Die Vertriebs-Offensive: Erfolgsstrategien fur umkampfte Markte, 2. Auflage

Ewald Lang

Die Vertriebs-Offensive

Ewald Lang

Die Vertriebs-Offensive Erfolgsstrategien für umkämpfte Märkte 2., ergänzte Auflage

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GABLER

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeich net diese Publikation in der Deutschen Nationalb ibliografie: detaillierte bibliog rafische Daten sind im Internet über -chtt pv/dnb.d- nb.d eo abrufba r.

1. Auflage 2007 2., ergänzte Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010 Lektorat: Barti ara Möller Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Seience-Business Media. ww w.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtiich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetz ungen, M ikroverf ilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Syste men. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen . Handelsnamen. Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeich en- und Markensch utz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dü rften. UmsChlaggestaltung: Künkell.opk a Medienentwicktung, Heidelberg Redaktion : text-ur text- und relations agentur Dr. Gierke, www.text -ur.de Satz: ITS Text und Satz Anne Fuchs, Bamberg Druc k und buchbi nderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Gedruc kt auf säurefreiem und chlorf rei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3 -8349-20 11-9

Inhaltsverzeichnis Die Vert riebs-Offensive in der Praxis Geleitwort von Hens-Joacbtm Pez. Viessmann-Werke

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Vorwort

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Die Herausforderung: umkämpfte Märkte

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1. Das Problem: alte Strategien in veränderten Märkten Die fünf Problemfel der alter Vertriebsstrat egien Herausforderung Potenzialausschöpfung reaktiv gelöst

2. Die Lösung: die Vertriebs-Offensive Schritt 1: Die Analyse des Ist-Zustandes Schritt 2: Die Ziele definieren Schritt 3: Maßgeschneiderte Erfolgsstrategie entwickeln Schritt 4: Rahmenbedin gunge n fü r Umsetzung schaffen Schritt 5: Operativer Plan der Umsetzung

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Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

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1. Worauf aufbauen? Die Analyse W as wissen Sie genau über Ihre Kunden? Die Kundenstemm-Anafvse Die Histo rie: Analyse der durchgef ührt en Aktivitäten W er wil dert in Ihrem Revier? Die W ettbew erbsanalyse Ihr kostbarstes ve rtrtebskepitaf: die M it arbeiteranalyse Die t echnischen Systeme: Analyse der Instrumen te ... Checkliste der kompletten Analyse

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2. Strategische Unternehmensziele qualitativ definieren

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... Checklis te Ziele

3. Zielkunden definieren und adressieren: die Strategie _ Auswahl der Zielgruppen und -kunden Die Mat rix: Selektion der Produkte. Zielgru ppen und Regionen _ Kundenqualif izierung: zum Entscheider vordri ngen Verstec kte und offene Kosten: Budget für die Vertriebs Offe nsive

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Inhaltsverzeichnis 5

Checkliste Auswahl und Qualifizierung der Zielkunden Push oder Pult: Wählen Sie den passenden Methodenmix _ _ Mit und ohne Terminvereinbarung: die Kaltakquisition ~ Checkliste Kalrakquisition Oft zitiert, selten gemacht: das Empfehlungsmanagement _ _ ~ Checkliste Empfehlungsmanagement Vertriebs partner bringen Mehr-Wert : die Multiplikatoren -Methode ~ Checkliste Multiplikatoren-Methode Erlebnisorientiert und animierend : das Verkaufsevent ~ Checkliste Verkaufsevent Interessenten-Center einrichten : Neukundengewinnung auf Messen funktioniert ~ Checkliste Neukundengewinnung auf einer Messe Gemeinsam alle aktiv einbinden : Neukundengewinnungstag im Unternehmen ~ Checkliste Neukundengewinnungstag im Unternehmen Das Power-Team: Neukundengewinnung mittels Task Force __ ~

4. Kapazitäten richtig planen: die Rahmenbedingungen Engpässe vermeiden : die abschließen de Kapazität splanung Anpassung der Enttohmmqssvsteme: wann ist die Komfortzone erreicht? Oualitätsmanagement im Vertrieb: Prozessstandards definieren _ Controlling und Coaching: die Auswahl der Führungsinstrumente Stärken stärken, Kompetenz steigern: Coactun p-rnstrumente _ ~ Checkliste Rahmenbedingungen

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5. So kommen Sie ins Handeln: Vertriebs·Offensive starten und durchführen Mitarbeiter abholen und einschwören: die Vorbereitungsphase Nie nach dem Gießkannenprinzip: Schulungen und Trainings ~ Checkliste Vorbereitung Nachhaltigkeit erhöhen: Controlling und Coaching ~ Standard-Aktivitätenliste für Führungskräfte während der Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

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6 . Erfolgsbeispiel aus der Praxis : Die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung mit dem Unternehmen Wella

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6 Inhaltsverzeichnis

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Strategie 2: Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden 1. Kaufentscheidungen hinterfragen: die Vorbereitungsphase

Analyse der Erfolgsfaktore n Schwachstellen aufdecken: W ettbewerbsanalyse Zusätzliche Umsätze quantifizieren: Potenzialanalyse Folqekontakte: Analyse der bisher durchg efüh rt en Aktivitäten _ Fachliche Qualifi kation ermittel n: M itarbeiteranalyse Technische Tools : Analyse der Inst rument e .. Checkliste Analyse 2. Ziele: individuell auf den Mitarbeiter herunterbrechen

.. Checkliste Ziele

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3. Die Selektion und Qualifizierung der Kunden

.. Checkliste Daten zur Kundenqualifizierung 4. Die Entwicklung der Umsetzungsschritte

Schritt 1: Jeder Kunde ist einer Analyse we rt Schritt 2: Die Terminvereinbarung für das Beratungsges präch Schritt 3: Das Beratungsges präch: der Kunde im Zentrum Schritt 4: Erstellen eines Vorschlags zur Zusammenar beit Schritt 5: Das Verkaufsgespräch : Produkte in Ergebnisse verpacken Schritt 6: Standards für Coaching-Gespräche entwickeln .. Checkliste Instrumen te und Schritte Bilanz ziehen: Ergebnisse der Vertriebs -Off ensive 5. Von Beratung bis Abschluss: die Gesprächsformen im Detail

Die "universelle" Gesprächsform : das Beratun gsgespräch .. Checkliste Beratungsgespräch Nutzen aufzeigen, Orientierun g schaffen : das Verkaufsges präch .. Checkliste Verkaufsgespräch Kunden nachhalti g betreuen: das Coachin q-Gespr äch .. Checkliste Coaching-Gespräch mit Kunden 6. Rahmenbedingungen für die Umsetzung schaffen

Ent lohnungssysteme zum echten Anreiz machen Standards fü r die effi ziente Pote nzialausschö pfung schaffe n __ Pläne. Vereinbarungen. Berichte : die Auswahl der Führungsin strumente

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Inhaltsverzeichnis 7

~ Checkliste Rahmenbedin gungen Vom Kick-Off zum Coaching : die Umsetzung ~ Checkliste Vorbereitung ~ Standard-Aktivitätenliste für Führungskräfte w ährend der Vertriebs-Offensive zur Potenziafausschöpfung _

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7. Erfolgsbeispiel aus der Praxis: Die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung im zweistufigen Vertrieb

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8 . So profitieren Sie am meisten von der Vertriebs-Offensive

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Literaturverzeichnis

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Stichwortverzeichnis

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Der Autor

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8 Inhaltsverzeichnis

Die Vertriebs-Offensive in der Praxis Viessmann ist eines der w eltweit führenden Unternehmen der Heizungsbranche . Gut aufgestellt. bekannt und etabliert. Und doch erleben w ir, w as w ohl auch viele von Ihnen, den Lesern dieses Buches , erleben : Unser Markt ist ständigem Wandel unter worfen , Innovation und Anpassung sind erforderlich , Vertriebsstrategien von gestern sind heute - gesch weige denn morgen - nicht mehr passend. Ein Beispiel: Der Wandel auf dem Heizungsmarkt. Regenerati ve Energiesysteme w ie Wärmepumpen und Solaranlagen nehmen eine immer größere Bedeutung ein, das Segment der Ölkessel ist w egen steigender ÖIpreise unter Druck, zudem drängen immer mehr Nischenanbieter in den Markt. Das hat vor allem auch Auswirkungen auf unseren Vertrieb. Deshalb haben w ir beschlossen : Eine Vertriebs-Offensive muss her! Wir haben die Ziele und Herausforderungen unseres Vertriebes genau unter sucht: die Möglichkeiten , unsere traditionellen Kunden, die Heizungsbauer, bei ihrer Arbeit zu unterstützen, ihre Potenziale für Viessmann zu erschließen und neue Heizungsbauer für unser Unternehmen zu gewinnen. Zudem galt es, neue Vertriebspartner für die Vermarktung der regenerativen Energiesysteme an uns zu binden . Daher haben w ir gemeinsam mit dem M ünchner Consultingunternehmen ITO unter der Projektleitung von Dr. Ew ald Lang die Viessmann Vert riebsOffensive gestartet. Schwerpunkte : 1. 2. 3. 4.

Vertriebsführung Gewinnen von Neukunden Ausschöpfung von Potenzialen bei bestehenden Kunden und Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter auf der Führungs- und Mitarbeiterebene.

Der viert e Punkt gehört zwar nicht zur klassischen Vertrieb s-Offen sive, erw eist sich aber als unabdingbar, w enn - w ie in unserem Fall - die mei sten Vertriebsmitarbeiter bisher nach te chnischen Gesicht spunkten ausgew ählt w erden, w eil sie in techni schen Gewerken unterwegs sind. Daraus resultiert eine Erfahrung, die viele Vertriebsleiter teilen: Ein großer Teil der Vertriebsmitarbeite r ist sehr gut in der Betreuung von Bestand skunden , umschifft aber nur zu gerne die Aufgaben der Neukundengewinnung. Das ist auch nur menschlich! Tut es da doch w eh, mus s man da

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doch mit vielen .Neins" rechnen, muss man sich deshalb doch ständig neu moti vieren, neue Strategien ausarbeiten und ausprobieren. Für Viessmann aber ist die Neukundengewinnung von großer Bedeutung zum Erreichen seiner Wachstumsziele. Und zwar die strategische, koordinierte und konsequent ausgeführte Neukundengewinnung . Auf die se legten w ir daher den Fokus bei unserer Vertriebs-Offensive. Konkret: Die Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung w ird bei uns in zehn nachvollziehbaren Schritten durchgeführt : 1. Strategie: Erkennen der Notwendigkeit der Neukundengewinnung und Erarbeiten der strategischen Ziele . 2. Herunterbrechen der Strategie auf Arbeitsebene : Jeder Vertriebsmitarbeiter benennt zehn konkrete Neukunden, die er gewinnen möchte. 3. Anpassung des Entlohnungssystems an die Neukundengewinnung. 4. Einbindung der Führungskräfte. 5. Einheitliche Vorgehensweise für das Erstgespräch anhand von Gesprächsbögen und für die Angebotspräsentation anhand von Angebotsformularen . 6. Vorbereitung der gesamten Mannschaft auf die Neukundengewinnung durch Trainings. 7. Kompetenztransfer: Coaching des Kunden bei der Umsetzung vor Ort. 8. Aufstellen von klaren Messkriterien für Erfolgsparameter. 9. Etablierung von Vertriebsstandards. 10. Steuerung und Benchmarking der Vertriebsergebnisse. Ergebnis: Mit diesem Vorgehen ist es uns gelungen, im Vergleichszeitraum von sechs Monaten den Umsatz und Kesselabsatz mit Neukunden zu verdreifachen und die Besuchsfrequenz bei gewünschten Neukunden zu verdoppeln! Außerdem sind mit diesem Teil der Vertriebs-Offensive die Ansprache- und Abschlusssicherheit der Vertriebsmitarbeiter und konsequenter Weise auch die Motivation deutlich gestiegen! Momentan implementieren w ir Phase 2 der Vertriebs-Offensive 2, die Potenzialausschöpfung bei Bestandskunden . Dabei merken w ir schon jetzt. dass die Akzeptanz unserer Vertriebsmitarbeiter bei den neu gewonnenen Kunden steigt. w ir deren Potenzial verstärkt ausschöpfen können und dass ständig w achsende Marktanteile von den Wettbewerbern an uns w andern. Auch in Verdrängungsmärkten kann man w achsen!

10 Die Vertriebs-Offensive in der Praxis

Mein Fazit: Im vorliegenden Buch hat Dr. Ewald Lang seine ganze Vertriebskompetenz in der Vertriebs-Offensive zusammengefasst, von der auch w ir profitiert haben . Mit vielen Beispielen, Checklisten und konkreten Arbeitsmaterialien zeigt "Die Vertriebs-Offensive", w ie auch Sie Ihren Vertrieb in umkämpften Märkten in die Offensive bringen . Als langjähriger Vertriebsleiter und als Mann der Praxis, der mit der Vertriebs-Offensive beste Erfahrungen gemacht hat, kann ich Ihnen dieses Buch und das System der Vertriebs-Offensive nur empfehlen! Hans-Joachim Pez Geschäftsführer Vertrieb Viessmann-Werke GmbH & Co KG

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Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser, der Wunsch meiner Eltern w ar es, dass ich einen lebenslang sicheren Job haben sollte . Also st udierte ich Pädagogik und w urde Lehrer an einer Hauptschule . Ziel erreicht. Doch relativ schnell w urde mir klar, dass hier nicht meine Zukunft lag. Dann die Wende : Ich kaufte mir ein neues Auto, einen BMW. Und w ar ab da fasziniert vom Verkauf. Ich habe tatsächlich meinen Beruf aufgegeben, bin zum Leiter des größten BMW-Handels in der Gegend gegangen und habe ihn überzeugt, mir eine Chance als Verkäufer zu geben. Mein Grundgehalt: 400 Mark und zwei Prozent Umsatzprovision. Das wa r im Jahr 1982. Und niemand konnte mich verst ehen. So gab ich nicht nur das sichere Gehalt als Lehrer, sondern auch ein Stück Image auf. Doch das w ar es w ert . Ich besorgte mir Verkaufsliteratur, um mich in die Welt des Auto verkaufens einzuarbeiten. Ich hatte gefunden, w as ich w irklich w ollte. Die anderen Verkäufer agierten lediglich aus den Ausstellungsräumen des Autohauses heraus und w art et en, bis Kunden in den Laden kamen. Und ich hatte doch so viele gute Ideen ... doch es w ar schwer, sich als junger Verkäufe r mit neuen Ideen bei den Älte ren durchzusetzen. Für mich w ar aber klar, dass man durch systematische Gebietsbearbeitung Interesse bei potenziellen Zielgruppen w ecken kann - man muss es eben effizient planen und dann auch mal tun! Also suchte ich mir aus unserem Verkaufsgebiet anhand einer Landkarte die Gew erbe- und Industriegebiete heraus, stellte Listen von Selbstständigen, zum Beispiel Architekten, Rechtsanwälten, Steuerberatern zusammen und glich diese mit den Kundenlisten des Autohauses ab. Dies w ar w icht ig, damit ich nicht an Kunden anderer Verkäuferkollegen geriet. Dies hätte unweigerlich zu Spannungen geführt. Jeden Vormittag fuhr ich ins Gebiet hinaus, suchte die Zielgruppen direkt auf, stellte mich unverblümt als Verkäufer des BMW-Autohauses vor und fragte, ob sie Interesse an einem unserer Fahrzeuge hätten. Die Reaktion w ar überwiegend positi v und meine Initiati ve w urde begrüßt. Natürlich w ar mit dieser Vorgehensweise nicht der schnelle Abschluss zu holen. Doch brachte ich in Erfahrung , w ann für die Interessenten ein Fahrzeugwe chsel in Frage käme , und so baute ich eine Interessentendatei auf, die ich konsequent bearbeitete . Nach einem halben Jahr stellten sich die ersten großen Erfolge ein und nach einem Jahr hatte ich bereits meine Kollegen bezüglich der Verkauf szahlen überholt. Denn ich w ar nicht mehr abhängig davon, ob Besucher ins Autohaus ka-

Vorwort 13

men oder nicht. Nach zwei Jahren verdiente ich im Schnitt stets über 12 000 Mark monatlich. Wir schrieben das Jahr 1983. und ein Lehrer verdiente damals ca. 2800 Mark. Ende 1983 warb mich der zuständi ge Gebietsleiter der BMW AG in die Zentrale nach München ab. da dort eine neue Trainingsabteilung gegründet wurde. Mit meiner Ausbildung als Pädagoge und meiner Praxiserfahrung im Verkauf fing ich an, gemeinsam mit dem Chef der Trainingsabte ilung eine neue BMW -Verkäuferausbildung aufzubauen. In Zusammenarbeit mit Professo r Paul tnnerhoter. damaliger Leiter des Lehrstuhls der angewan dten Psychologie der Universität Wien, erarbeiteten wi r ein neues Ausbildungskonzept für BMW-Verkäufer, das nicht nur theoretische und praktische Anwendungsteile in innovative r Weise verknüpfte, sondern auch die Führungskräfte des jew eiligen entsendeten Autohauses mit in die Pflicht nahm. Gleichzeitig führten wir Messkriterien für eine erfolg reiche Verkaufsarbeit von BMW-Verkäufern ein : ... Anzahl Neukundenkontakt e ... gewon nene Interessenten ... Anzahl Verkaufsabschlüsse. Ein besonderes Augenmerk der Ausbildung lag in der Führung der Verkäufer im Autohaus. Die Verkaufsleiter und Geschäftsführer wurden im Coaching der Verkäufer ausgebildet . 1986 übernahm ich ein Projekt zur Neukundengew innung fü r die neue BMW Serie 7 im Automobilhandel in Deutschland, das ein voller Erfolg wu rde. 1987 entwic kelten wir bei BMW unter dem Titel ..Team Training" für BM W-Händlerbet riebe ein Organisationsen twicklungs proje kt, um die Abläufe im Händlerbetrie b zu optimieren, Verkaufsge biete einzuteilen und die Verkaufsarbeit der Verkäufer zu systematisieren. Mit den gesammelten Erfahrungen bei BMW machte ich mich im April 1988 selbstständig und gründete zusammen mit Professor Innerhofer die ITO Unternehmensberatunq. Seit dieser Zeit setzen wir uns mit den Themen Neukundengew innung und Potenzialausschöpfung auseinander .

Die Vertriebs·Offensive zur Neukundengewinnung beweist ihre Kraft Aus großen Kundenprojekten wurden rasch nationale, und 1996 übernahmen wi r den ersten internationalen Auft rag. Auftraggeber : ein Automobilunternehmen, das ein neues Oberklassenfahrzeug in den Markt einführte. Ziele dieses Projektes : genügend Interessentenvorlauf zu schaffen, die Handelsorganisation auf die Markteinführung vorzubereiten. die Händler für die besondere Aufgabenstellung der Verkäuferführung zu gewinnen und die Verkäufer selbst zur systematischen Gebietsbearbeitung hinzu-

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führen. Nach langer Diskussion mit dem Vorstand entschieden w ir uns, auf die Kaltakquisition als Neukundengewinnung smethode zu setzen . Und führten alleine in Deutschland 96000 Kaltakquisitionskontakte durch. Die Interessentenquote lag bei über 50 Prozent. Zwar w aren die Verkäufer zu Beginn des Projektes sehr skeptisch, doch mit der gut strukturierten Vertriebs-Offensive gelang es uns, eine bisher ausschließlich vom Laden aus agierende Sales Force auf die Siegerstraße zu bringen : Flankiert durch eine gute Werbestrategie w urde die Markteinführung dieses neuen Fahrzeuges ein riesiger Erfolg. Wir hatten den Durchbruch geschafft - und entwickeln das Konzept der Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung seither immer noch ständig w eit er. Die Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung wirkt nachhaltig

Seit dem Jahr 2000 rückte das Thema Potenzialausschöpfung immer mehr in den Fokus der Unternehmen. Beispiels weise überzeugten w ir 200 Geschäftsstellen eines Schweizer Dienstleistungskonzerns von der Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung. Mit den Tools und Techniken dabei durchbrachen sie leicht ihre bisherigen trägen Verhaltensmuster. Sie gewannen einfach die Sicherheit, dass Kunden bei einer aktiven Ansprache auf vorher ausgewählte Dienstleistungen und Produkte überwiegend positi v reagieren w ürden. Im Ergebnis reagierte der Vertrieb begei stert! Heute gehört die Potenzialausschöpfung zum Standard im Vertrieb dieses Unternehmens. Seit dem Jahr 2001 arbeite ich verstärkt mit meinen Partnern von ITO, Christian und Ulrich Innerhofer, beides Söhne von Prof. Paul Innerhofer mit dem ich ITO gründete, an einem ganzheitlichen Konzept der Vertriebs-Offensive mit den Teilen Neukundengewinnung und Potenzialausschöpfung. Durch den verschärft en Wettbewerb, Überkapazitäten im Markt, Angleichung der Produkte bekommt der Vertrieb immer mehr Bedeutung für die einzelnen Unternehmen . In der Umsetzung der VertriebsOffensiven bei vielen verschiedenen Unternehmen zeigte sich deutlich, dass das Thema "Führung des Vertriebs" eine enorme Bedeutung für eine erfolgreiche Implementierung hat. In unseren aktuellen Projekten zur Vertriebs-Offensive nimmt deshalb das Thema Vertriebsführung einen immer größeren Stellen wert ein. Aufgrund dieser Erfahrungen entwickelten Prof. Innerhofer, Christian Innerhofer und ich das Führungskonzept Leadership Coaching. Die positi ve Resonanz auf die erste Auflage dieses Buches hat mich und den Verlag moti viert, eine zweite Auflage von " Die Vertriebs-Offensive" herauszubringen. Die Neuauflage zeigt am Beispiel der Strategie 1 " Neukundengewinnung " ganz konkret auf, w ie ein utopisches Ziel von 1 000 zu

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gewinnenden Neukunden durch konsequente Akquisitionsarbeit erreicht w erden kann. Am Beispiel der Strategie 2 "Erhöhung der Potenzialausschöpfung bei ausgewählten Kunden" w ird deutlich, w ie durch ein innovatives Konzept nicht nur die Umsätze nachhaltig gesteigert w erden können, sondern dass sich durch solche Maßnahmen auch die Vertriebsmannschaft erheblich w eit erentwickelt. Das vorliegende Buch über die Vertriebs-Offensive gibt Ihnen als Unternehmer, Vertriebsleiter oder Vertriebsmitarbeiter die Impulse und das Rüstzeug, w elches man heute braucht, um aus einem durchschnittlichen Vertrieb einen w irklich leistungsstarken Vertrieb zu entwickeln, der effizient in die Offensive geht und Ihr Unternehmen zu w irklich großen Erfolgen führt. Einen Teil der im Buch angebotenen Checklisten und Arbeitsmaterialien finden Sie zum kostenlosen Download unter www.vert riebs-off ensive. com. Dr. Ewald Lang

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Die Herausforderung: umkämpfte Märkte

Kaum ein Unternehmen ist heute noch in der glüc klichen Lage, als Monopolist am Markt auft reten zu können. Ganz im Gegenteil : Die Mär kte sind stark um kämpft und neue Kunden nur schwierig zu gewinnen. Aber ohne neue Kunden geht es nicht - selbst für den unwahrsc heinlichen Fall. dass Ihr Unternehmen gar nicht wachse n will. Denn auch die t reuesten Stammkunden bleiben nicht auf immer und ewig Ihre Kunden. Sie können das Problem nun einfach ..aussitzen" und auf bessere Zeiten hoffen . Ob Sie allerdings mit solch einer defensiven ..Strategie" Erfolg haben we rden, steht in den Sternen. Sie können aber auch aktiv wer den und in die Offensive gehen - in die Vertriebs-Offensive.

Die Vertri eb s·Offen sive ~

Ist ein strukturiertes . definiertes. zielorientiertes Vorgehen 1. zur Gewi nnung von Neukunden und 2. zur Potenzialausschöpfung bei Bestands kunden

~

Hat in den fast 20 Jahren seiner Entw icklung in Dutzenden von nat ionalen und internationalen Unternehmen seine W irksamkeit bewiesen: durc h M illionen Euro an Zusatzums ätzen. die nachweislich damit erzielt wur den

~

Beruht auf einem ausgefeilten Maßnahmen-Paket. das mit Tools. Techniken und Hilfsmitteln ausgerüstet ist

~

Lässt sich auch in Verdrängungsmärkten erfolgreich einsetzen. um gegen den Trend zu wachse n

~

Zeitigt Umsatzerfotqe. die sich langfristi g multip lizieren

~

Ist ein effi zientes, starkes Syste m, um den Mar kt "aufzusch rauben"

~

Bringt Ihren Vertrieb absolut nach vorne - geordn et. strat egisch. erfolg reich

~

Lässt sich auf jedes Produkt und jede Dienstleistung anwende n: in jeder Branche sind frappiere nde Umsatzsteigerungen möglich !

Sie wer den in diesem Buch viele Beispiele für erfolgreiche Vertriebs-Offensiven kennen lernen. Und sie beruhen auf der Effizienz und der Stoßkraft der Verfahren und Me thoden , die wi r über Jahre entwickelt haben und die sich in nachgewiesenen, teils gigantischen Umsatzsteigerungen gezeigt haben. Man muss es nur auch einmal anfangen! Oft allerdings wir d in Unterne hmen der Fehler gemacht. dass hekt isch .am Vertrieb herumgeschraubt" wird. Ständig neue Zielvorgaben, geänderte Met hoden und - vielleich t gar nicht treffende - Anreizsyste me

Die Herausforderun g : umkämpfte Märkte 19

bringen dann mehr Frustrati on auf Seite n der Vennebler wie der Gesch ättsf ührunp als Umsatzerfolge . "Blinder Aktionismus" ist keine Vertriebs-Offe nsive ! Unstrukturi erte Vertriebsaktivitä ten nach dem "Gießkannen-Prinzip" liefern Ihnen vielleicht kurzfrist ig einige neue Kunden. der Aufwand steht aber aller Erfahrung nach oft in keinem Verhältnis zum recht bescheidenen Ergebnis. Viele Vertriebsa ktivitäten konzentrieren sich außerdem vor allem auf die Neukundengew innung und übersehen dabei ein enormes Potenzial: die best ehenden Kunden. Auch hier lassen sich erstaunliche Erfolge erzielen - vorausgesetzt. Sie schöpfen das vorhandene Potenzial aktiv aus. Mitt el- und langfristi ge Erfolge in umkämpften Märkten erfordern ausgefeilte und maßgesc hneiderte Vorgehensw eisen, die wir in zw ei offensiven Strategien zusammenfassen werd en:

Strat e gi e 1: Vertrie bs-Offensive zur Neukundengew innung Strat eg ie 2: Vertriebs -Offensive zur Potenzialausschöp fung bei beste henden Kunden.

1 . Das Problem: alte Strategien in veränderten Märkten Eigentlich ist es nicht schw ierig , aus einem Interessenten einen t reuen Stamm kunden zu machen. Zumindest in der Theorie ist es einfa ch und ein gut fu nktionierender Fluss: ... Bei einem potenziellen Käufer wird der Bedarf nach einem Produkt oder einer Leistung gewec kt. Er w ird zum Interessenten . ... Der Bedarf wir d durch einen Kauf gedec kt. Der Interessent wir d zum Kunden. ... Nach dem Abschluss erfolgt eine intensive Nachbet reuung und es we rden Folgegeschäfte abgeschlo ssen. Aus dem Kunden w ird ein Stamm kunde. In der Praxis fun ktioniert diese Kett e aus Pressfes - Safes - Aftersales allerdings kaum noch reibungslos. Oft kommt der Vertrieb nicht über die Presales-Phase hinaus. Wen n denn ein Abschluss gelingt. scheitert in vielen Fällen die Kundenbindung. Die mühsam gewon nenen Kunden wer den nur noch selten zu Stamm kunden, sondern wec hseln - oft schon bei der erstbesten Gelegenheit - zum Wettbewerb. Nach den Gründen für diese

20 Die Herausforderung : umkämpfte Märkte

(

Bedarf

~e"SOO"1

Folgegeschäfte

Kauf

SlammkOO~

)OOde Nachbetreuung

Ab bildung 1: Die Kette aus Presales, Sales und Afte rsales

Schwierigkeiten muss man nicht lange suchen. Die Märkte haben sich verändert - und zwar drastisch : Zum einen nimmt die Konkurrenz st et ig zu. Nur noch den w enigsten Unternehmen gelingt es, allein über das Produkt beziehungsweise die Dienstleistung oder die Qualität Kunden zu gewinnen. Nicht selten w ird der Kampf ausschließlich über den Preis ausgefochten - zusätzlich verstärkt durch die "Geiz ist geil"-Mentalität. die dem Zeitgeist zu entsprechen scheint. Zum anderen we rden die M ärkte für die Kunden immer tran sparent er. So ist es für viele Kaufinteressenten zum Beispiel ein Leichtes, sich im Internet umfassend über Produkte, Leistungen und auch Preise zu informieren. Bei sol ch "aufgekl ärten" Kunden scheitern viele altbe w ährte Verkaufsargumente oft kläglich .

Die fünf Problemfelder alter Vertriebsstrategien Allerdings sind auch viele Schwierigkeiten bei der Neukundengewinnung oder der Kundenbindung hausgema cht. "Nur wenige kümmern sich gerne um Neukundengewinnung!" Seit 1988 habe ich mit meiner Mannschaft in unterschiedlichsten Unternehmen und unterschiedlichsten Branchen eine Vielzahl von Projekten zur

Das Problem : alte Strategien in verändert en Märkten 21

Neukundengewinnung durchgeführt. Dabei hat sich eine auf Beobachtung beruhende Erkenntnis manifestiert: Es gibt nur ganz wenige Vertnebsmitarbeite r. die die Neukundengewinnung gerne machen . Ein Projekt ist mir in besonderer Erinnerung geblieben : Eine Führungskraft von 20 Vertriebsmitarbeitern sagte mir vor Beginn der Zusammenarbeit. dass sie schon vieles versucht hätten , aber die Neukundengewinnung das ungeliebte Kind seiner Vertriebsmitarbeiter geblieben sei. Er war so verzweifelt. dass er sogar ein hohes Incentive für unser Team ausloben wollte, "wenn Sie es mit Ihren Ideen bei meinen Vertriebsmitarbeitern schaffen , dass die Neukundengewinnung erfolgreich im Marktgebiet durch geführt wi rd und jede r meiner Mita rbeite r in den nächsten neun Monaten zehn neue Kunden mit einem Mindest umsatz von 10000 Euro gewinnt"! Das waren ja wenigstens konkrete Ziele! Ein wunderbarer Anreiz, da braucht man doch kein weiteres Incentive! Nach neun Mona ten der Zusammena rbeit waren die Ziele erreich t. Einfach, indem wi r genau in den definierten Schritten der Vertrie bs-Offensive vorg ingen. Und da stellte sich schon bei der Analyse heraus, dass ~ ~ ~

~ ~ ~

~

in der Zielvereinbarung mit den Verkäufern keine Neukunden ziele vereinbart waren, die drei Regionalleiter im Vertrieb die Vertriebsmitarbeiter bei der Neukundengew innung nicht coachten . die Auswahl der gewünschten Zielkunden dem einzelnen Mitarbeiter überlassen wurde, die Außendienstier nicht in der Neukundengewinnung ausgebildet waren, ihnen die Methode der Neukundengewinnung freigestellt war, ein Neukundenorovlslonssvstem fehlte, es keine Standards fü r die Neukundengew innung gab.

So versuchte natürlich jeder vertnebsrrutarbeiter. nach seiner individuellen Facen neue Kunden zu gewin nen. Und das konnte ja nicht bei allen klappen. So trafen sie auf Schwierig keiten und Misse rfolge, und nach und nach hörten alle auf. neue Kunden zu gewin nen. Im Rahmen der einzelnen Maßnahmen und des Coachings während der Vertriebs -Offens ive zur Neukundengewinnung erkannte die Sales Force in dieser Firma die Notwendig keit der Neukundengew innung. Wir legten größten Wert auf die Integration ausgewählter Vertriebsmitarbeiter in die Projektarbeit. führten gemeinsame Neukundenbesuche durch und erarbeiteten - wie im folgenden Kapitel beschrieben - ein auf die Anliegen dieses Vertriebs maßgeschneidertes Konzept zur Neukundengewinnung, welches in der Umsetzung eng begleite t wurde . Wirklich erfol greich wu rde die Maßnahme durch zwei Faktoren:

22 Die Herausforderung : umkämpfte Märkte

1. Die Mannschaft w ar im Boot, zog richtig mit. 2. Die Vertrieb sführungskräfte nahmen ihre Coachingaufgaben ernst und unterstützten ihre Mitarbeiter im laufenden Prozess, nachdem sie von uns als "Coach " fortgebildet w orden w aren. Die Erfahrung bei diesem Kunden lässt sich auf viele Unternehmen übertragen. Denn nicht selten w erden noch alte Vertriebsstrategien eingesetzt, die nicht zu den Herausforderungen der veränderten Märkte passen. Hier zeigen sich vor allem fünf Problemfelder :

Mangelhafte FÜhrung

Fehlende Informationen

Unzureichende Kundenkontakte

Fehlende Qualifikation

Falsche Entlohnungssysteme

Abb ildung 2: Die fünf Problem felde r im Vertrieb

1. Mangelhafte Führung

Viele Führungskräfte intere ssiert vor allem das Ergebnis - der Umsatz, den ein Vertriebsmitarbeiter erzielt. Wie er das Ergebnis erzielt, ist oft allein Sache des einzelnen Vertriebsmitarbeiters. Weder die Neukundengew innung noch die Potenzialausschöpfung sind strategisch verankert und Teil der Zielvereinbarungen mit den Vertriebsmitarbeitern . Es fehlen konkrete Vorgaben und Leitlinien für die Umsetzung . Der Vertriebsmitarbeiter bleibt nicht selten sich selbst überlassen - ein echtes Coaching und Controlling fehlen ganz. 2. Fehlende Informationen

Über den Kunden, seine besondere Situation und seine Bedürfnisse ist häufig viel zu w enig bekannt. Allzu oft kennt ein Vertriebsmitarbeiter gerade einmal die Branche und seinen Ansprechpartner beim Kunden. Detaillierte Informationen über Wettbewerber oder Probleme beim Kunden fehlen schlicht und einfach. Nicht selten w erden die spärlich vorhandenen Daten auch nicht w eit er gepflegt und veralt en. Damit bilden sie dann auch keine brauchbare Basis mehr für Auswertungen und Analysen - falls denn überhaupt w elche durchgeführt w erden. 3. Unzureichende Kundenkontakte

Neukundengewinnung ist mühsam - und führt oft zu nachhaltigen Frustrationserlebnissen. Denn in vielen Fällen w ird die Kontaktaufnahme durch einen Vertriebsmitarbeiter eher als lästig denn als hilfreich empfun-

Das Problem : alte Strategien in verändert en Märkten 23

den. Nicht wenige Verkäufer gehen diesen unangenehmen Situationen daher lieber aus dem Weg und beschränken sich auf Routine-Kontakte zu bestehenden Kunden. 4. Fehlende Qualifikation

Viele "alt gedient e" Vertriebsmitarbeiter verlassen sich vor allem auf ihr persönliches Auftreten und ihre Überzeugungskraft. Das ist zwar nach w ie vor w ichtig, reicht aber bei "aufgeklärt en" Kunden allein bei w eitem nicht mehr aus, um zum Abschluss zu kommen . Hier entscheiden detaillierte Produkt- und Marktkenntnisse sowie eine gezielte Nutzen- und Mehrwert-Argumentation. Nicht selten mangelt es aber auch bereits an Basiskenntnissen. Es gibt kein klares Konzept. w ie überhaupt Kontakt zu einem Kunden aufgenommen w ird, Gesprächsaufhänger fehlen und die Einwandbehandlung erfolgt eher nach dem .Zutallsprinzip". 5. Falsche Entlohnungssysteme

Die klassischen Entlohnungssysteme im Vertrieb - ein Fixum mit umsatzabhängiger Provision - "belohnen " vor allem bereits erbrachte Leistungen: die Verkäufe. Sie sind damit vergangenheitsorientiert . Die Zukunft, zum Beispiel die Gewinnung neuer Kunden oder neuer Märkte, dagegen w ird überhaupt nicht berücksichtigt. Für den Vertriebsmitarbeiter bieten solche Entlohnungssysteme daher auch keine besondere Motivation, sich mit diesen w icht igen Bereichen auseinander zu setzen. Er konzentriert sich lieber darauf, seine Ziele mit den bereits vorhandenen Kunden zu erreichen. Benötigt w erden fle xible Entlohnungssysteme, die zukunftsorientiert verschiedene Grade der Zielerreichung "belohnen" . Der Fokus darf dabei nicht mehr allein nur auf dem Umsatz pro Kunde liegen, sondern muss auch Ziele w ie die Gewinnung neuer Kunden oder die Potenzialausschöpfung abdecken.

Herausforderung Potenzialausschöpfung reaktiv gelöst Während im Bereich der Neukundengewinnung zuminde st noch "alte " w enn auch nicht mehr passende - Strategien vorhanden sind, gibt es im Bereich der Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden oft noch

24 Die Herausforderung: umkämpfte Märkte

nicht einmal Ideen. Geschweige denn ausgereifte Konzepte oder Strategien . Die "Kunden pflege " beschränkt sich allzu oft auf reines Reagieren. Statt aktiv den Bedarf beim Kunden zu ermitteln und ihm konkrete Lösungen für seine Probleme aufzuzeigen , w ird abgewartet. bis sich der Kunde von selbst meldet - häufig vergebens. Für einen aktiven Zugang zum Kunden gibt es in der Regel w eder ausreichend Informationen noch geeignete Verkaufsinstrumente. Die Konsequenz: Niemand w eiß so recht. w ie das Potenzial ausgenutzt w erden könnte. In der täglichen Verkaufsarbeit bleibt es ungenutzt. Verstärkt w erden diese Probleme durch psychologische Hemmschwellen bei vielen Vertriebsmitarbeitern . Häufig steht im Tagesgeschäft vor allem die Sicherheit im Vordergrund . Vertraute Pfade und auch die persönliche Komfortzone w erden nur sehr ungern verlassen, Neues w ird mit sehr viel Skepsis betrachtet und auch als mögliche Gefahrenquelle gesehen . Reagieren drängt in die Defensive

Ohne Risikobereitschaft kann der Vertrieb heute aber nicht mehr erfolgreich sein - w eder bei der Neukundengewinnung noch bei der Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden. In den stark umkämpften Märkten muss ein Vertriebsmitarbeiter auch bereit sein, altbe währte Wege zu verlassen und sich in unbekannte Gefilde zu begeben. Das setzt allerdings ausreichend Sicherheit und Souveränität voraus - und die fehlen oft. w eil nicht genügend Informationen zum Produkt. zum Kunden und zum Markt vorhanden sind. Vor diesem Hintergrund w ird schnell klar, dass altbe währte Strategien in veränderten Märkten nicht mehr funktionieren - und auch nie mehr funktionieren w erden. Mit passivem Reagieren manövrieren Sie Ihr Unternehmen über kurz oder lang in die Defensi ve. Um Erfolg zu haben, müssen Sie aktiv in die Vertriebs-Offensive gehen .

Das Problem : alte Strategien in verändert en Märkten 25

2. Die Lösung: die Vertriebs-Offensive Vertriebs-Offensive heißt nicht "blinde Offensive", Hektische Akti vitäten nach dem Motto "Ab sofort w ird alles anders" helfen Ihnen nicht w eit er,

Neue Herausforderungen im Vertrieb erfordern ... eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens

• • • •

geeignete geeignete geeignete geeignete

Instrumente Methoden Standards Konzepte

Qualifizierung der Führungskräfte und der Vertriebs-Mitarbeiter

Abbildu ng 3: Die neuen Herausforderunge n im Vertrieb erfo rde rn oft eine komp lette strateg ische Neuausrichtung des Unternehmens.

Die neuen Herausforderungen im Vertrieb erfordern oft eine komplette strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Die Führungskräfte benötigen geeignete Instrumente und Methoden für das Coaching und Controlling, die Vertriebsmitarbeiter müssen zielgerichtet mit geeigneten Konzepten und Standards unterstützt w erden. Und obwohl viele Unternehmen dazu neigen, hektisch am Vertrieb .herumzuschrauben ", w enn die Zahlen nicht gut sind, muss eins ganz klar sein : An diesen entscheidenden Stellschrauben zu drehen, erfordert Analyse, Planung, Risikobereitschaft, Controlling und ein starkes Commitment. Um ihr volles Potenzial zu entfalten, muss die Vertriebs-Offensive in mehreren Schritten sorgfältig geplant, entworfen und umgesetzt w erden (siehe Abbildung 4).

26 Die Herausforderung: umkämpfte Märkte

Analyse

.J. 1.Definition der Ziele

.J. 1.Entwicklung der Strategie

.J. 1. Schaffung der Rahmenbedingungen

.J. 1.Umsetzung

Abb ildung 4.- Oie tunt Schntte der

venneos-Ottensive

Schritt 1: Die Analyse des Ist-Zustandes Die Analyse nimm t den Ist-Zustand unter die Lupe: "Wo stehen wir? Was haben w ir bereits?" Dazu w erden Informa tionen - zum Beispiel aus Aufzeichnung en der ver tnebsrmta rbeite r. aus der Kundendatenbank. dem CRM-System oder aus Marktanalysen - gesammelt und gezielt auf bereitet . Im Ergebnis muss die Analyse folgende Fragen beantworten können: .. W elche Kunden haben wi r bereits? .. W as sind unsere besonderen Erfolgsfaktoren bei den Kunden? .. Welc hes zusätzliche Potenzial haben unsere Kunden? .. Gegen wen treten wi r an? Wer sind unsere Wettbewerber?

Die Lösung: die Vertriebs-Offensive 27

.. W elche Mitarbeiter stehen zur Verfügung? Wie steh t es um die Qualifikati on der Mitarbeit er? .. Welche Instrumente wu rden bisher eingesetzt? Mit wel chen Ergebnissen? .. Welc he Aktivitäten zur Neukundengewinnun g und zur Potenzialausschöpfung wurden bisher durch geführt? Mit welchem Erfolg?

Analyse

Kundenanalyse

Wettbewerbsanalyse

Mitarbeiteranalyse

Analyse der Instrumente

Abb ildung 5: Die einzelnen Bestandteile der Anetvse des Ist-Zustands

Schritt 2: Die Ziele definieren Im zwe iten Schritt müssen die Ziele - das SOLL - definiert wer den: "W o wollen w ir hin?" Dabei lassen sich grundsätzlich zwei Zielkategorien unterscheiden : die qualitativen Ziele und die quantitativen Ziele, Qualitat ive Ziele bestehen aus

Aussagen.

Quantitat ive Ziel e lassen sich direkt in Zahlen ausdrücken.

Beispiele:

Bekan ntheitsgrad erhöhen

Umsatz

Kundenzufriedenheit verbessern

Anzahl Kunden

Produktqualität erhöhen

Marktanteil

Image verbessern

Anzahl Kontakte

,. Hinwei s: Diffuse Missionen wie "Wir brauchen m ehr Neukunden" ode r "Wir wollen bei unseren beste henden Kunden mehr Umsatz erzielen" helfen als Vorgaben nicht we iter . Ziele müssen kon kret und messbar sein.

28 Die Herausfor derung : um kämpfte Märkte

Konkrete statt diffuse Missionen: nicht:

so ndern :

Jeder Vertriebsmitarbeiter soll mehr potenzielle Neukunden kontaktieren.

Im nächsten Monat soll jeder Vertriebsmitarbeiter mindestens 15 potenzielle Neukunden kontaktieren.

Wir wollen in unserer Branche zu den Besten gehören.

Wir wollen zu den Top 3 in unserer Branche gehören.

Die Anzahl der Neuku nden soll erheblich gesteigert werden.

Pro Quartal sollen mindestens zehn neue Kunden gewonnen werden.

Der Umsatz soll deutlich erhöht werden.

Insgesa mt soll der Umsatz bei bestehenden Kunden im nächsten Jahr um 20 Prozent gesteigert werden.

Unser Marktanteil soll stark steigen,

Unser Marktanteil soll im nächsten Jahr um fünf Prozent steigen.

Benut zen Sie - wann im m er m öglich - eindeu t ige Kennzahlen. um die Ziele zu definieren . Ohne diese Kennzahlen sind aussage kräfti ge Vergleiche zwischen dem aktuellen Zustand - dem IST - un d dem Ziel - dem SOLL kaum mög lich . Und solc he Vergleiche brauchen Sie zwin gend: Zum einen , um zu prüf en, ob und wieweit das Ziel bereit s erreicht wu rden, zum ander en aber auch für Korrekt uren auf dem W eg zum Ziel. Auch hierzu ein Beispiel: M it dem Ziel "Je der Vertriebsmi tarbeite r soll mehr pot enzielle Neukunden kontakt ieren" lassen sich keine aussagekräft igen Vergleiche anstellen. Was genau bed eut et "mehr" ? .. Reichen 10 zusätzliche Kont akte aus. um das Ziel zu erre iche n? Oder m üssen 20 Kontakte gem acht werden? .. Reichen 10 zusätzl ich e Kontakte pro Quartal? Ode r müssen 10 Kontakte im M onat oder in einer Woch e gemacht werd en? Ode r vielleicht 100 Kontakte in einem Jahr? Ohne eindeuti ges Ziel können Sie auch keine Steueru ngsm aßna hmen ergreife n un d keine Korrekturen vorne hmen. Denn Sie w iss en ja nicht, ob das Ziel denn nun errei ch t oder verfehl t w urde. Steuerungsmaßnahmen bei konkreten Zielvorgaben

Anders sieht es dageg en m it dem konkr eten und messba ren Ziel "I m näch st en M onat soll jeder Vertrie bsmi tar beite r min destens 15 pote nzielle Neukun den kon taktieren" aus. Hier können Sie ein deutig anhand der tat -

Die Lös ung: die Vertri ebs-Offensi ve 29

sächlic h erfol gten Kontakte überprüfen, ob das Ziel am Ende des Monats verfeh lt. erreicht oder sogar übertroffen wu rde. Auch Steuerungs maßnahmen tassen sich ohne weiteres vorneh men. Wenn der Vertriebsmitarbeiter zum Beispiel bis zur Mitte des Monats nicht sieben bis zehn Kontakt e gemacht hat, wi rd er wah rscheinlich das Ziel am Ende des Monats nicht erreichen. Sie können dann recht zeitig gezielt nach den Ursachen forschen und Veränderungen vornehmen, um Unterstützung zur Zielerreichung zu gebe n. Tipp Allzu oft haben Ziele aus Sicht der Mitarbeit er einen negat iven Beigeschmack - nämlich dann, w enn vor allem das Verfehlen eines Ziels im Vorder grund steht. Sie können Ziele aber auch als posit ive Verstärkung einsetze n. Bet rachten Sie es nicht als selbstve rständlich, dass ein M itarbeiter das gesetzte Ziel erreicht od er sogar übertriff t. Feiern Sie das Erreichen der Ziele. Es muss dabei nicht immer gleich ein groß es Fest sein. Oft sorgen auch Kleinigkeiten wi e ein besond eres Lob für zusätzliche Mot ivation.

Erreichbare und ambitionierte Ziele entwickeln

Ziele müssen aber nicht nur konkret und messbar sein, sondern auch realist isch. Überzogene Vorgaben wie "Wir steige rn den Endkundenumsatz im nächste n Quartal um 200 Prozent" sorgen nur für Frustratio n bei allen Beteili gten. Achten Sie auch darauf, dass sich die Ziele mit den vorhandenen Ressourcen erreichen lassen. Besonders bei der Neukundengew innung wir d der Aufwand oft unterschätzt. So macht ein Ziel ..Wir gewinnen pro Monat 50 neue Kunden" überhaupt keinen Sinn, we nn die Vert riebsmannschaft lediglich aus drei Mitarbeitern besteht. Das Ziel lässt sich nicht erreichen auch wenn alle Beteiligten extreme Anst rengungen unternehmen.

c:> Fazit: Ziele müssen konkret realistisch und über Kennzahlen messbar sein.

30 Die Herausforderung : umkämpfte Märkte

Schritt 3: Maßgeschneiderte Erfolgsstrategie entwickeln Nach der Analyse des Ist-Zustands und der Definition der Ziele muss im nächsten Schritt eine maßgeschneiderte Erfolgsstrategie entwickelt wer den : ..Wie kommen wir vom IST zum SOLL?" Dazu müssen folgende Fragen beantwortet werden: .. Wer sind die Zielgruppen beziehungsweise die Zielku nden?

.. Welche Produkte und Dienstleistungen sollen im Mittelpun kt stehen? .. Welche Gebiete sollen bearbeitet we rden? .. Welches Budget steht zur Verfügun g? Außerdem müssen die geeigneten Methoden für die Strategie ausge wählt werden. Wenn es um die Potenzialausschöpfung bei bestehen den Kunden (siehe Kapitel 3) geht, ist die Auswahl noch vergleichsweise einfach . Denn hier gibt es im Wesentlichen nur drei Varianten, die in Frage komm en:

1. das Beratungsgespräch 2. das Verkaufsges präch und 3. das Kunden-Coaching. Weitaus größer ist die Auswahl dagegen bei den Methoden zur Neukunden gewinnung . Hier wird grundsä tzlich zunächst einmal zw ischen zwei Grundstrategien unterschieden : Push und Pull . Bei der Push -Strategie (to push = drücken ) nimmt der Vertrieb direkt Kontakt mit dem Kunden auf. Ziel ist es, möglichst schnell zum Abschluss zu kommen, beziehungsweise möglichst schnell ein konkretes Angebot zu erstellen und in Verhandlungen einzutreten .

;-,... Hinweis : Die Push-Strategie eignet sich vor allem dann, wenn ein konkret er Bedarf beim Kunden vorliegt und das eigene Produkt den Produ kten der Wettbewerber deutlich überlegen ist. Im Vordergrund steht hier vor allem das Produkt selbst, weniger die Beziehung zwischen dem Vertrieb und dem Kunden. Typische Methoden der Push-Strategie sind: .. Kaltakquisition .. Telemarketing/Call-Center .. Empfehlungsmana gemen t

Die Lösung: die Vertriebs-Offensive 31

.. Verkaufsverans taltun gNerkaufsev ent .. Mult iplikatoren-Me thode . Die Pull.Strate g ie (10 pull '= ziehen} dagegen setzt darauf, dass der Kunde im Bedarfsf all selbst beim Unterne hmen anfragt. Sie eignet sic h vo r allem dann. w enn nicht ge nau abzusehen ist, wann ein Bedarf beim Kunden eintritt und we nn das eigene Produkt keine eindeutigen Vort eile gegenüber vergleic hbaren Produ kte n des Wettbewerbs hat.

,. Hinwei s: Anders als die Push-Strategie setzt die PulI-Strategie nicht auf kurzfrist ige Abschl üsse . Sie sorgt zunächst vor allem dafür, dass Sie sich als leistu ngsstar ker und vertraue nswürdige r Partner präsentieren können. Ihr Unternehmen soll dem Kunden als möglicher Lieferant im Gedächtnis bleiben und dann im Bedarfsfall kontakt iert werden. Neben dem Produkt steht deshalb bei der Pull-Strategie auch der Beziehungsaufbau zum potenziellen Kunden im Mitt elpunkt. Denn bei vergleichbarer Produktqualität geben oft weiche Faktoren wie die indivi duelle Betreuung oder die persönliche Beziehung zwisc hen Entscheidet und Vertriebsm itar beiter den Ausschlag fü r ode r gegen einen Lieferanten . Die Pull-Str at egie verschafft dem Kunden daher mö glic hst viele Gelegenheiten , sich davon zu überzeugen, dass Sie der " bessere" Lieferant sind ohne dabei gleich auf einen Abschluss zu drängen. Klassische M ethoden der Putl-Sttateqie sind : .. .. .. .. ..

Werbun g Mailings M essen Internet-Präsenz und E-Mail-Newsletter.

Schritt 4: Rahmenbedingungen für Umsetzung schaffen Nach der Festlegung der Strategie und der Auswahl der M et hoden müssen die Aahmenbe dingu ngen definiert werden : "Was brauchen wir für die Umsetzun g?". Hier sind vor allem folgende Punkte wichtig : .. W elche Standards müssen gescha ffen werden - zum Beispiel fü r ein Erstgesp räch mit einem Kunden, für ein Beratungsgespräch oder für ein verkaufsevent?

