Marken auf Reisen: Erfolgsstrategien fur Marken im Tourismus

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Author: Nicholas Adjouri | Tobias Buttner

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Nicholas Adjouri | Tobias Büttner Marken auf Reisen

Nicholas Adjouri | Tobias Büttner

Marken auf Reisen Erfolgsstrategien für Marken im Tourismus

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Barbara Möller Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: N & N GdbR l Business & Communication, Mainz Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0581-9

Vorwort

Keine andere Branche bietet so ungeahnte Möglichkeiten und Potenziale wie der Tourismus. Der Markt scheint keine Grenzen zu haben. Trotzdem begann eine markenorientierte Vorgehensweise in der Tourismusbranche vergleichsweise spät. Dies hängt vor allem mit den über Jahrzehnten erhalten gebliebenen Wachstumsraten und der bis in die 90er Jahre vorherrschenden Struktur der Branche zusammen: Noch vor 15 Jahren war die Branche eher eine Ansammlung unabhängiger Mittelständler, die viele Entscheidungen einfach aus dem Bauch heraus fällten. Allgemein gilt der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt im Tourismus erst seit Mitte/Ende der 90er Jahre als vollzogen. Bis dahin mussten die Tourismusunternehmen hauptsächlich nur Kapazitäten schaffen und das generelle Wachstum organisieren. Ein Kampf um Marktanteile fand, wenn überhaupt, in sehr geringem Umfang statt, da ohnehin die gesamte Branche hohe jährliche Wachstumsraten verzeichnete. Zu beobachten ist, dass eine Zuwanderung gut ausgebildeter Marketingleute von der Konsumgüterunterindustrie in die Touristik vergleichsweise spät und in viel geringerem Maße stattgefunden hat als in vielen anderen Branchen. Die ausgeprägte Praktiker-Mentalität in den Managementetagen der Touristikbranche hat dies lange verhindert. Ein massenmarktstrategisches Vorgehen war noch lange weit verbreitet: Viele Reiseveranstalter, Reisebüros und Destinationen wandten sich an die große Masse und wollten alle Kunden von 1 bis 100 Jahren ansprechen. Sie hatten meist Bedenken, sich zu sehr zu spezialisieren. Auch hatten nur wenige Unternehmen in der Touristik eine hohe Markenbekanntheit, die sich mit starken Marken anderer Märkte hätte vergleichen lassen. Eine Untersuchung des Markt- und Meinungsforschungsinstituts TNS Emnid aus dem Mai 2000 ergab, dass nur zwei Reiseveranstalter in Deutschland eine ungestützte Marken-Bekanntheit von mehr als 60 Prozent erzielten. Dies waren die Unternehmen TUI mit 73 Prozent und Neckermann mit 69 Prozent. Doch seit Mitte der 90er Jahre traf die Branche auf eine Vielzahl von Marktproblemen. Die jährlichen üppigen Wachstumsraten des Gesamtmarktes blieben aus. Ruinöser Preisund Verdrängungswettbewerb auf der Anbieterseite kennzeichnen seitdem die Situation im Massentourismus, einhergehend mit verstärkten Konzentrationsprozessen und Konzernbildung. Da viele Produkte auf dem touristischen Markt problemlos austauschbar waren, war die Strategie über lange Zeit, sie einfach billiger als im Vorjahr anzubieten; über Angebotsverbesserungen wurde nicht viel nachgedacht. Der einstmals undifferenzierte Massenmarkt begann sich spätestens seit der Jahrtausendwende mehr und mehr aufzuteilen. Der Verbraucher wandelte sich; es entstand eine Vielzahl neuer differenzierter Teilmärkte. Spätestens seit dieser Zeit spielt die marktorientierte Unternehmensplanung im Tourismus eine herausgehobene Rolle. Heute, fast ein Jahrzehnt später, gibt es eine größere Anzahl bekannter Touristikmarken bei den Reiseveranstaltern. So haben laut der Gruner-und-Jahr-Untersuchung Markenvierklang von 2007 bereits vier Veranstalter eine Markenbekanntheit von mehr als 60 Prozent. Dies sind die TUI, Neckermann, Alltours und Thomas Cook Reisen.

Vorwort |

5

Wie in anderen Branchen hat in den letzten Jahren die Nachfrage insbesondere für Reisen im mittleren Preissegment nachgelassen. Starke Wachstumsraten gibt es hingegen im Billigsegment (Billigflieger, Reisevertrieb über Discounter etc.) sowie im Hochpreissegment. Die Wachstumsraten im Hochpreissegment sind unter anderem auf den Anstieg der wohlhabenden, älteren Bevölkerung zurückzuführen, die immer reiseintensiver wird. Aber auch die sich im Allgemeinen im Hoch- und Billigpreissegment polarisierende Nachfrage, die neben der Entwicklung der Bevölkerungsstruktur auch auf einen immer hybrideren Verbraucher zurückzuführen ist, trägt dazu bei. Auf der einen Seite werden Produkte über den Preis nachgefragt, häufig sind dies Produkte mit Grundnutzen, z. B. die Anreise mit dem Billigflieger als Transportleistung. Auf der anderen Seite ist der gleiche Verbraucher bei Produkten mit Zusatznutzen bereit, wesentlich mehr auszugeben, z. B. für das Dinner im Sternerestaurant. Daneben gibt es einen allgemeinen Trend zu mehr und häufigeren Kurzreisen. Dies liegt zum einen an der vergleichsweise billigen Mobilität, die es erlaubt, sich immer flexibler zu bewegen, zum anderen an einem geänderten Konsumentenverhalten im Tourismus; der Verbraucher ist individueller, spontaner und erlebnisorientierter. Besonders die mittleren und kleinen Anbieter auf dem Markt haben dadurch Chancen; sie können gut überleben, wenn sie sich verstärkt auf die entstandenen Teil- und Nischenmärkte konzentrieren, die von den Großen in der Branche entweder zu spät erkannt werden oder zu klein sind, um sich in deren Portfolios auszuzahlen. Speziell diese Märkte aber verlangen eine differenzierte und analytisch untermauerte Marktbearbeitung. Beispiele zeigen, dass kleine und mittlere Anbieter sehr erfolgreich am Markt bestehen können, wenn sie die Nischen besetzen, die durch den Konzentrationsprozess der Branche entstanden sind. Die durch Fusionen und Kooperationen immer größer gewordenen Konzerne der Tourismusindustrie stehen vor großen Herausforderungen. Der Verbraucher hat mehr und mehr den Wunsch nach Individualisierung und ein Bedürfnis nach Wahl- und Handlungsfreiheit. Die traditionelle Pauschalreise ist hierfür keine dauerhafte Lösung mehr. Das Internet bietet neue Möglichkeiten für den Verbraucher, der in seinem Verhalten zur Tourismusindustrie ohnehin weniger markentreu ist als der Konsument der meisten anderen Branchen. Vor diesem Hintergrund stellt „Marken auf Reisen“ dar, wie sich Marken im Tourismus entwickelt haben und worauf beim Markenmanagement zu achten ist. Dabei werden unterschiedliche Tourismusmarken aus den verschiedensten Segmenten in ihrer gesamten Bandbreite gezeigt. Ausführlich gehen wir auf die Destinationsmarke Berlin ein, für die eigens eine Markenanalyse in sechs Ländern durchgeführt wurde. Auch die Ergebnisse einer Markenanalyse für die Hotelmarke Maritim werden hier präsentiert. Parallel finden Sie eine Vielzahl von weiteren Fallbeispielen aus der Praxis. Zielsetzung des Buches ist es, die Praxis der Tourismusmarken theoretisch fundiert und zugleich anschaulich in allen Facetten zu beschreiben. Das Buch richtet sich primär an Praktiker aus dem Tourismus- und Markenbereich. Es spricht alle an, die mit Marken direkt und indirekt zu tun haben: Vorstände, Geschäftsführer, Marken- und Marketingmanager, Produktverantwortliche und Kommunikationsberater; aber auch Lehrende und Lernende aus dem Tourismusbereich sind Zielgruppe dieses Buches. „Marken auf Reisen“ wäre nicht ohne die Hilfe vieler Personen entstanden. Bedanken möchten wir uns insbesondere bei Jens Frank, Martin Genzler, Oliver Jurisch, Daniel Marestani, Kerstin Parpat, Karsten Prachold, Paul Roemer, Dr. Katalin Velladics und Anette Zaboli. Nicholas Adjouri

6

| Vorwort

Tobias Büttner

Inhalt

Vorwort ___________________________________________________________________ 5

Teil I Tourismus und Marken 1.

11

Tourismus als entscheidende Größe der Volkswirtschaft _____________________ 13 Die Geschichte des Tourismus __________________________________________ Die Definition von Tourismus ___________________________________________ Die wirtschaftliche Dimension des Tourismus _____________________________ Weltweite Reisemärkte ________________________________________________ Reiseweltmeister Deutschland __________________________________________ Reiseziel Deutschland _________________________________________________

2.

13 14 15 17 19 23

Die Tourismuswirtschaft _______________________________________________ 24 Reiseveranstalter _____________________________________________________ 25 Reisevermittlung _____________________________________________________ 33 Luftverkehrsmarkt ____________________________________________________ 47 Beherbergung _______________________________________________________ 54 Kreuzfahrten _________________________________________________________ 61

3.

Das Wissen um die Marke _____________________________________________ 68 Marke ist Kommunikation ______________________________________________ 69 Die zwei Ebenen der Marke ____________________________________________ 71 Der Aufbau einer Marke _______________________________________________ 91 Was ist eine Marke? __________________________________________________ 95 Die Marken-Checkliste _______________________________________________ 103 Der Marken-Baum: Geschichte als Basis der Marke _______________________ 106 Die Markenkategorien ________________________________________________ 108

Teil II Fallbeispiele und Analysen aus der Praxis der Tourismusmarken 1.

113

Destinationen und Marke _____________________________________________ 116 Das Fallbeispiel Berlin ________________________________________________ 117 Das Fallbeispiel Südafrika _____________________________________________ 154

Inhalt |

7

2.

Integrierte Tourismuskonzernmarke _____________________________________ 165 Das Fallbeispiel Thomas Cook Group ___________________________________ 165

3.

Tourismusmarke im stationären Vertrieb _________________________________ 175 Das Fallbeispiel Lufthansa City Center __________________________________ 175

4.

Tourismusmarke im Online-Vertrieb ________________________________________ 178 Das Fallbeispiel Expedia ______________________________________________ 178

5.

Spezialveranstalter ___________________________________________________ 181 Das Fallbeispiel Studiosus Reisen ______________________________________ 181 Das Fallbeispiel Ameropa-Reisen _______________________________________ 189

6.

Produktmarke im Tourismus ___________________________________________ 195 Das Fallbeispiel Hurtigruten ___________________________________________ 195

7.

Markenmanagement bei Fluggesellschaften ______________________________ 199 Das Fallbeispiel Thai Airways _________________________________________ 199 Das Fallbeispiel easyJet_______________________________________________ 203

8.

Hotelmarke _________________________________________________________ 209 Das Fallbeispiel Maritim ______________________________________________ 209

9.

Kreuzfahrtmarken ____________________________________________________ 216 Das Fallbeispiel AIDA Cruises __________________________________________ 216 Das Fallbeispiel Hapag-Lloyd Kreuzfahrten_______________________________ 221

Teil III Leitfaden für Markenstrategien im Tourismus 1.

229

Leitfaden für Markenstrategien im Tourismus _____________________________ 231 Vorgehensweise beim Aufbausowie beim Ausbau einer Marke ______________ 232 Der erste Schritt: Die Analyse _________________________________________ 234 Der zweite Schritt: Die Strategie _______________________________________ 236 Der dritte Schritt: Die Umsetzung ______________________________________ 243

2.

Trends und Ausblick – Die Zukunft des Tourismus_________________________ 265 Tourismusnachfrage der Zukunft _______________________________________ 265 Tourismus für die neuen Alten _________________________________________ 267 Die Zukunft der Kreuzfahrt ____________________________________________ 268 Die Zukunft des Reisevertriebs _________________________________________ 268

8

| Inhalt

Anmerkungen ___________________________________________________________ 277 Literatur_________________________________________________________________ 279 Die Autoren _____________________________________________________________ 281

Inhalt |

9

TEIL I Tourismus und Marken

1.

Tourismus als entscheidende Größe der Volkswirtschaft

Die Geschichte des Tourismus Bis zum 18. Jahrhundert waren Reisen ein Privileg des Adels und des wohlhabenden Bürgertums. Sie hatten meist den Charakter einer Bildungsreise – man verreiste, um sich in Fremdsprachen, Kultur und Menschenkenntnis weiterzubilden. Im 19. Jahrhundert entwickelte sich ein Tourismus, der über Bildungsreisen z. B. in kultur- und geschichtsträchtige Städte Italiens hinausging. Immer häufiger fuhren diejenigen, die es sich leisten konnten, zur Erholung in die Alpen oder ans Meer. Diese neue Dimension des Reisens markierte den Beginn der Tourismusbranche: 1827 entstand der erste deutsche Verlag für Reiseliteratur. Mitte des Jahrhunderts wurde der erste Alpenverein gegründet, 1841 fand die erste organisierte Gruppenreise statt, die von Thomas Cook angeboten wurde. Er organisierte eine Eisenbahnreise für über 500 Aktivisten der Abstinenzbewegung von Leicester nach Loughborough. Thomas Cook gründete 1845 auch das erste Reisebüro der Welt in England. Die Engländer, Kolonialherren über Gebiete in der ganzen Welt, gelten als Pioniere des Tourismus. Im späten 19. Jahrhundert wurde Reisen erstmals auch für eine breitere Bevölkerungsschicht finanziell möglich. Das erste Reisebüro in Deutschland wurde 1863 in Breslau eröffnet. Erst im 20. Jahrhundert konnte auch die Arbeiterklasse reisen. In den 30er Jahren gab es in Deutschland erstmals Urlaubstage für alle Arbeitnehmer, zunächst sechs bis zwölf Tage im Jahr. Die Nationalsozialisten boten mit ihrer Vereinigung „Kraft durch Freude“ organisierte Reisen zu sehr günstigen Preisen an und lösten damit eine große Reisewelle aus. Auch die Arbeiterklasse konnte sich so an sonst eher teuren Urlaubsorten erholen, dies brachte den Nationalsozialisten eine Menge Wählerstimmen. Auch aus ideologischen Gründen wurde der Tourismus für die breite Masse gefördert. Nach dem Zweiten Weltkrieg begann mit dem Wirtschaftswunder und dem steigenden Wohlstand der eigentliche Massentourismus, in Deutschland ebenso wie in anderen europäischen Staaten. Es bildeten sich diverse Dienstleistungsunternehmen für die Tourismusindustrie. Reiseveranstalter begannen, Urlaubsreisen zu standardisieren; die Nachfrage nach Pauschalreisen wuchs bis in die 90er Jahre beständig. In den 60er Jahren stiegen die Versandhändler Neckermann und Quelle sowie der ADAC in das Reisegeschäft ein, die bis dahin jeweils einen anderen Geschäftszweck innegehabt hatten. Gestiegenes Realeinkommen, mehr Urlaubstage und höhere Mobilität durch Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur lösten in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts einen Tourismusboom aus, der stetig wuchs. Anfang der 50er Jahre waren es noch 25 Prozent der Deutschen, die mindestens fünf Tage im Jahr in Urlaub fuhren, heute gehen etwa 75 Prozent mindestens einmal im Jahr auf eine längere Urlaubsreise mit mindestens fünf Tagen Dauer.

Tourismus und Marken |

13

Die Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen e. V. (F.U.R.) analysiert seit ihrer Gründung 1994 das Reiseverhalten der deutschen Bevölkerung mit der Reiseanalyse, zuvor wurde diese bereits 23 Jahre lang vom Studienkreis für Tourismus erhoben. Seit den 50er Jahren bis in die Mitte der 90er Jahre stieg die Reiseintensität kontinuierlich an, seitdem stagniert sie, allerdings auf hohem Niveau. Man geht davon aus, dass der Anteil der urlaubenden Bevölkerung nicht weiter steigen wird. Allerdings entwickelt sich ein Trend zu häufigeren Reisen. Etwa 30 Prozent aller Reisen haben ihr Ziel in Deutschland, 70 Prozent führen ins Ausland. Diese Verteilung ist seit etwa 20 Jahren unverändert und schwankt nur leicht. Abbildung I-1:

Entwicklung der Reiseintensität der Deutschen 1970 bis 2006, Urlaubsreisen ab 5 Tagen Dauer, in Prozent der Bevölkerung

80

70

60

50

40

30

20

10

0 1971

1972

1977

1982

1987

1992

2002

2006

Quelle: Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen e. V.

Die Definition von Tourismus Die World Tourism Organization (UNWTO) definiert Tourismus als Aktivitäten von Personen, die sich an Orte außerhalb ihrer gewohnten Umgebung (Wohn- und Arbeitsort) begeben und sich dort nicht länger als ein Jahr zu Freizeit-, Geschäfts- oder anderen Zwecken aufhalten, wobei der Hauptreisezweck ein anderer ist als die Ausübung einer Tätigkeit, die vom besuchten Ort aus vergütet wird. Die Definition beinhaltet somit sowohl Urlaubs- als auch Geschäftsreisen und schließt nur die Mobilität innerhalb der gewohnten Umgebung, also Wohn- und Arbeitsort aus. Urlaubsreisen können dabei alle möglichen Formen annehmen:

14

| Tourismus als entscheidende Größe der Volkswirtschaft

ein Besuch bei Verwandten, ein Erholungsurlaub am Strand, die individuell organisierte Rundreise, eine Schiffskreuzfahrt, eine Weltreise usw. ‚Tourismus’ wird in der Regel synonym benutzt mit den Bezeichnungen ‚Touristik’, ‚Fremdenverkehr’ und ‚Reiseverkehr’. Das Grundprodukt des Tourismus ist die Reise selbst. Die meisten von Tourismusbetrieben erstellten Leistungen sind Dienstleistungen.

Die wirtschaftliche Dimension des Tourismus Der Tourismus ist einer der bedeutendsten Wirtschaftszweige und eine der bedeutendsten Wachstumsbranchen weltweit. Der World Travel & Tourism Council (WTTC) beziffert in seinem Jahresbericht für 2007 den gesamtwirtschaftlichen Produktionswert der Tourismuswirtschaft auf 5.391 Milliarden US-Dollar und damit auf 10,4 Prozent des Welt-Bruttoinlandproduktes. Gleichzeitig sind 231 Millionen Beschäftigte vom Tourismus abhängig, das entspricht 8,3 Prozent aller Beschäftigungsverhältnisse weltweit. Das heißt, mehr als jedes zwölfte Arbeitseinkommen wird mit Einnahmen aus wirtschaftlichen Aktivitäten des Tourismus bezahlt. Betrachtet man die Tourismuswirtschaft der Europäischen Union als Einheit, ist sie mit 35 Prozent weltweitem Marktanteil der größte touristische Einzelmarkt. Die europäische Tourismusindustrie (im engsten Sinne) erwirtschaftet mit etwa zwei Millionen Unternehmen über vier Prozent des Bruttoinlandsprodukts (BIP) der Gemeinschaft und beschäftigt mit etwa acht Millionen Angestellten rund vier Prozent aller Arbeitskräfte. Dies bedeutet, dass die Tourismusindustrie erheblich größer ist als die Automobilindustrie, die etwa drei Prozent zum europäischen BIP beisteuert. Berücksichtigt man noch die Verknüpfung mit anderen Sektoren, liegt der geschätzte Anteil des Tourismus am europäischen BIP bei rund elf Prozent und sein Anteil an der Beschäftigung bei mehr als zwölf Prozent.

Weltweite Wachstumsbranche Tourismus Der WTTC geht von einem jährlichen durchschnittlichen Wachstum in Höhe von 4,3 Prozent bis zum Jahr 2017 aus. Diese Wachstumsraten liegen über den erwarteten Wachstumsraten der Gesamtwirtschaft. Auch im weltweiten Sektorenvergleich wächst die Reisebranche überdurchschnittlich. Als Gesamtreisemarkt zählen alle Anbieter, Nachfrager und Produkte, die mit dem Reiseverkehr in Zusammenhang stehen. Die Wachstumsraten in Europa und Amerika sind geringer als in Asien, Afrika oder im Mittleren Osten. Fernreisen wiederum weisen höhere Wachstumsraten auf als Reisen in Nachbarländer. Am stärksten wächst die Tourismuswirtschaft in Schwellenländern wie China, Montenegro oder Venezuela. Auch die arabischen Staaten verzeichnen zweistellige Wachstumsraten. Der WTTC schätzt, dass sich die Wachstumsentwicklung insbesondere in den Schwellenländern fortsetzen wird.


15

Abbildung I-2:

Weltweite jährliche Wachstumsraten der Tourismuswirtschaft (in %)

8,0

6,0

4,0

2,0

0,0

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

-2,0

Quelle: World Travel & Tourism Council

Tabelle I-1:

Die höchsten jährlichen Wachstumsraten von Tourismuswirtschaften 2007 geschätzte durchschnittliche jährliche Wachstumsraten bis 2017

Travel & Tourism Demand, 2007 (% Real Growth) 1. Angola 2. Aserbaidschan 3. Venezuela 4. Trinidad und Tobago 5. Libyen 6. Montenegro 7. Kuwait 8. Bahrain 9. Kongo (Dem. Rep.) 10. China

31,1 % 18,9 % 16,0 % 15,5 % 15,3 % 15,2 % 15,0 % 14,5 % 13,4 % 13,3 %

Travel & Tourism Demand 2007-2017 (% Annualized Real Growth) 1. China 9,1 % 2. Montenegro 8,6 % 3. Indien 7,9 % 4. Kroatien 7,8 % 5. Kongo (Dem. Rep.) 7,8 % 6. Vietnam 7,5 % 7. Rumänien 7,4 % 8. Namibia 7,1 % 9. Hong Kong 7,0 % 10. Tschad 7,0 %


An der Spitze der erwarteten durchschnittlichen Wachstumsraten des Tourismussektors der verschiedenen Volkswirtschaften steht China mit einem jährlichen Wachstum von 9,1 Prozent. Auch anderen asiatischen Ländern prognostiziert der WTTC hohe jährliche Wachstumsraten, so Indien 7,9 Prozent jährliches Wachstum, Vietnam 7,4 Prozent und Hongkong

16


7,0 Prozent. Auch im neuen Europa wird sich Nachholbedarf auf die Tourismuswirtschaft auswirken. Montenegro, Kroatien und Rumänien stehen ebenfalls auf der Top-Ten-Liste für Wachstumsraten im Bereich des Tourismus. Tabelle I-2:

Gesamtwirtschaftlicher Produktionswert der Tourismuswirtschaft 2007 und 2017

Travel & Tourism Demand, 2007 (US$ Mn)

Travel & Tourism Demand, 2017 (US$ Mn)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

USA Japan Deutschland China Großbritannien Frankreich Spanien Italien Kanada Mexiko

1.689.309 523.015 483.598 439.772 377.122 366.927 300.099 271.972 201.971 149.483

USA China Japan Deutschland Großbritannien Frankreich Spanien Italien Russische Föderation Kanada

3.067.977 1.571.015 981.437 744.910 605.124 542.658 503.957 395.970 324.352 311.412


Die USA werden nach der Prognose des WTTC auch 2017 noch die weltweit größte Tourismuswirtschaft sein. Die entscheidenden Veränderungen im weltweiten Reiseverkehr aber werden die neuen Touristenströme der Schwellenländer sein. China wird nach Schätzungen des WTTC im Jahr 2017 fast dreimal mehr auf Tourismus bezogene Ausgaben haben als Deutschland. Ebenfalls wird Russland in die Top-Ten-Liste aufsteigen.

Weltweite Reisemärkte In keinem Land der Welt wird mehr Geld für Reisen ausgegeben als in den USA. Der Anteil an Reisen innerhalb der USA ist dabei vergleichsweise hoch. Amerikaner machen am liebsten Urlaub im eigenen Land, das dank seiner Ausdehnung die verschiedensten Landschaften und Klimazonen bietet. Dadurch liegen die USA mit ihren Auslandsreiseausgaben hinter dem geografisch gesehen kleinen Deutschland leicht zurück.


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Tabelle I-3:

Internationale Ausgaben und Einnahmen durch Reiseverkehr 2005 (ohne Inlandsreiseverkehr) Einnahmen

Mrd. USD

Ausgaben

Mrd. USD

USA Spanien Frankreich Italien Großbritannien China Deutschland Türkei Östereich Australien

81,7 47,9 42,3 35,4 30,7 29,3 29,2 18,2 15,5 15,0

Deutschland USA Großbritannien Japan Frankreich Italien China Kanada Russland Niederlande

72,7 69,2 59,6 37,5 31,2 22,4 21,8 18,4 17,8 16,2

Quelle: World Tourism Organization (UNWTO)

Neben Deutschland und den USA bilden Japan, England und Frankreich die Top Five der grenzüberschreitenden Reiseausgaben, dicht gefolgt von China mit einem derzeitigen Wachstum seiner Reiseausgaben von jährlich zehn Prozent. Es ist nur noch eine Frage der Zeit, bis China England oder auch Deutschland bei den Reiseausgaben überholt. Ob die neuen großen chinesischen Tourismusströme eher im eigenen Land bleiben, innerasiatisch ausgerichtet sein werden oder über die Kontinentalgrenzen dringen, lässt sich zurzeit noch nicht genau absehen. Jedoch bemerken die etablierten Reiseveranstalter in Europa schon jetzt, dass Touristen aus China oder Russland zunehmend Hotelkapazitäten an Orten belegen, an denen noch vor wenigen Jahren europäische Touristen das Bild bestimmten. Viele Tourismusmanager sind sich einig, dass diese neuen Tourismusaktivitäten insbesondere Asiens, aber auch Russlands und anderer Schwellenländer den Fremdenverkehr in den nächsten Jahren stark verändern werden. Bis vor kurzem stammten die meisten international Reisenden aus westlichen Kulturkreisen: USA, Großbritannien, Deutschland, Frankreich, Italien, Kanada. Das Reiseverhalten arabischer, asiatischer oder russischer Touristen ist anders als das der Westeuropäer. Dies stellt Teile der Tourismusindustrie vor neue Herausforderungen. Ein Hotel im Schweizer Zermatt muss zum Beispiel ggf. Chinesisch sprechendes Personal einstellen, eine chinesische Speisekarte bereithalten, eine Karaokebar einrichten und zum Frühstück auch Nudelsuppe anbieten. Wie es Europäer in den guten Hotels der Welt gewohnt sind, ein Kontinentalfrühstück zu bekommen, werden sich die hiesigen Luxushotels auch auf die kulinarischen Bedürfnisse der neuen Kundschaft aus Asien einstellen müssen. Die sich bildende Zielgruppe der Reisenden aus Arabien, Asien, Russland oder anderen Schwellenländern hat eins gemeinsam: Sie ist kaufkräftig und insbesondere beim Reisen weniger sparsam. Da sie weniger Urlaubstage zur Verfügung haben als z. B. Deutsche, verteilen sich absolute Urlaubsausgaben auf weniger Tage pro Jahr. Unter anderem dadurch ist zu erwarten, dass bei touristischen Hotspots enge Hotelkapazitäten insbesondere im Luxusbereich dazu führen können, dass die Preise weiter steigen, da es einen Nachfrageüberhang geben wird.

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Abbildung I-3:

Von der UNWTO erwartete Entwicklung der internationalen Ankünfte von 1950 bis 2020 Südasien

Mittel Ost

Afrika

Ostasien / Pazifik

Amerika

Europa

1800

1600

1400

1200

Mio.

1000

800

600

400

200

0 1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

Quelle: World Tourism Organization (UNWTO), Tourism 2020 Vision

Die Welttourismusorganisation der Vereinten Nationen (UNWTO) geht davon aus, dass es bis 2020 über 1,6 Milliarden internationale Ankünfte pro Jahr geben wird. Für das Wachstum werden insbesondere der ostasiatische Markt, aber auch die traditionell starken Reiseländer Europas und die USA verantwortlich gemacht. Im Jahr 2006 zählte die UNWTO 842 Millionen internationale Ankünfte insgesamt, 4,3 Prozent mehr als im Jahr davor. Etwa die Hälfte davon wird touristischen Reisemotiven zugeordnet, 16 Prozent fallen auf Geschäftsreisen und 26 Prozent sind Besuche bei Freunden und Bekannten bzw. religiös motivierte Reisen. Der weltweite Expansionsdrang von LowCost-Carriern in immer mehr Regionen der Welt ist für einen Teil des Wachstums verantwortlich. Auf immer neuen Routen, vor allem im Nah- und Mittelstreckenbereich, werden ständig neue Destinationen erschlossen und so auch die Nachfrage angekurbelt. Terror, Seuchen oder andere Sicherheitsaspekte wirken sich auch auf die einzelnen Tourismusströme aus, jedoch nur auf die Richtung und nicht auf das Gesamtvolumen.

Reiseweltmeister Deutschland Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes unternahmen in Deutschland 2005 etwa 58 Mio. Reisende etwa 185 Millionen Reisen. Davon entfallen rund 50 Millionen auf private Reisen mit weniger als vier Übernachtungen, 107 Millionen auf private Reisen mit mehr als


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vier Übernachtungen sowie 28 Millionen auf Geschäftsreisen. Mit privaten Reisen sind Urlaubs-, Erholungs- und Freizeitreisen von Personen ab dem 15. Lebensjahr gemeint. Dazu zählen auch Besuche bei Bekannten, Freunden und Verwandten sowie freiwillige Gesundheitsbehandlungen, Pilgerreisen u. Ä. Übernachtungen können dabei sowohl in Privatunterkünften als auch in Beherbergungsbetrieben stattfinden. Ausgeschlossen sind Pendelverkehr, regelmäßige Besuche einer Zweitwohnung oder Aufenthalte in Kliniken, Gefängnissen oder im militärischen Dienst. 87 Millionen Privatreisen führten ins Ausland. Das Statistische Bundesamt errechnete für die genannten 157 Millionen privaten Reisen Reiseausgaben in Höhe von 75 Milliarden Euro, davon knapp 51 Milliarden Euro für Reisen ins Ausland mit mehr als vier Übernachtungen. Als Reisekosten werden hierbei alle Ausgaben verstanden, die in einem Zusammenhang mit der Reise stehen. Dies sind die Ausgaben für Unterkunft, Nahrungsmittel und Getränke, Beförderung, Erholungs-, Kultur- und Sportaktivitäten, Einkäufe für die Reise und während der Reise sowie sonstige Ausgaben wie Versicherungen, Telefongespräche oder Porto. Ausgeschlossen sind Ausgaben, die als Kapitalanlage gesehen werden können wie Wohnmobile, Kunstgegenstände etc. Die Deutschen sind die größten Nettodevisenbringer im internationalen Reiseverkehr. Die Reiseausgaben im Ausland entsprechen ca. 4,7 Prozent des gesamten privaten Verbrauchs. Die Dresdner Bank berechnet die gesamten Reiseausgaben (private und geschäftliche Reisen) des deutschen Auslandsreiseverkehrs im Jahr 2007 auf 62 Milliarden Euro – eine neue Rekordmarke. Damit sind die Deutschen knapp vor den USA nach wie vor Reiseweltmeister. Die Deutsche Bundesbank berechnet getrennte Statistiken für Privatreisen und Geschäftsreisen. Demnach entfallen von den Gesamtausgaben von ca. 62 Milliarden Euro etwa zehn Milliarden Euro auf den Geschäftsreiseverkehr und 52 Milliarden Euro auf Reisen mit privatem Hintergrund, dies entspricht etwa 80 Prozent aller Reiseausgaben. Umweltkatastrophen wie der Tsunami in Südostasien, Seuchen wie SARS und Vogelgrippe sowie Terroranschläge haben das Reisevolumen der Deutschen entgegen anderer Befürchtungen nicht nachhaltig verringert. Sicherlich haben diese Vorkommnisse Entscheidungen über Reiseziele beeinflusst, jedoch reagieren die Deutschen nicht mehr so panisch wie in früheren Jahren. Noch vor einigen Jahren galt es als Regel, dass ein Reiseziel zwei bis drei Jahre benötigt, um einen Terroranschlag oder eine Naturkatastrophe zu verarbeiten und wieder ähnliche Besucherzahlen wie vor dem Vorfall zu verzeichnen. Mittlerweile sind diese Zyklen kürzer geworden. Touristen haben gelernt, mit gewissen Risiken umzugehen. Ein Hauptgrund ist, dass sich Risiken durch Terror und Seuchen in der heutigen Zeit kaum noch regional beschränken lassen. Hinderte die Vogelgrippe zunächst viele Reisende an einer Südostasienreise, normalisierte sich die Nachfrage wieder, als die Vogelgrippe auch in Deutschland angekommen war. Terror wird ohnehin allerorts ausgerufen und verliert durch die inflationäre Verwertung in den Medien an Abschreckungspotenzial. Hinzu kommt, dass Destinationen ebenso wie Fluggesellschaften und Reiseveranstalter heute in der Regel über ein professionelles Krisenmanagement verfügen, um im Falle einer Krise gleich gegensteuern zu können. Auch dies bewirkt letztlich, dass die Ausfallzyklen infolge einer Krise geringer werden. Die Deutschen verbringen ihren Urlaub am liebsten im eigenen Land. Die Reiseanalyse der F.U.R. ermittelt, dass mehr als 20 Millionen Reisen und damit etwa ein Drittel aller Reisen von Deutschen ab fünf Tagen Dauer in Deutschland verbracht werden. Spitzenreiter dabei

20


sind Bayern, dort insbesondere das Alpen- und Voralpenland, sowie die Ostsee und Nordsee, gefolgt von Baden-Württemberg mit dem Schwarzwald und dem Bodensee. Der Inlandsanteil bei Kurzreisen (2 bis 4 Tage) liegt mit ca. 75 Prozent noch weitaus höher. Der Deutschlandtourismus profitiert auch von der zunehmenden Überalterung der Gesellschaft. So ist der Anteil der über 60-Jährigen bei Inlandsreisen deutlich höher als bei Auslandsreisen. Auch Familien mit kleinen Kindern verbringen gern ihren Urlaub in Deutschland. Zu beobachten ist, dass seit einiger Zeit auch die Reiseveranstalter wieder verstärkt erfolgreich Deutschland-Angebote in die Kataloge aufnehmen. Nicht nur Reisen in die klassischen Urlaubsregionen des Landes erfreuen sich bei den Reiseanbietern guter Buchungszahlen, auch Städtereisen erleben bei den großen Veranstaltern eine Renaissance. Reiseveranstalter haben hier den Vorteil, Reisearrangements häufig günstiger anbieten zu können, als eine vom Kunden selbst organisierte Reise sein würde. Laut F.U.R. hat sich das Potenzial von Städtereisen im Zeitraum zwischen 2000 und 2007 verdoppelt. Ganz oben auf der Beliebtheitsskala stehen in Deutschland die Städte Berlin, München, Hamburg und Dresden. Im Ausland locken nach wie vor die Städte des alten Europa die Massen an: Paris, Rom, Wien und London bilden die Spitze bei den Reiseinteressen für eine Städtereise. Abbildung I-4:

Potenzial von Städtereisen in Prozent der Bevölkerung ab 14 Jahre

40

35

30

%

25

20

15

10

5

0 2001

2003

2005

2007

Quelle: Reiseanalyse 2001 – 2007, Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R)

Beliebtestes Auslandsreiseziel der Deutschen ist Spanien, 14 Prozent aller Urlaubsreisen mit mindestens fünf Tagen Dauer führen in dieses Mittelmeerland, Tendenz steigend. Bessere Fluganbindungen und Imageverluste bei den islamischen Mittelmeerländern werden auch weiter für gute Nachfrage sorgen. Innerhalb Spaniens reisen die meisten Deutschen auf die Balearen, gefolgt von den Kanaren. Italien und Österreich belegen die Plätze zwei und drei der beliebtesten Auslandsreiseziele Deutschlands.


21

Abbildung I-5:

Die Deutschen und ihre Reiseziele 2006, Urlaubsreisen ab fünf Tagen Dauer 32,1

Deutschland gesamt

14

Spanien

7,3

Italien

Österreich

5,8

Türkei

5,7

3,1

Griecheland

2,6

Frankreich

2,4

Kroatien

Polen

2

Niederlande

1,6

6,7

Fernreisen 0

5

10

15

20

25

30

35

Quelle: Reiseanalyse 2007, Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R.)

Fernreiseziele machen weit weniger als zehn Prozent der Urlaubsreisen aus, Spanien ist also ein häufiger besuchtes Urlaubsziel als alle Fernreisegebiete zusammen. Viele Urlauber leisten sich aus finanziellen Gründen keine Fernreise. Vor allem bedingt durch die hohen Kosten für die Fluganreise ist eine Fernreise vergleichsweise teuer. Andere meiden auch lange Flüge aus gesundheitlichen Gründen oder haben Sorge, sich vor Ort nicht verständigen zu können. Das beliebteste Fernreiseziel der Deutschen sind die USA und Kanada, gefolgt von Asien und der Karibik. Auch die Verbraucheranalyse (VA), die vom Verlag Axel Springer und der Bauer Verlagsgruppe herausgegeben wird, beschäftigt sich mit dem Reiseverhalten der Deutschen. Im Vergleich 1997 zu 2007 zeigt sich dort, dass insbesondere die Bedeutung der älteren Generation für den Gesamtreisemarkt zugenommen hat. 2007 sind 63 Prozent aller Urlauber Personen über 40 Jahre, in deren Haushalten keine schulpflichtigen Kinder mehr leben. Zehn Jahre zuvor waren es noch 55 Prozent. Dies hängt aber in der Hauptsache mit dem Altern der Bevölkerung insgesamt zusammen. Das Alter an sich hat wenig Einfluss auf die Reiseintensität. Lediglich in der Altersgruppe der über 70-Jährigen zeigt sich ein höherer Anteil derer, die nicht reisen. Starken Einfluss auf die Reiseintensität haben aber Faktoren wie Bildung und Haushaltseinkommen. Urlauber mit hohem sozialen Status bilden die Mehrheit der Vielreisenden. 42 Prozent der Nichtreisenden haben ein Haushaltsnettoeinkommen von weniger als 1.500 Euro. Die Verbraucheranalyse (VA) zeigt zudem, dass von 1998 bis 2007 insbesondere der LastMinute-Sektor Zuwächse hat. Immer mehr Urlauber entscheiden sich weniger als 14 Tage vor Reiseantritt zu einer Reise. Dabei werden auch immer mehr Kurzreisen angetreten. Der Trend, flexibler, öfter und kürzer zu verreisen, ist ein Grund für die Steigerungsraten im innerdeut-

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schen Tourismus und auch bei den Städtereisen. Wie viele Kurzreisen innerhalb Deutschlands unternommen werden, ist auch von Faktoren wie Wetter oder Feiertagskonstellationen abhängig. Liegen Feiertage günstig, ist ein verstärktes Reiseverhalten zu beobachten.

Reiseziel Deutschland Auch die Einnahmeseite der deutschen Reiseverkehrsbilanz wuchs in den letzten Jahren stetig. 2006 gab es im Verhältnis zu 2005 einen besonderen Einnahmezuwachs von 23,5 auf 26,0 Milliarden Euro, jedoch ist dort ein Sondereffekt in Höhe von ca. 1,5 Milliarden Euro enthalten, der im Zusammenhang mit der Fußball-Weltmeisterschaft in Deutschland steht. Für 2007 erwarten die Statistiker der Dresdner Bank und der Deutschen Bundesbank Einnahmen in Höhe von 25,7 Milliarden Euro. In der Beliebtheitsskala der internationalen Reiseziele steigt Deutschland weiter auf. Die Anzahl der Übernachtungen ausländischer Reisegäste gibt das Statistische Bundesamt mit 52,9 Millionen im Jahr 2006 an (nach 48 Mio. Übernachtungen 2005), auch dies ist ein neuer Rekordwert. Hierzu können unter anderem auch stark gestiegene Kapazitäten von Low-Cost-Carriern beigetragen haben. Diese werden zunehmend auch von Bürgern der Nachbarstaaten wie Niederländern, Italienern, Spaniern oder Engländern genutzt. Am meisten Geld geben hierzulande Urlauber aus der Schweiz, den Niederlanden, Österreich und Frankreich aus. Abbildung I-6:

58,0

20,2

2001

Entwicklung der deutschen Reiseverkehrsbilanz in Mrd. Euro

55,5

20,4

2002

57,2

20,4

2003

57,1

22,2

2004

Einnahmen insgesamt

58,4

23,5

2005

62,0

60,5

26,0

2006

25,7

2007

Ausgaben insgesamt

Quelle: Deutsche Bundesbank, Dresdner Bank


23

2.

Die Tourismuswirtschaft

Die Tourismuswirtschaft umfasst alle Unternehmungen, die mit der Erstellung von touristischen Leistungen befasst sind. Diese können im Zusammenhang mit der Reiseplanung, der Reisevermittlung, der Reiseorganisation, der Beförderung oder der Unterbringung stehen. Die Unternehmungen der Tourismusbranche werden als Leistungsträger im engeren Sinne oder als typische Tourismusindustrie bezeichnet. Darüber hinaus existieren Unternehmungen, die ebenfalls vom Tourismus abhängen oder profitieren, wie z. B. Souvenirwirtschaft, Reiseausrüster, Reiseverlage, Versicherungen etc. Diese bezeichnet man als ergänzende Tourismuswirtschaft oder untypische Tourismusbetriebe. Sie haben sich zwar auf Touristen als Zielgruppe spezialisiert, werden aber in ihrer Gesamtheit nicht dem Tourismusbereich, sondern verschiedenen anderen Wirtschaftsbereichen zugeordnet. Zusätzlich existiert eine touristische Randindustrie, sie besteht aus tourismusabhängigen Betrieben wie Gastronomie, Spielbanken, Masseurstudios etc. Die ergänzende Tourismuswirtschaft sowie die touristische Randindustrie werden nachfolgend nicht weiter behandelt. Abbildung I-7:

Absatzwege in der Tourismuswirtschaft

Reisender Absatzmittler Reiseveranstalter Beförderungsleistung Incomingagentur

Beherbergung Dienstleistungsbetriebe vor Ort Reiseleitung/Beförderung etc. Der Reisende hat grundsätzlich die Wahl, seine touristischen Leistungen bei einem Reisevermittler, einem Reiseveranstalter oder direkt bei den einzelnen Dienstleistern wie Transportbetrieben oder der Beherbergungsindustrie einzukaufen. Ebenso hat auch ein Reisemittler grundsätzlich die Wahl, einzelne touristische Leistungen zu vermitteln oder auf ein Pauschalangebot eines Reiseveranstalters zurückzugreifen. Häufig agieren zwischen der Ebene des Reiseveranstalters am Heimatort und den einzelnen Leistungserstellern noch so genannte Incoming-Agenturen. Unter Incoming-Agenturen (auch „ground handling agencies“) versteht man Agenturen, die im Auftrag von meist ausländischen Reiseveranstaltern Pauschalreisean-

24

| Die Tourismuswirtschaft

gebote organisieren, d. h., sie koordinieren und bündeln einzelne Leistungen wie die Beschäftigung eines Reiseleiters, die Buchung von Hotels, Mahlzeiten und Transportleistungen im jeweiligen Zielgebiet. Incoming-Agenturen unterscheiden sich von Reiseveranstaltern hauptsächlich dadurch, dass sie keine direkten Kundenbeziehungen zu Reisenden (oder auch Reisemittlern) haben. Auf jeder Stufe der Wertschöpfungskette wird Geld verdient. Auf welcher Stufe wie viel verdient wird, ist von einigen Faktoren abhängig. Bei Pauschalreisen verdient die erste Stufe im Vertrieb, also zum Beispiel ein Reisebüro, in der Regel Provisionen rund um zehn Prozent. Je höher die Umsätze bei einzelnen Leistungserbringern, desto höher fällt meistens auch der Provisionssatz aus. Provisionssätze können bis zu 20 Prozent erreichen, manchmal müssen sie von verschiedenen Absatzmittlern, die im Prozess verbunden sind, geteilt werden. Reiseveranstalter kalkulieren eine eigene Marge in den Reisepreis mit ein. Da der Wettbewerb in vielen Bereichen des Tourismus groß ist und einige Produkte leicht austauschbar sind, gestalten sich die Ertragsmargen oft nicht sehr üppig. Vorteile haben Betriebe mit Monopolcharakter oder Alleinstellungsmerkmalen. Sie können eine höhere Marge einkalkulieren und Verkaufspreise an dem orientieren, was sie am Markt erzielen können, was wiederum von Substitutionsmöglichkeiten anderer Produkte abhängt. So zum Beispiel der Betreiber des legendären Venice Simplon Orient-Express-Zuges, der zwischen Istanbul und Venedig oder Paris und Istanbul eingesetzt wird. Da es kein direktes Konkurrenzprodukt zu diesem speziellen Luxuszug gibt, kann er die Verkaufspreise relativ frei festsetzen. Wird er aber zu teuer, ziehen potentielle Kunden ggf. eine Kreuzfahrt mit Hapag-Lloyd vor, ein Substitutionsprodukt zu dieser Reise. Ein anderes Beispiel ist eine bestimmte Flugstrecke, die nur von einer Fluggesellschaft angeboten wird. Da es keinen direkten Wettbewerber gibt, z. B. aufgrund nicht verfügbarer Start- und Landerechte, kann der Preis frei gewählt werden, muss aber konkurrenzfähig zu Alternativen wie Hochgeschwindigkeitszügen oder dem Auto bleiben.

Reiseveranstalter Reiseveranstalter kombinieren einzelne touristische Leistungen zu einer ‚neuen touristischen Gesamtleistung’, die unter eigenem Namen angeboten und vertrieben wird. Diese Leistung entspricht meistens der Pauschalreise. Seit dem 1.10.1979 gibt es im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) ein spezielles Reisevertragsrecht, das in den §§ 651 bis 651k BGB geregelt ist. Danach gilt als Reiseveranstalter nach § 651 BGB, wer mindestens zwei gleichwertige Hauptreiseleistungen miteinander kombiniert und zu einem Gesamtpreis verkauft. Als Hauptreiseleistungen gelten zum Beispiel Transport und Unterkunft, Beherbergung und Sonderleistungen (wie Sprachunterricht) oder eine Kreuzfahrt inklusive Verpflegung. Für den Reisenden sind mit einer Veranstalterreise einige Vorteile verbunden: So braucht er selbst nichts zu organisieren, weil der Reiseveranstalter für ihn die Planung, Organisation und Durchführung der Reise übernimmt. Dies erleichtert das Reisen besonders im Ausland, wo Schwierigkeiten mit fremden Sprachen und Gebräuchen zu erwarten sind. Durch einen konkreten Reisevertrag zwischen Veranstalter und Reisendem sind alle Leistungen rechtlich abgesichert. Treten Probleme auf, etwa bei der Anreise oder der Beherbergung, so kann


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der Kunde alles über einen Vertragspartner regeln und muss sich nicht an die einzelnen örtlichen Leistungsträger wenden. Dabei sind die Leistungen im Paket bei einem Veranstalter in der Regel sogar preisgünstiger als die individuelle Kombination gleichwertiger Einzelleistungen, weil der Veranstalter Sonderkonditionen aushandeln kann, die dem Einzelkunden nicht angeboten werden. Zudem ist der Reisende im Falle einer Insolvenz des Reiseveranstalters oder eines Leistungspartners abgesichert, da es in Deutschland einen gesetzlich vorgeschriebenen Insolvenzschutz für Reiseveranstalter gibt. Gerät ein Reiseveranstalter in Zahlungsunfähigkeit, so greift die gesetzlich vorgeschriebene Insolvenzversicherung für die zu erbringenden Leistungen der Reisenden; bei Airlines oder Hotels gilt dies nicht. Bucht der Reisende eine Pauschalreise bei einem Reiseveranstalter und geht die für die Anreise vorgesehene Airline in Konkurs, so haftet der Reiseveranstalter dafür und muss für Ersatz sorgen. Hat der Kunde hingegen direkt bei der später insolventen Fluggesellschaft gebucht, so muss er für ein Ersatzticket selbst aufkommen. Eine europäische Pauschalreiserichtlinie von 1990 schreibt vor, dass alle EU-Mitgliedsstaaten eine solche Insolvenzschutzversicherung, die an Reiseveranstalter gezahlte Kundengelder umfasst, gesetzlich verankern müssen. Die Abgrenzung zwischen einem Reisebüro und einem Reiseveranstalter ist häufig schwer verständlich, da es einerseits Reiseveranstalter gibt, die auch Vermittlungstätigkeiten anbieten, und andererseits Reisebüros, die in kleinem Rahmen eigenständig Reisen veranstalten. Dies geschieht dann jeweils unter dem gleichen Firmennamen, was zu Verwirrungen führt. Hierbei handelt es sich um klassische Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration im Tourismus. Das heißt, beginnt ein Reiseveranstalter auch eigene Reisebüros zu besitzen, bedeutet dies eine Vorwärtsintegration in Richtung Kunden. Mit den eigenen Reisebüros kann der Veranstalter entweder nur eigene oder auch fremde Reisen vermitteln. Organisiert ein Reisebüro selbst eine Pauschalreise, indem es Einzelleistungen wie Flug, Hotel zu einer Gesamtreise zusammenfügt, redet man von Rückwärtsintegration, da die Wertschöpfungskette nach hinten verlängert wird. Häufig gehen verschiedene Tätigkeiten ineinander über. Ein ‚reiner’ Veranstalter ist ausschließlich mit der Veranstaltung von Reisen beschäftigt und vertreibt seine Reisen über externe Reisemittler. Auf der anderen Seite stehen ‚reine’ Reisemittler, die ausschließlich fremde Reisen vermitteln.

Reiseveranstalter in Deutschland In Deutschland gibt es zurzeit ungefähr 800 Reiseveranstalter. Damit sind all diejenigen Unternehmungen gemeint, die gegenüber dem Endkunden unter eigenem Namen am Markt auftreten, zumeist mehr als nur eine Reisemöglichkeit anbieten, eigene Kontingente bei den Leistungsträgern im Voraus für zu erwartende Kunden reserviert haben und dafür in der Regel ein finanzielles Risiko eingegangen sind. Die Vermarktungswege sind dabei vielfältig: Reiseprospekt, Internet, Call-Center, Vertrieb über Reisebüros oder andere Vertriebsstellen. Die Reiseveranstalter lassen sich auf Grund ihrer Größe und Struktur in drei Kategorien zusammenfassen: Y Großveranstalter als Reiseveranstalter mit einem umfassenden Angebot an Zielgebieten, Zielorten, Verkehrsmitteln und Unterkunftsarten. Der Schwerpunkt liegt meist im stationären Vertrieb.

26


Y

Mittelgroße Reiseveranstalter oder Spezialveranstalter, ebenfalls teilweise als Anbieter eines umfassenden Sortiments, dennoch mit Konzentration auf gewisse Schwerpunkte wie Reiseform (Studienreisen, Cluburlaub), bestimmte Zielgebiete, Vertriebsschwerpunkte, Verkehrsmittel (Bus, Bahn, Schiff etc). Vertriebsschwerpunkte können bei den mittelgroßen Veranstaltern sowohl im Direktvertrieb als auch im Mittlervertrieb liegen. Y Kleinveranstalter und Gelegenheitsveranstalter, die häufig auch nur regional agieren. Diese haben meist direkten Kontakt zu den Reisenden. Die Mehrzahl der Reiseveranstalter in Deutschland sind solche Kleinstveranstalter mit polypolistischer Marktstruktur auf regionalen Teilmärkten wie Volkshochschulen, Vereinen, Gastronomiebetrieben mit Reiseveranstaltung etc. Eine zwischengeschaltete Vertriebsstufe hat bei diesen Unternehmungen in der Regel keine Bedeutung. Die Organisation von Urlaubsreisen wurde in Deutschland im Jahr 2006 zu 34 Prozent von Reisebüros bzw. Reiseveranstaltern übernommen. Bis 2001 stieg dieser Wert auf 45 Prozent, seither ist er kontinuierlich gesunken. Mittlerweile werden 66 Prozent aller Reisen ohne Reisebüro oder Reiseveranstalter organisiert. Das heißt, die Jahrtausendwende war auch eine Wende im Tourismus. Dies ist hauptsächlich durch das Internet bedingt. Immer mehr touristische Anbieter können ihre Leistungen im Internet direkt dem Verbraucher anbieten. Dadurch können auch immer mehr Kunden ihre Reisen selbst organisieren. Dies bedeutet auch, dass der Endverbraucher bei der Reiseplanung mehr Entscheidungen selbst treffen muss und damit die einzelne Tourismusmarke an Bedeutung gewinnt. Reichte es noch vor wenigen Jahren aus, als Hotel, Destination oder Autovermietung den Vertrieb zu kontrollieren, will man heute am allgemeinen Wachstum teilhaben oder Marktanteile hinzugewinnen. Abbildung I-8:

Entwicklung der Organisation bei Urlaubsreisen ab 5 Tagen Dauer

70% 60%

50% ohne Reiseveranstalter/ Reisebüro organisiert 40% mit Reiseveranstalter/ Reisebüro organisiert

30% 20%

10% 0% 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2004 2005 2006

Quelle: Deutscher ReiseVerband (DRV), Fakten und Zahlen zum Deutschen Reisemarkt 2006


27

Neben einer großen Anzahl an Kleinveranstaltern existieren in Deutschland einige mittelgroße und Spezialveranstalter (ca. 50) sowie wenige Großveranstalter. Die drei Marktführer TUI Deutschland, Rewe Touristik und Thomas Cook bündeln eine Vielzahl von Veranstalter-, Vertriebs- und anderen -Marken unter ihren Konzerndächern. Zur Beschreibung der Struktur des Reiseveranstaltermarktes werden von der FVW International in der jährlich jeweils zum Jahresende erscheinenden Beilage „Deutsche Veranstalter“ Marktanteile und Marktvolumen der größten deutschen Veranstalter berechnet. Berücksichtigung finden alle Veranstalter, die Auskunft über Umsatz- und Teilnehmerzahlen melden sowie einen Umsatz von mindestens 5 Mio. Euro angeben können. Abbildung I-9:

Reiseveranstalter in Deutschland nach Umsatz und Marktanteilen

Rang 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

Unternehmen TUI Deutschland Thomas Cook Rewe Touristik Alltours FTI Öger-Gruppe Aida Cruises L´Tur Phoenix GTI Travel Schauinsland Berge&Meer Touristik Studiosus Big X-Tra Nazar Holiday Gebeco Hurtigruten Novasol Transocean Tours Inter Chalet Ameropa MSC Kreuzfahrten Olimar Alpeotour Canusa Wikinger Reisen Ikarus Tours Nicko Tours Schumann Reisen Eberhardt Hansa Kreuzfahrten Viking Flusskreuzfahrten Anton Graf Reisen ITT Transorient Touristik Plantours & Partner RUF Jugendreisen Rainbow Tours Attika OFT Reisen Fox-Tours Reisen DB Klassenfahrten Lernidee Erlebnisreisen Corendon Windrose Interhome Hauser Exkursionen Tischler Reisen Frosch Sportreisen Hafermann

* im TUI-Umsatz enthalten

Quelle: FVW Dokumentation: Deutsche Veranstalte r2006

28


Umsatz im Tj. Marktanteil 2005/06 in nach Umsatz Mill. Euro in Prozent 4465,6 27,99 3054,6 19,15 2878,0 18,04 1137,0 7,13 629,9 3,95 623,0 3,91 408,0 2,56 375,0 * 236,1 1,48 228,5 1,43 207,3 1,30 206,9 * 203,8 1,28 165,5 0,98 139,5 0,87 113,0 * 106,7 0,67 106,0 0,66 103,0 0,65 99,5 0,62 98,8 0,62 68,3 0,43 64,2 0,40 51,7 0,32 49,0 0,31 47,8 0,30 44,9 0,28 38,6 0,24 38,5 0,24 38,2 0,24 36,4 0,23 34,0 0,21 33,4 0,21 32,4 0,20 32,4 0,20 31,5 0,20 30,6 0,19 28,5 0,18 27,9 0,17 26,3 * 26,2 * 23,0 0,14 21,5 0,13 18,5 0,12 18,2 0,11 18,0 0,11 18,0 0,11 17,8 0,11 16,9 0,11 16,6 0,10

Teilnehmer im Tj. 2005/06 (bis 31.10) 21.346.700 6.276.596 5.998.000 1.538.000 1.184.000 1.250.000 239.000 770.000 164.500 463.002 357.500 540.000 91.415 350.000 208.992 57.000 36.180 733.000 58.000 654.817 468.000 69.000 114.000 270.039 39.700 32.313 15.710 37.350 7.650 73.487 22.100 23.000 163.329 116.400 32.137 1.590 60.234 115.000 41.040 23.269 42.800 156.000 7.420 42.000 5.245 73.892 8.700 25.249 24.872 51.552

Die vier Umsatzmilliardäre TUI Deutschland, Thomas Cook, REWE Touristik und alltours bündeln aktuell ca. 11,5 Milliarden Euro und kontrollieren damit knapp 60 Prozent des Gesamtmarktes. Mit großem Abstand ist TUI Deutschland mit einem Marktanteil von knapp 28 Prozent Marktführer. Die Angaben der TUI umfassen die getrennt ausgewiesenen Umsätze diverser anderer Veranstalter wie des Last-Minute-Veranstalters L’tur, der Direktvertriebstochter Berge & Meer Touristik, des Studienreisenspezialisten Gebeco und Dr. Tigges sowie von OFTReisen und FOX Tours, die jeweils ebenfalls zu TUI Deutschland gehören. Die TUI ist seit umfangreichen Zukäufen in den 90er Jahren der größte Reisekonzern in Europa, seit der Fusion mit First Choice im Jahr 2007 der größte Reisekonzern der Welt und nun an der Londoner Börse unter dem Namen TUI Travel plc. gelistet. Die deutsche TUI AG hält 51 Prozent der Anteile an dem neuen Konzern. TUI Travel erwirtschaftet 18 Milliarden Euro Umsatz mit insgesamt 101 Veranstaltermarken und 48.000 Beschäftigten. In Deutschland ist die Hausmarke „TUI“ die wichtigste Reiseveranstaltermarke des Konzerns. Für die Sommersaison werden Reisen in knapp 50 Katalogen angeboten. Sie sind unterteilt in drei so genannte Katalogwelten. TUI Schöne Ferien ist vor allem für Badeurlaub konzipiert, es gibt Länderkataloge für alle Regionen. In der Katalog-Serie TUI Weltentdecker findet man hauptsächlich diverse Bausteine für Fernreise-Arrangements, aber auch Sportreisen und Flusskreuzfahrten. Und in den TUI Premium-Katalogen befinden sich Reiseangebote für die anspruchsvollere Klientel. Abbildung I-10: Veranstaltermarken der TUI Gruppe auf dem deutschen Markt

Neben der Eigenmarke TUI operiert der Konzern mit einigen anderen Reiseveranstaltermarken. L’tur ist Europas größter Anbieter von Last-Minute-Reisen. Er ist in vielen europäischen Ländern aktiv und vermarktet Restkapazitäten zu günstigen Preisen. Die meisten Angebote sind 14 Tage vor Abreise buchbar. Die Marke 1-2-Fly soll sich in erster Linie an jüngere Kunden wenden und bietet Reisen etwas günstiger als die Eigenmarke TUI an; auch ein großes Angebot für junge Familien bietet dieser Veranstalter. Airtours ist neben TUI Premium eine weitere Marke für das Hochpreissegment im Konzern und ist ein Veranstalter mit


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großer Tradition und über 35-jähriger Geschichte. Ob eine hochwertige Flugrundreise oder das Luxushotel – viele anspruchsvolle Reisende buchen bei Airtours. Gebeco ist ein Spezialveranstalter, der auf Studienreisen und Erlebnisreisen spezialisiert ist, zu ihm gehört auch die Veranstaltermarke Dr. Tigges. Wolters Reisen ist ein Spezialist für Ferienhäuser und Ferienwohnungen, in sieben Katalogen stehen diverse Unterkünfte in den meisten europäischen Ländern zur Auswahl. Der noch relativ neue Veranstalter Discount Travel wurde in der Geiz-ist-geil-Periode gegründet, als Reaktion auf die sich neu entwickelnden Billiganbieter für Pauschalreisen, ob im Internet oder bei den Lebensmitteldiscountern Aldi und Lidl. Bei Discount Travel werden Flugpauschalreisen meist zu populären Badezielen zu äußerst günstigen Preisen angeboten, Hauptaktivität des Veranstalters ist der Vertrieb über das Internet. OFT Reisen ist der Spezialveranstalter für den Nahen und Mittleren Osten. Berge & Meer schließlich ist die Direktvertriebstochter von TUI Deutschland; hier werden nur Reisen vermarktet, die nicht im Reisebüro buchbar sind. Diverse Kooperationen wie etwa mit dem Bertelsmann Buchclub, Leserreisen oder TV-Reisesendungen sorgen für Kunden. Weitere Marken von TUI sind u. a. Hapag-Lloyd Kreuzfahrten sowie die Fluggesellschaft TUIfly. Thomas Cook als zweitgrößter Reisekonzern ist auf dem deutschen Reiseveranstaltermarkt hauptsächlich mit den Marken Thomas Cook, Neckermann Reisen und Bucher Last Minute vertreten, dies wird in einem Fallbeispiel (siehe Teil II, Kapitel 2) näher untersucht. Abbildung I-11: Reiseveranstaltermarken der REWE Touristik in Deutschland

Die REWE Touristik ist mit den Pauschalveranstaltern ITS, Tjaereborg, Jahn Reisen und ITS Billa Reisen auf dem Markt. Außerdem mit dem Veranstalter DERTOUR, der in verschiedenen Marktsegmenten aktiv ist, dem Fern- und Studienreiseveranstalter Meier’s Weltreisen sowie ADAC Reisen. Aida Cruises, Phoenix Reisen, Hurtigruten und Transocean Tours sind die größten eigenständigen Kreuzfahrtveranstalter in Deutschland. Studiosus ist mit mehr als 200 Millionen Euro Umsatz der wichtigste Studienreisenanbieter in Deutschland, weitere sind Ikarus Tours, Lernidee Erlebnisreisen und Windrose Fernreisen. Wikinger Reisen ist Marktführer für Wanderreisen, Canusa Reisen ein großer Spezialist für Reisen nach Nordamerika, Ruf Jugendreisen ist Marktführer für Reisen mit Jugendlichen. Ameropa als Tochter der Deutschen Bahn ist Marktführer für Bahnreisen, InterChalet ist als mittelständischer Reiseveranstalter führend

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im Ferienhausmarkt. Abgesehen von den rund zehn umsatzstärksten Reiseveranstaltern handelt es sich ausschließlich um Spezialisten, die nur in differenzierten Teilmärkten aktiv sind. Die meisten dieser in diesen Nischen operierenden Unternehmen haben gemein, dass sie seit der Jahrtausendwende satte Wachstumsraten präsentieren können, während die klassischen Pauschalreiseanbieter stagnieren oder nur leicht zulegen konnten. Weil immer weniger Reisen durch Reisebüros vermittelt bzw. durch Reiseveranstalter organisiert werden, geht das generelle Wachstum der Tourismuswirtschaft zum Teil an den Reiseveranstaltern vorbei. Der Reiseveranstaltermarkt als Teil des Gesamtreisemarktes setzte 2006 knapp 20 Milliarden Euro um, etwas weniger als im bisherigen Rekordjahr 2001. Im Zeitraum von 1990 bis 2000 hatte sich der Markt für von Reiseveranstaltern organisierte Reisen noch verdoppelt. Abbildung I-12: Entwicklung des Reiseveranstaltermarktes 1990 – 2006 25,0

19,1

20,0

20,1

18,9

18,3 15,9

16,5

17,8

17,0

19,4

19,8

2005

2006

18,6

15,0

10,0

5,0

0,0 1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Gesamtumsatz des Marktes in Mrd. Euro Quelle: FVW Dokumentation: Deutsche Veranstalter 1996 – 2006

Im Jahr 2002 gab es erstmals ein Minus in der Branchenentwicklung. Betroffen war insbesondere das Geschäft im Mittelfeld der großen Veranstalter. Zurückzuführen ist dies auf die Anschläge vom 11. September sowie die in Deutschland vorherrschenden Diskussionen über Rezession und die Unsicherheit bezüglich Preissteigerungen mit der Einführung des


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Euro im Januar 2002. Besonders preiswerte Ziele wie Bulgarien boomten auch in diesem Krisenjahr nach wie vor; auch exklusive Angebote wie Kreuzfahrten mit Tagesreisepreisen von über 300 Euro verzeichneten Zuwachsraten. Die mittelständischen und kleinen Veranstalter, die sich auf verschiedene Nischen konzentrierten, konnten im Krisenjahr ebenfalls zulegen, ob bei hochwertigen Seereisen, Ferienhäusern, Abenteuer- oder Gesundheitsurlaub. Rückgänge wurden vor allem bei der klassischen Pauschalreise zu typischen Badezielen oder zu volumenstarken Fernzielen wie den USA verzeichnet. Auch wenn der Gesamtmarkt in den Folgejahren wieder zulegte, verstärkte sich dieser Trend zum Billigsegment auf der einen und zum Hochpreis- und Spezialreisensegment auf der anderen Seite.

Reiseveranstalter in Europa

Abbildung I-13: Reiseveranstalter in Europa (Die fusionierten Konzerne TUI und First Choice sowie Thomas Cook und My Travel sind getrennt ausgewiesen, da die Zusammenführung erst 2007 erfolgte)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Unternehmen

Land

TUI Thomas Cook My Travel Rewe First Choice Kuoni Club Méditerranée Alltours Alpitour Grupo Iberostar Hotelplan OAD Group FTI Gruppo Ventaglio Verkehrsbüro Öger Group Holidaybreak Voyages Fram Aida Cruises Go Voyages Sunweb Eden Viaggi Teorema Tour Phoenix GTI-Travel Schauinsland Studiosus Voyageurs du Monde Valtur Travelhouse Group

Deutschland Deutschland Großbritannien Deutschland Großbritannien Schweiz Frankreich Deutschland Italien Spanien Schweiz Niederlande Deutschland Italien Österreich Deutschland Großbritannien Frankreich Deutschland Frankreich Niederlande Italien Italien Deutschland Deutschland Deutschland Deutschland Frankreich Italien Schweiz

2006 Umsatz (Mio Eur) 14.083,9 7.780,2 4.300,0 4.250,0 4.000,0 2.600,0 1.679,0 1.382,0 1.332,2 1.200,0 1.117,5 882,0 769,0 761,1 746,5 623,0 447,8 410,0 408,0 402,0 300,0 268,0 250,0 236,1 228,0 207,3 201,8 191,1 180,5 170,7

2006 Umsatz (Mio Eur) 14.096,5 7.661,2 4.307,2 4.230,0 3.590,0 2.379,4 1.590,0 1.343,0 1.146,5 1.113,0 1.115,0 766,0 577,9 731,8 708,8 677,0 445,8 411,4 375,1 313,0 250,0 198,5 270,0 223,6 224,0 155,6 202,8 172,2 153,2 176,4

Teilnehmer 2006 21.930.000 13.608.000 k.A. k.A. 4.544.000 k.A. 1.328.000 1.538.000 k.A. k.A. 1.691.000 728.000 1.363.761 k.A. k.A. 1.250.000 k.A. k.A. 239.000 978.000 265.000 k.A. k.A. 164.500 463.002 357.500 91.415 k.A. k.A. k.A.

Teilnehmer 2005 21.572.000 13.242.800 k.A. k.A. 4.778.000 k.A. 1.370.000 1.522.500 997.000 k.A. 1.891.000 737.000 962.000 610.600 k.A. 1.367.446 k.A. k.A. 233.000 756.000 k.A. k.A. 381.000 157.700 442.217 276.300 91.313 k.A. k.A. k.A.

Quelle: FVW, Heft 13 vom 25.5.07

Auch im europäischen Reiseveranstaltermarkt herrscht eine oligopolistische Struktur vor. Die beiden größten ehemals deutschen Touristikkonzerne TUI Travel und Thomas Cook vereinen mit den fusionierten Bereichen My Travel und First Choice mit über 30 Milliarden Euro

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Umsatz mehr als 50 Prozent des Gesamtmarktes. Auf Platz drei steht dann die deutsche REWE Touristik. Der Schweizer Reisekonzern Kuoni besetzt den vierten Platz der größten europäischen Touristikkonzerne. Er erwirtschaftet als Marktführer ein Viertel seines Umsatzes auf dem Schweizer Markt und ist darüber hinaus global aufgestellt. Geschäftseinheiten sind in Skandinavien, Großbritannien, Nordamerika, Frankreich, Spanien, Italien, den Niederlanden, Österreich und Asien. Kuoni ist nicht wie TUI oder Thomas Cook auf das ganz breite Massengeschäft ausgerichtet, sondern versteht sich eher als Vereinigung von Spezialisten. Nummer zwei in der Schweiz ist Hotelplan, im europäischen Ranking mit über einer Milliarde Euro Umsatz nun unter den Top Ten.

Reisevermittlung Oft werden touristische Leistungen nicht direkt an den Konsumenten verkauft, sondern über Reisemittler, in den meisten Fällen Reisebüros. Sie sind beauftragt, touristische Leistungen der Beherbergungsindustrie, der Transportindustrie, der Reiseveranstalter oder anderer Reisemittler an den Endkunden (oder einen weiteren Mittler) zu verkaufen. Dies versteht man als Vermittlungsleistung. Für diese Leistung erhält der Reisemittler in der Regel eine Provision von dem Anbieter, dessen Leistungen er verkauft. Der Reisemittler bildet in vielen Fällen das erste Glied der Wertschöpfungskette eines touristischen Produktes.

Stationärer Reisevertrieb Bis Ende der 80er Jahre war die Reisebürobranche durch klassisches Einzelunternehmertum und stetiges Wachstum geprägt. Seit Beginn der 90er Jahre wurde der Reisemittlermarkt zunehmend organisierter und strukturierter; es bildeten sich Reisebürokooperationen, Reisebüroketten und später auch Franchise-Systeme von Veranstaltern. Ende der 90er Jahre setzte dann eine zunehmende Integration der Reisemittler in die neu strukturierten Reisekonzerne ein. Reisebüroketten wurden durch die Veranstalter aufgekauft und Reisebürokooperationen, die sich ursprünglich bildeten, um Verhandlungsmacht gegenüber verschiedenen Veranstaltern gleichzeitig ausüben zu können, banden sich mit Verträgen enger an die Konzerne, da sie den zusätzlichen Provisionszugeständnissen nicht widerstehen konnten. Freie Reisebüros wurden verstärkt umworben und zu Franchise-Unternehmen der Konzerne umstrukturiert oder an vorhandene Reisebüroketten gebunden. Der Markt gilt seit 2004 als nahezu vollständig aufgeteilt. Mehr als 98 Prozent der deutschen Haupterwerbreisebüros sind direkt einer Kette oder Kooperation zugehörig, im Vergleich zu 55 Prozent im Jahr 1999.


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Abbildung I-14: Das Verschwinden der freien Reisebüros (Anteile in %) 60 52

51

50

46

45

40

30

36

26

46

44

42 35 29

28

20 13

10

5 2

0 1999

2000 Kooperation

2001

Ketten- und Franchise-System

2002

2003

Freie Reisebüros

Quelle: FVW International (Hrsg.): FVW Dokumentation: Reisebüroketten und -kooperationen 2003

Neben den klassischen Reisebüros gibt es noch eine Vielzahl weiterer Vermittlungsstellen wie Internetportale, Leserreisen von Zeitungen oder Zeitschriften, Reiseclubs, Reiseberater oder Fremdenverkehrsämter. Zu den Aufgaben eines Reisebüros aus der Sicht der Leistungsträger und Veranstalter gehören die Beratung des Kunden, die Reservierung einer Veranstalterreise oder einer anderen touristischen Leistung wie etwa ein Flug, gegebenenfalls das Inkasso des Reisepreises für den Reiseveranstalter und das Aushändigen der Reiseunterlagen an den Kunden. Der Kunde erwartet von einem Reisebüro, dass dort seine speziellen Bedürfnisse erkannt und berücksichtigt werden, außerdem einen Überblick über alle relevanten Reiseangebote, Zielgebietskenntnisse, Kenntnisse über die Verkehrsmittel und einen qualifizierten Überblick über Preise und Tarife. Früher war es üblich, dass das Reisebüro das Inkasso des Reisepreises selbst vornahm und dann die touristische Leistung abzüglich seiner Provision an den Leistungserbringer (z. B. den Reiseveranstalter) weiterleitete. Mittlerweile übernehmen Leistungserbringer wie Reiseveranstalter das Inkasso meist selbst und überweisen dem Reisebüro lediglich die Provision. Letztlich hat diese Vorgehensweise viele Vorteile für die Beteiligten: Das Reisebüro braucht sich nicht um die Solvenz des Kunden o. Ä. zu kümmern und hat weniger Abläufe in der Buchhaltung durch weniger Kontobewegungen. Der Reiseveranstalter hingegen braucht sich nicht darum zu sorgen, dass Kundengeld durch ein insolventes Reisebüro verloren geht, da er den Reisenden auf jeden Fall befördern muss. Auch bei Firmendienstreisebüros werden die fälligen Beträge oft direkt von der Firma an die Airline vergütet; das buchende Reisebüro erhält lediglich die zuvor verhandelte Servicegebühr.

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Die einzelnen Leistungsträger und Reiseveranstalter sind daran interessiert, dass der Absatzmittler ihre Angebote denen der Konkurrenz vorzieht, und bieten dem Reisemittler dafür verschiedene, meist finanzielle Anreize. Daher kann es manchmal zu einem Zwiespalt zwischen optimaler Beratung für den Kunden einerseits und Provisionsmaximierung für den Absatzmittler andererseits kommen. Der Konzentrationsprozess im Reisevertrieb und die Ausrichtung vieler Büros an die großen Tourismuskonzerne sind zum Nachteil kleiner und mittlerer Veranstalter, die sich teilweise verstärkt zum Direktvertrieb ausrichten, wobei eine mehrgleisige Vertriebsstrategie für einen Reiseveranstalter problematisch werden kann. So haben Reisebüros natürlich Angst, ihren Kunden an einen Veranstalter zu verlieren, der ihn zukünftig direkt bedient. Verstärkt ein Veranstalter seine Bemühungen im Direktvertrieb, hat dies meist zur Folge, dass sich der stationäre Vertrieb von ihm abwendet, vorausgesetzt, es gibt Alternativen. Viele Spezialveranstalter haben so große Alleinstellungsmerkmale, dass der indirekte Vertrieb auch auf sie angewiesen ist. Der Konzentrationsprozess der Reisebüros ist auch zum Nachteil des Endkunden; die Reiseangebote, auf die ein Kunde im Reisebüro zurückgreifen kann, beschränken sich mehr und mehr auf die vorgegebenen Produkte der großen Veranstalter, die wiederum darauf ausgerichtet sind, die vorhandenen Kapazitäten zu füllen. Dadurch kommt es auch immer häufiger vor, dass sich Reiseinteressierte im Reisebüro nicht mehr gut beraten fühlen, gerade dann, wenn sie nicht die Produkte von der Stange wollen. Dies verhilft z. B. den Reisemessen zum Auftrieb, wo sich Anbieter abseits der austauschbaren Standard-Pauschalreisen direkt den interessierten Endkunden präsentieren können.

Weniger Reisebüros in Deutschland In Deutschland ist die Zahl der Reisebüros rückläufig. Der DRV zählte im Jahr 2006 knapp 12.000 Reisebüros in Deutschland. Es wird dabei unterschieden zwischen drei Gruppen von Reisebüros, und zwar zwischen klassischen (Voll-)Reisebüros erstens, die mindestens über 1 eine Veranstalter- und eine DB- oder IATA-Lizenz verfügen , zweitens Firmendienstreisebüros, die hauptsächlich der Vermittlung von Geschäftsreiseleistungen nachgehen, und drittens Touristikbüros. Die letzteren konzentrieren sich auf die Vermittlung von touristischen Leistungen, haben mindestens zwei Veranstalter-Lizenzen und sind gleichzeitig weder ein IATA-Büro noch eine DB-Agentur. Zusätzlich existieren noch weitere Vertriebsstellen, die ebenfalls touristische Leistungen vermitteln, dies aber nicht als Haupterwerb betreiben. Dies können private Reiseberater, Bekleidungsgeschäfte oder auch Zeitungskioske sein. Die Zahl der sonstigen Buchungsstellen wird unterschiedlich hoch beziffert, sie beläuft sich auf circa 4.000 (undifferenzierte Nebenerwerbbüros) und ist von der Tendenz her eher steigend.


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Abbildung I-15: Entwicklung der Anzahl der Reisebüros in Deutschland 18000 16000

15700 14005

14100

13800

13684

13753

14000

12639 11866

12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Gesamtzahl der Reisebüros Quelle: FVW, Reisebüroketten und -kooperationen 1999 – 2006

Einen Rückgang gibt es hauptsächlich bei den Reisebüros mit touristischem Schwerpunkt. Sowohl 2004 als auch 2005 mussten jeweils viele hundert Büros schließen. Im Zuge des Konzentrationsprozesses gestaltet sich das Überleben insbesondere für viele kleine Agenturen zunehmend schwieriger. Die umsatzstarken Reisebüros werden von den Konzernen gefördert, und den umsatzschwachen werden die Provisionen und Werbekostenzuschüsse gekürzt. Aber auch bei den Firmendienstbüros findet derzeit eine Konsolidierung statt. Ein Grund ist die Umstellung vieler Airlines auf Nullprovison, das heißt, Reisebüros bekommen von der Airline keinerlei Provision mehr, sondern müssen vom Kunden eine zusätzlich zum Flugpreis zu entrichtende Service-Gebühr erheben. Begonnen hat dieser Trend in den USA, in Europa war die Deutsche Lufthansa AG ein Vorreiter für dieses Modell. Hinzu kommt, dass viele Billig-Airlines gar nicht über die klassischen Computerreservierungssysteme buchbar sind, sondern auch für Reisebüros nur wie vom Kunden selbst im Internet. Allein 2005 haben in Deutschland 600 Reisebüros ihre IATA-Lizenz zurückgegeben. Dennoch muss hervorgehoben werden, dass der klassische stationäre Reisevertrieb nach wie vor eine wichtige Rolle spielt und das in den 90er Jahren prognostizierte ganz große Reisebürosterben bislang ausgeblieben ist – trotz Billigfliegern, Nullprovision bei den klassischen Airlines, Internet und Direktvertriebsbemühungen der Reiseveranstalter. Die Einführung der Service-Entgelte beispielsweise hat sich im Nachhinein für einige Reisebüros als lukrativ herausgestellt. Für einen günstigen Flug oder Tarif war die Provision geringer als ein Service-Entgelt heute. Zudem hat das Reisebüro die Möglichkeit, z. B. keine innerdeutschen Flugscheine mehr zu vermitteln und den Kunden auf das Internet verweisen und so wenig lukrative Prozesse zu vermeiden.

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Reisebüros, die sich rechtzeitig spezialisiert haben, z. B. auf Kreuzfahrten oder die 50plusGeneration, sind heute oft gut aufgestellt. Reiseveranstalter sind in Zeiten geringeren Wachstums auf die Reisebüroumsätze angewiesen, auch davon profitiert der stationäre Vertrieb. Auch die Verkaufsaktivitäten der Reisebüros haben sich massiv verändert. Die Situation, wo die Mitarbeiter in einem gemütlichen Büro passiv warten, bis ein Kunde zufällig hereinkommt, gibt es zwar heute immer noch, erfolgreiche Reisebüros sind allerdings aktiver: Sie sammeln und verwerten Adressen ihrer Kunden und Interessenten für Mailing-Aktionen, organisieren Kundenabende, pflegen ihren eigenen Internetauftritt oder gehören einem Verbund an, der zusammen im Internet vertreten ist und sich die Buchungen aufteilt. Abbildung I-16: Entwicklung des Gesamtumsatzes der Reisebüros in Deutschland 30,0 24,2

25,1

23,8

25,0 21,9 19,8

20,5

20,7

20,8

2004

2005

2006

20,0

15,0

10,0

5,0

0,0 1999

2000

2001

2002

2003

Umsatz (Angabe in Mrd.) Quelle: FVW, Reisebüroketten und -kooperationen 1999 – 2006

Die Umsätze der Reisebüros steigen nach einem Rückgang Anfang des Jahrtausends wieder leicht an. Es verteilt sich mehr Umsatz auf weniger Reisebüros, was sich positiv auf die Ertragssituation der Reisebüros auswirkt. Die FVW berechnet den Gesamtumsatz des stationären Vertriebs im Jahr 2006 auf 20,8 Milliarden Euro. Im Vergleich zum Vorjahr war dies eine leichte Steigerung, auch 2005 wuchs der Absatz in den Reisebüros auf geringem Niveau. Gut die Hälfte davon entfiel auf den Bereich Touristik, etwa zwei Drittel des Gesamtumsatzes wurden im Privatkundenbereich erzielt. Gemessen am Wachstum des Gesamtreisemarktes, das derzeit etwa 3,5 Prozent jährlich beträgt, bedeutet das im Vergleich geringere Wachstum allerdings einen Verlust von Marktanteilen des stationären Vertriebs.


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Ketten- und Franchisesysteme

Tabelle I-4:

Ketten- und Kooperationszugehörigkeit der einzelnen Vertriebsmarken Reisebüroketten

REWE Touristik

Atlas, DER, Derpart

ReisebüroFranchise-Systeme Atlas, Derpart

TUI Leisure Travel

TUI Reise Center, First Reisebüro, Hapag-Lloyd, Discount Travel, Touristik Express Thomas Cook Reisebüro

Holiday Land

Thomas Cook

OFT-Vertrieb TVG

Reiseland Flugbörse, FTI Ferienwelt, Koch Übersee, Reisebüro Kimmel, Sonnenklar.TV

Reisebüro-Kooperationen

Alpha Reisebüropartner, Neckermann Team, Neckermann Partner Holiday Express

Deutscher Reisering, Prima Urlaub, Pro Tours/RCE, Tour Contact First, TUI Reisecenter TUI Travel Star

Travelchannel Group Flugbörse, FTI Ferienwelt, 5 vor Flug

Spitzenreiter unter den Ketten- und Franchisesystemen ist mittlerweile die REWE Touristik mit 4,3 Milliarden Euro Umsatz im Jahr 2006. Zu den Vertriebsmarken gehören die Ketten und Franchisesysteme Atlas Reisebüro, DER Reisebüro und Derpart Reisebüro, die beiden letzteren sind auch im Geschäftsreiseservice stark. Bis 2005 konnte die TUI am meisten Umsatz im Vertrieb vereinen. Seit dem Verkauf der ehemaligen Firmendienst-Reisebürokette TQ3 an die holländische BCD Holding rutschten die Hannoveraner mit TUI Leisure Travel auf 2,6 Milliarden Euro und damit auf Platz zwei. In der TUI Leisure Travel-Gruppe sind sämtliche deutschen Vertriebsaktivitäten von TUI vereinigt. Neben TUI Reisecenter sind dies insbesondere Hapag-Lloyd Reisebüro und First Reisebüro. Unter dem Label First Business Travel ist der Konzern auch weiterhin im Geschäftsreiseservice aktiv. Thomas Cook erwirtschaftete 2006 mit den an den Konzern gebundenen Büros etwas über eine Milliarde Euro, gefolgt von der OFT-Gruppe mit Büros der Marken Reiseland und Travel Overland sowie Holiday Express mit 850 Millionen Euro Umsatz.

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Abbildung I-17: Reisebüroketten und Franchisesysteme, Umsätze 2006 (Mio. Euro) 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000

2005

Unglobe Travel

ADAC ReisebüroKette

STA Travel

Reisecenter Alltours

TVG

Karstadt Quelle

Carlson Wagonlit Travel

OFT

Thomas Cook

Lufthansa City Center

BCD Travel

TUI Leisure Travel

0

REWE Touristik

500

2006

Quelle: FVW Dokumentation: Reisebüroketten und -kooperationen 2006

Abbildung I-18: Vertriebsmarken der TUI Gruppe in Deutschland


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Abbildung I-19: Vertriebsmarken der REWE Touristik

Business Travel Der Geschäftsreiseservice (Business Travel) ist ein Geschäftsfeld der Branche der Absatzmittler. Geschäftsreisen unterscheiden sich meist von Urlaubsreisen, so sind Reisedauer und Buchungszeitraum kürzer, die Reiseausgaben pro Tag sind höher und das Buchungsverhalten ist flexibler. Traditionell sind Geschäftsreisekunden ein wichtiger Bestandteil des stationären Reisevertriebs. Viele Reisebüroketten haben eigene Geschäftsfelder, die ausschließlich auf Business Travel spezialisiert sind. Große Firmen buchen ihre Reiseleistungen mittlerweile durch eigene Travel ManagementAbteilungen bei professionellen Geschäftsreiseservices. Dabei sind die Einkaufskonditionen meist zuvor von den Travel Managern der Firmen direkt mit Fluggesellschaften und Hotelketten unter Berücksichtigung von Größenvorteilen ausgehandelt worden. Die Geschäftsreisebüros wickeln dann alle Reiseleistungen wie das Einbuchen von Hotels oder das Ausstellen von Bahnfahrkarten zu fixen Service-Gebühren ab, die zuvor in Rahmenverträgen festgelegt wurden. Durch den vermehrten Einsatz von Travel Managern bei den Firmen konnten gewaltige Einsparungen bei den Ausgaben für Geschäftsreisen erzielt werden. Davon haben allerdings bisher viele kleine und mittlere Unternehmen gar nicht profitiert, da sie den Einkauf der Leistungen für die Geschäftsreisen ihrer Mitarbeiter häufig einem Reisepartner überlassen und nicht selbst die Einkaufskonditionen aushandeln. Die Anzahl der Geschäftsreisen ist zwar weiterhin steigend, allerdings wird für die einzelne Reise immer weniger ausgegeben. Auch werden die Geschäftsreisedienstleistungen von den Firmen immer häufiger neu ausgeschrieben, um die Kosten der Abwicklung weiter zu senken. Der Einsatz immer ausgefeilterer EDV-Systeme sowie allgemeine Rationalisierungsmaßnahmen, wie z. B. die Umstellung auf papierlose Flugtickets, ermöglichen einen immer effizienteren Ablauf des Geschäftsreiseaufkommens. Der Verband Deutsches Reisemanagement e. V. hat analysiert, dass jeder dritte Beschäftigte in der Bundesrepublik mindestens eine Geschäftsreise pro Jahr unternimmt. 65 Prozent aller durchgeführten Geschäftsreisen sind bedingt durch klassische Geschäftsreiseanlässe wie Kundenbesuche, Akquisition und Vertrieb, 35 Prozent aller Geschäftsreisen führen zu Veranstaltungen wie Messen, Kongressen, Events, Schulungen und Seminaren. Die bedeutendsten Auslandsziele für deutsche Geschäftsreisende sind die USA, Frankreich, China, Großbritannien und Italien.

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Tabelle I-5:

Große Geschäftsreiseanbieter in Deutschland Umsatz 2006 Anzahl der (Mio. Euro) Betriebsstellen

BCD Travel Lufthansa City Center (LCC) Business Plus FCM DER Travel Solutions Carlson Wagonlit Travel First Business Travel American Express Derpart Travel Solutions

Mitarbeiter in Deutschland

Kundenstruktur

1807 803

150 100

2500 Großkunden, KMU 2800 KMU, Großkunden

750

80

750 Großkunden, KMU

798

66

450

80

947 450

72

696 Großkunden, u. a. Bacardi, Baur, Bitburger 400 KMU, u. a. Beate Uhse, Wüstenrot, Hornbach, Douglas 600 Großkunden, KMU 450 KMU, u. a. Mazda, Danone

Quelle: Touristik Report, FVW

In Deutschland war lange Zeit die Geschäftsreisekette TQ3 der TUI Marktführer (jetzt BCD Travel). Weitere wichtige Marktteilnehmer im Geschäftsreisensegment in Deutschland sind die Geschäftsreisesparte der REWE Touristik mit DER- und Derpart-Büros, die Lufthansa City Center-Reisebüros sowie die deutschen Ableger der Weltmarktführer American Express und Carlson Wagonlit Travel. Die Geschäftsreiseserviceketten sind als Marke beim Endverbraucher häufig nicht sehr bekannt, sondern auf den Business-to-Business-Bereich konzentriert.

CRS-Anbieter Eine wichtige Rolle im Vertrieb von touristischen Produkten spielen die Anbieter von Computerreservierungssystemen (CRS). In englischer Sprache werden sie Global Distribution Systems (GDS) genannt. Reisemittler wie Reisebüros benötigen Informationen möglichst vieler touristischer Leistungsträger, um für ihre Kunden Angebote erstellen und buchen zu können. CRS-Anbieter haben Lösungen dafür entwickelt. Durch ein CRS können Mitarbeiter im Reisebüro mit nur einer Buchungsmaske auf die unterschiedlichsten Daten touristischer Produkte zugreifen. Im Computerreservierungssystem werden Informationen über Preise und Verfügbarkeiten von kompletten Pauschalreisen wie z. B. Badeurlaub, Kreuzfahrten oder Städtereisen genauso zur Verfügung gestellt wie die Buchbarkeit von Flügen, Hotels, Mietwagen, Fähren, Bahnen, Bussen oder anderen Produkten. Die CRS-Anbieter stellen dabei ein System zur Verfügung, das auf der einen Seite an die einzelnen verschiedenen Buchungssysteme der Anbieter angebunden ist und auf der anderen Seite eine internetbasierte Anwendung speist, auf die der Reisebüroexpedient zugreifen kann. Die Eingaben werden über einheitliche, pro-


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duktspezifisch angepasste Masken getätigt, die für alle angeschlossenen Leistungsträger gleich aussehen; dadurch wird der Schulungsaufwand für die Reisebüros gering gehalten. Die Informationen werden dabei direkt vom Anbietersystem übertragen, genauso werden eingegebene Daten direkt in das Backoffice-System des einzelnen Leistungsträgers übertragen. Bevor die Technologie an die Nutzung über das Internet angepasst wurde, benötigten Nutzer von Computerreservierungssystemen noch eigene spezielle Hardware. Durch das Internet ist aber auch die monopolartige Stellung von CRS beschädigt. Es haben sich diverse zusätzliche Internetanwendungen gebildet, die ebenfalls Buchungsanfragen bearbeiten können; man spricht dabei von so genannten Internet Booking Engines (IBE). Die großen Anbieter von CRS sind allerdings über Jahrzehnte etabliert und eingeführt, die Zukunft muss erst zeigen, ob ihre Dominanz durch das Internet tatsächlich abnimmt. Große CRS-Betreiber sind Amadeus, Galileo, Sabre oder Worldspan. Die Anbieter versuchen mit zusätzlichen Dienstleistungen und Produkten für die Reisemittler der drohenden Konkurrenz aus dem Internet zu begegnen.

