Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen: Eine empirische Untersuchung anhand deutscher Familienunternehmen

Henner Spelsberg Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen GABLER RESEARCH Henner Spelsberg Die ...

Author: Henner Spelsberg

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Henner Spelsberg Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen

GABLER RESEARCH

Henner Spelsberg

Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen Eine empirische Untersuchung anhand deutscher Familienunternehmen

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation der Technischen Universität Dresden, 2010

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Hildegard Tischer Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2650-0

Geleitwort

V

Geleitwort Die Dissertation von Henner Spelsberg beschäftigt sich mit der Unternehmensnachfolge bei Familienunternehmen, und zwar speziell mit der in Deutschland traditionell in Praxis und Forschung favorisierten Variante, bei der der personelle Wechsel auf der Eigentums- und Führungsebene familienintern erfolgt. Henner Spelsberg stellt in diesem Zusammenhang die Frage, ob derartige familieninterne Nachfolgefälle von Familienunternehmen durch bestimmbare Erfolgsfaktoren oder andere systematische Besonderheiten gekennzeichnet sind. Damit diese Betrachtung nicht durch Kleinstunternehmen verzerrt wird, bei denen die Hauptleistung durch eine Person erzeugt wird, beschränkt er sich dabei auf Unternehmen, die einen jährlichen Umsatz von mehr als 1 Mio. Euro erwirtschaften. Im Zentrum der Arbeit steht die empirische Analyse, in der Henner Spelsberg eine Stichprobe von 514 familieninternen Nachfolgefällen deutscher Familienunternehmen untersucht. Betrachtet werden dabei Merkmale auf Seiten des Übergebers, des Nachfolgers, der Beziehung zwischen beiden, der Unternehmerfamilie und des Unternehmens selbst. Die empirische Analyse wird sachgerecht fundiert und flankiert durch begriffliche, literaturanalytische und Hypothesen bildende Abschnitte. Hierzu werden mehr als 400 Quellen ausgewertet. Im Rahmen der empirischen Analyse testet Henner Spelsberg 49 Hypothesen und 18 Forschungsfragen zu mittelbaren oder unmittelbaren Einflussgrößen auf ein Maß des Nachfolgeerfolges, welches sich in erster Linie an der Perspektive des Nachfolgers orientiert. Um den so verstandenen Erfolg zu fördern, sollte die Nachfolge auch auf Ziele außerhalb des ökonomischen Kerns von Rentabilität und Steueroptimierung ausgerichtet werden, also z. B. auch auf Unabhängigkeit des Nachfolgers und Harmonie in der Familie. Insgesamt leistet die Studie einen beachtlichen Beitrag zur Klärung der erfolgversprechenden Ausrichtung von familieninternen Nachfolgefällen deutscher Familienunternehmen, zumindest aus der Sicht des Nachfolgers. Henner Spelsberg zeigt damit, dass es möglich ist, innerhalb eines eigentlich bereits stark beforschten Bereiches mit aufwändig vorbereiteter und äußerst solide durchgeführter empirischer Forschung gleichwohl einen erheblichen Beitrag zu leisten. Ich wünsche dieser Arbeit deshalb die verdiente Beachtung in Wissenschaft und Praxis!

Dresden, im Juli 2010

Prof. Dr. Michael Schefczyk

Inhaltsverzeichnis

VII

Inhaltsverzeichnis Geleitwort................................................................................................................... V Inhaltsverzeichnis................................................................................................... VII Abbildungsverzeichnis.............................................................................................. X Tabellenverzeichnis..................................................................................................XI 1

2

Einleitung ............................................................................................................. 1 1.1

Zielsetzung der Arbeit .................................................................................... 2

1.2

Aufbau der Arbeit ........................................................................................... 3

Familieninterne Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen............ 5 2.1

2.1.1

Definition ................................................................................................. 6

2.1.2

Praktische Relevanz................................................................................. 9

2.1.3

Stand der Forschung .............................................................................. 12

2.2

3

Familienunternehmen ..................................................................................... 5

Familieninterne Unternehmensnachfolgen ................................................... 14

2.2.1

Definition ............................................................................................... 14

2.2.2

Praktische Relevanz............................................................................... 19

2.2.3

Stand der Forschung .............................................................................. 26

Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen ....................................................................................... 29 3.1

Stand der Erfolgsfaktorenforschung ............................................................. 29

3.1.1

Entwicklung ........................................................................................... 30

3.1.2

Methoden ............................................................................................... 31

3.1.3

Methodische Defizite............................................................................. 33

3.2

Stand der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen ..................................... 37

3.2.1

Entwicklung ........................................................................................... 38

3.2.2

Methoden ............................................................................................... 41

3.2.3

Methodische Defizite............................................................................. 44

3.3

Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen ..................................... 48

VIII

Inhaltsverzeichnis

3.3.1

Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen.................................48

3.3.2

Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen..................62

3.4

4

5

3.3.2.1

Übergabemotivation von Übergebern .............................................65

3.3.2.2

Übernahmemotivation von Nachfolgern .........................................68

3.3.2.3

Kompetenz von Nachfolgern...........................................................70

3.3.2.4

Harmonie in der Unternehmerfamilie .............................................73

3.3.2.5

Ausgangssituation der Unternehmung ............................................78

3.3.2.6

Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern .....................................81

Analyserahmen der Arbeit ............................................................................84

3.4.1

Hypothesen zu Erfolgsindikatoren .........................................................84

3.4.2

Hypothesen zu Ursachen und Wirkungen der Erfolgsfaktoren..............85

3.4.3

Hypothesen zu Zusammenhängen der Erfolgsfaktoren .........................86

3.4.4

Forschungsfragen zu Drittvariableneffekten ..........................................92

Empirische Untersuchung.................................................................................99 4.1

Zielgruppe der Untersuchung........................................................................99

4.2

Form und Instrument der Untersuchung .....................................................103

4.3

Ablauf der Untersuchung ............................................................................104

4.4

Stichprobe der Untersuchung......................................................................105

4.4.1

Umfang der Stichprobe ........................................................................106

4.4.2

Repräsentativität der Stichprobe ..........................................................107

Empirische Ergebnisse ....................................................................................113 5.1

Ergebnisse zu Übergebern...........................................................................116

5.2

Ergebnisse zu Nachfolgern .........................................................................119

5.3

Ergebnisse zu Unternehmerfamilien ...........................................................123

5.4

Ergebnisse zu Unternehmen........................................................................123

5.5

Ergebnisse zum Ablauf ...............................................................................125

5.6

Ergebnisse zum Erfolg ................................................................................130

5.7

Ergebnisse zu Erfolgsfaktoren ....................................................................136

5.7.1

Analysen zur direkten Ermittlung ........................................................139

5.7.2

Analysen zur indirekten Ermittlung auf der Messmodellebene ...........141

5.7.2.1

Messmodell für die Übergabemotivation von Übergebern ...........144

Inhaltsverzeichnis

5.7.2.2

Messmodell für die Übernahmemotivation von Nachfolgern ...... 151

5.7.2.3

Messmodell für die Kompetenz von Nachfolgern ........................ 156

5.7.2.4

Messmodell für die Harmonie in der Unternehmerfamilie........... 165

5.7.2.5

Messmodell für die Ausgangssituation der Unternehmung.......... 172

5.7.2.6

Messmodell für den Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern . 177

5.7.3

Zusammenfassung der Ergebnisse auf der Messmodellebene............. 182

5.7.4

Analysen zur indirekten Ermittlung auf der Gesamtmodellebene....... 192

5.7.4.1

Gesamtmodell für den Erfolg familieninterner Nachfolger.......... 194

5.7.4.2

Gesamtmodell für die positive Unternehmensentwicklung .......... 199

5.7.4.3

Gesamtmodell für die unternehmerische Unabhängigkeit............ 203

5.7.4.4

Gesamtmodell für die Harmonie in der Unternehmerfamilie ....... 208

5.7.4.5

Gesamtmodell für den Unternehmenserhalt in Familienhand ...... 212

5.7.4.6

Gesamtmodell für den Erfolg übertragener Unternehmen............ 217

5.7.5 6

IX

Zusammenfassung der Ergebnisse auf der Gesamtmodellebene......... 220

Schlussbetrachtungen...................................................................................... 227 6.1

Zusammenfassung der Ergebnisse.............................................................. 228

6.2

Kritische Würdigung der Ergebnisse.......................................................... 236

6.2.1

Kritische Würdigung der Erfolgsindikatoren ...................................... 236

6.2.2

Kritische Würdigung der Erfolgsfaktoren ........................................... 237

6.2.3

Kritische Würdigung der Methodik..................................................... 238

6.3

Implikationen der Ergebnisse ..................................................................... 241

6.3.1

Implikationen für die Praxis ................................................................ 241

6.3.2

Implikationen für die Forschung.......................................................... 245

6.3.2.1

Ausblick auf Erfolgsindikatoren ................................................... 245

6.3.2.2

Ausblick auf Erfolgsfaktoren ........................................................ 246

6.3.2.3

Ausblick auf die Methodik............................................................ 249

7

Literaturverzeichnis ........................................................................................ 251

8

Anhang.............................................................................................................. 277

X

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Struktur und Leitfragen der Arbeit.........................................................4 Abbildung 2: Herangehensweisen zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren ....................32 Abbildung 3: Stakeholdermodell von Familienunternehmen.....................................52 Abbildung 4: Ziele familieninterner Nachfolger in Familienunternehmen................54 Abbildung 5: Maß für den Erfolg familieninterner Nachfolger .................................55 Abbildung 6: Verteilung der Fragebogeneingänge ..................................................105 Abbildung 7: Tätigkeitsdauer von Übergebern bis zum Nachfolgebeginn ..............118 Abbildung 8: Alter von Nachfolgern bei Nachfolgebeginn .....................................122 Abbildung 9: Alter der Unternehmen bei Nachfolgebeginn ....................................124 Abbildung 10: Spanne zwischen Führungs- und Eigentumsübertragungsbeginn ....125 Abbildung 11: Dauer familieninterner Unternehmensnachfolgen ...........................127 Abbildung 12: Spanne zwischen Planungs- und Umsetzungsbeginn.......................128 Abbildung 13: Verteilung des Erfolgs familieninterner Nachfolger ........................131 Abbildung 14: Unternehmensinterne Erfahrung familieninterner Nachfolger.........163 Abbildung 15: Unternehmensexterne Erfahrung familieninterner Nachfolger........163 Abbildung 16: Gesamtmodell für den Erfolg familieninterner Nachfolger .............196 Abbildung 17: Gesamtmodell für die positive Unternehmensentwicklung .............200 Abbildung 18: Gesamtmodell für die unternehmerische Unabhängigkeit ...............205 Abbildung 19: Gesamtmodell für die Harmonie in der Unternehmerfamilie ..........209 Abbildung 20: Gesamtmodell für den Unternehmenserhalt in Familienhand..........213 Abbildung 21: Gesamtmodell für den Erfolg übertragener Unternehmen ...............218 Abbildung 22: Ziele verschiedener Stakeholder in Familienunternehmen ..............245 Abbildung 23: Bezugsrahmen für Erfolgsfaktoren von Unternehmensgründungen 247 Abbildung 24: Bezugsrahmen für Erfolgsfaktoren von Unternehmensnachfolgen .248 Abbildung 25: Anschreiben der empirischen Untersuchung....................................277 Abbildung 26: Informationsgutschein der empirischen Untersuchung....................280 Abbildung 27: Fragebogen der empirischen Untersuchung .....................................281

Tabellenverzeichnis

XI

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Merkmale der Nominaldefinition für Familienunternehmen ............... 8

Tabelle 2:

Unternehmens-, Umsatz- und Beschäftigungsanteil von Familienunternehmen ......................................................................... 11

Tabelle 3:

Vor- und Nachteile verschiedener Nachfolgertypen .......................... 18

Tabelle 4:

Anteil jährlich von Unternehmensnachfolgen betroffener Familienunternehmen ......................................................................... 22

Tabelle 5:

Anteil familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen ......................................................................... 25

Tabelle 6:

Methodische Defizite in der Erfolgsfaktorenforschung ..................... 36

Tabelle 7:

Untersuchungen zur Erforschung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen ............. 40

Tabelle 8:

Methoden zur Erforschung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen........................... 43

Tabelle 9:

Methodische Defizite in der Erforschung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen 47

Tabelle 10:

Bezugsrahmen für die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen ................................................................... 49

Tabelle 11:

Erfolgsindikatoren in der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen............. 50

Tabelle 12:

Vergleich bisheriger und dieser Arbeit zugrunde liegender Erfolgsindikatoren .............................................................................. 61

Tabelle 13:

Erfolgsfaktoren in der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen........................... 64

Tabelle 14:

Hypothesen zu Zielen familieninterner Nachfolger ........................... 84

Tabelle 15:

Hypothesen zu Zusammenhängen von Erfolgsindikatoren................ 85

Tabelle 16:

Hypothesen zu Ursachen und Wirkungen von Erfolgsfaktoren ......... 86

Tabelle 17:

Rücklauf zur Datenerhebung............................................................ 106

Tabelle 18:

Verteilung der gewählten Teilnahmeanreize.................................... 107

Tabelle 19:

Mittelwertunterschiede von kleinen und mittleren Unternehmen .... 107

Tabelle 20:

Repräsentativität in Bezug auf den Umsatz...................................... 109

Tabelle 21:

Repräsentativität in Bezug auf Wirtschaftszweige........................... 109

XII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 22:

Repräsentativität in Bezug auf Bundesländer ...................................110

Tabelle 23:

Repräsentativität in Bezug auf Rechtsformen...................................111

Tabelle 24:

Gruppen der Gruppenanalysen .........................................................115

Tabelle 25:

Gesamtstrukturgütemaße von Strukturgleichungsmodellen .............116

Tabelle 26:

Anzahl der Geschäftsführer und Übergeber .....................................117

Tabelle 27:

Anzahl zuvor erfolgter Unternehmensnachfolgen ............................117

Tabelle 28:

Anteil unerwartet ausgetretener Übergeber ......................................119

Tabelle 29:

Anzahl der Nachfolger......................................................................119

Tabelle 30:

Anteil familieninterner Nachfolger...................................................120

Tabelle 31:

Art der familieninternen Nachfolger.................................................120

Tabelle 32:

Anteil unternehmensinterner Nachfolger..........................................121

Tabelle 33:

Familienstatus familieninterner Nachfolger .....................................122

Tabelle 34:

Geschlecht familieninterner Nachfolger ...........................................122

Tabelle 35:

Einfluss von Unternehmerfamilien ...................................................123

Tabelle 36:

Übertragener Führungs- und Eigentumsanteil ..................................126

Tabelle 37:

Gruppenanalysen zur Dauer von Unternehmensnachfolgen.............128

Tabelle 38:

Gruppenanalysen zur Spanne zwischen Planungs- und Umsetzungsbeginn............................................................................129

Tabelle 39:

Bedeutung von Zielen familieninterner Nachfolger .........................130

Tabelle 40:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu Zielen familieninterner Nachfolger.........................................................................................130

Tabelle 41:

Erreichungsgrad von Zielen familieninterner Nachfolger ................131

Tabelle 42:

Verteilung des wirtschaftlichen Erfolgs übertragener Unternehmen132

Tabelle 43:

Korrelationen der Erfolgsindikatoren ...............................................133

Tabelle 44:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu Zusammenhängen von Erfolgsindikatoren.............................................................................134

Tabelle 45:

Gruppenanalysen zu den Erfolgsindikatoren ....................................135

Tabelle 46:

Verteilung des Anteils fehlender Werte pro Merkmal......................137

Tabelle 47:

Von Nachfolgern beigemessene Bedeutung der Erfolgsfaktoren .....139

Tabelle 48:

Gruppenanalysen zur beigemessenen Bedeutung der Erfolgsfaktoren .................................................................................140

Tabelle 49:

Teilstrukturgütemaße von Strukturgleichungsmodellen...................142

Tabellenverzeichnis

XIII

Tabelle 50:

Güte des Messmodells für die Übergabemotivation ........................ 144

Tabelle 51:

Deskriptive Analysen zur Übergabemotivation ............................... 145

Tabelle 52:

Gruppenanalysen zur Übergabemotivation ...................................... 146

Tabelle 53:

Erfolgswirkung der Übergabemotivation ......................................... 146

Tabelle 54:

Multiple Gruppenanalysen zur Übergabemotivation ....................... 149

Tabelle 55:

Deskriptive Analyse der Ursachen der Übergabemotivation ........... 150

Tabelle 56:

Ursachenwirkungen auf die Übergabemotivation ............................ 150

Tabelle 57:

Güte des Messmodells für die Übernahmemotivation ..................... 151

Tabelle 58:

Deskriptive Analysen zur Übernahmemotivation ............................ 152

Tabelle 59:

Gruppenanalysen zur Übernahmemotivation ................................... 152

Tabelle 60:

Erfolgswirkung der Übernahmemotivation...................................... 153

Tabelle 61:

Multiple Gruppenanalysen zur Übernahmemotivation .................... 155

Tabelle 62:

Güte des Messmodells für die Nachfolgerkompetenz...................... 156

Tabelle 63:

Deskriptive Analysen zur Nachfolgerkompetenz............................. 157

Tabelle 64:

Gruppenanalysen zur Nachfolgerkompetenz ................................... 157

Tabelle 65:

Erfolgswirkung der Nachfolgerkompetenz ...................................... 158

Tabelle 66:

Multiple Gruppenanalysen zur Nachfolgerkompetenz..................... 160

Tabelle 67:

Schulabschluss familieninterner Nachfolger.................................... 161

Tabelle 68:

Berufsqualifizierende Abschlüsse familieninterner Nachfolger ...... 162

Tabelle 69:

Ursachenwirkungen auf die Nachfolgerkompetenz ......................... 164

Tabelle 70:

Güte des Messmodells für die Familienharmonie ............................ 165

Tabelle 71:

Deskriptive Analysen zur Familienharmonie................................... 166

Tabelle 72:

Gruppenanalysen zur Familienharmonie.......................................... 166

Tabelle 73:

Erfolgswirkung der Familienharmonie............................................. 167

Tabelle 74:

Multiple Gruppenanalysen zur Familienharmonie........................... 169

Tabelle 75:

Güte des Messmodells für die Beziehungsqualität von Nachfolger und Übergeber .................................................................................. 170

Tabelle 76:

Güte des Messmodells für die Beziehungsqualität von Nachfolger und Familie....................................................................................... 171

Tabelle 77:

Deskriptive Analyse der Ursachen von Familienharmonie.............. 171

Tabelle 78:

Ursachenwirkungen auf die Familienharmonie................................ 172

XIV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 79:

Korrelation der Indikatoren für die Ausgangssituation der Unternehmung...................................................................................173

Tabelle 80:

Deskriptive Analysen zur Ausgangssituation der Unternehmung ....173

Tabelle 81:

Gruppenanalysen zur Ausgangssituation der Unternehmung...........173

Tabelle 82:

Erfolgswirkung der Ausgangssituation der Unternehmung..............174

Tabelle 83:

Multiple Gruppenanalysen zur Ausgangssituation der Unternehmung...................................................................................176

Tabelle 84:

Güte des Messmodells für den Mitarbeiterrespekt ...........................177

Tabelle 85:

Deskriptive Analyse zum Mitarbeiterrespekt ...................................178

Tabelle 86:

Gruppenanalysen zum Mitarbeiterrespekt ........................................178

Tabelle 87:

Erfolgswirkung des Mitarbeiterrespekts ...........................................179

Tabelle 88:

Multiple Gruppenanalysen zum Mitarbeiterrespekt .........................181

Tabelle 89:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Übergabemotivation ..........183

Tabelle 90:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Übernahmemotivation .......184

Tabelle 91:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Nachfolgerkompetenz .......185

Tabelle 92:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Familienharmonie..............186

Tabelle 93:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Ausgangssituation der Unternehmung...................................................................................187

Tabelle 94:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zum Mitarbeiterrespekt............188

Tabelle 95:

Antworten auf die Forschungsfragen zu Drittvariableneffekten ......191

Tabelle 96:

Zusammenfassung der Erfolgswirkungen auf der Messmodellebene..............................................................................192

Tabelle 97:

Mindeststichprobenumfänge in den Gesamtmodellen......................193

Tabelle 98:

Zusammenfassung der Gruppenunterschiede auf der Messmodellebene..............................................................................194

Tabelle 99:

Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für den Erfolg familieninterner Nachfolger..............................................................198

Tabelle 100: Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für die positive Unternehmensentwicklung ...............................................................203 Tabelle 101: Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für die unternehmerische Unabhängigkeit .................................................................................207 Tabelle 102: Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für die Harmonie in der Unternehmerfamilie ..........................................................................211

Tabellenverzeichnis

XV

Tabelle 103: Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für den Unternehmenserhalt in Familienhand ................................................................................ 216 Tabelle 104: Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für den Erfolg übertragener Unternehmen .................................................................................... 220 Tabelle 105: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu Zusammenhängen der Erfolgsfaktoren ................................................................................. 221 Tabelle 106: Zusammenfassung der direkten Bedeutung der Übergabemotivation ......................................................................... 222 Tabelle 107: Zusammenfassung der direkten Bedeutung der Übernahmemotivation ...................................................................... 222 Tabelle 108: Zusammenfassung der direkten Bedeutung der Nachfolgerkompetenz....................................................................... 223 Tabelle 109: Zusammenfassung der direkten Bedeutung der Familienharmonie . 224 Tabelle 110: Zusammenfassung der direkten Bedeutung der Ausgangssituation der Unternehmung ............................................................................ 224 Tabelle 111: Zusammenfassung der direkten Bedeutung des Mitarbeiterrespekts225 Tabelle 112: Erklärter Varianzanteil der Erfolgsindikatoren ................................ 226 Tabelle 113: Zusammenfassung der Ausprägungen der Erfolgsfaktoren ............. 230 Tabelle 114: Zusammenfassung der Gruppenunterschiede und -äquivalenzen der Erfolgsfaktoren........................................................................... 231 Tabelle 115: Zusammenfassung der Erfolgswirkungen der Erfolgsfaktoren ........ 234 Tabelle 116: Zusammenfassung der Zusammenhänge der Erfolgsfaktoren ......... 235 Tabelle 117: Verteilungen der Grundgesamtheit der empirischen Untersuchung 289 Tabelle 118: Details zu den einfachen Gruppenanalysen der Arbeit .................... 292 Tabelle 119: Details zu den Korrelationsanalysen der Arbeit ............................... 297 Tabelle 120: Details zu den multiplen Gruppenanalysen der Arbeit..................... 298

Einleitung

1

1

Einleitung

Die Unternehmenslandschaft in allen marktwirtschaftlich orientierten Ländern der Welt wird zu einem Großteil von Familienunternehmen geprägt. Je nach zugrunde liegender Definition und Region beträgt der Anteil der Familienunternehmen an allen Unternehmen zwischen 75 und 95 Prozent. Sie sind daher von herausragender volkswirtschaftlicher und damit auch gesellschaftlicher Bedeutung. Allerdings weisen Familienunternehmen eine verhältnismäßig geringe Lebensdauer auf. Der zentrale Grund dafür liegt in der Unternehmensnachfolge. In Deutschland stehen jedes Jahr rund 4,8 Prozent der Familienunternehmen vor einer Unternehmensnachfolge. Dabei wird in der Mehrheit der Fälle das Familienunternehmen an Personen aus der Unternehmerfamilie und damit familienintern übertragen. Insgesamt durchläuft damit in zehn Jahren mehr als ein Viertel der deutschen Familienunternehmen eine familieninterne Unternehmensnachfolge. Daher sind der erfolgreiche Verlauf familieninterner Unternehmensnachfolgen und die Frage nach den Faktoren eines erfolgreichen Verlaufs von wesentlicher Bedeutung für eine Vielzahl von Unternehmen und betroffenen Unternehmensumfeldern und damit von gesellschaftlicher Relevanz.1 Die Frage nach den Faktoren des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen konnte jedoch durch die bisher betriebene Forschung nur eingeschränkt beantwortet werden. Ursächlich dafür ist insbesondere die geringe Quantität und Qualität empirischer Untersuchungen zu dieser Fragestellung. Bislang wurden weltweit 13 empirische Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen veröffentlicht.2 Diese weisen jedoch zahlreiche Defizite in der grundsätzlichen Herangehensweise zur Aufdeckung von Kausalstrukturen, der Datenerhebung und der Datenanalyse auf. Während die Defizite in der Aufdeckung von Kausalstrukturen in der theoretischen Begründung der Strukturen, der Offenlegung empirischer Korrelationen und zeitlicher Asymmetrien sowie dem Ausschluss von Drittvariableneffekten liegen, mangelt es der Datenerhebung und der Datenanalyse an methodischer Sorgfalt. So werden die Zielgruppen in den Untersuchungen in der Regel nicht angemessen abgegrenzt und ausgewählt. Darüber hinaus werden die Erfolgsfaktoren und -indikatoren in den Untersuchungen vielfach weder präzise definiert noch angemessen operationalisiert und erhoben. Des Weiteren verzichten die Untersuchungen zum Teil auf den Einsatz angemessener Analyseverfahren sowie überwiegend auf die Überprüfung von Anwendungsvoraussetzungen für die eingesetzten Verfahren. Im Ergebnis beruht ein Großteil der bisherigen Erkenntnisse zu den Erfolgsfaktoren familieninterner

1

Vgl. detaillierte Ausführungen in Kapitel 2, S. 5 ff.

2

Vgl. detaillierte Ausführungen in Kapitel 3.2.1, S. 38 ff.

H. Spelsberg, Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen, DOI 10.1007/978-3-8349-6581-3_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

2

Einleitung

Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen auf verzerrten Ergebnissen, die aus Stichproben gewonnen wurden, die für familieninterne Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen nicht repräsentativ sind.3

1.1

Zielsetzung der Arbeit

Aufgrund der hohen Relevanz familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen und der Defizite in der bisherigen Forschung zu den Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen lautet die zentrale Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit: Was sind die Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen? Dieser Frage geht die Arbeit nach dem wissenschaftstheoretischen Prinzip des kritischen Rationalismus nach, indem die bisherigen Ergebnisse empirischer Forschung zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen einer kritischen Prüfung (Falsifikation) unterzogen werden.4 Diese werden dazu mit Hilfe einer Metaanalyse erfasst und in einem Analyserahmen aus Hypothesen und Forschungsfragen abgebildet.5 Dabei wird jede Hypothese aufgrund der zahlreichen methodischen Defizite in der bisherigen Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen nicht nur metaanalytisch abgeleitet, sondern auch theoretisch begründet. Die theoretische Begründung beruht insbesondere auf Ergebnissen aus der Forschung zu Familienunternehmen und zu familieninternen Unternehmensnachfolgen. Darüber hinaus werden jedoch auch angrenzende psychologische und sozialwissenschaftliche Theorien und Forschungsergebnisse herangezogen. Die kritische Prüfung der bisherigen Erkenntnisse erfolgt anschließend durch Validierung der aufgestellten Hypothesen in einer eigenen empirischen Untersuchung. Die angestrebte Zielgruppe dieser Untersuchung sind natürliche Personen, die bereits vor der Untersuchung Führung und Eigentum eines deutschen Familienunternehmens von einem Familienmitglied übernommen haben. Darüber hinaus ist es ein erklärtes Ziel der vorliegenden Arbeit, in der empirischen Untersuchung die methodischen Defizite der bisherigen Forschung zu umgehen, um erstmals weitgehend unverzerrte Erkenntnisse zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen zu gewinnen.

3

Vgl. detaillierte Ausführungen in Kapitel 3.2.3, S. 44 ff.

4

Zum Kritischen Rationalismus vgl. Albert 1987, S. 74 ff.; Popper 1992, S. 269; Popper 1993; Niemann 2004, S. 1 f.

5

Metaanalysen sind Verfahren, die die Ergebnisse verschiedener Untersuchungen zu einer gemeinsamen Thematik systematisch zusammenfassen, um einen Überblick über den Stand der Forschung zu gewinnen. Zu Metaanalysen vgl. Hunt 1999; Rustenbach 2003; Schulze 2004.

Einleitung

1.2

3

Aufbau der Arbeit

Der angestrebten wissenschaftstheoretischen Ausrichtung wird entsprochen, indem nach dieser Einleitung sequentiell die in Abbildung 1 genannten Forschungsleitfragen in den einzelnen Kapiteln dieser Arbeit beantwortet werden. In Kapitel 2 wird der Rahmen für die Erfolgsfaktorenforschung dieser Arbeit aufgespannt, indem Familienunternehmen und familieninterne Unternehmensnachfolgen definiert werden. Zudem wird detailliert ausgeführt, welche quantitative und qualitative Bedeutung Familienunternehmen und familieninterne Unternehmensnachfolgen besitzen. Abschließend wird der Stand der Forschung sowohl für Familienunternehmen als auch für Unternehmensnachfolgen dargelegt. Beide Forschungsgebiete bilden die zentralen Quellen zur Untersuchung der Erfolgsindikatoren und -faktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen. Diese Analyse des Gefüges von Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren stellt den Kern des Kapitels 3 dar. Dazu werden die Erfolgsindikatoren und -faktoren systematisch mit Hilfe einer Metaanalyse aus den Ergebnissen der bisherigen empirischen Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen abgeleitet und durch Theorien gestützt. Daraus ergibt sich der Analyserahmen dieser Arbeit. Dieser bezieht sich auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger sowie den wirtschaftlichen Erfolg übertragener Unternehmen und setzt sich aus Hypothesen zu Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren sowie Forschungsfragen zum Einfluss von Drittvariablen auf das Kausalmodell zusammen. Zu Beginn des Kapitels werden jedoch die Entwicklung, die angewandten Methoden und die methodischen Defizite der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen beleuchtet. Kapitel 4 umfasst eine Beschreibung der empirischen Untersuchung dieser Arbeit. Dazu werden zunächst die Zielgruppe, die Form und die Durchführung der empirischen Untersuchung geschildert und anschließend der Umfang und die Repräsentativität der daraus resultierenden Stichprobe dargelegt. In Kapitel 5 werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dargestellt. Diese beziehen sich im Kern auf die Erfolgsindikatoren und -faktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen. Dabei kommen verschiedene Verfahren zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren zur Anwendung. Die vorliegende Arbeit liefert dadurch neben inhaltlichen Aussagen zu Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen auch Aussagen zum methodischen Hintergrund ihrer Ermittlung. Um mögliche Drittvariableneffekte zu identifizieren, wird jedoch zunächst der Kontext der kausalen Struktur von Erfolgsfaktoren und -indikatoren beleuchtet, indem die Übergeber, Nachfolger, Familien, Unternehmen sowie der Ablauf familieninterner Unternehmensnachfolgen beschrieben werden.

4

Einleitung

Kapitel 6 fasst zu Anfang nochmals die wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit zusammen. Anschließend werden deren Stärken und Restriktionen diskutiert. Den Abschluss der Arbeit bilden Schlussfolgerungen für die Praxis und die Forschung zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen, die aus den Ergebnissen dieser Arbeit gezogen werden können. Abbildung 1: Struktur und Leitfragen der Arbeit Theorie

1. Einleitung • Welche Ausgangssituation liegt der vorliegenden Arbeit zugrunde? • Welche Zielstellung verfolgt die vorliegende Arbeit? • Wie wird in der vorliegenden Arbeit der Zielstellung nachgegangen? 2. Familieninterne Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen • Wie werden familieninterne Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen definiert? • Welche Bedeutung haben familieninterne Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen? • Was ist der Stand der Forschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen? 3. Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen • Was ist der Stand der Forschung zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen? • Was sind die Indikatoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen? • Was sind die Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen?

Empirie

4. Empirische Untersuchung • Wie wird die Zielgruppe der empirischen Untersuchung definiert und identifiziert? • Wie erfolgt die Datenerhebung? • Welche Charakteristika weist die Stichprobe auf? 5. Empirische Ergebnisse • Was ist der Kontext des Kausalmodells von Erfolgsindikatoren und -faktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen? • Wie erfolgreich sind familieninterne Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen? • Was sind die Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen?

Abschluss

6. Schlussbetrachtungen • Was sind die wesentliche Ergebnisse der vorliegenden Arbeit? • Was sind die Stärken und Schwächen der vorliegenden Arbeit? • Welche Schlussfolgerungen können für die Praxis und Forschung gezogen werden?

Familieninterne Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen

2

5


Eine wesentliche Anforderung an Objekte kausalanalytischer Untersuchungen ist ihre Homogenität in Bezug auf Merkmale, die zwar nicht im Fokus der Untersuchung stehen, sich aber dennoch auf das Kausalmodell auswirken.6 Daher werden im folgenden Kapitel die Untersuchungsobjekte dieser Arbeit zunächst präzise abgegrenzt. Diese Abgrenzung ergibt sich aus Nominaldefinitionen7 für die Termini „Familienunternehmen“ und „familieninterne Unternehmensnachfolge“. Darüber hinaus werden die praktische Bedeutung sowie der Stand der Forschung zu Familienunternehmen und familieninternen Unternehmensnachfolgen beleuchtet. Der Forschungsstand zu Familienunternehmen und zu familieninternen Unternehmensnachfolgen beschreibt dabei den Rahmen für die Erfolgsfaktorenforschung in dieser Arbeit.

2.1

Familienunternehmen

Die deutsche Forschung nimmt oftmals keine klare Abgrenzung zwischen Familienunternehmen, inhabergeführten Unternehmen, kleinen und mittleren Unternehmen sowie mittelständischen Unternehmen vor, sondern verwendet die Begrifflichkeiten synonym.8 Vor diesem Hintergrund werden Familienunternehmen in Kapitel 2.1.1 zunächst präzise definiert. Im Anschluss daran wird in Kapitel 2.1.2 die praktische Bedeutung von Familienunternehmen herausgearbeitet. Abschließend wird in Kapitel 2.1.3 der Stand der Forschung beschrieben, um den Bedarf für eine weitere wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Familienunternehmen aufzuzeigen.

6

Vgl. Chrisman et al. 1988, S. 416; Backhaus et al. 2006, S. 714.

7

Bei der Definition von Begriffen ist zwischen Real- und Nominaldefinitionen zu unterscheiden. Während eine Realdefinition einen Wahrheitsanspruch erhebt, indem sie das Wesen eines Begriffs festzustellen versucht, legt die Nominaldefinition das individuelle Begriffsverständnis eines Autors fest. Vgl. Seiffert 2003, S. 62 ff.; Boysen und Ringle 2008, S. 14.

8

Vgl. Wallau et al. 2007, S. 3.


6


2.1.1

Definition

Für den Begriff des Familienunternehmens9 konnte sich bisher keine einheitliche Definition herausbilden. Stattdessen kommt eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen zur Anwendung.10 Jedoch beruht ein Großteil dieser Definitionen auf einem gemeinsamen Grundverständnis, nach dem Familienunternehmen Unternehmen sind, die von einer Familie beherrscht werden.11 Die Abgrenzung von Familienunternehmen ergibt sich damit aus Nominaldefinitionen für die Termini „Unternehmen“, „Familie“ und „Beherrschung eines Unternehmens“. Ein Unternehmen12 ist in der Mikroökonomie eine wirtschaftliche Einheit, die Güter produziert und diese anderen Wirtschaftseinheiten (Haushalten, Staat, Unternehmungen) zum Kauf anbietet.13 Diesem mikroökonomischen Verständnis schließt sich grundsätzlich auch die Europäische Kommission und Gerichtsbarkeit an, nach deren Definition ein Unternehmen „jede eine wirtschaftliche Tätigkeit ausübende Einheit unabhängig von ihrer Rechtsform und der Art ihrer Finanzierung“14 ist. Damit umfasst der Terminus Unternehmen sowohl natürliche als auch juristische Personen, sofern diese eine wirtschaftliche Tätigkeit ausüben.15 In Anlehnung an die Bestimmung der amtlichen deutschen Statistik werden in dieser Arbeit die Umsatzsteuerpflicht oder das Eingehen sozialversicherungspflichtiger Beschäftigungsverhältnisse als operationale Merkmale der wirtschaftlichen Tätigkeit festgelegt. Eine Umsatzsteuerpflicht ergibt sich dabei ab einem Umsatz von 17.500 Euro im vergangenen Jahr und einem erwarteten Jahresumsatz von 50.000 Euro im laufenden Jahr. 16

9

Synonyme Begriffe sind Familienunternehmung, Familienbetrieb, Familiengesellschaft, vgl. Goehler 1993, S. 7; Rosenbauer 1994, S. 43.

10

Für Familienunternehmen existierten um 1950 verschiedene Legaldefinitionen, die nicht über den Anwendungsbereich der jeweiligen Gesetze hinausgingen. Vgl. u. a. § 157 Abs 4 AktG von 1942 und § 76 Abs. 6 BetrVG von 1952. Zur Vielfalt akademischer Definitionen des Begriffs Familienunternehmen vgl. Chua et al. 1999, S. 20 ff.; Flören 2002, S. 15 ff; Miller et al. 2007, S. 832 ff.

11

Vgl. Löwe 1979, S. 23; Chua et al. 1999, S. 19; Leyherr 2000, S. 50 f. Darüber hinausgehende Merkmale eines Familienunternehmens sind insbesondere das Vorhandensein einer Familienkultur im Unternehmen, der Umfang der Erfahrung als Familienunternehmen, die Mitarbeit von Familienmitgliedern im Unternehmen sowie das Ziel, das Unternehmen der Familie zu erhalten. Vgl. Astrachan et al. 2002, S. 45 ff.; Flören 2002, S. 23.

12

Die Begriffe Unternehmen und Unternehmung können synonym verwendet werden. Vgl. Leyherr 2000, S. 47. Die Ausdrücke Betrieb und Gewerbe können hingegen nicht synonym verwendet werden. Der „Betrieb“ bezieht sich auf eine örtliche und organisatorische Einheit (vgl. Preis 2000, S. 257 ff.). Das „Gewerbe“ ist jede erwerbswirtschaftliche Güterproduktion ohne die Landwirtschaft, Gütervermittlung und Dienstleistung (vgl. Pleitner 1995, S. 17).

13

Vgl. Schumann et al. 2007, S. 127.

14

EuGH U. v. 23.4.1991 Rs. C-41/90; EuGH U. v. 21.9.1999 Rs. C-67/96; EuGH, U. v. 19.2.2002 Rs. C-309/99; vgl. auch Bergmann und Lübbig 2005, Rn 12.

15

Vgl. Wallau et al. 2007, S. 31.

16

Vgl. Wallau et al. 2007, S. 31, § 19 UStG.


7

Vor dem Hintergrund unterschiedlicher fachwissenschaftlicher und insbesondere soziokultureller Rahmenbedingungen hat sich auch für den Begriff der Familie eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen entwickelt.17 Dabei ist aus der Perspektive der Forschung zu Familienunternehmen das wesentliche Merkmal von Familien der Zusammenhalt ihrer Mitglieder,18 auf dem die für die Eigenschaften von Familienunternehmen maßgebliche Zielkongruenz von Familienmitgliedern beruht.19 In dieser Arbeit wird daher unter einer Familie allgemein eine Gruppe von Personen verstanden, die bezüglich eines gemeinsamen Ziels zusammenhält.20 Diese Definition wird mit Hilfe der Merkmale Verwandtschaft und Heirat, die die konventionellen Abgrenzungskriterien für Familien in der Forschung zu Familienunternehmen darstellen, operationalisiert.21 Eine vereinzelte Erweiterung des Familienbegriffs über die Grenzen verwandtschaftlicher und ehelicher Beziehungen hinaus22 wird damit ausgeschlossen. Für den Grad der Verwandtschaft,23 der eine Familie abgrenzt, existiert jedoch kein einheitliches Verständnis. Während ein Großteil der soziologischen Definitionen24 wie auch die deutsche Gesetzgebung und Rechtsprechung25 die Grenze bei der Kernfamilie ziehen, die eine auf Dauer angelegte Beziehung von Mann und Frau mit mindestens einem Kind darstellt,26 setzt das überwiegende Verständnis der Forschung zu Familienunternehmen lediglich eine Verwandtschaft voraus, ohne eine Begrenzung bezüglich des Verwandtschaftsgrades vorzunehmen.27 Dieser Auffassung folgend wird Familie im Rahmen dieser Arbeit operational als eine Gruppe von Menschen definiert, die in einem verwandtschaftlichen oder angeheirateten Verhältnis zueinander stehen. In Anlehnung an den International Accounting Standard IAS 27 wird die Beherrschung eines Unternehmens als „die Möglichkeit, die Finanz- und Geschäftspolitik eines Unternehmens zu bestimmen“,28 definiert. Die Operationalisierung dieser 17

Vgl. McGoldrick 1992, S. 438 f.; Aerts 1993, S. 7; Hill und Kopp 2006, S. 17; Fuhs 2007, S. 24.

18

Vgl. Leyherr 2000, S. 46 ff.; Flören 2002, S. 28; Peuckert 2007, S. 36; Pieper 2007, S. 39.

19

Vgl. Eisenhardt 1989, S. 64; Winkler 1997, S. 18.

20

In Anlehnung an Leyherr 2000, S. 54 ff.

21

Oftmals wird in der Forschung zu Familienunternehmen auf eine Definition der Familie verzichtet. Erfolgt jedoch eine Definition, so verwendet diese in der Regel die Merkmale Verwandtschaft und Hochzeit. Vgl. z. B. Winter et al. 1998, S. 242; Astrachan et al. 2002, S. 55; Klein 2004a, S. 10 ff.

22

Vgl. u. a. Leyherr 2000, S. 55 f.; Gatrell 2003, S. 2.

23

„Der Grad der Verwandtschaft bestimmt sich nach dem Grad der sie vermittelnden Geburten“, § 1589 BGB.

24

Vgl. Hill und Kopp 2006, S. 13.

25

Vgl. Ott 1998, S. 117 f.

26

Synonyme Begrifflichkeiten in der Familiensoziologie sind „Nuklearfamilie“ (nuclear family) und „Gattenfamilie“ (conjugal family). Vgl. Hill und Kopp 2006, S. 16.

27

Vgl. u. a. Astrachan et al. 2002, S. 55; Flören 2002, S. 28; Klein 2004a, S. 11.

28

Europäische Kommission (Hrsg.) 2003, S. 233.

8


Definition erfolgt sowohl im International Accounting Standard wie auch in der Forschung zu Familienunternehmen insbesondere über einen Anteil an Stimmrechten und eine Partizipation an der Unternehmensführung.29 Entgegen den in der Familienunternehmensforschung vorherrschenden Gepflogenheiten30 sollten der Stimmrechtsanteil und die damit verbundene Möglichkeit, das Unternehmen zu beeinflussen, nicht ausschließlich über den Anteil am Kapital des Unternehmens ermittelt werden, da grundsätzlich in allen für Familienunternehmen relevanten Rechtsformen eine disparitätische Aufteilung von Stimmrechten zulässig ist.31 Da sich aus einem mindestens hälftigen Anteil an der Geschäftsführung eines Unternehmens bei gleichzeitiger einfacher Mehrheit an Stimmrechten die Möglichkeit ergibt, die Finanz- und Geschäftspolitik auf strategischer und operativer Ebene zu bestimmen,32 werden diese Mehrheitsverhältnisse als Grenzwerte für die Operationalisierung einer Beherrschung verwendet. Die Beherrschung eines Unternehmens liegt demnach bei einem Anteil von mindestens 50 Prozent an der Geschäftsführung und dem Besitz einer einfachen Mehrheit an Stimmrechten vor. Aus den bisherigen Ausführungen ergeben sich damit die in Tabelle 1 zusammengefassten Merkmale und Operationalisierungen für Familienunternehmen. Demnach ist ein Familienunternehmen eine wirtschaftlich tätige Einheit, deren Finanz- und Geschäftspolitik von einer Gruppe von Personen bestimmt wird, die bezüglich eines gemeinsamen Ziels zusammenhält. Dabei wird ein Familienunternehmen auf operationaler Ebene als eine Einheit abgegrenzt, die umsatzsteuerpflichtig ist oder sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse eingeht und deren Stimmrechte mehrheitlich in den Händen einer Gruppe von verwandten und angeheirateten Personen liegen, die mindestens die Hälfte der Unternehmensführungspositionen inne hat. Tabelle 1: Merkmale der Nominaldefinition für Familienunternehmen Merkmale

Operationalisierung Variable

Umsatz

Grenze

Umsatzsteuerpflicht

Unternehmen

wirtschaftlich tätige Einheit

Beschäftigung

> 0 Beschäftigte

Familie

Gruppe, die bezüglich eines gemeinsamen Ziels zusammenhält

Verwandtschaft

-

Beherrschung

Möglichkeit, die Finanz- und Geschäftspolitik zu bestimmen

Stimmrechtsanteil

> 50 Prozent

Geschäftsführungsanteil

50 Prozent

Quelle:

Heirat

-

Eigene Darstellung

29

Vgl. zu den Merkmalen nach dem International Accounting Standard IAS 27.12: Europäische Kommission (Hrsg.) 2003. Ein weiteres Merkmal nach IAS ist die Möglichkeit, aufgrund einer Satzung oder eines Vertrags über die Finanz- und Geschäftspolitik bestimmen zu können. Vgl. zu den Merkmalen von Familienunternehmen: Flören 2002, S. 23 ff.; Goehler 1993, S. 7.

30

Vgl. Goehler 1993, S. 43; Gersick et al. 1997, S. 29; Klein 2000, S. 163.

31

Vgl. § 139 Abs. 2 AktG; § 45 Abs. 1 GmbHG; Goehler 1993, S. 45; Watermann 1999, S. 74.

32

Zu einem Vergleich der Mehrheitserfordernisse für gesellschaftsrechtliche Beschlüsse in verschiedenen Gesellschaftsformen vgl. Stehle und Stehle 2005, S. 63 ff.


2.1.2

9

Praktische Relevanz

Die Mehrheit der deutschen Unternehmen wird von Familien beeinflusst und zählt daher zu den Familienunternehmen. Dies bestätigen alle in Tabelle 2 dargestellten Untersuchungen zur Verbreitung von Familienunternehmen. Allerdings weisen die verschiedenen Untersuchungen keinen einheitlichen Anteil von Familienunternehmen aus. Stattdessen liegt der Anteil zwischen 66,8 Prozent und 95,1 Prozent. Dies beruht insbesondere auf unterschiedlichen zugrunde liegenden Definitionen sowie verschiedenen berücksichtigten Unternehmensgrößen und Rechtsformen. Zur Abgrenzung von Familienunternehmen werden in den Untersuchungen unterschiedliche definitorische Merkmale angewendet. Neben den dieser Arbeit zugrunde liegenden Merkmalen eines Anteils an der Führung des Unternehmens und einer Kontrolle des Unternehmens über einen Anteil an Stimmrechten sind dies insbesondere ein Anteil am Eigentum des Unternehmens, eine Mitarbeit im Unternehmen, die Kultur im Unternehmen sowie das Bestreben, ein Unternehmen über Generationen in der Familie zu halten.33 Darüber hinaus variieren von Untersuchung zu Untersuchung auch die Grenzen für die genannten definitorischen Merkmale, anhand derer ein Unternehmen als Familienunternehmen eingestuft wird. Dies gilt auch für das Familienverständnis, das von einer bis zu zwei Familien reicht. Verschiedene Untersuchungen schließen kleinere Unternehmen aus. Dies beruht in den Studien von Freund (2004), Freund und Kayser (2007) sowie von der Handelskammer Hamburg (2004) auf inhaltlichen Gründen. Diese Untersuchungen beziehen sich im Kern auf die Analyse von Unternehmensnachfolgen und grenzen daher Unternehmen mit weniger als 50.000 Euro aus, da sie keine ausreichende Substanz für eine Unternehmensnachfolge aufweisen. In den Untersuchungen von Klein (2000, 2004) beruht die Beschränkung auf mittlere und große Unternehmen hingegen auf der Datenerhebung über das Handelsregister. Im Ergebnis führt der Ausschluss kleinerer Unternehmen zu einer Unterschätzung des Anteils von Familienunternehmen, da dieser mit zunehmender Unternehmensgröße abnimmt.34 Die Datenerhebung über das Handelsregister führt in den Untersuchungen von Klein (2000, 2004) darüber hinaus zu einer systematischen Vernachlässigung von Einzelunternehmen und Gesellschaften des bürgerlichen Rechts, da diese nur zu einem geringen Teil in das Handelsregister eingetragen sind.35 Dabei zeichnen sich gerade diese Rechtsformen durch einen hohen Anteil von Familienunternehmen aus, denn sämtliche Einzelunternehmen und 95,5 Prozent der Gesellschaften des bürgerlichen Rechts und der Ordentlichen Handelsgesellschaften zählen zu den Familienunternehmen. Dagegen werden nur 85,6 Prozent der GmbH & Co. KGs, 79,9 Prozent der

33

Vgl. Goehler 1993, S. 49; Flören 2002, S. 16 ff.

34

Vgl. Backes-Gellner et al. 2001, S. 44; Freund 2004, S. 64.

35

Vgl. Wolter und Hauser 2001, S. 41 ff.

10


Gesellschaften mit beschränkter Haftung und 28,3 Prozent der Aktiengesellschaften wesentlich von Familien beeinflusst.36 Daher ist davon auszugehen, dass die Vernachlässigung von Einzelunternehmen und Gesellschaften des bürgerlichen Rechts die Unterschätzung des Anteils der Familienunternehmen verstärkt. Keine gravierenden Unterschiede im ermittelten Anteil der Familienunternehmen ergeben sich hingegen aus unterschiedlichen Wirtschaftszweigen oder deutschen Regionen. Dies zeigen entsprechende Vergleiche innerhalb einzelner Untersuchungen.37 Der von Backes-Gellner, Wallau und Kayser (2001) verhältnismäßig gering ausgewiesene Anteil scheint daher nicht auf dem Wirtschaftszweig Industrie, sondern auf der Vernachlässigung kleinerer Unternehmen zu beruhen. Die hohe Verbreitung von Familienunternehmen scheint darüber hinaus nicht nur für Deutschland zu gelten. So liegt der Anteil von Familienunternehmen im europäischen Durchschnitt bei rund 75 Prozent und in den Vereinigten Staaten von Amerika bei rund 89 Prozent aller Unternehmen.38 Im Ergebnis der überwiegenden Mehrheit der deutschen Untersuchungen scheint die deutsche Unternehmenslandschaft jedoch überdurchschnittlich von Familienunternehmen geprägt zu sein.39 Aus der Prävalenz von Familienunternehmen resultiert ihre wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung. Wie in Tabelle 2 ersichtlich, erwirtschaften in Deutschland Familienunternehmen zwischen 29,7 und 56,2 Prozent aller durch Unternehmen erbrachten Umsätze und spielen zudem eine wesentliche Rolle auf dem Arbeitsmarkt, indem sie 40,8 bis 71,7 Prozent aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze und einen Großteil der Ausbildungsplätze bereitstellen.40 Zudem gewährleistet der Bestand an Familienunternehmen die Stabilität der marktwirtschaftlichen Ordnung und des Staates, da Familienunternehmen eine verhältnismäßig hohe Krisenfestigkeit besitzen,41 Monopolisierungstendenzen und damit Möglichkeiten zum Missbrauch von Marktmacht entgegenwirken42 und durch den positiven Anreiz von Wettbewerb die Leistungsfähigkeit einer Volkswirtschaft erhöhen.43 Familienunternehmen erbringen darüber hinaus einen großen Beitrag zur Deckung der Bedürfnisse einer Gesellschaft und zur Selbstverwirklichung ihrer Bürger.44

36

Vgl. Wolter und Hauser 2001, S. 72, in Verbindung mit Wallau et al. 2007, S. 18.

37

Zur Verbreitung von Familienunternehmen in Bundesländern vgl. Freund 2004, S. 64. Zur Verbreitung von Familienunternehmen in Wirtschaftszweigen vgl. Wallau et al. 2007, S. 20.

38

Zur Verbreitung von Familienunternehmen in weiteren Regionen vgl. Flören 2002, S. 71 f.

39

Vgl. auch Schröder et al. 2008, S. 4.

40

Zum Beitrag von Familienunternehmen zur Ausbildung vgl. Löwe 1979, S. 72; Hamer 2006, S. 35.

41

Vgl. Kraehe 1994, S. 52; Wiedmann 2002, S. 45.

42

Vgl. Bertsch 1964, S. 31; Löwe 1979, S. 69; Kraehe 1994, S. 51 f.

43

Vgl. Löwe 1979, S. 69 f.; Kraehe 1994, S. 51; Hamer 2006, S. 33.

44

Vgl. Bertsch 1964, S. 31 f.; Löwe 1979, S. 70.

45

Quelle: Industrie -

Branche

Zielgruppe 1995 2000 2002 2002 2008 2001 2005 2002 2006 2008 2003

Zeitpunkt

Definition

5 5

5 5

5

5 5

5

5

5

5

5

5

5

5 5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

Führung Kontrolle Eigentum Sonstige

Klein 2000, Klein 2004 Klein 2004 Freund, 2004 Wallau et al. 2007 Schröder et al. 2008 Backes-Gellner et al. 2001 Freund, Kayser 2007 Schüßler et al. 2004 Bauer et al. 2006 Mandl, 2008 Astrachan, Shanker 2003

Quelle

1) systematische Vernachlässigung kleinerer Unternehmen 2) systematische Vernachlässigung von Einzelunternehmen und GbR

Deutschland 1) Bayern Hamburg1) Hessen Europa USA

1)

Deutschland1) 2) Deutschland1) 2) Deutschland1) Deutschland Deutschland

Region

66,8% 84,0% 94,5% 95,1% 95,0% 84,4% 94,7% 93,3% 88,8% 75,0% 89,0%

Unternehmen

Anteil 56,2% 41,5% 55,0% 29,7% 40,0% -

Umsatz

57,8% 71,7% 57,3% 62,0% 40,8% 45,0% 62,0%

Beschäftigte

Familieninterne Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen 11

Tabelle 2: Unternehmens-, Umsatz- und Beschäftigungsanteil von Familienunternehmen

Eigene Darstellung45

Berücksichtigt wurden nur Untersuchungen, deren Methodik dokumentiert ist und wissenschaftlichen Anforderungen genügt: Klein 2000, S. 159; Backes-Gellner et al. 2001, S. 44 f.; Astrachan und Shanker 2003, S. 213 ff.; Freund 2004, S. 64; Handelskammer Hamburg (Hrsg.) 2004, S. 31;

12

2.1.3


Stand der Forschung

Aus der praktischen Relevanz sowie den Besonderheiten von Familienunternehmen ergibt sich ein Bedarf zur wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit diesem Unternehmenstyp.46 Da sich die Forschung jedoch bis in die 1970er Jahre auf große Publikumsgesellschaften konzentrierte,47 ist die Forschung zu Familienunternehmen bis heute im Verhältnis zu anderen wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen unterentwickelt.48 Erst mit den Ölversorgungskrisen und dem Nachweis der Beschäftigungswirkung mittelständischer Unternehmen begann auch ein Aufschwung der wissenschaftlichen Erforschung von Familienunternehmen,49 der bis heute anhält50 und sich insbesondere in der kontinuierlich wachsenden Zahl von Forschungseinrichtungen, Lehrstühlen und Publikationen äußert.51 Treiber dieser Entwicklung ist in erster Linie die US-amerikanische Forschung.52 Die deutsche Forschung wurde erst 2001 von diesem Aufschwung erfasst,53 so dass diese heute noch weitgehend am Anfang steht.54 Dabei verzichtet die deutsche Forschung zu Familienunternehmen überwiegend auf eine Integration internationaler Forschungsergebnisse. Ursache dafür sind hauptsächlich unterschiedliche Forschungsansätze. Während die deutschsprachige Forschung in erster Linie eine finanz-, rechts- und steuerwissenschaftliche Perspektive einnimmt, untersucht die US-amerikanische Forschung Familienunternehmen überwiegend aus einem verhaltenswissenschaftlichen Blickwinkel.55 Die Forschung zu Familienunternehmen wurde ursprünglich nahezu ausschließlich und auch heute noch zu einem wesentlichen Teil von Unternehmensberatern betrie-

Klein 2004a, S. 41 ff.; Bauer et al. 2006, S. 11; Freund und Kayser 2007, S. 10; Wallau et al. 2007, S. 24; Mandl 2008, S. 39 ff.; Schröder et al. 2008, S. 4. Bei Ergebnisspannen wurde das Mittel gebildet. 46

In Anlehnung an Brauchlin 2000, S. 690.

47

Vgl. Mugler 1998, S. 64.

48

Vgl. Bird et al. 2002, S. 337.

49

Vgl. Wortmann 1994. Der erstmalige Nachweis der Beschäftigungswirkung erfolgte für die USA durch Birch 1979 und für Europa durch Storey und Johnson 1987.

50

Vgl. Chrisman et al. 2003, S. 1.

51

Vgl. Zahra und Sharma 2004, S. 331; Casillas und Acedo 2007, S. 144. Die Datenbank Business Source Complete enthält für den Zeitraum von 1970 bis 1979 zwei Veröffentlichungen, von 1980 bis 1989 13 Veröffentlichungen, von 1990 bis 1999 56 Veröffentlichungen und von 2000 bis 2009 199 Veröffentlichungen in wissenschaftlichen Zeitschriften, deren Titel sich auf „family business“ beziehen (Stand: September 2009).

52

Dies wird durch die Anzahl universitärer Einrichtungen belegt, die sich schwerpunktmäßig mit Familienunternehmen beschäftigen. Im Jahr 2003 befassten sich in den USA über 100, in Spanien 17, in Frankreich 3 und in Deutschland eine universitäre Einrichtung schwerpunktmäßig mit Familienunternehmen. Vgl. Jaskiewicz 2006, S. 5.

53

Klein 2005, S. 188.

54

Klein 2000, S. 172.

55

Klein 2005, S. 188.


13

ben, was sich unter anderem in der hohen praktischen Relevanz der behandelten Inhalte widerspiegelt.56 Die dominierenden Themen der Familienunternehmensforschung sind die Unternehmensnachfolge, die Leistung von Familienunternehmen sowie ihre Organisation.57 Darüber hinaus hat sich jedoch eine große Bandbreite weiterer Inhalte entwickelt, da Familienunternehmen nicht nur Gegenstand wirtschaftswissenschaftlicher Forschung sind, sondern auch von verschiedenen anderen wissenschaftlichen Disziplinen wie der Soziologie oder der Psychologie erforscht werden.58 Durch die Ausrichtung der Forschung zu Familienunternehmen auf ihre praktische Verwertbarkeit wurde jedoch auch vielfach die methodische Basis vernachlässigt.59 Dies zeigt sich insbesondere in einem ungünstigen Verhältnis von theoretischer zu empirischer Forschung.60 Auf der einen Seite wird häufig theoretische Forschung betrieben, die nicht empirisch überprüft wird.61 Weiterreichende empirische Untersuchungen begannen erst Mitte der 1990er Jahre62 und beschränken sich bis heute methodisch weitgehend auf qualitative Forschung63 und regional auf die USA.64 Auf der anderen Seite mangelt es empirischer Forschung oftmals an einem theoretischen und methodischen Fundament.65 Insbesondere Mängel bei der Stichprobenzusammenstellung,66 der Definition und Operationalisierung untersuchter Variablen,67 der Anwendung statistischer Analysemethoden68 und der Dokumentation des methodischen Vorgehens69 schmälern die Aussagekraft der bisherigen Ergebnisse. Aufgrund des skizzierten Entwicklungsstandes der Familienunternehmensforschung besteht im Verhältnis zu anderen wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen ein überdurchschnittlicher Bedarf an weiterer theoretischer und empirischer Erforschung.

56

Vgl. Brockhaus 2004, S. 171.

57

Vgl. Zahra und Sharma 2004, S. 335.

58

Vgl. Dyer und Sánchez 1998, S. 292 ff; Zahra und Sharma 2004, S. 331.

59

Vgl. Handler 1989, S. 266 ff.; Zahra und Sharma 2004, S. 333 f.

60

Vgl. Schmidt 2000, S. 701.

61


62


63

Vgl. Shanker und Astrachan 1996, S. 109.

64

Vgl. Bird et al. 2002, S. 348.

65


66

Die Stichprobenzusammenstellung erfolgt oftmals über nicht repräsentative Datenbanken von Verbänden und Kammern, Kundendatenbanken einzelner Unternehmen und Teilnehmerlisten von Seminaren. Vgl. Winter et al. 1998, S. 241; Bird et al. 2002, S. 346.

67


68

Vgl. Handler 1989, S. 270 ff.

69

Vgl. Handler 1989, S. 263 f.

14

2.2


Familieninterne Unternehmensnachfolgen

Eine familieninterne Unternehmensnachfolge stellt ein wesentliches Ereignis in der Entwicklung von Familienunternehmen und den davon betroffenen Unternehmerfamilien dar. Ihre Bedeutung wird ausführlich in Kapitel 2.2.2 diskutiert. Darüber hinaus ist die Unternehmensnachfolge das meistuntersuchte Thema in der Forschung zu Familienunternehmen.70 Die bisher in diesem Zusammenhang betriebene Forschung und der weiterhin bestehende Bedarf zur Erforschung familieninterner Unternehmensnachfolge wird in Kapitel 2.2.3 beschrieben. Zunächst wird die familieninterne Unternehmensnachfolge jedoch in Kapitel 2.2.1 präzise definiert. 2.2.1

Definition

Die Definition für eine familieninterne Unternehmensnachfolge ergibt sich aus den Begrifflichkeiten „Unternehmensnachfolge“ und „familienintern“, für die im Folgenden Nominaldefinitionen hergeleitet werden. In der Forschung zu Unternehmensnachfolgen besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass eine Unternehmensnachfolge71 die Übertragung von operativer Führung und Eigentum eines Unternehmens von einer Person oder Personengruppe auf eine andere ist.72 Je nach Rechtsform des Unternehmens können dabei jedoch die Führungsund Eigentumsübertragung voneinander unabhängig erfolgen.73 So können Führung und Eigentum zu unterschiedlichen Zeitpunkten und an unterschiedliche Personen oder Personengruppen übertragen werden. Diese Personen können vor der Unternehmensnachfolge in unterschiedlicher Art und unterschiedlichem Ausmaß in Beziehung zum Übertragungsgegenstand stehen. Die Attribute familienintern, unternehmensintern sowie familienund unternehmensextern beschreiben die drei grundsätzlich möglichen Beziehungsstatus. Dabei können Nachfolger vor der Unternehmensnachfolge zugleich eine Beziehung zur Familie als auch eine Beziehung zum Unternehmen haben und damit sowohl familien- als auch unternehmensintern sein. Eine Kombination des Attributs familienund unternehmensextern mit den übrigen Attributen ist hingegen nicht in einer Person möglich. Die drei Beziehungsstatus weisen unterschiedliche Vor- und Nachteile auf, die Tabelle 3 auf Seite 18 entnommen werden können. 70

Vgl. Aronoff 1998, S. 181; Dyer und Sánchez 1998, S. 290; Bird et al. 2002, S. 341; Chrisman et al. 2003, S. 4; Zahra und Sharma 2004, S. 333 f..

71

Synonyme Begrifflichkeiten sind Unternehmernachfolge und Generationswechsel. Vgl. Stephan 2002, S. 11 f.; Diez und Bühler 2006, S. 6.

72

Vgl. Spielmann 1994, S. 22; Flören 2002, S. 44; Stephan 2002, S. 15; Wiedmann 2002, S. 54; Dunemann und Barrett 2004, S. 6; Le Breton-Miller et al. 2004, S. 305; Ballarini und Keese 2006, S. 441.

73

Vgl. Kramer 2006, S. 128.


15

Steht eine der nachfolgenden Personen in einem verwandtschaftlichen oder angeheirateten Verhältnis zu der Familie, die das Unternehmen vor der Unternehmensnachfolge beherrscht, dann gilt diese Person als familienintern.74 Der familieninterne Nachfolger ist in der Regel die emotional bevorzugte Nachfolgeregelung von Unternehmern.75 Auf rationaler Ebene ergeben sich aus dieser Beziehung des Nachfolgers zur Familie sowohl Vor- als auch Nachteile. Zentraler Vorteil familieninterner Nachfolgen ist die Förderung der Übertragung unternehmerischen Wissens und unternehmerischer Beziehungen vom Übergeber auf den Nachfolger und damit die Erhaltung dieser Unternehmensressourcen.76 Darüber hinaus stellen Übergeber an ihre familieninternen Nachfolger in der Regel geringere Entgelterwartungen, als dies bei familienexternen Nachfolgern der Fall ist.77 Aus dem entsprechend verminderten Finanzierungsvolumen resultiert oftmals eine reduzierte Belastung von Liquidität und Unternehmenssubstanz durch Auflösung stiller Reserven. Zudem muss der Fremdkapitalanteil nicht wesentlich erhöht werden und es kann auf die Einbindung zusätzlicher Eigenkapitalgeber verzichtet werden. Eine sich mit zunehmendem Außenfinanzierungsanteil verschärfende Agency-Problematik sowie die damit steigenden Organisationskosten können dadurch oftmals vermieden werden.78 Des Weiteren können mit einem familieninternen Nachfolger neben geldwerten Vorteilen auch nicht geldwerte Vorteile wie die Reputation in der Familie erhalten werden.79 Weiterer Vorteil ist die überdurchschnittlich hohe Leistungsmotivation von Übergebern und ihren familieninternen Nachfolgern. So sind Unternehmer vor der Übergabe des Unternehmens in besonderem Maße motiviert, das Unternehmen in tadellosem Zustand an ihre familieninternen Nachfolger zu übergeben,80 und stehen den Nachfolgern oftmals auch nach der Unternehmensnachfolge unabhängig von etwaigen Beraterverträgen mit Rat und Tat zur Seite.81 Die hohe Leistungsmotivation familieninterner Nachfolger zeigt sich im Nachfolgeprozess und in ihrer Unternehmensführung nach Übernahme der Führungsverantwortung. Sie beruht insbesondere auf der großen Verantwortung der Nachfolger für das Wohl der Familie, die sich aus einer oftmals starken Abhängigkeit des Familienwohls vom Unternehmenserfolg ergibt.82 Diese Abhängigkeit kann sich auf der anderen Seite zu einem Nachteil für

74

In Anlehnung an die Definition einer Familie im Rahmen dieser Arbeit vgl. Kapitel 2.1.1, S. 6 ff.

75

Vgl. Lang-von Wins et al. 2004, S. 202.

76

Vgl. Cabrera-Suárez et al. 2001, S. 43 f.; Sharma 2004, S. 19; Royer et al. 2008, S. 15 ff.

77

Der Anteil unentgeltlicher Übertragungen ist bei familieninternen Unternehmensnachfolgen signifikant größer als bei familienexternen Nachfolgeregelungen. Vgl. Berlemann et al. 2007a, S. 36.

78

Vgl. Jakoby 2000, S. 5.

79

Vgl. Sharma 2004, S. 19.

80

Vgl. Wiedmann 2002, S. 157.

81

Vgl. Viehl 2004, S. 30.

82

Vgl. Smith und Amoako-Adu 1999, S. 345.

16


familieninterne Nachfolger entwickeln, wenn die Erwartungen anderer Familienmitglieder die Fähigkeiten der Nachfolger übersteigen und ihn damit überfordern.83 Dieser Nachteil besitzt umso mehr Relevanz, je größer typische Wahrnehmungsverzerrungen von Übergebern bei der Beurteilung von Motivation und Eignung familieninterner Nachfolger sind. Diese Verzerrungen beruhen wie das erhöhte Konfliktpotenzial auf der Bedeutung von Emotionen innerhalb von Familien. Diese gesteigerte Emotionalität ist ein wesentlicher Nachteil familieninterner Nachfolger.84 Die Einstufung eines Nachfolgers als unternehmensintern ergibt sich aus der Zeitspanne zwischen dem Beginn seiner Beschäftigung und dem Beginn der Führungsübernahme. Die Länge dieses Zeitraums wird jedoch in der bisherigen Forschung nicht einheitlich definiert, sondern umfasst zwischen einem und fünf Jahre.85 Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wird ein Nachfolger als unternehmensintern definiert, wenn er vor der Übernahme erster Führungsaufgaben mindestens zwei Jahre im Unternehmen gearbeitet hat. Diesen Zeitraum benötigen Nachfolger, um das zu übernehmende Unternehmen in ausreichendem Maße kennenzulernen.86 Bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen kann grundsätzlich zwischen einem Management-Buyout und einem Employee-Buyout bzw. Belegschafts-Buyout unterschieden werden. Bei einem Management-Buyout übernehmen bisher angestellte Mitarbeiter, die als Vorgesetzte agieren und damit Personalverantwortung haben, das Unternehmen. Unter einem Employee-Buyout wird die Übernahme eines Unternehmens durch eine Mehrzahl von Mitarbeitern bzw. die gesamte Belegschaft verstanden. Da oftmals auch das Management an einem Employee-Buyout beteiligt ist, sind die Grenzen zwischen diesen beiden Alternativen fließend.87 Unabhängig von der Form der unternehmensinternen Nachfolgeregelung sind der Besitz unternehmensspezifischen Wissens sowie bestehende Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern herausragende Eigenschaften unternehmensinterner Nachfolger.88 Darüber hinaus kann die Wahl eines unternehmensinternen Nachfolgers anderen Mitarbeitern berufliche Perspektiven aufzeigen und dadurch motivierend wirken.89 Zugleich können sich jedoch Mitarbeiter zurückgesetzt fühlen, was neben dem Rollenwechsel eines ehemaligen Kollegen Konflikte hervorrufen kann.90 Außerdem entsteht durch einen

83

Vgl. Klein 2004a, S. 220; Diez und Bühler 2006, S. 13.

84

Vgl. Löhr 2001, S. 87 ff.; Diez und Bühler 2006, S. 12 f.

85

Folgende Zeiträume wurden bisher verwendet: Huson et al. 2004, S. 263: > 1 Jahr; Cannella und Lubatkin 1993, S. 772; Bailey und Helfat 2003, S. 357: 2 Jahre; Chaganti und Sambharya 1987, S. 396; Vancil 1987, S. 57; Datta und Guthrie 1994, S. 572: 5 Jahre.

86

Vgl. Longenecker und Schoen 1978, S. 5; Handler 1994, S. 151.

87

Vgl. Forst 1992, S. 15; Kroop 1992, S. 19; Jakoby 2000, S. 15 ff.

88

Vgl. Bechtle 1983, S. 232; Gupta 1984, S. 403 ff.; Datta und Guthrie 1994, S. 570.

89

Vgl. Bechtle 1983, S. 232; Jakoby 2000, S. 24.

90

Vgl. Bechtle 1983, S. 233; Bailey und Helfat 2003, S. 349.


17

unternehmensinternen Nachfolger zusätzlicher Personalbedarf und damit Unruhe im Unternehmen.91 Mit zunehmender Beschäftigungsdauer des unternehmensinternen Nachfolgers schwinden zudem oftmals seine Weitsicht und Innovationskraft und steigt seine Befangenheit.92 Insgesamt wirkt sich unter Abwägung der Vor- und Nachteile die vorherige Beschäftigung eines Nachfolgers im Unternehmen jedoch grundsätzlich positiv auf die weitere Entwicklung des Unternehmens aus.93 Besitzt ein Nachfolger vor der Unternehmensnachfolge weder eine Beziehung zu der Familie, die das Unternehmen beherrscht, noch zu dem Unternehmen, das zur Übertragung ansteht, dann ist er familienund unternehmensextern.94 Ein solcher Nachfolger kann sich bei entsprechender Erfahrung außerhalb des Unternehmens durch eine Vielzahl von Ideen auszeichnen,95 die er im Unternehmen verhältnismäßig unbefangen umsetzen kann.96 Gegen einen familienund unternehmensexternen Nachfolger sprechen insbesondere der hohe Such- und Auswahlaufwand sowie das Such- und Auswahlrisiko.97 Teil dieses Risikos ist auch die Gefahr, dass im Zuge einer Nachfolgersuche geheime Informationen das Unternehmen verlassen.98 Zudem kann ein externer Nachfolger aufgrund seiner Unbekanntheit im Rahmen einer Unternehmensnachfolge auf innerbetriebliche Widerstände stoßen.99 Insgesamt kann ein familienund unternehmensexterner Nachfolger vor allem bei notwendigen Veränderungen im Unternehmen Nutzen stiften, weil dann seine Vorteile in besonderem Maße zur Geltung kommen können.100

91

Vgl. Bechtle 1983, S. 233.

92

Vgl. Helmich und Brown 1972; Friedman und Singh 1989, S. 726; Cannella und Lubatkin 1993, S. 765; Hambrick et al. 1993, S. 404 ff.; Datta und Guthrie 1994, S. 570; Bailey und Helfat 2003, S. 354.

93


94

Ist der Nachfolger eine natürliche Person, wird die familienund unternehmensexterne Nachfolgeregelung auch Management-Buyin genannt. Vgl. Forst 1992, S. 5; Robbie und Wright 1995, S. 528; Jakoby 2000, S. 25; Meis 2000, S. 66 ff.

95

Vgl. Bailey und Helfat 2003, S. 353.

96

Vgl. Boeker und Goodstein 1993, S. 174; Cannella und Lubatkin 1993, S. 764; Fondas und Wiersema 1997, S. 561 ff.; Hambrick und Mason 2001, S. 199 ff.

97

Vgl. Bechtle 1983, S. 231; Zajac 1990, S. 219 ff.; Datta und Guthrie 1994, S. 570; Jakoby 2000, S. 30;.Bailey und Helfat 2003, S. 350.

98

Vgl. Brandenstein-Zeppelin 1988, S. 8; Spielmann 1994, S. 46 f.; Jakoby 2000, S. 30.

99

Vgl. Diez und Bühler 2006, S. 15.

100

Vgl. Dalton und Kesner 1985, S. 750; Smith und Amoako-Adu 1999, S. 343.

18


Tabelle 3: Vor- und Nachteile verschiedener Nachfolgertypen familienintern Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ

geförderter Wissenstransfer geringe Finanzierungsbelastung Leistungsmotivation des Übergebers Leistungsmotivation des Nachfolgers Erhalt weicher Unternehmensvorzüge

Ɣ erhöhtes Konfliktpotenzial Ɣ Wahrnehmungsverzerrungen Ɣ Erwartungen gegenüber Nachfolger

Quelle:

unternehmensintern Ɣ Ɣ

Vorteile Unternehmenswissen Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens

Ɣ

erhöhte Mitarbeitermotivation

Ɣ Ɣ Ɣ

Nachteile Befangenheit des Nachfolgers erhöhtes Konfliktpotenzial Personalbedarf

familienund unternehmensextern Ɣ Ideenvielfalt des Nachfolgers Ɣ Unbefangenheit des Nachfolgers

Ɣ Such- und Auswahlaufwand Ɣ Such- und Auswahlrisiko Ɣ Widerstand bei Mitarbeitern

Eigene Darstellung

Der Typus einer Unternehmensnachfolge ergibt sich aus den Beziehungsstatus der an ihr beteiligten Nachfolger. Grundsätzlich ist bei Nachfolgeregelungen, bei denen nur ein Nachfolger in das Unternehmen eintritt, eine familieninterne, eine unternehmensinterne, eine familienund unternehmensinterne sowie eine familienund unternehmensexterne Unternehmensnachfolge möglich. Bei Eintritt mehrerer Nachfolger kann es zudem zu einer Kombination von familienund unternehmensexternen Nachfolgern mit familienund/oder unternehmensinternen Nachfolgern kommen. Durch Kombination unterschiedlicher Nachfolger innerhalb einer Unternehmensnachfolge können Nachteile einzelner Nachfolger ausgeglichen werden. Insgesamt liegt eine familieninterne Unternehmensnachfolge vor, wenn Führung und Eigentum auf eine Person oder Personengruppe übertragen werden, von denen mindestens eine Person ein verwandtschaftliches oder angeheiratetes Verhältnis zu der Familie hat, die vor der Unternehmensnachfolge das Unternehmen beherrscht hat. Operational handelt es sich im Rahmen der vorliegenden Arbeit um eine familieninterne Unternehmensnachfolge, wenn sowohl Teile der Führung als auch Teile des Eigentums am Unternehmen auf eine Person oder Personengruppe übertragen werden, von der mindestens eine Person ein verwandtschaftliches oder angeheiratetes Verhältnis zu der Familie hat, die vor der Unternehmensnachfolge das Unternehmen beherrscht hat. Nachfolgeregelungen, innerhalb derer es bisher ausschließlich zu Veränderungen auf der Führungs- oder Eigentumsebene kam, und Nachfolgeregelungen, die Führung und Eigentum ausschließlich auf familienexterne Personen übertragen, erfüllen diese definierenden Merkmale nicht.


