Phase den Internet-Kunden Online-Tools zur Verfügung gestellt werden, die ihnen die Entscheidung erleichtern wie z.B. Finanzierungsberatung, Wirtschaftlichkeitsberechnungen, Beantragung öffentlicher Fördergelder oder E-Learning (vgl. HMWVL 2007, S. 62ff.).

Abbildung 3-16: Rolle des Services im Online-Verkaufsprozess Quelle: HMWVL 2007, S. 57 Online-Verkaufsprozess 1. Information

Anbietersuche

Anbietervergleich

2. Vereinbarung

Anbahnung

Abschluss

3. Abwicklung

Bezahlung

Distribution

4. Nachfrage

Service

AfterSales

Für die After-Sales-Phase sollten neben Newslettern auch sämtliche Informationsmaterialien angeboten werden, die vom Kunden nachgefragt werden könnten. Dabei handelt es sich z.B. um Bedienungsanleitungen oder Einbauhilfen. Technische Informationen in Form von Datenblattbibliotheken mit Datenblättern, Bedienungs- und Montageanleitungen, Übersichtstabellen oder z.B. Umrechnungshilfen erhöhen die wahrgenommene Servicequalität und können auch noch nach vielen Jahren von Kunden abgerufen werden. Vor allem aber Umtauschservice, Reklamationswesen, Garantieabwicklung sowie Reparaturservice sind sehr sensible Themen im Distanzhandel,

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die äußerst kulant gehandhabt werden sollten (vgl. HMWVL 2007, S. 63). Diese sind in jedem Fall internetspezifisch in den AGB zu regeln und herauszustellen. Auf sehr hohe Akzeptanz bei den Online-Kunden stoßen auch Online-Hilfe-Systeme zur Diagnose und Behebung von Fehlern. Erfolgserlebnisse bei der Selbsthilfe erhöhen die Kundenzufriedenheit und reduzieren zugleich den eigenen Aufwand. Es kann außerdem Sinn machen, den Kunden die Bestell-Historie zur Geschäftsbeziehung online zur Verfügung zu stellen. Diese hilft den Kunden, dort aufgeführte Produkte in die aktuelle Bestellung zu übernehmen und ermöglicht einen Überblick über die getätigten Einkäufe (z.B. beim Online-Weinkauf).

3.4.6

Kunden-Feedback

Für die Kundenbindung, die ja gerade im Online-Handel herausragende Bedeutung hat, ist es äußerst dienlich, Kundenwünsche aufzugreifen und zu erfüllen. In diesem Zusammenhang bietet das Internet hervorragende Möglichkeiten, Kundenwünsche zu erfragen und zu erkennen. Dementsprechend lassen sich durch Feed-Back-Formulare und/ oder Online-Befragungen Kundenzufriedenheiten und Verbesserungspotenziale ermitteln. Diesbezüglich sollte unbedingt auf die Befragung hingewiesen werden, um einen hohen Response zu bekommen. Für Web-Umfragen stellen mittlerweile mehrere Marktforschungsanbieter Systeme zur Verfügung, die in die eigene Webpräsenz eingebunden werden können oder vom Anbieter zur Verfügung gestellt werden. Über Zugangscodes (TAN) kann die Teilnahme offen gesteuert und durch Einladungs- bzw. Erinnerungs-E-Mails gefördert werden (vgl. HMWVL 2007, S. 65ff.). Da über potenzielle Kunden noch keine umfassenden Informationen vorliegen, bietet sich an, alle Daten, die aufgrund jeglicher Art von Interaktionen mit den InternetUsern anfallen, zu sammeln und auszuwerten (z.B. Anfragen, Newsletter, Beschwerden). Die Speicherung der Daten kann automatisiert erfolgen und zur Erstellung sogenannter Kundenprofile genutzt werden. Dazu sollten zusätzlich auch externe Daten über den Markt, die Mitbewerber sowie Präferenzen bestimmter Käufergruppen gesammelt werden, um ein exaktes Bild der Zielgruppe zu erhalten. Im Data-Warehouse können dann alle Daten systematisiert und gespeichert werden, die bisher durch Interaktionen angefallen sind. Dort werden dann sowohl die externen Daten als auch die internen - durch Automatisierung generierten - Daten zusammengeführt. Daraus entsteht mit der Zeit ein Datenpool, der durch den Einsatz von Data-MiningMethoden für Werbemaßnahmen genutzt werden kann, wodurch dann das DatabaseMarketing zum Einsatz kommt (vgl. Kollmann 2007, S. 193). Mit Hilfe von Web-Umfragen gewonnene Daten können auf dem Webserver analysiert werden, wobei dann jeder Abruf vom Webserver in Protokolldateien (Web-Log) gespeichert und nach verschiedensten Fragestellungen ausgewertet werden kann (Web-Mining). Die Online-Befragung stellt aber nur eine unter vielen möglichen Me-

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3.4

thoden der Datenerhebung dar. Wie Abbildung 3-17 zeigt, bedient sich die OnlineMarktforschung prinzipiell der gleichen Erhebungsformen wie in der klassichen Marktforschung, weist jedoch aufgrund der Transaktionsart erhebliche Effizienzvorteile auf (vgl. Kollmann 2007, S. 194ff.). Außderdem bieten zahlreiche OnlineDatenbanken umfassendes Informationsmaterial an, das weit über die klassischen Möglichkeiten der Sekundärforschung hinausgegeht. Neben Datenbanken stehen zudem Suchmaschinen, Mailinglisten, Kataloge, Informationsseiten sowie Rankinglisten jeglicher Art zur Verfügung. Kostenlose Traffic-Rankings für die meistbesuchten Websites in den verschiedensten Produktkategorien liefert z.B. Alexa (alexa.com „The Web Information Company“), eine Tochtergesellschaft von Amazon, die auch unterschiedlichste Kennzifferanalysen anbietet.

Abbildung 3-17: Methoden der Online-Marktforschung Quelle: Kollmann 2007, S. 195 in Anlehnung an Fritz 2004, S. 144

Online-Marktforschung

Primärforschung

OnlineBefragungen

OnlineBeobachtungen

Sekundärforschung

OnlineExperiment

OnlineDatenbanken OnlinePanel

Folglich stehen für den Online-Händler mehr als genug Tools zur Verfügung, um Kunden-Feedback einzuholen. Besondere Bedeutung erlangt dabei die „OnlineBeobachtung“, die den Einsatz von Tracking-Tools beinhaltet. ( vgl. Lammenett 2006, S. 28 ff./ Kollmann 2007, S. 189 ff.). Außderdem liegen zahlreiche internetspezifische Kennziffern vor, die regelmäßig überprüft werden können und auch sollten. Dazu zählen beispielsweise die Anzahl der abgerufenen Seiten (Page Impressions) sowie die Anzahl der Besuche (Visits). Darüber kann eine Analyse des Surfablaufs (Click Stream) Auskunft über Probleme der Navigation geben. Dabei zeigt eine Auswertung der Vorgängerseiten, welche Wege zum Angebot bevorzugt werden oder welche Suchbegriffe verwendet werden. Außerdem gibt sie Auskunft über die Werbewirkung von Bannern und Suchmaschinenwerbung. Oftmals stellt der Internet-Service-Provider in professionellen Nut-

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zungsangeboten Basisauswertungen zur Verfügung, wenn die Website nicht selbst betrieben wird (Web-Hosting). Das Web-Mining kann aber auch an spezialisierte Dienstleister (ASP-Modell) wie eTracker, Intares, HotTracker oder Netstat ausgelagert werden. Das selbst betriebene Web-Mining erfordert ein gewisses Verständnis der eingesetzten Konzepte und Methoden. Die entsprechende Software (z.B. Mescalero oder Clicktracks) ist je nach Version aber schon ab 100 € erhältlich (vgl. HMWVL 2007, S. 67ff.).

3.5

Singularity-Customization and –Personalization als Erfolgsfaktor Nr. 4

Die Online-Kunden erwarten eine gezielte und personalisierte Bedüfnisbefriedigung. Dieses geht mit dem Trend zur Individualisierung einher. Ein Ansatz, sich vom Wettbewerb abzugrenzen, Marktanteile dauerhaft zu sichern und zugleich in stärkere Interaktion mit den eigenen Kunden zu treten, liegt zweifelsohne in der Individualisierung von Produkten, die in Verbindung mit der Internettechnologie unter dem Begriff Mass-Customization oder Open-Innovation diskutiert wird. Abgesehen von der Produktindividualisierung zeichnet sich der erfolgreiche Online-Handel aber vor allem durch einen Zuwachs an „Einzelkundenorientierung mit einzigartiger Behandlung“ aus, also einer „Singularity-Customization and -Personalization“. Die technischen Möglichkeiten in Verbindung mit dem Internet erlauben es, dem zunehmenden Trend zur Individualisierung bei den Endverbrauchern durch innovative Marketingmaßnahmen Rechnung zu tragen. Die Fülle an Informationen über die Kunden und damit das Wissen über deren Verhalten, Bedürfnisse und Eigenschaften, kann mittlerweile relativ einfach für individualisierte Marketingmaßnahmen verwendet werden. Die damit einhergehende Bezeichnung „One-to-One-Marketing“ signalisiert bereits die Realisierung einer „Eins-zu-Eins“-Beziehung mit dem Kunden.

3.5.1

One-to-One-Marketing

Im „One-to-One“-Marketing geht es um eine möglichst individuelle und interaktive Erfüllung der Kundenwünsche. Dabei werden die Kundenbedürfnisse auf Basis personalisierter Angebote hoch differenziert behandelt (vgl. Abb. 3-18). Die Interaktivität geht Hand in Hand mit den Möglichkeiten des Internet, Kundendaten automatisch und zeitnah zu generieren. Das One-to-One-Marketing nutzt dabei umfassende Informationen über die Präferenzen und das Kundenverhalten.

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Singularity-Customization and –Personali-zation als Erfolgsfaktor Nr. 4

3.5

Abbildung 3-18: Einordnung des One-to-One-Marketing Quelle: Peppers/ Rogers 1997, S. 65 Erweiterung der Bedürfnisse hoch differenziert FrequencyMarketing

One-to-OneMarketing

Wert des Kunden Nischenund ZielMarketing

MassenMarketing

I n t e r a k t i v i t ä t

einheitlich

einheitlich

Kundenbedürfnisse

hoch differenziert

Dieses bedient sich der Online-Marktforschung im Rahmen des Profilings, also der detaillierten Kundenbeschreibung. Die permanente Interaktion erlaubt dabei eine Erweiterung und Vertiefung des Individualisierungsgrades im Zeitverlauf (dynamisches Profiling). Das Target-Marketing mit der Unterteilung des Marktes in homogene Untergruppen steht dabei in engem Zusammenhang mit dem Profiling, das aufgrund der Kosteneffizienz und Aktualität digitaler Daten im Vergleich zu früher relativ kostengünstig erfolgen kann. Allerdings darf nicht unterschätzt werden, dass spezielle Technologie für den Aufbau und die Verwaltung der Kundendaten erforderlich ist, was in jdem Fall ein gewichtiger Kostenfaktor ist. Dieser hat jedoch investiven Charakter, vereinfacht die Automatisierung von Prozessen und reduziert Streuverluste (vgl. Kollmann 2007, S. 210 ff.). Im Rahmen des One-to-One-Marketing wird der registrierte Nutzer bei Einwahl idealerweise persönlich begrüßt. Aufgrund der Kenntnis seiner Kaufgewohnheiten wird dem Kunden anschließend sein Lieblingsprodukt als erste Option automatisch in seinen virtuellen Warenkorb gelegt. Beratung und Präsentation für andere Produkte erfolgt persönlich und die Bezahlung schließlich ist über Kreditkarte möglich, ohne dass der Kunde seine Nummer neu eingeben muss (vgl. Booz, Allen & Hamilton 2000, S. 87). In den meisten Fällen stehen dem Online-Händler neben der reinen E-Mail-Adresse auch weitergehende Informationen zur Hand, die zu

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einer persönlichen Ansprache oder für eine auf das spezifische Profil des Empfängers individualisierte Ausgabe des Newsletters oder Mailings nutzbar ist. Im Falle umfangreicher oder vielfältig differenzierter Themen wie z.B. Sport, Tourismus oder kulinarische Angebote, bietet es sich an, dass Interessenten den Newsletter individuell aus einem Themenangebot zusammenstellen können (vgl. Abb. 3-19).

Abbildung 3-19: Individueller Newsletter Quelle: MWVL 2007, S. 33 Regionaler kategorisierter Newsletter Rock im Rheinland oder Schlager im Schwarzwald – was ist los in Ihrer Nähe? Der regionale Everdirn-Newsletter informiert Sie über aktuelle Veranstaltungen in Ihrer Gegend – natürlich nur in den Kategorien, die Sie interessieren Ja, ich möchte den kategorisierten regionalen Newsletter Bitte wählen Sie mindestens eine und höchsten drei Kategorien aus! Konzerte Rock & Pop

SonstiComedy&

Hard & Heavy

Kabarett

HipHop & Black

Show

Jazz & Blues

Festivals

Schlager & Volkslied

Kinder

Konzerte Weitere

Sonstiges Weitere

Klassik

Lesung

Klassische Konzerte

Gala

Musical

Revue

Oper & Operette

Circus

Theater

Revue

Lesungen Kultur Weitere

Merchandising Variete

Sport Fußball Motorsport Tennis Eissport Handball Sport Weitere

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3.5

Dabei erhöhen individuelle Zusatzangebote wie z.B. personalisierte Coupons die Wirkung des Newsletters. Das Couponing ist in Deutschland allerdings noch nicht so verbreitet, obwohl es in den USA eine einschlagende Erfolgsstory ist (vgl. Heinemann 2008, S. 65):

87% der US-Konsumenten nutzen Coupons, 8% der Werbeetats US-amerikanischer Anbieter wird für Couponing ausgegeben. 5 Mrd. Coupons werden jährlich in den USA eingelöst. Ein ähnlicher Trend zeichnet sich auch für Deutschland ab. Bereits jeder 2. Konsument in Deutschland ist bereit, Coupons zu nutzen. Die Wiederkaufrate unter Einlösern beträgt bereits 64% und das Verkaufsvolumen im Zusammenhang mit Coupons ist um 30 bis 60% höher als bei Aktionspreisen. Lebensbereiche, in denen Kunden Coupons einsetzen, sind Lebensmittel (64%), CD/DVD (59%), Tanken (45%) und Bekleidung (44%). Individualisiertes Couponing und E-Mails werden als idealer Weg zum Kunden angesehen. Als Beispiele für praktiziertes Couponing in Deutschland lassen sich Tchibo und Bonusnet nennen. Tchibo verbindet Couponing mit dem Clubansatz „PrivatProgramm“, wobei der Kunde für 10 € Jahresgebühr 4 Coupons a´ 3 € erhät, die jeweils pro Quartal eingelöst werden können. Dafür gibt es ein monatliches PrivatMagazin, das Privatkunden früher über Angebote informiert. Außerdem gibt es weitere Coupons für Kaffee und TCM-Produkte, exklusive Veranstaltungen, Sonderermäßigungen sowie Gewinnspiele und Reiseangebote. Bonusnet besaß ein Jahr nach Start im September 2003 bereits 40.000 Mitglieder. Ziel für 2004 waren 300.000 Kunden, wofür eine Werbekampagne von 8 Mio. € bereitgestellt wurde. Grundansatz hier ist ein Rabattclub im Internet, in dem der Kunde für eine Monatsgebühr von 5 € grundsätzlich die Möglichkeit hat, bei 350 Online-Partnern vergünstigt einzukaufen und Rabatte überwiesen zu bekommen (z.B. 30% der Festnetzgespräche). Zusätzlich erhält er monatlich Coupons im Wert von bis zu 100 €.

3.5.2

Individualisierte Angebote

Die Individualisierung des Kauferlebnisses sollte Produktangebot und –auswahl einschließen. Denkbar ist z.B., einem Weintrinker während seines Online-Einkaufs zum Weinkauf auch einen Korkenzieher oder dem Liebhaber einer bestimmten Sorte auch einmal einen anderen Wein zur Probe anzubieten. Darüber hinaus ermöglicht die Auswertung der Kundendaten, dem Kunden Literatur zu einem bestimmten Weinanbaugebiet oder einer Reihe von Gerichten, zu denen ein bestimmter Wein passt, anzubieten. Das individualisierte Angebot kann dem Kunden über einen persönlich gestalteten Shop dargeboten werden. Dabei können wiederholt nicht nachgefragte Warengruppen ausgeblendet sowie eine auffällige, kreative Herausstellung der Kernabteilungen erfolgen. Nach diesem Prinzip würde sich auch verbieten, einem über-

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zeugten Rotweintrinker, der seit Jahren keinen Weißwein bestellt hat, mit Weißweinwerbung zu bombardieren und damit zu nerven. Die personalisierte Angebotsgestaltung erfordert die Integration von Produkt, Prozess und Kunde. Insofern sind Kunden und Partner auch in den Prozess der Leistungserstellung mit einzubinden (vgl. Abb. 3-20). Von der Interaktion zwischen OnlineHändler und -User profitieren beide Seiten. So erhält der Kunde durch das individualisierte Angebot einen höheren Produktnutzen, während der Online-Händler eine nachhaltige Wertsteigerung seines Angebotes sowie mögliche Effizienzgewinne durch die Ausgliederung von Funktionen an Partner erzielt (vgl. Booz 2000, S. 88). Je intensiver der Dialog zwischen dem Online-Händler und seinen Kunden ist und je mehr dieser über seine Kunden und ihre Kaufgewohnheiten erfährt, desto zielgerichteter kann er für diese Produkt- und Servicepakete zusammenstellen.

Abbildung 3-20: Individualisierte E-Kaufprozesse Quelle: Booz 2000, S. 88 Kaufprozesse „real World“ Variantenvielfalt

Produkte/ Services

Kauf/ Verkaufsprozesse

Kun-

Kaufprozesse „iWorld“ Individualisierte Variantenvielfalt

Standardisiert/ automatisiert

A

B

Individualisiert

C

A

B

C

Von der Einbindung in die Prozesse profitiert der Online-Kunde mehrfach. Zum einen ermöglicht ihm die interaktive, leicht zu navigierende Benutzerführung in der Vorkaufphase einen schnellen und nachvollziehbaren Überblick über das Leistungsprogramm. Zum anderen kann der Kunde durch individuelle Gestaltung von Produktparametern das Angebot wunschgemäß zusammenstellen und gleichzeitig seinen Endpreis bestimmen. Außerdem wird er auf weitere Angebote seines Interessengebietes oder auf ergänzende Produkte hingewiesen. Auch sollte der Käufer durch übersichtliche Nutzerführung bis zum Abschluss der Transaktion, also bis zur Bezahlung, begleitet werden. Dabei werden ihm idealerweise auch Finanzierungsmöglichkeiten dargelegt (vgl. Booz, Allen & Hamilton 2000,S. 90). Diesbezüglich ist es möglich, dem Online-Kunden individuelle Preismodelle und Zahlungemöglichkeiten zu anzubieten. Von Auskunfts-dateien (z.B. Creditreform) angebotene, differenzierte Scoring-Modelle lassen die Bonität der Kunden anhand des Namens und der Adresse beurteilen und

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3.5

ermöglichen kundenbezogene großzügige Rückgabe- oder Zahlungsmodalitäten, die auch zur Vertrauensbildung und Treue beitragen. Es ist aber auch möglich, scheinbare „Risikokunden“ durch flexible Angebote an das Unternehmen zu binden, wenn diese z.B. nur die „falsche Adresse“ haben. Sind die Kunden persönlich bekannt, sollte eine Teilbelieferung durch eine 1:1-kalkulierte Risikobegrenzung erwogen werden, was vor allem bei von anderen Unternehmen abgewiesenen „Risikokunden“ zu einer extrem hohen Loyalität führt (vgl. HMWVL 2007, S. 38 ff.).

3.5.3

Personalisierte Beratung und Präsentationon

Da im Online-Handel die persönliche Komponente des sozialen Austausches fehlt, wird als Kompensation eine internetbasierte Beratung angeboten. Hierbei gibt es zahlreiche Möglichkeiten, die Online-Kunden individuell zu unterstützen und sie auf Produkte weiterzuleiten, die auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind. Vor allem im Internet-Fashion-Handel werden kundenbezogene Hilfestellungen wie Figur- und Problemzonenberatungen eingesetzt. Ferner kann Beratung auch über die Empfehlungsund Bewertungssysteme anderer Kunden eingesetzt werden, in dem sie ihm einen ersten Eindruck vom Produkt verschaffen. Aber auch virtuelle Verkäufer, sogenannten Avatare, die auch zur Bekleidungssimulation nutzbar sind, können eingesetzt werden (vgl. Rathgeber/ Weining 2008, S. 78 ff.):

Kundenbezogene Hilfestellungen bezeichnen jegliche Angebote in Form von Beratungsleistungen durch den Online-Händler wie z.B. Figur-, Typ-, Stil-, Problemzonen-, Farb-, Styling- oder Konfektionsgrößenberatung. Diese sind danach zu unterscheiden, ob sie eine Weiterleitung zum individuell abgestimmten Produkt vorsehen oder nicht.

Empfehlungssysteme beziehen sich auf Bewertungen durch Kunden. Bei der Bewertung hat sich das Fünf-Sterne-System als Bewertungsskala durchgesetzt, das auch von Amazon genutzt wird. Häufig wird die Möglichkeit angeboten, neben der Beurteilung durch Sterne auch Kommentare anderer Kunden in Textform darzustellen. Darüber hinaus besteht zunehmend die Möglichkeit eines persönlichen Erfahrungsaustausches in Corporate-Blogs (vgl. Klein 2006, S. 7), in denen unterschiedlichste Themenbereiche im Zusammenhang mit dem Produkt diskutiert werden können, was aber eine unabhängige und authentische Berichterstattung voraussetzt.

Avatare mit Verkaufsfunktion sind künstlich animierte Figuren, die in der digitalen Welt eigentlich als Stellvertreter der eigenen Person eingesetzt werden (z.B. im Second Life), jedoch auch als Beratungselement ihren Einsatz finden können (vgl. Michels/ Schultze 2008, S. 109). Dabei werden auch Synonyme wie „virtueller Agent“, „Bot“, „Lingubot“ oder „Chatterbot“ gebraucht (vgl. Rathgeber/ Weining

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3


2008, S. 80). In der eher unpersönlichen virtuellen Welt sollen Avatare dem E-Shop eine menschliche Note verleihen mit Funktionen wie in Abbildung 3-21 dargestellt.

Avatare zur Bekleidungssimulation haben keine Verkaufsfunktion, sondern ermöglichen „virtuelle Anproben“. Dieser sieht die Abstimmung gewisser persönlicher Eigenschaften wie z.B. individuelle Einstellungen von Haut-, Haar- und Augenfarbe vor. Zudem können verschiedene Kleidungsstücke miteinander kombiniert werden, was mit einer rein fotographischen Darbietung von Produkten in der Regel nicht möglich ist.

Hochladen eines Selbstportraits wird von einigen Internetanbietern auch zur Produktpräsentation eingesetzt. Dabei kann die Darstellung des Produktes direkt „am Kunden“ erfolgen, wodurch auch die Identifikation des Kunden mit der Ware erhöht wird.

Abbildung 3-21: Einsatzfelder für Avatare im Online-Handel Quelle: Rathgeber/ Weining 2008, S. 81; Lindner 2003, S. 13 FAQ bei Transaktion, Cross-/ Up-Selling, Support Chat, Recherche FAQ, Support Chat, Service-Hotline

Nutzungsphase

Kaufphase

Eye-Catcher, Akustische Kaufanreize

Evaluationsphase Anregungsphase

Vergleich, Recherche

Avatare bilden eine Schnittstelle zum Nutzer und führen den Kunden als Navigator durch die Websites. Darüber hinaus unterstützen sie den Internet-User durch den kompletten Kaufprozess hindurch, wobei sie auch zusätzliche Kaufanreize geben, Fragen beantworten (Support Chat) oder auch erweiterte Angebote präsentieren können (Cross-/ Up-Selling). Gewöhnlich verstehen Avatare natürliche Sprache und sind in der Lage, Fragen in Echtzeit zu beantworten.

126

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3.5.4

3.5

Mass-Customization

Die Umsetzung des Individualisierungsgedankens mündete im Internet-FashionHandel bereits in den Anfangsjahren des Internet in der Konzeption der industriellen Maßkonfektion (vgl. Ahlert 2001, S. 15). Diese Innovation ist die bekleidungsspezifische Umsetzung der Mass Customization-Strategie im Sinne einer kundenindividuellen Massenproduktion für ein komplexes Bekleidungsgut in Hinblick auf individuelle Körpergröße und Passform. Mass-Customization nimmt die traditionelle Fertigung von Individualprodukten zum Vorbild, verbindet diese jedoch mit den Kostensenkungspotenzialen der Massenmarktbearbeitung (vgl. Piller, 2006, S. 5 ff./ Schnäbele, 1997, S. 1 f.) und nutzt dabei weitgehend die Möglichkeiten der Internettechnologie, um in Form einer „interaktiven Wertschöpfung“ den Kunden zur Produktindividualisierung einzubeziehen und zugleich die Produkte an ihn zu vertreiben.

Abbildung 3-22

Prinzipien von Mass-Customization

Quelle: Nach Reichwald/ Piller 2006, S. 200

Anpassung von Absatzleistungen an individuelle Kundenbedürfnisse Differenzierungsvorteil (Produktindividualisierung)

Stabiler Lösungsraum (stabile Prozesse und Produktarchitektur)

Grundlage der kundenindividuellen Produktion

Kostenposition

Kundenintegration

(Massenproduktionseffizienz)

(Prosumentenfunktion)

Kosten- und Preisposition, die die Güter für größere Abnehmergruppen erschwinglich macht

Beteiligung des Kunden an der Wertschöpfung

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3


„Mass-Customization (kundenindividuelle Massenproduktion) ist die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardgüter entsprechen. Mass-Customization bezeichnet demnach die Produktion von individualisierten Gütern und Leistungen mit der Effizienz einer vergleichbaren Massen- bzw. Serienproduktion. Die Informationen, die im Zuge des Individualisierungsprozesses erhoben werden, dienen dem Aufbau einer dauerhaften, individuellen Beziehung zu jedem Abnehmer“ (Reichwald/ Piller, 2006, S. 65). Die Definition von Piller weist aufgrund der starken Fokussierung des Konsumentenbedürfnisses und der Konkretisierung der Kostendimension eine hohe Praxisrelevanz auf. Die Prinzipien von MassCustomization sind in Abbildung 3-22 dargestellt. Neben der schon beschriebenen Produktindividualisierung sowie Massenproduktionseffizienz, sind dabei auch die Kundenintegration (Prosumentenfunktion) sowie stabile Prozesse und Produktarchitekturen von zentraler Bedeutung. Die Entwicklung vom Konsumenten zum Prosumenten durch „interaktive Wertschöpfung“ ist erst durch die Internettechnologie möglich geworden (vgl. Unterberg 2008, S. 203), wobei das Prinzip der Kundenintegration auch im Rahmen des Consumer-Generated-Advertising wirksam wird. Das Kriterium „stabiler Lösungsraum“ schließlich besagt, dass die Prozess- und Produktarchitekturen fixiert und damit standardisiert sein müssen (vgl. Reichwald/ Piller 2006, S. 203 ff.). Der Erfolg der Online-Händler, die Mass-Customization betreiben, beruht auf der individualisierten Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten, die ein qualitativ hochwertiges, individualisiertes Produkt zu einem mit Standardprodukten vergleichbaren Preis wünschen (vgl. Piller/Reichwald, 2006, S. 1 ff.). Umgekehrt hat die MassCustomization in Verbindung mit den Möglichkeiten der Internettechnologie und der daraus möglich gewordenen „interaktiven Wertschöpfung“ zweifelsohne den entscheidenden Auftrieb erhalten. Wesentliches Ziel der Mass-Customization ist dabei, sich vom Wettbewerb abzugrenzen, Marktanteile dauerhaft zu sichern und zugleich in stärkere Interaktion mit den eigenen Kunden zu treten. Dabei wird ein erheblicher Zusatznutzen für Endkunden geschaffen. Mass-Customization und die durch diese möglich gewordene Produktindividualisierung liegt im Trend, wie verschiedene Studien zeigen. So wies die „Deutsche Delphi Studie“ bereits 1998 auf die wachsende Bedeutung von Mass Customization hin (vgl. Fraunhofer 2008). Eine Studie von Gartner aus dem Jahre 2001 zeigt in einem CRMTrend-Ranking das Thema Mass-Customization bereits auf dem dritten Platz (vgl. 4managers 2008). Und die jüngste Studie von Förster & Kreuz aus dem Jahre 2003, in der 546 Praktiker zu diesem Themenkreis befragt wurden, führt aus, dass 50% der Befragten bereits das Konzept Mass-Customization kennen und immerhin 34% schon einmal davon gehört haben (vgl. Förster 2003, S. 133).

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3.5

Die Individualisierung von Produkten ist allerdings keine Innovation. So besteht die Möglichkeit beispielsweise Handtücher o.ä. bestickt zu bestellen, schon seit vielen Jahren. Innovativ ist jedoch der Ansatz, dies über einen Online-Shop einer breiten Masse von Endkunden anzubieten und dieses in das bestehende Sortiment einzubauen. Beispiele hierfür sind

Esprit (Besticken von Babybekleidung und -handtüchern), Freitag (Taschen aus LKW-Planen), Nike, Vans (Individualisierung von Turnschuhen) und Apple (Gravur von mp3-playern). Ein weiterer Ansatz ist der Online-Vertrieb ausschließlich individualisierter Produkte, wie ihn z.B. timbuk2 für Taschen oder Spreadshirt für Bekleidung und Accessoires anbieten. Dieser Trend wird unterstützt von der mittlerweile fast flächendeckenden Anbindung mit breitbandigen Internetanschlüssen in Verbindung mit Flatrates, die die Übertragung hoher Datenmengen rund um die Uhr möglich machen. So sind Online-Applikationen für eine hochauflösende Auswahl von Druckmotiven oder Schriftformen und die Versendung dieser für die meisten Haushalte kein Problem mehr. Individualisierung bietet sich aber nicht nur für „Pure Online-Händler“ als Serviceerweiterung an. Auch Multi-Channel-Händler profitieren von dieser Option. So kann die Kundenbindung am Point of Sale deutlich erhöht werden. Für den Handel sind aber zwei zentrale Herausforderungen zu lösen, nämlich die Zeit und die Menge. Herausforderung Zeit Im Distanzhandel sind Konsumenten über die Jahre an immer kürzere Lieferzeiten gewöhnt worden. Diese müssen auch bei individualisierten Produkten berücksichtigt werden. Zeitvorteile werden grundsätzlich über räumliche Nähe zum Endkunden sowie Schnelligkeit in den Prozessen erreicht. Dies stellt Vertreiber vor Herausforderungen: Produktion findet zunehmend außerhalb des deutschen bzw. europäischen Absatzmarktes statt. Zeitvorteile können nur durch teurere Luft- statt Seetransporte eingekauft werden. Aus diesem Grund sollte der Individualisierungsschritt nachträglich bei den bereits produzierten und im Absatzmarkt zur Verfügung stehenden Produkten erfolgen. Im Gegensatz zu einem Hersteller oder vertikalisierten System muss der Online-Händler deswegen tendenzielle auf eine Individualisierung in der Funktionalität des Produktes verzichten (z.B.Verwendungszwecke) und sich eher auf gustative bzw. visuelle Eigenschaften beschränken (z.B. Design, Farben, Muster). Dadurch rückt die Vorproduktion von Rohlingen oder Komponenten in den Fokus, die auf Lager vorgehalten werden müssen.

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3


Herausforderung Menge Die zweite Herausforderung bei der Individualisierung von Produkten liegt in der Mengenplanung. In der Regel erreicht die Menge der zu individualisierenden Produkte keine kritische Masse, so dass sich für Händler Investitionen in eigene Technik meist nicht amortisieren. Eine Alternative bietet der Einkauf von Veredelungsleistungen. Die Schwierigkeit liegt vor allem darin, geeignete Anbieter zu finden, die auch bei sehr unkonkreten Mengenprognosen in der Lage sind, konkurrenzfähige Preise anzubieten. Die Menge der zu individualisierenden Produkte ist, gerade zu Beginn, nur sehr schwer planbar. Da Individualisierung aber im mittleren Preissegment, in dem der Druck durch das untere Preissegment sehr hoch ist, einen echten Wettbewerbsvorteil darstellt, bleibt hier nicht viel Spielraum. Darüber hinaus sind herkömmliche Dienstleister meist nur auf das Customizing einer bestimmten Materialart bzw. Produktgruppe beschränkt, wie z.B. Textilien. Customizing durch Fulfilment-Dienstleister Diese Problematik hat die Hermes Warehousing Solutions GmbH (HWS) erkannt und bietet ihren Mandanten eine innovative neue Dienstleistung an. Der Hamburger Fulfilment-Anbieter, eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der Otto-Group, ist auf Dienstleistungen für den europäischen Distanz- und Stationärhandel mit Geschäftskunden und Endverbrauchern spezialisiert, und gilt als Best Practice in den BackOffice-Funktionen und Supply-Chains (vgl. Detailbeschreibung in Kap. 4.2.2). Auf Grund vielfältiger und zahlreicher Mandanten bietet die HWS eine natürliche Mengenbündelungsfunktion für Händler an. Dadurch wird über viele kleinere Mengen die kritische Masse für Individualisierung erreicht. So können Schwankungen in der einzelnen Auftragslage ausgeglichen werden und ein breites Spektrum aus verschiedenen Techniken übergreifend zur Verfügung gestellt werden. Die Verfahren und die Anforderungen an die Technik müssen allerdings im Vorfeld auf Kundenseite genau erhoben und benannt werden. Denn diese wissen am besten, so HWS, unter welchen Bedingungen sich ihre Produkte für Individualisierung eignen und verkauft werden können. Die HWS bündelt diese Informationen und stellt darauf aufbauend die Technik sowie passgenaue Prozesse zur Verfügung. Aus einem zentralen Bestand kann die benötigte Menge dann ausgeschleust werden. Nach der Individualisierung werden die individualisierten Produkte den Bestellungen aus der Filiale bzw. denen der Endkunden zugeführt und in einer Sendung verschickt. Dieser Service bietet Händlern zudem den Vorteil, dass nur die Menge an Produkten veredelt wird, die im Vermarktungszeitraum benötigt wird, was die Disposition erheblich erleichtert. Es müssen keine Bestände bei Subdienstleistern vorgehalten werden, die anderweitig abgesetzt werden können. Die nachträgliche Veredelung über HWS kann ebenfalls für eine Produktion „on-demand“ eingesetzt werden, was für Kleinserien und spezielle Verkaufsaktionen vorteilhaft ist. Auch die verkaufsgesteuerte Produktion ist damit möglich. So können mehrere Designs bei einem Grundprodukt

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3.5

angetestet werden und das Design des Verkaufsschlagers wird zeitnah auf den Rohlingen produziert. Das breite Verfahrensspektrum der HWS ermöglicht es Händlern zudem, ein weites Produktspektrum ohne die aufwändige Steuerung mehrerer spezialisierter Subdienstleister zu veredeln. So können Textiliten auch Sortimente aus nicht-textilen Materialien veredeln lassen und Hartwarenhändler ergänzende Produkte zur Individualisierung aus einer Hand anbieten.

Abbildung 3-23: HWS Ablauforganisation für Mass-Customization Quelle: HWS 2008 Cross Docking

Filialen Filiale Filiale

Sorting

Filiale Filialkunde

Hersteller

Reservelagerung

Kommissionierung

Direktkunde Individualisierung WGR WGR WGR WGR

Generisches Produkt Individuelles Produkt

3.5.5

Open-Innovation

„Prosumenten“ erwarten zunehmend eine stärkere Einbeziehung in den gesamten Wertschöpfungsprozess und sind bereit, dies zu honorieren, wie die neuen „ErfolgsStart-Ups“ im Fashion-Sektor (z.B. threadless.com und spreadshirt.com) eindrucksvoll aufzeigen. Grundlage des Wertschöpfungsprozesses ist dabei ein Co-Design-Prozess zur Definition der individuellen Leistung in Interaktion zwischen Anbieter und Endkunden, der auch als Open Innovation bezeichnet wird (vgl. Piller/ Reichwald, 2006, S. 95 ff.). Der entscheidende Unterschied zur bisherigen Mass- Customization liegt in der Einbeziehung des Kunden zu einem früheren Zeitpunkt, d.h. bereits vor Fertigungs-

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3


Abbildung 3-24: Abgrenzung der Open Innovation Quelle: Reichwald/ Piller 2006, S. 209 Anbieter als Gestalter der Wertschöpfung O p e n

Kunden/ Nutzer als Wertschöpfungspartner

Ideengenerierung

Konzeptentw.

I n n o v a t i o n

Prototyp

Prod.-/ Marktest

Markteinführung

P r o d u k t I n d .

After Sales

Interaktionsfeld

Wertschöpfungsphasen

Fertigung Montage Vertrieb

K u n d e n b e t e i l i g u n g

K u n d e n i n t e g r a t i o n

Ansatzpunkte zur zur Produktindividualisierung/ Kundenintegration

Development-to-order/ engineer-to-order

Kundenintegration vor Fertigung

Make-to-order

Kundenintegration in Fertigung

Assemble-to-order

Kundenintegration bei Montage

Match-to-order/ Locate-to-order

Kundenintegration im Vertrieb

Gestaltungsraum

beginn. Wie Abbildung 3-24 zeigt, kann der Grad der Kundenintegration unterschiedlich ausgeprägt sein. Ähnlich wie beim Consumer-Generated-Advertising kann der Kunde dabei bereits in die Ideengenerierung mit einbezogen werden. Hinsichtlich der Ansatzpunkte zur Produktindividualisierung sind je nach Zeitpunkt der Kundenintegration drei Konzepte des Co-Design-Prozesses zu unterscheiden:

Development-to-order (Engineer-to-order): Höchste Form der Wertschöpfungsintegration mit Integration des Kunden in die Produktentwicklung, wobei individuelle Neukonstruktionen realisiert werden. Hierbei handelt es sich nach Kunden um eine klassische Einzelfertigung, die jedoch aus Firmensicht effizienzgetrieben ist.

Assemble-to-order und Make-to-order (Built-to-order): Der optimale Punkt der Kundenintegration wird für die Produktindividualisierung genutzt, wobei ein Eingriff in die Aktivitäten der Fertigung erfolgt („Sonderwünsche“). Bei auftragsbezogener Fertigung von Standardwaren findet allerdings keine Integration des

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System- and Supply-Chain-Excellence als Erfolgsfaktor Nr. 5

3.6

Kunden statt. Typisches Beispiel für diesen Ansatzpunkt der Produktindividualisierung stellt die Poduktkonfiguration dar.