Online-Vertrieb im Tourismus Der Online-Absatz ist sowohl für den Direktvertrieb von Hotels, Fluggesellschaften oder Reiseveranstaltern als auch im Reisemittlergeschäft eine wichtige Größe geworden. Auf allen Stufen der Wertschöpfungskette des Tourismus wird versucht, durch Internetaktivitäten direkt an neue oder vorhandene Kunden zu gelangen. Zusätzlich entstehen ständig neue Unternehmen, deren ausschließlicher Zweck der Online-Reisevertrieb ist.

Vertriebschancen für alle Anbieter Das Internet bietet allen Tourismus-Dienstleistern die Möglichkeit, ihre Leistungen selbst dem Kunden anzubieten. Die Akzeptanz des Verbrauchers gegenüber dieser Vertriebsform ist in den vergangenen Jahren ständig gestiegen. Das heißt, er hat immer weniger Hemmungen, beispielsweise seine Bahnkarte online bei der Deutschen Bahn zu bestellen, sein Flugticket online bei der Airline zu kaufen oder eine Pauschalreise bei einem Online-Reisebüro zu buchen. Die Möglichkeiten der Absatzwege scheinen unbegrenzt. Neben den eigenen Leistungen können auch andere touristische Leistungen online angeboten werden. So bietet der Online-Auftritt der Airline oder der Bahn auch die Möglichkeit, zusätzlich zum Ticket ein Hotel oder eine ganze Pauschalreise zu buchen, und Hotels bieten im Internet nicht nur die Zimmerreservierung, sondern auch die Buchung der Anreise. Insbesondere die Online-Portale der Low-Cost-Carrier spielten eine Vorreiterrolle; sie begannen schon früh neben ihrem eigenen Produkt – der Flugleistung – weitere Leistungen wie Hotelübernachtungen, Mietwagen, Versicherungen, Transfers etc. zu vertreiben, da ihr Geschäftsmodell von Anfang an auch auf Erlösquellen basierte, die abseits vom eigentlichen Geschäftszweck generiert werden. Diese Entwicklung führt dazu, dass auf der touristischen Wertschöpfungskette zunehmend alle miteinander konkurrieren: Jeder bucht bei jedem. Im besten Fall konkurriert man nur um die Provisionen, die eingespart werden, wenn der Kunde im Netz direkt zum jeweiligen Dienstleis-

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ter findet. Das Nachsehen in diesem Prozess könnte langfristig der indirekte Vertrieb haben. Schafft dieser es jedoch, im Internet ebenfalls die richtige Strategie einzuschlagen, hat auch er Chancen auf neue Umsätze. Hierauf wird später näher eingegangen. Abbildung I-20: Online-Aktivitäten entlang der touristischen Wertschöpfungskette

Reisender Online-Reiseportal

Absatzmittler

CRS-Anbieter Reiseveranstalter

Beförderungsleistung

Incomingagentur

Beherbergung Dienstleistungsbetriebe vor Ort Reiseleitung/Beförderung etc. Auch die Anbieter der klassischen Computerreservierungssysteme (CRS-Anbieter) gehen auf Vorwärtsintegration und gründen Online-Plattformen, um selbst an den Direktkunden zu gelangen. So betreibt Sabre über Tochterfirmen die Portale Travelocity.com oder Lastminute. com, Amadeus ist an opodo.de beteiligt.

Umsatzzuwächse bei Online-Buchungen Der Anteil der Online-Buchungen hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Genaue Umsatzzahlen der gesamten Tourismusbranche sind schwierig zu erheben, verschiedene Studien kommen zu abweichenden Ergebnissen. Schon die Definition des Begriffs Online-Umsatz ist schwierig und uneinheitlich. Was genau versteht man unter Online-Umsatz? In den meisten Fällen ist es so, dass ein Reisender mehrere Kommunikationskanäle nutzt, bevor er zum Kaufprozess schreitet. Das heißt, ein Kunde, der eine Pauschalreise bucht, informiert sich z. B. beim Einkaufsbummel im Reisebüro, liest in der Tageszeitung im Reiseteil die aktuellen Angebote und orientiert sich gleichzeitig im Internet über weitere Angebote der Zielregion, für die er sich am meisten interessiert. Letztlich bucht er das Angebot, das ihm in Reisebüro empfohlen wurde, führt aber den eigentlichen Buchungsprozess im Internet durch, da er so nicht erneut das Reisebüro aufsu-


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chen muss. Ist dies nun ein Online-Umsatz? Oder ein Kunde informiert sich ebenfalls über verschiedene Kanäle, bekommt von seinen Freunden einen Tipp und nutzt ausgiebig das Internet. Dort findet er schließlich genau das Angebot, das ihm passt, möchte es aber noch mit seiner Partnerin besprechen und druckt alles aus. Den eigentlichen Buchungsprozess führen sie dann im Reisebüro durch, da sie dort gute Erfahrungen gemacht haben. Dies ist theoretisch ein Online-Umsatz, da der Kunde durch das Internet auf das Angebot aufmerksam wurde und dadurch der Umsatz eigentlich dort generiert wurde, er wird aber in die Statistik als Umsatz des stationären Vertriebs eingehen. Insofern ist schwer zu erheben, welcher OnlineUmsatz tatsächlich im Netz generiert wurde und welcher eigentlich dem Online-Umsatz hinzuzurechnen wäre. Und die Neigung der Verbraucher, viele Kommunikationskanäle gleichzeitig zu nutzen, um zu einer Buchungsentscheidung zu gelangen, nimmt weiter zu. Generell lässt sich festhalten, dass der Anteil des Online-Umsatzes im Tourismus ständig wächst. Bislang handelt es sich bei der Masse des touristischen Online-Absatzes um Einzelleistungen, d. h. Flugtickets, Bahnfahrkarten, Hotelbuchungen, Ferienhausanmietungen oder Reservierungen bei Autovermietungen. Der Anteil der touristischen Einzelleistungen, der über das Netz vertrieben wird, dürfte 2006 im Schnitt bei ca. 20 Prozent gelegen haben. Bei kombinierten touristischen Produkten wie der Pauschalreise wird der Anteil noch bei unter fünf Prozent gelegen haben, allerdings mit steigender Tendenz. Im Ausland ist der Anteil der Online-Buchungen oft höher, beim neuen Thomas Cook plc Konzern wird geschätzt, dass der deutsche Konzernbereich knapp fünf Prozent online absetzt, wobei der englische Konzernteil, der aus MyTravel hervorgeht, einen Online-Anteil von 20 Prozent hat. Länder wie die skandinavischen, in denen das Internet besonders oft genutzt wird, verzeichnen ebenso einen höheren Anteil der Touristikausgaben im Internet als Deutschland. In den USA gehen Schätzungen davon aus, dass bis zur Hälfte des touristischen Umsatzes über das Netz abgewickelt wird. Sicher ist, dass der Online-Vertrieb in allen Segmenten und Ländern in den nächsten Jahren weiter steigen wird. Tabelle I-6:

Top Ten-Reiseseiten im Internet nach Besuchern pro Monat

Platz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Aug 07 Bahn.de Ab-in-den-Urlaub.de (Aidu) Expedia Traveltainment TUI.com Germanwings Holidaycheck Airberlin Lufthansa Thomas Cook

Summe

22.092.000

Quelle: Nielsen Netratings/FVW

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5.801.000 2.881.000 2.415.000 2.354.000 1.994.000 1.422.000 1.363.000 1.341.000 1.269.000 1.252.000


Dez 06 Bahn.de Germanwings Traveltainment Expedia Lufthansa HLX HRS T-Online Reisen Opodo Aidu

5.095.000 1.762.000 1.613.000 1.473.000 1.342.000 977.000 933.000 897.000 893.000 841.000 15.826.000

Da touristische Einzelleistungen wie Transportleistung oder Hotelübernachtung die höchste Akzeptanz im Online-Vertrieb haben, ist es nicht verwunderlich, dass die Anbieter dieser Leistungen auch die am meisten besuchten Seiten im Internet sind. Auf dem ersten Platz ist Bahn.de das beliebteste deutsche Reiseportal, gefolgt von der Lufthansatochter Germanwings und anderen Low-Cost-Carriern. Bei Reiseportalen mit vielen touristischen Leistungen liegen die national bekanntesten Marken vorn: Expedia, Opodo oder Ab-In-Den-Urlaub.de. Traveltainment ist Techniklieferant für diverse Reisebüroseiten, so dass die hohen Besucherzahlen hier keine Aussagekraft haben. Der Vergleich der Besucherzahlen im Dezember 2006 zu August 2007 zeigt, wie schnell sich die Marktanteile und absoluten Zugriffszahlen einzelner Reiseportale verändern. Innerhalb von nur acht Monaten haben sich bis auf den Marktführer alle Teilnehmer im Ranking der Top Ten verändert, teilweise sogar gravierend. 2005 hat die FVW erstmals Umsatzzahlen deutscher Online-Reisebüros veröffentlicht, die zum Teil allerdings auf Schätzungen beruhten. Auch 2006 wurde die Erhebung wieder durchgeführt. Dabei sind lediglich Umsätze berücksichtigt, die sich auf Online-Portale mit einem umfangreichen touristischen Sortiment beziehen. Umsätze von Leistungserbringern werden nicht untersucht, so auch das Transportgewerbe nicht, das mit seinen Billigfliegern als treibende Kraft des touristischen E-Commerce gilt. Auch Webseiten, die nur auf die Vermittlung von Hotelbetten spezialisiert sind (hotel.de, hrs.de), sind nicht mit einbezogen. Lediglich Bahn.de ist berücksichtigt, da es sich um ein Portal handelt, das auch andere touristische Leistungen vermittelt. Bahn.de erzielte nach 479 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2005 ein Jahr später bereits 642 Millionen Euro Umsatz, davon entfallen etwa 94 Prozent auf Fahrscheine für die Deutsche Bahn. Dies bedeutet, dass das Portal immerhin 40 Millionen Euro touristischen Umsatz abseits von Bahntickets erzielt. Am erfolgreichsten sind Expedia und Opodo. Diese sind gleichzeitig auch die bekanntesten deutschsprachigen Online-Reisevertriebsmarken. Sie verzeichnen niedrige dreistellige Millionenumsätze. Sie vermitteln dabei nicht nur die Reisen etablierter Veranstalter, sondern produzieren zunehmend auch selbst Pauschalreiseangebote. „Dynamic Packaging“ werden die Eigenveranstaltungen der OnlineReisebüros häufig genannt, da sie – unabhängig von gedruckten Katalogen oder ähnlichem – tagesaktuell neue Pakete mit neuen Preisen zusammenschnüren können. Viele Online-Reisebüros basieren auf einer so genannten Affiliate-Technik. Dies bedeutet, dass mehrere Anbieter auf die gleiche Datenbank zurückgreifen. Der Betreiber der Datenbank, z. B. eine Reisebürokette oder ein eigenes Online-Portal, gibt dann an den Seitenbetreiber, über den die Buchung getätigt wurde, eine Provision ab. De facto greifen sehr viele Seiten im Internet – auch wenn sie sich von der Aufmachung unterscheiden, auf die gleichen Datenbanken zurück. Die Reisebürokooperationen versuchen nun mit eigenen Portalen, die dem stationären Vertrieb angegliedert sind, der Konkurrenz der reinen Online-Portale entgegenzutreten. So können alle Reisebüros, die Mitglieder der Kooperation sind, das Online-Angebot für einen eigenen Auftritt nutzen. Reisebüroketten und Franchiseorganisationen können dabei ihre Marke auf den Internetvertrieb ausdehnen. Reisebürokooperationen hingegen haben meistens keine Marke, die beim Endkunden bekannt ist.


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Tabelle I-7:

Deutsche Online-Reisebüros 2006

Portal(e)

Unternehmen

Umsatz 2006 (teilweise geschätzt*) in Mio. Euro

Bahn.de, Start.de

Deutsche Bahn, DB Vertrieb Expedia Opodo Otto Freizeit und Touristik

642 320* 241 175*

Schmetterling

150

Travelocity

140*

Unister

120*

Travelport

110*

Merson.de, RT-Reisen.de, (zzgl. Mitgliederportale) Holidaycheck.de Onlineweg.de (zzgl. Mitlgliederportale)

RTK-Gruppe

67

Holidaycheck TSS

58 48

Touristikboerse (zzgl. Affiliate) Reise.coop (zzgl. Mitgliederportale) Karstadt-Reisen.de, Neckermann-Urlaubswelt.de u. a. Weg.de Ferien.de LCC24.de (zzgl. Mitgliederportale) Travelscout24.de Billigweg.de Travel24.com

Travianet AER Karstadt Quelle

32 31 30

Comvel TUI Leisure Travel Lufthansa City Center Scout24 Billigweg.de Travel24.com, Lastminute24.com

30 20* 18 16* 16 14

Expedia.de Opodo.de Travelchannel.de, Reiseland.de, Otto-Reisen.de u. a. Buche24.de (zzg. Mitglieder Affiliates) Lastminute.vom, Lastminute.de, Holidayautos.de u.a. Ab-in-den-Urlaub.de (Aidu.de), Holidayranking.de (zzgl. Affiliate) Ebookers.de, Octopustravel.de u. a.

Quelle: FVW, Reisebüroketten und -kooperationen 2006

Auch die großen Touristikkonzerne beginnen, „neutrale“ Internetverkaufsplattformen anzubieten. Als erstes startete thomascook.de im Herbst 2006 damit, auch Pauschalreisen in das Online-Portal mit aufzunehmen, die nicht den konzerneigenen Veranstaltern entstammen. Auch die TUI will bei dem Internetauftritt ihrer Tochter Discount-Travel ein neutrales Portal schaffen und hat dort Produkte anderer Veranstalter aufgenommen.

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Dominanz von Suchmaschinen beim Online-Vertrieb Eine 2007 von Google beauftragte Studie hat herausgefunden, dass 34 Prozent aller Internetnutzer die Online-Recherche für touristische Produkte mit einer Suchmaschine beginnen. Nur 18 Prozent nutzen ein Online-Portal eines Reisemittlers, elf Prozent starten die Suche bei einer Airline und zehn Prozent gehen über eine Veranstalterseite. Damit ist Google ein verlängerter Arm der Wertschöpfungskette im touristischen Online-Vertrieb. Da bei Google keine Reisen gebucht werden können, ist dies zwar für den Reisevertrieb allgemein erst einmal keine große Gefahr. Verwunderlich und enttäuschend ist es aber schon, dass es die bestehenden großen Reiseportale in den letzten Jahren nicht geschafft haben, mit ihren Internetseiten das Vertrauen der Verbraucher zu gewinnen. Weiterhin hat die Studie herausgefunden, dass 75 Prozent der Internetnutzer Suchmaschinen zum Preisvergleich touristischer Produkte nutzen, Online-Reisebüros folgen hier dicht mit 71 Prozent. Und wenn es um konkrete Produktinformationen geht, binden sogar 87 Prozent eine Suchmaschine mit ein.

Luftverkehrsmarkt Die größten Airlines sind Linienfluggesellschaften, die oft aus nationalen Fluggesellschaften und einstigen Monopolbetrieben hervorgegangen sind. Sie bieten ein umfangreiches Angebot an Flugstrecken und verstehen sich als Full Service Carrier. Sie sind heute in der Regel einer der drei Airline-Allianzen angegliedert, die sich seit Ende der 90er Jahre gebildet haben. Die großen Linienfluggesellschaften verfügen häufig über mindestens einen großen Drehkreuz-Flughafen, an dem ein Großteil ihrer Flotte stationiert ist. Das Pendant zu den Full-Service-Carriern sind die Billigfluggesellschaften, auch Low-Cost-Carrier oder seltener auch NoFrills-Carrier genannt. Sie bieten in der Regel keinen kostenlosen Service, haben schnellere Flugzeugumläufe, sind nur direkt im Internet buchbar und starten oft von Flughäfen mit geringeren Start- und Landegebühren. Die eingesparten Kosten geben sie an die Kunden weiter, weshalb ihre Flugpreise häufig günstiger sind als die der klassischen Linienfluggesellschaften. Außerdem existieren noch Ferienfluggesellschaften, die auf das Touristikgeschäft mit Charterflügen für Pauschalreisen spezialisiert sind, oder Nischengesellschaften, die meist ausschließlich bestimmte regionale Flugstrecken abdecken. Die IATA (engl. International Air Transport Association) wurde am 28. August 1919 in Den Haag als ein Gemeinschaftsverband der Fluggesellschaften gegründet. Ziel der IATA ist die Koordination aller an Lufttransportdiensten beteiligten Unternehmen sowie die Förderung des sicheren, planmäßigen und wirtschaftlichen Flugverkehrs. In ihr sind heute weltweit etwa 285 Fluggesellschaften organisiert, sie bilden 94 Prozent des Luftverkehrsaufkommens ab. Die IATA sammelt umfangreiches Zahlenmaterial ihrer Mitglieder, weshalb ziemlich exakte Daten über den Flugverkehr vorliegen. Betrachtet man die Luftfahrtbranche als ganzes, so verdient sie 2007 zum ersten Mal wieder Geld, nach sechs Jahren eingeflogener Verluste. Insbesondere die US-amerikanischen Airlines hatten es in den ersten Jahren des neuen Jahrtausends äußerst schwer, unter anderem durch die Geschäftseinbrüche des 11. September. Nun kann man beobachten, dass sich die notwendigen Sanierungen der US-amerikanischen Airlines im Endstadium befinden bzw. bereits vollendet sind.


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Abbildung I-21: Umsatzrenditen der IATA-Mitglieder 1994 – 2008 10,0

8,0

6,0

4,0

%

2,0

0,0 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Asien Europa Nord-Amerika

-2,0

-4,0

-6,0

-8,0

-10,0

Quelle: IATA, New Financial Forecast, September 2007

Die IATA-Mitglieder durchleben derzeit ein Wachstum des Flugverkehrs von ca. fünf bis sechs Prozent jährlich. Das größte Wachstum bis zum Jahr 2010 wird für den arabischen Raum und vor allem für Asien vorausgesagt. 2005 wurden insgesamt 1.834 neue Flugzeuge bei den Flugzeugbauern Airbus und Boeing bestellt; dies ist nach 2.074 georderten Einheiten im Vorjahr die zweithöchste Anzahl der Geschichte. Die Low-Cost-Carrier gewinnen eine immer stärkere Bedeutung. Ihr Anteil an angebotenen Sitzplätzen auf Kurzstrecken ist sowohl in den USA als auch in Europa innerhalb weniger Jahre auf knapp 30 Prozent gestiegen. Auch in Asien und Südamerika nimmt der Anteil der stark expandierenden Billigflieger zu; in kaum einem Land der Welt hat sich noch kein LowCost-Carrier breitgemacht. Dies hat aber auch die etablierten Fluggesellschaften dazu gebracht, in den letzten Jahren signifikant Kosten zu senken. In den letzten 30 Jahren sind die Preise für Flugtickets konstant gesunken. Die großen Airlines der Welt sind US-amerikanische Airlines. Sie befördern die meisten Passagiere. Die fusionierte europäische Gruppe Air France-KLM ist nach Umsatz derzeit die größte Airline der Welt. Aber auch die Lufthansa, Weltmarktführer bei Passagieranzahl im internationalen Flugverkehr, ist mit knapp 30 Milliarden Euro ein Schwergewicht unter den Fluggesellschaften. Die Konsolidierung bei den Fluggesellschaften hat seit der Jahrtausendwende an Fahrt gewonnen: Insbesondere in Europa, wo der Luftverkehr weitgehend liberalisiert wurde, gab es bereits viele Zusammenschlüsse und Übernahmen, aber auch Neugründungen. So sind traditionsreiche Airlines wie Sabena oder Aero Lloyd vom Markt verschwunden oder von Wettbewerbern übernommen worden, wie z. B. auch die Swiss von der Lufthansa.

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Tabelle I-8:

Die größten Fluggesellschaften der Welt, Umsatz in Mrd. USD, Passagiere in Tausend

Top 10 Umsatz 2006 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Air France-KLM Lufthansa American Airlines United Airlines Delta Air Lines British Airways Continental Airlines Nothwest Airlines US Airways Group Southwest Airlines

Internationale Passagiere 2005 30,9 29 22,6 19,2 17,6 17,3 13,4 12,6 11,7 9,3

Lufthansa British Airways Air France KLM American Airlines Singapore Airlines Cathay Pacific Emirates Scandinavian Airlines Alitalia

Passagiere 2005 35.740 28.922 28.898 21.435 20.659 16.618 15.369 13.976 13.378 12.841

American Airlines Delta Air lines Unites Airlines Nothwest Wirlines Japan Airlines Lufthansa Air France All Nippon Airways China Southern Airlines Continental Airlines

98.038 86.007 66.717 57.547 50.884 48.958 48.315 47.787 43.228 42.777

Quelle: Umsatz: Reuters.com, Passagiere: IATA.org

Airline-Allianzen Eine Airline-Allianz ist eine Kooperation verschiedener Fluggesellschaften. Dabei bleiben die Unternehmen rechtlich eigenständig, arbeiten aber in verschiedenen Bereichen zusammen, um Synergien zu erzielen und sich globaler aufstellen zu können. Kooperationen können sich in folgenden Bereichen ergeben: Y Gemeinsamer Check-in-Service Y Ausstellung von einheitlichen Flugtickets Y Gemeinsames Bonusprogramm für Vielflieger Y Gegenseitige Öffnung der Airport-Lounges Y Abstimmung von Flugplänen mit dem Ziel, ein weltweites Streckennetz anbieten zu können Y Gegenseitige Vermietung von Sitzplätzen (Code-Sharing) Y Nutzung des Verbunds als größere Einkaufsmacht bei Zulieferern für Flugzeugersatzteile, Kerosin etc. Y Kooperationen bei organisatorischen Prozessen, beispielsweise Umsteigeservice an den Flughäfen Y Angleichung von Qualitätsstandards Y Ggf. gemeinsame Streckenrechte und Slots Y Gemeinsame Nutzung von eigenen Flughafenterminals (Beispiel: Lufthansa-Terminal in München, Austrian-Terminal in Wien) Die Star Alliance ist der mächtigste und wichtigste Airline-Verbund. Die Allianz wurde 1997 von Air Canada, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Thai Airways und United gegründet. Es war die erste Airline-Kooperation seit dem Bestehen von Fluggesellschaften. Erstmals kooperieren Fluggesellschaften partnerschaftlich, um gemeinsam mehr zu erreichen. Den Fluggesellschaften bot sich durch die Gründung der Allianz die Möglichkeit, sich auf glo-


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baler Basis zu erweitern – mit eigenen Ressourcen wären die Gesellschaften dazu gar nicht in der Lage gewesen. Die weltweite Präsenz war aber gleichzeitig notwendig, um den Fluggästen moderne Flugprodukte anbieten zu können. Treibende Kraft hinter dem Verbund war der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Deutschen Lufthansa, Jürgen Weber. Heute vereint die Allianz 17 Fluggesellschaften und absolviert damit zurzeit mehr als 16.000 Flüge zu fast 900 Destinationen in mehr als 150 Ländern pro Tag. Sitz der Allianz ist Frankfurt. Neben den Gründungsmitgliedern gehören heute die folgenden Airlines dazu: Air New Zealand, die japanische ANA, die britische bmi, Spanair, der ehemalige schweizerische Traditionscarrier Swiss, die größte afrikanische Fluggesellschaft South African Airways, die mit über 3.800 täglichen Starts und Landungen größte Airline im Verbund AS Airways, die portugiesische TAP, die führende Airline von Europa nach Brasilien, Austrian Airlines mit vielen Flugstrecken nach Osteuropa und in die GUS-Staaten, die Asiana und der Gründungskunde des A 380, Singapore Airlines. Die Erweiterung des Bündnisses ist in Arbeit, 2008 werden rechtzeitig zu den Olympischen Spielen zwei führende chinesische Airlines hinzukommen: Air China und Shanghai Airlines. Weiterhin wird Turkish Airlines dem Verbund beitreten, somit haben die Mitglieder neue Möglichkeiten im Nahen Osten und in Zentralasien. Abbildung I-22: Mitglieder der Airline-Kooperation Star Alliance (Stand 2007)

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Neben der Star Alliance haben sich noch zwei weitere Airline-Verbünde gebildet. Drei Jahre nach der Star Alliance wurde die Skyteam-Allianz gegründet, die von Air France und KLM dominiert wird. Durch Continental und Northwest ist die Allianz stark in Nordamerika. Die russische Fluglinie Aeroflot eröffnet den Mitgliedern Zugang zu einem riesigen Wachstumsmarkt. Daneben existiert der Oneworld-Verbund um die Carrier British Airways und American Airlines, der größten Airline der Welt. Die Stärken dieses Bündnisses liegen durch die Mitgliedschaft von Cathay Pacific und Qantas unter anderem im asiatischen und südpazifischen Raum. Auch die Iberia als Marktführer für viele Strecken von Europa nach Lateinamerika ist ein wichtiger Partner. Die Star Alliance gilt aber innerhalb der Airline-Allianzen bezogen auf realisierte Synergien und Tiefe der Zusammenarbeit der verschiedenen Fluggesellschaften als führend, zudem ist sie weltweit flächendeckend vertreten, Wachstumspotenzial gibt es bei ihr vor allem noch in Asien. Tabelle I-9:

Mitglieder der Airline-Allianzen Skyteam und Oneworld

Abbildung I-23: Logos der Airline-Allianzen Skyteam und Oneworld


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Deutsche Fluggesellschaften In Deutschland dominiert die Deutsche Lufthansa als nationale Fluggesellschaft mit mehr als 20 Milliarden Euro Umsatz. Die Airline ist hervorragend aufgestellt und weltweiter Marktführer für internationale Verbindungen. Mit den Flughäfen Frankfurt und München als Hauptstandorten sowie vielen Slots an allen wichtigen Flughäfen in Deutschland hat die Fluggesellschaft eine breite Abdeckung. Das von Lufthansa initiierte Vielfliegerprogramm Miles & More – schon eine eigene Marke – bindet Millionen von Passagieren erfolgreich an die Lufthansa sowie an deren Star Alliance-Partner. Beteiligungen hat Lufthansa neben Air Dolomiti und Swiss unter anderem an Germanwings, einer erfolgreichen deutschen Billig-Airline. Zweitgrößte Fluggesellschaft in Deutschland ist Air Berlin. Die von Joachim Hunold übernommene Airline ist nicht nur durch starkes organisches Wachstum geprägt, sondern auch durch diverse Übernahmen und Zukäufe in der Phase der Konsolidierung. Air Berlin war ursprünglich insbesondere stark auf der Strecke von Deutschland nach Mallorca. Von vielen deutschen Städten flog die Airline die Balearen an, mit der Zeit sind auch andere Ziele in Europa hinzugekommen. Durch die Übernahme der dba von dem Bekleidungsunternehmer Wöhrl, der sie zuvor von der British Airways übernommen hatte, wuchs auch das innerdeutsche Netz von Air Berlin beträchtlich. Der Zukauf der LTU stellte für Air Berlin den Einstieg ins Langstreckengeschäft dar. Die Bestellung von 50 Langstreckenjets des Typs Dreamliner bei Boeing zeigt, dass die langfristige Strategie von Air Berlin die Errichtung einer Airline abseits des Nischendaseins ist. Ein geplanter Zusammenschluss mit der Fluggesellschaft von Thomas Cook, der Condor, wird den Abstand zu Lufthansa weiter verringern. TUIfly, hervorgegangen aus den beiden Fluggesellschaften der TUI Hapag-Lloyd Express (HLX) als Low-Cost-Carrier und Hapagfly als Ferienflieger bündelt das Airlinegeschäft des Touristikkonzerns in Deutschland. Durch die Konsolidierung in der Touristiklandschaft 2007 gehört die britische Thomson Fly ebenfalls zu dem Konzern. Thomson Fly hat eine starke Flotte auch von Langstreckenfliegern, TUIfly ist auf Kurz- und Mittelstrecke ausgerichtet. Zudem hat der TUI-Konzern 25 neue Dreamliner bei Boeing bestellt. Es ist davon auszugehen, dass TUIfly und Thomson Fly zukünftig in der Hauptsache die konzerninterne Nachfrage im Ferienflugbereich bedienen werden und weniger nach außen als Low-Cost-Carrier oder gar im Linienverkehr auftreten. Tabelle I-10: Die deutschen Fluggesellschaften der Lufthansa-Gruppe und der Air Berlin-Gruppe LufthansaGruppe Anzahl Flugzeuge Umsatz (Mrd. Euro) Passagiere (Mio.)

490 23 71

Lufthansa Swiss Germanwings Air Berlin Air Berlin LTU Condor Gruppe + Condor 389 19,8 53,4

74 2,6 10,5

27 0,6 7,1

160 3,9 33,4

96 1,6 19,7

27 1,1 5,7

35 1,2 7,8

Der Konsolidierungsprozess in der Airline-Branche in Deutschland hat dazu geführt, dass bei Fluggesellschaften viele Marken vom Markt verschwunden sind und viele noch verschwinden werden. Dies sind langjährige Marken mit Tradition wie dba oder auch kurzfristig

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aufgebaute Marken wie HLX. Die Gründung von TUIfly mag zwar die Marke des Mutterkonzerns fördern, gleichzeitig wurden zwei andere Marken vernichtet. Die Marke HLX war pfiffig positioniert, die Kampagne „Fliegen zum Taxipreis“ sprach Urlauber wie Geschäftsreisende gleichermaßen an. Mit der Marke TUIfly tun sich Geschäftsreisende dagegen eher schwer. Hapagfly hingegen war im Markt so positioniert, eben nicht jede Preisschlacht mitmachen zu müssen: Qualität beim Ferienflieger, so war das Motto. Auch andere Reiseveranstalter kauften Kontingente dieser Airline, das ist jetzt bei TUIfly nicht mehr möglich, da Konkurrenzveranstalter ihre Touristen nicht unter dem TUI-Label in den Urlaub schicken können. Als Fluggesellschaft von Thomas Cook sollte die Marke Condor schon einmal vom Markt verschwinden und der durchgängigen Markenstrategie von Thomas Cook weichen. Dieser Versuch wurde bekanntlich abgebrochen. Die Frage ist nur, ob dies nicht nur noch ein kurzes Aufbäumen vor dem dauerhaften Verschwinden der Marke war. Ob die Marke Condor bleibt, hängt davon ab, ob die Fluggesellschaft bis 2010 Air Berlin oder einem anderen Konsortium angehören wird. LTU ist ebenfalls eine Airline-Marke mit Tradition; auch sie wird langfristig der Expansion von Air Berlin zum Opfer fallen. Noch plant Air Berlin die Marke LTU für einen Teil der Langstreckenflüge zu Ferienzielen beizubehalten. Aber langfristig ist es für die Airline sinnvoll, die Marke Air Berlin auch für diese Flüge zu nutzen, schließlich müssen Fluggäste an beiden Enden der Flugstrecken gewonnen werden, und die Marke Air Berlin profitiert von der positiv besetzten Marke Berlin und transportiert den Qualitätsgedanken „Made in Germany“. Abbildung I-24: Logos einiger deutscher Fluggesellschaften

Sicherheit der Fluggesellschaften – JACDEC Safety-Index Für die Marke einer Fluggesellschaft ist neben der Zusammenstellung der Flotte, Ausstattung der Flugzeuge, Servicelevel, Vielfliegerprogramm etc. vor allem die Sicherheit entscheidend. Die in Hamburg ansässige Organisation Jet Airliner Crash Data Evaluation Centre (J.A.C.D.E.C.) berechnet regelmäßig einen Index, der die Sicherheit von Fluggesellschaften ermittelt. Errechnet wird der Index aus der Häufigkeit von Crashs bei den verschiedenen Airlines. Die Daten von allen Flugzeugabstürzen weltweit werden gesammelt und ausgewertet. Der JACDEC Safety Index beschreibt die Todesfälle pro geflogener Flugleistung. Die Einheit dabei ist Anzahl der Todesfälle in Bezug zur geflogenen Strecke der Fluggesellschaft in Terameter. Ein Terameter entspricht einer Billion Meter, also 1.000.000.000 km. Erreicht eine Air-


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line einen JACDEC Safety-Index von 0,8, so müsste man im statistischen Mittel 1,25 Milliarden km mit der Fluggesellschaft fliegen, um einen Todesfall zu erreichen. Das bedeutet, man könnte über 28.000 Mal um die Welt fliegen. Die Lufthansa hat einen JACDEC-Index von 0,05 und gilt somit als eine der sichersten Airlines der Welt. Tabelle I-11: JACDEC-Index einiger wichtiger Fluggesellschaften, Stand 2007 Airline

Gründungsjahr

Aeroflot Air Berlin Air Canada Austrian Airlines China Airlines Easy Jet Emirates Iberia LTU Lufthansa Singapore Airlines Thai Airways US Airways

1992 1978 1937 1958 1959 1995 1985 1927 1955 1928 1972 1959 1938

Anzahl der Zwischenfälle 25 0 18 2 19 0 0 33 1 61 1 13 19

Todesopfer insgesamt JACDEC Safety-Index 242 0 360 31 851 0 0 507 0 282 83 381 400

0,07 0,00 0,05 0,05 1,54 0,00 0,00 0,40 0,00 0,05 0,07 0,64 0,22

Des Weiteren definiert die Europäische Union eine so genannte Schwarze Liste, in der sie Fluggesellschaften auflistet, denen nach Regeln europäischer Sicherheitsstandards keine Betriebserlaubnis erteilt würde. In Europa dürfen diese Airlines weder landen noch starten. Hinzu kommen haftungsrechtliche Probleme, wonach es Reisebüros und Reiseveranstaltern teilweise nicht gestattet ist, Tickets dieser Airlines zu verkaufen bzw. nur im Verbund mit einer umfangreichen Aufklärung des buchenden Passagiers.

Beherbergung Zur Beherbergungsindustrie gehört in erster Linie die klassische Hotellerie. Daneben existieren auch Ferienwohnungen, Campingplätze, Sanatorien, Appartmenthäuser etc., die so genannte Para-Hotellerie. Kunden für die Beherbergungsindustrie sind die Reisenden selbst, Reisemittler aller Art, Business Travel-Firmen sowie Reiseveranstalter. Die Verhandlungsmacht von Reiseveranstaltern gegenüber den Hotels ist dabei recht unterschiedlich. Auf der einen Seite verlangen sie Sonderkonditionen (‚Nettopreise’) bei hohen Kontingentabnahmen und möglichst weiche Stornobedingungen, da sie selbst oft erst wenige Wochen vorher genaue Buchungszahlen kennen. Auf der anderen Seite ist der Veranstalter auf diese fest zugesagten Kontingente angewiesen, um Pauschalreiseangebote aufstellen zu können. Es kommt

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immer wieder vor, dass Hotelkapazitäten knapp werden. Nicht nur bei exotischen Destinationen gibt es oft nur wenig Auswahl an Hotels, die den nötigen Standard bieten. Neue Touristenströme, z. B. aus Asien oder Russland, belegen zusätzlich Hotelkapazitäten. Reisemittler, die nur in den wenigsten Fällen große Kontingente abnehmen, arbeiten mit Computerreservierungssystemen. Diese haben den Vorteil, dass sofort Verfügbarkeiten abgefragt und Buchungen durchgeführt werden können. Seit einigen Jahren ist es aber nicht mehr den Reisemittlern allein vorbehalten, Hotelzimmer per Computerreservierungssystem zu buchen. Auch der Endkunde kann heute im Internet durch Internet Booking Engines (IBE) Verfügbarkeiten abfragen und Zimmernächte reservieren. Entweder direkt über das Hotel oder über andere Reisemittler aller Art.

Hotelklassifizierung Eine international allgemeingültige Hotelklassifizierung gibt es zwar nicht, jedoch richten sich viele Angaben in Reiseausschreibungen an einer Einteilung der Hotels in fünf verschiedene Kategorien aus, die meist in Sternen angegeben werden. Angelehnt an die Bezeichnungen des Schweizer Hotelier-Vereins werden in etwa folgende Bezeichnungen verwendet: Tabelle I-12: Allgemeine Hotelqualifizierung Anzahl Sterne

Kategorie

* ** *** **** *****

Einfaches Hotel Hotel der Touristenklasse Mittelklasse-Hotel First-Class-Hotel De-Luxe-Hotel

Manchmal werden den Bezeichnungen noch Zusätze gegeben, um den Standard des Hotels genauer zu kennzeichnen, z. B. „Hotel der gehobenen Mittelklasse“ oder „einfaches Hotel der Touristenklasse“. Welche Voraussetzungen ein Hotel erfüllen muss, um eine gewisse Anzahl von Sternen offiziell tragen zu dürfen, ist in jedem Land unterschiedlich. Der Vergabe zugrunde gelegt werden Merkmale des Hotels wie Ausstattung und Größe der Zimmer, Servicelevel, Lage des Hotels oder Zustand und Zuschnitt der Empfangs- und Aufenthaltsräume. In Europa wird die Klassifizierung in der Regel durch einen Verband oder eine Behörde durchgeführt, in einigen Ländern wie Spanien, Portugal oder Italien ist sie gesetzlich vorgeschrieben, in anderen freigestellt. Ein einheitliches Bewertungssystem ist in absehbarer Zeit nicht zu erwarten, zu groß ist der Interessenkonflikt der Länder untereinander. In Deutschland wird die Hotelklassifikation seit 1996 vom Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) vorgenommen. Es gibt eine Einteilung in fünf Sternekategorien. Auszug aus dem Kriterienkatalog der Deutschen Hotelklassifizierung:


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Kategorie Komfort – 3 Sterne Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Einzelzimmer 14 m2, Doppelzimmer 18 m2 14 Stunden besetzte separate Rezeption, 24 Stunden erreichbar Zweisprachige Mitarbeiter, Sitzgruppe am Empfang, Gepäckservice Getränkeangebot auf dem Zimmer Telefon auf dem Zimmer, Internetzugang Heizmöglichkeit im Bad, Haartrockner, Papiergesichtstücher Ankleidespiegel, Kofferablage, Safe Nähzeug, Schuhputzutensilien, Waschen und Bügeln der Gästewäsche Systematischer Umgang mit Gästebeschwerden Kategorie First Class – 4 Sterne

Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Einzelzimmer 16 m2, Doppelzimmer 22 m2 18 Stunden besetzte separate Rezeption, 24 Stunden erreichbar Lobby mit Sitzgelegenheiten und Getränkeservice, Hotelbar Frühstücksbuffet mit Roomservice Minibar oder 24 Stunden Getränke im Roomservice Sessel/Couch mit Beistelltisch Kosmetikartikel (z. B. Duschhaube, Nagelfeile, Wattestäbchen), Kosmetikspiegel großzügige Ablagefläche im Bad Internet-PC/Internet-Terminal À-la-carte-Restaurant Kategorie Luxus – 5 Sterne

Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Einzelzimmer 18 m2, Doppelzimmer 26 m2, Suiten 24 Stunden besetzte Rezeption mit Concierge, mehrsprachige Mitarbeiter Doorman- oder Wagenmeisterservice Empfangshalle mit Sitzgelegenheiten und Getränkeservice Personalisierte Begrüßung mit frischen Blumen oder Präsente auf dem Zimmer Minibar und 24 Stunden Speisen und Getränke im Roomservice Körperpflegeartikel in Einzelflakons Internet-PC auf dem Zimmer und qualifizierter IT-Supportservice Kopfkissenauswahl, zentrale Bedienbarkeit der Zimmerbeleuchtung vom Bett, Safe im Zimmer Abendlicher Turndownservice

Die großen Hotelketten und ihre Marken Die bekanntesten Marken in der Beherbergungsindustrie gehören zu Hotelketten, also Gesellschaften mit mehreren eigenen Betrieben/Hotels. Bereits in den 60er Jahren begann eine umfangreiche Kettenbildung bei der Hotellerie. Die amerikanischen Hotelketten wie Hil-

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ton, Hyatt, Sheraton, Marriott oder Intercontinental expandierten in Deutschland und Europa. Gleichzeitig bildeten sich europäische Hotelketten. Durch die Einführung der Systemhotellerie entstand eine neue Wettbewerbssituation. Da der Gast bei einer Hotelkette überall weiß, was ihn erwartet, wurde der Wettbewerb von der lokalen Ebene auf die nationale und internationale Ebene gebracht. Die meisten großen Hotelketten haben dabei verschiedene Marken mit unterschiedlichem Ausstattungs- und Leistungsprofil. So zum Beispiel die Accor-Gruppe: Die weltweite Nummer 5 und Marktführer nach Anzahl der Hotelbetten in Deutschland bietet Hotels in jeder Kategorie. Abbildung I-25: Hotelmarken der Accor-Gruppe

Unter der Marke Sofitel sind die Luxushotels der Gruppe gebündelt; sie bieten international 5 Sterne. Weltweit gab es 2006 etwas mehr als 200 Hotels, die unter dieser Marke operierten. Novotel ist ein 4-Sterne-Hotelprodukt des Konzerns mit knapp 400 Hotels mit über 70.000 Zimmern. Mercure ist im oberen Mittelklasse-Segment angesiedelt, die ibis-Hotels wiederum eine Stufe darunter im Economy-Segment. Diese Marken der Hotelgruppe sind weltweit vorzufinden. Etaphotels (Europa), Formule 1 (weltweit) und Motel 6 (USA) sind Hotel-Engagements im Budget-Segment. Hinzu kommen weitere Marken wie die Suite-Hotels in Europa, hierbei handelt es sich um Hotels, in denen es nur Suiten mit mindestens 30 Quadratmetern gibt, oder die 1999 übernommene Hotelkette Red Roof Inns in Amerika. Der Aufund Ausbau weiterer Marken ist vom Unternehmen geplant. Hotels der gleichen Marke innerhalb einer Gruppe werden häufig nach sehr strengen Maßstäben gleichwertig ausgestattet. Kriterien dabei sind nicht nur Raumgröße oder Badezimmerausstattung. Damit das Profil der einzelnen Marken nicht verwischt, ist jedes Detail genau festgelegt, z. B. die Größe der Empfangshalle, Art des TV auf dem Zimmer oder die Dicke der Bademäntel.


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Die größte Hotelkette der Welt ist InterContinental Hotel Group aus Großbritannien. Zu ihr gehören Marken wie Crowne Placa oder Holiday Inn. Auf Platz zwei folgt die Wyndham Worldwide Kette mit mehr als 6.000 Hotels. Zur Marriott-Kette gehören neben den Marriott Hotels & Resorts ebenfalls Marken wie Renaissance Hotels & Resorts, Courtyard oder Ritz-Carlton. Tabelle I-13: Die 10 größten Hotelketten und ihre Marken, Stand: Januar 2007 Hotelkette

Markenname(n)

Anzahl Anzahl Hotels Zimmer

InterContinental HG

InterContinental, Crowne Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, Ex-

3.741

556.246

6.473

543.234

2.776

502.089

2.901

497.738

4.121

486.512

5.316

429.401

press by Holiday Inn, Staybridges Suites, Candlewood Suites Wyndham Worldwide

Super 8, Days Inn, Ramada, Wyndham Hotels and Resorts, Baymont Inn & Suites, Wingate by Wyndham, Travelodge, Howard Johnson, AmeriHost Inn, Knights Inn

Marriott Int.

Marriott Hotels & Resorts, JW Marriott Hotels & Resorts, Renaissance Hotels & Resorts, Courtyard by Marriott, Residence Inn by Marriott, Fairfield Inn by Marriott, Marriott Conference Centers, TownePlace Suites by Marriott, TownePlace Suites by Marriott, SpringHill Suites by Marriott, Marriott Vacation Club International, Horizons by Marriott, The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C., The Ritz-Carlton Club, Marriott ExecuStay, Marriott Executive Apartments, Grand Residences by Marriott

Hilton Corp.

Conrad Hotels & Resorts, Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Hotels, Hilton, Hilton Garden Inn, Hilton Grand Vacations Club, Hilton HHonors, Homewood Suites by Hilton, The Waldorf=Astoria Collection

Accor

Sofitel, Novotel, Mercure, Suitehotel, all seasons, Ibis, Etap, Formule 1, Motel 6, Studio 6, Accor Thalassa

Choice

Cambria Suites, Clarion, Quality, Comfort Suites, Comfort Inn, Sleep Inn, MainStay Suites, Suburban, Econo Lodge, Rodeway Inn

Best Western

Best Western

4.164

315.401

Starwood Hot. & Res.

Four Points, Sheraton, aloft Hotels, W Hotels, Le Me-

871

265.598

945

145.933

733

141.011

ridien, The Luxury Collection, Westin, St. Regis Carlson Hospitality

Regent Hotels & Resorts, Radisson Hotels & Resorts, Park Plaza Hotels & Resorts, Country Inns & Suites By Carlson, Park Inn

Global Hyatt

Park Hyatt, Grand Hyatt, Hyatt Place, Hyatt Summerfield Suites, Hyatt Resorts, Hyatt Vacation Club, Classic Residence by Hyatt

Quelle: MKG Consulting

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Hotelkooperationen Neben den großen Hotelketten gibt es auch eine Reihe von Hotelkooperationen. Eine Kooperation ist meist ein Zusammenschluss mehrerer selbständiger Hotelbetriebe. Ein solcher Interessenzusammenschluss findet meist zwischen Hotels mit vergleichbarem Leistungs- und Ausstattungsstandard sowie bei Besetzung der gleichen Nischen oder Ansprache ähnlicher Kundengruppen statt. Die Kooperation kann verschiedene Tiefen der Zusammenarbeit erreichen. Meist wird im Bereich Marketing/Vertrieb/PR zusammengearbeitet, so werden z. B. gemeinsame Verkaufsbüros unterhalten, gemeinsame Messepräsenzen organisiert oder gemeinsame Werbekampagnen geschaltet. Auch im Kundenbindungsmanagement ist die Kooperation meist sinnvoll, indem z. B. mit der Ausgabe einer gemeinsamen Kundenkarte, die Vorteile für Vielreisende einräumt, oder mit gemeinsamen Kundenmailings (Weihnachtskarte, Newsletter, Angebotsspecials oder Geburtstagskarte) die Bindung des Kunden an die einzelnen Häuser der Kooperation erhöht wird. Auch ein gemeinsames Online-Portal mit Buchungstool oder ein gebündeltes Auftreten gegenüber dem indirekten Vertrieb oder Geschäftsreisestellen ist oft Inhalt der Zusammenarbeit. Tabelle I-14: Beispiele für Hotelkooperationen Name der Hotelkooperation Anzahl Hotels in Deutschland Ringhotels e.V. Flair Hotels e.V. Gast im Schloss Historik Hotels The Leading Hotels of the World RELAIS & CHATEAUX Small Luxury Hotels of the World Worldhotels

Anzahl Hotels im Ausland

Website

144 131 14 42 26

2 18 0 2 390

Ringhotels.de Flairhotel.com Gast-im-Schloss.de Historikhotels.com Lhw.com

26 4

450 305

Relaischateaux.com Slh.com

116

388

Worldhotels.com

(Quelle: Kompendium der Markenhotellerie 2006, Hotelverband Deutschland (IHA)

Die Hotelkooperationen können in Form einer Firma oder eines Vereins organisiert sein. Die Bestimmung von Aufnahmekriterien regelt, welches Haus der Kooperation beitreten darf und welches nicht. Ein Beispiel für eine Hotelkooperation ist „Gast im Schloss“. Hierbei handelt es sich um einen Zusammenschluss von Schlosshotels. Voraussetzung für den Beitritt zur Kooperation ist die historische Originalität des Beherbergungsbetriebes in einer Burg, einem Schloss, einem Kloster oder einem Herrenhaus. Moderne Anbauten des 20. bzw. 21. Jahrhunderts sind nur gestattet, wenn sie sich dem Gesamtbild unterordnen, die Mehrzahl der dem Gast zugänglichen Räumlichkeiten muss sich in original historischen Bauwerken befinden. Zudem darf das Hotel maximal 100 Zimmer anbieten, bedarf eines hohen Standards bei Küche und


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Service sowie einer individuellen Einrichtung und Ausstattung. Nicht alle Hotelkooperationen sind derart spezialisiert. Größere deutsche Hotelkooperationen sind Ringhotels e.V. oder Flair Hotels e.V. Sie sind nicht so sehr auf einen bestimmten Hoteltyp oder eine spezielle Zielgruppe eingestellt und bündeln diverse familiengeführte Hotels unter ihrem Dach. Berühmte internationale Hotelkooperationen im High-End-Markt sind „The Leading Hotels of the World“, ein Zusammenschluss der luxuriösesten Hotels der Welt, RELAIS & CHATEAUX, eine Vereinigung unabhängiger Luxushotels und Restaurants mit besonderem Ambiente oder Small Luxury Hotels of the World. Abbildung I-26: Bekannte Marken von Hotelkooperationen im Luxus-Segment

Allgemeine Entwicklung Im deutschen Hotelmarkt gab es seit Mitte der 90er Jahre einen dramatischen Zuwachs an Bettenkapazitäten. Laut Hotelverband Deutschland standen 1995 insgesamt 886 Hotels mit einer Kapazität von 140.000 Betten zur Verfügung. Im Jahr 2005 waren dies über 3.760 Hotels und mehr als 800.000 Betten. Dies entspricht einem Zuwachs von 320 Prozent bei Hotels und 470 Prozent bei den Betten. Dabei sind insbesondere die großen Hotelketten stark expandiert. Konzentrierten sich die großen Ketten in früheren Jahren zunächst auf eine starke Präsenz in den großen Städten, breiteten sie sich seit der Jahrtausendwende zunehmend auch in kleineren Städten und Ferienregionen aus. So sollen die starken Hotelmarken der Konzerne flächendeckend präsent sein. Die kleinen familienbetriebenen Hotels haben sich zunehmend Kooperationen angeschlossen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Die Zimmerauslastung lag 2006 deutschlandweit bei ca. 62 Prozent. Das ist zwar mehr als in den Vorjahren, aber weniger als zu besseren Zeiten im Jahr 2000. Dafür ist insbesondere die gewachsene Bettenkapazität verantwortlich. Dabei ist die Auslastung bei Hotelzimmern mit Preisen über 100 Euro mit etwa 65 Prozent besser als die von Zimmern zwischen 50 bis 100 Euro, hier konnte nur eine Auslastung von 63 Prozent erreicht werden. Die schlechteste Belegung hatten die Hotels mit Zimmerpreisen von unter 50 Euro. Hier lag die Auslastung bei nur 53 Prozent.2 Dennoch wächst auch das Budget-Segment in der Beherbergungsindustrie. Nicht nur Marktführer Accor mit seinen Marken Formule 1 oder Etap sind am Markt vertreten. Auch andere Marken wie Motel One oder Holiday Inn Express haben in Deutschland Häuser eröffnet. Nicht zuletzt sind auch viele private Hostels neu entstanden. Auch in der Beherbergungsin-

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dustrie bestätigt sich der Trend der sich zu billig oder teuer polarisierenden Nachfrage. So verbessern sich die durchschnittliche Zimmerauslastung sowie der durchschnittliche Zimmerertrag im Luxus- und im Budget-Segment schneller als im mittleren Segment. Die große Masse der Hotelübernachtungen wird aber nach wie vor im Mittelklassesegment getätigt. Im Schnitt werden in Deutschland rund 80 Euro pro Hotelübernachtung gezahlt, europaweit ist das vergleichsweise preiswert. In Großstädten wie Berlin sind es immerhin 125 Euro, das ist trotzdem nicht zu vergleichen mit den populären Städten des alten Europa wie London, Paris oder Venedig. Dort werden im Schnitt 180 bis 210 Euro pro Zimmer gezahlt.3 Die Ertragssituation in der Hotellerie generell ist nicht schlecht, auch in Deutschland nicht. Die Vermutung, dass trotz niedriger Auslastung ständig neue Bettenkapazitäten entstehen und sich dadurch ein ruinöser Wettbewerb bildet, der viele in die Pleite treibt, stimmt nicht. Besonders Neubauten sind häufig auch schon bei mittleren Auslastungen und nicht ganz so hohen Zimmerpreisen profitabel, da sie extrem wirtschaftlich konzipiert sind. Der Anteil der Markenhotellerie in Deutschland ist allerdings noch weit entfernt von dem in den USA. Beziffert man in Deutschland den Anteil der Übernachtungen der Markenhotellerie mit knapp 24 Prozent, so liegt er in den USA bereits bei 66 Prozent.4 Den größten Anteil haben hierzulande immer noch unzählige Privathoteliers. Gerade in Deutschland vermuten die Strategen der Markenhotellerie daher noch großes Potenzial. Mit großem Einsatz von Ressourcen und vielen Investitionen bringen die großen Ketten ihre Expansion voran. So beginnt z. B. die Hilton-Gruppe mit ihrer 2006 neu eingeführten Marke Hilton Garden Inn im deutschen Mittelklassehotelmarkt Fuß zu fassen. Bis 2010 sollen 20 Hotels unter diesem Namen eröffnen. Accor will in dem Segment mit seiner Marke Mercure weiter wachsen, und auch Holiday Inn umwirbt verstärkt die vielen inhabergeführten Mittelklassehotels für ihr Franchise-Konzept auf der einen Seite und plant Neubauten auf der anderen Seite. Auch Starwood will mit seiner Marke Four Points in Deutschland kräftig wachsen. Hinzu kommen weitere internationale Konzerne. Es ist auf jeden Fall zu erwarten, dass der Anteil der Markenhotellerie in Deutschland auf absehbare Zeit jährlich zunehmen wird. Nicht nur in Deutschland, besonders in den Schwellenländern ist die Hotellerie lukrativ. Arbeitskräfte und andere variable Kosten sind wesentlich niedriger, das Preisniveau ist jedoch oft annähernd dasselbe wie in westlichen Regionen. Gerade die großen Hotelketten expandieren auf diesen Märkten extrem schnell. Hotelimmobilien werden verkauft und zurückgeleast, um finanziellen Spielraum bei der Expansion zu haben, so etwa bei der Hilton-Gruppe (die 2007 von der Investmentgesellschaft Blackstone gekauft wurde), der Accor-Gruppe oder Four Seasons. Hilton allein plant 100 neue Hotels in Indien und China. Accor hat 2007 die 300. Hoteleröffnung in der Asien-Pazifik-Region gefeiert, allein 2006 wurden 53 Hotels in dieser Region fertig gestellt.

Kreuzfahrten Der Kreuzfahrtmarkt gilt als eine der großen Wachstumsbranchen innerhalb der Tourismusindustrie. Kreuzfahrtexperten erwarten in den nächsten Jahren jeweils ein zweistelliges Wachstum in Europa. In den USA, dem größten Kreuzfahrtmarkt der Welt, prognostiziert man


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ein jährliches Wachstum von fünf Prozent. Zurzeit sind weltweit etwa 350 Kreuzfahrtschiffe im Einsatz. Kreuzfahrtschiffe mit einer Gesamtkapazität von mehr als 100.000 Passagieren sind bei verschiedenen Werften in Auftrag gegeben. Für einen Hochsee-Kreuzfahrtneubau sind die Wartezeiten bei den Werften mittlerweile ähnlich lang wie für ein Langstreckenflugzeug bei Boeing oder Airbus. Die großen Werften sind über Jahre ausgebucht. Die neuen Schiffe werden zu einer erheblichen Ausweitung der Kapazitäten im Kreuzfahrtsegment sorgen. Es gibt viele Gründe, die für eine Kreuzfahrt sprechen. Das alte Image der Kreuzfahrt – negativ ausgedrückt mit „SALZ“ = steif, alt, langweilig und zu teuer – stimmt so heute nicht mehr. Es gibt für fast jeden Reisenden das passende Schiff. Ob drei Sterne oder fünf, Abendkleid oder Jeans mit T-Shirt, große oder kleine Schiffe, deutschsprachig oder international, die Auswahl ist riesig – und sie wird immer größer. Eine Kreuzfahrt verbindet den Komfort auf dem Schiff mit einer Rundreise – ohne Bettenwechsel und ohne ständiges Packen. Es lassen sich auch Länder erkunden, die über Land nur schwierig oder mit wenig Komfort zu bereisen sind. Gibt es politische Unruhen in einem Zielort, so kann das Schiff einfach diesen Hafen auslassen und eine andere Route fahren. Diese Flexibilität kommt den Urlaubern auch bezüglich des Wetters zugute, ein Kreuzfahrtschiff kann immer da eingesetzt werden, wo das Wetter schön ist. Eine Hotelanlage ist hier im Vergleich klar benachteiligt. Oft herrschen an Bord höhere Sicherheits- und Hygienestandards als in den meisten Beherbergungsbetrieben und es gibt eine ärztliche Versorgung in Krankheitsfällen. Weitere Vorteile sind das leichte Knüpfen neuer Kontakte, kindgerechte Aktivitäten und verschiedenste Entertainment-Angebote, die im Preis inbegriffen sind. Mit all diesen Argumenten versuchen diverse Kreuzfahrtvermarkter, an neue Kunden zu kommen. Und es ist erstaunlich: Die meisten Gäste, die einmal eine Kreuzfahrt gebucht haben, werden zu Wiederholungsbuchern. Größere Betten-Kapazitäten im Markt führen dazu, dass wegen entsprechend intensiverer Bemühungen in Marketing und Vertrieb auch immer mehr Urlauber eine Kreuzfahrt ausprobieren. Kreuzfahrten werden auch in Europa populärer, jedoch haben hierzulande bisher nur zwei Prozent der Bevölkerung eine Seereise gemacht, in den USA sind es weit mehr. Viele Tourismusmanager wittern ein großes Potenzial. Daher gibt es auch viele Reedereien, die ihre in den USA erzielten Überschüsse in Schiffsneubauten für den europäischen Markt stecken.

Routen und Schiffe Kreuzfahrtschiffe befahren heute fast alle Regionen der Welt. Die meisten Schiffe tummeln sich in der Karibik, insbesondere für amerikanische Kreuzfahrttouristen. Viele fahren auf festen Routen in regelmäßigem Turnus. Karibikkreuzfahrten haben eine Länge von vier, fünf oder sechs Tagen, es gibt aber auch längere Arrangements von zehn oder zwölf Tagen. An der Ostküste der USA fahren ebenfalls viele amerikanische Touristen. Die möglichen Routen führen von Neufundland über diverse Ostküstenstädte wie New York bis nach Florida. Kreuzfahrten an der Westküste der USA können mit Mittelamerikabesuchen verbunden werden, und auch Südamerika ermöglicht viele interessante Routen: ob Antarktis, Galápagos-Inseln oder Amazonas. Auch im Indischen Ozean und im Roten Meer werden neuerdings kleinere Kreuzfahrtschiffe eingesetzt, einige Reedereien stationieren ihre Schiffe hierfür mittlerweile in Dubai. Auch um Australien und Neuseeland herum werden ganzjährig Kreuzfahrten veranstaltet, ebenso um Hawaii und die Fidschi-Inseln.

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Tabelle I-15: Routen von Kreuzfahrtschiffen Karibik Ostküste USA, Kanada Westküste USA, Mittelamerika Südamerika, Antarktis Südsee, Australien

Westliches Mittelmeer Östliches Mittelmeer Indischer Ozean, Dubai Ferner Osten

Ostsee Nordische Länder, Arktis Westeuropa Atlantische Inseln, Westafrika

Die Größe von Kreuzfahrtschiffen wird mit der so genannten Bruttoraumzahl (BRZ) beschrieben. Sie umfasst den gesamten umbauten Raum. Üblicherweise wird diese Kennzahl durch die Anzahl der maximalen Passagiere geteilt, somit erhält man einen Wert für die Bruttoraumzahl pro Person, den man bei verschiedenen Schiffen vergleichen kann. So hat das Luxusschiff MS Europa beispielsweise einen Wert von 70,1 BRZ pro Person und das Clubschiff AIDAdiva 27,4 BRZ pro Passagier. Man unterscheidet in der Regel zwischen folgenden Schiffsgrößen-Bezeichnungen bei Hochseeschiffen: Y Boutique-Schiffe 30 – 200 Gäste Y Mittelgroße Kreuzfahrtschiffe 200 – 500 Gäste Y Große Kreuzfahrtschiffe 500 – 1.200 Gäste Y Sehr große Kreuzfahrtschiffe 1.200 – 3.000 Gäste Y Mega-Kreuzfahrtschiffe 3.000 Gäste und mehr Boutique-Schiffe sind alle Kreuzfahrtschiffe mit bis zu 200 Passagieren. Meistens sind dies Schiffe, die für Küstenkreuzfahrten eingesetzt werden. Es werden dabei häufig wenig besuchte Häfen, Inseln und Flussmündungen angefahren. Dies kann eine Reise zu den Fjordlandschaften Alaskas, Grönlands und des südlichen Amerika sowie in die Antarktis sein. An Bord wird das Augenmerk weniger auf Showprogramm oder Fitness-Einrichtungen gelegt, eher gibt es einen themenspezifischen Vortrag von einem Spezialisten. Das Erlebnis von Natur und Kultur steht im Vordergrund. Meist haben diese Schiffe eine persönliche Note. Mittelgroße Kreuzfahrtschiffe sind häufig Schiffe, die zwischen 1970 und 1990 gebaut wurden oder Schiffe aus dem Expeditions- und Luxusbereich. Wie die Boutique-Schiffe können sie auf Grund ihrer Größe fast alle Häfen anlaufen, was größeren Schiffen oftmals nicht möglich ist. Heute werden Schiffe dieser Größe häufig auch für Themenkreuzfahrten genutzt. Die großen Kreuzfahrtschiffe sind oft ebenfalls in früheren Jahren erbaut worden. Aus Gründen der Wirtschaftlichkeit und Optimierung der Pro-Kopf-Kosten und des Yields werden heute in der Regel größere Schiffe in Auftrag gegeben. Im deutschen Hochsee-Kreuzfahrtangebot arbeiten aber viele Veranstalter mit Schiffen in den mittleren Größen-Kategorien. Der Markt ist noch nicht so weit entwickelt, dass größere Schiffe rein deutschsprachig ausgelastet werden können. Die meisten Kreuzfahrtschiffe, die in den letzten Jahren ausgeliefert wurden und auf den Meeren unterwegs sind, fallen in die Kategorie der sehr großen Kreuzfahrtschiffe mit 1.200 bis zu 3.000 Passagieren. Einsatzgebiete sind die Küstenhäfen Nord- und Südamerikas (Ost- und Westküste), zwischen den Inseln rund um Hawaii sowie die europäischen Seereiseziele im Mittelmeer oder am Nordkap. Oft können die Schiffe auf Grund ihrer Größe nicht mehr am Pier festmachen, so dass die Gäste mit schiffseigenen Booten zwischen dem Schiff


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und dem Hafen pendeln müssen. Bei den Mega-Schiffen kann dieses Tendern schon ein wenig Zeit in Anspruch nehmen, bis alle Gäste den Weg an Land gefunden haben. Dafür sind diese Mega-Schiffe jedoch zum Ausgleich selbst wie eine schwimmende Stadt. Das Leben der Passagiere spielt sich mehr an Bord ab: Einkaufspassagen, Restaurants, Swimmingpools, Sportanlagen und andere Freizeitangebote übertreffen die Infrastruktur eines durchschnittlichen Urlaubsressorts an Land bei weitem.

Die drei großen Reedereien Die drei großen Reedereien der Welt sind die Carnival Corporation, die Royal Caribbean International und die Star Cruises Group. Carnival wurde 1972 von dem Unternehmer Ted Arison gegründet, der einige Jahre zuvor als Partner die Norwegian Cruise Lines (NCL) gegründet hatte. Carnival Cruise Lines bekam nach einigen Versuchen mit gebrauchten Schiffen 1981 ihren ersten Neubau, die „Tropicale“. Die folgenden Jahre waren mit starker Expansion verbunden. Nicht nur ständig neue Schiffe, auch der Kauf vieler Wettbewerbsreedereien machte den Kreuzfahrtkonzern zu einem Riesen. Der größte Coup war die Fusion mit P&O Princess Cruises im Jahre 2003. Heute ist das Gesamtunternehmen unter dem Namen „Carnival Corporation & plc“ an der Londoner und New Yorker Börse gelistet und mit Abstand Marktführer im weltweiten Kreuzfahrtgeschäft. Inklusive der im Bau befindlichen Schiffe besitzt die Reederei bis 2009 etwa 90 Schiffe mit über 165.000 Betten. In Deutschland ist insbesondere die Marke AIDA Cruises bekannt, die mit bahnbrechenden neuen Kreuzfahrtkonzepten und eigenen Neubauten den hiesigen Kreuzfahrtmarkt neu ordnete. AIDA Cruises ist Marktführer für Hochseekreuzfahrten in Deutschland. Sie ist durch P&O Princess Cruises in den Gesamtkonzern aufgegangen. Auf der Transatlantikroute, auf der die Hochseepassagierschifffahrt überhaupt erst begann, ist die Queen Mary II heute das berühmteste Kreuzfahrtschiff. Sie verkehrt regelmäßig zwischen New York und Europa, wird aber auch auf anderen Routen zusätzlich eingesetzt. Das zur Cunard Reederei gehörende Schiff wurde 2003 in Betrieb genommen und galt bis zur Fertigstellung der Freedom of the Seas als größtes Passagierschiff der Welt. Zu Carnival Corporation & plc gehören folgende Reedereien: Y AIDA Cruises Y Carnival Cruise Lines Y Costa Crociere Y Cunard Line Y Holland America Line Y Ocean Village Y P&O Cruises Y P&O Cruises Australia Y Princess Cruises Y Seabourn Cruise Line Die Royal Caribbean International ist eine norwegisch-amerikanische Reederei und gleichzeitig das zweitgrößte Kreuzfahrtunternehmen der Welt. Wichtigste Marke ist Royal Caribbean Cruises mit 21 Schiffen im Einsatz und weiteren im Bau. Alle Schiffe dieser Reederei

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tragen de Beinamen „of the Seas“. Außerdem gehört Celebrity Cruises mit 10 Schiffen zu dem Unternehmen. Das derzeit größte Kreuzfahrtschiff der Welt ist die Freedom of the Seas, ein Schiff der Royal Caribbean Cruise Line (zusammen mit dem Schwesterschiff, der im Mai 2007 getauften Liberty of the Seas). Sie haben jeweils Platz für 4.370 Passagiere und gehören zur so genannten Freedom-Klasse. Ein weiteres Schiff dieser Kategorie, die „Independence of the Sea“, wird 2008 ausgeliefert. Ebenfalls bereits im Bau ist das erste Schiff der nächsten Kategorie der Reederei, der Genesis-Klasse. Es wird bei Auslieferung 2009 die Schiffe der Freedom-Klasse als größte Kreuzfahrtschiffe der Welt ablösen. Das Schiff, das vermutlich „Genesis of the Seas“ heißen wird, kann über 6.000 Passagiere aufnehmen. Die Baukosten werden ca. 900 Millionen Euro betragen. Der Schwerpunkt der Royal Caribbean Cruise liegt auf Routen in die Karibik, es werden aber auch Reisen in alle anderen Kreuzfahrtregionen unternommen. Royal Caribbean International umfasst: Y Azamara Cruises Y Celebrity Cruises Y Celebrity Expeditions Y Island Cruises Y Pullmantur Cruises Y Royal Caribbean Cruises Die wichtigste Marke von Star Cruises ist die Norwegian Cruise Line (NCL). Sie operiert international und verfügt über eine relativ junge Schiffsflotte, wobei einige Neubauten erst in Auftrag gegeben sind und bis 2011 ausgeliefert werden. Die Reederei vermarktet ihre Reisen unter der Marke „NCL Freestyle Cruising“. Freestyle Cruising soll dabei ein innovatives Urlaubskonzept sein, das in jeder Hinsicht speziell auf die Bedürfnisse der Reisenden ausgerichtet ist. Bezüglich des Essens, der Kleidung und der Unterhaltung soll Freiheit und Flexibilität gelten. Ein ausgefeilter, aber zugleich unaufdringlicher Service soll den Gästen den Aufenthalt an Bord angenehm machen. Zur Star Cruises Group gehören: Y Cruise Ferries Y NCL America Y Norwegian Cruise Line Y Orient Lines Y Star Cruises

Kreuzfahrtmarkt in Deutschland Für den deutschen Markt gibt es diverse Kreuzfahrtschiffe, die exklusiv für deutschsprachiges Publikum angeboten werden. Auch hierzulande profitiert das Kreuzfahrtbusiness von der sich polarisierenden Nachfrage zu Angeboten jenseits des austauschbaren Strandurlaubs. Besonders auch Kreuzfahrten im Luxus-Segment werden jedes Jahr stärker gebucht. 2006 buchten 22,6 Prozent aller Hochsee-Kreuzfahrtgäste eine Schiffsreise mit einem Tagesreisepreis von mehr als 250 Euro.5


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Das in Deutschland berühmteste Kreuzfahrtschiff ist die MS Deutschland der Reederei Peter Deilmann. Die MS Deutschland bietet die Kulisse der Fernsehsendung Traumschiff. Sie ist gleichzeitig das Flaggschiff der 1976 gegründeten Reederei. Das erste Kreuzfahrtschiff von Peter Deilmann war die „Nordbrise“, die für Ostseefahrten und Kreuzfahrten entlang der Westküste Grönlands eingesetzt wird. Nach anderen Schiffskäufen investierte die Reederei 1980 in ihren ersten Neubau, die „Berlin“; auf diesem wurde in früheren Jahren die Fernsehsendung Traumschiff produziert. Das Schiff wurde im Mai 1998 von dem Neubau MS Deutschland als Flaggschiff der Reederei abgelöst. Das neue Schiff mit Fünf-Sterne-Standard ist 175 Meter lang, 23 Meter breit und bietet auf zehn Decks Platz für maximal 520 Passagiere, die von 280 Besatzungsmitgliedern umsorgt werden. Die MS Deutschland wurde im Mai 1998 fertig gestellt und kreuzt seitdem auf den Weltmeeren. Üblicherweise befährt das Schiff in den Sommermonaten Norwegische Fjorde und die Ostsee, im Frühjahr und im Herbst das Mittelmeer und die kanarischen Inseln, während es im Winter zu exotischeren Zielen wie Asien, Südafrika oder in die Karibik aufbricht. Vermutlich im Jahre 2010 soll es ein neues Hochseeschiff der Reederei geben. Neben der MS Deutschland betreibt die Reederei eine Flotte von zehn modernen Flusskreuzfahrtschiffen auf vielen Flüssen Europas. Als Inbegriff für traditionelle Kreuzfahrten in Deutschland gelten ebenfalls die Kreuzfahrtaktivitäten von Hapag-Lloyd mit seinen vier Schiffen im Premium-, Luxus- und Expeditionssegment. AIDA Cruises als Tochter von Carnival ist zurzeit mit fünf Schiffen (Stand 2008) auf dem deutschen Markt aktiv, der Ausbau der Flotte ist in Arbeit. Die Clubschiff-Flotte ist die Alternative zur klassischen Kreuzfahrt. Umfangreiche Sport- und Unterhaltungsangebote an Bord sorgen für die nötige Abwechslung. Auf beide Reedereien wird in einem Fallbeispiel (Teil II, Kapitel 9) genauer eingegangen. Tabelle I-16: Übersicht der Reedereien und Schiffe in Deutschland für Hochseereisen, Stand Sommer 2007 Reederei

Schiff

AIDA Cruises

AIDAcara AIDAvita AIDAaura AIDAdiva Peter Deilmann Deutschland Delphin Seereisen Delphin Voyager Hansa Kreuzfahrten Delphin Ocean Monarch Dalmacija Hapag-Lloyd Kreuzfahrten Bremen Columbus Europa Hanseatic

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Segment Clubschiff Clubschiff Clubschiff Clubschiff Luxus 4 Sterne 3 Sterne plus 3 Sterne 3 Sterne Expedition 4 Sterne 3 Sterne plus Luxus Expedition 5 Sterne

Anzahl Passagiere (max.) 1.186 1.266 1.266 2.500 520 650 466 470 300 164 408 408 184

Reederei

Schiff

Segment

Phoenix Kreuzfahrten

Albatros Alexander von Humboldt Amadea Maksim Gorky Vistamar Sea Cloud Sea Cloud II Astor Astoria Arielle Marco Polo Costa Viktoria

3 Sterne 3 Sterne 4 Sterne plus 3 Sterne 3 Sterne plus Segelschiff, Luxus Segelschiff, Luxus 4 Sterne 4 Sterne 3 Sterne 3 Sterne 4 Sterne

Plantours Sea Cloud Cruises Transocean Tours

Costa Kreuzfahrten

Anzahl Passagiere (max.) 830 380 584 630 295 64 96 590 480 1029 850 1928

Hinzu kommen einige ausländische Reedereien, die sich ebenfalls auf den deutschen Markt konzentriert haben. Einige davon bieten auch Reisen mit deutscher Bordsprache an. Andere ergänzen ihre Auslastung mit generell internationalem Publikum durch deutsches Publikum. Hurtigruten ist eine norwegische Reederei, deren Postschiffe entlang der norwegischen Küste traditionell einen sehr hohen Anteil deutscher Gäste befördern. MSC Kreuzfahrten ist eine italienische Reederei und ebenfalls sehr stark auf dem deutschen Markt engagiert. Auf den Schiffen herrscht italienisches internationales Flair mit hauptsächlich Italienern, Franzosen, Spaniern und Deutschen an Bord. Es gibt keine einheitliche Bordsprache. Für die deutschen Gäste sind alle Borddurchsagen, Tagesprogramm, Speisekarten und Landausflüge (außer Karibik und Südamerika) auch auf Deutsch. Auf acht Hochseeschiffen reisen bereits über 100.000 Gäste pro Jahr aus Deutschland. MSC Kreuzfahrten ist die zurzeit am schnellsten wachsende Kreuzfahrtreederei. 2004 verzeichnete MSC noch rund 18.000 Passagiere. Vier weitere Schiffe sind schon im Bau oder in Auftrag gegeben. Die Reederei Costa Crociere ist ebenfalls ein italienisches Kreuzfahrtunternehmen und gehört zur Carnival Corporation. Bis 2007 stationierte die Reederei die Costa Classica in Kiel und bot damit rein deutschsprachige Fahrten an. Auf Grund der guten Nachfrage hat die größte europäische Kreuzfahrt-Reederei ab 2008 ein größeres Kreuzfahrtschiff in Deutschland stationiert, die Costa Viktoria mit einer Maximalbelegung von 1.928 Passagieren. Außerdem bietet die Reederei in Deutschland Reisen auf diversen anderen Schiffen mit internationalem, meist europäischem Publikum an. Daneben sind Royal Carribean International, Norwegian Cruise Line und die Cunard Line mit eigenen Büros und Marketingleuten in Deutschland vertreten und vermarkten ihre – auch in Europa kreuzenden – Megaliner. Der Deutsche Reiseverband (DRV) gibt eine jährliche Studie über den Kreuzfahrtmarkt in Deutschland heraus. So haben 2006 etwa 705.000 Gäste eine Hochsee-Kreuzfahrt gebucht, dies entsprach einem Wachstum von mehr als zehn Prozent. Insbesondere die internationalen Reedereien konnten dabei die Gästezahlen steigern. Kerngeschäft der Hochseeredereien auf dem deutschen Markt sind Kreuzfahrten im Mittelmeer. 37,5 Prozent der Reisenden wählten eine Schiffsreise in dieses Gebiet. Etwa 20 Prozent reisten nach Nordeuropa: Fahr-


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ten zum Nordkap, nach Island oder zu den Fjorden Norwegens liegen im Wachstumstrend. Ebenfalls etwa 20 Prozent unternehmen eine Schiffsreise in Übersee, etwa in der Karibik. Die restlichen Kreuzfahrten werden in der Ostsee oder zu den atlantischen Inseln angetreten. Die durchschnittliche Reisedauer einer Hochseekreuzfahrt liegt bei 9,7 Tagen und der durchschnittliche Reisepreis bei 1.928 Euro. Nicht nur auf dem Meer, auch auf Binnengewässern sind Schiffsreisen populär. Deutschland ist der größte Markt für Flusskreuzfahrten weltweit. Über 310.000 Gäste buchen eine Flusskreuzfahrt. Beliebte Flüsse sind die Donau, der Rhein, der Nil oder Flüsse in Russland.

3.

Das Wissen um die Marke

Marken zu beschreiben, gehört nicht zu den einfachen Aufgaben. Den meisten Menschen fällt es schwer, in wenigen Worten zu erklären, was eine Marke ist. Sogar Fachleute aus dem Marketing und der Werbung werden bei diesem Thema oftmals philosophisch. Häufig werden Merkmale oder Beschreibungen wie hohe Qualität, Produkt, Vertrauen, Versprechen oder sonstige Umschreibungen herangezogen, um eine Marke einzugrenzen. Nicht selten treffen diese Beschreibungen mehr oder weniger zu. Doch – und dies ist entscheidend – nicht alle Merkmalsbeschreibungen sind treffend. Nehmen wir zum Beispiel die Qualität. Seitdem Mellerowicz 1963 die Marke mit einer „gleich bleibenden oder verbesserten Qualität“6 beschrieben hat, ist der Qualitätsaspekt nicht mehr von der Marke wegzudenken. Doch es gibt Marken, die den Qualitätsfaktor nicht als oberste Priorität sehen. Ein Beispiel ist die schwedische Modemarke H & M. Im Vordergrund steht hier das aktuelle modische Design und das Aufgreifen oder sogar Setzen von Trends zu einem unheimlich günstigen Preis. Wer bei H & M einkaufen geht, erwartet nicht die beste Qualität, sondern modische, trendige Kleidung zu einem günstigen Preis. Dafür wird auch in Kauf genommen, dass ein bei H & M gekaufter Pullover nicht ewig hält. Bei vielen Produkten ist die Qualität bereits Standard und damit auch kein ausreichendes Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb. Ein gutes Beispiel ist die Marke Bonaqua aus dem Hause Coca-Cola. Bonaqua ist kein Mineralwasser, sondern ein normales Tafelwasser. Das bedeutet, dass Bonaqua aus keiner Quelle stammt, sondern die Qualität entspricht einem verbesserten, gefilterten und gereinigten Leitungswasser. Die Qualität von Bonaqua ist somit nicht der Kernbaustein der Marke, denn vielen Kunden scheint sie egal zu sein bzw. den Kunden reicht es, dass die Qualität einem normalen Standard genügt. Im Bereich des Tourismus ist die Qualität ebenfalls kein ausreichendes Kriterium – die Messbarkeit und damit die Vergleichbarkeit ist meistens nicht möglich. Wie soll auch, wenn von Destinationen im Tourismus die Rede ist, die Qualität einer Region oder Stadt wie New York, St. Moritz oder Rom zu messen sein? Ist es die Anzahl der Sehenswürdigkeiten? Oder die Menge der Sonnentage? Sind es die Hotels, die Verkehrsanbindung, die Umgebung oder eine Kombination von allen Facetten? Allein an diesen touristischen Beispielen zeigt sich,

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| Das Wissen um die Marke

ten zum Nordkap, nach Island oder zu den Fjorden Norwegens liegen im Wachstumstrend. Ebenfalls etwa 20 Prozent unternehmen eine Schiffsreise in Übersee, etwa in der Karibik. Die restlichen Kreuzfahrten werden in der Ostsee oder zu den atlantischen Inseln angetreten. Die durchschnittliche Reisedauer einer Hochseekreuzfahrt liegt bei 9,7 Tagen und der durchschnittliche Reisepreis bei 1.928 Euro. Nicht nur auf dem Meer, auch auf Binnengewässern sind Schiffsreisen populär. Deutschland ist der größte Markt für Flusskreuzfahrten weltweit. Über 310.000 Gäste buchen eine Flusskreuzfahrt. Beliebte Flüsse sind die Donau, der Rhein, der Nil oder Flüsse in Russland.

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Das Wissen um die Marke

Marken zu beschreiben, gehört nicht zu den einfachen Aufgaben. Den meisten Menschen fällt es schwer, in wenigen Worten zu erklären, was eine Marke ist. Sogar Fachleute aus dem Marketing und der Werbung werden bei diesem Thema oftmals philosophisch. Häufig werden Merkmale oder Beschreibungen wie hohe Qualität, Produkt, Vertrauen, Versprechen oder sonstige Umschreibungen herangezogen, um eine Marke einzugrenzen. Nicht selten treffen diese Beschreibungen mehr oder weniger zu. Doch – und dies ist entscheidend – nicht alle Merkmalsbeschreibungen sind treffend. Nehmen wir zum Beispiel die Qualität. Seitdem Mellerowicz 1963 die Marke mit einer „gleich bleibenden oder verbesserten Qualität“6 beschrieben hat, ist der Qualitätsaspekt nicht mehr von der Marke wegzudenken. Doch es gibt Marken, die den Qualitätsfaktor nicht als oberste Priorität sehen. Ein Beispiel ist die schwedische Modemarke H & M. Im Vordergrund steht hier das aktuelle modische Design und das Aufgreifen oder sogar Setzen von Trends zu einem unheimlich günstigen Preis. Wer bei H & M einkaufen geht, erwartet nicht die beste Qualität, sondern modische, trendige Kleidung zu einem günstigen Preis. Dafür wird auch in Kauf genommen, dass ein bei H & M gekaufter Pullover nicht ewig hält. Bei vielen Produkten ist die Qualität bereits Standard und damit auch kein ausreichendes Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb. Ein gutes Beispiel ist die Marke Bonaqua aus dem Hause Coca-Cola. Bonaqua ist kein Mineralwasser, sondern ein normales Tafelwasser. Das bedeutet, dass Bonaqua aus keiner Quelle stammt, sondern die Qualität entspricht einem verbesserten, gefilterten und gereinigten Leitungswasser. Die Qualität von Bonaqua ist somit nicht der Kernbaustein der Marke, denn vielen Kunden scheint sie egal zu sein bzw. den Kunden reicht es, dass die Qualität einem normalen Standard genügt. Im Bereich des Tourismus ist die Qualität ebenfalls kein ausreichendes Kriterium – die Messbarkeit und damit die Vergleichbarkeit ist meistens nicht möglich. Wie soll auch, wenn von Destinationen im Tourismus die Rede ist, die Qualität einer Region oder Stadt wie New York, St. Moritz oder Rom zu messen sein? Ist es die Anzahl der Sehenswürdigkeiten? Oder die Menge der Sonnentage? Sind es die Hotels, die Verkehrsanbindung, die Umgebung oder eine Kombination von allen Facetten? Allein an diesen touristischen Beispielen zeigt sich,

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wie schwer der Faktor Qualität zur Beschreibung einer Marke herangezogen werden kann. Nun wäre zu argumentieren, dass dies bei Produkten einfacher ist, da hier eine technische Qualität messbar ist. Dies mag stimmen, aber auch das ist nur die halbe Wahrheit. Es gibt einen Unterschied zwischen einer technischen und einer von Kunden wahrgenommenen Qualität. Ein Beispiel aus dem Orangensaftbereich soll dies verdeutlichen. Als wir vor einiger Zeit die Marke Valensina analysierten, wurde bei der Analyse des Selbstbildes, also beim Management, festgestellt, dass eine hohe Qualität bei Valensina die oberste Priorität hat. So weit, so gut! Bei der Analyse des Fremdbildes, also bei den Kunden, stellten wir ebenfalls fest, dass Valensina häufig mit Qualität verbunden wurde. Nur, und dies ist entscheidend, die Kunden haben auch die Konkurrenzmarken wie Hohes C oder Beckers Bester mit einer hohen Qualität assoziiert. Obwohl Valensina wahrscheinlich tatsächlich eine höhere Qualität hatte, waren die Kunden nicht bereit, dafür auch mehr Geld auszugeben als für Marken wie Hohes C oder Beckers Bester. Qualität zahlt sich aber erst dann aus, wenn dafür auch ein höherer Preis erzielt werden kann. Qualität ist kein ausreichendes Unterscheidungskriterium für die Marke. Das gilt nicht nur für Orangensaft, sondern auch für viele andere Produkte aus dem Konsumgüterbereich. Wie ist beispielsweise die Qualität von Zigaretten einzuschätzen? Hat Marlboro eine höhere Qualität als Lucky Strike? Bestimmt nicht! Eine Zigarettenmarke wie Natural American Spirit wirbt damit, nur Tabaksorten zu verwenden, die keine Additive bzw. Zusatzstoffe beinhalten. Doch trotz einer besseren Qualität haben Marken wie Marlboro und Lucky Strike höhere Marktanteile. Fazit: Eine hohe Qualität zahlt sich nicht immer aus und ist keine Erfolgsgarantie für eine Marke. Entscheidend ist, dass die Qualität auch von den Kunden wahrgenommen werden muss. Fazit: Alle reden von Qualität, aber verstehen jeweils etwas anderes darunter. Es gibt unterschiedliche Verständnisse von Qualität – einmal eine technische Qualität (z. B. naturbelassener Tabak) und eine wahrgenommene Qualität (z. B. Leitungswasser ist nicht schlechter als Quellwasser). Qualität ist demnach nicht immer rational und objektiv bestimmbar, sondern abhängig von subjektiven Ansichten und Wahrnehmungen. Wird also eine Marke analysiert, kommt es darauf an, weitere Kriterien als das Qualitätsmerkmal zu finden. Regel: Die Qualität allein ist kein ausreichendes Kriterium, um eine Marke zu definieren.

Marke ist Kommunikation Wenn aber Merkmale wie Qualität nicht für die Definition von Marken ausreichen, wie ist dann eine Marke greifbar? Um eine Marke zu verstehen, muss das Umfeld von Marken betrachtet werden. Marken existieren niemals nur für sich, sie sind nicht autark. Marken werden immer von jemandem für jemanden entwickelt. In der Regel sind es Unternehmen, die Produkte für ihre Kunden entwickeln (historisch betrachtet entstammen die ersten Marken aus der Produktion und dem Handel mit Wirtschaftsgütern). Daraus sind zwei Erkenntnisse abzuleiten – zum einen: Die Marke steht zwischen einem Anbieter (z. B. Unternehmen, Hersteller, Händler) und


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einem Abnehmer (z. B. Kunde). Zum anderen: Die Marke entsteht in einem Prozess. Sie wird vom Anbieter geplant, produziert, vermarktet und vom Abnehmer gekauft und konsumiert. Ein Unterschied der Marke zu einem Produkt ist, dass eine Marke immer wieder gekauft wird. Der Abnehmer ist kein gelegentlicher Käufer eines Produktes, sondern wird zum loyalen Kunden der Marke; er baut eine Beziehung zur Marke auf. Prozess bedeutet Zeit. Dies bedeutet: Marken brauchen für die Entstehung viel Zeit, eine langfristige Perspektive. Oder anders: Die Marke ist immer Evolution und niemals Revolution. Gehen wir noch einmal zurück – die Marke ist Bestandteil in einem Prozess zwischen Anbieter und Abnehmer. Anbieter und Abnehmer stehen über die Marke miteinander in Kontakt. Der Markenprozess wird somit zum Kommunikationsprozess. Denn egal, ob es sich um ein Unternehmen wie Procter & Gamble, eine Umweltorganisation wie Greenpeace oder eine Tourismusdestination wie New York handelt, der Prozess startet bei einem Sender, der die Marke aktiv entwickelt und umsetzt, und er hat einen Empfänger (Kunde, Geldspender, Tourist etc.), der die Marke kauft bzw. nutzt. Die Marke ist ein zentraler Bestandteil dieses Kommunikationsprozesses. Die Marke ist Botschaft und Medium zugleich. Abbildung I-27: Kommunikationsprozess der Marke Marke

Unternehmen (Sender)

Medium Botschaft

Kunde (Empfänger)

Innerhalb dieses Kommunikationsprozesses wird die Marke vom Sender ins Leben gerufen. Der Sender ist der aktive Treiber beim Markenaufbau. Er gibt der Marke einen Namen, er bestimmt die Botschaften und legt sozusagen die Bausteine der Marke fest. Der Empfänger interpretiert die vom Sender erschaffenen Botschaften und akzeptiert diese (z. B. durch den Kauf) oder auch nicht (z. B. durch Ignorieren oder Verweigern). Regel: Die Marke ist immer Bestandteil eines Kommunikationsprozesses. Dies widerspricht ebenfalls der gängigen Meinung, dass die Marke allein in den Köpfen der Verbraucher entsteht; also der Verbraucher der entscheidende Part ist. Der Verbraucher als Empfänger ist ein Element im Rahmen des kommunikativen Prozesses; er ist zwar wichtig, aber nicht allein ausschlaggebend. Der Markenaufbau benötigt seine Zeit, denn bis die Empfänger die Marke mit den Botschaften verbinden, bedarf es viele Jahre. Mit mindestens fünf Jahren ist für den Aufbau einer Marke zu rechnen. In der Regel sind zehn Jahre anzusetzen, um eine Marke zu entwickeln. Regel: Der Aufbau einer Marke ist zeitintensiv und bedarf einer langfristigen Strategie.

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Da die Marke innerhalb des Kommunikationsprozesses Botschaft und Medium zugleich ist, erhält sie eine eigene Identität. Sie ist als Medium wahrnehmbar (z. B. als Produkt sichtbar), und sie steht für bestimmte, vom Sender festgelegte Botschaften.

Die zwei Ebenen der Marke Die Marke als Botschaft und Medium kann wiederum in zwei Ebenen unterteilt werden. Diese aus der Semiotik (Wissenschaft von den Zeichen) stammende Unterteilung ist ein hilfreiches Werkzeug, um die Marke besser zu verstehen. Die erste Ebene betrifft alle formalen, also wahrnehmbaren Aspekte der Marke. Die zweite Ebene betrifft alle inhaltlichen, also nicht-wahrnehmbaren Aspekte der Marke. Abbildung I-28: Zwei Ebenen der Marke

wahrnehmbare Markenebene

nicht wahrnehmbare Markenebene

Die Unterteilung in zwei Ebenen ist für jede Marke möglich. Jede Marke – ob ein Produkt wie Coca-Cola, eine Dienstleistung wie opodo, eine soziale Institution wie amnesty international oder eine Menschenmarke wie die Pop-Ikone Madonna – verfügt über eine wahrnehmbare und eine nicht-wahrnehmbare Ebene. Beide Ebenen sind untrennbar miteinander verbunden – zusammen bilden sie die Identität der Marke. Nur aus dem Zusammenspiel von formalen und inhaltlichen Bausteinen entsteht eine unverwechselbare, durchsetzungsfähige und erfolgreiche Markenidentität. Regel: Die Identität einer Marke besteht aus zwei Ebenen, der formalen (wahrnehmbaren) und der inhaltlichen (nicht-wahrnehmbaren) Ebene. Die Einteilung in zwei Ebenen verdeutlicht auch, dass die Marke niemals eindimensional, sondern grundsätzlich interdisziplinär betrachtet werden muss. Es reicht nicht aus, die Marke nur mit betriebswirtschaftlichen Augen zu sehen. Die Marke hat natürlich einen wirtschaftlichen Hintergrund, doch spielen auch psychologische (Analyse von nicht-wahrnehmbaren Aspekten wie beispielsweise Emotionen und Kognitionen), juristische (Schutz von Marken), soziologische (gesellschaftliche Wirkungen der Marke) und natürlich gestalterische (z. B. Entwicklung von Bild-Zeichen, Farbe, Designs etc.) Aspekte eine nicht zu unterschätzende Rolle. Bei der Entwicklung von Marken ist es daher unerlässlich, dass sich unterschiedliche, einander ergänzende Disziplinen mit der Marke beschäftigen.


