Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-Geschäft: Clever positionieren, erfolgreich kommunizieren

Peter Masciadri / Dirk Zupancic Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-Geschäft Peter Masciadri / Dirk Zupanc...

Author: Peter Masciadri | Dirk Zupancic

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Peter Masciadri / Dirk Zupancic Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-Geschäft

Peter Masciadri / Dirk Zupancic

Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-Geschäft Clever positionieren, erfolgreich kommunizieren

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Peter Masciadri ist Unternehmer und Consultant für Strategisches Marketing, Branding und Kommunikation. Zudem ist er Dozent und Gastreferent an der Universität St. Gallen und an der Hochschule für Wirtschaft in Luzern. Zuvor war er viele Jahre Geschäftsführer einer Werbe- und Designagentur. Zahlreiche namhafte Unternehmen kommunizieren heute auf Basis seiner Kreationen, Marken- und Kommunikationskonzepte. Prof. Dr. Dirk Zupancic ist CEO und Managing Dean der privaten German Graduate School of Management and Law in Heilbronn. Außerdem leitet er das Kompetenzzentrum Business-to-Business-Marketing am Institut für Marketing der Universität St. Gallen. Er berät vor allem B-to-B Unternehmen zu den Themen marktorientierte Strategie, Marketingkommunikation, Vertriebs- und Kundenmanagement.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1571-9

Unternehmensbeziehungsregeln: 17 16 15 14 13 12 11 10

Begleitkommunikation als Chance Mut für unverwechselbare Kommunikation Success Stories einsetzen Buyingcycle begleiten Buyingcenter richtig adressieren Kernposition mitkommunizieren Nutzen eindrücklich vermitteln Leistungen klar strukturieren

Sozialtechnikregeln: 9 8 7 6 5 4

Frequenztechniken verwenden Rätsel und Teaser vorsichtig einsetzen Emotional kommunizieren Präsenzsignale setzen Mit Bildern kommunizieren Abbruch des Kontakts einkalkulieren

Grundregeln: 3 Drei Handlungsebenen etablieren 2 Integriert kommunizieren 1 Strategisch positionieren

Vorwort Das Thema „Marken- und Kommunikationsmanagement für Business-to-Business-Unternehmen“ wird nach unserer Erfahrung bis heute in Forschung, Lehre und Literatur vernachlässigt. Dies zeigt sich an der geringen Zahl der relevanten Bücher und anderer Publikationen. In der Konsumgüterbranche existiert eine deutlich grössere Anzahl von Fachbüchern. Zudem wird das Thema „Kommunikation“ in jedem Marketinglehrbuch behandelt, aber meistens mit Bezug zur Konsumgüterbranche.

VI

Vorwort

Professionelle Kommunikations- und Markenarbeit ist aber für viele Unternehmen erfolgskritischer denn je. Es geht darum, sich als Unternehmen im deutlich verschärften, international geprägten Wettbewerb optimal zu positionieren und mit seinen Leistungen von Kunden so wahrgenommen zu werden, wie man sich das wünscht. Das ist schon in Konsumgütermärkten trotz beträchtlicher Marketinginvestitionen in Zeiten der Informationsüberlastung schwer genug. Business-to-Business-Märkte sind aber um ein Vielfaches anspruchsvoller. Die Leistungen sind komplexer, die Ansprüche an emotionale Aspekte kaum geringer, die Kundenbedürfnisse heterogener, Ansprechpartner verfolgen verschiedene Interessen usw. Dieses Buch soll auf anschauliche und praxisnahe Weise aufzeigen, welche Regeln Unternehmen im Business-to-Business-Geschäft befolgen sollten, um sich und ihre Leistungen clever zu positionieren, wirkungsvoll zu kommunizieren und nachhaltig Marken zu entwickeln. Nach Einführung und Abgrenzung des Themas werden zunächst die aktuellen Rahmenbedingungen für die Kommunikation, dann die Rolle der Marke und der Kommunikation im Business-to-Business und schliesslich die Besonderheiten der Business-to-Business-Kommunikation beschrieben. Sodann wird jede Regel im Rahmen eines eigenen Kapitels vorgestellt und mit passenden Fallbeispielen aus der Business-to-Business-Welt illustriert. Jedes Kapitel wird mit einer „Praktiker-Box“ abgeschlossen, die dem Leser helfen soll, einen Blick für die kritischen Punkte aus Praxissicht zu entwickeln und die entsprechende Regel sofort umzusetzen. Zu jeder Regel lassen wir zudem Praktiker aus Business-to-Business-Unternehmungen verschiedenster Branchen zu Wort kommen. Zum Schluss ziehen wir ein Fazit und beschreiben einen Ausblick. Bewusst beschränken wir den theoretischen Anteil auf ein Minimum. Und ebenso bewusst geben wir den Erfahrungen, gewonnen während jahrelanger eigener Praxis und zusätzlicher Recherchen, grossen Raum. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Publikation grundsätzlich die männliche Form für Personenbezeichnungen verwendet. Wir bitten um Verständnis für diese Vereinfachung. Das vorliegende Werk hätte ohne die Mitwirkung zahlreicher Personen und Unternehmen nicht publiziert werden können. Der Dank der Herausgeber gilt zunächst all diesen Personen und Unternehmen, die entweder als Gesprächspartner oder durch ihre Informationsbereitschaft das Buch mit zusätzlichen Erfahrungen und Praxisbeispielen angereichert haben. Ein entsprechendes Verzeichnis findet sich im Anhang. Ein herzlicher Dank auch an Dr. André Briw, Werner Lerch und Dr. Peter Pulfer für die kritische Durchsicht der Manuskripte. Wir danken Julia Sutter für ihre Unterstützung in den ersten Schritten des Buches, Inge Iliadis für das Korrekturlesen und Hansi Lebrecht für die Aufbereitung einzelner Bilder, Grafiken, Layouts und der abschliessenden Formgebung des Buches.

Vorwort

VII

Wir hoffen, dass Sie – geschätzter Leser – sei es als Praktiker in Ihrer täglichen Marketingund Kommunikationsarbeit oder auch als Studierender, der sich mit diesem spannenden Themenfeld beschäftigt, möglichst viel Inspiration und Hilfestellung erfahren. Über Feedbacks und Anregungen freuen sich die Autoren. Herzlichen Dank im Voraus. Innerberg b. Bern, St. Gallen und Heilbronn Lic. oec. Peter Masciadri [email protected]

Prof. Dr. Dirk Zupancic [email protected] [email protected]

Die Autoren Peter Masciadri, Jg. 1964, lic. oec. HSG, ist seit über 15 Jahren als selbständiger Unternehmensberater für Strategisches Marketing, Branding und Kommunikation tätig. Infolge seiner langjährigen Beratungstätigkeit in zahlreichen Branchen vermarkten heute namhafte Unternehmen ihre Brands auf der Grundlage seiner Konzepte und Ideen; beispielsweise im B2C-Bereich Emmi, Eichhof, Fromalp, Kraft, Lindt & Sprüngli, Unilever, ABF/Wander oder im technologisch geprägten B2B-Umfeld Rockwell, Repower, Franke, Medela, Ypsomed, Ziemer, Duscholux. Daneben ist er Gastreferent an der Universität St. Gallen und Dozent für Brand Management an der Hochschule Luzern/Wirtschaft und ist Mitglied in mehreren Verwaltungsräten. Dirk Zupancic, Jg. 1969, ist Professor für Industriegütermarketing und -Vertrieb sowie CEO der privaten German Graduate School of Management and Law in Heilbronn. Daneben ist er seit mehr als zehn Jahren Dozent an der Universität St.Gallen und Leiter Business-to-Business-Marketing und -Vertrieb am Institut für Marketing. Dirk Zupancic forscht und berät Unternehmen zu Themen im B2B-Bereich, wie z.B. Marketingstrategie, Corporate Branding, Kommunikation und Marktbearbeitung. Er ist Autor mehrerer Bücher, zahlreicher Fachartikel und Forschungsberichte und gefragter Referent in der Weiterbildung sowie auf Management Kongressen.

Vorwort

VIII

Sponsoren Folgenden Unternehmen danken wir speziell, denn sie haben mit einem finanziellen Beitrag die Herausgabe dieses Werkes in Farbe ermöglicht:

www.contec.ch

www.securiton.ch

www.hugentobler.ch

www.siemens.ch

www.inflagranti.ch

InfraPost AG www.post.ch/infrapost

www.swisscom.ch

www.schaerer.com

www.ypsomed.com

Inhaltsverzeichnis Vorwort Die Autoren Abbildungsverzeichnis

1.

Einführung 1.1 1.2 1.3 1.4

Bedeutung des Business-to-Business-Geschäftes Begriff „Business-to-Business-Marketing“ B2B-Kommunikation Komplementarität von B2B- und B2C-Marketing

2.

Rahmenbedingungen für die B2B-Kommunikation

3.

Die Rolle der Marke und der Kommunikation in B2B-Märkten 3.1 Rolle der Marke 3.2 Rolle der Kommunikation

4.

Die Besonderheiten des B2B-Geschäfts und der B2B-Kommunikation 4.1 Grundlegende Aspekte der B2B-Kommunikation 4.2 Die Spezifika der B2B-Kommunikation 4.3 Die zentralen Herausforderungen in der B2B-Kommunikation

5.

Grundregeln für eine erfolgreiche B2B-Kommunikation 5.1 Das Unternehmen und seine Leistungen strategisch positionieren Best Practice Beispiel: Neupositionierung Swisscom 5.2 Die Botschaften inhaltlich, formal und zeitlich integrieren 5.3 B2B-Handlungsebenen in der Kommunikation nutzen

6.

Sozialtechnikregeln für eine erfolgreiche B2B-Kommunikation 6.1 Abbruch des Kontaktes bei der Kommunikationsgestaltung einkalkulieren 6.2 Mit Bildern kommunizieren 6.3 Präsenzsignale setzen

V VII XI

1 2 3 4 6

9

13 14 19

21 22 23 25

29 30 39 49 55

65 66 75 86

X

7.

Best Practice Beispiel: Visana, Key-Visual “Kissen“ 6.4 Emotional konditionieren 6.5 Rätsel- und Teaserwerbungen vorsichtig einsetzen 6.6 Frequenztechniken verwenden

99 103 112 119

Unternehmensbeziehungsregeln für eine erfolgreiche B2B-Kommunikation

127

7.1 Leistungen klar strukturieren, dann erst kommunizieren 7.2 Den Nutzen der Lösung vermitteln 7.3 Die Kernpositionierung des Unternehmens (mit) kommunizieren 7.4 Das Buyingcenter richtig adressieren 7.5 Den Buyingcycle der Kunden begleiten Best Practice Beispiel: B2B-Plattform, Buyingcycle und Kommunikation von Ypsomed 7.6 Erfolgsgeschichten als Eckpfeiler in Kommunikation einbauen 7.7 Mut für unverwechselbare Kommunikationslösungen aufbringen 7.8 Veränderungen mittels Begleitkommunikation als Chance packen

8.

Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis Verzeichnis der Gesprächspartner Firmen- und Markenverzeichnis

128 139 150 158 169 178 186 193 202

211 215 219 221

Abbildungsverzeichnis 2 3 6 10 17 18 19 20 23 26 33 34 35 35 36 37 38 40 40 41 42 42 43 44 45 45 46 47 50 51 52 53 54 56 57 58 59 61 62 63 64

Abb. 1: Umsätze B2B versus B2C Abb. 2: B2B- versus B2C-Marketing/-Kommunikation Abb. 3: Multi-Stage Marketing Abb. 1: Rahmenbedingungen der B2B-Kommunikation Abb. 1: Marken-Nutzen im B2B-Geschäft Abb. 2: Marken-Relevanz im B2B-Geschäft Abb. 3: Prioritäten im Marketing-Mix B2C versus B2B Abb. 4: Ausrichtung der B2B-Kommunikation Abb. 1: Spezifika der B2B-Kommunikation Abb. 2: Das dreistufige Regelsystem der erfolgreichen B2B-Kommunikation Abb. 1: Analyse, strategische Positionierung, B2B-Kommunikation Carag, Ingenieur-Unternehmen Abb. 2: Marktfenster von Carag Abb. 3: Positionierungskreuz von Carag Abb. 4: Festlegung der strategischen Positionierung von Carag nach dem „Igel-Prinzip“ Abb. 5: Erarbeitung SOLL-MarkenRad für Carag Abb. 6: Vision, Mission, Values von Carag Abb. 7: Ausschnitt aus dem kommunikativen Auftritt von Carag Abb. 1: Strategie Grosskundensegment Swisscom B2B, Telekom-Unternehmen Abb. 2: Kundensegmentierung Swisscom B2B Abb. 3: Bildwelt Swisscom Abb. 4: Kultur & „Spirit“ Swisscom B2B Abb. 5: Dialogmodell Swisscom B2B Abb. 6-1: Sales-Story-Tool Swisscom B2B Abb. 6-2: Sales-Story-Tool Swisscom B2B Abb. 7: Produkte PR Swisscom B2B Abb. 8: Webcasts, Blogs etc. Swisscom B2B Abb. 9: Kundenevents Swisscom B2B Abb. 10: Weitere Kommunikations-Beispiele Swisscom B2B Abb. 1: Ebenen und Kriterien für die Integrierte Kommunikation IK Abb. 2: Grundmodule für eine Integrierte Kommunikation Abb. 3: Integrierter Auftritt von Spavetti, Früchte- und Gemüse Grosshandel Abb. 4: Integrierter Auftritt von Haco, Lebensmittelhersteller Abb. 5: Integrierter Auftritt der Deutschen Telekom Abb. 1: Leistungssystem Anbieter und Handlungsebenen Abb. 2: Ziele und Massnahmen auf Unternehmensebene Abb. 3: Ziele und Massnahmen auf Interaktionsebene Abb. 4: Ziele und Massnahmen auf Leistungsebene Abb. 5: Kommunikationskonzept Schaerer, Kaffeemaschinen Abb. 6: Kommunikationsmittel Schaerer auf Unternehmensebene: Website, Messebau, Image-Inserate usw. Abb. 7: Kommunikationsmittel Schaerer auf Leistungsebene: Website, Produktebroschüre, Produkteinserat, Publi-Reportage in Fachzeitschrift usw. Abb. 8: Kommunikationsmittel Schaerer auf Interaktionsebene: Event-Einladungen, Wettbewerbe, Giveaway-Aktionen usw.

XII

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Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Betrachtungszeiten Abb. 2: Schematische Darstellung der untersuchten Imageanzeige eines bekannten Investitionsgüterherstellers Abb. 3: Anzeige in PCtipp Abb. 4: Anzeige Medela Healthcare, Medizintechnikprodukte Abb. 5: Anzeige links, TradeNet Abb. 6: Terminstopper (links), Einladung (Mitte-links), Reminder (Mitte-rechts), Danke (rechts): das Einladungs-Prozedere der Firma Securiton, Sicherheits-Produkte Abb. 1: Drei Anzeigen Heidelberger Druckmaschinen AG Abb. 2: Anzeige Rychiger, Abfüllanlagen Abb. 3: Kampagne Salvis, Kochapparate für die Profiküche/Gastronomie Abb. 4: Kampagne Sicap, Software für die Mobilkommunikation Abb. 5: Kampagne Cremer, Hersteller von Haftbändern für den Bau Abb. 6: Kampagne Mercedes-Benz, Nutzfahrzeuge Abb. 7: Kampagne Komatsu, Hersteller von Baumaschinen Abb. 1: Styleguide-Auszüge REPOWER (Rätia Energie AG), Energiebranche Abb. 2: Integrierte Kommunikation & Präsenzsignale Abb. 3: Ausschnitt aus der Image- und Produktekampagne von Securiton, Sicherheitsprodukte Abb. 4: Logo des Reifenherstellers Michelin Abb. 5: Logo von Ypsomed, Medizintechnikprodukte Abb. 6: Wort-/Bildmarke der Securitas-Gruppe, Produkte und Dienstleistungen im Bereich Sicherheit Abb. 7: Logo und Logo-Inszenierung in Präsentationen der Firma Contec, Flachdachabdichtungen aus Kautschuk Abb. 8: Logo der Telekom Anbieterin Swisscom Abb. 9: Flachdachmonteur von Hilti, Bauzulieferer (mit Hilti-Koffer) Abb. 10: Bildwelt „an deiner Seite“, Swisscom Firmenkundengeschäft (B2B) Abb. 11: Logo und Logo-codierte Bildwelten von Ypsomed, Medizintechnikprodukte Abb. 12: Präsenzsignal „Fussgängerstreifen“, PostFinance/Die Schweizerische Post Abb.13: Audiologo von Swisscom (Signet in G-Dur und 70 bpm) Abb. 1: Schlüsselbild „Kissen“ von Visana, Versicherungen Abb. 2: Erfolgreiche Kampagnen-Sujets Visana Privatkunden Abb. 3: Erfolgreiche Kampagnen-Sujets Visana Firmenkunden Abb. 1: Image- und Produktekampagne (bis 2005) von Franke Coffee Systems, Kaffeemaschinen Abb. 2: Kampagne von Hirschi, Garagenzuliefergeschäft Abb. 3: Glysantin-Kampagne mit Archetyp bzw. Key-Visual „Schutzhund“, BASF Abb. 4: Emotionalisierter Frontauftritt der Firma Hugentobler, Profiküchenhersteller Abb. 1: Anzeige des Technologieunternehmens Siemens (Sujet wurde von der internen Qualitätssicherung ausgeschieden und nie geschaltet) Abb. 2: Anzeige des Autoherstellers Opel Abb. 3: Anzeige Contec, Flachdachabdichtungen aus Kautschuk Abb. 4: Anzeigen Visana Business, Versicherungen Abb. 5: Anzeige APG, Medienbranche (oben vor - unten nach Enthüllung des Rätsels mit Absender) Abb. 1: Anzeige gross, maz, Aus-/Weiterbildungsbranche) Abb. 2: Anzeige klein, maz, Aus-/Weiterbildungsbranche Abb. 3: Kleinanzeigen (1/8-seitige Balkeninserate) in verschiedenen Ausgaben einer Fachzeitschrift von Hirschi, Garagenzuliefergeschäft


122 124 129 130 131 132 133 134 134 135 135 136 137 140 140 141 142 142 143 144 144 145 146 146 147 152 152 153 154 158 160 161 162 162 163 164 165 166 170

XIII

Abb. 4: Kleinanzeigen Polypins, Werbemittelhersteller (links in Fachzeitschrift mit Textanstoss, rechts in einschlägigem Bezugsquellenverzeichnis) Abb. 5: Grusskarten der Firma ABC, Kunst- und Glückwunschkarten Abb. 1: Konfiguration mit Hilfe von Produkt+ am Beispiel der Firma Plastic Omnium Abb. 2: Konfiguration nach Leistungswirkung am Beispiel Bossard, Logistikbranche Abb. 3: Konfiguration nach Wertekette am Beispiel Heidelberg, Druckmaschinen Abb. 4: Konfiguration nach Kundenprozess am Beispiel Interbrand, Zintzmeyer & Lux, Brand Consulting Abb. 5: Konfiguration nach Kundennutzen am Beispiel Hilti, Bauindustriezulieferer Abb. 6-1: Ausschnitt aus der Leistungskonfiguration von Swiss Post Solutions SPS / Die Schweizerische Post Abb. 6-2: Auf die Leistungskonfiguration abgestimmte Angebotskommunikation Abb. 7-1: Leistungsstrukturierung mittels Leistungs-Pyramide der Firma RUAG, Simulation & Training Abb. 7-2: Produkteliteratur auf Basis Leistungsstrukturierung der Firma RUAG, Simulation & Training Abb. 8-1: Beratungsleistungsstrukturierung der Osec, Business Network Switzerland, Aussenwirtschaftsförderung (Schweizerische Eidgenossenschaft) Abb. 8-2: Osec Produktliteratur aufgrund Dienstleistungsstrukturierung (von Osec, Business Network Switzerland), Aussenwirtschaftsförderung (Schweizerische Eidgenossenschaft) Abb. 1-1: Website von Bossard mit Rechner für Einsparpotential, Logistikbranche Abb. 1-2: Website von Bossard mit individuell errechnetem Einsparpotential Abb. 2: Brandmelde-Schieber, Siemens Schweiz Abb. 3: Verkaufsdokumentation Caterpillar Abb. 4: Verkaufsdokumentation swissgenetics, Zulieferer in Milch- und Viehwirtschaft Abb. 5: Pressefoto time:matters, Kurierdienstunternehmen (Lufthansa Cargo) Abb. 6-1: Zusatzaufträge durch Tempo, Contec, Flachdachabdichtungen aus Kautschuk Abb. 6-2: Mehr Cashflow durch höhere Produktivität resp. Jahres-Wertschöpfung, Contec Abb. 7: Produkte-Film (Ausschnitt), Ypsomed, Medizintechnikprodukte Abb. 8: Kampagne für doppelten Nutzen von Firmenkunden, Mobiliar, Versicherungen Abb. 9: Kampagne für schnellstmögliche Lieferungen, FedEx, Logistikunternehmen Abb. 10: Erfolgreiche Kampagne „Doppelter Zins“, PostFinance/Die Schweizerische Post Abb.1: Broschüren von finecom, Haag-Streit und ABB, jeweils mit ihrem Kernpositionierungselement (Slogan oder Marken-Claim). Abb. 2: Kommunikationsmittel mit Schlüsselbild (unten rechts) „Aluminium-Handwerker“ von EDAK, Metallindustrie Abb. 3: Homepage der Advokatur und des Notariats Dufour Abb. 4: Firmenbroschüre (links), Produktbroschüre „Charging Gateway“ (Mitte), Produktebroschüre „Mobile Data Management“ (rechts): Sicap, Software für die Mobilkommunikation Abb. 1: Analyse Buyingcenter Abb. 2: Rollen im Buyingcenter Abb. 3: Entscheidungs-Typologie im Buyingcenter Abb. 4: Kommunikative Ansprache der Benutzer, Krone, Nutzfahrzeughersteller Abb. 5: Kommunikative Ansprache der Entscheidungsträger, Krone, Nutzfahrzeughersteller Abb. 6-1: Werbung „Solysafe“ für die Zielgruppe Ärzte/Kardiologen, swissimplant, Medizintechnik Abb. 6-2: Werbung „Solysafe“ für die Zielgruppe Patienten, swissimplant, Medizintechnik Abb. 7: Werbung Augenärzte (links) und Patienten (rechts), Ziemer, Medizintechnik Abb. 8: Nutzungsverhalten bezüglich Informationsquellen Abb. 1: Die Funktionen der Kommunikation im Buyingcycle

XIV

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Abb. 2: Die Kommunikationsmassnahmen der Grossbank UBS im Buyingcycle Abb. 3-1: Zielgruppenspezifische Marketingkommunikation bei Microsoft Abb. 3-2: Buyingcycle Grosskunden Microsoft Abb. 3-2-1: Kommunikationsbeispiele Grosskunden Microsoft: Community-Events, Inverviews mit Opinion Leaders, Produktedemos Abb. 3-3: Buyingcycle mittlere Kunden Microsoft Abb. 3-3-1: Kommunikationsbeispiel Mittlere Kunden Microsoft: breitangelegte Informationsaustausche und Einzelgespräche an den XDays Abb. 3-4: Buyingcycle kleinere Kunden Microsoft Abb. 3-4-1: Kommunikationsbeispiel kleinere Kunden Microsoft: Einladung an die Microsoft KMU-Tage Abb. 4: Verwendete Medien zur Entscheidungshilfe in verschiedenen Entscheidungsphasen Abb. 1: Business Modell Ypsomed, Medizintechnik Abb. 2: Plattform-Konzept Ypsomed, Medizintechnik Abb. 3: Kunden-Projekt Ypsomed, Medizintechnik Abb. 4: Buyingcyle Ypsomed, Medizintechnik Abb. 1: Aktuelle Kampagne der Grossbank UBS Abb. 2: Success-Story von neeb & partner GmbH, Arbeitsschutz Abb. 3: Success-Stories von Contec: oben als Factsheet mit Objektabbildungen, unten als Produkte-PR in Fachzeitschriften Abb. 4: (links) Erfolgsgeschichte in Form eines Portraits Swiss Post Solutions / Die Schweizerische Post Abb. 5: (rechts) Erfolgsgeschichte in Form einer Berichterstattung in der Tagespresse, Siemens Schweiz Abb. 6: Erfolgsgeschichten in Form von Referenz-Sheets, Microsoft Schweiz Abb. 1: Kommunikationsauftritt im Privatkundengeschäft, Die Mobiliar, Versicherungen Abb. 2: Kommunikationsauftritt im Firmenkundengeschäft, Die Mobiliar, Versicherungen Abb. 3: Kommunikationsauftritt an Fachmessen von RUAG, Simulation & Training Abb. 4: Kommunikationsauftritt Lüpold, Reinigungen Abb. 5: Anzeigenkampagne für eine Handlupe Zeiss, Optiksysteme Abb. 6: Aussenwerbung/Inszenierung für Service von Goodyear, Reifenhersteller Abb. 7: Image-Kampagne „nothing stops us“, DHL Express Abb. 8: Homepage Krone, Nutzfahrzeughersteller Abb.1: Homepage mit Ankündigung der Teilnahme am Projekt Desertec, ABB, Technologieunternehmen Abb. 2: Begleitkommunikation in Form interner und externer Präsentationen zum Wandel von Service House zu InfraPost / Die Schweizerische Post Abb. 3: Kunstfigur „Bonita“ bei der internen Info-Wand beim Erklären der aktuellen Situation im Umzugs-Projekt, Schaerer, Kaffeemaschinen Abb. 4: Integrationsplan beim Merger DiaExpert und Florian Müller (Ypsomed-Gruppe) Abb. 5: Beispiele interner Kommunikation bei Beginn des Mergers DiaExpert und Florian Müller (Ypsomed-Gruppe) Abb. 6: Newsletter von DiaExpert und Florian Müller während des Mergers (Ypsomed-Gruppe) Abb. 7: Integrationsbarometer während des Mergers von DiaExpert und Florian Müller (Ypsomed-Gruppe)






1.

Einführung

Bevor wir in den Folgekapiteln vertiefter ins Thema einsteigen, möchten wir uns der Bedeutung des Themas bewusst werden und dieses begrifflich und inhaltlich abgrenzen. Dies schliesst eine Betrachtung sowohl der Begriffe „Business-to-Business“ und „Business-toConsumer“ einerseits als auch der Begriffe „Marketing“ und „Kommunikation“ andererseits mit ein. Dabei werden wir unter anderem feststellen, dass es zwischen den Bereichen „Business-to-Business“ und „Business-to-Consumer“ interessante Parallelen gibt und dass die Bereiche „Marketing“ und „Kommunikation“ im Kontext weiterer verwandter Disziplinen wie „Marke“, „Corporate Identity“ usw. gesehen werden müssen.

1. Einführung

2

1.1

Bedeutung des Business-to-Business-Geschäftes

Die Marketingwelt wird stark von Beispielen wie Nespresso, Coca-Cola, Omega oder BMW geprägt. Diese so genannten Best-Practice-Beispiele im Marketing stammen häufig aus der Konsumgüterwelt. Interessante Business-to-Business-Unternehmen wie Franke, Medela, Ziemer (alle Hauptsitz Schweiz) oder Wittenstein, Wolf-Kran, Bosch, BASF (alle Hauptsitz Deutschland) tauchen in diesem Zusammenhang selten auf. Und wenn, sind sie eher wegen ihrer Unternehmensgrösse bekannt und nicht als Marketingvorzeigebeispiel. Daraus könnte man die Vermutung ableiten, dass der B2C-Sektor wirtschaftlich und gesellschaftlich den B2B-Sektor überragt. Dem ist aber nicht so, ganz im Gegenteil. Die folgende Abbildung veranschaulicht die Umsätze bei Vermarktungsprozessen im B2B- und im B2C-Bereich. Die Umsätze im B2B-Bereich sind wesentlich bedeutender als jene im Konsumgüterbereich. Dieser Sachverhalt wird nachvollziehbar, wenn man sich vor Augen hält, dass in B2B-Märkten wesentlich mehr Wertschöpfungsstufen involviert sind, als dies in Konsumgütermärkten der Fall ist (Backhaus/Voeth 2004, S. 5f.). Ausserdem gehen der Produktion jedes Konsumgutes ein oder mehrere Business-to-Business-Vorstufen voraus.

Abb. 1: Umsätze B2B versus B2C

Umsätze in Industrie- und Konsumgüterbranchen in Deutschland Milliarden Euro im Jahr 2005 1400

B2B

1200 B2C

1000 800 600 400 200 0 Vorleistungs- und Investitionsgüterproduzenten

Ge- und Verbrauchsgüterproduzenten

Quelle: Statistisches Bundesamt Deutschland, 2005

Demzufolge darf man mit Recht behaupten, dass umsatzmässig betrachtet nicht dem Business-to-Consumer-Marketing, sondern den Vermarktungsaktivitäten im Business-to-Business-Sektor, einschliesslich des B2B-Marketing, die klar grössere Bedeutung zukommt. Und trotzdem wird – wie eingangs bereits erwähnt – die Marketinggemeinschaft dem grossen Stellenwert des B2B-Geschäfts bis heute nicht gerecht. Sowohl Forschung und Marke-

Begriff „Business-to-Business-Marketing

3

tingliteratur als auch die Praxis werden noch immer stark von Konsumgüterbeispielen und von hauptsächlich für diesen Bereich relevanten Fragestellungen dominiert. Das vorliegende Buch soll hier für einen Ausgleich sorgen.

1.2

Begriff „Business-to-Business-Marketing“

Bis in die 90-er Jahre wurde vorwiegend der Begriff „Investitionsgütermarketing“ verwendet (vgl. Backhaus 1995). Daraus resultierte eine Perspektive, die stark auf die Vermarktung von Investitionsgütern fokussierte und im wesentlichen Sachgüter des Anlagevermögens meinte. Deren Einkauf beruhte auf klassischen Investitionsentscheidungen. Im gewerblichen Bereich werden aber auch Anschaffungen getätigt, die nicht auf Investitionsentscheidungen beruhen. Dazu gehören etwa Kleinteile oder Verbrauchsmaterial wie Büroartikel, der Bezug von Dienstleistungen im Gebäude- und Anlagenmanagement oder Transaktionen zwischen Hersteller und Handel. Wir definieren daher Business-to-Business-Marketing wie folgt: Business-to-Business-Marketing umfasst die Gestaltung und die Vermarktung von Marktleistungen an Organisationen (Produzenten, Dienstleister, Händler, also Nichtkonsumenten), die diese für ihre eigene Leistungserstellung verwenden oder unverändert an andere Organisationen weiter verkaufen. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick und zeigt mit den Pfeilen die Geschäftssituationen im Business-to-Business-Geschäft.

Abb. 2: B2B- versus B2C-Marketing/-Kommunikation

Q B2B- versus Q B2C- Marketing respektive -Kommunikation Hersteller von Leistungen (Gütern, Dienstleistungen)

OEM, Handel

Geschäftskunden

in Anlehnung an Godefroid, 2000, S. 25

Handel

Private Konsumenten

1. Einführung

4

Pauschal betrachtet gehören all jene Bereiche des Marketing (resp. der Kommunikation als Teil des Marketing) zum Business-to-Business-Marketing, die nicht zum Konsumgütermarketing gehören bzw. welche sich nicht direkt an private Endkonsumenten/-kunden wenden. Die Marktteilnehmer werden damit entscheidendes Abgrenzungskriterium zwischen dem Konsumgüter- und dem Business-to-Business-Geschäft. Es hat sich übrigens etabliert, Business-to-Business mit „B2B“ und Business-to- Consumer mit „B2C“ abzukürzen. Auch wir machen ab hier in diesem Buch davon Gebrauch.

1.3

B2B-Kommunikation

Unter B2B-Kommunikation (als Teilmix des Marketing) lassen sich alle kommunikativen Aktivitäten subsumieren, die eine Unternehmung im Rahmen ihrer Vermarktungsprozesse gegenüber jenen Organisationen einsetzt, die Marktleistungen beziehen. Zielgruppen sind dabei immer Personen oder Gruppen von Personen (Buyingcenter), die als Entscheider oder Mitentscheider in einem Unternehmen tätig sind. Es steht nicht das private Individuum oder der private Haushalt im Fokus der Betrachtung, sondern der Mensch als Teil einer (beschaffenden) Organisation, eingebunden in organisatorische Regeln und Abläufe. Traditionell wird das Thema „Kommunikation“ als Teilthema des „Marketing“ gesehen. So definierte bereits Weinhold-Stünzi, der „Vater der schweizerischen Marketinglehre“, das Instrument der Kommunikation (als Oberbegriff für Werbung, Verkauf und Verkaufsförderung) neben der Marktleistungsgestaltung, der Preisgestaltung und der Distribution als ein wichtiges Instrument des Marketing. Ähnlich sieht es auch Kotler mit seinem MarketingMix und den berühmten 4 Ps (Product, Price, Promotion, Place). Grundsätzlich meint Kotler mit dem Instrument „Promotion“ die Kommunikation, der die Aufgabe zukommt, die Leistungen kommunikativ in die Märkte hineinzubegleiten. Neben einzelnen Marktleistungen, z.B. bestimmte Produkte (Produktkommunikation), kann natürlich auch das Gesamtunternehmen im Fokus der Kommunikation (Unternehmenskommunikation) stehen. Dabei hat sich die Rolle der Kommunikation in den letzten Jahren stark gewandelt. Lag ihre Hauptfunktion im Rahmen des Marketingmixes noch vor allem in der Information der Zielgruppen, so ist sie heute in vielen Märkten markenbildend und wettbewerbsentscheidend. Sie erhält damit strategische Bedeutung. In der jüngeren Vergangenheit ist vor allem das Thema Marke im Marketing und auch im B2B-Geschäft immer wichtiger geworden. „A brand is a promise kept“, lautet eine prägnante und pragmatische Markendefinition (Wally Olins, Wolff Olins, London). Weil wir in diesem Buch Kommunikationsregeln vorstellen werden, die sicherstellen sollen, dass nebst den unmittelbaren Zielsetzungen auch auf die Marke einbezahlt wird, wollen wir darlegen wie wir „Marke“ verstehen: Die Marke ist ein konkretes Vorstellungsbild in den Köpfen der Kunden bzw. entscheidungsrelevanten Personen. Sie entsteht durch ein lebendiges, ordnendes und wertschöpfendes System. Im Bewusstsein ihrer Herkunft und mit Blick auf bestimmte Markt- und

B2B-Kommunikation

5

Kundensegmente gibt sie auf Unternehmens- und/oder Produktebene ein attraktives Leistungs- oder Werteversprechen ab. Dieses Versprechen dient der Orientierung aller Aktivitäten des Unternehmens und trägt so zur Schaffung und Pflege einer starken Identität und erhöhter Mitarbeiter- und Kundenloyalität bei. Die Marke wird heute häufig als eigenständiges Gebiet neben Marketing und Kommunikation behandelt. Marken sind ein Wettbewerbsfaktor (siehe Kapitel 3.1 Rolle der Marke) und können unter bestimmten Bedingungen zu einem mehr oder weniger deutlichen Wettbewerbsvorteil werden. Je nach Auffassung kann das Primat beim Marketing oder bei der Marke gesehen werden. Die Konsequenz daraus ist, dass ein Unternehmen eher Marketinggesteuert und damit eher Markt-gesteuert – oder eher Marken-gesteuert und damit Identitäts-gesteuert ist. Im ersten Fall überwiegt die outside-in Perspektive (Imagekonzept), weil das Marketing konsequent vom Markt- resp. den Kundenbedürfnissen ausgeht (Risiko: Austauschbarkeit); im zweiten Fall überwiegt die inside-out Perspektive (Identitätskonzept), weil die Marke mit einigem Selbstbewusstsein ihre eigene Identität ins Zentrum der Betrachtung stellt (Risiko: Marktentfremdung). Im Feld dieser strategischen Optionen gilt es, eine sinnvolle Position zwischen den beiden Extremen zu finden (vgl. Markenführungsgrundsätze nach Otte, Th., 2009). Wer sich lange und intensiv in der Praxis mit den angesprochenen Themen befasst, kommt unweigerlich zum Schluss, dass „Strategie“, „Marketing“, „Marke“, „Identität“ und „Kommunikation“ teilverwandte Disziplinen darstellen, die zwar eigene Schwerpunkte setzen und damit eigene Fragen zu beantworten haben, sich aber dennoch sinnvoll ergänzen (müssen). In diesem Sinne kann auch vom „5-Kampf der Disziplinen“ gesprochen werden (vgl. Naming/Branding nach Masciadri, P., 2009), bei dem alle Sichtweisen gleichermassen eingenommen werden sollten, wenn es darum geht, eine Unternehmung in ihrer Marktentwicklung optimal zu unterstützen bzw. zu führen. In diesem Buch konzentrieren wir uns auf die Kommunikation v.a. im Sinne der Marketingkommunikation und deren optimale Gestaltung. Diese kann für die klassische Produktwerbung, zum Aufbau und zur Pflege einer Marke, zur Umsetzung einer Marketingstrategie, zur Positionierung des Unternehmens und seiner Leistungen u.v.m. eingesetzt werden.

1. Einführung

6

1.4

Komplementarität von B2B- und B2C-Marketing

Das Ziel jeder Wertschöpfungskette ist letztlich der Endkunde. Insofern beinhalten B2BÜberlegungen, wenn sie weitsichtig gemacht werden, auch B2C-Überlegungen. Folgende Grafik soll diesen Zusammenhang verdeutlichen:

Abb. 3: Multi-Stage Marketing

Verankerung der Marktbearbeitung auf verschiedenen Ebenen Lieferant

Be sch aff un g

Ingredienzen oder Halbfabrikate Ve rk a

uf

Single-Stage (klassisches Zuliefer-/OEMGeschäft)

Multi-Stage Marketing (z.B. Ingredient Branding)

Hersteller Fertigfabrikate; weiter hinten in Wertschöpfungskette Ve rk a

uf

Single-Stage (klassisches Trade-/Distr. Marketing)

Be sch aff un g

Distributor Fertigfabrikate; Import, Generalvertretungen usw. Ve rk a

uf

Double-Stage Single-Stage (klassisches (Profi-Markt) B2BMarketing) Double-Stage (klassisches B2B-Marketing)

Be sch aff un g

Kunde Fertigprodukte; Anwender im Fokus Ve rk a

uf

Be sch aff un g

Endkunde Fertigprodukte; Endkonsumenten im Fokus

Single-Stage (Enduser-Markt)

B2B-Marketing muss auch das B2C-Marketing berücksichtigen Zahlreiche B2B-Geschäftsmodelle müssen auch auf Kunden und Enduser abgestimmt werden. Meist macht es keinen Sinn, wenn eine Unternehmung all ihre Anstrengungen nur auf die nachfolgende Absatzstufe ausrichtet, ohne sich auch auf die nächste oder gar übernächste Absatzstufe einzustellen. Denn die Produkte eines B2B-Anbieters müssen vom abnehmenden Unternehmen wiederum auf die folgende Absatzstufe zugeschnitten werden. So wird – in vielen Fällen – auch der Enduser respektive der Endkonsument im B2B-Geschäft bereits mitberücksichtigt (z. B. Akzeptanztests) oder sogar miteinbezogen (z.B. Integration in Innovationsprozess).

Komplementarität von B2B- und B2C-Marketing

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Betrachten wir das Beispiel eines Herstellers komplexer Augenlaser-Geräte für die moderne, durchgängig laserbasierte Sehkorrektur. Damit können Fehlsichtigkeiten korrigiert und das Tragen von Brillen verhindert werden. Eine solche Anwendung kann medizinisch oder ästhetisch motiviert sein. Lasersysteme sind in der Anschaffung teuer und müssen in erster Linie dem Anwender, also dem Augenchirurgen in Praxen und Kliniken, „schmackhaft“ gemacht werden. Gleichzeitig können solche Systeme nur erfolgreich vermarktet werden, wenn auch der (zunehmend mündigere und besser informierte) Patient „mitmacht“, also bezüglich der Behandlung mittels Broschüren, Videos, Testimonials usw. aufgeklärt wird und einwilligt. Für einen Medizinal Technik Unternehmen ist es somit erfolgsentscheidend, dass bereits von Beginn weg sowohl die Produktentwicklung als auch die Vermarktung auf die Bedürfnisse beider Absatzstufen ausgerichtet wird, also auf den Facharzt bzw. seine Klinik und auf den Patienten als Endkonsumenten. Zudem müssen auch die Anforderungen der Zulassungsbehörden und der Krankenkassen befriedigt werden. In unserem Fall des Augenlasers sind damit nebst dem Nachweis des klinischen Nutzens und dem gewinnbringenden Einsatz durch den Arzt bzw. die Klinik insbesondere auch die für Patienten relevanten Aspekte Sicherheit, Schmerzfreiheit und Akzeptanz bezüglich der angewendeten Behandlungsmethode entsprechend zu gewichten.

… und umgekehrt Betrachten wir jetzt das klassische Geschäft eines Markenartikelherstellers im Konsumgüterbereich, etwa einen Schokoladeproduzenten. Hier wird schnell klar, dass der Hersteller sein Marketing und seine Kommunikation nicht nur auf Konsumenten ausrichten kann. Denn der Marktzugang erfolgt meist über Handelsunternehmen und Absatzmittler (z. B. Bäckereien), die professionell bedient werden wollen. Diese Marktbearbeitung wird auch „Trademarketing“ oder „vertikales Marketing“ genannt und schliesst sowohl ein professionelles Key Account-Management mit Jahresplanungen, händlerspezifischen Programmen, regelmässigen Präsentationen und Verhandlungen mit dem Kunden ein und involviert meist auf beiden Seiten (Anbieter und Nachfrager) ganze Teams. Damit wird klar, dass auch das klassische B2C-Geschäft nicht selten eine zumindest flankierende B2B-Dimension aufweist. Trotz der soeben festgestellten Überschneidungen zwischen B2B- und B2C-Überlegungen gibt es eine Reihe fundamentaler Unterschiede zwischen diesen beiden Sektoren, die im Kapitel „Besonderheiten der B2B-Kommunikation“ untersucht werden.






2.

Rahmenbedingungen für die B2B-Kommunikation

Die Rahmenbedingungen sind für die Kommunikation im B2C und im B2B in den letzten Jahren immer anspruchsvoller geworden. Die treibenden Faktoren finden sich sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite, aber auch in den sich stark verändernden Umfeldbedingungen. Es würde den Rahmen dieses Buches sprengen, wollten wir alle relevanten Veränderungen erfassen und vertiefend beleuchten. Im Folgenden sollen aber die wichtigsten Entwicklungen, die speziell den B2B-Bereich beeinflussen respektive mehr oder weniger stark prägen, kurz aufgegriffen werden.

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2. Rahmenbedingungen für die B2B-Kommunikation

Abb. 1: Rahmenbedingungen der B2B-Kommunikation

B2B-Kommunikation im Wandel Veränderung des Kundenverhaltens Steigende Homogenität der Produkte & Services

Zersplitterung der Kommunikationskanäle „Krise“ des Massenmarketings

Austauschbarkeit Kommunikation

Technologische Entwicklungen

(Botschaften, Gestaltung)

Steigende Marketing- und Vertriebskosten

Veränderung des Kundenverhaltens Die Kunden wollen tendenziell immer individueller bedient werden und stellen höchste Ansprüche an die Grundprodukte, den Service und die Kommunikation. Gleichzeitig zeichnen sie sich aus durch gestiegenes Preisbewusstsein und gesunkene Loyalität. Werden die Erwartungen nicht erfüllt, so wechseln sie heute viel schneller den Anbieter als dies noch vor ein paar Jahren der Fall war. Zudem haben die heutigen B2B-Kunden längst die tonangebende Rolle übernommen. In einer B2B-Studie von Marketing Sherpa (2008) gaben 80% der Entscheider an, dass sie ihre Lieferanten selbst gefunden hätten. Nur 20% wurden von den Anbietern angesprochen. Dank Online-Plattformen können Interessenten an praktisch alle Informationen und Dienstleistungen herankommen, ihre Informations-Aufnahme selber steuern und so auch Druck auf den Anbieter ausüben. Andererseits schätzen B2B-Kunden solche webbasierten Dienstleistungen des Anbieters – etwa ein Online-Kundendienst mit Bestellcenter und dergleichen – was ihr Verhalten wiederum etwas berechenbarer macht.

Steigende Homogenität der Produkte und der Kommunikation In den meisten Märkten nimmt sowohl die Anzahl der Anbieter als auch der angebotenen Produkte und Dienstleistungen ständig zu. Gleichzeitig wird es immer kostspieliger, echte Innovationen zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Im Resultat gleichen sich Produkte und Services immer mehr an, das heisst, sie werden austauschbarer. Echte, leistungsbasierte Wettbewerbsvorteile werden seltener. Zudem sind nicht nur Marktleistungen zunehmend austauschbar geworden, sondern auch die Kommunikation selbst (Gestaltung, Botschaften etc.), was das Problem der Austauschbarkeit aus Kundensicht zusätzlich verschärft.

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Zersplitterung der Kommunikationskanäle und Kommunikationsmittel Noch bis in die 90-er Jahre des 20. Jahrhunderts war der Kommunikationsmix relativ gut überschaubar. Neben der persönlichen Kommunikation (Verkaufsgespräch) gestaltete sich die mediale Kommunikation im Sinne der klassischen Schiene in Firmen- und Produktebroschüren, Kundenmagazinen, Inseraten und Publireportagen in Fachzeitschriften, punktueller Verkaufsförderungsaktivitäten wie Kundenmailings oder Wettbewerbe an Fachmessen etc. Inzwischen sind zahlreiche On- und Offline-Formen dazu gekommen und haben das bestehende Instrumentarium nicht abgeschafft, sondern im Gegenteil ergänzt und vernetzt. Damit einhergehend wurde die Kommunikation interaktiver und deutlich zeitnaher und schneller. Dies hat die Gestaltung des Kundendialoges wiederum vielfältiger, aber auch anspruchsvoller gemacht. Dabei reicht die Palette der kommunikativen und promotionellen Möglichkeiten von Telemarketing (Call-Centers etc.), Internet-Marketing (Web-Banners, Google Adwords usw.), Mobile-Marketing (SMS- und MMS-Promotionen etc.) bis zum Community-Marketing über soziologisch ausgerichtete Web-Plattformen wie Facebook u.v. a. Der technologisch getriebene Wandel in der Kommunikationsindustrie hat zudem neue Möglichkeiten und Angebote geschaffen um Kundendaten zu sammeln, zu selektionieren und effizient in Kommunikationsmittel zu transformieren (Data-Mining, Data-Warehousing, Computer-to-Print, Lettershops etc.). Mittels all dieser Möglichkeiten kann ein Anbieter meist dialog- und damit bedürfnis- und beziehungsorientierter mit seinen Zielgruppen kommunizieren. Dies ist einerseits sehr interessant, führt andererseits aber auch zur Zersplitterung der Botschaften und Reize und damit zur Überforderung sowohl des Anbieters als auch des Nachfragers.

Krise des Massenmarketings Durch die oben skizzierte Reizüberflutung der Kunden wird es immer schwieriger, diesen überhaupt anzusprechen. Gleichzeitig ist der Kunde auch anspruchsvoller geworden und will sich individuell „abholen“ lassen. Dieses Dilemma hat das Massenmarketing schon seit längerer Zeit in die Ineffizienz und damit in die Krise geführt. Als Reaktion wurde versucht, den Wirkungsverlust mit einer ganzen Palette von Techniken aus Marketing und Kommunikation aufzufangen: So etwa durch den Lead-User-Approach (Einbezug wichtiger Kunden bereits in die Marktleistungsentwicklung und Marktleistungsgestaltung), Guerilla-Kommunikation (unerwartete und zum Teil schockierende Kommunikationsauftritte) oder Customer Relationship Management (datenbankgestützte, individuelle Kundenbetreuung) und vieles mehr. Obwohl die oben beschriebene Digitalisierung des Marketing den Kundenzugang und den Rücklauf kontrollierbarer gemacht haben, sind insgesamt gesehen die Streuverluste immer noch enorm, die Rücklaufquoten tief und die Differenzierung in der Ansprache des einzelnen Kunden nach wie vor unbefriedigend.

Steigende Marketing- und Vertriebsaufwände Weltweit steigen die Aufwände für die Vermarktung der Produkte ständig an. Nicht nur wegen den bereits oben erwähnten Veränderungen. Sondern auch aufgrund der zunehmenden Komplexität der Angebote und aufgrund der gesättigten und hart umkämpften Märkte, welche ständig höhere Vermarktungsbudgets mit abnehmenden Grenznutzen mit sich bringen. Regulatorische Verschärfungen und die Notwendigkeit der internationalen Präsenz auf globalisierten Märkten verstärken den verteuernden Effekt ihrerseits.

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2. Rahmenbedingungen für die B2B-Kommunikation

Als Konsequenz der oben skizzierten Rahmenbedingungen ergibt sich, dass die Kommunikation einerseits zum ausschlaggebenden Erfolgsfaktor geworden ist, andererseits als Disziplin aber auch deutlich komplexer und schwieriger geworden ist. Kommunikationsverantwortliche sowohl im B2C als auch im B2B sind daher viel stärker herausgefordert als noch vor ein paar Jahren. Es gilt, sich im Dschungel der Möglichkeiten zurecht zu finden und für jede kommunikative Aufgabe das erfolgsversprechende Vorgehen und den richtigen Kommunikationsmix herauszufinden. Keine leichte Aufgabe …






3.

Die Rolle der Marke und der Kommunikation in B2B-Märkten

Obwohl sich in der obigen Schilderung der Rahmenbedingungen der Kommunikation auch deren Rolle und die Rolle der Marke bereits abgezeichnet haben, lohnt es sich, das Thema „Marke“ und das Thema „Kommunikation“ im Kontext des B2B-Geschäftes spezifisch zu beleuchten. Denn eine attraktive Marke schafft es, dass Mitarbeiter lieber zur Arbeit kommen, länger bleiben, mehr leisten und damit den Erfolg der Firma steigern. Aber nicht nur. Die Marke übernimmt noch zahlreiche andere, fürs B2B-Geschäft äusserst wertvolle Funktionen. Und die Kommunikation, wie wir noch sehen werden, ist auch im B2B ein Schlüssel zum Erfolg, hat aber mit Blick auf den gesamten Marketing-Mix nicht die gleiche Stellung wie im B2C.

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3.1

3. Die Rolle der Marke und der Kommunikation in B2B-Märkten

Rolle der Marke

Das Thema „Marke“ hat die Forschung und die Praxis in den letzten Jahren intensiv geprägt. Damit einhergehend ist die Rolle der Marke bei Vermarktungsprozessen immer bedeutungsvoller geworden. Warum konnte dieses Thema derart viel Raum gewinnen? Die Antwort liegt grösstenteils in den Rahmenbedingungen der Kommunikation, welche bereits beschrieben wurden. Folgende Hauptfaktoren haben die Bedeutung der Marke in den letzten Jahren in die Höhe schnellen lassen: QHomogenisierung bzw. Konvergenz des Angebots, d. h. Produkte und die hierzu erforderlichen Technologien gleichen sich an bzw. werden immer schneller von der Konkurrenz übernommen oder noch übertroffen. Als Differenzierungspunkt hilft oft nur noch ein eigenständiges und überwiegend softfaktoren-gesteuertes Markenprofil (Differenzierungsresp. Profilierungsfunktion der Marke). QMarktleistungen werden häufig als komplexes und erklärungsbedürftiges Bündel angeboten, d. h. eine gezielte Kommunikation wird immer notwendiger. Die Marke kann für ein prägnantes Kernleistungsversprechen einstehen, auf das sich der Kunde ohne viel Aufwand beziehen kann (Orientierungsfunktion der Marke) QIm Angebots-Dschungel und angesichts der Komplexität der Angebote hat der Kunde oft gar keine andere Wahl mehr, als sich einem Anbieter anzuvertrauen. Marken stehen für vertrauensvolle Absender und geben damit die entscheidende Orientierungshilfe (Risikoreduktions- bzw. Vertrauensfunktion der Marke). QPreis- oder Mengenprämien lassen sich nicht mehr nur über rein funktionale Nutzenparameter erzielen, sondern über Softfaktoren wie emotionale Ladung, Werte, Normen, Verhaltensformen etc. die von der Marke explizit und implizit transportiert werden können (identitätsstiftende Funktion der Marke). Marken haben anerkannterweise eine ganze Reihe von Eigenschaften, die gerade im heutigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld grosse Vorteile mit sich bringen und welche die Vermarktungsprozesse direkt oder indirekt unterstützen. Beispiele seien in der folgenden, nicht abschließenden Liste, aufgeführt:

Identifikation der Mitarbeitenden Mitarbeitende sind stolz auf das eigene Unternehmen, ganz besonders dann, wenn das Unternehmen eine starke und beliebte Marke ist. Die Folgen daraus sind vielfältig: höhere Mitarbeitermotivation, höhere Leistungsqualität, höhere Kundenzufriedenheit und damit Kundentreue; ferner: Ausserdem führt eine starke Arbeitsgebermarke (Employer-Brand) zu einer besseren Personalqualität und Kostenreduktion in der Personalbeschaffung.

Emotionale Differenzierung für Kunden Markenprofile stehen für attraktive, relevante “Welten” ein. Damit können sich Anbieter selbst in homogenen Märkten mit austauschbaren Produkten abheben und werden auch besser wiedererkannt. Die Marke dient so dank ihres einzigartigen Erlebnisprofils (UniqueEmotional-Proposition/UEP) oft als einziger Differenzierungspunkt.

Rolle der Marke

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Höhere Wertanmutung, besseres Image Eine Marke pflegt und zelebriert ihre eigenen Werte und wirkt damit unweigerlich wertvoller. Gelingt die Gratwanderung von „Bewahrung und Neuerfindung“ und bleibt sie lange Zeit am Markt präsent, so gewinnt sie bei ihren Kunden an Vertrautheit und steigert damit kontinuierlich ihr Image.

Verbesserter Return on Investment (ROI) Empirische Untersuchungen belegen, dass Marken einen signifikanten Beitrag an die Rentabilität leisten. Eine starke Marke, so nimmt man heute an, erhöht den ROI um ca. 5% (vgl. Esch, 2005, S. 14).