Match-to-order und Locate-to-order (Soft-customization): Kundenintegration erfolgt erst in nachgelagerten Wertschöpfungsstufen, wobei ein Interaktionstool Wünsche in einem Spektrum an Standardleistungen sammelt und zuordnet. Diese Form der Produktindividualisierung basiert nicht auf Fertigung, sondern Tätigkeiten im Vertrieb und Kundenservice. Für den klassischen Händler, der nicht vertikalisiert ist und damit keinen Einfluss auf die Fertigung und der Fertigung vorgelagerten Stufen der Wertschöpfung nehmen kann, bietet sich ausschließlich die Soft-Customization, also das Match-to-order und Locate-to-order an.

3.6


Zentrale Erfolgsvoraussetzung im Online-Handel ist ein nachhaltiges Komplexitätsmanagement, das zugleich die schnellstmögliche Abwicklung im Internet-Kanal sicherstellt (Cycle-Time-Reduction). Der Erfolgsfaktor „System- and Supply-ChainExcellence“ bezieht sich dabei vor allem auf die „Inside-out“-Komplexität des Internet-Unternehmens. Wesentliche Herausforderung besteht diesbezüglich in der maximalen Automatisierung (IT- und System-Management) einerseits, aber zugleich kanalspezifischen Sicherstellung der optimalen und schnellstmöglichen Arbeitsabläufe/ Prozesse andererseits (Supply-Chain-Management). Die Reduzierung der Durchlaufzeit (Cycle-Time) wurde im „Vorzeitalter“ des Internet ausschließlich unter dem Gesichtspunkt der Komplexitätsreduktion diskutiert. Die virtuellen Möglichkeiten der Internettechnologie ermöglichen aber eine Bewältigung der Komplexität, ohne durch eine Reduktion Abstriche im Leistungsumfang erkaufen zu müssen. Diese kommt treffender unter der Bezeichnung Komplexitäts-Performance zum Ausdruck.

3.6.1

Komplextitäts-Performance

Im Zuge der fortschreitenden „Wikinomics“ verliert die vertikale Integration zukünftig an Bedeutung zu Gunsten der Fokussierung auf die eigentlichen Kernkompetenzen der Internet-Unternehmen (vgl. Tapscott 2008, S. 14). Online-Händler sind angesichts des veränderten Marktumfeldes sowie der Kundenerwartungen an Zeit und Kosten unausweichlich dazu gezwungen, einerseits die Effektivität zu erhöhen und anderer-

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3


seits nachhaltige Effizienzschübe zu realisieren, um den anstehenden Herausforderungen standzuhalten. Diesbezüglich kommt zum Beispiel im Online-Handel der Geschwindigkeit der innerbetrieblichen Entscheidungs- und Arbeitsabläufe eine Schlüsselrolle zu. Der „traditionelle“ Händler muss begreifen, dass vor allem kundenorientierte Geschäftsprozesse und uneingeschränkte Kundenorientierung Erfolgsvoraussetzung Nr. 1 im Online-Handel sind. Schnelligkeit, Transparenz und Serviceorientierung sind allerdings Themen, die in der „Servicewüste Deutschland“ häufig erst noch gelernt werden müssen. Dieser Anspruch ist nur erfüllbar, wenn durch eine prozessorientierte Neuausrichtung die Organisation schlanker, schneller und schlagkräftiger ausgestaltet wird. Hinzu kommt der Anspruch an eine kompromisslose Kundenorientierung, die infolge der drastisch verkürzten Kundenreaktionszeiten Grundvoraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit ist und die Basis für Wachstumsdynamik bildet. Es ist erwiesen, dass die durch radikale Prozessoptimierungen hervorgerufene Durchlaufzeitenreduzierung Effizienzverbesserungen zwischen 20 % und in einzelnen Fällen sogar über 60 % bewirken können. Diese ergibt sich u.a. aus erhöhter Lagerumschlagsgeschwindigkeit, Produktivitätssteigerung, Bestandsabbau sowie deutlicher Minimierung von NichtVerkaufsaktivitäten (vgl. Management Engineers 2008). Doch gelingt dieser Kraftakt nur, wenn nicht nur die Kostenstrukturen, sondern ebenfalls das gesamte Geschäftssystem auf die Anforderungen im Online-Handel getrimmt wird. Gerade in „traditionellen“ Einzelhandelsunternehmen sind immer noch deutliche Ineffizienzen in Prozessen und Strukturen zu finden. Unzureichende Verzahnung der Kernprozesse, suboptimale Regelungen von Verantwortlichkeiten sowie strukturell bedingte Verzögerungen deuten in der Regel auf umfangreiche Verbesserungspotenziale hin. Im Rahmen der kundenorientierten Neuausrichtung sind alle Kernprozesse nach Zeit-, Qualitäts- und Kostenaspekten in Frage zu stellen. Ziel ist es, sich auf die Kernfunktionen zu fokussieren, um so auf Kosten- sowie Umsatzseite Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Prozessoptimierung hat “spitz” entlang der Kernprozesse in Marketing/Logistik, Zentrallagerlogistik, Distribution/Verteilung sowie Retrodistribution zu erfolgen. Diesbezüglich müssen alle Prozessabläufe auf ihren erfolgskritischen Kern hin untersucht und neu ausgerichtet werden. Barrieren, die eine reibungslose und effiziente Leistungserstellung verhindern, sind zu beseitigen. Dabei sind Sachbarrieren (z. B. unzureichende WWS-Instrumente), Prozessbarrieren (z. B. fehlende -WWSProzessverantwortung) und Kulturbarrieren (z. B. mangelnde Teamkultur) zu unterscheiden. Diesbezüglich lassen sich für Online-Händler in Anlehnung an die legendären fünf Stufen des „Lean Thinking“ (vgl. Womack/ Jones 2003, S. 9ff.) ebenfalls fünf Phasen der Komplexitäts-Performance aufzeigen, die in Abbildung 3-25 dargestellt sind und bei einer kundenorientierten Neuausrichtung helfen können. Ausgangspunkt ist die Definition des Mehwerts für den Kunden („Customer Value“), der ja auch zentrale Bedeutung für das Attraction-Marketing des Online-Händlers hat. Im nächsten Schritt

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3.6

geht es darum, alle Prozesse im Unternehmen auf die Erfüllung dieses Kundenmehrwertes auszurichten. Dieses ermöglicht die ausreichende Transparenz, um Zielgrößen zu definieren (z.B. Prozessgeschwindigkeit, Cycle Time etc.) und die Prozesse nachhaltig zu implementieren. Dabei hilft das Internet-spezifische Geschäftssystem, das nach den Prinzipien des Business Reengineering (vgl. Osterloh/ Frost 2003, S. 31) eine kundenorientierte Rundumbearbeitung ermöglicht.

Abbildung 3-25: Komplexitäts-Performance in fünf Stufen Quelle: In Anlehnung an Management Engineers 2008

Kunde / Verbraucher

5 Prozess verankern

Perfektion anstreben

1

Pull installieren

Kundenwert definieren Lean Thinking

2 Wertfluss optimieren

4 Strategisches Strategische KomplexitätsKomplexitätsmanagement Performance

Zielgrößen definieren

3 Konzentration auf Kunden-Wertschöpfung

Transparenz schaffen

Im Gegensatz zum bisherigen Verständnis des Komplexitäts-Management geht es bei der Komplexitäts-Performance nicht um die bloße Reduzierung der Komplexität, sondern die Bewältigung der „nicht reduzierbaren Komplexität“. Während dem „Lean Thinking“ noch die Überlegung zugrunde liegt, die Komplexität um jeden Preis reduzieren zu müssen, um damit die Komplexitätskosten zu senken, löst sich der Komplexitäts-Performance-Ansatz von diesem Postulat. Er nimmt die Tatsache als gegeben hin, dass die Geschäftswelt immer komplexer wird und die immer differenzierteren Marktanforderungen nur mit einer immer höheren Komplexität erfüllbar sind. Die neuen Möglichkeiten der Netzwerkorganisation („virtuelle Organisation“) befähigen allerdings Unterehmen auch dazu, diese Komplexität zu bewältigen und trotz stei-

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3


gender Komplexität oder sogar gerade wegen dieser zubehmenden Komplexität erfolgreich zu sein (vgl. Zentes/ Swoboda/ Morschett 2004, S. 295 ff.).

3.6.2

Beschleunigung und Cyle-Time-Reduction

Erfolgreiche Online-Händler wie z.B. Amazon ziehen als Vergleichsmaßstab vor allem Kenngrößen von Wettbewerbern heran, d.h. sie führen ein externes Benchmarking anhand von Prozesstreibern durch. Das mit Priorität anzustrebende “Primärziel” bleibt dabei die Durchlaufzeit, also die reine Bearbeitungszeit im Optimalfall. Für Amazon sind Vorgaben im Customer Service wie beispielsweise „ein Klick zum Kaufakt“, „unter 24 Std. Durchlauf“ oder „E-mail in 24 Std. und Phone innerhalb 1 Minute“ selbstverständlich, nicht aber für ein typisches deutsches Versandunternehmen. Kriterien wie „mit drei Klicks zum Ziel“, „Rückruf nach maximal einer Stunde“, „Lieferung in maximal 48 Stunden“ sind „state-of-the-art“ im Online-Handel und Messlatte für jeden Quereinsteiger aus dem traditionellen Handel. “Cycle-TimeReduction“ ist das zentrale Prinzip, das auch der „Customer-Supply-Chain“ von Amazon zugrunde liegt, die in Abbildung 3-26 dargestellt ist.

Abbildung 3-26: Customer-Supply-Chain von Amazon Quelle: H&P 2004

Website

Schnelligkeit

Angebot

Logistik

Customer Service

Marketing

Mit drei Klicks zum Ziel

< 24 Std Durchlauf

Ein Klick zum Kaufakt

Individiuelle Kundenführung

Sofort-Bestellbestätigung

Persönliche Antwort/ Verfügbarkeitsinfo

Stimmiger Preis

Einhaltung Lieferversprechen (Zeit/ Vollständigkeit)

Aktualität Übersichtlichkeit Beratung Personalisierung Selfservice

Risikominimierung (z.B. Reinhören)

Hauslieferung

Relevante, personalisierte Info Belohnung für Treue

E-mail in 24 Std, Phone < 1 Minute

LoyalityProgramme

Einfaches Retourenhandling

Individuelle Kaufvorschläge

Special: Call Center !

Voraussetzung für eine „Cycle-Time-Reduction“ ist eine Prozessoptimierung, deren Ergebnis es sein muss, dass die identifizierten Kernprozesse gestrafft und Ersatzpro-

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3.6

zesse konsequent eliminiert sind. Um langfristig den Erfolg der Optimierung sicherzustellen, ist es ratsam, den Stand der Barrierenbeseitigung in den Kern- bzw. Teilprozessen ständig zu messen. In Restrukturierungsprojekten hat sich diesbezüglich bewährt, an definierten Messstellen regelmäßig die zentralen Prozesstreiber “Durchlaufzeit”, “Hit-Rate” und “Termintreue” zu ermitteln. Anhand der Veränderung der Treiberwerte werden neue Barrieren identifiziert bzw. die angestrebte Prozessoptimierung aufgezeigt (vgl. Droge&Comp. 2000). Die möglichen und im Vorfeld definierten Zielwerte hinsichtlich z.B. Umsatz- und Kostenwirkung (20-40 %), Bestandsabbau (2535 %), Produktivitätssteigerung (15-30 %) und Kundenzufriedenheit (30-50 %) werden dann zeitversetzt realisiert. Die übersichtliche Darstellung und Dokumentation der aktuellen Werte von Prozesstreibern und Resultaten erlaubt die direkte Einbindung jeder Stufe in der Projekthierarchie. Im Laufe eines Restrukturierungsprojektes führt die Messung der Verbesserungen zu einer permanenten Leistungstransparenz und somit zur Motivation aller Beteiligten.

3.6.3

Strategischer IT-Einsatz

Die Kunden kommunizieren im Online-Handel über eine Softwareschnittstelle mit dem Unternehmen. Das verdeutlicht die Wichtigkeit der Informationstechnologie (IT) und ihrer Infrastruktur für den Online-Händler, mit der sich die IT von einem unterstützenden Bereich hin zu einer Kernfunktion, die in alle Wertschöpfungsstufen und – prozesse integriert ist, entwickelt hat. Damit ist der IT-Einsatz zu einer zentralen Erfolgsvoraussetzung für den Online-Handel geworden. Dieser sollte vor allem die folgenden drei Elemente, die sich aus den Geschäftsanforderungen ableiten, aufweisen (vgl. Booz 2000, S. 157):

Bestmöglich Integration mit bestehenden Systemen, was sicherlich von der organisatorischen Einbindung des Internet-Kanals abhängt (z.B. Ausgründung, Greenfield, Start-up versus organisatorische Einbettung), jedoch so weit wie möglich eine manuelle Durchführung von Prozessen verhindern sollte („Medienbrüche“). In den Anfangsjahren der New Economy gescheitert sind vor allem Internetunternehmen mit nichtintegrierten Systemen und vielen Medienbrüchen.

Maximaler Grad an Standardisierung von Internet-Lösungen innerhalb des Unternehmens: Hierbei geht es einerseits um die Kompatibilität und damit Verknüpfbarkeit, andererseits um die Prozesseffizienz, -transparenz sowie – überprüfbarkeit. Insellösungen verhindern in der Regel den Anspruch der bestmöglichen Integration.

Weitestgehende IT-Abdeckung aller Wertschöpfungsprozesse und Unterstützung. Auch hier geht es darum, Prozessabläufe ohne Medienbrüche sicherzustellen und damit die Basis für Schnelligkeit und Vollautomatisierung zu schaffen. Erfolg haben vor allem die Internetunternehmen, die auf die Integration im bestehenden

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3


Back-Office verzichtet haben und von der Kundenschnittstelle bis hin zur Produktion und Logistik eine komplett neue System-Architektur entwickelt haben. Alle drei Elemente entwickeln sich schnell zu Komplexitätstreibern, wenn sie missachtet werden. Abbildung 3-27 zeigt diesen Zusammenhang auf. Je weiter die erforderliche IT-Architektur auf den drei Achsen nach außen gezogen wird, umso mehr steigen die Anforderungen an die Umsetzung, was wiederum höhere Investments erfordert.

Abbildung 3-27: Komplexitätstreiber der Internet-IT-Architektur Quelle: Booz, Allen & Hamilton 2000, S. 158 Integration Mit internen und externen Systemen Mit Legacy-Systemen

Stand-alone-Awe-Site

Einfache Lösung

Standardisierung Keine Standardisierung Einheitlicher „Look & Feel“ Einheitliche Prozesse

Prozessabdeckung Produktion Bestellabwicklung Kundenschnittstelle

Diese Anforderungen werden vor allem vom Markt und Geschäftssystem diktiert und treiben die Komplexität. Aufgrund der hohen Realtime-Anforderungen ist bei digitalisierten Produkten (z.B. E-Books, Downloads etc.) auf jeden Fall eine Back-OfficeIntegration erforderlich. Bei klassischen Produkten (z.B. Textil, Möbel etc.) sind diese Anforderungen aufgrund der zeitverzögerten Auslieferungen geringer. Allerdings steigen auch hier die Schnelligkeitsanforderungen der Kunden, so dass heutzutage mindestens eine 48-Stunden-Belieferung sicherzustellen ist. Mehr Erfolg haben die noch schnelleren Online-Händler mit einer 24-Stundenblieferung, was dann aber auch in jedem Fall eine Back-Office-Integration erfordert.

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3.6.4

3.6

Automatisierung

Die sofortige Datenübertragung aller anfallenden Daten des Verkaufprozesses erlaubt eine zeitgleiche Benutzer- und Bedürfnisanalyse, die Anhaltspunkte über Probleme bei der Durchführung einer Transaktion geben kann (vgl. Kollmann 2007, S. 169). Dieses spricht dafür, die umgehende Datenübertragung an möglichst vielen Stellen durch nutzerübergreifende Automatisierungen zu ermöglichen. Diese unterstützt nicht nur den reinen Abverkauf auf Unternehmensseite, sondern vereinfacht ebenfalls den Kaufvorgang auf Kundenseite. Amazon ist bestes Beispiel dafür, wie durch Automatisierung auch die wahrnehmbare Servicequalität steigen kann. So reduziert der „1Klick-Kauf“ den Aufwand des Kunden erheblich, vor allem, weil die Lieferadresse nicht noch einmal eingegeben werden muss und damit auch ein Log-In durch CookieNutzung sowie eine Abfrage der Zahlungsdaten entfällt. Anhand der Aktivierung des „1-Klick-Buttons“ kann der Internet-User alle Einzelschritte, die normalerweise im Kaufprozess üblich sind, für alle zukünftigen Einkäufe umgehen. Dadurch wird der Einkauf aus Kundensicht erheblich vereinfacht und beschleunigt, wodurch der Online-Händler wiederum das Risiko minimieren kann, den Kunden durch Hindernisse im Verkaufsprozess vom Kauf abzuhalten (vgl. Kollmann 2007, S. 169). Aber nicht nur der zeitliche und personelle Aufwand lässt sich durch Automatisierung verringern, sondern es können zugleich auch Qualitätsvorteile durch Fehlervermeidung realisiert werden. Durch die effiziente Abwicklung der Transaktionen lässt sich außerdem der Verkauf steigern, obwohl die Verkaufsabteilung entlastet wird. Dieses setzt aber eine Standardisierung der Transaktionen voraus, so dass diese unabhängig von Zeitpunkt und Anzahl professionell gemanaged werden können sowie ein größeres Transaktionsvolumen erlauben, ohne dass die Verkaufskosten steigen. Dabei handelt es sich um typische Skaleneffekte („ecomoies-of-scale“). Voraussetzung für die Realisierung derartiger Skaleneffekte ist jedoch, dass die Transaktionen so effizient wie möglich gestaltet sind. Dieses geht nur, wenn die Automatisierung alle standardisierbaren Aufgaben übernimmt. Dadurch wird es möglich, Informationen (z.B. OnlineBeratung) zeitnah für den Internet-User anzubieten, wodurch der Absatz gefördert wird. Damit ist dann das wesentliche Ziel, das mit der Automatisierung des Verkaufsprozesses und seiner Teilprozesses (z.B. Informationssuche, Bestellvorgang, Bezahlung, Produktauslieferung) verfolgt wird, erreicht (vgl. Kollmann 2007, S. 170). Buch.de nutzt z.B. die Automatisierung auch weitgehend im Rahmen der Verkaufsförderung. So wurde in 2007 ein E-Mail-System eingeführt, mit dem der Workflow und die Benutzerfreundlichkeit bei der Erstellung von Mailings effektiver gestaltet werden kann. Dieses E-Mail-System wurde in das Warenwirtschaftssystem und die Online-Shops integriert. Dabei ist es möglich, dass durch die Eingabe eines kurzen Artikelcodes die Newsletter-Redakteure die gesamten Produktinformationen importieren, indem diese aus dem jeweiligen E-Shop bzw. ERP-System direkt in die E-Mail gelangen. So werden Name und Beschreibung des Artikels, Bild, Preis sowie URL automatisch übernommen. Ein einheitliches Newsletter-Design, das einmalig einge-

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3


richtet wurde, stellt die Formatierung aller versendeten Newsletter sicher (vgl. Schwarz 2008, S. 43).

3.7

Security-Standard and –Reputation als Erfolgsfaktor Nr. 6

Die Automatisierung, Vereinfachung und Beschleunigung des Einkaufs ist mit gewissen Gefahren verbunden. Die Umgehung von Einzelschritten durch die einmalige Aktivierung des „1-Klick“-Buttons beispielsweise erleichtert auch den Missbrauch der User-Accounts, wenn andere Personen Zugriff auf die fixierten Einstellungen haben. Derartige Gefahren und eine gewisse Sensibilisierung auf Kundenseite in Hinblick auf die „Tücken des Einkaufs im Internet“ (Fründt 2008, S. 55) beeinflussen maßgeblich die Risikowahrnehmung der Internet-User und damit das Sicherheitsimage des Online-Händlers. Angesichts der Anonymität im Internet sowie des weltweiten Zugriffsmöglichkeit fragen sich insbesondere bei (noch) nicht so bekannten Anbietern immer mehr Kunden, ob der Anbieter seriös ist. Das Sicherheitsimage des Online-Händlers wird damit immer mehr zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Dieses wird maßgeblich von der aktuellen Risikowahrnehmung der Kunden sowie deren Einschätzung in Hinblick auf, Bezahlsicherheit und –flexibilität, Datenschutz sowie Rechts- und AGBSicherheit bestimmt (vgl. Ludowig 2007, S. 31).

Abbildung 3-28: Nichtkaufgründe im Online-Handel Quelle: Statistisches Bundesamt 2006/ Lochmann 2007, S. 64

66

Bis jetzt kein Bedarf Persönliche Beratung erwünscht

48

Bedenken, Sicherheit, Kreditkarteninformationen

29

Bedenken, Reklamationen, Garantieleistungen

28 24

Bedenken, Datenschutz 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

140

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3.7

Eine Umfrage des Statistischen Bundesamtes, bei der die Nichtkäufer im Internet nach ihren Nichtkaufgründen gefragt wurden, bestätigen die genannten Punkte. Diese machen neben dem bisher noch nicht wahrgenommenen Bedarf sowie dem Mangel an persönlicher Beratung die wichtigsten Nichtkaufgründe aus (vgl. Abb. 3-28).

3.7.1

Risikowahrnehmung im Online-Handel

Eine Vielzahl unterschiedlicher Einflussgrößen wirkt auf das wahrgenommene Risiko bei Internet-Käufen. Neben den produktbezogenen Einflussgrößen wirken dabei personenbezogene Einflussgrößen, die je nach Kundentyp sehr unterschiedlich ausfallen und wirken, sowie situationsbezogene Einflussgrößen, die sich aus dem Verwendungszweck, zeitlichen Rahmen (z.B. Zeitdruck) und dem Einkaufsmodus (z.B. Kauf im hybriden Online-Handel) ergeben. Diese Einflussgrößen sind eng miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig. Allerdings kann das daraus resultierende wahrgenommene Risiko völlig unterschiedlich ausfallen, je nachdem wie stark jeweils das funktionale, finanzielle, persönliche oder zeitliche Risiko wirkt (vgl. Kollmann 2007, S. 84). Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 3-29 dargestellt:

Funktionales Risiko wird beim Online-Kauf wahrgenommen, da weder Qualität noch Funktionalität eines Produktes physisch überprüfbar sind. Die einzige Möglichkeit des Online-Händlers, diesem spezifischen Informationsdefizit seiner Kunden entgegenzuwirken, besteht in der Art des Angebotes (z.B. Markenware), Zusicherung von Rechten (z.B. Umtauschmöglichkeit) sowie in der Stärkung seiner eigenen Reputation (z.B. PR-Arbeit).

Finanzielles Risiko besteht aus Kundensicht für den Fall der Rücksendung bzw. Reklamation von Waren oder in Hinblick auf Datenmissbrauch während der Übertragung von Kreditkartennummern, obwohl mittlerweile ausgeklügelte Verfahren zur Erhöhung der Sicherheit existieren. Hier kann der Online-Händler entgegenwirken, indem er großzügige AGB herausstellt sowie alternative Zahlungsmöglichkeiten anbietet (z.B. Bankeinzug).

Persönliches Risiko sehen die Internet-User vor allem in Hinblick auf den Datenmissbrauch bei persönlichen Angaben, die Kunden bei Transaktionen machen müssen. Dabei stört es Kunden insbesondere, wenn unautorisierter Zugriff auf vertrauliche Daten möglich wird (z.B. Herausgabe der E-Mail-Adresse). Oberste Priorität müssen Online-Händler deswegen der Wahrung der Privatsphäre sowie Gewährleistung der Anonymität ihrer Kunden einräumen.

Zeitliches Risiko sehen Kunden im Falle ausufernder Lieferzeiten, insbesondere wenn bei Geschenkkäufen Termine eingehalten werden müssen. Nicht selten kommt es bei Auftragsspitzen vor Weihnachten zu längeren Lieferzeiten als erwartet, woraus Stressfaktoren entstehen können. Hier muss der Online-Händler durch

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3


flexible Kapazitätsplanung entgegenwirken. Aber auch das zeitliche Risiko im Rahmen von Reklamations- und Umtauschaktivitäten darf nicht unterschätzt werden, insbesondere wenn Kunden gezwungen werden, sich mit schlecht erreichbaren Call-Centern in Verbindung setzen zu müssen (z.B. Telekom) oder längere Distanzen bis zur nächsten Postfiliale zurücklegen zu müssen. Die Kosten der Rücksendung beinhalten dabei zusätzliche finanzielle Risiken.

Abbildung 3-29: Einflussgrößen auf das wahrgenommene Risiko bei Online-Käufen Quelle: Kollmann 2007, S. 83 Kauf/ Nicht-Kauf über das Medium Internet

Wahrgenommenes Risiko funktional

finanziell

persönlich

Personenbezogene Einflussgrößen OnlineKauferfahrung

InternetAffinität

Selbstvertrauen

Kaufhäufigkeit

Nutzungsintensität

Spezifisch

Zufriedenheit

Nutzungsdauer

zeitlich

Soziodemographika

Produktbezogene Einflussgrößen

Alter

Preis

Verwend.zweck

Geschlecht

Komplexität

Zeitrahmen

Einkommen

Neuigkeit

Einkaufsmodus

Situationsbezogene Einflussgrößen

Allgemein

Empirische Studien zeigen, dass das finanzielle Risiko den stärksten Einfluss auf die Kaufentscheidung hat. Den größten Einfluss auf die Wahrnehmung des Risikos haben Kaufhäufigkeit, Zufriedenheit sowie das spezifische Selbstvertrauen. Insofern sollten Online-Händler keine Möglichkeit ungenutzt lassen, die Kundenzufriedenheit zu maximieren (vgl. Kollmann 2007, S. 85).

3.7.2

Bezahlsicherheit und -flexibilität

„Die Betrugsfälle bei Geldgeschäften nehmen dramatisch zu“ (Billard/ Borst/ Johann/ Körner 2008, S. 117). Auf der einen Seite steigt die Zahl die Überweisungen vom hei-

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3.7

mischen PC, da sie bequem und schnell sind. Wie aus Abbildung 3-30 zu entnehmen ist, überwiesen in 2006 die Bundesbürger bereits 1,8 Milliarden Mal Geld per Internet, was mehr als doppelt so viele Online-Überweisungen sind als vier Jahre zuvor. Auf der anderen Seite ist es für Kriminelle immer verlockender, Straftaten von zu Hause aus zu begehen. So gelten als gängigste „Abzocker-Tricks“ die „Phishing-Mail“, das „trojanische Pferd“, der „Keylogger“, die gefälschte „Pharming-WebSeite und der „Man in the Middle-Angriff“, hinter denen sich unerlaubte und häufig unerkannte Fälschungen, Anschläge und Manipulationen verbergen (vgl. Focus 4/2008, S. 123). Am häufigsten verbreitet ist das Phishing, also der Versuch, über eine gefälschte Internetseite oder massenhaft verschickte E-Mails an Daten des Internet-Nutzers zu gelangen. Rund 4.100 Fälle von Internet-Betrug hat es 2007 in Deutschland gegeben. „Die Internet-Betrüger konnten im vergangenen Jahr mit 19 Mio. € noch einmal richtig Kasse machen (...) 2008 scheinen die Banken und Verbraucher aber endlich die nötigen Abwehrmaßnahmen getroffen zu haben, weshalb auch nach den gestern veröffentlichten Zahlen des Branchenverbandes Bitkom erstmals seit Jahren ein deutlicher Rückgang des sogenannten Phishings möglich ist (…) Statistisch sei sogar eine Halbierung der Fallzahlen denkbar (…) Verbraucher können sich davor wirksam schützen. Tipps gibt es im Internet: www.bitkom.org“ (RP vom 3. September 2008, S. B1).

Abbildung 3-30: Anzahl der Online-Überweisungen Quelle: Focus 4/2008, S. 121

Anzahl Online-Überweisungen in Deutschland in Milliarden 2006

1,82

2005

1,61 1,38

2004 1,10

2003 2002

0,77

Etablierte Online-Händler bieten in der Regel unterschiedliche Zahlungsarten an. Standard sind Bankeinzug, Zahlung auf Rechnung sowie Kreditkartenzahlung. Kleinere Online-Händler oder private Verkäufer (z.B. bei Online-Auktionen), lassen sich nicht selten bestellte Ware im Voraus bezahlen. Das ist aus Kundensicht insofern bedenklich, als dass der Zahlung bei Nichtlieferung nicht widersprochen werden kann, da aktiv bezahlt wurde (vgl. WAMS 2007 Nr. 49, S. 55). Hier sollte der Online-Händler unbedingt in seinen AGB eine entsprechend kulante Regelung herausstellen, wenn er

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auf Vorauszahlungen angewiesen ist. Bei Überweisungen passiert es immer wieder, dass Kunden nicht genug Zeit bis zur Buchung auf das Konto des Händlers oder privaten Verkäufers eingeplant haben oder im Weihnachtsstress auch mal eine Buchung übersehen wird. Diesbezüglich bietet es sich an, den Geldeingang per E-Mail zu bestätigen oder entsprechende Versandinformationen zu verschicken. Auch sollten Kunden die Möglichkeit haben, beim Online-Händler jederzeit in Hinblick auf ihre Zahlungen nachfragen oder nachhaken zu können. In Hinblick auf Kreditkartenzahlungen befürchten Kunden, dass es Sicherheitslücken gibt und Hacker bei Informationsübertragung Kreditkartennummers lesen und missbrauchen können. Solche Vorfälle können sehr teuer für den Internet-Käufer werden. Experten raten Online-Kunden deswegen, stets darauf zu achten, dass relevante Zahlungsinformationen ausschließlich verschlüsselt übertragen werden. Dabei werden alle Angaben mithilfe eines geheimen Schlüssels für die Übetragung unlesbar gemacht und erst wieder vom Online-Händler übersetzt. Immer mehr Käufer achten darauf, dass aus dem http:// in der Internet-Adresse ein https:// wird, wobei das „s“ für „secure“ steht. Auch wird den Internet-Usern empfohlen, auf das kleine Schlosssymbol rechts unten im Fenster zu achten. Mit Abstand am sichersten ist und bleibt allerdings für die Online-Kunden die Zahlung per Lastschrifteinzug, da sie das Geld hier innerhalb von sechs Wochen von seiner Bank zurückholen lassen können (vgl. SZ 2007 Nr. 282, S. 31). Bei den Zahlungsarten Giropay, Firstgate oder Paypal wird das Geld fast in Echtzeit gutgeschrieben, womit die Ware dann umgehend bezahlt ist und verschickt werden kann. Diese Zahlungssysteme haben sich mittlerweile etabliert und sind auch aus Kundensicht sicher, schnell und vertrauenswürdig.

3.7.3

Datensicherheit und –schutz

„Peinliche Panne bei Beate Uhse: Dem Erotikanbieter Beate Uhse ist offenbar eine pikante Datenpanne unterlaufen. Vertrauliche Kundendaten - darunter tausende eMail-Adressen - lagen frei im Internet für jedermann verfügbar, und das monatelang. Ein Journalist entdeckte zufällig die sensiblen Adressdaten. Mittlerweile ist der Zugriff gesperrt“ (t-online vom 2. September 2008). Die unerlaubte Weitergabe von Kundendaten ist nicht nur rechtlich problematisch, sondern hinterlässt vor allem auch gravierende Vertrauensschäden. Vielen Internet-Usern war bisher gar nicht bewusst, dass sie beim Surfen permanent Daten hinterlassen. Bei einem ganz normalen Online-Einkauf werden z.B. neben Adresse und Bankverbindung in der Regel auch persönliche Daten registriert. Außerdem speichert das Online-Tracking Präferenzen der Nutzer für besuchte Websites und bevorzugte Waren. Die Kunden werden diesbezüglich zunehmend aufgeklärter und realisieren dabei, dass ihre Daten nicht löschbar sind. „Das Internet schläft nie. Zwar hat man zum Beispiel das Recht am eigenen Bild und kann

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3.7

kompromittierende Fotos löschen lassen. Doch was einmal im Internet ist, kann millionenfach kopiert werden und vielleicht erst in 20 Jahren wieder auftauchen“ (Breitkopf 2008, S. E3). Datenschützer raten bereits, äußerst zurückhaltend mit der Dateneingabe ins Internet zu sein. „Alles was nicht im Internet ist, kann auch nicht missbraucht werden. Am besten sehr sparsam mit der Weitergabe persönlicher Informationen sein“ (Breitkopf 2008, S. E3). Weiterhin raten Experten dazu, für jeden Zugang im Netz möglichst ein anderes Passwort zu benutzen und nicht den Namen der Freundin oder des Freundes zu verwenden. Im Zuge der allgemeinen Verunsicherung sollten Online-Händler nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern in die Offensive gehen und ihre Kunden aufklären. Sie können sich die Tipps der Datenschützer auch zu eigen machen und proaktiv an ihre Kunden weitergeben. Außerdem geht es darum, vertrauensbildende Maßnahmen zu nutzen und gesetzliche Vorschriften nicht nur zu beachten, sondern auch als Chance zu begreifen. So schreibt das Telemediengesetz (TMG) dem Online-Händler vor, seine Kunden über Art, Zweck und Umfang der Erhebung von persönlichen Daten zu unterrichten (§ 13 TMG). Er muss dem Internet-User auch mitteilen, wenn er z.B. seine Daten anderen Unternehmen zur Verfügung stellt. Dabei sollte die Handelsplattform eine derartige Datenunterrichtung gut sichtbar darstellen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass der Kunde annimmt, das Online-Unternehmen gebe seine Adressen und Telefonnummern weiter und er erhalte z.B. unerwünschte Werbung (vgl. Ludowig 2007, S. 31). Transparenz, Offenheit, proaktive Initiativen, Aufklärung und Lernfähigkeit sind Attribute, die vor allem in dem sensiblen Bereich der Kundendaten zur Normalität des Online-Händlers gehören sollten.

3.7.4

Beachtung rechtlicher Rahmenbedingungen

Die rechtlichen Rahmenbedingungen des Online-Handels sollten Beachtung finden und nicht aufgrund von Missachtung Anlass dafür sein, dass wahrgenommene Risiko des Internet-Einkaufs zu verstärken. So sind im Online-Handel die besonderen Bestimmungen des Fernabsatzrechtes zu berücksichtigen. Darüber hinaus bestehen bei Maßnahmen des Online-Marketings große Gefahren, gegen Bestimmungen des Urheber- und Wettbewerbsrechts, des Marken- und Datenschutzes sowie gegen fremde Persönlichkeitsrechte zu verstoßen. Abgesehen von kostenpflichtigen Abmahnungen kann es auch schnell zu weitergehenden Schadensersatzforderungen kommen. Beispielsweise bestehen bereits bei der Bereitstellung von Inhalten Haftungsrisiken in Hinblick auf urheberrechtlich geschützte Werke wie Texte, Musikstücke, Filme, Fotos, Pläne, Karten oder Tabellen. Diese sind nur mit Einwilligung zu verwenden. Darüber hinaus sind unzulässige Links zu vermeiden, z.B. zu Programmen, die den Kopierschutz entfernen oder umgehen bzw. fremde Marken unerlaubt verwenden. Zu beachten sind auch Werbebeschränkungen für bestimmte Produktgruppen (z.B. Arzneimittel und alkoholische Getränke) sowie spezielle standes- bzw. berufsrechtliche Ein-

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schränkungen (z.B. bei Apothekern, Optikern, Ärzten und Rechtsanwälten) (vgl. HMWVL 2007, S. 81). Insbesondere im Zusammenhang mit dem E-Mail-Marketing gilt es, spezifische gesetzliche Regelungen zu beachten. Demnach gelten E-Mails, die zu Werbezwecken versendet werden, als unzumutbare Belästigung, soweit keine vorherige Einwilligung, d.h. vorherige Zustimmung, vorliegt. Zwar gibt es hierbei den Ausnahmefall, wenn z.B. E-Mail-Adressen gekauft wurden und der Kunde deren Nutzung zu Werbezwecken bei der Erhebung nicht widersprochen hat. Online-Händler sollten dabei allerdings mehr das wahrgenommene Risiko der Kunden im Auge behalten als vorrangig die Nutzung einer „Gesetzeslücke“, zumal der Absender und der kommerzielle Zweck der E-Mail-Kommunikation stets klar erkennbar sein müssen. Demnach ist eine Tarnung als private E-Mail unzulässig, ebenso wie der Zugang zu Informationen nicht von der Preisgabe persönlicher Daten abhängig gemacht werden darf. Weiterhin besteht aus Datenschutzgründen eine Informationspflicht gegenüber den Adressaten einer E-Mail, wenn persönliche Online-Verhaltensweisen mit Response-TrackingSystemen aufgezeichnet werden (vgl. HMWVL 2007, S. 82). Wie im klassischen Handel bestehen auch in der virtuellen Welt weitgehende Informationspflichten bezüglich des Betreibers (Impressum), der Preisauszeichnungen sowie die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB).