2.2.2

19

Praktische Relevanz

Familienunternehmen zeichnen sich nicht nur durch eine per Definition hohe Konzentration von Eigentum, sondern auch durch eine hohe Konzentration von Führungsaufgaben in der Unternehmensleitung aus.101 Darüber hinaus stehen Familienunternehmen für einen hohen Grad an Kontinuität in Führung und Eigentum. Die durchschnittliche Verweildauer von Geschäftsführern in Familienunternehmen liegt bei rund 23 Jahren und ist damit fast doppelt so lang wie diejenige von Geschäftsführern in Nicht-Familienunternehmen.102 Das Eigentum an einem Familienunternehmen ist durchschnittlich 40 bis 45 Jahre in den Händen einer Generation.103 Neben Konzentration und Kontinuität stehen Familienunternehmen zudem für eine enge Verbindung von Unternehmen und Familie.104 Eine Unternehmensnachfolge stellt einen Bruch dieser Kontinuität dar, der aufgrund der Konzentration von Führungsaufgaben und der engen Verbindung von Unternehmen und Familie weitreichende positive und negative Auswirkungen hat.105 Positiv kann sich eine Unternehmensnachfolge auf die Weiterentwicklung eines Unternehmens auswirken, die vielfach durch die Kontinuität in Führung und Eigentum im Familienunternehmen gebremst wird. Eine Veränderung in Führung und Eigentum kann daher als Katalysator für Innovation und Reorganisation wirken und eine Anpassung von Unternehmen an veränderte Rahmenbedingungen induzieren.106 So kommt es im Zusammenhang mit Unternehmensnachfolgen oftmals zu positiven Veränderungen im Produkt-, Absatz- und Personalbereich.107 Zugleich kann eine Unternehmensnachfolge jedoch einen Bruch in der Unternehmensstruktur hervorrufen, der den inner- und außerbetrieblichen Unternehmensablauf stört und dadurch die Leistungsfähigkeit eines Familienunternehmens verringert. Mit dem Austritt des Unternehmers fällt das zentrale Bindeglied eines Unternehmens weg, wodurch auch relevantes Wissen sowie inner- und außerbetriebliche Beziehungen verloren gehen können.108 Zudem lösen die Veränderungen auf der Führungs- und Eigentumsebene vielfach starke Emotionen im Unternehmen und innerhalb der mit dem Unternehmen

101

Vgl. Albach und Freund 1989, S. 90.

102


103

Vgl. Klein 2004a, S. 157.

104

Vgl. Lehleiter 1996, S. 18; Dunemann und Barrett 2004, S. 7.

105

Vgl. Kappler 1997, S. 428.

106

Vgl. Helmich 1974; Friedman und Singh 1989, S. 719; Virany et al. 1992; Haveman 1993, S. 865; Klein 2003, S. 23 ff.; Haveman und Khaire 2004, S. 438; Weber 2005, S. 158; Diez und Bühler 2006, S. 10.

107 108

Vgl. Schröer und Freund 1999, S. 77 ff.; Berlemann et al. 2007a, S. 65.

Vgl. Carroll 1984, S. 93 ff.; Albach und Freund 1989, S. 56; Friedman und Singh 1989, S. 719; Haveman 1993, S. 864 ff.

20


verbundenen Familie aus. Diese Emotionen schränken die Fähigkeit verschiedener Stakeholder des Unternehmens ein, rationale Entscheidungen zu treffen, und können zu Rivalität und Verunsicherung innerhalb der Mitarbeiterschaft führen.109 Die Emotionen in der Familie beruhen insbesondere auf einer mit der Unternehmensnachfolge einhergehenden Neuordnung familiärer Beziehungen und können sich in gravierenden Konflikten äußern.110 Dies gilt in besonderem Maße für familieninterne Nachfolgeregelungen. Neben diesen negativen Auswirkungen familieninterner Unternehmensnachfolgen ist der Prozess der Eigentums- und Führungsübertragung mit einer Vielzahl finanzieller, rechtlicher und steuerlicher Herausforderungen verbunden.111 Die beschriebenen Störungen der Kontinuität von Führung und Eigentum führen neben diesen Herausforderungen in vielen der betroffenen Familienunternehmen zu wirtschaftlichen Problemen. Diese können derart gravierend sein, dass sogar bisher wirtschaftlich erfolgreiche Familienunternehmen im Zuge der Übertragung von Führung und Eigentum schließen müssen.112 Tatsächlich weisen Unternehmen, die eine Unternehmensnachfolge durchlaufen, eine wesentlich höhere Mortalitätsrate auf als Unternehmen, in denen keine Veränderung auf der Führungs- und Eigentumsebene stattgefunden hat. 113 Die Auswirkungen einer Unternehmensnachfolge verschärfen sich noch, wenn diese unerwartet eintritt.114 Die Unternehmensnachfolge gilt daher als eine der Kernherausforderungen für Familienunternehmen und die davon betroffenen Familien.115 So sind die durch Unternehmensnachfolgen ausgelösten Konflikte oftmals derart gravierend, dass der Zusammenhalt ernsthaften Schaden nimmt und Familien auseinanderbrechen.116 Die beschriebenen Auswirkungen von Unternehmensnachfolgen auf einzelne Unternehmen und die betroffenen Familien besitzen aufgrund der Vielzahl familieninterner Unternehmensnachfolgen eine gesamtgesellschaftliche Dimension. Allerdings existieren zur Anzahl der jährlich von Unternehmensnachfolgen betroffenen Unternehmen sowie zu dem Anteil der davon familienintern übertragenen Unternehmen keine einheitlichen Forschungsergebnisse. Die Abweichungen beruhen vor allem auf unterschiedlichen methodischen Herangehensweisen. Die Ermittlung der Anzahl anstehender Unternehmensnachfolgen kann über die Altersverteilung, die retrospektive oder die prospektive Befragung von Unternehmern erfolgen, während der Anteil

109

Vgl. Goldberg und Wooldridge 1993, S. 68; Flören 2002, S. 65; Miller et al. 2003, S. 523 ff.; Le Breton-Miller et al. 2004, S. 305; Diez und Bühler 2006, S. 12 f.

110

Vgl. Lansberg 1988, S. 119.

111

Vgl. Berlemann et al. 2007b, S. 81 ff.

112

Vgl. Albach und Freund 1989, S. 22; Flören 2002, S. 43.

113

Vgl. Haveman 1993, S. 864 ff.

114

Vgl. Albach und Freund 1989, S. 54 ff.; Handelskammer Hamburg (Hrsg.) 2004, S. 1

115

Vgl. Schröer und Freund 1999, S. 1; Flören 2002, S. 42.

116

Vgl. Flören 2002, S. 43.


21

familieninterner Nachfolgeregelungen ausschließlich über retrospektive und prospektive Befragungen eruiert werden kann. Alle drei Verfahren sind mit unterschiedlichen methodischen Defiziten verbunden, die keine vollständig zuverlässigen Ergebnisse ermöglichen. Die Ableitung aus der Altersverteilung bezieht sich auf persönliche Angaben zu Unternehmern, die nur unvollständig vorliegen, und basiert in der Regel auf vereinfachten Annahmen zur demografischen Verteilung. Die Ergebnisse retrospektiver und prospektiver Befragungen werden hingegen dadurch verzerrt, dass die Befragungsstichproben in der Regel kleine und mittlere Unternehmen unterrepräsentieren und zudem mit unterschiedlichem Bezug zu Unternehmensnachfolgen bzw. zu familieninternen Unternehmensnachfolgen die Bereitschaft zur Teilnahme an entsprechenden Befragungen variiert. Außerdem unterliegen retrospektive Befragungen dem survival bias, während prospektive Befragungen nur Erwartungen erheben und damit Fehleinschätzungen beinhalten. Letzteres gilt in besonderem Maße für die Einschätzung des Anteils familieninterner Unternehmensnachfolgen, da diese Form der Nachfolgeregelung von Unternehmern emotional präferiert und damit in prospektiven Befragungen unverhältnismäßig oft als angestrebte Lösung zum Ausdruck gebracht wird. Untersuchungen zum Anteil von Unternehmensnachfolgen betroffener Familienunternehmen können Tabelle 4 entnommen werden. Dabei bezieht sich ein Teil dieser Untersuchungen auf kleine und mittlere Familienunternehmen. Darüber hinaus werden neben den unterschiedlichen Herangehensweisen zur Ermittlung der Anzahl anstehender Unternehmensnachfolgen in verschiedenen Untersuchungen ein Mindestumsatz oder eine Mindestbeschäftigung der betroffenen Unternehmen als einschränkende Parameter der Übergabefähigkeit eingesetzt. Des Weiteren berücksichtigt nur ein Teil der Untersuchungen unerwartete Unternehmensnachfolgen. So variiert der ermittelte Anteil jährlich von Unternehmensnachfolgen betroffener deutscher Familienunternehmen je nach Untersuchung zwischen 3,5 und 7,4 Prozent. Im Mittel der deutschen Untersuchungen ergibt sich ein Anteil von 4,8 Prozent der deutschen Familienunternehmen, die pro Jahr vor einer Unternehmensnachfolge stehen. Dabei finden aufgrund des geringeren Alters der Unternehmen in Ostdeutschland relativ und absolut weniger Unternehmensnachfolgen statt als in Westdeutschland.117 Im Vergleich zum gesamteuropäischen Durchschnitt (3,3 Prozent der Unternehmen) sowie zu den USA (4,0 Prozent der Unternehmen) scheint Deutschland zudem überdurchschnittlich häufig von Unternehmensnachfolgen betroffen zu sein.

117

Vgl. Zentralverband des Deutschen Handwerks (Hrsg.) 2002, S. 7; ATI Küste GmbH (Hrsg.) 2003, S. 12.

Quelle:

118

Zeitraum

2005 - 2009 1997 - 2001 2003 - 2007 1996 - 2001 2001 - 2006 2006 - 2010 2003 - 2007 2006 - 2010 2002 - 2011 2007 - 2016

Branche

Industrie Industrie -

Zielgruppe 3), 4)

Methodik statistische Ableitung 3) retrospektive Befragung prospektive Befragung retrospektive Befragung prospektive Befragung 3), 4) statistische Ableitung 3), 4) statistische Ableitung 5) prospektive Befragung Zusammenfassung prospektive Befragung

Ermittlungsart

1.428 650

957

3.187

-

N

Freund 2004 Kreditanstalt für Wiederaufbau 2003 Kreditanstalt für Wiederaufbau 2003 Backes-Gellner et al. 2001 Backes-Gellner et al. 2001 Freund und Kayser 2007 Handelskammer Hamburg 2004 Bauer et al. 2006 Europäische Kommission 2002 Mass Mutual Financial Group 2007

Quelle

4) Annahme eines Mindestumsatzes für Übernahmefähigkeit, 5) Annahme einer Mindestbeschäftigung für Übernahmefähigkeit

1) gesamte Unternehmenspopulation, 2) kleine und mittlere Unternehmen, 3) unerwartete Unternehmensnachfolgen berücksichtigt

Hessen2) 1), 2) Europa USA

Deutschland Deutschland Deutschland Deutschland Deutschland Bayern Hamburg

Region

3,5% 5,1% 7,4% 3,8% 6,4% 3,6% 3,7% 4,8% 3,3% 4,0%

Ergebnis

22 Familieninterne Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen

Tabelle 4: Anteil jährlich von Unternehmensnachfolgen betroffener Familienunternehmen

Eigene Berechungen

118

Berücksichtigt wurden nur Untersuchungen ab dem Jahr 2001, deren Methodik dokumentiert ist und wissenschaftlichen Anforderungen genügt: vgl. Backes-Gellner et al. 2001, S. 130 ff.; Europäische Kommission (Hrsg.) 2002; Kreditanstalt für Wiederaufbau (Hrsg.) 2003, S. 55 ff.; Freund 2004, S. 65 ff.; Handelskammer Hamburg (Hrsg.) 2004, S. 29 ff.; Bauer et al. 2006, S. 32 ff.; Freund und Kayser 2007, S. 9 ff.; Mass Mutual Financial Group (Hrsg.) 2007, S. 7. Bei Ergebnisspannen wurde das Mittel gebildet.


23

Obwohl es die emotional bevorzugte Nachfolgeregelung von Unternehmern ist, kommt nur bei einem Teil der Unternehmensnachfolge eine familieninterne Nachfolgeregelung zustande. Ein Teil der Unternehmer ist kinderlos und besitzt daher nicht die Möglichkeit, das Unternehmen an eine nachfolgende Familiengeneration zu übergeben. Zudem kann eine Vielzahl individueller, beziehungsbezogener, finanzieller und kontextbezogener Faktoren eine familieninterne Unternehmensnachfolge verhindern. Auf individueller Ebene sind dies insbesondere ein Mangel an Motivation und Fähigkeit des Nachfolgers, während es auf beziehungsbezogener Ebene Konflikte, unzureichendes Vertrauen in den Nachfolger oder ein unzureichendes Bekenntnis zum Nachfolger sind. Finanziell können die mit der Unternehmensnachfolge einhergehenden Steuerbelastungen oder Ausgleichszahlungen zu einer familienexternen Nachfolgeregelung führen. Kontextbezogene Faktoren sind in erster Linie die wirtschaftliche Situation und Größe des Unternehmens.119 Manche dieser Faktoren scheinen in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen zu haben,120 so dass der Anteil familieninterner Unternehmensnachfolgen in den letzten Jahren entsprechend abgenommen hat.121 Dennoch bestätigen nahezu alle aktuellen deutschen Untersuchungen, die in Tabelle 5 auf Seite 25 wiedergegeben werden, die familieninterne Unternehmensnachfolge als die meistrealisierte Regelung. Der exakte Anteil wird in verschiedenen Untersuchungen jedoch aus ähnlichen Gründen wie der Anteil von Unternehmensnachfolgen betroffener Unternehmen unterschiedlich ausgewiesen. So beziehen sich auch die Untersuchungen zum Anteil familieninterner Unternehmensnachfolgen teilweise auf kleine und mittlere Familienunternehmen. Diese Grundgesamtheit wird außerdem nur zum Teil durch die Anwendung eines Mindestumsatzes, einer Mindestbeschäftigung oder einer Mindestbonität auf übergabefähige Unternehmen begrenzt. Aufgrund dieser Unterschiede ergeben sich als Anteil familieninterner Unternehmensnachfolgen in deutschen Familienunternehmen prospektiv zwischen 40,7 und 84,0 Prozent und retrospektiv zwischen 52,6 und 90,0 Prozent. Dabei ist kein einheitlicher Unterschied der Ergebnisse retrospektiver und prospektiver Befragungen zu erkennen. Insgesamt erwarten im Mittel 54 Prozent der deutschen Unternehmer vor ihrer Unternehmensnachfolge eine familieninterne Nachfolgeregelung. Dagegen geben im Durchschnitt der deutschen retrospektiven Befragungen 65,3 Prozent der nachfolgenden Unternehmer an, eine familieninterne Unternehmensnachfolge durchlaufen zu haben. Dabei kommt es in Ostdeutschland häufiger zu familieninternen Nachfolgeregelungen als in Westdeutschland.122 Zudem scheint ein Teil der zuvor beschriebenen Faktoren, die familieninterne Nachfolgeregelungen verhindern, und damit einhergehend der Anteil familieninterner Unternehmensnachfolgen, unternehmensgrößenabhängig zu sein. Kleine Unternehmen 119

Vgl. Spelsberg und Vente 2002b, S. 23; de Massis et al. 2008

120

Vgl. Schlömer und Kay 2008, S. 1.

121

Vgl. Europäische Union, Transregio (Hrsg.) 2006, S. 6; European Commission (Hrsg.) 2006, S. 9.

122

Vgl. Backes-Gellner et al. 2001, S. 133.

24


besitzen oftmals eine nicht ausreichende Attraktivität für Kinder, um eine familieninterne Nachfolgelösung realisieren zu können. Mit wachsender Größe nehmen die Attraktivität und der Anteil der familieninternen Nachfolgeregelungen innerhalb von Familienunternehmen jedoch kontinuierlich zu. Erst bei großen Unternehmen nimmt die Attraktivität aufgrund hoher Anforderungen an die Unternehmensführung wieder ab.123 Während der Anteil der europäischen Unternehmer, die eine familieninterne Nachfolgeregelung erwarten, nahezu dem Anteil deutscher Unternehmer entspricht, ist der familieninterne Anteil realisierter Unternehmensnachfolgen mit 44 Prozent im europäischen Durchschnitt wesentlich kleiner als in Deutschland. In den USA scheint die familieninterne Nachfolgeregelung hingegen eine wesentlich größere Bedeutung zu besitzen. Darauf deutet der Anteil von über 80 Prozent amerikanischer Unternehmer hin, die eine familieninterne Unternehmensnachfolge anstreben. Den Untersuchungen zufolge realisiert innerhalb von zehn Jahren rund ein Viertel aller Familienunternehmen eine familieninterne Unternehmensnachfolge.124 Dabei haben Unternehmensnachfolgen zwar auch positive gesellschaftliche Auswirkungen, indem sie die Weiterentwicklung bestehender Unternehmen fördern und dadurch zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft beitragen.125 Zugleich sind sie aber auch ein zentraler Grund für die verhältnismäßig geringe Lebensdauer von Familienunternehmen.126 So erreichen nur rund 30 Prozent der Familienunternehmen die zweite und zwischen 10 und 15 Prozent die dritte Generation.127 Zehn Prozent aller Unternehmensschließungen in der Europäischen Union sind das Ergebnis erfolgloser Unternehmensnachfolgen.128 Jedoch haben gescheiterte familieninterne Unternehmensnachfolgen nicht nur gravierende Auswirkungen auf das betroffene Familienunternehmen, sondern auch auf die betroffene Familie sowie das Unternehmensumfeld.129 Dabei führen durch Unternehmensnachfolgen hervorgerufene Schließungen von Familienunternehmen auch längerfristig zu einer Verminderung von Arbeitsplätzen, da der mit einer Schließung verbundene Verlust in der Regel nicht zeitnah durch den Arbeitsplatzgewinn entsprechender Neugründungen

123

Vgl. Schröer und Freund 1999, S. 20 ff.; Backes-Gellner et al. 2001, S. 132; Deutscher Industrieund Handelskammertag (Hrsg.) 2007, S. 9; Freund und Kayser 2007, S. 12.

124

Anzahl der Jahre: 10 x Anteil jährlich von Unternehmensnachfolge betroffener Familienunternehmen: 4,8 % (Durchschnitt der Untersuchungsergebnisse aus Tabelle 4, S. 8) x Anteil familieninterner Unternehmensnachfolgen: 54 % (Durchschnitt der Untersuchungsergebnisse prospektiver Befragungen aus Tabelle 5, S. 25) = 25,92 %.

125

Vgl. Ballarini und Keese 2006, S. 443.

126

Vgl. Beckhard und Dyer 1983, S. 5; Ward 1987; Tagiuri und Davis 1996, S. 200; Matthews et al. 1999, S. 160; Venter et al. 2003, S. 2.

127

Vgl. Beckhard und Dyer 1983, S. 5; Birley 1986, S. 36; Ward 1987; Kets de Vries 1993, S. 60; Leach 1994, S. 147; Deimel 2005, S. 161 f.

128

Vgl. European Commission (Hrsg.) 1994, S. 2.

129

Vgl. Lansberg 1988, S. 120; Dunemann und Barrett 2004, S. 14 f.

130

Quelle:

-

Industrie -

Branche

Zielgruppe

2002

2004 2002 2001 2005 2003 2006 2006

Zeitpunkt

Freund 2004 Kreditanstalt für Wiederaufbau 2003 Backes-Gellner et al. 2001 Freund und Kayser 2007 4) Handelskammer Hamburg 2004 Bauer et al. 20065) Transregio 2006 Mass Mutual Financial Group, Raymond Institute 2002

Quelle

1143

5 Studien 459 282 116 343 413

N

84,5%

43,8% 50,1% 52,5% 40,7% 84,0% 59,1%

Ergebnis

4) Annahme eines Mindestumsatzes für Übernahmefähigkeit, 5) Annahme einer Mindestbeschäftigung für Übernahmefähigkeit

-

813 120 98 406

N

-

90,0% 53,3% 52,6% 44,0%

Ergebnis

prospektive Befragung retrospektive Befragung

1) gesamte Unternehmenspopulation, 2) kleine und mittlere Unternehmen, 3) unerwartete Unternehmensnachfolgen berücksichtigt

USA

Deutschland Deutschland Deutschland Bayern Hamburg Hessen 2) Europa2)

Region


Tabelle 5: Anteil familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen

Eigene Darstellung

131

Vgl. Ballarini und Keese 2006, S. 442 f.

25

ausgeglichen werden kann.130 Insgesamt ist daher zu konstatieren, dass Unternehmensnachfolgen im Allgemeinen und familieninterne Unternehmensnachfolgen im Speziellen von hoher gesellschaftlicher Bedeutung sind.

26


2.2.3

Stand der Forschung

Die Ursprünge der Erforschung von Unternehmensnachfolgen liegen in den 1950er Jahren. Damals wurden in den USA vereinzelt erste Fallstudien durchgeführt.132 Eine rudimentäre Systematisierung der Forschung zu Unternehmensnachfolgen begann in den 1960er Jahren,133 eine erste deutliche Zunahme der Forschungsarbeiten erfolgte jedoch erst im sich anschließenden Jahrzehnt. In den 1970er Jahren wurden erste grundlegende Theorien entwickelt und aussagekräftigere empirische Forschungsergebnisse erzielt. Zudem wurde die Forschung zu Unternehmensnachfolgen nicht mehr ausschließlich innerhalb der Soziologie und Betriebswirtschaftslehre betrieben, sondern auch von anderen Forschungsdisziplinen aufgegriffen.134 Erste weitreichende Zusammenführungen und Systematisierungen der Forschung zu Unternehmensnachfolgen wurden in den 1980er Jahren vorgenommen.135 Diese bildeten die Basis für den bis heute anhaltenden Aufschwung, der sich insbesondere in der Zunahme verwertbarer Forschungsergebnisse und dem Einsatz aufwendigerer Forschungsmethoden äußert.136 So gab es Ende der 1980er Jahre auch in Deutschland erste beachtete Untersuchungen und Symposien zu Unternehmensnachfolgen.137 Zugleich nahm die Anzahl entsprechender Veröffentlichungen bis heute kontinuierlich zu,138 so dass Unternehmensnachfolgen schon seit Jahren das meisterforschte Thema innerhalb der Forschung zu Familienunternehmen darstellen139 und mittlerweile auch in anderen Forschungsdisziplinen große Aufmerksamkeit genießen.140 Dennoch weist die Forschung zu Unternehmensnachfolgen nach wie vor gravierende inhaltliche und methodische Defizite auf. Bisher waren viele einzelne, nicht zusammenhängende Bereiche von Unternehmensnachfolgen mit zum Teil widersprüch131

Berücksichtigt wurden nur Untersuchungen ab dem Jahr 2001, deren Methodik dokumentiert ist und wissenschaftlichen Anforderungen genügt: vgl. Backes-Gellner et al. 2001, S. 132 f.; Mass Mutual Financial Group, Raymond Institute (Hrsg.) 2002, S. 12; Kreditanstalt für Wiederaufbau (Hrsg.) 2003, S. 60 f.; Freund 2004, S. 70 ff.; Handelskammer Hamburg (Hrsg.) 2004, S. 33 ff.; Bauer et al. 2006, S. 35 ff.; Europäische Union, Transregio (Hrsg.) 2006, S. 11 f.; Freund und Kayser 2007, S. 11 ff. Bei Ergebnisspannen wurde das Mittel gebildet. Bei prospektiven Befragungen wurden Unternehmer ohne konkrete Vorstellungen nicht berücksichtigt.

132

Vgl. Kesner und Sebora 1994, S. 330; Wiedmann 2002, S. 127; z. B. Christensen 1953; Dale 1957.

133

Vgl. z. B. Grusky 1960.

134

Vgl. Kesner und Sebora 1994, S. 335.

135

Vgl. Kesner und Sebora 1994, S. 343; z. B. Gordon und Rosen 1981; Kohler und Strauss 1983.

136

Vgl. Kesner und Sebora 1994, S. 343.

137

Vgl. Köppen 1999, S. 1.

138

Zwischen den 1970er und 1990er Jahren nahm die Zahl der zu Unternehmensnachfolgen im Bereich strategisches Management veröffentlichten Artikel um 250 Prozent zu. Vgl. Kesner und Sebora 1994, S. 327

139 140


Schon 51 Prozent der 54 Entrepreneurship-Professuren in Deutschland haben sich mit dem Thema Unternehmensnachfolge befasst. Vgl. Klandt et al. 2004, S. 18.


27

lichen Ergebnissen Gegenstand der Forschung. Während die internationale Forschung den Fokus auf kognitive, wirtschaftliche, planerische und strukturelle Aspekte legte, stand in der deutschen Forschung insbesondere die Untersuchung zu rechtlichen und steuerlichen Gesichtspunkten im Vordergrund des Interesses. Verschiedene andere, insbesondere emotionale Aspekte wurden hingegen weitgehend vernachlässigt. Zudem nahm die Forschung in der Regel die Perspektive des Übergebers oder Unternehmens ein, während der Blickwinkel des Nachfolgers erst in den letzten Jahren vermehrt berücksichtigt wurde. Ebenso wird eine explizite Unterscheidung von Führungs- und Eigentumsübertragung als Teil einer exakten Definition von Unternehmensnachfolgen erst in letzter Zeit vorgenommen. Zuvor waren Unternehmensnachfolgen nur in Ausnahmefällen exakt definiert und damit gegenüber ausschließlichen Führungsübertragungen und Eigentumsübertragungen abgegrenzt worden.141 Die methodischen Defizite der Forschung zu Unternehmensnachfolgen beruhen insbesondere darauf, dass diese zu einem großen Teil von Beratern von Familienunternehmen betrieben wird, denen es an wissenschaftlichem Anspruch mangelt.142 So ist nur ein kleiner Teil der Forschung empirisch und weist zudem oft Defizite in Bezug auf Zielgruppe, Stichprobe und Methodik auf. Zielgruppe vieler bisher betriebener empirischer Untersuchungen sind Unternehmen vor der Unternehmensnachfolge. Die Ergebnisse beziehen sich dabei auf Planungen, die die Befragten zu einem späteren Zeitpunkt durchführen wollten, und sind damit hypothetischer Natur.143 Die Stichproben dieser Zielgruppe werden in den meisten Untersuchungen über nicht repräsentative Datenbanken von Verbänden und Kammern, Kundendatenbanken einzelner Unternehmen und Teilnehmerlisten von Seminaren zusammengestellt, was in der Regel zu kleinen und systematisch verzerrten Stichproben führt.144 Eine Generalisierbarkeit der Ergebnisse dieser Untersuchungen ist daher nur unter großen Einschränkungen möglich. Die Forscher verzichten zudem großenteils auf die Anwendung etablierter Messmodelle sowie auf anspruchsvolle statistische Methoden.145 Insgesamt ist festzustellen, dass weiterer Bedarf zur Erforschung von Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen besteht, obwohl Unternehmensnachfolgen das meistuntersuchte Thema in der Forschung zu Familienunternehmen darstellen. Dieser Bedarf ergibt sich sowohl für verschiedene bisher nicht ausreichend behandelte Forschungsfragen als auch für die methodische Ausgestaltung der Forschung zu Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen.

141

Vgl. Barach et al. 1988, S. 49 ff.; Rogal 1989, S. 237; Dumas 1990, S. 170; Handler 1992, S. 283 ff.; Spielmann 1994, S. 77; Gersick et al. 1997, S. 193; Flören 2002, S. 43; Le Breton-Miller et al. 2004, S. 305 ff.

142

Vgl. Wortmann 1994.

143

Vgl. Spielmann 1994, S. 76.

144

Vgl. Morris et al. 1997, S. 391; Winter et al. 1998, S. 241; Bird et al. 2002, S. 346; Brockhaus 2004, S. 166.

145


Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen

3

29


Die Erfolgsfaktorenforschung strebt im Allgemeinen die empirische Ermittlung der wesentlichen Determinanten von Erfolg an. Dabei werden die Parameter, über die der Erfolg zum Ausdruck kommt, Erfolgsindikatoren genannt, während die Determinanten des Erfolgs als Erfolgsfaktoren bezeichnet werden.146 Zur Beschreibung der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen wird zunächst in Kapitel 3.1 der Stand des gesamten Feldes der Erfolgsfaktorenforschung beschrieben. Dadurch wird ein Analyserahmen zur Beurteilung des Entwicklungsstandes der Erfolgsfaktorenforschung in wissenschaftlichen Teildisziplinen geschaffen. Dieser kommt in Kapitel 3.2 zur Anwendung, in dem der Stand der empirischen Erforschung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen beleuchtet wird.147 Im Rahmen dieser Analyse wird auch die diese Arbeit auslösende Forschungslücke dargelegt. In einem dritten Schritt werden aus den Befunden der bisherigen Forschung zu Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen in Kapitel 3.3 die dieser Arbeit zugrunde liegenden Erfolgsmaße sowie die zentralen Hypothesen zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen hergeleitet. Diese werden abschließend in Kapitel 3.4 zusammengefasst und um weitere Hypothesen zu Zusammenhängen von Erfolgsfaktoren und um Forschungsfragen zu Drittvariableneffekten ergänzt.

3.1

Stand der Erfolgsfaktorenforschung

Der Stand der Erfolgsfaktorenforschung wird in diesem Kapitel dargestellt, indem zunächst in Kapitel 3.1.1 die Entwicklung, in Kapitel 3.1.2 die eingesetzten Methoden und abschließend in Kapitel 3.1.3 die methodischen Defizite des Forschungsfeldes beschrieben werden. Während die Beschreibung der Entwicklung und der Methoden es ermöglicht, die in wirtschaftswissenschaftlichen Teildisziplinen betriebene Forschung zu Erfolgsfaktoren zeitlich und methodisch einzuordnen, erlaubt die Beschreibung der methodischen Defizite eine fokussierte Beurteilung des methodischen Entwicklungsstandes innerhalb einer betrachteten Teildisziplin.

146

Vgl. z. B. Daniel 1961, S. 116; Rockart 1979, S. 85; Leidecker und Bruno 1984, S. 24; Kube 1990, S. 2; Daschmann 1994, S. 1; Haenecke 2002, S. 166.

147

Zu Metaanalysen vgl. Hunt 1999; Rustenbach 2003; Schulze 2004.


30


3.1.1

Entwicklung

Den Ursprung der Erfolgsfaktorenforschung stellen einzelfallorientierte Untersuchungen zur Entwicklung von Führungsinformationssystemen in Unternehmen dar, die in den 1960er Jahren einsetzten.148 Im Rahmen dieser Untersuchungen sollten die traditionell verfügbaren Unternehmensinformationen um Informationen zu erfolgsrelevanten Faktoren erweitert werden, um damit eine Verbesserung der Planung und Kontrolle in Unternehmen zu erzielen.149 Dieser Grundgedanke der Identifikation erfolgsrelevanter Faktoren wurde in späteren Untersuchungen herangezogen, um Handlungsempfehlungen für unternehmerischen Erfolg abzuleiten. Wesentlichen Anteil an dieser Weiterentwicklung der Erfolgsfaktorenforschung hatte das Forschungsprogramm Profit Impact of Market Strategies (PIMS), das auch die erste umfassendere empirische Fundierung von Erfolgsfaktoren darstellte. Das PIMS-Programm wurde 1972 vom Marketing Science Institute der Harvard Business School auf der Basis eines 1960 von General Electric begonnenen Projekts ins Leben gerufen und wird seit 1975 vom Strategic Planning Institute in Cambridge, Massachusetts, USA, weitergeführt. Im Rahmen des Programms werden Daten aus mehreren hundert Unternehmen aus Amerika, Europa und Asien mit mehreren tausend Geschäftseinheiten systematisch erfasst und ausgewertet, um daraus unternehmensspezifische Handlungsempfehlungen sowie unternehmensübergreifende Erkenntnisse zu Erfolgsfaktoren abzuleiten. Allerdings beschränkte sich das PIMS-Programm in seiner ursprünglichen Ausgestaltung überwiegend auf quantitative Unternehmensdaten.150 Daher stellt die erstmals 1982 erschienene Studie von Peters und Waterman einen weiteren wesentlichen Schritt in der Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung dar.151 Sie identifizierte auch qualitative Erfolgsfaktoren, indem zunächst anhand unterschiedlicher Kriterien 21 besonders erfolgreiche US-amerikanische Unternehmen verschiedener Branchen ausgewählt und anschließend ihre Gemeinsamkeiten als Erfolgsfaktoren interpretiert wurden.152 Die Studie von Peters und Waterman ist allerdings nur eine Ausprägung der mit Beginn der 1980er Jahre einsetzenden deutlichen Zunahme empirischer Studien zur Erforschung von Erfolgsfaktoren.153 Vorrangiges Ziel dieser Vielzahl von Studien war es, die Identifizierung von Erfolgsfaktoren zu systematisieren und die identifizierten Erfolgsfaktoren zu priorisieren.154 148

Vgl. Leidecker und Bruno 1984, S. 23.

149

Vgl. Daniel 1961; Rockart 1979, S. 85.

150

Vgl. Buzzell und Gale 1989; Albers und Hildebrandt 2006, S. 4 f.

151

Vgl. Fritz 1990, S. 92 f.; Schefczyk 1994, S. 23; Grünig et al. 1996, S. 8 f.

152

Vgl. Peters und Waterman 1982.

153

Vgl. Schröder 1994, S. 89; Woywode 2004, S. 16.

154

Vgl. Schefczyk 1994, S. 23.


31

Dabei wurde der Anspruch der gewonnenen Aussagen allmählich von der Geschäftsfeldebene über einzelne Unternehmen und einzelne Branchen auf Unternehmen im Allgemeinen erweitert.155 Mitte der 1980er Jahre erfasste dieser Aufschwung zur Erforschung von Erfolgsfaktoren auch den deutschsprachigen Raum.156 Aus heutiger Sicht kann festgestellt werden, dass sich die Erfolgsfaktorenforschung trotz Kritik, die den Ansatz grundlegend in Frage stellt,157 in den letzten 20 Jahren in Deutschland und international etabliert hat und heute einen wesentlichen Bestandteil der betriebswirtschaftlichen Forschung darstellt.158 Dabei wurde mittlerweile die in den Managementwissenschaften entstandene Grundidee der Erforschung erfolgsrelevanter Faktoren auf verschiedene weitere wirtschaftswissenschaftliche Teildisziplinen wie die Marketingwissenschaften und die Finanzwissenschaften übertragen.159 3.1.2

Methoden

Im Rahmen der mehr als vier Jahrzehnte lang betriebenen Erfolgsfaktorenforschung wurden die Erfolgsfaktoren durch verschiedene Herangehensweisen ermittelt. Eine schlüssige Systematisierung dieser Herangehensweisen nahmen jedoch erst Grünig, Heckner und Zeus Mitte der 1990er Jahre vor. Demnach können die Determinanten unternehmerischen Erfolgs grundsätzlich direkt oder indirekt ermittelt werden.160 Bei der direkten Ermittlung von Erfolgsfaktoren werden sachkundige Personen direkt nach den Determinanten unternehmerischen Erfolgs gefragt. Dies kann methodisch durch Kreativitätstechniken und heuristische Verfahren oder zusätzlich materiell durch Checklisten oder andere Bezugsrahmen unterstützt werden.161 Die direkte Ermittlung war insbesondere in den Ursprüngen der Erfolgsfaktorenforschung die vorrangige Methode zur Identifikation erfolgsrelevanter Faktoren.162 Im Rahmen der indirekten Ermittlung werden hingegen die Ausprägungen von Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren erhoben und statistisch in Verbindung gebracht. Dies kann entweder im Rahmen qualitativer oder quantitativer Studien erfolgen. Qualitative Studien stellen Aussagen besonders erfolgreicher Unternehmen in den

155

Vgl. Nicolai und Kieser 2002, S. 580; Woywode 2004, S. 15 f.

156

Vgl. Schröder 1994, S. 89.

157

Die grundlegende Kritik zur Erfolgsfaktorenforschung konzentriert sich darauf, dass Erfolgsfaktoren mit ihrem Bekanntwerden ihre Wirksamkeit verlieren und die Erfolgsfaktoren weitgehend willkürlich bestimmt werden. Vgl. March und Sutton 1997, S. 699 ff.; Nicolai und Kieser 2002, S. 585 ff.

158

Vgl. Albers und Hildebrandt 2006, S. 3.

159

Vgl. Nicolai und Kieser 2002, S. 580; Woywode 2004, S. 16 f.; Albers und Hildebrandt 2006, S. 3.

160

Vgl. Grünig et al. 1996, S. 6 ff.; Heckner 1998, S. 67 ff.

161

Vgl. Grünig et al. 1996, S. 6 f.; Haenecke 2002, S. 167.

162

Vgl. Rockart 1979; Rockart 1982; Haenecke 2002, S. 167.

32


Mittelpunkt und interpretieren Gemeinsamkeiten innerhalb dieser Aussagen als Erfolgsfaktoren. Im Rahmen quantitativer Studien werden hingegen quantifizierte Unternehmensdaten mit Hilfe standardisierter Erhebungsmethoden erfasst und ihre Wirkung auf den Unternehmenserfolg mit Hilfe statistischer Analysemethoden ermittelt.163 Die indirekte Ermittlung von Determinanten des unternehmerischen Erfolgs ist das dominierende Verfahren der jüngeren Erfolgsfaktorenforschung.164 Einen Überblick über die aufgezeigten Herangehensweisen gibt Abbildung 2. Abbildung 2: Herangehensweisen zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren

Methoden zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren

direkte Ermittlung

methodisch gestützt

Quelle:

methodisch und materiell gestützt

indirekte Ermittlung

qualitativ

quantitativ

Eigene Darstellung in Anlehnung an Haenecke (2002), S. 168.

Die Erfolgsfaktorenforschung bediente sich darüber hinaus einer Vielzahl von Methoden zur Datenerhebung und -auswertung. Dabei hängen nur die eingesetzten Methoden zur Datenauswertung von der Herangehensweise zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren ab. Die Form der Datenerhebung ist hingegen überwiegend unabhängig davon, ob die Erfolgsfaktoren direkt oder indirekt ermittelt werden. Die Datenerhebung zur Erforschung von Erfolgsfaktoren erfolgt in gleichem Maße über Primärerhebungen und Sekundärerhebungen. Dabei beschränkt sich die Primärerhebung überwiegend auf einzelne mündliche oder schriftliche Befragungen. Eine primäre Datenerhebung durch mehrfache Befragungen, Beobachtungen oder Experimente findet hingegen bisher nur sehr vereinzelt statt. Bestehende Daten, auf die im Rahmen der Sekundärerhebungen zur Erforschung von Erfolgsfaktoren überwiegend

163

Vgl. Grünig et al. 1996, S. 8; Haenecke 2002, S. 168.

164

Vgl. Diehm 2003, S. 101.


33

zurückgegriffen wird, sind existierende Datensätze, die zuvor in anderem Zusammenhang erhoben wurden, sowie öffentlich zugängliche Statistiken.165 Die Datenauswertung beschränkt sich bei der direkten Ermittlung von Erfolgsfaktoren überwiegend auf deskriptive Analyseverfahren, während zur indirekten Ermittlung von Erfolgsfaktoren eine Vielzahl verschiedener Auswertungsverfahren zur Anwendung kommt. Das dominierende Verfahren ist dabei jedoch die Regressionsanalyse, die die Zusammenhänge zwischen direkt beobachtbaren Variablen ermittelt. Da jedoch in den letzten Jahren in zunehmendem Maße auch nicht direkt beobachtbare Variablen in der Erfolgsfaktorenforschung Berücksichtigung fanden, gewann die Analysemethode der Strukturgleichungsmodelle an Bedeutung. Strukturgleichungsmodelle erlauben die Analyse komplexer Zusammenhänge zwischen nicht direkt beobachtbaren Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren. Neben diesen beiden zentralen Auswertungsmethoden kommen im Rahmen der indirekten Ermittlung von Erfolgsfaktoren noch verschiedene univariate Analysemethoden, bivariate Verfahren wie die Korrelationsanalyse sowie weitere multivariate Analysemethoden wie die Varianzanalyse, die Diskriminanzanalyse, die Clusteranalyse oder die Faktorenanalyse zur Anwendung.166 3.1.3

Methodische Defizite

Die Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung entzündet sich neben inhaltlichen Aspekten, die die Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung grundlegend in Frage stellen, in erster Linie an verschiedenen methodischen Defiziten. Diese sind entweder auf die verwendete Herangehensweise oder auf ihre fehlerhafte Umsetzung zurückzuführen. Dabei liegen die methodischen Mängel der Erfolgsfaktorenforschung insbesondere in der Aufdeckung von Kausalstrukturen, der Durchführung der Datenerhebung sowie in der Umsetzung der Datenauswertung. Die Erfolgsfaktorenforschung zielt grundsätzlich darauf ab, Kausalstrukturen zwischen Erfolgsfaktoren und unternehmerischem Erfolg aufzudecken. Dabei wird unter Kausalstrukturen der gesetzmäßige Zusammenhang von Ursache und Wirkung verstanden. Derartige Zusammenhänge können grundsätzlich nicht bewiesen werden. In der sozialwissenschaftlichen Forschung wird allerdings ein kausaler Zusammenhang zwischen zwei Variablen angenommen, wenn einerseits für die Variablen eine empirische Korrelation und eine zeitliche Asymmetrie bestehen und andererseits dem Zusammenhang eine theoretische Begründung und keine Drittvariableneffekte zugrunde liegen.167 Da die direkte Ermittlung von Erfolgsfaktoren einen Nachweis empirischer Korrelationen nicht sowie den Nachweis einer zeitlichen Asymmetrie

165

Vgl. Fritz 1990, S. 94 ff.; Kube 1990, S. 40 ff.; Schröder 1994, S. 95.

166

Vgl. Capon et al. 1990, S. 1144; Fritz 1990, S. 94 ff.; Schröder 1994, S. 95 f.; Albers und Hildebrandt 2006, S. 3; Klarmann 2008, S. 17 ff.

167

Vgl. Kube 1990, S. 46 ff.

34


und den Ausschluss von Drittvariableneffekten nur bedingt zulässt, können kausale Strukturen zwischen Erfolgsfaktoren und unternehmerischem Erfolg prinzipiell nicht mit Hilfe der direkten Ermittlungsmethodik aufgedeckt werden. Die Methodik der indirekten Ermittlung von Erfolgsfaktoren lässt hingegen grundsätzlich eine Überprüfung aller vier Bedingungen für einen kausalen Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren und -indikatoren zu.168 Allerdings wird in der Umsetzung der indirekten Ermittlung von Erfolgsfaktoren oftmals auf eine theoretische Herleitung von Hypothesen sowie die Berücksichtigung von Drittvariableneffekten verzichtet, wodurch kausale Zusammenhänge nicht adäquat nachgewiesen werden können.169 Die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung können nur dann zuverlässig sein, wenn die Analysen auf Untersuchungsobjekten basieren, die für den Untersuchungsgegenstand repräsentativ sind, und die erhobenen Daten nicht verzerrt sind. Beides trifft jedoch auf einen großen Teil der bisherigen Untersuchungen nicht zu. Einem repräsentativen Bestand an Untersuchungsobjekten steht die grundsätzliche Abneigung von Unternehmen zur Teilnahme an Befragungen entgegen. Aus diesem Grund erfolgt die Auswahl und Ansprache von Untersuchungsobjekten im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung oftmals über Moderatoren. Diese sind jedoch in der Regel auf bestimmte Unternehmenstypen, Branchen oder sogar nur einzelne Unternehmen beschränkt, was die Repräsentativität der gewonnenen Daten und damit auch die Aussagekraft der erzielten Ergebnisse einschränkt.170 Zudem finden in der Regel absolut erfolglose und damit aus dem Markt ausgeschiedene Unternehmen keine Berücksichtigung in den Stichproben (survival bias), was ebenfalls zu Einschränkungen der Repräsentativität der ausgewählten Untersuchungsobjekte führt.171 Die Erforschung von Erfolgsfaktoren impliziert darüber hinaus den Umgang mit komplexen Konstrukten, die nicht direkt beobachtbar sind. Ihre Beobachtung ist nur mit Hilfe von Messmodellen mit mehreren Indikatoren möglich. Allerdings ist eine Messung der komplexen Konstrukte nur für einen Teil der Erfolgsfaktorenforschung notwendig. So sind Operationalisierungen im Rahmen der direkten Ermittlung von Erfolgsfaktoren nicht von Belang, da der Einfluss von Erfolgsfaktoren auf den Erfolg ohne eine Messung von Erfolgsfaktoren und -indikatoren direkt erhoben wird. Bei der indirekten Ermittlung von Erfolgsfaktoren spielen Operationalisierungen hingegen eine wesentliche Rolle, da die Ausprägungen von Erfolgsfaktoren und -indikatoren zunächst einzeln erfasst und erst anschließend statistisch in Verbindung gebracht werden. In der Realität der indirekten Ermittlung von Erfolgsfaktoren wird jedoch vielfach auf den Einsatz von Messmodellen zur Operationalisierung kom168

Vgl. Grünig et al. 1996, S. 11; Haenecke 2002, S. 170 ff.

169

Vgl. z. B. Fritz 1990, S. 103; Kube 1990, S. 55 f.; Schröder 1994, S. 94 ff.; Nicolai und Kieser 2002, S. 584 f.; Woywode 2004, S. 31 ff.

170

Vgl. Kube 1990, S. 66; Schefczyk 1994, S. 59 f.; Woywode 2004, S. 36 f.

171

Vgl. Nicolai und Kieser 2002, S. 585.


35

plexer Konstrukte verzichtet. Dies kann zu invaliden Messungen und damit zu inhaltlich falschen Schlüssen führen.172 Werden hingegen komplexe Konstrukte durch Messmodelle mit mehreren Indikatoren operationalisiert, so basieren diese bisher selten auf etablierten Messmodellen oder fundierten theoretischen Argumentationen.173 Darüber hinaus sind die eingesetzten Messmodelle oftmals falsch spezifiziert oder mit Indikatoren überfrachtet. Messmodelle können entweder reflektiv oder formativ spezifiziert werden. Während in einem reflektiv spezifizierten Messmodell die beobachtbaren Indikatoren kausal durch den latenten Erfolgsfaktor verursacht werden, verursachen innerhalb formativer Messmodelle die manifesten Indikatoren den latenten Erfolgsfaktor. In diesem Zusammenhang hat sich für reflektive Messmodelle ein Verfahren zur Gütebeurteilung und Weiterentwicklung von Messmodellen etabliert. Dabei wird die Güte anhand der internen Konsistenz sowie explorativer und konfirmatorischer Faktorenanalysen beurteilt. Die Weiterentwicklung erfolgt anschließend durch Eliminierung einzelner Indikatoren geringer Güte. Die falsche Spezifizierung von Messmodellen führt oftmals dazu, dass dieses Verfahren zur Bereinigung reflektiver Messmodelle auf formative Messmodelle angewendet wird. Dies kann jedoch zur Vernachlässigung wichtiger Aspekte einer Messung von Erfolgsfaktoren und damit zu einer Beeinträchtigung ihrer Operationalisierung führen.174 Um die Güte der Messmodelle zu erhöhen, werden darüber hinaus zur Messung latenter Faktoren oftmals möglichst viele semantisch kaum noch zu unterscheidende Indikatoren konstruiert und eingesetzt. Dieser übertriebene Einsatz von Indikatoren („Multi-Item-Abuse“) überfordert dann vielfach die Befragten und konterkariert somit die Bestrebungen zur Erhöhung der Messqualität.175 Die Befragung von Untersuchungsobjekten erfolgt im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung des Weiteren oftmals über einmalige Querschnittsbefragungen, bei denen die Erfolgsindikatoren und ihre Determinanten zeitgleich erhoben werden. Dabei müssen die Befragten in der Regel die Erfolgsfaktoren und zum Teil auch den Erfolg retrospektiv beurteilen. In diesem Zusammenhang tendieren die Befragten insbesondere dazu, Ausprägungen von Erfolgsfaktoren auf der Basis bekannter Zusammenhänge von Erfolg und Erfolgsfaktoren durch logische Schlüsse herzuleiten und nicht der Erinnerung zu entnehmen und verzerren dadurch die Untersuchungsergebnisse.176 Ebenso kann sich die Befragung einzelner Schlüsselinformanten verzerrend auf die Datengrundlage einer Untersuchung (key informant bias) auswirken, wenn keine verhindernden Maßnahmen ergriffen werden. Ursächlich dafür sind unter-

172


173

Vgl. Ahlert et al. 2005, S. 363; Homburg und Klarmann 2006, S. 732.

174

Vgl. Churchill 1979; Homburg und Giering 1996; Jarvis et al. 2003; Albers und Hildebrandt 2006; Fassott 2006.

175

Vgl. Drolet und Morrison 2001, S. 201; Albers und Hildebrandt 2006, S. 6 f.; Diller 2006, S. 612.

176

Vgl. Huber und Power 1985; Golden 1992; March und Sutton 1997, S. 701.

36


schiedliche Motive, beschränkte Informationsverarbeitungskapazitäten, Wahrnehmungsunterschiede und divergierende Informationsstände der Schlüsselinformanten. Unter Schlüsselinformanten werden dabei Personen verstanden, die vermutlich herausragendes Wissen über den Forschungsgegenstand aufweisen. Besonders gravierend können die Auswirkungen dieser Verzerrungen sein, wenn zur indirekten Ermittlung von Erfolgsfaktoren Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren über einen Schlüsselinformanten erhoben werden.177 Die Defizite in der Datenauswertung liegen insbesondere in der unzureichenden Prüfung und Missachtung von Voraussetzungen zur Anwendung statistischer Verfahren. Diese Defizite treten nahezu ausschließlich bei der indirekten Ermittlung von Erfolgsfaktoren auf, da nur hier komplexe Analysemethoden zur Anwendung kommen. Typische Voraussetzungen, die im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung keine Berücksichtigung finden, sind Verteilungsannahmen für die berücksichtigten Erfolgsindikatoren und -faktoren, die Annahme eines metrischen Niveaus der eingesetzten Skalen, der Ausschluss von Multikollinearität, die Gewährleistung einer ausreichenden Teststärke sowie der angemessene Umgang mit Ausreißern.178 Einen Überblick über die Defizite der Erfolgsfaktorenforschung gewährt Tabelle 6. Daraus ist ersichtlich, dass lediglich die Herangehensweise der direkten Ermittlung von Erfolgsfaktoren Mängel aufweist, die in der Methode selbst liegen. Alle übrigen Mängel beruhen auf einer unzureichenden Umsetzung der Methoden. Tabelle 6: Methodische Defizite in der Erfolgsfaktorenforschung

Defizite in der Aufdeckung von Kausalstrukturen Defizite in der Aufdeckung empirischer Korrelationen Defizite in der Aufdeckung zeitlicher Asymmetrien Defizite im Ausschluss von Drittvariableneffekten Defizite in der theoretischen Begründung Defizite in der Datenerhebung Defizite in der Auswahl von Untersuchungsobjekten Defizite in der Operationalisierung komplexer Konstrukte Defizite in der Befragung von Untersuchungsobjekten Defizite in der Datenauswertung Defizite in der Prüfung von Anwendungsvoraussetzungen Defizite in der Einhaltung von Anwendungsvoraussetzungen

Methode der Ermittlung direkt indirekt 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 Defizit in der Methode; 1 Defizit in der Anwendung der Methode

Quelle:

Eigene Darstellung

177

Vgl. Kube 1990, S. 58; Kumar et al. 1993; Schröder 1994, S. 95; March und Sutton 1997, S. 701; Ernst 2003; Hurrle und Kieser 2005; Albers und Hildebrandt 2006, S. 3.

178

Vgl. Kube 1990, S. 41, 62 ff.; Klarmann 2008, S. 30 ff.


3.2

37

Stand der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen

Der Stand der empirischen Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen wird aus einer Metaanalyse abgeleitet. In diese Metaanalyse gingen alle bisherigen thematisch einschlägigen Primäruntersuchungen bis zum Jahr 2007 ein. Diese wurden insbesondere über die Fachdatenbanken Business Source Complete, Science Direct, EconLit und wiso Wirtschafts- und Sozialwissenschaften erfasst.179 Darüber hinaus wurde noch gezielt innerhalb der betriebswirtschaftlich relevanten Zeitschriften recherchiert, die in der Rangliste des Verbands der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. berücksichtigt, aber nicht durch die Fachdatenbanken abgedeckt werden.180 Weitere berücksichtigte Quellen für Untersuchungen stellen Dissertations- und Habilitationsschriften, Sammelbände sowie Auftragsstudien zum Themenbereich Unternehmensnachfolge dar. Eine wesentliche Voraussetzung für aussagekräftige Ergebnisse einer Metaanalyse ist die Homogenität der einbezogenen Untersuchungen.181 Daher wurde eine klare Abgrenzung thematisch relevanter Untersuchungen vorgenommen. Eine Untersuchung gilt dabei als thematisch relevant, wenn sie folgende Eigenschaften aufweist: -

Die Untersuchungen beziehen sich auf Familienunternehmen. Untersuchungen, die sich ausschließlich mit Nicht-Familienunternehmen beschäftigen, wurden von der Metaanalyse ausgeschlossen.182

-

Die Untersuchungen beziehen sich auf Unternehmensnachfolgen. Untersuchungen, die sich nicht auf einen Wechsel an der Unternehmensspitze beziehen, und Untersuchungen, die explizit nur Führungs- oder Eigentumsübertragungen betrachten, wurden von der Metaanalyse ausgeschlossen.183

-

Die Untersuchungen beziehen sich auf familieninterne Nachfolgeregelungen. Untersuchungen, die sich ausschließlich auf familienexterne Nachfolgeregelungen beschränken, wurden von der Metaanalyse ausgeschlossen.184

179

Business Source Complete ermöglicht Zugriff auf 3.300 wirtschaftswissenschaftliche Zeitschriften, Science direct ermöglicht Zugriff auf 2500 wissenschaftliche Zeitschriften, EconLit ermöglicht Zugriff auf 480 wissenschaftliche Zeitschriften, wiso Wirtschafts- und Sozialwissenschaften ermöglicht Zugriff 340 deutschsprachige Zeitschriften der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften.

180

Zur Auswahl der 380 Zeitschriften vgl. Henning-Thurau et al. 2004.

181

Vgl. Bortz und Döring 2006, S. 675.

182

z. B. Friedman 1986; Zajac 1990; Seidel 1995.

183

z. B. Gordon und Rosen 1981; Smith und Amoako-Adu 1999.

184

z. B. Huydts 1992; Jung 1993; Jakoby 2000; F.A.Z. Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen (Hrsg.) 2002.

38


-

Die Untersuchungen beziehen sich auf den Erfolg von Unternehmensnachfolgen. Untersuchungen, die sich auf Probleme bei Unternehmensnachfolgen beziehen, wurden von der Metaanalyse ausgeschlossen.185

-

Die Untersuchungen sind multikausal ausgerichtet. Untersuchungen, die sich lediglich auf einzelne Erfolgsfaktoren der Unternehmensnachfolge beziehen, wurden von der Metaanalyse ausgeschlossen.186

-

Die Untersuchungen sind empirisch ausgelegt. Untersuchungen, die Erfolgsfaktoren ausschließlich theoretisch herleiten, oder Einzelfallstudien wurden von der Metaanalyse ausgeschlossen.187

Nicht berücksichtigt wurden zudem nicht in deutscher oder englischer Sprache veröffentlichte Studien. Die folgenden Ausführungen stellen daher den Stand der englischund deutschsprachigen Forschung dar. Dabei wird in Kapitel 3.2.1 die Entwicklung der Forschung beschrieben. In Kapitel 3.2.2 werden die verwendeten Herangehensweisen zur Erfolgsfaktorenermittlung sowie die Methoden zur Datenerhebung und auswertung dargelegt und in Kapitel 3.2.3 die methodischen Defizite aufgezeigt. 3.2.1

Entwicklung

Einen Überblick über die identifizierten Untersuchungen zur Erforschung der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen gewährt Tabelle 7. Demnach stellt der 1992 unter dem Titel „The succession experience of the next generation“ in der Family Business Review veröffentlichte Artikel von Handler die erste einschlägige Untersuchung dar. Dabei wurden die Erfolgsfaktoren anhand einer Stichprobe US-amerikanischer Familienunternehmen ermittelt. Auch die beiden sich anschließenden Veröffentlichungen von Goldberg (1996) sowie von Morris, Williams, Allen und Avila (1997) beziehen sich auf US-amerikanische Unternehmen. Der Ursprung der Erforschung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen liegt somit in der US-amerikanischen Forschung. Eine erste europäische Ausprägung dieses Forschungsgebiets stellt die Dissertation von Trefelik aus dem Jahre 1998 dar. Trefelik ermittelte die Erfolgsfaktoren anhand einer Stichprobe österreichischer Familienunternehmen. Freunds Dissertation aus dem Jahre 2000 bezieht sich hingegen auf Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes im deutschen Bundesland Rheinland-Pfalz. Diese Arbeit stellt zugleich den Ausgangspunkt für eine deutliche Zunahme deutscher Untersuchungen in den Jahren 2004 bis

185

z. B. Müller 1996a; Landeskreditbank Baden-Württemberg (Hrsg.) 2002; Zentralverband des Deutschen Handwerks (Hrsg.) 2002; ATI Küste GmbH (Hrsg.) 2003; Kreditanstalt für Wiederaufbau (Hrsg.) 2003; Europäische Union, Transregio (Hrsg.) 2006; Berlemann et al. 2007b.

186

z. B. Trow 1961; Goldberg und Wooldridge 1993; Chrisman et al. 1998; Sharma und Rao 2000; Lambrecht 2005.

187

z. B. Barach und Ganitsky 1995; Sharma et al. 2001; Dyck et al. 2002; Le Breton-Miller et al. 2004; Letmathe und Hill 2006.


39

2007 dar. So ist die Frage nach den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen Gegenstand in den Veröffentlichungen der Handelskammer Hamburg (2004), von Breitenstein und Lang-von Wins (2005), von Deimel (2005), von Diez und Bühler (2006) sowie von Freund und Kayser (2007). Parallel zu dieser Entwicklung in Deutschland wurden zudem Studien von Sharma, Chrisman und Chua (2003a) in Kanada, von Venter, Boshoff und Maas (2003, 2005, 2006) in Südafrika und von Wang, Watkins, Harris und Spicer (2004) in Großbritannien durchgeführt. Mehr als die Hälfte der bisherigen Untersuchungen zur Erforschung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen wurde in wissenschaftlichen Fachzeitschriften veröffentlicht. Dabei erschien ein Großteil der Untersuchungen in Fachzeitschriften mittlerer oder geringer Qualität. Nur zwei Untersuchungen konnten bisher Berücksichtigung in guten Fachzeitschriften finden.188 Rund ein Viertel der Untersuchungen wurde im Auftrag durchgeführt und daher lediglich in Form von Studien publiziert. Herausgeber waren in diesen Fällen entweder die Auftraggeber oder die ausführenden Forschungsinstitute. Weitere Wege der Veröffentlichung waren Monographien sowie Sammelbände. Darüber hinaus zeichnen sich nahezu alle Studien durch eine mittlere Homogenität der Untersuchungsgegenstände und damit durch eine mittlere Reichweite der Ergebnisse aus. Die Reichweite gewonnener Aussagen wird dadurch bestimmt, wie homogen oder heterogen die Untersuchungsobjekte sind, und gibt Auskunft über die Allgemeingültigkeit der gewonnenen Aussagen. Lediglich die Untersuchung von Deimel (2005) bezieht sich auf Familien- und Nichtfamilienunternehmen verschiedener Branchen, wodurch die gewonnenen Aussagen eine hohe Reichweite aufweisen. Eine länderübergreifende Untersuchung der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen existiert bisher nicht.189 Die Grundidee der Erforschung erfolgsrelevanter Faktoren hielt somit rund zehn Jahre, nachdem diese Idee in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung an Bedeutung gewonnen hatte, Einzug in die Forschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen. Eine leichte Zunahme dieser Forschung erfolgte jedoch erst ein Jahrzehnt später. Insgesamt ist die Anzahl an bis heute erfolgten und veröffentlichten Untersuchungen mit nur dreizehn jedoch verhältnismäßig gering, was bereits ein Indiz für einen Bedarf an weiterer Forschung darstellt.

188 189

Nach der Journal-Quality-List des Verbands der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft 2003.

Die Homogenitätsgrade bzw. Reichweiten hängen von berücksichtigten Betriebstypen, Branchen und Ländern ab. Ein sehr hoher Homogenitätsgrad und damit eine sehr geringe Reichweite liegt bei unternehmungsspezifischen Studien vor. Eine geringe Reichweite liegt hingegen bei betriebstypenspezifischen Studien in einer Branche oder branchenspezifischen Studien für einen Betriebstyp vor. Eine mittlere Reichweite wird bei betriebstypenübergreifenden Studien in einer Branche sowie branchenübergreifenden Studien für einen Betriebstyp erreicht. Eine große Reichweite liegt bei betriebstypen- und branchenübergreifenden Studien vor. Eine sehr große Reichweite wird bei internationalen Studien über mehrere Branchen und Betriebstypen erreicht. Vgl. Schröder 1994, S. 93 f.

Journal of Business Venturing

Monographie

2003

1998

2003 2005 2006

Venter, Elmarie Boshoff, C. Maas, G.

-)

k. A.

A)

k. A. South African Journal of Business Management C) Family Business Review -) Entrepreneurship and Innovation 2004 International Journal of Entrepreneurial Behavior & k. A. D) Research

1996

k. A.

A)

Familienunternehmen Nicht-Familienunternehmen k. A.

verschiedene

verschiedene

Großbritannien

verschiedene

k. A.

k. A.

verschiedene

verschiedene

verschiedene

verschiedene

Familienunternehmen

Familienunternehmen

Familienunternehmen

Familienunternehmen

Familienunternehmen

Familienunternehmen

Familienunternehmen

Familienunternehmen

Familienunternehmen

Verarbeitendes Familienunternehmen Gewerbe Nicht-Familienunternehmen

Kfz-Gewerbe

Familienunternehmen

Unternehmenstyp

Datenerhebung

verschiedene

k. A.

Branchen

Südafrika

Österreich

Kanada

USA

USA

Deutschland

USA

Deutschland

Deutschland

Deutschland

Deutschland

Deutschland

Land

1) Exponent: Bewertung einer Zeitschrift nach der Journal-Quality-List des Verbands der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft 2003: A+, A, B, C, D, E: Ratingskategorien, - keine Bewertung

Wang, Yong Watkins, David Harris, Neil Spicer, Keith

Journal of Business Venturing

1997

Morris, Michael H. Williams, Roy O. Allen, Jeffrey A. Avila, Ramon A. Sharma, Pramodita Chrisman, James J. Chua, Jess H. Trefelik, Rainer

k. A.

C)

Family Business Review

1992

Handler, Wendy C.

19931995 2004

Auftragsstudie

2004

Handelskammer Hamburg

Family Business ReviewC)

1996

Goldberg, Steven D.

2005

1997

2005

2003

k. A.

Jahr

Auftragsstudie

2007

Monographie

2000

Sammelband Auftragsstudie

2006

2005

-)

Wirtschaftspsychologie

Medium1)

Veröffentlichung

2005

Jahr

Freund, Werner Kayser, Gunther

Diez, Willi Bühler, Martin Freund, Werner

Breitenstein, Felix Lang-von Wins, Thomas Deimel, Klaus

Autor(en)

klein mittel

klein mittel groß klein mittel klein mittel

klein mittel groß klein mittel groß klein mittel klein mittel klein mittel groß k. A.

mittel groß klein mittel k. A.

Unternehmensgröße

40 Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen

Tabelle 7: Untersuchungen zur Erforschung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen


3.2.2

41

Methoden

Entsprechend der in Kapitel 3.1.2 vorgenommenen methodischen Analyse der gesamten Erfolgsfaktorenforschung werden auch für die Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen die angewandten grundlegenden Herangehensweisen zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren sowie die Methoden zur Datenerhebung und zur Datenanalyse untersucht. Die Ergebnisse dieser Untersuchung können Tabelle 8 entnommen werden. Demnach wurden die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen bisher in etwa zu gleichen Teilen direkt und indirekt ermittelt. Während fünf Untersuchungen ausschließlich eine direkte Ermittlung und sechs Untersuchungen ausschließlich eine indirekte Ermittlung vornahmen, gingen Trefelik (1998) und Freund (2000) die Ermittlung sowohl direkt als auch indirekt an. Die direkte Ermittlung wird dabei überwiegend durch den Einsatz von Fragebögen methodisch und materiell gestützt. Lediglich Breitenstein und Lang-von Wins (2005) verzichten auf eine materielle Unterstützung und ermitteln die Erfolgsfaktoren ausschließlich methodisch gestützt. Die indirekte Herangehensweise wird hingegen überwiegend quantitativ umgesetzt. Nur drei der insgesamt acht Untersuchungen, die die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen indirekt ermitteln, realisieren dies qualitativ. Allerdings beschränkt nur Handler (1992) ihre Untersuchung der Erfolgsfaktoren vollständig auf diese Herangehensweise. Die Daten zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen werden in den einzelnen bisherigen Untersuchungen nicht immer nur auf eine Art und Weise erhoben. So werden im Rahmen der Dissertationen von Trefelik (1998) und von Freund (2000) die Daten über mehr als einen Weg zusammengetragen. Insgesamt beziehen sich dadurch die 13 Untersuchungen auf 18 Datenerhebungen. Diese stellen alle Primärerhebungen dar, die zu über 60 Prozent in Form einer schriftlichen und ansonsten als mündliche Befragung vorgenommen wurden. Zielgruppe der Befragungen waren Übergeber, Nachfolger, Mitarbeiter sowie Experten. Allerdings wurde die Zielgruppe oftmals nicht präzise eingegrenzt. So wird in über der Hälfte der Untersuchungen mehr als eine Zielgruppe befragt, wodurch den jeweils erhobenen Daten keine einheitliche Perspektive zugrunde liegt. Die am häufigsten eingenommene Perspektive ist dabei die der Nachfolger. Insgesamt werden in über 80 Prozent der Datenerhebungen Nachfolger befragt. Bei jeder dieser Befragungen wurden die Daten über Nachfolger erhoben, die bereits ein Unternehmen übernommen hatten. In zwei Dritteln dieser Erhebungen wurden jedoch zusätzlich potenzielle Nachfolger befragt, die zum Erhebungszeitpunkt eine Übernahme anstrebten. Die am zweithäufigsten vertretene Perspektive ist die der Übergeber, die in über 50 Prozent der Datenerhebungen eingenommen wird. Dabei beziehen sich alle diese Datenerhebungen auf Übergeber, die eine Unternehmensnachfolge anstreben. Nur zwei Drittel dieser Datenerhebungen beziehen sich hingegen auf Übergeber, die bereits ihr Unternehmen auf Nachfolger übertragen haben. Diese letztgenannte Zielgruppe konnte darüber hinaus bisher nur in kleinen

42


Stichproben erfasst werden. Der Stichprobenumfang liegt zum Großteil unter 100 Untersuchungsobjekten. Die bislang größte Stichprobe umfasst 332 Personen. Im Rahmen der Datenanalyse zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen werden verschiedene Methoden verwendet. Dominierend sind dabei jedoch die deskriptiven Analysen. Sowohl die Untersuchungen, in denen die Erfolgsfaktoren direkt ermittelt werden, als auch die Untersuchungen, in denen die Erfolgsfaktoren qualitativ indirekt ermittelt werden, nutzen ausschließlich deskriptive Auswertungen, um die Erfolgsfaktoren zu bestimmen. Lediglich die sechs Untersuchungen, bei denen die Erfolgsfaktoren quantitativ indirekt ermittelt werden, setzen bei der Auswertung auf weitergehende Analysemethoden. In der Hälfte dieser Untersuchungen werden die Verbindungen zwischen Erfolgsfaktoren und Erfolgsindikatoren letztendlich über Korrelationsanalysen erforscht. In der Untersuchung von Sharma, Chrisman und Chua (2003a) werden die Ursachen-Wirkungsgefüge hingegen mit Hilfe einer Regressionsanalyse und in den Untersuchungen von Morris, Williams, Allen und Avila (1997) sowie von Venter, Boshoff und Maas (2003, 2005, 2006) in Form von Strukturgleichungsmodellen analysiert. In Bezug auf die Herangehensweise zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren verlief die Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen anders als die in Kapitel 3.1.2 beschriebene Entwicklung der gesamten Erfolgsfaktorenforschung. So wurden die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen zunächst überwiegend indirekt ermittelt. Erst die deutschsprachige Forschung begann 2004 mit einer direkten Ermittlung der Erfolgsfaktoren, beschränkte sich aber auch fortan auf diese Form der Ermittlung. Darüber hinaus wurden die Daten zur Erforschung der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen im Gegensatz zur allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung bisher ausschließlich primär erhoben. Ursächlich dafür dürften sowohl das Untersuchungsthema als auch die für dieses Thema relevanten Untersuchungsobjekte sein. Das Untersuchungsthema Unternehmensnachfolgen kann grundsätzlich nicht vollständig über bestehende Datensätze, die in anderem Zusammenhang erhoben wurden, oder durch öffentlich zugängliche Statistiken abgebildet werden. Die Zurückhaltung von Familienunternehmen bei der Veröffentlichung von Unternehmensdaten verhindert einen Bezug von Daten über öffentlich zugängliche Quellen zusätzlich. Die Untersuchungsergebnisse zu familieninternen Unternehmensnachfolgen basieren des Weiteren in nur drei Fällen auf weitergehenden multivariaten Auswertungen. Insgesamt kann damit eine methodische Rückständigkeit der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen gegenüber der allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung festgestellt werden. Insbesondere existieren bisher keine europäischen Untersuchungen, die die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen mit Hilfe weiterentwickelter multivariater Auswertungsmethoden indirekt ermitteln. Somit besteht auch in Bezug auf die bisher eingesetzten Methoden Bedarf für weitergehende Forschung.

indirekt

indirekt

direkt

Trefelik (1998)

Wang et al. (2004)

indirekt

Sharma et al. (2003)

indirekt

indirekt indirekt

Handler (1992) Morris et al. (1997)

Venter et al. (2003, 2005, 2006)

qualitativ

indirekt direkt

Goldberg (1996) Handelskammer Hamburg (2004)

quantitativ

quantitativ

quantitativ methodisch und materiell gestützt

direkt

qualitativ methodisch und materiell gestützt quantitativ methodisch und materiell gestützt qualitativ quantitativ

methodisch gestützt methodisch und materiell gestützt direkt methodisch und materiell gestützt direkt methodisch und materiell gestützt quantitativ indirekt

direkt direkt

Ermittlungsmethode

Freund, Kayser (2007)

Freund (2000)

Diez, Bühler (2006)

Breitenstein, Lang-von Wins (2005) Deimel (2005)

Quelle

Primärerhebung

Primärerhebung

Primärerhebung Primärerhebung Primärerhebung

Primärerhebung

Primärerhebung

Primärerhebung Primärerhebung



Primärerhebung

Primärerhebung


Datenerhebungsmethode Zielgruppe

Nachfolger potenzielle Übergeber

potenzielle Nachfolger potenzielle Übergeber Nachfolger Mitarbeiter Nachfolger Nachfolger

schriftliche Befragung (potenzielle) Nachfolger (potenzielle) Übergeber

schriftliche Befragung (potenzielle) Nachfolger (potenzielle) Übergeber mündliche Befragung (potenzielle) Nachfolger (potenzielle) Übergeber schriftliche Befragung (potenzielle) Nachfolger mündliche Befragung Experten mündliche Befragung (potenzielle) Nachfolger (potenzielle) Übergeber schriftliche Befragung (potenzielle) Nachfolger (potenzielle) Übergeber

mündliche Befragung (potenzielle) Nachfolger schriftliche Befragung Nachfolger

mündliche Befragung schriftliche Befragung

mündliche Befragung schriftliche Befragung

schriftliche Befragung

mündliche Befragung potenzielle Übergeber schriftliche Befragung (potenzielle) Nachfolger (potenzielle) Übergeber schriftliche Befragung Nachfolger

Methode

deskriptive Analysen deskriptive Analysen deskriptive Analysen

26 4 44

169

332

Faktorenanalysen Regressionsanalysen Strukturgleichungsmodelle Faktorenanalysen Clusteranalysen Korrelationsanalysen

deskriptive Analysen

44

76

deskriptive Analysen Faktorenanalyse Regressionsanalyse Strukturgleichungsmodell Regressionsanalyse

Korrelationsanalysen deskriptive Analysen 32 177

63 181

deskriptive Analysen deskriptive Analysen

Korrelationsanalysen

56 22 102



deskriptive Analysen deskriptive Analysen

Auswertungsmethode

83

54

21 80

Fallzahl

Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen 43

Tabelle 8: Methoden zur Erforschung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen

44

3.2.3


Methodische Defizite

Die methodischen Defizite der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen werden anhand des Analyserahmens identifiziert, der sich aus den in Kapitel 3.1.3 ermittelten methodischen Defiziten der Erfolgsfaktorenforschung insgesamt ergibt. Dazu wird im Folgenden analysiert, inwieweit die bisherigen Untersuchungen Kausalstrukturen aufdecken und dabei auf Daten zurückgreifen, die angemessen erhoben und ausgewertet wurden. Wie in Kapitel 3.2.2 aufgezeigt, ermitteln nahezu 40 Prozent der Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen die Erfolgsfaktoren direkt. Diese Form der Ermittlung lässt jedoch grundsätzlich keine Aufdeckung von Kausalstrukturen zu. Die Aufdeckung kausaler Strukturen bei indirekten Ermittlungen von Erfolgsfaktoren wird darüber hinaus durch Defizite bei der Berücksichtigung von Drittvariableneffekten sowie bei der theoretischen Fundierung der Kausalstrukturen eingeschränkt. Nur zwei der acht Untersuchungen berücksichtigen bei der indirekten Ermittlung von Erfolgsfaktoren Drittvariableneffekte. Dabei berücksichtigte Drittvariablen sind die Unternehmensgröße, das Unternehmensalter, die Unternehmensnachfolgeerfahrung von Übergebern, das Geschlecht von Nachfolgern sowie der Stand einer Unternehmensnachfolge. Eine theoretische Fundierung der Kausalstrukturen wird darüber hinaus nur in zwei Untersuchungen durch eine fundierte Entwicklung von Hypothesen vorgenommen. Alle übrigen Untersuchungen weisen einen eher explorativen Charakter auf. Im Ergebnis erfüllt nur die Untersuchung von Sharma, Chrisman und Chua (2003a) die methodischen Voraussetzungen, um Kausalstrukturen aufdecken zu können. Die in der allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung vermehrt auftretenden Defizite in der Datenerhebung beziehen sich auf die Operationalisierung von Erfolgsfaktoren und Erfolgsindikatoren, die Auswahl von Untersuchungsobjekten sowie die Befragung der ausgewählten Untersuchungsobjekte. Obwohl eine Operationalisierung von Erfolgsfaktoren und Erfolgsindikatoren in allen acht Untersuchungen, die die Erfolgsfaktoren indirekt ermitteln, angemessen gewesen wäre, wird sie nur in den Untersuchungen von Morris, Williams, Allen und Avila (1997), von Sharma, Chrisman und Chua (2003a), von Venter, Boshoff und Maas (2003, 2005, 2006) sowie von Wang, Watkins, Harris und Spicer (2004) vorgenommen. In keiner dieser vier Untersuchungen basieren die Operationalisierungen jedoch auf existierenden Messmodellen oder einer angemessenen theoretischen Argumentation. Die innerhalb der einzelnen Untersuchungen angewandten Messmodelle zeichnen sich darüber hinaus zum Teil durch einen übertriebenen Einsatz von Indikatoren sowie falsche Spezifikationen aus. Für einen übermäßigen Einsatz von Indikatoren spricht die zum Teil sehr hohe Zahl in einzelnen Messmodellen verwendeter Indikatoren. So liegt die maximale Anzahl innerhalb eines Messmodells eingesetzter Indikatoren in der Untersuchung von Wang, Watkins, Harris und Spicer (2004) bei fünf, in der Untersuchung von Morris, Williams, Allen und Avila (1997)


45

bei acht, in der Untersuchung von Venter, Boshoff, Maas (2003, 3005, 2006) bei neun und in der Untersuchung von Sharma, Chrisman und Chua (2003a) sogar bei fünfzehn. Die falsche Spezifikation von Messmodellen wurde hingegen an Unterschieden zwischen der echten Spezifikation, die anhand von Entscheidungsfragen ermittelt wurde,190 und der im Rahmen der Untersuchung angenommenen Spezifikation festgemacht. Dabei wurde die angenommene Spezifikation in keiner der vorliegenden Untersuchungen explizit benannt. Sie kam aber jeweils durch die eingesetzten Analysemethoden zum Ausdruck. Der Vergleich von angenommener und tatsächlicher Spezifikation der verwendeten Messmodelle offenbarte in der Hälfte der Untersuchungen Unterschiede. In Bezug auf die Operationalisierung muss daher insgesamt festgestellt werden, dass keine der bisherigen Untersuchungen zur indirekten Ermittlung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen auf angemessenen Messmodellen basiert. Die Untersuchungsobjekte wurden in allen bisherigen Untersuchungen zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen über Moderatoren oder aber über Schneeballsysteme ausgewählt und kontaktiert. Moderatoren waren dabei insbesondere Verbände von Familienunternehmen und einzelnen Branchen, Kammern sowie Hochschulen. Im Rahmen der Schneeballsysteme wurden hingegen Unternehmer neben ihrer Unternehmensnachfolge auch zu weiteren potenziellen Untersuchungsobjekten befragt, die dann im Anschluss befragt wurden.191 Sowohl die Befragung über Moderatoren als auch die Befragung über Schneeballsysteme verhinderte jedoch eine repräsentative Auswahl von Untersuchungsobjekten. Zusätzlich wirkt es sich negativ auf die Repräsentativität der ausgewählten Untersuchungsobjekte aus, dass aus dem Markt ausgeschiedene Unternehmen in den Untersuchungen nicht berücksichtigt werden konnten. Keine der Untersuchungen zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen stellt eine Längsschnittstudie dar. Aus diesem Grund wurden in knapp 85 Prozent der entsprechenden Untersuchungen Übergeber und Nachfolger, die bereits eine Unternehmensnachfolge realisiert hatten, zu ihren Erinnerungen befragt. Dies führt zu den aus der allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung bekannten Verzerrungen bei der Erhebung von Erinnerungen. Darüber hinaus wurden in nahezu 70 Prozent der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen die Erwartungen potenzieller Übergeber und potenzieller Nachfolger erhoben. Dabei ist davon auszugehen, dass auch dies zu Fehleinschätzungen und damit zu weiteren Verzerrungen führte. Zusätzlich verschärft werden diese Verzerrungen durch die vielfach vorgenommene gemeinsame Befragung von Personen vor einer Unternehmensnachfolge und Personen

190

Zu den Entscheidungsfragen für eine reflektive oder eine formative Spezifikation von Messmodellen vgl. Jarvis et al. 2003, S. 203; Fassott 2006, S. 71.

