Change Management: Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen

Claus Steinle, Bernd Eggers, Friedel Ahlers: Change Management. Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen. Mit F...

Author: Claus Steinle | Bernd Eggers | Friedel Ahlers

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Claus Steinle, Bernd Eggers, Friedel Ahlers: Change Management. Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen. Mit Fallbeispielen Schriften zum Management, hrsg. v. Cl. Steinle, Band 30 ISBN 978-3-86618-197-7, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering. 2008, 208 S., € 29.80

Das „Herbeisteuern“ einer erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens in einer zunehmend komplexer werdenden Markt- und Umweltsituation zeigt sich als immer schwieriger. Das Ineinandergreifen unternehmensinterner und -externer Problemund Wandlungszusammenhänge kann nicht mehr mit einem strikt analytischen Zergliedern sondern nur noch über ein ganzheitlich geprägtes Denken und Vorgehen bewältigt werden. Die Erfahrungspraxis zeigt, dass die klassischen Techniken der Problemlösung und der Planung vielfältige Eignungsdefizite im Umgang mit dynamischen Problemlandschaften aufweisen. Sie sind letztlich nur für relativ einfache und „entschleunigte“ Wandlungsprobleme geeignet. Genau hier setzt unser Konzept an, das zunächst die Kernprozesse des Wandlungsmanagements charakterisiert, die Erfolgsfaktoren des Wandels als zentrale Anknüpfungspunkte des Change Management verdeutlicht und dann mit der PUZZLE-Methodik den Weg ganzheitlicher Problemlösung zeigt. Der Begriff „PUZZLE“ repräsentiert die Anfangsbuchstaben der sechs Hauptphasen dieser Methodik: Phänomene einkreisen, Untersuchungen durchführen, Ziele planen, Zentralprojekte definieren, Lösungsideen entwickeln, Entscheidungen treffen. Praktische Anwendungsbeispiele verdeutlichen die Leistungsfähigkeit der PUZZLEMethodik im Rahmen des Change Management. Schlüsselwörter: Change Management, Wandlungsprozesse, Wandlungsprojekte, Erfolgsfaktoren des Wandels, ganzheitliche Problemlösung, PUZZLE-Methodik Prof. Dr. Claus Steinle ist Direktor des Instituts für Unternehmensführung und Organisation an der Leibniz Universität Hannover / Dr. Bernd Eggers ist geschäftsführender Partner bei EGGERS & PARTNER Management Consultants in Hannover / Dr. Friedel Ahlers ist freiberuflicher Dozent sowie Lehrbeauftragter an Hochschulen

Schriften zum Management Band 30

herausgegeben von Claus Steinle

Claus Steinle / Bernd Eggers / Friedel Ahlers

Change Management Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen Mit Fallbeispielen

Rainer Hampp Verlag

München und Mering

2008

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN: 978-3-86618-197-7 Schriften zum Management: ISSN 0943-5387 DOI 10.1688/9783866181973 © 2008

Rainer Hampp Verlag München und Mering Meringerzeller Str. 10 D – 86415 Mering www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme.

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Vorwort

Dieses Buch entstand aus drei Beweggründen: der zunehmenden Komplexität von Wandlungssituationen in Unternehmen, langjährigen Erfahrungen mit der Anwendung unserer ganzheitlichen Problemlösungsmethodik sowie dem Zusammenwirken eines Autorendreiergespanns. Das „Herbeisteuern“ einer erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens in einer zunehmend komplexer werdenden Markt- und Umweltsituation zeigt sich als immer schwieriger. Das Ineinandergreifen unternehmensinterner und -externer Problemund Wandlungszusammenhänge kann nicht mehr mit einem strikt analytischen Zergliedern sondern nur noch über ein ganzheitlich geprägtes Denken und Vorgehen bewältigt werden. Die Erfahrungspraxis zeigt, dass die klassischen Techniken der Problemlösung und der Planung vielfältige Eignungsdefizite im Umgang mit dynamischen Problemlandschaften aufweisen. Sie sind letztlich nur für relativ einfache und „entschleunigte“ Wandlungsprobleme geeignet. Genau hier setzt unser Konzept an, das zunächst die Kernprozesse des Wandlungsmanagements charakterisiert, die Erfolgsfaktoren des Wandels als zentrale Anknüpfungspunkte des Change Management verdeutlicht und dann mit der PUZZLE-Methodik den Weg ganzheitlicher Problemlösung zeigt. Seit vielen Jahren wird diese Methodik vom Institut für Unternehmensführung und Organisation der Leibniz Universität Hannover im Rahmen des Change Management in mittleren und großen Unternehmen eingesetzt. Aus den Problemsituationen und Wandlungsprojekten und den Erfahrungen aus entsprechenden Workshops ergaben sich immer wieder Einsichten, die in die stetige Entwicklung der Methodik eingeflossen sind – wie dies auch im Vergleich mit unserem ersten Buch in diesem Bereich deutlich wird (Steinle/Eggers/Kolbeck 1999).

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Vorwort

Wir wollen dieses erfahrungsgestützte aber immer auch konzeptionell unterfütterte Wissen im Sinne einer „Handreichung“ für Führungskräfte und Studierende einem größeren Kreis zugänglich machen. Dank gebührt unseren studentischen Kräften, Frau J. Janßen und Herrn P. Eickhoff, für die redaktionelle Betreuung. Über Anregungen und Feedback freuen wir uns jederzeit.

Hannover, im November 2007

Claus Steinle

([email protected])

Bernd Eggers Friedel Ahlers

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Inhaltsverzeichnis Seite 1. Änderung und Wandel: Erfolgskritische Herausforderung für Unternehmen ........................................................................................................ 1 1.1 Herausforderungen im Unternehmensumfeld................................................... 1 1.2 Proaktives Wandlungs- und Entwicklungsmanagement: Chancenrealisation und Risikenbewältigung ................................................................................... 3 1.3 Gestaltungsfokus: Erfolgsfaktoren des Wandels .............................................. 6 2. Wandlungskonzepte und -prozesse in Unternehmen ....................................... 9 2.1 Grundlagen zum Change Management............................................................ 9 2.1.1 Begriff und Ziele des Change Management............................................. 9 2.1.2 Intensitätstriade Änderung – Wandel –Transformation .......................... 12 2.1.3 Intensität eines Wandlungsphänomens: Gradueller versus fundamentaler Wandel........................................................................... 14 2.1.4 Grundformen des Wandels: Revolutionärer versus evolutionärer sowie geplanter versus ungeplanter Wandel ................................................... 16 2.1.5 Wandlungsmanagement und Wandlungserfolg ..................................... 19 2.2 Kernmerkmale ausgewählter Wandlungskonzepte ........................................ 21 2.2.1 Überblick und Auswahl .......................................................................... 21 2.2.2 Transformation: Konzept von Müller-Stewens/Lechner ......................... 23 2.2.3 Wandel: Vorgehensmodell von Krüger .................................................. 26 2.2.4 Änderung: Projektorientiertes Wandlungskonzept von Steinle .............. 28 2.3 Kernprozesse des Wandlungsmanagements im Fokus.................................. 32 2.3.1 Grundlagen: Wandlungsphasen im Überblick........................................ 32 2.3.2 Problemaufnahme: Chancen/Risiken-Einschätzung und Handlungsbedarf ................................................................................... 34 2.3.3 Grobkonzeption: Architekturskizze eines ganzheitlichen Wandlungskonzeptes............................................................................. 38 2.3.4 Initiierung/Gestaltung: Konzeptausformung unter Berücksichtigung kritischer Akteure ................................................................................... 40 2.3.5 Realisation: Mobilisierung der Unternehmensmitglieder als zentrale Aufgabe ................................................................................................. 42 2.3.6 Konsolidierung und (Weiter)-Entwicklung: Follow-up-Prozess, Reflexion und Nachhaltigkeitssicherung ................................................ 45 2.3.7 Prozessübergreifende Unterstützungskonstellationen: Dynamische Promotorenkonstellationen .................................................................... 47 2.4 Folgerungen für die Praxis: Generierung eines „robusten“ Vorgehensweges für den Wandel .................................................................. 49 3. Erfolgsfaktoren des Wandels als zentrale Anknüpfungspunkte des Change Management.......................................................................................... 52 3.1 Identifizierung zentraler Erfolgsfaktoren des Unternehmenswandels ............. 52 3.1.1 Grundlinien und Aussagekraft der Erfolgsfaktorenforschung................. 52

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Inhaltsverzeichnis 3.1.2 Empirische Untersuchungen zu Erfolgsfaktoren des Wandels: Einkreisung wichtiger Faktoren.............................................................. 54 3.1.3 Auswahl zentraler Erfolgsfaktorenbereiche............................................ 60

3.2 Kernsubstanz wandlungszentrierter Erfolgsfaktorenbereiche......................... 63 3.2.1 Top Management Commitment und Macht als Wandlungsquellen ........ 63 3.2.2 Einsichtige Zielstellung und klare Zieloperationalisierung...................... 66 3.2.3 Zielerreichungsadäquate Ressourcenbereitstellung: Budget und Know-how .............................................................................................. 70 3.2.4 Offene Information und Kommunikation: Prozesstransparenz bei Beteiligten/Betroffenen........................................................................... 71 3.2.5 Änderungsbezogene Mitarbeitermotivation und -schulungen: Mobilisierung für den Wandel ................................................................ 75 3.2.6 Hohe Prozessflexibilität und geeignete Timing-Strategie....................... 78 3.2.7 Professioneller Tool-Einsatz zur Absicherung der Prozess-Effizienz..... 81 3.3 Integrative Orchestrierung der Erfolgsfaktoren: Ganzheitliches Change Management ..................................................................................... 84 4. PUZZLE: Praxisorientierte Methodik ganzheitlicher Problemlösung und Entscheidungsfindung in geplanten Wandlungsprozessen ........................... 90 4.1 Anforderungen an eine ganzheitliche Methodik.............................................. 90 4.2 Planung von Wandel: PUZZLE als praxisorientierte Methodik ....................... 93 4.2.1 Leitgedanken von PUZZLE: Von der Phänomenerkennung zur lösungsorientierten Entscheidung.......................................................... 93 4.2.2 Technikbezogener Anwendungsbezug im Überblick ............................. 97 4.3 Phasen der PUZZLE-Problemstrukturierungs- und -lösungsmethodik ..........101 4.3.1 Phänomene: Identifikation einer herausfordernden Problemstellung....101 4.3.2 Untersuchungen: Analyse und Synthese von Problemfacetten ............106 4.3.3 Zielplanung: Zielformulierung und -strukturierung.................................109 4.3.4 Zentralprojekt-Auswahl: Bestimmung von strategischen Schlüsselprojekten................................................................................114 4.3.5 Lösungsideen-Erarbeitung: Kreative Entwicklung von Change-Projekten in Kleingruppen .......................................................116 4.3.6 Entscheidungsvorlage: Funktionalitätsprüfung und Projektpriorisierung ...............................................................................122 4.4 Anwendungsbeispiel und Variationsoption ‚Kurz-PUZZLE’ ...........................125 4.4.1 Anschauungsbeispiel Prozessmanagement .........................................125 4.4.2 ‚Kurz-PUZZLE’ als „schlanke“ Anwendungsvariante.............................127 4.5 Durchführung von Folge- und Fortentwicklungs-Workshops .........................129 4.5.1 Umsetzungsorientierte Weichenstellungen und PUZZLE-FolgeWorkshops............................................................................................129 4.5.2 Anschluss- und Fortentwicklungsworkshops ........................................132

Inhaltsverzeichnis

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4.6 Anwendungsbeispiele von PUZZLE in der Praxis .........................................133 4.6.1 Auswahl und Systematisierung der Fälle ..............................................133 4.6.2 Vorgehenstechnischer Fokus: Nachvollzug der methodischen Schritte der PUZZLE-Methodik ..........................................................................134 4.6.2.1 Beispiel 1: Innovativer-Zielgruppen-Tourismus .........................134 4.6.2.2 Beispiel 2: Optimierung des Projektmanagements bei einem Großunternehmen der Nahrungsmittelindustrie ........................143 4.6.2.3 Beispiel 3: Kundenorientiertes Lean Management in der Assekuranz................................................................................149 4.6.3 Ergebniszentrierter Fokus: Methodik-Nutzen durch Nachvollzug zentraler Ergebnisse ausgewählter PUZZLE-Workshops .....................152 4.6.3.1 Beispiel 4: Strategien eines mediengestützten Reiseanbieters ..........................................................................152 4.6.3.2 Beispiel 5: „Offensive Dienstleistungsland Niedersachsen: WiNimpuls 50plus“ ....................................................................161 4.7 Gesamtwürdigung der PUZZLE-Methodik im Rahmen des Change Management .................................................................................................168 4.7.1 Phasen- und erfolgsfaktorenbezogene Relevanz für das Change Management.........................................................................................168 4.7.2 Problemfelder und Grenzen des Change-bezogenen Anwendungspotenzials von PUZZLE....................................................172 5 Fazit und Ausblick: Change Management im Rahmen von vitalen Unternehmen ..........................................................................................................176 Literaturverzeichnis...................................................................................................180 Die Autoren ................................................................................................................194

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Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Seite Abb. 1: Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7: Abb. 8: Abb. 9: Abb. 10: Abb. 11: Abb. 12: Abb. 13: Abb. 14:

Ziele des Change Management.........................................................................10 Sach- und Verhaltensziele des prozessorientierten Change Managements......11 Intensitätsbezogene Differenzierung von Wandlungsprozessen .......................13 Wandlungsintensitäten ......................................................................................16 Kategorisierung von Wandlungskonzepten .......................................................22 Phasen eines fundamentalen Wandels nach Müller-Stewens/Lechner .............24 Phasenkonzept des Wandels von Krüger..........................................................27 Projektmanagement-Konzept von Steinle..........................................................30 Planned Organizational Change Process ..........................................................33 Phasenstruktur von Wandlungsprozessen ........................................................34 Entsprechungsmatrix Wandlungserfordernis – Wandlungsintensität .................36 Erfolgsfaktoren im Rahmen eines maßgeschneiderten Change Management ..55 Erfolgsfaktoren des Change Management nach Picot/Freudenberg/Gaßner ....56 Erfolgsfaktoren auf Basis einer empirischen Studie des Change Management Instituts Vahs/Leiser .......................................................57 Abb. 15: Erfolgsfaktoren des Change Management nach Vahs/Leiser ............................58 Abb. 16: «Lektionen» für ein erfolgreiches Change Management nach Capgemini.........59 Abb. 17: Systematisierung ausgewählter Erfolgsfaktoren ................................................61 Abb. 18: Grundstruktur der PVDS ....................................................................................68 Abb. 19: Ein mögliches Erfolgsfaktoren-Wirkungsgeflecht...............................................84 Abb. 20: Verknüpfungsmatrix der Change-Erfolgsfaktoren ..............................................86 Abb. 21: PUZZLE-Prozess im Überblick ..........................................................................94 Abb. 22: PUZZLE als kreisförmiger Problemlösungsprozess...........................................95 Abb. 23: Anwendungsorientiertes Detailkonzept von PUZZLE im Überblick....................98 Abb. 24: Beteiligten- und Zeitplanung bei PUZZLE........................................................100 Abb. 25: Zentrale Inhalte der Phänomen-Phase ............................................................103 Abb. 26a: Phase Untersuchungen: zentrale Phaseninhalte (Teil a).................................107 Abb. 26b: Phase Untersuchungen: zentrale Phaseninhalte (Teil b).................................108 Abb. 27: Strategielandkarte: Zielbezug von Chancen/Risiken .......................................111 Abb. 28: Ausschnitt einer PUZZLE-Strategielandkarte zum Thema E-Commerce am Beispiel eines Stadtmagazins ..........................................................................112 Abb. 29: Phase Ziele: Zentrale Elemente.......................................................................113 Abb. 30: Zentralprojekte: Zentrale Phaseninhalte ..........................................................115 Abb. 31: Zentralprojekt-Planungsübersicht ....................................................................117 Abb. 32: Erweiterte Projekt-Planungsübersicht..............................................................118 Abb. 33a: Zentrale Inhalte der Phase Lösungen (Teilphasen XIV und XV) (Teil a) .........120 Abb. 33b: Zentrale Inhalte der Phase Lösungen (Teilphasen XVI und XVII) (Teil b) .......121 Abb. 34a: Zentrale Inhalte der Phase Entscheidungen (Teil a)........................................123 Abb. 34b: Zentrale Inhalte der Phase Entscheidungen (Teil b)........................................124 Abb. 35: Mind-Map zum „Tourismus der Zukunft“..........................................................135 Abb. 36: Merkmale und Eigenschaften zur Abgrenzung der Zielgruppe Senioren.........136 Abb. 37a: Chancen und Risiken des Senioren-Tourismus (Teil a) ..................................137 Abb. 37b: Chancen und Risiken des Senioren-Tourismus (Teil b) ..................................138 Abb. 38: Strategielandkarte für das Geschäftsfeld »Seniorenreisen«............................139 Abb. 39: „Lösungskeime“ für die Konzeption und Ausgestaltung eines Senioren-Tourismus ........................................................................................141

Abbildungsverzeichnis

Abb. 40: Abb. 41: Abb. 42: Abb. 43: Abb. 44: Abb. 45: Abb. 46: Abb. 47: Abb. 48: Abb. 49: Abb. 50: Abb. 51: Abb. 52: Abb. 53: Abb. 54: Abb. 55: Abb. 56: Abb. 57: Abb. 58: Abb. 59: Abb. 60:

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Beispiel für ein Einzelprojekt im Rahmen des Senioren-Tourismus.................142 Problemlandkarte zur Projektarbeit im IT-Bereich ...........................................146 Lösungsideen zum Zentralprojekt „Nutzerorientiertes Projektmanagement“ ...148 Strategierelevante Entscheidungspunkte ........................................................153 Strategielandkarte............................................................................................155 Zentrale Projekte .............................................................................................156 Einzelprojekt „Logo/Slogan zur Kommunikation der USP“...............................157 Einzelprojekt „TV-Programmgestaltung“ ..........................................................157 Einzelprojekt „Produktgestaltung“ ....................................................................158 Einzelprojekt „Abwicklungsanalyse“.................................................................158 Aktionskette – Balanced Scorecard Perspektive .............................................159 Abwicklungsaktivitäten.....................................................................................160 Chancen-Risiken: Vernetztes Angebot/Wohnumfeld/Nachfrage/Mobilität .......162 Chancen-Risiken: Reisen/(Betriebliche) Gesundheit/Sport .............................163 Chancen-Risiken: Wirtschaftlichkeit/Kommunikation/Dienen + Leisten/Bildung .............................................................................................164 Auswahl Zentralprojekte „Dienstleistungen 50plus“ .........................................165 Vernetztes Angebot: „Concierge“-Dienst .........................................................166 Betriebliches Gesundheitsmanagement (große Betriebe) ...............................167 Wissenstransfer zu KMU .................................................................................167 Anwendungspotenzial der PUZZLE-Methodik im Wandlungsprozess .............169 Erfolgsfaktoren des Wandels und PUZZLE-Methodik......................................171

Änderung und Wandel: Erfolgskritische Herausforderung für Unternehmen

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1. Änderung und Wandel: Erfolgskritische Herausforderung für Unternehmen 1.1 Herausforderungen im Unternehmensumfeld Das griechische panta rhei („alles fließt“) vermag die Situation sehr zutreffend zu beschreiben, der sich die Unternehmen heute ausgesetzt sehen: Die zunehmende Dynamik und Komplexität der unternehmerischen Aktivität ist nicht nur in Lehrbüchern, sondern auch in der Praxis präsent. Kürzere Produktlebenszyklen, sich häufig änderndes Kundenverhalten, neue Technologien sowie globale Märkte verlangen nach veränderten, flexibleren Handlungsstrategien von Unternehmen. Antworten von heute reichen dabei für die Herausforderungen von morgen nicht mehr aus.

Die relevanten Veränderungen lassen sich insbesondere drei großen Bereichen zuordnen:

1) Zunehmende Internationalisierung bzw. Globalisierung von Markt und Kapital 2) Fortschreitende Technisierung nahezu aller wertschöpfungsrelevanten Bereiche, gut nachverfolgbar an den Informations- und Kommunikationstechnologien 3) Erhöhte Heterogenität der Wettbewerbsstrukturen und anspruchsvollere Kundengruppen mit sehr differenzierten Wünschen

Lange Zeit war das Thema Globalisierung der Wirtschaft ein zwar allseits präsenter, aber doch nicht akut wahrgenommener Megatrend für viele deutsche Unternehmen und Arbeitnehmer. Dies hat sich in den letzten Jahren insbesondere mit dem Arbeitskräftetransfer in der EU, der Verlagerung von Arbeitsplätzen in so genannte Niedriglohnländer sowie der Erschließung speziell des asiatischen Marktes und hier besonders China spürbar verändert. Die Globalisierung, lange Zeit auf Exporte und Importe von Waren reduziert, trifft mit dem Faktor Arbeit den Kern von betrieblichen und darüber hinaus gesellschaftlichen Systemen. Um sich als Betrieb behaupten zu können, rücken in Hochlohnländern wissensintensive Leistungen mehr und mehr in den Vordergrund. Das Kapital ist längst nationalen Grenzen entrückt und sucht auf der „Weltbühne“ nach ertragreichen Anlageformen. Auch mittelständische Unternehmen müssen verstärkt international agieren und sich gleichzeitig internationaler Konkurrenz im angestammten Heimatmarkt stellen.

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Herausforderungen im Unternehmensumfeld

Die Technik hat speziell in den letzten 50 Jahren in immer kürzeren Zeitabständen neue Trends durch Innovationsschübe gesetzt und damit Prozesse in Betrieben grundlegend verändert. Der Automatisierung der Fabrikhallen folgte die Technologisierung informatorischer Vorgänge in den Büros. Durch das Internet rückt die Welt zusammen und Entfernungen verlieren ihre natürliche Barriere. Die technische Weiterentwicklung in den ersten Dekaden des neuen Millenniums ist in ihren Dimensionen allenfalls erahn-, aber nicht konkret absehbar. Es gehört aber wenig prophetische Gabe dazu, anzunehmen, dass sich die Produktionsprozesse von Gütern und Dienstleistungen durch technische Innovationen weiterhin grundlegend verändern werden. Dabei wird aber nicht jeder Trend bald zur Realität: Annahmen von menschenleeren Fabrikhallen oder papierlosen Büros, schon vor zwei Jahrzehnten aufgestellt, haben sich in der angenommenen Intensität bis heute nicht realisiert. Die Technik ist nicht der individuellen, betrieblichen und gesellschaftlichen Gestaltung „enthoben“.

Überschaubare Wettbewerbsstrukturen kennzeichneten bis zum vierten Quartal des 20. Jahrhunderts viele Branchen, z. B. die Finanzdienstleistungen und die Medienbranche. Rechtliche Deregulierungstendenzen und aufkommender internationaler Wettbewerb stellten die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Neue Techniken und dadurch veränderte Wertschöpfungsprozesse ermöglichten das Eindringen von neuen Wettbewerbern in den Markt. Die angestammten Spielregeln auf den Märkten sind im digitalen Zeitalter zur Disposition gestellt worden. Ganze Wertschöpfungsstufen können übersprungen bzw. die vorhandene Wertschöpfungsabfolge muss neu „orchestriert“ werden. Der elektronische Handel greift z. B. die traditionellen Vertriebskanäle wie etwa im Buchhandel an. Lebensmittel-Handelsketten bieten mittlerweile auch Computer und im Einzelfall Autos an. Ursprüngliche Grenzziehungen durch die Konzentration auf angestammte Geschäftsfelder werden zunehmend obsolet.

Die Flexibilisierung auf Wettbewerbsseite wird gleichzeitig durch ein verändertes Kundenverhalten und verbraucherbezogenes Anspruchsdenken begleitet. Der „kalkulierbare“ Kunde als verlässlicher und kontinuierlicher Nachfrager angebotener Leistungen gehört mehr und mehr der Vergangenheit an. Im Bankenbereich wird in diesem Zusammenhang von einem „vagabundierenden Kundenverhalten“ gesprochen, wonach der Kunde nur einen „Mausklick entfernt“ vom nächsten Angebot ist. Kundenloyalitäten zählen immer weni-


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ger und entziehen so manchen Unternehmen die lange Zeit verlässliche Basis für ihr Geschäft.

Eng mit den angeführten externen sind die möglichen internen Wandlungsursachen verbunden. Dazu zählen z. B. strategierelevante Anliegen zentraler Stakeholder, ein Misfit von Strategie und Struktur sowie ein ausgeprägter Kosten- und Innovationsdruck. In Industriebetrieben induzieren darüber hinaus laufende Verbesserungen bzw. Änderungen in den Produktionsprozessen einen strukturellen Veränderungsbedarf (vgl. Westkämper 2005, S. 470). Auch die Mitarbeiter konfrontieren aufgrund eines generell höheren Qualifikationsgrades und veränderter Wertestrukturen ihre Unternehmen mit neuen Ansprüchen. Auslöser dieser Wandlungsursachen sind wiederum vielfach externe Herausforderungen im gesellschaftlichen und markt- und wettbewerbsrelevanten Umfeld von Unternehmen.

Kontinuität wird von Wandel absorbiert und abgelöst, und das in wesentlich kürzeren Zeitabständen also noch vor einigen Jahrzehnten. Der Erfolg von heute garantiert nicht den Erfolg von morgen. Nur wenn Betriebe die sich verändernden Spielregeln des Marktes rechtzeitig antizipieren und adaptieren, ist ihre Entwicklung weiterhin gesichert. Dieses lenkt die Überlegungen auf die Gestaltung einer proaktiven betrieblichen Wandlungsstrategie mit der Maxime, Risiken rechtzeitig aufzuspüren und sich abzeichnende Chancen konsequent wahrzunehmen.

1.2 Proaktives Wandlungs- und Entwicklungsmanagement: Chancenrealisation und Risikenbewältigung In den Betrieben stehen angesichts des spürbaren Kostendrucks aufgrund internationaler Konkurrenz und der markanten Renditevorstellungen speziell institutioneller Anleger alle Prozesse nahezu permanent auf dem Prüfstand. Der Begriff „Optimierung“ ist omnipräsent. Hohe Renditen bei gleichzeitigem Personalabbau sind keine Antipoden, sondern vielfach komplementäre Prozesse im Rahmen der Neuaufstellung von Unternehmen. Die Verlagerungen von Betrieben bzw. Betriebsteilen ins Ausland zielen in diese Richtung. Der Wandel wird speziell in Teilen einer sensibilisierten Öffentlichkeit als etwas „Bedrohliches“ dargestellt und gesehen. Aus der Perspektive der vom Arbeitsplatzverlust betroffenen Mitarbeiter ist dieses sicherlich nachvollziehbar. Aus einer globalen Perspektive sind

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Proaktives Wandlungs- und Entwicklungsmanagement

auch ganz andere Deutungen plausibel, wonach aufstrebende Volkswirtschaften und deren Betriebe am internationalen Handel und am Wohlstand partizipieren wollen. Ergo hilft die Erinnerung an die „gute alte Zeit“ aus nationaler wie betrieblicher Perspektive nicht weiter. Die Energie sollte vielmehr auf die Frage verwandt werden, wie erfolgversprechend den neuen Herausforderungen begegnet werden kann. Von den Betrieben ist im Interesse aller Anspruchsgruppen ein proaktives Wandlungs- und Entwicklungsmanagement einzufordern, das ihre Existenz und Entwicklung absichert. Leitvorstellung ist ein „wandlungsfähiges Unternehmen“: „Ein wandlungsfähiges Unternehmen erkennt rechtzeitig Veränderungen in seiner Umwelt, interpretiert deren Relevanz und ist in der Lage, neue Strategien, Strukturen, Ressourcen und Verhaltensweisen zu entwickeln“ (Zahn et al. 2005, S. 72). Das eingeforderte proaktive Element ist aber bislang nur begrenzt in der Praxis angekommen. Noch zu oft wird erst bei einer unabweisbaren Notwendigkeit ein Wandel eingeleitet, was zur eher resignierenden Feststellung führt: Ohne Krise kein Wandel (vgl. Krüger 2002, S. 88). Proaktives bzw. antizipatives Wandlungsmanagement in substanzieller Form ist also bislang vielfach noch nicht über den Status einer akademischen Forderung hinaus gekommen, was seine zentrale und richtungsweisende Bedeutung für Unternehmensentwicklung aber nicht schmälert.

In diesem Zusammenhang stellen auch Vahs/Leiser (2003, S. 102) als Handlungsempfehlung auf Basis ihrer empirischen Untersuchung (vgl. dazu Abschnitt 3.1.2) heraus, dass Unternehmen mehr als bisher die Chancen eines antizipativen Wandels nutzen sollten, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. noch weiter auszubauen. Allerdings darf bei frühzeitigen Handlungsmustern nicht mehr das Unsicherheitsmoment überwiegen. Vielmehr sollten solche frühzeitigen wandlungsinitiierenden Entscheidungen auf schon relativ gesicherten Informationen auf Basis z. B. eines ausgebauten Frühwarn- bzw. Früherkennungssystems beruhen, um eine Fehlallokation von Ressourcen zu vermeiden.

Das rechtzeitige Erkennen von relevanten Veränderungen geht von daher unter strategischen Gesichtspunkten mit einer Chancen- und Risiken-Antizipation einher. Damit wird der enge Bezug von Strategie und Wandel offensichtlich. Nicht schon Wandelvorhaben an sich, sondern nur gezielte und dabei auf Chancenwahrnehmung bzw. Risikoantizipation und Risikenbewältigung abstellende Veränderungsprozesse versprechen Erfolg. Insofern ist der Wandel strategisch bzw. zielorientiert zu legitimieren. Wandel stellt dann den Weg zur Zielerreichung dar. Im Umkehrschluss führen unzulängliche oder gar fehlerhafte stra-


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tegische Weichenstellungen zu letztlich erfolglosen Change Projekten. Der Bezug von Strategie und Wandel ist dabei nicht nur als einseitig zu interpretieren: Wandlungsprozesse sind nicht nur Produkt, sondern auch Wegbereiter weiterer Innovations- und Entwicklungsstrategien (vgl. Steinle 2005, S. 684). Das wandlungsfähige Unternehmen ist durch vielfältig vernetzte Wirkbezüge der Faktoren Strategie, Struktur, Kultur und Personal gekennzeichnet, die durch ein integriertes Management „orchestriert“ im Sinne von „stimmig“ mit Blick auf das Ziel der Fortschrittsfähigkeit gemacht werden.

Ein zentrales Feld der Chancenwahrnehmung wird durch das Thema Innovation beschrieben. Durch Innovationen lassen sich neue Märkte und damit neue Chancen für Unternehmen erschließen. Der Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien mit z. B. der Nutzung von UMTS ist dafür ein Beispiel. Zukunftsweisend sind in diesem Zusammenhang Bereiche wie beispielsweise die Nanotechnologie, deren Potenziale sich gegenwärtig in ersten Konturen abzeichnen. Produktinnovationen selbst führen nicht nur zum Wandel auf Märkten, sie ziehen in den Unternehmen oft auch Struktur-, Verfahrensund Sozialinnovationen nach sich. Die Wertschöpfungsketten werden speziell durch disruptive („Brüche schaffende“) Innovationen grundlegend verändert. Insofern ist der Vollzug des Wandels in den Unternehmensprozessen Voraussetzung und Maßstab für betriebliche Innovationsfähigkeit und dient damit zur existenzsichernden Chancennutzung auf angestammten und neuen Märkten.

Mit den z. B. durch Innovationen ausgelösten Wandel nimmt vielfach auch das Risiko für Unternehmen zu. Es ist ins Kalkül zu ziehen, dass eine Entwicklung anders verläuft als erwartet und sich daraus eine drohende Verlust- bzw. Schadensgefahr ergibt (vgl. Neumann 2004, S. 6f.). Viele junge Unternehmen in der New Economy haben dieses schmerzhaft in den ersten Jahren nach dem Boom um die Jahrtausendwende erfahren müssen. Ein unerschütterlicher Optimismus der Jungunternehmer hilft wenig, wenn unreflektiert auf Chancen gesetzt und die Geschäftsrisiken sträflich vernachlässigt wurden. Die nüchterne Realität in Form roter Zahlen sensibilisiert dafür, dass hohe Chancen vielfach unmittelbar mit hohen Risiken verknüpft sind. Die Ambivalenz von Chancen und Risiken, als die zwei Seiten einer Medaille, begründen die Notwendigkeit einer geeigneten Risikoantizipation speziell für kleinere und mittlere Unternehmen ohne dichteres finanzielles Auffangnetz. Kooperationen in ihren unterschiedlichsten Formen sind darauf eine mögliche

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Gestaltungsfokus: Erfolgsfaktoren des Wandels

Antwort. Bei Großunternehmen werden in diesem Zusammenhang z. B. auch Ausgründungen vorgenommen.

Die strategisch gebotene Chancenwahrnehmung bzw. Risikoantizipation setzt ein hohes Maß an Reaktions- bzw. Antizipationsfähigkeit von Unternehmen voraus. Damit rückt die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen als Ziel und das Wandlungsmanagement als permanente Aufgabenstellung in den Vordergrund.

1.3 Gestaltungsfokus: Erfolgsfaktoren des Wandels Angesichts der Umweltdynamik ist die permanente Entwicklung von Unternehmen eine überlebenskritische Frage. Wandel hat sich in den letzten Dekaden vom singulären Ereignis zur permanenten Aufgabe entwickelt (vgl. Ridder 1999, S. 239). Der Wandel an sich bewirkt allerdings noch keinen Erfolg. Ein Wandel um des Wandels willen mit unklarer Zielorientierung kann eher zu gegenteiligen Effekten führen. Insofern ist die Gestaltung des Wandels in Richtung einer nachhaltigen Zielerreichung und einer Nutzung von Marktchancen sowie Antizipation von Risiken von zentraler Bedeutung. Gestaltungs- und Steuerungsfragen erlangen insofern einen erfolgskritischen Stellenwert. Selbst vielversprechende Wandelvorhaben können bei unzureichendem Change Management scheitern.

Die Zahl von 70% gescheiterter Change Projekte wird in der einschlägigen Literatur immer wieder angeführt (vgl. z. B. Picot/Fiedler 2003, S. 290; Krüger/Petry 2005, S. 760; Balogun 2006, S. 29). Diese Prozentzahl ist allerdings mit einer gewissen Zurückhaltung zu interpretieren. Zum einen kann sie in die Nähe von (absichtsgeleiteten) Übertreibungen (vgl. auch Ridder et al. 2001, S. 176) gerückt werden, um Themen zu propagieren bzw. Beratungsleistungen zu verkaufen. Zum anderen ist bei solchen konkreten Zahlen immer Vorsicht geboten, da ein Scheitern zunächst genau(er) zu definieren ist und selbst dann noch unterschiedliche Interpretationen zulässt. Unabhängig von der Validität einer konkreten Mißerfolgs kann aber bezogen auf Change Projekte konstatiert werden: „Scheitern ist kein außergewöhnliches Ereignis“ (Ridder et al. 2001, S. 177). Der Handlungsbedarf für ein professionelles Change Management wird durch diese Perspektive offensichtlich. Denn das Scheitern von Change Projekten bedeutet neben dem Verlust an investierten Ressourcen immer auch ein Ansehensverlust innerhalb und außerhalb des Unternehmens mit


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evtl. negativen Folgewirkungen für Anschlussvorhaben. Entsprechend nützlich zeigt sich das Nachdenken über und die Umsetzung eines professionellen Change Management in mehrfacher Hinsicht.

Effektive Gestaltung heißt bei komplexen Wandelprojekten immer auch Prioritäten setzen. Einen praxisnahen Zugang zu dieser Herausforderung bietet die Identifizierung von Erfolgsfaktoren, die maßgeblich für die Zielerreichung bei Änderungsprojekten sind. Nach Vahs/Leiser (2003, S. 10) „… besitzt die Frage nach den erfolgsbestimmenden Faktoren des Wandels gerade heute eine herausragende Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit unserer Unternehmen.“ Aufgrund der notwendigen situativen Differenzierung lassen sich solche „Stellhebel des Erfolges“ von Prozessen des Wandels nicht mit einem pauschalen Anspruch versehen. Dennoch eröffnet die Erfolgsfaktorenbetrachtung den Blick dafür, welche Aspekte einen wichtigen Beitrag zum Wandlungserfolg liefern (können) und entsprechend mit Präferenz beachtet werden sollten. Diese Komplexitätsreduktion, insofern sie nachvollziehbar ist und den Spielraum für situationsspezifische Anpassungen nicht ausblendet bzw. beeinträchtigt, begünstigt die praktische Handhabbarkeit von Wandlungsprozessen. Die komplexitätsreduzierende Erfolgsfaktorenperspektive entspricht auch dem Erfahrungsspektrum viele Praktiker, wonach sich über viele Änderungsprojekte immer wieder bestimmte erfolgskritische Faktoren herauskristallisieren. Dazu zählt z. B. ein von der Unternehmensleitung propagiertes und auch von den Mitarbeitern unterstütztes bzw. akzeptiertes transparentes Ziel des Wandlungsprozesses.

Erfolgsfaktoren und ihr Pendant Misserfolgsfaktoren liegen dabei eng beieinander. Oft können gleiche Faktoren sich je nach Professionalitätsgrad der Gestaltung als Erfolgsoder Misserfolgsfaktoren des Wandels erweisen. Ein Beispiel wäre eine klare gegenüber einer unscharfen Vision (vgl. Vahs 2005, S. 374). Als ein anderes praxisnahes Beispiel kann die Ressourcenzuteilung identifiziert werden: Eine treffend zugeschnittene Budgetierung mit einem gewissen Flexibilitätsspielraum ist für ein Wandelprojekt eine wichtige Erfolgsvoraussetzung, während eine Disparität zwischen anspruchsvoller Zielsetzung und unzureichend zugewiesenen Mitteln erfolgsgefährdend ist. Die Kenntnis von Misserfolgsfaktoren und damit der „Schattenseite“ von Änderungsprozessen ist grundsätzlich ebenso erkenntnisreich wie die Erfolgsfaktorenseite, da sie oft den Avers und Revers der gleichen Wandel-Medaille bilden. Allerdings hält sich in Bezug auf die Misserfolgsseite – aufgrund des nachvollziehbaren Interesses an einer positiven Außendarstellung und der Vermei-

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Gestaltungsfokus: Erfolgsfaktoren des Wandels

dung von unproduktiver Unruhe durch das Aufleben kontraproduktiver Erfahrungen – die Mitteilungsbereitschaft von Unternehmen und damit dokumentierte und auswertbare Erfahrungen in Grenzen (vgl. auch Picot/Freudenberg/Gaßner 1999, S. 183; Ridder 1999, S. 265). Insofern wird im Folgenden der Blick auf die Erfolgsfaktoren des Wandels gelenkt.

Wandel stellt nicht etwas Statisches, sondern entsprechend dem eingangs erwähnten „panta rhei“-Prinzip etwas Lebendiges mit weitreichenden Auswirkungen für die Unternehmenszukunft dar. Insofern ist der Wandel selbst von einer inneren Dynamik geprägt, der als „Wandel des Wandels“ beschrieben werden könnte. Entsprechend gilt die Aktualität von Bestandsaufnahmen zum Wandel nur für den Moment. Entwicklungslinien und Erfolgsfaktoren können in Büchern nur abgeschätzt, aber nicht im Sinne einer „Rezeptologie“ abgebildet werden. Auch für das Change Management gilt deshalb: „Noch längst sind nicht alle Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren abschließend geklärt“ (Nippa 2000, S. 68). Und aufgrund der Wandlungsbezogenheit des Change Management selbst ist „Finales“ hier auch zukünftig nicht zu erwarten. Dieses entwertet aber nicht grundsätzlich die angeführte erfolgsfaktorenorientierte Betrachtung, da sie bewusst projektübergreifende Gestaltungsaspekte des Change Management hervorhebt.

Wandlungskonzepte und -prozesse in Unternehmen

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2. Wandlungskonzepte und -prozesse in Unternehmen 2.1 Grundlagen zum Change Management 2.1.1 Begriff und Ziele des Change Management In einem bedeutsamen und aktuellen Erkenntnisfeld wie dem organisationalen Wandel überrascht es nicht, dass sich im Rahmen der mittlerweile nahezu unüberschaubaren Anzahl an Veröffentlichungen eine Reihe von Begriffen zur Kennzeichnung dieses Phänomens herausgebildet hat. Ohne hier näher auf den Nutzen wissenschaftlicher Terminologie eingehen zu wollen, ist zunächst anzumerken, dass Begriffe in gewissem Rahmen der Interpretation des Verfassers vor dem Hintergrund des Untersuchungsobjektes Wandel unterliegen.

Die Begriffe Änderung und Wandel umschreiben im betriebswirtschaftlichen Kontext generell eine „Bewegung“ von einem Ausgangs- zu einem Ziel/Endzustand im Sozialsystem Unternehmen (vgl. Steinle 2005, S. 679). Damit ist zugleich auch der Begriff „Change“ von der Grundintention her hinreichend umschrieben: „Change is simply the alteration of the status quo“ (Hodge/Anthony/Gales 2003, S. 329) oder „the movement from ‚here’ to ‚there’…“ (Harigopal 2006, S. 95). Diese Bewegung hin zu einem neu definierten Zustand ist – zumindest was geplante Projekte angeht – Gegenstand willentlichen Steuerungs- und Gestaltungshandelns. Dafür hat sich der Begriff „Change Management“ eingebürgert. Er steht für die zielgerichtete Identifikation, Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Wandlungsvorhaben unterschiedlichen Inhalts. Generell ist Management immer mit einem dynamischen Aspekt, des Bewirkens von Veränderungen, verbunden (vgl. Ulrich 1994, S. 24).

Übergeordnetes strategisches Ziel aller Aktivitäten des Change Management ist die Erhöhung der Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen: „The purpose of change is to increase the organization’s effectiveness or even to ensure its survival“ (Brown/Harvey 2006, S. 159). Entsprechend unterschiedlicher Auslöser lässt sich das Zielspektrum des Managements von Change Projekten näher ausdifferenzieren. Nachfolgende Abbildung 1 vermittelt einen Überblick:

Grundlagen zum Change Management

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Abb. 1: Ziele des Change Management Die angeführten Ziele betreffen den ergebnisorientierten Objektbereich des Change Management, also den angesteuerten Final-Zustand. Daneben können prozessorientierte Ziele identifiziert werden, die den Veränderungsprozess selbst betreffen. Kernziel ist dabei eine hohe Prozesseffizienz. Sie ist dann gegeben, „… wenn innerhalb der gegebenen zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen die bestmögliche Reorganisationslösung entworfen, ausgearbeitet und umgesetzt wird“ (Picot/Freudenberg/Gaßner 1999, S. 80). Auch diese Zielsetzung lässt sich weiter in sach- und verhaltensorientierte Ziele auffächern. Einen Überblick vermittelt nachfolgende Abbildung 2:


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Abb. 2: Sach- und Verhaltensziele des prozessorientierten Change Managements Die angeführten Prozessziele spiegeln sich auch deutlich in den identifizierten Erfolgsfaktoren des Change Management wider (vgl. Abschnitt 3.1.3). Sie sind insofern das eigentliche Gegenstands- und Orientierungsfeld des Wandlungsmanagements. Ihre Erreichung führt hin zur Erlangung des Finalziels des Veränderungsprozesses bzw. vice versa. Die Ausprägung der Prozessaktivitäten ist umfangs- und intensitätsbezogen abhängig vom Objekt des Wandels. Dies kann von einer eng umgrenzten Veränderung in einem kleinen Arbeitsbereich bis hin zur Transformation des Kernfeldes eines Unternehmens reichen, woraus sehr unterschiedliche Konsequenzen für das Change Management resultieren.