3.7.5

AGB-Sicherheit

Mit der Internet-Entwicklung und der Verbreitung des Online-Handels kommt zunehmend die Frage nach der gesetzeskonformen Gestaltung der AGB in diesen neuen Handelskanälen auf. Wie die zu diesem Themenkreis eingebundene, auf diesem Gebiet spezialisierte ANWALTSKANZLEI HEINEMANN aus Magdeburg ausführt, liegen AGB im Sinne der gesetzlichen Vorschriften vor, wenn es sich um für eine Vielzahl von Verträgen vorformulierte Regelungen handelt, die dem einem vom anderen Vertragspartner gestellt werden (§ 305 Abs. 1 S. 1 BGB). Allgemeine Geschäftsbedingungen können für Internet-Anbieter also als spezifische, vorformulierte Vertragsbedingungen definiert werden, die in einer Vielzahl von Fällen bei Vertragsabschluss der anderen Partei vorgelegt werden. Dabei ist gleichgültig, ob die ABG ein gesonderter Bestandteil eines Vertrages sind oder in die Vertragsurkunde selbst aufgenommen werden. Darüber hinaus ist irrelevant, welchen Umfang die AGB haben und in welcher Schriftart sie verfasst sind. Keine AGB liegen vor, wenn im Einzelfall ausgehandelte, individuelle Vertragsbedingungen vereinbart werden. Vielen Online-Händlern ist die Tragweite falscher- und unspezifischer AGB und das daraus resultierende Konfliktpotenzial nicht bewusst. So werden die AGB gemäß § 305 Abs. 2 BGB nur dann Bestandteil eines Vertrages, wenn der Verwender bei Vertragsschluß auf sie hinweist. Darüber hinaus muß die Möglichkeit der zumutbaren

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3.7

Kenntnisnahme des Inhalts der AGB bestehen und die andere Vertragspartei mit der Geltung der AGB einverstanden sein. Dabei reicht ein pauschales Einverständnis über die Einbeziehung der AGB in den Vertrag aus. Allerdings werden so genannte überraschende Klauseln gemäß § 305c Abs. 1 BGB in keinem Fall Vertragsbestandteil. Überraschende Klauseln liegen vor, wenn sie so ungewöhnlich sind, dass der Vertragspartner des Verwenders nicht mit ihnen zu rechen braucht. Die Überraschungswirkung kann sich dabei auch aus dem äußeren Erscheinungsbild des Vertrages ergeben. Als überraschend wäre z.B. eine Klausel zu bewerten, wonach der Käufer eines Fotoapparates auch verpflichtet sein soll, die aufgenommenen Bilder beim Händler entwickeln zu lassen. Die Verwendung von AGB dient regelmäßig der Abwandlung gesetzlicher Regelungen, um mögliche Unzulänglichkeiten auszugleichen. AGB bezwecken in der Regel der Rationalisierung, Ergänzung und Risikoverlagerung. Sind keine AGB vereinbart, gelten die allgemeinen Regeln, z.B. des BGB oder HGB. Dies kann für den Internetanbieter u.U. nachteilig sein. Andererseits können AGB ein starkes Machtinstrument sein, durch das ein Vertragspartner, also in der Regel der Online-Kunde, stark benachteiligt werden kann. Deswegen hat der Gesetzgeber mit den §§ 307 – 309 BGB einen gesetzlichen Rahmen vorgegeben, in dem sich die anbieterspezifischen Regelungen ihrem Inhalt nach zu bewegen haben. Damit soll sichergestellt werden, dass AGB den Vertragspartner nicht unangemessen benachteiligen. Danach wäre z.B. eine Klausel, wonach bei einem Kauf neu hergestellter Sachen die Gewährleistungsrechte vollständig ausgeschlossen sein sollen, wegen des Verstoßes gegen das spezielle Klauselverbot des § 309 Nr. 8 b) aa) BGB unwirksam. Sind AGB-Klauseln überraschend oder verstoßen sie gegen den gesetzlichen Rahmen in §§ 307 – 309 BGB, hat dies die Unwirksamkeit der betreffenden Klauseln zur Folge. Der Inhalt des Vertrages richtet sich insoweit dann nach den allgemeinen gesetzlichen Vorschriften (§ 306 Abs. 2 BGB). Bei der Verwendung von AGB im Internet ist insbesondere zu berücksichtigen, dass dem Kunden gemäß § 312e Abs. 1 S. 1 Nr. 4 BGB die

Möglichkeit des Abrufs und die Möglichkeit des Speicherns in wiedergabefähiger Form, z.B. pdf-Datei, zu verschaffen ist. Zudem ist, entsprechend dem allgemein geltenden Transparenzerfordernis, auf eine übersichtliche und sinnvolle Gliederung Wert zu legen. Sichergestellt werden muss auch, dass die AGB leicht, d.h. durch wenige Klicks, erreichbar sind. Nur so kann von einer „zumutbaren Kenntnisnahme“ gesprochen werden. Dem dürfte entsprochen sein, wenn die AGB durch maximal 2 Klicks erreicht werden können, wie der BGH zur vergleichbaren Frage der leichten Erreichnbarkeit der Anbieterkennzeichnung („Impressum“) mit seinem Urteil vom 20. Juli 2006 (I ZR 228/03) entschieden hat.

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Um Zweifel über die Einbeziehung von AGB zu vermeiden, sollte ein Hinweis auf die AGB oder die ganzen AGB vor Abgabe der Vertragserklärung des Kunden (Bestellung) erscheinen. Am besten wird die Genehmigung der AGB in einem gesonderten Fenster verlangt, wobei technisch dann nur bei Betätigung des Bestätigungsbuttons mit der Menüführung fortgefahren werden kann. Durch die Erfüllung der Anforderungen von § 312e Abs. 1 S. 1 Nr. 4 BGB genügt der Verwender regelmäßig zugleich seinen Obliegenheiten aus § 305 Abs. 2 BGB. Die AGB im Online-Handel sollten zweckmäßigerweise insbesondere drei Aspekte ausdrücklich regeln, und zwar den Transport, die Versandkosten sowie die Bezahlung:

Transport: Die Beschädigung von Waren auf dem Transportweg zum Verbraucher („B2C“) geht zu Lasten des Internetanbieters (§ 474 Abs. 2 BGB). Deswegen sind Transportversicherungen anzuraten. Dafür anfallende Kosten dürfen dem Kaufpreis nicht hinzugeschlagen werden. Eine Berechnung als „Servicepauschale“ o.ä. dürfte aufgrund mangelnder Transparenz für den Verbraucher gemäß § 307 BGB unwirksam sein.

Versandkosten: Im Distanz-Handel und damit auch im Online-Handel können dem Kunden die Versandkosten auferlegt werden, wobei ab einem bestimmten Bestellwert üblicherweise das Unternehmen die Versandkosten übernimmt; so z.B. bei Amazon ab € 20,- Kaufsumme. Gängig ist es, eine zusätzliche Versandkostenpauschale bei Expressversand zu berechnen. Für Fälle der Ausübung des Widerrufsrechts des Verbrauchers ist es nach Maßgabe von § 357 Abs. 2 S. 3 BGB möglich, dem Verbraucher die Kosten der Rücksendung aufzuerlegen.

Bezahlung: Kunden werden im Online-Handel verschiedene Bezahlmöglichkeiten zur Verfügung gestellt wie z.B. Kreditkarte, Rechnung oder Vorkasse. Bei Zahlungsverzug werden dem Kunden gewöhnlich Zinsen berechnet. Übersteigen diese den gesetzlichen Zinssatz, ist § 309 Nr. 5 BGB zu beachten.

3.8

Supplement- and Support-Channel-Strategy als Erfolgsfaktor Nr. 7

Im Internet auf Produktsuche gehen, Angebote und Preise vergleichen, per Handy bestellen oder beim nächsten Einkaufsbummel in der City im Geschäft kaufen: Ein solches Konsumentenverhalten ist mittlerweile für viele Verbraucher zur Selbstverständlichkeit geworden. Das Internet beeinflusst mehr denn je als Informationsmedium das herkömmliche Informationsverhalten und ist damit zu einem zentralen Bestandteil der zunehmend durch Multi-Channel-Strategien gekennzeichneten Handelswelt geworden. Dementsprechend darf nicht verwundern, dass mehr als 60% aller 148

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3.8

Internet-Umsätze auf Multi-Channel-Händler entfallen. Diesbezüglich lässt sich eindeutig sagen, dass Multi-Channel-Retailer Kundenbedürfnisse besser erfüllen können und dem Kunden einen höheren Gesamtnutzen bieten als „Pure-Internet“-Händler (vgl. Zaharia 2006, S. 2):

Den geänderten Kundenbedürfnissen wird mit Multi-Channel-Handel Rechnung getragen. Den Kunden wird eine Vielzahl von alternativen Kontaktpunkten und damit Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung geboten. Der sich zunehmend multioptional verhaltende Kunde hat damit an verschiedenen Orten zu verschiedenen Zeiten die Möglichkeit zur unterschiedlichen Bedürfnisbefriedigung. Er kann, je nachdem welche Bedürfnisse im Vordergrund stehen, zwischen convenience-, erlebnis- oder preisorientierten Einkaufsstätten wählen. Multi-ChannelRetailing kommt den nach unterschiedlichen Bedürfnissituationen variierenden Anforderungen der Kunden an Einkaufsstätten entgegen.

Den Kunden wird mit Multi-Channel-Retailing ein höherer Gesamtnutzen geboten, als es ein Single-Channel-Händler kann. So können die Kunden verschiedene Kanäle im Rahmen ihres Einkaufsprozesses kombinieren, wodurch sie mehr Auswahl und Kontrolle über den Prozess erhalten. Je nach Kaufphase und den dabei relevanten Bedürfnissen, wählen und nutzen die Kunden den am besten geeigneten Kanal. Dieses versetzt wiederum das Multi-Channel-Handelsunternehmen in die Lage, die Kanäle im Sinne eines besseren Kundeninteraktionsprozesses zu gestalten, wodurch zusätzliche Umsatzpotenziale erschlossen werden können. So wird dem Online-Kanal eine zentrale Rolle als Informationsquelle für die Kaufanbahnung zugesprochen. Der Online-Händler hat durch das Angebot von zusätzlichen Supplement- oder Support-Channels die Möglichkeit, seine Kunden erheblich besser kennenzulernen und wertorientierte Kundenbeziehungen aufzubauen. Er kann auch eine integrierte MultiChannel-Strategie verfolgen und dabei das Kanalwahlverhalten der Kunden aktiv beeinflussen, wenn sich damit die Profitabilität der Kunden steigern lässt. Vor allem der wahrnehmbare Nutzen der Vertriebskanäle beeinflusst das Kanalwahlverhalten der Kunden. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit den Kanal wählen, der ihnen den höchsten Nutzen stiftet. Dieser Nutzen ergibt sich aus der wahrnehmbaren Qualität eines Kanals, der empfundenen Convenience, dem dort wahrgenommenen Risiko sowie dem mit dem Kanal assoziierten Preis bzw. den damit verbundenen Beschaffungskosten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Vertriebskanäle je nach Phase des Kaufprozesses verschiedene Aufgaben erfüllen können, wenn man z.B. zwischen Informations-, Kauf- und Produktnutzungsphase unterscheidet (vgl. Gensler, Böhm 2006, S. 31). Diesbezüglich sind jedoch drei verschiedene Grundtypen von Kunden zu unterscheiden. Der erste Typ nutzt für den gesamten Kaufprozess grundsätzlich immer denselben Kanal, z.B. den stationären. Der zweite Typ wickelt zwar seinen kompletten Kaufprozess über einen Kanal ab, wechselt aber in Abhängigkeit von den genannten Einflussfaktoren den Kanal unter bestimmten Voraussetzungen. Der Typ drei

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schließlich nutzt während des Kaufprozesses grundsätzlich mehrere Kanäle (vgl. Schröder 2005, S. 64). Für den Online-Händler ist deshalb von zentraler Bedeutung zu erfahren,

welche Kunden wann welche Produkte in welchem Kanal kaufen, welche Kanäle die Kunden wann nutzen für welche Phase des Kaufes, wie die Kunden ihr Budget auf die einzelnen Kanäle verteilen, was die Gründe für eine Kanalnutzung sind, welches Risiko die Kunden jeweils in den Kanälen wahrnehmen, wie die Kunden die Kanäle jeweils beurteilen und wie zufrieden die Kunden mit den einzelnen Leistungen der Kanäle sind. Insgesamt lässt sich feststellen, dass 35% derjenigen Kunden, die sich beispielsweise im Online-Shop eines Händlers informieren, auch in dessen Geschäft kaufen. Dabei werden in 31% der Fälle dasselbe Produkt und dieselbe Marke eingekauft, in 4% der Fälle wechseln die Kunden auf ein anderes Produkt bzw. eine andere Marke. Bemerkenswert ist, dass 65% der Konsumenten allerdings nach der Informationsphase den Anbieter gewechselt und im Geschäft eines Mitbewerbers gekauft haben (vgl. Schröder 2005, S. 69). Den umgekehrten Fall, d.h. Informationseinholung stationär und Kauf online, praktizieren knapp 30% der Kunden. Dabei kaufen dann aber von allen Kunden weniger als 3% bei genau demselben Händler (vgl. Dach 2002a, S. 7).

Abbildung 3-31: Multioptionales Kaufverhalten Quelle: Wegener 2004, S. 211 Fachmärkte

Informieren

Probieren

Bestellen

Erhalten

Bezahlen

Informieren

Umtausch

Katalogversand

Electronic Shops

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3.8.1

3.8

Channel-Hopping-Möglichkeit als Kundenmehrwert

Das Multi-Channel-Retailing fokussiert auf den multioptionalen Kunden, der innerhalb des Kaufprozesses zwischen den angebotenen Kanälen wechselt, also „ChannelHopping“ oder auch „Kanal-Zapping“ betreibt. Die Absatzkanäle existieren nebeneinander und ermöglichen dem multioptionalen Kunden die Befriedigung seiner vielschichtigen Bedürfnisse. Sie versuchen – ähnlich wie in anderen Lebensbereichen – auch beim Einkaufen die Vorteile aller sich bietenden Optionen zu nutzen. Typisch für diese Kunden ist zum Beispiel der Start seines Kaufprozesses mit der Informationssuche im Internet. Im stationären Shop wird dann das Produkt begutachtet und danach im Online-Kanal bestellt, bezahlt und der Verlauf der Auslieferung begutachtet (Order-Tracking). Ist die Ware beschädigt oder gefällt sie dem Kunden dann doch nicht, gibt er diese dann im stationären Shop zurück (vgl. Wegener 2004, S. 211). In Abbildung 3-31 ist dargestellt, wie ein derartiges multioptionales Kanalkaufverhalten aussehen kann. Wird den Kunden die Möglichkeit zum „Channel-Hopping“ gegeben, dann wirkt sich diese erfahrungsgemäß positiv auf das Stammgeschäft aus (vgl. OC&C 2001, S.2):

Multi-Channel-Kunden kaufen mehr: Erfolgreiche Multi-Channel-Händler in den USA und in England setzen mit ihren Kunden 200-400% mehr um als mit den „Einkanal-Kunden“. Eine bloße Kannibalisierung des Stammgeschäftes findet also nicht unbedingt statt, sondern eher eine deutliche Steigerung des „CustomerValue“ mit diesen Kunden. Auch lassen sich im stark wachsenden Online-Markt besser Neukunden gewinnen.

Multi-Channel-Kunden sind loyaler: Mit der gestiegenen Präsenz eines Händlers sind die Wünsche der Kunden jederzeit und überall erreichbar. Dadurch steigt die Kundenbindung und Kundenzufriedenheit. Der persönliche Kontakt zum Kunden reduziert die Wechselbereitschaft zu Wettbewerbern. Intensives Customer Relationship Management nutzt Informationen über die Kundenpräferenzen für maßgeschneiderte Angebote. Egal, in welchen Fällen die Kunden in welchem Ausmaß die verschiedenen Kanäle nutzen, so kann unbestritten festgehalten werden, dass ein „Channel-Hopping“ der Kunden tatsächlich stattfindet, was insbesondere den convenienceorientierten Kunden auszeichnet. Ein Konsument kann z.B. in einem gedruckten Katalog auf ein Produkt aufmerksam werden und beschafft sich dann über das Internet weitere Informationen. Es ist auch denkbar, dass er anschließend das Geschäft des Händlers aufsucht, um das gewünschte Produkt zu bestellen. Ebenfalls kann der Fall auftreten, dass der Kunde das Produkt im Internet bestellt und per Post nach Hause zugestellt bekommt. Geht er allerdings danach in die Filiale, um sein Produkt zu reklamieren oder umzutauschen, kann es im Falle nichtintegrierter Kanäle leicht vorkommen, dass der Umtausch des online bestellten Produktes im Geschäft gar nicht möglich ist. Mangelnde Kundeninformationen und eine unzureichende Integration der Warenwirtschaftssys-

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teme innerhalb der verschiedenen Absatzkanäle lassen ein derartiges Szenario als nicht unwahrscheinlich erscheinen. In solchen Fällen ist es nicht möglich, auf den Kunden als Channel-Hopper einzugehen (vgl. Abb. 3-32). Weitere Problemfälle sind dabei vorprogrammiert, z.B. wenn die Kunden in den verschiedenen Kanälen des Händlers unterschiedliche Sortimente vorfinden. Bei einer Multi-Channel-Strategie besteht dabei die große Gefahr, dass ein Kunde seine negativen Erfahrungen auf die übrigen Absatzkanäle überträgt.

Abbildung 3-32: Channel-Hopping-Möglichkeit Quelle: In Anlehnung an Ahlert/ Hesse/ Jullens/ Smend 2003, S. 12 ff.

„Channel-Hopping“ des Kunden

Online-Kauf

Sieht Produkt in Filiale

Zusatzinfo im WWW

Hotline Reklamation

Beratung in Filiale

Defekt, Umtausch

Filialen Kein Umtausch

Versand/ Internet Einsendung

Multi-Channel-Retailing Kauf im WWW

Beschwerde in Filiale

Anlieferung zu Hause

Nachfrage via Call Center

Unterschiedliches Sortiment Uneinheitliches Branding/ Corporate Design Kein kanalübergreifendes CRM-System Keine Verknüpfung WWS/ Daten

Angesichts der skizzierten Problematik muss erstaunen, dass bei den meisten MultiChannel-Unternehmen ein konsistentes Zusammenwirken der Kanäle nicht stattfindet. Nur ein geringer Teil der Händler ist auf das „Channel-Hopping“ eingestellt, obwohl Kunden diese Art des Kanalverhaltens bevorzugen. Konsumenten, die z.B. stark nachgefragte Aktionsartikel in einer Tchibo-Filiale nicht erhalten, versuchen in den meisten Fällen eine Bestellung per Telefon oder Internet. Auch haben OnlineKäufer häufig noch telefonische Anfragen, die sie gerne persönlich geklärt haben möchten. Besonders herausfordernd für viele Multi-Channel-Unternehmen sind Reklamationen in anderen Kanälen. Auf eine solche Situation sind nur wenige Unternehmen wirklich eingestellt. Liegt dann die Kontrolle nicht in der Obhut des eigenen Unternehmens und sind externe Partner eingebunden, dann entpuppt sich dieser Fall als doppelt problematisch. Der Mobilfunkkunde von D2 z.B. wird sich wahrscheinlich auch dann bei Vodafone beschweren, wenn er seinen Vertrag bei einem unabhängigen Provider abgeschlossen hat (vgl. Schneider 2001, S. 174 ff.).

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3.8

Sollte es daher Zielsetzung des Handelsunternehmens sein, separierte, nicht verknüpfte Absatzkanäle aufzubauen und dabei kanalspezifische Sortimente anzubieten, dann sollten diese nicht unter einer einheitlichen Markierung gegenüber dem Kunden präsentiert werden (vgl. Ahlert/ Hesse/ Jullens/ Smed 2003, S. 11 ff.). Damit wird dann aber auch die Chance für den Online-Händler hinfällig, durch Supplement- oder Support-Channels vom Channel-Hopping der Kunden zu profitieren. Andererseits bestehen verschiedene Optionen für eine Multi-Channel-Strategie. So muss nicht in jedem Fall gleich ein integriertes Multi-Channel-System aufgebaut werden, in dem die verschiedenen Kanäle gleichberechtigt nebeneinander stehen. Es ist auch denkbar, dass die zusätzlichen Kanäle jeweils unterschiedliche Rollen einnehmen. Für Pure-OnlineHändler ist es durchaus sinnvoll, dass der Internet-Kanal (zunächst) zum „LeadChannel“ wird und die Markenhoheit über alle Kanäle hinweg besitzt, die sich dann dem Online-Kanal unterordnen und diesen arrondieren. Dabei kann der InternetKanal als Lead-Channel durchaus dominieren, wobei der stationäre Kanal dann überwiegend Supportfunktion für das Online-Geschäft hat und sein Umsatzanteil deutlich unter 10% liegen kann.

3.8.2

Internet als Lead-Channel mit stationärem Zusatzkanal

Historisch bedingt ist es beinahe die Regel, dass es bei den meisten Multi-ChannelUnternehmen ein Ungleichgewicht in Hinblick auf die Bedeutung der einzelnen Kanäle gibt. Daraus darf aber in keinem Fall eine auseinanderdriftende Qualität der jeweiligen Kanalgestaltung resultieren. Die Kunden realisieren nur ein einziges Markenversprechen und bewerten alle Kanäle nach gleichem Maßstab. Sie empfinden nur dann ein konsistentes Bild, wenn es dem Multi-Channel-Unternehmen gelingt, ein konsistentes Markenversprechen über alle Kanäle hinweg einzulösen (vgl. Wegener 2004, S. 216). Wird eine nationale Abdeckung mit einem stationären Kanal, für die erfahrungsgemäß mindestens 200 Filialen in Deutschland erforderlich sind, nicht angestrebt, dann gilt es, die genaue Rolle des stationären Zusatzkanals zu definieren und diese den Kunden entsprechend zu kommunizieren. Dabei sind folgende Rollen für einen stationären Zusatzkanal denkbar:

Abhol- und Servicestationen: Es geht um ein Serviceangebot an die Kunden, physischen Kontakt mit dem Anbieter und seinen Produkten bekommen zu können, wofür aber eine gewisse Fahrzeit in Kauf genommen werden muss. Dabei steht nicht die Vermittlung eines Kauferlebnisses im Vordergrund, sondern die Möglichkeit für die Kunden, Waren physisch abholen, Reparaturfragen oder Reklamationen abklären oder Produkte retournieren zu können. Es handelt sich weniger um stationäre Geschäfte als vielmehr um „Niederlassungen“ oder „Repräsentan-

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zen“, für die ein Netz von ca. 30-50 Stationen in Deutschland ausreichen dürfte. Diese benötigen keine Top-Standortqualität (z.B. 1-A-Lagen), sondern können durchaus in Gewerbegebieten angesiedelt sein. Größter Fehler, der von MultiChannel-Händlern bei dieser Supplement-Channel-Rolle gemacht werden kann, ist das Eröffnen von Flagship-Stores in kaum bezahlbaren 1-A-Standortlagen sowie das Versäumnis, die „reduzierte“ Standortrolle gegenüber den Kunden klar und konsequent zu kommunizieren (z.B. Buchclubs in 1-A-Lagen).

Show-Rooms: Den Kunden wird die Möglichkeit gegeben, ihr Podukt „life“ zu erleben, um ihnen das funktionale Risiko, nämlich Qualität und Funktionalität eines Produktes physisch nicht überprüfen zu können, zu nehmen. Auch hier muss nicht unbedingt eine persönliche Kaufmöglichkeit bestehen, da der Kauf jederzeit online erfolgen kann, allerdings sollte die Installation von bedienungsfreundlichen Terminals erwogen werden, um Kaufimpulse „vor Ort“ ausnutzen zu können. Auch für derartige „Show-Rooms“, die mit Abhol- und Servicestationen kombiniert werden können, reicht ein Netz aus ca. 30-50 Stationen in Deutschland aus, ebenfalls ohne Anspruch auf Top-Standortqualität. Der Misserfolg der „stationären Versuche“ von Neckermann und Quelle ist sicherlich auch darauf zurückzuführen, dass es versäumt wurde, die genaue Rolle der stationären „Versender“-Geschäfte zu definieren und klar an die Kunden zu kommunizieren. Wenn der Name des Versenders als Store-Brand für ein stationäres Geschäft in 1-ALage verwendet wird, weckt das Einkaufserwartungen, die nicht erfüllbar sind und verursacht Mietkosten, die aufgrund der mangelhaften Shop-Attraction niemals verdient werden können.

3.8.3

Integriertes Multi-Channel-System

Im Gegensatz zum Ansatz „Lead-Channel Internet mit stationärem Zusatzkanal“ müssen im Multi-Channel-Handel die betriebenen Online- und Offline-Kanäle Verkäufe bzw. echte Transaktionen ermöglichen und dabei das Ziel einer möglichst großen Reichweite und Abdeckung in beiden Kanälen verfolgen. Dementsprechend hoch ist auch der Verkaufsanteil des stationären Filialgeschäftes, das in diesem Fall mehr als die Hälfte zum Umsatz beisteuern sollte. Rechtlich gesehen stellen alle Kanäle damit die verbindliche Spezifizierung der Güterübertragung hinsichtlich Menge, Preis, Zahlungsbedingungen, Lieferung, Garantieleistungen, etc. dar. Liegt allerdings „nur“ kataloggestütztes Versandgeschäft in Kombination mit stationärem Filialgeschäft vor, nicht aber ein Internet-Shop, dann handelt es sich nicht um Multi-Channel-Handel, sondern traditionellen Mehrkanal-Handel (wie z.B. bei SOR-Rusche). Erst durch das Internet wurde der klasische Mehrkanalhandel durch den Multi-Channel-Handel abgelöst. Multi-Channel-Handel bezeichnet dabei die relativ neue und innovative Verknüpfung von stationärem Geschäft und Online-Handel plus möglicherweise zusätzlich Kataloggestütztem Versand.

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3.8

Nach vorliegender Definition des Multi-Channel-Handels sind z.B. Karstadt Warenhaus GmbH mit Karstadt.de, oder Tchibo GmbH mit Tchibo.de typische MultiChannel-Handelsunternehmen. Dieses gilt nicht für die Thalia Holding GmbH (als 75%-Tochterunternehmen der Douglas-Holding AG) und buch.de, einer 35,2%Konzernbeteiligung der Thalia-Gruppe. Bloße Beteiligungen oder unabhängige Schwesterunternehmen in einem Konzernverbund rechtfertigen nicht den Begriff Multi-Channel-Handel. Beide Kanäle müssen operativ vom gleichen Unternehmen betrieben werden, was die unternehmerische Führung im Falle eines Joint-Ventures mit einschließt. Bogner-Homeshopping, der jeweils als 50%-Beteiligung sowohl von Bogner, als auch von der Primondo-Gruppe/ Quelle betrieben wird, kann demgegenüber durchaus als Teil eines Bogner-Multi-Channel-Systems angesehen werden, da von Bogner aus ein Teil der operativen Führung in Personalunion gestellt wird. Namensgleichheit muss nicht unbedingt gegeben sein, d.h. die Kanäle des MultiChannel-Handels können durchaus unterschiedlich markiert sein, auch wenn dieses suboptimal ist. Reine Kommunikationskanäle, die keine Transaktionen zulassen, stellen keinen Absatzkanal in diesem Sinne dar und sind somit nicht die zweite „Verkaufssäule“. eines Multi-Channel-Handelsunternehmens (vgl. Bohlmann 2007, S. 21).

Abbildung 3-33: Multi-Channel-Matrix am Beispiel eines Bekleidungshändlers Quelle: In Anlehnung an Schneider 2002, S. 40

Stationäre Kanäle -Filialen -Shop-in-Store

Vesandkanäle -Print-Katalog -Internet-Katalog -Telefonverkauf

Werbekontakte -Beilagen/Prospekte -Anzeigen -Radio -Website

Sparte A Basics

Sparte B Junge Mode

X

X

X

X X

X X X

Sparte C Designer Mode

Sparte D Discount

Sparte E HeimTextilien

X X

X

X

X X

X X

X

X

X

X X X

Die Festlegung, welche Kanäle ein Handelsunternehmen überhaupt bedienen soll, erfolgt am besten anhand einer Multi-Channel-Matrix, in der alle Geschäftsbereiche und Absatzkanäle des betreffenden Unternehmens aufgeführt werden. Diese Matrix 155

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3


hilft dabei, eine Multi-Channel-Strategie zu visualisieren. In Abbildung 3-33 ist beispielhaft ein Bekleidungshandelsunternehmen dargestellt, das über fünf Sparten verfügt. Daraus ergeben sich vielfältige Multi-Channel-Beziehungen z.B. zwischen Filialen, Katalogen und Internet. Weiterhin sind auch innerhalb eines Handelsunternehmens horizontale Beziehungen zwischen den verschiedenen Sparten möglich, die bei der Gestaltung der Kanäle berücksichtigt werden müssen (vgl. Schneider 2002, S. 39 ff.). Nachdem Art und Anzahl der Absatzkanäle anhand der Multi-Channel-Matrix festgelegt wurden, geht es darum, die Handlungsoptionen für den Multi-ChannelHändler auszuloten. Die Potenziale einer systematischen Ausweitung und Abstimmung der Kanäle sind jedoch kaum zeitgleich zu erschließen. Stattdessen ist von einem zeitaufwendigen Integrationsprozess auszugehen, wie sich am Beispiel der meisten existierenden „echten“ Multi-Channel-Händler nachweisen lässt. “Echte” Multi-Channel-Systeme liegen vor, wenn die Kanäle gleichberechtigt nebeneinander stehen und die “gewachsenen” Steuerungssysteme der Einzelkanäle synchronisiert werden. Unter der Voraussetzung gegebener finanzieller Mittel und entsprechender Kunden- und Produktstruktur lässt sich generell davon ausgehen, dass eine durchgängige Präsenz auf möglichst vielen sowie möglichst integrierten Kanälen dabei am vorteilhaftesten ist. In der Medienbranche spricht man von einer sogen. „Cross-Property“-Vermarktung der Inhalte. Martha Steward und Oprah Winfrey haben in den USA z.B. Lifestyle-Marken aufgebaut, die über alle Medien und Shopping-Kanäle agieren, also auch über Fernsehen, Radio, Zeitschriften, Bücher und Internet (vgl. Schneider 2001, S. 177). Auch wenn vordergründig Kosten und Komplexität steigen, sollte ein Unternehmen sich heute für möglichst viele Kanäle entscheiden, da die Kunden mittlerweile eine ubiquitäre Erreichbarkeit und damit durchgängige Präsenz des Unternehmens erwarten. Damit verbunden ist eine einheitliche und konsistente Erfahrbarkeit des Leistungsversprechens für die Kunden über alle für ihn relevanten Kanäle und Kontaktpunkte hinweg. Der vollintegrierte Ansatz für ein Multi-Channel-System geht dabei mit einer vollständigen Koordination und Abstimmung der Kanäle untereinander einher. Die Kanäle sind praktisch voneinander abhängig und betreiben eine einheitliche Preis- und Markenpolitik. Erfolgsrechnungen erfolgen hier weniger kanalspezifisch als kundenspezifisch. Da Aufgaben und Rollen klar abgegrenzt sind, kommt es nicht zu einer Konkurrenzsituation und damit auch nicht zu Konflikten. Warenwirtschafts- und Informationssysteme arbeiten kanalübergreifend und stellen allen Kanälen die gleichen Daten zur Verfügung (vgl. Schobesberger 2007, S. 35ff.). Diese Form des Multi-Channel-Handels verspricht die potentiell größte Ausschöpfung von Synergien und Cross-Selling-Potenzialen, wird jedoch von den deutschen Multi-Channel-Händlern noch nicht konsequent betrieben (vgl. Heinemann 2008g, S. 156 ff.). Hier werden die Prozesse und Funktionen zwischen den Kanälen bisher nicht besonders intensiv integriert. In der Regel liegen Verknüpfungen nur in Form kommunikativer oder informativer Verbindungen vor. Aktionen werden häufig nicht kanalübergreifend abgestimmt Insbesondere in der Warenwirtschaft werden Verknüpfungen der Warenprozesse wie z.B. Retourenabwicklung oder Verfügbar-

156

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3.8

keitsprüfungen für unterschiedliche Kanäle selten umgesetzt. Hauptgrund dafür ist sicherlich die Komplexität der damit verbundenen Back-End-Prozesse. Nur im Falle von Kundenkarten ist häufig ein durchgängig kanalübergreifender Einsatz zu beobachten (vgl. Zentes/ Schramm-Klein 2006, S. 9). Insgesamt lässt sich jedoch die Tendenz erkennen, zumindest Marketing-MixKonzepte im Multi-Channel-Handel zu vereinheitlichen. So zeigen sich Bestrebungen, die Markierung der Kanäle zu harmonisieren, indem die Varianten der Retail-Brands reduziert werden. Während im LEH dieser Ansatz auch konsequent auf alle Betriebstypen des stationären Geschäfts übertragen wird, wie die Beispiele AVA und Marktkauf sowie Rewe bzw. Toom zeigen, lassen sich im Textilbereich auch gegenteilige Tendenzen erkennen (vgl. Zentes/ Schramm-Klein, 2006, S. 9). Hier sind separierte Konzepte anzutreffen, mit denen anhand einer differenzierten Gestaltung der RetailBrand unterschiedliche Zielgruppen angesprochen werden sollen, z.B. bei den Versendern Otto-Group und Quelle. Im deutschen Textilhandel ist eine Trend zu integrierten Systemen, in denen mit einheitlicher Retail-Brand fast durchgängig ähnliche Konzepte der Sortiments- und Preispolitik realisiert werden sollen, durchaus erkennbar. Unterschiede gibt es aber in der Sortimentsbreite bzw. –tiefe zwischen den Kanälen aus Gründen einer grundsätzlich unterschiedlichen Sortimentsfindungslogik. Auch werden häufig im Internet-Kanal Zusatzsortimente aus anderen Warengruppen angeboten, die der Kunde in den stationären Kanälen nicht antrifft. In der Regel sind die Online-Sortimente aber doch deutlich eingeschränkter als im stationären Geschäft, trotz der eigentlich „unbegrenzten Regalkapazität“. Unterschiede sind auch nicht selten in der Preispolitik zu erkennen, was auf unterschiedliche Preisaktionen oder –senkungen zurückzuführen ist. Hauptgrund dafür ist ein immer noch recht häufig verbreitetes „Mauerblümchen-Dasein“ des Internet-Kanals, der oft (noch) nicht als vollwertiger Kanal eingestuft wird und deswegen nicht selten separat oder outgesourced betrieben wird. Bei den Preisdifferenzen, die auch durch Versandkosten zustande kommen können, gibt es in der Regel aber keine Probleme auf Kundenseite. Sind die Preisdifferenzen aber zu groß, wie häufig in der Unterhaltungsbranche zu beobachten ist, kommt es zu Vertrauensverlust und Unzufriedenheit bei den Kunden, wie empirische Untersuchungen zeigen (vgl. Zentes/ Schramm-Klein, 2006, S. 9).

3.8.4

Kanaleigenschaften im Vergleich

Für den Vergleich zwischen „Offline“ und „Online“ soll der Fokus auf Unterhaltung, soziale Interaktion, Sicherheit, Kontaktpunkte, Auswahl, Informationsmöglichkeit(en) und Fulfilment (Zeiteinsatz und Kosten) gelegt werden. In Abbildung 3-34 werden die Vorteile bzw. der Nutzen im Sinne einer „relativen Attraktivität“ der unterschiedlichen Handelsformen gegenübergestellt (vgl. Schobesberger 2007, S. 23):

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3


Abbildung 3-34: Attraktivität Offline versus Online Quelle: In Anlehnung an Schobesberger 2007, S. 23 Dimensionen

Geschäft

Katalog

Internet-Shop

mittel bis hoch

niedrig

mittel bis hoch

soziale Interaktion

hoch

niedrig

niedrig

persönliche Sicherheit

hoch

mittel

gering bis mittel

mittel bis hoch

mittel

niedrig bis mittel

Konataktpunkte / Möglichkeiten der Bestellabgabe

wenig

überall

viele

Lieferzeit

sofort

Tage

Tage

niedrig bis hoch

begrenzt

mittel bis hoch

Informationsangebot - Quantität - Qualität

mittel hoch

mittel mittel

hoch hoch

Zeiteinsatz beim Einkauf

hoch

niedrig

niedrig

niedrig

hoch

hoch

Unterhaltung

Datensicherheit

Sortimentsauswahl

Lieferkosten

Die Unterhaltung ist in Geschäften aufgrund der persönlichen Komponente sowie der vielfältigen Inszenierungsmöglichkeiten höher als mit Katalogen. Die vielfältigen Animationsmöglichkeiten im Internet-Shop lassen diesen ebenfalls als relativ unterhaltsam erscheinen. Experten bestätigen aber, dass die „reale“ Einkaufswelt im stationären Kanal aufgrund der multisensualen Sinnesansprache (z.B. Einkaufsatmosphäre oder Ladengestaltung) der virtuellen Einkaufswelt im Distanzhandel überlegen ist.

Soziale Interaktion findet bei Katalog- und Internet-Shop praktisch nicht statt, ist hier also niedrig im Gegensatz zum Geschäft, das persönliche Kontakte ermöglicht.

Persönliche Sicherheit ist nach allgemeiner Meinung in einem stationären Kanal eher gegeben als beim Kauf in einem Distanzkanal, da die Kunden die Produkte vor Kauf begutachten, anfassen und probieren können. Darüber hinaus haben sie die Möglichkeit zur Barzahlung, können die Ware sofort mitnehmen und verfügen hier über bessere und einfachere Reklamationsmöglichkeiten.

Auch die Datensicherheit ist beim Kauf in einem stationären Kanal eher gegeben, da der Kunde hier auf Wunsch anonym bleiben kann. Dagegen müssen im Distanzhandel zahlreiche individuelle Daten erfasst werden, wodurch beim Kunden auch Angst vor dem „gläsernen Kunden“ entsteht. Aus Kundensicht besteht auch das Risiko, dass der Anbieter Daten an Dritte weitergibt. 158

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3.8

Während die Kontaktpunkte in stationären Kanälen aufgrund der limitierten Zahl fixer Standorte begrenzt ist, gilt diese Restriktion für den Distanzhandel nicht. Es ist davon auszugehen, dass die räumliche Nähe und dadurch auch die Erreichbarkeit der Distanzkanäle weitaus höher ist als bei stationärem Einkauf.

Lieferzeiten hat der Kunde im Geschäft in der Regel nicht, wenn die Ware vorrätig ist und er diese sofort mitnehmen kann. Dagegen ist Distanzhandel ohne Lieferzeit praktisch nicht möglich, da immer eine Zeitspanne zwischen Bestellung und Lieferung liegt. Lediglich bei E-Büchern und digitalen Produkten kann es eine Sofortlieferung via Internet geben.

Hinsichtlich der Auswahl kann es im Online-Shop eventuell ein breiteres bzw. tieferes Angebot geben aufgrund der fehlenden räumlichen Restriktionen (z.B. Präsentations- und Lagerfläche). Auf der anderen Seite kommt es aber vor, dass Waren mit geringer Handelsspanne nicht angeboten werden. Tendenziell ist die Auswahl im Geschäft und Internet-Shop höher als im Katalog.

Die Informationsmöglichkeiten sind zu differenzieren. Während der Kunde im stationären Kanal vor dem Kauf begutachten, anfassen und probieren sowie „multisensual“ erleben kann, geht das im Distanzhandel nicht. Ebenso kann jederzeit auf das Verkaufspersonal als Informationsquelle zurückgegriffen werden. Auch dienen hier Schaufenster als wichtige Informationsquelle. Dagegen ist der Kunde im nichtstationären Handel auf bildliche Darstellung sowie textliche Produktbeschreibung angewiesen. Andererseits kann er mittels Brief, Telefon und E-Mail eine personalisierte Information einholen oder durchaus per Telefon auch direkt Kontakt zum Verkaufspersonal aufnehmen (z.B. Call-Back-Option oder Call-NowOption). Außerdem ist die „interaktive“ Informationsmöglichkeit, ausführliche Produktinformationen einzuholen, unangefochtener Vorteil beim Online-Kauf.