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Abbildung I-29: Interdisziplinäre Bereiche der Marke

Interdisziplinäre Sicht der Marke

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Design und Gestaltung

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Ethnologie

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Psychologie

Nur eine interdisziplinäre Sicht der Marke gewährleistet, was im Werbejargon häufig unter einer ganzheitlichen, synergetischen oder holistischen Markenbetrachtung zu verstehen ist.

Die erste Ebene der Marke Wie sehen diese zwei Ebenen der Marke konkret aus? Was steckt dahinter? Schauen wir uns die erste formale Ebene an. Sie erscheint einfacher und plausibler, weil sie wahrnehmbar und in den meisten Fällen sichtbar ist. Die erste Ebene besteht aus folgenden sinnlich-wahrnehmbaren Bausteinen: Abbildung I-30: Bausteine der ersten Ebene

Name Farbe Bildzeichen

Schrift

Geschmack

Haptik

Design

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Geruch

Töne/ Musik

Nicht alle hier dargestellten Bausteine der ersten Ebene sind gleichrangig – es gibt eine klare Hierarchie, ein Rangfolge, die nicht diskutabel ist. Der wichtigste Baustein auf der ersten Ebene ist der Markenname. Der Name rangiert über allen anderen formalen und wahrnehmbaren Bausteinen wie Bild-Zeichen, Farbe, Design, Werbung, Musik, Duft, haptisch fühlbaren Oberflächen etc. Denn: Ohne einen Namen kann eine Marke nicht existieren. Regel: Die Grundvoraussetzung für die Markenidentität ist ein Name.

Die Funktion des Namens Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Der Versuch, eine Marke am Telefon einer anderen Person zu beschreiben, ohne den Namen zu nennen, führt immer zu Unklarheiten, weil andere einander bekannte und wahrnehmbare Markenelemente bzw. Umschreibungen herangezogen werden müssen. Was bei dem „Auto mit dem Stern“ (Assoziation = MercedesBenz) noch machbar ist, weil das Bild-Zeichen gelernt wurde, funktioniert bei dem „Auto mit den sechs Sternen“ (Assoziation = Subaru) in Deutschland nicht (in Japan würde dies wahrscheinlich anders aussehen, da die Marke Subaru naturgemäß dort ebenfalls über eine hohe Bekanntheit genießt). Dies bedeutet, dass egal, wie bekannt ein Bild-Zeichen ist, dieses immer zu größeren Missverständnissen führen kann als ein konkreter Name. Eine gute, weil für jedermann nachvollziehbare Analogie, um den Zusammenhang von Marke und Name zu verdeutlichen, ist der Mensch. Die Identität eines Menschen ist ohne seinen Namen unvorstellbar. Der Name ist Teil der Identität; dies gilt für Marken wie für Menschen. Wird ein Mensch geboren, erhält er kurz nach der Geburt seinen offiziellen Namen. Häufig diskutieren die Eltern bereits Wochen und Monate vor der Geburt über den Namen des Kindes. Daran ist zu erkennen, dass die Namensfindung kein rationaler Akt ist. Mit dem Namen werden bereits bestimmte Wünsche, Ziele, Bedürfnisse, subjektive Sympathien der Eltern verbunden. Bei der Marke ist das genauso. Wie bei einem Kind steht bei der Entwicklung der Marke die Namensfindung am Anfang des Prozesses – kein neues Produkt wird ohne Namen auf den Markt geworfen. Der Name wird zum Grundbaustein, zur Voraussetzung der zukünftigen Markenidentität. Er erfüllt zwei wichtige, grundlegende Kriterien jeder Marke: Y die Identifikation und Y die Differenzierung. Ein Name identifiziert die Marke; fällt der Name während eines Gespräches, so wissen die Gesprächsteilnehmer, um welche Marke es sich handelt. Gleichzeitig ist ein guter Name differenzierend; er unterscheidet sich deutlich von anderen Namen. Beide Funktionen bedingen sich: Je besser der Name eine Marke identifiziert, desto stärker ist die Differenzierung gegenüber anderen Namen. Was hier so profan klingt, ist in Wirklichkeit immens wichtig und wird in der Praxis nicht immer durchgehend berücksichtigt. Sogar bei Menschen kann es Probleme geben, wenn der Name nicht ausreichend differenzierend, also ein so genannter Allerweltsname ist. So musste der Privatsender Sat.1 2005 die von ihm für die „HaraldSchmidt-Show“ verwendete Internetadresse schmidt.de wieder freigeben, da ein Berliner Webdesigner mit dem gleichen Namen dagegen geklagt hatte. Der Sender hatte die Internetadresse auch nach dem Ende der Harald-Schmidt-Show auf Sat.1 weiter betrieben. Der


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Webdesigner mit dem gleichen Nachnamen sah dadurch seine Namensrechte verletzt. Dem Webdesigner als Kläger stand das Namensrecht an der Webadresse zu. Wie wichtig die Funktion der Differenzierung für die Marke ist, verdeutlicht das Beispiel des Namens „WM 2006“. Hier hatte die FIFA mehrmals versucht, sich diesen Namen als Marke für die Organisation und Durchführung einer Fußballweltmeisterschaft und andere Waren und Dienstleistungen beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPMA) schützen lassen. Die DPMA hat die Eintragung als Marke nicht zugelassen. Dies mit der Begründung, dass der Name WM 2006 zu wenig Unterscheidungskraft für eine Markenanmeldung habe. Wird der Name gewechselt, entsteht auch eine neue Markenidentität. Deshalb darf der Name einer Marke nicht einfach ohne einen elementaren Grund gewechselt werden. Mit einem neuen Namen muss auch die Identifikation und die Differenzierung der Marke vom Unternehmen im Kommunikationsprozess neu vermittelt und vom Kunden neu erlernt werden. Ein Beispiel ist die Umbenennung der KarstadtQuelle Holding in Arcandor im Jahr 2006. Thomas Middelhoff, Vorstandschef der Holding, argumentierte, das Unternehmen benötige durch die neue Ausrichtung im Tourismusgeschäft – insbesondere durch Thomas Cook – sowie durch die neue globale Aufstellung des Unternehmens einen neuen Namen. Was heißt das? Ein neuer Name bedeutet, dass alle Teilnehmer im Kommunikationsprozess, die mit der Holding zu tun haben – wie beispielsweise Aktionäre, Finanzanalysten und Medienvertreter – einen komplett neuen Namen erlernen müssen. Das erfordert einen immens hohen Kommunikationsaufwand und benötigt viel Zeit. Regel: Ein neuer Markenname bedeutet eine neue Markenidentität. Daher ist vom Namenswechsel bei einer Marke grundsätzlich abzuraten. Ein Namenswechsel sollte nur dann vorgenommen werden, wenn das Unternehmen in einer unüberwindbaren Krise steckt oder für ein nicht zeitgemäßes Geschäftsfeld steht. So ist beispielsweise die Umbenennung der Ruhrkohle AG in „Evonik“ im September 2007 nachvollziehbar, weil das Unternehmen nicht mehr für die alte Energieform „Kohle“ stehen, sondern das zukunftsträchtigere Feld der Energieeffizienz vermitteln möchte. Evonik steht also nicht für eine Erweiterung des Geschäftsfeldes, sondern für eine absolute Neuausrichtung, die glaubwürdig sein muss. Existiert bereits ein Markenname, der für eine positive Identifikation steht und eine Unterscheidung zum Wettbewerb gewährleistet, ist ein Namenswechsel tabu. Das Argument von Middelhoff ist auch deswegen nicht nachvollziehbar, weil viele Unternehmen und Marken wie Siemens oder General Electrics ihre Geschäftsfelder erweitern, ohne auch gleich ihren Namen zu verändern7. Auch ein Unternehmen wie der finnische Konzern Nokia, der mit Kabeln, Reifen, Gummistiefeln und Fernsehern groß geworden ist, hat seinen Namen behalten, als er zum globalen Marktführer für Mobilfunktelefone wurde. Es ist davon auszugehen, dass Nokia in den nächsten zehn Jahren weitere Geschäftsfelder für sich entdeckt und trotzdem seinen Namen behält. Ein weiteres Beispiel, das zeigt, wie wichtig bewährte Markennamen sind, ist die weitestgehende Eliminierung des seit 1955 gegründeten und bewährten Markennamens Condor im Jahr 2002.

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Abbildung I-31: Logos Condor / Thomas Cook

Anstelle des bekannten Namens sollte die Fluggesellschaft den in Deutschland weniger bekannten und auch längeren Namen Thomas Cook verwenden. Das Ergebnis war vernichtend; die Passagierzahlen waren stark rückläufig, der neue Name wurde von den Kunden nicht angenommen. Zwei Jahre später wurde der Name Condor wieder aktiv kommuniziert. Die 50 Flugzeuge, die zwischen 2002 und 2004 in Thomas Cook umlackiert wurden, erhielten wieder ein neues Design. Heute werden beide Namen gleichzeitig verwendet, was alles andere als kundenorientiert ist, da der Kunde jetzt nicht genau weiß, ob er beide oder nur einen Namen verwenden soll. Dies ist nicht nur von den Markenverantwortlichen inkonsequent, sondern auch gefährlich, da dies zu Unsicherheiten bei den Zielgruppen führt. Abbildung I-32: Markennamen von Condor und Thomas Cook auf einem Flugzeug

Quelle: www.flickr.com; Urheber: Francesco Procida

Eine weit verbreitete Meinung ist, dass ein guter Name auch eine bestimmte Botschaft transportieren soll. Häufig wird gesagt, dass der Name die Kerneigenschaften der Marke beinhalten soll, damit auf einen Blick erkennbar ist, welche Produkte hinter der Marke stehen. Dies ist eine Fehleinschätzung, und zwar aus zwei Gründen. Zum einen unterliegen auch Namen bestimmten Trends, was bedeutet, dass Namen auch veralten können und einfach nicht mehr zeitgemäß sind. So würde eine Bank sich heute wahrscheinlich nicht mehr Commerzbank oder Sparkasse nennen, sondern sich andere, moderne Namen suchen. Zum anderen sind Marke und Produkt zwei unterschiedliche Ebenen. Die Marke ist immer losgelöst von den Produkten zu sehen. Der Name darf niemals die Produkteigenschaften transportieren bzw. zu eng mit Produktattributen verbunden sein, da keiner voraussagen


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kann, wie lange das Produkt aktuell ist bzw. was passiert, wenn es dieses Produkt nicht mehr gibt. Es ist dann problematisch, den alten Namen mit neuen Inhalten zu füllen. So steht die Marke Sony für verschiedene Produkte mit verschiedenen Eigenschaften, die sich aber technisch überlebt haben. Problematisch ist, dass Produkte einen weitaus kürzeren Lebenszyklus haben als eine Marke. Der Lebenszyklus einer Marke lässt sich nicht in Jahren rechnen. Ein Beispiel: Sony hat viele Produkte erfunden, die damals innovativ waren, aber heute technisch überholt sind (u. a. das qualitativ bessere Videoformat Beta oder den legendären WalkmanKassettenrekorder). Eine direkte Verbindung zwischen Markennamen und konkreten Produkten würde bedeuten, dass die Marke mit dem Produkt sterben würde oder sie müsste immer wieder neu positioniert und mit neuen Eigenschaften versehen werden. Ein weiteres Beispiel ist die Marke Polaroid, wo der Name für die einzigartige und patentierte Technik stand, Bilder sofort entwickeln zu können. Mit dem Aufkommen der Digitalfotografie wurde die Polaroid-Technik entbehrlich. Sie verlor in kurzer Zeit ihre Unique Selling Proposition (USP) und damit ihre marktdominante Stellung. Auch als das Unternehmen den Versuch startete, in der Digitalfotografie Fuß zu fassen, half dies nichts. Der Markenname Polaroid war zu stark mit der alten Technik verwoben, als dass dieser Wechsel in den Köpfen der Kunden hätte vollzogen werden können. Polaroid hat 2001 Insolvenz angemeldet und wurde inzwischen von der Petters Group übernommen, die billige Unterhaltungselektronik wie DVD-Player und Flachbildschirme unter dem Namen Polaroid verkauft. Regel: Marke und Produkt sind zwei verschiedene Inhalte, die nicht miteinander verquickt werden sollten. Der Marken-Lebenszyklus darf nicht vom Produkt-Lebenszyklus abhängig gemacht werden. Dies heißt ebenfalls, dass der Markenmanager in ganz anderen Zeitspannen denken muss als ein Produktmanager. Ein Wechsel beim Marken-Management darf nicht automatisch bedeuten, dass die Markenstrategie oder die Markenkommunikation ebenfalls gewechselt werden darf. Hier ist sicherzustellen, dass die Markenidentität sich kontinuierlich weiterentwickelt und von kurzfristigen Veränderungswünschen neuer Manager geschützt werden muss. Es gilt das Prinzip, dass die Marke immer ihre Manager überlebt. Dieses Verständnis hat sich noch nicht allen Etagen der Markenunternehmen herumgesprochen. Die Funktion des Bild-Zeichens Der zweitwichtigste Baustein auf der wahrnehmbaren Markenebene ist das Bild-Zeichen, umgangssprachlich auch häufig Logo genannt. Es ist dem Namen untergeordnet. Warum ist dies so? Könnte man nicht meinen, das Bild-Zeichen sei genauso wichtig wie der Name? Die Antwort ist einfach an einigen Marken-Beispielen zu erklären. Beinah jeder kennt die Marken Porsche und Alfa-Romeo. Die Namen sind bekannt – sie sind identifizierend und differenzierend. Was ist mit den Bild-Zeichen der beiden Marken? Können Sie sich an die Bild-Zeichen der Automarken erinnern? Die meisten Menschen müssen dies verneinen, denn bei Porsche und Alfa-Romeo sind die Zeichen relativ komplex, da sie mehrere grafische Elemente vereinen. Sie sind nicht prägnant und damit kaum merkfähig.

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Abbildung I-33: Logos der Marken Porsche und Alfa-Romeo

Die hier gezeigten Bild-Zeichen bestehen aus vielen visuellen Einzelelementen, wodurch der Lernprozess beim Betrachter erschwert wird. Trotz der nicht merkfähigen Bild-Zeichen sind diese Marken erfolgreich. Fazit: Eine Marke ist nicht auf ein Bild-Zeichen angewiesen. Eine Vielzahl von Marken existiert, die über gar kein Bild-Zeichen verfügen, sondern ihren Namen in rein typografischer Form darstellen. Hinzu kommt, dass ein Bild-Zeichen nur visuell im Marken-Kommunikationsprozess transportiert wird, also nur eingeschränkt nutzbar ist. Ein Name ist auch bei einem Gespräch vermittelbar. Ein sehr schönes Beispiel, wo versucht wurde, einen Namen durch ein Logo auszutauschen, ist der Musiker Prince. Prince verzichtete eine Zeit lang wegen eines Rechtsstreites mit seinem Musikverlag auf seinen Namen und entwickelte daraufhin ein Zeichen. Abbildung I-34: Prince-Zeichen

Dieses Zeichen sollte seinen Namen „Prince“ ersetzen. Fortan hieß das Zeichen nur „The Symbol“ und stand für „The Artist formerly known as Prince“. Das Experiment funktionierte nicht, denn natürlich kannten und nannten seine Fans ihn immer noch Prince. Nur durfte er unter seinen originären Namen nicht mehr auftreten. „The Symbol“ und der lange, etwas umständliche Zusatz „The Artist formerly known as Prince“ konnten sich nicht durchsetzen. Marken ohne Namen können nicht existieren. Diese Beispiele zeigen, dass eine Marke für ihren Markenstatus einen Namen haben muss; ein merkfähiges Bild-Zeichen ist nicht notwendig. Trotz allem kann ein solches BildZeichen hilfreich sein, um auf der wahrnehmbaren Ebene der Marke ein weiteres Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb zu schaffen. Zudem unterstützt ein gutes BildZeichen den Namen und stärkt die Identifikation. Einige haben es sogar geschafft, ohne den Namensbestandteil auch autark zu wirken, indem sie zusätzlich die Marke identifizieren.


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Abbildung I-35: Bild-Zeichen, die auch ohne den Namensbestandteil wirken – Nike-Swoosh, Mercedes-Stern, Apple-Apfel

Diese drei Beispiele verdeutlichen, dass bestimmte Bild-Zeichen unter bestimmten Umständen ohne Namen auftreten können. Doch Vorsicht! Dies bedeutet nicht, dass auf den Namen verzichtet werden kann. In Bezug auf die Bekanntheit war der Name zuerst da und erst dann wurde das Bild-Zeichen bekannt. Das Bild-Zeichen wurde auch immer in der ersten Phase der Markteinführung mit dem Namen zusammen visualisiert. Nur so konnte der Lernprozess beim Kunden erfolgreich stattfinden. Des Weiteren besteht die Gefahr, dass das Bild-Zeichen sich verselbständigen kann, wenn es autark, also ohne Namen, eingesetzt wird. Dies ist insbesondere dann gefährlich, wenn das Bild-Zeichen auch noch einen eigenen Namen erhält, wie das Beispiel von Nike zeigt. So wird das 1971 entwickelte Bild-Zeichen von Nike auch „swoosh“ genannt. Entfällt der originäre Markenname „Nike“, so läuft die Marke Gefahr, sich selber Konkurrenz zu machen und sich damit zu schädigen. Wird die Namensentwicklung durch das Management noch häufig als wichtig eingestuft, erfolgt die Zeichenentwicklung nicht selten nach rein subjektiv-ästhetischen Gesichtspunkten. Bild-Zeichen werden häufig nach dem persönlichen Geschmack des Entscheiders (Unternehmer, Geschäftsleitung etc.) gestaltet und nicht immer nach Marken bildenden Kriterien. Nach dem Motto: Gut ist, was gefällt. Da ein Bild-Zeichen aber auch zum Erfolg einer Marke beitragen soll, ist dieser Aspekt nicht zu unterschätzen. Procter & Gamble hat dies am eigenen Leib spüren müssen. Das Unternehmen hatte ein Bild-Zeichen, das zu negativen Gerüchten bei den Kunden führte. Das Unternehmen bekam das wirtschaftlich zu spüren. Was war passiert? Procter & Gamble hatte seit Ende des 19. Jahrhunderts, also rund hundert Jahre lang, ein Zeichen, das einen Halbmond mit Gesicht und dreizehn Sterne zeigte. Abbildung I-36: P & G-Mann im Mond-Zeichen

Um 1980 kamen in Teilen der USA erste Gerüchte auf, dass dieses Zeichen satanischen Ursprungs sei. Zuerst kursierten diese Gerüchte nur in bestimmten Kreisen, doch nach einiger Zeit sah sich das Unternehmen in der Situation, etwas dagegen unternehmen zu müssen. Es wurden verschiedene Gutachten erstellt, die dieses Zeichen entlasten sollten. Es half

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nichts – die Gerüchte und auch die negativen Auswirkungen auf den Absatz konnten nicht eingedämmt werden. P & G, einer der weltgrößten Hersteller von Konsumgütern, sah sich durch den öffentlichen Druck gezwungen, ein komplett neues Zeichen zu entwickeln. Abbildung I-37: Neues P & G -Zeichen

Die Gestaltung des neuen Zeichens ist eine Kehrtwendung. Es ist ein sachliches, rationales Zeichen, das keine negativen Deutungen zulässt. Procter & Gamble hat aus dieser Erfahrung gelernt, dass ein Zeichen missverstanden und negativ gedeutet werden kann, was zu wirtschaftlichen Einbußen geführt hat. Daraus ist erkennbar, dass ein Bild-Zeichen nicht nur subjektiv-ästhetischen Kriterien genügen muss, sondern durchaus eine größere, betriebswirtschaftliche Tragweite hat und daher unter professionellen Gesichtspunkten als Teil einer ganzheitlichen und damit interdisziplinären Markenstrategie entwickelt werden muss. Regel: Die Gestaltung eines Bild-Zeichens darf nicht unterschätzt werden. Ein Bild-Zeichen für eine Marke darf nicht nur nach subjektiv-ästhetischen Kriterien gestaltet werden, sondern muss die gesetzten Markenziele unterstützen. Bild-Zeichen lassen sich grundsätzlich in drei Kategorien einteilen – und zwar in: Wort-Zeichen, Y Bild-Zeichen und Y die Kombination: Wort-Bild-Zeichen. Y

Die häufigste Form ist die Kombination aus dem Namen und einem Bild-Zeichen. Abbildung I-38: Beispiel für eine Kombination aus Namen und Bild-Zeichen

Bei Wort-Bild-Zeichen gibt es verschiedene Varianten, in welcher Reihenfolge Name und Bild-Zeichen stehen. Die häufigste Form ist, dass zuerst der Name und dann das Bild-Zeichen erscheint. Dies hängt mit der kulturell bedingten Leserichtung in westlichen Gesellschaften zusammen, da wir von links nach rechts lesen und der Schwerpunkt damit auf dem Namen liegt. Dieses Gestaltungsprinzip kann durchaus bewusst durchbrochen werden, wenn der Name bereits soweit bekannt ist, dass der Schwerpunkt auf dem Bild-Zeichen liegen sollte. Oder auch, wenn ein sehr prägnantes und visuell markantes Bild-Zeichen entwickelt wurde, das für eine hohe Aufmerksamkeit sorgt.


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Reine Wort-Zeichen bilden die zweithäufigste Variante. Hier wird der Markenname typografisch umgesetzt. Eventuell wird die Schrift leicht überarbeitet, damit das Wort-Zeichen an Individualität und Prägnanz gewinnt. Abbildung I-39: Beispiel für reine Wortzeichen

Das Thema Schriftwahl wird genauso wie bei der Entwicklung von Bild-Zeichen nicht selten stiefmütterlich behandelt. Dies liegt zum einen an anderen Prioritäten bei der Entwicklung einer neuen Marke. So kümmern sich Markenverantwortliche häufig gern zuerst um juristische (z. B. Anmeldung von Marken) und ökonomische (z. B. Businesspläne) Belange, wenn es um die Gründung einer Marke geht. Die Gestaltung von Bild-Zeichen und die Wahl der Typografie werden dann schnell zu einem Randprojekt. Zum anderen ist dies einfach die Unkenntnis, was gute Typografie leisten kann. Das gilt nicht nur für die Unternehmensseite, sondern insbesondere für Werbeagenturen, die häufig wenig Fantasie bei der typografischen Beratung walten lassen. Viele Grafik-Designer haben einfach keine ausreichende Typografieausbildung hinter sich und greifen somit häufig auf eine beschränkte Auswahl von Katalogschriften zurück. Fazit: Die Schriftwahl gehört zu den am meisten unterschätzten Aspekten bei der Entwicklung von Bild-Zeichen und Erscheinungsbildern. Dabei ist es relativ einfach, eine gute, für die Marke passende Schrift zu finden, da es eine große Vielfalt an guten Schriftfamilien gibt. Die Funktion der Farbe Der drittwichtigste Markenbaustein auf der ersten Ebene ist die Farbe. Auch hier gilt ähnliches wie bei der Schrift, denn häufig wird die Farbgestaltung relativ lieblos vorgenommen. Blau dominiert. Dies hat mit unseren kulturell bedingten Sehgewohnheiten zu tun. Blau wird in der westlichen Kultur als beruhigend, vertrauensvoll und sicher angesehen. So sind rund 60 Prozent aller Logos in der westlichen Kultur blau – und dies in allen Facetten: vom frischen, kühlen Hellblau (z. B. KLM) zum gediegenem Dunkelblau (z. B. Deutsche Bank). Einige Marken haben es verstanden, mit Hilfe der Farbe einen kommunikativen Wettbewerbsvorteil zu generieren. So gibt es durchaus Marken, die mit Hilfe ihrer Farben identifizierend und gleichzeitig differenzierend auf dem Markt auftreten. Beispiele sind das typische Orangegelb der Champagnermarke Veuve Clicquot, die Deutsche Telekom mit der eigenwilligen Farbe Magenta oder das Logistik- und Kurierunternehmen UPS mit der seltenen und damit differenzierenden Farbkombination aus Braun und Gold. Die Entscheidung für eine nicht alltägliche Farbe erfordert Mut, den viele Unternehmen nicht aufbringen wollen. Problematisch an Farben ist, dass ihre Wirkung zwar unbestritten ist, es aber schwer fällt zu sagen, ob Braun besser wirkt als Bordeaux oder ob Rot für mehr Aufmerksamkeit sorgt als Orange. Farben sind äußerst subjektiv. Es ist schwer vorherzusagen, ob eine Farbe den meisten gefällt oder nicht. Man kann sich vortrefflich darüber streiten, ob das Dunkelrot der Marke Air Berlin schön ist oder nicht.

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Aber Farben können mehr: Neben der Identifikation und Differenzierung können sie ebenfalls Botschaften transportieren. So ist die Lackierung der HLX-Flugzeuge in gelb-schwarz den bekannten New Yorker Taxis nachempfunden. Die Botschaft der Farbwahl sowie des Designs ist eindeutig: Fliegen mit HLX ist so günstig und einfach wie Taxifahren. Zwar fliegt HLX seit Mitte 2007 unter dem Namen und der Farbgebung TUIfly; doch die Farbgestaltung war so auffällig, einprägsam und damit markenbildend, dass sich die Frage stellt, ob die Aufgabe der Marke nicht ein Fehler ist. Abbildung I-40: Flugzeug von HLX

Quelle: www.tuifly.com

Ein wichtiger Faktor bei der Farbgestaltung für eine Marke ist die technische Umsetzbarkeit, die häufig vernachlässigt bzw. unterschätzt wird. Zwei Aspekte sind entscheidend – die Farbe muss Y immer gleich aussehen und Y in der Produktion auf verschiedenen Untergründen umsetzbar sein. Was bedeutet das? Farben wirken auf verschiedenen Untergründen und je nach Druckverfahren unterschiedlich. Eine Farbe auf Papier (z. B. in einer Zeitungsanzeige) wirkt anders als die gleiche Farbe auf Kunststoff (z. B. auf einem Kugelschreiber) oder auf Metall (z. B. auf einem Schild). Je komplizierter die Farbe ist, desto größer ist die Gefahr, dass die Farbe immer anders aussieht. Dies ist für die Identifikation und Differenzierung der Marke kontraproduktiv. Die Machbarkeit in der Produktion bedeutet, dass nicht zu viele Farben für ein MarkenZeichen ausgewählt werden dürfen. Das ist zum einen zu teuer, denn jede Farbe ist ein neuer Druckgang und dies belastet das Marketingbudget. Zum anderen sind viele Farben immer eine weitere Fehlerquelle bei der Produktion. So gibt es beispielsweise in der kleinen Darstellung von Bild-Zeichen in bestimmten Druckverfahren grundsätzlich Probleme (z. B. durch das gröbere Raster im Siebdruck). Dies alles sind Gründe für Marken wie beispielsweise die Deutsche Telekom, sich für eine einfache Farbe wie Magenta zu entscheiden. Es ist eine der vier Grundfarben Cyan, Schwarz,


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Gelb und Magenta der 1971 definierten Europäischen Farbskala für den Offsetdruck (auch Euroskala genannt). Ob diese Farbe subjektiv gefällt oder nicht, hat für die Deutsche Telekom eine geringere Priorität als die vielen Vorteile, die in der gleichen Darstellung der Farbe durch die Vereinfachung des Produktionsprozesses und die dadurch erreichten Kosteneinsparungen entstehen. Das Magenta der Deutschen Telekom sieht auf jedem Untergrund gleich aus; keine Agentur oder Druckerei hat mit dieser Farbe ein umsetzungstechnisches Problem. Und das Wichtigste: Die Marke hat mit Hilfe der Farbe Magenta ein Alleinstellungsmerkmal geschaffen. Regel: Farben sorgen für Orientierung, indem sie die Marke identifizieren und vom Wettbewerb differenzieren. Daher ist die Farbwahl für eine Marke von strategischer Bedeutung. Ein Beispiel, wo eine differenzierende Farbe gesucht und diese Farbe auch im Slogan, also einem weiteren Baustein des Marken-Daches, aufgenommen wurde, ist das Unternehmen PIN AG, ein privater Brief-Dienstleister. Da die Deutsche Post bereits mit der Farbe Gelb belegt ist, hat sich das Konkurrenzunternehmen ein frisches Grün ausgesucht. Die Farbe wurde in dem Slogan des Unternehmens „schick es grün“ noch einmal aufgenommen, der mit der Doppeldeutigkeit der Formulierung spielt. Abbildung I-41: Logo der PIN AG

Mit dem Baustein „grüne Farbe“ als Klammer in der Visualisierung und dem Slogan wird die differenzierende Wirkung zum Wettbewerb verstärkt. Über den Slogan wird die Aufmerksamkeit zusätzlich auf die Farbe gelenkt. Maßnahmen, die Querverbindungen zwischen einzelnen Markenbausteinen herstellen, beschleunigen den Aufbau der Marke. Die Funktion des Designs Auf der wahrnehmbaren Ebene spielt das Design der Marke ebenfalls eine entscheidende Rolle, wobei zwei Kategorien zu unterscheiden sind: a) das Corporate Design (oder auch Erscheinungsbild) und b) weitere Designelemente wie z. B. Produktdesign, Verpackung etc. Das Corporate Design gehört inzwischen zum Standard der meisten Marken und Unternehmen. Es hat sich in der Praxis gezeigt, dass ein konsistentes Erscheinungsbild die Identifikation der Marke extrem erleichtert. Ein Corporate Design definiert alle visuellen Elemente – vom Einsatz des Logos über die richtige Verwendung der Typografie bis hin zu konkreten grafischen Umsetzungen wie Geschäftsausstattung (Visitenkarte, Briefbogen, Kurzmitteilungen etc.), Internetauftritte, Messeauftritte, Firmenautos und Kleidung – und reguliert deren Einsatz in der Praxis. Ziel des Corporate Designs ist es, nach außen (also bei Kunden und anderen Zielgruppen), aber auch nach innen (bei den Mitarbeitern) in allen visuellen Aspekten

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einheitlich zu wirken und damit die Wiedererkennung zu erhöhen. Dass mit einem einheitlichen Erscheinungsbild auch Kosten gespart werden, ist daran zu verdeutlichen, dass es für grafische Vorlagen fest definierte Vorlagen gibt, die einmal entwickelt immer wieder von allen internen Abteilungen und externen Agenturen und Druckereien verwendet werden können. Inzwischen ist es die Regel, dass das Corporate Design digital erstellt wird, was bedeutet, dass für Briefbögen und andere Drucksachen bereits so genannte digitale „Templates“ erstellt werden (druckfähige Dateien), die dann ohne Weiteres von allen Beteiligten verwendet werden können. Der zweite Bereich, in dem das Design als Markenbaustein eine Rolle spielt, sind Produktdesigns oder individuelle Verpackungsgestaltungen. Ein Beispiel für einen designorientierten Markenbaustein ist die typische „Nierenform“ beim Kühler eines BMW-Automobils. Abbildung I-42: BMW-Niere am Flughafen München

Quelle: Adjouri Brand Consultants

Die Niere ziert nicht nur den Kühler aller BMW-Modelle; sie wird auch als ein prägnantes Werbemotiv benutzt. So beispielsweise am Terminal 2 des Flughafens München als riesengroßes Display – unübersehbar für alle Reisenden, die an der Gepäckausgabe das Terminal verlassen. Ein Abbild der Niere ziert ebenfalls die Formel 1-Boliden von BMW. Die Niere ist zu einem Markenbaustein geworden, weil sie konsequent über alle Modelle hinweg und langfristig eingesetzt wurde. Jeder Designer bei BMW, der ein neues Modell fertigt, hat die Maßgabe, die Niere als Markenbaustein zu verwenden – sie ist „heilig“. Dadurch ist sie zu einem typischen Erkennungsmerkmal der Marke geworden – zusätzlich zum BMW-Logo, den blau-weißen Farben sowie dem ebenfalls langfristig eingesetzten und damit gelernten Slogan „Freude am Fahren“. Ebenso kann das Design der Verpackung ein Markenbaustein werden. Ein Beispiel ist die quadratische Form der Marke Ritter Sport. Die quadratische Form der Schokolade hebt sich von der Konkurrenz ab; die Verpackung – und nicht allein der Geschmack oder die Qualität – wird somit zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal der Marke. Markenrelevant ist die zusätzliche Betonung der quadratischen Verpackung durch den Slogan „quadratisch – praktisch – gut“, der aus der markanten Form heraus eine Brücke zur guten Qualität schafft. Hierdurch erhält die Marke auf der wahrnehmbaren Ebene über den Slogan eine zusätzliche Hervorhebung, die sich bei den Zielgruppen festsetzt.


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Das Design als Markenbaustein wird in der Regel von Unternehmen unterschätzt und häufig als eine Spielwiese des Marketings betrachtet. Insbesondere von technisch geprägten Unternehmen, die ingenieursgetrieben sind, wird das Design als eine Disziplin angesehen, die den „Schein“ und nicht das „Sein“ betrifft und damit nicht ernsthaft in Betracht gezogen wird. Dabei gibt es auch in technischen Bereichen gute Beispiele, dass Design ein entscheidender Marken-Baustein ist, der bei den Kunden einen Bedarf weckt. Ein Beispiel ist der iPod von Apple. Hier hat das Unternehmen bewiesen, dass Design und technische Qualität sich nicht widersprechen, sondern auf einer Augenhöhe liegen. Auch andere Unternehmen haben MP3-Player entwickelt, die sogar noch mehr Speicher und mehr Funktionen haben als der iPod von Apple. Doch Apple hat es verstanden, über ein schlichtes, ansprechendes Design und mit einfacher Bedienerführung eine phänomenale Nachfrage in der Öffentlichkeit zu schaffen, die das Unternehmen aus der Nische herausgeholt hat. Der iPod hat das Interesse der Öffentlichkeit auch auf die anderen Produkte von Apple, wie beispielsweise Computer, gelenkt, so dass diese auch Marktanteile gewinnen konnten. Der nächste Schritt von Apple war die Einführung des Mobiltelefons iPhone, das technische Neuerungen wie ein Soft-Touch-Feld mit einem eigenwilligen Design verbindet. Ein weiteres, bereits legendäres Beispiel ist die Marke swatch. Als die Schweizer Uhrenindustrie angesichts der Invasion günstiger japanischer Digitaluhren Mitte 1980 ins Trudeln kam, hatte der Gründer von swatch, Nicolas Hayek, die rettende Idee. Er entwickelte ein Designobjekt, das auch die Uhrzeit anzeigt. Abbildung I-43: swatch-Logo

Primär war die swatch somit keine Uhr, sondern ein Designstück, ein Schmuckgegenstand für das Handgelenk. Mehrmals im Jahr werden verschieden gestaltete Modelle auf den Markt gebracht. Die Kunden haben also die Möglichkeit, Uhren zu sammeln. Wäre die swatch nur eine Uhr, würde eine reichen. Doch als Designgegenstand kann je nach Outfit die passende swatch getragen werden. Auch hier zeigt sich, dass das Design eine wichtigere Funktion als die Technik einnehmen kann. Die Gesetzgebung hat erkannt, dass das Design für eine Marke entscheidend ist. So kann ein individuelles, differenzierungsfähiges Design beim Deutschen Patent- und Markenamt als Geschmacksmuster angemeldet werden. Somit erlangt der Rechtsinhaber das ausschließliche Benutzungsrecht für das Design der Marke. Regel: Design als Markenbaustein empfiehlt sich insbesondere bei qualitativ gleichwertigen Produkten (z. B. Schokolade wie Ritter Sport, Uhr von swatch), um eine Differenzierung zu gewährleisten.

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Die Funktion anderer wahrnehmbarer Bausteine Neben Name, Logo, Farbe und Design gibt es weitere sinnlich-wahrnehmbare Bausteine, die jedoch in der Markenpraxis häufig stiefmütterlich verwendet werden. Zu diesen zählen auditive, also hörbare, Markenbausteine, aber auch riechbare (olfaktorische) und den Geschmackssinn sowie den Tastsinn ansprechende (haptische) Elemente. Auditive Markenbausteine sind beispielsweise die Melodien, also die Klingeltonabfolge, innerhalb der Werbung der Deutschen Telekom oder auch die kurze Musik bei den Werbetrailern der Krombacher-Werbung, wenn die typische Insel, das satte Grün der Wälder und das frische Blau des Wassers auftauchen. Durch den langfristigen und kontinuierlichen Einsatz wurden diese Melodien gelernt; der Hörer erkennt sofort, um welche Marke es sich hier handelt. Bei Krombacher weiß der Fernsehzuschauer, dass sonntags nach der Tagesschau, wenn die typische Krombacher-Melodie ertönt, der Tatort anfängt. Auch bei der Formel 1 funktioniert das auditive Prinzip dieses Markenbausteins von Krombacher. Dass eine Marke nicht nur über visuelle Bausteine wahrgenommen wird, nutzt auch die Automobilindustrie für sich. So werden bei der Entwicklung eines neuen Modells auch die verschiedenen Geräusche – wie Motorengeräusche oder das Geräusch beim Schließen der Türen – bewusst „gestaltet“. Der Kunde soll ein für die Marke typisches Geräusch hören bzw. wohlklingende, satte Geräusche wahrnehmen. So beschäftigen inzwischen alle Marken der Automobilbranche eigens Ingenieure, die für den Klang der Motoren zuständig sind. Bei Ferrari werden beispielsweise dem Lastenheft für zukünftige Autos grundsätzlich von vornherein Vorschläge an ausgewählten Klängen beigelegt. Die Motoren erhalten somit einen typischen Markenklang, den Herbert von Karajan mit dem Ausspruch kommentiert haben soll, „ein Ferrari braucht kein Radio, denn der Motor klingt wie ein ganzes Orchester“. 8 Auch der Geschmack kann sich zu einem entscheidenden Markenbaustein entwickeln. Als Coca-Cola im Jahr 1985 bekannt gab, den Geschmack der Brause zu ändern, führte dies bei den Kunden zuerst zu einem vorher nie da gewesenen Proteststurm und, als dies nichts änderte, zur Konsumverweigerung. Das Unternehmen aus Atlanta hatte durch Marktforschung herausgefunden, dass der ewige Konkurrent Pepsi in zahlreichen Blindverkostungen von den Kunden bevorzugt wurde. Coca-Cola sah sich gezwungen, innerhalb kürzester Zeit wieder den alten, bewährten Geschmack unter dem Namen Classic Coke einzuführen. Fazit: Über Geschmack kann man sich streiten, bei einer Marke wie Coca-Cola anscheinend nicht. Riechbare (olfaktorische) und fühlbare (haptische) Markenbausteine werden in der Marken-Praxis noch selten eingesetzt, da der Schwerpunkt der meisten Marken in der visuellen Umsetzung liegt. Außerdem sind die Möglichkeiten für den Einsatz nicht bekannt bzw. haben sich noch nicht durchgesetzt. Es wird fälschlicherweise häufig angenommen, dass die visuelle Wahrnehmung die wichtigste ist. Fest steht, dass in dem Geruchs- und Tastsinn ein großes, noch weitgehend unentdecktes Feld liegt. In den beiden genannten Bausteinen liegt ein großes Potenzial und zwar nicht nur deshalb, weil diese weniger häufig genutzt werden. Entscheidend ist, dass wir dem, was wir riechen und fühlen, eine höhere Glaubwürdigkeit zutrauen als visuellen Reizen. Wenn wir etwas sehen, wägen wir ab. Der Weg zur Entscheidung, ob wir es gut oder schlecht finden, ist ein Prozess. Beim Riechen und auch beim Fühlen wissen wir relativ schnell, ob es uns gefällt oder nicht. Diese Sinne täuschen uns weit weniger. Ein weiteres Argument, warum hier ein großes Potenzial steckt, ist, dass es immer


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besser ist, den Empfänger einer Botschaft gleichzeitig über mehrere Sinne anzusprechen, als nur über das Sehen und Hören. Auch hier ist die Automobilbranche wieder Vorreiter, die olfaktorische Markenbausteine wie den Geruch eines Autos oder haptische Elemente wie das Anfühlen der Sitz-Bezugsstoffe oder das Material der Konsole nach diesen Kriterien strategisch angeht und gezielt entwickelt. Fest steht: Der Kampf um mehr Aufmerksamkeit und Differenzierung führt in Zukunft dazu, dass Markenstrategien mehr wahrnehmbare Bausteine wie Riechen, Fühlen und Schmecken einsetzen werden.

Die zweite Ebene der Marke Die zweite Ebene der Marke betrifft alle nicht-wahrnehmbaren Elemente, also alles, was wir an Vorstellungen, Gefühlen, Meinungen, Erfahrungen, Einstellungen, Motivationen mit der Marke verbinden. Allein an dieser Auflistung von verschiedenen Inhalten ist bereits das Grundproblem dieser Markenebene erkennbar. Was wir nicht sinnlich wahrnehmen können, ist auch schwer zu erfassen und noch schwerer zu beschreiben. Doch trotz allem steht fest, dass die Marke aus mehr Bestandteilen besteht als Name, Bild-Zeichen, Farbe und Design. Fest steht auch, dass diese nicht-wahrnehmbaren Bestandteile weitaus stärker das menschliche Unterbewusstsein ansprechen. Wie also sollte diese Schwierigkeit gelöst werden, nicht-wahrnehmbare Bausteine wahrnehmbar zu machen? Eine pragmatische Vorgehensweise ist es, einen Oberbegriff für alle nicht-wahrnehmbaren Inhalte zu finden. Einen Begriff, der Vorstellungen, Emotionen, Einstellungen und Motivationen mit einschließt. Hierfür eignet sich der Begriff der Assoziation optimal, da eine Assoziation wertneutral ist. Ob wir verschiedene Vorstellungen, Emotionen, Einstellungen oder Meinungen zu einer Marke haben, kann unter dem Begriff der Assoziationen subsummiert werden (siehe Abb. 44). Ausgehend vom Oberbegriff der Assoziation gilt es nun im nächsten Schritt, sich diesen genauer anzusehen. Zwei Dimensionen von Assoziationen sind zu unterscheiden. Die erste Dimension betrifft die Unterteilung nach denotativen und konnotativen Assoziationen. Die zweite Dimension teilt sich auf in emotionale und kognitive Assoziationen. Die erste Dimension ist semiotischer Natur: Denotative Assoziationen (lat. denotare = bezeichnen) geben die Primär- oder auch Grundbedeutung einer Botschaft wieder. Diese Primärbedeutung ist grundsätzlich unabhängig von der Situation oder vom Kontext. Bei dem Wort „St. Moritz“ wäre eine denotative Assoziationen beispielsweise „Skiort“. Konnotative Assoziationen (lat. „con-“ = „mit“ und „notatio“ = „Anmerkung“) stehen für die Sekundär- oder auch Nebenbedeutung einer Botschaft. Konnotationen hängen von der Situation und vom Kontext ab, das heißt, das gleiche Wort steht für verschiedene Bedeutungen, die kulturell unterschiedlich geprägt sind. So löst „St. Moritz“ bei unterschiedlichen Menschen verschiedene Konnotationen aus (z. B. „schick“, „überteuert“, „elegant“, „mondän“ etc.). Mit Hilfe der Einteilung nach dem denotativen und konnotativen Charakter einer Assoziation kann bereits die inhaltliche Struktur einer Marke beschrieben werden.

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Abbildung I-44: Alle nicht-wahrnehmbaren Bausteine können als Assoziationen bezeichnet werden.

Erwartungen

„Assoziationen“

i Beispiel: Wie unterschiedlich konnotative Bedeutungen bei einer Marke sein können, zeigt sich an der 501-Jeans der Marke Levi’s. Die denotative Bedeutung ist eindeutig: Jeans. Doch bei den konnotativen Bedeutungen zur Marke offenbaren sich die kulturellen Unterschiede zwischen Europa und den USA. So steht die 501-Jeans in Europa für eine hochpreisige, modische Jeans mit Kultcharakter. In den USA dagegen ist die gleiche Jeans eine niedrigpreisige Arbeitshose, die für Gartenarbeiten benutzt oder zum Barbecue angezogen wird. Die kulturell bedingten Unterschiede in den Konnotationen führen zwangsläufig zu unterschiedlichen Markenstrategien in den jeweiligen Regionen. Die zweite Dimension ist psychologischer Natur: Ist der Bereich der Kognitionen relativ gut in der Wissenschaft beschrieben worden, gibt es bei den Emotionen größere Unklarheiten, insbesondere wie sie entstehen und wie sie wirken. Auch die Messung von Emotionen (z. B. die Stärke von Emotionen) gestaltet sich als schwierig. Zu den emotionalen Assoziationen gehören alle Begriffe, die mit Freude, Furcht, Interesse, Leid, Scham, Schuldgefühl, Überraschung, Verachtung, Widerwillen und Zorn zu tun haben. Zu den kognitiven Assoziationen gehören u. a. alle Begriffe, die mit Denken, Erinnerung und Lernen zu tun haben, also die zur menschlichen Informationsverarbeitung notwendig sind. Entscheidend ist, dass Emotionen und Kognitionen niemals alleine für sich betrachtet werden können. Beide hängen untrennbar zusammen. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Die Emotion Furcht steht nicht für sich allein, sondern ist in der Regel mit Erfahrung, Erinnerung oder Lernen verbunden. So haben wir gelernt, in welchen Situationen wir Angst verspüren (z. B. im Dunkeln, alleine, in der Masse mit Menschen, in engen Räumen etc.). Wir erinnern uns an solche Situationen und vermeiden diese in Zukunft. So verhält es sich grundsätzlich mehr oder weniger stark mit allen Emotionen. Dies bedeutet, dass es bei der Betrachtung der nicht-wahrnehmbaren Markenebene darum geht, nicht nur emotionale und kognitive Assoziationen alleine für sich zu betrachten, sondern den Zusammenhang zwischen diesen Assoziationen zu verstehen.


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Regel: Emotionen können nicht für sich allein betrachtet werden, sondern immer in Verbindung mit Kognitionen. Wie können Kognitionen und Emotionen für eine Marke analysiert werden, um aus den Ergebnissen eine stichhaltige Markenstrategie entwickeln zu können? Hier hilft die semiotische Sichtweise. Die Semiotik ist die Wissenschaft der Zeichen. Mit ihrer Hilfe können Bedeutungen von Zeichen interpretiert und bestimmt werden. Wie funktioniert dies? Wie geht die Semiotik vor? Die Semiotik untersucht unter anderem, wie Zeichen in Beziehung zueinander Bedeutungen bilden. Dabei ist ein Zeichen nicht nur visueller Natur, sondern kann ein Wort, ein Duft, ein Geräusch oder ähnliches sein. Die Semiotik geht davon aus, dass alle Zeichen, die wir interpretieren, miteinander in Beziehung stehen. Aus dieser Beziehung können die entsprechenden Bedeutungen interpretiert werden. Innerhalb der Semiotik ist es die Semantik, die sich mit der Interpretation von Bedeutungen beschäftigt. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Das Wort „Tisch“ allein steht für eingeschränkte Assoziationen. Es ist relativ unkonkret. Erst die Verbindung mit den Worten „Glas“ und „groß“ gibt dem Wort „Tisch“ eine konkretere Bedeutung. Wir wissen dann, um was für einen Tisch es sich handelt. Das gleiche Prinzip kann bei Marken angewendet werden. Ein Begriff wie „Qualität“ ist allgemeiner Natur und damit zu wenig konkret – er kann für vieles stehen. Auch die zusätzliche Beschreibung „gut“ hilft uns noch nicht weiter, denn wir wissen nicht, worauf sich dieses „gut“ bezieht. Doch wenn damit weitere Begriffe verbunden sind (z. B. „gutes Material“ und „lange Garantiezeit“), wird klar, was mit Qualität bei einer Marke konkret gemeint ist. Abbildung I-45: Beispiel für Qualität verbunden mit zwei weiteren Assoziationen „gutes Material“

„Qualität“

„lange Garantiezeit“

Fazit: Die Primärassoziation „gute Qualität“ für eine Marke hat für die weitere strategische Vorgehensweise keinen Wert. Erst die Verbindung mit anderen Begriffen ist wirklich relevant.

Um eine Marke semantisch zu untersuchen, müssen alle damit verbundenen Begriffe (Assoziationen) erfasst werden. Um die Bedeutung herauszubekommen, müssen die Verbindungen zwischen diesen Assoziationen dargestellt werden. Dabei ist es unerheblich, ob diese Assoziation emotionaler oder kognitiver Natur ist. Eine Assoziation wie „Qualität“ kann emoti-

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onaler Natur (z. B. gefühlte Qualität) oder kognitiver Art (z. B. aus Erfahrung) sein. Diese Form der semiotischen Markenanalyse ist eine relativ junge Disziplin, die jedoch bei der Deutung von Assoziationen viel versprechende Ergebnisse liefert.9 Regel: Alleinstehende Assoziationen sind für die Markenanalyse wertlos. Es kommt darauf an, die kausale Verkettung der Assoziationen aufzudecken. Nur so kann die Bedeutung von Assoziationen erklärt werden. Bei der Betrachtung der nicht-wahrnehmbaren Markenebene ist ein so genanntes semantisches Netzwerk erkennbar. Dieses besteht aus mehreren kognitiven und emotionalen Assoziationen, die miteinander zusammenhängen. Abbildung I-46: Semantisches Netzwerk von miteinander verbundenen Assoziationen Assoziation 3

Assoziation 6 Assoziation 5

Assoziation 2

Assoziation 1 Assoziation 4

Dieses semantische Netzwerk wird auch als Assoziations-Landkarte einer Marke bezeichnet. Es gibt verschiedene Verfahren, um Assoziationen zu einer Marke zu erfassen und deren Verbindungen untereinander darzustellen. Die einfachsten Verfahren basieren auf qualitativen Methoden, in denen die Zielgruppen einer Marke beispielsweise in Interviews oder Gruppendiskussionen aufgefordert werden, zur Marke zu assoziieren. Diese Verfahren haben den großen Nachteil, dass sie wegen der meist kleinen Stichprobe nicht repräsentativ sind. Größere und damit repräsentative Stichproben werden in der Regel durch quantitative Methoden erfasst. Um Assoziationen zu erfassen, ist es wichtig, dass möglichst keine Vorgaben existieren – zum Beispiel indem bestimmte Begriffe oder Assoziationen angekreuzt werden müssen. Da jede Marke über einen individuellen Assoziationskern verfügt, müssen die Assoziationen einer Marke immer frei, also ohne vorgegebene Begriffe, erfasst werden. In einem MarkenForschungsprojekt mit dem Institut für Psychologie der Universität Göttingen in den Jahren 2000 bis 2002 hat die Adjouri GmbH gemeinsam mit der Universität verschiedene Methoden zur vorgabenfreien Erfassung von Assoziationen ausprobiert und weiterentwickelt. Dabei hat sich das Freelisting-Verfahren besonders gut bewährt. Das Freelisting-Verfahren ist einfach und nachvollziehbar, weil es aus drei Stufen besteht. Die einzige Frage, die gestellt wird, ist: Was verbinden Sie mit der Marke xyz? Die befragte Person hat in zehn Feldern Platz, ihre Assoziationen zu formulieren – und zwar ohne Vorgaben. Die Person kann also in ihren eigenen Worten frei assoziieren. Da es keine Vorgaben gibt, werden kognitive und emotionale Assoziationen gleichermaßen erfasst. Im zweiten Teil dieses Buches wird das Freelisting-Verfahren bei den Fallstudien zur Destination Berlin und der Maritim Hotelgesellschaft angewendet und zum besseren Verständnis demonstriert.


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Sind diese Primärassoziationen durch das Freelisting erfasst, gilt es herauszufinden, wie diese miteinander verknüpft sind, um die Assoziations-Landkarte der Marke zu entwickeln. Mit speziellen Verfahren (z. B. einem Triadentest) ist es möglich, diese Verbindungen zwischen den Assoziationen festzustellen und auch darzustellen. Das Ergebnis sind dann so genannte „Kognitive Landkarten“ der Marke, bei denen die Assoziationen und deren Verknüpfungen dargestellt werden. Mit diesen Kognitiven Landkarten kann die zweite, nichtwahrnehmbare Markenebene beschrieben werden. Durch die Verbindung von allen wichtigen Assoziationen (und hier sind alle kognitiven und emotionalen Assoziationen gemeint) können die Bedeutungen der Marke erklärt werden. So entfällt die pauschale Beschreibung einer Marke, wie sie häufig zu hören ist, dass die Marke zum Beispiel für „Qualität“ und „Innovation“ steht. Dies sind Plattitüden und Allgemeinplätze, die keiner Marke gerecht werden und auch keine Hilfe für die Entwicklung einer Strategie sind. Erst wenn herausgefunden wird, was diese „Qualität“ ausmacht und was wirklich „innovativ“ ist, kommt man dem Kern der Marke näher. Abbildung I-47: Beispiel für eine Kognitive Landkarte anhand der Marke Valensina

Fruchtfleisch Onkel Dittmeyer gesund

fruchtig gute Preis-Leistung

Vitamine Qualität lecker durstlöschend

r

Spanien natürlich Sonne

Werbung Frische

wie frisch gepresst Quelle: Adjouri Brand Consultants

Bei diesem Beispiel der Marke Valensina sind die 15 wichtigsten Assoziationen in einer Kognitiven Landkarte dargestellt. Einige dieser Assoziationen sind miteinander verbunden und stellen ein Cluster dar, eine Ansammlung von für die Marke relevanten Begriffen. Andere wiederum stehen für sich alleine – in der Fachsprache werden diese Assoziationen ohne Bindung an andere als Satelliten bezeichnet. Sie wurden zwar mit der Marke assoziiert, stehen aber in keiner kausalen Relation mit anderen Assoziationen. Dies ist beispielsweise bei dieser Kognitiven Landkarte bei der Assoziation „Qualität“ erkennbar. Die meisten Kunden von Valensina haben dem Orangensaft eine hohe Qualität bescheinigt, konnten dies aber nicht konkretisieren. Die Kognitive Landkarte zeigt, dass Assoziationen wie „Vitamine“, „frisch ge-

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presst“ oder „natürlich“ nicht im Zusammenhang mit Qualität genannt wurden. Fatal war jedoch, dass diese Qualität nicht mit einem höheren Preis korrelierte – die Assoziation „gutes Preis-Leistungsverhältnis“ steht weit entfernt von „Qualität“. Dies bedeutet: Der Kunde war nicht bereit, für Valensina mehr auszugeben. Er griff lieber zum Konkurrenzsaft, der eine ähnlich hohe Qualität hatte, aber günstiger war.

Der Aufbau einer Marke Wie entsteht eine Marke? Die Antwort auf diese Frage scheint auf den ersten Blick komplex zu sein. Doch beim näheren Hinsehen stellt sich heraus, dass wir diese Frage bereits beantwortet haben. Zumindest indirekt, denn die Markenbildung ist in zwei Schritte gegliedert. Diese beiden Schritte richten sich nach den beiden Ebenen der Marke, die bereits beschrieben wurden. Daraus erwächst die logische Konsequenz, dass der erste Schritt der Markenbildung die erste, wahrnehmbare Ebene der Marke betrifft. Der zweite Schritt der Markenbildung umfasst die Ebene der nicht-wahrnehmbaren Markenbausteine. Grundlegend kann also festgehalten werden: Im ersten Schritt erhält eine Marke den wichtigsten Baustein aus der ersten Markenebene: den Namen. Wie wir herausgearbeitet haben, ist der Name für die Marke der wichtigste, der elementare Baustein, ohne den es keine Marke gibt. Abbildung I-48: 1. Schritt der Markenbildung

Leistung

Markierung (Name)

markierte Leistung

Jeder, der in der Markenpraxis tätig ist, kennt diesen Schritt. Bei der Entwicklung einer neuen Marke (egal ob Produkt, Dienstleistung oder Unternehmen) kommt der Namensfindung eine frühe und zentrale Rolle zu. Hieran ist zu erkennen, dass der Entwicklung des Namens eine wichtigere Rolle zufällt als der Entwicklung eines Bild-Zeichens. Ohne Namen kann kein Unternehmen gegründet, kein Produkt auf dem Markt gelauncht werden. Das BildZeichen kann warten. Der Name reicht nicht aus, um eine Marke zu entwickeln, denn in dieser Phase haben wir es mit einem benannten Produkt, einer Dienstleistung oder einem Unternehmen zu tun – also mit einer markierten Leistung. Die elementare Existenzgrundlage der ersten Markenebene ist zwar durch die Namensgebung geschaffen, aber es fehlen die Grundlagen der zweiten, nicht-wahrnehmbaren Markenebene: das, was wir mit der Marke verbinden, assoziieren – die kognitiven und emotionalen Marken-Bausteine, die zu guter Letzt auch unser Konsumverhalten beeinflussen. Die Marke hat noch keine Seele; diese muss sich noch entwickeln. Hier greift die zweite Phase der Markenbildung:


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Abbildung I-49: 2. Schritt der Markenbildung

markierte Leistung

Bedeutung

Marke

In der zweiten Phase wird die markierte Leistung mit Bedeutungen „aufgeladen“. Hier erhält sie die Bedeutungen, die Marken identifizieren und von anderen differenzieren. Was so leicht klingt, ist in der Realität ein Prozess, der viel Zeit und Energie erfordert. Wie wir inzwischen wissen, entstehen Bedeutungen semiotisch betrachtet aus der Verbindung von Assoziationen. Bei der Betrachtung der Kognitiven Landkarte kommt es nun darauf an, diese Assoziationsverbindungen nach kausalen Ursachen-Wirkungsketten zu deuten. Es gilt, die Bausteine herausfinden, die die Ursache für bestimmte Assoziationen sind. Nehmen wir wieder das Beispiel „Qualität“. Wird mit „Qualität“ ein bestimmtes Material verbunden, so könnte die kausale Ursache hierfür beispielsweise die Beschaffenheit der Oberfläche sein. Abbildung I-50: Die kausale Ursache für die Assoziation „Qualität“.

Wirkung

Ursache/Wirkung

Ursache

Assoziation „Qualität“

Assoziation „Material“

Assoziation „Oberfläche“

Bedeutungen entstehen nicht aus dem Nichts, sondern haben immer eine Wurzel, eine Ursache. Diese Kausalität muss herausgefunden werden, erst dann können die strategisch einsetzbaren Bedeutungen für die weitere Vorgehensweise genutzt werden. In der Regel besitzt die Marke auf der zweiten Ebene mehrere dieser Ursache-Wirkungsketten. Bedeutungen entstehen auf zwei Wegen: zum einen über Kommunikation, zum anderen aus persönlicher Erfahrung mit der Marke. Eine gute Markenkommunikation vermittelt den Empfängern die Bedeutung bildenden Ursache-Wirkungsketten. Die vermittelte Markenbotschaft darf also nicht nur Aufmerksamkeit generieren, kreativ oder lustig sein, sondern muss in erster Linie alle Bausteine vermitteln, die „bedeutend“ sind. Ziel ist, dass die potenziellen Kunden genau die gewünschten Assoziationen lernen. Um die Bedeutung bildenden Ursache-Wirkungsketten wirklich zu verinnerlichen, ist die persönliche Erfahrung des Kunden mit der Marke unumgänglich. Nur durch den direkten Umgang mit der Marke kann der potenzielle Kunde feststellen, ob die durch die Kommunikation vermittelten Bedeutungen mit seinen Erwartungen übereinstimmen. Markenkommunikation hat somit immer das Ziel, den Kunden zu überzeugen, sich persönlich mit der Marke zu beschäftigen und seine eigenen Erfahrungen zu machen. Erst aus der eigenen Erfahrung mit der Marke kann eine langfristige Bedeutung wachsen. Markenkommunikation und Markenerfahrung bilden somit einen Kreislauf.

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Abbildung I-51: Der Kreislauf zwischen Markenkommunikation und Markenerfahrung

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Bildung von Bedeutung

rken-Erfahrung Ma Marke kommt von merken. Für die Markenkommunikation bedeutet dies, dass sie die bedeutungsbildenden Assoziationen kennt und diese kontinuierlich wiederholt. Durch die kontinuierliche Kommunikation, also die Verbindung des Markennamens mit den Botschaften, wird die Marke langfristig mit Bedeutungen aufgeladen. Hierbei kommt der Kommunikation eine vorbereitende Rolle zu, denn sie kann nur positive Vorurteile zur Marke aufbauen. Sie leistet in dieser Phase zuallererst ein Versprechen, das dann durch die eigene Erfahrung der Kunden bestätigt und damit als Bedeutung zementiert wird. Dies bedeutet, dass die Markenkommunikation direkt eins zu eins die Markenbausteine wiedergeben muss. Es heißt auch, dass diese Botschaften nicht übertreiben dürfen, damit der Kunde in der Phase der Markenerfahrung nicht enttäuscht wird. Für die Markenverantwortlichen bedeutet dies, dass die entsprechenden Markenbausteine bekannt sein müssen. Ohne eine Analyse zu handeln, rein aus Intuition, wäre in den Zeiten der inflationären Produktflops unverantwortlich. Das Ziel der Markenkommunikation, den Kunden dazu zu bringen, persönliche Erfahrungen mit der Marke zu sammeln, kann durch so genannte Incentivierungen (z. B. Probeabonnement bei Zeitungen, Probefahrten bei Automobilen, Testverkostungen bei Lebensmitteln etc.) forciert werden. Regel: Bedeutungen entstehen durch kontinuierliche, sich wiederholende Markenkommunikation mit dem Ziel, dass der Kunde das Versprechen der Markenbotschaften durch eigene Markenerfahrung bestätigt sieht. Wurde dies vom Unternehmen erfolgreich realisiert, entsteht über eine starke Kundenbindung eine starke Nachfrage: Dieser Nachfragesog gegenüber dem Kunden wird auch „Marken-Evokation“ genannt.10 Die Marke evoziert (lat. = hervorrufen, bewirken), das heißt sie entwickelt ein beim Kunden durchsetzungsfähiges Bedeutungssystem, das zu einer hohen Loyalität gegenüber der Marke führt. Im Tourismus ist dies häufig bei Destinationen zu finden, wo Urlauber jedes Jahr immer an den gleichen Ort fahren. Die Destination ist als Marke zu einem starken, evozierenden Bedeutungssystem geworden, das jede Alternative verdrängt.


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Bleibt die Frage, welche Art der Kommunikation, welche Maßnahme und welches Medium für den Bedeutungsaufbau der Marke besser oder schlechter ist? Auch diese Frage muss individuell für jede Marke beantwortet werden. Es ist ein weit verbreitetes Vorurteil in der Marketingpraxis, dass die Werbung die beste Methode ist. Zugegeben, die Werbung wird in der Regel am häufigsten für den Bedeutungsaufbau von Marken verwendet. Das ist nicht unbedingt ein Pro für diese Kommunikationsform, denn es bedeutet zwangsläufig, dass dies zu einer Reizüberflutung führt mit der Folge, dass Werbung immer weniger beachtet wird bzw. wirkt. Ein Aspekt, der bei vielen werbetreibenden Unternehmen bereits zum Umdenken geführt hat. Ein weiterer Aspekt ist, dass es eine Reihe von Marken gibt, die zur Bedeutungsbildung auf jegliche Werbung verzichtet haben oder diese Kommunikationsform äußerst spartanisch eingesetzt haben. Nehmen Sie folgende Beispiele aus der Markenpraxis: Abbildung I-52: Beispiele für Marken, die zur Bedeutungsbildung fast komplett auf Werbung verzichtet haben.

Kennen Sie Werbung von Tupperware? Das amerikanische Unternehmen hat auf Werbung verzichtet und seine Vertriebspolitik mit seiner Kommunikation verbunden. Tupperware setzt in der Distribution auf so genannte „Hausfrauen-Happenings“: Dies sind private Verkaufsveranstaltungen von Kunden, die die Nachbarschaft dazu einladen. Eine Verkaufsperson von Tupperware ist nur beratend dabei. Die Wirkung ist phänomenal, denn durch die Ausrichtung dieser Happenings durch einen Kunden erlangt die Marke eine vollkommen andere, tiefer gehende Glaubwürdigkeit, als wenn die Party von Tupperware direkt veranstaltet werden würde. Dieser Vertriebsweg ist zugleich die Kommunikation, die durch persönliche Empfehlung erfolgt. Damit wird, anders als bei massenkommunikativen Kommunikationsformen wie Werbung, zwar keine große Quantität erreicht, dafür aber eine unvergleichliche Qualität. Bei diesen Happenings wird die Marke mit ausreichend positiven Bedeutungen aufgeladen, weil die persönliche Erfahrung im Umgang mit ihr direkt zu Hause stattfindet. Auch Marken wie Body Shop oder Starbucks haben weitestgehend auf Werbung verzichtet und sind trotzdem erfolgreich. Dies funktionert am ehesten dann, wenn die neuen Produkte auch über ausreichend starke Differenzierungsmerkmale verfügen, wie bei Body Shop (Kosmetik ohne Tierversuche) und Starbucks (Coffee to go). Auch eine Marke wie der OnlineAuktionär eBay hat erst sehr spät, als der Markenstatus bereits erreicht war, mit Werbung angefangen. Die erfolgreiche Werbekampagne „drei, zwei, eins ... meins“ von eBay hatte nicht das Ziel, die Marke aufzubauen, sondern noch mehr Kunden von der Marke zu überzeugen und damit die Marktführerschaft auszubauen und zu stärken.

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Fazit: Marken sind nicht unbedingt auf Werbung angewiesen. Werbung ist für die Marke kein Muss. Werbeagenturen, die Markenanalysen durchführen, sind daher meistens befangen. Denn das Ergebnis einer Markenanalyse könnte ja auch sein, komplett auf Werbung zu verzichten und beispielsweise den Bedeutungsaufbau einer Marke über andere Medien zu erreichen (z. B. über Online-Marketing, Hausfrauenparties, Public Relations etc.) oder über die Vertriebspolitik und damit komplett auf oftmals teure Werbung zu verzichten (siehe die Marke Tupperware).

Regel: Werbung ist keine Notwendigkeit, um eine Marke zu bilden. Die Marke ist auf Kommunikation angewiesen, was ebenfalls andere Kommunikationsformen mit einschließt.

Was ist eine Marke? Da wir nun wissen, woraus eine Marke besteht (zwei Ebenen der Marke) und wie eine Marke entsteht (zwei Schritte zur Markenbildung) fällt die Definition der Marke leichter. Zuerst gilt es, die beiden Ebenen der Marke nacheinander zu erschaffen, also die wahrnehmbaren Bausteine zu definieren und dann durch Kommunikation die Bedeutungen zu bilden. Vier Kriterien sind hierbei relevant – dies sind: Y Differenzierung: Wahrnehmbare und nicht-wahrnehmbare Bausteine müssen sich von Bausteinen der Wettbewerbsmarken erkennbar unterscheiden. Y Prägnanz: Alle Bausteine müssen in knapper Form die Botschaften treffend darstellen. Y Langfristigkeit: Alle Bausteine müssen über mehrere Jahre in der Kommunikation eingesetzt werden. Y Kontinuität: Die Bausteine dürfen nicht verändert werden, sondern sollten sich in Form und Inhalt wiederholen. Diese vier Kriterien gelten für beide Ebenen der Marke. Name, Bild-Zeichen, Farbe, aber auch emotionale und kognitive Assoziationen müssen differenzierend, prägnant, langfristig und kontinuierlich eingesetzt werden. Ist dies gegeben, steht der Markenbildung nichts im Weg. Daraus kann die Definition der Marke abgeleitet werden.

Definition der Marke: Die Marke ist ein differenzierendes Zeichen, das für eine Leistung steht und auf Kontinuität aufgebaute Botschaften langfristig erfolgreich an die Kunden kommuniziert.


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Das differenzierende Zeichen ist primär der Name; in der Regel gehören dazu ebenfalls die anderen wahrnehmbaren Markenbausteine wie Bild-Zeichen, Farbe, Design etc. Diese Zeichen markieren die Leistung (Produkt, Dienstleistung oder Unternehmen). Die Marke wird dadurch gekennzeichnet, dass innerhalb eines Kommunikationsprozesses auf Kontinuität aufgebaute Botschaften erfolgreich an die Kunden kommuniziert werden. Warum erfolgreich? Weil es keine erfolglosen Marken gibt! Nicht alle markierten Leistungen werden erfolgreich mit Bedeutungen aufgeladen. Erst wenn die markierte Leistung erfolgreich aufgeladen wurde, kann sie sich gegenüber anderen markierten Leistungen durchsetzen und am Markt bestehen. Marken funktionieren nach dem Prinzip des ökonomischen Darwinismus – nur die Besten überleben. Dieser Marken-Darwinismus bedeutet, dass nur die Marken auf dem Markt überleben werden, die über starke Bedeutungen verfügen. Erfolgreiche Kommunikation bedeutet, dass die Marke immer zielorientiert kommuniziert wird, d. h. dass die Kommunikation der Marke immer ein vom Unternehmen (Sender) vorgegebenes Ziel erfüllen muss. Dies kann ein wachstumsorientiertes Ziel sein (z. B. Gewinnerhöhung oder Steigerung des Marktanteils) oder auch ein qualitatives (z. B. Aufladen der Marke mit bestimmten Bedeutungen). Marken können eine Zeit lang erfolglos sein bzw. eine Schwächephase haben, doch kraft ihrer starken Bedeutungen, also der engen Verbindungen von Assoziationen, können diese Marken Krisen besser und effizienter meistern. Ein Beispiel ist die Einführung der A-Klasse von Mercedes-Benz im Jahre 1997. Abbildung I-53: Elchtest-Anzeige von Mercedes-Benz / A-Klasse

Durch einen Fahrtest, den so genannten „Elchtest“, wurde festgestellt, dass das Auto bei einigen Manövern umkippen könnte. Für die Marke Mercedes-Benz, die unter anderem mit Sicherheit assoziiert wird, war dies fatal. Die Geschäftsleitung reagierte schnell und konsequent. Nachträglich wurden alle A-Klasse-Fahrzeuge mit dem elektronischen Stabilitätsprogramm (ESP) ausgerüstet. Parallel wurde das Problem offensiv in der Kommunikation dargestellt – mit einem Schuss Selbstironie. Das Problem wurde damit gelöst; die A-Klasse wurde ein Erfolg, denn die Kunden verbanden mit der Marke Mercedes-Benz starke Bedeutungen, die bereits seit Generationen kontinuierlich aufgebaut wurden und nicht ohne weiteres zerstört werden konnten.

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Wie stark Bedeutungen einer Marke sein können, zeigt ein anderes Beispiel. Eine starke Marke kann sich ebenfalls vom Unternehmen loslösen und ohne das Unternehmen weiterexistieren – ein Beispiel ist die Allgemeine Elektricitäts-Gesellschaft, kurz AEG genannt, die 1883 ihren Anfang nahm. Das Unternehmen AEG wurde 1996 vom damaligen Mutterkonzern Daimler-Benz AG abgewickelt, doch die Marke existiert erfolgreich weiter. Abbildung I-54: Die Marke AEG hat ihr Gründungsunternehmen überlebt

Wer beispielsweise einen AEG-Staubsauger kauft, erwirbt tatsächlich ein Produkt der schwedischen Firma Electrolux. Electrolux hat 2004 die Lizenz für die globale Nutzung der Marke AEG für einige Sparten von einer Verwertungsgesellschaft erworben. Den Kunden stört dies nicht; AEG steht als Marke immer noch für positive Assoziationen. Fazit: Marken können also auch ihre eigenen Gründungsunternehmen überleben und erfolgreich weiterexistieren.

Das Prinzip des Marken-Hauses Da es schwierig ist, die Markenidentität zu definieren, ist grundsätzlich eine Metapher hilfreich. Wie wir wissen, ist die Marke ein Phänomen, das bereits durch viele Vergleiche beschrieben wird. So wird die Marke häufig als Persönlichkeit dargestellt. Mit seinen Arbeiten u. a. für die Marken Siemens und Reemtsma gehört der Markenpionier Hans Domizlaff (1892 bis 1971) zu den wichtigsten Begründern der Markenforschung. Mit seiner Aussage „die Marke hat ein Gesicht wie ein Mensch“11 prägte er den Vergleich zwischen Mensch und Marke. So nahe liegend dieser Vergleich ist, so schwierig ist er auch. Bei einer Metapher geht es in erster Linie darum, Dinge zu vereinfachen. Nun ist es ja so, dass der Mensch an sich nicht gerade einfach zu erklären ist. Den „Menschen“ in einem Satz kurz und prägnant zu erfassen, ist eine Herausforderung. Daher ist dieser Vergleich nicht optimal; vielmehr geht es darum, eine Metapher zu finden, die die Marke treffend und einfach auf den Punkt beschreibt. Hier bietet sich das Bild eines Hauses an. Warum ein Haus? Das Haus besteht aus wahrnehmbaren Elementen (Dach, Außenwände etc.) und von außen nicht-wahrnehmbaren Elementen (z. B. Räume, Fundament, Keller). Zudem ist ein Haus überall und jedermann bekannt – unter einem Haus kann sich jeder etwas vorstellen, egal welchem Kulturkreis er entstammt. Die Parallelen sind offensichtlich: Um ein Haus zu bauen, wird Zeit benötigt. Zudem kommen bei einem Hausbau, wie bei einer Marke, verschiedene Gewerke, also Disziplinen, zusammen.


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Abbildung I-55: Das Marken-Haus als Metapher, um die Marke plastisch darzustellen

Das Bild eines Hauses beschreibt die Markenidentität treffend. Das Marken-Haus gliedert sich in drei Teile: Y das Marken-Dach (dieses steht für alle wahrnehmbaren Markenbausteine) Y die Marken-Räume (diese stehen für alle nicht-wahrnehmbaren Markenbausteine) Y das Marken-Fundament (der Markenkern in Form der Kognitiven Landkarte) Die dritte Ebene, das Marken-Fundament, ist eine Weiterentwicklung des Marken-Hauses von der ersten Veröffentlichung im Jahr 2004.12 Das Marken-Fundament ist eine Zusammenfassung aller Kernergebnisse der Marke in Form der Kognitiven Landkarte, die bereits vorgestellt wurde. Somit wird dem Betrachter schnell und überschaubar verdeutlicht, welche Kern-Assoziationen für die Marke stehen und wie diese miteinander vernetzt sind. Auf diesem Fundament steht sinnbildlich das Marken-Haus. Regel: Das Marken-Haus besteht aus drei Ebenen: einer wahrnehmbaren und einer nichtwahrnehmbaren Ebene sowie dem Marken-Fundament. Das wahrnehmbare Marken-Dach kann wiederum unterteilt werden in: Abbildung I-56: Dach mit Name, Logo, Farbe etc.

Das Marken-Dach

Marken-Prägnanz Marken-Einzigartigheit

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Die nicht-wahrnehmbaren Marken-Räume werden unterteilt in: Abbildung I-57: Marken-Räume aufgeteilt nach vier Hauptmerkmalen von emotionalen und kognitiven Bausteinen

Die Marken-Räume

Marken-Vertrauen Marken-Loyalität Marken-Sympathie Marken-Nutzen

Auch hier trifft die Metapher auf die Marke zu, denn beide Ebenen gehören untrennbar zusammen – ein Haus ohne Dach oder Räume ist nicht vorstellbar. Kein Architekt, kein Baumeister würde ein Haus und Räume ohne ein Dach konstruieren. Ein schützendes Dach in Form eines guten Markennamens ist die Voraussetzung, der Schutz für eine Marke. Somit findet sich die semiotische Sicht der Marke in den Ebenen des Marken-Hauses wieder. Die einzelnen Elemente, die das Marken-Haus bilden (Name, Logo, Farbe, emotionale und kognitive Assoziationen etc.) werden als „Bausteine“ der Marke bezeichnet. Alle einzelnen Bausteine bilden zusammen das Marken-Haus. Die Bausteine können zwar einzeln analysiert und betrachtet werden, aber erst als gemeinsame Struktur ergeben sie ein schlüssiges Bild in Form des Marken-Hauses. Bei der Betrachtung der Markenidentität können die Ebenen einzeln analysiert werden; doch erst die Addition aller einzelnen Ebenen zu einem Gesamtbild zeigt, ob wir es hier mit einer Marke zu tun haben bzw. wie stark diese Marke ist. Aus den Analyseergebnissen, die im Marken-Haus dargestellt werden, sind die Stärken und Schwächen sowie das Potenzial der Marke ablesbar. Wie sieht dies im Einzelnen aus? Auf der Ebene des Marken-Daches wird die Prägnanz aller wahrnehmbaren Bausteine der Marke untersucht – so zum Beispiel: Y Bekanntheit und Prägnanz des Markennamens (z. B. Lufthansa + damit in Verbindung stehende Namen wie Miles & More, Star Alliance etc.). Y Bekanntheit und Prägnanz des Wort-Bild-Zeichens (z. B. „der Kranich“). Y Bekanntheit und Prägnanz der Farbe (z. B. Blau und Gelb). Y Bekanntheit und Prägnanz weiterer wahrnehmbarer Markenbausteine (z. B. Slogans wie „There is no better way to fly“). Um bei einer Markenanalyse die kognitiven und emotionalen Assoziationen sortieren zu können, wurden vier Marken-Räume definiert. Dies sind: Y Markeneinzigartigkeit (Wie einzigartig sind spezielle Bausteine der Marke?) Y Markennutzen (Welchen Nutzen bieten einzelne Bausteine der Marke?) Y Markenvertrauen (Welche Bausteine sind besonders vertrauensbildend?) Y Markenloyalität (Welche Bausteine dienen der stärkeren Bindung von Kunden?)


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Entscheidend ist, dass alle Ergebnisse der Markenanalyse als nachvollziehbare Werte dargestellt werden (Benchmarks). Nur so kann langfristig überprüft werden, ob Markenstrategie und Maßnahmen zu einer Verhaltensänderung der Kunden geführt haben. Werden diese Fragen innerhalb einer Analyse beantwortet, kann ein komplettes MarkenHaus mit all seinen Facetten dargestellt werden. Um für die Markenstrategie die entscheidenden Ergebnisse herauszuarbeiten, müssen die Ergebnisse aus dem Marken-Haus noch einmal verdichtet werden. Diese Kernergebnisse werden im so genannten „Marken-Schlüssel“ dargestellt. Der Marken-Schlüssel zeigt, wie die Marke zukünftig geführt werden muss, indem er auf einen Blick das Potenzial der Marke zusammenfasst. Abbildung I-58: Der Marken-Schlüssel fasst die Kernergebnisse übersichtlich zusammen

Der Marken-Schlüssel ist der Zugang zum Marken-Haus, denn mit Hilfe des Schlüssels kann die Markenstrategie entwickelt werden. Dabei werden im linken Bereich des Marken-Schlüssels zum einen die wichtigsten Assoziationscluster aus der Kognitiven Landkarte dargestellt. Im rechten Teil (der so genannten „Barte“) des Marken-Schlüssels werden die wichtigsten Ergebnisse als Stärken und Schwächen veranschaulicht. So werden alle „bedeutenden“ Ergebnisse komprimiert und anschaulich visualisiert. Abbildung I-59: Der Marken-Schlüssel zum Marken-Haus

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Marke und Identität Welche Zielgruppen sollten nun eigentlich analysiert werden? Aus welchen Säulen setzt sich das Marken-Haus zusammen? Bei der Analyse von Marken bzw. bei der Entwicklung von Strategien ist häufig das Vorurteil zu sehen, dass nur die Kunden bzw. die potenziellen Kunden befragt werden müssen. Das ist ein Irrtum! Eine rein externe Analyse würde die Marke nicht korrekt darstellen, denn die eigentliche Markenkompetenz liegt im Unternehmen. Gemäß des bereits dargestellten Kommunikationsprozesses ist es der Sender, der aktiv die Marke gestaltet. Der Sender hat die Idee; er entwickelt das Marken-Dach und gestaltet die Marken-Räume. Dies geschieht natürlich in Wechselwirkung mit den Empfängern, doch der Sender darf mit seinem Wissen bei der Analyse einer Marke nicht vernachlässigt werden. Es ist unumgänglich, nicht nur die Empfänger (z. B. Kunden) zu analysieren, sondern im ersten Schritt die Menschen im Unternehmen zu betrachten, die über die Marke entscheiden.13 In der Regel sind die Markenverantwortlichen im Unternehmen auf der Ebene des Managements zu finden. Aus Erfahrung ist aber zu empfehlen, weitere Bereiche und Abteilungen in die Analyse einzubinden, die tagtäglich mit der Marke arbeiten und Kontakt mit den Kunden haben (z. B. der Vertrieb). Das Ergebnis sind ein Selbstbild (interne Sicht auf die Marke) und ein Fremdbild (externe Sicht) der Marke. Abbildung I-60: Selbstbild und Fremdbild überschneiden sich nicht. Eine Markenidentität kann sich nicht entwickeln.

Selbstbild (des Unternehmens)

Fremdbild (des Kunden)

Das Unternehmen kann nur dann erfolgreich mit den Zielgruppen kommunizieren, wenn es die richtigen Botschaften vermittelt. Es ist also wichtig, dass das Unternehmen eine möglichst analoge Sicht zur Marke hat wie die Zielgruppen. Ist dies nicht der Fall, wird der Kommunikationsprozess gestört – das Unternehmen kommuniziert an der Zielgruppe vorbei. Die Marke kann sich nicht entwickeln; sie erhält keine eigene Identität. Regel: Die Marke entsteht nicht allein in den Köpfen der Verbraucher, sondern aus der Verbindung von Selbstbild (Unternehmenssicht) und Fremdbild (Kundensicht). Erst aus der Überschneidung von Selbst- und Fremdbild ergibt sich die Markenidentität. Je größer die Schnittmenge, desto stärker ist die Identität der Marke.


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Abbildung I-61: Selbst- und Fremdbild überschneiden sich. Eine Markenidentität ist vorhanden.

Selbstbild (Unternehmen)

Markenidentität

Fremdbild (Kunde)

Diese Sicht auf die Marke verdeutlicht dem Management, ob das interne Bild der Marke noch mit dem externen Bild übereinstimmt. Die Analyse der Markenidentität ist auch ein probates Mittel gegen eine in der Praxis häufig anzutreffende blauäugige Sicht im Unternehmen („wir wissen, wie unsere Marke funktioniert“ oder „dies haben wir schon immer so gemacht“). Für die Entwicklung des Marken-Hauses bedeutet dies, dass es nicht ausreicht, nur die Kunden zur Marke frei und ohne Vorgaben assoziieren zu lassen. Die Anwendung des Freelistings beim Management bringt nicht nur das interne Markenbild zu Tage, sondern sorgt auch immer wieder für überraschende Ergebnisse. Dies gilt ebenso für die Analyse des Marken-Daches sowie der Marken-Räume; das Selbstbild aus der Sicht des Unternehmens stimmt in den seltensten Fällen mit dem Fremdbild der Zielgruppen überein. Doch für die Identität einer Marke ist eine größtmögliche Überlappung entscheidend. Denn erst der Grad der Übereinstimmung zeigt, welche Kraft in der Marke steckt. Regel: Die Identität einer Marke entsteht aus der Schnittmenge der gemeinsamen Assoziationen von Selbstbild (des Unternehmens) und Fremdbild (der Kunden). Anhand des Schaubildes kann ebenfalls veranschaulicht werden, was das Image einer Marke ist. Ein Begriff, der im Marketing gern inflationär verwendet wird und dessen Bedeutung nicht immer allen ganz klar ist. Denn das Image wird gern mit „Bild“, „Vorstellungen“, „Reputation“ etc. gleichgesetzt. Dabei ist häufig das Vorurteil zu finden, dass die Marke ein Image hat. Die Psychologie misst jedoch bei Images die Einstellungen, die Kunden zu einer Marke haben (beispielsweise über ein Polaritätenprofil). Dies bedeutet zum einen, dass nicht die Marke ein Image hat, sondern die Kunden haben Images bzw. Einstellungen zur Marke. Zum anderen bedeutet es, dass das Image immer nur einen Teilbereich der Markenidentität ausmacht. Die Markenidentität ist die Ganzheit aller gemeinsamen Assoziationen, die das Unternehmen und die Kunden zur Marke haben. Regel: Das Image zu einer Marke ist nur ein Bruchteil der Markenidentität. Beide Begriffe dürfen nicht synonym verwendet werden.

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Die Marken-Checkliste Nachdem nun die Marke definiert und anschaulich in Form einer Metapher (MarkenHaus und -Schlüssel) dargestellt wurde, stellt sich als nächstes die Frage, wie wir erkennen, ob eine Marke vorliegt. Dies ist ein schwieriges Unterfangen, denn jede Marke muss individuell betrachtet werden. Hilfreich ist eine Checkliste, die ausgehend von der Definition und der Metapher des Marken-Hauses die wichtigsten Bausteine der Marke hinterfragt. Um einen Markenstatus zu erkennen, dient die folgende Checkliste als erste Hilfe.

Marken-Checkliste Name: Existiert ein guter, prägnanter Markenname? Bild-Zeichen: Liegen andere wahrnehmbare Zeichen vor? Differenzierende Zeichen: Liegen weitere differenzierende Zeichen auf der wahrnehmbaren Ebene vor? Bekanntheit: Ist die Marke grundsätzlich bekannt? Leistung: Steht die Marke für ein Produkt oder für eine Dienstleistung? Alter: Ist die Marke mehr als zehn Jahre alt? Langfristiger Erfolg: Ist die Marke über eine lange Zeit erfolgreich? Kontinuität: Hat sich die Marke kontinuierlich weiterentwickelt? Klare Botschaft: Ist die Botschaft der Marke eindeutig, prägnant und homogen? Positive Assoziationen: Steht die Marke mehrheitlich für positive Assoziationen? Zunächst wird überprüft, ob die Grundvoraussetzung für den Markenstatus durch den Namen gegeben ist. Es muss ein Name sein, der juristisch schutzfähig ist und somit bei einem Markenamt eingetragen werden kann. Hauptkriterium ist die Unterscheidungskraft gegenüber Waren oder Dienstleistungen anderer Unternehmen. So sind beispielsweise rein beschreibende, allgemeine oder hoheitliche Namen (z. B. Alpen, Ostsee, Berlin) nicht als Markennamen schutzfähig. Der zweite Punkt hinterfragt, ob es neben dem Namen noch andere wahrnehmbare Bausteine aus der ersten Markenebene gibt – also Bild-Zeichen, Farbe, Design etc. Zwar könnte eine Marke auch ohne andere wahrnehmbare Bausteine als den Namen auskommen, doch in der Praxis ist dies äußerst selten der Fall. In der Regel verfügt eine Marke neben dem Namen über weitere wahrnehmbare Bausteine. Beim dritten Kriterium wird mit der Differenzierung eine Voraussetzung abgefragt, die auf alle wahrnehmbaren Markenbausteine zutrifft. Die Bekanntheit ist ebenfalls eine Voraussetzung. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Marke allgemein, also jedem, bekannt sein muss, sondern nur bei den anvisierten Zielgruppen in den vom Unternehmen definierten Märkten. So existieren zahlreiche regionale oder lokale Marken, die außerhalb ihres Einzuggebietes keinem bekannt sind, aber trotzdem den Status einer Marke genießen.


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Die Frage nach der Leistung bezieht sich auf ein Produkt bzw. eine Dienstleistung und hat den Hintergrund, dass es viele Zeichen (Name, Bild-Zeichen etc.) gibt, die sich von anderen Zeichen differenzieren und eine hohe Bekanntheit genießen, aber für keine konkrete Leistung stehen. So sind beispielsweise Verkehrsschilder Zeichen, auf die die ersten vier Kriterien der Checkliste zutreffen (ein Vorfahrtsschild ist auch bekannt und differenzierend), doch sie stehen für kein Produkt und für keine Dienstleistung. Die Bezeichnung Produkt oder Dienstleistung muss nicht immer auf rein typische Wirtschaftsgüter bezogen sein, sondern kann durchaus auch weiter gefasst werden. So kann auch eine Person wie Madonna hierunter subsummiert werden, denn auch sie verkauft mit ihrer Musik eine erfolgreiche Leistung. Das nächste Kriterium betrifft das Alter der Marke. Aus beiden Stufen der Markenbildung wissen wir, dass die Bedeutungsbildung nicht kurzfristig erfolgt. Für die Bildung einer Marke sind mindestens fünf, in der Regel sogar zehn Jahre zu veranschlagen. Bedeutungen müssen nicht nur kommuniziert und gelernt, sondern auch durch die Kunden erfahren werden (z. B. durch Kauf oder Konsum). Durch permanente Wiederholung der Marken-Botschaften wird die Marke mit positiven Bedeutungen aufgeladen, die sich dann durch eigene, individuelle Erfahrung im Bewusstsein der Kunden festsetzen. Dies ist ein verhaltenspsychologischer Prozess, der durch Wiederholung und Kontinuität der Botschaften entsteht. Bis eine erkennbare Menge der Zielgruppe zu regelmäßigen Kunden der Marke geworden ist, vergehen mehrere Jahre. Daher ist die Markenbildung immer ein strategisches, also mittel- bis langfristiges Unterfangen. Werden diese Kriterien berücksichtigt, steht dem langfristigen Erfolg, nämlich der Durchsetzungskraft der Marke, nichts mehr im Weg. Ist das markierte Produkt oder die Dienstleistung nach zehn Jahren immer noch nicht erfolgreich bzw. wurden die vom Unternehmen definierten Ziele nicht erreicht, kann nicht von einer erfolgreichen Markenbildung gesprochen werden. Die kontinuierliche Entwicklung bezieht sich auf alle Bausteine der Marke, egal ob diese von der ersten oder zweiten Markenebene kommen. Kontinuität ist essentiell, denn die langfristige Verknüpfung von Assoziationen zu Bedeutungen funktioniert ausschließlich durch die Wiederholung der vermittelten Assoziationen, die in Form und Inhalt immer aufeinander aufbauen müssen. Dies wiederum bedeutet, dass die vermittelten Markenbotschaften niemals radikal verändert werden dürfen, um z. B. die Aufmerksamkeit zu erhöhen. So ist beim Wechsel der Werbeagentur häufig zu beobachten, dass diese den Ehrgeiz mitbringt, eine neue, „kreative“ Werbekampagne zu entwickeln, die sich bewusst von der alten unterscheidet. Bei Markenwerbung geht es nicht primär um Kreativität, sondern um die kontinuierliche und sich wiederholende Vermittlung der einmal definierten Markenbausteine. Ein Beispiel, bei dem die Werbung durch einen radikalen Wechsel der kreativen Leitidee die Marke zerstörte, ist Camel. Jahrelang warb Camel mit dem Slogan „Ich gehe meilenweit für meine Camel“. Gezeigt wurde ein „Dschungel-Mann“, der sprichwörtlich meilenweit lief, um sich am Ende des Tages mit einer Camel-Zigarette zu belohnen. In den 80er Jahren änderte Camel urplötzlich und ohne erkennbaren Grund seine Werbekampagne. Auf einmal wurden Kamelplüschtiere in humorvollen Situationen gezeigt. Diese Spots und Anzeigen waren humorvoller und auch kreativer als die alte Kampagne. Doch der Bruch war radikal. Sie hatten mit den gelernten Bedeutungen der Marke nichts mehr zu tun. Der bisherige CamelKunde sah sich durch die Werbung nicht mehr angesprochen. Der Marktanteil der Marke

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sank so radikal, dass die R.J. Reynolds Tobacco Company 1999 die internationalen Vertriebsrechte der Marke an die Japan Tobacco veräußerte. Die letzten beiden Punkte auf der Checkliste betreffen die klare Botschaft. Hiermit ist die Prägnanz sowie die Vermittlung von positiven Assoziationen gemeint – dies ist selbsterklärend. Um eine Marke mit Bedeutungen aufzuladen, ist es nicht Ziel führend, wenn die vermittelten Botschaften kompliziert und unscharf formuliert sind. Hier gilt das Prinzip, dass oft „weniger mehr“ ist. Oder anders: Einfache und treffend formulierte Botschaften sind eine Voraussetzung für die Bedeutungsbildung. Von seiner Herkunft bedeutet das Wort „prägnant“ auch „schwanger“, was für unsere Zwecke mit „inhaltsschwanger“ treffend wiedergegeben werden kann. Klare und prägnante Botschaften bedeuten, dass diese besser und schneller von den Empfängern wahrgenommen und gelernt werden. Insbesondere im visuellen Bereich, aber auch bei sprachlichen Inhalten (Markennamen, Markenslogans etc.) kommt es darauf an, schnell und effektiv wahrgenommen zu werden. Zum Verständnis der ganzheitlichen Wahrnehmung sind die Gesetze der Gestaltpsychologie hilfreich, die Ende des 20. Jahrhunderts von Christian von Ehrenfels entwickelt wurden. Für die Marke sind diese Gestaltgesetze entscheidend, denn Basisgedanke ist, dass alles Erkennen ein Wiedererkennen mit Hilfe von Gestaltvergleichen und -beurteilen ist14. Die folgenden beispielhaften Gestaltgesetze verdeutlichen, wie ganzheitliche Wahrnehmung funktioniert. Abbildung I-62: Gestaltgesetze Gesetz der Ähnlichkeit

Gesetz der Nähe

Gesetz der Geschlossenheit

Gesetz der fortgesetzten Linie

A

D

C

B

Quelle: Paul Roemer


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Das Prinzip der Gestaltgesetze ist direkt auf die Marke übertragbar – insbesondere auf der Ebene des Marken-Daches. Gerade bei der Gestaltung von Bild-Zeichen zeigt sich, ob diese prägnant sind oder nicht. Die Überprüfung erfolgt bei der Verkleinerung von Bild-Zeichen – hier ein Beispiel: Abbildung I-63: Ob Bild-Zeichen prägnant sind, zeigt sich in der Verkleinerung.