In der Tradition des interessenausgleichsorientierten Ansatzes der Organisationsentwicklung stehen Konzepte, die explizit mitarbeiterorientierte Ziele des Change Management als konzeptkonstituierend erachten. Ein Beispiel dafür ist das konzeptionell unterlegte Plädoyer für ein „sozial nachhaltiges Changemanagement“ (vgl. dazu Seewald 2006). Ein solcher personenzentrierter Ansatz, der die „Achtung“ des Menschen und dessen nachhaltige Entwicklung im Kontext von Veränderungen einfordert, darf aber den Blick für das wandlungsprägende ökonomische Kernzielgerüst nicht verstellen, um einen realitätsnahen Anspruch verkörpern zu können. Der entscheidende Grund zur Berücksichtigung von Mitarbeiterbelangen im Rahmen von Change Prozessen in der betrieblichen Praxis entspringt dabei weniger einer originär sozial-ethischen Grundposition als der Einsicht, dass eine Veränderung nicht ohne die Mitarbeiter zum Ziel führt: „If people within the organization do not change, the organization cannot change“ (Harigopal 2006, S. 272).

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2.1.2 Intensitätstriade Änderung – Wandel –Transformation In den relevanten Veröffentlichungen werden insbesondere vier Begriffe zur Kennzeichnung von Wandlungsprozessen verwandt: Änderung, Wandel, Transformation und Change (Management). Dazu treten weitere Begriffe wie z. B. Reorganisation hinzu. Der Begriff Reorganisation wurde zu Beginn der Literaturrezeption stark genutzt. Er wird auch heute noch in der Praxis vielfach für Wandlungsprojekte verwandt. Aufgrund der damit assoziierbaren eingrenzenden Begriffselemente wie insbesondere ein geplanter und beherrschbarer und häufig organisationsstruktureller Wandel und damit eines relativ „engen“ Deutungsmusters wird der Reorganisationsbegriff hier nicht weiter betrachtet.

Die für Change Prozesse konstitutive Bewegung mit dem Ziel der Änderung des Status quo kann geplant (z. B. offizielle Projekte) oder auch eher evolutionär (z. B. Führungsänderungen aufgrund von Selbstreflexion) erfolgen. Änderungen werden dabei gegenüber Wandel als Bewegungsprozesse mit geringerer Intensität verstanden (vgl. Steinle 2005, S. 679). Diese Intensitätsdifferenzierung fortsetzend wird der Begriff Transformation für sehr umfangreiche und tiefgreifende Bewegungsprozesse oberhalb von Wandlungsvorhaben verstanden (fundamentaler Wandel).

Im Folgenden soll also nach intensitätsbezogener Differenzierung die analytische Triade „Änderung – Wandel – Transformation“ verwendet werden. Änderungen stehen damit insbesondere für abteilungsbezogene Bewegungsprozesse, wie sie für kleinere und mittlere Projekte charakteristisch sind. Wandel charakterisiert nach diesem Verständnis abteilungsübergreifende Bewegungsprozesse mit deutlichen Änderungswirkungen, die aber die Grundkonturen des Unternehmens noch nicht berühren. Beispielhaft wäre an ein neues Strukturkonzept mit der Verlagerung von Zuständigkeiten in andere Geschäftsbereiche zu denken. Eine nachhaltige „Neuaufstellung“ des Unternehmens, z. B. durch Veränderung der Geschäftsfelder im Rahmen von Investitions- und Desinvestitionsstrategien, soll hier mit dem Begriff Transformation umschrieben werden. Ein markantes Beispiel dafür in der jüngeren deutschen Unternehmenslandschaft ist der Unternehmensumbau bei Preussag/TUI vom Stahlverarbeiter zum integrierten Touristikkonzern. Übergreifend soll hier von Wandel und Wandlungsprozessen mit den Kontinuumpunkten (kleine) Änderung und (organisationsumfassende) Transformation gesprochen werden.

Wandlungskonzepte und –prozesse in Unternehmen

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Die dargestellten begrifflichen Differenzierungen und Zusammenhänge soll noch einmal Abbildung 3 verdeutlichen:

Abb. 3: Intensitätsbezogene Differenzierung von Wandlungsprozessen Diese Triade beginnt bei komplexen Wandlungsprozessen oft mit der Transformationsentscheidung der Unternehmungsspitze und wird durch die Stufen Wandel und Änderung dann idealtypisch in das Gesamtunternehmen hineingetragen. Diese Durchgängigkeit (neben hierarchischer Durchlässigkeit auch im Sinne von Offenheit der einzelnen Unternehmensebenen) ist entscheidend für den Erfolg von Wandlungsvorhaben.

Änderung, Wandel und Transformation stehen damit oft in einem komplementären Verhältnis. So bedingen tiefgreifende Transformationsprozesse wie Fusionen oft einen grundlegenden Wandel auf der Bereichsebene und konkrete Änderungen auf der Abteilungsund Gruppenebene. Grundlegende Transformationsprozesse ohne diesen Unterbau und damit einer fehlenden Durchgängigkeit sind oft mit erheblichen Realisierungsproblemen verbunden. Als Beispiele gelten nicht erfolgreiche M&A-Prozesse, wo der intendierte bzw. oktroyierte Zusammenschluss nicht wirklich organisationsweit mitgetragen wird. Der Wechsel an der Unternehmensspitze und ein neuer Namenszug reichen hierzu zumindest nicht aus.


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Die dargestellte Intensitätstriade Änderung – Wandel – Transformation wird handlungsbezogen unterlegt durch das Change Management mit dem Anspruch der grundsätzlichen Beeinflussbar- und Steuerbarkeit von Wandlungsprozessen in Unternehmen. „Grundsätzliche“ Steuerbarkeit geht bewusst über plan-deterministische Vorstellungen der vollständigen Beherrschbarkeit des Wandels hinaus und bezieht auch weiche, begrenzt wirkende Einflussmuster auf Wandlungsakteure mit ein. Damit kann ein realistischeres Bild von Wandlungsprozessen gezeichnet werden, die aufgrund ihrer politischen Konsequenzen vielfältige, im Vorfeld nicht genau kalkulierund damit planbare Handlungsmuster hervorrufen können. „Wandel über rationale Planung zu organisieren, funktioniert selten in der beabsichtigten Weise, sondern ist mit einer Vielzahl von nichtintendierten Effekten verbunden“ (Ridder 2007, S. 171). Change Management steht damit für ein geplantes wie auch evolutionäres Management des Wandels, das je nach Bewegungsintensität vor unterschiedliche Herausforderungen gestellt ist und sich auch in nicht-vordeterminierbaren Situationen bewähren muss. Evolutionäres Management liegt insofern vor, als dass z. B. über intendierte neue kulturelle Akzente der Nährboden für interne Wandlungsimpulse aus den Reihen der Mitarbeiterschaft bereitet werden kann.

2.1.3 Intensität eines Wandlungsphänomens: Gradueller versus fundamentaler Wandel Die zur Begriffsdifferenzierung genutzte intensitätsbezogene Unterscheidung von Wandlungsprozessen soll noch weiter vertieft werden, da davon erhebliche Implikationen für die Ausgestaltung des Change Management ausgehen. Dazu sollen die Wandlungsprozesse nach drei Kriterien näher differenziert werden: -

Relevanzaspekt, der die strategische Bedeutung abbildet

-

Dimensionsaspekt, der die Größe und Ressourcenbeanspruchung wiedergibt

-

Zeitaspekt, der auf Kurz-, Mittel- und Langfristigkeit abstellt.

Die drei angeführten Aspekte stehen i. d. R. in einer kumulativen Verbindung: Beim graduellen Wandel, hier als Änderung bezeichnet, ist von eher geringen strategischen Implikationen für das Gesamtunternehmen, einer überschaubaren Größe und damit Ressourcenbeanspruchung sowie einer kurz- und mittelfristigen Realisierungsphase und entsprechenden zeitlichen Folgewirkungen auszugehen. Bei einem solchen Wandel 1. Ordnung werden grundlegende Strukturierungs- und Interpretationsmuster nicht verändert


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(vgl. Staehle 1999, S. 900). Ein solcher „gradual change“ vollzieht sich durch die vielfältigen Projekte auf Gruppen-, Abteilungs- und Bereichsebene im Unternehmen. Change Management ist hier zu großen Teilen Projektmanagement. Durch die Vielzahl der gleichzeitig in einem größeren Unternehmen stattfindenden Änderungsprozesse ist ihre erfolgskritische Bedeutung in der Gesamtheit nicht zu unterschätzen. Ein professionelles Projektmanagement ist insofern ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Ein fundamentaler Wandel bzw. Wandel 2. Ordnung stellt hingegen bislang tragende Grundsätze und Grundstrukturen des Unternehmens in Frage. „Such fundamental change entails a new paradigm for organizing and managing organizations“ (Cummings/Worley 2001, S. 498). Bei grundlegenden Transformationen ist damit eine „new vision for the organization“ (DeSimone/Harris 1998, S. 462) verbunden. Aufgrund der damit einhergehenden weitgehenden und tief in die Wertestruktur des Unternehmens hineinreichenden Veränderungen kann treffend auch von einem „tiefgreifenden Wandel“ gesprochen werden (vgl. Steinle 1985, S. 458). Die „Tiefenstruktur“ eines Unternehmens wird dabei grundlegend verändert (vgl. Seidenschwarz 2003, S. 19), es erfolgt ein „… changing the rules of the game“ (Zhang 2006, S. 289). Aber auch weniger werte- als wertschöpfungszentrierte Auslöser für einen fundamentalen Wandel sind denkbar, z. B. disruptive Innovationen mit nachhaltigen Veränderungen von Wertschöpfungsketten. Generell kennzeichnen eine hohe strategische Affinität mit unternehmensübergreifender Relevanz, eine entsprechend ausgeprägte Ressourcenbeanspruchung und nachhaltige, langfristige Folgen diese Form des Wandels. Vereinzelt wird in diesem Zusammenhang aufgrund der bewussten Abkehr von alten Denkmustern auch von einem radikalen Wandel (radical change) gesprochen (vgl. z. B. Staehle 1999, S. 935).

Zwischen den Kontinuumpunkten gradueller und fundamentaler Wandel lassen sich je nach Differenzierungserfordernis unterschiedlich fein aufgefächerte Intensitätstypen extrahieren. Dies soll anhand der folgenden Abbildung 4 verdeutlicht werden, die auf Basis der drei angeführten Differenzierungskriterien eine Unterscheidung vornimmt:

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Abb. 4: Wandlungsintensitäten In absoluten Zahlen ausgedrückt lassen sich diese Differenzierungskriterien nur bedingt zur Identifikation der Wandlungsintensität nutzen. Eine sechsstellige Ressourcenbeanspruchung hat beispielsweise aus Sicht eines multinationalen Konzerns in Relation zu Gesamtbudgetgrößen gesetzt eine ganz andere (geringere) Dimension als für ein kleines mittelständisches Unternehmen.

2.1.4 Grundformen des Wandels: Revolutionärer versus evolutionärer sowie geplanter versus ungeplanter Wandel Das Change Management hat aus einer Handlungsperspektive die Aufgabe, die Bewegungsprozesse hin zum intendierten Zielzustand zu führen, der mit den Unternehmenszielen korrespondiert. Die angeführten Intensitätsgrade stellen dabei jeweils spezielle Her-


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ausforderungen an das Change Management, womit es unterschiedliche Ausprägungsformen annimmt. In der Literatur werden insbesondere zwei Kontinuumpaare abgegrenzt: -

revolutionärer versus evolutionärer Wandel

-

geplanter versus ungeplanter Wandel.

Diese gängige Systematisierung wird hier aufgrund der im Weiteren dargelegten Gründe durch eine Fokussierung von geplantem und evolutionärem Wandel ersetzt. Damit wird auch die klassische Kontinuum-Betrachtung aufgrund einer Obsoletheit der Dichotomiediskussion (vgl. Tischler 1999, S. 71 ff.) aufgegeben.

Der geplante Wandel als absichtsgeleitete und gesteuerte sowie steuerbare Form ist das eigentliche Handlungsfeld des Change Management. Das Pendant dazu naheliegend als „ungeplanter Wandel“ zu bezeichnen erscheint insofern fragwürdig, als das damit assoziierbare unbeabsichtigte, zufällige sowie weitgehend unbemerkt vollziehende Vorgehen (vgl. Staehle 1999, S. 899) bei genauer Prüfung i. d. R. auch bestimmten Regeln folgt und systemkonstituierend ist. Insofern wird dafür – allerdings nicht als unmittelbares Pendant betrachtet – der Begriff „evolutionärer Wandel“ verwandt.

Genau genommen ist damit jeder Wandel geplant, allerdings mit drei deutlichen Unterschieden: 1) Der zeitliche Planungsvorlauf und -umfang ist beim sog. Wandel 2. Ordnung (einschneidende Veränderungen) gegenüber dem Wandel 1. Ordnung (graduellen Veränderungen) weitaus komplexer und ressourcenbeanspruchender 2) Der Institutionalisierungs- und Beeinflussungsgrad ist beim „geplanten Wandel“ weitaus ausgeprägter als bei evolutionär angelegten Änderungsprozessen 3) Der Bezug zu Unternehmenszielen ist bei geplanten Wandlungsprozessen deutlicher wahrnehm- und herstellbar als bei evolutionär angelegten Prozessen.

Für das Change Management ergibt sich daraus die Implikation, dass der geplante gegenüber dem evolutionären Wandel – zumindest von der Handlungsabsicht her – direkt steuerbar ist. Bei einem geplanten Vorgehen, oft mit dem Begriff Reorganisation belegt, werden zu Beginn oft Projektgruppen als verantwortliche Träger eingesetzt. Sie erarbeiten einen Konzeptvorschlag und ein Umsetzungskonzept. Eine klare Vorstrukturierung mit zeitlichen Meilensteinen und direkten Eingriffsmöglichkeiten ist gegeben. Evolutionäre

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Wandlungsprozesse erfordern dagegen verstärkt mittelbare Einflussmechanismen, etwa kulturelle Orientierungspunkte, Symbolisches Management und Rahmensetzungen. Wenn sich solche emergenten Veränderungen im Vergleich zu geplanten transformationalen Wandelprozessen auch eher „unnoticed“ vollziehen, so ist ihre Bedeutung für die Unternehmensentwicklung aber nicht zu unterschätzen (vgl. dazu Weick 2000). Entsprechend ist die Kultivierung solcher Prozesse, wenn auch eher in Form einer rahmenbezogenen Breitenwirkung denn einer gezielten Beeinflussung, auch Gegenstand des Change Management.

In der Praxis tritt oft eine klare Abgrenzung beider bzw. weiterer Formen des Wandels in den Hintergrund. Der geplante Wandel kann sich danach durchaus auch evolutionärer Elemente wie z. B. schrittweise Veränderungen, ein behutsames Vorgehen im Einzelfall, Veränderung von Symbolen oder unternehmenskultureller Normen etc. bedienen und vice versa. Auf der einen Seite ist insofern eine geplant-evolutionäre Vorgehensweise denkbar, z. B. bei der Transformation von traditionellen Verwaltungen zu serviceorientierten Dienstleistern, wo eher eine behutsame Neuausrichtung Erfolg verspricht. Auf der anderen Seite ist auch eine evolutionär-geplante Vorgehensweise im Sinne einer Aufnahme einer sich bei Mitarbeitern langsam ausprägenden Werteveränderung in ein offizielles Projekt vorstellbar. Auch Konzepte wie das Total Quality Management oder flexible Arbeitsgruppen, die z. B. von Jones unter „Evolutionary Change“ subsumiert werden (vgl. Jones 2004, S. 311 ff.), haben bei der Einführung einen hohen Anteil an geplanten und zum Teil auch revolutionären Elementen, bevor verstärkt selbstorganisatorische Prozesse, insbesondere auf der Teamebene, zum Tragen kommen.

Neben der vorgetragenen handlungsorientierten Perspektive kann „evolutionär“ in enger Anlehnung an die entwicklungsgeschichtliche Begriffsbedeutung auch trägerbezogen gedeutet werden. Eine Evolution des Systems Unternehmen im Sinne der Antizipation von Umweltherausforderungen ist danach überlebenskritisch. Diese Fähigkeit sollte systemimmanent sein. In diesem Sinne ist es wichtig, dass Anregungen zum Wandel auch aus dem Unternehmen selbst kommen. Die Aufnahme modischer Beratungskonzepte im Rahmen des geplanten Wandels und ihre Durchsetzung im Unternehmen können auf mangelnde Akzeptanz und damit auf implementierungsbedingte Grenzen stoßen. Insofern ist das „evolutionäre Moment“ im Sinne einer vom System „Unternehmen“ selbst getragenen Weiterentwicklung von herausragender Bedeutung, wofür z. B. Konzepte der Lernenden


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Organisation stehen. Diese evtl. informellen Prozesse können dann in geplante (offizielle) Vorgehensweisen überführt werden. Eine Anregung und Kultivierung systemimmanenter evolutionärer Prozesse mit Wandel- und Innovationsbezug und ihre Überleitung in konkrete Projekte ist erfolgskritisch auf dynamischen Märkten und ein Merkmal einer vitalen bzw. intelligenten Unternehmung.

Insgesamt laufen die vorgetragenen Überlegungen auf die Position des „gemäßigten Voluntarismus“ beim Change Management hinaus: Es wird davon ausgegangen, dass sich Wandelprojekte grundsätzlich steuern lassen, wobei bestimmte Grenzen z. B. durch das schwer vorher bestimmbare Mitarbeiterhandeln einkalkuliert werden müssen. Einem „Machbarkeitsglauben“ im Sinne eines vollständigen planbaren Wandels wird damit ebenso eine Absage erteilt wie dem „Fatalismus“ des Evolutionsansatzes (vgl. dazu auch Reiß 1997a, S. 15 und Bamberger/Wrona 2004, S. 436 ff.).

2.1.5 Wandlungsmanagement und Wandlungserfolg Die Unternehmenspraxis steht vor der entscheidenden Frage, wie Wandlungsvorhaben erfolgreich gemanagt werden können. Eine rezeptartige Antwort greift hier zu kurz. Je nach den Besonderheiten der jeweiligen Wandlungsvorhaben sind vielmehr einzelfallspezifische Lösungen zu generieren.

Als grundlegende Managementparameter stehen bei Wandlungsvorhaben neben den gesetzten Rahmenbedingungen wie Budget- und Zeitplan insbesondere folgende drei Parameter im Gestaltungsfokus: Prozess, Träger und Instrumente. Diese Gestaltungsparameter werden im Detail im Abschnitt 2.3 behandelt.

Das Wandlungsmanagement darf in seiner Präzision und Ergebnisfokussierung nicht überschätzt werden. Während bei eher technokratischen Wandlungsvorhaben mit graduellen personalbezogenen Auswirkungen (z. B. einer Softwareinnovation) eine relative gute Planbarkeit und Strukturierung unterstellt werden kann, ist bei stark politisch geprägten Vorhaben mit einschneidenden personalrelevanten Konsequenzen (z. B. Fusionen) mit einer Reihe von Imponderabilien und Modifikationen zu rechnen. Die Berechenbarkeit des Menschen und seiner Reaktions- und Handlungsweisen ist begrenzt, was immer wieder Misserfolge von Change Projekten z. B. im Fusionsbereich zeigen. Wohlklingende Ziele

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wie z. B. Synergieeffekte bei Fusionen lassen sich weitaus schwieriger – zumindest kurzfristig – realisieren. Wenn die Ziele unrealistisch gesetzt sind, kann dies auch durch noch so ein gutes Change Management nicht kompensiert werden. Change Management sollte sich insofern nicht als „Vollstrecker“ von neuen Strategien verstehen, sondern die strategische Zieldefinition sollte zunächst selbst hinterfragt werden.

Die begrenzte sachrationale Steuerbarkeit von Wandelprojekten leitet sich insbesondere aus ihrem ausgeprägten politischen Charakter ab (vgl. dazu ausführlich Ridder et al. 2001, S. 173 ff.). Es gilt im Rahmen von Change Management politische Prozesse zu handhaben. Speziell die vermeintlichen bzw. realen „Verlierer“ des Wandels sind Adressaten von Kompensationsangeboten. Eine reine Rhetorik reicht dazu nicht aus, wenn auch die Vorstellung von „Verhandlungen“ mit den Wandelverlierern zunächst als sehr weitgehend erscheint. Speziell wenn es sich aber um Schlüsselpersonen des Wandels mit spezifischem Organisationswissen handelt, auf das nicht verzichtet werden kann, gewinnt diese Überlegung einen Realcharakter.

Insofern heißt Wandlungsmanagement nicht automatisch Wandlungserfolg. Ähnlich wie ein Markterfolg neuer Produkte, der selbst bei professioneller Vorbereitung aufgrund überraschender Reaktionsweisen nicht garantiert werden kann, ist es auch beim Change Management. Dem Wandel wird immer etwas von der „Reise ins Ungewisse“ anhaften (vgl. Ridder et al. 2001, S. 177). Das Ungewisse vollständig antizipieren zu wollen ist nicht möglich, zumal sich relevante Parameter noch während des Wandlungsprozesses verändern. Flexibilitätspotenziale innerhalb des Prozesses zu schaffen scheint daher zwingend erforderlich. Ein entsprechend ausgelegtes substanzielles Wandlungsmanagement ist unbestreitbar eine ganz zentrale Erfolgsgrundlage. Die Güte des Wandlungsmanagements, manifestiert insbesondere durch eine sorgfältige Konzepterstellung, ausführliche Problemantizipation, bedarfsorientierte Flexibilität und einen gut vorbereiteten Mitarbeitereinbezug, zählt zu den erfolgskritischen Variablen. Dabei muss die damit verbundene Ressourcenbeanspruchung immer im Verhältnis zum erwarteten Nutzen des Wandlungsprojektes gesehen werden. Nur bei Transformationsprojekten ist ein umfassender Mitteleinsatz zur Beraterakquisition etc. ökonomisch legitimierbar. Ein Change Management auf „Sparflamme“ kann indes auch kontraproduktiv sein, indem durch eine übereilte und unprofessionelle Einführung eines neuen Systems hohe unmittelbare und mittelbare Folgekosten durch z. B. Nachbesserungen und Kundenunzufriedenheit entstehen. Auch dafür lassen


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sich in Betrieben und Behörden viele Beispiele finden, z. B. Probleme bei der Softwareeinführung bei der Bundesagentur für Arbeit oder das anfängliche Desaster mit Toll Collect. Letzteres Beispiel zeigt aber auch, dass im dann geforderten Krisenmanagement nicht immer ein Umschwenken auf eine andere Lösung zielführend sein muss, sondern ein zunächst unpopuläres Festhalten sich nachträglich auch auszahlen kann. Ein „langer Atem“ kann also zielführend sein. Allerdings ist dies von Einzelfall zu Einzelfall unterschiedlich: In anderen Fällen können sich mutige Entscheidungen zur Beendigung eines ursprünglichen Prestigeprojektes langfristig als richtig erweisen. Die Richtigkeit solcher Entscheidungen stellt sich oft erst im nach hinein, vielfach erst nach einigen Jahren, heraus.

2.2 Kernmerkmale ausgewählter Wandlungskonzepte 2.2.1 Überblick und Auswahl Die intensive Diskussion des Change Management im letzten Jahrzehnt hat auf wissenschaftlicher und beratungsbezogener Seite zur Entwicklung von Wandlungskonzepten geführt, die mehr oder weniger ideal- oder realtypisch damit verbundene Vorgänge systematisieren sollen. Eine klare Zuordnung der einzelnen Wandlungskonzepte zu Klassifikationen erscheint bei detaillierter Betrachtung nur schwer möglich. Dennoch sind solche Klassifikationsversuche hilfreich, um eine Systematik in das breite Ansatzspektrum hineinzutragen. Krüger/Petry teilen die vorliegenden Wandlungskonzepte hinsichtlich ihrer sachlich-institutionellen Reichweite in drei Kategorien ein, die aus folgender Abbildung 5 hervorgehen:

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Kernmerkmale ausgewählter Wandlungskonzepte

Abb. 5: Kategorisierung von Wandlungskonzepten Quelle: Krüger/Petry (2005), S. 758

Diese Systematisierung ist nicht abschließend, d. h. es lassen sich diesen Kategorien weitere Konzepte zuordnen (vgl. dazu Krüger 2004, Sp. 1607 f.). Je nach konkreter Ausgestaltung bzw. Weiterentwicklung der einzelnen Konzepte ragen sie auch in andere Kategorien hinein, z. B. in den Ansatz der Organisationsentwicklung.

Die generischen Rahmenkonzepte spannen bewusst ein weites Vorgehensmodell mit dem Erfordernis bzw. der Möglichkeit der situationsspezifischen Konkretisierung auf. Ihr Erfassungsspektrum ist dementsprechend breit an- und ausgelegt, was sie als grundlegende Erklärungs- und Handlungsschemata prädestiniert. Sie werden nachfolgend exemplarisch näher charakterisiert. Die von Krüger/Petry unter „themenbezogenen Gesamtkonzepten“ subsumierten Ansätze beinhalten insbesondere beratungsgeleitete Wandlungskonzepte mit ausgeprägter Praxisorientierung. Sie sind i. d. R. inhaltszentriert auf einen bestimmten Themenschwerpunkt ausgelegt. Aufgrund dieser Festlegung und ihres mittlerweile breiten Rezeptionsstandes in der Literatur werden sie hier nicht weiter verfolgt. Demgegenüber weist die zuerst genannte Ansatzgruppe der Kategorie „Fokussierte Einzelkonzepte“ wiederum eine inhaltsoffene Grundorientierung auf, da sie stark prozessbezogen ausgelegt ist. Dieses gilt insbesondere für Projektmanagementansätze, die von hoher Praxisrelevanz sind. Auch sie werden auswahlhaft weiter spezifiziert.


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Im Folgenden werden inhaltsoffene Vorgehenskonzepte auf der Rahmen- und Einzelebene erörtert, die Orientierungspunkte für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement liefern.

2.2.2 Transformation: Konzept von Müller-Stewens/Lechner Müller-Stewens und Lechner (vgl. dazu im Folgenden Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 543 ff.) haben sich im Rahmen einer umfassenden Analyse zum Strategischen Management in zentraler Form mit Veränderungsprozessen auseinandergesetzt. Die Bedeutung dieses Managementfeldes erklärt sich daraus, dass Strategische Initiativen nur bei einer erfolgreichen Umsetzung in Unternehmen ihre intendierte Wertschöpfungskraft auch wirklich entfalten können. Es geht darum, „die Initiativen zum Leben zu bringen.“ Fokusobjekt ist der strategisch motivierte fundamentale Wandel, der auf ein neues Paradigma abstellt und damit substanzielle Veränderungen hervorruft. Insofern werden dieses Konzept und der dabei betrachtete Wandel als Transformation eingeordnet. Unter Gestaltungsgesichtspunkten generieren Müller-Stevens und Lechner in Anlehnung an analysierte Wandlungsprogramme ein 5-Phasen-Schema im Sinne von funktionsbezogen abgrenzbaren Phasen, die idealtypisch in einem Wandelprozess durchlaufen werden. Einen Überblick über das Phasenkonzept gibt folgende Abbildung 6:

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Abb. 6: Phasen eines fundamentalen Wandels nach Müller-Stewens/Lechner Quelle: Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 610

In der Sensibilisierungsphase geht es um die Verdeutlichung der Notwendigkeit des Wandels gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen. Der Veränderungsimpetus wird zunächst durch eine Minderheit im Unternehmen angestoßen. Zur Verbreitung muss die Veränderungsnotwendigkeit diffundieren im Sinne einer wachsenden Bereitschaft unter den Stakeholdern, den Wandel mitzutragen. Dazu sind entsprechende offene Debatten anzuregen, um erste Resonanzen auf die geplante Transformation zu erhalten. Eine Analyse und Berücksichtigung maßgeblicher Stakeholderinteressen entscheidet mit darüber, ob aus den ersten Überlegungen ein konkretes Wandelvorhaben entsteht. Sie sollten in ein erstes Grobkonzept zum Wandeldesign einfließen.

In der sich anschließenden Auftaktphase „... geht es darum, den Prozess offiziell anzuschieben“ (Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 614). Die Erzeugung einer erwartungsvollen Stimmung kann durch ein anspruchsvolles Ziel des Wandlungsprozesses mit visionärem


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Einschlag erfolgen. Unterlegt werden muss diese Change Motivation durch Verdeutlichung der Vorteilhaftigkeit des Wandels für die betroffenen Gruppen, um dafür eine Legitimation aufzubauen. Auch die Offenlegung einer Krisensituation kann ein wichtiger Legitimationsgrund für Wandel sein, der zudem dessen Dringlichkeit verdeutlicht. Neben dieser grundlegenden Überzeugungsarbeit sind projekttechnisch die ersten Weichen zu stellen, z. B. die Einrichtung der grundlegenden Wandelorganisation und der Aufbau einer Kommunikationsstruktur zur Schaffung günstiger Projektstartbedingungen.

In der Roll-Out-Phase geht es darum, die “Energie ins System (zu, Anm. der Verf.) bringen“ (Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 619). Eine aktive Auseinandersetzung mit Widerständen wird propagiert. Hilfreich dafür ist eine erkenn- und wahrnehmbare Vorbildfunktion der Führung. Kommunikationsprozesse sind essenziell, um breite Gruppen zu erreichen und mit verständlichen Botschaften hinter den Transformationsprozess zu bringen. Für Promotoren-Gruppen können spezielle Transformations-Workshops angeboten werden. Diese Maßnahmen sollen Entschlossenheit demonstrieren, den Transformationsprozess nachhaltig zu betreiben. Dieses schließt einen Mitarbeiter-Einbezug explizit ein, um bei ihnen eine „Issue Ownership“ hervorzurufen, die für den Wandlungserfolg zentral ist. Die damit verbundene Zeitinanspruchnahme der aktiven Auseinandersetzung scheint zielführend vor dem Hintergrund der förderlichen Implementierungswirkung.

In der Verstetigungsphase ist auf die bleibende Nachhaltigkeit des Transformationsprozesses zu achten. Insbesondere sollte das Engagement von Promotoren nicht vorzeitig abebben, bevor eine sich selbst tragende kulturelle Verankerung des Wandels erreicht wurde.

In der abschließenden Konsolidierungsphase steht die „saubere Schließung“ des Prozesses im Vordergrund. Die wertschöpfenden Effekte im Alltagsgeschäft müssen jetzt absorbiert werden. Die projektspezifischen Strukturen des Wandlungsprozesses sind ohne Motivationsverlust „zurück zu bauen“, etwa bei der Re-Integration der Projektverantwortlichen. Das Energiepotenzial für weitere Wandlungs- und Transformationsvorhaben darf dadurch nicht negativ tangiert werden.

Die Überlegungen von Müller-Stewens/Lechner stellen insgesamt eine systematische, praxisgeleitete und -angereicherte Vorstellung zur Abfolge eines Transformationsprozesses

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dar. Gängige Argumentationsmuster wie „Betroffene zu Beteiligten machen“ werden dabei in einen pragmatischen Duktus der Mach- und Umsetzbarkeit eingestellt, der z. B. zur Konzentration auf die Zielgruppe Führungskräfte führt. Auf instrumenteller Seite wird die Bedeutung von Kommunikation für den Erfolg fundamentaler Wandlungsprozesse in seinen verschiedenen Facetten treffend hervorgehoben. Auf übermäßige Theoretisierungen wie z. B. der Nachverfolgung mikropolitischer Handlungsmuster wird (bewusst) verzichtet. Der Konkretisierungsgrad der Ausführungen bleibt aufgrund der Themenaufbereitung auf einer generellen Ebene aber begrenzt, was z. B. den Einsatz konkreter Problemlösungsmethodiken wie die später darzustellende PUZZLE-Methodik angeht. Bezogen auf die Grundintention dieses Buches, Wandel erfolgreich zu gestalten, liegt damit für Transformationsprozesse ein erstes anschauliches Vorgehensmuster vor, das je nach Untersuchungsintention instrumentell weiter zu unterlegen ist.

2.2.3 Wandel: Vorgehensmodell von Krüger Aufbauend auf einen Modellansatz in der Literatur und eigenen Erfahrungen und Erhebungen entwickelte Krüger ein allgemeines Phasenkonzept des Wandels (vgl. zum Folgenden Krüger 2002, S. 49 ff.). Grundsätzlich ist es für einen tiefgreifenden und weitreichenden Wandel im Sinne der Transformation ausgelegt, lässt aber auch bei entsprechender Dimensions- und Intensitätsadaption Bezüge zu Wandlungsvorhaben mittlerer Größenordnung zu, welche hier i. e. S. unter Wandel verstanden werden. Nachfolgende Abbildung 7 gibt einen Überblick über das Fünf-Phasen-Modell von Krüger:


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Abb. 7: Phasenkonzept des Wandels von Krüger Quelle: Krüger (2002), S. 49

Im Rahmen der Initialisierungsphase steht zunächst die Identifikation des Wandlungsbedarfs im Vordergrund. Dazu sind systematisch Signale für Veränderungen aufzunehmen und hinsichtlich ihrer Substanz einzuschätzen. In einem zweiten Schritt sind dann geeignete Wandlungsträger zu aktivieren, die den Änderungsprozess verantwortlich steuern sollen bzw. darauf anderweitig maßgeblich Einfluss nehmen.

In der Konzipierungsphase wird das Wandlungsvorhaben durch Zielfestlegungen und eine Maßnahmenplanung konkretisiert. Die Festlegung von möglichst klaren Wandlungszielen gibt eine Orientierung für das weitere Handlungsgeschehen und einen Maßstab für meilensteinbezogene und finale Erfolgsabschätzungen vor. Die Maßnahmenplanung muss sich an einer effektiven Zielerreichung messen lassen.

Im Vorfeld der Realisierung ist im Rahmen der Mobilisierungsphase eine Fokussierung auf Akzeptanz- und Qualifikationsfaktoren der Wandlungsträger und speziell -betroffenen vorgesehen. Die zentrale Kommunikationsaufgabe besteht in der Schaffung eines Wandlungsbewusstseins bzw. einer entsprechenden -bereitschaft bei den direkt und indirekt involvierten Unternehmensmitgliedern. Ergänzend sind die Voraussetzungen für eine Wandlungsfähigkeit z. B. durch Schulungsmaßnahmen zu schaffen.

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Damit sind die Rahmenbedingungen für konkrete Realisierungsschritte des Wandlungsvorhabens in der Umsetzungsphase geschaffen. Nach Prioritätsfestlegungen werden die einzelnen Haupt- und Teilaufgaben angegangen. Durch eine Differenzierung von Basisund Folgeprojekten wird der notwendige Ressourcenzugang und die Mittelnutzung gesteuert. Bei größeren Wandlungsvorhaben ist eine solche Differenzierung aufgrund beschränkter Ressourcen sinnvoll, gilt aber vom Prinzip her auch schon für mittelgroße Veränderungsprojekte. Ein professionelles Projektmanagement ist hier gefordert.

In der abschließenden Verstetigungsphase sind die Wandlungsergebnisse zu verankern und die Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit der beteiligten und betroffenen Unternehmensmitglieder abzusichern. Die Systemfähigkeit zur Weiterentwicklung und damit zum eigeninitiierten Aufgreifen von Wandlungsvorhaben soll damit gestärkt werden.

Das Wandlungskonzept von Krüger weist eine Reihe von Parallelen zum Phasenansatz von Müller-Stewens/Lechner auf, etwa die hervorgehobene Bedeutung der Verankerung der Wandlungsergebnisse in die alltäglichen Wertschöpfungsroutinen. Stärker als bei Müller-Stewens/Lechner treten projektstrukturierende Überlegungen hervor, was die Anschlussfähigkeit dieses Konzeptes – über die primär fokussierten Transformationsvorhaben hinaus – auch für Wandlungsvorhaben mittlerer Größenordnung wie etwa von bereichsbezogenen Reorganisationsprozessen annehmen lässt. Vergleichbar mit MüllerStewens zeichnet sich auch das Konzept von Krüger durch eine hohe Systematik und Transparenz aus. Der Instrumentalbereich (Toolbox) wird zwar explizit angeschnitten (vgl. dazu Brehm 2002), aber eher in Form eines phasendifferenzierten Überblicks über einsetzbare Instrumente als eine vertiefte Analyse einer ganzheitlichen Problemlösungsmethodik, wie sie die später angeführte PUZZLE-Methodik darstellt.

2.2.4 Änderung: Projektorientiertes Wandlungskonzept von Steinle Hinter den größeren Transformationsvorhaben mit markanten Innen- und Außenwirkungen treten oft kleinere Wandlungsvorhaben mit nur abteilungsbezogenen Auswirkungen und ihr Management in den Hintergrund. Ihre Wichtigkeit lässt sich weniger durch eine EinzelDimensionierung als durch die Gesamtzahl solcher Änderungsprojekte in Unternehmen herleiten. Wird die Ressourcenbeanspruchung und Wertschöpfungsrelevanz der projektorganisierten Änderungsvorhaben in ihrer Gesamtheit betrachtet, dann zeigt sich aller-


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dings ihre erfolgskritische Bedeutung. Daraus folgt die Notwendigkeit ihrer zielorientierten Steuerung.

Wandlungsmanagement auf Bereichs- und Abteilungsebene ist unter Trägergesichtspunkten projektorientiert aufgestellt. Eine dafür gebildete Projektgruppe verantwortet das Änderungsvorhaben. Entsprechend liegen enge Parallelen zwischen Wandlungs- und Projektmanagement vor. Zumindest in der Praxis ist nahezu ein Gleichklang festzustellen. Insofern lohnt sich unter Wandlungsgesichtspunkten speziell unter operativen Aspekten ein Blick auf das Projektmanagement. Aus der Vielzahl an vorliegenden Konzepten wird im Folgenden der Projektmanagement-Ansatz von Steinle vorgestellt (vgl. dazu näher Steinle 2001). Komprimiert und transparent wird diese Konzeption durch nachfolgende Abbildung 8 wieder gegeben:

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Abb. 8: Projektmanagement-Konzept von Steinle Quelle: Steinle (2005), S. 746; vgl. auch Steinle (2001), S. 29


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Konstituierend für das Konzept von Steinle sind – wie aus der Abbildung ersichtlich ist – vier Steuerungs-, Ausführungs- und Instrumentalbereiche, die eng miteinander verbunden sind:

1. Projektmanagement i. e. S. als prozessübergreifende Managementprozesse: Änderungsprojekte sind aufgrund ihres Innovations- und Komplexitätsgrades steuerungsbezogen aufzufächern und damit handhabbar zu machen. Die gängigen Managementprozesse der Planung, Organisation, Führung i. e. S., Kontrolle und Änderung/Wandel finden auch hier Anwendung. Die letzten beiden Prozessphasen beinhalten Reflexionsaspekte und Nachsteuerungsaktivitäten im Interesse eines nachhaltigen Änderungserfolges. Wichtig sind im Rahmen projektsteuernder Aktivitäten die Herleitung und Einbettung des Änderungsvorhabens hinsichtlich des unternehmenspolitischen und strategischen Gesamtkontextes, um einen klar erkennbaren Beitrag des Projektes zum Gesamterfolg erzielen zu können.

2. Phasen eines (Gesamt-)Projektes Mit den in der Abbildung angeführten Phasen wird eine idealtypische Strukturierung einer Projektdurchführung beschrieben. Sie zeigt gedanklich wichtige Schritte auf, wie sie auch in der Praxis vollzogen werden (sollten). Insofern liegt damit ein Orientierungsrahmen bzw. eine Gedankenstütze für einen systematischen Projektablauf vor. Speziell die erste und letzte Phase sollten dabei in Unternehmen noch stärker in den Vordergrund rücken: Eine Vorstudie strukturiert grob und noch ergebnisoffen das mögliche Aktivitätsfeld. Ein Ergebnis kann durchaus auch darin bestehen, ein potenzielles Projekt bereits in dieser frühen Phase – beispielsweise wegen unzureichendem Nutzen – abzubrechen. Die „Änderung der Änderung“ und damit auch immer das Eingestehen einer evtl. unzulänglichen Planung sollte ebenso couragiert angegangen werden. Der Projektcharakter von Änderungen darf nicht vorschnell dazu verleiten, dass sie bei ersten Implementierungserfolgen als beendet „abgehakt“ werden. Vielmehr ist der Entwicklungsverlauf länger nachzuhalten, wenn auch nicht mehr in der ursprünglichen Projektkonstellation, sondern durch Verantwortliche im täglichen Geschäft.

3. Problemlösungszyklus in jeder Phase In jeder Phase des Änderungsprojektes sind Problemlösungsprozesse gezielt anzugehen und zu durchlaufen. Hilfreich dafür sind die in der Abbildung angeführten Schritte. Damit

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wird nur eine Problemlösungsheuristik im Sinne eines flexibel und situationsspezifisch auslegbaren Rahmens und keine starre Abfolge umschrieben. Bei überschaubaren Änderungsvorhaben können viele Schritte parallel und in Personalunion stattfinden, z. B. in mittelständischen Unternehmen.

4. Vorgehens-, lebensphasen- und zyklusübergreifende Elemente Die arbeitstechnische Umsetzung des projektstrukturierten Änderungsvorhabens setzt insbesondere die Nutzung geeigneter Tools voraus, die u. a. eine zielführende Information und Kommunikation ermöglichen. Unverzichtbar und damit der erfolgsbezogene Schlüsselfaktor sind qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, die zugleich als Garant für eine gute Abstimmung mit Beteiligten inner- und außerhalb des Unternehmens fungieren. Im Rahmen weiterer gestaltungsrelevanter Umfeldfaktoren sind u. a. die ressourcenbezogenen Voraussetzungen für die Projektarbeit zu schaffen.

Insgesamt steht diese Konzeption für eine systematische Schrittfolge bei der Abarbeitung eines Änderungsvorhabens in Projektform. Ihr heuristischer Wert als Orientierungsrahmen erweist sich auch als Herausforderung für die Gestalter, situationsspezifische Anpassungen vorzunehmen. Grundlegend ist diese projektorientierte Vorgehensweise auch für umfangreichere Wandlungsprozesse relevant, da diese oft zur konkreten Komplexitätshandhabung eine Auffächerung in Teilprojekte erfahren. Der planungsbezogene Sachlogik der beschriebenen Phasen und Schritte gehen bei Transformationsprozessen stärker strategische Risikoabschätzungen und politische Abstimmungsprozesse voraus, bevor in die konkrete Planung von Teilprojekten eingetreten wird.

2.3 Kernprozesse des Wandlungsmanagements im Fokus 2.3.1 Grundlagen: Wandlungsphasen im Überblick Die angeführten intensitätsdifferenzierten Wandel-Konzepte weisen als Gemeinsamkeit eine ausgeprägte Prozess-Orientierung auf. Den unterschiedlich weit ausdifferenzierten Wandlungsphasen werden jeweils spezielle Change Aktivitäten zugeordnet. Die u. a. von Beratungsgesellschaften außenwirksam herausgestellte und genutzte Handlungsherausforderung „Making change happen“ manifestiert sich in einer prozessorientierten Vorge-


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hensmethodik. Aufgrund ihrer Bedeutung als methodisches „Herzstück“ des Change Management wird die phasenorientierte Prozesssichtweise zur näheren thematischen Durchdringung genutzt, beginnend mit der Darlegung der Notwendigkeit dieser Sichtweise.