191

Vgl. z. B. Handler 1992, S. 284, 305; Trefelik 1998, S. 57; Venter et al. 2005, S. 291 f.

46


nach einer Unternehmensnachfolge sowie der damit verbundenen Vermischung von Erwartungen und Erfahrungen. Darüber hinaus werden im Rahmen aller Untersuchungen die Daten über einzelne Schlüsselinformanten erhoben. Die damit einhergehenden Verzerrungen sind ebenfalls aus der allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung bekannt und werden von Sharma, Chrisman und Chua (2003a) nochmals für die Erforschung der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen bestätigt.192 Vor dem Hintergrund der ausschließlichen Querschnittsbefragung von Schlüsselinformanten muss von einer Verzerrung aller in der bisherigen Forschung zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen gewonnenen Erkenntnisse ausgegangen werden. Insgesamt ist daher festzustellen, dass sämtliche Datenerhebungen methodische Defizite in der Operationalisierung, in der Auswahl von Untersuchungsobjekten und in ihrer Befragung aufweisen. Aussagen darüber, inwieweit die Voraussetzungen statistischer Auswertungsmethoden eingehalten werden, sind hingegen nur in einem Fall teilweise möglich. Lediglich Morris, Williams, Allen und Avila (1997) gehen auf die Voraussetzungen eines metrischen Skalenniveaus und einer Normalverteilung für die Regressionsanalyse und ein Strukturgleichungsmodell ein und stellen ihre Einhaltung für einen Teil der berücksichtigten Variablen sicher.193 Alle übrigen Untersuchungen verzichten hingegen vollständig darauf, die Prämissen statistischer Methoden zu diskutieren. Einen Gesamtüberblick über die methodischen Mängel gibt Tabelle 9. Ihr kann entnommen werden, dass sämtliche in der gesamten Erfolgsfaktorenforschung vermehrt auftretenden Defizite auch auf alle Untersuchungen zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen zutreffen. Auch dies spricht neben den verwendeten Methoden zur Erfolgsfaktorenforschung für eine methodische Rückständigkeit der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen, was ein weiterer klarer Hinweis auf einen Bedarf für weitergehende Forschung auf diesem Gebiet ist. Dabei zeigt sich auch, dass der Stand der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen ein Abbild der in den Kapiteln 2.1.3 und 2.2.3 beschriebenen Entwicklungsstände der Erforschung von Familienunternehmen und der Erforschung familieninterner Unternehmensnachfolge darstellt.

192

Vgl. Sharma et al. 2003a, S. 676 ff.

193

Vgl. Morris et al. 1997, S. 396.

Nachfolgeerfahrung Geschlecht der Nachfolger Unternehmensgröße Stand der Nachfolge Unternehmensgröße Unternehmensalter

Drittvariablen

explorativ explorativ explorativ

explorativ explorativ explorativ explorativ explorativ explorativ explorativ explorativ konfirmatorisch konfirmatorisch

Anspruch

Defizite in der Aufdeckung von Kausalstrukturen

1) Berücksichtigung der Drittvariable durch Beschränkung der Untersuchung

Trefelik (1998) Venter et al. (2003, 2005, 2006) Wang et al. (2004)

Breitenstein, Lang-von Wins (2005) Deimel (2005) Diez, Bühler (2006) Freund (2000) Freund, Kayser (2007) Goldberg (1996) Handelskammer Hamburg (2004) Handler (1992) Morris et al. (1997) Sharma et al. (2003)

Quelle

nein nein nein

nein nein nein nein nein

nein nein nein

nein nein k. A. nein nein nein nein nein nein nein

Repräsentativität

nein nein nein

nein nein nein nein nein nein nein nein nein nein

angemessene Befragung

Defizite in der Datenerhebung angemessene Operationalisierung

nein nein

nein nein teilweise nein

Prüfung von Prämissen

-

teilweise -

Einhaltung von Prämissen

Defizite in der Datenauswertung

Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen 47

Tabelle 9: Methodische Defizite in der Erforschung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen

48


3.3

Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen

Die Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen hat trotz der geringen Zahl von Untersuchungen bereits verschiedene Ergebnisse zu Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren hervorgebracht. Diese werden, angesichts des grundlegenden Ziels dieser Arbeit, die bisherigen Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen zusammenzufassen und empirisch zu prüfen, in diesem Kapitel zusammengeführt. Dabei werden die bisher angewandten Indikatoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen in Kapitel 3.3.1 beschrieben und systematisiert. In diesem Zusammenhang werden auch die dieser Arbeit zugrunde liegenden Erfolgsmaße für familieninterne Unternehmensnachfolgen hergeleitet. Kapitel 3.3.2 beinhaltet hingegen die systematische Zusammenführung der in den bisherigen Untersuchungen bestätigten Erfolgsfaktoren. Diese dienen als Grundlage für die dieser Arbeit zugrunde liegenden zentralen Hypothesen zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen. 3.3.1

Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen

Eine Messung des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen ist nur Bestandteil der Untersuchungen, in denen die Erfolgsfaktoren indirekt ermittelt wurden. Wie in Kapitel 3.2.2 ausgeführt, trifft dies auf acht der Untersuchungen zu. Die darin zur Anwendung gebrachten Erfolgsindikatoren zeigt Tabelle 11. Daraus ist ersichtlich, dass der Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen bislang entweder durch eine allgemeine Beurteilung der Unternehmensnachfolge, durch eine Beurteilung des Ablaufs einer Unternehmensnachfolge oder durch die Ergebnisse einer Unternehmensnachfolge gemessen worden ist.194 Diese drei grundlegenden Möglichkeiten zur Messung des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen sind jedoch nicht voneinander unabhängig. So kann sich die Beurteilung des Ablaufs durch die an der Unternehmensnachfolge beteiligten Akteure in den Ergebnissen einer Unternehmensnachfolge niederschlagen. Zugleich wirken sich jedoch auch die Ergebnisse einer Unternehmensnachfolge auf die retrospektive Beurteilung des Ablaufs einer Unternehmensnachfolge aus.195 Darüber hinaus ergibt sich die allgemeine Beurteilung aus der Beurteilung des Ablaufs und den Ergebnissen einer Unternehmensnachfolge.

194

Vgl. zur grundsätzlichen Unterscheidung der Erfolgsindikatoren einer Beurteilung des Ablaufs und der Ergebnisse einer Unternehmensnachfolge Handler 1990, S. 41; Morris et al. 1997, S. 390; Sharma et al. 2001, S. 18. Die Beurteilungen des erfolgreichen Ablaufs einer Unternehmensnachfolge von Venter et al. 2003, 2005, 2006, sowie von Sharma et al. 2003a enthalten allerdings auch Indikatoren für die Ergebnisse einer Unternehmensnachfolge.

195

Vgl. Sharma et al. 2001, S. 18.


49

Dabei wird im Rahmen der bisherigen Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen der Ablauf anhand verschiedener Attribute, verschiedener Teilprozesse oder verschiedener Perspektiven beurteilt. So beurteilen Morris, Williams, Allen und Avila (1997) den Ablauf anhand acht verschiedener Attribute, während Sharma, Chrisman und Chua (2003a) den erfolgreichen Verlauf an der Zufriedenheit mit elf verschiedenen Teilprozessen einer Unternehmensnachfolge festmachen. Venter, Boshoff und Maas (2003, 2005, 2006) urteilen über den erfolgreichen Verlauf hingegen anhand der Zufriedenheit von Übergebern, Nachfolgern sowie verschiedener weiterer Mitglieder der Unternehmerfamilie. Die zur Messung des Erfolgs einer familieninternen Unternehmensnachfolge bislang herangezogenen Ergebnisse sind die wirtschaftliche Entwicklung der übertragenen Unternehmen sowie die Beziehungsqualität innerhalb betroffener Unternehmerfamilien. So beurteilen Goldberg (1996), Morris, Williams, Allen und Avila (1997), Trefelik (1998), Venter, Boshoff und Maas (2003, 2005, 2006) sowie Wang, Watkins, Harris und Spicer (2004) den Erfolg einer Unternehmensnachfolge anhand der wirtschaftlichen Entwicklung der übertragenen Unternehmen. Allerdings wird dieses Ergebnis in den fünf Untersuchungen über unterschiedliche Indikatoren operationalisiert. Lediglich Freund (2000) macht darüber hinaus den Erfolg einer familieninternen Unternehmensnachfolge an der nach der Unternehmensnachfolge erzielten Beziehungsqualität in der betroffenen Unternehmerfamilie fest. Eine Systematisierung der bisher angewandten Indikatoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen enthält Tabelle 10. Diese stellt zugleich einen allgemeinen Bezugsrahmen zur Einordnung von Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen dar. Tabelle 10: Bezugsrahmen für die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen Art der Erfolgsindikatoren

Beurteilung des Ablaufs

Ergebnisse

bisherige Indikatoren Ɣ Beurteilung anhand von Parametern Ɣ Beurteilung verschiedener Prozesschritte Ɣ Beurteilung aus verschiedenen Perspektiven Ɣ wirtschaftliche Unternehmensentwicklung Ɣ Harmonie in der Familie

Ɣ allgemeine Beurteilung allgemeine Beurteilung

Zusammenhang zwischen Erfolgsindikatorarten

Quelle:

Eigene Darstellung

Wang et al. (2004)

Venter et al. (2003, 2005, 2006)

Trefelik (1998)

Sharma et al. (2003)

Morris et al. (1997)

Handler (1992)

Goldberg (1996)

Freund (2000)

Quelle

Erfolgsindikator

Operationalisierung

Ergebnisse

Zustimmung zu den Aussagen: "Das Familienunternehmen funktionierte gut oder besser, seit Führung/Eigentum des Unternehmens auf mich übertragen worden sind", "Das Familienunternehmen hat sich als tragfähig erwiesen, seit Führung/Eigentum des Unternehmens auf mich übertragen worden sind", "Die Beziehungen zu Stakeholdern sind auch nach der Übertragung von Führung oder Eigentum des Unternehmens auf mich intakt", "Ich erhöhte die Umsätze und Gewinne des Familienunternehmens, nachdem Führung/Eigentum des Unternehmens auf mich übertragen worden sind".

Zustimmung zu den Aussagen: "Alle Familienmitglieder, die in das Familienunternehmen involviert sind, sind zufrieden mit dem Nachfolgeprozess", "Ich bin zufrieden mit dem Nachfolgeprozess", "Die Familie hat das Familienunternehmen unterstützt, seit Führung/ Eigentum des Unternehmens auf mich übertragen worden sind", "Der Übergeber ist zufrieden mit den Nachfolgeprozess", "Die Beziehungen zwischen den Familienmitgliedern sind positiv, seit Führung/Eigentum des U h f i h üb Eigenkapitalrendite, d i d" Umsatzwachstum, wirtschaftliche Entwicklung der durchschnittliche Umsatzrendite, Kapitalrendite, Unternehmen Beschäftigungswachstum, Mitarbeiterproduktivität der letzten fünf Jahre

Unternehmen wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmen

Beurteilung des Beurteilung aus verschiedenen Ablaufs Perspektiven

Ergebnisse

allgemeine Beurteilung der Zustimmung zu der Aussage Unternehmensnachfolge "Der Generationswechsel war ein voller Erfolg". Harmonie in den Zustimmung zu der Aussage "Die familiäre Situation Unternehmerfamilien wurde durch den Wechsel nicht belastet". Ergebnisse wirtschaftliche Entwicklung der Umsatzentwicklung relativ zur Branche Unternehmen Gewinnentwicklung relativ zur Branche Beurteilung des Beurteilung anhand k. A. Ablaufs verschiedener Parameter Beurteilung des Beurteilung anhand Beschreibung des Prozesses anhand der Attribute angenehm, problemlos, schwierig, Ablaufs verschiedener Parameter frustrierend, kompliziert, feindlich, koordiniert, erfreulich Ergebnisse wirtschaftliche Entwicklung der Zufriedenheit mit Cashflow, Eigenkapitalrendite, Bruttogewinnmarge, Betriebsergebnis, Unternehmen Umsatzrendite, Rentabilität, Möglichkeit, Wachstum zu finanzieren Beurteilung des Beurteilung verschiedener gleichgewichtetes Mittel: der Zufriedenheit mit der Organisation des Ablaufs Prozessschritte Nachfolgeprozesses, der Kommunikation der Nachfolgerauswahl gegenüber Familienmitgliedern im Unternehmen, der Kommunikation der Nachfolgerauswahl gegenüber Familienmitgliedern außerhalb des Unternehmens, der Kommunikation der Nachfolgerauswahl gegenüber Nichtfamilienmitgliedern, dem Prozess zur Identifikation potenzieller Nachfolger, dem Prozess zur Auswahl eines Nachfolgers, dem Prozess zur Ausbildung eines Nachfolgers, dem Prozess zur Heranführung des Nachfolgers an das Unternehmen, dem Prozess zur Heranführung des Nachfolgers an die Mitarbeiter, der finanz. Abfindung des Übergebers, der Aufteilung des Eigentums am Unternehmen, der Ei ähltdesNUnternehmens hf l Ergebnisse wirtschaftliche Entwicklung der fünfjähriger Fortbestand

Art des Erfolgsindikators allgemeine Beurteilung Ergebnisse


Tabelle 11: Erfolgsindikatoren in der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen


51

Keines der bislang eingesetzten Maße für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen kommt über die zugrunde liegende Untersuchung hinaus zur Anwendung.196 Zudem erbringt die Lektüre der Untersuchungsveröffentlichungen keine theoretische Fundierung eines der angewendeten Erfolgsmaße. Im Fazit muss daher festgestellt werden, dass bislang weder ein fundiertes noch allgemein akzeptiertes Maß für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen existiert. Daher werden zunächst Maße für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen entwickelt, die im Rahmen dieser Arbeit zur Anwendung kommen. Dabei konzentriert sich die Entwicklung auf die Identifikation von Indikatoren für den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger sowie den Erfolg übertragener Unternehmen. Für die in diesem Zusammenhang ermittelten Indikatoren werden anschließend Zusammenhangshypothesen aufgestellt. Abschließend werden die dieser Arbeit zugrunde liegenden Indikatoren mit den in der bisherigen Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen angewandten Indikatoren verglichen. Die Herleitung von Indikatoren für den Erfolg familieninterner Nachfolger beruht auf einem allgemein akzeptierten Grundverständnis zum Erfolg einer Leistung. Diesem Grundverständnis nach ergibt sich der Erfolg oder Misserfolg einer Leistung nicht aus ihrer objektiven Güte, sondern daraus, ob die mit der Leistung angestrebten Ziele erreicht oder nicht erreicht wurden.197 Die mit einer Unternehmensnachfolge von Nachfolgern angestrebten Ziele können dabei über ein in den 1980er Jahren entwickeltes Modell zu Stakeholdern in Familienunternehmen von Davis und Tagiuri erschlossen werden. Dieses in Abbildung 3 dargestellte Modell besteht aus den drei Systemen198 „Familie“, „Unternehmen“ und „Eigentum“, die die Ziele der ihnen zugeordneten Personen und Gruppen determinieren.199 Dabei können Personen mehr als einem System angehören.200 Das Modell zeichnet sich durch eine gute theoretische Basis, eine einfache Verständlichkeit und die Möglichkeit einer einfachen Nutzung aus.201 Daher genießt es eine verbreitete Akzeptanz in der Forschung zu Familienunternehmen.202 Kritisiert wird an dem Modell, dass drei Systeme in Beziehung

196

Vgl. zu uneinheitlichen Erfolgsmaßen für Unternehmensnachfolgen auch Venter et al. 2006, S. 38.

197

Allgemein vgl. Hoppe 1930; Wenninger 2000; in Bezug auf Organisationserfolg vgl. Steers 1977, S. 4 ff.; Ford und Schellenberg 1982; Ambler und Kokkinaki 1997, S. 666.

198

Systeme sind „any group of people with some shared history or knowledge of one another’s actions and some shared intentions“, Kaye 2002, S. 383.

199

Vgl. Tagiuri und Davis 1996, S. 199 ff.; Klein 2000, S. 163; Flören 2002, S. 28 f.; Sharma 2003, S. 5 f.

200

Vgl. Flören 2002, S. 30.

201

Vgl. Gersick et al. 1997, S. 7.

202

Vgl. Sharma 2003, S. 6.

52


gebracht werden, die nicht als gleichwertig angesehen werden können,203 und dass das Modell der Individualität und Komplexität von Familienunternehmen nicht gerecht werde.204 Allerdings konnte sich bisher noch keiner der zahlreichen Versuche, das Modell durch Aufsplittung bestehender Systeme oder durch Erweiterung um zusätzliche Systeme wie Umgebung und Kultur oder Parameter wie Zeit weiterzuentwickeln,205 gegenüber dem bestehenden Modell durchsetzen. Abbildung 3: Stakeholdermodell von Familienunternehmen

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Tagiuri und Davis (1996), S. 200.

Wie schon in der Definition des Terminus Familie in Kapitel 2.1.1 aufgezeigt wurde, ist das Oberziel der dem System Familie zugeordneten Personen ihr Zusammenhalt.206 Zusammenhalt ist die Resultierende unterschiedlicher auf den Mitgliedern einer Gruppe wirkender Kräfte, die über den Verbleib in einer Gruppe entscheiden.207 Innerhalb von Familien wirken diese Kräfte insbesondere auf emotionaler und wirtschaftlicher Ebene.208 Der emotionale Zusammenhalt wird dabei sowohl durch affektive Verbindungen zwischen den einzelnen Familienangehörigen als auch durch Verantwortungsbewusstsein und Loyalität gegenüber dem ganzen System erzeugt,209

203

Vgl. Dostert und Piper 2006, S. 5.

204

Vgl. Viehl 2004, S. 24.

205

Vgl. Donckels und Fröhlich 1991; Swinth und Vinton 1993; Gersick et al. 1997; Duh 2000; Viehl 2004.

206

Vgl. Tagiuri und Davis 1996, S. 201.

207

Vgl. Dion 2000, S. 10.

208

Vgl. Kepner 1983, S. 60; Swinth und Vinton 1993, S. 21; Rosenbauer 1994, S. 42; Dumas und Blodgett 1999, S. 213.

209

Vgl. Kepner 1983, S. 60.


53

befriedigt die tiefgreifenden emotionalen Bedürfnisse der Mitglieder nach Zugehörigkeit, Intimität und Identität210 und äußert sich in dem von jedem Familienangehörigen angestrebten Unterziel von Harmonie innerhalb der Familie. Der wirtschaftliche Zusammenhalt äußert sich hingegen in dem Unterziel der finanziellen Absicherung der Mitglieder der Unternehmerfamilie.211 Im Kontext einer Unternehmensnachfolge kommt das Streben nach finanzieller Absicherung der Familie in dem Ziel zum Ausdruck, das Unternehmen in Familienhand zu halten. Ursächlich dafür ist, dass das Familienunternehmen oftmals ein Großteil des Vermögens einer Unternehmerfamilie bindet und zugleich durch Ausschüttung von Gewinnen, Beschäftigung sowie Gewährung persönlicher Vorteile die zentrale Quelle finanzieller Absicherung vieler Familienmitglieder ist.212 Darüber hinaus stellt das Familienunternehmen oftmals einen wesentlichen Teil der familiären Identität dar,213 wodurch auch unter emotionalen Gesichtspunkten der Erhalt des Familienunternehmens in Familienhand ein mit der Unternehmensnachfolge angestrebtes Ziel von Familienmitgliedern ist. Personen, die dem System Unternehmen angehören, streben das Oberziel der beruflichen Erfüllung an, das sich aus den Teilzielen Sicherheit, Entlohnung, Macht und gesellschaftliche Anerkennung zusammensetzt.214 Das Ziel der beruflichen Erfüllung und die dazu gehörigen Teilziele können durch Unternehmensangehörige in der Regel nur dann erreicht werden, wenn dies ihr persönlicher Verantwortungsbereich innerhalb des Unternehmens zulässt. Daher ist eine Maximierung des persönlichen Verantwortungsbereichs innerhalb des Unternehmens und damit letztendlich Unabhängigkeit das Unterziel von Angehörigen des Systems „Unternehmen“.215 Das Oberziel von Unternehmenseigentümern ist die Mehrung des eingesetzten Kapitals, die sowohl in Form einer Unternehmenswertsteigerung als auch durch Ausschüttung von Erträgen erfolgen kann.216 Beide Formen der Mehrung des eingesetzten Kapitals sind nur mit einer positiven Entwicklung des Unternehmens möglich. Diese ist daher auch Unterziel der dem System Eigentum angehörenden Individuen. Die Ziele eines Nachfolgers ergeben sich dabei aus der Position, die dieser im Rahmen der Unternehmensnachfolge im Stakeholdermodell einnimmt. Ein familieninterner Nachfolger nimmt mit einer Unternehmensnachfolge eine Position innerhalb der Systeme „Familie“, „Unternehmen“ und „Eigentum“ ein und verfolgt damit im 210

Vgl. Kepner 1983, S. 61; Rosenbauer 1994, S. 42.

211

Vgl. Piorkowsky 2002, S. 6; Dostert und Piper 2006, S. 9.

212

Vgl. Lansberg 1988, S. 122; Dumas und Blodgett 1999, S. 213; Jaskiewicz 2006, S. 95; Sieger 2006, S. 193.

213


214

Vgl. Lansberg 1988, S. 123; Janisch 1993, S. 159 ff.

215

In Anlehnung an Schoppe et al. 1995, S. 52 ff.

216

Vgl. Lansberg 1988, S. 123; Janisch 1993, S. 147 ff.; Tagiuri und Davis 1996, S. 201; Wöhe 2005, S. 66.

54


Rahmen einer Unternehmensnachfolge die Ziele der Erhaltung von Harmonie innerhalb der Familie, der Erhaltung des Unternehmens in Familienhand, der unternehmerischen Unabhängigkeit sowie der positiven Unternehmensentwicklung.217 Die Position familieninterner Nachfolger und die damit verbundenen Ziele werden zur Veranschaulichung nochmals in Abbildung 4 wiedergegeben. Abbildung 4: Ziele familieninterner Nachfolger in Familienunternehmen

Quelle: Eigene Darstellung

Die damit einhergehenden Hypothesen zu den Indikatoren für den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger in Familienunternehmen lauten: HI.1:

Familieninterne Nachfolger verfolgen das Ziel einer positiven wirtschaftlichen Entwicklung des übernommenen Unternehmens.

HI.2:

Familieninterne Nachfolger verfolgen das Ziel von Harmonie in der Unternehmerfamilie.

HI.3:

Familieninterne Nachfolger verfolgen das Ziel unternehmerischer Unabhängigkeit.

HI.4:

Familieninterne Nachfolger verfolgen das Ziel, das Unternehmen in der Familie zu halten.

217

Zu der Bedeutung des Ziels „Erhaltung von Harmonie in der Familie“ für Nachfolger vgl. unter anderem Handler 1994; Santiago 2000, S. 16 ff.; Sharma et al. 2001, S. 19; Rautenstrauch 2002, S. 79 f.; Lutterbach 2003, S. 35; Griffeth et al. 2006, S. 492. Zu der Bedeutung des Ziels „Erhaltung des Unternehmens in Familienhand“ für Nachfolger vgl. unter anderem Hutchinson 1995, S. 231; BDO Deutsche Warentreuhand (Hrsg.) 2004, S. 8; Jaskiewicz 2006, S. 94. Zu der Bedeutung des Ziels „Unabhängigkeit“ für Nachfolger vgl. unter anderem Luippold 1991, S. 340; Forst 1992, S. 87; Goldberg und Wooldridge 1993, S. 65; Bieler 1996, S. 65 f.; Jakoby 2000, S. 180. Zu der Bedeutung des Ziels „positive wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens“ für Nachfolger vgl. unter anderem Friedman 1986, S. 193; Sharma et al. 2001, S. 19; Wiedmann 2002, S. 152.


55

Unter Annahme dieser Hypothesen zu den Zielen familieninterner Nachfolger ist das Maß für den Erfolg familieninterner Nachfolger der in Abbildung 5 dargestellte Index, der sich aus dem gewichteten Durchschnitt der Zielerreichungsgrade ergibt.218 Die Gewichtungen zeigen dabei die Bedeutung, die familieninterne Nachfolger den Zielen beimessen, und werden im Rahmen dieser Arbeit mit Hilfe fünfstufiger Likert-Skalen erfasst. Die Ausprägungen der Gewichtungsskalen reichen dabei von „gar nicht wichtig“ bis „außerordentlich wichtig“, während sich die Skala für die Zielerreichungsgrade von „gar nicht“ bis „außerordentlich“ erstreckt.219 Abbildung 5: Maß für den Erfolg familieninterner Nachfolger

E=¦ j

xj

¦x

×Xj j

j

wobei:

E = Erfolg des Nachfolgers bei der Unternehmensnachfolge x j = Bedeutung des Ziels j bei der Unternehmensnachfolge X j = Erreichungsgrad des Ziels j bei der Unternehmensnachfolge Der Erfolg übertragener Unternehmen kann über den wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen nach der Unternehmensnachfolge erhoben werden. Dabei ist die Zahl möglicher Indikatoren für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen annähernd unbegrenzt.220 Im Kontext von Familienunternehmen können jedoch nur der Unternehmensfortbestand, jahresabschlussorientierte Maße, Markterfolgsmaße und Wachstumsmaße als Indikatoren zur Anwendung kommen.221 Der Unternehmensfortbestand ist das „Minimalkriterium“ wirtschaftlichen Erfolgs222 und liegt vor, wenn das Unternehmen nicht schließt. Dabei kann eine Unternehmensschließung unternehmerbezogen oder unternehmensbezogen definiert werden. Eine unternehmerbezogene Unternehmensschließung liegt vor, wenn der Unternehmer aus dem Marktgeschehen ausscheidet, während eine unternehmensbezogene Unterneh-

218

In Anlehnung an Morris et al. 1997, S. 393.

219

Die einzelnen Marken der Likert-Skala wurden sprachlich so bezeichnet, dass sie annähernd äquidistante Ausprägungen eines Merkmalskontinuums darstellen. Vgl. Rohrmann 1978, S. 222 ff.

220

Vgl. Weiner und Mahoney 1981, S. 456.

221

In Anlehnung an Kalleberg und Leicht 1991, S. 145; Schefczyk 2004, S. 182 ff. Kapitalmarkterfolgsmaße und Beteiligungsrentabilitätsmaße können im Kontext von Familienunternehmen nicht sinnvoll zur Anwendung kommen, da sich eine größere Beteiligung oder eine Börsennotierung und der Status als Familienunternehmen gemäß der dieser Arbeit zugrunde liegenden Definition weitgehend ausschließen. Vgl. Albach et al. 1985, S. 130.

222

Vgl. Brüderl et al. 1998, S. 91 f.

56


mensschließung zustande kommt, wenn das Unternehmen aus dem Markt scheidet.223 Als Misserfolgsmaß einer Unternehmensnachfolge kann nur die unternehmensbezogene Unternehmensschließung eingesetzt werden, da die unternehmerbezogene Unternehmensschließung selbst eine Unternehmensnachfolge darstellt.224 Bei dem Unternehmensfortbestand handelt es sich um ein binäres Erfolgsmaß, das ausschließlich zwischen fortbestehenden und schließenden Unternehmen unterscheidet. Eine Differenzierung bezüglich des wirtschaftlichen Erfolgs innerhalb der Gruppe fortbestehender Unternehmen erfolgt nicht.225 Da im Rahmen empirischer Untersuchungen in der Regel nur Daten zu bestehenden Unternehmen erhoben werden können, stellt der Unternehmensfortbestand kein anwendbares Erfolgsmaß dar. Jahresabschlussorientierte Maße können Grundzahlen oder Kennzahlen sein. Bei Grundzahlen handelt es sich um einzelne absolute Zahlen des Jahresabschlusses oder deren Differenzen bzw. Summen, während sich Kennzahlen aus dem Verhältnis einzelner Zahlen des Jahresabschlusses ergeben. Dabei besitzen Kennzahlen eine größere Aussagekraft als Grundzahlen.226 Die weiteste Verbreitung aller jahresabschlussorientierten Erfolgsmaße besitzen Rentabilitätskennzahlen.227 Diese sind allerdings mit dem Nachteil von Verzerrungen durch rechtsformabhängige Gewinnermittlungsmodalitäten sowie bilanzpolitische Gestaltungsspielräume verbunden.228 Dieser Nachteil kann jedoch durch Verwendung des Betriebsergebnisses im Zähler sowie des Unternehmensumsatzes im Nenner vermindert werden. Während der Unternehmensumsatz nur in geringem Maße durch Bewertungsspielräume verzerrt werden kann, verhindert das Betriebsergebnis zumindest eine Verzerrung durch Finanzierungs- und Kapitalanlagegeschäfte, außerordentliche Geschäftsvorfälle sowie unterschiedliche Unternehmensbesteuerungen.229 Eine Betrachtung der durchschnittlichen Rentabilität mehrerer Jahre mindert zudem die Verfälschung durch Ausreißer und zeichnet ein realistischeres Bild des wirtschaftlichen Erfolgs von Unternehmen.230 Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Markterfolgsmaße wie die Kundenzufriedenheit oder die Kundenakzeptanz. Die weiteste Verbreitung aller Markterfolgsmaße besitzt allerdings der Marktanteil.231 Zentraler Nachteil von Markterfolgsmaßen ist, dass diese nicht über Unternehmensgrenzen hinweg vergleichbar sind. Zudem ver223

Vgl. Woywode 2004, S. 24.

224

Vgl. Brüderl et al. 1998, S. 91 f.

225


226

Vgl. Coenenberg 2005, S. 973.

227

Vgl. Datta und Rajagopalan 1998, S. 843; Jakoby 2000, S. 65 f.

228

Vgl. Albach et al. 1985, S. 132; Venkatraman und Ramanujam 1986, S. 803; Brüderl et al. 1998, S. 93.

229

Vgl. Jakoby 2000, S. 65 ff.; Bailey und Helfat 2003, S. 356.

230

Vgl. Zajac 1990, S. 225; Daschmann 1994, S. 145 f.

231

Vgl. Griffin und Page 1996.


57

nachlässigen Markterfolgsmaße den Aufwand, der zur Erzielung eines Markterfolgs betrieben wurde.232 Weil darüber hinaus die Ausprägungen von Markterfolgsmaßen in Familienunternehmen oftmals unbekannt sind und damit nicht empirisch erhoben werden können, bietet sich eine Anwendung dieser Maße im Kontext empirischer Untersuchungen zu Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen nicht an. Wachstum ist der Anstieg der Unternehmensgröße über einen Betrachtungszeitraum. Eine negative Veränderung der Unternehmensgröße wird als negatives Wachstum oder als Schrumpfung bezeichnet.233 Aus der Vielzahl möglicher Unternehmensgrößenindikatoren innerhalb von Wachstumsmaßen haben sich allgemein der Unternehmensumsatz und die Mitarbeiterzahl als Schlüsselgrößen herauskristallisiert.234 Im Kontext von Unternehmensnachfolgen wird hingegen oftmals ausschließlich die Umsatzentwicklung als Maß für den wirtschaftlichen Erfolg genutzt.235 Sowohl Umsatzwachstum als auch Wachstum der Mitarbeiterzahl korrelieren deutlich mit anderen Wachstumsmaßen.236 Zugleich ist jedoch festzuhalten, dass beide Maße den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens nicht direkt wiedergeben, sondern diesen nur indirekt indizieren.237 Nachteilig ist auch, dass die Wachstumsmaße stark abhängig von der Unternehmensgröße zu Beginn des Betrachtungszeitraums sind.238 Ein Vergleich von Wachstumsmaßen sollte daher nur innerhalb von Unternehmenspopulationen erfolgen, die in Bezug auf die Unternehmensgröße verhältnismäßig homogen sind. Um Zufallsschwankungen der Unternehmensgröße zu egalisieren, sollte der Betrachtungszeitraum mehrere Jahre umfassen.239 Die verschiedenen vorgestellten Maße für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen können direkt als objektive Werte oder indirekt als subjektive Einschätzungen gemessen werden.240 Zwar sind grundsätzlich die objektiven Werte zu bevorzugen, allerdings kommt bei empirischen Untersuchungen zu Familienunternehmen der subjektiven Einschätzung von Erfolgsmaßen eine besondere Bedeutung zu, da diese Zielgruppe oftmals Auskünfte zu objektiven Erfolgsmaßen verweigert.241 Dabei geben die subjektiven Einschätzungen weitgehend das gleiche Bild wieder wie

232 233

Vgl. Schefczyk 2004, S. 195. Vgl. Albach et al. 1985, S. 124 ff.

234

Vgl. Brüderl et al. 1998, S. 92.

235


236

Vgl. Albach et al. 1985, S. 138.

237

Vgl. Brüderl et al. 1998, S. 92.

238


239

Vgl. Albach et al. 1985, S. 124.

240

Die subjektive Einschätzung wird zum Teil als extra Erfolgsmaß eingestuft.

241

Vgl. Pohl 1995, S. 184; Jakoby 2000, S. 126; Woywode 2004, S. 23.

58


entsprechende objektive Erfolgsmaße.242 Um Brancheneinflüsse auszublenden und damit die Vergleichbarkeit von Unternehmen über Branchengrenzen hinweg zu ermöglichen, werden zudem in einem Großteil der Untersuchungen die verschiedenen Erfolgsmaße in Relation zum Branchendurchschnitt erhoben.243 Den bisherigen Ausführungen folgend wird in der vorliegenden Arbeit der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen über die subjektive Einschätzung der Rentabilität und des Umsatzwachstums in Relation zum Branchendurchschnitt gemessen. Diese Form der Messung wirtschaftlichen Unternehmenserfolgs ist weit verbreitet, wodurch sich die Ergebnisse dieser Arbeit gut in bestehende Forschung einfügen.244 Als Rentabilitätskennzahl kommt dabei das Verhältnis von Betriebsergebnis zu erwirtschaftetem Unternehmensumsatz zur Anwendung. Das Maß ist eine fünfstufige Likertskala.245 Der Beobachtungszeitraum erstreckt sich über drei Jahre. Insgesamt werden in dieser Arbeit damit zur Messung des Erfolgs familieninterner Nachfolger und zur Messung des Erfolgs übertragener Unternehmen sechs Indikatoren angewendet. Zwischen ihnen werden verschiedene Zusammenhänge vermutet. Drei dieser Indikatoren beziehen sich auf die wirtschaftliche Situation eines Familienunternehmens. Dabei wird im Rahmen des Maßes für den Erfolg familieninterner Nachfolger die gesamte Entwicklung der wirtschaftlichen Situation seit der Unternehmensnachfolge betrachtet, während das Maß für den Erfolg übertragener Unternehmen die wirtschaftliche Situation in einem begrenzten Zeitraum erfasst. Da die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens das Ergebnis einer wirtschaftlichen Entwicklung dieses Unternehmens ist, scheinen diese beiden Möglichkeiten zur Erfassung der ökonomischen Situation einer Unternehmung zusammenhängen. Darüber hinaus scheint jedoch auch zwischen der Umsatzrentabilität und der Umsatzentwicklung, anhand derer der Erfolg übertragener Unternehmen erfasst wird, ein Zusammenhang zu bestehen. So kann sich einerseits eine positive Umsatzentwicklung durch Skaleneffekte positiv auf die Umsatzrentabilität auswirken. Andererseits eröffnet eine hohe Umsatzrentabilität einem Unternehmen die Möglichkeit, eine expansive Unternehmenspolitik zu betreiben und dadurch die Umsätze zu steigern.246 Diese vermuteten Zusammenhänge der Indikatoren für die wirtschaftliche Situation übertragener Familienunternehmen geben folgende Hypothesen wieder:

242

Vgl. Dees und Robinson 1984, S. 268; Chandler und Hanks 1993, S. 404 f.

243

Vgl. Albach et al. 1985, S. 126; Venkatraman und Ramanujam 1986, S. 808; Pohl 1995, S. 184.

244

Vgl. Dees und Robinson 1984, S. 268; Daschmann 1994, S. 146.

245

Befinden sich in der Zielgruppe einer Untersuchung wirtschaftlich „absolut“ erfolglose, also liquidierte Unternehmen, so muss dieser Zustand in einer zusätzlichen Kategorie wiedergegeben werden, um die Eigenschaften einer Intervallskala zu erhalten. Vgl. Schefczyk 2004, S. 198.

246

Vgl. Albach et al. 1985, S. 138 f.; Daschmann 1994, S. 147.


59

HI.5.1

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Umsatzentwicklung und der Umsatzrentabilität in Relation zum Branchendurchschnitt.

HI.5.2

Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Erreichungsgrad für die von Nachfolgern angestrebte wirtschaftliche Unternehmensentwicklung und der mit der Unternehmensnachfolge erreichten Umsatzrentabilität in Relation zum Branchendurchschnitt.

HI.5.3

Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Erreichungsgrad für die von Nachfolgern angestrebte wirtschaftliche Unternehmensentwicklung und der mit der Unternehmensnachfolge erreichten Umsatzentwicklung in Relation zum Branchendurchschnitt.

Darüber hinaus ist zu vermuten, dass die wirtschaftliche Entwicklung übertragener Unternehmen mit den übrigen Indikatoren für den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger zusammenhängt und auch die verschiedenen anderen Indikatoren für den Erfolg familieninterner Nachfolger Zusammenhänge aufweisen. So scheint die wirtschaftliche Entwicklung der übertragenen Unternehmen nach der Unternehmensnachfolge mit der erzielten Harmonie in der Unternehmerfamilie zusammenzuhängen. Auf der einen Seite sichert ein prosperierendes Unternehmen eine Unternehmerfamilie finanziell ab, wodurch das Konfliktpotenzial innerhalb dieser gesenkt wird. Auf der anderen Seite kann Harmonie zwischen den Gesellschaftern eines Familienunternehmens sich positiv auf die Entscheidungsfindung und damit positiv auf die Entwicklung der Unternehmung auswirken.247 Die entsprechende Hypothese lautet: HI.5.4

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der wirtschaftlichen Entwicklung eines Familienunternehmens nach einer Unternehmensnachfolge und der erzielten Harmonie in der Unternehmerfamilie.

Es existieren zudem verschiedene Indizien, die für einen Zusammenhang zwischen der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens und der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern sprechen. Entwickelt sich das Unternehmen nach der Unternehmensnachfolge gut, so eröffnet dies einem Nachfolger größere Räume zur unternehmerischen Entfaltung und wirkt sich daher auf die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger aus.248 Darüber hinaus kann die unternehmerische Unabhängigkeit eines Nachfolgers zusätzliche Chancen für das Familienunternehmen eröffnen und sich daher positiv auf die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens auswirken. Dies gibt auch folgende Hypothese wieder: HI.5.5

247 248

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der wirtschaftlichen Entwicklung eines Familienunternehmens nach einer Unternehmensnachfolge und der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern.

Vgl. Chrisman et al. 2004, S. 337 ff..

Vgl. Barach und Ganitsky 1995, S. 144; Wentges 2002, S. 81. Vgl. dazu auch die Managertheorie der Unternehmung: Baumol 1959; Marris 1964; Windsperger 1999, S. 147 f.

60


Des Weiteren scheint die wirtschaftliche Entwicklung übertragener Unternehmen mit dem erzielten Erhalt dieser Unternehmen in Familienhand zusammenzuhängen. Entwickelt sich ein Familienunternehmen nach der Unternehmensnachfolge schlecht, so kann dies die Aufnahme externer Kapitalgeber notwendig machen. Dies wiederum kann den Unternehmensanteil in Familienhand reduzieren. Dabei verfolgen familieninterne und -externe Teilhaber oftmals unterschiedliche Ziele, was zu Konflikten zwischen den Gesellschaftern führen kann, die sich negativ auf die Entscheidungsfindung im Unternehmen und dadurch negativ auf die Unternehmensentwicklung auswirken. Dieser Zusammenhang kommt durch folgende Hypothese zum Ausdruck: HI.5.6

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der wirtschaftlichen Entwicklung eines Familienunternehmens nach einer Unternehmensnachfolge und dem erzielten Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie.

Für einen Zusammenhang zwischen der erzielten Harmonie in der Unternehmerfamilie und der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern spricht ein weiteres Ursachen-Wirkungsgefüge. Bestehen gute Beziehungen zwischen den Familienmitgliedern, dann bringen diese einem familieninternen Nachfolger Vertrauen entgegen und eröffnen ihm dadurch Raum für die unternehmerische Unabhängigkeit.249 Die entsprechende Hypothese lautet: HI.5.7

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der erzielten Harmonie in der Unternehmerfamilie und der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern.

Es scheint auch ein Zusammenhang zwischen der erzielten Harmonie in der Unternehmerfamilie und dem erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand zu existieren. Bestehen zwischen den Mitgliedern einer Unternehmerfamilie keine harmonischen Beziehungen, so wirkt sich dies negativ auf den Willen der Familienmitglieder aus, das Unternehmen in der Familie fortzuführen.250 Demgegenüber kann es sich negativ auf die Beziehungen in einer Unternehmerfamilie auswirken, wenn einzelne Familienmitglieder ihre Unternehmensanteile an familienexterne Personen veräußern, während andere Familienmitglieder das Unternehmen in der Familie fortzuführen beabsichtigen. Diese Vermutung wird anhand folgender Hypothese überprüft: HI.5.8

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der erzielten Harmonie in der Unternehmerfamilie und dem erzielten Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie.

Es scheint auch der erzielte Erhalt eines Familienunternehmens in Familienhand mit der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern zusammenzuhängen. Eine Familie zeichnet sich in erster Linie durch ihren Zusammenhalt aus. Dieser wird auch in der Entscheidungsfindung in Familienunternehmen deutlich, wenn in 249

Vgl. Venter et al. 2006, S. 44.

250

Vgl. Lansberg und Astrachan 1994, S. 45 ff.; Winkler 1997, S. 203; Sharma et al. 2003a, S. 672.


61

letzter Instanz Familienbeziehungen mehr Bedeutung beigemessen wird als der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens.251 Dies kann einem Nachfolger zusätzlich Räume für die unternehmerische Unabhängigkeit eröffnen. Familienexterne Teilhaber werden hingegen in der Regel einem Nachfolger nur dann Freiräume eröffnen, wenn diese der positiven wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens dienen. Diese Vermutung wird durch folgende Hypothese wiedergegeben: HI.5.9

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern und dem Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie.

In Tabelle 12 werden die bisherigen Erfolgsindikatoren den dieser Arbeit zugrunde liegenden Erfolgsindikatoren gegenübergestellt. Daraus ist ersichtlich, dass sich die in dieser Arbeit hergeleiteten Indikatoren für den Erfolg von Nachfolgern und den Erfolg übertragener Unternehmen ausschließlich auf die Ergebnisse einer Unternehmensnachfolge beziehen. Dabei finden sämtliche in den bisherigen Untersuchungen verwendeten Indikatoren für Ergebnisse einer Unternehmensnachfolge auch Berücksichtigung in den dieser Arbeit zugrunde liegenden Indikatoren. Darüber hinaus hängen die entwickelten Maße für den Erfolg familieninterner Nachfolger und den Erfolg übertragener Unternehmen auch mit den bislang zur Anwendung gebrachten Maßen zur allgemeinen Beurteilung und zur Beurteilung des Ablaufs von Unternehmensnachfolgen zusammen. Daher stellen die dieser Arbeit zugrunde liegenden Maße einen Ausdruck der Beurteilung des Ablaufs von Unternehmensnachfolgen und zugleich einen von zwei Aspekten zur allgemeinen Beurteilung von Unternehmensnachfolgen dar. Es kann damit insgesamt festgestellt werden, dass die dieser Arbeit zugrunde liegenden Erfolgsmaße mit allen bisher zur Anwendung gekommenen Erfolgsindikatoren in Zusammenhang stehen. Tabelle 12: Vergleich bisheriger und dieser Arbeit zugrunde liegender Erfolgsindikatoren Art der Erfolgsindikatoren

Beurteilung des Ablaufs

Ergebnisse

bisherige Indikatoren

Ɣ wirtschaftliche Unternehmensentwicklung Ɣ Harmonie in der Familie

Ɣ allgemeine Beurteilung allgemeine Beurteilung

Zusammenhang zwischen Erfolgsindikatorarten

Quelle:

251

neu entwickelte Indikatoren

Ɣ Beurteilung anhand von Parametern Ɣ Beurteilung verschiedener Prozesschritte Ɣ Beurteilung aus verschiedenen Perspektiven

Eigene Darstellung

Vgl. Davis 1968, S. 416.

Ɣ wirtschaftliche Unternehmensentwicklung Ɣ Harmonie in der Familie Ɣ Unternehmenserhalt in der Familie Ɣ Unternehmerische Unabhängigkeit

62


3.3.2

Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen

Die Zusammenführung von Ergebnissen der Erfolgsfaktorenforschung kann grundsätzlich über die Auszählung von Ergebnissen, die Integration von Teststatistiken oder die Berechnung mittlerer Effektstärken erfolgen. Im Rahmen der Auszählung von Ergebnissen werden zunächst für jede Studie die signifikanten Ergebnisse festgestellt und anschließend aufsummiert. Bestätigt mehr als ein Drittel der Untersuchungen einen Erfolgsfaktor, so gilt dieser als angenommen. Die mit diesem Ansatz gewonnenen Aussagen sind jedoch nur von eingeschränkter Aussagekraft. Zugleich ist der Ansatz nur mit geringen Anforderungen an die zugrunde liegenden Untersuchungen verbunden. Die Integration von Teststatistiken zielt auf die Ermittlung eines Signifikanzniveaus für den Gesamteffekt eines Erfolgsfaktors. Einfachstes Vorgehen ist dabei die Bildung eines arithmetischen Mittels über die Irrtumswahrscheinlichkeiten der Signifikanztests der berücksichtigten Untersuchungen. Die Integration von Teststatistiken ermöglicht die Feststellung eines Zusammenhangs, ohne jedoch Aussagen über dessen Stärke machen zu können. Derartige Aussagen werden erst durch die Berechnung mittlerer Effektstärken möglich. Dazu werden Mittelwerte oder mit den Stichprobengrößen gewichtete Mittelwerte der Korrelationskoeffizienten gebildet. Die Berechnung mittlerer Effektstärken gewinnt aus den Befunden bisheriger Untersuchungen weit reichende Aussagen und führt diese bestmöglich zusammen. Zugleich stellt dieser Ansatz aber auch hohe Anforderungen an die zugrunde liegenden Untersuchungen.252 Vor dem Hintergrund des in Kapitel 3.2 beschriebenen Entwicklungsstandes der bisherigen Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen werden die Befunde durch Auszählung von Ergebnissen zusammengeführt. Eine Integration von Teststatistiken oder eine Berechung mittlerer Effektstärken ist aufgrund des hohen Anteils von Untersuchungen, die die Erfolgsfaktoren direkt ermitteln, sowie der geringen Dokumentationstiefe in den zugrunde liegenden Untersuchungen nicht möglich. Eine wesentliche Herausforderung bei der Zusammenführung ist die Vielfalt der bisher berücksichtigten Erfolgsfaktoren. Dabei stellen jedoch viele Erfolgsfaktoren Ausdrücke oder Facetten anderer Erfolgsfaktoren dar und können daher jeweils auf einen zugrunde liegenden Faktor zurückgeführt werden. In der vorliegenden Untersuchung wird dies vollzogen, indem einerseits Eigenschaften des Unternehmensnachfolgeprozesses auf die zugrunde liegenden Eigenschaften der am Prozess beteiligten Akteure zurückgeführt werden.253 Andererseits wurden Erfolgsfaktoren eines niedrigen Abstraktionsniveaus zu Erfolgsfaktoren auf höherem Abstraktionsniveau zusammengeführt. Das Ergebnis der Zusammenführung der Erfolgsfaktoren von

252 253

Vgl. Fricke und Treinies 1985; Kube 1990, S. 18 ff.; Gemünden 1992.

So wurden die Planung einer Unternehmensnachfolge und der Einsatz externen Sachverstands auf die Übergabemotivation von Übergebern sowie die Kommunikation im Rahmen der Unternehmensnachfolge auf harmonische Beziehungen innerhalb betroffener Familien zurückgeführt.


63

familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen kann Tabelle 13 entnommen werden. Dabei gilt ein Erfolgsfaktor in einer Untersuchung als indirekt bestätigt, wenn die Erfolgswirkung für eine Facette oder einen Ausdruck des Faktors nachgewiesen werden konnte. Eine direkte Bestätigung liegt hingegen vor, wenn der Erfolgsfaktor selbst Untersuchungsgegenstand war. Am häufigsten wurde in den bisherigen Untersuchungen die Kompetenz von Nachfolgern direkt als Erfolgsfaktor bestätigt. Mehr als 50 Prozent der bisherigen empirischen Erfolgsfaktorenforschung konnte diesen Erfolgsfaktor direkt verifizieren. Die Übernahmemotivation von Nachfolgern, die Übergabemotivation von Übergebern sowie der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern konnten darüber hinaus in 30 bis 40 Prozent der Untersuchungen direkt als Erfolgsfaktoren bestätigt werden. Die geringste direkte Bestätigung erhielten hingegen die Harmonie in den betroffenen Familien und die wirtschaftliche Ausgangssituation der übertragenen Unternehmen. Die Bedeutung dieser Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen konnte nur in weniger als einem Viertel der bisherigen Erfolgsfaktorenstudien zu familieninternen Unternehmensnachfolgen direkt belegt werden. Die Harmonie in den betroffenen Familien erfuhr dafür in mehr als drei Viertel der bisherigen Untersuchungen eine indirekte Bestätigung. Kein anderer Erfolgsfaktor familieninterner Unternehmensnachfolgen wurde nur annähernd so häufig indirekt bestätigt. Es wurden die Übergabemotivation von Übergebern, die Kompetenz von Nachfolgern sowie die wirtschaftliche Ausgangssituation übertragener Unternehmen jeweils in nur fünf der dreizehn Untersuchungen indirekt als Erfolgsfaktor verifiziert. Der Einfluss der Übernahmemotivation von Nachfolgern auf den Erfolg wurde darüber hinaus nur zweimal und die Bedeutung des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern auf den Erfolg sogar nur einmal indirekt nachgewiesen.

Quelle

5 5 5 38,5% 15,4% 53,8%

30,8% 38,5% 69,2%

3 3

5

3 5 3 5 3

3

5

Übergabemotivation Übernahmemotivation von Nachfolgern von Übergebern 5 5 3

5 direkt bestätigt 3 indirekt bestätigt 1 nicht bestätigt

Freund, Kayser (2007) Goldberg (1996) Handler (1992) Handelskammer Hamburg (2004) Morris et al. (1997) Sharma et al. (2003) Trefelik (1998) Venter et al. (2003, 2005, 2006) Wang et al. (2004) direkt bestätigt Anteil an den indirekt bestätigt Untersuchungen gesamt

Breitenstein, Lang-von Wins (2005) Deimel (2005) Diez, Bühler (2006) Freund (2000)

Harmonie in der Unternehmerfamilie 5 3 3 3

3 3 3 3 5 3 3 5 3 23,1% 76,9% 100,0%

Kompetenz von Nachfolgern 5 5 5 5

5 3 3 5 5 3 3 3 53,8% 38,5% 92,3%

5

30,8% 7,7% 38,5% 15,4% 38,5% 53,8%

5

3

3

3 3

Ausgangssituation der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolger Unternehmung 3 5 5 3 5 5


Tabelle 13: Erfolgsfaktoren in der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen


65

Insgesamt werden die Übergabemotivation von Übergebern, die Übernahmemotivation von Nachfolgern, die Kompetenz von Nachfolgern, die Harmonie in den betroffenen Unternehmerfamilien, die wirtschaftliche Ausgangssituation übertragener Unternehmen sowie der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern in jeweils mehr als einem Drittel der Untersuchungen direkt oder indirekt als Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen bestätigt. Da diese Arbeit das Ziel verfolgt, die bisherigen Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen zusammenzuführen und empirisch zu überprüfen, spannen diese mit Hilfe der Metaanalyse identifizierten Erfolgsfaktoren auch den Hypothesenraum der vorliegenden Arbeit auf.254 Vor dem Hintergrund der aufgezeigten methodischen Defizite der Erfolgsfaktorenforschung werden die Hypothesen zu den einzelnen Erfolgsfaktoren in den Kapiteln 3.3.2.1 bis 3.3.2.6 zusätzlich theoretisch hinterlegt. Dabei wird zu jedem Faktor aufgezeigt, warum es an diesem vor einer familieninternen Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen mangeln kann und inwieweit sich dieser Faktor auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger und den Erfolg übertragener Familienunternehmen auswirken kann. Aufgrund des Mangels an theoretischer Hypothesenherleitung in der bisherigen Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen werden dabei auch verschiedene Erkenntnisse aus der allgemeinen psychologischen und soziologischen Forschung angewendet. Um darüber hinaus ein tieferes Verständnis für besonders bedeutsam erscheinende Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen zu gewinnen, werden für Faktoren, die durch mehr als zwei Drittel der Untersuchungen direkt oder indirekt bestätigt wurden, auch Hypothesen zu Ursachen hergeleitet. Dies trifft auf die Harmonie in betroffenen Unternehmerfamilien, die Kompetenz von Nachfolgern sowie die Übergabemotivation von Übergebern zu. 3.3.2.1 Übergabemotivation von Übergebern

Da Familienunternehmen sich durch eine hohe Kontinuität in Führung und Eigentum auszeichnen, stellt die unternehmerische Funktion im Leben der den Familienunternehmen vorstehenden Unternehmer oftmals die zentrale berufliche Station dar.255 Darüber hinaus stehen Familienunternehmen für eine hohe Konzentration von Führungsaufgaben und Eigentum in der Unternehmensführung.256 Dies äußert sich in einer hohen zeitlichen Belastung der Unternehmer in Familienunternehmen.257 Im Ergebnis ist die Unternehmung vor einer Unternehmensnachfolge in der Regel der wesentliche Lebensinhalt und das zentrale Lebenswerk von Unternehmern in Famili-

254

Vgl. zu einem solchen Vorgehen auch Kube 1990, S. 78 ff.

255

Vgl. Albach und Freund 1989, S. 50; Morris et al. 1997, S. 388.

256


257

Vgl. Spielmann 1994, S. 134 f.

66


enunternehmen.258 Beides bei der Unternehmensnachfolge loszulassen, fällt Unternehmern oftmals schwer. Die Motivation zur Übergabe des Unternehmens an eine nachfolgende Generation von Unternehmern ist daher oftmals eingeschränkt.259 Darüber hinaus besitzen Unternehmer durch die Kontinuität und Konzentration von Führung und Eigentum vor ihrer Unternehmensnachfolge in der Regel herausragenden Einfluss in den zur Übertragung anstehenden Unternehmen und den damit verbundenen Familien.260 Dies äußert sich im Zusammenhang der Unternehmensnachfolge darin, dass die aus dem Unternehmen ausscheidenden Unternehmer die Entscheidung und den Prozess der Unternehmensnachfolge maßgeblich selbst bestimmen.261 Daher schlägt sich auch die Übergabemotivation von Übergebern unmittelbar in der zeitlichen Gestaltung der Planung und Durchführung von Unternehmensnachfolgen nieder. Ein Mangel an Übergabemotivation äußert sich in dem Ziel von Übergebern, den Eintritt von Nachfolgern in die Führung eines Unternehmens herauszuzögern oder über den Zeitpunkt des Nachfolgereintritts hinweg Einfluss auf das Unternehmen auszuüben. Dies kann sowohl formell durch die Position als Mitglied der Unternehmensleitung oder als Eigentümer als auch informell durch Beziehungen zu den verschiedenen Stakeholdern einer Unternehmung, die die Übergeber im Lauf der Zusammenarbeit aufgebaut haben, erreicht werden.262 Unabhängig von der Form resultiert aus der fortgesetzten Einflussnahme von Übergebern eine unklare Führungssituation in der betroffenen Familienunternehmung. Diese widerstrebt erstens dem Ziel familieninterner Nachfolger nach unternehmerischer Unabhängigkeit. Zweitens birgt die Zusammenarbeit von Übergeber und Nachfolger, die beide nach Einfluss im Unternehmen streben, ein hohes Konfliktpotenzial, das sich durch die enge Verzahnung von Unternehmens- und Familiensphäre direkt auf die Beziehungen in der Unternehmerfamilie auswirken kann.263 Drittens kann die unklare Führungssituation die Leistungsfähigkeit der betroffenen Familienunternehmen einschränken. Sie kann zu Verzögerungen in der Entscheidungsfindung sowie zur Verunsicherung von Mitarbeitern und Vertragspartnern führen.264 Darüber hinaus kann es durch die verzögerte Übertragung von Eigentum zu einer Trennung von Führung und Eigentum kommen. Daraus wiederum resultiert eine Principal-AgentBeziehung innerhalb der betroffenen Familienunternehmen, in der Übergeber als

258

Vgl. Handler und Kram 1988, S. 363 f.; Spielmann 1994, S. 129 f.; Gerke-Holzhäuer 1996, S. 75 ff.

259

Vgl. Handler und Kram 1988, S. 363; Lansberg 1988, S. 125 f.; Levinson und Wofford 2000, S. 84; Ibrahim et al. 2001, S. 245 ff.

260

Vgl. Kelly et al. 2000; Kley 2006, S. 112.

261

Vgl. Goldberg und Wooldridge 1993, S. 55; Goldberg 1996, S. 185; Sharma et al. 2001, S. 22.

262

Vgl. Letmathe und Hill 2006, S. 1125.

263

Vgl. Gerke-Holzhäuer 1996, S. 33 f.

264

Vgl. Gerke-Holzhäuer 1996, S. 73; Kück 1996, S. 253 ff.


67

Principals Nachfolger als Agents unter Aufwendung von Agency-Kosten zu kontrollieren versuchen.265 Die Übergabemotivation hat somit Einfluss auf die verschiedenen Ziele familieninterner Nachfolger und wirkt sich dadurch auf deren Erfolg aus. Darüber hinaus ist die Übergabemotivation den vorhergehenden Ausführungen zufolge von Bedeutung für den Erfolg übertragener Unternehmen. Dies geben auch folgende Hypothesen zur Wirkung der Übergabemotivation von Übergebern wieder. HF.1.1 Die Übergabemotivation von Übergebern wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus. HF.1.2 Die Übergabemotivation von Übergebern wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus. Nach der Erwartungstheorie ergibt sich die Motivation einer Person für eine Leistung aus den von der Person erwarteten Ergebnissen dieser Leistung. Bezogen auf die Unternehmensnachfolge ergibt sich demnach die Motivation eines Übergebers zum Austritt aus dem Unternehmen aus den erwarteten Ergebnissen dieses Austritts.266 Die zentralen Ergebnisse aus der Sicht eines Übergebers sind, dass ein wesentlicher Lebensinhalt wegfällt und das Lebenswerk einem anderen anvertraut werden muss. Beide zentralen Ergebnisse einer Unternehmensnachfolge rufen in einem Übergeber jedoch nur dann positive Erwartungen hervor, wenn alternative Lebensinhalte in Aussicht stehen und das Lebenswerk auch nach der Abgabe gesichert erscheint.267 Alternative Lebensinhalte stehen dabei vor allem dann in Aussicht, wenn der Übergeber schon vor der Unternehmensnachfolge Interessen hatte, die vom Unternehmen unabhängig waren, und wenn diese Interessen auch nach der Unternehmensnachfolge finanzierbar erscheinen.268 Eine gesicherte Finanzierbarkeit alternativer Interessen ist jedoch nur dann gegeben, wenn ein Übergeber bis zur Unternehmensnachfolge eine vom Unternehmen unabhängige Altersvorsorge aufgebaut hat.269 Das Lebenswerk scheint einem Übergeber darüber hinaus nur dann gesichert zu sein, wenn aus seiner Sicht ein Nachfolger existiert, der ihn angemessen im Unternehmen ersetzen kann. Fühlt sich ein Übergeber hingegen als nicht ersetzbar, dann ist sein Austritt mit negativen Erwartungen für das Lebenswerk verbunden.270 Der bisherigen Argumentation folgend, scheint die Übergabemotivation von Übergebern vor allem von ihren unter265


266

Vgl. Vroom 1964; Sharma et al. 2001, S. 24.

267

Die Sicherung des Unternehmens ist zentrales Ziel von Übergebern im Rahmen einer Unternehmensnachfolge. Vgl. Spielmann 1994, S. 231 ff.; Wiedmann 2002, S. 151; Lutterbach 2003, S. 33.

268

Zur Bedeutung unternehmensunabhängiger Interessen für die Übergabemotivation von Übergebern vgl. Spielmann 1994, S. 170 ff.; Levinson und Wofford 2000; Venter et al. 2006, S. 40 ff.

269

Zur Bedeutung einer unternehmensunabhängigen Altersversorgung für die Übergabemotivation von Übergebern vgl. Gerke-Holzhäuer 1996, S. 69 f.

270

Zur Bedeutung einer gefühlten Unersetzbarkeit von Übergebern für die Übergabemotivation von Übergebern vgl. Bechtle 1983, S. 117 ff.; Kets de Vries 1988, S. 57; Lansberg 1988, S. 126; MüllerGanz 2000, S. 372; Venter et al. 2006, S. 40 ff.

68


nehmensunabhängigen Interessen, ihrer unternehmensunabhängigen Altersvorsorge sowie ihrer gefühlten Unersetzbarkeit abzuhängen. Diese vermuteten Zusammenhänge werden durch die folgenden Hypothesen wiedergegeben. HF.1.3 Unternehmensunabhängige Interessen von Übergebern wirken sich positiv auf ihre Übergabemotivation aus. HF.1.4 Eine unternehmensunabhängige Altersvorsorge von Übergebern wirkt sich positiv auf ihre Übergabemotivation aus. HF.1.5 Die gefühlte Unersetzbarkeit von Übergebern wirkt sich negativ auf ihre Übergabemotivation aus. 3.3.2.2 Übernahmemotivation von Nachfolgern

Der Eintritt eines familieninternen Nachfolgers in ein Familienunternehmen kann auf einer intrinsischen oder einer extrinsischen Motivation beruhen.271 Eine intrinsische Motivation eines Nachfolgers für einen Eintritt in das Familienunternehmen liegt vor, wenn der Eintritt auf der Basis einer emotionalen Verbindung zum Unternehmen oder der Tätigkeit im Unternehmen und damit letztendlich um seiner selbst Willen erfolgt.272 Die emotionale Verbindung kommt dabei insbesondere durch die frühzeitige Einbindung familieninterner Nachfolger in das Familienunternehmen zustande.273 Eine extrinsische Motivation eines Nachfolgers für einen Eintritt in das Familienunternehmen liegt hingegen vor, wenn der Eintritt zur Erzielung eines Ergebnisses außerhalb des Eintritts selbst vollzogen wurde. Die extrinsische Motivation beruht dabei entweder auf einer normativen, eine kalkulatorischen oder einer imperativen Verbindung zum Familienunternehmen. Die normative Verbindung zum Familienunternehmen beruht auf dem familiären Zusammenhalt und ergibt sich aus dem Gefühl von Nachfolgern, der Familie und dem Unternehmen gegenüber verpflichtet zu sein.274 Da es einem primären Wunsch von Übergebern entspricht, das Unternehmen innerhalb der Familie fortzuführen,275 fördern diese gezielt die normative Verbindung von Familienmitgliedern.276 Die kalkulatorische Verbindung zum Familienunternehmen basiert auf der Abwägung von Kosten und verlorenen Investitionen, die 271

Zur Unterscheidung und Definition intrinsischer und extrinsischer Motivation vgl. Deci 1971, S. 105; Atkinson 1975; Herzberg et al. 1993; Deci et al. 1999, S. 628. Zur expliziten Unterscheidung intrinsischer und extrinsischer Motivation im Rahmen der Forschung zu Unternehmensnachfolgen vgl. Viehl 2004, S. 65 f.; Griffeth et al. 2006, S. 497 f.

272

Allgemein vgl. affective commitment bei Meyer und Allen 1991. Zur Bedeutung im Rahmen der Unternehmensnachfolge vgl. Birley 1986, S. 41; Dumas et al. 1995, S. 108 ff.; Trefelik 1998, S. 147; Viehl 2004, S. 66.

273

Vgl. Dumas et al. 1995, S. 100.

274

Vgl. Birley 1986, S. 41 f.; Stavrou 1998, S. 138; Trefelik 1998, S. 147; Viehl 2004, S. 66; Sharma und Irving 2005, S. 17.

275


276

Vgl. Dyer 1989, S. 228; Diez und Bühler 2006, S. 50.


69

für einen Nachfolger entstehen würden, wenn er das Unternehmen nicht übernähme.277 Eine imperative Verbindung zum Familienunternehmen besteht, wenn ein Nachfolger, aufgrund von Zweifeln an seinen Fähigkeiten, die Übernahme des Unternehmens als einzig mögliche berufliche Alternative ansieht.278 Die in der bisherigen Erfolgsfaktorenforschung zu Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen behandelte Übernahmemotivation bezieht sich auf die intrinsische Motivation der Nachfolger.279 Diesem Begriffsverständnis entspricht auch die vorliegende Arbeit. Aufgrund des sich wandelnden Familienbildes und der wachsenden Möglichkeiten zur alternativen beruflichen Entwicklung von Nachfolgern hat die intrinsische Übernahmemotivation von Nachfolgern in den letzten Jahrzehnten abgenommen.280 Da der Anteil familieninterner Unternehmensnachfolgen jedoch über die Jahre relativ konstant geblieben ist, scheint die fehlende intrinsische Übernahmemotivation durch normative, kalkulatorische oder imperative Verbindungen zu den Familienunternehmen ausgeglichen worden zu sein.281 Im Ergebnis werden viele Familienunternehmen aufgrund extrinsischer Motive und nicht aufgrund einer intrinsischen Übernahmemotivation von Nachfolgern übernommen.282 Die intrinsische Übernahmemotivation von Nachfolgern führt zu anderen Ergebnissen in den Familienunternehmen als eine extrinsische Motivation.283 Nachfolger mit einer intrinsischen Übernahmemotivation betrachten die Ziele der Familienunternehmung weitgehend als ihre eigenen. Daher beschränken diese Nachfolger ihre Tätigkeit nicht auf die vertraglich vereinbarten Leistungen, sondern bringen sich uneingeschränkt in das Unternehmen ein.284 Extrinsisch motivierte Nachfolger sind hingegen in der Regel weniger leistungsorientiert. So beschränken Nachfolger, die das Unternehmen aufgrund einer normativen oder kalkulatorischen Verbindung zum Familienunternehmen übernommen haben, ihre Leistung auf die Pflichtaufgaben. Nachfolger, die das Unternehmen wegen einer imperativen Verbindung übernommen haben, werden darüber hinaus durch Unsicherheit und geringes Selbstvertrauen in ihrer Leistungsmotivation beschränkt.285 Dabei kommt der Leistungsmotivation der familieninternen Nachfolger eine große Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg der Familienunternehmen zu, da diese mit der Unternehmensnachfolge von ihren 277

Vgl. Jakoby 2000, S. 181 f.; Sharma und Irving 2005, S. 18; Venter et al. 2005, S. 286.

278

Vgl. Sharma und Irving 2005, S. 18.

279

Vgl. dazu auch Sharma und Irving 2005, S. 16.

280

Vgl. Birley 1986, S. 39 ff.; Albach und Freund 1989, S. 264; Gerke-Holzhäuer 1996, S. 44; Stavrou 1999, S. 51.

281

Vgl. Bechtle 1983, S. 125 f.

282

Vgl. Trefelik 1998, S. 139.

283

Vgl. Viehl 2004, S. 67.

284


285


70


Vorgängern die zentralen Rollen im Familienunternehmen übernehmen.286 Darüber hinaus birgt eine geringe intrinsische Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger ein hohes Konfliktpotenzial für die Unternehmerfamilie.287 Einerseits kann die geringere Leistungsmotivation familieninterner Nachfolger zu Unmut bei den übrigen Familienmitgliedern führen.288 Dies trifft insbesondere dann zu, wenn diese am Unternehmen beteiligt sind. Andererseits kann eine geringe intrinsische Übernahmemotivation zu Unzufriedenheit der familieinternen Nachfolger führen, die diese auf die übrigen Familienmitglieder projizieren.289 Abschließend wird durch die intrinsische Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger ihre eigene Wahrscheinlichkeit zur Übernahme des Familienunternehmens und damit auch ihr Ziel, das Unternehmen in der Familie zu halten, beeinflusst. Insgesamt wirkt sich die Übernahmemotivation von Nachfolgern damit auf den persönlichen Erfolg von Nachfolgern sowie den Erfolg der übertragenen Unternehmen aus. Dies geben auch die nachfolgend formulierten Hypothesen wieder. HF.2.1 Die Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf ihren Erfolg aus. HF.2.2 Die Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus. 3.3.2.3 Kompetenz von Nachfolgern

Aus der Konzentration von Führungsaufgaben in der Unternehmensführung von Familienunternehmen ergeben sich hohe Anforderungen an die Personen, die die Unternehmensführung inne haben.290 Diese nehmen außerdem vor dem Hintergrund immer schneller fortschreitender technologischer Entwicklungen und veränderter Marktbedingungen kontinuierlich zu.291 So erfordert die Führung eines Familienunternehmens eine hohe Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz.292 Übernimmt im Rahmen einer Unternehmensnachfolge ein Nachfolger die Führung des Familienunternehmens, so muss grundsätzlich auch er den Anforderungen gerecht werden, um 286

Vgl. Freund 2000, S. 97 f.

287

Vgl. Sharma et al. 2003a, S. 672.

288


289

Vgl. Goldberg und Wooldridge 1993, S. 64; Stavrou 1998, S. 138; Sharma et al. 2001, S. 25.

290

Vgl. Löwe 1979, S. 123 ff.; Albach und Freund 1989, S. 36 ff.; Menke 1998, S. 116; Katz 2000, S. 91.

291 292

Vgl. Spielmann 1994, S. 94; Piepenstock 1998, S. 1.

Die Fachkompetenz umfasst das Wissen und die Fähigkeiten, die zur fachlichen Ausübung einer Handlung notwendig sind, während sich die Methodenkompetenz auf sämtliche Fähigkeiten bezieht, die zur Anwendung bestimmter Lern- und Arbeitsmethoden sowie zur Analyse und Lösung von Problemen notwendig sind. Die Sozialkompetenz umfasst hingegen sämtliche Fähigkeiten zum konstruktiven Umgang mit Menschen. Halfpap 1992, S. 144 f.; Braukmann 2001, S. 83; Jäger 2001, S. 83 ff., 121 ff., 131 ff.


71

die vielfältigen Führungsaufgaben bewältigen zu können. Darüber hinaus stellt der Unternehmensnachfolgeprozess zusätzliche Anforderungen an die Kompetenz von Nachfolgern. Vor dem Hintergrund der zwischenmenschlichen Komplexität einer Unternehmensnachfolge liegen diese insbesondere im Bereich der Sozialkompetenz.293 Bei der Auswahl von Nachfolgern in einem Familienunternehmen spielt jedoch die Kompetenz oftmals eine untergeordnete Rolle. Ursächlich dafür ist der Wunsch vieler Übergeber, das Unternehmen in der Familie fortzuführen.294 Daher übertragen viele Unternehmer die Führung ihres Familienunternehmens selbst dann an familieninterne Nachfolger, wenn diese nicht den Anforderungen zur Führung eines Unternehmens entsprechen. Im Ergebnis weisen bei vielen familieninternen Nachfolgeregelungen die Nachfolger keine angemessene Kompetenz auf.295 Die Fach-, Methoden- und die Sozialkompetenz eines Nachfolgers ergeben zusammen seine Handlungskompetenz.296 Unter Handlungskompetenz wird grundsätzlich die „Fähigkeit zum selbständigen Planen, Durchführen und Kontrollieren“ einer Handlung verstanden.297 Die im Kontext einer Unternehmensnachfolge betroffene Handlung ist die Übernahme und Führung eines Familienunternehmens. Entsprechend ist die Kompetenz eines Nachfolgers die Fähigkeit zum selbständigen Planen, Durchführen und Kontrollieren der Übernahme und Führung eines Familienunternehmens. Diese Fähigkeit gibt den Rahmen für die möglichen Leistungen der Nachfolger vor. Die letztendlich erbrachte Leistung von Nachfolgern hängt jedoch auch von ihrer Leistungsmotivation ab.298 Unter der Annahme einer grundsätzlich vorhandenen Leistungsmotivation von Unternehmern ist jedoch davon auszugehen, dass sich die Kompetenz von Nachfolgern auf ihre Leistung und durch die zentrale Bedeutung von Unternehmern in Familienunternehmen letztendlich auf den wirtschaftlichen Erfolg der übertragenen Unternehmen auswirkt.299 Verstärkt werden kann diese Wirkung dadurch, dass Unternehmer geringer Kompetenz oft weniger kompetente Mitarbeiter einstellen, um ihre eigene überlegene Position sicherzustellen.300

293

Vgl. Wagner 2006, S. 209 f.

294


295

Vgl. Bertsch 1964, S. 111; Bechtle 1983, S. 124 ff.; Donnelley 1988, S. 431 ff.; Albach und Freund 1989, S. 90; Kets de Vries 1993, S. 64; Winkler 1997, S. 213.

296

Vgl. Halfpap 1992, S. 143 f.; Braukmann 2001, S. 82 ff.

297

Halfpap 1992, S. 140.