32 Die Herausforderung : umkämpfte Märkte

.. Mit w elche n Entlo hnungssystemen kön nen die Neukundengew innung und die Potenzialaussc höpfun g optimal unte rstützt werd en? .. Welc he Inst rumente benötigen die Führungskräfte für ein wirkunqsvo ltes Controlling und Coaching? .. W ie können die Neukundengew innung und die Pot enzialausschöpf ung IT-technisch unte rstützt w erden?

Rahmenbedingungen

Standards

Entlohnungssysteme

Führungsinstrumente

IT

Abbildung 6.- Oie Rahmenbedmgungen für die Umsetzung

Standards sch affen Sachzwäng e und Klarheit Besondere Bedeutu ng bei der Schaffu ng der Rahmenbedingu ngen haben die Standards. Sie definieren klare und eindeutige Vorgaben für sämtlic he Akt ivitäten, die regelmäßig bei der Neukundengew innung durchgeführt wer den. Dabei spiel t es keine Rolle. ob eine Aktivität kurz-, mittel- oder langf ristig angelegt ist. Standards haben eine ganze Reihe vo n Vort eilen: .. Sie we rden einm al verbindlich für alle Beteili gt en definiert und gelten dann automatisch solange, bis sie verändert wer den. Damit ist der Ablauf einer standardisierten Aktivität klar und eindeutig gerege lt - ohne ständige Diskussionen , was nun w ie und wann erfol gen mu ss oder we r wann aktiv wir d. .. Sie machen Aktivitäten, die von verschi edenen Mitarbeitern durchgefü hrt we rden, vergleichbar und messbar. .. Sie erlauben jederzeit Aussagen zum aktuellen Stand einer Aktivit ät . Damit ist auch ein rechtzeiti ges peziertes Gegensteue rn mö glich , falls das gewünschte Ziel in Gefahr gerät . .. Sie erleichtern Führungsaufga ben, da Fakten und Sachzwän ge geschaff en werden. Und : Jede Vertrie bs-Off ensive fü hrt zu Veränderungen in Ihrem Untern ehmen - zum Teil mit einsch neidenden Auswi rkungen. Veränderungen sor-

Die Lösung: die Vertriebs-Off ensive 33

gen erfahrungsgemäß bei vielen Mitarbeitern für Unruhe und Unsicherheit, weil gewohnte Bahnen verlassen w erden müssen und niemand genau weiß, was ihn in der Zukunft erwartet. Hier können Sie mit Standards bewusst einen Gegenpol der Struktur und der Klarheit setzen. Anhand der vorgege benen Abläufe ist für jeden M itarbeite r klar. was er zukünftig wie und in w elchem Zeitraum erledigen muss. ,. Hinweis: Ohne Standards entscheidet oft der Zufall über den Erfolg oder Misserfolg Ihrer Vertriebs-Offensive. Verzichten Sie daher auf keinen Fall auf dieses wertvolle Instrument . Definieren Sie klare eindeutige Vorgaben und sorgen Sie dafür, dass die Vorgaben allen Mitarbeite rn bekannt sind. Tipp

Übertreiben sollten Sie es allerdings auch nicht. Zu viele Standards sorgen eher für Verw irrung als für Klarheit . Im Idealfall haben Ihre M it arbeiter sämtliche Standards auswendi g im Kopf - ohne erst lange in irgendw e1chen Unterlagen nachschlagen zu müssen. Konzentr ieren Sie sich daher bei der Defini tion der Standards auf die w esentlic hen Aktivitäten, die regelmäßig ausgeführt w erden müsse n. Bei anderen Aktivitäten, die nur sporadisch anfallen, können Sie immer noch im Einzelfall entscheiden, wie Sie vorgehen wo llen.

Standards und Steuerung Definieren Sie Standards aber nicht nur, sondern stellen Sie auch sicher , dass die Standards tatsächlich eingehalten we rden. Ohne diese Kont rolle können Sie sich den Aufwan d für das Erstellen der Vorgaben eigent lich schenken. Verlassen Sie sich nicht darauf, dass Ihre Mitarbeiter die Standards in Eigenverantw ortung umsetzen. Hier gilt das alte Sprichwort "Vertrauen ist gut. Kont rolle ist besser" - auch w enn das dem ein oder anderen Mitarbeit er sicherlich zu Beginn nicht unbedingt gefallen wird. Die Disziplin der Steuerung kann auch positiv auf Ihr eigenes Führungsverhalte n respektive das Ihrer Führungs kräfte ruckwir ken. denn öfters werden zwar Standards entwickelt, die Führungskraft selbst ist aber zu beschäf tigt oder unwillig , sich um die Einhaltung zu kümmern. Damit w ird aber zu viel Verantw ortung auf die M itarbeiter ebqewalzt. die durchaus Anspruch auf eine "präsente" Führung haben. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Standards ohne regelmäßige Kontrollen respektive Steue rung schnell zum Selbstzwec k verkommen. Das ist oft keine böse Absicht. In vielen Fällen machen sich nach einiger Zeit der tägliche Trott und die menschliche Bequemlich keit wieder breit. und die

34 Die Herausforderung : umkämpfte Märkte

Standards geraten in Vergessenheit. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft dafür zu sorgen, dass es erst gar nicht soweit kommt . Lenken Sie die Aufmerksamkeit Ihrer Mitarbeiter immer wie der neu auf die defi nierten Standards - zum Beispiel eben durch regelmäßige Kontrollen im Steuerungsorozess. Tipp

Allein scho n das Wort "Kontrolle" hat für viele Mitarbeiter und auch für Führungskräfte und vielleicht auch für Sie eine sehr negative Konnot ation - ganz einfach, w eil nur we nige Menschen ihre eigene n Leistungen gerne krit isch unter die Lupe nehmen lassen. Machen Sie deshalb Ihren Mitarbeitern klar, dass es nicht darum geht. einen "Schuldige n" zu suchen und zu "bestrafen". Sinn und Zwec k der Überprü fun gen ist es. bei drohenden Abweichungen von den Zielen der Vertriebs-Offe nsive rechtzeit ig reagieren zu können. Beto nen Sie deshalb die zukunft sorie ntierte, steuernde Funktion der Kontrollen und nicht die vergangenheitsorientiert e "strafen de". Die zentrale Frage der Steue rung ist: "Wie komm en wir gemeinsam zum Ziel?" und nicht "Wer ist schuld an Abweic hungen?" Konsequent umgesetzt werden die Standards und auch die Kontrollen zur Einhaltung der Standards zum Alltag für Ihre Mitarbeiter. Die anfängliche Skepsis und auch mögliche Wide rstände verschwinden dann quasi von ganz allein. , Hinwei s: Definieren Sie nicht nur für die Vertriebsmitarbeiter Stendards. sondern auch für die Führungs kräfte. Es muss zum Beispiel klar und eindeutig geregelt werden, wann und wi e eine Führungs kraft Gespräche mit den M itarbeit ern oder Meet ings durchführt . Schaffen Sie hier ebenfalls Sa chzwänge und stellen Sie sicher , dass auch die Standards für die Führungsebene zum Alltag werden. Ohne Stendards für die Führungs kräfte verlieren die Standards für die Mitarbeit er viel von ihrer Wir kung.

Schritt 5: Operativer Plan der Umsetzung Im letzten Schritt wird die Strateg ie in operative Schritte umgesetzt: "Wie gehen wir genau vor?" Ein Projektplan entsteht. In dieser Phase stehen vor allem folgende Fragen im Mitt elpunkt : ... Wie müssen die Führungs kräfte sowie der Innen- und Außendienst vorberei tet werden?

Die Lösung: die Vertriebs-Offensive 35

.. Wie erfo lgt das Controlling? Wie wird der Erfolg der Maßnahmen geprüft? .. Welche Coachingmöglich keiten sollen eingesetzt werden?

c:> Fazit: Konsequent umgesetzt lassen sich mit der Vertriebs -Offensive beeindruckende Ergebnisse erzielen - auch in sehr stark umkämpften Markt-Segment en. 14 000

12000

+------

10 000

+------

8000

l---r- -

6000

+---1

4000

vorder VertriebsOffensive

2000

o -1-------'-

vor der VertriebsOffensive

Kontakte

Abschlüsse

Abb ildung 7.- Ergebnisse einer Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung im Handwerksbereich bezogen auf Kontakte und Abschlussquote

In Abbild ung 7 sehen Sie die Ergebnisse einer real von uns mit dem Kunden durchgef ührten Vertriebs -Off ensive zur Neukundengew innung im Handwerk sbereich bezogen auf Kontakte und Abschl ussquote. Dies ist gelung en. ohne auch nur einen einzigen zusätzlichen Vertriebsmi tarbeiter anstellen zu müsse n - und hat zudem zu viel mehr Zufrie denheit und Einsatz sowi e Selbst bestätigu ng unter den Vertriebs mitarbeitern geführt!

36 Die Herausforderung : umkämpfte Märkte

Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

Ohne neue Kunde n geht es nicht. Zum einen gibt es bei den bestehenden Kunde n Wac hstumsgrenzen. Sie können die Umsätze pro Kunde nicht beliebi g erhöhen. Zum anderen w erden Sie unweigerlich im Laufe der Zeit Kunde n verlieren - sei es, weil diese zum Wett bewerb w echseln oder einfach durch "natürlichen Schwu nd" : geänderte Kundenbedürf nisse. nicht mehr passende Strukturen , Illiqui dität. Fusion oder Übernahme durch ein anderes Untern ehm en, das bereits Lieferante n- oder Dienstleiste rverträge mit bringt . Das Problem ist nun : Nur noch in den seltensten Fällen komm en neue Kunden von allein zu Ihnen. Ganz im Gegenteil: Neukunden sind heiß begehrt und stark umworben. Sie müssen den pote nziellen Kunden also genügend Gründe geben. warum sie ausgerechnet bei Ihnen kaufen sollen . Ein "triviales" Mar keti ng nach dem M ott o "Mein Produkt ist das beste und das billi gste" verpufft dabei fast immer. Denn diesen "Vorteil" nehme n garantie rt auch all Ihre W ettbew erber für sich in Ans pruc h. Sie brauchen eine ausgefeilte und maßgeschneide rte Strat egie: die Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung.

1. Worauf aufbauen? Die Analyse Der erste Schritt der Vertriebs-Offensi ve zur Neukundengew innung ist die Analyse. Dabei sind vor allem Daten aus den folgenden Bereichen wicht ig: .. .. .. .. ..

Kunde nstamm bereits durc hgef ührte Aktivitäten zur Neukundengew innung W ett bewe rb Mitarbeiter und vorha ndene Instrumente.

Was wissen Sie genau über Ihre Kunden? Die Kundenstamm-Analyse Bei der Kundenstamm-Analyse sammeln Sie alle verfügbaren Informationen zur Ihren bereits vorhandenen Kunden. Neben den Adressdat en und dem Anse rechpart ner sollt en Sie dabei auch folgende Daten berücksichtigen: .. Branche .. Anzahl der M itarbeiter

Worauf aufb auen? Die Analyse 39

.. .. .. .. .. .. ..

bishe riger Umsatz bishe r abgenommene Produkte oder Dienstleistunge n zuständiger Vertrie bsmitarbeiter Anzahl der Kontakte pro Monat oder Quartal Abschlüsse pro Monat oder Quartal durchsc hnittlicher Umsatz pro Abschluss und eine Einschätzung der wirtschaftlichen Situation des Kunden.

Anhand dieser Daten können Sie dann verschiedene Rankings und Auswertungen IReports) erstellen - zum Beispiel .. .. .. .. .. ..

eine ABC-Kategorisierun g der Kunden nach Umsatz den durchschnittlichen Umsatz pro Kunde die durchschnitt liche Anzahl von Kontakten pro Monat eine Verteil ung der Kunden in den verschiedene n Postleitzahl-Gebiete n eine Verteilung der Kunden in verschie denen Branchen sowie besonders gut laufende Produkt e und Dienstleistungen .

Ein Beispiel für ein Umsatzranking: Umsatz

Kategorie

> 20 000 €

Basis-Kund e

272

20 000 € - 70 000 €

Ent wi cklungs-Kunde

143

< 70 000

e

Top-Kund e

Anzahl Kunden

15

Tipp Das manuelle Erstellen der Auswertungen ist sehr mühselig, zeitaufw ändig und auch fehlerträch tig. In vielen Fällen ist die Arbeit zudem völlig überflüssi g: Nahezu alle l'l-Svsteme zur Vert riebsunterst ützung gleic h welc her Größenordnung - bieten Ihnen zahlreiche Auswertungen (Reports) als Standardberich te an. Analysieren Sie diese Standardberic hte in Ruhe und passen Sie sie gegebenenfalls an Ihre Anforde rungen an. Berücksichtige n Sie bei der Analyse auch Kunden, die Sie verloren haben, und Interessenten, die nie zu Kunden geworden sind . Versuchen Sie dabei herauszuf inden, warum die Kunden Ihnen den Rücken gekehrt haben beziehungsw eise warum es nicht zum Abschluss gekommen ist. Gründe oder Begründungen werde n Sie spätestens auf Nachf rage an Ihren Vertrieb viele erhalten. Ordnen Sie diese nach drei Gruppen:

40 Strategie 1: Vertriebs-Off ensive zur Neukundengew innung

1. Organisatorisches 2. Vorw ände 3. Einw ände. Denn gerade diese Daten liefern Ihnen w ertv olle Informationen, w o es bei Ihnen im Vertrieb möglicherweise "klemmt" . Und so können Sie daraus auch Schulungspotenzial für Ihre Vertriebler ableiten : 1. Organisatorisches, z. B. .Ansprechpartner beim Kunden w urde nicht erreicht ", .Messekontakt w urde nicht nachbearbeitet" etc. Lassen Sie dieses in die Prozessoptimierung einfließen. Eventuell muss die Kontaktfrequenz erhöht. die Datenbasis verbessert oder die "Hartnäckigkeit" respekti ve Resilienz des Vertriebsmitarbeiters etwas erhöht w erden. 2. Vorw ände von Kunden dechiffrieren und Vorwand-Behandlung intensivieren. Gegebenenfalls Schulung auffrischen (Training, möglich auch Online-Training). 3. Einwände als Hinweise von Kunden verst ehen, w o es w irkliche Barrieren gibt. Pricingmodell angemessen? Produktangebot oder -skalierung passend? Produktportfolio passend für Bedürfni s des Kunden? Gegebenenfall s mit Produktentwicklung durch sprechen .

Die Historie: Analyse der durchgeführten Aktivitäten Ausgehend von der Kundenstamm-Analyse nehmen Sie die bisher durchgeführten Akti vitäten zur Neukundengewinnung unter die Lupe. Dabei interessieren vor allem die folgenden Punkte : Welche Aktivitäten wurden bisher mit welcher Frequenz durchgeführt? Was war das Ergebnis der Aktivitäten? So können Sie zum Beispiel ermitteln, bei w ie vielen Erstkontakten ein Verkaufsgespräch stattgefunden hat und w ie viele dieser Verkaufsgespräche tatsächlich zu einem Abschluss geführt haben. Als Ergebnis erhalten Sie dann eine Terminquote beziehungsweise eine Abschlussquote pro Erstkontakt.

Worauf aufbauen ? Die Analyse 41

TerminQuOle

Abbifdung 8.- Termin- und Abschlussquore pro Erstkonrakt

Wie lang s ind Ihre S ales.Cyclesl Neben den Quoten sollten Sie aber auch die Zeiten analysieren - zum Beispiel die Sel es-Leed-Time . Sie drückt aus, wi e viel Zeit durchschnittlich zwischen einem Erst kontakt . einem Verkaufsgespräch und einem Abschluss vergeht . Falls mögli ch, sollte n Sie außerdem den zeitlichen Aufwand für die einzelnen Aktivitäten ermitteln. Dazu benötigen Sie konkrete Daten. wi e lange zum Beispiel die Erst kontakte. die Verkaufsgespräche und die Abschlussverhandlungen sowi e die entsprechenden Vorbereitungen gedauert haben.

Tipp Falls Ihnen diese Zeitd aten nicht vorliegen, bitten Sie die vertriebsrrutarbeite t, den Aufwand zu schätzen. Diese Schätzungen liefern Ihnen in aller Regel zumindest brauchbare Richtwerte. Die Analyse der bisher durch gefüh rten Aktivitäten könnte zum Bei spi el so aussehen: T erminqu ot e

Ab schlussquote

ä at es-LeedTim e

Kaltakquisitio n

34%

7%

23 Tage

Mailing 1 vom 6.7.

1,2%

0,9%

12 Tage

Mailing 2 vom 12.12.

2,3%

1,1%

9 Tage

Verkaufseven t 1 am 1.3.

79%

32%

30 Tage

Verkauf sevent 2 am 15.5.

67%

38%

27 Tage

Messeauft ritt am 12.7.

31%

13%

60 Tage

Aktivität

42 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

Zeitlicher Aufwand

T ätigkeit

durchschnittlicher Aufwand mit Vorbereitung

Erstkontakt

, Stunde 20 Minuten

Verkaufsgespräche

2 Stunden 45 Minuten

Abschlussverhandlungen

, Stunde 30 Minuten

Wer wildert in Ihrem Revier? Die Wettbewerbsanalyse Im nächsten Schritt analysieren Sie Ihre Wettb ew erber. Dazu sammeln Sie zunächst einmal Fakten wie .. .. .. .. .. ..

Name und Rechtsform Anschrift Anzahl der Mitarbeiter Umsatz Anzahl der Niederlassungen Portfolio.

,. Hinweis ; Diese Daten finden Sie in der Regel in Brosch üren oder auf

der Internet-Seite des Wett bew erbers, im Handels register, in Fachmagazinen oder auch in den IHK-Mitt eilungen. Neben den "harten" Fakten sollten Sie sich aber auch gezielt über Stärken und Schwächen der einzelnen Wettbewerber info rmieren . Dazu eignen sich zum Beispiel ideal ein anonymer Testkauf oder eine anonyme Anfrage. Halten Sie dabei fest, .. .. .. ..

wie lange es gedauert hat. bis Sie einen Termin bekommen haben ob Sie freundlich, kompetent und umfassend beraten wurden ob Ihnen Informat ionsm aterial zugeschickt wu rde ob verbindliche Folgetermine und -aktivitäten vereinbart wurden.

Versuchen Sie dann, eine Außenposition einzunehmen: Vergleichen Sie Ihre Eindrüc ke vom W ettbew erber mit Ihrem eigenen Unternehm en: .. .. .. ..

W as hat Ihnen beim Wett bewerb beson ders gefallen? W o sehen Sie die besonderen Stärken des Wettbewerbers? Wo liegen möglicherweise besondere Schwächen? We rden Interessenten in Ihrem Unte rnehmen in ähnlicher Form behandelt? .. Best Practice : Was könnten Sie vom Wettbewerber übernehmen?

Worauf aufbauen? Die Analyse 43

Tipp Wenn Sie wir klich objektive Eindrücke sammeln wollen, lassen Sie die Test käufe beziehungsweise Anfragen von unbeteiligten Dritten durchführen (..Mystery Shopping"). Bitten Sie die Testperson dann, denseiben Kauf beziehungsw eise dieselbe Anfrage bei Ihrem Unternehmen durchzuführen und die Ergebnisse zu vergleichen, Das setzt natürlich voraus, dass der Dritte in Ihrem Unternehmen nicht bekannt ist. Andernfalls wi rd er sehr schnell als Testkäufer "entta rnt" und unter Umständen bevorzugt behandelt. Eine weite re sehr ergiebige Quelle für Informa tionen über Ihre Wettbewerber können auch Ihre eigenen Interessenten und Kunden sein. Denn sie besitzen durch selbst durch geführte Vergleiche oft erstaunliche Detailkenntnisse des Markt es und auch der verschie denen Anbieter. Schwäch en als Chancen nutzen Häufig bleiben diese Quellen allerdings ungen utzt. Denn viele Vertrie bsmitarbeiter versuchen, direkte Vergleiche durch den Kunden nach Möglichkeit zu vermeiden, damit das eigene Produkt nicht "schlecht da steht" . Auch wenn es unte r Umständen unangenehm wer den kann: Hören Sie genau zu, wenn ein Interessent ode r Kunde Vergleiche zwischen Ihren Produkten und den Leistungen des Wet tbewerbs anstell t. Diese Vergleiche zeigen Ihnen häufig Ihre Schwachstellen - und zwar ohne jede Schönfärberei.

Tipp Auch im Internet können Sie sich gezielt über Stärken und Schwächen Ihrer Wettbewerber informieren - zum Beispiel über Erfahrungsberichte von Verbrauchern oder Tests. Geben Sie dazu einfach einmal den Namen des Wettbewerbprodukts und das Stichwort "Test" bei einer Suchmaschine wie google ein. In vielen Fällen we rden Sie gleich mehrere Treffer erhalten. Gesammelte Erfahrungsberichte fin den Sie auch auf Internet-Seiten wie w ww.ciao.de oder bei Preissuchmaschinen w ie www.guenstiger.de . Halten Sie so viele Daten wie eben möglich zu Ihren Wettbewerbern fest, auch wenn sie Ihnen im Moment vielleicht noch nicht sonderlich wic hti g erscheinen. Beschränken Sie die Informationsbeschaffung nicht nur auf die "harte n" Fa kten, sonde rn versuchen Sie gezielt, die Stärken und Schwäche n Ihrer Wettbewerber herauszufinden . Diese Informationen sind im direkten Kontakt mit dem Kunden extrem wic hti g: Nur we nn Sie Ihren

44 Strategie 1: Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung

Wettbewerb so genau wie eben möglich kennen, können Sie eine maßgeschneiderte Nutzenargumentation und Einw andbehandlung aufbauen. Tipp

Eine weitere sehr ergiebige Quelle können auch ehemalige Mitarbeiter Ihrer Wettbewerber sein. Diese berichten - manchmal voll Frust - oft recht offenherzig über Wechselgründe oder innere Zustände des vorherigen Unternehmens. Sicherlich achten Sie darauf, "Selbst-Entschuldigungen" und ..Schufdabtadunqen" dieser Mitarbeit er von möglichen tatsächlichen Problem feldern beim Wettbewerber zu t rennen. Fragen Sie mal gezielt nach, was den n besonders gut bei diesem Unternehmen lief, was die besonderen Vorzüge sind, die der Mitarbeit er kennen lernen durfte.

Ihr kostbarstes Vertriebskapital: die Mitarbeiteranalyse Die Mitarbeiteranalyse besteht aus zwei Teilen : quantitativen und qualitat iven Aspekten. Kurz gesagt: aus der Ermitt lung der Anzahl und aus der Ermit tlung der Qualifikation. Der erste Teil ist schnell erledigt. Halten Sie fest. wie viele Mitarbeiter im tunen- und Außendienst sowie allen weiteren vertriebsrelevanten Bereichen beschäftigt sind. Der zweite Teil - die Ermittlung der Qualifikation dagegen ist nicht ganz so einfach. Denn ein einfacher Vergleich von Umsatzzahlen. Termin- und Abschlussquoten der Vertriebsmitarbeiter kann zu verfälschten Ergebnissen führen. Möglicherweise hat ja ein Mitarbeiter mit einer höhe ren Abschlussquote einfach ein .,ergiebigeres" Vertriebsqebiet als ein Mitarbeiter, der nicht so gute Zahlen vorweisen kann. Über die eigent liche Qualifikation sagen solche Zahlen also nur recht wenig aus.

Potenziale ermitteln Dazu müssten Sie Ihre Vertriebsmitarbeiter über einen längeren Zeitraum bei der täglichen Arbeit beobachten und die Ergebnisse dieser Becbachtungen dann auswerten . Solche "Untersuchungen" sind aber zum einen sehr aufwändig , zum anderen führen sie sehr schnell dazu, dass sich der M itarbeiter kontrolliert und überwac ht fühlt. Unter Umständen .verkramp ft " er und zeigt bei weitem nicht das, was er eigentlich kann. Eine gute Alternative zu den Beobachtu ngen am Arbeits platz bieten spezielle Potenziatanafvsevertebren, bei denen die Mitarbeiter mit alltäglic hen

Worauf aufbauen? Die Analyse 45

Verkaufs-Situatio nen konfrontiert werden. Solche Potenzialanalyseverfahren erlauben zum einem Aussage n zur Leistu ngsfähig keit und zur Mot ivation eines M itarbeiters, geben zum anderen aber auch gezielte Hinwe ise fü r Fort- und Weiterbil dun g.

Tipp Denken Sie bei der Analyse nicht nur an die Mitarbeiter, sondern grundsätzlich immer an die Führungskräfte. Auch hier bieten sich maßgeschneiderte Potenzialanalyseverfahren an, um die Potenziale auszuloten. Lassen Sie die Potenzialanalyseverfahren nach Möglichkeit von Dritt en durchfüh ren. So können Sie sicher sein, dass die Beurteil ungen nicht durch persönliche Rivalitäten oder zw ischenmensch liche Spannungen negativ eingefärbt we rden.

Die technischen Systeme: Analyse der Instrumente Im letzten Schritt der Analyse schließlich nehmen Sie die vorhandene n Instrumente unter die Lupe. Zum einen sollte n Sie überprüfen , ob Ihr IT-System Ihnen die nötigen Berichte (Reports) und Auswertungen liefern kann. Falls das nicht der Fall ist, müssen Sie festlegen, welc he Anpass ungen und Erweiterungen im Detail erforderlich sind, und entsp rechende Veränderungen veranlassen. Danach kommen dann die Cont rolling- und Coachinq-tnst rumente an die Reihe: .. .. .. ..

W urden solche Instrumen te bisher überhaupt eingese tzt? W enn ja: In welcher Form ? Was wurde genau geprüft? Welc he Steueru ngsm aßnahmen wur den bisher durchgefüh rt? Mit welchen Erfolgen? .. Welc he Coaching-Möglich keiten wu rden den Mitarbeitern bisher angebote n? .. Wie war die Akzeptanz dieser Angebot e? .. Welc he Ergebnisse hat das Coaching gebracht? Die Ergebnisse dieser Analyse sollten Sie in Listenform testhalten.

46 Strategie 1: Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung

'I!'

Ch e ckliste d er kompletten An alys e

(zum Download unter w ww.vel1riebs-offensive.com) Kund enstamm-Analy se Haben Sie m indestens fo lgende Daten erfasst" ~

Adresse

~

Ansprech partner

~

bisheriger Umsatz Branche Anzahl der Mitarbeiter bisher abgenommene Produkte und Dienstleistungen zuständiger Vertriebsmi tarbeiter Anzahl der Kontakte pro Mo nat oder Quartal Abschlüsse pro Mo nat oder Quartal durchschnittlicher Umsatz pro Abschluss wirtschaftl iche Situation des Kunden

~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Haben Sie eine ABC-Kategorisie rung der vorhandenen Kunden durchgeführt?

0

Haben Sie die regionale Verteilung der vorhandenen Kunden ausgewertet?

0

Haben Sie die Verte ilung der vorhandenen Kunden auf unterschied liche Branchen ermittelt?

0

Haben Sie ausgewertet welche Produkte oder Dienstleistu ngen besonders gut laufen? Haben Sie auch Kunden berücksichtigt die Sie wieder verloren haben ?

0 0

Haben Sie Daten zu Interessenten erfasst. bei denen es nie zum Abschluss geko mmen ist?

0

An alys e der bish e r dur chg eführten Aktivitäten Haben Sie eine liste aller bisher ourcrcetöhrten Aktivitäten zur Neukundengew innung erste llt?

Haben Sie die Sales-Lead-Time der Aktivitäten ermittelt?

0 0 0 0

Kennen Sie den zeitlichen Aufwand einzelner Aktivitäten - zumindest als grobe Schätzung"

0

Haben Sie die Terminquote der einzelnen Aktivitäten ermittelt? Kennen Sie die Abschlussquote der einzelnen Aktivitäten?

W orauf auf bauen ? Die Analyse 47

Wettbewerbsanalyse Haben Sie mi ndestens f olgende "harte" Fakten zu Ihren W ett bew erbern gesammelt? ~ ~ ~ ~ ~ ~

Name und Rechtsfo rm Anschrift Anzahl der Mitarbeiter Umsatz Anzahl der Niederlassungen Portf olio

Kennen Sie die Stärken und Schwächen des Wettbewerbers? Haben Sie anonyme Test käufe durchgeführt oder durchführen lassen? Sind diese Testkäufe protoko lliert und ausgewertet? Haben Sie bei eigenen Kunden und Interessenten Informationen zum Wettbewerb beschaff t ? Haben Sie Test- und Erfahrungsberichte im Internet ausgewertet?

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mitarbeiteranalyse Haben Sie alle Mitarbe iter in vertriebsrelevanten Bereichen zahlenmäßig erfasst?

0

Haben Sie die Qualif ikation der Mitarbeit er ermittelt - zum Beispiel über spezielle Potenzialanatvseverfahren?

0

Ana lyse der Instrumente Liefert das vorhandene rt-s vstem die nötigen Berichte und Auswertungen?

0

Falls nicht: Haben Sie die erfo rderlichen Anpassungen und Erweiteru ngen eindeut ig definiert ?

0

Haben Sie die bisher eingesetzten Controütnq- und Coaching-Instrumente erfasst?

0

Sind die Ergebnisse beziehungsweise Auswirkungen dieser Instrumente bekannt? Werden diese Inst rumente von den M itarbeitern akzeptiert?

48 St rat eg ie 1: Vertriebs-Offensive zur Neuku nd engew in nung

0 0

2. Strategische Unternehmensziele qualitativ definieren Nach der Analyse müssen Sie Ihre Ziele def in ieren. Ausgangspun kt bilden dabe i in der Reg el qualitative st rate gische Unternehmensziele, wie zum Beis piel

... ... ... ... ... ... ... ...

Einnahme einer Spitzen position unter de n Top 3 in der Branche Sicherstellen der finanziellen Unabhän gig keit des Unternehmens kurzfristig e Erhöhung des Umsa tzes langfrist ige Sicherung des Absatzes Erhöhung der Kunden zufri edenheit Ver besserung der Produ ktqualität stär kere M arktpräsenz oder Positionieru ng eines neue n Produkt es.

Aus diesen qualitat iven Zielen lassen sich dann quant itat ive Ziele ableiten, wte

... ... .. ..

Der Der Der Der

Zielumsatz soll mi ndestens 20 M illion en Euro betragen. Zielabsatz soll mi ndestens 100 000 Stück bet ragen. Umsatz soll jährlich mi ndestens um 7 Prozent wachsen. Absatz soll jährlich mi ndestens um 10 Prozent wach sen.

Tipp Verzetteln Sie sich bei den Zielen nicht. Definieren Sie einige w enige TOP-Ziele, auf d ie Sie sic h dann voll konzentrieren. In der Praxis w erden die Quantitativen Ziele dan n nic ht selten auf verschie dene Produktgru ppen verteilt und liefern so die Zielvorgaben fü r den Vertr ieb.

Beispiel : W enn d ie Produ ktgruppe A 20 Prozent des Umsatzes liefert müsst e der Vertrie b bei einem Ziel umsatz von 20 M illionen Euro mi t di eser Produktg rup pe entsprechend 4 M illionen Euro Umsatz bringen. Steuerungsmechanismen verfeinern Solch pauschale Vorgaben sind allerdings für eine gezielte Steuerung viel zu gro b. Sie können das Ziel zw ar mit einer Kennzahl wie "Umsatz in der Produktg ruppe A pro M onat" abbilden und auch rech t ein fac h du rch einen Vergl eich von Soll und Ist Abweichungen feststellen. Sie wissen dan n allerdings ledi glich , ob das Ziel erreicht wurde ode r nicht. Konkrete Aus-

Strategische Untern ehmensziele Qualitativ defini eren 49

sagen, warum das Ziel nicht erreicht wurde, lassen sich allein mit der Kennzahl "Umsatz in der Produktgruppe A pro Monat" nicht machen . Außerdem bleibt es bei solch pauschalen Vorgaben dem Vertrieb w eit gehend selbst überlassen, w ie und w omit er das Ziel erreicht. Und das führt nicht selten dazu, dass der Weg des geringsten Widerstands genommen w ird: Die Vertriebs-Mannschaft konzentriert sich vor allem auf bestehende Kunden und versucht, die Umsatzziele dort zu erreichen. Die Neukundenge winnung w ird nur sehr halbherzig betrieben und bei Misserfolgen oder Rückschlägen in vielen Teilen sogar ganz fallen gelassen. Im Ergebnis führt diese Haltung oft dazu, dass die gesetzten Ziele nicht erreicht w erden. Konkrete Umsatz- und Ergebnisziele ermitteln

Sie müssen die Ziele daher noch w eit er verfeinern - und zwar in individuelle Ergebnis- und auch Akti vitätsziele für jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter. Die Ergebnisziele ermitteln Sie dabei aus dem Umsatzziel des Vertriebsmitarbeiters. Von diesem Ziel ziehen Sie den Umsatz ab, den der Mitarbeiter mit den bestehenden Kunden erzielen kann. Den entsprechenden Wert erhalten Sie aus der Kundenstamm-Analyse, die Sie im ersten Schritt durchgeführt haben. Als Ergebnis erhalten Sie dann ein Umsatzziel, das zum Beispiel über neue Kunden realisiert w erden muss . Eine Beispielrechnung: Umsatzziel

350000

davon mit bestehend en Kunden zu erzielen

-

250000

Umsatzziel für Neukunden

=

100000

Noch konkreter w ird dieses Ergebnisziel, w enn Sie es in die Anzahl der erforderlichen Neukunden umrechnen. Dazu teilen Sie das Umsatzziel für Neukunden durch den durchschnittlichen Umsatz, den der Vertriebsmitarbeiter bei Neukunden erzielt. Diesen Wert liefert Ihnen ebenfalls die Kundenstamm-Analyse.

50 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

Die vollständige Beispielrechnung könnte dann so aussehen: Umsatzziel

350000

davon mit beste henden Kunden zu erzielen

-

250000

Umsatzziel für Neukunden

=

100 000

durchschn itt licher Umsatz pro Neukunde

I

20 000

Anzahl der erforderlichen Neukunden

=

ou ene. in Anlehnung an Dannenberg 2003, S.

5

145

Aktivitätsziele ableiten

M it den Daten aus der Analyse lassen sich dann in einem zweiten Schritt aus den Ergebniszielen konkrete Akt ivitätsziele ableiten - zum Beispiel die Anzahl der Erst kontakte. die durchgeführt w erden müssen. Dazu rechnen Sie über die durchschnittliche Abschluss- und Termi nquote zurück. Auch hierzu einige Rechenbeispiele: .. Bei einer durchschnittl ichen Abschl ussquote von sieben Prozent bei der Kaltakquisit ion müssten für fü nf Neukunden mindestens 72 Verkaufsgespräche stattfinden. Diese 72 Verkaufsges präche w iederum erfordern bei einer Termin quote von 34 Prozent min destens 212 Erst konta kte - pro Monat also knapp 18. .. Bei einem Mailing mit einer durchschnitt lichen Terminquote von 2,3 Prozent und einer durchschnittlichen Abschluss quot e von 1,1 Prozent müsst en knapp 19800 Anschreiben verschickt wer den, um fünf neue Kunde n zu erhalten. .. Bei einem Verkaufsevent mit einer durchschnittlichen Terminquote von 79 Prozent und einer durchschnitt lichen Abschlussquote von 32 Pro-

212 Erst· kontakte

erlo'dam

72 veoeurs-

gesp räche

arlordam

ztee 5 Neukunden

Abbildung 9.- Aus der durchschnittlichen Abscbtuss- und Terminquote auf die benötigten Erstkontakte zurückrechnen Ouette: in Anlehnung an Dannenberg 2003. S. 148

Strategische Unternehmensziele qualitativ definieren 51

zent müss ten Sie mindestens 21 Teilnehmer einladen. damit im Ergebnis fünf Neukunden erreicht werd en. Kennzahlen für Aktivitätszi el e f estleg en

Kennzahlen für Akt ivitätsziele geben dem Vert rieb klare und eindeuti ge Vorgaben. welche Aktivi täten in welchem Zeitraum zu erledigen sind. Dadu rch eignen sie sich auch sehr viel besser zur Steue rung als pauschale Zielvorgaben oder reine Erqebnisziele. So können Sie zum Beispiel über eine Kennzahl "Anzahl der Erst gespräche pro Monat " auf einen Blick sehen. ob der Vertriebsmitarbeiter seine Ziele fü r den aktuell en Monat erreichen wir d. und gegebenenfalls gezielt Gegenmaßnahmen einleiten. Sie müssen also nicht erst abwarten. bis Umsatzzahlen vorliegen - denn dann ist es in der Regel für Korrekturen bereits zu spät. Außerdem verhindern Kennzahlen für Aktivitätsziele auch die "Aufschieberitis" nach dem Mo tto "Ich habe ja noch zehn Monate Zeit". Jeder Vertriebsmitarbeiter kann sich jederzeit einen Überblick verschaffen. wie weit er seine Ziele bereits erreicht hat und welche Aktivitäte n noch erforderlich sind. Auf diese Weis e ermöglichen Aktivitätsziele jedem einzelnen Vertriebsmitarbeiter eine detaillierte Planung und Struktu rierung seiner Arbeit. Tipp

Def inieren Sie daher nicht nur Kennzahlen für Erqebntsziele. sondern auch für Aktivit ätsziele . Fixieren Sie alle Ziele schriftlich . zum Beispiel in Aufgaben- und Erqebnisvereinbarunqen. Über die Zeitdaten der einzelnen Aktivitäten aus der Analyse können Sie dann auch errechnen. wie viel Kapazität bei jedem einzelnen Vert riebsm itarbeite r gebunden wird. um die Ziele bei der Neukundengew innung zu erreichen. Das könnte dann für das obe n gewählte Bei spie l der Kaltakquisit ion (S. 50) so aussehen: Um fünf Neukunden im Jahr zu gewinnen. müssen 18 Erstgespräche und sechs Verkaufsgesp räche pro Monat gefü hrt we rden. Die Zeitdaten aus der Analyse ergeben eine durchsch nittliche Dauer mitsamt Vorbereitun g von 1 Stunde 20 M inut en für einen Erstkontakt und 2 Stunden 45 Minu ten für ein Verkaufs gespräch . Für die fünf Neukunden müsste der Vertriebsmitarbeiter dann monatlich knapp 40.5 Stunden aufbringen - also gut ein Viertel seiner Arbeitszeit. Oder andersherum ausgedrückt : Für die Betreuung der vorhandene n Kunden bleiben dem Mitarbeiter drei Viertel seiner Arbeits zeit.

52 Strategie 1: Vertriebs-Off ensive zur Neukundengew innung

Realistische Zeiten und Quoten zugrunde legen

Anhand der Zeitdate n lässt sich auch sehr gut abschätzen, wie realistisch d ie gesetzte n Ziele sind, Denn besonders bei der Neukundengewinnung wird der Aufwand häufig stark unte rschätzt. Ein B eispiel : Ein Vertriebsmitarbei ter hat das Ziel, pro Jahr 20 neue Kunden zu gewin nen. Als absolute Zahl sieht dieses Ziel recht " harmlos" und auch durchaus realistisch aus. Errechnen Sie jetzt aber über die Quoten und die durchschnittl ichen Zeiten d ie erfor derlichen Kapazität en, wi rd schnell klar, dass dieses Ziel neben der Betreuun g der vorhandenen Kunden gar nicht zu erreichen ist. Denn der Mitarbeiter müsste mit den Daten aus den Beispielen von oben pro M onat allein für die Neukundengew innung über 160 Stunden aufwen den - also eigentlich seine gesamte Arbeitszeit . Denken Sie bei Erm itt lung des zeitlichen Aufwan ds auch oaran. dass kein Vert riebsmitarbeiter seine gesamte Arbeitszeit fü r die Kundenbetreuung zur Verfü gung hat. Von den durchschnitt lich 220 Arbeitstagen im Jahr müssen Sie zum Beispiel Bürotaqe. W eiterbildungen oder auch M eetings abziehen. Im Schnitt bleiben so für die eigentliche Arbeit mit den Kunden - und damit auch für die Neukundengew innung - ledi glich 173 Arbeitstage übrig .

30

5 5

0

173

50

100

150

200

Arbeitstage

0 0 0

Sürotage Produklinfo rmationen Weiterbildung

0 0 0

Meetings Krankheitstage verbleibende . Kundentage"

Abb ifdung 10: Von 220 Arbe itstagen eines Vertriebsmitar beiters verble iben für die Kundenarbeit 173 Arbeitstage.

Da die Kennzahlen zu den Ergebnis- und Aktivität szielen - abhängig von der Branche und auch dem einzelnen Unternehmen - sehr stark schwa n-

Strategisch e Unternehmens ziele qualitativ defini eren 53

ken können, sollten Sie in jedem Fall eine eigene individuelle Ziel planung durchf ühren. Dazu können Sie die f olgenden Formblätter benutzen: Ergebnisziele Um satzziel davon mi t best eh end en Kund en zu erzielen

-

Um satzziel f ür Neukun den

=

dur ch schnittli ch er Um satz pro Neukund e

/

Anzahl der erfo rde rlichen Neuku nden (NK)

=

Aktivitätsziele dur ch schnittli ch e Absc hlussquote aus der Analyse (AO) Anzahl der erf orde rlic hen Verkaufs ges präche (VG = NK/AO x1 00) pro M onat du rch sch nittli ch e Terminqu ot e aus der Analyse (TO) Anzahl der erf orde rlic hen Erstk on takt e (VGITO x 100) pro M onat

Zeit- und Kapazitätsplanung dur ch schnittli ch e Dauer Erstk ont akt e aus der Analyse An zahl der erfo rde rlic hen Erstko nt akt e

x

benötigt e Kapazität f ür Erstk on takt e

=

dur ch schnittli ch e Dauer Verkaufs ges präche aus der Analyse Anzahl der erfo rde rlic hen Verkaufs ges präche

x

benö ti gt e Kapazität f ür Verkaufs ges präche

=

benötigte Gesamtkapazität für die Neukundengewinnung

54 Strat egie 1: Vertr iebs-Offe nsive zur Neukund engewi nnung

y" Checkliste Ziele

Haben Sie sich auf einige w enige TOP-Ziele konzentri ert ?

0 0 0

Sind für jeden einzelnen Vert riebsmitarbeite r konkr ete Ergebni sziele festgelegt ?

0

Sind für jeden einzelnen Vert riebsmitarbeite r konkr ete Aktivitätsziele festgelegt ?

0

Haben Sie die Ziele sc hrift lich fixiert - zum Beispi el in Aufg aben- und Ergebni svereinbarung en ?

0

Haben Sie anhand der Kapazität en überprüft, ob die Ziele realisti sch sind?

0

Haben Sie bei den Kapazität en berücksichtigt, dass ein Vert riebsm itarbeite r nicht seine gesamt e Arbeits zeit für di e Kundenb etr euung und Neukund engewinnung zur Verfügung hat ?

0

Sind die qualit ativen st rateg ischen Untern ehm ensziele defini ert ? Sind aus den qualit ativen Zielen quantitative Ziele abge leite t w orde n?

3. Ziel kunden definieren und adressieren: die Strategie Im nächsten Schritt müssen Sie nun die passende Strategie für Ihre Ziele finden . Hier geht es zunächst vor allem darum, die potenziellen Kunden zu selekt ieren und zu qualifizieren. Dazu legen Sie Zielgruppen beziehungsw eise Zielkunden, Produkte und Dienstleistungen sowie gegebenenfalls regionale Gebiete fest.

Auswahl der Zielgruppen und -kunden Für die Auswahl der Zielgruppen beziehungsweise Zielkunden gibt es drei unterschiedliche Ansätze: 1. Sie suchen gezielt nach neuen Kunden . 2. Sie versuchen, verloren gegangene Kunden zurückzugewinnen. 3. Sie konzentrieren sich auf Kunden Ihrer Haupt wettbewerber.

Zielkunden definieren und adressieren : die Strategie 55

Bei allen drei Ansätzen müssen Sie im ersten Schritt Daten zu den potenziellen Kunden sammeln. Für die Suche nach neuen Kund en können Sie dazu zum Beispiel folgende Quellen benutzen: ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Telefonbücher Gelbe Seiten Branchenbücher regionale und überregionale Tageszeitu ngen Veranstaltungskalender Cityzeitungen lokale Anzeigenblätter Fachpresse Internet Datensammlungen auf CD-AOM wie Telefonbücher oder Branchenverzeichnisse professio nelle Adressenma kler - d ie Listbro ker IHK-Mi tteil ungen Handelsregister Amts blätter Stellenan zeiqen .

Tipp Anschriften von List brokern erhalten Sie zum Beispiel im Internet beim Deutsch en Dialo gmarketing Verband e.v. unter www.ddv.de. Erfassen Sie bei der Datensammlu ng aber nicht nur Anschrift en. son dern beschaffen Sie so viel e Informationen wie eben möglich. zum Beispiel: ... ... ... ...

Anzahl der M itarbeiter Umsat z Tätigkeitsfeld Niederlassungen.

,. Hinwei s: Diese Daten werden im zweit en Schritt für die Qualifi zierung der Kunden benötigt. Die Daten zu verloren gegangenen Kunden kön nen Sie einfach aus Ihrer Kundendatenbank oder Ihrem CAM-System übernehmen - voraus gesetzt. Sie haben die Daten wei ter gesichert und nich t gelöscht. Andernfalls kann es unter Umstän den recht schwierig we rden, an die Informationen zu kom men. Dann bleibt Ihnen nämlich nichts anderes übrig. als in alter Korrespon den z zu suchen oder das Gedäc htnis der Vertriebsmitarbei te r zu bem ühen.

56 Strategie 1: Vertriebs-Off ensive zur Neuku ndengew innung

Analysieren Sie bei den Kunden, die Sie verloren haben. zusätzlich auch die Gründe für die Abwa nderung . Denn eine erneute Kontaktaufnahme nach dem Mott o "Wir wollten uns mal wi eder melden" wir d Ihnen kaum helfen , den Kunden zurückzugewinnen. Sie müssen gezielt gegen die Ursachen der Abwanderung vorge hen. proaktiv mögliche Einwände vorwegnehmen und den Kunden erneut überzeugen. Beim dritten Ansatz - dem ..Abw erben" von Kunden der Hauptwettbewerber - ist das Sammeln der Daten nicht ganz einfach . Denn ..freiwillig" wir d Ihnen mit Sicherheit kein W ett bew erber diese Informationen zur vertugung stellen . Mögliche Quellen sind hier: .. Kund enreferenzen des Wettbewer bers - zum Beispiel auf der Internet-Seite oder in Broschüren, .. Date n aus Erst kontakten bei möglichen Interesse nten durch den eigenen Vertrieb oder .. anonvmfsferte Umfragen über ein Cau-Cente r.

Tipp Das ..Abwerben" von Kunden kann sehr aufwän dig sein. da Sie erst einmal die Bindung zwischen dem Kunden und seinem "Stamm-Lieferanten" aufweichen müssen. Konzent rieren Sie sich daher zunächst auf die vermein tlich schwächs ten Wett bewerber. Hier ist es oft sehr viel einfacher. einen Kunden abzuwe rben. als bei einem starken Wett bewe rber, der mögliche rweise schon sehr viel länger auf dem Markt präsent oder gar besser posit ioniert ist als Ihr eigenes Unterneh men. Die Erfahrungen. die Sie bei schwächeren Wettbew erbern sammel n. liefern Ihnen we rtvolle Hinweise. w ie Sie auch gegen stär kere Wett bew erber erfolg reich sein können. Nach der Sammlung der Info rmationen müssen die Daten im rl-Svst em erfasst werden. Dabei sollten Sie noch keine Selektion durc hführen . sondern alle pot enziellen Kunden und Interessenten berücksichtigen - auch we nn es sich im Mom ent vielleicht noch nicht um einen Zielkurtden handelt . Aber diese Daten könnten ja für eine w eitere Vertrie bs-Offensi ve inte ressant w erden. Sammeln Sie so viele Daten wie eben möglich - gleichgültig, ob Sie die Informationen aktuell verwende n wollen oder nicht. Je mehr Daten Sie besitzen. desto größer sind Ihre Chancen, neue Kunden zu gewinnen . Achte n Sie darauf, dass Sie keine Daten doppelt erfassen . Andernfalls wird der pot enzielle Kunde unter Umständen später mehrfach von unter-

Zielkunden defi nieren und adressieren : die Strategie 57

schiedlichen Mitarbeitern ko ntakti ert . Und das sorgt immer für M issst immungen - sowohl beim Kunden als auch bei den Mitarbeitern.

Tipp Überlassen Sie das "Aussi eben " doppelter Einträge Ihrem IT-System. Nahezu alle Systeme zur Vert riebs-Unterstützung verfügen über eine Dublett ensuche. mit der Sie sehr ähnliche oder identische Einträge mit einem einfachen M ausklick aufs püren kö nnen.

Die Matrix: Selektion der Produkte, Zielgruppen und Regionen Im nächsten Schritt wählen Sie gegebenenfalls die Produkt e beziehungsweise Dienstleistungen aus. d ie im Mitt elpunkt der Vert riebs-Offensive zur Neukundengew innung stehen sollen . M ög liche Ausw ahlkrit erien sind : .. ein eindeuti ges Alleins tellungsmerkmal gegenü ber dem W ettbew erb .. eine stär kere Posttloruenmq eines Produkts oder einer Dienstleis tun g oder .. die M arkteinführung. Danach selekti eren Sie die Zielkunden beziehungsweise die Zielgruppe n. die für die ausgewählten Produ kte oder Dienstleistu ngen in Frage ko mmen . Außerdem können Sie auch eine weitere Selektion über die Region durch führ en - zum Beispiel dann. wen n Sie die Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung zunächst nur in einem best immt en Postleitzahlengebiet durchführen wollen. Beide Selektione n lassen sich normaler weise mit relativ geringem Aufwand über das ff-Svstern durc hführen.

Kundenqualifizierung: zum Entscheider vordringen Danach geht es dann an eine detaillierte Qualifizie rung der Kunden. Diese Qualifizierung hat entschei dende Bedeutun g für den weiteren Erfol g der Vertriebs-Off ensive. Denn je genauer Sie Ihren potenziellen Kunden kennen, desto konkreter und passgenauer können Sie von Anfang an seine individuellen Bedürfnis se berücksicht igen.

58 Strategie 1: ve rtriebs-Ottensive zur Neukundengew innung

Beschränken Sie die Kundenqualifizierung daher nicht nur - wie oft üblich - auf Umsatzzahlen, sondern erfassen Sie zum Beispiel auch folgende Informa tionen : .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

Wer sind die Entscheider? Wer sind die wichtigsten Ansprechpartner? Wie sieht die Kundenstru ktur des potenziellen Kunden aus? Wer sind die Wettbewerber des potenziellen Kunden? In wel chem Markt bewegt er sich? W ie viele Mitarbeiter hat das Unternehmen? W elches Potenzial gibt es fü r Ihre Produkt e und Dienstleistungen bei dem potenziellen Kunden? Gibt es besondere Qualitätsanfo rderungen? Gegen welche Wettbewerber müssen Sie antreten? W ie stark sind die Bindungen zwischen dem pot enziellen Kunden und Ihren W ettbew erbern? W elche Preise und Konditionen bietet der Wettbewerb? Ist der potenzielle Kunde ein Marktf ührer oder Memunqemacher? W ie hoch ist der wahrscheinliche Betreu ungsaufwand für den Kunden? W ie hoch ist die Abwanderungswahrscheinlichkeit?

Diese Daten lassen sich allerdings nicht immer über Quellen wi e Medien sammeln . Zum Teil w erden Sie bereits für die Qualifizieru ng einen ersten Kontakt zum Kunden aufbauen müssen, zum Beispiel durch einen Telefonanruf oder einen Besuch . In einigen Branchen eignen sich auch Gebiets begehungen ideal für die Informationssammlung. Aus den Daten können Sie ein Profil des potenziellen Kunden erstellen . Dazu bewerten Sie verschiedene Fa ktoren wie den Umsatz, die Wettbewerber, gegen die Sie ant reten müssen , das Umsatzpotenzial für Ihre eigenen Produkt e und Dienstleistungen, die Abwanderun gswahrscheinlichkeit . Ein Beispiel:

Kund enprofil Faktor

Bewertung

1 Punkt Umsatz Umsa tzpotenzial

2 Punkte

Punkte

3 Punkte

< 100000

100 000 200 000

> 200000

3

< 10000

10 000 20 000

> 20 000

3

Zielkunden definieren und adressieren: die Strategie 59

Faktor

Bewertung

1 Punkt Wettbewerber

Bindung zum Wettbewerb AbwanderungswahrscheinlichkeiI Betreuungsaufwand

sehr stark

2 Punkte durchschnittlieh

Punkte

3 Punkte keine oder sehr schwach

1

stark

durchschwach schnittlich

2

hoch

durchniedrig schnittlich

2

hoch

durchschnittlieh

niedrig

Summe:

1

12

Quelfe: in Anlehnung an Dannenberg 2003, S. 149

;.. Hinweis: Die Kundenprofile müssen individuell auf Ihr Unternehmen, Ihre Branche und Ihr Umfe ld zugeschn itten werden - sowohl bei der Auswahl der Faktoren als auch bei der Bewertu ng. Erstellen Sie deshalb in jedem Fall eigene Profile.