Quelle: http://www8.thomascook.de/tc/index.jsp

Auf dieser Online-Seite ist gut zu sehen, welche Bild-Zeichen noch erkennbar sind und welche durch die Verkleinerung bzw. Digitalisierung (Darstellung in 72 dpi) ihre klare Form verlieren. So ist beispielsweise das Wort-Bild-Zeichen von alltours gut erkennbar; auch ITS und Öger Tours sind prägnant. Dagegen sind die Weltkugel mit dem Schriftzug von Thomas Cook und der Schriftzug von Neckermann innerhalb des Bild-Zeichens nicht mehr erkennbar. Das Bild-Zeichen verliert seine Funktionen der Identifikation und Differenzierung. Die Gestaltgesetze betreffen nicht nur die wahrnehmbaren Bausteine (also beispielsweise die visuelle Gestaltung), sondern auch die nicht-wahrnehmbaren Botschaften, die in Bezug auf den Inhalt ebenfalls prägnant sein müssen und im Rahmen der Marken-Kommunikation vermittelt werden. Erfolgreiche Marken sind somit immer Markengestalten, also Marken, die auf einer guten Gestaltung nach den Prinzipien der ganzheitlichen Wahrnehmung beruhen.

Der Marken-Baum: Geschichte als Basis der Marke Wie wir wissen, benötigt der Aufbau einer Marke innerhalb eines stetigen Kommunikationsprozesses viel Zeit. Es ist eine langfristige Aufgabe, die viel Geduld erfordert. Diese Zeitspanne hängt mit dem nachhaltigen Aufbau der Markenidentität zusammen, die die Marke durch sich ständig wiederholende Botschaften mit identitätsstiftenden Bedeutungen auflädt. Im Umkehrschluss bedeutet diese zeitliche Dimension der Marke, dass die Geschichte der Marke eine nicht wegzudenkende Basis für die Analyse der Markenidentität ist. Oder anders: Die Geschichte der Marke bildet die Basis für die entscheidenden Bausteine der Markenidentität.

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Für die Historie der Marke existiert eine nachvollziehbare Metapher: der Baum. Denn ähnlich wie bei einem Baum erlangt die Marke durch stetige Kommunikation Jahr für Jahr an Stärke. Je älter eine Marke, desto stärker ist der identitätsstiftende Stamm. Abbildung I-64: Der Marken-Baum verdeutlicht die Tradition der Marke Marken-Baum

Einzelmarken

Marken-Management Familienmarke

Dachmarke

Marken-Aufbau

Die Wurzeln der Marke bilden die initialen Botschaften, die von Beginn an konsequent eingesetzt wurden. Aus den vielen Wurzeln wird dann zu guter Letzt ein starker Stamm, also eine starke Marke, die auch Krisen und Veränderungen standhält. Der Stamm der Marke ist im übertragenen Sinn die Dachmarke, die sich dann im oberen Bereich des Baumes in Familien- und Einzelmarken aufteilt. Diese Metapher hilft bei der Entwicklung von Markenarchitekturen. Sie zeigt, dass eine Verästelung in verschiedene Submarken nur dann möglich ist, wenn der Markenstamm stark genug ist. Eine zu schnelle Entwicklung von Submarken, also eine so genannte Markendehnung, kann nur dann funktionieren, wenn die Stamm-Marke sich erfolgreich etabliert hat. Wie erwähnt, ist die Geschichte einer Marke die Basis für die Markenidentität. Die historisch begründete Markenidentität ist ein kollektives Gedächtnis. Insbesondere die erfolgreichen Phasen der Markengeschichte müssen genau analysiert und die entsprechenden Bausteine erkannt werden. Zwei Beispiele machen dies deutlich: Citroën und Volvo.


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Abbildung I-65: Der Klassiker „Citroën DS“ und der Moderne „Citroën C6“

Quelle: www.citroen-presse.de

Abbildung I-79: Der Klassiker „Volvo 1800“ und der Moderne „Volvo C30“

Quelle: www.volvocars-presse.de

Beide Marken haben alte und damals erfolgreiche Modelle wieder aufleben lassen. Die Anlehnung an die Formen des Citroën DS ( auch „La Déesse – Die Göttin“ genannt) aus den 50er Jahren sowie des Volvo 1800 ES (auch „Schneewittchensarg“ genannt) aus den 70er Jahren sind bei den neuen Modellen der Marken erkennbar. Es sind zwar komplett neue Autos entwickelt worden, aber die alten Erfolgsmodelle standen Pate. Auch der 1998 eingeführte New Beetle der Marke Volkswagen ist die Fortsetzung des legendären VW Käfers. Der Baustein „Design“ wurde aus der Markengeschichte erfolgreich in die Gegenwart übersetzt.

Die Markenkategorien In der Literatur finden sich viele Kategorien von Marken. Je nach Sichtweise können Marken nach der Form (materielle Produkt- oder immaterielle Dienstleistungsmarken), nach der Herkunft (Hersteller- oder Handelsmarken), nach Zielgruppen (Marken an Endkunden oder an Betriebe) oder nach Regionen (regionale, nationale, internationale oder globale Marken) differenziert werden. Wirklich hilfreich sind diese Differenzierungen nicht, da es dem Kunden in der Regel egal ist, ob es sich um eine Hersteller- oder Handelsmarke handelt, auch die Unterscheidung, ob Dienstleistungsmarke oder Produktmarke, ist für den Konsumenten irrelevant. Die Grundprinzipien der Marke sind überall gleich. Grundsätzlich lassen sich Marken in drei Kategorien einteilen:

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Abbildung I-66: Die Marken-Kategorien lassen sich in Form einer Pyramide darstellen Dachmarke

Familienmarke

Einzelmarke

Die Einzelmarke bedeutet, dass ein Name für ausschließlich eine direkte Leistung steht (ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Unternehmen etc.). 1 Name

1 Leistung

Die Formel ist: Ein Name ist gleich einer Marke. Im Prinzip fängt jede Geschichte einer Marke mit der Einzelmarke an; sie ist der Beginn der Markenentwicklung. Ein Beispiel für Einzelmarken ist Jägermeister; hier gibt es nur das eine Getränk unter dem Namen. Die Unterschiede zwischen Einzel-, Familien- und Dachmarken können anhand der Marke Nivea dargestellt werden. So gab es am Anfang der Marke Nivea die blaue Cremedose. Abbildung I-67: Cremedose als Ursprung der Marke Nivea

Quelle: Adjouri Brand Consultants

Die Nivea-Cremedose ist ein typisches Beispiel für eine Einzelmarke. Sie war der Anfang der Erfolgsgeschichte der Marke. Inzwischen ist aus der Einzelmarke Nivea eine Familienmarke geworden, die verschiedene artverwandte Produkte unter dem gleichen Namen verbindet. Die Familienmarke zeichnet sich dadurch aus, dass unter dem gleichen Namen verschiedene Produkte existieren. Entscheidend ist, dass die Produkte artverwandt sind, das heißt, sie bieten ähnliche oder gleiche Leistungen an (z. B. Körperpflege).


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Die Dachmarke unterscheidet sich von der Familienmarke dadurch, dass eine Verwandtschaft nicht direkt erkennbar ist. So ist bei Nivea die Dachmarke Beiersdorf. Abbildung I-68: Die Dachmarke Beiersdorf

Auf Nivea-Produkten findet sich grundsätzlich ein Hinweis auf die Dachmarke Beiersdorf, genauso wie bei anderen Familienmarken des Unternehmens wie Florena, Hansaplast, Labello, Eucerin oder Tesa. Aus dieser Unterscheidung sind jeweils auch verschiedene Strategien für Marken ableitbar. Da ein Unternehmen in der Regel mit einer Einzelmarke startet, besteht die erste strategische Option in der Ausweitung der Einzelmarke zu einer Familienmarke. So werden artverwandte Produkte entwickelt, die von den aufgebauten Markenbausteinen der Einzelmarke profitieren. Ein bekanntes Beispiel ist die Marke Milka. So hat die 1901 registrierte Marke Milka, die zu Kraft Foods gehört, diese Strategie betrieben. Dabei übernehmen die Bausteine des Marken-Daches die formale Klammer: die Farbe Lila, der weiße Schriftzug und die lila Kuh tauchen als identifizierende und gleichzeitig differenzierende Bausteine auf allen Produkten der Familienmarke auf. Häufig erscheint noch der Stammname Milka als verbindende Klammer (z. B. Milka Luflée, Milka Herzen, Milka Montelino, Milka Leo etc.). Die Vorteile liegen auf der Hand: Neben dem Wachstum und der Marktdurchdringung der Marke besteht der größte Vorteil darin, dass die Abhängigkeit von einem oder wenigen Produkten reduziert wird. Wird bei Milka auf ein Produkt aus dem breiten Spektrum verzichtet (z. B. wie bei Milka Lila Stars), hat dies keine großen Auswirkungen auf die Stamm-Marke. Insbesondere bei technisch geprägten Produkten ist dies ein großer Vorteil, denn hier ist der Produktlebenszyklus weitaus kürzer als bei den meisten Konsumgütern. Der Nachteil der Familienstrategie besteht in der Gefahr, dass die Marke zu stark gedehnt wird, was nichts anderes bedeutet, als dass eine zu große und unübersichtliche Bandbreite an Produkten unter der gleichen Marke zu finden ist. Der Kunde verliert den Überblick, was zu Irritationen führt und damit die Marke schwächt. Der nächste strategische Schritt gemäß der Markenpyramide besteht in der Entwicklung einer Dachmarke, wobei verschiedene Familien- und Einzelmarken unter einem erkennbaren Marken-Dach zusammengeführt werden. Hintergrund solcher Dachmarkenstrategien ist häufig, dass die Zugehörigkeit zu einem größeren Unternehmen gezeigt werden soll. Dieses Unternehmen wird dann zu einer Dachmarke aufgebaut. Ist die Dachmarke bei den Zielgruppen bekannt, ist auch die Einführung neuer Einzel- und Familienmarken für das Unternehmen einfacher.

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Abbildung I-69: Dachmarke Henkel

Henkel ist ein typisches Beispiel für eine bekannte und erfolgreiche Dachmarke, die einzelne Familien- und auch Einzelmarken vereint. Eine Dachmarke erfüllt eine weitere Funktion, denn sie richtet sich häufig nicht nur an Endkunden, sondern ebenfalls an weitere, speziellere Zielgruppen wie beispielsweise Analysten, Finanzinvestoren oder auch Journalisten. Ziel der Dachmarke ist es zu verdeutlichen, welche erfolgreichen Marken zum Unternehmen gehören. Im Tourismus werden Dachmarken häufig kreiert, wenn es darum geht, verschiedene Einzelmarken zusammenzufassen. So soll u. a. die Zugehörigkeit zu einer Gruppe gezeigt oder auch eine gemeinsame Kommunikationskampagne (z. B. Werbung) finanziert werden. Beispiele für die Zugehörigkeit zu einer Gruppe sind Star Alliance oder Oneworld. Abbildung I-70: Star Alliance und Oneworld als Beispiele für die Zugehörigkeit zu einer Gruppe

So verpflichten sich die Mitglieder der jeweiligen Gruppe, in ihrer Werbung oder beispielsweise auf den Flugzeugen einen Hinweis auf die Dachmarke zu geben (z. B. A Member of Star Alliance). Auch bei Destinationen ist eine Dachmarke zu empfehlen, insbesondere wenn viele kleine Ortschaften sich zusammentun, um für die gesamte Region zu werben. Nicht immer ist eine Dachmarkenstrategie zu empfehlen, insbesondere wenn sensible Produktbereiche dazu gehören, die in den Medien und in der Öffentlichkeit für negative Schlagzeilen sorgen können. Denn: Sollte eine Familienmarke unter einer bekannten Dachmarke durch eine negative Berichterstattung auffallen (z. B. durch Produktfehler), können durch einen Bumerang-Effekt neben der Dachmarke auch andere Familienmarken geschädigt werden.


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TEIL II Fallbeispiele und Analysen aus der Praxis der Tourismusmarken

Einleitung Unterscheiden sich Tourismusmarken grundsätzlich von anderen Marken? Gibt es spezielle Charakteristika von Marken im Tourismus, die nur für diese gelten? Nein – grundsätzlich gelten die im ersten Teil genannten Grundlagen für alle Marken, egal ob sie aus dem Konsum-, dem Investitionsgüter- oder dem Tourismusbereich kommen. Doch wie sieht es außerhalb dieser Grundlagen aus? Auch wenn die Grundlagen der Marke für alle Branchen gelten, stellt sich die Frage, ob es bei Tourismusmarken spezifische Besonderheiten gibt. Am Ende aller Fallbeispiele gehen wir auf diese Frage konkret ein. Im folgenden Teil werden Marken im Tourismusbereich anhand von konkreten und nachvollziehbaren Fallbeispielen dargestellt. Da es auch im Tourismus verschiedene Kategorien gibt, sind die Fallbeispiele in folgende Segmente unterteilt: Tabelle II-1:

Übersicht der Fallbeispiele

Kategorie

Fallbeispiel

1

Destinationenmarke

2 3 4 5

Integrierte Tourismusmarke Tourismusmarke im stationären Vertrieb Online-Vertrieb-Marke im Tourismus Spezialveranstalter

6 7

Produktmarke Verkehrsträger/Fluggesellschaften

8 9

Hotelmarke Kreuzfahrtmarke

Berlin Südafrika Thomas Cook Lufthansa City Center Expedia Studiosus Reisen Ameropa Reisen Hurtigruten Thai Airways Easyjet Maritim Aida Hapag-Lloyd

Bei unserem ersten Fallbeispiel, der Destination Berlin, führte die Adjouri: Brand Consultants GmbH im Auftrag der Berlin Tourismus Marketing GmbH eine Primäranalyse in sechs Ländern durch, um auf aktuelle und valide Ergebnisse zurückgreifen zu können. Zu den analysierten Ländern zählen Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Niederlande, Polen und die Vereinigten Staaten. Im Hotelsegment wurde für die Marke Maritim im Jahr 2006 ebenfalls von der Adjouri GmbH eine bundesweite Markenanalyse durchgeführt, die in diesem Buch als Fallbeispiel dargestellt wird. Zusätzliche Fallbeispiele werden dargestellt, um zum einen das Bild abzurunden und zum anderen die Besonderheiten des Segments auf den Punkt zu bringen. Die Auswahl der Fallbeispiele und Marken erfolgte nach markenspezifischen Erfolgskriterien wie Bekanntheit, wirtschaftlicher Erfolg, Marktanteile, mediale Präsenz und zu guter Letzt nach dem Markenstatus. Die meisten Marken sind nicht nur Fachleuten bekannt, sondern auch einer

Fallbeispiele und Analysen aus der Praxis der Tourismusmarken |

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breiteren Öffentlichkeit. Hinzu kommen bewusst jedoch auch Fallbeispiele wie Ameropa Reisen, die in einer für die breitere Öffentlichkeit unbekannteren Nische aktiv sind. Für dieses Buch wurde Berlin als Tourismusmarke eigens analysiert und zwar in einer Zeit, in der Berlin Anstrengungen unternimmt, sein Markenprofil zu schärfen. Die Ergebnisse werden exklusiv in dieser Publikation zur Verfügung gestellt.

1.

Destinationen und Marke

Kann eine Destination eine Marke sein? Und wenn ja, wie ist der Markenstatus zu definieren? Diese beiden Fragen haben es in sich, denn auf den ersten Blick wirken Destinationen im Gegensatz zu klassischen Produkten alles andere als homogen. Ein fester Markenkern, eine homogene Markenidentität scheint im Widerspruch zu der Vielfalt einer Region, einer Stadt oder sogar einem Land zu stehen. Ist dies wirklich so? Nein, denn was für alle Marken gilt, gilt auch für Destinationen. Das bedeutet im Klartext, dass die gleichen Regeln, die für eine Konsumgütermarke wie Coca-Cola und Marlboro gelten, auch für eine Destination von Belang sind. Es bedeutet nicht, dass es keine Unterschiede gibt, doch spielen sich diese Unterschiede in den Ausprägungen ab. Die Grundlagen einer Marke bleiben unberührt. Nehmen wir als Beispiel das Marken-Dach. Für eine Destination gelten die gleichen Prinzipien wie für andere Marken auch. Will eine Destination Markenstatus für sich beanspruchen, braucht sie auf der Ebene des Marken-Daches einen prägnanten, identifizierenden und differenzierenden Namen sowie in der Regel auch ein ebenso prägnantes Wort-Bild-Zeichen oder andere wahrnehmbare Markenbausteine. Dasselbe gilt für die Ebene der Marken-Räume. Auch hier kommt es auf den Aufbau und die Kommunikation von starken kognitiven und emotionalen Assoziationen an, die bei den Kunden (z. B. Touristen) „bedeutend“ werden. Ist die Ebene der wahrnehmbaren Markenbausteinebei einer Destination noch relativ einfach hinzubekommen (z. B. über ein Wappen), stellt dies für die Kommunikation von bedeutenden Assoziationen bei Destinationen eine echte Herausforderung dar. Woran liegt das? Zwei grundlegende Kriterien sind hier entscheidend. Einerseits wird eine Destination in der Regel durch ihre Vielfalt beschrieben und ist damit von Natur aus heterogen. Eine Stadt wie New York besteht aus geografischer, soziologischer, kultureller, ethnischer, geschichtlicher und wirtschaftlicher Sicht aus vielen Einzelaspekten, die schwer in wenigen Worten zusammengefasst werden können und daher auch kein klares Profil vermitteln. Andererseits ist diese Vielfalt, diese Kulmination von Einzelaspekten einer Destination nicht immer von den Markenverantwortlichen steuerbar, anders als in einem Unternehmen, wo klare Hierarchien existieren und die Interessenslage in der Regel überschaubarer ist. In einer Stadt oder Region gibt es viele unterschiedliche Bereiche und Verwaltungen wie Industrie- und Handelskammer, Handwerkskammer, Tourismusamt, Marketinggesellschaften etc., die alle zwar ähnliche

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| Destinationen und Marke

breiteren Öffentlichkeit. Hinzu kommen bewusst jedoch auch Fallbeispiele wie Ameropa Reisen, die in einer für die breitere Öffentlichkeit unbekannteren Nische aktiv sind. Für dieses Buch wurde Berlin als Tourismusmarke eigens analysiert und zwar in einer Zeit, in der Berlin Anstrengungen unternimmt, sein Markenprofil zu schärfen. Die Ergebnisse werden exklusiv in dieser Publikation zur Verfügung gestellt.

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Destinationen und Marke

Kann eine Destination eine Marke sein? Und wenn ja, wie ist der Markenstatus zu definieren? Diese beiden Fragen haben es in sich, denn auf den ersten Blick wirken Destinationen im Gegensatz zu klassischen Produkten alles andere als homogen. Ein fester Markenkern, eine homogene Markenidentität scheint im Widerspruch zu der Vielfalt einer Region, einer Stadt oder sogar einem Land zu stehen. Ist dies wirklich so? Nein, denn was für alle Marken gilt, gilt auch für Destinationen. Das bedeutet im Klartext, dass die gleichen Regeln, die für eine Konsumgütermarke wie Coca-Cola und Marlboro gelten, auch für eine Destination von Belang sind. Es bedeutet nicht, dass es keine Unterschiede gibt, doch spielen sich diese Unterschiede in den Ausprägungen ab. Die Grundlagen einer Marke bleiben unberührt. Nehmen wir als Beispiel das Marken-Dach. Für eine Destination gelten die gleichen Prinzipien wie für andere Marken auch. Will eine Destination Markenstatus für sich beanspruchen, braucht sie auf der Ebene des Marken-Daches einen prägnanten, identifizierenden und differenzierenden Namen sowie in der Regel auch ein ebenso prägnantes Wort-Bild-Zeichen oder andere wahrnehmbare Markenbausteine. Dasselbe gilt für die Ebene der Marken-Räume. Auch hier kommt es auf den Aufbau und die Kommunikation von starken kognitiven und emotionalen Assoziationen an, die bei den Kunden (z. B. Touristen) „bedeutend“ werden. Ist die Ebene der wahrnehmbaren Markenbausteinebei einer Destination noch relativ einfach hinzubekommen (z. B. über ein Wappen), stellt dies für die Kommunikation von bedeutenden Assoziationen bei Destinationen eine echte Herausforderung dar. Woran liegt das? Zwei grundlegende Kriterien sind hier entscheidend. Einerseits wird eine Destination in der Regel durch ihre Vielfalt beschrieben und ist damit von Natur aus heterogen. Eine Stadt wie New York besteht aus geografischer, soziologischer, kultureller, ethnischer, geschichtlicher und wirtschaftlicher Sicht aus vielen Einzelaspekten, die schwer in wenigen Worten zusammengefasst werden können und daher auch kein klares Profil vermitteln. Andererseits ist diese Vielfalt, diese Kulmination von Einzelaspekten einer Destination nicht immer von den Markenverantwortlichen steuerbar, anders als in einem Unternehmen, wo klare Hierarchien existieren und die Interessenslage in der Regel überschaubarer ist. In einer Stadt oder Region gibt es viele unterschiedliche Bereiche und Verwaltungen wie Industrie- und Handelskammer, Handwerkskammer, Tourismusamt, Marketinggesellschaften etc., die alle zwar ähnliche

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Interessen haben, aber nicht immer am gleichen Strang ziehen. Auch hat ein Bürgermeister nicht die gleichen Möglichkeiten bei der Markenführung wie ein Unternehmensvorstand. Trotz allem gibt es bei Destinationen ausreichend Beispiele, wo die Markenbildung erfolgreich durchgeführt wurde und sich nicht allein durch Zufall entwickelt hat.

Das Fallbeispiel Berlin Wenn eine Stadt mit Vielfalt beschrieben werden soll, dann trifft dies auf Berlin in jeglicher Hinsicht zu. Aber Berlin mit Vielfalt zu beschreiben, wäre nicht ausreichend, und hier ist bereits das Problem erkennbar. Über Berlin wurde schon so viel geschrieben und gesagt, dass eine umfassende Beschreibung der Stadt sich immer als eine nicht zu lösende Herausforderung darstellt. Doch um möglichen Missverständnissen gleich ein Ende zu setzen: Hier geht es nicht um eine komplette und umfassende Beschreibung Berlins mit all seinen Facetten und Hintergründen, sondern um die Analyse und Darstellung der Stadt als Destinationsmarke. Und allein dies ist eine komplexe Thematik. Berlin wird gern als eine Stadt beschrieben, die im Wandel ist und sich immer wieder neu erfindet. Eine Stadt, die nie stillsteht. Mit anderen Worten: Berlin ist nie fertig, sondern immer in Bewegung, in einem wechselnden Zustand. Fest steht: Die Stadt polarisiert; es gibt viele Berlin-Fans, die von der Anziehungskraft der Stadt fasziniert sind; aber auch genug Menschen, die gegenüber Berlin und allem, was mit der Stadt zusammenhängt, negativ eingestellt sind. Für die einen ist Berlin lebendig, interessant, charmant und faszinierend; für andere ist Berlin laut, schmuddelig, arm und frech. Doch vorab ein Ergebnis: Aus der Markenanalyse wird erkennbar, dass die positiven Seiten Berlins überwiegen; die Kritik verhallt. Es zeigt sich: Berlin ist eine Stadt der Widersprüche, eine Stadt der Gegensätze, die von ihren Dissonanzen lebt und daraus ihre Energie entwickelt. Tabelle II-2: Städte Berlin München Hamburg Frankfurt/Main Köln Dresden Düsseldorf Stuttgart Hannover MagicCities

Magic Cities 2006 Übernachtungen

Veränderung zu 2005 in %

15.910.372 8.858.818 7.119.808 5.094.511 4.382.428 3.499.145 2.902.350 2.573.843 1.572.933 51.914.208

8,8 4,1 11,5 11,3 4,1 18,6 8,0 11,3 4,2 9,1

Quelle: Magic Cities


117

Aus markenstrategischer Sicht scheint Berlin auf den ersten Blick schwer beschreibbar und damit auch schwer zu analysieren. Dies ist die eine Seite. Auf der anderen Seite übt die Stadt in der Tat eine unvergleichliche Faszination aus – insbesondere auf Besucher, ob Städtetouristen oder Geschäftsreisende. Die Entwicklung Berlins in Bezug auf den Bereich Tourismus ist eindeutig positiv (siehe Tabelle II-2). Die Zahlen sprechen für sich; auch die Tendenz ist optimistisch zu bewerten. Der BerlinTourismus hat sich zu einer wirtschaftlichen Säule der Stadt entwickelt. Im Rahmen unserer Markenanalyse wurde in allen sechs Ländern gefragt: „Welche Stadt/Region ist für Sie ein Muss im Rahmen einer Deutschland-Reise? Bitte nennen Sie bis zu drei, jedoch mindestens einen Ort!“ Das Ergebnis unterstreicht die Bedeutung der Destination Berlin. Tabelle II-3: Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nennungen Berlin Hamburg München Ostsee Köln Bayern Dresden Nordsee Schwarzwald Alpen

Tabelle II-4: Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

118

Deutschland % der Befragten 52 % 34 % 25 % 12 % 10 % 9% 8% 8% 8% 4%

Frankreich

Nennungen Berlin München Köln Bayern Schwarzwald Hamburg Frankfurt Aachen Freiburg Heidelberg


% der Befragten 61 % 29 % 20 % 14 % 14 % 10 % 7% 6% 4% 2%

Tabelle II-5: Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nennungen Berlin Köln München Düsseldorf Trier Aachen Schwarzwald Hamburg Eifel Bayern

Tabelle II-6: Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% der Befragten 51 % 20 % 20 % 14 % 11 % 9% 9% 8% 6% 5%

Polen

Nennungen Berlin München Köln Hamburg Dresden Hannover Dortmund Bayern Bonn Leipzig

Tabelle II-7: Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Niederlande

% der Befragten 68 % 18 % 12 % 11 % 7% 7% 5% 4% 4% 4%

UK

Nennungen Berlin München Frankfurt Köln Schwarzwald Rheintal Bayern Stuttgart Düsseldorf Dresden

% der Befragten


75 % 34 % 20 % 8% 7% 7% 7% 6% 4% 2%

119

Tabelle II-8: Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

USA

Nennungen Berlin München Frankfurt Bayern Schwarzwald Hamburg Rheintal Köln Stuttgart Heidelberg

% der Befragten 64 % 27 % 21 % 9% 9% 8% 6% 5% 5% 4%

Berlin steht mit grundsätzlich mehr als 50 Prozent der Nennungen unangefochten an erster Stelle. In Deutschland folgen Hamburg und München; ansonsten liegt München in der Regel an zweiter Stelle (außer in den Niederlanden, wo Köln wegen der geografischen Nähe an zweiter Stelle steht). Als Regionen werden im Ausland insbesondere Bayern und der Schwarzwald als wichtige Destinationen gesehen; in Deutschland rangiert die Ostsee inzwischen vor den süddeutschen Regionen. Es stellt sich die Frage, was die Faszination Berlins ausmacht. Welche Markenbausteine sind ausschlaggebend für die bisherige Anziehungskraft der Stadt? Und welche müssen es in Zukunft sein? Ist Berlin überhaupt eine Marke? Oder sollte die Stadt lieber auf die heterogene Struktur setzen und gar nicht versuchen, die komplexe Vielfalt in eine Markenbotschaft zu pressen? Um diese Fragen optimal beantworten zu können, wurde von uns die Analyse in sechs Ländern durchgeführt. Der Erhebungszeitraum war Mitte 2007, so dass die Ergebnisse zum Erscheinen des Buches absolut aktuell sind und damit ein umfassendes Bild abgeben. Tabelle II-9:

Stichprobengröße

Anzahl der Befragten

Land

Deutschland Frankreich Niederlande Polen UK USA Insgesamt

110 135 122 111 112 204 794

Das für die Analyse und Strategieentwicklung eingesetzte Verfahren ist das Brand Ambas15 sador System® , dass von Adjouri in einem Forschungsprojekt mit dem Institut für Psychologie der Universität Göttingen entwickelt wurde. Die Ergebnisse werden nach dem Prinzip des

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Marken-Hauses erfasst, also alle wahrnehmbaren Bausteine des Marken-Daches sowie alle relevanten kognitiven und emotionalen Bausteine der vier Marken-Räume. Beim Marken-Fundament wird die Kognitive Landkarte erfasst. Hierfür setzt das Brand Ambassador System zwei innovative Methoden ein, um die Assoziationen zu erfassen und die Verbindungen zwischen den Assoziationen darzustellen. Dies sind: Y das Freelisting und Y der Triadentest. Wie im ersten Teil in den Markengrundlagen beschrieben, kommt es im ersten Schritt darauf an, alle Assoziationen zu einer Marke zu erfassen. Dies geschieht mit Hilfe des Freelistings, das ein freies Assoziieren ohne Einschränkungen in den eigenen Worten möglich macht. Das Prinzip beim Freelisting ist einfach. Am Anfang wird ausschließlich die Frage gestellt, was die Person mit „Berlin“ verbindet. Der Proband hat in zehn Feldern Platz, alle seine Assoziationen zu notieren, ohne Vorgaben, was Inhalt, Form und Länge angeht. Abbildung II-1:

Beispiel für Freelisting

Zwar füllen die wenigsten Personen alle zehn Felder aus, doch werden in der Regel zwischen fünf und sieben Assoziationen zu einer Marke genannt. Das Ergebnis des Freelistings ist der gesamte Assoziationsraum zu einer Marke. Entscheidend ist, und dies ist der Unterschied zu vielen anderen Verfahren, dass hier tatsächlich keine Vorgaben existieren. Wie sind die Assoziationen zu bewerten? In der Regel werden in den ersten drei Feldern spontane Assoziationen zur Marke genannt (also Assoziationen, die offensichtlich sind). Dies ist normal und ebenso richtig, denn es zeigt, dass die Marke sich nicht von ihrer Kernkompetenz verabschiedet hat. In den weiteren Feldern werden häufig konkrete bzw. spezifische Assoziationen genannt; Teilaspekte, die auf individuelle oder differenzierende Besonderheiten der Marke eingehen.


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Das Freelisting erfolgt in drei Schritten. Im ersten Schritt werden alle Assoziationen frei gesammelt (siehe Abbildung II-1). Im zweiten Schritt muss die gleiche Person ihre eigenen Assoziationen positiv oder negativ bewerten. Abbildung II-2:

Bewertung der Assoziationen von sehr positiv bis sehr negativ

Dies ist eine Weiterentwicklung des Verfahrens, das im Forschungsprojekt mit der Universität Göttingen konzipiert wurde16. Hierbei erscheinen die genannten Assoziationen in einer Spalte links, die befragte Person muss ihre eigenen Assoziationen auf einer Skala positiv oder negativ bewerten. So kann beispielsweise festgestellt werden, ob eine Assoziation wie „Qualität“ als gut oder schlecht gesehen wird. Im dritten Schritt muss die befragte Person ihre eigenen Assoziationen nach Wichtigkeit bewerten. Abbildung II-3:

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Bewertung der Assoziationen nach Wichtigkeit


Nicht alle Assoziationen, die genannt werden, sind gleich wichtig. So kann es beispielsweise sein, dass die Assoziation „hoher Preis“ häufiger assoziiert wird, aber die Assoziation „gute Qualität“ als wichtiger angesehen wird. Mit diesem dritten Schritt kann kontrolliert werden, ob es Assoziationen gibt, die zwar nicht so häufig genannt wurden, aber trotz allem sehr bedeutend sind. Mit den drei Schritten im Freelisting können alle frei ermittelten Assoziationen nach einem Punktesystem berechnet und tabellarisch aufgelistet werden. Das Ergebnis wird als Ranking dargestellt. Es verdeutlicht auf einen Blick, welche Assoziationen wie häufig genannt wurden und wie wichtig diese sind, aber auch wie homogen bzw. heterogen der gesamte Assoziationsraum der Marke ist. Der nächste Schritt führt zur Kognitiven Landkarte der Marke. Um die bedeutungsrelevanten Verbindungen zwischen den Assoziationen zu erfassen, wird ein Triadentest durchgeführt. Beim Triadentest werden aus den 15 wichtigsten Assoziationen des Freelistings nach einem bestimmten Schlüssel Dreiergruppen von Assoziationen (so genannte „Triaden“) gebildet und einer neuen Stichprobe vorgelegt. Diese Personen müssen nun die Assoziation ankreuzen, die am wenigsten zu den beiden anderen Assoziationen passt. So kann die „Nähe“ von Assoziationen zueinander ermittelt werden. Das Ergebnis ist die Kognitive Landkarte einer Marke, die als dreidimensionales Netzwerk von Assoziationen dargestellt wird. Aus der Beziehung zwischen den Assoziationen kann die markenrelevante Bedeutung abgelesen werden. Je näher bestimmte Assoziationen zueinander stehen, desto stärker ist deren bedeutungsbildende Beziehung. Die Kognitive Landkarte einer Marke bildet das Fundament des Marken-Hauses. Was kompliziert klingt, ist eine äußerst anschauliche Methodik, mit der nicht nur die Kern-Assoziationen zu einer Marke plastisch gezeigt werden können, sondern auch die kausalen Wirkungszusammenhänge dieser Begriffe. Bei der Analyse der Destination Berlin wurden sowohl das Freelisting als auch ein Triadentest durchgeführt – also in jedem Land zwei Analysen (Freelisting und Triadentest) mit zwei verschiedenen Stichproben. Darüber hinaus wurden mit Hilfe von offenen und geschlossenen Fragen die Bausteine des Marken-Daches sowie der Marken-Räume analysiert und strategisch bewertet. Bei den Marken-Räumen betrifft dies Bausteine Berlins als Marke wie Einzigartigkeit, Nutzen, Vertrauen und Loyalität.

Aufgabe und Vorgehensweise bei der Primäranalyse Berlin Die Aufgabe ist es, festzustellen, ob Berlin als Destination für Touristen einen Markenstatus hat und, wenn ja, zu bestimmen, welche Bausteine die Marke Berlin ausmachen. Hierbei soll über den Ist-Status als Marke hinaus das Potenzial der Destination Berlin dargestellt werden. Auch wenn davon ausgegangen werden kann, dass Berlin Markenstatus besitzt, stellt sich die Frage, wie homogen (oder heterogen) die Marke ist und welche Assoziationen aus dieser Vielfalt am stärksten und damit am wichtigsten sind.


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Die Vorgehensweise gliedert sich in vier Phasen auf. Dies sind: Grundanalyse

Primäranalyse

Strategie

Umsetzung

Bei der Grundanalyse wird ein Blick auf Bausteine des Marken-Daches geworfen. Mit welchen Bausteinen tritt Berlin gegenwärtig auf? Welche formalen und inhaltlichen Kriterien machen Bausteine wie Name, Bild-Zeichen, Farben etc. aus? Innerhalb der zweiten Phase, der Primäranalyse, werden die Ergebnisse der Markenanalyse dargestellt und interpretiert. Dies betrifft insbesondere die Ergebnisse aus dem Freelisting, die Kognitive Landkarte zu Berlin sowie die Ergebnisse aus den offenen und geschlossenen Fragen. Die dritte und vierte Phase, Strategie und Umsetzung, werden an dieser Stelle nur angerissen, zum einen weil die Analyse zum Fertigstellungstermin des Buches noch nicht komplett beendet war. Zum anderen weil die Stadt Berlin in der zweiten Jahreshälfte 2007 eine Ausschreibung für eine Markenkampagne ausgelobt hat und die kreative Umsetzung für die Marke Berlin sich somit im Prozess befindet.

Die erste Phase: Die Grundanalyse zur Destination Berlin Da bei einer Marke die historischen Wurzeln entscheidende Informationen zur Identität geben können, sollte grundsätzlich ein Blick auf die Geschichte der Marke geworfen werden. Bei Tourismusdestinationen ist dies problematisch, da die historische Entwicklung weitaus komplexer und facettenreicher ist als bei einer Konsumgütermarke. Bei einer Stadt, Region oder gar einem Land gibt es eine kaum zu bewältigende Fülle an geschichtlichen Informationen. Daher wird bei Berlin auf eine komplette Aufarbeitung der Geschichte verzichtet und nur bei relevanten, aus Markensicht erforderlichen Anlässen auf spezifische historische Entwicklungen eingegangen. Hier überlassen wir es den Ergebnissen der Markenanalyse aufzuzeigen, was in Bezug auf die Geschichte Berlins von den Zielgruppen genannt wurde. Bei der Betrachtung des Marken-Daches einer Destinationsmarke offenbart sich die Vielfalt an wahrnehmbaren Bausteinen, die einerseits den Reiz einer Marke ausmachen, andererseits aber auch für eine ungeahnte Komplexität sorgen. Folgende wahrnehmbare Bausteine können auf der Ebene des Marken-Daches für eine Tourismusdestination definiert werden: Y Name und andere Bezeichnungen für die Destination (z. B. New York / „Big Apple“) Y Bild-Zeichen (z. B. Wappen und andere Bild-Zeichen einer Stadt oder Region wie das Tirol-Zeichen, Elemente einer Flagge wie das Ahornblatt Kanadas oder die Sterne der USamerikanischen Flagge) Y Farben und Designs (markante Flaggenfarben und -muster eines Landes wie beispielsweise das Rot-Gelb der spanischen Fahne, die rote Sonne der japanischen Flagge, das skandinavische Kreuz der Flaggen Dänemarks, Schwedens, Norwegens, Finnlands und Islands) Y Sehenswürdigkeiten (z. B. Eiffelturm für Paris, Pyramiden für Ägypten, Kolosseum für Rom, Basilius-Kathedrale für Moskau etc.) Y Slogans (z. B. „I love New York“ oder „Leipziger Freiheit“) Y weitere Markenbausteine wie beispielsweise Werbekampagnen für eine Destination

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Der wichtigste Baustein der Marke ist ihr Anker: der Name. Hier zeigt sich bereits ein erster, grundlegender Unterschied zwischen Tourismusmarken und anderen Marken. Anders als bei einer unternehmensgeführten Marke, die über einen gewissen Freiraum bei der Namensentwicklung verfügt, ist der Name bei einer Destination gegeben und damit fest zementiert. Auch wenn der Name der isländischen Hauptstadt „Reykjavik“ nicht jedem leicht über die Zunge geht, ist dieser Name inzwischen bekannt, gelernt und damit nicht mehr veränderbar. Schwierig ist dies natürlich für Ortsnamen, die auf der denotativen Ebene für eher negative Assoziationen stehen. Orte wie „Elend“ (Ort in Sachsen-Anhalt) oder „Kotzen“ (Ort in Brandenburg) stehen hier vor einem grundsätzlichen Problem. Hier hilft nur eine selbstbewusste Kommunikation, die zu dem Namen steht. Städte- und Destinationsnamen sind in der Regel historisch gewachsen; ob sie sich für eine Marke gut oder weniger gut eignen ist unerheblich.

Der Name Shangri-La Ausnahmen bestätigen die Regel. So gibt es in China einen Ort, der einen neuen Namen erhalten hat: Die chinesische Regierung nannte 2002 den Ort Zhongdijan in Shangri-La um. Die chinesische Regierung nahm Bezug auf den weltberühmten Roman „Lost Horizon“ von James Hilton von 1933. Andere Quellen besagen jedoch, dass der im Roman beschriebene Ort an der heutigen Grenzregion zu Kashmir war und nicht in Zhongdijan. Es ist davon auszugehen, dass die Umbenennung aus tourismuspolitischen Gesichtspunkten stattgefunden hat, um den Ort für Besucher interessanter zu gestalten. Dass Namensänderungen einer Stadt eher zu Irritationen führen, zeigt das Beispiel der indischen Stadt Bombay. So ist u. a. nicht eindeutig geklärt, ob es Mumbai oder Bombay heißt. Der Stadtrat von Bombay hatte bereits Mitte der 90er Jahre beschlossen, die Metropole in Mombai umzubenennen (der Name geht auf die Hindu-Göttin Mumbadevi zurück). Das Parlament in Delhi hat aber der Umbenennung nicht zugestimmt, so dass offizielle Gebäude in der Stadt immer noch den alten Namen tragen (wie z. B. die Börse „Bombay Stock Exchange“). Die Europäische Union dagegen nutzt in ihren offiziellen Versionen bereits den Namen Mumbai. Für einen Touristen ist diese Namensdiskussion verwirrend. Fest steht, dass die Neuentwicklung von Namen für Destinationen eine Ausnahme bildet. Eine weitere zu beachtende Besonderheit ist, dass in Bezug auf Destinationsnamen zwei Gruppen existieren: a) Destinationen mit dem gleichen Namen in den meisten gängigen Sprachen und b) Destinationen, bei denen der Name in verschiedenen Sprachen unterschiedlich erscheint. Das ist deshalb wichtig, weil wir wissen, dass eine Marke grundsätzlich und durchgehend weltweit mit dem gleichen Namen auftreten sollte. Marlboro, Nokia oder Chanel werden in allen gängigen Sprachen mehr oder weniger gleich ausgesprochen und geschrieben. Bei Destinationen ist dies nicht immer der Fall. Einige Beispiele sollen das verdeutlichen:


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Tabelle II-10: Veränderungen von Destinationsnamen in anderen Sprachen Originalname

Namen in andere Sprachen

Napoli Nürnberg München Wien Bayern Turku* Helsinki*

Naples, Neapel Nuremberg Munich Vienna Bavaria Åbo Helsingfors

* Obwohl Turku und Helsinki die heute mehrheitlich benutzten finnischen Bezeichnungen sind, wurden die beiden Städte zuerst in der schwedischen Sprache ausgesprochen.

Dagegen gibt es Destinationen wie New York, London, Paris oder Tokio, die in der Regel immer gleich geschrieben und ausgesprochen werden. Auch der Name Berlin gehört zu dieser Gruppe. Da eine Marke einen kurzen, prägnanten und möglichst international gleich aussprechbaren Namen benötigt, haben Destinationen, bei denen dies der Fall ist, einen entscheidenden Vorteil beim Aufbau einer Marke. Müssen bei einer Destination dagegen erstmal alle verschiedenen Varianten gelernt werden, erschwert dies den Markenaufbau. So wird ein Tourist, der ein zweisprachiges Verkehrsschild in Finnland mit der finnischen Stadtbezeichnung „Turku“ und dem schwedischsprachigen Pendant „Åbo“ sieht, Schwierigkeiten beim Verständnis haben. Auch lange Namen sind grundsätzlich problematisch, da nicht nur ihre Merkfähigkeit eingeschränkt ist, sondern weil lange Namen häufig so abgekürzt werden, dass eine Identifizierung unmöglich wird. So wird beispielsweise die Stadt Mönchengladbach in NordrheinWestfalen auf Autobahnschildern aus Platzmangel häufig als „M’gladbach“ visualisiert. Wie soll ein Tourist auf dem Weg nach Mönchengladbach, der auf schnelle Orientierung angewiesen ist, dies in Sekundenbruchteilen verstehen können? Ein kurzer, prägnanter Name, der international gleich geschrieben und ausgesprochen wird, ist eine Voraussetzung für die Markenbildung. Berlin erfüllt diese Voraussetzungen, was den Markennamen angeht, optimal. Berlin ist kurz, einfach zu merken und wird in den gängigen Sprachen gleich oder ähnlich ausgesprochen. Ursprünglich entstammt der Name Berlin wohl dem Slawischen; eine genaue, allgemein anerkannte Deutung gibt es nicht. Es wird angenommen, dass die slawische Wurzel „brl“ oder „brlo“ für Sumpf, Morast oder sandiger Boden steht.17 Eine weitere Problematik betrifft die Frage der Differenzierung, was bedeutet, dass mit dem Namen nur eine Marke verbunden wird. Bei Berlin existieren gleich mehrere Orte mit dem gleichen Namen wie die deutsche Hauptstadt. Was auf den ersten Blick ein Problem sein könnte, relativiert sich auf den zweiten Blick, da die hohe internationale Bekanntheit der deutschen Hauptstadt für eine ausreichende Differenzierung sorgt.

126


Die Rolle von Wort-Bild-Zeichen Bei der Betrachtung von visuellen Zeichen für Berlin, sind außer Sehenswürdigkeiten mehrere mögliche Anwärter für markenrelevante Bausteine erkennbar. In der Regel hat jede Stadt oder Region ein offizielles Wappen und eine Flagge – bei Berlin sind dies: Abbildung II-4:

Wappen und Flagge Berlins

Quelle: www.berlin.de

In beiden Elementen kommt der gleiche aufrechtstehende Bär mit roter Zunge und roten Krallen vor. Das Landeswappen zeigt auf einem weißen Untergrund in einem Schild den aufgerichteten schwarzen Bären. Darauf steht eine in Gold gestaltete, fünfblätterige Laubkrone, aus Mauersteinen mit einem Tor in der Mitte. Genutzt wird das Landeswappen von offiziellen Stellen wie Abgeordnetenhaus, Rechnungshof, den Berliner Gerichten sowie von der Berliner Verwaltung. Die Landesflagge nutzt den gleichen Bären – eingebettet in die drei Farbstreifen RotWeiß-Rot. Zusätzlich gibt es ein Landessymbol, das dem Wappen ähnlich ist und von der Berliner Senatsverwaltung für Inneres und Sport für Verbände und Vereine bereit gestellt wird, die den Bezug zu Berlin darstellen wollen. Abbildung II-5:

Landessymbol Berlins

Quelle: www.berlin.de

Wappen und Landesflagge sind von der Visualisierung schlicht gehalten und somit ausreichend prägnant, was dem Markencharakter Auftrieb gibt. Zusätzlich zum Wappen gibt es ein offizielles Wort-Bild-Zeichen für die Berliner Verwaltungen und Unternehmen, die sich im Landesbesitz befinden.


127

Abbildung II-6:

Offizielles Wort-Bild-Zeichen Berlins

Quelle: brandsoftheworld.com

Das Berlin-Wort-Bild-Zeichen ist ein abstrahiertes Abbild des Brandenburger Tores. Rechts ist der Name als Wortzeichen eingebettet. Alles ist in rot gehalten, die offizielle Farbe des Landes Berlin. Ist das offizielle Landeswappen nicht notwendig, wird das Berlin-Wort-Bild-Zeichen von allen Institutionen des Landes Berlin für kommunikative Aktivitäten wie Publikationen und Werbung genutzt. Die Berlin Partner GmbH koordiniert die Vergabe der Lizenzrechte und kontrolliert die korrekte Verwendung des Berlin-Wort-Bild-Zeichens. Auch das Berlin-Wort-BildZeichen ist gestalterisch schlicht gehalten und erfüllt die markenrelevanten Kriterien. Obwohl das Berlin-Wort-Bild-Zeichen in der Werbung mehr Anwendung findet, hat der Berliner Bär eine starke Symbolfunktion für Berlin. Dies ist unter anderem an einer Aktion unter dem Namen „Berliner Buddy Bären“ erkennbar, die 2001 startete. Bei dieser Aktion wurden Bärenstatuen von Künstlern bemalt und im Berliner Stadtbild platziert. Inzwischen ist daraus ein internationales Projekt entstanden. Dieses Projekt ist inzwischen so erfolgreich geworden, dass es von anderen Städten kopiert wurde. So hat München diese Idee aufgegriffen und eine Löwenstatue herausgebracht. Die Rolle der Sehenswürdigkeiten Zu der Ebene des Marken-Daches gehören auch andere sinnlich-wahrnehmbare Elemente wie Sehenswürdigkeiten, die für bestimmte Destinationen stehen können. Jede mehr oder weniger bekannte Stadt oder Region verfügt über eine Vielzahl von Sehenswürdigkeiten. Entscheidend ist jedoch, dass nicht jede Sehenswürdigkeit für die Markenbildung relevant ist. Auch hier geht es darum, dass die Sehenswürdigkeit ausreichend differenzierend zu anderen Sehenswürdigkeiten anderer Destinationen ist. So kann sicherlich der Berliner Funkturm als Sehenswürdigkeit klassifiziert werden, nur als ein differenzierender und damit markenrelevanter Baustein für Berlin ist der Funkturm nicht geeignet, da beispielsweise Paris den weitaus höheren und stärker differenzierenden Eiffelturm hat. Auch die Alpen sind sicherlich sehenswürdig, doch für eine bestimmte Destination nicht ausreichend differenzierend, da sie von vielen Orten in Österreich, der Schweiz, Italien, Frankreich und auch Deutschland in der Visualisierung ihrer Tourismuskampagnen beansprucht und genutzt werden. So hat sich u. a. Südtirol aktuell ein Corporate Design entwickeln lassen mit einer bunten Alpensilhouette als visuelles Symbol. Die fehlende Differenzierungskraft gilt ebenfalls für Kirchen, die natürlich in der Regel Sehenswürdigkeit darstellen, doch da historische Kirchen vielfach romanischer oder gotischer Bauart sind, ist die Unterscheidungsfähigkeit und damit die Markengrundlage nicht gegeben – außer es handelt sich um ein exponiertes Gebäude wie den gotischen Bau des Kölner Doms, der durch seine Architektur über einen differenzierenden Charakter verfügt, obwohl er nur die zweitgrößte Kirche Deutschlands ist (die größte Kirche ist das Ulmer Münster).

128


Ausreichend prägnante und differenzierende Sehenswürdigkeiten sind daran zu erkennen, dass sie häufig in Form von visuellen Zeichen, z. B. als Wort-Bild-Zeichen, übernommen werden. Abbildung II-7:

Differenzierende Sehenswürdigkeiten als visuelle Zeichen

Der Kölner Dom mit seinen markanten Doppeltürmen eignet sich in optimaler Weise als Markenbaustein. Aus diesem Grund hat die Stadt Köln den Dom als visuelles Element aufgenommen. Abbildung II-8:

Wort-Bild-Zeichen Kölns

Anders als bei Berlin wurde beim Wort-Bild-Zeichen Kölns zusätzlich das Wappen mit aufgenommen sowie der Zusatz „Stadt“, also zwei zusätzliche Elemente, die der Prägnanz und damit dem Markencharakter entgegenwirken. So wird im Tourismusbereich auf das Wappen sowie auf die Bezeichnung „Stadt“ folgerichtig verzichtet. Berlin verfügt naturgemäß über eine Vielzahl von echten und gewollten Sehenswürdigkeiten, die an dieser Stelle nicht alle aufgelistet werden können. Doch in unserer Markenanalyse (BTM-Analyse Frage 12: Wenn Sie an Berlin denken, welche Bilder (Orte, Stadtteile, Bauwerke, Sehenswürdigkeiten, kulturelle Institutionen, Symbole etc.) fallen Ihnen als Erstes ein?) wird erkennbar, welche Berliner Sehenswürdigkeiten, Orte bzw. Symbole von den Touristen und potenziellen Touristen tatsächlich wahrgenommen werden. Dies ist die Maßgabe, um daraus die strategischen Markengrundlagen zu schaffen.


129

Tabelle II-11: Deutschland Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nennungen Brandenburger Tor Reichstag Fernsehturm Alexanderplatz Kurfürstendamm Mauer Museumsinsel Siegessäule KaDeWe Zoo

% der Befragten 73 % 32 % 24 % 16 % 14 % 14 % 13 % 15 % 11 % 11 %

Tabelle II-12: Frankreich Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nennungen Mauer Brandenburger Tor Museen Reichstag Denkmäler Mauerfall Alexanderplatz Architektur Checkpoint Charlie nichts

% der Befragten 73 % 40 % 8% 8% 6% 5% 3% 3% 3% 3%

Tabelle II-13: Niederlande Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

130

Nennungen Mauer Brandenburger Tor Checkpoint Charlie Reichstag Kurfürstendamm nichts Holocaust Mahnmal Fernsehturm Potsdamer Platz Unter den Linden


% der Befragten 47 % 35 % 21 % 17 % 14 % 9% 7% 6% 6% 6%

Tabelle II-14: Polen Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nennungen Brandenburger Tor Mauer Reichstag Fernsehturm Pergamon Museum Alexanderplatz Siegessäule Berliner Bär Berliner Dom Museen

% der Befragten 67 % 50 % 22 % 13 % 7% 6% 6% 5% 5% 5%

Tabelle II-15: UK Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nennungen Mauer Brandenburger Tor Reichstag nichts Museen Architektur Checkpoint Charlie Alexanderplatz Berliner Dom Kirchen

% der Befragten 54 % 20 % 14 % 9% 7% 6% 6% 4% 4% 4%

Tabelle II-16: USA Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nennungen Mauer nichts Brandenburger Tor Reichstag Museen Kultur Kirchen Geschichte Speisen

% der Befragten


37 % 14 % 12 % 7% 7% 5% 4% 4% 3%

131

Vier von sechs Ländern nennen die Mauer an erster Stelle, dann das Brandenburger Tor (in den USA an dritter Stelle). Dass die Mauer in Deutschland erst an sechster Stelle genannt wird, ist darauf zurückzuführen, dass das historische Interesse inzwischen gesättigt ist. Deutsche Berlin-Touristen wollen lieber das neue Berlin kennen lernen; die Mauer ist Vergangenheit. Für ausländische Touristen hat die Mauer jedoch eine klare Priorität. Entscheidend an dieser Frage ist, welche Sehenswürdigkeit, welcher Ort oder welches Bauwerk ein prägendes, markantes Bild hinterlässt. Ein Bild, das Symbolcharakter hat. Aus deutscher Sicht ist dies eindeutig das Brandenburger Tor, gefolgt vom Reichstag und dem Fernsehturm. Somit steht – nicht ganz überraschend – fest, dass das Brandenburger Tor in Berlin einen primären Status einer Sehenswürdigkeit besitzt und einen hohen Symbolwert hat. Es ist daher nur konsequent, das Brandenburger Tor in das Berlin-Wort-Bild-Zeichen aufzunehmen. Wie bedeutend das Brandenburger Tor als visueller Markenbaustein ist, zeigt sich auch an der vielfältigen Nutzung in Form von anderen Wort-Bild-Zeichen. Abbildung II-9:

Vielfältige Nutzung des Brandenburger Tors in Wort-Bild-Zeichen

Dass das Brandenburger Tor dabei nicht nur für Berliner Unternehmen eingesetzt wird, sondern darüber hinaus auch eine bundesweite Bedeutung erlangt hat, zeigt sich an folgenden Beispielen: Abbildung II-10: Bundesweite Bedeutung des Brandenburger Tors

Die Sehenswürdigkeit Brandenburger Tor steht damit nicht nur für Berlin, sondern vielfach für Deutschland insgesamt. Es erfüllt die Identifizierungs- und Differenzierungsfunktion und ist damit ein bedeutender Markenbaustein. Neben dem Brandenburger Tor wird in allen sechs befragten Ländern mit Berlin auch der Reichstag assoziiert. Ein Gebäude, das wie kein anderes für die Geschichte und für das Neue steht. Der Fernsehturm als markantes Gebäude wird nur in Deutschland und in Polen signifikant wahrgenommen; als ein international eingesetztes visuelles Symbol ist er nicht zu empfehlen.

132


Die Rolle des Slogans Ein guter Slogan fasst die wichtigsten Elemente einer Marke in wenigen Worten zusammen. Es ist ein in Worte gepresster Extrakt der Marke. Ein guter Slogan ist kurz, einprägsam, differenzierend und international einsetzbar. Aus dem letzten Aspekt ergibt sich auch die entscheidende Frage, ob ein Slogan aus der jeweiligen Sprache in andere Sprachen übersetzt werden soll, was die Gefahr mit sich bringt, dass damit die kreative Idee verloren geht. Die Alternative ist, gleich einen Slogan auf Englisch zu benutzen, der zwar international eingesetzt werden kann, aber möglicherweise nicht von allen Einheimischen verstanden wird. Grundsätzlich ist zu empfehlen, einen Slogan in der eigenen Landessprache zu entwickeln, da die Sprache auch ein Teil der Region und damit markenbildend ist. Eine Übersetzung ins Englische ist dann eine notwendige Konsequenz. Eine Ausnahme bilden Destinationen mit internationalem Stellenwert, die von einer Vielzahl ausländischer Gäste besucht werden. Diese haben die Möglichkeit, gleich einen englischsprachigen Slogan einzusetzen. Berlin hat in seiner Entwicklung einige Slogans eingesetzt, die mehr oder weniger lange von der Stadt medial genutzt wurden. Hinzu kommen einige Formulierungen, die eine gewisse Bekanntheit entwickelt haben. Dazu zählen Slogans und Formulierungen wie Y „Berlin ist eine Wolke.“ Y „Berlin ist eine Reise wert.“ Y „Berlin erwartet Sie wieder.“ Y „Treffpunkt der Welt“ Y „Berlin tut gut.“ Y „Das neue Berlin.“ Y „Schaustelle Berlin.“ Y „Berlin – stündlich neu“ („Berlin – different every hour“) Y „Berlin, Berlin, wir fahren nach Berlin.“ Der letztgenannte Slogan hat seine Wurzeln aus dem Sport, genauer aus den DFB-Pokalspielen. Die Fans sangen dieses Lied im Hinblick auf die seit 1985 in Berlin stattfindenden Endspiele. Ebenso in Bezug auf das Endspiel der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 in Berlin wurde dieser Schlachtruf von allen Fanblöcken benutzt. Im Rahmen von touristischen Kulturmarketing-Kampagnen wird dieser Slogan von der Berlin Tourismus Marketing GmbH und deren Partnern eingesetzt.

Die zweite Phase: Die Markenanalyse zu Berlin Die Ergebnisse der Markenanalyse sind umfangreich, da sechs Länder einzeln untersucht wurden. In allen Ländern wurde ein eigenes Freelisting durchgeführt und mit einer weiteren Stichprobe der Triadentest durchgeführt, um für jedes Land eine eigene Kognitive Landkarte zu Berlin zu erhalten. Zudem wurden quantitative und qualitative Fragen gestellt, um das Marken-Dach sowie die vier Marken-Räume Berlins zu erfassen. Aus Platzgründen werden hier nicht alle Ergebnisse der Markenanalyse dargestellt, sondern Schwerpunkte herausgefiltert.


133

Da Berlin sich einer großen Bekanntheit erfreut, ist es nicht verwunderlich, dass viele Assoziationen die allgemeinen Erwartungen widerspiegeln. Das ist auch gut so. Denn natürlich werden Assoziationen von den Zielgruppen genannt, die keine Überraschung sind. Doch nicht die Nennung von Assoziationen allein ist relevant, sondern welche Gewichtung diese Assoziationen haben und wie diese miteinander in der Kognitiven Landkarte verbunden sind. Zudem stellt sich am Anfang die Grundfrage, ob Berlin überhaupt über einen Markenkern verfügt, also über homogene Assoziationen. Oder ist Berlin wirklich so vielfältig, so diffus, so komplex, dass es sich immer wieder anders darstellen muss – also eine sich wandelnde Marke. Diesen Fragen wollen wir auf den Grund gehen. Was assoziieren Sie mit Berlin? Diese Frage hat es in sich, denn sie erfasst das gesamte Spektrum an möglichen Assoziationen. Diese Frage ist der Beginn des Freelistings und gewährt dem Probanden den notwendigen Freiraum, in seinen eigenen Worten ohne Vorgaben assoziieren zu können. Hier die Ergebnisse aus den Freelisting für alle Länder: Abbildung II-11: Ergebnisse: Freelisting Überblick I (Deutschland, Frankreich, Polen)

Deutschland Begriff

Frankreich

Polen

Begriff

PW

1

Brandenburger Tor 597

1

Mauer

1091

1


2

interessante 531 Sehenswürdigkeiten

2


2

Mauer

3

Kulturangebot

3

Hauptstadt

374

interessante Sehenswürdigkeiten 543

4

Kulturangebot

349


3

4

Hauptstadt

304

Hauptstadt

302

316

5

4

5

gute Shopping-gmöglichkeiten

6

Geschichte

255

5

Fernsehturm

262

6

Kulturangebot

219

7

Nahverkehr

165

8

Reichstag

162

9

Museen

152

10

Ost/West

141

11

Love Parade

124

12

2. Weltkrieg

119

13

Autobahn

108

14


105

15

Flughäfen

93

PW

374

6

Weltstadt

282

7

Museen

234

7

Bundespolitik

273

8

tolles Nachtleben

225

8

Reichstag

230

9

Architektur

223

9

Fernsehturm

229

10

Wiedervereinigung 210

10

Zoologischer Garten 222

11

Flüsse und Seenlandschaft

220

11

große Restaurantund Kneipen-nauswahl

12

Mauer/Teilung

211

12

Bier

148

13

Tolles Nachtleben

210

13

Berliner Lebensart

143

14

Alexanderplatz

191

14

modern

134

15

Museen

170

15

Denkmäler

130

134


Begriff

148

PW 716

Abbildung II-12: Ergebnisse: Freelisting Überblick II (Niederlande, UK, USA)

Niederlande

UK

USA

Begriff

PW

1

Mauer

740

1


2


2

3


415

3

Kulturangebot

346

4

Architektur

386

4

Geschichte

337

5

Geschichte

376

5

Architektur

317

6

Kulturangebot

340

6

Bier

268

7

Berliner Lebensart

310

7

Museen

249

8

Ost/West

248

8

tolles Nachtleben

231

9

Großstadt

169

9

2. Weltkrieg

209

10

Museen

167

10

Essen/Speisen

194

11

schön

143

11


12

Essen/Speisen

130

12

Hauptstadt

167

13


159

14

Ost/West

15

Berliner Lebensart

Begriff

PW

1

Mauer

538

2

13

Kurfürstendamm

126

14

Stadtbesichtigung

115

15


114

Begriff

PW

Mauer

1247

3

interessante 102 Sehenswürdigkeiten 9 528 Kulturangebot

4

Essen/Speisen

499

5

Geschichte

451

6

Berliner Lebensart

417

7

2. Weltkrieg

416

8

Museen

320

9

Bier

318

10


309

11


248

12


13

Architektur

204

157

14

Ost/West

188

152

15

Tolles Nachtleben

131

Drei grundlegende Erkenntnisse sind aus den Länder-Freelistings zu Berlin ableitbar: Erstens: Die Assoziationen sind durchweg positiv. Das Berlin-Bild ist in allen sechs Ländern ähnlich gut. Y Zweitens: Es gibt in allen sechs Ländern gemeinsame Kern-Assoziationen, also homogene Vorstellungen. Berlin verfügt somit über einen festen Markenkern. Y Drittens: Es gibt erkennbare Schwerpunkte in den jeweiligen Ländern, die für die BerlinKommunikation entscheidend sind. Y

Eine große Mehrheit der Befragten assoziiert mit Berlin „Mauer“. Aus der Betrachtung der einzelnen Assoziationen ist zu erkennen, dass Berlin-Besucher eine große Erwartungshaltung haben, „Reste der Mauer“ zu sehen. Zudem zeigt sich, dass die Mauer, obwohl ein negatives geschichtliches Ereignis, eine gewisse Faszination ausübt. Assoziationen wie „die famose Berliner Mauer“ verdeutlichen, dass dies ein Höhepunkt eines Berlin-Besuches ist. Als wichtigste Sehenswürdigkeit wird in der Regel das Brandenburger Tor genannt. Hiermit wird bestätigt, dass das Tor am Pariser Platz mehr ist als eine Sehenswürdigkeit – es ist ein Berliner Symbol; häufig wird es sogar als ein gesamtdeutsches Symbol von ausländischen Gästen gesehen. Weitere gemeinsame Kernassoziationen sind „Kulturangebot“, „tolle Shoppingmöglichkeiten“ und „Essen und Trinken“. Bei der Betrachtung der einzelnen Länder zeigt sich jedoch, dass bereits beim Freelisting verschiedene Schwerpunkte gesetzt wurden. So haben US-Amerikaner „Essen und Speisen“ an vierter Stelle genannt. Interessant ist auch der Blick


135

in die Einzelassoziationen; so wird mit Berlin nicht nur Berliner Essen assoziiert, sondern auch Begriffe wie „Biergarten“, „Schnitzel“ oder „Strudel“, was darauf hinweist, dass Berlin stellvertretend für Deutschland gesehen wird. Beim Cluster „Kulturangebot“ werden stellvertretend die Einzelassoziationen britischer Befragungsteilnehmer gezeigt.

Cluster „Kulturangebot“ (Einzelaussagen aus UK) Berlin is noted for its numerous cultural institutions, burlesque, cultural place, culture (8), fabulous culture, mainly with beer, I imagine it to be quite cultured, modern culture, reminds me of film cabaret, the city and culture, the culture (2), the culture, theatre, Berlin theatre, concert house, art, art galleries (2), I imagine it to be quite cultured – art galleries etc., music (2), music scene, music – going out, orchestras, the song Die häufige Nennung zu Kultur bestätigt, wofür Berlin bereits bekannt ist. Doch das Freelisting zeigt, was mit dem schwammigen Oberbegriff „Kulturangebot“ konkret gemeint ist. Mit Berlin wurde ebenfalls häufig „Nachtleben“ assoziiert – hierzu zählen Aussagen wie „Stadt, die niemals schläft“, „tolles, brausendes Nachtleben“, „good party atmosphere“ und die vielen „exciting clubs“. Neben den gemeinsamen Kernassoziationen setzen einige Länder Schwerpunkte. So ist beispielsweise für Niederländer (4. Platz im Freelisting), Franzosen (9. Platz im Freelisting) und Briten (5. Platz im Freelisting) die „Architektur“ enorm wichtig. Einzelaussagen wie „eine neue spektakuläre Bauart“ oder „Architekturunterschiede alt und neu“ verdeutlichen, dass Berlin aus städtebaulicher Sicht etwas zu bieten hat. Interessant ist auch die Einschätzung zu den „Menschen“, die insgesamt als sehr positiv gesehen wird. Hierzu gehören Einzelaussagen wie „a lot of different people“, „young trendy people“, „Lebensfreude“ oder „viel soziales Leben“. Daraus ist erkennbar, dass es durchaus eine typische „Berliner Lebensart“ gibt. Mit einer weiteren Stichprobe wurde mit 15 Assoziationen aus dem Freelisting ein Triadentest durchgeführt, um für jedes Land eine Kognitive Landkarte zu Berlin zu erhalten. Stellvertretend für alle sechs Kognitiven Landkarten zu Berlin wird ein Blick auf die Assoziationskarten von Deutschland, Frankreich und den USA geworfen. Anhand der deutschen Kognitiven Landkarte wird das Prinzip für die Interpretation kurz beschrieben (siehe Abbildung II-13). Die Kognitive Landkarte zu Berlin aus deutscher Sicht zeigt viele gemeinsame Assziationscluster und wenige freistehende Assoziationen (so genannte Satelliten). Was bedeutet dies? Y Das erste zusammenhängende Cluster besteht aus den Assoziationen „Alexanderplatz“, „Kurfürstendamm“ und „Potsdamer Platz“. Y Das zweite Cluster besteht aus „interessante Sehenswürdigkeiten“, „großes Kulturangebot“, „Zoologischer Garten“ und „Museen“. Y Das dritte Cluster besteht aus den beiden Assoziationen „Brandenburger Tor“ und „Mauer“. Y Das vierte Cluster verbindet die Assoziationen „multikulturelle Weltstadt“, „gute Shoppingmöglichkeiten“, „tolles Nachtleben“ und „Nahverkehr“. Y Dagegen existieren nur zwei Assoziationen, die mit keinen anderen Assoziationen verbunden sind – dies sind „Flüsse und Seen“ und „gute Übernachtungsmöglichkeiten“.

136


Abbildung II-13: Kognitive Landkarte zu Berlin aus deutscher Sicht Museen

interessante Sehenswürdigkeiten grosses Kulturangebot Zoologischer Garten

multikulturelle Weltstadt tolles Nachtleben

Mauer gute Übernachtungsmöglichkeiten

Brandenburger Tor

Kurfürstendamm

Flüsse und Seen

Potsdamer Platz

Nahverkehr gute Shoppingmöglichkeiten

Alexanderplatz

Die Menge an zusammenhängenden Clustern zeigt, dass es bei den Deutschen bereits ein zusammenhängendes Bild zu Berlin gibt. Berlin füllt viele Themenbereiche aus; diese Themenbereiche (Cluster) verfügen über ein starkes Profil. Fazit: Aus Sicht der Deutschen ist Berlin eine starke Marke. Wie werden diese Assoziationscluster interpretiert? Nehmen wir das Beispiel des dritten Clusters, so zeigt sich, dass das „Brandenburger Tor“ weniger als eine Sehenswürdigkeit gesehen wird, sondern eher als ein historisches Symbol, das in Verbindung mit „Mauer“ für das Ende des Kalten Krieges und für die Wiedervereinigung steht. Dies bedeutet, dass deutsche Besucher an dieser Stelle Informationen zu diesem Ereignis der Wiedervereinigung erwarten, zumindest ein Stück der „Mauer“. Das in der Nähe befindliche zweite Cluster verdeutlicht, dass die „interessanten Sehenswürdigkeiten“ mit „Museen“ und „großem Kulturangebot“ assoziiert werden und nicht mit historischen Monumenten. Auch der Berliner Zoo gehört in dieses Cluster, ist also ein Muss für Museen- und Kulturinteressierte. Interessant ist auch das vierte Cluster, bei dem „multikulturelle Weltstadt“ mit den Einkaufsmöglichkeiten, dem Nachtleben und den guten Verkehrsanbindungen innerhalb Berlins verbunden wird. Hier ist der legendäre Ruf Berlins als Partystadt deutlich signifikant. Beim ersten Cluster ist zu erkennen, dass die drei bekannten Orte „Alexanderplatz“, „Kurfürstendamm“ und „Potsdamer Platz“ nicht mit „guten Shoppingmöglichkeiten“ und auch nicht mit „interessanten Sehenswürdigkeiten“ verbunden werden. Daraus ist zu schließen, dass diese Orte dem Besucher zwar bekannt sind, dieser aber von den Shoppingmöglichkeiten dort nicht überzeugt ist bzw. andere Einkaufsorte bevorzugt. Für die drei Orte bedeutet dies, dass sie noch kein markantes Profil haben, das für bestimmte Assoziationen steht, sondern besucht werden, da sie bekannt sind. Es ist davon auszugehen, dass die deutschen Berlin-Besucher zu viel von den drei Orten erwarten und eventuell enttäuscht sind.


137

Dass nur zwei Assoziationen keinem Cluster angehören, zeigt, dass Berlin aus deutscher Sicht über zahlreiche, viel versprechende Themen verfügt. Beim Blick auf die Kognitive Landkarte aus französischer Sicht zeigt sich ein differenzierteres Bild mit folgenden Assoziationsclustern: Abbildung II-14: Kognitive Landkarte zu Berlin aus französischer Sicht deutsche Hauptstadt Architektur

Jugend/jung modern

tolles Nachtleben

Mauer

Geschichte

grosses Kulturangebot Brandenburger Tor

Denkmäler

Museen Bier

Berliner Lebensart grosse Restaurant-, Bar- und Kneipenauswahl

interessante Sehenswürdigkeiten

Y

Das erste Cluster besteht aus den Assoziationen „modern“ und „Jugend/jung“. Das zweite Cluster beinhaltet „große Restaurant-, Bar- und Kneipenauswahl“, „Bier“ und „Berliner Lebensart“. Y Beim dritten Cluster sind „Mauer“, „Brandenburger Tor“, „großes Kulturangebot“, „Geschichte“ und „Denkmäler“ miteinander vernetzt. Y Im vierten Cluster verbinden sich die Assoziationen „interessante Sehenswürdigkeiten“ und „Museen“. Y Aus französischer Sicht gibt es drei Assoziationen, die nicht mit anderen verbunden sind: „deutsche Hauptstadt“, „tolles Nachtleben“ sowie „Architektur“. Y

Fangen wir den Satelliten an. Die allein stehende Assoziation „Architektur“ steht in keinem Zusammenhang mit „interessanten Sehenswürdigkeiten“, das mit „Museen“ verbunden ist. Dies bedeutet, dass hiermit die moderne Architektur der Stadt gemeint ist. Auch der Satellit „tolles Nachtleben“ steht nicht in Verbindung mit „Jugend“, „Berliner Lebensart“ oder „großes Kulturangebot“, was bedeutet, dass es zwar ein großes Angebot gibt, aber Franzosen hiermit nichts Spezielles verbinden. Die „Berliner Lebensart“ hat eindeutig einen gastronomischen Hintergrund; in den Restaurants, Bars und Kneipen lässt sich diese Lebensart am besten studieren.

138


Wie aus deutscher Sicht ist auch bei den Franzosen das „Brandenburger Tor“ mit „Mauer“ und „Geschichte“ verbunden. Das Brandenburger Tor ist auch hier also keine „interessante Sehenswürdigkeit“, sondern primär ein Symbol für die deutsche Wiedervereinigung. Die „interessanten Sehenswürdigkeiten“ beziehen sich eindeutig auf „Museen“ und stehen damit bei den Franzosen ganz oben auf der Besuchsliste. Insgesamt zeigt sich aus französischer Sicht, dass der Assoziationsraum weitaus verteilter im Raum ist. Das Profil der Stadt ist zwar in den Clustern erkennbar, besteht aber nicht so klar wie aus deutscher Sicht. Aus französischer Sicht hat Berlin eindeutig einen geschichtlichen Schwerpunkt, verbunden mit einer gastronomischen Dimension. Der Assoziationsraum der Marke zeigt aber auch, dass das Bild Berlins in Frankreich noch ausbaufähig ist. So muss die Assoziation „tolles Nachtleben“ mit einer weiteren Assoziation verbunden werden, damit hier eine markenrelevante Bedeutung entstehen kann. Auch das Cluster „jung/Jugend“ steht autark am Rande der Kognitiven Landkarte und zeigt, dass dies zwar gesehen wird, aber nicht richtig zugeordnet werden kann. Hier wird deutlich, dass aus französischer Sicht die Stadt im Wandel ist. Ein interpretativer Blick auf die Kognitive Landkarte aus US-amerikanischer Sicht zeigt folgendes Bild: Abbildung II-15: Kognitive Landkarte zu Berlin aus US-amerikanischer Sicht Brandenburger Tor Geschichte Architektur

deutsche Hauptstadt Museen Mauer interessante Sehenswürdigkeiten großes Kulturangebot

Berliner Lebensart Weltstadt

grosse Restaurant- und Kneipenauswahl, Speisen

gute Übernachtungsmöglichkeiten Bier tolles Nachtleben

gute Shoppingmöglichkeiten

Y

Das erste Cluster besteht aus „Geschichte“ und „Brandenburger Tor“. Das zweite Cluster verbindet „Mauer“, „interessante Sehenswürdigkeiten“, „großes Kulturangebot“ und „Museen“. Y Im dritten Cluster vereinen sich „gute Shoppingmöglichkeiten“ und „tolles Nachtleben“. Y


139

Y

Alleinstehende Satelliten sind „große Restaurants- und Kneipenauswahl, Speisen“, „Berliner Lebensart“, „Bier“, „Architektur“, „deutsche Hauptstadt“, „Weltstadt“ und „gute Übernachtungsmöglichkeiten“.

Allein aus der geringen Menge an zusammenhängenden Assoziationen und den vielen Satelliten zeigt sich, dass aus amerikanischer Sicht ein sehr undifferenziertes Bild über Berlin vorherrscht. Es gibt zwar viele Assoziationen zu Berlin, aber wenige, aus denen markenrelevante Bedeutungen entstehen. Dies bedeutet, dass in den USA noch ein großes Potenzial zum Aufbau der Marke sowie in der Kommunikation markenrelevanter Botschaften liegt. Ein Beispiel: So ist die allein stehende Assoziation „Weltstadt“ noch inhaltsleer – also ohne markenrelevante Bedeutung. Hier gilt es in Zukunft zu erreichen, dass Weltstadt mit anderen Assoziationen ein Cluster bildet – beispielsweise mit „tolles Nachtleben“, „große Restaurantund Kneipenauswahl“ oder „Berliner Lebensart“. Wie bei der deutschen und der französischen Landkarte ist das „Brandenburger Tor“ primär ein gesamtdeutsches Symbol. Dagegen sind „interessante Sehenswürdigkeiten“ eher geschichtlich und kulturell einzuordnen. Die Größe dieses Clusters belegt, dass Amerikaner ein starkes historisches Interesse an Berlin haben. Bei den „guten Shoppingmöglichkeiten“ in Verbindung mit „tollem Nachtleben“ zeigt sich, dass hier nicht die klassischen Einkaufsgegenden Alexanderplatz, Potsdamer Platz oder Kurfürstendamm gesehen werden, sondern eher Szenegeschäfte (Second Hand Shops, Antiquitäten, Design- und Modeläden) in den Gegenden, wo das Nachtleben Berlins stattfindet. Die hier vorgenommene Interpretation gibt nur einen kleinen Einblick in die möglichen strategischen Ansätze für die Marke Berlin in den jeweiligen Ländern. Um eine Gesamtsicht zu erhalten, müssen die freien Assoziationen aus dem Freelisting und die Ergebnisse der Kognitiven Landkarten mit den quantitativen und qualitativen Ergebnissen verglichen werden. Abbildung II-16: Wie stark steht Berlin für Deutschland? 100 %

70% 65% 63%

62% 59% 54%

50 % 37% 32%

32%

30%

28%

21%

8% 9% 9% 8% 5% 4%

1% 0% 1% 2% 0% 2%

gar nicht

140

weniger stark

Deutschland

Polen

Frankreich

UK

Niederlande

USA


eher stark

sehr stark

Eine elementare Erkenntnis ist, dass Berlin mehr als eine Tourismusdestination oder eine Stadt ist. Berlin steht für die Mehrheit der Befragten stellvertretend für Deutschland (siehe Abbildung II-16). Berlin ist ein Symbol für Deutschland – nicht nur als Hauptstadt, sondern Berlin steht auch für geschichtliche, politische, kulturelle, wirtschaftliche und gastronomische Inhalte. Dies ist wichtig, da ausländischen Touristen vermittelt werden muss, dass für einen Deutschlandbesuch Berlin ein Muss ist. In Berlin zeigt sich Deutschland als komprimiertes Gesamtbild. Dies ist interessant, da sich umgekehrt die Frage stellen würde, ob London für Großbritannien, Peking für China, Washington für die USA oder Wien für Österreich repräsentativ stehen. Beeindruckend ist, dass sogar die deutschen Befragten, obwohl diese naturgemäß eine weitaus differenziertere Sicht als Ausländer haben, mit knapp 60 Prozent Berlin gleich Deutschland sehen. Daraus ist zu erkennen, dass die Deutschen Berlin als Hauptstadt akzeptiert haben – nur ein Prozent der Befragten haben hier „gar nicht“ ausgefüllt. In diesem Zusammenhang ist ein Blick auf die Frage nach der Internationalität der Stadt interessant. Abbildung II-17: Wie stark steht Berlin für Internationalität? 100 %

67% 61%

47%

60%

59%

52%

50 %

47%

36%

36%

30% 25% 22% 16%

15%

10% 5% 1% 2% 1% 0% 0% 1%

gar nicht

weniger stark

Deutschland

Polen

Frankreich

UK

Niederlande

USA

5%

2%

eher stark

sehr stark

Das Ergebnis ist bemerkenswert, denn Berlin steht für Deutschland und zugleich für Internationalität. Berlin schafft also den Spagat, deutsch und international zu sein. Dies könnte ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal gegenüber anderen deutschen Destinationen sein. Aus Tourismussicht stellt sich naturgemäß die Frage, ob Berlin grundsätzlich eine Reise wert ist.


141

Abbildung II-18: Bitte beurteilen Sie die folgenden Aussagen zu Berlin auf einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft voll zu). Berlin ist immer eine Reise wert. 7 6

5,7

6,0 5,5

5,5

Frankreich

Niederlande

5,4

5,7

5 4 3 2 1 Deutschland

Polen

UK

USA

Auf einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft vollkommen zu) erreicht Berlin einen Mittelwert bei allen sechs Ländern von 5,6, was ein guter Wert ist. In Frankreich, Deutschland und den USA liegen die Ausprägungen etwas über diesem Durchschnitt. Wenn es um Spaß und gute Unterhaltung geht, erfüllt Berlin ebenfalls die Erwartungen. Abbildung II-19: Bitte beurteilen Sie die folgenden Aussagen zu Berlin auf einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft voll zu). Berlin ermöglicht Spaß und gute Unterhaltung. 7 6

5,7

5,6

5,3

5,5

5,4 5,0

5 4 3 2 1 Deutschland

Frankreich

Niederlande

Polen

UK

USA

Aus deutscher, polnischer, französischer und amerikanischer Sicht bietet die Stadt Spaß und Unterhaltung, allein aus niederländischer und britischer Sicht liegt der Wert zwar noch im positiven Bereich, doch weniger ausgeprägt als in den anderen vier Ländern. In Verbindung mit der Frage nach vielen Ausgeh- und Freizeitmöglichkeiten zeigt sich das in Abbildung II-20 dargestellte Bild. Hier erhält Berlin insgesamt ein positives Ergebnis, das jedoch differenziert zu betrachten ist. Sind die Ausprägungen aus deutscher, polnischer, französischer und amerikanischer Sicht sehr positiv, gibt es aus niederländischer und britischer Sicht weniger Zustimmung (obwohl die Werte ebenfalls im positiven Bereich liegen). Aus den letzten beiden Diagrammen ist somit zu erkennen, dass Berlin insgesamt für Freizeit, Spaß und Unterhaltung steht, doch die niederländischen und britischen Erwartungen hier nicht ganz erfüllt werden. Dies wird

142


auch bei der Frage nach dem legendären Ruf in Bezug auf das Berliner Nachtleben ersichtlich, wo aus deutscher, polnischer und amerikanischer Sicht ausgeprägte, positive Werte ermittelt wurden. Abbildung II-20: Bitte beurteilen Sie die folgenden Aussagen zu Berlin auf einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft voll zu). Berlin bietet unglaublich viele Ausgeh- und Freizeitmöglichkeiten. 7 6

5,9

5,8

5,6

5,3

5,1

5

4,5

4 3 2 1 Deutschland

Frankreich

Niederlande

Polen

UK

USA

Interessant ist ebenfalls das nächste Diagramm, das auf die Freundlichkeit der Berliner eingeht. Abbildung II-21: Bitte beurteilen Sie die folgenden Aussagen zu Berlin auf einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft voll zu). Die Berliner Freundlichkeit beschert den Besuchern angenehme Erlebnisse. 7 6 5

5,5

5,2

4,9

4,8

4,9

4,8

Niederlande

Polen

UK

4 3 2 1 Deutschland

Frankreich

USA

Vor dem Hintergrund des immer wieder gehörten Vorurteils, dass Berliner sehr direkt oder sogar unfreundlich sein können (so genannte „Berliner Schnauze“), ist dies ein positives Ergebnis. Zwar kamen in den Freelistings vereinzelt Nennungen über „rude people“ zu Tage, doch insgesamt betrachtet werden die Berliner als freundliche und hilfsbereite Menschen gesehen. Steht Berlin für ein gutes Gefühl? Diese Frage nach einem emotionalen Aspekt ist ein zusätzliches Kontrollkriterium, das Themen wie Freundlichkeit, Sympathie und Erwartungserfüllung konzentriert abbildet.


143

Abbildung II-22: Wie stark steht Berlin für ein gutes Gefühl? 100 %

66% 63%

62% 56%

54%

52%

50 %

35% 28% 23%

22% 22% 22% 18%

17%

19% 11%

7% 2% 2%

0%

8%

7% 2% 2%

gar nicht

weniger stark

Deutschland

Polen

Frankreich

UK

Niederlande

USA

eher stark

sehr stark

Das Bild ist über alle sechs Länder positiv. Die Ausprägungen auf der negativen Seite sind gering; die Mehrheit der Befragten findet, dass Berlin für eher starke, wenn nicht sogar sehr starke gute Gefühle steht (in keinem Land liegt der Wert bei „eher stark“ unter 50 Prozent). Auch bei der Frage, ob Berlin für ein „hohes Ansehen“ steht, wird deutlich, dass hier die Mehrheit durchgängig sehr positiv antwortet. Abbildung II-23: Wie stark steht Berlin für ein hohes Ansehen? 100 %

77% 71% 72% 61% 57% 55%

50 %

31% 25% 21%

21% 19%

21%

16% 13%

11%

12% 8%

3%

1% 0% 0% 2% 1%

gar nicht

144

4%

weniger stark

Deutschland

Polen

Frankreich

UK

Niederlande

USA


eher stark

sehr stark

Fazit: Berlin steht hoch im Kurs bei allen Befragten. Was aus den Übernachtungszahlen schon erkennbar ist, wird auch durch die Ergebnisse der Markenanalyse bestätigt. Wie im ersten Kapitel beschrieben, ist eine Zielgruppe niemals homogen, sondern kann nach unterschiedlichen Kriterien gegliedert werden. Aus Sicht der Marke gibt es innerhalb der Zielgruppe ein Segment, das ein besonderes Augenmerk erfordert und häufig übersehen wird: die Fans der Marke! Die Fans der Marke haben eine besonders starke Bindung zur Marke und fallen durch hohe Markenloyalität auf. Sie sehen die Marke in jeder Hinsicht positiv; auch offensichtliche Fehler werden verziehen. Fans der Marke sind somit die Keimzelle einer erfolgreichen Marken-Kommunikation, da Fans die Marke nicht nur permanent nutzen, sondern auch mündlich weiterempfehlen. Dabei ist es unerheblich, ob es eine Konsumgütermarke oder eine Investitionsgütermarke ist – Fans finden sich überall, in jedem Segment. Auch im Tourismus zeigt sich dies beispielsweise an Destinationen, wo Marken-Fans jährlich immer wieder hinfahren, obwohl die Welt voller schöner Alternativen ist. Auch Berlin hat seine Fans: Tabelle II-17: Die Fans einer Marke sind besonders loyal. Land Deutschland Frankreich Niederlande Polen UK USA Gesamt

Befragte insgesamt 110 135 122 111 112 204 794

davon Berlin-Fan 29 18 10 29 31 91 208

Berlin-Fan in % der Befragten 29 % 13 % 8% 26 % 28 % 45 % 26 %

Fans sind das Ergebnis von evozierenden Marken, also Marken, die über ein durchsetzungsfähiges Bedeutungssystem verfügen. Bei der Marke Berlin ist dieser Anteil hoch; es ist davon auszugehen, dass Berlin für starke Bedeutungen steht, die sich im Bewusstsein der Fans manifestiert haben. Die Frage, die sich stellt, ist, welche markenstrategischen Schwerpunkte gesetzt werden müssen, um Berlin für die Zukunft optimaler aufstellen zu können. Bevor aus allen Ergebnissen das Marken-Haus als Übersicht entwickelt wird, gibt ein Blick auf einige qualitative Ergebnisse Aufschluss über relevante Details. Bei der offenen Frage, wie Berlin in einem Satz erklärt werden kann, antworteten die meisten Befragten, dass Berlin mit den Begriffen „Geschichte“ und „Hauptstadt“ zu beschreiben sei, was zeigt, dass der historische Zusammenhang Berlins ein entscheidender Faktor für den Besuch der Stadt ist. Interessant sind jedoch Äußerungen wie „schön/schöne Ausstrahlung“ (25 Prozent der niederländischen Befragten, 23 Prozent der polnischen Befragten, 9 Prozent der US-amerikanischen Befragten). Auch die Beschreibung „lebendig“ wird von den meisten ausländischen Befragten genannt.