298

Der Zusammenhang zwischen Performanz und Kompetenz ist die in der Kompetenz-PerformanzForschung grundlegend getroffene Annahme, auf deren Basis die Kompetenz über die Performanz gemessen wird. Vgl. Chomsky 1970; Spencer und Spencer 1993, S. 9 ff.; Arends 2006, S. 54 ff.

299

Vgl. Barach und Ganitsky 1995, S. 140; Schröer und Freund 1999, S. 63.

300

Vgl. Bechtle 1983, S. 126.

72


Darüber hinaus wirkt sich eine hohe Kompetenz von Nachfolgern positiv auf ihre Glaubwürdigkeit und Legitimität im Familienunternehmen aus.301 Diese wiederum ist eine Voraussetzung für die mit der Nachfolge angestrebte unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger. Daher ist anzunehmen, dass sich die Kompetenz von Nachfolgern auch auf ihre unternehmerische Unabhängigkeit auswirkt. Wie bereits gezeigt, ist die Sozialkompetenz Teil der Handlungskompetenz von Nachfolgern. Diese umfasst sämtliche Fähigkeiten zum konstruktiven Umgang mit Menschen und ist eine Voraussetzung, in der zwischenmenschlich komplexen Situation einer Unternehmensnachfolge die Harmonie in einer Unternehmerfamilie zu erhalten. Daher ist anzunehmen, dass die Kompetenz von Nachfolgern auch Einfluss auf die nach der Unternehmensnachfolge erzielte Harmonie in einer Unternehmerfamilie hat. Durch eine Zusammenführung der aufgezeigten Wirkmechanismen der Kompetenz von Nachfolgern ist davon auszugehen, dass die Kompetenz von Nachfolgern sowohl Einfluss auf den Erfolg familieninterner Nachfolger als auch Einfluss auf den Erfolg der übertragenen Unternehmen hat. Die entsprechenden Hypothesen lauten: HF.3.1 Die Kompetenz familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf ihren Erfolg aus. HF.3.2 Die Kompetenz familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus. Die Kompetenz für eine Unternehmensnachfolge kann ein familieninterner Nachfolger über diverse Wege gewinnen. Von zentraler Bedeutung sind dabei die formelle Ausbildung durch Schulbildung und berufliche Ausbildung sowie die Gewinnung beruflicher Erfahrung in und außerhalb des zu übernehmenden Unternehmens.302 Die allgemeine Schulbildung in Deutschland erfolgt in erster Linie an Grundschulen, Hauptschulen, Realschulen und Gymnasien. Sie verhilft Nachfolgern vor allem zu einer Allgemeinbildung und eröffnet den Zugang zu verschiedenen beruflichen Ausbildungen.303 Die berufliche Ausbildung kann in Deutschland über die Berufsbildung (Lehre), das Ablegen des Großen Befähigungsnachweises (Meister) sowie verschiedene akademische Ausbildungen erlangt werden.304 Dabei ist es angesichts sich ständig wandelnder Rahmenbedingungen für Nachfolger in Familienunternehmen wichtiger, in der Ausbildung abstraktes und logisches Denken zu erlernen, als Fachkenntnisse zu erlangen. Diesem Ziel kommt eine akademische Ausbildung näher als

301

Vgl. Le Breton-Miller et al. 2004, S. 309.

302

Vgl. Bertsch 1964, S. 96 ff.; Daschmann 1994, S. 92 f.; Spielmann 1994, S. 104; Chrisman et al. 1998, S. 20 ff.; Sharma und Rao 2000, S. 319 f.; Le Breton-Miller et al. 2004, S. 309 f.; Viehl 2004, S. 64.

303

Vgl. Menke 1998, S. 121 f.; Piepenstock 1998, S. 28.

304

Vgl. Viehl 2004, S. 115.


73

eine nichtakademische Ausbildung.305 Insgesamt ist daher davon auszugehen, dass eine höhere formelle Ausbildung zu einer höheren Kompetenz von Nachfolgern zur Übernahme eines Familienunternehmens führt. HF.3.3 Die Schulbildung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre Kompetenz aus. HF.3.4 Die Berufsausbildung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre Kompetenz aus. Die berufliche Erfahrung kann sowohl durch zeitlich beschränkte Tätigkeiten in Form von Praktika oder Ferienjobs, durch eine nebenberufliche Unterstützung oder durch eine hauptberufliche Tätigkeit gewonnen werden.306 Durch die unternehmensinterne berufliche Erfahrung gewinnen Nachfolger schon vor der Übernahme der Führung unternehmensspezifisches Wissen und können bereits Beziehungen zu den wesentlichen internen und externen Stakeholdern des Unternehmens aufbauen.307 Die berufliche Erfahrung außerhalb des zu übernehmenden Unternehmens unterstützt hingegen die Emanzipation vom Elternhaus und damit die Ausbildung einer eigenen Persönlichkeit und von Selbstbewusstsein.308 Darüber hinaus fördert die unternehmensexterne Erfahrung die Weiterentwicklung des Familienunternehmens, indem die Nachfolger in den Unternehmen andere Vorgehensweisen kennen lernen und diese als Ideen in das Familienunternehmen einbringen können.309 Daher ist daher davon auszugehen, dass sowohl die unternehmensinterne Erfahrung als auch die unternehmensexterne Erfahrung zur Kompetenz familieninterner Nachfolger beiträgt. HF.3.5 Die innerhalb des zu übernehmenden Unternehmens gewonnene Erfahrung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre Kompetenz aus. HF.3.6 Die außerhalb des zu übernehmenden Unternehmens gewonnene Erfahrung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre Kompetenz aus. 3.3.2.4 Harmonie in der Unternehmerfamilie

Eine Unternehmensnachfolge wird in einem komplizierten Netz familiärer Beziehungen vollzogen.310 Dieses Netz wird durch die Unternehmerfamilie aufgespannt, die nach der dieser Arbeit zugrunde liegenden Definition eine Gruppe von Menschen ist, die in einem verwandtschaftlichen oder angeheirateten Verhältnis zueinander

305

Vgl. Bertsch 1964, S. 103 ff.; Spielmann 1994, S. 101; Viehl 2004, S. 116.

306

Vgl. Stavrou 1998, S. 135.

307

Vgl. Bertsch 1964, S. 106; Chrisman et al. 1998, S. 20; Menke 1998, S. 129; Jakoby 2000, S. 199; Cabrera-Suárez et al. 2001, S. 40 ff.; Brockhaus 2004, S. 168.

308

Vgl. Stavrou 1998, S. 137; Freund 2000, S. 98 f.; Le Breton-Miller et al. 2004, S. 309.

309

Vgl. Stavrou 1998, S. 137; Bailey und Helfat 2003, S. 354; Venter et al. 2005, S. 298.

310

Vgl. Davis und Stern 1980, S. 217 ff.; Kepner 1983; Handler 1994, S. 149; Morris et al. 1997, S. 398; Le Breton-Miller et al. 2004, S. 311; Griffeth et al. 2006, S. 496.

74


stehen.311 Dabei kann sich die Unternehmerfamilie auf eine Kernfamilie aus Eltern und Kindern beschränken oder sich über mehrere Familienstämme erstrecken,312 wobei eine größere Familie eine höhere Komplexität des Beziehungsnetzes bewirkt. Die Entwicklung in einer Unternehmerfamilie kann durch den aus der Familienforschung bekannten „normativen Familienzyklus“ beschrieben werden. Danach wird die Abnahme der sozialen und kognitiven Fähigkeiten älterer Familienmitglieder durch die Zunahme der Fähigkeiten jüngerer Familienmitglieder ausgeglichen. Die damit einhergehenden Veränderungen erzeugen jedoch nach der Familienstresstheorie emotionalen Stress bei allen beteiligten Familienmitgliedern.313 Eine Unternehmensnachfolge stellt den Wendepunkt im normativen Zyklus von Unternehmerfamilien dar. Daher löst schon die Vorbereitung der Unternehmensnachfolge emotionale Anspannung bei einem Großteil der Familienmitglieder aus. Besonders hoch ist dieser Stress für diejenigen Familienmitglieder, die direkt von der Unternehmensnachfolge betroffen sind. Dies sind insbesondere die Übergeber, die Partner der Übergeber sowie die möglichen familieninternen Nachfolger. Die Übergeber müssen sich mit dem Gedanken des Austritts aus dem Unternehmen anfreunden und eine Übergabemotivation entwickeln.314 Gleiches trifft oftmals auch auf die Partner der Übergeber zu, die emotional oder formell in das Familienunternehmen eingebunden sind und in deren Leben das Familienunternehmen ebenfalls eine wesentliche Rolle spielt.315 Die möglichen familieninternen Nachfolger sehen sich hingegen mit dem Druck anderer Familienmitglieder konfrontiert, in die Führung des Familienunternehmens einzutreten.316 Zugleich kann zwischen möglichen familieninternen Nachfolgern eine Rivalität um die Position der Unternehmensführung entstehen.317 Darüber hinaus löst eine Unternehmensnachfolge jedoch auch bei nur indirekt von ihr betroffenen Familienmitgliedern emotionalen Stress aus. Dies sind insbesondere Familienmitglieder, die Anteile an dem Unternehmen halten, aber nicht in die Führung des Unternehmens eingebunden sind. Diese machen sich vor einer Unternehmensnachfolge insbesondere Sorgen um ihre Unternehmensanteile und die damit verbundenen Einkünfte aus dem Unternehmen.318 Insgesamt belastet dieser emotionale Stress der einzelnen Familienmitglieder deren Beziehungen zueinander und führt oftmals zu einer eingeschränkten Harmonie in der Unternehmerfamilie vor einer familieninternen Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen. 311

Vgl. Kapitel 2.1.1, S. 6 ff.

312

Vgl. Gersick et al. 1997, S. 135 ff.; Klein 2004a, S. 73 ff.

313

Vgl. Hill 1958; Gloger-Tippelt 2007, S. 160 f.

314

Vgl. Kapitel 3.3.2.1, S. 65 ff.

315

Vgl. Kets de Vries 1993, S. 68; Flören 2002, S. 64.

316

Vgl. Kapitel 3.3.2.2, S. 68 ff.

317

Vgl. Friedman 1991, S. 11; Handler 1992, S. 298 f.; Venter et al. 2003, S. 3.

318

Vgl. Handler 1991, S. 29; Barnes und Hershon 1994, S. 381.


75

Das zentrale definitorische Merkmal der dieser Arbeit zugrunde liegenden Definition für Familienunternehmen ist die Beherrschung des Unternehmens durch die Familie. Diese Beherrschung wird vor allem durch eine Partizipation an der Führung des Familienunternehmens sowie durch Stimmrechte realisiert.319 Darüber hinaus können Familienmitglieder das Unternehmen über emotionale Beziehungen sowie über dem Unternehmen zur Verfügung gestellte Ressourcen beeinflussen.320 Dadurch können insgesamt sowohl Familienmitglieder, die an Führung und Eigentum des Unternehmens beteiligt sind, als auch Familienmitglieder, die nicht daran beteiligt sind, Einfluss auf das Unternehmen nehmen. Diese Einflussmöglichkeiten nutzen Mitglieder einer Unternehmerfamilie oftmals, um familiäre Konflikte auszutragen. So werden Entscheidungsfindungen und damit die Führung des Familienunternehmens durch Konflikte zwischen den familiären Entscheidungsträgern beeinträchtigt.321 Darüber hinaus versuchen die familiären Konfliktparteien oftmals Mitarbeiter auf ihre Seite zu ziehen und weiten dadurch den Familienkonflikt auf das gesamte Familienunternehmen aus. Diese Ausweitung der Konflikte im Unternehmen kann dazu führen, dass Kunden verunsichert werden und wichtige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.322 Des Weiteren äußern sich familiäre Konflikte darin, dass Familienmitglieder dem Familienunternehmen Kapital entziehen und damit das finanzielle Fundament des Unternehmens beschädigen.323 Daher ist davon auszugehen, dass sich die Harmonie innerhalb einer Familie auf die wirtschaftliche Entwicklung des Familienunternehmens auswirkt. Die Harmonie in der Unternehmerfamilie vor der Unternehmensnachfolge stellt zudem die Basis für die familiäre Harmonie nach der Unternehmensnachfolge dar. Dabei wirkt die Unternehmensnachfolge als Katalysator für positive wie negative Beziehungen in der Familie, die das Unternehmen beherrscht. Bestehen zwischen den Familienmitgliedern gute Beziehungen, so werden diese sich gegenseitig bei der Realisierung der Unternehmensnachfolge unterstützen, was wiederum ihren Zusammenhalt stärkt.324 Ist die Familienharmonie hingegen vor der Unternehmensnachfolge eingeschränkt, so wird diese Unterstützung in der Regel ausbleiben. Dabei eröffnet die durch Konflikte oftmals eingeschränkte Kommunikation Räume für weitere Konflikte zwischen den Familienmitgliedern.325 Daher ist davon auszugehen,

319


320

Vgl. Heck und Trent 1999, S. 215 f.; Sharma et al. 2003a, S. 670 ff.

321

Vgl. Winkler 1997, S. 210 f.

322

Vgl. Kets de Vries 1993, S. 60; Gerke-Holzhäuer 1996, S. 47; Sharma und Rao 2000, S. 314; Levinson 2002, S. 403 f.

323

Vgl. Winkler 1997, S. 212.

324

Vgl. Handler und Kram 1988, S. 368; Lansberg und Astrachan 1994, S. 46; Santiago 2000, S. 29.

325

Vgl. Levinson 2002, S. 399.

76


dass sich die Harmonie in der Unternehmerfamilie vor der Unternehmensnachfolge auf die familiäre Harmonie nach der Unternehmensnachfolge auswirkt. Grundsätzlich verfolgt ein Großteil der Übergeber das Ziel, das Familienunternehmen in der Familie fortzuführen. Sind die Beziehungen innerhalb der Familie eines Übergebers jedoch nur von eingeschränkter Qualität, so kann dies dazu führen, dass dieser von dem Ziel der Erhaltung des Unternehmens als Familienunternehmen abrückt.326 In gleicher Weise reagieren auch andere Mitglieder der Unternehmerfamilie auf Disharmonien.327 Daraus resultiert die Annahme, dass sich die Harmonie in der Unternehmerfamilie auf den Erhalt des Unternehmens in Familienhand auswirkt. Ein Ausdruck von Familienharmonie ist das gegenseitige Vertrauen.328 Daher bringen Familienmitglieder in harmonischen Familien einander mehr Vertrauen entgegen als in nicht harmonischen Familien. Dies äußert sich auch darin, dass in harmonischen Familienverhältnissen dem familieninternen Nachfolger mehr Vertrauen entgegengebracht wird und dieser dadurch mehr unternehmerische Unabhängigkeit besitzt. Die Familienmitglieder unterstützen die Entscheidungen des Nachfolgers.329 Daher ist davon auszugehen, dass sich die Harmonie in einer Unternehmerfamilie auch positiv auf die unternehmerische Unabhängigkeit der familieninternen Nachfolger in einem Familienunternehmen auswirkt. Insgesamt wirkt sich die Harmonie in der Unternehmerfamilie somit auf die nach der Unternehmensnachfolge erzielte familiäre Harmonie, den Erhalt des Unternehmens in Familienhand, die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger sowie auf die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens aus. Angesichts der Ziele familieninterner Nachfolger ergeben sich daraus folgende Hypothesen: HF.4.1 Die Harmonie in einer Unternehmerfamilie wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus. HF.4.2 Die Harmonie in einer Unternehmerfamilie wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus. Das Familienunternehmen stellt in der Regel aus finanzieller und emotionaler Sicht einen wesentlichen Bezugspunkt einer Unternehmerfamilie dar. Daher übernehmen Nachfolger mit der Führung des Familienunternehmens auch oftmals eine zentrale Rolle in der Unternehmerfamilie. Deshalb sind auch die Beziehungen eines Nachfolgers zu den übrigen Familienmitgliedern von besonderer Bedeutung für das gesamte Netz der Beziehungen in der Unternehmerfamilie. In Untersuchungen zu diesen Beziehungen wird oftmals zwischen der Beziehung eines Nachfolgers zu den

326

Vgl. Lansberg und Astrachan 1994, S. 52; Winkler 1997, S. 203.

327

Vgl. Lansberg und Astrachan 1994, S. 45 ff.; Sharma et al. 2003a, S. 672.

328

Vgl. Le Breton-Miller et al. 2004, S. 311.

329

Vgl. Venter et al. 2006, S. 44.


77

Übergebern und den Beziehungen eines Nachfolgers zu den übrigen Familienmitgliedern unterschieden.330 Im Rahmen familieninterner Unternehmensnachfolgen übergeben die Übergeber das Unternehmen zumeist an ihre Kinder.331 Das Verhältnis von Nachfolger zu Übergeber ist von daher zugleich ein Verhältnis zwischen Kind und Eltern.332 In beiden Beziehungen ergeben sich mit der Unternehmensnachfolge Rollenwechsel. Auf der einen Seite übernimmt der Nachfolger vom Übergeber die Rolle des Unternehmers, die dieser zugleich aufgeben muss.333 In diesem Zusammenhang kommt es oftmals zwischen Übergeber und Nachfolger zu einem Wettbewerb um den Einfluss auf das Familienunternehmen.334 Auf der anderen Seite schließen Nachfolger mit der Unternehmensnachfolge ihre Individuation ab, lösen sich endgültig aus der Abhängigkeit von den Eltern und übernehmen eine fürsorgliche Rolle.335 Beide mit der Unternehmensnachfolge einhergehenden Rollenwechsel sind mit Konflikten verbunden.336 Die übrigen bei einer Unternehmensnachfolge maßgeblichen Mitglieder einer Unternehmerfamilie sind insbesondere die Partner der Übergeber sowie die Geschwister der Nachfolger. Die Partner der Übergeber sind oftmals ebenso in das Familienunternehmen involviert wie die Übergeber. Der Grad der Einbindung kann dabei von einer Unterstützung des Unternehmers bis hin zu einer gemeinsamen Führung des Unternehmens reichen.337 Unabhängig vom Grad der Einbindung geht mit einer Unternehmensnachfolge oftmals auch eine Veränderung der Rolle des Partners einher. Auch diese Rollenveränderung kann zu Konflikten führen.338 Da 75 Prozent aller Kinder in Deutschland Geschwister haben, ist zudem davon auszugehen, dass auch ein Großteil der familieninternen Nachfolger Geschwister hat.339 Dabei ist die Geschwisterbeziehung die am längsten anhaltende soziale Beziehung eines Menschen.340 Diese Beziehung ist zudem in der Regel von einer grundlegenden Rivalität gekennzeichnet, die ihren Ursprung in der Kindheit hat, wenn Kinder um die elterliche Zuneigung und Aufmerksamkeit wetteifern.341 Wird im Rahmen der Unterneh-

330

Vgl. Handler 1991, S. 21; Lansberg und Astrachan 1994, S. 44.

331

Vgl. Davis und Tagiuri 1989, S. 47; Berlemann et al. 2007a, S. 34.

332

Vgl. Gerke-Holzhäuer 1996, S. 82 ff.; Griffeth et al. 2006, S. 495.

333

Vgl. Handler 1990, S. 43 ff.

334

Vgl. Tagiuri und Davis 1996, S. 206; Levinson 2002, S. 399.

335

Diese Phase wird auch „filiale Reife“ bezeichnet Vgl. Gloger-Tippelt 2007, S. 171.

336

Vgl. Dumas 1989, S. 32 ff.; Handler 1990; Gloger-Tippelt 2007, S. 166 ff.

337

Vgl. Gersick et al. 1997, S. 67.

338

Vgl. Kets de Vries 1993, S. 68; Flören 2002, S. 64.

339

Vgl. Gloger-Tippelt 2007, S. 171.

340

Vgl. Gersick et al. 1997, S. 77; Hill und Kopp 2006, S. 258.

341

Vgl. Friedman 1991, S. 6; Kets de Vries 1993, S. 65; Levinson 2002, S. 402.

78


mensnachfolge ein Kind zur Übernahme des Lebenswerks der Eltern ausgewählt, dann schürt dies die Rivalität zwischen Geschwistern in einem Maß, dass zwischen ihnen Konflikte auftreten können.342 Entstehen zwischen dem Nachfolger und dem Übergeber, dem Nachfolger und dem Partner des Übergebers oder zwischen dem Nachfolger und seinen Geschwistern Konflikte, dann werden die Konfliktparteien Unterstützung bei anderen Familienmitgliedern suchen und dadurch die Konflikte auf die gesamte Familie übertragen.343 Diese vermuteten Zusammenhänge geben auch die folgenden Hypothesen wieder: HF.4.3 Die Qualität der Beziehung zwischen einem familieninternen Nachfolger und dem Übergeber wirkt sich positiv auf die Harmonie in einer Unternehmerfamilie aus. HF.4.4 Die Qualität der Beziehung zwischen einem familieninternen Nachfolger und den übrigen Mitgliedern einer Unternehmerfamilie wirkt sich positiv auf die Harmonie in einer Unternehmerfamilie aus. 3.3.2.5 Ausgangssituation der Unternehmung

In vielen Familienunternehmen verschlechtern sich vor einer Unternehmensnachfolge die Unternehmenssubstanz und die wirtschaftliche Situation. Auf der einen Seite reduzieren Unternehmer vor dem Austritt aus dem Unternehmen die Wachstumsund Ersatzinvestitionen. Ursächlich dafür sind ein Mangel an Motivation der Übergeber, das Unternehmen nochmals vor dem Austritt weiterzuentwickeln, ein Mangel an Wissen der Übergeber über eine angemessene Modernisierung der Unternehmen sowie verkaufstaktische Beweggründe. So kann durch Investitionszurückhaltung kurzfristig die Gewinnsituation eines Unternehmens vor einer Unternehmensnachfolge verbessert werden. Im Ergebnis verliert das Unternehmen jedoch durch die Reduzierung von Ersatzinvestitionen an Substanz und durch die Reduzierung von Wachstumsinvestitionen an Wettbewerbsfähigkeit.344 Auf der anderen Seite verschlechtert sich oftmals mit zunehmendem Alter der Unternehmer die Kostensituation der Familienunternehmungen. So werden Vertragsverhältnisse trotz besserer Alternativen beibehalten. Dies gilt insbesondere für Vertragsverhältnisse mit langjährigen Mitarbeitern, die trotz sinkender Produktivität weiterbeschäftigt werden.345 Im Ergebnis dieser Entwicklung ist die wirtschaftliche Situation vieler Familienunternehmen, die eine Unternehmensnachfolge anstreben, schlecht.346 Dennoch wird aus

342

Vgl. Friedman 1991, S. 11; Handler 1991, S. 29; Swogger 1991, S. 400 ff.; Lansberg und Astrachan 1994, S. 41; Venter et al. 2003, S. 3.

343

Vgl. Lansberg und Astrachan 1994, S. 44; Levinson 2002, S. 401 ff.

344

Vgl. Müller 1996b, S. 13; Letmathe und Hill 2006, S. 1124 f.

345

Vgl. Felden und Adams 2006, S. 255.

346

40 Prozent der Unternehmen in Baden-Württemberg erwirtschaften vor der Unternehmensnachfolge keinen Gewinn. Vgl. Landeskreditbank Baden-Württemberg (Hrsg.) 2002, S. 12. 28,7 Prozent


79

informationsökonomischen und emotionalen Gründen ein Teil dieser Unternehmen von familieninternen Nachfolgern übernommen. So können Nachfolger aufgrund einer Informationsasymmetrie zwischen Übergeber und Nachfolger oftmals den wahren Zustand des Familienunternehmens nicht einschätzen und übernehmen dadurch unbewusst wirtschaftlich angeschlagene Unternehmen.347 Darüber hinaus übernehmen familieninterne Nachfolger jedoch auch bewusst wirtschaftlich angeschlagene Familienunternehmen, um den Erwartungen der übrigen Familienmitglieder gerecht zu werden und so die Familienharmonie zu erhalten.348 Daher beginnen viele familieninterne Nachfolger ihre unternehmerische Laufbahn in wirtschaftlich unzureichend aufgestellten Familienunternehmen. Die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung ist Ausdruck einer vor der Unternehmensnachfolge funktionierenden Wertschöpfung.349 Diese bildet wiederum die Basis der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens nach der Unternehmensnachfolge. Deshalb ist zu vermuten, dass die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmung nach der Unternehmensnachfolge hat. Verstärkt wird dieser Einfluss durch die mit vielen Unternehmensnachfolgen einhergehenden Umsatzrückgänge und zusätzliche Kosten, die den finanziellen Spielraum und damit die wirtschaftliche Entwicklung einer Unternehmung nach einer Unternehmensnachfolge einschränken können. So kann eine Unternehmensnachfolge Kunden soweit verunsichern, dass sie sich vom Unternehmen abwenden.350 Bei den mit einer Unternehmensnachfolge zusätzlich einhergehenden finanziellen Aufwendungen handelt es sich hingegen in erster Linie um Kosten für den Unternehmensnachfolgeprozess, Steuerzahlungen, Altersversorgungsleistungen, erhöhte Entnahmen von Gesellschaftern, Abfindungszahlungen sowie um Verschlechterungen von Einkaufs- und Verkaufskonditionen. Vor allem zur juristischen und steuerlichen Gestaltung einer Unternehmensnachfolge sowie zur Ausbildung von Nachfolgern wird in der Regel entgeltliche Unterstützung herangezogen. Zudem können unentgeltliche und entgeltliche Übertragungen einer Unternehmung mit Erbschaftsteuer-, Einkommensteuer- und Grunderwerbsteuerzahlungen verbunden sein. Die Altersversorgungsleistungen beziehen sich hingegen auf Übergeber, die bis zur Unternehmensnachfolge keine ausreichende und vom Unternehmen unabhängige Altersversorgung aufgebaut haben. Diese Altersversorgungslü-

der Handwerksbetriebe erwirtschaften vor einer Unternehmensnachfolge zu geringe Erträge, um übergeben werden zu können. Zentralverband des Deutschen Handwerks (Hrsg.) 2002, S. 65. 347

Die bisherige Forschung zu Informationsasymmetrien bei Unternehmensnachfolgen bezieht sich auf familienexterne Unternehmensnachfolgen: vgl. Spelsberg und Vente 2002a, S. 138 ff.; Howorth et al. 2004; Wolter 2008. Es kann allerdings auch bei familieninternen Unternehmensnachfolgen von Informationsasymmetrien zwischen Übergebern und Nachfolgern ausgegangen werden.

348


349

Vgl. Stämpfli 2006, S. 281.

350

Vgl. Felden und Adams 2006, S. 249; Wagner 2006, S. 208.

80


cke wird dann bei familieninternen Unternehmensnachfolgen aus familiärer Verbundenheit durch das Unternehmen geleistet. Die erhöhten Entnahmen werden im Rahmen einer Unternehmensnachfolge sowohl von Alt- als auch Neugesellschaftern vorgenommen. Die zusätzlichen Entnahmen der Altgesellschafter resultieren dabei aus ihrer Verunsicherung in Bezug auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens, während Neugesellschafter oftmals auf der Basis geringerer emotionaler Verbundenheit zum Unternehmen zusätzliche Entnahmen tätigen. Die mit einer Nachfolge einhergehenden Abfindungszahlungen ergeben sich aus der Auswahl eines Nachfolgers aus mehreren möglichen Nachfolgern. Diese können auf der Basis einer freiwilligen Regelung oder im Falle der Vererbung über Pflichtteilsansprüche der Familienmitglieder geregelt sein. Die Verschlechterung von Konditionen ergibt sich aus Nachverhandlungen mit Vertragspartnern im Einkauf und Verkauf. Diese nutzen oftmals die Gelegenheit einer Unternehmensnachfolge, um günstige Konditionen, die noch mit Übergebern ausgehandelt worden sind, neu zu verhandeln.351 Erlaubt die wirtschaftliche Ausgangssituation der Unternehmung es nicht, die beschriebenen mit der Unternehmensnachfolge verbundenen Umsatzeinbrüche und Kosten aus dem laufenden Betrieb des Unternehmens auszugleichen, so müssen diese anderweitig finanziert werden.352 Dabei ist eine persönliche Finanzierung durch den Nachfolger oftmals aufgrund begrenzter finanzieller Ressourcen nicht möglich.353 Wird zur Finanzierung auf familienexterne Geldgeber zurückgegriffen, die sich in der Folge an dem Unternehmen beteiligen, so wird dadurch der Anteil des Unternehmens, der sich im Eigentum der Familie befindet, reduziert. Daher ist davon auszugehen, dass die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung Einfluss auf den Erhalt der Unternehmung in Familienhand hat. Zudem definiert die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung den Rahmen möglicher unternehmerischer Entscheidungen eines Nachfolgers. Ist die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung gut, so hat ein Nachfolger verhältnismäßig viele Möglichkeiten zur zukünftigen Entwicklung des Unternehmens. Ist die wirtschaftliche Ausgangssituation hingegen schlecht, so eröffnet sich dem Nachfolger nur ein verhältnismäßig kleiner Entscheidungsraum.354 Daher ist zu vermuten, dass die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung die unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern beeinflusst.

351

Vgl. Albach und Freund 1989, S. 143; Winkler 1997, S. 113, 212; Flören 2002, S. 67; Kreditanstalt für Wiederaufbau (Hrsg.) 2003, S. 63; Felden und Adams 2006, S. 254 f.; Paetzmann 2006, S. 347; Sieger 2006, S. 192; Waldmann und Potthast 2006, S. 66.

352

Vgl. Felden und Adams 2006, S. 254.

353

Vgl. Landeskreditbank Baden-Württemberg (Hrsg.) 2002, S. 43; Felden und Adams 2006, S. 254.

354

Vgl. Baumol 1959; Marris 1964; Barach und Ganitsky 1995, S. 144; Windsperger 1999, S. 147 f; Wentges 2002, S. 81.


81

Oftmals erweist sich die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung nach der Unternehmensnachfolge als schlechter als vorher angenommen.355 Dies kann sich negativ auf das Vertrauen von Nachfolgern in die Übergeber und damit auf ihre Beziehung auswirken. Zudem wird in solchen Fällen oftmals der Nachfolger von anderen Familienmitgliedern für die schlechte Unternehmenssituation verantwortlich gemacht.356 Auch dies wirkt sich negativ auf das Beziehungsgefüge innerhalb der Familie aus. Daher ist zu vermuten, dass sich die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung auf die Harmonie in der Unternehmerfamilie auswirkt. Unter Zusammenführung der zuvor aufgezeigten Wirkungen ist davon auszugehen, dass sich die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung auf den persönlichen Erfolg von Nachfolgern und den wirtschaftlichen Erfolg übertragener Unternehmen auswirkt. Diese Vermutung geben auch folgende Hypothesen wieder: H1.1.1 Die gute wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus. H1.1.1 Die gute wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus. 3.3.2.6 Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern

Wie schon in den vorherigen Kapiteln aufgezeigt, zeichnen sich Familienunternehmen durch eine hohe Kontinuität in der Führung und eine hohe Konzentration von Führungsaufgaben auf die Person des Unternehmers aus.357 Dabei beschränken viele Unternehmer ihre Führung nicht nur auf die strategischen Entscheidungen, sondern entscheiden vielfach auch auf der operativen Ebene der Mitarbeiter mit.358 Darüber hinaus übernehmen die Unternehmer oftmals die persönliche Verantwortung für die Beurteilung, die Vergütung und Weiterbildung der Mitarbeiter.359 Aufgrund dieser langen und intensiven Zusammenarbeit von Unternehmer und Mitarbeitern entsteht zwischen ihnen bis zum Austritt des Unternehmers aus dem Familienunternehmen oftmals ein enges persönliches Verhältnis,360 bei dem die Mitarbeiter dem Unternehmer ein hohes Maß an Fähigkeiten zusprechen.361 Eine solche Bewertung von Fähigkeiten wird in der Respektforschung unter dem Begriff des bewertenden Re-

355

Vgl. Schröer und Freund 1999, S. 64; Letmathe und Hill 2006, S. 1124.

356


357

Vgl. unter anderem Kapitel 3.3.2.1, S. 65 ff.

358

Vgl. Bechtle 1983, S. 107; Albach und Freund 1989, S. 36 f.; Letmathe und Hill 2006, S. 1126.

359


360

Vgl. Lansberg 1988, S. 129; Kets de Vries 1993, S. 62; Viehl 2004, S. 71.

361

Vgl. Sonnenfeld und Spence 1989, S. 358.

82


spekts (appraisal respect) subsumiert.362 Dabei spielt die hierarchische Position einer Person in einer Organisation für den bewertenden Respekt, der ihr entgegengebracht wird, nur eine untergeordnete Rolle. So können hierarchische Positionen, für die besondere Fähigkeiten notwendig sind, zwar die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass der Person, die diese Position einnimmt, von anderen Personen bewertender Respekt entgegengebracht wird. Inwieweit der bewertende Respekt dieser Person jedoch auch wirklich entgegengebracht wird, hängt davon ab, inwieweit sie sich diesen Respekt selbst verdient hat.363 Gleiches trifft auf ein Familienmitglied zu, das im Rahmen einer familieninternen Unternehmensnachfolge die Position eines Unternehmers übernimmt. Diese familieninternen Nachfolger sind den Mitarbeitern des Unternehmers oftmals bis zur Unternehmensübernahme nur als Mitglied der Unternehmerfamilie bekannt364 und müssen sich den Respekt der Mitarbeiter zunächst innerhalb und/oder außerhalb des Unternehmens erarbeiten.365 Daher mangelt es zu Beginn einer familieninternen Unternehmensnachfolge den Mitarbeitern oftmals an Respekt gegenüber den familieninternen Nachfolgern.366 Der bewertende Respekt einer Person für eine andere ist eine Voraussetzung dafür, dass sich diese Person von der anderen beeinflussen lässt.367 Für die Führung eines Unternehmens bedeutet dies, dass Untergebene dem Einfluss einer Führungskraft nur dann folgen, wenn sie der Führungskraft bewertenden Respekt zollen.368 Somit wirkt sich der Respekt, den die Mitarbeiter einem Nachfolger entgegenbringen, auf die Möglichkeiten eines Nachfolgers aus, die Mitarbeiter im übernommenen Familienunternehmen und damit das übernommene Familienunternehmen selbst zu führen. Vor dem Hintergrund der Bedeutung von Führung für den wirtschaftlichen Erfolg von Familienunternehmen ist davon auszugehen, dass sich der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern letztendlich auf die wirtschaftliche Entwicklung der übertragenen Unternehmen auswirkt. Verstärkt wird dieser Einfluss noch dadurch, dass sich der Respekt, den die Mitarbeiter einer Führungskraft einer Organisation entgegenbringen, auch auf ihre emotionale Verbindung zu der Organisation sowie ihr Wohlbefinden auswirkt.369 Dies wiederum hat Einfluss auf die beruflichen Leistun-

362

Im Gegensatz dazu verfolgt der Begriff des anerkennenden Respekts (recognition respect) ein eher ethisches Begriffsverständnis und bezieht sich auf die Anerkennung anderer Personen als autonome Menschen. Vgl. Darwall 1977; Simon 2007, S. 311; van Quaquebeke et al. 2007, S. 187 ff.

363

Vgl. van Quaquebeke et al. 2007, S. 194.

364

Vgl. Diez und Bühler 2006, S. 50.

365

Vgl. Barach et al. 1988, S. 56.

366

Vgl. Lansberg 1988, S. 130; Barnes und Hershon 1994, S. 381; Foster 1995, S. 206; Harvey und Evans 1995, S. 7.

367


368

Vgl. Eckloff und van Quaquebeke 2008, S. 169.

369

Vgl. Sonnenfeld und Spence 1989, S. 371; Epitrokapi und Matrin 2005, S. 662 ff.


83

gen, die Fehlzeiten und die Fluktuation von Mitarbeitern und dadurch letztendlich ebenfalls auf die Leistungsfähigkeit der betroffenen Organisation.370 Fordern Personen aufgrund ihrer Position bewertenden Respekt von anderen Personen ein, ohne sich diesen zuvor verdient zu haben, dann kann dies zu Konflikten zwischen den betroffenen Personen führen.371 Im Kontext familieninterner Unternehmensnachfolge kann es zu Konflikten kommen, wenn Nachfolger von Mitarbeitern Respekt einfordern, ohne dass sie ihn sich aus der Sicht der Mitarbeiter verdient haben. Durch die enge Verzahnung von Unternehmen und Familie in Familienunternehmen kann dieser Konflikt auf die Unternehmerfamilie übergreifen.372 Dies ist vor allem dann der Fall, wenn Teile der untergebenen Mitarbeiter der Familie angehören. Daher ist zu vermuten, dass sich der Respekt, den Mitarbeiter einem familieninternen Nachfolger entgegenbringen, auf die sich nach der Unternehmensnachfolge einstellende Harmonie in der Unternehmerfamilie auswirkt. Die Art und Weise, wie Untergebene ihre Führungskräfte einschätzen, wirkt sich auch auf den Entscheidungs- und Handlungsspielraum aus, den Mitarbeiter den Führungskräften zugestehen.373 Daher ist davon auszugehen, dass der Respekt, den die Mitarbeiter einem Nachfolger entgegenbringen, seinen unternehmerischen Spielraum und damit seine unternehmerische Unabhängigkeit beeinflusst. Die Zusammenführung der hergeleiteten Zusammenhänge auf die dieser Arbeit zugrunde liegenden Erfolgsmaße lässt darauf schließen, dass sich der Respekt, den die Mitarbeiter einem Nachfolger entgegenbringen, auf den persönlichen Erfolg von Nachfolgern und den wirtschaftlichen Erfolg der übertragenen Unternehmen auswirkt. Dies geben auch folgende Hypothesen wieder. HF.6.1 Der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus. HF.6.2 Der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus.

370

Vgl. Harvey und Evans 1995, S. 7; Greitemeyer et al. 2006, S. 10; de Massis et al. 2008, S. 189.

371


372

Vgl. Kepner 1983, S. 60 ff.; Tagiuri und Davis 1996, S. 202 ff.

373

Vgl. Maurer und Lord 1991, S. 821 f.

84

3.4


Analyserahmen der Arbeit

Der Analyserahmen dieser Arbeit wird im Wesentlichen durch die in Kapitel 3.3.1 hergeleiteten Indikatoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen sowie die in Kapitel 3.3.2 identifizierten Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen aufgespannt. Um an dieser Stelle nochmals einen vollständigen Überblick über den Analyserahmen dieser Arbeit zu ermöglichen, werden in den folgenden Kapiteln 3.4.1 und 3.4.2 zunächst sämtliche bisher aufgestellten Hypothesen zu den Erfolgsindikatoren sowie zu den Ursachen und Wirkungen der identifizierten Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen zusammengefasst. Im Anschluss daran werden in Kapitel 3.4.3 zusätzliche Hypothesen zu Zusammenhängen zwischen den identifizierten Erfolgsfaktoren hergeleitet. Abgerundet wird der dieser Arbeit zugrunde liegende Analyserahmen durch Forschungsfragen zu Drittvariableneffekten, die in Kapitel 3.4.4 formuliert werden. 3.4.1

Hypothesen zu Erfolgsindikatoren

Da die bisherige Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen keine einheitlichen Erfolgsindikatoren zur Anwendung bringt, wurden in Kapitel 3.3.1 Indikatoren für den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger sowie Indikatoren für den wirtschaftlichen Erfolg übertragener Unternehmen hergeleitet. Dabei ergibt sich der persönliche Erfolg familieninterner Nachfolger aus dem Erreichungsgrad der mit einer Unternehmensnachfolge angestrebten Ziele. In diesem Zusammenhang wurden die in Tabelle 14 genannten Hypothesen zu den von familieninternen Nachfolgern verfolgten Zielen formuliert. Mit Hilfe dieser Hypothesen wird überprüft, ob die Erreichungsgrade für diese vier Ziele den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger angemessen wiedergeben. Tabelle 14: Hypothesen zu Zielen familieninterner Nachfolger Hypothesen HI.1

Familieninterne Nachfolger verfolgen das Ziel einer positiven wirtschaftlichen Entwicklung des übernommenen Unternehmens.

HI.2

Familieninterne Nachfolger verfolgen das Ziel von Harmonie in der Unternehmerfamilie.

HI.3

Familieninterne Nachfolger verfolgen das Ziel unternehmerischer Unabhängigkeit.

HI.4

Familieninterne Nachfolger verfolgen das Ziel, das Unternehmen in der Familie zu halten.

Darüber hinaus wurden noch Hypothesen zu Zusammenhängen zwischen den verschiedenen dieser Arbeit zugrunde liegenden Erfolgsindikatoren formuliert. Diese


85

Zusammenhänge geben Aufschluss über die Verträglichkeit der verschiedenen Erfolgsindikatoren und können Tabelle 15 entnommen werden.374 Tabelle 15: Hypothesen zu Zusammenhängen von Erfolgsindikatoren Hypothesen HI.5.1 HI.5.2

HI.5.3 HI.5.4 HI.5.5 HI.5.6 HI.5.7 HI.5.8 HI.5.9

3.4.2

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Umsatzentwicklung in Relation zum Branchendurchschnitt und der Umsatzrentabilität in Relation zum Branchendurchschnitt. Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Erreichungsgrad für die von Nachfolgern angestrebte wirtschaftliche Unternehmensentwicklung und der mit der Unternehmensnachfolge erreichten Umsatzrentabilität in Relation zum Branchendurchschnitt. Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Erreichungsgrad für die von Nachfolgern angestrebte wirtschaftliche Unternehmensentwicklung und der mit der Unternehmensnachfolge erreichten Umsatzentwicklung in Relation zum Branchendurchschnitt. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der wirtschaftlichen Entwicklung eines Familienunternehmens nach einer Unternehmensnachfolge und der erzielten Harmonie in der Unternehmerfamilie. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der wirtschaftlichen Entwicklung eines Familienunternehmens nach einer Unternehmensnachfolge und der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der wirtschaftlichen Entwicklung eines Familienunternehmens nach einer Unternehmensnachfolge und dem erzielten Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der erzielten Harmonie in der Unternehmerfamilie und der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der erzielten Harmonie in der Unternehmerfamilie und dem erzielten Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern und dem Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie.

Hypothesen zu Ursachen und Wirkungen der Erfolgsfaktoren

In Kapitel 3.3.2 wurden mit der Übergabemotivation von Übergebern, der Übernahmemotivation von Nachfolgern, der Kompetenz von Nachfolgern, der Harmonie in der Unternehmerfamilie, der wirtschaftlichen Ausgangssituation des Unternehmens und dem Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern insgesamt sechs mögliche Faktoren für den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger sowie für den wirtschaftlichen Erfolg übertragener Familienunternehmen identifiziert. Darüber hinaus wurden zu den drei Faktoren, die in der bisherigen Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen am häufigsten bestätigt wurden, mögliche Ursachen herausgearbeitet. Einen Überblick über die damit verbundenen 21 Hypothesen gewährt Tabelle 16.

374

In der Zielforschung wird diesbezüglich von horizontalen Zielbeziehungen gesprochen. Dabei können Ziele komplementär, konkurrierend oder indifferent sein. Vgl. Heinen 1976, S. 94 ff.

86


Tabelle 16: Hypothesen zu Ursachen und Wirkungen von Erfolgsfaktoren Hypothesen HF.1.1

Die Übergabemotivation von Übergebern wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus.

HF.1.2

Die Übergabemotivation von Übergebern wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus.

HF.1.3

Unternehmensunabhängige Interessen von Übergebern wirken sich positiv auf ihre Übergabemotivation aus.

HF.1.4

Eine unternehmensunabhängige Altersvorsorge von Übergebern wirkt sich positiv auf ihre Übergabemotivation aus.

HF.1.5

Die gefühlte Unersetzbarkeit von Übergebern wirkt sich negativ auf ihre Übergabemotivation aus.

HF.2.1

Die Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf ihren Erfolg aus.

HF.2.2

Die Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus.

HF.3.1

Die Kompetenz familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf ihren Erfolg aus.

HF.3.2

Die Kompetenz familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus.

HF.3.3

Die Schulbildung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre Kompetenz aus.

HF.3.4

Die Berufsausbildung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre Kompetenz aus

HF.3.5 HF.3.6

Die innerhalb des zu übernehmenden Unternehmens gewonnene Erfahrung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre Kompetenz aus. Die außerhalb des zu übernehmenden Unternehmens gewonnene Erfahrung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre Kompetenz aus.

HF.4.1

Die Harmonie in einer Unternehmerfamilie wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus.

HF.4.2

Die Harmonie in einer Unternehmerfamilie wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus.

HF.4.3 HF.4.4 HF.5.1 HF.5.2 HF.6.1 HF.6.2

3.4.3

Die Qualität der Beziehung zwischen einem familieninternen Nachfolger und dem Übergeber wirkt sich positiv auf die Harmonie in einer Unternehmerfamilie aus. Die Qualität der Beziehung zwischen einem familieninternen Nachfolger und den übrigen Mitgliedern einer Unternehmerfamilie wirkt sich positiv auf die Harmonie in einer Unternehmerfamilie aus. Die gute wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus. Die gute wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus. Der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus. Der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus.

Hypothesen zu Zusammenhängen der Erfolgsfaktoren

Sämtliche zuvor identifizierten Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen beziehen sich auf den Nachfolger und sein mikrosoziales Umfeld und besitzen daher eine inhaltliche Nähe. Aus diesem Grund sind auch Zusammenhänge zwischen diesen Erfolgsfaktoren zu erwarten. Diese finden allerdings in den bisherigen Untersuchungen zur Erforschung der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen nur sehr verein-


87

zelt und auf methodisch niedrigem Niveau Berücksichtigung.375 Ohne eine Berücksichtigung von Zusammenhängen zwischen Erfolgsfaktoren kann es jedoch zu großen Standardfehlern sowie unpräzisen und unstabilen Parameterschätzungen kommen.376 Um derartige Einschränkungen der Ergebnisreliabilität zu vermeiden, werden im Folgenden Hypothesen zu Zusammenhängen zwischen den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen aufgestellt. Zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und der Übernahmemotivation von Nachfolgern scheint ein Zusammenhang zu bestehen. Eine geringe Übergabemotivation führt zu Verzögerungen in der Planung und Durchführung einer Unternehmensnachfolge. Derartige Verzögerungen wirken sich wiederum negativ auf die Übernahmemotivation von Nachfolgern aus. Eine geringe Übernahmemotivation von Nachfolgern hat zudem Einfluss auf die Motivation von Übergebern, das Unternehmen an einen Nachfolger abzutreten.377 Die entsprechende Hypothese lautet: HF.7.1 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und der Übernahmemotivation von Nachfolgern. Die Übergabemotivation von Übergebern und die Kompetenz von Nachfolgern scheinen zusammenzuhängen. Auf der einen Seite wird ein Unternehmer, der das Unternehmen an einen Nachfolger übergeben möchte, die Kompetenzentwicklung des Nachfolgers vorantreiben. Auf der anderen Seite wirkt es sich positiv auf die Übergabemotivation eines Übergebers aus, wenn er das Unternehmen an einen Nachfolger übertragen kann, den er für ausreichend kompetent hält, das Unternehmen erfolgreich zu führen und es als Familienunternehmen zu erhalten.378 HF.7.2. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und der Kompetenz von Nachfolgern. Es ist zu vermuten, dass die Übergabemotivation von Übergebern mit der Harmonie in der Unternehmerfamilie zusammenhängt. Auf der einen Seite können harmonische Familienverhältnisse einem Übergeber die Angst vor der Zeit nach der unternehmerischen Tätigkeit nehmen und dadurch seine Übergabemotivation erhöhen. Auf der anderen Seite können die Übergabemotivation eines Übergebers und die damit verbundene Planung der Unternehmensnachfolge zur Klärung ungewisser familiärer Verhältnisse und damit zur Harmonie in der Unternehmerfamilie beitragen.379

375

Bisherige Analysen zu Zusammenhängen beschränken sich inhaltlich entweder auf einzelne Zusammenhänge (vgl. Venter et al. 2005, S. 289 ff.) oder methodisch auf Korrelationsanalysen der Indikatoren der Faktoren (vgl. Morris et al. 1997, S. 395; Sharma et al. 2003a, S. 677).

376

Vgl. Klarmann 2008, S. 181.

377

Vgl. Gerke-Holzhäuer 1996, S. 44; Sharma et al. 2003a, S. 681.

378

Vgl. Goldberg und Wooldridge 1993, S. 70.

379

Vgl. Lansberg und Astrachan 1994, S. 46 ff.; Venter et al. 2003, S. 3.

88


HF.7.3 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und der Harmonie in der Unternehmerfamilie. Die Übergabemotivation von Übergebern scheint mit der wirtschaftlichen Ausgangssituation des zur Übertragung anstehenden Unternehmens zusammenzuhängen. Ist ein Übergeber motiviert, das Unternehmen abzugeben, so wird er frühzeitig mit der Vorbereitung des Unternehmens auf die Unternehmensnachfolge beginnen.380 Darüber hinaus wird er aus dem Unternehmen ausscheiden, bevor es durch seine mit dem Alter nachlassende Leistungsfähigkeit Schaden nimmt. Beides wirkt sich positiv auf die wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens aus. Da Unternehmer es im Rahmen familieninterner Unternehmensnachfolgen oftmals anstreben, das Unternehmen in einem guten Zustand an das nachfolgende Familienmitglied zu übertragen, ist zudem davon auszugehen, dass sich auch eine wirtschaftlich positive Situation des Unternehmens auf die Übergabemotivation auswirkt. Darüber hinaus stellt eine solide wirtschaftliche Situation eine gute Voraussetzung für eine für Übergeber lohnenswerte entgeltliche Unternehmensübertragung dar.381 HF.7.4 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und der wirtschaftlichen Ausgangssituation im Unternehmen. Mangelt es Übergebern an Übergabemotivation, so werden sie versuchen, so lange wie möglich Einfluss auf das Familienunternehmen zu nehmen. Diese Einflussnahme erstreckt sich oftmals bis in den Zeitraum hinein, in dem der familieninterne Nachfolger bereits formell das Unternehmen übernommen hat. Dies wiederum untergräbt den Respekt der Mitarbeiter gegenüber dem familieninternen Nachfolger.382 Mangelt es den Mitarbeitern jedoch an Respekt gegenüber dem familieninternen Nachfolger, dann werden die Übergeber sich als unabkömmlich ansehen und daher von einem endgültigen Austritt aus dem Unternehmen Abstand nehmen. Deshalb ist davon auszugehen, dass die Übergabemotivation von Übergebern mit dem Respekt zusammenhängt, den Mitarbeiter den familieninternen Nachfolgern entgegenbringen. HF.7.5 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern. Es ist davon auszugehen, dass die Übernahmemotivation mit der Kompetenz von Nachfolgern zusammenhängt. Je mehr Kompetenz die Nachfolger besitzen, umso eher trauen sie sich eine Unternehmensnachfolge zu und haben damit eine höhere Übernahmemotivation.383 Auf der anderen Seite wirkt es sich positiv auf die

380

Vgl. Davis und Harveston 1998, S. 377; Sharma et al. 2000, S. 241.

381

Zur Bedeutung des Ziels eines hohen Verkaufspreises für Übergeber vgl. Spielmann 1994, S. 231 ff.; Spelsberg und Vente 2002b, S. 25; Bernau & Partner GbR, Südwestfälische Industrieund Handelskammer zu Hagen SIHK, Fachhochschule Münster (Hrsg.) 2005, S. 8.

382

Vgl. Gerke-Holzhäuer 1996, S. 73.

383

Vgl. Dumas et al. 1995, S. 109 f.


89

Entwicklung und damit die Kompetenz der Nachfolger aus, wenn sie motiviert sind, das Familienunternehmen zu übernehmen. HF.7.6 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation und der Kompetenz von Nachfolgern. Es scheint ein Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der Harmonie in der Unternehmerfamilie zu bestehen. Je größer die Harmonie in einer Unternehmerfamilie ist, umso mehr Unterstützung erhält ein Nachfolger für seinen Schritt in das Familienunternehmen. Dies wiederum wirkt sich positiv auf die Übernahmemotivation der Nachfolger aus.384 Zugleich wirkt sich die Übernahmemotivation eines Nachfolgers positiv auf die Harmonie in der Unternehmerfamilie aus. Bringt ein familieninterner Nachfolger im Rahmen der Vorbereitung einer Unternehmensnachfolge seine geringe Übernahmemotivation zum Ausdruck, dann kann dies zu Konflikten mit den Familienmitgliedern führen, die das Unternehmen abgeben möchten, und sich damit auf die Harmonie in der Familie auswirken.385 HF.7.7 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der Harmonie in der Unternehmerfamilie. Zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der wirtschaftlichen Ausgangssituation der zur Übertragung anstehenden Unternehmen scheint ein Zusammenhang zu bestehen. Je besser die wirtschaftliche Ausgangssituation eines Unternehmens ist, umso größer ist die Attraktivität des Unternehmens und umso größer ist die Motivation eines Nachfolgers, dieses Unternehmen zu übernehmen.386 Auf der anderen Seite wirkt es sich positiv auf den unternehmerischen Einsatz der Übergeber aus, wenn ein familieninterner Nachfolger das Unternehmen übernehmen möchte. Dieser unternehmerische Einsatz der Übergeber äußert sich wiederum in einer besseren wirtschaftlichen Situation des Unternehmens vor der Unternehmensnachfolge. HF.7.8 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der wirtschaftlichen Ausgangssituation des Unternehmens. Zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und dem Respekt von Mitarbeitern gegenüber dem Nachfolger scheint ein Zusammenhang zu bestehen. Ist ein Nachfolger nicht motiviert, das Unternehmen zu übernehmen, und ist dies auch für die Mitarbeiter des Unternehmens zu erkennen, so wird sich dies negativ auf ihren Respekt gegenüber dem Nachfolger auswirken. Darüber hinaus kann es sich jedoch auch negativ auf die Übernahmemotivation von Nachfolgern auswirken, wenn ihnen von den Mitarbeitern des Unternehmens kein Respekt entgegengebracht wird.

384

Vgl. Barach und Ganitsky 1995, S. 137 f.; Dumas et al. 1995, S. 111 f.; Santiago 2000, S. 29.

385


386

Vgl. Barach und Ganitsky 1995, S. 144; Goldberg 1996, S. 191; Handelskammer Hamburg (Hrsg.) 2004, S. 53 f.; Venter et al. 2005, S. 286.

90


HF.7.9 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern. Es ist zu vermuten, dass zwischen der Kompetenz eines Nachfolgers und der Harmonie in der Unternehmerfamilie ein Zusammenhang besteht. Auf der einen Seite erlauben es harmonische Familienbeziehungen, frühzeitig die Unternehmensnachfolge zu diskutieren und so auch frühzeitig einen familieninternen Nachfolger auf die Unternehmensnachfolge vorzubereiten.387 Auf der anderen Seite ist die Sozialkompetenz ein Bestandteil der Handlungskompetenz kompetenter Nachfolger. Dadurch ist es einem Nachfolger möglich, einen Führungs- und Eigentumswechsel im Familienunternehmen behutsam vorzubereiten, ohne die Familienharmonie negativ zu beeinflussen. Die Kompetenz eines Nachfolgers kann darüber hinaus die schon im Vorfeld einer Unternehmensnachfolge aufkommenden Führungsansprüche anderer Familienmitglieder reduzieren und damit Konflikte mit ihnen einschränken. HF.7.10 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Kompetenz von Nachfolgern und der Harmonie in der Unternehmerfamilie. Mehrere Anhaltspunkte sprechen für einen Zusammenhang zwischen der Kompetenz von Nachfolgern und der wirtschaftlichen Ausgangssituation der Unternehmen. Auf der einen Seite haben nur wirtschaftlich prosperierende Familienunternehmen die Möglichkeit, einen Nachfolger umfassend auf die Unternehmensnachfolge vorzubereiten.388 Auf der anderen Seite werden kompetente Familienmitglieder, die auch berufliche Alternativen haben, nur dann in das Familienunternehmen eintreten, wenn es eine ausreichende wirtschaftliche Basis bietet.389 HF.7.11 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Kompetenz von Nachfolgern und der wirtschaftlichen Ausgangssituation im Unternehmen. Es ist zu vermuten, dass zwischen der Kompetenz von Nachfolgern und dem Respekt, den ihnen Mitarbeiter entgegenbringen, ein Zusammenhang besteht. Dieser Zusammenhang beruht in erster Linie darauf, dass die Grundlage für den bewertenden Respekt gegenüber einer Person ihre Kompetenz ist.390 HF.7.12 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Kompetenz von Nachfolgern und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber diesen Nachfolgern. Es scheint ein Zusammenhang zwischen der Familienharmonie und der wirtschaftlichen Ausgangssituation zu bestehen. Auf der einen Seite übernehmen aufgrund harmonischer Beziehungen in einer Unternehmerfamilie im Rahmen familieninterner

387

Vgl. Lansberg 1988, S. 126 ff.; Seymour 1993, S. 273; Lansberg und Astrachan 1994, S. 47 ff.; Handelskammer Hamburg (Hrsg.) 2004, S. 53 f.; Venter et al. 2006, S. 44.

388

Vgl. Barach und Ganitsky 1995, S. 144.

389


390

Vgl. Le Breton-Miller et al. 2004, S. 309; Eckloff und van Quaquebeke 2008, S. 169 ff.


91

Unternehmensnachfolge immer wieder Nachfolger ein wirtschaftlich angeschlagenes Unternehmen, um damit dem familiär verbundenen Übergeber einen Gefallen zu tun. Dies wirkt sich kurzfristig positiv auf die Beziehung des Nachfolgers zu dem Übergeber und damit auf die Harmonie in der Unternehmerfamilie aus.391 Auf der anderen Seite stellt das Familienunternehmen in der Regel einen wesentlichen Baustein zur Versorgung einer Unternehmerfamilie dar.392 Ist das Familienunternehmen wirtschaftlich schlecht aufgestellt, zwingt dies Familienmitglieder zu persönlichen Einschränkungen, was wiederum zu Konflikten innerhalb der Familie führen kann. Darüber hinaus kann eine schlechte wirtschaftliche Ausgangssituation eines Familienunternehmens die Gespräche zur Vorbereitung der Unternehmensnachfolge zwischen Übergeber und familieninternem Nachfolger erschweren und sich dadurch negativ auf die Familienharmonie auswirken. HF.7.13 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Harmonie in einer Unternehmerfamilie und der wirtschaftlichen Ausgangssituation im Unternehmen. Es scheint ein Zusammenhang zwischen der Harmonie in der Unternehmerfamilie und dem Respekt, den die Mitarbeiter einem familieninternen Nachfolger entgegenbringen, zu bestehen. Herrscht zwischen den am Unternehmen beteiligten Familienmitgliedern kein gutes Verhältnis, dann kann das dazu führen, dass der Nachfolger seine Entscheidungen im Unternehmen nicht durchsetzen kann. Dies wiederum kann den Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern untergraben. Besteht der Nachfolger in einem solchen Fall auf den Respekt der Mitarbeiter, so kann dies zu Konflikten im Unternehmen führen, die durch die enge Verzahnung von Unternehmen und Familie in Familienunternehmen auf die Unternehmerfamilie übertragen werden können.393 HF.7.14 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Harmonie in einer Unternehmerfamilie und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern. Letztendlich scheint auch zwischen der wirtschaftlichen Ausgangssituation in Familienunternehmen und dem Respekt, den die Mitarbeiter einem familieninternen Nachfolger entgegenbringen, ein Zusammenhang zu bestehen. Befindet sich das Unternehmen vor der Unternehmensnachfolge in einem schlechten wirtschaftlichen Zustand, so werden die Mitarbeiter in der Regel auch an den Fähigkeiten der dem Unternehmen vorstehenden Unternehmer zweifeln. Setzten diese auf dieser Basis ein Familienmitglied als Nachfolger ein, so werden sie auch dieser Entscheidung des Unternehmers zunächst mit Zweifeln begegnen und dem familieninternen Nachfolger keinen Respekt entgegenbringen. HF.7.15 Es besteht ein Zusammenhang zwischen der wirtschaftlichen Ausgangssituation im Unternehmen und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern.

391


392

Vgl. Lansberg 1988, S. 122; Dumas und Blodgett 1999, S. 213; Jaskiewicz 2006, S. 95.

393


92


3.4.4

Forschungsfragen zu Drittvariableneffekten

Eine Voraussetzung für die Feststellung eines kausalen Zusammenhangs zwischen Erfolgsfaktoren und Erfolgsindikatoren ist, dass ihre Beziehung nicht durch Beziehungen zu gemeinsamen Drittvariablen verursacht wird. Diese Voraussetzung kann überprüft werden, indem die Auswirkungen potenziell moderierender Drittvariablen im Rahmen von Mehrgruppenanalysen kontrolliert werden.394 Dazu werden Forschungsfragen zu möglichen Drittvariablen formuliert. Dabei werden diejenigen Drittvariablen herangezogen, die schon in den bisherigen Untersuchungen zur Erforschung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen Berücksichtigung fanden. Dies sind die Zahl bisheriger Unternehmensnachfolgen in einem Unternehmen, das Geschlecht von Nachfolgern, die Unternehmensgröße sowie der Stand der Unternehmensnachfolge.395 Zusätzlich gehen die Vorhersehbarkeit einer Unternehmensnachfolge sowie die vorherige Tätigkeit von Nachfolgern im Familienunternehmen als Drittvariablen in die Untersuchung ein. Die Unterschiede zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Nachfolgern wurden bereits ausführlich in Kapitel 2.2.1 diskutiert.396 Demnach können unternehmensinterne Nachfolger auf der einen Seite schon vor der Unternehmensübernahme das Unternehmen kennenlernen und Beziehungen zu verschiedenen Stakeholdern des Familienunternehmens aufbauen. Darüber hinaus kann sich die Wahl eines unternehmensinternen Nachfolgers motivierend auf die übrigen Mitarbeiter des Unternehmens auswirken. Auf der anderen Seite kann ein unternehmensinterner Nachfolger jedoch durch seine bisherigen Erfahrungen und entwickelten Beziehungen im Unternehmen befangen sein. Des Weiteren kann eine Nachfolgeregelung, bei der ein Mitarbeiter das Unternehmen übernimmt, weiteren Personalbedarf im Familienunternehmen auslösen und das Potenzial für Konflikte im Unternehmen erhöhen. Eine unternehmensinterne und eine unternehmensexterne Nachfolgeregelung weisen somit signifikante Unterschiede auf. Dabei ist davon auszugehen, dass sich diese Unterschiede auch auf die Erfolgsindikatoren, die Erfolgsfaktoren sowie das Kausalgefüge von Erfolgsfaktoren und -indikatoren auswirken. Die Identifikation solcher Auswirkungen ist Gegenstand folgender Forschungsfragen: F1.1

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Nachfolgern übernommen wird?

F1.2

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Nachfolgern übernommen wird?

394

Vgl. Kube 1990, S. 47; Ahlert et al. 2005, S. 363; Klarmann 2008, S. 66 ff.

395

Vgl. Kapitel 3.2.3, S. 44 ff. Das Alter eines Unternehmens, das eine weitere bisherige Drittvariable darstellt, wird durch die Unternehmensnachfolgeerfahrung von Übergebern wiedergegeben.

396



F1.3

93

Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Nachfolgern übernommen wird?

Die deutsche Unternehmerlandschaft wird nach wie vor von Männern dominiert. Der Anteil weiblicher Selbstständiger lag 2008 bei nur rund 31 Prozent.397 Diese Dominanz wird auch bei familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen deutlich. So werden in Familienunternehmen, dem klassischen Familienbild folgend, vorzugweise männliche Familienmitglieder als Nachfolger eingesetzt. Weibliche Familienmitglieder werden hingegen oftmals erst dann als mögliche Nachfolgerinnen in Betracht gezogen, wenn keine männlichen Nachfolger zur Verfügung stehen oder sich eine Übertragung des Unternehmens an männliche Nachfolger zerschlagen hat.398 Aus diesem Grund verläuft die Vorbereitung weiblicher Nachfolgerinnen auf eine Unternehmensübernahme oftmals auch weniger geradlinig als die Vorbereitung männlicher Nachfolger, für die in der Regel verhältnismäßig früh feststeht, dass sie das Familienunternehmen übernehmen werden.399 Als hinderlich für eine Unternehmensnachfolge durch weibliche Familienmitglieder erweisen sich darüber hinaus auch verschiedene Unterschiede in der Persönlichkeit von Frauen und Männern, die in der von Männern dominierten Unternehmerlandschaft zu Missverständnissen führen können. Auf der einen Seite schätzen Frauen ihre Fähigkeiten oftmals kritischer ein als Männer, was sich in einem geringeren Selbstbewusstsein von Frauen äußern kann.400 Auf der anderen Seite verläuft die Zusammenarbeit von Übergebern mit weiblichen Nachfolgerinnen anders als die Zusammenarbeit mit männlichen Nachfolgern. Während männliche Nachfolger in der Regel die Abgrenzung zum Übergeber anstreben, suchen weibliche Nachfolgerinnen vermehrt dessen Unterstützung.401 Aufgrund dieser Unterschiede haben weibliche Familienmitglieder oftmals größere Probleme, von Übergebern, anderen Familienmitgliedern, Mitarbeitern und Kunden als Nachfolger akzeptiert zu werden.402 Inwieweit sich die Unterschiede zwischen weiblichen und männlichen Nachfolgern auf die Erfolgsindikatoren, Erfolgsfaktoren und das Wirkungsgefüge von Erfolgsfaktoren und -indikatoren auswirken, soll durch die Beantwortung der folgenden Fragen geklärt werden:

397

Vgl. Isfan 2002, S. 13 ff.; Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2009, S. 7 ff.

398

Vgl. Dumas 1989, S. 39; Stavrou 1999, S. 46 ff.

399

Vgl. Dumas et al. 1995, S. 105; Keese 2002, S. 35 f.

400

Vgl. Keese 2002, S. 36 f.

401

Vgl. Dumas 1989, S. 38 ff.; Dumas 1990, S. 172 ff.

402

Vgl. Barnes 1988; Dumas 1989, S. 39; Dumas 1990, S. 178; Dumas et al. 1995, S. 102; Isfan 2002, S. 47; Keese 2002, S. 37 f.; Vera und Dean 2005, S. 325 ff.

94


F2.1

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen an einen weiblichen oder männlichen Nachfolger übertragen wird?

F2.2

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen an einen weiblichen oder männlichen Nachfolger übertragen wird?

F2.3

Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen an einen weiblichen oder männlichen Nachfolger übertragen wird?

Ein Familienunternehmen durchläuft mit einer ersten Unternehmensnachfolge oftmals einen Wandel von informellen Führungs- und Eigentümerstrukturen, die vollständig auf den Unternehmensgründer ausgerichtet sind, hin zu formellen Führungsund Eigentümerstrukturen, in die mehrere Familienmitglieder eingebunden sind.403 Dadurch werden mit einer ersten Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen häufig bereits die Strukturen für weitere Generationswechsel geschaffen.404 Darüber hinaus gewinnen verschiedene Stakeholder im Unternehmen an Erfahrung mit Unternehmensnachfolgen. Dies gilt in besonderem Maße für Übergeber, die bereits selbst das Unternehmen von einem Vorgänger übernommen haben. Des Weiteren kann es mit dem ersten Generationswechsel zu einer veränderten Beziehung zwischen Unternehmer und Unternehmen kommen. So zeichnen sich Familienunternehmen in der Gründergeneration durch eine besondere Bedeutung der Unternehmer im Unternehmen sowie ein besonders intensives Verhältnis zwischen Unternehmer und Unternehmen aus.405 Dem gegenüber kann sich in den Folgegenerationen eine Familientradition entwickeln, die die Familie eines Unternehmers zusammenhält und an das Unternehmen bindet.406 Zugleich nimmt jedoch in der Regel über die Generationen der Umfang von Unternehmerfamilien zu, was sich in einer zunehmenden Komplexität des familiären Beziehungsnetzwerks niederschlägt.407 Daher ist zu vermuten, dass es sich auf die Erfolgsindikatoren, Erfolgsfaktoren sowie das Zusammenspiel zwischen Erfolgsfaktoren und -indikatoren auswirkt, ob das Familienunternehmen zum ersten oder nicht zum ersten Mal eine Unternehmensnachfolge durchläuft. Dieser Vermutung soll die Arbeit durch Beantwortung der folgenden Forschungsfragen nachgehen.

403

Vgl. Gersick et al. 1997, S. 153 ff.

404


405

Vgl. Spielmann 1994, S. 80 f., 171; Wassermann 2003, S. 150; Dobrev und Barnett 2005, S. 435.

406


407

Vgl. Kets de Vries 1993, S. 66; Winkler 1997, S. 210.


95

F3.1

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen zum ersten Mal oder nicht zum ersten Mal eine Unternehmensnachfolge durchläuft?

F3.2

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen zum ersten Mal oder nicht zum ersten Mal eine Unternehmensnachfolge durchläuft?

F3.3

Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen zum ersten Mal oder nicht zum ersten Mal eine Unternehmensnachfolge durchläuft?

In Bezug auf die Vorhersehbarkeit familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen kann zwischen erwarteten und unerwarteten Unternehmensnachfolgen unterschieden werden. Dabei liegt eine erwartete Unternehmensnachfolge vor, wenn der Zeitpunkt einer Unternehmensnachfolge im Voraus bekannt ist. Eine unerwartete Unternehmensnachfolge bezieht sich hingegen auf ein plötzliches Ausscheiden eines Unternehmers aus einem Unternehmen aufgrund von Krankheit, Unfall oder Tod.408 Der Anteil unerwarteter Unternehmensnachfolgen liegt in Deutschland bei rund 25 Prozent.409 In diesen Fällen können die betroffenen Unternehmer in der Regel keinen Einfluss mehr auf die Vorbereitung und Durchführung einer Unternehmensnachfolge ausüben. Des Weiteren kommt es im Rahmen unerwarteter Unternehmensnachfolge oftmals zu einem Bruch in der Führungskontinuität in den betroffenen Familienunternehmen. Darüber hinaus können unerwartete Unternehmensnachfolgen zu mehr Konflikten im Familienunternehmen und in der Unternehmerfamilie führen, als dies bei erwarteten Unternehmensnachfolgen der Fall ist.410 Inwieweit sich eine unerwartete Unternehmensnachfolge auf alle Erfolgsindikatoren, Erfolgsfaktoren und das Zusammenspiel von Erfolgsfaktoren und -indikatoren auswirkt, bildet den Gegenstand folgender Forschungsfragen: F4.1

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge unerwartet oder erwartet zustande kommt?

F4.2

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge unerwartet oder erwartet zustande kommt?

408

Vgl. Albach und Freund 1989, S. 54; Steier 2001, S. 265.

409

Vgl. Albach und Freund 1989, S. 57; Freund 2004, S. 85; Handelskammer Hamburg (Hrsg.) 2004, S. 32.

410

Vgl. Albach und Freund 1989, S. 54 ff.; Sharma et al. 2001, S. 26; Steier 2001, S. 268 ff.; Flören 2002, S. 51; de Massis et al. 2008, S. 188.

96


F4.3

Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge unerwartet oder erwartet zustande kommt?

Kleinere Unternehmen unterscheiden sich in nahezu allen Unternehmensfunktionen von größeren Unternehmen. Dabei wirken sich insbesondere die Unterschiede in der Person des Unternehmers auch auf die Unternehmensnachfolge aus. So nimmt der Unternehmer in kleineren Unternehmen oftmals eine zentralere Rolle in der Organisation ein als in größeren Unternehmen. Dies äußert sich oftmals darin, dass Unternehmer in kleineren Unternehmen unmittelbar am Betriebsgeschehen beteiligt sind, die Mitarbeiter autoritär führen sowie intensive persönliche Beziehungen zu verschiedenen internen und externen Stakeholdern pflegen.411 Darüber hinaus scheinen Unternehmer in kleineren Unternehmen geringere Kenntnisse zur Unternehmensführung aufzuweisen, was sich auch in der Beurteilung von Sachverhalten bei einer Unternehmensnachfolge niederschlagen kann.412 Des Weiteren bieten größere Familienunternehmen den Unternehmern vielfältigere Entfaltungsmöglichkeiten.413 Dadurch ist vor dem Hintergrund, dass sich ein Großteil der identifizierten Erfolgsfaktoren auf die scheidenden oder werdenden Unternehmer bezieht, davon auszugehen, dass sich die Unternehmensgröße auf die Erfolgsindikatoren, Erfolgsfaktoren sowie das Zusammenspiel von Erfolgsfaktoren und Erfolgsindikatoren auswirkt. Dieser Vermutung gehen die folgenden Forschungsfragen auf den Grund. F5.1

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen kleiner oder größer ist?

F5.2

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen kleiner oder größer ist?

F5.3

Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen kleiner oder größer ist?

Nachfolgern mangelt es zu Beginn und im Laufe einer Unternehmensnachfolge oftmals noch an verschiedenen Informationen über das übernommene Unternehmen.414 Dieses Defizit an Informationen wird erst allmählich im Rahmen der Ausführung der

411

Pfohl stellte 2006 eine Liste von 49 unternehmensgrößenabhängigen Unterschieden der Unternehmensfunktionen Unternehmensführung, Organisation, Beschaffung, Produktion, Absatz, Logistik, Finanzierung, Forschung und Entwicklung, Personal sowie Entsorgung zusammen. Vgl. Pfohl 2006, S. 18 ff.

412

Vgl. Trefelik 1998, S. 146; Wang et al. 2004, S. 70 f.

413

Vgl. Stavrou 1999, S. 54 ff.

414

Die bisherige Forschung zu Informationsasymmetrien bei Unternehmensnachfolge bezieht sich auf familienexterne Unternehmensnachfolgen: vgl. Spelsberg und Vente 2002a, S. 138 ff.; Howorth et al. 2004; Wolter 2008. Es kann allerdings auch bei familieninternen Unternehmensnachfolgen von Informationsasymmetrien ausgegangen werden.


97

Unternehmerfunktion durch den Nachfolger ausgeglichen. Aus diesem Grund ist davon auszugehen, dass die Nachfolger auch viele Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren nach einer Unternehmensnachfolge anders einschätzen, als sie dies während der Unternehmensnachfolge getan haben.415 Darüber hinaus ist zu vermuten, dass verschiedene Erfolgsfaktoren ihre Wirkung auf die Erfolgsindikatoren erst mit der Zeit entfalten. Um diesem vermuteten Einfluss des Standes einer Unternehmensnachfolge auf die Erfolgsindikatoren, Erfolgsfaktoren sowie das Gefüge aus Erfolgsfaktoren und -indikatoren auf den Grund zu gehen, werden im Rahmen dieser Arbeit zusätzlich folgende Forschungsfragen untersucht: F6.1

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge abgeschlossen ist oder nicht?

F6.2

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge abgeschlossen ist oder nicht?

F6.3

Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge abgeschlossen ist oder nicht?

415


Empirische Untersuchung

4

99


Zentrales Ziel der empirischen Untersuchung ist die Prüfung der Hypothesen und Forschungsfragen des zuvor aufgestellten Analyserahmens. Dieses Ziel kann jedoch nur erreicht werden, wenn die mit der bisherigen Forschung zu Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen verbundenen methodischen Defizite in der Datenerhebung vermieden werden. Diese lagen insbesondere in der bewussten Auswahl von Untersuchungsobjekten, der Datenerhebung durch Querschnittsbefragungen einzelner Schlüsselinformanten innerhalb dieser Untersuchungsobjekte sowie unangemessenen Operationalisierungen für Erfolgsindikatoren und -faktoren. 416 Die dieser Arbeit zugrunde liegende Auswahl von Untersuchungsobjekten kann Kapitel 4.1 entnommen werden. Es beschreibt die Definition und Identifikation der Zielgruppe der empirischen Untersuchung dieser Arbeit. In diesem Zusammenhang wird auch darauf eingegangen, wie möglichen Ergebnisverzerrungen durch die Querschnittsbefragung von Schlüsselinformanten begegnet wird. In Kapitel 4.2 werden anschließend die Auswahl der Datenerhebungsform sowie die Entwicklung des aus dieser Auswahl resultierenden Erhebungsinstruments dargelegt, bevor in Kapitel 4.3 die Durchführung der Datenerhebung beschrieben wird. Das Ergebnis der Datenerhebung findet sich in Kapitel 4.4, dem der Umfang und die Repräsentativität der gewonnenen Stichprobe entnommen werden können. Die Operationalisierungen für die Erfolgsindikatoren und -faktoren des dieser Arbeit zugrunde liegenden Analyserahmens finden sich in Kapitel 0, in dem die empirischen Ergebnisse zu familieninternen Unternehmensnachfolgen beschrieben werden.