Mit den Profilen eröffnen Sie sich gleich zwei Möglichkeiten: 1. Zum einen könne n Sie sehr einfach Rankings mit den .Jnteressentes ten" potenzie llen Kunden erstellen und Ihre Aktivitäten zunächst gezielt auf diese Kunden konzent rieren. 2. Zum anderen können Sie aus den Kundenprof ilen ohne viel Arbeit ein Aufwandsprofi l ableiten . Dazu bewerten Sie die einzelnen Fakto ren nach dem Aufwand . den sie für einen Vert riebsmi tarbeiter darstellen . Das Aufwandsprofil für das weiter oben gewählte Beispiel würde dann so aussehen : Aufwandsprofil Faktor

Bewertung

1 Punkt

Umsatz Umsatzpotenzial

2 Punkte

Punkte

3 Punkte

< 100000

100 000 200 000

> 200000

3

-c 10000

10 000 20 000

> 20000

3

60 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

Faktor

Bewertung

1 Pun kt Wettbewerber

keine oder sehr schwach

Bindung zu m Wettbewerb Abwanderungswahrseheinliehkeit Betreuungsaufwand

Punkte

2 Pu nkte durchschnittlie h

3 Punkte sehr stark

3

schwach

durchstark schnittlie h

2

niedrig

d urchhoch schnittlie h

2

niedrig

durchschnittlieh

3

hoch

Summe :

16

Solche Aufwandsprof ile ermöglichen eine noch feinere Steue rung der

v ert rieb sak tivrtäten . Denn der Aufw and. den ein Vertri ebsmitarbeiter bei der Gewinn ung eines Kunden aufbringen muss. schlägt sich nicht unmitte lbar in den Kennzahlen zu den Ergebnis- und Aktivitätszielen niede r. Es kann also durc haus sein. dass ein Vertriebsm itarbeiter bei der Bearbeitung eines "wertvoll en" potenziellen Kunden seine Erfolgs- und auch Aktivitätszi ele zunächst nicht erreicht. Tatsächlich leistet er aber unter Umstände n einen sehr viel höheren Beit rag zum Unterne hme nserfolg als ein Vertrie bsmitarbeiter. de r zwar seine Ziele übert rifft. sich dabei aber auf "einfachere" Kunden mit einem niedrige n Aufwa ndsf aktor konzent riert .

Versteckte und offene Kosten:

Budget tür die Vertriebs-Offensive Bevor Sie sich nun im nächsten Schritt mit den verschie denen M ethoden zur Neukundengew innung beschäftigen. sollten Sie zunächst das Budget für die Vert riebs-Offensive klären. Denken Sie dabei unbedingt auch an "versteckte " Kosten - zum Beispiel • • •

für den Druc k von Unterlagen für die Schulungen der Vertriebsmitarbeite r und der Führungs kräfte oder für das Anm ieten von Räumen .

Zielkunden defin ieren und adressieren: die Strategie 61

Tipp

Beschranken Sie sich bei einem sehr engen Budget zun ächst auf die ..interessantesten" pot enziellen Kunden, die Sie über die Kundenprofile ermittel t haben. ../ Checkliste Auswahl und Qualifizierung der Zielkunden

(zum Dow nload unter w ww .verrriebs-offensive.com) Haben Sie die Zielgruppen beziehungsw eise die Zielkunden für die Vertriebs-Offens ive ausgewählt? Haben Sie so viele Daten wie möglich zu den poten ziellen Kunden erfasst?

0

Haben Sie doppelte Einträge ausqesiebt?

0 0 0

Sind die Produkte beziehungswe ise Dienstlei stungen ausgewählt, die im M itt elpunkt der Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung stehen sollen?

0

Sind die Zielkunden beziehungsw eise Zielgruppen selektiert für die diese Produkte beziehungsw eise Dienstleistungen interessant sein könnten?

0

Sind sämtl iche Informationen IT-technisch erfasst?

Haben Sie gegebe nenfalls eine weitere Selekt ion über regionale Gebiete durchgeführt ? Haben Sie die potenziellen Kunden qualif iziert?

0 0

Haben Sie dabei neben dem Umsatz auch weitere Informat ionen w ie Umsatzpotenziale. den Wett bew erb oder die Abw anderungsw ahrscheinlichkeit berücksichtigt ?

0

Gibt es für jeden einzelnen potenziellen Kunden ein Profil mit einer Bewert ung]

0

Haben Sie Rankings der ..interessantes ten" Kunden aus den bewerteten Profilen erstellt?

0

Haben Sie Aufwan ds-Profile fü r die Vertriebsmitarbei te r aus den Kunden-Profilen abgeleitet]

0

62 Strategie 1: Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung

Push oder Pull : Wählen Sie den passenden Methodenmix Nachdem die Zielgruppe beziehungsweise die Zielkunden, die Sie mit der Vertrie bs-Offensive zur Neukundeng ewinnung ansprechen wollen. bestimm t sind. müssen Sie festlege n, wie Sie aus den potenziellen Interessenten auch tatsächlich Kunden machen : Sie müssen die Methoden auswählen . Eine optimale Method e. di e in jedem Fall zum Erfolg führt. g ibt es dabei allerdings nicht. Sie müssen aus den verschiedenen M ethoden die auswähle n, die am best en zu Ihren Zielen und auch zu Ihrer Ziel gruppe passen . ,. Hinwei s: Alle Methoden zur Neuk undengew innun g können nur dann erfol greich sein , wenn Sie Ihre Ziel kurtden de finiert und auch quali fi ziert haben. Bei einer breiten, willkürlich ausgewählten Ziel gruppe verlieren säm tliche Me tho den sehr viel an Wirkung und Schlagkraft.

D ie M ethoden im Üb erblick 1. Pu shaStrategien M eth ode

Kurzbeschr eibung

besonder e Z iele

V orteile

Kaltakquisit ion

di rekte und aktive Ansp rache potenzieller Kunden mit und ohne Terminvereinbarung

• Interesse wec ken

• hohe Kontaktfr equenz

• Beratungs- und Verkaufsgespräche vereinbaren

• di rekter Kontakt

• we itere Qualifizieru ng von Adressen Empfehl ungsmanagement

Samme ln q ualifizier ter Adressen von Interessenten bei zufriedenen Stamm kunden

• Daten qualifizierter Interessenten gewmnen • sta rke Kundenbi ndung erzeugen • Kontakt mit pers önlichem Au fhänger herstellen

Mult iplikatorenMeth ode

Auswahl von M urtrpükaroren. die Kontakte zu potenzie llen Kunden hers tellen

• kost engünst ig • seh r hohe Abschlusswah rsche inlic hkeit • glaubwürdiges Qualitätssiegel durch per sönliche Referenz

• zielger ichtete Ansprache qualitizierte r Interessenten

• sehr höher Rücklauf

• sta rke Kundenbind ung erzeugen

• Präsenta tion des Unte rnehmens als kom petent er Partne r

• zielgruppenspezifische Marktdurchd ringung

• gezielte Auswa hl der Interessenten

Zielkunden defin ieren und adressieren: die Strate gie 63

Methode

Kurzbeschreibung besondere Ziele

Vorteile

ve rkautsevent

Einladung potenzie lle r Kunden zu einer verka utsveranstahunq mit Rahmenprogramm

• gezie lte Auswahl der Teilnehmer

• gezielte KundenInformation

• sta-ke Kunden-

bind ung erzeugen

• we itere qual ifiZierte Adressen gewinnen • AbsChlüsse tätigen Neukundengewinnung auf der Messe

Einladung von ausgewäh lten potenz iellen Kunden zu einem Gespriich in einem sceneneo InteressentenCente r am Messestand

• zielgeric htete Ansprac he quahhzierter Interessenten • gezielte Kundeninformation • Ma rktpräsenz efhöhen

o Image-Verbesserung • Möglichkeit des Cross-Sellings • Reduzierung des Beratu ngsaufwandS • geringere Hemm schwellen für den Vertr iebsmitarbeiter > da er nicht selbst aktiv auf dre potanz iellen Kunden zugehen muss • sehr effiziente Beretung durch die g leichzeItige Präsentat ion auf de r M esse • qenette Auswahl de r Interessenten • Image-Verbesserung

Neukundengewi nnungstag im Unternehmen

Neukundengewmnung durch eine Task Force

Sämtl iche M itarbeiter des Vertriebs betei ligen Sich aktiv den gesamten Tag an de r Neokundengewinnung .

• Sachzwänge schaffen l.Heute müssen Kundenkon takte durch gefüh rt werden." )

• Bündelung euer KrMte für ein geme insames Ziel

• versrancnts zwischen den ve rschiedenen Beteiligten erzeuge n

Zusammenste llung ei nes • Gewinnung einer klar temporären Teams . das delmierten Anzahl steh ausscbtießbch auf neuer Kunden in einem klar def in ierten die Neukundengewinnung konzentriert Zeitraum

• Ausg leich mögliche r Deüzue einiger Mitarbeit er durch den gezielten Einsall von Spezialisten

64 Strate gie 1: vertnebs-Ottensive zur Neukundengew innung

2. Pu li-Strateg ien M eth ode

Kurz besch re rbu ng

besond er e Z iele

Messen

Präsentation des Unte rnehmens sow ie de r Prod ukte und Die nst leist ungen auf einem Messest and

• Interesse wec ken

• di rekte r Kont akt

• Qualif izierte Adressen gewmn en

• effiziente Beratung durch gle ichzeitige Präsentation auf de r Messe

• nachfolgende Beratungs- und Verkaufsges präche vereinbaren • Marktp räsenz erhöh en

V orteil e

• brei te Darste llung des gesamten Angebots

• Darstellung des Unte rnehmens als kompete nter und verläs sficher Partner Inte rnet-Präsenz

Präsemenon des Unternehmens sow ie der Prod ukte und Dienst leistungen auf

lntemetsenen

Maihngs

E·Mail·Newsletter

Einer breiten Zielgruppe we rden konkrete Angebote des Unternehmens per Brief vorgestell t Kunden und Interessenten werden regelmäßig aktuelle Neuigkeiten aus dem Unte rnehmen per E-Mail

müqererlt.

F"

• Intere sse wec ken • Qualifizierte Adressen gewmn en • breite Darstel lung des Ang ebot s

• je nach Branche di rekte Verkautsmög lich keiten ohne per sönlic he Betreuung • we ltweite Reichweite

• Darstellung des Unter nehmens als kom petenter und verläss licher Partner

• permanente Verfü gbarkeit der totcrrnancneo ohne großen personelien Aufwand

• Interesse wec ken

• hoh e Reichweite

• we ite re Qualihzieru ng • vergleichsweise von Adre ssen geringer persone ller Aufwand • Marktp räsenz erhö hen • gezielte Information von Kunden und Interessenten • Kundenbindung erhöhen

• verg leichsweise geringer Aulwand • seh r geringe Kosten • hohe Hetchweite

• Hinweise auf spezielle Akt ionen

Kunden und • ZIelgerichtete Anspra - • oft sehr hohe Huckteutquoten durch zielInteressenten werden ehe von Kunden und spezielle Aktionsangebote Interesse nte n gru ppenspezifische Auswahl per Fax unterbrei tet. • maßgesc hneiderte Angebote für klar • Zugang zu Kund endef inierte Zielgruppen qruppen. die auf anderen Wegen - zum • Kundenbindung Beispiel per Interne t erhö hen oder E·Mail - nicht oder nur sch lecht zu erreichen sind

Zielkunden definieren und adressieren: die Strate gie 65

Mit und ohne Terminvereinbarung: die Kaltakquisition Die Kaltakquisition ist sich er die herausford erndste Met hode zur Neukundengewi nnung. Im Laufe meiner Tätigkeit als Verkäufer habe ich wei t über 1 000 Kaltakquisit ionen selbst durchgeführt - und während der Neukundengew innungs-Off ensiven mit unseren Kundenunternehmen hat unser Team viele tausend Kaltakquisit ionen begleitet. Die Erfahrung zeigt: Zunächst stehen die Berater einer Aufforderung zur Verstärkung der Kaltakquisit ion in den meisten Fällen skeptisch gegenüber. Das ist nachvollziehbar, sind bei dieser Vorgehensw eise doch Misserfol gse rlebnisse nahezu vorpr ogrammiert - und fällt die Verarbeitung von Misserf olgserlebnissen den Menschen sehr schwer. Zudem ist gerade bei der Kaltakqu ise in den weni gste n Branchen der schnelle Abschluss zu holen, da der neu angesproche ne Adressat erst zum Interes senten und später zum Kunden gemacht wi rd. Wegen der bei vielen Produkten oder Dienstleis tungen natürlichen längeren Safes-Cvcles wir d der Aufw and der Akquise erst zu einem späteren Zeit punkt belohnt. Die Erfahrung mit der Vertri ebs-Offensi ve zur Neukundengewinnung bei einem Automobilanbieter fällt mir da beispiel haft ein. Bevor es zum Auftrag kam, war eine entscheidende Frage des Vorstandes, ob die Kaltakquisition überhaupt die richtige Methode für das Unternehmen sei; Kritisch wurde hinterfra gt. ob die Methode zum Image der Marke passt. Nach langw ierigen Diskussionen hat man sich entschieden, die Kaltakquisition für die Markteinführung des Top-Produktes einzusetzen. Die Ergebniss e sprachen fü r sich. 91 617 Kaltakquisitionen bei Nichtku nden durch 643 Verkäufer über 1 Jahr .. Während des Projektes realisierter Umsatz: 21 696000 EVR .. Während des Projektes realisierter Reinerlös: 4339 200 EVR .. Erwartet er Umsatz basierend auf dem 201 000000 EVR Inte ressentenvorla uf : ~

Und we iter: Nach der Auswertung der Ergebnisse ist die Kaltakquisition in das Ausbildungsprogramm für Junior- und Seniorverkäufer aufgenom men wor den und heute nicht mehr aus dem verk äut ensehen Handeln dieses Großkunden w egzudenken. Kaltakquise braucht Entschlossenheit und Strategie Die Kaltakquisition ist heute aus dem Mix an Vertriebsmethoden nicht mehr wegzuden ken : Ein potenzie ller Kunde w ird gezielt von einem Ver-

66 Strategie 1: Vertriebs-Off ensive zur Neukundengew innung

triebsmitarbeiter persönlich angesprochen . Dabei lassen sich grundsätzlich zwei Varianten unterscheiden: die Kaltakquisition ohne Termin vereinbarung und die Kaltakquisition mit Termin vereinbarung. Die Kaltakquisition ohne Termin vereinbarung eignet sich vor allem dann, w enn die Chance, den gewünschten Ansprechpartner anzutreffen, sehr hoch ist oder w enn der Vertriebsmitarbeiter auf einer Tour bereits in der Nähe des potenziellen Kunden ist. Bei potenziellen Kunden dagegen, die schwierig anzutreffen sind oder die eine längere Anreise erfordern, sollte vorher telefonisch ein Termin abgestimmt w erden. Andernfalls ist der ganze Besuch möglicherweise umsonst. Auch dazu fällt mir eine Geschichte aus unserer Coachingpra xis ein : Unser Auftraggeber w ar in dem Fall ein medizintechnisches Unternehmen, sein Produkt bestimmt für Ärzte und Professoren im Operationssaal. Die große Problematik für den Verkäufer : an diese Ansprechpartner heranzukommen! Entweder haben die Ärzte gerade Visite oder sie sind im OP. Mailingaktionen haben bei dieser Zielgruppe w enig Erfolg, da der Entscheidungsprozess bei Krankenhäusern sehr komplex ist. Für dieses Produkt kamen 250 Krankenhäuser in Deutschland in Frage. Es gab also nicht nur eine schwierige Aufgabensteilung, noch dazu w ar ein zeitlich begrenzter Wettbewerbsvorsprung für das Produkt gegeben, da man w usst e, dass der Hauptwettbewerber mit einem ähnlichen Produkt in rund sieben Monaten auf den Markt kommen w ürde. Also w ar richtig Druck in der Pipeline. Wir entschieden uns, die Professoren am Arbeitsplatz direkt aufzusuchen . Wegen des großen zeitlichen Aufwandes für die Anreise zu diesen Krankenhäusern w ar es w icht ig, dass es uns gelang, zu einem persönlichen Gespräch mit den Entscheidungsträgern zu kommen . Ich machte mich deshalb mit einem Vertriebsmitarbeiter auf den Weg in ein ausgewähltes Krankenhaus. Während der Fahrt erzählte er mir von den Schwierigkeiten im Umgang mit Professoren, w ie schwer es sei, einen Termin zu bekommen und von der Problematik des Entscheidungsprozesses . Bei dem Gejammer w ar schnell klar, dass der Vertriebsmitarbeiter mit dieser Einstellung und Haltung kaum Erfolg haben konnte. Wir bekamen an der Pforte die Auskunft, dass unser gewünschter Gesprächspartner operiere . Für meinen Vertriebsmitarbeiter w ar damit der Fall erledigt. Jetzt griff ich in das Gespräch ein und fragte unsere Pförtnerin. w er denn seine Sprechstundenhilfe sei. Dies w ar unsere w icht igste AnlaufsteIle, denn sie kannte die Pausenzeiten im OP. Wir baten sie, dem Professor eine Info im OP zukommen zu lassen, dass w ir ihn in seiner Pause kurz kontaktieren w ollten. Wir w art et en vor dem OP. Als der Professor mit seiner OP-Kleidung heraus kam, stellten w ir uns vor und erklärten ihm unser Anliegen. Er w ar tats ächlich erfreut. dass w ir diesen unge-

Zielkunden definieren und adressieren : die Strategie 67

w öhnüchen We g der Informa tion gewä hlt hatten , da er bereits von dem Produkt gehört hatte und sich dafür interessierte. Drei Monate später war der Vertrag unter Dach und Fach. Kostenpunkt der Anschaffung 250000 Euro. Und so ging es wei ter. Krankenhaus für Krankenhaus. Das Projekt wu rde zum vollen Erfolg und führte dazu, dass unser Kundenunte rnehmen die Marktf ührerschaft im beschriebenen Produktse gment erreichte. zweter- Teams: Mit Unterstützung starten!

Die Kaltakquisitio n - egal in w elcher Variante - ist für jeden Vertrie bsmitarbeiter eine große Herausforderung, da der Erfolg unmittelbar vom Auftret en und Vorgehen des Mitarbeiters abhängt. Außerdem wo hnt der Method e ein hohes Frustrationspotenzial inne : Der Kontakt durch den Vertriebsmitarbeiter wird von den potenziellen Kunden möglicherweise als Belästig ung empfunden und der "Verkäufer" muss sich mit direkter und offener Ablehnung auseinandersetzen - nicht selten sogar sehr grob und unhöflich vorgetragen. Tipp

Besonders Vert riebsmit arbeiter. die keine oder nur sehr we nig Erfahrung mit der Kaltakquisit ion haben, sind bei ihren ersten .Gebversuchen" oft sehr unsic her und gehemmt. Diese Unsicherheite n können Sie sehr einfach vermeiden, indem Sie die M itarbeiter durch Training gezielt auf die Kaltakquisitio n vorbereiten und zu Beginn der Umsetzung mit Zweie r-Teams arbeiten. St ellen Sie dem "Anfänger" einen erfahrenen "Profi" an die Seite. Der direkte Kundenkontakt ist aber auch ein großer Vorteil der Kaltakquisition. Denn der Vertriebs mitar beitet kann von Anfang an eine posit ive Beziehung zum Kunden aufbauen, Ihr Unternehmen als leistungsfähigen Partner präsentiere n und unmittelbar auf Wü nsche und Äußerungen seines Gegenübers reagieren. Das gelingt aber nur dann, wenn die Kaltakquisit ion sorgf ältig in mehreren Schritte n vorbereitet und durchg eführ t wird (siehe Abbildung 11). :;.. Hinweis: Lassen Sie Ihren Vertrieb nicht ins ..offe ne Messer laufen" ,

Unstruk tu riert durchgefü hrte Kaltakquisitionen enden schnell im unqeliebt en "Klinken-Putzen" und liefern vor allem nachhaltig f rustrier te M itarbeiter, die permanent "abgew immelt " werden .

68 Strategie 1: Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung

Definition des Gebiets

.J 1Auswahl der Adressen im definierten Gebiet

..,J

1-

Vorbe reitung

~

Durchführun g

~

Durc hführu ng

mit Terminvereinbarung

ohne Terminvereinbarung

~

~

Nachbe reitung

Abbildung 11.' Die Schritte bei der Kaltakquisition

S chritt 1 : Die Definition de s Gebiets Im ersten Schritt w eisen Sie den einzelnen Vertriebsmitarbeitern eindeut ig definierte Gebiete zu, die sie bei de r Kaltakquisition bearbeiten. W ie diese Einteilun g erfo lgt, hängt auch von der regionalen Ausdehnung Ihrer Vertrie bs-Offensive ab. Möglich sind zum Beispiel: .. .. .. ..

einzelne Straßen einzelne Stadtteile bestimmte Städte und Ballungsgebiete oder Bundesländer.

Zielkunden defin ieren und adressieren: die Strategie 69

Tipp Definiere n Sie die Gebiete gemeinsam mit den Vertrie bsmitarbeitern und ziehen Sie klare und eindeutige Grenzen. Damit vermeiden Sie zum einen, dass ein Mitarbeiter im Gebiet eines anderen "wildert" und zum anderen aber auch, dass potenzielle Kunden mehrfach von unterschiedlichen Mitarbeitern kontaktiert wer den.

Schritt 2: Die Auswahl der Adressen Nach der Definition der Gebiete selektieren Sie die Adressen, die von den Vertriebsmitarbeite rn kont akt iert w erden sollen. Dafür eignen sich ideal Rankings aus den Kundenprofite n. die Sie bei der Qualifizierung der Zielgruppen erstellt haben. Diese Rankings liefern nicht nur die Adressen, sonde rn geben dem einzelnen Vertriebsmita rbeit er auch eine Reihenfolge vor, in der er die potenziellen Kunden kontaktieren kann.

Tipp Acht en Sie bei den Rankings darauf, dass sie exakt für die defini erten Gebiete des einzelnen Vertriebsmitarbeiters passen. Ein Ranking mit zahlreichen Erfolg versprechenden Kunden nützt einem Vertrie bsmitarbeiter herzlich wenig . wen n diese Kunden alle im Gebiet eines anderen Mitarbeit ers liegen. Eine sinnvolle Kaltakquisition erfo rdert immer auch Zeit für die Vor- und Nachbereitung der Kontakt e. Stellen Sie deshalb sicher, dass sich die einzelnen Vertriebsmitarbeiter nicht zu viel vornehmen und möglicherwe ise aus Zeitgründen die Kontakte nicht ordentlic h dokumentieren.

Schritt 3: Die Vorbereitung Im nächsten Schritt wir d die Kaltakquisition vorbereitet. Dazu gehören zum Beispiel : .. die Entscheidung, ob der erste Kontakt bei einem Kunden telefonisch oder mit einem persönlichen Besuch erfolgt .. gegebenenfalls die Auswahl von Produkten und Dienstleis tungen und .. die Vorbereitung der benöt igt en Unterlagen wie Gespr ächsboqen. Prospekte oder Flyer. Sorgen Sie in der Vorbereitu ng auch fü r Standards bei den Erstkontakten. die während der Kaltakquisition eingehalten w erden - zum Beispiel über spezielle vorgefe rtigte Gesprächsbögen. Solche Bögen stellen auf der einen Seite sicher. dass der Vertriebsmitarbeite r auch bei schwierig en Ge-

70 Strategie 1: Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung

sprächen nicht den roten Faden verliert, zum anderen garantieren sie, dass tatsächlich alle wich tige n Informationen beim potenziellen Kunden abgefragt we rden. Tipp

Die Themen im Gesprächsbogen müssen über die reine Produktvorstellung hinausgehen. Der Gesprächspartner soll schon beim ersten Kontakt das Gefühl haben, dass es Ihnen nicht nur um das .relne" Ver+ kaufen geht. So erhöhen Sie auch die Aufmer ksam keit der potenzielle n Kunden und können sich sehr gut von Ihren Wettbewerbern abgrenzen. Mögliche Themen für den Erstkontakt können sein: ttttttt-

die aktuelle Mar ktsit uation und Veränderungen im Markt momentane Herausforder ungen, denen sich der potenzielle Kunde stellen muss die Ziele des potenziellen Kunden beson dere Anforderungen an das Produkt beziehungsw eise die Dienstleistung beson dere Anforderungen an die Logisti k beson dere Anforderungen an das Angebot und so weiter.

;. Hinweis: In welcher Reihenfolge Kontakt zu den potenziellen Kunden

aufgenommen w ird, ergi bt sich nahezu automatisch aus den Rankings für die einzelnen Vertriebsmitarbeite r. die Sie zweiten Schritt erstellt haben. Der "interessan teste" Kunde sollte auch zuerst bearbeitet wer den. Erarbeiten Sie in der Vorbereitung auch Gesprächseinstiege, Verabschiedungen, Einwandbe handlungen und eine Nutzenargum entation . Achten Sie dabei darauf, dass diese Vorgaben zu der Zielgruppe passen. Gesprächseinstiege t-

.. Me in

Name ist . . Ich bin ...

t-

.. Ich

t-

"Wir möchten Sie gerne als Kunden gewinnen."

t-

"Ich bin heute bei Ihnen, damit wir uns kennen lernen können und Sie sich ohne großen Aufwan d von unserer Kompetenz überzeugen können."

t-

.Ich möchte Ihnen Arbeit abnehmen und Ihnen einen perfe kten Service bieten ."

bin heute zu Ihnen gekommen. weil Sie nicht unser Kunde sind."

Zielkunden defi nieren und adressieren : die Strategie 7 1

.. "Ich bin der festen Überzeugun g, dass auch Sie von unser en Leistungen profitieren könne n." .. .Jch möchte Ihnen gerne unsere Dienstleistungen und Produkte vorstell en." Einwandbehandlung

.. Kunde: "Haben Sie ein en Termin?" Vertriebler: "Nein. Aber melden Sie mich doch bitte bei Herrn/Frau an, damit wir einen Termin vereinbaren können. Vielleicht hat Herr/Frau ... ja auch gerade einige Minuten Zeit für mich." .. Kunde: "Ich habe kein Interesse . Vertriebler: "Was kann ich t un, um Ihr Interesse zu wec ken?" N

.. Kunde: " Ich habe keine Zeit." v ert riebter: "Ich halte Sie auch nicht lange auf. W ir brauchen nur einen kurzen Moment und dann entschei den alleine Sie, ob wir das Gespräch fortsetzen oder nicht." .. Kunde: " Sie w ollen doc h nur etwas verkaufen." ve rtriebter : .Jch den ke auch. dass Sie nur das kaufen sollten, was Sie tatsächlich brauchen und was Ihnen wir klich nützt. Deshalb ...' .. Kunde: " Oh, mit Leuten w ie Ihnen habe ich ganz schle chte Erfahrungen gemacht. " ve rtrtebler: "Beschrei ben Sie mir doch bitte etwas genauer, w as Sie gestört hat. Was kann ich tun , um Sie trotz Ihrer schlechten Erfahrungen zu überzeugen, dass ich ein gute r Partner für Sie sein kann?" Verabschiedung

.. "Herr/Frau .... w ir sehen uns dann am ... gegen ... Uhr. Ich freue mic h und wünsche Ihnen eine erfol greiche Woche." .. "Vielen Dank, dass Sie mir etw as von Ihrer wer tvollen Zeit zur Verfügung gestellt haben. Ich den ke, unser Gespräch hat viele inte ressante Punkte aufg ezeigt, von denen wir beide prof it ieren können. Auf W iedersehen." Schritt 4: Die Durchführung

Wie die Durchfüh rung erfolg t hängt im Wesentlichen davon ab, ob eine Kaltakquisition ohne oder mit Terminvereinbarung durchgeführt w ird. Bei der Kaltakquisition ohne Terminvereinbarung hat sich das fol gende allgemeine Vorgehen in der Praxis bew ährt:

72 Strategie 1: Vertriebs-Off ensive zur Neukundengew innung

.. Suchen Sie nach dem richtigen Ansp rechpartner. .. Begrüßen Sie den pot enziellen Kunden und stellen Sie kurz Ihr Anliegen vor. .. Ermitteln und analysieren Sie den Kundenbe darf anhand des Gesprächsbogens, um Ansatzpunkte für das weitere Gespräch zu erhalten . .. Stellen Sie Ihr eigenes Unternehmen anhand eines kurzen Flyers vor. .. Stellen Sie die Produkte und Dienstleistungen vor, die für den pot enziellen Kunden interessant sind . .. Vereinba ren Sie verbindlich das weitere Vorgehen . .. Verabschieden Sie sich mit freundlichen Worten . Die Kaltakquisition mit Terminvereinbarung unterscheidet sich von der Kaltakquisition ohne Terminvereinbarung vor allem durch ein vorlaufen des Telefongespräch. In d iesem Gespräch stellt der Vert riebsm itarbe iter sich und sein Anliegen vor und ermittelt - wenn möglich - den Kundenbedarf . Danach wird dann ein verbindlicher Termin für ein persönliches Gespräch vereinbart. Stellen Sie dem potenziellen Kunden nicht einfach wahllos Produkte ode r Dienstleistungen vor. Dadurch entste ht in vielen Fällen der Eindruck, Sie wollen "etwas los werden" - ohne auf die individuellen Interessen und Bedürfnisse des Gesprächspartners einzugehen. Präsentie ren Sie nur die Produkte und Dienstleis tungen, die auch tatsäch lich dem Bedarf des Kunden entsprechen. Zeigen Sie ihm dabei gezielt seine persönlichen Vorteile und seinen persönlichen Nutzen auf.

Schritt 5: Die Nachbereitung Nach jeder Kaltakquisition - gleich ob telefonisch oder durch einen pers önüchen Besuch - müssen die Ergebnisse des Kontakts doku mentier t we rden. Und zw ar nicht .Irqenowann einmal , wenn Zeit ist", sondern mög lichst zeitnah. Andernfalls gehen unter Umständen wichtige Inform at ionen verlo ren. Die Nachbereitung muss folgende Fragen beantworten : .. .. .. .. .. .. ..

Welche Ergebnisse hat der Kontakt gebracht? Welche Wünsche hat der potenzielle Kunde geäußert? Welchen Bedarf hat der potenzielle Kunde? Welche Folgeaktivitäten sind vorgesehen? Wann sollen die Folgeaktivitäten durchgef ührt we rden? Wer ist für die Folgeaktivitäten verantwortlich? Wie muss das Angebot aufgebaut sein?

Zielkunden definieren und adressieren: die Strategie 73

Tipp

Bei einer Kaltakquisit ion sind im Schnitt drei Kontakte erfo rderlich, bis es zu konkreten Verhandlunge n mit dem Kunden kommt. Nicht wen ige Vertriebsm itarbeiter verlieren aber bereits nach dem ersten Besuch das Interesse - vor allem dann, wenn der Kunde keine eindeuti gen Kaufsignale gezeigt hat. Sorgen Sie daher dafü r. dass ..angewä rmte" Kontakte nicht w ieder ganz "kalt" wer den, und def inieren Sie klare Zeit räume. in denen die Folgeaktivitäten durchgeführt wer den müsse n. Überprüfen Sie außerdem die Ergebnisse der Akt ivitäten - zum Beispiel in Team-Besprechungen. ./ Ch ecklist e Kaltakquisition (zum Download unter www. vertriebs-offensiv e.com) Haben Sie klare und eindeutige Gebiete für jeden einzelnen Vertriebsmitarbeit er defi niert ?

0

Au swahl de r Adre s s en Haben Sie für jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter die potenziellen Kunden ausgewä hlt, die er kontaktieren soll?

0

Haben Sie die Auswa hl der Kontakte anband eines Kunden-Rankings für das definierte Gebiet jedes einzelnen Vertriebsmita rbeiters durchgeführt?

0

Haben Sie bei der Anzahl der vorgesehenen Kontakte genügend Zeit für die Vor- und Nachbereit ung berücksichtigt?

0

Vorbereit ung Ist festge legt, welche potenziellen Kunden zunächst t elefonisch kontaktiert we rden sollen? Haben Sie gegebe nenfalls Produkte und Dienst leistungen ausgewählt?

0 0

Sind die Vertriebsmitarbeiter in der Durchführung der Kaltakquisition ausreichend geschult?

0

Sind alle erfo rderlichen Unterlagen wie Gesprächsboge n. Prospekte und Flyer vorbereitet?

0

Haben Sie Gesprächseinstiege. Verabschiedungen. Einwandbeha ndlu ngen und Nutzenargumentationen erarbeitet?

0

74 Strategie 1: Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung

Nachbereitung Werden folgende Informationen zeitnah erfasst? Ergebnisse des Kontakts Wunsch e des Ku nden Bedarf des Kunden vorgesehene Folgeaktivitäten Termin der Folgeaktivitäten Veran twortlicher der Folgeaktivitäten

• • • • • •

Haben Sie klare Zeiträume lUr die Folgeaktivitäten festgesetzt? Haben Sie die Ergebnisse überprüft - zum Beispiel in einer I eams itzunq ?

0 0 0 0 0 0 0 0

Oft zitiert, selten gemacht : das Empfehlungsmanagement "Wenn Sie mit uns zufrieden sind, empfehlen Sie uns weiter. Wenn nicht, sagen Sie uns, was wi r besser machen können." Den ersten Teil dieser bekannten Botscha ft können Sie sich gezielt zu Nutze machen - mit einem system atischen Emptehlun psmanaqernent . Zufriedene Stammkunden empfehlen Ihnen potenzielle Interessenten und stellen sich gleichzei tig als Referenz zur Verfügung . Diese M ethode hat gleich drei große Vorteile : 1. Sie komm en mit sehr wenig Aufwand und geringen Kosten an hoch qualifizierte Adressen , da die Empfehlungsgeber fast immer eine sehr gute Auswahl treffen . 2. Sie erzielen durch die persönliche Referen z des Empfehlungsgebers sehr hohe Termin - und Abschlussquoten . 3. Sie binden den Empfehlungsgeber enger an Ihr Unternehm en. Denn wer Ihr Unternehmen weiter empfiehlt, wird selbst nur in den selte nsten Fällen beim Wettbewerb kaufen. Und: Das Empfehlungsmanagement erfo rdert keine umfan greiche und aufwändige Vorbereitung , sondern lässt sich ständig einset zen (siehe Abbildung 12). Sie müssen Ihre Vertriebsmitarbeiter häufig ledigl ich ein w enig für den richtigen "Aufhänger" sensibilisieren und ihnen helfen , Hemm schwellen zu überw inden . ,. Hinwei s ; Empfehlungsmana gement macht nur dann Sinn, wenn Sie Kunden als Empfehlungsge ber nutzen, die eine dauerhafte positive Beziehun g zu Ihrem Unternehmen aufgebaut haben, Einen Neukunden

Zielkunden defin ieren und adressieren: die Strategie 75

Auswahl der Empfehlun gsgeber

.J 1Bille um Empfehlung

.J 1Erlassen der Empfehlungen

.J 1Erst-Gespräch mit dem Empfohlenen

.J 1Nachbereitung des Gesprächs

.J 1Rückmeldung an den Empfehlungsgeber

Abbildung 12: Die Schritte des Empfehlungsmanagements

um eine Weiterempfehlung zu bitten, sorgt fast immer nur für peinliche Irritationen - "Die müssen es aber nötig haben ...". Außerdem sind Kunden. die bisher nur einmal bei Ihnen gekauft haben, keine besonders glaubwürdige Referen z. Schritt 1: Die Auswahl der Empfehlungsg eber

In diesem Schritt suchen Sie unter Ihren Stammkunden nach möglic hen Empfehlu ngsgebern und sprechen sie dann gezielt an. Häufi g ist diese Vorauswahl gar nicht erfor derlich, Denn wenn Ihre Vertriebsmitarbeiter aufme rksam auf möglic he "Auf hänger" achten, kom men die Empfehlun gsgeber quasi von alleine.

76 Strategie 1: Vertriebs-Off ensive zur Neukundengew innung

Schritt 2: Die Bitte um Empfehlung

Der ideale Ansatzpunkt sind zum Beispiel posit ive Rückmeldu ngen in oder nach Kundengesprächen. Hier sollte der Mitarbeiter sofort einhaken und um Weiterempfehlung bitten . Dazu kann er entweder einige Visiten karten überre ichen. die der Empfeh lungsge ber dann selbst weitergibt. oder gezielt nach den Daten von potenziellen Interesse nten fragen. Noch besser ist eine Kom bination der beiden Varianten: Der Vertriebsmitarbeiter erfragt die Daten der Interes senten und bittet den Empfehlungsgeber, diesen Interessenten seine Karte zu übergeben und dabei seinen Anruf anzukündigen. Der Anruf beim Interessenten muss dann aber auch zeitnah erfolgen - und nicht erst mehrere Wochen später. Wenn vom Kunden selbst keine posit iven Rückmeldungen kommen. kann der Vertriebsmitarbeit er am Ende eines Gesprächs auch gezielt nachfragen - zum Beispiel: "Herr/Frau .... wir arbeiten jetzt ja schon einige Jahre zusammen. W ie zufr ieden sind Sie eigentlich mit meiner Beratun g?" Dieses gezielte Nachfragen setzt voraus. dass die Grundst immung posit iv ist und auch die "Chemie" zwischen dem Kunden und dem Mitarbeit er stimm t. Außerdem erfordert es von vielen Vertriebsmitarbeitern zunächst Überwin dung. Nicht selten ist die Angst vor negativen Rückmel dungen so groß. dass lieber erst gar nicht gefra gt wird - aber oft ist diese Angst unbegrü ndet Und : Nicht gefragt ist ein ..Nein". Jede andere Reaktion ist also besser! Einen w eiteren Aufhänger können auch persönliche Informat ionen aus dem Gespräch bieten - zum Beispiel: "Sie haben mir vorhin erzählt. dass Sie im Tennis-Verein ... aktiv sind. Vielleicht kennen Sie ja in dem Verein noch das ein oder andere Mitglied. das ebenfalls Interesse an unseren Produkt en haben könnt e?" Eine dritte Variante schließlich ist das gezielte Fragen nach Empf ehlungen von Kollegen. Freunden. Bekannten. Verwan dten, Nachbarn und so wei ter . Dabei sollte n Sie allerdings nicht pauschal nachfragen. sondern den Empfehlungsgeber im Gespräch gezielt auf jeweils eine Zielgruppe lenken. damit er sich gedanklich voll und ganz auf diese eine Zielgruppe konzentrie ren kann. Erst we nn Ihr Gesprächspartner seine Überlegungen fü r die eine Zielgrup pe abgeschlossen hat. fragen Sie ihn nach der nächsten. Also nicht: .. "Kennen Sie noch jemanden, für den unsere Produkte interessant sein könnten?" sondern: .. "Für wen aus Ihrem Freundeskreis könnt en unsere Produkte noch interessant sein?"

Zielkunden definieren und adressieren: die Strategie 77

.. "Wer aus Ihrem Kollegenkreis könnte von unseren Produkten profitieren?" .. ..Wer von Ihren Lieferanten könnt e an unseren Produkten interess iert sein?"

,. Hinweis: Holen Sie sich vom Empfehlungsgeber immer ausdrücklich die Erlaubnis . seinen Namen als Referenz bei den neuen Kontakten verwenden zu dürfen . Wenn der Empfehlungsgeber dazu nicht bereit ist. verzichten Sie auf die Referenz. Sonst machen Sie sich unglaubwürdi g. weil Sie keinen Namen nennen wollen beziehungsweise können. Ohne namentliche Referenz sollten Sie bei Privatpersonen, die Ihnen empfohlen we rden, einen Brief fü r den ersten Kontakt verwenden. Ein Anruf, bei dem Sie keinen konkreten Bezug zum Empfehlungsgeber herste llen können, ist rechtlich genauso heikel wie eine Kaltakquisition ohne vorherigen Kontakt.

Schritt 3: Erfassen der Empfehlungen Sowoh l bei der spontanen Bitte als auch bei der gezielten Suche nach Empfehl ungen müssen Sie det ailliert proto kollieren, wer genau welche Empfehl ungen gegeben hat. Andernfalls werden mögliche Empfehlungsgeber unter Umst änden doppelt kontaktiert oder - noch sehr viel unangenehmer : Niemand kennt einen Interessen ten, der aufgrund einer Empfehlung selbst mit Ihnen Kont akt aufnimmt. und er muss erst langatmi g erklären, was er überhaupt m öchte.

Tipp Halten Sie die Daten der Interessenten am besten direkt in der Kundendatenban k beziehungsweise im CRM-System fest. Damit stehen sie sofort allen beteiligten Mitarbeitern zur Verfügung. Stimmen Sie außerdem im Team ab, wer sich um welchen potenziellen Empfehlungsgeber kümmert. Falls möglich, lassen Sie sich von Ihrem Il -Svstem auch daran "eri nnern", dass Sie einen potenziellen Empfehlungsgeber beim nächsten Kontakt gezielt nach Interessenten fragen.

Schritte 4 und 5: Erstgespräch und Nachbereitung Beim Erstges präch mit dem Interessenten und der Nachbereitung gibt es keine Besonderheiten. Achten Sie unbeding t darauf, dass sofor t beim Gesprächseinstieg der Bezug zum Empfe hlungsge ber hergestellt wi rd - zum

78 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

Beispie l: "Gu ten Tag, Herr/Frau. M ein Nam e ist ... vom Unternehmen Frau Schmitz, die seit langen Jahren bei uns Kundin ist. hat Sie mir empfohlen und mei nen Anruf ja auch angekündigt.

Schritt 6 : Di e Rückmeldung a n den Empfeh lungsgeber Im let zten Schri tt schließlich soll t en Sie de n Empfehlun gs ge ber sel bst über den Verla uf des Kon t akt s in formi eren un d sich noch einmal ausd rück lich für seine Empfeh lung b edan ken . Eine nette Geste ist es. wenn Sie sich bei einer passenden Gelegenheit mit einem kleinen Geschen k oder einer Aufmerksam keit fü r die Empfehlungen revanchieren.

Ti pp Stellen Sie die Geschen ke nicht in d en M itt elpunk t des Emptebtunqsmanagements. Ihre Ku nd en sollen Sie weiterempfehle n, w eil sie Ihnen ver tra uen und nic ht. weil sie großzüg ig e Geschen ke erwarten .

../ Ch ecklist e Empfe hlungsm anage m e nt Su ch e nach Em pfehlung sgeb ern

Haben Sie die Vertriebsmitarbeiter fü r mögliche "Aufhänger" sensibilisiert - zum Beispiel positive Ruckmeldungen in oder nach einem Kundengespräch) Fragen die Vertriebsmitarbeiter zufriedene Stammkunden gezielt nach Empfehlungen? Haben Sie sichergestellt. dass der Empfehlungsgeber damit einverstanden ist. dass er als Referenz genannt w ird? Erfassun g der Empfehlungen

Werden die potenziellen Int eressenten unmittelbar nach der Empfehlung in der Kundendatenbank oder im CRM·System erfasst? Wird erfasst. wer welche Empfehlungen gegeben hat? Erst gespr äch un d Rückmeldungen an den Empfehlung sgeb er

Stellen die Vertriebsmitarbeiter im Erstgespräch sofort einen Bezug zum Empfehlungsgeber her ? Erfolgen Rückmeldungen an die Empfehlungsgeber? Haben Sie sich bei den Empfehlungsgebern für die Empfehlungen bedankt?

Ziel kunden definieren und adressieren : di e Strat egie

79

Vertriebspartner bringen Mehr-Wert: die Multiplikatoren-Methode Die Multipli kato ren-Methode beruht auf einem ähnlichen Grundprinzip wie auch das Empfehlungsmanagement : Ein Dritter - der Multipli kator - vermittelt Ihnen gezielt Kontakte zu potenziellen Kunden aus seinem Umfel d. Als Multipl ikatoren kommen dabei neben Privatpersonen durchaus auch Institutionen oder andere Unternehmen in Frage. Auf diese Weise lassen sich mit der Multiplikatoren-Methode gezielt Synergien schaffen. von denen alle Beteiligten profitieren - Ihr Unternehmen, der Multiplikator und auch der Kunde. Ein Beispiel : Viele Gebrauchtwagen-Händler bieten ihren Kunden neben den Autos zusätzlich auch einen Zulassungs- und Versicherungs-Service an. Diese speziellen Services werden dabei in der Regel von anderen Unternehmen ausgeführt. mit denen der Kunde nicht unbedingt selbst in Kontakt t ret en muss. Der Gebrauchtwagen-Händler kann so mit geringem Mehraufwand einen Full-Service anbieten. der ihm möglicherweise einen entsche idenden Wettbewerbsvorteil verschafft. Die anderen beteilig ten Unternehmen erhalten hoch qualifi zierte Adressen oder gewinnen im Idealfall sogar sofort neue Kunden - ohne selbst beim Kunden aktiv werden zu müssen . Neben der direkten Gewinnung von Neukunden bietet die Multipli katoren-Methode noch eine ganze Reihe weiterer Vorteile: ~

Sie erhalten hoch qualifizierte Kontakte. da der Multiplika tor - qenau w ie ein Empfehlungsgeber - eine qezielte Auswahl der Inte ressenten vornimmt. Damit bietet auch die Multi plikatoren -Methode eine sehr hohe Abschlussquote.

~

Der Arbeitsaufwand ist im Vergleich zu anderen Methoden recht gering. Sie müssen lediglich zu Beginn etwas Zeit investieren. Danach beschränkt sich der Aufwand vor altem auf die regelmäßige Betreuun g und Informat ion des Multiplikators sowie die Kontaktaufnahme zu den Interessenten .

~

Sie können nicht nur die Kunden, sondern auch die Mult iplikat oren sehr eng an Ihr Unternehmen binden - vorausgesetzt, die Betreuung verläuft optimal und der Multiplikator profitiert ebenfalls von der Zusammenarbeit .

Allerdings werden sich interessante M ultiplikatoren in der Regel nicht selbst bei Ihrem Unternehmen melden und Interesse an einer Zusammen arbeit bekunden. Anders als beim Empfehlungsmanagement, das sich oft spontan "auf Zuruf" einsetzen lässt, müssen Sie die Multiplikatoren-Me-

80 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

thode daher gezielt vorbereiten und in mehreren Schritten umsetzen (siehe Abbildung 13). Auswahl der Multiplikatoren

Vorbereitung der Kontakt-Aufnahme zum Multiplikator

L.-_--,

,_-----'

Kontakt-Aufnahme zum Multiplikator

Fixierung einer Vereinbarung mit dem Multiplikator

L.-_--,

,_-----'

Erst-Gespräche mit den vermittelten Interessenten

Nachbereitung der Erst-Gespräche

Rückmeldung an den Multiplikator

Abb ildung 13: Die Schritte der Mu ltiplikatoren-Methode

Schritt 1: Die Auswahl der Multiplikatoren

Im ersten Schritt w ählen Sie Multiplikatoren aus, die grundsätzlich für eine Zusammenarbeit in Frage kommen. Wichtig ist dabei, dass der Multiplikator zahlreiche und intensive Kontakte zu den Zielgruppen Ihrer Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung hat.

Zielkunden definieren und adressieren : die Strategie

81

,. Hinweis: Ein Mult iplikator mit sehr vielen hochkaräti gen Kont akten nützt Ihnen nichts , we nn bei diesen Kontakten kein Bedarf oder Interesse für Ihre Produkte und Dienstle istu ngen vorhanden ist. Sie können zwar möglicherweise von dem ein oder anderen "Zufallstr effe r" profitieren, haben aber in der Regel nur unnützen Aufwan d durch die Betreuung des Mult iplikators.

Bei der Suche nach Mult iplikatoren können Sie zunächst einmal bereits bestehende Kundenkontakte durch forsten . Zusätzlich sollten Sie aber auch gezielt nach Mult iplikat oren suchen, die nicht bereits bei Ihnen Kunde sind. In Frage kommen dabei zunächst einmal alle Personen und Institut ionen. die grundsätzlich intensive Kontakte zu Ihren Zielg ruppen haben könnten - zum Beispiel : ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Berufsver bände Universitäten und Fachhochschulen Volkshochschulen Private Clubs wie Hotarv oder Liens Vereine Industrie- und Handels kammern Handw erkskammern Presse Rundfun k.

Die Daten dieser Personen und Institutionen können Sie über ähnliche Quellen ermitteln wie auch bei der Auswahl der Zielkunden beziehungsweise Zielgruppen - also zum Beispiel aus ... ... ... ... ... ... ...

Telefon- und Branchenbüchern Tageszeit ungen Veranstaltungskalendern Datensammlu ngen auf CD-ROM IHK-Mitteilungen Amtsblättern Stellenanzeigen.

Auch andere Unterne hmen können durchaus wertvolle Multiplikatoren sein - allerdings nur dann, we nn Ihre Produkte und Leistun gen für die Kunden des anderen Unternehmens einen echten Mehrwert darste llen und das andere Unternehmen diese Produ kte und Leistungen nicht auch selbst anbieten kann. Wenn Sie Unternehmen als mögliche Mult iplikatoren ins Auge fassen. achten Sie daher peinlich genau darauf. dass es keine Überschneidungen in den Geschäftsfeldern gibt. W enn Sie gemein sam komplementäre Produkte ode r Dienst leistungen im .Pac keqe" bünde ln, schaffen Sie noch einen echten Mehrwert und Servicevorteil für Ihre Kunden!

82 Strategie 1: Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung

Tipp Eine weitere Quelle für möglic he Mult iplikatoren sind Freunde, Bekennte und Verwandte. Überlegen Sie einfach einmal. wer aus Ihrem privaten Umfeld über entsprechende Kontakte verfügt. Fragen Sie auch Ihre Vertriebsmitarbeiter, Schritt 2 : Die Vorbereitung der Kontaktaufnahme

Im zweiten Schritt bereit en Sie gezielt die Kontakt aufnahme zu den ausgewählt en Mult iplikatoren vor. Dabei legen Sie fest. .. .. .. ..

w er aus dem Team sich um welchen Mult iplikato r kümmert, wi e die Kontaktaufnahme zu dem Mul t iplikator erfolge n soll. wann die Kontaktaufnahme erfo lgen soll. w elche Produkte und Dienstl eistungen über den Mult iplikator angeboten werden können und .. wer Prospekte. Flyer und so weiter zu den Produkten und Dienstleistungen beschafft. :;.. Hinweis : Die Multiplikatoren-M ethode erfordert Zeit - sowohl für die Betreuung der Multiplikat oren als auch für die Betreu ung der Interessenten . Beschränken Sie sich daher zunächst auf sechs bis acht der interessantesten M ultiplikatoren pro Vertriebsmitarbeiter.

Erarbeiten Sie in de r Vorbereitun gsphase mögliche Gesprächseinstiege sowie maßges chnei derte Einwand behandlungen und Nutzenargumentat ionen für die Erstkontakte mit einem Multiplikat or. Denn nicht jeder potenzielle M ult iplikator wi rd sofo rt volle r Begeister ung auf das gemeinsame Projekt anspringe n. Häufig müssen Sie erst Überzeugungsarbeit leisten.

Gesprächseinstiege bei Multiplikatoren Begrüßung bei Kunden

.. "Guten Tag, Frau/Herr .... Mein Name ist .... Ich bin Ihr Kundenbetr euer beim Unte rnehmen. Begrüßung bei Nicht-Kunden

.. "Guten Tag. Frau/Herr M ein Name ist ... . Ich arbeite für das Unternehmen .... das sich auf spezialisiert hat."