145

Um eine Marke zu optimieren, ist die Frage nach den Schwächen entscheidend (Wo liegen die Schwächen von Berlin?). Hier ergibt sich ein interessantes, weil gegensätzliches Bild. Tabelle II-11: Deutschland Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nennungen dreckig / mangelnde Sauberkeit Verschuldung Größe / zu groß Ghettos / Problembezirke hohe Kriminalität öffentliche Armut / Armut der Menschen / Sozialschwache Berlin hat keine Schwächen / mir fallen keine ein zu multikulturell / zu hoher Ausländeranteil zu viele Baustellen weiß ich nicht / keine Ahnung

% der Befragten 23 % 20 % 9% 8% 8% 8% 7% 7% 7% 6%

Tabelle II-12: Frankreich Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

146

Nennungen weiß ich nicht / keine Ahnung Vergangenheit Wetter / Klima / Kälte Berlin hat keine Schwächen / mir fallen keine ein hohe Lebenshaltungskosten / Kosten allgemein die Entfernung / Entfernung zu Frankreich ehemalige Ost-West-Teilung / Berliner Mauer dreckig / unsauber ich war noch nicht in Berlin / Ich kenne Berlin nicht Lage (geografisch)


% der Befragten 21 % 11 % 8% 7% 5% 4% 4% 3% 3% 3%

Tabelle II-13: Niederlande Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nennungen weiß ich nicht / keine Ahnung düstere Ausstrahlung / grau / „Betonausstrahlung“ Hektik allgemein / Verkehrshektik Nichts / Berlin hat keine Schwächen Baustellen Größe zu weit / Entfernung dreckig / schmutzig Armut Ich war noch nicht in Berlin

% der Befragten 26 % 8% 8% 8% 7% 6% 6% 5% 4% 4%

Tabelle II-14: Polen Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nennungen Berlin hat keine Schwächen / mir fallen keine ein weiß ich nicht / keine Ahnung Verkehr allgemein / Stau fehlende Gastfreundlichkeit / Hochnäsigkeit / Mentalität der Einwohner dreckig / schmutzig Größe / zu groß Ich war noch nicht in Berlin schlechte Promotion Berlins als Touristenstadt / zu wenig Werbung für die Stadt Spuren der Ost-West-Teilung / schwach entwickelter Ostteil teuer

% der Befragten 20 % 15 % 9%


7% 5% 4% 4% 4% 3% 3%

147

Tabelle II-15: UK Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nennungen Berlin hat keine Schwächen / mir fallen keine ein weiß ich nicht / keine Ahnung Klima / Wetter Unfreundlichkeit der Menschen Vergangenheit Größe / zu groß Ich war noch nicht in Berlin schlechte Promotion Berlins als Touristenstadt / zu wenig Werbung für die Stadt Spuren der Ost-West-Teilung / Schwach entwickelter Ostteil teuer

% der Befragten 21 % 18 % 5% 5% 5% 3% 3% 3% 3% 3%

Tabelle II-16: USA Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nennungen Nichts / Berlin hat keine bzw. kaum Schwächen / mir fallen keine ein weiß ich nicht / keine Ahnung Vergangenheit / Geschichte allgemein Unfreundlichkeit der Einwohner / Mentalität allgemein Sprache Spuren der Ost-West-Teilung / Aufbau Ost Regierung / Politik Ich war noch nicht in Berlin 2. Weltkrieg / Hitler Kriminalität

% der Befragten 27 % 16 % 6% 6% 4% 4% 3% 3% 2% 2%

Die Sicht der deutschen Befragten steht im Kontrast zu den Meinungen der anderen fünf Länder. So werden aus deutscher Perspektive Themen wie „dreckig“, „Verschuldung“, „Problembezirke“ oder „hohe Kriminalität“ genannt. Auch wenn andere Städte ebenfalls mit diesen Problemen zu kämpfen haben, bedeutet dies für Berlin, dass hier Stereotype aufgebaut worden sind. Aus polnischer Sicht steht „dreckig“ an fünfter Stelle, in Frankreich und den Niederlanden an achter Stelle und in den USA auf dem 15. Platz. Ein ernstzunehmender Faktor ist, dass die „Größe“ der Stadt als eine relevante Schwäche genannt wurde – aus deutscher Sicht immerhin an dritter Stelle und in den Niederlanden, Polen und Großbritannien an sechster Stelle. Da nicht davon auszugehen ist, dass hier die tatsächliche Größe der Stadt gemeint ist (denn andere Metropolen sind ebenfalls von der Fläche her groß oder größer), ist davon auszugehen, dass hier von der gefühlten Größe Berlins ge-

148


sprochen wird. Insbesondere die Weitläufigkeit der Stadt sowie die große Distanz zwischen einzelnen Sehenswürdigkeiten und Plätzen und das Fehlen eines Zentrums (vergleichbar mit klassisch gewachsenen Städten) geben den Befragten das Gefühl von Größe, was als negatives Kriterium ausgelegt wird. Hieraus ist abzuleiten, dass viele Berlin-Besucher dies nicht von vornherein wissen und daher angesichts der Menge an Sehenswürdigkeiten und der zurückzuliegenden Distanz überrascht sind. Dies führt zu Orientierungslosigkeit und Irritationen, was wiederum als Schwäche der Stadt angesehen wird. Für die Markenbildung relevant ist, dass Berlin häufig mit keinen Schwächen in Verbindung gebracht wird – in Frankreich und den Niederlanden steht dieser Aspekt an vierter Stelle, in Polen, Großbritannien und den USA jeweils an erster Stelle. Daraus ist abzuleiten, dass die Erwartungen der Berlin-Besucher im Großen und Ganzen erfüllt werden. Auch aus deutscher Sicht wird dieser Aspekt an siebenter Stelle genannt, was unterstreicht, dass Berlin – trotz kritischer Punkte und auch genannter Schwächen – ein insgesamt positives Bild abgibt. Aus der Analyse wird ebenfalls ein Detail erkennbar: Bezüglich des Wetters sind die französischen und britischen Berlin-Besucher überrascht; anscheinend wird hier erwartet, dass Berlin deutlich wärmer sei oder zumindest weniger schlechtes Wetter haben sollte. Dies ist naturgemäß ein Aspekt, der nicht in der Verantwortung von Markenentscheidern liegt, doch eventuell sollte diesen Erwartungen in Frankreich und Großbritannien kommunikativ etwas entgegengesetzt werden. Alle Einstellungsprofile zu Berlin im Vergleich Aus den Einstellungsprofilen, den so genannten Markenimages der Befragten zu Berlin, bestätigt sich die Erkenntnis, dass Berlin nicht als heterogenes Sammelsurium gesehen wird, sondern auch ein ähnliches Einstellungsprofil aufweist. Obwohl Images nur zum Teil wichtige Erkenntnisse für die Marke liefern, da sie nur einen kleinen Ausschnitt der sich schnell wandelnden Einstellungen der Befragten widerspiegeln, zeigt es doch, dass Berlin bei allen mehr oder weniger analoge Ausprägungen aufweist. Oder anders: Berlin hat ein Profil. Dieses Profil ist mehrheitlich positiv.


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Abbildung II-24: Einstellungen zu Berlin

Wie sehen Sie Berlin? 3

2

1

0

1

2

3

schnell

langsam

stark

schwach

dynamisch universell gepflegt

schwerfällig speziell ungepflegt

warm

kalt

sympatisch mutig

unsympatisch feige

auffällig

unauffällig

individuell

standardisiert

modern

traditionell

einfach

kompliziert

innovativ komfortabel international spannend

konservativ unkomfortabel national langweilig

preiswert

überteuert

freundlich

abstoßend

ansprechend

unvergleichbar

vergleichbar unvergleichbar

Deutschland Frankreich Niederlande Polen UK USA

Das Marken-Haus der Destination Berlin Aus dem Marken-Haus ist erkennbar, dass Berlin über ein stabiles Fundament verfügt. Die Freelistings sowie die Kognitiven Landkarten bei allen sechs Ländern zeigen in komprimierter Form innerhalb des Marken-Fundaments, dass Berlin einen stabilen Markenkern hat.

150


Folgende Assoziationen bilden den Markenkern Berlins:

Abbildung II-25: Assoziationen, die den Markenkern Berlin bilden BERLINER LEBENSART Heterogen / pragmatisch / offen / gesellig / jung / trendy / spontan / soziales Leben / alternativ / laut / sympathisch

MAUER

TOLLES NACHTLEBEN Bars und Clubs / Restaurants / Kneipen / Szene / 24 Stunden / lange Nächte / aktiv / lebendig / Party / gute Atmosphäre

Teilung / ehemalige Grenze / Kalter Krieg / Fall der Mauer / Reste BRANDENBURGER TOR INTERESSANTE SEHENSWÜRDIGKEITEN Architektur / alt und neu / Geschichte / Museen / Denkmäler / Plätze

GROSSES KULTURANGEBOT Intensiv / Dynamik / Vielfalt / einzigartiges Erlebnis / Musik / Events / Künstler / Galerien / Avantgarde / Unterhaltung

Diese Kernassoziationen hängen miteinander zusammen und sind bedeutungsbildend. Zentrales Element ist das Brandenburger Tor, weil sich hier als bekanntes und – dies ist entscheidend – akzeptiertes visuelles Symbol alle weiteren Markeninhalte konzentrieren. Das Brandenburger Tor ist sozusagen der Schlüssel zum gesamten Marken-Haus, alle anderen Kern-Assoziationen konzentrieren sich um diesen zentralen Baustein. Das Brandenburger Tor ist weitaus mehr als eine Sehenswürdigkeit, es ist ein Inbegriff für die Stadt und für Deutschland. Das Brandenburger Tor vermittelt auf der Ebene des MarkenDaches (z. B. als Bild, als anfassbares Gebäude) und auf der Ebene der Marken-Räume starke Konnotationen mit emotionalen und kognitiven Ausprägungen (Freiheit, Wiedervereinigung, Geschichte, Zukunft). Es steht also nicht nur für geschichtliche Assoziationen, sondern primär für einen Wert (Freiheit) und auch für die Zukunft (Wandel, Optimismus, das neue Deutschland etc.), was unter anderem durch die Neugestaltung des Platzes und der weiteren Umgebung unterstrichen wird. Für die Marke Berlin bedeutet dies, dass das Brandenburger Tor zwar nicht inflationär als Medium eingesetzt werden darf, doch ausgesucht und qualitativ hochwertig für bestimmte Anlässe eingebettet werden muss – dies stärkt die Marke Berlin. Die Kern-Assoziation „Mauer“ steht im direkten Zusammenhang mit dem Brandenburger Tor, wobei hier eine starke historische und zugleich faszinierende Dimension hinzukommt. Der Berlin-Besucher erwartet mehr „Mauer“. Er ist enttäuscht von der Nicht-Sichtbarkeit der Mauer bzw. von den wenigen, rudimentären Teilstücken und den dezentral gelegenen Informationen. Für die Marke Berlin bedeutet dies, das Thema „Mauer“ zu erweitern, hierzu mehr Hintergrundinformationen zu vermitteln und zwar – dies ist wichtig – nicht vereinzelt in entlegenen Bezirken, sondern zentral an den Routen der Top-Sehenswürdigkeiten. Berlin muss offensiver und selbstbewusster mit diesem Thema umgehen. Die Kern-Assoziation „großes Kulturangebot“ ist keine Überraschung, doch betrifft dies nicht, wie vielleicht erwartet, die Oper- und Theaterbühnen der Stadt, sondern Aspekte wie Kunst und Galerien, größere, aber


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auch kleinere Ausstellungen und – dies ist ein Baustein mit großem Potenzial – die musikalische Seite Berlins. Die Kern-Assoziation „tolles Nachtleben“ betrifft die Vielfalt an Bars, Kneipen und Restaurants und hängt mit der Kern-Assoziation „Berliner Lebensart“ eng zusammen. Hieran sind die multikulturelle Seite Berlins, aber auch das junge, frische und lebendige Element der Stadt geknüpft. Auch das soziale Leben auf den Straßen von Berlin ist den Befragten aufgefallen und gehört zur typischen Berliner Lebensart. Die Kern-Assoziation „interessante Sehenswürdigkeiten“ zieht einen heterogenen Raum an weiteren Assoziationen nach sich. Hierzu gehören die klassischen Bauwerke und Orte wie Reichstag, Fernsehturm, Alexanderplatz und Potsdamer Platz. Aber auch neuere Orte wie das Holocaust-Mahnmal oder der Hauptbahnhof reihen sich in diese Assoziationskette mit ein. Erkennbar ist auch, dass räumlich betrachtet die meistgenannten Sehenswürdigkeiten im Osten der Stadt zu finden sind. Der Kurfürstendamm (als Sehenswürdigkeit und Shoppingmeile), Schloss Charlottenburg, Siegessäule oder der Funkturm werden weniger häufiger genannt. Allein der Zoologische Garten bildet aus deutscher Sicht eine Ausnahme. Bei diesem Markenkern muss einschränkend festgestellt werden, dass einige Bausteine zentral beeinflusst werden können; andere Bausteine liegen nicht in der Verantwortung der Markenverantwortlichen, so dass hier keine direkte markenbildende Stärkung stattfinden kann. Alle Ergebnisse lassen sich überschaubar (siehe Abbildung II-26) im Marken-Haus Berlin darstellen, das aus dem Marken-Fundament (zusammengefasste Ergebnisse aller Freelistings sowie aller Kognitiven Landkarten), den Marken-Räumen (alle emotionalen und kognitiven Bausteine) sowie dem Marken-Dach besteht (alle wahrnehmbaren Bausteine). Kurz zur Erklärung, wie das Marken-Haus gelesen werden muss. Alle aus der Markenanalyse erfassten Werte werden zusammengefasst und als Benchmarks dargestellt. Der Benchmark-Wert liegt zwischen 0 und 10. Je höher dieser ist, desto besser und stärker ist die Marke. Ab einem Wert von 5 liegt ein Markenstatus vor; alles unter 5 kann noch nicht als ausreichend homogene und anerkannte Marke betrachtet werden. Berlin verfügt über einen stark ausgeprägten Markenstatus. Der Marken-Haus-Index liegt zwischen 6,7 (USA) und 7,7 (Deutschland). In Frankreich (7,1) ist er ähnlich hoch wie in den Niederlanden (7,2). Aus polnischer Sicht (7,6) erreicht er beinahe den gleich hohen Wert wie in Deutschland. Bei der Betrachtung der einzelnen Ebenen fällt auf, dass das Marken-Dach die niedrigsten Werte aufweist. So liegt der Wert aus deutscher Sicht bei 6,9 und in Polen sogar bei 7,2. In den Niederlanden (4,8) und in den USA (4,5) sind die Werte für das MarkenDach am wenigsten stark ausgeprägt. Dies bedeutet, dass die Marke Berlin in diesen beiden Ländern am wenigsten wahrgenommen wird. Schaut man beim Marken-Dach in die Einzeldimension und prüft, wie oft Berlin zuletzt in den Medien wahrgenommen wurde, zeigt sich, dass dies in den USA, in Großbritannien und in den Niederlanden am geringsten geschieht. Hier muss Berlin seine Wahrnehmung deutlich verstärken. Auf der Ebene der Marken-Räume zeigen sich sehr homogene Werte in einem Korridor zwischen 7 und 8. Überraschend ist, dass die USA mit 7,9 hier den höchsten Wert ausweisen. Bei den Marken-Räumen werden folgende Dimensionen gemessen: Y Einzigartigkeit (Brand Uniqueness Value) Y Emotionen (Brand Emotion Value)

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Y Y

Vertrauen (Brand Credit Value) Bindung (Brand Loyalty Value) Abbildung II-26: Brand House Indices der Marke Berlin

Darstellung der Ergebnisse als Benchmarks BRAND ROOF INDEX 6,9 6,0 4,8 7,2 5,3 4,5 BRAND ROOMS INDEX 7,3 7,1 7,0 7,3 7,2 7,9 BRAND FOUNDATION INDEX 8,3 7,7 8,4 8,0 7,6 7,2 BRAND HOUSE INDEX 7,7 7,1 7,2 7,6 6,9 6,7 Deutschland

Polen

Frankreich

UK

Niederlande

USA

Diese wiederum teilen sich in Einzelfragen auf. In allen vier Dimensionen erhält Berlin die besten Noten aus den USA, erst dann folgt Deutschland. Dies bedeutet, dass eine hohe positive Bindung aus emotionaler und kognitiver Sicht besteht. Zum Brand Loyalty Value gehört unter anderem die Frage, wie viele sich als Berlin-Fans darstellen würden. Auch hier liegt der


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Wert in den USA am höchsten, was deutlich macht, dass in den USA noch ein großes Potenzial an Berlin-Interessierten vorliegt. Für die weiterführende Strategie bedeutet dies, dass Berlin als starke Marke gesehen wird und – dies ist entscheidend – auch über einen homogenen Kern verfügt. Daraus folgt, dass Berlin nicht für jedes Land eine eigene Kampagne mit verschiedenen Botschaften konzipieren muss. Der Markenkern kann prinzipiell die gleichen Botschaften kommunizieren. Doch aus den einzelnen Länderergebnissen wird auch deutlich, dass verschiedene Schwerpunkte gesetzt werden müssen. Diese Schwerpunkte ergeben sich aus den länderspezifischen Kognitiven Landkarten sowie aus den jeweiligen Freelistings mit den Detail-Assoziationen. Erkennbar ist ebenfalls, dass auch in Zukunft das Potenzial der Destination nicht ausgeschöpft ist. Berlin lebt nicht nur von interessanten Sehenswürdigkeiten, der Mauer und dem Brandenburger Tor, sondern insbesondere durch das große und wechselnde Kulturangebot, das dynamische Angebot an Ausgehmöglichkeiten und eine typische Berliner Lebensart, die durch junge, kreative Menschen geprägt ist. Mauer und Geschichte sind selbstbewusst als ein Teil Berlins zu kommunizieren; diese Bereiche dürfen nicht ausgeklammert werden.

Das Fallbeispiel Südafrika

Einleitung Südafrika wird auf Grund der multikulturellen Zusammensetzung seiner Bevölkerung auch Regenbogennation genannt. In Südafrika gibt es elf offizielle Landessprachen, damit ist es nach Indien das Land mit der größten Zahl an offiziellen Sprachen. Nach Kolonialzeit und Zweitem Weltkrieg herrschte bis 1990 das System der Apartheid; seit 1994 dürfen alle Bürger wählen und das Land wächst zu einer mehr oder weniger friedlichen multikulturellen Gesellschaft zusammen. Nelson Mandela, Widerstandskämpfer, Staatspräsident und Friedensnobelpreisträger ist ein wichtiger Teil des Marken-Baums von Südafrika. Der Wandel von der Apartheid zur gleichberechtigten Vielvölkergesellschaft in Südafrika ist insbesondere auch mit seinem Namen verknüpft. Nun rückt Südafrika wieder in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses, wenn 2010 erstmals in der Geschichte der Menschheit auf dem afrikanischen Kontinent die Fußball-Weltmeisterschaft ausgetragen wird.

Tourismus nach Südafrika Der Tourismus ist in Südafrika eine wichtige Säule für die Wirtschaft. Rund sieben Millionen Besucher verzeichnet das Land jährlich, etwa 1,1 Millionen Menschen sind im Tourismus beschäftigt. Acht Touristen bedeuten einen neuen Arbeitsplatz, daher ist die Regierung bestrebt, den Tourismus zu fördern – bei einer Arbeitslosenzahl von annähernd 40 Prozent eine kluge Entscheidung.

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Deutschland gilt als einer der wichtigsten Märkte für Fernreisen auf der Welt. Für Südafrika sind die Deutschen die zweitwichtigste Reisenation der Welt. Insgesamt reisen rund 250.000 Deutsche pro Jahr nach Südafrika, mehr kommen nur aus Großbritannien. Und niemand gibt im Land mehr Geld aus als die Deutschen, mit durchschnittlich über 11.000 Südafrikanischen Rand (ca. 1.200 Euro) pro Aufenthalt. Abbildung II-27: Zahl der Ankünfte in Südafrika nach Nationen 2002 2006 600

488

500 443

Ankünfte (x 1000)

400

300 249

259

255

183

200

110

125

112 106 89

100

70 48

54 34

49

34

44

37

42

26

32

Japan

China (inkl. Hong Kong)

Indien

Kanada

Italien

Australien

Frankreich

Niederlande

USA

Deutschland

England

0

Quelle: South African Tourism

Großbritannien ist als ehemalige Kolonialmacht noch heute stark mit Südafrika verbunden. Fast 60 Prozent der Bürger in Großbritannien kennen Menschen aus Südafrika. In Deutschland sind es nur etwa 25 Prozent. Es bestehen zahlreiche Familien- und wirtschaftliche Beziehungen zwischen den beiden Ländern. So kommt es, dass wesentlich mehr Bürger aus Großbritannien als aus Deutschland jährlich ans Kap reisen. Im Durchschnitt bleiben Deutsche 17,4 Tage im Land. Trotz steigender Preise in den letzten Jahren sind die Lebenshaltungskosten in Südafrika durch einen für Europäer günstigen Wechselkurs vergleichsweise gering. Vorteilhaft sind darüber hinaus das angenehme Wetter sowie die Tatsache, dass es keine Zeitverschiebung nach Deutschland gibt, ein Urlaubsaufenthalt in Südafrika ist dadurch gefühlt länger als in anderen Fernreisedestinationen bei ansonsten gleicher Reisedauer. Die Fluganbindung von Deutschland nach Südafrika ist recht komfortabel; es gibt tägliche Direktverbindungen mit Lufthansa und South African Airways sowie zahlreiche Möglichkeiten anderer europäischer und arabischer Carrier mit Umsteigen im jeweiligen Hub. Dennoch sind die Flugkapazitäten in den Hauptreisezeiträumen knapp.


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Das Marken-Dach

Der Name Südafrika Südafrika ist die direkte deutsche Übersetzung von South Africa. Wie viele andere Destinationenmarken heißt Südafrika in vielen Sprachen der Welt unterschiedlich. Y Südafrika – Deutsch Y South Africa – Englisch Y Afrique du Sud – Französisch Y África del Sur/Sudáfrica – Spanisch Allein in den offiziellen Amtssprachen des Landes wird der Name jeweils anders ausgesprochen: Y Republiek van Suid-Afrika (Afrikaans) Y Mzantsi Afrika (isiXhosa) Y Ningizimu Afrika (isiZulu) Y Afrika Dzonga (Xitsonga) Y Afrika-Borwa (Nord-Sotho) Y Sewula Afrika (isiNdebele) Y Afrika Borwa (Süd-Sotho) Y Afurika Tshipembe (Tshivenda) Y Aforika Borwa (Setswana) Y Ningizimu Afrika (Siswati) Dass der Name in vielen Sprachen unterschiedlich ist, ist zwar für den Aufbau als internationale Marke erschwerend. Doch allen Sprachen ist gemein, dass der Name den geografischen Standort darstellt. Damit allein ist der Name einzigartig und differenzierend. Niemand würde es mit einem anderen afrikanischen Zielgebiet verwechseln (bei anderen afrikanischen Ländern wie Gambia, Sambia oder Ghana ist allein schon wegen des vergleichsweise undifferenzierten Namens der Markenstatus weniger prägnant). Parallel wird Südafrika wegen seiner Vielfalt und den verschiedenen Ethnien auch „Regenbogenland“ genannt. Das Wort-Bild-Zeichen und die Farben Südafrikas Ein Bestandteil des Marken-Daches ist die auffällige Nationalflagge von Südafrika. Im April 1994 begann mit Einführung der neuen Verfassung offiziell die neue Zeit nach der Apartheid in Südafrika. Zu diesem Termin bekam das Land seine neue Nationalflagge, sie war das Ergebnis eines Wettbewerbs und soll den Aufbruch in eine neue, vereinigte und friedliche Zukunft darstellen.

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Abbildung II-28: Nationalflagge von Südafrika

Das quer liegende Ypsilon in Grün spiegelt die neue Einheit des Landes wider. Es wird durch einen gelben Zwischenraum von der schwarzen dreieckigen Fläche links getrennt. Die rote Fläche oben und die blauen Fläche unten sind durch eine weiße Linie von dem liegenden Ypsilon getrennt. Die Farben Schwarz, Gelb, Grün, Weiß, Rot und Blau sollen die verschiedenen Bevölkerungsschichten abbilden in Zusammenhang mit der Geschichte und den Eigenschaften des Landes. Die konkrete Bedeutung der einzelnen Farben wurde nicht offiziell vorgegeben und wird unterschiedlich interpretiert, aber nach öffentlicher Meinung steht das Rot für das Blut, das für die Freiheit vergossen wurde, Schwarz für die schwarze Bevölkerung, Weiß für die weiße Bevölkerung und die neuen Ideale, das Gelb für die farbige Bevölkerung, für die Bodenschätze und die immer scheinende Sonne, das Blau für die Ozeane und das Grün für die Landschaft und die Hoffnung. War die neue Nationalflagge am Anfang umstritten, ist sie mittlerweile von allen Bevölkerungsschichten anerkannt und akzeptiert. Die Farben der Nationalflagge werden häufig in Zeichen anderer Unternehmen und Organisationen des Landes aufgegriffen: Zum Beispiel in den Wort-Bild-Zeichen von South African Tourism, South African Airways, der Touristikmesse Indaba, dem Label Proudly South African, der nationalen Lotterie NLTF, dem nationalen Weinverband South Africa Wines United oder dem Bewerberzeichen zum Fifa Worldcup. Abbildung II-29: Wort-Bild-Zeichen, die Farben und Muster der Nationalflagge aufgreifen

Die langfristige und immer wiederkehrende Nutzung der Farben und auch der Struktur der Nationalflagge unterstützt deren Bedeutung für das Marken-Dach von Südafrika.


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Während bis 2004 das Wort-Bild-Zeichen der staatlichen Tourismusorganisation South African Tourism (SAT) einem häufigen Wandel unterlag, herrscht seitdem Kontinuität. 2004 wurde ein neues globales Design veröffentlicht, an dem seither festgehalten wird. Das BildZeichen hat sich danach nicht mehr verändert. Die Hauptfarbe Südafrikas ist Rot. Das WortBild-Zeichen ist zumeist auf rotem Hintergrund dargestellt, manchmal auch auf weißem Grund mit einem roten Balken oder Vorhang. Es verkörpert ein farbenfrohes Perlenamulett in den Farben der Nationalflagge. Auch die innere Form der Nationalflagge ist übernommen, jedoch steht das Ypsilon gerade. Das Wort-Bild-Zeichen ist zusätzlich von drei runden Perlenreihen umgeben, eine in Weiß, eine in Gelb und eine in Schwarz. Auf dem roten Hintergrund wirkt das Wort-Bild-Zeichen farbenfroh und ausgeglichen, passend zur Regenbogennation. Abbildung II-30: Wort-Bild-Zeichen South African Tourism auf rotem Hintergrund

Das aktuell verwendete Wort-Bild-Zeichen trägt den ausgewählten Claim Südafrikas. Beim internationalen Wort-Bild-Zeichen steht „South Africa – It’s impossible“ unter oder neben dem auffälligen Bildzeichen. In der deutschen Version ist der Claim übersetzt mit „Südafrika – Alles ist möglich“. Trotz des Bestrebens, in der Kommunikation mit der Marke Südafrika weltweit möglichst einheitlich aufzutreten, wurde auf eine wortwörtliche Übersetzung in „Es ist unmöglich“ o. ä. in Deutschland verzichtet, da das Potenzial für falsche Assoziationen zu groß gewesen wäre. Gerade im deutschen Sprachgebrauch ist das Wort „unmöglich“ anders besetzt als die entsprechende Übersetzung in Südafrika. Nicht nur in Deutschland, in allen europäischen Staaten wurde der Claim ins Positive übersetzt, so z. B. in Großbritannien zu „It’s possible“, in Frankreich zu „C’est Possible“. Die südafrikanische Form des Claims „South Africa – It’s impossible“ wird nur in außereuropäischer Kommunikation verwendet. Abbildung II-31: Wort-Bild-Zeichen Südafrika in Großbritannien

Abbildung II-32: Wort-Bild-Zeichen Südafrika in Deutschland

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Neben der Nationalflagge und dem offiziellen Wort-Bild-Zeichen von Südafrika gibt es ebenfalls ein Wappen, das im Jahr 2000 von Staatspräsident Thabo Mbeki vorgestellt wurde. Abbildung II-33: Das Wappen von Südafrika

Dieses Wappen spielt für das Markendach Südafrikas längst nicht so eine entscheidende Rolle wie die Nationalflagge und deren Farben; das Wappen nutzen in erster Linie die Regierung und deren Auslandsvertretungen. Umgeben von zwei Stoßzähnen außen und zwei Getreideähren innen ist ein Schild mit zwei Menschen abgebildet, die einer Felsmalerei entstammen. Die Menschen reichen einander die Hände. Ein Schriftzug in der bereits ausgestorbenen Khoisan-Sprache bedeutet ungefähr „Unterschiedliche Völker vereinen sich“. Über dem Schild ist ein Sekretärvogel, vor ihm eine Protea-Pflanze und über ihm die Sonne zu sehen. Das Wappen soll der Identifikation aller Südafrikaner dienen und die Veränderungen im Land symbolisieren.

Sehenswürdigkeiten und Charakteristika

Abbildung II-34: Der Tafelberg in Kapstadt


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Zum Marken-Dach einer Destination gehören auch die unverwechselbaren Sehenswürdigkeiten, die jeder mit ihr verbindet. In Südafrika ist dies an oberster Stelle das Kap der Guten Hoffnung, wo sich der Indische und der Atlantische Ozean vereinen. Genauso bekannt ist der Tafelberg, an dessen Fuß sich Kapstadt befindet. Nicht ganz so berühmt sind der Krüger-Nationalpark mit den Big Five (unter den Big Five versteht man die fünf großen Säugetiere Elefant, Nashorn, Büffel, Löwe und Leopard), die an der Küste des Indischen Ozeans entlanglaufende Gartenroute oder die Weinanbaugebiete rund um Stellenbosch. Der Tafelberg ist der berühmteste Berg in Afrika und von der Bekanntheit vergleichbar mit dem Ayers Rock in Australien. Er wird unverwechselbar mit Kapstadt und Südafrika verbunden.

Werbung und Kampagnen Ebenfalls seit 2004 nutzt Südafrika die so genannte Koordinatenkampagne, insbesondere, um an seinem Image zu arbeiten und weiteres Interesse an dem Land zu wecken. Sie zeigt Orte und Erlebnisse in Südafrika unter Angabe der genauen Position auf Längen- und Breitengrad. Die Koordinaten an sich sind eine Anspielung auf die Lage Südafrikas: Das südlichste Ende des Kontinents, ein unverwechselbarer USP. Charakteristisch an der Kampagne ist, dass sie nur versprechen soll, was nachher auch eingehalten wird. Abbildung II-35: Beispiel Koordinatenkampagne

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Bekanntheit und Interesse Die Deutschen sind gut über Südafrika informiert. 81 Prozent geben an, Südafrika aus der Berichterstattung ihrer Tageszeitung zu kennen oder schon einmal eine Dokumentation im Fernsehen gesehen zu haben. 58 Prozent haben bereits eine Reisereportage über das Land gesehen. Die Hälfte der Bundesbürger verfolgt die politische Entwicklung des Landes und ebenso viele geben an, schon einmal in Erwägung gezogen zu haben, nach Südafrika zu reisen.18 Vorteilhaft für die Marke Südafrika ist auch, dass mehr als jeder zweite Bewohner in Deutschland in seinem Freundes- oder Bekanntenkreis jemanden kennt, der bereits nach Südafrika gereist ist. Und die große Mehrheit aller Gäste, die Südafrika besucht haben, äußert sich anschließend positiv bis sehr positiv über das Land. Potenzielle Reisende, die an einem Urlaub in Südafrika interessiert sind, haben in erster Linie Interesse an Wildbeobachtung, am Erleben der schönen Landschaft und Natur sowie an Besuchen der großen Städte und am Erkunden der fremden Kulturen. Abbildung II-36: Interessen von potenziell an Südafrikareisen Interessierten 91%

Wildbeobachtung

89%

schöne Landschaft 72%

ins Gebirge fahren

70%

die größten Städte besuchen

68%

fremde Kulturen erkunden

66%

am Strand entspannen

65%

Wein-Regionen besuchen 52%

Geschichte der Rassentrennung 48%

Verbindung mit einer Reise nach Namibia 41%

Einkäufe 35%

Wandern 28%

spezielle Interessen 23%

Adventure-Sports 18%

Wellness

16%

in einem Urlaubsort bleiben 0%

25%

50%

75%

100%

Prozentuale Anzahl


Folgende Bausteine des Marken-Fundaments von Südafrika sind erkennbar: Wild lebende Tiere Y Schöne Landschaften, Natur Y Kulturelle Vielfalt, interessantes städtisches Leben Y Geschichte und Kultur Y


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Blickt man auf die Hauptkonkurrenten der Destination Südafrika, dann bestätigt sich dieses Bild. Insbesondere gelten Australien, Kenia, Brasilien und Thailand als Mitbewerberdestinationen im Fernreisemarkt. All diese Destinationen werben mit ähnlichen Attributen, vergleicht man die Angebotsstruktur der Reiseanbieter: Dies sind in erster Linie Safari/Tiere/ Wildbeobachtung, Natur/Landschaft, Erholung/Strand, fremde Kulturen/städtisches Leben und besondere Sehenswürdigkeiten. Untersuchungen von South African Tourism haben positive und negative Assoziationen bezogen auf das Land Südafrika herausgefunden. Positive Assoziationen sind dabei neben den wild lebenden Tieren und der schönen Natur die gute touristische Infrastruktur, dank derer komfortabel Safaris erlebt werden können. Ebenso das gute Wetter, Südafrikas Vorzüge als Ganzjahresdestination, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis sowie der europäische Standard vor Ort. Negative Assoziationen sind die große Verbreitung von HIV, Kriminalität, Probleme bedingt durch die Apartheid, politische Instabilität sowie die vergleichsweise teuren Fluganreisekosten. Etwas überraschend ist die Assoziation der politischen Instabilität, hat doch in Südafrika noch nie ein Staatsstreich stattgefunden. Zudem gibt es seit dem Ende des 19. Jahrhunderts freie Wahlen (wenn auch erst seit 1994 alle Bevölkerungsschichten wählen dürfen). Vermutlich färbt insbesondere die Situation Zimbabwes der letzten Jahre auf den ganzen Kontinent und so auch auf das Markenfundament Südafrikas ab. In nachfolgender Tabelle II-17 werden die wahrgenommenen positiven und negativen Assoziationen Südafrikas zusammengefasst. Tabelle II-17 : Positive und negative Assoziationen mit Südafrika Positiv

Negativ

Wild lebende Tiere Komfortable Safari Ganzjährig gutes Wetter Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis Europäischer Lebensstandard

HIV-/AIDS-Epidemie Kriminalität Apartheid Politische Instabilität Teure Fluganreise


Gründe für die Reiseentscheidung Die fünf Hauptgründe, die zur Entscheidung für eine Reise nach Südafrika geführt haben, waren der Wunsch, die schönen Landschaften zu erleben, unterschiedliche Kulturen zu erfahren, die Möglichkeit zu haben, in Südafrika den verschiedensten Aktivitäten nachgehen zu können, auf Wildbeobachtung zu gehen, das angenehme Klima zu erleben und/oder sich einen Traum zu erfüllen. An einer Reise nach Südafrika gehindert haben Interessierte insbesondere die hohen Kosten für die Anreise. An zweiter Stelle stehen Sicherheitsbedenken sowie Unsicherheiten bezüglich der politischen Stabilität. So gut wie keinen Einfluss auf die Reiseentscheidung hat die HIV-/Aids-Epidemie.

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Abbildung II-37: Antriebsgründe für eine Reise nach Südafrika 63%

schöne Landschaft genießen

49%

fremde Kulturen erkunden

39%

viele Beschäftigungsmöglichkeiten

37%

Safari

33%

einen Traum verwirklichen

30%

warmes Klima

freundliche Leute

26%

sich zu entspannen

26%

25%

Empfehlung durch Freunde/Bekannte

20%

Rassenbezogene Gründe

0%

25%

50%

75%

50%

75%


Abbildung II-38: Hindernisgründe für eine Reise nach Südafrika 39%

zu hohe Anreisekosten

38%

allgemeine Sicherheitsbedingungen

29%

Bedenken um eigene Sicherheit

Ungewiss bezüglich polit. Situation / ziviler Unruhen

26%

20%

zu teuer

13%

zu lange Anreisezeiten

9%

keine Bekanntschaften vor Ort

8%

kein entspannendes Reiseziel

6%

Bedenken über AIDS

2%

keine interessante Unternehmungen

0%

25%



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Markenmanagement Südafrika Während andere Fremdenverkehrsämter sich teilweise noch als Informationsbüros betrachten, betreibt Südafrika seit einigen Jahren bereits ein professionelles Markenmanagement. Rund um die Jahrtausendwende wurde die erste Tourism Growth Strategy entworfen, die erstmals klare Zielsetzungen für die Entwicklung des Tourismus nach Südafrika setzte. In dieser waren nicht nur klassische Volumenziele definiert wie Zahl der Ankünfte, sondern auch qualitative Ziele wie z. B. Erhöhung der Verweildauer oder der direkten Reiseausgaben vor Ort. Um die Ziele zu erreichen, wurde in den Jahren 2001 bis 2002 eine umfangreiche Zielgruppenananlyse für die wichtigsten Quellmärkte Südafrikas durchgeführt (Großbritannien, Deutschland, Frankreich, USA, Japan, China). Es wurden in den verschiedenen Märkten jeweils verschiedene Zielgruppen festgestellt, die für Südafrika von Bedeutung sind. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen flossen aktiv in die Strategien und Kommunikationsmaßnahmen von South African Tourism ein. Seitdem werden regelmäßig Befragungen zur Markenentwicklung Südafrikas durchgeführt, um die Erreichung von Zielen zu überprüfen und gegebenenfalls die Marketingstrategien anzupassen. In Deutschland fokussiert sich South African Tourism danach derzeit im Speziellen auf drei Kernzielgruppen, die insgesamt 2,8 Millionen Menschen umfassen. Diese Zielgruppen sind sehr genau umrissen und definiert. Angesprochen wird zum einen eine Zielgruppe „Single and DINK-Travellers“, bestehend aus Alleinverdienern bzw. Paaren ohne Kinder mit dem Durchschnittsalter von 33 Jahren, eine Zielgruppe „Middle-Aged Travellers “, im Durchschnitt 52 Jahre alt, sowie eine Zielgruppe „Senior Travellers“ innerhalb der Silver Generation mit Durchschnittsalter 64. Alle Zielgruppen sind fernreiseaffin, und dem Tourist Bord sind Konsum- und Reiseeigenschaften bekannt. So können sie gezielt Kampagnen angehen, die sich möglichst genau an die vorgegebene Zielgruppe wenden. Für diverse Kommunikationsmaßnahmen und zum Markenaufbau investiert Südafrika allein in Deutschland einen einstelligen Millionenbetrag pro Jahr. Abbildung II-39: Kernzielgruppen South African Tourism in Deutschland Family Travellers

Senior Travellers

Middle-Aged Travellers

Single and DINK-Travellers

Quelle: South African Tourism Marktforschung

Fest steht: Südafrika ist eine starke Destinationenmarke. Der Name ist prägnant und differenziert, allerdings in jedem Sprachgebrauch verschieden. Die wechselvolle Geschichte des Landes und der positive Ausgang der jüngeren Geschichte haben die Marke geprägt. Vorbildlich auf der Ebene des Marken-Daches ist die konsequente Anwendung der südafrikanischen Farben aus der Nationalflagge. Die Flagge und die Farben sind bekannt. Leicht problematisch für die Marke sind die auch vorhandenen negativen Assoziationen, insbesondere bezogen auf Kriminalität, politische Instabilität oder die HIV-/Aids-Epidemie. Dieses gilt es anzugehen, um das Markenfundament nicht zu beeinträchtigen. Doch die positiven Assoziationen wie schönes Wetter, herrliche Landschaften, vielseitige Flora und Fauna, gutes PreisLeistungs-Verhältnis oder kulturelle Vielfalt überwiegen und sind markenbestimmend.

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Südafrika hat ein großes Potenzial über die nächsten Jahre auf dem Weg zur und während der Fußball-Weltmeisterschaft. Es wird eine große mediale Präsenz geben, so dass die ganze Welt auf Südafrika schauen wird. Schafft das Land es, den multikulturellen Geist und die Schönheiten des Landes in den Medien zu transportieren, ist ein weiterer positiver Markenaufbau Südafrikas möglich.

2.

Integrierte Tourismuskonzernmarke

Die Idee einer integrierten Tourismusmarke stammt ursprünglich aus Großbritannien. Das Konzept dabei ist, nicht nur alle Stufen der touristischen Wertschöpfungskette unter einem Dach zusammenzufassen, sondern auch alle teilnehmenden Leistungserbringer mit der gleichen Marke zu benennen, d. h. Reiseveranstalter, Reisemittler, Fluggesellschaft, Hotelkette und Service-Agentur vor Ort. In Deutschland versuchten sich insbesondere die TUI und auch Thomas Cook an solch einem Konzept, wie es Anfang des Jahrtausends sehr in Mode war, mittlerweile aber wieder etwas nüchterner betrachtet wird. Diese Entwicklung soll am Beispiel der Thomas Cook Group beschrieben werden.

Das Fallbeispiel Thomas Cook Group Die Thomas Cook Group ist nach der TUI der zweitgrößte Tourismuskonzern in Europa. Die Marke Thomas Cook gilt als die bekannteste Touristikmarke überhaupt; mit mehr als 160 Jahren Tradition ist sie gleichzeitig die älteste aller Tourismusmarken. Im Thomas Cook-Konzern wird sie auf allen Bereichen der Wertschöpfungskette eingesetzt. Die Thomas Cook-Gruppe als Touristikkonzern in ihrer heutigen Struktur und Bedeutung entstand maßgeblich Ende der 90er Jahre, als KarstadtQuelle und die Lufthansa das Geschäft der Charter-Fluglinie Condor mit der NUR Touristic zusammenlegten. Die wichtigste Touristikmarke der NUR Touristic war Neckermann Reisen. An der neu gegründeten C&N Touristik AG waren Lufthansa und KarstadtQuelle anschließend etwa zehn Jahre gemeinsame Gesellschafter des Konzerns zu je 50 Prozent. Im Jahr 2000 übernahm der neue Verbund zunächst den französischen Reisekonzern Havas Voyages. Ein Jahr später erwarb C&N Touristik dann das in Großbritannien ansässige Unternehmen Thomas Cook. Seit dieser Zeit firmiert der neu entstandene zweitgrößte Touristikkonzern Europas unter dem Namen des Erfinders der Pauschalreise. Wie bei der TUI auch war man von den Wachstumsraten bis Anfang des Jahrtausends verwöhnt und setzte auf einen voll integrierten Tourismuskonzern mit der Devise ‚Alles aus einer Hand’. So sollten nicht nur eigene Reiseveranstalter zu dem Unternehmen gehören, sondern auch ein eigener Reisevertrieb, eigene Hotels, eigene Flugzeuge und eigene Inco-


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Südafrika hat ein großes Potenzial über die nächsten Jahre auf dem Weg zur und während der Fußball-Weltmeisterschaft. Es wird eine große mediale Präsenz geben, so dass die ganze Welt auf Südafrika schauen wird. Schafft das Land es, den multikulturellen Geist und die Schönheiten des Landes in den Medien zu transportieren, ist ein weiterer positiver Markenaufbau Südafrikas möglich.

2.

Integrierte Tourismuskonzernmarke

Die Idee einer integrierten Tourismusmarke stammt ursprünglich aus Großbritannien. Das Konzept dabei ist, nicht nur alle Stufen der touristischen Wertschöpfungskette unter einem Dach zusammenzufassen, sondern auch alle teilnehmenden Leistungserbringer mit der gleichen Marke zu benennen, d. h. Reiseveranstalter, Reisemittler, Fluggesellschaft, Hotelkette und Service-Agentur vor Ort. In Deutschland versuchten sich insbesondere die TUI und auch Thomas Cook an solch einem Konzept, wie es Anfang des Jahrtausends sehr in Mode war, mittlerweile aber wieder etwas nüchterner betrachtet wird. Diese Entwicklung soll am Beispiel der Thomas Cook Group beschrieben werden.

Das Fallbeispiel Thomas Cook Group Die Thomas Cook Group ist nach der TUI der zweitgrößte Tourismuskonzern in Europa. Die Marke Thomas Cook gilt als die bekannteste Touristikmarke überhaupt; mit mehr als 160 Jahren Tradition ist sie gleichzeitig die älteste aller Tourismusmarken. Im Thomas Cook-Konzern wird sie auf allen Bereichen der Wertschöpfungskette eingesetzt. Die Thomas Cook-Gruppe als Touristikkonzern in ihrer heutigen Struktur und Bedeutung entstand maßgeblich Ende der 90er Jahre, als KarstadtQuelle und die Lufthansa das Geschäft der Charter-Fluglinie Condor mit der NUR Touristic zusammenlegten. Die wichtigste Touristikmarke der NUR Touristic war Neckermann Reisen. An der neu gegründeten C&N Touristik AG waren Lufthansa und KarstadtQuelle anschließend etwa zehn Jahre gemeinsame Gesellschafter des Konzerns zu je 50 Prozent. Im Jahr 2000 übernahm der neue Verbund zunächst den französischen Reisekonzern Havas Voyages. Ein Jahr später erwarb C&N Touristik dann das in Großbritannien ansässige Unternehmen Thomas Cook. Seit dieser Zeit firmiert der neu entstandene zweitgrößte Touristikkonzern Europas unter dem Namen des Erfinders der Pauschalreise. Wie bei der TUI auch war man von den Wachstumsraten bis Anfang des Jahrtausends verwöhnt und setzte auf einen voll integrierten Tourismuskonzern mit der Devise ‚Alles aus einer Hand’. So sollten nicht nur eigene Reiseveranstalter zu dem Unternehmen gehören, sondern auch ein eigener Reisevertrieb, eigene Hotels, eigene Flugzeuge und eigene Inco-


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mingagenturen. Das Konzept gab vor, auf allen Stufen der Wertschöpfungskette mitzuverdienen, überall mit einer einheitlichen Marke aufzutreten und so am zukünftigen Wachstum des weltweiten Tourismus optimal zu partizipieren. Der Nachfragerückgang in den ersten Jahren des neuen Jahrtausends führte die Thomas Cook AG allerdings in finanzielle Schwierigkeiten. Der Geschäftsrückgang war bedingt durch die Anschläge im September 2001 und die darauf folgende Zurückhaltung bei den Reisebuchungen und vor allem durch die beginnende allgemeine Konsumzurückhaltung insbesondere in Deutschland. Gleichzeitig begann sich die Nachfrage langsam in Richtung billig und in Richtung teuer zu polarisieren, zumindest gab es Wachstumsraten nur an den beiden Extremen, das Mittelfeld stagnierte. Dies traf die großen Konzerne TUI und Thomas Cook besonders hart, da sie mit den Wachstumsraten im Massenmarkt ihre Expansion finanzieren wollten. Der stagnierende Gesamtmarkt und vor allem die sehr hohen Kosten diverser Zukäufe des Konzerns der vorhergehenden Jahre führten dazu, dass Thomas Cook im Jahre 2004 kurz vor der Insolvenz stand. Ein radikales Sanierungsprogramm wurde durchgeführt. Bald darauf konnte der Konzern wieder ein positives Ergebnis vorweisen. Inzwischen war die Unternehmensleitung wieder von der Idealvorstellung eines voll integrierten Tourismuskonzerns abgerückt. Die Zahl der Hotelbeteiligungen wurde reduziert und das Management einzelner Veranstaltermarken und der Fluglinie Condor wurde wieder selbständiger. Anfang 2007 verkaufte die Lufthansa ihren Anteil an der Thomas Cook AG an den KarstadtQuelle-Konzern. Dieser wiederum fusionierte das Unternehmen mit der britischen MyTravel plc. Die Firmen haben im Juni 2007 die Fusion vollzogen und sind seitdem unter dem Namen Thomas Cook Group plc an der Londoner Börse gelistet. Die Arcandor AG (vormals KarstadtQuelle) hält mit ca. 52 Prozent der Anteile die Mehrheit an Thomas Cook, gleichzeitig gilt diese Touristikbeteiligung als eine der langfristig strategisch wichtigen Säulen der Arcandor AG. MyTravel war zuvor die Nummer 4 auf dem europäischen Tourismusmarkt, vor der Fusion zu 100 Prozent im Streubesitz, deren Aktionäre halten heute noch 48 Prozent des Gesamtkonzerns. Das neue Unternehmen ist Marktführer im Touristikgeschäft in Großbritannien und Skandinavien und hat eine führende Marktposition in Kontinentaleuropa und Kanada mit einer Fülle von Tourismusmarken (Veranstalter, Vertrieb, Airlines, Online-Vertrieb). Die wichtigste Marke ist Thomas Cook und zudem auf dem deutschen Markt Neckermann Reisen. Die Flugmarke Condor gehört noch zum Konzern, allerdings ist der Verkauf an die Air Berlin Gruppe beschlossen. Nach dem Komplettverkauf der Airline spätestens 2010 geht die Marke Condor an die Lufthansa zurück, die sie vermutlich nicht weiter einsetzen wird. Die Flugzeuge der Airline werden dann unter einem der Labels von Air Berlin fliegen.

Konzernstruktur

Y Y Y Y Y

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Der Konzern ist in fünf Geschäftsbereichen strukturiert: Großbritannien und Irland Nordeuropa Nordamerika Kontinentaleuropa Fluggesellschaften Deutschland

| Integrierte Tourismuskonzernmarke

Die Gesellschaften des Konzerns in Großbritannien sind stark vertikal integriert, das heißt Fluggesellschaft, Veranstalter und Vertrieb arbeiten unter einem Management, die Flugzeuge werden ausschließlich für eigene Reiseveranstaltungen genutzt. Dies ist in Kontinentaleuropa anders. In Deutschland arbeitet die noch zum Konzern gehörige Fluggesellschaft Condor autark, das heißt, ihre Flugzeuge werden nicht ausschließlich für das Veranstaltergeschäft eingesetzt, sondern sind auch im Einzelplatzverkauf von Flugtickets und für andere Veranstalter aktiv. Auch die Vertriebsgesellschaften arbeiten meist selbständiger als in Großbritannien und sind nicht komplett in der vertikalen Ebene integriert. Genauso sind die Veranstalteraktivitäten in Deutschland eigenständiger in ihrem Handeln. Tabelle II-18: Konzernbereiche Thomas Cook Group Geschäftsbereich

Umsatz 2006

Großbritannien und Irland Nordeuropa Nordamerika Kontinentaleuropa Fluggesellschaft Deutschland

4,7 Mrd. Euro 1,2 Mrd. Euro 0,7 Mrd. Euro 4,6 Mrd. Euro 1,2 Mrd. Euro

Quelle: Thomas Cook Group plc

Aktivitäten in Kontinentaleuropa

Tabelle II-19: Markennutzung von Neckermann und Thomas Cook in Europa Neckermann

Thomas Cook

Deutschland Belgien Niederlande Polen Ungarn Slowenien Slowakei

Deutschland Belgien Frankreich

Der Geschäftsbereich Kontinentaleuropa wird aus Deutschland gesteuert. Kontinentaleuropa ist neben dem Heimatmarkt Großbritannien das wichtigste Geschäftsfeld des Touristikriesen. Starke Marktpositionen hat der Konzern in Deutschland, den Niederlanden, Österreich und Polen. In all diesen Ländern rangiert der Konzern direkt hinter dem Marktführer auf Platz 2. In den Tourismusmärkten Belgien, Frankreich und Ungarn ist die Thomas Cook Group Marktführer. In all den sieben Quellmärkten ist der Konzern unterschiedlich organisiert aufgestellt. Synergien, beispielsweise beim Hoteleinkauf, werden jedoch genutzt, für diesen Geschäfts-


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bereich gibt es ein zentrales Einkaufsmanagement. Die größten Destinationen nach Gästezahlen aus den Quellmärkten Kontinentaleuropas sind Mallorca, Deutschland, Antalya und Gran Canaria. Die Marken Neckermann und Thomas Cook werden in verschiedenen Quellmärkten Kontinentaleuropas eingesetzt, sie werden also international genutzt. Zusätzlich verfügt der Konzern über nationale Marken in den einzelnen Ländern: Aquatour in Frankreich, in Belgien Pegase oder in den Niederlanden Vrij Uit. Tabelle II-20: Beispiele für nationale Marken der Thomas Cook Group in Kontinentaleuropa Nationale Marken

Einsatzgebiet

Bucher Last Minute Vrij Uit Pegase Aquatour

Last Minute-Marke in Deutschland Busreiseveranstalter in den Niederlanden Marke für Premiumreisen in Belgien Spezialveranstalter in Frankreich

Marken auf dem deutschen Markt

Tabelle II-21:

Übersicht der Touristikmarken der Thomas Cook AG

Veranstalter

Vertrieb

E-Commerce

Airline

Thomas Cook Reisen Neckermann Reisen Neckermann Preisknüller Bucher Last Minute

Thomas Cook Reisebüro Neckermann Holiday Land

Thomascook.de Neckermann-reisen.de Thomascook-reisen.de Bucherreisen.de Condor.com

Condor

In Deutschland ist Thomas Cook mit vier Veranstaltermarken aktiv, die jeweils unterschiedlich positioniert sind. Thomas Cook Reisen ist die Premiummarke auf dem deutschen Markt; ihr Slogan lautet „Qualitätsurlaub mit individuellem Anspruch“. Frühere Veranstaltermarken wie Terramar oder Kreutzer wurden ihr geopfert. Neckermann Reisen ist der Anbieter im breiten Mittelfeld („Markenzeichen für gute Qualität zu günstigen Preisen“), Neckermann Preisknüller die Discount-Marke („Flexibel planen – extragünstig reisen.“) und Bucherreisen der Last-Minute-Spezialist („Der Spezialist für kurzfristigen Urlaub“). So versucht der Konzern mit relativ wenigen Veranstaltermarken, das breite Spektrum des Touristikangebots zu vermarkten. Zum Vergleich: Marktführer TUI ist zwar auch um einiges größer, arbeitet aber derzeit mit acht verschiedenen Veranstaltermarken auf dem deutschen Markt (TUI, 1-2-Fly, airtours, Berge & Meer, Discount Travel, Dr. Tigges, Gebeco, oft-Reisen). Thomas Cook ist Nummer 2 auf dem deutschen Markt mit etwas über drei Milliarden Euro Umsatz (zum Vergleich TUI: ca. 4,5 Mrd.).

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Abbildung II-40: Wort-Bild-Zeichen der deutschen Veranstalter-Marken von Thomas Cook

Thomas Cook hat etwa 140 eigene Reisebüros. Über die Franchisekette Holiday Land sind rund 330 sowie über die Neckermann Franchise-Systeme weitere 610 Reisebüros an den Konzern gebunden. Zusätzlich arbeitet der Konzern mit anderen Reisebüros weiterer Kooperationen, auch wenn diese nicht direkt an den Konzern angebunden sind.

Markengeschichte Thomas Cook selbst gilt als Erfinder der Pauschalreise, sein erstes Projekt war die Organisation eines Ausflugs im Jahr 1841 – per gecharterter Eisenbahn von Leicester nach Loughborough – über 500 Gäste hatten teilgenommen und waren begeistert. Thomas Cook entwickelte seine Ideen weiter und bot im Jahr 1855 die erste Pauschalreise ins Ausland an – zu einer Ausstellung nach Paris. Cook galt als Perfektionist, er bereiste alle Routen, bevor er sie seinen Gästen anbot, verteilte vor der Reise umfangreiche Reiseunterlagen und übernahm die Reiseleitung in den ersten Jahren grundsätzlich selber. Die ersten Reisen nach Ägypten entwickelten Cook und seine Firma 1869 und organisierten die erste Nilkreuzfahrt. Bald darauf war das Unternehmen so aktiv in der Veranstaltung von Flusskreuzfahrten auf dem Nil, dass der Fluss in England den Spitznamen „Cooks Kanal“ bekam. Cook expandierte auch in Auslandsvertretungen, unter anderem in Deutschland, Frankreich und Indien. Seit 1871 firmierte das Unternehmen unter Thomas Cook & Son, da sich auch Thomas Cooks Sohn John Mason Cook in dem Unternehmen engagierte. Nach dem Tod seines Vaters führte John Mason Cook das Unternehmen erfolgreich weiter und trieb auch die weitere Internationalisierung voran. Auch nach seinem Ableben blieb das Unternehmen in Familienhand. 1900 war das Unternehmen Weltmarktführer in der Reisebranche. 1902 entstand die erste Wintersportbroschüre von Thomas Cook und in den 20er Jahren organisierte das Unternehmen den ersten Touristen-Charterflug von New York nach Chicago. Die Familie Cook verkaufte die Firma Ende der 20er Jahre schließlich, und zwar an ihre damals einzige internationale Konkurrenz: die Firma Wagon-Lits mit Sitz in Paris und Brüssel.


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Einsatz der Marke Thomas Cook in Deutschland Die ursprüngliche Strategie nach der Übernahme von Thomas Cook durch C & N Touristik im Jahr 2001 war es, die Marke Thomas Cook auf allen Stufen der touristischen Wertschöpfungskette des Konzerns einzusetzen. Bekanntlich ist dies durch die finanziellen Schwierigkeiten des Konzerns nicht nachhaltig und durchgängig realisiert worden, sichtbar etwa bei der Fluggesellschaft Condor. Dennoch ist die Marke Thomas Cook seit dem Markenrelaunch des Konzerns 2002 in Deutschland allgegenwärtig. Thomas Cook Reisen Der Reiseveranstalter Thomas Cook Reisen, hervorgegangen aus den ehemaligen Veranstaltern Terramar und Kreutzer, ist die Premiummarke in Deutschland. Die Gründung der neuen Marke war nicht einfach. Hatten Terramar und Kreutzer zusammen etwa 630.000 Gäste, so schaffte die neu gegründete Thomas Cook Reisen-Marke im ersten Jahr gerade einmal 350.000 Gäste. Ein Beispiel dafür, dass es nicht unbedingt die sinnvollste Strategie ist, aus zwei etablierten Marken eine neue zu schaffen. Nur 30 Prozent der ursprünglichen Gäste buchten bei dem neuen Veranstalter. Nach einem verlustreichen Start schreibt die Tochter jedoch seit 2004 schwarze Zahlen und verzeichnet ein gestiegenes Gästeaufkommen. Der Marktanteil bei Pauschalreisen liegt bei rund 20 Prozent. Das Programm wird in insgesamt 15 Katalogen präsentiert. Diese sind nach geografischen Gesichtspunkten sortiert. Das Angebot umfasst genauso Pauschalurlaub am Strand wie umfassende Rundreisearrangements und eine große Auswahl an Bausteinmodulen. Auch einen Katalog für Luxusreisen gibt es bei Thomas Cook Reisen. Unter dem Namen ‚Lebensart’ werden in der Hauptsache luxuriöse Hotels vermarktet. Zur Orientierung für Reisebüros und Kunden werden die Hotels und Ressorts charakterisiert und Highlights wie Wellness, mögliche Aktivitäten oder Gourmetküche herausgestellt. Der mit Abstand wichtigste Vertriebskanal ist wie für die meisten großen Reiseanbieter der indirekte Reisevertrieb. So existieren verschiedene Partnerbindungsprogramme, die den stationären Vertrieb stärker an den Veranstalter binden sollen. Einmal im Jahr lädt Thomas Cook Reisen seine 1.000 besten Verkäufer ein zur so genannten Travel Lounge. Diese wird in verschiedenen Städten Deutschlands durchgeführt, nämlich in Düsseldorf, Hamburg, Leipzig, Frankfurt und Stuttgart. Bei den Veranstaltungen wird darauf Wert gelegt, dass sie nicht als reine Produktschulungen in Konferenzräumen von Hotels stattfinden, sondern an außergewöhnlichen Locations mit Erlebnischarakter veranstaltet werden. Thomas Cook Reisen gehört zu den fünf bekanntesten Reiseveranstaltern in Deutschland. Nach einer Untersuchung der Markenbekanntheit im Jahr 2007 kam Thomas Cook Reisen auf einen Bekanntheitsgrad von 60,6 % und belegte damit hinter TUI, Neckermann und Alltours Platz vier.

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Tabelle II-22: Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Markenbekanntheit von Reiseveranstaltern 2007

Veranstalter TUI Neckermann Alltours Thomas Cook Reisen ITS AIDA L‘Tur Jahn Reisen Öger 1-2-Fly

Bekanntheit in % 94,7 89,0 70,8 60,6 57,3 57,1 55,3 54,2 50,3 50,2

Quelle: Gruner + Jahr Markenvierklang Touristikunternehmen

Thomas Cook Reisebüro Die 140 Reisebüros in Deutschland, die unter dem Label Thomas Cook operieren, sind in einem Franchise-System organisiert. Sie sind angehalten, in erster Linie Produkte des Thomas Cook-Konzerns zu verkaufen. Von der Franchisezentrale erhalten die Büros Tipps und Vorschriften zur Einrichtung und Außendarstellung des Reisebüros. Abbildung II-41: Außenauftritt Thomas Cook Reisebüro


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Im Intranet des Unternehmens können die Mitgliederbüros jederzeit über Kataloge, Werbemittel, Plakate, Vorlagen für Anzeigen, Mailings etc. verfügen. Die Zentrale organisiert regelmäßig Schulungen für Expedienten. Auch Online-Schulungen zu den Katalogreisen von Thomas Cook oder Neckermann genauso wie für die notwendigen EDV-Programme sind für interessierte Reisebüromitarbeiter jederzeit durchführbar, unabhängig von festen Terminen oder Orten. Abbildung II-42: Beispiel Anzeigenvorlage Thomas Cook Reisen

Quelle: Thomas Cook

Ein persönliches Vertriebsteam mit Innen- und Außendienstmitarbeitern von Thomas Cook kümmert sich um die Reisebüros. Mitarbeiter informieren das Reisebüro über alle Produkt- und Vertriebsthemen von Thomas Cook Reisen, aber auch zu den anderen Veranstaltermarken des Konzerns Neckermann Reisen, Bucher Last Minute und Aldiana. Zudem unterstützen sie bei Fragen zur Buchungsabwicklung und Reservierungstechnik, beraten bei geplanten Marketingaktionen und Verkaufsveranstaltungen und stehen für Fragen rund um Agenturvertrag und Provisionsregelungen zur Verfügung. Thomas Cook bei Condor Auch wenn die Airline seit 2004 in Deutschland nicht mehr unter Thomas Cook Airline firmiert, ist die Zugehörigkeit zu Thomas Cook durchaus noch ersichtlich, so etwa auf den Heckflossen der Flugzeuge. In anderen Ländern wie in Belgien oder Großbritannien betreibt der Konzern auch eigene Thomas Cook Airlines.

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Thomas Cook im Internet In Deutschland haben alle Veranstaltermarken von Thomas Cook einen eigenen Internetauftritt. Der Veranstalter Thomas Cook betreibt ein Portal unter thomascook-reisen.de. Zusätzlich existiert das weit größere Portal thomascook.de. Dieses ist als veranstalterübergreifendes Online-Portal konzipiert. Hier sind nicht nur die Reisen aller konzerneigenen Veranstalter zu finden, sondern auch die der Konkurrenz. Ziel des Portals ist es, das Online-Mittlergeschäft nicht allein den sich neu gebildeten Online-Reisebüros wie Expedia.de oder Opodo. de zu überlassen. Abbildung II-43: Das Online-Portal Thomascook.de

Das Marken-Dach von Thomas Cook Die Marke Thomas Cook lebt in erster Linie von ihrem sehr bekannten Namen. Der Vorteil des Namens ist auch seine Internationalität: In allen Ländern der Welt assoziieren die Menschen die gleichen Bedeutungen mit ihm.


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Das Wort-Bild-Zeichen

Abbildung II-44: Wort-Bild-Zeichen Thomas Cook

Der Thomas Cook-Ball soll an eine Weltkugel und die leidenschaftliche und inspirierende Identität von Thomas Cook erinnern. Drei Farben stellen die Marke Thomas Cook dar: Dunkelblau, Hellblau und Gelb. Das Wort-Bild-Zeichen ist immer ein fester Bestandteil in der Kommunikation von Thomas Cook. Der Ball darf pro Außenauftritt aber immer nur einmal eingesetzt werden. Wird bei einer Vorlage an einer anderen Stelle der Thomas Cook-Ball verwendet, so wird beispielsweise das Thomas Cook Reisen-Zeichen ohne Ball verwendet. Abbildung II-45: Wort-Bild-Zeichen Thomas Cook Reisen

Abbildung II-46: Corporate Design von Thomas Cook Reisen

Thomas Cook verfügt über einen hohen Markenstatus. Es ist eine der bedeutendsten Tourismusmarken überhaupt. Allein die lange Geschichte der Marke und ihre starken Wurzeln in den Anfängen des Tourismus verdeutlichen, wie wichtig eine langfristige und kontinuierliche Entwicklung für den Aufbau einer Marke ist.

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3.

Tourismusmarke im stationären Vertrieb

Das Fallbeispiel Lufthansa City Center

Einleitung Lufthansa City Center (LCC) ist die größte touristikkonzernunabhängige Reisebüro-Franchisekette in Deutschland. Sie umfasst in Deutschland etwa 300 Reisebüros. Auch im Ausland ist die Kette aktiv: Insgesamt sind 580 Büros in 66 Ländern im Reisevertrieb tätig und erwirtschaften einen Milliardenumsatz. Die einzelnen Reisebüros sind dabei unternehmerisch selbständig, profitieren aber von den Vorteilen eines Franchise-Systems und von den positiven Assoziationen der Marke Lufthansa. Die Mitgliedsreisebüros erhalten attraktive Reiseprodukte für die Kunden, die von Touristikexperten in der Zentrale ausgewählt und provisionsverhandelt werden. In der Lufthansa City Center-Kette ist die Verpflichtung der Mitgliederbüros, die Umsätze auf ganz bestimmte Veranstalter zu konzentrieren, weniger stark ausgeprägt als in Franchisesystemen, die konzerngebunden sind. So stellen viele Büros ihr Touristiksortiment relativ selbständig zusammen; Vereinbarungen hat die Kette mit den meisten namhaften Veranstaltern und vielen anderen touristischen Leistungserstellern. Auch die individuelle Vertragsgestaltung eines LCC-Büros mit einem touristischen Anbieter ist möglich. Für die Franchisegebühr erhalten die teilnehmenden Reisebüros ein umfangreiches Angebot an technischer Infrastruktur, Werbemitteln, Schulungen und andere Beratungsdienstleistungen. Die Geschäftsreisesparte der Kette wird unter der Marke Lufthansa City Center Business Plus geführt. Ein eigener Veranstalter heißt mytour.

Geschichte und Entwicklung Das erste Lufthansa City Center wurde 1991 in Dresden durch die Deutsche Lufthansa AG gegründet. Bereits 1992 wurde das erste Büro außerhalb Deutschlands gegründet: das Lufthansa City Center im estnischen Tallinn. Im Jahr 1994 wurde die Franchisezentrale Lufthansa City Center Reisebüropartner GmbH (LCR) eröffnet, im gleichen Jahr wurden von Lufthansa City Center 100 Prozent der Anteile von der Lufthansa übernommen. Eine enge Zusammenarbeit mit der Lufthansa blieb bestehen. Die Nutzung des Namens Lufthansa ist seitdem durch einen Markennutzungsvertrag geregelt. Die Internationalen Lufthansa City Center sind in einer eigenen Gesellschaft gebunden, die allerdings ebenfalls in erster Linie durch die Lufthansa City Center Reisebüropartner GmbH (LCR) kontrolliert wird. 2002 eröffnete die Kette das erste Büro in Südamerika, zwei Jahre später expandierte der Verbund auch auf dem asiatischen Markt, ein Büro wurde in Peking eröffnet.


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In Deutschland sind einige der Lufthansa City Center-Reisebüros auf bestimmte Segmente wie Kreuzfahrten, Golf oder Studienreisen spezialisiert. Durch die Konzernunabhängigkeit der Kette war sie gerade für Reisebüros mit Geschäftsfeldern abseits des Massengeschäfts die bessere Alternative als andere Ketten oder Kooperationen. Der Großteil des Touristik-Umsatzes ist zwar bei den Großveranstaltern, die Strategie für die nächsten Jahre ist allerdings insbesondere die Förderung des Mittelstandsumsatzes sowie eigener Reiseveranstaltungen und Gruppenreisen. Dies ist auch vor dem Hintergrund zu sehen, dass befürchtet wird, die Großveranstalter könnten in der Zukunft ihre Provisionen kürzen und gegebenenfalls sogar auf Nettoumsätze umstellen wollen. So will man sich auch in Zukunft seine Unabhängigkeit wahren.

Marken-Dach

Der Name Die Lufthansa City Center profitieren stark von der Marke Lufthansa, womit in erster Linie der Bereich der Fluggesellschaft verbunden wird (und nicht Lufthansa als Konzernname). Zudem findet der Name in den Töchtern Lufthansa Cityline und Lufthansa Cargo Anwendung. Neben Vorteilen durch die Markenbekanntheit von Lufthansa hat der Name allerdings auch Nachteile. So ist dem Kunden durch den Namen nicht gleich bewusst, dass es sich bei einem Lufthansa City Center um ein klassisches Vollreisebüro handelt, das nicht nur Flugscheine der Lufthansa verkauft, sondern auch beispielsweise Kreuzfahrten oder Ferienhäuser vermittelt. Das Wort-Bild-Zeichen Das Wort-Bild-Zeichen von Lufthansa City Center ist angelehnt an das Wort-Bild-Zeichen der Fluggesellschaft. So steht zunächst das Symbol von Lufthansa, der eingekreiste Kranich, neben dem Namen „City Center“ im Lufthansa-Gelb. Darunter steht in blauer Schrift die Bezeichnung City Center. Der Eigenname eines Reisebüros wiederum steht ebenfalls in blauer Schrift über dem Lufthansa City Center Wort-Bild-Zeichen. Abbildung II-47: Wort-Bild-Zeichen Lufthansa City Center

Der Außenauftritt der Büros ist einheitlich. Bei der Außenwerbung steht zunächst der umkreiste Lufthansa-Kranich mit dem Schriftzug Lufthansa City Center in gelb, daneben steht in blauer Schrift der Name des Reisebüros.

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| Tourismusmarke im stationären Vertrieb

Abbildung II-48: Außenauftritt eines Lufthansa City Centers

Kommunikationspolitik von LCC Es gibt einen eigenen Marketingausschuss der Franchise-Kette. Ihm gehören gewählte Reisebüroinhaber an. Er entscheidet regelmäßig über die Marketingaktivitäten der Kette, die gemeinsam durchgeführt oder den einzelnen Büros wahlweise zur Verfügung gestellt werden. Kooperationen mit bestimmten Destinationen oder Airlines vereinbart die Gruppe geschlossen. Werbekostenzuschüsse, die dabei für die Kette vereinbart sind, werden wiederum vom Marketingausschuss in Abstimmung mit dem Sponsor für bestimmte Aktionen verwendet. Dies können Point-of-Sale-Aktionen sein wie Plakate oder andere Schaufensterdekoration genauso wie klassische Werbeaktionen oder eine Anzeigenkampagne, bei der die einzelnen Büros eingebunden werden. Bei allen Kommunikationsmaßnahmen wird auf ein einheitliches Erscheinungsbild geachtet. Hierbei kommen auch neue technische Lösungen zum Einsatz. Durch ein so genanntes Ad-Kid-Tool bietet die Kette den einzelnen Büros auf einer webbasierten Lösung die Möglichkeit, Text- und Bildinhalte so einzupflegen, dass direkt druckfähige Anzeigenvorlagen exportiert werden können. Hierbei wird auf vorprogrammierte Templates zurückgegriffen, die nach den aktuellen Regeln des Corporate Designs der Kette gestaltet sind. So ist auf der einen Seite sichergestellt, dass das Layout aller Lufthansa City Center einheitlich ist, auf der anderen Seite haben die einzelnen Büros den Vorteil, dass sie ohne Inanspruchnahme einer Werbeagentur o. ä. eine Anzeige erstellen und diese selbst an das entsprechende Medium senden können.


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Außerdem gibt es ein einheitliches Internetportal der Kette unter LCC24.de. Da die Kette Multichannel-Kommunikation ernst nimmt, existiert ein relativ einzigartiges Konzept des Online-Auftritts der Dachmarke LCC24.de. Dies fördert eine enge Bindung des Online-Kunden zum nächstgelegenen Lufthansa City Center. So hat jeder Kunde die Möglichkeit, neben einer reinen Internet-Buchung den persönlichen Kontakt zum nächsten Lufthansa City Center-Berater aufzunehmen. Zusätzlich haben die meisten Reisebüros der Kette einen eigenen Online-Auftritt. Diese Internetpräsenzen sind seit 2007 dem einheitlichen „Look & Feel“ der Dachmarkenplattform LCC24.de angepasst und greifen auf verschiedene Buchungstools der Franchise-Zentrale zurück. Auch ein einheitliches Online-Modul für den Geschäftsreiseservice steht zur Verfügung, das von den einzelnen Büros individuell angepasst werden kann. Bei den Lufthansa City Center-Reisebüros kann durchaus von einer Marke gesprochen werden, die sich an die starke Marke Lufthansa anlehnt. Hierbei findet ein Bedeutungstransfer über die Klammer des Marken-Daches statt. Entscheidender Baustein ist der gemeinsam benutzte Markenname Lufthansa sowie das gleiche Wort-Bild-Zeichen (Kranich im Kreis) und das gelb-blaue Erscheinungsbild, das alle weiteren Bausteine wie beispielsweise die Typografie festlegt. Mit dieser Konsequenz ist von einer Submarke von Lufthansa zu sprechen, da die Zielgruppen mit Lufthansa eher eine Fluggesellschaft assoziieren als ein Reisebüro. Dies bedeutet aber auch, dass die Entwicklung der LCCs direkt mit der Entwicklung der Marke Lufthansa verbunden ist. Je nachdem, wie die Marke Lufthansa agiert, dürfte dies auch auf die Submarke LCC abfärben.

4.

Tourismusmarke im Online-Vertrieb

Das Fallbeispiel Expedia

Einleitung und Hintergrund Nachdem bislang mehr klassische und traditionelle Tourismusmarken dargestellt wurden, ist es an der Zeit, einen Blick in den Bereich der Neuen Medien zu werfen. Anhand des Unternehmens Expedia soll dargestellt werden, ob und wie das Unternehmen zu einer Marke geworden ist und ob hier andere Gesetze vorherrschen als bei klassischen Tourismusmarken. Das Unternehmen Expedia gehört zu den führenden Online-Reiseportalen weltweit. Das Angebot von Expedia richtet sich an Geschäfts- sowie an Urlaubsreisende und vermittelt die relevanten Informationen und Mittel für das gesamte Reisepaket – von der Recherche über die Planung zur Buchung. Das Spektrum reicht von Flugscheinen, Hotelreservierungen, Leih-

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| Tourismusmarke im Online-Vertrieb

Außerdem gibt es ein einheitliches Internetportal der Kette unter LCC24.de. Da die Kette Multichannel-Kommunikation ernst nimmt, existiert ein relativ einzigartiges Konzept des Online-Auftritts der Dachmarke LCC24.de. Dies fördert eine enge Bindung des Online-Kunden zum nächstgelegenen Lufthansa City Center. So hat jeder Kunde die Möglichkeit, neben einer reinen Internet-Buchung den persönlichen Kontakt zum nächsten Lufthansa City Center-Berater aufzunehmen. Zusätzlich haben die meisten Reisebüros der Kette einen eigenen Online-Auftritt. Diese Internetpräsenzen sind seit 2007 dem einheitlichen „Look & Feel“ der Dachmarkenplattform LCC24.de angepasst und greifen auf verschiedene Buchungstools der Franchise-Zentrale zurück. Auch ein einheitliches Online-Modul für den Geschäftsreiseservice steht zur Verfügung, das von den einzelnen Büros individuell angepasst werden kann. Bei den Lufthansa City Center-Reisebüros kann durchaus von einer Marke gesprochen werden, die sich an die starke Marke Lufthansa anlehnt. Hierbei findet ein Bedeutungstransfer über die Klammer des Marken-Daches statt. Entscheidender Baustein ist der gemeinsam benutzte Markenname Lufthansa sowie das gleiche Wort-Bild-Zeichen (Kranich im Kreis) und das gelb-blaue Erscheinungsbild, das alle weiteren Bausteine wie beispielsweise die Typografie festlegt. Mit dieser Konsequenz ist von einer Submarke von Lufthansa zu sprechen, da die Zielgruppen mit Lufthansa eher eine Fluggesellschaft assoziieren als ein Reisebüro. Dies bedeutet aber auch, dass die Entwicklung der LCCs direkt mit der Entwicklung der Marke Lufthansa verbunden ist. Je nachdem, wie die Marke Lufthansa agiert, dürfte dies auch auf die Submarke LCC abfärben.

4.

Tourismusmarke im Online-Vertrieb

Das Fallbeispiel Expedia

Einleitung und Hintergrund Nachdem bislang mehr klassische und traditionelle Tourismusmarken dargestellt wurden, ist es an der Zeit, einen Blick in den Bereich der Neuen Medien zu werfen. Anhand des Unternehmens Expedia soll dargestellt werden, ob und wie das Unternehmen zu einer Marke geworden ist und ob hier andere Gesetze vorherrschen als bei klassischen Tourismusmarken. Das Unternehmen Expedia gehört zu den führenden Online-Reiseportalen weltweit. Das Angebot von Expedia richtet sich an Geschäfts- sowie an Urlaubsreisende und vermittelt die relevanten Informationen und Mittel für das gesamte Reisepaket – von der Recherche über die Planung zur Buchung. Das Spektrum reicht von Flugscheinen, Hotelreservierungen, Leih-

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wagen, Seereisen, Bahnkarten bis zu kompletten Pauschalreisen. Zudem ist Expedia Dienstleister für Reise-Einzelhändler und stellt Services auf Großhandelsbasis zur Verfügung. Insgesamt arbeiten weltweit rund 4.600 Mitarbeiter für Expedia.

Markengeschichte Expedia wurde als Online-Reisebüro im Oktober 1996 vom Software-Unternehmen Microsoft gegründet. Richard Barton, ein Mitarbeiter von Microsoft und zuständig für Reise-CDs des Unternehmens, hatte die Idee zur Gründung eines Online-Reiseportals. Als der CD-Markt einbrach, stellte er seine Idee dem Microsoft-Chef Bill Gates vor, der spontan begeistert war. Das Unternehmen konnte starten. Obwohl viele Fachleute in dieser Zeit nicht daran glaubten, dass Privatleute sich ihre eigene Reise ohne ein Reisebüro organisieren würden, schien das Geschäftsmodell zu funktionieren: Bereits im März 1997 vermeldete Expedia, dass sie innerhalb von einer Woche für eine Million US-Dollar Reisen verkauft habe; davon waren 80 Prozent Flugreisen. Zwei Jahre später wurde in Großbritannien das Geschäft aufgenommen, die deutsche Tochtergesellschaft Expedia.de wurde 1999 gegründet. Im Jahre 1999 wird Expedia als Spin-off von Microsoft an die Börse gebracht. Der Mutterkonzern Microsoft behält jedoch über seine Anteile von mehr als 86 Prozent die Kontrolle über Expedia. 2000 erwirbt Expedia zwei Unternehmen: zum einen das Unternehmen VacationSpot.com in Seattle, ein Reservierungsnetzwerk für Ferienhäuser; zum anderen das Unternehmen Travelscape.com aus Las Vegas, das auf günstige Hotelzimmer spezialisiert ist. Zwei Jahre später wird ein Anteil von Expedia durch das Unternehmen USA Networks von Microsoft für 1,5 Milliarden US-Dollar erworben. 2003 verkauft Microsoft die restlichen Anteile für weitere 3,3 Milliarden Dollar.

Marken-Dach und -Räume Der Name Expedia ist ein Kunstname, der sich von dem Begriff „Expedition“ ableiten lässt. Die Endung -ia basiert auf einem lateinischen Stamm; damit soll sichergestellt werden, dass der Name weltweit einsetzbar ist und verstanden wird. Beim Wort-Bild-Zeichen von Expedia ist zu unterscheiden zwischen dem Mutterkonzern Expedia Inc. und den nationalen Submarken wie beispielsweise Expedia.de. Abbildung II-49: Wort-Bild-Zeichen des Multikonzerns und einer Submarke

Das Wort-Bild-Zeichen der Submarken findet sich auf allen nationalen Internetauftritten wieder. Das Wort-Bild-Zeichen des Mutterkonzerns wird dagegen zurückhaltend eingesetzt.


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Das Wort-Bild-Zeichen der jeweiligen Submarken besteht aus einem Bild- sowie einem Wortzeichen. Das Bildzeichen, eine abstrahierte Weltkugel mit einem Flugzeug, suggeriert die globale Ausrichtung des Unternehmens. Aus dem grafischen Blickwinkel erfüllt das Bildzeichen nicht alle markenrelevanten Kriterien, die ein prägnantes Wort-Bild-Zeichen erfüllen muss. Zu kritisieren ist die Vielzahl der grafischen Elemente, in Form der im Comicstil gezeichneten Weltkugel sowie des Flugzeuges. Abgesehen von subjektiv-ästhetischen Aspekten ist die Vielzahl der grafischen Elemente in der technischen Umsetzung, so beispielsweise in der starken Verkleinerung sowie in der schwarz-weißen Darstellung, insbesondere bei einer schlechteren Auflösung wie bei einem Fax, kritisch zu sehen. Das Wort-Bild-Zeichen des Mutterkonzerns dagegen, ein abstrahiertes „E“, erfüllt alle markenrelevanten Kriterien. Es ist prägnant, eigenständig, differenzierend und technisch umsetzbar. Expedia richtet sich nicht nur an Privat-, sondern auch an Geschäftsreisende. Basis des Erfolges von Expedia ist die Online-Kompetenz des Unternehmens. So hat Expedia von Anfang an auf innovative Online-Lösungen gesetzt. Ein Aspekt ist, dass Expedia zu den ersten Online-Reiseportalen gehörte, welche das „Dynamic Packaging“ angeboten haben. Dynamic Packaging bezeichnet die Kombination von verschiedenen Leistungen wie Flugtickets, Hotelreservierungen und Tourismusangeboten vor Ort. Auch die direkte Ankopplung an Hotelreservierungssystemen verspricht einen schnelleren und preisgünstigeren Zugriff auf freie Hotelzimmer. Die Gründung 1996 macht Expedia zu einem Pionier, einem Innovator, der durch die technische Kompetenz des Mutterkonzerns Microsoft, einen Trend in Gang gesetzt oder zumindest verstärkt hat. Der klassische Vertriebsweg bei der Reisebuchung über ein Reisebüro wurde durch Expedia und einige, damals wenige Mitwerbewerber, in Frage gestellt. Fest steht, dass sich die Reisebuchungsgewohnheiten von einer Vielzahl von Kunden durch die Möglichkeiten der Online-Buchung gewandelt haben. Die Nutzer von Expedia haben folgende Merkmale: Sie sind in der Regel mittleren Alters, mehr Frauen als Männer, verfügen über ein höheres Bildungsniveau und sind häufig in Führungspositionen tätig, in der Regel also Beamte, Angestellte oder Selbständige. Die Nutzer verfügen über ein hohes Haushaltsnetto-Einkommen und, dies ist nicht überraschend, sind bereits erfahren in der Nutzung neuer Medien, so beispielsweise als Online-Käufer von anderen Portalen. Expedia hat von Anfang stark auf Marketingmaßnahmen gesetzt. Um sich von einem der wichtigsten Wettbewerber auf dem amerikanischen Markt, dem Unternehmen Travelocity, abzusetzen, investierte Expedia im Jahre 2000 rund 50 Millionen US-Dollar in multimediale Marketingmaßnahmen mit der Botschaft „Don’t just travel. Travel right“ und „Where do you want to go today?“. Neben der Marke Expedia.com und ihren nationalen Ablegern gehören weitere Submarken wie Hotels.com, Hotwire, Expedia Corporate Travel, Trip Advisor, und Classic Custom Vacations zum Unternehmen. Hotwire.com ist ein Anbieter von rabattierten Reisen, bei dem der preissensible Kunde sich über günstige Reisemöglichkeiten informieren, während ein Anbieter unbelegte Plätze im Flugzeug, leere Hotelzimmer oder Leihwagen verkaufen kann. Tripadvisor liefert Reisein-

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formationen und -empfehlungen in Form von Hotelrankings und Tipps. Classic Custom Vacations ist ein Urlaubsservice für anspruchsvolle Kunden im Luxussegment. Wie erfolgreich Expedia ist, zeigen eine Reihe von Auszeichnungen. Expedia wurde Testsieger von acht Online-Reiseportalen im Bereich „Last-Minute-Reisebuchung“19. ComputerBild hat 16 Online-Reiseportale getestet und Expedia wurde auch hier Testsieger20. Ende 2006 gewann Expedia den „Online-Star“, den größten europäischen Internet-Publikumspreis. Expedia ist trotz des relativ jungen Alters eine erfolgreiche Marke. Als einer der Pioniere im Bereich der Online-Reiseportale hat es Expedia geschafft, von Jahr zu Jahr stetig neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden zu halten. Problematisch ist jedoch die Strategie bei den Submarken, die vom Namen und auch von anderen wahrnehmbaren Bausteinen des Marken-Daches keine erkennbare Beziehung zu Expedia haben. Da diese von Expedia selber als Marken vorgestellt werden, aber der externe Markenstatus fragwürdig ist, kann diese strategische Entscheidung nicht nachvollzogen werden. Bei Hotwire.com, Tripadvisor sowie auf Classic Custom Vacations ist kein erkennbarer Hinweis auf Expedia zu finden.

5.

Spezialveranstalter

Das Fallbeispiel Studiosus Reisen

Einleitung Studiosus Reisen ist Marktführer für Studienreisen in Deutschland. Der Reiseveranstalter mit Sitz in München bietet Reisen in so gut wie alle studienreisegeeigneten Reisegebiete der Welt, nach eigenen Angaben in über 100 Länder auf mehr als 1.000 Routen. Eine Studienreise ist eine Sonderform der Pauschalreise. Der Begriff Studienreise ist nicht eindeutig definiert und stellt auch keine geschützte Bezeichnung dar. Meist wird eine qualitativ höherwertige Rundreise mit fachlich geeigneter Reiseleitung und begrenzter Teilnehmerzahl als Studienreise bezeichnet. Eine Abgrenzung zu Begriffen wie Rundreise, Bildungsreise, Erlebnisreise, Kulturreise etc. ist schwierig. In den 70er und 80er Jahren war es populär, Reisen als Studienreisen zu bezeichnen und so einen höheren Qualitätsanspruch zu versprechen. Jedoch ist der Ausdruck Studienreise in den 90er Jahren bei vielen Veranstaltern aus der Mode gekommen, das Wort Erlebnisreise wurde wesentlich beliebter.


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formationen und -empfehlungen in Form von Hotelrankings und Tipps. Classic Custom Vacations ist ein Urlaubsservice für anspruchsvolle Kunden im Luxussegment. Wie erfolgreich Expedia ist, zeigen eine Reihe von Auszeichnungen. Expedia wurde Testsieger von acht Online-Reiseportalen im Bereich „Last-Minute-Reisebuchung“19. ComputerBild hat 16 Online-Reiseportale getestet und Expedia wurde auch hier Testsieger20. Ende 2006 gewann Expedia den „Online-Star“, den größten europäischen Internet-Publikumspreis. Expedia ist trotz des relativ jungen Alters eine erfolgreiche Marke. Als einer der Pioniere im Bereich der Online-Reiseportale hat es Expedia geschafft, von Jahr zu Jahr stetig neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden zu halten. Problematisch ist jedoch die Strategie bei den Submarken, die vom Namen und auch von anderen wahrnehmbaren Bausteinen des Marken-Daches keine erkennbare Beziehung zu Expedia haben. Da diese von Expedia selber als Marken vorgestellt werden, aber der externe Markenstatus fragwürdig ist, kann diese strategische Entscheidung nicht nachvollzogen werden. Bei Hotwire.com, Tripadvisor sowie auf Classic Custom Vacations ist kein erkennbarer Hinweis auf Expedia zu finden.

5.

Spezialveranstalter

Das Fallbeispiel Studiosus Reisen

Einleitung Studiosus Reisen ist Marktführer für Studienreisen in Deutschland. Der Reiseveranstalter mit Sitz in München bietet Reisen in so gut wie alle studienreisegeeigneten Reisegebiete der Welt, nach eigenen Angaben in über 100 Länder auf mehr als 1.000 Routen. Eine Studienreise ist eine Sonderform der Pauschalreise. Der Begriff Studienreise ist nicht eindeutig definiert und stellt auch keine geschützte Bezeichnung dar. Meist wird eine qualitativ höherwertige Rundreise mit fachlich geeigneter Reiseleitung und begrenzter Teilnehmerzahl als Studienreise bezeichnet. Eine Abgrenzung zu Begriffen wie Rundreise, Bildungsreise, Erlebnisreise, Kulturreise etc. ist schwierig. In den 70er und 80er Jahren war es populär, Reisen als Studienreisen zu bezeichnen und so einen höheren Qualitätsanspruch zu versprechen. Jedoch ist der Ausdruck Studienreise in den 90er Jahren bei vielen Veranstaltern aus der Mode gekommen, das Wort Erlebnisreise wurde wesentlich beliebter.


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Studiosus steht aber nach wie vor zum Terminus Studienreise, spricht aber von der modernen Studienreise, um falschen Assoziationen entgegenzuwirken. Für Studiosus besteht die moderne Studienreise aus vier Elementen:21 Y Dem Leben begegnen: Studiosus-Gäste sollen den Alltag der Menschen in fremden Kulturen kennen lernen und die wesentlichen Informationen über die aktuelle Situation des Landes zu Wirtschaft, Politik und sozialen Themen erfahren. Y Kultur erleben: Die wichtigsten Sehenswürdigkeiten des Reiseziels werden besichtigt. Dabei erläutert der Reiseleiter Wissenswertes über Kunst, Geschichte, Literatur, Musik und Religion. Y Entspannung genießen: Studiosus-Gäste sollen während ihrer Urlaubsreise auch Zeit für eigene Unternehmungen, Erholung und Entspannung haben, zudem landestypische Spezialitäten genießen und das Lebensgefühl fremder Kulturen spüren – etwa durch Besuche auf dem Basar, im Café oder am Strand. Y Rücksicht nehmen: Neben den touristischen Zielen für die Gäste sollen Studienreisen auch nach dem Prinzip der Nachhaltigkeit konzipiert und durchgeführt werden, also auf Umweltschutz und Verantwortung gegenüber dem Gastland ausgerichtet sein.