Höhere Kompetenzvermutung Ein Verkäufer, der sich auf eine starke Marke stützen kann, wird im Durchschnitt von seiner Kundschaft als kompetenter wahrgenommen, auch bei vergleichbarer Leistung. Empirische Daten gehen von einer erhöhten Kompetenzvermutung seitens Kundschaft von ca. 10% aus (vgl. Esch, 2005, S. 10 ff).

Verkaufsfunktion der Marke Im heute besonders vernetzten Geschäftsleben, in dem v.a. im B2B-Bereich die Entscheidungen von einem Team (Buyingcenter) und auf Basis eines differenzierten Entscheidprozesses ablaufen, kann eine Marke auch hinter verschlossenen Türen des Kunden, wo längst kein Aussendienstmitarbeiter mehr zugelassen ist, bei Entscheidungsträgern Präsenz markieren, z. B. als besonders vorteilhafter Anbieter. Damit wird die Marke zum „stillen Verkäufer“.

Gemeinschaftsbildend, reputationsprägend Kunden in B2B-Märkten sind oft gut über die Branche informiert und tauschen Informationen aus. Zumeist findet ein mehr oder weniger intensiver Dialog über die verschiedensten Anbieter, deren Produkte und Systeme statt. Kunden reden mit anderen Unternehmen, mitunter auch mit Konkurrenten, die wiederum Kunden der gleichen Anbieter/Lieferanten sind. Techniker/Ingenieure tauschen mit ihren Kollegen, die z.T. bei der Konkurrenz arbeiten, Ansichten aus. Insgesamt sind so die Kunden im B2B-Geschäft oft erstaunlich gut über die führenden Anbieter und Systeme informiert – andererseits aber auch beeinflusst! Eine starke Marke hilft, auf diesem wichtigen Meinungsmarkt eine positive Stimmung zu verbreiten.

Machtfaktor bei Mergers and Aquisitions Im heutigen Zeitalter entwickeln sich die meisten Firmen nicht mehr nur aus eigener Kraft, sondern auch dank Übernahmen und Fusionen. Nebst dem Phänomen „Grosse fressen Kleine, Schnelle fressen Langsame“ gilt vermehrt das Prinzip „starke Marken integrieren schwächere Marken“. Eine starke Marke hilft also, bei Zusammenschlüssen die Oberhand zu behalten.

Kostenersparnisse bei teurem Kommunikationsmaterial Starke Marken fokussieren auf klare Botschaften und penetrieren ihre Zielgruppen mit integrierter Kommunikation. Auch die Gestaltungsvorgaben/Corporate Design-Richtlinien sind klar. Die Folge daraus sind weniger aufreibende Diskussionen intern und effizienteren

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Umgang mit den Agenturen. Bei Unternehmen mit starken Marken ist das zentrale Konzipieren und Produzieren von Kommunikationsmitteln (Broschüren, Key Account-Unterlagen, Videos etc.) respektive das zentralisierte Einkaufen von Schaltflächen, Sendezeit usw. bei Medienunternehmen meist Standard. Das alles hilft, Kosten zu sparen. Zudem darf davon ausgegangen werden, dass starke Marken tendenziell weniger in die Kommunikation investieren müssen, da sie von hohen Weiterempfehlungsraten (Word-of-Mouth) profitieren.

Höherer qualitativer Level beim Kommunikationsmaterial Eine starke Marke produziert, wie oben erwähnt, gewisse Materialien zentral und unter Kostenvorteilen. Ausserdem können zentrale Kommunikationsabteilungen dank gepooltem Budget und besser ausgebildetem Personal eben höherwertigeres Material produzieren, als dies eine periphere Einheit machen könnte (z. B. Organisation und Finanzierung hochwertiger und kostspieliger Fotoshootings für zentrales Fotomaterial usw.).

Erhöhte Effizienz und Effektivität in der Kommunikation Eine starke Marke hat „Bündelungskraft“. Sowohl kommunikatorische Inhalte als auch handfeste Funktionen und Formen des Angebotes werden so auf eine gemeinsame Linie hin – markenaffin – ausgerichtet. Dies wirkt sich günstig auf die Kosten-/Wirkungsbilanz von Kommunikationsanstrengungen und auf die Steigerung des Markenwertes aus.

Stärkere Verhandlungsposition gegenüber Partnern Eine starke Marke hat viele Fans und i.d.R. einen bedeutenden Marktanteil (nicht nur Preissondern auch Mengenpremium). Wer den Käufer- resp. Meinungsmarkt auf seiner Seite weiss, hat bei Verhandlungen mit Dritten automatisch mehr Gewicht und kann seine eigene Vermarktungskraft mithilfe von Kooperationspartnern zusätzlich stärken.

„Ewiges Leben“ Produkte haben i.d.R. einen typischen Produktelebenszyklus und nur eine beschränkte Lebensdauer. Starke Marken sind krisenresistent(er) und können ewig leben. Allerdings müssen auch sie gepflegt werden, indem ihre Vitalität und ihre Präsenz im Markt überwacht und gesteuert wird. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine starke Marke die Integrations- und Schubkraft aller getätigten Investitionen in eine Unternehmung nachhaltig unterstützt, im besten Fall sogar multipliziert.

Rolle der Marke

17

Oft wird argumentiert, die Bedeutung der Marke im B2C sei unumstritten, im B2B jedoch eher beschränkt. Dieser Frage ist McKinsey im Rahmen einer empirischen Studie bei mehr als 750 Entscheidungsträgern in Deutschland, verteilt auf 18 Branchen, nachgegangen und hat dabei folgendes herausgefunden:

Abb. 1: Marken-Nutzen im B2B-Geschäft

Unterschiedliche Nutzen der Marke im B2B und B2C 60

B2C B2B

40

20

0 Imagenutzen

Informationseffizienz

Risikoreduktion

Quelle: McKinsey/Caspar, Heckel, Sabel, 2002

Diese und ähnliche Untersuchungen zeigen, dass der Nutzen einer Marke im B2C tatsächlich nicht gleich verteilt ist wie im B2B. Im B2B leistet die Marke stärker einen Beitrag an die wichtige Risikoreduktion und die Informationseffizienz für Kunden, im B2C hingegen liegt der Nutzen stärker auf dem Image. Insgesamt ist aber der Nutzen, den eine Marke generiert, sowohl im B2B als auch im B2C beträchtlich. Kann man sagen, in welchen Situationen im B2B-Geschäft eine Marke besonders relevant resp. nutzenstiftend ist? Auch hier liegt eine Untersuchung vor (Kotler/Pfoertsch, 2006), welche uns folgendes Resultat liefert:

18


Abb. 2: Marken-Relevanz im B2B-Geschäft

Wie relevant ist die Marke im B2B-Geschäft? hoch

Marken-Relevanz

tief

monolithisch

Wie ist der Lieferantenmarkt strukturiert?

fragmentiert

viele

Wieviele Anbieter stehen in Konkurrenz?

wenige

simpel

Wie komplex ist der Kauf-Prozess?

komplex

viele

Wieviele Personen sind im Entscheidprozess involviert?

wenige

gut sichtbar

Ist die Marken-Applikation sichtbar?

nicht sichtbar

Quelle: Kotler/Pfoertsch, 2006, S. 49

Insgesamt haben Kotler/Pfoertsch festgestellt, dass die Marke für ein B2B-Unternehmen umso relevanter und nutzbringender ist: je monolithischer der Lieferantenmarkt strukturiert ist (grosse Transparenz und Überschaubarkeit)

Q

je mehr Konkurrenz unter den Anbietern herrscht

Q

je einfacher der Kaufprozess beim Nachfrageunternehmen ist

Q

je mehr Personen in den Entscheidungsprozess involviert sind

Q

je besser die Applikation der Marke visibel ist

Q

In diesem Sinne kann jedes Unternehmen seine Situation selber überprüfen und feststellen, ob eine Marke für das eigene Unternehmen relevant bzw. nutzbringend ist oder nicht. Auch wenn diese Frage im Einzelfall zu beantworten ist, gibt es Branchen oder Märkte, die die Relevanz-Kriterien tendenziell erfüllen, in denen also eine Marke eher relevant ist. Dazu gehören zum Beispiel Banken, Versicherungen, Facility-Management-Anbieter, Reinigungsfirmen, Werbeagenturen, Autogaragen usw.

Rolle der Kommunikation

3.2

19

Rolle der Kommunikation

Bereits bei der Schilderung der Rahmenbedingungen für die Kommunikation haben wir festgestellt, dass diese einerseits zum ausschlaggebenden Erfolgsfaktor andererseits als Disziplin deutlich anspruchsvoller geworden ist. Innerhalb schwieriger Rahmenbedingungen muss die B2B-Kommunikation komplexe Leistungen verständlich kommunizieren und bei unterschiedlichen Zielgruppen Vertrauen aufbauen. Zudem muss festgestellt werden, dass im Vergleich zu den Konsumgütermärkten die Transaktionen im B2B-Sektor durch eine grössere Variationsvielfalt charakterisiert sind. Beispielsweise müssen sich Marketingaktivitäten im B2B nicht nur auf eine Stufe, sondern meist auf mehrere Stufen konzentrieren (siehe Multi-Stage-Marketing Kapitel 1/1.4). Dies erfordert eine breitere und tiefer angelegte Kommunikation, d.h. der verfügbare und genutzte Mix an Kommunikationsmitteln und -massnahmen ist sehr differenziert. Zwar stellt die Produktepolitik sowohl im B2B als auch im B2C die tragende Säule der Vermarktung dar. Aber im B2B-Sektor - und hier speziell im Investitionsgüterbereich – kommt dem Service (vor und nach dem Kauf) und der Konditionenpolitik respektive der Kommunikation von Serviceleistungen und dem Anbieten und Aushandeln von Finanzierungslösungen hohe Relevanz im Entscheidungsprozess zu.

Abb. 3: Prioritäten im Marketing-Mix B2C versus B2B

Konsumgüter

Investitionsgüter

1. Produkt

1. Produkt

2. Kommunikation

2. Service

3. Distribution

3. Preis

4. Preis

4. Distribution

5. Service

6. Kommunikation

Quelle: Merbold, 1994, S. 11

20


Als Zwischenresultat kann damit die Rolle der Kommunikation im B2B wie folgt zusammengefasst werden: 1. Sie besitzt heute eine Schlüsselrolle für den Markterfolg. 2. Sie ist eine anspruchsvolle Disziplin, die Wissen über die Besonderheiten voraussetzt. 3. Sie besitzt grosse Variationsmöglichkeiten mit dem Anspruch auf hohe Individualisierung. 4. Sie liegt zwar in der Bedeutung hinter den anderen Instrumenten des Marketing-Mix, wie z. B. Produkt, Service, Preis und Distribution, holt aber eindeutig und schnell auf. 5. Sie ist ein machtvolles Instrument um die Marke aufzubauen, zu steuern und zu pflegen, sofern sie markenaffin ausgelegt wird. Aufgrund ihrer Stellung, Möglichkeiten und Rahmenbedingungen kann die generelle Ausrichtung der B2B-Kommunikation wie folgt umschrieben werden:

Abb. 4: Ausrichtung der B2B-Kommunikation

Aspekt

Generelle Ausrichtung der B2B-Kommunikation

Zielgruppen

Ansprache von Buyingcenters und damit des ganzen Teams.

Zeitachse

Zeitlich gedehnter, länger andauernder Prozess, der sich in mehrere Phasen unterteilt.

Informationsquellen

Je nach Phase (z. B. Infophase versus Aftersales) total verschieden.

Kommunikatives Instrumentarium

Persönliche und informelle Kommunikation dominant; daneben v.a. Messen, Präsentationen, Betriebsbesichtigungen, Dokumentationen, Fachzeitschriften, Fachliteratur, Direktmarketing, Schulungen, Events.

Aufteilung Budgets

Investition in direkte, personale Kommunikation dominant; daneben deutlich mehr finanzielle Ressourcen in nicht-klassische Werbung.

Strategieansatz

Dual in dem Sinne, dass die sachlich-systematische Argumentation mit einer emotional-aktivierenden Ansprache optimal verbunden wird.

Markenpolitik

Die Kommunikation ist markenaffin ausgestaltet.

Mehrstufigkeit

Die Kommunikation muss meist mehrstufig erfolgen und sowohl die vorgelagerte Zwischenstufe (Distributor, Handelspartner), als auch den Kunden oder gar Endkunden bedienen.

Internationalität

Aufgrund der Internationalität von Buyingcenters muss heutzutags die Kommunikation meist international tauglich sein (oft ist Englisch massgebend).

Im Folgenden werden wir die Spezifika und die Herausforderungen der B2B-Kommunikation vertiefter beleuchten, bevor wir auf das Hauptthema dieses Buches, die „B2B-Kommunikations-Regeln“ zu sprechen kommen.






4.

Die Besonderheiten des B2B-Geschäfts und der B2B-Kommunikation

Die Besonderheiten im B2B-Geschäft sind sehr markant. Und die daraus entstehenden Herausforderungen vielfältig und komplex. Es lohnt sich, diese Besonderheiten genauer zu analysieren und Implikationen für die Marken- und Kommunikationsarbeit aufzuzeigen. Im Anschluss daran werden wir die bereits angekündigten B2B-Kommunikationsregeln einführen und gleichzeitig den für dieses Buch zentralen Gedanken des „3-stufigen Regelsystems“ präsentieren. Damit wird auch klarer, weshalb uns das Key-Visual – „blaue Treppe“ – durch dieses Buch hindurch begleitet.

22

4.1

4. Die Besonderheiten des B2B-Geschäfts und der B2B-Kommunikation

Grundlegende Aspekte der B2B-Kommunikation

Wenige Marktteilnehmer B2B-Märkte sind in der Regel nicht anonym. Die Marktteilnehmer, also Kunden und Wettbewerber, sind bekannt oder können leicht identifiziert werden. Kunden wie Lieferanten sind zudem häufig auch geografisch konzentriert. Beispielsweise ist die Schweizer Uhrenbranche – und damit ein Grossteil ihres Zuliefergeschäfts –traditionellerweise im sogenannten Jurabogen zwischen Genf, Biel und Solothurn in der Schweiz angesiedelt und fokussiert.

Professionelle Entscheidungsträger und -prozesse Ein B2B-Unternehmen muss in erster Linie Menschen überzeugen, die berufsmässig in den Kaufentscheid involviert sind und nicht für ihre eigenen Bedürfnisse einkaufen. Ein B2CUnternehmen hingegen muss primär ein Produkt auf den Markt bringen, das die Konsumenten zum Kauf bewegt und für das man dann die Handelspartner (z.B. Grossverteiler) zu überzeugen versucht.

Hohe Komplexität der Produkte B2B-Produkte sind oft technisch hochkomplexe, individualisierte Produkte, Systeme oder Dienstleistungen und für Laien manchmal fast nicht zu verstehen. Demgegenüber können B2C-Produkte meistens hochgradig standardisiert und hinreichend genug von allen Leuten verstanden werden. Dieser unterschiedliche Sachverhalt hat auch ganz direkten Einfluss auf die Anforderungen in der Vermarktung und in der Kommunikation dieser Güter und Dienstleistungen. Denn bei erklärungsbedürftigen, massgeschneiderten Marktleistungen müssen Kunden und deren Mitarbeiter unter anderem geschult und mit viel persönlicher und z.T. informeller Kommunikation begleitet werden. Die gelieferten Systeme sind zudem auf längere Sicht zu überwachen und zu warten. Die Hersteller von Konsumgütern können sich darauf konzentrieren, „verständliche“ Produkte (bei einem breiten Publikum) „begehrenswert“ zu machen, einen entsprechenden Lifestyle zu zelebrieren und die Verfügbarkeit sicherzustellen, was natürlich eine ganz andere Kommunikationsaufgabe darstellt.

Erhöhte Anforderungen an die Kommunikation Für die erfolgreiche Vermarktung aller Marktleistungen gelten gewisse Prinzipien, die wir später im Rahmen der Grundregeln und der Sozialtechnikregeln formulieren. Nur diese Aspekte alleine zu berücksichtigen, würde bei der Vermarktung im B2B-Geschäft aber nicht ausreichen. Denn hier sind weitere, spezifische Anforderungen zu erfüllen, welche im Beziehungsmanagement und der Kommunikation zwischen Firmen angesiedelt sind. Insofern gehen die Anforderungen an eine B2B-Kommunikation über jene der B2C-Kommunikation hinaus.

Die Spezifika der B2B-Kommunikation

4.2

23

Die Spezifika der B2B-Kommunikation

Die folgende Tabelle stellt wesentliche Unterschiede im Geschäft, wichtige Besonderheiten in der Vermarktung und die damit verbundenen Spezifika in der Kommunikation übersichtlich dar. Abb. 1: Spezifika der B2B-Kommunikation

Business-to-ConsumerMarketing (B2C)

Business-to-BusinessMarketing (B2B)

Besonderheit des Vermarktungsprozesses

Spezifika der B2B-Kommunikation

Originäre Nachfrage

Abgeleitete Nachfrage

Mehrstufigkeit

Push- und Pull-Kommunikation

Personen

Organisationen

Beschaffungsrichtlinien

Sehr differenzierte Produkteliteratur

Monopersonelle Entscheidungen v.a.

Multipersonelle Entscheidungen v.a.

Team Selling

Zielgruppendeklinierte Info-Packages

Nicht formalisierte Nachfrage

formalisierte Nachfrage

Submissionen

Branchentypische Offerten

Individualisierungs-Grad in der Regel geringer

Individualisierungs-Grad in der Regel höher

Kooperative Neuprodukt-Entwicklung

Ansprache individueller, Vertraulichkeit höher

Interaktionsgrad in der Regel geringer

Interaktionsgrad in der Regel höher

Key Account Management

Viel persönl., informelle Kommunikation

„kauft für sich selbst“

„kauft für die Firma“

Objektive Begründbarkeit

Rationale Appelle = notwendige Bedingung

Zeitbedarf Entscheidfindung relativ klein

Zeitbedarf Entscheidfindung relativ gross

CRM-Prozess wichtig

Beziehungs- und Vertrauensorientiert

in Anlehnung an Werani/Gaubinger/Kindermann, 2006

Abgeleitete Nachfrage Jedes B2B-Unternehmen hat seine Existenzberechtigung letztlich in der Nachfrage nach Konsumgütern. Dieser Zusammenhang kann als Vermarktung nach verschiedenen Absatzstufen oder als Wertschöpfungskette verstanden werden, die es zu managen gilt. Dabei muss heutzutage in aller Regel (wie bereits ausgeführt) mehr als nur die nachgelagerte Absatzstufe bedient werden. Dieser Umstand führt dazu, dass die B2B-Kommunikation komplexer geworden ist. Einerseits muss sie mehrstufig ausgelegt sein, andererseits sollte für den optimalen Markterfolg jede Stufe vertriebsorientiert („push“) und werbeorientiert („pull“) bedient werden.

Organisationen Wenn Unternehmen ihre Leistungen an andere Unternehmen oder Organisationen vermarkten, dann bewegen sich die Entscheidungsprozesse im Rahmen der durch den Käufer festgelegten Beschaffungsprozesse. Diese sehen dann z.B. vor, dass verschiedene, detailliert ausgestaltete Offerten eingeholt werden müssen, welche nach definierten Kriterien und festgelegtem Ablauf von verschiedenen internen Stellen geprüft werden. Entsprechend differenziert

24


müssen Lieferanten ihre Argumente auffächern, was seinen Niederschlag unter anderem in einer detaillierten Produktliteratur findet.

Multipersonelle Entscheidungen Die Evaluation und Beschaffung von Leistungen im B2B-Umfeld ist eine multipersonale Entscheidung, bei deren Ablauf verschiedene Funktionsträger im Buyingcenter (technischer Einkäufer, Qualitätssicherung, Projektleiter, Leiter Finanzen usw.) in die Evaluation miteinbezogen werden müssen. Dem Anbieter der Marktleistung muss es gelingen, möglichst gut auf die unterschiedlichen Fragen der unterschiedlichen Funktionsträger eingehen zu können. Dies macht es unabdingbar, dass jede Schlüsselperson im Buyingcenter Informationen bekommt, die auf sie zugeschnitten sind.

Formalisierte Nachfrage In Branchen, die in hoher Kadenz und grosser Breite Angebote einholen, haben sich seit vielen Jahren so genannte Submissionen etabliert. Darunter versteht man z.B. alle formalisierten Beschaffungsprozesse bei öffentlichen Invesitionsvorhaben. Aufgrund dieser Submissionen bewegen sich die Entscheidprozesse in branchentypischen Abläufen und auf der Grundlage branchenweit festgelegter Standards und Normen (im Bauwesen etwa die Normen der Schweizerischen Ingenieur- und Architektenvereinigung SIA). Solche Standardisierungen haben grosse Vorteile, wie etwa die leichtere Vergleichbarkeit und die grössere Effizienz, aber auch Nachteile. So gleichen sich die Offerten oft wie „ein Ei dem anderen“, es gibt wenig Raum für innovative Lösungen und einmal festgefahrene Muster („so wird’s gemacht“) können nur schwer durchbrochen werden.

Hoher Individualisierungsgrad Komplexe, kostenintensive Güter für Märkte mit relativ wenigen Marktteilnehmern kennen i.d.R. auch stark auf den Einzelfall abgestimmte Lösungen. Im Extremfall wird das Produkt, die Anlage oder die Plattform sogar mit dem Kunden zusammen entwickelt. Solche Projekte dauern nicht selten ein bis zwei oder mehr Jahre, basieren selbstverständlich auf entsprechend individueller Ansprache und stellen erhöhte Anforderungen an die Vertraulichkeit.

Hoher Interaktionsgrad Wenn Projekte, wie im B2B oft der Fall, Monate oder gar Jahre dauern, ist klar, dass auf beiden Seiten (Anbieter und Nachfrager) ganze Teams informiert und orchestriert werden müssen und dass ein hoher Interaktionsgrad vorherrscht. Die koordinierende Funktion kommt üblicherweise dem Key Account Manager zu, welcher bereits in der Akquise- oder Vorprojektphase auf den Kunden zugeht und auch später oft noch für sämtliche Kundenbedürfnisse der oberste Ansprechpartner ist. Erfahrungen zeigen, dass während des gesamten Transaktionsprozesses nebst der formal geregelten Kommunikation (Pflichtenhefte, Angebote, Statusreports usw.) auch viel persönliche und informelle Kommunikation zwischen den Teams fliesst.

Unternehmen als Kunden Da im B2B auf Nachfragerseite die am Kaufprozess beteiligten Menschen grundsätzlich ihre Funktion als Angestellte einer Organisation erfüllen und in ihrer Performance vom Vorgesetzten auch beurteilt und meist incentiviert werden, werden sie bei ihren Entscheiden

Die zentralen Herausforderungen in der B2B-Kommunikation

25

grundsätzlich darauf achten, dass sie objektiv- nachvollziehbar bleiben. Daher ist die notwendige Bedingung, welche ein Anbieter zunächst erfüllen muss, die Kommunikation rationaler Argumente und Appelle. Auch wenn oft das „gute Gefühl“ oder der Bauch mitentscheidet.

Zeitbedarf für Entscheidungsfindung gross Kaufprozesse im B2B ziehen sich meist über eine längere Zeit und verschiedene Etappen hin. Dies gilt zumindest für den Neukauf bei einem noch unbekannten Anbieter und natürlich für den Kauf von Anlagen und Systemlösungen. Oft wechseln dabei auf beiden Seiten die Teams (etwa weil fachlich je nach Projektphase andere Qualitäten gefragt sind oder auch aus Gründen der Fluktuation) und es ist nicht einfach, über die langen Fristen die Kontinuität und die Information sauber nachzuverfolgen – und – erst recht ist es schwierig, den Prozess nach vorne gezielt und mit Fingerspitzengefühl zu steuern. Fast immer werden heute CRMTools in irgend einer Form eingesetzt. Diese können aber die nötige Beziehungs- und Vertrauensgrundlage, die jedem erfolgreichen Projekt zugrunde liegen muss, höchstens unterstützen, jedoch nicht ersetzen. Dazu spielt wiederum die persönliche und zumeist informelle Kommunikation zwischen einzelnen Personen, aber auch die Stärke der Marke und das in sie gesetzte Vertrauen, eine substanzielle Rolle.

4.3


In der Praxis erweisen sich die aufgeführten Besonderheiten der B2B-Kommunikation gleichzeitig auch als deren grosse Herausforderungen. So wird beispielsweise das gleichzeitige Kommunizieren mit verschiedenen Absatzstufen (Vertriebspartner und Kunden) in Kombination mit Push- und Pull-Kommunikation oft zu einem Seiltanz, der sehr viel Koordination und Ressourcen benötigt. Oder die zielgruppengerechte Ansprache der verschiedenen Akteure im Buyingcenter gelingt oft nur den besten Verkäufern gut und bleibt in der Produktliteratur oder der generellen werblichen Ansprache meist weit hinter dem Optimum zurück. Als wohl schwierigste Herausforderung kann aber generell die Fähigkeit zu Individualisieren in Kombination mit dem über längere Zeit zu erbringenden Beziehungsaufbau identifiziert werden. Das heisst, es geht darum, dass ein Anbieter aufgrund standardisierter Module Leistungen effizient und gleichzeitig individuell auf den Kunden zugeschnitten anbietet und auch entsprechend kommuniziert. Gleichzeitig ist der Anbieter gefordert, trotz längerer Projektdauer und allfälliger Personalwechsel eine Kundenbeziehung aufzubauen und zu pflegen. Die in diesem Buch gezeigten Beispiele und Fallstudien werden das an mehreren Stellen mit konkreten Praxisfällen illustrieren. Um den Herausforderungen in der B2B-Kommunikation besser zu begegnen, haben wir ein 3-stufiges System von Regeln ausgearbeitet. Diese Regeln basieren teils auf Forschungsresultaten, teils auf jahrelangen Erfahrungen in der B2B-Kommunikation, nicht nur der Autoren, sondern auch Dutzender namhafter Unternehmungen bzw. Marketing- und Kommunikationsspezialisten aus zahlreichen Branchen.

26


Die einzelnen Regeln werden in den nächsten Kapiteln vorgestellt und der Umgang mit ihnen beschrieben. An dieser Stelle soll die zugrunde liegende Logik erörtert werden.

Abb. 2: Das dreistufige Regelsystem der erfolgreichen B2B-Kommunikation

Erfolgreiche B2B-Kommunikation

Fokus

Stichworte



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Mit den Grundregeln 1– 3 werden die Voraussetzungen geschaffen, die für den kommunikativen Erfolg sicher gestellt sein müssen. Nur wer erstens strategisch clever positioniert ist, zweitens seine Kommunikation nach den Grundsätzen der markenaffinen, integrierten Kommunikation managt und drittens auf allen drei Ebenen (Unternehmen, Produkt, Projekt) regelmässig und gezielt kommuniziert, kann sein Erfolgspotenzial ausschöpfen. So nützt es wenig, wenn beispielsweise eine hervorragende, bildgesteuerte Kampagne gefahren wird, diese aber strategisch nicht auf dem Punkt ist. Oder atemberaubende Erfolgsgeschichten, so genannte „Success-Stories“, zur Verfügung stehen, diese aber nicht integriert abgeleitet werden. Oder die Leistungen sauber strukturiert werden, die Kommunikation aber nur auf Ebene Produkt und Firma, nicht aber im Projekt entsprechend aufbereitet wird. Wichtige Themen bei den Grundregeln sind beispielsweise die Kernkompetenzen, der komparative Konkurrenzvorteil (KKV), das Differenzieren nach Ebenen und Instrumenten resp. deren Integration. Wie diese Grundregeln lauten und worauf dabei zu achten ist, erfahren Sie in den Kapiteln 5.1 bis 5.3.


27

Mit den Sozialtechnikregeln 4–8 werden jene Regeln erörtert, die dafür sorgen, dass der Mensch als Individuum möglichst erfolgsversprechend angesprochen wird. Der Begriff „Sozialtechnik“ ist nach Kroeber-Riel/Esch 2000, S. 127) wie folgt definiert:

Unter „Sozialtechnik“ versteht man die systematische Anwendung von sozialwissenschaftlichen oder verhaltenswissenschaftlichen Gesetzmässigkeiten zur Gestaltung der sozialen Umwelt, insbesondere zur Beeinflussung von Menschen. Sozialtechnik-Regeln wie z. B. jene des Abbruchs, des Präsenzsignals oder der emotionalen Kommunikation zielen also darauf ab, dass die Botschaft beim Empfänger besser aufgenommen (Perzeption), verarbeitet und gespeichert (Retention) wird. Damit wird quasi die notwendige aber nicht hinreichende Bedingung geschaffen, um in der B2B-Beziehung erfolgreich zu kommunizieren. Da aber die Kaufentscheidungen im B2B zumeist im Team und über verschiedene Disziplinen und Rollen hinweg gefällt werden, braucht es weitere Regeln, um diesen Bedingungen möglichst gut gerecht zu werden. Diese Regeln sind im Teil der Unternehmensbeziehungsregeln zusammen gefasst. Mit den Unternehmensbeziehungsregeln 9 –16 werden jene Regeln erörtert, die dafür sorgen, dass ein Unternehmen ganz allgemein als soziales System und im Speziellen als Team möglichst erfolgsversprechend angesprochen und „unterhalten“ wird. Unternehmensbeziehungs-Technik definieren wir wie folgt: Unter „Unternehmensbeziehungstechnik“ verstehen wir die systematische Anwendung von sozialwissenschaftlichen, verhaltenswissenschaftlichen und organisatorischen Gesetzmässigkeiten zur Gestaltung des sozialen Beziehungsgeflechtes, insbesondere zur Beeinflussung der involvierten Personen zwischen anbietenden und nachfragenden Unternehmen. Unternehmensbeziehungsregeln wie jene der Leistungsstrukturierung, des Buyingcenters oder des Buyingcycles sollen helfen, den Erfolg der Kommunikation bei einem ganzen Team oder bei einer Firma insgesamt zu erhöhen. Erst diese Regeln stellen also sicher, dass die B2B-Kommunikation, welche auf strategisch sauberer Grundlage (dank unserer Grundregeln) beruht und nach den Erkenntnissen der Sozialtechnik (Sozialtechnikregeln) konzipiert ist, auch ihre beabsichtigte Wirkung optimal entfalten kann. Zusammenfassend kann man festhalten, dass Verantwortliche für B2B-Kommunikation einen mehrdimensionalen Blick entwickeln und eine differenzierte Kommunikation betreiben müssen, wenn sie erfolgreich sein wollen. Bei der Konzipierung und Implementierung einer optimalen B2B-Kommunikation muss der verantwortliche Koordinator immer gleichzeitig das Absender-Unternehmen mit dessen Leistungen und Mitarbeitenden einerseits und das angepeilte Unternehmen, dessen Teams und die darin zentralen Individuen andererseits „in Auge und Herz“ behalten und adäquat – also möglichst regelkonform – bedienen. Eine wahrlich herausfordernde Aufgabe!






5.

Grundregeln für eine erfolgreiche B2B-Kommunikation

In diesem Buch legen wir den Schwerpunkt auf das Kommunikationsmanagement von B2BUnternehmen und damit aus Sicht der obersten Unternehmensführung auf ein wichtiges Thema des Marketing. Dennoch (oder gerade deshalb) müssen wir uns auch mit den Voraussetzungen respektive Grundlagen für den Erfolg mit Kommunikation im B2B befassen. Zu diesen Grundlagen gehören die strategische Gesamtausrichtung des Unternehmens, die Umsetzung dieser strategischen Ausrichtung in allen marktgerichteten Instrumenten und Programmen und die Verortung und Organisation strategisch wichtiger Kommunikationsaufgaben im Unternehmen. Die nun folgenden Grundregeln wollen sicher stellen, dass diese Voraussetzungen erfüllt werden.

30

5. Grundregeln für eine erfolgreiche B2B-Kommunikation

strategisch positionieren

5.1

Das Unternehmen und seine Leistungen strategisch positionieren

Warum müssen wir uns aus Sicht der Kommunikation überhaupt mit der strategischen Gesamtausrichtung des Unternehmens und seiner Leistungen befassen? Ganz einfach deshalb, weil es keinen Sinn macht, wenn ein Unternehmen seine Kommunikation optimiert, gleichzeitig aber strategisch eine unklare oder eine suboptimale Linie verfolgt. Das wäre etwa so unklug, wie wenn der Kapitän eines Schiffes einen falschen Kurs ansteuern, seine Fahrt aber mit dem günstigsten Wind und mit voller Kraft absolvieren würde. Zur Bestimmung der strategischen Ausrichtung einer Unternehmung trifft man in Theorie und Praxis auf viele verschiedene Ansätze. Wir werden einen Ansatz herausgreifen, den wir gut kennen und selbst schon oft eingesetzt haben, und Umsetzungsbeispiele zeigen. Zuvor widmen wir uns aber der Frage, was eine „Strategie“ ist, was sie beinhaltet und welche Anforderungen sie erfüllen muss.

Herkunft und Bedeutung der „Strategie“ Der Strategiebegriff lässt sich etymologisch auf das Griechische zurückführen und bezeichnet dort die Kunst der Heerführung (Müller-Stevens/Lechner 2001, S. 7). Im 19. Jahrhundert nutzt Clausewitz den Begriff für seine Militärwissenschaft: „Die Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges; sie muss also dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht.“ (Clausewitz 1832, S. 148.). Er war es auch, der die ersten Parallelen zwischen Unternehmens- und Kriegsführung zog. Seit über 40 Jahren wird nun an Konzepten und Ideen der Unternehmensstrategie gearbeitet (z.B. durch die fundamentalen Beiträge von Penrose 1959, Chandler 1962, Andrews 1971, Ansoff 1965). Mittlerweile ist es schwer, eine einheitliche Vorstellung darüber, was „Strategie“ ist und leisten muss, zu erkennen. Allerdings können folgende Hinweise dazu dienen, den Begriff zu charakterisieren (Steinmann/Schreyögg 1999, S. 152):


31

Strategien legen die wesentlichen Aktivitätsfelder der Unternehmung fest.

Q

Strategien sind konkurrenzbezogen, d.h. sie bestimmen das Handlungsprogramm der Unternehmung in Relation zu den Konkurrenten.

Q

Strategien nehmen Bezug auf Umweltsituationen und -entwicklungen.

Q

Strategien nehmen Bezug auf Unternehmensressourcen.

Q

Strategien spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der bestimmenden Entscheidungsträger wider.

Q

Strategien sind auf das ganze Geschäft gerichtet, d.h. sie streben eine gesamthafte Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die strategischen Ziele an.

Q

Strategien haben langfristig eine hohe Bedeutung für die Ertragslage eines Unternehmens und weitreichende Konsequenzen, was die Ressourcenbindung anbelangt.

Q

Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf langfristigen Erwartungen über eigene Kompetenzen und Umweltzustände.

Q

Strategien können, müssen aber nicht, das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein.

Q

Der pragmatische Weg zu einer strategischen Ausrichtung – „Igel-Prinzip“ Ein einfaches Vorgehen, um zu einer vielversprechenden strategischen Ausrichtung zu kommen, findet sich bei Jim Collins (Collins, 2004, S. 152). Hier beschreibt er sein so genanntes „Igel-Prinzip“ (Hedgehog Principle). Hintergründe und konkretes Vorgehen seien im folgenden in Anlehnung an Jim Collins und an die zahlreichen eigenen Erfahrungen beim Einsatz dieser Methode kurz umschrieben: Jim Collins untersuchte in den USA hunderte von Unternehmen um herauszufinden, was gute von grossartigen Unternehmen („from good to great“) unterscheidet. Dabei ist er auf ein einfaches Prinzip gestossen, welches er mit der Fabelgeschichte vom „Fuchs und dem Igel“ umschreibt. Der Fuchs gilt als intelligentes Tier und versucht, den ihm grundsätzlich unterlegenen Igel auf allen möglichen und unmöglichen Wegen zu bezwingen. Dies gelingt ihm aber nicht. Und warum nicht? Weil der Igel nur eines kann, dies aber herausragend gut: Er kann sich im richtigen Moment einrollen, die Stacheln aufstellen und sich so unbezwingbar machen. Darauf konzentriert er sich. Und so überlebt er auch. Damit sind wir beim Kern dieses Strategie-Ansatzes. Es geht darum, sich als Unternehmung auf eine einzige, absolute Kernfähigkeit zu konzentrieren, welche das Überleben sichert und diese dann mit ganzer Kraft gegen den Rest der Welt zu verteidigen. Diese Kernfähigkeit kann aus der Perspektive der Marke auch als Markenkern interpretiert werden, ist aber weit mehr als die oftmals austauschbaren Worthülsen im Zentrum solcher Markenprofile. Das konkrete Vorgehen zum Finden der eigenen Kernfähigkeit gestaltet sich anhand dreier Grundfragen und eines darauf folgenden Verdichtungsschrittes.

Die drei Grundfragen Zur Beantwortung der Grundfragen hat es sich bewährt, unter fachkundiger Führung die besten Köpfe der Firma (z. B. Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Key Account Manager etc.) an einen Tisch zu nehmen und daran fokussiert und inspiriert zugleich arbeiten zu lassen. Wichtig ist ein ausgewogener Mix in der Arbeitsgruppe zwischen strategischem Verständnis,

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Offenheit und Marktkenntnissen. Zudem sollte der Moderator nebst methodischem Können auch über Erfahrungen in der Entwicklung von Unternehmensstrategien und Kommunikationskampagnen verfügen.

Was macht das Unternehmen leidenschaftlich gerne? (nach Collins „passionate about“) Diese Frage wird im freien Brainstorming möglichst breit beantwortet. Es kann gut sein, dass jemand sagt: „Rechnungen schreiben“, oder „Kaffeepause“ usw. Früher oder später kommen jedoch auch substanziellere Vorschläge wie etwa „bestehende Branchenlösungen verbessern“, „neue Wege beschreiten“, „einen Tick präziser zu sein“, „mit Abstand der Schnellste zu werden“ oder „einen günstigeren Weg finden“ usw. Wichtig ist, dass man in diesem Brainstorming alles zulässt, was die Herzen im Inneren einer Firma höher schlagen lässt!

Was kann das Unternehmen am besten? („best at“) Und zwar weltweit und heute schon. Es geht also nicht um strategische Absichten, sondern um wettbewerbliche Einsichten. Wo ist die Firma unschlagbar, was für Aktivitäten sind das? Auch hier ist wichtig, dass man diese Frage unvoreingenommen angeht, also nicht etwa auf die vorherige Frage (passionate about) schielt und auch keine Antworten ausblendet.

Wovon kann das Unternehmen leben? („economic driver“) Was bringt eigentlich das Geld, was hält das Unternehmen finanziell am Leben? Auch diese Frage wird im Brainstorming so breit wie möglich beantwortet und aufgelistet.

Der Verdichtungsschritt Nach diesem morphologischen (nach Sachfragen aufgesplitteten) Brainstorming und einer angemessenen Pause untersucht der Moderator zusammen mit der Arbeitsgruppe das Resultat. Pro Grundfrage werden die wesentlichen Elemente herausgehoben und dann über alle drei Grundfragen querverglichen. Wenn man jetzt die Essenzen der Antworten übereinander legt und sich fragt, wo der gemeinsame Nenner oder die Schnittmenge ist, dann findet man das Igel-Prinzip des Unternehmens, den wirkungsvollsten „Druckpunkt am Markt“, den positiven Kern der Marke oder – mit Anspielung auf unseren Buchtitel formuliert – die clevere strategische Positionierung. Erhebt man nun die so gefundene strategische Positionierung zur verbindlichen Leitlinie sämtlicher unternehmerischer Aktivitäten (Produkte, Märkte, Marktauftritt usw.), dann stimmt die strategische Ausrichtung, denn es ist sichergestellt, dass das Unternehmen mit aller Kraft, diejenigen Themen verfolgt… 1. … die es GERNE bearbeitet. 2. … in denen es das BESTE Unternehmen sein kann und 3. … von denen es LEBEN kann. Das Igel-Prinzip bestimmt im Ansatz das Geschäftsfeld, die Kernkompetenz und auch das spezifische Marktverhalten. Es ist deshalb geeignet, die Unternehmens-Strategie in ihren wesentlichen Inhalten zu definieren. Klar ist aber auch, dass im Rahmen einer umfassenden Unternehmens-Strategie weitere Hausaufgaben gemacht werden müssen. Dazu gehören beispielsweise Umfeldanalyse, Marktanalyse, Analyse der Schlüsselkonkurrenten, Definition


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der Produkte, Märkte, Prozesse, Strukturen, Ressourcen und dergleichen. Aber: Marketing, Marke und Kommunikation sind nach Bestimmung der strategischen Positionierung mit dem „Igel-Prinzip“ im Grundsatz vorgegeben. Und damit natürlich auch die Stossrichtung der Kommunikation, für die wir in diesem Buch die wichtigsten Grundregeln diskutieren.

Praxisbeispiel „Strategische Positionierung CARAG“ Die Firma Carag ist ein Ingenieur-Unternehmen, spezialisiert auf die Entwicklung von Produkten, schwerpunktmässig in der Medizinaltechnik. Im Vordergrund stehen weniger die Produkte selbst als vielmehr die Entwicklungskompetenz der Firma, mit der sie aus Produktideen funktionierende Marktlösungen generieren kann. Carag ist in der Innerschweiz ansässig, beschäftigt rund 25 hochqualifizierte Fachkräfte und ist in dieser Nische qualitativer Marktführer.

Ausgangslage und Zielsetzung: Carag verfügt mit der Produkteentwicklung solysafe, einem weltweit führenden Septal Okluder für den minimalinvasiven Eingriff bei Herzerkrankungen sowie weiteren technologisch interessanten Entwicklungen über einen vielversprechenden Leistungsausweis. Zudem über eine talentierte Crew und eine strategische Partnerschaft mit verschiedenen MedTech-Firmen. Diese Ausgangslage in Zukunft noch stärker in wirtschaftlich interessante Aufträge umzumünzen und das Unternehmen prägnanter am Markt zu positionieren, war das Ziel der Strategie-Übung. Der Lösungsweg führte über einige strategische Workshops und danach über eine konsistente Entwicklung des Marktauftrittes respektive des entsprechenden Kommunikationsinstrumentariums. Das eingeschlagene Vorgehen kann wie folgt beschrieben werden:

Vorgehen: Abb. 1: Analyse, strategische Positionierung, B2B-Kommunikation Carag, Ingenieur-Unternehmen

Quelle: MASCIADRI, Marketing & Brand Consulting AG

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In einem ersten Schritt („Display“) wurden die grundsätzlichen Umfeld- und Marktanalysen gemacht und die Position von Carag im Markt für Medizinaltechnik-Entwicklungen genauer ausgelotet. Wie werden die Leistungen an den Markt herangetragen, welche Dialoggruppen wirken wie am Entscheidprozess mit, was sind deren Entscheidkriterien, welche Konkurrenten treten wie und mit welchen Argumenten im Markt auf? Zwei Grafiken illustrieren beispielhaft diese Grundlagenarbeit.

Abb. 2: Marktfenster von Carag .RQNXUUHQWHQ0LWEHZHUEHU

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Abbildung 2 zeigt im Sinne eines Marktfensters respektive Marktgesichts (in Anlehnung an Kühn/Werdverlag, 2003, S. 16) auf grafische Art übersichtlich auf, wie der Markt funktioniert und was die Unternehmenssituation ist: Wer wem was liefert, wer die wichtigsten Konkurrenten von Carag sind, wer Kunde und wer externer Beeinflusser ist und was die auf das Carag-Geschäft einwirkenden Umweltfaktoren sind. Auf dieser Grundlage wurden die Zielgruppen von Carag genauer untersucht und herausgearbeitet, welches die zentralen Entscheidkriterien beim Kauf respektive Einsatz solcher MedTech-Produkte sind. Nach einer Analyse der wichtigsten Mitbewerber-Profile wurden aufgrund strategischer Kriterien die eigene Position und die der Mitbewerber festgelegt und in einer Grafik veranschaulicht (Abbildung 3).


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Abb. 3: Positionierungskreuz von Carag

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Im Rahmen einer nach Unternehmung, Produkten und Services strukturierten Stärken-, Schwächen-, Chancen- und Gefahren-Analyse (SWOT) wurde die Ausgangslage differenziert beurteilt und übersichtlich dargestellt. Damit war die Grundlage geschaffen, um die strategische Ausrichtung der Firma nochmals genauer unter die Lupe zu nehmen“.

Abb. 4: Festlegung der strategischen Positionierung von Carag nach dem „Igel-Prinzip“

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Quelle: Collins, 2001, S. 152

"

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In einem zweiten Schritt („Discover-dream-design“) konkretisierte man die langfristig strategische Positionierung nach dem „Igel-Prinzip“ von Jim Collins. Nun sollte sich also zeigen, was die absolute „Kernfähigkeit“ der Unternehmung darstellt und welche Position Carag langfristig ausbauen und verteidigen sollte. Aus Gründen der Vertraulichkeit muss darauf verzichtet werden, diese Kernfähigkeit hier im Detail auszubreiten. Es kann aber gesagt werden, dass die Passion zu forschen und der Dialog zwischen Arzt und Ingenieur zentrale Elemente darstellen. Darauf aufbauend wurde das Soll-Markenrad (icon brand navigation, 2002) für Carag entwickelt. Dieses definiert auf übersichtliche Weise die Kompetenz, die wichtigsten Nutzen und Begründungen und den Stil respektive die Tonalität der angestrebten Marke. So gelangte man zum rational und emotional definierten, strategisch abgestützten Markenprofil. Im Anschluss daran untersuchte man, welcher zentrale Nutzen von Carag am besten dramatisiert werden könnte, um optimale Grundlagen für die Entwicklung des kommunikativen Auftrittes zu erhalten.

Abb. 5: Erarbeitung SOLL-MarkenRad für Carag

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In einem dritten Schritt („Develop“) kreierte man die Grundelemente des Leitbildes: Vision-Statement, Mission-Statement, Value-Statements. Denn diese Elemente sollten helfen, das markenaffine Verhalten der Carag-Mitarbeiter nach innen und nach aussen zu konkretisieren und umzusetzen. Darauf aufbauend, und auf den Grundlagen der vorherigen beiden Schritte, erfolgte dann die Erarbeitung der Branding-Grundelemente wie Logo, BrandClaim, Visual-Code (visuelles Gesicht) und der kommunikativen Leitidee „DUO“ (Arzt + Ingenieur).

Abb. 6: Vision, Mission, Values von Carag


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In einem vierten Schritt („Depart“) ging es dann um die Umsetzung der kommunikativen Leitidee und die Realisierung der vordringlichsten Kommunikationsmittel: Briefschaften, Website, PowerPoint-Stylesheets, Dienstleistungs-Modul-Beschriebe etc.

Abb. 7: Ausschnitt aus dem kommunikativen Auftritt von Carag



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Best Practice Beispiel Neupositionierung Swisscom Im Jahr 2008 hat sich Swisscom neu organisiert und bildet seither die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedürfnisse ihrer Kunden auch in ihrer Organisation ab. An die Stelle der vormaligen Konzerngesellschaften Fixnet, Mobile und Solutions traten unter dem Dach der Swisscom (Schweiz) AG die Geschäftsbereiche Privatkunden, Kleine und Mittlere Unternehmen und Grossunternehmen. Jeder dieser Geschäftsbereiche ist verantwortlich für die gesamtheitliche Gestaltung des Kundenerlebnisses für ihre Kundengruppe, also für die Angebotsgestaltung, den Vertrieb, die Beratung und den Service. Mit der konsequenten Kundenorientierung entstanden einheitliche Ansprechstellen im Unternehmen sowie einfache und schnelle Lösungen. Als Schweizer Marktführer im Telekommunikationsbereich hat die Swisscom nicht nur im Privat- sondern auch im Firmenkundengeschäft eine starke Marktposition. Im Firmenkundengeschäft ist man deshalb bestrebt, die Kunden in ihren Märkten wettbewerbsfähig und mit modernster Technologie und effizienten Dienstleistungen entsprechend „fit“ zu halten. Dabei will Swisscom künftig noch stärker sogenannte FullService-Solutions anbieten und die Kunden beispielsweise mit Betriebssystem, Büro-Suite, CRM- und ERP-Lösungen sowie Sicherheits-Software aus einer Hand versorgen. Um die Kundenorientierung im Firmenkundengeschäft intern noch stärker voranzutreiben, partizipiert man zudem am Programm „Sales Driven Company“ der Universität St.Gallen, das vom Autor dieses Buches, Dirk Zupancic, initiiert und geleitet wird. Damit wird sowohl das Vertriebsmanagement systematisch auf Erfolgsfaktoren untersucht, als auch innovative Vertriebsansätze laufend entwickelt und verstärkt. Das Beispiel Swisscom illustriert sehr schön, wie sich sowohl Gesamtunternehmung als auch einzelne Geschäftsbereiche (und hier insbesondere der Firmenkundenbereich) strategisch erfolgsversprechend neu ausrichten und unterstreicht damit die Wichtigkeit der strategischen Positionierung als grundlegenden Pfeiler der Marken- und Kommunikationsführung im B2B. Wie sich nun einzelne Aspekte des Firmenkundengeschäftes der Swisscom, einschliesslich einiger Aspekte der Markenführung und der Kommunikation darstellen, soll nachträglich aufgezeigt werden.

Grundlagen Im Grosskundengeschäft steht die Verwirklichung der direkten Kundenbeziehung im Zentrum und zwar in dem Sinne, dass ein Grosskunde von A-Z durch einen einzigen Swisscom Account Manager betreut wird. Dadurch soll dem „Solution-Provider-Ansatz“ zum Durchbruch verholfen werden, bei dem Swisscom für ihre Grosskunden zum strategischen Lösungspartner wird und deren Bedürfnisse im Bereich Kommunikationslösungen vollumfänglich abdeckt.

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Abb. 1: Strategie Grosskundensegment Swisscom B2B, Telekom-Unternehmen

Um die Positionierung des „Solution-Providers“ umzusetzen sind natürlich eine Reihe von Voraussetzungen zu erfüllen. Nebst führenden Produkten und Services ist unter anderem eine klare Kundensegmentierung und eine konsequente Ausrichtung der Salesprozesse vorzunehmen. Die Kundensegmentierung von Swisscom B2B macht sofort deutlich, dass es unterschiedliche Cluster von Kunden mit ganz heterogenen Bedürfnissen gibt und dass auf den verschiedenen Levels Tausende von Kundenbeziehungen erfolgreich gemanagt werden müssen. Daraus lässt sich bereits erahnen, dass die Fähigkeit zu individualisieren“ und gleichzeitig zu multiplizieren eine entscheidende Kernfähigkeit einer im B2B tätigen Organisation darstellt.

Abb. 2: Kundensegmentierung Swisscom B2B


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Der “neue” Swisscom Brand Wofür steht die Marke Swisscom? Welcher „Spirit“ soll der Treiber sein, im Inneren wie nach aussen? Diesen und weiteren Grundfragen musste sich Swisscom von neuem stellen und clevere Antworten finden. Mit dem Wechsel des Logos und des Erscheinungsbildes wurde ja nur nach aussen deklariert, dass sich im Inneren etwas verändert hat. Was die Inhalte und Grundlagen der Marke sind und welcher „Spirit“ die Verkaufsmannschaft beflügeln soll, wurde im Rahmen intensiver Workshops mit zahlreichen Mitarbeitern und internen und externen Experten erarbeitet und dokumentiert. Das Image (Markenwahrnehmung von Swisscom) hat seinen Schwerpunkt in eher sachlichen, technischen Attributen wie Disziplin, Tradition, Verlässlichkeit - emotionale Attribute wie Nähe, Wärme, Lebensfreude sind weniger stark ausgeprägt. Dies wurde durch verschiedene Studien belegt. Swisscom glaubt aber, dass sie durch eine Verstärkung der emotionalen Attribute an Differenzierungskraft zulegen kann, ohne dabei die bisherigen Stärken zu vernachlässigen. Diese Verlagerung wurde in einem neuen Leitbild festgehalten. Dieses bildet die Grundlage für die Neuausrichtung der B2B-Marktbearbeitung respektive für die B2B-Kommunikation und das Verhalten der Verkaufsmannschaft.

Abb. 3: Bildwelt Swisscom

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Abb. 4: Kultur & „Spirit“ Swisscom B2B

Strategieaffine Kommunikation Mit einer auf die strategische Neupositionierung gut abgestimmten Kommunikation versucht Swisscom, ihr Potenzial im Firmenkundengeschäft auszuschöpfen. Dabei fokussiert das Unternehmen seine Kommunikation auf die Vermittlung von Kunden-Nutzen und den Dialog mit seinen Kunden.

Abb. 5: Dialogmodell Swisscom B2B


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Die Überzeugungskraft soll in erster Linie von überzeugten Kunden oder Experten ausgehen und erst in letzter Instanz von Swisscom selbst. In der Marktbearbeitung setzt man ganz auf „Dialog“. Dazu wurden verschiedenste Plattformen geschaffen, wie z.B. die „Dialogue Arena“ für den Austausch mit Kunden und Dialoggruppen im Rahmen von Grossgruppen-Anlässen (z.B. Swiss Economic Forum), den „Face-to-Face Dialogue“ bei dem direkte Kundenbesuche im Vordergrund stehen, die „Dialogue on Tour“, bei der Swisscom-Kunden als aktive Referenten und Referenzen auf die Tour gehen und von ihren Erfahrungen berichten oder „Dialogue on Demand“, ein aufs Internet gestelltes Portal, auf dem Webcasts ebenfalls von Kundenerfahrungen berichten und auf dem sich Swisscom und die Kunden online austauschen können. „Kunden überzeugen Kunden“ ist bei Swisscom der primäre Kommunikationsansatz. Um effizient und überzeugend die vielen Kundenprojekte in dialogfähige „Sales- Stories“ zu transformieren, hat man ein entsprechendes Tool eingerichtet. Damit können die Schwerpunkte in jedem Projekt systematisch erfasst und die besondere Herausforderung und Leistung herausgearbeitet werden.