4.1

Zielgruppe der Untersuchung

Empirische Untersuchungen zu Unternehmensnachfolgen können grundsätzlich Unternehmen, die eine Unternehmensnachfolge anstreben, oder Unternehmen, die bereits eine Unternehmensnachfolge realisiert haben, als Zielgruppe definieren. Die dieser Arbeit zugrunde liegende Forschungsfrage nach den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen bedürfte grundsätzlich der Erhebung der Erfolgsfaktoren vor der Unternehmensnachfolge und der Erfolgsindikatoren nach der Unternehmensnachfolge. Dies war jedoch aufgrund begrenzter Ressourcen in dieser Arbeit nicht möglich. Daher beschränkt sich die empirische Untersuchung auf einen Rückblick auf verwirklichte Unternehmensnachfolgen im Rahmen einer Querschnittsbefragung. Dabei sollte die Unternehmensnachfolge vor mehr als fünf Jahren auf Führungs- und Eigentumsebene begonnen worden sein, um 416

Zu den Defiziten in den Datenerhebungen der bisherigen Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen vgl. Kapitel 3.2.3, S. 44 ff.


100


eine retrospektive Erfolgsbeurteilung einer vollständigen Nachfolgesituation zu ermöglichen.417 Als Zielgruppe der dieser Arbeit zugrunde liegenden Datenerhebung ergeben sich somit natürliche Personen, die

in einem Familienunternehmen

Führung und Eigentum

vor mindestens 5 Jahren

von einem Familienmitglied übernommen haben.

Die zeitliche Vorgabe wurde dabei umgesetzt, indem Daten von Nachfolgern erhoben wurden, die in den Jahren 1997 bis 1999 in die Führung eingetreten sind und bis 2002 Eigentumsanteile erhalten haben. Dadurch wurde neben einer Herausbildung von Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmensnachfolge sichergestellt, dass die Nachfolgesituationen noch nicht zu weit entfernt sind, um Angaben zu ihnen machen zu können.418 Um eine homogenere Stichprobe zu erhalten, wurde darüber hinaus die Zielgruppe der Datenerhebung zusätzlich auf Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von einer bis zu 50 Millionen Euro begrenzt.419 Eine homogenere Stichprobe vermindert das Auftreten nicht gewünschter Drittvariableneffekte und wirkt sich daher positiv auf die Qualität von Kausalanalysen aus.420 Für eine Mindestgröße der berücksichtigten Unternehmen spricht zudem die mit der Unternehmensgröße zunehmende Qualifikation der Zielgruppe, die eine realistische Beurteilung der erfragten Nachfolgesituation sicherstellt und damit die Validität der Ergebnisse dieser Untersuchung erhöht.421 Durch die Beschränkung auf Unternehmen mit weniger als 50 Millionen Euro Umsatz konzentriert sich die Untersuchung zudem auf die Unternehmensgrößenklassen, die wesentlich von Familienunternehmen geprägt sind.422 Mit der definierten Zielgruppe sind besondere Anforderungen an die Datenerhebung verbunden, da diese nur mit großem Aufwand zu identifizieren und zu einer Primär-

417

Vgl. Jung 1993, S. 13; Bamberger 1994, S. 36 f.; Trefelik 1998, S. 38; Jakoby 2000, S. 72.

418

Durch die Wahl der beschriebenen Zeiträume wurde dabei auch die für Unternehmensnachfolgen typische Verzögerung der Eigentumsübertragung gegenüber der Führungsübertragung berücksichtigt. Der Zeitraum zwischen Eintritt und vollständiger Übernahme der Geschäftsführung beträgt durchschnittlich 7 Monate, vgl. Freund 2000, S. 167. Der Zeitraum zwischen vollständiger Übernahme der Geschäftsführung und Übernahme wesentlicher Unternehmensanteile beträgt bei der Mehrzahl der Unternehmensnachfolgen 2 Jahre, vgl. Spielmann 1994, S. 280.

419

Da Klein 2004b, S. 153 ff., zu dem Ergebnis kommt, dass weder das Abgrenzungsmerkmal Unternehmensgröße noch Familieneinfluss allein zur Bildung einer homogenen Gruppe führt, wird der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit über beide Merkmale abgegrenzt.

420


421

Vgl. Pohl 1995, S. 184, in Verbindung mit Spielmann 1994, S. 101.

422

Nur 33,6 Prozent der Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 50 Millionen Euro sind Familienunternehmen. Vgl. Wallau et al. 2007, S. 20.


101

datenerhebung zu motivieren ist.423 Da keine amtliche statistische Erfassung von familieninternen Unternehmensnachfolgen oder Familienunternehmen existiert,424 wählen bisherige Studien zu Familienunternehmen und Unternehmensnachfolgen für gewöhnlich Kammern, Verbände, Vereinigungen von Familienunternehmen, Kundendatenbanken einzelner Unternehmen oder Teilnehmerlisten von Seminaren als Datenzugang.425 Dies führt allerdings in der Regel zu nicht repräsentativen Stichproben und damit zu systematischen Verzerrungen von Ergebnissen.426 Um derartige Verzerrungen zu reduzieren, wurde die Zielgruppe im Rahmen dieser Untersuchung unter Rückgriff auf eine Unternehmensdatenbank identifiziert. Zu beachten ist dabei jedoch, dass Unternehmensdatenbanken ihre Informationen in erster Linie über das Handelsregister gewinnen. Da im Handelsregister Einzelunternehmen und Gesellschaften bürgerlichen Rechts unterrepräsentiert sind, gilt Gleiches auch für Unternehmensdatenbanken.427 Allerdings nimmt diese Untergewichtung mit zunehmender Unternehmensgröße aufgrund steigender Abdeckung des Handelsregisters ab, so dass für Unternehmen mit einem Jahresumsatz von einer bis zu 50 Millionen Euro, die Gegenstand dieser Untersuchung sind, nur geringe Verzerrungen der Stichprobe in Bezug auf die vertretenen Rechtsformen zu erwarten sind.428 Die Auswahl einer Unternehmensdatenbank erfolgte anhand der Repräsentativität der enthaltenen Unternehmen und der zur Verfügung stehenden Selektionskriterien und führte im Ergebnis zur Unternehmensdatenbank der Vereine Creditreform e. V.429 Diese Datenbank erbrachte in einer ersten Vorselektion durch den Anbieter 88.943 potenzielle Zielgruppenmitglieder, für die weitergehende Angaben zur Verfügung gestellt wurden. Anhand dieser Informationen wurde anschließend die Zielgruppe selektiert und die Stichprobe dadurch auf 8.556 reduziert. Im Rahmen einer weitergehenden Prüfung kritischer Datensätze, für die entweder nur wenige Daten vorlagen oder für die auf der Basis der vorliegenden Daten eine Zielgruppenzugehörigkeit als unwahrscheinlich erachtet wurde,430 konnte die Stichprobe auf 6.273

423

Vgl. Schröer und Freund 1999, S. 47; Freund 2000, S. 121.

424

Vgl. Trefelik 1998, S. 50; Viehl 2004, S. 85.

425


426


427

Vgl. Wolter und Hauser 2001, S. 41 ff.

428

Vgl. Klein 2004a, S. 38.

429

Zu einem Vergleich mit den alternativen Unternehmensdatenbanken von Dun & Bradstreet und Hoppenstedt vgl. Almus et al. 2000, S. 302 ff.; Wolter und Hauser 2001, S. 50 ff.

430

Durch den gewählten Datenzugang lagen für Unternehmen mit den Rechtsformen Aktiengesellschaft, Gesellschaft des bürgerlichen Rechts und Einzelunternehmen nur wenige Daten vor. Innerhalb der Branchen Energie- und Wasserversorgung (WZ 40,41), Kredit- und Versicherungsgewerbe (WZ 65,66), Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung (WZ 75), Erziehung und Unterricht (WZ 80), Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen (WZ 85), Abwasser- und Abfall_beseitigung und sonstige Entsorgung (WZ 90), Interessenvertretungen, kirchliche und sonstige

102


familieninterne Nachfolger in Familienunternehmen verkleinert werden. In einem letzten Schritt wurde aufgrund begrenzter Ressourcen bei Unternehmen, für die mehrere Nachfolger in der Stichprobe enthalten waren, derjenige Nachfolger in der Stichprobe belassen, der zum Befragungszeitpunkt den Vorsitz der Geschäftsführung inne hatte. Dadurch reduziert sich die Zielgruppe für die Primärdatenerhebung letztendlich auf 5.503 familieninterne Nachfolger in Familienunternehmen. Die durch die Zielgruppendefinition und -identifikation gewählte retrospektive Befragung einer Person je Unternehmen stellt grundsätzlich das gleiche methodische Defizit dar, das im Rahmen aller bisherigen Untersuchungen zu Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen vorliegt. Im Rahmen dieser Arbeit kommen jedoch verschiedene Strategien zur Anwendung, die die mit dem methodischen Defizit verbundenen Verzerrungen reduzieren. Dabei handelt es sich insbesondere um die Auswahl von Schlüsselinformanten, die Durchführung eines Pretests sowie die angemessene Ansprache der Zielgruppe. So werden im Rahmen der Zielgruppendefinition und -identifikation die Personen ausgewählt, die in Bezug auf die erfolgten familieninternen Unternehmensnachfolgen als Schlüsselinformanten gelten. Dies sind die familienintern nachfolgenden Vorsitzenden der Geschäftsführung, da diese die Unternehmensnachfolgen in zentraler Position unmittelbar miterlebt haben. Alternativ hätten auch die ausgeschiedenen Vorsitzenden der Geschäftsführungen als Schlüsselinformanten dienen können. Diese sind allerdings oftmals nicht mehr verfügbar, schwer zu ermitteln und kaum für eine Datenerhebung zu motivieren.431 Im Rahmen eines Pretests wurde zudem das eingesetzte Befragungsinstrument vor der Durchführung der Datenerhebung an sechs Experten zu Datenerhebungsmethoden432 sowie 11 Mitgliedern der Zielgruppe erprobt. Die Zielgruppenansprache trug hingegen durch Anonymität und den Einsatz von Anreizen für eine realistische Beurteilung erfragter Sachverhalte zur Reduzierung von Messfehlern bei. Anreize waren dabei insbesondere das Angebot eines Ergebnisberichts und eine individuelle Auswertung, deren beider Qualität maßgeblich von der Güte der Beurteilung der befragten Nachfolger abhängt. Auf diesen Zusammenhang zwischen Qualität der Beurteilung und Güte der individuellen Auswertung sowie des Ergebnisberichts wurde explizit bei der Befragung hingewiesen.433

Vereinigungen (WZ 91) sowie Kultur, Sport und Unterhaltung (WZ 92) ist die Wahrscheinlichkeit für das Vorliegen von Unternehmensnachfolgen gering: vgl. Berlemann et al. 2007b, S. 16. 431

Vgl. Forst 1992, S. 32.

432

Darunter auch das Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen ZUMA, Mannheim.

433

Strategien zur Minimierung von Verzerrungen durch retrospektive Befragungen vgl. Huber und Power 1985; Golden 1992. Strategien zur Minimierung von Verzerrungen durch die Befragung von Schlüsselinformanten vgl. Kumar et al. 1993; Ernst 2003; Hurrle und Kieser 2005.


4.2

103

Form und Instrument der Untersuchung

Daten über die in Kapitel 4.1 beschriebene Zielgruppe wurden in erster Linie primär in Form einer schriftlichen Befragung erhoben. Die schriftliche Befragung ermöglicht eine anonyme Datenerhebung, was bei dem sensiblen Themengebiet der Unternehmensnachfolge sowie dem Untersuchungsgegenstand von Familienunternehmen, die zur Zurückhaltung von Daten tendieren,434 die Bereitschaft zur ehrlichen Beantwortung von Fragen erhöht. Darüber hinaus besteht bei einer schriftlichen Befragung für die Befragten die Möglichkeit, über Antworten nachzudenken oder weitergehende Informationen vor einer Beantwortung einzuholen. Eine bewusste oder unbewusste Verfälschung der Befragung durch den Befragenden ist zudem durch die standardisierte Erhebung mit Hilfe des bei schriftlichen Befragungen eingesetzten Datenerhebungsinstruments eines Fragebogens weitgehend ausgeschlossen. Zentraler Nachteil der gewählten Erhebungsform ist grundsätzlich die unkontrollierte Erhebungssituation. So kann bei schriftlichen Befragungen nicht ausgeschlossen werden, dass Personen außerhalb der Zielgruppe die Beantwortung vornehmen und Missverständnisse bei der Beantwortung auftreten. Diese Nachteile sind allerdings im Rahmen dieser Datenerhebung durch die Art der gestellten Fragen, die ausschließlich durch Angehörige der Zielgruppe beantwortet werden konnten, sowie durch den schon zuvor beschriebenen Pretest des Fragebogens, bei dem potenzielle Missverständnisse identifiziert und ausgeräumt wurden, nur von geringer Tragweite.435 Der verwendete Fragebogen besteht aus fünf Teilen. Der erste Teil des Fragebogens beinhaltet grundsätzliche Hinweise zur Befragung, zur Bearbeitung des Fragebogens und zu den im Fragebogen verwendeten Begrifflichkeiten. Dabei wurden das Ziel und die Zielgruppe der Befragung verdeutlicht. Zudem wurde nochmals auf die Unabhängigkeit und Anonymität der vorliegenden Untersuchung hingewiesen. Als Bearbeitungszeit wurden die im Pretest ermittelten 20 Minuten angegeben. Als zentrale Begrifflichkeiten des Fragebogens wurden die Altgeschäftsführung, die Neugeschäftsführung und die Familie definiert. Im zweiten Teil des Fragebogens wurden allgemeine Angaben zum Ablauf der Führungs- und Eigentumsübertragung erfragt, bevor im dritten Teil Angaben zu verschiedenen Akteuren im Rahmen der Unternehmensnachfolge zu machen waren. Entsprechend der in Kapitel 0 formulierten Hypothesen zu den Erfolgsfaktoren von Unternehmensnachfolgen sind diese Akteure die Altgeschäftsführung, die Neugeschäftsführung, die Familie und das Unternehmen. Die Angaben dazu beziehen sich auf den Zeitraum vor der Unternehmensnachfolge. Im Rahmen des vierten Teils des Fragebogens wurden der Erfolg des Unternehmens, der persönliche Erfolg des Nachfolgers sowie eine direkte Einschätzung der Bedeutung verschiedener Erfolgsfaktoren ermittelt. Der abschließende fünfte Teil 434

Vgl. Trefelik 1998, S. 49; Schröer und Freund 1999, S. 47.

435

Vgl. zu mündlichen und schriftlichen Befragungen Bortz und Döring 2006, S. 236 ff.

104


des Fragebogens bezieht sich erneut auf den Zeitraum vor der Unternehmensnachfolge und beinhaltet Fragen zur Person des Befragten sowie zu dem Unternehmen. Der vollständige Fragebogen kann dem Anhang entnommen werden.436 Realisiert wurde der Fragebogen auf zwei doppelseitig bedruckten, in der Mitte gefalteten und im Falz zusammengehefteten weißen Blättern im Format DIN A3. Neben primär erhobenen Daten wurde sekundär erhobene Daten genutzt, indem die mit dem Fragebogen erhobenen Daten mit den von der Unternehmensdatenbank zur Verfügung gestellten Angaben verifiziert und angereichert wurden. Dadurch konnten die bereits erwähnten Messfehler, die durch retrospektive Befragung eines Schlüsselinformanten je Unternehmen zustande kommen, nochmals reduziert werden.

4.3

Ablauf der Untersuchung

Der bei der gewählten Zielgruppe und schriftlichen Befragungen zu erwartenden geringen Rücklaufquote wurde durch verschiedene Teilnahmeanreize, ein Ankündigungsschreiben und eine Erinnerungspostkarte entgegengewirkt. Als Teilnahmeanreize wurden den Befragten neben dem Ergebnisbericht zur den Erfolgsfaktoren von Unternehmensnachfolgen und der individuellen Auswertung der jeweiligen Unternehmensnachfolge eine Teilnahme an einer Weinpräsentverlosung angeboten. Das Ankündigungsschreiben wurde am 29.8.2007 versendet. In dem Schreiben wurde neben der Ankündigung der Befragung auf die Anreize zur Teilnahme hingewiesen. Zudem wurde darum gebeten, mitzuteilen, wenn entgegen der Erwartungen noch keine Unternehmensnachfolge stattgefunden hatte. Im Rahmen der Stichprobenselektion konnten verschiedene Datensätze auf der Basis der vorliegenden Daten nicht eindeutig als Nachfolgefall identifiziert werden. Diese wurden im Zweifelsfall in der Stichprobe belassen, um keine systematischen Verzerrungen zu erzeugen. Der Versand der Befragungsunterlagen erfolgte am 12.9.2007. Neben einem Anschreiben, in dem das Befragungsziel, die Unabhängigkeit und Anonymität der Befragung, die Bearbeitungsdauer und die Teilnahmeanreize dargelegt wurden, waren der Fragebogen, ein Informationsgutschein und ein adressierter Antwortbriefumschlag Teil der versendeten Unterlagen. Mit Hilfe des Informationsgutscheins konnten die Befragungsteilnehmer gewünschte Teilnahmeanreize auswählen und bei Bedarf eine alternative Adresse mitteilen. Als Rücksendefrist wurde im Anschreiben und auf dem Fragebogen der 28.9.2007 genannt. Die Erinnerungspostkarte wurde am 3.10.2007 verschickt. Durch Ankreuzen und Zurückfaxen der Postkarte erhielten die Befragten die Möglichkeit, mitzuteilen, dass noch keine Unternehmensnachfolge im Unternehmen stattgefunden hatte, oder den erneuten Versand der Befragungsunterlagen zu erbitten.

436

Siehe Anhang, S. 281 ff.


105

Die Datenerhebung erfolgte im Namen des SAP-Stiftungslehrstuhls für Entrepreneurship und Innovation der Technischen Universität Dresden. Die verwendeten Befragungsunterlagen können dem Anhang entnommen werden.437 Infolge des Versands ergaben sich zahlreiche Kontaktaufnahmen durch Befragte. Die darin formulierten Fragen bezogen sich vor allem auf die Identifikation des Unternehmens als Nachfolgefall sowie auf die Verwendung der Daten. Verständnisfragen wurden nur vereinzelt gestellt, was für die Qualität der durchgeführten Pretests spricht.

4.4

Stichprobe der Untersuchung

Erste Reaktionen auf die Datenerhebung erfolgten am 31.8.2007. Die Verteilung der Fragebogeneingänge kann Abbildung 6 entnommen werden. Demnach erreichten die ersten ausgefüllten Fragebögen den SAP-Stiftungslehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation der Technischen Universität Dresden am 17.9.2007. Insgesamt ging in der ersten Woche nach dem Fragebogenversand fast die Hälfte aller ausgefüllten Fragebögen ein. Abbildung 6 zeigt zudem die Wirkung der Erinnerungspostkarte, die den Rücklauf in den Folgewochen nochmals kurzfristig erhöhte. Der letzte ausgefüllte Fragebogen wurde dem Lehrstuhl am 19.12.2007 zugeschickt. Abbildung 6: Verteilung der Fragebogeneingänge 50%

46,9%

35% 30% 25% 20%

Erinnerung: 03.10.2007

40% Fragebogenversand: 12.09.2007

Anteil empfangener Fragebögen

45%

18,2%

15%

12,2% 9,1%

10%

8,5%

5%

2,1%

1,6%

0,9%

0,5%

43

44

45

46-51

0% 37

38

39

40

41

42

Kalenderwochen

Der letztendlich mit der Datenerhebung erreichte Umfang der Stichprobe wird in Kapitel 4.4.1 beschrieben, während die Repräsentativität der Stichprobe in Kapitel 4.4.2 untersucht wird. Umfang und Repräsentativität der erzielten Stichprobe sind dabei Ausdruck der Güte der dieser Arbeit zugrunde liegenden Datenerhebung. 437

Zu den Anschreiben siehe Anhang, S. 277 ff. Zum Informationsgutschein siehe Anhang, S. 280.

106

4.4.1


Umfang der Stichprobe

Das Mengengerüst zur Datenerhebung kann Tabelle 17 entnommen werden. Demnach haben insgesamt 1442 Adressaten der Befragung und damit 26,2 Prozent der angeschriebenen Stichprobe die Anschreiben beantwortet. Davon haben allerdings 54,2 Prozent nach eigenen Angaben noch keine Unternehmensnachfolge realisiert. 674 Unternehmen haben hingegen eine Unternehmensnachfolge vollzogen und diese im Rahmen des Fragebogens beschrieben. Zwei dieser Fragebögen waren nur sehr lückenhaft ausgefüllt, was für eine niedrige Teilnahmebereitschaft und eine geringe Genauigkeit der vorhandenen Angaben spricht. Diese Fragebögen wurden daher von weiteren Analysen ausgeschlossen. Im Anschluss wurde eine exakte Abgrenzung der Zielgruppe gemäß der in Kapitel 4.1 dargestellten Zielgruppendefinition in Verbindung mit der in Kapitel 2.1.1 entwickelten operationalen Definition für Familienunternehmen vorgenommen. Dadurch wurden weitere 160 Unternehmen aus der Stichprobe aussortiert. Letztendlich ergibt sich damit ein verwertbarer Rücklauf von 514 Fragebögen. Dies entspricht einer auf die ursprünglich angeschriebene Stichprobe bezogenen Rücklaufquote von 9,3 Prozent. Bezogen auf die angeschriebene Stichprobe abzüglich der Fälle, in denen nach eigenen Angaben keine Unternehmensnachfolgen stattgefunden haben, ergibt sich hingegen eine Rücklaufquote von 10,8 Prozent. Die vorliegende Untersuchung übertrifft damit in Bezug auf den absoluten Rücklauf trotz sorgfältiger Zielgruppenabgrenzung alle bisher weltweit durchgeführten und veröffentlichten Studien zu Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen.438 Tabelle 17: Rücklauf zur Datenerhebung Rücklauf der Befragung angeschriebene Stichprobe antwortende Stichprobe davon nach eigenen Angaben ohne erfolgte Unternehmensnachfolge davon nach eigenen Angaben mit erfolgter Unternehmensnachfolge davon ungültige Fragebögen davon nicht Familienunternehmen davon ohne Führungs- oder Eigentumsübertragung davon Beginn der Führungs-/Eigentumsübertragung vor weniger als 5 Jahren davon familienexterne Nachfolgeregelung Zielgruppenstichprobe mit gültigen Fragebögen

absolut

relativ

5503 100,0% 1442 26,2% 100,0% 768 14,0% 53,3% 674 12,2% 46,7% 100,0% 2 0,0% 0,1% 0,3% 67 1,2% 4,6% 9,9% 19 0,3% 1,3% 2,8% 2 0,0% 0,1% 0,3% 70 1,3% 4,9% 10,4% 514 9,3% 35,6% 76,3%

Anteil daran hatten vermutlich auch die angebotenen Teilnahmeanreize. So entschieden sich, wie Tabelle 18 entnommen werden kann, über 80 Prozent der Befragten für mindestens einen der Anreize. Dabei erwies sich die Verlosung von Wein, die nahezu 90 Prozent derer wählten, die einen Teilnahmeanreiz in Anspruch genommen haben, als attraktivstes Angebot. Eine individuelle Auswertung der Unternehmensnachfolge wurde hingegen von unter 50 Prozent der Zielgruppenstichprobe gewünscht.

438



107

Tabelle 18: Verteilung der gewählten Teilnahmeanreize gewählte Teilnahmeanreize gültige erhaltene Fragebögen Auswahl eines Anreizes Ergebnisbericht individuelle Auswertung Weinverlosung

absolut

relativ

672 100,0% 541 80,5% 100,0% 458 68,2% 84,7% 322 47,9% 59,5% 473 70,4% 87,4%

Obwohl im Rahmen der Stichprobenzusammenstellung Unternehmen mit weniger als einer Million Euro Jahresumsatz ausgeschlossen wurden, befinden sich unter den 512 ausgefüllten Fragebögen der Zielgruppe 89 Unternehmen dieser Größenklasse. Auf der Basis der von der Stichprobenselektion vorliegenden sowie durch Sekundärquellen gewonnenen Daten kann jedoch davon ausgegangen werden, dass auch die Unternehmen mit einem angegebenen jährlichen Umsatz von weniger als einer Million Euro einen Umsatz von nahezu einer Million Euro erwirtschaften und damit dem mit der Befragung angestrebten Unternehmenstypus mittlerer Unternehmen in hohem Maße ähneln. Dies bestätigt auch ein Vergleich der Mittelwerte aller primär erhobenen Merkmale von Unternehmen mit weniger als einer Million Euro Umsatz und Unternehmen mit einem Umsatz von ein bis zwei Millionen Euro. Wie Tabelle 19 zeigt, weisen nahezu 90 Prozent der primär erhobenen Merkmale nicht oder nur schwach signifikante Mittelwertunterschiede auf. Unternehmen mit weniger als einer Million Euro werden daher nicht von den weiteren Analysen ausgeschlossen. Tabelle 19: Mittelwertunterschiede von kleinen und mittleren Unternehmen Mittelwertunterschied nicht signifikant schwach signifikant signifikant stark signifikant sehr stark signifikant Summe

4.4.2

Anteil primär erhobener Merkmale Anzahl Prozent 65 82,3% 6 7,6% 7 8,9% 0 0,0% 1 1,3% 79 100,0%

Repräsentativität der Stichprobe

Repräsentativität einer Stichprobe liegt vor, wenn ihre Zusammensetzung der Zusammensetzung einer entsprechenden Grundgesamtheit entspricht.439 Die folgenden Repräsentativitätsanalysen nehmen daher einen Vergleich der Zusammensetzungen von Stichprobe und Grundgesamtheit vor. Dabei liegen für die Zusammensetzung der Zielgruppengrundgesamtheit dieser Untersuchung keine unmittelbaren Zahlen vor. Der Aufbau dieser Grundgesamtheit wird daher auf der Basis der Umsatzsteuerstatistik 1997 anhand einschlägiger Untersuchungen zum Anteil von Familienunter-

439


108


nehmen, zum Anteil von Unternehmensnachfolgen betroffener Unternehmen und zum Anteil familieninterner Unternehmensnachfolgen ermittelt.440 Der Vergleich der Zusammensetzung der Stichprobe und der so ermittelten Zusammensetzung der Grundgesamtheit wird anhand der Merkmale Unternehmensgröße, Wirtschaftszweig, Unternehmensstandort und Rechtsform vorgenommen. Um Ursachen für etwaige Verzerrungen der Zielgruppenstichprobe erkennen zu können, werden neben dem zentralen Vergleich von Zielgruppenstichprobe und Grundgesamtheit Vergleiche der Grundgesamtheit mit der angeschriebenen Stichprobe und der antwortenden Stichprobe ohne erfolgte Unternehmensnachfolge vorgenommen. Während die Gegenüberstellung von Grundgesamtheit und angeschriebener Stichprobe Auskunft über Fehler bei der Stichprobenselektion gibt, kann mit Hilfe der Gegenüberstellung von Grundgesamtheit und antwortender Stichprobe ohne erfolgte Unternehmensnachfolge auf unterschiedliche Nachfolgehäufigkeiten in Stichprobensegmenten und damit in Grundgesamtheitssegmenten geschlossen werden. Der Vergleich erfolgt durch die Darstellung der Verteilungen in Kreuztabellen sowie durch Chi-Quadrat-Tests, mit deren Hilfe untersucht wird, ob die Verteilungen innerhalb der Stichproben den Verteilungen innerhalb der Grundgesamtheit entsprechen. Um die Zuverlässigkeit der Chi-Quadrat-Tests zu gewährleisten, werden dabei verschiedene Wirtschaftszweige, Bundesländer und Rechtsformen zusammengefasst.441 Die Zusammensetzung der Stichproben in Bezug auf die Größe der befragten Unternehmen zeigt Tabelle 20 anhand der Verteilungen auf Umsatzgrößenklassen. Dabei sind leichte Abweichungen der Verteilungen der Stichproben und der Grundgesamtheit in Bezug auf den vor der Unternehmensnachfolge jährlich erwirtschafteten Umsatz der Unternehmen zu erkennen. es sind in den Stichproben weniger Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von zehn bis zu 50 Millionen Euro und dafür mehr Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von fünf bis zehn Millionen Euro enthalten als in der Grundgesamtheit. Eine Ablehnung der Hypothesen, nach der die Stichprobenverteilungen der Verteilung der Grundgesamtheit entsprechen, wäre jedoch mit Irrtumswahrscheinlichkeiten von mehr als 70 Prozent verbunden.

440

Die eigenen Hochrechnungen zur Grundgesamtheit werden im Anhang, S. 289 ff., wiedergegeben. Dabei wurden soweit wie möglich Untersuchungen herangezogen, die sich auf den Zeitraum zwischen 1997 und 1999 beziehen und die die entsprechenden Anteile in Abhängigkeit von der Umsatzklasse ausweisen: Freund et al. 1995; Schröer und Freund 1999; Wolter und Hauser 2001; Günterberg und Wolter 2002; Backes-Gellner et al. 2003; Wallau et al. 2007.

441

Für zuverlässige Ergebnisse von Chi-Quadrat-Tests sollte die Kreuztabelle mehr als 5 Felder aufweisen und die ausgewiesene Häufigkeit in jedem Feld über 5 liegen. Vgl. Brosius 2006, S. 421.


109

Tabelle 20: Repräsentativität in Bezug auf den Umsatz Grundgesamtheit Umsatz von … bis unter …

Anteil Unternehmen antwortende Stichprobe angeschriebene ohne Nachfolge mit familieninterner Stichprobe Nachfolge

1.000.000,00 € 5.000.000,00 € 81,6% 5.000.000,00 € 10.000.000,00 € 9,9% 10.000.000,00 € 50.000.000,00 € 8,5% Signifikanz des Chi-Quadrat-Wertes nach Pearson

79,6% 13,0% 7,5% 0,789

80,3% 12,6% 7,0% 0,719

80,5% 13,0% 6,5% 0,723

Die Zusammensetzung der Grundgesamtheit und der verschiedenen Stichproben in Bezug auf die Wirtschaftszweige der Unternehmen zeigt Tabelle 21. Während sich der Aufbau der angeschriebenen Stichprobe und der Stichprobe derer, die keine Unternehmensnachfolge durchlaufen haben, in ihrer Branchenzusammensetzung kaum unterscheiden, sind zwischen der antwortenden Zielgruppenstichprobe und der Grundgesamtheit Unterschiede zu erkennen. Es sind in der Stichprobe das Verarbeitende Gewerbe und das Baugewerbe über- und der Wirtschaftszweig K, dem neben dem Gründstücks- und Wohnungswesen die Vermietung beweglicher Sachen und die wirtschaftlichen Dienstleistungen angehören, aufgrund geringer Rücklaufquote unterrepräsentiert. Insgesamt bleibt jedoch bei einem Vergleich der Branchenzusammensetzungen festzustellen, dass eine Zurückweisung der Hypothese, nach der Grundgesamtheit und Stichprobe eine gleiche Branchenzusammensetzung besitzen, mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von mehr als 5 Prozent verbunden wäre.442 Tabelle 21: Repräsentativität in Bezug auf Wirtschaftszweige443 Grundgesamtheit Wirtschaftszweig A Land- und Forstwirtschaft 1,3% B Fischerei und Fischzucht 0,0% C Bergbau, Gewinnung von Steinen 0,4% D Verarbeitendes Gewerbe 19,8% E Energie-, Wasserversorgung 0,6% F Baugewerbe 15,9% G Handel, Instandhaltung, Reparatur 38,1% H Gastgewerbe 2,0% I Verkehr, Nachrichtenübermittlung 3,7% J Kredit-, Versicherungsgewerbe 0,4% K Grundstücks-, Wohnungswesen 14,6% L Öffentliche Verwaltung 0,0% M Erziehung und Unterricht 0,1% N Gesundheits-, Veterinär-, Sozialwesen 0,7% O sonstige Dienstleistungen 2,5% Signifikanz des Chi-Quadrat-Wertes nach Pearson

Anteil Unternehmen angeschriebene antwortende Stichprobe ohne Nachfolge mit familieninterner Stichprobe Nachfolge

1,4% 0,0% 0,3% 24,4% 0,1% 15,6% 36,2% 1,4% 5,7% 0,6% 12,0% 0,0% 0,1% 0,4% 1,8% 0,919

0,1% 0,0% 2,3% 22,8% 0,0% 12,8% 35,5% 0,9% 6,0% 0,5% 16,4% 0,0% 0,3% 0,3% 2,1% 0,866

2,1% 0,0% 0,4% 26,2% 0,2% 22,8% 37,0% 0,8% 2,1% 0,6% 5,8% 0,2% 0,2% 0,4% 1,2% 0,130

Die Repräsentativität in Bezug auf die Standorte der befragten Unternehmen wird anhand der Verteilung der Unternehmensstandorte auf die einzelnen Bundesländer

442 443

Vgl. Brosius 2006, S. 420.

Der Chi-Qudrat-Test untersucht die Gleichheit der Verteilungen von jeweiliger Stichprobe und Grundgesamtheit in Bezug auf die Wirtschaftszweige „Verarbeitendes Gewerbe“, „Baugewerbe“, „Handel, Instandhaltung und Reparatur“ und „sonstige Wirtschaftszweige“.

110


überprüft. Die entsprechenden Verteilungen können der Tabelle 22 entnommen werden. Demnach sind in der Stichprobe familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen Unternehmen in den westlichen Bundesländern etwas überrepräsentiert, während Unternehmen in den östlichen Bundesländern leicht unterrepräsentiert sind. Zudem sind innerhalb der Zielgruppenstichprobe keine Unternehmen aus den Bundesländern Hamburg und Saarland vertreten. Der Chi-Quadrat-Test weist jedoch zu große Irrtumswahrscheinlichkeiten aus, um die Hypothese gleicher Verteilungen von Grundgesamtheit und Stichproben zurückweisen zu können. Tabelle 22: Repräsentativität in Bezug auf Bundesländer444 Grundgesamtheit Unternehmenssitz (Bundesland) Baden-Württemberg 15,1% Bayern 17,2% Berlin 2,2% Brandenburg 1,9% Bremen 1,0% Hamburg 3,3% Hessen 8,2% Mecklenburg-Vorpommern 1,3% Niedersachsen 9,8% Nordrhein-Westfalen 24,1% Rheinland-Pfalz 4,7% Saarland 1,1% Sachsen 3,1% Sachsen-Anhalt 1,7% Schleswig-Holstein 3,6% Thüringen 1,7% Signifikanz des Chi-Quadrat-Wertes nach Pearson


12,4% 16,7% 4,9% 2,9% 0,7% 2,4% 8,8% 1,9% 8,7% 21,1% 4,9% 1,1% 5,1% 2,4% 3,6% 2,5% 0,938

18,9% 23,0% 2,5% 2,5% 0,1% 0,0% 8,7% 0,5% 8,6% 22,4% 4,8% 0,0% 3,1% 0,8% 2,9% 1,2% 0,696

21,3% 19,1% 1,9% 0,8% 0,2% 0,0% 8,6% 0,6% 8,6% 26,5% 7,2% 0,0% 2,1% 0,6% 2,3% 0,2% 0,980

Die Verteilungen der Grundgesamtheit und der verschiedenen Stichproben in Bezug auf die Rechtsform werden in Tabelle 23 wiedergegeben. Wie aufgrund der Wahl des Datenzugangs zu erwarten, waren Einzelunternehmen, Offene Handelsgesellschaften, Gesellschaften des bürgerlichen Rechts und Partnerschaftsgesellschaften in der angeschriebenen und der antwortenden Stichprobe ohne erfolgte Unternehmensnachfolgen unter- und die übrigen Rechtsformen überrepräsentiert. Die Repräsentativitätsannahme kann für diese Stichproben aufgrund geringer Irrtumswahrscheinlichkeit abgelehnt werden. Durch eine überdurchschnittliche Teilnahmebereitschaft der Einzelunternehmen, Offenen Handelsgesellschaften und Gesellschaften des Bürgerlichen Rechts wurden diese Verteilungsunterschiede jedoch so weit ausgeglichen, dass eine Ablehnung der rechtsformspezifischen Repräsentativität für die antwortende Zielgruppenstichprobe nicht zulässig ist. Die Wahrscheinlichkeit, mit einer Ablehnung einen Irrtum zu begehen, liegt bei 81,4 Prozent.

444

Der Chi-Qudrat-Test untersucht die Gleichheit der Verteilungen von jeweiliger Stichprobe und Grundgesamtheit in Bezug auf die Bundesländer Baden-Württemberg, Bayern, Hessen, Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen und sonstige Bundesländer.


111

Tabelle 23: Repräsentativität in Bezug auf Rechtsformen445 Grundgesamtheit Rechtsform Einzelunternehmen 32,6% OHG, GbR, Partnerschaftsgesellschaft 9,5% Kommanditgesellschaften 17,2% Gesellschaften mit beschränkter Haftung 40,6% Aktiengesellschaften 0,1% Signifikanz des Chi-Quadrat-Wertes nach Pearson


19,6% 2,3% 20,0% 57,9% 0,3% 0,037

22,0% 1,7% 17,1% 58,7% 0,5% 0,033

28,8% 5,5% 24,6% 41,1% 0,0% 0,814

Im Ergebnis der Repräsentativitätsanalysen kann die Zielgruppenstichprobe in Bezug auf die Merkmale erwirtschafteter Umsatz, Branche, Sitz und Rechtsform des Unternehmens als repräsentativ für die Grundgesamtheit familieninterner Nachfolger in deutschen Familienunternehmen angesehen werden. Allerdings konnte mit Hilfe des Mann-Whitney-Tests eine systematische Verzerrung der Stichprobe in Bezug auf den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen nach der Unternehmensnachfolge festgestellt werden. So scheinen Unternehmen, die mit der Unternehmensnachfolge nur einen geringen wirtschaftlichen Erfolg erzielt haben, in der Stichprobe unterrepräsentiert zu sein.446 Ursächlich hierfür sind das Marktausscheiden von Familienunternehmen nach erfolglosen Unternehmensnachfolgen (survival bias), die mit abnehmendem Erfolg sinkende Bereitschaft von Unternehmensleitungen, an Befragungen teilzunehmen, sowie die Neigung von Unternehmensleitungen, die Situation eigener Unternehmen nach außen hin möglichst positiv darzustellen.447 Unter der Annahme eines Zusammenhangs zwischen den identifizierten Erfolgsfaktoren und den positiv verzerrten Erfolgsindikatoren ist daher auch mit einer positiven Verzerrung der statistischen Ergebnisse zu den Erfolgsfaktoren zu rechnen. Dies ist bei der Interpretation der Analyseergebnisse zu berücksichtigen. Dennoch scheint die vorliegende Datenerhebung auch in Bezug auf die Repräsentativität der Stichprobe alle bisher weltweit durchgeführten Untersuchungen zu Erfolgsfaktoren von Unternehmensnachfolgen zu übertreffen, da diese die Stichproben weder als Zufallsstichprobe noch mit Hilfe von Vollerhebungen gewonnen und zudem bisher vollständig auf die Veröffentlichung etwaiger Repräsentativitätsanalysen verzichtet haben.448

445

Der Chi-Qudrat-Test untersucht die Gleichheit der Verteilungen von jeweiliger Stichprobe und Grundgesamtheit in Bezug auf die Rechtsformen Einzelunternehmen, Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften.

446

Mit Hilfe des Mann-Whitney-Tests wird untersucht, ob sich früh antwortende Teilnehmer systematisch von spät antwortenden Teilnehmern unterscheiden. Der Rückschluss dieses Tests auf systematische Verzerrungen durch Nicht-Antwortende beruht dabei auf der Annahme, dass ein Teilnehmer einem Nicht-Antwortenden umso ähnlicher ist, je später er antwortet. Vgl. Armstrong und Overton 1977, S. 297 ff.; Zinnbauer und Eberl 2005, S. 566. Für zwei im Rahmen der Befragung eingesetzte Indikatoren für den wirtschaftlichen Erfolg kann dabei die Hypothese, nach der früh und spät antwortende Befragungsteilnehmer der gleichen Grundgesamtheit entstammen, aufgrund ausreichend geringer Irrtumswahrscheinlichkeiten zurückgewiesen werden.

447

Vgl. Jakoby 2000, S. 71 f.

448


Empirische Ergebnisse

5

113


Die Qualität der Datenerhebung, die in einer umfangreichen und weitgehend repräsentativen Stichprobe mündet, eröffnet die Möglichkeit, aus der vorliegenden Untersuchung aussagekräftige Ergebnisse zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen zu gewinnen. Eine weitere Voraussetzung für aussagekräftige Ergebnisse liegt darin, auch die in der bisherigen Forschung zu Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen auftretenden Defizite in der Datenanalyse zu umgehen. Diese liegen insbesondere in der Prüfung von Anwendungsvoraussetzungen statistischer Methoden.449 Die statistischen Methoden dieser Arbeit beziehen sich auf verschiedene uni-, bi- und multivariate Analysen. Diese wurden in dieser Arbeit mit Hilfe des Statistical Package for the Social Sciences SPSS 16 sowie dem Programm Analysis of Moment Structures AMOS 16 durchgeführt. Die univariaten Analysen dienen dazu, die mit der Befragung gewonnenen Informationen in Kennzahlen zu verdichten. Wesentliche Kennzahlen sind dabei neben verschiedenen Lage- und Streuungsmaßen das Ergebnis des Kolmogorov-Smirnov-Tests sowie die Schiefe und die Kurtosis der jeweiligen Verteilung. Mit Hilfe des Kolmogorov-Smirnov-Tests, der Schiefe und der Kurtosis einer Verteilung können Abweichungen von der Normalverteilung, die Voraussetzung verschiedener statistischer Testverfahren ist, quantifiziert werden.450 Durch bivariate Analysen werden hingegen Ausprägungsunterschiede in Untergruppen und bivariate Zusammenhänge aufgedeckt. Die Untersuchung von Ausprägungsunterschieden in Untergruppen erfolgt dabei über Mittelwertvergleiche, während bivariate Zusammenhänge über Korrelationsanalysen ermittelt werden. Statistisch umgesetzt werden die Mittelwertvergleiche mit Hilfe von T-Tests für zwei unabhängige Stichproben und Äquivalenztests. In Äquivalenztests wird untersucht, ob Gruppenunterschiede eine zuvor festzulegende Grenze, bis zu der die Unterschiede als vernachlässigbar gelten können, unterschreiten. Äquivalenztests eröffnen dadurch eine zusätzliche Möglichkeit, Unterschiedshypothesen zu widerlegen.451 Dabei beziehen sich sämtliche Mittelwertvergleiche auf die Untergruppen, die sich aus den Forschungsfragen zu Drittvariableneffekten im dieser Arbeit zugrunde liegenden Analyserahmen ergeben. Dies sind unternehmensinterne und unternehmensexterne, erstmalige und nicht erstmalige, abgeschlossene und nicht abgeschlossene Unternehmensnachfolgen, Unternehmensnachfolgen mit weiblichen und ohne weibliche

449


450

Vgl. DeCarlo 1997, S. 292 ff.; Eckstein 2006, S. 307 ff.

451

Zu Äquivalenztests vgl. Klemmert 2004.


114


Nachfolgerinnen sowie Unternehmensnachfolgen in kleineren und in größeren Unternehmen. Dabei wird die Grenze zwischen kleineren und größeren Unternehmen so gewählt, dass die daraus resultierenden Untergruppen nahezu gleich groß sind.452 Dies trifft für die Umsatzgrenze von zwei Millionen Euro zu. Kleinere Unternehmen sind demnach in den vorliegenden Analysen Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als zwei Millionen Euro, während größere Unternehmen zwei Millionen Euro und mehr erwirtschaften. Die explorative Erkundung von Unterschieden und Äquivalenzen erfolgt mit zweiseitigen Signifikanztests. Dabei wird für die Äquivalenztests eine Minimaleffektstärke von 0,2 (S-Delta) postuliert. Die Zuverlässigkeit von T- und Äquivalenztests ist darüber hinaus an verschiedene Voraussetzungen gebunden. T- und Äquivalenztests erzielen verlässliche Ergebnisse, wenn sie auf Daten angewendet werden, die einer Zufallsstichprobe entstammen, die in einem Mindestumfang vorliegen und die intervallskaliert sowie grundsätzlich normalverteilt sind. Das Vorliegen von Zufallsstichproben wird dabei durch das Vorgehen bei der Datenerhebung gewährleistet. Wie Tabelle 24 entnommen werden kann, umfassen diese Zufallsstichproben zwischen 69 und 445 Untersuchungsobjekte. Der Mindeststichprobenumfang für T-Tests hoher Teststärke liegt bei unbekannter Effektstärke dagegen bei 50,453 der Mindestumfang für Äquivalenztests hoher Teststärke bei 429 Untersuchungsobjekten.454 Vor diesem Hintergrund ist insbesondere bei Tests auf Äquivalenz bei ungleich großen Substichproben mit eingeschränkter Teststärke zu rechnen. Die Größe der Stichproben wirkt sich zudem auf die Normalverteilungsanforderungen aus. Unterschieds- und Äquivalenztests gewinnen mit zunehmender Stichprobengröße an Robustheit gegenüber Verletzungen der Normalverteilungshypothese. Ab einer Stichprobengröße von 50 Untersuchungsobjekten sind beide Tests verhältnismäßig robust gegenüber Verletzungen der Normalverteilungsannahme.455 Die Annahme einer Intervallskalierung der bivariat zu analysierenden Variablen kann im Gegensatz zu den zwei vorhergehenden Voraussetzungen ohne Einschränkungen bestätigt werden. Dazu werden in dieser Untersuchung auch nur Ratingskalen angewendet, die einen äquidistanten Eindruck hervorrufen und damit als quasimetrisch gelten.456

452

Gleich große Untergruppen wirken sich positiv auf die Zuverlässigkeit der Gruppenvergleiche aus. Vgl. Bortz und Döring 2006, S. 628. Zu einem ähnlichen Vorgehen zur Trennung von kleineren und größeren Unternehmen vgl. Pellens et al. 2003, S. 317.

453

Der Umfang von 50 Untersuchungsobjekten ist der optimale Mindeststichprobenumfang, Da keine Erkenntnisse zur Effektstärke vorliegen, wird bei der Ermittlung des optimalen Stichprobenumfangs von einer mittleren Effektstärke ausgegangen. Zudem wird ein Signifikanzniveau von 0,05 zugrunde gelegt. Vgl. Bortz und Döring 2006, S. 628.

454

Vgl. Klemmert 2004, S. 109.

455

Vgl. Klemmert 2004, S. 111 ff.; Eckstein 2006, S. 310.

456

Vgl. Rohrmann 1978, S. 222 ff; Eckstein 2006, S. 310 Zur Anwendung des T-Tests vgl. Rasch und Guiard 2004; Bortz und Döring 2006, S. 496 f., 606 ff., 628 ff., 656 f.; Brosius 2006, S. 475; Eckstein 2006, S. 310 ff.. Zur Anwendung des Äquivalenztests vgl. Klemmert 2004.


115

Tabelle 24: Gruppen der Gruppenanalysen Gruppierungsmerkmal Nachfolgerteam aus dem Unternehmen weibliche Nachfolgerin erstmalige Unternehmensnachfolge unerwartete Unternehmensnachfolge kleinere Unternehmen abgeschlossene Unternehmensnachfolge

ja 242 69 169 99 263 312

Gruppengrößen nein k. A. 272 0 445 0 323 22 415 0 251 0 202 0

Die Art der statistischen Umsetzung von Korrelationsanalysen ergibt sich aus der Skalierung und Verteilung der untersuchten Variablen. Im Falle metrisch skalierter und normalverteilter Variablen wird auf die Korrelation nach Pearson zurückgegriffen. Ist eine der Bedingungen nicht erfüllt, erfolgt die Analyse unter Anwendung der Korrelation nach Spearman.457 Eine Korrelation ab 0,1 gilt als gering, eine Korrelation von mehr als 0,3 als mittel und eine Korrelation ab 0,5 als hoch.458 Die multivariaten Analysen dienen im Rahmen der vorliegenden empirischen Untersuchung in erster Linie dazu, kausale Zusammenhänge aufzudecken. Da die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen nicht direkt beobachtbar und damit latent sind, werden die multivariaten Kausalanalysen in Form von Strukturgleichungsmodellen durchgeführt. Strukturgleichungsmodelle setzen sich aus Modellen zur Messung der latenten Variablen und aus einem Strukturmodell, das die Kausalbeziehungen zwischen den latenten Variablen abbildet, zusammen. Im Rahmen von Strukturgleichungsmodellen wird angestrebt, die auf der Basis des theoretischen Modells aus Strukturmodell und Messmodellen geschätzte Korrelationsmatrix in möglichst hohem Maße an die empirische Korrelationsmatrix anzupassen. Die Schätzung von Parametern erfolgt dabei in der vorliegenden Untersuchung ausschließlich mit Hilfe der Maximum-Likelihood-Methode.459 Die Güte der Modelle ergibt sich als Grad der Anpassung der theoretischen Modellstruktur an die empirischen Daten. Die eingesetzten Gütemaße und die entsprechenden Niveaus einer akzeptablen Anpassung können Tabelle 25 entnommen werden. Die darin enthaltenen Chi-Quadrat-Anpassungsmaße prüfen die Hypothese einer perfekten Anpassung des Modells an die empirischen Daten und werden mit zunehmender Stichprobengröße empfindlicher gegenüber Abweichungen. Dadurch werden bei großen Stichproben Modelle schon aufgrund kleiner Abweichungen der modelltheoretisch ermittelten

457

Vgl. Eckstein 2006, S. 73 ff.

458


459

Die Schätzungen erfolgen mit Hilfe der Maximum-Likelihood-Methode (ML-Methode), da die Skaleninvarianz der Fitfunktion und der Mindeststichprobenumfang gewährleistet sind, entsprechende Inferenzstatistiken verfügbar sind und nur begrenzte Multinormalverteilungsabweichungen vorliegen. Dabei hat sich der ML-Schätzalgorithmus in verschiedenen Simulationsstudien als verhältnismäßig robust gegenüber Abweichungen von der Multinormalverteilung erwiesen. Im Ergebnis kann bei univariaten Schiefen von bis zu 3 und univariaten Wölbungen von bis zu 10 von geringen Verzerrungen der Parameterschätzung durch die ML-Methode ausgegangen werden. Vgl. Hoogland und Boomsma 1998, S. 329 ff.; Kline 1998, S. 82; Backhaus et al. 2003, S. 362 ff.

116


Korrelationsmatrix von der empirischen Korrelationsmatrix abgelehnt. Sprechen bei großen Stichproben und bei Ablehnung durch die Chi-Quadrat-Anpassungsmaße alle übrigen Maße eines Modells für eine akzeptable Anpassung, kann dieses daher dennoch angenommen werden.460 Tabelle 25: Gesamtstrukturgütemaße von Strukturgleichungsmodellen461 Gütemaß

Anforderung

2

Ȥ /df P CFI SRMR RMSEA PCLOSE

3 0,1 0,9 < 0,1 < 0,1 0,1

Die Methodik der Strukturgleichungsmodelle kommt erst in Kapitel 5.7 zur Anwendung, in dem die Hypothesen zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen geprüft werden. Die Hypothesen zu den Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen werden hingegen in Kapitel 5.6 getestet. Zunächst werden jedoch in den Kapiteln 5.1 bis 5.5 die von familieninternen Unternehmensnachfolgen betroffenen Übergeber, Nachfolger, Familien und Unternehmen sowie der Ablauf familieninterner Unternehmensnachfolgen beschrieben.

5.1

Ergebnisse zu Übergebern

Übergeber sind Personen, die mit Unternehmensnachfolgen aus der Geschäftsführung austreten. Bei einer Unternehmensnachfolge müssen jedoch nicht alle Geschäftsführer zu Übergebern werden. Wie Tabelle 26 entnommen werden kann, wurden über 80 Prozent der Familienunternehmen vor der familieninternen Unternehmensnachfolge von einem Geschäftsführer, rund 18 Prozent von zwei Geschäftsführern und nur ein kleiner Anteil von mehr als zwei Geschäftsführern geführt. In rund fünf Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen gab nur ein Teil dieser vorherigen Geschäftsführer seine Führung an Nachfolger ab. In nahezu 95 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen haben hingegen alle Geschäftsführer der Familienunternehmen die Führung an Nachfolger übergeben. Dabei umfasst das Übergeberteam in 13,2 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen zwei und in nur 0,6 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen drei Personen. In mehr als acht von zehn familieninternen Unternehmensnachfolgen tritt hingegen nur eine Person aus dem Familienunternehmen aus.

460 461

Vgl. Brown 2006, S. 81.

Vgl. Hu und Bentler 1999; Backhaus et al. 2003, S. 372 ff.; Brown 2006, S. 87; Homburg und Klarmann 2006, S. 736 f.


117

Anzahl Übergeber

Tabelle 26: Anzahl der Geschäftsführer und Übergeber

Anzahl

1

Anzahl Geschäftsführer vor Unternehmensnachfolge 1 2 3 4 Gesamt 418 24 1 0 443

% der Gesamtzahl

Anzahl

2

% der Gesamtzahl

Anzahl

3

% der Gesamtzahl

Anzahl

Gesamt

% der Gesamtzahl

81,3%

4,7%

0,2%

0,0%

0

68

0

0

86,2%

68

0,0%

13,2%

0,0%

0,0%

13,2%

0

0

1

2

3

0,0%

0,0%

0,2%

0,4%

0,6%

418

92

2

2

514

81,3%

17,9%

0,4%

0,4%

100,0%

Rund ein Drittel dieser Übergeber hat das zu übergebende Unternehmen gegründet. Dagegen haben rund zwei Drittel der Übergeber das Unternehmen selbst von einem vorhergehenden Unternehmer übernommen und somit bereits Erfahrungen mit Unternehmensnachfolgen sammeln können. Auf diese Erfahrung konnte wiederum auch die Hälfte der Vorgänger dieser Übergeber zurückgreifen. Einen Überblick über die Anzahl der bisher erfolgten Unternehmensnachfolgen in familienintern übertragenen Familienunternehmen sowie die damit verbundene Unternehmensnachfolgeerfahrung gewährt Tabelle 27. Tabelle 27: Anzahl zuvor erfolgter Unternehmensnachfolgen

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gesamt

Häufigkeit

Prozent

169 169 95 39 13 4 0 2 0 1 492

34,3% 34,3% 19,3% 7,9% 2,6% 0,8% 0,0% 0,4% 0,0% 0,2% 100,0%

Darüber hinaus sind die Übergeber bis zum Beginn der Übertragung ihres Unternehmens an einen familieninternen Nachfolger im Durchschnitt rund 23 Jahre in unternehmerischer Verantwortung gewesen. Ermittelt wurde diese durchschnittliche Tätigkeitsdauer von Übergebern über alle seit der Gründung erfolgten Unternehmensnachfolgen der in der Stichprobe berücksichtigten Unternehmen. Wie Abbildung 7 zeigt, ist dabei rund jeder sechste Übergeber bis zum Beginn der Übertragung seines Unternehmens auf einen Nachfolger bis zu zehn Jahre an der Unternehmensspitze tätig gewesen, während rund fünf Prozent der Übergeber erst nach mehr als vierzig Jahren unternehmerischer Verantwortung damit beginnen, das Unternehmen zu übergeben. Die minimale Zeitspanne zwischen Übernahme und Beginn der Abgabe unternehmerischer Verantwortung durch einen Übergeber liegt bei null Jahren. In diesen Fällen haben die Übergeber schon bei der eigenen Übernahme unternehmerischer Verantwortung damit begonnen, das Unternehmen an Nachfolger zu

118


übertragen. Die maximale Dauer unternehmerischer Tätigkeit eines Übergebers bis zum Beginn der Unternehmensnachfolge liegt hingegen bei fast 60 Jahren. Abbildung 7: Tätigkeitsdauer von Übergebern bis zum Nachfolgebeginn 35,00%

32,40%

30,00% 25,00% 25,00%

Prozent

21,50% 20,00% 16,30% 15,00%

10,00% 4,10%

5,00%

0,70% 0,00% - 10

11-20

21-30

31-40

41-50

50+

Jahre 1)

2)

3)

N = 460; X = 22,8; M = 22,9; S = 11,193; Minimum = 0; Maximum = 59,5 1) Mittelwert, 2) Median, 3) Standardabweichung

Der Austritt der Übergeber aus dem Familienunternehmen kommt entweder erwartet oder unerwartet zustande. Tabelle 28 gibt wieder, dass in 19,3 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen mindestens ein Übergeber unerwartet aus dem Unternehmen ausgeschieden ist. Daraus den Anteil unerwarteter familieninterner Unternehmensnachfolgen in der Grundgesamtheit an Familienunternehmen abzuleiten, ist jedoch nicht zulässig. Es gilt unterschiedliche Mortalitätsraten von Unternehmen bei erwarteter und bei unerwarteter Unternehmensnachfolge zu beachten. Eine unerwartete Unternehmensnachfolge ist mit zusätzlichen Herausforderungen verbunden, was zu einer erhöhten Mortalitätsrate betroffener Unternehmen führt.462 Daher ist davon auszugehen, dass der Anteil unerwarteter familieninterner Unternehmensnachfolgen in der Grundgesamtheit von Familienunternehmen über dem in dieser Untersuchung retrospektiv erhobenen Anteil von 19,3 Prozent liegt. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung, dass der Anteil unerwarteter Unternehmensnachfolgen bei einem Übergeber kleiner ist als der Anteil unerwarteter Unternehmensnachfolgen bei mehr als einem Übergeber. Während 18 Prozent der Unternehmen, die von einem Übergeber übertragen wurden, eine unerwartete Unternehmensnachfolge durchlebt haben, sind es bei der Übertragung durch mehr als einen Übergeber nahezu 30 Prozent. Ursächlich dafür dürfte sein, dass bei unerwartetem Ausscheiden eines Geschäftsführers aus einem Unternehmen mit mehr als einem Geschäftsführer das kurzfristig entstandene Führungsvakuum zunächst durch die anderen Geschäftsführer ausgeglichen und damit die Überle462

Vgl. Albach und Freund 1989, S. 54 ff.; Freund 2000, S. 182 f.


119

benswahrscheinlichkeit betroffener Unternehmen erhöht werden kann. Auch dieses Ergebnis kann als Indiz dafür angesehen werden, dass der tatsächliche Anteil unerwarteter Unternehmensnachfolgen über dem in der vorliegenden empirischen Untersuchung retrospektiv erhobenen Wert liegt. Tabelle 28: Anteil unerwartet ausgetretener Übergeber

Anzahl

Anzahl unerwartet

0

% der Spaltensumme

Anzahl

1

% der Spaltensumme

Anzahl

2

% der Spaltensumme

Anzahl

3 Gesamt

5.2

1 365

Anzahl Übergeber 2 3 Gesamt 49 1 415

82,4%

72,1%

33,3%

78

15

1

80,7%

94

17,6%

22,1%

33,3%

18,3%

0

4

0

4

0,0%

5,9%

0,0%

0,8%

0

0

1

1

% der Spaltensumme

0,0%

0,0%

33,3%

0,2%

Anzahl

443

68

3

514

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% der Spaltensumme

Ergebnisse zu Nachfolgern

Als Nachfolger werden in der vorliegenden Untersuchung die Personen verstanden, die im Rahmen von Unternehmensnachfolgen in die Geschäftsführung betroffener Unternehmen eintreten. Wie Tabelle 29 entnommen werden kann, umfasst die Gruppe der Nachfolger bei familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen bis zu drei Personen. Drei Nachfolger bilden bei familieninternen Unternehmensnachfolgen jedoch die Ausnahme. Den Regelfall stellen vielmehr ein bis zwei Nachfolger dar. Während in 76,8 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen nur eine Person die Unternehmensnachfolge antritt, sind es in 22,4 Prozent der Fälle zwei Nachfolger, die im Rahmen der Nachfolgeregelung in die Geschäftsführung eines betroffenen Unternehmens eintreten. Bei jeder sechsten familieninternen Unternehmensnachfolge wird die Geschäftsführung des Familienunternehmens vergrößert. Bei einer von 14 familieninternen Unternehmensnachfolgen ergibt sich nach Abschluss der Nachfolge eine kleinere Geschäftsführung als vor der Unternehmensnachfolge.

Anzahl Nachfolger

Tabelle 29: Anzahl der Nachfolger

1 2 3 Gesamt

Anzahl % der Gesamtzahl




1 358

Anzahl Übergeber 2 3 Gesamt 35 2 395

69,6%

6,8%

0,4%

84

31

0

76,8%

115

16,3%

6,0%

0,0%

22,4%

1

2

1

4

0,2%

0,4%

0,2%

0,8%

443

68

3

514

86,2%

13,2%

0,6%

100,0%

Da die vorliegende Untersuchung familieninterne Unternehmensnachfolgen zum Gegenstand hat, ist immer mindestens ein Nachfolger familienintern. In über 95 Pro-

120


zent der familieninternen Unternehmensnachfolgen treten ausschließlich familieninterne Nachfolger in die Geschäftsführung des Unternehmens ein. An 4,5 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen sind hingegen auch familienexterne Nachfolger beteiligt. Der Anteil familienexterner Nachfolger an einem Nachfolgerteam liegt hier bei maximal zwei Dritteln. Tabelle 30 gibt einen Überblick über die Anzahl familieninterner Nachfolger bei familieninternen Unternehmensnachfolgen.

# familienintern

Tabelle 30: Anteil familieninterner Nachfolger

1 2 Gesamt


1 395

Anzahl Nachfolger 2 3 Gesamt 19 2 416

76,8%

3,7%

0,4%

0

96

2

98

% der Gesamtzahl

0,0%

18,7%

0,4%

19,1%

Anzahl

395

115

4

514

76,8%

22,4%

0,8%

100,0%

Anzahl

% der Gesamtzahl

80,9%

Welche Familienmitglieder der Übergeber mit familieninternen Unternehmensnachfolgen in das Unternehmen eintreten, beantwortet Tabelle 31. Demnach ist in über 90 Prozent der Unternehmensnachfolgen mindestens ein Kind der Übergeber in die Geschäftsführung eingetreten. Bei jeder zwanzigsten Unternehmensnachfolge ist zudem mindestens ein Partner der Übergeber zum Nachfolger geworden. Eine solche Lösung ist aber in der Regel nur eine Interimslösung, die insbesondere bei unerwarteten Unternehmensnachfolgen zum Tragen kommt.463 Geschwister der Übergeber stellen sowohl bei erwarteten als auch bei unerwarteten Unternehmensnachfolgen eine Ausnahme dar. Sonstige Familienmitglieder von Übergebern sind an etwa jeder vierzehnten familieninternen Unternehmensnachfolge als Nachfolger beteiligt. Tabelle 31: Art der familieninternen Nachfolger

Art der Nachfolger

Partner Geschwister Kind(er) Sonstige Familienmitglieder Gesamt

Anzahl % der Spaltensumme





1 16 4,1%

Anzahl Nachfolger 2 3 Gesamt 10 0 26 8,7%

0,0%

5,1%

2

4

0

6

0,5%

3,5%

0,0%

1,2%

349

109

4

462

89,0%

94,8%

100,0%

90,4%

25

13

0

38

6,4%

11,3%

0,0%

7,4%

392

115

4

511

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Wie in Kapitel 2.2.1 ausgeführt, gilt ein Nachfolger als unternehmensintern, wenn er vor Eintritt in die Geschäftsführung mindestens 2 Jahre im Unternehmen tätig war. In rund 47 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen ist mindestens ein

463

Vgl. Bieler 1996, S. 130, gestützt durch eine Zusatzauswertung, nach der sich Partner von Übergebern in 2,7 Prozent der Nachfolgerteams erwarteter Unternehmensnachfolgen befinden, während sie in über 15 Prozent der unerwarteten Unternehmensnachfolgen Teil des Nachfolgerteams sind.


121

Nachfolger unternehmensintern. Dabei umfassten 41,2 Prozent der Nachfolgerteams ausschließlich unternehmensinterne Nachfolger, während sich die übrigen rund sechs Prozent dieser Nachfolgerteams aus unternehmensinternen sowie unternehmensexternen Nachfolgern zusammensetzten. Tabelle 32 gibt Auskunft über die Anzahl unternehmensinterner Nachfolger bei familieninternen Unternehmensnachfolgen.

# unternehmensintern

Tabelle 32: Anteil unternehmensinterner Nachfolger

0 1 2 Gesamt





1 219

Anzahl Nachfolger 2 3 Gesamt 51 2 272

42,6%

9,9%

0,4%

176

28

2

52,9%

206

34,2%

5,4%

0,4%

40,1%

0

36

0

36

0,0%

7,0%

0,0%

7,0%

395

115

4

514

76,8%

22,4%

0,8%

100,0%

Familieninterne Nachfolger beginnen im Durchschnitt mit 31 Jahren mit der Unternehmensübernahme. Dabei übernehmen Nachfolger im Durchschnitt mit rund 32 Jahren erste Geschäftsführungsaufgaben der Übergeber und mit rund 33 Jahren erstes Eigentum am Unternehmen. In diesem Zusammenhang fällt auf, dass die Verteilung des Nachfolgeralters bei Eigentumsübernahme einer größeren Streuung unterliegt als die Verteilung des Nachfolgeralters bei Führungsübernahme. So wird jeder neunzehnte Nachfolger bereits zwischen der Geburt und dem zwanzigsten Lebensjahr zu einem Eigentümer des zu übernehmenden Unternehmens, während nur einer von hundert Nachfolgern in dieser Lebensphase bereits erste Geschäftsführungsaufgaben übernimmt. Zugleich liegt das maximale Lebensalter von Nachfolgern bei der Übernahme erster Eigentumsanteile bei 72 Jahren, während erste Führungsaufgaben von Nachfolgern mit spätestens 67 Jahren übernommen werden. Die Verteilungen des Alters familieninterner Nachfolger bei Übernahme erster Führungsaufgaben, bei Übernahme erster Eigentumsanteile sowie zu Beginn der gesamten Unternehmensnachfolge können Abbildung 8 entnommen werden.

122


Abbildung 8: Alter von Nachfolgern bei Nachfolgebeginn

2,20% 3,20% 1,20%

0,80% 1,20% 0,80%

0,20% 0,40% 0,00%

0,60% 0,60% 0,60%

5,00%

5,60% 7,80% 5,10%

10,00%

1,00% 5,40% 6,30%

15,00%

12,90% 15,30%

20,00%

11,50% 8,90% 15,20%

Prozent

25,00%

9,80%

23,50%

30,00%

33,50% 33,80% 30,70%

35,00%

30,30%

31,70%

40,00%

46-50

51-55

56-60

60+

0,00% -20

21-25

26-30

31-35

36-40

41-45

Führungsübernahme:

Jahre 1) 2) 3) N = 496; X = 32,2; M = 32; S = 6,6; Minimum = 17; Maximum = 67

Eigentumsübernahme:

N = 503; X = 32,6; M = 33; S = 7,9; Minimum = 0; Maximum = 72

1)

2)

1)

2)

3)

3)

Unternehmensübernahme: N = 492; X = 30,5; M = 30; S = 7,3; Minimum = 0; Maximum = 67 1) Mittelwert, 2) Median, 3) Standardabweichung

Wie Tabelle 33 entnommen werden kann, sind 22,8 Prozent der Nachfolger familieninterner Nachfolgeregelungen zu Beginn der Unternehmensnachfolge ledig, während die deutlich überwiegende Mehrheit der Nachfolger bereits verheiratet ist. Jeder achtzehnte Nachfolger lebt hingegen in Scheidung oder ist verwitwet. Tabelle 33: Familienstatus familieninterner Nachfolger

ledig verheiratet geschieden verwitwet Gesamt

Häufigkeit

Prozent

116 364 24 5 509

22,8% 71,5% 4,7% 1,0% 100,0%

Frauen stellen in den Geschäftsführungen deutscher Unternehmen eine Minderheit dar.464 Dies zeigt sich auch in der in Tabelle 34 abgebildeten Geschlechterverteilung familieninterner Unternehmensnachfolger. Nur rund jede siebte familieninterne Unternehmensnachfolge erfolgt an eine weibliche Nachfolgerin. Tabelle 34: Geschlecht familieninterner Nachfolger

männlich weiblich Gesamt

464

Häufigkeit

Prozent

445 69 514

86,6% 13,4% 100,0%

Vgl. Isfan 2002, S. 13 ff.; Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2009, S. 7 ff.


5.3

123

Ergebnisse zu Unternehmerfamilien

Bei einer Vielzahl von Familienunternehmen liegen Geschäftsführung und Stimmrechte des Unternehmens nicht ausschließlich in den Händen des oder der Unternehmer. In diesen Fällen beeinflussen Partner, Geschwister, Kinder und weitere Familienmitglieder der Unternehmer, aber auch Nichtfamilienmitglieder die Geschicke des Unternehmens. Dabei liegt der Anteil an Familienunternehmen, in denen Nichtfamilienmitglieder Teile der Geschäftsführung inne haben, bei rund 56 Prozent und der Anteil an Familienunternehmen, in denen Nichtfamilienmitglieder Teile der Stimmrechte besitzen, bei rund 20 Prozent.465 Wie Tabelle 35 entnommen werden kann, waren hingegen in nur rund drei Prozent der Familienunternehmen, die eine familieninterne Unternehmensnachfolge vollzogen haben, vor der Unternehmensnachfolge Nichtfamilienmitglieder an der Geschäftsführung des Unternehmens beteiligt. Darüber hinaus lagen in rund fünf Prozent der familienintern übergebenen Familienunternehmen vor der Unternehmensnachfolge Teile der Stimmrechte außerhalb der Familie. Insgesamt hatten in rund 94 Prozent der familienintern übertragenen Familienunternehmen die Familien der Unternehmer vor der Unternehmensnachfolge sämtliche Geschäftsführungspositionen und Stimmrechte inne. Dies lässt den Rückschluss zu, dass bei familieninternen Unternehmensnachfolgen die Familien der Unternehmer großen Einfluss ausüben können und ihnen damit bei familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen eine wesentliche Rolle zukommt.

Geschäftsführungsanteil

Tabelle 35: Einfluss von Unternehmerfamilien

Anzahl

50%

% der Gesamtzahl

51% - < 100% 100% Gesamt

5.4




51% -< 100% 8

Stimmrechtsanteil 100% 6

Gesamt 14

1,6%

1,2%

2,7%

1

1

2

0,2%

0,2%

0,4%

16

482

498

3,1%

93,8%

96,9%

25

489

514

4,9%

95,1%

100,0%

Ergebnisse zu Unternehmen

Es konnte bereits in Kapitel 4.4.2 nachgewiesen werden, dass die Unternehmen der Stichprobe in Bezug auf die Größe, die Rechtsform, den Wirtschaftszweig und den Hauptsitz repräsentativ für die Grundgesamtheit familienintern übertragener Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von einer bis 50 Millionen Euro sind. Die

465

Vgl. Klein 2004a, S. 108 ff., 130 ff., 168 ff. Der Anteil von Familienunternehmen mit Stimmrechten in den Händen von Nichtfamilienmitgliedern wurde unter der Annahme einer paritätischen Aufteilung von Eigentum und Stimmrechten aus dem Anteil von Familienunternehmen mit Eigentum in den Händen von Nichtfamilienmitgliedern abgeleitet.

124


Verteilungen dieser Merkmale von familienintern übertragenen mittleren Familienunternehmen können diesem Kapitel entnommen werden. Daraus ist ersichtlich, dass ein Großteil der in Deutschland von familieninternen Unternehmensnachfolgen betroffenen mittelgroßen Familienunternehmen einen Umsatz von weniger als fünf Millionen Euro erwirtschaftet. Nur jedes fünfzehnte Unternehmen weist hingegen einen Jahresumsatz von mehr als zehn Millionen Euro auf. Darüber hinaus sind die in Deutschland betroffenen mittleren Familienunternehmen in erster Linie als Einzelunternehmen oder als Gesellschaften mit beschränkter Haftung organisiert. Die Rechtsform einer Aktiengesellschaft bildet hingegen in der Gruppe familienintern übertragener Unternehmen eine Ausnahme. Des Weiteren sind mittlere Familienunternehmen, in denen familieninterne Nachfolgeregelungen realisiert werden, in erster Linie im Verarbeitenden Gewerbe, im Handel, im Grundstücks- und Wohnungswesen und in der Branche der wirtschaftlichen Dienstleistungen tätig sowie in Nordrhein-Westfalen, Bayern, und Baden-Württemberg ansässig. Die Unternehmen sind zudem zu Beginn der Unternehmensnachfolge, die Gegenstand der vorliegenden Untersuchung ist, durchschnittlich 48,8 Jahre alt. Dabei sind rund acht Prozent der familienintern übertragenen Familienunternehmen zu Beginn der Unternehmensnachfolge weniger als 11 Jahre am Markt aktiv. Etwa jedes zwölfte Unternehmen wurde hingegen über 100 Jahre vor der familieninternen Unternehmensnachfolge gegründet. Der kürzeste Zeitraum zwischen Gründung und untersuchter Unternehmensnachfolge liegt bei null Jahren. In diesem Fall wurden im Jahr der Gründung bereits erste Schritte der Unternehmensnachfolge eingeleitet. Der längste Zeitraum zwischen Gründung und untersuchter Unternehmensnachfolge eines Unternehmens in der Stichprobe liegt bei 217 Jahren. Die Verteilung des Alters der familienintern übertragenen Familienunternehmen zu Beginn der untersuchten familieninternen Unternehmensnachfolgen kann Abbildung 9 entnommen werden. Abbildung 9: Alter der Unternehmen bei Nachfolgebeginn 25,00%

19,50%

Prozent

20,00%

14,30%

15,00% 11,40% 10,00%

8,90% 7,70%

8,50% 6,90%

8,10% 6,90% 4,40%

5,00%

3,30%

0,00% -10

11-20

21-30

31-40

41-50

51-60

61-70

71-80

81-90

Jahre 1)

2)

3)

N = 481; X = 48,8; M = 38 S = 35,156; Minimum = 0; Maximum = 217 1) Mittelwert, 2) Median, 3) Standardabweichung

91-100

101+


5.5

125

Ergebnisse zum Ablauf

Wie in Kapitel 2.2.1 beschrieben, setzt sich eine Unternehmensnachfolge aus der Übertragung der Führung eines Unternehmens und der Übertragung des Eigentums eines Unternehmens zusammen. Dabei beginnt im Rahmen familieninterner Unternehmensnachfolge die Eigentumsübertragung durchschnittlich rund neun Monate vor der Führungübertragung. Wie Abbildung 10 entnommen werden kann, ist jedoch die Streuung des Zeitraums zwischen dem Beginn der Führungsübertragung und dem Beginn der Eigentumsübertragung verhältnismäßig hoch. Dies zeigt sich auch darin, dass in etwas weniger als einem Drittel der familieninternen Unternehmensnachfolgen die Eigentumsübertragung vor und in etwas mehr als einem weiteren Drittel der familieninternen Unternehmensnachfolgen nach der Führungsübertragung beginnt. In dem letzten Drittel der familieninternen Unternehmensnachfolgen werden Führungsund Eigentumsübertragung hingegen gleichzeitig eingeleitet. Abbildung 10: Spanne zwischen Führungs- und Eigentumsübertragungsbeginn 35,00%

32,00%

30,00%

24,50%

Prozent

25,00%

20,00%

13,70%

15,00%

10,00%

8,10% 5,40%

5,20%

6,40% 3,50%

5,00%

1,00% 0,00% - -145

-144 - -97

-96 - -49

-48 - -1

0

1 - 48

49 - 96

97 - 144

145+

Monate 1)

2)

3)

N = 481; X = -8,8; M = 0; S = 74,013; Minimum = -389; Maximum = 304 1) Mittelwert, 2) Median, 3) Standardabweichung

Die Dauer einer familieninternen Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen ergibt sich aus den Zeiträumen der Führungs- und Eigentumsübertragung. Ihre Ermittlung ist jedoch nur möglich, wenn diese zum Zeitpunkt der Datenerhebung bereits abgeschlossen sind. Von den bei der empirischen Untersuchung berücksichtigten Unternehmen hatten zum Zeitpunkt der Datenerhebung 83,1 Prozent die Geschäftsführung vollständig an Nachfolger übergeben. In 62,8 Prozent der Unternehmen war hingegen die Eigentumsübertragung vollständig realisiert. 60,7 Prozent der Stichprobe familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen hatten im Moment der Datenerhebung bereits die gesamte Unternehmensnachfolge abgeschlossen. Einen Überblick über den übertragenen Anteil an Führung und Eigentum der in der Stichprobe berücksichtigten Unternehmen gewährt Tabelle 36.