Die Studiosus-Gruppe Im Frühjahr 1954 wurde Studiosus – damals unter dem Namen Reisedienst Studiosus von Werner Kubsch in München gegründet. Die erste Reise führte von München auf den Balkan und nach Griechenland, Werner Kubsch übernahm zu Beginn selbst die Reiseleitung. Heute führt Peter-Mario Kubsch das Familien-Unternehmen in der zweiten Generation. Zur Studiosus-Gruppe gehören insgesamt drei Reiseveranstalter, die wiederum jeweils in verschiedenen Geschäftsfeldern tätig sind. Studiosus Reisen GmbH bündelt u. a. das klassische Studienreisengeschäft, das gleichzeitig das größte Geschäftsfeld ist. Der Veranstalter Marco Polo Reisen GmbH gehört seit 2001 zur Unternehmensgruppe, er wurde damals zugekauft und war in einem ähnlichen Geschäftssegment wie Studiosus aktiv. Heute ist Marco Polo anders positioniert: Während Studiosus die Premium-Marke und ein umfassender, vielseitiger Studienreiseanbieter ist, bedient Marco Polo ein etwas günstigeres Preissegment. Marco Polo nennt seine Reiseangebote nicht Studienreisen, sondern Entdeckerreisen und rückt den Erlebnischarakter etwas mehr in den Vordergrund. Gleichzeitig sind im Vergleich zu den Angeboten von Studiosus weniger Leistungen im Grundreisepreis inkludiert. Die Gruppe ist inhabergeführt und beschäftigt insgesamt 265 Mitarbeiter und 620 Reiseleiterinnen und Reiseleiter. Studiosus Gruppenreisen ist ein eigener Veranstalter, der ausschließlich Gruppenreisen für Sondergruppen organisiert. Für bestimmte Auftraggeber werden exklusiv Reiseangebote ausgearbeitet, die sich konkret auf die definierten Kundenwünsche wie Reiseroute, Abreiseort, Reisedauer, Preisniveau etc. ausrichten. Auftraggeber sind dabei Volkshochschulen, Vereine, Clubs, Verbände, Privatkunden oder Firmen. Bei Studiosus Gruppenreisen ist mit SGR Tours auch eine Billigreisemarke angesiedelt, die z. B. im Leserreisengeschäft mit verschiedenen Verlagen aktiv ist.

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| Spezialveranstalter

Tabelle II-23:

Geschäftsfelder der Studiosus Gruppe

Studiosus Reisen GmbH

Marco Polo Reisen GmbH

Studiosus – Studienreisen

Marco Polo ErlebnisStudiosus Gruppenreisen und Entdeckerreisen Marco Polo – SGR Tours Individuelle Reisen ohne Gruppe Marco Polo – Young Line Travel

Studiosus – Citylights (Städtereisen) Studiosus – me & more Studiosus – Sprachreisen Kultimer – Events und Kulturtipps

Studiosus Gruppenreisen GmbH

Angebotspalette von Studiosus Reisen Studiosus Reisen teilt seine Reiseangebote in fünf verschiedene Segmente. Das umfangreichste ist das Feld der Studienreisen. Das Angebot an Studienreisen wird in sechs verschiedenen Katalogen angeboten. Die klassischen Studienreisen werden wiederum in fünf geografische Bereiche eingeteilt: Y Fernreisen: Studienreisen nach Asien, Arabien und Australien. Y Fernreisen: Studienreisen nach Afrika und Amerika. Y Westliche Mittelmeerländer: Studienreisen nach Italien, Malta, Spanien, Portugal, Marokko, Tunesien und Libyen. Y Östliches Mittelmeer: Studienreisen nach Griechenland, Ägypten, Kroatien, Zypern, Israel, Syrien, Jordanien und in die Türkei. Y Mittel-, Nord- und Osteuropa: Studienreisen nach Frankreich, Benelux, Großbritannien, Irland, Skandinavien, Island, Mitteleuropa, Osteuropa, Polen, Russland und in das Baltikum. Studiosus bietet innerhalb seines Angebots Studienreisen mit verschiedenem Profil an: Tabelle II-24:

Bezeichnung der Reisevarianten bei Studiosus

Studienreise-Variante

Beschreibung

Klassikstudienreise

Studienreise in kleinen Gruppen, besonders ausführliches und intensives Besichtigungsprogramm. Bei diesen Studienreisen wird aktiv gewandert. Wie intensiv, das gibt wiederum eine Klassifizierung in fünf Stufen an. Wie bei der Wanderstudienreise wird auch hier die körperliche Anforderung in fünf Stufen eingeteilt. Den Interessen der älteren Reisegeneration wird mit zusätzlichem Service und geruhsameren Reisen Rechnung getragen. Diese Reisen bieten einen günstigeren Preis, dadurch sind die Gruppen größer und die Hotelqualität teilweise schlechter.

Wanderstudienreise Fahrradstudienreise ServicePlus-Studienreise Preiswert Studienreise


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Studienreise-Variante

Beschreibung

Naturstudienreise

Reisen, bei denen weniger kulturelle Sehenswürdigkeiten besucht werden, dafür aber viel Natur. In einigen Ländern und Regionen gibt es noch nicht die erforderliche touristische Infrastruktur, um Reisen auf hohem Niveau zu bieten. Um den Reisenden von Beginn an darauf zu sensibilisieren, werden sie als Expeditionsreise bezeichnet. Studienreisen auf Kreuzfahrten mit eigenem Reiseleiter.

Expeditionsstudienreise

Kreuzfahrtstudienreise

Für Wander- und Fahrrad-Studienreisen sowie für Familienstudienreisen wird jeweils noch ein eigener Katalog herausgebracht. Neben den Studienreisen hat Studiosus Reisen weitere Produktlinien definiert. So gibt es einen eigenen Katalog für Städtereisen, um der steigenden Nachfrage in diesem Segment gerecht zu werden. In dem als Studiosus CityLights bezeichneten Angebot werden sowohl Gruppenreisen als auch Individualreisen angeboten. Unter dem Label Studiosus me & more werden Reisen für Singles und andere Alleinreisende angeboten. In diesen Programmen ist der Aufpreis für ein Einzelzimmer im Reisepreis enthalten. Besonders viele Angebote gibt es über Weihnachten und Silvester. Studiosus Sprachreisen bietet mit verschiedenen Angeboten für verschiedene Zielgruppen Reisen mit einem Sprachlernaufenthalt an. Als eine Mischung zwischen Newsletter und Reisekatalog erscheint sechs Mal jährlich der kultimer. In ihm werden vor allem Eventreisen angeboten, beispielsweise zu Pop-, Jazzoder Klassik-Konzerten, aber auch zu Ausstellungen und Festivals. Ergänzt wird das Programm durch diverse Themenreisen. Studiosus ist Mitglied in vielen Verbänden und Interessengemeinschaften, dies oft auch als aktives Mitglied. ASTA American Society of Travel Agents, German Chapter DRV Deutscher ReiseVerband e.V. FDSV Fachverband Deutscher Sprachreisen-Veranstalter e. V. F.U.R. Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen e. V. IATA International Air Transport Association PATA Pacific Asia Travel Association, International and Bavaria Chapter SKÅL-Club Internationale Vereinigung von Führungskräften aus der Tourismusbranche StfT&E Studienkreis für Tourismus und Entwicklung e. V. TOI Tour Operators Initiative for Sustainable Tourism Development

Marken-Dach Studiosus bezeichnet eigentlich den studentischen Grad bzw. die lateinische studentische Selbstbezeichnung. Sie wird an einigen Universitäten in der internen Kommunikation genutzt. In der Zeit vom ersten Semester bis zum Vordiplom oder dem Bachelor bezeichnen sich Studenten mit der abgekürzten Form stud. (studiosus) + Fachrichtung, also z. B. stud. phil. oder stud. phys. Studiosus bezeichnet also Studenten, die an einer Hochschule studie-

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ren. Der Begriff bezieht sich auf den studiosus, den eifrig Lernenden (studium, -i, lat. „Eifer“). Hieran knüpft der Name Studiosus Reisen an. Der Name ist leicht zu merken und assoziiert schnell die Reiseform der Studienreise. Abbildung II-50: Wort-Zeichen Studiosus

Studiosus nutzt kein Bild-Zeichen, sondern nur eine typografische Form des Markennamens. Das Wort-Zeichen ist klar und prägnant; es fehlt jegliche visuell-spielerische Formensprache. Die Schrift ist schnörkellos. Als Claim nutzt Studiosus den Zusatz Intensiverleben, der auf allen Stufen der Kommunikationskette eingesetzt wird. Abbildung II-51: Anzeige von Studiosus

Marken-Räume Studiosus Reisen ist einer der bekanntesten Studienreiseveranstalter in Deutschland. Eine von Lernidee Erlebnisreisen durchgeführte umfangreiche schriftliche Kunden- und Interessentenbefragung mit 4.532 ausgewerteten Fragebögen ergab, dass Studiosus etwas hinter Meier’s Weltreisen der bekannteste Studienreiseveranstalter ist, schließt man DERTOUR als Bausteinspezialist aus der Betrachtung aus.


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Abbildung II-52: Bekanntheit von Studien- und Erlebnisreiseveranstaltern ...ist bei vielen Leuten bekannt.

Meier's Weltreisen

1,48

Dertour

1,53

Studiosus

1,54 1,80

Dr. Tigges

1,87

Hurtigruten

1,91

Airtours Lernidee Erlebnisreisen

2,38

Gebeco

2,38 2,60

Wikinger Reisen

2,68

Ikarus Tours

2,81

Windrose

2,93

Hauser Exkursionen

3,14

Kiwi Tours 1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

(1=trifft voll zu - 4=trifft gar nicht zu)

Quelle: Marktforschung Lernidee Erlebnisreisen 2006

Abbildung II-53: Wahrgenommene Angebotsvielfalt von Studienreiseanbietern …hat eine breite Angebotsvielfalt.

Studiosus Meier's Weltreisen

1,46 1,50 1,64

Dertour

1,70

Lernidee Erlebnisreisen

1,83

Gebeco

1,88

Airtours

1,91

Dr. Tigges

2,10

Ikarus Tours

2,20

Windrose

2,25

Wikinger Reisen

2,36

Hauser Exkursionen

2,50

Hurtigruten

2,69

Kiwi Tours 1,00

1,50

2,00

2,50

3,00



186


3,50

4,00

Nicht verwunderlich ist die hoch angenommene Angebotsvielfalt von Studiosus. Keinem anderen Anbieter wird ein umfangreicheres Programm zugetraut. Gleichzeitig gilt Studiosus als einer der Studienreiseveranstalter mit dem höchsten Niveau. Abbildung II-54: Wahrgenommenes Reiseniveau bei Studienreiseanbietern …bietet Reisen auf hohem Niveau.

Lernidee Erlebnisreisen

1,36

Studiosus

1,38 1,73

Meier's Weltreisen

1,85

Hurtigruten

1,88

Windrose Dr. Tigges

1,90

Gebeco

1,92 2,06

Airtours

2,19

Dertour

2,23

Hauser Exkursionen Wikinger Reisen

2,26

Ikarus Tours

2,26 2,50

Kiwi Tours 1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00



Reiseleiter Studiosus legt seit jeher ganz besonderen Wert auf qualifizierte Reiseleiter. Diese Ausrichtung ist ein wichtiger Bestandteil der Marken-Räume des Unternehmens. Das Studiosus-Management weiß, dass die Frage, ob eine Studienreise bei den Gästen gut ankommt, maßgeblich mit der Qualität der Reiseleitung zusammenhängt. Daher gibt es ein eigenes Qualitätsmanagement-System für die Auswahl, Aus- und Weiterbildung der Studiosus-Reiseleiter. Dieses wurde 1998 erstmals nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert und wird regelmäßig durch externe Experten überprüft. Die Kundenzufriedenheit mit der Reiseleitung wird durch Kundenfragebögen, die jeweils am Ende der Reise an die Gäste verteilt werden, erfasst. Demnach sind 96,8 Prozent der Kunden mit der Reiseleitung zufrieden.22 Die Einteilung von geeigneten Reiseleitern erfolgt nach verschiedenen Kriterien, je nach Route, Reiseart und notwendigen Sprach- und Fachkenntnissen. Es werden in der Regel erfahrene Reiseleiter mit einem breiten Wissen eingesetzt. Möchten Reiseleiter erstmals für Studiosus arbeiten, müssen sie zunächst ein spezielles Auswahlseminar bestehen, bei dem der Bewerber in Interaktion mit einer Gruppe gestellt wird. In verschiedenen Situationen werden dann Eigenschaften wie Führungskompetenz oder die Fähigkeit zur lebendigen Vermittlung


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von Inhalten bewertet. Ist ein Bewerber erfolgreich, so wird er in speziellen Schulungen auf seinen Einsatz als Studiosus-Reiseleiter vorbereitet. Während der ersten Reisen wird ein Reiseleiter noch von einem Ausbildungsreferenten gecoacht und bekommt gegebenenfalls Hilfe von einem langjährig erfahrenen Reiseleiter. Für bestehende Studiosus-Reiseleiter werden regelmäßig Reiseleiterseminare veranstaltet, die von Studiosus organisiert werden. Sie sollen die nötige Weiterbildung aller 620 Reiseleiter garantieren. Durch die kontinuierliche Auswertung der Gästebewertungsbögen wird die Qualität der Reiseleiter ständig überprüft. Dabei werden auch Gewichtungen durchgeführt, bei welcher Art von Reisen die Reiseleiter am besten bewertet werden. Dieses fließt dann in die nächste Reiseleiter-Einsatzplanung ein. Des Weiteren fördert Studiosus Reisen eine Reihe sozialer und ökologischer Projekte in den Zielgebieten, um seiner Verantwortung im Rahmen von Nachhaltigkeit im Tourismus gerecht zu werden. Zudem ist im Unternehmen ein eigenes Umweltmanagement-System installiert, das jährlich von einem externen Gutachter überprüft wird.

Internet und Vertrieb Bei seinem Internetauftritt präsentiert Studiosus neben den Reiseangeboten zusätzliche Informationen etwa zu Ländern, Klima, Kleidung etc. wie im Katalog. Bei den einzelnen Reisen können Verfügbarkeiten überprüft werden, auch zu verschiedenen Zimmerkategorien, also beispielsweise, ob zum gewünschten Reisetermin auch noch ein Einzelzimmer gebucht werden kann. Im Bereich Sicherheit auf Reisen möchte Studiosus Reisen eine Vorreiterrolle übernehmen. Insbesondere im Internet kommuniziert Studiosus die jeweils aktuellen Meldungen zur Reisesicherheit in den einzelnen Destinationen. Ein entsprechendes Popup-Fenster öffnet sich automatisch, wenn man die Studiosus-Homepage öffnet. Hier werden Informationen über die Situation vor allem in politisch weniger stabilen Ländern dargeboten. Diese fast aufdringliche Art, interessierte Reisegäste auf mögliche Gefahren und politische Instabilität hinzuweisen, ist allerdings umstritten. Beim Internetauftritt bietet Studiosus verschiedene Möglichkeiten zur Buchung an. Entweder kann direkt per E-Mail-Formular gebucht werden bzw. können bei einer telefonischen Beratung eines Service-Mitarbeiters von Studiosus Fragen geklärt werden, die für die Buchungsentscheidung notwendig sind. Oder aber es wird ein Reisebürofinder angeboten, der für den Reiseinteressenten ein geeignetes Reisebüro in der Nähe aufspürt. Hierbei werden diejenigen Büros bevorzugt, die an Produktschulungen von Studiosus teilgenommen haben. Studiosus ist auch stark im indirekten Vertrieb engagiert. Mehr als 7.500 Reisebüros in Deutschland, Österreich und in der Schweiz haben eine Agenturbeziehung zu Studiosus Reisen. Der Anteil des Umsatzes über Reisebüros beträgt bei Studiosus nach Unternehmensangaben über 90 Prozent.

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Fazit: Studiosus ist eine starke Marke. Die lange Geschichte seit Mitte der 50er Jahre, die große Erfahrung und die erfolgreiche Entwicklung verdeutlichen, dass Studiosus zu den etablierten Marken im Tourismusbereich gehört. Nicht nur die hohe Bekanntheit, sondern auch die Zufriedenheitswerte sprechen für die Stärke der Marke. Über die Jahrzehnte hat es Studiosus geschafft, sich gemäß dem Prinzip des Marken-Baumes kontinuierlich weiterzuentwickeln und seinen Ruf zu festigen.

Das Fallbeispiel Ameropa-Reisen Ameropa-Reisen als eine Tochter der Deutschen Bahn ist Spezialist für erdgebundene touristische Reiseangebote, in denen die Transportleistung meist aus Eisenbahnfahrten besteht. Mit etwa 100 Millionen Euro Umsatz und 500.000 Reisenden ist Ameropa Marktführer für touristische Bahnreisen in Europa. Insbesondere Reisen innerhalb Deutschlands und in das nahe europäische Ausland, wie zum Beispiel nach Frankreich oder in die Schweiz, kennzeichnen das Angebot von Ameropa-Reisen. Trends für Kurzreisen und klimabewusstes Reisen bescheren dem Reiseveranstalter derzeit Zuwächse. Ameropa ist der klassische Nischenanbieter für den Zweit-, Dritt- oder Viert-Urlaub.

Geschichte Gegründet wurde das Unternehmen 1951, der Unternehmenszweck war allerdings zu Beginn ein anderer als heute. Ameropa organisierte Reisen für die Angehörigen der in Deutschland stationierten Streitkräfte aus Amerika nach Deutschland und Europa. Allerdings schon wenige Zeit später, als der Tourismus auch in Deutschland einsetzte, bot Ameropa-Reisen für den deutschen Markt Urlaubsaufenthalte in den klassischen Urlaubsregionen Deutschlands, Österreichs, der Schweiz und Italiens an. In den 70ern übernahm die Deutsche Verkehrs-Bank, eine hundertprozentige Tochter der Deutschen Bundesbahn, das Unternehmen. Ameropa expandierte daraufhin noch stärker, 1986 übernahm das Unternehmen das Touristikgeschäft (Städtetouren) der Deutschen Bahn, zwei Jahre später wurden die Reiseangebote von Ameropa an das Reservierungssystem Start angebunden. 1993 schließlich übernahm die Deutsche Bahn AG alle Anteile direkt. Bis heute ist Ameropa eine Bahn-Tochter. Anfang des Jahrtausends stand ein Verkauf zur Debatte. Diese Pläne wurden allerdings nur kurze Zeit verfolgt. 2007 ist Ameropa-Reisen zu einer strategischen Tochter der Deutschen Bahn avanciert und wurde nach einem Relaunch in die Markenarchitektur der Deutschen Bahn AG integriert.


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Produkt und Vertrieb Das Angebot von Ameropa ist vielfältig. Das Kerngeschäft dabei ist Urlaub in Deutschland. Etwa 80 Prozent der Gäste von Ameropa buchen ein Angebot im eigenen Land. Zweitwichtigstes Reiseziel für das Unternehmen ist Frankreich, gefolgt von Österreich und der Schweiz. Abbildung II-55: Die wichtigsten Zielgebiete von Ameropa

Quelle: Ameropa-Reisen

Abbildung II-56: Altersstruktur der Ameropa-Kunden

Quelle: Ameropa-Reisen Marktforschung

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Die Kunden von Ameropa sind zur Hälfte über 50 Jahre alt, 22 Prozent sind unter 30 Jahre. Damit ist die Altersstruktur der Kunden breit gefächert. Entgegen dem Anschein ist Ameropa nicht nur ein Veranstalter für die ältere Generation. Als Spezialist im Last-Minute-Geschäft und für Kurzreisen hat der Zeitpunkt der Buchungseingänge eher kurzfristigen Charakter. Rund 30 Prozent der Buchungen bei Ameropa werden zwischen 14 Tagen und einem Tag vor Reisebeginn gebucht, nur knapp 50 Prozent länger als vier Wochen vor Abreise. Diese Zahlen zeigen, wie sehr Ameropa im Kurzfrist- und Aktionsgeschäft engagiert ist. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer beträgt firmenweit 2,9 Tage. In der Sparte Urlaub in Deutschland ist die durchschnittliche Aufenthaltsdauer mit 5,2 Tagen allerdings deutlich höher als im Städtereisensegment mit 2,0 Tagen. Im Vergleich zu 2003 hat sich die Aufenthaltsdauer um etwa 20 Prozent verkürzt. Dies verrät also zum einen einen Trend zu kurzfristigeren Buchungen und zum anderen einen Trend zu kürzeren Aufenthaltsdauern. Abbildung II-57: Durchschnittliche Aufenthaltsdauer in Tagen 6

5

4

3

Tage

2

1

0 Gesamtreisen

Urlaub in D & EU

Städtereisen

Last Minute

Quelle: Ameropa-Reisen Marktforschung

Das Programm wird in bis zu zehn verschiedenen Katalogen vermarktet. Reisekataloge sind noch immer das wichtigste Verkaufsinstrument eines Reiseveranstalters, sowohl beim Kunden als auch im Reisebüro. Bei Ameropa sind die einzelnen Reisen geografisch und thematisch verschiedenen Katalogen zugeordnet. So kommt es vor, dass für ein und dieselbe Destination in verschiedenen Katalogen unterschiedliche Reisen angeboten werden, je nach Reiseform oder Schwerpunkt – inwiefern dies der Übersichtlichkeit des Angebots dienlich oder hinderlich ist, sei dahingestellt. Die meisten Kataloge erscheinen als Ganzjahreskataloge, einige auch als Halbjahreskataloge, so „Urlaub in Deutschland & Europa“ oder „Städtereisen und Kurzurlaub“. Diese beiden Programme bilden gleichzeitig den Schwerpunkt des Angebots. Ergänzt werden sie durch diverse weitere Kataloge für Reisen nach Frankreich, Clubtouren, Wellnessreisen und Weinreisen. Der Katalog „Erlebnisreisen mit Bahn & Schiff“ bietet ein umfangreiches Programm der berühmtesten Bahnstrecken der Welt sowie ausgewählter Flusskreuzfahrten. Dieser wird ergänzt durch sehr umfangreiche Programme für den GlacierExpress auf der berühmten Eisenbahnstrecke durch die Schweizer Alpen.


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Tabelle II-25:

Übersicht über die Reisekataloge von Ameropa-Reisen

Winterkataloge:

Städtereisen & Kurzurlaub Urlaub im Winter Weihnachten und Silvester Frankreich à la carte

Ganzjahreskataloge:

Erlebnisreisen mit Bahn & Schiff Glacier-Express & mehr Radtouren und Wandern Wellness in Deutschland & mehr Wochenendspaß Urlaub in Sachsen

Sommerkataloge:

Frankreich à la carte Städtereisen und Kurzurlaub Urlaub in Deutschland & Europa Wein & Genuss

Abbildung II-58: Beispiele für Reisekataloge von Ameropa-Reisen

Die Kataloge haben ein übersichtliches und pragmatisch durchdachtes Design. Ein Farbcode weist jedem Katalog im Innenteil eine eigene Grundfarbe zu. Insbesondere dem Expedienten im Reisebüro, der häufiger mit den verschiedenen Katalogen von Ameropa zu tun hat, mag dies eine Hilfe sein. Die Reiseverläufe und Reisebeschreibungen verteilen sich auf vier Spalten pro Seite, im oberen Teil jeder Seite sind Bilder der jeweiligen Reiseziele abgedruckt. Da es kein festes Raster für die Größe der Bilderleiste gibt, hat man eine gewisse Flexibilität bei der Textmenge, die pro Seite untergebracht werden muss. In den Preistabellen helfen Farbcodes, schnell die zugehörige Saisonzeit herauszufinden.

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Der Reisebürovertrieb ist für Ameropa das wichtigste Standbein im Verkauf. Das Unternehmen richtet sich dabei vornehmlich an die Agenturen mit DB-Umsatz. Um die Marke Ameropa bei den Agenturen fester zu verankern und das Programm zu schulen, gibt es ein Team von Außendienstmitarbeitern, die nach Regionen aufgeteilt den indirekten Vertrieb betreuen. Zusätzlich werden regelmäßig Reisebürostammtische und eine Roadshow veranstaltet, bei der das aktuelle Ameropa-Programm den Mitarbeitern aus den Reisebüros vorgestellt wird. Einmal im Jahr organisiert Ameropa-Reisen eine aufwändig organisierte Programmpräsentation. Diese findet jedes Jahr in einem anderen Ort, der gleichzeitig Zielgebiet von Ameropa-Reisen ist, statt. So 2007 auf Rügen, 2006 in Warnemünde und 2005 in St. Moritz. Zu dieser Programmpräsentation eingeladen werden die rund 200 bestbuchenden Agenturen und einige neue Agenturen mit viel Potenzial. Die Programmpräsentation hat bei einigen Reisebüros einen schon legendären Ruf. Während der Programmpräsentation werden alle teilnehmenden Expedienten in Teams à ca. 15 Teilnehmer aufgeteilt. Diese Teams durchlaufen dann verschiedene Workshop-Stationen, die meist ähnlich aufgeteilt sind wie die Reisen innerhalb der Kataloge. In jedem Workshop müssen die Reisebüromitarbeiter Aufgaben lösen und bekommen Punkte von den Workshop-Leitern zugeteilt. Das Team mit den meisten Punkten darf zur Belohnung noch einmal zusammen in den Urlaub fahren.

Der Markenname Der Name stammt aus der Gründungszeit des Unternehmens. Hatte er anfangs noch eine konkrete Bedeutung, nämlich Gäste aus AMERika nach EurOPA zu bringen, so hat der Name Ameropa heute keinen inhaltlichen Bezug mehr zum Geschäftsmodell des Reiseveranstalters. Es liegt aber nahe, dass „Ameropa“ etwas mit Reisen zu tun haben muss. Der Name ist gut lesbar, leicht merkbar und hat den Vorteil, dass er – da er mit dem Buchstaben „A“ beginnt – im Alphabet bei vielen Auflistungen vorne steht. Der Name ist auch in anderen Sprachen verwendbar, dies ist aber für den Veranstalter derzeit von geringer Bedeutung, da er sich auf den deutschsprachigen Markt konzentriert.

Wort-Bild-Zeichen und Slogan Wie bereits erwähnt, wurde der Bahntochter Ameropa 2007 ein neues Layout verpasst, das den Reiseveranstalter mehr an die Mutter binden soll. Das Wort-Bild-Zeichen an sich blieb unverändert, bekommt aber das DB-Wort-Bild-Zeichen als Zusatz. Abbildung II-59: Wort-Bild-Zeichen Ameropa-Reisen (alt und neu)


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Das Ameropa-Wort-Bild-Zeichen an sich ist ein Wort-Zeichen, das den Namen des Unternehmens in Großbuchstaben darstellt. Neben der Verankerung der Muttergesellschaft im Wort-Bild-Zeichen ist das gesamte Layout von Ameropa angeglichen worden. Auf jedem Katalogtitel findet sich nun ein rotes Element, das an das Corporate Design der Deutschen Bahn erinnern soll. Beim Katalog „Erlebnisreisen mit Bahn & Schiff“ ist dies ein roter Schal, den ein weiblicher Reisegast trägt, beim Städtereisen-Katalog ein roter Pullover des Fotografierenden. Ebenfalls neu ist, dass auf dem Katalogtitel weniger eine klassische Produktbeschreibung zu finden ist, sondern ein kreativer Spruch. So liest man „Abgefahrene Ideen für den Winterurlaub“ oder „Städtereisen. Raus aus dem Winterschlaf“. Abbildung II-60: Ameropa-Reisen Katalogtitel

Den Trend zum Kurzurlaub zwischendurch möchte Ameropa verstärkt nutzen, daher kam es zu dem neuen Slogan „Mach mal kurz Urlaub“. Damit sollen verstärkt Reisende angesprochen werden, die sich kurzfristig für einen Zusatzurlaub entscheiden. Dieser Slogan löst den bisherigen „Wir machen Urlaub“ ab. Damit wird auch der Außenauftritt den Veränderungen des Produkt-Portfolios in den letzten Jahren angepasst. Gab es vor einigen Jahren auch die Vermittlung von Ferienhäusern als Geschäftsfeld, konzentriert sich der Veranstalter heute ganz auf Reisen mit der Bahn. Der neue Slogan unterstreicht sozusagen die Kernkompetenz des Veranstalters. Ameropa-Reisen als ein mittelständischer Reiseveranstalter mit jahrzehntelanger Erfahrung ist eine erfolgreiche Marke. Innerhalb der Tourismusbranche hat die Marke einen verlässlichen Ruf und erfreut sich großer Bekanntheit. Beim Endkunden bestehen teilweise noch Bekanntheitsdefizite. Der neue Markenauftritt in der Markenfamilie der DB ist für die Marke Ameropa in erster Linie eine Chance, das Potenzial der Marke zu stärken.

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6.

Produktmarke im Tourismus

Das Fallbeispiel Hurtigruten

Einleitung und Hintergrund Hinter der Bezeichnung Hurtigruten steht eine einzigartige Rundreise per Schiff an der norwegischen Küste zwischen Bergen und Kirkenes, die ganzjährig gebucht werden kann. Sie ist gleichzeitig die norwegische Postschifflinie, die seit dem 19. Jahrhundert die Orte der über 2.700 km langen Route an der Westküste Norwegens miteinander verbindet. Die Schiffe stellen eine Kombination zwischen Fracht-, Passagier- und Kreuzfahrtschiffen dar. Den Reisenden erwartet eine Vielfalt an besonderen Eindrücken, sowohl auf dem Schiff, als auch bei den Landgängen. Die Gesamtreise dauert zwölf Tage; es können jedoch auch Teilstrecken gebucht werden, wie von Bergen nach Kirkenes in sieben und von Kirkenes nach Bergen in fünf Tagen. Bei der Gesamtreise werden in den zwölf Tagen 34 Häfen nordgehend und 33 Häfen südgehend angelaufen. Dabei ist der Fahrplan auf der 2.500 Seemeilen langen Fahrt so eingerichtet, dass nordgehend die Häfen nachts angelaufen werden und südgehend tagsüber angelaufen (und umgekehrt). Im Sommer lässt sich die Mitternachtssonne erleben, im Winter das Nordlicht. Abbildung II-61: Die Strecke der Hurtigruten-Schiffe


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Die Reise beginnt mit der Einschiffung in Bergen. Am zweiten Tag erreichen die Hurtigrutenschiffe den 15 km langen Geirangerfjord, es folgen Trondheim, die Überquerung des Polarkreises, die Lofoten, Tromsö, Hammerfest, das Nordkap und schließlich am siebten Tag Kirkenes, der Wendepunkt der Reise. Hier lässt sich die Hurtigrutenreise auch mit dem Rückflug nach Bergen und weiter in die Heimat oder aber mit einem Nachprogramm, etwa nach Murmansk, beenden. Andere wiederum beginnen ihre Hurtigrutenreise erst hier südwärts in Richtung Bergen. Während der Aufenthalte in den Häfen können die Gäste entweder auf eigene Faust Erkundungen machen oder organisierte Ausflüge dazubuchen. Gegenwärtig fahren drei Schiffsgenerationen mit unterschiedlichen Kapazitäten unter der Flagge der Reederei Hurtigruten Group ASA. Hierzu zählen zwei traditionelle Schiffe aus den 50er und 60er Jahren, drei Schiffe aus den 80er Jahren sowie acht Schiffe, die in den letzten 15 Jahren gebaut wurden. Alle drei Schiffsgenerationen haben gemeinsam, dass sie sowohl Fracht- als auch Passagierkapazitäten aufweisen und speziell für den Einsatz bei Hurtigruten gebaut worden sind.

Markengeschichte Die Wurzeln von Hurtigruten hängen eng mit der Geschichte der norwegischen Küste und dem Fischhandel zusammen. Der Handel mit getrocknetem Fisch war für die Küstenbewohner eine wichtige Einkommensquelle, doch der Seeweg entlang der Küste mit ihren Fjorden und Felsen galt als schwierig und risikoreich. Das Fehlen von Seezeichen, Leuchttürmen und exakten Seekarten machte aus jeder Seereise entlang der Küste ein Risiko. Der norwegische Staat hatte jedoch ein starkes Interesse, den Norden und Süden des lang gestreckten Landes besser zu verbinden und unterstützte dieses Ansinnen mit Geldmitteln. Kapitän Richard With war es schließlich, dem es im Jahre 1893 gelang, mit seinem Dampfschiff Vesteralen einen regelmäßigen Schiffsliniendienst entlang der norwegischen Küste zu errichten. Er war es auch, der zusammen mit dem Lotsen Anders Holthe exakte Seekarten erstellte. So konnte er die Strecke von Bergen nach Kirkenes in nur einer Woche befahren und dies auch in der Nacht, was zu dieser Zeit revolutionär war. Da diese Strecke nun schnell befahren werden konnte, nannte er sie Hurtigruten („schnelle Strecke“). Die Schiffe, die auf der schnellen Strecke eingesetzt wurden, waren gleichzeitig Passagierschiffe, Postzubringer und Transportfrachter. Dies hat sich bis heute nicht geändert, außer dass sich der Anteil der Passagiere erhöht hat. Gesellschaftsrechtlich hat Hurtigruten eine turbulente Entwicklung hinter sich. Bevor im Jahre 2006 die beiden Reedereien OVDS und TFDS zur Reederei Hurtigruten Group ASA fusionierten, waren insgesamt acht Reedereien als Betreibergesellschaften für die Strecke aktiv. Mit dieser Fusion ist zum ersten Mal in der Geschichte der Hurtigruten eine einzige Reederei zuständig; gleichzeitig ist aus dem Unternehmen der größte touristische Anbieter Norwegens entstanden. Die Kompetenz der Seeleute genießt einen exzellenten Ruf, so verfügt jeder der Kapitäne vor dem Hurtigruten-Einsatz über mindestens fünf Jahre Erfahrung in norwegischen Küstengewässern sowie ein zusätzliches Lotsen-Patent. Alle Schiffe fahren unter norwegischer

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| Produktmarke im Tourismus

Flagge und verfügen somit über hohe Sicherheitsstandards. Der Jahresumsatz beträgt rund vier Milliarden norwegische Kronen (rund 520 Mio. Euro). Rund 3.400 Mitarbeiter sind für das Unternehmen tätig. Hurtigruten ist inzwischen zu einem nationalen Symbol Norwegens geworden.

Marken-Dach und -Räume Der Name Hurtigruten ist nur auf den ersten Blick untypisch für einen Markennamen, da es eine Bezeichnung in norwegischer Sprache ist. Doch gerade dies macht den Namen unterscheidbar und prägnant. Zudem ist der Name in anderen Sprachen nicht so unverständlich, dass es hier zu Verständnisproblemen kommen könnte. Der Sinnzusammenhang der „schnellen Strecke“ ist leicht zu erkennen. Entscheidend ist die Einzigartigkeit des Namens, der damit automatisch zur Differenzierung führt. Somit erfüllt der Name alle Voraussetzungen einer Marke. Positiv ist ebenfalls, dass es inzwischen auch nur eine Betreibergesellschaft unter diesem Namen gibt, so dass hier eine kontinuierliche Entwicklung in der Markenstrategie erkennbar ist. Der Name Hurtigruten soll an Prominenz gewinnen und im Vordergrund stehen. Das Wort-Bild-Zeichen wurde im Zuge der Fusion im Jahre 2006 verändert. Abbildung II-62: Neues Wort-Bild-Zeichen von Hurtigruten

Abbildung II-63: Altes Wort-Bild-Zeichen von Hurtigruten

Das alte Wort-Bild-Zeichen zeigt das konkrete Produkt, das Abbild eines Schiffes. Darunter steht der Name in Verbindung mit dem Slogan „the most beautiful seavoyage of the world“. Im Deutschen nutzt als Slogan Hurtigruten seit Jahren „Die schönste Seereise der Welt“. Der Slogan ist in allen Kommunikationsmaßnahmen präsent. Das neue Wort-Bild-Zeichen verzichtet auf die Abbildung eines Schiffes und stellt dagegen ein abstrahiertes „H“ in den Vordergrund. Hier zeigt sich, dass der Name durch den Anfangsbuchstaben gestärkt werden soll.


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Abbildung II-64: Beispielanzeige Hurtigruten

Die Schiffe sind mit den Jahren immer komfortabler geworden. Die Hurtigruten-Schiffe der neuen Generation haben mit einem ursprünglichen Postschiff nicht mehr viel gemeinsam. Sie bieten verschiedene Kategorien an. Standardkabinen befinden sich auf den unteren Decks und haben eine Größe zwischen neun bis 13 Quadratmeter, es gibt Innen- und Außenkabinen. Auf den mittleren Decks befinden sich Mini-Suiten; sie sind zwischen 18 und 21 Quadratmeter groß und bieten Komfort wie ein First-Class-Hotel inkl. Fernseher und Minibar. Suiten befinden sich jeweils auf den oberen Decks, sie haben eine Größe zwischen 28 und 40 Quadratmeter und bieten teilweise auch Privatveranda und Badewanne. Das Catering in den bordeigenen Restaurants ist vergleichbar mit anderen hochwertigen Kreuzfahrtschiffen. Daneben gibt es Panoramalounges, Bars, Shops und Internetcafés. Aus einer Rundreise entlang der norwegischen Küste ist ein touristisches Event geworden, das seinesgleichen sucht. Inzwischen ist die Produktpalette angewachsen. Zwar ist die klassische Reise mit dem Postschiff entlang der Küste immer noch die Hauptattraktion, doch das Unternehmen bietet auch weitere Produkte an. Hierzu gehören vor allem Reisen in die Antarktis und auch nach Grönland. Bisher wurden Schiffe der neuen Generation in der Wintersaison zeitweise in der Antarktis oder vor der Küste Chiles eingesetzt. Seit 2007 betreibt die Reederei ein eigens für polare Regionen gebautes Schiff für diese Expeditionsreisen: die neu gebaute MS Fram. Dass das Unternehmen erfolgreich arbeitet, ist an den Zahlen beispielsweise aus Deutschland erkennbar. Der deutsche Markt war schon immer einer der wichtigsten für das Kreuzfahrtgeschäft der Hurtigruten-Reederei. Die Hurtigruten GmbH hat die Generalvertretung der

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| Produktmarke im Tourismus

Hurtigruten für Deutschland und Österreich inne. Seit den 90er Jahren konnte die Reederei ihre Gästezahlen aus Deutschland fast stetig steigern. Im Jahr 2006 konnten mit über 36.000 Passagieren fast 110 Millionen Euro umgesetzt werden. Hurtigruten erfüllt in jeder Kategorie den Markenstatus. Insbesondere die lange Geschichte der Strecke und damit verbunden die Überwindung von naturgegebenen Risiken, die zu einem einzigartigen Naturerlebnis geführt haben, geben der Marke ein Profil, das sich von anderen Seereisen abhebt. Die Marke Hurtigruten hat etwas Besonderes, etwas nicht Alltägliches, das sich von normalen Kreuzfahrten unterscheidet. In der Strategie der Marke wird dies mit Bedacht gepflegt. Ein wichtiges strategisches Kriterium ist der Aspekt, dass es eine Konzentration auf den Markennamen Hurtigruten gibt. So wurde gesellschaftsrechtlich dafür gesorgt, dass es nur eine Betreibergesellschaft unter diesem Namen gibt; sowohl die Muttergesellschaft in Norwegen als auch die Generalvertretungen – wie beispielsweise in Deutschland. Die radikale Überarbeitung des Wort-Bild-Zeichens mit dem abstrahierten „H“ verdeutlicht, dass dieser wahrnehmbare Baustein zukünftig verstärkt im Vordergrund stehen soll.

7.

Markenmanagement bei Fluggesellschaften

Im Gegensatz zu Destinationen sind Fluggesellschaften als Marken weitaus weniger komplex. Dies hängt mit den strukturellen und damit auch organisatorischen Gegebenheiten zusammen, denn hinter einem Verkehrsträger steht in der Regel ein Unternehmen, das schneller und flexibler die einzelnen Bausteine der Marke gestalten und definieren kann. Bei den Verkehrsträgern werden zwei unterschiedliche Fluglinien als Marken beschrieben – zum einen die Thai Airways und zum anderen ein vollkommen anderes Konzept, das unter dem Namen easyJet bekannt ist. An diesen beiden Konzepten soll dargestellt werden, wie es um den Markenstatus steht und welche Strategien eingesetzt werden.

Das Fallbeispiel Thai Airways

Einleitung und Hintergrund Die Thai Airways International Public Company Limited ist die nationale Fluggesellschaft Thailands. Sie gehört zu den 20 größten Fluglinien weltweit. Jedes Jahr werden rund 18 Millionen Passagiere nach Europa, in die USA, nach Asien sowie nach Australien befördert. Zur Fluggesellschaft gehören zudem weitere Unternehmen und Beteiligungen – u. a. Ge-


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Hurtigruten für Deutschland und Österreich inne. Seit den 90er Jahren konnte die Reederei ihre Gästezahlen aus Deutschland fast stetig steigern. Im Jahr 2006 konnten mit über 36.000 Passagieren fast 110 Millionen Euro umgesetzt werden. Hurtigruten erfüllt in jeder Kategorie den Markenstatus. Insbesondere die lange Geschichte der Strecke und damit verbunden die Überwindung von naturgegebenen Risiken, die zu einem einzigartigen Naturerlebnis geführt haben, geben der Marke ein Profil, das sich von anderen Seereisen abhebt. Die Marke Hurtigruten hat etwas Besonderes, etwas nicht Alltägliches, das sich von normalen Kreuzfahrten unterscheidet. In der Strategie der Marke wird dies mit Bedacht gepflegt. Ein wichtiges strategisches Kriterium ist der Aspekt, dass es eine Konzentration auf den Markennamen Hurtigruten gibt. So wurde gesellschaftsrechtlich dafür gesorgt, dass es nur eine Betreibergesellschaft unter diesem Namen gibt; sowohl die Muttergesellschaft in Norwegen als auch die Generalvertretungen – wie beispielsweise in Deutschland. Die radikale Überarbeitung des Wort-Bild-Zeichens mit dem abstrahierten „H“ verdeutlicht, dass dieser wahrnehmbare Baustein zukünftig verstärkt im Vordergrund stehen soll.

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Markenmanagement bei Fluggesellschaften

Im Gegensatz zu Destinationen sind Fluggesellschaften als Marken weitaus weniger komplex. Dies hängt mit den strukturellen und damit auch organisatorischen Gegebenheiten zusammen, denn hinter einem Verkehrsträger steht in der Regel ein Unternehmen, das schneller und flexibler die einzelnen Bausteine der Marke gestalten und definieren kann. Bei den Verkehrsträgern werden zwei unterschiedliche Fluglinien als Marken beschrieben – zum einen die Thai Airways und zum anderen ein vollkommen anderes Konzept, das unter dem Namen easyJet bekannt ist. An diesen beiden Konzepten soll dargestellt werden, wie es um den Markenstatus steht und welche Strategien eingesetzt werden.

Das Fallbeispiel Thai Airways

Einleitung und Hintergrund Die Thai Airways International Public Company Limited ist die nationale Fluggesellschaft Thailands. Sie gehört zu den 20 größten Fluglinien weltweit. Jedes Jahr werden rund 18 Millionen Passagiere nach Europa, in die USA, nach Asien sowie nach Australien befördert. Zur Fluggesellschaft gehören zudem weitere Unternehmen und Beteiligungen – u. a. Ge-


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sellschaften wie Ticketing-Services, Hotels und Restaurants, Airline Catering, Betankung von Flugzeugen, Transport-Services sowie die regionale Fluggesellschaft Nok Air23. Nok Air ist ein Low-Cost-Carrier, den Thai Airways im Heimatmarkt etabliert hat, um das No Frills-Geschäft nicht kampflos anderen asiatischen Airlines zu überlassen. Um das Fallbeispiel Thai Airways darstellen zu können, wird im ersten Schritt auf den Marken-Baum, also die historische Entwicklung, eingegangen. Dies dient dazu, die Wurzeln der Marke zu erfassen. Im zweiten Schritt wird das Marken-Dach analysiert. Bei einem Verkehrsträger umfasst dies mehr als Namen und Wort-Bild-Zeichen. Insbesondere bei Verkehrsträgern bilden Bausteine wie die Flugzeuge selbst und das gesamte Erscheinungsbild elementare Bestandteile des Marken-Daches. Im nächsten Schritt werden die Marken-Räume, also die nicht-wahrnehmbaren Bausteine, dargestellt. Wofür steht Thai Airways? Was wird mit Thai Airways verbunden? Abbildung II-65: Flugzeug aus der Thai Airways Flotte

Quelle: Thai Airways

Der Marken-Baum Die Wurzeln der Thai Airways liegen im Jahr 1959. Die skandinavische Fluglinie Scandinavian Air Systems (SAS) und die thailändische Regierung starteten ein Joint Venture unter dem Namen Thai Airways Company (TAC) mit dem Ziel, eine internationale Fluggesellschaft aufzubauen. Der eigentliche Start war jedoch ein Jahr später, als Thai Airways am 1. Mai 1960 den Flugbetrieb mit von SAS geleasten Flugzeugen in andere asiatischen Länder aufnahm. Bereits zwei Jahre später ersetzte Thai Airways ihre Propellerflugzeuge durch Düsenflugzeuge. 1964 beförderte Thai Airways bereits 100.000 Passagiere. SAS zog sich nach und nach von dem Engagement zurück, im Jahr 1977 erwarb die thailändische Regierung die restlichen 15 Prozent des Kapitals und wurde damit alleiniger Eigentümer der Gesellschaft. Mit der Ausgabe von 100 Millionen Aktien an der Bangkoker Börse wurde im Jahr 1992 ein Privatisierungsprozess in Gang gesetzt. Mit einem Anteil von rund 53 Prozent bleibt das thailändische Finanzministerium jedoch der größte Anteilseigner der Gesellschaft. Aus der historischen Betrachtung von Thai Airways kann Folgendes festgehalten werden: Mit einer Entwicklungsdauer von rund fünf Jahrzehnten verfügt Thai Airways über eine ausreichend lange Zeit, um einen Markenstatus erreicht zu haben. Das Unternehmen arbeitet erfolgreich, was aus den Umsätzen sowie den steigenden Passagierzahlen zu entnehmen ist.

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| Markenmanagement bei Fluggesellschaften

Das Marken-Dach Der Markenname Thai Airways ist abgeleitet aus dem vollständigen juristischen Namen Thai Airways International Public Company Limited. Der Name erfüllt alle Attribute eines guten Markennamens. Er ist kurz, prägnant, international verständlich und in allen gängigen Sprachen aussprechbar. Das Wort-Bild-Zeichen Das Bildzeichen von Thai Airways steht grundsätzlich in Kombination mit dem Namen; es ist somit ein Wort-Bild-Zeichen, wobei hier das Bildzeichen vor dem Namen erscheint. Die umgekehrte Reihenfolge ist weitaus häufiger. Abbildung II-66: Wort-Bild-Zeichen Thai Airways

Das Bildzeichen, eine abstrahierte Orchidee, nimmt Bezug auf die vielfältige Kultur und Geschichte Thailands. Die geschwungene, ornamentale Form steht für Anmut und Stolz der nationalen thailändischen Fluggesellschaft. Die Farben Gold, Magenta und Purpur stehen für Seide, das Gold der Tempel und das Purpur der tropischen Orchideen. Die Farben unterstreichen in gelungener Weise die positive Gestalt des Zeichens. In den Anfangsjahren, als die Fluggesellschaft in erster Linie regional unterwegs war, nutzte Thai Airways ein Wort-Bild-Zeichen, das als „tanzender Mann“ bekannt war. Es zeigte einen klassischen Tänzer. Im Zuge der Internationalisierung wurde das Design modifiziert. Der Name wird mit lateinischen und thailändischen Schriftzeichen verwendet. Abbildung II-67: Kabinenpersonal von Thai Airways

Quelle: Thai Airways


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Die Bekleidung des Kabinenpersonals ist ebenfalls in den Farben Purpur und Magenta gehalten.

Die Marken-Räume Thai Airways hat, gemessen an den angebotenen Passagierkilometern, den weltweit 15. Platz unter den Fluggesellschaften. Die Fluggesellschaft verfügt über eine Flotte von 89 Maschinen. Das Durchschnittsalter der Flotte beträgt 5,9 Jahre.24 Auf der Strecke von Deutschland nach Thailand ist Thai Airways mit 21 Verbindungen wöchentlich Marktführer. Thai Airways setzt generell auf ihren Strecken von Deutschland nach Thailand ab Frankfurt ausschließlich Boeing 747-400 sowie ab München den neuen Airbus 340-600 ein. Beide Flugzeugtypen sind mit einer neuen Bestuhlung in Business Class (Royal Silk Class) und First Class (Royal First Class) ausgestattet. Die Ausstattung entspricht modernem Standard in der Airlinebranche. Ein Beispiel: In der Royal First Class finden sich so genannte Sleeper-Seats mit einem Sitzabstand von 203,2 Zentimeter. Diese Sitze lassen sich bis zu 180 Grad neigen und die Fußstützen können bis zu 70 Zentimeter ausgezogen werden. Trennwände zwischen den einzelnen Sitzen schützen die Privatsphäre. In der Royal Silk Class beträgt der Sitzabstand rund 50 Zentimeter weniger; hier lässt sich der Sitz bis zu 170 Grad neigen. Beide Klassen verfügen über justierbare Kopfstützen und Videobildschirme direkt am Platz. Der Sitzabstand in der Economy Class ist mit 86,36 Zentimeter vorbildlich; damit bietet Thai Airways in der Economy Class einen größeren Sitzabstand als viele Wettbewerber in der Branche. Thai Airways ist eine internationale Fluggesellschaft – insgesamt werden 35 Länder in vier Kontinenten angeflogen. Das Spektrum umfasst 13 nationale und 74 Ziele weltweit. Der Schwerpunkt des Streckennetzes von Thai Airways befindet sich im Raum Asien/Pazifik mit 20 Ländern mit 42 Zielen. Zentrales Drehkreuz der Airline ist der im September 2006 eröffnete neue Bangkoker Flughafen Suvarnabhumi International Airport. Der Name Suvarnabhumi (gesprochen sù-wan-ná-pum) wurde vom Thailändischen König Bhumibol Adulyadej (Rama IX.) gewählt und bedeutet goldene Halbinsel oder goldenes Land. Thai Airways verfügt als Drehkreuz mit Suvarnabhumi über den modernsten Flughafen Asiens, der gleichzeitig auch für den A380 ausgerichtet ist. Thai Airways hat sechs Exemplare des Passagier-Großraumflugzeugs A380 bestellt. Engere Kooperationen hat Thai Airways mit folgenden Fluggesellschaften: Lufthansa, El Al Israel Airlines, Emirates, Japan Airlines, Malaysian Airlines sowie South African Airways. Darüber hinaus ist Thai Airways Mitglied und auch eines der fünf Gründungsmitglieder der Star Alliance. Neben der Primärleistung als Verkehrsträger bietet Thai Airways über ihre Einzelmarke Royal Orchid Holidays Arrangements für Aufenthalte vom kurzen Zwischenstopp bis zur langen Urlaubsreise an. Das Vielfliegerprogramm von Thai Airways existiert unter der Bezeichnung Royal Orchid Plus. Es besteht seit 1993 und hat mehr als 1,4 Mio. Mitglieder in fast 200 Ländern. Es funktioniert ähnlich wie das in Deutschland bekannte Programm der Deutschen Lufthansa Miles & More. Je gebuchtem und angetretenem Flug werden Meilen gesammelt; die Anzahl hängt zum einen von der Entfernung des Fluges, zum anderen von der Buchungs-

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klasse des Flugtickets ab. Durch die Mitgliedschaft im Star Alliance-Verbund können Passagiere auch auf Flügen anderer Star Alliance-Mitglieder (wie z. B. der Deutschen Lufthansa) Meilen sammeln. Je nach Anzahl der im Kalenderjahr gesammelten Meilen können Teilnehmer von Royal Orchid Plus einen Silver- oder Gold-Status erreichen. Der Gold-Status ist vergleichbar mit dem Senator-Status beim Vielfliegerprogramm der Deutschen Lufthansa. Mit ihm haben Mitglieder Vorteile wie Lounge-Nutzung an den Airports, zusätzliches Freigepäck oder Wartelistenpriorität. Thai Airways hatte ihren letzten Totalverlust im Jahr 2001 außerhalb des Flugbetriebs. Der letzte tödliche Unfall fand im Jahr 1998 statt, der schlimmste Vorfall war 1992 mit insgesamt 113 Todesopfern. Mit insgesamt 13 Flugzeugunglücken und 381 Todesopfern seit Bestehen lag das JACDEC-Rating von Thai Airways im Jahr 2007 bei 0,64, damit besetzt Thai Airways in der Liste der 50 größten Airlines einen der hinteren Plätze. Obwohl das Flottenalter ein wenig über dem Durchschnitt asiatischer Fluggesellschaften liegt, ist die Reputation von Thai Airways als sehr gut zu bewerten. So hat Thai Airways eine Vielzahl von renommierten Auszeichnungen erhalten. Thai Airways erhielt 2006 bei den Skytrax World Airline Awards den „World’s Best Cabin Staff“ sowie den „Best Airline Onboard Economy Catering” Preis. Nach 2005 erhielt die Airline diese Anerkennung für die beste Verpflegung in der Economy Class bereits zum zweiten Mal in Folge. Thai Airways ist eine starke Marke. Zusammenfassend ist festzustellen, dass ein kontinuierlicher Aufbau zur Marke stattgefunden hat. Die eigene Vision von Thai Airways „The First Choice Carrier with Touches of Thai” wird konsequent auf der Ebene des Marken-Daches sowie der Marken-Räume durch den Einsatz markenrelevanter Bausteine realisiert.

Das Fallbeispiel easyJet

Einleitung und Hintergrund Im Vergleich zu Thai Airways als Vertreter einer traditionellen Fluggesellschaft wird im nächsten Fallbeispiel die zur Kategorie der Billigfluggesellschaften zählende easyJet als Marke untersucht sowie ihre Strategie vorgestellt. Was macht einen Billigfluganbieter konkret aus? Billigfluganbieter oder auf englisch „Low-Cost-Carrier“ konzentrieren sich grundsätzlich auf die Kerndienstleistung Personentransport. Weitere Services wie Catering werden in der Regel nur gegen Bezahlung angeboten. Diese Konzentration auf eine Kerndienstleistung führt zu Kostenvorteilen, die überwiegend an den Fluggast weitergegeben werden können, so dass Low-Cost-Carrier deutlich günstigere Konditionen bieten als klassische Fluggesellschaften. easyJet gehört zwar nicht zu den ersten Billigfluggesellschaften, doch kann das Unternehmen als einer der Pioniere in diesem Sektor bezeichnet werden, da hier von Anfang an konsequent markenstrategisch gedacht wurde. Die Fluglinie mit dem orangefarbenen Schriftzug gehört bereits zum festen Bild auf den europäischen Flughäfen. easyJet gehört zu den größ-


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ten Low-Cost-Carriers in Europa. Billigflüge erfreuen sich einer stetig wachsenden Beliebtheit; so wird durchschnittlich jeder fünfte Flug in Deutschland mit einer Billigfluggesellschaft durchgeführt. easyJet transportiert jährlich rund 30 Millionen Flugpassagiere. Inzwischen operiert das Unternehmen, das sich selber als „Spartariffluggesellschaft“ bezeichnet, von 16 Basen in Europa aus. Dies sind: Basel Euroairport, Belfast International Airport, Berlin-Schönefeld, Bristol, Dortmund, East Midlands, Edinburgh, Genf, Glasgow, Liverpool, London Gatwick, London Luton, London Stansted, Mailand Malpensa, Newcastle, Paris Orly und Madrid-Barajas. Die größte Basis in Großbritannien ist London Gatwick; auf dem europäischen Kontinent ist Berlin die größte. easyJet hat rund zehntausend Mitarbeiter in 18 Ländern verteilt. Das Unternehmen easyJet ist noch ein Familienunternehmen und befindet sich mehrheitlich im Besitz der Familie Haji-Ioannou.

Markengeschichte Die ersten Billigfluglinien stammen aus den USA; Pionier ist die 1971 gegründete Southwest Airlines. Die erste europäische Billigfluglinie war Laker Airways. Im Jahre 1985 wurde die irische Fluggesellschaft Ryanair von Tony Ryan gegründet und versuchte mit niedrigen Preisen den direkten Wettbewerbern Aer Lingus und British Airways Marktanteile abzunehmen. 1995 beschloss British Airways die Gründung einer eigenen Billigfluglinie unter dem Namen Go, die aber erst 1998 den Betrieb auf dem Londoner Flughafen Stansted aufnahm. easyJet ist ein junges Unternehmen, das im März 1995 vom damals 28-jährigen Stelios Haji-Ioannou gegründet wurde. Der erste Flug fand im November des gleichen Jahres mit einem geleasten Flugzeug statt und ging von London zu den schottischen Städten Edinburgh und Glasgow. Rund ein Jahr später erhielt die Fluggesellschaft ihr erstes eigenes Flugzeug. Das erste Ziel außerhalb Großbritanniens war Amsterdam. 1997 bestellte das Unternehmen 12 neue Flugzeuge vom Typ Boeing 737-300, die 2000 ausgeliefert wurden. Im gleichen Jahr erhielt easyJet ihr Air Operating Certificate (AOC) und wurde somit als finanziell eigenständige Airline anerkannt. Ein Jahr später übernahm easyJet 40 Prozent der Schweizer Charterfluggesellschaft TEA Basel AG und benannte sie in easyJet Switzerland um. Drei Jahre nach der Gründung verkaufte easyJet das erste Ticket online; im Jahr 1999 wurden bereits rund eine Million Tickets online verkauft. Ein Jahr später waren es drei Millionen Flugtickets, die online verkauft wurden. Ende 2000 wurde easyJet an der Londoner Börse notiert. Im Herbst 2002 übernahm easyJet den Wettbewerber Go und wurde damit zur größten europäischen Billig-Fluglinie. Im Oktober 2003 wurde der erste Airbus 319 von easyJet in Betrieb genommen; insgesamt wurden 120 Flugzeuge des europäischen Herstellers bestellt. Airbus wurde damit zum bevorzugten Lieferanten für easyJet. 2004 bestand das Streckennetz aus mehr als 140 Verbindungen zu 43 europäischen Zielen. Im Frühjahr 2005 hat easyJet bereits einhundert Millionen Fluggäste befördert.

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Marken-Dach und -Räume Der Name ist gleichzeitig Programm. easyJet ist unkompliziert und einfach. Neben den günstigen Preisen soll das Fliegen zu einem simplen Vorgang gemacht werden. Die Botschaft ist klar: Fliegen ist keine exklusive Angelegenheit mehr, sondern eine alltägliche Reisemöglichkeit wie Bus fahren. Intern legt das Unternehmen einen hohen Maßstab an sein Erscheinungsbild; die aufgestellten Regeln müssen konsequent eingehalten werden. Abbildung II-68: Wort-Bild-Zeichen easyJet

Das Wort-Bild-Zeichen passt sich dieser Botschaft an. Das kleine „e“und das große „J“ im Namen zeigen, dass mit konventionellen Regeln gebrochen wird. easyJet ist bewusst anders. Diese Schreibweise, so wird intern vorgeschrieben, muss überall eingehalten werden. In normalen Texten wird der Markenname easyJet immer als Schriftzug, also Wort-Zeichen verwendet. Die Signalfarbe Orange unterstreicht das. Orange ist alles andere als gediegen oder konservativ. Die Farbe ist jugendlich, frech, provokativ und aufmerksamkeitsstark. Die Kommunikation von easyJet, hauptsächlich Außenwerbung in Form von Plakaten, Radio, Online-Werbung und Öffentlichkeitsarbeit, spielt gezielt mit diesen Elementen. Orange wird dominant eingesetzt, um die Aufmerksamkeit zu erhöhen. Die Botschaft der Texte ist unmissverständlich. Der Slogan von easyJet ist: Come on, let’s fly! Zusätzlich setzt easyJet auf Guerilla-Marketing-Aktionen. In Großbritannien wurde die Botschaft kommuniziert, dass sich easyJet gegenüber den etablierten Konkurrenten wie British Airways für das Recht der Konsumenten, günstig fliegen zu dürfen, einsetzt. Welche nicht-wahrnehmbaren Bausteine machen easyJet so erfolgreich? Zugegeben, die Strategie von easyJet unterscheidet sich auf den ersten Blick nicht besonders von anderen Low-Cost-Carriern. So scheint sich alles auf den Baustein eines günstigen Preises zu konzentrieren, denn wesentliche Elemente der Strategien von Billigfluggesellschaften sind: Y radikale Preisangebote, die über Werbung kommuniziert werden. Sie gelten grundsätzlich nur, wenn frühzeitig gebucht wird, und sind nur für ein kleines Kontingent buchbar. Y nach Möglichkeit ausschließlich Direktvertrieb, d. h. keinerlei Provisionen an Vertriebspartner wie Reisebüros. Y häufig wird nur ein Flugzeugtyp verwendet, was Reparatur- und Instandhaltungskosten spart. Y auf First- und Businessklassen wird verzichtet. Freie Sitzplatzwahl an Bord. Y keine Freigetränke oder Snacks; diese gibt es nur gegen Aufpreis. Y geringe Freigepäckmengen; Mehrgepäck kostet extra. Y kurze Bodenstandzeiten; der Turnaround beträgt meistens rund 25 Minuten zwischen zwei Flügen. Y in der Regel werden Non-Stop-Flüge und keine Transfers angeboten.


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Y Y

Anflug von Sekundärflughäfen mit geringen Abfertigungsgebühren. niedrige Gehälter und wenige Mitarbeiter in den Flugzeugen, Flughäfen sowie in der Verwaltung.

easyJet unterscheidet sich in vielen Maßnahmen nicht von Wettbewerbern wie Ryanair, Air Berlin, Germanwings, tuifly oder wizzair. Das Credo der Kostensenkung zieht sich wie ein roter Faden durch das gesamte Unternehmen. So werden bei easyJet häufig nicht die zentralen Hauptflughäfen angeflogen. Die Beschränkung auf zwei Flugzeugtypen, die Boeing 737 und den Airbus 319, sorgt für weniger Wartungsaufwand als bei traditionellen Fluggesellschaften. Das Credo Kostensenkung ist zudem an der Firmenzentrale von easyJet erkennbar. Nicht in der Londoner Innenstadt, sondern neben dem zentralen Taxistand am Flughafen London Luton residiert easyJet in einem orangefarbenen Gebäude. Die Verwaltung ist schlank; das Management klein und die Organisation einfach. Telearbeit von zu Hause und so genannte „Hot Desks“, bewegliche und flexible Arbeitsplätze, gehören zum alltäglichen Bild bei easyJet. Die Mitarbeiter sind flexibel und müssen häufig mehrere Jobs übernehmen, unter anderem wird auf Reinigungspersonal während der Abfertigungszeiten verzichtet – das Kabinenpersonal reinigt das Flugzeug in Eigenregie. Welche Bausteine sind es also, die easyJet zu einer unterscheidbaren und damit erfolgreichen Marke machen? Ein entscheidender Baustein ist der direkte Vertrieb über das Internet, der schon sehr früh von easyJet eingesetzt wurde. Das Credo ist: so simpel wie nur möglich. So wurde im April 1998 der erste Flug online verkauft. Inzwischen liegt der Online-Verkauf bei rund 95 Prozent; der Rest wird über Call-Center und zu einem geringen Anteil am Verkaufsschalter direkt am Flughafen abgewickelt. easyJet ist damit zu einem der größten Onlinehändler in Großbritannien geworden. Der Online-Verkauf wird gezielt vom Unternehmen unterstützt. So erhält jeder Kunde, der online bucht, eine Ermäßigung. Zudem wird sichergestellt, dass immer die billigsten Flüge nur online verfügbar sind. Des Weiteren führte easyJet als einer der ersten Flugzeuggesellschaften die Möglichkeit ein, Bordkarten schon vorab auszudrucken, um die Warteschlangen vor dem Check-In-Schalter umgehen zu können. Zwar setzen die Wettbewerber auch auf das Internet, doch easyJet hat hier früh Maßstäbe gesetzt. Die Internetpräsenz des Unternehmens wurde bereits häufig ausgezeichnet. Die flache Hierarchie hat auch Auswirkungen auf die Firmenkultur des Unternehmens. Zwanglose Kleidung ist definitiv erlaubt und erwünscht. Außer bei den Piloten besteht kein Krawattenzwang bei den Mitarbeitern. Dies entspricht auch den Erwartungen der Mehrheit der Fluggäste, die in der Regel zwischen 20 bis 29 Jahren und gut ausgebildet sind, über ein hohes Einkommen verfügen, bereits arbeiten oder noch studieren. Das Unternehmen ist erfolgreich. Die Wachstumsraten betragen zwischen 15 und 20 Prozent pro Jahr. Auch eine Vielzahl von Preisen und Auszeichnungen sprechen für den Erfolg von easyJet. So hat das Unternehmen unter anderem 1999, 2000 sowie 2003 die Auszeichnung als „beste low cost Airline“ des Business Traveller Magazins erhalten. Im gleichen Jahr nennt das Marketing Magazine die Gründung von easyJet eines der entscheidenden Marketingereignisse des 20. Jahrhunderts.

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Die Flotte von easyJet ist ausgesprochen jung, sie verzeichnet ein Durchschnittsalter von lediglich 2,3 Jahren. Dadurch ist nicht nur der Kerosinverbrauch im Vergleich zu traditionellen Airlines extrem niedrig, auch der CO2-Ausstoß je Passagierkilometer ist einer der niedrigsten der Branche. Einen Verlust oder schweren Unfall hatte die Airline bisher nicht zu verzeichnen, der JACDEC-Index von easyJet liegt bei 0,0. Ein weiterer Aspekt ist die Pünktlichkeit, die bei dem Unternehmen internationalen Standards gerecht wird. easyJet gehört in Europa zu den fünf pünktlichsten großen Fluggesellschaften. Um das transparent zu kommunizieren, veröffentlicht easyJet wöchentlich eine Pünktlichkeitsstatistik. Neben der Fluglinie easyJet existieren weitere Unternehmen einer so genannten easyGroup, die von Stelios Haji-Ioannou kontrolliert werden. Hierzu zählen: easyCar, easyValue, easyEverything, easyCar, easyInternetCafe, easyHotels, easy4Man, easyMoney, easyValue, easyCinema, easyBus, easyJobs, easyPizza, easyMusic, easyCruise, easyWatch, easyMobile. Zwischen easyJet und den weiteren Unternehmen existieren keine gegenseitigen Beteiligungen, doch sind firmenübergreifende Marketingaktivitäten Realität. Auch bei diesen Unternehmen bzw. Bereichen ist die Schreibweise gleich; ebenfalls wird die Farbe Orange als visuell-wahrnehmbare Klammer übernommen. Diese Inflation an Bereichen mit dem Markennamen easy ist kritisch zu bewerten, da sie die junge Primärmarke easyJet verwässert. easyJet hat sich zwar unternehmerisch etabliert, das Geschäftsmodell wird sich aber in Zukunft verändern müssen. Low-Cost allein wird nicht mehr ausreichen; für die Differenzierung werden weitere Markenbausteine benötigt. Daher ist der extensive Einsatz des easy-Namens nicht zu empfehlen, weil er zurzeit mehr für Irritationen sorgt, als ein konsistentes Markenbild zu vermitteln. Für die Markenbildung störend sind negative Vorkommnisse, die den Billigfluggesellschaften zugeschrieben werden, wie beispielsweise Vorwürfe wie irreführende Preise in der Werbung. Hierzu zählen Lockangebote für Frühbucher und für geringe Kontingente oder nicht sofort erkennbare Aufschläge wie Flughafengebühren, Kerosinzuschläge etc. Häufig wird auch der Kundendienst als kritischer Punkt gesehen, wenn Flüge ausgefallen oder Koffer verloren gegangen sind25. Doch trotz dieser negativen Vorkommnisse, die Billigfluglinien grundsätzlich betreffen, hat sich die Markenstrategie von easyJet bewährt, obwohl der größte Wettbewerber Ryanair zehn Jahre Vorsprung hatte. In Zukunft wird es jedoch nicht mehr ausreichen, allein auf den günstigen Preis zu setzen. Der Preis allein ist kein ausreichendes Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb. Denn nicht nur andere Billigfluglinien bieten günstige Konditionen an, auch die etablierten Fluggesellschaften wie beispielsweise Lufthansa mit dem 2006 eingeführten „betterFly-Tarif“ fliegen teilweise zu ähnlich günstigen Preisen. Zudem herrscht im Billigflugmarkt eine Konsolidierung; Neugründungen sind kaum noch zu verzeichnen. easyJet übernahm 2002 den Wettbewerber Go; 2003 übernahm Ryanair die Fluglinie Buzz; 2005 wurden ein Großteil der Strecken von gexx an dba abgegeben und 2006 übernahm Air Berlin zu guter Letzt die dba. Das Wachstum ist somit schwieriger geworden, was bedeutet, dass nur die Unternehmen mit einer erfolgreichen Markenstrategie überleben werden. Für easyJet bleibt aus Sicht der Markenstrategie nur die Möglichkeit, andere differenzierende Bausteine zu finden und diese mit dem genuinen Baustein „günstiger Preis“ zu verbinden. Zudem gilt es auch, weitere Zielgruppen zu gewinnen. So will easyJet künftig stär-


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ker Geschäftskunden (Business Traveller) an sich binden. Die wichtigsten Zielgruppe sind so genannte „High Income Parents“, also Reisende zwischen 30 und 49, gebildet, mit einem hohen Einkommen, die spontan, aber regelmäßig mit easyJet fliegen. Danach folgen Studenten, ältere Reisende über 50 und Teenager. Rund 80 Prozent der Fluggäste von easyJet nutzen den Flug für Freizeitreisen – davon sind 60 Prozent Urlaubsreisende und 40 Prozent Fluggäste, die Verwandte oder Freunde besuchen. Ein weiteres Ziel ist, durch Kommunikation die Bekanntheit von easyJet-Destinationen zu erhöhen, da dies ein entscheidender Faktor bei der Auswahl einer Fluglinie ist. Aus der bisherigen Erfahrung ist bekannt, dass potenzielle Kunden mehrheitlich glauben, dass sie viele Kompromisse eingehen müssen, wenn sie mit einer Billigfluglinie verreisen. Daher ist es ein Ziel von easyJet, diesem Problem mit verschiedenen Optionen für Reisende etwas entgegenzusetzen. easyJet beschreibt seinen Markenkern wie folgt: „The smarter choice for travel“ (die schlaue Wahl beim Reisen). Aus diesem Markenkern heraus beschreiben Adjektive, was unter „smarter choice“ konkret zu verstehen ist. Innerhalb der strategischen Ausrichtung definiert easyJet seinen „Brand Character“ folgendermaßen: intelligent, begehrt, unkonventionell, geistreich/witzig, faszinierend/fesselnd, jung, bahnbrechend. easyJet ist nicht: selbstgefällig, ordinär, grob, aggressiv, unreif, verspielt. Die Differenzierung bei easyJet soll über emotionale und funktionale Bausteine erfolgen. Der Marken-Charakter ist eindeutig auf den Service-Gedanken bezogen, der über die Mitarbeiter von easyJet vermittelt wird. Gemäß dem Marken-Charakter will sich das Unternehmen von den etablierten Fluggesellschaften, die häufig in ihrem Service als selbstgefällig oder arrogant gesehen werden, unterscheiden. So werden die easyJet-Mitarbeiter in einer eigenen Akademie nach eigens aufgestellten Verhaltensregeln geschult. Neben diesem Baustein gibt es weitere Elemente, die in der Strategie zum Tragen kommen. Nicht nur günstig sollen die Flüge sein, zusätzlich will easyJet mehr Transparenz (keine versteckten Gebühren) und Flexibilität anbieten. So kann der Fluggast beispielsweise ohne Mehrkosten einen früheren Flug nehmen, wenn ein Sitzplatz verfügbar ist. Für einen kleinen Mehrbeitrag kann der Fluggast schneller an Bord gehen und sich einen Sitzplatz aussuchen. Sollte der Fluggast seinen Flug verpasst haben, muss er keinen neuen Flug bezahlen, sondern nur eine so genannte „rescue fee“ bezahlen. Flexibilität bedeutet auch, dass Buchungsänderungen für eine geringe Gebühr bis mindestens zwei Stunden vor der planmäßigen Abflugzeit durch einen Anruf beim easyJet-Call-Center oder bis eine Stunde vor der Abflugzeit am Verkaufsschalter im Flughafen durchgeführt werden können. Auch Namensänderungen können noch bis zwei Stunden vor Abflug online durchgeführt werden. Zusätzlich differenziert sich easyJet über konkret nachvollziehbare Vorteile wie beispielsweise keine Gewichtsbeschränkungen für Handgepäck, solange der Fluggast sein Gepäck selber in die Gepäckablage heben kann. Fluggäste mit Handgepäck können direkt zum Sicherheitscheck gehen. Fest steht, dass easyJet eine erfolgreiche Marke geworden ist. Obwohl das Unternehmen noch relativ jung ist, sind die Bausteine der Marke deutlich erkennbar. Ein günstiger Tarif ist dabei nicht mehr allein ausschlaggebend, da dies zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern wie Ryanair, Air Berlin, Germanwings etc. nicht mehr ausreicht. Um sich als Marke

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unter den Fluggesellschaften zu etablieren, ist ein ganzes Bündel an Bausteinen notwendig. Bei der Marke easyJet gehören hierzu Bausteine wie ein frisches und jugendliches Erscheinungsbild auf der Marken-Dachebene – vom Namen über das Wort-Bild-Zeichen bis zur Farbe Orange. Bei den Marken-Räumen sind es Bausteine wie Sicherheit, Pünktlichkeit und die schnelle und flexible Abwicklung. In Zukunft wird easyJet neben dem Flugbetrieb andere Dienstleistungen stärker einbinden müssen.

8.

Hotelmarke

Das Fallbeispiel Maritim

Einleitung Um die Bandbreite, angefangen von Fluggesellschaften, Schiffen, onlinebasierten Reiseportalen, Spezialvermittlern und Nischenanbietern, zu komplettieren, soll der Bereich der Hotels anhand eines Fallbeispieles dargestellt werden. Hierbei werfen wir einen Blick auf die Maritim Hotelgesellschaft, die auf eine lange und erfolgreiche Geschichte zurückblicken kann. Die Maritim Hotelgesellschaft hat ihren Schwerpunkt in Deutschland – hier befinden sich die meisten Hotelanlagen. Doch gegenwärtig steht die Expansion ins Ausland im Fokus der Strategie. Maritim bietet in erster Linie Hotels in der 4-Sterne-Kategorie an; der Schwerpunkt liegt auf Tagungen und Kongressen sowie auf Geschäftsreisenden. Zusätzlich verfügt das Unternehmen über Resort- und Clubhotels und so genannte Patientenhotels, die in direkter Nähe zu Kliniken gebaut wurden. Der Verwaltungssitz befindet sich in Bad Salzuflen; der zentrale Verkauf und die Reservierung werden von Darmstadt aus getätigt. Das Unternehmen befindet sich im Familienbesitz und ist das zweitgrößte Hotelunternehmen Deutschlands. Basis für das Fallbeispiel ist eine umfangreiche Markenanalyse, die von Adjouri: Brand Consultants im Jahre 2006 für das Unternehmen durchgeführt wurde. Ziel dieser Analyse war es, zum einem festzustellen, welche Bausteine die Marke Maritim ausmachen, und zum anderen, welche Potenziale die Marke hat. Bei der Markenanalyse wurde mit Hilfe des Brand Ambassador Systems das Selbstbild bei den Mitarbeitern sowie das Fremdbild bei den Zielgruppen erfasst. Die externe Zielgruppe wurde in drei Segmente unterteilt: Y bestehende und potenzielle Individualreisende, Y bestehende und potenzielle Geschäftsreisende, Y bestehende und potenzielle Tagungsentscheider.


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unter den Fluggesellschaften zu etablieren, ist ein ganzes Bündel an Bausteinen notwendig. Bei der Marke easyJet gehören hierzu Bausteine wie ein frisches und jugendliches Erscheinungsbild auf der Marken-Dachebene – vom Namen über das Wort-Bild-Zeichen bis zur Farbe Orange. Bei den Marken-Räumen sind es Bausteine wie Sicherheit, Pünktlichkeit und die schnelle und flexible Abwicklung. In Zukunft wird easyJet neben dem Flugbetrieb andere Dienstleistungen stärker einbinden müssen.

8.

Hotelmarke

Das Fallbeispiel Maritim

Einleitung Um die Bandbreite, angefangen von Fluggesellschaften, Schiffen, onlinebasierten Reiseportalen, Spezialvermittlern und Nischenanbietern, zu komplettieren, soll der Bereich der Hotels anhand eines Fallbeispieles dargestellt werden. Hierbei werfen wir einen Blick auf die Maritim Hotelgesellschaft, die auf eine lange und erfolgreiche Geschichte zurückblicken kann. Die Maritim Hotelgesellschaft hat ihren Schwerpunkt in Deutschland – hier befinden sich die meisten Hotelanlagen. Doch gegenwärtig steht die Expansion ins Ausland im Fokus der Strategie. Maritim bietet in erster Linie Hotels in der 4-Sterne-Kategorie an; der Schwerpunkt liegt auf Tagungen und Kongressen sowie auf Geschäftsreisenden. Zusätzlich verfügt das Unternehmen über Resort- und Clubhotels und so genannte Patientenhotels, die in direkter Nähe zu Kliniken gebaut wurden. Der Verwaltungssitz befindet sich in Bad Salzuflen; der zentrale Verkauf und die Reservierung werden von Darmstadt aus getätigt. Das Unternehmen befindet sich im Familienbesitz und ist das zweitgrößte Hotelunternehmen Deutschlands. Basis für das Fallbeispiel ist eine umfangreiche Markenanalyse, die von Adjouri: Brand Consultants im Jahre 2006 für das Unternehmen durchgeführt wurde. Ziel dieser Analyse war es, zum einem festzustellen, welche Bausteine die Marke Maritim ausmachen, und zum anderen, welche Potenziale die Marke hat. Bei der Markenanalyse wurde mit Hilfe des Brand Ambassador Systems das Selbstbild bei den Mitarbeitern sowie das Fremdbild bei den Zielgruppen erfasst. Die externe Zielgruppe wurde in drei Segmente unterteilt: Y bestehende und potenzielle Individualreisende, Y bestehende und potenzielle Geschäftsreisende, Y bestehende und potenzielle Tagungsentscheider.


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Entscheidend ist auch hier, dass wie bei dem Fallbeispiel Berlin ebenfalls für alle drei Zielgruppensegmente jeweils eine Kognitive Landkarte für die Marke Maritim entwickelt wurde. So ergeben das Freelisting und die Kognitive Landkarte das Fundament des Marken-Hauses. Zudem wurden die nicht-wahrnehmbaren Bausteine (Marken-Räume) sowie die wahrnehmbaren Bausteine (Marken-Dach) analysiert. Kurz ein Überblick auf die Stichproben: Tabelle II-26: Stichproben-Charakterisierung Zielgruppen Bestehende Tagungskunden Potenzielle Tagungskunden Bestehende Geschäftsreisende Potenzielle Geschäftsreisende Bestehende Individualreisende Potenzielle Individualreisende Insgesamt

Anzahl der Befragten 103 110 111 138 119 110 691

Durchschnittsalter der Zielgruppen 44 45 47 43 57 47 47

Es ist verständlich, dass in diesem Buch auch aus unternehmensinternen Gründen nicht alle Ergebnisse dargestellt werden können. Daher wird an dieser Stelle ein Extrakt der Kernergebnisse vorgestellt.

Markengeschichte Die Hotels von Maritim fallen in der Regel allein durch ihre Größe auf, da sie häufig in zentraler Lage große Kapazitäten für Kongresse und Tagungen bieten. Das Prinzip „Wohnen und Tagen unter einem Dach“ zieht sich von Anfang an wie ein roter Faden durch die Markengeschichte. Die Wurzeln der Marke Maritim reichen bis in die 60er Jahre. Bei einem Spaziergang des Bürgermeisters von Timmendorf mit Hans-Joachim Gommolla, dem Gründer von Maritim, wurde der Wunsch der Kurverwaltung nach einem Kongresszentrum geäußert. Hierbei entstand die Idee, dieses Kongressgebäude mit einem Hotel zu verbinden. Es war die Geburtsstunde der Idee, „ Wohnen und Tagen“ miteinander zu verbinden. 1969 war es dann soweit: das Maritim Seehotel Timmendorfer Strand mit zehn Stockwerken wurde mit einem großen Festakt eingeweiht. Bereits nach dem ersten Geschäftsjahr konnte ein positives Ergebnis gezogen werden: Von den 120.000 Übernachtungen hatte das Kongressgeschäft mehr als die Hälfte ausgemacht. Die Auslastung lag mit 78 Prozent über den Erwartungen. Bereits drei Jahre später, im Jahr 1972, wurden drei weitere Maritim-Hotels eröffnet (in Kiel, Bad Salzuflen sowie in Gelsenkirchen). Das Konzept ging auf: 1984 wurden weitere fünf Maritim-Hotels gebaut. 1988 kamen noch einmal fünf neue Hotels hinzu. Neben dem Konzept „Wohnen und Tagen unter einem Dach“ hat Maritim von Anfang an erkannt, dass ein guter und individueller Service von den Kunden honoriert wird. Die Mitarbeiter hatten von der Gründung an einen hohen Stellenwert im Unternehmen; 1973 führte Hans-Joachim Gommolla die fünf-

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einhalb-Tagewoche und ein dreizehntes Monatsgehalt ein, was für die Hotelbranche damals noch nicht üblich war. Fest steht, dass die Maritim Hotelgruppe erfolgreich arbeitet. Die Zahlen sprechen für sich: Im Jahre 2006 lag der Gesamtumsatz der Hotelgesellschaft mit 378 Millionen Euro um 41 Millionen Euro über dem Vorjahresniveau. Mit gegenwärtig 48 Hotels zählt Maritim zu den führenden deutschen Hotelketten. Im Ausland befinden sich davon 11 Hotels – und zwar in: Belek, Marmaris und Alanya (alle Türkei), Djerba und Hammamet in Tunesien, bei Kairo und in Sharm el Sheikh in Ägypten, in Riga, auf Malta, Mauritius und Teneriffa. Über die Millennium & Copthorne Hotels plc ist Maritim als Marketing- und Sales-Partner weltweit präsent.

Marken-Dach und -Räume Aus funktionaler Sicht erfüllt der Name in jeder Hinsicht die Kriterien einer Marke. Er besteht aus drei Silben, ist prägnant, international verständlich, gut aussprechbar und steht in erster Linie für positive Botschaften. Der Name Maritim öffnet naturgemäß eine semantische Assoziationswelt, die mit Meer zusammmenhängt. Da das erste Hotel in Timmendorf an der Ostsee entstand, ist der Name eine logische Konsequenz, insbesondere unter dem Aspekt, dass der Name für weitere, mit der Ostsee zusammenhängende Assoziationen steht wie beispielsweise Frische, Urlaub, Erholung und Entspannung. Auch wenn inzwischen der Schwerpunkt nicht mehr auf Hotels an der Küste steht, ist der semantische Hintergrund des Namens positiv zu bewerten. Als eine „Oase“ inmitten der Städte stellt der Name keinen Bruch zur historisch entwickelten Positionierung. Die Ergebnisse der Markenanalyse zeigen, dass der Name grundsätzlich positiv bewertet wird. Das Bild-Zeichen nimmt diese Assoziationskette zur „maritimen“ Welt auf: Es besteht aus drei Segeln, die zentriert oberhalb des Namens stehen. Abbildung II-69: Wort-Bild-Zeichen Maritim Hotels

Bei der Markenanalyse wurde intern bei den Mitarbeitern und extern mit allen Zielgruppen ein Freelisting durchgeführt, um zu erfahren, welche Assoziationen frei ermittelt werden können und wie homogen der Assoziationsraum ist. In der Grafik II-70 sind alle internen und externen Freelistings zusammengefasst.


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Abbildung II-70: Externe und interne Freelistings zur Marke Maritim Hotels

Selbstbild MITARBEITER

Fremdbild KUNDEN

Ambiente Konservativ/ traditionell

Deutsche Hotelkette

Gute Zimmer

SERVICE FREUNDLICHKEIT GUTE STANDORTE

Familiäre Atmosphäre

TAGUNGSHOTEL

Gutes Arbeitsklima

Gutes Frühstück Fitness / Wellness Gutes Preis-LeistungsVerhältnis

GASTRONOMIE Sauberkeit

Professionalität

PARTNERCARD

Gutes Personal

MEER

Logo Freizeitangebote

Das Freelisting verdeutlicht, dass durchweg positive Assoziationen mit Maritim verbunden werden. Sich deckende Assoziationen sind „Service“, „Freundlichkeit“, „gute Standorte“, „Tagungshotel“, „Gastronomie“, „Partnercard von Maritim“ sowie „Meer“. Darüberhinaus assoziieren die Kunden mit Maritim klare Vorteile wie „gute Zimmer“, „gutes Frühstück“, „Fitness/Wellness“, „gutes Preis-Leistungs-Verhältnis“, „Sauberkeit“, „gutes Personal“ und „Freizeitangebote“. Beim Selbstbild assoziieren die Mitarbeiter zusätzlich „konservativ/traditionell“, „deutsche Hotelkette“, „familiäre Atmosphäre“, „gutes Arbeitsklima“, „Professionalität“ und „Wort-BildZeichen“. Diese von den Mitarbeitern und den Kunden genannten weiteren Assoziationen zeigen eine große Bandbreite für die Weiterentwicklung der Markenstrategie auf. Obwohl im weiteren Verlauf der Analyse auch kritische Aspekte von den Kunden angesprochen wurden, zeigt das Freelisting, dass eine positive Grundstimmung vorliegt, die für eine starke Marke spricht. Welche Markenbausteine können aus den Ergebnissen erarbeitet werden? Erster Markenbaustein: Unternehmenskultur Nicht ungewöhnlich ist die Tatsache, dass das interne Freelisting bei den Mitarbeitern andere Schwerpunkte setzt als die externen Assoziationen der Zielgruppen, denn Assoziationen wie „familiäre Atmosphäre“ und „gutes Arbeitsklima“ genießen aus Sicht der Mitarbeiter eine höhere Priorität als eine Assoziation wie „Fitness/Wellness“. Diese beiden Assoziationen zeigen eindeutig, dass die Unternehmenskultur positiv ausgeprägt ist. Dies hat zudem eine kausale Beziehung zu den Wurzeln der Marke, da der Stellenwert der Mitarbeiter von Anfang an eine hohe Bedeutung hatte. In einer Branche, in der eine gute Kundenbeziehung elementar ist, hat die interne Stimmung bei den Mitarbeitern einen extrem hohen Stellenwert.

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Zweiter Markenbaustein: freundlicher Service Aus dem Freelisting und insbesondere aus der Überschneidung ist erkennbar, dass „Service“ in Zusammenhang mit „Freundlichkeit“ einen strategischen Markenbaustein darstellt. Dies wird auf der Kundenseite durch die Assoziation „Gutes Personal“ untermauert. Auf der Seite der Mitarbeiter dagegen ist die Assoziation „Familiäre Atmosphäre“ im Zusammenhang mit „Service“ und „Freundlichkeit“ zu sehen. Die Mitarbeiter schätzen die familiäre Unternehmenskultur, die auch durch die geringe Fluktuation bestätigt wird. Dies hat einen direkten kausalen Zusammenhang zur von den Kunden empfundenen Servicefreundlichkeit, da der loyale, wiederkehrende Gast sich nicht mit einer wechselnden Belegschaft abfinden muss. Dritter Markenbaustein: Meer Ein weiterer Baustein ist die Assoziation „Meer“, die zum einem durch den Namen und das Bild-Zeichen der Marke sowie zum anderen durch die Wurzeln des Unternehmens geprägt wird (Standort Timmendorfer Strand). Dieser Baustein hat gegenüber dem Wettbewerb einen differenzierenden Charakter, der uneingeschränkt einzigartig ist. Vierter Markenbaustein: Gastronomie Ein weiterer Markenbaustein ist die Assoziation „Gastronomie“, die auch in der weiteren Befragung als überdurchschnittlich bewertet wurde. Insbesondere die Kundensegmente haben unter anderem das Frühstück als herausragend bewertet. Bemerkenswert sind die vielen faktenorientierten Assoziationen bei den Kundensegmenten wie „Ambiente“, „gute Zimmer“, „Sauberkeit“, „Freizeitangebote“ sowie „gutes PreisLeistungs-Verhältnis“. Alle Kundengruppen konnten der Marke konkrete Vorteile, die aus der eigenen Erfahrung entstammen, zuordnen. Diese Vorteile ziehen sich wie ein roter Faden durch alle weiteren Ergebnisse der Markenanalyse. Ein Blick auf die Kognitive Landkarte der Zielgruppe der Individualreisenden zeigt, dass hier ein Gravitationsfeld an miteinander zusammenhängenden Assoziationen besteht.


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Abbildung II-71: Kognitive Landkarte der Zielgruppe der Individualreisenden

Zwei Assoziationscluster prägen die Kognitive Landkarte der Marke Maritim. Das erste Assoziationscluster ist durch seine Größe geprägt, woraus schon zu erkennen ist, dass die Individualreisenden sich mit der Marke auseinandergesetzt und damit eine starke Beziehung zur Marke haben. Ein Schwerpunkt liegt auf dem Baustein „Service“, der ganz konkret mit harten Fakten wie „Freundlichkeit“, „gute Gastronomie“, „gute Zimmer“, „Sauberkeit“ oder „Qualität“ gesehen wird. Auch die Assoziation „Wohlfühlen“ gehört in dieses Cluster, was zeigt, dass hier nicht nur funktionale, sondern auch emotionale Kriterien genannt werden. Aus der Kognitiven Landkarte ist bei diesem Cluster zu sehen, dass der Vorteil „Sauberkeit“ sich ganz konkret auf „gute Zimmer“ bezieht. Auch „Service“ ist direkt mit „Sauberkeit“ verknüpft, so dass hier erkennbar wird, wie ein guter Service von den Kunden empfunden wird. Die Verknüpfung von „Preis-Leistung“ und „gutes Frühstück“ zeigt auch, dass gerade das Frühstücksbuffet als hochwertig und seinen Preis wert empfunden wird. Zudem existiert ein weiteres Cluster um die Assoziation „Wellness“, das rein funktionale Inhalte aufweist. Die Verknüpfung zur „Maritim PartnerCard“ verdeutlicht, dass dieses Kundenbindungsinstrument mit konkreten Vorteilen verbunden wird. Die „guten Standorte“ stehen dagegen allein im Markenraum, was bedeutet, dass dies zwar von den Kunden erkannt (assoziiert) wird, aber die anderen genannten Vorteile eine weitaus höhere Bedeutung für die Individualreisenden haben. So wären die Individualreisenden auch bereit, Maritim zu nutzen, auch wenn der Standort nicht optimal wäre. Für Individualreisende als eine durchaus kritische Zielgruppe, die im Durchschnitt einen längeren Aufenthalt haben als Geschäftsreisende, ist dies ein positives Ergebnis. Die Größe des Clusters zeigt ebenfalls, dass die Individualreisenden eine hohe Loyalität zur Marke haben. Bei der Frage nach den Schwächen der Marke zeigte sich, dass rund ein Fünftel der Individualreisenden keine negativen Aspekte nennen konnte. Das Freelisting sowie die Kognitive

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Landkarte bilden das Fundament des Marken-Hauses, also die unterste Ebene. Die Ergebnisse der Marken-Räume sowie des Marken-Daches, die auf einzelne Bausteine der Marke Maritim en detail eingingen, unterstreichen das positive Gesamtbild, das aus den freien Assoziationen bereits erkennbar war. Bezogen auf das Marken-Haus von Maritim zeigt sich folgendes Bild: Abbildung II-72: Marken-Haus von Maritim BRAND ROOF INDEX 7,7 7,9 9,0 BRAND ROOMS INDEX 7,1 6,9 8,2 BRAND FOUNDATION INDEX 6,3 7,3 8,1 BRAND HOUSE INDEX 6,8 7,3 8,3 Tagungsentscheider Geschäftsreisende Individualreisende

Auch hier gilt: Je höher der Wert, desto besser. Ein Wert von mehr als 5 verdeutlicht, dass hier eine Marke vorliegt; alles unter 5 ist zu heterogen, um als Marke bezeichnet werden zu können. Extrem homogene Marken erreichen häufig einen Wert von rund 8 – eine 10 als maximales Ergebnis ist in der Praxis rein theoretischer Natur, da dies die „perfekte Marke“ bedeuten würde. Das Ergebnis des Marken-Hauses von Maritim verdeutlicht, dass der Markenstatus mit einem Wert von 7,5 sehr hoch ist. Maritim ist somit eine starke Marke, die von allen Zielgruppen als eine homogene Einheit gesehen wird. Insgesamt betrachtet ist für die Marke Maritim feststellbar, dass die bisherige Strategie die gesetzten Ziele erfüllen konnte, obwohl der Wettbewerbsdruck in den letzten Jahren zugenommen hat. Maritim ist auf einem guten Weg. Der Markenstatus hat einen hohen Wert, der bezeugt, dass Maritim eine starke Marke ist, die über ausreichend differenzierende Bausteine verfügt.