Komplexität erfordert analytisches Denken mit schrittweisen Annäherungs- und Problemdurchdringungsprozessen. Dies gilt im Besonderen für umfangreiche Wandlungsprozesse, die von vielfältigen Facetten geprägt sind und sich somit einer „einfachen“ Betrachtung weitgehend entziehen. Eine prozessorientierte Sichtweise mit der Darlegung einer Phasenabfolge ermöglicht dagegen die notwendige Abschichtung der Transformationskomplexität. Wandel wird – vereinfacht formuliert – als Prozess mehrerer objektbezogen abgrenzbarer Phasen bzw. Schrittkomplexe verstanden, die in ihrer Gesamtsicht wieder den Prozesszusammenhang widerspiegeln. Die Auffächerung der Phasen hängt vom angestrebten Detaillierungsgrad und Objekt- oder Aufgabenfokus ab. Ein Beispiel für einen detailliert aufgefächerten Prozess eines geplanten organisatorischen Wandels gibt folgende Abbildung 9 wieder:

Abb. 9: Planned Organizational Change Process Quelle: Hodge/Anthony/Gales (2003), S. 330

Kernprozesse des Wandlungsmanagements im Fokus

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Gängige praxisnahe Konzepte beinhalten dagegen – wie die Ansätze von Krüger und Müller-Stewens/Lechner verdeutlichen – oft nur zwischen vier bis sechs Phasen, was einen guten Kompromiss zwischen einem „sperrigen“ Detaillierungsgrad und einer zu vereinfachten Grobstruktur darstellt.

Dem Prozessgedanken folgend werden die Phasen zeitlich-abfolgeorientiert abgegrenzt, wobei Überschneidungen und Rückkopplungen durchaus denkbar sind. Die Phasen stehen für zu bewältigende Schwerpunktaufgaben in Wandlungsprozessen. Im Folgenden wird ein Fünf-Phasen-Konzept (vgl. Abbildung 10) zugrunde gelegt:

Abb. 10: Phasenstruktur von Wandlungsprozessen Wandel ist für Unternehmen kein Selbstzweck, sondern geht aus einem konkreten Handlungsbedarf hervor, der im Rahmen einer Problemaufnahme analysiert wird. Lösungsorientiert wird daran anknüpfend eine Grobkonzeption entwickelt im Sinne einer konturbezogenen Wandlungs-Architektur. Objekt- und prozessbezogene Aspekte erfahren dabei eine erste Ausformung. Die detaillierte Konzeptausformung erfolgt im Rahmen einer Initiierungs- und Gestaltungsphase unter Einbezug relevanter Interessengruppen. Dieser Interesseneinbezug ermöglicht unter Realisations-Gesichtspunkten eine starke Mitarbeitermobilisierung. Der Intention eines nachhaltigen Wandels entsprechend sollte eine Konsolidierung/(Weiter-)Entwicklung von Änderungsvorhaben auf Basis einer ergebnisorientierten Reflexion erfolgen.

2.3.2 Problemaufnahme: Chancen/Risiken-Einschätzung und Handlungsbedarf Ein systematischer Wandlungsprozess beginnt bei der Aufnahme und Analyse einer Änderungsnotwendigkeit in Unternehmen, ausgelöst evtl. explizit durch eine „Dissatisfaction with the status quo …“ (Beer et al. 1995, S. 127). Die Ursachen dafür können vielfältiger Natur sein: Ein Wandlungsdruck kann von Außen erzeugt werden, wenn das Verhalten von Kun-


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den oder Marktpartnern dazu unmittelbar oder mittelbar Anlass gibt. Absehbare oder bereits eingetretene Marktrisiken sollen damit antizipiert werden. Neben dieser marktorientierten Outside-In-Perspektive kann das Unternehmen selbst zum Initiator werden, um Wertschöpfungsprozesse im Rahmen von in der Praxis gängigen Optimierungsprogrammen effektiver zu gestalten. Diese ressourcenbezogene Perspektive mit einer Inside-OutBetrachtung zielt stärker auf eine aktive Chancenwahrnehmung ab.

Das Change Management muss in seiner Intensität möglichst passgenau auf den eruierten Wandelbedarf abgestimmt werden. In pointierter Form kann von einem bestmöglichen Fit von „make change happen“ und „because change happens“ gesprochen werden. Die erste Formulierung steht für eine mittlerweile speziell in Beraterkreisen omnipräsente und nicht ganz uneigennützige Handlungsaufforderung an Unternehmen, die dimensional mit Wandlungsintensität umschrieben werden kann. „Because change happens“ manifestiert als risikozentriertes Pendant die Notwendigkeit eines ökonomisch legitimierbaren Handlungsbedarfs, was auch durch den Begriff Wandlungserfordernis ausgedrückt werden kann. Durch diese möglichst optimale Passung bzw. einen entsprechenden Fit von Erfordernis und Intensität soll sowohl eine zu geringe als auch zu hohe Wandlungsintensität vermieden werden, die beide eine Fehlallokation von Ressourcen beinhalten. Den skizzierten Zusammenhang von Wandlungserfordernis und -intensität verdeutlicht folgende Abbildung 11:

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Abb. 11: Entsprechungsmatrix Wandlungserfordernis – Wandlungsintensität Entscheidend für die weitgehende Orientierung an der „Entsprechungslinie“ als idealtypisch festgelegten ressourcenoptimierenden Verlauf ist die „richtige“ Einschätzung des Wandlungserfordernisses, die aus den eruierten Chancen und Risiken hervorgeht. Eine solche möglichst frühzeitige Risiken-Wahrnehmung bzw. Chancen-Erkennung ist nur im Einzelfall ohne systematischen Instrumenten-Einsatz zu vollziehen, etwa durch das „Gespür“ eines Unternehmers für Marktänderungen. Selbst dann sollte ein solcher Spürsinn mit geeigneten Methoden weiter fundiert werden, um komplexe Zukunftspotenziale näher durchdringen zu können. Die strategische Planung bzw. das strategische Controlling hält dazu ein breites Instrumentarium mit Chancen/Risiken-Analysen, Früherkennungssystemen, Szenario-Techniken, Risk-Controlling etc. bereit, um änderungsrelevante „Signale“ frühzeitig zu erkennen und zu bewerten. Die Praxisbewährung dieser Methoden ist sicherlich unterschiedlich zu beurteilen. Oft ist weniger die Methode an sich das Problem als die unzureichende Anwendung, was die Bedeutung des Einsatzes strukturierter Verfahren wie der PUZZLE-Methodik im Rahmen dieser Planungsinstrumente begründet. Dennoch sind sie ein geeignetes Hilfsmittel, einen strategischen Änderungs- bzw. Neupositionierungsbedarf zu identifizieren, der dann zur Neustrukturierung von Wertschöpfungsprozessen etc.


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führt. Die konkreten Wandlungsprozesse sind damit den strategischen Weichenstellungen nachgelagert, wie es auch das gängige Postulat „structure follows strategy“ bzw. seine Abwandlung „change follows strategy“ ausdrückt. Entsprechend führen auch Unzulänglichkeiten in den strategischen Festlegungen nahezu zwangsläufig zu ineffektiven Wandlungsbemühungen. Die genaue Reflexion der verfolgten Strategie auf ihre weiter bestehende Erfolgsträchtigkeit hin ist damit ausschlaggebend für die Effektivität nachgelagerter Restrukturierungsprozesse. Eine Rückkopplung bei erkennbaren Defiziten der Strategieumsetzung sollte zur Gegensteuerung von Fehlentwicklungen möglich sein.

Die aktive Auseinandersetzung mit der Notwendigkeit von (grundlegenden) Veränderungen ist an sich schon nicht selbstverständlich. Speziell mittelständische (Familien)Unternehmen mit starker traditionsorientierter Verankerung halten oft lange an jahrzehntelang bewährten Erfolgsprinzipien fest. Die Notwendigkeit zur Veränderung wird vielfach erst dann eingesehen, wenn das Unternehmen sich in eine schwierige Finanzlage manövriert hat und von der Hausbank die Zurücknahme der Kreditlinien erwogen wird. Mit der dann zunehmenden Bereitschaft zur Transformation ist zugleich die Abnahme des eigenbestimmten unternehmerischen Spielraums verbunden. Eine rechtzeitige Problemwahrnehmung ist zwar dann oft „schmerzlich“, aber unvermeidbar zur Unternehmenssicherung. Familienbeiräte etc. können hierzu wichtige Impulse geben.

Eine eher gegenteilige Tendenz liegt in der „Übersensibilisierung“ für einen Änderungsbedarf durch das permanente in Frage stellen aller Wertschöpfungsprozesse in Unternehmen. Dieses wird zwar in einzelnen Beiträgen zur Lernenden Organisation propagiert, verkennt aber Erfordernisse der Praxis. Denn routinisierte und damit eingespielte Prozesse sind wichtige Garanten des Unternehmenserfolges auch in dynamischen Branchen. Dies schließt bewusst ein Nachdenken über Verbesserungen nicht aus, aber eben nicht als Daueraufgabe aufgesetzt und dabei noch unfokussiert. Die vielzitierte „produktive Unruhe“ darf nicht in einen „Wandel um des Wandels willen“ abgleiten, der in einer kontraproduktiven Lähmung des Unternehmens durch andauernde Reorganisation münden kann (vgl. Capgemini 2005/2006, S. 44). Insofern gilt es, sich den echten – und nicht vermeintlichen – Problemen wandlungsorientiert zu widmen. Ein Handlungsbedarf muss nachvollziehbar vorhanden sein.

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Die Problemaufnahme sollte daher den Charakter einer Vorstudie haben, die noch ergebnisoffen hinsichtlich eines (vermuteten) Wandlungsbedarfs ist. Denn Wandlungsprozesse sind vielfach sehr ressourcenintensiv, was einen expliziten ökonomischen Legitimationsbedarf in den Vordergrund rückt. Beispielsweise kann das rechtzeitige Stoppen eines überdimensionierten Prestigeprojektes zielführend sein. Eine substanzielle Chancen- und Risiken-Abschätzung, die sich weitgehend unbeeinflusst von politischen Strömungen im Betrieb vollziehen sollte, liefert hier wichtige Erkenntnisse. Erst wenn sie ein „go“ signalisiert, kann mit der konkreten Planung begonnen werden.

2.3.3 Grobkonzeption: Architekturskizze eines ganzheitlichen Wandlungskonzeptes Die von der Unternehmensleitung und möglichst vielen Mitarbeitern getragene Wahrnehmung eines Wandlungserfordernisses bildet unter Akzeptanzgesichtspunkten einen guten Anknüpfungspunkt für die weiteren Prozessphasen. Zunächst bietet sich eine erste lösungsorientierte Grobstrukturierung des Änderungsvorhabens mit Festlegung der Stoßrichtungen des Wandels an, die es dann weiter zu verfeinern gilt. Die Festlegung einer Grobkonzeption mit einem angestrebten Lösungszuschnitt verhindert eine zu schnelle Detaillierung von Einzelaspekten, die Gefahr läuft, das Wesentliche aus den Augen zu verlieren. Eine Grundverständigung auf einen erstrebenswerten neuen Zustand als zu verfolgende Zielsetzung unter den Projektbeteiligten und Entscheidungsträgern ist in diesem Zusammenhang von grundlegender Bedeutung. Im weiteren Planungsverlauf sollte eine sorgfältige Alternativenauswahl und -bewertung der Entscheidung vorausgehen. Sicherlich stellen dabei unterschiedliche Wandlungsvorhaben auch spezielle Anforderungen. Projekte aus der Informationsverarbeitung können mit einem Pflichtenheft eine systematische Variantenauswahl vorstrukturieren. Dagegen werden strategische Vorhaben wie z. B. Kooperationen und Fusionen stärker von politischen Überlegungen geprägt.

Das „Wie“ der Umsetzung getroffener Grundsatz-Entscheidungen mit größerem Änderungsumfang, ohne allerdings Details oder gar die Lösungsvarianten vorweg zu nehmen, ist das originäre Aufgabenfeld des Wandlungsmanagements in dieser Phase. Wie es diese Aufgabe wahrnimmt, hängt von seinem Selbstverständnis ab, das durch normative Grundpositionen und kulturellen Faktoren im Unternehmen vorgeprägt ist. Eine Kernfrage ist die Art des Einbezugs der betroffenen Mitarbeiter. Prozessorientiert stellt sich die Frage des Begreifens des Wandlungsvorhabens als einen komplexen Vorgang dar, der eben


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nicht bei der Veränderung technischer Systeme und Strukturen halt macht, zumindest wenn es um Transformationsvorhaben geht. Die Ausblendung kultureller und personaler Aspekte kann zum Scheitern des Gesamtprozesses führen, wie es bei Fusionen immer wieder beklagt wird. Wenn auch das Wort „ganzheitlich“ in der letzten Dekade sehr strapaziert wurde, so ist doch der damit verbundene Grundgedanke wegweisend: Komplexe Wandlungsprozesse bedürfen eines „ebenbürtigen“ integrativen Managements, dass vielfältige Wirk- und Folgebeziehungen geplanter Veränderungen mit einbezieht und eine Gesamtarchitektur des Wandels anstrebt. Eckpfeiler dieser Gesamtarchitektur sind die Parameter Strategie, Struktur, Kultur und Personal, wobei in der Praxis die beiden ersten „harten“ Komponenten oft Vorrang haben.

Besondere Herausforderungen sind mit einem Corporate Culture Change verbunden (vgl. dazu ausführlich Trompenaars/Prud’Homme 2004). Ein Kulturwandel wird aus einem Praxisblickwinkel oft recht (vor-)schnell als „theorielastig“ und wenig operational abgetan. Dabei sollte ein Kulturwandel unter Gestaltungsgesichtspunkten nicht als „frei schwebend“ in Form eines nahezu imaginären Zielzustandes betrachtet werden. Oft begründet eine Vielzahl von kleinen Veränderungsschritten in ihrer Summe einen nachvollziehbaren Kulturwandel, ohne dass dieser aufgrund der damit verbundenen Operationalisierungsprobleme explizit Gegenstand von Wandelinitiativen war. Praxisnahe Veröffentlichungen propagieren bei einer ausgeprägten instrumentellen Perspektive z. B. eine „Culture Change Toolbox“ (so Charan 2006, S. 65). Allerdings trägt eine solche unmittelbare Instrumentalisierung dem steuerungsbegrenzenden „Eigensinn von Kulturen“ nur bedingt Rechnung und bietet Anlass zu kritischen Reflexionen. „Changing an organization’s culture is an extensive and ambitious undertaking“ (Hodge/Anthony/Gales 2003, S. 341). Diese diffizile Ausgangslage berücksichtigend, lassen sich problemadäquate Ansatzpunkte für die Beeinflussung einer Unternehmenskultur ableiten, die insbesondere auf Kontextbedingungen wie Strukturen und Führungssysteme sowie auf die Mitarbeiter als Kulturträger (Auswahl, Entwicklung, werteorientierte Personalpolitik) abzielen (vgl. dazu Steinle 2005, S. 102 ff.).

Der Faktor Personal wird überwiegend als kritisch in Change Prozessen angesehen. Aber recht oft wird in der Praxis ein „naturwüchsiger“ Anpassungsprozess unterstellt, wonach die Mitarbeiter „mitspielen“ müssen. Allenfalls Qualifizierungsmaßnahmen werden als erforderlich erachtet, die Motivationskomponente wird vielfach nicht bewusst wahrgenommen und im Wandelprozess berücksichtigt. Geschäftsleitungen und Berater als Schlüssel-

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akteure des Wandels sind in diesem Fall oft die entscheidenden „Treiber“. Die Proklamationsebene mit an sich sehr zutreffenden Postulaten wie z. B. der „Schaffung eines vorausschauenden Veränderungsmanagements und positiven Veränderungskultur“ (Thienel/Zapp 2005, S. 440) hat es aber vielfach noch nicht zu einer handlungsleitenden Akzeptanz und konsequenten Umsetzung geschafft.

Gerade hier kommt einer Problembewältigungsmethodik eine besondere Bedeutung zu, die strukturiertes Vorgehen und Mitarbeitereinbezug miteinander verbindet. Methodisch kann mit der später dargestellten PUZZLE-Technik ein ganzheitliches Vorgehen beschritten werden. Diese Methodik kann auch die vermeintlichen Argumente gegen ein ganzheitliches Konzept kanalisieren: Die notwendige Komplexitätsbetrachtung erfolgt ziel- und lösungsorientiert, was auch für die erforderliche Mitarbeiterpartizipation gilt. Ein ganzheitliches Vorgehen ist damit nicht per se umständlich und zeitraubend, sondern durchaus praxisnah umsetzbar.

2.3.4 Initiierung/Gestaltung: Konzeptausformung unter Berücksichtigung kritischer Akteure Von der Detailplanung und damit der konkreteren Ausformung der ersten Konzeption hängen entscheidend der Umsetzungserfolg und damit der intendierte Wertschöpfungseffekt des Wandlungsvorhabens ab. Der Kreis der Initiatoren und Akteure ist dazu über Geschäftsführung, Bereichsleitung und Berater zu erweitern. Bei Transformationsvorhaben sind insbesondere Know-how-Träger der betroffenen Unternehmensbereiche mit einzubeziehen.

Die Identifizierung der kritischen Akteure des Wandels inner- und außerhalb des Unternehmens sollte aufgrund ihrer Bedeutung nicht ad hoc und unter Zeitdruck erfolgen. Vorteilhaft ist z. B. eine systematische Stakeholder-Analyse, wie sie auch die PUZZLEMethodik vorsieht (vgl. Abschnitt 4.3.1). Eine sorgfältige Auseinandersetzung mit den Ziellagen der unterschiedlichen Interessengruppen und ihre Einbindung in den Wandelprozess begünstigt tendenziell die Generierung implementierungsfähiger und später „glatt laufender“ Lösungen.

Kernprozesse des Wandlungsmanagements im Fokus 41

Kernaufgabe der Konzeptausformung ist die Entwicklung von Maßnahmenprogrammen, die zur Erreichung des Wandlungsziels führen. Fragen des Was, Wer, Wann und Wie stehen dabei im Vordergrund. Da hier gegenüber der Grobkonzeption verstärkt detailbezogene Fachkompetenz zum Einsatz kommt, ist das Wandlungsvorhaben in abgrenzbare Teilprojekte aufzuspalten. Die Dezentralisierung des Projektes in Form von objektspezifischen Teilplanungen ist nur dann erfolgreich, wenn die Einzelprojekte abgestimmt und mit Nachdruck verfolgt werden. Dazu muss neben dem fachlichen auch das methodische Knowhow in den Teilprojekten und ihren Leitungen vorhanden sein, um einen effizienten Planungsablauf zu erreichen. Die (Gesamt-) Projektleitung ist hier insbesondere durch Koordinationsaufgaben gefordert. In der Praxis ist auch ein stringentes Zeitmanagement wichtig, um dem Prozess den nötigen Nachdruck zu verleihen.

An die einzusetzende Problemstrukturierungs- und Planungsmethodik werden in dieser Phase insbesondere folgende Anforderungen gestellt: -

Gesamtarchitektur weitgehend konsensfähig abstimmen

-

systematische Ausschneidung von Teilprojekten

-

ressourceneffektive Durchführung von Detailplanungen

-

Zusammenführung der Teilplanungen in eine konsistente und konkrete Architektur

-

Übergang zu Umsetzungsschritten.

Die Detailplanung zeigt die Umsetzungsfähigkeit des Wandlungsvorhabens. Oft offenbaren sich erst in der Detailplanung bislang noch nicht einkalkulierte Probleme. Im Einzelfall kann auch hier eine Rückkopplung derart erfolgen, dass das Wandlungsvorhaben zumindest in Teilbereichen neu zu justieren ist. Allerdings muss hierfür ein substanzieller Grund vorliegen. Dem gesamten Vorhaben sollte nicht der notwendige Veränderungselan genommen werden. Gerade im Hinblick auf die nachfolgend erörterte Mobilisierung der Unternehmensmitglieder ist dies von zentraler Bedeutung.

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2.3.5 Realisation: Mobilisierung der Unternehmensmitglieder als zentrale Aufgabe Die Planung allein ist noch nicht wertschöpfend. Erst die Umsetzung des Geplanten in reale Abläufe und Prozesse führt zur Realisierung der Wandlungsziele, z. B. der Optimierung der Wertschöpfungskette mit Kosteneinsparungen etc. Dabei lässt sich das anstehende Aufgabenspektrum grundlegend in eine sachtechnische Abwicklung und eine personelle Mitarbeitermobilisierung differenzieren.

Die sachtechnische Umsetzung des Wandlungsprozesses setzt eine konsequente Anwendung von bewährten Projektmanagementtechniken voraus. Vor dem Hintergrund eines stringenten Umsetzungsplans sollten z. B. zeitkritische Vorgänge zuerst bearbeitet werden, um Stockungen und Verzögerungen im Realisationsablauf zu vermeiden. Der notwendige Zugang zu finanziellen Ressourcen und notwendigen Wissenselementen muss gesichert sein. In sensiblen Bereichen wie beim technischen Equipment und im Forschungs- und Entwicklungsfeld können Pilotprojekte vorgesehen werden, um im Vorfeld einer breiten Einführung noch Optimierungen vornehmen zu können.

Die Umsetzung bzw. Realisation ist dabei aber bei Weitem nicht nur eine technische Aufgabe, die insgesamt im Planungsfeld gut kalkulierbar und administrierbar erscheint. Entscheidend ist auch das vielfach erfolgskritische Verhalten der Unternehmensmitglieder. Die Akzeptanzdiskussion stellt hierbei nur auf einen Teilaspekt ab. Das Betroffene eine Veränderung „akzeptieren“, drückt noch eine passive Grundhaltung aus. Sie ist sicherlich eine Grundvoraussetzung für den Wandel, um nicht an nachhaltigen Widerständen zu scheitern.

Der Begriff „Akzeptanz“ unterliegt einem breiten Interpretationsspielraum, beispielsweise eingerahmt von einem Kontinuum „Freiwilligkeit – Unfreiwilligkeit“. In der Praxis ist häufig ein „akzeptieren müssen“ von Veränderungen durch die Unternehmensmitglieder mangels individueller Alternativen wie z. B. einem vergleichbar attraktiven Arbeitsplatz bei einem anderen Arbeitgeber der Fall. Problematisch – wenn auch nicht außerhalb des Möglichen und Machbaren liegend – ist die mittelbar oder sogar unmittelbar angedrohte Sanktionierung eines wandelbezogen dysfunktionalen Verhaltens von Unternehmensmitgliedern. Es ist in diesem Zusammenhang zu konstatieren, dass „… die Androhung von Sanktionen zur


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Sicherung reorganisationszielkonformen Handelns bei potentiellen Gegnern des Wandels das letztbeste Machtmittel darstellt, weil es intrinsische Motivation und Selbstverpflichtung gefährdet und ggf. zerstört … und die Bildung und Anwendung von Gegenmacht provoziert“ (Schirmer 2000, S. 230). Sanktionen können also dazu führen, dass Widerstände ins „Verborgene“ abgleiten, was sie gestalterischen Handlungen entzieht.

Speziell wenn durch den Wandel „eingefahrene binnenorganisatorische Wohlfahrtsverteilungen“ hinterfragt werden (vgl. Ridder et al. 2001, S. 178), ist zum Teil mit massiven Widerständen zu rechnen, die zunächst eine motivationsorientierte Mitarbeitermobilisierung gegenüber einer Widerstandsüberwindung in den Hintergrund treten lassen. Dies wird in der Praxis vielfach unterschätzt: „Sometimes executives underestimate how hard it can be to drive people out of their comfort zones“ (Kotter 1995, S. 60). Diese “comfort zones” werden durch als „komfortabel“ angesehene Aufgabenerfüllungsprozesse, Anreizstrukturen, soziale Netzwerke etc. begründet (vgl. dazu näher Brown/Harvey 2006, S. 163 ff.), deren Infragestellung Widerstand hervorruft. Speziell das real oder vermeintlich wahrgenommene Verlierer-Syndrom als zentraler Widerstandsgrund von Betroffenen weist auf die „Politikhaltigkeit“ von Wandlungsprozessen hin, die entsprechend ins Kalkül zu ziehen ist: „As change agents we need to understand that change is a political process in which people’s power and status are implicated“ (Dunphy/Griffiths/Benn 2003, S. 278). Speziell ist mit „unhealthy politics“ im Sinne des Gesamtinteresses zuwider laufender und mit Nachdruck vertretender Eigen- und Bereichsinteressen im Rahmen von Wandelvorhaben zu rechnen (vgl. Beer et al. 2005, S. 450). Es gilt, ihnen konsequent entgegen zu treten. Allerdings sind politische Prozesse weit weniger direkt steuer- und beeinflussbar, als es pragmatische Forderungen vermuten lassen: „Politische Spiele des mittleren Managements, die Change Prozesse gefährden können, müssen konsequent unterbunden werden“ (Kraus et al. 2004, S. 169). Denn die politischen Prozesse laufen zumindest zum Teil verdeckt und von vorgeschobenen Argumenten überformt ab, was ein konsequentes Vorgehen dagegen in seinen Möglichkeiten begrenzt.

Ein aktives Engagement der Unternehmensmitglieder wird durch eine ausschließliche Fokussierung auf Widerstände abgeschwächt. Dieses ist aber in vielen Fällen erforderlich, um einen Wandel durch weitere Entwicklungsvorschläge etc. voranzutreiben. Denn im Rahmen der Implementierungsphase ergeben sich oft noch neue Anpassungsnotwendigkeiten, die den Mitarbeitern vor Ort ein entsprechendes Engagement abfordern.

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Der Begriff „Mitarbeitermobilisierung“ drückt diese Aufgabe treffend aus. Es geht um den aktiven Beitrag der Mitarbeiter zum Wandlungserfolg. Zum einen sollen sie den Wandel und die damit verbundene neue Lösung auch „leben“ und nicht nur akzeptieren. Zum anderen sind sie auch aufgerufen, an der Umsetzung aktiv mitzuarbeiten und – wenn nötig – Ideen für Detailmodifikationen einzubringen. Dies setzt zum einen entsprechende Fähigkeiten zum Vollzug des Wandels voraus. Schulungen zum Wandlungsgegenstand können hier hilfreich sein. Im Einzelfall kann auch ein Coaching von Personen mit Schlüsselfunktionen in Frage kommen. Schwieriger adressierbar ist bei den Mitarbeitern die Bereitschaft zur Wandlungsunterstützung. Eine gezielte Nutzung geeigneter Informations- und Kommunikationswege mit dem Abbau von Ungewissheit stellt in diesem Zusammenhang eine wichtige Basis dar, die durch das spezielle Honorieren wandlungsunterstützender Verhaltensweisen ergänzt werden kann.

Das Hervorrufen dieser Mobilisierung durch spezifische Anreize ist allerdings zweischneidig zu sehen. Zum einen sollten schon spezielle Promotoren-Tätigkeiten unmittelbar bzw. treffender mittelbar bei z. B. der nächsten Aufstiegsentscheidung honoriert werden. Eine direkte Honorierung des Wandlungsengagements ist – über die Ressourcenbeanspruchung hinaus – für zukünftige Vorhaben nicht unproblematisch hinsichtlich einer sich bildenden entsprechenden Erwartungshaltung. Treffender und nachhaltiger ist es z. B., im Rahmen einer Transformationalen Führung die Wertestruktur der Mitarbeiter zu adressieren, damit diese aus innerer Überzeugung den Wandlungsprozess unterstützen. Es gilt bei ihnen positive Emotionen mit Blick auf den Wandel zu initiieren und freizusetzen (vgl. dazu Liu/Perrewe 2005, S. 277), die im Rahmen einer ausgeprägten Multiplikatorfunktion ein zielführendes Wandlungsklima schaffen. Allerdings setzt dieses ein entsprechendes Engagement der Führungskräfte voraus, das nicht immer unterstellt werden kann. Oft sind Teile der Führungsebene selbst ein Bestandteil des Problems (vgl. Al-Ani/Gattermeyer 2000, S. 17), da sie für sich selbst negative Auswirkungen der Veränderung befürchten. Nach einer Studie der Beratungsgesellschaft Capgemini fungiert das (mittlere) Linienmanagement nicht nur in Einzelfällen als „Lähmschicht“ bei Veränderungen (aufgrund mangelnder oder fehlender Unterstützung) mit der Konsequenz der Behinderung bzw. des Scheiterns von Change-Projekten (vgl. Capgemini 2005/2006, S. 44; vgl. auch Kraus et al. 2004, S. 171; vertiefend zur Rolle des mittleren Managements in Change Prozessen Balogun 2007). Eine „Sperrigkeit“ von Managern speziell der mittleren Ebene bei der Umsetzung von Change-Maßnahmen ist insbesondere bei von ihnen an- oder wahrgenommenen


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hohen Verlustrisiken zu erwarten (vgl. Schirmer 2000, S. 261). Die speziell bei ihnen anzutreffende Neigung, Widerstände aus naheliegenden Gründen zu verschlüsseln (vgl. auch Feddern 2005, S. 481), erschwert das Gewinnen von Führungskräften für die Veränderung und die ihnen zugedachten Promotoren- und Multiplikatorenrollen.

Die intendierte Mitarbeitermobilisierung sollte nicht erst in der Umsetzung von Change Projekten ansetzen, sondern auch schon in der Generierungsphase Wandel auslösender Ideen greifen. Diese sollte dabei als generelle Ideenstimulierung ausgelegt sein vor dem Hintergrund der Erkenntnis: „The most creative ideas and novel approaches to solving problems may well originate from members of the organization’s lower levels, who are in touch with customers and the competitive environment and who can grasp subtle discontinuities as they take place” (Beer et al. 2005, S. 461). Für die im Verlauf der Arbeit erläuterte Problemlösungsmethodik PUZZLE (vgl. Kapitel 4) ist daher auch ein Einbezug betroffener Mitarbeiter basisnaher Bereiche empfehlenswert bzw. von grundlegender Bedeutung. Denn der frühzeitige Einbezug von Mitarbeitern schon bei der Ideengenerierung strahlt auf die weiteren Prozessschritte in Form einer erhöhten Akzeptanz aus (vgl. z. B. Pascale/Sternin 2006, S. 58).

2.3.6 Konsolidierung und (Weiter)-Entwicklung: Follow-up-Prozess, Reflexion und Nachhaltigkeitssicherung Ein Wandel stellt heute Lösungen für morgen, eben aber nicht für übermorgen zur Verfügung. Eine Lösung ist immer eine Problembewältigung auf Zeit. Dies gilt gerade im Rahmen dynamischer Marktentwicklungen, wie sie heute für die meisten Branchen charakteristisch sind. Hieraus resultieren zwei Auswirkungen: Die neue Lösung in Form einer neuen Struktur, eines neuen Vertriebskonzeptes etc. muss zeitnah implementiert werden, damit sie sich baldmöglichst wertschöpfend auswirken kann und die „new normality“ (Palmer/Dunford/Akin 2006, S. 315) abbildet. Eine zügige Konsolidierung im Sinne des „Laufens“ des neuen Systems ist wichtig. „Ausweichstrategien“ im Sinne des Rückgriffs auf das alte Procedere sollten konsequent Riegel vorgeschoben werden, in dem z. B. ein Feedback über das neue System eingefordert wird. Zum anderen ist schon an die Weiterentwicklung des implementierten Konzeptes zu denken. Zur Vermeidung von Unruhe sollte dies als „Hintergrundprozess“ organisiert sein. Bei einer „kritischen Schwelle“ mit sich abzeichnendem Änderungsbedarf kann so schneller reagiert werden.

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Hilfreich dafür ist ein ausgebautes Evaluations- bzw. Controllingsystem, das prozessbegleitend sowie in Bezug auf das realisierte Endergebnis Informationen über den Umsetzungs- und Wirkungsgrad des Change Vorhabens liefert. Es könnte wichtige Informationen zur Maßnahmenverbesserung bzw. Prozessoptimierung liefern (vgl. Hornberger 2000, S. 250 f.). Allerdings ist ein noch geringer Verbreitungsgrad eines solchen Evaluationssystems zu konstatieren, worüber auch singuläre Erfolgsgeschichten nicht hinweg täuschen können: „Many anecdotal reports describe successful OT (= Organizational Transformation) strategies, but little is known about their effectiveness“ (DeSimone/Harris 1998, S. 469). Dies ist zum einen auf systemimmanente Probleme wie Fragen des längeren Zeithorizonts und des damit verbundenen Problems der zeitigen und speziell eindeutig zurechenbaren Ergebnisfeststellung zurück zu führen: „The longer the time period of the change program, the greater are the chances that other factors, such as technology improvements, will emerge to affect the results“ (Cummings/Worley 2001, S. 183 f.). Zum anderen scheuen auch viele Auftraggeber nicht nur aufgrund der zusätzlichen Kosten, sondern auch aus politischen Gründen eine systematische Evaluation bzw. sehen sie als nicht notwendig an (vgl. Hornberger 2000, S. 268). Das Change Controlling kommt daher oft über klassische projektspezifische Bestandteile wie eine Budget- und MeilensteinKontrolle nicht hinaus, was einem umfassenderen Controlling-Anspruch in Bezug auf Wirtschaftlichkeits- und Nutzengenerierung nicht gerecht wird.

Entscheidend für die intendierte Weiterentwicklung realisierter Wandlungslösungen ist die Verantwortungsübernahme durch das Linienmanagement. Sie ist nicht nur für derzeit reibungslos verlaufende Wertschöpfungsprozesse in die Verantwortung zu nehmen. Auch das Vorausdenken gehört explizit zu ihren Aufgaben mit der Initiierung von Folgeprozessen zur weiteren Verbesserung von Strukturen und Prozessen. Das Warten auf eine spezielle Wandlungsarchitektur mit externer Expertise und damit die Fremdvergabe des Wandlungsgeschehens verschenkt Handlungs- und Lernpotenziale.

Idealtypisch münden diese Überlegungen in die Leitvorstellung einer lernenden Organisation ein, wonach „… Verändern, Lernen und Entwickeln zum täglichen Denken und Handeln gehören“ (Kleingarn 1997, S. 273). Allerdings klafft hier zwischen Wunsch und Wirklichkeit in der betrieblichen Realität allzu oft noch eine große Lücke. Speziell die „Behäbigkeit“ von Systemen sollte nicht unterschätzt werden. Angesichts (vermeintlich) gut geeig-


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neter Prozesse haben es neue Ideen sehr schwer. Oft wird ein Änderungsbedarf zu spät wahrgenommen, nämlich dann wenn schon markante Dysfunktionalitäten wie etwa der Absprung eines Schlüsselkunden aufgetreten ist. Der Grund dafür ist oft der Irr-Glaube eines „es geht immer weiter“ in Verbindung mit einem lange Zeit erfolgreichen „Durchwurstelns“.

Um hier gegen zu steuern, könnten periodische Workshops in Unternehmensbereichen durchgeführt werden, wo strategische Aspekte und Optimierungsmöglichkeiten thematisiert werden. Auch hierzu liefern Problemstrukturierungstechniken wie die PUZZLEMethodik wichtige Hilfestellungen.

2.3.7 Prozessübergreifende Unterstützungskonstellationen: Dynamische Promotorenkonstellationen Prägend für den gesamten Wandlungsprozess ist neben sachtechnologischen Fragen der Variantennutzung und Ressourcenbeanspruchung insbesondere das Verhalten der Wandlungsakteure. Funktionsbezogen ist die zielführende Aufgabenerfüllung durch Projektleiter, Berater und Teammitglieder im konzeptionellen Bereich wichtig, um umsetzungsreife Lösungen zu erarbeiten. Anwendungsorientiert ist die Akzeptanz bei den lösungsbetroffenen Mitarbeitern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Viele Wandelprozesse speziell mit erforderlich kulturell-mentaler Verankerung „versanden“ still und leise, weil sie von den Unternehmungsmitgliedern nur unzureichend akzeptiert und damit auch nicht wirklich „gelebt“ werden. Zum Beispiel lässt sich eine ausgeprägte Kunden- und Vertriebsorientierung eines Kreditinstitutes nicht allein durch Formalakte in das Handlungsrepertoire integrieren.

Da Wandelprozesse grundlegend einen innovativen Gehalt aufweisen, lässt sich auch das für den Innovationsbereich entwickelte Promotorenkonzept hier anwenden. Promotoren als „Förderer des Wandels“ sollten dabei nicht nur aus dem Führungskräftebereich kommen, sondern auch aus „der Mitte“ der betroffenen Mitarbeiter. Letztere Personen können authentischer und basisnäher für den Wandel werben bzw. dafür zumindest ein Grundverständnis schaffen. Ihre Identifizierung und Mobilisierung setzt aktive Führungsarbeit mit evtl. einem erkennbaren Anreizhintergrund voraus. Dabei sollte eine „aktive Zustimmung“ nicht originär in Anlehnung an die transaktionale Führung „erkauft“ werden, was zu kurz greifen würde. Denn abgesehen vom zusätzlichen Aufwand würde so keine nachhaltige

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Einstellungsänderung bewirkt werden können. Gegebenenfalls könnten bei publik werden solcher Vereinbarungen auch kontraproduktive Effekte auftreten in Form ausgeprägter Unruhe bei den Mitarbeitern. Die transformationale Führung bietet hier ein großes Nutzenpotenzial, weil sie auf die Werte- und Einstellungsebene abstellt und insofern eine nachhaltige Veränderung hervorrufen kann (vgl. auch v. Rosenstiel 2004, S. 178). Allerdings sollten weniger die idealtypischen Konzeptansprüche im Vordergrund stehen als ein pragmatisches Vorgehen der Führungskräfte und (weiteren) Promotoren, was ihnen insbesondere ein hohes Maß an Überzeugungsfähigkeit in kommunikativen Prozessen abfordert. Nicht allen Führungskräften in der Praxis fällt diese Aufgabe leicht, zumal wenn sie selbst nicht völlig überzeugt vom Wandel sind oder sogar eigene Nachteile befürchten. Ein funktionierendes internes Kommunikationskonzept muss diesen Problemen vorbeugen, insbesondere dann, wenn sich die Zurückhaltung –- bis hin zum Opponententum – auf unzureichenden Informationen gründet.

Den hohen Stellenwert des Promotorengedankens aufgreifend haben Steinle et al. eine Vorstellung von dynamischen Promotorenkonstellationen in Veränderungsprozessen entwickelt (vgl. dazu näher Steinle/Krummaker/Glaschak 2003). Die eher statische Betrachtung des originären Promotorenmodells wird durch eine dynamische Konzept-Vorstellung überwunden, die der Dynamik des Wandels entspricht: Für jede Phase des Wandels werden unterschiedliche Promotorenkonstellationen mit jeweils spezifischem Rollenverständnis (zehn Rollen: Machtpromotor; Fachpromotor; Prozesspromotor; Beziehungspromotor; Innovator; Visionär; Stratege; Kommunikator; Sozialpromotor; Anreizschaffer) als effektiv erachtet, wobei sich die Promotorenrollen überlappen (können). Auch die Promotorenstruktur selbst ist dynamisch, indem Rollenwechsel, -ausweitungen und -aufgaben sowie eine mehrfache Rollenwahrnehmung bzw. -besetzung im Konzept je nach Anforderungslage und Fortschritt des Wandelprojektes vorgesehen sind. Die vorzufindende Komplexität und Dynamik des Wandelprozesses wird damit auch durch das Promotorenkonzept widergespiegelt. Nur so können von ihm die erhofften und intendierten Initiierungs- und Unterstützungshandlungen ausgehen. Ein derart weit ausdifferenziertes Promotorenkonzept ist speziell für Transformationsprojekte geeignet, in deren Rahmen es auch von den zu beanspruchenden Ressourcen (Personalkapazitäten; Schulungskosten etc.) als verhaltensbezogener Erfolgsfaktor zu rechtfertigen ist. Die Grundidee der veränderten Ansprüche an Promotoren während des Projektfortschritts ist aber auch für kleine Änderungsprojekte relevant, wenn sie hier im Analogieschluss oft auch auf eine Person bzw. einer über-


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schaubaren Anzahl von Personen zu übertragen ist. Insgesamt sensibilisiert das vorgeschlagene dynamische Promotorenkonstellations-Konzept dafür, dass auf Seiten des verantwortlichen bzw. besonders engagierten Kreises der Wandelakteure phasenbezogen unterschiedliche Verhaltensweisen zur Entsprechung differenzierter Anforderungssituationen gezeigt werden sollten, um erfolgreich zu agieren. Die Fokussierung von Promotoren als herausgehobene Akteure im Rahmen des Wandlungsgeschehens darf aber nicht den Blick dafür verstellen, dass grundlegend alle Linienmanager als „Drivers of Organizational Change“ (Grant 2005, S. 498) in die Verantwortung zu nehmen sind.

Die Überlegungen zu den Wandlungsakteuren bzw. Promotoren verdeutlichen, dass der dargestellte Wandlungsprozess und sein Erfolg auf Engste mit dem Engagement der involvierten und betroffenen Unternehmensmitglieder verbunden sind. Change Management ist damit in hohem Maße eine „personelle Angelegenheit“, getragen und vorangetrieben von Promotoren bzw. Change Agents als Fixpunkte eines „personifizierten Change“ (vgl. Tischler 1999, S. 94) und wahr- und aufgenommen nach Möglichkeit von allen Unternehmensmitgliedern. Treffend dafür steht die Feststellung: „Veränderungen spielen sich vor allem in den Köpfen ab“ (Vahs/Leiser 2003, S. 104). Es gilt damit die banale wie zugleich weitreichende Erkenntnis: „Ein System ist nur so vital wie es seine Mitglieder sind“ (Steinle/Ahlers/Fengewisch 2001, S. 127).

2.4 Folgerungen für die Praxis: Generierung eines „robusten“ Vorgehensweges für den Wandel Die Sensibilisierung für die Komplexität von Wandlungsprozessen ist für die Praxis nur der Ausgangspunkt der Suche nach „robusten“ Techniken und Instrumenten der Komplexitätsbewältigung auf dem Weg zum Wandlungserfolg. Die Suche nach dem WandelKönigsweg mit „eingebauter“ Erfolgsgarantie ist und bleibt aber eine Fiktion. Zumal Wandlungsprozesse immer auch einen politischen Charakter haben, der mit begrenzt kalkulierund beherrschbaren Machtbeziehungen einhergeht und damit eine plandeterministische Beherrschbarkeit von Change Prozessen als nicht real erscheinen lässt (vgl. dazu ausführlich Schirmer 2000). Dennoch lassen sich Techniken mit hohem Nutzenpotenzial identifizieren, die wesentliche Anforderungen an einen gangbaren Weg in sich vereinen. Als solche Anforderungen an einen praxisnahen Wandlungsweg kristallisieren sich heraus:

Folgerungen für die Praxis

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-

Komplexitätsentsprechung

und

-abschichtung

durch

verknüpftes

analytisch-

ganzheitliches Vorgehen: Generierung einer nachhaltigen Lösung als Ziel -

Effektives Vorgehen durch konsequente Prozesssteuerung: Zeitliche Durchstrukturierung der Lösungsfindung und -umsetzung

-

Ausschöpfung der organisationalen Kompetenz und konsequente Nutzung individueller Problemlösefähigkeiten zur Lösungsgenerierung.

Die Widerspiegelung dieser Anforderungen im Rahmen eines Wandlungskonzeptes steht für einen hohen Professionalitätsgrad. Dennoch wird es das perfekte Konzept nicht geben. Alle Konzepte müssen flexibel genug sein, um spezifische Situationsanforderungen aufzunehmen.

Die Maxime eines „robusten“ Vorgehenskonzeptes steht für eine gewisse Beständigkeit und Resistenz gegen (unberechtigte) Anwürfe und Widerstände. Eine gewisse Grundlinie muss erkennbar sein und auch bleiben. Glaubwürdigkeit und Geradlinigkeit der Wandlungsträger, die auch von ihren eingesetzten Tools abhängt, sind in der Praxis von nicht zu unterschätzender Bedeutung. „Robust“ bedeutet hier aber explizit nicht lernunfähig. Es würde Wandlungskonzepte konterkarieren, wenn zielgerichtete und weiterführende Vorschläge nicht einzuarbeiten wären. Robust heißt in diesem Sinne damit im Detail wandlungsoffen zu sein und nicht vordeterminiert bei erkennbaren festen Grundkonturen.

„Robust“ wird eine wandelbezogene Strukturierungstechnik auch durch die mehrmalige Anwendung im Unternehmen. Die Herausbildung einer gewissen Sicherheit im Umgang mit der Methodik eröffnet bei den Teilnehmern eine stärkere Konzentration auf die Inhalte. Der Fokus richtet sich dann auf die Aufnahme und Verarbeitung ideenreicher Vorschläge im Rahmen der bekannten Strukturierungstechnik. Die Schwerpunkte sind damit richtig gesetzt. Eine gewisse Übung bei der Durchführung von Wandlungsprozessen erweist sich damit als funktional, wenn im Einzelfall auch neue Wege beschritten werden müssen.