126


übertragener Führungsanteil

Tabelle 36: Übertragener Führungs- und Eigentumsanteil

1% - < 50% 50% 51% - < 100% 100% Gesamt






1% - < 50% 20

übertragener Eigentumsanteil 50% 51% -< 100% 100% 10 10 1

Gesamt 41

3,9%

1,9%

1,9%

0,2%

6

7

4

5

8,0%

22

1,2%

1,4%

0,8%

1,0%

4,3%

7

4

8

5

24

1,4%

0,8%

1,6%

1,0%

4,7%

25

21

69

312

427

4,9%

4,1%

13,4%

60,7%

83,1%

58

42

91

323

514

11,3%

8,2%

17,7%

62,8%

100,0%

Die Dauer familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen sowie die Dauer der Führungs- und Eigentumsübertragungen bei familieninternen Unternehmensnachfolgen kann Abbildung 11 entnommen werden. Dabei zeigt sich, dass mehr als jede vierte Führungsübertragung bei familieninternen Unternehmensnachfolgen in einem Schritt vollzogen wird. In 73,5 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolge wird die Führung hingegen über einen mehr oder weniger langen Zeitraum sukzessiv an Nachfolger übertragen. Während nahezu jede fünfte Führungsübertragung mehr als null und weniger als zwei Jahre in Anspruch nimmt, zieht sich jede zehnte Führungsübertragung über mehr als zehn Jahre hin. Im Durchschnitt dauert die Übernahme der Führung durch familieninterne Nachfolger in Familienunternehmen rund vier Jahre und zwei Monate. Die Eigentumsübertragung erstreckt sich hingegen im Mittel über drei Jahren und elf Monate. Dabei weist die Verteilung der Zeiträume der Eigentumsübertragung eine höhere Streuung auf als die Verteilung der Zeiträume der Führungsübertragung. So wird nahezu jedes zweite Unternehmen in einem Schritt an Nachfolger übereignet. Bei jedem siebten Unternehmen dauert die Eigentumsübertragung hingegen mehr als zehn Jahre. Dabei erstreckt sich die familieninterne Übertragung des Eigentums an Familienunternehmen über maximal 32 Jahre und fünf Monate. Führungs- und Eigentumsübertragung laufen bei familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen oftmals nicht parallel, sondern zeitversetzt ab.466 Dadurch liegt die durchschnittliche Dauer familieninterner Unternehmensnachfolgen bei rund sechs Jahren und zwei Monaten und damit über dem Zeitraum der Führungs- oder Eigentumsübertragung. Dabei wird jedes sechste familienintern übertragene Familienunternehmen in einem Schritt vollständig von Nachfolgern übernommen. Auf der anderen Seite erstrecken sich 21,8 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen über mehr als zehn Jahre.

466

Vgl. auch Albach und Freund 1989, S. 27.


127

Abbildung 11: Dauer familieninterner Unternehmensnachfolgen 49,40%

60,00%

50,00%

21,80%

14,50%

10,10%

8,30%

8,00%

4,10%

10,30%

11,90%

6,30%

9,20%

7,40%

6,00%

10,00%

3,50%

12,80%

15,40%

23,40%

18,90%

20,00%

16,10%

26,40%

30,00%

16,00%

Prozent

40,00%

0,00% 0

Führungsübertragung:

1 - 24

25 - 48

49 - 72

73 - 96

97 - 120

121+

Monate 3) N = 402; X = 50,4; M = 33 S = 57,44; Minimum = 0; Maximum = 356 1)

2)

1)

2)

3)

Eigentumsübertragung: N = 316; X = 46,7; M = 1 S = 80,39; Minimum = 0; Maximum = 389 1)

2)

3)

Unternehmensnachfolge: N = 312; X = 73,9; M = 48 S = 83,15; Minimum = 0; Maximum = 389 1) Mittelwert, 2) Median, 3) Standardabweichung

Die in Tabelle 37 abgebildeten Ergebnisse der explorativen bivariaten Gruppenanalysen deuten darauf hin, dass die Eigentumsübertragung und damit auch die gesamte Unternehmensnachfolge bei einem unerwarteten Austritt der Übergeber genauso viel Zeit in Anspruch nimmt wie bei einem erwarteten Austritt der Übergeber aus dem Unternehmen. Auf der anderen Seite sprechen die Ergebnisse für eine unterschiedliche Länge von Unternehmensnachfolgen mit unternehmensinternen Nachfolgern und ohne unternehmensinterne Nachfolger, von erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen sowie von Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen und in größeren Unternehmen. So dauert die Übergabe der Geschäftsführung durch die Übergeber signifikant länger, wenn die Nachfolger schon vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen gearbeitet haben. Daraus resultiert auch eine signifikant längere Dauer der gesamten Unternehmensnachfolge durch unternehmensinterne Nachfolger, obwohl ihre Eigentumsübernahme weniger Zeit in Anspruch nimmt als die Übernahme des Eigentums durch unternehmensexterne Nachfolger. Darüber hinaus benötigen Übergeber, die das Unternehmen selbst gegründet haben, weniger Zeit, um vollständig aus der Geschäftsführung auszutreten, das gesamte Eigentum am Unternehmen abzugeben und damit die Unternehmensnachfolge vollständig abzuschließen, als Übergeber, die selbst das Unternehmen von einer vorhergehenden Unternehmergeneration übernommen haben. Eigentumsübertragungen in kleineren Unternehmen erstrecken sich zudem über kürzere Zeiträume als Eigentumsübertragungen in größeren Unternehmen. Dies führt auch dazu, dass die familieninternen Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmensnachfolgen schneller abgeschlossen sind als in größeren Unternehmen.

128


Tabelle 37: Gruppenanalysen zur Dauer von Unternehmensnachfolgen467 1)

Mittelwertunterschiede und -äquivalenzen Nachfolger aus Unternehmen

weibliche Nachfolgerin

+

Dauer der Führungsübertragung Dauer der Eigentumsübertragung Dauer der Unternehmensnachfolge

erstmalige Nachfolge

-** -* -*

+ -* +**

unerwartete Nachfolge

kleinere Unternehmen

=* =*

-** -**

1) Die Basis gibt den signifikanten Effekt an: + positiver Effekt, - negativer Effekt, = Äquivalenz Der Exponent gibt die Signifikanz des Mittelwertunterschieds oder der Äquivalenz an: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001

Teil des Ablaufs einer Unternehmensnachfolge ist auch ihre Planung. Diese beginnt in rund 17 Prozent der Fälle jedoch erst im Laufe der Führungsübertragung, in 19 Prozent der Fälle erst im Laufe der Eigentumsübertragung und dadurch bei mehr als jeder vierten familieninternen Unternehmensnachfolge erst, nachdem schon erste Schritte der Nachfolgeregelung vollzogen wurden. Darüber hinaus werden 11,6 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen mit Beginn der Führungsübertragung, 11,7 Prozent mit Anfang der Eigentumsübertragung und somit rund 16 Prozent mit Einleitung erster Schritte einer Nachfolgeregelung geplant. Insgesamt wird demnach in 44 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen keine konkrete Planung vor ihrem Beginn vorgenommen. In rund jedem dritten familienintern übertragenen Familienunternehmen wurde mit der Planung hingegen in den zwei Jahren vor dem ersten Schritt der Unternehmensnachfolge begonnen. Nur 12,2 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen wurden mehr als fünf Jahre vor ihrer Umsetzung geplant. Im Durchschnitt wird mit der Planung einer familieninternen Unternehmensnachfolge ein Jahr und zehn Monate vor Beginn der Führungsübertragung, rund ein Jahr und einen Monat vor Beginn der Eigentumsübertragung sowie rund fünf Monate nach Beginn der Unternehmensnachfolge begonnen.

10,00% 5,00%

3,80% 5,70% 1,90%

15,00%

4,50% 3,20% 2,60%

20,00%

14,30% 14,20% 10,60%

Prozent

25,00%

17,10% 19,00%

30,00%

11,60% 11,70% 15,90%

28,10%

35,00%

6,90% 5,70% 4,60%

40,00%

5,00% 5,50% 3,10%

36,80% 34,90% 33,20%

Abbildung 12: Spanne zwischen Planungs- und Umsetzungsbeginn

73 - 96

97 - 120

121+

0,00% 0,0% bis < 1,0% 42 61 1,0% bis < 2,0% 26 87 2,0% bis < 3,0% 14 101 3,0% bis < 4,0% 7 108 4,0% bis < 5,0% 4 112 5,0% bis < 6,0% 4 116 6,0% bis < 8,0% 1 117 8,0% bis < 10,0% 1 118

gültige Prozente 16,1% 35,6% 22,0% 11,9% 5,9% 3,4% 3,4% 0,8% 0,8%

kumulierte Prozente 16,1% 51,7% 73,7% 85,6% 91,5% 94,9% 98,3% 99,2% 100,0%

477

Vgl. Backhaus et al. 2003, S. 364, 410; Jackson 2003; Backhaus et al. 2006, S. 714; Homburg und Klarmann 2006, S. 733.

478

Vgl. Bankhofer 1995, S. 8 ff.

479

Als Sekundärquellen kamen die Hoppenstedt-Unternehmensdatenbank sowie die MARKUSUnternehmensdatenbank zum Einsatz.

480

Es wurde zwischen fehlenden Werten unterschieden, für die die Angabe verweigert wurde, und fehlenden Werten, für die keine Angabe existiert. Bei der Analyse fehlender Werte wurden nur Werte berücksichtigt, für die Angaben existieren können. Vgl. Schafer und Graham 2002, S. 148. Bei den zwei Merkmalen mit einem Anteil fehlender Werte von mehr als sechs Prozent ist eine zweifelsfreie Differenzierung dieser beiden Arten nicht möglich. In die Verteilung wurde daher die Summe fehlender Werte aufgenommen. Der tatsächliche Anteil von Werten, für die die Angabe verweigert wurde, dürfte jedoch unter den genannten Werten liegen.

138


Werden in multivariaten Analysen fehlende Werte nicht geeignet behandelt, können die Leistung statistischer Tests eingeschränkt und Testergebnisse verzerrt werden.481 Dabei ergibt sich das adäquate Verfahren zum Umgang mit fehlenden Werten grundsätzlich aus ihrer Häufigkeit und Verteilung.482 Liegen mehr als 10 Prozent fehlende Werte pro Merkmal vor, muss für die Verfahrenswahl geprüft werden, ob der Datenausfall zufällig oder systematisch ist.483 Fehlen weniger als 10 Prozent der Werte pro Merkmal, so sind die Verzerrungen von Ergebnissen durch unterschiedliche Verfahren zur Behandlung fehlender Werte sehr gering und damit vernachlässigbar.484 Wie Tabelle 46 entnommen werden kann, liegt der Anteil fehlender Werte bei allen Merkmalen dieser Untersuchung bei unter zehn Prozent. Daher wird in der vorliegenden Untersuchung auf die Anwendung aufwendiger Imputations- oder Parameterschätzverfahren verzichtet.485 Stattdessen kommt das Verfahren des paarweisen Ausschlusses zur Anwendung. Dabei werden nur die Fälle ausgeschlossen, in denen bei paarweisen Berechnungen keine gültigen Werte für die zu untersuchenden Variablen existieren. Der paarweise Ausschluss ist ein einfaches Verfahren zum Umgang mit fehlenden Werten und lässt sich in allen gängigen Statistikprogrammen umsetzen. Darüber hinaus erlaubt er eine effiziente Nutzung der vorliegenden Datenbasis. Nachteile können innerhalb multivariater Analysen auftreten. So kann eine berechnete Kovarianzmatrix bei vielen fehlenden Werten und gleichzeitig niedriger Fallzahl nicht positiv definit und damit nicht invertierbar sein. Darüber hinaus beruht die Kovarianzmatrix auf unterschiedlichen Fallzahlen. Für die Berechnung von Gütemaßen in Strukturgleichungsmodellen muss daher eine Fallzahl festgelegt werden. Dazu wird in der vorliegenden Untersuchung die jeweils kleinste Fallzahl der Korrelationsmatrix herangezogen.486

481

Vgl. Verma und Goodale 1995, S. 144; Roth et al. 1999; Tsikriktsis 2005, S. 54.

482

Vgl. Tsikriktsis 2005, S. 55.

483

Dabei wird zwischen drei Ausfallmechanismen unterschieden: Missing completely at random (MCAR): Die Ausfallwahrscheinlichkeit einer Variablen ist sowohl unabhängig von der Variablen selbst als auch von den übrigen beobachteten Variablen; Missing at random (MAR): Die Ausfallwahrscheinlichkeit einer Variablen hängt nicht von der Variablen selbst, sondern von den übrigen beobachteten Variablen ab; Missing not at random (MNAR): Die Ausfallwahrscheinlichkeit einer Variablen ist sowohl abhängig von der Variablen selbst als auch von den übrigen beobachteten Variablen. Vgl. Rubin 1976; Collins et al. 2001, S. 332 ff.; Reinecke 2005, S. 13. Für die vorliegende Datenbasis wurde die MCAR-Annahme durch den Test nach Little abgelehnt. Dazu vgl. Little 1988.

484

Vgl. Raymond und Roberts 1987; Collins et al. 2001.

485

Eine Übersicht zu möglichen Verfahren zur Behandlung fehlender Werte vgl. Bankhofer 1995; Schafer und Graham 2002; Graham et al. 2003.

486

Vgl. Schafer und Graham 2002, S. 155 f.; Reinecke 2005, S. 287 f.


5.7.1

139

Analysen zur direkten Ermittlung

Die direkte Ermittlung von Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen erfolgte im Rahmen der vorliegenden empirischen Untersuchung durch eine Einschätzung der Bedeutung verschiedener Faktoren für den Erfolg einer Unternehmensnachfolge durch die familieninternen Nachfolger. Diese Einschätzung wurde mit Hilfe einer fünfstufigen Likert-Skala vorgenommen, die sich von „gar nicht wichtig“ bis „außerordentlich wichtig“ erstreckte. Die Verteilungen der Antworten familieninterner Nachfolger können Tabelle 47 entnommen werden. Darin ist ersichtlich, dass die Nachfolger im Mittel allen untersuchten Faktoren eine hohe Bedeutung beimessen. Die Bedeutung der einzelnen Faktoren variiert dabei jedoch zwischen „ziemlich wichtig“ und „außerordentlich wichtig“. So sehen die Nachfolger im Mittel nur ihre Kompetenz und Übernahmemotivation und damit lediglich die mit ihnen verbundenen Faktoren als „außerordentlich wichtig“ für den Erfolg ihrer Unternehmensnachfolge an. Dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern, der Übergabemotivation von Übergebern, der wirtschaftlichen Ausgangssituation von Unternehmen und der familiären Harmonie kommt nach Ansicht der Nachfolger hingegen eine ziemlich wichtige Rolle zu. Dabei wird die Harmonie in der Familie von familieninternen Nachfolgern als am wenigsten erfolgskritisch angesehen. Immerhin rund jeder vierte Nachfolger misst der Harmonie innerhalb der Familie keine größere Bedeutung für den Erfolg der Unternehmensnachfolge bei. Tabelle 47: Von Nachfolgern beigemessene Bedeutung der Erfolgsfaktoren X Kompetenz von Nachfolgern Übernahmemotivation von Nachfolgern Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern Übergabemotivation von Übergebern wirtschaftliche Ausgangssituation Harmonie in der Unternehmerfamilie

1)

4,53 4,53 4,28 4,15 4,02 3,81

S

2)

0,549 0,594 0,627 0,797 0,741 0,819

gar nicht wichtig

in %

außerordentlich wichtig

1

2

3

4

5

0,0 0,2 0,2 0,6 0,2 1,0

0,2 0,6 0,8 3,0 1,8 6,3

2,0 2,2 5,9 12,8 20,0 19,7

42,3 39,7 56,7 48,0 52,2 56,4

55,5 57,3 36,4 35,6 25,8 16,6

N 506 506 506 506 504 507

1) Mittelwert; 2) Standardabweichung

Wie die Ergebnisse der Gruppenvergleiche in Tabelle 48 zeigen, unterscheiden sich dabei die Einschätzungen von unternehmensinternen und unternehmensexternen Nachfolgern, von weiblichen und männlichen Nachfolgern, bei unerwarteten und erwarteten Unternehmensnachfolgen, in kleineren und größeren Unternehmen sowie bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen. Demnach sprechen die Analysen für eine in kleineren Unternehmen geringere beigemessene Bedeutung der Nachfolgerkompetenz als in größeren Unternehmen, während die Nachfolgerkompetenz bei unternehmensinternen und unternehmensexternen Nachfolgeregelungen, bei erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen sowie bei unerwarteten und erwarteten Unternehmensnachfolgen genauso wichtig für den Erfolg zu sein scheint. Mit abnehmender Größe eines Unternehmens messen die familieninternen Nachfolger ihrer eigenen Kompetenz mehr Bedeutung bei.

140


Der Respekt der Mitarbeiter gegenüber Nachfolgern ist zudem bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen und in kleineren Unternehmen aus der Sicht der Nachfolger relevanter für den Erfolg von Unternehmensnachfolgen als in den entsprechenden komplementären Untergruppen. Arbeiten Nachfolger schon vor der Unternehmensnachfolge in einem Unternehmen, so verlängert dies die Zusammenarbeit von Nachfolger und Mitarbeitern. In einem kleineren Unternehmen sind zudem die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmern enger als in größeren Unternehmen. Beides scheint die von Nachfolgern zugewiesene Bedeutung des Mitarbeiterrespekts zu erhöhen. Genauso erfolgsrelevant erscheint Nachfolgern hingegen der ihnen entgegengebrachte Mitarbeiterrespekt bei erstmaligen und nicht erstmaligen sowie bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen. Die Übergabemotivation von Übergebern verliert nach Ansicht der Nachfolger bei unerwarteten Unternehmensnachfolgen sowie mit Abschluss einer Unternehmensnachfolge an Bedeutung. Dies dürfte darauf beruhen, dass die Relevanz der Übergabemotivation von Übergebern abnimmt, sobald Übergeber aufgrund ihres unerwarteten Ausscheidens oder des Abschlusses eines geplanten Ausscheidens nicht mehr die Geschicke des Unternehmens beeinflussen können. Keinen Einfluss auf die von Nachfolgern beigemessene Bedeutung der Übergabemotivation hat es hingegen, ob der Übergeber bereits selbst das Unternehmen übernommen hatte oder nicht. Während sich die wirtschaftliche Ausgangssituation eines Unternehmens bei unternehmensinternen und unternehmensexternen Nachfolgeregelungen, bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen und in größeren Unternehmen sowie bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen der Meinung familieninterner Nachfolger nach in gleich hohem Maße auf den Erfolg einer Unternehmensnachfolge auszuwirken scheint, sprechen die Ergebnisse dafür, dass die weiblichen Nachfolgerinnen der wirtschaftlichen Ausgangssituation des Unternehmens eine höhere Bedeutung beimessen als die männlichen Nachfolger. Keine Anhaltspunkte gibt es hingegen dafür, dass sich die berücksichtigten Gruppenvariablen auf die Einschätzung der Bedeutungen der Übernahmemotivation von Nachfolgern sowie der Harmonie in der Unternehmerfamilie auswirken. Tabelle 48: Gruppenanalysen zur beigemessenen Bedeutung der Erfolgsfaktoren487 Mittelwertunterschiede und -äquivalenzen Nachfolger aus Unternehmen

Kompetenz von Nachfolgern Übernahmemotivation von Nachfolgern Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern Übergabemotivation von Übergebern wirtschaftliche Ausgangssituation Harmonie in der Unternehmerfamilie


=* + = + + =** =*


=* =** + = =* +*

unerwartete Nachfolge +

=

1)


+* =* +*

+

-

=** +

=


487

Details der Gruppenanalysen können dem Anhang, S. 292 ff., entnommen werden.

Abschluss der Nachfolge

=* =* -* =* =**


5.7.2

141

Analysen zur indirekten Ermittlung auf der Messmodellebene

Die Analysen zur indirekten Ermittlung von Erfolgsfaktoren auf der Messmodellebene setzen sich für jeden einzelnen Faktor aus vier Schritten zusammen. In einem ersten Schritt wird das dem Erfolgsfaktor zugrunde liegende Messmodell evaluiert. Nicht nur bei der Neukonstruktion von Messmodellen, sondern auch bei der unveränderten Verwendung etablierter Instrumente empfiehlt es sich, ihre Güte anhand der eigenen Stichprobe zu evaluieren.488 Dabei ist grundsätzlich zwischen reflektiven und formativen Messmodellen zu unterscheiden,489 wobei in der vorliegenden Untersuchung ausschließlich reflektive Messmodelle zum Einsatz kommen. Die Güte reflektiver Messmodelle ergibt sich aus ihrer Gesamtstrukturgüte und Teilstrukturgüte. Die Gesamtstrukturgüte gibt die Anpassung der empirischen Daten an ein Modell von Messmodell und dem Erfolg familieninterner Nachfolger als abhängiger Variable wieder.490 Als Maße für die Gesamtstrukturgüte eines Messmodells kommen die in Tabelle 25 vorgestellten Kriterien zum Einsatz. Die Teilstrukturgüte gibt hingegen Auskunft über die Kollinearität, die interne Konsistenz sowie eine explorative und konfirmatorische Faktorenanalyse der Indikatoren eines Messmodells. Eingesetzte Maße und Anspruchsniveaus für die Teilstrukturgüte können Tabelle 49 entnommen werden.491 Teil der Evaluation reflektiver Messmodelle ist auch ihre Weiterentwicklung bei unzureichender Gesamt- oder Teilstrukturgüte. Wenn keine inhaltlichen Argumente dagegen sprechen, werden dazu Indikatoren der Messmodelle eliminiert.492 Dies ist bei reflektiven Messmodellen zulässig, da die Indikatoren austauschbare Messungen einer latenten Variablen darstellen.493

488


489

Zu Entscheidungsfragen zur Messmodellspezifikation vgl. Eberl 2006, S. 658; Fassott 2006, S. 71.

490

Durch Integration der abhängigen Variablen des Erfolgs familieinterner Nachfolger wird bereits mit der Messmodellevaluation ein Teil des im späteren Verlauf zu evaluierenden Strukturmodells untersucht. Zudem erhöht diese Form der Messmodellevaluation die Anzahl der Freiheitsgrade und ermöglicht so die Ermittlung von Gesamtstrukturgütemaßen für Messmodelle mit nur 3 Indikatoren.

491

Vgl. Churchill 1979; Homburg und Giering 1996; Hildebrandt und Temme 2006.

492

Vgl. Little et al. 1999; Homburg und Klarmann 2006, S. 732. Es werden nur die Gütemaße der endgültigen Messmodelle dargestellt.

493

Vgl. Bollen und Lennox 1991, S. 308.

142


Tabelle 49: Teilstrukturgütemaße von Strukturgleichungsmodellen494 Analysegegenstand

Gütemaß

Anforderung

Kollinearität interne Konsistenz

Minimale Toleranz Cronbachs Alpha Item-to-Total erklärte Varianz Faktorladung Faktorreliabilität DEV Indikatorreliabilität

0,2 1 0,7 0,5 0,5 0,5 0,6 0,5 0,4

explorative Faktorenanalyse konfirmatorische Faktorenanalyse

1

bei weniger als 4 Indikatoren 0,4

In einem zweiten Schritt wird die Ausprägung des Erfolgsfaktors bei familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen ermittelt. Dazu werden sowohl univariate Analysen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors als auch zu dem arithmetischen Mittel der Indikatoren durchgeführt. In diesem Zusammenhang wird auch über einen Mittelwertvergleich untersucht, ob der Erfolgsfaktor in den zuvor definierten Untergruppen unterschiedlich ausgeprägt ist. Dabei gelten Mittelwertunterschiede oder -äquivalenzen eines Erfolgsfaktors als identifiziert, wenn Mittelwertunterschiede oder -äquivalenzen für mindestens die Hälfte der Indikatoren des zugehörigen Messmodells nachgewiesen werden können. In einem dritten Schritt wird die Wirkung des Erfolgsfaktors auf den Erfolg familieninterner Nachfolger, auf die erzielte positive Entwicklung von Unternehmen, auf die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern, auf die erzielte Harmonie in betroffenen Familien, auf den erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand und auf den wirtschaftlichen Erfolg übertragener Unternehmen mit Hilfe entsprechender Strukturgleichungsmodelle von Faktorenmessmodell und abhängigem Erfolgsmaß ermittelt. Dabei gilt eine Erfolgswirkung von weniger als 0,2 als klein, von 0,2 bis unter 0,5 als mittel, von 0,5 bis unter 0,7 als hoch und von mehr als 0,7 als sehr hoch.495 In diesem Zusammenhang wird auch untersucht, ob die Erfolgswirkungen eines Faktors bei Unternehmensnachfolgen mit unternehmensinternen und ohne unternehmensinterne Nachfolger, bei erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen, bei Unternehmensnachfolgen in kleineren und in größeren Unternehmen sowie bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen gleich oder unterschiedlich groß sind. Für Unternehmensnachfolgen mit weiblichen und ohne weibliche Nachfolgerinnen sowie für unerwartete und erwartete Unternehmensnachfolgen werden hingegen keine multivariaten Gruppenanalysen durchgeführt, da die Gruppen von Unternehmensnachfolgen mit weiblichen Nachfolgerinnen sowie von unerwarteten Unternehmensnachfolgen den notwendigen

494

Vgl. Churchill 1979; Homburg und Giering 1996; zur Kollinearität vgl. Grewal et al. 2004, S. 519 ff; Brosius 2006, S. 579; zur internen Konsistenz vgl. Nunnally 1978, S. 245; Zaichkowsky 1985; Bortz und Döring 2006, S. 220; zur explorativen Faktorenanalyse vgl. Peter 1999, S. 197; zur konfirmatorischen Faktorenanalyse vgl. Bagozzi und Yi 1988; Bauer et al. 2004, S. 51.

495

Vgl. Kühnel und Krebs 2001, S. 404 f.


143

Stichprobenumfang für zuverlässige Parameterschätzungen innerhalb von Strukturgleichungsmodellen in Höhe von 100 Untersuchungsobjekten unterschreiten.496 Der methodische Ablauf der in dieser Untersuchung eingesetzten multivariaten Gruppenanalysen setzt sich aus drei Schritten zusammen. In einem ersten Schritt werden die Parameter des Strukturmodells und des Messmodells simultan für die Untergruppen geschätzt. Die in diesem Zusammenhang zu schätzenden Parameter sind die Ladung des Strukturmodells, die Fehlervarianz des Strukturmodells, die Varianz des Faktors, die Ladungen des Messmodells sowie die Fehlervarianzen des Messmodells. In einem zweiten Schritt wird sequentiell überprüft, ob eine Gleichsetzung einzelner Parameter innerhalb der Untergruppen zu einer signifikant schlechteren Anpassung des Modells an die empirischen Daten führt. Ist dies der Fall, so liegt ein Gruppenunterschied in Bezug auf den jeweils fixierten Parameter vor. In einem letzten Schritt werden dann zunächst diejenigen Parameter in den Gruppen gleichgesetzt, für die keine signifikanten Gruppenunterschiede festgestellt werden konnten. Anschließend werden in dem daraus resultierenden Modell die Effektrichtungen für die Parameter mit signifikanten Gruppenunterschieden ermittelt, indem nach Schätzung die Ausprägungen dieser Parameter in den Untergruppen miteinander verglichen werden.497 Entsprechend der zugrunde liegenden Hypothesen des Analyserahmens werden in einem vierten Schritt mögliche Ursachen für die Übergabemotivation von Übergebern, die Kompetenz von Nachfolgern sowie die Harmonie in der Unternehmerfamilie untersucht. Dazu werden zunächst die Ausprägungen der Ursachen ermittelt und anschließend in Modellen aus manifest erhobenen Ursachen und dem Messmodell des Faktors ihre Wirkungen auf den jeweiligen Faktor ermittelt. Bei einem Wert von weniger als 0,2 gilt in sozialwissenschaftlichen Untersuchungen eine Ursachenladung als gering, von 0,2 bis unter 0,5 als mittel, von 0,5 bis 0,7 als hoch und ab 0,7 als sehr hoch.498

496

Aufgrund der geringen Anzahl zu schätzender Parameter innerhalb der zu evaluierenden Messmodelle kommt der Mindeststichprobenumfang von 100 Untersuchungsobjekten zur Anwendung.

497

Vgl. Byrne 2001, S. 173 ff.; Reinecke 2005, S. 64 ff., 151 ff., 238 ff.; Brown 2006, S. 268 ff.

498

Vgl. Kühnel und Krebs 2001, S. 404 f.

144


5.7.2.1 Messmodell für die Übergabemotivation von Übergebern

Die Übergabemotivation von Übergebern wird über die Indikatoren eines von Venter, Boshoff und Maas (2006) entwickelten und bereits im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells zu Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen angewandten reflektiven Messmodells gemessen. Die dabei eingesetzten Indikatoren sind die Vorfreude des Übergebers auf die Abgabe des Unternehmens, die notwendige Überzeugung des Übergebers zur Abgabe des Unternehmens und die Freiwilligkeit des Ausscheidens des Übergebers aus dem Unternehmen. Diese werden jeweils über eine fünfstufige Likert-Skala gemessen, die von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft außerordentlich zu“ reicht.499 Der Indikator der notwendigen Überzeugung misst dabei die Übergabemotivation in entgegengesetzter Richtung wie die übrigen Indikatoren und wird daher vor der Auswertung rekodiert. Zwar sprechen die Item-to-TotalKorrelation und die Indikatorreliabilität für eine Eliminierung des rekodierten Indikators für die notwendige Überzeugung von Übergebern. Zugleich stellt dieser Indikator jedoch eine relativ zuverlässige Messung der Übergabemotivation dar, da es sich bei einer Überzeugung des Übergebers durch andere Personen um einen erkennbaren Vorgang handelt. Die notwendige Überzeugung des Übergebers zur Abgabe des Unternehmens ist zudem ein wichtiger Ausdruck geringer Übergabemotivation. Daher wird das Messmodell in seiner ursprünglichen Zusammensetzung belassen und nicht vor dem Einsatz in der empirischen Untersuchung modifiziert. Für das Messmodell in ursprünglicher Ausgestaltung spricht auch die hohe Gesamtstrukturgüte, die alle in Tabelle 50 wiedergegebenen Gesamtstrukturgütemaße bestätigen. Tabelle 50: Güte des Messmodells für die Übergabemotivation Teilstrukturgüte Anspruchsniveau

Vorfreude Überzeugung (-) Freiwilligkeit Gesamtstrukturgüte

Kollinearität min. Toleranz > 0,200

interne Konstistenz Cronbachs Į > 0,500

Item-to-Total > 0,500

explorative Faktorenanalyse erklärte Varianz > 50,00%

Faktorladung > 0,40

konfirmatorische Faktorenanalyse DEV > 50,00%

0,74

49,42%

Indikatorreliabilität > 0,40

0,651

0,728

Ȥ2

df

SRMR

RMSEA

0,100

3,000

0,900

< 0,100

< 0,100

0,100

2,854

2

0,240

1,427

0,997

0,017

0,03

0,579

Anspruchsniveau

49,43% Ȥ2/df

0,82 0,54 0,72 CFI

Faktorreliabilität > 0,60

0,621 0,463 0,577 P

0,69 0,29 0,51 PCLOSE

Dem arithmetischen Mittel der Indikatoren nach sind die Übergeber familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen im Durchschnitt unmittelbar vor der Nachfolge ziemlich motiviert, aus dem Unternehmen auszutreten. Nahezu zwei Drittel der Übergeber sind nach Einschätzung der Nachfolger ziemlich oder sogar außerordentlich motiviert gewesen, das Unternehmen an familieninterne Nachfolger zu übergeben, während nur knapp 16 Prozent eher widerwillig das Unternehmen verlassen haben. Dabei zeigen sich allerdings zwischen der Vorfreude auf den Austritt und der Freiwilligkeit des Ausscheidens auf der einen Seite und der notwendigen Überzeugung von Übergebern auf der anderen Seite Ausprägungsunterschiede. So musste trotz eingeschränkter Vorfreude und Freiwilligkeit nur ein kleiner Teil der

499

Vgl. zu äquidistanten Likert-Skalen Rohrmann 1978, S. 222 ff.


145

Übergeber in hohem Maße von der Abgabe des Unternehmens überzeugt werden. In nahezu der Hälfte der familieninternen Unternehmensnachfolgen war sogar keine Überzeugung der Übergeber durch andere Personen nötig. Zur Verteilung der Indikatoren kann festgehalten werden, dass keiner der Indikatoren exakt normalverteilt ist. Sämtliche Verteilungen sind linksschief. Die Schiefe liegt betragsmäßig bei maximal 1,092. Die Kurtosis liegt zwischen -0,923 und 0,050. Alle univariaten deskriptiven Statistiken können Tabelle 51 entnommen werden. Tabelle 51: Deskriptive Analysen zur Übergabemotivation trifft gar nicht zu 1

Vorfreude Überzeugung (-) Freiwilligkeit 4)

Übergabemotivation

in % 2

3

trifft außerordentlich zu 4

1)

2)

N

X

S

491 489 477 491

3,53 4,03 3,39 3,66

1,19 1,21 1,37 1,022

Z

3)

p (KS)

3)

Schiefe Kurtosis

5

10,4 6,9 22,8 38,7 21,2 4,9 11,0 9,4 25,8 48,9 16,6 9,2 16,4 34,4 23,5 4,1 11,6 22,4 38,3 23,6

5,543 6,144 5,461 3,035

0,00 0,00 0,00 0,00

-0,740 -1,092 -0,566 -0,680

-0,229 0,050 -0,923 -0,204

1) Mittelwert; 2) Standardabweichung; 3) Kolmogorov-Smirnov-Test; 4) arithmetisches Mittel der Indikatoren

Die Höhe der Übergabemotivation von Übergebern bei familieninternen Unternehmensnachfolgen variiert mit verschiedenen Parametern der Nachfolgesituation. So kann auf der einen Seite für die Mehrheit der Indikatoren der Übergabemotivation gezeigt werden, dass die Übergabemotivation von Übergebern bei Übergabe des Unternehmens an weibliche Nachfolgerinnen kleiner ist als bei Übergabe des Unternehmens an männliche Nachfolger. Auf der anderen Seite scheint die Übergabemotivation von unerwartet ausgeschiedenen Übergebern unter der Übergabemotivation von erwartet ausgeschiedenen Übergebern zu liegen. Keine Gruppenunterschiede in Bezug auf die Höhe der Übergabemotivation scheinen hingegen zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Nachfolgeregelungen sowie zwischen erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen zu bestehen. Dies kann ebenfalls jeweils für die Mehrzahl der Indikatoren der Übergabemotivation gezeigt werden. Während die Mittelwerte der Vorfreude und der notwendigen Überzeugung von Übergebern bei unternehmensinternen und unternehmensexternen Nachfolgern äquivalent sind, liegt der Mittelwert der Freiwilligkeit von Übergebern bei unternehmensinternen Nachfolgern unter dem Mittelwert von Übergebern bei unternehmensexternen Nachfolgern. Darüber hinaus sprechen zwei der drei Indikatoren für eine Äquivalenz der Übergabemotivation von Übergebern, die selbst Erfahrung als Nachfolger gesammelt haben und Übergebern, die auf keine derartige Erfahrung zurückgreifen können. Die darüber hinaus in Tabelle 52 dargestellten Ergebnisse explorativer Analysen zu Gruppenunterschieden kleinerer und größerer Unternehmen sowie zu Gruppenunterschieden abgeschlossener und nicht abgeschlossener Unternehmensnachfolgen sind widersprüchlich und erlauben daher keine Aufdeckung weiterer Gruppenunterschiede oder -äquivalenzen der Übergabemotivation von Übergebern.

146


Tabelle 52: Gruppenanalysen zur Übergabemotivation500 1)


Vorfreude Überzeugung (-) Freiwilligkeit

+

=* =*



+


=* + =

-*



=*

=* +*

-*** -***


Wie Tabelle 53 entnommen werden kann, wirkt sich die Übergabemotivation von Übergebern bei familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen mit mittlerer Effektstärke auf den persönlichen Erfolg der Nachfolger aus, während sie keinen signifikanten Einfluss auf den Erfolg übertragener Unternehmen hat. Dabei beruht die Bedeutung der Übergabemotivation für den Erfolg familieninterner Nachfolgern insbesondere auf dem Einfluss der Übergabemotivation auf die erzielte familiäre Harmonie. Darüber hinaus wirkt sich die Übergabemotivation jedoch auch positiv auf die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern und den erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand aus. Fast alle Strukturgleichungsmodelle aus Messmodell für die Übergabemotivation und abhängigem Erfolgsmaß erreichen dabei die vorgegebenen Anspruchsniveaus für eine akzeptable Anpassung an die empirischen Daten. Lediglich im Modell zur erzielten Harmonie in der Familie wird das Anspruchsniveau für die Irrtumswahrscheinlichkeit des Chi-Quadrat-Anpassungtests P nicht vollständig erreicht. Da allerdings alle übrigen Gesamtstrukturgütemaße die vorgegebenen Anspruchsniveaus erreichen, kann jedoch auch in diesem Fall von einer akzeptablen Anpassung des Modells an die empirischen Daten ausgegangen werden. Tabelle 53: Erfolgswirkung der Übergabemotivation Effektstärke1) Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

0,202*** 0,034 0,124* 0,239*** 0,093+ 0,004

Modellgüte Ȥ2

df

p

Ȥ2/df

CFI

SRMR

RMSEA PCLOSE

2,854 1,493 3,884 6,097 3,630 0,977

2 2 2 2 2 2

0,240 0,474 0,143 0,047 0,163 0,614

1,427 0,747 1,942 3,049 1,815 0,489

0,997 1,000 0,994 0,988 0,995 1,000

0,017 0,013 0,022 0,027 0,019 0,101

0,030 0,000 0,044 0,065 0,041 0,000

0,579 0,772 0,456 0,258 0,484 0,850

1) Der Exponent gibt die Signifikanz wieder: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001

Im Rahmen der multiplen Gruppenanalysen konnten verschiedene signifikante Gruppenunterschiede der Wirkungen der Übergabemotivation auf die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit, die erzielte familiäre Harmonie und den erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand identifiziert werden. Demnach scheint die Übergabemotivation von Übergebern mit zunehmender zeitlicher Distanz zur Unternehmensnachfolge an Bedeutung für die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern zu verlieren. Darauf deutet zumindest die signifikant geringere Ladung der Übergabemotivation auf die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit bei abge-

500

Details zu den Gruppenanalysen können dem Anhang, S. 292 ff., entnommen werden.


147

schlossenen Unternehmensnachfolgen hin. Darüber hinaus wirkt sich die Übergabemotivation bei Nachfolgern aus dem Unternehmen in geringerem Maße auf die erzielte familiäre Harmonie aus als bei Nachfolgern, die nicht schon vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen tätig waren. In Bezug auf die Wirkung der Übergabemotivation auf den mit der Unternehmensnachfolge erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand kann im Rahmen der explorativen Analysen festgestellt werden, dass diese bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen kleiner ist als bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen. Hatte der Übergeber das Unternehmen selbst übernommen, dann scheint seine Übergabemotivation bedeutender für den Erhalt des Unternehmens in Familienhand zu sein als bei Übergebern, die das Unternehmen gegründet haben. In den Analysen konnte darüber hinaus im Strukturmodell für die erzielte Unternehmensentwicklung eine größere Fehlervarianz bei kleineren Unternehmen festgestellt werden. Bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen scheinen Drittvariablen, die neben der Übergabemotivation auf die Unternehmensentwicklung wirken, in höherem Maße zu streuen als bei Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen. Hingegen streuen im Strukturmodell für den erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand Drittvariablen in höherem Maße, wenn der Übergeber das Unternehmen gegründet hat. Neben den beschriebenen Gruppenunterschieden in der Wirkung der Übergabemotivation und von Drittvariablen auf die Erfolgsmaße sprechen die Ergebnisse der multivariaten Gruppenanalysen für Gruppenunterschiede in Bezug auf die Varianz des Faktors und seiner Messung. So kann einerseits eine höhere Varianz der Übergabemotivation bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen und Unternehmensnachfolgen von Nachfolgern aus dem Unternehmen festgestellt werden. Andererseits ergeben sich unterschiedliche Parameter für die Messung der Übergabemotivation bei Nachfolgern aus dem Unternehmen und Nachfolgern, die nicht zuvor im Unternehmen tätig waren, sowie bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen. Eine über alle Indikatoren des Messmodells einheitliche Richtung des Effekts auf die Messung ergibt sich dabei allerdings nur für die Gruppierungsvariable des Stands der Unternehmensnachfolge. Die Indikatoren des Messmodells geben die Übergabemotivation bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen in geringerem Maße wieder als bei nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen. Im Ergebnis der Gruppenunterschiede in der Messung, Varianz und Wirkung der Übergabemotivation von Übergebern, hat diese nicht in allen Untergruppen familieninterner Unternehmensnachfolgen signifikanten Einfluss auf die Erfolgsindikatoren, für die in der Gesamtpopulation aller familieninternen Unternehmensnachfolgen eine Beeinflussung durch die Übergabemotivation nachgewiesen werden konnte. So wirkt sich die Übergabemotivation von Übergebern nur bei unternehmensinternen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen sowie in kleineren Unternehmen signifikant auf die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger und den Erhalt des Unternehmens in Familienhand aus. Darüber hinaus kommt der Einfluss der Übergabemotivation auf die unternehmerische Unabhängigkeit sowie den Unternehmens-

148


erhalt in Familienhand nur während der Unternehmensnachfolge signifikant zum Tragen. Dagegen ist die Übergabemotivation von Übergebern in allen Untergruppen familieninterner Unternehmensnachfolgen von Bedeutung für die erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie und dadurch auch für den persönlichen Erfolg der Nachfolger. Dabei scheint ihre Wirkung auf die erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie besonders dann zur Geltung zu kommen, wenn die Nachfolger nicht vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen tätig waren. Der persönliche Erfolg familieninterner Nachfolger wird zudem vor allem in kleineren Unternehmen von der Motivation der Übergeber zur Übertragung des Unternehmens beeinflusst. Die positive Unternehmensentwicklung sowie der wirtschaftliche Erfolg übertragener Unternehmen werden hingegen wie in der Gesamtpopulation aller familieninternen Unternehmensnachfolgen auch in keiner der berücksichtigten Untergruppen von der Übergabemotivation der Übergeber von Familienunternehmen bestimmt. Alle beschriebenen Gruppenunterschiede in der Messung, Varianz und Wirkung der Übergabemotivation von Übergebern sowie die Ladungen der Übergabemotivation in den berücksichtigten Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen können Tabelle 54 entnommen werden.


149

Tabelle 54: Multiple Gruppenanalysen zur Übergabemotivation501 multiple Gruppenunterschiede auf Messmodellebene Nachfolger aus Unternehmen ja

nein

erstmalige Nachfolge ja

nein

kleinere Unternehmen ja

nein

Abschluss der Nachfolge ja

nein

Erfolg familieninterner Nachfolger 1)

signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell +* Varianz Faktor Ladungen Messmodell +/-* Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,23** 0,18* Faktorladung ohne Parameterfixierungen

0,18*

0,21**

0,25***

0,16*

+* + +/-** 0,21** 0,21*

-0,04

+* + +/-** 0,09 -0,01

positive Unternehmensentwicklung 1)

signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell +* Varianz Faktor Ladungen Messmodell +/-* Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,08 -0,01 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+*

0,02

0,03

0,10

unternehmerische Unabhängigkeit 1)

signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell +* Varianz Faktor Ladungen Messmodell +/-* Fehlervarianzen Messmodell 2) + 0,12 0,13 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

-* +* + +/-** 0,06

0,18**

0,12

+

0,12

0,05

0,24*

0,26**

+* + +/-** 0,23*** 0,25**

Harmonie in der Unternehmerfamilie 1)

signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung + Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell +* Varianz Faktor Ladungen Messmodell +/-* Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,17* 0,31*** Faktorladung ohne Parameterfixierungen

0,22*

0,25***

0,23**

Unternehmenserhalt in Familienhand 1)

signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell +* Varianz Faktor Ladungen Messmodell +/-* Fehlervarianzen Messmodell 2) + 0,06 0,13 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+

+ + +* + +/-** -0,06

0,17*

0,12

+

+

0,06

0,05

-0,06

+/-** 0,04 -0,01

0,17

Erfolg übertragener Unternehmen 1)

signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell +* Varianz Faktor Ladungen Messmodell +/-* Fehlervarianzen Messmodell 2) -0,06 0,05 Faktorladung ohne Parameterfixierungen 1) 2)

501

+* +

-0,01

0,01

0,08

Die Basis gibt die Parametertendenz im teilrestringierten Modell an: + positive Richtung, - negative Richtung, +/- ohne einheitliche Richtung Der Exponent gibt die Signifikanz der Modellverschlechterung bei Parameterfixierung an: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001 Der Exponent gibt die Signifikanz der Faktorladung an: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001

Details der multiplen Gruppenanalysen können dem Anhang, S. 298 ff., entnommen werden.

150


Zusätzlich zu den Hypothesen zur Erfolgswirkung der Übergabemotivation von Übergebern wurden Hypothesen zu Ursachen der Übergabemotivation aufgestellt. Diese beziehen sich auf die durch Übergeber empfundene Unersetzbarkeit, die vom Unternehmen unabhängige Altersversorgung von Übergebern sowie vom Unternehmen unabhängige Interessen der Übergeber. Die Ausprägungen dieser Ursachen wurden mit Hilfe fünfstufiger Likert-Skalen erhoben. Die Ergebnisse dieser Erhebung können Tabelle 55 entnommen werden. Daraus ist ersichtlich, dass eine Mehrheit der Übergeber sich als ersetzbar ansieht und zudem eine ausreichende vom Unternehmen unabhängige Altersversorgung besitzt. Allerdings fühlte sich immerhin rund jeder dritte Übergeber nach Ansicht der Nachfolger unersetzlich und jeder fünfte Übergeber besaß zum Zeitpunkt der Unternehmensnachfolge eine geringe oder gar keine vom Unternehmen unabhängige Altersversorgung. Noch häufiger mangelt es Übergebern jedoch vor der Unternehmensnachfolge an unternehmensunabhängigen Interessen. Jeder zweite Übergeber besaß vor der Unternehmensnachfolge nach Ansicht der Nachfolger keine oder nur wenige Interessen außerhalb des Unternehmens. Tabelle 55: Deskriptive Analyse der Ursachen der Übergabemotivation trifft gar nicht zu 1

Unersetzbarkeit Altersversorgung Interessen

in % 2

3

trifft außerordentlich zu 4

21,8 29,6 20,2 19,0 10,2 10,2 15,5 32,1 19,4 29,0 22,8 19,8

1)

2)

3)

N

X

S

496 498 496

2,65 3,65 2,70

1,271 1,299 1,241

p (KS)

Z

3)

Schiefe Kurtosis

5

9,5 31,9 9,1

4,651 5,489 4,410

0,00 0,00 0,00

0,323 -0,744 0,256

-0,997 -0,555 -0,968

1) Mittelwert; 2) Standardabweichung; 3) Kolmogorov-Smirnov-Test

Die multivariaten Analysen zur Wirkung verschiedener Ursachen der Übergabemotivation von Übergebern bestätigen alle drei diesbezüglich aufgestellten Hypothesen. Dies gibt Tabelle 56 wieder. Den betragsmäßig größten Einfluss auf die Übergabemotivation des Übergebers besitzt seine selbst empfundene Unersetzbarkeit. Diese wirkt sich stark negativ auf die Übergabemotivation aus. Von mittlerer Effektstärke sind hingegen die Auswirkungen unternehmensunabhängiger Interessen und einer unternehmensunabhängigen Altersversorgung. Die zur Überprüfung der Ursachenwirkungen aufgestellten Modelle aus Messmodell und manifester Ursache geben dabei nach Aussage aller Gesamtstrukturgütemaßen die Realität adäquat wieder. Tabelle 56: Ursachenwirkungen auf die Übergabemotivation Effektstärke1) 2)

Unersetzbarkeit Altersversorgung Interessen

-0,512*** 0,203*** 0,349***

Modellgüte Ȥ2

df

p

Ȥ2/df

CFI

SRMR

RMSEA PCLOSE

0,226 4,606 0,228

1 2 2

0,635 0,100 0,892

0,226 2,303 0,114

1,000 0,992 1,000

0,003 0,024 0,005

0,000 0,052 0,000

1) Der Exponent gibt die Signifikanz wieder: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001 2) Die Messfehler der beiden negativ kodierten Variablen Unersetzbarkeit und notwendige Überzeugung korrelieren miteinander.

0,792 0,381 0,966


151

5.7.2.2 Messmodell für die Übernahmemotivation von Nachfolgern

Die Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger in Familienunternehmen wird mit Hilfe eines von Sharma et al. im Jahr 2003 entwickelten und im Rahmen kanadischer Studien angewandten Modells gemessen. Es setzt sich aus zwei reflektiven502 Indikatoren zusammen, die den Wunsch eines Nachfolgers, ein Unternehmen zu übernehmen, und seine Überzeugung, die Fähigkeiten zur Führung des zu übernehmenden Unternehmens zu besitzen, wiedergeben.503 Die Ausprägungen der Indikatoren werden mit Hilfe fünfstufiger Likert-Skalen gemessen, die von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft außerordentlich zu“ reichen.504 Das zur Messung der Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger eingesetzte Modell besitzt eine ausreichende Teilstrukturgüte. Dies belegen sämtliche Gütemaße zur Kollinearität, zur internen Konsistenz, der explorativen Faktorenanalyse sowie der konfirmatorischen Faktorenanalyse, die Tabelle 57 wiedergibt. Gesamtstrukturgütemaße können nicht ermittelt werden, da das Modell aus Messmodell und abhängigem Erfolg familieninterner Nachfolger exakt identifiziert ist. Tabelle 57: Güte des Messmodells für die Übernahmemotivation Teilstrukturgüte Anspruchsniveau

Selbstüberzeugung Wunsch Gesamtstrukturgüte

Kollinearität

interne Konstistenz

min. Toleranz > 0,200

Cronbachs Į > 0,500

1,000

0,676

Ȥ2

df

-

0

Anspruchsniveau


0,528 0,528 P


Faktorladung > 0,40

konfirmatorische Faktorenanalyse Faktorreliabilität > 0,60

DEV > 50,00%


0,70

54,01%

Ȥ2/df

0,73 0,73 CFI

SRMR

RMSEA

0,48 0,58 PCLOSE

0,100

3,000

0,900

< 0,100

< 0,100

0,100

-

-

-

-

-

-

52,69%

Familieninterne Nachfolger waren zu Beginn der Unternehmensnachfolge im Durchschnitt ziemlich motiviert, das Unternehmen zu übernehmen. Dies wird sowohl durch beide Indikatoren als auch durch das arithmetische Mittel beider Indikatoren bestätigt. Dabei ist allerdings der Wunsch zur Übernahme des Unternehmens einer breiteren Streuung unterworfen als die Überzeugung der Nachfolger, das Unternehmen übernehmen und führen zu können. So verspürte immerhin rund jeder zehnte familieninterne Nachfolger zu Beginn der Unternehmensnachfolge nur in geringem Maße den Wunsch, das Unternehmen zu übernehmen, während nur jeder dreiundzwanzigste familieninterne Nachfolger in größerem Maße an seinen Fähigkeiten zweifelte, das Unternehmen führen zu können. Beide Indikatoren sind nach dem Ergebnis des Kolmogorov-Smirnov-Tests nicht exakt normalverteilt. Die Schiefe der Indikatoren liegt betragsmäßig bei maximal 0,701. Die Kurtosis beträgt maximal 0,538. Sämtliche deskriptiven Erkenntnisse zur Übernahmemotivation können Tabelle 58 entnommen werden.

502


503

Vgl. Sharma et al. 2003a, S. 675, 683; Sharma et al. 2003b, S. 6, 14.

504


152


Tabelle 58: Deskriptive Analysen zur Übernahmemotivation trifft gar nicht zu

Selbstüberzeugung Wunsch 4)

Übernahmemotivation

trifft außerordentlich zu

in %

1

2

0,4 2,5 0,2

3,9 7,2 3,5

3

4

1)

2)

3)

N

X

S

512 513 513

3,92 3,83 3,87

0,771 0,999 0,776

Z

p (KS)

3)

Schiefe Kurtosis

5

20,1 54,9 20,7 23,0 39,4 27,9 15,8 47,4 33,1

6,771 5,451 4,140

0,00 0,00 0,00

-0,577 -0,701 -0,639

0,538 0,100 0,228


Dabei scheint jedoch die Übernahmemotivation von Nachfolgern davon abhängig zu sein, ob das Unternehmen an eine weibliche Nachfolgerin oder einen männlichen Nachfolger übertragen wird und ob die Unternehmensnachfolge unerwartet oder erwartet eintritt. Darauf deuten die Analysen zu Ausprägungsunterschieden der Übernahmemotivation in Untergruppen hin, die Tabelle 59 entnommen werden können. Demnach liegt einerseits die Übernahmemotivation weiblicher Nachfolger unter der der männlichen Nachfolger. Andererseits wirkt sich ein unerwarteter Austritt von Übergebern negativ auf die Motivation ihrer familieninternen Nachfolger aus. Die darüber hinausgehenden Gruppenanalysen ergeben hingegen keine eindeutigen Hinweise für weitere Gruppenunterschiede der Übergabemotivation von Nachfolgern. Stattdessen deuten die Vergleiche zwischen den Gruppen unternehmensinterner und unternehmensexterner sowie den Gruppen abgeschlossener und nicht abgeschlossener Unternehmensnachfolgen auf signifikant unterschiedliche Selbstüberzeugungen von Nachfolgern bei gleichzeitiger Äquivalenz des Übernahmewunsches hin. Nachfolger, die bereits vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen tätig waren, scheinen zu Beginn der Unternehmensnachfolge in geringerem Maße von ihren Fähigkeiten überzeugt gewesen zu sein, das Unternehmen führen zu können, als Nachfolger ohne vorhergehende Tätigkeit im Unternehmen. Hingegen scheinen Nachfolger ihre zu Beginn der Unternehmensnachfolge vorliegende Überzeugung von den eigenen Fähigkeiten nach Abschluss ihrer Unternehmensnachfolge positiver einzuschätzen als während der Unternehmensnachfolge. Signifikante Unterschiede der Übernahmemotivation bei kleineren und größeren Unternehmen gibt es hingegen nicht. Beide Indikatoren sprechen für eine signifikante Äquivalenz der Übernahmemotivation von Nachfolgern in kleineren Unternehmen und der Übernahmemotivation von Nachfolgern in größeren Unternehmen. Tabelle 59: Gruppenanalysen zur Übernahmemotivation505 1)


Selbstüberzeugung Wunsch

-* =*


-*



-* -**


=** =*


+** =*


Auch die Modelle von Übernahmemotivation und den verschiedenen anderen Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen sind exakt identifiziert, weshalb keine Angaben zu der Gesamtstrukturgüte dieser Modelle gemacht werden 505

Detaillierte Ergebnisse der Gruppenanalysen können dem Anhang, S. 292 ff., entnommen werden.


153

können. Daher können Tabelle 60 nur Angaben zur Stärke und Signifikanz der Erfolgswirkung der Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger entnommen werden. Daraus ist ersichtlich, dass sich die Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger positiv auf deren Erfolg und dessen Teilaspekte der erzielten positiven Unternehmensentwicklung, der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit und der erzielten Harmonie in der Familie auswirkt. Eine signifikante Wirkung der Übernahmemotivation auf den erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand sowie auf den Erfolg übertragener Unternehmen konnte hingegen nicht festgestellt werden. Tabelle 60: Erfolgswirkung der Übernahmemotivation 1)

Effektstärke Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

0,296*** 0,235*** 0,292*** 0,352*** 0,084 0,127

Modellgüte Ȥ2

df

p

Ȥ2/df

CFI

SRMR

-

0 0 0 0 0 0

-

-

-

-

RMSEA PCLOSE

-

-


Die in Tabelle 61 dargestellten multiplen Gruppenvergleiche zur Erfolgswirkung, Varianz und Messung der Übernahmemotivation von Nachfolgern ergeben nur wenige signifikante Gruppenunterschiede. Dabei geben die Analysen Hinweise auf unterschiedliche Erfolgswirkungen der Übernahmemotivation bei Unternehmensnachfolgen unternehmensinterner und unternehmensexterner Nachfolger sowie bei erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen. So scheint sich die Übernahmemotivation von Nachfolgern in geringerem Maße auf ihre unternehmerische Unabhängigkeit auszuwirken, wenn diese bereits vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen tätig waren. Zudem wirkt sich die Übernahmemotivation von Nachfolgern stärker auf ihren Erfolg und die erzielte positive Unternehmensentwicklung aus, wenn es sich um die erste Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen handelt. Des Weiteren scheint die Varianz von Drittvariablen im Strukturmodell zum Erfolg familieninterner Nachfolger, zur erzielten positiven Unternehmensentwicklung und zum wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen bei der Übernahme kleinerer Unternehmen größer zu sein als bei der Übernahme größerer Unternehmen. Eine über mehrere Erfolgsmodelle einheitliche und damit bedeutende Beeinflussung der Messung von Übernahmemotivation ergibt sich nur für die Gruppierungsvariable, die zwischen Unternehmensnachfolgen mit unternehmensinternen und mit unternehmensexternen Nachfolgern unterscheidet. In vier von fünf Erfolgsmaßmodellen sind die Fehlervarianzen des Messmodells für die Übernahmemotivation kleiner, wenn der Nachfolger vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen tätig war. Weitere Gruppenunterschiede der Varianz und der Messung der Übernahmemotivation treten nur in einzelnen Erfolgsmaßmodellen auf und sind daher auf den Einfluss des jeweiligen Erfolgsmaßes zurückzuführen.

154


Trotz der geringen Zahl signifikanter Gruppenunterschiede beeinflussen die berücksichtigten Drittvariablen die Erfolgswirkung der Übernahmemotivation von Nachfolgern soweit, dass diese auf einige Erfolgsindikatoren nur in Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen signifikanten Einfluss ausübt. So ist die Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger nur bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen in einem Familienunternehmen und erst nach Abschluss einer Unternehmensnachfolge von Bedeutung für die Entwicklung des Unternehmens. Darüber hinaus hat die Übernahmemotivation nur Einfluss auf die während einer Unternehmensnachfolge erzielte Harmonie in einer Unternehmerfamilie. Diese Wirkung der Übernahmemotivation auf die Familienharmonie kommt zudem nur bei unternehmensexternen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen zum Tragen. Den Erfolg übertragener Unternehmen beeinflusst die Motivation der Nachfolger zur Unternehmensübernahme erst nach Abschluss der Unternehmensnachfolge und nur dann, wenn der Nachfolger nicht vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen tätig war und das Unternehmen nicht zu groß ist. Keinen Einfluss übt die Übernahmemotivation auf den Erhalt des Unternehmens in Familienhand aus. Dagegen ist die Übernahmemotivation der Nachfolger in allen Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen von Bedeutung für die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger. Dadurch wirkt sich die Übernahmemotivation auch in allen berücksichtigten Teilpopulationen auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus.


155

Tabelle 61: Multiple Gruppenanalysen zur Übernahmemotivation506 multiple Gruppenunterschiede auf Messmodellebene Nachfolger aus Unternehmen ja

nein


nein


nein


nein


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell -* Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,25** 0,36** Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+

+

+*

0,39***

0,22*

0,23**

0,39***

0,29***

0,31**


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell -* Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,21* 0,27* Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+* +* -+

0,38***

0,14

0,25**

0,22*

0,27***

0,18

0,35***

0,23*

0,26**

0,33**

0,29***

0,30**

0,11

0,12

0,04

0,22*

0,07

0,19*

0,06

0,06

0,01

0,21

0,09

0,09

0,08

0,22*

0,02


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung + Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell +* Varianz Faktor Ladungen Messmodell -* Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,23* 0,37*** Faktorladung ohne Parameterfixierungen Harmonie in der Unternehmerfamilie 1)

signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) + 0,04 Faktorladung ohne Parameterfixierungen 0,19

+


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell -* Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,07 0,11 Faktorladung ohne Parameterfixierungen Erfolg übertragener Unternehmen 1)

signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell -* Fehlervarianzen Messmodell 2) + 0,04 0,21 Faktorladung ohne Parameterfixierungen 1) 2)

506

+*

0,14

0,11

0,16

+


Details der multiplen Gruppenanalysen können dem Anhang, S. 298 ff., entnommen werden.

156


5.7.2.3 Messmodell für die Kompetenz von Nachfolgern

Die Messung der Kompetenz von Nachfolgern erfolgt auf der Basis eines von Kim, Donald, Cooper und Dirks (2004) entwickelten und im Rahmen psychologischer Forschung eingesetzten Modells. Dabei wurden die reflektiven507 Indikatoren des Messmodells vor der Anwendung an das Design der vorliegenden Untersuchung und den Kontext familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen angepasst. Im Ergebnis wurde die Kompetenz der Nachfolger zu Beginn der Unternehmensnachfolge durch eine retrospektive Selbsteinschätzung der Nachfolger gemessen. Die Nachfolger beurteilen dabei mit Hilfe der von den anderen Messmodellen bekannten äquidistanten fünfstufigen Likert-Skalen,508 inwieweit sie zu Beginn der Unternehmensnachfolge fähig waren, die mit der Geschäftsführung verbundenen Aufgaben zu erledigen, inwieweit sie zu Beginn der Unternehmensnachfolge das notwendige Wissen über die anstehenden Aufgaben besaßen und inwieweit zu Beginn der Unternehmensnachfolge die anderen an der Unternehmensnachfolge beteiligten Akteure von ihrer Qualifikation überzeugt waren. Dadurch wird die Kompetenz in Relation zu den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens bzw. der jeweiligen Unternehmensnachfolge gemessen. Es handelt sich entsprechend um ein relatives und nicht ein absolutes Maß der Kompetenz. Wie Tabelle 62 entnommen werden kann, weist das Messmodell einen Comparative Fit Index von 0,993, ein Standardized Root Mean Residual von 0,020, einen Root Mean Square Error of Approximation in Höhe von 0,050 und ein PCLOSE in Höhe von 0,404 auf. Dies und die ChiQuadrat-Anpassungsmaße sprechen für eine gute Anpassung des Messmodells an die empirischen Daten und damit für eine gute Gesamtstrukturgüte. Die Teilstrukturgüte ist hingegen durch den Indikator der Fremdüberzeugung, der die Überzeugung der anderen an der Unternehmensnachfolge beteiligten Akteure von der Qualifikation des Nachfolgers wiedergibt, eingeschränkt. Dieser Indikator weist eine nicht ausreichende Item-to-Total-Korrelation und Indikatorreliabilität auf. Dadurch liegen auch die erklärte Varianz bei der explorativen Faktorenanalyse und die durchschnittlich erklärte Varianz bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse knapp unter dem geforderten Niveau von 50 Prozent. Dennoch wird der Indikator im Messmodell belassen, da er die Messung der Nachfolgerkompetenz um die Perspektiven anderer Akteure erweitert und diese damit zuverlässiger macht. Tabelle 62: Güte des Messmodells für die Nachfolgerkompetenz Teilstrukturgüte Anspruchsniveau

Fähigkeit für Aufgaben Wissen über Aufgaben Fremdüberzeugung Gesamtstrukturgüte





Faktorladung > 0,40

DEV > 50,00%

0,74

49,38%

SRMR

RMSEA


0,675

0,719

Ȥ2

df

0,576 0,599 0,468 P 0,100

3,000

0,900

< 0,100

< 0,100

0,100

4,373

2

0,112

2,187

0,993

0,020

0,050

0,404

Anspruchsniveau

48,50% Ȥ2/df

0,71 0,81 0,55 CFI


0,52 0,61 0,31 PCLOSE

507


508



157

Die familieninternen Nachfolger, die an der Untersuchung teilgenommen haben, besaßen im Durchschnitt schon zu Beginn der Unternehmensnachfolge überwiegend die für die Führung des Unternehmens notwendige Kompetenz. Nahezu vier von fünf Nachfolgern waren dem arithmetischen Mittel der Indikatoren nach ziemlich oder sogar außerordentlich kompetent. Nur 2,5 Prozent der Nachfolger schätzen ihre damalige Kompetenz rückblickend als überwiegend gering ein. Dabei gibt es Ausprägungsunterschiede zwischen den einzelnen Indikatoren der Kompetenz. So scheint im Durchschnitt zu Beginn der Unternehmensnachfolge das für die Führung des Unternehmens notwendige Wissen in geringerem Maße vorhanden gewesen zu sein als die dazu notwendigen Fähigkeiten sowie die Überzeugung der anderen an der Unternehmensnachfolge beteiligten Akteure. Darüber hinaus ist kein Kompetenzindikator den in Tabelle 63 dargestellten Maßen zufolge exakt normalverteilt. Tabelle 63: Deskriptive Analysen zur Nachfolgerkompetenz trifft gar nicht zu

Fähigkeiten Wissen Fremdüberzeugung 4)

Kompetenz


in %

1

2

3

0,4 1,0 0,8 0,2

1,8 8,6 3,4 2,3

12,7 29,8 14,9 18,9

4

1)

2)

N

X

S

512 513 503 514

4,09 3,69 3,99 3,92

0,699 0,911 0,764 0,644

Z

3)

p (KS)

3)

Schiefe Kurtosis

5

58,7 26,4 41,3 19,3 58,2 22,7 59,1 19,5

6,798 5,386 7,096 3,324

0,00 0,00 0,00 0,00

-0,711 -0,353 -0,865 -0,430

1,440 -0,289 1,565 0,780


Die in Tabelle 64 dargestellten bivariaten Gruppenanalysen deuten darauf hin, dass Nachfolger, die unerwartet die Führung des Unternehmens übernehmen mussten, zum Zeitpunkt der Führungsübernahme signifikant weniger fähig waren, alle mit der Geschäftsführung verbundenen Aufgaben zu erledigen, und signifikant weniger alle anderen an der Nachfolge beteiligten Akteure von ihrer Qualifikation überzeugen konnten als Nachfolger, die erwartet in die Geschäftsführung eintraten. Darüber hinaus scheinen Nachfolger, die vor der Unternehmensnachfolge keine Erfahrung im zu übernehmenden Unternehmen sammeln konnten, genauso kompetent zu sein wie die Nachfolger, die schon vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen tätig waren. Ebenso äquivalent scheint die in Relation zu den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens gemessene Kompetenz von Nachfolgern in kleineren Unternehmen und von Nachfolgern in größeren Unternehmen zu sein. Zu allen übrigen Gruppierungsvariablen ergeben sich hingegen keine eindeutigen Ergebnisse und damit keine Hinweise auf Unterschiede oder Äquivalenzen der Kompetenz von Nachfolgern. Tabelle 64: Gruppenanalysen zur Nachfolgerkompetenz 509 1)


Fähigkeiten Wissen Fremdüberzeugung


+

= =** =+



+

+

-*

=*

+

+


+

+

=*

=

-

+

=


509



=**

158


Die Kompetenz familieninterner Nachfolger wirkt sich signifikant positiv auf alle Erfolgsmaße familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen aus. Die stärkste signifikante Wirkung entwickelt die Nachfolgerkompetenz dabei auf den Erfolg von Nachfolgern. Am schwächsten und damit auch nur noch schwach signifikant wirkt die Nachfolgerkompetenz hingegen auf den wirtschaftlichen Erfolg übertragener Unternehmen. Einen Überblick über die verschiedenen UrsacheWirkungsgefüge von Kompetenz und Erfolgsmaßen gibt Tabelle 65. Aus ihr ist auch ersichtlich, dass die Kraft der Aussagen zur kausalen Wirkung der Nachfolgerkompetenz auf die erzielte positive Unternehmensentwicklung und die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit durch die nicht ausreichende Chi-QuadratAnpassung der zugrunde liegenden Modelle geringfügig eingeschränkt wird. Jedoch sprechen alle übrigen Gütemaße für eine akzeptable Anpassung dieser Modelle an die empirischen Daten. Die Modelle zur Wirkung der Nachfolgerkompetenz auf die übrigen Erfolgsmaße erreichen hingegen die vorgegebenen Anspruchsniveaus sämtlicher Gesamtstrukturgütemaße, weshalb von einer sehr guten Anpassung dieser Modelle an die empirischen Daten ausgegangen werden kann. Tabelle 65: Erfolgswirkung der Nachfolgerkompetenz Effektstärke1) Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

0,262*** 0,125* 0,196*** 0,179** 0,202*** +

0,102

Modellgüte Ȥ2

df

p

Ȥ2/df

CFI

SRMR

RMSEA PCLOSE

4,373 7,640 4,741 4,259 2,863 3,905

2 2 2 2 2 2

0,112 0,022 0,093 0,119 0,239 0,142

2,187 3,820 2,371 2,130 1,432 1,953

0,993 0,982 0,992 0,993 0,997 0,994

0,020 0,026 0,022 0,023 0,016 0,020

0,050 0,076 0,053 0,048 0,030 0,044

0,404 0,168 0,369 0,416 0,578 0,454


Die Ergebnisse der multiplen Gruppenvergleiche der Modelle aus dem Messmodell für die Übernahmemotivation der Nachfolger und den verschiedenen Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen können Tabelle 66 entnommen werden. Daraus ist unter anderem eine bei kleineren Unternehmen geringere Wirkung der Nachfolgerkompetenz auf den erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand ersichtlich. Die Gruppenanalysen in den Modellen zum Erfolg familieninterner Nachfolger und zur erzielten positiven Unternehmensentwicklung sprechen zudem für eine in kleineren Unternehmen größere Varianz der auf die Erfolgsmaße wirkenden Drittvariablen. Des Weiteren deuten die Ergebnisse im Modell zur erzielten positiven Unternehmensentwicklung und im Modell zum Erfolg übertragener Unternehmen auf eine geringere Varianz der Nachfolgerkompetenz bei unerwarteten Unternehmensnachfolgen als bei erwarteten Unternehmensnachfolgen. Abschließend scheinen die Messung der Nachfolgerkompetenz sowie die Varianz von Drittvariablen im Strukturmodell davon abzuhängen, ob eine Unternehmensnachfolge abgeschlossen ist. In drei von fünf Erfolgsmodellen drücken die Indikatoren bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen die Nachfolgerkompetenz in geringerem Maße aus als bei nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen.


159

Aufgrund der Gruppenunterschiede werden drei der sechs Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen nur bei bestimmten Nachfolgearten von der Kompetenz der Nachfolger beeinflusst. So ist die Kompetenz von Nachfolgern nur dann von Bedeutung für den Erfolg übertragener Unternehmen, wenn die Unternehmen nicht zum ersten Mal übertragen werden und wenn die Unternehmen nicht zu klein sind. Darüber hinaus wirkt sich die Nachfolgerkompetenz nur bei unternehmensinternen, erstmaligen und abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen auf die Entwicklung des Unternehmens nach der Unternehmensnachfolge aus. Eine Bedeutung für den Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie kommt der Nachfolgerkompetenz zudem nur bei Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen und erst nach Abschluss der Unternehmensnachfolge zu. Die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern sowie die erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie als zwei weitere Facetten des persönlichen Erfolgs familieninterner Nachfolger werden dagegen innerhalb aller berücksichtigter Nachfolgearten von der Kompetenz der Nachfolger beeinflusst. Daher kommt auch der Kompetenz, die Nachfolger zu Beginn einer Unternehmensnachfolge inne haben, in allen berücksichtigten Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen eine signifikante Bedeutung für den nach der Unternehmensnachfolge erzielten persönlichen Erfolg der Nachfolger zu. Besonders stark scheint dabei die Wirkung der Nachfolgerkompetenz auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen in einem Familienunternehmen sowie bei Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen zu sein.

160


Tabelle 66: Multiple Gruppenanalysen zur Nachfolgerkompetenz 510 multiple Gruppenunterschiede auf Messmodellebene Nachfolger aus Unternehmen ja

nein


nein


nein


nein


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,24** 0,27*** Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+*

0,35***

0,21**

0,21**

0,32***

0,27***

0,25**


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) + 0,12 0,23 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+* 0,18

+

0,09

0,13

0,14

+

+

0,14*

0,10


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,17* 0,22** Faktorladung ohne Parameterfixierungen

-

0,29**

0,14*

0,18*

0,21**

+

0,21**

0,16

+


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) + 0,22** Faktorladung ohne Parameterfixierungen 0,13

0,19*

0,18**

0,18*

+

0,19*

0,16*

0,20*

0,32***

0,27***

0,11


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,22** 0,19* Faktorladung ohne Parameterfixierungen

-*

0,28**

0,15*

0,08


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,09 0,10 Faktorladung ohne Parameterfixierungen 1) 2)

510

0,04

0,13*

0,06

+

0,15

+

0,10

0,09


Details der multiplen Gruppenvergleiche können dem Anhang, S. 298 ff., entnommen werden.


161

Den in Kapitel 3.3.2.3 formulierten Hypothesen zufolge gibt es mit der Schulbildung, der Berufsqualifizierung, der beruflichen Tätigkeit im zu übernehmenden Unternehmen und der beruflichen Tätigkeit außerhalb des zu übernehmenden Unternehmens insbesondere vier Wege, die die Kompetenz von Nachfolgern determinieren. Die Schulbildung wird dabei in der vorliegenden Untersuchung über den höchsten erreichten Schulabschluss gemessen.511 Dabei zeigt sich, dass 45,5 Prozent der familieninternen Nachfolger vor ihrer Unternehmensnachfolge eine allgemeine und 21 Prozent eine fachbezogene Hochschulreife erreicht haben. Rund jeder vierte Nachfolger hat hingegen seine Schulzeit mit einem Realschulabschluss beendet, während jeder dreizehnte Nachfolger einen Hauptschulabschluss erreicht hat. Wie Tabelle 67 entnommen werden kann, weisen familieninterne Nachfolger damit ein überdurchschnittliches Schulbildungsniveau auf. Der Anteil an Personen mit allgemeiner oder fachbezogener Hochschulreife liegt bei familieninternen Nachfolgern rund dreimal so hoch wie in der Gesamtbevölkerung. Zugleich ist der Anteil familieninterner Nachfolger ohne Schulabschluss oder mit Hauptschulabschluss deutlich kleiner als der entsprechende Anteil in der Gesamtbevölkerung. Tabelle 67: Schulabschluss familieninterner Nachfolger512

Hauptschule 2)

Realschule Fachhochschulreife Abitur ohne Abschluss/Angabe Gesamt

3)

familieninterne Nachfolger Häufigkeit Prozent 39 7,6% 128 24,9% 108 21,0% 234 45,5% 5 1,0% 514 100,0%

1)

Bevölkerung Prozent 40,5% 27,4% 23,5% 8,6% 100,0%

1) Ergebnis des Mikrozensus der Bevölkerung 2007, Personen im Alter von 15 Jahren und älter 2) inklusive Abschluss der polytechnischen Oberschule 3) inklusive noch in schulischer Ausbildung

Die Berufsqualifizierung von Nachfolgern wird über den erreichten berufsqualifizierenden Abschluss erhoben.513 Wie Tabelle 68 zeigt, haben familieninterne Nachfolger vor ihrer Unternehmensnachfolge im Durchschnitt 1,39 berufsqualifizierende Abschlüsse erreicht. Dabei hat mehr als jeder zweite Nachfolger eine Lehre und rund jeder vierte Nachfolger eine Meisterausbildung durchlaufen. 10,3 Prozent studierten zur Vorbereitung auf eine Unternehmensnachfolge an einer Berufsakademie, 26,7 Prozent an einer Fachhochschule und 21,6 Prozent an einer Universität. Rund drei Prozent der familieninternen Nachfolger promovierten darüber hinaus. Ein Vergleich der Verteilungen der höchsten erreichten berufsqualifizierenden Abschlüsse familieninterner Nachfolger und in der Gesamtbevölkerung deutet auf ein überdurchschnittliches Berufsbildungsniveau familieninterner Nachfolger hin. Wäh511

Vgl. Daschmann 1994, S. 94; Spelsberg und Vente 2002b, S. 12.