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Aus den Wurzeln ist erkennbar, dass der Gründer Hans-Joachim Gommolla mit seinem Dienstleistungsverständnis die Marke grundlegend geprägt hat. Bereits am Anfang hat er die Maritim-Philosophie formuliert: „Der Gast ist die wichtigste Person in unserem Unternehmen. Er ist nicht auf uns, sondern wir sind auf ihn angewiesen. Ein Gast bedeutet keine Unterbrechung unserer Arbeit, er ist vielmehr ihr Sinn.“ Maritim hat sich früh ein Leitbild gegeben, das konsequent durchgehalten wurde. Dass dieses Credo heute noch Gültigkeit bei Maritim hat, zeigt sich an den Ergebnissen der Markenanalyse. Die Mitarbeiter haben eine hohe Loyalität zum Unternehmen; die Fluktuation ist gering; häufig wiederkehrende Gäste bauen über die Mitarbeiter eine Beziehung zur Marke auf. Fazit: Dies führt zu einer starken Kundenbindung. Der Anteil an Stammgästen ist mit rund 35 Prozent als sehr hoch anzusehen, was zeigt, dass Maritim nicht nur im kollektiven Gedächtnis der Kunden verankert ist, sondern hier auch ein Bedarf geweckt wird. In Zukunft gilt es die erfassten Markenbausteine stärker in die Strategie einzubinden und Maßnahmen zu entwickeln, die diese Bausteine und deren Inhalte deutlicher kommunizieren.

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Kreuzfahrtmarken

Das Fallbeispiel AIDA Cruises

Einleitung und Hintergrund Wer an Kreuzfahrten denkt, hat häufig Assoziationen und Bilder im Bewusstsein, die Fernsehserien wie „Traumschiff“ oder „Love Boat“ vermitteln. AIDA hat von Beginn an gegen dieses Klischee gearbeitet. Typische, tradierte Muster sollten nicht mit einer Kreuzfahrt auf einem AIDA-Schiff assoziiert werden. Im Gegenteil: leger und aktiv waren die Synonyme, die für AIDA stehen sollten. Damit hat das Unternehmen eine Vorreiter-Rolle auf dem Markt der Seereisen in Deutschland übernommen. Im Gegensatz zur klassischen Kreuzfahrt gibt es keine festen Essenszeiten und Sitzordnung in den Restaurants, keine Kleiderordnung, kein Captain’s Dinner und Mitternachtsbuffet. Dafür gibt es eine Vielzahl an Freizeit-, Sport und Wellnessangeboten sowie Kundenclubs für verschiedene Altersklassen. Es soll ein zwangloses, aber dennoch gehobenes Ambiente geschaffen werden. Der Zweck der Ausrichtung war, eine Zielgruppe zu erreichen, die vorher Kreuzfahrten als Urlaubsform nicht in Erwägung gezogen hat. Im Gegensatz zum klassischen Kreuzfahrtreisenden sollte das Publikum jünger und moderner sein. Auch ein anderes Preissegment als bei der klassischen Kreuzfahrt soll neue Kundengruppen erschließen. Ein Urlaub mit AIDA muss nicht teurer sein als ein Urlaub in einer Clubanlage an Land.

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| Kreuzfahrtmarken

Aus den Wurzeln ist erkennbar, dass der Gründer Hans-Joachim Gommolla mit seinem Dienstleistungsverständnis die Marke grundlegend geprägt hat. Bereits am Anfang hat er die Maritim-Philosophie formuliert: „Der Gast ist die wichtigste Person in unserem Unternehmen. Er ist nicht auf uns, sondern wir sind auf ihn angewiesen. Ein Gast bedeutet keine Unterbrechung unserer Arbeit, er ist vielmehr ihr Sinn.“ Maritim hat sich früh ein Leitbild gegeben, das konsequent durchgehalten wurde. Dass dieses Credo heute noch Gültigkeit bei Maritim hat, zeigt sich an den Ergebnissen der Markenanalyse. Die Mitarbeiter haben eine hohe Loyalität zum Unternehmen; die Fluktuation ist gering; häufig wiederkehrende Gäste bauen über die Mitarbeiter eine Beziehung zur Marke auf. Fazit: Dies führt zu einer starken Kundenbindung. Der Anteil an Stammgästen ist mit rund 35 Prozent als sehr hoch anzusehen, was zeigt, dass Maritim nicht nur im kollektiven Gedächtnis der Kunden verankert ist, sondern hier auch ein Bedarf geweckt wird. In Zukunft gilt es die erfassten Markenbausteine stärker in die Strategie einzubinden und Maßnahmen zu entwickeln, die diese Bausteine und deren Inhalte deutlicher kommunizieren.

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Kreuzfahrtmarken

Das Fallbeispiel AIDA Cruises

Einleitung und Hintergrund Wer an Kreuzfahrten denkt, hat häufig Assoziationen und Bilder im Bewusstsein, die Fernsehserien wie „Traumschiff“ oder „Love Boat“ vermitteln. AIDA hat von Beginn an gegen dieses Klischee gearbeitet. Typische, tradierte Muster sollten nicht mit einer Kreuzfahrt auf einem AIDA-Schiff assoziiert werden. Im Gegenteil: leger und aktiv waren die Synonyme, die für AIDA stehen sollten. Damit hat das Unternehmen eine Vorreiter-Rolle auf dem Markt der Seereisen in Deutschland übernommen. Im Gegensatz zur klassischen Kreuzfahrt gibt es keine festen Essenszeiten und Sitzordnung in den Restaurants, keine Kleiderordnung, kein Captain’s Dinner und Mitternachtsbuffet. Dafür gibt es eine Vielzahl an Freizeit-, Sport und Wellnessangeboten sowie Kundenclubs für verschiedene Altersklassen. Es soll ein zwangloses, aber dennoch gehobenes Ambiente geschaffen werden. Der Zweck der Ausrichtung war, eine Zielgruppe zu erreichen, die vorher Kreuzfahrten als Urlaubsform nicht in Erwägung gezogen hat. Im Gegensatz zum klassischen Kreuzfahrtreisenden sollte das Publikum jünger und moderner sein. Auch ein anderes Preissegment als bei der klassischen Kreuzfahrt soll neue Kundengruppen erschließen. Ein Urlaub mit AIDA muss nicht teurer sein als ein Urlaub in einer Clubanlage an Land.

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| Kreuzfahrtmarken

Das Konzept ging auf. AIDA Cruises mit Hauptsitz in Rostock ist bezogen auf Umsatz und Passagiere führend in Deutschland. Als erfolgreicher Reiseveranstalter und Reeder bietet AIDA Cruises Seefahrten zu verschiedenen Destinationen wie Dubai, Kanaren, Karibik, Mittelamerika, Mittelmeer sowie Nord- und Ostsee. Insgesamt fahren vier Clubschiffe zur See – hierzu zählen die AIDAaura, AIDAcara, AIDAdiva und die AIDAvita. Drei weitere Clubschiffe sind bei der Meyer-Werft in Papenburg bestellt; bis 2010 sollen alle drei Schiffe ausgeliefert werden. Jedes Jahr wird die AIDA-Flotte so um ein weiteres Schiff wachsen und die Bettenkapazität erheblich steigern. Jahrelang wurde mit „AIDA – Das Clubschiff“ geworben. Nun muss AIDA versuchen, dieses Bild abzustreifen bzw. zu erweitern, sonst sind die 12.000 Betten Kapazität, die AIDA Cruises 2010 zur Verfügung haben wird, nur schwer jede Woche zu füllen. Mehr als 600.000 Passagiere benötigt das Unternehmen dann pro Jahr, im Vergleich zu 2006 bedeutet das, dass die Gästezahlen zweieinhalb Mal so hoch sein müssen. Und die Konkurrenz erweitert ihre Kapazitäten ebenso. AIDA Cruises beschäftigt insgesamt rund 2.400 Mitarbeiter, davon ca. 2.000 an Bord der Schiffe. AIDA Cruises ist eine Marke von Carnival Corporation, dem größten Kreuzfahrtkonzern der Welt.

Markengeschichte Die Wurzeln starten mit der Unterzeichnung des Bauvertrages für das erste Clubschiff AIDA mit der Kvaerner Masa Yards in Turku/Finnland im Jahre 1994. Auftraggeber war die nach der deutschen Wiedervereinigung privatisierte Deutsche Seereederei in Rostock. Mit einem neuartigen Seereisekonzept sollen Elemente eines Clubs an Land auf eine Schiffsreise übertragen werden. Zwei Jahre später wird das neue Schiff durch die Frau des Bundespräsidenten, Christiane Herzog, in Rostock getauft. Anschließend geht es auf Jungfernfahrt rund um Westeuropa nach Palma de Mallorca. Von dort aus fährt es für die übrige Saison einen Schmetterlingskurs von je sieben Tagen, abwechselnd durch das westliche und östliche Mittelmeer. In den Wintermonaten fährt das Schiff in der Karibik. Da das Produkt durch eine falsche Vermarktung anfangs nicht die erforderliche Auslastung bekommt, ist die Reederei gezwungen, das Schiff zu verkaufen. Sie chartert es später zurück und versucht weiter, das neue Schiffskonzept auf dem deutschen Markt zu etablieren. Erst durch eine Zusammenarbeit mit dem britischen Kreuzfahrtunternehmen P&O Princess Cruises kann das Schiff 1999 zurückgekauft werden. P&O übernimmt das deutsche Kreuzfahrtunternehmen ganz, setzt auf starke Expansion und bestellt gleich zwei weitere größere Clubschiffe im AIDA-Stil; sie werden 2002 und 2003 in den Dienst gestellt. Um die Schiffe unterscheiden zu können, bekamen sie seitdem einen Namenszusatz. So wurde das erste Schiff von AIDA in AIDAcara umbenannt, die größeren Schwesterschiffe bekamen die Namen AIDAvita und AIDAaura. P&O möchte mehr und auch im traditionellen Kreuzfahrtmarkt in Deutschland eine Rolle spielen. Unter der Dachmarke Seetours wird eine neue Marke aufgebaut: A-ROSA Kreuzfahrten. Ein Schiff, die A-ROSA Blu, wird umgebaut und soll für deutsche Gäste auf den Weltmeeren fahren. Auch zwei Flusskreuzfahrtschiffe werden der Marke zugegliedert. Mit sehr hohem finanziellem Aufwand wird die Marke A-ROSA in den Markt eingeführt und beginnt auch, erfolgreich zu werden.


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Nach einem Übernahmekampf mit Royal Caribbean im Jahr 2003 kann Carnival die Aktionäre überzeugen und P&O Princess Cruises wird mit Carnival Corporation zusammengeführt. Seetours mit AIDA und A-ROSA geht als ehemalige Tochter der P&O in den Gesamtkonzern mit ein. Nach der Übernahme verändern sich die Prioritäten in Deutschland und das Flusskreuzfahrtgeschäft wie auch der Name A-ROSA werden an die Arkona Touristik verkauft; sie darf die Marke A-ROSA allerdings nur für Flusskreuzfahrten benutzen. Das vorhandene Schiff A-ROSA Blu wird in die bestehende AIDA-Flotte als AIDAblu eingegliedert, die Marke Seetours wird aufgegeben. Zu den Olympischen Spielen 2004 in Athen wird die AIDAaura Deutsches Schiff. Im gleichen Jahr werden zwei Clubschiffe für rund 630 Millionen Euro bei der Meyer Werft in Papenburg bestellt. 2005 eröffnet das Unternehmen AIDA Cruises eine eigene Direktion in Wien. 2005 wird ein dritter Nebau von AIDA Cruises für 315 Mio. Euro in Auftrag gegeben. 2006 wird ein vierter Neubau für 330 Mio. Euro in Auftrag gegeben. Im gleichen Jahr wird AIDA Cruises nach ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001 sowie dem neuen Industriestandard „GLC Social Responsibility“ zertifiziert. Im August 2006 erreicht AIDA Cruises die Marke von einer Million Passagieren. 2007 wird der Neubau AIDAdiva mit einer spektakulären Taufe in Dienst gestellt. Dafür wurde AIDAblu an eine andere Marke von Carnival gegeben, so dass sich AIDA ganz auf Clubschiff-konzipierte Schiffe einstellen kann.

Marken-Dach und -Räume AIDA ist in Deutschland mit einem Anteil von rund 34 Prozent Marktführer für Kreuzfahrten. So nehmen pro Jahr in Deutschland mehr als 705.000 Gäste an einer Urlaubsreise im Bereich Hochsee teil26. Das entspricht weniger als einem Prozent der bundesdeutschen Bevölkerung. In Großbritannien sind es rund 1,25 Millionen und in den USA / Kanada sogar 10,18 Millionen Passagiere. Brancheninsider gehen daher von einem großen Potenzial in Deutschland aus. Die konsequente Pflege des Markennamens zieht sich vom Unternehmen bis zu den jeweiligen Schiffen hindurch. So existieren inzwischen folgende Schiffe: AIDAcara (1996), AIDAvita (2002), AIDAaura (2003) sowie AIDAdiva (2007) – drei weitere Schiffe befinden sich im Bau. Die AIDAdiva als modernstes Schiff der AIDA-Flotte wurde in der Meyer Werft in Papenburg gebaut und hat insgesamt 1.025 Kabinen, zwei Drittel davon haben einen Balkon. In einem 2.300 Quadratmeter großen Wellnessbereich können sich die Passagiere erholen, das Sonnendeck bietet mit Swimmingpools und Strandkörben genug Platz für bis zu 2.500 Passagiere. Auf Deck 11, dem Sportdeck, stehen Golfabschlagplätze, Volley- und Basketballfelder zur Auswahl. Ein Joggingparcours führt rund um den Schornstein. Das Herzstück des Schiffs ist ein Theatrium mit einer Fläche von 3.000 Quadratmetern, es bietet Theater, Bars und Marktplatz in einem – und das Ganze über drei Decks auf beweglichen Bühnen. Auch die Großschreibung des Namens zeigt, dass der Name von Anfang an eine primäre Stellung in der Markenstrategie hatte. Der Name steht für Kultur (semantische Assoziation zur Oper), Unterhaltung sowie für Entspannung. Er ist kurz, prägnant, international verständlich und mit positiven Assoziationen besetzt; eine Verbindung zur Oper ist durchaus erwünscht gewesen.

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| Kreuzfahrtmarken

Weiterhin bestehen auf der Ebene des Marken-Daches visuelle Bausteine wie das WortBild-Zeichen sowie weitere Bausteine. Auch hier steht der Markenname im Vordergrund. Die vier Buchstaben sind unterschiedlich in der Farbe. Die bunte Auswahl unterstreicht die Botschaft: AIDA ist anders, bunt und somit unkonventionell. Abbildung II-73: Wort-Bild-Zeichen AIDA

Quelle: AIDA

Im Jahre 2006 wurde das Wort-Bild-Zeichen von AIDA nach zehn Jahren modifiziert. Es zeigt neben dem typografisch gestalteten Wortzeichen AIDA zusätzlich einen weiteren, visuellen Baustein: den Mund am Bug der Clubschiffe. Abbildung II-74: AIDA Kussmund

Quelle: AIDA

Der Mund am Bug, auch „roter Kussmund“ genannt, war von Anfang an ein starkes visuelles Zeichen, das den jeweiligen Schiffen des Kreuzfahrtanbieters ein unverkennbares Gesicht gab. Bereits 1996 hatte der Rostocker Maler Feliks Büttner das visuelle Zeichen auf den


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ersten Schiffsbug gemalt. Und dies mit einem fulminanten Erfolg, was Bekanntheit und Sympathie anging. Der visuelle Baustein „Mund“ wird parallel intern sowie extern zum Leitbild „hier ist das Lächeln zu Hause“ genutzt. Um die Differenzierung zu klassischen Kreuzfahrtschiffen zu unterstreichen, sind auch die Rümpfe der Clubschiffe unkonventionell gestaltet worden. Die vom „Mund“ abgeleitete Visualisierung zieht sich wie ein roter Faden über das gesamte Schiff. Somit werden alle vier gegenwärtig fahrenden Clubschiffe auch von weitem sofort identifiziert – ein entscheidender und funktionierender Baustein der Marke. Die AIDA kreuzte 1996 erstmals mit Kussmund und ägyptischen Augen an der Bordwand durch das Mittelmeer und die Karibik. Dies hat die Rumpfbemalung vieler anderer Kreuzfahrtschiffe verändert. Seit einiger Zeit haben nun auch Norwegian Cruise Line Freestyle Cruising, NCL America und auch Ocean Village auf beiden Seiten des Schiffes großflächige Rumpfbemalungen. Royal Caribbean nutzen den Schiffsrumpf sogar hin und wieder als Werbefläche. Das Unternehmen hat früh auf Entertainment gesetzt – unter anderem wurde 2001 gemeinsam mit dem Unternehmen Schmidts Tivoli das Unternehmen SeeLive gegründet, das für das Entertainment-Programm an Bord zuständig ist. Der wichtigste Markenbaustein ist der ausgeprägte Freizeit-, Fitness- und Wellnessbereich, der schon auf dem ersten Schiff eine wichtige Rolle spielte. Durch diesen Baustein unterscheidet sich AIDA von klassischen Kreuzfahrtschiffen. Wie wichtig der unterhaltende Faktor ist, zeigt auch die Tatsache, dass neben Taufpatinnen aus dem politischen Umfeld, wie den Frauen von Bundespräsident Herzog oder Bundeskanzler Schröder, auch Personen aus dem Schauspiel- und Modebereich, wie Iris Berben oder Heidi Klum, für die entsprechenden Tauf-Events gebucht werden. Der Vertriebskanal Reisebüro ist für AIDA Cruises elementar; so werden mehr als 90 Prozent der Kreuzfahrten auf den AIDA-Schiffen über Reisebüros vertrieben. Viele Urlauber müssen erst noch überzeugt werden, ihren Landurlaub aufs Schiff zu verlegen, um die ständig steigenden Kapazitäten zu füllen. Diese Aufgabe kann am ehesten ein Reisebüro erfüllen. Insgesamt arbeitet AIDA mit rund 10.000 Vertriebspartnern zusammen. Wie erfolgreich AIDA hier unterwegs ist, zeigt die Tatsache, dass AIDA für das Geschäftsjahr 2003/2004 bei einer Umfrage von 2.300 Reisebüros zur beliebtesten Reederei gewählt wurde. Ein Betreuungskozept bei AIDA sorgt dafür, dass Reisebüros in ihren Verkaufsbemühungen gefördert werden. Dieses ist in drei Stufen eingeteilt; die Top 100, Top 300 sowie 2.000 weitere Büros. Trotz des jungen Alters hat es AIDA geschafft, Markenstatus zu erlangen. Auf der Ebene des Marken-Daches tragen hierzu ein prägnanter Name, ein funktionierendes Wort-Bild-Zeichen sowie insbesondere der „Mund“ am Bug der Schiffe teil. Diese wahrnehmbaren Bausteine übertragen sich auf die Botschaften der Marke auf der Ebene der Marken-Räume. Die Marke AIDA ist anders, sie ist unkonventionell und hat mit Traditionen gebrochen. Markenstrategisch hat sich AIDA damit bewusst vom Wettbewerb abgesetzt. Die markenstrategische Positionierung hat dazu geführt, dass sich über den bestehenden Markt der traditionellen Kreuzfahrten hinaus ebenfalls weitere, jüngere Zielgruppen für Kreuzfahrten und damit auch für die Marke AIDA begeistern konnten.

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| Kreuzfahrtmarken

Das Fallbeispiel Hapag-Lloyd Kreuzfahrten Hapag-Lloyd ist die fünftgrößte Container-Reederei der Welt, Traditionsmarke in der Schifffahrt und gleichzeitig Logistik-Standbein der TUI AG. Während mehr als 140 Containerschiffe zu dem Unternehmen gehören, besteht Hapag-Lloyd Kreuzfahrten aus einer Flotte von vier Kreuzfahrtschiffen, die strategisch im klassischen traditionellen Kreuzfahrtsegment ausgerichtet sind. Sie bilden gleichzeitig das Herzstück der Kreuzfahrtaktivitäten der TUIGruppe. Mit Hapag-Lloyd Kreuzfahrten wird nicht der Massenmarkt angesprochen, sondern exklusive Nischen im Luxus- und Expeditionsbereich. Der Versuch der TUI, eine Kooperation mit AIDA Cruises einzugehen, um verstärkt auf dem Kreuzfahrt-Volumenmarkt einzusteigen, scheiterte an den Kartellbehörden. Dies ist bedauerlich, denn AIDA Cruises und eine neue TUI Cruises hätten vom Markenprofil gut zueinander gepasst. Nun ist geplant, dass die TUI über ihre Hapag-Lloyd-Marke auch ein Konzept entwickeln wird, um den breiteren Markt bei Kreuzfahrten zu bedienen und so – ggf. mit einem Schiffszukauf – in einem ähnlichen Segment wie AIDA aktiv zu werden.

Markengeschichte Hapag-Lloyd hat eine große Tradition in der Schifffahrt. Entstanden ist die Reederei 1970 aus der Fusion der beiden Reedereien Hamburg-Amerikanische Packetfahrt-Actien-Gesellschaft (Hapag) und Norddeutscher Lloyd (NDL), Bremen. Hapag wurde 1847, die Norddeutsche Lloyd 1857 gegründet, somit waren bei der Fusion beide bereits seit mehr als 100 Jahren in der Seeschifffahrt tätige Traditionsunternehmen. Abbildung II-75: Aktie der Norddeutschen Lloyd

Im 19. Jahrhundert entwickelte sich die Passagier-Seeschifffahrt in erster Linie auf der Transatlantikroute zwischen Europa und Amerika, auf dieser waren die beiden Reedereien konkurrierend tätig. Sie waren mit die ersten Schifffahrtsunternehmen, die einen Linienver-


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kehr zwischen den beiden Kontinenten einführten und so u. a. den Boom der Auswanderungswelle von Europa nach Amerika nutzten. Am Anfang noch mit Segelschiffen aus Holz, später mit Stahlschiffen und Schraubenantrieb, galten die beiden deutschen Reedereien neben der Cunard Line aus Großbritannien als treibende Kräfte der Entwicklung der Seeschifffahrt für Passagiere. Hapag war die größte Reederei der Welt, gefolgt von der NDL. Schiffe beider Reedereien erreichten die Auszeichnung für die schnellste Atlantiküberquerung, das blaue Band, wobei der NDL mit mehr Schiffen das blaue Band ergatterte. Hapag war dafür profitabler. Abbildung II-76: Die Chemnitz (I) der NDL, 1902 in den Dienst gestellt

Außerhalb der Nordatlantik-Linienschifffahrt war insbesondere Hapag mit reinen „Lustfahrten auf See“ aktiv, so wurden Fahrten in das Mittelmeer oder nach Ostasien angeboten. Der Erste Weltkrieg bewirkte einen Dämpfer für die deutsche Schifffahrt, ein Großteil der Passagierflotte geht entweder auf See verloren oder wird von den Siegermächten beschlagnahmt. In den 20er Jahren beginnt der Wiederaufbau, die Norddeutsche Lloyd stellt Ende 1923 den Neubau „Columbus“ in den Dienst. Mit Platz für 1.500 Passagiere wird er zu einem der beliebtesten Transatlantikliner beim internationalen Reisepublikum. Vom Erfolg angetrieben, lässt die Reederei noch zwei weitere Passagierschiffe bauen, die „Europa“ und die „Bremen“, die jeweils 1928 in den Dienst gestellt wurden und neue Maßstäbe im Passagierschiffsbau setzten. Mit 130.000 PS schaffen die Schwesterschiffe die Strecke über den Atlantik in 4 Tagen und 17 Stunden, ein neuer Rekord. 2.200 Gäste und 1.000 Mann Besatzung finden auf diesen Schiffen Platz. In der Zeit zwischen den Weltkriegen waren beide Reedereien, sowohl der NDL als auch die Hapag außerhalb der Transatlantiklinie mit Kreuzfahrten aktiv. Reisen zu atlantischen Inseln, ins Polarmeer, ins Mittelmeer, in den europäischen Norden und nach Westindien wurden angeboten. In der Zeit des Nationalsozialismus übernahm die NS-Gemeinschaft Kraft durch Freude (KdF) die Organisation von Seereisen. 1937 wurden mit neun Schiffen Seereisen mit über 136.000 Passagieren durchgeführt. In den Kriegsjahren dienten viele Schiffe als Marine-Wohnschiffe oder auch als Lazarettschiffe. Nach dem

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| Kreuzfahrtmarken

Zweiten Weltkrieg gingen die noch funktionstüchtigen Schiffe als Reparationszahlungen an die Siegermächte. Es bedurfte eines kompletten Neuanfangs in der Kreuzfahrtindustrie in Deutschland. Unter deutscher Flagge durften erst 1954 wieder Passagierschiffe über den Atlantik fahren. So kauft der NDL ein gebrauchtes schwedisches Schiff, tauft es in „Berlin“ um und beginnt nach 15 Jahren Unterbrechung wieder den Liniendienst auf der Nordatlantikroute. Es folgt 1959 ein weiteres gebrauchtes Schiff, welches als „Bremen“ zwischen Bremerhaven und New York eingesetzt wird, 1965 ein drittes, die neue „Europa“. 1957 überqueren zwar erstmals seit Ende des Zweiten Weltkriegs über eine Million Menschen den Atlantik an Bord eines Passagierschiffes, 1958 läutete allerdings die erste Atlantiküberquerung mit dem Flugzeug das Ende der transatlantischen Linienschifffahrt ein. Die Hapag ist nach dem Zweiten Weltkrieg weniger ambitioniert in der Passagierschifffahrt und konzentriert sich vornehmlich auf Frachtverkehr. 1972 wird die „Europa“ der ehemaligen Norddeutschen Lloyd, mittlerweile fusioniert mit Hapag zu Hapag-Lloyd, umgebaut und als Flaggschiff der neuen Reederei und als reines Kreuzfahrtschiff eingesetzt. Sie wird 1981 durch einen Neubau, die neue „Europa“ (Nr. V) abgelöst. Heute fährt wiederum eine neue „Europa“, das sechste Schiff dieses Namens für die Reederei.

Marken-Dach

Der Name Hapag-Lloyd ist eine der bekanntesten Touristikmarken in Deutschland. Da die Wurzeln der Marke bis nach 1848 reichen, profitiert sie insbesondere von der langen Tradition. Verwendung von Hapag-Lloyd: Y Hapag-Lloyd Kreuzfahrten Y Hapag-Lloyd Reisebüro Y Hapag-Lloyd Container Line Y Hapag-Lloyd Executive Y Hapagfly (ehemals Hapag-Lloyd Flug) Y Hapag-Lloyd Express Sowohl Hapagfly als auch Hapag-Lloyd Express gibt es seit 2007 nicht mehr. Diese sind zur neuen Airline TUIfly verschmolzen. Die TUI hat durch die Umbenennung den Logistik-Traditionsnamen Hapag aus ihrem Airline-Geschäft verbannt. Die neue TUIfly ist nun beides: Ferienflieger und Low-Cost-Airline. Der Auftritt unter neuem Dach brachte nicht nur Vorteile für das Airline-Engagement der TUI: Andere Veranstalter, die früher Flugkontingente bei Hapagfly eingekauft haben, vermeiden dies nun, um nicht eigene Kunden mit der Marke der Konkurrenz zum Urlaubsort zu befördern. Hapag-Lloyd Reisebüro ist eine Vertriebsmarke von TUI Leisure Travel, der Vertriebstochter des Reisekonzerns. Etwa 200 Reisebüros in Deutschland tragen den Namen Hapag-Lloyd Reisebüro. Unter der Marke Hapag-Lloyd fahren mehr als 140 Frachtschiffe des Logistikkonzerns. Unzählige Container sind mit dem Namen beschriftet. Hapag-Lloyd Executive ist eine kleine, auf Geschäftsreisen im Privatjet spezialisierte Fluggesellschaft mit Sitz in Hannover.


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Das Wort-Bild-Zeichen Das Wort-Bild-Zeichen von Hapag-Lloyd Kreuzfahrten nimmt die Buchstaben H und L aus dem Namen auf. Diese wurden visuell als miteinander verbundene Pfeile stilisiert. Es verfügt über keine große Differenzierungskraft, da im Tourismus- und im Transportbereich viele Unternehmen Pfeile als Bild-Zeichen einsetzen. Abbildung II-77: Wort-Bild-Zeichen Hapag-Lloyd Kreuzfahrten

Marken-Räume Hapag-Lloyd Kreuzfahrten ist in drei Bereichen aktiv: Im Super-Luxus-Segment, im Expeditions-Segment und im Premium-Segment. Die vier Schiffe verteilen sich auf diese drei Segmente. Die MS Europa ist im Ultra-Luxus-Segment angesiedelt. Hapag-Lloyd Kreuzfahrten selbst wirbt mit „MS Europa – Die schönste Yacht der Welt“. Sie ist das Aushängeschild der Reederei. Vom Berlitz Cruise Guide wurde sie mehrfach mit dem Prädikat 5 Sterne plus ausgezeichnet. Die EUROPA bietet maximal 408 Gästen Platz, und das ausschließlich in Suiten mit separatem Wohn- und Schlafbereich und begehbarem Kleiderschrank. Jeder Gast erhält an Bord seine eigene E-Mail-Adresse, für diejenigen, die mit der Außenwelt im Namen von MS Europa kommunizieren möchten. Auf sieben Decks verteilt befinden sich die Kabinen, die in zehn unterschiedlichen Kategorien angeboten werden. In der Reisesaison 2007/2008 fährt die MS Europa folgende Route: Amazonas, Karibik, Mittelamerika, Hawaii, Südsee, Mikronesien, Asien, Indischer Ozean, Arabische Halbinsel, Suezkanal, Mittelmeer, Atlantik-Küste, Nordeuropa, Östliches Mittelmeer, Arabien, Seychellen, Südafrika, Transatlantik, Südamerika. Neben klassischen Kreuzfahrten werden spezielle Reisen unter den Themenklammern Aktiv, Event, Familien, Genuss, Golf, Kultur und Musik angeboten. Die MS Hanseatic ist ein Expeditionsschiff mit 5 Sterne-Hotel-Standard. Sie bietet maximal 185 Passagieren Platz und ist auch für schwierigere Gewässer wie schmale Fjorde, enge Flussläufe oder Packeis gebaut. Als Claim nutzt die Reederei „MS Hanseatic – Ihre ganz persönliche Expedition“. So fährt die MS Hanseatic auch ungewöhnliche Routen: Antarktis, Südamerika (Chilenische Fjorde, Panamakanal, Amazonas), Transatlantik, Arktis (Norwegen, Spitzbergen, Grönland, Kanadische Arktis, Island), Großbritannien, Westeuropa, Mittelmeer, Östliches Mittelmeer (Suezkanal), Orient (Rotes Meer, Arabische Halbinsel), Indischer Ozean (Lakkadiven, Malediven, Seychellen, Ostafrika, Komoren, Madagaskar), Südafrika und Namibia, Antarktis. Die Kreuzfahrten werden unter dem Label „Expedition“ als Erlebnisreise oder „Expedition Wissen“ als Studienreise angeboten.

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| Kreuzfahrtmarken

Abbildung II-78: MS Europa in dreidimensionaler Zeichnung

Quelle: Hapag-Lloyd Kreuzfahrten

Die MS Bremen ist ebenfalls ein Expeditionsschiff; sie bietet maximal 164 Personen Platz und bietet von der Hotelkategorie her 4 Sterne. Das Besondere an dem Schiff ist, dass es mit der höchsten Eisklasse für Passagierschiffe (E4) ausgestattet ist. Zudem hat es einen sehr geringen Tiefgang, so dass Expeditionen abseits der Standardrouten möglich sind und auch kleinere Häfen und Flüsse angelaufen werden können. 12 expeditionstaugliche motorbetriebene Schlauchboote mit Platz für alle Gäste zum Erforschen noch flacherer Gewässer unterstreichen den Expeditionscharakter der Bremen. Sie fährt auf folgender Route: Chile, Polynesien (Osterinsel, Gesellschaftsinseln), Mittelamerika (Mexiko, Panamakanal), Karibik, Nordamerika, Kanada (Neufundland), Arktis (Grönland, Norwegen, Spitzbergen), Nordwestpassage, Kamtschatka, Süd- und Ostasien (Japan, China, Marianen-Inseln), Australien (Ostküste), Neuseeland, Subantarktis (Semi-Circumnavigation), Antarktis. Als Claim trägt die MS Bremen „Die Entdeckerin mit Sinn fürs Abenteuer“. Die MS Columbus ist im Premium-Segment angesiedelt und bewegt sich im 3-Sterneplus-Hotelstandard. Beworben werden Reisen mit der MA Columbus unter dem Claim „Die Welt von ihrer schönsten Seite“. Das Schiff bietet maximal 420 Passagieren Platz und bedient eher die bekannteren Routen der Kreuzfahrtschiffe. So fährt die Columbus 2007/2008 von der Karibik bis ins Mittelmeer, dann über die Häfen von Westeuropa, Ostsee, Norwegen, Großbritannien und Island nach Spitzbergen. Anschließend zur Schnupperreise auf Nordsee und Ostsee, dann wieder nach Westeuropa zum Mittelmeer und Schwarzem Meer.

Vermarktung und Vertrieb Die Kreuzfahrten von Hapag-Lloyd werden je Schiff in einem eigenen Katalog angeboten. Das Layout ist in allen Katalogen modern, mit vielen Bildern und großzügig Platz ausgestattet. Texte werden in einem 2-Spalten-Design dargestellt. Der Preisteil ist jeweils in einem Extra-Heft dargestellt. Die Kataloge von Hapag-Lloyd wirken eher wie Lifestyle-Magazine als Reisekataloge, dies soll das Fremdbild des Traditionsunternehmens etwas verjüngen. Auch wenn alles ästhetisch aussieht, wirkt es doch ein wenig zu bunt und ein bisschen unüber-


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sichtlich, da die konkreten Informationen nicht schnell erfassbar sind. Der Leser muss sich Zeit nehmen, um den Katalog zu erfassen. Die Kataloge der einzelnen Schiffe unterscheiden sich auch jeweils leicht voneinander. Es gibt zwar eine Linie, die von allen Katalogen eingehalten wird, alle Cover sind in Orange gehalten, die Schriftarten werden beibehalten, die Anordnung der Bilder und die generelle Platzaufteilung im Katalog. Im Detail stellen sich jedoch Unterschiede bei den einzelnen Schiffskatalogen heraus, so werden u. a. keine identischen Icons für Nachprogramme verwendet und der Reiseablauf ist unterschiedlich dargestellt. Der Katalog der MS Europa ist dabei der am hochwertigsten wirkende. Das Papier hat eine höhere Grammatur, der Umschlag ist zusätzlich mit UV-Lack überzogen und generell ist das Layout vom Platz noch großzügiger als die Kataloge der anderen Schwesterschiffe. Abbildung II-79: Katalog-Cover von Hapag-Lloyd Kreuzfahrten

Hapag-Lloyd Kreuzfahrten setzt für seine Schiffe stark auf den Reisebürovertrieb. Es werden viele Marketingaktionen mit Büros durchgeführt, die auf Kreuzfahrten spezialisiert sind. Reisebüros können Partneragentur von Hapag-Lloyd werden und kommen so auch in den Genuss von Marketingzuschüssen der Reederei an das Reisebüro bzw. können von den Marketingaktionen Hapag-Lloyds profitieren. So wird bei jeder Anzeige ein Partnerbüro integriert und als Ansprechpartner und Buchungsstelle genannt. Es gibt jedoch verschiedene Stufen der Zusammenarbeit mit Reisebüros.

Strategie der Marke Auch hier steht fest, dass Hapag-Lloyd Kreuzfahrten eine der klassischen Kreuzfahrtmarken in Deutschland mit einer langen Tradition ist. Strategisch wurde die Marke Hapag-Lloyd Kreuzfahrten in den letzten Jahren noch stärker im Luxusbereich positioniert. Noch 2002 war Hapag-Lloyd Kreuzfahrten auch im Flusskreuzfahrtgeschäft tätig. Hierzu wurden Schiffe gechartert und es war schwierig, den Standard zu bieten, den die Gäste von Hapag-Lloyd erwartet haben. Hapag-Lloyd Kreuzfahrten ist eine klare Premiummarke; sie kann ihre Reisen immer ein wenig teurer verkaufen als die Konkurrenz, muss aber im Gegenzug auch immer mehr bieten. So wurde der Flusskreuzfahrtenbereich aufgegeben. Die Ausrichtung liegt auf Luxus und auf der Nische Expedition, man konzentriert sich auf Einzelplatzverkauf und weniger auf das Gruppengeschäft. Die Ausnah-

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me ist hierbei die MS Columbus, die auch über Leserreisen oder andere Sondergruppen vermarktet wird. Allerdings fällt die MS Columbus für die Marke Hapag-Lloyd Kreuzfahrten auch etwas aus dem Rahmen, da sie eben kein Luxus- und kein Nischenprodukt ist, sondern ein durchschnittliches Kreuzfahrtschiff der oberen Mittelklasse.


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TEIL III Leitfaden für Markenstrategien im Tourismus

1.

Leitfaden für Markenstrategien im Tourismus

Tourismusmarken unterscheiden sich in den Grundlagen nicht von anderen Marken. Das Prinzip des Marken-Hauses gilt auch hier: Die Einteilung in ein wahrnehmbares MarkenDach und in nicht-wahrnehmbare Marken-Räume ist auf alle Marken übertragbar. Die Frage, die sich stellt, ist, ob es zwischen allen Tourismusmarken auf der Ebene der Marken-Räume emotionale oder kognitive Analogien gibt. Auch dies ist grundsätzlich zu bejahen. Denn egal, ob es sich um Destinationen, Verkehrsträger oder Online-Reiseportale handelt, die Assoziation „Reisen“ wird mehr oder weniger überall im Tourismusbereich vorkommen. Interessant ist es jedoch, die einzelnen Ausprägungen zu bestimmen und hierzu individuelle Strategien zu entwickeln. So wird die Assoziation „Reisen“ bei einem Verkehrsträger eine andere Ausprägung haben als bei einer Destinationsmarke. Eine weitere Parallele ist, dass es einige Tourismusmarken ähnlich wie im Konsumgüterbereich geschafft haben, eine Art Gattungsbegriff für einen ganzen Bereich zu werden. Im klassischen Markenbereich gibt es hierzu viele Beispiele wie Tempo für Taschentücher, Uhu für Kleber oder Hoover für Staubsauger (zumindest in angelsächsischen Ländern). Dieses Prinzip ist ebenfalls bei einigen Destinationen anzutreffen, deren Namen auf andere vergleichbare Orte übertragen werden, um bei den Zielgruppen positive Assoziationen zu wecken. Beispiele für solche Destinationen sind: Y Paris des Ostens = Bukarest (wird aber auch für Budapest, Shanghai und Prag genutzt) Y Paris des Nahen Ostens = Beirut Y Paris des Nordens = Riga Y Venedig des Nordens = St. Petersburg Y Venedig des Ostens = Suzou Y Kapstadt des Nordens = Murmansk Y St. Moritz der Südsee = Queenstown in Neuseeland Y Mailand des Südens = Bari Y Sächsische Schweiz = Elbsandsteingebirge in Sachsen Y Märkische Schweiz = im Osten Brandenburgs Y Mecklenburgische Schweiz = im Nordosten Deutschlands Destinationen wie Paris, Venedig oder die Schweiz finden sich häufig wieder, was zeigt, dass diese Regionen für konzentrierte und homogene Assoziationen stehen und damit starke Marken sind, mit denen andere sich gern vergleichen möchten. Daraus ist zu erkennen, dass diese Destinationen als Marken für sehr starke Bedeutungen stehen, die sich international durchgesetzt haben und die sich auf andere Destinationen übertragen lassen. Wenn eine Destination sich entschließt, einen solchen Assoziationstransfer durchzuführen (z. B. „Paris des ...“), dann ist dies nicht als eigenständige Markenstrategie zu betrachten. Denn Marke bedeutet, eine eigene Identität aufzubauen und für Differenzierungen zu sorgen.

Leitfaden für Markenstrategien im Tourismus |

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Fazit: Die grundlegenden Markenprinzipien sind in allen Branchen gleich. Ob Tourismus- oder Kosmetik- oder Investitionsgütermarken, alle Marken bestehen aus den genannten zwei Ebenen der wahrnehmbaren und nicht-wahrnehmbaren Bausteine. Das Prinzip der Markenidentität als Ergebnis von Selbst- und Fremdbild lässt sich auf alle Branchen übertragen. Nur die strategischen Ansatzpunkte und die Umsetzungen unterscheiden sich nach den individuellen Gegebenheiten der jeweiligen Branche. Ziel dieses Kapitels ist es daher darzustellen, wie eine Marke grundsätzlich aufgebaut werden kann, welche Schritte und Maßnahmen nötig sind und welche Fehler vermieden werden sollen. Dies wird an einzelnen, konkreten Beispielen gezeigt. Eine allgemeingültige Vorgehensweise, die auf alle Fragestellungen explizit eingeht, ist nicht möglich.

Vorgehensweise beim Aufbau sowie beim Ausbau einer Marke Das Vorgehen erfolgt in der gleichen Weise, wie es die Theorie vorschreibt und zumeist auch in der Praxis der Wirtschaft gelebt wird. Dies sind: die Analyse der Ist-Situation, die Entwicklung einer langfristigen Markenstrategie und die Umsetzung von markenbildenden oder markenstärkenden Maßnahmen, je nachdem, ob eine neue Marke entwickelt oder eine bereits vorhandene Marke ausgebaut werden soll. Ohne eine Analyse ist der Aufbau einer Marke heutzutage nicht möglich. Zwar gibt es Beispiele in der Praxis, wo ohne große Planung das Unternehmen sozusagen vom Erfolg eines Produktes überrascht ist bzw. wo ohne eine Informationsbasis eine Marke geschaffen wurde, doch ist dies die große Ausnahme. Vielmehr wurden in diesen Fällen intuitiv die richtigen Entscheidungen getroffen. Ein Prinzip, gegen das nichts einzuwenden ist, solange der Erfolg einem Recht gibt, was das Ganze aber zu einem Glücksspiel macht. Dafür hängt die Markenbildung von zu vielen Faktoren ab, dass man sich auf die Kraft der Intuition verlassen kann. Unternehmer, die sich rühmen, rein intuitiv vorgegangen zu sein, verkennen, dass auch sie auf irgendwelche Informationen und Erfahrungen gebaut haben (auch wenn hier keine formale Analyse durchgeführt wurde, entsteht die intuitive Entscheidung nicht aus dem Nichts). Fest steht: Die Einführung einer neuen Tourismusmarke, egal ob bei einem Verkehrsträger, einem Nischenanbieter oder einer Destination, ist eine komplexe, mehrdimensionale Angelegenheit, die ohne eine gute Informationsbasis nicht machbar ist. Zu viele Strategien enden in einer Sackgasse, weil die Ziele und die Positionierung nicht der Realität entsprachen. Doch genauso ist davor zu warnen, sich allein auf Daten einer Marktforschung zu verlassen. Zuviel Marktforschung kann genauso gut auch den Entscheidungsspielraum zu stark einengen. Statistiken sind ein probates Hilfsmittel, um einen Eindruck über die Situation zu erhalten – aber eben nur ein Hilfsmittel. Niemals sollte ein Markenverantwortlicher sich allein auf Statistiken verlassen, sondern diese als Entscheidungsbasis, als eine Grundlage von vielen nutzen. Zudem kommt es darauf an, was und wie analysiert wird.

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| Leitfaden für Markenstrategien im Tourismus

Analyse, Strategie und Umsetzung beziehen sich auf die beiden Phasen der Markenbildung, die im ersten Kapitel bereits beschrieben wurde. Die erste Phase der Markenbildung ist, der im Aufbau befindlichen Marke einen Anker in Form eines Namens zu geben. Die zweite Stufe nimmt die markierte Leistung auf. Doch bevor ein Name entwickelt und gefunden wird, müssen Informationen zur Ist-Situation gesammelt werden. Der gesamte Prozess sieht folgendermaßen aus: Abbildung III-1: Prozess zum Auf- bzw. Ausbau einer Marke

1 . A n a ly s e

Analyse der Wurzeln (Marken-Baum)

Analyse der Markenidentität (Marken-Haus)

Analyse des Wettbewerbs

2 . S tr a te g ie

Festlegung von Zielen

Definition der Positionierung

Definition der Strategie

Festlegung des Zeitrahmens

Bestimmung des Budgets

Definition von Maßnahmen

3 . U m s e tz u n g

z. B. Namensentwicklung

z. B. Wort-Bild-Zeichen

z. B. Corporate Design

z. B. Werbung


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Der erste Schritt: Die Analyse Bei der Analyse ist zu unterscheiden, ob bereits eine bestehende Marke vorhanden ist, die gestärkt werden soll, oder ob eine komplett neue Marke aufgebaut werden soll. Abbildung III-2: Analyse für neue oder bestehende Marken A n a ly s e

Aufbau einer neuen Marke

Erweiterung einer bestehenden Marke

Bei einer bereits bestehenden Marke müssen im ersten Schritt die Wurzeln der Marke analysiert werden (Marken-Baum). Es gilt, alle relevanten geschichtlichen Bausteine der bestehenden Marke zu erfassen. Das Ziel ist es, Bausteine der Marke zu finden, die aus der Tradition heraus in der Vergangenheit die Marke immer wieder erfolgreich geprägt haben. In erster Linie sind dies Strategien, Maßnahmen, bestimmte Formulierungen oder spezielle Bilder, die in der vergangenen Kommunikation häufiger über einen langen Zeitraum verwendet wurden (z. B. Headlines, Slogans, grafischer Stil in der Kommunikation, Farben, Testimonials etc.). Die Quelle für diese Marken-Baum-Analyse sind alte Werbekampagnen, Pressemitteilungen, Fotos, vergangene Geschäftsberichte, Jubiläumsschriften, Kataloge, Interviews mit dem Gründer etc. Die meisten Unternehmen haben hierfür eigene Archive angelegt, wo diese Materialien zu finden sind. Aber auch externe Quellen wie beispielsweise Museen, branchenübergreifende Archive oder Publikationen zu diesem Thema können hilfreich sein. Eine gute Informationsquelle sind ebenfalls Mitarbeiter, die seit mehreren Jahrzehnten im Unternehmen arbeiten, oder sogar ehemalige Mitarbeiter wie Pensionäre, die noch über ein umfangreiches Wissen verfügen. Auch wenn die Fluktuation in der Arbeitswelt zugenommen hat, gibt es diese Perlen im Unternehmen, die es zu interviewen gilt. Befindet sich eine Marke im Aufbau, gilt es von Anfang an alle Bausteine der „Geburtsstunde der Marke“ sorgfältig zu archivieren. Dies erleichtert die zukünftige Arbeit an der Marke ernorm. Werden in den Wurzeln der Marke erfolgreiche Bausteine gefunden, muss anhand der aktuellen Analysen bewertet werden, ob und wie diese historisch erfolgreichen Strategien und Maßnahmen auch in Zukunft eingesetzt werden können. Der zweite Schritt besteht in der Analyse von Selbst- und Fremdbild. Bei einer bestehenden Marke wurde dies im ersten und zweiten Teil ausführlich in der Theorie und Praxis dargestellt (am Fallbeispiel Maritim). Bei einer Destination, die noch keinen Markenstatus hat, aber schon (geografisch) existiert, besteht eine Grauzone, weil hier nicht bei Null gestartet werden muss. Da schon etwas vorhanden ist, muss das bereits Existierende analysiert werden. Doch wie sieht dies mit noch nicht bestehenden Marken aus? Wie kann bei einer nicht vorhandenen Marke das Selbst- und das Fremdbild festgestellt werden? Da die Ist-Situation

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als Marke nicht erfasst werden kann, muss hier die Soll-Situation analysiert werden. Dies bedeutet, dass übergreifend für die Branche der Marke gefragt werden muss. Auch ein Freelisting ist für die Analyse der Soll-Situation gut durchführbar. Hier wird dann nicht konkret nach den Assoziationen zu einer Marke gefragt, sondern allgemein „was assoziieren Sie mit einem optimalen Online-Reiseportal/mit einem guten Billigflug-Anbieter etc.?“ Die Assoziationen beziehen sich in diesem Fall immer auf eine konstruierte Marke, die das Optimum darstellt und die Bedürfnisse und Erwartungen der potenziellen Kunden widerspiegelt. Diese konstruierte Marke wird als Benchmark für die zu entwickelnde Marke herangezogen. Des Weiteren muss nach den konkreten Erwartungen, den vermeintlichen Stärken und Schwächen, den emotionalen und kognitiven Wünschen und Bedürfnissen der potenziellen Kunden gefragt werden. Wichtig ist, dass dieses Fremdbild mit den Erwartungen und Assoziationen der Markenverantwortlichen (Selbstbild) gespiegelt wird, um von Anfang an eine größtmögliche Überschneidung der inneren und äußeren Bilder zur neuen Marke zu erreichen. Nur so kann vom Start an eine erfolgreiche Kommunikation zwischen Sender und Empfängern und damit eine starke Markenidentität aufgebaut werden. Bei der Analyse des Wettbewerbs und des Marktes geht es um zwei Ziele. Die Analyse des Wettbewerbs dient dazu, eine größtmögliche Differenzierung zu konkurrierenden Marken zu finden. Da die eigene Marke nicht nur eine starke Identität benötigt, sondern auch vom Unterschied lebt, ist die Suche nach differenzierenden Bausteinen eine überlebensnotwendige Voraussetzung. Dabei müssen differenzierende Bausteine nicht unbedingt klare Produktvorteile sein; vielmehr geht es darum, bestimmte differenzierende Kern-Assoziationen im Bewusstsein der Kunden zu verankern. Die Analyse des Marktes dient in erster Linie dazu, Entwicklungen zu erkennen sowie Trends und Nischen zu finden, um sich in diesen als erster positionieren zu können. Neue Trends können sich zu einem eigenen Markt entwickeln, so wie AIDA Cruises es mit ihren auf Unterhaltung getrimmten Kreuzfahrten für ein jüngeres Publikum vorgemacht hat. Bei der Beschreibung der Umsetzungen wird auf Trends in der Tourismusbranche konkret eingegangen. Da die Analyse bereits detailliert im zweiten Teil beschrieben wurde, liegt der Schwerpunkt im dritten Teil auf der Strategie und insbesondere auf der praxisnahen Umsetzung von Markenbausteinen. Folgende Checkliste gibt einen Überblick über die wichtigsten Fragen und Inhalte der Analyse für eine Marke.

Checkliste Marken-Baum: Welche historischen Meilensteine der Marke gibt es? Mit welchen Methoden, Maßnahmen wurden Krisen gemeistert? Gibt es traditionelle Bausteine bzw. Muster, die sich immer wiederholen? Welche Worte, Slogans etc. wurden früher erfolgreich benutzt? Gibt es eine bemerkenswerte Geschichte oder interessante Stories rund um die Gründung der Marke? Hat es Modifizierungen im Namen, beim Wort-Bild-Zeichen, bei der Farbe, in der Wortwahl gegeben? Leitfaden für Markenstrategien im Tourismus |

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Wie sah die Werbung im Zeitlauf der Geschichte aus? Was ist heute noch bekannt? Gibt es berühmte Persönlichkeiten, die die Marke im Laufe der Jahrzehnte genutzt haben? Analyse des Wettbewerbs und des Marktes: Wie unterscheiden sich die Wettbewerber? Welche Bausteine sind differenzierend? Gibt es eine freie Nische für die Differenzierung (Positionierung)? Wenn ja, welche? Was haben die Wettbewerber richtig gemacht; was falsch? Was sind die Erfolg versprechenden Trends? In welche Richtung entwickelt sich der Gesamtmarkt? Selbst- und Fremdbild: Wie stark ist die Überschneidung zwischen den eigenen Assoziationen zur Marke und den externen? Was sind die Stärken und Schwächen meiner Marke bzw. meines Produktes (beim Markenaufbau)? Wie bekannt ist die eigene Marke bzw. die Marken des Wettbewerbs (ungestützt und gestützt)? Welche wahrnehmbaren Bausteine wurden von den Kunden gelernt (Marken-Dach)? Was sind die Bedürfnisse der Kunden sowie der potenziellen Kunden? Was sind die Erwartungen der Kunden/der potenziellen Kunden? Was sind die emotionalen und kognitiven Inhalte meiner bestehenden bzw. zukünftigen Marke? Welche Botschaften müssen vermittelt werden (Marken-Räume)? Welche Gewohnheiten in Bezug auf meine Marke haben meine Kunden/potenziellen Kunden? Im welchen Umfeld, bei welchen Gelegenheiten wird die Marke genutzt? Welche Medien werden von meinen Kunden/potenziellen Kunden genutzt? Gibt es bereits Fans meiner Marke? Was macht diese Gruppe der Fans aus? Diese Checkliste bildet unter anderem die Grundlage für die Entwicklung der einzelnen Analyseschritte bzw. auch für die Konzeption von offenen und geschlossenen Fragen oder für die Moderation von Gruppendiskussionen.

Der zweite Schritt: Die Strategie Die Strategieentwicklung ist die Königsdisziplin im Markenmanagement. Die Kunst ist es, viele Variablen und alle Bausteine der Marke effektiv, aber auch effizient umsetzen zu können. Effektiv bedeutet, dass das vorgegebene Ziel auch erreicht wird. Effizient heißt, dass die Auswahl der Mittel und Maßnahmen zur Zielerreichung auch unter ökonomischen Kriterien erreicht wird, also die Wahl der Mittel im Verhältnis zu einem tragbaren Budget und in einem überschaubaren Zeitrahmen steht.

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Fest steht, und dies wird leider immer wieder vergessen, dass die Marke an sich schon eine Strategie ist. Sich für eine Marke zu entscheiden, bedeutet bereits, sich strategisch zu befassen. Denn allein die zeitliche Dimension der Markenbildung (mindestens fünf Jahre) ist nur unter strategischen Gesichtspunkten zu bewerkstelligen. Auf Basis der Analyse werden im ersten Schritt die Ziele definiert. Bei der Zieldefinition ist in der Praxis häufig leider festzustellen, dass Ziele formuliert werden, die äußerst vage und flexibel sind. So ist in Briefings von Unternehmen oder Tourismusverbänden häufig von Zielen wie „das Image der Region, der Marke etc. soll verbessert werden“ oder „die Bekannheit der Marke XYZ ist zu erhöhen“. Flexible und „weiche“ Ziele sind ein Widerspruch in sich, da es gerade bei Zielen darauf ankommt, konkret nachvollziehbare Messgrößen zu haben, an denen auch die Effektivität der Zielerreichung festgestellt werden kann. Das Mindestmaß an nachvollziehbar definierten Zielen ist die zeitliche Limitierung in lang-, mittel- und kurzfristigen Zielen. Hierbei werden zuerst die langfristigen Ziele definiert, von denen dann die mittel- und kurzfristigen Ziele abgeleitet werden. Langfristige Ziele sind mit fünf bis zehn Jahren anzusetzen; mittelfristige Ziele mit einem bis fünf und kurzfristige Ziele mit den ersten zwölf Monaten. Häufig wird vor den zeitlich limitierten Zielen noch eine Vision formuliert, die die grundlegende Richtung der Marke wiedergibt. Wichtig ist, dass über das Zeitmaß hinaus auch andere messbare Kriterien bei der Zieldefinition herangezogen werden. Soll der Marktanteil gesteigert werden, muss angegeben werden, in welchem Zeitrahmen dieser um wie viel Prozent gesteigert werden soll. Soll die Bekanntheit erhöht werden, so ist auch hier klar zu definieren, ob dies kurz- oder mittelfristig mit wie viel Prozent angesetzt wird. Aus rein ökonomischer Perspektive ist es nahe liegend, Ziele zu definieren, die den Umsatz bzw. den Gewinn betreffen. Dagegen ist nichts einzuwenden, wenn ökonomische Ziele nicht den grundlegenden Markenzielen widersprechen. Doch es gibt auch Situationen, wie beispielsweise der Aufbau einer Marke oder eine Marke, die sich in einer Krise befindet, bei denen es hier zu einem Widerspruch zwischen ökonomischen und markenorientierten Zielen kommen kann. Denn ein höherer Umsatz kann unter anderem Maßnahmen wie eine Preisreduzierung nach sich ziehen. Eine Preisreduzierung, um den Absatz zu erhöhen, ist in den meisten Fällen schädlich für die Marke, da ein bestimmtes Preisniveau ein Teil der Markenidentität ist. Daher kann es in diesen Situationen weitaus sinnvoller sein, auf den schnellen Umsatz zu verzichten, um die Marke langfristig zu stärken und zu stabilisieren. Dies erfordert natürlich ein Management mit Weitsicht und Markenverständnis. Bei Ryanair liegt der strategische Fokus eindeutig auf dem Preis. Die Kommunikation des Unternehmens zielt darauf, das günstige Angebot zu vermitteln. Diese strategische Ausrichtung ist aus Markensicht fatal, da dies auf lange Sicht nicht durchzuhalten ist. Da Ryanair in einem harten Wettbewerb steht, ist das Ende der Preisspirale absehbar. Sich auf einen günstigen Preis zu fokussieren, dient nicht dem Markenaufbau. Eine starke Marke vereint mehrere Kern-Assoziationen, die auch zu guter Letzt einen höheren Preis rechtfertigen, da der Kunde bereit ist, für einen Mehrwert auch mehr zu bezahlen. Bei der Markenbildung spielt in jedem Fall die Bekanntheit des Markennamens im ersten Schritt eine entscheidende Rolle. Bekanntheit – und hier ist die ungestützte Form gemeint – ist eine notwendige Voraussetzung für den Markenaufbau. Erfolgreiche Marken verfügen grundsätzlich über eine hohe Bekanntheit im Markt. Doch Bekanntheit allein reicht nicht aus,


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denn auch negative Dinge können bekannt sein. Parallel zur Bekanntheit kommt es also darauf an, positive Botschaften nachhaltig und erfolgreich zu vermitteln, die Identität stiftend für die spätere Marke sind. So kann unter anderem nicht nur die Bekanntheit des Markennamens als Ziel definiert werden, sondern auch die Bekanntheit von einzelnen Botschaftsinhalten – also einzelnen Kern-Assoziationen, wofür die Marke stehen soll (wie z. B. die Kern-Assoziation „Berliner Lebensart“ bei der Marke Berlin). Sind die Ziele definiert, ist anhand der Analyseergebnisse die Positionierung der Marke festzulegen. Die Positionierung fasst die entscheidenden Kern-Bausteine der Marke kurz und schlüssig zusammen, die die Marke vom Wettbewerb unterscheidet. Die Positionierung ist also immer eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz. In der Regel ist eine Positionierung knapp und einfach formuliert; sie dient der schnellen Erfassung, wofür die Marke steht und wie sie sich gegenüber dem Wettbewerb im Markt unterscheidet. Die Positionierung ist strategischer Natur, was bedeutet, dass sie grundsätzlich langfristig orientiert ist und nicht permanent geändert werden darf. Nach der Positionierung wird erst entschieden, welche Strategie zum Erfolg führt. Nachdem die Entscheidung, eine Marke aufzubauen, bereits eine strategische Entscheidung ist, muss unterschieden werden, ob es um den Aufbau einer neuen Marke oder um die Stärkung der Marktposition bei einer bestehenden Marke geht. Bei der Stärkung einer bereits existierenden Marke sind zwei strategische Optionen vorhanden: a) die Ausweitung von einer Marke zu mehreren Marken, b) die Eingrenzung von mehreren Marken auf eine Marke. Wann ist die erste bzw. die zweite strategische Vorgehensweise zu empfehlen? Die Ausweitung von einer Marke zu mehreren Marken ist dann sinnvoll, wenn es darum geht, sich von einem Produkt unabhängiger zu machen (z. B. zusätzlich zu Zugreisen auch Schiffsreisen anzubieten). Steht die Marke ausschließlich für ein Produkt, ist der Markenlebenszyklus direkt an den Produktlebenszyklus gebunden. Abbildung III-3: Markenlebenszyklus und Produktlebenszyklus sind miteinander verbunden.

Produktlebenszyklus

Markenlebenszyklus

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Die Gefahr ist groß, dass das Produkt nicht mehr erfolgreich ist und damit der Marke schadet (so kommt es zum „Polaroid-Effekt“, wo das Produkt nicht mehr dem Stand der Technik genügte und damit die Marke zum Absturz brachte). Sind Produktlebenszyklus und Markenlebenszyklus aneinander gekoppelt, nimmt die Marke Schaden, wenn es dem Produkt schlecht geht. Um diesem „Polaroid-Effekt“ strategisch etwas entgegenzusetzen, ist eine Erweiterung sinnvoll. Abbildung III-4: Markenlebenszyklus und Produktlebenszyklus entwickeln sich unabhängig voneinander.

Markenlebenszyklus

Produktlebenszyklus 1



Ziel ist es, den Markenlebenszyklus von einzelnen Produkten unabhängiger zu gestalten. Einzelne Produkte oder Dienstleistungen tragen zwar zur Markenidentität bei; doch sollten diese Produkte vom Markt verschwinden, wird die Marke insgesamt nicht geschädigt. So ist beispielsweise die Marke Nivea nicht direkt abhängig davon, ob eine spezielle Tagescreme oder ein bestimmter Rasierschaum angeboten wird. Sollte ein Rasierprodukt von Nivea vom Markt verschwinden, wird sich die Marke Nivea trotzdem weiter entwickeln. Konkret werden weitere Produkte oder Dienstleistungen angeboten, um damit das Leistungsspektrum zu erweitern. Werden ähnliche Leistungen unter dem gleichen Namen oder Namensbestandteilen angeboten (z. B. easyJet, easyCafe, easyInternet etc.), ist dies eine Fortentwicklung der Einzelmarke zur Familienmarke. Wichtig bei der Weiterentwicklung zur Familienmarke ist, dass immer ein wahrnehmbarer Baustein des Marken-Daches als übergreifender, familiärer Zusammenhang erkannt wird. Über den Namen hinaus können dies ebenfalls weitere wahrnehmbare Bausteine wie WortBild-Zeichen, Farbe (die Farbe Lila bei Milka) oder Design (die „Niere“ bei BMW) sein. Der große Vorteil ist, dass bereits die vorhandene Bekanntheit der Einzelmarke für die Ausweitung genutzt wird. Der Markenaufbau für die neuen Produkte geht schneller vonstatten, da die vorhandene Markenidentität auf neue Leistungen transferiert wird. Der Nachteil ist, dass ein eventueller Flop eines Produktes allen anderen Produkten der Familienmarke schaden kann. Zudem wird die Kern-Leistung der ursprünglichen Marke bei einer Überstrapazierung auf zu viele neue Produkte aufgeweicht. Die Folge: Die Markenidentität der ursprünglichen Einzelmarke weicht auf; die Marke verliert an Durchsetzungskraft am Markt.


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Abbildung III-5: Aus dem Stamm der Einzelmarke entwickeln sich „verwandte“ Familienmarken mit einem erkennbaren Namenszusammenhang. Familienmarke XB

Familienmarke XC Familienmarke XD

Familienmarke XA Familienmarke XE

Familienmarke X

Bevor die Entscheidung für eine Familienmarkenstrategie fällt, muss untersucht werden, ob das neue Produkt bzw. die neue Dienstleistung überhaupt mit der Markenidentität der Stamm-Marke vereinbar ist. Oder anders: Der Transfer von Identität stiftenden Bausteinen funktioniert nicht automatisch bei allen neuen Produkten bzw. Dienstleistungen.

i Beispiel: So versuchte Beiersdorf unter der Marke Nivea in Deutschland im Rahmen einer Markenerweiterung eine Babypflege-Serie auf den Markt zu bringen. Vergeblich. In der ersten Jahreshälfte 2002 wurde das Babyprogramm in Deutschland eingestellt. Anscheinend bezieht sich die Kern-Assoziation „Pflege“ bei der Marke Nivea eher auf Erwachsene und nicht auf Säuglinge. Auch das Nivea-Beispiel zeigt, dass es nicht nur darauf ankommt, eine Assoziation wie „Pflege“ zu erfassen, sondern die kausalen Hintergründe dieser Assoziation zu kennen. Werden die Leistungen unter verschiedenen Namen ohne erkennbaren Zusammenhang angeboten (über Bausteine des Marken-Daches wie Wort-Bild-Zeichen, Farbe, Design etc.), ist dies eine Ausweitung mit weiteren Einzelmarken.

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Abbildung III-6: Neben der ursprünglichen Einzelmarke („Stamm“) werden weitere weitestgehend unabhängige Einzelmarken entwickelt. Einzelmarke B

Einzelmarke C Einzelmarke D

Einzelmarke A Einzelmarke E

Einzelmarke X

In der Praxis geschieht dies häufig, wenn weitere Unternehmen oder Marken zugekauft werden. Dabei ist die erworbene Marke auf dem Markt bekannt und verfügt über eine so starke Markenidentität, dass der Name bestehen bleibt. Die durch Akquisition erworbenen Marken werden dann parallel, meist ohne erkennbaren Zusammenhang, auf dem Markt eingesetzt. Der Vorteil ist, dass jede Marke autark auf dem Markt eingesetzt wird. Jede Marke verfügt über eine eigene Strategie und kann sich selbst entwickeln. Durch diese Eigenständigkeit können sie sich unterschiedlich gut (oder auch schlecht) durchsetzen. Die Schattenseite ist, dass für jede Marke einzeln Ressourcen wie Budget, Zeit, Mitarbeiter etc. eingesetzt werden müssen. Da die Pflege einer Marke intensiv ist, bedeutet dies einen höheren Kosten- und auch Zeitaufwand. Die zweite strategische Option ist die Eingrenzung von mehreren Marken zu einer Marke bzw. wenigen Marken – also die Reduktion. Dies ordnet sich nahtlos an die eben beschriebene Situation an, wenn durch vielfältige Akquisitionen das Marken-Portfolio zu unübersichtlich geworden ist und die Gefahr einer „Zerfransung“ droht. Auch hier finden sich zwei Varianten in der Praxis: Y Reduktion auf insgesamt weniger Marken Y Eingrenzung auf eine Marke


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Bei der ersten Variante ist durch die historische Entwicklung oder durch Zukäufe ein Portfolio an Marken entstanden, das zu einer unübersichtlichen Struktur führt. Ein bekanntes Beispiel aus der Praxis ist der Unilever-Konzern, der im Rahmen der Strategie unter dem Namen „Path to Grow“ im Jahre 2000 beschloss, von seinen insgesamt 1.600 Marken nur noch 400 übrig zu lassen. Mit dieser Reduktion nach dem Prinzip „weniger ist mehr“ sollten nur noch die stärksten und wichtigsten Marken behalten werden. Ziel war es, mit den wichtigsten Marken profitabler zu werden. Bei der zweiten Variante gilt es, die akquirierten Marken aufzugeben und in eine Marke zu überführen. Das Ziel ist es, mit dieser Maßnahme die eigene Marke zu stärken. Ein prominentes Beispiel dafür ist die Eingliederung der Marken dba und teilweise auch LTU in Air Berlin. So legitim und verständlich dieser Schritt ist, so gefährlich ist er auch. Denn nicht immer sind die Kunden bereit, diesen Schritt mitzumachen und zu akzeptieren. Der Versuch der Eliminierung der traditionellen Marke Condor zugunsten der Marke Thomas Cook zeigt, dass dieser Schritt zum einen wohlüberlegt und zum anderen strategisch behutsam durchgeführt werden muss. Eine Möglichkeit, um die radikale Aufgabe einer Marke zu umgehen, ist, die Eliminierung von bestehenden Marken schrittweise vorzunehmen. Hierbei werden im ersten Schritt beide Marken miteinander kombiniert. Es ist nicht zu empfehlen, dass beide Wort-Bild-Zeichen parallel gezeigt werden, sondern ausschließlich das Wort-Bild-Zeichen der Marke, die bleiben soll. Die zu eliminierende Marke wird nur namentlich dazugesetzt. Im zweiten Schritt entfällt nach einer gewissen Zeitspanne (in der Praxis werden hierfür häufig fünf Jahre angesetzt) der Name der alten Marke. Die Identität der alten Marke wurde auf die neue Marke übertragen. Abbildung III-7: Markenreduktion in zwei Schritten

Ausgangssituation: MARKE A

MARKE B

1. Schritt: MARKE A

2. Schritt: MARKE A

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MARKE B

Checkliste Strategie Grundlegendes: Ist es überhaupt sinnvoll, eine Marke zu etablieren? Gibt es differenzierende Bausteine, die für eine Markenstrategie sprechen? Bestehen intern die Ressourcen (Budgets, Kompetenzen, Mitarbeiter, Zeit etc.), um nachhaltig eine Marke aufbauen zu können? Verfolgen intern alle die gleichen Ziele beim Markenaufbau? Ist das Selbstbild homogen? Sind die formulierten Ziele zeitlich schlüssig gegliedert? Sind die Ziele messbar und damit kontrollierbar? Wird die Positionierung von allen mitgetragen? Markenerweiterung: Besteht ein Zusammenhang zwischen einzelnen Produkten/Dienstleistungen? Ergänzen sich die einzelnen Produkte/Dienstleistungen? Welche Einsparpotenziale sind zu erwarten (Werbung, Vertrieb etc.)? Wurde vorab überprüft, ob ein Transfer von Identität stiftenden Bausteinen realistisch ist? Welche Bausteine des Marken-Daches sollen als formale Klammer dienen? Markenreduktion: Was sind die Folgen, wenn bestehende Marken eliminiert werden? Wie reagieren die Kunden? Kann eine womöglich negative Reaktion seitens der Kunden durch Kommunikation aufgefangen werden (Werbung, Direct Marketing, Road Shows, persönliche Gespräche etc.)?

Der dritte Schritt: Die Umsetzung Je nach strategischen Schwerpunkten sind die Möglichkeiten bei der Umsetzung nahezu unbegrenzt. Denn beruhend auf den Ergebnissen der Analyse können verschiedene Maßnahmen definiert werden, um die Ziele zu erfüllen. Konsens aller strategischen Vorgehensweisen ist die Kommunikation der Markenbausteine, um entweder eine Marke neu zu entwickeln oder um eine bereits vorhandene Marke zu stärken. Denn nur über die Kommunikation der spezifischen Markenbausteine können die jeweiligen Bedeutungen bei der Marke entstehen. Da nicht alle kommunikativen Möglichkeiten dargestellt werden können, beschränken wir uns auf folgende Maßnahmen, die eingehender beleuchtet werden: Y Naming Y Entwicklung von Slogans Y Kreation von Wort-Bild-Zeichen Y Werbung Y Internet und Online-Marketing


243

Das Naming Die elementare Voraussetzung beim Markenaufbau ist die Namensentwicklung. Da der Name als Anker der Marke anzusehen ist, mit dem alle Kern-Assoziationen der Marke verbunden sind, muss diese Aufgabe strategisch angegangen werden. Dies bedeutet, dass die Namensentwicklung professionell umgesetzt werden muss. Zwar gibt es in der Praxis häufig auch den Fall, dass ein Markenname zufällig oder intuitiv entwickelt wurde und dies sogar erfolgreich war, doch sollte dies eher die Ausnahme bilden. Da es ohne einen guten Namen keine prägnante Identität der Marke geben kann, ist die Entwicklung nicht zu unterschätzen. In der Praxis ist häufig die Meinung vorzufinden, dass die Namensfindung nicht so schwierig sein kann, da es ja nur um einige gut klingende Buchstaben in einer bestimmten Reihenfolge geht. Zudem scheuen viele Manager die Kosten, die einige Namingagenturen für ihre Arbeit berechnen. Häufig liegen diese Kosten im sechsstelligen Bereich – in der Regel zwischen 100.000 und 200.000 Euro. Warum also sollte man es nicht alleine versuchen? Die Markenpraxis zeigt, dass dies auch funktionieren kann. Ein Beispiel ist der Name Alice. Das Telefonunternehmen HanseNet wurde im Jahre 2003 von der Telecom Italia übernommen, so dass ein neuer Name entwickelt wurde. Der Name soll, so heißt es, spontan bei einem Abendessen entwickelt worden sein, als ein italienischer Fernsehmoderator einem befreundeten Telecom Italia-Manager den Vorschlag gemacht hat, einen emotionalen Namen wie Alice, ähnlich dem Märchen „Alice im Wonderland“ zu nehmen.27 Auch wenn diese Geschichte wunderbar klingt, bedeutet dies nicht, dass damit die Namensfindung erfolgreich abgeschlossen ist. Ein zufällig gefundener Name muss trotz allem auf negative Konnotationen überprüft werden. Zudem stellt sich zu guter Letzt die Frage, ob alle juristischen Hürden mit dem Namen genommen werden können. Somit wurde zwar beim Alice-Abendessen der kreative Prozess extrem verkürzt, was aber nicht die Markenverantwortlichen daran hindert, den Namen sorgfältig und gewissenhaft durchchecken zu lassen. Dass dies häufig nicht passiert, zeigen Markennamen, die in anderen Sprachen und Kulturen negative Konnotationen hervorrufen. Beispiele sind hier Namen wie die Modellbezeichnung „MR2“ von Toyota („MR2“ kann im französischen „merde“ ausgesprochen werden), „TT“ von Audi („TT“ kann im englischen „titti“ ausgesprochen werden, was für die weibliche Brust steht) oder „Tungsten“ von Palm („Tungsten“ heißt auf schwedisch „schwerer Stein“ – nicht gerade positiv für einen handgerechten Taschencomputer). Die Namensentwicklung unterliegt dem gleichen Prozess wie die Markenanalyse, was bedeutet, dass, um einen Namen zu finden, ebenfalls das Selbst- und das Fremdbild der zukünftigen Marke erfasst werden muss. Da bei einer Marken-Neuentwicklung noch keine Markenidentität vorliegt, unterscheidet sich die Fragestellung, weil hier nicht die Ist-Situation abgefragt wird, sondern wie die Marke in Zukunft aussehen kann und welche Erwartungen in die Marke gesetzt werden (Soll-Situation). Bei der Entwicklung eines Namens sind folgende Kriterien zu beachten: Y Der Markenname muss kurz sein und sollte nicht mehr als vier Silben haben. Die 4-Silbenregel ist kein Dogma, sondern eine Empfehlung, die sich in der Praxis bewährt hat. So gibt es zwar auch gute Markennamen, die mehr als vier Silben haben, aber

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Y

Y

Y

Y

in der Regel setzen sich Namen durch, die kurz sind. Namen wie Persil, Odol, Tempo, Audi, Condor, TUI, Öger etc. zeigen, dass in der „Kürze die Würze“ liegt. Auch bei längeren Namen wie „Mercedes-Benz“ oder „Coca-Cola“ zeigt sich, dass die wenigsten Menschen den kompletten Namen aussprechen, sondern dann eher vom „Mercedes“ oder von „Cola“ bzw. „Coke“ reden. Auch bei Destinationen ist dieses Prinzip häufig zu sehen. Bundesländer wie NordrheinWestfalen oder Mecklenburg-Vorpommern werden häufig abgekürzt (in „NRW“ bzw. umgangssprachlich „Meck-Pomm“). Ein guter Markenname muss ausreichend differenzierend sein. Differenzierung ist die Voraussetzung für den erfolgreichen Aufbau einer eigenen Marken-Identität. Daher ist es unerlässlich, dass der Name sich deutlich von anderen Markennamen unterscheidet. Schwierig wird dies bei Destinationen, die den gleichen Namen tragen – wie das Beispiel der Stadt Frankfurt es zeigt. Frankfurt am Main ist zwar größer und auch bekannter als Frankfurt an der Oder, doch ohne den Zusatz kommt es immer wieder zu Irritationen. Ein guter Markenname sollte möglichst wenige negative Assoziationen vermitteln. Es ist ein Irrtum zu glauben, dass es einen Markennamen ohne negative Assoziationen gibt. In jeden Namen können grundsätzlich immer negative Konnotationen hineininterpretiert werden. Die Frage ist nur, ob diese negativen Konnotationen schädlich für die Markenidentität sind. So vermitteln Namen wie „Commerzbank“ oder „Sparkasse“ sicherlich nicht mehr den Zeitgeist von heute, sind aber auch nicht schädlich für die jeweiligen Marken. Ziel bei der Namensentwicklung ist es, dass möglichst viele positive Assoziationen mit dem Namen vermittelt werden. Ein guter Markenname muss international verständlich und aussprechbar sein. Auch wenn ein Name ausschließlich regional genutzt werden soll, muss von Anfang an darauf geachtet werden, dass er international nutzbar ist. Denn es ist nicht vorhersagbar, wie sich die Marke in Zukunft entwickelt, eine internationale Ausdehnung der Marke kann nicht ausgeschlossen werden. Zudem wird die Marke in der Regel ebenfalls über das Internet kommuniziert, so dass hier bereits automatisch eine größere Verbreitung stattfindet. Ein guter Markenname muss juristisch schutzfähig sein. Diese Voraussetzung ist elementar, denn ohne juristische Schutzfähigkeit ist die Marke angreifbar und nicht langfristig zu halten. Das wichtigste juristische Kriterium ist die Differenzierung gegenüber anderen Namen. Erst wenn der Name amtlich registriert wurde (z. B. in Deutschland beim Deutschen Patent- und Markenamt / DPMA), kann der ®-Zusatz verwendet werden. Das ™-Zeichen dagegen sagt nichts über die Registrierung aus, sondern nur, dass das Zeichen im geschäftlichen Verkehr genutzt wird.

Hinzu kommen nicht notwendige, aber hilfreiche Kriterien wie, dass ein guter Markenname phonetisch gut klingen sollte, Y der Anfangsbuchstabe vorne im Alphabet zu finden sein sollte. Y


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Abbildung III-8: Namens-Checkliste Checkliste Namensentwicklung ja Muss-Faktoren

Kann-Faktoren

nein

Ist der Name kurz (vier Silben bis acht Buchstaben)? Ist der Name prägnant (treffend)? Klingt der Name gut? Hat der Name eine positive Bedeutung? Ist der Name international verständlich? Ist der Name schutzfähig (in verschiedenen Warenklassen)? Existiert der Name so oder in ähnlicher Form bereits? Ist der Name internetfähig?

Quelle: Adjouri, „Alles, was Sie über Marken wissen müssen“, S. 54

Die Entwicklung eines Slogans Warum ein Slogan? Macht ein Slogan überhaupt Sinn? Dies sind durchaus wichtige Fragen, denn nicht immer ist ein Slogan hilfreich. Grundsätzlich gilt, dass ein guter Slogan eine erfolgreiche Unterstützung für die Kommunikation einer Marke ist. Doch was ist ein guter Slogan? Was ist der Zweck eines Slogans? Ein Slogan darf nicht austauschbar sein, sondern muss den Marken-Kern widerspiegeln. So wird beispielsweise der Slogan „Land of contrasts“ (Land der Gegensätze) von 69 Ländern und Regionen genutzt28. Welches Spektrum Slogans abdecken, zeigen folgende Beispiele: Y Bochum macht jung. Y Gifhorn beflügelt. (das in der Lüneburger Heide gelegene Städtchen Gifhorn hat 16 Windund Wassermühlen) Y Braunschweig. Löwenstadt. (Heinrich dem Löwen zu verdanken, Herzog im Mittelalter) Y Schweinfurt. Wir haben mehr auf Lager. (früher: die Kugellagerstadt) Y Karlsruhe. Wer uns findet, findet uns gut. Y Dresden. (nur ein Punkt; soll Selbstbewusstsein demonstrieren) Y Munich loves you. München mag dich. (früher von 1972-2005: Weltstadt mit Herz) Y Leipziger Freiheit (früher: Leipzig kommt) Y Ruhrgebiet. Der Pott kocht. Y Sachsen-Anhalt. Wir stehen früher auf. Y Baden-Württemberg. Wir können alles. Außer Hochdeutsch. Bei der Entwicklung eines Slogans ist darauf zu achten, dass dieser folgende Kriterien erfüllt: Y Der Slogan bringt den Marken-Kern kreativ auf den Punkt. Karlsruhe hat es vorgemacht: Wer uns findet, findet uns gut. Der Slogan zeigt exemplarisch, dass Karlsruhe selbstbewusst mit dem Manko fehlender Größe spielt. Karlsruhe will auch keine große Stadt sein, die im Zentrum des Interesses steht. Aber die Menschen,

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Y

Y

Y

Y

die nach Karlsruhe kommen (oder es finden), sind dann positiv überrascht. Diese kreative Wendung verdeutlicht einen selbstbewussten Auftritt und sorgt mit einer humorvollen Formulierung automatisch für Sympathie. Auch der Slogan von Baden-Württemberg (Wir können alles. Außer Hochdeutsch.) demonstriert Selbstbewusstsein und nimmt die vermeintlich einzige Schwäche aufs Korn. Ein guter Slogan ist möglichst kurz. Im Prinzip schlägt ein kürzerer Slogan lange Worthülsen. Es gibt aber auch Ausnahmen wie beispielsweise der bekannte Slogan der Marke Ikea („Wohnst Du noch oder lebst Du schon?“). Dieser untypisch lange Slogan funktioniert aber trotz allem, weil hier die Markenbausteine von Ikea kreativ formuliert zum Ausdruck kommen (Botschaft: die Marke Ikea ist kein Möbelhaus, sondern eine Lebenseinstellung). Bei einem Slogan kommt es jedoch darauf an, dass er einfach zu merken ist, und dies bedeutet, dass wenige Worte die Merkfähigkeit unterstützen. Er sollte einfach zu merken sein. Neben der Quantität der Worte eines Slogans kommt es darauf an, kreative Formulierungen zu finden, die ebenso die Merkfähigkeit unterstützen. Komplizierte Wortspiele oder nicht gängige Wörter sind zu vermeiden. Auch Doppeldeutigkeiten, die schwer zu erfassen sind, sollten vermieden werden. Er muss eindeutig positiv sein und darf keine negativen Konnotationen zulassen. Im Gegensatz zu einem Markennamen, der nie nur für positive Assoziationen steht, darf ein guter Slogan keinen Spielraum für negative oder störende Konnotationen beinhalten. Er sollte in jeder Hinsicht positiv ausgerichtet sein. Sicherlich gibt es einige Grenzfälle wie der von der Elektronik-Handelskette Saturn von 2003 bis Oktober 2007 eingesetzte Slogan „Geiz ist geil“. Hier kann trefflich darüber diskutiert werden, ob der Slogan eine positive Ausrichtung hat, denn selten hat ein Slogan so stark polarisiert wie dieser. Fest steht, dass zum einen die Bekanntheit der Handelskette enorm gesteigert werden konnte und zum anderen die preisaggressive Strategie der Handelskette damit zum Ausdruck gebracht wurde. Der Slogan muss differenzierend sein. Ein guter Slogan muss sich von denen der Wettbewerber unterscheiden. Es ist besser, keinen Slogan zu entwickeln, als einen zu verwenden, der gleich oder ähnlich anderer Slogans ist. So sind allein bei www.Slogan.de insgesamt 292 Slogans mit dem Begriff „Qualität“ in allen Variationen zu finden; die Unterscheidungsfähigkeit geht hierbei verloren. Auch „schön“ scheint ein geflügeltes Wort zu sein, wie die folgenden Beispiele demonstrieren:29 Y Algarve > Y Algund > Y Costa Y Daydreams Y Esco (CH) > Y Franken > Y Grecotel > Y Grindelwald Y Hurtigruten Y Kroatien


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Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Lahn-Taunus Mecklenburg-Vorpommern > Much Münster Neuseeland Niedersachsen > Obertauern Olimar Region Ennepe-Ruhr Schweiz > Schweizer Jugendherbergen (CH) > Sonnenbühl > Steigerwald Trentino TUI > Tunesien

Bei der Frage, ob der Slogan gleich auf Englisch entwickelt oder ob er in der jeweiligen Landessprache genutzt wird, gibt es geteilte Meinungen. Grundsätzlich gilt, dass die Verständlichkeit Priorität hat. Bei englischen Slogans wird allzu häufig vorausgesetzt, dass die Zielgruppen über ein gewisses Sprachniveau verfügen und den englischen Sinnzusammenhang ohne weiteres verstehen. Dies täuscht. Insbesondere dann, wenn der Slogan eine doppeldeutige oder sogar humorvolle Bedeutung hat, wird dies in der Regel nur von „native speakern“ vollends wahrgenommen. Daher spricht vieles dafür, einen Slogan in der jeweiligen Herkunftssprache der Marke zu entwickeln und diesen dann in verschiedene Sprachen zu übersetzen (auch wenn der Slogan dann etwas von seiner Kreativität verliert, ist dies in der Regel möglich). In seltenen Fällen kann es passieren, dass ein Slogan gar nicht übersetzt werden muss. Audis Marken-Slogan „Vorsprung durch Technik“ hat sich sogar im angelsächsischen Sprachraum erfolgreich etabliert. Bei Tourismusmarken sieht dies etwas anders aus. Da hier davon ausgegangen werden muss, dass die Marke in mehreren Ländern und damit auch in verschiedenen Sprachräumen unterwegs ist (z. B. Verkehrsträger, Reiseveranstalter etc.), bietet es sich an, gleich einen englischen Slogan zu entwickeln. Da Englisch im Tourismus eine etablierte Sprache ist, spart ein englischer Slogan komplizierte Übersetzungen. Dies trifft insbesondere im geschäftlichen Verkehr zwischen Unternehmen zu (also im B-to-B-Segment). Doch auch im Tourismusbereich muss mit Bedacht herangegangen werden, auch wenn Englisch als Sprache gängiger ist. Denn die Gefahr von missverständlichen Inhalten bleibt, was zu Irritationen bei den Kunden führt und die Zielsetzung des Slogans konterkariert. So setzt TUI im deutschsprachigen Raum den Slogan „Ein TUI Urlaub hält länger“; im englischsprachigen Raum ist die TUI-Internetseite mit der Adresse www.thomson.co.uk verbunden – hier erscheint der Slogan „Don’t just travel, travel with a smile“. Der Slogan nimmt somit direkt Bezug auf das Bild-Zeichen in Form des Lächelns. Es ist nicht nachvollziehbar, warum der Bezug zum Lächeln nicht auch in der deutschen Fassung aufgenommen wird. Aus Markensicht würde dies das MarkenDach von TUI stärken.

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Bild-Zeichen und Design Wenn es um die Gestaltung eines Bild-Zeichens geht, muss aus Markensicht gewährleistet sein, dass die beiden Grundfunktionen der Marke, Identifizierung und Differenzierung, eingehalten werden. Leider ist dies häufig nicht der Fall, denn viele Zeichen sind sich in der Tourismusbranche ähnlich. So sind entweder viele Weltkugelformen (Abbildung 9) zu finden oder abstrahierte Kombinationen von Sonnen, Stränden (und Palmen) mit Meereswellen (oft mit einer abstrahierten Möwe kombiniert) (Abbildung 10). Abbildung III-9: Wort-Bild-Zeichen in Form von abstrahierten Weltkugeln

Abbildung III-10: Wort-Bild-Zeichen mit Stränden, Wellen und Sonnen

Natürlich ist es für ein internationales oder sogar globales Reiseunternehmen nahe liegend, eine Weltkugel zu zeigen. Doch für die Markenbildung ist dies kontraproduktiv, da hierdurch keine Differenzierung zu den vielen anderen, analogen Zeichen stattfindet. Und damit ist dies eine verlorene Chance, einen weiteren Baustein auf der Ebene des Marken-Daches zu entwickeln, der markant und prägend ist. Bei der Entwicklung von markanten Bausteinen auf der Ebene des Marken-Daches gilt es nicht nur ein prägnantes und differenzierendes Bild-Zeichen zu gestalten, sondern auch weitere markante Bausteine zu definieren. Empfehlenswert ist die Suche nach einer Form, die typisch für die Tourismusmarke ist. Bei einer Destination kann dies beispielsweise die Gestalt des Ortes bzw. der Region sein. Die Tourismusdestination Sylt hat dies optimal umgesetzt.