„Robust“ bedeutet auch, Vorgaben zu setzen und einen gangbaren Weg nicht nur zu zeigen, sondern auch konsequent zu durchschreiten. Diese zielorientierte Konsequenz ist als Botschaft auch an (potenzielle) Opponenten des Wandlungsprozesses wichtig, dass das Vorhaben mit Nachdruck betrieben wird. Eine solche Anschub- und Durchstehkraft kann insbesondere durch das Top Management erfolgen. Damit ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Wandelprozesse benannt, der prozessübergreifende Wirkung entfaltet. Daneben las-


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sen sich noch weitere Erfolgsfaktoren des Wandels als priorisierte Gestaltungsparameter des Change Managements herausarbeiten. Sie können zu einem großen Teil schon aus den Ausführungen zu den Kernprozessen bzw. -phasen des Wandlungsmanagements extrahiert werden (vgl. Abschnitt 2.3). Auf diese Erfolgsfaktoren des Wandels wird im folgenden Kapitel eingegangen.

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Identifizierung zentraler Erfolgsfaktoren des Unternehmenswandels

3. Erfolgsfaktoren des Wandels als zentrale Anknüpfungspunkte des Change Management 3.1 Identifizierung zentraler Erfolgsfaktoren des Unternehmenswandels 3.1.1 Grundlinien und Aussagekraft der Erfolgsfaktorenforschung Das Management des Wandels steht vor einer entscheidenden Hürde: Komplexität. Und dies in vielfältiger Hinsicht: Komplexität hinsichtlich des Wandel-Objektes, der Interessenlagen der Beteiligten, der Prozessschritte, der vernetzten Folgen einer Änderung etc. Komplexität verlangt in Zeiten knapper Ressourcen und begrenzter Zeitfenster eine Konzentration auf das Wesentliche. Insofern ist die Identifikation der zentralen Stellhebel des Wandlungserfolges für ein noch überschaubares und zugleich handhabbares Change Management von zentraler Bedeutung.

Im größeren Zusammenhang eingeordnet wird damit die Erfolgsfaktorenforschung angesprochen. Wenn auch nicht konzeptionell eingefasst, ist die Suche nach den Gesetzmäßigkeiten und Stellhebeln des Erfolges von Unternehmen schon „... so alt wie die betriebswirtschaftliche Forschung“ (Albers/Hildebrandt 2006, S. 4), also nichts Neues. Dennoch gewinnt sie mit der zunehmenden Komplexität der Steuerung von Betrieben an Bedeutung. Den Kern der Erfolgsfaktoren-Konzepte bildet die Vorstellung, „ ... das trotz der Mehrdimensionalität und Multikausalität des Unternehmungserfolges eine transparente und überschaubare Anzahl von Faktoren den finanziellen Erfolg entscheidend determiniert“ (Steinle 2005, S. 362). Ihre Popularität verdankt sie nicht zu einem geringen Teil der Bedienung einer ungestillten und unstillbaren „Sehnsucht“ von Betriebswirten in der Praxis, die Geheimnisse der Erreichung von Unternehmenserfolg zu entschlüsseln und erfolgsträchtige Wege aufzuzeigen.

Ein entscheidender Faktor für die Aussagekraft ist die Aggregationsebene der Erfolgsfaktoren-Betrachtung. Je spezieller ein Analysebereich zugeschnitten ist, desto eher lassen sich im Prinzip substanzielle Erfolgsfaktoren ermitteln. Der Parameter „Erfolg“ kann auch an markanten Vorfeldgrößen finanzieller Faktoren festgemacht werden. Für Marketingkonzepte wäre dies z. B. die Fähigkeit des Unternehmens zur Kundenbindung. Im Bereich der

Erfolgsfaktoren des Wandels als zentrale Anknüpfungspunkte

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Organisationsforschung wäre dies z. B. die Prozessflexibilität als Reaktion auf veränderte Anforderungen. Die Einkreisung von Erfolgsfaktoren ist damit vom Erkenntnisobjekt und der gewählten Aggregationsebene abhängig.

Eine Suche nach relativ zeitüberdauernden Gesetzmäßigkeiten des betrieblichen Erfolges führt schnell in eine Sackgasse. Gerade die Diskussion um Wandel sensibilisiert für die Begrenztheit solcher Vorhaben in einer dynamischen Umwelt. Wird der pauschale Anspruch reduziert und die Identifizierung zentraler Stellhebel betriebswirtschaftlichen und steuerungsrelevanten Handelns in den Mittelpunkt gerückt, so hat die ErfolgsfaktorenPerspektive durchaus aber eine hohe Praxisrelevanz. Auch die im Titel dieses Buchs aufgeworfene Frage nach der erfolgreichen Gestaltung von Wandel als Fokus des Change Management legt eine Erfolgsfaktoren-Analyse nahe. Es ist per se eine Konzentration auf das Wesentliche gefordert. Aufgrund der ernüchternden Ergebnisse der (empirischen) Erfolgsfaktorenforschung soll der damit verbundene Anspruch hier allerdings ins rechte Licht gerückt werden.

Es ist schon angeklungen, dass zu hohe Erwartungen an die Erfolgsfaktorenforschung zwangsläufig zu Enttäuschungen führen müssen. Rezeptbuchartige Checklisten von Erfolgsfaktoren und Handlungsaufforderungen, die nur abgearbeitet werden müssen, um Erfolg zu erreichen, sind irreal. Erfolgsfaktoren unterliegen keinen universell gültigen Gesetzmäßigkeiten. Entsprechend sind sie unternehmensbezogen zu bestimmen und dann konkret auszugestalten. Ohne großes Aufheben und häufig ohne ihre Titulierung als Erfolgsfaktoren gehört das in der Praxis durchaus zum gängigen Procedere.

Insgesamt kann damit festgestellt werden, dass die Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung aus einem betont wissenschaftlichen Blickwinkel mit den damit verbundenen Exaktheitsansprüchen sicherlich ein hohes Maß an Berechtigung aufweist (vgl. ausführlich z. B. Nicolai/Kieser 2002). Allerdings kann aus einer eher praxisbetonten Sichtweise auch die Kritik der Kritiker hinterfragt werden. So ist z. B. die These, dass Erfolgsfaktoren, die bekannt und kopierbar sind, ihre Wirksamkeit verlieren (vgl. dazu Nicolai/Kieser 2002, S. 585), einzelbetrieblich nicht immer nachvollziehbar. Gerade der Rückgriff auf bekannte sowie bewährte und damit „robuste“ Wege zur Erfolgssteigerung, z. B. ausgelöst durch ein Benchmarking, kann sehr wohl für den Einzelbetrieb ertragswirksam sein. Zumindest kann be-

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währten Vorgehensweisen eine erfolgsebnende Funktion in Form eines Orientierungscharakters zugesprochen werden.

Insofern lässt sich bei einem in den Vordergrund gestellten grundlegenden Sensibilisierungseffekt der Erfolgsfaktorenforschung viel abgewinnen: Die Führungskraft steht im Einzelfall situationsspezifisch immer wieder vor der Aufgabe, die konkreten Stellhebel für den Erfolg eines Wandlungs-Projektes zu bestimmen. Die Feststellung gewisser Parallelen zu vorherigen Projekten und die Handhabung von Schlüsselbereichen sind dabei hilfreich. Eine generelle Ablehnung von entsprechenden Erfolgsfaktorenkatalogen scheint somit nicht gerechtfertigt, speziell wenn sie nicht als „Stellhebel“, sondern als „Orientierungsgerüst“ Anwendung finden.

3.1.2 Empirische Untersuchungen zu Erfolgsfaktoren des Wandels: Einkreisung wichtiger Faktoren Der hohen theoretischen Themenrelevanz und speziell der ausgeprägten praktischen Nachfrage entsprechend liegen informative Untersuchungsergebnisse zu Erfolgsfaktoren des Wandels (im anglo-amerikanischen Raum wird vergleichbar von „change drivers“ gesprochen – vgl. z. B. Whelan-Berry/Gordon/Hinings 2003) vor. Für den deutschsprachigen Raum sind hier insbesondere die Untersuchungen von Picot/Freudenberg/Gaßner (1999) und Vahs/Leiser (2003) anzuführen und nachfolgend zu verdeutlichen. Daneben werden die Ergebnisse einer erfahrungsgeleiteten Studie einer Beratungsgesellschaft vorgestellt.

Picot/Freudenberg/Gaßner (1999) haben in einer umfassenden empirischen Untersuchung (3 Pilotstudien und eine Hauptuntersuchung mit 908 schriftlichen Fragebögen mit 74% Rücklaufquote) Reorganisationsprojekte analysiert. Ziel ist es gewesen, Vorstellungen über ein maßgeschneidertes Management von Wandel zu gewinnen. Aus der Untersuchung geht eine Reihe von Größen hervor, die für ein Change Management erfolgskritisch sind und daher auch als Erfolgsfaktoren bezeichnet werden können. Einen Überblick über das Faktorengerüst gibt Abbildung 12:


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Abb. 12: Erfolgsfaktoren im Rahmen eines maßgeschneiderten Change Management nach Picot / Freudenberg / Gaßner Quelle: Picot / Freudenberg / Gaßner (1999), S. 4

Die identifizierten Größen und Rahmenfaktoren werden durch die Angabe der intendierten Richtung der Faktorausprägung und darauf bezogenen Handlungsempfehlungen näher konkretisiert. Die Empfehlungen haben dabei Orientierungscharakter: eine kontextgerechte Differenzierung und Anwendung ist in expliziter Abgrenzung von einem „One-BestWay“-Denken notwendig. Die nachfolgende zusammenfassende Übersicht 13 gibt die zentralen Inhalte wieder:

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Abb. 13: Erfolgsfaktoren des Change Management nach Picot/Freudenberg/Gaßner Quelle: Zusammenfassung aus Picot/Freudenberg/Gaßner (1999), S. 129-172

Die Studie von Picot et al. beleuchtet insbesondere das individuelle Verhalten der einzelnen Mitarbeiter im Wandlungsprozess. Die Ergebnisse verdeutlichen insgesamt den erfolgskritischen Stellenwert des Verhaltens der Mitarbeiter als Adressaten und Träger des Change Managements. In einer Studie des Change Management Instituts von Vahs/Leiser (2003) wurden zentrale Faktoren des Veränderungserfolgs untersucht. Den Ausgangspunkt bildeten die auf Basis einer Literatursichtung und von sachlogischen Überlegungen hergeleitete Identifizierung von drei erfolgsrelevanten Kernbereichen des Wandlungserfolges: Prozessqualität, Managementqualität und Mikropolitik, die jeweils durch einzelne Variablen weiter operationalisiert wurden (vgl. Abbildung 14).


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Abb. 14: Erfolgsfaktoren auf Basis einer empirischen Studie des Change Management Instituts – Vahs/Leiser Quelle: Vahs / Leiser (2003), S. 16

Auf Basis des entwickelten Erfolgsfaktorenkonzepts wurde eine schriftliche Fragebogenerhebung bei Wirtschafts- und Nonprofit-Unternehmen (265 ausgewertete Fragebögen bei Pretest und Hauptstudie – vgl. Vahs/Leiser 2003, S. 21) durchgeführt. Ergänzend wurden 14 Experteninterviews geführt, um Teilaspekte zu vertiefen. Die zentralen Ergebnisse der Untersuchung sind in nachfolgender Abbildung 15 zusammengefasst worden:

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Abb. 15: Erfolgsfaktoren des Change Management nach Vahs/Leiser Quelle: Zusammenfassung der Ergebnisse von Vahs/Leiser (2003), S. 23 ff. Einen praxisnahen Einblick zu „Lektionen für erfolgreiches Change Management“ liefert auch die Studie einer Beratungsgesellschaft, die auf Erfahrungen einer dreistelligen Zahl von Unternehmen basiert (vgl. Claßen 2005; auch Capgemini 2005/2006). Dabei kristalli-


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sieren sich zehn erfolgsfaktorenrelevante Bereiche des Wandels mit Problem- und Maßnahmenbezug heraus, die durch folgende Abbildung 16 wieder gegeben werden:

Abb. 16: «Lektionen» für ein erfolgreiches Change Management nach Capgemini Quelle: Claßen (2005), S. 76

Beratungsorientiert werden konkrete Empfehlungen als Reaktion auf zentrale Problemfelder des Wandels gegeben. Die Titulierung als mögliche Maßnahmen ist hervorzuheben, da jedes Wandelprojekt andere Herausforderungen stellt und es entsprechend situationsspezifisch zu gestalten ist.

Mit den Untersuchungen von Picot et al., Vahs/Leiser und der Beratungsgesellschaft (Capgemini) liegen schon informative und fundierte Erkenntnisse zu Erfolgsfaktoren des Wandels vor. Allerdings können diese Untersuchungen aufgrund der Komplexität von


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Change Prozessen nicht gesicherte Erkenntnisse über das gesamte Spektrum des Wandels abbilden. Insofern repräsentieren die dargelegten Untersuchungen wegweisende generische Erfolgsfaktorenkataloge, die allerdings unter Berücksichtigung der Kontextfaktoren eines konkreten und damit speziellen Change Management-Projektes stets „maßzuschneidern“ sind. Omnipräsent ist damit die Erkenntnis: „The right recipe for change is always company- and context-specific“ (Stadler/Hinterhuber 2005, S. 481).

3.1.3 Auswahl zentraler Erfolgsfaktorenbereiche Anknüpfend an die Diskussion zur Aussagekraft der vorliegenden Untersuchungen zeigt sich, dass es den Erfolgsfaktoren-Katalog bei Change Prozessen nicht geben kann. Viele objekt- und projektspezifische Aspekte wie z. B. die Unternehmensgröße, kulturelle Faktoren oder die Dimension des Wandlungsprojektes nehmen Einfluss auf die Ausprägung von Erfolgsfaktoren. Beispielsweise können Mitarbeiterschulungen für KMU durchaus zu den Erfolgsfaktoren eines Change Projektes zählen, während in Großunternehmen dies eher als Grundvoraussetzung angesehen wird. Der Faktor „Flexibilität“ unterliegt individuellen Interpretationsmustern und wird je nach eingenommener Perspektive unterschiedlich eingeschätzt. Insofern fungieren die dargelegten Untersuchungsergebnisse hier nicht als Ausschlussbasis für die Identifizierung zentraler Erfolgsfaktoren des Wandels.

Die im Folgenden als relevant angesehenen sieben Erfolgsfaktoren des Wandels, die angelehnt an die vorliegenden Untersuchungen hergeleitet wurden, lassen sich drei Bereichen zuordnen: -

Zielklarheit und -unterstützung

-

Mitarbeitermobilisierung

-

Prozesseffizienz.

Ein Wandelprojekt sollte von der Zielstellung „klar“ aufgesetzt und vom Top Management von innen und außen wahrnehmbar unterstützt werden. Die Mobilisierung der betroffenen Mitarbeiter als spätere Anwender neuer Lösungen und Systeme ist unverzichtbar, um einen Umsetzungserfolg zu generieren. Das Wandelprojekt selbst ist effizient zu strukturieren und zu steuern. Die einzelnen Erfolgsfaktoren-Kernbereiche und die ihnen zuordenbaren einzelnen Erfolgsfaktoren (vgl. Abbildung 17) hängen eng miteinander zusammen.


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Abb. 17: Systematisierung ausgewählter Erfolgsfaktoren Die vielfältigen Verknüpfungen der einzelnen Erfolgsfaktoren des Wandels verdeutlichen die Notwendigkeit eines integrativen Wandlungsmanagements, das den Gesamtprozess stets mitberücksichtigt (Abschnitt 2.4). Die angeführten Erfolgsfaktoren stellen auf die Effizienz und nicht auf das finale Ergebnis des Change-Prozesses ab, sind also prozessorientiert ausgerichtet (vgl. auch Abschnitt 2.3). Spezifische Faktoren kommen speziell in einzelnen der skizzierten Wandel-Phasen zur Geltung, während andere Faktoren wie z. B. Prozessflexibilität eher phasenübergreifend angelegt sind. Nach einer Untersuchung von Whelan-Berry/Gordon/Hinings gilt dies insbesondere auch für den Faktor Kommunikation: „Communication may be critical to all stages“ (Whelan-Berry/Gordon/Hinings 2003, S. 136).

Es ist noch einmal zu betonen, dass es sich nicht um einen abschließenden Erfolgsfaktorenkatalog handelt. Bei internationalen Wandel-Projekten sind z. B. die Berücksichtigung kultureller Unterschiede und die Verständigung auf eine gemeinsame Arbeitsplattform von erfolgskritischer Bedeutung. Entsprechend sind effektive Kommunikations- und Koordinationsprozesse in interkulturellen Projektteams eine wichtige Voraussetzung für die ihnen zugedachte Rolle als Initiator und Träger des Wandels (vgl. zu Arbeitsprozessen in interkulturellen Projektteams: Ahlers/Steinle/Weinkopf 2006). Auch die Auswahl externer Berater kann aufgrund ihrer richtungsweisenden Funktion für das Gesamtprojekt als eigenständiger Erfolgsfaktor bei Wandelvorhaben identifiziert werden. Wandelprozesse sind generell ein arriviertes Handlungsfeld externer Berater. Dabei ist speziell bei Transformationsprozessen weniger die Nutzung von externer Expertise überhaupt als die Auswahl einer geeigneten Beratung die Schlüsselfrage für viele Unternehmen. Angebotene wohlklingende Konzepte auf den aufwändig gestalteten Homepages und im Rahmen von Präsentationen sowie mehr oder wenige aussagekräftige Referenzlisten sind die eine Seite, die wertschöpfungsrelevante Umsetzung der Konzepte in die Realität die andere Seite. Ein

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systematisches Screening der nahezu unüberschaubaren Beraterlandschaft in Form einer leitfadengestützten Vorauswahl und die kriteriengestützte Finalauswahl ist trotz des damit verbundenen Aufwands ein zielführender Weg, um einen geeigneten Berater „einzukaufen“. In der Praxis spielen bei der Auftragsvergabe gemachte Erfahrungen des Unternehmens mit bereits engagierten Consultants, die im professionellen Fall in einer Datenbank dokumentiert sind, und persönliche Netzwerke mit gezielten Empfehlungen eine wichtige Rolle.

Ein ausgebautes Change Controlling könnte sich bei langwierigen Transformationsprozessen als Informationsbasis für partielle Korrekturen und Umdispositionen als erfolgskritisch erweisen: „Meßsysteme, die den Veränderungsfortschritt, -treiber, -barrieren und vor allem die zugrunde liegende Veränderungskapazität möglichst transparent und kommunizierbar abbilden, können zu wirkungsvollen Hebeln werden, die Veränderungsdruck erzeugen“ (Haiss 2000, S. 77). Allerdings sind solche Meßsysteme mit substanzieller Aussagekraft aufgrund unterschiedlicher Problemlagen (Zurechenbarkeitsprobleme; Langzeitwirkungen sind nur schwer zu ermitteln; hoher Eigenaufwand) nur aufwändig in der Praxis zu etablieren; sie stellen bislang eher die Ausnahme als die Regel dar (vgl. Kraus et al. 2004, S. 177). Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die erst nach längerer Zeit feststellbaren Ergebnisse von speziell grundlegenden Change-Prozessen: „The outcomes of a change program may take some time, perhaps years, to become fully manifest“ (Palmer/Dunford/Akin 2006, S. 324). Es zeigt sich damit ein offensichtlicher Widerspruch zwischen der ausgeprägten Bedeutungszumessung und Investitionsträchtigkeit von grundlegenden Change-Projekten einerseits und einer systematischen ErgebnisNachverfolgung andererseits: „Most often, companies invest time, money and resources in estimating the effects of a change plan before implementing it, while not giving much attention to following it up with a comprehensive measurement system that can track the change process as it is being rolled out“ (Harigopal 2006, S. 122). Unbestritten der Notwendigkeit eines professionell gestalteten Change-Controlling bei Transformationsvorhaben ist das steuerungsrelevante Erfolgsfaktorenpotenzial dieses Bereiches aufgrund der angedeuteten Problemfelder auf jeden Fall schwerer zu heben als in anderen Managementfeldern.

Auch könnten Change-Erfolgsfaktoren anders abgegrenzt bzw. tituliert werden. So könnte z. B. der Einbezug der Mitarbeiter mit Partizipationsoptionen als eigener Erfolgsfaktor her-


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ausgestellt werden, der hier anderen Bereichen zugeordnet wird. Eine geringe Wertschätzung dieses Faktors ist damit nicht verbunden, werden damit doch erfolgskritische Ziele wie „build individual ownership of change“ und „commitment to change initiatives“ (Whelan-Berry/Gordon/Hinings 2003, S. 103) verbunden. Auch Vahs/Leiser (2003, S. 52) gelangen in ihrer Untersuchung zu dem Ergebnis, „… das mit dem Grad und dem Umfang der Partizipation auch die Aussichten auf einen erfolgreichen Veränderungsprozess steigen.“ Hier wird der Partizipationsaspekt dem Bereich Mitarbeitermobilisierung subsumiert, da der Mobilisierungs- stärker als der Teilnahmebegriff ein aktives und dabei zielführendes Einflusshandeln der betroffenen Mitarbeiter ausdrückt, was für den Erfolg von ChangeProzessen von zentraler Bedeutung ist. Insgesamt sensibilisieren diese Überlegungen dafür, dass eine Festlegung auf einzelne Change-Erfolgsfaktoren zwangsläufig unvollständig ist und offen für situationsbezogene Ergänzungen bleiben muss.

3.2 Kernsubstanz wandlungszentrierter Erfolgsfaktorenbereiche 3.2.1 Top Management Commitment und Macht als Wandlungsquellen Unabdingbar für den Erfolg von Wandlungsprozessen ist ein eindeutiger politischer Wille der verantwortlichen Unternehmens- bzw. Bereichsleitung zur Konzeptumsetzung. Dieses ist auch ein zentrales Ergebnis der Capgemini-Studie zum Change-Management: „Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements sind der wichtigste Erfolgsfaktor bei Veränderungsprozessen“ (Capgemini 2005/2006, S. 47). Die geforderte „Eindeutigkeit“ als Gegenpol zu wankelmütigen und inkonsistenten Verhaltensweisen von zentralen Verantwortungsträgern lässt sich durch eine Reihe von Adjektiven näher konkretisieren: wahrnehmbar, überzeugend, kollektiv, aktiv und entschieden.

Die politische Eindeutigkeit im Sinne eines klaren Wandlungsbekenntnisses nützt nur, wenn sie von den Adressaten als solche auch wahrgenommen wird. Entsprechend ist ein Eckpfeiler der Kommunikation bei Wandelprozessen das klar für die unmittelbar und mittelbar

involvierten

Mitarbeiter

erkennbare

Bekenntnis

(Commitment)

des

Top-

Managements zur geplanten Änderung (vgl. z. B. Palmer/Dunford/Akin 2006, S. 280). Es geht um das „… demonstrating leaders’ commitment to the goals of change“ (WhelanBerry/Gordon/Hinings 2003, S. 102). Um diesem Bekenntnis über ein oft wenig informati-

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Kernsubstanz wandlungszentrierter Erfolgsfaktorenbereiche

ves Eingangs-Statement hinaus mehr Substanz zu verleihen, sollte es auf die Überzeugung der Unternehmensmitglieder abzielen. Beispielsweise kann die Notwendigkeit des Wandels durch eine Reihe klarer und überzeugender Argumente verdeutlicht werden. Die Verantwortlichen des Unternehmens sollten dabei möglichst geschlossen als geeintes Kollektiv ihre Wandlungsunterstützung bekräftigen. Mitarbeiter mit einer kritischen Einstellung zum Wandel versuchen ansonsten Meinungsunterschiede „herauszuhören“ und für ihre Ziele und Interessen zu instrumentalisieren. Über das Informationsverhalten hinaus drückt sich Eindeutigkeit auch in einer aktiven Rolle des Managements als Machtpromotoren aus. Dadurch manifestieren sie ihre stringente Prozess-Unterstützungshaltung auch in kritischen Wandlungsphasen. Diese „Rückendeckungsfunktion“ im Sinne eines „präsent sein“ ist speziell bei tiefgreifenden, politisch geprägten und damit konfliktären Transformationsprozessen von entscheidender Bedeutung. Über den Lenkungsausschuss hinaus kann z. B. ein Vorstandsmitglied auch auf Anforderung des Projektleiters aktiv werden. Eine entschiedene Verhaltensweise mit klarer Vorgabe-Orientierung unter Nutzung der „… formal authority and power to achieve change“ (Whelan-Berry/Gordon/Hinings 2003, S. 102) ist dabei oft gefragter als eine zeitintensive Moderation zwischen den Konfliktparteien. Der Projektleiter sollte allerdings genau überlegen, ob und wann er den Machtpromotor „anfordert“. Macht ersetzt nicht Überzeugung. Andererseits sollte bei einer dysfunktionalen Blockade-Haltung auch damit nicht zu lange gewartet werden, um eine Verzögerung und schließlich ein „Versanden“ des Projektes zu verhindern.

Die Überlegungen von Steinle et al. zu der Vorteilhaftigkeit von dynamischen Promotorenkonstellationen in Wandelprozessen (vgl. Abschnitt 2.3.7) verdeutlichen aber, dass mit dem Machtpromotor nur eine – sicherlich wichtige – Promotorenrolle umschrieben ist. Nur im Zusammenspiel mit den anderen Promotorenrollen wie z. B. Fach-, Prozess- und Sozialpromotoren bei jeweils phasenspezifischer Differenzierung lassen sich die erwünschten Verhaltensreaktionen hervorrufen. Auf Machtbasen beruhende Entscheidungen können nicht Einsicht und Überzeugung auf längere Sicht und in nachhaltiger Form kompensieren. Diese Einflussformen sind aber gerade bei selbstbewussten, engagierten und ambitionierten Mitarbeitern wichtig, damit sie hinter dem Wandel stehen und ihn aktiv unterstützen. Insofern wird nur ein dosierter Einsatz von Macht in entscheidenden Prozessphasen als Erfolgsfaktor angesehen. Der Begriff „Machtpromotor“ setzt auch nicht zwangsläufig voraus, dass die vorhandene Macht „ausgespielt“ wird. Das Vorhandensein potenzieller Machtinstrumente an sich reicht oft schon aus, um sich mit seinen Argumenten Gehör zu


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verschaffen. Ihre Berechtigung haben machtunterlegte Vorgehensweisen aufgrund fehlender Alternativen allerdings dort, wo Überzeugung bei sich Argumenten entziehenden Mitarbeitern und Bereichen an Grenzen stößt. Allerdings sollte die Rolle des Top-Managements nicht vorschnell auf die machtpromotorenbezogenen Funktionen begrenzt werden. Ihm kommt „wegleitend“ speziell bei Transformationsprozessen die Aufgabe zu, ein positives und transparentes Zukunftsbild vom angestrebten Zielzustand des Wandels zu zeichnen, um unterstützungsrelevante Energien inter- und speziell intraorganisational freizusetzen: „In every successful transformation effort … the guiding coalition develops a picture of the future that is relatively easy to communicate and appeals to customers, stockholders, and employees“ (Kotter 1995, S. 63). Der dafür auch benutzte Begriff der „Vision“ erscheint aber nur im Rahmen umfassender Transformationsprozesse zutreffend. Er wird auch generell für Wandlungsvorhaben und damit gleichfalls für graduelle Veränderungen verwandt, was den Begriff von seiner originären Bedeutung her „überstrapaziert“ mit der Gefahr der inhaltlichen „Entleerung“. Zudem ist eine Wandlungsvision nicht per se erfolgsrelevant, sondern ihre substanziellen Inhalte müssen von der Mehrheit der Mitarbeiter auch geteilt bzw. zumindest nachvollzogen werden (können).

In den Fällen, wo der Änderungsvorschlag aus der Mitte des Unternehmens kommt, ist das Top-Management als finaler Entscheider und Ressourcenbereitsteller zunächst für die Initiative zu gewinnen: „Energy for Change must be mobilized in the top management team“ (Beer 2004, S. 376). Als Kernargument dafür kristallisiert sich eine plausibel darzustellende Kosten-Nutzen-Relation heraus: „In general, change is likely to occur when the people involved believe that the benefits associated with making a change outweigh the costs involved” (Greenberg 2005, S. 466 f.). Allerdings müssen hier nachvollziehbare Abschätzungen zum “Return on Change Management” reichen, da sichtbare Ergebnisse von Wandelprojekten sich erst nach längerer Zeit einstellen. Zudem lassen sich bei komplexen Change-Projekten aufgrund vielfältiger Wirkbezüge die Ergebnisse oft nur schwer messen bzw. eindeutig interpretieren und zuordnen (vgl. Claßen 2005, S. 77 f.). Neben dem akzentuierten übergeordneten Systemnutzen ist ins Kalkül zu ziehen, dass jedes betroffene Unternehmensmitglied – wenn auch oft nur implizit und weniger formal – seine „eigene Rechnung“ zur Kosten-Nutzen-Relation der ihn betreffenden Change-Elemente vornimmt. Dieses Ergebnis wird seine Grundeinstellung zum Wandel maßgeblich mitprägen. Weitaus stärker als auf betrieblicher Ebene fließen hier subjektive Einschätzungen ein.

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Idealerweise kann die Führungsebene bei einem Change Vorhaben eine Verbindung zwischen Systemnutzen und individuellem Nutzen authentisch kommunizieren, damit auch der Einzelne einen zumindest langfristigen „Benefit“ für sich erkennt, etwa die Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes.

Das Top Management ist aber nicht nur in der aktiven Rolle als Wandlungsinitiator bzw. -begleiter zu sehen. Es verantwortet auch über die Messung an den erreichten Finanzergebnissen das Initiierte wie Unterlassene im Bereich Unternehmenswandel. Nicht nur in Einzelfällen erfolgen bei an- und speziell noch ausstehenden zeit- und erfolgskritischen Transformationsprozessen von Unternehmen auf Druck insbesondere finanzzentrierter Stakeholder-Kreise personelle Umdispositionen an der Unternehmensspitze. Ein „changing managers to change strategy“ (Jelinek 2003, S. 383) hat eine hohe Symbolik nicht nur gegenüber der relevanten Außenwelt, sondern strahlt auch nach innen in das Unternehmen. Es ist dort als deutliches Zeichen erstzunehmender und konsequenter Veränderungsbemühungen und als markantes „Symbol des Neuanfangs“ (Krüger 2006, S. 120) zu interpretieren. Allerdings darf es nicht bei der Symbolik verbleiben mit der kontraproduktiven Wirkung einer einseitigen Schuldzuweisung an den und die freigesetzten Manager. Dies kann eine vertiefte kritische Aufarbeitung krisenhafter Situationen aufgrund ausgebliebener bzw. unzulänglicher Wandlungsprozesse im Gesamtunternehmen und damit durch alle involvierten Unternehmensmitglieder verhindern, die aber erst zentrale Lerneffekte erbringt (vgl. auch Krüger/Janz 2002, S. 152). Neuen Köpfen müssen also neue Konzepte folgen, die eine breite Akzeptanz und Unterstützung im Unternehmen erfahren und es wieder auf die Erfolgsspur bringen.

3.2.2 Einsichtige Zielstellung und klare Zieloperationalisierung Der eindeutige politische Wille der Verantwortlichen zur Veränderung ist eng mit einer vermittlungsfähigen und einsichtigen Zielorientierung des Wandlungsprozesses verbunden. Einsichtig steht hier für nachvollziehbar für die Betroffenen, was zentral ihre Grundakzeptanz beeinflusst. Übergeordnete Transformationsziele wie „Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit“ müssen dabei stärker erfahr- und (be)greifbar für die Mitarbeiter gemacht werden. Dazu dient eine klare Zieloperationalisierung, die konkrete Teil- und Unterziele des Wandlungsprozesses für einzelne Bereiche vorsieht. Durch diese Zielkonkretisierung


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ist für die Mitarbeiter der Beitrag einzelner Einheiten für den Wandelerfolg klar(er) erkennbar, was ihr Motivationspotenzial anspricht. Das dieses häufig in der Praxis noch nicht der Fall ist und hier insofern ein markanter Handlungsbedarf besteht, belegt folgende Aussage eines changeerfahrenen Praktikers: „Ganz häufig steht das, was man mit dem Projekt erreichen will zwar auf den PowerpointCharts, bleibt aber hinter abstrakten Worthülsen des Unternehmens- oder Beraterjargons verborgen. Auch die Gründe für Veränderungsprojekte sind häufig diffus“ (Claßen 2005, S. 72).

Hinsichtlich der Einsichtigkeit des Wandlungsziels müssen über dessen Kommunikation hinaus die konkreten Konsequenzen bis auf die Mitarbeiterebene verdeutlicht werden. Was heißt z. B. die Titulierung als „Vertriebssparkasse“ konkret für jeden einzelnen Mitarbeiter des betreffenden Kreditinstitutes? Welchen Beitrag kann er dazu leisten? Das mittlerweile in vielen Unternehmen etablierte Scorecard-Denken kann diesbezüglich helfen. Im Einzelfall wurden Scorecards schon auf den einzelnen Arbeitsplatz heruntergebrochen. Weniger aufwändig erscheint vielfach die Operationalisierung bis auf Abteilungs- und Gruppenebene. Durch eine kennzahlenunterlegte Verdeutlichung von Ist- und SollErgebnisgrößen für jeweils einen überschaubaren Bereich kann das Wandlungsziel über die Ebenen hinweg in das Unternehmen hineingetragen werden. Einerseits wird dadurch die Verbindlichkeit der Ziele hervorgehoben. Andererseits wird durch den erkennbaren Strategie- und Entwicklungsbezug im Kern der Scorecard die Basis für eine erhöhte Einsichtigkeit der Zielstellung geschaffen. Insofern kann der Balanced Scorecard auch im Rahmen von Wandlungsprozessen die Rolle eines Kernsteuerungssystems zukommen (vgl. dazu ausführlich Seidenschwarz 2003, S. 155 ff.).

Ein weitreichendes Anschauungsbeispiel für die Abbildung einer durch Wandel initiierten Unternehmensentwicklung hat z. B. Eggers mit der Publisher Value Development Scorecard (PVDS) entwickelt (vgl. dazu ausführlich Eggers 2006, S. 258 ff.). Die Termini „Value“ und „Development“ stehen beim Akronym PVDS für das Ziel der nachhaltigen Wertsteigerung bzw. werthaltigen Entwicklung von Verlagsunternehmen. Durch die Einfügung der Entwicklungskomponente wird die spezifisch geformte Scorecard explizit nicht (nur) als gegenwartsbezogenes, sondern entwicklungsimpulsgebendes Steuerungsinstrument verstanden. Die Grundstruktur der PVDS gibt folgende Abbildung 18 wieder:

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Abb. 18: Grundstruktur der PVDS Quelle: Eggers 2006, S. 259


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Eine solche PVDS ist vom Ansatz her sehr gut geeignet, Entwicklungsziele des (Verlags)Unternehmens zu verdeutlichen und sie gleichzeitig in Form von Kennzahlen zu unterlegen und damit zu operationalisieren.

Ein vergleichbares Nutzenpotenzial bei der Zieloperationalisierung weist das Führungsmodell Management by Objectives (MbO) auf (vgl. ausführlich z. B. Cummings/Worley 2001, S. 384 ff.), welches auch in Kombination mit Scorecards anwendbar ist: „MBO represents a potentially effective source of planning and implementing strategic change for organizations“ (Greenberg 2005, S. 478). Gegenüber den Scorecard-Ansätzen reicht das MbO – seinem Verständnis als Führungsmodell entsprechend – stärker in die Personalführung hinein, womit es auch Fragen der Motivation und Entwicklung der Unternehmensmitglieder in Change Prozessen abbilden kann. Dem Leitgedanken eines ganzheitlichen Change Managements folgend liegt hier ein wichtiger Ansatzpunkt zur konkreten Gestaltung vor. Eine besondere Rolle als Zielvermittler und Ansprechpartner für Fragen nehmen dabei die Führungskräfte ein. Sie haben als „Transporteure“ wie „Erklärer“ der Ziele des Wandels eine zentrale Mittlerfunktion zwischen den höheren Ebenen und den Mitarbeitern an der Basis, was auch mit dem Begriff „Transmissionsriemen“ umschrieben werden kann (vgl. Vahs/Leiser 2003, S. 120). Dabei sehen sie sich in Change Prozessen mit der scheinbar paradoxen Aufgabe konfrontiert, „… dass die Mitarbeiter vom Führenden aufgrund von Verunsicherungen Orientierung und Sicherheit erwarten“ (v. Rosenstiel 2006, S. 153). Um dieser Erwartungshaltung zumindest ansatzweise entsprechen zu können, sind sie frühzeitig über den Wandel zu informieren und nach Möglichkeit aktiv einzubeziehen. Nur so kann ihre wichtige Unterstützung des Wandelprozesses auch gegenüber ihren Mitarbeitern authentisch erfolgen. Change ist damit insgesamt eine vorrangige LeadershipAufgabe mit der Intention, Mitarbeiter für Veränderungen zu mobilisieren (vgl. dazu ausführlich Kotter 2001, 2004). Dies wird Führungskräften insbesondere bei einer authentischen sowie wahrnehm- und vermittelbaren „Vorbildfunktion“ gelingen, die sie als engagierte Change-Involvierte mit den gleichen Chancen, aber auch Risiken wie ihre unterstellten Mitarbeiter ohne Sonderrechte ausweist (vgl. auch Krummaker 2006, S. 70).

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3.2.3 Zielerreichungsadäquate Ressourcenbereitstellung: Budget und Know-how Wandlungsprozesse stellen Investitionen dar. Sie beanspruchen zur Zielerreichung materielle und immaterielle Ressourcen. Die Ressourcenbereitstellung sollte dabei zieladäquat sein, also die Erreichung des Ziels ermöglichen. Nach der angeführten Untersuchung der Beratungsgesellschaft scheitern Veränderungen oft an zu geringen Ressourcen (vgl. auch Alex 2004, S. 28).

Unter materiellen und hier insbesondere finanziellen Gesichtspunkten ist das Budget zu veranschlagen, das unmittelbar zur Wandlungsumsetzung „in die Hand genommen“ werden muss. Differenziert werden kann dabei zwischen Sachaufwendungen (z. B. neue DV) und Personalaufwendungen (z. B. Beraterkosten). In der Praxis werden die Budgetansätze oft zu Beginn unterschätzt. Aufgrund nicht vorhersehbarer Imponderabilien ist speziell bei langwierigen Change-Projekten ein „Ressourcen-Nachschlag“ einzukalkulieren, denn viele Vorhaben sind nach Praxiserfahrungen „... am Ende oft viel teurer als geplant oder sprengen den vereinbarten Zeitrahmen“ (Claßen 2005, S. 71). Dem entgegen findet sich häufig eine Einkürzung laufend beantragter Mittel von zentraler Stelle, um einen sehr schlanken Projektzuschnitt zu erreichen. Im Gegenzug werden vielfach zur Antizipation möglicher Kürzungen schon Budgets mit „Luft“ beantragt, um mögliche Streichungen einzukalkulieren und zu kompensieren.

Aufgrund begrenzter Ressourcen ist eine Projektpriorisierung unumgänglich. Dies verdeutlicht auch ein in einer Befragung festgestellter zentraler Misserfolgsfaktor von Change Projekten: „Es werden zu viele Veränderungen gleichzeitig ohne Priorisierung oder klare Ziele angegangen und nicht zu Ende geführt ...“ (Alex 2004, S. 28; vgl. auch Capgemini 2005/2006, S. 44 f.). Um hier neue Akzente zu setzen und eine Transparenz zu gewährleisten, sollten nachvollziehbare Kriterien wie z. B. die Strategierelevanz oder Nutzenverbesserung von Wandelvorhaben über ihre Prioritätseinstufung entscheiden. Eine solche Transparenz, die in der Praxis zum Teil nur begrenzt realisiert ist, kann dem Vorwurf einer „rein politischen Entscheidung“ und den damit verbundenen negativen Folgewirkungen vorbeugen. Grundsätzlich ist ein interner Wettbewerb um Projektmittel zielführend, um das Ideenpotenzial in den einzelnen Unternehmensbereichen mit Blick auf Veränderungen und Optimierungen anzuregen.


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Unter immateriellen Gesichtspunkten ist insbesondere das notwendige Know-how innerhalb des Unternehmens einzuholen bzw. einzuwerben. Die Akzeptanz des Wandlungsvorhabens auf Bereichs- und Abteilungsebene ist hier von ausschlaggebender Bedeutung. Im Gegensatz zum Budget ist die Wissensbereitstellung weniger determinierbar und setzt z. B. innerbetriebliche Überzeugungsarbeit voraus.

Eine mangelnde Know-how-Unterstützung wird vielfach überformt durch eine politisch motivierte Ablehnung des Change Vorhabens. Augenfällig wird dies z. B. durch ein zeitlich verzögertes Verhalten bei Anfragen der Change-Projektgruppe. Noch problematischer ist aber die Weiterleitung unzureichender Informationen etc., die von Dritten nicht ohne weiteres als solches erkannt werden kann und als Basis für dann nicht zielführende Entscheidungen genutzt wird. Durch eine Know-how orientierte Zusammensetzung der Projektgruppe kann solchen Prozessen über einen eigenen, verlässlichen Informationszugang zumindest entgegengewirkt werden.

3.2.4 Offene Information und Kommunikation: Prozesstransparenz bei Beteiligten/Betroffenen Ohne die Akzeptanz und nach Möglichkeit Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter wird ein Wandlungsprozess keinen nachhaltigen Erfolg aufweisen. Insofern ist auf diesen Zustand durch geeignete Maßnahmen hinzuwirken. Eine Schlüsselrolle spielt dabei die Information und Kommunikation über den geplanten Wandel: „Change does not occur in a vacuum. People need to be informed about the nature of proposed change and how that change is likely to affect them. Resistance, confusion, and anger can be minimized with clear and timely communication about the nature and impact of proposed changes” (Hodge/Anthony/Gales 2003, S. 345). Da Kommunikation und speziell Dialog trotz technischer Übermittlungsformen eine originäre “personelle Angelegenheit“ ist, rückt die Kommunikationskompetenz der Change-Verantwortlichen in den Vordergrund. Auch im Rahmen der Change Management-Studie der Beratungsgesellschaft Capgemini kristallisierte sich die Kommunikationsfähigkeit als wichtigste Anforderung an Führungskräfte in Change Prozessen heraus (vgl. Capgemini 2005/2006, S. 26).

Der hohe Stellenwert informatorischer und kommunikativer Prozesse lässt sich damit erklären, das sie an einer entscheidenden Ursache möglicher Widerstände gegen Verände-

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rungen ansetzen: Unsicherheit im frühen Prozessbeginn, genährt durch eine unkontrollierbare Gerüchteküche. Nach einer Untersuchung von Picot et al. steht die Vermeidung unnötiger Unsicherheit an der Spitze der Präferenzstruktur von Mitarbeitern bei der Implementierung von Veränderungen (vgl. Picot/Freudenberg/Gaßner 1999, S. 47). Hier kann ein Unternehmen durch eine „gute“ Informations- und Kommunikationspolitik „punkten“, indem sie gezielt der „Fear of the Unknown“ (Robbins 2003, S. 560) durch „create transparency“ (Caluwe/Vermaak 2003, S. 93) entgegenwirkt. Das schaffen von Transparenz zeichnet sich insbesondere durch die Erfüllung von drei Anforderungsgruppen aus:

1) Rechtzeitigkeit/Frühzeitigkeit 2) Offenheit/Authentizität 3) Dialog- und Empfängerorientierung.