Der Zeiteinsatz ist eng verbunden mit dem Thema Raumüberbrückung. Wenn der Kunde ein stationäres Geschäft aufsucht, ist der Zeitaufwand in der Regel hoch, wenn es sich nicht gerade um einen Nahversorgerstandort in unmittelbarer Nähe handelt. Diese „Überbrückungszeit“ entfällt in den Distanzhandels-Kanälen, wird dann aber mit höheren Lieferzeiten erkauft.

Die Kosten, die mit dem Kaufvorgang verbunden sein können und sich nicht auf den Produktpreis beziehen, sind vielfältig und in jeder Phase des Kaufprozesses wirksam. Dabei handelt es sich um die so genannten Transaktionskosten wie z.B. Reisekosten, Liefer- bzw. Versandkosten, Kosten für Transportverpackungen, Beschwerdekosten, Rückgabekosten bei Nichtgefallen oder Opportunitätskosten (z.B. Nutzen- und Zeitentgang). Diese Kosten sind zusammenfassend in Abbildung 3-35 dargestellt. Neben den skizzierten Merkmalen, anhand derer die Kanäle verglichen werden können, wird auch noch Convenience und Bezahlung genannt. Zum Conveniencegrad der beiden Kanäle kann jedoch keine allgemeingültige Aussage getroffen werden, da nicht 159

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3


zu bestimmen ist, in welcher Situation welche Person welche Aspekte als wichtig erachtet. Es ist durchaus möglich, dass verschiedene Effekte je nach Kanal gegenläufig sind, wie z.B. die Sofort-Bestellmöglichkeit im Internet versus Nichtsofortverfügbarkeit der Ware. Auch zur Bezahlung ist es schwer möglich, allgemeingültige Schlussfolgerungen zu ziehen. Zwar ist im stationären Verkauf die Barzahlung relativ gängig, jedoch nimmt die Kreditkartenzahlung, die für Online-Kauf typisch ist, auch in Geschäften zu. Im Gegensatz zum Ladengeschäft ist im Online-Handel eine Rechnungsregel und auch die Zahlung per Nachnahme häufig anzutreffen, was angesichts des potentiellen Datenmissbrauchs eine für den Kunden angenehmere Art der Zahlung sein dürfte. Alles in allem lassen sich jedoch die mit der Zahlung verbundenen Aspekte dem eben schon aufgeführten Sicherheitsmerkmal zuordnen (vgl. Bohlmann 2007, S. 43-45).

Abbildung 3-35: Online- und Offline-Beschaffungskosten beim Kauf im Vergleich Quelle: Bohlmann 2007, S. 39 in Anlehnung an Schröder 2005, S. 13 Kosten beim Kauf im… stationären Einzelhandel

• • •

Fahrtkosten / Anbahnungskosten Zeit (Opportunitätskosten) Kosten des Transportmittels

Online-Shop

• • •

Anbahnungskosten Zeit (Opportunitätskosten) Kosten der Internetverbindung

Kosten für Transportverpackung • einmalige Verwendung • mehrmalige Verwendung

Lieferkosten, z.B. abhäbgig von: • Bestellung • Warengruppenart • Produktanzahl • Transportverpackung • Lieferzeit • Liefergebiet • Zahlungsart

Kosten der Beschwerdeführung / Kontrollkosten (entfallen soweit Beschwerden durch Kontrollen vor Abschluss des Kaufvorgangs Mängel erkennen und beseitigen lassen)

Beschwedekosten bei mangelhafter Lieferung / Kontrollkosten • Zeit (Opportunitätskosten) • Kosten der Internetverbindung • sonstige Kosten bei mangelhafter Lieferung • Nutzenentgang • Kosten für Ersatzprodukte

Rückgabekosten bei Nichtgefallen der Ware: Fahrtkosten, falls Ware bereits mitgenommen im übrigen keine

Rückgabekosten bei Nichtgefallen der Ware: regelmäßige Kosten bei Anwendung des Wiederrufsrechtes können vertraglich auferlegt werden bei einer Bestellung bis 40 Euro (§357 Abs. 2 BGB)

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Sourcing-Concept and Strategic-Alliances als Erfolgsfaktor Nr. 8

3.9

3.9


Das Sourcing, das als „Gesamtheit aller auf die Beschaffungsmärkte gerichteten Aktivitäten von Organisationen mit dem Ziel ihrer Beeinflussung“ (vgl. Liebmann/Zentes, 2001, S. 709 ff.) definiert werden kann, hat sich zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für Online-Händler entwickelt. Entsprechend der traditionellen Handelsweisheit, wonach „der Gewinn im Einkauf liegt“, verfolgt Sourcing vordergründig kundengerichtete, lieferantengerichtete und wettbewerbergerichtete Ziele:

Kundengerichtete Ziele umfassen die Sicherstellung der Versorgung der Kunden. In Hinblick auf das gestiegene Anspruchsniveau der Konsumenten gilt es Lösungen zu finden, um diesem Anspruchsdenken gerecht werden zu können. Dabei rückt die ausschließliche Beurteilung von Lieferanten nach Preis- und Produktqualitätskriterien zunehmend in den Hintergrund bzw. muss um zusätzliche Aspekte erweitert werden.

Lieferantengerichtete Ziele sind darauf ausgerichtet, auf Basis stabiler Lieferantenbeziehungen über Mengeneffekte und stabile Vertrauenspositionen eine Konditionenverbesserung im Zeitablauf anzustreben. Dabei geht es vor allem auch um die Innovationsfähigkeit der Lieferanten. Lieferantenbezogene Aspekte gewinnen auch angesichts der ECR-Thematik („Efficient Consumer Response“) zunehmend an Bedeutung. In diesem Zusammenhang geht es nicht mehr nur um eine optimale Abwicklung der Beschaffung von Produkten, sondern vielmehr auch um den partnerschaftlichen Aufbau eines effizienten Versorgungssystems. Die ECRBestrebungen führen dabei zu einer deutlichen Verringerung der Lieferantenzahl, wodurch die Abhängigkeit von den Lieferanten steigen kann.

Wettbewerbsgerichtete Ziele stellen auf eine konkurrierende Abgrenzung ab, die bis zum Abschluss von Ausschließlichkeitsverträgen führen kann. Entscheidend dafür ist aber die Wettbewerbsposition des Handelsunternehmens. Können nämlich Unternehmen aufgrund ihrer Größe alleine keinen nennenswerten Einfluss auf die Einkaufskonditionen ihrer Lieferanten nehmen, sollte eher über eine kooperative Beschaffung nachgedacht werden. Sourcing ist nicht generell anwendbar und wird durch die Sortimentsstrategie maßgeblich vorbestimmt. Ist ein Bekleidungshändler gezwungen, aufgrund von PullWirkungen starke Marken (z.B. Boss, Adidas und Puma) im Sortiment führen zu müssen, sind Lieferanten-, Beschaffungs- und Verhandlungsmanagement aus Handelssicht kaum beeinflussbar. Dieses trifft für Zweit- und Drittmarken sowie Eigenmarkenlieferanten jedoch nicht zu. Hier findet vorrangig das Sourcing Anwendung. Da der größte Sortimentsanteil im Bekleidungshandel auf nichtmarkierte Ware oder Produkte mit Eigenlabels entfällt, spielt das Sourcing hier eine große Rolle (vgl. Albaum, 2003, S. 7).

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3


Bei der Systematisierung der Sourcing-Strategien kann eine Sourcing-Toolbox herangezogen werden, die in Abbildung 3-36 dargestellt ist (vgl. Liebmann/ Zentes 2001, S. 712 ff.). Wie aus der Abbildung zu entnehmen ist, bestehen die Sourcing-Strategien aus sechs Teilstrategien, die sich jeweils auf eine bestimmte Dimension beziehen. In Bezug auf die Dimension “Beschaffungssortiment” steht der Sortimentsumfang im Vordergrund, der entweder eng (“Narrow Sourcing”) oder breit (“Wide Sourcing”) sein kann. Bei der Dimension “Beschaffungsobjekt” geht es darum, ob der Bekleidungshändler versucht, aktiv Einfluss auf die Produktgestaltung des Herstellers zu nehmen (“Active Sourcing”) oder aber nicht (“Passive Sourcing”). Bezüglich der Dimension “Lieferant” bestimmt die Anzahl der Lieferanten die zu wählende Strategievariante. Existiert nur ein Lieferant als Quasi-Monopolist, über den nur ein bestimmtes Produkt bezogen werden kann (z.B. starke Markenartikler), dann spricht man von “Sole Sourcing”. Demgegenüber liegt “Single Sourcing” vor, wenn aufgrund freiwilliger Entscheidung der Bezug der Ware nur von einem Lieferanten erfolgt. Handelt es sich um zwei Lieferanten, spricht man von “Dual Sourcing”, während bei vielen Lieferanten von “Multiple Sourcing” gesprochen wird. In Bezug auf die Dimension “Beschaffungszeit” wird festgelegt, inwieweit Zeitpunkt der Beschaffung und des Abverkaufes auseinander liegen sollen, wobei zwischen bedarfsnaher Beschaffung (“Stockless”) und bedarfsferner Beschaffung (“Stock”) im Extremfall unterschieden wird. Die Teilstrategie “Beschaffungssubjekt” unterscheidet zwischen einer Alleinstellung (“individuell”) und einem kooperativen Vorgehen (“Cooperative”). Im Rahmen des Aspektes “Beschaffungsareal” geht es schließlich um die internationale Ausdehnung der Beschaffungsmärkte, die entweder “local”, “domestic” oder “global” sein kann (vgl. Liebmann/ Zentes 2001, S. 712 ff.).

Abbildung 3-36: Sourcing-Toolbox Quelle: Liebmann/ Zentes 2001, S. 712; Arnold, 1998, S. 247 Beschaffungssortiment Beschaffungsobjekt Lieferant

Sole

Beschaffungszeit

Stock

Beschaffungssubjekt Beschaffungsareal

Wide

Narrow

Passiv

Active Single

Dual

Stock Reduced Individual

Local

Multiple Stockless Cooperative

Domestic

Global

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3.9

Welche dieser Sourcing-Strategien sinnvoller ist, muss einer eingehenden Prüfung unterzogen werden. So kann ein international tätiges Unternehmen bei Konzentration auf ein oder zwei Lieferanten seine Nachfragemacht dazu benutzen, beim Lieferanten Preisvorteile durchzusetzen. Andererseits kann dies jedoch dazu führen, dass die eigene Liefersicherheit bei einem Ausfall des Vorlieferanten (z.B. bei einem Streik) Schaden nimmt. Der Aufbau von Partnerschaften ist jedoch wiederum mit einem Multiple Sourcing nicht möglich (vgl. Zentes/ Swoboda/ Morschett 2004, S. 341 f.). Unabhängig von der gewählten Sourcing-Strategie ist ein ungelöstes Kernproblem der internationalen Beschaffung bislang, dass ein ganzheitliches Konzept fehlt, mit dem die zahlreichen Aspekte der komplexen Beschaffungsrealität abgebildet werden können. Neuere Ansätze des Multi-Channel-Sourcing versuchen deshalb, eine ganzheitliche Betrachtungsweise der internationalen Beschaffung sicherzustellen und die relevanten Stellhebel aufzuzeigen, durch die das unternehmensspezifische MehrkanalBeschaffungssystem gesteuert werden kann (vgl. Rudolph/ Loos 2006, S. 726 ff.). In Bezug auf die Besonderheiten des Geschäftssystems „Online-Handel“ erhält das Sourcing jedoch eine zusätzliche Dimensionen, da es angesichts der Einbindung in das „World Wide Web“ quasi zwangsweise auch aus der globalen Perspektive, also unter dem Aspekt des „Global Sourcing“ beleuchtet werden sollte. Untrennbar mit dem Global Sourcing sind dabei die neuen Formen des „E-Sourcing“ verbunden, bei dem es u.a. um die Integration von E-Procurement Systemen im Rahmen Global Sourcing geht. Weiterhin hat das „Outsourcing“, also die Auslagerung von Unternehmensaufgaben an Drittunternehmen, im Online-Handel herausragende Bedeutung erlangt. Kaum ein Online-Händler kann mittlerweile auf die Dienste von Fulfilment-Anbietern verzichten. Aus den Begriffen Outsourcing und Crowd wurde mit „Crowdsourcing“ eine erst 2006 geprägte Wortneubildung geboren. Crowdsourcing setzt auf die Verlagerung von Unternehmensfunktionen auf die Kunden, die „Intelligenz und die Arbeitskraft einer Masse von Freizeitarbeitern“(Unterberg 2008, S. 210) im Internet. Das Crowdsourcing wird vorrangig in der Mass-Customization und Open-Innovation praktiziert, findet sich aber auch in den Self-Service-Funktionalitäten sowie im ConsumerGenerated-Advertising wieder.

3.9.1

Global Sourcing

Ein wesentlicher Push-Faktor für die Globalisierung der Beschaffungsmärkte liegt eindeutig in der Total-Cost-orientierten Betrachtung, die sich in Form von vertikalen Wertschöpfungspartnerschaften mit Herstellern wiederfindet. Dabei wird über moderne Supply-Konzepte und neuere Logistikkonzepte eine unternehmensübergreifende Optimierung realisiert, die mit einer Erzielung von Effizienzgewinnen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg einhergeht (vgl. Zentes/ Hilt/ Domma 2007, S.

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3


56). „Global Sourcing lässt sich als eine Strategie kennzeichnen, die durch eine systematische Ausdehnung der Beschaffung auf weltweite Beschaffungsquellen gekennzeichnet ist und als aktive, strategisch geleitete Unternehmenspolitik, die dazu beiträgt, in bisher nicht bearbeiteten Zielmärkten strategische Brückenköpfe zu bilden” (Zentes/ Swoboda 2001, S. 183). Damit trägt Global Sourcing zur Realisierung von vier Beschaffungszielen (vgl. Abb. 3-37) bei, nämlich der Innovationsfähigkeit, vertikalen Verbundeffekten, der Integrationsfähigkeit sowie horizontalen Verbundeffekten (vgl. Zentes/ Swoboda/ Morschett 2004, S. 319).

Abbildung 3-37: Beschaffungsziele des Global Sourcing Quelle: Zentes/ Swoboda/ Morschett 2004, S. 319; Arnold 1997, S. 66

richtige Menge`*

richtige Zeit*

vertikale Verbundeffekte

Innovationsfähigkeit

Wettbewerbsposition sichern/ ausbauen • Kosten • Differenzierung • Zeit

Integrationsfähigkeit

horizontale Verbundeffekte

richtiger Ort*

richtige Qualität* * operative Aufgaben

Zur Innovationsfähigkeit des Online-Händlers kann Global Sourcing beitragen, indem neue ausländische Bezugsquellen die Einführung neuer, noch nicht bekannter Produkte ermöglicht (z.B. Killer-Produkte). Vertikale Verbundeffekte oder auch Lieferpotenziale kann Global Sourcing durch eine engere Zusammenarbeit mit internationalen Lieferanten sicherstellen. Dabei kann es sich z.B. um Logistikeffekte oder Informationseffekte handeln, bei denen die Nähe zu Kunden oder das eigene Know-how ge-

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3.9

nutzt werden, um Lieferanten in der Neuproduktentwicklung zu helfen. Eng mit vertikalen Verbundeffekten ist die Integrationsfähigkeit von Produkten oder Materialien verbunden, z.B. im Rahmen der Produktlinien- oder Sortimentspolitik. Ein eigenes akquisitorisches Potenzial kann demnach nur dann entstehen, wenn Produkte zu einem aus Kundensicht attraktiven Sortiment verknüpft werden. Aber auch physische Integrationsvorteile sind denkbar, z.B. durch Einsparung von Transaktionskosten. Horizontale Verbundeffekte ergeben sich aus einer verbesserten Abstimmung von Unternehmen auf gleicher Markt- oder Wertschöpfungsstufe. Typisches Beispiel hierfür sind Einkaufskooperationen, die eine institutionelle Erscheinungsform zur Realisierung horizontaler Verbundeffekte darstellen und vor allem bei der Erschließung internationaler Beschaffungsmärkte eine herausragende Rolle spielen. Zunehmend zeichnet sich ein Trend zu zwei Ansätzen im Rahmen des Global Sourcing ab, die auch für den Online-Handel von großer Relevanz sind (vgl. Zentes/ Hilt/ Domma 2007, S. 85):

Low-Cost-Country-Sourcing: Sehr niedrige Lohnkosten sind Haupttreiber einer Verlagerung der Beschaffung aus Ländern wie vor allem China, Indien, Taiwan, Korea, Pakistan, Brasilien, Vietnam, Marokko, Algerien, Ägypten, Thailand und Bangladesh. Diese Länder werden deshalb auch als Low-Cost-Countries (LCC) definiert, aus denen im Rahmen des Low-Cost-Country-Sourcing (vgl. Zentes/ Hilt/ Domma 2007, S. 85) dann die Ware bezogen wird. Gleichzeitig können auch Vorteile bei den Energie- sowie Kapital- oder administrativen Kosten für die Entscheidung für ein LCC mitentscheidend sein. Während allerdings die LCC`s eine entscheidende Rolle in Hinblick auf Preis-Leistungs-Verhältnis, niedrige Einstandspreise sowie niedrige Gesamtbeschaffungskosten spielen, liegen die Vorteile einer Beschaffung in Non-LCC`s insbesondere in besseren Serviceleistungen der Lieferanten, der höheren Qualität der Produkte sowie der deutlich kürzeren Beschaffungszeiten (vgl. Zentes/ Hilt/ Domma 2007, S. 85). Die Dominanz von LCC`s in kostenorientierten Aspekten in Verbindung mit dem weiter zunehmenden Kostendruck im Handel, verleiht der Beschaffung in LCC`s zu dauerhaftem Charakter. Es muss davon ausgegangen werden, dass Bekleidungshändler ihre Beschaffungsaktivitäten noch verstärkt geographisch distribuieren, um alle Beschaffungsvorteile zu nutzen (vgl. Zentes/ Hilt/ Domma 2007, S. 85).

Speed-Sourcing: Trotz des dargestellten Trends des LCC-Sourcing werden auch geographisch nahe Beschaffungsregionen ihre Bedeutung zukünftig beibehalten. oder sogar vergrößern. Zentrale Erfolgsfaktoren im Online-Handel sind nun einmal die schnelle Reaktion auf Veränderungen, die Kollektionszahl pro Saison, die schnelle Identifikation und Umsetzung von Trends sowie die möglichst zeitnahe Beschaffung und Belieferung. Aus China beispielsweise lässt sich eine beschleunigte Lieferung nur über den relativ teuren Luftweg bewerkstelligen, wodurch die Arbeitskostenvorteile schnell überkompensiert werden können. Der Konflikt zwischen „Kosten und Zeit“ findet sich vor allem im Internet-Fashion-Handel bei mo-

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discher Ware. Dieses führt zu einer Bedeutungszunahme von Beschaffungsregionen, die sich durch räumliche Nähe auszeichnen und über kurze Strecken die Lieferzeiten reduzieren. Im Rahmen dieses so genannten Speed-Sourcing (vgl. Zentes/ Hilt/ Domma 2007, S. 85 ff.) bestimmt die Geschwindigkeit nicht nur die Länderauswahl, sondern ebenfalls die Lieferantenselektion. Sie dominiert zunehmend die Anforderungen an Umfang und Intensität des Informationsaustausches, der immer mehr elektronisch per EDI oder Internet erfolgt. Große Bedeutung kommt diesbezüglich ebenfalls den modernen Supply-Chain-Konzepten (z.B. VMI oder Quick Response) zu. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Auswahl von Beschaffungsmärkten zunehmend bei modischer Ware nach regionaler Nähe und Lieferschnelligkeit erfolgt, während sie bei „zeitunkritischer“ Standardware (z.B. Basics) weiterhin auf LCC`s gesetzt wird.

Abbildung 3-38: Formen des E-Sourcing Quelle: Booz, Allen & Hamilton 2003, S. 3 Bidding Electronic Catalogs • RFQ is sent • Supplier establish electronically to custom catalogs for different suppliers on buyers • Buyers work with pre- as a needed basis • RFQ responses established supplier catalogs and prices to are received and procure materials and evaluated electronically services • See box below for catalog options

English auction • Auction initiated by one seller • Seller wants to sell surplus capacity/ production • Price rises during auction • Price paid is dependent on bids of other buyers • Last bid known to all

Reverse Auction Market Exchange • Auction initiated by • Perfect electronic one buyer marketplace where • Buyer specifies demand and multiple buyers and sends RFQ with time limit sellers can meet and to multiple suppliers exchange goods • Suppliers submit price (and services) at quotes and are able to view spot price other quotes submitted • Market clearing (sanitized). Furthermore, price depends on they are able to reduce supply/demand price quotes during auction balance • Price drops during auction • Last bid known to all

DEGREE OF INTERACTION ELECTRONIC CATALOG OPTIONS Static Product Catalog • Catalog content is static and has to be updated on a regular basis by vendor • Predeterminded price agreed upon by seller and buyer • Content from multiple vendor(s) is integrated into one database and can be searched and compared • Ideally, business unit-specific views can be defined

Static Configurable Product Catalog Dynamic Product Catalog • Catalog content is static and has to be • Catalog content from multiple updated on a regular basis by vendor vendor(s) is generated at the • Predetermined price agreed upon by same moment as the user seller and buyer accesses the catalog • Content from multiple vendor(s) is • Price dependent on integrated into one database and can availability of be searched and compared product/service • Ideally, business unit-specific views can be defined • Product can be configured along a set of pre-defined criteria (e.g., IT Hardware)

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3.9.2

3.9

E-Sourcing

Weitere Möglichkeiten im Bereich der Beschaffung bietet das Thema „E-Sourcing“, das sich hervorragend in das Geschäftssystem des Online-Handels einfügt. Zugrunde liegt die Tatsache, dass die Beschaffung im Online-Handel größtenteils durch die Prozesskosten belastet wird. Kostensenkungsmaßnahmen können daher Maßnahmen zur Vereinfachung dieser Prozesse sein. Durch die Integration von E-Procurement Systemen ist es möglich, die Prozesse effektiver und gleichermaßen effizient zu gestalten. Dabei ist eine ausführliche Analyse der Prozesse und ihrer Kosten die Grundvoraussetzung. Unter E-Sourcing können alle Maßnahmen bzw. Aktivitäten eines Unternehmens verstanden werden, die webbasierte Einkaufs-Tools in Anspruch nehmen mit dem Ziel, die Effizienz und Effektivität zu verbessern (vgl. Booz 2003, S. 3). Wie Abbildung 3-38 zeigt, kann E-Sourcing in unterschiedlichster Form in Erscheinung treten. Entweder geht es um die Nutzung sogenannter E-Kataloge, in denen Lieferanten ihre Produkte präsentieren und die je nach Statik und Konfigurationsmöglichkeit in unterschiedlicher Form auftreten können. Diese Form des E-Sourcing hat einen relativ geringen Interaktionsgrad, der z.B. steigt, wenn via Internet gezielt Angebote eingeholt werden (Bidding bzw. Tender). So können kleinere Unternehmen, die nicht unbedingt über das notwendige Marktwissen und Know-how verfügen, beispielsweise ohne großen Aufwand über Internet-basierende ProcurementPlattformen Aufträge an fähige Hersteller vergeben. In den letzten Jahren haben sich einige Systeme etabliert. Größere Bekleidungsunternehmen können über eingerichtete Plattformen ihre geplanten Artikel den weltweit verteilten Lieferanten präsentieren und dabei die notwendigen Informationen liefern. Die interessanteste Variante ist hierbei eine Art Lieferantenauktion. Über die eingerichtete Plattform können die Unternehmen bestimmte oder alle Lieferanten zum Bieten einladen. Dabei sind entweder Englische Auktionen möglich, die von der Verkäuferseite initiiert werden, oder Reverse Auktionen, die von Käuferseite aus durchgeführt werden. Neben den Auktionen besteht auch die Möglichkeit, über verschiedene Tools Informationen über Lieferanten zu erhalten und diese somit zu bewerten. Alles in allem bietet E-Procurement ein breites Anwendungsfeld, das jedoch bisher erst von wenigen Bekleidungsunternehmen genutzt wird. Der virtuelle Marktplatz bietet entscheidende Vorteile auf Beschaffungsseite. Kalkuliert man zu den Geboten lieferanten- bzw. länderspezifische Fakten hinzu, lassen sich alle Angebote vergleichen. Die Prozesse sind für alle transparent, womit eine extreme Konkurrenzsituation zwischen den Lieferanten geschaffen wird. E-Sourcing spart dem Beschaffungsmanagement auf diese Art nicht nur Zeit, sondern auch Kosten. Diese Mechanismen greifen jedoch nur, wenn eine entsprechende leistungsfähige ESourcing-Plattform in Form eines elektronischen Marktplatzes tatsächlich nutzbar ist. Dabei ist entscheidend, ob es sich um handels- bzw. käufergetriebene, industrie- bzw. verkäufergetriebene sowie neutrale Tauschsysteme handelt. In diesem Zusammenhang ist auch die Wahl eines geeigneten Providers eine wichtige Entscheidung. Dieser 167

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3


Abbildung 3-39: Vorteile des E-Sourcing Quelle: Booz, Allen & Hamilton 2003, S. 4

Operational Benefits

Streamlining Processes

• Simpler/faster ordering • Reduced paperwork • Easy online comparison • Fewer human errors • Lower inventory costs

Purchased Cost Reductions

• Transparency of spend • Buy aggregation • Better compliance • Reduced maverick buying

• Comparability and

Strategic Options

New Business Opportunities

• Transaction fees for running marketplaces

• Information generation • Access to new customers • Create new market segments

competition • Efficient market and pricing mechanisms • Data for Strategic Sourcing • Virtual buying organizations to increase bargaining power

kann schnell einen Wissensvorsprung erwerben, den er als aktiver Marktteilnehmer für sein eigenes Angebot- und Nachfrageverhalten gewinnbringend einsetzen kann (vgl. Bergauer/ Wierlemann 2008, S. 13). Die wesentlichen Vorteile des E-Sourcing sind in Abbildung 3-39 dargestellt. Demnach kann E-Sourcing u.a. die Transaktionskosten senken und den Orderprozess beschleunigen. Zudem steht eine erheblich größere Auswahl an Lieferanten zur Verfügung. Auch wenn die Vorteile für das E-Sourcing offensichtlich sind, so ist dieses nicht ohne Risiken. Erfahrungsgemäß kommt es im Rahmen von E-Sourcing-Projekten immer noch zu Schwierigkeiten im Zusammenhang mit Sicherheitsaspekten, unvorhergesehenen Kosten sowie Schwierigkeiten in der neuen Käufer-Verkäufer-Beziehung. Außerdem darf nicht vernachlässigt werden, dass E-Sourcing zu erheblichen Veränderungen führt und hohe Anforderungen an ein professionelles Change-Management stellt.

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3.9.3

3.9

Outsourcing

Erfolgreiche „Internet-Unternehmen sind heute nackt (…) Um das herum, was ein Internet-Händler am besten kann, baut es ein Business-Netz mit Partnern, die ihrerseits das tun, was sie am besten können. Zum zweiten gilt es, die Kraft der Selbstorganisation für das Unternehmen zu nutzen, sowohl innerhalb wie auch außerhalb (…) Dabei werden Unternehmen auf vielen Ebenen weniger hierarchisch werden (…) Durch Outsourcing und Zusammenarbeit mit Kunden und Anspruchsgruppen gelangen Internet-Unternehmen auf eine neue Ebene des Fortschritts“ (Tapscott 2008, S. 14). So stellt sich für jede einzelne Aktivität der Wertekette eines Online-Händlers mittlerweile die Frage nach der zweckmäßigen Transaktionsform.

Abbildung 3-40: Leistungsspektrum der DHL-Fulfilment GmbH Quelle: HMWVL 2007, S. 47

BeschaffungsManagement

Auftragsannahme IT/ ProzessIntegration

ZahlungsManagement

Auftragsabwicklung NetzwerkManagement

RetourenManagement

Distribution

Der Online-Handel steht dabei aktuell der Situation gegenüber, dass für nahezu alle Aktivitäten der Wertekette professionelle Fulfilment-Dienstleister zur Verfügung stehen, die oftmals Leistungen nicht nur besser, sondern auch kostengünstiger als in Eigenregie erfüllen können. Inzwischen können Online-Händler auf Standardangebote von spezialisierten Fulfilment-Anbietern zurückgreifen, von denen die komplette Bandbreite vom reinen Transport bis hin zum Full-Service angeboten wird. Diese wickeln auch weitere operative Aufgaben wie z.B. die Auftragsabwicklung, das Inkas-

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3


so oder das Retourenmanagement ab. Abbildung 3-40 zeigt z.B. das Leistungsspektrum der DHL Fulfilment GmbH. Derartige Fulfilment-Anbieter ermöglichen durch die Abgabe eines verbindlichen Angebotes, die zu erwartenden operativen Kosten exakt abzuschätzen und für eine Business-Planung verwenden zu können. Gängig ist vor allem die Auslagerung bestimmter Aktivitäten an Logistikdienstleister (vgl. Zentes/ Swoboda/ Morschett 2004, S. 185). So werden mittlerweile die europäischen Logistikströme von Logistikdienstleistern dominiert. Wesentlicher Treiber dieser Entwicklung ist zweifelsohne die Internationalisierung i.S. einer verstärkten CrossBorder-Wertschöpfung und die Forcierung von Auslandsmärkten. Weiterhin hat die Tendenz zur Fokussierung auf Kernkompetenzen auch Auslagerung von „Randaktivitäten zur Folge“ und auch das Internet mit der Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien ist wesentlich an dieser Entwicklung beteiligt (vgl. Zentes/ Swoboda/ Morschett 2004, S. 496). Vor allem im Online-Handel übernehmen Logistikdienstleister wichtige Aufgaben bei der Optimierung der Supply-Chain. Von ihnen wird erwartet, dass sie die logistischen Aufgaben nicht nur kostengünstiger, sondern vor allem auch schneller realisieren. Dabei darf allerdings nicht übersehen werden, dass mit dem Outsourcing nicht nur Vorteile, sondern auch gravierende Nachteile verbunden sein können. Diese betreffen neben potentiellen Schnittstellenproblemen vor allem Abhängigkeiten sowie eine mangelnde Kontrolle bei differenzierenden Prozessen (z.B. letzter Käuferkontakt bei Zustellung durch Sub-Zusteller). Die Outsourcing-Entscheidung muss insofern sauber vorbereitet werden mit einer detaillierten Definition der erfolgskritischen Servicelevels. In Abbildung 3-41 ist die Outsourcing-Entscheidung in der Logistik dargestellt. Diese hängt eng mit der Frage zusammen, inwieweit die Logistik eine Kernkompetenz des Unterehmens darstellt. Diese ist um so höher zu gewichten, je austauschbarer die angebotenen Sortimente und Produkte sind. Insofern ist die OutsourcingEntscheidung anhängig vom Differenzierungspotenzial der logistischen Prozesse. In der Konsumgüterwirtschaft hat sich beispielsweise die Form der Zusammenarbeit und damit die Art der Arbeitsteilung zwischen Industrie- und Handelsunternehmen grundätzlich verändert, womit aber nicht immer nur Outsorcing-, sondern auch Insourcing-Entscheidungen verbunden sein können. Die Wahl zwischen „make or buy“ bzw. Eigenleistung oder Fremdbezug der Leistung kann sich demzufolge auch durchaus auf die (Re-)Integration von Leistungen beziehen (Insourcing).

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3.9

Abbildung 3-41: Logistik-Outsourcing-Entscheinung im Online-Handel Quelle: Zentes/ Swoboda/ Morschett 2004, S. 498 Verfügbarkeit kompetenter Logistikdienstleister niedrig hoch

hoch

Kernkompetenz

EinzelfallEntscheidung

Differenzierung durch Logistikstrategie

Outsourcing sinnvoll Randkompetenz

• Wettbewerbsgetriebene Leistungen

• Hohe Synergien bei Dienstleistern

• Hohe Austauschbarkeit von Dienstleistern

• Große Einkaufsmacht

niedrig

Eigenbetrieb sinnvoll • Hohe Abhängigkeit von Dienstleistern • Geringe Synergien von Dienstleistern • Niedrige Flexibilität der Dienstleister (bei Bedarfsschwankungen) • Individualität der Leistungen besser durchsetzbar • Geringe Einkaufsmacht

3.9.4

Strategische und virtuelle Partnerschaften

Während früher lediglich Beziehungen zu Endkunden gepflegt wurden, sind strategische Partnerschaften für alle Funktionen im Online-Handel mittlerweile unerlässlich geworden. In der schnelllebigen Internet-Branche stellen intensiv gepflegte Beziehungsnetze heutzutage einen zentralen Wettbewerbsvorteil dar. Diese ermöglichen es, einfacher und schneller an Informationen zu gelangen und diese dann effizienter zu nutzen. Das „Networking“ ist zu einem bedeutenden Faktor des Online-Handels geworden und gründet sich erfahrungsgemäß auf Zuverlässigkeit, Vertrauen, Fairness sowie beidseitigem Nutzen (vgl. Heinemann/ Puhlmann, 1999, S. 312 ff.). Aufgrund der internationalen Verflechtung des Online-Handels ist es wichtig, das fachliche Wissen ständig zu aktualisieren sowie Verständnis für Partner aus anderen Ländern aufzubringen. Dazu gehören beispielsweise die Verhandlungsführung mit Geschäftspartnern unterschiedlicher Hierarchiestufen sowie deren kulturelle Herkunft. Hierfür ist nicht nur ein Mindestmaß an Einfühlungsvermögen auf der Sach171

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ebene erforderlich. Gefragt sind dabei vor allem auch interkulturelle und soziale Kompetenzen. Insofern verwundert es nicht, dass das interkulturelle Management auch in der Ausbildung des Managementnachwuchses im Handel zunehmend an Bedeutung gewinnt. Da jedes Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette eigene Strategien verfolgt, ist im Rahmen des Beziehungsmanagements ein Mindestmaß an Transparenz erforderlich, um den gesamten Supply-Chain-Prozess zu optimieren (vgl. Heinemann/ Puhlmann, 1999, S. 312 ff.). Dieses betrifft auch das Produkt. Dabei geht es nicht nur um die Gestaltung und Qualität des Produkts, sondern ebenfalls um die endgültigen Preise. Dazu müssen die Unternehmen ihre Unternehmensgrenzen gegenüber ihren Partnern öffnen und eine gewisse Transparenz ihrer Geschäftsabläufe sicherstellen. Kennen die Lieferanten die Prozesse der Unternehmen im Detail, ist es für sie einfacher, ihre eigenen Abläufe dementsprechend effizienter auszurichten. Der Gedanke strategischer Partnerschaften ist nicht neu. So gründete z.B. die Firma Willy Bogner bereits im Jahr 1985 die Interessensgemeinschaft „Dialog Textil“. Hierbei trifft ein Kreis von Unternehmen aus allen Bereichen der textilen Kette zusammen. Rund 140 Mitglieder kommen aus acht europäischen Ländern und befassen sich hauptsächlich mit den Themen Qualitätssicherung, Ökologie im Arbeitsprozess und Verbesserung der Kommunikationsbedingungen innerhalb der Supply-Chain. Durch den „Dialog Textil“ können aktuelle Probleme in kurzer Zeit gelöst und zum Abschluss gebracht werden. Beim Thema Produktqualität, aber auch anderen Anliegen ist es möglich, allein durch die Kenntnisse der Probleme anderer Unternehmen innerhalb der eigenen textilen Kette rechtzeitig Einfluss auf Entscheidungen zu nehmen. Aktuelle Beispiele für eine vertikale Partnerschaft auf Lieferantenseite im OnlineHandel sind Amazon und Libri. Libri ist Lieferant von Amazon und praktiziert mit ihm als Distributor eine strategische Partnerschaft, so z.B. wie auch Electronic-Partner mit buch.de (www.buch.de). Für die Nutzer des Online-Kanals von Electronic Partner ist beispielsweise nicht ersichtlich, dass die kompletten Buchsortimente in Dienstleitung von buch.de bearbeitet werden. Daneben betreibt buch.de als Dienstleister auch den Internet-Kanal von Thalia (www.thalia.de) als Fulfilment-Partner. Eine spezielle Form der strategischen Partnerschaft im Online-Handel betrifft die „virtuelle Partnerschaft“. Hintergrund dabei ist die Überlegung, sich als OnlineHändler einer breiteren Öffentlichkeit bemerkbar zu machen, da eine überregionale oder gar internationale Präsenz sowie Beachtung im Internet nicht einfach zu finden ist. Mit dem virtuellen Zusammenschluss liegt eine Möglichkeit vor, die kritische Größe zu überwinden und sich dadurch bei potentiellen Kunden bemerkbar zu machen. Sollte es dabei außerdem gelingen, mit Hilfe einer virtuellen Partnerschaft einen Mehrwert wie „geprüfte Qualität“ oder „24-Stunden-Servive“ anzubieten, kann ein weiterer strategischer Vorteil generiert werden (vgl. HMWVL 2007, S. 69). In Abbildung 3-42 sind die Vorteile der virtuellen Kooperation dargestellt.

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3.9

Abbildung 3-42: Vorteile der virtuellen Partnerschaft Quelle: HMWVL 2007, S. 69

Vorteile einer virtuellen Partnerschaft

Erschließung neuer Kundengruppen

Zielgruppenspezifische Ansprache

Mehrwert für Kunden durch Synergien

Kostenteilung

Zentrale Site-Promotion

Standardisierte Webauftritte

Skaleneffekte

Typische Formen von virtuellen Partnerschaften im Netz sind virtuelle Consolidator wie Portale, Virtuelle Shopping-Malls oder Produktfinder (vgl. HMWVL 2007, S. 70):

Portale stellen zweifelsohne die bekannteste Form von virtuellen Kooperationen dar. Diese werden oft auch von Verbänden, Wirtschaftsförderern oder in Eigenregie betrieben und zielen darauf ab, dem Internet-User für seine Anliegen Orientierung und Hilfestellung zu geben. Es geht darum, die gwünschten Angebote oder Informationen schnell und zuverlässig bereitzustellen. Dabei binden Portale häufig auch Partnerunternehmen mit ein, denen damit eine attraktive Plattform mit hoher Besucherfrequenz geboten wird. Sie kommen in Form eines General Interest Portal vorkommen, die dann Internet-Usern als Einstiegsseite ins Internet dienen und über eine breite Ausrichtung hohe Reichweiten erzielen. Beispiel für derartige Portale sind t-online.de, yahoo.de, web.de oder spiegel.de.