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Abbildung III-11: Die markante Form der Insel Sylt

Die Form der Sylt-Insel hat inzwischen eine hohe Bekanntheit; es gibt tatsächlich eine Fangemeinde, die diese Form beispielsweise auf das eigene Auto klebt – und damit als Werbeträger für diese Destination unterwegs ist. Da dies keine bezahlte Werbeform ist, sondern rein auf Freiwilligkeit beruht, ist der Wirkungsgrad noch höher einzuschätzen. Es ist die direkte Empfehlung eines überzeugten Sylt-Urlaubers. Besser geht es nicht. Bei Destinationen existieren weitere, ähnliche Beispiele wie die geografische Gestalt Italiens (Schuh), die iberische Halbinsel (Gesicht und Kopf) oder sogar der Kontinent Afrika mit seiner typischen Form. Ein Beispiel, bei dem für ein vorhandenes Produkt (Transsibirische Eisenbahn) ein neuer Name mitsamt einem Wort-Bild-Zeichen entwickelt wurde, ist Zarengold. Abbildung III-12: Zarengold-Logo

Gestaltung: Adjouri GmbH

Abbildung III-13: Cover Zarengold-Katalog

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Das Wort-Bild-Zeichen, das in goldener Farbe erscheint, setzt direkt den Namen und die Kern-Bedeutung der neuen Marke visuell um. Zarengold wurde im Jahr 2001 eingeführt und hat sich erfolgreich als Marke entwickelt. Das Zeichen wird in verschiedenen Ebenen der Kommunikation eingesetzt. Abbildung III-14: Waggon des Sonderzugs Zarengold mit Logo

Abbildung III-15: Zarengold Postkarte

Werbung und Werbemittel Werbung ist ein hilfreiches Instrument, um die festgesetzte Strategie von Tourismusmarken umzusetzen. Konkrete Aufgabe der Werbepolitik ist es in der Regel, die zuvor bestimmten Zielgruppen über touristische Produkte zu informieren und den Verbraucher dazu


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zu bewegen, ein bestimmtes Angebot eines touristischen Leistungserbringers zu buchen. Werbung ist sicherlich wichtig für den Erfolg einer Marke, jedoch sollte ihr Einfluss auf eine Markenbildung nicht überschätzt werden. In der Werbung sollen durch eine geschickte Art der Visualisierung von Tourismusdienstleistungen Werbebotschaften transportiert werden, die das Kaufverhalten des Endverbrauchers positiv beeinflussen. Werbebotschaften haben im Tourismus eine besondere Rolle, da ein touristisches Produkt wie eine Pauschalreise, ein Hotelzimmer oder eine Destination vor Reiseantritt nicht getestet werden kann, dies im Gegensatz zu vielen anderen Konsumgütern. Wichtig bei Tourismusmarken ist daher, dass formulierte Werbebotschaften einigermaßen ehrlich sind und möglichst nur das versprechen, was nachher auch eingehalten wird. Hat ein Gast auf Grund übertriebener Anpreisungen aus werblichen Aktivitäten des Tourismusanbieters eine Erwartungshaltung, die bei Inanspruchnahme der touristischen Leistung nicht erfüllt werden kann, wirkt sich dies besonders schädlich auf die Marke aus. Tourismusmarken sind dauerhaft erfolgreicher, wenn die Werbung nicht mehr verspricht, als das Produkt letztlich halten kann. Viele touristische Produkte sind auch derart einzigartig, dass es gar keiner Manipulation bedarf. Lediglich die passenden Alleinstellungsmerkmale müssen optimal herausgestellt werden, um eine gute Werbebotschaft für die Marke zu formulieren. Prospekte und Kataloge Innerhalb der Werbepolitik von Tourismusmarken haben Kataloge und Prospekte eine besondere Bedeutung. In Katalogen wird meist das konkret gefasste Gesamtangebot einer bestimmten Angebotspalette oder Produktgruppe präsentiert, Prospekte befassen sich in der Regel eher mit allgemeineren Informationen. Gedruckte Werbemittel haben die Aufgabe, den Reiseinteressenten umfassend über das Angebot eines Anbieters von touristischen Leistungen zu informieren und gegebenenfalls zu konkreten Buchungsentscheidungen zu führen. Kein Reiseveranstalter, keine Destination, kein Ferienhausvermittler und kein Kreuzfahrtreeder kommt ohne Prospekte und/oder Kataloge aus. Alle Versuche, auf diese zu verzichten, sind bisher gescheitert. Abbildung III-16: Von Reiseveranstaltern genannte Vor- und Nachteile von Reisekatalogen (angegeben ist die Anzahl der Nennungen)

Quelle: Flick, Kerstin: Die Zukunft des Reisekatalogs

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Vorteil eines Reisekataloges ist, dass der Interessant ihn physisch in der Hand halten kann und dabei übersichtlich alle relevanten Informationen zum Buchen einer Reise an einem Ort findet. Der große Nachteil des Reisekatalogs für die Anbieter ist zum einen der immense Kostenblock, der durch eine Katalogproduktion entsteht, zum anderen die festgeschriebenen Preise und mangelnde Flexibilität. Es ist nach Druck nicht mehr möglich, auf die Preise der Konkurrenz zu reagieren, auf geändertes Nachfrageverhalten preispolitisch einzugehen und damit einfach seinen Yield zu verbessern, so wie es Fluggesellschaften tun können. Meist erscheinen Reisekataloge für die kommende Sommersaison im Herbst. Meistens werden Kataloge produziert, die entweder ein halbes oder ein ganzes Jahr Gültigkeit haben. Ganzjahreskataloge haben den Vorteil, dass Kosten eingespart werden können und die Logistik vereinfacht wird, aber gleichzeitig haben sie auch den Nachteil, dass sich der Veranstalter sehr weit im Voraus Reisen, Termine, Preise und Leistungen festlegen muss. Um auf neue Reisetrends und geändertes Nachfrageverhalten eingehen zu können, ist gerade bei kürzeren Reisen und Pauschalarrangements, die kurzfristig gebucht werden, der Mehraufwand für einen Halbjahreskatalog sinnvoll. Reiseprospekte mit kürzeren Laufzeiten suggerieren dem Leser auch ein größeres Maß an Aktualität. Reiseveranstalter, die sowohl direkt an Kunden vertreiben als auch über den indirekten Vertrieb, sind meist gezwungen, zwei verschiedene Auflagen der einzelnen Kataloge zu produzieren. Die Auflage, die sich an Direktkunden richtet, ist mit Kontaktmöglichkeiten und Buchungsinformationen direkt zum Veranstalter ausgestattet. Die Auflage für Reisebüros ist dagegen neutral gehalten, der Katalogleser findet nur Kontaktmöglichkeiten zu dem Reisebüro, das den Katalog ausgegeben hat. Abbildung III-17: Übersicht Reisekatalogauflagen TUI Schöne Ferien, TUI Weltentdecker und TUI Premium Winterkataloge 2007/2008 TUI Schöne Ferien Ägypten, Tunesien Deutschland Kanarische Inseln – Kapverdische Inseln Mallorca, Spanien, Portugal Afrika Asien Karibik, Mittel- & Südamerika FamilyCluburlaub Family Auto & Flug Wintersport Vital Bade- & Erlebnisparks Weihnachten & Silvester Fly & More Riu Hotels TUI Weltendecker Amerika, USA mit Hawaii, Kanada Australien Asien Afrika Sports Golf Sports Hiking & Biking, Tauchen Städte erleben TUI Premium Mediterran Naheliegend Exotisch ROBINSON

Summe

Auflage geplant

Sommerkataloge 2008 Farbteil-Seiten

620.000 400.000 730.000 490.000 240.000 320.000 430.000 270.000 250.000 480.000 300.000 130.000 160.000 150.000 130.000

284 256 220 172 158 232 224 60 88 486 276 84 72 176 172

300.000 250.000 320.000 300.000 170.000 150.000 430.000

364 260 180 140 104 60 196

190.000 190.000 190.000 170.000

188 188 188 196

7.760.000

TUI Schöne Ferien Ägypten, Tunesien Deutschland Österreich, Schweiz Bulgarien, Kroatien Italien, Malta Türkei Griechenland, Zypern Portugal Spanien Festland, Frankreich Kanarische Inseln - Kapverdische Inseln Mallorca Afrika Asien Karibik, Mittel- & Südamerika Vital Family Cluburlaub Family Auto & Flug Bade- & Erlebnisparks Fly & More Riu Hotels TUI Weltendecker Amerika, USA mit Hawaii, Kanada Australien Asien Afrika Sports Golf Sports Hiking & Biking Sports Tauchen Kurzreisen Flüsse erleben Städte erleben TUI Premium Mediterran Naheliegend Exotisch ROBINSON 5.024

Auflage geplannt

FarbteilSeiten

690.000 770.000 550.000 675.000 950.000 800.000 1.050.000 580.000 650.000 1.000.000 1.200.000 240.000 320.000 530.000 420.000 270.000 500.000 178.000 215.000 212.000

216 572 388 216 506 208 336 100 184 220 204 216 208 280 424 102 292 64 246 232

400.000 250.000 320.000 300.000 170.000 128.000 128.000 220.000 180.000 690.000

96 260 180 168 92 112 140 180 116 326

260.000 240.000 240.000 405.000

296 152 288 260

15.731.000

7.880

Quelle: TUI Deutschland, Mediadaten Nr. 2


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Um zu zeigen, welchen Stellenwert der Reisekatalog für den Verkauf von touristischen Leistungen hat, soll hier kurz ein Überblick über die Reisekataloge der TUI-Hausmarken TUI Schöne Ferien, TUI Weltentdecker und TUI Premium gegeben werden. Sie erscheinen halbjährlich. Betrachtet man die Auflagen der einzelnen Kataloge, wird deutlich, welche Mengen von Papier Jahr für Jahr benötigt werden, um den Kunden Angebote für die schönsten Wochen im Jahr näher zu bringen. Allein die TUI-Hausmarke produziert 7,7 Millionen Kataloge für die Wintersaison und mehr als 15,7 Millionen Kataloge für die Sommersaison. Spitzenreiter bei Auflagen mit über einer Million gedruckten Exemplaren sind die Sommerkataloge für Mallorca, die Kanarischen Inseln und Griechenland. Möchte man alle Sommerkataloge lesen, muss man 7.880 Seiten durchblättern. Außerdem produziert die TUI noch Kataloge u. a. für die Ferienhausvermittlung Wolters Reisen, den familienorientierten Veranstalter 1-2 Fly und die Prämienmarke airtours. Addiert man alle Auflagen dieser Veranstaltermarken, werden mehr als 33 Millionen Reisekataloge von TUI Deutschland gedruckt. Dem stehen 12,3 Millionen Gäste gegenüber, das heißt es müssen knapp drei Kataloge gedruckt werden, um einen Gast zu generieren. Bedenkt man, dass die meisten Reisenden zu zweit buchen, erhöht sich die benötigte Kataloganzahl pro Buchung nochmals. Bei anderen Veranstaltern liegt dieser Wert durchaus noch höher. Die Gestaltung der Kataloge ist ein wichtiger Baustein des Marken-Dachs von touristischen Anbietern. So werden die verschiedensten Katalogkonzepte am Markt ausprobiert. Letztlich zeigt die Erfahrung allerdings, dass zu viel Kreativität in der Kataloggestaltung meist hinderlich für den Verkauf ist. Ein Reisekatalog sollte in erster Linie als Verkaufsinstrument gesehen werden. Der Endkunde muss mit ihm genauso umgehen können wie der Reisebüroexpedient. Natürlich ist ein Reisekatalog auch eine Imagebroschüre und eine Visitenkarte des Unternehmens, dies sollte aber nicht dazu führen, dass sich beispielsweise junge Kreative an neuen Designs ausprobieren mit extra kleinen Schriftarten für einen Katalog, der vielleicht in erster Linie für die 60plus-Generation produziert wird. Ein besonderes Augenmerk bei der Gestaltung von Katalogen sollte auf die Übersichtlichkeit gelegt werden, die schließlich einer der größten Vorteile eines Reisekataloges ist. So drucken einige Veranstalter Preise und Leistungen direkt zu der Produktbeschreibung, andere produzieren einen gesonderten Preisteil. Die Praxis zeigt, dass gesonderte Preisteile die Reiseausschreibung im Katalog zwar ästhetischer erscheinen lassen, jedoch in der Handhabung als unübersichtlich gelten. Daher sollten nach Möglichkeit alle relevanten Informationen zu einem bestimmten Angebot im Katalog an der gleichen Stelle zu finden sein. Wichtig für einen Reisekatalog sind: Y Übersichtlichkeit der Angebote Y Vollständigkeit der Informationen Y Verkaufsförderung Y Visualisierung der Angebote Y Emotionalisierung der Angebote Ein Katalog sollte neben den konkreten touristischen Angeboten auch allgemeine Informationen über das Unternehmen, also z. B. den Reiseveranstalter, beinhalten, über ein Inhaltsverzeichnis verfügen, die Allgemeinen Geschäftsbedingungen enthalten sowie Hinweise zu einem möglichen Buchungsprozess bereitstellen und idealerweise auch ein Buchungsformular beinhalten.

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Zur einer vollständigen Darstellung, beispielsweise einer Studien-Rundreise, gehören in der Regel folgende Informationen: Y Reisename Y Reisetermine Y Einleitungstext/Kurzbeschreibung mit Hinweis auf Reiseform etc. Y Reisehöhepunkte Y Tag-für-Tag-Verlauf mit Angabe von Orten, Sehenswürdigkeiten, Attraktionen etc., die besichtigt werden Y Informationen zu den Unterkünften während der Reise Y Angaben zu den im Reisepreis enthaltenen Mahlzeiten Y Ausführliche Beschreibung der im Reisepreis enthaltenen Leistungen wie Anreise, Besichtigungsprogramm etc. Y Angabe der nicht enthaltenen Leistungen wie beispielsweise Visumgebühren, innerdeutsche Anschlussflüge etc. Y Mindesteilnehmerzahl und Maximalteilnehmerzahl Y Gesundheitshinweise wie z. B. Impfungsempfehlungen Y Einreisebestimmungen, Zollvorschriften Auch auf absehbare Zukunft wird der Reisekatalog zu den klassischen und notwendigen Kommunikationsmitteln der Tourismusbranche gehören. Für viele Reisende gehört das Blättern im Katalog quasi schon zum Urlaub dazu. Inwieweit Internetpräsenzen den Reisekatalog auf lange Sicht überflüssig machen, bleibt abzuwarten. Bis auf Weiteres allerdings ist es für die meisten Anbieter von touristischen Leistungen unabdingbar, sowohl gedruckte Werbemittel zu produzieren, als auch einen Internetauftritt zu unterhalten. Weitere Möglichkeiten der Werbung Neben Katalogen und Prospekten als Werbemitteln gibt es noch viele weitere Formen der Werbung für Tourismusmarken. Beliebt im Tourismus ist Werbung im Bereich der Printmedien, z. B. Anzeigen in Tageszeitungen, Wochenzeitungen, Zeitschriften etc. So investierten in den ersten acht Monaten 2007 die deutschen Reiseveranstalter nach einer Erhebung von Thomson Media Control etwa 70 Prozent ihrer Werbeausgaben in Zeitungen und Zeitschriften. Dies hängt unter anderem damit zusammen, dass der Anteil von Imagewerbung bei den Reiseveranstaltermarken weniger hoch ist als in anderen Branchen, der Schwerpunkt liegt oft im Bereich Produktwerbung, das heißt, es wird z. B. eine bestimmte Reise beworben. Um ein touristisches Produkt gut zu bewerben, eignet sich in erster Linie die Printwerbung, da dort viele Informationen auf wenig Raum dargestellt werden können. Neben Printwerbung gibt es audiovisuelle Werbung wie TV- oder Kinospots. Sie eignen sich insbesondere für Imagewerbung von Tourismusmarken. Besonders häufig werden TVKampagnen z. B. von Verkehrsträgern wie Fluggesellschaften genutzt, aber auch von Destinationen wie Österreich oder der Türkei oder aber von den großen Reiseveranstaltern wie alltours, TUI und ITS. Zunehmende Bedeutung im Tourismus bekommt auch die Internetwerbung, da immer mehr Reiseinteressenten dort auf Orientierungssuche nach allgemeinen Informationen oder für konkrete Angebote von touristischen Produkten gehen. Besonders empfehlenswert in dem Bereich ist die Suchmaschinenwerbung.


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Direktmarketing bietet die Möglichkeit, für Tourismusmarken noch gezielter die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden von touristischen Leistungen zu bedienen. So kann z. B. bei Direktmailings an Kunden oder Interessenten personalisiert auf bestimmte Interessen wie Reiseformen, Zielgebiete, Vorlieben beim Hotelstandard etc. eingegangen werden, vorausgesetzt, die Daten stehen zu Verfügung. Es ist also wichtig, eine Datenbank aufzubauen und diese mit allen persönlichen Informationen zu versehen, die man im Verlauf der Kommunikation mit dem Verbraucher erhält. Dies sind geografische Informationen wie Wohnort und Anschrift, demografische Informationen wie Geburtsdatum, Familienstand und verhaltensorientierte Informationen wie Reiseinteressen und Konsumverhalten. Diese Informationen können bei der Kommunikation mit dem Kunden oder Interessenten etwa in Form eines Newsletters spezifisch eingesetzt werden. Ziel bei Direktmarketing-Aktionen sollte immer sein, mit dem Kunden in den Dialog zu treten, das heißt, ihn aufzufordern sich weiter mit einem bestimmten touristischen Produkt zu beschäftigen, etwa auf einer Internetseite, im stationären Vertrieb im Reisebüro oder direkt beim Anbieter, z. B. durch das Ausfüllen eines Response-Elements wie einer Postkarte, die zurückgesendet wird oder auch durch einen Anruf im Callcenter. Schafft man es, in einen Dialog zu treten, ist personalisiertes One-to-One-Marketing möglich, das zwar teuer gerechnet auf den einzelnen Kontakt, jedoch äußerst effizient in der Umsetzung ist. Dialogmarketing lässt sich sowohl zur Neukundengewinnung als auch zur Kundenbindung nutzen. Kundenbindungsinstrumente im Direktmarketing sind neben einem Kundennewsletter (Versand elektronisch oder postalisch) z. B. der Versand einer Geburtstagspostkarte, eines Weihnachtsgrußes, Einladungen zu Messeauftritten oder Kundenveranstaltungen, Hinweise auf Berichterstattungen in Medien wie Film, Funk und Fernsehen oder auch das Zusenden bestimmter neuer Angebote, die auf das Kundenprofil zugeschnitten sind.

Public Relations Im Tourismus spielt Public Relation eine besonders große Rolle, da Reiseangebote nicht vor Reisebeginn getestet werden können. Der Konsument muss sich auf die Versprechen des touristischen Anbieters verlassen. Da die Anbieterbeschreibung von touristischen Produkten werblich geprägt ist, benötigt der Reisende zusätzliche Informationen von Dritten. Dies können Freunde und Bekannte sein, Bewertungs- bzw. Erfahrungsportale im Internet oder eben – vermeintlich objektive – Informationen aus publizistischen Medien. Touristische Leistungserbringer sollten die Möglichkeiten von Public Relations intensiv nutzen. Instrumente sind in erster Linie Pressemitteilungen oder Pressetexte, auch mit Bildoder Videomaterial, Presse- und Recherchereisen oder PR-Veranstaltungen. Pressereisen haben eine besondere Bedeutung bei touristischer PR-Arbeit. Meistens werden Reisejournalisten eingeladen, um direkt vor Ort die Vorzüge eines Hotels, einer Ferienanlage, eines Kreuzfahrtschiffes oder einer ganzen Rundreise kennen zu lernen mit dem Ziel, dass sie anschließend positiv darüber berichten. Viele der Reiseredaktionen insbesondere von Tagesund Wochenzeitungen haben keine umfangreichen Budgets, daher sind die Medien darauf angewiesen, von dem einzelnen Anbieter gesponsert zu werden. Im Idealfall hat der Journalist ein positives Reiseerlebnis und berichtet darüber dementsprechend. In den meisten Fällen

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findet eine positive Berichterstattung statt – wenn es etwas zu kritisieren gibt, wird es dezent umschrieben. Gründe dafür sind auch die Abhängigkeiten der Journalisten gegenüber den touristischen Anbietern. Zum einen werden sie häufig während der Reise kostenlos verwöhnt – häufig engagierter als die zahlenden Gäste – und haben schon deshalb das Bedürfnis, das Reiseerlebnis positiv zu beschreiben. Hinzu kommt, dass der Journalist darauf angewiesen ist, auch in Zukunft wieder eingeladen zu werden, und sich deshalb bei den Reiseanbietern nicht unbeliebt machen will. Häufig ist es auch so, dass fest angestellte Mitarbeiter der Redaktionen aus zeitlichen Gründen gar nicht an einer längeren Reise teilnehmen können. Daher wird viel mit freien Journalisten gearbeitet. Freie Journalisten leben von Zeilenhonoraren und verkaufen daher ihre Reisereportagen, Hotelberichte etc. an mehrere Redaktionen. So können touristische Anbieter von relativ niedrigen Investments mehrfach profitieren. Generell gilt, je mehr Novitäten ein Reiseanbieter vorweisen kann, desto einfacher ist es für ihn, journalistische Berichterstattung zu erreichen. Häufig kooperieren Anbieter der Tourismusindustrie und die Fremdenverkehrszentralen von Destinationen miteinander, wenn Pressereisen organisiert werden. Neben PR durch Reisejournalismus gibt es auch die Möglichkeit von Sponsoringaktivitäten, beispielsweise im Bereich Sportsponsoring. Die Lufthansa ist Sponsor beim DFB und beim Fußball-Erstligisten FC Bayern, der Flughafenbetreiber Fraport bei Eintracht Frankfurt und die TUI bei Hannover 96.

Reisemessen Reisemessen sind ein wichtiges Marketinginstrument für viele Teilnehmer der Tourismusbranche. Zum einen bieten sie Möglichkeiten für die eigene Marke in den Bereichen Imagewerbung, Produktwerbung, Verkaufsförderung, Vertriebssteuerung und Öffentlichkeitsarbeit. Auf der anderen Seite sind Besuche auf Reisemessen wichtig für die Erforschung neuer Trends, für Marktforschung und Konkurrenzanalyse. Gerade in Zeiten von sich immer schneller differenzierenden Tourismusangeboten ist dieser Aspekt nicht zu unterschätzen. Auf Reisemessen werden die Besucher in Endverbraucher und Fachbesucher eingeteilt, es gibt zum einen Messen, die ausschließlich Fachbesucher zulassen, andere öffnen an bestimmten Tagen ausschließlich für Fachbesucher und an anderen Tagen für alle Besucher. Zu Fachbesuchern und Ausstellern gehören Reiseveranstalter, Reisebüros, Fremdenverkehrsämter, Fluggesellschaften und die Beherbergungsindustrie. Auf allen Quellmärkten spielen Reisemessen eine immer wichtigere Rolle. Die weltgrößte und wichtigste Reisemesse ist die Internationale Tourismusbörse (ITB), die jedes Jahr im März in Berlin veranstaltet wird. Sie ist für die Tourismusbranche in erster Linie eine wichtige Fachmesse, richtet sich allerdings auch an den Endkunden. Sie hatte 2007 über 10.000 Aussteller aus fast allen Ländern der Welt und knapp 180.000 Besucher. Die zweite wichtige Fachmesse ist die World Travel Market (WTM) in London, die jedes Jahr im November veranstaltet wird. Diese Messe hat zwar weniger Aussteller, gilt aber als äußerst umsatzstark. Der Veranstalter der WTM gibt an, dass Geschäftsabschlüsse im Wert von 28 Milliarden Pfund jedes Jahr auf der Messe getätigt werden.


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Tabelle III-1: Ausgewählte, wichtige internationale Reisemessen Name

Monat

Ort

TTF – Travel & Tourism Fair / OTM Outbound Travel Mart VAKANZ Tourismus-Messe

Januar

Bangalore (Indien)

ATF, ASEAN Tourism Fair FITUR – International Tourism Trade Fair FESPO 08 – Messe für Ferien und Freizeit MITT 2008 – International Travel & Tourism Exhibition WTF – World Travel Fair INDABA 2008 ITB Asia TTW Montreux – Travel Trade Workshop 2008 WTM (Großbritannien)

Januar

Luxembourg-Kirchberg (Luxemburg) Januar wechselnd Januar/Februar Madrid (Spanien) Januar/Februar Zürich (Schweiz)

Aussteller Besucher 1.200

180.000

180

25.000

18.000

100.000

700

70.000

März

Moskau (Russland)

2.700

90.000

März Mai Oktober Oktober

Shanghai (China) Kwa Zulu Natal (Südafrika) Singapur (Singapur) Montreux (Schweiz)

450 1.700

28.000 4.600

November

London

5.500

45.000

Eine weitere bedeutende Messe im Ausland ist die FITUR in Madrid, die nicht nur für den spanischen Markt ausgerichtet wird, sondern auch für alle lateinamerikanischen Quellmärkte. Fachbesucher aus fast allen spanischsprachigen Ländern besuchen diese Messe. Die MITT in Moskau ist die zentrale Reisemesse für Anbieter von Tourismusdienstleistungen in Russland. Die Bedeutung dieser Messe hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Die ATF ist eine Messe, die jedes Jahr von der ASEAN (Association of Southeast Asian Nations) organisiert wird. Mitglieder in diesem Staatenbund sind Thailand, Indonesien, Malaysia, die Philippinen, Singapur, das Sultanat Brunei, Vietnam, Myanmar und Laos. Fachbesucher aus aller Welt besuchen die ATF, um Vertreter der Tourismusindustrie der ASEAN-Staaten zu treffen. Die wichtigste Reisemesse für den indischen Markt ist die TTF in Bangalore, die im Januar stattfindet. Auch die Internationale Tourismusbörse in Berlin will am Wachstum des Tourismus in Asien partizipieren, 2007 richtete sie erstmals die ITB Asia in Singapur aus. In Deutschland gibt es neben der ITB weitere Reisemessen, die sich in erster Linie an den Endverbraucher wenden. Seit der Jahrtausendwende entstehen immer neue, meist regionale Reisemessen, die sich auch gut für die verschiedenen Tourismusanbieter als Plattform eignen, insbesondere für die Spezialisten, deren Angebote nicht in jedem Reisebüro zu finden sind. Die zunehmende Differenzierung in der touristischen Nachfrage ist ein Hauptgrund für den Erfolg von Publikumsmessen. Interessenten, die nicht den Urlaub von der Stange wollen, sondern etwas Spezielleres, wie zum Beispiel eine Reise auf der Transsibirischen Eisenbahn, eine Tauchreise auf Belize, eine Motorradreise durch die Mongolei oder eine Flusskreuzfahrt auf dem Mekong, bekommen auf einer Reisemesse eine bessere Beratung als im

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Reisebüro, da im stationären Vertrieb meist keine derartige Spezialisierung vorhanden ist. Der Reiseinteressent kann natürlich im Internet recherchieren. Will er trotzdem persönlich und fachgerecht für sein Zielgebiet beraten werden, ist eine Reisemesse für ihn die richtige Plattform. Dort kann er sich den richtigen Reisespezialisten aussuchen, ihn persönlich kennen lernen und gegebenenfalls gleich eine Reise buchen. Tabelle III-2: Ausgewählte Reisemessen in Deutschland Name

Monat

Ort

Aussteller Besucher

Reisemarkt Rhein-Neckar-Pfalz CMT – Internationale Ausstellung für Caravan-Motor-Touristik Reisen Hamburg – Internationale Ausstellung Tourismus & Caravaning C-B-R 2008 – Freizeit und Reisen 4. Reisebörse Bremen 5. Reisebörse Leipzig ITB Berlin – Internationale Tourismusbörse IMEX 2008

Januar Janaur

Mannheim (Deutschland) Stuttgart (Deutschland)

300 1.500

20.000 180.000

Februar

Hamburg (Deutschland)

1.200

84.000

Februar Februar Februar März

München (Deutschland) Bremen (Deutschland) Leipzig (Deutschland) Berlin (Deutschland)

1.500 100 130 10.000

114.000 95.000 100.000 177.000

April

Frankfurt (Deutschland)

3.400

8.300

Die wichtigsten Reisemessen für die Endverbraucher in Deutschland sind die CMT (Internationale Ausstellung für Caravan-Motor-Touristik) in Stuttgart, die jedes Jahr im Januar veranstaltet wird, sowie die im Februar angebotenen Messen in München und Hamburg. Ein Messeauftritt kann ein wertvoller Baustein für die Pflege einer Tourismusmarke sein. Entscheidend dabei ist jedoch, wie das Engagement auf einer Messe umgesetzt wird. Zunächst sollte eine Entscheidung darüber getroffen werden, wen man auf einer Messe erreichen möchte. Ist das vordergründige Ziel, Kontakte zu Fachbesuchern wie Reisebüromitarbeitern, Journalisten oder Mitarbeitern von Reiseveranstaltern zu knüpfen, sollte man sich für eine Messe entscheiden, die hauptsächlich Fachbesucher anspricht, beispielsweise die ITB in Berlin. Möchte man eher Kontakt zu einer kaufkräftigen Endverbraucher-Zielgruppe, so ist etwa ein Messestand auf der CMT in Stuttgart sinnvoll. Entscheidet sich ein Tourismusunternehmen dann für einen Messeauftritt, so sollte es nicht annehmen, dass lediglich ein schön gestalteter Messestand, ein paar Prospekte und ein paar hübsche Hostessen zu einem Erfolg bei dem Messeengagement führen. Vielmehr sollte mit der Entscheidung für eine Messebeteiligung das gesamte Engagement mit einer Art Dialogkonzept abgerundet werden – und auch die nötigen finanziellen Mittel sollten dazu mit eingeplant werden. D. h. im Vorfeld der Messe sollten Kunden/Partner/Interessenten etc. in einem Mailing, mit Anzeigen o. ä. darüber informiert werden, dass man auf der Messe präsent sein wird. In dieser Kommunikationsmaßnahme sollte man auch anbieten, konkrete Termine zu vereinbaren. Zudem sollte der Anbieter unbedingt ausreichend qualifiziertes Personal am Messestand einplanen. Sucht ein Interessent den Stand z. B. eines Reiseveranstalters auf und trifft auf eine kurzfristig engagierte Messehostess, die von dem Produkt keine Ahnung hat und sich nicht einmal geografisch


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in den Zielgebieten des Veranstalters auskennt, so ist der Messeauftritt für die Marke schädlich und die Investition sinnlos. Für mögliche neue Kontakte/Interessenten etc., die sich auf einer Messe finden können, empfiehlt es sich außerdem, bereits vorher eine Veranstaltung im Nachgang der Messe zu planen, so z. B. eine Vortragsveranstaltung etwa 14 Tage nach der Messe, die noch einmal konkret über das touristische Produkt informiert. Einladungen zu dieser Veranstaltung können dann während der Messe ausgesprochen werden. In der Regel nehmen Interessenten ein solches Angebot gern an, um sich in Ruhe und abseits vom Messetrubel weitergehend zu informieren.

Multichannel-Strategie in der Kommunikation von Tourismusmarken Die Markentreue im Tourismus ist weit weniger stark ausgeprägt als bei anderen Konsumgütern. Daher sind die permanente Neukundengewinnung und auch die Kundenbindung unerlässlich für den Erfolg einer Marke. Dabei ist es gerade im Tourismus wichtig, nicht einzelne Kommunikationskanäle isoliert zu betrachten, sondern als Gesamtheit. Der Endverbraucher informiert sich grundsätzlich bei mehreren Quellen, bevor er sich für eine touristische Leistung entscheidet oder einer Tourismusmarke Vertrauen schenkt. D. h., er lässt sich in einem Reisebüro beraten, informiert sich bei Bekannten und Freunden, recherchiert im Internet über Suchmaschinen und Reiseportale, blättert in Reisekatalogen, beachtet Meldungen in seiner Tageszeitung, im Radioprogramm oder im Fernsehen und besucht ggf. noch eine regionale Reisemesse. Entscheidend ist, dass der Verbraucher fast immer mehrere Kommunikationskanäle gleichzeitig nutzt. Die für die Anbieterseite der Tourismusindustrie dafür notwendige Strategie in der Kommunikation von Tourismusmarken nennt man Multichannel-Strategie. Abbildung III-18: Informationskanäle für den Verbraucher im Tourismus I n f o r m a tio n s k a n ä le , d ie R e is e in te r e s s e n te n p a r a lle l n u tz e n k ö n n e n

Reisemesse Beratung durch: stationärer Vertrieb/ Reisebüro Berichterstattung in: Tageszeitung TV Radio Online-Zeitung

Persönliche Empfehlung: Freunde Bekannte

Reiseentscheidung

Online-Reiseportal Suchmaschine CRS-Anbieter

Anbieter direkt (Reiseveranstalter, Airline, Hotel etc.)

Buchung

Reisebüro

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(klassische) Werbung in: Tageszeitung Zeitschriften TV Radio

Anbieter direkt

Online-Portal


Im Unterschied zu anderen Konsumgüter-Kaufentscheidungen nutzt der Verbraucher im Tourismus die unterschiedlichen Kommunikationskanäle auch bei vergleichsweise kleineren Ausgabeentscheidungen nebeneinander. Das heißt, auch bei einem Flug von Berlin nach Köln für 80 Euro oder einer einzelnen Hotelübernachtung in einer fremden Stadt vergleicht der Konsument mehrere Informationsquellen. Bei Produkten mit Grundnutzen, bei denen der Preis entscheidet, also z. B. bei einer Transportleistung durch Billigflieger oder einer Autoanmietung möchte der Verbraucher ganz sichergehen, dass er wirklich das günstigste Angebot gefunden hat. Da es keine gültige Regel gibt, wo er diese bestimmte Leistung am günstigsten erhält, also ob im Reisebüro, beim Discounter, bei einem Online-Portal oder direkt bei der Airline bzw. Autovermietung, überprüft der Kunde die verschiedenen Möglichkeiten. Bei Produkten mit Zusatznutzen, also touristischen Leistungen, die z. B. über eine reine Beförderungsleistung hinausgehen (wie etwa eine besondere Wochenendreise in eine europäische Metropole), informiert sich der Kunde auch auf allen Kanälen, in diesem Fall aber nicht vordergründig wegen des besten Preises, sondern da er das bestimmte Produkt finden möchte, was genau seinen Bedürfnissen entspricht, ein Produkt, das einzigartig ist und das Besondere bietet. Der Verbraucher weiß aus Erfahrung, er kommt nur dann zu einem befriedigenden Ergebnis, wenn er sich umfassend informiert. Es ist also für jede Tourismusmarke von großer Bedeutung, alle möglichen Bereiche der Kommunikation zum Kunden wie Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Internetauftritt, Messen etc. parallel und nicht isoliert voneinander zu betrachten. Aktionen, die entweder lediglich den Point-of-Sale, also das Reisebüro, berücksichtigen oder nur online durchgeführt werden, sind weniger erfolgreich als kombinierte Kampagnen. Die schwierige Herausforderung für Tourismusmarken ist dabei, ein optimales Zusammenspiel der verschiedenen Vertriebswege zu erreichen. Bewirbt beispielsweise ein Reiseveranstalter eine bestimmte Reise in einer regionalen Tageszeitung oder über einen Radiosender, so sollte sichergestellt werden, dass der indirekte Vertrieb im Verbreitungsgebiet der ausgewählten Medien über die Angebote informiert ist und diese auch buchen kann, und dies unabhängig davon, ob der Reiseveranstalter bei der Kampagne eigentlich auf seinen Onlineauftritt, auf ein Callcenter oder ein ganz bestimmtes Reisebüro verweist. Die Kunden lassen sich nicht vorschreiben, wo sie sich als nächstes über das touristische Produkt genauer informieren, dies kann ohne Weiteres ein ganz anderes Reisebüro als das in der Werbung genannte sein. Ist dieses nicht in die Kampagne eingebunden, ist das Risiko groß, dass der Reiseinteressent zur Konkurrenz getrieben wird. Sicherlich ist es für viele Veranstalter nicht einfach, alle Vertriebsstellen in einem bestimmten Gebiet zu erreichen, allein schon aus Gründen von Konzernzugehörigkeiten, Konkurrenzsituation der Reisebüros oder begrenzten Ressourcen des Veranstalters, aber Versuche hierzu sollte er auf jeden Fall starten, z. B. durch Ankündigungen in Fachmedien. Genauso sollte ein Anbieter direkt erreichbar sein, wenn er auch in seiner Werbung ausschließlich auf seine Reisebüropartner hinweist. Es gibt immer Kunden, die sich direkt an den Produzenten der Leistung wenden wollen. Sicherlich stößt man dabei auf Widerstände im indirekten Vertrieb, da der Eindruck entstehen könnte, der Anbieter wolle die Kunden direkt bedienen, um Provisionen zu sparen. Für den Gesamterfolg einer Aktion aber ist die Ansprache der Kunden auf allen Ebenen wichtig. Dies gilt nicht nur für die touristischen Leistungserbringer wie Reiseveranstalter, Fluggesellschaften usw. Auch beim Markenmanagement von Destinationen sollte beachtet werden, dass beispielsweise eine reine


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TV-Kampagne weniger Erfolg bringt, als wenn man Online-Aktivitäten, Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung am Point-of-Sale mit ihr verbindet. Wird bei einem Reiseinteressenten durch einen TV-Spot das Interesse an einer bestimmten Destination geweckt, so ist es wahrscheinlich, dass er sich im Reisebüro, im Internet, bei Freunden oder auf einer Reisemesse genauer darüber informiert. Hat man zuvor die Reisebüros entsprechend informiert, beispielsweise durch eine Mailingaktion mit einer Beschreibung der TV-Werbung, zusätzlich mit konkreten Aufstellungen von Angeboten, Veranstaltern und Hotels, ist die Wahrscheinlichkeit viel größer, dass der Reisende seinen Urlaub tatsächlich in der Destination verbringt. Der vorbereitete Expedient weiß beim Besuch des Interessenten sofort über die TV-Kampagne Bescheid und kann kompetent entsprechende Angebote vorlegen. Sofern er nicht in Kenntnis gesetzt wurde, rät der Reisebüroangestellte allein aus Informationsmangel gegebenenfalls zu einer ganz anderen Destination. Durch die Notwendigkeit einer Multichannel-Strategie stellt sich auch gar nicht die Frage für touristische Anbieter, ob sie wie bereits erwähnt einen Katalog produzieren oder einen Internetauftritt pflegen, sondern nur diejenige, wie der Reisekatalog mit anderen Kommunikationsmöglichkeiten wie z. B. einem Internetauftritt am besten kombiniert wird. Genauso müssen Touristikanbieter Konzepte realisieren, die nicht entweder auf Internetvertrieb oder auf stationären Vertrieb spezialisiert sind, sondern darauf, wie es möglich ist, den stationären Vertrieb in die eigenen Internetvertriebsaktivitäten einzubinden.

Die Marke auf allen Stufen der Dienstleistungskette im Tourismus Um Tourismusmarken erfolgreich aufzubauen und zu pflegen, ist es wichtig, die Botschaften der Marke auf allen Stufen der Dienstleistungskette zu transportieren. Das gilt insbesondere für touristische Produkte, die wiederum selbst aus unterschiedlichen Teilleistungen bestehen, so z. B. für die Pauschalreise. Dies stellt für den Reiseveranstalter eine große Herausforderung dar, weil viele touristische Dienstleister häufig nur für bestimmte Teilleistungen verantwortlich sind, der Reisende jedoch eine Gesamtbewertung des Reiseprozesses vornimmt. Der Reiseveranstalter muss nicht nur sicherstellen, dass alles funktioniert und der Gast zufrieden ist, sondern auch darauf achten, dass seine Marke auf allen Ebenen wahrgenommen wird: Y Information/Beratung Y Buchung/Reiseunterlagen Y Anreise/Transportleistung/Transfer Y Unterkunft/Verpflegung/Service Y Reiseleitung/Ausflüge/Aktivitäten Y Rückreise Y Kommunikation nach der Reise

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Abbildung III-19: Dienstleistungskette im Tourismus Information/Beratung v o r d e r R e is e Buchung/Reiseunterlagen

Anreise/Transportleistung/Transfer Unterkunft/Verpflegung/Service w ä h r e n d d e r R e is e Reiseleitung/Ausflüge/Aktivitäten Rückreise

n a c h d e r R e is e

Kommunikation nach der Reise

Den ersten Kontakt bekommt der Reisende vor der Reise, wenn er sich für ein bestimmtes Produkt interessiert. Er informiert sich im Reisebüro, blättert im Katalog und recherchiert im Internet. Dabei soll der Kunde wahrnehmen, mit welchem Reiseveranstalter er in den Urlaub fährt. Hierfür ist es notwendig, dass das Corporate Design des Veranstalters, z. B. das Bild-Zeichen, auf allen Unterlagen, mit denen der Kunde vor, während und nach der Reise konfrontiert wird, sichtbar ist. Dies ist wichtig, damit der Reisende überhaupt eine Verbindung zu der Marke aufbauen kann. Lediglich die Auswahl aus einem bestimmten Katalog und die Rechnung mit einem Veranstalter in Verbindung zu bringen, reicht nicht aus. Bereits in der Beratungsphase muss dies beachtet werden. Wünscht der Kunde im Reisebüro beispielsweise ein individuelles Angebot, so empfiehlt es sich, dem Reisebüro eine entsprechende Dokumentenvorlage zu überlassen, die der Expedient zum Drucken des Angebots nutzen kann. Die Inhalte dafür können z. B. über ein CRS oder über eine Intranet-Lösung kommen. Ist die Buchung getätigt, so folgen ggf. Buchungsbestätigung, Reiseunterlagen, Flugtickethülle, Kofferanhänger, Reisepasshüllen, Kreditkartentasche usw. Während der Reise sind dies beispielshalber Bord-TV, Tischaufkleber, Sitztaschen, Empfangsschilder am Flughafen, Beschilderung im Transferbus, Branding im Hotel wie Tagespläne, Tischkennzeichnungen im Restaurant, Bekleidung des Reiseleiters/Animateurs etc. Da es häufig vorkommt, dass sich verschiedene Reiseveranstalter aus Kostengründen Infrastruktur vor Ort teilen, gibt es in dem Bereich große Defizite. So passiert es z. B., dass ein Reiseleiter vor Ort, der für mehrere Veranstalter tätig ist, die Gäste am Flughafen einfach mit einem Universalschild empfängt, auf dem die Logos aller Veranstalter aufgeführt sind, die im Laufe des Tages oder der Woche empfangen werden. Oder im Transferbus vom Flughafen ins Hotel hängt noch ein Schild von DERTOUR, obwohl der Kunde TUI gebucht hat. Oder der Kunde wird vor Ort im Hotel mit verschiedenen konzerngleichen Marken konfrontiert, z. B. im Falle von Thomas Cook gleichzeitig mit Neckermann, da beide Veranstalter dieselbe Incoming-Agentur vor Ort nutzen. Die in Deutschland teuer aufgebaute Positionierung von Thomas Cook als Premiumveranstalter


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und Neckermann Reisen als Preiswertmarke ist dann beim Kunden schnell über den Haufen geworfen, indem für den Thomas Cook-Reisenden der Mehrwert verpufft. Es empfiehlt sich also, auf diesen Bereich ein besonderes Augenmerk zu richten. Für ein erfolgreiches Markenmanagement ist die richtige Platzierung des Corporate Designs ein wichtiger Baustein, macht aber allein kein erfolgreiches Markenerlebnis aus. Natürlich muss der Reisende auch mit den Leistungen des Reiseveranstalters zufrieden sein. Wie schon bei den Werbemitteln beschrieben, ist es wichtig, dass die Beratung zwar verkaufsorientiert ist, aber die Leistungsmerkmale der Reise im Beratungsgespräch richtig darlegt, damit der Gast die Reise mit den richtigen Erwartungen antritt. Schulungen und umfangreiches Informationsmaterial für den Reisebüroexpedienten sind dabei unabdingbar. Während der Reise muss der Kunde dann die Leistungen erhalten, die er gebucht hat. D. h. gebuchte Transfers, Ausflüge, Hotelübernachtungen, Verpflegungsleistung, Wellnesspakete etc. Ob der Kunde zufrieden ist, hängt aber nicht nur damit zusammen, ob alle touristischen Dienstleistungen wie geplant zur Verfügung gestellt werden. Hinzu kommen Faktoren, die nicht direkt durch die einzelnen touristischen Leistungserbringer beeinflussbar sind, wie z. B. die Wahrnehmung der Destination an sich, die Empfindung von Ortsbild, Natur, Freundlichkeit der Einheimischen oder der touristischen Infrastruktur vor Ort wie Gastronomie, Unterhaltungsangebote usw. Nicht zuletzt spielen auch das Wetter während des Aufenthalts, andere Reisende im gleichen Hotel, der eigene Gesundheitszustand, Harmonie mit dem Partner und weitere unbeeinflussbare Faktoren eine Rolle zur Gesamtbeurteilung des Reiseerlebnisses. Nur wenn sich alle einzelnen Facetten zu einem positiven Ganzen fügen, nimmt der Gast sein Reiseerlebnis als positiv wahr und assoziiert mit der in Anspruch genommenen Tourismusmarke einen gelungenen Urlaub. Sicherlich verzeiht er kleine Fehler an der einen oder anderen Stelle, wenn die Mehrheit der Einzelleistungen und Gegebenheiten stimmt. Der Reiseveranstalter trägt dabei nicht nur rechtlich die Gesamtverantwortung, sondern steht auch mit seinem Namen und seiner Marke für die Gesamtleistung gerade. Da die Beteiligten Dienstleister in einer Art Abhängigkeitsverhältnis zu dem Reiseveranstalter stehen, haben alle einzelnen Leistungserbringer ein Interesse an einem reibungslosen Ablauf. Damit das Zusammenspiel funktioniert, ist ein professionelles Qualitätsmanagement unabdingbar. So ist es wichtig, dass eventuelle Reklamationen möglichst bereits während der Reise an einer zentralen Stelle gesammelt und nicht nur vor Ort bei dem touristischen Einzeldienstleister erfasst und nach Möglichkeit ausgeräumt werden, damit der Veranstalter selbst entsprechend reagieren kann. Auch nach der Reise sollte zum Kunden Kontakt gehalten werden. Ein Fragebogen zur Qualität der Reise fördert nicht nur die Bindung des Kunden an die Marke, sondern liefert auch wertvolle Hinweise für das Qualitätsmanagement. Für die Tourismusmarke ist es am besten, wenn der Kunde nicht nur zufrieden, sondern von der Leistung, die er in Anspruch genommen hat, begeistert ist („Fans“). Dies ist immer dann der Fall, wenn die vorher gesetzten Erwartungen nicht nur erfüllt, sondern übertroffen werden. Begeisterte Kunden verinnerlichen ihr positives Markenerlebnis nicht nur bei sich selbst, sie transportieren dies auch in ihre Umwelt. Daher ist es eine einfache Strategie für touristische Leistungserbringer, mehr zu leisten als zuvor versprochen wurde. Dies kann mit Kleinigkeiten erreicht werden, die der Gast nicht erwartet hat. Ein nicht erwarteter Begrüßungscocktail bei Ankunft am Zielort, eine kostenlose Zeitung, ein zusätzlicher Ausflug, ein zusätzlicher Gang beim Essen oder ein kleines Präsent. Derartige Überraschungen können

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die Kundenzufriedenheit enorm steigern, ohne viel zu kosten. Sie können auf jeder Stufe der touristischen Dienstleistungskette eingeführt werden. Leider wird davon bisher noch viel zuwenig Gebrauch gemacht. Viele Anbieter im Tourismus haben immer noch die Meinung, sie müssten jedes noch so kleine Detail, das der Gast erwarten kann, in der Leistungsbeschreibung darstellen, um einen werblichen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu haben. Für den Aufbau oder die Pflege einer Marke ist das zu kurzfristig gedacht.

2.

Y Y Y Y Y Y Y

Trends und Ausblick – Die Zukunft des Tourismus

Die über 60-Jährigen werden die größte touristische Zielgruppe in der westlichen Welt. Der Reisende von Morgen ist reiseerfahren, qualitätsbewusst, umweltbewusst, gesundheitsbewusst, erlebnisorientiert und hat eine Vielfalt von individuellen Interessen. Reiseentscheidungen werden spontaner und flexibler getroffen, der Verbraucher wird hybrid und multioptional. Es wird häufiger, weiter und kürzer gereist. Das Internet wird langfristig die Organisation und den Absatz touristischer Produkte nachhaltig verändern. Reisemittler der Zukunft sind hoch spezialisierte Dienstleistungsunternehmen, ihre Tätigkeit geht über den reinen Verkauf einer Pauschalreise hinaus. Neue Touristenströme aus den Schwellenländern werden die Gästestruktur in vielen Urlaubsgebieten verändern.

Tourismusnachfrage der Zukunft

Abbildung III-20: Kräfte, die auf die touristische Nachfrage der Zukunft wirken individuell erlebnisreich Low Cost No Frills No Service billig

einzigartig

Reise

High-End Service-Plus Hochpreis

Kunde flexibel

multioptional spontan


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die Kundenzufriedenheit enorm steigern, ohne viel zu kosten. Sie können auf jeder Stufe der touristischen Dienstleistungskette eingeführt werden. Leider wird davon bisher noch viel zuwenig Gebrauch gemacht. Viele Anbieter im Tourismus haben immer noch die Meinung, sie müssten jedes noch so kleine Detail, das der Gast erwarten kann, in der Leistungsbeschreibung darstellen, um einen werblichen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu haben. Für den Aufbau oder die Pflege einer Marke ist das zu kurzfristig gedacht.

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Trends und Ausblick – Die Zukunft des Tourismus

Die über 60-Jährigen werden die größte touristische Zielgruppe in der westlichen Welt. Der Reisende von Morgen ist reiseerfahren, qualitätsbewusst, umweltbewusst, gesundheitsbewusst, erlebnisorientiert und hat eine Vielfalt von individuellen Interessen. Reiseentscheidungen werden spontaner und flexibler getroffen, der Verbraucher wird hybrid und multioptional. Es wird häufiger, weiter und kürzer gereist. Das Internet wird langfristig die Organisation und den Absatz touristischer Produkte nachhaltig verändern. Reisemittler der Zukunft sind hoch spezialisierte Dienstleistungsunternehmen, ihre Tätigkeit geht über den reinen Verkauf einer Pauschalreise hinaus. Neue Touristenströme aus den Schwellenländern werden die Gästestruktur in vielen Urlaubsgebieten verändern.

Tourismusnachfrage der Zukunft

Abbildung III-20: Kräfte, die auf die touristische Nachfrage der Zukunft wirken individuell erlebnisreich Low Cost No Frills No Service billig

einzigartig

Reise

High-End Service-Plus Hochpreis

Kunde flexibel

multioptional spontan


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Der Nachfrager bestimmt das Angebot, in der Zukunft mehr denn je. Der Gast will nicht mehr als Durchschnittsreisender gelten, sondern etwas Besonderes sein. Seine Ansprüche werden vor allem individueller und verschiedener. Der Massenmarkt wird immer differenzierter, die einzelnen Segmente immer kleiner, immer neue Nischen werden sich entwickeln. Weltraumflüge, Skilaufen in der Wüste von Dubai, Bärenjagd in Sibirien, zum Inline-Skaten nach New York – all das ist jetzt schon nahezu selbstverständlich. No Frills, Billigflüge, Budget-Hotels, All Inclusive super günstig auf der einen Seite und extrem serviceorientiert, individuell, ausgefallen und exklusiv auf der anderen Seite – die Nachfrage wird in diesen Bereichen am stärksten wachsen. Die ausgeprägte Reiseerfahrung führt zu zusätzlichen Bedürfnissen und zu einem gesteigerten Qualitätsbewusstsein. Ein Reisegast, der bereits mehrere hundert Hotelübernachtungen in den verschiedensten Regionen der Welt hinter sich hat, kann die Vor- und Nachteile von Hotels bezüglich Lage, Ausstattung und Service einschätzen, er weiß, dass es verschiedene Zimmerkategorien gibt, und kennt die Qualität, die ein Frühstücksbuffet bieten sollte. Der Reisende wird dabei den Standard immer am oberen Ende dessen, was er kennt, definieren. Es wird sich eine Vielzahl neuer Serviceangebote für Reisende weiterentwickeln, beispielsweise Gepäckabhol- und Eincheck-Service oder die private Reisebegleitung als Betreuung für ältere Menschen. Sitzplatzreservierungen im Flugzeug waren in der Vergangenheit nur etwas für Vielflieger. Es beginnt sich herumzusprechen, dass Sitzplatzreservierungen vereinzelt möglich sind. Es wird zum Standard, dass sich Gäste ihren Sitzplatz im Flugzeug bereits bei der Buchung reservieren möchten. Für alle Gäste im Flugzeug das gleiche Essen – auch hier ist es wahrscheinlich, dass es langfristig zu einem Umbruch kommt, so dass der Fluggast bereits vor Abflug entscheidet, was er essen möchte, und die Fluggesellschaften ihr Catering auf die ganz speziellen Bedürfnisse der Kunden ausrichten. Die Reiseintensität wird weiter zunehmen und die durchschnittliche Reisedauer abnehmen. Die Zweit-, Dritt- oder Viertreise wird bei einer großen Zielgruppe zum Standard. Wachsen wird das Segment der Kurzfrist-Reisen, zu denen man sich flexibel entschließt. Moderne Informationstechnologien machen den Spontanurlaub möglich und die Nachfrage danach wird wachsen. Nach dem Motto einfach-mal-kurz-raus und zum Shoppen nach Riga oder an den Strand nach Barcelona. Markentreue spielt bei der Auswahl der Leistungsträger hier keine Rolle. Die Trends zu spontaneren Reisentscheidungen, die ganz individuell ausgerichtet sind und flexibel getätigt werden, werden die Nachfrage nach Bausteinen und modularen Angeboten verstärken. Die klassische Pauschalreise kann die neuen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen. Der Kunde von Morgen will nicht mehr das erleben, was andere auch erleben, er will einzigartig sein, etwas Neues erleben und authentische Erfahrungen machen. Eine 2007 von TUI in Auftrag gegebene Studie beim Trendforschungsinstitut Ears and Eyes hat außerdem drei neue Reiseformentrends herausgearbeitet: Y Der Reisende wird mehr Urlaubszeit für Körper, Seele und Sinne verwenden. So wird die Nachfrage nach Reisen, die karitativen Zwecken dienen, wie z. B. die Mitarbeit an Entwicklungsprojekten, steigen. Auch Reisen, die den Zweck einer Weiterbildungsmaßnahme haben oder der allgemeinen Sinnfindung dienen, werden zunehmen. Neben einem Wachstum an Wellness-Angeboten werden Urlaubsaufenthalte auch mit Klinik-Aufenthalten verbunden.

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| Trends und Ausblick – Die Zukunft des Tourismus

Y

Der Reisende von Morgen definiert den Luxus neu. Kreative Überraschungen sind wichtiger, als permanent alles vom Feinsten serviert zu bekommen. Ein organisiertes Mitternachtspicknick bei Vollmond kommt besser an als die Animation am Swimmingpool. Y Mehr Reisen für spezielle Zielgruppen, die unter sich reisen wollen, werden nachgefragt, dies können z. B. Reisen für Singles, Alleinerziehende, Vogelzüchter oder Wanderbegeisterte sein. Inwieweit ein zunehmendes Umweltbewusstsein Einfluss auf die touristische Nachfrage haben wird, ist umstritten. Trotz der Debatten um CO2-Ausstoß, Klimawandel und besondere Klimaschädigung durch Flugreisen ist im Tourismus der Trend zu Billigfliegern und gleichzeitig zu immer häufigeren Flugreisen genauso wie zu Fernreisen ungebrochen. Ähnlich verhält es sich bei der Nachfrage nach Automobilen der SUV-Kategorie (Sport Utility Vehicles wie Porsche Cayenne, Audi Q7, BMW X5), deren Fahrzeuge zwar mehr Treibstoff verbrauchen, sich aktuell aber nichtsdestotrotz großer Beliebtheit erfreuen. Es ist daher wahrscheinlich, dass sich ein zunehmendes Umweltbewusstsein auf absehbare Zeit nicht nachhaltig auf die Nachfrage nach touristischen Leistungen auswirkt.

Tourismus für die neuen Alten Mit Sicherheit ist zu erwarten, dass die Bevölkerung in der westlichen Welt weiter altern wird. Das Statistische Bundesamt geht in einer Schätzung davon aus, dass der Anteil der über 60-Jährigen in Deutschland von zurzeit 26 Prozent bis 2025 auf 34 Prozent ansteigt, bis zum Jahre 2050 gar auf 38 Prozent. Bei angenommenem gleichem Reiseverhalten bedeutet dies, dass die Gruppe der über 60-Jährigen ohnehin den größten Anteil aller Reisenden ausmachen wird. Zieht man noch hinzu, dass die „neuen Alten“ immer „jüngere Alte“ werden, bedingt durch medizinischen Fortschritt, höhere Lebenserwartung, gesündere Lebensweise, mehr Fitness bis ins hohe Alter usw., ist davon auszugehen, dass die Reiseintensität innerhalb der Gruppe der über 60-Jährigen weiter zunehmen wird. Das Konsumverhalten der „neuen Alten“ ist ein anderes als das der Elterngeneration, die 60-Jährigen sind die neuen 40-Jährigen: Man ist zwar länger alt als jung, aber auf der anderen Seite „dauerjugendlich“. Noch vor 20 Jahren überlegten sich Autofahrer mit Erreichen des siebzigsten Geburtstages, den Wagen stehen zu lassen bzw. an die Kinder zu verschenken und besser nicht mehr selbst zu fahren. Heute kaufen sich 70-Jährige noch einen Neuwagen, ggf. mit 75 und evtl. mit 80 wieder einen. Analog ist es auch beim Reiseverhalten. Nicht wenige 75-jährige unternehmen noch regelmäßig Fernreisen. Viele der neuen Alten sind ohnehin sehr reiseerfahren, die zukünftigen Alten – die auch schon in jüngeren Lebensjahren mehr von der Welt gesehen haben als die Elterngeneration im gleichen Lebensalter – werden es noch mehr sein. Die umfangreiche Reiseerfahrung bedeutet einen steigenden Anspruch an die Qualität von touristischen Dienstleistungen und die touristische Infrastruktur. Als Herausforderung für die Tourismusindustrie kommt hinzu, dass die neuen Alten wesentlich flexibler und weniger markentreu sind. Dieses Mehr an Flexibilität wird den Wettbewerb zwischen touristischen Angeboten stärker herausstellen als bisher. Zudem werden die Konsumenten generell immer heterogener. Die touristische Nachfrage wird dadurch immer individueller; es werden sich immer mehr spezielle Nischen im Touristikangebot bilden.


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Die Zukunft der Kreuzfahrt Der Kreuzfahrtsektor wird in den nächsten Jahren eine zunehmend wichtigere Bedeutung einnehmen. Die dramatische Aufstockung von Betten-Kapazitäten wird durch weitere Marketing- und Vertriebsmaßnahmen immer mehr Urlauber auf Schiffe lenken. Dabei haben die Reedereien erkannt, dass fast jeder Reisende ein potenzieller Kreuzfahrtkunde ist. Da viele Reisebüros im Rahmen der notwendigen Segmentierung nach neuen Spezialisierungen suchen, treffen viele Vertriebsmitarbeiter der Kreuzfahrtreedereien in den Reisebüros auf offene Ohren. In speziellen Verkaufsseminaren wird den Reisebüro-Expedienten eingehämmert, dass es für jeden Kunden das richtige Schiff gibt und dass die meisten Seereisekunden bei richtiger Beratung zu treuen Stammkunden werden und dadurch auch zur dauerhaften Erlösquelle für das Reisebüro. Da Kreuzfahrten in der Regel auch eher höherpreisig sind und die Provision mit einem Prozentsatz berechnet wird, bleibt für den Mittler auch mehr Profit als bei anderen Reisen. So kommt der eine oder andere Kunde bei der Beratung im Reisebüro zu einer Kreuzfahrt, obwohl er eigentlich einen klassischen Urlaub mit Hotel, Strand und einer kleinen Rundreise dazu buchen wollte. Außerdem nehmen die PR-Aktivitäten der Reedereien stark zu; dieser Trend ist schon seit einiger Zeit zu beobachten. Langfristig werden die zusätzlichen Schiffskapazitäten und Marketinganstrengungen dazu führen, dass immer mehr Menschen Urlaub auf dem Schiff machen werden. Das Wachstum wird sich auf alle Kreuzfahrtsegmente erstrecken, das heißt, sowohl im Budget-Bereich als auch im Premiumsegment werden die Gästezahlen steigen. Offen ist, inwieweit die zurzeit im Bau bzw. in der Planung befindlichen Megaliner auf Dauer den Geschmack der Reisenden treffen. In den USA scheinen auch Schiffe mit 4.000 oder mehr Betten beim Reisenden anzukommen. Nachteilig bei so hohen Passagierzahlen ist, dass es durchaus auch mal eine Stunde dauern kann, bis alle Gäste vom Schiff an Land gebracht sind. Inwieweit der Gast auf den zukünftigen Megalinern bereit ist, mit den unterschiedlichsten Nationalitäten zusammen auf einem Schiff den Urlaub zu verbringen, muss sich noch zeigen. Europäische Gäste beispielsweise fühlen sich mit einer Mehrzahl amerikanischer Gäste an Bord nicht so wohl. Auch das Segment Flusskreuzfahrten wird wachsen. Eine Flusskreuzfahrt ist gerade für die ältere Generation die ideale Möglichkeit, eine Rundreise zu unternehmen. Im Vergleich zu einer klassischen Rundreise ist es nicht nötig, jeden Tag das Hotel zu wechseln; es müssen keine Koffer gepackt werden und ermüdende und anstrengende Busfahrten oder Inlandsflüge entfallen ebenso.

Die Zukunft des Reisevertriebs Klar ist, dass sich ein Großteil des Reisevertriebs in das Internet oder andere Vertriebsformen vom klassischen stationären Vertrieb wegverlagern wird. Jede Stufe der Wertschöpfungskette hat dabei die Chance, selbst die Kunden anzusprechen und an sich zu binden. Neben den Leistungserbringern, die ihren Direktvertrieb forcieren werden, den CRS-Anbietern,

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die mit eigenen Online-Aktivitäten eigene Umsätze generieren werden und weiteren, neuen Anbietern im Online-Vertrieb werden auch neue Formen des stationären Vertriebs Umsätze hinzugewinnen. Nach dem erfolgreichen Start der Reisevermittlung bei Aldi, Lidl und Tchibo ist zu erwarten, dass weitere branchenfremde Vertriebsstellen hinzukommen. Abbildung III-21: Tourismus-Absatzwege im Internetzeitalter

Reisender Online-Reiseportal Absatzmittler CRS-Anbieter Reiseveranstalter Beförderungsleistung Incomingagentur

Beherbergung Dienstleistungsbetriebe vor Ort Reiseleitung/Beförderung etc.

Für Reiseveranstalter ist das Internet sicherlich eine große Chance, zukünftig Kunden direkt zu bedienen, den indirekten Vertrieb zu umgehen und so Provisionen einzusparen. Zurzeit ist allerdings eine Multichannel-Strategie im Vertrieb am wichtigsten. Da sich der Kunde im Internet genauso informiert wie im Reisebüro, auf Reisemessen ebenso wie bei Bekannten, muss ein Reiseveranstalter überall vertreten sein und vor allem die einzelnen Aktivitäten aufeinander abstimmen. Das heißt auch, die Informationen, die in einem Reisekatalog abgedruckt werden, müssen mit den Inhalten im Online-Auftritt harmonieren und der indirekte Vertrieb muss bei Kampagnen mit eingebunden werden. Mit Direktmarken im Internet und den sich ergebenden neuen Vertriebsformen wie Discountern etc. haben die Reiseveranstalter zusätzliche Chancen, ihren Yield zu verbessern, da sich neue Abverkaufsmöglichkeiten für Über- und Restkapazitäten bieten. In der Zukunft werden über diese Vertriebskanäle insbesondere einfache Produkte hohe Umsätze erzielen, die keine intensive Beratung erfordern. Auch Leistungsträger touristischer Einzelleistungen wie Beherbergung, Transport etc. benötigen einen Multichannel-Ansatz im Vertrieb. Allerdings ist davon auszugehen, dass durch die Möglichkeiten des Internets der Anteil am Direktvertrieb in der Zukunft deutlich gesteigert wird.

Die Zukunft des Reisebüros In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach der Zukunft der klassischen etablierten stationären Reisebüros. Das ganz große Reisebürosterben wurde zwar schon oft voraus-


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gesagt, hat jedoch bisher nur sehr eingeschränkt stattgefunden. Auf absehbare Zeit werden Reisebüros wichtige Vertriebsschiene für viele Reiseveranstalter bleiben. Ob der stationäre Vertrieb dauerhaft überleben kann, hängt davon ab, inwieweit er bereit ist, sich den neuen Anforderungen anzupassen. Die Einnahmestruktur von Reisebüros wird sich verändern. Reisebüros werden sich noch mehr als Dienstleister verstehen müssen und weniger als von Provisionen lebende Vermittler. Das Beispiel der Fluggesellschaften mit Einführung der Null-Provison hat gezeigt, dass es auch ohne Provision funktionieren kann. Ob es dazu kommen wird und wann, dass die großen Reiseveranstalter auf Nullprovision umstellen, kann nicht vorhergesagt werden. Die Verhandlungsmacht einer Fluggesellschaft mit Monopolstellung auf vielen Flugstrecken ist natürlich auch eine andere als die eines Reiseveranstalters, der komplett austauschbare Produkte anbietet. In England und in der Schweiz gibt es aber bereits jetzt Anzeichen von Pauschalreisenvermittlung mit Entgelt-Vergütung. Eine Reisebüro-Umfrage von Roland Berger hat ergeben, dass 77 Prozent der Reisebüros es für wahrscheinlich halten, dass sie in der Zukunft vom Kunden ein Serviceentgelt verlangen. Gleichzeitig glauben 59 Prozent, dass die Kunden das Serviceentgelt zunächst nicht akzeptieren werden. Langfristig werden Kunden wahrscheinlich bereit sein, Serviceentgelte zu entrichten, genau wie für andere Dienstleistungen wie Steuerberatung oder Technikberatung auch. Abbildung III-22: Herausforderungen des stationären Vertriebs in der Zukunft Leistungsträger forcieren Direktvertrieb

Neue Vertriebsarten: - Discounter - Home-Agents

R e is e b ü r o

Internet: - Online-Portale - Dynamic Packaging - Bewertungsportale

Kundenwünsche werden immer ausgefallener

Das Reisbüro muss ein neues Dienstleistungsverständnis entwickeln. Die neuen gestiegenen Ansprüche der Verbraucher, die nach immer spezielleren Produkten fragen werden, stellen den stationären Reisevertrieb vor besondere Herausforderungen. Die FVW beschäftigt regelmäßig so genannte Mystery-Shopper: In einer bestimmten Region geht ein Testkäufer mit einem bestimmten Reise-Anliegen in vier Reisebüros. So war die Testfrage im Sommer 2007 bei Reisebürobesuchen in Hagen folgende: „Im Herbst möchte ich gern eine Rundreise durch Patagonien machen und dort in den verschiedenen Nationalparks wandern. Ich reise allein und habe drei Wochen Zeit.“ Die Mitarbeiter in drei der besuchten vier Reisebüros wussten gar nicht, wo Patagonien liegt und waren mit der Beratung völlig überfordert.30 Will der stationäre Reisevertrieb in Zukunft überleben, muss er auch derartige Anliegen beraten können. Der Knackpunkt dabei ist qualifiziertes Personal und professionelles Management

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von Beratungsleistungen. Auch die Überschreitung einer kritischen Größe ist entscheidend, als Fach-Reisebüro benötigt man ein breiteres Kompetenzfeld. Das Reisebüro der Zukunft wird einen höheren Ertrag pro buchendem Kunden erzielen als das klassische Reisebüro heute, dafür muss es aber auch mehr leisten. Auch eine Einbeziehung des Internets in eine Reiseberatung darf für das Reisebüro kein Tabu sein; der Kunde wird den Reiseberater respektieren, der auf Anhieb alle wichtigen Websites zur Reiseplanung kennt. Das Reisebüro der Zukunft muss sich über Service und Kompetenz definieren und sich nach Möglichkeit spezialisieren; den Kampf um das günstigste Angebot für den Kunden wird es in Zeiten von Internet, Dynamic Packaging und Discountern im Reisevertrieb verlieren. Wer Zugang zum Kunden hat, kann auch Geld verdienen. Eine Chance für Reisebüros neben neuen Serviceangeboten und Spezialisierung ist es, durch Eigenveranstaltung zusätzliche Ertragspotenziale zu heben. 2007 haben sich beispielsweise fünf Reisebüros zusammengetan und ein komplettes AIDA-Schiff mit 1.300 Betten für eine Tour gechartert. Mit Unterstützung einiger Kollegen gelang es ihnen, das Schiff auszulasten. Das Risiko war groß, aber das Ertragspotenzial bei einem Vollcharter ist eben auch ein anderes als bei reiner Vermittlungsleistung. Es muss ja nicht gleich ein AIDA-Charter sein – eine individuelle Gruppenreise mit spezieller Reisebegleitung funktioniert auch. Vorteil ist, dass das Reisebüro etwas Exklusives anbieten kann, was der Kunde nur hier bekommt. Auch Reisebüros können Umsätze durch das Internet generieren. Hierbei hat ein stationäres Reisebüro in der Zukunft die Wahl zwischen zwei verschiedenen Strategien. Entweder verfolgt es ein Multichannel-Konzept, indem es nach wie vor die persönliche Kompetenz der Mitarbeiter in den Vordergrund stellt und das Internet zur Ergänzung der Leistungspalette nutzt. So kann durch geschicktes Cross-Media-Marketing eine Marke aufgebaut werden, die sich langfristig von der stationären auch in die elektronische Ebene mitnehmen lässt. Das Reisebüro muss versuchen, die persönliche Bindung an die Kunden in den Online-Verkauf zu übertragen. So kann dem Kunden suggeriert werden, dass seine persönliche Online-Buchung durch sein persönliches Reisebüro überwacht wird, auch ohne das persönliche physische Erscheinen im Büro. Mit derartigen Konzepten wird das Reisebüro zwar eine lokale Marke bleiben, kann aber langfristig am Markt bestehen. Die andere Möglichkeit ist es, eine reine Online-Marke zu gründen und eine Online-Vertriebsplattform aufzubauen. Dabei wird es ein Reisbüro schwer haben, gegen die millionenschweren Werbebudgets von Opodo oder Expedia anzukommen, um eine Marke für das Massengeschäft aufzubauen. Aber es wird immer mehr Nischen geben, in denen man auch mit bescheidenen Mitteln bzw. mit Expertenwissen und Engagement eine Marke aufbauen und Erfolg haben kann. Nachfolgend sollen hierzu zwei Beispiele genannt werden.

Spezialisten im Internet Spezialisten im Tourismus werden gerade im Internet noch eine große Zukunft haben. Meist handelt es sich um kleine Nischen, die von keinem großen Veranstalter besetzt werden können, einfach, weil es zu teuer wäre, das Know-how zu sammeln oder einzukaufen. Nicht selten entstehen profitable Unternehmen dadurch, dass sich ein Reisebürounternehmer auf Grund von persönlichen Interessen auf eine ganz spezielle Nische ausrichtet – online wie offline.


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So verhält es sich bei dem Beispiel Bahnurlaub.de. Es handelt sich hierbei um eine Internetplattform eines Reisebüros, das sich auf Bahnreisen spezialisiert hat. Die Idee war ganz einfach: Alle touristischen Pauschalreisen, die Strecken mit der Eisenbahn beinhalten, (abgesehen vom Linienverkehr) hat der Inhaber auf einer Internetseite zusammengetragen. Vollständigkeit war sein Hauptziel; die Ästhetik der Seite war ihm erst einmal nicht wichtig. So wurden übersichtlich alle touristischen Reisen eingepflegt, die von den verschiedensten Anbietern auf dem deutschen Markt vertrieben oder organisiert werden. Dies beinhaltet zum Beispiel die Produkte Glacier-Express in der Schweiz, Reisen mit dem Orient-Express in Südostasien, Bahnreisen in Zentralasien oder mit der Bergenbahn in Skandinavien. Professionelle Beratung am Telefon gab es dazu; das qualifizierte Personal aus dem Reisebüro kannte sich aus. In wenigen Jahren konnte das Unternehmen stark wachsen, Umsätze und Erträge entwickelten sich hervorragend. Die meisten der Angestellten sind ausschließlich mit Buchungen des Online-Portals beschäftigt, das reine Reisemittlergeschäft im stationären Büro spielt für das Unternehmen kaum noch eine Rolle. Neben dem nötigen Know-how für das Produkt war sicherlich auch Verständnis für Online-Marketing sowie eine gute Programmierung der Seite, die für hervorragende Suchmaschinenplatzierungen sorgte, für den Erfolg verantwortlich. Bahnurlaub.de ist eines der besten Beispiele dafür, wie sich gerade die Nachfrage nach spezielleren Angeboten am ehesten im Internet bei einzelnen Spezialisten bündeln wird. Ein weiteres Beispiel ist das Online-Portal vornesitzen.de. Der Inhaber dieses Unternehmens hat sich schon immer für die vorderen Sitze im Flugzeug, also die Business Class und First Class, interessiert. Er sammelte alle Informationen der besseren Klassen der verschiedenen Airlines und stellte diese auf seiner Internetseite zur Verfügung. Die Beschreibung umfasst technische Daten wie Sitzabstand, Sitzbreite und Neigungswinkel genauso wie Fotos und Informationen über den Service am Boden und in der Luft. Gleichzeitig eignete er sich umfassendes Tarif-Know-how an, so dass sein Unternehmen die Flüge der Edelklassen günstiger anbieten kann als ein Reisebüro. Viele Airlines bieten Spezialtarife an, die allerdings an verschiedene Bedingungen geknüpft sind. Der Flugabsatz seines Unternehmens ist stark steigend. Spezialistentum wie in diesen beiden Beispielen wird langfristig Erfolg haben. Es werden sich immer neue Nischen bilden, die den veränderten spezielleren Kundenwünschen gerecht werden.

Bewertungsportale im Internet – Web 2.0 im Tourismus Eine zunehmende Rolle für die Tourismusbranche werden auch allgemein zugängliche Bewertungsportale im Internet spielen, beispielsweise für Hotels. Sie geben bessere Auskünfte über die Qualität eines Hotels als der Mitarbeiter im Reisebüro. Letzterer weiß vielleicht von einer Hand voll Kunden etwas über die genaue Lage und den Servicestandard eines bestimmten Hotels. Ein Online-Bewertungsportal kann die Meinung Hunderter oder Tausender Gäste auswerten und publizieren. Für Hotels, die bei der Bewertung gut wegkommen, ist dieser Trend sicherlich ein Segen, genauso wie er Horror für diejenigen Häuser ist, die schlecht bewertet werden. Noch mag es nicht zur Regel gehören, dass ein Reisender das Hotel nach Bewertungsportalen im Internet auswählt. Die Wahrscheinlichkeit aber, dass es zum regel-

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mäßigen Ritual bei den Urlaubern wird, vor der Reise die Bewertung eines Hotels zu prüfen und nach der Reise dieses selbst zu bewerten, ist sehr groß. Für den Verbraucher kann dies nur von Vorteil sein. Das Nachsehen hat das Reisebüro oder der Berater bei der Geschäftsreiseservicestelle. Er muss mindestens genauso gut Bescheid wissen wie das Bewertungsportal im Internet, damit der Kunde ihm langfristig bei der Reiseentscheidung vertraut. Holidaycheck ist derzeit Marktführer in Deutschland für die Hotelbewertung im Netz. Das Portal Hotelbewertung.de wird wiederum von Holidaycheck.de gespeist. Zoover.de ist ein Ableger einer erfolgreichen niederländischen Seite. Weitere aussichtsreiche Seiten für langfristigen Erfolg sind Trivago.de und Votello.de. Auch HRS und Expedia bieten mittlerweile Bewertungs-Tools auf ihren Seiten an. International ist Tripadvisor ein sehr beliebtes Bewertungsportal. Hier werden nicht nur Hotels, sondern auch andere touristische Leistungen bewertet und kommentiert. Tabelle III-3: Kennziffern Hotelbewertungsportale, Stand: April 2007 Bewertungsportal

Bewertungen

Hotels

Länder

Holidaycheck.de Hotelbewertung.de Hotelkritiken.de Trivago.de Votello.de Zoover.de

448.687 105.000 7.250 90.000 k. A. 312.542

34.900 8.200 4.000 18.000 50.000 51.542

165 94 104 k. A. 90 135

Quelle: FVW Heft 10 2007, FVW Umfrage

Welche Portale mit Bewertungen touristischer Leistungen durch Internetuser langfristig die erfolgreichsten sein werden, ist nicht vorhersagbar. Mit Sicherheit werden solche Portale aber eine entscheidende Rolle für die Nachfrage nach konkreten touristischen Anbietern spielen.

Zielgebietsagenturen im Internet Incoming-Agenturen sind noch zögerlich, was den endkundenorientierten Internetauftritt in den Quellmärkten betrifft. Sicherlich bekämen sie von den Veranstaltern, die bei ihnen buchen, harschen Gegenwind, würden sie sich im Internet direkt an die Kunden ihrer Großkunden wenden. Langfristig wird sich aber sicher auch hier ein Umbruch vollziehen. Das Beispiel einer Zielgebietsagentur aus Costa Rica, die auf den deutschsprachigen Markt spezialisiert ist, ist hierfür interessant: Zurzeit ist das deutschsprachige Personal der Agentur damit beschäftigt, auf der einen Seite die Gäste vor Ort zu betreuen, auf der anderen Seite den Kontakt zu den deutschen Veranstaltern zu halten, die der Agentur die Gruppen oder Individual-Buchungen bringen. Die Agentur sieht ihre Kompetenzen in der Organisation und Betreuung innerhalb der Destination und nicht im Marketing im Quellmarkt Deutschland. Nun ist es aber so, dass ca. 30 Prozent des Reisepreises, den der Kunde bei seinem Reisemittler


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oder Reiseveranstalter in Deutschland zahlt, bei den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette in Deutschland verbleibt. Dies entspricht häufig weit mehr als der Gewinnmarge der Incoming-Agentur. Zielgebietsagenturen haben Einkaufsvorteile, sie können beispielsweise Hotels günstiger einkaufen, als ein Kunde es direkt kann. Den Einkaufsvorteil können sie teilweise an den Endkunden weitergeben (und dann nicht mehr dem sonst zwischengeschalteten Veranstalter). Beide Seiten profitieren von einem solchen Geschäft. Sicherlich sind Kunden zurzeit noch zögerlich, die Flüge bei der Fluggesellschaft selbst und dann ganze Rundreisearrangements direkt in Costa Rica zu buchen, ohne dass sie einen Ansprechpartner in Deutschland haben. Aber die Möglichkeit besteht, dass es langfristig zu einem Umdenken kommt, und dass der Kunde das Geld, das für die Betreuung in Deutschland nötig ist, lieber vor Ort investiert, z. B. in ein besseres Hotel.

Mobiler Reisevertrieb Nicht nur das Internet, auch der mobile Reisevertrieb gewinnt an Bedeutung. Die Idee dabei ist, dass Reiseberater ähnlich wie Versicherungsvertreter den Kunden zu Hause, im Büro oder an einem neutralen Ort besuchen, ihn dort beraten und dann auch Reisen verkaufen. Oder alternativ sogar bei Kaffee und Kuchen im privaten Ambiente beim Reiseberater zu Hause. Mit verschiedenen Konzepten wird der mobile Reisevertrieb derzeit getestet und organisiert. Internetbasierte Technologien zum Einbuchen der Reisen werden von den Reisevertriebsorganisationen angeboten, so benötigt der Reiseberater nur noch ein Telefon und einen Computer mit Internetanschluss. Da auch die großen Computer-Reservierungs-Systeme heute internetbasiert arbeiten, gibt es keine technischen Probleme und die gleiche Anbindung der Buchungsprogramme wie im Reisebüro. So haben arbeitslose Reisebüroexpedienten aus der Not eine Tugend gemacht, eine Ich-AG gegründet und begonnen, Reisen von Hause aus zu vermarkten. Auch ehemalige Reisebürobesitzer, die keine Lust mehr auf die hohen Fixkosten bei Ladenmieten und Ärger mit Angestellten hatten, wählten diesen Weg und betreuen nun die lukrativsten Kunden von zu Hause aus weiter. Auch nach dem Prinzip von Tupperware-Partys werden in Form von privaten Powerpoint-Präsentationen Urlaubsziele vorgestellt und Reisen verkauft. Der Vorteil für den Einzelunternehmer ist, dass die Provisionen attraktiv sein können bei gleichzeitig fast null Fixkosten. Er kann sich die Zeit selbst einteilen und braucht auch kaum Geld für Marketing. Vorausgesetzt, er bietet eine gute Leistung, wird er auch schnell im Bekanntenkreis weiterempfohlen. Der mobile Reisevertrieb ist so erfolgreich, dass innerhalb kürzester Zeit die meisten Reisebüroketten- und Kooperationen Modelle entwickelt haben, solche so genannten Home Agents in ihre Organisation einzubinden. Meist kümmert sich die Zentrale um die infrastrukturelle Ausstattung wie Technik für den Home Agent und gibt Unterstützung bei Buchhaltung und anderen organisatorischen Notwendigkeiten, dafür behält die Zentrale einen geringen Prozentsatz der Provision ein. Auch einzelne Reisebüros bemühen sich schon um freie Mitarbeiter, die als Reiseberater tätig werden. Ideal ist eine solche Beschäftigung auch für junge Mütter, die vor ihrer Schwangerschaft als Reiseverkehrskauffrau beschäftigt waren. Insbesondere die neuen technischen Möglichkeiten mit internetbasierten Reservierungssystemen sind dafür verantwortlich, dass das klassische Reisebüro ein kleines Stückchen mehr seine Daseinsgrundlage verliert. Die

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Zeiten, in denen fünfstellige Summen in hoch komplizierte Technologien investiert und komplexe EDV-Programme begriffen werden mussten, um etwa einen Flug oder ein Bahnticket zu buchen, sind vorbei. Die mobile Form des Reisevertriebs wird mit Sicherheit eine große Zukunft haben. Zum einen bietet sie viele Vorteile für den selbständigen Reiseverkäufer, zum anderen entspricht der Heimverkauf den Konsumentenwünschen von Morgen. Die Kunden wollen einen ausgezeichneten Service, der persönlich auf sie zugeschnitten ist – und das auch außerhalb der starren Öffnungszeiten eines Reisebüros. Mobile Reiseverkäufer können dieses Bedürfnis befriedigen.


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Anmerkungen

1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Unter einer DB-Lizenz versteht man die Lizenz, für die Deutsche Bahn Fahrkarten ausstellen und verkaufen zu dürfen. Etwa 3.100 Reisebüros haben eine solche Lizenz. Die IATA-Lizenz ist nötig, wenn man Flugscheine einbuchen, ausstellen und verkaufen möchte. Etwa 4.100 Reisebüros in Deutschland sind dazu in der Lage. Vgl. Hotelverband Deutschland (IHA), Hotelkonjunkturbarometer Sommer 2007 Vgl. Hotelbenchmark Survey Deloitte FVW Hotel Spezial, Nr 12/07 Vgl. DRV Kreuzfahrtstudie 2006 Mellerowicz; 1963; S. 7 Adjouri; Financial Times Deutschland; 02.04.07 Vgl. F.A.Z.; 15.09.07; Nr. 215; C6 Vgl. Adjouri 1993 Vgl. Adjouri; 1993; S. 239 Vgl. Domizlaff; 1982; S. 141 Vgl. Adjouri; 2004 Adjouri; 2002 Vgl. Adjouri; 1993; S. 122 Brand Ambassador® wurde von Adjouri als EU-Marke geschützt. Vgl. Adjouri; 2002; S. 140 Herbert Schwenk; Berliner Stadtentwicklung von A-Z; Edition Luisenstadt, 1997 Vgl. Marketing SA in Germany, Second edition 2007 Urlaub Perfekt; 03/07 ComputerBild; 06/2007 Vgl. Annual Report 2006 Vgl. Annual Report 2006 Vgl. Annual Report 2006; S. 15-16 Stand September 2007 Focus Online; 03.04.07 Quelle: DRV-Kreuzfahrtenstudie 2006 Vgl. Tagesspiegel; 7.10.2007; S. 34 Vgl. Tagesspiegel; 01.09.2007; S. 18 Quelle: www.Slogan.de Vgl. FVW vom 27.09.07

Anmerkungen |

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Literatur

ADJOURI, NICHOLAS: Die Marke als Botschaft, Münsterschwarzach 1993 ADJOURI, NICHOLAS: Die Marke als Botschafter, Wiesbaden 2002 ADJOURI, NICHOLAS: Alles, was Sie über Marken wissen müssen, Wiesbaden 2004 ADJOURI, NICHOLAS: Financial Times Deutschland, Hamburg, 02.04.07 BIEGER, THOMAS: Tourismuslehre – Ein Grundriss, Bern 2004 DOMIZLAFF, HANS: Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens: ein Lehrbuch der Markentechnik, Hamburg 1982 F.A.Z.-INSTITUT: Branchen & Visionen 2010 Tourismus, Frankfurt 2003 F.A.Z.: Ein Motor, der klingt wie Miles Davis, Frankfurt, 15.09.07 FLICK, KERSTIN: Die Zukunft des Reisekatalogs, Diplomarbeit an der Fachhochschule Worms, 2006 FREYER, WALTER: Tourismus-Marketing, 5. Auflage, München 2007 KIRIG, ANJA/WENZEL, EIKE: Tourismus 2020, Kelkheim 2006 LACHMANN, JÖRDIS/WIECZOREK, MARYLKA: Cross Marketing im Tourismus, Hamburg 2005 LILIENTHAL, ANDREAS: Der Reisemarkt für Senioren, Bremen 2007 MARKETING JOURNAL: Tourismus – wohin geht die Reise? München 2006 MARKETING SA in Germany, Second edition, 2007 MELLEROWICZ, KONRAD: Markenartikel: die ökonomischen Gesetze ihrer Preisbildung und Preisbindung, München 1963 MUNDT, JÖRN W.: Reiseveransaltung, 5. Auflage, München 2000 NESS, OLIVIA: Tourismusmarketing für Senioren, Saarbrücken 2007 OPASCHOWSKI, HORST W.: Das gekaufte Paradies, Hamburg 2001 POMPL, WILHELM/LIEB, MANFRED G.: Internationales Tourismusmanagement, München 2002 ROSSMANN, DOMINIK/SEITZ, ERWIN: Fallstudien zum Tourismus-Marketing, 2. Auflage, München 2007 ROTH, PETER/SCHRAND, AXEL: Touristikmarketing, 4. Auflage, München 2003 SCHWENK, HERBERT: Berliner Stadtentwicklung von A-Z, Edition Luisenstadt 1997 TAGESSPIEGEL: Die Wiedertäufer, Berlin, 7.10.2007, S. 34 TAGESSPIEGEL: Kreative Spannung, Berlin, 01.09.2007, S. 18 THAMM, MICHAEL/SCHRÖDER, RALF: AIDA – Die Erfolgsstory, Bielefeld 2007 WIESNER, KNUT A.: Strategisches Tourismusmarketing, Berlin 2006

Literatur |

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Die Autoren

Dr. Nicholas Adjouri, Jahrgang 1965, hat eine finnische Mutter und einen syrischen Vater. Nach einem Studium der Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation an der Universität der Künste Berlin und einem Zusatzstudium Innovationsmanagement an der TU Berlin promovierte er 1993 an der FU Berlin zum Thema „Die Marke als Botschaft“. Seit 1988 arbeitet NichoM k b t iin B li las Adjouri in der Marken-Praxis. 1995 gründete er seine eigene Markenberatung Berlin, die seitdem für internationale Marken arbeitet. 2000 initiierte er ein Marken-Forschungsprojekt mit dem Institut für Psychologie der Universität Göttingen, wo er ein Doktorandenstipendium stiftete. 2007 rief er ein Marken-Forschungsprojekt mit der Tongji-Universität in Shanghai ins Leben. Nicholas Adjouri hält zahlreiche Vorträge und Seminare zu Markenthemen. Im Gabler Verlag sind bereits folgende Bücher von Nicholas Adjouri erschienen: Y Die Marke als Botschafter (2002), Y Alles, was Sie über Marken wissen müssen (2004), Y Sport-Branding (2006, gemeinsam mit Petr Stastny). Kontakt: Adjouri: Brand Consultants GmbH I Helmholtzstr. 2-9 I 10587 Berlin Tel.: 030-28 39 88-0 I Fax: 030-28 39 88-20 E-Mail: [email protected] I Internet: www.adjouri.com

Tobias Büttner, geboren 1975, aufgewachsen in Wiesbaden. Nach dem Abitur unterschiedliche Beschäftigungen in der Werbebranche, unter anderem im Rahmen eines halbjährigen Aufenthalts in Kapstadt. Anschließend Studium der Betriebswirtschaftslehre in Berlin mit Abschluss im Jahr 2002. Während dieser Zeit erste Tätigkeiten in der Tourismusbranche. Nach rnidee Erlebnisreisen GmbH, GmbH eiei dem Studium arbeitete er zunächst als Marketingleiter bei Lernidee nem mittelständischen Reiseveranstalter, der u. a. Weltmarktführer für Reisen auf der Transsibirischen Eisenbahn. Seit 2004 ist Tobias Büttner dort in der Geschäftsführung tätig. Kontakt: Lernidee Erlebnisreisen GmbH I Eisenacher Str. 11 I 10777 Berlin Tel.: 030-786 0000 I Fax: 030-786 55-96 E-Mail: [email protected] I Internet: www.lernidee.de

Die Autoren |

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Marken auf Reisen: Erfolgsstrategien fur Marken im Tourismus

Markenpsychologie. Wie Marken wirken - Was Marken stark macht

Hochschulen als Marken (Innovatives Markenmanagement, 30)

Umbrien und die Marken, 4.Auflage

Schokolade auf Reisen

Jungesellen auf Reisen

Schokolade auf Reisen

Erfolgsstrategien im Golfspiel

mTourism: mobile Dienste im Tourismus

Jungesellen auf Reisen

Jungesellen auf Reisen

Was Marken erfolgreich macht: Neuropsychologie in der Markenführung 2. Auflage

Schokolade auf Reisen. 11 Erzählungen

Die Vertriebs-Offensive: Erfolgsstrategien fur umkampfte Markte

Storytelling: Eine Methode fur das Change-, Marken-, Qualitats- und Wissensmanagement. 2. Auflage

Kunst der Markenfuehrung Aufbau Pflege und Bewertung von Marken Edition

Umbrien und die Marken (Handbuch für individuelles Entdecken), 5. Auflage

Die Kunst der Markenfuhrung: Aufbau, Pflege und Bewertung von Marken

Zielorientiertes Management von Fu?ballunternehmen: Konzepte und Begrundungen fur ein erfolgreiches Marken- und Kundenbindungsmanagement

Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-Geschäft: Clever positionieren, erfolgreich kommunizieren

Dinge auf Reisen: Materielle Kultur und Tourismus (Münchner Beiträge zur Volkskunde, Band 38)

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Der Einfluss des Internets auf Intermediäre im Tourismus: Entwicklung einer Analysemethodik und Anwendung auf die Tourismusindustrie

Tourismus 2.0: Chancen und Herausforderungen des Online Tourismus im Web 2.0

Die Vertriebs-Offensive: Erfolgsstrategien fur umkampfte Markte, 2. Auflage

Der Zusammenhang zwischen Marken- und Konsumentenpersönlichkeit: Kausalanalytische Untersuchung am Beispiel von Jugendlichen

Gullivers Reisen

Statistik fur Psychologen im Klartext

Mobilitaten in Europa: Migration und Tourismus auf Kreta und Zypern im Kontext des europaischen Grenzregimes

Der seekranke Walfisch oder ein Israeli auf Reisen

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Umbrien und die Marken, 4.Auflage

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