512

Zur Verteilung von Schulabschlüssen in der Bevölkerung vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2008, S. 8.

513

Vgl. Datta und Rajagopalan 1998, S. 842; Spelsberg und Vente 2002b, S. 12; Viehl 2004, S. 115.

162


rend rund 60 Prozent der familieninternen Nachfolger studiert oder promoviert haben, trifft dies nur auf 12,3 Prozent der deutschen Bevölkerung zu. Auf der anderen Seite haben 19,1 Prozent der familieninternen Nachfolger, aber 50,8 Prozent der deutschen Bevölkerung ihre Berufsausbildung bereits nach der Lehre beendet. 19,5 Prozent der Nachfolger haben nach der Lehre noch eine Meisterschule besucht. Innerhalb der deutschen Bevölkerung trifft dies nur auf 6,8 Prozent zu. Tabelle 68: Berufsqualifizierende Abschlüsse familieninterner Nachfolger514

Lehre Meister Berufsakademie Fachhochschule Universität Promotion ohne Abschluss/Angabe Gesamt

familieninterne Nachfolger erreichter Abschluss höchster Abschluss Häufigkeit Prozent der Fälle Häufigkeit Prozent 271 52,7% 98 19,1% 126 24,5% 100 19,5% 53 10,3% 49 9,5% 137 26,7% 135 26,3% 111 21,6% 106 20,6% 15 2,9% 15 2,9% 11 2,1% 11 2,1% 724 140,9% 514 100,0%

1)

Bevölkerung höchster Abschluss Prozent 50,8% 6,8% 4,5% 6,8% 0,9% 30,2% 100,0%

1) Ergebnis des Mikrozensus der Bevölkerung 2007, Personen im Alter von 15 Jahren und älter

Die in Abbildung 14 wiedergegebene unternehmensinterne Erfahrung von Nachfolgern umfasst neben den hauptberuflichen Tätigkeiten, anhand derer die Einstufung von Nachfolgern als unternehmensintern vorgenommen wurde, auch die nebenberuflichen Tätigkeiten. Familieninterne Nachfolger haben im Durchschnitt vor der Unternehmensnachfolge mehr als sieben Jahre lang im zu übernehmenden Unternehmen haupt- oder nebenberuflich gearbeitet. Bei Interpretation dieses Wertes ist die verhältnismäßig große Streuung zu beachten. So haben auf der einen Seite 5,9 Prozent der familieninternen Nachfolger vor der Unternehmensnachfolge überhaupt keine Erfahrung im zu übernehmenden Unternehmen gesammelt. Auf der anderen Seite haben 4,4 Prozent der Nachfolger vor der Übernahme erster Führungsaufgaben bereits mehr als 20 Jahre im zu übernehmenden Unternehmen gearbeitet.

514

Zur Verteilung berufsqualifizierender Abschlüsse in der Bevölkerung vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2008, S. 10.


163

Abbildung 14: Unternehmensinterne Erfahrung familieninterner Nachfolger 45,00%

42,80%

40,00% 35,00%

Prozent

30,00% 25,00%

22,40%

20,00%

15,20% 15,00%

9,30%

10,00%

5,90% 5,00%

2,50%

1,90%

> 20 bis 25 Jahre

> 25 Jahre

0,00% 0 Jahre

1)

> 0 bis 5 Jahre 2)

> 5 bis 10 Jahre 3)

> 10 bis 15 Jahre

> 15 bis 20 Jahre

3)

N = 474; X = 90,97; S = 81,288; Z = 2,955; p = 0,00; Schiefe = 1,281; Kurtosis = 2,156 Die deskriptiven Statistiken sind bezogen auf Monate: 1) Mittelwert, 2) Standardabweichung, 3) Kolmogorov-Smirnov-Test

Die von familieninternen Nachfolgern außerhalb des Unternehmens gesammelte Berufserfahrung umfasst demgegenüber durchschnittlich 3,75 Jahre. Dabei hat jeder vierte familieninterne Nachfolger vor der Unternehmensnachfolge überhaupt keine berufliche Erfahrung außerhalb des zu übernehmenden Unternehmens gesammelt. Rund jeder zwölfte familieninterne Nachfolger hat hingegen über zehn Jahre in anderen Unternehmen gearbeitet. Die Verteilung unternehmensexterner Erfahrung von Nachfolgern sowie ihre Parameter werden in Abbildung 15 dargestellt. Abbildung 15: Unternehmensexterne Erfahrung familieninterner Nachfolger 60,00%

54,00% 50,00%

Prozent

40,00%

30,00%

24,60% 20,00%

13,40% 10,00%

3,60%

3,60%

> 10 bis 15 Jahre

> 15 bis 20 Jahre

0,40%

0,40%

> 20 bis 25 Jahre

> 25 Jahre

0,00% 0 Jahre

1)

> 0 bis 5 Jahre 2)

> 5 bis 10 Jahre 3)

3)

N = 500; X = 45,32; S = 57,696; Z = 4,832; p = 0,00; Schiefe = 2,348; Kurtosis = 7,359 Die deskriptiven Statistiken sind bezogen auf Monate: 1) Mittelwert, 2) Standardabweichung, 3) Kolmogorov-Smirnov-Test

Die Schul- und berufsqualifizierende Bildung von Nachfolgern wurde in den uniund bivariaten Analysen über die jeweils höchsten Abschlüsse gemessen. Die damit

164


verbundenen Skalen können nicht als metrisch angesehen werden. Daher ist bei multivariaten Analysen zur Schul- und berufsqualifizierenden Bildung von Nachfolgern mit einer Unterschätzung der Korrelationskoeffizienten zu rechnen.515 Diese Unterschätzung kann auch Ursache dafür sein, dass nur die unternehmensinterne und unternehmensexterne Berufserfahrung von Nachfolgern signifikant auf die in Relation zu den Anforderungen der Unternehmen gemessene Kompetenz von Nachfolgern wirken. Dabei beeinflusst die berufliche Erfahrung innerhalb des zu übernehmenden Unternehmens die Kompetenz positiv, während die berufliche Erfahrung außerhalb des zu übernehmenden Unternehmens die Kompetenz von Nachfolgern negativ beeinflusst. Der negative Zusammenhang kann dabei allerdings auch auf das durch unternehmensexterne Erfahrung geschärfte Urteilsvermögen von Nachfolgern zurückzuführen sein. Darüber hinaus bewegt sich die Stärke der Korrelationen überwiegend im Bereich kleiner Effektstärken. Die Ursachen-Kompetenz-Modelle zur Schulbildung, beruflichen Ausbildung und unternehmensinternen Erfahrung zeichnet dabei eine über alle Maße gute Gesamtstrukturgüte aus. Das Modell zur unternehmensexternen Erfahrung von Nachfolgern passt sich hingegen den Chi-Quadrat-Anpassungsmaßen zufolge nicht exakt an die empirischen Daten an. Jedoch sprechen alle übrigen Gesamtstrukturgütemaße für eine akzeptable Gesamtstrukturgüte. Im Ergebnis kann auf der Basis der vorliegenden Untersuchung nur die Hypothese zum positiven Einfluss der beruflichen Erfahrung innerhalb des zu übernehmenden Unternehmens auf die Kompetenz der familieninternen Nachfolger angenommen werden. Die Hypothese zur positiven Wirkung der unternehmensexternen Berufserfahrung muss hingegen auf der Basis der vorliegenden Ergebnisse abgelehnt werden. Keine signifikanten Ergebnisse zeigen sich für den Einfluss der schulischen Bildung und der berufsqualifizierenden Bildung auf die Kompetenz. Tabelle 69: Ursachenwirkungen auf die Nachfolgerkompetenz Effektstärke1) 2)

Schulabschluss 2) Berufsqualifikation unternehmensinterne Erfahrung unternehmensexterne Erfahrung

-0,070 -0,001 0,163** -0,112*

Modellgüte Ȥ2

df

p

Ȥ2/df

CFI

SRMR

RMSEA PCLOSE

1,122 0,323 4,576 8,454

2 2 2 2

0,571 0,851 0,101 0,015

0,561 0,162 2,288 4,227

1,000 1,000 0,992 0,980

0,012 0,006 0,024 0,028

0,000 0,000 0,052 0,082

1) Der Exponent gibt die Signifikanz wieder: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001 2) ordinales Skalenniveau

515

Vgl. Bollen 1989, S. 434 f.; Reinecke 2005, S. 257.

0,828 0,951 0,384 0,133


165

5.7.2.4 Messmodell für die Harmonie in der Unternehmerfamilie

Die Qualität der Beziehungen innerhalb von Unternehmerfamilien wird mit Hilfe eines von Hanlon, Poza und Kishida 2002 entwickelten und 2004 in der amerikanischen Forschung zu Familienunternehmen eingesetzten Modells für Familienharmonie gemessen.516 Dieses Modell umfasst drei reflektive Indikatoren, die die Beziehungsqualität, die Konfliktfreiheit und die Hilfsbereitschaft in einer Familie erfassen. Die Skala zur Erfassung ist eine fünfstufige Likert-Skala, die sich von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft außerordentlich zu“ erstreckt.517 Das Messmodell weist bei Evaluation anhand der vorliegenden empirischen Untersuchung eine gute Teilstrukturgüte auf. Die Indikatoren des Messmodells sind nicht kollinear, weisen eine hohe interne Konsistenz auf und führen bei der explorativen und konfirmatorischen Faktorenanalyse zu zufriedenstellenden Ergebnissen. Darüber hinaus sprechen alle Maße außer den Chi-Quadrat-Anpassungsmaßen für eine akzeptable Gesamtstrukturgüte des Messmodells. Angesichts der durch größere Stichproben hervorgerufenen Empfindlichkeit der Chi-Quadrat-Anpassungsmaße gegenüber Abweichungen ist zwar insgesamt von keiner exakten, aber von einer akzeptablen Anpassung des Modells an die empirischen Daten auszugehen. Sämtliche Gütemaße des Messmodells für die Qualität familiärer Beziehungen bei familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen können Tabelle 70 entnommen werden. Tabelle 70: Güte des Messmodells für die Familienharmonie Teilstrukturgüte Anspruchsniveau

Beziehungsqualität Konfliktfreiheit Hilfsbereitschaft Gesamtstrukturgüte





Faktorladung > 0,40

DEV > 50,00%

0,87

68,16%

SRMR

RMSEA


0,457

0,865

Ȥ2

df

0,805 0,713 0,727 P 0,100

3,000

0,900

< 0,100

< 0,100

0,100

7,94

2

0,019

3,970

0,992

0,024

0,078

0,154

Anspruchsniveau

69,52% Ȥ2/df

0,92 0,77 0,80 CFI


0,85 0,59 0,64 PCLOSE

Die Beziehungen innerhalb von Unternehmerfamilien sind im Durchschnitt vor familieninternen Unternehmensnachfolgen von ziemlich hoher Qualität. Während in rund 72 Prozent dieser Familien überwiegend Harmonie herrscht, weisen rund acht Prozent dieser Familien eine überwiegend geringe Qualität familiärer Beziehungen auf. Die in Tabelle 71 ebenfalls dargestellten Ergebnisse zu den einzelnen Indikatoren familiärer Harmonie machen dabei jedoch deutlich, dass sich Konflikte innerhalb einer Familie auf der einen Seite und eine hohe Beziehungsqualität und Hilfsbereitschaft auf der anderen Seite nicht zwingend ausschließen. Dies äußert sich insbesondere in den höheren Mittelwerten und den niedrigeren Streuungen der Beziehungsqualität und Hilfsbereitschaft. Die Verteilungen der Indikatoren der Beziehungsqualität sowie des arithmetischen Mittels dieser Indikatoren sind zudem dem Ergebnis des Kolmogorov-Smirnov-Tests zufolge nicht exakt normalverteilt. Die Schiefe der Indi516

Vgl. Poza et al. 2004, S. 106, 117.

517


166


katorenverteilungen liegt betragsmäßig bei maximal 1,026, während die Wölbung einen Wert von 0,903 nicht überschreitet. Tabelle 71: Deskriptive Analysen zur Familienharmonie trifft gar nicht zu

Beziehungsqualität Konfliktfreiheit Hilfsbereitschaft 4) Familienharmonie


in %

1

2

3

4

5

2,0 5,7 1,8 1,8

5,3 9,0 8,0 6,6

14,8 22,1 15,9 19,5

42,4 38,7 37,6 43,1

35,5 24,6 36,8 29,0

1)

2)

3)

N

X

S

512 512 511 513

4,04 3,68 4,00 3,90

0,944 1,111 1,004 0,906

Z

5,909 5,604 5,543 3,407

p (KS)

3)

0,00 0,00 0,00 0,00

Schiefe Kurtosis -1,026 -0,728 -0,891 -0,809

0,903 -0,720 0,199 0,394


Die durchschnittliche Qualität familiärer Beziehungen zu Beginn einer Unternehmensnachfolge ist jedoch abhängig davon, ob die Unternehmensnachfolge erwartet oder unerwartet zustande kommt. Tabelle 72 zeigt, dass die familiäre Harmonie zu Beginn unerwarteter Unternehmensnachfolgen stark signifikant geringer ist als zu Beginn erwarteter Unternehmensnachfolgen. Darüber hinaus sprechen die explorativen Mittelwertvergleiche für eine durchschnittlich gleich hohe Familienharmonie zu Beginn von Unternehmensnachfolgen mit unternehmensinternen Nachfolgern und ohne unternehmensinterne Nachfolger, von Unternehmensnachfolgen mit weiblichen Nachfolgerinnen und ohne weibliche Nachfolgerinnen, von erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen sowie von Unternehmensnachfolgen in kleineren und in größeren Unternehmen. Der Mittelwertvergleich zwischen abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen deutet hingegen lediglich darauf hin, dass Nachfolger nach Abschluss ihrer Unternehmensnachfolge die Hilfsbereitschaft der übrigen Familienmitglieder zu Beginn der Nachfolge anders einschätzen als im Laufe der Unternehmensnachfolge. Tabelle 72: Gruppenanalysen zur Familienharmonie 518 1)


Beziehungsqualität Konfliktfreiheit Hilfsbereitschaft

=* =* =*


=** =**


=* + = + =


-** -** -*



=** +

= + =

-

+


Die familiäre Harmonie vor der Unternehmensnachfolge hat keine signifikante Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen nach der Unternehmensnachfolge. Hingegen wirkt sie sich signifikant positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus. Dabei beruht diese positive Wirkung insbesondere auf einem Einfluss der Familienharmonie auf die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern, den erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand und insbesondere die nach der Nachfolge erzielte Harmonie in den betroffenen Familien. Die ermittelte Erfolgswirkung der familiären Harmonie vor der Unternehmensnachfolge auf die nach der Unternehmensnachfolge erzielte familiäre Harmonie besitzt 518



167

dabei jedoch aufgrund einer eingeschränkten Gesamtstrukturgüte des entsprechenden Modells nur eine eingeschränkte Aussagekraft. Diese eingeschränkte Güte wird allerdings nur durch die Chi-Quadrat-Anpassungsmaße sowie die Wahrscheinlichkeit für einen kleinen RMSEA, PCLOSE, in Höhe von 0,053 wiedergegeben. Da alle übrigen Maße für eine akzeptable Gesamtstrukturgüte sprechen, kann davon ausgegangen werden, dass die ermittelte Erfolgswirkung der familiären Harmonie vor der Unternehmensnachfolge die Realität akzeptabel abbildet. Gleiches gilt auch für die übrigen Modelle von Messmodell für die familiäre Harmonie und abhängigen Erfolgsmaßen, wobei diesbezüglich lediglich die Chi-Quadrat-Anpassungsmaße gegen eine exakte Anpassung der Modelle an die empirischen Daten sprechen. Sämtliche Erfolgswirkungen der familiären Harmonie und damit zusammenhängende Gesamtstrukturgütemaße können Tabelle 73 entnommen werden. Tabelle 73: Erfolgswirkung der Familienharmonie Effektstärke1) Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

0,269*** -0,010 0,161*** 0,412*** 0,236*** -0,029

Modellgüte Ȥ2

df

p

Ȥ2/df

CFI

SRMR

RMSEA PCLOSE

7,940 5,922 3,081 11,471 6,567 0,475

2 2 2 2 2 2

0,019 0,052 0,214 0,003 0,038 0,789

3,970 2,961 1,541 5,736 3,284 0,238

0,992 0,995 0,999 0,989 0,994 1,000

0,024 0,019 0,015 0,026 0,022 0,005

0,078 0,064 0,033 0,099 0,069 0,000

0,154 0,271 0,550 0,053 0,227 0,928


Ein Teil der Erfolgswirkungen der Harmonie in der Unternehmerfamilie ist nicht über die verschiedenen untersuchten Untergruppen familieninterner Unternehmensnachfolgen konstant. So deuten die multiplen Gruppenvergleiche auf eine bei Unternehmensnachfolgen mit unternehmensinternen Nachfolgern größere Wirkung der Harmonie in der Unternehmerfamilie auf den erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand hin. Ursächlich dafür dürfte die bei unternehmensinternen Nachfolgern längere Zusammenarbeit der Familienmitglieder Übergeber und Nachfolger sein. Dadurch können Disharmonien innerhalb der Familie verstärkt zum Tragen kommen und eine Übernahme durch Familienmitglieder in höherem Maße beeinflussen. Des Weiteren liegt die Fehlervarianz im Strukturmodell zur positiven Unternehmensentwicklung bei kleineren Unternehmen über der bei größeren Unternehmen. Die multiplen Gruppenanalysen sprechen zudem für verschiedene Gruppenunterschiede in Bezug auf die Messung der Harmonie in der Unternehmerfamilie. So gibt es Unterschiede in der Messung familiärer Harmonie bei Unternehmensnachfolgen mit unternehmensinternen und ohne unternehmensinterne Nachfolger, bei erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen sowie bei Unternehmensnachfolgen in kleineren und in größeren Unternehmen. Dabei drücken die Indikatoren die Harmonie in einer Unternehmerfamilie bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen in höherem Maße aus als bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen. Die Gruppenunterschiede in der Messung und Wirkung der Harmonie in der Unternehmerfamilie führen dazu, dass der kausale Zusammenhang von Harmonie in der Unternehmerfamilie und der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit in einzel-

168


nen Untergruppen familieninterner Unternehmensnachfolgen kein signifikantes Niveau erreicht, obwohl in der Gesamtpopulation aller familieninternen Unternehmensnachfolgen ein signifikanter kausaler Zusammenhang zwischen diesen festgestellt werden konnte. So wirkt sich die Harmonie, die zu Beginn einer Unternehmensnachfolge in einer Unternehmerfamilie herrscht, nur dann auf die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger aus, wenn das Unternehmen auf einen Nachfolger aus dem Unternehmen übertragen wird und wenn diese Übertragung nicht die erste Unternehmensnachfolge im Unternehmen darstellt. Die nach der Unternehmensnachfolge erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie der erzielte Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie werden hingegen in allen berücksichtigten Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen von der Harmonie beeinflusst, die zu Beginn der Unternehmensnachfolge in der Unternehmerfamilie herrscht. Daher ist die einer Unternehmensnachfolge zugrunde liegende Harmonie in der Unternehmerfamilie auch in jeder berücksichtigten Teilpopulation familieninterner Unternehmensnachfolgen von Bedeutung für den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger in Familienunternehmen. Keinen Einfluss hat die Harmonie in der Unternehmerfamilie dagegen auf die wirtschaftliche Entwicklung sowie den wirtschaftlichen Erfolg der übertragenen Unternehmen. Sämtliche Ergebnisse der Gruppenvergleiche der Messung, Varianz und Erfolgswirkungen der Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie die Erfolgswirkungen der Harmonie in den einzelnen Untergruppen familieninterner Unternehmensnachfolgen können Tabelle 74 entnommen werden.


169

Tabelle 74: Multiple Gruppenanalysen zur Familienharmonie 519 multiple Gruppenunterschiede auf Messmodellebene Nachfolger aus Unternehmen ja

nein


nein


nein


nein


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor + Ladungen Messmodell +/+/-** Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,33*** 0,22** Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+

+ + +/0,22*

0,30***

+** 0,32*** 0,22**

0,22***

0,34***

-0,04

-0,03

0,01

0,14*

0,11


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell +/-** Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,04 -0,04 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+* +

+ +/-* -0,10

+** 0,03

0,02

0,23***

0,18*


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell +/-** Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,23** 0,10 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+

+ +/-* 0,09

+** +

0,24**


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell +/-** Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,37*** 0,45*** Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+

+ + +/0,41*** 0,41***

+** 0,43*** 0,39***

0,37***

0,49***

+** 0,29*** 0,18**

0,20**

0,29***

-0,09

0,07


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung + Ladung Strukturmodell + Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell +/-** Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,33*** 0,16* Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+

+ + +/0,22** 0,24***


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell +/-** Fehlervarianzen Messmodell 2) -0,08 0,02 Faktorladung ohne Parameterfixierungen 1) 2)

519

+

+ + +/-0,06

+** -0,01

-0,01

-0,03



170


Die Unternehmerfamilie setzen sich in der Regel aus mehreren Familienmitgliedern zusammen. Entsprechend ergibt sich die Harmonie innerhalb dieser Familie aus der Qualität der Beziehungen zwischen diesen Familienmitgliedern. Dabei dürften den in Kapitel 3.3.2.4 aufgestellten Hypothesen zufolge im Zusammenhang einer Unternehmensnachfolge insbesondere die Qualität der Beziehungen zwischen Nachfolger und Übergeber sowie zwischen Nachfolger und den übrigen Familienmitgliedern die Harmonie in einer betroffenen Unternehmerfamilie determinieren. Dabei wird die Beziehungsqualität im Rahmen der vorliegenden empirischen Untersuchung auf der Basis eines von Lansberg und Astrachan 1994 entwickelten und von Venter, Boshoff und Maas 2003 weiterentwickelten und im Rahmen südafrikanischer Forschung zu Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen eingesetzten Modells gemessen. Die reflektiven Indikatoren dieses Modells erfassen, inwieweit zwei Personen Informationen austauschten, sich gegenseitig unterstützten und kooperierten.520 Ergänzt wurde dieses Messmodell um drei aus der Marketingforschung bekannte Ausdruckweisen hoher Beziehungsqualität. Dabei handelt es sich um die Zufriedenheit mit der Beziehung, das Vertrauen in der Beziehung und die Verbindlichkeit der Beziehung.521 Dadurch ergibt sich insgesamt ein Basismessmodell mit sechs reflektiven Indikatoren. Dieses wurde jedoch im Rahmen der Messmodellevaluationen modifiziert. Dabei zeigte sich, dass die Qualität einer Beziehung zwischen Nachfolger und Übergeber anders zum Ausdruck kommt als die Qualität einer Beziehung zwischen dem Nachfolger und den übrigen Mitgliedern der Unternehmerfamilie. Im Ergebnis der Evaluation setzt sich das Messmodell für die Qualität der Beziehung von Nachfolger und Übergeber aus vier Indikatoren zusammen. Diese erfassen die Beziehungsqualität dadurch, inwieweit beide Informationen austauschten, sich beide gegenseitig unterstützten, beide miteinander kooperierten und zwischen beiden Vertrauen herrschte. Skalen dieser Erfassung sind fünfstufige Likert-Skalen, die von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft außerordentlich zu“ reichen. Wie Tabelle 75 zeigt, weist das Messmodell sowohl eine hohe Teil- als auch Gesamtstrukturgüte auf. Tabelle 75: Güte des Messmodells für die Beziehungsqualität von Nachfolger und Übergeber Teilstrukturgüte Anspruchsniveau

Informationsaustausch Unterstützung Kooperation Vertrauen Gesamtstrukturgüte





Faktorladung > 0,40

DEV > 50,00%

0,90

69,30%

SRMR

RMSEA


0,206

0,882

Ȥ2

df

0,835 0,858 0,631 0,666 P 0,100

3,000

0,900

< 0,100

< 0,100

0,100

7,757

5

0,170

1,551

0,998

0,020

0,034

0,675

Anspruchsniveau

66,51% Ȥ2/df

0,92 0,95 0,66 0,70 CFI


0,85 0,91 0,42 0,46 PCLOSE

Hingegen umfasst das Messmodell für die Qualität der Beziehung zwischen dem Nachfolger und den übrigen Familienmitgliedern nach der Modifikation drei Indikatoren. Demnach kommt die Qualität dieser Beziehung durch die gegenseitige Unter520

Vgl. Lansberg und Astrachan 1994, S. 49 f., 57; Venter et al. 2005, S. 290, 296, 303.

521

Vgl. Garbarino und Johnson 1999, S. 71; Ivens 2004, S. 218; Grégoire und Fisher 2006, S. 32.


171

stützung, die Zufriedenheit mit der Beziehung und das Vertrauen in der Beziehung zum Ausdruck. Dabei werden auch diese Indikatoren über fünfstufige Likert-Skalen erfasst, die von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft außerordentlich zu“ reichen. Auch das Modell zur Messung der Beziehungsqualität zwischen einem Nachfolger und den übrigen Familienmitgliedern weist Tabelle 76 zufolge eine hohe Güte auf. Tabelle 76: Güte des Messmodells für die Beziehungsqualität von Nachfolger und Familie Teilstrukturgüte Anspruchsniveau


Unterstützung Zufriedenheit Vertrauen Gesamtstrukturgüte


explorative Faktorenanalyse


erklärte Varianz > 50,00%

Faktorladung > 0,40

konfirmatorische Faktorenanalyse DEV > 50,00%

0,91

77,99%

SRMR

RMSEA


0,360

0,909

Ȥ2

df

0,100

3,000

0,900

< 0,100

< 0,100

0,100

0,208

2

0,901

0,104

1,000

0,003

0,000

0,969

Anspruchsniveau

0,89 0,90 0,85 CFI

Faktorreliabilität > 0,60

0,830 0,836 0,802 P

77,44% Ȥ2/df

0,79 0,81 0,72 PCLOSE

Im Mittel hatten familieninterne Nachfolger sowohl zum Übergeber als auch zu den übrigen Familienmitgliedern gute Beziehungen. In über 90 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen hatten familieninterner Nachfolger ein überwiegend gutes Verhältnis zum Übergeber. Dabei scheint diese Beziehung insbesondere ein außerordentliches Vertrauensverhältnis auszuzeichnen. Dafür steht der entsprechende Mittelwert in Höhe von 4,54. Der Anteil familieninterner Nachfolger, die eine überwiegend gute Beziehung zu den übrigen Familienmitgliedern hatten, lag mit über 85 Prozent auf einem ähnlich hohen Niveau. Allerdings waren über neun Prozent der familieninternen Nachfolger mit der Beziehung zu den übrigen Familienmitgliedern gar nicht oder kaum zufrieden. Detaillierte Ergebnisse zu den Verteilungen der Beziehungsqualität von Nachfolger und Übergeber sowie zwischen dem Nachfolger und den übrigen Familienmitgliedern können Tabelle 77 entnommen werden. Daraus ist auch ersichtlich, dass weder einer der Indikatoren noch die arithmetischen Mittel der Indikatoren normalverteilt sind. Tabelle 77: Deskriptive Analyse der Ursachen von Familienharmonie trifft gar nicht zu

Informationsautausch Unterstützung Kooperation Vertrauen Beziehung zum Übergeber Unterstützung Zufriedenheit Vertrauen 4) Beziehung zur Familie

4)

in %


N

1)

X

2)

S

Z

3)

p (KS)

3)

Schiefe Kurtosis

1

2

3

4

5

0,8 1,0 0,8 1,0 0,2

5,1 4,5 2,2 1,6 1,2

10,6 8,6 7,3 5,1 8,0

34,1 33,5 38,2 27,0 35,0

49,5 52,4 51,6 65,4 55,6

511 511 510 511 511

4,26 4,32 4,38 4,54 4,38

0,898 0,882 0,778 0,750 0,712

6,529 6,880 6,874 8,665 7,041

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

-1,230 -1,409 -1,447 -2,048 -1,299

1,101 1,777 2,678 5,103 1,649

1,8 2,9 1,4 1,8

4,3 6,2 3,2 4,3

11,0 12,7 6,3 8,6

39,8 40,0 33,5 41,4

43,1 38,2 55,6 43,9

510 512 511 512

4,18 4,04 4,39 4,20

0,917 1,011 0,853 0,854

5,659 5,998 7,237 4,108

0,00 0,00 0,00 0,00

-1,259 -1,132 -1,686 -1,354

1,564 0,926 3,100 1,928


Sowohl die Beziehung zwischen Nachfolger und Übergeber als auch die Beziehung zwischen dem Nachfolger und den übrigen Familienmitgliedern beeinflussen die Harmonie in der gesamten Familie in sehr hohem Maße. Die diesbezüglich aufgestellten Hypothesen können somit als bestätigt angesehen werden. Allerdings erreicht die Wirkung der Beziehung zwischen dem Nachfolger und den übrigen Familienmitgliedern auf die Harmonie in der gesamten Familie eine derart hohe Effektstärke,

172


dass Nachfolger die Beziehung von Nachfolger und Familie sowie die Familienharmonie nicht als zwei divergente Objekte aufzufassen scheinen. Neben der sehr hohen Korrelation deutet darauf die schlechte Modellanpassung hin, die durch hohe Korrelationen der Messfehler der Indikatoren der beiden Konstrukte hervorgerufen wird. Tabelle 78: Ursachenwirkungen auf die Familienharmonie 1)

Effektstärke Beziehung Nachfolger - Übergeber Beziehung Nachfolger - Familie

0,727*** 0,976***

Modellgüte Ȥ2

df

p

Ȥ2/df

CFI

SRMR

RMSEA PCLOSE

35,626 60,734

13 7

0,001 0,000

2,740 8,676

0,990 0,979

0,033 0,027

0,060 0,126

0,218 0,000


5.7.2.5 Messmodell für die Ausgangssituation der Unternehmung

Für die Messung der wirtschaftlichen Unternehmenssituation vor der Unternehmensnachfolge werden mit der über drei Jahre gemittelten Umsatzrentabilität in Relation zur durchschnittlichen Branchenrentabilität und der über drei Jahre gemittelten Umsatzentwicklung in Relation zur durchschnittlichen Branchenumsatzentwicklung die gleichen Indikatoren verwendet wie für den wirtschaftlichen Erfolg nach der Unternehmensnachfolge. Im Rahmen der in Tabelle 79 wiedergegebenen Korrelationsanalysen kann jedoch, wie schon auf der Ebene der Erfolgsindikatoren, festgestellt werden, dass die Umsatzrentabilität und die Umsatzentwicklung vor der Unternehmensnachfolge mit einem Wert von 0,633 hoch korrelieren und damit keine diskriminanten Indikatoren für die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens darstellen. Daher kann das Messmodell auf einen Indikator reduziert werden, ohne dass es zu einer substanziellen Veränderung der Messung kommt.522 Aufgrund der wesentlichen Bedeutung der Rentabilität für Familienunternehmen wird im Rahmen der vorliegenden Untersuchung die wirtschaftliche Situation letztendlich ausschließlich durch die Umsatzrentabilität in Relation zur Branche gemessen.523 Die Skala zur subjektiven Einschätzung besitzt dabei 5 Stufen von „viel schlechter als der Durchschnitt der Branche“ bis zu „viel besser als der Durchschnitt der Branche“. Da im Rahmen der Datenerhebung nur wirtschaftlich aktive Unternehmen kontaktiert wurden, kann davon ausgegangen werden, dass die eingesetzte Skala zur subjektiven Erhebung des wirtschaftlichen Erfolgs bei den Befragten einen äquidistanten Eindruck hinterlässt und damit als quasi-metrisch angesehen werden kann.524 Da das Messmodell für die wirtschaftliche Situation des Unternehmens infolge der zuvor beschriebenen Elimination eines Indikators nur noch einen Indikator umfasst und exakt identifiziert ist, ist jedoch eine Ermittlung von Teil- und Gesamtstrukturgüte nicht möglich.

522

Vgl. Daschmann 1994, S. 140; Eberl 2004, S. 9.

523

Vgl. Daschmann 1994, S. 146.

524



173

Tabelle 79: Korrelation der Indikatoren für die Ausgangssituation der Unternehmung 1)

Korrelationskoeffizient 1. 2. 1,000 0,633*** 1,000

1. Umsatzrentabilität relativ zur Branche 2. Umsatzentwicklung relativ zur Branche

1) Die Basis gibt den Koeffizienten nach Spearman wieder; der Exponent gibt die Signifikanz wieder: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001

Von familieninternen Unternehmensnachfolgen betroffene Familienunternehmen waren vor der Unternehmensnachfolge im Mittel wirtschaftlich genauso erfolgreich wie der Durchschnitt ihrer jeweiligen Branchen. Dabei wiesen 52,4 Prozent der Unternehmen vor der Unternehmensnachfolge eine gleich hohe, 20,5 Prozent eine geringere und 27,1 Prozent eine höhere Umsatzrentabilität als der jeweilige Branchendurchschnitt auf. Die Verteilung der wirtschaftlichen Ausgangssituation familienintern übertragener Familienunternehmen ist nicht exakt normalverteilt, wobei die Abweichungen mit einer Schiefe von -0,138 und einer Wölbung von 0,224 gering sind. Alle deskriptiven Analysen zur wirtschaftlichen Situation von Familienunternehmen vor der Unternehmensnachfolge können Tabelle 80 entnommen werden. Tabelle 80: Deskriptive Analysen zur Ausgangssituation der Unternehmung viel schlechter 1

Umsatzrentabilität

2,8

viel besser

in % 2

3

4

17,7 52,4 24,5

1)

2)

N

X

S

503

3,06

0,796

Z

3)

p (KS)

3)

Schiefe Kurtosis

5

2,6

6,904

0,00

-0,138

0,224

1) Mittelwert; 2) Standardabweichung; 3) Kolmogorov-Smirnov-Test

Die in Tabelle 81 wiedergegebenen, statistisch nachgewiesenen Mittelwertunterschiede und -äquivalenzen sprechen dafür, dass die wirtschaftliche Situation vor einer familieninternen Unternehmensnachfolge in kleineren Unternehmen schlechter ist als vor einer familieninternen Unternehmensnachfolge in größeren Unternehmen. Darüber hinaus deuten die Ergebnisse darauf hin, dass familieninterne Nachfolger die wirtschaftliche Situation übernommener Unternehmen mit zunehmender zeitlicher Distanz zur Übernahme kritischer beurteilen und dadurch signifikant geringer einschätzen. So liegt die Einschätzung der wirtschaftlichen Situation vor der Unternehmensnachfolge durch Nachfolger, die die Führungs- und Eigentumsübernahme bereits abgeschlossen haben, unter der Einschätzung durch Nachfolger, die die Unternehmensnachfolge noch nicht abgeschlossen haben. Hingegen scheint die wirtschaftliche Unternehmenssituation vor Unternehmensnachfolgen mit weiblichen und ohne weibliche Nachfolgerinnen sowie vor erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen äquivalent zu sein. Tabelle 81: Gruppenanalysen zur Ausgangssituation der Unternehmung 525 1)


Umsatzrentabilität relativ zur Branche

weibliche Nachfolgerin +

=

erstmalige Nachfolge +

=



-

+


525



-*

174


Die wirtschaftliche Unternehmenssituation vor Unternehmensnachfolgen wirkt insbesondere positiv auf den wirtschaftlichen Erfolg von Familienunternehmen nach familieninternen Unternehmensnachfolgen. Darüber hinaus hat die wirtschaftliche Situation von Unternehmen aber auch Einfluss auf den persönlichen Erfolg von Nachfolgern, die diese Unternehmen übernommen haben. Dieser Einfluss auf den persönlichen Erfolg von Nachfolgern basiert auf der Wirkung der wirtschaftlichen Ausgangssituation auf die erzielte Harmonie innerhalb betroffener Familien sowie auf den erzielten Erhalt der Unternehmen in Familienhand. Wie Tabelle 82 zeigt, liegt die Erfolgswirkung der wirtschaftlichen Ausgangssituation über alle signifikant beeinflussten Erfolgsmaße hinweg im Bereich kleiner Effektstärken. Bei allen Analysen zur Erfolgswirkung der wirtschaftlichen Unternehmenssituation kann zudem auf der Messmodellebene keine Aussage über die Anpassung der Erfolgswirkungsmodelle an die empirischen Daten getroffen werden, da diese exakt identifiziert sind. Tabelle 82: Erfolgswirkung der Ausgangssituation der Unternehmung Effektstärke1) Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

0,084+ -0,046 0,055 0,110* 0,144** 0,193***

Modellgüte Ȥ2

df

p

Ȥ2/df

CFI

SRMR

-

0 0 0 0 0 0

-

-

-

-

RMSEA PCLOSE

-

-


Tabelle 83 offenbart nur wenige multiple Gruppenunterschiede der wirtschaftlichen Situation von Familienunternehmen vor familieninternen Unternehmensnachfolgen. So konnte kein Gruppenunterschied in der Messung der wirtschaftlichen Ausgangssituation sowie nur ein Gruppenunterschied in der Ladung der wirtschaftlichen Unternehmenssituation auf ein Erfolgsmaß festgestellt werden. Dieser eine Gruppenunterschied spricht dafür, dass sich die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens bei kleineren Unternehmen in höherem Maße auf den Erhalt dieses Unternehmens in Familienhand auswirkt als bei größeren Unternehmen. Darüber hinaus ergaben die Analysen Hinweise auf vereinzelte Gruppenunterschiede in Bezug auf die Fehlervarianz im Strukturmodell sowie die Varianz des Faktors. Demnach übersteigt im Modell zum persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger und im Modell zur erzielten positiven Unternehmensentwicklung die Fehlervarianz im Strukturmodell kleinerer Unternehmen die Fehlervarianz im Strukturmodell größerer Unternehmen. Hingegen liegen die Fehlervarianzen im Strukturmodell zur erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie im Strukturmodell zum erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen unter den Fehlervarianzen in den jeweiligen Alternativgruppen. Darüber hinaus streut die wirtschaftliche Situation von Familienunternehmen vor erstmaligen Unternehmensnachfolgen in geringerem Maße als vor nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen.


175

Trotz der wenigen signifikanten Gruppenunterschiede zeigen sich bei einem Vergleich der Ladungen der Faktoren auf die Erfolgsindikatoren in den Untergruppen familieninterner Unternehmensnachfolgen zahlreiche Unterschiede in der Stärke der Wirkung der Ausgangssituation auf die verschiedenen Indikatoren des Erfolgs. So wird keine Facette des Erfolgs familieninterner Nachfolger in allen Untergruppen familieninterner Unternehmensnachfolgen von der wirtschaftlichen Ausgangssituation der Unternehmung beeinflusst. Die erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie steht nur bei unternehmensinternen, erstmaligen und abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen unter dem Einfluss der Ausgangssituation der Unternehmung. Darüber hinaus hat die Ausgangssituation nur bei unternehmensexternen, nicht erstmaligen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen, sowie in größeren Unternehmen eine Bedeutung für den Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie. Die Wirkung der Ausgangssituation der Unternehmung auf deren erzielte Entwicklung nach der Unternehmensnachfolge entfaltet sich hingegen erst nach Abschluss der Unternehmensnachfolge. Diese ist zudem negativ, was vermutlich darauf zurückzuführen ist, dass gut aufgestellte Unternehmen schwerer positiv weiterzuentwickeln sind als schlecht aufgestellte Unternehmen. Die einzige von der wirtschaftlichen Ausgangssituation vollständig unbeeinflusste Facette des Erfolgs familieninterner Nachfolger ist die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger. Dennoch wirkt sich die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung lediglich in größeren Unternehmen auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger aus. Dagegen ist die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung in allen Untergruppen familieninterner Unternehmensnachfolgen von Bedeutung für ihren wirtschaftlichen Erfolg. Diese Bedeutung kommt dabei insbesondere vor dem Abschluss der Unternehmensnachfolge zum Tragen.

176


Tabelle 83: Multiple Gruppenanalysen zur Ausgangssituation der Unternehmung 526 multiple Gruppenunterschiede auf Messmodellebene Nachfolger aus Unternehmen ja

nein


nein



nein

ja

nein

0,16*

0,06

0,10

-0,01

-0,12*

0,03


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,09 0,08 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+

+ -

+

0,09

0,08

0,01


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) -0,03 -0,06 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+* -

+

-0,12

-0,02

-0,10


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,01 0,09 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

-

+

+

0,06

0,06

0,03

0,08

0,05

0,07

0,08

0,06

0,16*

0,15**

0,06


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,15* 0,08 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

-

+

0,19*


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,10 0,18** Faktorladung ohne Parameterfixierungen

-

+

+

+ + -

0,11

0,17**

0,05

0,23***

0,09

0,21**

0,20***

0,15*

0,22***

0,12*

0,29***


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,26*** 0,14* Faktorladung ohne Parameterfixierungen 1) 2)

526

-

0,17*

+


Details der multiplen Gruppenvergleiche können dem Anhang, S. 298 ff, entnommen werden.


177

5.7.2.6 Messmodell für den Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern

Der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern wird mit Hilfe eines in der Organisationsforschung entwickelten Modells gemessen. Die Basis für dieses Messmodell wurde 2002 im Rahmen US-amerikanischer Forschung von Tyler und Blader gelegt.527 Darauf aufbauend entwickelten Boezeman und Ellemers 2007 ein drei reflektive Indikatoren umfassendes Messmodell für den Respekt und setzten es im Rahmen niederländischer Organisationsforschung ein.528 Dieses kommt in der vorliegenden Untersuchung zur Anwendung. Der Respekt von Mitarbeitern gegenüber einem Nachfolger wird dabei durch Einschätzungen darüber erfasst, inwieweit sich ein Nachfolger von Mitarbeitern respektiert fühlte, inwieweit die Mitarbeiter einem Nachfolger zuhörten und inwieweit die Mitarbeiter die Meinung eines Nachfolgers als wichtig erachteten. Die Skala zur Erfassung ist eine fünfstufige Likert-Skala, die sich von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft außerordentlich zu“ erstreckt.529 Wie Tabelle 84 zeigt, ergibt die Evaluation des Messmodells anhand der vorliegenden Stichprobe eine hohe Teil- und Gesamtstrukturgüte. So liegt die interne Konsistenz des Messmodells bei einem Wert von 0,907, während die im Rahmen der explorativen Faktorenanalyse erklärte Varianz und die im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse durchschnittlich erklärte Varianz 76 Prozent übersteigen. Darüber hinaus sprechen sämtliche Gesamtstrukturgütemaße für eine sehr gute Anpassung des Messmodells an die vorliegenden empirischen Daten. Tabelle 84: Güte des Messmodells für den Mitarbeiterrespekt Teilstrukturgüte Anspruchsniveau

empfundener Respekt Zuhören der Mitarbeiter Bedeutung der Meinung Gesamtstrukturgüte

interne Konstistenz


Cronbachs Į > 0,500



Faktorladung > 0,40

DEV > 50,00%

0,91

76,13%

SRMR

RMSEA


0,390

0,907

Ȥ2

df

0,803 0,830 0,812 P 0,100

3,000

0,900

< 0,100

< 0,100

0,100

1,069

2

0,586

0,535

1,000

0,007

0,000

0,836

Anspruchsniveau

76,59% Ȥ2/df

0,86 0,90 0,87 CFI


0,73 0,80 0,75 PCLOSE

Familieninternen Nachfolgern in Familienunternehmen wird von Mitarbeitern im Durchschnitt ziemlich viel Respekt entgegengebracht. In über 80 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen gehen die Mitarbeiter ziemlich oder sogar außerordentlich respektvoll mit familieninternen Nachfolgern um, während in nur 1,6 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen die Mitarbeiter den Nachfolgern den Respekt überwiegend verweigern. Dabei zeigen sich auch zwischen den verschiedenen Indikatoren von Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern keine größeren Verteilungsunterschiede. Keiner der Indikatoren ist darüber hinaus exakt normalverteilt. Die Schiefe der Verteilung liegt zwischen -0,634 und -0,744. Die Wölbung bewegt sich zwischen 1,247 und 2,106. Sämtliche Ergebnisse der deskriptiven 527

Vgl. Tyler und Blader 2002.

528

Vgl. Boezeman und Ellemers 2007.

529


178


Analysen zum Respekt von Mitarbeitern gegenüber familieninternen Nachfolgern in Familienunternehmen zeigt Tabelle 85. Tabelle 85: Deskriptive Analyse zum Mitarbeiterrespekt trifft gar nicht zu

Empfundener Respekt Zuhören der Mitarbeiter Bedeutung der Meinung 4) Respekt der Mitarbeiter


in %

1

2

3

0,6 0,6 0,6 0,4

2,0 1,2 1,6 1,2

17,8 13,5 17,6 15,8

4

1)

2)

3)

N

X

S

511 511 511 511

3,95 4,05 4,00 4,00

0,701 0,677 0,719 0,642

Z

p (KS)

3)

Schiefe Kurtosis

5

61,2 18,4 62,2 22,5 57,7 22,5 62,2 20,4

7,356 7,201 6,835 5,251

0,00 0,00 0,00 0,00

-0,684 -0,744 -0,634 -0,653

1,579 2,106 1,247 1,754


Dabei scheint es sich nicht auf den Respekt der Mitarbeiter gegenüber einem Nachfolger auszuwirken, ob dieser schon vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen gearbeitet hat oder nicht. Alle drei Indikatoren weisen bei Unternehmensnachfolgen mit unternehmensinternen Nachfolgern und Unternehmensnachfolgen ohne unternehmensinterne Nachfolger signifikant äquivalente Mittelwerte auf. Darüber hinaus scheint der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern auch bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen und in größeren Unternehmen sowie bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen gleich hoch zu sein. Dagegen sprechen die in Tabelle 86 dargestellten Analysen dafür, dass der Mitarbeiterrespekt gegenüber einem Nachfolger größer ist, wenn dieser das Unternehmen von einem Unternehmensgründer übernimmt. Tabelle 86: Gruppenanalysen zum Mitarbeiterrespekt530 1)


Empfundener Respekt Zuhören der Mitarbeiter Bedeutung der Meinung

=** =* =*



+* =*

+

+ +**




=* =*

= =* =*

+


Der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern wirkt sich signifikant positiv auf alle Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus. Wie Tabelle 87 entnommen werden kann, ist dabei die Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg der übertragenen Unternehmen jedoch nur schwach signifikant, während die Wirkung auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger sehr stark signifikant ist. Der sehr stark signifikante Einfluss des Mitarbeiterrespekts auf den persönlichen Erfolg von Nachfolgern beruht insbesondere auf der Bedeutung des Mitarbeiterrespekts für die Erreichung unternehmerischer Unabhängigkeit und von Harmonie in der betroffenen Familie. Darüber hinaus wirkt der Mitarbeiterrespekt aber auch signifikant auf die erzielte positive Unternehmensentwicklung und den erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand. Nahezu alle aufgestellten Modelle von Messmodell und Erfolgsindikator weisen eine gute Anpassung an die empirischen Daten und damit eine hohe Gesamtstrukturgüte 530



179

auf. Lediglich die Chi-Quadrat-Anpassungsmaße sowie die Irrtumswahrscheinlichkeit für einen kleinen RMSEA für das Modell zum Erfolg übertragener Unternehmen erreichen nicht die vorgegebenen Anspruchsniveaus. Da jedoch alle übrigen Gesamtstrukturgütemaße für eine gute Anpassung des Modells an die empirischen Daten sprechen, ist das Modell dennoch nicht vollständig abzulehnen. Allerdings gilt es bei der Interpretation der Ergebnisse zu beachten, dass das Ergebnis zur Wirkung des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern auf den wirtschaftlichen Erfolg betroffener Unternehmen nur von eingeschränkter Aussagekraft ist. Tabelle 87: Erfolgswirkung des Mitarbeiterrespekts 1)

Effektstärke Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

0,252*** 0,138** 0,208*** 0,169*** 0,135** 0,082

+

Modellgüte Ȥ2

df

p

Ȥ2/df

CFI

SRMR

RMSEA PCLOSE

1,069 3,600 2,857 2,499 1,434 9,705

2 2 2 2 2 2

0,586 0,165 0,240 0,287 0,488 0,008

0,535 1,800 1,429 1,250 0,717 4,853

1,000 0,998 0,999 0,999 1,000 0,992

0,007 0,013 0,011 0,011 0,009 0,021

0,000 0,041 0,030 0,023 0,000 0,089

0,836 0,488 0,579 0,627 0,781 0,092


Mit Hilfe der in Tabelle 88 dargestellten multiplen Gruppenvergleiche kann ein größerer Einfluss des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern auf den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen aufgezeigt werden. Arbeitet ein Nachfolger schon vor der Unternehmensnachfolge im zu übernehmenden Unternehmen und dadurch mit den Mitarbeitern des Unternehmens zusammen, so kann der Respekt der Mitarbeiter in höherem Maße auf die erzielte positive Unternehmensentwicklung und dadurch auch auf den persönlichen Erfolg von Nachfolgern wirken. Darüber hinaus sprechen die Analysen für verschiedene weitere Gruppenunterschiede in der Wirkung, Varianz und Messung des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern. So scheint die Bedeutung des Mitarbeiterrespekts, der einem Nachfolger unmittelbar vor der Unternehmensnachfolge entgegengebracht wurde, für die unternehmerische Unabhängigkeit und damit auch für den persönlichen Erfolg von Nachfolgern mit zunehmender zeitlicher Distanz zur Unternehmensnachfolge abzunehmen. Dafür sprechen die bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen kleineren Effektstärken als bei nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen. Zugleich deuten die Analysen auf eine unterschiedliche Messung und Varianz des Mitarbeiterrespekts bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen hin. Während die Indikatoren des Messmodells den Mitarbeiterrespekt bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen in geringerem Maße wiedergeben, liegt die Streuung des Mitarbeiterrespekts bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen über derjenigen bei nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen. Des Weiteren unterscheidet sich die Messung des Mitarbeiterrespekts bei erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen sowie bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen und in größeren Unternehmen. Die dabei zum Einsatz kommenden Gruppierungsvariablen führen zudem in einzelnen Erfolgsmaßstrukturmodellen zu Veränderungen. Einerseits liegt die Ladung im Struk-

180


turmodell zum erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen unter der entsprechenden Ladung bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen. Andererseits übersteigt die Fehlervarianz im Strukturmodell zur erzielten positiven Unternehmensentwicklung bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen die entsprechende Strukturmodellfehlervarianz bei Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen. Aufgrund der Gruppenunterschiede hat der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern nicht in allen Untergruppen familieninterner Unternehmensnachfolgen signifikanten Einfluss auf die Erfolgsindikatoren, für die in der Gesamtpopulation eine Beeinflussung durch den Mitarbeiterrespekt nachgewiesen werden konnte. So hat der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen keinen Einfluss auf die Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie den Erhalt des Unternehmens in Familienhand. Darüber hinaus wirkt sich der Mitarbeiterrespekt weder bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen noch in kleineren Unternehmen auf den Unternehmenserhalt in Familienhand aus. Zugleich hat der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern bei unternehmensexternen Nachfolgeregelungen sowie bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen in einem Unternehmen keine Bedeutung für die positive Entwicklung des Unternehmens nach der Unternehmensnachfolge. Der Erfolg übertragener Unternehmen wird zudem in keiner der berücksichtigten Untergruppen von dem Mitarbeiterrespekt beeinflusst. Dagegen wirkt sich der den Nachfolgern von Mitarbeitern entgegengebrachte Respekt in allen berücksichtigten Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen signifikant auf die unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern und dadurch auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger aus. Diese Wirkung kommt insbesondere bis zum Abschluss der Unternehmensnachfolge zum Tragen.


181

Tabelle 88: Multiple Gruppenanalysen zum Mitarbeiterrespekt531 multiple Gruppenunterschiede auf Messmodellebene Nachfolger aus Unternehmen ja

nein


nein


nein


nein


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung + Ladung Strukturmodell + Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,33*** 0,18** Faktorladung ohne Parameterfixierungen

-

+

+* +/-** 0,24** 0,26***

+

+

+ 0,24*** 0,27***

0,20***

0,33***


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung +* Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,24*** 0,05 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+* +* +/-*** 0,25** 0,10

+

+

+ +

0,16*

0,13

0,11

+

0,20*


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,27*** 0,15* Faktorladung ohne Parameterfixierungen

-

+

+* +/-** 0,16* 0,23***

+

+

+ 0,25***

0,17*

0,16*

0,29***


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,17* 0,17* Faktorladung ohne Parameterfixierungen

+*

0,11

+/-** 0,19**

+

+ 0,18**

0,16*

0,13*

0,23**


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,18* 0,10 Faktorladung ohne Parameterfixierungen

-

+

+* +/-** 0,07 0,17**

+

+

+ 0,05

0,22**

0,13*

0,15

+


signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung Ladung Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianz Faktor Ladungen Messmodell Fehlervarianzen Messmodell 2) 0,10 0,08 Faktorladung ohne Parameterfixierungen 1) 2)

531

+* 0,13

+

+

+/-**

+ 0,04

0,11

0,06

0,09

0,07



182

5.7.3


Zusammenfassung der Ergebnisse auf der Messmodellebene

Die Analysen auf der Ebene der einzelnen Messmodelle für die Erfolgsfaktoren erlauben eine Prüfung der Hypothesen zu den Ursachen und Wirkungen der Faktoren sowie eine Beantwortung der gestellten Forschungsfragen zu Drittvariableneffekten. Eine Hypothese zu einem kausalen Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktor und dem Erfolg familieninterner Nachfolger oder dem Erfolg übertragener Unternehmen kann dabei nur dann vollständig angenommen werden, wenn dieser Zusammenhang sowohl für die Gruppe aller familieninternen Unternehmensnachfolgen als auch für die untersuchten Untergruppen nachgewiesen werden kann. Wird der Zusammenhang hingegen nur für einen Teil der familieninternen Unternehmensnachfolgen bestätigt, dann gilt die entsprechende Hypothese nur als teilweise angenommen. Eine solche teilweise Hypothesenannahme kommt für die Faktoren des Erfolgs familieninterner Nachfolger auch dann zustande, wenn der kausale Zusammenhang nur für eine Facette des Erfolgs belegt werden kann. Eine vollständige Ablehnung erfährt eine Hypothese, wenn ein kausaler Zusammenhang weder für einen Typ familieninterner Unternehmensnachfolgen noch für einen Aspekt des Erfolgsmaßes aufgedeckt wird. Die Übergeber von Familienunternehmen sind vor einer familieninternen Unternehmensnachfolge im Durchschnitt motiviert, ihr Unternehmen an den oder die Nachfolger abzutreten. Wesentliche Voraussetzungen einer hohen Übergabemotivation von Übergebern sind ihre unternehmensunabhängige Altersversorgung, ihre unternehmensunabhängigen Interessen sowie ihre selbst empfundene Ersetzbarkeit im zu übertragenden Unternehmen. Dabei wirkt sich die Übergabemotivation in allen Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen auf den persönlichen Erfolg der Nachfolger aus. Diese Wirkung beruht insbesondere auf der Bedeutung der Übergabemotivation für die erzielte Harmonie in einer Unternehmerfamilie. Darüber hinaus wirkt sich die Übergabemotivation bei unternehmensinternen, nicht erstmaligen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in kleineren Unternehmen auf die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger und den erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand als zwei weitere Facetten des persönlichen Erfolgs familieninterner Nachfolger aus. Einfluss auf die erzielte positive Unternehmensentwicklung oder den Erfolg übertragener Unternehmen hat die Übergabemotivation der Übergeber von Familienunternehmen jedoch nicht. Daher kann die Hypothese zur Wirkung der Übergabemotivation von Übergebern auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger vollständig angenommen werden. Die Hypothese zum Einfluss der Übergabemotivation auf den wirtschaftlichen Erfolg übertragener Unternehmen muss dagegen auf der Basis der Untersuchungsergebnisse vollständig abgelehnt werden. Die aufgestellten Hypothesen zur gefühlten Unersetzbarkeit, der Altersversorgung sowie den unternehmensunabhängigen Interessen als Ursachen einer Übergabemotivation von Übergebern können wiederum vollständig angenommen werden. Einen Überblick über die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Übergabemotivation von Übergebern gewährt Tabelle 89. Dabei zei-


183

gen die Anmerkungen innerhalb der Tabellen, in welchen Gruppen familieninterner Unternehmensnachfolgen ein signifikant positiver Effekt der Übergabemotivation auf welche Erfolgsindikatoren nachgewiesen werden konnte. Tabelle 89: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Übergabemotivation Hypothesen

HF.1.1

HF.1.2 HF.1.3 HF.1.4 HF.1.5

Die Übergabemotivation von Übergebern wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus.

1)

Ergebnis

angenommen

Die Übergabemotivation von Übergebern wirkt sich positiv auf den Erfolg abgelehnt übertragener Unternehmen aus. Unternehmensunabhängige Interessen von Übergebern wirken sich positiv angenommen auf ihre Übergabemotivation aus. Eine unternehmensunabhängige Altersvorsorge von Übergebern wirkt sich angenommen positiv auf ihre Übergabemotivation aus. Die gefühlte Unersetzbarkeit von Übergebern wirkt sich negativ auf ihre angenommen Übergabemotivation aus.

Anmerkungen I II III IV V

Ȉ + + + +

Ȉ

1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2 + + + + + + + + + + +

+

+ + +

+

+ + +

+

+

+ + +

1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2

VI

-

1) Das Symbol gibt die Wirkung des Faktors auf den Erfolgsindikator (I bis V) in einer Teilgruppe (1-1 bis 4-2) an: + signifikant positive Wirkung I = Erfolg familieninterner Nachfolger; II = positive Unternehmensentwicklung; III = unternehmerische Unabhängigkeit; IV = Harmonie in der Unternehmerfamilie; V = Unternehmenserhalt in Familienhand; VI = Erfolg übertragener Unternehmen = alle familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen; 1-1/1-2 = unternehmensinterne/unternehmensexterne Unternehmensnachfolgen; 2-1/2-2 = erstmalige/nicht erstmalige Unternehmensnachfolgen; 3-1/3-2 = Unternehmensnachfolgen in kleineren/größeren Unternehmen; 4-1/4-2 = abgeschlossene/nicht abgeschlossene Unternehmensnachfolgen Lesebeispiel (I - 2-1): Die Übergabemotivation wirkt sich bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus.

Wie die Übergeber sind auch die familieninternen Nachfolger im Durchschnitt motiviert, eine Unternehmensnachfolge anzutreten. Die zu Beginn einer Unternehmensnachfolge vorhandene Übernahmemotivation von Nachfolgern wirkt sich dabei in allen Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen auf ihren erzielten persönlichen Erfolg aus. Diese Wirkung beruht vor allem auf der Bedeutung der Übernahmemotivation für die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger. Die erzielte positive Unternehmensentwicklung wird durch die Übernahmemotivation hingegen nur dann beeinflusst, wenn das Unternehmen zum ersten Mal übertragen wird und die Unternehmensnachfolge bereits abgeschlossen ist. Zugleich steht die erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie, die eine weitere Facette des persönlichen Erfolgs familieninterner Nachfolger darstellt, nur bei unternehmensexternen, nicht erstmaligen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen unter dem Einfluss der Übernahmemotivation. Auf den Erfolg übertragener Unternehmen wirkt sich die Übernahmemotivation von Nachfolgern darüber hinaus nur bei unternehmensexternen und abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in kleineren Unternehmen aus. Daher kann auch in der Gesamtpopulation aller familieninternen Unternehmensnachfolgen keine signifikante kausale Beziehung zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und dem wirtschaftlichen Erfolg übertragener Familienunternehmen festgestellt werden. Da die Übernahmemotivation in allen Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen auf den Erfolg der Nachfolger wirkt, kann die entsprechende Hypothese vollständig angenommen werden. Die Hypothese zum Einfluss der Übernahmemotivation auf den wirtschaftlichen Erfolg der übertragenen Unternehmen kann dagegen aufgrund der Ergebnisse dieser Untersuchung nur teilweise angenommen

184


werden. Einen Überblick über die Ergebnisse der Hypothesenprüfungen zur Übernahmemotivation von Nachfolgern in Familienunternehmen gewährt Tabelle 90. Tabelle 90: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Übernahmemotivation Hypothesen

Ergebnis

Anmerkungen Ȉ

HF.2.1

Die Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf angenommen ihren Erfolg aus.

HF.2.2

Die Übernahmemotivation familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf teilweise den Erfolg übertragener Unternehmen aus. angenommen

I II III IV V

+ + + +

Ȉ

VI

1)

1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2 + + +

1) Das Symbol gibt die Wirkung des Faktors auf den Erfolgsindikator (I bis V) in einer Teilgruppe (1-1 bis 4-2) an: + signifikant positive Wirkung I = Erfolg familieninterner Nachfolger; II = positive Unternehmensentwicklung; III = unternehmerische Unabhängigkeit; IV = Harmonie in der Unternehmerfamilie; V = Unternehmenserhalt in Familienhand; VI = Erfolg übertragener Unternehmen = alle familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen; 1-1/1-2 = unternehmensinterne/unternehmensexterne Unternehmensnachfolgen; 2-1/2-2 = erstmalige/nicht erstmalige Unternehmensnachfolgen; 3-1/3-2 = Unternehmensnachfolgen in kleineren/größeren Unternehmen; 4-1/4-2 = abgeschlossene/nicht abgeschlossene Unternehmensnachfolgen Lesebeispiel (I - 2-1): Die Übernahmemotivation wirkt sich bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus.

Die Kompetenz der Nachfolger wurde in der vorliegenden Untersuchung in Relation zu den jeweiligen Anforderungen der Unternehmen gemessen. Familieninterne Nachfolger erfüllen den Ergebnissen dieser Untersuchung zufolge im Durchschnitt weitgehend die Anforderungen der zu übernehmenden Familienunternehmen und sind damit im Mittel ziemlich kompetent. Ursächlich für die Kompetenz von Nachfolgern ist die innerhalb und außerhalb des zu übernehmenden Unternehmens gesammelte Erfahrung. Dabei wirkt sich die in dem Unternehmen gesammelte Erfahrung positiv auf die Kompetenz der Nachfolger aus, während die außerhalb des Unternehmens gesammelte Erfahrung die Kompetenz negativ beeinflusst. Die Kompetenz von Nachfolgern wirkt sich auf ihren persönlichen Erfolg aus. Diese Wirkung beruht vor allem auf dem Einfluss der Nachfolgerkompetenz auf die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger und die Harmonie in der Unternehmerfamilie. Darüber hinaus werden mit der Unternehmensentwicklung und dem Erhalt des Unternehmens in Familienhand zwei weitere Facetten des persönlichen Erfolgs familieninterner Nachfolger durch die Nachfolgerkompetenz beeinflusst. Allerdings kann dieser Einfluss nur für einen Teil familieninterner Unternehmensnachfolgen bestätigt werden. So kommt die Bedeutung der Nachfolgerkompetenz für die positive Entwicklung des Unternehmens nur bei unternehmensinternen, erstmaligen und abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen zum Tragen. Zugleich wirkt sich die Kompetenz der Nachfolger nur in größeren Unternehmen und nach Abschluss der Unternehmensnachfolge auf den Erhalt des Unternehmens in Familienhand aus. Der Erfolg übertragener Unternehmen wird hingegen nur bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen signifikant von der Kompetenz der Nachfolger beeinflusst. Daher kann die Hypothese zur positiven Wirkung der Kompetenz auf den Erfolg übertragener Unternehmen nur teilweise angenommen werden, während die Hypothese zu einem positiven Einfluss der Nachfolgerkompetenz auf den Erfolg familieninterner Nachfolger vollständig angenommen werden kann. Ebenso anzunehmen ist die Hypothese zum positiven Einfluss unternehmensinterner Erfahrung auf die Kom-


185

petenz. Die Hypothesen zu einer positiven Wirkung der Schulbildung, Berufsbildung und unternehmensexternen Berufserfahrung auf die Kompetenz familieninterner Nachfolger sind dagegen aufgrund der Untersuchungsergebnisse abzulehnen. Alle Ergebnisse der Hypothesenprüfungen zur Kompetenz familieninterner Nachfolger in Familienunternehmen können Tabelle 91 entnommen werden. Tabelle 91: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Nachfolgerkompetenz Hypothesen

1)

Ergebnis

Anmerkungen Ȉ

HF.3.1

HF.3.2 HF.3.3 HF.3.4 HF.3.5 HF.3.6

Die Kompetenz familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf ihren Erfolg aus.

angenommen

Die Kompetenz familieninterner Nachfolger wirkt sich positiv auf den Erfolg teilweise übertragener Unternehmen aus. angenommen Die Schulbildung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre Kompetenz abgelehnt aus. Die Berufsausbildung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre abgelehnt Kompetenz aus. Die innerhalb des zu übernehmenden Unternehmens gewonnene angenommen Erfahrung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre Kompetenz aus. Die außerhalb des zu übernehmenden Unternehmens gewonnene abgelehnt Erfahrung von Nachfolgern wirkt sich positiv auf ihre Kompetenz aus.

I II III IV V

+ + + + +

VI

+

Ȉ

1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + 1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2 + +

-

1) Das Symbol gibt die Wirkung des Faktors auf den Erfolgsindikator (I bis V) in einer Teilgruppe (1-1 bis 4-2) an: + signifikant positive Wirkung I = Erfolg familieninterner Nachfolger; II = positive Unternehmensentwicklung; III = unternehmerische Unabhängigkeit; IV = Harmonie in der Unternehmerfamilie; V = Unternehmenserhalt in Familienhand; VI = Erfolg übertragener Unternehmen = alle familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen; 1-1/1-2 = unternehmensinterne/unternehmensexterne Unternehmensnachfolgen; 2-1/2-2 = erstmalige/nicht erstmalige Unternehmensnachfolgen; 3-1/3-2 = Unternehmensnachfolgen in kleineren/größeren Unternehmen; 4-1/4-2 = abgeschlossene/nicht abgeschlossene Unternehmensnachfolgen Lesebeispiel (I - 2-1): Die Nachfolgerkompetenz wirkt sich bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus.

Im Mittel haben familieninterne Nachfolger zu Beginn ihrer Unternehmensnachfolge gute Beziehungen zu den familiär verbundenen Übergebern sowie zu den übrigen Mitgliedern ihrer Familien. Dabei stellen diese Beziehungen der Nachfolger zentrale Achsen im gesamten Beziehungsgeflecht von Unternehmerfamilien dar und beeinflussen damit die Harmonie innerhalb von Unternehmerfamilien wesentlich. Daher resultieren auch aus den durchschnittlich positiven Beziehungen der familieninternen Nachfolger zu den Familienmitgliedern durchschnittlich weitgehend harmonische Beziehungen innerhalb der gesamten Unternehmerfamilien. Die Harmonie, die zu Beginn einer Unternehmensnachfolge in einer Unternehmerfamilie herrscht, wirkt sich auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger in Familienunternehmen aus. Diese Wirkung beruht insbesondere auf dem Einfluss der einer Unternehmensnachfolge zugrunde liegenden familiären Harmonie auf die mit der Unternehmensnachfolge erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie. Darüber hinaus ist die familiäre Harmonie jedoch auch von Bedeutung für die unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern sowie den Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie. Allerdings kommt der Einfluss der Harmonie in der Unternehmerfamilie auf die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger nur bei unternehmensinternen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen zum Tragen. Keinen Einfluss hat die Harmonie in der Unternehmerfamilie dagegen auf die erzielte positive Unternehmensentwicklung sowie den Erfolg übertragener Unternehmen. Aufgrund der beschriebenen Ergebnisse kann die Hypothese zu einem positiven Einfluss der Harmonie, die vor einer Unternehmensnachfolge in einer Unternehmerfami-

186


lie herrscht, auf den persönlichen Erfolg der Nachfolger angenommen werden. Ebenso können die Hypothesen zur Bedeutung der Qualität der Beziehungen zwischen familieninternen Nachfolgern und Übergebern sowie der Qualität der Beziehungen zwischen familieninternen Nachfolgern und den übrigen Familienmitgliedern für die Harmonie in der Unternehmerfamilie angenommen werden. Ablehnung widerfährt hingegen die Hypothese zu einer positiven Wirkung der familiären Harmonie vor der Unternehmensnachfolge auf den Erfolg übertragener Unternehmen. Tabelle 92: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Familienharmonie Hypothesen

Ergebnis

Anmerkungen Ȉ

HF.4.1

HF.4.2 HF.4.3

HF.4.4

Die Harmonie in einer Unternehmerfamilie wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus.

angenommen

Die Harmonie in einer Unternehmerfamilie wirkt sich positiv auf den Erfolg abgelehnt übertragener Unternehmen aus. Die Qualität der Beziehung zwischen einem familieninternen Nachfolger und dem Übergeber wirkt sich positiv auf die Harmonie angenommen in einer Unternehmerfamilie aus. Die Qualität der Beziehung zwischen einem familieninternen Nachfolger und den übrigen Mitgliedern einer Unternehmerfamilie wirkt sich positiv auf angenommen die Harmonie in einer Unternehmerfamilie aus.

I II III IV V

+ + + +

Ȉ

1)

1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2 + + + + + + + + + + +

+ +

+ + +

+ +

+ + +

+ + +

+ + +

+ + +

1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2

VI

-

-

1) Das Symbol gibt die Wirkung des Faktors auf den Erfolgsindikator (I bis V) in einer Teilgruppe (1-1 bis 4-2) an: + signifikant positive Wirkung I = Erfolg familieninterner Nachfolger; II = positive Unternehmensentwicklung; III = unternehmerische Unabhängigkeit; IV = Harmonie in der Unternehmerfamilie; V = Unternehmenserhalt in Familienhand; VI = Erfolg übertragener Unternehmen = alle familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen; 1-1/1-2 = unternehmensinterne/unternehmensexterne Unternehmensnachfolgen; 2-1/2-2 = erstmalige/nicht erstmalige Unternehmensnachfolgen; 3-1/3-2 = Unternehmensnachfolgen in kleineren/größeren Unternehmen; 4-1/4-2 = abgeschlossene/nicht abgeschlossene Unternehmensnachfolgen Lesebeispiel (I - 2-1): Die Familienharmonie wirkt sich bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus.

Die wirtschaftliche Situation von Familienunternehmen vor familieninternen Unternehmensnachfolgen entsprach im Mittel der durchschnittlichen wirtschaftlichen Situation innerhalb der jeweiligen Branchen. Dabei wirkt sich die wirtschaftliche Ausgangssituation der Unternehmen in erster Linie auf ihren wirtschaftlichen Erfolg nach der Unternehmensnachfolge aus. Diese Wirkung kann sowohl für die Gesamtpopulation aller Unternehmensnachfolgen als auch für alle untersuchten Teilpopulationen belegt werden. Den Erfolg familieninterner Nachfolger beeinflusst die Ausgangssituation der Unternehmung dagegen nur bei Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen. Dieser Einfluss beruht vor allem auf der Bedeutung der wirtschaftlichen Ausgangssituation einer Unternehmung für die Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie den Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie. Die Bedeutung der wirtschaftlichen Ausgangssituation für die Harmonie in der Unternehmerfamilie kommt bei unternehmensinternen, erstmaligen und abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen zum Tragen. Zugleich wirkt sich die Ausgangssituation lediglich bei unternehmensexternen, nicht erstmaligen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen auf den erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand aus. Die Entwicklung eines Unternehmens nach Abschluss der Unternehmensnachfolge wird zudem negativ von der Ausgangssituation dieser Unternehmung beeinflusst. Daher kann die Hypothese zum Einfluss der wirtschaftlichen Ausgangssituation auf den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen nach der Unternehmensnachfolge an-


187

genommen werden. Die Hypothese zur Bedeutung der wirtschaftlichen Ausgangssituation für den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger kann hingegen nur teilweise angenommen werden. Innerhalb welcher Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen welche Facetten des persönlichen Erfolgs der Nachfolger signifikant von der wirtschaftlichen Ausgangssituation beeinflusst werden, kann den Anmerkungen in Tabelle 93 entnommen werden. Tabelle 93: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Ausgangssituation der Unternehmung Hypothesen

1)

Ergebnis

Anmerkungen Ȉ

HF.5.1

HF.5.2

Die gute wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus. Die gute wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus.

teilweise angenommen

angenommen

I II III IV V

+

+ + Ȉ

VI

+

1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2 + +

+ +

+

+ +

+ +

1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2 + + + + + + + +

1) Das Symbol gibt die Wirkung des Faktors auf den Erfolgsindikator (I bis V) in einer Teilgruppe (1-1 bis 4-2) an: +/- signifikant positive/negative Wirkung I = Erfolg familieninterner Nachfolger; II = positive Unternehmensentwicklung; III = unternehmerische Unabhängigkeit; IV = Harmonie in der Unternehmerfamilie; V = Unternehmenserhalt in Familienhand; VI = Erfolg übertragener Unternehmen = alle familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen; 1-1/1-2 = unternehmensinterne/unternehmensexterne Unternehmensnachfolgen; 2-1/2-2 = erstmalige/nicht erstmalige Unternehmensnachfolgen; 3-1/3-2 = Unternehmensnachfolgen in kleineren/größeren Unternehmen; 4-1/4-2 = abgeschlossene/nicht abgeschlossene Unternehmensnachfolgen Lesebeispiel (IV - 2-1): Die Ausgangssituation der Unternehmung wirkt sich bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen positiv auf die Familienharmonie aus.

Mitarbeiter von Familienunternehmen bringen familieninternen Nachfolgern im Durchschnitt schon vor der Unternehmensnachfolge ziemlich viel Respekt entgegen. Dieser Respekt wirkt sich dabei auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger aus. Diese Wirkung beruht insbesondere auf der Bedeutung des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern für deren unternehmerische Unabhängigkeit. Darüber hinaus wirkt sich der den Nachfolgern entgegengebrachte Respekt jedoch auch auf andere Facetten des persönlichen Erfolgs familieninterner Nachfolger aus. Allerdings ist diese Wirkung auf Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen beschränkt. So beeinflusst der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern nur bei unternehmensinternen und erstmaligen Unternehmensnachfolgen die Entwicklung des Unternehmens nach der Unternehmensnachfolge. Zugleich wirkt sich der Mitarbeiterrespekt nur bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen auf die Harmonie in der Unternehmerfamilie und nur bei unternehmensinternen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen auf den Erhalt des Unternehmens in Familienhand aus. Eine Bedeutung des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens kann dagegen nur in der Gesamtpopulation familieninterner Unternehmensnachfolgen, aber in keiner der berücksichtigten Teilpopulationen belegt werden. Aufgrund dieser Ergebnisse kann die Hypothese zur Wirkung des Respekts von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger angenommen werden. Die Hypothese zum Einfluss des vor der Unternehmensnachfolge vorhandenen Mitarbeiterrespekts auf den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen nach der Unternehmensnachfolge kann dagegen nur teilweise angenommen werden. Einen Überblick über die Ergebnisse der Hypothesenprüfungen zum Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern gibt Tabelle 94.

188


Tabelle 94: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zum Mitarbeiterrespekt Hypothesen

Ergebnis

Anmerkungen Ȉ

HF.6.1

Der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern wirkt sich positiv auf den Erfolg familieninterner Nachfolger aus.

angenommen

HF.6.2

Der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern wirkt sich positiv auf den Erfolg übertragener Unternehmen aus.

teilweise angenommen

1)

I II III IV V

+ + + + +

1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

Ȉ

1-1 1-2 2-1 2-2 3-1 3-2 4-1 4-2

VI

+

1) Das Symbol gibt die Wirkung des Faktors auf den Erfolgsindikator (I bis V) in einer Teilgruppe (1-1 bis 4-2) an: + signifikant positive Wirkung I = Erfolg familieninterner Nachfolger; II = positive Unternehmensentwicklung; III = unternehmerische Unabhängigkeit; IV = Harmonie in der Unternehmerfamilie; V = Unternehmenserhalt in Familienhand; VI = Erfolg übertragener Unternehmen = alle familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen; 1-1/1-2 = unternehmensinterne/unternehmensexterne Unternehmensnachfolgen; 2-1/2-2 = erstmalige/nicht erstmalige Unternehmensnachfolgen; 3-1/3-2 = Unternehmensnachfolgen in kleineren/größeren Unternehmen; 4-1/4-2 = abgeschlossene/nicht abgeschlossene Unternehmensnachfolgen Lesebeispiel (IV - 2-1): Der Mitarbeiterrespekt wirkt sich bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen positiv auf die Unternehmensentwicklung aus.