Abb. 6-1: Sales-Story-Tool Swisscom B2B

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Abb. 6-2: Sales-Story-Tool Swisscom B2B

Die Grundidee „Kunden überzeugen Kunden“ wird in vielfältiger Weise umgesetzt. So publiziert Swisscom 3 x jährlich das Magazin „dialogue“, in dem verschiedenste Themen aufgegriffen und von Kunden selbst diskutiert werden. Oder interessante Kundenlösungen werden verfilmt und als Webcasts und Videos interessierten Kreisen zur Verfügung gestellt. Und um den Dialog noch stärker anzuregen, steht dem Fachpublikum auf einer Swisscom-eigenen Microsite ein Experten-Blog zur Verfügung. Dieser wird heute rege benützt.


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Abb. 7: Produkte PR Swisscom B2B

Abb. 8: Webcasts, Blogs etc. Swisscom B2B

Wie eingangs erwähnt, hat die Swisscom in ihrer B2B-Marktbearbeitung eine Serie von Dialogue-Plattformen eingerichtet. Diese sind naturgemäss stark Event-lastig. Auch hier gilt wiederum das Grundprinzip „Kunden überzeugen Kunden“, indem die besten Umsetzungsbeispiele bei Kunden von Kunden aktiv diskutiert werden. Zudem wird versucht, bei regionalen Anlässen jeweils die Erfahrungen von regional verankerten Kunden besonders ins Zentrum zu stellen.

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Abb. 9: Kundenevents Swisscom B2B

Wir werden in diesem Buch sehen, dass im B2B-Geschäft der Entwicklungs- und Verkaufsprozess zwischen Anbieter und Kunde oder dialogorientierte Kommunikationsformen wie Events, Messen und dergleichen im Vordergrund stehen und dass der klassischen Kommunikation im B2B eher sekundäre Bedeutung zukommt. Diese Realität ist auch im B2B-Bereich von Swisscom zu beobachten, denn auch hier haben die verkaufsorientierteren Instrumente Vorrang gegenüber klassischer Werbung und PR. Wenn jedoch Werbekampagnen und PR genutzt werden, sind diese selbstverständlich in das Konzept zu integrieren. Sehr schön kann man dies an unten abgebildeter Werbe-Kampagne verfolgen, welche konsequent den Dialog-Ansatz aufnimmt.


Abb. 10: Weitere Kommunikations-Beispiele Swisscom B2B

47

48


Und der Erfolg der Kampagne „Dialogue“? Die Facts & Figures präsentieren sich wie folgt: Quantitativ Zeitungsbeilage: Business-Titel in Deutsch- und Westschweiz, Auflage 375‘000 Ex., Reichweite 54%, 1.5 OTS (opportunities to see), 83 GRP (gross rating points), viele neue Conferencing Cards mit Hotline-Nummer im Umlauf

Q

Banner/Verlinkung (Doodle, Hotspot, eigene Website): Visits auf der Produkt-Landingpage haben sich versechsfacht

Q

Zug: 6970 Handouts in 2 Tagen

Q

Anzahl Leads: Ziel bereits Ende August erreicht

Q

Über 200 neue Conferencing Kunden

Q

Qualitativ Integrierte Kommunikation: inhaltlich, formal, zeitlich, instrumental

Q

Steigerung Bekanntheit/Wissen/Einstellung, Sympathie-Bonus

Q

Und der Erfolg der B2B-Plattform insgesamt? Hier sehen die Resultate wie folgt aus: Rückkehr zu Wachstum mit Umsatzsteigerung 2007 von 1%

Q

Umsatzsteigerung 2008 von 2% inklusive Kompensation 84 Mio Preiserosion

Q

Kundenzufriedenheit von 8.2 mit 1 Punkt Vorsprung auf die Mitbewerber

Q

Sehr hohe Kundenzufriedenheit des Account Manager von 8.4 Punkten gegenüber 6.8 der Mitbewerber

Q

Eine der höchsten Werte bei der Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung innerhalb Swisscom

Q

Die Botschaften inhaltlich, formal und zeitlich integrieren

49

Botschaften integriert kommunizieren

5.2


Integrieren heisst, mehrfach aufeinander abstimmen Im vorherigen Kapitel haben wir das Vorgehen beim Finden des eigenen, strategischen „Kerns“ aufgezeigt, mit dem Resultat, dass am Ende ein klares Markenprofil vorliegt. Dieses Profil kann mittels verschiedener Werkzeuge formal aufbereitet sein. Ein solches Werkzeug ist das Markenrad (siehe Praxisbeispiel Carag, Kapitel 5.1). Es zeichnet in griffiger Art und Weise die wesentlichen Elemente der angestrebten Markenpersönlichkeit auf: Rolle der Marke aus dem Blickwinkel der relevanten Marktteilnehmer, die wesentlichsten Nutzen und Begründungen, die Tonalitäten und die Bildwelt. Aufbauend auf dem oben skizzierten strategischen Fundament geht es beim Erfordernis der Integration darum, die Botschaften inhaltlich, formal und zeitlich so zu strukturieren, dass sie die Marke in voller Effektivität und Effizienz zur Entfaltung bringen und damit ein klares, konsistentes, stimmiges, positives Vorstellungsbild in den Köpfen der Zielgruppen aufbauen. Die Forderung nach Integration der Botschaften wurde von verschiedensten Autoren immer wieder postuliert. In Anlehnung an Bruhn und aufgrund jahrelanger praktischer Erfahrungen der Autoren können die Ziele und Hilfsmittel der verschiedenen Integrationsebenen wie folgt umschrieben werden:

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Abb. 1: Ebenen und Kriterien für die Integrierte Kommunikation IK

Formen

Gegenstand

Ziele

Hilfsmittel

Zeithorizont

Inhaltliche Integration • funktional • instrumental • horizontal • vertikal

Thematische Abstimmung durch Verbindungslinien

• Grundlogik • Prägnanz • „eigene Sprache …“

Einheitliche • Botschaften • Argumente • Slogans • Bildmetaphern

langfristig

Formale Integration

Einhaltung formaler Gestaltungsprinzipien

• Konsistenz • Prägnanz • „Bild im Kopf … !“

Einheitliche • Zeichen/Logos • Slogans • Typo • Farbe • Bildstil

mittel- bis langfristig

Zeitliche Integration

Abstimmung innerhalb und zwischen Planungsperioden

• Kontinuität • Synergie • „steter Tropfen …“

• Ereignisplanung • „Timing“

kurz- bis mittelfristig

in Anlehnung an Bruhn, 2003b

In formaler Sicht geht es v. a. um Grundsätze in der Logo- und allgemeinen Corporate Design-Anwendung, ob etwa ein definiertes Gestaltungsraster konsequent eingehalten wird usw. Das Ziel besteht darin, das in die Köpfe transportierte Bild möglichst prägnant zu halten. In inhaltlicher Sicht geht es mehr um die Konsistenz und Kontinuität bei Themen und Argumenten und letztlich darum, über eine klare Grundlogik die Inhalte der Marke möglichst effektiv und effizient zu vermitteln. Wer die Praxis aufmerksam verfolgt weiss, dass die Integration auf formaler Ebene heute weitgehend praktiziert wird, hingegen die Integration auf inhaltlicher Ebene noch überwiegend unbefriedigend gelöst ist. Die zeitliche Integration – das Denken resp. Orchestrieren von Jahresplänen und mehrjährigen Auftritten und damit auch das Durchhalten einer Markenpositionierung in Dekaden und länger – dient ebenfalls der Synergie des investierten Werbefrankens und ist schwierig in den Griff zu kriegen. Denn längerfristige Kontinuität im Auftritt hängt stark von der Kontinuität im Management einer Unternehmung und auch auf Agenturseite ab. Wechseln dort die Marketingund Kommunikationsverantwortlichen, ist die Gefahr gross, dass Brüche entstehen. Aber warum soll denn überhaupt so viel Gewicht gelegt werden auf das mehrdimensionale Integrieren resp. Ausrichten an der Markenidentität? Warum soll man sich nicht einfach „kreativ“ treiben lassen und die Marke und die Kommunikation situativ optimieren, so wie es eben auf die spezifische Kommunikationsaufgabe passt? Hier sind die Antworten schnell gefunden: Durch die generelle Informationsüberflutung der letzten Jahre in allen Zielgruppen und durch die starke Versplitterung der Kommunikationskanäle sind Reduktion, Wiedererkennung und Aufbau auf Gelerntem absolute Voraussetzung, um bei limitierten Budgets überhaupt noch durchzudringen. Ferner sind auf Kundennutzen und Angebotsvorteilen/-besonderheiten aufbauende Kernbotschaften eine Grundvoraussetzung für die optimale Wirkung der Kommunikation.


51

Wer aus Sicht der Integrierten Kommunikation alle Hausaufgaben sauber machen will, verfügt erstens über eine strategische Positionierung, welche ihren formalen Ausdruck in einem Positionierungspapier findet, zweitens über eine kommunikative Leitidee, welche in einer Kommunikations-Plattform beschrieben wird und drittens über eine Schwerpunktbildung im Kommunikations-Mix (Leit- und Ergänzungsinstrumente). Auf dieser Grundlage kann dann B2B-Kommunikation betrieben werden, die - wenn immer möglich - die Regeln einhalten sollte, welche wir in diesem Buch beschreiben.

Abb. 2: Grundmodule für eine Integrierte Kommunikation

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„Zutaten“ für die Integrierte Kommunikation (IK)

IK

Leitinstrumente Regeln zum Instrumenteneinsatz

in Anlehnung an Bruhn, 2003b

Beispiele aus der Praxis Im Folgenden zeigen wir ein Beispiel, das die Anforderungen einer Integrierten Kommunikation erfüllt: Spavetti. Als qualitativ führender Anbieter von Frischgemüse und Convenience Food bietet Spavetti zahlreichen Grossisten, Händlern und Gastronomiebetrieben in der Schweiz das ganze Jahr über das gesamte Gemüsesortiment an. Frisch, innovativ und zuverlässig. Die betreuende Agentur (inflagranti, CH-Lyss) hatte in einem ersten Schritt die im vorherigen Kapitel erörterten Grundlagen erarbeitet und ein Markenrad für Spavetti definiert. Darauf aufbauend wurde dann ein inhaltlich und formal abgestimmter Auftritt entwickelt, der in sich sehr homogen ist und speziell auf die (Gemüse-) Branche abgestimmt wurde.

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Abb. 3: Integrierter Auftritt von Spavetti, Früchte- und Gemüse Grosshandel

Quelle: inflagranti, Lyss

Der kommunikative Auftritt von Spavetti umfasst Website, Briefschaften, Broschüren, Lastwagenbeschriftungen, Inserate in Fachzeitschriften u.v.m. und stützt sich auf eine für Spavetti eigens entwickelte Bildwelt. Durch die konsequente Ausrichtung am Markenprofil (Markenrad in der Mitte der Abbildung 3) ist ein Auftritt entstanden, der inhaltlich und formal gut aufeinander abgestimmt ist und gut auf die definierte Marke „einzahlt“. Ein anderes Unternehmen mit einem stringent durchgezogenen Auftritt mit inhaltlicher, formaler und zeitlicher Abstimmung ist Haco. Unabhängig, selbstbewusst und mit rund 650 Mitarbeitenden behauptet sich die Haco-Gruppe seit vielen Jahren und in vielen Ländern in einem zunehmend globalisierten Markt. Das Unternehmen ist bekannt für individuell zugeschnittene und innovative Food-Produkte. In Rekordzeit werden für unterschiedlichste Kundenbedürfnisse (B2B und B2C) massgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen entwickelt und weltweit vertrieben. Am Haco-Beispiel ist gut zu erkennen, dass sowohl die Marketingkommunikation auf Stufe Business Unit (Detailhandel CH, Export usw.), als auch die Corporate Communications (Haco-Gruppe), sowie auch die Interne Kommunikation (Co-Operations and Management) mit dem demselben „Fil Rouge“ konzipiert sind: die rote „Lösungskurve“, der Claim „Ideen kreieren, Lösungen servieren“, dann die Bildsprache mit


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dem Bildausschnitt und die beige Fläche in Wellenform. Etwas weniger gut erkennbar ist die inhaltliche Integration. Trotz unterschiedlicher Botschaften je nach Zielgruppe (intern/extern) und Zweck (Image, Werbung/Verkauf) baut der Inhalt auf den gleichen Bausteinen auf: Kundenorientierung, Flexibilität, Tempo und Qualität. Dies die durchgängigen Kerninhalte der Marke Haco.

Abb. 4: Integrierter Auftritt von Haco, Lebensmittelhersteller


Nach diesen Beispielen aus mittelgrossen Unternehmen schliessen wir mit dem Beispiel eines Grosskonzernes ab, der seit langem mit einem integrierten Auftritt auf sich aufmerksam macht: Die Deutsche Telekom. Das Beispiel ist deshalb so interessant, weil die Deutsche Telekom ihren Auftritt wirklich in alle erdenklichen Kundenkontaktpunkte ausgedehnt hat: Gebäude-Design, öffentlicher Verkehr, Shops, Verpackungen, klassische Werbung, Sponsoring, Bekleidung, Präsentationen etc. Durch eine gut abgestimmte Vielfalt der Kontaktpunkte wird die Marke nicht nur integriert und markenaffin geführt, sondern gleichzeitig für die Zielgruppen auch multisensorisch erfahrbar (vgl. dazu Kapitel 6.3 Präsenzsignale auf verschiedenen Sinneskanälen).

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Abb. 5: Integrierter Auftritt der Deutschen Telekom

Quelle: Interbrand Zintzmeyer & Lux, Zürich“ (Telekom Beispiel)

B2B-Handlungsebenen in der Kommunikation nutzen

55

Handlungsebenen nutzen

5.3


Handlungsebenen als Folge der Komplexität von Produkt und Prozess „Ohne Vertrauen kein Verkauf, besonders bei teuren B2B-Gütern. Und ohne nachhaltige Kommunikation kein Vertrauen“. Deshalb ist die Koordination von Kommunikations- und Verkaufsprozessen die erste grosse Herausforderung im B2B-Geschäft. Diese Koordination muss gelingen, obwohl die Prozesse zwischen Anbieter und Nachfrager besonders komplex sind, denn es sind auf beiden Seiten verschiedenste Ansprechpartner mit unterschiedlichsten Interessen sowie fachlich und kulturell unterschiedlichem Hintergrund involviert. Ausserdem laufen die Projekte meist über längere Zeit mit unterschiedlichen Anforderungen pro Phase. Zudem geht es in den meisten Fällen um ganze Leistungspakete, die neben dem Grundprodukt mehr oder weniger umfassende Dienstleistungen und noch weiter gehende Managementleistungen beinhalten. Diese Komplexität des Leistungssystems ist die zweite grosse Herausforderung. Aufgrund dieser anspruchsvollen Ausgangslage gelingt erfolgreiche B2B-Kommunikation nur, wenn es der Anbieter schafft, auf verschiedenen Handlungsebenen nachhaltig aktiv zu bleiben.

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Abb. 1: Leistungssystem Anbieter und Handlungsebenen

Vom komplexen Angebot zu konkreten Kommunikations-Aufgaben Leistungssystem Anbieter

Handlungsebenen

Reputation, emotionales Profil, persönliche Beziehungen Managementleistungen

Unternehmensebene

Zusatz-Dienstleistungen Kern-Dienstleistungen Sortiment/Programm Produkt

Interaktionsebene

Einkaufs- und Verwendungsverbund Kundendienst Garantie, Finanzierung, Schulung, etc. Integriertes Projektmanagement, Kooperation etc.

Leistungsebene

Image, Vertrauen, Erlebnis

Quelle: Belz/Simao: 2006, S. 80

Kernaufgaben und Akteure pro Handlungsebene Auf Unternehmensebene müssen sich Anbieter bei einem relativ breiten Publikum primär als vertrauenswürdige und leistungsfähige Partner positionieren. Diese Aufgabe fordert vor allem die Unternehmensleitung und die Corporate Communications heraus, denn diese sind an erster Stelle für die Wahrnehmung (Image, Reputation) der Gesamtunternehmung nach aussen verantwortlich. Auf Leistungsebene geht es darum, seinen Absatzmarktpartnern den Mehrwert einer meist umfassenden Lösung erfolgreich zu vermitteln, was Kernaufgabe der Marketingkommunikationsabteilung darstellt. Und schliesslich auf der Interaktionsebene – am schwierigsten zu erfassen, da zu einem grossen Teil informell und fein verästelt – geht es vor allem darum, die vielfältigen Kommunikationsprozesse entlang der Projektentwicklung und -realisierung phasengerecht zu gestalten. Auf dieser Ebene ist hauptsächlich der Verkauf gefordert. Wenn man sich die Aufgaben und Herausforderungen pro Ebene etwas genauer anschaut, dann kommt man zu folgendem Bild (in Anlehnung an Simao 2006):

Unternehmensebene Auf Unternehmensebene sind Dinge wie Unternehmenspolitik, -kultur, -identität, -image, -positionierung und Markenführung zentrale Aufgaben. Als wichtige Herausforderungen müssen heute in vielen Unternehmen die mangelnde interne und externe Wahrnehmung als Lösungsanbieter, eine zu wenig ausgeprägte Kunden- und Serviceorientierung und der Aufbau und die fehlende Förderung einer Dienstleistungs- und Lösungskultur gesehen werden. Der Lösungsansatz auf Unternehmensebene lautet „Kompetenzkommunikation“. Das heisst, es geht darum, bei den Zielgruppen durch entsprechende Kommunikation die gesamte


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unternehmerische Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit zu vermitteln und dadurch primär ein Grund-Vertrauen in die eigene Kompetenz und Zukunftsfähigkeit aufzubauen.

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Abb. 2: Ziele und Massnahmen auf Unternehmensebene

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Quelle: Simao, 2006, S. 131

Bei der Umsetzung dieser Aufgaben können die verschiedensten Kommunikationsinstrumente nach innen und nach aussen angewendet werden. Besonders geeignet in der Kommunikation nach aussen scheinen Kundenanlässe, Public Relations, Messen oder Kundenzeitschriften zu sein. Nach innen eignen sich gemäss Untersuchung von Simao nebst der persönlichen Kommunikation v.a. die Mitarbeiterschulung oder auch interaktive Medien wie das Intranet. Jedes Unternehmen ist hier gefordert, die optimalen Kommunikationsinstrumente für sich herauszufinden und die entsprechenden Kommunikationsaufgaben auf Unternehmensstufe zu organisieren und mit der nötigen Effizienz zu etablieren.

Interaktionsebene Auf dieser diffizilen „Zwischen-Ebene“ müssen die anbietenden Unternehmen vor dem Hintergrund der gegebenen Muster im industriellen Kauf- und Interaktionsverhalten operieren. Konkret geht es darum, die tägliche Kommunikation zwischen Buyingcenter und Sellingcenter zu meistern und die vielfältigen Aufgaben zu lösen. Es gilt, Produkte und Systeme zu ent-

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wickeln, Kunden zu akquirieren, Informationen über die Entscheidungsprozesse und -kriterien des Kunden zu beschaffen und die Beziehungs- und Kommunikationsfähigkeit des Kundenkontaktpersonals zu pflegen. Zentrale Herausforderung ist, nebst dem eigentlichen Geschäft auch Kundennähe aufzubauen. Ein zentraler Lösungsansatz ist hier die „Projektkommunikation“. Sie muss sicherstellen, dass in allen Projektphasen von der Problemerfassung bis zur Implementierung der Lösung nicht die Vermarktung der Lösung sondern der intensive Kundenkontakt, die erweiterte Zusammenarbeit und die Kundenbindung im Vordergrund stehen. Damit sind insbesondere auch das Konsens- und Konfliktmanagement angesprochen.

Abb. 3: Ziele und Massnahmen auf Interaktionsebene

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Bei der Umsetzung dieser vielfältigen, auf Interaktion ausgelegten Aufgaben haben sich nebst der unverzichtbaren persönlichen Kommunikation und dem Internet/Intranet auch Kundenanlässe, Konferenzen oder etwa das Direktmarketing als hilfreiche Kommunikationsmittel etabliert. Die Organisation und insbesondere die Kontrolle über diese Art der Kommunikation gestaltet sich allerdings als schwierig, denn es sind zahlreiche Akteure auf beiden Seiten


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(Anbieter, Nachfrager) involviert und die häufig informelle Kommunikation wird – trotz Customer Relationship Management – noch immer zu einem grossen Teil gar nicht erfasst.

Leistungsebene Auf dieser Ebene muss das anbietende Unternehmen primär durch seine Leistungspalette überzeugen. Kunden sind vom zusätzlichen Nutzen der Lösung zu überzeugen, von der Beschaffung von Einzelleistungen abzubringen und zum Kauf von Gesamtlösungen zu motivieren oder es ist die Outsourcing-Bereitschaft des Kunden für Leistungen, die er bisher selbst erbracht hat, zu fördern. Um diese Ziele zu erreichen, sind Wissen über und Einstellungen zur angebotenen Leistungspalette bei den Zielgruppen aufzubauen und markenaffin (dem Markenprofil treu) zu gestalten. Als besondere Herausforderungen erleben die B2BUnternehmen immer wieder die Frage, wie der Kundennutzen eindrücklich vermittelt und Dienstleistungen verrechnet werden können. Der geforderte Lösungsansatz auf Leistungsebene lautet deshalb auch „Nutzenkommunikation“, was bedeutet, dass ein Unternehmen durch sehr genaue Kenntnisse der Bedürfnisse und der Wahrnehmungen seiner Kunden für sich herausfinden muss, was die wirklich überzeugenden Mehrwerte beim Kunden darstellen und wie diese vermittelt werden können. Eine besondere Herausforderung stellt dabei immer wieder eine gut strukturierte und gut verständliche Leistungsdokumentation dar.

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Abb. 4: Ziele und Massnahmen auf Leistungsebene

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Mit Blick auf die geforderte Leistungs- resp. Nutzenkommunikation haben sich in der Kommunikation nach aussen neben der persönlichen Kommunikation nach wie vor Dokumentationen/Kataloge, das Internet, interaktive Medien, Schlüssel-Referenzen oder Kundenzeitschriften als besonders geeignet erwiesen. Zur Förderung der Nutzenkommunikation ist aber auch die Kommunikation nach innen sehr wichtig und hier hat die Mitarbeiterschulung eine vorrangige Bedeutung erlangt.

Organisation und Etablierung der Kommunikationsaufgaben im Unternehmen Mit Blick auf die heutige Praxis vieler B2B-Firmen kann man unschwer erkennen, dass auf den beiden Handlungsebenen „Unternehmen“ und „Leistung“ relativ etablierte, autonome und adäquate Kommunikationsprozesse im Gange sind, währenddem man sich auf der Ebene „Interaktion“ noch recht schwer tut. Hier ist der Aussendienstmitarbeiter eines kleineren Unternehmens oft ganz auf sich selber gestellt. Er verfügt zwar über modernste Kommunikationsmittel (Laptop, Handy, Internet) und vielleicht sogar über ein CRM-System, erbringt aber die Projektkommunikation noch weitgehend alleine und intuitiv. Bei grösseren B2BUnternehmen sind die Interaktionsprozesse anbieterseitig auf mehrere Köpfe verteilt und umfassende Management- und Informationssysteme implementiert, welche die kommunikative Interaktion fördern. Kratzt man aber unter der „Oberfläche“, so gilt auch hier, dass die Interaktionsleistung weitgehend persönlich und informell erbracht wird. Das heisst, es gibt zwar umfassende Sellingcenter-Teams mit KAMs, technischem Support etc., es gibt „einstudierte“ Events, systematische Reports und umfassendes KAM-Management, aber am Ende des Tages befindet sich das meiste Know-how in den Köpfen einiger weniger auf Seite des Anbieters. Verlassen solche Köpfe dann das Unternehmen, geht mit ihnen auch wertvolles Know-how verloren, das die Firma nur schwer und mit entsprechendem Zeitaufwand wieder ersetzen kann. Je nach Situation des Unternehmens respektive des Marktumfeldes liegen zudem die Schwerpunkte der oben skizzierten Handlungsebenen etwas anders. Entscheidend ist, dass man jede dieser drei Ebenen im Auge behält und die entsprechenden kommunikativen Aufgaben bewusst und systematisch angeht, ohne eine Ebene zu vernachlässigen.

Praxisbeispiel Schaerer Die Firma Schaerer ist weltweit eine der führenden Anbieterinnen für integrale, vollautomatische Kaffeemaschinen für den professionellen Einsatz in Hotels, Restaurants und Gaststätten, in der Ausserhaus-Verpflegung und in Büros. Dank der vielfältigen Produktpalette und dem breiten Wissen ist Schaerer ein beliebter Kaffeepartner für anspruchsvolle Kunden, welche genussvolle Qualität und ganzheitliche Dienstleistungen verlangen. Schaerer liefert seinen Kunden ein Investitionsgut, das zum unverzichtbaren Leistungsträger geworden ist. Denn in guten Kaffeeangeboten liegt ein grosses Umsatzpotential, vor allem auch für die stark unter Druck stehende Gastronomie, welche seit Jahren grosse Mühe hat, die nötigen Umsätze und Margen zu erwirtschaften. So überlebenswichtig das Kaffeegeschäft für die Kunden ist, so umkämpft ist allerdings dieser Markt lieferantenseitig.


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Kommunikationskonzept Schaerer setzt als Hersteller bei der Marktbearbeitung sowohl auf das Direktgeschäft (Key Accounts) als auch auf den zweistufigen Vertrieb über Vertriebspartner und eigene Tochtergesellschaften in zahlreichen Ländern. Die Unternehmung verfolgt eine konsequente EinMarken-Strategie (Single Brand Strategy) und pflegt ein differenziertes und breites Kommunikations-Instrumentarium. Dieses Instrumentarium umfasst diverse Massnahmen sowohl auf Stufe Reputation („Unternehmensebene“), Kommunikation und Promotion von Angeboten („Leistungsebene“) als auch die eher interaktiv angelegte Kommunikation („Interaktionsebene“). Die entsprechend erarbeitete Kommunikations-Pyramide sieht wie folgt aus:

Abb. 5: Kommunikationskonzept Schaerer, Kaffeemaschinen

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Quelle: Republica, Bern

Kommunikativer Auftritt Unternehmensebene Auf oberster Ebene zielt das Unternehmen darauf ab, das Verhalten der potenziellen Zielgruppen (Restaurantbetreiber, Hoteliers, Food & Beverage Manager, Einkäufer von Firmen) in ihrer Wahl für das Kaffee Equipment zu beeinflussen. Die primären Ziele sind demzufolge Bekanntheit und Image der Marke Schaerer bei den genannten Zielgruppen, was über entsprechende Messeauftritte, Broschüren, Inserate, Imagefilm und die Gestaltung der Firmenwebsite angestrebt wird.

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Abb. 6: Kommunikationsmittel Schaerer auf Unternehmensebene: Website, Messebau, Image-Inserate usw.


Leistungsebene Auf der Leistungsebene geht es primär um die Kommunikation der einzelnen Angebote und Leistungspakete pro Branche. Es wird angestrebt, die Produktvorteile auszuloben und zwar in entsprechenden Produktebroschüren, Produkteinseraten oder mittels produkteorientierter PR-Reportagen in Fachzeitschriften, welche von den genannten Zielgruppen gelesen werden (zB. hotelrevue, GV-Manager usw.). Bekanntheit, Wissen und Einstellung bezüglich der konkreten Angebote stehen im Vordergrund dieser Kommunikationsmassnahmen.


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Abb. 7: Kommunikationsmittel Schaerer auf Leistungsebene: Website, Produktebroschüre, Produkteinserat, Publi-Reportage in Fachzeitschrift usw.

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Plus an der 07 Coffee Art 1. November 20 .–2 Igeho, 17 Halle 2.1 0, Stand H3

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Interaktionsebene Kommunikationsaktivitäten auf dieser Ebene streben primär an, eine Interaktion einzuleiten oder zu begleiten und damit eine für Schaerer günstige Handlung bei den Zielgruppen auszulösen. Dabei werden Angebotspakete möglichst stark emotionalisiert und spezielle Beweisführungen für den Kundennutzen gemacht. Events, VIP-Anlässe, Newsletter, Benchmark-Cases stehen hier im Vordergrund.

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Abb. 8: Kommunikationsmittel Schaerer auf Interaktionsebene: Event-Einladungen, Wettbewerbe, Giveaway-Aktionen usw.







6.

Sozialtechnikregeln für eine erfolgreiche B2B-Kommunikation

Die Mitglieder des Buyingcenters sind die Adressaten unserer Kommunikation. Aber auch hier entscheiden Menschen. Daher gelten in Bezug auf richtige und gute Kommunikation zunächst die gleichen Regeln, wie man sie auch in Konsumgütermärkten anwenden sollte. Wir stellen diese Regeln deshalb im Folgenden zuerst vor, bevor wir sie später noch durch spezielle B2B-Regeln ergänzen. Der Begriff der „Sozialtechnik“ wurde bereits im Kapitel 4.3 eingeführt. Sozialtechniken zeigen, wie Kommunikation durch wissenschaftliche Erkenntnisse verbessert werden kann. Es war Kroeber-Riel der massgeblich daran gearbeitet hat, die Erkenntnisse der Sozialund Verhaltenswissenschaften für das Marketing nutzbar zu machen. Wir berufen uns daher in diesem Kapitel vor allem auf das Werk „Strategie und Technik der Werbung“ (KroeberRiel/Esch 2000). Wir stellen jedoch bei unseren Ausführungen vor allem die praktische Anwendung und die Umsetzung im B2B-Umfeld in den Vordergrund. Für die wissenschaftlichen Grundlagen und die vertiefte Lektüre empfehlen wir das Original.

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6. Sozialtechnikregeln für eine erfolgreiche B2B-Kommunikation

Abbruch einkalkulieren

6.1

Abbruch des Kontaktes bei der Kommunikationsgestaltung einkalkulieren

Auch wenn wir es als Gestalter und Mitgestalter von Kommunikation nicht gerne hören, müssen wir uns diese Tatsache doch immer wieder vor Augen halten: Der Kontakt mit der Botschaft, z. B. in Werbemedien, wird vom Empfänger fast immer abgebrochen. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass Anzeigen in Publikumszeitschriften 35 bis 40 Sekunden Betrachtungszeit benötigen würden, dass sie aber lediglich zwei Sekunden angeschaut werden (wenn sie überhaupt beachtet werden). Das bedeutet, dass nur etwa 5% der in Werbeanzeigen vermittelten Informationen vom Leser aufgenommen werden. Es gilt daher eine Werbeanzeige zu gestalten, die den vorzeitigen Abbruch des Kontaktes einkalkuliert. (Kroeber-Riel/ Esch 2000, S. 182) Natürlich muss man sich einzelne Medien und Werbeträger genauer anschauen. Zum Beispiel sind Bild- und Textelemente nicht gleichermassen vom Kontaktabbruch betroffen. Von der durchschnittlichen Betrachtungszeit von zwei Sekunden entfallen je nach Involvement (also dem Engagement, mit dem sich ein Kunde mit einem Kauf beschäftigt) 50 bis 75% der Betrachtungszeit auf das Bild. Da die Aufnahme (Verarbeitung) eines Bildes mittlerer Komplexität ungefähr zwei Sekunden erfordert, kommen also 50% der Bildinformationen beim Leser an. Darunter befinden sich meistens auch die Schlüsselinformationen des Bildes. Bei den Textelementen sieht es ganz anders aus: Es werden nur 2% der Informationen beachtet und die Schlüsselinformation ist oft nicht dabei. Dies liegt daran, dass in Textelementen oft eine Argumentationskette aufgebaut wird, zu deren Verständnis ein ganzer Abschnitt gelesen werden muss. Die Kernbotschaft oder auch eine Pointe ist sprachlich sehr viel schwieriger zu realisieren als in einem Bild. Daraus folgt, dass Bildinformationen (oder gute Visualisierungen von Inhalten) vom Kontaktabbruch klar weniger betroffen sind als Textinformationen und daher gegenüber letzteren zu bevorzugen sind. Weitere Informationen zur Bedeutung des Bildes in Werbeanzeigen finden sich in Kapitel 6.2/Bilder. Die Betrachtungszeit variiert teilweise auch in Abhängigkeit der Produkte oder Leistungen. Einseitige Anzeigen für Konsumgüter werden vom Durchschnittsleser einer Publikumszeitschrift zwischen 2.0 Sekunden bei Anzeigen für Fluglinien und 1.3 Sekunden bei Anzeigen


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für Zigaretten betrachtet. Man kann davon ausgehen, dass die Leser über kein besonderes Involvement verfügten. Doch wie sieht es bei Investitionsgüterherstellern aus? Eine Untersuchung (Manager Magazin, 2009) zur Betrachtung einer zweiseitigen, farbigen Imageanzeige eines bekannten Investitionsgüterherstellers zeigte, dass die Anzeige 4.7 Sekunden oder 2.35 Sekunden pro Seite betrachtet wurde. Diese Werte liegen etwas über den Durchschnittswerten der Untersuchung mit Lesern einer Publikumszeitschrift und können darauf zurückgeführt werden, dass die Leser des Manager Magazins aufgrund ihres beruflichen Hintergrundes stärker involviert sind. Zur Bedeutung des Involvements lesen Sie die Erläuterungen in Kapitel 6.4/Emotionen. Bei der Betrachtung der Imageanzeige eines Investitionsgüterherstellers ergaben sich folgende Betrachtungszeiten: Abb.1: Betrachtungszeiten

Anteil in % der Leser

Betrachtungszeit

45%

Bis zu 3 Sekunden

25%

3 bis 5 Sekunden

20%

5 bis 10 Sekunden

8%

10 bis 20 Sekunden

Quelle: Manager Magazin, 2009

Es zeigt sich, dass fast die Hälfte der Leser einer Fachzeitschrift einer Anzeige kaum mehr Zeit schenken als die Leser einer Publikumszeitschrift, die eine Anzeige durchschnittlich 2 Sekunden betrachten. Immerhin widmet über ein Viertel der Fachzeitschriftleser einer Anzeige eines Investitionsgüterherstellers mehr als 5 Sekunden Zeit. Die unterschiedliche Wahrnehmung von Bild- und Textelementen resp. Anordnungen derselben zeigt sich auch bei Anzeigen für Investitionsgüter. Die oben erwähnte Studie fand heraus, dass die in der Anzeige enthaltenen Bilder von allen Lesern beachtet wurden. Von den beiden Textblöcken wurde vor allem der unten rechts beachtet. Die untenstehende Abbildung zeigt dies schematisch. Die Bild- und Textinformationen hätten zur Aufnahme 65 bis 70 Sekunden Zeit erfordert. Doch keine einzige Person betrachtete die Anzeige so lange. Unter Bezugnahme auf die obigen Werte bedeutet das, dass 93% der in der Anzeige enthaltenen Informationen nicht wahrgenommen wurden!

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Abb. 2: Schematische Darstellung der untersuchten Imageanzeige eines bekannten Investitionsgüterherstellers

7H[WEORFN

%LOG

9RQZHQLJHQ /HVHUQEHDFKWHW

9RQDOOHQ/HVHUQEHDFKWHW

%LOG 9RQDOOHQ/HVHUQEHDFKWHW 7H[WEORFN 9RQGHU/HVHU ZlKUHQG6HN EHDFKWHW

Die Messung des Blickverhaltens zeigt, dass man zwischen gewohnheitsmässigem Betrachten und Reagieren auf aktivierende Elemente unterscheiden kann. Beim gewohnheitsmässigen Betrachten wird der oben stehende Text stärker beachtet als der untere. Links oben erzielt die meiste, links unten die geringste Beachtung. Dies ist auf unsere Leseart (von links nach rechts und von oben nach unten) zurückzuführen. Sind Bilder in der Anzeige vorhanden, werden die zum Bild gehörenden Texte mehr beachtet, wenn sie rechts neben dem Bild oder unter dem Bild stehen. Wir sind jedoch bereit unser gewohnheitsmässiges Verhalten zu durchbrechen, wenn sprachliche oder bildliche Reize unsere Aufmerksamkeit erregen. Diese aktivierenden Reize sollte man nutzen, um den Blick des Betrachters zu lenken. Dabei werden Bilder vor Texten betrachtet und Bilder von Personen vor Bildern von Gegenständen. Gesichter, insbesondere der Blick der abgebildeten Person, sind besonders aktivierende Reize (können allerdings auch ablenken und nicht zielführend sein). Die bisher aufgeführten empirischen Befunde zeigen, dass auch im B2B-Geschäft die Regeln der Sozialtechnik gelten und beachtet werden müssen, sollen Anzeigen oder auch andere Kommunikationsmittel erfolgreich sein. Mit diesem Wissen können Kommunikationsmittel hinsichtlich der Informationsaufnahme beim Leser auch bereits im Konzeptstadium beurteilt werden. Dabei sollten folgende Fragen zum Ablauf des Werbemittelkontaktes beantwortet werden: 1. Wie stark ist das Involvement? 2. Wie wird der Blick auf dem Werbemittel verlaufen? Wann wird der Werbemittelkontakt in Abhängigkeit vom Involvement voraussichtlich abgebrochen? 3. Welche Bild- und Textelemente werden bei diesem Blickverlauf voraussichtlich fixiert?


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Die Beantwortung der ersten Frage gibt Hinweise darauf, wie lange und wie intensiv das Werbemittel betrachtet wird. Dabei hängt das Involvement zum einen vom Produkt ab. Zum anderen aber auch von der Situation, in der sich der Betrachter befindet. Wenn wir auf einer Geschäftsreise sind und im Flugzeug sitzen, nur eine beschränkte Zahl Dossiers abzuarbeiten haben und uns auf einen längeren Flug einstellen müssen, so werden wir Werbeanzeigen länger und intensiver betrachten als sonst. Wie so oft ist die Antwort nach dem Involvement eines Produktes bzw. einer Anzeige: Es kommt darauf an. Um die zweite und dritte Frage zu beantworten, sind oben beschriebene Regeln heranzuziehen. Das heisst, Blick und Gesicht einer abgebildeten Person werden zuerst betrachtet, dann folgen weitere Bildelemente sowie sprachliche Aktivierungselemente und Reizworte. Der Blick verläuft grundsätzlich von links oben nach rechts unten diagonal durch die Anzeige. Aktivierungselemente sind bewusst entlang dieses typischen Blickverlaufes zu positionieren, um innerhalb kürzester Zeit die visuellen und sprachlichen Schlüsselinformationen zu vermitteln. Ein Beispiel für eine gelungene Anzeige findet sich auf nachfolgender Abbildung:

Abb. 3: Anzeige in PCtipp

Der Blickverlauf beginnt links oben mit einem aktivierenden sprachlichen Element, führt über ein überraschendes Bild, zu einem weiteren sprachlichen Element, das über das Wort „jeder“ aktiviert, hin zum Logo des Werbetreibenden rechts unten. Ein solcher Blickverlauf ermöglicht es auch bei einer Betrachtung von nur zwei Sekunden, dass die Schlüsselinformationen der Werbebotschaft vermittelt werden.

Quelle: PCtipp, August 2008, S. 69

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Ein weiteres Beispiel für einen gut gestalteten Blickverlauf liefert uns die Firma Medela. Ihre Produkte im Bereich Healthcare sind HighTech-Produkte für die Chirurgen, werden aber beim Patienten eingesetzt und müssen diesem letztlich den zentralen Nutzen liefern. Das gezeigte Inserat (Abb. 3) wird im fachlichen Umfeld eingesetzt und kann deshalb auf gesteigertes Involvement des Chirurgen und weiterer Health Care Professionals setzen. Der Blick des Betrachters fällt zunächst auf die Augen des Mädchens, dann auf die kurze Botschaft in der dreieckigen Sprechblase und endet dann beim Logo mit dem Claim „precious life. progressive care“. Das ergibt bereits den wichtigsten Teil der Botschaft. Denn Medela Healthcare sorgt für optimale medizinische Behandlungen der Patienten und setzt dafür auf progressive Methoden und HighTech-Produkte. Für Leser mit etwas mehr Zeit gibt es dann ergänzende Informationen im kleingedruckten Text (im Bild unten rechts). Der Leseverlauf ist effizient, aber vielleicht noch nicht ganz optimal, könnte doch der Blickverlauf noch konsequenter von links oben nach rechts unten organisiert werden (z.B. Mädchen links, Sprechblase rechts).

Abb. 4: Anzeige Medela Healthcare, Medizintechnikprodukte

1

2

3 4 Quelle: MASCIADRI, Marketing & Brand Consulting AG


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Nun folgen zwei Beispiele, wie sie in der B2B-Praxis bei Anzeigen für ein Fachpublikum immer wieder anzutreffen sind und welche eindeutigen Optimierungsbedarf bezüglich Blickverlauf und verfrühtem Abbruch aufweisen:

Abb. 5: Anzeige links, TradeNet

1

1

2 4

2

4 3 3

Quelle: FZ Marketing & Kommunikation 7/09), Anzeige rechts, thebenHTS (Quelle: FZ Real Estate 1/08)

Beim ersten Beispiel (TradeNet) ist das Hauptproblem einerseits die Überbefrachtung mit Bild, respektive die daraus resultierende fehlende Blickführung. Das Auge weiss nicht, wo es hinspringen soll! Andererseits weist die Annonce ein zu schwaches Branding auf, was bedeutet, dass beim frühzeitigen Abbruch selbst der Absender möglicherweise nicht wahrgenommen wird. Hier ist Mut zur Reduktion gefordert und zwar mit weniger Bildern bzw. Angeboten und mehr Dominanz für die eigene Marke TradeNet. Beim zweiten Beispiel stimmt der Ansatz „links Bild – rechts Text“ mit der Regel der optimalen Informationsaufnahme von links nach rechts gut überein. Im Kurzlesegang aber kann der Leser bis zum Abbruch (nach 2–3 Sekunden) keine Kurzbotschaft aufnehmen. Er ist gezwungen, in den Fliesstext rechts einzutauchen und mehr Zeit aufzuwenden, um eine Nutzenbotschaft aufzunehmen. Wie wir wissen, sind aber nur die wenigsten dazu bereit. Bei diesem Beispiel ist der Werbende gut beraten, sich auf 1–2 Nutzen zu konzentrieren und diese als Headline, Bulletpoints oder wie auch immer markant in der Anzeige herauszuheben. Um vorzeitige Abbrüche beim Rezipienten möglichst zu verhindern, ist die „häppchenweise“ zur Verfügung gestellte Information – also step by step – ein möglicher Ausweg (siehe Beispiel Securiton weiter unten). Diese Technik bietet sich besonders gut an bei Events. Aus organisatorisch naheliegenden Gründen kann zunächst ein Terminstopper geschickt werden, dann eine ordentliche aber möglichst kurz gehaltene Einladung, dann ein Reminder, nach erfolgter Einladung eine Einladungsbestätigung und schliesslich nach dem Event eine Folgeaktion. Bei jedem Kontakt wird auf das Notwendigste fokussiert und nur wenig

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Zusatzinformation mitgeliefert. Werden alle Einladungs-Informationen in einem einzigen Kontakt geliefert (was immer noch häufig vorkommt!), erhält der Empfänger „dicke Post“ (sei es tatsächlich per Post oder per E-mail) und bricht den Kontakt in den meisten Fällen ab. Der beschriebene, schrittweise Ansatz bei Events kann natürlich nicht eins zu eins auf die Anzeigengestaltung klassischer Produktekampagnen übertragen werden. Aber auch hier könnten die Botschaften dennoch häufig sinnvoll etappiert werden und durch einen starken thematischen Bogen respektive starkes Corporate Design erfolgreich zusammen gehalten werden (siehe auch „Integrierte Kommunikation“ Kapitel 5.2).

Abb. 6: Terminstopper (links), Einladung (Mitte-links), Reminder (Mitte-rechts), Danke (rechts): das Einladungs-Prozedere der Firma Securiton, Sicherheits-Produkte

Quelle: Securiton


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Abbruch des Kontakts einkalkulieren – was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Den Abbruch des Kontakts kalkulieren wir einfach ein …“ Werner Lerch, Marketing-Chef Securiton

Die meisten B2B-Praktiker gehen davon aus, dass die Sozialtechnik-Regel des frühen Abbruches bei der Aufnahme von Informationen durch den Kunden genauso gilt wie im B2C-Bereich. Entsprechend setzt man auf den kombinierten Einsatz verschiedener Kommunikationsmittel. Beispielsweise ein Inserat in Verbindung mit einer Produkte-PR im selben Fachmagazin. Andererseits achtet man darauf, dass die Botschaften möglichst mit viel Bild und wenig Text gestaltet und synergetisch sind, das heisst formal und inhaltlich gut integriert sind und einander in der Wirkung stützen. Ein gutes Beispiel sind hierfür die Kommunikationsmittel von Securiton. Sie sind stark reduziert auf die Formel „grosses Bild + kurze Headline + wenig Fliesstext + starkes Branding“ (siehe Kapitel 6.3/Abb. 3). Oder der werbliche Auftritt von Glysantin aus dem Hause BASF. „Wir fokussieren die Botschaft auf wenig Text und viel Bildanteil, repetieren sie aber so oft wie möglich“, meint dazu Thomas Kessel (Corporate Brand Manager) von BASF. Wer seine Zielgruppen so anspricht, hat bessere Chancen trotz häufiger Abbrüche mit den wesentlichen Botschaften durchzudringen. Für viele Kommunikationsprofis im B2B ist die Abbruchregel eine der offensichtlichsten Kommunikationserfahrungen, der es energisch zu entgegnen gilt. Zum Beispiel mit dem bekannten Reduktions-Prinzip „KISS“ (keep it simple and stupid). Oder mit Level-gerechter Kommunikation, welche sicherstellen muss, dass die angesprochene Person auf Kundenseite nur mit der für sie relevanten Information „gefüttert“ wird. Oder mit der oben erwähnten stepby-step-Methode (Einladungsprozedere Securiton). Nur relativ wenige B2B-Firmen versuchen bisher mit Pre-Tests ihre Werbemittel hinsichtlich der Abbruchregel zu optimieren. Und wenn dies geschieht, dann vor allem auf Unternehmensstufe für globale, marktsegmentübergreifende, imageorientierte Kampagnen. Auf Stufe Business Unit, welche ihre werbliche Ansprache meist auf eine ganz spezifische Zielgruppe in einem ganz spezifischen Marktsegment fokussiert, wird heute sehr selten ein Pre-Test durchgeführt. Da die Kommunikationsleistung im B2B ganz wesentlich auf der persönlichen Kommunikation zwischen dem Kundenberater (Anbieter) und dem Kundenansprechpartner (Nachfrager) beruht, kennen einige Firmen den Grundsatz des „vorbehaltenen Personalentscheids“. Das heisst, sollte es in der Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager zu Verhärtungen kommen, behält sich das Top-Management explizit vor, den Kundenberater sofort auszuwechseln. Dies ist in gewisser Weise eine Präventivmassnahme gegen einen drohenden Abbruch der Kommunikation.

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Das Fazit für den B2B-Praktiker lautet demnach wie folgt:

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Abbruch-Regel: 1.

Informationen stückeln (portionieren) und wenn immer möglich als sinnvolle Teilbotschaften anbieten (step-by-step) oder gezielt aufteilen und kombinieren (zeitlich, inhaltlich und formal integrierte Kommunikationsmittel).

2.

Den Stimulus (z. B. in einer Anzeige) auf Hauptbotschaft fokussieren und diese dramatisieren. Man braucht in jedem Kommunikationsmittel einen eindeutigen Schwerpunkt, am besten den zentralen Nutzen, der dann inszeniert wird.

3.

Viel Bild-Anteil und wenig Text einsetzen.

4.

Aktivierende Wörter einstreuen („jetzt“, „Sie“, „niemals“, „!?“ etc.).

5.

Den Blickverlauf durch wenige Fixpunkte und klare Hierarchie bewusst führen, wenn möglich von links oben nach rechts unten (zumindest in westlichen Ländern).

6.

Absender (Logo, Claim) und Detailtexte grundsätzlich unten rechts anordnen (erhöhte Beachtung) und falls dies von den CD-Vorgaben her nicht möglich ist, diese überdenken resp. anpassen!

7.

Hinweis-Schilder schaffen für weiter führende Informationen (www-Links etc.)

8.

Im Zweifelsfalle gilt: Mut zur Reduktion, weniger ist mehr!

Mit Bildern kommunizieren

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6.2


Im Zusammenhang mit der Abbruch-Regel (Kapitel 6.1) haben wir die grosse Bedeutung der Bilder in der werblichen Kommunikation bereits angeschnitten. Da Bilder ein eigentliches „Kraftwerkzeug“ der Werbung darstellen und mit ihnen viel richtig aber auch viel falsch gemacht werden kann, erachten wir es als sinnvoll, ein eigenes Kapitel und auch eine eigene Regel einzufügen, welche die Wirkungsweise von Bildern genauer beschreibt und die Grundsätze für den richtigen Umgang mit ihnen festlegt. Menschen nehmen Reize im sprachlichen Verarbeitungssystem und im bildlichen Verarbeitungssystem auf. Das sprachliche Verarbeitungssystem funktioniert logisch-analytisch und adressiert den Verstand. Das bildliche Verarbeitungssystem hingegen nutzt innere Bilder. Darunter fallen nicht nur visuelle Bilder sondern auch akustische Bilder und Duftbilder. Das bildliche Verarbeitungssystem spricht also eher das Gefühlsleben und die intuitive Denkweise der Menschen an. Das hängt damit zusammen, dass das bildliche Verarbeitungssystem mit Gehirnzonen verbunden ist, welche primär für das Fühlen und das emotionale Verhalten des Menschen verantwortlich sind. Obwohl Reize in beiden Systemen verarbeitet werden, so gilt doch tendenziell: Sprache Bild

= rational argumentieren = emotional beeindrucken

Die Forschung hat ermittelt (Puto/Wells 1984, S. 640), dass bildliche Erinnerungsspuren nachweislich erheblichen Einfluss auf unser Verhalten ausüben. Reize, die vor allem das bildliche und weniger das sprachliche Verarbeitungssystem ansprechen, beeinflussen das Verhalten der Menschen stärker, da Gefühle und Bedürfnisse stärkere Treiber des Verhaltens sind als der Verstand. Vielfach findet nach einer intuitiven Entscheidung für oder gegen ein Produkt oder eine Dienstleistung eine Postlegitimation der Entscheidung über rationale Argumente statt. Oder etwas plakativer ausgedrückt: „Der Bauch hat längst entschieden, wenn der Kopf dazu sein Einverständnis gibt“ (Dr. Gerhard Roth, Professor für Verhaltensphysiologie an der Universität in Bremen).

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Diese Erkenntnis ist insbesondere für Mitgestalterinnen und Mitgestalter von Werbung im B2B-Bereich wichtig. Denn B2B-Werbung wird häufig immer noch von Fakten und Textinformationen dominiert, die das sprachliche Verarbeitungssystem ansprechen. Doch Entscheidungsträger für Investitionsgüter sind Menschen, die sich wie Käuferinnen und Käufer von Parfums und anderen Konsumgütern auch durch Bilder emotional beeindrucken lassen. Deshalb gilt auch für B2B-Werbung: Bilder sind „die wirksamste Technik, um der Werbung zum Erfolg zu verhelfen“ (Kroeber-Riel & Esch, 2004, S. 152). Allerdings kann die B2B-Werbung im Unterschied zur B2C-Werbung meist nicht ganz ohne zusätzliche Informationen, Daten und Fakten auskommen, den B2B-Produkte und -Dienstleistungen sind komplex und im Unterschied zu Konsumgütern weder über den Alltag automatisch erfahrbar noch rein intuitiv selbsterklärend.

Doch was macht Bilder so stark? Bildinformationen sind schneller erfassbar. Es werden z. B. nur 1.5 bis 2.5 Sekunden benötigt, um ein Bild von mittlerer Komplexität so aufzunehmen, dass es später wieder erkannt wird. In der gleichen Zeit können lediglich zehn Wörter aufgenommen werden. Mit zehn Wörtern können aber klar weniger Informationen vermittelt werden als in einem Bild. Wie in Kapitel 6.1 ausgeführt, werden Anzeigen in Publikumszeitschriften durchschnittlich lediglich während 2 Sekunden betrachtet. Bilder eignen sich daher im Zeitalter der Informationsüberlastung als Träger von Werbebotschaft sehr viel besser, da sie in kürzester Zeit die Werbebotschaft übermitteln können. Insbesondere wenn es nicht um die Vermittlung von Sachinformationen, sondern um die Vermittlung von Gefühlen geht. Bilder sind hier viel besser in der Lage, ein bestimmtes Gefühl im Kunden hervorzurufen als Textinformationen. Denn Bilder werden mit Vorstellungen verknüpft, so genannten Assoziationen, oder mit erlebten Gefühlen in Verbindung gebracht. Bilder werden daher auch als gespeicherte Gefühle bezeichnet. Gestalter und Mitgestalter von Werbung sollten diesen Speicher über die Verwendung bestimmter Bilder bewusst aktivieren. Erlebte Gefühle sind individuell und sehr persönlich und daher stärker in der Lage Handlungen auszulösen. Assoziationen sind hingegen gesellschaftlich geprägte, bildliche Vorstellungen. Sie entstehen aus der Verknüpfung bestimmter Bildwelten mit entsprechenden Themen wie z.B. Freiheit oder Anerkennung. Ziel der Werbung ist es hier, das beworbene Produkt durch die Verwendung eines entsprechenden Bildes, welches dieses Thema vermittelt, mit ebendiesem in Zusammenhang zu bringen. Dieser Vorgang wird als „Framing“ bezeichnet. Ist beispielsweise auf einer Werbeanzeige eine Waschmaschine auf einem roten Teppich abgebildet, so erscheint vor unserem inneren Auge eine Filmpremiere mit vielen Stars. Wir assoziieren dieses Bild mit der Waschmaschine und erkennen die Werbebotschaft: „Diese Waschmaschine ist ein Star. Sie ist die Beste!“ Was Bilder weiter so stark macht, ist ihre Aktivierungswirkung. Bilder können im Gegensatz zu Texten besser zur Herstellung des ersten Kontaktes genutzt werden. Das Aktivierungspotential des Bildes muss aber gross genug sein, um die Bilder der konkurrierenden Werbemittel auszustechen. Zudem sollten solche Aktivierungselemente, wie in Kapitel 6.1 beschrieben, bewusst entlang des Blickverlaufs positioniert werden. Bilder werden des Weiteren im Gehirn weitgehend automatisch und mit geringer gedanklicher Anstrengung und Kontrolle verarbeitet. Dies im Gegensatz zu sprachlichen Reizen. Aus diesem Grund eignen sich Bilder angesichts passiver und bequemer Kundinnen und Kunden zur Beeinflussung besonders.