Zielkunden defi nieren und adressieren: die Strategie 83

Nennen des Anliegens

.. ..Ich rufe Sie an, weil ich Ihnen einen Vorschlag unterbreite n möcht e, der uns beiden etwas bringt. Haben Sie kurz Zeit. damit ich das etwas genauer erklären kann?" ... .Jch möchte Ihnen ein Geschäft anbieten, von dem w ir beide prof itieren können." ... ..Ich bin auf der Suche nach neuen Geschäftspartne rn für unser Unternehmen." ... ..Unser Unte rnehmen hat ein neues Partne rkonzept entw ickelt - die Mult iplikatoren-M ethode. Diese Meth ode möchte ich Ihnen gerne vorstell en." Einwandbehandlung bei Multiplikatoren

... M ultiplikator: "Ich habe kein Interesse. " Vertriebler: "Nehmen wi r einmal an, auch Sie würden durch unsere Zusammenarb eit wesentlich profiti eren. Wä ren Sie dann interessiert?" ... Multiplikator: "Das ist mir viel zu viel Arbeit. " Vertriebler: "Ähnliche Bedenken hatten auch schon andere Partner, mit denen wi r jetzt sehr erfol greich zusammenar beiten . Denn in der Praxis hat sich gezeigt. dass Ihr Aufwand eher gerin ger wird und gleichzeit ig Ihre Kunden zufrie dener sind." .. M ultiplikator: "Ich suche doch nicht für Sie neue Kunden! " vertnebter: ..Warum denn nicht? Davon profitie ren ja nicht nur wir. Unsere neuen Kunden wären ja auch für Sie ein wesen tlic her Vorteil." ... M ultiplikator: .ltuem Unternehmen muss es ja schlecht gehen wenn Sie so etwas nötig haben. Vertriebler : ..Wie jedes andere Unternehmen sind auch wir an neuen Kunden interessiert . Und mit dieser sehr persönlichen Form haben wir ausgesprochen gute Erfahrungen gemacht. Außerdem kommen die Vorte ile beiden Seiten zu Gute." Nutzenargumentationen für Multiplikatoren

Die Nutzen müssen für jeden Multiplikator individuell erarbeitet wer den. Die folgenden Punkte können Ihnen dabei als Basis dienen : ... Arbeitserleichterung in den Bereichen ,.. ... kostenloses Expertenwissen in den Bereichen ... ... Imagegewinn durch Zusammena rbeit mit einem renommierten Unternehmen

84 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

.. neue Kunden durch gemeinsame Akt ionen .. einfache Erweiterung der Angebotspalette .. hohe Kundenbindung durch opti malen Service und Me hrw ert-Angebot e.

S chritt 3 : Die Kontaktaufnahme Nach der Vorbereitung wir d dann ein erste r Kontakt zu den ausgew ählten M ultiplikatoren aufg enommen - entweder telefonisch oder dire kt durch ein persönliches Gespräch .

Tipp Die Kont aktauf nahme mit mögliche n Mu ltip likator en sollte nicht "nebenbei" im Tagesgeschäft erfolgen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance. sich voll und ganz auf diese anspruchsvolle Arbeit zu konzentrieren. Stellen Sie ihnen dazu am besten einen eigenen Arbeits platz zur Verfügu ng und planen Sie ausreichend Zeit ein, in denen ausschließ lich Kontakt zu potenziellen Mu ltiplikato ren gesucht wir d. Beim ersten Kontakt sollten Sie .. sich und Ihr Unternehmen vorst ellen. .. Ihr Anliegen erläutern sowie .. das Konzept der M ultiplikatoren-M ethode und den Nutzen fü r den Multi plikator kurz erklären. Gehen Sie aber nicht davon aus. dass jeder Multi plikator sofort zustimmt . Einw ände und auch Vorbehalte sind eher die Regel als die Ausnahme vor allem dann, wen n der potenzielle Multiplikator keinerlei Erfahrung mit dieser Methode hat. Daher ist es sehr wich tig. vor der Kontaktaufnahme maßgeschneiderte Einwandbe handlungen und Nutzenargumentat ionen zu erarbeiten .

Tipp Eine der stärksten Waff en. um einen zurückhaltenden Multiplikato r vielleicht doch noch zu überzeugen, sind Provision en oder besondere Konditionen bei der Abnahme Ihrer Produkte und l eist ungen. Verschießen Sie Ihr Pulver aber nicht sofort. sondern mache n Sie Provisionen und Sonderkonditio nen erst dann zum Thema. we nn andere Vorteile vom potenziellen Mult iplikator nicht akzeptiert we rden. Ermitteln Sie dann durch eine Bedartsenelvse. in welchen Bereichen eine Zusamme narbeit mit dem Multi plikator Sinn macht. Anschließend werden

Zielkunden defi nieren und adressieren : die Strategie 85

fast immer Verhandlungen folgen, wie die Zusamm enarbeit konkret aussehen soll.

Tipp Die Bedarfsanalyse und auch die Verhandlungen über die Zusammen arbeit sollten Sie nicht am Telefon durchführen, Vereinbaren Sie einen ode r - wen n erfo rderlich - auch mehrere Termine für persönlic he Gespräche. Schritt 4: Die Fixierung der Vereinbarung W enn Sie sich mit dem Mult iplikat or auf eine Zusammenarbeit einigen konnten, sollten Sie die Bedingun gen klar und eindeuti g fixieren - am beste n sch riftlich. Die entsp rechen de Vereinbarung muss min destens fol gende Punkt e enthalten: ~ ~ ~ ~

~

~

Den Namen und die Anschrift Ihres Unternehmens Den Namen und die Anschrift des Mult iplikators Eine Aufzählung Ihrer Produkte und Dienstleistungen, die der Multiplikator seinen Kunden und Interessente n anbiet en wird Eine Liste der Informations- Mate rialien, die Sie dem Mult iplikator für seine Arbeit zu Verfügung stellen - zum Beispiel Produktbeschreibungen, Flyer, Wer bemate rial Eine Beschreibung, wie die Vermittlung durch den Mult iplikator genau erf olgt - Nennt der Mult iplikator dem Interessenten lediglich einen Ansprechpart ner in Ihrem Unternehmen und der Interess ent nimmt dann selbst mit Ihnen Kontakt auf? - Gibt der Multi plikator die Daten des Interesse nten an Sie w eiter, damit Sie Kontakt mit dem Inte ressente n aufneh men können? - Stellt der Mu ltiplikato r den Interesse nten selbst seinem Ansprechpart ner in Ihrem Unternehm en vor? - Bietet der Multiplikator direkt Ihre Produ kte und Dienstleistu ngen dem Inte ressenten an und gibt Ihnen dann die Informationen über erfol gte Abschlüsse weiter? Eine Auflistung der Interessen ten-Daten , die der Mult iplikator an Sie we iterleitet. Zum Beispiel - Name und Ansch rift - Alte r - Beruf - spezielle Interesse n.

86 Strategie 1: Vertriebs-Off ensive zur Neukundengew innung

.. Eine Beschreibung, wie und wann Informationen ausgetauscht wer den. Zum Beispiel - bei Terminvereinbarungen mit einem Interessenten - nach Gesprächen mit Interes senten oder - nach erfolgten Abschlüssen . .. Gegebenenfalls eine exakte Beschreibun g der Provisio ns-Regelungen und der Sonderkonditionen für den Multiplikator

Tipp Auch w enn es keinen konkreten Anlass wie einen Absch luss oder eine Terminvereinbarung mit einem Interessenten gibt. sollten Sie mindestens alle vier W ochen Kontakt mit dem Mult iplikator aufnehmen. Solche regelmäßige n Treff en stärken zum einen die Bindung zwischen Ihrem Unterne hmen und dem Multip likat or, bieten zum anderen aber auch eine gut e M öglichkeit. die Zusamme narbeit zu optimieren. Fixieren Sie auch die Ergebnisse dieser Kontaktt reff en schriftlich - am besten in einem kurzen Gespräcnsproto kou. Damit vermitt eln Sie nicht nur Seriosität und Professi onalität. sondern können im Zweifelsfall auch jederzeit nachsehen, we lche Vereinbarungen nun genau get roff en w urden. Nachdem die Zusamme narbeit schriftlich fixiert ist. führen Sie den M ultiplikator kurz in Ihr Unternehmen ein. Stellen Sie ihm wichti ge Mitarbeiter persönlich vor und nennen Sie alternat ive Anserech partner. falls Sie nicht erreichbar sind. Denken Sie auch deren. dem Multipli kator Visitenkarte n seiner wich tig sten Ansprech partner zu übergeben. Halten Sie die Vereinbarungen mit dem Multiplikator unter allen Umständen exakt ein. Geben Sie ihm ein Vorbild für die Zusammenarbeit. Wenn Sie oder Ihre M itarbeiter gege n die Vereinbarungen verstoßen , können Sie nicht erwarten, dass der Multiplikator die Vereinbarungen selbst einhält.

Schritte 5 und 6: Erstgespräche mit den vermittelten Interessenten und Nachbereitung Die Erst gespräche mit den vermittelten Interessenten und auch die Nachbereitung erfol gen mit den üblichen Verfahren . Genau w ie beim Empfehlungsmanagement sollten Sie aber auch bei der Mult iplikatoren-M ethode direkt beim Gesprächseinstie g einen Bezug zum Multiplikat or herstellen .

Zielkunden defi nieren und adressieren: die Strategie 87

Tipp Versuchen Sie für jeden Interessen ten einen individuellen Gesprächsfaden zu finden. Dazu eignet sich zum Beispiel ideal die Beziehung zwischen dem Multiplikator und dem Interessenten: ... Vielleicht kennen sich die beiden ja persönlich) ... Möglichw eise ist der Mult iplikator sogar ein gemeinsa mer Bekannter von Ihnen und dem Interessen ten) ... Oder der M ultiplikator und der Interessen t sind Mitglieder im selben Spo rtverei n? Fragen Sie dann gezielt nach, welche Informationen zu Ihren Produkten und Dienstleistungen der Interessent bereits vom Multipli kator erhalten hat. Damit ersparen Sie sich und auch dem poten ziellen Kunden unter Umständen lange Erklärungen, die nichts Neues mehr vermitt eln. Zum Abschluss des Gesprächs bitten Sie den Interessenten um sein Einverständnis. dass Sie dem Mult iplikator eine Rückmeld ung zum Verlauf des Kontakts geben dürfen. Betone n Sie dabei, dass Sie dem Mult iplikator lediglich mitteilen. ob es zu einem Abschluss gekommen ist oder nicht. Sämtliche Details des Abschlusses müsse n vertraulic h bleiben.

Tipp Nicht jeder potenzielle Kunde wird mit dieser Rückmeldung einverstanden sein. Respektie ren Sie diese Einstellung unbedin gt und geben Sie auf keinen Fall hinter dem Rücken des Kunden Informationen weiter. Damit zerstören Sie das möglicherweise mühsam aufgebau te Vert rauensverhältnis - und zwar endgülti g.

Schritt 7: Rückmeldung an den Multiplikator Im letzte n Schritt geben Sie dem Multipli kato r eine Rückmeld ung über den Verlauf des Kontakts mit dem Interessenten - vorausgesetzt. der Inte ressent hat sein Einverständn is gegeben . Andernfalls teilen Sie dem Multiplikat or lediglich mit. dass ein Treffen stattgefun den hat. der potenzielle Kunde aber nicht damit einverstanden ist. weitere Informat ionen bekannt zu gebe n. Nutzen Sie die Rückmeldungen aber nicht nur für den reinen tnto rmanonsaus tausch . sondern schaffen Sie eine enge Bindung zw ischen Ihrem Untern ehmen und dem Multiplikator. Bedanken Sie sich und sorgen Sie für neue Mo tivation - zum Beispiel. indem Sie den Mult iplikator für seine gute Arbei t loben.

88 Strategie 1: Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung

., Hinwe is : Eine gute und intensive Beziehung zwis chen Ihrem Unternehmen und einem Multiplikator kann eine sehr ergiebige Quelle bei der Neukundengew innung sein - und das bei recht geringem Aufwand. Pflegen Sie daher die Beziehungen zu Ihren Mu ltiplikatoren und sorgen Sie für eine mögl ichst enge Bindung zu Ihrem Unternehmen . ./ Ch ecklist e Multiplikatoren-Methode Au swahl der Mult ipli kat o ren Haben Sie bestehende Kundenkontakte nach mög lichen Multiplikatoren durchsucht?

0

Haben Sie andere Quellen wi e zum Beispiel Fachhochschule. Universitäten oder private Clubs geprüft ?

0

Kommen mögl icherweise andere Unternehmen als M ultiplikator in Frage?

0

Wenn ja: Bestehen keinerlei Überschneidungen in den Geschäftsteldem ?

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Haben Sie unter Freunden . Verw andten und Bekannten nach Mult iplikatoren gesuc ht?

0

Haben die ausgewählten Mu ltiplikatoren zahlreiche und intensive Kontakte zu den Zielgruppen und Zielkunden Ihrer Vertriebs-Off ensive)

0

Vorbereitung Ist eindeuti g im Team gere gelt, wer wann Kontakt zu w elchem Multiplikator aufni mmt?

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Nimmt jeder Mitarbeit er maximal mit sechs bis acht mögl ichen Multiplikatoren gleich zeitig Kontakt auf?

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Haben Sie Gesprächsemstieqe. Einw andbehandlungen und Nutzenargumentationen fü r den ersten Kontakt mit den Multiplikatoren erarbeitet?

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Kontaktaufnahme und Fix ie run g der Ver e inbarung Können sich die Mitarbeiter voll und ganz auf die Kontaktaufnahme mit den Multiplikatoren konzentrieren? Haben Sie gemeinsa m mit dem Multiplikator durch eine Bedarfanalyse ermittelt in welchen Bereichen eine Zusammena rbeit sinnvoll ist? Sind die Deta ils der Zusammenarbeit schriftlich f ixiert?

0 0 0

Zielkunden definieren und adressieren: die Strategie 89

Erst gespr äch mit den vermittelten Inter essenten

Wird beim Erstkontakt mit einem Interessenten sofort der Bezug zum Multiplikator hergestellt?

0

Fragt der Vertriebsmitarbeiter beim Interessenten nach, welc he Informationen zu den Produkten und Dienstleistungen bereits durch den Multiplikator vermittelt w urden?

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Wird sichergestellt, dass der Interessent mit der Rückmeldung an den Multiplikator einverstanden ist?

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Rückmeldungen an den Multiplikat or

Erfolgen regelmäßige Rückmeldungen an den MUltiplikator)

0

Nutzen Sie die Rückmeldungen auch, um eine enge Bindung des Multip likators an Ihr Unternehmen zu schaffen?

0

Erlebnisorientiert und animierend: das Verkaufsevent Im Rahmen meiner Tätig keit als Berater und Trainer habe ich in vie len Unternehmen gesehen , dass sie regelmäßig ausgewählte Zielg ruppen zu Verkaufsveranstaltungen einladen mit de r Hoffnung, daraus neue Kunden zu gewinnen . Das Ergebnis o ft : die Veranstaltungen machen zwar den Gästen Spaß, abe r unter dem Strich kommt nichts dabei heraus. So ent wi ckel te ich zusammen mit Christiart und Ulrich lnnerhofer ein neues Konzept fü r die Gewinnung von Neukunden mittels Kundenverans taltunpen . das "ITO verkautsevent". An diesem Thema arbeite ich nun seit 1992 . Seither stellen wir jedes Jahr fest, dass unser Verkaufsevent großen Erfolg für die Kunden bringt. Dafür ein paar Beispiele aus de n Jahren 2005/ 06 bezogen auf den Finanzdienstleistungsbereich:

90 Strate gie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

An zahl Bran che

Z iel

Verk aufs~

Ergebni s

eve nts

Sparkasse

Vertr ieb von Immobilienund Schiffs tooos

Immobilienfirma

Vertrieb von Im mobilienfonds

Genobank

Vertr ieb ausgewahlter Wertpap iere

Sparkasse

1

1,1 Mio . € Zeichnungssumme innerhalb von 6 Woc hen

2

600000 e Zeichnungsvolumen in 2 Monaten

1

1.2 Mio . € Zeichnungssumme innerhalb von 6 Woc hen

3

Ca. 300 Mitarbeiter im öffen t lichen Dienst haben abgesc hlossen

Vertrieb von bAV

Großbank

Gewinnen ve rm ögender Privatkunden

Privatbank

Vertrieb von Med ienfonds

3

in 2.5 Monate n 4 M io. € Zeichnungssumm e

Privatbank

Gewinnen von Mandaten für die ve rm ögensverwaltung

6

In 4 Mona t en 11 Mio. € zu verwaltendes Vermöge n

40

40 Mio. e Zeichnungs summ e im Jahresendgeschäft {ca. 3 Monate)

Freie Finanzdienst leister

Vermarktung Im mobilienfonds

30

Ca. 300 Neukunden

Abbildung 14: Beispiele {ur Verkaufsevents aus dem Finanzdienstleistungsbereich und ihre Ergebnisse

Natürlich konzipiert en und führte n wir die Verkaufsevents auch für die Branchen Automobil, Investitionsgüter, Konsumgüter und Tele kornrnuru katio n durch . Auf Veranstaltun gen im Automobilbereich haben wir eine dreißigprozentige, im Investitions güterbereich gar eine vierzigpro zentige Abschlussquot e bei den anwesenden potenziellen Käufern erzielt. Die Verkaufsberater stehen dieser Form der Neukundengew innung sehr aufgeschlossen gegenüber, weil sie durch den Event eine große Unterstützung in der Neukundengew innung erfahren. Das Erfo lgsgeheim nis steckt bei dieser Methode in den Details. Deshalb ist es wich tig, dass Sie in der Vorbereit ung des Verkaufsev ents sehr genau arbeiten. In diesem Kapitel erhalten Sie det ailliert e Information über die Fa ktoren, auf die es ankommt .

Zielkunden definieren und adressieren: die Strategie 91

Verkaufsevents müssen emotionalisieren

Allzu oft sehen Verkaufs veranstaltungen in Unternehmen noch so aus: Ein Mitarbeiter steht auf einer Art "Bühne" und stellt dem Publikum mehr oder w eniger redegewandt Produkte und Dienstleistungen vor. Die "Kunden" sitzen in Stuhlreihen nebeneinander in einem Saal und sind fast immer strikt von den Beratern getrennt. Nach der Präsentation kaufen die Teilnehmer - oder auch nicht - und verlassen den Saal wieder. Klare Vereinbarungen mit den Gästen w erden dabei nur in den seltensten Fällen getroffen, Folgeaktivitäten kaum durchgeführt. Das Ergebnis: Der Erfolg solcher Veranstaltungen hängt in erster Linie von den " Künsten" des Verkäufers ab. Messbar ist er ausschließlich über die Anzahl der unmittelbar im Anschluss an die Präsentation getätigten Verkäufe. Dabei können Sie im Rahmen von Verkaufs veranstaltungen gleich mehrere Erfolgsfaktoren zusammenführen: 1. Sie präsentieren Ihre Produkte und Dienstleistungen erlebnisnah in einem angemessenen Rahmen und w ecken so die Kauflust. 2. Sie schaffen einen w illkommenen Anlass, Kunden und Interessenten zu kontaktieren - ohne das Gefühl zu hinterlassen , Sie w ollen um jeden Preis etwas verkaufen. 3. Sie haben einen idealen Aufhänger für nachfolgende individuelle Beratungs- und Verkaufsgespräche. 4. Sie erhalten durch unmittelbare Rückmeldungen der Teilnehmer w ertvolle Hinweise auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden. 5. Und - ganz w icht ig - Sie verstärken durch das gemeinsame Erlebnis intensi v die Beziehungen zwischen Ihnen und Ihren Kunden. Diese Vorteile kommen allerdings nur dann zum Tragen, w enn Sie die Veranstaltung systematisch vorbereit en, planen und durchführen . Sie müssen die Verkaufs veranstaltung zum Verkaufsevent machen. Dieses Verkaufse vent besteht aus sechs w esentlichen Schritten (siehe Abbildung 15).

92 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

Vorbereitung

--L J,.. Auswahl der Teilnehmer

--L 1Einladung der Teilnehm er

--L J,.. Planung

--L 1DurChführung

--L 1.Nac hbereitung

Abbifdung 15: Die Schritte des Verkaufsevents

S chritt 1: Die Vorbereitung Zur Vorber eitu ng gehö ren folgen de Punkte : ~ ~

W ann soll das Verkauf sevent stattfinden? W elches Thema soll es haben?

Zielkunden definieren und adressieren: die Strategie 93

Tipp

Geben Sie dem Verkaufsevent schon durch den Titel und das Thema einen Erlebnischarakter, der über das reine Produ kt hinausgeht. Also nicht ..Unser neues Porzellan" oder ..Neue Produkte für die Altervorsorqe". sondern "Anspruc hsvolle Tischdekorationen fü r ..." ode r "Ohne Sorgen den Ruhestand genießen". .. W elche Produkte beziehungsw eise Dienstleistun gen sollen präsentiert we rden? .. W elches Ziel hat das ver kautseven t? .. W elche Zielgruppen sollen mit dem Verkaufsevent angesp rochen we rden? .. W ie viele Personen sollen maximal teilnehmen? .. W elche M itarbeiter aus dem Unterne hmen sollen am ver kautseven t teilne hmen? .. Welc he Rolle übernimmt der einzelne Mitarbeiter (Moderato r!Bet reuerIFachexpert e)? .. Welc he organisatorischen Rahmenbedingungen müsse n beachtet we rden? Tipp

Nehmen Sie sich ausreichend Zeit fü r die Vorbereitung. Je gründlicher und sorgfälti ger Sie vorgehen, desto erfolgreicher wi rd das Verkaufseven t.

Schritt 2 : Die Au swahl der Teiln ehm er Im zweiten Schritt wählen die Vert riebsmitarbeite r gezielt die einzelnen Teilnehmer am Verkaufsevent aus. Ausgan gspun kt ist dabei die Zielgruppe, die in der Vorbereitu ng defi niert wurde. ,. Hinweis: Damit sich jeder Vertriebs mnerbeiter individ uell um seine Gäste kümmern kann, sollte er nicht mehr als fünf Teilnehmer auswählen. W ie viele Personen Sie insgesamt zu dem ver kautsevent einladen, hängt also nicht nur von der Größe des Veranstaltu ngsraums ab, sondern auch von der Anzahl Ihrer Vertriebsmitarbeiter. die an der Veranstaltung teilnehmen.

94 Strategie 1: Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung

Tipp Achten Sie bei der Auswah l darauf, dass Sie eine möglichst homogene Teilnehmergruppe erhalten . Ein Teilnehmer, der Ihre Produ kte bereits recht gut kennt, wird sich auf einem verkautseven t. das sich vor allem an neue Interessenten richt et. sehr schnell langweilen . Ein Teilnehm er dagegen, der zum ersten Mal Kontakt mit Ihren Produ kten bekomm t. ist auf einem v erkaufsevent . das Details vorst ellt. fehl am Platze. Er wird der Veranstalt ung bereit s nach kurzer Zeit nicht meh r folgen können. Schritt 3: Die Einladungen

Wie die Einladungen erfolgen , hängt von der Zielgrup pe ab. Bei anspruchsvollen gehoben en Kunden sollte jeder Berater seinen Gästen eine persön liche schriftliche Einladun g überreichen - am besten mit einem vorgefertigten Antwortbo gen .

Tipp Bieten Sie Ihren Stamm kunden an, Bekannte oder Freunde zu nennen, die m öglicherw eise ebenfalls an dem ve rkautsevent teilnehmen w ollen. Auf diese Weise können Sie mit geringem Aufwa nd zusätzliche Interessenten gew innen. Bei einem Verkaufsevent mit großer Teilnehmerzahl und weniger anspruchsvoll en Gästen können die Einladungen auch telefonisch erfolgen zum Beispiel über ein eigens beauftragtes Call-Center.

Tipp Denken Sie deren. die Einladungen rechtzeitig durchzufü hren - am besten vier bis sechs Wochen vor dem Termin . Wenn Sie keine Rückmel du ng erhalten, fassen Sie eine W oche vor dem verkaufseven t noch einmal telefonisch nach, ob d ie Einladung angekommen ist und angeno mme n wi rd. Schritt 4: Die Planung

Zur Planung gehören d ie folge nden Fragen: .. Wo soll das Verkaufse vent stattfin den (Hotel, Saal, eigene Räume)? .. W elche einzelnen Programm punkte sind vorgesehen? Wie ist der zeit liche Ablauf? Soll ein Rahmenprogramm angeboten werd en?

Zielkunden defi nieren und adressieren : die Strategie 95

.. Werden fü r einen Programm punkt Spezialisten oder Gastredner benötigt? .. Wie soll für das leibliche Wohl gesorgt we rden? Wer übernim mt das Catering? .. Sind die Rollen der M itarbeiter für das Verkaufsevent eindeutig definiert und den Mitarbeit ern bekannt? Den Abschl uss der Planungs-Phase bildet eine Team-Besprechung . in der die Mitarbeit er noch einmal gezielt auf das Verkaufsevent eingestimmt und vorbereitet we rden. Schritt 5: Die Durchführung

Sicherlich kennen Sie dieses Gefühl auch: Sie stehen auf einer Messe oder einem Empfang verloren mit einem Glas Sekt in der Hand herum und wissen nicht so recht. was Sie eigent lich auf dieser Veranstaltung sollen. Sie fühlen sich unwo hl und woUen die Veranstaltun g eigentlich nur möglichst schnell wie der verlassen . Bei solch einer Grundhaltun g kann natürlich auch ein noch so sorgfäl tig vorbereitetes Verkaufsevent nicht erfolg reich sein. Sie müssen daher dafür sorgen, dass sich Ihre Gäste rundum wohl fühlen . gerne zum Verkaufsevent kommen und auch gerne bleiben . Das .Hunoum-vvohtt ühten" darf sich dabei aber nicht nur auf die Getränke und das Essen oder ein unterhaltsames Rahmenprogramm beschränken. Ihre Gäste müssen das Gefühl bekomm en, dass es richt ig war, die Einladung anzunehmen . Dieses Gefühl lässt sich recht einfach durch persönliche "Betreuer" erzielen - die vertnebemiter berter. mit denen die Kunden und Interes senten bereits Kontakt hatt en beziehungsweise die die Einladungen überreicht haben. Sorgen Sie dafür. dass die Gäste nach dem Eintref fen am Veranstaltun gsort zunächst einmal Namensschilder erhalten und anschließend in eine Art .Emofenqszone" geleit et we rden. Dort wer den sie von ihrem Betreuer noch einmal individuell begrüßt und an einem Tisch " gesammelt". Der Betreuer kann die Tischrun de mit einander bekannt machen und auch durch ein we nig Smalltalk für "Unterhaltun g" sorgen.

Tipp Niemand setzt sich gerne an einen Tisch, an dem bereits andere Personen sitzen. Sorgen Sie daher von Anfang an für eine zwangslose Atmosphäre - zum Beispiel. indem Sie Stehtisc he in der Empf angszone vetwe nden. Die meisten Menschen empfinden "Dazu-Stellen" weniger als Eindringen als "Dazu-Setzen",

96 Strategie 1: Vertriebs-Off ensive zur Neukundengew innung

Kurz vor Beginn des eigentlichen ve rkautseven ts führt der Betreuer dann seine Gäste gemeinsam an einen Tisch im Veranstaltungs -Raum.

000 Gast

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Abbildung 16: Die perfekte Sitzordnung tür das verkeutsevem

Der eigentliche Ablauf eines Verkaufsevents gliedert sich in einen otftziellen Teil und einen inoffiziellen. geselligen Teil - zum Beispiel bei einem gemeinsamen Essen. Im offiziellen Teil hat sich folgendes Vorg ehen bewährt : 1. Zunächst erfolgt eine Präsentat ion von knapp 30 M inuten Dauer. 2. Danach diskutiere n die einzelnen Tische gemei nsam mit ihrem Betreuer den Vortrag und notier en dabei gege benenfalls offene Fragen auf Karten. 3. Nach circa 15 Minu ten werden diese Karten eingesammelt und die Fragen vor allen Teilnehmern durch den Moderator beziehungsweise den Fachexperten beantw ortet.

Zielkunden definiere n und adressieren: die Strategie 97

Tipp

Viele M enschen scheuen sich. vor einem großen Publikum Fragen zu stelle n. Acht en Sie deshalb darauf. dass die Diskussion an den einzelnen Tischen erfolgt. Hier herrscht eine sehr viel privatere Atmosphäre und der Betreue r kann die Diskussio n auch gezielt in Gang bringen. Durch diese "Dis kussionen im Kleinen" und die anschließenden Antw orten vor dem gesamt en Plenum stelle n Sie sicher. dass keine offenen Fragen bei den Gästen bleiben. Nach der Beantwortung der Fragen hat der Betreuer die Aufgabe . mit seinen Gästen verbi ndliche Vereinbarungen zu treffen und nach Möglichkeit schrift lich zu fixieren. Am Ende der Veranstaltung werden die Gäste außerdem um eine Rückmeldu ng gebete n - zum Beispiel durch einen vorbe reiteten FeedbackBogen.

Schritt 6: Die Nachbereitung Zu jedem Verkaufsevent gehört auch eine ausführliche Nachbereitung. Nur so lässt sich der Erfolg des Events überprü fen und gegebenenfalls auch der Ablauf verbessern. Die erste Nachbereitung erfol gt unmittelbar nach dem v erkautsevent anhand der ausgefüllten Feedback-Bögen. Hier stell t jeder Betreuer auch seine Vereinbarungen mit den Gästen vor , Die Feedbac k-Bögen we rden anschließend an die Führungs kräfte wei tergegeben. Am folgenden Tag sprechen die Führungskräfte die Ergebnisse des verkeutsevents mit den einzelnen M itarbeitern durch, Dabei wi rd auch eine Aktivi tätenliste mit dem w eit eren Vorgehen für jeden einzelnen Gast erstellt. Der Vertrie bsmitarbeiter nimmt dann möglichst innerhalb der folgenden beiden Tage Kontakt mit seinen persönlichen Gästen auf. Aufhänger für das Gespräch ist dabei der Feedback-Bogen. den der Gast ausgefüll t hat. Tipp

Durch die zeit nahe Kontaktauf nahme können Sie sehr gut demon strieren. w ie wic htig Ihrem Unt ernehmen die individu elle Betreuung der Kunden ist. lassen Sie diese Gelegenheit nicht ungen utzt verstreichen. Abgeschlossen wird die Nachbe reit ung circa 14 Tage nach dem Verkaufsevent durch einen Erfahrungsaustausch . Hier präsenti ert jede r M itarbeit er seine Ergebnisse - sowo hl die Erfol ge als auch die Misserfolge.

98 Strategie 1: Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengew innung

'I!'

Checkliste V erkaufsevent

(zum Download unter www.vertriebs-offensive.com) V orber eitung

Steht der Termin? Ist das Thema fest gelegt? Sind die Produkte/ Dienst leistungen ausgewählt? Ist das Ziel definiert ? Sind die Zielgruppen defi niert? Ist die maximale Anzahl Teilnehmer festgele gt? Sind die eigenen Mitarbeit er ausgewählt. die am Verkauts event te ilnehmen sollen) Sind die Rollen der eigenen M itarbeiter fest gelegt? Sind die organisatorisc hen Rahmenbedingungen geklärt ? Au swahl der T eilnehmer

Sind die Teilnehm er anband der Zielgrupp en ausgewählt? Ist die Gruppe homogen? Einl adungen

Ist festgelegt. w ie die Einladungen erfolge n sollen? Durch eine persönlich überreichte schriftl iche Einladung oder telefonisch über ein Call-Cen ter ?

Sind die schriftl ichen Einladu ngen erstellt? Haben die schriftl ichen Einladung en eine vorgefertigt e Rückantwort? Können Stammkunden weitere Interessenten anmelden? Sind die Einladungen rechtzeitig erfolgt? Pl anung

Sind die Räum lichkeiten geklärt? Sind die Programmp unkte festgele gt? Ist der zeit liche Ablauf klar) Steht das Rahmenprogramm? Sind gegebenenfalls erforderliche Spezialisten oder Gast redner eingeladen?

Zielkunden definieren und adressieren: die Stra tegie 99

Sind die Gastredner oder Spezialisten mit dem Ablauf der Veranstaltu ng vertraut gemacht w orden? Ist für Essen und Getränke gesorgt? Sind die Rollen der eigenen Mitarbeiter allen bekannt ? Wurde die Team-Besprechung zur Einstimmung und Vorbereitung durchgefü hrt] Durchführung

Sind Betreuer fü r die Gäste ausgewählt? Haben Sie eine Empfangszone mit Stehtischen einqerichtet? Hat jeder Tisch in der Empfangszone einen eigenen Betreuer? Ist die Sitzordnung für die eigentliche Veranstaltung festgelegt? Ist eine Diskussion für jeden einzelnen Tisch eingeplant? Sind die Karten für die Sammlung von Fragen vorbereit et ? W erden die gesammelten Fragen vor allen Teilnehmern beantwortet? Hat der Betreuer Vereinbarungen mit seinen Gästen get roffen und schriftlic h fixiert? Ist der Feedback-Boqen vorbereitet ? Hat jeder Gast einen Feedback-Bogen ausgefül lt? Nachb ere itung

Sind die Feedback-Bögen direkt nach dem v erkeutsevent ausgewer tet worden? Hat jeder Betreuer seine Vereinbarungen mit seinen Gästen vorgestellt? Sind die Feedback-Bögen an die Führungskräft e weitergegeben wo rden] Hat eine Besprechung am folgenden Tag stattgefunden? Ist dabei eine Akt ivitätenliste t ür jeden einzelnen Gast erstellt wor den? Hat der Vertrie bsmit arbeiter zeitnah Kontakt mit seinen Gästen aufgenommen ? Hat circa 14 Tage später der Erfahrungsaustausch stattgefunden?

100 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnun g

Interessenten-Center einrichten: Neukundengewinnung auf Messen funktioniert Die Teilnahme an Messen gehört im Vertrieb schon fast zum Tagesgeschäft. Es vergeht kaum ein Tag, an dem nicht irgend wo eine Messe stattfindet, auf der sich ein Unternehmen präsentieren könnte. Allzu oft stehen dabei aber vor allem zwei Gedanken im Vordergrund: "Wir müssen unbedingt dabei sein" und "Klotzen statt kleckern - unser Stand muss auffallen" . Das eigentliche Ziel - die Gewinnung neuer Kunden - tritt nicht selten in den Hintergrund. In vielen Fällen wird der Messeauftritt sicherlich einige neue Interessenten und Kontakte liefern, vielleicht sogar den ein oder anderen direkten Abschluss am Stand. Häufig geschieht auf Messen aber vor allem eins : Langjährige Stammkunden w erden mit sehr großem Aufwand empfangen und bewirtet. Nach der Messe w eiß niemand so recht, w as denn nun unter dem Strich herausgekommen ist. Ein kritischer Vergleich von Aufwand und Ergebnis liefert oft eine vernichtende Bilanz: Trotz enormer Kosten bringt der Messeauftritt kaum neue Kunden. Für viele Unternehmen stellt sich daher mittlerweile die Frage: Lohnt sich die Teilnahme an einer Messe überhaupt noch? Wenn Sie nicht das olympische Motto "Dabei sein ist alles" in den Vordergrund stellen, sondern eine Messe gezielt zur Neukundengewinnung nutzen, lohnt sich der Aufwand in jedem Fall. Es nützt nun aber nichts, einfach als Motto für die nächste Messe vorzugeben "Gewinnt mehr neue Kunden". Auch breit gestreute Einladungen an einen mehr oder weniger w illkürlich ausgewählten Personenkreis helfen Ihnen nicht w eit er. So können Sie vielleicht die Besucherzahl an Ihrem Stand erhöhen - ob aus diesen Besuchern aber auch Kunden werden, bleibt nach wie vor mehr oder weniger dem Zufall überlassen . Interessenten-Center zur Betreuung

Für zählbare Erfolge bei der Neukundengewinnung auf einer Messe müssen Sie Ihren Auftritt systematisch vorbereit en, durchführen und auch nachbereiten . Dazu installieren Sie am besten ein spezielles Interessenten-Center - einen getrennten abgeschirmten Bereich auf Ihrem Messestand , in dem potenzielle Neukunden besonders betreut und beraten w erden. Warten Sie aber nicht einfach ab, bis sich die Besucher von selbst einfinden, sondern laden Sie sie gezielt in das Interessenten-Center ein.

Zielkunden definieren und adressieren : die Strategie 101

Vorbereitung

-J 1.Auswahl der Interessenten

.J 1.-

Einladung der Interessenten und Terminvereinbarung

.J 1.-

Besuch im Interessenten-Center

-J 1,Nachbereitung

Abb ildung 17: Neukundengewinnung auf einer Messe

S chritt 1: Di e Vorbe reitung Bei der Vorbereitung geht es im Wesentlichen um die Organisation des Interessenten-Cente rs: ttttttt-

Wie soll das Center genau aufgebaut werden? Wie viele Tische werden benötigt? Wer aus dem Vertriebs-Team soll als Berater im Interessenten-Center auftreten? We r übernimmt den Empfang der eingela denen Gäste und leitet sie in das Interessenten-Center weiter? Für welche Zielgruppen kommt eine Einladung grundsätzlich in Frage? Wie viele Einladungen sollen maximal erfolgen? Gibt es besondere organisatorische Rahmenbedingungen auf der M esse. die beachtet werden müssen?

102 Strategie 1: Vertriebs -Offensive zur Neukundengew innung

.. Wie we rden die Berater auf die Gespräche im Interessent en-Cent er vorbe reitet? Wie erfolgt die Schulung der Berater für den Einsatz im Inte ressenten-Center? Tipp Planen Sie das Inte ressenten-Center nicht als "Massenveranstaltun g". Die potenziellen Neukunden müssen das Gefühl haben, individuell und maßgeschnei dert beraten zu werd en. Kalkulieren Sie daher für jedes Gespräch im Interesse nte n-Center knapp 30 Minu ten ein. Sorgen Sie auch dafür, dass die Beratung in ruhiger angenehmer At mosphäre erfolgen kann - zum Beispiel an einem abgeschi rmte n Stehtisc h bei einer Tasse Kaff ee oder Tee.

S chritt 2: Die Au swahl der Interes senten Im zweiten Schritt legen Sie fest, wen Sie genau zum InteressentenCenter einladen wollen. Die Auswah l kann dabei zum Beispiel durch die einzelnen Vertriebsmitarbeiter anband der Zielgru ppen erfolgen, die in der Vorbereitun g definiert wurden. Tipp Berücksichtige n Sie bei der Auswahl unbedin gt die Anzahl der Beratun gsplätze im Interessenten-Cent er. Wenn Ihnen beispiels weise fünf Tische zur Verf ügung stehen , können Sie auch nur fünf Gespräche gleic hzeitig durchführen . Bei einer durchschni ttlichen Dauer von 30 M inuten pro Gespräch könnten Sie damit pro Messetag maximal 80 Termine vereinbaren. Dabei sind aber keine Pausen für die Vertnebsmitarbeiter berücksichtig t und auch keine Terminverschiebungen - zum Beispiel, w eil ein Gespräch länger dauert als 30 Minut en oder weil sich ein Gast verspätet. Damit Sie nicht in Zeitdruc k geraten. sollten Sie pro Messetag nicht mehr als 10 Termine pro Tisch vereinbaren. Denken Sie vor allem bei regionalen Messen auch an die Anreise der Interessenten. Niemand wi rd mehrere Hundert Kilometer Anfahrt auf sich nehmen, wenn eine vergleich bare Messe an einem anderen Termin in seiner Nähe stattfin det. Laden Sie dann den Interessenten lieber zu der Messe ein, die vor seiner Haustür stattfi ndet.

Zielkunden defin ieren und adressieren: die Strategie 103

Schritt 3: Die Einladung der Interessenten und die Terminvereinbarung

Im dritten Schritt w erden die ausgewählten Interessenten schriftlich eingeladen. Dabei sollten Sie aber nicht - w ie oft üblich - einen Abschnitt auf dem Antwortbogen für die Termin wunschangabe des Interessenten vorsehen. Denn damit geben Sie die Kontrolle über die Termin vergabe w eit gehend aus der Hand und müssen später die Wünsche der Interessenten mit sehr viel Aufwand irgend wie koordinieren . Dabei w ird Ihnen in vielen Fällen auch nichts anderes übrig bleiben, als dem ein oder anderen Interessenten absagen zu müssen. Sehr viel einfacher w ird die Terminplanung, w enn Sie selbst dem potenziellen Kunden einige Termine vorschlagen können . Dazu teilen Sie dem Interessenten in der Einladung lediglich mit, dass Sie auf der Messe präsent sein w erden und ihn gerne einladen möchten . Kündigen Sie in dem Anschreiben außerdem an, dass Sie sich in Kürze telefonisch melden w erden, um einen genauen Termin abzustimmen. Rufen Sie dann aber auch kurz nach dem Verschicken der Einladungen tats ächlich an. Länger als eine Woche sollten Sie nicht verst reichen lassen. Einladung zum Interessenten-Center auf einer Messe

In dem Telefonat können Sie dem Kunden gezielt freie Termine vorschlagen beziehungs weise anhand der Planung der anderen Gespräche sofort sehen, ob ein Wunschtermin des Interessenten noch verfügbar ist. Bestätigen Sie dann den Termin noch einmal mit einem kurzen Schreiben und erklären Sie dem Interessenten, w o er sich auf dem Messestand meiden soll. Guten Tag, Herr/Frau ... , vom ... bis in der Halle

findet die Messe ... in ... statt. Unseren Stand finden Sie .

Damit Sie uns und unsere Produkte noch besser kennen lernen können, möchten w ir Sie gerne zu einem persönlichen Gespräch einladen. Für eine Terminabsprache w erden w ir uns in den nächsten Tagen telefonisch mit Ihnen in Verbindung setzen. Mit freundlichen Grüßen

104 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

T erminbest ätigung f ür da s Inter essenten-Center

Guten Tag, Herr/Frau ... , wir freuen uns, dass Sie uns am ... um ... auf unserem Messestand in der Halle ... besuchen komm en. Bitte melden Sie sich mit diesem Schreiben am Empfang unseres Messestandes. Ihr Gesprächspartner erwartet Sie dann bereits. Mit freundlichen Grüßen

Tipp

Die telefonische Terminve reinbarung und das Versenden der Bestäti gungen könne n vor allem bei vielen Einladungen sehr zeitaufw ändig we rden. Es lohnt sich daher in vielen Fällen, diese Arbeite n exte rn an ein Call-Center zu vergeben. Im Idealfall übergeben Sie dem Cali-Center eine li ste mit den einzuladenden Personen und erhalten später die komplette Termin planung fü r das Interessenten-Center zurück. Nachdem die einzelnen Gesprächster mine feststehen, erstelle n Sie einen detaillierten Einsatzplan fü r die Messe. Not ieren Sie in diesem Plan, .. welcher Mitarbeiter .. wann .. welchen Interessenten berät. und verteilen Sie ihn an das Team des Inte ressenten-Centers. Ein Exemplar des Einsatzplans erhält außerdem der Empfang auf dem Messestand . Schritt 4 : D er M essebesuch

Für die reibungslose Organisation des Messebesuchs durch den Kunden hat sich fol gender Ablauf bewäh rt : .. Der Inter essent meldet sich am Empfangssch alter. .. Der Mitarbeiter am Empfang sieht im Einsatzp lan nach, welcher Berat er im Interesse nten-Center für den Besucher vorgesehen ist und leitet den Interessenten an den entsprechenden Tisch weiter. .. Dort fin det das Gespräch zw ischen dem Berat er und dem Interessente n statt . .. Abschließend führt der Berater den Interessent en zu seinem gewünschten Schwerpunkt auf dem eigentlichen Messestand.

Zielkunden defin ieren und adressieren: die Strategie 105

,. Hinweis: Informieren Sie sämtliche M itarbeiter am Messestand über den vorgesehene n Ablauf. Ein Interessent darf auf keinen Fall zufällig am Messestand von einem Mitarbeit er empfang en werden, der nicht weiß , w orum es überhaupt geht. Stellen Sie den Ablauf am besten am ersten Messetag vor der Eröffnung noch einmal dem komp lette n Team vor und erläutern Sie dabei auch kurz die Ziele des InteressentenCenters. Schritt 5: Oie Nachbereitung

Die Ergebnisse eines Gesprächs werden von den einzelnen Beratern direkt nach der Verabschiedung eines Interessen ten erfasst. Dazu können Sie zum Beispiel spezielle Formb lätt er verwend en, die zunächst handschriftlich auspetültt w erden. Am Ende eines Tages oder nach der Messe werden die Daten dann gesammelt in das Fl-Svs tem übernommen . Tipp Die direkte Eingabe in das IT-System unm itt elbar nach einem Gespräch setzt voraus, dass die Vertriebsmitarbeiter sehr gut mit dem Syste m umgehen können. Andernfa lls kostet die Eingabe unter Umständen sehr viel Zeit. die Sie besser für die Beratung verw enden können. Achten Sie bei der Erfassung darauf, dass der poten zielle Kunde eindeut ig als Messekontakt zu erkennen ist So können Sie späte r sehr einfach fest stellen, wie viele Neukunden das Interessenten-Center auf der Messe tatsächlich gebracht hat. Da Sie nur in sehr selten en Fällen direkt auf der Messe zu einem Abschluss kom men we rden, sollten Sie außerdem dafür sorgen, dass der Kontakt zum Besucher nicht w ieder abreißt und er sein Interesse möglicherw eise verliert. Das heißt: Der Vertriebsmita rbeiter muss sich um einen Folgetermin beim pot enziellen Kunde n kümm ern - und zwar möglichst kurzfrist ig nach der Messe. ,. Hinwei s: Setzen Sie den Vertriebsmitarbeitern sowohl für die Terminvereinbarung als auch für den eigentlic hen Besuch feste Fristen . So sollte der Termin innerhalb einer Woche vereinbart werden und der Besuch spätestens drei Woc hen nach der Messe erfolgen. Geben Sie die Fristen aber nicht nur vor, sondern überprüfen Sie auch. ob sie eingehalten we rden.

Falls eine Terminabsprache direkt auf der Messe nicht möglich ist. verschicken Sie spätestens einen Tag nach dem Besuch im Interessen tenCenter einen Brief an den poten ziellen Kunden. Bedanken Sie sich in die-

106 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

sem Brief noch einmal beim Besucher und kündigen Sie einen Anruf zur we iteren Terminabsprache an. An schreiben na ch d em M e ssebe su ch

Guten Tag, Herr/Frau ... , vielen Dank fü r Ihren Besuch an unser em Stand auf der Messe ... und das angenehme Gespräch. Um das w eitere Vorgehen zu besp rechen, w erden wi r uns in den nächst en Tagen telefonisch mit Ihnen in Verbindung setzen. Mit freun dlichen Grüßen Tipp

Mit dem Anschreiben unmitte lbar nach dem Messebesuch können Sie die neu aufgebau te Beziehung zum Interessenten bereits in dieser sehr frühen Phase wir kungsvoll vertiefen. Lassen Sie diese Möglichkeit daher nicht ungenutzt. Bedanken Sie sich fü r den Besuch und kündigen Sie dem potenziellen Kunden an, wie es wei tergeht. Neben der individuellen Nachbereitung durch jeden einzelnen Berat er sollten Sie außerdem am Ende eines Messe tages eine Feedbackrunde mit dem gesamten Team durchf ühren. Lassen Sie hier jeden Mitarbeiter kurz seine Ergebnisse vorstellen, und nutzen Sie die Gelegenheit, um sich für den Einsatz aller Beteiligten zu bedanken. ./ Checkliste N eukundeng ewinnung a uf e iner M e sse Vorb ereitun g

Ist klar, wie viele Tische !ur das Interessenten- Center benötigt w erden?

0 0

Ist geregelt. welche Vertriebsmitarbeiter als Berater im Interessenten -Center auftreten?

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Ist der genaue Aufbau des Interessenten-Centers festqeleqt?

Sind der Empfang am Messestand und die Weiterleitung der Besucher in das Interes senten-Center festge legt? Sind die Zielgruppen f ür die Einladungen definiert? Ist die maximale Anzahl der Einladungen fest gelegt ?

0 0 0

Zielkunden definieren und adressieren: die Strategie 107

Bietet das Interesse nten-Center ausreichend Ruhe und eine angenehme Atmo sphäre?

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Haben Sie eventuel le Besonderheiten bei den organisatorischen Rahmenbeding ungen der M esse berücksichtig t ?

0

Sind die Berater für die Gespräche mit den Interessenten ausreichend geschu lt?

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Au swahl de r Interessenten

Sind die poten ziellen Kunden ausgewählt worden, die zum Interessenten-Center eingeladen werden solle n? Erfolgte die Auswahl anhand der vorher definierten Zielgruppen? Haben Sie den Anreiseaufwand der Intere ssenten bei der Auswahl berücksicht igt?

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Haben Sie genügend Zeit für jeden Besucher eingeplant?

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Haben Sie die Anzahl der zur Verfügung stehenden Tische bei der Kapazitätsplanung berücksichtigt?

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Haben Sie pro Tisch und Messetag nicht mehr als zehn Termine eingeplant?

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Einladung und Terminver einbarung

Haben Sie die Einladunge n fü r die Interessenten erstel lt und verschic kt?

Haben Sie abgesprochene Termine noch einmal schriftlic h bestätigt ?

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Haben Sie dem Interessenten in der Bestätig ung mitgeteilt, wo er sich auf Ihrem M essestand melden soll?

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Haben Sie nach abgeschlossener Terminplanung einen detaillierten Einsatzplan für das Interessenten-Cent er erstellt?

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Haben Sie den Einsatz-Plan an alle Mitarbeiter im Interes sente n-Center und auch an den Empfang auf dem M essestand vertei lt?

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Ist die telefoni sche Terminabsprache erfolgt?

M esseb esuch

Ist sichergestel lt dass der Interes sent vom Empfang zu seinem Gesprächspartner im Interessent en-Center weitergeleitet wir d}

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Führt der Berater den potenziellen Kunden nach dem Gespräch im Interessenten-Center weiter zu seinem gew ünschten Schwe rpunkt auf dem eigentlichen Messestand?

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108 Strategie 1: Vert riebs -Offe nsive zur Neukundengew innung

Sind sämtliche Mitarbeiter auf dem Messestand über den grundsätzlichen Ablauf des Interessenten-Centers ausreichend informiert?

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Nachber eitung Werden die Ergebnisse der einzelnen Gespräche unmittel bar nach der Verabschiedung des Interessenten erfasst? Sind die Daten aus handschriftlich ausgefüll ten Formularen vollständig in das IT-System übernommen worden? Werden M esse-Kontakte bei der Erfassung eindeutig gekennzeichnet? Haben Sie den Vertriebsmitarbeitern Fristen gesetzt. wann ein weiteres Gespräch mit dem Interessenten vereinbart werden muss und wann dieses Gespräch durchgeführt werden muss?

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Prüfen Sie die Ein haltung dieser Vorgaben?

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Haben Sie an alle Besucher des Interessenten-Centers einen Brief verschickt, in dem Sie sich bedanken und Folgeaktivitäten ankündigen?

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Führen Sie am Ende jedes Messetages eine Feedbackrunde durch. in der jeder Mi tarbeiter seine Ergebnisse kurz vorstellen kann]

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Gemeinsam alle aktiv einbinden: Neukundengewinnungstag im Unternehmen Bei den bi sher vo rgestellten Meth oden zur Neuk unde ngewinnung stand vor allem eins im M ittelpunk t : de r möglichst opt imale Kontakt zwischen den Außen diens tmitarbeitern un d den pote nziellen Kunden . Zw ar ist die Oualität dieser Kontakte ein w ich tiger Erfolgsfakto r für die Vertnebs-Otfensive zur Neuk undengew innung. das bedeutet aber nicht. dass die Außendienstm itarbeiter die Hauptlast allein tragen sollen und müssen .