Die Information der Mitarbeiter über anstehende Veränderungen sollte so früh wie möglich erfolgen. Die Einschränkung „wie möglich“ steht hier für das Erreichen eines gewissen Substanzgrades an gesicherten Erkenntnissen, die eine entsprechende substanzorientierte Informationspolitik erlauben. Dabei kann es auch ein „zu früh“ geben, wenn z. B. eine Fusion mit einem anderen Partner noch verhandelt wird und hier Informationen eher zu Irritationen führen. Der Begriff „rechtzeitig“ ist treffend, wenn damit auch ein gewisser Vorlauf verbunden ist, damit sich Mitarbeiter mental auf eine Veränderung einstellen können. Das „Stellen der Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen“ mit überraschender Implementierung einer Änderung hat zwar den Vorteil einer Widerstandsabstinenz im Vorfeld. Dieses „Bombenwurf“-Vorgehen ist aber in der Folge sehr risikobehaftet hinsichtlich des Wandlungserfolges. Die bewusste ‚Spät-Information’ der Mitarbeiter ist zudem mit der Gefahr verbunden, dass die Wandlungsträger die „kommunikative Lufthoheit“ im Wandelprozess in Richtung inoffizieller Informationsquellen („Gerüchteküche“) mit möglichem Unruhepotenzial verlieren (vgl. dazu auch Picot/Freudenberg/Gaßner 1999, S. 119 und 154).

Die Information und Kommunikation sollte aus der Wahrnehmung der wandelbetroffenen Mitarbeiter offen und authentisch erfolgen. Offen steht hier für das zur Verfügung stellen aller vorhandenen Informationen ohne kritische Bereiche in der Hinterhand. Gerade in einer krisengeschüttelten Situation sind die meisten Mitarbeiter offen auch für klare Worte und tragen dann u. U. schmerzliche Einschnitte mit. Insofern sollten in einer solchen Situation so weit wie möglich die „Fakten auf den Tisch“ gelegt werden, speziell was auch die


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Verlustrisiken für die Betroffenen angeht (vgl. Ridder et al. 2001, S. 207). Eng damit verbunden ist die Authentizität der Informationen. Speziell bei Wandelprozessen, die mit einer Personalfreisetzung verbunden sind, sollten keine „geschönten“ Informationen kommuniziert werden. Allerdings ist es auch nicht unproblematisch, wenn die Unternehmensleitung eine hohe Arbeitsplatzabbauzahl in den Raum stellt, um sich einen partiellen Rückzug bei der Verhandlung mit dem Betriebsrat offen zu halten. Diese Vorgehensweise wird zwar oft von der Börse honoriert, aber das Vertrauen der Mitarbeiter zur Unternehmensleitung wird dann vielfach nachhaltig geschädigt. Aber ein gewisses Maß an Vertrauen ist für weitere Wandlungsprojekte ein erfolgsbestimmender Faktor von nicht zu unterschätzender Bedeutung.

Unternehmen gerade mit guten Geschäftsergebnissen geraten bei Transformationsvorhaben, die mit erheblichen Personalreduzierungsmaßnahmen verbunden sind, unter markanten innerbetrieblichen und öffentlichen Rechtfertigungsdruck. Das betriebswirtschaftlich angezeigte und nachvollziehbare Handeln in Richtung antizipativer Wandlungsvorhaben zur langfristigen Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist bei einem hohen Bilanzgewinn nur schwer einer sensibilisierten Öffentlichkeit und den betroffenen Mitarbeitern zu vermitteln, wie Beispiele etwa aus der Finanzdienstleistungsbranche zeigen. Der i. d. R. vorgesehene sozialverträgliche Personalabbau kann zwar den ersten „Aufschrei“ nur bedingt mindern, trägt mittel- und langfristig aber zur einer Beruhigung der Lage bei. Entstehende Unsicherheiten als zwangsläufige Begleiter des Wandels sollten so schnell wie möglich kanalisiert werden, um das Alltagsgeschäft nicht zu beeinträchtigen.

Bei Wandelprojekten und damit einhergehenden Unsicherheiten auf Mitarbeiter- und zum Teil auf Kundenseite reichen allerdings vielfach einseitig kommunizierte Informationen ohne Rücksprachemöglichkeiten nicht aus. Vielmehr sollte die Maxime gelten: „Dialog statt nur Information“ (Gattermeyer/Neubauer 2000, S. 257). Deswegen sind im Vorfeld von und in Wandlungsprozessen Möglichkeiten zu einem Dialog mit kompetenten Stellen vorzusehen. Information sollte also durch Kommunikation ergänzt werden, die auch wirklich dialogorientiert aus Sicht der Betroffenen ausgelegt ist: „Too often, ‚communication’ translates into a unilateral directive. Real communication requires a dialogue among the different changemakers – a give-and-take that allows these different ‘voices’ to express themselves and to be listened to…” (Moss Kanter et al. 1999, S. 11).

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Im Konzeptionsstadium der Veränderung kann die Kommunikation als Inputgeber für die Verfeinerung bzw. partielle Modifizierung von Change Plänen fungieren: „A dialogue between top und bottom is essential for top management to learn about potenzial problems they will encounter in implementation so that they can make changes in their action plans accordingly“ (Beer 2004, S. 380). Dies setzt ein in gewissem Rahmen ergebnisoffenes Hineingehen in die Diskussion des Change Projektes auf seitens des Top Managements voraus, damit der Dialog nicht als Alibi-Veranstaltung fehlinterpretiert wird. Gerade in Wandelprozessen ist eine hohe Sensibilität der betroffenen Unternehmensmitglieder zu erwarten. Der sich bei den Mitarbeitern verfestigende Eindruck, durch Information und Kommunikation nur „weichgekocht“ zu werden, ist als Misstrauensgenerator mit damit verbundener deutlich schwindender Glaubwürdigkeit in hohem Maße kontraproduktiv (vgl. auch Ridder et al. 2001, S. 206). Konsequenz sind bei wahrgenommenem Druck der Unternehmensleitung oft eher versteckte als offene Widerstände gegen den Wandel, die beim Überschreiten einer kritischen Schwelle zu einem Versanden des Projektes führen können.

Speziell in der Umsetzungsphase von Veränderungen rückt der Dialog zwischen Linienführungskräften und ihren Mitarbeitern in den Vordergrund. Diese Dialogorientierung ermöglicht das Eingehen auf spezielle Fragen und Interessen der Betroffenen und kann ihnen Unsicherheit nehmen. Die Führungskräfte sollte an der Nahtstelle zu den Mitarbeitern hier eine Schlüsselrolle übernehmen. Für spezielle Fragen sollten Fachpromotoren zur Verfügung stehen. Der Dialog sollte dabei empfängerorientiert erfolgen. So muss beispielsweise eine strategische Berater-Expertise mit entsprechenden Formulierungen zu einer Reorganisation von den Führungskräften an der Basis sprachlich transformiert werden, um nicht als „abgehoben“ zu gelten bzw. erst gar nicht verstanden zu werden. Das nachfolgende Zitat fasst die Anforderungen an eine wandlungsförderliche Information und Kommunikation noch einmal treffend zusammen: Die involvierten Manager sollten „... talk about the change as openly as possible, as early as possible, and as much as they can in order to minimize or elimate resistance“ (Liu/Perrewe 2005, S. 264 f. mit Bezug auf Fox/Amichai-Hamburger 2001, S. 86). Entscheidend ist, die Legitimität des Wandels durch für die Mitarbeiter einsichtige Gründe vermitteln zu können. Eine rechtzeitige, authentische und dialogorientierte Kommunikation ist hierfür das „herausgehobene Medium“ (vgl. Ridder et al. 2001, S. 214).


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3.2.5 Änderungsbezogene Mitarbeitermotivation und -schulungen: Mobilisierung für den Wandel Das Thema „Widerstände und Akzeptanz“ dominierte lange Zeit die mitarbeiterbezogene Diskussion von Wandlungsprozessen. Erst in jüngerer Zeit rückt das Thema „Mitarbeitermobilisierung“ für den Wandel stärker in den Vordergrund. Den Hintergrund bildet die Erkenntnis, dass bei komplexen und in ihrer Umsetzung nicht voll steuerbaren Wandlungsprozessen der Mitarbeiter motiviert als Anwender neuer Lösungen gefordert ist. Denn ein solcher Wandel ist „… kein zu dekretierendes Ereignis, sondern die Organisationsmitglieder müssen diesen Wandel unterstützen und mittragen, wenn er erfolgreich sein soll“ (Ridder 2007, S. 171f.). Ein einfaches Akzeptieren setzt hierfür oft noch nicht die notwendige Energie frei. Hinzukommen sollte ein aktives Eintreten für den Wandel und die situationsspezifische Umsetzung einer neuen Lösung. Speziell im operativen Bereich sind oft Feinjustierungen des geplanten Wandels durch die betroffenen Mitarbeiter unter Nutzung ihres Wissens- und Erfahrungsreservoirs vorzunehmen. Hierfür ist eine ausgeprägte Mitarbeitermotivation erforderlich, die sich nicht nur in der Anfangsphase, sondern über den gesamten Changeprozess manifestieren sollte. Das Durch- und Nachhalten eines hohen Change-Engagements in langwierigen und politisch geprägten Wandelprozessen mit kritischen Phasen stellt „… eine äußerst anspruchsvolle Herausforderung dar“ (Krummaker 2006, S. 68).

Die Motivation für den Wandel wird sich nicht per se einstellen. Aufgrund der mit Veränderungen schnell assoziierten Unsicherheiten gilt es oft zunächst eine Demotivation bis hin zu aktiven Widerständen zu verhindern. Insofern ist es wichtig, den Wandel – sofern möglich – im positiven Licht erscheinen zu lassen, also einen „positive outlook“ (Liu/Perrewe 2005, S. 275) zu geben. Die traditionelle Perspektive eines „resistance-to-change-Focus“ sollte daher zumindest um einen „motivation-to-change-Focus“ ergänzt werden (vgl. Gebert/v. Rosenstiel 2002, S. 408), der das individuelle und kollektive Nutzenpotenzial des Wandels hervorhebt. Selbst und gerade in Krisensituationen von Unternehmen ist dies von zentraler Bedeutung, um neue Energien freizusetzen. Die Energie der Mitarbeiter, die Gefahr läuft in Widerstände investiert zu werden, gilt es im frühen Prozessverlauf wandlungsunterstützend zu beeinflussen und zu bündeln. Diese Energietransformation bzw. -lenkung kann neben dem mentalen und emotionalen Aspekt auch pragmatisch durch den frühzeitigen Einbezug der Mitarbeiter bei Änderungen erfolgen. Bei Projekten, in denen das erfor-

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derliche Wissen im Unternehmen verteilt und dazu noch wenig explizit ist, wird diese Vorgehensweise neben den mentalen auch durch sachrationale Erwägungen vorgezeichnet (vgl. auch Picot/Fiedler 2003, S. 305). Allerdings sollte sich der grundsätzlich motivationsförderliche Mitarbeitereinbezug bei Veränderungen nicht zu einem „Ich-möchte-alle-Beteiligten-zufriedenstellen“-Symptom zuspitzen (vgl. Alex 2004, S. 27). Das idealtypische Harmoniepostulat der Organisationsentwicklung im Sinne eines Ausgleichs von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen ist trotz offensichtlicher Attraktivität nur sehr begrenzt tauglich in konfliktären Wandlungsprozessen. Konzeptionell ist es mit dem Vorwurf einer „Naivität gegenüber Machtstrukturen“ in erwerbswirtschaftlichen Organisationen konfrontiert (vgl. Schreyögg 2003, S. 536). Pragmatisch ist bei Einhaltung des Harmoniepostulats nicht nur der Interventionsgrad der Agenten des Wandels begrenzt (vgl. auch Reiß 1997a, S. 10). Eine weitgehende Partizipation (verlust)betroffener Unternehmensmitglieder kann – neben möglichen positiven Aspekten – auch sachzentrierte Entscheidungen verzögern oder verhindern, zu mehrdeutigen Kompromissformeln führen und der Gefahr Vorschub leisten, „… in ein Geflecht von Vetopositionen zu schlingern“ (Schirmer 2000, S. 370). Entscheidend für die Mitarbeiterpartizipation an Wandelprojekten sollte daher nicht oder zumindest nicht allein der Grad ihrer Betroffenheit, sondern vielmehr ihr möglicher substanzieller Beitrag zur Lösungsfindung sein.

Kontrovers wird die Frage diskutiert, ob es spezielle Wandlungsanreize geben soll, um eine entsprechende Mitarbeitermotivation herbeizuführen. Allein unter Kostengesichtspunkten sind dem enge Grenzen gesetzt. Wird dem Leitbild des Mitarbeiters als Mitunternehmer gefolgt, hat er selbst ein ausgeprägtes Interesse an einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Insofern ist einer flächendeckenden Anreizgestaltung, die den Wandlungsprozess an sich betrifft, mit einiger Skepsis zu begegnen. Speziell ist das Gefühl zu vermeiden, dass einzelne Mitarbeiter bzw. ganze Gruppen „gekauft“ wurden, was sich in mehrfacher Hinsicht als „Bummerrangeffekt“ erweisen könnte (vgl. auch Hitt/Black/Porter 2005, S. 621): Zum einen kann nicht jede Änderung in der Folge aufwändig „incentiviert“ werden, was den Kostenrahmen sprengen würde. Zum anderen entsteht so zusätzliches Misstrauen in der Belegschaft gegenüber der Veränderung. Insofern werden durch eine unfokussierte Breiten-Incentivierung von Changeprozessen mit Blick auf das reine Akzeptieren von Veränderungen eher die „falschen Signale“ gesetzt. Indirekt erfolgt dies in der Praxis z. B. durch Besitzstands-Sicherungsregelungen bei Fusionen und Übernahmen. Die grundlegende Zurückhaltung gilt aber nur gegenüber einer nicht handlungsunterlegten


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Change-Incentivierung. Dagegen sollten Promotoren mit deutlichem Engagement für die Veränderung durchaus anlassbezogen belohnt werden, etwa in Form der Berücksichtigung bei Projektleiter- und Aufstiegspositionen.

Auch kritische Situationen wie der Wechsel der Projektleitung bei langwierigen Change Vorhaben dürfen zu keinem nachhaltigen Motivationseinbruch führen. Unternehmen sollten dazu eine zu starke Personifizierung erfolgskritischer Wandelprojekte vermeiden, um bei Bedarf akzeptable Alternativlösungen in kurzer Zeit präsentieren zu können. Allerdings wird bei kurzfristigen Personalumdispositionen, verursacht durch Fluktuation oder einen ergebnisorientierten Handlungsbedarf, eine Verunsicherung nicht zu vermeiden sein (vgl. Steinle/Krummaker/Glaschak 2003, S. 424). Wichtig ist, die Neubesetzung der Projektleitung dann als „Aufbruchsignal“ für ein Projekt zu kommunizieren, das zu versanden droht.

Begleitende Mitarbeiterschulungen zum fachlichen Kompetenzaufbau um eine Entsprechung von wandlungsbedingt neuen Anforderungen zu erreichen stellen eher eine Voraussetzung für den Wandlungserfolg dar denn einen originären Erfolgsfaktor. In der Praxis wird trotz tendenziell sinkender Weiterbildungsbudgets in den letzten Jahren dieser Anforderung weitgehend entsprochen, z. B. im Bankenbereich. Bei neuen technischen Lösungen als Kernobjekt des Wandels werden die Einführungsschulungen oft vom Hersteller übernommen. Gerade für technikzentrierte Mitarbeiter ist ihre Überzeugung von der Funktionsfähigkeit der neuen Lösung der Schlüsselfaktor für die Akzeptanz des Wandels. Auch die Besichtigung von Referenzbetrieben kann hierzu eine wichtige Hilfestellung leisten. Denn das konkrete Wahrnehmen und Begreifen funktionsfähiger Lösungen wirkt vielfach überzeugender als Versprechungen von in- und externer Seite.

Konventionelle Schulungsprogramme können nur die sachtechnische Seite des Wandels abdecken, indem z. B. wie bei den Herstellerschulungen den Mitarbeitern die Funktionalität eines neuen Systems nahe gebracht wird. Wichtig ist darüber hinaus, die Schulungen so zu nutzen, dass auch die Wandlungsintention mit „rübergebracht“ wird. Damit erfolgt neben dem „Können“ auch eine Einflussnahme auf das „Wollen“ der Mitarbeiter. Die mentale Einstellung zur Veränderung, speziell der Grad an „understanding and accepting the need for change“ (Harigopal 2006, S. 293), beeinflusst mit die Aufnahmebereitschaft für neue Inhalte. Dies korrespondiert mit der Erkenntnis, dass die intendierte Changekompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern sich aus den beiden Dimensionen „Changefä-

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higkeit“ und „Changebereitschaft“ (vgl. Krummaker 2006, S. 66) zusammensetzt, welche sich gegenseitig bedingen.

Die Führungskräfte sind aufgrund ihrer Multiplikator- und Promotoren-Funktionen als spezielle Entwicklungsadressaten aufzufassen. Insbesondere Transformationsprozesse haben oft deutliche Auswirkungen auf ihr Funktions- und Entwicklungsspektrum. Ein „leader change and development“ (vgl. dazu den Herausgeberband von Day/Zaccaro/Halpin 2004) ist parallel und im Einklang mit dem Unternehmenswandel zu vollziehen, um eine Lücke zwischen dem konzeptionell-sachtechnologischen und personell-mentalen Veränderungsstand zu vermeiden. Im Rahmen einer ganzheitlichen Perspektive sollten also die Unternehmens- und Führungskräfteentwicklung Hand-in-Hand gehen. Kompetenzmodelle in der Praxis wie z. B. der Siemens AG mit ihren Kernelementen „Drive“, „Focus“, „Impact“ und „Guide“ (vgl. Sanne 2004, S. 162) tragen den führungsrelevanten Herausforderungen des Change Managements von der Grundintention her in ausgeprägtem Maße Rechnung.

3.2.6 Hohe Prozessflexibilität und geeignete Timing-Strategie Flexibilität konnte in der Untersuchung von Vahs/Leiser (2003, S. 37) nicht als originärer Erfolgsfaktor in Change Prozessen identifiziert werden. Dennoch soll hier die Prozessflexibilität thematisiert werden, da sie, verstanden als notwendige schnelle wie zugleich substanzielle Reaktionsmuster auf unvorhersehbare Imponderabilien, einen wichtigen Beitrag zum Change-Erfolg leistet: „Nur durch eine flexible Planung kann man den vielfältigen Unsicherheiten im Prozess des Wandels begegnen“ (Reiß 1997c, S. 130). Sie ist auf Projektleitungsebene wie auch gerade bei der konkreten Umsetzung des Veränderungsvorhabens in den operativen Einheiten gefragt. Denn bis ins Detail, quasi in die Feinverästelungen, lässt sich die Umsetzung von komplexen Change-Vorhaben oft nicht zuverlässig und mit vertretbarem Aufwand planen. Bei zeitlich länger andauernden Change Projekten sind zudem Veränderungen bei und in den geplanten Wandlungsbrüchen einzukalkulieren. Entsprechend ist ein hohes Maß an Reagibilität bei unvorhergesehenen Ereignissen vorteilhaft, um den Erfolgspfad von Change Projekten nicht zu verlassen (vgl. auch Seidenschwarz 2003, S. 108). Ein ausgebautes Change Controlling, i. d. R. in Form eines Projektcontrolling, sollte von der Datenlage her bei Bedarf den Anstoß zum „Change im Rahmen des Change“ geben. Allerdings spielt auch hier die politische Dimension von Change


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Projekten eine wichtige Rolle. Die Flexibilität muss, damit sie sich in Neuplanungen und Umgestaltungen manifestiert, zunächst in den Köpfen der Change-Initiatoren ankommen.

Allerdings darf „Flexibilität“ nicht in eine „Beliebigkeit“ der Änderung der zu Beginn festgelegten Ziele, Teilprojekte etc. des Change-Vorhabens abgleiten. Dies würde eher in die Hände der Opponenten des geplanten Wandels spielen. Sie können ein hohes Maß an Neujustierungen zum Anlass nehmen, das Gesamtprojekt in Frage zu stellen. Insofern ist das Transparent machen der Notwendigkeit einer Änderung des Plans gegenüber den Mitarbeitern von entscheidender Bedeutung, um Unsicherheiten vorzubeugen. Kommunikationsbezogen besteht die Möglichkeit Flexibilität intern auch als Bereitschaft der Change Initiatoren zu „verkaufen“, offen für substanzielle Verbesserungsvorschläge zu sein.

Im Einzelfall kann, verursacht durch markant veränderte Rahmenbedingungen z. B. bei einer Konzentration auf Kernbereiche, auch die Einstellung eines Wandelprozesses (z. B. in einem Randbereich) erforderlich werden. Idealtypisch wäre ein „geregelter Rückzug“ wünschenswert, um insbesondere das Motivationspotenzial engagierter Projektmitarbeiter für Folgeprojekte aufrecht zu erhalten. Beispielsweise sollte die Verwendungsfähigkeit von Teillösungen bzw. Prozesserkenntnissen geprüft werden, um diese „mitnehmen“ bzw. „rüberretten“ zu können. Dies entkräftet evtl. das von Außen herangetragene Argument der „Nutzlosigkeit“ des Wandelprojektes zumindest teilweise. In der Praxis sind abrupte Projektabbrüche ohne die skizzierten motivationalen Überleitungen aber keine Seltenheit.

Timing und damit Zeitmanagement zählt nach der schon angeführten Untersuchung von Picot et al. zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren im Change Management. Auch Hitt/Black/Porter (2005, S. 619) betonen, dass „... the timing of changes can be critical to their success.“ Diese Aussage gilt zunächst für den veranschlagten Zeithorizont des Gesamtprojektes. Ein langfristiger angelegter „sequential change“ mit „step-by-stepProzessen“ ist von der Grundanlage her zielführend z. B. bei einem grundlegenden kulturellen Wandel, wo ein „… replacing an existing paradigm or way of thinking with another“ (DeSimone et al. 2002, S. 595) im Vordergrund steht. Die Voraussetzungen für eine solche zeitverbrauchende Implementation einer Transformation sind allerdings bei einer dynamischen Umwelt eng umgrenzt. Von der Tendenz her gilt: „Exogenous forces change“ (Hrebiniak 2006, S. 27). Ein Beispiel dafür ist eine beschleunigte Konzernrestrukturierung aufgrund eines virulenten Kosten- und Wettbewerbsdrucks, wie sie bei großen deutschen Un-

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ternehmen zu beobachten ist. Langfristige Beschäftigungspakte stellen dabei einige Unternehmen vor besondere Herausforderungen, die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Neben diesem strategischen Zeitaspekt kristallisieren sich für jedes Wandel-Einzelprojekt unter gestaltungsrelevanten operationalen Change Gesichtspunkten insbesondere zwei zentrale Herausforderungen heraus: Timing in Form des günstigen Projektstarts und ein prozessunterstützendes Timing.

Hinsichtlich des Projektstarts sind einerseits – trotz eines markanten Wandlungsdrucks – überhastete Aktionen mit dann möglicherweise deutlichen Planungslücken zu vermeiden. Eine Überinterpretation der vielstimmig, dabei aber oft undifferenziert beschworenen Wettbewerbsverschärfung und ein daraus erwachsender unfokussierter Change-Aktionismus eines Unternehmens ist nicht zielführend (vgl. Seidenschwarz 2003, S. 33). Die „Reparatur“ von „Schnellschüssen“ ist oft sehr zeitaufwendig, zumal dadurch Irritationen erst entstehen bzw. geschürt werden. Andererseits kann ein zu langes Zaudern bei der Einleitung eines notwendigen Change Prozesses sich ebenso unvorteilhaft auswirken, wenn z. B. die Wettbewerber hier durch ein konsequenteres und zeitschnelleres Vorgehen schon Wertschöpfungs- bzw. Kostenvorteile realisiert haben. Dabei ist auch eine „Wirkzeit“ einzukalkulieren, bis neu implementierte Systeme voll greifen und von den Kunden voll akzeptiert werden. Ein verspäteter Projektstart lässt sich also nur bedingt wieder „aufholen“.

Unter Prozessgesichtspunkten ist z. B. die Einhaltung von terminierten Meilensteinen durch Subprojektgruppen, speziell wenn davon weitere Schritte und die Budgetverteilung abhängen, von zentraler Bedeutung. Notwendig zeigt sich hier auch eine fundierte Einschätzung der Zeitvorgaben zur Realisation einzelner Change-Schritte: Zu kurze Zeiträume können zur Demotivation der beteiligten Mitarbeiter führen. Zu lange Zeiträume lassen dagegen den oft nötigen Druck bei der Umsetzung vermissen. Bei innovativen ChangeProjekten, wo die internen Prozessbeteiligten auf keine Erfahrungswerte zurückgreifen können, sind externe Wissensträger verstärkt gefordert, zu realistischen Zeitfestlegungen beizutragen. Changeförderliche Rahmenbedingungen wie ein Kulturwandel lassen sich nicht bzw. nur sehr bedingt in ein enges Zeitkorsett zwängen.

Die Termineinhaltung bzw. im Einzelfall -unterschreitung bei vorgegebenen anspruchsvollen Meilensteinen sollte als motivationsförderlicher Faktor deutlich herausgestellt werden. Besonders greifbar sind erzielte Teilerfolge durch schon lauffähige und im Einsatz befindli-


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che Sublösungen z. B. im technischen Bereich. Solche frühzeitigen Erfolgserlebnisse („early wins“ bzw. „quick wins“) geben dem Projektverlauf weiteren Schwung und schränken Opponenten in ihrem Wirkungsfeld ein. Sie sind auch eine Reaktion darauf, dass sich finale Ergebnisse bei länger dauernden Change Projekten erst spät einstellen und zudem nur schwer eindeutig messbar sind (vgl. Claßen 2005, S. 77), was sie als Fixpunkte für die Motivation im Projektverlauf nicht geeignet erscheinen lassen. Insofern ist aus Motivationsgesichtspunkten ein „… communicate examples of early success to mobilize energy for change“ (Cummings/Worley 2001, S. 501) bzw. ein „Zelebrieren“ von sich schon kurzfristig zeigenden Erfolgen bei langwierigen Change-Prozessen (vgl. Palmer/Dunford/Akin 2006, S. 324 f.) von entscheidender Bedeutung.

Aufgrund der Belastung mit Zusatzaufgaben bei Change-Projekten sind viele Führungskräfte gefordert, ihr persönliches Zeitmanagement straff zu organisieren, um den unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden. In der Praxis ist die Doppelbelastung mit Linienaufgaben im operativen Bereich und mit Change-Projektaufgaben ein nicht zu unterschätzendes Erfolgshemmnis, weil dann i. d. R. die Projektarbeit darunter leidet: „An overloaded middle manager can become a barrier to change simply through workload …“ (Balogun 2006, S. 46). Zusätzlich „schleppen“ viele Führungskräfte noch halbfertige Projekte mit sich herum (vgl. Claßen 2005, S. 73). Die Machtpromotoren des ChangeVorhabens sollten grundsätzlich entsprechende zeitliche Freiräume den involvierten Linienkräften zubilligen. Allerdings ist dies aufgrund der Personengebundenheit vieler Aufgaben nur schwer zu organisieren.

3.2.7 Professioneller Tool-Einsatz zur Absicherung der Prozess-Effizienz Den Tools oder „Werkzeugen“ haftet etwas Operatives, z. T. sogar Uninteressantes und wenig Spannendes an. Speziell die Theorie widmet sich, einem Hang zur Abstraktion folgend, eher den strategischen Inhalten von Wandlungsprozessen. Für die notwendigen Tools bleiben oft nur Nebensätze und Verweise. Die Praxis setzt hier aber andere Akzente und weiß um die Bedeutung gut einsetzbarer und praxisbewährter Techniken. Richtungsweisend formuliert Brehm: „Das beste strategische Konzept bleibt in der Umsetzung kraftlos, wenn es nicht von geeigneten Methoden, Techniken und Instrumenten unterstützt wird“ (Brehm 2002, S. 317).

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Speziell für Berater und professionell agierende Projektmanager zählen die Tools zum zentralen Handwerkszeug. Während die Inhalte wechseln, bleibt ein bewährtes Tool zur Wandlungssteuerung von der Grundstruktur gleich. Insofern nehmen die Techniken eine zentrale Rolle in Veränderungsprozessen ein. Sie helfen bei professioneller Anwendung, Ideen zu generieren, zu ordnen und entscheidungsorientiert weiter zu verarbeiten. Ihr eigentlicher Erfolgsbeitrag ist damit zwar oft auf den ersten Blick nicht direkt erkennbar, da die erarbeitete inhaltliche Lösung speziell für Außenstehende im Vordergrund steht. Aber die direkt Involvierten kennen die Bedeutung der Wegstrukturierung durch eine zielführende Methodik als Hintergrund-Architektur. Entsprechend bleibt für eine Geringschätzung kein Platz. Techniken und Werkzeuge des Wandels haben damit einen festen Platz in der Gesamtarchitektur des Change Management (vgl. auch Reiß 1997a, S. 15 f.).

Die konkrete Bedeutung variiert dabei von Tool zu Tool. Ihre Relevanz geht z. B. aus der Differenzierung in prozesstragende und -unterstützende Instrumente hervor. Zur ersten Kategorie zählt die im weiteren Verlauf vorgestellte PUZZLE-Methodik, die einen originären Beitrag zur kreativen Problemlösung leistet und einen entsprechenden Rahmen bietet. Einen mittelbaren Beitrag zur Wandlungsunterstützung erbringend und damit der zweiten Kategorie zugeordnet werden können z. B. spezielle Reporting-Tools zur professionellen Projektsteuerung (vgl. für ein Beispiel Falckenberg 2006, S. 114). Einen intermediären Charakter haben Techniken z. B. zur Diagnose der personellen Kenngrößen Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit wie das „Excellence in Change-Barometer“ (vgl. dazu näher Krüger et al. 2006), das wichtige Informationen über den Handlungsbedarf bei der intendierten Mitarbeitermobilisierung liefern kann. Viele Techniken bzw. Werkzeuge sind unterstützend für Einzelprozesse gedacht und entsprechend darauf hin in ihrer Bedeutung begrenzt. Von daher ist von den Prozessbetreibern und -begleitern ein Werkzeug-Kasten (Tool-Box) in Reichweite zu legen, um situationsgerecht und phasenbezogen auf die Einzelschritte im Wandlungsprozess zu reagieren. Die Beherrschung der Tool-Anwendung ist dabei durchaus ein anspruchsvolles Metier. Ein ausgeprägtes Erfahrungswissen des prozessmoderierenden Anwenders, der auf viele unterschiedliche Referenz-Situationen zurückblicken kann, ist hier sehr vorteilhaft.

Tools oder eine ganze Change Management Toolbox sollten auf der anderen Seite aber auch nicht in ihrer Bedeutung überschätzt werden. Eine weitgehende Entpersonalisierung und -politisierung von Change Prozessen durch eine rein technizistische Betrachtung ist


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nicht hilfreich und zumal nicht realitätsnah. Insofern gilt explizit eben für die meisten Fälle nicht: „Werkzeuge, passgenau vom Management bestellt, vom Berater geliefert, von den Change-Experten eingeführt sowie von Führungskräften und Mitarbeitern akzeptiert, erlauben die Re-Justierung der Strukturen, Prozesse und Personen, die in ‚Unordnung’ geraten sind“ (Becker 2005, S. 487, der kritisch in diesem Zusammenhang anmerkt, dass dieses von zahlreichen Beratungs- und Trainingsofferten suggeriert wird). Vielmehr gilt, dass Methoden und Tools per se zunächst erfolgsneutral sind. Erst ihre gezielte, situationsgerechte Anwendung durch erfahrene und motivierte interne und/oder externe Moderatoren bestimmt über den konkreten Erfolgsbeitrag. Von zentraler Bedeutung ist auch die kreative Nutzung der technikbezogen offerierten Optionen durch die Workshop-Teilnehmer. Denn Tools fordern nur Ideen heraus und helfen bei ihrer Strukturierung und Bewertung. Sie können einen nicht vorhandenen Ideeninput nicht kompensieren. Entsprechend sollten Tools den wandlungsbezogenen Inhalten zugeordnet werden und nicht umgekehrt. Eine toolgerechte Zuschneidung der Themenstellung mit der Gefahr ihrer Verfremdung bzw. Verwässerung kann damit nicht zielführend sein. Dennoch steht der deutlich erkennbare Erfolgsbeitrag von Tools im Wandlungsgeschehen außer Frage.

Ein Tool-Management ist erforderlich, um Wandlungsprozesse zielgerecht mit Techniken zu unterlegen. Ähnlich einem Mikroprozess lässt sich phasenbezogen eine problemgerechte Tool-Planung/Auswahl, eine ergebnisbezogene Anwendung und gegebenenfalls eine Reflexion/Modifikation unterscheiden. Gefordert ist der Tool-Anwender in Form des Projektleiters oder Beraters. Tools sind dabei in mehrerer Hinsicht „Denkwerkzeuge“ für Change Manager (vgl. auch Brehm 2002, S. 315 ff.): Sie sollten Denkprozesse unterstützen und nicht einengen, variabel einsetzbar sein und zum methodischen Professionalisierungsgrad des Anwenders passen. Erfahrungen spielen hier eine besondere Rolle, um auf kritische Situationen angemessen zu reagieren. Beispielsweise können einzelne Teilnehmer Vorbehalte gegen die Metaplan-Technik auf Basis negativer Erfahrungen etc. äußern. Hier muss der Moderator überzeugend argumentieren können, damit nicht unausgeräumte Vorbehalte mit negativen Streueffekten in den weiteren Strukturierungs- und Lösungsprozess hineingetragen werden.

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Integrative Orchestrierung der Erfolgsfaktoren

3.3 Integrative Orchestrierung der Erfolgsfaktoren: Ganzheitliches Change Management Die Einzelbetrachtung der Erfolgsfaktoren des Wandels ist hier aus analytischen Gründen erfolgt. In der Praxis sind sie nicht isoliert voneinander zu sehen. Vielmehr ermöglicht erst ihre synergetische Verknüpfung im Sinne einer stimmigen Orchestrierung die Gestaltung erfolgreicher Wandlungsprozesse. Insofern ist eine ganzheitliche Prozesssicht anzustreben (vgl. auch Vahs 2005, S. 390; Vahs/Leiser 2003, S. 13; Doppler/Lauterburg 2005, S. 155 mit Bezug auf ganzheitliches Denken und Handeln; Seidenschwarz 2003, S. 114; Schildknecht 1998, S. 81; Kricsfalussy/Rigall 2005, S. 208). Dieses kann an einem Erfolgsfaktoren-Wirkungsgeflecht mit der Darstellung der möglichen Wirkverknüpfungen der einzelnen Faktoren verdeutlicht werden, wie sie die nachfolgende Abbildung 19 wiedergibt:

Abb. 19: Ein mögliches Erfolgsfaktoren-Wirkungsgeflecht Das Wirkungsgeflecht der Erfolgsfaktoren des Wandels verdeutlicht die vielfältigen Wirkrichtungen und Rückkopplungseffekte der einzelnen Faktoren. Ausgangspunkt ist ein kla-


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res Bekenntnis der Unternehmensleitung zum Wandel, das sich in einer klaren Zielformulierung manifestiert. Mit der Zielfestlegung ist die Voraussetzung für eine bereichsorientierte Zieloperationalisierung, mit dem Commitment des Top Management die Basis für die notwendige Ressourcenzufuhr gegeben. Vor diesem Hintergrund und unter intensiver Nutzung adäquater Informations- und Kommunikationsinstrumente sind ein effektiver Mitarbeitereinbezug und eine gezielte Mitarbeitermobilisierung möglich. Ein wichtiger Garant für die erfolgreiche Implementierung einer neuen Lösung ist ein flexibles Reagieren auf Veränderungen innerhalb des Change-Prozesses, was die vielfältigen Rückkoppelungseffekte des Faktors ‚Prozessflexibilität/Timing’ verdeutlichen. Bezogen auf den Faktor ‚ToolEinsatz’ wird durch die dargestellten Zusammenhänge schon seine originäre prozessbegleitende Unterstützungs-Funktion für nahezu alle anderen Change Erfolgsfaktoren deutlich.

Noch deutlicher lassen sich die gegenseitigen Verflechtungen in Form einer umfassenden Verknüpfungsmatrix (vgl. Abbildung 20) darstellen:

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Abb. 20: Verknüpfungsmatrix der Change-Erfolgsfaktoren


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Die Verknüpfungs- bzw. Wirkrichtung im dargestellten Erfolgsfaktorengeflecht ist nicht nur unilateral als in zeitlicher Abfolge aufeinander aufbauende Gestaltungsparameter zu interpretieren. Zum einen wirkt z. B. der Tool-Einsatz als querschnittsgelagerter Erfolgsfaktor über nahezu alle Phasen des Wandels hinweg. Zum anderen sind Rückkopplungswirkungen zwischen den Erfolgsfaktorenbereichen zu berücksichtigen. Beispielsweise kann eine starke Mitarbeitermobilisierung dazu führen, dass Mitarbeiter sich eigeninitiativ Informationen einholen und den Dialog suchen. Nur das eindeutige Bekenntnis der Unternehmensleitung ist weitgehend „rückwirkungsfrei“ als originärer Entscheidungstatbestand.

Aus der Erfolgsfaktoren-Wirkungsmatrix geht die Schlüsselstellung des professionellen Tool-Einsatzes deutlich hervor. Die Betrachtung der Tool-Wirkbezüge und hier insbesondere der Rückkopplungen sensibilisiert dafür, dass dieser Faktor bi-dimensional zu betrachten ist: Zum einen erfordert die Ausschöpfung des Nutzenpotenzials der (anderen) Erfolgsfaktoren einen professionellen Tool-Einsatz, zum anderen ermöglicht er dieses in vielen Fällen erst. Diese Janusköpfigkeit begründet die Querschnittsfunktion des ToolEinsatzes. Ein gezielter Tool-Einsatz kann beispielsweise auch Neuerungs-Initiativen bei Mitarbeitern herausfordern, wenn auch nicht direkt bedingen. Tools sind damit mehr als ein Appendix des Change Management (vgl. auch Abschnitt 3.2.7).

Den hier sicherlich nur exemplarisch und damit vereinfacht dargestellten Überlegungen zum Wirkungsgeflecht der Erfolgsfaktoren können eine Reihe von Erkenntnissen entnommen werden, die auf die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Change (Erfolgsfaktoren)Managements hinführen. Der Begriff „ganzheitlich“ steht hier insbesondere für zwei Perspektiven:

1. Projektübergreifend: -

Die Einbettung des Change-Projektes in den Gesamtrahmen der Unternehmensentwicklung sollte deutlich für die internen und externen Stakeholder erkennbar sein. Entsprechend muss die strategische Ausrichtung und Entwicklung der Unternehmung eine hohe Transparenz aufweisen. Das Wandelprojekt wird damit strategisch legitimierbar in Form eines erkennbaren Beitrages zur Unternehmensentwicklung.

-

Die Aus- und Rückwirkungen des Change-Projektes auf die grundlegenden Gestaltungsparameter Strategie – Struktur – Kultur – Personal sind zu berücksichtigen.


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Speziell eine Transformation als tiefgreifender Wandel hinterlässt hier seine Spuren. Das integrative Vorgehen zeigt sich in einer „stimmigen“ Zusammenführung der Gestaltungsbereiche, um den intendierten Transformationserfolg abzusichern.

2. Projektbezogen: -

Das Fehlen eines Kettengliedes im Sinne der Nicht-Beachtung eines Erfolgsfaktorenbereichs kann den Erfolg des Wandelprozesses in Frage stellen. So kann sich z. B. ein fehlendes eindeutiges Bekenntnis des Top-Managements zu einer angestrebten neuen Lösung und die damit einhergehende fehlende Unterstützung der Projektverantwortlichen in kritischen Umsetzungsphasen als Misserfolgsfaktor erweisen.

-

Das Vordenken von Umsetzungsfragen und -problemen in der Konzeptionsphase ist auch unter der Erfolgsfaktorenperspektive von zentraler Bedeutung. Beispielsweise sollten bei der Ressourcenbereitstellung Kapazitäten für den wichtigen Mitarbeitereinbezug und Anreize für die Mitarbeitermobilisierung einkalkuliert werden.

-

Auf der anderen Seite sind auch Rückkopplungswirkungen ins Kalkül einzubeziehen, die die Begrenzungen einer plan- und zeitdeterministischen Aktivitätenabfolge aufzeigen. So kann durch einen professionellen Tool-Einsatz z. B. das konzeptinitiierende und umsetzungsrelevante Ideenpotenzial der Mitarbeiter besser adressiert werden.

Die projektübergreifende und projektbezogene Change-Perspektive sind eng miteinander verknüpft. Wird die strategische und damit entwicklungskritische Bedeutung eines Change-Vorhabens allen Unternehmensmitgliedern bewusst und ist diese einsichtig, begünstigt dieses z. B. die angemessene Ressourcenbereitstellung auf Seiten der Verantwortlichen und die Mobilisierungschancen der Mitarbeiter.

Die aufgezeigten Bemühungen, Wirkstränge und Vernetzungen sollten im Fokus eines ganzheitlichen Change Managements stehen. Konzeptionsbezogen ist damit ein Plädoyer für eine fundierte Planung, Implementierung und Entwicklung eines Change Vorhabens verbunden anstelle einer Stückwerktechnologie, die sich im Sinne eines unreflektierten „to do“ ohne konkrete Plan- und Zielvorstellungen „vortastet“. Die ganzheitliche Ausrichtung manifestiert sich aus einer ressourcenorientierten Perspektive in einer zielgerichteten „Kombinationsleistung“ bzw. „Bündelung“ auf das Wandelprojekt situationsspezifisch ab-


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gestimmter personeller, struktureller, technischer und kultureller Faktoren (vgl. Ridder et al. 2001, S. 180). Mitarbeiterbezogen wird damit eine breite Mobilisierung assoziiert im Gegensatz zu einer vermeintlich zeit- und durchsetzungseffizienten Ausschlussstrategie, bei der Akzeptanzprobleme vorprogrammiert sind. Das intendierte ganzheitliche Change Management stellt auch spezielle Anforderungen an die Ausgestaltung der einzelnen Erfolgsfaktorenbereiche, auf die bezogen auf den Tool-Bereich zu Beginn des folgenden Kapitels eingegangen wird.

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Anforderungen an eine ganzheitliche Methodik

4. PUZZLE: Praxisorientierte Methodik ganzheitlicher Problemlösung und Entscheidungsfindung in geplanten Wandlungsprozessen 4.1 Anforderungen an eine ganzheitliche Methodik In den letzten Dekaden haben komplexe Problemsituationen in Unternehmen zugenommen. Gründe dafür sind z. B. facettenreichere Wettbewerbs- und Nachfragestrukturen aufgrund der Internationalisierung der Wirtschaft. Sie führen u. a. zu einer Vielzahl zu berücksichtigender Folge- und Spätwirkungen von möglichen Entscheidungen, die es im Vorfeld zu erfassen gilt. Der Begriff „komplex“ trägt diesem zu berücksichtigenden Variablengeflecht Rechnung.

Überschaubare Problemsituationen sind die Basis für zuverlässige, in ihren Wirkungen gut kalkulierbare Gestaltungs-, Steuerungs- und Entwicklungsentscheidungen. Entsprechend stellen komplexe Problemsituationen neue Anforderungen an das Management im institutionellen und funktionellen Sinne. Der Umgang und die Bewältigung (latenter) Unsicherheit rückt in den Vordergrund. Gängige lineare Planungs- und Lösungstechniken stoßen dabei an ihre Grenzen. Es geht darum, das komplexe Wirkgeflecht von Einflussvariablen im Vorfeld einer Entscheidung wenn nicht überschaubar so doch überschaubarer zu machen.