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Auch in der B2B-Werbung kann und soll mit Bildwelten gearbeitet werden. Heidelberger Druckmaschinen, Rychiger Abfüllanlagen, Salvis Grossküchenapparate und Sicap TelekomSoftware liefern mit nachfolgenden Werbeanzeigen Beispiele für werbliche Kommunikation mit Bildern im B2B-Bereich.

Abb. 1: Drei Anzeigen Heidelberger Druckmaschinen AG

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Quelle: Heidelberger Druckmaschinen AG

Die Heidelberger-Kampagne nutzt die Kraft der Assoziation mit der Aussage „Passion for Print“. Alle drei gezeigten Bilder stehen für Emotionen, die durch die symbolischen Pixel mit der Druckwelt und so mit dem Geschäft der Heidelberger Druckmaschinen AG verknüpft werden. Die Werbebotschaft ist ausserdem durch die Aussagekraft des Bildes sofort klar: Mit Heidelberger Druckmaschinen werden Bilder so lebensnah, dass Sie beim Betrachten die Wassertropfen oder die Sonne auf Ihrer Haut regelrecht spüren können!


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Abb. 2: Anzeige Rychiger, Abfüllanlagen

Go for the world’s leading sealing solution. Packaging solutions for Single Serve Beverage Packs

Machines built to fit your needs.

www.rychiger.com


Rychiger, ein weltweit tätiger und führender Hersteller von Abfüllanlagen, richtet sich mit seinen technisch hochkomplexen Systemen primär an Ingenieure, die stark an Fakten interessiert sind. Trotzdem setzt die Rychiger-Anzeigenkampagne das Grundprinzip „emotional beeindrucken, rational argumentieren“ eins zu eins um. Im üblicherweise technischen Umfeld der einschlägigen Fachpresse der Anlagen-Hersteller blickt einem die „Rychiger-Dame“ erfrischend entgegen, wobei der Blick in ihre grünen Augen auch bereits auf den farblichen Charakter der Rychiger-Brand einstimmt. Auf der rechten Anzeigen-Seite werden dem Leser die wichtigsten Schlüsselbotschaften inklusive Produkt und Endprodukt – in diesem Falle die Abfüllanlage für Nespresso Kapseln – präsentiert. Beim Verlassen der Anzeige „stolpert“ der Leser auf das Hinweis-Schild, die www-Adresse des Unternehmens.

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Abb. 3: Kampagne Salvis, Kochapparate für die Profiküche/Gastronomie



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Die Salvis-Kampagne ist eine typische Leadership-Kampagne (Nr.1-Kampagne), die ganz auf die Kraft der Bilder setzt und durch ein gezieltes Überraschungsmoment (erwünschtes Stirnerunzeln) beim Betrachter erhöhte Aufmerksamkeit erzeugt. Der Leader wird als Primus inter pares immer sofort erkannt: der vorabschwimmende Fisch, die reife Tomate etc. Gelerntes wird gezielt verfremdet und schnell aufgenommen und mit Aufmerksamkeit verarbeitet. Zudem ist diese bildbasierte Kampagne ein schönes Beispiel für die thematische Stückelung respektive Reduktion auf das Wesentliche bei gleichzeitiger inhaltlicher und gestalterischer Klammerbildung. Pro Anzeige wird immer ein Gerät mit einem zentralen Kernnutzen (Headline), einem einfachen durchgängigen Gestaltungsraster und dem Absender (Logo) kommuniziert. Und so wird „in der Serie“ respektive über die Zeit nicht nur die Produktbotschaft, sondern auch die Unternehmenspositionierung prägnant verankert.

Abb. 4: Kampagne Sicap, Software für die Mobilkommunikation


Die Firma Sicap, die Handy-Software produziert und ihre Produkte weltweit in einem äusserst dynamischen und technologisch schnelllebigen Markt vertreibt, kommunizierte in ihrer Vorgänger-Kampagne mit interessanten Tier-Bildern. Diese wurden bewusst nur ganz leicht verfremdet oder erweitert damit der Betrachter an Gelerntem anknüpfen konnte. Die Anzeigen konnten so schnell und gut aufgenommen und mit besonderer Aufmerksamkeit verarbeitet werden. Allerdings war hier die Aussage gemäss Positionierung eine etwas andere. Nicht Leadership stand im Vordergrund sondern der Mehrwert im Sinne „Gutes wird noch besser“. Eine Ente kann schon gut schwimmen, ein Bär gut Fischen, eine Eule in der Nacht gut sehen usw. – aber dank Sicap natürlich umso besser! Konsequenterweise hiess der Claim dann auch „Sicap – Adding Ingenuity“. Ein nächstes Beispiel stammt von Cremer, einem weltweit tätigen Hersteller von Baumaterialien. Die Kampagne wurde in Brasilien kreiert. Es geht um Aussenwerbung für Anti-Rutschund Warnklebebänder. Diese Klebebänder dienen der Sicherheit der Arbeiter auf Baustellen. Die Kampagne vermittelt, dass die Klebebänder Arbeiter sicherer machen respektive diese vor Gefahren schützen können. Die Klebebänder werden beispielsweise als schützende

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Hände eines Samariters oder als Flügel eines Engels gezeigt. Insgesamt eine sehr bildorientierte, gelungene Idee, um in einem eher technisch geprägten Umfeld den Sicherheitsaspekt solcher Bänder zu kommunizieren und um das Verantwortungsbewusstsein zu fördern.

Abb. 5: Kampagne Cremer, Hersteller von Haftbändern für den Bau

Quelle: Luerzer-Archive

Zwei abschliessende Beispiele untermauern die Kraft der Bilder, auch im B2B-Geschäft, ganz eindrücklich. Das erste Beispiel stammt von Mercedes-Benz Nutzfahrzeuge. „You need power, you get power” (Sie brauchen Leistung. Sie kriegen Leistung). Jedem Spediteur wird es bei diesem Anblick warm ums Herz. Obwohl natürlich die Fakten zählen, wie bspw. Leistungsfähigkeit, Sparsamkeit im Betrieb, Kosten im Unterhalt, Zuverlässigkeit, Sicherheit, Umweltverträglichkeit etc. so bringt ein solches Bild die Gefühle und die Argumente dieser Branche auf den Punkt und hat so die Chance, die Botschaft ohne lange Worte und sehr emotional zu vermitteln.

Abb. 6: Kampagne Mercedes-Benz, Nutzfahrzeuge

Quelle: Coloribus


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Das andere Beispiel kommt von Komatsu, einem Hersteller von Baumaschinen. Komatsu setzt seit vielen Jahren auf Werbung fast nur mit Bild und mit nur wenig Text. Dabei ist die Grundbotschaft immer die gleiche: „Call the experts“ (Holen Sie die Experten). Egal ob es darum geht, besonders viel Kraft zu haben (Big Ben-Sujet), grosse Reichweiten zu entwickeln (Mond-Sujet) oder schwierige Bauten zu realisieren (Stonehenge-Sujet). Eine bildbasierte Kampagne mit viel Kraft und Ausstrahlung.

Abb. 7: Kampagne Komatsu, Hersteller von Baumaschinen

Quelle: Coloribus

Wir wissen nun, dass wir für eine erfolgreiche Werbung auch im B2B mit Bildern kommunizieren können und sollten und dass der richtige Einsatz der Bilder verschiedenen Regeln unterworfen ist. Im Kapitel 7.2/Nutzen werden wir zudem sehen, dass Bilder eine wichtige Rolle übernehmen können, um spezifische, oft komplexe Nutzen von B2B-Problemlösungen auf einfache Art zu vermitteln.

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Mit Bildern kommunizieren – was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Emotionen sind gut für die erste Hürde, aber dann kommen die Fragen nach den harten Facts …“ Roger Basler, Chef Dyson Europe

Niemand im B2B-Bereich widerspricht dem Erfordernis nach bildbetonter Kommunikation. Aber im Vergleich mit dem Consumer-Bereich wird dem Bild nicht die gleiche Bedeutung beigemessen. Vielmehr liegt die Überzeugungskraft bei kompetenten und glaubwürdigen Ansprechpartnern und dies am besten jeweils zwischen „Gleichgesinnten“. So machen B2BMarketing- und Kommunikationsverantwortliche immer wieder die Erfahrung, dass die Kommunikation und das Zusammenbringen der entsprechenden Levels und Funktionen den wesentlichen Hebel darstellt, also etwa CEO mit CEO, Programmierer mit Programmierer, Koch mit Koch, Ingenieur mit Ingenieur etc. Hier finden dann die Gespräche oft im persönlichen und informellen Rahmen und unter Gebrauch „der selben Sprache“ statt. Die werbliche Kommunikation, etwa in Form von Flyern, Broschüren, Erfolgsgeschichten oder Argumentationen, möglichst bildbetont, spielt dabei eine eher unterstützende Rolle. Trotzdem: für die bildbetonte, emotionale Kommunikation finden sich heute immer mehr gute Beispiele, auch im B2B. So liess beispielsweise SBB Cargo in ihrer Kommunikation ihre Züge auch schon über glühende Stahlblöcke oder riesige Kieshaufen fahren, um die Aufmerksamkeit ihrer Firmenkundschaft zu ergattern. Andere Anbieter inszenieren nicht einmal mehr ihr Kernprodukt, sondern operieren mit Bild-Metaphern, Bild-Analogien, Schockbildern (nicht zu empfehlen) und dergleichen mehr, welche mitunter auch die Tierwelt und andere Welten einbeziehen (siehe oben). Ob dieser „Umweg“ aus Sicht des Produktes gemacht werden muss, ist unter anderem vor dem Hintergrund des Marktumfeldes zu beantworten. Wenn bereits andere wichtige Mitbewerber mit schönen Bild-Metaphern werben kann es unter Umständen besser sein, wieder mehr das eigentliche Produkt in den Mittelpunkt zu rücken. Die Freizügigkeit im Umgang mit dem Bild in der Kommunikation ist im B2B jedenfalls noch relativ jung. Bis vor 5 –10 Jahren dominierten klar Konzepte mit kleineren, mitunter schlechten Abbildungen und seitenweisen Facts und Zahlenfriedhöfen. In Bezug auf die „Bildregel“ hat sich so die B2B-Kommunikation der B2C-Kommunikation immer mehr angeglichen. Die Kunst wird sein, weder in das eine Extrem (reine Produktabbildungen) noch in das andere Extrem (reine Bild-Metaphern, produktferne Inszenierungen) zu fallen, sondern den richtigen Mittelweg zu finden. Dass die bildbasierte Kommunikation auch in der Ansprache bei professionellen Firmenkunden genauso gut wirken kann wie bei Konsumenten, erlebten beispielsweise die Versicherungsgesellschaften Visana Business mit ihrer „Kissen“-Kampagne (siehe Kapitel 6.3/Präsenzsignal) und die Mobiliar mit ihrer „Schadenskizzen“-Kampagne (siehe Kapitel 7.7/Mut). In beiden Fällen funktionieren die Kampagnen sowohl im B2C als auch im B2B mit gutem Erfolg.


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Die Erfahrungen vieler technisch orientierter Unternehmen, so z. B. auch der Firma Ypsomed, die im Medizinaltechnikbereich tätig ist, gehen sogar einen Schritt weiter: „Unsere Firmenkunden wollen je nach Kulturraum (z.B. Indien) viel lieber über Grafiken, Bilder etc. angesprochen werden als über Text …“, bemerkt Simon Michel von Ypsomed. Konsequenterweise hat Ypsomed auch ihre B2B-Kommunikation immer bildhafter ausgerichtet. Dabei kommen nicht nur Bilder, sondern auch zahlreiche Filme, Anschauungsmuster, Animationen, Vorträge etc. zum Einsatz. Wenn Bilder eingesetzt werden, so betonen alle Vertreter der B2B-Szene immer wieder, darf die Regel „Köpfe mit Kompetenzen zeigen“ nicht vergessen werden. Das können Mitarbeitende des Anbieters sein, deren Wissen und Können in Bildern und kurzen Facts festgehalten und kommuniziert wird. Oder das können anspruchsvolle, reputationsstarke Kunden sein, die vom Anbieter und dessen Leistungen sichtlich befriedigt sind (sog. Testimonials). Denn Firmenkunden stellen stark auf die wahrgenommene oder vermutete Kompetenz einer Unternehmung und deren Ansprechpartner ab, welche sich auf diese Weise besonders gut vermitteln lässt.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Bild-Regel: 1.

Mit Bildern existierende Vorstellungen in den Köpfen der Menschen abrufen und an gelernten Assoziationen anknüpfen (z. B. Hollywood-Star, Tierwelt, Esswaren etc.).

2.

Bezug zum eigenen Produkt möglichst „augenfällig“ herausarbeiten resp. Nutzen dramatisieren, stilistisch oder thematisch.

3.

Geschichten kreieren, die weiter entwickelt und daher längerfristig eingesetzt werden können (weitere Motive, weitere Zielgruppen, weitere Produktkategorien, weitere Anwendungssituationen etc.).

4.

Nicht vergessen Testimonials von zufriedenen Kunden oder hochqualifizierten Mitarbeitenden in der Bildkommunikation angemessen zu gewichten (siehe Kapitel 7.6/Erfolgsgeschichten).

5.

Mit Bildern eine eigenständige, markenbezogene Bild-Welt aufbauen, indem Schlüsselmerkmale in die Bilder integriert werden (Farbeffekte, Hintergründe, Perspektiven, Bewegung etc.), welche auf die Markenwerte einzahlen (z.B. „dynamisch“, „frisch“, „sauber“, „solid“ usw.).

6.

Auch bei Bildern auf Kontinuität und Konstanz setzen; nur so können Bilder erlernt, abgespeichert und mit der Marke verbunden werden.

7.

Branding via Logo/Claim relativ stark gewichten.

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Präsenzsignale setzen

6.3


Die verschärften Markt- und Kommunikationsbedingungen machen es schwierig, eine definierte Markenpositionierung durchzusetzen. Einer Marken-, Medien- und Kommunikationsinflation stehen Kundinnen und Kunden mit einer begrenzten Aufmerksamkeits- und Informationsverarbeitungskapazität gegenüber. Das führt zur frustrierenden Situation, in der die Werbung an Effizienz und der Werbeeuro an Wert verliert. Umso wichtiger ist es, die Kommunikationsanstrengungen zu bündeln. Dies geschieht entweder fokussiert mit dem Aufbau von (dominanten) Präsenzsignalen. Oder dann grundsätzlich und ganzheitlich durch die Bestrebungen der Integrierten Kommunikation (siehe auch Kapitel 5.2/Integration). Integrierte Kommunikation stellt massgeblich auf die formale Abstimmung aller Kommunikationsmittel ab. Denn formale Gestaltungselemente (Logos, bildhafte Schlüsselelemente, Markenfarben, Gestaltraster etc.) sind visueller Natur und werden sehr schnell wahrgenommen. Die formale Integration geschieht über die konsequente Verwendung des Corporate Designs respektive der verfügbaren Präsenzsignale und steigert ganz entscheidend den Wiedererkennungswert von Marken und Unternehmen und aktiviert die Marke in den Köpfen der Kundinnen und Kunden.

Corporate Designs Klassische Corporate Designs bestehen unter anderem aus Farben, Formen, Rastern, Hierarchien, Typographien, ganze Gestaltmuster und natürlich dem Logo. Sie werden in entsprechenden Manuals (CD-Manuals) umfassend beschrieben und dokumentiert. Ein Beispiel für ein Corporate Design Manual (auch Styleguide genannt) ist der Styleguide von Repower (ehemals Rätia Energie, ein in der Schweiz führendes Energieunternehmen, das auch im übrigen Europa aktiv ist).


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Abb. 1: Styleguide-Auszüge REPOWER (Rätia Energie AG), Energiebranche

Quelle: Repower

Corporate Designs verfügen nicht zwingend über Präsenzsignale. Das Corporate Design definiert nur die Grundausstattung von Erscheinungs-Elementen einer Marke. Präsenzsignale haben eine besondere Qualität, nämlich die der speziellen Prägnanz beim Zielpublikum. Präsenzsignale erleichtern den Zugang zur Marke, weil sie sehr schnell einer Marke beziehungsweise einem Unternehmen zugeordnet werden können. Präsenzsignale sind wie Hinweisschilder auf der Fahrt durch einen Strassendschungel oder Leuchttürme für Seefahrer – eine schnelle Orientierung.

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Präsenzsignale definieren wir – in Anlehnung an Kroeber-Riel/Esch – wie folgt: Dasjenige (oder diejenigen) Elemente des Kommunikations-Konzeptes, die besonders geeignet sind, den Aufbau von inneren Marken- und Unternehmenssignalen in den Köpfen der Zielgruppen aufzubauen und damit die Präsenz von Unternehmen und Marken abzusichern. Präsenzsignale können grundsätzlich visueller, auditiver, olfaktorischer (Geruch), gustatorischer (Geschmack) oder haptischer (Tastsinn) Art sein. Solange das Signal vom Menschen über einen seiner Sinne aufgenommen werden kann und bei ihm mit besonderer Deutlichkeit ein inneres Bild aufbaut, das stellvertretend für die Marke oder das Unternehmen die Präsenz markiert, kann dieses Signal respektive Erscheinungs-Element als Präsenzsignal bezeichnet werden. Zu den bekannten visuellen Präsenzsignalen gehören beispielsweise die Farben, das Logo oder Teile davon (z. B. das Bildzeichen), dominante und mit der Marke wiederkehrende Objekte (z. B. roter Koffer der Marke Hilti) oder auch Bilder die geeignet sind, die Marke spezifisch zu vertreten (z. B. der gelbe Fussgängerstreifen von PostFinance). Schlüsselbilder können als besonders bewährte, visuelle und Bild-basierte Präsenzsignale interpretiert werden.

Abb. 2: Integrierte Kommunikation & Präsenzsignale

Präsenzsignale: Einbettung und Vielfalt Integrierte Kommunikation

inhaltlich

formal

Corporate Design

zeitlich

geografisch

Präsenzsignale

visuell

auditiv

olfaktorisch

Farben

Logos

Objekte

gustatorisch

Bilder

haptisch


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Präsenzsignale finden gewöhnlich Eingang in die CD-Manuals und werden dort gelegentlich „Key-Visual“, „unser rotes Filet“, „unser swoosh“, „Brand Signal“, „Lifeform“, „Container“ und dergleichen genannt und bringen damit die Sonderstellung im gesamten Erscheinungsbild zum Ausdruck.

Visuelle Präsenzsignale – Farben Farben „per se“ können zur starken Klammer oder gar zu einem prägnanten Präsenzsignal werden. Im B2C könnte man hierzu etwa die Farbe Lila von Milka oder die Farbkombination Rot-Weiss von Kinderschokolade anführen. Bei besonders starker Unterscheidungskraft kann die Farbe auch als Teil der Marke markenrechtlich geschützt sein (so geschehen z.B. im Fall Milka-Lila). Aber auch im B2B gibt es Beispiele, die es geschafft haben, anhand ihrer Markenfarbe von ihren Zielgruppen sofort decodiert zu werden, auch wenn sie in der Regel markenrechtlich nicht eingetragen sind. Securiton beispielsweise verwendet dominant, konsequent und seit Jahren die Marken-Farbe „Grün“, so dass jeder Branchenkenner von weitem und ohne Details lesen zu können bereits beim Erkennen der Farbe „Grün“ weiss, dass es sich um diese Unternehmung handeln muss. Zudem verwendet Securiton ein simples Gestaltmuster (oben Bild, unten Farbpanel), das seinerseits zur Wiedererkennung und Prägung beiträgt.

Abb. 3: Ausschnitt aus der Image- und Produktekampagne von Securiton, Sicherheitsprodukte

Quelle: Securiton

Visuelle Präsenzsignale – Logos Das visuell wohl am weitesten verbreitete Präsenzsignal ist das Logo respektive die Bestandteile bekannter Logos. Logo-(Bestandteile), die es zum Präsenzsignal geschafft haben, sind z. B. das Michelin-Männchen, das Lacoste-Krokodil oder aus dem B2B-Bereich das „Auge“ der Securitas-Gruppe, das „O“ von Ypsomed, das „T“ der Deutschen Telekom usw. Die erwähnten Logo-Bestandteile dienen der Marke oder dem Unternehmen als Hinweisreize (Platzhalter) und können auch losgelöst vom Markennamen erkannt und der entsprechenden Marke zugeordnet werden. Sie werden daher oft auch ausserhalb des Logos verwendet, etwa zur Kennzeichnung von Bildern, als Signet auf Namens-Schildern usw. Ypsomed beispielsweise

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gebraucht sein „o“ in Bildern, für Grafiken, spezielle Inszenierungen in Geschäftsberichten usw. (siehe „Bilder als Präsenzsignale).

Abb. 4: Logo des Reifenherstellers Michelin

Abb. 5: Logo von Ypsomed, Medizintechnikprodukte

Abb. 6: Wort-/Bildmarke der Securitas-Gruppe, Produkte und Dienstleistungen im Bereich Sicherheit

Logos (Präsenzsignale) animieren Präsenzsignale in Form von Logos werden häufig andersweitig gebraucht, um die Marke erlebbar zu machen. Bei der Unternehmung Contec, die Gummi-Dächer produziert, ist das verkaufte Produkt ein fertiges Flachdach mit allen Durchdringungen, welches als eine einzige, grosse Gummirolle auf das Bauobjekt geliefert und innert kürzester Zeit ausgerollt und eingebaut wird. Diese Gummirolle ist quasi die Schlüsselkompetenz der Firma. Entsprechend ist die schwungvolle, sich drehende Gummirolle in der Bildmarke nachempfunden worden und zum Schlüsselbild des Unternehmens mutiert. Dieses Schlüsselbild wurde im Logo umgesetzt, aber auch noch in zahlreichen anderen Anwendungen wie z. B. Hintergründen in Powerpoint-Präsentationen, Animationen im Webdesign etc.


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Abb. 7: Logo und Logo-Inszenierung in Präsentationen der Firma Contec, Flachdachabdichtungen aus Kautschuk

Quelle: Contec

Ein in der Fachwelt viel beachtetes und diskutiertes Logo mit Potenzial zum Präsenzsignal hat die Swisscom. Ihr Logo besteht aus der Bildmarke („Drehschnecke“) und der Wortmarke („swisscom“) und überdacht sowohl den B2B- als auch den B2C-Bereich. Die Bildmarke ist ein abstraktes, emotionales Gebilde, welches wann immer möglich animiert ist – sich z. B. auf der Website stetig dreht, in Videoclips als blaue „Wasserwelle“ daher kommt usw. Diese Bildmarke (intern „Lifeform“ genannt) ist Ausdruck von Wärme, Fluss, Innovation und dynamischer Bewegung, geprägt von einer markanten, ruhenden Mittelachse. Die Wortmarke wiederum, verleiht der Bildmarke Halt und verkörpert die Tiefe Beziehung von Swisscom mit der Schweiz und ihrer Bevölkerung.

Abb. 8: Logo der Telekom Anbieterin Swisscom

Quelle: Swisscom

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Visuelle Präsenzsignale – Objekte Abb. 9: Flachdachmonteur von Hilti, Bauzulieferer (mit Hilti-Koffer)

Quelle: Hilti

Ein Objekt, das es zum Status eines Präsenzsignales geschafft hat, ist der rote Koffer von Hilti. Dieser steht sowohl in der realen Welt (Baustellen usw.) als auch in der Werbung immer wieder zur Verfügung, um die entscheidende Kennzeichnung zu leisten. Nicht viele Objekte im B2B haben diesen Status bisher erreichen können. Ein weiteres gutes Beispiel, das es hier anzuführen lohnt, ist das „Kissen“ der Visana-Versicherungen (vgl. Best Practice Beispiel Visana weiter unten). Dieses Kissen hat als Objekt und als Bild in der Werbung die Kraft eines Präsenzsignales entwickelt und wird heute sogar als reales Kissen eingesetzt, um die Marke respektive die damit verbundenen Botschaften zu repräsentieren (interne Kommunikation: Mitarbeiter-Verabschiedungen, Dankeschön für besondere Leistungen usw.; externe Kommunikation: Ausstattung bei Kundenevents, Outdoor-Promotionen usw.). Wir zeigen diesen Fall im Anschluss noch als Best Practice Beispiel etwas umfassender. Viele Menschen in der Schweiz, sei dies als Privatperson oder als Berufsperson, decodieren dieses Kissen in der einen oder anderen inszenierten Form als das „Kissen“, das auf die Visana-Versicherung hinweist.


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Visuelle Präsenzsignale – Bilder Aber auch Bilder können die Funktion eines Präsenzsignales übernehmen. Sei es als Schlüsselbild – im B2C klassischerweise Milka-Kuh, Meister Proper-Glatzkopf, Pariser Eifelturm etc., im B2B bspw. uniformierter Securitas-Wächter, Wachhund von Glysantin, Kissen-Bilder von Visana etc. – sei es als spezifische Bildsprache mit einer starken Leitidee (Raiffeisen: „Wir machen den Weg frei.“) oder mit unterscheidbaren Details (Securiton-Bilder mit grüner Krawatte, grünem Apfel etc.). Die Bildwelt von Swisscom bspw. zeigt als Leitidee bleibende Momente im Leben eines Menschen (Erlebnisse). Sie ist immer „an deiner Seite“ und „im Moment“. Dies erzeugt eine narrative und dynamische Wahrnehmung. Die Bildsprache ist aus dem Leitsatz abgeleitet: „Unser Unternehmen wird in erster Linie durch die Augen der Menschen gesehen, mit denen es Kontakt hat.“ Die Verwendung von Leitideen, bestimmter Fotostile (Farbfilter, Perspektiven, Schärfe/Unschärfe usw.) oder bestimmter Sujets (Landschaften, Personentypen usw.) werden von Werbeagenturen immer wieder propagiert, erreichen aber selten die Kraft von Präsenzsignalen, wenn man kritisch bleibt. Spezifische „Tricks“ wie wasserzeichenartige Bild-Codierungen, die konsequente Wiederverwendung eines einzigen Teil-Sujets oder einer markanten Farbverfremdung im Bild und dergleichen können in einzelnen Fällen den „Durchbruch“ bringen und eine eigenständige Bildsprache darstellen, die sich bis zum Präsenzsignal entwickeln kann. Gutes Beispiel hierfür ist die Bildsignatur von Ypsomed mit dem wasserzeichenartigen „O“ auf ihren Bildern.

Abb. 10: Bildwelt „an deiner Seite“, Swisscom Firmenkundengeschäft (B2B)

Quelle: Swisscom

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Abb. 11: Logo und Logo-codierte Bildwelten von Ypsomed, Medizintechnikprodukte

Quelle: Ypsomed


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Die PostFinance, ein Konzernbereich der Schweizerischen Post, setzt sowohl im B2C als auch im Firmenkundengeschäft (B2B) seit einigen Jahren konsequent auf den gelben Fussgängerstreifen – dieser ist so zum Präsenzsignal von PostFinance mutiert und hat in einer stilisierten Form sogar als grafisches Stilmittel Eingang ins Corporate Design gefunden. Der gelbe Fussgängerstreifen als Präsenzsignal profitiert natürlich einerseits von der Tatsache, dass die Farbe „Gelb“ bereits an die „Post“ erinnert und andererseits davon, dass es als Bild von Kindsbeinen an gelernt wurde und einen auch später im Leben auf Schritt und Tritt begleitet. Durch den konsequenten, langfristigen und intelligenten Einsatz dieses Sujets ist es PostFinance gelungen, den Fussgängerstreifen als Präsenzsignal für sich zu besetzen.

Abb. 12: Präsenzsignal „Fussgängerstreifen“, PostFinance/Die Schweizerische Post

Quelle: PostFinance

Auditive Präsenzsignale Neben visuellen Präsenzsignalen sind seit einigen Jahren auditive Präsenzsignale relativ häufig anzutreffen. Darunter sind Erkennungsmelodien von Marken und Unternehmen zu verstehen, die genauso wie visuelle Präsenzsignale schnelle und einfache Identifizierungshilfen von Marken darstellen. Ähnlich der menschlichen Stimme sind auditive Präsenzsignale der hörbare Ausdruck der Markenpersönlichkeit eines Produktes oder eines Unternehmens. Beispiel hierfür ist unter vielen anderen die charakteristische Tonfolge der Telekommunikationsunternehmen Deutsche Telekom oder Swisscom, die jedem Kunden bekannt sind. Abb.13: Audiologo von Swisscom (Signet in G-Dur und 70 bpm)

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Die speziell komponierte Melodie von Swisscom (ähnlich auch bei der Deutschen Telekom) unterstützt die Profilierung und Wiedererkennung der Marke und steht auf der Tonebene für den Namen Swisscom. Es wird grundsätzlich bei allen audiovisuellen Produktionen wie auch für Radiospots eingesetzt. Rhythmus und Tonabfolge des Tonsignets sind verbindlich vorgegeben und dürfen nicht verändert werden. In audiovisuellen Produktionen wird das Tonsignet immer mit dem Erscheinen des visuellen Logos verknüpft und rhythmisch darauf abgestimmt. Das Tonsignet soll im Ending frei stehen und nicht durch Musik, Sprache, Geräusche oder Toneffekte konkurrenziert werden. Unter dem neusten Marken-Relaunch von Swisscom arbeitet man nach wie vor mit der gleichen Tonfolge, allerdings wurde diese neu instrumentalisiert. Akustisches Branding dürfte in Zukunft eine stark forcierte Leistung der Kommunikationsbranche werden. Neben Corporate Sound (Beispiel Swisscom oben) wird das bewusste und markenaffine Gestalten des Klanges übers Telefon, bei Präsentationen, Filmbeiträgen etc. rasch weiter an Bedeutung gewinnen. Doch der Aufbau von inneren Marken- und Unternehmenssignalen geschieht im B2BBereich allgemein weniger über explizite Tonsignete als vielmehr über das spezifische Geräusch des Produktes während seiner Anwendung. So erkennt fast jeder Handwerker die blaue Profi-Stichsäge von Bosch schon von weitem an ihrem hohen und „reinen“ Klangbild, das aufgrund ihrer hochwertigen Rollenlagerführung zustande kommt. Oder unter den zahlreichen Akku-Schraubern erkennt der Handwerker den besonders ausdauernden und daher praktischen Makita-Schrauber an seinem typischen Betriebsgeräusch. Die GehrigFräse von Elu wiederum hat kein Spiel im Sägeblatt und einen besonders feinen, langen Nachlauf, was für den Handwerker nicht nur fühlbar sondern auch deutlich hörbar ist. Überhaupt haben qualifizierte und erfahrene Handwerker ein geschultes Gehör, mit dem sie Qualitätswerkzeuge von günstigeren Werkzeugen respektive Markenprodukte von anderen Produkten sehr gut unterscheiden können! Sinngemäss finden sich Beispiele in fast allen Branchen und Berufsgattungen (Ärzte, Chirurgen, Ingenieure, Designer usw.) und sie belegen immer das gleiche: Marken werden von Profis u.a. auch über das Klangbild ihrer Produkte bei deren Verwendung wiedererkannt und wertgeschätzt. Mitunter schafft es ein Anbieter bzw. eine Marke, aufgrund ihres typischen Klangbildes nicht nur ihre Präsenz abzusichern, sondern auch eine gewisse Alleinstellung aufzubauen (siehe Beispiele oben). Damit wird deutlich, dass im B2B-Geschäft der auditive Kanal zum Markenführungsinstrument eingesetzt werden kann – und in Zukunft wohl noch vermehrt eingesetzt werden sollte. Wenn wir jetzt im letzten Abschnitt dieses Kapitels auch über Präsenzsignale der anderen Sinne reden (Riechen, Schmecken, Tasten), dann muss man davon ausgehen, dass nur die allerwenigsten Unternehmen und Marken im B2B ihre Kommunikation über diese Kanäle bewusst steuern. Und kaum ein B2B-Produkt oder -Unternehmen verfügt gar über ein Präsenzsignal, also ein dominantes Riech-, Schmeck- oder Tast-Signal, das wesentlich zur Vermittlung eines inneren Bildes über die Marke beitragen würde.


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Olfaktorische Präsenzsignale – Geruch Gerüche sind gasförmige Substanzen, die via Riechzellen in elektrische Signale umgewandelt und als Information ins sogenannte limbische System weitergeleitet werden. Dieser älteste Teil des menschlichen Gehirns steuert auch intensiv das Gefühlsleben und beherbergt das ausserordentlich leistungsfähige Gedächtnis für Düfte. Daher kommt es vor, dass man mit einem bestimmten Geruch sofort sehr intensive frühere Erlebnisse oder Bilder verbindet.

Wie wird nun dieser Geruchssinn in der Kommunikation angewendet? Beispielsweise werden in alten Wiener Kaffeehäusern die Dielenböden morgens vor Geschäftsöffnung mit frisch gemahlenem Kaffee bestreut und mit dem Besen in die Ritzen gekehrt. So empfängt das Kaffeehaus bereits den ersten Gast am Morgen mit einem wohligen Aroma frischen Kaffees. Ähnliches geschieht bei Brotläden, die nicht mehr selber backen, aber den warmen Duft von frischem Brot per Gebläse durch die Läden wehen. Auch wenn Air France ihre Flugzeugsitze mit Chanel Nr. 5 bestäubt oder das urbane Erlebniscenter Westside bei Bern am Haupteingang mittels Zerstäubertechnik einen angenehmen Duft verbreitet, ist das Ziel, den Gast über die Nase angenehm zu empfangen und ihm vielleicht auch eine typische Markenumgebung zu vermitteln.

Kann diese Kommunikation durch die Nase auch im B2B beobachtet werden? Auf den ersten Blick scheint das eher unwahrscheinlich. Geht man aber den Gefühlen und Eindrücken der Kundschaft verschiedenster Güter im B2B genauer auf den Grund, so kommen teilweise ähnliche Mechanismen zum Tragen. Der typische Gummi-Geruch in der modernen Konfektionierungs-Fabrik von Contec (Abdichtungen aus Kautschuk) wird von Firmenbesuchern wie Bauherren, Architekten, Flachdachunternehmern usw. immer wieder erwähnt, manchmal auch Jahre nach ihrem Besuch. Dabei hilft der Geruch, die (positiven) Erinnerungen aus der Fabrik wieder aufleben zu lassen. Oder Schreiner, Bodenleger und andere Handwerker identifizieren den sogenannten Kontaktkleber, der auf das erste Zusammenfügen der Teile und ohne Aushärtungszeit wirklich alles klebt, sofort an seinem typischen Geruch und denken dabei mehrheitlich an die Marke Sucoflor, einem Hauptanbieter dieses Klebers.

Gustatorische Präsenzsignale – Geschmack Das primäre Geschmackssinnesorgan ist die Zunge. Wir nehmen süss, salzig, sauer und bitter jeweils an verschiedenen Stellen der Zunge war. An der Entstehung des Geschmackserlebnisses sind jedoch mehr als nur die Geschmacksknospen der Zunge beteiligt. Einen wesentlichen Anteil hat auch das „Riechen“. Viele Aromen, die man zu schmecken glaubt, werden in Wahrheit gerochen; dies kann man z.B. beim Essen von Schokolade überprüfen, wenn man sich die Nase zuhält. Man wird dann im Wesentlichen süss schmecken, jedoch keinen spezifischen Schokoladengeschmack feststellen. Es sind tatsächlich alle „fünf Sinne“ aktiv, wenn es ums Schmecken geht.

Kann man nun markenaffine Kommunikation über den Geschmackssinn beobachten? Relativ schnell finden sich einmal mehr typische Beispiele im B2C und hier ganz besonders in der Lebensmittelbranche. Zum Beispiel werden Rotweine mit verschiedenen Eichenhölzern oder anderen Zusatzstoffen so veredelt, dass sie sich durch ihren typischen Geschmack

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mehr oder weniger deutlich unterscheiden und die Marke oder Provenienz repräsentieren. Gleiches gilt für Lachs oder für Käse. Sucht man jedoch nach entsprechenden Beispielen im B2B, wird es schwierig. Es sind kaum Produkte oder Dienstleistungen auszumachen, bei denen die Zunge oder der Gaumen eine wichtige Rolle spielt, geschweige denn der Geschmack bewusst als Markeninstrument eingesetzt wird.

Haptische Präsenzsignale – Taktiles Bei dieser Sinneswahrnehmung geht es ums Anfassen, Berühren, Greifen. Meist betrachtet man die Wahrnehmung über die Haut - das grösste menschliche Sinnesorgan - als etwas Selbstverständliches, das man gar nicht mehr bewusst wahrnimmt. Aus dem B2C-Bereich gibt es wiederum relativ schnell einschlägige Beispiele. So werden bspw. Hautcremes, Zahnbürsten oder Kleidung aller Art massgeblich durch die haptische Wahrnehmung erfahren. Materialausstattung und Oberflächenbeschaffenheit von Armaturen, Lenkrad, Schalthebelknopf etc. in Autos bestimmen den Eindruck respektive die Wertigkeit ganz entscheidend. Und bei Apple vermittelt die weiche, runde Formensprache der Geräte beim Anfassen das mit Worten kaum zu beschreibende Apple-typische Haptik-Erlebnis. Gibt es hierzu Beispiele aus dem B2B? Ja es gibt sie, vor allem im Bereich des industriellen Produktedesigns und hier vor allem bei den Maschinenherstellern. Haag-Streit ist führend für Spaltlampen und beliefert Augenärzte in zahlreichen Ländern. Dabei gilt eine HaagStreit-Spaltlampe bei Ärzten als „das Nonplusultra“. Geht man den Gründen dieser grossen Wertschätzung nach, so kommen nebst Dingen wie Präzision in der Messung, Langlebigkeit etc. auch Dinge zum Vorschein, die mit dem „Berühren“ und dem „Erleben durch Berührung“ zu tun haben. So zum Beispiel das tolle Gefühl, das der Augenarzt mit der Hand erfährt, wenn der den Steuer-Hebel (Joystick) des Gerätes bedient. Beim Anfassen und Bedienen erfährt er die Steuerung durch die Oberflächenbeschaffenheit des Materials, aber auch durch das „feinfühlige“ Verhalten des Joysticks beim Verschieben deutlich „edler, wertiger“ als dies bei Spaltlampen anderer Hersteller der Fall ist (Resultate einer Kundenbefragung). Ähnliche Erfahrungen machen etwa Chirurgen mit Operationswerkzeugen, Ingenieure mit Anlagen, Handwerker mit Werkzeugen, Designer mit Werkstoffen oder Architekten mit Baumaterialien. Durch Materialwahl, Formgebung und Oberflächengestaltung kann der Hersteller das taktile Erlebnis bewusst steuern und seine Markenphilosophie zum Ausdruck bringen. Allzu oft schlummern aber Erkenntnisse bezüglich des taktilen Erlebnisses im Unbewussten der Kunden oder der Anbieter, ohne dass sie Gegenstand der gezielten Markenführung werden. Wie bei den anderen Sinneskanälen ist also auch hier für die Marken- und Kommunikationsarbeit noch viel Neuland zu entdecken und einzunehmen.


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Best Practice Beispiel Visana, Key-Visual “Kissen“ Visana, einer der grössten Schweizer Krankenversicherer, wollte 2008 in einem schwierigen Branchenumfeld seine Marktposition deutlich stärken und entwickelte einen neuen Auftritt – sowohl bei den Versicherungen für Privatkunden wie auch für Geschäftskunden. Dadurch sollten einerseits Kunden gewonnen, andererseits verstärkt jüngere Kunden angesprochen werden.

Strategie Da Visana bereits sehr bekannt war, stand der Aufbau eines starken Images im Vordergrund. Visana ist ein verlässlicher Krankenversicherer, der sich durch ein hochwertiges Angebot und guten Service auszeichnet. Die Stärken sind die hohe Verfügbarkeit, eine erstklassige Servicequalität sowie die hohe Zuverlässigkeit – und nicht Tiefpreise. Bei Visana sind die Kundinnen und Kunden gut aufgehoben. Dies drücken sowohl das speziell geschaffene Key-Visual „Kissen“ als auch der Claim „Und Sie liegen richtig“ auf prägnante Weise aus.

Abb. 1: Schlüsselbild „Kissen“ von Visana, Versicherungen

Ein Kissen ist uns über viele Stunden des Tages bzw. der Nacht am nächsten; zudem ist es weich, gibt Trost, lässt uns bequem liegen oder stützt uns bei Bedarf – in gesunden wie in schlechten Zeiten, z. B. bei Krankheit. Es steht für Geborgenheit und Wohlgefühl. Pro Leistung und Dienst von Visana wurde je ein Sujet erstellt. Da es sich vielfältig einsetzen lässt, eignet sich das Kissen sowohl für den Privat- als auch für den Businessbereich und ist sehr gut für den Einsatz über mehrere Jahre hinweg geeignet.

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Umsetzung Privatkunden Die drei grössten Vorteile der Visana-Privatkundenversicherungen wurden je in einem Sujet umgesetzt: die persönliche Beratung, die umfangreichen und trotzdem günstigen Zusatzversicherungspakete sowie die schnelle Rückzahlung. Als Werbemittel wurden Inserate, Promotionen mit Flyer und Wettbewerbsbanner und Traffic Boards eingesetzt.

Abb. 2: Erfolgreiche Kampagnen-Sujets Visana Privatkunden

Umsetzung Geschäftskunden Häufige Absenzengründe, mit denen Betriebe zu kämpfen haben, sind Rückenleiden, Stress, Burn-out und „Blaumachen“. Für jeden dieser Gründe wurde ein Motiv erstellt. Die Inserate erscheinen in führenden Wirtschaftszeitungen und -zeitschriften der Schweiz.

Abb. 3: Erfolgreiche Kampagnen-Sujets Visana Firmenkunden


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Erfolg Pretests zeigten bereits, dass die Kampagne bei der Zielgruppe sehr gut ankommen würde, und die bisherigen Erfahrungen haben dies eindeutig bestätigt: Die Visana„Kissen-Kampagne“ wirkt positiv, seriös, auffällig und frisch. Visana wird als sympathisch, kundennah, zuverlässig und professionell wahrgenommen. Die Botschaften werden rasch verstanden. Auf den Jahreswechsel 2008/2009 konnte selbst in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld die Zahl der Versicherten der Visana-Gruppe um 60‘000 Personen gesteigert werden. Sicher darf man diesen Erfolg nicht nur dem „Kissen“ zuschreiben. Tatsache ist aber, dass die Kampagne nebst wirtschaftlichem Erfolg auch in Befragungen punkto Wiedererkennung, Botschaft, Sympathie usw. gute Resultate zeigt und dass sie konsequent auf der Leitidee des „Kissens“ beruht.

Präsenzsignale setzen – was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Bei Siemens reden wir zwar nicht vom Präsenzsignal – diese Funktion wird aber von unserer Marke übernommen, dem Siemens Schriftzug in Petrolfarbe auf weissem Hintergrund ...“ Irene Walker, Head of Marketing Communications, Siemens Schweiz

So wie Siemens funktionieren die meisten Unternehmen im B2B. Der Brand resp. das Logo übernimmt auch die Funktion eines Präsenzsignals. Das Corporate Design ist sehr strikt und toleriert keine weiteren Symbole neben sich, so die überwiegende Meinung der B2B-Experten. Bei Siemens steht der Schriftzug immer auf einem weissen Hintergrund, dieser wirkt über alle Kommunikationsmittel gesehen wie ein eigener „Layer“ und bildet so den visuellen Code respektive das typische Gestaltmuster des Unternehmens. Dieses Wiedererkennungsmerkmal findet sich sowohl in der Kommunikation auf Stufe Corporate als auch auf Stufe Produkte-Kommunikation. Gemäss Thomas Heinrich, Marketing- und Verkaufsdirektor des Kunst- und Glückwunschkartenverlags „ABC“, setzt seine Firma seit Jahren konsequent auf den Präsenzsignal-Effekt. Die entsprechende Bildmarke „ABC“, drei weisse Lettern in blauem Quadrat, ist durch den jahrelangen Gebrauch zum starken Wiedererkennungsmerkmal bei allen Händlern und Wiederverkäufern von Glückwunschkarten geworden. Aber wie steht es mit Präsenzsignalen ausserhalb des Logos? Gibt es vergleichbare Beispiele im B2B Bereich? Wirklich gute Beispiele sind im B2B-Bereich immer noch recht dünn gesät. Das Bild „Mann oder Frau mit Béret (Baskenmütze) und in Uniform“ löst in der Schweiz bei

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Jung und Alt, bei Konsumenten und bei Firmen überwiegend die Assoziation „SecuritasWächter“ aus. „Dieses Bild wurde über den jahrelangen, konsequenten Einsatz derart stark, dass beispielsweise Kinder, die einen uniformierten Menschen sehen, oft gar nicht zuerst an einen Polizisten oder Feuerwehrmann, sondern an diesen Securitas-Wächter denken“, bemerkt Werner Lerch von Securiton (ein Unternehmen der Securitas-Gruppe). Ein in der Schweiz langjähriges und von Kommunikations-Profis oft zitiertes Beispiel ist die Kampagne von „Mobiliar“, bei der das karierte „Hüselipapier“ mit den typischen Strichzeichnungen bei vielen privaten und professionellen Entscheidungsträgern schnell und zuverlässig die Assoziation „Mobiliar-Versicherung“ auslöst. Aber wie eingangs erwähnt, können die zuletzt genannten Beispiele nicht darüber hinwegtäuschen, dass die B2B-Branche die Technik des Präsenzsignales sehr konservativ praktiziert und zumeist auf das Logo resp. dessen Bildzeichen beschränkt. Präsenzsignale vom Status einer „Milka-Kuh“, „Dr. Best“ oder „Orangina-Flasche“ (als haptisches Signal) sind in nächster Zukunft wohl nach wie vor fast nur von der B2C-Szene zu erwarten.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Präsenzsignal-Regel: 1.

Wenn immer möglich den Einsatz von Präsenzsignalen multisensorisch anstreben, sei es als visuelles, auditives oder an andere Sinne gebundenes Signal (implizites Kundenwissen – z. B. Betriebsgeräusche, Betriebsgerüche – einfliessen lassen!).

2.

An starke Schemavorstellungen anknüpfen. Zum Beispiel bei Schlüsselbildern auf einfache Bilder und Strukturen abstellen, die im Alltag bereits verankert sind und mit denen die Zielgruppen auch sonst viele Begegnungen haben (Lufthansa-Kranich, Securitas-Auge, PostFinance Fussgänger-Streifen usw.).

3.

Signale verwenden, die zur Marke passen, d.h. vom Bedeutungsgehalt mit der Ausrichtung der Firma und wenn möglich mit der Wortmarke im Einklang stehen.

4.

Austauschbare Signale vermeiden (z. B. grünes, leicht verwechselbares Bildzeichen von Dresdner Bank und von Vereinte Versicherungen).

5.

Unterscheidbare Details einfügen (Magenta Deutsche Telekom, Ypsomed Bildsignatur „O“).

6.

Symbole wenn möglich animiert darstellen (Contec-„Gummi-Swoosh“, Swisscom-„Lifeform“).

Emotional konditionieren

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6.4


Um Emotionen zu vermitteln, müssen die verwendeten emotionalen Reize zielgruppenspezifisch an die Kunden angepasst werden. Denn nicht der präsentierte emotionale Reiz bestimmt die Wirkung der Werbung, sondern das was die Empfänger daraus machen – ihre subjektiven Gefühle sind ausschlaggebend. Dabei werden zwei Arten von emotionaler Wirkung unterschieden: Die Vermittlung von emotionalen Erlebnissen und die Vermittlung von atmosphärischen Wirkungen. Bei der Vermittlung von emotionalen Erlebnissen stehen emotionale Reize im Vordergrund, die ebendiese Gefühle auslösen sollen. Bei Werbungen mit atmosphärischer Wirkung sind die emotionalen Reize eher im Hintergrund und erzeugen lediglich ein emotionales Klima und eine bestimmte Stimmung. Beide Wirkungen basieren aber auf emotionalem Stimulanzmaterial und führen nachweislich zu einer höheren Akzeptanz des Produktes beziehungsweise der Marke des Unternehmens. Doch was sind Emotionen? Emotionen sind innere Erregungen, die angenehm oder unangenehm empfunden und mehr oder weniger bewusst erlebt werden. Familienglück ist beispielsweise ein Gefühl, das starke innere Erregung hervorruft und den Menschen aktiviert. Die Erregungen sind angenehm und werden mehr oder weniger bewusst erlebt. Was Emotionen unterscheidet, sind die inneren Bilder, die sie auslösen. Werbung, auch im B2B-Bereich, soll bei den Kundinnen und Kunden Gefühle auslösen, um eine emotionale Beziehung zum Produkt, zur Marke oder zum Unternehmen herzustellen oder zu verstärken und um ein Erlebnisprofil aufzubauen, welches von der Konkurrenz abhebt. Ein Erlebnisprofil kann durch die Techniken der emotionalen Konditionierung erreicht und gefestigt werden. Um die Vermittlung von Unternehmens- oder Markenerlebnissen zu verstehen, müssen wir uns vor Augen führen, dass die meisten Gefühle gelernt sind: Wir erwerben sie im Laufe unseres Sozialisationsprozesses. Wir lernen bestimmte Dinge zu mögen oder zu verabscheuen. Durch die Werbung, aber nicht nur durch sie, wird uns beigebracht, ein bestimmtes Duschgel zu benutzen, ein bestimmtes Auto zu fahren, ein bestimmtes Werkzeug einzusetzen oder ein bestimmtes System zu bevorzugen. In der Werbung wird das beworbene Produkt oder die beworbene Dienstleistung symbolisch mit einer Marke verbunden. Die Kundinnen und Kunden lernen diese Markensymbole in emotionaler Weise wahrzunehmen und zu erleben. Man hat festgestellt, dass ein Produkt eher gekauft wird, wenn die Marke mit

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positiven Einstellungen verbunden wird. Die Werbung versucht daher die Marke emotional aufzuladen, um so den Produktentscheid zu beeinflussen. Die Technik der emotionalen Konditionierung baut auf folgender Regel auf: Bietet man in der Werbung wiederholt eine Marke zusammen mit emotionalen Reizen dar, so erhält die Marke für die Umworbenen einen emotionalen Erlebnisgehalt. Die Umworbenen werden in ihrem Entscheidungsverhalten dadurch mehr oder weniger stark beeinflusst. Um eine Marke mit besonderen, markenspezifischen emotionalen Reizen wirksam zu verbinden, müssen die nachfolgenden Bedingungen für eine emotionale Konditionierung beachtet werden.

Gleichzeitigkeit Die Regel der Gleichzeitigkeit verlangt, dass die Marke in das Umfeld des emotionalen Reizes integriert wird. Die Konditionierung ist besonders wirksam, wenn die Marke kurz vor dem emotionalen Reiz gezeigt wird. Das ist beispielsweise in Fernsehspots leicht umzusetzen, funktioniert aber in den für das B2B-Geschäft wichtigen Printmedien nur sehr schlecht. Doch auch die ungefähre Gleichzeitigkeit von Marke und emotionalem Reiz ist wirksam. Ein gelungenes Beispiel aus dem B2B war die Ballett-Kampagne von Franke Coffee Systems (bis 2005). Als weltweit führender Anbieter von professionellen Kaffeemaschinen für Gastronomie und Gemeinschaftsverpflegung arbeitete Franke in dieser Image-kampagne mit einem stilvoll und emotional inszenierten Spitzenballett, welches das Thema Kaffee mit leidenschaftlichen Posen, raffiniert servierten Kaffeetassen und warmen Brauntönen umsetzte. Die Marke wurde so beim ersten Blickkontakt emotional stark geladen. Nebenbei führte diese Kampagne die jedem Kaffeeprofi bekannte Tatsache vor Augen, dass Spitzenkaffee nur entstehen kann, wenn sämtliche technischen Einstellungen und Parameter rund um das Kaffeemachen (dank der entsprechenden Maschine) exakt im Griff sind – und die Leidenschaft für Kaffee-Kreationen beim Betreiber vorhanden ist. Die Kampagne lud die Marke sowohl mit technischer Kompetenz als auch mit Emotionalität auf und brachte gleichzeitig den Franke Brand mit dem Logo und dem Claim „The art of excellent coffeemaking“ elegant ins Spiel.

Abb. 1: Image- und Produktekampagne (bis 2005) von Franke Coffee Systems, Kaffeemaschinen


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Nebst der Gleichzeitigkeit gelten Reizstärke und Wiederholungseffekt als zentrale Erfolgsfaktoren im Aufbau eines Erlebnisprofils für eine Marke. Bevor diese Diskussion weiter geführt wird, wenden wir uns einem weiteren praktischen Beispiel zu: Die Kampagne der Firma Hirschi ist ziemlich provokativ, setzt aber voll auf die Formel „Reiz x Gleichzeitigkeit x Wiederholung“ und schafft sich so ihr Erlebnisprofil. Hirschi ist ein B2B-Champion in einer ganz spezifischen Nische, produziert Kupplungen und beliefert Garagisten. Zwar als Marktführer, aber mit kleinem Budget, galt von Anfang an das ehrgeizige Ziel, die Garagisten emotional an sich zu binden, obwohl das marktliche Umfeld für Garagisten bekanntlich seit Jahren ziemlich hart ist. Dazu brauchte es eine Kampagne, die mutig genug war und mit „rustikalen Clichés die rustikale Garagisten-Seele“ abholte …

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Abb. 2: Kampagne von Hirschi, Garagenzuliefergeschäft

Quelle: inflagranti

Reizstärke Die emotionale Konditionierung arbeitet mit starken emotionalen Reizen, die durch starke Bilder mit psychologischer Tiefe ausgelöst werden. Misserfolge von emotionaler Werbung sind daher vor allem auf die Verwendung von zu schwachen emotionalen Reizen zurückzuführen. Reizschwäche kommt zustande, weil eine wenig wirksame Darbietungsform des Reizes, zum Beispiel eine abgegriffene und stereotype Bildgestaltung, verwendet wird oder ein gefühlsschwacher Inhalt mit einem wenig aufregenden Bildmotiv präsentiert wird. Doch wie findet man emotionsstarke Reize? Welche Bilder sind dafür besonders geeignet? Besonders wirksam sind Bilder, die biologisch vorprogrammierte und kulturübergreifende, kulturell geprägte oder zielgruppenspezifisch gelernte Schemavorstellungen mit starker Verhaltenswirkung treffen.