,. Hinwei s: Durchschlag ende Erfolge lassen sich nur dann erzielen, wen n alle Vert riebsm itarbeiter des Unternehmens an einem Strang ziehen und ge meinsam in die Vertriebs-Offensive zur Neuk undengew innung gehen . Oft ste ht b ei den einzelnen Ab teilung en im Vertrieb indes vor allem das Tagesgeschäft im Vo rdergrund . Im Ergeb nis wird häuf ig ne beneinander statt mi te inan der gearbeitet. Der Innendiens t w eiß nic ht recht. w as die M itarbeit er im Außendi enst denn nun gen au mac hen. Die Führungskräft e interessieren sich vor allem für handfeste Ergeb nisse und w eni ger fü r alltäglich e Probleme des Vert rieb s. Das Ergebnis dieses Nebeneinanders :

Ziel kun den definieren und adressieren: die St rate gie

109

Nicht selten fühlen sich die Außendienst-Mitarbeiter als "Einzelkämpfer", die vom Innendienst und auch von den Führungs kräfte n im Vertri eb mehr schlecht als recht bei der Neukundengew innung unterstützt w erden. So weit sollten Sie es erst gar nicht kommen lassen. Sorgen Sie dafür, dass die Neukundengew innung das gemeinsame Ziel aller vertriebsmiterbeiter w ird - zum Beispiel durch einen Neukundengew innungstag im Unternehmen. An solch einem Tag steht vor allem eins im Vordergrund : Sämtliche Mitarbeiter des Vertriebs - auch die Führungskräfte - beteiligen sich aktiv an der Gewinn ung neuer Kunden. Damit sorgen Sie nicht nur fü r ein "Wir"-Gefühl und ein besseres Verständnis der M itarbeit er untereinander. sondern Sie schaffen auch Sachzwänge : Am Neukundengew innungstag müssen Kundenkontakte hergestell t wer den. Neukundengewinnungstag gut durchorganisieren

Wenn Sie nun allerdings lediglic h ein Datum aussuchen und zum Neukundengewinnungstag erklären, sorgen Sie höchste ns für Chaos. Keiner weiß, w as er denn nun genau machen soll und zu wem er Kontakt aufnehmen muss . Bereiten Sie den Neukundengewinnungstag im Unterne hmen daher sorgfält ig vor. Suchen Sie gezielt poten zielle Kunden aus, die an diesem Tag kontaktiert wer den sollen und legen Sie fest. wie der Kontakt durchgeführt werden soll. Geben Sie dann jedem Mitarbeiter eine Liste der Kontakt e, für die er persönlich am Neuku ndengewinnungstag verantwo rtlich ist. Denken Sie dabei auch an die Führungskräfte im Vert rieb. Sie müs sen an diesem Tag Vorbildf unkt ion übernehmen! Tipp

Ideale Methoden, für die Interessenten auf einen Neukundengewinnungstag zu sorgen, sind zum Beispiel die Kaltakquisition am Telefon oder Terminabsprachen für ein Beratungsgespräch. Lassen Sie aber unerfahrene Mitarbeiter nicht ins kalte Wasser springen. Geben Sie ihnen vor dem Neukundengew innungstag die Möglichkeit. sich mit der telefonischen Kont aktauf nahme vertraut zu machen, und bauen Sie Hemm schwe llen ab. Der optimale Ablauf

Für den eigentlich en Neukundengew innungstag hat sich folge nder Ab· lauf bewährt : ~

Beginnen Sie gegen 7 Uhr mor gens mit einer Einstim mung der Beteiligt en. Geben Sie dabei noch einmal die Ziele für den Tag vor, üben Sie Gespräche und bauen Sie Hemmschwellen ab.

110 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

.. Zwisc hen 8 Uhr und 17 Uhr we rden dann die Kontakte anhand der vorher verteilten Listen durchgeführt. .. Um 18.30 Uhr erf olgt eine Auswe rtung der Kontakte. Außerd em w erden Folgeaktivitä ten definiert und geplant . .. Den Abschluss des Neukundengew innungstages bildet dann ein kleines Fest. Hier können die Mitarbeiter ihre Erfahrungen und Erlebnisse austausc hen, Erfolge feiern und Misserfolge verarbeiten. Sorgen Sie auf diesem Fest für eine entspan nte Atmosphäre und positive Stimmung - zum Beispiel durch entsprechende Musik und ein Beqleitprogramm .

Vorbereitung

.J

~

Durchführung

7 .00 Uhr

'17.00 00 - Uhr

I

Einstimmung

I

c:::::J Kontakte

"I '~-"""', I

t 8_3O Uhr

-J

und Nachbereitung

~

Abschlussfeier

Abbildung 18: Der Neu kundengewinnungstag im Unternehm en

Denken Sie daran: Alle Akt ivitäten des Neukundengew innungstags müssen aufgegriffen und for t geführ t werde n - unter Umständen von anderen M itarbeite rn. Daher ist eine detailli erte Dokumentation der durchgef ührte n Kontakte zwingen d erfo rderlich. Nutzen Sie dazu geg ebenenfalls zunächst Formulare, die handsch riftlich ausgefüllt werde n. Stellen Sie dann aber sicher, dass die Daten mög lichst schnell im IT-System erfasst w erden!

Zielkunden definieren und adressier en: die Strategie 111

,. Hinweis: Ohne eine Dokumentation der Kontakte vom Neukundenqewinnungstag ist keine Nachberei tung und damit auch keine Kont rolle der Folgeakt ivität en möglich! Tipp

Die positiven Effe kte eines Neukundenqewin nunpstaqes gehen in vielen Fällen nach einiger Zeit im Tagesgeschäft wie der verloren. Machen Sie den Neukundengew innungst ag daher zu einer festen Einrichtung in Ihrem Unternehmen - am besten ein bis zwei Mal pro Jahr.

../ Checklist e Neukundeng ewinnungstag im Untern ehmen (zum Download unter w ww.vertriebs-offensive.co m) Vorber eitung

Haben Sie die potenziellen Kunden ausgewählt, die am Neukundengew innungstag kontaktiert w erden sollen? Haben Sie festgelegt, w ie der Kontakt erfolgen soll?

0 0

Haben Sie jedem Mitarbeiter eine Liste der Kontakte gegeben . für die er am Neukundengew innungstag persönlich verantwo rt lich ist?

0

Haben Sie sichergestellt, dass sich auch die Führungskräft e aktiv am Neukundengew innungstag beteiligen?

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Haben Sie unerfahrenen M itarbeitern die Möglichkeit gegeben. Hemmschwel len bei der te lefonischen Kontaktaufnahme mit potenziellen Kunden abzubauen?

0

Durchführung

Haben Sie eine kurze Einstimmung vor den eigent lichen Kundenkontakten eingeplant? Haben Sie bei der Einstimmung noch einmal die Ziele genannt und Gespräche geübt ? Erfolgt eine Ausw ert ung der Kontakte? W erden Folgeaktivitäten definiert und geplant? W erden alle Aktivitäten detailliert dokumentiert?

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Ab sch luss

Haben Sie ein kleines Fest zum Abschlus s eingeplant?

0

Ist für positive Stimm ung und eine angenehme Atmosphäre auf dem Abschlussfest geso rgt?

0

112 St rategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

Das Power-Team: Neukundengewinnung mittels Task Force Die Neukundengew innung ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, der nicht immer alle Vert riebsm itarbeiter sofort gewachsen sein w erden. In vielen Fällen müssten eigentlich zunächst einmal Schulungen durchgeführt vvetden, damit die verschiedenen M et hoden überhaupt effe ktiv eingesetzt werden können - und das kostet wertvolle Zeit. In dieser Zeit müssen aber Ihre Vertrie bsaktivitäten nun keineswe gs brach liegen oder auf Sparfla mme laufen. Sie kö nnen zum Beispiel eine Task Force bilden, die sich ganz gezielt aussc hließlich um die Neukundengew innung kümme rt . Die M itg lieder der Task Force rekrut ieren Sie dabei aus gut geschulten eiq enen Mitarbeitern und - w enn erfo rderlich - auch aus externen Speziallsten. Geben Sie der Task Force eine klar definierte Zielsetzun g - zum Beispiel eine bestimm te Anzahl von Neukunden. die in einem festgele gten Zeitraum zu gewinnen ist . W enn die Task Force ihre Ziele erreicht hat. können Sie das Team w ieder auflösen . ,. Hinweis: Damit die Aktivitäten der Task Force von anderen Mitarbeitern reibungslos fortgesetzt werden können, müsse n Sie auch hier genau wie beim Neukunoenpewm nunqstaq im Unterneh men - auf eine detaillierte Dokumentation achte n. Es muss eindeu ti g geregelt sein, wer sich w ie wei te r um die Kont akte beziehungsw eise die Kunden küm mert, die die Task Force aufgebaut hat. Andernfalls verpuffen die Bemühungen unter Umständen wirkungslos.

Tipp Die Neukundengew innung durch eine Task Force können Sie auch dann einsetzen, w enn Sie in kurzer Zeit schnelle Ergebnisse brauchen zum Beispiel bei der Einfüh rung eines neuen Produkts - oder w enn Sie "Schwun g" in Ihren Vertrieb bringen w ollen. Die Iesk Force sorgt dann sozusagen für die Initia lzündun g.

Kapazitäten richtig planen: die Rahmen bedingunge n 113

4. Kapazitäten richtig planen: die Rahmenbedingungen Nach der Auswahl der geeigneten Methoden müssen die Rahmenbedin gungen für die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung geschaffen we rden. Dazu gehören vor allem: ~ ~

~ ~

eine abschließende Kapazitätsplanung, die Anpassung der Entlohnun gssysteme, die Schaffung von Standards - zum Beispiel fü r Erstqespr äcbe mit potenziellen Kunden und die Auswahl der FOhrungsinstrumente zum Controllin g und Coaching.

Engpässe vermeiden: die abschließende Kapazitätsplanung Im ersten Schritt sollten Sie zunächst noch einmal überprüfen, ob die vorhandenen Kapazitäten im Vert rieb Oberhaupt ausreichen, um Ihre Ziele mi t den ausgewählten M eth oden zu erreichen. Denn: Viele gut gemein te Projekte zur Neukundengew innung scheitern in der Praxis schlicht und einfach an zu gerin gen Kapazitäten. Denken Sie daran: Ein Vertriebsmitarbe iter mit 220 Arbeitstagen im Jahr hat davon im Durchschnitt nur 173 Arbei tstage für die Betreuun g seiner Kunden und Interessenten zur Verfügun g. Abhängig von den Erfol gsquo ten und dem zeitlichen Aufwand für die einzelnen Aktivitäten reichen diese 173 Arbeitstage unter Umständen noch nicht einmal aus. um 20 Neukunden im Jahr zu gewinnen. Eine M ög lichkeit. drohende Engpässe zu beheben, sind natürlich Neueinsteüunqen im Außendienst. Damit lassen sich allerdin gs keine kurzfristigen Ste igerungen erzielen, denn einen .fertlqen" Mitarbeiter , den Sie sofort in Ihrem Vertrieb einsetzen können, we rden Sie nur in sehr seltenen Fällen finden . In der Regel ist eine ausführliche und zeitauf wändige Einarbeitung erfor derlich. Neuverteilung von Aufgaben zur Effizienzsteigerung

Eine andere Variante, Kapazitätsproblemen zu begegnen, ist eine Neuverteilung der Aufgaben zw ischen dem Innen- und dem Außendienst im Vertrieb. Hier finden sich oft zahlreiche Optimienmqsm öqüchkeiten . die zudem noch sehr viel kostengünstig er sind als Neueinsteüunqen. So können Sie zum Beispiel telefonische Terminve rembarunqen. Bestätigungen oder

114 Strategie 1: Vertriebs -Offensive zur Neukundengew innung

auch Einladungen vollständig durch den Innendienst erledigen lassen. Je nach Branche können die Mita rbeite r im Innendienst sogar die gesamte Neukundengew innung telefonisch durchführen - zumindest bei "einfachen" Kunden. Der Außendienst muss dann nur noch in "schwierigen" Fällen aktiv we rden - zum Beispiel. wenn spezielle Kundenbedür fnisse vor Ort analysiert werden müssen ode r we nn Überzeugungsarbeit im persönlichen Gespräch erforderlich ist. ;... Hinwei s: Überlassen Sie Ihrem Innendienst nicht nur reine .Zuüetertunktio nen". Binden Sie ihn so weit wie möglich verkaufsaktiv in die Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung ein.

Tipp Für kurzf rist ige Spitzen - zum Beispiel fü r Einladungen zum Interessenten-Center auf einer Messe ode r zu einem verkautsevent mit große r Teilnehmerzahl - können Sie auch sehr gut auf externe Caü-Center zurückgreifen . Definieren Sie dann aber die Aufgaben so exakt wie eben möglich, damit Sie auch wir klich das gewünschte Ergebnis erhalten . Eine dritte Variante für den Umgang mit Kapazitätsengpässen schließlich ist die Zweiteilung Ihrer Vertriebsmannschaft. Der eine Teil kümmert sich weiter um bestehende Kunden, der andere Teil dagegen wird ausschließlich für die Neukundengew innung eingesetzt. Damit verhindern Sie auch sehr wir kungsvoll ..hausgemach te" Ka pazitätsprobleme. Denn allzu oft fehlt den Vertriebsmitarbeitern tatsächlich weniger die Zeit. sondern eher die Mot ivat ion, sich intensiv um die ungelie bte Neukundengew innung zu kümmern. Stattdessen wird die "Flucht" in eine sehr zeitaufwändige Betreuung der Stammkunden angetreten. ;... Hinwei s: Bei der Zweiteilun g der Vertriebs -Mannschaft sind - genau wie bei der Neukundengew innung durch eine Task Force - klar definierte Schnittstellen zwischen den beiden Teilen zwin gend erforderlich. Es muss eindeutig geregelt wer den, wie die Übergabe eines neu gewonnenen Kunden erfol gt und wer sich weiter um den Kunden kümmert .

Anpassung der Entlohnungssysteme: wann ist die Komfortzone erreicht? Im zweiten Schritt sollten Sie dann Ihre Entlohnungssysteme für die Vert riebsmit arbeiter unter die Lupe nehmen. Denn in vielen Fällen we rden

Kapazitäten richtig planen: die Rahmenbedingunge n 115

hier noch "klassische" Verfahren eingesetzt. die auf einem Fixum und einem umsatzabhängigen Erfolgsanteil basieren. Diese althergebrachten Entlohnungssysteme liefern aber keinerlei Impulse für die Neukundengew innung - ganz im Gegenteil: Sie w irken sich häufig sogar negati v aus. Ein Beispiel: Ein Vertriebsmitarbeiter erhält ein monatliches Fixum in Höhe von 2 000 Euro. Für jeden erfolgreichen Abschluss bekommt er zusätzlich eine Provision von fünf Prozent der Netto-Auftragssumme, bei einer Auftragssumme über 50 000 Euro steigt seine Provision auf zehn Prozent . Welchen Auf wand er für den Abschluss betreiben muss, spielt bei der Berechnung überhaupt keine Rolle. Das Einzige, w as zählt. ist der Auftragseingang. Die Konsequenz einer solchen Entlohnung : Der Vertriebsmitarbeiter w ird sich einen Weg suchen, bei dem er mit dem geringsten Auf wand zum Ziel kommt. Und dieser Weg führt nicht über die Neukundenge winnung, sondern über die bereits bestehenden Kunden! Aus Sicht des Vertriebsmitarbeiters lohnt sich der Auf wand für die Neukundengew innung schlicht und einfach nicht. Er kann seine erfolgsabhängigen Anteile ja sehr viel einfacher über die bestehenden Kundenkontakte abdecken . Die Komfortzone der Entlohnung

Ob der Mitarbeiter sich dann noch w eit er um die unbequeme und aus seiner Sicht w enig lukrative Neukundengewinnung kümmert. hängt davon ab, w ie schnell er seine persönliche Sicherheits- und Komfortzone erreicht. Denn viele Vertriebsmitarbeiter streben gar nicht - w ie oft angenommen - einen möglichst hohen Verdienst an, sondern achten vor allem darauf, dass sie ein für ihre Bedürfnisse passendes, bestimmtes Mindesteinkommen erzielen können. Sobald dieses Niveau erreicht ist. lässt die Motivation oft schlagartig nach. Der Mitarbeiter hat seine finanzielle Sicherheitszone erreicht und beginnt. sich eine möglichst bequeme Komfortzone einzurichten. Im Extremfall macht er nur noch das, w as eben nötig ist. um nicht unangenehm aufzufallen . Verlassen w ird er seine Komfortzone nur dann, w enn es sich für ihn w irklich lohnt und kein oder nur sehr w enig Auf wand entsteht. Komplett verhindern können Sie das Erreichen der Komfortzone bei einem Vertriebsmitarbeiter nicht. Sie können aber durch eine Anpassung des Entlohnungssystems dafür sorgen, dass der Vertriebsmitarbeiter andere Ziele erreichen muss , um überhaupt in seine Sicherheits- und Komfortzone zu gelangen . Dazu machen Sie den erfolgsabhängigen Anteil nicht mehr starr nur von den erzielten Umsätzen in der Vergangenheit abhängig, sondern zum Beispiel von dem Umsatz , den der Vertriebsmitarbeiter mit Neukunden erreicht hat oder auch von der Anzahl der Neukunden, die der Vertriebsmitarbeiter gewonnen hat.

116 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

Zielerreichungsgrade auch graduell unterschiedlich entlohnen

Bei diesen Zielen sollten Sie außerdem keine festen Werte fü r "Ziel erreicht" beziehungsweise .Ziel nicht erreicht" vorgeben . sondern mit unterschiedlichen Zielerreichungsgraden arbeiten. Auch hierzu ein Beispiel: Mit einem Vertriebsmitarbeiter sind fünf Neukunden mit jeweils mindestens 100000 Euro Jahresumsatz in der Aufgaben- und Ergebnisvereinbarung als Ziel festgelegt wo rden. Wenn er dieses Ziel erreicht, erhält er einen Bonus von 10000 Euro. Geben Sie jetzt aber nur dieses feste Ziel für den Bonus vor, schaffen Sie gleich zwei Probleme: 1. Gewinnt der Vertriebs mitar beitet zum Beispiel nur vier Neukunden. steht ihm der Bonus eigentlich nicht zu - selbst dann nicht, wenn er das Ziel nur ganz knapp verfehlt hat. Das sorgt mit ziemlicher Sicherheit für viel Frustration und schwindende Mo tivation. 2. Gewinnt der Mitarbeiter dagegen fünf Neukunden . hat er sein Ziel erreicht. Weitere Neukunden wer den nicht mehr belohnt und daher vom Vertriebsmitarbeiter auch gar nicht mehr aktiv angegangen . Anders dagegen sieht es aus. wenn Sie mit unterschiedlichen Zielerreichungsgraden arbeiten - zum Beispiel in einer Spanne von 80 bis 120 Prozent. Für das Übertreffen des Ziels wird der Mitarbeiter überproportional belohnt und für das Verfehlen überproportional "bestraft". Bei vier Neukunden - also einer Zielerreichung von 80 Prozent - könnten Sie die Prämie zum Beispiel auf 6 000 Euro reduzieren. Bei sechs Neukunden und einer Zielerreichung von 120 Prozent dagegen würde die Prämie auf 14000 Euro steigen . Durch diese "schwimmen den" Ziele vermeiden Sie auf der einen Seite Frustrationen bei Mitarbeite rn. die das gesteckte Ziel knapp verfehlt haben. sorgen auf der anderen Seite aber auch dafür. dass Ihre Mitarbeiter motiviert werden. die gesetzten Ziele zu übertreffen. Tipp

Setzen Sie bei flexiblen Entlohnungssystemen vor allem die obere Grenze nicht zu früh. Die Skala sollte im Idealfall bei einem Zielerreichungsgrad enden. der eigentlich nach menschlichem Ermessen nur durch reinen Zufall oder Glück erreicht werden könnte. Bieten Sie auch hoch motivierten und sehr erfol greichen Vertriebsmitarbeitern imme r noch genügend Anreize. weiter aktiv an der Neukundengew innung zu arbeiten.

Kapazitäten richtig planen: die Rahmenbedingungen 117

Aufwände mit en t lo h ne n

Zusätzlich können Sie bei Ihrem Entlohnun gssyst em auch den Aufwand berücksichtigen . den ein Vertriebsmitarbeiter mit einem Kunden hat. Diese Daten lassen sich ohne weiteres aus den Aufwandsprofilen überneh men. die Sie bei der Qualifi zierung der Kunden erstellt haben. Auch hier sollten Sie einen besonders hohen beziehungsweise einen beson ders niedrigen Aufwan d überproportional bewerten. Damit machen sich dann besondere Anstrengungen auch in "barer Münze" für den vertriebsmiterbeiter bemerkbar beziehungsweise ein Mitarbeiter, der gerne auf ..einteehe" Kunden ausweicht, spürt dieses Vermeidungsverhalten auch in seiner Gehaltsabrechnung . ,. Hinwei s: Starre Entlohnungssysteme. die sich ausschließlich an Um-

satzzielen orientieren. können fatale Bremswirkungen für die Neukundengewinnung haben. Richten Sie fle xible Entlohnungssysteme ein. die die Ziele Ihrer Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung in verschie denen Graden abdec ken und auch den Aufwand jedes einzelnen Vertriebsmitarbeiters angemessen berücksichtigen . Tipp

Sorgen Sie nicht nur über das Gehalt für eine hohe Mot ivat ion. Führen Sie auch zusätzliche Neukundengew innungs-Incentives durch. Dabei können Sie zum Beispiel den Vertriebs mitarbeiter auszeichnen, der in einem bestimmten Zeitraum die meiste n Neukunden gewonnen hat oder der die meisten neuen Kontakte aufgebaut hat. Nehmen Sie die Auszeichnu ng aber nicht im "stillen Kämmerlein" vor. Gestalten Sie sie öffentlich mit einem festlichen Rahmen. Denken Sie bitte daran, dass nicht bei allen Menschen finanzielle Anreize der Motor für besondere Anstrengungen ist. Setzen Sie daher auch andere ..Preise" und .Belobunqen" aus. Das müssen nicht immer gleic h großartige Geschenke sein. Oft erzielen auch ein paar lobende Worte in der Öffentlich keit oder ein ..besserer" Parkplatz in der Nähe des Eingangs erstaunliche Wir kung.

118 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

Qualitätsmanagement im Vertrieb : Prozessstandards definieren Im nächsten Sch ritt müssen Sie verbindliche Stan dards f ür Ihre VertriebsOffensive zur Neukundengewinnung setzen . Dabei sollten Sie sich aber nicht nu r auf Banalitäten wie Kleidungs- und Ben immregeln oder den lnhalt des Musterkoffers besch ränken . Definieren Sie für den g esamten Ablauf der einz elnen Methoden zur Neu kund eng ew in nung klare Vo rgaben . Legen Sie dabei eindeutig fest. .. .. .. .. ..

wer welche Sch ritte in welcher Reihenfolg e mit welchem Erg eb nis in welch em Zeitraum

dur ch zuführen hat . Für eine Kalt akqu isit ion könnte ein grober sta ndardisierter Ablauf zum Beispiel so auss ehen :

Aktivität

Erg ebnis

Zeitraum

gegebenenfalls Terminabsprache

Gesprächstermin

unmitte lbar nach der Vorbereitungsphase

Erstgespräch

ausgefüllter Gesprächsbogen unmitte lbar nach der Vorbereitungsphase beziehungsweise abhängig vom vereinbarten Termin

Nachbereitung des Dokumentation der Erstgesprächs Ergebnisse Erstellen eines Vorschlags für die Zusammenarbeit mit dem Kunden

Dokumentation nach Möglichkeit sofort, spätestens einen Tag nach dem Gespräch Vorschlag zur Zusammenarbeit spätestens eine Woche nach dem Gespräch

Zweitgespräch

spätestens zwei Wochen nach dem Erstgespräch

eventuell: Auftrag

Nachbereitung des Dokumentation der Zweitgesprächs Ergebnisse und Definition weiterer Schritte

nach Möglichkeit sofort spätestens einen Tag nach dem Gespräch

eventuell: Drittgespräch

Kapazit äten richtig planen: die Rahmenbedingungen

119

,. Den ken Sie de ren : Bei der Kalt akq u isitio n werden Sie nu r in se hr seltenen Fällen d irek t im ers t en Gesp räch zum A bschl uss ko m m en . Im Schnitt sin d dr ei Kon t ak t e erfo rd erl ic h . Das standa rdisierte Vorgehe n da rf deshalb nicht mit der Nach b ere it ung des Erstgesprächs enden. Sie müssen auch das Zweit- und g egebenen f alls das Dri ttgespräch be rück sichtigen.

Terminabsprache

0.'

unmittelbar nach der Vorbereitungsphase

0

GesprAchstermin

0

unmittelbar nachder Vorbereitungsphase bzw. abhängig vom vereinbarten Termin

0

ausgefüllter Gesprächsbogen

J. 1. Er stgesp rä ch

""'"

7-

Nachbereitung des Er slgesp räch s

J. 1. Zweitgesp rä ch

J.

nachMöglichkeit sorort. spätestens einenTag nachdem Gespräch spätestens eine Woche nach dem Gespräch

0

Vorschlag für die Zusammenarbeif

0

spätestens zwei Wochen nachdem Erstgespräch

0

eventuell Auftrag

0

nachMöglichkeit sorort. spätestens einen Tag nachdem Gespräch

7-

Nachbereitung des Zweitgespräch s

0

0 0

0

Dokumentation der Ergebnisse

Dokumenfation der Ergebnisse und Definition weitererSChritte

J. 1. Drittgespräc h

Abbifdung 19: Grober standardisierter Ablauf Kaltakquisition

(zum Download unter www.vertriebs-offensive.comJ

120 Strategie 1: Vertriebs-Offe nsive zur Neuk u nd engew in nung

Den groben Ablauf verfeinern Sie dann dur ch wei tere Vorgaben fü r die einzelnen Aktivit äten. Ein Stan dard für ein Erstgespräch kön nte zum Beispie l so aussehen:

Standard f ür ein Erstge spräch Ziel e: .. Bedarfsermittlung und -analyse .. Interesse für die Produkte und Dienst leistu ngen des Unternehmens wecken .. Vereinbarung eines Folgetermins

Dauer: ca. 20 - 30 Minuten Einge s etzte Dokumente: .. Gesprächsbogen .. Brosch üren .. Flyer zum Unternehmen

Schritte : .. Such e nach dem richtigen Ansprechpartner .. Begrüßung des potenziellen Kunden .. Ermittlung und Analyse des Kund enbedarfs anhand des Gesp rächsbogens .. Vorstellun g des eigenen Unternehmens .. Vorstellun g der Produkte un d Dienstleistungen .. Verbindliche Vereinbarung des weiteren v orqehens .. Vera bschiedung Auch für die einzelnen Schritte können Sie dann weitere Stan dards vorgeben - zum Beispiel

S chritt

Stan dard

Suche nach dem Ansprechpartner

• Behandeln Sie alle Personen korrekt und höflich. • Beqrußunqs-Standard : "Guten Tag. Mein Name ist ... von der Firma .... Wer ist bei Ihnen zuständig für ...?" • Benutzen Sie diesen Begrüßungs-Standard bei jedem. den Sie fragen. Besonders bei kleineren Unternehmen können Sie nie w issen. ob Sie nicht vielleicht bereits die entscheidende Person vor sich haben!

Begrüßung

• Nennen Sie klar und eindeutig Ihr Anliegen: "Wir möchten Sie gerne als Kunden gewi nnen." • Reden Sie nicht um den "heißen Brei" herum.

Kapazit äten richtig planen: die Rahmenbedingungen 121

Schritt

Standard

Bedarfsermittl ung und -analvse

• Benutzen Sie in jedem Fall den Gesprachsboqen. • Erklären Sie Ihrem Gesprächspartner kurz den Bogen, bevor Sie die Fragen stellen. • Machen Sie das Gespräch nicht zum ..Verhör". nur um den Bogen ausfüllen zu können. Konzentrieren Sie sich auf die individuelle Situation des Kunden und seine Bedürfnisse.

· · Tipp

Geben Sie den Vert riebsm itarbeite rn auch Gesprächsbeispiele. die mit den Bollen Vertriebsmitarbeiter und potenzieller Kunde durch ges pielt werden. In diese Beis piele können Sie auch Gespr ächseinstfeqe. Einwand behan dlu ngen, Nutzenargum entationen und Verabsc hiedungen einarbe iten. Weisen Sie Ihre M itarbeit er aber ausdrücklich darauf hin, dass es sich lediglic h um Beispiele und Anregungen handel t, die einen roten Faden für ein Gespräch vorgeben und helfen, die nöt igen Infor mationen zu sammeln. Abschließend soll ten Sie auch die eingese tzten Dokumente standardisieren - zum Beispiel den Gesprächsboqen . Berichte oder den Vorsch lag zur Zusammenarbeit, der dem potenziellen Kunden vorgelegt wird. ,. Hinweis: Denken Sie beim Gesprächsbogen bitte unbed ingt daran. dass er nicht nur die reine Produktvorstellung abdecken darf. Wichtig sind VOr allem beim Erstkontakt unte r anderem auch ... die aktuelle Marktsituation. ... die Herausforderungen, denen sich der potenzielle Kunde ste ifen muss ... die Ziele des pot enziellen Kunden und ... besondere Anforderungen des potenziellen Kunde n.

122 Strategie 1: Vertriebs -Offensive zur Neukundengew innung

Muster für einen Gesprächsbogen Wie sehen Sie Ihren Markt? We lche Kund en haben Sie aktu ell?

W ie we rden Ihre Kund en in der Zukunft aussehen?

We lche Herausforderungen sehen Sie in naher Zukunft fü r Ihr Unternehm en?

We lche Ziele haben Sie für Ihr Unternehm en?

W ie ist Ihr Unternehmen im Moment aufgestellt? W ie viele Mitarbeit er haben Sie? Sind Ihre Mitarb eit er auf die komm enden Herausforderungen vorbereitet?

Was sind Ihre besond eren Stärken?

Welche besonderen Anforderungen haben Sie an eine Partnerschaft?

Kapazitäten richtig planen : die Rahmenbedingungen 123

Muster für Vorschlag zur Zusammenarbeit

Kursiv gedruckte Texte dienen als Ausfü llhilfe. Kunde: Die wichtigsten Ergebnisse aus unserem letzten Gespräch:

Geben Sie hier maxima l drei Punkte an.

Konkrete Maßnahmen: Maßnahme

Unser Beitrag

Ihr Beitrag

Geben Sie hier die konkreten EinzeImaßnahmen an.

Tragen Sie hier unsere Leistungen ein.

Tragen Sie hier die Leistungen ein, die der poten zielle Kunde erbringen so//.

Zus ätzliche Leistungen: Leistung

Geben Sie hier zusätzliche Leistunge n an.

Beschre iben Sie hier die zusätzlichen Leistunge n.

Das weitere Vorgehen:

Unser nächster Termin ist am Das Thema ist dann:

124 Strategie 1: Vertriebs-Offensi ve zur Neukundengewinnung

Tipp Der ausgefü llte Gesprächsbogen bleibt beim Interessenten . Nutzen Sie ihn daher nicht nur für eine Dokumentation der Ergebnisse. sondern präsentiere n Sie sich auch in ansprechender Form als optimaler Partner fü r den potenzielle n Kunden. Stellen Sie die besonderen Leistungen Ihres Unternehmens und den Mehrwert Ihrer Lösungen noch einmal dar. Um dem Vertriebsmitarbeiter das dopp elte Ausfüllen des Bogens zu ersparen, arbeiten Sie am besten mit speziellem Durchsch reibepapier. Der Kund e erhält das komplett e Original, der M itarbeiter nim mt lediglich die durch geschriebenen Seiten mit den Ergebnissen mit. Sie können den Gesprächsboge n zur Zusammenarbeit auch direkt am Computer ausfüllen und dann ausdruc ken. Das setzt aber voraus, dass Ihr Kunde den Umgang mit Compute rn gew ohnt ist. Im Zweifelsfall ist die .Pacierversion" die bessere Wahl. ,. Hinweis: Setzen Sie auch für die Ziele Ihrer Vertrie bs-Offensive zur Neukundengew innung Standards. Überprüfen Sie noch einmal, ob die Ziele klar und eindeut ig sind. Wann gilt ein Kunde zum Beispiel als Neukunde ? Bereits nach dem ersten Auftrag oder erst, wenn er einen bestimmten Umsatz beziehungsweise einen bestimmten Deckungs beitrag geliefert hat?

Controlling und Coaching: die Auswahl der Führungsinstrumente Nach der Definition der Standards für Ihre Vertriebsmitarbeiter müss en Sie geeigne te FÜhrungsinst rument e für das Controlling und Coaching auswähl en. Controlling~lnstrumente

Bei den Controüinq-tnstrumenten sollt en Sie im erste n Schritt überprüfen, welch e Berichte und Auswert ungen Ihnen Ihr l'l-Svstem liefern kann. Sie benötigen zum einen verdic htete Informatione n, die Ihnen Aussage n zum allgemeinen Stand der Vertrie bs-Offe nsive liefern. zum anderen aber auch detaillierte Darstell ungen zu den Aktivitäten und Ergebnissen jedes einzelnen Vertriebs mitarbeiters . Denken Sie daran: Sie brauchen Kennzahlen, um die Zielerreichun g zu prüfen und gegebenenfalls bei Abw eichungen gegensteuern zu können -

Kapazitäten richtig planen: die Rahmenb edingunge n 125

und nicht. um möglichst dicke Berichte zu produ zieren. Solche "Zahlenwüsten" verschwinden in der Regel sowieso nur ungelesen in der Schublade. Orientieren Sie Ihr Berichtswesen daher konsequent an den Zielen Ihrer Vertriebs-Offensive. Lassen Sie gegebenenfalls die ents prechenden Auswertungen zielgruppenspezifisch und problemorientiert in unterschiedlichen Detaillie rungsgraden neu erstellen. Neben dem ..klassischen" Berichtswesen benötigen Sie aber auch noch weitere Controlling-Instrumente, mit denen Sie den Erfolg der Vertriebs-O ffensive aktiv steuern können . Dazu gehören .... ... ... ...

Aufgaben - und Ergebnisvereinbarungen Wochenpläne Statusgespräche und Meet ings.

In den Aufgaben- und Ergebnisvereinbarungen werden fü r jeden Vert riebsmitarbeitet individuell die qualitativen und quantitativen Ziele der Vert riebs-Offensive zur Neukundengew innung fest gelegt. Ausgehend von diesen Zielen we rden dann die erforderlichen Schritte und Kernaufgaben definiert und in einem groben Aktivitätenplan für die nächsten zwölf Monate fixiert. ;.. Hinweis: Die Aufgaben- und Ergebnisvereinbarung gibt die individuellen Ziele für jeden Vertriebsmitarbeiter vor. Sie muss daher vor dem ei-

gentlichen Start der Vertriebs-Offensive zur Neukundengewi nnung erstellt werden . Denken Sie daran, nicht nur die Ergebnisziele zu definieren, sondern auch die Aktivitätsziele. Tipp

Erstellen Sie die Aufgaben- und Ergebnisve reinbarung gemeinsam mit dem Mita rbeite r und halten Sie die Ergebnisse schriftlich fest - am beste n in einem standardisie rten Formular. Dadurch erhält die Vereinbarung einen sehr viel verbindlicheren Charakter als nur eine münd liche Absp rache.

126 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

Muster Aufgaben- und Ergebnisvereinbarung für die Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung Meine quantitativen Ziele Ziel

Beschr eibun g

Meine qualitativen Ziele Ziel

Beschr eibu ng

Meine Ergebnisziele Beschr eibu ng

Ziel

Meine Aktivitätsziele Beschr eibun g

Ziel

Mein grober Aktivitätenplan Kernaufgaben Aufga be

Beschr eibun g

Aktivitäten Akt ivität

zu erledigen bis

Kapazitäten richtig planen: die Rahmenbedingung en 127

erstellt du rch :

I sm : W o ch enpläne a ufs te lle n

Die groben Angaben aus dem Aktiv itätenplan der Aufgaben - und Ergebnisvereinbarung we rden dann im Laufe der Vert riebs -Offens ive detaill iert für jede einzelne Woche abgebildet . Für das Erstellen diese r Woch enplän e ist jeder Vert riebsmitarbeiter zunächst einma l selbst verantwortlich. Lassen Sie sich die Ergebnisse aber vor legen und kommentieren Sie sie bei Bedarf. Das kann entweder in einem persönliche n Gespräch oder kurz per Telefon erfolgen . Tipp

Standardisieren Sie den Aufbau der wochenpläne. Eine mögliche Variante fin den Sie in dem folgen den Muster. Solche Tabellen lassen sich sehr viel schneller und effektiver prüfe n als zum Beispiel eine Wochenplanung, die als eine Art "Aufsatz" gestaltet wird.

Must er Wochenplan Wochenta g

A ktivität

M o nt ag

Datum: Di enst ag

Datum: Mittwoch

Datum: D onner stag

Datum:

128 St rategie 1: Vertriebs -Offensive zur Neukundengewinnung

Wo ch entag

Aktivitiit

Freitag Datum :

S amstag Datum :

e rstellt durch: am :

Statusgespräche werden für die individuelle Überprüfunq der Zielerreichung eingesetzt. Lassen Sie zunächst den Vert riebsmitarbeiter über seine Ergebnisse berichten . Diskutieren Sie anschließend mit dem Mitarbelter.

• • • •

welche Ziele besonders leicht oder auch besonders schwer zu erreichen sin d welche Ziele möglicherweise angepasst we rden können wo Probleme bei der Zielerreich ung drohen und welche M aßnahmen gege benenfalls zur Korrektur durchgefü hrt wer den müss en.

:;. Hinwei s: Statusgespräche sind ein sehr wirksames Frühwarnsyst em. Führen Sie die Gespräche daher in regelmäßigen Abständen durch und nicht erst dann. wenn bereits Probleme auft reten . V ertrieb s-Meeting s sind a uc h " Blit za bleit er" M eetings schließlic h dienen vor allem zum Erfahrungsaustausch zwischen den Vertri ebsmi tarbeitern untereinander und zum Erfahrungsaus tausch zwischen Vertri ebsmitarb eitern und Führungskräften. Außerdem bieten sie eine ideale Plattform, Erfolge bei der Neukundengew innung gemeinsam zu feiern und Misserfolge eines Einzelnen in der Gruppe zu verarbeiten.

Verzichte n Sie auf keinen Fall auf diese M öglichkeit. Installieren Sie reqelmäßige Vert riebs -Meetings in kurzen Abständen - abhängig von der Branche und der Situation zum Beispiel wöchentli ch oder alle 14 Tage. Damit geben Sie Ihren Mitarbeitern auch d ie Chance. negative Emot ionen .joszuwerden". Unsiche rheiten zu überwin den und Frustrat ionen abzubauen. Ohne diese gezielte Kanalisierung droht die Gefahr. dass der Frust und

Kapazitäten richtig planen: die Rahmenbedingungen 129

die negative Energie bei pot enziellen Kunden "abgeladen " werde n oder die Vertri ebsmi tarbeiter in eine Vermeidungshaltu ng gehen. Die Vert riebs-Meetings eignen sich auch hervorragend für die Motivation Ihrer Mitarbeit er - oft. ohne dass Sie selbst viel dafür unternehmen müssen. Denn häufig reicht allein schon das Vorbild eines besonders erfolg reichen M itarbeiters aus, um weniger erfolgreiche Mitarbeiter zu mehr Leistun g zu animi eren. Hier sorgt die Gruppe für zusätzlichen ..Druck" : Keiner will der Schlechteste sein! Dieser Effe kt kann Ihnen auch die Führungsarbeit erheblich erleichtern . Die M itarbeiter in der Gruppe kontrollieren sich wei tgehend selbst und helfen sich durch den gegenseitigen Austausch, Probleme zu bewält igen. Diese Art der "Führung unter Gleichen" wi rd von vielen M itarbeitern sehr viel besser akzeptie rt als Anw eisungen, Empfehlungen und Kont rollen eines Vorgesetzten . Standardisiert e Ag enda und f est e Reg eln Allerdings haben Meet ings auch ihre Tüc ken. Denn sie werden liebend gern von Selbstdarstellern fü r endlose Monologe miss braucht und ziehen sich nicht selten wie Gummi in die Länge - oft ohne irgendein handfestes Ergebnis. Damit Ihre Vertriebs-M eetings nicht zu solchen ..Schwefelrun den" verkommen, sollten Sie den Ablauf über eine standardisierte Tagesordnung stru kturie ren und auch feste Regeln vorgeben. Standard Tag esordnung für Vertrieb s-M eetings TOP 1:

Vorstellun g der Akt ivit äten und Ergebnisse durch jeden einzelnen Vertriebsmita rbeite r

TOP 2 :

Feed back der Führungskraft

TOP 3:

Diskussion und Erfahrungsaustausch

TOP 4:

gegebenenfalls Verabschiedung von Maßnahmen

130 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

4 Grundregeln für Vertriebs.Meetings Regel 1 :

Ein Meet ing dauert maximal 90 Minu ten - auf keinen Fall länger.

Regel 2:

Jeder Teilnehme r ist verpflichtet. seine Akt ivitäten und Ergeb nisse vorzuste llen. Das gilt sowohl fü r Erfol ge als auch für Misserfolge.

Regel 3:

Jeder Teilnehmer muss sich auf das Meet ing vorber eite n.

Regel 4 :

Jeder Beit rag dauert maximal drei M inuten. Diese Beschränkung gilt auch für Führungs kräfte.

Stärken stärken, Kompetenz steigern: Coaching.lnstrumente Besonde rs in der Anfangsphase der Vert riebs-Off ensive zur Neukundengew innung we rden sich bei einigen M it arbeitern auch Unsiche rheiten breit machen . Vieles ist neu und ungew ohnt. die Standards müssen sich erst noch im Alltag einschleifen, unt er Umständen hat ein Mitarbeit er auch schon erste Misserfolge im Kontakt mit potenziellen Kunden erlebt. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern daher durch gezieltes Coaching individuelle Unterstützung. Damit erzielen Sie gleic h mehr ere positive Effekte : ... Der Mitarbeiter fühlt sich nicht allein gelassen . ... Durch die gezielte Hilfestellu ng wächst die Kompetenz des Mitarbeite rs. Er wird sicherer. ... Misse rfol ge wer den weniger. Dadurch steigt auch auto matisch die Motivation. ... Der M itarbeiter kann seine eigenen Fähigkeiten besser einschätzen sowohl seine persönlichen Stärken als auch seine persönlichen Scbwä chen . ... Er kann selbst gezielt daran arbeiten , besser zu werden . :;.. Hinweis: Coaching so ll einen M itarbeiter gezielt weiterbringen, ihn motivieren und ihm die M öglichkeit geben. seine Leist ung zu steigern . Der M itarbeiter muss selbst erkennen können, w o seine Stärken und Schwächen liegen und w ie er gezielt an seinen Schwäc hen arbeitet. Coaching ist keine Kontrolle, sondern Hilfe zur Selbsthilfe .

Grundsätzlich lassen sich zw ei verschiedene Coaching-Varianten unterscheiden: das Coaching on the job und das Coaching am Telefon .

Kapazitäten richtig planen: die Rahmenb edingunge n 131

Coaching on the job Beim Coaching on t he [ob im Rahmen der Neukundengewinnun g nehmen Sie als Führungskraft an einem Kundenbesuch teil. Sie begleiten den Vertriebsmitarbeiter also dire kt bei seiner Arbeit vor Ort und geben ihm anschließend eine Rückmeldung. Diese begleitende Beobachtung macht allerdin gs nur dann Sinn. wenn das Gesp räch mög lichst "normal" abläuft . Und das bedeutet für Sie: Halte n Sie sich soweit wie eben möglich zurück. Der Mitarbeiter führt das Gespräch - nicht Sie!

,. Hinweis : Das Coaching on the job soll Ihre Mitarbeit er im Tagesgeschäft unterstützen, Wenn Sie als Führungskraft das Gespräch an sich reißen, haben Sie keinerlei Möglichkeit, das Verhalten Ihres Mitarbeiters im Alltag zu beobachten . Greifen Sie daher nur dann aktiv ein. wenn das Gespräch völlig aus dem Ruder zu laufen droht . Sprechen Sie am besten vor dem Kundenkontakt mit Ihrem Mitarbeiter durch. wer wel che Rolle in dem Gespräch übernimmt.

Analyse und Feedback bei Coaching on the job Sobald das Gespräch beendet ist und Sie mit Ihrem Mitarbeiter wieder allein sind . führen Sie gemeinsam eine Analyse durch . Dabei hat sich folgendes Vorgehen bewährt : 1. Bitten Sie den Vertriebsmitarbeiter zunächst, das Gespräch aus seiner Sicht zu schildern und sein Vorgehen zu beurteilen. 2. Greifen Sie die Schilderungen des Mitarbeiters auf und ergänzen Sie sie durch Ihre eigenen Beobachtungen. 3. Lassen Sie den Mitarbeiter Konsequenzen aus den Beobachtung en ableiten: ... Was ist nicht so gut gelaufe n? ... Wie könnte es besser gemacht werden? ... Wel che Punkte müssen bei zukünfti gen Gesprächen besonders beachtet werden? 4. Lassen Sie die Ergebnisse des Coaching-Gesprächs vom Mitarbeiter zusammenfassen. Damit wissen Sie. w as genau beim Mitarbeiter angekommen ist. 5. Fragen Sie nach, ob noch offene Punkte sind. 6. Der Mitarbeit er hält die getroffenen Vereinbarungen fest.

132 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

Tipp

Beschränken Sie die Nachbesprechung auf maximal 10 Minuten und führen Sie sie möglichst direkt nach dem Kundenkontakt durch . Dann sind sowohl bei Ihnen als auch bei Ihrem Mitarbeiter die Erinnerungen noch .frtsch".

5 wichtige Regeln für die Nachbesprechung

Das Coaching soll dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, selbst seine eigenen Schwächen zu erkennen und gezielt zu beheben. Das gelingt am besten, wenn Sie die folgenden Regeln für die Nachbesprechung beachten. Regel 1: Verstärken Sie positives Verhalten.

Geben Sie Ihrem Mitarbei ter eine positive Rückmeldung. Sagen Sie ihm. was Ihnen an dem Gespräch gut gefallen hat, und geben Sie ihm so die Möglichkeit, seine Stärken wah rzunehmen . Außerdem nehmen Sie durch das positive Feedback auch den Druck der vermeintlichen "Kontrolle" aus der Nachbesprechung. Regel 2: Bleiben Sie objektiv.

Beschreiben Sie nur das, was Sie wirklich beobachtet haben - und nicht das, was Sie vielleich t annehmen oder unterstellen. Bewerten Sie deshalb auch nicht, sonde rn teilen Sie Ihre Beobachtungen mit. Also nicht: "Auf die Frage nach den besonderen Konditionen waren Sie nicht gut vorbereitet. N

Sondern: "Mir ist aufgefallen. dass Sie die Frage nach den besonderen Konditionen nur sehr zögerlich und unsicher beantwortet haben. " Regel 3: Kritisieren Sie - aber gezielt.

Rückmeldungen wie "Das Gespräch ist aber gründlich schief gegangen" oder "Ihre Mehrwertargumen tation war viel zu allgemein" helfen niemandem weiter - ganz im Gegenteil. Solch allgemeines Feedback bietet sehr viel Platz für Interp retatio nen und provo ziert oft lediglich eine Verteidigungshaltung bei Ihrem Mitarbeiter. Sagen Sie klar und deutlich, was nicht gut gelungen ist, und machen Sie konkrete Vorschläge für Verbesserun gen - zum Beispiel: "Bei der Mehrwertargumentation haben Sie sich sehr stark auf ... konzentriert. Wenn Sie hier den Schwerpunkt auf ... legen, kann der Kunde seinen konkreten Mehrwert sehr viel einfacher und schneller erkennen. "

Kapazitäten richtig planen: die Rahmenbedingungen

133

Regel 4: Nehmen Sie Ihren Mitarbeiter durch gezielte Fragen ernst.

Knüpfen Sie Ihre Beobachtungen an die Eindrücke Ihres Mitarbeiters an - und wischen Sie dabei Unsicherheiten und mögliche negative Vorerfahrungen im Umgang mit dem Kunden nicht einfach bei Seite, Geben Sie Ihrem Mitarbeiter durch qeziette Fragen die Gelegenheit, sein eigenes Verhalten und auch die konkrete Situation zu ref lektieren - zum Beispiel: " Warum glauben Sie, ist die M ehrwertargu mentation beim Kunden nicht auf fruchtbaren Boden gefallen?" oder "Erinnern Sie sich an die Frage des Kunden zu den besonderen Konditionen?". Regel 5 : Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Punkte

Kundenqespr äche. bei denen alles misslingt. gibt es genauso selten wi e Gespräche, bei denen alles perfekt verläuft. Häufig sind einige Stellen die ent scheidenden "Knackpunkte" für den Erfolg oder den Misserfolg. Konzentrieren Sie sich in der Nachbes prechung genau auf diese "Knackpunkte" und halten Sie sich nicht mit Nebensächlichkeiten auf, die möglicherwe ise überhaupt keinen Einfluss auf das Ergebnis hatten.

Denken Sie auch daran: Ihr Mitarbeiter soll sein Verhalten ändern. Das gelin gt aber nur dann, wenn er sich gezielt maximal zwei oder drei Punkt e der Reihe nach vorni mmt. Überfordern Sie Ihren Mitarbeiter nicht, indem Sie ihn mit unzähligen Vorschlägen und Hinweise "überschütten" . Das Coaching on the job ist zwar sehr effe ktiv, allerdings aus sehr zeitauf wändi g. Sie sollte n es daher vor altem gezielt zu Beginn Ihrer Vert riebsOffensive zur Neukundengew innung einsetzen, um Unsicherheit en bei den Mitarbeitern abzubauen. ,. Hinweis: Konzentrieren Sie sich beim Coaching on the job nicht nur auf Erstko ntakte mit Kunden. Genauso wicht ig sind auch die Folgegespräche. Auch hier sollten Sie jeden Mitarbeit er mindestens einmal coachen.

Coaching am Telefon Während der Vertriebs-Offensive können Sie das Coachtnq on th e lob dann sehr gut durch das Coaching am Telefon ergänzen. Es läuft im Grunde genom men genauso ab wie das Coaching on the lob - allerdings mit einem wese ntlic hen Unterschied : Sie nehmen nicht selbst an den Kundengesprächen teil , sondern lassen sich lediglich die Eindrücke Ihres Mitarbeiters schild ern. Hören Sie dabei sehr aufm erksam zu und leiten Sie ihn mit gezieltem Nachfragen zu den ..Knackpunkt en".

134

Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

Tipp Grenzen Sie Coaching-Gespräche am Telefo n deutli ch von ..normalen" Telefongesprächen ab. Rufen Sie deshalb auch nicht einfach beim Ver~ trie bsm itarbeite r an und fragen Sie nach, wie es um den Erfolg seiner Neukundengew innung steht. Vereinbaren Sie einen festen Term in und machen Sie dem Mitarbeiter klar, dass es sich um ein Coachtnq-Gesprach handelt.

vi'

Checkli st e Rahmenb edingun gen

Ab schließ ende Kap azi t ätsplanung

Haben Sie die zur Verfügun g ste henden Kapazitäten für Ihre VertriebsOffe nsive zur Neukundengew innung noch einmal kritisch überprüft?

0

Können Sie die Aufga ben zw ischen Innen- und Außendienst neu verteilen und so den Außendienst von Routinea rbeiten entlasten?

0

Haben Sie den Innendienst aktiv in die Vertriebs-Offens ive zur Neukundengew innung eingebunden?

0

Decken Sie kurzfr istige Spitzen - zum Beispiel Einladungen zu einem Interessenten- Center auf einer Messe - über ein externes Catl-Center ab?

0

Lässt sich die Vertriebs- Mannschaft unter Umständen zweiteilen - ein Teil für die Neukundengew innung und ein Teil für die Betreuung bestehender Kunden'

0

Haben Sie bei der Zweitei lung klare Schnittstellen für die Übergabe eines neuen Kunden geschaffen?

0

Anpa ssung der Ent lohn ung ssyst eme

Berücksichti gen Sie die Ziele Ihrer Vertriebs-Offe nsive zur Neukundengewinnung bei den erfolgsabhängigen Anteilen des Gehalts?

0

Decken die erfolgsabhängigen Anteile unterschiedliche Zielerreichungsgrade ab - zum Beispiel von 80 bis 120 Prozent?

0

Haben Sie die obere Grenze für die Zielerreichungsgra de so hoch geset zt, dass auch sehr erfolgreiche M itarbeiter noch weiter motiviert wer den?

0

Berücksicht igen Sie bei Ihrem Ent lohnungssyst em auch den unterschiedlichen Aufwand. den ein Vertrie bsmita rbeiter bei der Neukundengew innung hat?

0

Führen Sie zusätzlich besondere Neukundengewi nnungs-Incentives durch?

0

Kapazitäten richtig planen: die Rahmenb edingunge n 135

Bieten Sie Ihren Mitarbeitern neben finanziellen Anreizen auch andere "Prämien" an - zum Beispiel besondere "Belohnungen"?

0

Zeichnen Sie besonders erfolgreic he M itarbeiter in einem fest lichen Rahmen öffentlich aus?

0

Standards Haben Sie den groben Ablauf für alle Methoden der Neukundengew innung vorgegeben?

0

Decken diese Vorgaben die folgenden Punkte ab?

? • Wer Was? • In welc her Reihenfolge? • Mi t w elchem Ergebnis? • Bis w ann? •

Haben Sie für die einzelnen Aktivitäten innerhalb einer Met hode Standards definiert ?

0 0 0 0 0

Haben Sie die einzelnen Schritte jeder Aktivität standardisiert?

0 0

Gibt es feste Vorgaben beziehungsweise Vordrucke für die Dokumente, die in der Vert riebs-Off ensive zur Neukundengew innung eingesetzt w erden ?

0

Ist der Gesprächsbogen, der beim Kunden bleibt. ansprechend gestaltet?