Virtuelle Shopping-Malls bündeln das Angebot an Waren und Services unter einer Web-Präsenz, unterstützen also den aktiven Verkauf (E-Commerce). Oftmals integrieren Portale auch Marktplätze oder umgekehrt werden auf Marktplätzen auch Produktangebote durch Content ergänzt, so dass die Unterschiede gegenüber den Kunden häufig verwischen. Insbesondere für kleinere Online-Händler haben virtuelle Marktplätze den Vorteil, dass eigene Angebote im Verbund stärker wahrgenommen werden. Demgegenüber profitieren größere Internet-Anbieter gerne vom „Traffic“ attraktiver Shopping-Malls. In Abbildung 3-43 ist der wesentliche Unterschied zwischen Portalen und Shopping-Malls dargestellt. Auch eBay hat sich mittlerweile als Marktplatz für gewerbliche Anbieter im B2C-Online-Handel etabliert. Hier kann die Auktionsplattform flexibel vom ergänzenden Vertriebsweg für spezielle Angebote (z.B. Altwarenvermarktung) bis hin zum globalen Hauptabsatzkanal (in über 30 Ländern) genutzt werden.

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3


Pangora oder Produktsuchmaschinen helfen Online-Anbietern, dass ihre Angebote gefunden werden. Die Kooperation erfolgt zwischen dem Technologieanbieter Pangora, bekannten Portalbetreibern (z.B. aol.de, gmx.de web.de, t-online.de oder bild.de), Shopsoftware- und Mietshopanbietern (z.B. 1&1/ 1und1.de, epages.de oder strato.de) sowie Online-Shops. Dabei werden die Produktdaten außerdem an den Google-Produktfinder Froogle übertragen. Während die Portale den PandoraProduktfinder in ihr Angebot einbinden, übermitteln die angeschlossenen OnlineShops ihre Produktdaten an das System von Pangora (vgl. HMWVL 2007, S. 69ff.).

Abbildung 3-43: Portale und Virtuelle Marktplätze Quelle: HMWVL 2007, S. 70

Content

Pre-Sale

Sale

Portale dienstleistungsorientiert

Virtuelle Marktplätze verkaufsorientiert

Communication/ Connection

Content/ Community

Commerce

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Erfolgsbeispiele im New Online-Retailing

4

4.1

4.1

Best Practices im New OnlineRetailing


Online-Händler sind differenziert danach zu bewerten, welche Online-Handelsform vorliegt. Die Erfolgsbeispiele für den Online-Handel sind höchst unterschiedlich, je nachdem, ob ein Pure-Online-Handel vorliegt oder aber ob Multi-Channel-Handel, hybrider Online-Handel oder vertikalisierter Online-Handel betrieben wird. Die folgenden Best Practices wurden durch Online-Recherchen u.a. im Rahmen des englischsprachigen Master-Projektes „Benchmarking of International Online-Retailers“ (Master-Project 2008), das im Wintersemester 2007/2008 an der Hochschule Niederrhein unter Betreuung des Autors durchgeführt wurde, identifiziert. Die Daten, Zahlen und Fakten dazu wurden größtenteils den aktuellen Geschäftsberichten aus 2007 - 2008 oder Informationen auf den Websites und aus der Presse entnommen.

4.1.1

Best Practices im Pure-Online-Handel

Von reinen Online-Händlern, sogen. „Pure-Playern“, kann nur gesprochen werden, wenn als Supplement-Channel allenfalls ein Abhollager betrieben wird. Die Abgrenzung zu den kombinierten Distanzhändlern ist insofern nicht ganz einfach, als dass Pure-Online-Händler nicht selten auch Direktmarketingmaßnahmen auf postalischem Wege in Papierform durchführen. Dabei handelt es sich aber in der Regel um Angebote mit kurzer Laufzeit (maximal zwei Wochen), während der Hauptkatalog eines Versandhändlers gewöhnlich ein halbes Jahr Laufzeit hat. Weiterhin gehen immer mehr ursprüngliche Pure-Online-Händler dazu über, in Form von Portalen kooperativen Online-Handel zu betreiben. Amazon beispielsweise arbeitet bereits mit 1,2 Mio. kleineren Händlern zusammen, die fast ein Drittel des Amazon-Umsatzes auf sich vereinen. Die Best Practices in der Kategorie Pure-Online-Händel ergeben sich aus der bestmöglichen Umsetzung der 8 S-Erfolgsfaktoren, die sie auf der anderen Seite aber auch maßgeblich mittbestimmt haben. Dabei entpuppen sich mit Zappos, Asos, NetA-Porter und Yoox vor allem Online-Modehändler als Erfolgsbeispiele. Diese OnlineHändler wurden praktisch erst nach dem Hype der „New Economy“ als „Unternehmen der zweiten Stunde“ aus der Taufe gehoben oder gerade gegründet, als die Internet-Blase in 2000 platzte. Sie standen dadurch bei den Kapitalgebern und deren „CashBurn“-Erfahrungen unter erheblich stärkerer Kontrolle als die vielen „verbannten Start-Ups der ersten Stunde“:

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4

Best Practices im New Online-Retailing

Zappos (www.zappos.com) wurde 1999 in San Francisco von Nick Swinmurn zunächst als Online-Händler für Schuhe gegründet. In 2000 übernahm Tony Hsieh, der die Gründung als Berater und Investor begleitet hatte, die Leitung von Zappos (zapatos = spanisches Wort für Schuhe) als CEO. Geschäftsidee war es, eine Website mit dem besten Schuhsortiment in Hinblick auf Marken, Style, Farben und Passformen anzubieten und damit den Kunden einen einzigartigen Mehrwert zu bieten. Mittlerweile ist Zappos nicht nur „No. 1 online footwear retailer“ und „category-killer“ bei Schuhen, sondern bietet auch Mode- und Lifestylesortimente an. Außerdem arbeitet Zappos im achten Jahr seit Gründung profitabel. Ziel von Zappos ist es, wesentlich am Internet-Boom der nächsten Jahre teilhaben zu wollen. Zugrunde liegt die Vision, dass in nicht allzu ferner Zukunft 30% aller Einzelhandelskäufe in den USA online erfolgen werden. Der Schlüssel des enormen Erfolges von Zappos, der in dem Umsatzwachstum von 1,6 Mio. $ in 2000 auf 370 Mio. $ in 2005 sowie 840 Mio. $ in 2007 zum Ausdruck kommt, liegt in der konsequenten Umsetzung nahezu aller 8 S-Erfolgsfaktoren. So realisiert Zappos eine enorme Shop-Attraction über die klare Kommunikation seines USP und Kundenmehrwertes („hassle-free online shoe shopping“, „best selection in shoes“). Dabei werden „alle Register des Social-Targeting und -Societing“ gezogen in Hinblick auf eigene Communities und der direkten Verlinkung mit YouTube. Dabei ist klare Zielsetzung, der weltweite „Online Service Leader“ zu werden („Deliver WOW through service“, „365-day return policy“,“return free“, „24-hour customer service“). Weiterin ist Geschäftsprinzip, der schnellste Online-Händler in Hinblick auf Selbstbedienung („Our Website is easy to use“), Belieferung („Overnight Shipping“) und Sortimentsaktualität („Daily Shoe Digest“, „New Styles“ etc.) zu sein. Dabei wird auch das Prinzip „Schnelligkeit schlägt Perfektion“ verfolgt. So weist die ZapposWebsite mit 0,879 Sekunden die schnellste Ladezeit aller Top-50 Online-Händler in den USA auf. Weiterhin perfektioniert Zappos in Ansprache und Auswahlmöglichkeit den Personalisierungsgedanken, wobei die stark penetrierte „Shopping Card“ im CRM hilft. Dementsprechend wird eine „Long-Term Customer-Retention Strategy“ verfolgt. Aber auch alle System- und Supply-Chain-Abläufe werden permanent perfektioniert und auf die auf höchstmögliche Durchlaufzeitenreduzierung getrimmt. In Hinblick auf die „Security Reputation“ wird das wahrgenommene Risiko durch ständig abrufbare „Echtzeit-Videos“ mit Testimonials und Kunden sowie aktuellen Fotos von Mitarbeiter-Teams und Unternehmenseinrichtungen soweit wie möglich reduziert. Zusätzlich wird bereits auf der Homepage auf die stark ethisch geprägten Unternehmensgrundsätze hingewiesen. Schließlich wird über ausgeprägtes Sourcing die vertikale Umsetzung der einzigartigen Sortimentsideen erreicht und durch konsequentes Outsourcing in den Supply-ChainFunktionen höchstmögliche Flexibilität und Kostenreduzierung realisiert. Außerdem werden über Affiliates umfassend virtuelle Partnerschaften praktiziert. Einziger Erfolgsfaktor, auf den Zappos nicht setzt, sind Supplement-Channels.

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4.1

Asos (www.asos.com) wurde in 2000 als Internet-Fashion-Store in London gegründet und hat sich mittlerweile zu einem der am schnellsten wachsenden PureOnline-Fashion-Händler entwickelt mit einem Umsatz von rund 56 Mio. € in 2007 (+ 116%), einem Ergebnis vor Steuern von ca. 4,5 Mio. € (+144%) in 2008 und voraussichtlich einer Verdopplung dieser Zahlen in 2008. Die Kernzielgruppe ist zwischen 16 und 34 Jahren alt, wobei neben eigenen Labels auch alle relevanten HighStreet-Marken im Bereich HAKA und DOB vertrieben werden. Asos setzt auf Schnelligkeit in den Systemen und schlägt den Lagerbestand alle acht Wochen komplett um (vgl. TW 2007, Nr. 44, S. 41). Die jederzeit verfügbaren 5.000 Artikeln, die neben Mode auch Schmuck, Kosmetik und Accessoires umfassen, können bis ins Detail von den Internet-Usern hochgezoomt werden. Außerdem kann jedes Teil in verschiedenen Farben konfiguriert und als Bild per E-Mail an Freunde weitergeleitet werden. Neben der exzellenten Shop-Attraction sieht das Marketingkonzept die wöchentliche Versendung eines Newsletters sowie ein hochwertiges Modemagazin vor, mit dem neue Kunden gewonnen werden sollen. Als Erfolgsrezept verfolgt Asos neben der Markenstrategie auch ein ausgeklügeltes One-to-OneMarketing sowie ein konsequent auf Durchlaufzeitenreduzierung ausgerichtetes Fulfilment. Damit ist Asos zum zweithäufigsten besuchten Online-Fashion-Store in UK avanciert mit über 2 Mio. Besuchern pro Monat und über 1,6 Mio. registrierten Usern. Außerdem ist Asos mehrfach ausgezeichnet worden, z.B. mit dem „Drapers E-Tailor“ des Jahres 2006, dem „Retail-Week-Online-Retailer“ des Jahres 2007 sowie dem „Business XL Company“ des Jahres 2007 (vgl. Project Master 2008, S. 120). Insgesamt setzt auch Asos nahezu alle S-Erfolgsfaktoren bis auf SupplementChannels um, setzt dabei aber zusätzlich die modische Ausrichtung gezielt als Target-Instrument ein.

Net-A-Porter (www.net-a-porter.com) wurde in 2000 von der Mode-Journalisten Natalie Massenet in London gegründet. Net-A-Porter ist klar im PremiumFashion- Segment für DOB positioniert. Der Umsatz betrug in 2006 ca. 50 Mio. €, was einem Plus von 74,6% zum Vorjahr entspricht, und wird in 2008 deutlich über 100 Mio. € liegen. Damit ist Net-A-Porter eines der am schnellsten wachsenden Privatunternehmen in UK, das in 2006 immerhin in der Sunday Times Platz 42 der „Fast Track 100“ einnahm. Die EBIT-Marge liegt trotz dieses forcierten Wachstums bei rund 5,6 %. Basis des Erfolges ist eindeutig das Attraction- und TargetMarketing von Net-A-Porter, das mit NOTES ein eigenes Modemagazin einsetzt und damit zweimal im Jahr die Lifestylephilosophie transportiert. Das NOTESMagazin wird deutlich auf der Homepage herausgestellt und kann auch dort eingesehen werden. Außerdem wird der Content auf den Websites wöchentlich upgedated, wodurch erhebliche Frequenz generiert wird. Der Content, der sich auf höchstem Niveau bewegt, spielt eine entscheidende Rolle im Vermarktungskonzept. Neben Interviews mit Top-Modedesignern und Trendberichten werden auch aktuelle Lifestylethemen aufgegriffen und neuste Moderends aufgezeigt („Whats New“). Das Sortiment repräsentiert Luxus-Modelabels aus London, Paris, Mailand,

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4


New York und Los Angeles wie z.B. Roland Mouret, Corto Moltedo, Vera Wang, Issa, Jovovich Hawk und Burberry. Die hochwertigen Bekleidungsstücke können jeweils in einer 3D-Animation und mit Zoomfunktion detailgetreu angeschaut werden, wobei die Internet-User zum Anprobieren aufgefordert werden („try it on at home, if it doesn´t fit, return it for free“). Dabei werden auch Empfehlungen gegeben, wie und zu welchen Anlässen welche Kleidungsstücke am besten zu tragen sind, z.B. was man in Kalifornien im Winter trägt. Zentraler Erfolgsfaktor neben der Shop-Attraction und dem Kundenmehrwert ist vor allem das Social-Targeting im Luxussegment. So können im anspruchsvollen Premiumsegment jeden Monat über 3.000 Neukunden gewonnen werden. Im Durchschnitt geben die Kunden über 630 € pro Order aus. Zweifelsohne ist Net-A-Porter damit der Beweis gelungen, dass auch Premiumartikel über den Online-Handel erfolgreich verkaufbar sind. Zugleich ist Net-A-Porter der einzige Luxus-Internet-Fashion-Händler, der globale Lieferfähigkeit besitzt und die entsprechenden Lieferformulare unter Einhaltung der internationalen Handelsvorschriften und Zollregularien auf der Homepage dazu anbietet. Ein Großteil des Umsatzes wird mittlerweile im Export erzielt, wobei gerade in den USA ein neues Distributions-Center eingeweiht wurde.

Yoox (www.yoox,com) erlöste als „Online-Boutique“ im Startjahr 2000 rund 1 Mio. € die bis 2006 auf 69 Mio. € und bis 2008 auf rund 100 Mio. € gesteigert werden konnten. Seit 2004 arbeitet Yoox profitabel. Der 38 jährige Gründer und Chef des Mailänder Online-Retailers, Frederico Marchetti, bringt Erfahrungen als Investmentbanker und Consultant mit, die er nach seinem Wirtschaftsstudium gesammelt hat. Er betont immer wieder und fast „gebetsmühlenartig“, dass Yoox als Dienstleistungsunternehmen „E-Service, E-Service, E-Service und nochmals EService“ (vgl. WAMS 2008, Nr. 30, S. 37) groß schreibt. Dabei legt Yoox Wert auf freundliche Menschen im Call-Center, eine fehlerfreie Logistikkette sowie kostenlose und unkomplizierte Rückgabemöglichkeiten. Der Online-Shop ist als EFlagship-Store konzipiert und weist sowohl 3D-Darstellung als auch ZoomFunktionen für jedes Produkt auf. Außerdem wird auf Schnelligkeit beim Aufbau der Website sowie bei der Belieferung Wert gelegt und mit Lieferung in ein bis zwei Tagen geworben. Damit konnte Yoox mittlerweile 300.000 Kunden in 25 Ländern gewinnen. Das Sortiment besteht aus exklusiver Mode, die von 300 Lieferanten bezogen wird. Angeboten werden sowohl große Luxusmarken als auch Stücke von kleinen und relativ unbekannten Labels, die nur über Yoox bezogen werden können, wodurch ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal in Bezug auf „Source“ erzielt wird. Der Killer-Produkt-Charakter bezieht sich aber noch mehr auf den Sortimentskern, der aus Teilen der vergangenen Saison besteht, die über Yoox günstig bezogen werden können. Hinzu kommen einzelne aktuelle KillerProdukte wie z.B. ein T-Shirt von Stella McCartney. Insgesamt stellt das Sortiment ein „Mix und Match“ verschiedener Labels und Stile dar, um dem Trend Rechnung zu tragen, dass die Kunden nicht von Kopf bis Fuß in einer Marke herumlaufen wollen. Als weiteres Standbein werden derzeit Monomarken-Shops im Internet

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4.1

aufgebaut, die 20 bis 30 Prozent Umsatzanteil erreichen sollen. Um im Internet den Modehandel komplett abbilden zu können, soll außerdem ein virtuelles Kaufhaus mit eigenen Marken-Corners realisiert werden (vgl. WAMS 2008, Nr. 30, S. 37).

4.1.2

Best Practices im kooperierenden Online-Handel

Bei den kooperierenden Online-Händlern handelt es sich in der Regel um branchenbezogene Portale, die von Großhändlern, Verbundgruppen, Herstellern oder unabhängigen Institutionen betrieben werden. Als Best Practices können hier Amazon, Libri, EP:Netshop sowie fahrrad.de angesehen werden:

Amazon (www.amazon.com) gilt als das Pionierunternehmen und des OnlineHandels schlechthin. In 2007 konnte Amazon seinen Umsatz auf über 14,5 Mrd. $ und damit über 40% steigern. Das Deutschlandgeschäft steuerte in 2007 mehr als 10 Prozent zum Gesamtumsatz, also über 1,48 Milliarden $, bei (vgl. FAZ 2008 Nr. 53, S. 19). Der größte Teil des Umsatzwachstums ist mittlerweile auf „virtuelle Partnerschaften“ zurückzuführen. Amazon baut derzeit mit Hochdruck das Geschäftssystem zu einem kooperierenden Internet-Portal aus. Jedes dritte Produkt, was Amazon verkauft, stammt bereits von den ca. 1,2 Mio. Online-Händlern, die ihre Ware über die Amazon-Website anbieten, wodurch auch der Anteil der Buchund Medienprodukte auf unter 50% gesunken ist (vgl. FAZ 2007, Nr. 263, S. 21). Dementsprechend fährt Amazon-Chef Jeff Bezoz seit zwei Jahren die Investitionen in neue Technologien hoch und investierte in 2007 ca. 800 Mio. $ (gegenüber 660 Mio. $ in 2006) in neue Systeme. Diese Investitionen dienen vor allem dazu, Amazon zur universellen Einkaufsplattform zu entwickeln, auf der alle denkbaren Produkte zu finden sind. Bis auf die Supplement-Channels sind praktisch alle SErfolgsfaktoren „state-of-the-art“ umgesetzt. Der Erfolg von Amazon ist kein Zufall. Bereits die Amazon-Gründung in 1995 in Seattle beruht auf der Überlegung eines in der Finanzwelt erfahrenen Managers. Schon früh erkannte Jeff Bezoz, wie die enormen Internet-Potenziale zur Vermarktung von Produkten für ein Handelsgeschäft bestmöglich zu nutzen sind und setzte in den Anfangsjahren konsequent auf den Verkauf von Büchern und Medienprodukten, die eher SkalenEffekte über Land- und Sprachgrenzen hinaus ermöglichen, als andere Sortimente. Die Standortwahl der Läger orientiert sich in der Regel an der Standortlage großer Distributoren wie z.B. Ingram in den USA, der rund 400.000 Titel permanent vorhält, so dass Amazon nur für die gängigsten Produkte ein kleines Lager benötigt und weitgehend die Infrastruktur des Distributors nutzen kann. Diese Strategie zeigt sich auch in Deutschland in der Zusammenarbeit mit Libri als Distributor. Mit dem dabei praktizierten Single-Sourcing erhält Amazon aufgrund der Mengenbündelung außerdem hohe Rabatte. Wesentlicher Grund für den durchschlagenden Markterfolg von Amazon ist die kompromisslose Kundenorientierung, der gezielte Aufbau von Fähigkeiten sowie die enormen Investitionen in Technik. Als

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wesentlicher Erfolgsfaktor von Amazon kann zweifelsohne die System- und Supply-Chain-Excellence und der hohe Automatisierungsgrad angesehen werden. Insgesamt erreichte das Betriebsergebnis über 600 Mio. $, was einer Steigerung von über 50% zum Vorjahr entspricht.

Fahrrad.de (www.fahrrad.de) versteht sich als eines der führenden deutschen ECommerce-Portale zum Thema Fahrrad, das mit über 10.000 Vertriebspartnern in ganz Deutschland kooperierenden Online-Handel betreibt. Fahrrad.de gehört zur Stuttgarter internetstores AG, die in 2007 rund 21 Mio. € umsetzte. Das Geschäftsmodell sieht eine Nachfragebündelung vor, durch die Markenartikel mit deutlichen Preisvorteilen angeboten werden können („Killer-Preis“). Dabei wird auch mit Amazon und Neckermann kooperiert. Fahrrad.de gilt als lebender Beweis dafür, dass jedes Produkt für das Internet geeignet ist, da gerade Fahrräder als extrem erklärungsbedürftig gelten. Erfolgrezept von fahrrad.de ist das SocialTargeting unter weitgehender Nutzung von Web-2.0-Funktionalitäten, die mit dem Verkauf verbunden werden. Der Shop ist aus einer Community heraus entstanden. Das Societing mit der Kombination aus Shopping und Community wird exzellent und mit großem Aufwand betrieben und kann in der Anwendung von „user generated content“ zweifelsohne als führend in der deutschen Online-Handelsszene angesehen werden. So finden die Internet-User neben Neuproduktvorstellungen auch Foren und Blogs zum Austausch von Insider-Tricks, wobei sich bisher über 1.500 Mitglieder registriert und mehr als 3.000 Beiträge geschrieben haben. Darüber hinaus können sie mit Fotos und Videos ihre individuell zusammengesetzten Räder vorführen. Außerdem schlägt fahrrad.de mit Hilfe von GPS-Daten Radtouren vor (vgl. Internet World Business vom 12. November 2007). Damit einher geht auch die konsequente Segmentierung in mehrere zielgruppengerechte Shops. Ein ausgeklügeltes Logistiksystem ermöglicht mittels eines eigenen Logistikcenters und einer High-Performance IT-Infrastruktur innovative und maximal kundenorientierte Services, wobei ebenfalls unter Servicegesichtspunkten Wert darauf gelegt wird, dass die Kunden schnell und bequem auf umfangreiche Produktportfolien zugreifen können. Demnach sind als zentrale Erfolgsfaktoren von fahrrad.de auch die Service-Solutions sowie System- und Supply-Chain-Excellence anzusehen. Neben der konsequenten Kundenorientierung und einem Direktpreis-Konzept versucht fahrrad.de den Kundenmehrwert durch „außergewöhnliche Qualität“ seiner Produkte und Dienstleistungen zu steigern. Dazu passen auch die guten Features des E-Shops, der nach Expertenmeinung logisch aufgebaut ist, leicht navigiert werden kann und direkt Beratung per Mausklick ermöglicht. Dabei wird eine telefonische Hotline offensiv ausgelobt. Die Shop-Attraction kann ebenfalls als Erfolgsfaktor angesehen werden, der durch Bilder mit einer hervorragenden Detailfotographie sowie multimedialen Onlinetechniken genährt wird. „Opulente bildliche Animation“, so urteilen Experten (vgl. Versandhausberater, Sonderheft 2007, S. 11). Auch das Online-Marketing gilt als vorbildlich, sowohl in Hinblick auf das Empfehlungsmarketing als auch bezüglich des Suchmaschinenmarketing, da selbst

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4.1

kryptische Suchworte bei Falschbeschreibung zu richtigen Ergebnissen bei der Google-Suche führen. Schließlich wird mit einem Abholmarkt des Logistikcenters in Esslingen auch eine Supplement-Channel-Strategie verfolgt, zu der demnächst auch ein stationärer Fachmarkt in Stuttgart gehört, der zum Flagship Store ausgebaut werden soll.

Libri.de (www.libri.de) gilt als Pionier eines Branchenportals im Buchhandel. Libri wurde als Unternehmen 1928 von Georg Lingenbrink in Hamburg gegründet und nimmt seit nunmehr über 75 Jahren eine führende Rolle im Buchgroßhandel ein. Die Libri GmbH beschäftigt im Firmenverbund rund 1.000 Mitarbeiter bei einem Umsatz von ca. 500 Mio. €. Mit dem Libri-Distributionszentrum in Bad Hersfeld wird die Technologieführerschaft im Bereich der Buchhandelslogistik eigenommen, die sich auch in der Zusammenarbeit mit Amazon dokumentiert. Es gilt als weltweit größtes Distributionszentrum für kleinteilige Logistik und erfüllt auch zukünftige Anforderungen des Buchmarktes an Schnelligkeit, Zuverlässigkeit, Angebotsbreite und -tiefe sowie Servicequalität. Libri hat seinen Handelskunden bereits in den Anfangsjahren des Internet eine E-Commerce-Plattform angeboten, die diese unter ihrem eigenen Namen oder im Co-Branding als weiteren Absatzkanal nutzen können. In Abbildung 4-1 ist das Libri-Modell als Beispiel für ein BranchenPortal dargestellt, wie es z.B. in ähnlicher Form auch die Verbundgruppen Electronic-Partner und Hagebau/ Zeus zusammen mit ihren Mitgliedsunternehmen betreiben.

EP:Netshop (www.epnetshop.de) wurde im Januar 2001 von der Verbundgruppe Electronic Partner (EP) ins Leben gerufen. EP wurde vor über 70 Jahren gegründet und erwirtschaftete in 2007 über 2,1 Mrd. € Zentralumsatz mit elektronischen Artikeln aller Art. Dabei wurde ein Umsatzplus von 6,5% und ein Auslandsanteil von rund 67% erzielt. Die Online-Plattform soll als Portal den angeschlossenen Händlern die Teilnahme am Online-Handel ermöglichen und die große Gruppe selbständiger Fachhändler unter einem Markenauftritt in einem gemeinsamen OnlineShop integrieren. Bis heute sind über 600 Händler dem Branchenportal angeschlossen. Dabei können die Kunden die Vorzüge des traditionellen, beratenden Fachhandels mit denen des Internet kombinieren. Dieses führt auch zu Synergien in Marketing und Vertrieb, da die EP-Händler über das Internet Zugang zu neuen Zielgruppen mit attraktivem Umsatzpotenzial erhalten. Andererseits profitiert EP:Netshop von der bereits etablierten Marke „EP“. Die Vorbehalte der Mitglieder wurden dadurch ausgeräumt, dass jede Online-Bestellung über die Postleitzahlen der Kunden automatisch dem nächstgelegenen Händler zugeordnet wird. Dieser erhält nach Kaufabschluss eine Provision, selbst wenn er nicht in den Kaufprozess involviert war. Als Gegenleistung muss er aber für After-Sales-Dienstleistungen zur Verfügung stehen. Außerdem ermöglicht es EP:Netshop dem Kunden, selber zu bestimmen, wie das Produkt zu ihm kommt und wie er es bezahlt. So kann dieser im Internet kaufen und die Ware entweder beim Händler abholen oder sich direkt zuschicken lassen. 181

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Abbildung 4-1:

Das Libri-Modell

Quelle: In Anlehnung an H&P 2004

Webshop Libri.de Auslieferung

• Kompetentes Sortiment/ Downloads • Nationale Preise • „State of the art“- Website

Provision

Stationäre Buchhändler

2. Abholung Kunden 1. Versand

Bezahlung

Abwicklung •

Inividualisierter Webshop für Buchhändler (Monatsbeitrag < 50 EUR)

•

Provision auf Libri-Umsätze (5% im Einzugsgebiet), 10-15% Provision bei Eigenverkauf

•

Libri erhält Logistikprovision vom Buchhändler bei Abholung im Buchladen

•

Buchhändler nehmen an zentralen Vermarktungsaktionen mit Sonderkonditionen teil

•

Käufer bezahlt Libri bei Direktversand oder Buchhändler bei Abholung

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4.1.3

4.1

Best Practices im Multi-Channel-Handel

Multi-Channel-Systeme liegen vor, wenn Internetkanal und Stationärkanal sowie zusätzlich möglicherweise Versandhandelskanal gleichberechtigt nebeneinander stehen und die gewachsenen Steuerungssysteme der Einzelkanäle synchronisiert werden. Dieses äußert sich u.a. auch in nennenswerten Online-Umsatzanteilen und dabei in der Regel weit überdurchschnittlichen Zuwachsraten des Online-Geschäftes. Dabei muss konstatiert werden, dass echte Multi-Channel-Konzepte fast nur im englischsprachigen Raum anzutreffen sind, wie eine Studie von OC&C aus dem Jahre 2005 bestätigt (vgl. OC&C 2005). Dabei können sechs „echte“ Multi-Channel-Systeme identifiziert werden. Bis auf eine Ausnahme, die restrukturierungsbedingt ist, erzielen die beschriebenen Multi-Channel-Händler deutlich zweistellige Wachstumsraten auf Basis des CAGR (Cumulated Average Growth Rate), zwei von ihnen sogar über 30% nach CAGR. Bemerkenswert bei allen gezeigten Erfolgsbeispielen ist, dass die „echten“ Multi-Channel-Anbieter kaum weniger als 10% „Operating Margin“ trotz ihres enormen Wachstums erwirtschaften. In Abbildung 4-2 sind die Umsatzanteile der sechs ausgewählten Best Practices aus UK und USA nach Bestellwegen (also Stationär/ Retail, Versand/ Mail-Order und Internet) dargestellt. Die Zahlen wurden den aktuellen Geschäftsberichten aus 2007 - 2008 entnommen.

Abbildung 4-2:

Umsatzanteile „echter“ Multi-Channel-Konzepte

Quelle: Company Annual Reports 2007-2008, Factiva, OC&C 2005

Argos

73%

Williams Sonoma White Company

57%

17%

40%

35%

JC Penney

26%

16%

84%

8% 41%

49%

% Retail

21%

25%

76%

Next

Lakeland

6%

% Mail-Order

8% 8% 10%

% Internet

Die besten Konzepte der Multi-Channel-Player zeigen einen hohen Integrationsgrad zwischen den Kanälen. Der „Customer-Proposition“ zwischen den Kanälen ist annähernd identisch in Bezug auf Preispolitik, Kernsortimente und Servive-Levels. Obwohl

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Migrationen vom Print-Katalog- zum Online-Shop stattfinden, arbeiten beide Kanäle mit hoher Komplementarität zusammen und ergänzen sich hervorragend. Dabei wächst der Online-Kanal deutlich schneller als die anderen Kanäle. Er ist in den Augen der Kunden eine kostengünstige und angenehme Bestellmöglichkeit. Die erfolgreichen Multi-Channel-Anbieter nutzen neben der hohen Integration die spezifischen Vorteile der unterschiedlichen Kanäle durch „maßgeschneiderte“ Kanalangebote. Im folgenden sollen die sechs ausgezeichneten Multi-Channel-Unternehmen kurz charakterisiert werden (vgl. OC&C 2005 mit Aktualisierung nach Recherche):

Abbildung 4-3:

Multi-Channel-Netzwerkarchitektur von Argos

Quelle: OC&C 2005 Ordering / Payment

Selection/Browsing Internet

Catalogue numbers can be entered into website

Catalogue

Browse

–

Delivery of Product

Order

Home Delivery Network

Website (www.argos.co.uk)

Large proportion of internet users use catalogue for browsing / idea generation

Catalogue

Store

Phone Order Store Pick Up Order online or phone store directly for reserve and pick up (c.7% of sales) Stock Availability can be checked from in-store “browsing kiosks

Identical catalogue is source of information instore

Browse

Catalogue numbers clearly identified for every product for noting down

Orders placed in-store can be delivered at home (c.10% of sales)

Introduction of Self-Pay Kiosks allows payment by customers instore without retail staff assistance –

Order Store Network (680 stores)

–

Pick Up

Argos (www.argos.co.uk), mit 5,7 Mrd. € Umsatz größtes Standbein der Home Retail Group, die mit rund 8,0 Mrd. € Umsatzvolumen zu den führenden Elektronik, Haushalts- und Hartwarenanbietern in UK zählt, gilt zweifelsohne als der führende Multi-Channel-Händler. Die „Operating Margin“ von Argos ist im abgelaufenen Geschäftsjahr um 16% auf 8,7% gewachsen und liegt damit deutlich über der Rendite deutscher Handelsunternehmen aus dem Segment. Zunächst als reiner Katalog-Versender in 1973 gegründet, wurde bis heute ein Filialnetz aus über 700 Ladenlokalen aufgebaut, die bis auf rund 800 multipliziert werden sollen. Rund 17 Millionen Haushalte in UK verfügen dauerhaft über einen Argos-Katalog, der ca. 17.000 Artikel aus dem Bereich Haushalt, Möbel und Elektro beinhaltet. Sämtliche Artikel können auch online bestellt werden und sind zeitgleich in allen Filialen vorrätig. Die Internet-Bestellungen sind im abgelaufenen Geschäftsjahr um 40% gewachsen und repräsentieren 21% des Argos-Umsatzes, also über 1,2 Mrd. €. Weitere 6 % der Umsätze sind auf Katalogbestellung zurückzuführen. Bemer-

184

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4.1

kenswert ist, dass weitere 11% der Umsätze Versandumsätze sind, die in den Filialen bestellt wurden, so dass rund ein Drittel aller Verkäufe bei Argos durch Kunden zustande kommt, die mehr als einen Absatzkanal benutzen. Das voll integrierte Multi-Channel-System stellt einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil für Argos dar, abgesichert durch ein hochkomplexes Supply-Chain-System, das von Wettbewerbern nicht ohne weiteres kopierbar ist. Bemerkenswert ist die Steigerung von „online check & reserve“ um 50%. In Abbildung 4-3 ist die Multi-ChannelNetzwerkarchitektur von Argos dargestellt. Die Verknüpfung aller Kanäle und zentrale Verwaltung der Kundendaten erlaubt es, die Käufe der Kunden in allen Kanälen nachzuvollziehen. In Kombination mit der Kundenkarte können gezielte CRM-Anstöße gegeben werden. Ziel ist es, den Kunden das Einkaufen auf allen Kanälen so angenehm und einfach wie nur möglich zu machen. Gleiches gilt auch für die 7 Mio. Hauszustellungen pro Jahr, die Argos zum größten Non-FoodZusteller in UK machen. Die Multi-Channel-Fähigkeiten von Argos werden dabei zunehmend auch von Homebase, dem zweiten Standbein der Home Retail Group, genutzt. Nicht ohne Grund wurde Argos Non Retail Weeks 2006 zum „OnlineRetailer of the year“ gewählt und war Gewinner des „Customer Service Initiative Award“.

Williams-Sonoma (www.williams-sonoma.com) wurde 1956 zunächst als gehobenes Möbel-Fachgeschäft in Sonoma/ California eröffnet und nach erfolgreichem Start zu einem Filialsystem multipliziert mit aktuell über 600 stationären Geschäften in den USA. In 1972 wurde als zweiter Kanal das Versandgeschäft mit dem „Flagship“-Katalog „A Catalog for Cooks“ gegründet, der bis 1998 auf 37% Umsatzanteil kam. Als dritter Absatzkanal wird seit 1999 der Online-Shop betrieben, der mit ca. über 1 Mrd. $ Umsatz in 2007 über 25% Anteil am Gesamtumsatz in Höhe von 3,9 Mrd. $ erreichte. Zusammen mit dem Katalogversand-Geschäft, das ca. 17% zum Umsatz beiträgt, beträgt der Umsatzanteil der B2CDistanzhandelskanäle knapp 43%. Die „Operating Margin“ liegt bei knapp 10 %, trotz des forcierten Expansionskurses mit über 10 % Jahreswachstum nach CAGR. Bemerkenswert ist die erfolgreiche Differenzierung in unterschiedliche StoreBrands wie z.B. Williams-Sonoma Grande Cuisine und Classic, Pottery Barn Design Studio und Classic, Pottery Barn Kids sowie als neue Marken West Elm, PBten und Williams-Sonoma Home. Sämtliche Store-Brands werden sowohl online als auch offline betrieben und zeichnen sich dabei durch einen hohen Integrationsgrad aus. Durch die Kanalausdifferenzierung erreicht Williams-Sonoma deutlich mehr Kunden, als in den Einzelkanälen getrennt möglich wäre. Wie Abbildung 4-4 zeigt, kaufen 30% aller Kunden und 56% der Katalogkunden mehr als in einem Shop. Diese „hoppenden“ Kunden sind „wertvoller“ als die Einkanalkunden und geben im Schnitt 20% mehr aus.

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4


Abbildung 4-4:

Channel-Overlap bei Williams-Sonoma

Quelle: Annual report Williams-Sonoma, OC&C analysis 2005

Williams Sonoma. Overlap of Customer Set Retail and Direct-to-Customer Channel Overlap Retail ($ 2,154m) (57% of total sales)

Direct ($ 1,573m) 30% of (43% of total sales) all (56% of catalog shoppers) Shop more than 1 channel

Overlapping customers are the most valuable spending > 20% on average

Direct Customers Overlap Catalogue Distribution 379 m catalogues Mail Order/ Catalogue ($ 645 m) (19% of total sales)

Internet ($ 928m) (14% of total sales) 7%

7% 27%

ca. 50% of internet sales are incremental to the Direct-to-Customer Channel

The White Company (www.thewhitecompany.com) wurde erst 1994 gegründet, zunächst als Versandhandelsunternehmen für lifestyle-orientiertes Wohnen. Nach Etablierung des Versandgeschäftes wurde 2001 der erste stationäre „Store“ eröffnet. Erst 2004 wurde mit dem Internet-Verkauf gestartet, allerdings kompromisslos im innovativen „flickable-page“-Format“. The White Company verfügt heute über 14 eigene Läden und 3 Concessions in UK sowie 2 Franchiseläden in Dubai. Die Distanzhandelskanäle versenden im Jahr 10 Kataloge zwischen 36 und 72 Seiten an

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4.1

625.000 Stammkunden. Das Unternehmen gilt mit über 40% Jahreswachstum nach CAGR seit 1997, und einem geschätzten Umsatz von knapp 100 Mio. €, als einer der am schnellsten wachsenden Multi-Channel-Retailer. Dabei erzielte der Internet-Shop rund 25% und der Katalogversand ca. 35% Umsatzanteil. Die „Gross Margin“ konnte auf über 46% und die „Operating Margin“ auf ca. 8% gesteigert werden. Auch „The White Company“ zeichnet sich durch einen hohen Integrationsgrad und eine exzellente Harmonisierung der Kanäle aus. Die Kunden können nicht nur problemlos „Channel-Hopping“ betreiben, sondern werden ebenfalls zur wechselnden Nutzung der verschiedenen Kanäle ermuntert. Dabei wird auf einen konstant guten Service auf allen Kanälen Wert gelegt, der durch ein permanentes „Cross-Channel-Service“-Monitoring sichergestellt wird. Die Unternehmensphilosophie schreibt fest, dass die Marke in gleicher Aufmachung und konsistent über alle Kanäle, die gleichen Markenwerte „best quality“ und „outstanding value for money“ verkörpert.