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Biologisch vorprogrammierte Schemavorstellungen arbeiten mit emotionalen Schlüsselreizen wie den Augen eines Menschen, denen wir uns aufgrund unserer Biologie automatisch zuwenden. Weitere solche Schlüsselreize sind erotische Reize und das Kindchenschema. Kulturübergreifende Schemavorstellungen bestehen aus Träumen und Archetypen. Träume sind starke emotionale Reize, die sich zur emotionalen Konditionierung sehr gut eignen. Mit Hilfe von tiefenpsychologischen Modellen können Bildmotive für die Werbung entwickelt werden, die in die Traumwelten der Kundinnen und Kunden vorstossen und tief sitzende Emotionen ansprechen. Erfahrungsunabhängige und überdauernde Wirkfaktoren in Menschen werden als Archetypen bezeichnet. C.G. Jung (1987) definiert den alten Weisen, den Clown, den Helden, die Mutter oder den Vater unter anderen als Archetypen. Die Archetypen können je nach Kulturkreis in unterschiedlicher Weise visuelle Gestalt annehmen. Der Archetyp vom alten Weisen tritt in westlichen Ländern als Professor, Arzt oder Grossvater auf, in anderen Kulturen als Medizinmann oder Guru. Doch das psychologische Grundmuster der Figuren bleibt gleich: Der alte Weise ist eine auf Wissen und Weisheit beruhende Autoritätsperson, die Ratschläge erteilt. Ein Beispiel für die Verwendung des Archetyps vom alten Weisen in der Werbung ist die Figur des Dr. Best in der Werbung für Dr. Best-Zahnbürsten. Aber auch im B2B-Bereich trifft man immer wieder auf gute Beispiele. Die neue Kampagne von Glysantin, ein Kühlerschutzmittel von BASF, arbeitet mit einem kulturübergreifenden Archetyp. Hier ist es der Wachhund, der zuverlässigen Schutz verspricht. Das Bild des aufmerksamen Wachhundes („Vorsicht, bissiger Hund“) entspricht einer in frühen Kinderjahren eingeimpften Schemavorstellung, die in den meisten Kulturen verankert ist und stellt durchaus einen vielversprechenden Konditionierungsansatz dar.

Abb. 3: Glysantin-Kampagne mit Archetyp bzw. Key-Visual „Schutzhund“, BASF

Quelle: BASF

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Kulturell geprägte Schemavorstellungen bestehen aus starken inneren Bildern, die innerhalb eines Kulturkreises auf einem übergreifenden Verständnis beruhen. In nördlichen europäischen Ländern ist das beispielsweise das Bild vom fremdartigen und nostalgischen Reiz des Mittelmeers, welches durch blauen Himmel, weisse Ruinen und einem Meer mit Felsenküste dargestellt wird. Bilder, die auf zielgruppenspezifischen Schemavorstellungen basieren, vermögen nur diejenigen Empfängerinnen und Empfänger emotional zu beeinflussen, welche sich für das Thema des verwendeten Bildes begeistern. Andere Zielgruppen werden davon weitgehend unberührt bleiben. Wenn etwa ein Medizinaltechnikhersteller für seine chirurgischen Instrumente wirbt und dafür eine entsprechende Situation im Operationssaal mit einem Chirurgen und seinem OP-Team zeigt, dann spricht dieses Schema vor allem die Zielgruppe der Chirurgen und Healthcare Professionals an. Sekundärzielgruppen wie etwa die Gesundheitsversicherungen oder Gesundheitsbehörden lassen sich damit weniger stark ansprechen und branchenfremde Berufsgruppen bleiben von dieser Darstellung mehr oder weniger unberührt. Die individuellen Verhaltensunterschiede werden von biologischen über kulturübergreifenden bis hin zu zielgruppenspezifischen Schemavorstellungen immer grösser. Denn je persönlicher ein emotionaler Reiz ausgestaltet ist, umso stärker wird er.

Zahlreiche Wiederholungen Emotionale Konditionierung erfordert wenig Aufmerksamkeit durch die Empfängerinnen und Empfänger. Daher wirken emotionale Reize auch bei wenig involvierten Kunden, benötigen aber zahlreiche Schaltungen, um eine emotionale Haltung zum beworbenen Produkt oder zur Dienstleistung zu erzeugen. Je stärker das emotionale Reizmaterial, umso weniger Schaltungen sind nötig, um einen Konditionierungserfolg herbeizuführen. Sind die Reize geeignet gewählt, treten auch nach zahlreichen Kontakten keine Abnutzungserscheinungen auf.

Passivität Wenig involvierte und passive Kunden sind besonders geeignete Empfänger von emotionalen Reizen mit dem Ziel emotionaler Konditionierung, da bei ihnen keine rationalen Sperren, die die Beeinflussung verringern, bestehen. Beim oben skizzierten Bild des Operationssaales in Aktion werden möglicherweise ausgerechnet die Chirurgen eher schlecht angesprochen, da bei ihnen je nach Darstellung eine „Sperre“ eintritt. Die Entwicklung von solchem Bildmaterial ist deshalb sehr anspruchsvoll und muss entsprechend vorsichtig und professionell angegangen werden. In den meisten Fällen empfiehlt es sich, sowohl bei der Konzeptentwicklung (erste Bildideen) als auch beim Fotoshooting ein gemischtes Team teilnehmen zu lassen, so dass sowohl die Sichtweisen des Anbieters (Technologie) als auch jene des Anwenders (z. B. Ärzteteams) und auch jene der Kreativen (Agentur) einfliessen können.

Face-to-Face So wichtig die mediale, verbal oder bildlich orientierte Kommunikation für die Vermittlung von Erlebnisprofilen auch sein mag: im B2B kann über die personale Kommunikation („Face-to-Face“) oft am eindrücklichsten und am nachhaltigsten den Zielgruppen ein


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Erlebnis vermittelt werden. So pflegen viele Firmen mit ihren Firmenkunden einen engen, mitunter sehr persönlichen Kontakt, der soweit gehen kann, dass beispielsweise der Key Account Manager schon mal die Besuchsdelegation des Kunden bei sich zu Hause, quasi ganz „privat“ bekocht! Oder zu einer spontanen Geburtstags-Party einlädt, die nicht einen offiziellen, „vorgefertigten“ Charakter hat. Gerade asiatische Kunden schätzen diese private Atmosphäre sehr und entwickeln dadurch eine viel intensivere emotionale Bindung zu ihrem Geschäftspartner, als wenn dieser auf klassischem (medialen) Weg Erlebnisse zu „produzieren“ versucht. Ein wunderschönes Beispiel von gelebter Firmenkultur einerseits, aber auch vom Aufbau eines Erlebnisprofils für ihre Kunden andererseits, ist die Firma Hugentobler, Schweizer Kochsysteme. Die in der Schweiz und Bayern marktführende Anbieterin von Profiküchen überrascht an Fachmessen ihre Besucher (Gastronomen, Food & Beverage-Manager, Hoteliers etc.) immer wieder mit Aktionen, die unüblich und emotional sind. Zum Beispiel sang auf der IGEHO in Basel die ganze Crew aus vollster Kehle ihren selber komponierten Hugentobler-Song, was grosse Aufmerksamkeit und Sympathie auslöste …

Abb. 4: Emotionalisierter Frontauftritt der Firma Hugentobler, Profiküchenhersteller

Quelle: Hugentobler

Konsistenz Um ein klares Erlebnisprofil zu erzeugen, müssen die Reize konsistent ausgesendet werden. Jede Werbung muss das gleiche Erlebnis vermitteln. Des Weiteren müssen die emotionalen Erfahrungen der Werbung mit den Erfahrungen durch andere Marketingmassnahmen

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übereinstimmen. Widersprüche sind äusserst kontraproduktiv für die emotionale Konditionierung. Wenn also beispielsweise die oben erwähnte Firma Hugentobler an der Messefront einen begeisterten Auftritt macht und dann ihre Aussendienstmitarbeiter im Beratungsgespräch hernach wenig Enthusiasmus und Energie zeigen, wäre der Auftritt nicht nur wirkungslos, sondern möglicherweise sogar kontraproduktiv. Damit genau dies nicht passiert, werden die Aussendienstmitarbeiter von Hugentobler vor ihren Messeeinsätzen nicht nur informiert, sondern vom Verkaufschef und der Inhaber-Familie mit genügend Zeit und Musse gecoacht und mit dem Hugentobler-Spirit inspiriert…

Emotional konditionieren – was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Im B2B schaffen wir Erlebnisse vor allem auf der persönlichen Ebene, dort geben wir aber Vollgas …“ Simon Michel, Marketing-Chef, Ypsomed

Der Marketing- und Kommunikationschef von Ypsomed (Unternehmen ist im B2B- und im B2C-Bereich tätig) gesteht unumwunden ein, dass die emotionale Konditionierung auf medialer Ebene im B2B weniger im Vordergrund steht als im B2C. Allerdings wird auch im Firmenkundengeschäft seit Jahren und mit gutem Erfolg auf der persönlichen Schiene eine emotionale Bindung mit der Kundschaft angestrebt. Dabei werden die Firmenkunden regelmässig zu gastlichen und kulinarischen Köstlichkeiten eingeladen und mit vollem Engagement bewirtet. Das können Wochenenden sein, das kann in touristisch ansprechendem Rahmen z.B. in Luzern sein oder es kommt auch vor, dass der Kunde zu sich nach Hause eingeladen und persönlich bekocht wird. Ypsomed ist überzeugt, dass der Aufbau von Kundennähe über persönliche Face-to-Face-Momente und emotionale Komponenten zentral ist für den Geschäftserfolg. Auch die Swisscom geht davon aus, dass die emotionale Konditionierung oder eine feste emotionale Grundlage in den Kundenbeziehungen „eine Kunst ist, die es zu pflegen gilt“, so Juan Vörös von Swisscom. Die Emotionalisierung der Kundenbeziehung im B2B findet auch bei der führenden nationalen Telekom-Anbieterin weniger medial als vielmehr im persönlichen Kontakt statt. Deshalb setzt Swisscom viel Zeit und Energie ein, um die Belegschaft in Beratung und Verkauf in mental gutem Zustand zu halten. Ein „winning spirit“ ist hier die zentrale Leitlinie und wird entsprechend mit Schulungen, Events und Incentives gefördert. „Emotionen sind wichtig, dürfen aber nicht kitschig sein …“ ist man bei Siemens überzeugt. Ausschlaggebend sei schliesslich „das gute Gefühl“ resp. das Vertrauen, das ein Kunde in Siemens setze und dies bedinge 100% Glaubwürdigkeit. Auf der Basis dieses „guten Gefühls“ seien es dann die technischen und rationalen Argumente, die im Vordergrund


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stünden. Überhaupt scheint die B2B-Branche den Emotionen in ihrem Business noch nicht so recht zu trauen. So geben zirka die Hälfte aller Befragten zu Protokoll, dass eine Emotionalisierung im B2B auch gefährlich sein kann. Sobald Emotionen nicht mehr auf der individuellen Ebene eingebunden seien, sondern z. B. in der Werbung gebracht würden, könnten sie unglaubwürdig wirken und damit zum Nachteil werden. Nichtsdestotrotz haben einzelne B2B-Player den Versuch unternommen, ihre Brand gezielt zu emotionalisieren. So hatte – wie oben erwähnt – Franke ihr Kaffee-Geschäft einige Jahre mit der Ballett-Kampagne emotional aufgeladen und BASF verschafft im Rahmen ihrer Neulancierung der Motorenölmarke Glysantin dieser bewusst ein emotionales Erlebnisprofil. Oder Securiton vermittelt mit ihrer bildorientierten Relax-Kampagne seit einigen Jahren ebenfalls auf emotionaler Ebene den Kunden ein „gutes Gefühl“. In allen Fällen ist es sehr schwierig, den Erfolg messbar zu machen. Aber es darf davon ausgegangen werden, dass – wenn die Werbung nicht auf explizite Akzeptanzprobleme stösst – der emotionale Beitrag der Kampagne jeweils der beworbenen Marke den Rücken stärkt und damit den Verkaufserfolg günstig beeinflusst. Diese Emotionalität muss dann allerdings integriert und crossmedial eingesetzt werden, und das Thema sollte auch wieder eher langfristigen Charakter haben, um sich einprägen zu können.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Konditionierungs-Regel: 1.

Starke (markenaffine) Reize verwenden und wenn möglich an gelernte Schemavorstellungen wie der Weise, das Kind oder der Wachhund und dergleichen anknüpfen.

2.

Alle Sinne aktivieren, nebst Bild v.a. auch Ton, Tastsinn und Geruch. Je mehr Sinne angesprochen werden können, desto grösser die Chance zur emotionalen Konditionierung der Zielgruppe.

3.

Emotionalen Reiz und Marke gleichzeitig anbieten.

4.

Auf zahlreiche Wiederholungen setzen (Langfristigkeit!).

5.

Auch Kundinnen und Kunden mit gedanklicher Passivität ansprechen.

6.

Für Kernzielgruppen mit grossem Involvement das Reizmaterial gezielt auf „Sperren“ testen, die Akzeptanz der Zielgruppen ist v.a. im B2B unbedingt durch die Zielgruppe selbst sicherzustellen.

7.

Die entwickelte Reizdarbietung möglichst in alle Medien (crossmedia) und konsistent (integriert) umsetzen. Mittels Public Relation und Produkte-PR die eigenen Argumente breit und auch ausserhalb des unmittelbaren Verkaufsumfeldes kommunizieren.

8.

Den Weg der personalen Kommunikation entsprechend stark gewichten und Face-to-Face-Erlebnisse für Kunden schaffen (zuhause Kochen, Firmen-Song selber vortragen etc.).

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Rätsel und Teaser vorsichtig einsetzen

6.5

Rätsel- und Teaserwerbungen vorsichtig einsetzen

Sowohl schwach als auch stark involvierte Rezipienten von Kommunikationsmitteln stehen unter dem Druck der Informationsüberlastung. Sie sind auf einen raschen Informationsüberblick und eine selektive Informationsaufnahme angewiesen. Problematisch in diesem Zusammenhang ist die reine Rätselwerbung (keine direkte Auflösung im Kommunikationsmittel) oder die rätselorientierte Teaser-Werbung (Auflösung im Kleingedruckten des Kommunikationsmittels). Beide Formen geben dem Empfänger Rätsel auf, um so seine Aufmerksamkeit zu erregen und ihn zu „kitzeln“ („teasen“). Die folgenden Beispiele machen schnell klar, wo der Haken bei dieser Art Werbung liegt:


Abb. 1: Anzeige des Technologieunternehmens Siemens (Sujet wurde von der internen Qualitätssicherung ausgeschieden und nie geschaltet)

Quelle: Siemens Schweiz

Abb. 2: Anzeige des Autoherstellers Opel

Quelle: Opel

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Abb. 3: Anzeige Contec, Flachdachabdichtungen aus Kautschuk

Quelle: Contec

Bei den Teaser-Anzeigen von Siemens und Contec wird die fachorientierte Zielgruppe mit einem Bild „gekitzelt“ („geteased“), mit dem Ziel, dass diese die Detailinformationen nachliest. Das Bild selber oder die Headline lassen noch nicht auf einen relevanten Nutzen schliessen. Bei der Rätsel-Anzeige von Meriva (Opel) gilt das Gleiche, nur wird hier überhaupt keine Rätsel auflösende Information mehr mitgeliefert. Der Leser tappt völlig im Dunkeln. Erst wenn er sich die Mühe macht und auf die Meriva-Website geht, erfährt er, dass das Opelmodell Meriva für totale Flexibilität steht und kann sich so mit etwas Fantasie ausmalen, weshalb die Frau in der Anzeige eine Brücke schlägt. Betrachter von Rätsel- oder Teaseranzeigen müssen also deutlich mehr Zeit als bei anderen Anzeigen verwenden, um die Werbebotschaft zu erfahren, da sie vorgängig noch das Werberätsel lösen müssen. Gestalter von solchen Anzeigen werden hier einwenden, dass durch Überraschungen, Widersprüche und rätselhafte Bilder und Headlines die Empfänger dazu animiert werden, sich länger mit der Werbebotschaft auseinander zu setzen. Doch im Zeitalter der Informationsüberlastung ist es heikel davon auszugehen, dass sich Rezipienten mit


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Textdeutungen und dem eingehenden Studium von Werbetexten beschäftigen, die zwanzig Sekunden und mehr Verarbeitungszeit benötigen. Denn sowohl Empfänger mit geringem als auch mit stärkerem Involvement sind nicht bereit, wesentlich mehr Zeit als sonst für Werbungen aufzuwenden und besondere Anstrengungen auf sich zu nehmen. Der Werbekontakt wird ganz einfach abgebrochen. Vor diesem Hintergrund muss von klassischen Rätselanzeigen eher abgeraten werden und der Einsatz von Teaser-Werbung muss mit Vorsicht geplant und effizient umgesetzt sein. Gelungene Beispiele von Teaserwerbungen sind auch die bereits weiter oben vorgestellten Anzeigen und Plakate der Visana-Kissen-Kampagne. Denn hier folgt auf den „Teaser- resp. Anreissereffekt“ unmittelbar und in aller Kürze und Klarheit die Auflösung.

„Teaser/Anreisser“

Auflösung („Mit einer Personenversicherung, die umfassende Absenzenprävention anbietet, liegen Sie richtig: www.visana.ch/business“)

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Abb. 4: Anzeigen Visana Business, Versicherungen

Quelle: in flagranti

Die Visana-Beispiele funktionieren trotz Rätsel auch deshalb so gut, weil Visana in der Schweiz eine starke Marke ist. Hier kann der Leser den Teaser respektive die Frage sofort interpretieren und in den richtigen Zusammenhang stellen, denn er weiss, dass es sich um eine Versicherung handelt. An dieser Stelle darf auch erwähnt werden, dass es Rätselwerbungen gibt, die sehr erfolgreich waren, das heisst die innert kürzester Zeit grosse Publizität und Bekanntheit für das eigene Produkt erreicht und demnach gut funktioniert haben. So erzielte beispielsweise die Allgemeine Plakatgesellschaft APG in der Schweiz mit dem Poster „New in Town – Ali Kebab“ innert kürzester Zeit grosse Präsenz in den Medien und konnte als Werbeflächen verkaufende Firma den Werbeeffekt ihres Mediums Plakat eindrücklich belegen. Das Sujet wurde zunächst gänzlich ohne Absender in Dutzenden von Schweizer Städten geschaltet. Entsprechend angeregt war das Rätselraten, wo denn dieser Ali Kebab seinen Laden haben könnte... Erst nach einigen Wochen – und nach entsprechender medialer Aufmerksamkeit und Wirkung (!) – wurde die Auflösung in Form des Plakates, diesmal mit Absender, nachgeschoben respektive geschaltet.


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Abb. 5: Anzeige APG, Medienbranche (oben vor - unten nach Enthüllung des Rätsels mit Absender)

Quelle: Marketing & Kommunikation 11/2009, S. 73

Rätsel und Teaser vorsichtig einsetzen – was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Ich glaube nicht, dass Rätsel- und Teaserwerbungen im B2B sehr erfolgreich sind, denn man muss die Leute in ihrer Arbeitszeit erreichen und die Botschaft dort effizient rüberbringen …“ Thomas Heinrich, Marketing- und Verkaufsleiter, A. Boss + Co AG

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Echte Rätselwerbungen sieht man im B2B-Umfeld selten. Und das hat gute Gründe. Denn im B2B befürworten die meisten Verantwortlichen für Marketing und Kommunikation ein solches Werbeschema nicht. Zu wenig Chancen räumt man solchen Werbesujets ein, angesichts des Zeitdrucks im beruflichen Alltag der Entscheidungsträger und des kompetitiven Umfeldes trotzdem die nötige Beachtung zu finden. Die Botschaften sollen – so die Meinung der B2B-Profis – im ersten Kontakt sowohl für die Zielgruppen interessant erscheinen als auch die nötigen Fragen beantworten. Das bedeutet nicht, dass einzelne B2B-Auftritte etwa auf eine Headline mit Fragezeichen, kombiniert mit viel Bild und wenig auflösendem Text (Teaser-Anzeige) gänzlich verzichten sollen. Aber die klassische Rätsel-Schiene, bei der Anzeigen „geopfert“ werden, rein um Interesse und Spannung zu erzeugen, wird doch überwiegend abgelehnt. Bei Siemens Schweiz wurde das Traktoren-Sujet (siehe oben) entwickelt und dann von der internen Qualitätssicherung als ineffizient ausgeschieden. Die Kampagne hatte im Pre-Test suboptimal abgeschnitten und wurde deshalb gar nie geschaltet. Aber selten macht sich ein B2B-Unternehmen die Mühe, seine Werbung zu pre-testen. Andere Anbieter haben Rätsel- oder Teaseranzeigen aus welchem Grund auch immer „durchgewunken“ und sich prompt die Finger verbrannt. So berichtet etwa Swisscom von einer Kampagne mit „Pfeilen“ und „Häsli“ oder Microsoft von einer Kampagne mit „herumlaufenden Dinosaurierköpfen“, welche dann allerdings schon bald wieder eliminiert werden mussten. Somit scheint diese Art Werbung auch in Zukunft im B2B-Bereich eher die Ausnahme zu bleiben.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Rätselwerbung-Regel: 1.

Vermeiden Sie grundsätzlich die klassische Rätselwerbung, die im gleichen Kommunikationsmittel nicht auflösbar ist.

2.

Setzen Sie Teaser-Werbung dosiert ein und lassen Sie dem „Kitzeleffekt“ sofort, unmissverständlich und im gleichen Kommunikationsmittel die Auflösung folgen.

3.

Bedenken Sie, dass im B2B die Zielgruppen nicht für sich, sondern für die Firma einkaufen und im betrieblichen Alltag zeitsparend kommunizieren wollen. Spätestens nach dem „Fun-Effekt“ müssen sofort die Facts kommen, auch um Entscheidungen im Unternehmen rational zu rechtfertigen.

Frequenztechniken verwenden

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6.6


Werbliche Kommunikation strebt die Einstellungsveränderung ihrer Zielgruppen an und enthält eine Handlungsanleitung. Jede Form von Werbung enthält einen mehr oder weniger expliziten Appell, dieses oder jenes zu tun. Meistens soll ein bestimmtes Produkt gekauft oder zumindest eine Nachfrage nach mehr Informationen erzeugt werden. Doch wie können die Einstellungen und Handlungen der Kunden gestaltet und gesteuert werden? Einen wichtigen Beitrag leisten gelernte Werbebotschaften (vergleiche dazu auch Kapitel 6.4/Emotional konditionieren). Tief verinnerlicht bilden sie einen Teil unserer Kaufgewohnheiten. Aus der Lernforschung wissen wir, dass Menschen über Wiederholungen lernen. Je häufiger wir also eine Werbeanzeige sehen, umso besser lernen wir die Werbebotschaft. Hinzu kommt: Je öfter eine Anzeige, ein Mailing, ein Web-Banner, ein Spot etc. geschaltet wird, umso grösser wird die Chance, dass sie von der Kundschaft beachtet wird. Die Schaltfrequenz bestimmt also sowohl die Kontaktwahrscheinlichkeit als auch die Erinnerungswirkung des Werbekontaktes. Das konnte in verschiedenen Studien nachgewiesen werden (z.B. Wimmer, 1980, S.168). In diesem Zusammenhang zeigt sich auch wieder die Wichtigkeit aktivierender Werbung – und damit allem voran die Verwendung von geeigneten Bildern (!) – da aktivierende Werbung weniger oft geschaltet werden muss, um dieselbe Erinnerungswirkung zu erreichen als weniger aktivierende Werbung. Wir können also festhalten, dass eine höhere Schaltfrequenz die Chance, dass die Kundinnen und Kunden mit der Werbung in Berührung kommen, erhöht und gleichzeitig die Erinnerungswirkung steigert. Und diese wiederum prägt massgeblich das Entscheid- und Kaufverhalten. Der Erhöhung der Schaltfrequenz kommt also eine Schlüsselrolle zu. Doch viele kleinere und mittlere Unternehmen im B2B-Geschäft oder auch grössere Unternehmen in wertschöpfungsschwächeren Branchen besitzen nicht die finanziellen Ressourcen, um die Schaltfrequenz ihrer Anzeige oder gar ihres TV-Spots auf ein befriedigendes Mass zu bringen (= untere Wirkungsschwelle). Was tun?

Weniger ist mehr – kürzere Spots und kleinere Anzeigen Die erste Möglichkeit besteht darin, für einzelne Werbemittelschaltungen weniger aufzuwenden, um eine höhere Frequenz zu finanzieren. Für die (im B2B selten anzutreffende)

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Fernsehwerbung bedeutet dies, häufiger mit kürzeren Spots und für die gebräuchliche Anzeigenwerbung häufiger mit kleineren Inseraten zu werben. Aufgrund der Informationsüberlastung, die den Kontakt mit dem Kunden quantitativ und qualitativ mindert, ist eine Verkürzung der Spots sowieso wünschenswert. Tatsächlich ist in den westlichen Ländern eine solche Entwicklung feststellbar. In Deutschland dauerte im Jahr 1990 der durchschnittliche Fernsehspot noch 27 Sekunden, 2003 nur noch 23 Sekunden. Mit den schnellen Schnitten, die in kurzen Spots verwendet werden, ist insbesondere das jüngere Publikum aufgrund von Musikvideos und Actionfilmen bestens vertraut. Es stellt sich dabei aber die Frage, ob kürzere Spots genauso gut erinnert werden wie längere Spots. Einer amerikanischen Studie zufolge erzielten 15-Sekunden-Spots im Durchschnitt immer noch 70–80% der Gedächtnisleistung von 30-Sekunden-Spots und sogar eine noch höhere Beeinflussungsleistung. Werbebotschaften und Marken werden also kaum weniger erinnert, doch die Kosteneinsparungen sind immens. Ein Vergleich der Wirkung mehrmaliger Schaltungen von 15- und 30-Sekunden-Spots (drei mal 30 Sekunden und sechsmal 15 Sekunden) liegt bisher nicht vor. Doch Erkenntnisse aus der Lernforschung (Spoun & Domnik, 2004, S. 182) legen nahe, dass eine höhere Anzahl von Wiederholungen den Lerneffekt und die Erinnerungsleistung steigern. Bei der Anzeigenwerbung kann sinngemäss gleich vorgegangen werden. Die Formatgrössen können zurückgenommen, die Frequenzwerte gesteigert werden. Allerdings gilt es zu beachten, dass die Grösse der Anzeige respektive des Bildes in der Anzeige eine wichtige Rolle für die Erinnerung spielt (Percy, 1989,. S.22) und dass bei der Format-Verkleinerung zugunsten der Frequenzsteigerung der Handlungsspielraum bei Anzeigen gegenüber TVSpots wohl kleiner ist.

Reminder-Technik Längere und kürzere Spots respektive grössere und kleinere Anzeigen lassen sich auch geschickt verknüpfen. Diese Technik wird als Reminder-Technik bezeichnet und dient der Auffrischung des Gedächtnisses. Dabei wird im gleichen Werbeblock bzw. im gleichen Printmedium nach Schaltung eines längeren Spots respektive einer grösseren Anzeige ein sogenannter Auffrischungsspot (z.B. 5 Sekunden) bzw. eine Reminderanzeige (z. B. 1/8-Seite) geschaltet. Die Reminder-Technik ist also grundsätzlich unabhängig vom Medium und gilt sowohl für TV, Anzeigen, Radio oder auch Online-Werbung. Dabei muss die vorangehende und die nachfolgende Werbeschaltung nicht einmal unbedingt das gleiche Produkt bewerben. Wichtig ist der deutlich sicht- und wiedererkennbare Marken- oder Unternehmensname. Untenstehendes Beispiel illustriert die Reminder-Technik im Printbereich am Beispiel der Schweizer Journalistenschule MAZ. Spannend an diesem Beispiel ist die Verbindung der beiden Anzeigen miteinander. Die erste Anzeige ist einseitig und enthält wenige Informationen. Die zweite Anzeige befindet sich auf der letzten Seite der Zeitung als Balkeninserat ganz unten, und vermittelt Informationen zu einem Kurs über die Schweiz für ausländische Journalisten. Das Bild der ersten Anzeige enthält bereits dieses Thema mit dem Motiv des Schweizers bei der Ausübung eines typisch schweizerischen Sports, dem Steinstossen.


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Abb. 1: Anzeige gross, maz, Aus-/Weiterbildungsbranche)

Quelle: „20 Minuten“ (Zeitschrift), 11. März 2009, S. 46

Abb. 2: Anzeige klein, maz, Aus-/Weiterbildungsbranche

Quelle: „20 Minuten“ (Zeitschrift), 11. März 2009, S. 48

Neben dieser Auffrischungswerbung ist bei Printmedien der Trend zur Verwendung von mehrseitigen Anzeigen zu beobachten. Das Ziel ist die Aufmerksamkeit der Kundinnen und Kunden zu erregen. Experimentelle Studien zeigen aber, dass die mehrmalige Schaltung

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einer ein- oder zweiseitigen Anzeige effizienter ist als die einmalige Schaltung einer mehrere Seiten umfassenden Anzeige. Andererseits darf davon ausgegangen werden, dass die gute alte Technik der Kleinanzeigen (1/4-Seite und kleiner) ihre Berechtigung noch heute hat, vor allem dann, wenn sie reduziert und auf den Brand fokussiert daher kommt und damit Visibilität und Frequenz für die Marke schafft. Die bereits erwähnte Unternehmung Hirschi wendet seit Jahren die Technik der Kleinanzeigen erfolgreich an.

Abb. 3: Kleinanzeigen (1/8-seitige Balkeninserate) in verschiedenen Ausgaben einer Fachzeitschrift von Hirschi, Garagenzuliefergeschäft


Aber auch Polypins, ein eher kleines Unternehmen, das in der ganzen Schweiz Werbeartikel, sowohl direkt an Endkunden/Unternehmen als auch indirekt über Werbeagenturen vertreibt, ist ein typisches und bewährtes Beispiel für die Frequenztechnik auf Basis von Kleinanzeigen. Mit klein- und kleinstformatigen Inseraten (einspaltig, wenige Zentimeter hoch) wird eine relativ hochfrequenzige und konstante Präsenz in einschlägigen Fachzeitschriften erzeugt. Ein Ansatz, der sich je nach Situation immer noch lohnt.

Abb. 4: Kleinanzeigen Polypins, Werbemittelhersteller (links in Fachzeitschrift mit Textanstoss, rechts in einschlägigem Bezugsquellenverzeichnis)

Quelle: Marketing & Kommunikation, 11/2009


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Beiden B2B-Unternehmen (Hirschi und Polypins) ist übrigens gemeinsam, dass die Produktnachfrage keine ausgeprägte Saisonalität kennt und der Bedarf häufig überraschend und kurzfristig eintreten kann. Im Falle von Hirschi heisst das, das Unternehmen weiss nicht, wann der Autobesitzer zu ihm kommt, um eine Anhängerkupplung einbauen zu lassen und im Falle von Polypins weiss die Kundenberaterin meist nicht, wann der Kunde oder die Agentur eine Werbekampagne plant und daher Bedarf hat. Deshalb müssen sowohl Hirschi als auch Polypins versuchen, als Anbieter ständig im „Hinterkopf“ ihrer Kundschaft präsent zu bleiben. Damit man – im Bedarfsfall – erinnert wird und möglichst zum relevanten Einkaufskorb gehört. Dies gelingt durch Frequenztechnik und bleibt z.B. mittels Kleinanzeigen auch für kleinere Unternehmen bzw. Budgets finanzierbar.

Kooperative oder gesponserte Werbung Eine weitere Möglichkeit, bei limitierten Budgets trotzdem auf die nötigen Schaltfrequenzen zu kommen, ist einen Partner zu suchen, der die Inserateschaltungen mitfinanziert. Im kommerziellen Umfeld geschieht dies relativ häufig zwischen Geschäftspartnern. Wenn z.B. ein Vertriebspartner in seinem Land eine Anzeigenkampagne schaltet und der Hersteller respektive Lieferant ihm einen Teil der Schaltkosten finanziert (sogenannte kooperative Werbung). Dafür wird das Hersteller-Logo in der Anzeige des Vertriebspartners entsprechend mitkommuniziert. Hier besteht eine klassische Win-Win-Situation, indem der Vertriebspartner aktiv Werbung schaltet und damit nicht nur seine eigenen Umsatz-Aussichten verbessert (mehr Wissen, mehr Bekanntheit, besseres Image etc.), sondern auch diejenigen des Lieferanten. Ohne den Werbebeitrag des Lieferanten würde er vielleicht deutlich weniger oder gar keine Werbung schalten, dies mit den entsprechenden Konsequenzen auch für den Lieferanten. Im Extremfall kann auch ein Sponsor gefunden werden, der sogar die ganze Finanzierung einer Anzeigenschaltung oder einer Mailing-Kampagne übernimmt, was typischerweise bei Hilfswerken (traditionell B2C, immer mehr aber auch B2B) vorkommt. Gebräuchlich in der Kommunikation der Hilfswerke sind Anzeigen oder TV-Spots, die der Sponsor voll finanziert und dafür wird dessen Logo eingeblendet. Hier ist das Geben und Nehmen auch klar: Der Sponsor hat einen Image-Gewinn, weil er eine gute Sache unterstützt. Das Hilfswerk kann Fundraising betreiben ohne die Kosten der Kampagne tragen zu müssen.

Crossmedia respektive Integrierte Kommunikation Um die positive Wirkung von höheren Frequenzen voll auszuschöpfen ist es notwendig, die Kommunikationsmittel nach den Regeln der Integrierten Kommunikation zu gestalten (siehe Kapitel 5.2/Integrieren). Botschaften sollten heute crossmedial, also über verschiedenste Medien hinweg möglichst konsistent und trotzdem mediengerecht eingesetzt werden. Das heisst, im Rahmen des Kommunikations-Mixes müssen alle visuellen und sprachlichen Elemente der Werbebotschaft aufeinander abgestimmt und der Schaltplan zeitlich und zielgruppenmässig optimiert werden. Nur so kann die Gesamtwirkung der verschiedenen Stimuli des Anbieters auf die Kundinnen und Kunden optimiert und in ihrem Gedächtnis ein stimmiges Bild gespeichert werden. Umgekehrt muss eingeräumt werden, dass – wenn eine Firma nach den Prinzipien der Integrierten Kommunikation kommuniziert – möglicherweise bereits relativ viele Stimuli koordiniert auf den Rezipienten/Kunden einwirken und dadurch die klassische Frequenz-Regel auch überstrapaziert werden kann.

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Der Einsatz der persönlichen Kommunikation Abschliessend noch ein gutes und sympathisches Beispiel angewendeter Frequenztechnik. Der ABC-Grusskartenverlag schickt seiner Kundschaft parallel zu seiner Werbung und zu den üblichen Verkaufskontakten seit Jahren regelmässig Saisongrüsse (Frühling, Sommer, Herbst, Winter) und bleibt so ständig im Bewusstsein seiner Kundschaft präsent. Eine Geste, die gerade im Zeitalter virtueller und online orientierter Kommunikation wieder gut ankommt: eine attraktive Karte, ein paar emotionale Gedanken, persönlich umschrieben und unterschrieben. Ohne direkte Absicht. Die sympathische Art, Frequenz (und Beziehungsqualität) zu schaffen.

Abb. 5: Grusskarten der Firma ABC, Kunst- und Glückwunschkarten

Quelle: ABC

Frequenztechnik verwenden – was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Wir fahren die Frequenz nicht bewusst rauf, sondern setzen auf weniger mit mehr Substanz …!“ Peter Althaus, CEO Schaerer, Coffee machines

So wie der Schaerer-Chef denken die meisten B2B-Marketingverantwortlichen. Oft ist man sogar noch kritischer und findet, dass – wenn man unter Beachtung der Frequenztechnik häufig kommuniziert – man dann den Kunden „auf den Wecker“ geht. Denn der gute Verkäufer spürt, wann die Zeit reif ist für einen Kontakt. Dann ruft er an, schickt etwas oder macht sich sonst irgendwie bemerkbar. Ein guter Account-Plan hilft, das sinnvolle Mass an Stimuli Richtung Verkaufsfront zu koordinieren. Im Zeitalter der Integrierten Kommunikation gilt


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es zu beachten, dass die Kunden von verschiedenen Seiten des Anbieters Botschaften erhalten. Mal eher auf Unternehmensebene über den Anbieter allgemein, mal ganz konkret auf Produktestufe. Oder dann klassisch über Fachmagazine, Messen, Produkteliteratur, oder online über Banners, Newsletters usw. Und schliesslich über die eigene Verkaufscrew. Deshalb versucht der Schaerer-Chef die Summe aller Botschaften seines Unternehmens im Auge zu behalten. „Nicht zu ruhig, nicht zu aufdringlich“ lautet seine Verhaltens-Maxime! Bei genauerem Hinsehen und Hinhören gibt es sie noch, die bewährten Grundsätze aus der Praxis, wonach die Anzahl der Werbe-Impulse in einem gewissen Bereich liegen müssen. „Einmal ist keinmal“ gilt unter den Praktikern immer noch als eiserne Grundregel für ein Inserat. Die untere Wirkungsschwelle wird von Praktikern bei mindestens 4 Anzeigenschaltungen pro Jahr in einem monatlich erscheinenden Fachmagazin gesehen. Andererseits geben einzelne Marketingchefs zu Protokoll, dass die Schaltkosten auf keinen Fall über 10% ihres Gesamtmarketing-Budgets betragen dürften, da sonst die obere Wirkungsschwelle für das Komplementärmedium Anzeige überschritten sei. Um bei knappen Budgets die Frequenzen nicht unter eine minimale Schwelle sinken zu lassen, werden in der Regel mit einer kleinen Anzahl ausgewählter Fachverlage mehr oder weniger ausgeklügelte Jahrespakete geschnürt, welche neben Produkte-PR, Neuheiten-Flashs und dergleichen auch ein Maximum an Anzeigenleistung zu gegebenem Preis garantieren.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Frequenztechnik-Regel: 1.

Erhöhen Sie gezielt die Frequenz ihrer Werbebotschaften, um Lerneffekte und Erinnerungsleistung für ihr Unternehmen/ihre Marke zu steigern.

2.

Scheuen Sie nicht davor, Spots zu verkürzen oder Anzeigen (massvoll) zu verkleinern, falls die Frequenz sonst unter der Wirkungsschwelle liegt.

3.

Setzen Sie die Reminder-Technik ein, die mit angehängten Kleinanzeigen oder Kurzspots zusätzliche Stimuli schafft und vorhandenes Wissen auffrischt.

4.

Nutzen Sie nach wie vor gezielt das Instrument der Kleinanzeigen und zwar on- und off-line.

5.

Suchen Sie allenfalls nach Kooperationspartnern, mit denen Sie die Schaltkosten teilen können (Kooperative Werbung).

6.

Kommunizieren Sie crossmedial, integriert und markenaffin, um nicht nur Frequenzen zu steigern, sondern auch die Aufnahme der Botschaft zu verbessern.

7.

Vergessen Sie das Medium der persönlichen Kommunikation auf keinen Fall (persönlicher Brief, Grusskarten usw.).

8.

Scheuen Sie sich nicht, auch „bescheidene“ Mittel einzusetzen, um ihre Marke in den Köpfen zu verankern (Banners, Giveaways etc.).






7.

Unternehmensbeziehungsregeln für eine erfolgreiche B2B-Kommunikation

Die vorhergehenden Abschnitte behandelten Regeln für gute und richtige Kommunikation, die auf den so genannten Sozialtechniken beruhen. Im Folgenden geht es wiederum um Regeln. Aber um solche, die vor allem wegen der Besonderheiten des B2B-Geschäftes wichtig sind. Grundlage sind zum einen entsprechende Forschungserkenntnisse aus B2B-Marketing und -Vertrieb. Zum anderen aber auch einschlägige Erfahrungen, gesammelt über viele Jahre und verschiedenste Branchen hinweg.

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7. Unternehmensbeziehungsregeln für eine erfolgreiche B2B-Kommunikation

Leistungen strukturieren

7.1

Leistungen klar strukturieren, dann erst kommunizieren

Für viele B2B-Unternehmen heisst Marketing heute mehr als einfach die Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen aus dem Kerngeschäft. Vermarktet werden umfangreiche Leistungspakete mit zahlreichen Optionen, so dass die Marktleistung sehr komplex und demzufolge erklärungsbedürftig wird. Um solche Leistungspakete dennoch effizient vermarkten zu können, müssen sie mit den Instrumenten der Werbung und des Verkaufs überzeugend kommuniziert werden. Diese Kommunikationsarbeit gelingt umso besser, je eingängiger die Leistungen des Anbieters strukturiert und transparent gemacht werden. Der Kunde soll auf den ersten Blick erkennen, was ihm das Unternehmen zur Lösung seines Problems oder zur Steigerung seines Nutzens anbieten kann und was nicht. Bevor also ein Unternehmen sich oder seine Produkte bewirbt (medial oder persönlich), muss den Verantwortlichen klar sein, aus welchen Leistungen das Angebot besteht. Hier muss ein Unternehmen Transparenz für den Kunden schaffen und möglichst einleuchtend aufzeigen, welche Teil- und Gesamtleistungen es zum Vorteil des Kunden anbietet. Verwirrende und unübersichtliche (Teil-) Leistungen, die in ihrem ganzen Umfang nicht einmal den Kundenberatern vertraut sind, wirken auf den Kunden irritierend und unprofessionell und er wird sich aus diesem Grund möglicherweise einem anderen Anbieter zuwenden. Eine klare, verständliche Strukturierung des Leistungsangebots über das ganze Spektrum hinweg, also von tangiblen bis intangiblen Leistungen, schafft Einsicht und Vertrauen sowohl nach innen (gegenüber den Kundenberatern) als auch nach aussen (gegenüber den Kunden).

Wie kann die Unternehmensleistung strukturiert werden? Einige praxisnahe Ansätze wurden von Belz/Bieger beschrieben (Customer Values, 2006, S. 219–257). Er strukturiert die Firmenleistungen unter dem Stichwort „Konfiguration“. Zentrale Schlüsselfragen sind: „Wie strukturiert das Unternehmen seine Leistung?“ und „Wie wird ein Fit zwischen Leistung und Kundenbedürfnis realisiert?“. Belz stellt fünf Konfigurationsvarianten vor, die alle in der Praxis vorzufinden sind.


129

Konfiguration mit Hilfe von Produkt+ Diese Art der Leistungsstrukturierung orientiert sich am Kernprodukt eines Unternehmens und schafft mögliche Marktleistungserweiterungen über verschiedene Stufen, vom Kernprodukt bis zu umfassenden Marktleistungspaketen. Als Beispiel soll die Unternehmung Plastic Omnium dienen, einem Problemlöser rund um Abfall. Die unternehmerische Leistung, wie in Abbildung 1 zu sehen ist, wird siebenstufig angeboten: Das „nackte“ Produkt umfasst Plastikboxen. Das erweiterte Produktsystem besteht aus Plastikbehältern, die im Sortiment nach unterschiedlichen Typen ausdifferenziert werden, einerseits nach Grösse und andererseits nach Abfallkategorie (Hauskehricht, Glas, Metall oder Öl).

Abb. 1: Konfiguration mit Hilfe von Produkt+ am Beispiel der Firma Plastic Omnium

1. Produkte

• Plastikbehälter

2. Produktsystem

• verschiedene Typen von Plastikgefässen, differenziert nach Grösse und Abfallkategorien (Müll, Glas, Metall, Öl usw.)

3. Dienstleistungen

• Markierung der Behälter mit Stadtemblem, Namen und Adresse • richtige Behälter am richtigen Ort • Anpassung bis Unterhalt der Kippvorrichtungen am Müllwagen • Garantie des Ersatzes gestohlener oder beschädigter Behälter • Hochdruckreinigung der Behälter • Installation, Unterhalt und Reinigung von Papierkörben

4. Integration in Kundenabläufe

• Tourenplanung • Lösungen für Abfallminderung und Recycling • Führen elektronischer Benutzerkarteien

5. Integriertes Projektmanagement

• Analysen des bestehenden Abfuhrsystems (Tourenanalyse, Bedürfniserfassung bei jeder betroffenen Wohneinheit) • Information und „Erziehung“ des Publikums

6. Innovative Zusammenarbeit mit Kunden

• umfassende Verantwortung, oft als Generalunternehmer • klare Kundensegementierung (Städte, Gemeinden, grössere Unternehmen)

7. Emotionales Profil und Kundenerlebnis

• professionelle und umfassende Entlastung • aktive Öko-Strategie für ein gesellschaftlich brisantes Problem • Zeitschrift „Ville Propre“

Die Palette der möglichen Dienstleistungen umfasst Services wie die Markierung von Behältern mit Stadtemblemen, Namen und Adresse, Anpassung und Unterhalt der Kippvorrichtungen am Müllwagen, Garantie für Ersatz von gestohlenen oder beschädigten Behältern, Hochdruckreinigung der Behälter oder auch Installation, Unterhalt und Reinigung von Papierkörben. Plastic Omnium bietet aber auch die Integration von Kundenabläufen an.

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Darunter fallen etwa Tourenplanung, Lösungen für Abfallminderung und Recycling sowie das Führen von elektronischen Benutzerkarteien. Das integrierte Projektmanagement bietet die Analyse von bestehenden Abfuhrsystemen mit Tourenanalysen und Bedürfniserfassung bei jeder betroffenen Wohneinheit sowie die Information und Erziehung der Bevölkerung in Müllfragen. Eine Kundensegmentierung nach Städten, Gemeinden und grösseren Unternehmen macht die Übernahme umfassender Verantwortung möglich, so zum Beispiel als Generalunternehmer. Professionelle und umfassende Entlastung, aktive Öko-Strategien sowie ein Kundenmagazin runden die Angebotspalette ab und sind Teil des emotionalen Profils und des Kundenerlebnisses. Dieses Beispiel zeigt schön auf, dass ein Kunde nur das „nackte“ Produkt kaufen, oder das Produkt plus naheliegende Ergänzungen, oder ein umfassendes Leistungspaket, oder schliesslich eine umfassende Partnerschaft eingehen kann, die ihm einen kompletten Geschäftsbereich abdeckt. Ganz entsprechend seinen Bedürfnissen. Natürlich sind hier nicht nur kommunikative Entscheidungen wichtig. Bevor ein Unternehmen solche Lösungen anbietet, muss es die Kompetenzen aufbauen. Dieses Thema können wir hier aber nicht vertiefen.

Konfiguration nach Leistungswirkung Diese Konfigurationsvariante besteht aus Basisleistungen, Profilierungsleistungen und Zukunftsleistungen. Basisleistungen bestehen aus Leistungen, die der Kunde erwartet, Profilierungsleistungen sind Leistungen, die der Kunde wünscht und Zukunftsleistungen decken latente Kundenbedürfnisse ab. Abbildung 2 zeigt die Leistungsstrukturierung oder Konfiguration über Leistungswirkung am Beispiel des Logistikunternehmens Bossard.

Abb. 2: Konfiguration nach Leistungswirkung am Beispiel Bossard, Logistikbranche

Logistiklösungen EDI = bessere Produktivität

Business Support

„Zukunftsleistungen“

Engineering, Beratung = bessere Produkte, günstigere Produktion

Produkt Support

„Profilierungsleistungen“

Verfügbarkeit, Preis/Leistung, Funktionalität = einfache, sichere Beschaffung

Produkt

„Basisleistungen“


131

Konfiguration nach Werteketten Die Konfiguration nach Werteketten zeigt auf, wo die eigene Wertekette in die Wertekette des Kunden greift. Diese Leistungsstrukturierung ermöglicht eine Gesamtsicht über alle Werteketten, über eigene und kundenseitige. Die Leistungen werden entlang der Wertekette resp. des kundenseitigen Workflows eingeordnet. Abbildung 3 zeigt am Beispiel des Druckmaschinenherstellers Heidelberger Druckmaschinen AG, wie dieser als Anbieter mittels Leistungskomponenten die gesamte (technische) Prozesskette kundenseitig begleitet.

Abb. 3: Konfiguration nach Wertekette am Beispiel Heidelberg, Druckmaschinen

Klebebinden + Sammelheften Falzen Schneiden Bedienfeld der Weiterverarbeitungsmaschinen Druck Bedienfeld der Druckmascine Farbmessung der Druckbogens

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Voreinstellung der Druckmaschine Druckplattenerstellung

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Rasterung Erstellung der Farbauszüge

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Standkontrolle Ausschiessen Ganzbogenausgabe

Farbraumberechnung

Zusammenführung von Text und Bild pdf-Erstellung

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Prüfung auf Datenvollständigkeit

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Über-/Unterfüllung

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Quelle: Heidelberger Druckmaschinen AG

Konfiguration nach Kundenprozess Diese Konfigurationsvariante strukturiert die Firmenleistungen entlang des Kundenprozesses, ähnlich also wie die Konfiguration nach Werteketten. Der Unterschied liegt darin, dass die Orientierung weniger am technisch orientierten Prozess sondern mehr am organisatorisch ausgerichteten Workflow beim Kunden vollzogen wird. Abbildung 4 zeigt das Denkmodell von Interbrand, Zintzmeyer & Lux als Beispiel für eine Konfiguration nach Kundenprozess. Interbrand, eine führende Brand Consulting Company, bietet eine komplette Begleitung des Kunden in allen Fragen und Phasen der Markenführung. Diese beginnt bei der Analyse respektive der Evaluation der Marke des Kunden, ihres Umfeldes, ihrer Persönlichkeit und ihrer Architektur, geht über in den Prozess der Entwicklung des Auftrittes in allen Aspekten (Marken-Name, Marken-Slogan, Bildwelt etc.) und mündet in einem

132


Führungssystem, das die Marke in allen wichtigen Parametern und ihren Führungsprozessen definiert und steuerbar macht. Ist eine Marke einige Jahre im Rahmen ihres festgelegten Systems aktiv, so ist auch wieder ein Review fällig, und die Phase der Evaluation (wo stehen wir?) usw. leitet den nächsten Markenentwicklungszyklus ein. Jeder dieser drei grundsätzlichen Teil-Prozesse oder jede Phase („evaluate“, „create“, „manage“) wird wiederum in kleinere Leistungsmodule unterteilt und die Dienstleistung für den Kunden wird so „tangibel“ respektive fass- und messbar gemacht.

Abb. 4: Konfiguration nach Kundenprozess am Beispiel Interbrand, Zintzmeyer & Lux, Brand Consulting

Quelle: Zintzmeier & Lux

Konfiguration nach Kundennutzen Hier werden für ermittelte Kundenbedürfnisse Nutzenpakete und -programme entworfen, um den Kundennutzen zu maximieren. Die Leistungen des Unternehmens sind hierbei nach zu befriedigendem Kundenbedürfnis strukturiert. Das Kundenbedürfnis „Bedarf nach Wirtschaftlichkeit“ wird also beispielsweise über ein Wirtschaftlichkeitspaket gelöst. Alle Leistungen die darunter fallen, sind dem Paket und dem entsprechenden Kundenbedürfnis zugeordnet. So soll der Kundennutzen maximiert werden. Dieser Ansatz ist insofern mutig und konsequent, als dass er weniger auf die eigenen Kompetenzen schielt und dass er ferner ganz beim Kunden und seinen Bedürfnissen ansetzt und die Prozesse auf Anbieterseite dann entsprechend ausrichtet. Hilti, bekannt sind für ihre Kundenorientierung, strukturiert ihre Leistungen nach Kundennutzen, wie Abbildung 5 zeigt.


133

Abb. 5: Konfiguration nach Kundennutzen am Beispiel Hilti, Bauindustriezulieferer

Fleet management offering

Your contirbution Premium Service Leasing Full Service extension Active FM by Hilti Example: FM Premium

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Customer benefit

High job-site productivity through recent tool technology t)JHIFSFNQMPZFFNPUJWBUJPO t*ODSFBTFEKPCTJUFTBGFUZ t)JHIFSUPPMQFSGPSNBODF Dramatically reduced administrative effort t'JYBOEQMBOOBCMFDPTU t5SBOTQBSFOUDPTU Active Management and optimal service for tool fleet t)JHIBWBJMBCJMJUZPGUPPMT t0QUJNBMMZTUSVDUVSFEUPPMøFFU t3FEVDUJPOPGUPUBMøFFUDPTUT

Quelle: Hilti

Hat ein Unternehmen seine Leistungen analog einer Konfigurationsvariante sauber strukturiert, verfügt es über gute Vorbedingungen, diese medial aber auch persönlich effektiv und effizient zu kommunizieren. Es verbleibt allerdings die vornehme Aufgabe bzw. die grosse Herausforderung für den „Verkäufer oder Kundenmanager“, das Angebot und die Kommunikation auf den Kunden nach den Regeln der Verkaufstechnik im Detail abzustimmen. Diese Abstimmung verlangt immer nach einer individuellen Bedürfnisanalyse des Kunden, und danach erst darf das individuelle und auf den Kunden massgeschneiderte Leistungspaket angeboten werden. Das bedeutet, dass der Verkauf auf der Basis der übergeordneten, unternehmensweiten Leistungskonfiguration die „Feinkonfiguration“ vornimmt. Bei diesem Abstimmungsprozess hat der Verkäufer sowohl die Interessen des Kunden als auch die des eigenen Unternehmens im Blick zu behalten, denn grundsätzlich sucht der Kunde das Individuelle und der Anbieter das Standardisierte, was einen gewissen Intressenskonflikt darstellt. Verfügt ein Unternehmen über eine clevere und durchgängige KonfigurationsPhilosophie in Marketing und Verkauf, bringt es deutlich mehr Kraft in den Markt. Die oben gezeigten fünf Konfigurationsanätze sind in der B2B-Praxis weit verbreitet, aber keinesfalls die Einzigen. Grundsätzlich gibt es eine Vielzahl von Konfigurationsmöglichkeiten. In einem individuellen, kreativen Konfigurationsansatz steckt ein nicht zu unterschätzendes Differenzierungspotenzial für einen Anbieter von seinen Mitbewerbern. Zudem ist eine saubere Leistungsstrukturierung die beste Basis für eine klare und überzeugende Kommunikation, die dann auch auf die Produktliteratur und die Produktekommunikation herunter gebrochen werden kann. Im Folgenden sollen einige weitere Beispiele von Leistungsstrukturierungen, zusammen mit der daraus abgeleiteten Produktekommunikation, gezeigt und kurz erläutert werden.