0

Stellen Sie im Gesprächsbogen auch noch einmal die besonderen Leist ungen Ihres Unternehmens und den M ehrw ert Ihrer Lösungen dar)

0

Kann der Vert riebsmitar beite r die Ergebnisse des Gesprächsbogens einfach mit nehmen - zum Beispiel als Kopie auf Durchschreibepapier?

0

Haben Sie auch die Ziele Ihrer Vert riebs-Offen sive zur Neukundengew innung standardisiert? Ist zum Beispiel eindeutig klar, wann ein Kunde als Neukunde gilt ?

0

Auswahl der Fuhrungsinstrumente Haben Sie die Berichte geprüft, die Ihr l'l-Svstem erzeugen kann?

0

Liefern Ihnen diese Berichte sowohl einen verdichte ten Überblick als auch detaillierte Einzelinformationen zu jedem Vertr iebsmitarbeiter?

0

Orientiert sich Ihr Berichtswe sen konsequent an den Zielen Ihrer Vertriebs-Off ensive zur Neukundengewinnung ?

0

Liefern Ihnen die Berichte w irklich Kennzahlen mit steue rungsrelevanten Informationen?

0

136 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

Haben Sie gemeins am mit jedem Vertriebsmitarbeiter vor dem Start der Vertriebs-Offen sive eine individuelle Aufgaben. und Ergebnisvereinbarung erste llt und schriftl ich fi xiert?

0

Deckt die Aufgaben- und Ergebnisvereinbarung sowohl qualitative als auch quantitative Ziele ab'

0

Haben Sie neben den Ergebniszielen auch Aktivitä tsziele in der Aufgaben- und Ergebnisvereinbarung berücksichtigt ?

0

Erstellt jeder M itarbeiter einen detaillierten W ochenplan mit seinen Aktivitäte n ?

0

Prüfen Sie diese W ochenplane und geben Sie bei Bedarf Rückmeldung? Ist der Aufbau der Wochenplane standardisiert? Überprüfen Sie die Erreichung der Ziele mit individuellen Status gesprächen in regelmäßigen Abstanden? Sind regelmaßige Meetings mit allen Vertriebsm itarbeit ern eingeplant? Ist die Tagesordnung der Meetings standardisiert? Haben Sie feste Regeln für die Meetings vorgegeben' Haben Sie Coaching-Möglichkeiten wi e das Coaching on tne job oder das Coaching am Telefon eingeplant? Ist der Ablauf der Coachings geregelt ?

0 0 0 0 0 0 0 0

5 . So kommen Sie ins Handeln: Vertriebs-Offensive starten und durchführen Abschließend ge ht es jetzt d aru m , die Erg e bni sse aus den vo rigen Phasen in kon kret e o pe rative Sch ritte umzusetzen - die eigentliche VertriebsOffensive zur Neukundengewinnung beg innt. Dabei macht es alle rdings keinen Sinn, den Sta rt ein fach von o ben hera b zu verkün den - frei nach de m M otto "Ich er kläre d ie Vertriebs -Offensive zur Neuk u nde ngew innu ng f ür eröffnet" - und sich dann vom wei teren Ab lauf überraschen zu lassen. Sie müssen .. sowohl die Führunqsktä tte als auch die Vertriebsmitarbeiter gezielt auf den Start vorbereiten,

Vertriebs-Offe nsive sta rten und durchführen

137

.. den Erfolg der Umsetzung durch die Controllin g-Instrumen te prüfen und bei Bedarf korrigierend eingreifen sowie .. Ihre M itarbeiter bei der Umsetzung im Tagesgeschäft durch die Coaching -Instrumente gezielt unterstützen.

Vorbereitung

..,J

/:

Umsetzung

~

S-

G " '\ J Coaching

Controlling

""-'"

f7

Abb ifdung 20 : Die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Neu kundengewinnung

Mitarbeiter abholen und einschwören: die Vorbereitungsphase Bei der Vorbereitung müssen Sie zum einen fü r ausreichend Einsatzbereitschaf t und Motivation sorgen, zum anderen aber auch die fachliche Qualifikation der Beteiligten sicherstellen . Das gilt sowohl für die Führungskräft e als auch für die Vertriebsmitarbeiter im Innen- und Außendienst. Machen Sie hier nicht den Fehler und unte rstellen Sie Ihren M it arbeitern einfach, dass sie hoch motiviert sind und auch über ausreichend fachlich es Know-how verfü gen - auch dann nicht, wenn Ihre Vert riebsmannschaft aus vielen "alt en Hasen" besteht. Eine erfolgreiche Vertrie bs-Offen sive zur Neukundengew innung erforder t den Einsatz neuer Standards und Methoden, die ihre Mitarbeit er nicht ohne vorherige Schulung im Tagesgeschäft umse tzen wer den können. Außerdem fü hrt die Vertrie bs-Offen sive unter Umständen auch zu erheblichen Veränderungen im Unterneh-

138 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

men. Und das wir kt sich bei vielen Menschen häufig negativ auf die Motivation aus - ganz einfach deshalb. w eil Veränderungen fast immer mit Aufwan d und Anstren gungen verbunden sind. Ihre Mitarbeiter müssen währ end der Vertriebs-Offe nsive ihre persönlic he Komf ortzone verlassen. auf Bequemlich keiten verzichte n und auch erheblichen persönlichen Einsat z zeigen. Das setzt aber voraus. dass sie wisse n. warum und w ofür. Sorgen Sie deshalb noch vor der fachlichen Qualifi zierung dafür. dass Ihre M itarbeiter die Ziele, den grundsätzlichen Ablauf und auch die wesentlichen Instrumente der Vert riebs-Off ensive zur Neukundengew innung kennen. Dazu eignen sich zum Beispiel Kick-Off-M eetings ideal.

Einführungsmeeting Im ersten Schritt führen Sie die Meetings mit den Führungs kräften durch . Stimmen Sie sie auf die Vertriebs -Offensive ein und stellen Sie die neuen Controllinq- und Coaching-Instru mente im Überblic k vor. Im zweiten Schritt können dann die Führungskräfte selbst die Kick-Off-M eetings fü r die Vert riebsmitarbeiter abhalte n. Damit der Erfol g dieser Meetings garant iert ist. sollten Sie sowohl die Inhalte als auch den Ablauf standardisieren.

Standards für ein Kick-Oft-Meeting mit Vertriebsmitarbeitern Ziel:

Der Erf olg der Vertrie bs-Offensive zur Neukundengew innung hängt wesentlic h von der Einsatzbereitsc haft und der Mot ivation der Vert riebsmitarbeiter ab. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass es sich der Einsatz lohnt und begeistern Sie sie fü r die Vert riebs-Offensive. Inhalte:

.. .. .. .. .. .. ..

Warum ist die Vertriebs-Offensive erfor derlich? Wie läuft die Vertriebs -Offens ive ab? Welc he Methoden und Standards werden eingesetzt? W ie ist die Termin planung? W as bedeutet die Vertriebs-Offens ive für jeden einzelnen Mitarbeit er? W as sind die Anforderungen an die Führungskräfte? Klärung offener Fragen

Dauer: nach Bedarf Allgemeine Hinw eise :

Vertriebs-Offe nsive starten und durchführen 139

,. Hinweis: Alle Mitarbeiter müssen an den Meetings teilnehmen können. Laden Sie sie daher rechtzeit ig ein. Klären Sie alle offen en Fragen und räumen Sie Beden ken aus. Tipp

Erstellen Sie fü r die Kick-Off-Me et ings mit den Vert riebsmitarbei te rn Standard-Präsentatione n - entwe der auf Folien ode r als PowerPointPräsentatio n. Diese Standard-Präsentation en können die Führungskräfte dann als Leitfaden fü r die Durchführung des Meet ings nutzen, aber auch zur Vorbereitun g des Mee tin gs. Die Kick-Oft-M eetings können aber nur dann erfol greich sein, wenn Sie selbst voll und ganz hinter der Vert riebs-Offensive zur Neukundengew innung stehen . Sowo hl von den Führungs kräften als auch von den Vertriebsmitarbeitern wer den mit ziemlicher Sicherheit Einwände und Vorbehalte kommen - und sei es nur, dass angeblich keine freie Zeit für die Neukundengew innung vorhanden ist. Weichen Sie diesen Einwänden und Vorbe halten nicht aus. Machen Sie klar und deutlic h, dass die Vert riebsOffensive allerhöchs te Priorität hat und in jedem Fall durchgefüh rt wird. ;.. Hinweis: Wenn die Führungskräft e nicht selbst vom Erfolg der Vert riebs-Offensive überzeugt sind, wird es ihnen auch nicht gelin gen, die Mitarbeiter für die Vertriebs-Offensive zu begeistern.

Nie nach dem Gießkannenprinzip: Schulungen und Trainings Nach den Kick-Off-Meet ings wer den dann die Schulungen und Trainings durchgefü hrt. Dabei sollten Sie aber keine "Veranstaltu ng von der Stange" abhatten, die alle Mitarbeite r mit denselben Inhalten .fütt ert". Eine Führungskraft muss nicht jede eingesetzte Methode zur Neukundengew innung im Detail kennen, ein Vertriebsmitarbeiter braucht keine umfan greiche Schulung in Coaching- und Contro lling-Instrumenten. Schulungsplän e er stelle n

Erstellen Sie einen Schutunpsptan. der sich sowohl an den Zielgruppen als auch am individuellen Bedarf innerhalb der Zielgru ppen orientiert. Bei den Zielgrup pen können Sie zum Beispiel grob zwisc hen Führungs kräft en, Außendienst und Innendienst unterschieden. Diese drei Gruppen unte rtel-

140 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

len Sie dan n wei ter - zum Beispiel in erfahrene M itarbeiter und unerf ahrene M itarbeiter.

I Fii hrungskrälte

11

erfahren

1 1Schulung A

I I

Innendienst

unerfahren

1I

Schulung B

1I

I I

I

Mitarbeiter

erfahren

I

Schulung

AußendHlnst

11

une rfahren

ei l

I

Schulung 0

I I I I

erlahren

I

Schulung E

11

unerfahren

11

I

Sch ulung F

1 1

Abbildung 21 : Grobraster für einen zielgruppenspezlhschen Schulungsplan

Die Zuor dnung der M itarbeit er sol lte n Sie dabei nicht "aus dem Bauch" heraus vornehmen. Bitten Sie den M itarbeit er um eine möglichst ehrlic he Selbstei nsc hätzung und befragen Sie zusätzlich die jeweils zugeor dnete Führun pskratt. Noch besser: Nutz en Sie die Ergebnisse der Poten zialanalvsevertahren (siehe S. 45 f.). Sie ge ben Ihnen qeztelt e Hinweise, in we lchen Bereichen bei einem M itarbeit er Schulu ngs be darf besteht.

,. Hinweis: Je pass genau er Sie die Schulun gen auf den individ uelle n Bedarf jedes einzelnen M itarbeiters zuschneiden. desto größer ist auch der Erfo lg. Denken Sie dabei bitte auch daran. dass der Umga ng mit den neuen Inst rum enten wie den Gesp rächsbögen ausgiebig praktisch geübt we rden muss. Besonders bei größeren Unte rnehmen ist aber nic ht nur eine inhal tlic he Planung. sondern auch eine detaillierte Planung der Ressourcen nötig . So kön nen Sie ja nicht alle M itarbeiter gleichzeitig gemeinsam in einem ei nzigen Raum schulen . Zudem machen .Messenscbulu nqen" mit 20 ode r meh r Teilnehmern bei sehr anspruchsvollen Themen keinen Sinn. Berücksicht igen Sie des halb bei der Schulun gsplanung zusätzlich noc h folgende Punkte : .. W er soll wan n genau zu w elche r Schulung gehen? .. Welche Räume werden wann benötigt ? .. Ist sichergestellt, dass bei anspruchsvollen Themen höchstens zehn bis zwölf Personen an einer Schulung teilnehmen?

Vertri ebs-Offe nsive starten und durchführen 141

.. Müssen unter Umständen ext erne Schulungsräume anqemfetet we rden? .. Müssen die Mitarbeiter unter Umstän den zu den Schulungen anreisen? .. We nn ja. lohnt es sich, gleiche Schulungen an mehreren Orten anzubieten? .. Sind alle erforderlichen Geräte und Medien für die Schulungen vorhanden - zum Beispiel Overhead-Projektor , Flipcharts und so weiter? .. W enn nein, w elche Geräte und Medien müssen noch beschaff t w er· den? Bis wann? Schulungsdesign entwickeln

Für die eigentliche Durchführung der Schulunge n gibt es dann grundsätzlich zwei Varianten: 1. Sie setzen eigene M itarbeiter als Trainer ein oder 2. Sie greifen auf externe Trainer zu. Bei der ersten Variante - dem Einsatz eigene r Mitarbeiter - können Sie sicher sein, dass die Trainer die Struktu ren und Abläufe in Ihrem Unte rnehmen genau kennen. Die Inhalte w erden also aller Wah rscheinlichkeit nach exakt passen. Außerdem fallen keine zusätzlichen Kosten für den Einsatz externer Trainer an. Allerdings gibt es beim Einsatz eigener Mitarbeiter auch zwei deutliche Herausforde rungen: 1. Der Trainer muss selbst über das nötige fachliche Know-how verfüge n. Das heißt. er muss die Konzept e, Met hoden und Instrumente der Vertriebs-Offensi ve zur Neukundengewinnung im Detail kennen. 2. Der Trainer muss zusätzlich über met hodisches und didaktisc hes Know-h ow verfü gen. Er muss also die Inhalte nicht nur kennen, sondern auch t ransportieren können. Und das erforder t sehr viel mehr als einen fachlich f undierten Vortrag, von dem unter Umständen nichts bei den Teilnehmern hängen bleibt . Schulungen nach dem "Schneeball-Prinzip"

Mitarbeiter, die diese beiden Voraussetzungen gleichermaßen gut erfüllen, werden Sie nur in den seltenste n Fällen in Ihrem Untern ehmen finden. Eine Möglichkeit wäre es nun, lediglich ein oder zwei Mitarbeiter zu schulen und die M itarbeiter dann für das Training wei te rer M itarbeiter einzusetzen. Diese Mitarbeiter schulen dann wi ederum andere Mitarbeiter und so w eiter - bis schließlich alle Mitarbeit er in den Genuss eines Trainings gekommen sind. Mit diesem "Schnee ball-Prinzip" können Sie zwar

142 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

die Kosten der Schulungen unter Umständen drastisch reduzieren, allerdings ist das Ergebnis fast immer unbefriedigend. Denn die Praxis hat gezeigt, dass die Mitarbeiter, die zuletzt an der Reihe sind, etwas völlig anderes lernen als ursprünglich vermitt elt. Externe Trainer frühzeitig einbinden

In der Regel w erden Sie deshalb auf externe Trainer zurückgreifen. Das bedeutet aber nicht, dass Sie einen teuren Spezialisten für ein StandardVerkaufstraining zum Beispiel zur Telefonakquise engagieren müssen. Auch bei externen Trainern müssen die Inhalte exakt auf Ihr Unternehmen und Ihre Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung abgestimmt sein. Und das bedeutet : Sie dürfen sich nicht erst kurz vor Beginn der Schulungsmaßnahme um einen Trainer kümmern. Dann bleibt kaum noch Zeit für eine individuelle Gestaltung der Schulungen - w enn Sie denn überhaupt noch einen Trainer finden. Y Hinweis: Binden Sie externe Trainer möglichst eng und frühzeitig in die gesamte Planung Ihrer Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung ein. Ohne diese enge Einbindung sind keine passgenauen Schulungen möglich. Selbstlernprogramme prüfen

Neben dem "klassischen" Präsenztraining durch einen Trainer gibt es auch noch eine w eit ere Variante - das Selbstlernen. Hier eignen sich die Teilnehmer die Inhalte in Eigenverantwortung an - zum Beispiel durch das Studium von schriftlichen Unterlagen , durch Audiokurse auf CD oder durch Computerlernprogramme bzw. in der Kombination dieser Medien. Auch w enn diese Variante auf den ersten Blick recht kostengünstig erscheint, eignet sie sich in Reinform für die Schulungen bei einer Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung nur sehr eingeschränkt. Denn Sie müssen genau überprüfen, ob Sie auf dem Markt inhaltlich passende Programme dafür finden , die sich w irklich mit Ihrem Thema, Ihrer Branche und Ihren Herausforderungen beschäftigen. Häufig müssen Sie also entw eder (teure) Anpassungen vornehmen oder aber maßgeschneiderte Unterlagen erstellen lassen. In jedem Fall können Selbstlernprogramme unterstützend eingesetzt w erden, um Inhalte vorzubereit en oder zu vertiefen. Und es gibt auch Trainer, die sich auf die Verbindung von intensi ven Präsenztrainings mit unterstützenden Multimedien spezialisiert haben. Eine ganz besondere Herausforderung liegt darin, dass die Vertriebs-Offensi ve zur Neukundengewinnung in vielen Fällen auch Verhaltensänderungen Ihrer Mitarbeiter erfordert. Und hier haben nahezu alle Selbstlernmedien gravierende Schwächen. Zwar lässt sich zum Beispiel über ein

Vertriebs-Offensive starten und durchführen 143

Compute rlernpro gramm (Computerbaseo Training, CBT oder webbased Training, WBT) vermitt eln, in welc hen Schritten ein Kundengespräch grundsätzlich durchgeführt w ird. Neben diesen met hodische n Kompete nzen entsche iden vor allem aber auch die sozialen Kompetenzen über den Erfolg - also zum Beispiel wie der Vertriebsmi tarbeiter auf den Kunden zugeht oder auf Rückmeldunge n des Kunden reagiert. Und das lässt sich nur mit einem menschlichen Gegenüber trainieren . Und dazu sind Präsenztrainin gs wir klich entscheidend notw endig !

Tipp Präsenztraining und Selbstlernu nterlagen lassen sich hervorragend zu einem .Blended-Leaminqr-Konzeot komb inieren. Die ..preiswe rten" Selbst lernprogramme (eBT, WBT) werd en für die Vermittlun g von Standardthem en und methodischen Kompet enzen eingesetzt : die Vermitt lung von Wissen. Die ..t eeren" Trainer kümmern sich dann um die individuellen Inhalt e und die sozialen Kom petenzen: den Transfer in die Praxis und die Anwend ung von Können in der konkreten Situation . ,. Hinweis: Ohne gut gesch ulte Mitarbeiter und Führungskräft e kann Ihre Vertrie bs-Offe nsive keinen Erfolg haben. Planen Sie die Trainings daher rechzeitig und sorgfältig. Intervall-Trainings verbinden auffrischende Elemente über einen längeren Zeitraum hinweg. So genannte Trainings c n t he job stell en einer kleiner Gruppe von Lernenden einen Trainer zur Seite, der sie im Arbe itsalltag mit Feedback unterst ützt. Das geht natürlich nicht beim Kunden, aber solche Trainingssc hleife n lassen sich nach mehreren Kundenbesuche n bzw. Akquisev ersuchen gut einziehen. Setzen Sie nicht nur auf schein bar kostengünstige Varianten w ie das "Schneeball-Prinzip" oder reines Selbstlernen. sorgen Sie vor allem für den Transfer in die Praxis und die Anw endung in Übungssituationen. die der Arbeitserfahrung entsp rechen. ../ Ch ecklist e V orber eitung Kick-Oft-Meetings

Haben Sie getrennte Kick-Oll -Meetings für die Führungskrä fte und die Vertriebsmitarbeiter eingeplant?

0

Sind der Ablauf und die Inhalte der Kick-Oft-Meetings für die Vertriebsmitarbeiter standardrsiert?

0

Haben Sie die Klärung offener Fragen in den Kick-Oll -Meetings berücksichtigt?

0

144 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

Haben Sie für die Kick-Oll-M eetings der Vertri ebsmitarbeiter StandardPräsentationen erstellt und an die Führungskräfte ausgehändigt?

0

Sind Sie darauf vorbereitet. dass in den Kick-Oll-Meetings Einwände und Vorbehalte laut w erden?

0

Haben Sie sichergestellt, dass die Kick-Ol f-Meetings für ausreichende Mot ivation und Einsatzbereitschaft sorgen - sow ohl bei den Vertr iebsmitarbeit ern als auch bei den Führungskräften?

0

Haben Sie die Teilnehmer rechtzeitig zu den Kick-Ol f-Meetings eingeladen?

0

Training s und Schulung en Haben Sie die Schulungen konsequent an den Inhalten und Zielen Ihrer Vertr iebs-Off ensive zur Neukundengew innung ausgerichtet?

0

Haben Sie unte rschiedl iche Zielgruppen für die Schulungen gebildet zum Beispiel aus den Ergebnissen der Potenzialenalvsevertahren?

0

Ist sichergestellt. dass der Umgang mit den neuen Instr umenten w ie den Gesprächsbögen ausgiebi g genug geübt wir d?

0

Haben Sie eine detaillierte Planung der Ressourcen durchqefu ttrt?

klar, we r wann genau zu wel cher Schulung gehU • IstNehmen • Personenanteil?sehr anspruchsvollen Schulungen maximal zehn bis zwölf Steht die Raumplanung) • Haben gege benenfalls externe Schulungsräume angemietet? • Bieten Sie • ten an?Sie geg ebenenfalls gleiche Schulungen an verschiedenen OrSind alle erforderlichen Geräte und M edien für die Schulungen vor• handen? nn nein: Haben Sie sich darum gekümmert. dass die Geräte und • We M edien rechtzeitig verfü gbar sind?

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Haben Sie sich rechtzeitig um externe Trainer gekümmert )

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Haben Sie die exte rnen Trainer eng in die Planung Ihrer Vertr iebs-Offen sive zur Neukundengew innung eingebunden?

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Haben Sie den Einsatz von .Blen ded-Learninqr-Kcn zepten - der Kombination von Präsenztraining und Selbstlernen - geprüft ? Wenn ja: Sind die Selbstlernunterlagen recht zeitig verfügbar?

Ve rtriebs-Offe nsive sta rten und d urchführen

0 0

145

Nachhaltigkeit erhöhen: Controlling und Coaching Auch perfekt durchgeführte Schulungen sind einer grundsätzlichen Herausforderung ausgesetzt: Die Theorie ist die eine Seite, die Praxis eine ganz andere . Was im Schulungsraum im Rollenspiel in einer "geschützten" Umgebung noch sehr gut funktionierte, klappt im direkten Kontakt mit einem "echten" Kunden überhaupt nicht mehr . Der Transfer der neu erworbenen Kenntnisse in den Arbeitsalltag scheitert. Lehnen Sie sich daher nach den Schulungen nicht entspannt zurück und verlassen Sie sich darauf, dass Ihre Mitarbeiter das neue Wissen schon richtig anwenden w erden. Setzen Sie die verschiedene Controlling- und Coaching-Instrumente ganz gezielt ein, um die Umsetzung in der Praxis zu prüfen und Ihren Mitarbeitern individuelle Unterstützung zu geben . Begleiten Sie Ihre Mitarbeiter w ährend der gesamten Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung und beschränken Sie sich nicht nur auf gelegentliche Stichproben . Coaching und Training on the Job bei Schwierigkeiten

Prüfen Sie also nicht nur die Aufgaben- und Ergebnisvereinbarungen und die Wochenpläne, sondern lassen Sie sich auch die ausgefüllten Gesprächsbögen und die Vorschläge für die weitere Zusammenarbeit mit dem Kunden vorlegen. Planen Sie nicht nur regelmäßige Statusgespräche und Vertriebs-Meetings ein, sondern berücksichtigen Sie für jeden einzelnen Mitarbeiter mindestens ein Training oder Coaching on the job - sow ohl für ein Erstgespräch als auch für einen Folgekontakt. Wenn Sie bei einem Mitarbeiter Abweichungen von den Zielen und Standards der Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung feststellen, zögern Sie nicht einzugreifen - zum Beispiel durch ein Coaching am Telefon oder durch ein Gespräch unter vier Augen. ~ Denken Sie daran:

Es nützt w enig, einen Vertriebsmitarbeiter einfach einmal bei einem Kundenbesuch zu begleiten oder per Telefon nachzufragen, w ie seine Arbeit denn so läuft. Das Coaching muss sorgfältig vorbereitet und strukturiert w erden, damit es seine volle Wirkung entfalten können. Coachen Sie nicht "einfach drauflos". Ein misslungenes Coaching kann verheerende Wirkung haben: Der Mitarbeiter w ird unter Umständen völlig verunsichert und demotiviert. In der Regel ist es sehr sinnvoll , dass Sie sich zu Beginn selbst coachen lassen, zum Beispiel durch externe Spezialisten. Dabei können Sie grundlegende Coachingfähigkeiten erwerben oder entwickeln, die Ihnen entgegenkommen: die Führungskraft als Coach.

146 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

Während der Vert riebs-Offe nsive we rden sich auch Konflikte nicht immer vermeiden lassen - sei es zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeite r oder auch zwischen zwei Mita rbeitern. Ignorieren Sie solche Auseinandersetzungen nicht einfach und kehren Sie sie unt er den Tepp ich. So schaffen Sie zwar für einen kurzen Moment Ruhe, aber irgendwann w ird die möglicherweise harmlose Meinungsverschiedenheit zu einem handfesten Streit eskalieren. Themati sieren Sie unterschiedliche Meinungen und Vorstellungen und räumen Sie Konflikte in einem gemeinsamen Gespräch aus.

./ Standard-Aktivitäten liste für Führungskräfte während der VertriebsaOffensive zur Neukundengewinnung Aktivität

Zeitraum

Aufga ben- und Ergebn isvereinbarunq

einmal vor der Veru iebs-Off ensive

Prüfung der W ochen plärre

wöchentlich

Status ges präche

rege lmäßig, mi ndestens alle 4 bis 6 W ochen

Vertr iebs-M eetings

wöchentlic h oder alle 14 Tage

Prüfung der Gesprächs böqen

nach jedem Erstellen

Prüfung des Vorschlags zur Zusam m enarb eit

nach jedem Erstellen

Coaching on the job bei einem Erstgespräch

mindestens einmal für jeden M itarb eiter

Coaching on the job bei einem Folgegesp räch

mindestens einmal für jeden M itarb eiter

Coaching am Telef on

bel Bedarf

Konfliktqesp täche

bei Beda rf

eingeplant

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Vertriebs-Offensive starten und durchführen 147

6. Erfolgsbeispiel aus der Praxis: Die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung mit dem Unternehmen Wella Zum Unternehmen Wella gehört zu den führenden internationalen Kosmetikanbietern . Das 1880 gegründete Unternehmen ist in mehr als 150 Ländern vert ret en. So schafft der Beautyspezialist die Kundennähe und Präsenz, um erfolgreich in allen relevanten Märkten w achsen zu können . Sein enormes Wachstum gründet vor allem in der ständigen Neu- und Weiterentwicklung hervorragender Produkte. Dass es allein mit exzellenten Produkten nicht getan ist, w urde in den letzten Jahren für Wella deutlich. Plötzlich w uchs der Markt stärker als das Unternehmen. Gleichzeitig kam es zu einer Verschärfung des Wettbew erbs. Große Friseurketten drängten mit neuen Systemkonzepten auf den Markt, so genannte 1O-Euro-Friseure schossen w ie Pilze aus dem Boden. So kam besonders das von Wella dominierte mittlere Kundensegment unter Druck. Denn auch die Kunden von Wella, die Friseure, standen in einem immer schärferen Wettbewerb um ihre Endkunden. Die Konsequenz : Die Anzahl der kaufenden Kunden w ar erstmals rückläufig . Bestrebungen, diesen Trend umzukehren , zeigten zu w enig Wirkung . In dieser Situation ergriff Wilfried Lindloff. Geschäftsführer Wella für Deut schland, Österreich und die Schweiz, die Initiati ve, auch in der Weiterbildung seiner Mitarbeiter auf Innovation zu setzen . 2004 w ar ich Referent beim Deutschen Vertriebsleiter- und Verkaufsleiter-Kongress. Auf der Suche nach neuen Konzepten w urde Wella dort auf mich aufmerksam. Was gut zur Zielstellung des Konzerns passte, w ar die von mir praktizierte konsequente Verknüpfung von Weiterbildung mit Projektarbeit und die Ausrichtung der Personalentwicklung an den strategischen Unternehmenszielen. Dies verband sich ideal mit der konzernweiten Neukundenstrategie "Mission Acquisition" . Das konkrete Konzept w urde über mehrere Wochen in einem Projektteam entwickelt, das Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen einbezog, um einen möglichst großen Konsens herzustellen und spätere Reibungsverlust e zu vermeiden. Von Anfang an w ar klar, dass die Maßnahme nur Erfolg haben w ürde, w enn alle Abteilungen am selben Strang ziehen und dem Ziel der Neukundengewinnung eine besondere Priorität einräumen w ürden.

148 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung

Die Herausforderung Die größt e Herausforderung bestand darin, die Zielgruppe der rund 200 Vertrie bsberater im Außendienst und deren 25 Führungskräfte für die Maßnahme und deren konsequente Umsetzung zu gewinnen. Denn unte r den Teilnehmern befanden sich ebenso ..alte Hasen" wie Junior-Vertriebler. Die meis ten waren in der Vergangenhei t sehr erfolgreich gewesen und leisteten mit ihrer Bestan dskundena rbeit einen wesen tlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Die erste Schwie rigkeit lag nun darin, die Mannschaft überhaupt zu motivieren, Neukundengew innung zu betre iben , was etliche vorherige Versuche über Prämien und Incentives nicht geschafft hatten. Des Weiteren mussten die Mitarbeiter dafür gewonnen werden, von ihren eigenen Verhaltensweisen abzusehen und eine neue Systematik der Neukundengewi nnung zu überne hmen. All das sollte zudem in mö glichs t geringer Zeit passieren, da jeder Trainingstag zu Lasten des Umsatzes bei den Bestandskunden gehen würde. Diesen Herausforderungen musste sich die Konzeption stellen.

Konzeption der Maßnahme Die M aßnahm e wu rde deshalb als projektorientierte Weiterbildung konzipiert. Die Mitarbeiter lernten also in einem realen Akquisitionsprojekt die M ethode der Kaltakquisition. so dass das Gelernte direkt angewendet werden konnte. Dafür füh rte ITO gemeinsam mit einem Projektteam von Well a, das sich aus Mitarbeitern aller Unternehmensbereiche zusammensetzte, Feldstudien sowie Interviews mit Friseuren und Testläufe in der Friseurbranche durch. Auf dieser Basis wu rden ein unternehmensspezifisches Vorgehen zur Gewinnung von neuen Partnern konzipiert und unters tützende Instrumente entwickelt : .. Quick-Check-Bogen zur Vorab-Analyse des zu besuchenden Friseurs .. Gesprächsbogen für das Erstgespräch .. Vorlage für die Angebotsersteflung. die im Zweitgespräch zur Angebotspräsentation verwendet wird Die Instrumente waren ein wesentlicher Bestandteil des Konzept s. Denn was nicht zu t rainieren war an Verhalten, versuchten wir über ..Sachzwänge" in Form der Gesprächsbögen zu ..erzwingen ". Dadurch w urde der Transfer der Gesprächsfüh rungsmethode direkt in der Praxis sicherge stel lt. Die Gesprächsbögen waren in den Neukundengesprächen der Sachzwang, der die Gesprächspartner durch den psychologisch ausgefeilten Gesprächsablauf leitete.

Die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung 149

Ablauf der Maßnahme Die Maßnahme lief in acht Schritten ab: 1. Kick-off Die Vertrie bsmitarbeiter wu rden zwei Wochen vor dem Start in ihren Teams über die Maßnahme informiert, um Fragen zu klären und eine positive Grundstimmung für die Neukundengew innung zu erzeugen. 2. Selbststudium Anhand einer zehnseittqen Unterlage eigneten sich die Mitarbeite r das theoretische Wissen über die Methodik der Neukundengewinnun g (kaltakqulsitto n) an. Die Führungskräfte bereiteten sich mit einer dreizehnseitigen Unterlage ebenso im Selbststudium auf ihre Führungsaufgaben. insbesondere auf das Live-Coaching zur Neukundengewinnung vor. 3 . Benennung der anzugehenden Kunden Alle Vertriebsmitarbeiter benannten bis zum Oualifikationsevent zehn Zielkunden und legten sie in einer eigens geschaffenen NeukundenDatenban k an. Auch die Führungskräfte mussten drei große Zielkunden benennen. die sie selber gewinnen wollten . 4. Training der Fuhrungskräfte Bei drei regionalen. eintägigen Führungstrainings lernten die Führungskräfte die lTO-Führungsmet hodik .Leadersfup Coacfunq" kennen und übten deren Einsatz zur Unters tützung der Neukundengewinnung in Rollenspielen mit Videoanalyse. 5. Qualifikationsevent für Vertriebs mitarbeiter Im Rahmen von drei regionalen Großveranstaltungen mit jeweils etwa 70 Teilnehmern vermittelten wi r die Methodik der Neukundengewinmmq. demonstrierten den Einsatz der Instrumente und übten ihn in moderierten Kleingruppen: w ir erzeugten damit Begeisterung für die Umsetzung und planten auch deren zeitlichen Ablauf . Dabei nutzten wir den Effekt der Großgruppendynamik für die Motivation. Identif ikation und emotionale Unterstützung. und es gelang uns. ein Wir -Gefühl zu wecken . das entsteht. wenn man weiß. dass man nicht alleine in die Kaltakquisition geht. Dies wurde erreicht durch: .... Musik- und Videoeinspielun gen (Firmen- und Produktdarsteüunpen ) vor der Veranstaltung und in Pausen .... Kurze Impulse auf der Bühne durch wechselnde Referenten (intern und extern ) .... Tischdis kussionen (je acht ver triebsmitarbeiten. moderiert durch geschulte Vertriebsführungskräfte: Dort konnten eigene Erfahrungen und Ideen eingebracht we rden.

150 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

... Erstellun g eigener Präsentatione n in Tischgruppen und Präsentation im Plenum ... Sicherstellung von Eigenaktivität durch zufällige Auswahl zweier Tischgr uppen , die ihre Ergebnisse auf der Bühne präsentieren ... Demonst rat ion der Neukundengewinnungsmethode in Rollenspielen auf der Bühne in mehreren Varianten mit wechselnden Teilnehmern als "Kunden" ... Eigene Erfahrung in Rollenspiel en mit Tischgruppen-Partne rn, gecoacht durch geschulte Vertriebsführungs kräfte ... Erfahrungsaustausch im Plenum durch Einzelstimmen 6. Umsetzungsphase Die Vertriebsmi tarbeiter und ihre Führungs kräfte füh rten ab dem folgenden Tag die Neukundengewinnung durch. so dass der Wissensver lust zwischen Vermittlun g und Anwendung minimiert wa r. Die Erstgespräche mussten innerhalb von zwei Woche n geführt werden. die Zweitgespräche innerhalb von weiteren zwei Wochen , Ihre Aktivitäten und Ergebnisse dokumentierten sie in der Neukunden-Datenbank.

7. Live-Coaching. Teammeetings. Telefoncoaching Die Führungskräfte wurden jeweils einen Tag live gecoacht, teils beim Coaching ihrer Mitarbeite r, teils bei der eigenen Neukundengewinnung , Dafür war ein spezieller Coachingbogen entwickelt worden. der Coach und Coachee bei der Vorbereitung auf Termine unterstützte, dem Coach mittels definierter Gesprächsstruktur beim Erfassen von Auffälli gkeiten half und abschließend auch die Struktur für das Feedback vorgab. Mit dem gleichen Vorgehen wurden auch die Vertriebsmitarbeiter von ihrer Führungskraft bei mindestens einem Erst- und einem Zwei tgespräch live gecoacht. Dadurch wurde noch einmal der Transfer der Lerninhalte in die tägliche Arbeit gefestigt und gleichzeitig die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vertieft. Über die Neukunden-Datenbank konnt en die Führungskräfte zeitnah die Aktivitäten der Mitarbeiter controüen und gege benenfalls Interventionen einleiten. Wei tere Unters tützung erfuhren die M itarbeiter durch wöchentliche Teletoncoachin qs durch die Führungsk räfte und t a-t ägige Teammee tings zum Austausch von Erfahrungen. Vermittlung von Best-Practice-vorqehensweisen. regelmäßige spezielle Teammeetings und Hefresh der Mot ivation. 8. Formative Evaluation durch Quality Calls Jeder Zielkunde wu rde acht Wochen nach dem Erst kontakt von einem Cali-Center zum Vorgehen des Vertriebs mtterbeiters und seinem Interesse an Wella befra gt. Die Ergebnisse sollten der Konzeptanpassung dienen. was aber aufgrund der fast ausnahmslos positiven Ergebnisse nicht nötig war :

Die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung 151

~ ~ ~ ~

98 Prozent der befragt en Kunden waren mit dem Erst gespräch sehr zufrieden oder zufr ieden. 92 Prozent der befragten Kunden war en mit der Beratung zufrieden. 93 Prozent der befra gten Kunden hatte die Vorgehensweise gefallen. 47 Prozent der befragte n Kunden konnten sich eine Zusamm enarbeit mit Wella vorstellen.

Damit war das Ziel erreich t : die Friseure für eine Partnerschaft mit Wella zu gew innen.

Ergebnisse Im Rahmen der Maßnahme wu rden über 1 000 Kunden als zukünfti ge Partner gewonn en. Somit w urde aus fast jedem zweiten Kont akt eine tragfähige Geschäftsbeziehung . Entscheidend fü r die Erfolgsmessun g war hierbei die Höhe des Erstu msatzes und dass der Kunde nach einer entsp rechenden Zeit immer noch Kunde war. Die Neukundengew innungs-Off ensive wurde seither noch zweimal mit ähnlichen Ergebnissen wiederholt. Eine deutliche Langzeitw irkung der Oualifi kationsmaßnahme ist nachw eisbar. Die Unterstü tzung bestand bei der zweiten Welle in vierzehntäg igen Teamworkshops in den 22 Teams. Zudem wur den die Instrumente und Unterlagen marginal angepasst. In der dritten W elle war keine externe Unte rstützu ng mehr notwendig. Aufgru nd der Erfolge wu rde das Projekt mittle rweile wel tweit im Rahmen der "Mission Acqulsttion" umgesetzt. Dabei wurden ähnliche Ergebnisse erzielt. Auf der dfdacta. Europas größter Messe fü r Bildung , wur de das Konzept am 2. März 2007 mit dem Internationalen Deutsc hen Trainingspreis in Silber ausgezeichnet. Die Begründung der Jury : In einem schärfer werdenden Markt umfe ld konnte die We lla AG den abnehmenden Kundentrend stop pen und innerhalb kurzer Zeit über 1 000 Friseure als neue Partner gewin nen. Verantwortlich dafür war das Konzept der ITO services Gmb H, das sich an den strategischen Unternehmenszielen ausrichtete und Weiterbildung in ein Akquisitions projekt einband .

152 Strategie 1: Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung

Strategie 2: Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Die Vertriebs-Offensive in der Neukundengewinnung hat Ihnen nun ein neues Potenzial für die ertragsorientierte Entwicklung Ihres Unternehmens eröffnet. Wenden w ir uns nun dem zweiten Ansatzpunkt zu, um in umkämpften Märkten Erfolg zu haben: der Entwicklung des bestehenden Kundenstammes in die Tiefe. Bestandskunden bieten ein enormes Potenzial, das in vielen Fällen schlicht und einfach ignoriert oder nicht genutzt w ird. Heger oder Jäger? Denn in der Praxis beschränkt sich die Betreuung der bestehenden Kunden allzu oft auf reines "Hegen". Wichtig ist vor allem, dass der Kunde nicht zum Wettbewerb w echselt . Um das zu verhindern, w ird er mehr oder w eniger regelm äßig per Telefon oder durch einen persönlichen Besuch kontaktiert - nicht selten ohne konkreten Anlass. Bei vielen Stammkunden finden aber noch nicht einmal mehr diese sehr bescheidenen .Heqe-Aktivitäten statt. Es w ird einfach abgewartet : "Der Kunden w ird sich schon bei uns melden, w enn er etwas möchte." Sicherlich w ird es auch den ein oder anderen Kunden geben, der von sich aus aktiv w ird. Allerdings entscheidet dann im Wesentlichen der Zufall beziehungsweise der einzelne Kunde. Nervensäge oder Dampfhammer? Es nützt nun aber auch nichts, einfach die Kontakt-Frequenz bei Stammkunden zu erhöhen und sich zum Beispiel einmal die Woche zu melden nach dem Motto .Jch w ollt e mal nachhören . ob es etwas Neues bei Ihnen gibt" . Damit strapazieren Sie in der Regel nur die Geduld Ihrer Kunden. Über kurz oder lang w erden Ihre Vertriebsmitarbeiter als "Ner vensägen" empfunden, die der Kunde eigentlich nur möglichst schnell loswerden w ill. Auch Zusatzverkäufe nach der .Darnpthammer-Methode - ,,10 Computer sind doch für ein Unternehmen Ihrer Größe viel zu w enig. Brauchen Sie nicht noch mehr?" - liefern vielleicht den ein oder anderen Zufallstreffer , können aber keine langfristigen Erfolge sichern. Wachsen durch Verdrängungswettbewerb In vielen Branchen ist Wachstum durch Neukundengewinnung alleine nicht mehr möglich . Deshalb kommt der Potenzialausschöpfung eine sehr große Bedeutung zu. Eine solche Situation betraf die Anfrage eines Konsumgüterherstellers an uns : "Welche Ideen haben Sie zur besseren Potenzialausschöpfung unserer Kunden?". Wir übernahmen das Mandat und führten zunächst die Analyse durch . Sie brachte uns die Bestätigung einer Erkenntnis, die auf viele Unternehmen zutrifft : Dass die meisten Außen-

Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden 155

olens trrutarbetter ihre täg liche Arbeit mit Kunden verbringen, zu denen sie bereits eine gute Beziehung haben und bei denen ein Zusatz- oder Nachfolgeauftrag leicht zu erreichen ist. .Katt eet rinken unter Freunden" nenne ich das. Gerade schwierige Kunden ausbauen

Oft verbirgt sich aber großes Potenzial gerade bei Kunden, mit denen im Moment wen ig Umsatz gemac ht wi rd, bei denen der Wettbewerb derzeit 90 Prozent des Umsatzes abgreift. Diese Kunden "auszubauen", ihr Potenzial zu entwickeln, verlangt dem Außendienstmitarbei ter natürlich viel mehr ab. Deshalb gehen zu w enige diesen beschw erlich en Weg. Die Gründe dafür liegen häufig in der mangeln den Qualifi kation, der mangelnden Motivation - auch durch ein schlechtes Anreizmanagement bestimmt - sowie in Def iziten bei der Gesprächs- und Verhandlu ngsfü hrung. Unser Ziel wa r es deshalb, die Vertriebssteuerung unseres Kunden von einer Umsatz- & Aktionso rientierung zu einer Potenzialorientierun g zu lenken. Dabei verfolgten wir die Ziele: Identifizieru ng pote nzialstarker Kunden Identifizieru ng rückläufiger Kunden ~ Stärkere Fokussterunq auf A- & B' Poten zialkun den ~ Einführun g einer neuen Kundenkategorisierung ~ Optimierung der Instrumente ~ Einführun g differenzierte r Betreuungsstrategien ~ Stärkere Übernahm e der Führungsverantwortun g auf der regionalen Vert riebs!eiterebene. ~

~

Die größte Herausforderung: die Vertri ebsmitarbeiter für dieses Vorgehen zu gewin nen! Die Schwieri gkeit lag darin, dass die potenzialträchtigen Kunden, bei denen "uns er" Unternehmen lediglich einen kleinen Ant eil am Verkauf erzielen konnte, gleic hzeitig sehr anspruchsvolle Gesprächspartner wa ren, die vom Wettbewerber auch gut betreut wurden. Dem musste n wi r eine Qualitätsoffensive entgegensetzen . So entwickelte n wir unter Einbeziehung des Wissens und der Erfahrung ausgewählter Außendie nstmitarbeiter Checklisten und Gesprächsbö gen für das Beratung s- und Angebotsgespräch. Damit konnten die Vertriebsmi tarbe iter die folgenden Gespräche sicher und vorbereitet fü hren.

156 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Folgender Prozessablauf für die Umsetzung der Poten zialausschö pfu ng wur de definiert: .. Durchführung einer Kundenanalyse durch den Vertriebsmitarbeiter anhand eines Analysebogens. .. Terminvereinbarung mit dem Kunden mit dem Hinweis. dass wir für unser nächstes Gespräch mehr Zeit brauchen , da wir mit ihm über seine Unternehmenszu kunft reden wollen. .. Durchführung eines Beratungsgespräches zur Kundenentw icklung anhand eines Gesorächsboqens. womit der Kunde erkennen soll, dass wir der richt ige Partne r für seine unter nehmensehe Zukunft sind. .. Erstellun g eines Angebotes auf einem einheitlichen Angebotsformular, welches die Ergebnisse des Beratungsgespräches zusammenfasst und das die Grundlage für die Präsentation eines individuellen Ange botes wird . .. Konzept für Kundencoachtnq. damit die Umsetzung der vereinbarten Aktivitäten anhand der Vereinbarungen sicher gestell t wird .

Klarer Nutzen und quantifizierbare Ergebnisse für alle Beteiligten Der Nutzen für das Unternehmen : .. Eine komp lett neue Form der M arkt bearbeitu ng, ausgerichtet auf das Potenzial des Kunden . .. Klar defi nierte Betreuu ngsstra teg ien fü r den Vertrieb, mit genauen Gesprächsabläufen für die fest gelegten Kundengruppen. .. Optimie rung der Aoute nplanung und damit Erhöhung der aktiven Verkauf szeit. .. Präzise Anforderungen an das M arket ing vom Vertrieb. .. Bessere Steuerung des Vertriebs. Der Nutzen für die Führungskrafte: .. Das Konzept gibt der Führungs kraft einen besseren Einblic k in das Vorgehen des Verkäufers und in die Ursachen seines Erfol gs oder Misserfolgs bzw . in seine Chancen zur Steigerun g. .. Das Konzept liefe rt den Vertriebsf ührungskräften die Informationen, w o der größte Handlun gsbeda rf für die einzelnen Verkäufer stec kt. .. Dadurch können individuelle Vereinbarungen für Umsetzun gsschri tte anhand konkreter Daten zw ischen Führungskraft und Verkäufer getroffen w erden. .. Die konkreten Informationen über die Kundensit uation erhöhen die Bereitschaft der Veränder ung bei den Verkäufern. Strategie 2: Potenzialausschö pfung bei bestehenden Kunden 157

Der Nutzen fü r den vert rtebsmit arbeiter: .. Das Konzept der Potenzialausschöpfu ng gibt dem Verkäufer die Information, wie viel Zeit und Kraft er in welc he Kunden und Kundensegmente tatsächlich stec kt - und mit welchem Erfolg . .. Der Verkäufer erhält die Informationen bildlich und zeitnah aufbe reitet, damit er weiß. wo er ansetzen kann. .. Der Verkäufer kann gegenüber seinen Kunden wesentlich kompetenter auftreten. da der auf einen opti malen Gesprächsbog en zurückgreifen kann. .. Schnelligkeit des Erfolges: Der Verkäufer muss nicht sein gesamtes Verhalten verändern, sondern er kann seine Gespräche bei den entscheidenden Kunden akzentuieren. Eine Million Euro zusätzlich in sechs Monaten

Der gesamt e Vertrieb wu rde auf dieses Vorgehen durch Schulungen und Workshops vorbereitet und die Führungsinstrumente wu rden darauf abgest im mt. Nach sechs Monaten erstellten w ir die Bilanz: .. Es wurde ein Mehrumsatz von einer Million Euro durch diese Vorgeheusweise bei den definiert en Potenzialkunden erreicht ! .. Und das bei einem Produkt preis von fü nf Euro. " Ic h mache Ihnen ein Angebot. das Sie nicht ablehnen können"

Also: Es geht doc h! Sie müssen aktiv auf Ihre "nic ht so angenehmen, nicht so zugänglichen. nicht so einfach en" Kunden zugehen und das vorhande ne Pote nzial gezielt ausschöpf en. Dabei gibt es allerdings ein großes Problem: Genau dasselbe Ziel verfol gen auch Ihre Wettbew erber. Jeder versucht den Kunden davon zu überzeugen. dass sein Produkt "das Beste" ist. Da sich in vielen Fällen die Produkte aber kaum noch voneinander unterschieden. hat das häufig nicht die gewünsc hte Wirkung. Dann scheint nur noch eins übrig zu bleiben: der Verdrängungswett bew erb über den Preis. Die Wettbewerber wer den unterboten. und der Kunde erhält Kond it ione n. die er eigentlich gar nicht ablehnen kann. Aber dieser Preiskampf fun ktio niert oft nicht . Denn: Nahezu jeder Anbieter versucht es auf diesem alten, wenn auch nicht immer bew ährten Weg. Sie sind dann nur einer von Vielen und bieten dem Kunden auch kein echtes Argument, sich für Ihr Unte rnehmen zu entschei den. Den best en Preis und das beste Produkt nehmen schließlich auch alle Ihre Wett bewerber für sich in Anspruch.

158 St rategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Entscheidungen auf strategischer Ebene

Sie müssen daher dafür sorg en, dass Sie sich klar und deut lich von Ihren Wett bewerbern unterscheiden, Demons triere n Sie dem Kunden, dass Ihr Unternehmen der optimale Partner ist - und das geht in der Regel eben nicht über das Produkt oder über die Dienstleistung. Denn für die allermeisten Ihrer Kunden sind nicht - wie vielfach angenom men - Entsche idungen auf Produktebene wir klich bedeutsam, sondern Entscheidun gen auf strategische r Ebene. W ichtig sind also nicht Fragen wie .. "Welches Produkt kaufe ich ein?" oder .. "Wer bietet mir den beste n Preis?", sondern .. "Welchen Herausforder ungen muss ich mich in Zukunft stellen?" .. "Was muss ich tun, um diese Herausforderungen zu meistern?" .. "Wie kann ich meine Ziele auch in veränderten Märkten erreichen?" M it einer "klassische n St rategie", die vor allem auf dem Produkt oder der Dienstleistun g aufbaut. können Sie Ihren Kunden auf diese drängenden Fragen aber keine Antwort liefern . "Klassische" Strateg ien treffen nicht die richtige Ebene ...

Produktebeoe

prcouetebeoe

Kunde

Anbieter

Abbildung 22: Klassische Strategien zielen auf Produkte und treffen damit nicht die richtige Ebene.

Um zum Erfolg zu kom men, müsse n Sie dem Kunden gezielt an der St elle Unterstützung anbieten, an der er w irklich Unterstützung benötigt - auf der strategisc hen Ebene. legen Sie den Schwerpun kt der Potenzialausschö pfung deshalb nicht auf das Produkt, sondern stellen Sie die strategischen Überlegungen Ihrer Kunden in den Mittelpunkt. Zeigen Sie, dass Ihr Unt ernehmen weit über das eigentliche Produkt oder die eigentlic he

Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden 159

Dienstleis tung hinaus denkt und nicht nur verkaufen will. Präsentieren Sie sich Ihren Kunden als Partne r, der echt es Interesse an einer gemeinsamen Perspektive hat und der bereit ist. für diese gemei nsame Perspektive auch sehr viel mehr Anstrengungen zu unternehmen als nur eine Produktor äsentation .

,-

trete-

gi$dl e

Produktebene

Kunde

lInle rstOlzung

Produktebene

Anbieter

Abbifdung 23: Bieren Sie Ihren Kunden gezielr auf der srraregischen Ebene Unrerstützung.

Das lässt sich aber nicht mit plumpen Nachfragen nach dem Mott o "Wo drückt Sie denn der Schuh am meisten?" erreichen. Sie müssen dem Kunden beweisen , dass Sie nicht nur allein auf der Produktebene den ken, sondern in größeren strategischen Dimensionen. Dazu benötigen Sie ein schrittweises Vorgehen mit maßgeschneiderten Instrumenten: die Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung . Sie best eht aus zwei wese ntlichen Bereichen : 1. einer gründlichen Vorbereitun g, die die Voraussetzungen für die erfol greiche Potenzialausschöpfung schafft, und 2. der Entwic klung von konkreten Umsetzunpsschrttten. in denen gemeinsam mit dem Kunden Perspektiven ermittel t und Lösungen aufgezeigt w erden.