Die Nutzung spezifischer Einzeltechniken ist für spezielle Anforderungen in Wandlungsprozessen sicherlich funktional. So können in der Ideengenerierungsphase Kreativitätstechniken Anwendung finden, die im Prozessverlauf durch Strukturierungs- und Bewertungstechniken ergänzt bzw. abgelöst werden. Ganzheitliche Lösungen lassen sich allerdings nur schwer durch isoliert angewandte Einzeltechniken entwickeln. Vielmehr erweist sich dafür der Einsatz einer auch als ganzheitlich zu bezeichnenden bzw. erweisenden Problemlösungsmethodik als sinnvoll, die systematisch auf eine entsprechende Lösung hinführt. Wobei hier Lösung nicht als finaler Vorschlag, sondern als Wegleitung zur (zeitweiligen) Bewältigung eines komplexen Problems interpretiert wird.

Eine ganzheitliche Problemlösungstechnik basiert auf dem ganzheitlich-vernetzenden Denken der beteiligten Unternehmensmitglieder. Der für diesen Denkansatz konstitutive Begriff „Ganzheitlichkeit“ und das dahinter stehende Konzept werden im Folgenden nur

PUZZLE: Praxisorientierte Methodik

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kurz thematisiert, da hierzu schon substanzielle Veröffentlichungen vorliegen (vgl. z. B. in Verbindung mit der PUZZLE-Methodik Eggers 1994; Steinle/Eggers/Kolbeck 1999). Eine ganzheitliche Vorgehensweise stellt auf die Überwindung selektiver Perspektiven und Positionen ab mit dem Ziel, dem integrierten Gesamtgefüge und seinen untereinander vernetzten Teilen eines Untersuchungsobjektes Rechnung zu tragen (vgl. Steinle 2005, S. 5). Auf das System Unternehmen übertragen kann dadurch ein „Ganzheitliches Management“ begründet werden (vgl. dazu umfassend Steinle 2005). Ganzheitlichkeit ist über die Leitidee einer integrierten Unternehmensführung hinaus auch „personifizierbar“ als eine spezielle Denk- und Handlungsweise, die den Menschen als Problemlöser in den Fokus rückt. „Ganzheitlich-vernetzendes Denken kann allgemein als die umfassende Identifikation und Handhabung (strategie-)relevanter Faktoren (Ganzheitlichkeitsaspekt) und das Erkennen wichtiger Vernetzungen von Ganzes-Teil-Relationen (Vernetzungsaspekt) im Rahmen von Problemlösungsprozessen aufgefaßt werden“ (Steinle/Eggers/Ahlers 1995, S. 16 f.). Bei einer weiteren Interpretation von Ganzheitlichkeit kann der Vernetzungsaspekt auch als Element einer ganzheitlichen Vorgehensweise verstanden werden. Das auf die St. Galler Methodik zum „Vernetzten Denken“ rekurrierende ganzheitliche Denken in Problemlösungsprozessen hat neue „Denkhorizonte“ erschlossen (vgl. Steinle/Eggers/Ahlers 1995, S. 21), die speziell von Führungskräften angesichts der Zunahme komplexer Entscheidungssituationen abverlangt werden. Entsprechend rückt die systematische Förderung von ganzheitlichem Denken und Handeln bei Führungskräften in den Vordergrund (vgl. dazu ausführlich Eggers/Bertram/Ahlers 1995). Die im Folgenden näher vorgestellte Problemlösungsmethode PUZZLE (siehe zur Begriffserläuterung den nachfolgenden Abschnitt 4.2.1) kann durch den genutzten Gruppenkontext und den Einsatz gezielter Verfahren hier entsprechende Akzente setzen.

Allerdings ist relativierend anzumerken, dass der Begriff „ganzheitlich“ mittlerweile zum Modewort avanciert ist mit der Gefahr der inhaltlichen Entleerung (vgl. Steinle/Eggers/Ahlers 1995, S. 17). Dies kann – zu Recht oder zu Unrecht – für eine darauf Bezug nehmende Methodik wie PUZZLE schnell zu einer „Bürde“ werden, wenn Mitarbeiter dahinter eine abgehobene, substanzlose Etikettierung vermuten und demzufolge eine reservierte Haltung gegenüber dem Einsatz dieser Problemlösungstechnik einnehmen. Das zum Teil in der Praxis anzutreffende Unbehagen gegen ganzheitliche Konzepte als wohlklingende, aber wenig umsetzungsnahe Methodiken kann aber durchaus entkräftet werden. Entscheidend ist ein gut darstellbarer und damit nachvollziehbarer Anspruch einer


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ganzheitlichen Technik. Der Begriff „ganzheitlich“ steht eben nicht für allumfassend und ausladend. Ein absoluter Ganzheitlichkeitsanspruch im Sinne eines „alles berücksichtigen“ ist aufgrund der immer beschränkten zeitlichen und finanziellen Ressourcen in Unternehmen nicht umsetzbar. Wird er aber auf das Wesentliche im Rahmen einer durchführbaren Perspektive bezogen, weist er ein hohes Nutzenpotenzial auf. Entsprechend sollte eine ganzheitliche Problemlösungstechnik eine vollständige Abarbeitung aller wichtigen Phasen des Problemlösungsprozesses ermöglichen. Dabei sollte eine umfassende Auffächerung, Analyse und anschließende Synthese aller strategie- und problemrelevanten Aspekte erfolgen. Die relativierenden Begriffe „wichtig“ und „relevant“ stehen für prioritätsgeleitete Auswahlprozesse von Elementen, um die Handhabbarkeit einer ganzheitlichen Problemlösungstechnik zu gewährleisten.

Problemlösung ist trotz aller technischen Unterstützung eine menschliche Angelegenheit. Das ganzheitliche Denken dabei einem Individuum oder einzelnen Individuen zu überantworten, stößt schnell an Erfassungs- und Bearbeitungsgrenzen. Ganzheitliche Problemstellungen verlangen insofern eine multipersonale Perspektive mit dem Zugriff auf im Unternehmen (und evtl. darüber hinaus) vorhandenes personengebundenes Know-how. Lösungsprozesse in Teams sind von daher ein zentrales Element einer ganzheitlichen Problemlösungsmethodik.

Zusammenfassend lassen sich folgende Anforderungen an eine ganzheitliche Methodik zur Problemstrukturierung und -lösung ableiten: -

Systematische phasenorientierte Vorgehensweise, die

-

auf Basis einer breitgefächerten, aber handhabbaren prioritätsgeleiteten Perspektive eine fundierte Problemherleitung erlaubt,

-

die als Aufgabenstellung formuliert über Teilprojekte weiter aufgefächert wird, welche dann nach Generierung teilzielerreichender Maßnahmen

-

wieder gesamtsystemisch zu einem stimmigen Entscheidungsvorschlag mit Lösungscharakter zur wandlungsbezogenen Gesamtzielerreichung zusammengeführt werden,

-

wobei die Phasen einen aktiven Mitarbeitereinbezug mit Know-how-Nutzung und einen abgestimmten Einzel-Tool-Einsatz vorsehen und

-

der Prozess insgesamt ressourceneffizient durch die Prozess-Verantwortlichen gesteuert wird.


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Diese Anforderungen schränken die Auswahl in Frage kommender Techniken erheblich ein. An der Leibniz Universität Hannover wurde mit Blick auf diese Anforderungen die PUZZLE-Methodik entwickelt.

4.2 Planung von Wandel: PUZZLE als praxisorientierte Methodik 4.2.1 Leitgedanken von PUZZLE: Von der Phänomenerkennung zur lösungsorientierten Entscheidung Im Kern geht es vorgehensbezogen bei der PUZZLE-Methodik darum, einen zu Anfang weitgehend unstrukturierten (Problem-) Zustand durch einzelne aufeinander aufbauende Prozessschritte in einen wohlstrukturierten bzw. zumindest entscheidungsfähigen Zustand zu überführen. Objektbezogen wird die langfristige Handhabung komplexer Chancen und Risiken sowie damit verbundener Stärken und Schwächen in Unternehmen adressiert. Damit wird das Hauptziel der Existenzsicherung von Unternehmen in ihrem Kern berührt: Die Erzielung und Sicherung betriebswirtschaftliches Erfolgs sowie die Entwicklung des Unternehmens. Der enge Bezug zum Change Management ist damit offensichtlich: „’PUZZLE’ ist ein sehr ausgereiftes Verfahren, um Change Management in Teams praktisch umzusetzen“ (Eggers 2001, S. 411).

Um objektbezogen offen zu sein, ist PUZZLE als allgemein gehaltene Problemlösungsmethodik konzipiert worden. Das Akronym PUZZLE steht dabei für die Anfangsbuchstaben der Phasen eines sechsstufigen Problemlösungsprozesses: Phänomene, Untersuchungen, Zielplanung, Zentralprojekte, Lösungsideen und Entscheidungen. Einen Überblick vermittelt Abbildung 21:


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Abb. 21: PUZZLE-Prozess im Überblick Quelle: Steinle (2005), S. 50

PUZZLE ist dabei als ein Problemlösungsprozess zu verstehen, der die einzelnen Phasen der Problembearbeitung eng miteinander verflechtet. Diese vernetzte Phasenstruktur vollzieht das Ineinandergreifen von Problemzusammenhängen nach, wie es für komplexe Probleme typisch ist. Eine Kreislaufdarstellung wie in Abbildung 22 steht für die zugrunde liegende ganzheitliche Wahrnehmungs- und Denkstruktur dieser Methodik.

Der Begriff PUZZLE löst beim Betrachter – wie auch die Abbildung 22 verdeutlicht – vielfach Assoziationen zum Bild-Puzzle aus, bei dem erst durch das richtige Zusammensetzen der einzelnen Teile das Gesamtbild entsteht. Je nach Anzahl der Teile und bildlichen Variationen werden den Beteiligten beim Puzzeln ein hohes Maß an Vorstellungs- und Einordnungsvermögen abverlangt. Nicht unwichtig ist auch Geduld und Zuversicht bei zuerst langsamem Vorankommen. Sind mehrere Teilnehmer beteiligt, kann zugleich an mehreren „Baustellen“ gearbeitet werden.


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Abb. 22: PUZZLE als kreisförmiger Problemlösungsprozess Die Parallelen zu komplexen Problemlösungsprozessen in Unternehmen sind zunächst verblüffend. Ein komplexes Problem gilt es in Teilprojekte aufzuspalten, deren Ergebnisse dann wieder zur einer Gesamtlösung zusammengefügt werden. Allerdings zeigt sich auch ein entscheidender Unterschied: Beim Bild-Puzzle gibt es die eine vorgefertigte Lösung, die oft nach einigen Mühen erreicht wird. Am Ende von Problemlösungsprozessen in Unternehmen stehen Entscheidungen, deren „Richtigkeit“ sich allerdings erst noch zeigen muss. Das Glücksgefühl beim (spielerischen) „Puzzeln“, das sich nach einigen Stunden zeigt, wird sich für die Unternehmensmitglieder – wenn überhaupt – sehr stark zeitversetzt einstellen. PUZZLE steht insofern – nur bzw. immerhin – für eine ganzheitliche Problemhandhabung. Die auf dieser Basis getroffenen Entscheidungen müssen sich dann in der Umsetzungspraxis erst noch bewähren.

Der Auslöser für die Entwicklung der PUZZLE-Methodik kann selbst als Syntheseprozess beschrieben werden: Das ganzheitliche Managementverständnis des Initiators und später des Initiatoren-Teams und die Kenntnis einer speziellen Projektplanungstechnik für Entwicklungsprojekte führten angesichts festgestellter Defizite in der Praxis zur Überlegung, eine entsprechende Methodik zu entwickeln. Die Vorläufer-Technik „Zielorientierte Projektplanung für Entwicklungsprojekte“ wurde dazu erheblich angepasst und dabei speziell erweitert, um für die Lösung komplexer Problemstellungen in Unternehmen geeignet zu

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sein. Die Initiatoren sammelten mittlerweile breitgefächerte und langjährige Praxiserfahrungen in der Methodik-Anwendung. Insofern kann PUZZLE als in hohem Maße anwendungsorientiert bei robuster Durchführungsreife eingestuft werden.

Die PUZZLE-Methodik in ihrer originären Form dient in erster Linie der Entscheidungsvorbereitung. Insofern deckt sie nicht alle Phasen des Wandlungsprozesses ab bzw. ist dahingehend auf ihr Nutzenpotenzial noch nicht weiter analysiert worden. Aber die Weichenstellungsfunktion für einen erfolgreichen Wandel durch die PUZZLE-Methodik hat einen hohen Wert an sich, kristallisierte sich doch in einer Praxisstudie zu Wandelprojekten als zentrales Ergebnis heraus, „... dass die Vorbereitung und die Anfangsphase ganz entscheidend für den späteren Erfolg eines Change-Projektes sind“ (Claßen 2005, S. 71).

Oberziel der PUZZLE-Methodik ist die Bewältigung von Kernproblemen als der ersten Auffächerungsebene komplexer Problemstellungen. Den Kernproblemen werden dazu Zentralprojekte im Sinne eines vorgesehenen Maßnahmenbündels zur Problemhandhabung mit oft langfristigem konkreten Zeitbezug zugeordnet. Die Initiatoren sprechen aber explizit nicht von einer (endgültigen) Lösung des komplexen Ausgangsproblems (vgl. Steinle 2005, S. 50 f.), was angesichts des damit verbundenen Anspruchs nachvollziehbar ist. Denn komplexe Probleme sind aufgrund ihrer unklaren Konturen und Veränderlichkeit im Zeitablauf oft erst – wenn überhaupt – in mehreren Anläufen zu bewältigen. Aus Praxissicht stellen die Ergebnisse der PUZZLE-Methodik durchaus aber – auch in Ermangelung von Alternativen – robuste Lösungsschritte dar.

Die Problemlösungsmethodik PUZZLE wird i. d. R. im Rahmen schon bestehender Strategiekontexte in Unternehmen angewandt. In diesem Zusammenhang fungiert sie als Methodik zur Strategiereflexion und -weiterentwicklung. Dazu werden von dieser Methodik strategierelevante Phänomene identifiziert und hinsichtlich ihres Relevanzpotenzials bewertet. Dabei wird insbesondere eine SWOT-Analyse genutzt (vgl. näher Abschnitt 4.3.2), die aus einer strategischen Perspektive den „need for change“ verdeutlicht (vgl. Hill/Jones 2001, S. 491 f.). Mögliche Ergebnisse sind Modifikationen auf dem Weg zur Strategierealisierung bzw. im Einzelfall Strategierevisionen selbst.

Den skizzierten Anforderungen an eine ganzheitliche Problemlösungsmethodik entsprechen weitgehend die Unterziele bzw. konstitutiven Merkmale der PUZZLE-Methodik:


-

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eine systematische Vorgehenskonzeption liegt mit dem erprobten Phasenkonzept vor,

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die Problemerkennung und -fundierung erfolgt im Rahmen einer prioritätsgeleiteten Vorgehensweise der Identifikation von Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen,

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methodisch wird das Analyse/Synthese-Prinzip genutzt, wonach Teilprobleme identifiziert, analysiert und mit Maßnahmen zur Bewältigung hinterlegt werden, die dann bei evtl. Anpassung in ein Gesamtkonzept zur Problemhandhabung eingefügt werden,

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ein wissenszentrierter Mitarbeitereinbezug ist durch die Teamorientierung mit vorgesehenen dialogischen und kollektiven Entscheidungsprozessen gegeben,

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durch professionelle Moderatoren mit entsprechendem Erfahrungshintergrund ist eine ressourceneffiziente Prozess-Steuerung möglich.

Der Abgleich der Grundanforderungen an eine komplexe Problemhandhabungs- und -lösungsmethodik mit den konstitutiven Merkmalen der PUZZLE-Methodik zeigt den hohen Eignungsgrad dieser Technik. Allerdings ist deutlich herauszustellen, dass der Einsatz einer ganzheitlichen Problemlösungsmethodik allein noch kein ganzheitliches Management begründen kann. Die Voraussetzungen hierfür sind wesentlich umfangreicher. Sie umfassen alle Managementsysteme beginnend mit der normativen Grundausrichtung des Unternehmens bis in die operativen Ebenen und Handlungsfelder (vgl. dazu umfassend Steinle 2005).

4.2.2 Technikbezogener Anwendungsbezug im Überblick Die PUZZLE-Methodik bringt weniger von den integrierten Einzeltechniken als von ihrer speziellen Orchestrierung neue Akzente in die Problemhandhabung und -lösung bei komplexen strategischen Herausforderungen ein. Ihr Anwendungsbezug wird durch eine Reihe von Faktoren dokumentiert: -

die Phasen werden noch einmal in Teilphasen im Sinne konkreter Handlungsvollzüge aufgespalten,

-

den

Teilphasen

bzw.

Handlungsschritten

werden

praxisbewährte

Techni-

ken/Instrumente zugeordnet, -

durch durchführungsbezogene Hinweise z. B. zum Zeitbedarf wird ein hoher Transparenz- und Operationalisierungsgrad erreicht.


98

Einen detaillierten Überblick vermittelt folgende Abbildung 23:

Abb. 23: Anwendungsorientiertes Detailkonzept von PUZZLE im Überblick Quelle: Eggers (1994), S. 349


99

Im Folgenden wird bei der Phasen-Darstellung nicht im Einzelnen auf die einsetzbaren Instrumente/Techniken und die durchführungsbezogene Hinweise eingegangen. Dazu liegt bereits ein breites Schrifttum – bezogen auf die Techniken generell und beim PUZZLE-Einsatz speziell – vor. Dennoch sollen hier drei Aspekte hervorgehoben werden, die den gesamten PUZZLE-Prozess durchziehen:

1. Teamorientiertes Problemlösen Komplexe Probleme überfordern die Denk- und Problemlösungskompetenz eines Individuums. PUZZLE setzt daher bewusst auf Teamarbeit in der Gesamtgruppe oder unterteilten Kleingruppen. Die teamorientierte Projektarbeit erfolgt in Form eines ProblemlösungsWorkshops, um kreative und gestalterische Energien zeitlich bündeln zu können.

2. Dialektik und Moderation: Um das Ziel der Entfaltung des Ideenreichtums in den Teilgruppen und auch der Gesamtgruppe zu erreichen, ist eine dialektische Vorgehensweise im Sinne einer Zulassung bzw. Anregung gegensätzlicher Positionen als Ausgangspunkte sinnvoll. Das Spektrum des Ideenreservoirs wird damit bewusst weit geöffnet, um nicht schon zu Beginn zu verengt vorzugehen. Iterativ ist dann eine Problemannäherung vorzunehmen. Die Moderatoren sind hier in der Öffnungs- und Konkretisierungsphase von Lösungsvorschlägen besonders gefordert.

3. Visualisierung Die Visualisierung von Teilergebnissen, Wirkungsvernetzungen etc. begleitet den Gesamtprozess als wesentliches Merkmal. Damit sind eine Reihe von Vorteilen verbunden: Die ergebnisbezogene Transparenz wird erhöht, die Nachverfolgung durch Dritte (Mitglieder anderer Teilprojektteams) verbessert, das gesprochene Wort um Bildhaftes ergänzt, ganzheitliches Denken gefördert und die Dokumentation erleichtert. Zur Realisierung dieser Vorteile sind allerdings gewisse Visualisierungsregeln einzuhalten, um einen „ungeordneten Kärtchenwald“ in geordnetere Strukturen überführen zu können. Die Moderatoren sind hier wieder gefordert.

Von der Ressourcenseite her beansprucht PUZZLE insbesondere Zeit. Einen Überblick über die Zeit- und Beteiligteneinsatz vermittelt Abbildung 24:

100


Abb. 24: Beteiligten- und Zeitplanung bei PUZZLE Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 46

Ein zwei- oder dreitätiger Workshop mit 10-15 Personen verursacht damit für Unternehmen und Beteiligte zwangsläufig hohe Opportunitätskosten. Zum einen sollte aber das systematische Angehen strategischer Probleme dem Unternehmen dieser Aufwand wert sein. Zum anderen werden in der Praxis oft Termine unter Einbezug des Wochenendes gewählt, um die Abwesenheit wichtiger Entscheidungsträger aus dem operativen Tagesgeschäft zu minimieren. Das darf aber nicht zu einem Motivationsverlust der Teilnehmer führen, ist ihr eingebrachtes kreatives Potenzial doch entscheidend für den WorkshopErfolg. Oft sind die potenziellen Workshop-Teilnehmer aber so eng mit ihrem Unternehmen verbunden, so dass ein Engagement am Wochenende für sie kein Problem darstellt.


101

Workshops zählen nach einer Studie der Beratungsgesellschaft Capgemini zu den am häufigsten eingesetzten und damit arrivierten Instrumenten im Change Management (vgl. Cap Gemini 2005/2006, S. 38 f.). Der Workshop an sich ist auch ein wesentliches Element der PUZZLE-Methodik. Der PUZZLE-Workshop entspricht dabei den definitionsbezogenen Merkmalen, die an einen Workshop gestellt werden: „Wir verstehen unter einem Workshop eine gruppenkommunikative Veranstaltung, die mit den Mitteln der Informationsbereitstellung (Visualisierungs- und Präsentationselemente) und der Einbeziehung der Teilnehmer bzw. der Betroffenen (Gruppenarbeits- und Moderationselemente, gruppendynamische Übungen) unter Anwendung ausgewählter Techniken (z. B. Kreativitätstechniken) außerhalb der Routine des täglichen Arbeitens in einer begrenzten Zeit gesetzte Ziele verfolgt (Ideen, Konzepte entwickeln; Konflikte aufdecken, Probleme lösen etc.)“ (Bastian 2004, S. 103). Durch ihre Anlage sind Workshops durch eine Multifunktionalität gekennzeichnet, da sie Mitarbeiterinformation und -beteiligung sowie Schulungs- und Motivationsaspekte miteinander vereinen (vgl. Reiß 1997 b, S. 95). Auch der PUZZLE-Workshop ist über das originäre Ziel der lösungsorientierten Konzeptentwicklung für eine komplexe Herausforderung hinaus ein wichtiges Entwicklungsinstrument für den einzelnen Teilnehmer wie für das gesamte Unternehmen. Insofern stellt die Verknüpfung „... mit dem Anspruch, ein Forum für sozial-interaktives, ganzheitliches Lernen anzubieten“ (Bastian 2004, S. 103 f.), mehr nur als ein Nebeneffekt dar. Viele Workshop-Teilnehmer nehmen objektübergreifende Erkenntnisse zum Umgang mit komplexen Problemstellungen in ihre originären Arbeitsbereiche mit.

4.3 Phasen der PUZZLE-Problemstrukturierungs- und -lösungsmethodik 4.3.1 Phänomene: Identifikation einer herausfordernden Problemstellung Der Begriff „Phänomen“ ruft bei manchen Praktikern zunächst Erstaunen hervor. Oft wird dabei an unerklärbare Phänomene gedacht. Für einen ausgeprägten Realisten ist dies mit seiner erlebten Praxis nur schwer vereinbar. Wird sich etwas von diesen populären Einordnungen gelöst, kann dem Begriff „Phänomen“ durchaus viel Zutreffendes auch für Betriebe abgewonnen werden: Es geht allgemein um Faktoren, die für die gegenwärtige bzw.

102

Phasen der PUZZLE-Problemstrukturierungs- und -lösungsmethodik

zukünftige Strategie von Bedeutung sind und daher beachtet werden sollten. Beispielsweise sind das Markt- und Technologieentwicklungen. Gerade strategisch relevante Sachverhalte mit Chancen- und Risikooptionen sind oft noch nicht klar von den Konturen her bestimmbar, sie sind nur vage abschätzbar.

Die Einkreisung von Phänomenen sollte nicht unfokussiert erfolgen. Vor dem eigentlichen Problemlösungsworkshop ist von Seiten der Moderatoren mit dem Auftraggeber (Verantwortliche der Geschäftsführung bzw. Bereichsleitung) daher ein Vorab-Klärungsprozess hinsichtlich des globalen (möglichen) Themenfeldes durchzuführen. Die bisherige Strategie in diesem Bereich – sofern vorhanden – sollte von Moderatoren und Auftraggebern aufgearbeitet werden, um einen möglichen Handlungsbedarf auszumachen und den Problemlösungsauftrag konkreter zuzuschneiden. Auf dieser Basis kann dann eine gezielte Auswahl der Workshop-Teilnehmer erfolgen, die von ihrem Know-how her einen Beitrag zur Lösungsfindung leisten können. Einen Überblick zu den wichtigsten Inhalte der Phänomen-Phase vermittelt nachfolgende Abbildung 25:


Abb. 25: Zentrale Inhalte der Phänomen-Phase Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 49

103


104

Unter Wandlungsgesichtspunkten werden in dieser Phase schon wichtige Weichen für den Erfolg des Prozesses gestellt. Zum einen ist ein Wandel von innen heraus ohne akuten Problemlösungsdruck möglich, wie es einer ressourcenorientierten Position entspricht. Eine weitsichtig und nachhaltig agierende Unternehmensleitung wird sich auch ohne akuten Grund mit der Unternehmensentwicklung im Rahmen eines „Zukunfts-Workshops“ beschäftigen. Die Ausgangslage des Unternehmens ist dabei in ihrer Anschlussfähigkeit an mögliche Zukunftsprojektionen zu bewerten. Vielfach werden dabei Herausforderungen identifiziert, über die es sich weiter nachzudenken lohnt. Entscheidend ist zunächst die Verständigung darüber, ob ein ins Gespräch gebrachtes Phänomen ein „fühlbares“ Chancen- bzw. Risikenpotenzial für das Unternehmen beinhaltet. Die Moderatoren sollten das durch ein kontinuierliches Hinterfragen klar herausarbeiten.

Bei einer breit angelegten Zukunftsdiskussion ist es üblich, dass einige Phänomene aufgeworfen und wieder verworfen werden. Andere Phänomene gehen aus dem Screnning als ernsthafte Auslöser für strategische Projekte hervor. Eine treffende Problemstellung ist für den PUZZLE-Prozess von entscheidender Bedeutung. Die Moderatoren sollten dabei darauf achten, dass das Problem -

für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens oder eines Teilbereichs substanziell ist,

-

von der Struktur und der Vielfältigkeit der Problemfacetten her ein komplexitätsorientiertes Vorgehen sinnvoll angewandt werden kann und

-

dass das identifizierte Problem im Gestaltungsrahmen des Unternehmens liegt und sich insofern in Strategien überführen lässt.

Die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Auftraggebern aus den oberen Unternehmensebenen hat eine Schlüsselstellung für den Workshop- und späteren Wandlungserfolg. Ihre ausgeprägte „Probleminfektion“ in Form eines Commitments ist entscheidend für später notwendige Unterstützungsleistungen als Machtpromotor und RessourcenEntscheider. Dies ist in der Praxis speziell bei Wandlungsprozessen mit kritischen Personal- und Ressourcenverteilungsfragen von hoher Bedeutung.

Der Grundsatz „Betroffene zu Beteiligten machen“ wird bei PUZZLE explizit berücksichtigt. Ausgangspunkt ist eine Betroffenen-Analyse, um hier systematisch vorzugehen. „Die Planung eines Change-Prozesses ist eine hochpolitische Angelegenheit. Es lohnt sich, die Interessen verschiedener Beteiligter an den Veränderungen zu untersuchen“ (Claßen


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2005, S. 74.) Eine systematische Stakeholder-Analyse ist hier von Nutzen. Je nach Ausgangsproblem kann neben Unternehmensmitgliedern auch der Einbezug von SchlüsselLieferanten und -Kunden oder z. B. bei mittelständischen Unternehmen von HausbankVertretern sinnvoll sein. Auch sollte nach Möglichkeit das Top-Management über das Auftrags-Briefing hinaus für die Workshop-Arbeit gewonnen werden, insofern das nicht von vornhinein vorgesehen ist. Dessen (anteilige) konkrete Involvierung in den Problemlösungsprozess setzt ein sichtbares Commitment-Zeichen für alle Prozess-Beteiligten. Für den PUZZLE-Workshop zur Entscheidungsvorbereitung selbst erscheint aufgrund des überschaubaren Zeitrahmens die Teilnehmer-Akquise unproblematischer als für die nachfolgende evtl. aufwändige Projektarbeit mit Umsetzungsauftrag, die verstärkt innerbetriebliche Freistellungsprobleme aufwerfen kann.

In der mittlerweile langjährigen Anwendungspraxis von PUZZLE hat sich der Einsatz geeigneter Instrumente zur einerseits umfassenden und andererseits effizienten Phänomenerfassung als sehr bedeutungsvoll erwiesen. Neben einer Stakeholder-Analyse kommen Interviews oder der Einsatz der sogenannten „SPIN-Methode“ in Frage, die auf einer Abfolge von Situations-, Problem-, Implikations- und Nützlichkeits-Fragen basiert. Bei einer breitgefächert angelegten Prämissenerfassung sind aus Dokumentations- und Auswertungsgründen standardisierte Formblätter hilfreich. Die aufbereiteten Ergebnisse sollten als „Pre-reading“ den Workshop-Teilnehmern im Vorfeld des Workshops zugestellt werden. So können sie sich besser und fundierter vorbereiten, was einen zügigeren Problemeinstieg ermöglicht und damit den ressourcenintensiven Workshop nicht unnötig verlängert. Dieses Vorgehen sollte aber keine Eingrenzung sondern eine informative Anregung des kreativen Spielraums bedeuten.

Daran anknüpfend ist im Übergangsbereich zur Phase Untersuchungen zu WorkshopBeginn eine Mind-Map zur Auffächerung des Phänomens zu erstellen. Rekurrierend auf die Ergebnisse der methodisch gestützten Phänomenerfassung erfolgt dies aus zwei Gründen: Zum einen wird damit aus einer sachzentrierten Perspektive eine gleiche Informationsgrundlage bzw. gemeinsame Verständigungsbasis der Workshop-Teilnehmer erreicht. Zum anderen dient die Mind-Map-Erstellung aus einer eher sozio-mentalen Perspektive auch dem „Anwärmen“ der Teilnehmer mit der Methodik im Allgemeinen und der Problemstellung im Speziellen, um die Weichen für einen effizienten Workshop-Verlauf zu stellen. Der damit verbundene teambildende Aspekt wird als sehr wichtig erachtet, da er

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„… dafür sorgen kann, dass alle Projektbeteiligten im Frühstadium zusammengeschweißt werden“ (Eggers 2001, S. 413).

4.3.2 Untersuchungen: Analyse und Synthese von Problemfacetten Ein lösungsorientierter Entscheidungsvorschlag lässt sich nur auf Basis einer sorgfältigen analytischen Durchdringung aller Problemfacetten erarbeiten. Bei sehr umfangreichen Fragestellungen sollte im Vorfeld des PUZZLE-Workshops – wie schon angeführt – eine nähere Phänomen-Erkundung durch Datenbank-Recherche, Expertenbefragung etc. stattfinden. Dadurch lassen sich die wissensorientierten Eingangsvoraussetzungen für den Workshop verbessern, was speziell bei benötigtem Spezialwissen sinnvoll ist. Denn dieses lässt sicht oft ad hoc während des Workshops nicht mehr akquirieren. Beim eigentlichen Workshop-Beginn ist u. a. auf die motivationale Einstimmung der Teilnehmer zu achten. Ein „Warming up“ ist insbesondere bei Gruppen mit einem hohen Anteil an Personen, die sich nicht kennen, von besonderer Bedeutung. Ein Überblick über den Ablauf der für den Workshop angesetzten 2-3 Tage, die oft aufgrund starker zeitlicher Beanspruchung einzelner Teilnehmer ins Wochenende hineinragen, sollte zu Beginn gegeben werden. Das grundlegende Anliegen ist dabei trotz Vorab-Informationen noch einmal klar zu umreißen. Danach beginnt die eigentliche Arbeit in der Gruppe von ca. 8-15 Personen mit einer Erfassung von Chancen und Risiken zum strategischen Ausgangsproblem, die zur Systematisierung Clustern zugeordnet werden. Beispielsweise lassen sich der Ausgangsfrage „Engagement auf dem chinesischen Markt“ als Chance u.a. ‚breitgefächerte Absatzmarktchancen’ und als Risiko ‚Gefahr des Know-how-Abflusses’ zuordnen. Es entsteht so eine erste strategische Denklandkarte mit Chancen-Risiken-Auflistung. In einer anschließenden Befragungsrunde erfolgt eine Zuordnung der Stärken und Schwächen des Unternehmens zu den erkannten Chancen und Risiken. Daraus ergeben sich die eigentlichen Probleme und Herausforderungen, die es anzugehen gilt. Ergebnis ist eine ganzheitliche Problem(denk)landkarte, aus der auch die Problemvernetzungen hervorgehen, was für die Abschätzung von Entscheidungswirkungen von zentraler Bedeutung ist. Der Blick auf die entstandenen Cluster auf der Problemlandkarte sensibilisiert für mögliche anzugehende Kernprobleme. Hier zeigt sich die Verbindung zu sich abzeichnenden HandlungsHerausforderungen. Die hier skizzierten Schritte und der zuordenbare Technik-Einsatz sind im Einzelnen der folgenden Abbildung 26 zu entnehmen:


Abb. 26a: Phase Untersuchungen: zentrale Phaseninhalte (Teil a)

107

108


Abb. 26b: Phase Untersuchungen: zentrale Phaseninhalte (Teil b) Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 65/66


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Unter Wandlungsgesichtspunkten wird sich hier die Komplexität einer anzugehenden Problemstellung und damit der Änderungsaufwand schon ansatzweise vor Augen geführt.

Das Aufzeigen von Vernetzungen problemrelevanter Faktoren sensibilisiert für ein Denken in Folgewirkungen. Die erarbeitete umfassende Problemlandkarte lässt auch eine erste Abschätzung der direkt und indirekt vom Wandel Betroffenen zu. Diese Überlegungen sollten allerdings den Problemhandhabungs- und Entscheidungsprozess nicht beeinträchtigen, um das Innovationspotenzial nicht vorschnell zu begrenzen.

In der Anwendungspraxis hat sich in dieser Phase speziell die gezielte Zuordnung von unternehmensextern identifizierten Gelegenheiten und Gefahren zu den unternehmensintern wahrgenommenen Stärken und Schwächen als zentrales Element der strategischen Problemanalyse und -aufbereitung erwiesen. Es handelt sich dabei um eine SWOTAnalyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Eine solche SWOT-Analyse „… grounded in the basic principle that strategy making efforts must aim at producing a good fit between a company’s resource capability and its external situation“ (Thompson/Strickland 1999, S. 105). Die Kombination von Gelegenheiten und Stärken eröffnet danach idealtypisch ein Chancenpotenzial, während die Zuordnung von Gefahren zu Schwächen Risiken offenbart (vgl. auch Eggers/Eickhoff 1996, S. 29). Diese SWOTAnalyse ist von fundamentaler Bedeutung für die weiteren Vorgehensschritte, den nur wenn an den „richtigen“ im Sinne von problemrelevanten Ansatzpunkten angesetzt wird, lassen sich auch richtungsweisende ergebnisrelevante Lösungsmuster für das Unternehmen entwickeln. Den Hintergrund bildet eine systematische Umwelt- und Unternehmensanalyse (vgl. dazu näher z. B. Steinle 2003, S. 314 ff.), die bei umfangreichen Problemstellungen nicht immer allein im PUZZLE-Workshop geleistet werden kann, sondern einen gezielten Vor- und Nachbearbeitungsaufwand erfordert.

4.3.3 Zielplanung: Zielformulierung und -strukturierung Die in der Problemlandkarte angeführten Bereiche erlangen ihre strategische Relevanz erst durch die Widerspiegelung mit den Unternehmenszielen. Dazu ist zunächst das gegenwärtige Zielsystem vor dem Hintergrund verfolgter Oberziele und zuordenbarer Unterziele zu erfassen. Dies ist z. B. bei mittelständischen Unternehmen von hohem Erkenntniswert, da die Ziele oft nicht explizit formuliert sind. Im Einzelfall kann hier eine erreichte

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Zieltransparenz von hoher Aussagekraft an sich sein. Auch für mögliche externe Workshop-Teilnehmer und für die Moderatoren selbst ist die Zielermittlung als Verständnisgrundlage sehr wichtig. Mit der Zielermittlung liegt die Möglichkeit einer Vernetzung von Problem- und Ziellandkarte vor. Der Abgleich der erarbeiteten Chancen-Risiken-Profile und zugeordneten Problembereiche mit dem gegenwärtigen strategischen Zielsystem erlaubt wichtige Rückschlüsse auf die Zukunftsausrichtung des Unternehmens. Speziell die Ergänzung bzw. Modifikation von Zielen auf Basis des im Workshop erarbeiteten Analysestandes löst dabei Wandlungsprozesse aus in Richtung strategischer Neuausrichtungen. Dazu sind die erarbeiteten Kernprobleme, soweit sie sich als besonders relevant und durch das Unternehmen beeinflussbar erweisen, in Ziele umzuformulieren. In dieser Phase erfolgt damit eine auch unter Handlungs- und Motivationsgesichtspunkten wichtige Akzentverschiebung von der eingangs dominanten Problemorientierung in Richtung einer zielorientierten Lösungsentwicklung. Ergebnis dieser Phase ist eine Strategielandkarte, die eine geordnete Abfolge von Problemen, Chancen/Risiken sowie Unter- und Oberzielen enthält. Die visuelle Ergebnisfortführung erlaubt einen hohen Transparenzgrad der Strategielandkarte, wie Abbildung 27 verdeutlicht:


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Abb. 27: Strategielandkarte: Zielbezug von Chancen/Risiken Quelle: Steinle (2005), S. 58; Eggers (1994), S. 316

Ein konkretes Anwendungsbeispiel einer PUZZLE-Strategielandkarte zeigt die nachfolgende Abbildung. Diese bezieht sich auf ein Medienunternehmen, für das im Rahmen eines PUZZLE-Workshops die strategischen Ziele, Chancen und Risiken analysiert wurden, die mit dem Aufbau eines Stadtmagazins inkl. E-Commerce-Plattform verbunden sind.

112


Abb. 28: Ausschnitt einer PUZZLE-Strategielandkarte zum Thema E-Commerce am Beispiel eines Stadtmagazins Quelle: Eggers (2001), S. 412


113

Die zentralen Inhalte der Ziel-Phase mit instrumentellen und operativen Durchführungshinweisen enthält Abbildung 29:

Abb. 29: Phase Ziele: Zentrale Elemente Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 79


114

Unter Wandlungsgesichtspunkten wird in dieser Phase auf Basis einer systematischen Auseinandersetzung mit Chancen/Risiken-Potenzialen und angelagerten Problemfeldern die Zielstellung bestimmt, die handlungsleitend für den weiteren Prozess ist. Die substanzielle Zielherleitung im PUZZLE-Workshop hat insbesondere zwei wandlungsrelevante Vorteile: -

Der Einbezug zentraler Bereiche im Unternehmen vermeidet vom Grundsatz her ein von oben aufgesetztes und intransparentes Ziel, das im Wandlungsprozess von vornhinein Akzeptanzprobleme hervorruft.

-

Der explizite Bezug auf Chancen/Risiken ermöglicht eine Formulierung von strategischen Zielen vor dem Hintergrund der Zukunftsaufstellung des Unternehmens. Eine starke bereichs- und mikropolitische Interessenprägung des Zielformulierungsprozesses kann so vermieden werden.

4.3.4 Zentralprojekt-Auswahl: Bestimmung von strategischen Schlüsselprojekten Die vorangegangene Zielformulierung schafft die Voraussetzungen für ein zielorientiertes Vorgehen im Unternehmen zur Verbesserung der strategischen Positionierung. Dazu ist als nächster Schritt vor dem Hintergrund der erarbeiteten Ziele die Identifikation, Auswahl und Bewertung aufeinander abgestimmter strategischer Aktionsbereiche und Stoßrichtungen des Wandels zu bestimmen. Dies ist wiederum als weiterer Konkretisierungsschritt die Grundlage für die Ableitung zentraler Projektvorhaben, um handlungsbezogen aktiv zu werden.

Dabei spricht der Ganzheitlichkeitsgedanke grundsätzlich für die Initiierung einer Vielzahl von Projekten. Unter Ressourcengesichtspunkten ist allerdings eine Konzentration auf Schlüsselprojekte angezeigt. Insofern obliegt es der PUZZLE-Gruppe, Zentralprojektbereiche zu identifizieren. Ein Zentralprojekt steht dabei für ein Bündel konkreter Einzelprojekte, die eine strategische, zielkonforme Antwort auf ursprünglich identifizierte Chancen/Risiken-Bereiche geben. Die Projektpriorisierung sollte methodengestützt erfolgen, um ad hoc-Einschätzungsfehler zu vermeiden. Wichtige Auswahlkriterien von Zentralprojekten sind das strategische Potenzial in Verbindung mit Wirtschaftlichkeitsaspekten. Im Moment nicht realisierungsfähige Projekte sollten nicht verworfen, sondern „zurückgelegt“ werden. Nach der Verständigung auf bestimmte dringliche bzw. sehr erfolgversprechend erschei-


115

nende Projekte ist ihre Dekomposition in handhabbare und steuerungsfähige Einzel- bzw. Teilprojekte vorzunehmen, um konkrete Arbeitspakete zu bestimmen. Das Projektmanagement nimmt damit konkrete Formen an. Einen Überblick über die zentralen Phasenelemente gibt Abbildung 30:

Abb. 30: Zentralprojekte: Zentrale Phaseninhalte Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 86

116


Unter Wandlungsgesichtspunkten sensibilisiert diese Phase dafür, dass auch umfassende Transformationsvorhaben über die notwendige Kaskadierung aus einer Vielzahl von Änderungsprojekten bestehen. Auch müssen Wandlungswünsche immer den ressourcenbegrenzten Wandlungsmöglichkeiten gegenüber gestellt werden. Fehleinschätzungen hinsichtlich Ressourcenbeanspruchung und -verfügbarkeit können hier zu erheblichen Umsetzungsproblemen führen. Die Wünschbarkeit von Wandlungsvorhaben darf damit den Blick für die Realitäten nicht verstellen. Allerdings darf das Ressourcen-Argument nicht als politisches Argument genutzt werden, um notwendige Wandlungsprozesse von vornhinein zu torpedieren. Im Einzelfall ist eine „Kraftanstrengung“ unumgänglich, um rechtzeitig eine nachhaltige Zukunftssicherung einzuleiten.

4.3.5 Lösungsideen-Erarbeitung: Kreative Entwicklung von Change-Projekten in Kleingruppen Die Teilprojekte sind jetzt so konkret zugeschnitten, dass im nächsten Schritt mit der Ausarbeitung von Lösungsideen begonnen werden kann. Dazu ist die PUZZLE-Gruppe unter Know-how- und Interessenaspekten in Kleingruppen aufzuteilen, die sich jeweils einer speziellen Aufgabenstellung widmen. Zur Entwicklung geeigneter Lösungsideen ist in den Kleingruppen das kreative Denken zu forcieren. Dieses setzt die Bereitschaft der Teilnehmer voraus, auch unkonventionelle Lösungskeime aufzunehmen und zu durchdenken. Eine entsprechende Zusammensetzung der Kleingruppe ist dafür entscheidend.

Zur Lösungsstrukturierung und Fixierung der Ideen ist der Einsatz einer ZentralprojektPlanungsübersicht hilfreich. Sie hilft, den Übergang von einem Ideenvorschlag in konkrete umsetzungsorientierte Maßnahmen unter Projektbedingungen vorzudenken. Das Ausgangsformular gibt Abbildung 31 wieder:


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Abb. 31: Zentralprojekt-Planungsübersicht Quelle: Steinle (2005), S. 60

Das dargestellte Formular stellt nur ein Muster dar. Es kann und sollte den situations- und objektbezogenen Gegebenheiten angepasst und dabei i. d. R. verfeinert werden. Ein Beispiel für eine erweiterte Projektplanungsübersicht gibt nachfolgende Abbildung 32 wieder:

118


Abb. 32: Erweiterte Projekt-Planungsübersicht Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 102

Die Orientierung an der Planungsübersicht hält die Kleingruppe dazu an, auch operative Fragen der Projektträgerschaft, des Zeitrahmens und der Voraussetzungen zur erfolgrei-


119

chen Projektabwicklung zu klären. Der Substanzgehalt und die Umsetzungsmöglichkeiten eines Teilprojekt-Lösungsvorschlages werden damit geprüft. Im Einzelfall kann es auch sinnvoll sein, mehrere alternative Lösungsstränge auf diese Art und Weise zu durchdenken. So kann zum einen eine bessere Alternativen-Abwägung vorgenommen werden. Zum anderen behält sich die Gruppe Reaktionsmöglichkeiten auf unterschiedliche Einschätzungen im Entscheider-Kreis vor bzw. kann das Know-how des Plenums zur AlternativenBestimmung nutzen. Bei besonders kritischen Problemen sollte das mögliche Lösungsspektrum nicht vorschnell von der Projektgruppe eingeengt werden.