134


Die Schweizerische Post bestimmt in ihrem Konzernbereich Swiss Post Solutions (Grosskundenbereich), zentrale Kundenbedürfnisse, stellt diesen die eigenen Kompetenzen gegenüber und formuliert so das grundsätzliche Leistungsportfolio. Der Verkauf ist dann gefordert, auf dieser Basis das für den Einzelfall oder das konkrete Marktsegment adäquate Offering abzuleiten. Die darauf abgestimmte Angebotskommunikation kann beispielsweise wie folgt aussehen: Abb. 6-1: Ausschnitt aus der Leistungskonfiguration von Swiss Post Solutions SPS / Die Schweizerische Post

Abb. 6-2: Auf die Leistungskonfiguration abgestimmte Angebotskommunikation

Quelle: Swiss Post Solutions SPS / Die Schweizerische Post


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Einen etwas anderen Ansatz praktiziert der Rüstungs- und Elektronikkonzern RUAG im seinem Bereich Simulation & Training. Erfahrungsgemäss brauchen dessen Kunden TrainingsAngebote auf verschiedenen Levels, und zwar auf Stufe Individuum (einzelner Soldat), auf Stufe Crew (Gruppen, Züge etc.) und auf Stufe Unit (ganze Verbände, Einheiten). Die einzelnen Produkte respektive Trainings-Systeme können allerdings nur im Verbund mit Services optimal genutzt werden. Dies führte zur Leistungskonfiguration mit den beiden Hauptdimensionen „Systeme“ und „Services“ und den drei Stufen „Individual“, „Crew“ und „Unit“. Die Angebotsstrukturierung wurde entsprechend umgesetzt. Und zwar in Form einer mehrdimensionalen Leistungs-Pyramide (Abbildung 7-1) einerseits und in einer Produkteliteratur andererseits, bei der je nach Stufe eine farbliche Unterscheidung eingebaut wurde (Abbildung 7-2).

Abb. 7-1: Leistungsstrukturierung mittels Leistungs-Pyramide der Firma RUAG, Simulation & Training

Abb. 7-2: Produkteliteratur auf Basis Leistungsstrukturierung der Firma RUAG, Simulation & Training

Quelle: Ruag

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Ein letztes Beispiel soll uns die grundlegende Bedeutung einer sauberen Leistungskonfiguration als Basis für eine optimale B2B-Kommunikation vor Augen führen. Mit dem Leistungsauftrag des Staatssekretariates für Wirtschaft nimmt die Osec unter anderem die Rolle des offiziellen Schweizer Exportförderers wahr und unterstützt Schweizer und Liechtensteiner KMU auf dem Weg in internationale Märkte. Mit dem Beratungskonzept „Export Step-byStep“ macht die Osec aus exportwilligen KMU international erfolgreich agierende Unternehmen. Ihre Beratungs-Dienstleistungen hat die Osec im Sinn des kompletten Internationalisierungsprozess in einzelne Produkte und Produktmodule strukturiert. (und strukturiert gleichzeitig ihre Beratungsleistungen im Rahmen einzelner Phasen und Module):

Abb. 8-1: Beratungsleistungsstrukturierung der Osec, Business Network Switzerland, Aussenwirtschaftsförderung (Schweizerische Eidgenossenschaft)

Quelle: OSEC, Business Network Switzerland


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Abb. 8-2: Osec Produktliteratur aufgrund Dienstleistungsstrukturierung (von Osec, Business Network Switzerland), Aussenwirtschaftsförderung (Schweizerische Eidgenossenschaft)

Quelle: OSEC, Business Network Switzerland

Leistungen klar strukturieren, dann erst kommunizieren – Was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Ja, man muss einen Standard haben, aber man muss ein Bedürfnis vom Kunden befriedigen, was am Schluss vielleicht nicht ganz standard ist …“ Matthias Widmer, MarCom-Chef, SBB Cargo

Um effizient zu kommunizieren hilft es, als Grundlage eine gut verständliche Leistungsstrukturierung zu haben. So sehen es die meisten B2B-Profis. Bei SBB Cargo ist das Grundprinzip einfach: der Transport von Gütern von A nach B ist die Kernleistung. Bahnnahe Logistik wie Zollabwicklung, Rangierleistungen, Verladung und andere Dienstleistungen sind Zusatzleistungen. Bei Microsoft strukturiert man die Leistungen als „Rundumsorglospaket“ und stellt auf der Grundlage der verfügbaren Leistungskomponenten das für den einzelnen Kunden richtige Lösungspaket zusammen. Insofern wird das Bedürfnisprofil des Kunden zum situativen Konfigurationsschlüssel der Leistungsstrukturierung. Als Vertreter einer stark sicherheitsregulierten Branche mit kostenintensiver Forschung und Entwicklung geht Ypsomed den

138


Weg der plattform-orientierten Entwicklung. Im Rahmen jahrelanger, kundennaher Entwicklungsprozesse werden grundsätzliche Problemlösungen (Plattformen) entwickelt, die dann auf den einzelnen B2B-Partner respektive auf dessen spezifische Anforderungen zugeschnitten (customized) werden können. Grosse Industriekonzerne mit weit verzweigten Tätigkeiten und umfangreichen Leistungsportfolios wie bspw. BASF, ABB oder Siemens strukturieren ihre Leistungen oft nach Branchen (Industry-Approach). So unterscheidet ABB nach den Segmenten „oil & gaz“, „metal“, „water“ und „power“. Jede einzelne Branche hat wiederum ihre eigenen Gesetzmässigkeiten und so wird unterhalb der Branchensegmentierung keine konzernweite, einheitliche Leistungsstrukturierung über alle Branchen hinweg durchgezogen. Obwohl die meisten Anbieter im B2B eine Leistungsstrukturierung in irgendeiner Form kennen und befürworten, gibt es auch kritische Stimmen. „Der wichtige Schritt der BedürfnisAnalyse ist viel entscheidender als eine logische Leistungsstrukturierung …“, sagt beispielsweise Fredy Hugentobler, Gründer und Inhaber von Hugentobler, Schweizer Marktführer im Bereich professionelle Küchensysteme. Ähnlich sieht es auch die Mobiliar: „Der Kunde ist nicht willens, sich mit Low-Interest-Produkten wie Versicherungen auseinander zu setzen. Deshalb dürfen wir ihn nicht zu früh mit unserer Leistungspalette – wie auch immer diese konfiguriert ist – konfrontieren. Im ersten Schritt müssen wir Sicherheit und Vertrauen vermitteln, im zweiten Schritt muss ein guter Berater eine Bedarfsanalyse machen und danach ein massgeschneidertes „Päckli“ anbieten …“.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Leistungskonfigurations-Regel: 1.

Verschiedene Ansätze der Leistungsstrukturierung sorgfältig prüfen (z. B. Konfiguration nach Produkt +, Kundenprozess oder Kundennutzen) und dann konsequent umsetzen.

2.

Einen gewählten Ansatz über die gesamte Leistungspalette anwenden, d.h. nebst „offensichtlichen“ Leistungen vor allem auch die intangiblen und „versteckten“ Leistungen integrieren.

3.

Eine einfach verständliche Visualisierung für die eigenständige Leistungskonfiguration entwickeln (Grafik, Piktogramme etc.), damit die gefundene Konfiguration zum „Leben“ erweckt wird.

4.

Auf der Basis der Leistungskonfiguration die entsprechende Kommunikation, d.h. vor allem die Produkte-Literatur entwickeln (auf Website in Broschüren, Flyern, Präsentationen usw.).

5.

Das gefundene Modell als Orientierung im ganzen Unternehmen anwenden, v. a. aber in den Bereichen Marketing, Werbung, Verkauf und PR.

Den Nutzen der Lösung vermitteln

139

Nutzen eindrücklich vermitteln

7.2


Ein wichtiges Element des Marketing ist die Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden. Bereits im vorherigen Kapitel haben wir gesehen, dass Unternehmen ihre Leistungsstrukturierung mit mehr oder weniger Bezug zum Kunden respektive dessen Business Prozessen und Bedürfnissen vornehmen können. Und dass der Verkäufer letztlich die Brücke zum Kundenbedürfnis schlagen muss, da sonst normalerweise kein Geschäft zustande kommt. Sobald die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens ein Kundenbedürfnis befriedigen, entsteht ein Kundennutzen. Wenn hingegen ein Unternehmen Leistungen anbietet, das an den Bedürfnissen der Kunden vorbei geht bzw. diese nur teilweise trifft, sprechen wir von so genannten Blindleistungen. Deshalb ist es wichtig, in der (medialen und persönlichen) Kommunikation mit dem Kunden schnell auf den Punkt zu kommen und ihm das zu zeigen, was ihn wirklich interessiert – nämlich den Nutzen der beworbenen Problemlösung für ihn. Der Nutzen einer Problemlösung kann in einer Kostenersparnis wie in Abbildung 1-1 und 1-2 liegen.

140


Abb. 1-1: Website von Bossard mit Rechner für Einsparpotential, Logistikbranche

Quelle: Bossard

Das Befestigungsunternehmen Bossard rechnet auf seiner Homepage für den Kunden individuell vor, wie viel er sparen kann, wenn er Bossard nicht nur als Anbieter von Schrauben sondern als Lösungspartner inkl. Logistik wählt. Der Kunde sieht schnell und auf eindrückliche Weise was für einen Nutzen die Problemlösung von Bossard ihm bietet – eine grosse Kostenersparnis. Rechenbeispiele sind zudem als Rationalisierungsbelege sehr wertvoll.

Abb. 1-2: Website von Bossard mit individuell errechnetem Einsparpotential

Quelle: Bossard


141

Auch wenn neuere Medien wie Computer, Internet etc. immer mehr Gewicht erhalten, so werden gerade an der Verkaufsfront nach wie vor mit Erfolg print-basierte Kommunikationshilfen eingesetzt. Ein solches Beispiel kommt aus dem Hause Siemens (Schweiz): Der Brandmelde-„Schieber“ präsentiert das Brandmelder-Sortiment von Siemens in übersichtlicher Form und kommuniziert gleichzeitig eingängig die verschiedenen Optionen für den Kunden zur Modernisierung seines Brandmelde-Systems mit den entsprechenden Nutzen und Kostenimplikationen.

Abb. 2: Brandmelde-Schieber, Siemens Schweiz

Quelle: Siemens

Ein weiterer Nutzen einer Problemlösung kann der Mehrwert aufgrund höherer Qualität sein. Das Beispiel Caterpillar in Abbildung 4 rechnet den Mehrwert in seiner Verkaufsdokumentation und zeigt, dass der Preis, den der Kunde zu bezahlen hat, dem Mehrwert des Produktes entspricht. Der zusätzliche Nutzen wird quantifiziert und transparent gemacht (z. B. Wert der längeren Lebensdauer, Wert der erhöhten Zuverlässigkeit usw.). So wird dem Kunden klar, für was er bezahlt und welchen Nutzen er aus dem Kauf eines Caterpillar-Fahrzeuges erhält. Es wird ihm auch klar, warum Caterpillar teurer als die meisten Wettbewerber ist und warum das Angebot dieses Unternehmens den Preis wert ist.

142


Abb. 3: Verkaufsdokumentation Caterpillar

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Quelle: Caterpillar

Der Nutzen einer Marktleistung liegt für einen Kunden oft im direkt messbaren Leistungsausweis des entsprechenden Angebotes. In diese Richtung zielt das Beispiel von swissgenetics, führender Schweizer Samenproduzent für die Milch- und Viehwirtschaft. In der internationalen Tierzucht ist der Markterfolg stark davon abhängig, wie hochwertig die Rindviehgenetik und die daraus resultierenden Leistungsdaten sind. Dabei werden nebst Stammbäumen, technischen Angaben und umfangreichen Kriterientabellen auch die verschiedenen Outputs in Form von verwertbaren Kilogramm Milch, Fett, Proteinen usw. detailliert ausgewiesen resp. visualisiert.

Abb. 4: Verkaufsdokumentation swissgenetics, Zulieferer in Milch- und Viehwirtschaft

Quelle: swissgenetics


143

Die Binsenweisheit „Zeit ist Geld“ ist längst nicht mehr nur für die Logistikbranche erfolgskritisch. Immer mehr Industrien und Branchen sind einem intensiven Tempowettbewerb ausgesetzt und Lieferanten solcher Branchen erkennen daher die Zeitersparnis für ihre Kunden als wertvollen Nutzen. Abbildung 5 zeigt augenfällig diesen Kundennutzen. Hier verweist bereits der Name des Unternehmens (time: matters) auf den Kundennutzen „Zeitersparnis“.

Abb. 5: Pressefoto time:matters, Kurierdienstunternehmen (Lufthansa Cargo)

Quelle: time:matters

time:matters, eine Unternehmung der Lufthansa-Gruppe, ist spezialisiert auf besonders schnelle Kurierdienste (z.B. bei Bedarf Lieferungen gleichen Tags an zum Teil exotische Destinationen). Dieses Geschäft mit der „Zeit“ respektive dem „Tempo“ wird im Firmennamen aber auch allen weiteren Kommunikationsmitteln entsprechend umgesetzt. Sehr aktiv vermarktet die Firma Contec den Nutzen der Zeitersparnis für ihre Kunden. Contec ist ein führender Hersteller für Flachdachabdichtungen in der Schweiz. Die Zeitersparnis für den Flachdachbau ergibt sich daraus, dass die Dachabdichtung dank Contec bereits weitgehend vorgefertigt auf den Bau angeliefert wird und dann sehr schnell vom Kunden (Flachdachbauer, Stahlbauer, Holzbauer, usw.) verlegt werden kann. Durch den Zeitgewinn respektive die deutlich schnellere Einbauzeit dieser werkseitig vorkonfektionierten Flachdachabdichtung können die Kunden von Contec zwar am Einzelauftrag weniger Zeit respektive Arbeit und Wertschöpfung dem Bauherrn weiter verrechnen, über das Jahr gesehen aber entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen. So zum Beispiel zeitkritische Zusatzaufträge generieren, unrentable Aufträge trotzdem rentabel abwickeln, die Jahres-Wertschöpfung erhöhen, Personalkosten senken, Fixkosten und Risiken minimieren und anderes mehr. Die entsprechenden Argumente werden in Grafiken aufbereitet und dem Aussendienst auf die Reise mitgegeben.

144


Abb. 6-1: Zusatzaufträge durch Tempo, Contec, Flachdachabdichtungen aus Kautschuk

Weg zum Erfolg – time to market!

$XIWUDJYHUSDVVW"Ä*XPPL³ KLOIW Streuung Aufträge in % 2KQH *XPPL YHUSDVVWH $XIWUlJH

100%

Konventionell 2500 m2 innert 5 Tagen möglich Gummi 2500 m2 innert 1 Tag möglich 7HPSRYHUVFKlUIXQJ

66%

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5 Tg

10 Tg

Weil: Dank Vorkonfektionierung und „justin-time“-Lieferung können Einbauten bei fast jeder Wetterlage innert kürzester Zeitfenster realisiert werden

15 Tg

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Abb. 6-2: Mehr Cashflow durch höhere Produktivität resp. Jahres-Wertschöpfung, Contec

Weg zum Erfolg – Cashflow!

(QGH-DKU]XZHQLJ&DVKLQGHU.DVVH"Ä*XPPL³ KLOIW :HUWVFK|SIXQJSUR-DKU LQ Weil: Die Wertschöpfung mit Gummi ist IDFKJU|VVHU als konventionell, da eine 2.5-fache JahresUmsatzleistung in m2 möglich wird!

100 % Wertschöpfungs -Verlust auf ganzes Jahr 57 %

(2.5 x 0.7 = 1.75)

x 1.75

konventionell

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Quelle: Contec

gummi


145

Gerade im B2B-Bereich haben viele industriell ausgerichtete Unternehmen technologisch komplexe Systeme anzubieten und die Nutzen können nur beschränkt mit Worten, Grafiken, Bildern und dergleichen eindrücklich vermittelt werden. Hier müssen andere Kommunikationsmittel zum Zuge kommen. Dabei reicht die Palette vom „guten alten Warenmuster“, über Firmenvideos bis zu anspruchsvollen Animationen respektve Clips, welche beispielsweise das Innere des Produktes, die Prozesse der Fabrik, den Workflow der Dienstleistung und dergleichen aufgreifen und so die Nutzen für den Kunden ableiten. Hierzu ein Beispiel der Unternehmung Ypsomed. Ihre marktführenden Injektions-Pens sind regelrechte Hightech-Geräte und haben ein komplexes Innenleben um die anspruchsvolle Funktionalität bzw. die einzelnen Nutzenkomponenten für die Patienten zu gewährleisten. Damit die direkten Kunden von Ypsomed, zumeist grosse Pharmafirmen, diese Vorteile besser aufnehmen und nachvollziehen können, werden aufwändige Illustrationen, übergrosse Dummies (200%) und auch Kurzfilme (Animatics) eingesetzt. Die Kurzfilme zeigen Schritt für Schritt die Anwendung des Produktes und die Schlüsselmomente, in denen der entsprechende Kundennutzen erzeugt wird.

Abb. 7: Produkte-Film (Ausschnitt), Ypsomed, Medizintechnikprodukte

Quelle: Ypsomed

Wer den Nutzen einer Problemlösung eindrücklicher und schneller als seine Mitbewerber vermitteln kann, gewinnt eindeutig Vorteile, die unter den aktuellen Markt- und Kommunikationsbedingungen erfolgsentscheidend sein können. Deshalb investieren hier die B2B-Anbieter immer grössere Summen ihrer Marketingbudgets und setzen laufend ausgefeiltere Techniken ein. Diese gehen in Einzelfällen bereits so weit, dass beispielsweise interessierte Kunden die Fabrikation des Anbieters virtuell besuchen und so die Leistungserstellung und die damit verbundenen Kundennutzen „live“ am Bildschirm verfolgen können. Drei abschliessende Beispiele sollen die „Welt der Nutzenkommunikation“ nochmals illustrieren: Im ersten Fall verkauft ein Versicherungsanbieter seinen Firmenkunden nebst der betrieblich notwendigen Risikodeckung auch gleich den finanziellen Vorteil der genossenschaftlichen Gesellschaftsform (Erfolgsbeteiligung) und bringt dies in einer einfachen Dramaturgie auf den Punkt …

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Abb. 8: Kampagne für doppelten Nutzen von Firmenkunden, Mobiliar, Versicherungen

Quelle: Mobiliar

Im zweiten Fall bringt ein Logistikunternehmen seinen Nutzen ohne Worte auf den Punkt:

Abb. 9: Kampagne für schnellstmögliche Lieferungen, FedEx, Logistikunternehmen

Quelle: Coloribus-Archive


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Im dritten Fall – zwar nicht aus dem B2B-Bereich – wurde der Nutzen der Kostenersparnis bzw. der Ertragssteigerung auf sehr eingängige Art und Weise auf den Punkt gebracht. Die Kampagne war entsprechend erfolgreich. Zudem wurden saisonal passende Sujets entwickelt.

Abb. 10: Erfolgreiche Kampagne „Doppelter Zins“, PostFinance/Die Schweizerische Post


Vielleicht können die gezeigten Beispiele B2B-Unternehmen anregen, ihre vielfältigen Nutzen in Zukunft noch kreativer auf den Punkt zu bringen.

148


Den Nutzen der Problemlösung eindrücklich vermitteln – Was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Bei ABB arbeiten wir mit Benefit Statements, aber wir versuchen nach Möglichkeit immer, den Nutzen auch zu dollarisieren … “ Ewan Morris, Leiter Verkauf und Marketing Mittelspannungsantriebe, ABB

Die nach wie vor stark technisch geprägte B2B-Szene hat sich weitgehend von der jahrzehntelangen Kommunikationspraxis verabschiedet, nur Produkteigenschaften aufzuführen, wenn es darum geht, den Kunden für ihre Angebote zu überzeugen. Die meisten Anbieter versuchen sich heute als Lösungsanbieter zu positionieren und dementsprechend aus Kundensicht zu argumentieren. Dabei kommen kundenorientierte Benefit-Statements zur Anwendung, die dann in Broschüren, auf dem Internet, in Fachzeitschriften-Anzeigen und -Reportagen oder in Verkaufsgesprächen eingesetzt werden. Immer öfter wird der Nutzen auch dollarisiert, das heisst konkret in geldwerte Vorteile oder Gegenwerte für den Kunden umgerechnet. Das können Einsparungen beim Material, bei der Energie, beim Personal oder auch beim Zeitfaktor sein, wenn etwa ein Projekt schneller durchgezogen und die Objektoder Produktnutzung früher ermöglicht wird. „Wir liefern jedem Kunden bei jedem Produkt detaillierte quantitative Angaben, wieviel Produktivitätsgewinne oder Kosteneinsparungen er beim Kauf des Produktes macht“, meint etwa Dr. Stefan Felder-Reiche, Geschäftsführer von swissgenetics, und fügt an: „Wie so oft sind hier die Amerikaner progressiver und die Europäer etwas zurückhaltender, aber die Dollarisierung ist im Markt von swissgenetics heute Standard“. Beim Vermitteln ihrer Problemlösung sind die Anbieter im B2B allerdings oft nicht frei, sondern den Regeln internationaler Ausschreibungsverfahren unterworfen. Demnach müssen klare Phasen und Leistungskategorien ausgeschrieben werden, die angeboten werden müssen. Das hat für den Kunden den Vorteil, dass die Leistungen transparenter und die Anbieter besser vergleichbar werden. Aber für den Anbieter (und letztlich auch für den Kunden!) den Nachteil, dass der Kreativität und der Innovationskraft Grenzen gesetzt sind. Dies ist die Erfahrung vieler Akteure im B2B. Trotzdem sind alle Anbieter immer wieder gefordert, konsequent die Kundensicht einzunehmen und sich nach dessen Vorteilen und Nutzen zu fragen, um nicht in die Nabelschau zu verfallen und um den verfügbaren Spielraum bei der Vermittlung der eigenen Problemlösung auszuschöpfen. „Bei uns“, so die Swisscom-Verantwortlichen des Firmenkundengeschäftes, „setzen wir bei der Kommunikation klare Prioritäten: 1. Kunden überzeugen Kunden, 2. Experten überzeugen Kunden, 3. Swisscom überzeugt Kunden“. Das heisst, bei der Vermittlung des Nutzens der eigenen Problemlösung setzt die Swisscom prioritär auf zufriedene Kunden in vergleichbaren Projekten. Danach erst wird allenfalls mit Meinungen von Experten oder der eigenen Meinung operiert. Beim Prinzip „Kunden überzeugen Kunden“ wird nach dem Schema


149

„Lösung-Herausforderung-Umsetzung-Preis“ verfahren. Dieses Schema wird unter anderem sichtbar in den sogenannten „Success-Stories“ (siehe Kapitel 7.6). Bei BASF werden auch schon mal eigentliche „Schockbilder“ eingesetzt, um den Nutzen der Problemlösung zu dramatisieren. So wird beispielsweise bei der Kommunikation des Kühlerschutzmittels Glysantin nicht davor zurück geschreckt, komplett verrostete und daher wertlose Kühler zu zeigen, um den Kunden den Nutzen eines qualitativ hochwertigen Kühlerschutzmittels zu vermitteln. Die Versicherungsbranche wiederum ist mit dem Umstand konfrontiert, dass das Produkt sogar im Firmenbereich (B2B) eher ein „Low-Interest“Produkt, aber trotzdem stark umkämpft ist. Deshalb trifft man in dieser Branche besonders häufig auf kreative oder eindrückliche Nutzen-Inszenierungen, wie etwa das Beispiel von Mobiliar mit dem zerstörten Auto zeigt. Ein kompromissloser Weg wird bei der Creaholic eingeschlagen, welche Unternehmensberatung im technisch-innovativen Bereich anbietet. Hier wird konsequent ein Lösungs-Modell (einer bisherigen Erfindung) auf den Tisch gelegt und die entsprechende Geschichte erzählt, um den Nutzen der Dienstleistung zu vermitteln. Dabei verfügt Creaholic über ein ganzes Arsenal von Boxen, aus denen bisherige Erfindungen und Ideen in Form von Modellen „hervorgezaubert“ werden können. Und als letztes Beispiel: Dyson setzt bei ihren professionellen Handtrocknern für industrielle Anwendungen auf „trockene Hände innert 10 Sekunden“ und demonstriert dies in möglichst jedem Kundenkontakt mithilfe mobiler Einheiten gleich „live“. Bereits an diesen Beispielen erahnt man, dass die Spannbreite der Inszenierungen von Nutzen sehr breit ist und diese – nebst der Kreativität des Anbieters - wohl auch stark von der Mentalität der Branche, der Konkurrenzsituation, aber auch von deren Regulation abhängen.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Leistungskonfigurations-Regel: 1.

Strukturieren Sie Ihre Nutzen nach den in Ihrem Markt wichtigsten Aspekten: Performance, Qualität, Preis, Zeit aber auch nach weiteren emotionalen und rationalen Nutzen (Ökologie, sozialer Status etc.).

2.

Visualisieren oder dramatisieren Sie diese Nutzendimensionen möglichst vielfältig, unter Einsatz von Filmen, Grafiken, Bildern, Farben, Piktogrammen, Anschauungsmustern etc.

3.

Überprüfen Sie sorgfältig und laufend die Wichtigkeit und die Relevanz Ihrer Nutzenkommunikation mit Ihren anspruchsvollsten Kunden. Das wird Ihre Nutzenkommunikation weiter bringen.

4.

Beachten Sie auch die unterschiedlichen Bedürfnisse und Nutzenargumentationen nach Ansprechpartner im Buyingcenter (siehe Kapitel 7.4).

150


Kernpositionierung mitkommunizieren

7.3

Die Kernpositionierung des Unternehmens (mit) kommunizieren

Unternehmen befinden sich in einem Kommunikationsdilemma. Auf der einen Seite wird es immer schwieriger, überhaupt mit Botschaften beim Kunden anzukommen. Auf der anderen Seite werden die Leistungen gerade im B2B-Geschäft immer erklärungsbedürftiger und die Zahl der Anbieter immer grösser. Die Rezipienten der Kommunikation müssen häufiger, mehr und intensiver beworben werden, und sie verwenden selbst immer weniger Zeit für die Informationsaufnahme. Daher ist es sinnvoll, bei jedem Kundenkontakt, in jeder Kommunikation den Kern der Unternehmens-Positionierung möglichst mitzuführen, um so wenigstens die Kernbotschaft des Unternehmens im Markt zu etablieren. Das soll nicht bedeuten, dass möglichst viele Informationen beispielsweise in eine Anzeigenwerbung gepackt werden sollen – im Gegenteil. Durch wenig, aber dafür umso prägnanteren Text und möglichst viel Bild sollte sich bspw. eine Anzeige auszeichnen. Aber die Frage stellt sich, wie man die oben erwähnte Kernbotschaft auf clevere Art mitkommunizieren kann.

Bevor wir über das „Wie“ reden, müssen wir das „Was“ klären. Was ist denn die Kernbotschaft eines Unternehmens? Sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager ist das Wissen um die grundsätzliche Positionierung des Anbieters von grosser Wichtigkeit. Jedes Unternehmen bzw. seine Leistungen besitzen aus dem subjektiven Blickwinkel der Kunden bestimmte Positionen im Markt. Diese Position wird durch vielfältige Faktoren beeinflusst. Selbst ohne den zielgerichteten Einsatz des Marketing-Mix wird sich für das Unternehmen und seine Leistungen ein mehr oder weniger prägnantes Profil entwickeln. Positionierung zielt auf die strategische und aktive Gestaltung der Stellung im jeweils relevanten Markt ab. Die Positionierung liefert die Leitidee für die quantitative und qualitative Ausgestaltung des Marketing-Mix. Für das werbende Unternehmen ist die Positionierung ein wichtiges Instrument zur Differenzierung gegenüber Konkurrenten. Und für die Kunden verweist die Positionierung des Anbieters auf dessen Kernkompetenz respektive den zu erwartenden Nutzen. Die strategische Positionierung eines Unternehmens oder einer Leistung, wir sprechen im Folgenden von


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Kernpositionierung, mündet in eine Kernbotschaft. Die strategische Positionierung wurde im Kapitel 5.1 bereits besprochen; wir haben uns dort insbesondere mit der Herleitung und dem praktischen Vorgehen auseinandergesetzt. Vereinfacht kann an dieser Stelle gesagt werden, dass die Kernpositionierung kommunikativ ein langfristiges Markenversprechen des Unternehmens verkörpert, an dem sämtliche Aktivitäten nach innen und nach aussen auszurichten sind. Üblicherweise geschieht die kommunikative Verdichtung der strategischen Positionierung einer Unternehmung in einzelnen Elementen der Unternehmenskommunikation. Allen voran mit Marken-Werten, in Marken-Claims und Marken-Zusätzen (z. B. Marktbereichsbezeichnungen). Dann aber auch in den Unternehmensmottos, in langfristig verwendeten Headlines oder Schlüsselstatements, in Brand-Stories (ultrakurze Markengeschichte, siehe unten), in „Boilerplates“ (ultrakurzes Unternehmensporträt, siehe unten) und dergleichen. Zudem findet die Verdichtung auch in visuellen Komponenten statt, so z. B. in Schlüsselbildern, der Bildsprache allgemein usw. Visuelle Komponenten sollen in diesem Kapitel allerdings nicht im Vordergrund stehen, da diese bei anderen Regeln (Bilder, Präsenzsignale, Emotionen) bereits behandelt wurden. Was auch immer die prägenden Kernelemente einer Marke sind, es sind immer Elemente, die langfristig verwendet werden und mehr oder weniger prägnant im Umfeld der Marke erscheinen. Entsprechend grosses Gewicht wird der Entwicklung und Anwendung solcher Elemente beigemessen. Über deren geschickte Integration (Integrierte Kommunikation) in sämtliche Kommunikationsaktivitäten wie Fachanzeigen, Produktebroschüren, Messeständen usw. kann die Kernpositionierung einer Unternehmung in die „Kapillaren“ der gesamten Kommunikation gelangen und so das gewünschte Soll-Vorstellungsbild in den Köpfen der Kundinnen und Kunden festigen oder in einer Phase des Wandels neu prägen. Wird die Kernpositionierung konsequent und gut verdichtet und in möglichst allen Kommunikationssituationen mitgeführt, kann das Unternehmen zwei Ziele zugleich erreichen. Einerseits stützt die Kernpositionierung das Unternehmen als Ganzes, und andererseits kann sich auch die operative Produktkommunikation auf dieses Fundament abstützen. Für die Kunden wiederum ist die Vermittlung der Unternehmens- oder Kernpositionierung eine zusätzliche wertvolle Information über das Unternehmen – schliesslich unterscheiden sich Produkt- und Lösungsgeschäft vor allem im Bezug auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde sehr stark (Belz &Bieger, 2006, S. 179). Abbildung 1 zeigt verschiedene Unternehmen mit ihren Auftritten. Alle kommunizieren sie neben ihrem Logo, einem Bildsujet und einer situativen Headline – welche jeweils den Inhalt des Kommunikationsmittels ankündigt – gleichzeitig auch ihre (unveränderliche) Kernpositionierung. Finecom unterstreicht mit dem kurzen Slogan „stay connected“ seine Rolle als Anbieter für qualitativ hochwertige Verbindungen und Services im TelekommunikationsMarkt. ABB profiliert sich mit dem Marken-Claim „Power and productivity for a better world“ als ambitiöser und innovativer Technologiekonzern und Haag-Streit mit dem Marken-Claim „Precision by Tradition“ als Präzisions-Leader. Alle drei Unternehmen setzen die zitierten Marken-Kernelemente konsequent auf allen Kommunikationsmitteln ein und erinnern damit diskret aber kontinuierlich an ihre Kernpositionierung.

152


Abb.1: Broschüren von finecom, Haag-Streit und ABB, jeweils mit ihrem Kernpositionierungselement (Slogan oder Marken-Claim).

Quelle: finecom, Haag-Streit, ABB

Abb. 2: Kommunikationsmittel mit Schlüsselbild (unten rechts) „Aluminium-Handwerker“ von EDAK, Metallindustrie


Während es relativ häufig vorkommt, dass ein Unternehmen seine Kernposition in einen Slogan oder einen Marken-Claim packt, ist es auch möglich, dass ein Schlüsselbild gewählt wird. Abb. 2 zeigt zwei verschiedene Kommunikationsmittel der Unternehmung EDAK. EDAK stellt Kisten und Gehäuse aus Aluminium her und exportiert diese in zahlreiche


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Länder. Die Kernkompetenz ist das handwerkliche Geschick im Umgang mit dem Material Aluminium. Diese Fertigkeit ist wiederum die Basis des Unternehmenserfolges, denn wenn auch die Gehäuse je nach Ausstattung richtige High-Tech-Produkte darstellen, so ist es vor allem das handwerkliche Können, das es erlaubt, für individuelle Kundenwünsche massgeschneiderte Lösungen zu fertigen. Diese Kernkompetenz wurde in ein Schlüsselbild gepackt (dem „Aluminium-Handwerker“), und dem Schlüsselbild wurde im Rahmen des Corporate Design an fixer Stelle und in der Nähe zum Logo ein markanter Platz zugewiesen.

Die mit der Produktebotschaft gleichzeitige Vermittlung der Kernpositionierung des Unternehmens kann auch anders erfolgen. Vielfach werden Kerninhalte der Unternehmenspositionierung in die Beschreibung des Unternehmens („Unser Profil“, „Unser Angebot“, „about us“ etc.) integriert und an prominenter Stelle mitgeführt, wie folgendes Beispiel zeigt:

Abb. 3: Homepage der Advokatur und des Notariats Dufour

Quelle: Dufour

Sicap, ein Unternehmen das Dienstleistungen und Software für die Mobilkommunikationsbranche anbietet und uns bereits als gutes Beispiel für prägnante und auf die strategische Positionierung abgestützte Bildkommunikation positiv aufgefallen ist, setzte während Jahren die Kernpositionierungs-Regel in vorbildlicher Art und Weise ein. Sicap platzierte auf allen Kommunikationsmitteln jeweils nicht nur das Logo und den Marken-Claim „Adding Ingenuity“, sondern immer auch gleich die Brand-Story. Eine Brand-Story fasst die Idee einer Marke in einer kurzen, einprägsamen Geschichte zusammen und wird immer wieder repetiert, allenfalls in angepasster Form. Genau so „schmuggelte“ Sicap quasi unbemerkt wie das „Cookie“ in der Internettechnologie ihre eigene Marken-DNA (respektive ihre

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Kernpositionierung!) in alle Produktsegmente und Zielgruppen, mit denen sie kommunizierte. Folgendes Anschauungsmaterial soll das verdeutlichen:

Abb. 4: Firmenbroschüre (links), Produktbroschüre „Charging Gateway“ (Mitte), Produktebroschüre „Mobile Data Management“ (rechts): Sicap, Software für die Mobilkommunikation

(Sicap Corporate Literature)

(Sicap Product Literature)

Adding Ingenuity Even the best skills can be improved. And even the most advanced solutions can benefit from flexibility, efficiency and usability. We see it as our task to take the best from the standard systems in the mobile world and further improve them through added ingenuity. This means a targeted, creative focus on the potential that can ultimately strengthen the operator’s business. Sicap – adding ingenuity.

Adding Ingenuity When it comes to the bottom line the ability to increase uptake and stop revenue leakage is essential for success. Sicap has vast experience in helping operators meet the challenges presented by rapid changes in mobile communications. Our ingenious products provide the means to easily and securely charge for valuable services that would otherwise not be used by the customer. Instant real-time charging for prepaid and postpaid services translates to more usage and higher revenue.

Adding Ingenuity In this new world of mobile communications taking care of business means not only beating the competition in taking care of customers but also being the best at controlling costs. It is also vital to be able to continually introduce innovations and react to market changes with a high degree of flexibility. Sicap’s OTA platform provides operators with ingenious ways to improve services and increase customer satisfaction. The next generation awaits you with success. Sicap – adding ingenuity.

Sicap – adding ingenuity.



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Dem aufmerksamen Leser entgeht nicht, wie Sicap die auf Corporate Stufe formulierte Brand-Story auch auf Produktstufe in angepasster Form wieder bringt. So wurde Sicap’s Kernpositionierung durch die je nach Produkteumfeld adaptierte Brand-Story immer wieder inszeniert und blieb so über alle Produktebereiche und auch Kommunikationsmittel immer präsent. Eine weitere Methode, wie man seine Kernpositionierung in möglichst allen Kommunikationsmitteln „automatisch“ und gleichzeitig konsistent mitliefern kann, ist die sogenannte „Boilerplate“. Diese wird gerne von grösseren Unternehmungen und Konzernen verwendet und kann als konzentriertes Firmenporträt gedeutet werden. In einem oder mehreren Sätzen wird das Wichtigste eines Unternehmens resümiert, so etwa der Produkt-/Marktbereich, die Marktstellung, das Nutzenversprechen etc. Dieses Kurzporträt wird als immer gleiches „Geräte- bzw. Leistungsschild“ (daher Boilerplate) auf allen Pressemitteilungen und auch auf möglichst allen anderen Kommunikationsmitteln (Broschüren, Foldern, Internet usw.) aufgebracht und markiert damit regelmässig und einheitlich das Kernprofil des Absenders des entsprechenden Kommunikationsmittels. Ein sehr probates Werkzeug, um die Kernpositionierungs-Regel anzuwenden. Hier stellvertretend zwei Beispiele von Boilerplates:

ABB (www.abb.com) is a leader in power and automation technologies that enables utility and industry customers to improve performance while lowering environmental impact. The ABB Group of companies operates in around 100 countries and employs about 120,000 people. Franke ist ein globaler Anbieter von Produkten, Dienstleistungen und massgeschneiderten Lösungen für die Nahrungsmittelzubereitung in Haushalt und Gastronomie im weitesten Sinne. Die Franke Gruppe mit Holdingsitz in Aarburg, Schweiz, beschäftigt weltweit rund 11’000 Mitarbeiter und ist heute mit über 70 Tochtergesellschaften in mehr als 40 Ländern verankert. Franke Kitchen Systems (Spülen, Abzugshauben, Armaturen, Herdmulden, Öfen) und Franke Foodservice Systems (Systeme und Dienstleistungen für Quick-Service-Restaurants) sind die globalen Marktführer in ihren Geschäftsfeldern mit Export in über 100 Länder. Weitere Aktivitäten umfassen Franke Washroom Systems (Waschraum- und Sanitärsysteme im öffentlichen und halböffentlichen Bereich), Franke Coffee Systems mit einem breiten Produktprogramm von vollautomatischen, professionellen und semi-professionellen Kaffeemaschinen, Franke Beverage Systems (Getränketechnik) sowie die Industrietechnik. Franke erwirtschaftete im Jahr 2008 einen konsolidierten Umsatz von CHF 2‘936.4 Millionen.

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Wie obige Beispiele zeigen, ist die Palette der Möglichkeiten breit, mit der ein Unternehmen sicher stellen kann, dass es seine Kernpositionierung auf alle Kommunikationsstufen und in alle -mittel bringt. Nicht immer muss auf die naheliegende Lösung, den Brand-Claim, abgestellt werden. Aber welches Mittel auch immer eingesetzt wird: Unternehmen sind gut beraten, ihre Kernpositionierung bewusst zu visualisieren oder zu verbalisieren und in verdichteter Form auf möglichst allen Kommunikationsmitteln anzubringen.

Die Kernpositionierung des Unternehmens (mit) kommunizieren – Was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Ja, das ist richtig und wichtig und wird bei uns auf Stufe Konzern von der Unternehmenskommunikation strategisch vorgegeben …“ Thomas Vaterlaus, Leiter Strategisches Kundenmanagement, Swiss Post Solutions, Die Schweizerische Post

Der Auftritt des Unternehmens muss mit der Kernpositionierung respektive dem Markenkern der Unternehmensmarke übereinstimmen und ist deshalb von den zuständigen Stellen für die strategische Markenführung zu definieren und auch zu kontrollieren. Bei der Schweizerischen Post gibt deshalb die Unternehmenskommunikation die „DNA“ respektive den verbindlichen Teil der Marke vor, der in allen Bereichen bei der Kommunikation eingehalten werden muss. Unter anderem sind damit konzernweite Kernwerte (partnerschaftlich, unternehmerisch usw.) aber auch die Bildwelt (mit gelben Erkennungsmerkmalen) oder etwa die „Boilerplate“ (Kurzbeschreibung der Unternehmung, v.a. bei Pressemitteilungen) gemeint. Diese Kernelemente gilt es in allen Bereichen und auf allen Stufen so gut wie möglich zusätzlich zur unmittelbaren Werbebotschaft mitzukommunizieren und damit die Dachmarke „Post“ zu stärken. „Unsere grosse Herausforderung bei der Post, wie auch bei vielen anderen Unternehmen ist, die richtige Balance zu finden zwischen „akademisch-politisch“ stringenter Umsetzung der Marke einerseits und der pragmatischen, relevanten, zielgruppengerechten Ansprache andererseits“, bestätigen die Verantwortlichen bei Swiss Post Solutions. Die Dachmarkenklammer darf und muss stark bleiben, aber die Werbebotschaft muss sich im entsprechenden Branchenumfeld behaupten können. Das ist gar nicht so einfach, wenn ein Unternehmen wie beispielsweise BASF oder ABB über Dutzende von Geschäftsfeldern und Hunderte von Marktsegmenten die Klammer setzen muss, aber in jedem einzelnen Teilmarkt relevant bleiben will. Auch hier – ähnlich wie bei den Präsenzsignalen – ist der unverzichtbare Kern, der in allen Situationen eingehalten werden muss, oft nur noch das Logo und das zugehörige Territorium (z.B. Weissraum um das Logo). „Ein Single-Brand mit weit verzweigten Aktivitäten wie Siemens setzt heute nicht mehr voraus, dass die einzelnen Business Units in den Köpfen der verschiedensten Zielgruppen mehr gemeinsam haben als den gemeinsamen Absender, der für ein gemeinsames Versprechen steht.“, heisst es bei den Verantwortlichen für Marketingkommunikation von Siemens. Trotzdem gibt es Unternehmen,


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die in jedem Kommunikationsmittel mehr von ihrer Kernposition mitgeben. Ein deutliches Beispiel dafür ist die Firma Contec. Sie kommuniziert nebst der Wortmarke „Contec“ auch die Bildmarke („Doppelswoosh“), die Marktbereichsbezeichnung („Abdichtungen aus Kautschuk“) und ihren Claim („sicher, schnell“) mit. Zudem wird durch ein grafisches Stilmittel, den „Flächen-3-Klang“, die Kernkompetenz (= Planen auf Mass fügen) konsequent in allen kommunikativen Ansprachen ebenfalls mitgeliefert. „Durch die jahrelange und konsequente Anwendung dieser markenprägenden Kernelemente sowohl bei der Unternehmenskommunikation als auch bei der Produktekommunikation hat sich die Kernpositionierung unserer Firma in weiten Teilen der Branche durchgesetzt“, lässt sich Erwin Gyger, Inhaber von Contec, zitieren. Generell wird die Wichtigkeit, die Kernposition des Unternehmens auf allen Stufen und in allen Situationen mitzuvermitteln, von fast allen Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen im B2B als hoch eingeschätzt. Allerdings wird ebenfalls darauf verwiesen, dass gerade im B2B viel „implizit“ und von Mensch zu Mensch vermittelt wird. Wenn also die Verkaufscrew die Kernwerte „Kundennähe, Verantwortung etc.“ nicht lebt oder der Mitarbeiter mit dem Porsche zum Kunden fährt, dann positioniert das auch, aber vielleicht nicht in die gewünschte Richtung. Gerade weil die Positionierungskraft zum guten Teil im Verhalten der Mitarbeiter liegt, setzen heute viele Unternehmen zu Recht auf entsprechende Umsetzungs-Programme wie etwa „Value Transfer“ oder „Behavioral Branding“ usw., die darauf abzielen mittels Workshops, Trainings und Seminaren die Mitarbeiter in der Positionierung zu schulen.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Kernpositionierungs-Regel: 1.

Was ist die Existenzberechtigung Ihres B2B-Unternehmens, resp. was ist im Kern Ihre strategische Positionierung?

2.

Welche Kernelemente bringen diese Positionierung auf den Punkt: Bildmarke, BrandClaim, Boilerplate, Brand-Story, Schlüsselbild …?

3.

Wo können Sie in Ihren Kommunikationsmitteln resp. in Ihrem Corporate Design Raum schaffen, um diese Kernelemente möglichst an prominenter Stelle mitzuliefern?

4.

Beharren Sie gegenüber der Agentur auf diesen Kernelementen, welche die Marke repräsentieren, stärken und überall und „fast unbemerkt“ mitkommuniziert werden sollten. Besonders wertvoll ist natürlich, wenn diese Kernelemente auch in der Kommunikation der Vertriebs- und Kooperationspartner auftauchen.

158


Buyingcenter richtig adressieren

7.4

Das Buyingcenter richtig adressieren

Das Kaufverhalten und der Kaufentscheidungsprozess von Unternehmen unterscheiden sich deutlich von Kaufentscheidungsprozessen von Privatpersonen oder privaten Haushalten. Kaufen Unternehmen ein, handelt es sich in den meisten Fällen um Kollektiventscheidungen im Rahmen eines Buyingcenters. Nach einer Studie werden z. B. 86% der Beschaffungsentscheidungen von mittelständischen Betrieben und Grossunternehmen von zwei bis zwanzig Personen, dem so genannten Buyingcenter, getroffen (Meffert, 2005; S. 137). Die folgende Abbildung zeigt das Ergebnis einer Untersuchung, bei der die Beteiligten von Kundenunternehmen bei der Auswahl einer neuen Werbeagentur untersucht wurden.

Abb. 1: Analyse Buyingcenter

Quelle: Leven, 2006, S. 35

Zwei Erkenntnisse sind wichtig: Erstens, es gibt verschiedene Phasen im Kaufprozess (siehe Kapitel 7.5/Buyingcycle); Zweitens, es sind verschiedene Personen in unterschiedlichem Masse an den einzelnen Phasen im Kaufprozess aktiv. Oftmals liegt eine standardisierte


159

Vorgehensweise beim Kauf, z. B. in Form von Ausschreibungen, zugrunde. Diese zu kennen ist von grosser Wichtigkeit für anbietende Unternehmen. Erhebliche Unterschiede bestehen zudem zwischen den verschiedenen Typen von professionellen Kaufentscheidungen. Beim Erstkauf sehen sich die Beteiligten einer völlig neuen Problemstellung gegenüber und bisherige Erfahrungen sind nicht relevant. Daher besteht ein grosser Informationsbedarf vor der Kaufentscheidung. Der modifizierte Wiederholungskauf zeichnet sich durch eine bekannte Problemstellung aus, die jedoch in vielerlei Hinsicht vom bisher Bekannten abweicht. Obwohl die gesammelten Erfahrungen verwendet werden können, müssen doch zusätzliche Informationen beschafft werden. Der reine Wiederholungskauf hingegen kann automatisiert werden, da die bisherigen Erfahrungen und Informationen für die Kaufentscheidung ausreichen (Meffert, 2005, S.137–138). Es wird schnell klar, dass ausschliesslich beim Erstkauf und beim modifizierten Wiederholungskauf ein Buyingcenter aktiviert wird. Nur für diese Typen von Kaufentscheidungen wird ein Einkaufsgremium benötigt. Das Buyingcenter setzt sich aus Personen oder Personengruppen mit unterschiedlichen Rollen zusammen. Nach herrschender Meinung (Meffert, 2005, S. 139) können dabei fünf Rollen unterschieden werden: Benutzer sind Personen, die das gekaufte Produkt anwenden werden. Ihre Erfahrung spielt eine grosse Rolle für die Kaufentscheidung. Am Beispiel eines Nutzfahrzeugherstellers bzw. des Kundensegmentes Spediteure sind das die Lastwagenfahrer. Einkäufer decken i.d.R. die kommerziellen Aspekte ab und sind verantwortlich für die vertragliche Ausgestaltung resp. die Vorbereitung des Vertragsabschlusses. Sie unterhalten den Kontakt zu Lieferanten und können grossen Einfluss auf ihre Auswahl ausüben. Bei Entscheidungsträgern handelt es sich um Personen in einer Machtposition, zum Beispiel als Mitglieder der Unternehmensleitung. Ihnen obliegt formell der Entscheid über Investitionsvorhaben, eine Freigabe des Investitionsantrages kann meist nicht ohne deren Unterschrift erfolgen. Den Verlauf einer Wahlentscheidung bestimmen Einflussagenten oder auch Beeinflusser. Durch sie gesetzte Normen oder Forderungen sind als Entscheidungsrestriktionen zu sehen. Um beim Beispiel des Nutzfahrzeugherstellers oder Spediteurs zu bleiben, könnte es sich hierbei um einen Umweltverantwortlichen handeln, der den maximalen Schadstoffausstoss der zukünftigen Nutzfahrzeuge festlegt. Gatekeeper sind verantwortlich für den Informationsfluss im Buyingcenter. Der Einfluss der Personen in dieser Rolle liegt vor allem in der Phase der Entscheidungsvorbereitung (oft Stabsstellen, z. B. Assistenten). Untenstehend sind die fünf Rollen im Buyingcenter in einer graphischen Darstellung aufgezeichnet.

160


Abb. 2: Rollen im Buyingcenter

Benutzer

Gatekeeper

Buyingcenter

Einflussagenten

Einkäufer

Entscheidungsträger

Neben diesen fünf Rollen kann zusätzlich eine weitere Rolle identifiziert werden: Die Initiatoren. Sie stossen den Einkaufsprozess an und können zum Beispiel Kunden, Aussendienstmitarbeiter, Mitarbeiter u. a. sein. Im Verlaufe eines Einkaufsprozesses können dieselben Personen unterschiedliche Rollen innerhalb des Buyingcenter spielen. Oder bei grösseren Kaufentscheidungen üben mehrere Personen die gleiche Funktion aus. Bei kleineren Unternehmungen bestimmt meist der Chef (CEO und/oder Inhaber) über grössere Anschaffungen und füllt gleichzeitig mehrere Rollen im Buyingcenter aus. Für ein anbietendes Unternehmen ist es erfolgskritisch, in einer bestimmten Phase die richtigen Personengruppen mit den richtigen Informationen aus den richtigen Quellen anzusprechen. Die verschiedenen Köpfe im Buyingcenter zu identifizieren, ihre Eigenschaften und Rollen bzw. Einflussmöglichkeiten zu erkennen gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten eines B2B-Aussendienstmitarbeiters.


161

Doch welche Personengruppen oder Rollen im Buyingcenter benötigen welche Informationen? Und welche Informationsmedien nutzen sie?

Abb. 3: Entscheidungs-Typologie im Buyingcenter

Faktenreagierer Benutzer Einkäufer

Agenten Berater

Techn- Leitung Kaufm- Leitung

Imagereagierer

Unternehmensleitung intuitiv

logischdeduktiv

Benutzer und Einkäufer sowie Berater benötigen eher faktenorientierte Informationen, da Entscheidungen logisch-deduktiv gefällt werden (Frische, 1993, S. 22). Das Informationsmaterial für diese Personengruppen sollte entsprechend sachorientiert aufbereitet werden. Vor allem die Benutzer können aber stark von diesem Profil abweichen. Dies vor allem dann, wenn sie eher einfache Arbeiten ausführen und eher geringer qualifiziert sind, wie das beispielsweise bei Lastwagenfahrern i.d.R. der Fall ist. Wichtig ist, dass die kommunikative Ansprache zielgruppenorientiert erfolgt und die Tonalität der konkreten Personengruppe im Buyingcenter trifft. Abbildung 4 zeigt sehr gut, wie eine solche Benutzer-Ansprache aussehen könnte.

162


Abb. 4: Kommunikative Ansprache der Benutzer, Krone, Nutzfahrzeughersteller

Entscheidungsträger wie das Management oder Mitglieder der Unternehmensführung brauchen eher imageorientiertes Informationsmaterial, da sie ihre Entscheidungen primär intuitiv fällen (Frische, 1993, S. 22). Dies liegt auch daran, dass ihnen detailliertes Sachwissen fehlt. Diese Personengruppe benötigt keine seitenlangen Kataloge mit Spezifikationen, sondern viel eher Imagebroschüren mit Erfolg-Stories und viel Bildmaterial. Abbildung 5 zeigt die Umsetzung der Ansprache von Entscheidungsträgern auf Kundenseite durch den Nutzfahrzeug-Anbieter Krone.

Abb. 5: Kommunikative Ansprache der Entscheidungsträger, Krone, Nutzfahrzeughersteller

Quelle: Krone


163

Das klare Fazit lautet also: Eine spezifische kommunikative Ansprache entsprechend der Rollen im Buyingcenter ist eine der wichtigsten Schlüssel für den Erfolg im B2BGeschäft! Um diese zentrale Regel etwas tiefer zu beleuchten, schauen wir uns noch zwei weitere Beispiele an: Ein MedTech-Unternehmen, das für einen erfolgreichen Verkauf seiner Produkte sowohl Ärzte als auch immer besser aufgeklärte Patienten gleichermassen überzeugen muss, sollte auf die unterschiedlichen Argumente und Tonalitäten von Ärzten einerseits und Patienten andererseits eingehen. Die Abbildungen 6-1 und 6-2 zeigen entsprechende Umsetzungen der Unternehmung swissimplant, die ihre Kommunikation für minimal invasiv eingebrachte Herzokluder einmal in einer werblich abgestimmten Ansprache für Ärzte/Kardiologen (blau = „technischer, sachorientierter“) und einmal für Patienten (gelb = „emotionaler, menschlicher“) gestaltet.