NEXT (www.next.co.uk) wurde mit der Übernahme der „Kendalls rainwear shops“ 1981 als Einzelhandelsunternehmen für Damenbekleidung gegründet. Seit 1984 wird auch Herrenbekleidung angeboten. In 1988 erfolgte mit Next Directory der Start für das Katalog-Versandgeschäft, das dann 1999 durch den Internet-Shop ergänzt wurde. Next betreibt 502 Filialen im Stationärgeschäft (Stand Januar 2008) und erzielte in 2007 als Multi-Channel-Handelsunternehmen für „Bekleidung und Living“ rund 4,4 Mrd. € Umsatz bei einer Umsatzrendite von 16,1% vor Steuern (Operating Profit). NEXT Directory erzielt im abgelaufenen Geschäftsjahr knapp 1,1 Mrd. € Umsatz und damit rund 24% Geschäftsanteil, wozu der Internet-Shop ca. ein Drittel beisteuerte. Mit über 20% Umsatzrendite (Operating Profit) ist Next Directory überdurchschnittlich profitabel. Der Umsatz je Kunde liegt hier bei ca. 480 € im Jahr mit 40% „share of wallet“. Next kennzeichnet einen hohen Integrationsgrad aller Kanäle mit extrem guter Channel-Abstimmung. Dieses äußert sich in einem konsistenten Produktangebot und einer harmonisierten Preisstrategie zwischen den Kanälen. Dabei ist auch eine Katalogseitensuche im Netz sowie die Bestellung, Abholung und Retoure in allen Filialen möglich. Zugleich werden die kanalspezifischen Möglichkeiten weitestgehend ausgenutzt. So findet sich jeweils in den Kanälen ein breiteres und wachsendes Produktangebot. Darüber hinaus werden hohe Servicelevels definiert. Bereits im Jahre 2000 wurde die Belieferung innerhalb von 24 Stunden als Standard gesetzt. Der Katalog unterstützt die Kunden beim „browsing“ und bei der Farbauswahl. Schließlich wird der Kundenservice aus Effizienzgründen verstärkt über Netz oder Filiale forciert.

JC Penney (www.jcpenney.com; www.jcp.com) hat eine über 100 Jahre alte Warenhaus-Tradition. In 1963, als die deutschen Warenhaus-Unternehmen noch weit von „Distanzhandelsgedanken“ entfernt waren, brachte JC Penney den ersten Katalog heraus, der es bis 1979 auf immerhin 1 Mrd. $ Jahresumsatz brachte. Durch den Launch von jcpenney.com in 1998 avancierte das Unternehmen zum MultiChannel-Anbieter. Mit annähernd 20 Mrd. $ Umsatz und knapp 10% „Operating 187

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4


Margin“ zählt JC Penney nicht nur zu den renditestärksten Warenhausbetreibern, sondern ebenfalls zu den erfolgreichsten Multi-Channel-Anbietern. Die Versandsparte wurde zwischen 2000 und 2002 mit einem Umsatzschnitt von fast 50% grundlegend saniert und profitabel ausgerichtet. Im abgelaufenen Geschäftsjahr erzielte JC Penney ca. 1,6 Mrd. $ Katalog-Versandhandels- und 1,5 Mrd. $ OnlineUmsatz sowie 15% Online-Wachstum. Die Website ist auch verfügbar über 35.000 Sales-Terminals in den 1.067 Filialen. Der Internet-Kanal ist vollständig in das Unternehmen integriert und bietet das gesamte Sortiment von ca. 200.000 Artikeln an. Der hohe Integrationsgrad spiegelt sich auch im einheitlichen Markenmanagement wider, in der konsequent kanalübergreifenden Kommunikation des MultiChannel-Angebotes sowie in der Integration von Services und Leistungen. So findet sich in allen Kanälen ein konsistentes Angebot bei Sortiment und Preisniveau. Der Service-Anspruch wird auch online in guten Internet-Funktionalitäten wie Größentabellen und Geschenktischen sowie in kompetenten Call-Centern mit unterschiedlichen Nummern für die einzelnen Sortimente- und Servicebereiche gelebt. Die JC Penney-Kundenkarte ist gleichermaßen in allen Kanälen benutzbar. Auch kann der Kunde sein Karten-Konto im Internet einsehen. Ein Konkurrenzdenken zwischen stationärem und Internet-Geschäft wird dadurch vermieden, dass die Filiale den Bonus für die Bestellungen erhält, die vom Kunden aus der Gegend eintreffen.

Lakeland (www.lakeland.co.uk) wurde 1963 gegründet und ist ein Nischenanbieter für Küchenartikel und Haushaltswaren in UK. Über 200 Mio. € Umsatz und ca. 10% „Operating Margin“ werden in rund 35 Lakeland-Stores, über 18 Kataloge im Jahr sowie durch einen Online-Shop erzielt, der 1999 gegründet wurde. Das Sortiment aus ca. 4.000 Artikeln ist komplett über alle Kanäle beziehbar. Die Kanäle sind vollständig integriert und werden zur Kundenakquisition komplementär genutzt. Wesentliche Erfolgssäule stellt der hohe Servicelevel in allen Kanälen dar. Bemerkenswert ist, dass der Umsatz jeweils zur Hälfte im stationären Geschäft sowie im Distanzhandel erzielt wird, wobei der Internet-Kanal mehr als 10% Geschäftsanteil aufweist.

4.1.4

Best Practices im hybiden Online-Handel

Nahezu alle klassischen Versandhändler betreiben mittlerweile kombinierten Distanzhandel und stellen somit hybride Online-Händler dar. Während die großen deutschen Versender zwar erstaunliche Online-Anteile von bis zu 60% und ausweisen, schaffen sie es aber nicht, trotz des offensichtlichen Online-Booms den Gesamtumsatz nennenswert zu steigern. Das aber zeichnet die Best Practices NBrown, JP Boden und Lands End aus, denen es gelingt, nicht mit dem Internet-Kanal das bisherige Versandgeschäft zu kannibalisieren, sondern zu beleben:

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4.1

NBrown (www.nbrown.co.uk) wurde bereits 1859 in Manchester zunächst als mobiler Händler gegründet und entwickelte sich über die Jahre zum Versandhandelsunterehmen für Bekleidung, bis dann in 2000 die Website gelaunched wurde. Im Geschäftsjahr 2007/2008 wurden umgerechnet über 810 Mio. € Umatz erwirtschaftet, was einem Zuwachs von 16,6% entspricht. Der größte Teil des Zuwachses ist auf den Internet-Kanal zurückzuführen, der mit rund 223 Mio. € um 50% zulegen konnte. Trotz dieses forcierten Wachstums konnte eine Umsatzrendite von 15% (Operating Profit) erzielt werden (+20%). NBrown zeichnet sich durch ein exzellentes Customer Database Management aus, das für ausgeklügeltes Targeting eingesetzt wird. Die klare Nischenpositionierung fokussiert die Sortimentsausrichtung auf bestimmte Alterssegmente und Stile, für die auch jeweils Spezialkataloge und separate Marken angeboten werden. Im Gegensatz zu vielen anderen Versendern gelingt es NBrown, das Internet-Wachstum nicht auf Kosten des Kataloggeschäftes zu forcieren, sondern in beiden Distanzhandelskanälen deutliche Zuwächse zu generieren.

JP Boden (www.jpboden.com) wurde 1991 als Versandhandelsunternehmen in UK gegründet. Die Website wurde in 1999 gelaunched. Bei annähernd 30% CAGR seit Gründung des Internet-Kanals konnten in 2007 geschätzt rund 200 Mio. € Umsatz bei ca. 9% Umsatzrendite (Operating Margin) erzielt werden. Der Internetanteil beträgt rund 25% und wurde ohne Substitution des Kataloggeschäftes aufgebaut. JP Boden gilt als eines der erfolgreichsten Versandhändler in UK, die im Privatbesitz sind. Schlüsselfaktor ist die ultimative Kundenorientierung. Die Produkte sind auf die mittleren Zielgruppen in klassischen Stil ausgelegt. Die Katalogexpansion wird über Nischenkataloge sukzessive ausgebaut. Auch JP Boden gelingt es, das Internet-Wachstum nicht auf Kosten des Kataloggeschäftes zu forcieren, sondern in beiden Distanzhandelskanälen deutliche Zuwächse zu generieren.

Lands End (www.landsend.com) wurde 1963 in Chicago gegründet und hat in 2008 über 3 Mrd. $ (geschätzt) umgesetzt, davon ca. 30% Internetanteil. Lands End gilt als führender Direktvermarkter für Casual-Bekleidung und ist bekannt für sein hervorragendes Preis-Leistungs-Verhältnis. Lans End ist aber auch ein InternetPionier, da es seine Website bereits in 1995 und damit im gleichen Gründungsjahr wie Amazon als erstes Internet-Unternehmen gelaunched hat. Gestartet mit 100 Produkten, wird heute im Netz das identische Komplettprogramm wie in den Katalogen angeboten. Die Strategie von Lands End zielt auf eine synergetische Wirkung und gegenseitige Befruchtung vom Katalog- und Internetgeschäft ab, wofür identische Sortimente auf beiden Kanälen Voraussetzung ist. Die Website ist sehr bedienungsfreundlich aufgebaut und weist auf die aktuellen Kataloge hin. Außerdem werden die Serviceleistungen offensiv herausgestellt wie z.B. das jederzeitige Rückgaberecht der Produkte ohne Nennung von Gründen. Mit „My Virtual Model“ war Lands End der erste Bekleidungshändler, der eine 3D-Animation auf seiner Website angeboten hat. Auch die heute recht verbreitete Idee des „My Personal Shopper“ stammt von Lands End, genauso wie die Möglichkeit des „Shop with my 189

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friend“ (vgl. Zentes/Swoboda 2004, S. 409). In 2002 wurd Lands End vom Warenhausgiganten Sears Roebuck übernommen.

4.1.5

Best-Practices im vertikalisierten Online-Handel

Der vertikalisierte Online-Handel kontrolliert den gesamten Wertschöpfungsprozess und ist Hinblick auf Verfügbarkeit, Abwechslung, Inszenierung und Identifikation den traditionellen Handelsformen überlegen. Als neueste Vertreter des vertikalisierten Online-Handels gelten die Mass-Customization-Anbieter, die ihren Kunden Produktkonfigurationen („Mass-Customization“) oder Co-Design-Möglichkeiten („OpenInnovation“) anbieten. Diese Online-Händler der „New Generation“ stellen aufgrund des enormen Individualiserungs- sowie Personalisierungsgrades die Best Practices für vertikalen Online-Handel dar:

Maßhemden-Tailor Store (www.tailor-store.com): Die schwedische Firma Tailor Store hat innerhalb von drei Jahren mit Ihrem Online-Angebot an maßgeschneiderten Hemden zu bezahlbaren Preisen einen preisgekrönten Shop entwickelt, der seinen Online-Service mittlerweile in fünf Sprachen an Kunden in über 30 Ländern anbietet.

Drucksachen online - dieDruckerei.de (www.diedruckerei.de): Dieser OnlineAnbieter verkauft online Drucksachen, also zum Beispiel Flyer, Plakate, Broschüren, Kataloge, Briefpapier oder Visitenkarten. Diese Drucksachen werden dann im hochwertigen Offsetdruck oder demnächst auch im Digitaldruck produziert.

PC-Kombinationen AGANDO (www.agando.de): Agando bietet komplett individuell konfigurierbare PC-Systeme/Notebooks. Der Kunde kann sich online sein Wunschsystem individuell zusammenstellen. Eine möglichst hohe Individualität soll den persönlichen Anforderungen und Präferenzen Rechnung tagen.

Schmuckkonfiguration – Juwelon (www.juwelon.de): Bei Juwelon hat der Kunde die Möglichkeit, sich sein Schmuckstück im Stil eines Baukastensystems selbst zusammenzustellen. Er kann bei Material, Design und Steinbesatz unterschiedliche Varianten wählen. Alle Schmuckstücke werden den individuellen Kundengrößen angepasst.

T-Shirts frei gestalten – Spreadshirt (www.spreadshirt.de): Erst 2002 von Studenten in Leipzig gegründet, beschäftigt die Gruppe heute fast 300 Mitarbeiter in Europa und Amerika. Anstatt auf Halde zu produzieren, entstehen die Produkte (u.a. Hemden, Tassen, Mützen) zunächst nur im Internet, wobei die Kunden ihre Motive in einem virtuellen Designstudio entwerfen und auf ihrer eigenen Homepage zum Kauf anbieten. Produziert wird erst nach Order.

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4.1

Fotoprodukte und Bücher mit eigenen Motiven – Pixum.de (www.pixum.de): Die Produktpalette von Pixum umfasst neben Kartendruck die Belichtung von digitalen Bildern als Foto, Fotoposter oder Fotokalender, individuelle FotoGeschenkartikel als Tasse, Puzzle, T-Shirt, Stofftier uvm. Pixum wurde im Oktober 2007 u.a. von Capital mit dem „Fast 50-Award“ der 50 am schnellsten wachsenden Technologieunternehmen in Deutschland ausgezeichnet.

Factory121 (www.factory121.com): Der Internet-Anbieter aus der Schweiz bietet nach ästhetischen Gesichtspunkten individualisierte Uhren an. Die Teilnehmer des Interaktionsprozesses haben die Wahl zwischen 82 Uhrenmodellen, durch deren Zahl i.S. der Vorauswahl/ Vorkonfiguration die Komplexität aus Kundensicht gesenkt wird. Mit Hilfe einer benutzerfreundlichen Konfiguration wählt der Kunde das Gehäuse, das Zifferblattdesign, das Uhrenarmband und die Farben nach seinem Geschmack aus. Alle Optionen können jederzeit geändert und verglichen werden, wobei in Echtzeit mit hervorragender 3D-Bildqualität gearbeitet wird.

LEGO Factory (http://factory.lego.com): LEGO Factory ist ein hochentwickeltes Toolkit für Nutzerinnovationen und Co-Design („LEGO-Designer“). Es handelt sich um ein frei runterladbares, 3D Modellprogramm, mit dem Nutzer zunächst von digitalen Kollektionen der Steine wählen können, um die eigenen Modelle dann zusammenzubauen. Dabei können Nutzer ihre eigenen LEGO-Modelle entwickeln, wobei die interaktive Software ihnen hilft, Ingenieurprobleme zu lösen und Basiselemente (z.B. Bausteine) in Neuentwicklungen zu kombinieren. Danach produziert die Fabrik die Steine, die für die neuen Modelle notwendig sind und sendet sie den Nutzern zu, die dann amit ihre Modelle zusammenbauen können. Kunden können auch die Steine kaufen, die für den Bau neuer Designs notwendig sind, und die auf der Website angeboten werden.

My Müsli (www.mymuesli.com): Das Passauer Unternehmen wurde im April 2007 von drei Studenten gegründet und bietet die Möglichkeit sich aus über 70 verschiedenen Zutaten sein Müsli individuell im Internet zusammenzustellen. MyMüsli wurde vergangenes Jahr mit mehreren Preisen ausgezeichnet, darunter u. a. mit dem Gründerpreis der Financial Times.

Personal Novel (www.personalnovel.de): Dieser Online-Anbieter verkauft seit 2003 personalisierte Bücher in denen die Nutzer selber die Hauptrolle übernehmen, d.h. der Kunde kann den Romanfiguren, Orten oder Tieren eigene persönliche Namen geben. 70 unterschiedliche Titel hat PersonalNovel mittlerweile im Programm.

Nike iD (http://nikeid.nike.com): Bei Nike iD kann sich der Kunden online Schuhe, Taschen, Sportuhren konfigurieren. Modelle basieren auf den normal erhältlichen Serienmodellen und können in der Farbgebung sowie durch einen eigenen Schriftzug vom Kunden individualisiert werden.

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Cays (www.cays.de): Bei Cays hat der Kunde die Möglichkeit sich eine Tasche aus LKW – Plane selbst zu gestalten. Er kann zwischen verschiedenen Taschentypen wählen und diese mit eigenem Foto versehen oder individuell mit verschiedenen Farben gestalten.

Julie&Grace (www.julie-grace.de): In diesem Online – Shop kann man Armbänder, Halsketten und Ohrringe selbst zusammenstellen. Per Drag & Drop Funktion lässt sich zwischen verschiedenen Verschlüssen, Perlen, Kettenlängen wählen. Auch Materialien und Farben können kombiniert werden. Es besteht die Möglichkeit die eigenen Design von andere Usern bewerten zu lassen oder im öffentlichen Showroom zum Verkauf anzubieten.

Eterna (http://hemden-meister.de): Der Hemdenherstellers Eterna bietet in seinem Online – Shop die Möglichkeit Maßhemden fertigen zu lassen. Kunden können sich Ihr Wunschhemd nach dem Baukastenprinzip zusammenstellen: Sie können Manschetten, Rumpflänge, Ärmellänge, Größen und Stoffe vielfältig kombinieren. Die Maßhemden sind in großer Auswahl an Farben und Dessins erhältlich.

4.2

Beispiele für erfolgreiches OnlineManagement

Im Internet-Management steht neben der fortlaufenden Optimierung der Front-OfficeFunktionen im Marketing die Integration der Backend-Prozesse im Vordergrund (vgl. Heinemann 2008g, S. 162). Während es in den Front-Office-Funktionen um die Sicherstellung eines „geschlossenen“ Bildes gegenüber dem Kunden geht, stehen bei den Backend-Prozessen („Back-Office“) die Optimierung der Abläufe unter Synergiegesichtspunkten im Vordergrund. Primäre Ziele sind hier die Sicherstellung eines reibungslosen Geschäftsverkehrs und Kosteneinsparungen durch effiziente Prozesse sowie die Nutzung von Synergien im Kostenbereich (z.B. zentrale Disposition, Sortimentsentwicklung etc.). Je mehr bestehende Kanäle es dabei zu verknüpfen gilt, desto komplexer ist diese Aufgabenstellung.

4.2.1 Best Practices in den Front-Office-Funktionen Im Folgenden sollen zunächst die Erfolgsbeispiele für Teilfunktionen im Front-Office dargestellt werden, die u.a. das ECC der Universität Köln auf seiner Homepage hervorhebt (vgl. www.ecc-handel), die in der Studie von OC&C aus dem Jahre 2005 herausgestellt werden und die in eigener Recherche identifiziert wurden (vgl. OC&C 2005/ Heinemann 2008g, S. 153). Als Best Practices in den Front-Office-Funktionen

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Beispiele für erfolgreiches Online-Management

4.2

gelten demnach The Gap, Comet, Tesco, Bogner-Homeshopping, Douglas und Tchibo, wenn auch mit völlig unterschiedlichen Ansätzen:

The Gap (www.gap.com) wurde 1969 mit einem ersten Gap-Shop in San Franzisco gegründet und ist heute weltweit größter Bekleidungseinzelhändler mit einem Umsatz von 15,8 Mrd. $. Zu Gap gehören auch die Marken Banana Republic, Old Navy sowie Piperlime. Der Internet-Verkauf wurde in 1999 mit BananaRepublic.com gestartet. In 2000 wurde der Internet-Kanal um Oldnanvy.com und Gap.com erweitert. Unter Gap.com wird auch die Maternity-Kollektion vermarktet. Im Online-Handel erzielte Gap im abgelaufenen Geschäftsjahr einen Umsatzzuwachs von rund 24% auf 903 Mio. $. Dieses entspricht einem Geschäftsanteil von 5,7%. Gap stellt in seinem Multi-Channel-Konzept kanalspezifische Kundenelemente heraus. Der Erfolg begründet sich hier auf das Verständnis der Zielgruppe in den unterschiedlichen Kanälen und die entsprechende Anpassung des Angebotes, z.B. mit dem Maternity Shop oder dem Online Sales. Darüber hinaus werden spezifische Anreize gegeben, andere Kanäle zu nutzen, z.B. in Form von Gutscheinen oder speziellen Preisen und Promotions.

Comet (www.comet.co.uk) wurde 1933 in Hull gegründet und gehörte zwischen 1984 und 2003 zur Kingfisher-Gruppe. Das Unternehmen ist zweitgrößter Einzelhändler für Elektroartikel in UK mit rund 2,3 Mrd. € Umsatz und einem stark wachsenden Online-Kanal, der nach Besuchen auf Platz 1 aller „Elektro-Websites“ steht. Neben über 250 stationären Filialen werden 15 logitische Zustellplattformen betrieben, über die 1,3 Mio. Haus-Zustellungen im Jahr erfolgen. Der Anteil des Online-Shops am Gesamtumsatz liegt bei annähernd 4% mit steigender Tendenz. Dabei schafft es Comet, sich online über exzellente Service-Levels gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren. Als einziger Elektro-Anbieter werden auch online optionale Installationen angeboten. Zudem wird eine klare „Preis-Botschaft“ über den Internet-Kanal gegeben, indem Comet eine Preisgarantie im Vergleich zu den acht größten Online-Wettbewerbern gibt. Schließlich nutzt Comet den Internet-Kanal auch für Auktionen, über die Lagerverkäufe stattfinden. Fast 35% der Räumungsverkäufe werden bei Comet auf diese Weise abgewickelt.

Tesco (www.tesco.com), größter Lebensmitteleinzelhändler in UK, ist im abgelaufenen Geschäftsjahr wieder zweistellig mit über 11% gewachsen und hat dabei im Umsatz die 63 Mrd. €-Grenze überschritten. Davon wurden rund 54% im Ausland mit Schwerpunkt Europa und Asien erzielt. Im Online-Handel startete Tesco.com nach 2 Testjahren offiziell in 1999 und hat sich zu einer Erfolgsstory entwickelt. Wie Abbildung 4-5 zu entnehmen ist, wurde der Online-Kanal systematisch und strategisch mit hohen Investitionen aufgebaut. Mittlerweile beträgt der OnlineGeschäftsanteil gut 3,3% mit über 2,1 Mrd. € Umsatz, ist also in 2007 um 31% gewachsen. Die „Operating Margin“ des Online-Shops übersteigt mit 7,8% deutlich das Konzernergebnis in Höhe von 6%. Starke Säule des Online-Kanals ist das NonFood-Sortiment, das mit den stationären Sortimenten harmonisiert wurde und aus 193

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mittlerweile 11.000 Artikeln besteht. Die Bestellungen können sowohl online als auch per Telefon oder in ausgewählten Filialen aufgegeben werden. Die Ware kann dabei optional nach Hause geliefert, oder in rund 200 Geschäften abgeholt werden. Dabei wird auf extrem kurze Durchlaufzeiten und hohe Servicelevels geachtet. Wesentliche Säule des Online-Erfolges ist das exzellente Kunden- und Datenmanagement von Tesco, bei dem der weit penetrierten Tesco-Clubcard eine Schlüsselrolle zukommt. Als dritter Kanal wurde in 2007 das Kataloggeschäft mit Tesco Direct etabliert, das mit 7.000 Katalogartikeln annähernd 240 Mio. € Umsatz erzielen konnte.

Abbildung 4-5:

Geschichte von Tesco.com

Quelle: OC&C 2005

Tesco.com History Oct: JV with Grattans announced to provide extended ranges via catalogues. Initial ran-ges are Gift + Baby& Toddler but may expand to include clothing and DIY

Tesco.com officially set up as 100% owned subsidiary

1998 Online grocery shopping properly launched after 3 year trial period. Intiial coverage of 135 stores and 45% of UK Population Non-food ranges include, finance and Baby & Toddler and Home-wares provided by Grattan

Sept: Electricals range increased in direct competition to Dixons and Comet. Order fulfilment provided by Grattan

1999 Non-food range expanded considerably with the addition of Books, CDs, VHS and DVDs

Mar: Musical Instruments introduced

2000 Sep: JV announced with Safeway in the USA to operate Tesco.com model there

May: Shoppers able to redeem Clubcard points online

May: Baby and Toddler ranges removed

2001

2002

Jan: Safeway JV starts operating

Mar: “Marketplace”, a shopping portal to showcase non-food ranges launched on tesco.com. Robert Dyas and Whittard are early retailers to utilise the service

International Products / Range General

Feb: Wines Direct increased wine range introduced

2003 Aug: Travel services introduced in conjunction with Lastminute.com

Jun: DVD postal rental service introduced in conjunction with Video Island

2004 Nov: Digital Music Download service started

_________________________________________________________ Bogner-Homeshopping (www.bogner-homeshopping.de) stellt eine hervorragende Ergänzung zu den 50 eigenen Lifestyle-Stores und ca. 1600 Handelspartnershops dar, mit denen Bogner über 200 Mio. € Umsatz erzielt. Als eigenständiger Kanal wird Bogner-Homeshopping als Joint-Venture mit Primondo/ Quelle betrieben. Mit dem Ziel der „Contentanreicherung“ wurde ein Lifestyle-Magazinkatalog herausgebracht, der neueste Lifestyleinfos vermittelt und detaillierte Produktbeschreibungen für Premiumprodukte liefert, für die es „auf allen Kanälen“ eine Bestellmöglichkeit gibt. In enger Abstimmung mit dem Magazinkatalog werden exklusive Angebote auch im Online-Lifestyle-Shop mit Drei-D-Animation darge194

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4.2

stellt. Bogner gelingt es dabei z.B., auch DOB Damenjacken im Top-Premiumsegment über acht tausend Euro als „Renner“ zu positionieren und kann insofern als hervorragendes Beispiel für einen „Lifestyle-Multi-Channel“-Ansatz angesehen werden, der auch von den Geschäftszahlen her zu einem großen Erfolg geworden ist. So erzielte der B2C-Distanzhandel unter Bogner-Homeshopping im abgelaufenen Geschäftsjahr fast 50 Mio. Euro Umsatz und damit einen Geschäftsanteil von deutlich über 20% an der Bogner-Gruppe.

Douglas (www.douglas.de), stärkste Sparte der Douglas-Holding AG und deutscher sowie europäischer Marktführer im Parfümeriemarkt, hat im abgelaufenen Geschäftsjahr ca. 1,7 Mrd. € Umsatz erzielt, davon gut 0,9 Mrd. Euro in Deutschland. Der Online-Umsatz stieg dabei um 20% auf fast 23 Mio. €, was einem Anteil von rund 1,3 % entspricht. Dem Online-Kunden steht zum einen das gesamte Sortiment an Duft- und Pflegeprodukten zur Verfügung. Ferner erfreut sich auch das Dessous- und Wäschesortiment im Online-Shop offensichtlich wachsender Beliebtheit, ebenso wie das Online-TV, das jeden Dienstag eine neue Folge des Douglas-TV ausstrahlt. Diese innovative Möglichkeit, die Vorzüge von speziellen Marken oder besonderen Produkten im Internet herauszustellen, soll weiter ausgebaut werden, wie im letzten Geschäftsbericht angemerkt wird. Der Internet-Kanal von Douglas zeichnet sich durch eine exzellente Kommunikation der Online-Marke aus. Erfolgsfaktoren sind hier die einheitliche Kommunikation der Markeninhalte über alle Kanäle und die Nutzung der verschiedensten Kommunikationselemente wie TV/ Print, Online und Direkt Marketing. Hinzu kommt das exzellente Handling der Kundenkontakte im Online-Prozess, wie z.B. beim Lieferschein, der Rechnung oder der Verpackung. Damit gelingt es Douglas, das besondere stationäre Kauferlebnis auch auf den Internetkanal zu übertragen. Hinzu kommt das enorme Online-Vermarktungspotenzial, das die inzwischen mehr als 6 Millionen Inhaber der Douglas-Card ermöglichen.

Tchibo (www.tchibo.de) steht nach Kundenzahlen in der Liste der OnlineHändler in Deutschland auf Platz drei hinter ebay und Amazon. Für den Vertrieb seiner Produkte bedient sich Tchibo eines einzigartigen Verkaufssystems mit über 50.000 nationalen und internationalen Outlets. Verkauft wird außerdem über eigene Tchibo-Filialen, einem etablierten Katalogversand, via Call-Center sowie über den Tchibo-Online-Kanal. Das Netzangebot ist deckungsgleich mit den Filialsortimenten. Zahlreiche Bilder auf der Startseite sollen Emotionen wecken, wobei das Internet nicht nur als Verkaufsinstrument dient, sondern ebenfalls als Kommunikationsinstrument. So wird „jede Woche eine neue Welt“ über das Netz beworben und zugleich zum Kauf angeboten. Aber auch neue Kunden sollen über das Internet gewonnen werden, da hier deutlich mehr männliche, jüngere sowie finanzstärkere Zielgruppen zu finden sind als in den Tchibo-Läden. Zur Neukundenakquisition kooperiert Tchibo auch mit horizontalen Portalen wie z.B. Yahoo und TOnline. Auch sind Tchibo-Produkte häufig in den Katalogen anderer Anbieter zu finden, die diese auf Provisionsbasis verkaufen (Cost-per-Order-Basis). 195

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4.2.1

Best Practice in den Back-Office-Funktionen und Supply-Chains

Als hervorragendes Beispiel für das Management von Back-Office-Funktionen und Supply-Chain gilt die Hermes Warehousing Solutions GmbH. Der Hamburger Fulfilment-Anbieter, eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der Otto-Group, ist auf Dienstleistungen für den europäischen Distanz- und Stationärhandel mit Geschäftskunden und Endverbrauchern spezialisiert. In mehreren eigenen Logistikzentren arbeiten rund 5.000 Mitarbeiter, die in ein bundesweites und globales Netzwerk weiterer Logistikstandorte eingebunden sind. Mit über 60 Millionen abgewickelten Bestellungen sowie 230 Millionen Warenbewegungen im Jahr, zählt das 2006 gegründete Unternehmen bereits zu den großen Playern in der Handelslogistik. Die Kernkompetenz der HWS ist es, ganzheitliche, zukunftsorientierte Multi-Channel-Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Das Unternehmen profitiert dabei stark von der zunehmenden Nutzung des Internets, die vor allem „traditionelle“ stationäre Händler vor ungeahnte Herausforderungen stellt, wenn diese in den Internet- und Distanzhandel einsteigen möchten. Dabei gilt es, eine mittlerweile über zehnjährige Erfahrung der Pioniere aufzuholen und die schwerwiegenden Investitionsrisiken in die teure Infrastruktur weitestgehend zu vermeiden. Diesen Trend hat HWS frühzeitig erkannt. Der Fulfilment-Anbieter deckt mit seiner integrierten Multi-Channel-Logistik sämtliche Kanäle ab und managed die gesamte Prozesskette von der Beschaffung, Zollabwicklung und Wareneingangsprüfung über die Lagerung, Kommissionierung und Distribution bis hin zum Retourenmanagement. Aber auch die übergreifenden Dienstleistungen, wie Webshoperstellung, Bonitätsprüfung, Zahlungsabwicklung und Forderungsmanagement werden von der HWS angeboten. Die ständige Weiterentwicklung handelsnaher Dienstleistungen stellt HWS mit dem innovativen Servive Mass-Customization unter Beweis. Das gesamte abzuwickelnde Sortiment umfasst mehr als 500.000 verschiedene Artikel – von Handys und Camcordern über Textilien und Schmuck bis hin zu Möbeln und Waschmaschinen. Die Back-Office-Funktionen müssen dabei so organisiert sein, dass die verschiedenen Absatzkanäle von den Kunden nicht alternativ, sondern parallel genutzt werden können. Durch eine geschickte Verknüpfung wird nicht nur der Service für bestehende Kunden deutlich verbessert. Mit den neuen Angebotskanälen werden auch zusätzliche Kundengruppen erschlossen, die auf den bisherigen Wegen nicht erreicht wurden. So werden vielmals befürchtete Kannibalisierungseffekte vermieden und eine gegenseitige Befruchtung der Kanäle erreicht. Deshalb wird das Online-Geschäft zunehmend auch für den stationären Fachhandel als zweites Standbein interessant. Hinzu kommt, dass der Verbraucher inzwischen von seinem Stationärhändler gezielt eine OnlinePräsenz erwartet und ihm auch nicht vermittelbar ist, warum der bereits vielfältig vorhandene Werbeauftritt nicht um einen Online-Shop ergänzt wird. Darüber hinaus bietet die Web-Filiale einen 24 Std. geöffneten Shop, dessen Marketingeffekte nicht zu unterschätzen sind.

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4.2

Bonprix hingegen hat genau die andere Richtung eingeschlagen. Aus dem Distanzhandel kommend, begann der Modeanbieter bereits 1999 sehr erfolgreich mit dem Einstieg ins Stationärgeschäft, das von HWS aus demselben Warenbestand versorgt wird wie das Katalog- und Online-Geschäft. Das Bonprix-Konzept betrachtet HWS innerhalb der Otto-Gruppe als Piloten für die Akquisition externer Kunden, die nicht aus dem Konzern kommen. Allerdings sind die Investitionshürde und das Risiko beim Schritt vom Web in den Stationärhandel wesentlich höher als beim umgekehrten Weg, so die Erfahrung der HWS. Wenn die Absatzkanäle mit unterschiedlichen Sortimenten und Angeboten getrennt agieren und weder die Kundeninformationssysteme noch die Warenwirtschaftssysteme kanalübergreifend miteinander verknüpft sind, entsteht aus Kundensicht Chaos. Ein echter Mehrwert für den Kunden und den Händler stellt sich erst ein, wenn Channel-Hopping tatsächlich möglich ist. Hinzu kommt, dass der Handel in den meisten Sortimentsbereichen einem intensiven Preiswettbewerb ausgesetzt ist. Vor diesem Hintergrund müssen zusätzliche Synergien genutzt werden, wie sie sich beispielsweise aus der Abwicklung aus einem Bestand für Stationär- und Onlinehandel ergeben. Deshalb gilt, dass je mehr Vertriebswege bedient werden, umso größer die Anforderungen an die Logistik sind. Nach HWS-Erfahrung stellen dabei der gezielte Einsatz von Technik und die Verzahnung betrieblicher Prozesse den Schlüssel zum Erfolg dar. Channelübergreifendes System setzt durchlässige Kanäle voraus Unabdingbare Voraussetzung für ein funktionierendes, channelübergreifendes System ist nach HWS-Erfahrung die volle Durchlässigkeit aller Kanäle. Dies betrifft sowohl die Produktinformation und den Kauf als auch die Zahlung, Lieferung und Rückgabe. Damit der Verbraucher sich in der Filiale über Produkte informieren sowie Waren bestellen und abholen kann, muss – wie beim Internet- und Versandhandel – ein Kundenkonto eingerichtet werden, dessen Daten ständig verfügbar sind. Zu den weiteren Anforderungen an die Multi-Channel-Logistik gehören die Disposition und Pflege von Beständen und die operative Einbindung der Filialen. Die großvolumigere Erstversorgung von Geschäften, zum Beispiel zum Verkaufsstart, wird bei HWS per Cross-Docking durchgeführt. Am Abgangsort wird die Ware direkt zu filialbezogenen Versandeinheiten gebündelt, die mit weiteren für dieselbe Filiale bestimmten Waren zu kompletten Sendungen zusammengestellt werden. Zusätzlich wird das gesamte Warensortiment für den Web-Shop und Nachbestellungen der Filialen in einem Lager vorgehalten, so dass auf Abruf Einzelteile für die jeweiligen Geschäfte kommissioniert werden können. In den Filialen liefert meist das Kassensystem die täglichen Abverkaufsdaten, die Basis für die Nachversorgung sind. Vor allem wegen der beschränkten Verkaufsfläche in den Geschäften ist nach HWS-Erfahrung eine punktgenaue Belieferung erforderlich. Die Logistik für das kleinvolumige Sortiment wickelt HWS in Warenverteilzentren ab, in denen leistungsstarke Sortieranlagen für die Kommissionierung zur Verfügung

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stehen. Diese können nicht nur ein sehr hohes Auftragsvolumen, sondern auch saisonbedingte Peaks abwickeln. Großvolumige Artikel wie Schrankwände, Teppiche oder Waschmaschinen werden an Standorten gemanaged, die ebenfalls über sortimentsspezifische Aufbereitungsmöglichkeiten verfügen, so dass Durchlaufzeiten so kurz wie möglich gehalten werden. So wird nicht nur gewährleistet, dass der Endkunde seine Ware schnell erhält, sondern auch, dass die Ware im Retourenfall nach kurzer Zeit wieder in den verkaufsfähigen Bestand eingegliedert wird. Je großvolumiger die Waren sind, desto mehr menschliche Arbeitskraft ist gefragt. Wichtig ist es, die für das spezifische Kundensortiment optimale Mischung aus Effizienz und Flexibilität zu finden. In derselben Anlage, in der die Artikel für den Web-Shop und die Filialnachbestellungen konzentriert sind, werden auch die Retouren geprüft, bei Bedarf bearbeitet und repariert, neu verpackt und in den Warenbestand integriert, so dass sie umgehend wieder in den Handel gelangen. Gerade bei Textilien ist es wichtig, sie schnell zu identifizieren und innerhalb des Vermarktungsfensters umgehend wieder in den Handel zu bringen, denn in der Regel sollen sie noch während der laufenden Saison verkauft werden, was bei mittlerweile bis zwölf Kollektionen pro Jahr eine logistische Herausforderung darstellt. Dabei darf es keine Rolle spielen, ob die Ware per Post zurückgeschickt oder im Geschäft abgegeben wird, die Filiale sozusagen als "Paketstation" fungiert. Es kommt auf Schnelligkeit, Transparenz und Serviceorientierung an, weswegen der Logistik eine Schlüsselstellung für den Erfolg eines Multi-Channel-Systems zukommt. Von vernetztem Einkaufserlebnis profitieren Kunden und Händler Mit der zunehmenden Zahl von Kanälen steigen erfahrungsgemäß die Ansprüche der Kunden, wie eine aktuelle Studie zeigt. Dabei haben sich die Verbraucher in den USA zu ihren Erwartungen an den Handel geäußert. Mehr als die Hälfte der Befragten wünschen sich beispielsweise, einen Artikel in einem Geschäft umtauschen zu können, egal, ob er per Katalog bestellt, online gekauft oder in einer Filiale erworben wurde. Die Untersuchung kommt außerdem zu dem Ergebnis, dass die Konsumenten ihre Erfahrungen aus dem Online-Shopping auf das Einkaufsverhalten im Geschäft übertragen. Von einem vernetzten Einkaufserlebnis profitiert nicht nur der Kunde, sondern auch der Handel. Denn die Nutzung verschiedener Absatzwege verspricht dem Unternehmen neben einer besseren Markenwahrnehmung eine Steigerung der Erträge, so die HWS-Erfahrung.