160 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Vorbereitung • Analyse • Definition der Ziele • Selektion und Qualifizierung der Kunden

~ V

Entwi cklung von konkreten Umsetzung sschritten • Beratunqsqespräcn

• Verkaufsgespräch • Coaching-Gespräche

Abbifdung 24: Die Bere iche der Vertriebs-Offensive zur Potenzialaussch(Jpfung

1. Kaufentscheidungen hinterfragen: die Vorbereitungsphase Im ersten Schritt der Vert riebs-Offensive zur Potenzialausschö pfun g müssen Sie so viele Informationen wie möglich zu Ihren Kunden beschaffen. Besch ränken Sie sich dabei nicht nur auf die Adresse oder die bisherigen Umsätze. Für die Potenzialausschöpf ung sind vor allem folgende Fragen wichti g: .. Was sind unsere beson deren Erfolgsfa ktoren bei unseren Kunden? .. Wie ist die konkrete Wettbewerbssituation bei unseren Kunden? Welche Wettbewerber sind noch aktiv? In welchen Bereichen? .. W elches Potenzial haben unsere Kunden?

Tipp Sie müssen die Analyse bei der Potenzialausschöpfu ng nicht von Grund auf neu aufbauen. Benutzen Sie die Kundenstamm-Analyse aus der Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung als Basis und erweitern Sie die Auswertung.

Analyse der Erfolgsfaktoren Analyse de r harten Erfolg sf aktoren

Die Analyse der "harten" Erfolgs faktoren - also der besonders gut laufenden Produkte oder Dienstleistungen - ist vergleichsweise einfach . Sie müssen lediglich aus den Daten der Kundenstamm-Analyse oder aus ei-

Kaufentscheidungen hinterfragen : die Vorbereitun gsphase 161

ner vergleichbaren Auswe rtung ein entsprechendes Ranking erstellen lassen. Hier können Sie dann anhand der Stückzahlen ohne Schwierigkeiten ablesen. welc he Produkte oder Dienstl eistu ngen besonderen Anklang bei den Kunden fin den. :,... Hinweis: Betrachten Sie diese Daten mit der nöt igen Vorsic ht. Sie

sind ausschließlich vergangenheitsorientiert und berücksichtigen keinerlei Veränderungen. Manche Trends - und damit auch manche Produkte - sind ausgesprochen kurzlebig und verschwinden genauso schnell wie sie gekomm en sind. Ein Produkt, das in einem Jahr für hohe Umsätze gesorgt hat, liefert diese Umsätze nicht auch zwangsläufi g in den Folgejahren. Etwas aufw ändiger dagegen ist die Analyse der "weichen" Erfolgsfaktoren - also der Faktoren, die neben dem eigentlichen Produkt beziehungsweise der Dienstleistun g die Kaufentscheidung beeinf lussen. Dazu gehören zum Beispiel: ~

~ ~ ~ ~ ~

der Preis, die Qualität. Ihre Markenkernfaktoren wi e Innovatio n oder Verlässlic hkeit. das Image Ihres Unternehmens. besondere Service-Leistungen. besondere Nutzen des Produkts oder der Dienstl eist ungen.

Analyse der weichen Erfolgsfaktoren

Im einfachsten Fall sieht eine "Analyse" der "weichen" Erfolgsfaktoren so aus : "Unser Produkt bietet eben die beste Qualität zum beste n Preis". Damit gehen Sie aber in vielen Fällen weit an der Realität vorbei. Denn sehr viele Ihrer Wettb ewerber w erden exakt denselben Anspruch erheben und das wissen auch Ihre Kunden ganz genau. Machen Sie sich daher die Mühe und fin den Sie die indivi duellen "we ichen" Erfolgsfaktoren fü r Ihr Unternehmen heraus. Ausgangspunkt sollten dabei aber nicht Ihre eigenen Einschätzunge n oder Vorstellungen sein, sondern das, w as von Ihren Visionen beim Kunden ankommt. Einen erste n groben Überblick. eine Einschätzung erhalten Sie zum Beispiel, wen n Sie Ihre Vertriebsmitarbeit er nach entsprechenden Rückmeldungen von Kunden fragen. ,. Hinweis: Fragen Sie die Vert riebsmitarbeiter nicht nach ihrer Mei-

nung, sondern gezielt nach konkret en Kundenaussagen. Also nicht: "Warum, glauben Sie, kaufen unsere Kunden unsere Produkte?", sondern "Hat ein Kunde Ihnen schon einmal gesagt. warum er unsere Produkte gekauft hat? Was für Gründe hat er genannt ?"

162 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Einfache Möglichkeiten der Marktforschung

Für eine detaillierte Analyse kommen Sie aber nicht darum herum , Ihre Kunden selbst zu fragen . Sie müssen Marktforschung betreiben . Das kann entweder beim nächsten Besuch durch einen Vertriebs mitarbeiter erfolgen, durch die Versendung von entsprechenden Fragebögen oder durch eine Umfrage über ein Call-Center. Achten Sie dabei darauf, dass die Ergebnisse möglichst einfach auszuwerten sind . Fragen Sie also nicht pauschal. warum die Kunden bei Ihnen kaufen. sondern geben Sie verschiedene Faktoren vor und lassen Sie sie durch die Kunden bewerten zum Beispiel auf einer Skala von 1 - sehr wichtig bis 5 - unwichtig . Zusätzlich sollten Sie noch eine Mö glichkeit für freie Antworten vorsehen . Muster Fragebogen

Wir möch ten gerne unsere Produkte und l eist ungen für Sie noch wei ter verbessern. Dabei können Sie uns helfe n. Bitte bewerten Sie die folgenden Punkte jeweils auf der Skala von 1 - sehr wichtig - bis 5 - unwic htig. Die Antworten werden von uns ausschließlich für interne Zwec ke verwendet und nicht an Dritte wei tergegeben. Was ist Ihn en bei un seren Produkten/Dienstleistung en besonders wichtig?

Preis Qualität Vielfalt des Angebots Technische Ausstattung Innovation Image Service Lieferzeiten Zusammenarbeit Umweltverträgliehkeit

1

2

3

4

5

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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Kaufentscheidungen hinterfragen : die Vorbereitun gsphase 163

Sonstiges:

Vielen Dank für Ihre Unterstützung

Tipp Umf ragen zu den Erfolgsfa ktoren können erheblichen Aufwand verursachen. Sie müsse n nicht nur die Fragebö gen erstelle n. sondern auch die Ergebnisse erfassen und auswerten. In vielen Fällen macht es daher Sinn. externe Spezialisten mit dieser Arbeit zu beauftragen. Solche Unternehmen verfü gen in der Regel auch über Muster-Fragebögen . die häufi g nur noch in Details an Ihre konkreten Anfor derungen angepasst werden müssen. Für viele Branchen gibt es auch bereit s Untersuch ungen zu den Erfolgsfakt oren - zum Beispiel von Marktf orschungs-Unternehmen. Diese Unte rsuchun gen decken zwar nicht Ihre konkreten Kunden ab, können Ihnen aber t rotzdem erste we rtvolle Hinweise geben. Neben der Analyse der Erfolgsfaktoren kann sich auch eine kritische Analyse der "Misserfolge" lohnen. Überprüfen Sie dazu Beschwerden . Reklamationen, Rückläufe. So können Sie herausfinden . ob es konkret e Gründe gibt, warum Kunden oder Inte ressenten abspringen, und gezielt fü r Abhilfe sorgen .

Schwachstellen aufdecken: Wettbewerbsanalyse Im nächste n Schritt nehmen Sie dann die Wett bewerbssit uation bei Ihren Kunden unter die Lupe. Anders als bei der Vertriebs-Offensive zur Neukundengewinnung spielt es bei der Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschö pfun g weniger eine Rolle, welchen W ettbew erbern Sie sich generell am Mar kt stellen müssen , sondern welche W ett bew erber bei einem bestimmten Kunden von Ihnen ebenfalls aktiv sind. Im Mitt elpunkt stehen hier folgende Fragen: ~ ~

Welc he Wettbewerber sind überhaupt bei unserem Kunden präsent? In welchen Bereichen beziehungsweise bei welchen Produkten?

164 Strategie 2: Potenzialausschöpfu ng bei bestehenden Kunden

.. Wie hoch sind die Lieferanteile der W ettbew erber in den einzelnen Bereichen? .. Gab es beim Kunden schon einmal Probleme mit den Produkten des Wettbewerbers? .. Welc he Wettbewerbsprodu kte könnten durch unsere eigenen Produkte ersetzt werd en" Diese Informationen müsse n Ihnen Ihre Vertriebsmitarbeiter liefern können. Denn sie sollten eigentlich ganz genau aus dem Tagesgeschäft w issen..,gegen wen" sie antrete n müssen . Fragen Sie aber auch ruhig Ihre Kunden, ob und - wenn ja - mit welchen Wett w erbern von Ihnen sie zusammenarbeiten . Allerdings werden Sie nicht immer ehrliche Antworten bekommen .

Tipp Eine zusätzliche Informationsquelle können auch Gebietsbegehungen sein. Sehen Sie sich einfach in den Auslagen und auch in den Geschäften Ihrer Kunden um. Hier wer den Sie sofort fest st ellen, welc he Produkte von welch en Wet tb ew erbern Ihre Kunden noch im Angebot haben. Beschrän ken Sie sich bei der W ettbew erbsanalyse nicht auf das Sammeln von Namen und Produkten. Info rmieren Sie sich - genau wie bei der Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung - gezielt über Stärken und Schwächen Ihrer W ettbew erber. Denn die Stärken bedeuten für Ihr Unternehmen in jedem Fall ein Risiko: Der Kunde droht unte r Umständen abzuwande rn. Die Schwächen Ihres Wett bewerbers dagegen bieten Ihrem Unternehmen gute Chancen : Durch gezieltes Ansetzen an den Schwachstellen können Sie den Wett bewerber beim Kunden verdrängen und so das vorhandene Potenzial für sich ausschö pfen.

Zusätzliche Umsätze quantifizieren: Potenzialanalyse Nach der Analyse des W ett bew erbs erfol gt dann die Potenztetenalvse: "Welche zusätzlichen Umsätze können wi r bei einem Kunden erzielen?" Dabei sollten Sie sich aber nicht auf simple Prognosen aus dem Bauch heraus verlassen. Denn bei zu optimistischen Prognosen stec ken Sie unter Umständen sehr viel Energie und Aufwan d in einen Kunden, bei dem tatsächlich kaum noch Potenzial vorhanden ist. Bei zu pessimist ischen Prognosen dagegen verschenken Sie möglic herweise eine gute Getegen-

Kaufentscheidungen hinterf ragen: die Vorbereitungsphase 165

heit. weil Sie sich erst gar nicht weiter um den vermein tlich uninteressanten Kunden küm mern . Aber auch grobe Schätzungen wie .. Bei dem Kunden XY muss doc h viel mehr zu holen sein" helfen Ihnen nicht weiter. Sie haben hier keine Möglichkeit. den tatsächlichen Erfolg der Vert riebs-Offensive zur Potenzialausschö pfun g zu messen . und damit auch keine Möglichkeit, bei Abweichungen gezielt gege nzusteuern . 1. Öffentlich e Information squ ellen

Sie benöti gen möglichst konkret e und realisti sche Daten zum Potenzial. Im einfachsten Fall erhalten Sie diese Info rmationen aus Veröffentlichungen eines Kunden - zum Beispiel bei Aktiengesellschafte n. Dort können Sie in den informatorischen Unterlagen fü r die Aktionäre gezielt nachlesen. w elche Investitione n mit welch em Volum en in einem bestim mt en Bereich geplant sind. Tipp

Fa lls ein Kunde keine entsprechenden Veröff entlichungen herausgibt. haben Sie keine Scheu nachzufragen. Bitte n Sie um Information en. ob. in welch en Bereichen und in wel cher Höhe Investi tio nen vorgesehen sind. Im "sch limmste n Fair' wi rd der Kunde diese Bitte ablehnen mehr kann nicht passieren. 2. Über schlag Einkaufsv olumen

Eine weitere Variant e fü r das Ermitteln des Potenzials ist die Berechnun g über das Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter. Diese Daten liefern Ihnen in der Regel entsprechende Statisti ken. Ein Bei spiel: Ein Unte rnehmen beschäftigt 97 M itarbeiter. Laut Statisti k liegt das Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter bei 5 200 Euro. Damit ergibt sich für diesen Kunden ein Gesamt potenzial von 504400 Euro. Tipp

Es gibt mitt lerw eile für nahezu jede Branche entsprechende Erhebungen - zum Teil sogar sehr detailliert für unterschied liche Produkt bereiche. Fragen Sie gegebenenfalls bei Ihrer Indust rie- und Handelkammer oder anderen Organisationen und Verbänden nach. Oft f inden Sie die gewünschten Informationen auch im Internet bei Marktforschungs-Unternehmen .

166 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

3. Gezielte Äu ß erungen des Kunden

Eine dritte Möglichkeit fü r die Ermittlu ng des Potenzials sind Äußerungen. die ein Kunde selbst macht - zum Beispiel die Ankündigun g weiterer Auft räge bei Ihnen. bei Wettbewerbern oder auch durch Ausschreibun gen. :;.. Hinwei s: Sensibilisieren Sie Ihre Vertriebs mitarbeitet. gezielt auf solche Äußeru ngen zu achten . Jeder Kunden-Kontakt kann wertvolle Informationen für die Potenzialausschöpfung liefern . Häufig äußern Kunden zum Beispiel ..nebenbei" in Gesprächen. dass demnächst neue Projekte oder Veränderungen anstehen . Teilw eise lassen sich Potenziale aber auch durch reines Beobachten feststellen - zum Beispiel bei besonderen Aktivitäten in einem Bereich.

Sorgen Sie dafür. dass die Vertriebsmitarbeiter ihre Beobachtungen dokumentie ren - am besten direkt im IT-System. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Daten im Moment wir klich wichtig sind oder nicht. Auch vermeintliche Kleinigkeiten können irgendwann einmal zu w ertvollen Hinweisen wer den. Tipp

Suchen Sie bei der Potenzialana!yse gezielt nach Möglichkeit en für Cross-Sellings. Hier liegt oft erstaunliches Potenzial brach, weil sich schlic ht und einfach niemand darum kümmert. Konzent rieren Sie sich bei der Potenzialanalyse aber nicht nur auf reine Zahlen. Berücksichtigen Sie auch zukünftige Entwic klungen bei Ihren Kunden und in Ihrem Markt. Andernfalls drohen unte r Umständen böse Überraschunge n. So nützt Ihnen eine Potenzialanalyse herzlich weni g. wenn ein Produkt in absehbarer Zeit veraltet ist oder nicht mehr im Trend liegt. Auch Potenzialanalysen über das Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter bleiben Selbstzweck. wenn Ihr Kunde in diesem Geschäftsbereich gar nicht wachsen will oder sich sogar komplett aus dem Bereich zurückzieht. Die Ergebnisse der Potenzialanalyse sind in solchen Fällen höchstens "Wu nschdenken". aber keine brauchbare Basis fü r die Vertriebs-Offensive zur Potenztelausscb öpfung. ;. Hinwei s: Der Blick in die Zukunft muss regelmäßi g erfolgen. Die Potenzialanalyse darf nicht statisch auf mehrere Jahre angele gt sein. Sie muss dynamisch Veränderungen am Markt und auch bei den Kunden abbilden. Und das bedeutet: Sie müssen sich regelmäßig aktuelle Daten zu künft igen Entwicklungen beschaff en und Ihre Potenzialanalyse fortlaufend aktualisieren.

Kaufentscheidungen hinterfragen : die Vorbereitun gsphase 167

Tipp

Informationen zu Branchentrends erhalten Sie zum Beispiel bei Marktforsc hungs-Unternehmen oder auch aus Dissertationen und Dfplomarbette n. Suchen Sie einfach einmal im Interne t. Sie w erden mit ziemlicher Sicherheit fündig.

Ranking nach Potenzial en Nachdem Sie das Gesamt potenzial für einen Kunden ermitt elt haben, können Sie das noch freie Potenzial berechnen. Dazu ziehen Sie vom ermitt elten Gesamtpotenzial das Volume n Ihrer bisheri gen Auft räge ab. Eine Bei spi elrechnung : EUR Ermitt eltes Gesamtpo tenzial

487 000

Prozent 100

bisherige Auft räge

-

96 500

19.8 1

fre ies Potenzial

=

390 500

80,19

Ein Ranking der freien Potenziale gibt Ihnen dann erste Hinw eise. bei we lchen Kunden die Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung besonders lohnend sein könnte. Besonde rs interessant wird dieses Ranking, we nn Sie es mit den bisher erzielten Umsätzen bei einem Kunden verknüpfen - zum Beispiel in einer Mat rix (siehe Abbildung 25). In der Mat rix können Sie dann auf einen Blick ablesen. welche Kunden sowohl einen hohen Umsatz liefern als auch viel freies Potenzial bieten . Ihre absoluten Top-Kunden finden Sie hier oben links wieder .

168 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

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Diesen Bogen füllt jeder Verlrie bsberat er vor dem Besu ch beim Kunden aus ,

Abbildung 35 : Übersichtsbogen der Kundenana/yse zur Potenzialausschöpfung (Praxisbeisp iel)

186 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Schritt 2: Die Terminvereinbarung tür das Beratungsgespräch Im zweiten Schritt vereinbart der Vertriebsmita rbeite r einen Termin für ein erstes Gespräch: das Beratungsgespräch. Dieses Beratungsgespräch muss sich deutlich von "no rmalen" Routine- Kontakten abgrenzen. Daher sollte der Vertriebsmitarbeiter direkt bei der Terminvereinbarung darauf hinweisen, dass er gemeinsam mit dem Kunden nach EntwicktunqsmöqHeb ketten suchen möchte, und den Kunden auch bitten , sich zirka eine Stunde Zeit für das Gespräch zu nehme n. Tipp

Nut zen Sie schon die Terminverein barung, um dem Kunden zu signali sieren. dass etwas Ungewöhnliches geschehen wird . Machen Sie den Kunden neugie rig - zum Beispiel so: "Guten Tag. Herr/Frau .... Ich möchte heute gerne einen Termin für ein persönliches Gespräch mit Ihnen vereinbaren . Dabei geht es mir aber nicht um einen Routinebesuch. Ich möchte einmal gemeinsam mit Ihnen über den Tellerrand sehen: Wie sich Ihr Markt entwickelt. wo Sie in Zukunft mit Ihrem Unternehmen hin wollen und wie wi r unsere Zusammena rbeit noch totensiver gestalten können. Das ist mir sehr wichtig."

Schritt 3: Das Beratungsgespräch: der Kunde im Zentrum Im Beratungsgespräch selbst muss der Vertriebsmitarbeite r gemeinsam mit dem Kunden die aktuelle Situation analysieren, Wünsche und Visionen des Kunden identifizieren und Ansatzpunkte für die Zusammena rbeit ermitteln. Ganz wichtig: Dabei bleiben das Produkt oder die Dienstleistung zunächst außen vor - auch wenn das vielen Vertriebsmitarbeitern unter Umständen schwer fallen wir d. Das Beratungsgespräch dreht sich ausschließlich um die aktuelle Situatio n des Kunden, um die Herausforde rungen, denen er sich stellen muss, und um seine Ziele. ,. Hinweis: Das Beratun gsgespräc h soll Möglichkeiten für eine intensi vere Zusammenarbeit entdec ken und dem Kunden seine individuellen Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen. Es liefert keine Lösungen gleich welche r Art.

Die Entwicklung der Umsetzungsschritte 187

Vertriebsoffensive 11 Beratung sg espr ä ch Z iel e

• Kennen lernen der Anliegen des Kund en • Ide ntifizie ren von M öglichkeiten, das Geschäft mit dem Kund en auszuweiten • Wecken von Interesse b eim Kunden f ür - Hinweis:

Erst in diesem fünften Schritt w erden Ihre Produkte beziehungs weise Dienstleistungen das erste Mal für den Kunden sichtbar allerdings gut "verpackt " in die Maßnahmen, mit denen Sie und der Kunde gemeinsam die Ergebnisse aus dem Beratungsgespräch erreichen w ollen.

190

Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Vertriebsoffensive 11 Verkaufsgespräch Ziele

• Erzielen einer konkreten Vereinbarung zur Auswertung der Zusammenarbeit - Aufnahme einer weiteren Marke - Verdrängen einer bisherigen Wettb ewerbs-Marke - Erhöhung des < Beautv-Konzemo-Anteils in einem bestimmten Segment

- etc .

• Vereinbaren von weiteren Maßnahmen zur Unt erstützung des Kunden Dauer

• 60 Minuten

Unterlagen

• Vorschlag zur Zusamm enarbeit • weit ere Broschüren je nach Bedarf

Struktur des Verkaufsgesprächs

1. 2. 3. 4.

Begrüßen Orientieren Angebot erstellen Feedback einholen

5. Vereinbarungen trelfen 6. Verabschieden Abbildung 39: Struktur des Verkaufsgespräches, Vertriebs-Offensive zur Potenzialaussch6p fung bei < Beauty-Konzern >

Schritt 6: Standards für Coaching-Gespräche entwickeln Für alle Sch ritte der Vert rieb s-Offensive, auch für die Coachinq -Gespr äehe, gi bt es St andards. Standards scha ffen Sach zw änge - und zw ar fü r die Vertrie bs mi tar bei ter u nd die Führungskräfte g leicherm aßen - un d begleit en den gan zen Pro zess d er Vert riebs-Offensive zur Poten zialausschöpfung als steuernde Elemente .

Die Entwicklun g der Umsetzun gsschritte

191

Die Steuerungsinstrumente der Vertriebsberater

... Jeder Vert riebsberater legt seinem Regional-Vertrie bsleite r seinen Terminplan zur Umset zung der Potenzialausschöpfung bis < Dat um> für die ausgewählten Kunden zur Kundenentwic klung vor. ... Alle definierten Kunden zur Kundenemwicklung werden in die Datenbank eingegeben . ... Der Regional-Vertriebsleiter sammelt alle Terminpläne und legt diese dem Vert riebsdirektor vor. ... In den Teammeetings bis zum < Sticbdatum> ist jew eils ein Agendapunkt die ..aktuelle Situation Kundenentwic klunq". - Jeder Vertriebsberater berichtet über seine Ergebnisse. - Regional-Vertriebsleiter macht kurze Stellungnahme. Die Führungsstandards VertriebsdirektorJRegional-Vertriebsleiter

... Jeder Regional-Vertriebsleiter legt seinem Vertriebsdirektor seine Erqebrusse und die Ergebnisse seiner Vertriebsbe rater vor. ... Jeder Regional-Vertriebsleiter kontrolliert wöchentlich die Eintragungen der Vertriebs berater in die Datenbank. ... Jeder Vertriebsdi rektor kontrolliert wöchentl ich die Eintragungen seiner Re· gional-Vertriebsleiter und Vertriebsberater in die Datenbank. ... In jedem Regionalmeet ing bis < Suchdat um> präsentiert jeder RegionalVertriebsleiter die Ergebnisse der Kundenentw icklung . ... Jeder Vertriebsdirektor leitet die Ergebnisse seiner Region an den Vertriebschef in 14-tägigem Rhythmus weiter. Abbildung 40: Steuerungsinstrumenre für Standards der Vertriebsberater (Praxisbeispiel)

Nac h de m Verkaufsgespräch erfo lgen im Rahmen der " no rma le n" Besuc he Co ach ing -Ges prä che. Hier unterstützt der Vertriebsm itarbeiter den Kunden g ezielt be i der Umse tzung der vereinbarten M aß nahmen .

192 Strat eg ie 2: Pot enzialausschöpfung be i bestehenden Kunden

'I!'

Checkliste In strumente und Schritte

Ist für jeden einzelnen Kunden noch einmal durch den zuständigen Vert riebsmitarbeit er eine Analyse erstellt worden?

0

Deckt diese Analyse mindestens die folgenden Punkte ab: ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

Anzahl der Mitarbeiter Umsatz mit eigenen Produkten im Vorjahr Umsatz mit eigenen Produkten im aktuellen Jahr Gesamtes Potenzial Ausschöp fungsgra d Aktuel le Situation des Kunden Aktuel le Situation Ihres Unternehmens beim Kunden Ihre Chancen beim Kunden M ögliche Gefahren für Ihr Unternehmen M ögliche Gefahren für den Kunden Die Zielsetzung der Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung beim Kunden

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Haben Sie für die Kundenanalyse Vordrucke erstellt?

0 0

Haben Sie gep rüft, ob Sie bereits vorhandene Daten automatisch in diese Vordrucke übernehmen können?

0

Wird bei Terminvereinbarungen für das Beratunqsqesprach deutlich darauf hingewiesen. dass es sich nicht um einen Routinebesuch handelt?

0

Stehen bei Beratungsgesp rächen die Möglichkeiten zur intensiveren Zusammena rbeit im Vordergrund - und nicht die Produkte?

0

Wird aus den Ergebnissen des Beratungsgesprächs ein Vorschlag zur Zusammenarbeit erstellt]

0

Bieten die aufgeführten Ergebnisse aus dem Beratungsgesp räch im Vorschlag zur Zusammenarbeit einen direkten Anknüpfu ngspun kt fü r die vorgeschlagenen Maßnahmen?

0

Werden im Vorschlag zur Zusammenarbeit zuerst die Maßnahmen genannt und dann die Produkte beziehungsweise Leistungen] Enthält der Vorschlag zur Zusammenarbe it die weiteren Schritte] Wird der Vorschlag zur Zusammenarbeit im Verkaufsgespräch persönlich vom Vertriebsmitarbeiter vorgestellt? Sind regelmäßige Coaching-Gespräche mit dem Kunden eingeplant?

Die Entwi cklung der Umsetzungsschritte

0 0 0 0

193

Bilanz ziehen: Ergebnisse der Vertriebs-Offensive In den vorigen Kapiteln haben Sie gesehen , w ie die Ergebnisse der Vertriebs-Offensive qualitativ und quant itat iv evaluiert werden können . Am konkreten Praxisbeispiet der Vertriebs-Offensive zur Pote nzialausschöpfung bei dem < Beauty-Konzern> sieht die Bilanz w ie folg t aus: ~

Bei 200 Vertriebsmitarbeitern wurden 1 000 Potenzialkunden def iniert.

~

Bei 821 Kunden wu rde ein neuer Power brand qelistet und eingeführt.

~

Bei 751 Kunden wurde eine neue Beauty-Produktmarke eingeführt.

~

Das Ziel von 300 EUR pro Beauty-Produktma rke wurde bei allen 751 Kunden übertroffen.

~

Die Ausschöpfung des Gesamtp otenzials des Kunden von zehn Prozent wu rde sogar übertro ffen und 15 Prozent Ausschö pfung des Gesamtpotenzials erreicht.

Abb ildung 4 1: Konkrete Ergebn isse der Vertriebs-Offensive zur Potenzlalausschöpfun g bei < Beauty-Konzern> (Praxisbeispiel)

Dazu addieren sich noch qualitative Erfolge wie höhere Zuf riedenheit und Mo tivation bei den Vertriebs beratem . verbesserte Organisationsst ruktur im Vertrieb und auch höhere Zufriedenheit bei den Kunden, die sich besser und regelmäßiger betreut fühlen .

5. Von Beratung bis Abschluss: die Gesprächsformen im Detail Wenig ist so entscheidend für den Erfolg aller vertriebliehen Maßnahmen wi e die gekonnte, struktu rierte und ehrlich-freundliche Betreuu ng der Kunden durch die Vertriebsmitarbeit er. Dieser ganze Prozess ist gekennzeichnet durch eine Reihe von direkten Kontakten und Gespräche n mit dem Kunden, die jedes für sich eine besondere Dramatu rgie, eine spezielle Zielsetzung und Regeln für den richtigen Aufbau haben. Daher setzen wir uns im Folgenden mit den wi chtigs ten Gesprächsformen auseinande r.

194 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Die "universelle" Gesprächsform: das Beratungsgespräch Das Beratu ngsgespräch hat vier w esentlic he Ziele : .. Eine gemeinsa me Analyse der aktuellen Situation des Kunden durch den Vertriebsm itarbeit er und den Kunden. .. Der Vertrieb-Mitarbeiter soll die Wü nsche und Visionen des Kunden kennen lernen. .. Der Vertriebsmi tarbeite r soll Möglichkeiten finden , die Zusammenarbeit mit dem Kunden zu intensiv ieren . .. Der Kunde soll für die Lösungen Ihres Unterne hmens interess iert wer den.

,. Denken Sie daran: Das Beratun gsgespräch darf nicht "aus heit erem Himmel" ohne Vorbereit ung erfol gen. Der Vertriebsm itarbeiter muss zunächst in jedem Fa ll eine detaillierte Analyse f ür den Kunden erstellen. Außerdem muss gezielt ein Termin für das Gespräch mit dem Kunden verein bart werden. Der Kunde muss wissen , dass es sich bei dem Beratu ngsgespräch um etw as "Beson deres" handelt. Weisen Sie Ihre Mitarbeiter auch ausdrüc klich darauf hin, dass das Berat ungsgespräch imm er im dire kten persönlichen Kontakt erfolgen muss und nicht zw ischendurch am Telefon. Der Kunde mus s spüren, dass Sie echtes Interes se an seiner Situation haben - und das lässt sich nicht am Telefon erreichen ,

Gesprächsbögen einsetzen Genau wie bei den Erst kontakten in der Vertriebs-Off ensive zur Neukundengew innung sollten Sie auch für das Beratungsgesp räch vorgefer tigte Gesprächsbögen einsetzen. Diese Bögen geben dem Gespräch einen "roten Faden" und stellen gleic hzeitig sicher , dass alle wic htigen Informatio nen erfasst werden . Der Aufbau der Bögen kann dabei ähnlich erfol gen w ie bei der Vert riebsOffensive zur Neukundengew innung. Zur Erinnerung noch einmal die wic hti gsten Punkte: .. .. .. .. ..

W ie stellt sich die aktuelle Markts ituat ion für den Kunden dar? W elche Veränderungen gibt es im Markt ? W elchen Herausforderungen muss sich der Kunde stellen? W elche Ziele und Visionen hat der Kunde? Gibt es besondere Anfo rderungen des Kunden? Wen n ja: in we lchen Bereichen?

Von Beratung bis Abschluss: die Gesprächsformen im Detail 195

,. Hinweis: Die konkreten Produkte und Dienstleis tungen Ihres Unternehmens sind im Beratungsges präch noch kein Thema, sondern kommen erst später ins Spiel. Entsprechende Fragen dürfen daher auch nicht im Gesprächsbogen auftauchen. So können Sie auch wirkungsvoll verhindern, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter unter Umständen doch schnell im Gespräch wieder auf die Produktebene wechseln. Für den eigentlichen Ablauf des Gesprächs hat sich das Vorgehen in fünf Schritten in der Praxis bewährt (siehe Abbildung 42, Seite 197). Schritt 1: Begrüßen Wie bei jedem Kunden-Kontakt sollten Sie zunächst den Gesprächspart ner namentlich begrüßen und mit ein wenig Smalltalk für eine entspannte Atmosphäre sorgen.

Tipp Das Beratungsgespräch erfordert auch vom Kunden volle Konzentration. Falls Sie das Gespräch direkt vor On nicht ungestört führen können, laden Sie den Kunden zum Beispiel in ein nahe gelegenes Cate ein. Schritt 2 : Orientierung sch affen Teilen Sie dann dem Kunden noch einmal mit. worum es in dem Beratungsgespräch genau geht. l egen Sie dabei den Gesprächsbogen schon zwischen sich und Ihr Gegenüber auf den Tisch. :;.. Hinweis: Verlassen Sie sich nicht darauf. dass der Kunde die Informationen zum Beratungsgespräch noch von der Terminve reinbarung präsent hat. Häufig wi rd er Details bereits wie der vergessen haben und ist möglicherweise verunsichert. wei l er nicht genau weiß. was ihn erwartet. Und diese Unsicherhei t kann sich sehr negativ auf das gesam te Gespräch auswi rken.

196 Strategie 2: Potenzialausschöplung bei bestehenden Kunden

Begrüßen

~ ~ Orientierung schaffen

~ ~ Gesprächsbogen durchgehen

~ ~ Folgetermin vereinbaren

~ ~ Verabschi eden

Abb ildu ng 42: Die Schritte be im Beratungsgespräch

Schritt 3: Gesprächsbogen durchgehen

Erklären Sie ansc hließend dem Kunden den Aufbau des Bogens und den w eit eren Ab lauf des Gespräc hs. Gehen Sie dann die einzelnen Punkte des Bogens der Reihe nach durc h. Hinterfragen Sie dabei auch ruhig Antwort en des Kunden, bis Sie die erforderlichen Inf ormationen bekommen . Acht en Sie aber darauf , dass das Gespräc h nic ht zu einem "Verhör" w ird. Der Kunde so ll durc h die Fragen und die Formulierungen nach Mög lichkeit selbst entd ecken können, wo sich für ihn Entwi cklungspoten ziale biete n. Schritt 4: Folgetermin vereinbaren

Nach dem Ausfü llen des Bogens erklären Sie dem Kunden, dass Sie im nächst en Schritt die Informationen aus dem Beratungsgespräch sorg fä ltig an Ihrem Arbe itsp latz analysieren möc hte n und eine n Vorsc hlag zur Zusam menarbeit erstellen w erden. Vereinbaren Sie dann ein en Termin , an dem Sie dem Kunden diesen Vorsc hlag vorlegen könn en.

Von Beratung bis Absch luss : die Gesprächs formen im Detail 197

Tipp Ac hten Sie darauf. dass de r Ter min für das Folgegespräch möglichst innerhalb der nächsten 14 Tage liegt. Andernfalls hat der Kunde unter Umständen vielleicht schon wiede r vieles aus dem Gespräch vergessen oder die erhob ene n Daten sin d gar nicht mehr aktuell. Ver su chen Sie - wa nn im mer möglich - einen persönlichen Term in für die Üb ergabe des Vorschlags zur Zusammenarbeit zu verein baren. Versc hic ken Sie den Vorsch lag nur dann per Post. wenn es gar nicht ande rs geht. M it ziem licher Sic her heit werden beim Kunden Fragen zum An ge bot auftauchen. Und diese Fragen können Sie nur dann d irekt klären, w enn Sie dem Kunden gegenüb er sitzen.

Schritt 5 : V erabschied en Lassen Sie das Gespräch anschließend mit ein wenig Smalltalk ausklin gen und bedan ken Sie sic h noch einmal ausdrüc klich , dass sich Ihr Gegenü ber Zei t für Sie genom men hat .

../ Ch ecklist e Ber atun gsgesprä ch

(zum Download unter wwwvertne be-otteneive.coml Ist das Beratungsgespräch durch eine detaillierte Kundenanalyse vorbereitet worden? Ist mit dem Kunden gezielt ein Termin für das Beratungsgespräch vereinbart wor den)

0

Wird ein vorbereiteter Gesprächsbogen eingesetzt?

0 0

Deckt dieser Bogen mindestens die folgenden Punkte ab? aktuelle Marktsituation des Kunden Veränderungen im Markt Herausforderungen für den Kunden Ziele und Visionen des Kunden besondere Anforderungen des Kunden

•

0 0 0 0 0

Ist klar. dass konkrete Produkte und Dienstleistungen Ihres Unternehmens im Beratungsgespräch zunächst noch keine Rolle spielen}

0

Kann das Gespräch in Ruhe und in angenehmer Atmosphäre qeführt werden)

0

• • • •

198 Strategie 2 : Pote nzialausschöpfu ng bei bestehenden Kunde n

Sorgen Sie zu Beginn des Gesprächs zunächst für eine Orientierung des Ku nden?

0

Achten Sie beim Durchgehen des Gesprächsbogens darauf. dass der Kunde seine Entwicklunqspotenziale nach Möglichkeit selbst entdecken kann?

0

Haben Sie dem Kunden nach dem Durchgehen des Bogens die weiteren Schritte erklärt? Haben Sie einen Folgetermin für das Verkaufsgespräch vereinbart? Liegt dieser Termin innerhalb der nächsten 14 Tage?

0 0 0

Nutzen aufzeigen, Orientierung schaffen: das Verkaufsgespräch Im Verkaufsgespräch geh t es vor allem darum, konkrete Vereinbarungen für die Zusammenarbeit zu treffen - jetz t soll de r Kunde kaufen . Dazu legt der Vertriebsmitarbeiter seinen Vorschlag zur Zusammenarbeit vor und geht ihn gemeinsam mit dem Kunden durch. Schritt 1 : Begrüßen

Sorgen Sie, wie in den vor igen Beispielen auch , du rch ein wenig Smalltal k für eine angenehme Atmosphäre. Schritt 2: Orientierung schaf f en

Stellen Sie dann noch einmal sicher , dass der Kunde weiß, worum es in dem Gespräch gehen w ird. Beziehen Sie sich dabei auf das Beratungsgespr äch. Ihre Analyse un d den Vors chlag zur Zusammenar beit. Teilen Sie dem Kunden noch einmal ausdrüc klich mi t, dass es bei diesem Vorschlag vor allem darum geht. sein e Zukun ft im M arkt zu sichern.

Tipp Legen Sie den Vorschlag zur Zusammenarbeit in diesem Schritt noch nicht vor. A ndernfalls laufen Sie Gefahr. dass de r Kunde sich bereit s neugierig m it dem Bogen beschä fti gt un d Ihnen nich t mehr zuhö rt.

Von Beratung bis Abschluss : die Gesprächsformen im Detail

199

Begrüßen

~~ Orientierung schaffen

~ ~

Vorstellung des Vorschlag s zur Zusammenarbeit

~ ~ Feedback einholen

~ ~ Vereinbarungen treffen

~~ Verabschieden

Abbildung 43: Die Schritte beim Verkaufsgespräch

Schritt 3: Vorstellung des Vorschlags zur Zusammenarbeit

Holen Sie dann den Vorsc hlag zur Zusam menarbeit heraus und legen Sie ihn zwisc hen sic h und den Kunden auf den Tisch . Bevor Sie in die Details gehen, ste llen Sie dem Kunden zunächst einma l kurz den Bogen im Überblick vor. Geben Sie ihm auc h einen kurzen Moment Zeit, den Inhalt zu überfli egen. Damit st illen Sie die Neugier Ihres Gesp rächspart ners und sichern sich seine unget eilte Auf merksamkei t für die f olgenden Punkte . Fassen Sie anschließend zuerst noch einma l die Ergebnisse aus dem Beratungsgespräch zusam men und lassen Sie den Kunden gegebenenfa lls noc h Ergänzungen vornehmen. Ste llen Sie dann die einzelnen Maßna hmen zunächs t im Überbli ck und ansch ließend im Detail vor. Bitt en Sie den Kunden dabe i zu jeder einzelnen Maßna hme um ein Feedback.

200 Strategie 2 : Pot enzialausschöpf ung bei beste henden Kunden

Tipp Erklären Sie dem Kunden nicht langatmig. warum Sie die jeweilige Maßnahme für w icht ig halten. Zeigen Sie ihm gezielt seinen individuellen Nutzen an den einzelnen Vorschlägen auf. Uberprüfen Sie, ob es für einzelne Maßnahmen nicht bereits vorbereit ete Broschüren oder Flyer gibt. Nehmen Sie diese Unterlagen dann mit zum Verkaufsgespräch und übergeben Sie sie dem Kunden. Nach der Vorstellu ng der Maßnahmen zeigen Sie dem Kunden, wi e er diese Maßnahmen mit Ihren Produkten erfolgreich umsetzen kann. ,. Hinweis: Die Reihenfolg e "Vorstellu ng der Maßnahmen" und "Vorstellu ng der Produkte" hat große Bedeutung f ür den Erf olg des Verkaufsgesp rächs. Verwenden Sie daher auch fü r den Vorschlag zur Zusammenarbeit ein vorgefertigtes Formular, das diese Reihenfolge verbindlich vorg ibt. Schritt 4 : Fe edback e inholen

Bitten Sie den Kunden anschließen d noch einmal um sein Feedback und führen Sie ihn gezielt zum nächsten Schritt. Schritt 5 : V er einbarung en t re f fe n

Im fünften Schritt fixieren Sie jetzt verbindliche Vereinbarungen. Denken Sie dabei aber nicht nur an Bestell ungen, sondern auch an die Akt ivitäten, die gemeinsam durchgef ührt werden sollen und gegebenenfalls an weitere Schritte . Vereinbaren Sie außerdem nach Möglichkeit direkt einen Folqeterm!n . Schritt 6 : V er abschi eden

Bedanken Sie sich beim Kunden und lassen Sie das Gespräch dann w ieder wie gewohnt mit ein wenig Smalltalk ausklingen.

Von Beratung bis Absch luss: die Gesprächsformen im Detail 201

./ Checkliste Verkaufsgespräch Haben Sie alle erforderlichen Unterlagen für das Gespräch dabei - zum Beispi el Flyer oder Broschür en zur Illustration von Maßnahmen?

0

Erklären Sie dem Kunden zu Beginn des Gesprächs noch einmal kurz, w orum es geht ?

0

Stellen Sie dabei einen Bezug zum Beratung sgespräch, zu Ihrer Analyse und zum Vorschlag zur Zusamm enarbeit her?

0

Weisen Sie den Kunden noch einmal ausdrücklich darauf hin, dass es beim Vorschlag zur Zusamm enarbeit vor allem darum geht. seine Zukunft zu sichern?

0

Stellen Sie Ihrem Kunden den Vorschlag zur Zusamm enarbeit zunächst im Überblick vo r?

0

Kann der Kunde den Bogen einmal kurz überfli egen, um seine Neugier zu st illen?

0

Fassen Sie die w icht igsten Ergebnisse aus dem Beratung sgespräch zusamm en?

0

Achte n Sie darauf, dass Sie zuerst die Maßnahmen vorste llen und dann die Produkte beziehungsw eise Dienstleistung en?

0

Kommen Sie bei der Vorste llung der Maßnahmen möglichst schnell zum konkreten Nutzen für den Kunden? Holen Sie das Feedback des Kunden ein? Fixieren Sie alle Vereinbarungen schrift lich - auch für die folg enden Akt ivitäten? Haben Sie einen Folgetermin vereinbart ?

0 0 0 0

Kunden nachhaltig betreuen: das Coaching-Gespräch Nachdem Sie im Verkaufsgespräch verbind lic he Vereinbarungen mit dem Kunden getroffen haben, müssen Sie sicherstellen, dass diese Vereinbarungen auch umgesetzt w erden - und zwar vo n beiden Seiten. Der Kunde muss spüren, dass Sie ihm keine leeren Versprechungen gemacht haben, sondern tatsächlich an der optimalen Ent wicklung seiner Potenziale interessiert sind . Signalisieren Sie ihm deutlich, dass Sie die vereinbart en Maßnahmen auch konsequent umsetzen w o llen. Dazu müssen Sie im Rahmen Ihrer "normalen " Besuche regelmäßig Coaching-Gespräche durchführen und überprüfen , ob die definierten Umsetzungsschritte auch

202 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

tatsächlich die gewünschten Ergebnisse geliefert haben. Durch diese Coaching-Gespräche merkt der Kunde zum einen, dass es Ihnen mit Ihren Bemühungen sehr ernst ist, zum zweiten w ird er auch moti viert, selbst w eit er aktiv an der Umsetzung der Vereinbarungen mitzuarbeiten .

Orientierung schaffen

~~ Die Sicht des Kunden einholen

~~ Ihre Sicht darstellen

~ ~ Neue Vereinbarungen treffen

Abb ildung 44 : Die Schritte be im Coach/hg-Gespräch

Schritt 1: Orientierung schaffen

Machen Sie dem Kunden zu Beginn des Gesprächs klar, dass Sie mit ihm die Umsetzung der Vereinbarungen aus dem Verkaufsgespräch besprechen w ollen und gegebenenfalls neue Akti vitäten festlegen möchten. Legen Sie anschließend das Blatt mit den fixierten Vereinbarungen zwischen sich und den Kunden, damit Sie einen eindeutigen Bezugspunkt haben. Schritt 2: Die Sicht des Kunden einholen

Lassen Sie zuerst den Kunden zu Wort kommen. Bitten Sie ihn um eine Rückmeldung, w ie zufrieden er mit der bisherigen Umsetzung der Vereinbarungen ist. Falls dabei etwas unklar bleibt, fragen Sie nach. Y Hinweis: Machen Sie dem Kunden auf keinen Fall Vorhaltungen, w as er möglicherweise falsch gemacht hat. Denken Sie daran: Coaching soll vor allem Hilfe zur Selbsthilfe bieten - auch bei Ihren Kunden. Vermeiden Sie daher alles, w as bei Ihrem Gesprächspartner den Eindruck

Von Beratung bis Abschluss: die Gesprächsformen im Detail 203

erwec ken könnte, Sie wollten ihn kont rollieren. Führen Sie ihn durch gezieltes Nachf ragen dazu, dass er selbst erkennen kann, was gut funktioni ert und wo noch Handlungsbedarf besteht. Schritt 3 : Ihre Si cht dar stell en

Greifen Sie dann die Aussagen des Kunden auf und stellen Sie Ihre Sichtweise dar. Machen Sie dabei eigene Fehler und Versäumnisse zum Thema, aber auch nicht eingehaltene Absprachen durch den Kunden. Formulieren Sie Ihre Aussagen dabei positiv . Suchen Sie nicht nach Schuldi gen, sondern betone n Sie immer wiede r, dass noch einiges zu tun ist. bis alles richtig "run d" läuft . Schritt 4: N e ue Ver einba ru ngen treffe n

Im vierte n Schritt erarbeiten Sie gem einsam mit dem Kunden, w elche Aktivitäten in Zukunf t erforderlich sind . Halten Sie dabei fest. w as von we m bis wann genau zu erledigen ist und wie die Umsetzung geprüft werden soll. Tipp

Coaching-Gespräche mit Kunden können durchaus sehr emot ional w erden - vor allem dann, we nn nicht alles so geklappt hat w ie eigentlich geplant . Lassen Sie sich aber nicht auf endlos e Diskussion en und erst recht nicht auf Streitereie n mit dem Kunden ein. Zeigen Sie ihm, wie wichtig Ihnen diese Gespräche für die gemeinsame Entwic klung sind, und entsc härfen Sie gegebenenfalls die Situation - zum Beispiel durch eine Anekdote oder ein we nig Smalltal k.

./ Che cklist e Coa ch ing.Gespräch mit Kunden Signalisieren Sie dem Kunden klar und deutlich, dass Sie echtes Interesse an der Umsetzung der geme insam beschlossenen Aktivitäten haben? Haben Sie dem Kunden zu Beginn des Gesprächs mitgeteilt. dass Sie die Umsetzung der Vereinbarungen aus dem Verkauf sgespräch mit ihm besprechen wo llen?

0

Haben Sie eventuel le Unklarheiten durch Rückfragen ausgeräumt?

0 0 0

Führen Sie den Kunden durch gezielte Fragen dahin. dass er selbst erkennen kann, was gut beziehungsweise nicht so gut gelaufen ist ?

0

Lassen Sie zuerst den Kunden seine Sicht darstellen?

204 St rategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Greifen Sie dann die Aussagen des Kunden auf und stellen Ihre Sichtweise dar? Haben Sie neue Aktivitäten festlegt'

0 0

Ist dabei eindeutig definiert, ~

0 0 0

wo>

von wem ~ bis wann durchgeführt wird? ~

Haben Sie festgelegt. wie die Umsetzung der neuen Aktivitäten geprüft werden son?

0

6. Rahmenbedingungen für die Umsetzung schaffen Nachdem Sie jetzt die grundlegende Strategie für die Vertri ebs-Offensive zur Potenzialausschöpfu ng fes tge legt haben. müssen Sie die Rahmenbe dingungen für die Um setzung schaffen. Dieser Schritt umfasst - ähnlich wie bei der Vertriebs-Offensive zur Neukundengew innung - folgende Punkte : .. di e Prüf ung und gege benen falls Anpassung der Entlohnungssysteme. .. di e Schaffung von Standards fü r die verschiedenen Gespräc hsformen und für die Kundenanarvse. den Vorschlag zur Zusammenarbeit und gege benenfalls weitere Akt ionen sowie .. di e Auswahl der Fübrunqsinstrurnente zum Cont rollin g und Mrterbelte r-Coachinq.

Entlohnungssysteme zum echten Anreiz machen Genau wie für die Vert riebs-Offensive zur Neukundengew innung gilt auch für die Vert riebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung: Starre Er nlohnunqssvsteme. die mit einem Fixum und einem umsatzabhängigen Erfolgsanteil arbeiten . sind nicht sonderlich brauchbar . Denn auch bei der Potenzialauss chöpf ung liefern sie keine echten Anreize für die Vertrie bsmita rbeite t. tatsä chlich bei allen Kunden am Ball zu bleiben und die testgelegten Ziele zu erreichen .

Rahmenbe dingungen für die Umsetzung schaffen

205

Graduell abgestimmte Zielerreichungsgrade

Machen Sie es daher Ihren Mitarbeitern auch bei der Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung nicht zu leicht. ihre persönliche Sicherheitsund Komfortzone zu erreichen. Passen Sie Ihre Entlohnungssysteme so an, dass sich der erfolgsabhängige Anteil unter anderem an den Zielen der Potenzialausschöpfung orientiert und nicht ausschließlich an den erzielten Umsätzen . Arbeiten Sie dabei wieder mit verschiedenen Zielerreichungsgraden und "belohnen" Sie das Übertreffen der Ziele überproportional beziehungsweise "bestrafen" Sie das Verfehlen der Ziele überproportional. Ein Beispiel: Ein Vertriebsmitarbeiter hat das Ziel, bei einem bestimmten Kunden 10 Prozent des freien Potenzials auszuschöpfen . Wenn er dieses Ziel exakt trifft. erhält er eine Prämie in Höhe von 2 500 Euro. Bei einem Zielerreichungsgrad von 80 Prozent dagegen - also einer Ausschöpfung von 8 Prozent - reduziert sich die Prämie auf 1 500 Euro. Übertrifft der Mitarbeiter dagegen das Ziel - zum Beispiel mit einer Ausschöpfung von 12 Prozent und einem Zielerreichungsgrad von 120 Prozent - steigt die Prämie auf 3500 Euro. ~ Denken Sie daran: Durch unterschiedliche Zielerreichungsgrade ver-

hindern Sie auf der einen Seite Frustrationen bei Mitarbeitern, die ein

.festes" Ziel knapp verfehlt haben und bei klassischen Entlohnungssystemen leer ausgehen w ürden. Auf der anderen Seite sorgen Sie aber auch dafür, dass Mitarbeiter, die das gesetzte Ziel erreicht haben, w eiter moti viert bleiben. Setzen Sie deshalb die obere Grenze bei den Zielerreichungsgraden so hoch, dass sie eigentlich gar nicht erreicht w erden kann. "Belohnen" Sie auch bei der Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung erfolgreiche Mitarbeiter nicht nur über das Gehalt. Gehen Sie auf die Motivatoren ("Motivationsanker", "Trigger") der unterschiedlichen Vertriebsmitarbeiter ein, denn jeder lässt sich über andere Werte moti vieren - und somit auch belohnen. Starten Sie zusätzlich lncentives zur Potenzialausschöpfung und feiern Sie das Erreichen und das Übertreffen der Ziele öffentlich .

Standards für die effiziente Potenzialausschöpfung schaffen Anschließend setzen Sie über die Standards Vorgaben für die VertriebsOffensive zur Potenzial-Ausschöpfung . Wie auch bei der Neukunden-

206 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

gewinnung müssen dabei folgende Fragen eindeut ig und verbindl ich beantwortet werden : .. .. .. .. ..

Wer? Welche einzelnen Schritte? In welcher Reihe nfolge? M it welchem Ergebnis? In welchem Zeitraum?