Abb. 6-1: Werbung „Solysafe“ für die Zielgruppe Ärzte/Kardiologen, swissimplant, Medizintechnik

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Abb. 6-2: Werbung „Solysafe“ für die Zielgruppe Patienten, swissimplant, Medizintechnik


Bei der zielgruppenadäquaten Ansprache der verschiedenen Vertreter im Buyingcenter sollte so präzise wie möglich auf die unterschiedlichen Charaktere eingegangen werden. Ein Hersteller von Augenlasergeräten für die moderne Sehkorrektur hat beispielsweise durch Kundenbefragung herausgefunden, dass die wichtigen Ansprechpartner „Augenärzte“ oft eine Vorliebe pflegen für „Filigranes“ und für „Kunstvolles“ (was übrigens der Natur des Berufes eines Augenarztes entspricht, ist er doch auf Visuelles und Feinhandwerkliches spezialisiert!). Die potenziellen Patienten für Sehkorrekturen wiederum sind sensibilisiert auf die drohende Verminderung ihrer Sehkraft respektive den Verlust an damit verbundener Lebensqualität. Ziemer Group, der oben erwähnte Hersteller solcher Augenlaser-Systeme, hat deshalb gezielt zwei unterschiedliche Ansprachen entwickelt, wie folgendes Beispiel zeigt:


165

Abb. 7: Werbung Augenärzte (links) und Patienten (rechts), Ziemer, Medizintechnik


Im Anzeigen-Bild für Ärzte wird konsequenterweise „Kunst“ eingesetzt, im Anzeigen-Bild für Patienten Reisen und Erleben und damit erlebbare „Lebensqualität“. In beiden Fällen verweist das zielgruppenadäquate Motiv durch das stilistische Spiel „Schärfe/Unschärfe“ direkt auf das Grundthema „Sehkraft“. Wie erwähnt ist eine spezifische (mediale und persönliche) Ansprache der verschiedenen Rollen im Buyingcenter einer der wichtigsten Schlüssel für den Erfolg im B2B-Geschäft. Damit diese Anforderung aber überhaupt erfüllt werden kann, müssen die Mitarbeiter des Anbieters zunächst die entsprechenden Personen auf Kundenseite identifizieren und die Entscheidungswege, Kriterien und verschiedenen Rollen möglichst gut verstehen. Sodann sind Zugänge zu diesem Buyingcenter zu finden. Dazu dienen zum Beispiel bestehende Beziehungen, Beziehungen über Drittpersonen die mit der Zielperson bekannt sind, offizielle Ausschreibungen des Kunden oder Events auf Kunden- oder Lieferantenseite. Sind die Personen und Mechanismen im Buyingcenter klar und es existiert ein geeigneter Kontakt, so beginnt einerseits die Kunst des „Verkäufers“, andererseits die Kunst des „Werbers“. Der „Verkäufer“ muss mit viel Fingerspitzengefühl zum richtigen Moment an die richtigen Leute im Buyingcenter des Kunden gelangen und das Interesse des Kunden schrittweise bis zur

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Kaufphase steigern. Es macht beispielsweise wenig Sinn, wenn er mit einem Investitionsgut, das mehrere Hunderttausend Euro kostet, bereits vor dem Budgetentscheid des Kunden mit sehr detaillierten Unterlagen auf diesen „losgeht“. Der „Werber“ seinerseits muss den Marktbearbeitungsprozess mit zielgruppenadäquaten Kommunikationsmitteln relevant unterstützen (Abstimmung der Argumente und des Auftritts auf einzelne Mitglieder im Buyingcener), so wie wir das oben anhand der Beispiele (Krone, swissimplant, Ziemer) gezeigt haben. Neben der Bedeutung des persönlichen Verkaufs spielt also die werbliche Kommunikation durchaus eine nicht zu unterschätzende Rolle. Doch welche Informationsquellen nutzen die einzelnen Personengruppen des Buyingcenters? Und kann man bezüglich der Informationsquellen Unterschiede feststellen, je nach Rolle im Buyingcenter? Abbildung 8 zeigt, welche Quellen von Topentscheidern, professionellen Entscheidern und Entscheidungsbeteiligten genutzt werden. Unter Topentscheider fällt die Personengruppe der Entscheidungsträger. Einkäufer sind professionelle Entscheider und als Entscheidungsbeteiligte gelten Benutzer, Einflussagenten sowie Gatekeeper.

Abb. 8: Nutzungsverhalten bezüglich Informationsquellen

81%

Aussendienst

52% 52% 89%

Direktwerbung

64% 38% 59%

Messen

47% 27% 95%

Fachzeitschriften

87%

Top-Entscheider Professionelle Entscheider Entscheidungsbeteiligte

81% 59%

Wirtschaftspresse

44% 21% 87%

Internet

63% 52%

% der Befragten 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Quelle: Verband Deutscher Fachpresse – Studie des Verbandes Deutscher Fachpresse/Emnid, 2001, S. 11

Das Entscheidungsverhalten innerhalb einer Rolle im Buyingcenter ist von Einflussgrössen auf das Gruppenverhalten abhängig. Dieses Gruppenverhalten ist das Resultat aus den individuellen Zielen und persönlichen Charakteristika der Gruppenmitglieder, der Art der Gruppenzugehörigkeit, der Gruppenstruktur, den Aufgaben der Gruppe und den externen Einflüssen auf die Gruppe (Meffert, 2005, S. 140). Daraus wird wiederum ersichtlich, dass es nur einem sehr guten Team gelingen wird, den Prozess zwischen Anbieter und


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Kunde erfolgreich zu gestalten. Dazu muss sich das ganze Team und jeder einzelne durch Können und Engagement einerseits und durch enges Abstimmen von Verkaufs- und Kommunikationsaktivitäten andererseits auszeichnen.

Das Buyingcenter richtig adressieren – Was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Das Buyingcenter richtig zu adressieren ist das A und O im Firmenkundengeschäft und absolut essentiell, auch für die Swisscom …“ Roger Wüthrich, Marketing & Sales Grossunternehmen, Swisscom

Buyingcenter sind vor allem relevant bei grösseren Kunden, denn diese sind mit grösseren Teams in Einkaufsentscheiden direkt oder indirekt involviert. Ferner sind Grosskunden für viele Anbieter sehr lukrativ, und entsprechend viel wird in deren Akquisition und Pflege investiert. Allerdings gelten für Grosskunden-Beziehungen resp. Buyingcenter-Beziehungen eigene Gesetzmässigkeiten. „Auf dem Top-Level liest niemand eine Produktbroschüre, hier wollen die Leute andere Informationen und auch anders bedient werden als auf Stufe Projektleiter oder Sachbearbeiter“, sind Roger Wüthrich und Juan Vörös von Swisscom überzeugt. Diese Erkenntnis teilen die meisten der befragten B2B-Profis. Fast alle gehen davon aus, dass der Markterfolg stark davon abhängt, ob man die einzelnen Rollen im Buyingcenter in Erfahrung bringt und entsprechend persönlich bedient. Viele B2B-Firmen legen deshalb sogenannte Actionstandards fest, d.h. im Rahmen festgelegter Kriterien (Auftragsgrösse, künftiges Wachstum, Profilierungs-Potenzial usw.) muss eine systematische Observation des Buyingcenters gemacht werden. Die Kommunikation erfolgt weniger medial, sondern weitgehend persönlich, individuell und oft auch informell. „Manchmal treffen sich die Spitzen auf beiden Seiten und legen zunächst fest, wer was in ihren Unternehmen wissen muss und wer sich mit wem treffen sollte“, führen die Grosskundenverantwortlichen von Swisscom weiter aus. Entsprechend werden dann die Kontakte verlinkt und die Fakten und Argumente vorbereitet. „Dabei spielen Levels und Funktionen eine wichtige Rolle“, betonen die Verantwortlichen bei Siemens. Der CFO beispielsweise will wissen, was die „total cost of ownership“ ist, während der Projektleiter wissen will, wieviel Ressourcen er einsetzen muss, um das System zu unterhalten. Jeder Grosskunde „tickt“ zudem wieder anders. Die einen sind sehr zentral und hierarchisch aufgestellt, die anderen haben in den einzelnen Niederlassungen grössere Freiheiten. Je nachdem gilt es, das Vorgehen und die Kommunikation darauf abzustimmen. Zudem gibt es auch auf Anbieterseite unterschiedliche Philosophien, wie der Markt bearbeitet werden soll. Bei Microsoft bspw. verbringen die Marketing- bzw. Verkaufsleute viel Zeit mit der Kontaktpflege zu den verschiedenen Ansprechpartnern im Buyingcenter. Und kommunikativ werden die verschiedenen Ansprechpartner v.a. über Events und Online-Instrumente abgeholt. Obwohl von den meisten B2B-Anbietern mehr oder weniger viel Aufwand betrieben wird, bleibt der B2B-Kunde „autonom“ und sorgt immer

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wieder für Überraschungen. Denn er entscheidet, wer mit wem welche Lieferanten-Kontakte unterhalten soll, und so bleibt dem Lieferanten oft nichts anderes übrig, als die Situation zu akzeptieren wie sie sich präsentiert. Mal hat der Lieferant Profis, mal Laien, mal erfahrene, mal unerfahrene Ansprechpartner vor sich. Eine Erfahrung, die jeder B2B-Profi täglich macht. Zudem wechseln auf beiden Seiten (Kunde, Lieferant) je nachdem immer wieder die Gesichter. Deshalb ist es umso wichtiger, die Kundenbeziehung über verschiedene Ansprechpartner abzusichern. Professionalität und Erfahrung der Marketing- und Verkaufsleute, kontinuierliche Schulung und die richtige Aufstellung in gut funktionierenden Teams, welche alle Levels auf Kundenseite bedienen können, bilden die notwendige Voraussetzung für die erfolgreiche Bearbeitung von Buyingcentern, so die einheitliche Meinung der Praktiker. Eine Kommunikation, die nach den Rollen im Buyingcenter unterschiedlich ablaufe und unterschiedlich konzipiert sei, könne dabei eine wertvolle Stütze bilden. „Am richtigen Ort zur richtigen Zeit das richtige Argument in der richtigen Sprache“, sei überhaupt die entscheidende Kunst im Firmenkundengeschäft. Da verwundert es nicht, dass einzelne B2BProfis ihr Berufsleben mit dem eines „Gitarren-Spielers“ vergleichen, bei dem es eben vor allem darauf ankomme, zur richtigen Zeit den richtigen Griff zu machen.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Buyingcenter-Regel: 1.

Ansprechpartner im Buyingcenter identifizieren und deren Entscheidungskriterien eruieren.

2.

Pro Ansprechpartner die relevanten Informationsquellen festlegen und budgetieren.

3.

Die entsprechenden, individualisierten Kommunikationsmittel erarbeiten. Das bedeutet oft, die bestehenden Kommunikationsmittel abzulehnen und auf die verschiedenen Rollen bzw. Argumentationsbedürfnisse im Buyingcenter anzupassen!

4.

Informationsmaterial mit „Vor-Ort-Besuchen“, Marktanalysen, Produktbeobachtungen und dergleichen anreichern.

5.

Wenn immer möglich eine persönliche Beziehung ins Buyingcenter herstellen und geschickt nutzen (aber Vorsicht, keine Vetternwirtschaft).

6.

Kontakt aufnehmen und kommunizieren, und dies möglichst zum richtigen Zeitpunkt mit der richtigen Person, der richtigen Botschaft und der richtigen Tonalität.

7.

Bei grösseren Buyingcentern auf beiden Seiten (anbieter- und kundenseitig) die Teams miteinander vernetzen, durch einen zentralen Ansprechpartner orchestrieren (Aufgabe des KAM-Chefs) und die Kommunikation definieren und koordinieren (wer, wann, was mit wem?).

8.

Am eingeleiteten Verkaufs- respektive Beziehungsprozess dranbleiben, d. h. ständig mehr über den Kunden erfahren, lernen und in den Kommunikationsprozess zurück speisen, sowohl in die Kommunikationsmittel (Broschüren, Inserate, Messeauftritt, Online etc.), als auch in die Verkaufscrew.

Den Buyingcycle der Kunden begleiten

169

Buyingcycle begleiten

7.5


Damit Kommunikationsanstrengungen nicht verpuffen, ist es wichtig, nicht nur an die richtigen Entscheidungsbeteiligten zu gelangen (siehe Kapitel 7.4/Buyingcenter), sondern entsprechend der Phase im Projektablauf bzw. im Verkaufsprozess den wechselnden Bedürfnissen der verschiedenen Ansprechpartner gerecht zu werden und die richtige Unterstützung zu bieten. Denn jede noch so gute oder noch so engagierte Überzeugungsarbeit wird bspw. in der Phase einer ersten Kontaktaufnahme wirkungslos bleiben, wenn der Kunde lediglich erste Produktinformationen einholen oder sich eine erste Übersicht verschaffen wollte. Im Gegenteil, der Kunde schreckt bei falschen kommunikativen Impulsen zurück. Um diese Herausforderung meistern zu können, muss man den Kommunikations-Prozess zwischen Anbieter und Nachfrager als Phasen-Modell verstehen, was man als so genannten Buyingcycle darstellen kann. Dieser macht klar, dass Beziehungspflege und entsprechende Kommunikation üblicherweise lange vor dem eigentlichen Kaufprozess einsetzen und auch über diesen hinausgehen. Zudem ist es essentiell, in jeder Phase des Buyingcycles mit den situativ angepassten Kommunikationsmassnahmen aufzuwarten, damit die Kommunikationsanstrengungen ihre optimale Wirkung entfalten können. Abbildung 1 zeigt den idealtypischen Buyingcycle und erläutert die Funktionen, welche die Kommunikation in den verschiedenen Phasen hat. Abbildung 2 führt am Beispiel der Grossbank UBS konkrete Kommunikationsmassnahmen auf, die in der jeweiligen Phase die Kommunikationsfunktionen erfüllen (sollten).

170


In der Kontaktphase besteht für den Kunden vor allem ein Informations- und Erklärungsbedürfnis. Die Kommunikationsmassnahmen sollten diesem Bedürfnis nachkommen und entsprechende Mittel bereitstellen. Wie aus Abbildung 2 zu ersehen ist, sind bei UBS solche Mittel das Direct Marketing, der Internetauftritt, das Sponsoring, Events und die klassische Werbung. Das Internet und die klassische Werbung informieren den Kunden über neue und bestehende Produkte und erläutern sie. Mit Direct Marketing, Sponsoring und Events wird der potentielle Kunde ebenfalls auf die UBS und ihre Produkte aufmerksam. Vielfach ist auch eine direkte Kommunikation mit einem Mitarbeiter möglich. Die Kommunikation in der Evaluationsphase soll zu einem Vertragsabschluss motivieren, Überzeugungsarbeit über Beeinflussungsmittel leisten und schliesslich auch das Risiko eines Kaufes für den Kunden reduzieren. Ein UBS-Berater, der ein klassisches Verkaufsgespräch führt und alle Fragen anhand von Broschüren und Verkaufsunterlagen beantwortet und das Internet einbezieht, erfüllt die Bedürfnisse des Kunden in dieser Phase.

Abb. 1: Die Funktionen der Kommunikation im Buyingcycle

Nutzungsphase Bestätigung

Kontaktphase Information und Erklärung

Buyingcycle Kaufphase Support & Verkaufsunterstützung

Evaluationsphase Motivation, Beeinflussung & Risikoreduktion

In der Kaufphase hat die Kommunikation Support- und verkaufsunterstützende Funktion. Das Beispiel der UBS zeigt, wie wichtig auch in dieser Phase die vertrauensvolle Beziehung des Kunden zum Berater ist. Der Kundenberater unterstützt den Kunden während des Kaufes


171

und stellt weitere Informationen über Verkaufsunterlagen oder das Internet zur Verfügung. Die Kommunikation während der Nutzungsphase hat vor allem ein Ziel: Den Kunden in seiner Kaufentscheidung zu bestätigen. Darunter fallen hauptsächlich Kundenbindungsinstrumente, doch auch die Instrumente der Kontaktphase bestätigen den Kunden in seinem Kauf. Wird der UBS-Kunde zum Beispiel mit einer Werbung für das Produkt konfrontiert, das er gekauft hat, so fühlt er sich bestätigt, weil es sich augenscheinlich um ein gutes Produkt handeln muss, da es sonst nicht beworben werden würde. Die UBS bedient sich zudem zahlreicher Kundenbindungsinstrumente wie Kundenzeitschriften, Direct Marketing, auf verschiedene Kundensegmente abgestimmte Kundenevents, einer Hotline sowie einer starken Berater-Kunden-Beziehung.

Abb. 2: Die Kommunikationsmassnahmen der Grossbank UBS im Buyingcycle

Nutzungsphase Kundenzeitschriften, DM, Beraterbeziehung, Kundenevents, UBS-KeyClub, Hotline

Kontaktphase Direct Marketing, Internet, Sponsoring, Events, Werbung

Buyingcycle Kaufphase Beraterbeziehung, Internet, Verkaufsunterlagen

Evaluationsphase Persönlicher Berater, Internet, Broschüren, Verkaufsunterlagen

Wenden wir uns einem weiteren konkreten Fall zu, der Microsoft Schweiz GmbH. Microsoft macht ca. 85% des Umsatzes im B2B, also durch das Beliefern anderer Unternehmen. B2B-Kommunikation bedeutet für Microsoft v. a. Kommunikation mit verschiedenen Zielgruppen („audiences“). Auch Microsoft kommuniziert mit ihren Kunden und Partnern differenziert nach deren Bedürfnissen im Zeitablauf, also entlang dem Buyingcycle. Man unterscheidet daher die Marktbearbeitung nach Kundengrösse resp. Kundensegment („Grosskunden“, „Mittlere Kunden“, „Small & Medium Business“) und nach unterschiedli-

172


chen Phasen und Aktivitäten entlang des Buyingcycle. Microsoft legt grossen Wert auf die kommunikative Zugänglichkeit der Zielgruppen und hat aufgrund eigener Erfahrungswerte ein höchst spezifisches Kommunikationsinstrumentarium entwickelt. Dieses stellt insgesamt stark auf Online-Instrumente und zielgruppenorientierte Events- resp. das Zusammenbringen der zueinander passenden Levels und Funktionen ab: CEO/CIO meet CEO/CIO, IT-Professionals meet IT-Professionals, Developers meet Developers etc. Die oben angesprochene Kundensegmentierung nach Kundengrösse gibt grundsätzlich auch das Vertriebskonzept vor.

Abb. 3-1: Zielgruppenspezifische Marketingkommunikation bei Microsoft

individuell, informell

Grosskunden bearbeitet durch Microsoft selbst Mittlere Kunden vorwiegend durch Implementationspartner bearbeitet (mit Unterstützung von Microsoft) Kleinere Kunden bearbeitet durch Implementationspartner respektive Vertriebspartner von Microsoft B2C/Enduser Business bearbeitet durch Vertriebspartner und Verkaufskanäle von Microsoft

standardisiert, formalisiert


173

Abb. 3-2: Buyingcycle Grosskunden Microsoft

Microsoft: Grosskunden (EPG) Nutzungsphase Enge Betreuung durch MSFT: Account Manager & technische Spezialisten; Spezialprogramme für Grosskunden

t8JSXJTTFOvBMMFTiàCFSEFO,VOEFOVOETJOEUFJMXFJTFTPHBSTUSBUFHJTDIFS1BSUOFS t8JSIBCFO"DDPVOU.BOBHFST 4QFDJBM4BMFT6OJUTFUDCFJJIN t,VOEFLBOO$PSQPSBUF3FTTPVSDFOJO"OTQSVDIOFINFOVOEIBU *OGPSNBUJPOTWPSTQSVOHv5"1i 5FDIOPMPHZ"EPQUJPO1SPHSBN t8JSIBCFOTQF[JFMMF(FGÊTTFGàS,VOEFOHFTQSÊDIF

SIC (Solution & Innovation Center) KB MS

Event

Event

KB MS

Kontaktphase Informations- und Erklärungsfunktion KB MS

Event

RFP (Request For Proposal)

Buyingcycle KB MS

KB MS = Kundenbesuch Microsoft

Kaufphase Microsoft (lokal und international) und Implementation Partner sind im ganzen Kaufprozess involviert

Event = Event für diverse Zielgruppen Event

KB MS KB MS

Event

Evaluationsphase Motivationsfunktion Beeinflussungsfunktion Risikoreduktionsfunktion

Das ganze Team ist auf Kundenseite kontinuierlich präsent. Lokale Ressourcen werden situativ mit Corporate Ressourcen ergänzt. Sowohl organisatorische als auch technische Herausforderungen werden durch dieses kombinierte Team kompetent gelöst.

Quelle: Microsoft

Im Bereich Grosskunden unterhält Microsoft über ihre Account Managers, Special Sales Units etc. sehr enge Beziehungen mit ihren Kunden. Dieser permanente und intensive Kontakt Anbieter-Kunde wird in obiger Grafik mit dem inneren, roten Ring symbolisiert. In der Kontaktphase nutzt Microsoft erstens die genaue Kenntnis der einzelnen Kunden-Accounts dazu, die Informationen auf den einzelnen Kunden masszuschneidern und ihn mit spezifischen Events gezielt weiter zu entwickeln (u. a. auch mit Early-adoption Programmen). Zweitens bleibt Microsoft als vertrauensvoller Partner für den Kunden stets mit situationsadäquaten Lösungen greifbar und unterstützt ihn bei der Ausschöpfung des Leistungspotentials seiner Informationstechnologie, welche die Produktivität der einzelnen Mitarbeiter steigert. Diese enge Betreuung findet im ganzen Buyingcycle statt, wird aber im letzten Jahr vor der Lizenzerneuerung intensiviert und situativ von Corporate Specialists unterstützt. Die den Buyingcycle begleitende Kommunikation (E-mails, Success Stories, Mailings, Events etc.) bleiben durch die hohen Kundenkenntnisse jederzeit relevant.

174


Abb. 3-2-1: Kommunikationsbeispiele Grosskunden Microsoft: Community-Events, Interviews mit Opinion Leaders, Produktedemos

Quelle: Microsoft Schweiz GmbH

Abb. 3-3: Buyingcycle mittlere Kunden Microsoft

Microsoft: Mittlere Kunden (Corporate Accounts)

t8JSXJTTFOvWJFMFTiàCFSEJF,VOEFO t8JSIBCFOW.BEBT1BSUOFS&DPTZTUFNCFJJIN für Spezialfälle auch Corp-Ressourcen t5FMFTBMFT..31

Nutzungsphase Bestätigungsfunktion

Anniv. 1

Kontaktphase Informations- und Erklärungsfunktion

Deploy 2

Deploy 1

Welcome 2

Welcome 1

Buyingcycle

Renew 4

Renew 3

Kaufphase Renew 2 Supportfunktion verkaufsunterstützende Funktion

Anniv. 2 Renew 1


MMRP (die systematische Kontaktstrategie für mittlere, nicht direkt gemanagte Kunden) > direkte, personalisierte Email-Kontakte

Quelle: Microsoft

Bei den mittleren Kunden hat Microsoft über ihre Partner ein ziemlich gutes Bild der aktuellen Herausforderungen und kann diese folglich zweckmässig indirekt betreuen und den Hebeleffekt ausnutzen. Früher wurden die Kunden vor allem über Telesales betreut, welches als Ergänzung zur Partnerbeziehung funktionierte. Seit neuestem hat Microsoft eine globale Initiative gestartet, die sicherstellen soll, dass die Kunden nicht nur betreut werden, sondern


175

sich in ihren Herausforderungen stets optimal begleitet fühlen: das „Mid-market Relationship Program“. Indem Microsoft den Kunden über den ganzen Verkaufszyklus von rund 3 Jahren hinweg optimal unterstützt, entsteht eine indirekte Beziehung mit ihm. Dank dieses Programms ist es Microsoft möglich, auch den mittleren Kunden eine optimale Betreuung zukommen zu lassen und aktuelle Anliegen gezielt aufzunehmen. Auch bei mittleren Kunden stützt sich die Kommunikation schwerpunktmässig auf Events. Flankierende Mailingund Inseratekampagnen werden mit den Partnern abgestimmt.

Abb. 3-3-1: Kommunikationsbeispiel Mittlere Kunden Microsoft: breitangelegte Informationsaustausche und Einzelgespräche an den XDays


Abb. 3-4: Buyingcycle kleinere Kunden Microsoft

Microsoft: Small & Medium Business Nutzungsphase Bestätigungsfunktion

t8JSXJTTFOGBTUOJDIUTàCFSEFO,VOEFOoBVTTFSXFOOFS BOFJOFN&WFOUXBSVOEVOTTFJO0QUJOHFHFCFOIBU t,VOEFLBVGU)ÊOEMFSNBSLFPEFS,MFJOLVOEFOWFSTJPOJN -BEFOoFWUMCSBVDIUFSFJOFO*NQMFNFOUBUJPOTQBSUOFS t,POUBLUFàCFSBMMHFNFJOFVOE4QF[JBMQSFTTF *OTFSBUFVOE 1SPEVLUF13

.48FCTJUFVOE,.6&WFOUT

MarCom (Info) Event MarCom (Upsell)

Event

Kontaktphase Informations- und Erklärungsfunktion

Maintenance Support (Partner) Event MarCom (Solution)

Buyingcycle Website Info Implementation Support (Partner) MarCom

Event = Event für diverse Zielgruppen MarCom (Reference)

Kauf (z. B. in Shops)

Kaufphase Supportfunktion verkaufsunterstützende Funktion

Quelle: Microsoft

Event

Event


176


Mit den kleinen Kunden und den Small-office und Home-office Benutzern unterhält Microsoft keine institutionalisierten Beziehungen und hat folglich auch ein weniger klares Bild der Situation. Microsoft bietet aber auch ihnen ein sehr breites Angebot von Informationen und Austauschplattformen. Auf der einen Seite tritt Microsoft an Events in direkten Kontakt mit ihren kleineren Kunden und bietet die Möglichkeit, dass sich diese für zusätzliche Informationen registrieren können. Auf der anderen Seite nimmt der Einzelhandelskanal den Grossteil der Kaufberatung wahr, wobei in der Implementation unter Umständen Partner von Microsoft zum Zug kommen. Grundsätzlich stellt Microsoft den Initialkontakt aber meist über Anzeigen und Reportagen in der allgemeinen und der Fachzeitschriften-Presse her und bietet vielschichtige Möglichkeiten zur Interaktion: sei dies der breit ausgebaute Internetauftritt mit CallbackFunktionalitäten und Partnersolution-Finder oder aber über allgemeine und spezifische Events.

Abb. 3-4-1: Kommunikationsbeispiel kleinere Kunden Microsoft: Einladung an die Microsoft KMU-Tage


Das Beispiel Microsoft zeigt, wie intensiv und differenziert mit den Zielgruppen kommuniziert wird. Immer mit dem Ziel, Leistungen anzubieten und gleichzeitig das Unternehmen Microsoft zu positionieren und in der Interaktion mit den Kunden die Beziehungsqualität zu erhöhen. Der langfristige Charakter der von Fach-Know-how und gegenseitigem Vertrauen getragenen Beziehung eröffnet Potenziale für Cross-Selling und Up-Selling und rechnet sich daher mittel- bis langfristig immer.


177

Buyingcyles sind im technologisch geprägten B2B-Umfeld manchmal sehr komplex und erstrecken sich nicht selten über mehrere Jahre. Zudem spielen Regulationsbehörden und Zulassungen eine grosse Rolle. Solche Buyingcyles beginnen deshalb in vielen Fällen „weiter vorne“. Diese starten manchmal bereits in der gemeinsamen Forschung zwischen Anbieter und Nachfrager, erstrecken sich über die darauf anschliessende Phase der Plattformen-Entwicklung, umfassen das eigentliche Kundenprojekt (customized Produktentwicklung) und schliesslich den üblichen KAM-Prozess. Ein umfassendes Verständnis des Buyingcycles wird zum Beispiel bei der Firma Ypsomed seit Jahren mit Erfolg praktiziert (mehr dazu am Schluss dieses Kapitels „Best Practice Beispiel Ypsomed“). Schlecht geklärt blieb in Forschung und Praxis bisher die Frage, welche Informationsquellen grundsätzlich die Kunden in den einzelnen Phasen bevorzugt benutzen, um ihr phasenspezifisches Informationsbedürfnis zu stillen. Verallgemeinernde Analysen (siehe Abb. 4 unten) mögen erste Anhaltspunkte liefern. Diese Frage muss aber jedes Unternehmen für sich speziell beantworten, denn zu gross sind die Unterschiede zwischen den Unternehmen, welche sowohl aufgrund der Branche wie auch der Kundenstruktur vorhanden sind. Je besser ein Controlling bei den Marketing- und Kommunikationsausgaben eines Unternehmens etabliert ist, welches die Reaktionen der Kunden im Sinne messbarer Aktivitäten und Resultate aufarbeitet, desto besser ist die Ausgangslage für die Erarbeitung optimaler BuyingcyleKonzepte. Gewonnene Erkenntnisse sind jedenfalls so zu nutzen, dass die Kommunikationsbedürfnisse in den einzelnen Phasen des Buyingcycle mit den am effizientesten funktionierenden Instrumenten und Medien abgedeckt werden. Abbildung 4 zeigt eine grobe Aufschlüsselung nach Entscheidungsphasen und Medien.

Abb. 4: Verwendete Medien zur Entscheidungshilfe in verschiedenen Entscheidungsphasen

Phasenspezifische Informationsquellen-Nutzung in % 60

Fachzeitschriften

50

Reis

40 30

Mes

10

Wirtschafts ze

Erste Erwägung, ein Industriegut anzuschaffen

Erste Orientierung über am Markt vorhandene Erzeugnisse

Quelle: Backhaus & Voeth, 2007

enie

ure

Auss tellu n

gen

itungen

0

eing

sen,

Direktwerbung

20

Angebote von Herstellerfirmen

Informationsdienste

Orientierung über die technischen Eigenschaften

Orientierung über die wirtschaftlichen Eigenschaften

Orientierung vor Entscheidungsgesprächen

Anstoss für die endgültige Entscheidung

178


Best Practice Beispiel B2B-Plattform, Buyingcycle und Kommunikation von Ypsomed Ypsomed ist die führende, unabhängige Entwicklerin und Herstellerin von kundenspezifischen Injektions-Pens und Pen-Nadeln für Diabetes-, Wachstumshormon- oder Infertilitätstherapien sowie für weitere Indikationen. Erfolgreiche Pharma- und Biotechfirmen wie Sanofi-Aventis, Eli Lilly, Pfizer, Roche, Genentech, Merck Serono, Amylin, NPS und andere gehören zu den langjährigen Kunden der Ypsomed.

Strategie Ypsomed will ihre Marktposition weiter ausbauen. Zur Erreichung dieses Zieles ist Ypsomed sowohl Lieferant und Partner zur Entwicklung von Systemen für führende Pharmaund Biotech-Kunden (B2B-Geschäft) als auch Herstellerin von Produkten für Millionen von Patienten (B2C-Geschäft). Abb. 1: Business Modell Ypsomed, Medizintechnik

Quelle: Ypsomed

Während die Corporate Brand auch als B2B-Brand eingesetzt wird, besteht für den B2CBereich ein eigener Consumer Brand. B2B- und B2C-Geschäft unterscheiden sich in typischer Art und Weise: während das B2B-Geschäft fast oligopolartig im Rahmen relativ weniger Kunden und weniger Lieferanten ganz nach den Gesetzmässigkeiten des


179

Firmenkundengeschäftes abläuft (komplexe Projektstruktur, komplexes Beziehungsgeflecht, Buyingcenter, Buyingcycle etc.), ist das B2C-Geschäft ein Massengeschäft mit je länger je mündigeren Patienten, mehr oder weniger stark beeinflussten Ärzten, Healthcare Personal, Verbänden und Versicherungen.

B2B-Geschäft Das B2B-Geschäft bei Ypsomed ist stark geprägt von Ypsomed’s Plattform-Konzept. Dieses Plattform-Konzept versucht im Kern zwei Dimensionen zu verbinden: auf der einen Seite die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Patienten, auf der anderen Seite die Aspekte Sicherheit, technische Machbarkeit und effiziente, zuverlässige Produktion.

Plattform-Konzept (Platform Concept) Abb. 2: Plattform-Konzept Ypsomed, Medizintechnik

Quelle: Ypsomed

Die Philosophie der Plattformen-Entwicklung wurde stark in der Automobil- und in der Software-Industrie praktiziert und kann auch in anderen Branchen beobachtet werden. Ypsomed hat diesen Gedanken schon vor über 10 Jahren aufgegriffen und perfektioniert. Im Rahmen dieser Plattform-Konzepte werden eigentliche „Grundlösungen“ resp. „Lösungsmodule“ entwickelt, die technisch ausgereift, innovativ und patentrechtlich geschützt sind. Die Plattform-Philosophie bringt vielfältige Vorteile für Anbieter und Nachfrager. Einerseits fliessen in diese Plattformen jahrelange Forschungsergebnisse, viele Kenntnisse der Konsumentenseite aber auch viel industrielle Erfahrung ein. Dadurch gewinnen die später daraus entstehenden Kundenprojekte viel an ökonomischer Effektivität und Effizienz und sind technologisch führend. Andererseits können die je länger je kürzer werdenden time-to-market Zeiten überhaupt eingehalten werden.

180


Die Plattform-Entwicklung geschieht interdisziplinär zwischen Marketing-Team, Entwicklungs-Team, Prozess-Engineering, Qualitätssicherung und Marken- und Patentanwälten, wobei je nach Entwicklungsprojekt sowohl Personen auf Kunden- als auch auf Anbieterseite (Ypsomed) vertreten sind. Andererseits verläuft die Entwicklung in den drei Grundschritten „Definition – Entwicklung – Verifikation“. Im Schritt der PlattformDefinition fliessen v.a. die Erkenntnisse vom Markt, innovative und technische Lösungsansätze und Prozesswissen ein. Im Schritt der Plattform-Entwicklung wird die eigentliche technische Lösung entwickelt und bis zur Prototypen-Reife gebracht. Und im letzten Schritt, der Plattform-Verifikation, erfolgt das funktionale Testing, Handling-Studien etc. bis zum „Gut zum Konzept“. Das „Gut zum Konzept“ kann erst erteilt werden, wenn auch auf Patentseite das FTO (Freedom-to-Operate) vorliegt. Mittels aufwändiger Patentrecherchen wird bereits in der Entwicklung ‚ping-pong‘ gespielt zwischen Entwickler und Patentanwalt, um am Ende durch Dritt-Meinungen die „Stabilität“ in Bezug auf mögliche Fremdpatenteinflüsse zu bestätigen. Während allen Schritten kommt das über rund 20 Jahre aufgebaute Wissen und Können der Firma Ypsomed voll zum Zug. Angefangen von zahlreichen Kontakten zu Patienten und Healthcare Professionals, über Marktforschungstools, Innovationstools, Industrial Design/Prototyping bis zu Usability Studies und Risikoanlaysen.

Kunden-Projekt (Customer Project) Abb. 3: Kunden-Projekt Ypsomed, Medizintechnik

Quelle: Ypsomed

Das eigentliche Kundenprojekt setzt wenn immer möglich auf einer Plattform auf. Der Kunde profitiert so vom umfangreichen Know-how und den Vorleistungen, die in einer


181

solchen Plattform stecken und die nun im Rahmen seines Projektes in die Produkt-Entwicklung einfliessen können. Auch hier, wie in der Vor-Phase der Plattform-Entwicklung, geschieht die Entwicklung interdisziplinär (Marketing, Technik, Legal) und in drei Grundschritten: „Definition – Design – Industrialisierung“. Im ersten Schritt (Definition) werden im Sinne eines Vorprojektes die Kundenanforderungen geklärt, mit einer vorhandenen Plattform abgeglichen und die Anpassungen projektiert. Im zweiten Schritt (Design) wird das definitive strukturelle Design gemacht und bis zum Prototyp eines industrialisierungsfähigen Devices gebracht. Und im dritten Schritt (Industrialisierung) wird die Produktions-Infrastruktur aufgebaut und eine Null-Serie hergestellt. Wie in der Vor-Phase der Plattform-Entwicklung ist in dieser Phase der Projekt-Entwicklung umfangreiches Know-how von Ypsomed verfügbar, und jeder Schritt wird mit einem Meilenstein abgeschlossen. Der finale Meilenstein heisst hier: Release Market Launch!

KAM-Prozess und Produkt Management Ab diesem Punkt erfolgt nun der eigentliche Key Account Management-Prozess. Es geht grundsätzlich um Dinge wie Produktpflege, Produktverbesserung, Produktvarianten, Compliances etc. Der Key Account Manager von Ypsomed ist die federführende Kontaktstelle für den Kunden. Ihm zur Seite steht der Senior Project Manager, welcher der interne Kopf für alle Belange ist und das Entwicklungsprojekt leitet. Am Ende des Projektes wird der Pen dem KAM-Team (Produktpflegeteam) übergeben. Das interdisziplinäre Team, welches bereits bei der Kunden-Projekt-Entwicklung eingeschaltet wurde, ist auch jetzt in der KAM-Phase je nach Anforderung zuständig. Dies betrifft Personen aus der Entwicklung, der Produktion, dem Rechtsdienst, Qualitätsmanager oder DesignSpezialisten. Damit hat der Kunde nur einen einzigen Ansprechpartner, aber die volle Sachkompetenz.

Der Buyingcycle von Ypsomed B2B Die kommunikative Führung technologisch orientierter Projekte ist anspruchsvoll und kennt eigene Gesetze und Erfolgsregeln. Denn die entsprechenden Buyingcycles sind zeitlich „lang“ und beziehungsmässig „intensiv“. Ohne zu übertreiben kann man sagen, dass sich in solchen Märkten der Anbieter mit dem Nachfrager „verheiratet“. Nur mit dem Unterschied, dass „nicht geschieden“ werden kann. Denn das Produkt entsteht erst über die jahrelange Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunde. Es sind grosse, interdisziplinäre und je nach Phase wechselnde Teams auf beiden Seiten involviert und die Zulassungsbehörde gibt schlussendlich ein Produkt frei, bei dem Leistungen und geistige Vermögenswerte von beiden Seiten drinstecken. Bei Ypsomed’s B2B-Geschäft handelt es sich um einen relativ kleinen Kundenkreis von ca. 15–20 Top-Grosskunden und zwei bis drei Dutzend weiteren Kunden. Der umfassende Buyingcycle von Ypsomed zeigt die verschiedenen Aktivitäten in den verschiedenen Phasen auf und lässt das enge Beziehungsgeflecht erahnen, das sich über mehrere Jahre und viele Akteure erstreckt.

182


Abb. 4: Buyingcyle Ypsomed, Medizintechnik

Research Makro-, Mikro-Trends Patient Needs Research Agreements

Plattform-Entwicklung Ypsomed-intern pro bono-driven, „YES = Ypsomed Excellence Spirit“

Buyingcycle

KAM Prozess Produktpflege, Produktverbesserung, Complaint Agreement

Customer Project Feasibility Agreement Supply Agreement with client, => market launch, time to market

Quelle: Ypsomed

Die Kommunikation entlang dem Buyingcycle In der Kommunikation mit der Klientel gibt es wenig unpersönliche Werbung! Vielmehr geschieht die B2B-Kommunikation entlang des oben gezeigten, erweiterten Buyingcycles überwiegend auf persönlicher Ebene. Und innerhalb der einzelnen Phasen nach der Philosophie des Buyingcenters, bei dem der KAM des Anbieters die Federführung hat und die entsprechenden Teams pro Phase auf beiden Seiten (Anbieter/Nachfrager) koordiniert. Es ist klar, dass grundlegende Hilfsmittel zum Einsatz kommen: Prozess-Diagramme für die Zusammenarbeit mit dem Kunden, Pflichtenhefte, Studien und Testberichte, Produkte-Factsheets, Messen, Produktefilme, Produkte-Broschüren und vielem mehr. Grosse Kunden holen sich aber die Informationen, die sie brauchen, in Gesprächen selbst. Zudem schicken sie ihre Auditors manchmal lange bevor der Anbieter mit Teilnehmern des Buyingcenters überhaupt in Kontakt treten „darf“. Der soeben skizzierte Sachverhalt soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass wichtige Kommunikations-Hausaufgaben gemacht werden sollten. So sind eine kompetente Firmenpräsentation und Erfolgsstories auch bei Ypsomed sehr erfolgsentscheidend. Zudem bestätigt Simon Michel von Ypsomed, dass auch im B2B-Umfeld der Kunde eine Brand kaufen will. Er vermutet sogar, dass hier noch ein grosser, ungenützter Leverage-Effekt


183

liegt und dass Anbieter noch viel stärker ihre Produkte und Dienstleistungen benennen und branden sollten. Denn eine registrierte Marke wird von Kunden und Interessenten als „seriös“, „etabliert“, „glaubwürdig“ eingeschätzt. Die meisten Top-Kunden haben schliesslich einen bis maximal fünf wesentliche Anbieter, was einmal mehr die persönliche Note dieses Geschäftes herausstreicht. Mit Face-toFace-Kontakten auf oberstem Level und Level-gerechter Kommunikation im Sinne von weiteren persönlichen Kontakten zwischen entsprechenden Funktionsträgern auf beiden Seiten wird der persönliche Kontakt intensiv gepflegt. Kommt es wiederholt zu Geschäften und werden diese über Jahre gut umgesetzt und die Beziehungsebene stimmt, dann kann Ypsomed, wie in einigen Fällen bereits erreicht, den begehrten „Hoflieferanten-Status“ erlangen. Zweifellos das höchste Ziel, und Zweck und Krönung aller Bemühungen!

Den Buyingcycle der Kunden begleiten – was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Ja, das ist sinnvoll, aber auf Grund der genaueren Zielgruppenansprache und der damit verbundenen Kosteneffizienz sind das heute schwergewichtig Online-Marketing-Massnahmen …“ Daniel Moschin, General Manager C&O, Microsoft

„Wir bearbeiten unsere Kunden entsprechend der Phase im Buyingcycle und setzen dabei gängige Hilfsmittel und Überlegungen ein wie Sales Funnels, Conversion Rates etc.“, so der langjährige ehemalige Marketingdirektor von Microsoft Schweiz. Und weiter: „Für jede einzelne Buyingcycle-Phase werden die nötigen Kommunikationsmittel bereitgehalten. Auf Grund der genaueren Zielgruppenansprache und der damit verbundenen Kosteneffizienz sind das heute schwergewichtig Online-Marketing-Massnahmen auf geeigneten InternetPortalen, aber je nach Thema nach wie vor folgende Instrumente: Presseinfos, Fachzeitschriften-Werbung, Sponsoring-Unterlagen etc. in der Kontaktphase; Broschüren, Demoversionen etc. in der Evaluationsphase; Techniker-Besuche, erste Schulungs-Module etc. in der Kaufphase und umfassende Trainings und nutzerorientierte Kommunikation in der Nutzungsphase.“ Lange, mehrjährige Buyingcycles, meist mehr oder weniger stark geprägt von einer politischen und regulatorischen Komponente, sind im B2B häufig anzutreffen. Diese lassen oft gar kein anderes Vorgehen zu, als das Abwickeln in Phasen. So gestalten sich beispielsweise bei

184


ABB die Entwicklungs-, Entscheidungs- und Implementierungsphasen eines Kundenprojektes i.d.R. wie folgt: 1. Phase „Feasibility Study“, 2. Phase „front-end engineering“, 3. Phase „tendering/contracting“, 4. Phase „engineering/design, 5. Phase „implementation“. „Mit solch langen Entwicklungs- und Umsetzungszyklen und durchschnittlichen Lieferzeiten von eineinhalb bis drei Jahren ist ABB in Langzeit-Aufträgen aktiv, die zumeist ein Involvement im frühen Vorfeld resp. frühesten Projektstadium notwendig machen“, betont Remo Lütolf, Leiter einer Globalen Geschäftseinheit bei ABB. Speziell zu beachten sei, dass je nach Phase i.d.R. auch die Buyingcenters wieder neu bestückt werden und daher der Kreis der involvierten Personen auf Kundenseite immer wieder wechselt. Vor diesem Hintergrund legt ABB grossen Wert auf die Nomination eines Schlüsselkundenverantwortlichen, der als Teamleader den Projektzyklus von A bis Z begleitet und die Führung und Kommunikation zu jedem Zeitpunkt innehat, egal in welche Problemlage hinein sich das Projekt allenfalls entwickelt. Auch bei Swisscom geht man in diese Richtung. Im Account-Plan wird eine Schlüsselperson klar definiert und diese spielt dann in allen Projektphasen die entscheidende Rolle. Da erscheint die klassische Buyingcenter-Unterteilung in Phasen wie „Kontakt“, „Evaluation“, „Kauf“ und „Nutzung“ eher theoretisch. „Es gibt sie schon, diese Phasen, aber sie vermischen sich in der Realität mehr oder weniger stark“, bestätigt zum Beispiel auch Siemens. So stellt offenbar die Kontaktphase bei wichtigen potenziellen Auftraggebern eher ein „Grundrauschen“ dar, das kein Anfang und kein Ende kennt und ständig gepflegt sein will. Offertstellungen und Evaluationen sind grundsätzlich durch internationale Standards und das entsprechende Ausschreibungsprozedere vorgegeben. Und Investitionsentscheide über grosse Summen („Kaufphase“) werden letztlich von einer ganzen Reihe von Leuten über viele Etappen gefällt. Die Nutzungsphase ist wiederum an den Wartungs-Vertrag gekoppelt. Zusammenfassend kann man sagen, dass im B2B der Zeithorizont i.d.R. ein anderer ist als im B2C, dass Projekte lange vor einer Implementierung und auch lange danach gemanagt werden müssen und dass die Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager ziemlich komplex ist und nach ausgeprägten Etappen erfolgt. In der gesamten Kommunikation wird sowohl mediale als auch persönliche Kommunikation eingesetzt, obwohl letzteres klar überwiegt.


185

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Buyingcycle-Regel: 1.

Analysieren und modellieren Sie die verschiedenen Phasen entlang des Buyingcycle, welcher deutlich früher beginnt und später aufhört als der klassische Verkaufsprozess. Wer sind die Beteiligten, wo sind die Schnittstellen, welches sind die Meilensteine? Wer kommuniziert, wer orchestriert?

2.

Setzen Sie beim Management der Buyingcycles nicht nur auf CRM-Tools und dergleichen, sondern auch auf systematisch erfasste Kundenfeedbacks, Beobachtungen von erfahrenen Verkaufsleuten, Branchenkennern und den Einsatz von Marktforschungsinstituten.

3.

Legen Sie fest, was in der Kommunikation „funktioniert“, was nicht. Sind es pro Phase immer wieder andere Instrumente oder eher die gleichen? Sind diese Instrumente auf die einzelnen Phasen abgestimmt? Welchen Beitrag leisten die einzelnen Kommunikationsaktivitäten aus Kundensicht?

4.

Entwickeln Sie Ihr eigenes, firmenspezifisches Kommunikationsinstrumentarium. Je mehr hier Ihr eigenes Know-how und Do-how drinsteckt, je besser Sie damit den Zugang zu Ihren Zielgruppen finden und diese im Buyingcycle begleiten, desto grösser Ihr Wettbewerbsvorteil.

5.

Werten Sie die Erfahrungen laufend aus und optimieren Sie Ihr Kommunikationskonzept entlang des Buyingcycle.

186


Success Stories einsetzen

7.6

Erfolgsgeschichten als Eckpfeiler in Kommunikation einbauen

Berichte zufriedener Kunden über ihre (positiven) Erfahrungen mit einem Unternehmen sind wirkungsvolle Möglichkeiten der Kommunikation. Es sind Referenzen, die von anderen Kunden als besonders glaubwürdig wahrgenommen werden. Mehr noch: Kunden im B2B-Umfeld vertrauen bei ihrer Kaufentscheidung massgeblich den Erfahrungen und „unabhängigen“ Urteilen anderer Kunden! Erfolgsgeschichten und Referenzen sollten deshalb angemessen in die Kommunikation integriert werden. Sowohl in der B2C- als auch in der B2B-Kommunikation werden Erfolgsgeschichten zum Aufbau von Vertrauen häufig eingesetzt. Die UBS-Kampagne aus dem Jahre 2010 beispielsweise setzt ganz auf ihre Kunden. In Testimonials erklären unterschiedlichste Personen, warum sie bei UBS Kunde sind. Ziel der Kampagne ist ganz klar das angeschlagene Vertrauen bei den Kunden und in den relevanten Märkten wiederherzustellen. Die Kommunikation mit Einbezug solcher Erfolgsgeschichten wirkt glaubwürdig und ist daher für den angestrebten Zweck sehr nützlich. Abb. 1: Aktuelle Kampagne der Grossbank UBS

Quelle: UBS


187

Doch nicht nur bei einem ramponierten Unternehmensimage sind Erfolgsgeschichten wertvoll. In Verkaufsdokumentationen sind sie grundsätzlich ein sehr wichtiges Element, denn sie bieten für den Kunden wertvolle Einblicke in die Arbeitsweise, die Normen und Werte eines Unternehmens. Empirische Studien legen nahe, dass gerade in der Kommunikation industrieller Lösungsanbieter, also ein Hauptbereich im B2B-Geschäft, Erfolgsgeschichten eines der wertvollsten Kommunikations-Instrumente darstellen (Simao, 2006, S. 135). Nicht immer müssen sie im Format personalisierter Kundenstatements, sogenannter „Testimonials“, daherkommen. Die grosse Bandbreite, mit der Erfolgsgeschichten (sog. SuccessStories) umgesetzt werden können, reicht von klassischen Inseraten über PR-Meldungen in Fachzeitschriften oder Tageszeitungen, Referenz-Broschüren, Factsheets bis zu organisierten Firmenbesuchen, bei denen Interessenten zu Kunden eingeladen werden. Besonders beliebt im B2B-Marketing sind auch eher technisch orientierte Formate, die z. B. über die Fotografie der Kundenlösung oder den gewählten (anspruchsvollen) Lösungsansatz Anreize auslösen sollen. Die Abbildungen 2 bis 6 zeigen einige Beispiele von Erfolgsgeschichten verschiedenster Aufmachungen, mit denen Unternehmen für das Vertrauen von anderen Unternehmen werben.

Abb. 2: Success-Story von neeb & partner GmbH, Arbeitsschutz

Quelle: neeb & partner

188


Abb. 3: Success-Stories von Contec: oben als Factsheet mit Objektabbildungen, unten als Produkte-PR in Fachzeitschriften

Quelle: Contec


Abb. 4: (links) Erfolgsgeschichte in Form eines Portraits Swiss Post Solutions / Die Schweizerische Post Abb. 5: (rechts) Erfolgsgeschichte in Form einer Berichterstattung in der Tagespresse, Siemens Schweiz

Quellen: (links) Die Schweizerische Post, (rechts) Siemens

189

190


Abb. 6: Erfolgsgeschichten in Form von Referenz-Sheets, Microsoft Schweiz

Quelle: Microsoft

Erfolgsgeschichten bieten neben der Möglichkeit einer glaubwürdigen Referenz und der Vermittlung spezifischer Aspekte einer Kundenlösung auch die Chance, Inhalte zu den Unternehmenswerten und der Unternehmenskultur zu vermitteln und so das Unternehmensimage in den Köpfen der Kundinnen und Kunden abzurunden. Je nach Aufmachung der Erfolgsgeschichte lässt sich zum Beispiel ablesen, worauf ein Anbieter besonderen Wert legt (Zuverlässigkeit, Kreativität, Tempo, unkomplizierte Kundenbeziehung usw.). Solche Botschaften werden nicht nur nach aussen, sondern auch nach innen transportiert. Die Mitarbeiter werden über Erfolgsgeschichten ihres Unternehmens in ihrer Kultur geformt und bestätigt. Zudem machen erfolgreiche Projekte, die publik gemacht werden, die Mitarbeiter stolz auf ihren Arbeitgeber und motivieren. Diese vielfältigen und positiven Wirkungsweisen von Erfolgsgeschichten sollten genutzt und daher als Eckpfeiler in die B2B-Kommunikation eingebaut werden.


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Erfolgsgeschichten als Eckpfeiler in die Kommunikation einbauen – was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Die wichtigste Erfindung seit dem Feuer …“, lautete das kurze aber begeisterte Statement aus dem Munde von Anton Mosimann, Chefkoch der englischen Königin, Queen Elisabeth. „Diese eine Aussage legte den Grundstein für das erfolgreichste Gastrogerät der letzten zehn Jahre – den Holdomaten der Firma Hugentobler.“ Fredy Hugentobler, Inhaber von Hugentobler Schweizer Kochsysteme

Praktisch alle B2B-Marketing-Profis bestätigen, dass im Firmenkundengeschäft Erfolgsgeschichten oder „Success-Stories“ zu den effektivsten Marketinginstrumenten gehören. Dabei variieren sowohl die Formate als auch die Inhalte dieser Success-Stories von Fall zu Fall recht stark. Im Falle des Holdomaten von Hugentobler standen das persönliche, begeisterte Statement eines Opinion Leaders und der mit dem Produkt umgesetzte Qualitätsgedanke eindeutig im Vordergrund. Dieses Kunden-Statement war so machtvoll, dass es ein zweifellos gutes Küchengerät innert kürzester Zeit von praktisch Null bei der Lancierung auf die europäische Bestenliste der Profikochgeräte katapultierte. In anderen Success- Stories kann die technisch anspruchsvolle Herausforderung, der kreative Lösungsansatz oder die elegante Umsetzung im Vordergrund stehen. Aber immer spielt die deutlich vernehmbare, zufriedene Stimme des Kunden die ausschlaggebende Rolle. Thomas Heinrich, der Marketingund Verkaufschef der Firma ABC Wunschkartenverlag, drückt es so aus: „Der Einkäufer sucht Sicherheit, für sich selber, aber auch für seine Produktegruppe. Diese Sicherheit wird nirgends besser dokumentiert als bei anspruchvollen Problemlösungen, an deren Ende ein zufriedener Kunde steht“. Dementsprechend haben sich Success-Stories längst zum Standard-Repertoire marketingorientierter B2B-Firmen entwickelt. Auch bei Microsoft ist das sogenannte „Reference Selling“ ein zentraler Ansatz im Marketing, der laufend ausgebaut wird. Neben den zielgruppenorientierten Events fliesst ein grosser Teil des Marketingbudgets von Microsoft in die Aufbereitung solcher Success-Stories resp. Referenz-Berichterstattungen. Die SBB-Cargo und mit ihr ein Grossteil der B2B-Unternehmen geht davon aus, dass „Success-Stories vor allem auf die Kompetenz und die Glaubwürdigkeit der eigenen Brand einzahlen und damit eine wichtige Grundlage für den Erfolg des gesamten Unternehmens darstellen …“. Gut aufbereitete Success-Stories finden dementsprechend auch breite Verwendung in Verkaufsdokumentationen, in Firmen-Präsentationen (gedruckt oder verfilmt), auf der Homepage, in Fachzeitschriften oder in eigenen Kundenmagazinen, um nur einige zu nennen. So wertvoll dieses Instrument oder diese Kommunikationsregel ist, so schwierig kann sie im Einzelfall in der Umsetzung werden. Einerseits müssen dem Kunden Schlüsselfragen von den Frontleuten oder der eigenen Abteilung für Marketing und Kommunikation gestellt und

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das Feedback in Form von Text und Bild bzw. Facts und Emotionen gesammelt werden. Dies entpuppt sich meist als steiniger Weg, denn wer hat schon darauf gewartet, nebst dem Tagesgeschäft auch noch irgendwelche Zusatzfragen zu beantworten, geschweige denn zusätzliches Informationsmaterial (Bilder, technische Details usw.) nachzubeschaffen. Andererseits kommt es immer wieder vor, dass interessante Kunden gar nicht als Referenzen oder Success-Stories zur Verfügung stehen wollen. Nichtsdestotrotz: Dr. Sandro Principe vom Bereich Swiss Post Solutions ist – trotz aller Mühen und Tücken bei der Erarbeitung von Erfolgsgeschichten – zum Schluss gekommen, dass sich auch grosse Mühen lohnen, denn gut gemachte Success-Stories seien „einfach, verständlich und relevant und damit die effizienteste Vorgehensweise für die Meinungsbildung bei Kunden“.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Erfolgsgeschichten-Regel: 1.