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Erfolgsbeispiele für barrierefreien Online-Handel

4.3

4.3

Erfolgsbeispiele für barrierefreien OnlineHandel

Hand in Hand mit der zunehmenden Nutzung des Internet-Kanals nimmt die Forderung nach barrierefreiem Online-Einkauf in der aktuellen gesellschaftlichen Diskussion einen immer größeren Stellenwert ein. Zudem erweist sich die betroffene Zielgruppe auch für die Unternehmen der Konsum- und Gebrauchsgüterindustrie als durchaus ökonomisch interessantes und zukünftig stark wachsendes Marktsegment. Eine Studie, die im Rahmen einer Diplomarbeit von Frau Karin Ruland unter Betreuung von Prof. Dr. Klaus Hardt und dem Autor im Jahre 2006 an der Hochschule Niederrhein durchgeführt wurde, untersuchte an 50 repräsentativen Internetpräsentationen, inwieweit die Webseiten von ausgewählten Textil- und Bekleidungsunternehmen mit Internetpräsenz der skizzierten Entwicklung Rechnung tragen. Textilien und Bekleidung zählen zu den Gewinnern im Online-Shopping, wie bereits im ersten Kapitel ausgeführt wurde und jüngste Statistiken zu diesem Thema belegen (vgl. Gutschi 2006). Die folgenden Ausführungen sind einem Fachbeitrag entnommen, den Frau Ruland mit ihren Betreuern zusammen in der Fachzeitschrift Melliand 1-2 2007 veröffentlicht hat. Mittels zwanzig verschiedener Testdurchführungen wurde die Übereinstimmung der Internetseiten mit der Forderung auf Barrierefreiheit bestimmt und in einem Ranking zusammengefasst, das im folgenden erläutert und aufgezeigt werden soll. Dabei entpuppt sich, dass es einige wenige Best Practices gibt, die das Thema proaktiv umsetzen und nutzen, während die Mehrzahl der betrachteten Unternehmen das Thema noch nicht für sich entdeckt hat (vgl. Ruland/ Hardt/ Heinemann 2007, S. 65).

4.3.1

Digitale Spaltung und rechtliche Situation

Die zunehmende Integration des Internets in die normalen Lebensabläufe, aber auch die Bedeutung für wirtschaftliche Prozesse und damit einhergehend die berufliche Tätigkeit lässt auf der anderen Seite die Befürchtung einer „digitalen Spaltung“ der Gesellschaft aufkommen (vgl. BPB 2006). Personen, die aufgrund ihrer Lebensumstände oder ihrer körperlichen und geistigen Konstitution von der Nutzung des Internets ausgeschlossen werden, könnten gravierende Nachteile erfahren und von entscheidenden Chancen zur Gestaltung ihres Lebens abgekoppelt werden. Aufgrund der demografischen Entwicklung der Bevölkerungsstruktur und der Wechselbeziehung zwischen Alter und Behinderung ist abzusehen, dass diese Problematik immer mehr an Bedeutung gewinnen wird. Aus dieser Überlegung ergibt sich die Forderung, die Nutzung des Internets für alle ohne große Hindernisse auszugestalten. Dieser Anspruch wird zusammengefasst unter dem Begriff „Barrierefreies Internet“. Die vorliegende Studie untersucht, inwieweit diese Forderung durch die Interpräsentationen

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der Textil- und Bekleidungsbranche erfüllt werden, beziehungsweise welche Defizite im aktuellen Zustand festzustellen sind (vgl. Ruland/ Hardt/ Heinemann 2007, S. 65). Rechtliche Situation In Deutschland wird den Bedürfnissen von Menschen mit einer Behinderung oder Einschränkung von rechtlicher Seite her durch das „Gesetz zur Gleichstellung behinderter Menschen“ (BGG) Rechnung getragen. Gesetzesziel ist die Vermeidung und Beseitigung von Benachteiligungen behinderter Menschen, sowie das Ermöglichen einer gleichberechtigten, selbst bestimmten Teilhabe am gesellschaftlichen Leben (vgl. Bundesrecht 2006). Details zur Umsetzung von barrierefreien Internetauftritten der Bundesbehörden und Wirtschaftsunternehmen in Deutschland regelt die „Verordnung zur Schaffung barrierefreier Informationstechnik nach dem „Behindertengleichstellungsgesetz“ (vgl. BITV 2006). Unternehmen und Unternehmensverbände sind von dieser Rechtsverordnung ausgenommen, also gesetzlich nicht zur barrierefreien Umsetzung ihrer Internetpräsentationen verpflichtet. Im Rahmen einer freiwilligen Selbstverpflichtung kann diese jedoch angegangen werden. Anders als in Deutschland werden Wirtschaftsunternehmen in den USA auf Basis der „Section 508 of the Rehabilitation Act“ von jeglichen geschäftlichen Beziehungen mit den Bundesbehörden ausgeschlossen, sollten diese keine barrierefreie Informationstechnologie verwenden (vgl. Section 508, 2006; Ruland/ Hardt/ Heinemann 2007, S. 65).

4.3.2

Wirtschaftliche Bedeutung und technische Unterstützung

Neben den rechtlichen Rahmenbedingungen spielt für eine Einschätzung der wirtschaftlichen Bedeutung barrierefreier Internettechnik die Größe der angesprochenen Zielgruppe eine entscheidende Rolle. Bei einer sorgfältigen Analyse stellt sich heraus, dass nicht nur behinderte Menschen, sondern zum Beispiel auch ältere Menschen sowie Nutzer mit einer Lernbehinderung oder einem Migrationshintergrund von einer barrierefreien Internetpräsentation profitieren und damit im weitesten Sinne ebenfalls zur Zielgruppe zu rechnen sind. Aufgrund ihrer Immobilität und der hieraus resultierenden Einschränkung sind behinderte oder ältere Menschen eine besonders internetaffine und kaufkräftige Zielgruppe. Bietet ein Unternehmen für diese Nutzergruppen ein barrierefreies Angebot an, bedeutet dies neben der Akzeptanzsteigerung der Webseite und erhöhter Kundenloyalität einen zusätzlichen Imagegewinn in der Öffentlichkeit. Dies wiederum kann zu höheren Verkaufszahlen und somit einer Steigerung des Marktanteils führen. Die Größe dieser Zielgruppe kann leicht anhand zweier Zahlen erfasst werden. In der Europäischen Union gibt es ca. 38 Millionen Menschen mit Behinderung und 20% ihrer Bevölkerung haben ein Alter über 60. Obwohl Wirtschaftsunternehmen also große Vorteile durch eine barrierefreie Internetpräsentation haben können, belegen die Ergebnisse einer Studie der INDECA GmbH im Januar

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4.3

2006 deutlich, dass die Nutzung der Webseiten vieler Unternehmen „durch vielfältige technische Barrieren erschwert oder sogar verhindert“, sowie „das wirtschaftliche Potenzial barrierefreier Technologien […] nur unzureichend“ ausgeschöpft wird (vgl. Indeca 2006). Der Hauptgrund für Unternehmen, der gegen die Einrichtung einer barrierefreien Internetpräsentation spricht, ist ein vermeintliches Mehr an Kosten. Laut einer Kosten- Nutzen- Analyse (vgl. Ruland/ Hardt/ Heinemann 2007, S. 66) belaufen sich die relativen Zusatzkosten auf Werte zwischen 0,04% und 1,56% falls der barrierefreie Auftritt bei Entwicklungsbeginn der Webseite mitkonzipiert wird. Diese Werte relativieren die Befürchtungen der Unternehmen und machen deutlich, dass durch die barrierefreie Umsetzung einer Webseite nur unwesentlich höhere Kosten entstehen (vgl. Ruland/ Hardt/ Heinemann 2007, S. 66). Technische Unterstützung des barrierefreien Internetzugangs Blinde oder stark sehgeschädigte Menschen benötigen zu einem vollständigen Informationserhalt die Möglichkeit einer variablen Schriftskalierung, verstärkte Kontraste und für alle nur visuell zu erfassenden Informationen (z.B. Bilder und Animationen) hinterlegte Alternativtexte. Gehörlose und hörbehinderte Menschen können durch den Einsatz von Gebärdensprachenvideos als Alternative zu geschriebenem Text unterstützt werden. Körperbehinderte Menschen können aufgrund ihres meist eingeschränkten Bewegungsradius Webseiten nur dann kontrolliert bedienen, wenn alle ansteuerbaren Seitenelemente logisch angeordnet und inhaltlich voneinander abgegrenzt werden, da unnötig viele Eingaben und Interaktionen für den Nutzer einen zusätzlichen Kraftaufwand bedeuten (vgl. Weist 2004, S.67). Barrierefreie Webangebote, die speziell auf die Bedürfnisse Lernbehinderter und geistig behinderter Menschen ausgerichtet sind, zeichnen sich in hohem Maße durch die Verwendung einfacher Sprache, den Einsatz von Symbolen und Grafiken und durch den Gebrauch von Farben als Orientierungshilfe zur Informationsvermittlung aus (vgl. Ruland/ Hardt/ Heinemann 2007, S. 66).

4.3.3

Anbieter im Test

In zwölf voneinander unabhängigen Tests wurde im Zeitraum von August bis September 2006 für 50 Websites der Textil- und Bekleidungsbranche eine Desktopanalyse der Startseite und von mindestens zwei Unterseiten vorgenommen. Ziel war es hierbei, festzustellen, ob die unternehmenseigenen Homepages den Kriterien barrierefreier Webangebote entsprechen, und inwieweit die Unternehmen somit die Bedürfnisse behinderter oder eingeschränkter Internetnutzer berücksichtigen. Die Kriterien für die Stichprobenauswahl orientieren sich in erster Linie an den Bedürfnissen der Zielgruppen barrierefreier Webseiten, welche sich im Zusammenhang mit der Textil- und Bekleidungsindustrie im Internet primär über Bekleidung für den persönlichen Gebrauch informieren werden. Aus diesem Grund wird die Gruppe der Hersteller,

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deren Sortiment aus Produkten speziell für behinderte Menschen besteht, gesondert aufgeführt. Gleichzeitig soll die Zusammenstellung einen Überblick über die verschiedenen Sparten der Textil- und Bekleidungsbranche verschaffen, und berücksichtigt aus diesem Grund neben der größten Gruppe der Bekleidungshersteller auch Hersteller für Heimtextilien, sowie die Kategorie „Warenhäuser“ und „Versandhandel“. Die Vertreter der Hersteller von „Textil- und Bekleidungsmaschinen“ und die Berücksichtigung zweier Fachmagazine der Branche komplettieren die Auswahl. Die Stichprobenauswahl ist in Abbildung 4-6 dargestellt (vgl. Ruland/ Hardt/ Heinemann 2007, S. 66).

Abbildung 4-6:

Zusammensetzung der untersuchten Internetpräsentationen

Quelle: Ruland, Hardt, Heinemann 2007, S. 66. Kategorie

Anzahl

Bekleidungshersteller

20

Hersteller von Behinderung

Bekleidung

für

Menschen

mit

einer

8

Heimtextilien- Hersteller

8

Textilmaschinen- und Bekleidungsmaschinen- Hersteller

5

Warenhäuser

4

Versandhandel

3

Textil- und Bekleidungsfachmagazine

2

Für die Durchführung der Tests wurden verschiedene Merkmale betrachtet. Zum einen wurden die Internetseiten mit drei Programmen untersucht : dem Screenreader JAWS, der geeignet ist, Blinden und Sehbehinderten den Bildschirminhalt vorzulesen, dem Textbrowser LYNX und dem automatischen Auswertungstool BOBBY Sie liefern eine erste Einschätzung der barrierefreien Umsetzung jeder Seite. Zusätzlich wurden die Internetpräsentationen auf folgende Kriterien untersucht: -

-

Schriftgrößenskalierung Farbkontrast Farbumkehr Variable Auflösung Geräteunabhängigkeit der Nutzung (z.B. ohne Maus) Funktionsfähigkeit ohne „aktive“ Inhalte alternative Texthinterlegung.

202

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4.3

In einem dritten Teil wurde der Quelltext der Internetseiten betrachtet. Hierbei wurde anhand von Schlüsselwörtern bewertet, inwieweit der Programmcode für automatisierte Darstellungshilfen geeignet ist. Im Rahmen der vorgenommenen Attributsprüfung wird eine Bewertung der Ergebnisse nach auftretenden Fehlern durchgeführt. Eine objektive Beurteilung der erhaltenen Resultate gestaltet sich sehr schwierig, da keine der getesteten Webseiten vollständig barrierefrei konzipiert wurde und die Bedürfnisse der Nutzer, sowie ihre Anforderungen an eine barrierefreie Webseite je nach individuellen Voraussetzungen stark differieren. Aus diesem Grund wird das abschließende Ranking der getesteten Webseiten nach rein quantitativen Gesichtspunkten erstellt und auf eine qualitative Gewichtung der durchgeführten Tests verzichtet. Für die Erstellung des Firmenranking ist ausschlaggebend, welche Webseite bei den vorgenommenen Tests die meisten der zwanzig zu erreichenden positiven Bewertungen erhält. Webangebote, die die gleiche Punktzahl und Verteilung erhalten, sind im Ranking lediglich untereinander aufgeführt, nehmen jedoch den gleichen Rang ein. Haben Webseiten die gleiche Anzahl positiver Bewertungen, unterscheiden sich aber durch das Verhältnis von negativen und mittleren Bewertungen, wird dies in der Rangfolge berücksichtigt (vgl. Ruland/ Hardt/ Heinemann 2007, S. 66). Es lässt sich festhalten, dass die untersuchten Internetseiten eine sehr große Bandbreite an erzielten Punkten aufweisen. Dies reicht von 17 Punkten von der maximal 20 zu erreichenden Höchstzahl bis hin zu lediglich 5 Punkten. Positiv bleibt festzustellen, dass offekundig viele Präsentationen eine geeignete barrierefreie Grundkonzeption aufweisen. Als Beispiel sei hier der für Sehbehinderte überaus wichtige Sprachausgabetest angeführt. Der Inhalt von zwei Drittel der untersuchten Seiten konnte durch den Screenreader vorgelesen werden. Bei weiteren 24% waren Teile des Inhalts hörbar, bei 10% war allerdings auch eine Sprachausgabe gänzlich unmöglich (vgl. Abbildung 4-7). Die beste Bewertung in dem hier durchgeführten Test erhält die Webseite von Otto „www.einfach.otto.de“. Mit 17 von 20 möglichen Punkten verdeutlicht sie, dass die Firma Otto mit diesem von den allgemeinen Seiten abgesetzten Internetangebot gezielt auf einen barrierefreien Zugang gesetzt hat. Sechs der insgesamt 8 getesteten Webseiten von Bekleidungsherstellern von Mode für Behinderte belegen einen Rang unter den ersten zehn. Die Unternehmen dokumentieren durch die weitgehende Umsetzung der wichtigsten Kriterien, dass sie die Bedeutung und notwendige Umsetzung der Barrierefreiheit im Internet für ihre Zielgruppe erkannt haben. Ebenfalls beachtenswert und erfreulich sind die Platzierungen der Webangebote „www.melliand.de“ und „www.twnetwork.de“. Somit sind zwei wichtige übergreifende Fachmagazine der Branche in weiten Teilen auch für behinderte und eingeschränkte Leser im Internet zugänglich. Warenhäuser und Unternehmen, wie z.B. Karstadt, Kaufhof oder Tchibo, die auf ihrer Webseite die Möglichkeiten des Onlinekaufs anbieten, belegen im Firmenranking Ränge unter den ersten zwanzig und bemühen sich offensichtlich, für

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einen Großteil der Internetnutzer erreichbar zu sein. Die Webseite der Karstadt Warenhaus GmbH erreicht die zweithöchste Punktzahl aller Bewertungen. Die Internetpräsenz der Mexx Direct GmbH & Co.KG erreicht mit 14 positiven Beurteilungen mit Abstand den besten Rang in der Kategorie „Bekleidungshersteller“. Die übrigen Webangebote dieser Kategorie sind im Bereich von Platz 16 bis 48 anzusiedeln und weisen doch schon gravierende Mängel auf. Sechs Webangebote von Herstellern für Heimtextilien erreichen lediglich eine Bewertung, die sie im Intervall zwischen Rang 30 und 50 einstuft. Offenkundig ist ein ausreichendes Problembewusstsein hier noch nicht vorhanden (vgl. Ruland/ Hardt/ Heinemann 2007, S. 66-67).

Abbildung 4-7:

Test der automatisierten Sprachausgabe von Internetseiten

Quelle: Ruland/ Hardt/ Heinemann 2007, S. 67

Sprachausgabe- Test

24%

10% 66%

Inhalte werden vorgelesen Inhalte werden teilweise vorgelesen

Inhalte werden nicht vorgelesen

Generell kann festgestellt werden, dass trotz enormer Potenziale viele Unternehmen sowohl die Marktchancen als auch die besondere Verantwortung des barrierefreien Internets nicht erkannt bzw. in ausreichendem Masse umgesetzt haben. Es bleibt zu hoffen, dass die vermehrt einsetzende Diskussion in der Gesellschaft und den Medien zu einer intensiveren Auseinandersetzung mit dieser Fragestellung führen wird (vgl. Ruland/ Hardt/ Heinemann 2007, S. 67).

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Beispiele für anforderungsgerechte AGB im Online-Handel

4.4

4.4.1

4.4


Regelungen für Produktindividualisierungen

Bei Fernabsatzverträgen für Produkte, die nach Kundenspezifikationen angefertigt wurden oder eindeutig auf die persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten sind, besteht kein Widerrufsrecht (§ 312d Abs. 4 Nr. 1 BGB). Dies wird von Anbietern entsprechender Produkte in den AGB häufig nicht bedacht und in den AGB nur pauschal formuliert, der Kunde habe ein Widerrufsrecht. Online-Händler, die individualisierte Produkte anbieten (z.B. Einzelfertigungen oder Mass Customization) sollten deshalb besondere Regelungen in ihre AGB aufnehmen. Gleiches gilt für urheberrechtliche Regelungen, wenn Kunden z.B. eigene Design-Ideen verwirklichen können. In Hinblick auf das Widerrufsrecht ist unbedingt zu berücksichtigen, dass Produkte, die nach einem sogenannten Baukastensystem individuell nach Kundenwünschen zusammengestellt werden, von § 312d Abs. 4 Nr. 1 BGB nicht erfasst werden (z.B. Computer, Schmuck). Diesbezüglich kann auf das Urteil des BGH vom 19.03.2003, Az. VIII ZR 295/01, hingewiesen werden, welches das Widerrufsrecht bei Fernabsatzverträgen betrifft. Der die Rückabwicklung begehrende Kläger hatte ein Notebook zwar nach seinen Wünschen ausstatten und mit Zusatzkomponenten versehen lassen, so dass der BGH davon ausging, dass das Notebook in der konkreten Zusammenstellung nur zufällig einen anderen Käufer finden könne. Gleichwohl sei das Widerrufsrecht des Klägers nicht nach § 3 Abs. 2 Nr. 1 FernAbsG (jetzt § 312d Abs. 4 Nr. 1 BGB) wegen Anfertigung der Ware nach Kundenspezifikation ausgeschlossen. Für den beklagten Händler habe, weil dieses aus Standardbauteilen zusammengesetzt worden sei, die ohne größeren Aufwand getrennt und anderweitig verwendet werden konnten, die Möglichkeit einer wirtschaftlich tragbaren Verwertung des Notebooks bestanden. Deshalb war nach Ansicht des BGH der Schutzbereich von § 3 Abs. 2 Nr. 1 FernAbsG (jetzt § 312d Abs. 4 Nr. 1 BGB) nicht eröffnet.

4.4.2

Anbieter im Vergleich

Eine Studie, die im Rahmen eines Forschungsprojektes unter Betreuung des Autors im Jahre 2008 an der Hochschule Niederrhein durchgeführt wurde, untersucht am Beispiel von 14 ausgesuchten Mass-Customization-Internet-Anbietern, inwieweit den spezifischen Anforderungen an die AGB Rechnung getragen wird. Dabei wurden vor allem Rückgaberegelungen und Widerrufsrechte, aber auch Gewährleistungen, Retou-

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renregelungen, Schutzrechteregelungen sowie Produkthaftungsregelungen im Mass Customization untersucht. Aus Abbildung 4-8 wird deutlich, dass die Anbieter den Best Practices des vertikalen Online-Handels entsprechen und einer möglichst breiten Branchenabdeckung gerecht werden (vgl. Kap. 4.1.5).

Abbildung 4-8

Stichprobe der AGB-Untersuchung im Internet Kriterien

Alle Branchen

T - Shirts Maßkonfektion Schuhe Taschen Foto - Produkte Schmuck Bücher Lebensmittel Computer Sportartikel Drucksachen Spielwaren

National & International

Pure Internet & Multi-Channel

National:

Pure Internet:

MyMüsli PersonalNovel Julie&Grace

International:

Spreadshirt Tailor Store Factory 121

Spreadshirt dieDruckerei MyMüsli

Multi – Channel:

Nike iD Lego Factory Eterna

Phasen der Kundenintegration

Spät

Pixum Agando PersonalNovel Nike iD Tailor Store Spreadshirt

Früh

Bei den untersuchten Internet-Anbietern sind in der Regel die untersuchten rechtlichen Rahmenbedingungen im Rahmen der AGB geregelt. In wenigen Fällen sind die AGB unvollständig, in einem Fall fehlten sie ganz. Gewährleistung (§§ 437 BGB) und Produkthaftung sind in der Regel nach gesetzlichen Bestimmungen geregelt bzw. begrenzt. Ein Link zu den AGB ist auf jeder Seite integriert, teilweise existiert eine direkte Download-Funktion. Einen empfehlenswerten Umfang von AGB eines Mass Customization Anbieters im Internet zeigen die diesbezüglichen Best-Practice-Anbieter Spreadshirt, dieDruckerei und Julie&Grace:

§1 Allgemeines, Geltungsbereich (§ 305 BGB) §2 Verantwortlichkeit für Online-Angebot 206

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4.4

§3 Vertragsschluss §4 Lieferung/ Versand §5 Preise §6 Bezahlung §7 Eigentumsvorbehalt (§ 449, § 929, § 158 BGB) §8 Gewährleistung (§ 438 BGB) §9 Haftung/ Haftungsbeschränkung (§ 309 BGB) §10 Widerrufsrecht (§ 312d BGB) §11 Schutzrechte/Urheberrechte (UrhG) §12 Technische und gestalterische Abweichungen §13 Datenschutz (BDSG) §14 Erfüllungsort, Gerichtsstand. Der in der Regel vorgefundene Umfang von AGB von Mass Customization Anbietern im Internet findet sich bei den Anbietern Tailor Store, PersonalNovel, MyMüsli, Eterna und Pixum:

§1 Allgemeines, Geltungsbereich (§ 305 BGB) §2 Vertragsschluss §3 Lieferung/ Versand §4 Preise §5 Bezahlung §6 Gewährleistung (§ 438 BGB) §7 Haftung/ Haftungsbeschränkung (§ 309 BGB) §8 Widerrufrecht (§ 312d BGB) §9 Erfüllungsort, Gerichtsstand. Worst Practices im Bereich AGB von Mass Customization Anbietern im Internet sind Agando, Juwelon und Cays. Während Agando und Juwelon dem Aspekt der Produktindividualisierung in ihren AGB keine Berücksichtigung schenken, sind bei Cays überhaupt keine AGB zu finden. Letzteres ist gerade deshalb besonders problematisch, weil gemäß § 312c BGB der Unternehmer dem Verbraucher bestimmte, in § 1 BGBInfoV näher bezeichnete Informationen zur Verfügung zu stellen hat.

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Die Urheberrechte sind nur von wenigen der führenden Mass Customization Anbietern im Internet beachtet worden, und zwar lediglich von Nike iD, Lego Factory und Pixum. Spreadshirt nutz die Bestimmung „zur Regelung des Urheberrechts an geistigem Eigentum der Kunden“ und bietet seinen Kunden die Möglichkeit, eine Lizenz über ihre selbst gestalteten Motive an Spreadshirt zu vergeben. Spreadshirt vertreibt dann dieses Motiv und der Kunde erhält eine Provision vom Umsatz des Motives.

4.5

"Lessons Learned" - 20 Regeln für den neuen Online-Handel

Abschließend zum vierten Kapitel soll in Anlehnung an die Checkliste des Engländers Robin Klein, der 20 Regeln für den Multi-Channel-Handel formuliert hat, ebenfalls 20 Regeln für den erfolgreichen Online-Handel der neuen Generation aufgezeigt werden, die die bisherigen Erkenntnisse „auf den Punkt“ bringen (vgl. Versandhausberater 2005): 1.

Seien Sie sich genau über den spezifischen Mehrwert Ihres Geschäftskonzeptes auf der Basis mindestens eines der vier Killer-Differentierungsfaktoren für Ihre Kunden im Klaren und kommunizieren Sie diesen mit allen gegebenen Möglichkeiten!

2.

Überlegen Sie genau, welche Form des Online-Handels in Hinblick auf die Historie Ihres Geschäftes, Ihrer Kernkompetenzen sowie Ihrer Potenziale am besten für Sie geeignet ist!

3.

Entwickeln Sie einen realistischen Business-Plan mit fordernden, aber auch erreichbaren Langfristzielen sowie zielgenauer Investitionsplanung!

4.

Beziehen von Anfang an das CRM-Thema und dabei insbesondere die Kundengewinnung in Ihre Überlegungen mit ein!

5.

Nutzen Sie alle nur denkbaren Möglichkeiten innerhalb und außerhalb des Web zur Bewerbung Ihrer URL!

6.

Unterschätzen Sie nicht das Potenzial von Web-2.0-Communities, Contents und Linking Values!

7.

Beziehen Sie Ihre Kunden soweit wie möglich interaktiv in die Wertschöpfung mit ein und betreiben Sie konsequentes „Crowdsourcing“!

8.

Geben Sie Ihren Kunden das Gefühl, einzigartig zu sein, und behandeln Sie deswegen auch nicht alle Kunden gleich!

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"Lessons Learned" - 20 Regeln für den neuen Online-Handel

9.

4.5

Achten Sie bei jeder Produkt- und Marketingentscheidung darauf, ob Sie Ihren E- Shop zu einem wirklich interessanten Ziel für Internet-User machen!

10. Zwingen Sie potenzielle Kunden nicht, bei Eintritt auf Ihre Website zuviele Angaben machen zu müssen und dadurch zu hoch empfundenen Barrieren gegenüber zu stehen! 11. Geben Sie Ihren Website-Besuchern gute Gründe, Ihnen Namen, Adresse und e-Mail-Account zu nennen! 12. Folgen Sie dem Kontakt eines Erstbesuchers Ihrer Website wirklich rasch mit einem Direktmarketing-Follow-Up! 13. Stellen Sie höchstmögliche Serviceorientierung, Nutzerfreundlichkeit und Schnelligkeit in allen Abläufen sicher! Ermöglichen Sie dadurch eine kundenorientierte Rundumbearbeitung! 14. Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeiter mit Begeisterung Ihren Online-Kanal optimieren wollen! 15. Überprüfen Sie, ob Ihre Lieferanten und Dienstleister die Anforderungen des Online-Handels verstehen bzw. ihnen gewachsen sind! 16. IT gehört an die erste Stelle aller Entscheidungsprozesse! Versuchen Sie deshalb, alle IT-, CRM- und Warenwirtschaftssysteme von Anfang an integriert zu entwickeln! 17. Reduzieren Sie die Durchlaufzeiten soweit wie möglich und stellen Sie eine maximal mögliche Automatisierung Ihrer Abläufe unter Vermeidung von Medienbrüchen sicher! 18. Nutzen Sie alle Möglichkeiten virtueller Partnerschaften und betreiben Sie professionelles Outsourcing! 19. Treffen Sie alle harten Entscheidungen mit Rücksicht darauf, welche Vorund Nachteile diese für Ihre Kunden haben! 20. Unterschätzen Sie niemals das Kapital, das der professionelle Start in den Online-Handel erfordert!

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5

Risk-Benefit des New Online-Retailing

5

5.1

Risk-Benefit des New OnlineRetailing

Risk-Benefit für den Pure-Online-Handel

Insbesondere gegenüber anderen Kanälen besitzt der Internet-Kanal als Verkaufsform spezifische Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken. Betrachtet man die Merkmale des Handels über das Internet, empfiehlt sich eine zweigeteilte Betrachtung aus Handels- und Kundensicht. Dadurch wird vermieden, dass die Wertschöpfungskette vom Handelsunternehmen zum Konsumenten „abgeschnitten“ betrachtet wird und dementsprechend nur ein Partner von der Transaktion entscheidend profitiert (vgl. Passenheim 2003, S. 99). In Abbildung 5-1 sind die Vor- und Nachteile des Absatzkanals Internet zunächst aus Handelsperspektive zusammenfassend dargestellt

Abbildung 5-1:

Risk-Benefit des Online-Absatzkanals aus Handelssicht

Quelle: In Anlehnung an Passenheim 2003, S. 99 Vorteile und Chancen

Handelssicht

5.1.1

• Globale Präsenz • Direkte Bestellannahme • Gewinnung von Kundendaten • One-to-One-Marketing • Cross-/ Up-Selling • Long-Tail-Vermarktung

Nachteile und Risiken

• Hoher technischer Aufwand • Kein schneller ROI • Wettbewerb auch mit bisher branchenfremden Anbietern

• „Free-Rider“-Mentalität • Google-Abhängigkeit

Risk-Benefit aus Online-Handelssicht

Als zentrale Vorteile und Chancen des Online-Handels aus Unternehmenssicht gelten die globale Präsenz, direkte Bestellannahme, Gewinnung von Kundendaten, One-to-One-Marketingmöglichkeiten, Cross-/ Up-Selling-Möglichkeiten sowie die Long-Tail-Vermarktung: 210

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5.1

Globale Präsenz des Internet ermöglicht dem Online-Händler Zugang zu neuen Zielgruppen und Märkten. Gleichzeitig werden durch den Online-Verkauf eine höhere Flexibilität und damit ein Wettbewerbsvorteil ermöglicht. Außerdem können Waren tagesgenau in das bestehende Sortiment aufgenommen und auch wieder herausgenommen werden. Weiterhin sind Querverweise zwischen den Produktgruppen möglich.

Direkte Bestellannahme führt zur Verkürzung der Vertriebskette, bei der bisherige Funktionen auf den Kunden übertragen werden können. Resultat sind erhebliche Zeit- und Kostenvorteile, da manuelle Bearbeitungen oder Call-CenterAktivitäten entfallen, wodurch sich wiederum höhere Margen für den Händler ergeben.

Gewinnung von Kundendaten wird auf elektronischem Weg für den Händler in bisher unerreichter Qualität möglich, da das tatsächliche Such- und Kaufverhalten elektronisch nachvollzogen werden kann. Anhand der so gewonnen Kundendaten kann ein für den Kunden individualisiertes Angebotsprofil bis hin zur persönlichen Marketingstrategie entwickelt werden.

One-to-One-Marketing wird aufgrund der vorliegenden Informationen über jeden einzelnen Kunden möglich, ohne dass dieses sich in Kostensteigerungen niederschlagen müssen, da nahezu alle Prozessschritte bis hin zur E-Mail-Erstellung voll automatisiert werden können.

Cross-/ Up-Selling stellt die Möglichkeit dar, über das angebotene Produkt hinaus noch weitere Leistungen anzubieten. Es handelt sich dabei um eine aktive Absatzförderung, die entweder mit Angeboten anderer Anbieter (z.B. im Rahmen einer Kooperation) oder innerhalb des eigenen Sortimentes stattfinden. Am besten eigenen sich dafür Komplementärprodukte (z.B. Parfüm und Duschgel).

Long-Tail-Vermarktung beinhaltet den Verkauf umsatzschwacher Produkte oder Restsortimente, die nicht bis zum Saisonende verkauft werden konnten. Dahinter steht auch die Idee, für Nischenprodukte durch die Kumulation geografisch separierter Kundengruppen eine kritische Nachfrage erreichen können. Diese Art der Vermarktung ist allerdings nur zur Arrondierung bestehender Kernsortimente geeignet. In Hinblick auf die Long-Tail-Vermarktung und damit einhergehende Dimensionierung der Sortimente ist im Online-Handel eine „Renaissance der Randsortimente“(Ehrmann/ Schmale 2008, S. 44) zu beobachten.“Keine Listungsgebühren, geringe Regalkosten und effektive Suchmaschinen: Das Internet macht die Vermarktung umsatzschwacher Produkte und damit die Sortimentsnischen attraktiv“ (Ehrmann/ Schmale 2008, S. 44). Als zentrale Nachteile und Risiken des Online-Handels aus Unternehmenssicht gelten der hohe technischer Aufwand, der auch einen schnellen ROI verhindert, der Wettbewerb mit bisher branchenfremden Anbietern, die „Free-Rider“-Mentalität sowie die Google-Abhängigkeit auf Handelsseite: 211

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Hoher technischer Aufwand ergibt sich aus der häufig unterschätzten Notwendigkeit, eine spezifische informationstechnische Infrastruktur zu schaffen. Insbesondere die Umsetzung der technischen und medialen Systemvoraussetzungen bedeutet in der Regel hohe Anfangsinvestitionen, die allerdings z.T. durch Zusammenarbeit mit Fulfilment-Dienstleistern umgangen werden können.

Keine schnelle Amortisation des eingesetzten Kapitals ist aufgrund der hohen Anfangsinvestitionen gegeben. Außerdem ist der Aufbau einer Kundenbasis mit erheblichen Anstrengungen verbunden, so dass der Umsatz sehr zeitverzögert generiert wird. Andererseits ist nach der längeren Anlaufphase aber auch ein nachhaltiger Skaleneffekt realisierbar.

Wettbewerb mit branchenfremden Anbietern ergibt sich aus der räumlichen und zeitlichen Unbegrenztheit des Online-Kanals, der es anderen Anbietern ermöglicht, auch ohne großen Aufwand Fremdprodukte zu verkaufen. Außerdem verleitet das Internet bisherige Lieferanten dazu, direkt an die Kunden zu verkaufen und damit Disintermediation zu betreiben.

„Free-Rider“-Problematik entsteht durch Kunden, die sich im stationären Handel beraten lassen und anschließend im Internet dem günstigsten Angebot hinterher jagen. Hier gilt es, durch intelligentes CRM die Kunden nachhaltig zu binden. Das Channel-Hopping spricht außerdem auch dafür, eine Multi-Channel-Lösung anzudenken.

Google-Abhängigkeit hat für Internethändler „Akzeptanzzwang“ (vgl. Kap. 1.2). Mittlerweile kommt kein Online-Händler mehr an der „Frequenzabschöpfung“ in der Google-Suchmaschine vorbei. Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell im Internet auf den Besucherstrom von Google aufgebaut haben, sind dadurch abhängig geworden (vgl. Schmidt 2008, S. 14).

5.1.2

Risk-Benefit aus Online-Kundensicht

Das Internet, als virtueller Begegnungsraum zwischen Anbieter und Nachfrager, weist Eigenschaften der Ort- und Zeitunabhängigkeit (Ubiquität) auf. Jeder Teilnehmer kann in Abhängigkeit von seiner technischen Infrastruktur und seinen Präferenzen diesen virtuellen Raum betreten, in ihm verbleiben und ihn auch wieder verlassen. Damit unterscheidet er sich grundlegend von anderen Märkten, in denen diese globale und augenblickliche Reichweite nicht möglich ist. Dieser und auch andere Vorteile haben sicherlich zur Diffusion des Internet beigetragen. In Abbildung 5-2 sind die Vorund Nachteile des Absatzkanals Internet aus Kundenperspektive zusammenfassend dargestellt. Als wesentliche Vorteile und Chancen aus Kundensicht entpuppen sich die Überallerhältlichkeit, die Unabhängigkeit von Ladenöffnungszeiten und Standorten, die 212

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5.1

größere Auswahl und Vergleichbarkeit an Produkten und Angeboten, die Markttransparenz, die individuellen Angebote, die Offenheit sowie die besseren Informationen:

Abbildung 5-2:

Risk-Benefit des Online-Absatzkanals aus Kundensicht

Quelle: In Anlehnung an Passenheim 2003, S. 99

Vorteile und Chancen

Kundensicht

• Anywhere- und Anytime- Verfügbarkeit • Unabhängigkeit von Öffnungszeiten • Größere Auswahl an Angeboten • Markttransparenz und Vergleichbarkeit an Produkten und Angeboten

• Individuelle Angebote • Offenheit • Bessere Informationen


• Fehlender physischer Kontakt mit den Produkten

• Fehlender sozialer Aspekt beim Einkauf • Mögliche Schwierigkeiten bei der Reklamation

• Sicherheitsrisiko bei Zahlungsabwicklung • Mindestbestellwert und zusätzliche Kosten

Anywhere- und Anytime- Verfügbarkeit ergibt sich durch den Zugang zum weltweiten Netzt. Aufgrund der Internationalität des WWW hat der Kunde Zugang zu sämtlichen Anbietern weltweit und somit zu erheblich mehr alternativen Anbietern, als es stationär möglich wäre.

Unabhängigkeit von Öffnungszeiten ist durch die 24-Stunden-Bestellmöglichkeit sowie die Belieferung an jede gewünchte Adresse gegeben. Bisherige Erfahrungen zeigen, dass mittlerweile im Online-Handel bevorzugt abends und nachts geordert wird.

Größere Auswahl ergibt sich nicht nur durch den Zugang zum weltweiten Netz, sondern auch durch die fehlenden räumlichen und zeitlichen Grenzen auf Angebotsseite, die z.B. zur Long-Tail-Vermarktung führen.

Markttransparenz ist vollumfänglich durch die „Echtzeit“-Vergleichsmöglichkeit, Preisvergleich im elektronischen Absatz sowie die Suchmaschinen oder SoftwareAgenten, die nach Vorgabe der Nutzer die für ihn besten Angebote suchen, gegeben. Mit der insgesamt verbesserten Markttransparenz findet der Kunde ohne zusätzliche Transaktionskosten leicht das für ihn beste Angebot.

Individuelle Angebote sind unmittelbare Folge des One-to-One-Marketing. Mit der Produktindividualisierung geht der Trend zur interaktiven Wertschöpfung, also Mass Customization und Open Innovation. Weiterhin erlaubt die Technik eine Personalisierung der Kundenansprache einher.

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Offenheit und Transparenz kennzeichnet das Internet-Zeitalter. Davon sind nicht nur die Kunden betroffen, sondern auch die Unternehmen, die gegenüber ihren Kunden nichts mehr verbergen können.

Bessere Informationen im Sinne der Verbindlichkeit ergibt sich sowohl aus der Transparenz als auch aus der Dokumentation. Das Internet ermöglicht es, bewegte Bilder und Töne zu übermitteln, wodurch es im Vergleich zum Versandhandel die Produktanschauung plastischer gestalten kann. Gleiches gilt für die immer häufiger anzutreffende 3D-Animation. Trotz der vielfältigen technischen Möglichkeiten weist der Online-Kanal immer noch nicht zu unterschätzende Nachteile und Risiken aus Kundensicht auf. Diese ergeben sich aus den fehlenden Kontaktmöglichkeiten (physisch und sozial), Schwierigkeiten und Risiken bei Reklamation und Zahlung sowie möglichen finanziellen Risiken durch Mindestbestellwerte oder kriminelle Energie:

Fehlender physischer Kontakt erweist sich aus Kundensicht als entscheidender Nachteil. Dieser ist mit dem funktionalen Risiko verbunden, die Qualität und Funktionalität des Produktes nicht direkt prüfen zu können.