Da es bei de r Vert riebs-Off ensive zur Potenzialausschöpfung im W esent lichen nur drei Gesprächsformen gib t. die in einer festen Reihenfolge du rchgef ührt werden , lässt sich ein grober standardisierte Ab lauf sehr leicht aus den konkret en Umsetzungssch ritten ablei ten . Er sieht so aus : Aktivität

Erg ebnis

Zeitraum

Kundenanalyse

ausgefüllter Analysebogen

nach der Selektion und Qualifikation der Kunden

Terminvereinbarung für das Beratungsgespräch

Termin für das Beratungsgespräch

direkt nach der Kundenanalyse

Beratungsgespräch

ausgefüllter Gesprächsbogen

abhängig vom vereinbarten Termin

Erstellen eines Vorschlags zur Zusammenarbeit

Vorschlag zur Zusammenarbeit

möglichst direkt nach dem Beratungsgespräch

Verkaufsgespräch

verbindliche Vereinbarungen

spätestens 14 Tage nach dem Beratungsgespräch

Coachlnq-Gesoräche mit Kunden

Verabredung weiterer Maßnahmen beziehungsweise Korrekturen

nach Bedarf

Danach definieren Sie dann Standards für die ein zelnen Gesp räch e - zum Beis pie l in der folgend en Form :

Standard fü r ein Beratungsgespräch Zi el e: .. .. .. ..

gemeinsame Analyse de r Kundensit uation die Wünsche und Visionen des Kunden kennen lernen M ög lichkeit en für eine Intensivierung der Zusammenarbeit finden Interesse fü r die Produ kte und Diens tleistungen des Unternehmens wecken .. Vereinba rung eines Folgetermins

Rahmenbedingungen für die Umsetzung scha ffen 207

Dauer: ca. 60 M inut en Eing e s etzte Dokumente: Gesprächsbogen für das Beratu ng sges präc h

Kunden-Analyse

0

nach de r Sele ktion und Q ualil ikation der Kunden

0

0

di rekt nach der KundenAnalysen

0

ausgelullter Analysebogen

J. 1Terminvereinbarung für das Beratungsgespräch

J. .1Beratungsgespräch

e

Termin tur das

Beratunqsqespräch

abhän gig vom ". ,,: vereinba rten Termin

0

augefiil lter Gesprächsoogen

0

möglichst direkt nach dem Beratungsgespräch

0

Vorschlag zur Zusammenarbaft

0

spätestens 14 Tage nach dem Beratungsgespräch

0

verbindl iche Vereinbaru ngen

,~

nach Bedarf

0

Verabred ung weiterer Maßnahmen bzw. Korrekturen

J. 1-

Erstellen eines Vorschlags zur Zusammenarbeit

.J. 1Verkaufsgespräch

J. .1Coaching-Gespräche

Abbildung 45 : Grober standardisierter Ablauf Porenzialaussch6pfung

(zum Download unter www.vertriebs-offensive.com l

208 Strategie 2 : Pote nzialausschöpfu ng bei bestehenden Kunden

S chritte: 1. 2. 3. 4. 5.

Begrüßen Orientie rung schaffen Gesprächsbo gen durchgehen Folgete rmin vereinba ren Verabschieden

Anschließend legen Sie auch für die einzelnen Schritte jeder Gesprächsform Standards fest. Für das Beratungsgespräch könnten diese Standards so aussehen:

Schritt

St andard

Begrüßen

• Sprechen Sie Ihr Gegenüber immer mit Namen an. • Sorgen Sie zunächst durch ein w enig Smalltalk für eine angenehme Atm osphäre. o W enn Sie vor Ort nicht in Ruhe mit dem Kunden reden können. weichen Sie in ein Cafe aus,

Orientierung schaff en

o

Teilen Sie dem Kunden noch einmal ausdrüc klich mit, w orum es bei dem Gespräch gehl.

• l egen Sie dabei den Gesprächsbogen zwischen sich und den Kunden. Gesprächsbogen durc hgehen

o

o

Die Fragen im Bogen und auch die Reihenf olge sind verbindlieh. Stellen Sie dem Kunden den Bogen kurz im Überblic k vor.

• Gehen Sie dann die Fragen durch. • Das Berat ungsgespräch ist kein "Verhör" . Geben Sie dem Kunden durch die Frageste llung die Möglichkeit. seine Entw icklungspo tenziale selbst zu entdecken. • Unsere Produkte und Dienstleistungen sind im Beratu ngsgespräch noch kein Thema! Zeigen Sie dem Kunden keine fert igen lösungen auf! Folgetermin vereinbaren

• Teilen Sie dem Kunden die nächsten Schritt e mit (Analyse des Bogens, Erstellen des Vorschlags zur Zusamme narbeitl. • Der Termin für das Verkaufsg espräch sollte innerhalb der nächsten 14 Tage liegen.

Verabschie den

o

o

Bedanken Sie sich beim Kunden. dass er sich Zeit für Sie genommen hat. l assen Sie das Gespräch mit ein we nig Smalltal k ausklingen.

Rahmenbedingungen für die Umset zung schaffen 209

Im letzten Schritt standardisiere n Sie die eingesetzten Dokumente - also .. das Formular zur Kundenanalyse. .. den Bogen für das Beratungsgespräch und .. den Vorschlag zur Zusammenarbei t. Muster fUr die Kund en an alyse

(zum Downl oad unter www.vertriebs-ottensive.corn! Kund e

Anzahl Mitarbeiter Umsatz Vorjahr

Umsatz aktue lles Jahr

Gesamtpo tenzial

Ausschöpfungsg rad %

Aktu ell e Situation des Kund en

Kundenstrukt ur Bereiche Aktuelles Sort iment Leist ungen und Besonderheiten Un sere Si tuation be im Kund en

Bereich

Umsatz

Bereich

Potenzial

Ansprechpartner und Beziehungen zu den Ansprechpartnern

210 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Must er f ür di e Kund en an alyse Unsere Ch an c en

Produkte Leistun gen G efahren f ür un s und d en Kund en

Aktivitäten unserer Wett bewe rber

Aktivitäten der Wettb ew erber des Kunden

Veränderungen des Marktes

Z iel setzung en

Ouentüatfves Ziel Sortimentsopti mierungen

Verbesserungen der Kundenbindung

Zusätzliche Serviceleistungen (Marketing , Schulung und so we iter )

Sonstiges

Rahmenbe dingungen für die Umsetzung schaffen 211

Muster fur eine n Gespräch sbog en zum Beratungsgespräch Wi e se hen Sie Ihren M arkt ?

Welche Bereiche decken Sie aktuell ab?

Wie sieht Ihre Kundenstruktur aus?

W er sind Ihre stärksten Wett bew erber? In welchen Bereichen?

Was machen Ihre Wettbewerber anders?

Wel che V eränderung en wird es in Ihrem M arkt ge ben?

W elchen Anforderu ngen muss sich Ihr Unternehmen ste llen?

W elche Erwartungen werden Ihre Kunden haben?

W elche Produkte werde n in Zukunft besondere Bedeutung haben I

Was we rden die Anfor derungen an Ihre Mitarbeit er sein

'

Wel che Z iel e und Vi sion en hab en Sie?

Für Ihr Unternehmen insgesamt ?

Für Ihre Mitarbe iter?

212 St rategie 2 : Potenzialausschö pfung bei best ehenden Kunden

Must er f ür e ine n G espr äch sbogen zum Beratun gsgespr äch

Für Ihre Kunden?

Für Ihr Angebot ?

Was unterneh m e n Sie heute, um Ihre Zi ele und V isionen zu erre iche n?

Wie gew innen Sie neue Kunden?

Gemei nsame Überlegungen:

Wie verstärken Sie die Bindung von Stammkunden an Ihr Unternehmen?

Gemein same Überlegungen :

Welche Zielgruppen sprechen Sie an?

Gemeinsame Überlegungen:

Sonstiges:

Gemei nsame Überlegungen:

Rahmen bedingungen für die Umsetzung schaffen 213

Must er fur einen G e sprä ch sbogen zum Beratung sg e sprä ch W el ch e b e sondere n Anf orderung en hab en Si e ?

An Ihre Produkte?

An Ihre Lieferanten?

Gezielt an mich beziehungswe ise an unseren Außendienst?

In sonstigen Bereichen (zum Beispiel Produktschulungen, Market ing-Maßnahmen und so weiter)?

Must er f ür d en V o r schl ag zur Zu sammen arbeit

Kursi v gedruckte Texte dienen als Ausfüllhilfe.

Kunde: Die Er g ebnisse aus un ser em G e sprä ch vom

_ _

Geben Sie hier maximal drei Punkte an. Achten Sie dabei darauf, dass diese Punkte einen konkreten AufhJnger für die folgenden Maßnahmen bilden.

214 St rategie 2 : Potenzialausschö pfung bei bestehe nden Kunden

Must er f ür de n Vorsch lag zur Zu sammen arbei t Durch ge meinsa me M aßnah m e n zu m ehr Erfolg : M aßnahme

Un ser Beitrag

Geben Sie hier die kon- Tragen Sie hier unsere treten Einze/maßnahmen Leistungen ein. M .

Ihr Beitrag

Tragen Sie hie r die Leistungen ein, die der Kunde erbringen sott.

Durch un ser e Produkte zu m ehr Erfol g : Pr odukt ! Di en stleistung

Geben Sie hier unser Produkt beziehungsweise unsere Dienstleistung an.

Ziel/M enge

U nterst ützende M aßnahmen

Z eitra um

Geben Sie hier das Ziel beziehungsweise die Menge an.

Geben Sie hier gegebenenfalls die notwendigen Maßnahmen an.

Geben Sie hier den Termin beziehungsw eise den Zeitraum an.

Weite re Schritt e:

Tipp Der Bogen für das Beratungsgespräch und auch der Vorschlag zur Zusammenar beit bleiben beim Kunden. Nutzen Sie die Dokumente daher genau wie bei der Vertriebs-Off ensive zur Neukundengew innung auch fü r eine ansprechen de Präsentation Ihres Unternehmens.

Rahmenbedingungen für die Umset zung schaffe n 215

Pläne, Vereinbarungen, Berichte: die Auswahl der Führungsinstrumente Abschließend müssen Sie nun noch die Führungsinstrumente für das Controlli ng und Mitarbeit er-Coaching auswäh len. Da bei der VertriebsOffensive zur Potenzialausschöpfun g im Wesentlichen dieselben Instru mente wie bei der Vertriebs -Offensive zur Neukundengew innung eingesetzt werden können. stellen wir sie Ihnen hier nur noch einmal im Überblick vor . ,. Hinweis: Details zum Einsatz der Instrumente und der Formulare fin-

den Sie auf den Seiten 125 H. Bei den Controlling-Instrumenten benötigen Sie zunächst einmal ein "klassisches" Berichtswesen. das Ihnen jederzeit sowohl verdichtete Informationen zum allgemeinen Stand der Vertriebs-Offensi ve als auch detaillierte Info rmationen zu den Aktivitäten jedes einzelnen Vertriebsmitarbeiters liefern kann. Orientieren Sie die Berichte und Auswertungen dabei konsequent an den Zielen Ihrer Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschö pfun g. Außerdem sollten Sie folgende Controll ing-Instrumente einsetzen: Aufga ben- und Ergebnisvereinbarun gen, die für jeden vertrtebsmitarbeiter individuell die qualitativen und quantitativen Ziele der Potenzialausschöpfung beschreiben. ~ Grobe Aktivitätenpläne. die für jeden Vertriebsmitarbeiter die Kernaufgaben der nächsten zwölf Monate darstellen . ~ Woche npläne. die für jeden Vertriebsmitarbeiter detailliert die Aktivitäten der nächsten Woche auflisten . ~ Regelmäßig stattfindende Status gespräche zur individuellen Überprüfung der Zielerreichung. ~ Regelmäßig stattfindende Vertriebs -Meetings zum Erfahrungsaustausch und zur Motiva tion . ~

Tipp Denken Sie an eine Standardisierung der Aufgaben- und Ergebnisvereinbarungen sowie der Akti vität en- und vvochenpläne. Dadurch erleichtern Sie sich die Überprüfun g dieser Dokumente erheblich. Achten Sie darauf. dass die Vertr iebs-Mee t ings nicht zum .Zeitkiüer" werden. Geben Sie eine f este Tagesordnung vor und definieren Sie klare Regeln für die Meetings. Muster für eine Tagesordnung und detaillierte Regeln für den Ablauf finden Sie bei der Vert riebs-Offe nsive zur Neukundengewinnung auf den Seiten 129 H.

216 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

,. Denken Sie daran: Die Aufgaben- und Ergebnisve reinbarungen müssen vor dem Start der Vertriebs-Offensive erstellt werden. Coaching als Führungsinstrument

Bei den Coaching.lnstrumenten für Mitarbeiter kommen vor allem das Coaching on t he lob und ergänzend das Coaching am Telefon in Frage. Denken Sie bei der Vertriebs -Offensive zur Potenzialausschöpfu ng bitte daran. dass hier drei unterschiedliche Gesprächsformen eingese tzt wer den - das Beratungsgespräch . das Verkaufsges präch und die CoachingGespräche mit Kunden. Alle drei Gespräche sollten Sie für jeden Mita rbeiter mindestens einmal coachen. Die 6 Grundregeln für ein erfolgreiches Mitarbeiter-Coaching

Coaching macht nur dann Sinn, wenn Sie Ihrem Mitarbeiter gezielt Hilfe zur Selbsthilfe bieten. Berücksich tigen Sie deshalb in jedem Fall die folgenden Grundregeln: Regel 1:

Der Mita rbeiter führt das Gespräch mit dem Kunden nicht Sie!

Regel 2 :

Führen Sie möglichst direkt nach dem Kundengespräch gemeinsam mit dem Mitarbeiter eine Analyse durch.

Regel 3:

lassen Sie erst Ihren Mitarbeiter zu Wort kommen. Ergänzen Sie dann die Schilderungen durch Ihre eigenen Beobachtungen.

Regel 4:

Treffen Sie konkrete Vereinbarungen. was verbessert werden muss.

Regel 5:

Bleiben Sie objektiv und kritisieren Sie gezielt. Verstärken Sie posit ives Verhalten .

Regel 6 :

Nehmen Sie Ihren Mitarbeiter ernst.

Rahmenbedingunge n für die Umsetzung schaffen 217

vi'

Checkliste Rahmenbedingungen

Anpassun g der Entloh nun gssyst em e Berücksicht igen Sie die Ziele Ihrer Vertriebs-Off ensive zur Potenzialausschöpf ung bei den erfo lgsabhängigen Ant eilen des Gehalts?

0

Decken die erfolgsabhängigen Anteile unterschie dliche Zielerreichungsgrade ab - zum Beispiel von 80 bis 120 Prozent ?

0

Haben Sie die obere Grenze fü r die Zielerreichungsgrade so hoch pesatzt. dass auch sehr erfolg reiche M itarbeiter noch w eiter motiviert werd en?

0

Berücksichtigen Sie bei Ihrem Entlohnu ngssystem auch den unte rsch iedl ichen Aufwa nd. den ein Vertriebsmitarbeiter bei der Potenzialausschöpfung hat?

0

Führen Sie zusätzlich besondere lncentive s zur Potenzialausschöpfung durch?

0

Bieten Sie Ihren Mitarbeitern neben finanziellen Anreizen auch andere . Prämteo" an - zum Beispiel besondere "Belohnungen"?

0

Zeichnen Sie besonders erfolgreic he M itarbeiter in einem festlichen Rahmen öffen tlich aus?

0

St and a rds Haben Sie folge nde Punkte für den groben Ablauf der Pot enzialausschöpfung vorgegeben?

? • Wer Welche einzelnen Schritt e ? • In w elcher Reihenfol ge? • M it welc hem Ergebnis? • In w elchem Zeitraum ? •

0 0 0 0 0

Haben Sie Standards für die wesentlichen Gesprächsformen der Vertriebs-Off ensive zur Potenzialausschöpfung definie rt? Beratungsgespräch • Verkaufsgespräch • Coachioq-Gesprach mit Kunden •

Haben Sie die einzelnen Schritte jeder Gesprächsfor m standardisiert?

Gibt es feste Vorgaben beziehungsweise Vordrucke für das Formular zur Kundenanalyse? den Gesprächsbogen zum Beratungsgespräch? den Vorschlag zur Zusammenarbeit ?

• • •

Sind die Vordrucke. die beim Kunden bleiben. ansprechend gestaltet ?

218 St rat egi e 2 : Pot enzialau sschöpfung be i best ehende n Kunden

0 0 0 0 0 0 0 0

Au sw ahl der Fuhrungsinstrumente Liefert Ihnen Ihr Berichtswe sen jederzeit sow ohl einen verdic htete n Überblick zum Stand der Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpf ung als auch detaillierte Einzelinformat ionen zu jedem Vertriebsmit arbeiter?

0

Orientiert sich Ihr Berichtswesen konsequent an den Zielen Ihrer Vertr iebs-Off ensive zur Potenzialausscbopfunq?

0

Haben Sie gemeinsa m mit jedem Vertriebsmitarbeiter vor dem Start der Vert riebs-Off ensive eine individuelle Aufgaben- und Ergebnisvereinbarung erste llt und schriftlich fi xiert?

0

Deckt die Aufgaben- und Ergebnisvereinbarung sow ohl qualitative als auch quantitative Ziele ab)

0

Haben Sie neben den Ergebniszielen auch Akt ivitätsziele in der Aufgab en- und Ergebnisverein barung berücksichtigt?

0

Erstellt jeder M itarbeiter einen detailliert en W ochenplan mit seinen Aktivitäten?

0

Überprüfen Sie die Erreichung der Ziele mit individuellen Statusgesprächen in regelmäßigen Abständen?

Haben Sie feste Regeln fü r die Meetings vorgegeben?

0 0 0 0

Haben Sie Coaching-Möglichkeiten für M itarbeiter wie das Coaching on t be lob oder das Coaching am Telefon eingeplant?

0

Sind regelmäßige M eetings mit allen Vertr iebsmit arbeitern eingeplant? Ist die Tagesordnung der Meetings standardisiert?

Vom Kick-Off zum Coaching: die Umsetzung Im letzten Schritt geht es dann um die ko nk ret e Umsetzung - der Sta rtschuss für d ie Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung fäll t. Dabei müssen Sie genau wie bei d er Ve rtr iebs-Offensiv e zur Neukundengewinnung f o lg end e Pun kte beac ht e n : .. Die Führungskräfte un d die Vert riebs mnerbeiter müssen gezielt auf den Start vorberei te t werden . .. Die U m setzu ng muss durch die Con t ro llin g-Instrumen te g ep rüft u nd gegebenenfalls ko rrig iert werden . .. Die Mitarbei ter müssen im Tagesg esc häft aktiv durch die Coa ch ing Instrumen te unterstützt werden.

Rahmenbed ingungen für die Umsetzung schaffen

219

Vorbereitung

.J. 1;1

-:

I~

Umsetz ung

11-

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Coaching

Controlling

-,

f7

Abbifdung 46: Die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Porenzialausschöpfung

Die Vorbereitung : Kick-Off-Veranstaltung Die Vorbereitung erfolgt im Wesentlichen genauso wie bei der Vertriebs Offensive zur Neukundengew innung. Im ersten Schritt führen Sie getrenn te Kick-Off-Meet ings für Führungsk räfte und Vertriebsmitarbeiter durch, danach erfol gen dann die Trainings und Schulungen. :;... Hinwei s: Die wichti gsten Punkte der Vorbereitung finden Sie noch einmal zusammengefasst in der Checkliste am Ende dieses Kapitels. Details lesen Sie bitte bei der Vertriebs-Offensi ve zur Neukundengew innung auf den Seiten 146 f. nach.

Lediglich beim Training müssen Sie gezielt auf zwei Punkte achten: 1. das Umdenken von der reinen Produkt-Ebene hin zur strategischen Ebene und 2. die Coaching-Gespräche mit Kunden.

220 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Wechsel zum strategischen Denken

Vor allem der Wechsel vom "Produkt-Denken" zum "strategischen Denken" fällt vielen Vertriebsmitarbeiter gerade zu Beginn sehr schwer. Er erfordert eine nachhaltige Verhaltensänderung und auch einen Abschied von alten, möglicherweise liebgewonnenen Gewohnheiten . Denn viele "altgediente" Vert riebsmitarbeit er haben unter Umständen lange Jahre vor allem "ihr" Produkt oder "ihre" Dienstleistung in den Mittelpunkt ihrer Aktivit ät en gestellt und die strategische Ebene oft nur gestreift - w enn überhaupt. ~ Hinweis: Damit die Vertri ebs-Off ensive zur Potenzialausschöpfung Er-

folg haben kann, muss sich jeder einzelne Vertri ebsmitarbeiter als Coach seiner Kunden sehen und sich für positi ve Entwicklungen bei seinen Kunden persönlich verantwort lich fühlen. Auch die Coaching-Gespräche mit Kunden sind für viele Vertriebsmitarbeiter absolutes Neuland . Hier geht es ja nicht um den Verkauf , sondern um Beratung, Prüfung und auch Korrekturen . Vor allem die Prüfung und die Korrekturen erfordern dabei sehr viel Fingerspitzengefühl. Denn der Kunde darf auf keinen Fall das Gefühl bekommen, er w erde kontrolliert oder gar "vorgeführt" . ~ Hinweis: Viele Ihrer Kunden sind Führungskräfte und ent scheiden vor

allem in kleineren Unternehmen im "Alleingang". Nicht selten reagieren sie auf Kritik "allergisch" oder "verschnupft" - einfach, w eil sie es nicht gewohnt sind, dass man ihnen eine Meinung entgegensetzt. Die Coaching-Gespräche müssen daher sehr vorsichtig geführt w erden vor allem dann, w enn Korrekturen erforderlich sind. Der Kunde muss selbst erkennen, w o Handlungsbedarf besteht. und darf nicht vom Vert riebsmitarbeiter mit der Nase auf seine "Fehle r" gestoßen w erden. Training mittels Rollenspielen

Üben Sie daher die verschiedenen Gesprächsformen der Vertri ebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung gezielt. Dazu eignen sich zum Beispiel Rollenspi ele ideal. Lassen Sie die Vertrieb smitarbeiter dabei auch den Umgang mit den verschiedenen Gesprächsbögen trainieren.

Rahmenbedingungen für die Umsetzung schaffen

221

Tipp

Achten Sie bei den Rollenspielen darauf. dass keine "heile Welt " nachgestellt w ird . Eine Gesprächssituation. in der ein Kunde ausschließlich positi v reagiert und alle Fragen sofor t ohne langes Nachdenken beantw ortet. hat für das Training nur sehr geringen Nutzen. Üben Sie in den Rollenspielen vor allem den Umgang mit "schw ierigen" Kunden. Lassen Sie zum Beispiel einen "Kunden" in einem nachgest ellten Coacbtn q-Gespr äcb sehr heft ig reagieren oder simulieren Sie ein zähes Beratungsgespräch, in dem der "Kunde" nur unwillig mitarbeitet . Gerade in solch krit ischen Situationen brauchen Ihre Vertriebsmit arbeiter später im Alltag Sicherheit - und die entste ht vor allem durch intensives Üben.

vi'

Ch eck li st e Vorber eitung

Kick.Oft.M eet ings Haben Sie getrennte Kick-Off-M eet ings für die Führungskräfte und die Vertriebsmitarbeit er eingep lant?

0

Sind der Ablau f und die Inhalte der Kick-Oft- M eeti ngs für die Vertr iebsrnua rbeuer sta ndarorsrert ?

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Haben Sie die Klärung offener Fragen in den Kick-Off -M eetings berücksichtigt ?

0

Haben Sie für die Kick-Oft -M eeti ngs der Vertrieb smitarbeiter Stan dardPräsentationen erstellt und an die Fuhnmqskrafte ausge händigt?

0

Sind Sie darau f vo rbereitet. da ss in den Kick-Of f-M eet ings Einwände und Vorbehalte laut werden?

0

Haben Sie sichergestellt, dass die Kick-Of f-M eetings fü r ausreic hende M otivation und Einsat zbereitschaft sorgen - sowohl bei den Vertri ebsmitarbeit ern als auch bei den Führunqskrätten?

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Haben Sie die Teilnehm er rechtzeitig zu den Kick-Of f-M eet ings eingeladen?

0

Tr ain ings und Schulungen Haben Sie die Schulu ngen konseq uent an den Inhalten und Zielen Ihrer Vertr iebs-Off ensive zur Poten zialausschöpfung ausqerichtet?

0

Haben Sie unte rschie dliche Zielgruppen für die Schulun gen gebildet zum Beispiel aus den Ergebnissen der Potenziala nalvseverfa hren?

0

222 St rategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Werden die verschiedenen Gesprächsformen der Vertriebs-Offe nsive zur Pote nzialaussch öpf ung intensiv genug trainiert?

0

Konfront ieren Sie Ihre Vert riebsmit arbeiter dab ei auch mit schwieri gen Situationen - zum Beispiel in Rollenspielen?

0

Werden die Mitarbeit er ausreic hend im Umgang mit den verschiedenen Gespräc hsbö gen und Vordruck en geschult?

0

Haben Sie eine detaillierte Planung der Ressourcen durchg eführt ? ~ ~

~ ~ ~

~

~

Ist klar, w er wann genau zu w elcher Schulung geht? Nehm en an sehr anspruchs vollen Schulungen maximal 10 bis 12 Personen teil? Steht die Raumplanung' Haben Sie geg ebenenfalls externe Schulungsraume angemie tet? Bieten Sie gegebenen falls gleiche Schulung en an verschiedenen Ort en an? Sind alle erforderlichen Geräte und M edien für die Schulungen vorhanden? W enn nein: Haben Sie sich darum gekümmert. dass die Geräte und Med ien rechtzeiti g verfügbar sind?

0 0 0 0 0 0 0

Haben Sie sich rechtzeiti g um externe Trainer gekümmert'

0

Haben Sie die externen Trainer eng in die Planung Ihrer Vertr iebs-Off ens ive zur Potenzialausschöp fung eingebunden?

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Haben Sie den Einsatz von .Blended-Leamin qr-Kon zepten - der Kombination von Präsenztraining und Setostlernen - geprüft?

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Wenn ja' Sind die Selbst lernunterlagen rechtzeiti g verfügb ar}

0

Aktive Unterstützung : Controlling und Mitarbeiter-Coaching Genau wie bei der Vert riebs-Offensive zur Neukundengew innung sollten Sie sich nicht darauf verlassen , dass die Schulungen und Trainin gs im Alltag greifen. Sie müssen die Umsetzu ng durch die Controllin g- und Coactunq-tns tr umen te prüfen und aktiv unters tüt zen. ,. D enken Sie d aran : Das Controlling und Coachin g der M itarbeiter

darf nicht nur aus will kürlic hen Stich proben und gele gentlicher Begleitung bei Kundenbesuchen bestehen. Unterstützen Sie Ihre M itarbeit er konsequent und intensiv während der gesam ten Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung.

Rahmenbe dingungen für die Umsetzung schaffen

223

vi'

Standard-Aktivit ätenliste fur Führungskräfte w ähr end der Vertriebs -Offensive zur Potenzial au ss chöpfung

Akti vit ät

Z eitra um

Aufga ben- und Ergebn i svere nbarung

einmal vor der Vertri ebs-Ottensfve

Prüfung der Wochen plane

wöchentlich

Stat usgespräche

regelmäßig , min des tens alle 4 bis 6 Wochen

eingeplant

0 0 0 0 0 0

Vertri ebs-Meetings

wöchentlich oder alle 14 Tage

Prüfung der Analysebögen

nach jedem Erstellen

Prüfung der Gesprächsbögen

nach jedem Erstellen

Prüf ung des Vorschlags zur weiteren Zusammena rbeit

nach jedem Erstellen

Coaching on the job bei einem Beratung sgesp räch

mindestens einmal für jeden Mitarbeit er

0

Coaching on the job bei einem Verkaufsgespräch

mindestens einmal für jeden Mitarbeiter

0

Coaching on the job bei einem Coaching-Gespräch mit einem Kunden

mindestens einmal für jeden Mitarbeiter

Coaching am Telefon

bei Bedarf

Konfliktqesptache

bei Bedarf

0

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7 . Erfolgsbeispiel aus der Praxis: Die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung im zweistufigen Vertrieb Im Rahmen unserer Tätigkeit als Beratungs- und Trainingsunt ernehmen erhielten wir von einem Herstelle r von Heizungsanlagen mit 170 Außendienstmitarbeitem . verte ilt auf 30 Niederlassungen. unte rteilt in vier Regionen in Deutschland den Auftrag, ein Konzept für die Potenzialausschöpfung bei ausgewählte n Kunden zu entw ickeln und mit der Vertriebs mannschaft umzusetzen. Der Hersteller arbeitet mit einem zweistufigen

224 St rategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Vertrieb. das heißt, die Außendienstmannsch aft geht direkt auf die Handwe rker zu. diese verkaufen an den Endkunden. Unser Kunde versteht sich nicht als einer von vielen Zuliefe rern fü r den Heizungsinstallateur. son dern als Partner für einen gemeinschaftlichen Erfolg. Entsprechend we rden die Heizungsinstallat eure auch beim Ausbau und der Professionalisierung des Geschäfts von ihm unterstützt . Ziel des Herstellers Das Ziel des Herstellers war eine höhere Pot enzialausschöpf ung bei ausqewählt en Heizungsbauern durc h eine "systematische Marktb eatbeitung ". Subziele waren: .. Erhöhung von Absatz und Umsatz .. Stärkung und Entw icklung von ausgewählten Heizungsins tallate uren aus dem Kundenportf olio .. Stärkere Bindung der Heizungsinstallateu re an den Hersteller .. Wei terentwic klung der Außendie nstmi tarbeit er zum Kundenentwi ckler .. Gewin nen von w icht igen Informationen über den Kunden Die Ausgangssituation im Markt Die Produkt ions- und Absatzzahlen eines Herstellers im Heizungsbau stehen in direkt er Verbindung zur Verkaufsleist ung des Heizungsbauers an den Endku nden. 95 Prozent des Umsatzes eines Handwerkbetri ebes wer den dadurch bestimmt, wie viele Kunden beim Handwerk anfragen. Dies hat zur Folge. dass die Umsätze des Herstellers mit dem jew eiligen Heizungsinstallateur unmittel bar in Zusammen hang mit der durchschni tt lichen Marktentw ick lung ste hen. Um unabhängiger vom Markt und der Aktivität der Endkunden zu w erden, ist eine aktive und systematische Markt bearbeitu ng durch die Heizungsinst allat eure dringend erforderlich. Diese wi rd jedoch von kaum einem Heizungsinstallat eur praktiziert. Vielmehr leben die meiste n Untern ehmen von ihrem guten Ruf, der Mundpropaganda und der Loyalität der bestehenden Kunden. Konzeption der Maßnahme M it ausgewählten Mitarbeitern des Auft raggebe rs wu rde ein Projektteam zusammengestellt . In Zusammena rbeit mit dem Mar keting und dem Vert rieb des Unterne hmens wur den Analysen. Interviews und Workshops du rchgeführt. Zur Konzeption gehörten die folgenden vier Schritte: 1. Wettbewerbsanalyse In einem ersten Schritt haben wir eine Wett bewerbsa nalyse durchgeführt. um herauszufinden , w elche Instrumente und Dienstleistungen den Heizungsinstallate uren zur Steigeru ng des Absatzes und Umsatzes angebo-

Die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöp fun g 225

ten we rden. Es gibt am Markt eine große Anzahl an Fachkursen. w ie man den Verkauf optimieren kann. Das Kernproblem liegt jedoch weniger im Wiss en über mögliche Maßnahmen als vielmehr in der konsequent en Umsetzung Lieh habe zu viel zu tun und keine Zeit") und der fehlenden Nachhaltigkeit . Jedem Heizungsinstalfateur ist beispielsweise die Bedeutung der Angebotsve rfolgun g klar. Sie wird jedoch nur von rund 20 Prozent der Heizungsbauer aktiv und systema tisc h durchgeführt. 2 . Identifikation zusätzlicher Potenziale In einem zweiten Schritt haben wir uns deren gemacht, Potenziale im Markt zu identifizieren. W ir fanden bei der Gesellschaft fü r Konsumf orschung Gf K eine Studie, die uns gute Hinweise fü r die Potenziale im Markt gab. Diese Studie zur Mod ernisierung von Heizungsanlagen w urde 2007 von der GfK für den Bundesindustrieverband Deutsch land Heus-. Energie- und Umwelttechnik eV. (BDHl erstellt. Danach ist das Thema Heizung in den letzten Jahren verstärkt in das Blickfel d der Öffen tli chkeit gerückt. Neben den vielfälti gen Technotoqien und dem zunehmenden Ökolo giebew usstsein waren auch die enorm gest iegenen Energiepreise und die damit verbundene Diskussion in den Medien und in der Politik dafür ausschlaggebend. Dies hat gravierende Auswir kungen auf die Endkurrden: Sie sind verunsicher t, wissen nicht, was sie t un sollen. Sie zögern Entsch eidungen hinaus, warten eher ab, als dass sie auf den Heizungsinstallate ur zugehen. Solange die Heizung noch läuft, wird eine Modernisierung hinausgeschoben. Mittl erw eile gibt es rund 4,1 M illionen Anlagen, die älter als 15 (Gas) bzw. 20 Jahre (Öl) sind! Laut GfK-Studie plant jedoc h jeder dritte Alt-Anlagenbetreiber eine Modern isierung. Die wich tigs ten Auslöser für eine Modernisierung sind: ~ ~ ~

sehr hohe Heizkosten Heizung ist kaputt / funkt ioniert schlecht Ansprache durch Heizungsinstallateur

Allerdings wird die aktive Ansprache durch den Heizungsinstallateu r nur von de n wenigste n Firmen konsequent durchgefüh rt. So ist es kein Wunder, dass die Mehrheit der rund 45 000 Heizungsbauer auf die SChwie rige Marktsit uat ion im Jahr 2007 nur unzureichend vorbereitet war. Somit wa r 2007 für die meisten Unte rnehmen im Heizungsbau ein schwarzes Jahr, in dem deutliche Rückgänge verbucht werden mussten. 3. Elektronischer Fragebogen zur Gewinnung der Heizungsinstallateure für das Projekt Aufg rund dieser Erkenntnisse aus der GfK-Studie entwickelten wir für die Außend ienstmi tarbeiter einen Fragebogen . Er diente dazu, bei definierten Kunden, die für das Projekt in Frage kamen, einen kleinen Check durchzu-

226 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

fü hren. Ziel des Checks war es, dass der Kunde am Ende seines Gespräches mit dem Außendienst mitarbeit et selbst erkannte, dass es für ihn sinnvoll war, an dem Projekt "Erfolg mit System - Systematische Marktbearbeit unq" teilzunehmen. M it diesem Vorgehen konnt en wi r rund 900 Heizungsinstallat eure für das Projekt gewinnen. Jeder Heizungsinst allateur zahlte mehr als 500 Euro für die Teilnahme am Projekt. Das Projekt wur de mit Gruppe 1 und 2 in 2008 durchgeführt, mit Gruppe 3 in 2009.

4. Praxishandbuch für den Heizungsinstallateur zur ..Systematischen Marktbearbeitung" Im Zentrum der Unterstützung stand das Praxishandbuch "Systematische Marktbearbeitung". Dieses gab den Heizungsinstallateuren eine Hilfe zur Selbsthi lfe. Es enthält keine allgemeinen Hinweise oder Tipps aus anderen Branchen, sondern das gesamme lte Praxiswissen aus dem Heizungsbauhandw erk kom biniert mit detaillierten Handlungspl änen. Keine graue Theorie, sond ern die besten Ideen zur akt iven Marktb earbeitu ng, die man bei Heizungsinstalla teu ren im Einsatz gefunden hatte. Die Themen des Praxishandbuch es waren: ... neue Kunden gewin nen ... Bestandskunden aktivie ren ... mehr rausholen aus laufenden Anfragen Zum Thema "Mehr rausholen aus laufenden Anfragen" geben beispielsweise vier Kapitel Tipps und Möglichkeit en an die Hand. wie man das eigene Vorgehen überprüfen und optimieren kann. Dabei geht es konkret darum, wie man Verkaufsges präche verbessern, Angebote präsentieren und nachverfolge n sowie Wart ungsvert räge abschließen kann. Dabei ist jedes Kapitel anhand eines klaren Schemas aufg ebaut, damit es einfach in der Anwendung ist : 1. W as ist es? 2. Was haben Sie davon? 3. W o stehen Sie derzeit mit dem Thema? 4. W as ist zu tun? 5. Auf was müssen Sie besonders achten? 6. Instrum ente: Handlungspläne, Leitfaden . Controllinglisten 7. W eiterführende Informationen

Die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöp fun g 227

Die Schritte der Umsetzung

Nach der Konzeptionsphase w urde das Konzept im Detail entsprechend der Hierarchie diskutiert. und die Schritte der Umsetzung w urden genau definiert. 1. Abstimmungs-Workshops mit Vertriebsleitung, Niederlassungsleitern und Vertriebsberatern als Projektteam

Bereits vor Beginn unserer Konzeptarbeit w urde die Vorgehens weise mit der Vertriebsleitung, ausgewählten Niederlassungsleitern und Vertriebsberatern abgestimmt. Während der Konzeptarbeit stand uns das interne Projektteam zur Seite, um Ergebnisse unserer Analysen zu diskutieren und unsere Konzeptüberlegungen auf Praxisnähe zu überprüfen . 2. Workshop mit den regionalen Vertriebsleitern

Nach Fertigstellung der Konzeptarbeit führten w ir einen Workshop mit den regionalen Vertriebsleitern durch, um deren Meinung einzuholen, deren Vorschläge zu integrieren und die flächendeckende Umsetzung vorzubereiten. 3. Workshop zur Einarbeitung der Niederlassungsleiter

Die Niederla ssungsleiter führen zwischen vier und acht Vertriebsberater. Wir w ussten, dass der Erfolg des Konzepts eng mit der Führungsmotivation der Niederlassungsleiter verbunden ist. Die Niederlassungsleiter w urden deshalb in das Projekt eingearbeitet und auf die spezifischen Führungsaufgaben w ährend des Projektes vorbereit et. 4. Kommunikation des Projektes im Rahmen regionaler Tagungen

Das Projekt "Erfolg mit System - Systematische Marktbearbeitung" w urde anhand einer standardisierten Präsentation dem gesamten Vertrieb im Rahmen der regionalen Tagungen vorgestellt und mit ihm diskutiert. Die Verantwortung lag beim jeweiligen regionalen Vertriebsleiter. 5. Qualifizierung der Vertriebsberater

Schlüsselfaktor des Erfolges w ar die Gewinnung der Vertriebsberater für das Projekt. Anhand einer Unterlage zum Selbststudium bereiteten sich die Vertriebsberater auf die Aufgaben w ährend des Projektes vor . Die vertiefende Auseinandersetzung fand dann im Rahmen eines eintägigen Trainings pro Niederlassung statt. bei dem lediglich vier bis acht Vertriebsberater zusammen mit ihrem Niederlassungsleiter detailliert in das Projekt eingearbeitet w urden.

228 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

6. Gewinnen der gewünschten Heizungsbauer für das Projekt durch die Vertriebsberater

Jeder Vertriebsberater erhielt eine Zielkundenliste aus seinem Gebiet, die seine pot enzialstärksten Kunden auflistete. Daraus sollte er jeweils drei Kunden in einem genau definierten Zeitraum für das jeweilige Projekt auswählen und gewinnen . Die Grundlage hierfür war ein elektronischer Fragebogen, den der Vertriebsberater mit seinem Heizungsinstallateur ausfüllte. In dem Gespräch wurde auch die Entscheidung zur Teilnahme am Projekt getroffen und die Einladung zum Oualifikationsevent übergeben . 1. Niederlassungsspezifische Qualifikationsevents für Heizungsinstallateure

Pro Niederlassung wu rde ein Ouaüftkationsevent fü r die Heizungsi nstallateure zusammen mit ITO durchgeführt. Inhalte waren: .. Darstellung der Marktsituation gestern, heute und mo rgen im Heizungsbau und Auswi rkunge n auf die Unternehmensführung .. Aufzeigen der Potenziale für den Heizungsinstallateur .. Präsentation der wesentlichen Ergebnisse des elektronischen Fragebogens (Checks) der teilnehmen den Heizungsinstallateure .. Vorstellung des Praxishandbuchs zur .Svstematischen Marktbeatbeitung " und Tipps für dessen Einsatz im Alltag .. Auswahl der in Frage kommenden Methoden zur "Systematischen Marktbearbeitung " durch den jeweiligen Heizungsinstallateur und Erstell ung eines Handlungsplans .. Einarbeitung in die jeweils eusqewäbtte M et hode der "Systematischen M arktb earbeit unq" .. Vereinba rung der Termine für das Coaching vor Ort durch den Vertriebs berater 8. Coaching der Heizungsinstallateure durch die Vertriebsberater

Das Coaching fand anhand eines Coachingbogens statt, der exakt für die Situation entwickelt worden war. Der Coachingzeitraum umfasste jeweils ein Jahr. 9. Ergebnisse

Zur Ergebnismessung wurden pro teilnehmendem Heizungsinstallateur die Absatz- und Umsat zzahlen aufbereitet und für ein Jahr in einen monatlichen Vergleich zu den Vorjahren gebracht. Durch das Projekt "Erfolg mit System - Systematische M arkbearbeitung" fand durchschnittlich eine drelßiqprczentiq e Absatz- und Umsatzsteigerung gegenübe r dem vesgleichszeitraum statt. In diesem Falle bedeutete das für unseren Auftrag-

Die Umsetzung der Vertriebs-Offensive zur Potenzialausschöpfung 229

geber, dass sein Umsatz in einem höheren zweisteiligen Millionenbetrag gewachsen ist . Entsprechend legte auch der Absatz zu. Besonders erfreulich w ar, dass durch das Projekt die Beziehung zwischen Vertriebsmitarbeiter und Heizungsinstallateur gestärkt w urde. Dies zeigte sich vor allen Dingen daran. dass sich die Gespräche zwischen Außendienst und Installateur nicht mehr nur um Aufträge und Service drehten, sondern verst ärkt auch unternehmerische Themen besprochen w urden.

8. So profitieren Sie am meisten von der Vertriebs-Offensive Eine w eltweit e Studie von Proudfoot Consulting kam Ende 2006 zum Ergebnis, dass mehr als jede zweite Führungskraft ihr Vertriebsteam als unterdurchschnittlich oder schlecht einschätzt! 55 Prozent der befragten Führungskräfte geben ihrer eigenen Sales-Force in allen Verkaufsdisziplinen schlechte Noten. Dabei liegt die größte Schwachstelle in der Konversion: Nur w enige Vertriebsteams sind demnach in der Lage, das Verkaufsgespräch zum Abschluss zu führen . Ein w eit eres Problem scheint in der Priorisierung und effektiven w ie effizienten Umsetzung der vertriebsrelevanten Arbeitspakete zu liegen: Die Außendienstmitarbeiter verbringen nur elf Prozent ihrer Arbeitszeit mit aktivem Verkaufen und nur neun (!) Prozent mit der Neukundenakquise. Den Großteil der Arbeitszeit beschäftigen sie sich mit Verwaltungsaufgaben, Reisen und der internen Abstimmung, resümiert die Studie . Daran kann man deutlich sehen, w ie sehr die Vertriebs-Offensive in vielen, besonders auch in vielen deutschen Unternehmen Not tut! Denn es gibt eigentlich nur zwei Arten der produktiven Arbeit szeit bei einem Verkäufer : die Zeit, die er in die Neukundenakquise steckt, und die Zeit, die er in die Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden investiert. Und damit meine ich die Zeit, die unmittelbar zur Erreichung des Vertriebsziels notwendig ist. Wenn Sie die Vertriebs-Offensive erfolgreich umsetzen w ollen, sind die folgenden vier Faktoren w ichtig für Sie: 1. eine klare Strategie für die Sales-Force 2. definierte Vertriebsziele, die realistisch (aber ambitioniert). konkret und messbar sind 3. eine Erhöhung der Schlagzahl: Effizienz ist hier vor allem auch eine Frage des "Gesetzes der großen Zahl" und der Konsequenz, diese große

230 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

Zahl auch durchzuhalten, also Kunden anzusprechen und Termine wahrzunehmen 4. das Controlling : werden die Ziele erreicht (werden). wird die hohe Schlagzahl beibehalten und werden die Erkenntnisse der (Weiterbildung in der) Vertriebs-Offensive umgese tzt und langfri stig beibehalten? Diese Punkte sind auch deshalb so zentral, w eil die Selbsteinschä tzung der Vertr iebsmitarbeite r - so auch die Aussage der Proudfcot-Studie deut lich von der Arbeitsrealität abweicht: So glauben die befragt en Vert riebsmit arbeiter im Schnitt. dass sie 22 Prozent ihrer Arbeitszeit mit aktivem Verkauf zubringen. Also. dass sie qenau doppelt so viel Zeit in die offensive Kundenbearbeitung stec ken, wie es wi rklich der Fall ist (11 Prozent ).

Gesetz der großen Zahl: mehr bringt mehr Interessant ist. dass selbst hier ein Defizit erspürt und benannt wi rd : Ideal wä ren ihrer Ansicht nach 33 Prozent. also das dreimal höhere Zeitbudget für den tatsächlichen Verkauf. Was sicher nicht heißen soll, dass jeder Verkaufsabschluss dreimal so lange dauern darf. sondern . dass sich Vert riebsmitarbeiter eine dreimal höhere Effizienz und sicher dreimal so viele Möglichkeiten für Abschl üsse wünschen . Also: Höhere Schlagzahl. Weni· ger Organisatorisches. Mehr Konzentration auf die Offensive beim Kunden. Genau das also. was die Strategie und die Schritte der Vertriebs -Offensive Ihnen bringen. Die Vertriebs-Offens ive bietet dem Verkäufer einen klaren Mehr-Nutzen. denn: .. Sie gibt ihm die Info rmation. wie viel Zeit und Kraft er in welc he Kunden und Kundensegmente stec kt und mit welchem Erfolg. .. Das Konzept trägt den steigenden Anforderun gen durch den verschärften Wettbewerb vor Ort beim Kunden Rechnung . .. Die Verkäufer t reten wesentlich kompetenter gegenüber ihren Kunden auf. weil sie die richt igen Tools und Techniken beherrschen und die richti gen Gespräche richti g führen können. .. Die Verkäufer müssen nicht ihr gesamtes Verhalten verändern, sondern können ihre Gespräche bei den entscheidenden Kunden akzentuieren. In der Konsequenz bedeutet das: Sie erreichen mehr und bessere Abschlüsse , mehr Zufriedenheit mit der eigenen Leistun g, mehr Erfol g im eigenen Beruf. mehr Identi fikation mit der Verkaufsleistun g und dem Unternehmen!

So profitieren Sie am meisten von der Vertriebs-Offe nsive 231

Auch als Vertriebsführungskraft ziehen Sie messb aren (Eigen-)Nutzen aus der Vertriebs-Offensive: ~

Die Verkäufer werden besser vergleichbar, weil man durch klare Kennzahlen Rückschlüsse ziehen kann. Ein Lernen von den Besten wird so leichter möglich .

~

Sie bekommen als Führungskraft einen besseren Einblick in das Vorgehen des Verkäufers und in die Ursachen seines Erfolgs und Misserfolgs bzw . in seine Chancen zur Steige rung.

~

Das Konzept liefert Ihnen die Informa tionen, wo der größte Handlungsbedarf für die einzelnen Verkäufer steckt.

~

Dadurch können Sie mit den Verkäufern individuelle Vereinbarungen für Umsetzungssch ritte anhand konkreter Daten treffen.

~

Die konkreten Informa tionen erhöhen die Bereitschaft zur Veränderung bei den Verkäufern.

Bereitschaft zur Veränderung nutzen! Zum Abschluss möchte ich die vier wichtigsten Erfolgsfa ktoren für das Gelingen der Vertriebs-Offensive noch einmal auf den Punkt bringen: 1. Venriebsführungskräfte haben eine Vorbildfunktion und müssen mitziehen! Gerade bei der Neukundengew innung und Potenzialausschöpfung brauchen die Vertriebsmitarbeiter eine enge Führung. insbeson dere Coaching-Unterstützung . 2. Definieren Sie die Zielgruppen zur Neukundengew innung exakt, legen Sie die Met hoden der Durchfü hrung fest und entwickeln Sie ein Entlohnungssystem. 3. Arbeiten Sie darauf hin, dass die Vertriebsmitarbeiter weniger kurzfristig handeln Ljetzt noch schnell irgendwie Umsatz machen, nach mir die Sintflut"), sondern bei bestehenden Kunden vielmehr potenzialorient iert vorgehen. 4. Sorgen Sie dafür, dass alte Vertriebsmitarbeiter durch Schulun gen auf die Neukundengew innung und Potenzialausschöpfung vorbereitet wer· den. Aus meiner langjährigen Beratungserfahrung weiß ich: Die Bereitschaft zur Veränderung ist bei vielen Vertriebsmitarbeitern. Vertriebsführun gskräften und Vertriebsorganisationen da. Die überwältigende Mehrheit der Führungs kräfte im Vertrieb ist der Ansicht, dass nur ständige Schulun g und Weite rbildung Erfolg für die Vertriebsorganisationen und SafesForces bringen wird. Es geht also darum, die richt ige Strategie fü r Schu-

232 Strategie 2: Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden

lung und Weiterbildung , die richt ige Strateg ie für den offensiven Zugang zu den umkämpften M ärkten von heute und von morgen zu finden . Dazu ist die Vertriebs-Offensive da. Bei der Umsetzung w ünsche ich Ihnen viel Erfolg !

So profitieren Sie am meisten von der Vertrieb s-Offensi ve 233

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Lite raturverzeichnis 235

Stichwortverzeichnis

Abschlu ssquote 41 Adresse n 70 Akt ivitätsziele 51, 54, 175 Analyse 39, 161 Analyse der Instrum ent e 46, 48, 170,172 Aufwa nds prof il 60, 181 Aussc höpf ungs grad 176 B eratun gsgespr äch 187, 195, 198, 207 . Blended-Learninq't-Konzept 144,223 Budg et 61 eBT (Com pute rbased Training ) 144 Coachin g 131,146,191 ,217 Coachin g am Telefon 134, 147,224 Coachin g on th e job 147,224 Coaching-G espr äch 202, 204 Controlling 125, 146,216 CRM-Syst em 78 Cross-Selling 167 Ein w andb ehandlung 72, 84 E-Learnin g 143 E-Mail-New slett er 65 Emp fehlung sgeber 76 Empf ehlun gsmanagem ent 63, 75, 79 Entlohnung ssyst em 115, 135, 205, 218 Entsch eider 58 Ergebni sziele 50, 54, 173, 175 Erstg espr äch 78, 87,121

Fax 65 Fragebog en 163 Führun gsinstrum ent e

K altakqui sition 63, 66, 72, 120 Kapazitätsplanun g 114, 135 Kick-Off-M eetin g 139, 144, 220, 222 Kundenanalyse 210 Kundenanalysebo gen 185 Kundendat enbank 78 Kundenprofil 59, 181 Kundenqu alifizi erun g 58, 180 Kundenstamm- Analyse 39, 47 M ailin gs 65 M arktforschun g 163 M esse 64,65,101 ,107 Mitarb eit eranalyse 45, 48, 170, 172 Mitarb eit er-Coaching 223 Multiplikator en-M eth od e 63, 80, 89 N achb ereitung 78, 87, 98 , 106 Neukund engewinnung 109, 148 Neukundengew innungs-Incenti ves 118 Neukund engewinnung stag 64, 112 Nutzenargum ent ation 84 P ot enzialanalyse 165, 171 Potenzialausschöpfung 208, 224 Probl emfelder im Vertrieb 23 Pull-Strategie 32, 65 Push-Strat egie 31, 63 Qu alit ätsmanagem ent

119

R anking 162, 168 Rollenspi el 221

G ebiet sbegehun gen 165 Gespr ächsbo gen 71, 123, 188, 212 Gespr ächseinsti eg 71 , 83

S ales-Cycles 42 Sales-Lead-Time 42 Schulung(en) 140, 145,222 Schulungs plan 140 Selb stl ernprogramm e 143 Statu sg espr äch e 129 Strategie 55

Interessent en-Cent er Int ern et-Präsenz 65

T ask Force 64, 113 Terminqu ote 41

136,216,21 9

101

Stichwortverzei chnis

237

Termin vereinb arung 187 Training 140, 145, 222 U msatz-Potenzial-Matrix Umsatzranking 40

169

V erabschiedung 72 Verkaufseve nt 64, 90, 99 Verkaufsges präch 190, 199, 202 Vert riebs-Mee tings 129 Vert riebspart ner 80

238 Stichwortverzeichnis

W BT (Webbased Training) 144 We tt bewe rbsanalyse 43, 48 , 164, 171 W ochenpläne 128 Z iele 175 Zielkund en 55, 62 Zw eier-Team s 68

Der Autor

Dr. Ewald Lang ist als Berater und Vert rieb st rainer darauf spezialisiert. Vert rieb sabteilu ngen im M ittelst and und bei Großu nt ernehm en auf zukünft ige Marktanfor der ungen auszurich ten. Besonde re Erfahrung hat er in der Konzept ion und Um setzung von Neukundengew innungsprojekten und von Proje kten zur syste matisc hen Mar ktbearbei tung mit dem Schwerp unkt des potenzialori entierten Vertriebs.

Nach seinem Lehramts- und Betriebswirtschaftsstudium war Dr. Ewald Lang zunächst als Verkäufer im Automobilhandel. dann als Verkaufs- und Führungstrainer bei der BMW AG tätig. 1988 gründete er gemeinsam mi t Professor Paul Innerho fer die ITO Unte rnehmens beratun g (www.tto-servlces.com j. Der Fachbuchau tor wird häufig als Redner auf Vertriebskongressen gebucht und konzip ierte bereits selbst me hrere Vert riebs-Fachkonqr esse f ür versc hiedene Anbie te r. Kontakt zum Auto r: E-Mai l: [email protected] Int ernet : www.vert riebs-offensive.com

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