Den erarbeiteten Projektvorschlag, der in diesem Stadium noch Alternativen beinhalten kann, präsentieren die Gruppenmitglieder dann vor dem Plenum. Der Lösungsvorschlag wird dabei insbesondere hinsichtlich seiner Eignung zur effizienten und effektiven Zielerreichung geprüft. Dabei sind auch die Vernetzungen zu anderen Teilprojekten zu berücksichtigen. Oft lässt sich erst aus einer Gesamtsicht der Nutzen von Einzelprojekten einschätzen, auch im Hinblick auf realisierbare Synergiepotenziale. Das ganzheitliche Denken der Gruppenmitglieder ist hier angesprochen.

Einen Überblick über die Arbeitsschritte in der Phase Lösungen vermittelt nachfolgende Abbildung 33:

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Abb. 33a: Zentrale Inhalte der Phase Lösungen (Teilphasen XIV und XV) (Teil a) Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 95/96


Abb. 33b: Zentrale Inhalte der Phase Lösungen (Teilphasen XVI und XVII) (Teil b) Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 95/96

121

122


Unter Wandlungsgesichtspunkten werden mit den Teilprojekten schon zentrale Eckpunkte für den Änderungsprozess festgelegt und erste Rahmenbedingungen der Umsetzung konkretisiert. Auch wenn dies hier erst planungsbezogen erfolgt, wird durch die geeignete Festlegung der Trägerschaft und des zeitlichen Rahmens der spätere Umsetzungserfolg erheblich mit beeinflusst. Die Implementierung eines Wandels beginnt also gedanklich sehr früh. Dabei kann die Antizipation von Implementierungsproblemen schon in der Planungsphase besonders hilfreich sein.

4.3.6 Entscheidungsvorlage: Funktionalitätsprüfung und Projektpriorisierung Die im Workshop-Plenum zur Diskussion gestellten Projektstrategien und zur Zielerreichung vorgeschlagenen Maßnahmen müssen im Hinblick auf ihre Umsetzungsrelevanz und -priorität bewertet werden. Dazu muss ihre Funktionalität für eine effektive Zielerreichung überprüft werden, wozu im Gegensatz zu den Vorphasen mit kreativem Einschlag stärker eine kritisch-rationale Denkweise sinnvoll ist. Als Bewertungskriterien eignen sich generelle Größen wie Gewinnpotenzial, Wirtschaftlichkeit, Ressourcenbeanspruchung etc. Oft sind erst überarbeitete Vorschläge anhand der Anregungen aus dem Plenum Gegenstand der Bewertung mit realen Umsetzungschancen. Die Bildung einer umsetzungsrelevanten Projektrangfolge ist angesichts knapper Ressourcen und unterschiedlichen Dringlichkeiten von Teilprojekten sinnvoll. Dieses sollte aber nicht in einer Parzellierung abgleiten, die eine ganzheitliche Vorgehensweise zur Disposition stellen würde. Eine mitlaufende Workshop-Dokumentation sollte insbesondere die ergebnisrelevanten Teile und ihr Zustandekommen transparent festhalten.

Aus der Bewertung und Priorisierung gehen Vorentscheidungen für die Finalentscheidung durch die Auftraggeber hervor. Sind diese nicht Mitglieder der Workshop-Gruppe, sollte sie für ein Abschluss-Meeting gewonnen werden. So kann ihnen zum einen die Entscheidungsvorlage nahe gebracht werden mit dem Ziel eines „go“ für die Umsetzung mit den notwendigen Folgeentscheidungen hinsichtlich Budgetbereitstellung etc. Zum anderen sollten sie aktiv für die notwendigen Wandlungsprozesse als Promotoren gewonnen werden. Mit dem Abschluss-Meeting unter Beisein der Auftraggeber/Finalentscheider schließt sich der planungsorientierte Kreis, die mit diesem Personenkreis beim Briefing-Treffen für die Moderatoren begonnen hat. Zugleich wird mit positiver Aufnahme durch die Entschei-


123

der eine neue Prozessabfolge mit Umsetzungsorientierung initiiert. Durch Festlegung von Projekt-Verantwortlichkeiten und der Etablierung eines prozessbegleitenden ProjektControllings werden zum Abschluss der Planungsphase wichtige Akzente gesetzt. Die zentralen Inhalte der Phase „Entscheidungen“ werden noch einmal durch die folgende Abbildung 34 wiedergegeben:

Abb. 34a: Zentrale Inhalte der Phase Entscheidungen (Teil a) Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 106/107

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Abb. 34b: Zentrale Inhalte der Phase Entscheidungen (Teil b) Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 106/107


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Unter Wandlungsgesichtspunkten ist die angestrebte Involvierung der Geschäftsführung von entscheidender Bedeutung. Bei kritischen Phasen in der Umsetzung neuer Ideen, Konzepte und Strukturen, etwa massiven Widerständen eines Bereiches, können sie durch ein „Machtwort“ den Gesamtprozess absichern.

4.4 Anwendungsbeispiel und Variationsoption ‚Kurz-PUZZLE’ 4.4.1 Anschauungsbeispiel Prozessmanagement Um nach dieser Auseinandersetzung mit den zentralen Phaseninhalten von PUZZLE einen ersten Anwendungsbezug zu erhalten, wird im Folgenden ein exemplarisches Beispiel dargelegt. Weitere, praktizierte Anwendungsfälle der PUZZLE-Methodik folgen unter Abschnitt 4.6.

Eine Herausforderung, die sich in vielen Unternehmen in der letzten Dekade gestellt hat und in den nächsten Jahren weiter stellen wird, ist die (weitere) Optimierung der Geschäftsprozesse. Aufgrund des komplexen und strategischen Bezuges der damit verbundenen Frage- und Problemstellungen ist dafür der Einsatz der PUZZLE-Methodik nahezu prädestiniert. Folgender Ablauf ist beispielhaft vorstellbar (vgl. Steinle/Eggers/Kolbeck 1999, S. 183 ff.): L

E

ösungsntscheiideen dungen

P hänomene einkreisen Z

Phänomene

entralprojekte

Ziele

U

ntersuchungen

Beschreibung bestehender Geschäftsprozesse im Unternehmen, • Ableitung künftiger prozessualer Anforderungen aus Sicht aller Strategiebetroffener (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter), • Eruierung von künftigen Kernprozessen und Value Propositions, • Sammlung von Benchmarking-Ergebnissen: Welcher Wettbewerber beherrscht einen bestimmten Kernprozess aufgrund welcher Kompetenzen am besten?

126

Anwendungsbeispiel und Variationsoption ‚Kurz-PUZZLE’

U ntersuchungen durchführen

Entschei- Phänomene dungen

Untersuchungen

L

• Ermittlung des Chancen- und Risikenpotenzials der

ösungsideen

Z

entralprojekte

bestehenden Geschäftsprozesse,

Ziele

• Diskussion von Teilproblemen mit derzeitigen Prozessen, • Clusterung von Chancen- und Risiken-Aspekten, • Vernetzung der prozessbezogenen Chancen und Risiken über Funktionsbereichsgrenzen hinweg.

Z iele planen • Benennung der gegenwärtigen Geschäftsprozess-Ziele, • Bildung einer prozessbezogenen Zielhierarchie,

UntersuPhänomene chungen E

ntscheidungen

L

• Aufzeigen von Prozesslücken und Reengineering-Bedarf durch

Ziele Z

ösungsentralideen projekte

Vernetzung (Konfrontation) der Ziellandkarte mit den erhobenen Chancen und Risiken, • Generierung von Sollvorstellungen einer künftigen Prozessorganisation.

Z entralprojekte definieren

U

ntersuchungen

Ziele

• Ermittlung der wichtigsten Value Propositions und TeilGeschäftsprozesse,

E

L ösungsideen entwickeln Mitwirkung von Strategiebetroffenen und Beratern, • Ggf. Harmonisierung unterschiedlicher Teamansätze in

L

ntscheiösungsdungen ideen

• Priorisierung der ermittelten Chancen- und Risikenpotenziale.

• Redesign vorhandener Geschäftsprozesse ggf. unter

Zentralprojekte

Phänomene

Ziele

Z

entralprojekte

Lösungsideen

U

ntersuchungen

ntscheiPhänomene E dungen

Richtung einer ganzheitlichen Lösung.

E ntscheidungen treffen

Zentral- Lösungsprojekte

• Verabschiedung der Gesamtlösung und der einzelnen ProzessRedesigns, • Entwurf eines Implementationskonzepts,

Ziele U

ntersuchungen

ideen

Entscheidungen Phänomene


127

• Installation eines Projekt-Controlling-Konzepts.

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass PUZZLE einen wichtigen Beitrag leisten kann, um das Thema „Prozessorientierung“ im Unternehmen zu handhaben. Gerade zum Redesign von Geschäftsprozessen ist PUZZLE aufgrund der methodenimmanenten Prozessorientierung hervorragend geeignet.

In den oben ausgeführten Problemaufrissen wurden wegen des Beispielcharakters nur wenige mögliche Inhalte genannt. In der Phase der Vorbereitung und Durchführung entsprechender Strategieworkshops dürfte eine Vielzahl konkreter Chancen, Risiken, Ziele und Lösungsideen zu erwarten sein, die keinesfalls isoliert voneinander zu betrachten sind. Deshalb ist PUZZLE aufgrund der Vielzahl komplexitätsorientierter Werkzeuge und Instrumente gut geeignet, um diese unternehmensstrategischen Problemlösungsprozesse zu unterstützen.

4.4.2 ‚Kurz-PUZZLE’ als „schlanke“ Anwendungsvariante Die PUZZLE-Methodik zeichnet sich durch eine hohe Anwendungsflexibilität aus. Dies gilt für einzelne Elemente wie für das gesamte Verfahren. Der in der Praxis gewünschte Grad an Extensität und Pragmatismus bestimmt den Vorbereitungs- und Durchführungsaufwand bei PUZZLE (vgl. Eggers 2001, S. 412). So ist bei weniger komplexen Problemsituationen oder einzelnen Lösungssequenzen der Einsatz eines Kurz-PUZZLES möglich. Diese PUZZLE-Gestaltungsform stellt in einem wesentlich engeren Zeitfenster als die originäre Ausprägung entsprechend der Anforderungen der Auftraggeber spezielle Bausteine der Methodik in den Mittelpunkt. Als Ausprägungsformen sind denkbar (vgl. Steinle/Eggers/Kolbeck 1999, S. 113 ff.):

-

Schlanker Workshop: Ein Kurz-Durchlauf zentraler PUZZLE-Phasen bei einem nicht als übermäßig komplex eingestuften Problem. Oft steht dabei nur ein Zentralprojekt zur Diskussion, das in einen konzentrierten Prozess-Durchlauf bearbeitet wird. Alle Elemente des Workshop-Verlaufs sind eine Dimension kleiner ausgeprägt, was z. B. auch ein kleineres PUZZLE-Team ermöglicht. Die Problemlösungsschritte können kompakt in der Gesamtgruppe vollzogen werden.

Anwendungsbeispiel und Variationsoption ‚Kurz-PUZZLE’

128

-

Anpassungs-Workshop: Im Rahmen des Umsetzungsprozesses ergeben sich durch neue Entwicklungen Anpassungs- und Ergänzungserfordernisse, die wieder kollektiv und systematisch durchdacht werden sollen. Wenn ein ausführliches PUZZLE zu Beginn durchgeführt wurde, kann an seinen Ergebnissen und hier insbesondere der Strategielandkarte angesetzt werden. Die Besetzung des PUZZLETeams muss vor dem Hintergrund neuer Betroffenheits-Erfordernisse evtl. modifiziert werden.

-

Trend-Workshop: Es stehen Erkundungen bezüglich wichtiger Zukunftstrends im Vordergrund, um für sich erst vage abzeichnende Entwicklungen gewappnet zu sein. Ein darauf bezogene konkrete Strategie- und Maßnahmenplanung soll aufgrund des Unsicherheitsmoments noch nicht erfolgen. Der kreative Anteil des Trend-Workshops ist damit gegenüber operativen Lösungsansätzen besonders hoch.

-

Maßnahmen-Workshop: Auf Basis bekannter Trends und vorhandener GrobPlanungen liegt die Aufgabenstellung in der Erarbeitung von Einzel- und Teilprojekten. Er repräsentiert somit das Gegen- bzw. Anschlussstück zum Trendworkshop. Anknüpfungsbereiche sind die definierten Zentralprojekte, die es dann maßnahmenbezogen zu unterlegen gilt. Ist dem Maßnahmen-Workshop kein TrendWorkshop vorausgegangen, ist durch den Verzicht auf ein breites ProblemScreening allerdings nur ein bedingt innovatives Potenzial für die Lösung zu erwarten.

Darüber hinaus können noch weitere Kurz-PUZZLE-Varianten unter Hervorhebung einer oder mehrerer Methodik-Bausteine konfiguriert werden.

Unter Wandlungsgesichtspunkten ist insbesondere die teilweise Wiederaufnahme des Problemlösungs-Prozesses bei markanten Determinanten-Veränderungen schon während der Planumsetzung von Interesse. Mit einem solchem Anpassungs-Workshop rückt die PUZZLE-Methodik, ursprünglich als entscheidungsvorbereitende Planungstechnik konzipiert, stärker an den Implementierungsprozess von Wandlungsprojekten heran. Zumindest werden konkrete Implementierungsfragen aufgrund des Projektfortschritts nahezu zwangsläufig stärker in Anpassungs-Workshops thematisiert werden. Aufgrund der ersten Erfah-


129

rungen mit der Projektumsetzung lassen sich Widerstandspotenziale etc. besser abschätzen. Das „Noch mal in Klausur gehen“ im Rahmen eines Anpassungs-Workshops zur Problemlösungs-Verfeinerung sollte nach außen hin nicht zu Irritationen führen. Es ist vielmehr als Zeichen einer konsequenten Auseinandersetzung mit Details der ursprünglichen Planvorlage – bei unveränderter Gültigkeit des grundlegenden Wandlungspfads – zu kommunizieren.

Damit ist schon der Bogen zur Anwendung der PUZZLE-Methodik in den späteren Wandlungsphasen gespannt, worauf im Folgenden näher eingegangen wird.

4.5 Durchführung von Folge- und Fortentwicklungs-Workshops 4.5.1 Umsetzungsorientierte Weichenstellungen und PUZZLE-Folge-Workshops PUZZLE ist vom originären Anspruch her als Entscheidungsvorbereitungs-Methodik konzipiert. Die angeführte Variante der Anpassungs-Workshops zeigt aber, dass sie auch noch im Umsetzungsprozess Anwendung finden kann. Unter Implementierungsgesichtspunkten ist zunächst hervorzuheben, dass durch die Ausgestaltung von PUZZLE wichtige Weichen für einen Umsetzungserfolg gestellt werden. Im Einzelnen zeigt sie dies an folgenden Punkten:

1) Involvierung von Unternehmensleitung und betroffenen Mitarbeitern PUZZLE sieht eine Verknüpfung der Implementierungspole „Top down“ und „Bottom up“ vor. Dies geschieht zum einen vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass trotz aller Partizipationsbestrebungen der letzten Jahrzehnte eine aktive und finale Einbindung der Unternehmensleitung bzw. bei größeren Unternehmen der Bereichsleitung unverzichtbar ist. Sie bestimmen als Entscheidungsträger die Ressourcen-Bereitstellung für das Wandlungsprojekt und können in schwierigen Durchsetzungsphasen als Machtpromotoren auftreten. Zum anderen ist genauso ein Einbezug wichtiger Vertreter der betroffenen Unternehmensbereiche mit Multiplikatorenfunktion ohne Alternative. Über den Beteiligungsgedanken hinaus steht hier insbesondere dessen Know-how-Nutzung im Vordergrund, um fundierte und später akzeptierte Entscheidungen treffen zu können. Oft sind die KonzeptErarbeiter im PUZZLE-Workshop später identisch mit den Umsetzungs-Verantwortlichen in den beteiligten Bereichen. Diese Personalunion steht für eine gewisse Kontinuität in der

130

Durchführung von Folge- und Fortentwicklungs-Workshops

Implementierung. Insofern stellt die Auswahl der Workshop-Teilnehmer auch und gerade unter dem späteren Implementierungsaspekt eine Schlüsselentscheidung dar.

2) Kommunikation und Überzeugungsarbeit Viele Wandlungsvorhaben leiden unter einem objektiv wahrgenommenen oder subjektiv empfundenen Kommunikationsdefizit auf Seiten der (betroffenen) Mitarbeiter. Die Überzeugung der Mitarbeiter von der Notwendigkeit bzw. der Vorteilhaftigkeit des Wandels ist aber für die erforderlichen Verhaltensänderungen essenziell. Der PUZZLE-Workshop ist dafür zunächst aufgrund der Konzeptionsarbeiten nicht vorgesehen. Wird eine genaue Analyse vorgenommen, ergeben sich aber auch hier wichtige Anknüpfungspunkte. So müssen z. B. die vorgestellten Lösungsvarianten im Plenum mit einsichtigen Argumenten unterlegt werden, um die Gesamtgruppe zu überzeugen. Auf Einwände muss reagiert werden, um eine robuste Lösung für einen Problemausschnitt bzw. das Gesamtproblem zu finden. Diese Einwände werden sich vielfach später in anderen Personenzusammensetzungen in dezentralen Einheiten bei der Umsetzung wiederholen. Insofern kann das Argumentationsgerüst und die Einwandbehandlung bei den Workshop-Teilnehmern gestärkt werden, worauf sie – eine Personalunion als Konzeptentwickler und -umsetzer unterstellt – als Multiplikatoren bei der Umsetzung zurück greifen können. Als Nebeneffekt können die Workshop-Teilnehmer auch bestimmte Kommunikations- und Dialogtechniken mitnehmen, die bei veränderten Arrangements auch in ihren Bereichen Anwendung finden können.

3) Implementierungsantizipation In den späteren Workshop-Phasen werden bei PUZZLE nahezu zwangsläufig bei sich konkretisierenden Vorschlägen auch Implementierungsaspekte eine Rolle spielen. Wichtig ist dabei allerdings, dass nicht zu früh Umsetzungschancen quasi als „Killerargument“ innovativer Ideen eingesetzt werden. Andererseits ist klar, das nur eine realistische – im Sinne von umsetzungsfähige – Entscheidungsvorlage Akzeptanz bei den FinalEntscheidern finden wird. Die Zusammensetzung des PUZZLE-Teams mit erfahrenen Entscheidungsträgern aus den Bereichen lenkt per se den Blick immer wieder auf die Umsetzungsreife von Vorschlägen. Eine klare Abgrenzung von Konzeptentwicklung und -umsetzung ist damit eher von analytischen denn praktischen Wert.


131

Damit die PUZZLE-Methodik noch stärker in das Implementierungsgeschehen hinreicht, bieten sich folgende Vorschläge an:

1) Personelle Verzahnung von PUZZLE und umsetzungsorientierter Projektarbeit Hat ein PUZZLE-Workshop einen aktuellen Handlungsbedarf zum Gegenstand, schließt sich an das „Go!“ der Finalentscheider unmittelbar die Umsetzungsarbeit in den sich konstituierenden Projektgruppen an. Eine starke personelle Übereinstimmung von PUZZLEWorkshop-Teilnehmern und der Projektumsetzungsgruppe ist aus Anknüpfungs- und Kontinuitätsgesichtspunkten zu empfehlen. Oft werden Mitglieder der Geschäftsleitung, insofern sie am Workshop teilgenommen haben, in die Position von LenkungsausschussMitgliedern wechseln. Aufgrund des detaillierten Wandlungskonzeptes können jetzt weitere Experten aus den Fachbereichen akquiriert werden. Das Kernteam sollte aber weiterhin aus den Workshop-Mitgliedern bestehen.

2) Festlegung von Verantwortlichkeiten Die Festlegung von Verantwortlichkeiten kann bei Teilnahme und Zustimmung der Finalentscheider durchaus noch im Rahmen des Workshops erfolgen. Damit könnten ohne größere Zeitverzögerung „Nägel mit Köpfen“ gemacht werden. Dieses setzt allerdings ein überschaubares Projekt mit transparenten Aufgaben sowie der Anwesenheit der relevanten Unternehmensmitglieder voraus. Der zentrale Vorteil liegt in der Verantwortungsübertragung bei Anwesenheit der Unternehmensleitung, was eine gewisse Nachhaltigkeit bzw. auch (Nach-) Druck zur Umsetzung erzeugt. In der Praxis steht oder fällt oft das Vorantreiben des Wandels in dezentralen Bereichen mit dem Engagement der beauftragten Führungskraft. Eher akademische Forderungen wie den „Wandel zur Aufgabe aller Unternehmensmitglieder machen“ können eine gewisse Drucksituation nicht kompensieren.

3) Nutzung von Einzel-Techniken PUZZLE als Workshop-Technik enthält viele Elemente, die sich auch in späteren Wandlungsphasen als funktional erweisen. Insofern ist das „Mitnehmen“ bestimmter Dialog- und Strukturierungstechniken durch die teilnehmenden Führungskräfte durchaus gewollt, was den Personalentwicklungsaspekt betont. Hilfreich sind einzelne Methodenelemente auch in der Etablierungsphase neuer Konzepte, zumal bei der Implementierung immer wieder spezielle Problemstellungen durchdacht werden müssen. Im Einzelfall kann es „MiniWorkshops“ nach dem PUZZLE-Muster geben. Einzelne Techniken können in regulären

132

Durchführung von Folge- und Fortentwicklungs-Workshops

Projekttreffen zur Anwendung kommen, ohne dass eine erklärungsbedürftige PUZZLEBenennung erfolgt.

4.5.2 Anschluss- und Fortentwicklungsworkshops Ganzheitliches Denken in Kreisläufen und Neben- und Spätfolgen sensibilisiert dafür, dass nur sehr bedingt von einem „Ende“ eines Wandlungsvorhabens gesprochen werden kann. Bei Wandlungsprojekten geht oft das Ende eines Vorhabens schon mit dem Beginn eines anderen Folge-Vorhabens einher. Klare zeitliche Grenzen und objektbezogene Abgrenzungen verschwimmen. Die Praxis hält sich eben nicht an idealtypische, analytische Strukturierungsmuster wie sie in der Theorie immer wieder vorgeschlagen werden.

PUZZLE als allgemein gehaltene Methodik der Handhabung komplexer Problem- und Fragestellungen ist aufgrund ihrer Objektoffenheit bei entsprechenden neuen Herausforderungen wieder anwendbar. Ein Beispiel wäre ein Anschluss- bzw. Fortentwicklungsworkshop – bei der Notwendigkeit neuer Akzentsetzungen – mit einem schon eingespielten Team. Hier treten aufgrund der Workshop-Erfahrungen insbesondere realisierbare zeitliche Optimierungspotenziale auf. Durch die dann vorhandenen Erfahrungen mit dem Wandlungsvorhaben können auch personelle Umdispositionen bei den Workshop-Teilnehmern vorgenommen werden. Externe Moderatoren müssten dazu sich allerdings in den neuen Projektstand vorab einarbeiten, damit ihre Begleitung nach wie vor sinnvoll erscheint. Eine gute Workshop- und weitere Projektdokumentation stellt hierzu eine wichtige Basis dar.

Workshop-Teilnehmer können neben der Gesamtmethodik auch Einzeltechniken der Problemaufbereitung mit in ihre dezentralen Bereiche hineintragen. Allerdings darf dabei die Notwendigkeit einer gewissen professionellen Anwendung auch von Modulen nicht unterschätzt werden. So können voreingenommene Mitarbeiter versuchen, „Kärtchen-Abfragen“ und Visualisierungstechniken ins Lächerliche zu ziehen und damit den Nutzen zu untergraben. Dieser latenten Gefahr sollte durch ein gezieltes Workshop-Management mit vorangestellten Erläuterungs- und Einstimmungsphasen gezielt entgegen gewirkt werden, wofür mit den Techniken vertraute Moderatoren oft besser geeignet sind. PUZZLE darf auch nicht als „Instrumentenkasten“ missverstanden werden, aus dem man sich beliebig bedienen kann. Der Anspruch einer ganzheitlichen Methodik bedingt einen integrierten Instrumenten-Einsatz und eben keinen zufälligen Griff in die „Tool-Box“.


133

Es darf aber auch keine unreflektierte Workshop-Euphorie entstehen. Workshops sind immer ein Mittel zum Zweck. Ein Einsatz des ressourcenaufwändigen PUZZLE-Workshops lohnt sich nicht für wenig komplexe Problemstellungen. Es sollte durch eine gewisse Einmaligkeit der Durchführung auch die Bedeutung der behandelten Problematik unterstrichen werden. „Normale“ Treffen zur Bewältigung von Routineaufgaben sollten auch nicht „ohne Not“ in Workshops mit anspruchsvoller Benennung umfunktioniert werden. Das Verständnis der Mitarbeiter würde so nur unnötig strapaziert. Für Detailprobleme sind Workshops überdimensioniert. Zielführender ist es bei „reduzierten“ Problemstellungen auch auf „schlanke“ Workshop-Varianten bzw. nur auf Einzeltechniken zuzugreifen.

4.6 Anwendungsbeispiele von PUZZLE in der Praxis 4.6.1 Auswahl und Systematisierung der Fälle Die PUZZLE-Methodik ist ein anwendungsorientiertes Instrument, womit die Initiatoren im professionellen Beratungskontext schon vielfältige Erfahrungen gewonnen haben. Ihre Einsatzflexibilität und Praktikabilität hat diese Methodik mittlerweile in einer Vielzahl von Praxisfällen im Verlauf der letzten 15 Jahre bewiesen. Sie ist zugleich eine komplexitätserzeugende und wieder -reduzierende Problemstrukturierungs- und -lösungstechnik, die bei professioneller Moderation die notwendige „Robustheit“ im Sinne von erfolgreicher Durchführbarkeit mitbringt.

Im Folgenden werden die exemplarisch ausgewählten real durchgeführten Praxisfälle danach systematisiert, ob die methodische Schrittfolge oder die Workshop-Ergebnisse im Vordergrund stehen. Die ersten drei Fallstudien (Abschnitt 4.6.2) spiegeln systematisch die einzelnen Prozess-Schritte der PUZZLE-Methodik wider. Durch diese Anwendungsbeispiele kann anhand fallbezogener Inhalte hinreichend die Vorgehensmethodik von PUZZLE verdeutlicht werden. Bei den zwei weiteren angeführten Fallstudien (Abschnitt 4.6.3) stehen die Ergebnisse im Vordergrund, um den breiten und ergebnisorientierten Anwendungsbezug der Methodik zu verdeutlichen.

134

Anwendungsbeispiele von PUZZLE in der Praxis

Für die angeführten „schlanken“ Methodik-Varianten wie PUZZLE-Folge- und Fortentwicklungsworkshops werden hier keine Beispiele angeführt. Da diese Workshop-Varianten auf ausgewählten Modulen des Gesamtworkshops rekurrieren, würde sich durch eine gesonderte Darstellung kein eigener bzw. neuer Erkenntniswert ergeben.

4.6.2 Vorgehenstechnischer Fokus: Nachvollzug der methodischen Schritte der PUZZLE-Methodik 4.6.2.1 Beispiel 1: Innovativer-Zielgruppen-Tourismus Die Anwendungsflexibilität von PUZZLE zeigt sich nicht nur prozessintern. Auch die Anwendungsziele lassen sich über die originäre Problemhandhabung im strategischen Bereich hinaus erweitern. Speziell die Ausbildung und Weiterentwicklung analytischstrategischer Denkkompetenz kann durch PUZZLE anwendungsorientiert vermittelt werden. Insofern liegt eine Kopplung von sachzentrierter strategischer Problemlösung und personalzentrierter Kompetenzförderung nahe.

Vor diesem Hintergrund haben die PUZZLE-Initiatoren an der Universität Hannover mit einem führenden Unternehmen der Touristik-Branche kooperiert und einen speziellen Workshop durchgeführt (vgl. zum Folgenden Steinle/Eggers/Kolbeck 1999, S. 153 ff.). Gegenstand des Workshops war die Themenstellung: „Entwicklung einer MarketingKonzeption für Senioren im Tourismusgeschäft der Zukunft.“ Diese Themenstellung hat durch die verstärkte Diskussion um die Zielgruppe „Best Ager“ in den letzten Jahren eher noch an Aktualität gewonnen. Teilnehmer waren aufgrund der Kooperation Universität Unternehmen Studierende der Wirtschaftswissenschaften und Auszubildende zum Reiseverkehrskaufmann/frau.

Zur praktischen Handhabung wurden aufgrund der jeweiligen Gruppenstärke und -homogenität ein eigener Workshop mit den Auszubildenden und den Studierenden durchgeführt. Die beiden Workshops ergänzten sich aufgrund der unterschiedlichen Vorkenntnisse in Bezug auf die PUZZLE-Methodik und das Tourismusgeschäft sowie das Unternehmen. Den Teilnehmern beider Workshops wurde im Vorfeld eine ausführliche Fallunterlage zugeleitet, die wichtige Informationen zur PUZZLE-Methodik, zur Stellung des Unternehmens am Markt und zum Fallstudienthema enthielt. Im Folgenden werden die Workshop-Ergebnisse in einer zusammengefassten Form wiedergegeben.


135

L

E


P

hänomene einkreisen

Z

Phänomene

entralprojekte

Ziele

U

ntersuchungen

Aufgrund des Weiterbildungscharakters der Workshops fanden die Aktivitäten dieser Phase nicht als »Briefing mit den Auftraggebern«, sondern bereits im gesamten PUZZLE-Team statt. Dieses Vorgehen stellt eine Alternative zum ursprünglichen Vorgehen von PUZZLE dar. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt vor allem darin begründet, dass sich die Teilnehmer zunächst ungerichtet und uneingeschränkt mit Rahmenbedingungen oder Ursachen der eigentlichen Problemstellung auseinandersetzen können. Nach der Begrüßung, der Vorstellung der Teilnehmer und der Einführung in das Seminarthema wurden – in Form von Mind-Maps – „Denklandkarten“ zum Tourismus der Zukunft entwickelt. Abbildung 35 zeigt die fertige Mind-Map.

Abb. 35: Mind-Map zum „Tourismus der Zukunft“ Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 155

Da der Ausdruck „Senioren“ häufig wenig präzise und mit eher diffusem Inhalt sowie in nicht immer positiv geprägten Konstellationen verwendet wird, folgte zur Begriffsklärung


136

ein Brainwriting, in dem durch Zuruf die folgenden Charakteristika gesammelt wurden (vgl. Abbildung 36):

Abb. 36: Merkmale und Eigenschaften zur Abgrenzung der Zielgruppe Senioren Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 156

In beiden Workshops wurde zusammenfassend festgestellt, dass die Gruppe der Senioren sehr heterogen ist. Die aufgezählten Merkmale stellen daher eher Unterscheidungsmerkmale zu anderen Altersgruppen der Bevölkerung dar und werden nicht zwingend durch eine Mehrheit innerhalb der Seniorengruppe repräsentiert.


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Entschei- Phänomene dungen

U

ntersuchungen durchführen

Untersuchungen

L

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Z

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Ziele

Die Sammlung von Chancen und Risiken für das Unternehmen erfolgten durch eine Kärtchenabfrage. Die Teilnehmer von Workshop I hatten in Bezug auf die folgende Aufgabenstellung 2-3 Kärtchen auszufüllen: „Wenn ich an Seniorenreisen in der Zukunft denke, fallen mir für das Unternehmen folgende Chancen, Probleme, Fragen, Hinweise, ... ein“. Die Karten wurden an einer Stecktafel befestigt, wobei eine inhaltliche Sortierung („Clusterung“) und Durchnummerierung erfolgte. Für die einzelnen Cluster wurden Überschriften gefunden, die im den folgenden Abbildungen 37a und 37b kursiv mit einigen dazugehörigen Unterpunkten wiedergegeben sind:

Abb. 37a: Chancen und Risiken des Senioren-Tourismus (Teil a) Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 157 Im Workshop II wurden von allen Anwendern jeweils zwei Chancen- und Problemkärtchen geschrieben, die Antworten auf folgende Frage geben sollten: „Welche Chancen und Risi-


138

ken sehen Sie für das Unternehmen im Hinblick auf Seniorenreisen in der Zukunft?“. Wiederum wurden die Karten gruppiert und die Cluster mit Überschriften versehen:

Abb. 37b: Chancen und Risiken des Senioren-Tourismus (Teil b) Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 158

Bei vielen Nennungen hing die Frage, ob und inwieweit es sich um eine Chance oder ein Risiko handelt, davon ab, in welchem Umfang die Prämissen einer Chance oder eines Problems im Unternehmen zukünftig umgesetzt werden.

UntersuPhänomene chungen

Z

iele planen

E

ntscheidungen

L

Ziele Z


In die entwickelte Problemlandkarte wurde nun das aktuelle Zielsystem des Unternehmens integriert. Das nötige Wissen hierüber bezogen die Teilnehmer aus den ihnen zur Verfügung gestellten Fallunterlagen. Die Wechselbeziehungen der Ziele zu den erkannten


139

Chancen und Problemen wurde durch das Einzeichnen von Vernetzungen visualisiert. Ergänzungen und Modifikationen der Ziele führten zum Abschluss dieser Phase zu der Entwicklung einer Strategielandkarte, die in der folgenden Abbildung 38 wiedergegeben wird.

Abb. 38: Strategielandkarte für das Geschäftsfeld »Seniorenreisen« Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 160

Untersu- Ziele chungen

Z

entralprojekte definieren

Zentralprojekte

Phänomene

Entschei- Lösungsdungen

ideen

Im Workshop I erfolgte mittels eines themenbezogenen Punktbewertungsverfahrens eine Auswahl von vier Zentralprojektbereichen. Kurz- und mittelfristige Handlungsbedarfe und möglichkeiten sollten dabei im Vordergrund stehen. Die jeweils aus mehreren Einzelprojekten bestehenden Zentralprojekte lauteten:


140

(1)

Wie sieht eine seniorenspezifische Werbung aus?

(2)

Wie wird sich die demographische Entwicklung auf dem Reisemarkt auswirken?

(3)

Welche Angebote könnten Senioren ansprechen?

(4)

Welche Aspekte sind bei einem Seniorenkatalog zu berücksichtigen?

Im Workshop II erfolgte die Zentralprojektauswahl kriterienbezogen, d. h. die Punktbewertung richtete sich an den folgenden Kriterien aus: • Einfluss auf die Zielerfüllung, • Durchführbarkeit/Akzeptanz, • Risiko, • Ressourcen (Kosten, Zeit und Personal in Planungs- und Durchführungsphase), • Wirkungseintritt, • Gewinn.

Als Zentralprojekte mit jeweils mehreren Einzelprojekten wurden definiert: (1)

Betreuung,

(2)

Zielgebiet,

(3)

Motive und Programme,

(4)

Kommunikation.

Als zentrale, projektübergreifende Gesichtspunkte wurden für alle Zentralprojekte Gesundheit, Kosten und Umwelt festgehalten.

Ziele

L

ösungsideen entwickeln

U

ntersuchungen

Z

entralprojekte

Lösungsideen

EntscheiPhänomene dungen

In beiden Workshops wurden Kleingruppen zur Lösungsentwicklung gebildet, jeweils eine Gruppe für einen Zentralprojektbereich. Aus den zahlreich entwickelten Ideen sind nachfolgend einige „Lösungskeime“ aufgeführt (vgl. Abbildung 39):


Abb. 39: „Lösungskeime“ für die Konzeption und Ausgestaltung eines SeniorenTourismus Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 161 f.

Die Projektierung erfolgte in Projekt-Planungsübersichten.

Die nachfolgende Abbildung 40 zeigt ein Beispiel für ein Einzelprojekt:

141


142

Abb. 40: Beispiel für ein Einzelprojekt im Rahmen des Senioren-Tourismus Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 162


E

ntscheidungen treffen

Ziele U

ntersuchungen

ideen

Entscheidungen

Phänomene

Den Teilnehmern beider Workshops war der aktuelle Ansatz zum Seniorenmarketing in dem Unternehmen vorenthalten worden, da dieser auf einer bestimmten Einschätzung gegenüber Senioren beruht, der sich in dem Leitsatz widerspiegelt: „Senioren - ganz normale Urlauber“. Mit dieser Aussage wird auf die Heterogenität und die Vitalität einer über das Alter – bei diesem Ansatz 60 Jahre – abgegrenzten Bevölkerungsgruppe angespielt. Durch diese Vorgehensweise wurde verhindert, dass die Teilnehmer sich quasi automatisch von dem gleichen Seniorenbild leiten ließen. Die Ergebnisse der Workshops geben deshalb Denkanstöße für eine Überarbeitung des Seniorenmarketing und verstehen sich als Anregungen für neue Produkte und Werbemaßnahmen. In beiden Workshops präsentierten die Kleingruppen ihre Ergebnisse im Beisein des Leiters der strategischen Unternehmensplanung, der auch das Seniorenmarketingkonzept


143

des Unternehmens entwickelt hatte. Die vorgetragenen Ideen konnten auf diese Weise sofort aus Sicht des bestehenden Marketing validiert werden. Den Abschluss beider Workshops bildete die kompakte Vorstellung des aktuellen Seniorenmarketings des Unternehmens durch seinen Entwickler, um auch den Teilnehmern die Möglichkeit zu geben, ihre Ergebnisse im Rahmen dieses umfassenden Konzeptes zu beleuchten.

Dem Workshop konnten wichtige Ansätze für die Weiterentwicklung des Seniorenmarketings entnommen werden. Im Vordergrund stand aber die Aus- und Weiterbildung der Teilnehmer aus dem Ausbildungs- und Studienbereich. Die Workshop-Technik wurde vom beteiligten Unternehmen als ein Ausbildungselement in Eigenregie übernommen. Von der universitären Seite aus liegen mit PUZZLE mittlerweile ein breites und dabei erfolgreiches Einsatz- und Erfahrungsspektrum vor. Insofern hat PUZZLE als praxis- und projektorientierte Vermittlungsform von Fach- und Methodenwissen einen hohen Bewährungsstand erreicht. 4.6.2.2 Beispiel 2: Optimierung des Projektmanagements bei einem Großunternehmen der Nahrungsmittelindustrie Projektarbeit gehört heute in vielen Unternehmen zu einer vertrauten Arbeitsform bei neuartigen und bereichsübergreifenden Vorhaben. Ebenso gehört ein Projektmanagement mit einer ergebnisorientierten Einsteuerung zentraler Faktoren wie z. B. Zeit- und Budgetfragen zur Tagesordnung. Aufgrund der zunehmenden Komplexität und Erfolgsträchtigkeit von Projekten auf der einen Seite bei gleichzeitig verstärkten Termindruck und Ressourcenknappheit auf der anderen Seite ist aber auch ein Nachdenken über die Optimierung des Projektmanagements permanent aktuell. Vor diesem Hintergrund hat die Universität Hannover mit einem Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie einen zweieinhalbtägigen PUZZLE-Workshop durchgeführt (vgl. im Folgenden Steinle/Eggers/Kolbeck 1999, S. 147 ff.).


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L

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Z

Phänomene

entralprojekte

Ziele

U

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Als zentrales Themenfeld war die Verbesserung der Projektarbeit bereits identifiziert, als Bezugsobjekt wurde die Projektarbeit im EDV-Bereich gewählt. Im Vorfeld des PUZZLEWorkshops fand in einem ausführlichen Gespräch eine Erläuterung der bisherigen Strategie des Unternehmens für das Projektmanagement statt. Als wichtige Phänomene, die Probleme im Projektmanagement beinhalten, wurden aufgeführt: • die Nutzerorientierung der Projektarbeit, • Anwendungsstaus, verbunden mit Priorisierungsproblemen, • Einbezug neuer Mitarbeiter, • Image der EDV in anderen Unternehmensbereichen, • Führungsprobleme, • Kommunikation nicht ausreichend und • Kosten-/Nutzen-Verhältnis nicht optimal.

Die Auswahl der Workshop-Teilnehmer ergab, dass zum einen aktiv an Projekten beteiligte und zum anderen vom Projekt betroffene Mitarbeiter zu berücksichtigen waren. Darüber zählten alle Gruppenvertreter zu möglichen Teilnehmern, die einen wesentlichen Einfluss auf die Initiierung und den Fortgang der Projektarbeit haben. Die wichtigste, koordinierende Instanz für das EDV-Projektmanagement im Unternehmen stellte die Abteilung „Informationssysteme“ dar. „Vertrieb“ und „Marketing“ wurden als die wesentlichen Nutzergruppen genannt. Zielsetzung des Workshops war es, dass das nötige „Wissen zur Entwicklung einer Vision einer zukünftigen Systemlandschaft“ entwickelt werden sollte.


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E

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U

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Phänomene

L

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Untersuchungen

Zentral- Ziele projekte

Eine Literaturanalyse im Vorfeld des Workshops führte zu der Erkenntnis, dass sich zwar für das Projektmanagement eine Reihe allgemeingültiger Themenfelder formulieren lassen (Mitarbeiter, technische Hilfsmittel, Organisation ...), denen jeweils auch viele Teilprobleme zugeordnet werden können. Die Problemfelder lassen sich aber nur theoretisch voneinander trennen. In der Praxis sind i. d. R. Probleme und Defizite auf mehrere, meist interdependente Ursachen zurückzuführen.

Der PUZZLE-Workshop begann mit der Teilnehmer-Vorstellung und einer ausführlichen Darlegung des Workshop-Themas. Es folgte eine Sammlung der individuell unterschiedlichen Problemsichtweisen der Teilnehmer. Da zu den Teilnehmern vorwiegend Mitarbeiter der Abteilung Informationssysteme zählten, wurden für einige nicht- oder unterrepräsentierte Interessengruppen anwaltschaftliche Vertretungen bestimmt.

Das Chancen-Risiken-Brainwriting erbrachte eine umfangreiche Liste von Teilproblemen, die nach Schwerpunkten geordnet und mit Überschriften versehen wurden. Die folgende Abbildung 41 gibt einen Ausschnitt der Problemlandkarte wieder:


146

Abb. 41: Problemlandkarte zur Projektarbeit im IT-Bereich Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 149

Die Probleme wurden anschließend auf Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge hin untersucht, wobei den beeinflussbaren Faktoren besonderes Augenmerk im Hinblick auf eine mögliche Projektierung zufiel.


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UntersuPhänomene chungen

Z

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Entschei-

Ziele

dungen

L

Z


Eine generelle Neudefinition des Zielsystems, insbesondere für die Abteilung Informationssysteme, wurde von den Teilnehmern im Themenkomplex Projektmanagement nicht als notwendig angesehen. Statt dessen wurde nochmals die Erkenntnis betont, dass die ermittelten Probleme nicht isoliert voneinander gesehen werden können, sondern eher ein „Kernproblem“ zu vermuten ist, dessen Angehen und Lösen hier das vordringliche Ziel zu sein hat. Die Lösung des Kernproblems sollte im Folgenden noch zu entwickelnden Zentralprojekt zum Ausdruck kommen.