Fehlender sozialer Kontakt, der beim Einkauf im stationären Geschäft gegeben ist, erhöht im Distanzhandel aufgrund der damit einhergehenden Anonymität das wahrgenommene Risiko der Kunden. Technische Innovationen wie z.B. Kommunikationsplattformen, können daran nicht ändern. Dieses spricht für einen stationären Supplement-Channel oder zumindest für eine Call-Center-Option.

Mögliche Schwierigkeiten bei der Reklamation ergeben sich aus der relativen Anonymität, die mit Sorgen von Konsumenten bezüglich möglicher Schwierigkeiten beim Umtausch verbunden sind. Die Rücksendung der Waren und der damit verbundene Gang zur nächsten Postfiliale stellt außerdem ein zeitliches und finanzielles Risiko aus Kundensicht dar.

Sicherheitsrisiken bei der Zahlungsabwicklung verursachen latente Ängste bei den Kunden, die durch ansteigende Betrugsfälle im Zusammenhang mit OnlineÜberweisungen genährt werden und die von Online-Händlern unbedingt ernst genommen werden sollten.

Mindestbestellwert und zusätzliche Kosten aufgrund von Reklamationen, Rücksendungen und Reparaturen, sind ebenfalls ein „Dauerthema auf Kundenseite“. Dieses resultiert nicht selten auch aus intransparenten oder nicht Internetspezifisch ausgestalteten AGB. Es lässt sich nachweisen, dass etliche OnlineHändler diese Thematik bisher vernachlässigt haben.

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Risk-Benefit für den Multi-Channel-Handel

5.2

5.2


Der Aufbau eines neuen Vertriebsweges stellt für einen Einzelhändler eine Innovation dar und zwar sowohl in Bezug auf den einzelnen innovativen Vertriebskanal „PureInternet-Handel“ als auch im Hinblick auf den Einstieg in den Multi-Channel-Handel. Neben zahlreichen Chancen einer derartigen Innovation können sich auch Spannungen, Konflikte und damit Risiken ergeben, die kontraproduktiv zu der ursprünglichen Idee einer zusätzlichen Umsatzquelle wirken. Betrachtet man die Chancen und Risiken des Multi-Channel-Handels, empfiehlt sich aus ähnlichen Gründen wie bei der Vorteilhaftigkeitsbetrachtung des reinen Online-Handels eine zweigeteilte Betrachtung aus Handels- und Kundensicht.

5.2.1

Risk-Benefit aus Multi-Channel-Handelssicht

In Abbildung 5-3 ist die Vorteilhaftigkeit bei Verwendung paralleler Absatzkanäle aus Handelsperspektive zusammengefasst. Als Vorteile und Chancen aus Handelssicht lassen sich Erhöhung der Konsumentenreichweite und der Marktabdeckung, Wirtschaftlichkeit, Risikoausgleich, Flexibilität, Kundentreue sowie Imagegewinn und Markenverjüngung nennen:

Abbildung 5-3:

Risk-Benefit des Multi-Channel-Handels aus Handelssicht

Quelle: In Anlehnung an Passenheim 2003, S. 124 Vorteile und Chancen • Erhöhung der Konsumentenreichweite durch breitere Kanalstreuung

• Erhöhung der Marktabdeckung durch die Handels sicht

Erschließung neuer Kundengruppen und anderer Mediennutzer • Wirtschaftlichkeit durch die Nutzung von Synergiepotenzialen • Risikoausgleich durch die Vermeidung von Abhängigkeiten von bestimmten Medien • Flexibilität durch medienspezifische Reaktionen auf Marktentwicklungen • Kundentreue durch gestiegenes Image und medienübergreifende Aktivitäten • Imagegewinn und Markenverjüngung durch Absatzkanal-Innovation

Nachteile und Risiken • Schwierigkeiten der Implementierung durch mangelndes Problembewusstsein

• Kontrollverlust durch die Einschränkung von Handlungsspielraum auf Grund steigender Komplexität in der Mediensteuerung • Suboptimierung durch gestiegene Aufgabenkomplexität • Kannibalisierungeffekte durch konkurrierende Absatzkanäle • Konflikte durch Konkurrenzsituationen in den verschiedenen Medien • Sinkende Differenzierungspotenziale durch Zunahme von Penetration und Standards

Erhöhung der Konsumentenreichweite durch Angebot in mehreren, breiter gestreuten Absatzkanälen: Mit Konsumentenreichweite ist die Anzahl der aktuellen und potenziellen Kunden gemeint, die von einer Kombination aus verschiedenen 215

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Vertriebskanälen, über die Waren vertrieben werden, tatsächlich erreicht werden können. Kunden entscheiden sich bei der Kaufentscheidung für den Betriebstyp, der für den aktuellen Bedarf die Leistungserwartungen am besten erfüllen kann. Im Extremfall entscheidet sich der Kunde bei jedem Einkauf aus Neue, welchen Betriebstyp bzw. Absatzkanal er in welchem Handelsunternehmen frequentiert. Dabei steigt die Auswahlwahrscheinlichkeit, wenn die Produkte über mehrere, die verschiedenen Erwartungen erfüllenden Betriebstypen und Kanäle angeboten werden. Die dadurch ansteigende Konsumentenreichweite eröffnet Handelsunternehmen die Chance, dass es bei unterschiedlichen Kaufanlässen ausgewählt wird. Multi-Channel-Systeme zielen folglich darauf ab, möglichst viel von der Konsumentenrente abzuschöpfen und unter Effizienzgesichtspunkten „aus möglichst vielen Rohren breit zu schießen“ (vgl. Schobesberger 2007, S. 29).

Erhöhung der Marktabdeckung durch Erschließung neuer Kundengruppen: Durch den Einsatz einzelner Absatzkanäle erreichen die Anbieter häufig nur einen Bruchteil des anvisierten Marktes. Erst durch die Distribution in mehreren Absatzkanälen kann brachliegendes Marktpotenzial erschlossen werden. Damit verbessert sich auch die Möglichkeit, höhere Umsätze zu erzielen. Zum anderen tun sich mit neuen Kanälen wiederum auch neue Marktpotenziale auf, da andere Zielgruppen als bisher erschlossen werden können (vgl. Schobesberger 2007, S. 29). Durch abgestimmte Kommunikation kann der Kunde auf die unterschiedlichen Beschaffungskanäle und ihre spezifischen Vorteile hingewiesen werden. Ein Mitglied des Bertelsmann Buchclubs wird sowohl in Katalog und Filialen als auch bei der telefonischen Bestellung immer wieder auf die Möglichkeit eines Besuchs der Internetseite hingewiesen. Eine erhöhte Marktabdeckung, verbunden mit einer umfassenden Erschließung aller Marktpotenziale kann häufig die Hinzunahme eines weiteren Absatzkanals rechtfertigen (vgl. Ahlert, Hesse 2003, S. 18). Häufig wird auch der Einstieg in den Multi-Channel-Handel genutzt, um eine Internationalisierung vorzubereiten. Die WWW-Präsenz kann als „Speerspitze“ in neue Länderregionen genutzt werden, wie z.B. Douglas erkannt hat oder auch die Versandhändler zunehmend praktizieren.

Wirtschaftlichkeit durch Realisierung von Synergiepotenzialen: Mit der Distribution über Mehrkanal-Systeme gehen nicht nur Effektivitätsüberlegungen einher. Es werden damit häufig auch Kostenziele verfolgt. Die Überlegung besteht darin, durch den Einsatz verschiedener, wertkettenergänzender Absatzkanäle die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen. So kann ein kostenintensiver Außendienst durch Stützpunktsysteme und forciertes Direktmarketing via Internet entlastet werden, wodurch die Wirtschaftlichkeit steigt. Weitere Beispiele sind Synergieeffekte durch die Nutzung vorhandener Ressourcen, durch die laufende Kosten und notwendige Anfangsinvestitionen reduziert werden können. Die gemeinsame Nutzung eines Warenlagers durch verschiedene Kanäle gibt zum Beispiel die Möglichkeit, Kapazitäten besser auszulasten und Fixkosten zu relativieren. Über gute Voraussetzungen für Effizienzvorteile verfügen vor allem die traditionellen Versandhändler. In 216

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5.2

der forcierten, von vielen Versandhändlern betriebenen Substitution des klassischen Kataloggeschäftes durch den Internet-Kanal steckt häufig auch die Überlegung, Druck- und Katalogkosten des klassischen Versandgeschäftes senken zu können. Die Versandhändler beherrschen die hinter dem Online-Auftritt stehenden Geschäftsprozesse, da diese in der Regel identisch sind mit dem traditionellen Geschäftsmodell. Dies gilt auch für die Zentrallagerlogistik und das Management der Verpackungszentren. Mit dem Einstieg in den Online-Handel wird praktisch nur die Stückzahl „im backoffice“ erhöht, so dass die damit anfallenden Stückkosten zumindest teilweise von der bereits in Gang gesetzten Erfahrungskurve profitieren können. Dadurch kann gegenüber Wettbewerbern ein Kostenvorteil erzielt werden. Branchenfremde Händler und Neugründer sind damit im Vergleich zum Versandhandel erheblich benachteiligt (vgl. Krone 2004, S. 18 ff.). Die entsprechenden Infrastrukturdefizite in der „New Economy“ waren wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Internet-Newcomer. Mit der Beschaffungsabhängigkeit von den relativen teuren und damit auf die Margen drückenden Barsortimentern konnten viele der neu gegründeten Internet-Buchhändler ohne eigene Infrastruktur niemals schwarze Zahlen erreichen (z.B. BOL). Voraussetzung für die Erzielung von Effizienzvorteilen in Multi-Channel-Systemen ist aber in jedem Fall die Verknüpfung und Koordination der verschiedenen Kanäle.

Risikoausgleich durch die Vermeidung von Abhängigkeiten auf bestimmte Kanäle: In einzelnen Absatzkanälen können immer auch starke Anhängigkeiten von einzelnen Kundengruppen entstehen. In vielen Branchen hat sich der Marktzugang als Nadelöhr für Lieferanten erwiesen. Einkaufsmacht, Handelskonzentration und Abhängigkeit bedroht vor allem mittelständisch strukturierte Industrien, die über Multi-Channel-Handel und insbesondere den damit verbundenen Online-Vertrieb eine Möglichkeit zur Direktvermarktung erhalten. Viele Anbieter wie z.B. Gerry Weber nutzen diese Vertikalisierungschance, um sich aus der Anhängigkeit ihrer Vertriebspartner zu lösen. Für den Händler ergibt sich ein Risikoausgleich auch aus einer mit dem Einstieg in den Multi-Channel-Handel verbundenen Betriebstypen-Diversifikation. Das Betriebstypen-Portfolio lässt sich besser ausbalancieren, wodurch das Geschäftsrisiko auf eine breitere Basis gestellt wird.

Flexibilität durch kanalspezifische Reaktionen auf Marktentwicklungen: In Bezug auf die Internetnutzung lassen sich zum Beispiel Vorteile der Vertriebskanalkombination nennen, die so sonst nicht bestehen. Insbesondere als flexibel einsetzbares Informationsmedium hat das Internet vielfach eine wichtige, nicht zu ersetzende Rolle im Rahmen von Multi-Channel-Systemen eingenommen. Studien besagen, dass ca. 40% aller Verbraucher sich vor einem Kauf im stationären Handel im Internet informieren und dabei entscheidend beeinflussen lassen. Das Internet ermöglicht es den Handelsunternehmen, die Konsumenten gezielt, flexibel und aktuell anzusprechen und deren Bedürfnisse besser auszuloten. Unter Zuhilfenahme des Internets können sich Händler ihren wertvollsten Kunden widmen und damit

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die profitabelsten Kundenbeziehungen intensiv pflegen (vgl. Krone 2004, S. 15-16), wie z.B. von Bogner-Homeshopping praktiziert.

Kundentreue durch kanalübergreifende Aktivitäten: Multi-Channel-Handel eröffnet die enorme Chance, den Kunden durch personalisierte Produktangebote und kundengerechte Sortimentsgestaltung langfristig zu binden. Auf Basis der neuen Systeme können Handelsunternehmen über verschiedene Kanäle eine Fülle unterschiedlichster Informationen über ihre Kunden sammeln und gewinnbringend einsetzen. In Verbindung mit Kundenkartensystemen sind sämtliche Käufe eines Kunden kanal-übergreifend nachvollziehbar und seine Kaufhistorie dokumentierbar. Damit lässt sich ein aussagefähiges Kaufverhaltensprofil des Kunden aufzeichnen, das u.a. über sein Suchverhalten Auskunft gibt und für persönliche Kauf-Empfehlungen genutzt werden kann (vgl. Krone 2004, S. 17). Hinzu kommt, dass Kunden, die permanent auf der Suche nach neuen Angeboten sind, Mehrfachangebote auf differenzierten Kanälen registrieren und in der Regel auch honorieren, wie z.B. Neckermann.de bestätigt.

Imagegewinn und Markenverjüngung durch Absatzkanal-Innovation: Unternehmen ohne Internet-Präsenz gelten mittlerweile als „veraltet“. Die Mehrzahl der Konsumenten nutzt das Internet, um sich im Vorfeld ihres Kaufes über Produkte vorab zu informieren. Eine Website kann dabei auch gut dazu genutzt werden, Imagewerbung zu betreiben. Viele Besucher schließen vom Internet-Auftritt auf das Unternehmen und bilden sich dabei eine gefestigte Meinung. Dieses gilt insbesondere für die jungen Käufergenerationen, die ohne Internet vielfach gar nicht mehr erreicht werden können. Wenn ein Unternehmen allerdings den InternetKanal als Marketinginstrument zur Imageverbesserung und Markenverjüngung nutzen will, darf es sich diesbezüglich nicht mit „halben Sachen“ zufrieden geben. Mit schlechten Websites kann der Schuss dabei „schnell nach hinten losgehen“. Dieses hat z.B. Karstadt erkannt und mit Karstadt.de in den letzten beiden Jahren eine regelrechte „Online-Offensive“ gestartet. Als Nachteile und Risiken aus Handelssicht können Implementierungsschwierigkeiten, Kontroll- bzw. Komplexitätsgefahren, Suboptimierung, Kannibalisierungseffekte, Konflikte, sowie sinkendes Differenzierungspotenzial genannt werden:

Schwierigkeiten der Implementierung von Onlinevertrieb durch mangelndes Problembewusstsein: Die Implementierung von Onlinevertriebskanälen in bestehende Filialsysteme bringt nicht selten erhebliche Schwierigkeiten mit sich. Für den stationären Handel besteht die Herausforderung dieses Modells insbesondere in der Koordination des neuen Absatzkanals mit den traditionellen Vertriebswegen. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass der Internetkanal von den vorhandenen Kunden nicht nur zum Einkauf, sondern vor allem auch als Informationsmedium genutzt wird. Es macht wenig Sinn und birgt große Gefahren in sich, den neuen Kanal implementieren zu wollen, ihn aber dann nicht als gleichwertige Verkaufsform zu akzeptieren, zu pflegen und weiterzuentwickeln. So gehen Kunden, 218

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5.2

die im Internet bestellen, von einer extrem hohen Warenverfügbarkeit und einer vergleichsweise sehr schnellen Lieferfähigkeit aus. Gerade hier haben viele Probleme ihren Ursprung, da die Bestellvorgänge in vielen Unternehmen noch manuell oder über den stationären Handel ausgeführt werden, womit die Kundenerwartungen aber nicht erfüllbar sind und Unzufriedenheit vorprogrammiert ist. Nur eine Automatisierung des Bestellwesens „ohne Medienbrüche“ ist in der Lage, die zeitlichen Erwartungen der Kunden zu erfüllen. Den Internet-Kanal als „Nebenkanal“ anzusehen, nicht zu integrieren und den Kunden dabei das Gefühl zu geben, mit einem völlig neuen Anbieter statt mit dem Stammgeschäft zu kommunizieren, ist in vielen Unternehmen Grund für den schlechten Start des Online-Verkaufs (vgl. Krone 2004, S. 7-9), wie z.B. bei Mediamarkt in der Vergangenheit zu beobachten.

Kontrollverlust durch die Einschränkung von Handlungsspielräumen auf Grund steigender Komplexität in der Kanalsteuerung: Ein Multi-Channel-Unternehmen ist nun einmal ein komplexes Gebilde, das nicht selten über lange Jahre hinweg gewachsen ist. Es ist daher schwer, allgemeine Regeln für die Identifikation und Realisierung von Potenzialen abzuleiten. Zwar können die verschiedenen Kanäle durch Aufgabenverteilung gewisse Wertschöpfungspotenziale realisieren, der steigende Koordinationsaufwand finanzieller und personeller Art ist jedoch erheblich. Der Start ins Multi-Channel-Retailing wird häufig auch dadurch erschwert, dass keine geeigneten Controllingsysteme vorliegen, wodurch die genauen Ergebniswirkungen der Kanäle insbesondere untereinander nicht transparent sind. Eng damit verbunden ist die Tatsache, dass sich mit der Einführung neuer Kanäle auch die Rangfolge der betrieblichen Ziele verschiebt. Als Auswirkung des InternetVertriebs zeichnet sich zum Beispiel ab, dass aus Kundensicht die jederzeitige Erreichbarkeit und die Möglichkeit, jederzeit zu bestellen und den Lieferstatus zu erfahren, an Bedeutung gewinnen. Die nachhaltigsten Veränderungen ergeben sich in den Bereichen Informationsfluss, Zeit, Geschwindigkeit und Effizienz. Außerdem ist davon auszugehen, dass mit der Implementierung eines Internet-Kanals die Qualifikationsanforderungen der Verkaufsmitarbeiter verändert werden. Die Vertriebsmitarbeiter müssen sich von der bisherigen „value communication“ lösen, um eine Chance gegen die hohen Effizienz- und Servicepotenziale des Internet zu haben und aus Kundensicht wertvolle Beziehungs- und Dialogleistungen zu erbringen (vgl. Krone 2004, S. 14).

Suboptimierung durch gestiegene Aufgabenkomplexität: In der Regel müssen die neuen Fähigkeiten für die neuen Geschäftsarten und –systeme erst noch gelernt werden, wodurch viele Multi-Channel-Händler gerade in der Anfangsphase vielfach überfordert sind. Die große Gefahr dabei ist, dass die Anlaufschwierigkeiten und Probleme durch den neuen Kanal zu viel Managementkapazität binden und vom Tagesgeschäft im traditionellen Geschäftsteil ablenken. Risiken bestehen häufig auch in der Suche nach allgemein gültigen Lösungen, die sich dann in allen Absatzkanälen anwenden lassen. Die Spezifika der Kanäle werden dabei außer Acht 219

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gelassen, wodurch sich die eigentlichen Vorteile des Multi-Channel-Systems nivellieren. Ferner können zusätzliche Kosten entstehen, wenn die Unterschiede der Kanäle zwar antizipiert werden, aber keine integrierten Lösungen gefunden wurden, was die Wirtschaftlichkeit des gesamten Gebildes gefährden kann (vgl. Schobesberger 2007, S. 33).

Kannibalisierungseffekte durch konkurrierende Absatzkanäle: Durch neue Kanäle verlieren Stammkanäle an Bedeutung und damit an Umsatz. Wie stark solche Kannibalisierungseffekte wirken, hängt unter anderem von der Art des Produktes, der Zugänglichkeit der verschiedenen Kanäle sowie der Habitualisierung des Kaufprozesses auf Kundenseite ab. Untersuchungen über Kannibalisierung in Multi-Channel-Systemen kommen jedoch auch zum Ergebnis, dass Befürchtungen in diese Richtung häufig übertrieben sind und die Kanäle sich bei richtiger Ausgestaltung eher gegenseitig fördern können.

Konflikte durch Konkurrenzsituation in den verschiedenen Kanälen: Werden z.B. die einzelnen Absatzkanäle als eigenverantwortliche Bereiche im Sinne eines Profit-Centers geführt, kann es zu erheblichen Konflikten zwischen den Kanälen kommen, die auf opportunistisches Verhalten der einzelnen Absatzkanäle zurückzuführen sind. Sind die Kanalverantwortlichen dann noch für ihren Kanal ergebnisverantwortlich tätig und ein Teil ihres Einkommens erfolgsabhängig gestaltet, ist der Konflikt vorprogrammiert. Wieso sollte der Filialleiter eines stationären Geschäftes seinen Kunden empfehlen, das Produkt doch besser online einzukaufen? Insofern benötigen Multi-Channel-Systeme auch geeignete Anreiz- und Kontrollsysteme, die weniger umsatz- und absatzabhängig gestaltet sind und so eine zielsetzungsgerechte Koordination ermöglichen (vgl. Ahlert/ Hesse/ Jullens/ Smed 2003, S. 21 ff.). Die neuen Multi-Channel-Händler müssen sich insgesamt die grundlegende Frage stellen, welche Konfliktwirkungen sich aus der neuen Konstellation ergeben können und wie in der spezifischen Konfliktsituation zu agieren ist, sei es durch ein präventives Konfliktmanagement oder ein situatives Konfliktmanagement. Vor allem bei langfristigen Veränderungen sollten Konflikte bereits im Vorfeld vermieden werden, z.B. durch eine offene Kommunikation der Ziele sowie der angestrebten Prioritäten im neuen Distributionssystem. Missverständnisse lassen sich auch dadurch ausräumen, dass die Rollenverteilungen zwischen den Absatzkanälen klar und nachvollziehbar geklärt werden (vgl. Krone 2004, S. 11).

Sinkende Differenzierungspotenziale durch Zunahme von Penetration und Standards: Es kommt vor, dass Handelsunternehmen die Leistungsunterschiede zwischen den Absatzkanälen anders interpretieren, als diese von den Kunden wahrgenommen werden. Je weniger Unterschiede allerdings zwischen den Kanälen hervorgehoben werden können, desto eher kannibalisieren sich die Absatzkanäle (vgl. Krone 2004, S. 9ff.). Zur Herausstellung der Unterschiede müssen die Besonderheiten des jeweiligen Absatzkanals verdeutlicht werden. Erkennbare Diffe-

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5.2

renzierungsmerkmale liegen nur dann für den Konsumenten vor, wenn ihnen ein zusätzlicher Absatzkanal einen bedeutsamen Nutzen bzw. Vorteil bietet, den andere Kanäle nicht aufweisen (z.B. 24-Stunden-Verfügbarkeit). Weiterhin muss die angebotene Problemlösung von den Kunden als relevant und einzigartig angesehen werden. Auch sollten die Bedürfnisse in dem spezifischen Absatzkanal für den Kunden besser erfüllt werden als durch den Wettbewerber (z.B. Lieferzeit). Allerdings besteht im Handel ein grundsätzliches Manko darin, dass eine vom Kunden wahrnehmbare Serviceleistung oder Profilierung nur von wenigen Handelsunternehmen erbracht wird. Zusätzlich wird eine Differenzierung durch einen neuen Online-Kanal und den damit verbundenen „First-Mover“-Vorteil immer schwieriger, denn je mehr Händler im Internet aktiv werden, desto geringer werden die Differenzierungspotenziale einzelner Angebote (vgl. Passenheim 2003, S. 125).

5.2.2

Risk-Benefit aus Multi-Channel-Kundensicht

Auch aus Kundensicht sind mehrere Chancen und Risiken zu beachten (vgl. Abb. 5-4). Dabei lassen sich als Chancen die Anpassung an Kundenbedürfnisse und der Risikoausgleich nennen:

Abbildung 5-4:

Risk-Benefit des Multi-Channel-Handels aus Kundensicht

Quelle: In Anlehnung an Passenheim 2003, S. 124 Vorteile und Chancen

Kunden sicht


• Anpassung an Kundenbedürfnisse durch

• Verwirrung beim Kunden durch die

gezielte Kommunikation in verschiedenen Medien • Risikoausgleich durch die Vermeidung von Abhängigkeiten von bestimmten Medien

Kommunikation der gleichen Leistung in verschiedenen Medien • Unzufriedenheit durch mangelnde ChannelHopping-Möglichkeit

Anpassung an Kundenbedürfnisse durch gezielte Distribution in verschiedenen Kanälen: In der Regel sind Kunden bereit und wünschen auch, bei einem ihnen bekannten Anbieter weitere Produkte zu erwerben, insbesondere wenn die bisherigen Erfahrungen gut waren. So erwägt der Kunde nach dem Kauf einer Spielkonsole vielleicht auch die passenden Spiele oder sogar ein Nachfolgemodell der Spielkonsole zu erwerben. Gleiches gilt für den PC-Kauf, dem sich der Erwerb von Software-Programmen anschließen kann. Neue „Storeless“-Kanäle versetzen den Kunden dabei in die Lage, auch ortsunabhängig und zu jeder Uhrzeit flexibel ordern zu können. Beispielsweise erzielt der Fernseh-Shop QVC nachts zwischen 1:00 und 2:00 Uhr seine höchsten Umsätze bei der Vorstellung seiner Neuangebote.

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5


Dieses Kaufverhalten könnte in stationären Geschäften definitiv nicht befriedigt werden.

Risikoausgleich durch Vermeidung von Abhängigkeiten auf bestimmte Kanäle: Die Standortproblematik im stationären Handel schafft insbesondere in strukturschwachen Regionen Versorgungsabhängigkeiten, die im Falle von Geschäftsschließungen zu katastrophalen Konsequenzen führen können. Hier schaffen zusätzliche Online-Einkaufsmöglichkeiten Abhilfe und reduzieren aus Kundensicht Versorgungsrisiken. Als Nachteile und Risiken des Multi-Channel-Retailing aus Kundensicht lassen sich demgegenüber Verwirrung und Unzufriedenheit beim Kunden nennen:

Verwirrung beim Kunden durch das Angebot unterschiedlicher Leistungen in verschiedenen Absatzkanälen oder mangelnde Channel-Hopping-Möglichkeiten. In Fällen, in denen an eine spezielle Kundengruppe unterschiedliche Leistungen über verschiedene Kanäle distribuiert werden, kann es außerdem zur Überforderung der Kunden kommen, wenn diese die Angebote und deren Vorteilhaftigkeit dann nicht mehr beurteilen können. Dabei sind nicht selten ungenaue Vorgaben für einzelne Absatzkanäle für die Verwirrung der Kunden verantwortlich (vgl. Schobesberger 2007, S. 32). Auch das unkoordinierte Nebeneinander von Absatzkanälen ist in der Regel Ursache für Desorientierung der Nutzer. So werden z.B. Sonderangebote nicht in allen Kanälen kommuniziert oder die Sortimentsgestaltung ist vollkommen unterschiedlich ausgerichtet, Produkte haben unterschiedliche Preise und das Corporate Design (z.B. Design, Schriftzug, Farbe, Position) fällt völlig unterschiedlich aus. Dadurch haben die Kunden ständig das Gefühl, es auch mit unterschiedlichen Unternehmen zu tun zu haben. Sie können dann nicht mehr beurteilen, welches Angebot für sie von Vorteil ist und sind dementsprechend überfordert. Bei den Konsumenten entsteht so ein Bild der Unprofessionalität und Unkoordiniertheit. Das kann letztlich auch zum Abwandern der Kunden und damit zu Umsatzeinbußen führen. Verbraucher betrachten Unternehmen trotz unterschiedlicher Kanäle als Einheit und reagieren auf Widersprüche überaus sensibel (vgl. Krone 2004, S. 12).

Unzufriedenheit durch mangelnde Channel-Hopping-Möglichkeit: Haben Kunden keine Möglichkeit zum unbeschwerten Channel-Hopping, kann das Unternehmen auch nicht davon profitieren und sogar eher Imageschädigung davontragen. Folge ist eine nachhaltige Kundenunzufriedenheit, die sich nur noch schwer korrigieren lässt. Das Handelsunternehmen muss auf allen Kanälen seine kompletten Produkte und Services anbieten können, sonst verliert es an Glaubwürdigkeit (vgl. Krone 2004, S. 12).

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Weitere Perspektive für den neuen Online-Handel

5.3

5.3

Weitere Perspektive für den neuen OnlineHandel

Alle Prognosen deuten darauf hin, dass der Internet-Boom in den nächsten Jahren ungebrochen weitergehen und auf absehbare Zeit anhalten wird. Vorsichtige Schätzungen gehen davon aus, dass sich die Einzelhandelsumsätze im Internet bis 2015 mindestens verdoppeln werden. Im Vergleich zu anderen Nationen wie z.B. den skandinavischen Ländern oder den USA, ist die Internet-Penetrationsrate in Deutschland mit rund 60% noch ausbaubar, so dass auch im Quervergleich immer noch hervorragende Wachstumspotenziale bestehen. Gewinner des Online-Handels werden weniger die „Pure-Internet“-Händler als vielmehr die Multi-Channel-Retailer sein, die in der Kombination von Offline und Online die Channel-Hopping-Möglichkeit als echten Kundenmehrwert voll ausspielen können. Dass sich das lohnt, zeigt eine empirische Studie zum Multi-Channel-Retailing, die im Oktober 2005 durchgeführt wurde und an der 103 österreichische Handelsunternehmen teilnahmen. Dabei wurden u.a. Auswirkungen und Vorteilhaftigkeit von Multi-Channel-Retailern in Hinblick auf Umsatz, Marktanteil, Return on Investment (ROI) , Kundentreue, Kaufbetrag, Wiederkauf, Frequenz sowie Kosten untersucht (vgl. Schobesberger 2007, S. 73 ff.). Folgende Wirkungen einer Multi-Channel-Strategie lassen sich erkennen:

Die Umsätze blieben in den meisten Fällen im Ladengeschäft konstant, die OnlineUmsätze dagegen stiegen.

Ähnlich verhält es sich mit dem Marktanteil, der ebenfalls online stieg, jedoch offline gleich blieb.

Bei 40,3% der Unternehmen stieg der ROI im Online-Shop und 32,2% der Firmen verzeichneten einen gestiegenen ROI im Ladengeschäft.

Bei der Mehrheit der Unternehmen blieb die Kundentreue sowohl online als auch offline unverändert.

Während sich die durchschnittliche Einkaufssumme im Ladengeschäft kaum veränderte, stieg sie bei 56,7% der Händler im Online-Shop.

Die Wiederkaufhäufigkeit erhöht sich bei etwa einem Drittel der Ladengeschäfte und in 52,2% der Fälle im Online-Shop.

Auch die Kauffrequenz nahm bei gut 30% der Offline-Shops zu, während sie sich bei etwa 40% der Unternehmen im Online-Shop erhöhte.

Bei den Kosten sind am stärksten die Marketingkosten gestiegen, und zwar bei 46% der Multi-Channel-Händler offline und in 71,2% der Fälle online.

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Einigkeit besteht darin, dass Multi-Channel-Handel zur Gewinnung zusätzlicher Kunden führt, neue Kundenzielgruppen anspricht, das Firmenimage auffrischt, die Wettbewerbsfähigkeit erhöht, zu positiven Imagetransfers führt und den Marktanteil steigert. Die Mehrzahl der Unternehmen glaubt ebenfalls an eine Verbesserung der Kundenbindung. Insofern steht auch aus Unternehmenssicht der weiteren Penetration des vor allem durch Multi-Channel-Retailing getriebenen Online-Handels nichts im Wege (vgl. Heinemann 2008g, S. 1ff.).

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Stichwortverzeichnis

Affiliate-Marketing 58

Bezahlsicherheit 143

After-Sales-Service 117

Bezahlflexibilität 143

AGB-Sicherheit 146

B2B 9

Anforderungsgerechte ABG 204

B2C 9

Attraction-Marketing 80

B2C-Distanzhandel 74

Automatisierung 139

B2C-Online-Umsätze 10, 12

Avatare 126

Breitband 21

Back-Office-Funktionen 196

Breitband-Anschlüsse 24

Banner-Marketing 57

Category-Management 36

Barrierefreier Online-Handel 199

Channel-Hopping-Möglichkeit 151

Beschaffungskosten 160

Community-basierte Markenführung 100

Beschaffungsziele 164 Best Practices 175 Best Practices im Pure-Online-Handel 175 Best Pracices im kooperierenden Online-Handel 179 Best Practices im Multi-ChannelHandel 183 Best Practices im hybriden OnlineHandel 188 Best Practices im vertikalisierten Online-Handel 190 Best Practices in Front-OfficeFunktionen 192 Best Practices in den Back-OfficeFunktionen 196

Consumer-Generated-Advertising 102 Customer-Buying-Cycle 50 Customer Relationship Management (CRM) 46 Customer-Value-Orientierung 80 Cycle-Time-Reduction 135 Datensicherheit 144 Datenschutz 144 Dialogelemente 113 Digitales CM 36 CRM-Normstrategien 47 Digitale Spaltung 199 Distanzhandel 29 Distributionspolitik 40 243

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DSL-Anschlüsse 23

Individualisierte E-Kaufprozesse 124

E-Branding 87,90

Individueller Newsletter 122

E-Commerce 9, 27

Integriertes Community-Marketing 96

E-Commerce-Umsätze 9

Integreiertes Multi-Channel-System 154

E-Content 27 E-Context 28 E-Connection 29 ECR 162 E-Mail-Marketing 57 E-Markeninhalt 92 E-Markenpromotion 91 Erfolgsfaktoren 77 E-Sourcing 166, 167 E-Store-Brand 91 Evaluierungshilfen 108 Eye-Tracking 105, 106, 107 Fähigkeitsprofile 32 Flatrate 21 Formen des Online-Handels 68 Front-Office-Funktionen 192 Fulfilment 130 Geschäftsspezifische Grundlagen 27 Geschäftssystem 33 Global Sourcing 163 Google 3 Handelsform 29 Hybrider Onlinet-Handel 72 Informationelle Vernetzung 34 Individualisierte Angebote 123

Internet-Umsätze Warengruppen 14 Online-Wachstum 20 Kanaleigenschaften 157 Kaufentscheidungen 4 Kaufprozess 41 Kernkometenzen 32 Killer-Differenzierungsfaktoren 83 Killer-Category 83 Killer-Feature 83 Killer-Preis 83 Killer-Produkt 83 Killer-Service 83 Kommunikationsprozess 25 Kommunikationspolitik 42 Komplexitäts-Performance 133 Komplexitätstreiber 138 Kooperierender Online-Handel 70 Kultur-Trauma 15 Kunden-Bewertungsverfahren 64 Kunden-Feedback 118 Kunden-Bindung 48 Kunden-Conversion 60 Kunden-Cut 64 Kunden-Gewinnung 56

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Kundenmehrwert 151

Online-Überweisungen 143

Kundenorientierte Rundumbearbeitung 32

Online-Verkaufsprozess 117

Lead-Channel 153 Linking Value 103 Logistik-Outsourcing 171 Low-Cost-Country-Sourcing 165 Markenstrategische Optionen 88 Marketingeffizienz 59 Marketingpolitik 35 Mass-Customization 127 Medienspezifische Grundlagen 25 Mehrdimensionalität 85 Mobiles Supernetz 21 M-Shop 30 Multi-Channel-Handel 70 Multi-Channel-Matrix 155 Multimediale Darstellung 85 Multioptionales Kaufverhalten 150 Navigationshilfen 108 Nettonutzen-Konzept 82 New Economy 15 New Economy-Kultur 18 Old Economy-Kultur 18 One-to-One-Marketing 120 Online-Marktforschung 119 Online-Marktsegmentierung 94 Online-Netzwerke 2 Online-Präsenz 61

Online-Werbung 45 Open-Innovation 131 Outsourcing 169 Pangora 174 Paradigmenwechsel 35 Permission-Marketing 57 Personalisierte Beratung 125 Personalisierte Präsentation 125 Portale 173 Preispolitik 38 Pre-Sales-Service 117 Produktsuchmaschinen 174 Prozess-Idee 33 Pull-Wirkung 87 Pure-Internet-Handel 68 Rechtliche Rahmenbedingungen 145 Regeln für den Internet-Handel 208 Reichweiten 43 Risikowahrnehmung 141 Risk-Benefit für den Online-Handel 210 Risk-Benefit für den Multi-ChannelHandel 215 Search-Solutions 105 Security-Standard 140 Security-Reputation 140 Selling-Proposition 80

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Selektionshilfen 108

System-Excellence 133

Self-Service-Funktionalitäten 115

Target-Marketing 94

Serviceorientierte Dialogelemente 113

Technische Grundlagen 19

Service-Solutions 105

Tele-Shop 30

Shop-Attraction 80

Triage-Idee 33

Singularity-Customization 120

Usability-Probleme 107

Singularity Personalization 120

USP 92

Social-Targeting 94

Verkaufspolitik 40

Societing 94

Versandhandel 29

Sourcing-Concept 161

Vertikalisierter Online-Handel 75

Sourcing-Toolbox 162

Vertriebspolitik 35

Sortimentspolitik 36

Viral-Marketing 58

Speed-Sourcing 165

Virtuelle Marktplätze 174

Sprachausgabe 203, 204

Virtuelle Partnerschaften 171

Strategic Alliances 161

Virtuelle Shopping-Malls 173

Strategische Partnerschaften 171

Vorteilhaftigkeit des Online-Handels 210

Strategischer IT-Einsatz 137 Suchmaschinenmarketing 56 Supplement-Channel-Strategy 148 Supply-Chain-Excellence 133 Support-Channel-Strategy 148

Vorteilhaftigkeit des Multi-ChannelHandels 215 Web-2.0 1 Web-Usability 106 Werbewirkumg 45

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Der neue Online-Handel: Erfolgsfaktoren und Best Practices

Der neue Online-Handel: Erfolgsfaktoren und Best Practices, 2. Auflage

Der neue Online-Handel: Erfolgsfaktoren und Best Practices 3. Auflage

Leadership - Best Practices und Trends

Conni und der Neue

Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie: Erfolgsfaktoren und Gestaltungsfelder

Best Practices

Executive Compensation Best Practices (Wiley Best Practices)

Accounting Control Best Practices (Wiley Best Practices)

Executive Compensation Best Practices (Wiley Best Practices)

Virtual References Best Practices

Payroll Best Practices

Technology Best Practices

Pro .NET Best Practices

Java Enterprise Best Practices

Java Database Best Practices

Technology Best Practices

Pro .NET Best Practices

Best practices PHP 5

Accounting Best Practices

Accounting Best Practices

Accounting Control Best Practices

SQL Best Practices

Perl Best Practices

SQL Best Practices

Ruby Best Practices

Oracle APEX Best Practices

Accounting Control Best Practices

Oracle APEX Best Practices

Accounting Best Practices

Virtual References Best Practices

Der neue Online-Handel: Erfolgsfaktoren und Best Practices