Bei Auftraggeber mit grosser Reputation oder bei Aufträgen besonderer Ausstrahlung (technische Schwierigkeit, Design, Zeitfaktor etc.) lohnt sich eine Aufbereitung und Publikation als Referenz-Beispiel oder Geschichte ganz besonders.

2.

Am effizientesten ist das vorgängige Festlegen eines Grundrasters mit Bildern und Fakten aufgrund dessen die Informationen und Unterlagen routinemässig während der Auftragsabwicklung erhoben werden.

3.

Kurze Interviews mit und lebendige Statements von Kunden, die ihre Erfahrungen und Highlights in der Zusammenarbeit mit dem Anbieter praxisnah schildern, geben die besondere Würze.

4.

Nicht immer stellen sich „grosse Namen“ als Referenzen zur Verfügung, weil sie sich nicht an einen spezifischen Lieferanten binden wollen, oder auch aus anderen Gründen. Viel Fingerspitzengefühl und Geduld führt aber meistens zum Erfolg.

Mut für unverwechselbare Kommunikationslösungen aufbringen

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Mut für unverwechselbare Kommunikation

7.7


Die Kommunikation bietet die Möglichkeit zur Differenzierung und Abgrenzung von Konkurrenten, selbst bei austauschbaren Produkten. Die Chance, einen unverwechselbaren Kommunikationsauftritt zu schaffen, sollte daher unbedingt genutzt werden. Damit unverwechselbare Kommunikationslösungen überhaupt angedacht werden können, ist das Studium der aktuellen Kommunikationsauftritte der Mitbewerber unerlässlich. Dabei sind typische Branchenlösungen zu entlarven und stark profilierte Mitbewerber zu identifizieren. Im Bewusstsein seiner eigenen strategischen Positionierung (siehe Kapitel 5.1/Positionierung), mit der Kenntnis der bereits fremdbesetzten Marken-Territorien durch Mitbewerber, sowie mit einer grossen Portion Kreativität und Mut, sollte man ans Werk gehen. Für diesen Prozess ist die Begleitung des Kunden durch eine strategisch kompetente Branding- und einer kreativen Kommunikationsagentur sehr zu empfehlen. Weil die Wahl der richtigen Agentur von grosser Bedeutung ist, haben wir am Ende dieses Kapitels einen kurzen Exkurs gemacht. In den vorangehenden Kapiteln wurden die Wichtigkeit formaler Integration, die Verwendung von Präsenzsignalen, die Deklination nach Ansprechpartner im Buyingcenter und weiterer Regeln für die Kommunikation im B2B beschrieben. Das ist alles schön und richtig. Wenn aber im Kreativ-Ansatz nicht das Potenzial eines „Siegers“ steckt, wenn der Ansatz nicht geeignet ist, sich gegenüber allen anderen Mitbewerbern durchzusetzen, dann nützt auch das Befolgen der bisher aufgestellten Kommunikationsregeln wenig. Doch um zu einem Kreativ-Ansatz mit „Sieger-Potenzial“ zu kommen, braucht es nicht nur Kreativität sondern auch „Mut“. Mut für das Unkonventionelle. Mut bisherige Pfade zu verlassen und Neues auszuprobieren. Mut seitens Auftraggeber (Kunde), aber auch Mut und Können seitens der Agentur. Das heisst nicht, dass die bisher vorgestellten Regeln über Board geworfen werden können. Ganz im Gegenteil. Denn auch ein mutiger Kreativansatz muss sich bspw. an der eigenen Markenidentität und an der strategischen Positionierung ausrichten. Aber es bedeutet, dass im Rahmen dieser Regeln unbedingt das Aussergewöhnliche gesucht werden sollte. Denn wer die Regeln der guten Marken- und Kommunikationsführung respektiert und mit Mut und Kreativität auf das Aussergewöhnliche setzt, kann nur dazugewinnen!

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Deshalb ist „Mut“ eine der Regeln für erfolgreiche B2B-Kommunikation. Die Mobiliar, ein Schweizer Versicherungsunternehmen, beschreitet den Weg der mutigen Kommunikationslösung seit Jahren sehr erfolgreich. Mit ihren berühmten Schadensskizzen (Abbildung 1), die übrigens auch von Kunden eingereicht werden, hat die Versicherung einen einzigartigen und unverwechselbaren Kommunikationsauftritt entwickelt und diesen auch konsequent umgesetzt.

Abb. 1: Kommunikationsauftritt im Privatkundengeschäft, Die Mobiliar, Versicherungen

Quelle: Die Mobiliar

Bereits das karierte Papier der Schadensskizze, so fand man in Studien heraus, ordnen die Kundinnen und Kunden der Mobiliar zu. Dass diese Prägnanz erreicht werden konnte, ist nicht nur der kreativen Idee der Schadensskizzen, sondern auch der langjährigem Anwendung derselben zu verdanken. Konsequenterweise hat die Versicherung diese unverwechselbare Werbeidee auch im Firmenkundengeschäft umgesetzt und hat dort damit ebenso grossen Erfolg:


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Abb. 2: Kommunikationsauftritt im Firmenkundengeschäft, Die Mobiliar, Versicherungen

Quelle: Die Mobiliar

Ein für die Kommunikationsbranche mutiges aber zielführendes Beispiel hat auch RUAG, international führender Rüstungs- und Elektronikkonzern, vorzuzeigen. Während die Konkurrenz in der Wehrtechnik auf die typischen Bilder von Panzern, Abwehrraketen usw. setzt, hat RUAG Simulation & Training neben den eher produktelastigen Werbesujets auch eine im Marktumfeld besonders eigenständige Kampagne entwickelt, die verschiedene Jagdszenen aus dem Tierreich zeigt. Zum Beispiel Zebras, die einen Löwen jagen, Mäuse die Katzen jagen etc. Die verblüffenden Jagdszenen wurden mit dem Slogan „With us … you put the other side on the run!“ (übersetzt: „Mit uns schlagen Sie die andere Seite in die Flucht“) abgebunden und so die wesentliche Kernaussage kreativ und durchsetzungsstark inszeniert: Mit Ruag als Partner ist der Kunde eben gut gerüstet und ausserordentlich erfolgreich. Abb. 3: Kommunikationsauftritt an Fachmessen von RUAG, Simulation & Training


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Aber auch kleinere Unternehmen, die oft nur sehr beschränkte Kommunikationsbudgets zur Verfügung haben, können mit ihrer Werbung einiges bewirken, wenn sie mit Mut und Kreativität zur Sache gehen. Die Firma Lüpold beispielweise, die Reinigungs-, Wartungs- und Gärtnerarbeiten sowohl Privaten als auch Unternehmungen anbietet, präsentierte sich prägnant als die „Putzteufel“ der Region und inszenierte diese Rolle entsprechend in ihrer Kommunikation. Auf auffällig schwarzen Plakaten und in Direct Mails stellte sie sich mit einem edlen, schwarzen Staubwedel dar und behauptete „Wir tun alles für Sie“. Besonders die Mailing-Aktion, die in affinen Gebieten (Firmenniederlassungen, Einfamilienhausquartiere) sogar echte Staubwedel in die Briefkästen steckte, um auf ihre Werbebotschaft aufmerksam zu machen, hat Lüpold grosses Echo und auch zahlreiche Aufträge beschert. Abb. 4: Kommunikationsauftritt Lüpold, Reinigungen

Quelle: Lüpold

Obwohl die B2B-Branche immer mehr auf mutige und emotional orientierte Kommunikationsauftritte setzt, sind gute Beispiele aus diesem Sektor noch eher rar. Ein paar weitere Beispiele haben wir recherchiert, um sie hier einfliessen zu lassen: Abb. 5: Anzeigenkampagne für eine Handlupe Zeiss, Optiksysteme

Quelle: Zeiss


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Die weltweit tätige Carl Zeiss AG vertreibt eine breite Produktepalette in den verschiedensten Bereichen (Augenoptik, Ferngläser, Industrielle Messtechnik, Medizintechnik usw.) und richtet sich mit einem grossen Portfolio vor allem an professionelle Anwender (B2B). Die abgebildete Kampagne ist uns dabei im Sinne des Kapitels („Mut/Aussergewöhnliches“) besonders aufgefallen. Mit dem eindrücklichen Bild eines Lichtstrahls, der ein Insekt streift und es knapp nicht tötet, inszeniert Zeiss die Präzision, welche mit einem einfachen aber präzise gebauten Produkt von Zeiss, einer Handlupe, möglich ist. Der verwendete Slogan zur Bildinszenierung lautet: „Our most powerful magnifier yet. Please use responsibly“ (übersetzt: „Unsere bisher leistungsstärkste Lupe. Bitte gebrauchen Sie sie mit grosser Vorsicht“). Das nächste Beispiel stammt von Goodyear, dem bekannten Reifenhersteller, der Garagisten und Automobilbauer rund um die Welt beliefert. Mit einer Kampagne auf LKWs in Brasilien bewirbt Goodyear vor allem seine Serviceorientierung:

Abb. 6: Aussenwerbung/Inszenierung für Service von Goodyear, Reifenhersteller

Quelle: Goodyear

Sujet links: „Goodyear fleet service. You’re missing a screw if you don’t use it.“ (übersetzt: “Goodyear Flottenservice. Sie haben eine Schraube locker, wenn Sie ihn nicht gebrauchen.“). Oder Sujet rechts: „Watch out: the potholes are watching you.“ (übersetzt: „Passen Sie auf, die Schlaglöcher in der Strasse beobachten Sie.“). Solche und weitere markige Sprüche begleiten diese grossen und plakativen Illustrationen. Es ist eben die starke Goodyear-Brand, die alles sieht und alles macht, damit es den Kunden von Goodyear gut geht.

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Abb. 7: Image-Kampagne „nothing stops us“, DHL Express

Quelle: DHL

Der Auftraggeber, DHL Deutsche Post World Net, hat sich von seiner Agentur (Ogilvy & Mather, London) diese gelungene Kampagne kreieren lassen, die wohl keiner langen Erläuterungen bedarf: „Nichts stoppt uns / nothing stops us“ lautet die Kernbotschaft, die simpel und direkt umgesetzt wird und zudem den Vorteil hat, dass sie ganz einfach und je nach Zielmarkt in jedes kulturelle Umfeld gesetzt werden kann. Ein letztes Beispiel für eine unverwechselbare Kommunikationsleistung ist der Aufbau einer Erlebniswelt, wie sie der Nutzfahrzeughersteller Krone umgesetzt hat. Dabei erreicht Krone die Mitbewerberdifferenzierung weniger über die Kreativ-Idee (diese ist nur durchschnittlich), als vielmehr über die Durchgängigkeit einer eigenen Welt. Diese ist crossmedial aufgebaut und umfasst einen Online-Shop (in dem von Krone-Mützen bis Krone-Modelllastwagen alles erhältlich ist), ein Forum, ein Kundenmagazin, ein Archiv mit sämtlichen Krone-Videoclips, einen Club für die LKW-Fahrer und die Möglichkeit einer Werksführung.


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Abb. 8: Homepage Krone, Nutzfahrzeughersteller

Quelle: Krone

Die Schaffung einer Erlebniswelt ist Teil einer Kommunikationslösung, die auf Emotionalisierung und den Einbezug aller Anspruchsgruppen setzt. Solche Kommunikationsauftritte sind im B2B-Geschäft noch nahezu einzigartig und zeigen auf, was alles möglich ist.

Kurzer Exkurs in Sachen Agentur-Wahl Die Agenturwahl ist für den Erfolg des B2B-Unternehmens von grosser Relevanz. Denn ein Anbieter im B2B ist mit Fokus auf sein eigenes Kerngeschäft weit weg von den klassischkreativen Disziplinen wie Copy Development, Design, Branding etc. Leider gib es viele Werbeagenturen die nicht nur von den Besonderheiten der B2B-Kommunikation (Leistungsstrukturierung, Buyingcenter, Buyingcycle etc.) keine Ahnung haben, sondern auch nicht von der markengeleiteten integrierten Kommunikaton (identitätsorientiert, konsistent, langfristig ausgerichtet, nutzenrelevant aus Kundensicht, evolutiv etc.). In diesem Sinne ein paar Schlüsselfragen die man sich stellen sollte, wenn es um die Suche respektive Wahl einer geeigneten Agentur geht: Wie lange gibt es die Agentur und wer sind ihre führenden Köpfe?

Q

Welche Kunden (Branche, Grösse etc.) betreut die Agentur, passen wir dazu?

Q

Welche Leistungen erbringt die Agentur auf diesen Mandaten schwerpunktmässig (Strategie, Konzept, Design, Contents; klassisch oder online; selber oder via Freelancer)?

Q

Wer genau wird uns betreuen, wer ist unser Berater/Beratungsleiter: ist es ein Kopf mit kreativem oder mit strategischem Background (Grafiker, Designer, Texter/Konzepter oder Marketing-, PR-, Unternehmensberater etc.)?

Q

Kann von der Agentur ein Berater mit B2B-Background (eigene Erfahrung auf Kundenseite im B2B) zur Verfügung gestellt werden?

Q

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Welche bedeutenden Leistungsausweise kann die Agentur in der Strategieentwicklung, welche in der Kreation vorlegen?

Q

Welche Referenzen kann die Agentur im B2B nennen? (diese dann auch anfragen!)

Q

In jedem Fall auch die Hilfestellungen (diverse Checklisten und Suchagenten für Agenturwahl und dgl.) der entsprechenden Branchenverbände in Anspruch nehmen: in CH beispielsweise www.bsw.ch; www.asw.ch; in Deutschland bspw. www.gwa.de; www.werbeagentur-in.de

Q

Mut für unverwechselbare Kommunikationslösungen aufbringen – was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Man hat guten Grund, mutig aufzutreten, solange man weiss, dass man am richtigen Punkt ansetzt … “ Thomas Kessel, Corporate Brand Manager, BASF International

Dass sich werbliche Auftritte im B2C-Bereich manchmal an Kreativität und Auffälligkeit kaum mehr überbieten lassen, ist hinlänglich bekannt. Aber im B2B-Bereich sind mutige, kreative und unkonventionelle Auftritte eher noch Mangelware. Nicht so allerdings bei BASF. „Wir können sehr konservativ, wir können aber auch sehr unkonventionell sein. Mit unserem Kühlerschutzmittel Glysantin beschreiten wir sicher einen unverwechselbaren, mutigen Weg, sowohl gegenüber der Konkurrenz als auch in Anbetracht der eher konservativen Mineralöl-Industrie“, lässt Thomas Kessel von BASF vernehmen. Er ist auch völlig überzeugt, dass sich Mut lohnt, solange die strategischen Hausaufgaben sauber gelöst sind. Bei Glysantin handelt es sich um ein B2B-Produkt, die Marke wird aber behandelt wie eine Powerbrand im Konsumgüterbereich, was die Grundlagenarbeiten betrifft. Da wird auf eine Markt- und Kundenstudie gesetzt, das Markenprofil nach Werten und Kernleistungsversprechen sauber herausgearbeitet, die Markenberührungspunkte analysiert und die Botschaften entsprechend den einzelnen Zielgruppen markenaffin abgeleitet. Letztlich wird der Marke in aller Konsequenz ein entsprechender Auftritt verpasst, der nicht scheut, ein „krasses“ Visual als Key-Visual einzusetzen (englische Bulldogge). Dass sich Mut auszahlt, wenn alle Parameter stimmen, ist auch die Meinung der Mobiliar (Schadenskizzen-Kampagne). „Unsere Produkte, wie die Versicherungsprodukte allgemein, gehören in den Low-Interest-Bereich. Entsprechend braucht es Mut und Kreativität, damit man die Aufmerksamkeit der Zielgruppen überhaupt erreicht“, gibt Stephan Jossen, Leiter Marktbearbeitung Firmenkundengeschäft zu Protokoll. „Aussergewöhnlichkeiten…sind auch unsere Visitenkarte“, lässt Marc Äschlimann von Creaholic verlauten. Denn seine Firma


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verkauft als Beratungsunternehmen „Ideen“ und unkonventionelle, technische Problemlösungen und Erfindungen. Eine andere Denk- und Verhaltensweise wäre da schlicht nicht glaubwürdig. Anders die Situation bei Swisscom: „Als Angreifer kann man sich mehr erlauben, als wenn man Marktführer ist, da ist mehr Zurückhaltung am Platz“, lautet die Einschätzung des führenden Schweizer Telekomanbieters zur Frage, ob sich Mut für unkonventionelle Lösungen im B2B lohnt. Dass mutige Auftritte auch daneben gehen können, hat beispielsweise die Firma Schaerer, führende Anbieterin für professionelle Kaffeemaschinen, erfahren. „Unser 4-Nonnen-Auftritt war für die Branche revolutionär, hat dann aber gar nicht funktioniert“, lässt CEO Peter Althaus verlauten. Über die genauen Gründe, warum es nicht funktionierte, hat man nie Klarheit erhalten. Insgesamt erhält man von den B2B-Profis den Eindruck, dass die „Mut-Regel“ wenn immer möglich angestrebt wird, allerdings mit Einschränkungen. Je nach Branche, Marktposition und Unternehmenskultur ist die zulässige „Dosis“ offenbar eine andere, und die vorgängige Klärung der strategischen Grundlagen ist Pflicht.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Mut-Regel: 1.

Die wichtigsten Mitbewerber identifizieren.

2.

Deren Werbung wie Inserate, Broschüren, Internet und dergleichen sammeln und übersichtlich als Collagen darstellen (Bildcollagen, Wortcollagen)

3.

Eigenen Auftritt ebenfalls entsprechend aufbereiten und daneben stellen. Ruhig einige Tage wirken lassen!

4.

Die Situation und Möglichkeit zur Mitbewerber-Differenzierung mit verantwortlichen Personen intern und extern diskutieren. Den Befund mit der beauftragten Agentur besprechen und die Differenzierungs- und Inszenierungs-Chancen in Form starker und eigenständiger Kreativ-Ideen herausarbeiten.

5.

Die verschiedenen Kreativ-Ansätze vor dem Hintergrund der in diesem Buch aufgestellten Marken- und Kommunikationsführungs-Regeln selektionieren. Insbesondere den Fit der Kreativ-Konzeption mit der Markenidentität und mit der strategischern Positionierung sicherstellen.

6.

Umfangreiche B2B-Kampagnen an den relevanten Zielgruppen pre-testen, aber folgendes bedenken: mutige, teilweise polarisierende Werbung kann viel bewegen – der Mut von David gab diesem die Möglichkeit, den viel grösseren und stärkeren Goliath zu besiegen.

202


Begleitkommunikation als Chance

7.8

Veränderungen mittels Begleitkommunikation als Chance packen

Ein interner Wandel, sei er strategisch, strukturell oder kulturell getrieben, ist im Verlauf der Unternehmensentwicklung ein an sich normaler Vorgang und es gilt, die in jeder Veränderung steckenden Chancen zu nutzen und Risiken abzufedern. Zum einen sollten solche Veränderungen – mit Blick auf besseres Gelingen – im Rahmen eines Change Managements und mit interner Kommunikation („Change Communications“) unterstützt werden. Zum anderen ist eine Veränderung im Unternehmen immer auch ein guter Aufhänger für die externe Kommunikation mit Kunden und Partnern. Denn jede Veränderung birgt auch Chancen für die Kunden. Wird sie offen und proaktiv kommuniziert und in den richtigen Kontext gestellt, wird sie für diese nachvollziehbar und glaubwürdig, da authentisch. Ist ein Veränderungsprozess – oder allenfalls auch eine Ausnahmesituation – mit Kommunikation adäquat flankiert, so fühlen sich Mitarbeiter wie auch Kunden und Partner einbezogen und erleben den Wandel oder die besondere Situation weniger als Bedrohung, im besten Fall sogar als Gewinn. Veränderungen oder Ausnahmesituationen können eher intern oder extern induziert sein und grössere oder kleinere Dimensionen haben: Ein Merger (Zusammengehen) mit einem früheren Mitbewerber, das Abstossen eines Geschäftsbereiches, die Einführung einer neuen Produktesparte, die Verlegung eines Standortes, der Einstieg in einen (geografisch) neuen Markt oder der Beginn eines neuen Projektes von grösserer Tragweite, wie Abbildung 1 zeigt, sind einige Beispiele von Veränderungen oder Ausnahmesituationen, bei denen die Kommunikation eine wichtige Rolle spielt. Hintergrund beim erwähnten Prestigeprojekt ist, dass ABB zusammen mit elf anderen Unternehmen ein kühnes Projekt verfolgt, welches die Absicht hat, Solarstrom für Europa im grossen Stil in den Wüsten des Südens, vor allem der Sahara, zu produzieren. Dass ein solches Projekt einerseits einiges von den Partnern und damit letztlich von den Mitarbeitern abverlangt, andererseits grosse Profilierungschancen birgt, liegt auf der Hand.


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Abb.1: Homepage mit Ankündigung der Teilnahme am Projekt Desertec, ABB, Technologieunternehmen

Quelle: ABB

In einer solchen Situation bieten sich kommunikativ viele Chancen. Das Projekt kann etwa genutzt werden, um die Unternehmenswerte von ABB zu demonstrieren und die Innovationskraft und den visionären Gedanken auf andere Produkte von ABB zu übertragen. Oder Kommunikation kann hier helfen, die Interessen sowohl der Kunden als auch der Mitarbeiter und anderer Bezugsgruppen zu bündeln („viele Partner, ein Ziel“) und in eine bestimmte Richtung zu lenken. Der Bündelungseffekt entsteht aber erst, wenn das Projekt kommunikativ richtig begleitet wird. Gelingt dies, so sie ist das für ein Unternehmen ausgesprochen wertvoll, weil es insgesamt die Verbundenheit mit dem Unternehmen stärkt und neue Türen öffnet. Ein klassisches Beispiel einer gelungenen „Begleitkommunikation“ ist bei Service House Post (heute InfraPost) zu finden. Während rund zehn Jahren wurde dieser interne Servicebereich der Schweizerischen Post, der v. a. für den technischen und infrastrukturellen Gebäudeunterhalt zuständig war und als ziemlich verkrustet galt, in ein selbständig am Markt operierendes, modernes Facility-Management (FM) Unternehmen umgestaltet und als Konzerntochter resp. Aktiengesellschaft, 100% zur Post gehörend, reorganisiert. Dabei wurden unter den kritischen Augen der Gewerkschaften und der Politik auch existierende Leistungen abgestossen, neue Leistungen eingegliedert, Prozesse optimiert, Mitarbeiter in ihrem Status umgeteilt und schliesslich der gesamte Bereich auf „InfraPost“ umgetauft. Unter dem Strich ist es der äusserst klug und langfristig operierenden Geschäftsleitung von Service House Post (heute InfraPost) gelungen, einen jahrelangen Optimierungs- und Umgestaltungsprozess aufrecht zu erhalten, bis ein wettbewerbsfähiger FM-Dienstleister entstand und dies nicht nur – aber auch – dank gut dosierter Kommunikation nach innen und nach aussen.

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Abb. 2: Begleitkommunikation in Form interner und externer Präsentationen zum Wandel von Service House zu InfraPost / Die Schweizerische Post

Quelle: InfraPost / Die Schweizerische Post

Ein weiteres Beispiel ist die Aktion „Bodyguard“ der BLS (in der Schweiz nach den Schweizerischen Bundesbahnen die zweitgrösste Unternehmensgruppe, welche Personenverkehr und Cargo anbietet). Nach einer tragischen Serie von Fastunfällen und Unfällen, die leider auch Tote auf den Geleisen erforderte, und so natürlich entsprechend negative Reputation bescherten, entschloss sich die BLS-Leitung zu einer internen Kampagne. Ziel war es, das Risikobewusstsein der BLS-Mitarbeitenden zu schärfen und präventiv auf die tägliche Arbeit Einfluss zu nehmen, damit solche Ereignisse nicht mehr oder weniger oft vorkommen würden. Dazu wurde die einfache Botschaft „luege-dänke-richtig-mache“ (schauen-denken-richtig-machen) entwickelt und in einer crossmedialen, internen Kampagne umgesetzt. Es ging also letztlich darum, dass die BLS-Führung eine mentale und kulturelle Veränderung bei ihren Mitarbeitenden bewerkstelligen musste, was sie nicht einfach durch das einseitige, top-down-orientierte Verordnen von neuen Vorschriften umsetzen konnte, sondern nur mittels eines „weicheren“ Prozesses und entsprechender Begleitkommunikation. Als bei der Firma Schaerer (Kaffeemaschinen) feststand, dass die langjährigen Produktionsund Verwaltungsgebäude nicht mehr ausreichen und ein Umzug notwendig sein würde, hatte man den Umzug zur Chance für einen Neubeginn erklärt. Besonders am Herzen lag


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der Firmenleitung, dass möglichst viele der hochqualifizierten Mitarbeiter der Firma loyal bleiben und mit-„zügeln“ (umziehen) würden. Flankierend zu den üblichen Detailplanungen (Abbau der Infrastruktur am alten und Aufbau am neuen Ort, Information der Kunden, Reorganisation der Lieferanten usw.) hatte man deshalb ein internes Kommunikationskonzept ausgearbeitet. Dieses sah vor, dass die Mitarbeitenden proaktiv, regelmässig und sehr offen über den Fortschritt dieses für einen KMU wie Schaerer gewaltigen Veränderungsprozesses informiert werden würden. Nebst den alle drei Monaten stattfindenden Informationsveranstaltungen, an denen der CEO und leitende Mitarbeitende die Belegschaft direkt informierten, den schriftlich formulierten News im Intranet etc. hatte man als fest institutionalisiertes Sprachrohr die „Bonita“ erschaffen. Bonita war eine Kunstfigur, kam aber als sympathische, aufgestellte und dynamische junge Dame daher, welche die Mitarbeitenden auf Gängen, in Büros und in Fabrikgebäuden anlächelte und sie auf die neuesten Informationen zum Umzug aufmerksam machte. Bonita avancierte zur eigentlichen Change-Botschafterin und war sehr beliebt. Insgesamt gelang es der Firmenleitung, das Vertrauen und die Motivation bei ihrer Belegschaft – trotz Bauverzögerungen – über rund zweieinhalb Jahre (!) intakt zu halten und schliesslich einen Grossteil der Mitarbeitenden zum neuen Standort zu transferieren. Obwohl auch „harte“ Massnahmen wie Verhandlungen über Löhne, Arbeitswegkosten usw. geführt werden mussten, darf gesagt werden, dass die proaktive Begleitkommunikation einen wesentlichen Beitrag zum Erhalt der gut qualifizierten und eingespielten Belegschaft und damit an die Wettbewerbsfähigkeit respektive den künftigen Erfolg der Unternehmung leisten konnte.

Abb. 3: Kunstfigur „Bonita“ bei der internen Info-Wand beim Erklären der aktuellen Situation im Umzugs-Projekt, Schaerer, Kaffeemaschinen

Quelle: Republica

Neben einer Standortverlegung gilt das Zusammengehen mit einer anderen Firma als einer der häufigsten Gründe für substanzielle Veränderungsprozesse. So hatte beispielsweise der in Deutschland bekannte Diabetes-Spezialist DiaExpert die im Versandhandel für Diabetesmedikamente hochgeschätzte Florian Müller im Jahre 2008 einverleibt. Allerdings ging es von

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Anfang an darum, dass nicht der eine den anderen übernimmt, sondern dass zwei Firmen zusammenwachsen und ihre Stärken einander ergänzen würden. Entsprechend behutsam wurde der Integrationsprozess geplant und umgesetzt. Abb. 4: Integrationsplan beim Merger DiaExpert und Florian Müller (Ypsomed-Gruppe)

Quelle: Ypsomed

Unternehmenszusammenschlüsse sind immer eine Extremsituation für die direkt Beteiligten. Sie haben einen Preis und einen Gewinn. Der (zu bezahlende) Preis: ein Kraftakt, der viel Zeit und Ressourcen raubt. Der (zu erwartende) Gewinn: Ein intensives Lernfeld, mögliche Musterwechsel, Entrümpelung und nachhaltige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. Lange Zeit war den Mergers eine hohe Misserfolgsquote beschieden, einhergehend mit grossen Wertverlusten. Zu den kritischen Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Mergers gehören neben guter Planung und Einbezug der Schlüsselpersonen vor allem auch die Kommunikation nach innen und auch nach aussen. Nach innen gilt es primär die Belegschaften auf beiden Seiten für die bevorstehende Veränderung zunächst bereit und dann „fit“ zu machen und schliesslich über eine längere Umstellungsphase motiviert zu halten. Und nach aussen, gegenüber den Partnern und Kunden, muss die Kommunikation primär den Nutzen des zusammengeführten Unternehmens vermitteln und die Kunden-Loyalität absichern. Wird die soeben skizzierte Kommunikationsaufgabe nicht genügend gut wahrgenommen oder kommt es zu Pannen (und die gibt es immer!), dann kann das gerade im B2B-Geschäft viel Schaden anrichten, denn hier sind die Branchen-Player zumeist alle gut vernetzt und die wichtigsten Akteure sind im Nu über alles im Bild – vor allem auch über das, was schief gelaufen ist! Im Falle von DiaExpert und Florian Müller hatte man aber alle „Hausaufgaben“ gemacht und so wurde der Merger ein grosser Erfolg.


Abb. 5: Beispiele interner Kommunikation bei Beginn des Mergers DiaExpert und Florian Müller (Ypsomed-Gruppe)

Quelle: Ypsomed

Abb. 6: Newsletter von DiaExpert und Florian Müller während des Mergers (Ypsomed-Gruppe)

INTEGRATIONS

news in Zukunft gemeinsam Ausgabe 4

22. November 2007 ENDE DER ANALYSE – BEGINN DER UMSETZUNG Am 12. und 13. November war es soweit: Die Integrationsteams haben sich in Sulzbach getroffen, um Ziele und Maßnahmenpläne zu den jeweiligen Themen vorzustellen, zu diskutieren und in Zusammenarbeit mit dem Steering Committee zu verabschieden (einige Impressionen finden Sie im Anhang 1). Dass dieses Meeting einen wichtigen Abschnitt im Zusammenwachsen von Florian Müller und DiaExpert darstellt und der Integrationsprozess auch mit großem Interesse von Ypsomed Burgdorf verfolgt wird, wur-

Die Früchte Was möchten wir gerne ernten? Was soll heranreifen? Zukunftsbilder… Qualität… Erfolg… · Nr. 1 im Diabetes-Fachhandel · Profit / Gewinnsteigerung · Zufriedene Mitarbeiter und Kunden · Hohe Kundenorientierung (für alle Marktteilnehmer) · Einheit nach Innen und Außen

Der Stamm Was ist jetzt für die Integration und die (Zusammen-)Arbeit wichtig? Was braucht es, damit‘s gelingt? · Vision und Leitbild · klare Ziele, Vorgaben und Entscheidungen · Erfolgskontrolle · Standortübergreifende Kommunikation und Teamwork · Offenheit, Ehrlichkeit und Wohlwollen

Die Wurzeln Was sind unsere Quellen, aus denen wir schöpfen? Auf welche Ressourcen können wir zurückgreifen? Was funktioniert schon gut? · Firmenkultur, Familiengefühl · Erfahrung und Kompetenz · Motivation, Teamgeist und Erfolgswille · Hohe Kundenkompetenz

Quelle: Ypsomed

de durch die Anwesenheit von CEO Richard Fritschi unterstrichen. Unser Moderator Luzius Liebendörfer ist ja mittlerweile durch seine netten Anekdoten und kleinen Anregungen zu einem wichtigen Bestandteil der Integrationsarbeit geworden. So hatte er bei diesem Meeting die Idee, die Teilnehmer wie bei einem Baum auflisten zu lassen, was denn nach ihrer Einschätzung die Wurzeln, den Stamm und die Krone/ die Früchte der gemeinsamen Firma ausmacht. Hier die Ergebnisse:

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Beim Zusammengehen von Florian Müller und DiaExpert kreierte man neben den regelmässig stattfindenden Workshops und Events auch einen Newsletter („Integrations News – in Zukunft gemeinsam“) und ergänzte diesen mit einem Integrationsbarometer. Dieser Barometer erfasste in periodischen Abständen Dinge wie „Arbeitsstimmung“, „Chanceneinschätzung am Markt“, „Kundenreaktionen“ etc., wobei die Werte für beide Fusionspartner separat ausgewiesen wurden. Die Resultate machte man den Beteiligten regelmässig transparent, damit alle über den Stand und die Entwicklung des Veränderungsprozesses informiert waren. Diese intensive, kreative und intern breit abgestützte Begleitkommunikation hat entscheidend mitgeholfen, dass dieser Merger zu einer grossen Erfolgsgeschichte für alle Beteiligten wurde.

Abb. 7: Integrationsbarometer während des Mergers von DiaExpert und Florian Müller (Ypsomed-Gruppe)

Quelle: Ypsomed


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Veränderungen (und ausserordentliche Situationen) mittels Begleitkommunikation als Chance packen – was sagt der B2B-Praktiker zu dieser Regel?

„Werden besonders innovative Produkte gelauncht, dann müssen mitunter Veränderungen in den Köpfen der Internen stattfinden, was nur mit entsprechender Begleitkommunikation bewerkstelligt werden kann …“ Dr. Stefan Felder-Reiche, Direktor swissgenetics

Standort-Verlegungen, Fusionen, Akquisitionen, bedeutende Markteintritte, neue Handlungsmaximen etc. sind die klassischen Situationen, in denen Handlungsbedarf entsteht im Sinne einer begleitenden Kommunikation. Dass es aber auch im Rahmen eines „normalen“ Produktelaunches eine interne Kampagne benätigt, ist doch eher selten, kann aber Sinn machen. Im Fall von swissgenetics schildert der Direktor die Situation wie folgt: Das Unternehmen hatte über mehrere Jahre ein äusserst innovatives Produkt mit dem Namen SeleXion entwickelt. Dieses Produkt schaffte alle Meilensteine programmgemäss: Ausgangsmaterial (Stiere) gut, Laborwerte gut und auch beim Testmarkt grossmehrheitlich zufriedene Kunden (Bauern). Ausgerechnet aber die eigene Mannschaft, welche das Produkt beim Kunden anwenden sollte, stand der Produktinnovation kritisch respektive mit Vorurteilen gegenüber. Damit waren die eigenen Leute nicht in der Lage, am hart umkämpften Markt erfolgreich zu sein. In dieser Situation entschied sich swissgenetics zur einer internen Kampagne. Mittels einer Kommunikationsoffensive, die Events, Newsletters, Inserate, Publireportagen, Giveaways etc. umfasste, wurde das interne Denken bezüglich der eigenen Produkteinnovation SeleXion positiv beeinflusst und die Crew damit markttauglich gemacht. Eine andere Führungskraft, Thomas Heinrich von der Firma ABC, bringt seine Erfahrung wie folgt auf den Punkt: „Intern kommunizieren ist sehr wichtig, da kann man fast nicht zuviel machen, oder wie wollen Sie Kunden begeistern, ohne vorher die Mitarbeitenden zu begeistern?“ Aber auch bei dieser Kommunikations-Regel hängt die erforderliche Dosis wiederum von der eigenen Firmenkultur ab. So verfügt beispielsweise BASF über eine gesunde Change-Kultur, weil regelmässige Zukäufe von Firmen den eigenen Personalkörper ständig „fit halten“. Das bedeutet auch, dass Veränderungen nicht mit der gleichen Intensität an interner Kommunikation begleitet werden müssen, wie dies andernorts erforderlich ist. „Das, was aussen gespürt wird, ist das, was innen gelebt wird“, geben sich die Swisscom-Verantwortlichen überzeugt. So musste die Marktführerin im Schweizer Telekommunikationsgeschäft 2007 in ihren Abteilungen im Firmenkundengeschäft einen deutlichen Kulturwandel vollziehen – weg vom starren Regeln befolgen, hin zu mehr individueller Kompetenz und Verantwortung – und schaffte dies nur durch Auswechseln einer kompletten Führungsebene und gleichzeitigem Einsatz intensiver Change Communications.

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Insgesamt kommen die meisten B2B-Firmen-Verantwortlichen zu einem ähnlichen Fazit: Begleitkommunikation respektive v.a. interne Kommunikation sei wichtig, ungeachtet ob es äusseren oder inneren oder gar keinen Anpassungsdruck gebe. Denn letztlich sei im B2BGeschäft immer der eigene Mitarbeiter die entscheidende Schnittstelle zum Kunden. Und dieser müsse trotz geschäftlicher Dynamik und ständiger Veränderungen vertrauensvoll, motiviert und loyal bleiben. Eine Aufgabe, die ohne ständige interne Begleitkommunikation – und gute interne Vorbilder – nicht zu bewerkstelligen sei.

B2B-Praktiker-Box Umgang mit der Begleitkommunikations-Regel: 1.

Veränderungen, Ereignisse und Situationen innerhalb und ausserhalb Ihres Unternehmens beobachten und sich fragen, ob diese Ereignisse eine Relevanz für Ihre Markenkernwerte oder Ihre Unternehmensstrategie besitzen.

2.

Relevante Ereignisse proaktiv und rechtzeitig aufgreifen und Kernbotschaften entwickeln. Die Kernbotschaften sollen die Ereignisse kommunikativ optimal begleiten, müssen gleichzeitig aber auch auf die Markenwerte einzahlen.

3.

Die kommunikative Intervention entsprechend der Bedeutung des Ereignisses dimensionieren und planen. Dazu die Dialoggruppen intern und extern bestimmen, involvieren und die Kommunikation organisatorisch einleiten.

4.

Dranbleiben! Es sollte vor, während und nach dem Ereignis/der Situation kontinuierlich kommuniziert werden. Geht es um ein positives Ereignis (neue Fabrikeröffnung oder dgl.), die Gunst der Stunde so lange wie möglich ausschöpfen: „keep the fire burning“ lautet hier das Motto, damit die Kommunikation die Kräfte intern und extern möglichst lange in die gewünschte Richtung mobilisiert.

5.

Immer daran denken: intern Gelebtes ist die Voraussetzung für extern Erreichtes, ganz besonders im B2B-Geschäft. Denn gerade im B2B, wo die Leistungen komplex sind und von zahlreich involvierten Mitarbeitenden über längere Zeitstrecken erbracht werden müssen, ist es unabdingbar, dass das interne Handeln eine Ausrichtung an den Marken-Grundsätzen erfährt (Behavioral Branding).






8.

Fazit und Ausblick

Das vorliegende Buch erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es ist das Ergebnis unserer eigenen Arbeit als Berater im B2B-Geschäft. Hier stellen wir immer wieder fest, dass weder die Verantwortlichen für Marketing und Kommunikation in Unternehmen noch jene in Agenturen oder in Unternehmensberatungen über das nötige Wissen bezüglich der Besonderheiten der B2B-Kommunikation verfügen. Ohne dieses Wissen bleiben die Ansätze und Programme, so kreativ oder so strategisch wie sie auch sein mögen, wirkungslos oder zumindest suboptimal. Investitionen in Marke und Kommunikation müssen sich aber genau daran messen lassen: Welchen Beitrag können sie zum Erfolg des Unternehmens leisten? Dies ist vor den geschilderten Rahmenbedingungen in modernen Marktwirtschaften umso schwieriger.

212

Fazit und Ausblick

Unsere Empfehlungen, vor allem jene in den so genannten Praktikerboxen, lassen sich niemals alle zur gleichen Zeit realisieren. Das müssen sie auch gar nicht. Es wäre für viele Kampagnen und Marktbearbeitungsstrategien schon viel gewonnen, wenn zukünftig wenigstens die gröbsten Fehler vermieden werden könnten. Entscheidend ist der sachkundige Kompromiss. Es war uns ein besonderes Anliegen, dem Leser das Denken im „Dreiklang“ näher zu bringen: Grundregeln, Sozialtechnikregeln und Unternehmensbeziehungsregeln. Denn erst die gezielte Umsetzung der wichtigsten Erkenntnisse aus Strategie (Grundregeln), Sozialtechnik und unternehmensgerechter Beziehungsgestaltung bringt die dringend geforderte Effektivität und Effizienz in die B2B-Marken- und Kommunikationsarbeit. Auf Stufe Grundregel schwingt das Gebot der Konzentration oben aus. Nur wer sich auf seine absolute Kernfähigkeit beschränkt, dies konsequent in seiner Positionierung umsetzt und den dadurch gewonnenen Fokus in seiner Marken- und Kommunikationsarbeit nach innen und aussen konsistent durchzieht, wird in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben. Damit diese Verdichtung vor dem Hintergrund des komplexen B2B-Geschäfts optimal umgesetzt werden kann, muss sie auf den drei zentralen Handlungsebenen – Leistung, Unternehmen, Projekt – bewusst und gezielt verankert werden. Mit den Sozialtechnik-Regeln wollten wir vor allem sicher stellen, dass mit dem „Kraftwerkzeug Bild“ richtig umgegangen wird. Denn im Bild stecken noch grosse Potenziale, aber auch Gefahren für die B2B-Markenführung und -Kommunikation. Zudem versuchten wir, einige über Jahre bewährte „Werberegeln“ und Erkenntnisse der Kommunikationsforschung (Abbruch, Präsenzsignale, Frequenztechnik usw.) in die B2B-Realität zu transponieren und für die B2B-Branche nutzbar zu machen. Auch wenn wir dabei stark auf printbasierte Kommunikation abstellten, so gelten die diskutierten Erkenntnisse bzw. Regeln mit gewissen Einschränkungen auch für die neuen Medien. Die Unternehmensbeziehungsregeln geben dem Buch schliesslich die entscheidende B2B-Dimension. Denn Grundregeln und Sozialtechnikregeln sind grösstenteils auch für B2C-Märkte relevant. Die Regeln für die Beziehungsgestaltung und die Kommunikation zwischen Unternehmen – die Unternehmensbeziehungsregeln – gelten aber ganz speziell fürs B2B-Geschäft. Denn hier verlaufen Entscheidungsprozesse nach eigenen Gesetzmässigkeiten und in diesem Geschäft operierende Unternehmen müssen mit anderen Unternehmen in effizientem Austausch stehen. Dabei sind sie auf optimale Kommunikation und gute Beziehungsqualität angewiesen. Vor diesem Hintergrund die Leistungen sauber und eingängig zu strukturieren, nach verschiedenen Zielgruppen im Buyingcenter und im Rahmen der verschiedenen Phasen im Buyingcycle die Kommunikation attraktiv und markenaffin aufzubereiten und auszutauschen – und sich der grossen Bedeutung der persönlichen Kommunikation bewusst zu bleiben – scheint uns die Quintessenz der erfolgreichen B2BKommunikation zu sein.

Fazit und Ausblick

213

Wenn wir nun in die gegenwärtige Forschung und Praxis blicken, so fällt uns auf, dass diese stark Richtung Umsetzung von Markenkonzepten geht. Zwei Stichworte dazu sind „Value Transfer“ und „Behavioral Branding“. So wertvoll diese Bemühungen um das „richtige Verhalten“ des Mitarbeitenden eines markenbewussten Unternehmens sind, so darf doch nicht ausser Acht gelassen werden, dass die Marketing- und Kommunikationsbranche gerade bei ihren Grundlagen im B2B-Bereich (Positionierung, Marketing-Mix, Kommunikationsgestaltung usw.) noch viel aufarbeiten muss, will sie die praktische Arbeit im B2B-Geschäft künftig besser unterstützen. In diesem Sinne hoffen wir, dass wir mit diesem Buch etwas von der eingangs beschriebenen Lücke schliessen konnten, und dass unsere Ausführungen auch für die Aktivitäten der Leser passend und hilfreich sind.

Literaturverzeichnis Verwendete und empfohlene Quellen

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216

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217

Otte, Th. (2009): Marke als System. Grundlagen der Selbstähnlichen Markenführung/ Grundlagen der Marken-Soziologie, 2. Auflage, Pfäffikon, Verlag unbekannt. www.brand-consulting.com Pfister, D. (2007): Raum-Gestaltung-Marketing, Veröffentlicht im edition gesowip. Pförtsch, W. (2006): Die Marke in der Marke. Bedeutung und Macht des Ingredient Branding, Berlin: Springer. Pförtsch, W. (2005): B2B-Marken-Management, München: Vahlen. Pipes, A. (2001): Production for Graphic Designers, London: Laurence King Publishing. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999): Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 4. überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden: Gabler. Ries, A. (2002): The 22 Immutable Laws of Branding, Harper Paperbacks. Rode, V. (2004): Corporate Branding von Gründungsunternehmen. Der erfolgreiche Aufbau der Unternehmensmarke, Wiesbaden: Gabler. Sawtschenko, P. (2005): Positionierung - das erfolgreichste Marketing auf unserem Planeten. Das Praxisbuch für ungewöhnliche Markterfolge, Offenbach: GABAL. Schimansky, A. (2004): Der Wert der Marke, München: Vahlen. Schmidt, K. (2002): Inclusive Branding. The why and how of a holistic approach to brands, United Kingdom: Palgrave. Schmidt, K. (2003): Inclusive Branding. Methoden, Strategien und Prozesse für eine ganzheitliche Markenführung, Köln: Luchterhand. Simao, T. (2006): Kommunikation für industrielle Lösungsanbieter. Schesslitz: Rosch-Buch. Simon, H.-J. (2001): Das Geheimnis der Marke. ABC der Markentechnik, München: Langen/Müller Herbig. Stafford, C. (2002): The secrets of great design, Beverly: Rockport Publishers Inc. Thexis Universität St. Gallen (3/2006): Creating Value Propositions. Tomczak T./Esch F.-R./Kernstock J./Herrmann A. (2009): Behavioral Branding, Wiesbaden: Gabler. Tropp, J. (2004): Markenmanagement, Wiesbaden: VS. Tybout, A. (2005): Kellogg on Branding. The Marketing Faculty of The Kellog School of Management, United Kingdom: John Wiley & Sons. Von Lackum, K.-H. (2004): Mit Branding an die Spitze! Wie Sie auch ohne Werbemillionen die Konkurrenz überflügeln, Wiesbaden: Gabler. Werani, Thomas (2006): Praxisorientiertes Business-to-Business-Marketing, Wiesbaden: Gabler. Wüst, P. (2006): Self Branding für Manager. oder die Kunst, sich besser zu positionieren, Zürich: Orell Füssli.

Verzeichnis der Gesprächspartner Die aufgeführten Gesprächspartner wurden bezüglich ihrer Erfahrungen in B2B-Marketing und B2B-Kommunikation im Allgemeinen, aber auch gezielt hinsichtlich den in diesem Buch postulierten Sozialtechnik- und Unternehmensbeziehungs-Regeln befragt. Zudem wurden konkrete Praxis-Beispiele gesichtet und diskutiert. Dauer der persönlich geführten Interviews: in der Regel 90 bis 120 Minuten.

ABB, Medium Voltage Drives: Remo Lütolf, CEO; Ewan Morris, Vice President Sales and Marketing; Heike Zinterer, Manager Marketing Communications; 26. August 2009 ABC, Kunst- und Glückwunschkartenverlag: Thomas Heinrich, Marketing- und Verkaufsleiter, 18. August 2009 BASF, The Chemical Company: Richard Crookes, Head of Corporate Brand Management; Thomas Kessel, Corporate Brand Management, 24. Juni 2009 BEKB, Berner Kantonalbank: Jean-Claude Nobili, CEO, 29. Juni 2009 Contec, Abdichtungen aus Kautschuk: Erwin Gyger, CEO, 10. November 2009 Creaholic, Innovationsberatungen: Marc Äschlimann, Marketingdirektor, 12. August 2009 Die Mobiliar, Versicherungen: Klaus Volken, Leiter Marketing/Mitglied GL; Stephan Jossen Leiter Marktbearbeitung KMU, 27. August 2009 Die Schweizerische Post, Swiss Post Solutions: Thomas Vaterlaus, Leiter Strategisches Kundenmanagement; Sandro C. Principe, Senior Vice President Marketing and Business Development; 23. Juni 2009 Die Schweizerische Post, InfraPost: Walter Etter, Geschäftsführer, 23. Juni 2009 Dyson, Europe: Roger Basler, Managing Director, 23. Juni 2009 Hugentobler, Schweizer Kochsysteme: Fredy Hugentobler, VRP, 10. November 2009 Inflagranti, Kommunikationsagentur: Lorenz Schmid, CEO, 21. August 2009 Microsoft, Schweiz: Daniel Moschin, General Manager C&O, 23. Juni 2009 Osec, Exportförderung: Markus Wyss, Leiter Global Markets, osec, 12. Juni 2009 Republica, Kommunikationsagentur: Barbara Trachsel, CEO, 21. August 2009 SBB Cargo: Matthias Widmer, Leiter Marketing & Kommunikation, 24. Juni 2009 Schaerer, Kaffeemaschinen: Peter Althaus, CEO, 4. September 2009 Securiton, Alarm- und Sicherheitssysteme: Werner Lerch, Leiter Marketing, 8. Juni 2009 Siemens, Schweiz: Irene Walker, Head of Marketing Communications; Andreas Meile Communications Consultant, 30. Juni 2009

220

Verzeichnis der Gesprächspartner

Swisscom: Roger Wüthrich-Hasenböhler, Leiter Marketing & Sales Grossunternehmen; Juan Vörös, Head of Experience and Responsibility Unternehmenskommunikation, 14. August 2009 Swissgenetics, Rindviehzucht: Stefan Felder-Reiche, Direktor, 4. September 2009 Ypsomed, Medizintechnik: Simon Michel, Senior Vice President Marketing & Sales, 24. August 2009

(zudem zahlreiche weitere Gespräche mit B2B-Unternehmen verschiedenster Branchen)

Firmen- und Markenverzeichnis F

A ABB

138, 148, 151, 156, 184, 202

FedEx

ABC

124, 209

Finecom

ABF/Wander

146 151

Florian Müller

VII

Allgemeine Plakatgesellschaft APG

116

Franke

205

VII, 104, 111, 155

Fromalp

VII

B BASF

107, 111, 138, 149, 156, 200, 209

BEKB

217

BEKB, Berner Kantonalbank BLS

217

204

Bossard

Hilti

197

inflagranti InfraPost

Deutschen Telekom Deutsche Telekom

95 198

205

Die Schweizerische Post VII

84

51 ff, 106, 122 203

Interbrand, Zintzmeyer & Lux

89

DHL Deutsche Post World Net

153

109, 138, 191

I

81

D

Dyson

105, 122

Hugentobler

149, 200

Duscholux

77, 131

88, 92, 132

Hirschi

141

DiaExpert

151

52

Heidelberg

90, 97, 114, 143, 157, 188

Creaholic

Dufour

197

Haag-Streit

33, 49

Caterpillar

Cremer

93, 107, 111, 149, 200

Haco

Carl Zeiss AG Contec

Glysantin Goodyear

H

130, 140

C Carag

G

134, 156, 203

K Komatsu Kraft

83

VII

Krone

162, 198

L Lacoste

89

Lindt & Sprüngli

E EDAK Eichhof Emmi

152 VII VII–VIII

Lufthansa Lüpold

143

196

VII

131

222

Firmen- und Markenverzeichnis

M

Securiton

MASCIADRI MAZ

33 ff, 70, 79 ff, 164 ff

SeleXion

120

Medela

73, 93, 102

Sicap

VII, 70

209

77, 81, 153

Siemens

114, 118, 138, 141, 167 51

Meister Proper

93

Spavetti

Mercedes-Benz

82

Swisscom

Meriva

114

Michelin

89

Microsoft Milka

137, 167, 171, 183, 191

134, 156, 192

T time:matters

neeb & partner

U UBS

Opel

114

Osec

136

143

187

O

169, 186

Unilever

VII

V Visana

P Plastic Omnium Polypins

Y Ypsomed

88, 95, 147

R Raiffeisen

VII, 86

Republica

61 ff

Rockwell RUAG

Zeiss Ziemer

VII 77, 79

S 77, 81 137, 191

Schaerer

60, 124, 201, 204

Schweizerische Post

134

Schweizer Journalistenschule MAZ Securitas

89, 102

197 VII, 164

Zintzmeier & Lux

135, 195

Rychiger

VII, 85, 89, 93, 137, 145, 177, 178 ff

Z

93

Repower

92, 93, 99, 115

129

122

PostFinance

SBB

142, 148, 209 163

138, 149, 194, 200

N

Salvis

swissgenetics swissimplant

Swiss Post Solutions

93

Mobiliar

39, 91, 93, 95, 148, 167, 184, 201, 209

120

132

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