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entralprojekte definieren

Zentralprojekte

Phänomene


ideen

Als Kernproblem, zu dem alle weiteren wesentlichen Probleme Bezüge aufweisen, wurde die Nutzerorientierung des Projektmanagements identifiziert. Das daraus resultierende Zentralprojekt »Nutzerorientiertes Projektmanagement« erfuhr eine Untergliederung in die Einzelprojekte „Priorisierung“, „Methoden“, „Projektleitung“ und „Entwicklung/Design der Problemlandschaft“. Ziele

L ösungsideen entwickeln

U

ntersuchungen

Z

entralprojekte

Lösungsideen


Zur Entwicklung von Lösungsideen wurden Kleingruppen gebildet. Wichtige Ergebnisse fasst die folgende Abbildung 42 zusammen:


148

Abb. 42: Lösungsideen zum Zentralprojekt „Nutzerorientiertes Projektmanagement“ Quelle: Steinle/Eggers/Kolbeck (1999), S. 151, mit kleinen Änderungen

Die Ausformulierung der Lösungsideen erfolgte in Projekt-Planungsübersichten, die anschließend vor der Gesamtgruppe präsentiert wurden.


E

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Ziele U

ntersuchungen

ideen

Entscheidungen

Phänomene

In der Phase Entscheidungen wurde im Rahmen eines abteilungsbezogenen AnschlussWorkshops bestimmt, dass die Zentralprojekte weiter zu bearbeiten sind. Hierzu erfolgte die Bildung flexibler Teams, die mit der vernetzten Lösung der Einzelprojekte beauftragt wurden. Diese Vorgehensweise wurde später fest instutionalisiert, denn seither hat sich in dieser Abteilung ein „Continous Improvement“ etabliert.


149

4.6.2.3 Beispiel 3: Kundenorientiertes Lean Management in der Assekuranz

Versicherungen stehen generell wie alle Finanzdienstleistungsunternehmen seit ca. einem Jahrzehnt verschärften Wettbewerbsbedingungen und anspruchsvollen Kundenanforderungen gegenüber. Die (weitere) Verschlankung und Modifizierung von Strukturen stellt darauf eine Antwort dar. Aufgrund der komplexen Ausgangsbedingungen wurde diese Herausforderung für ein mittelgroßes Versicherungsunternehmen mit der PUZZLEMethodik angegangen (vgl. zum Folgenden Steinle/Eggers/Kolbeck 1999, S. 177 ff.).

L

E


P hänomene einkreisen... Z

Phänomene

entralprojekte

Ziele

U

ntersuchungen

Die allgemeine »Lean-Euphorie« und die marktbezogene Notwendigkeit einer Verschlankung und verstärkten Wertorientierung hatten den Vorstand einer Versicherung dazu bewogen, sich mit diesem Phänomen gezielt auseinanderzusetzen. Im Rahmen der Informationsaufnahme und -verarbeitung hatte eine Kleingruppe einschlägige Fachliteratur analysiert, bekannte (Versicherungs-)Wissenschaftler befragt und eine hausinterne Fragebogenaktion durchgeführt. Diese Ausgangsinformationen wurden zu einem Bericht verdichtet, der den ausgewählten Teilnehmern vor Beginn des Workshops zuging.

E

ntscheidungen

U ntersuchungen durchführen

Phänomene

L

ösungsideen

Untersuchungen

Zentral- Ziele projekte

Bezogen auf das Phänomen „Kundenorientiertes Lean Management in der Assekuranz“ sind von Teilnehmern des mittelgroßen Versicherungsunternehmens z. B. folgende Chancen genannt worden: •

Laptops für die Policierung am point of sale (d. h. beim Kunden),

•

Abflachung der Hierarchie,

•

Einrichtung einer Beschwerdestelle und


150

•

Schaffung eines „24-Stunden-Telefons“ zur Beratung und Schadensaufnahme.

Einige der aufgeführten Risiken lauteten: •

„Gefahr der Magersucht“, d. h. keine übermäßigen „Hungerkuren“ im Hinblick auf die Mitarbeiterkapazitäten,

•

kulturelle Transferprobleme, z. B. bei der Einführung „japanischer Prinzipien“,

•

Zerschlagung funktionierender Strukturen.

Diese und weitere Aspekte wurden ausführlich diskutiert und mit ihren Beziehungen in einer Problemlandkarte zusammengefasst. UntersuPhänomene chungen

Z iele planen

Entschei-

Ziele

dungen

L

Z


Einige

Denkhaltungen

des

Lean

Management

wie

Kundenorientierung, Problemorientierung und Qualitätsstreben wurden in das bestehende Zielsystem des Unternehmens aufgenommen. Durch Einbezug des neuen Zielsystems in die Problemlandkarte entstand eine vernetzte Problem- und Ziellandkarte.


Z entralprojekte definieren

Zentralprojekte

Phänomene


ideen

Es wurden die folgenden Zentralprojekte definiert: • Vereinfachung der Standardprodukte, insbesondere verständlichere Formulierung der Versicherungsbedingungen, • kundenfreundliche Sachbearbeitung, • Erweiterung der Vertriebskanäle, z. B. auch über Banken.

Ziele

L ösungsideen entwickeln

U

ntersuchungen

Z

entralprojekte

Lösungsideen



151

Das Zentralprojekt „Standardprodukte“ wurde in spartenbezogene Einzelprojekte gegliedert. Im Rahmen des Einzelprojekts „Standard-Haftpflichtversicherung“ wurden z. B. folgende Teilmaßnahmen entwickelt: • vereinfachte Erfassung der Anträge, • Wegfall einer spartenspezifischen Prüfung mit der Folge, dass zwischen Innen- und Außendienst weniger Kommunikationsvorgänge anfallen (Delegation von Verantwortung an die Außenrepräsentanten), • Vereinfachung des Tarifwerks und • Einschluss einer Vielzahl von Einzelrisiken in den Versicherungsvertrag, so dass ein zeitintensives Kalkulieren dieser zuvor als Sonderfälle behandelten Risiken künftig entfällt. Das Bedürfnis nach umfassendem Versicherungsschutz ist dabei als kundengruppenübergreifendes Phänomen erkannt worden.

Die spartenbezogenen Überlegungen sollen zu einem späteren Zeitpunkt in eine umfassende Kopplungs-/Bündelungsstrategie münden. Zentral- Lösungsprojekte

E ntscheidungen treffen

Ziele U

ntersuchungen

ideen

Entscheidungen

Phänomene

Die entwickelten Aktionspakete wurden den Vorständen des Unternehmens präsentiert, die diese ohne nennenswerte Modifikationen verabschiedeten. Allerdings wurde im Hinblick auf die Standardisierung der Privathaftpflichtversicherung die Auflage erteilt, zu prüfen, wie sich der Einschluss einer Vielzahl von Einzelrisiken auf die Höhe der Rückversicherungsprämie auswirken würde. Denn es dürfte nicht im Sinne von Lean Management sein, dass ein Produkt in dieser Weise zwar vereinfacht wird, die Kosten für den Rückversicherungsschutz aber so ansteigen, dass letztlich weder die gesetzten Effektivitäts-, noch die Effizienzziele erreicht werden.


152

4.6.3 Ergebniszentrierter Fokus: Methodik-Nutzen durch Nachvollzug zentraler Ergebnisse ausgewählter PUZZLE-Workshops

4.6.3.1 Beispiel 4: Strategien eines mediengestützten Reiseanbieters

Die Anbieter von Reisen haben sich neben den etablierten Vertriebsformen über Reisebüros etc. im letzten Jahrzehnt neue Vertriebswege erschlossen. Eine neue Form stellte zu Beginn des neuen Jahrtausends die Etablierung eines TV-getragenen Vertriebs dar. Diese Themenstellung stellte den Anknüpfungspunkt für einen PUZZLE-Workshop mit dem entsprechenden Anbieter dar.

Der PUZZLE-Technik folgend wurden zunächst die strategierelevanten Entscheidungspunkte erhoben, wie sie nachfolgende Abbildung 43 wieder gibt:


Abb. 43: Strategierelevante Entscheidungspunkte

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Die weiteren PUZZLE-Schritte führten zunächst auf eine komplexe Strategielandkarte hin, die als Grundlage für die Ableitung von Zentral- und Teilprojekten diente. Die nachfolgenden beiden Abbildungen 44 und 45 geben einen Überblick über die erarbeiteten Ergebnisse:


Abb. 44: Strategielandkarte

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Abb. 45: Zentrale Projekte Die einzelnen Teilprojekte wurden hinsichtlich ihrer konkreten Ausgestaltung in Kleingruppen und im Plenum weiter diskutiert. Beispielhaft werden im Folgenden für jedes Zentralprojekt ein Einzelprojekt in seiner Ausprägung (vgl. Abbildungen 46-49) wieder gegeben:


Abb. 46: Einzelprojekt „Logo/Slogan zur Kommunikation der USP“

Abb. 47: Einzelprojekt „TV-Programmgestaltung“

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Abb. 48: Einzelprojekt „Produktgestaltung“

Abb. 49: Einzelprojekt „Abwicklungsanalyse“ Die Abwicklung umschreibt die konkreten Prozessschritte zur Umsetzung des Kundenauftrags. Die beiden nachfolgenden Abbildungen 50 und 51 verdeutlichen zum einen die Einbindung der Abwicklung in die gesamte Wertschöpfungskette und dann zum anderen die Differenzierung der notwendigen Abwicklungsaktivitäten.


Abb. 50: Aktionskette – Balanced Scorecard Perspektive

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Abb. 51: Abwicklungsaktivitäten An diesem ergebnisorientierten Beispiel der Anwendung der PUZZLE-Methodik lassen sich die zentralen Vorgehensschritte und damit das Nutzenpotenzial dieser Technik noch einmal gut verdeutlichen: -

Strategierelevante Herleitung von relevanten Herausforderungen, um die Marktposition des Unternehmens auszubauen,

-

Transformation der identifizierten Herausforderungen in zentrale Projekte,

-

Analytische Auffächerung und Durchdringung der Einzelprojekte,

-

Bestimmung von konkreten Handlungsmaßnahmen für die Einzelprojekte,

-

Strategische Steuerung des Gesamtsystems.


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4.6.3.2 Beispiel 5: „Offensive Dienstleistungsland Niedersachsen: WiNimpuls 50plus“ Ein gutes Beispiel für das breite Anwendungsfeld der PUZZLE-Methodik stellt ein im Jahr 2005 durchgeführter Workshop für das Niedersächsische Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr dar. Hintergrund ist eine „Dienstleistungsoffensive“ für das Land Niedersachsen, um wesentliche gesellschaftliche Trends zu analysieren, die den Weg für neue, Erfolg versprechende Dienstleistungen ebnen. Ziel des PUZZLE-Workshops war es in diesem Rahmen, aus einer landespolitischen Perspektive dienstleistungszentrierte Entwicklungsimpulse für die auch als „Best Ager“ bezeichnete „Generation 50plus“ aufzuzeigen. Diese Zielgruppe ist aus wirtschaftlichen und wirtschaftspolitischen Gründen insbesondere aus zwei Gründen von besonderer Bedeutung: Zum einen ist aufgrund demographischer Faktoren ein starker Zuwachs zu verzeichnen, zum anderen ist die Kaufkraft dieser Zielgruppe relativ hoch. Entsprechend haben Betriebe und ganze Wirtschaftsregionen, die sich auf die Wünsche dieser Zielgruppe kundengerecht einstellen, mittel- und langfristig gute Entwicklungschancen. Aufgrund der tendenziell größeren Agilität der Generation 50plus im Vergleich zu früheren Perioden rücken dabei vermehrt Dienstleistungen wie z. B. Tourismus in den Vordergrund, die eine regionsspezifische Bedeutung haben. Entsprechend der Themenstellung setzten sich die Teilnehmer des Workshops neben Vertretern des Ministeriums und der moderierenden Beratung aus Verbands- und Unternehmensvertretern insbesondere aus den Bereichen Gesundheit, Tourismus, Verkehr und Wohnungswirtschaft zusammen.

Im Workshop wurden von den Teilnehmern jeweils drei Chancen-Risiken-Karten zu Dienstleistungen 50plus erarbeitet: 1) Vernetztes Angebot/Wohnumfeld/Nachfrage/Mobilität 2) Reisen/(Betriebliche) Gesundheit/Sport 3) Wirtschaftlichkeit/Kommunikation/Dienen + Leisten/Bildung

Im Folgenden werden die Chancen-Risiken-Charts für alle drei Bereiche abgebildet (Abbildung 52, 53 und 54):

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Abb. 52: Chancen-Risiken: Vernetztes Angebot/Wohnumfeld/Nachfrage/Mobilität


Abb. 53: Chancen-Risiken: Reisen/(Betriebliche) Gesundheit/Sport

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Abb. 54: Chancen-Risiken: Wirtschaftlichkeit/Kommunikation/Dienen + Leisten/Bildung


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Nach den Abfragen von Chancen und Risken zu möglichen „Dienstleistungen 50plus“ wurden in drei Arbeitsgruppen jeweils ein Zentralprojekt mit Teilprojekten bearbeitet (vgl. nachfolgende Abbildung 55):

Abb. 55: Auswahl Zentralprojekte „Dienstleistungen 50plus“ Beispielhaft werden im Folgenden für jedes der drei Zentralprojekte die Ergebnisse eines Einzelprojektes dargestellt (Abbildung 56, 57 und 58): 1) Vernetztes Angebot: „Concierge“-Dienst, 2) Betriebliches Gesundheitsmanagement (große Betriebe), 3) Wissenstransfer zu KMU.

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Abb. 56: Vernetztes Angebot: „Concierge“-Dienst


Abb. 57: Betriebliches Gesundheitsmanagement (große Betriebe)

Abb. 58: Wissenstransfer zu KMU

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Gesamtwürdigung der PUZZLE-Methodik

Der PUZZLE-Workshop zu „Dienstleistungen 50plus“ hat ergebnisorientiert wie methodisch wichtige Erkenntnisse erbracht: Ergebnisbezogen zeigt sich, dass das Thema „Dienstleistungen 50plus“ sinnvoll nur durch eine vernetzte Initiative von Gesundheitseinrichtungen, Verkehrsträgern, Wohnungsgesellschaften, Freizeitanbietern etc. einer Region angegangen werden kann. Synergieeffekte lassen sich nur im Verbund erzielen. Der einzelne Betrieb wird oft nur bei entsprechenden Rahmenbedingungen seine altersgerechten Dienstleistungen erfolgreich vermarkten können. Wichtig ist die Attraktivität einer Gesamtregion für die grundsätzlich aktive, mobile und gebildete Generationsgruppe „50plus“ mit hohem Marktpotenzial.

Methodisch hat sich gezeigt, dass auch betriebsübergreifende Problemstellungen mit gesamtgesellschaftlichen und wirtschaftspolitischen Charakter im Rahmen von PUZZLE zielführend durchdacht im Sinne von analysiert und ergebnisorientiert aufbereitet werden können. Die hohe Komplexität, die gerade mit Fragestellungen wie dem Angebot an Dienstleistungen für „Best Ager“ verbunden ist, kann durch die Problemstrukturierungsund -lösungstechnik sinnvoll in konkrete Arbeitspakete abgeschichtet werden. Die ist ein weiterer Beleg für das breite Anwendungsspektrum von PUZZLE.

4.7 Gesamtwürdigung der PUZZLE-Methodik im Rahmen des Change Management 4.7.1 Phasen- und erfolgsfaktorenbezogene Relevanz für das Change Management Die PUZZLE-Methodik ist primär zur systematischen und dabei ganzheitlichen Handhabung sowie Lösung komplexer Probleme mit strategischem Hintergrund konzipiert worden. Ihr Anwendungspotenzial weist stark eine konzeptionell-planerische Komponente auf. Entsprechend ist sie bewusst nicht als Methodik für die Steuerung und Gestaltung des gesamten Change-Prozesses zu interpretieren. Dennoch reichen ihre Weichenstellungen weit in die Implementierungs- und Reflexionsphase von Wandlungs-Prozessen hinein. Im Folgenden wird eine Würdigung der PUZZLE-Methodik anhand ihrer phasen- und erfolgsfaktorenbezogenen Relevanz vorgenommen.


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Vereinfacht und schematisch abgebildet ergibt sich – der primären Ausrichtung von PUZZLE als Problemstrukturierungs- und -lösungsmethodik entsprechend – eine markante Einsatzsteigerung in der ersten Phasenhälfte des Wandlungsprozesses mit konzeptioneller Orientierung. Der Implementierungs- und Reflexionsbereich ist nicht das originäre Anwendungsfeld der PUZZLE-Methodik. Einen Überblick vermittelt Abbildung 59:

Abb. 59: Anwendungspotenzial der PUZZLE-Methodik im Wandlungsprozess

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Als Grundtendenz zeigt sich eine abnehmende Einsatzeignung der PUZZLE-Methodik im Verlauf des Wandlungsprozesses. Bei detaillierter und speziell einzelphasenbezogener Betrachtung zeigt sich ein von der Tendenzlinie abweichendes und damit differenzierteres Bild: In jeder einzelnen Phase im konzeptionellen Bereich konkretisiert und erhöht sich stufenweise das Nutzenpotenzial der PUZZLE-Technik. So erreicht z. B. die Problemaufnahme und -sensibilisierung erst nach einer gewissen Anlaufphase im Workshop den intendierten hohen Sensibilisierungsgrad, was von der Grundtendenz auch für die beiden nachfolgenden konzeptionellen Phasen gilt. Dieses entspricht dem speziellen WorkshopAblauf und der damit verbundenen eigenen „Dramaturgie“.

Durch die Ausprägungsvarianten des Anpassungs-, Folge- bzw. Fortentwicklungsworkshops (vgl. Abschnitt 4.5) kann die PUZZLE-Relevanz auch stärker in den fortgeschrittenen Phasenverlauf von Wandelprojekten zum Tragen kommen. Dennoch ist PUZZLE vorwiegend als eine Initiierungs- und Strukturierungstechnik von (strategischen) Wandel zu verstehen. Dies ist insofern nicht als Kritik an der PUZZLE-Methodik zu interpretieren, als dass diese Technik eo ipso nicht entsprechend weitreichende Ansprüche als umfassendes Change Tool erhebt und insofern keine Anwendungslücke zu konstatieren ist.

Die Phasen-Analyse erlaubt eine erste Einschätzung des Nutzenpotenzials der PUZZLEMethodik in Wandelprozessen. Noch deutlicher zeigt sich aber das markante Anwendungspotenzial von PUZZLE in Change Prozessen im Abgleich mit den identifizierten sieben Erfolgsfaktoren des Wandels. Einen Überblick vermittelt nachfolgende Abbildung 60:


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Abb. 60: Erfolgsfaktoren des Wandels und PUZZLE-Methodik Aus der Abbildung geht hervor, dass PUZZLE ein hohes Affinitätspotenzial zu den meisten der identifizierten Erfolgsfaktoren des Change Management aufweist. Dieses gilt über den Tool-Aspekt hinaus insbesondere für planungsbezogene Zielherleitungs- und Operationalisierungsaspekte in den ersten Phasen des Change Prozesses. Auch verhaltensbezogene und -beeinflussende Effekte des Mitarbeitereinbezugs und offene Dialoge sind der Me-

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thodik inhärent. Sie werden im Rahmen des Problemanalyse- und -bearbeitungsprozesses bewusst genutzt, um tragfähige und akzeptierte Lösungen zu erarbeiten.

Der Beitrag von PUZZLE zur konkreten Gestaltung des Wandels nimmt im fortgeschrittenen Change Prozess aufgrund seines konzeptionellen Charakters ab. Es ist z. B. kein originäres Instrument zur Reflexion von Change-Lösungen. Allerdings können von PUZZLE wichtige Weichenstellungen ausgehen, wie z. B. teilnehmende Bereichsleiter im späteren Implementierungsstadium mit ihren Mitarbeitern hinsichtlich der Dialogorientierung etc. umgehen. Denn PUZZLE ist über das Entwickeln einer konkreten Problemlösung hinaus ein „Methoden-Reservoir“. Die Workshop-Teilnehmer lernen zum einen den Einsatz dieser Analyse-, Strukturierungs- und Lösungstechniken durchaus auch mit der Intention der Selbstanwendung in ihren Bereichen, wenn bei ihnen oft auch noch der professionelle Background zur Anwendung fehlt. Zum anderen steht hinter PUZZLE eine gruppendynamische Partizipationsphilosophie, die aber ergebnis- und lösungsorientiert angelegt ist. Die Partizipation ist insofern in erster Linie auf eine Wissenseinbringung und weniger auf eine politische Interessenorientierung ausgerichtet.

Die in den beiden Abbildungen 59 und 60 zum Ausdruck kommenden „Leerstellen“ im Bereich Konsolidierung bzw. Prozessflexibilität sind explizit nicht als Schwächen der PUZZLE-Methodik i. e. S. einzuordnen, wird sich ihre Grundintention als Problemstrukturierungs- und -lösungstechnik vergegenwärtigt. Sie verweisen eher auf die Notwendigkeit, die PUZZLE-Methodik gezielt mit anderen Instrumenten zu koppeln. So kann unter ToolUnterstützungsgesichtspunkten den Herausforderungen in den unterschiedlichen Phasen des Change-Prozesses und damit dem Ganzheitlichkeitsaspekt entsprochen werden. Bezogen auf den durch PUZZLE kaum adressierbaren Timing-Aspekt kämen z. B. spezielle Projektmanagement-Techniken in Frage. Insofern ist ein stimmiger Einsatz phasenspezifischer Tools zur Flankierung der Change Prozesse vorzusehen.

4.7.2 Problemfelder und Grenzen des Change-bezogenen Anwendungspotenzials von PUZZLE Trotz der identifizierten Change-Potenziale der PUZZLE-Methodik, die sie als wichtiges Instrument des Wandlungsmanagements speziell in den ersten Phasenbereichen ausweist, sind die methodikimmanenten Problemfelder und Grenzen nicht außer Acht zu las-


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sen, um ein realistisches Bild zu zeichnen. Deutlich stellt in diesem Zusammenhang Eggers heraus: „Es käme jedoch einer Utopie gleich, eine derartige Methodik als ‚Allheilmittel’ zur Bewältigung von Problemlösungskomplexität und -dynamik mit dem Ziel der Generierung konstruktivistischer Strategien anwenden zu wollen“ (Eggers 1994, S. 359).

Konkreter lassen sich die Grenzen des changebezogenen Anwendungspotenzials der PUZZLE-Methodik an drei latenten Problemkreisen verdeutlichen: -

Unvollkommene Informationen und ressourcenbedingte Projekt-Priorisierung,

-

Unzureichender Einbezug der Finalentscheider in Workshops,

-

Kreativitätsgrenzen und Akzeptanzprobleme bei Workshop-Teilnehmern.

Gerade bei komplexen Problemen, wie sie etwa die Suche nach strategischen Neupositionierungen und den Weg dorthin repräsentieren, ist eine unvollkommene Informationsbasis ein natürlicher Begleiter von Lösungsansätzen. Substanzielle Informationsprobleme lassen sich im Rahmen des PUZZLE-Workshops allein aufgrund der Zeitkomponente nicht beheben. PUZZLE ersetzt damit nicht strategische Informationsaufbereitungs- und Planungsaktivitäten in den entsprechenden Abteilungen des Unternehmens, sondern fordert sie als Nachfolgearbeiten gerade heraus. Zum anderen führt der Zugriff auf knappe Ressourcen im Rahmen der Projektdurchführung zu Priorisierungsnotwendigkeiten mit der Möglichkeit des Zurückstellens auch wichtiger Veränderungsvorhaben. Eine ganzheitliche Problemaufbereitung und -lösung im Sinne der umfassenden Aufbereitung der strategischen Gesamtlage eines Unternehmens wird damit begrenzt. Zudem bieten sich dadurch Einfallstore für politikgeprägte Einflusshandlungen, die sich auch im Rahmen der PUZZLE-Methodik nicht vollständig einer zielorientierten Vorgehensweise unterordnen lassen.

Ein fehlender bzw. unzureichender Einbezug einzelner oder gar aller Finalentscheider im Unternehmen (z. B. Vorstände oder Geschäftsführer) in den PUZZLE-Problemlösungsprozess kann zu einer mangelnden Akzeptanz dieses Personenkreises gegenüber den entwickelten Lösungen führen (vgl. Eggers 1994, S. 392). Die Moderatoren haben oft nur begrenzte Möglichkeiten, auf eine Teilnahme der Top-Entscheidungsträger hinzuwirken. Gerade ihre Teilnahme wäre aber das „richtige Zeichen“, um die hohe entwicklungsrelevante Bedeutung des Workshops zu betonen und zugleich sie selbst als Machtpromotoren in die Pflicht zu nehmen. Speziell wenn Change Projekte mit strategischen Implikationen Objekte des PUZZLE-Workshops sind, ist nicht eine Delegation entsprechender

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Aktivitäten an mittlere Manager zielführend, sondern hier ist eine Präsenz der TopFührungskräfte erforderlich: „The senior managers need to remain actively involved in the changes and not delegate to others“ (Balogun 2006, S. 46). Die durch eine physische Präsenz des Top-Management evtl. entstehenden Probleme wie das bewusste Zurückhalten von Vorschlägen untergeordneter Mitarbeiter sind leichter zu bewältigen als die NichtTeilnahme und zudem durch eine ausgeprägte Workshop-Atmosphäre in ihrer Wirkung zu begrenzen. Die auch abstinenzbedingt begründete Abweisung entwickelter Vorschläge durch die Unternehmensleitung im Nachgang des PUZZLE-Workshops kann unter Motivationsgesichtspunkten nachhaltige negative Effekte bei engagierten Workshop-Teilnehmern bewirken. Dies schränkt oft die Optionen für vergleichbare teamorientierte Lösungsprozesse in den nächsten Jahren stark ein.

PUZZLE ist nur eine Technik. Mit ‚Leben gefüllt’ wird sie durch die Teilnehmer. Ihr eingesetztes Kreativitäts- und Wissenspotenzial und ihr Engagement entscheiden letztlich über den Anwendungserfolg. Dieses ist nicht immer per se in der notwendigen Ausprägung gegeben und kann auch nur bedingt durch die Moderatoren beeinflusst werden. So kann Kreativität nicht auf „Knopfdruck“ erzeugt werden. Wobei Kreativität hier weniger auf „spinnerte Ideen“ als innovative neue Lösungsansätze mit Realbezug abzielt. Die angewendeten Techniken wie die Arbeit mit Kärtchen treffen zudem nicht immer auf eine positive Einsicht und Bereitschaft der Teilnehmer (vgl. Eggers 1994, S. 396). Ein daraus resultierendes Manko an „Ernsthaftigkeit“ kann den Workshop-Erfolg gefährden. Die Energie, die die Moderatoren hier zur Generierung der notwendigen workshoprelevanten Anwendungsbedingungen aufwenden müssten, könnte effizienter für erfolgsbestimmende Workshop-Bereiche eingesetzt werden.

Neben den drei ins Blickfeld gerückten latenten Problemkreisen bei der Durchführung von PUZZLE-Workshops lassen sich weitere Anwendungsgrenzen identifizieren. So setzt z. B. die Ausübung der Moderatorenfunktion breitgefächerte und erfahrungsgestützte Moderationskompetenzen voraus. Eine Übernahme der Leitung eines PUZZLE-Workshops durch Interne ist damit auf Einzelfälle bzw. einzelne Module begrenzt wenn die Methodik erfahren und begriffen wurde. Speziell Workshops mit dem Ziel der Strategieentwicklung sollten professionell und damit i. d. R. extern moderiert werden.


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Die angeführten Problemfelder wurden bewusst mit dem Zusatz „latent“ versehen, da sie durch eine fundierte Vorbereitung und professionelle Workshop-Durchführung antizipiert bzw. in ihrer Wirkung begrenzt werden können. Die angeführten Probleme betreffen die Workshop-Effizienz. Sie sind bewusst zu trennen von den „gewollten“ und „hervorgerufenen“ Problemen, die es im Rahmen der Lösungsmethodik PUZZLE anzugehen gilt. Bestimmte Probleme wie die „Politikhaltigkeit“ strategischer Weichenstellungen und damit verbundene Interessenkonflikte sind damit vorprogrammiert. Ihre „Lösung“ ist ein wichtiger Workshop-Bestandteil.

Insgesamt gesehen steht auch ein PUZZLE-Workshop nicht außerhalb der betrieblichen Notwendigkeiten der knappen Ressourcennutzung, aber auch politisch motivierter abteilungsbezogener und individueller Vorbehalte gegenüber einem thematisierten Wandel. Bei starkem „Wandel-Gegenwind“ und Widerstand wird auch ein PUZZLE-Workshop allein nicht eine grundlegende Umkehr bewirken können. Grundlegend müssen zunächst veränderungsfreundliche „Infrastrukturen“ im Unternehmen aufgebaut werden, die eine positive Umgebung für neue Ideen und Wandelinitiativen schaffen (vgl. Weiber/Meyer 2006, S. 201). Bezogen auf die Kultur ist hierfür ein längerer Zeithorizont einzuplanen.

Die Überlegungen verdeutlichen, dass die PUZZLE-Methodik nur ein Element eines ganzheitlichen Wandlungsmanagements repräsentieren kann. Nur bei einem bestimmten „Nährboden“ speziell kultureller Art, der sich insbesondere durch eine Innovations-, Dialogund Vertrauenskultur auszeichnet, trifft die Methodik auf günstige Einsatzbedingungen. Im Idealfall sollte sie in den Fluss entwicklungsförderlicher Aktivitäten im Rahmen einer lernenden Organisation eingebettet sein. Der Realfall stellt sich oft aber ein wenig anders dar. Aber auch hier können vom PUZZLE-Workshop wichtige Impulse nicht nur für die strategische Unternehmensentwicklung, sondern auch für den innerbetrieblichen Umgang der Mitarbeiter mit- und untereinander ausgehen.

Fazit und Ausblick

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5. Fazit und Ausblick: Change Management im Rahmen von vitalen Unternehmen Das zu Beginn angeführte „panta rhei“ im Sinne von alles fließt als (einzig) beständiges Prinzip nach Heraklit („Nothing endures but change“ – Wall 2005, S. 44) verdeutlicht einerseits die Ubiquität wie andererseits den temporären Charakter von Wandlungsvorhaben. Aber auch fließende Elemente folgen einer gewissen Ordnung und stehen damit nicht außerhalb des Erfass- und Beeinflussbaren. Interpretationsmuster allerdings, die nur gut planbare Reorganisationsvorhaben vor Augen haben, greifen oft zu kurz. Entsprechend entstehen neue Herausforderungen an das Change Management, die einen „state of flux“ (DeSimone et al. 2002, S. 604) begründen. Vorstellungen von einer „endgültigen Lösung“ entsprechen nicht mehr den dynamischen Marktkonstellationen, die in kürzeren Abständen neue Reaktionsmuster und damit einem „continuous change“ er- und einfordern: „… often the corporate environment is characterized by change that is open-ended, fluid…“ (Lawrence et al. 2006, S. 59). Unternehmen müssen diese Entwicklungen zeitnah nachvollziehen. Alte und neue Änderungsprojekte greifen damit zunehmend ineinander im Sinne des heutigen Wandels des gestrigen Wandels. In den Vordergrund rückt aus einer integrativen Perspektive die Bedeutung eines transparenten und nachhaltigen „Veränderungspfades“ als Serie von miteinander verbundenen Veränderungsstrategien (vgl. Schildknecht 1998, S. 238). Die Ruhephasen zwischen den Wandlungszyklen bzw. -episoden verkleinern sich. Das Change Management wird zum beständigen Begleiter von permanent spürbaren Unternehmensentwicklungsprozessen. Die Fähigkeit zum kontinuierlichen Wandel wird zur „normalisierten Systemaktivität“ auf allen Unternehmensebenen bzw. sollte es werden (vgl. Schreyögg/Noss 2000, S. 54).

Unternehmen müssen auf diese Entwicklung reagieren. Ein Change Management mit entsprechender Ausprägung kann sich dabei nur im Rahmen eines Unternehmens entwickeln, das von der Gesamtaufstellung her eine ausgeprägte Entwicklungsorientierung erkennen lässt. Diese manifestiert sich insbesondere in einer „organizational fitness“, verstanden als „… the capacity to learn and change to fit new circumstances“ (Beer et al. 2005, S. 445). In Anlehnung an andere Erfahrungsbereiche kann hier von einem „vitalen Unternehmen“ gesprochen werden (vgl. dazu näher Steinle 2005, S. 787 ff.; Steinle 2000). Die Umschreibung des Wortes vital mit „lebenskräftig“, „munter“, „wendig“ und „unterneh-

Fazit und Ausblick

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mungsfreudig“ trifft die zentrale Herausforderung von Unternehmen in dynamischen Märkten: Die Absicherung der Unternehmensexistenz durch eigeninitiierte, von den Mitarbeitern angeregte und mitgetragene kleinere und größere Wandlungsmanöver. Dabei bedeutet „Lebensfähigkeit“ ausdrücklich nicht ein „Überleben um jeden Preis“, sondern ist gekoppelt mit einer anspruchsgruppenorientiert darstell- und vertretbaren Entwicklungsverpflichtung (vgl. Schwaninger 1999, S. 353).

Dazu ist eine Lernende Organisation zu stimulieren, welche die Innovationsorientierung in das Tagesgeschäft hineinträgt. Fokussiert werden damit individuelle und organisationale „Entwicklungsenergie“, die es im Unternehmen zu heben gilt. „Organisationale Energie“ wird als Kraft interpretiert, mit der Unternehmen zielgerichtet Dinge bewegen, speziell Veränderungs- und Innovationsprozesse vorantreiben (vgl. Bruch/Vogel/Morhart 2006, S. 4). Auch wenn synergetische Wirkungen zu berücksichtigen sind, speist sie sich maßgeblich aus individueller Energie, die in den Köpfen der Unternehmensmitglieder „steckt“. Hier gilt es anzusetzen. PUZZLE als Methodik bietet hierzu ein konkretes Handlungsfeld, wobei durch die vorgesehene Gruppenarbeit auch Wissenssynergien gehoben werden.

Die skizzierte Omnipräsenz von Wandel rückt die Notwendigkeit von planvollen und strukturierten Vorgehen aber keinesfalls in den Hintergrund. Vielmehr wächst deren Bedeutung im mikroinstitutionellen Kontext, also in dezentral verantworteten Projekten etc. Um den Zusammenhalt des Unternehmens zu sichern, erhöht sich der Stellenwert normativer Positionierungen wie Leitlinien und kulturellen Interpretationsmustern. Das Gebilde Unternehmen elementarisiert sich auf der einen Seite und findet sich unter neuen Rahmeninterpretationen auf der anderen Seite wieder zusammen.

Die

weitgehende

Vorstellung

von

struktur-

und

grenzenlosen

sowie

„totalen“

(Lern-)Organisationen entpuppt sich damit als zu weitgehend oder noch deutlicher formuliert als „falsches Leitbild“ (Schreyögg 2003, S. 569) für ein vitales Unternehmen. Wandel ist „... stets die Resultante aus Konstanz und Veränderung, denn zur Existenzerhaltung in einer sich verändernden Umwelt ist beides notwendig“ (Ulrich 1994, S. 17). Auch die „eingebaute Wandlungsfähigkeit“ (vgl. Krüger 2004, Sp. 1612) bei vitalen Unternehmen lässt zumindest temporär stabile Regelwerke in Form von orientierungsgebenden Prozeduren und Strukturen nicht obsolet werden, um die unverzichtbare Organisationseffizienz in Form der Realisierung von Lern- und Kostenvorteilen zu gewährleisten (vgl. dazu auch

178

Fazit und Ausblick

Nippa 2000, S. 67). Zudem kann ein gewisses Maß an rahmengebender und vertrauenssichernder Stabilität, manifestiert in Form von bewährten Struktur- und Kulturmustern, durch Absorption von ausufernden Unsicherheitsmomenten die Legitimität und Durchsetzbarkeit von Wandel in Unternehmen begünstigen (vgl. Ridder et al. 2001, S. 215). Ferner gilt es die Energie, die sich im Spannungsfeld der Reibungspunkte Stabilität und Flexibilität aufbaut, gezielt als Wandlungsimpetus zu kanalisieren und zu nutzen. Insofern ist nicht die Konkurrenz, sondern die Kompatibilität von Stabilität und Flexibilität und ihre jeweils situationsspezifische Austarierung und Orchestrierung die gestalterische Herausforderung. Diese Austarierungen erfolgen vielfach aufgrund der Dynamik des Wandels in kürzeren Zeitabständen und tendieren dabei stärker in Richtung Flexibilität. Sie sollten dabei ganzheitlichen Interpretationsmustern folgen, um nicht zu einer parzellierten Aushöhlung des Gesamtsystems zu führen.

Das Management hat dazu neue Steuerungs- und Gestaltungsperspektiven zu erschließen. Als geeignete Managementausprägung verspricht eine integrative bzw. ganzheitliche Vorgehensweise ein hohes Nutzenpotenzial, um die vielfältigen wandlungsbezogenen Wirkbezüge erfassen, verarbeiten und einsteuern zu können (vgl. dazu umfassend Steinle 2005). Diese Tendenzen werden auch in der Praxis gesehen. Kritisch wird aber im Einzelfall vermerkt, dass der notwendige „Brückenschlag“ zwischen den Postulaten auf der einen Seite und der konkreten Realisierungsebene auf der anderen Seite fehlt. Die hier vorgeschlagene PUZZLE-Methodik stellt eine – neben sicherlich notwendigen weiteren – Antwort(en) darauf dar. Zur Handhabung komplexer (strategischer) Probleme repräsentiert sie eine systematische und anwendungsbewährte Strukturierungs- und Lösungstechnik. Die vorgesehenen kreativen Dialoge von ausgewählten Know-how-Trägern im Gruppenkontext sind ein wesentlicher Bestandteil, um das Wissenspotenzial in Unternehmen zu erschließen.

Wenn auch die PUZZLE-Methodik mittlerweile als praxisbewährt gelten kann, grenzt sie sich bewusst von vermeintlichen „Allheilmitteln“ zur Bewältigung von Problemkomplexität und -dynamik im strategischen Kontext ab (vgl. auch Eggers 1994, S. 399). Sie zeigt als umfassende Methodik einen Weg auf, wie systematisch und instrumentengestützt strategische Erneuerungs- und damit Wandlungsprozesse erreicht werden können. Den Weg gehen und damit den vorgezeigten Rahmen füllen müssen noch immer die Workshop-

Fazit und Ausblick

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Teilnehmer selbst. Ihr Engagement in Form von Einfallsreichtum und Konkretisierungskompetenz entscheidet im Kern über den Workshop-Erfolg.

Das Thema Wandel hat in Theorie und Praxis Hochkonjunktur. Aber die wahrgenommene Aktualität des Themas, das en vogue erscheint, sollte nicht dazu verleiten, es mit dem Attribut „neu“ zu belegen. Ulrich hebt treffend hervor, dass die Feststellung eines fundamentalen und raschen Wandels „seit Jahrzehnten zu den Standardaussagen der Managementlehre gehört“ und insofern nahezu den Rang einer „dauerhaften Wahrheit“ einnimmt (vgl. Ulrich 1994, S. 6). Für den deutschsprachigen Raum belegt dies ein Blick in alte Ausgaben von Fachzeitschriften wie der heutigen „Führung und Organisation“ (damals Zeitschrift für Organisation). Schon eine erste Durchsicht zeigt, dass Vieles an der heutigen Wandlungsdiskussion nicht wirklich neu ist. Schon dem ersten Jahrgang der Zeitschrift von 1927 können in diesem Zusammenhang viele wegweisende Gedanken entnommen werden. Zwar hebt die gewählte Terminologie wie etwa „KraftdroschkenUnternehmen“ die Zeit des Geschriebenen deutlich vor Augen. Dagegen sind Forderungen wie etwa nach einer ‚neuen geistigen Einstellung zur Arbeit’ (vgl. Gesellschaft für Organisation 1927, S. 1) nahezu zeitlos. Auch der Begriff „Reorganisation“ findet sich speziell unter einem dominanten Rationalisierungs-Blickwinkel schon in den ersten Ausgaben. Unter Wandlungsgesichtspunkten wird allenfalls zeittypisch noch eine gewisse „Beschaulichkeit“ mit längeren Zeiträumen zugrunde gelegt, die Notwendigkeit zur Veränderung an sich aber klar akzentuiert. Eines zeigt sich damit sehr deutlich: Unternehmensentwicklung an sich ist nichts Neues und keine Erfindung der letzten Dekaden. Sie ist in ihrer strategischen Dimension aus ihrer Zeit heraus immer ein (un)wägbares Voranschreiten von Betrieben zu mehr oder weniger neuen Ufern gewesen und wird es auch bleiben. Das Schreiten selbst ist die Herausforderung. Das Verfallsdatum unserer heutigen Perspektive ist dabei schon eingebaut. Die (überschaubare) Zeit in der (ewig fließenden) Zeit, also das „Morgen“, gilt es vorzudenken und zu gestalten.

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Die Autoren Claus Steinle:

Prof., Dr., geboren 1946, 1971 Dipl. rer. pol. an der Universität Freiburg, wurde 1974 promoviert. Von 1977-1986 Tätigkeit als Hochschulassistent an der Technischen Universität Berlin. 1986 erfolgte die Berufung auf die Professur "Unternehmensführung und Organisation" (heute Direktor des gleichnamigen Instituts) an der Leibniz Universität Hannover. Seine Hauptarbeitsgebiete liegen in den Gebieten Ganzheitliches Management, Planung, Kontrolle und Controlling, Organisationsgestaltung und -änderung, Personalführung und Change-Management. Bisher veröffentlichte er zu den genannten Themen 23 Bücher und über 135 Buch- und Zeitschriftenbeiträge. 1992-1994 führte er eine Panel-Studie zu den Faktoren wirtschaftlichen Erfolgs, seit 1994 empirische Untersuchungen zur Ökologieorientierung von Unternehmen durch. 1999 folgt die Projektstudie "Ökologieorientiertes Anreiz- und Entwicklungsmanagement in Produktionsunternehmungen". Ab 1998 Untersuchungen zu “Innovativen Clustern“, seit 2000 zu "Technologieorientierten Unternehmensgründungen", seit 2006 zum „Multi-Projektmanagement“. Schirmherr des Fortbildungslehrgangs geprüfter Controller/in beim Management Institut Herrenhausen.

Die Autoren

195

Bernd Eggers:

Dr. habil. Bernd Eggers ist Geschäftsführender Partner bei EGGERS & PARTNER Management Consultants. Außerdem ist er Privatdozent an der Leibniz Universität Hannover

und

Visiting

Professor

an

der

GISMA

Business

School

Hannover.

Dr. Eggers hat in 1998 EGGERS & PARTNER gegründet. Zuvor war er Berater bei McKinsey & Company, Inc., Director Human Resources bei der Bertelsmann AG und Wissenschaftlicher Assistent an der Universität Hannover. Er ist Autor/Mitherausgeber von 9 Büchern und hat zahlreiche Fachartikel verfaßt. In Wissenschaft und Praxis arbeitet er auf folgenden Gebieten: Strategieentwicklung und Wachstumsmanagement, Change Management, Medienmanagement und Management Trainings/Coachings (insbesondere Kommunikation, Leadership/Führung und Teamentwicklung).

196

Die Autoren

Friedel Ahlers:

Friedel Ahlers, Dr. rer. pol., geboren 1960, studierte nach einer Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann und Fachoberschule Wirtschaft von 1980-1986 Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftswissenschaften in Hamburg und Oldenburg. Von 1986-1991 Wissenschaftlicher Mitarbeiter und von 1997-2003 Wissenschaftlicher Assistent an der Universität Hannover (Prof. Dr. Claus Steinle). Zwischen 1992-1997 Dozent und Projektleiter in der Erwachsenenbildung. Von 2003-2007 Freiberuflicher Dozent und Mitarbeiter einer Unternehmensberatung sowie Lehrbeauftragter an Hochschulen. Ab Oktober 2007 Dozent an der Leibniz Akademie Hannover.

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