Die Höhe der Erfolgsfaktoren, die Höhe der Erfolgsindikatoren sowie die Wirkung der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren hängen partiell von Drittvariablen ab. In dieser Untersuchung berücksichtigte Drittvariablen sind die vorhergehende Tätigkeit der Nachfolger in zu übernehmenden Unternehmen, das Geschlecht der Nachfolger, die Anzahl der bereits erfolgten Unternehmensnachfolgen, die Vorhersehbarkeit der Unternehmensnachfolgen, die Größe der betroffenen Unternehmen sowie der Stand der Unternehmensnachfolgen. Identifiziert wurden die Effekte dieser Drittvariablen über Gruppenanalysen. Sämtliche Antworten auf die in diesem Zusammenhang gestellten Forschungsfragen können Tabelle 95 entnommen werden. Darin ist zu erkennen, dass die vorhergehende Tätigkeit der Nachfolger im zu übernehmenden Unternehmen keine Auswirkungen auf die Höhe der Erfolgsfaktoren hat. Stattdessen hat die berufliche Erfahrung von Nachfolgern im zu übernehmenden Unternehmen sowohl Auswirkungen auf den Erfolg einer Unternehmensnachfolge als auch auf die Wirkung einzelner Erfolgsfaktoren auf Erfolgsindikatoren. So liegt der wirtschaftliche Erfolg unternehmensintern übertragener Unternehmen über dem Erfolg unternehmensextern übertragener Unternehmen. Darüber hinaus belegen die Untersuchungen, dass sich der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern bei unternehmensinternen Unternehmensnachfolgen in höherem Maße auf den persönlichen Erfolg der Nachfolger und die mit der Unternehmensnachfolge erzielte Unternehmensentwicklung auswirkt als bei unternehmensexternen Unternehmensnachfolgen. Ebenso kommt der Harmonie, die zu Beginn einer Unternehmensnachfolge in der Unternehmerfamilie herrscht, bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen eine größere Bedeutung für den Erhalt des Unternehmens in Familienhand zu als bei unternehmensexternen Nachfolgeregelungen. Hingegen schränkt die Erfahrung des Nachfolgers im zu übernehmenden Unternehmen den Einfluss der Übergabemotivation von Übergebern auf die erzielte Harmonie in der Familie sowie den Einfluss der Übernahmemotivation von Nachfolgern auf ihre mit der Unternehmensnachfolge erzielte unternehmerische Unabhängigkeit ein. Hinweise auf Unterschiede in der Höhe der Erfolgsfaktoren bei unternehmensinternen und unternehmensexternen Unternehmensnachfolgen liefert die vorliegende Untersuchung jedoch nicht. Das Geschlecht der Nachfolger hat hingegen sowohl Auswirkungen auf die Höhe der Erfolgsfaktoren als auch auf die Höhe der Erfolgsindikatoren. So liegt die durch-


189

schnittliche Übergabemotivation von Übergebern bei weiblichen Nachfolgerinnen unter der durchschnittlichen Übergabemotivation von Übergebern bei männlichen Nachfolgern. Zugleich weisen jedoch auch weibliche Nachfolgerinnen eine geringere Motivation zur Übernahme des Unternehmens auf als männliche Nachfolger. Darüber hinaus scheinen weibliche Nachfolgerinnen im Durchschnitt mit der Unternehmensnachfolge geringere wirtschaftliche Erfolge zu erzielen als männliche Nachfolger. Denn der durchschnittliche wirtschaftliche Erfolg übertragener Unternehmen und die mit der Unternehmensnachfolge erzielte Unternehmensentwicklung weiblicher Nachfolgerinnen liegen signifikant unter dem durchschnittlichen wirtschaftlichen Erfolg und der erzielten Unternehmensentwicklung männlicher Nachfolger. Unterschiede in der Wirkung von Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren zwischen weiblichen und männlichen Nachfolgeregelungen konnten hingegen aufgrund einer zu kleinen Stichprobe weiblicher Nachfolgerinnen im Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht analysiert und damit auch nicht festgestellt werden. Die Analysen zu der Drittvariablen zuvor im Unternehmen vollzogener Unternehmensnachfolgen liefern keine Hinweise auf unterschiedlich hohe Erfolgsindikatoren und somit darauf, dass erstmalige und nicht erstmalige Unternehmensnachfolgen unterschiedlich erfolgreich sind. Stattdessen scheint mit dem Respekt von Mitarbeitern gegenüber dem Nachfolger ein Erfolgsfaktor bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen höher ausgeprägt zu sein als bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen. Darüber hinaus hat die Übernahmemotivation von Nachfolgern bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen mehr Einfluss auf den persönlichen Erfolg der Nachfolger und die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmen als bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen. Die Übergabemotivation von Übergebern und der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern wirken sich hingegen im Rahmen erstmaliger Unternehmensnachfolge in geringerem Maße auf den Erhalt des Unternehmens in Familienhand aus als bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen. Deutliche Auswirkungen auf Erfolgsfaktoren und Erfolgsindikatoren hat es, ob eine Unternehmensnachfolge unerwartet oder erwartet zustande kommt. So liegen die Ausprägungen der Übergabemotivation von Übergebern, der Übernahmemotivation und Kompetenz von Nachfolgern sowie der Harmonie in Unternehmerfamilien zu Beginn unerwarteter Unternehmensnachfolgen unter den Ausprägungen der entsprechenden Faktoren bei erwarteten Unternehmensnachfolgen. Zugleich erzielen familieninterne Nachfolger bei unerwarteten Unternehmensnachfolgen sowohl einen signifikant geringeren persönlichen Erfolg als auch einen signifikant geringeren wirtschaftlichen Erfolg der übertragenen Unternehmen als bei erwarteten Unternehmensnachfolgen. Darüber hinaus kann das Familienunternehmen bei unerwarteten Unternehmensnachfolgen in signifikant geringerem Maße in der Familie gehalten werden als bei erwarteten Unternehmensnachfolgen. Feststellungen zu Gruppenunterschieden von erwarteten und unerwarteten Unternehmensnachfolgen in der Wirkung von Erfolgsfaktoren auf Erfolgsindikatoren konnten hingegen aufgrund einer zu geringen Stichprobe unerwarteter Unternehmensnachfolgen nicht getroffen werden.

190


Die Größe eines zu übertragenden Unternehmens wirkt sich sowohl auf die Höhe der Erfolgsfaktoren, die Höhe der Erfolgsindikatoren als auch auf die Höhe des Einflusses von Erfolgsfaktoren auf Erfolgsindikatoren aus. So ist die wirtschaftliche Ausgangssituation kleinerer Unternehmen schlechter als die größerer Unternehmen. Darüber hinaus erzielen die Nachfolger in kleineren Unternehmen durchschnittlich eine geringere positive Unternehmensentwicklung und damit auch einen geringeren persönlichen Erfolg als Nachfolger in größeren Unternehmen. Des Weiteren wirken sich die Nachfolgerkompetenz und die wirtschaftliche Ausgangssituation in kleineren Unternehmen in geringerem Maße auf den Erhalt des Unternehmens in der Familie aus als in größeren Unternehmen. Unterschiede zwischen abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen werden sowohl in der Ausprägung der Erfolgsfaktoren als auch in der Wirkung der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren deutlich. So schätzen Nachfolger die Ausgangssituation des Unternehmens nach Abschluss der Unternehmensnachfolge schlechter ein als während der Unternehmensnachfolge. Darüber hinaus scheinen mit Abschluss der Unternehmensnachfolge die Übergabemotivation von Übergebern und der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern an Bedeutung für die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger zu verlieren. Insgesamt kann somit eine überwiegende Abhängigkeit der Ausprägungen und Auswirkungen der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen von den untersuchten Drittvariablen festgestellt werden. Zwar können zwei der gestellten Forschungsfragen auf der Basis der vorliegenden Untersuchung nicht und drei der Forschungsfragen nur negativ beantwortet werden. Dagegen können 13 der gestellten Forschungsfragen bejaht werden.


191

Tabelle 95: Antworten auf die Forschungsfragen zu Drittvariableneffekten Forschungsfragen F1.1

F1.2

F1.3

F2.1

F2.2

F2.3

F3.1

F3.2

F3.3

F4.1

F4.2

F4.3

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Nachfolgern übernommen wird? Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Nachfolgern übernommen wird? Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Nachfolgern übernommen wird? Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen an einen weiblichen oder männlichen Nachfolger übertragen wird? Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen an einen weiblichen oder männlichen Nachfolger übertragen wird? Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen an einen weiblichen oder männlichen Nachfolger übertragen wird? Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen zum ersten Mal oder nicht zum ersten Mal eine Unternehmensnachfolge durchläuft? Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen zum ersten Mal oder nicht zum ersten Mal eine Unternehmensnachfolge durchläuft? Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen zum ersten Mal oder nicht zum ersten Mal eine Unternehmensnachfolge durchläuft? Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge unerwartet oder erwartet zustandekommt? Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge unerwartet oder erwartet zustandekommt? Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge unerwartet oder erwartet zustandekommt?

nein

ja

ja

III

IV

V

VI -

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6 + +

+ I

II -

III

IV

V

VI -

1 -

2 -

3

4

5

6

I

ja

ja

I II III IV V VI

II

III

IV

V

VI

1

2

3

4

5

6 +

1

2 + +

3

4

5

6

-

-

ja

I -

II

III

IV

V -

VI -

ja

1 -

2 -

3 -

4 -

5

6

keine ausreichende Stichprobengröße

k.A.

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen kleiner oder größer ist?

ja

F5.3

Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen kleiner oder größer ist?

F6.3

II

keine ausreichende Stichprobengröße

nein

F5.2

Wirkt es sich auf den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge abgeschlossen ist oder nicht?

I

k.A.

ja

F6.2

I II III IV V VI

ja

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob das Unternehmen kleiner oder größer ist?

Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge abgeschlossen ist oder nicht? Wirkt es sich auf die Höhe der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen aus, ob die Unternehmensnachfolge abgeschlossen ist oder nicht?

Anmerkungen

ja

F5.1

F6.1

1)

Ergebnis

ja

II -

III

IV

V

VI

1

2

3

4

5 -

6

1

2

3

4

5

6

I II III IV V VI

nein

ja

ja

I -

I II III IV V VI

-

-

I

II

III

IV

V

VI

1

2

3

4

5 -

6

1

2

3

4

5

6 -

-

-

1) Gibt den Drittvariableneffekt auf den Erfolgsindikator (I-VI), den Erfolgsfaktor (1-6) oder auf die Wirkung des Erfolgsfaktors auf den Erfolgsindikator an: + Indikator/Faktor/Wirkung des Faktors auf den Indikator ist in der im Rahmen der Forschungsfrage erstgenannten Teilgruppe größer als in der Zweiten - Indikator/Faktor/Wirkung des Faktors auf den Indikator ist in der im Rahmen der Forschungsfrage erstgenannten Teilgruppe kleiner als in der Zweiten I = Erfolg familieninterner Nachfolger; II = positive Unternehmensentwicklung; III = unternehmerische Unabhängigkeit; IV = Harmonie in der Unternehmerfamilie; V = Unternehmenerhalt in Familienhand; VI = Erfolg übertragener Unternehmen 1 = Übergabemotivation von Übergebern, 2 = Übernahmemotivation von Nachfolgern, 3 = Kompetenz von Nachfolgern, 4 = Harmonie in Unternehmerfamilien 5 = Ausgangssituation im Unternehmen, 6 = Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern Lesebeispiel: F1.1 - VI: Der Erfolg übergebener Unternehmen ist bei unternehmensinternen Nachfolgern kleiner als bei unternehmensexternen Nachfolgern.

192

5.7.4


Analysen zur indirekten Ermittlung auf der Gesamtmodellebene

Auf der Basis der Ergebnisse auf der Messmodellebene werden in diesem Kapitel insbesondere Gesamtmodelle zum Erfolg familieninterner Nachfolger sowie zum Erfolg übertragener Unternehmen gebildet. Um die Wirkung von Faktoren auf einzelne Facetten des Erfolgs familieninterner Nachfolger zu ermitteln, werden darüber hinaus Gesamtmodelle zu den Erreichungsgraden der einzelnen von Nachfolgern angestrebten Ziele aufgestellt. Dabei werden in ein Gesamtmodell nur Faktoren integriert, für deren Messmodelle signifikante Zusammenhänge zu dem jeweiligen Erfolgsindikator des Gesamtmodells nachgewiesen werden konnten. Eine Zusammenfassung von auf der Messmodellebene signifikanten Zusammenhängen von Faktoren und Erfolgsindikatoren gibt Tabelle 96 wieder. Diese Zusammenfassung stellt zugleich einen Überblick über die im Rahmen dieses Kapitels gebildeten Gesamtmodelle dar. Diese weisen Unterschiede in der Anzahl integrierter Faktoren auf. Während die Gesamtmodelle zum Erfolg familieninterner Nachfolger und zur erzielten Harmonie in betroffenen Unternehmerfamilien sechs Faktoren umfassen, setzen sich die Gesamtmodelle zur erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit und zum erzielten Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie aus jeweils fünf Faktoren zusammen. Für die erzielte positive Unternehmensentwicklung sowie den Erfolg übertragener Unternehmen konnten auf der Messmodellebene hingegen nur jeweils drei signifikante Faktoren identifiziert werden, die im Folgenden die Gesamtmodelle bilden. Tabelle 96: Zusammenfassung der Erfolgswirkungen auf der Messmodellebene signifikante Ergebnisse auf Messmodellebene1)

Faktor

Erfolg familienpositive unternehmeriinterner Unternehmens- sche UnabNachfolger entwicklung hängigkeit

Übergabemotivation von Übergebern Übernahmemotivation von Nachfolgern Kompetenz von Nachfolgern Harmonie in der Unternehmerfamilie Ausgangssituation der Unternehmung Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern

+*** +*** +*** +*** + + +***

+*** +*

+* +*** +*** +***

+**

+***

Harmonie in UnternehmensErfolg der Untererhalt in übertragener nehmerfamilie Familienhand Unternehmen

+*** +*** +** +*** +* +***

++ +*** +*** +** +**

+

+

+*** + +

1) Die Basis gibt die Wirkungsrichtung des Faktors an: + positive Wirkung, - negative Wirkung Der Exponent gibt die Signifikanz der Wirkung an: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001

Mit zunehmender Faktorenzahl nimmt auch die Anzahl zu schätzender Parameter zu. Die zu schätzenden Parameter sind in erster Linie die Ladungen und die Fehlervarianz des Strukturmodells, die Varianzen der Faktoren sowie die Ladungen und Fehlervarianzen der Messmodelle. Um Erkenntnisse über das Zusammenwirken der Faktoren zu gewinnen, werden auch die Kovarianzen der Faktoren geschätzt. Wie Tabelle 97 entnommen werden kann, sind innerhalb der verschiedenen Gesamtmodelle dadurch insgesamt zwischen 20 und 51 unterschiedliche Parameter zu schätzen. Der daraus resultierende parameterabhängige Mindeststichprobenumfang, ab dem von einer Stabilität der Ergebnisse ausgegangen werden kann, liegt abhängig vom betrachteten Gesamtmodell zwischen 100 und 255 Fällen. Bei weniger als dem pauschalen Mindeststichprobenumfang in Höhe von 100 Untersuchungsobjekten ist


193

hingegen fest mit instabilen Ergebnissen zu rechnen. Liegt der Stichprobenumfang zwischen dem pauschalen und dem parameterabhängigen Mindeststichprobenumfang, dann können instabile Ergebnisse nicht ausgeschlossen werden. Da die Stichprobe der vorliegenden Untersuchung 514 Untersuchungsobjekte umfasst und damit sämtliche ermittelten parameterabhängigen Mindeststichprobenumfänge deutlich übersteigt, kann im Rahmen der vorliegenden empirischen Untersuchung grundsätzlich von stabilen Ergebnissen ausgegangen werden.532 Tabelle 97: Mindeststichprobenumfänge in den Gesamtmodellen unternehmeripositive Erfolg familienUnternehmens- sche Unabinterner hängigkeit entwicklung Nachfolger

Anzahl im Gesamtmodell zu schätzender Parameter Ladungen im Strukturmodell 6 Fehlervarianz im Strukturmodell 1 Korrelationen im Strukturmodell 15 Varianzen der Faktoren 6 Ladungen Faktorenmessmodelle 9 Fehlervarianzen Faktorenmessmodelle 14 Summe 51 Mindeststichprobengröße für … 1) 100 … mögliche instabile Ergebnisse 2) 255 … stabile Ergebnisse

Erfolg Harmonie in Unternehmensübertragener erhalt in der Unternehmerfamilie Familienhand Unternehmen

3 1 3 3 5 8 23

5 1 10 5 9 14 44

6 1 15 6 9 14 51

5 1 10 5 8 12 41

3 1 3 3 4 6 20

100 115

100 220

100 255

100 205

100 100

1) Der pauschale Stichprobenumfang in Höhe von 100 Untersuchungsobjekten wird erreicht 2) Der pauschale und der parameterabhängige Stichprobenumfang werden erreicht

Teil der Analysen auf der Gesamtmodellebene sind multiple Gruppenvergleiche. Diese erfolgen methodisch durch die Identifikation signifikanter Modellverschlechterungen bei der Fixierung von Parametergruppen sowie durch die Gegenüberstellung von in den Untergruppen ermittelten Faktorladungen. Die multiplen Gruppenvergleiche auf der Gesamtmodellebene beschränken sich auf Gruppierungsvariablen, für die sich bereits auf der Messmodellebene ein signifikanter Gruppenunterschied von mindestens einem Faktor einstellte und deren resultierende Untergruppen einen für zuverlässige Parameterschätzungen notwendigen Stichprobenumfang aufweisen. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse von Gruppenvergleichen auf der Messmodellebene stellt Tabelle 98 dar. Daraus ist ersichtlich, dass sich durch alle vier auf der Messmodellebene eingesetzten Gruppierungsvariablen für mindestens einen erfolgswirksamen Faktor der abhängigen Variablen des Erfolgs familieninterner Nachfolger, der erzielten positiven Unternehmensentwicklung, der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern, der erzielten familiären Harmonie und des erzielten Erhalts von Unternehmen in Familienhand signifikante Unterschiede in der Messung oder der Erfolgswirkung ergaben. Da die resultierenden Untergruppen darüber hinaus den pauschalen Mindeststichprobenumfang in Höhe von 100 Untersuchungsobjekten überschreiten, werden für die Gesamtmodelle dieser Erfolgsmaße multiple Gruppenvergleiche für alle vier Gruppierungsvariablen vorgenommen.

532

Allgemein zu Mindeststichprobenumfängen bei Strukturgleichungsmodellen vgl. Kapitel 5.7, S. 136 ff.

194


Allerdings sind dabei vereinzelt instabile Ergebnisse möglich, da die resultierenden Untergruppen zum Teil den parameterabhängig ermittelten Mindeststichprobenumfang unterschreiten. Im Gesamtmodell zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens werden hingegen aufgrund entsprechender Ergebnisse der Gruppenvergleiche auf der Messmodellebene nur Vergleiche von Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen und in größeren Unternehmen sowie von abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen durchgeführt. Aufgrund der geringen Komplexität der zugrunde liegenden Modelle kann dabei von stabilen Ergebnissen der Parameterschätzungen ausgegangen werden. Gruppenvergleiche zu Unternehmensnachfolgen mit weiblichen und ohne weibliche Nachfolgerinnen sowie zu unerwarteten und erwarteten Unternehmensnachfolgen werden wie auf der Messmodellebene aufgrund unzureichender Stichprobenumfänge und daraus resultierender Instabilität der Ergebnisse nicht durchgeführt. Tabelle 98: Zusammenfassung der Gruppenunterschiede auf der Messmodellebene Gruppenunterschiede auf Messmodellebene1) Nachfolger aus Unternehmen

Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen ja Gruppengröße nein 1)


3

3

5 5 3 5

5 3 3 3

242 272

169 323

kleinere Unternehmen 3

5 5 3 5 5 263 251

Abschluss der Nachfolge 3

5 3 3 3 5 312 202

Die Basis gibt die Ergebnisse auf der Messmodellebene wieder: signifikante Gruppenunterschiede des Messmodells/Strukturmodells Der Exponent gibt die Stabilität der Analysen wieder: 5 stabile Ergebnisse, 3 möglicherweise instabile Ergebnisse, 1 instabile Ergebnisse

5.7.4.1 Gesamtmodell für den Erfolg familieninterner Nachfolger

Das Gesamtmodell zum persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger in Familienunternehmen umfasst mit der Übergabemotivation von Übergebern, der Übernahmemotivation von Nachfolgern, der Kompetenz von Nachfolgern, der Harmonie in der Unternehmerfamilie, der wirtschaftlichen Ausgangssituation der Unternehmung sowie dem Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern sechs Faktoren. Dabei zeichnet sich das Modell durch eine gute Anpassung an die empirischen Daten aus. Dies bestätigen mit dem Comparative Fit Index CFI in Höhe von 0,973, dem Standardized Root Mean Square Residual SRMR in Höhe von 0,044, dem Root Mean Square Error of Approximation RMSEA in Höhe von 0,045 sowie der Wahrscheinlichkeit für einen RMSEA von maximal 0,05, PCLOSE, in Höhe von 0,799 nahezu alle eingesetzten Gesamtstrukturgütemaße. Lediglich der schon gegenüber kleinen Abweichungen sehr empfindliche Chi-Quadrat-Anpassungstest widerspricht einer exakten Anpassung des Modells an die empirischen Daten. Das Gesamtmodell zum Erfolg familieninterner Nachfolger sowie die anhand des Modells geschätzten standardisierten Parameter können Abbildung 16 entnommen werden. Daraus sind zahlreiche signifikante Korrelationen zwischen den Faktoren ersichtlich. So korrelieren nahezu alle Faktoren signifikant miteinander. Lediglich


195

zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern auf der einen Seite und der Harmonie in betroffenen Unternehmerfamilien und der wirtschaftlichen Ausgangssituation auf der anderen Seite sowie der wirtschaftlichen Ausgangssituation und dem Respekt der Mitarbeiter gegenüber Nachfolgern bestehen keine signifikanten Zusammenhänge. Von hoher bis sehr hoher Stärke sind hingegen die Zusammenhänge zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und der Harmonie in betroffenen Familien, zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und ihrer Kompetenz sowie zwischen der Kompetenz von Nachfolgern und dem Respekt, den ihnen die Mitarbeiter des zu übernehmenden Unternehmens entgegenbringen. Von mittlerer Effektstärke sind darüber hinaus die Zusammenhänge zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und dem Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern sowie zwischen der Kompetenz von Nachfolgern und der Harmonie in der Unternehmerfamilie. Alle übrigen signifikanten Korrelationen zwischen Faktoren weisen nur eine geringe Effektstärke auf. Im Ergebnis können damit alle zu den Zusammenhängen der Erfolgsfaktoren aufgestellten Hypothesen bis auf die Hypothese HF.7.7, nach der zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der Harmonie in der Unternehmerfamilie ein Zusammenhang besteht, die Hypothese HF.7.8, die einen Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der wirtschaftlichen Ausgangssituation im Unternehmen unterstellt, und die Hypothese HF.7.15, nach der die wirtschaftliche Ausgangssituation im Unternehmen und der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern zusammenhängen, angenommen werden. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse der Schätzungen, dass im Zusammenspiel der Faktoren nur die Übernahmemotivation von Nachfolgern, die Harmonie innerhalb betroffener Unternehmerfamilien sowie der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern direkt signifikant auf den Erfolg von Nachfolgern wirken. Dabei liegen die Ladungen dieser drei Faktoren im Bereich geringer Effektgrößen. Für die Übergabemotivation von Übergebern, die Kompetenz von Nachfolgern sowie die wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens können hingegen keine signifikanten direkten Wirkungen nachgewiesen werden. Aufgrund der geringen Ladungen der Faktoren verwundert es auch nicht, dass die in das Gesamtmodell integrierten Faktoren nur 14 Prozent der Varianz des Erfolgs familieninterner Nachfolger erklären. 86 Prozent der Varianz der abhängigen Variablen scheinen durch andere Faktoren determiniert zu werden.

Zuhören der Mitarbeiter

Bedeutung der Meinung

d17

,80***

,89*** ,87

,86***

1,00

,77*** ,81

,91***

,74*** ,61

,73***

,57

,92***

,57*** ,72

,06

Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern

Ausgangssituation der Unternehmung

,05

,19***

,16***

,13*

,23***

Unternehmerfamilie

Harmonie in der

von Nachfolgern

Kompetenz

,19**

,71***

Übernahmemotivation von Nachfolgern

,11+

Übergabemotivation von Übergebern

,50***

,04

,51***

,37***

,15**

,18***

,13*

,02

,19***

,05

,14+

,06

,14 1,00

1,00 Erfolg familieninterner Nachfolger

1,970

P ȋ2/df

< 0,1 0,1 0,799 PCLOSE

< 0,1 0,045

0,044 SRMR RMSEA

0,9 0,973 CFI

3

0,1

85 0,000

df

Gesamtstrukturgüte des Gesamtmodells Maß Ausprägung Anspruch 167,435 Ȥ2

Erfolg der Unternehmensnachfolge

F1

Die Basis gibt die standardisierten Schätzungen an; der Exponent gibt die Signifikanz an: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001

,76

,80

,74

1,00

,66

,60

d16

Beziehungsqualität

d12

,83

empfundener Respekt

Fremdüberzeugung

d11

,37

,55

d15

Wissen

d10

Umsatzrentabilität

Fähigkeit

d9

,53

,33

d18

Wunsch

Hilfsbereitschaft

Selbstüberzeugung

d7

d8

,85

d14

Freiwilligkeit

d3

,52

Konfliktfreiheit

Überzeugung (-)

d2

,64

,33

d13

Vorfreude

d1

e1

196 Empirische Ergebnisse

Abbildung 16: Gesamtmodell für den Erfolg familieninterner Nachfolger


197

Die Ergebnisse der multiplen Gruppenvergleiche für das Gesamtmodell zum Erfolg familieninterner Nachfolgern können Tabelle 99 entnommen werden. Demnach basieren die Gruppenvergleiche auf Modellen hoher Gesamtstrukturgüte. Nahezu alle Maße der Gesamtstrukturgüte sprechen für eine hohe Anpassung der modelltheoretisch ermittelten Korrelationsmatrizen an die empirischen Korrelationsmatrizen der Untergruppen. Lediglich der Chi-Quadrat-Anpassungstest deutet auf eine nicht perfekte Anpassung der Modelle an die empirischen Daten hin. Zudem kann eine Instabilität der Ergebnisse aufgrund zu kleiner Stichproben der Untergruppen von Unternehmensnachfolgen mit unternehmensinternen Nachfolgern, erstmaligen Unternehmensnachfolgen, Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen sowie nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen nicht ausgeschlossen werden. Die multiplen Gruppenanalysen, die Gruppenunterschiede an der signifikanten Modellverschlechterung bei Parameterfixierung festmachen, liefern Hinweise für unterschiedliche Varianzen und Korrelationen der Faktoren sowie Fehlervarianzen der Faktorenmessmodelle bei Unternehmensnachfolgen unternehmensinterner Nachfolger und Unternehmensnachfolgen unternehmensexterner Nachfolger. Darüber hinaus scheinen sich bei den Schätzungen für kleinere Unternehmen auf der einen Seite und größere Unternehmen auf der anderen Seite, für erstmalige Unternehmensnachfolgen und nicht erstmalige Unternehmensnachfolgen sowie für abgeschlossene Unternehmensnachfolgen und nicht abgeschlossene Unternehmensnachfolgen unterschiedliche Fehlervarianzen der Faktorenmessmodelle zu ergeben. Obwohl Fixierungen der Faktorladungen zu keiner signifikanten Verschlechterung der Modelle führten, offenbart die Gegenüberstellung der innerhalb der Untergruppen geschätzten Faktorladungen weitere Gruppenunterschiede. Während die Übergabemotivation von Übergebern, die Übernahmemotivation von Nachfolgern, die Kompetenz von Nachfolgern und die wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens in keiner Untergruppe eine signifikante direkte Wirkung auf den Erfolg familieninterner Nachfolger entfalten, entwickeln die familiäre Harmonie und der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern ihre Erfolgswirkung überwiegend nur in einzelnen Untergruppen. So haben die Harmonie in den betroffenen Familien und der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern bei Unternehmensnachfolgen unternehmensinterner Nachfolger, nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen in Unternehmen, bei Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen sowie bei noch nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen einen signifikanten direkten Einfluss auf die Höhe des Erfolgs familieninterner Nachfolger. Die familiäre Harmonie entfaltet dabei ihre Wirkung auf den Erfolg von Nachfolgern zusätzlich auch bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen. Diese Gruppenunterschiede in den Erfolgswirkungen einzelner Faktoren äußern sich letztendlich in einer insgesamt größeren Bedeutung der im Gesamtmodell berücksichtigten Faktoren bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensinterne Nachfolger sowie bei noch nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen. So lassen

198


sich bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen 21 Prozent der Varianz des Erfolgs familieninterner Nachfolger durch die Faktoren beschreiben, während der durch die Faktoren erklärte Varianzanteil bei unternehmensexternen Nachfolgeregelungen bei nur zwölf Prozent liegt. Nur wenn die Nachfolger schon vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen arbeiten, können sich der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern und die familiäre Harmonie merklich direkt auf den Erfolg der Nachfolger auswirken. Darüber hinaus scheinen mit zunehmendem Abstand der Nachfolger zur Unternehmensnachfolge andere Faktoren ihren Erfolg zu beeinflussen. Dadurch liegt bei noch nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen der Anteil der durch die im Gesamtmodell berücksichtigten Faktoren erklärten Varianz des Erfolgs mit 21 Prozent deutlich über dem entsprechenden Anteil bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen. Nur geringfügige Unterschiede in der erklärten Varianz ergeben sich hingegen bei einem Vergleich erstmaliger und nicht erstmaliger Unternehmensnachfolgen. So scheinen die im Gesamtmodell berücksichtigten Faktoren insgesamt eine größere Bedeutung für den Erfolg familieninterner Nachfolgern zu besitzen, wenn es sich um die erste Unternehmensnachfolge im Unternehmen handelt. Der Vergleich von Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen und Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen offenbart keine Unterschiede in Bezug auf den Gesamteinfluss der berücksichtigten Faktoren. Tabelle 99: Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für den Erfolg familieninterner Nachfolger Gruppenunterschiede auf Gesamtmodellebene Nachfolger aus Unternehmen2) ja

nein

signifikante Modellverschlechterung bei Parameterfixierung

erstmalige Nachfolge2) ja

Ȥ2 df P Ȥ2/df CFI SRMR RMSEA PCLOSE 2 Bestimmtheitsmaß R

kleinere Unternehmen2) ja

nein

Abschluss der Nachfolge2) ja

nein

1)

Ladungen Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell ¸ Varianzen Faktoren ¸ Korrelationen Faktoren Ladungen Faktorenmessmodelle ¸¸¸ Fehlervarianzen Faktorenmessmodelle Gesamtstrukturgüte des Modells ohne Parameterfixierungen Maß

nein

¸¸

¸¸

¸

232,824 170 0,001 1,370 0,978 0,047 0,029 1,000 0,19 0,14

289,592 170 0,000 1,703 0,964 0,054 0,035 1,000 0,16 0,16

235,320 170 0,001 1,384 0,977 0,048 0,029 1,000 0,12 0,21

0,03 0,30 0,03 0,14 0,04 0,11

0,12 0,18 -0,04 0,25** -0,05 0,11

0,11 0,14 0,09 0,12 0,00 0,07

Anspruchsniveau 0,100 3,000 0,900 < 0,100 < 0,100 0,100 -

244,796 170 0,000 1,440 0,975 0,047 0,031 1,000 0,21 0,12

Faktorladungen im Modell ohne Parameterfixierungen Übergabemotivation von Übergebern Übernahmemotivation von Nachfolgern Kompetenz von Nachfolgern Harmonie in der Unternehmerfamilie Ausgangssituation der Unternehmung Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern

0,05 0,07 0,07 0,27*** 0,02 0,24**

0,07 0,16 0,11 0,12 0,00 0,02

1) Signifikanz der Modellverschlechterung: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001 2) mögliche Instabilität der Ergebnisse

0,06 0,03 0,06 0,22** 0,02 0,17*

0,01 0,17 0,09 + 0,15 0,08 + 0,14

0,03 0,10 0,02 0,28** 0,03 0,23**


199

5.7.4.2 Gesamtmodell für die positive Unternehmensentwicklung

Das Gesamtmodell zur aus Sicht familieninterner Nachfolger erzielten Entwicklung des Unternehmens setzt sich aus drei Faktoren zusammen, für die auf der Messmodellebene eine signifikante Wirkung auf die erzielte Unternehmensentwicklung nachgewiesen werden konnte. Diese Faktoren sind die Übernahmemotivation und Kompetenz von Nachfolgern sowie der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern. Auch dieses Gesamtmodell passt sich akzeptabel, aber nicht exakt an die empirischen Daten an. Dafür sprechen die verschiedenen Gesamtstrukturgütemaße. Der Comparative Fit Index CFI liegt bei 0,985, der Standardized Root Mean Square Residual SRMR bei 0,039, der Root Mean Square Error of Approximation RMSEA bei 0,050, die Wahrscheinlichkeit für einen RMSEA von maximal 0,05, PCLOSE, bei 0,481 und die Irrtumswahrscheinlichkeit des Chi-Quadrat-Anpassungstests bei 0,001. Damit erreichen sämtliche Gesamtstrukturgütemaße bis auf die Chi-QuadratAnpassungsmaße Niveaus einer hohen Gesamtstrukturgüte. Das Modell sowie die Gesamtstrukturgütemaße können Abbildung 17 entnommen werden. Darin ist ersichtlich, dass die geschätzten Korrelationen ähnliche Werte und damit Zusammenhänge aufweisen wie im Gesamtmodell zum Erfolg familieninterner Nachfolger. So weist die Kompetenz von Nachfolgern starke Zusammenhänge zur Übernahmemotivation von Nachfolgern und zum Respekt von Mitarbeitern gegenüber den Nachfolgern auf. Darüber hinaus hängen auch die Übernahmemotivation von Nachfolgern und der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern signifikant zusammen. Entsprechend stützen auch die Ergebnisse im Gesamtmodell zur erzielten Unternehmensentwicklung die aufgestellten Hypothesen zu Zusammenhängen zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern, der Kompetenz von Nachfolgern und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern. Die Abbildung zeigt darüber hinaus die anhand des Modells geschätzten standardisierten Ladungen der Faktoren. Demnach wirkt sich mit der Übernahmemotivation von Nachfolgern lediglich ein Faktor direkt signifikant und positiv auf die erzielte Entwicklung des Unternehmens aus. Dabei liegt die geschätzte Ladung der Übernahmemotivation von Nachfolgern bei 0,19. Für die Kompetenz von Nachfolgern sowie den Respekt der Mitarbeiter gegenüber Nachfolgern kann hingegen keine direkte Wirkung auf die erzielte positive Entwicklung von Unternehmen nachgewiesen werden. Insgesamt erklären die berücksichtigten Faktoren nur vier Prozent der Varianz der erzielten Unternehmensentwicklung. Es scheinen andere Faktoren zu sein, die die Unternehmensentwicklung nach einer familieninternen Unternehmensnachfolge beeinflussen.

Fähigkeit

Wissen

Fremdüberzeugung

empfundener Respekt



d9

d10

d11

d15

d16

d17

,92***

,90*** ,87

,86***

,74*** ,59

,74***

,58


,50***

Kompetenz von Nachfolgern

,72***


,37*** ,09

-,04

,19* ,04 Erfolg der Unternehmensnachfolge

F1


,76

,80

,74

,35

,55

,55

Wunsch

d8

,33

,84

Selbstüberzeugung

d7

1,00

1,00

0,050 0,481

0,039 RMSEA PCLOSE

0,985

CFI

ȋ2/df SRMR

22 0,001 2,196

P

48,309 df

Ȥ2

Gesamtstrukturgüte des Gesamtmodells

positive Unternehmensentwicklung

e1


Abbildung 17: Gesamtmodell für die positive Unternehmensentwicklung


201

Die Parameterschätzung im Gesamtmodell für die erzielte Unternehmensentwicklung führt bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensinterne Nachfolger und durch unternehmensexterne Nachfolger, bei erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen, bei Unternehmensnachfolgen in kleineren und in größeren Unternehmen sowie bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Dies zeigen die in Tabelle 100 abgebildeten multiplen Gruppenvergleiche zum Gesamtmodell für die erzielte Unternehmensentwicklung. Dabei erreicht das Gesamtmodell zur erzielten Unternehmensentwicklung bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensinterne Nachfolger und durch unternehmensexterne Nachfolger, bei erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen, bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen und in größeren Unternehmen sowie bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen eine akzeptable Gesamtstrukturgüte, da sämtliche Gesamtstrukturgütemaße bis auf die Chi-Quadrat-Anpassungsmaße die vorgegebenen Anspruchsniveaus einer guten Anpassung erreichen. Erste Hinweise auf Gruppenunterschiede liefern die ermittelten signifikanten Modellverschlechterungen bei der Fixierung zu schätzender Parametern über die Grenzen alternativer Gruppen hinweg. Dabei zeigen sich in Tabelle 100 insbesondere bei erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen Unterschiede in der Messung und Erfolgswirkung der Faktoren sowie der geschätzten Fehlervarianz im Strukturmodell. Darüber hinaus deuten die Ergebnisse auf unterschiedliche Varianzen der Faktoren und Fehlervarianzen der Faktorenmessmodelle bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensinterne und durch unternehmensexterne Nachfolger hin. Weitere signifikante Modellverschlechterungen treten bei der Gleichsetzung der Fehlervarianz im Strukturmodell und der Fehlervarianzen der Faktorenmessmodelle bei Unternehmensnachfolgen in kleineren und größeren Unternehmen auf. Zusätzliche Anhaltspunkte für Gruppenunterschiede ergeben sich durch Vergleiche der in den Untergruppen geschätzten direkten Erfolgswirkungen der Faktoren. So besitzt die Übernahmemotivation von Nachfolgern nur bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensexterne Nachfolger, bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen, bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen sowie bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen eine signifikante direkte Bedeutung für die Unternehmensentwicklung nach der Unternehmensnachfolge. Der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern bewirkt darüber hinaus nur direkt eine positive Unternehmensentwicklung, wenn der Nachfolger aus dem Unternehmen stammt, die Unternehmensnachfolge den ersten Generationswechsel im Unternehmen darstellt oder die Unternehmensnachfolge noch nicht abgeschlossen ist. Die Kompetenz von Nachfolgern hat hingegen in keinem der berücksichtigten Fälle signifikanten direkten Einfluss auf die Unternehmensentwicklung. Die insgesamt größten Unterschiede in der Wirkung der Faktoren auf die erzielte Unternehmensentwicklung ergeben sich zwischen Unternehmensnachfolgen in

202


Unternehmen ohne vorgehende Unternehmensnachfolgen und in Unternehmen mit vorhergehenden Unternehmensnachfolgen. Weil alle Faktoren ausschließlich eine signifikante direkte Bedeutung für die Unternehmensentwicklung aufweisen, wenn es sich um den ersten Generationswechsel in einem Unternehmen handelt, liegt auch der durch die Faktoren erklärte Varianzanteil mit 20 Prozent bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen deutlich über dem erklärten Varianzanteil bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen. Ursächlich für diesen deutlichen Unterschied dürfte sein, dass bei einer ersten Unternehmensnachfolge die Abhängigkeit der Unternehmensentwicklung von der Person des Unternehmers und den damit verbundenen Faktoren noch stärker ausgeprägt ist als bei späteren Generationswechseln, bei denen das Wohl des Unternehmens nicht mehr ausschließlich von der Person des Unternehmers abhängig ist und zudem schon eingespielte Unternehmensnachfolgeprozesse zum Tragen kommen.533 Alle übrigen Unterschiede der Gruppen von Unternehmensnachfolgen durch unternehmensinterne und durch unternehmensexterne Nachfolger, von Unternehmensnachfolgen in kleineren und größeren Unternehmen sowie von abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen führen zu wesentlich geringeren Unterschieden der durch das Gesamtmodell erklärten Varianzanteile. So liegt der durch die Faktoren des Gesamtmodells erklärte Varianzanteil bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen bei sieben Prozent, während die Faktoren bei unternehmensexternen Nachfolgeregelungen nur fünf Prozent der Unternehmensentwicklung erklären können. Die längere Zusammenarbeit der Nachfolger mit Übergebern und Mitarbeitern vor der Unternehmensnachfolge erhöht die Bedeutung der mit diesen Personen verbundenen Faktoren ein wenig. Darüber hinaus scheinen die Faktoren ihre Wirkung auf die Unternehmensentwicklung erst im Laufe der Zeit zu entfalten. Darauf deutet der mit sieben Prozent gegenüber vier Prozent geringfügig höhere Anteil erklärter Varianz der erzielten Unternehmensentwicklung bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen hin. Dabei scheint die Unternehmensentwicklung kurzfristig einzig direkt vom Mitarbeiterrespekt gegenüber dem Nachfolger abzuhängen, während langfristig die Übernahmemotivation einen direkten Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens zu haben scheint. Bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen und Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen erklären die im Gesamtmodell berücksichtigten Faktoren mit fünf und vier Prozent hingegen in etwa gleich große Anteile der Streuung der Unternehmensentwicklung. Allerdings beeinflusst dabei in kleineren Unternehmen die Übernahmemotivation von Nachfolgern direkt die Entwicklung des Unternehmens, während in größeren Unternehmen keiner der berücksichtigten Faktoren eine signifikante direkte Bedeutung für die Unternehmensentwicklung aufweist.

533



203

Tabelle 100: Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für die positive Unternehmensentwicklung Gruppenunterschiede auf Gesamtmodellebene Nachfolger aus Unternehmen ja


nein


ja



nein


nein

1)

¸

Ladungen Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianzen Faktoren + Korrelationen Faktoren Ladungen Faktorenmessmodelle ¸¸¸ Fehlervarianzen Faktorenmessmodelle Gesamtstrukturgüte des Modells ohne Parameterfixierungen Maß

nein

+

¸

¸¸

+

59,939 44 0,055 1,362 0,990 0,044 0,029 0,985 0,20 0,01

72,812 44 0,004 1,655 0,983 0,048 0,038 0,908 0,05 0,04

0,56** -0,37 0,29*

0,26 -0,09 0,08


72,937 44 0,004 1,658 0,983 0,030 0,038 0,904 0,07 0,05

68,344 44 0,011 1,553 0,985 0,042 0,035 0,948 0,07 0,04

Faktorladungen im Modell ohne Parameterfixierungen Übernahmemotivation von Nachfolgern Kompetenz von Nachfolgern Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern

0,16 -0,08 0,22**

+

0,22 0,01 -0,04

0,03 0,05 0,07

+

0,13 -0,05 0,11

0,32* -0,11 0,06

0,02 0,01 + 0,18

1) Signifikanz der Modellverschlechterung: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001

5.7.4.3 Gesamtmodell für die unternehmerische Unabhängigkeit

Für die Übergabemotivation von Übergebern, die Übernahmemotivation von Nachfolgern, die Kompetenz von Nachfolgern, die Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie den Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern konnten auf der Messmodellebene signifikante Wirkungen auf die mit der Unternehmensnachfolge erzielte unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern nachgewiesen werden. Entsprechend umfasst das Gesamtmodell zur erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern diese fünf Faktoren. Das Gesamtmodell sowie die standardisierten Ergebnisse der Parameterschätzung können Abbildung 18 entnommen werden. Dabei führt die Parameterschätzung auf der Basis dieses Gesamtmodells nicht zu einer exakten, jedoch zu einer akzeptablen Anpassung der modelltheoretisch ermittelten Korrelationsmatrix an die empirische Korrelationsmatrix. So erreichen der Comparative Fit Index CFI mit einem Wert von 0,977, das Standardized Root Mean Square Residual SRMR mit einem Wert von 0,045, der Root Mean Error of Approximation RMSEA mit einem Wert von 0,043 und die Wahrscheinlichkeit für einen RMSEA von maximal 0,05, PCLOSE, mit einem Wert von 0,843 die Niveaus einer guten Modellanpassung, während der Chi-Quadrat-Anpassungstest einer exakten Anpassung des Modells an die empirischen Daten widerspricht. Die im Gesamtmodell zur erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit ermittelten Zusammenhänge zwischen den Faktoren entsprechen weitgehend den Zusammenhängen, die im Gesamtmodell für den Erfolg familieninterner Nachfolger aufgezeigt werden konnten. So korrelieren nahezu alle Faktoren signifikant miteinander. Ledig-

204


lich zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der Harmonie in den betroffenen Familien besteht kein signifikanter Zusammenhang. Daher sprechen auch die Ergebnisse im Modell zur unternehmerischen Unabhängigkeit gegen eine Annahme der Hypothese zum Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der Harmonie in der Unternehmerfamilie und für eine Annahme der darüber hinausgehenden Hypothesen zu Zusammenhängen zwischen der Übergabemotivation von Übergebern, der Übernahmemotivation von Nachfolgern, der Kompetenz von Nachfolgern, der Harmonie in der Unternehmerfamilie und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern. Ein signifikanter direkter Einfluss auf die unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern kann im Rahmen des Gesamtmodells nur für die Übernahmemotivation von Nachfolgern, die Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie den Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern festgestellt werden. Gehen Nachfolger die Übernahme eines Unternehmens motiviert an, so wirkt sich dies positiv auf ihre unternehmerische Unabhängigkeit im übernommenen Unternehmen aus. Ebenso positiv wirkt es sich auf die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger aus, wenn die Mitarbeiter schon vor der Unternehmensnachfolge dem Nachfolger Respekt entgegenbringen und die Familie einem Nachfolger durch harmonische Beziehungen Rückhalt gewährt. Die Übergabemotivation von Übergebern sowie die Kompetenz der Nachfolger scheinen sich hingegen nicht direkt auf die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger auszuwirken. Insgesamt erklären die berücksichtigten Faktoren nur neun Prozent der Varianz der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern. Über 90 Prozent der Varianz der unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern werden somit durch andere Faktoren erklärt.

Selbstüberzeugung

Wunsch

Fähigkeit

Wissen

Fremdüberzeugung

Beziehungsqualität

Konfliktfreiheit

Hilfsbereitschaft

empfundener Respekt



d7

d8

d9

d10

d11

d12

d13

d14

d15

d16

d17

,80***

,87

,89***

,86***

,81

,78***

,91***

,61

,74***

,73***

,58

,91***

,72

,57***


,19***

Harmonie in der Unternehmerfamilie

,23***

,72***

von Nachfolgern

Kompetenz


,11+


,15**

,37***

,51***

,50***

,06

,19**

,12*

,12+

-,03

,20*

,03

,09 Erfolg der Unternehmensnachfolge

F1


,76

,80

,74

,65

,60

,83

,37

,54

,53

,34

,83

,52

Freiwilligkeit

d3

,32

Überzeugung (-)

d2

,64

Vorfreude

d1

1,00

1,00

0,977 0,045 0,043 0,843

CFI SRMR RMSEA PCLOSE

1,909

0,000

76 ȋ2/df

P

145,082

Ȥ2 df


unternehmerische Unabhängigkeit

e1

Empirische Ergebnisse 205

Abbildung 18: Gesamtmodell für die unternehmerische Unabhängigkeit

206


Die Analysen zu Gruppenunterschieden im Gesamtmodell zur erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern können Tabelle 101 entnommen werden. Dabei kann zunächst festgestellt werden, dass auch bei den Analysen innerhalb der berücksichtigten Untergruppen alle Gesamtstrukturgütemaße bis auf die ChiQuadrat-Anpassungsmaße die Niveaus einer hohen Güte erreichen. Somit kann im Rahmen der Gruppenanalysen zwar von keiner exakten, jedoch von einer akzeptablen Anpassung des Gesamtmodells für die unternehmerische Unabhängigkeit an die empirischen Daten ausgegangen werden. Bei den Gruppenvergleichen erstmaliger und nicht erstmaliger Unternehmensnachfolgen sowie abgeschlossener und nicht abgeschlossener Unternehmensnachfolgen ist allerdings aufgrund zu kleiner Stichproben eine Instabilität und damit Unzuverlässigkeit der Ergebnisse möglich. Erste Anzeichen für Gruppenunterschiede liefern identifizierte signifikante Modellverschlechterungen bei der Fixierung von Parametergruppen über die Grenzen alternativer Gruppen hinweg. So sprechen die Ergebnisse insbesondere für Unterschiede in der Messung der berücksichtigten Faktoren bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensinterne Nachfolger und durch unternehmensexterne Nachfolger, bei erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen, bei Unternehmensnachfolgen in kleineren und in größeren Unternehmen sowie bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen. Darüber hinaus unterscheiden sich bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensinterne Nachfolger und Unternehmensnachfolgen durch unternehmensexterne Nachfolger die Varianzen sowie die Korrelationen der im Gesamtmodell berücksichtigten Faktoren. Obwohl die Modellverschlechterungen bei der Parameterfixierung nicht für Gruppenunterschiede der Ladungen der Faktoren auf die unternehmerische Unabhängigkeit sprechen, deutet eine Gegenüberstellung der in den Untergruppen geschätzten Faktorladungen auf solche Unterschiede hin. So wirkt sich die Übernahmemotivation von Nachfolgern lediglich bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen direkt signifikant positiv auf ihre unternehmerische Unabhängigkeit aus. Die Harmonie in der Unternehmerfamilie beeinflusst hingegen nur bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensinterne Nachfolger und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen direkt die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger. Die direkte Bedeutung des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern für die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger erreicht darüber hinaus nur bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen, bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen, bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen sowie bei noch nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen ein signifikantes Niveau. Der Übergabemotivation der Übergeber sowie der Kompetenz der Nachfolger, für die auf der Basis der Gesamtpopulation familieninterner Unternehmensnachfolgen keine signifikanten direkte Wirkungen auf die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger festgestellt werden konnten, kommt auch in keiner der untersuchten Untergruppen eine direkte Bedeutung für die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger zu.


207

Die insgesamt größte Wirkung auf die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger entfalten die berücksichtigten Faktoren in der Untergruppe noch nicht abgeschlossener Unternehmensnachfolgen. Hier erklären die Faktoren 15 Prozent der Varianz der unternehmerischen Unabhängigkeit der Nachfolger und damit einen mehr als doppelt so großen Anteil wie bei bereits abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen. Mit zunehmendem Abstand zur Unternehmensnachfolge scheinen andere Faktoren die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger zu beeinflussen. Die Unterschiede in der anteilig erklärten Streuung der unternehmerischen Unabhängigkeit zwischen den übrigen komplementären Gruppen sind hingegen nur gering. So erklären die berücksichtigten Faktoren bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen 12 Prozent, bei unternehmensexternen Nachfolgeregelungen 11 Prozent, bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen 11 Prozent und bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen 10 Prozent der Varianz der unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern. Jedoch ergeben sich direkte Wirkungen der Faktoren nur dann, wenn die Nachfolger schon vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen gearbeitet haben, oder bei einer nicht erstmaligen Unternehmensnachfolge. Darüber hinaus ergibt sich auch nur bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen eine direkte Bedeutung der Faktoren. Dadurch liegt auch die Bedeutung aller Faktoren für die unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen geringfügig über der Bedeutung aller berücksichtigten Faktoren bei Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen. Tabelle 101:Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für die unternehmerische Unabhängigkeit Gruppenunterschiede auf Gesamtmodellebene Nachfolger aus Unternehmen ja

nein




nein


nein

1)


nein

+ ¸¸

¸¸

¸

200,203 152 0,050 1,317 0,983 0,049 0,027 1,000 0,11 0,10

229,175 152 0,000 1,508 0,973 0,055 0,033 1,000 0,10 0,08

210,297 152 0,001 1,384 0,980 0,049 0,029 1,000 0,07 0,15

-0,02 0,21 0,12 0,03 0,03

0,03 + 0,23 -0,09 0,12 0,16*

-0,03 0,18 0,04 0,08 0,06

Anspruchsniveau

Ȥ2 df P Ȥ2/df CFI SRMR RMSEA PCLOSE

0,100 3,000 0,900 < 0,100 < 0,100 0,100 2

Bestimmtheitsmaß R

-

205,975 152 0,002 1,355 0,981 0,047 0,028 1,000 0,12 0,11

Faktorladungen im Modell ohne Parameterfixierungen Übergabemotivation von Übergebern Übernahmemotivation von Nachfolgern Kompetenz von Nachfolgern Harmonie in der Unternehmerfamilie Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern

0,01 0,12 -0,03 0,20* 0,21**

0,07 0,24 0,04 0,02 0,02

1) Signifikanz der Modellverschlechterung: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001 2) Mögliche Instabilität der Ergebnisse

0,09 0,14 -0,08 0,16* 0,18*

0,04 0,18 0,03 0,08 0,07

0,16 0,15 -0,06 0,12 0,21*

208


5.7.4.4 Gesamtmodell für die Harmonie in der Unternehmerfamilie

Das Gesamtmodell zur erzielten Harmonie in den betroffenen Unternehmerfamilien setzt sich aus den Messmodellen für die Übergabemotivation von Übergebern, die Übernahmemotivation von Nachfolgern, die Kompetenz von Nachfolgern, die familiäre Harmonie vor der Unternehmensnachfolge, die wirtschaftliche Ausgangssituation des zu übernehmenden Unternehmens und für den Respekt von Mitarbeitern gegenüber den Nachfolgern sowie der abhängigen Variablen der erzielten Harmonie in der Unternehmerfamilie zusammen. Einen Überblick über das Modell, die mit dem Modell geschätzten Parameter sowie die Gesamtstrukturgüte des Modells gibt Abbildung 19. Daraus ist zunächst ersichtlich, dass sich die mit Hilfe des Modells geschätzten Parameter akzeptabel an die empirischen Daten anpassen. So liegen der Comparative Fit Index CFI bei 0,975, das Standardized Root Mean Square Residual SRMR bei 0,043, der Root Mean Error of Approximation RMSEA bei 0,043 und die Wahrscheinlichkeit für einen RMSEA von maximal 0,05, PCLOSE, bei 0,872, während die Irrtumswahrscheinlichkeit des Chi-Quadrat-Anpassungstests bei null liegt. Eine exakte Anpassung des abgebildeten Gesamtmodells an die empirischen Daten liegt daher nach dem Chi-Quadrat-Anpassungstests nicht vor. Die Korrelationen der Faktoren im Gesamtmodell zur erzielten familiären Harmonie innerhalb der Unternehmerfamilie entsprechen weitgehend den Korrelationen zwischen den Faktoren, die im Gesamtmodell für den Erfolg familieninterner Nachfolger festgestellt werden konnten. Daher können auch in diesem Gesamtmodell alle Hypothesen zu den Zusammenhängen von Erfolgsfaktoren bis auf die Hypothese HF.7.7, die einen Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der Harmonie unterstellt, die Hypothese HF.7.8, die einen Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der wirtschaftlichen Ausgangssituation im Unternehmen unterstellt, und die Hypothese HF.7.15, nach der zwischen der wirtschaftlichen Ausgangssituation im Unternehmen und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern ein Zusammenhang besteht, bestätigt werden. Des Weiteren zeigt Abbildung 19, dass weder die Übergabemotivation der Übergeber noch die Übernahmemotivation der Nachfolger, die Kompetenz der Nachfolger, die wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens oder der Respekt der Mitarbeiter gegenüber den Nachfolgern direkt die erzielte familiäre Harmonie in der Unternehmerfamilie beeinflussen. Lediglich die Qualität der familiären Beziehungen vor der Unternehmensnachfolge hat eine signifikante direkte Bedeutung für die Harmonie, die sich nach der Unternehmensnachfolge in der Unternehmerfamilie einstellt. Selbst ihre Wirkung liegt jedoch mit einem Wert von 0,38 nur im Bereich mittlerer Effektstärken. Insgesamt erklären die berücksichtigten Faktoren 19 Prozent der Varianz der nach der Unternehmensnachfolge erzielten Harmonie in der Unternehmerfamilie.

Freiwilligkeit

Selbstüberzeugung

Wunsch

Fähigkeit

Wissen

Fremdüberzeugung

Beziehungsqualität

Konfliktfreiheit

Hilfsbereitschaft

Umsatzrentabilität

empfundener Respekt



d3

d7

d8

d9

d10

d11

d12

d13

d14

d18

d15

d16

d17

,79***

,89*** ,87

,86***

1,00

,78*** ,82

,90***

,74*** ,61

,73***

,56

,94***

,57*** ,72


,05


,17***


,23***

,70***

,11+

von Nachfolgern

Kompetenz



,15**

,37*** ,50***

,04

,18***

,51***

,19***

,14*

,06

,19**

,06

,04

,38***

,01

,06

,03


F1


,76

,80

,74

1,00

,67

,60

,82

,37

,55

,53

,31

,89

,52

,33

Überzeugung (-)

d2

,63

Vorfreude

d1

1,00

1,00

85 0,000 1,892

ȋ /df

0,043 0,872

PCLOSE

0,043 RMSEA

0,975

CFI SRMR

2

P

160,807 df

Ȥ2



e1


Abbildung 19: Gesamtmodell für die Harmonie in der Unternehmerfamilie

210


Die mit Hilfe des Gesamtmodells zur erzielten Harmonie in betroffenen Unternehmerfamilien geschätzten Parameter scheinen nicht über verschiedene Untergruppen von Unternehmensnachfolgen hinweg stabil zu sein. Darauf deuten die in Tabelle 102 abgebildeten Analyseergebnisse zu Gruppenunterschieden hin. Dabei passen sich die anhand des Gesamtmodells in den Untergruppen geschätzten Parameter akzeptabel an die empirischen Daten an. Lediglich die Chi-Quadrat-Anpassungsmaße sprechen in diesem Zusammenhang gegen eine exakte Anpassung und damit gegen eine hohe Gesamtstrukturgüte. Dennoch besitzen die ermittelten Ergebnisse nur eine eingeschränkte Aussagekraft. Aufgrund zu geringer Stichprobenumfänge kann eine Instabilität der Parameterschätzungen innerhalb der Untergruppen von Unternehmensnachfolgen mit unternehmensinternen Nachfolgern, von erstmaligen Unternehmensnachfolgen, von Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen sowie von nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen nicht ausgeschlossen werden. Erste Hinweise auf Gruppenunterschiede liefern signifikante Modellverschlechterungen bei der Fixierung von Parametern über die Grenzen komplementärer Untergruppen. Die Ergebnisse deuten auf Unterschiede in der Faktorenmessung bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensinterne und durch unternehmensexterne Nachfolger, bei erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen, bei Unternehmensnachfolgen in kleineren und in größeren Unternehmen sowie bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen hin. Darüber hinaus sprechen die Ergebnisse für unterschiedliche Varianzen und Korrelationen der berücksichtigten Faktoren bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensinterne Nachfolger und durch unternehmensexterne Nachfolger. Bei der Gegenüberstellung der Faktorladungen werden insbesondere Unterschiede bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen deutlich. Darüber hinaus offenbart auch der Vergleich von unternehmensinternen und unternehmensexternen Nachfolgeregelungen sowie von Unternehmensnachfolgen in kleineren und größeren Unternehmen Ladungsunterschiede. Im Ergebnis wirkt sich die Familienharmonie vor der Unternehmensnachfolge in allen Untergruppen direkt auf die nach der Unternehmensnachfolge erzielte Familienharmonie aus. Darüber hinaus erreicht auch die direkte Bedeutung der wirtschaftlichen Ausgangssituation einer Unternehmung bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen ein signifikantes Niveau. So scheint sich eine gute wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens positiv auf die nach einer Unternehmensnachfolge erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie auszuwirken, wenn es sich um die erste Unternehmensnachfolge im Unternehmen seit seiner Gründung handelt. Die Übergabemotivation von Übergebern, die Übernahmemotivation von Nachfolgern, die Kompetenz von Nachfolgern sowie der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern beeinflussen hingegen in keiner der berücksichtigten Untergruppen direkt die erzielte Harmonie in den Unternehmerfamilien.


211

Insgesamt ergeben sich auf diese Weise nur bei dem Vergleich abgeschlossener und nicht abgeschlossener Unternehmensnachfolgen gravierende Unterschiede in dem durch die berücksichtigten Faktoren erklärten Anteil an der Streuung der erzielten Harmonie in der betroffenen Unternehmerfamilie. Während die Faktoren 15 Prozent der Varianz der erzielten familiären Harmonie bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen erklären, begründen die Faktoren 29 Prozent der Varianz der während der Unternehmensnachfolge erzielten familiären Harmonie. Darüber hinaus liegt der Anteil erklärter Varianz der abhängigen Variablen bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensexterne Nachfolger über dem erklärten Varianzanteil bei Unternehmensnachfolgen durch unternehmensinterne Nachfolger. Bei Unternehmensnachfolgen in kleineren und größeren Unternehmen sowie bei erstmaligen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen entsprechen sich hingegen die ermittelten Bestimmtheitsmaße weitgehend. Tabelle 102: Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für die Harmonie in der Unternehmerfamilie Nachfolger aus Unternehmen2) ja

nein




kleinere Unternehmen2) ja

nein


nein

1)


nein

+ ¸¸

¸¸

¸¸

232,606 170 0,001 1,368 0,978 0,045 0,029 1,000 0,20 0,19

252,862 170 0,000 1,487 0,972 0,054 0,033 1,000 0,19 0,19

225,516 170 0,003 1,327 0,981 0,048 0,027 1,000 0,15 0,29

0,02 0,10 -0,04 0,38*** + 0,14 0,04

0,02 -0,02 0,07 0,39*** -0,01 0,06

0,04 -0,04 0,07 0,32*** 0,09 0,03


242,835 170 0,000 1,428 0,975 0,047 0,031 1,000 0,16 0,22

Faktorladungen im Modell ohne Parameterfixierungen Übergabemotivation von Übergebern Übernahmemotivation von Nachfolgern Kompetenz von Nachfolgern Harmonie in der Unternehmerfamilie Ausgangssituation der Unternehmung Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern

-0,03 0,02 0,06 0,35*** 0,08 0,09

0,09 0,06 0,03 0,38*** 0,00 0,02


0,04 0,05 0,03 0,37*** 0,01 0,08

0,03 0,17 -0,07 0,34*** 0,09 0,07

-0,04 0,14 -0,01 0,51*** -0,02 0,10

212


5.7.4.5 Gesamtmodell für den Unternehmenserhalt in Familienhand

Das Gesamtmodell zum erzielten Erhalt von Unternehmen in den Händen der Familien, die das Unternehmen schon vor der Unternehmensnachfolge beherrscht haben, setzt sich aus der Übergabemotivation von Übergebern, der Kompetenz von Nachfolgern, der Qualität der Beziehungen in der betroffenen Unternehmerfamilie, der wirtschaftlichen Unternehmenssituation vor der Unternehmensnachfolge sowie dem Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern zusammen. Für diese Faktoren konnte auf der Messmodellebene eine Bedeutung für den erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand nachgewiesen werden. Dabei können mit Hilfe des Gesamtmodells die Parameter so geschätzt werden, dass sich die resultierende modelltheoretische Kovarianz-Matrix in akzeptablem Maß an die empirische Kovarianz-Matrix anpasst. Daher sprechen ein Comparative Fit Index CFI in Höhe von 0,974, ein Standardized Root Mean Square Residual SRMR in Höhe von 0,045, ein Root Mean Error of Approximation RMSEA in Höhe von 0,047 sowie eine Wahrscheinlichkeit PCLOSE für einen RMSEA von maximal 0,05 in Höhe von rund 65 Prozent für eine gute Modellanpassung. Lediglich die Wahrscheinlichkeit P dafür, dass eine Ablehnung der angenommenen Gleichheit der empirischen und modelltheoretischen Kovarianz-Matrix eine Fehlentscheidung darstellen würde, spricht mit einem Wert von null gegen eine exakte Anpassung der Gesamtmodells für den erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand an die empirischen Daten. Die Korrelationen der im Gesamtmodell zum erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand berücksichtigten Faktoren entsprechen weitgehend den Korrelationen dieser Faktoren im Gesamtmodell für den Erfolg familieninterner Nachfolger. Entsprechend ergeben sich auch die gleichen Ergebnisse für die Hypothesen zu den Zusammenhängen der Übergabemotivation von Übergebern, der Kompetenz von Nachfolgern, der Harmonie in der Unternehmerfamilie, der wirtschaftlichen Ausgangssituation sowie dem Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern. Im Gesamtmodell haben lediglich die Kompetenz von Nachfolgern, die Harmonie in der Unternehmerfamilie vor der Unternehmensnachfolge sowie die wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens direkten Einfluss auf den erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand. Je kompetenter die familieninternen Nachfolger zu Beginn der Unternehmensnachfolge sind, je harmonischer die Beziehungen innerhalb der Unternehmerfamilie und je besser die wirtschaftliche Basis des Unternehmens, umso eher kann das Unternehmen in der Familie gehalten werden. Dabei kommt die größte direkte Bedeutung der Harmonie in den betroffenen Familien zu. Die Übergabemotivation von Übergebern und der Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern wirken sich hingegen nicht direkt signifikant auf den Erhalt des Unternehmens in den Händen der Familie aus. Wie Abbildung 20 entnommen werden kann, erklären die im Gesamtmodell berücksichtigten Faktoren insgesamt neun Prozent der Varianz des erzielten Erhalts von Unternehmen in Familienhand.

Freiwilligkeit

Fähigkeit

Wissen

Fremdüberzeugung

Beziehungsqualität

Konfliktfreiheit

Hilfsbereitschaft

Umsatzrentabilität

empfundener Respekt



d3

d9

d10

d11

d12

d13

d14

d18

d15

d16

d17

,79***

,89*** ,87

,86***

1,00

,78*** ,81

,91***

,76*** ,60

,71***

,57*** ,72

,23***

,19**


,05


,16***

Unternehmerfamilie

Harmonie in der

von Nachfolgern

Kompetenz


,19***

,14**

,50***

,15**

,18***

,51***

,03

,10*

,22***

,14*

-,07


F1


,76

,80

,74

1,00

,66

,60

,83

,36

,58

,50

,52

,33

Überzeugung (-)

d2

,63

Vorfreude

d1

1,00

1,00

64

0,974 0,045 0,047 0,652

CFI SRMR RMSEA PCLOSE

0,000 2,070

P

df ȋ2/df

132,503

Ȥ2


Unternehmenserhalt in Familienhand

e1


Abbildung 20: Gesamtmodell für den Unternehmenserhalt in Familienhand

214


Die Analyseergebnisse zu Gruppenunterschieden im Gesamtmodell zum erzielten Erhalt von Unternehmen in den Händen der Familien können Tabelle 103 entnommen werden. Dabei beziehen sich die Gruppenvergleiche auf ein Gesamtmodell, das sich auch innerhalb einzelner Untergruppen akzeptabel an die empirischen Daten anpasst. Bei sämtlichen durchgeführten Vergleichen erreichen Comparative Fit Index CFI, Standardized Root Mean Square Residual SRMR, Root Mean Error of Approximation RMSEA und PCLOSE die vorgegebenen Anspruchsniveaus einer akzeptablen Gesamtstrukturgüte. Einer exakten Anpassung des Gesamtmodells an die empirischen Daten und damit einer hohen Gesamtstrukturgüte widersprechen lediglich die zur Anwendung gebrachten Chi-Quadrat-Anpassungstests. Darüber hinaus kann für die Vergleiche erstmaliger und nicht erstmaliger sowie abgeschlossener und nicht abgeschlossener Unternehmensnachfolgen eine Instabilität der ermittelten Ergebnisse aufgrund zu geringer Umfänge der Stichproben erstmaliger und nicht abgeschlossener Unternehmensnachfolgen nicht ausgeschlossen werden. Erste Hinweise auf Gruppenunterschiede im Gesamtmodell zum erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand liefern signifikante Modellverschlechterungen bei der Fixierung von Parametern über die Grenzen komplementärer Untergruppen hinweg. Dabei zeigen sich in erster Linie für alle berücksichtigten komplementären Untergruppen familieninterner Unternehmensnachfolgen Unterschiede in der Messung der ins Gesamtmodell integrierten Faktoren. Darüber hinaus sprechen die Ergebnisse zu abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen für unterschiedliche Varianzen der einbezogenen Faktoren. Des Weiteren wirken sich bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen und Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen die ins Gesamtmodell integrierten Faktoren in unterschiedlichem Maße auf den Unternehmenserhalt in Familienhand aus. Dies zeigt sich auch bei der Gegenüberstellung der innerhalb der einzelnen Untergruppen ermittelten Ladungen der Faktoren auf den erzielten Erhalt von Unternehmen in Familienhand. Die Gegenüberstellung der in den Untergruppen ermittelten Faktorladungen offenbart aber noch zusätzliche Gruppenunterschiede. Im Ergebnis kommt dem Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern in keiner Untergruppe eine direkte Bedeutung und der Übergabemotivation von Übergebern lediglich bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen eine direkte Bedeutung für den Erhalt des Unternehmens in Familienhand zu. Die Harmonie in der Unternehmerfamilie wirkt sich hingegen in nahezu allen Untergruppen direkt auf den Erhalt von Unternehmen in Familienhand aus. Besonders groß ist der direkte Einfluss der familiären Harmonie auf den Erhalt des Unternehmens als Familienunternehmen, wenn die Unternehmensnachfolge in einem kleinen Unternehmen oder durch einen unternehmensinternen Nachfolger realisiert wird. Keinen direkten Einfluss auf den Erhalt des Unternehmens in Familienhand hat die familiäre Harmonie lediglich, wenn der familieninterne Nachfolger vor der Unternehmensnachfolge nicht im Unternehmen tätig war. Die Kompetenz von Nachfolgern entfaltet ihre direkte Wirkung auf den Erhalt des Unternehmens in Familienhand erst mit Abschluss einer Unternehmensnachfolge.


215

Des Weiteren kommt der Nachfolgerkompetenz nur bei Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen, durch unternehmensinterne Nachfolger und bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen eine signifikante Bedeutung zu. Darüber hinaus wirkt es sich auf die direkte Bedeutung der wirtschaftlichen Ausgangssituation des Unternehmens aus, ob der Nachfolger vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen tätig war, die Unternehmensnachfolge erstmalig im Unternehmen stattgefunden hat, die Unternehmensnachfolge in einem größeren Unternehmen vollzogen wurde und ob die Unternehmensnachfolge bereits abgeschlossen ist. Dabei entwickelt die wirtschaftliche Situation des Unternehmens nur bei unternehmensexternen Nachfolgeregelungen, nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen, Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen und bei noch nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen direkten Einfluss auf den Unternehmenserhalt in Familienhand Insgesamt ergeben sich im Vergleich erstmaliger und nicht erstmaliger Unternehmensnachfolgen deutliche Gruppenunterschiede in der Bedeutung der berücksichtigten Faktoren. Während bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen nur die familiäre Harmonie und die wirtschaftliche Ausgangssituation den Erhalt des Unternehmens in Familienhand direkt beeinflussen, wirken sich bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen alle Faktoren bis auf die wirtschaftliche Ausgangssituation und den Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern direkt auf die familieninterne Fortführung des Unternehmens aus. Ist ein Unternehmen bereits seit mehreren Generationen in Familienbesitz, so steht der Erhalt des Unternehmens in Familienhand kaum zur Diskussion und damit auch in geringerem Maße in Abhängigkeit zu den berücksichtigten Faktoren. So erklären die Faktoren bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen 16 Prozent und bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen nur neun Prozent der Varianz des erzielten Erhalts von Unternehmen in Familienhand. Ähnlich deutliche Gruppenunterschiede ergeben sich darüber hinaus aus dem Vergleich von Unternehmensnachfolgen in kleineren und in größeren Unternehmen sowie von unternehmensinternen und unternehmensexternen Nachfolgeregelungen. Während bei kleineren Unternehmen lediglich die Qualität der familiären Beziehungen einen sehr stark signifikanten direkten Einfluss auf den Unternehmenserhalt in Familienhand hat, kommt bei größeren Unternehmen neben der familiären Harmonie auch der Kompetenz der Nachfolger sowie der Ausgangssituation der Unternehmung eine direkte Bedeutung zu. Dadurch können die Faktoren auch bei kleineren Unternehmen 15 Prozent der Varianz des Unternehmenserhalts in Familienhand abbilden, während sie bei größeren Unternehmen nur neun Prozent der Varianz determinieren. Ursächlich dafür dürfte sein, dass kleinere Unternehmen oftmals keine echten Alternativen zur Fortführung in der Familie haben und damit unabhängig von den Ausprägungen der Faktoren der Familie erhalten bleiben, während bei größeren Unternehmen familienexterne Nachfolgeregelungen eine realistische Option darstellen und die Faktoren dadurch einen Erhalt in der Familie beeinflussen können. Der Vergleich von unternehmensinternen und unternehmensexternen Nachfolgeregelungen zeigt darüber hinaus, dass sich die Kompetenz von Nachfolgern und die familiäre Harmonie nur

216


direkt auf die familieninterne Fortführung des Unternehmens auswirken, wenn Nachfolger und Übergeber schon vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen zusammengearbeitet haben. Ist dies nicht der Fall, so weist lediglich die wirtschaftliche Ausgangssituation der Unternehmung eine direkte Bedeutung für die familieninterne Fortführung auf. Insgesamt können die berücksichtigten Faktoren dadurch bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen 16 Prozent und bei unternehmensexternen Nachfolgeregelungen sieben Prozent der Varianz des Erhalts des Unternehmens in Familienhand darstellen. Dagegen ist der Unterschied in der erklärten Varianz der abhängigen Variablen zwischen abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen mit 10 gegenüber 12 Prozent verhältnismäßig gering. Allerdings erklären bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen unterschiedliche Faktoren die Streuung. So hängt der Unternehmenserhalt in Familienhand kurzfristig an der Familienharmonie sowie der wirtschaftlichen Ausgangssituation der Unternehmung. Mittel- bis langfristig spielt jedoch neben der familiären Harmonie die Nachfolgerkompetenz eine wichtige Rolle. Tabelle 103:Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für den Unternehmenserhalt in Familienhand Nachfolger aus Unternehmen ja

nein




nein


nein

1)

¸

Ladungen Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianzen Faktoren Korrelationen Faktoren Ladungen Faktorenmessmodelle ¸¸ Fehlervarianzen Faktorenmessmodelle Gesamtstrukturgüte des Modells ohne Parameterfixierungen Maß

nein

¸ ¸ ¸¸

¸¸

¸

187,732 128 0,000 1,467 0,976 0,048 0,032 0,999 0,16 0,09

197,992 128 0,000 1,547 0,973 0,053 0,034 0,998 0,09 0,15

185,269 128 0,001 1,447 0,977 0,048 0,031 1,000 0,10 0,12

-0,22* 0,30* 0,23* 0,09 -0,09

-0,03 0,05 0,30*** 0,01 -0,05

-0,10 0,26** 0,17* 0,06 -0,03

Anspruchsniveau

Ȥ2 df P Ȥ2/df CFI SRMR RMSEA PCLOSE

0,100 3,000 0,900 < 0,100 < 0,100 0,100 2

Bestimmtheitsmaß R

-

206,347 128 0,000 1,612 0,969 0,048 0,037 0,994 0,16 0,07

Faktorladungen im Modell ohne Parameterfixierungen Übergabemotivation von Übergebern Kompetenz von Nachfolgern Harmonie in der Unternehmerfamilie Ausgangssituation der Unternehmung Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern

-0,08 0,19* 0,34*** 0,04 0,06

-0,04 0,12 0,12 0,14* 0,00


0,03 0,04 0,18* 0,12* 0,11

-0,11 0,23* + 0,16 0,17* 0,08

0,02 -0,01 0,25* 0,16* 0,10


217

5.7.4.6 Gesamtmodell für den Erfolg übertragener Unternehmen

Auf der Messmodellebene konnten nur für die Kompetenz von Nachfolgern, die wirtschaftliche Situation des Unternehmens vor der Unternehmensnachfolge sowie für den Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern signifikante Wirkungen auf den Erfolg des Unternehmens nach der Unternehmensnachfolge festgestellt werden. Daher setzt sich auch das Gesamtmodell für den Erfolg übertragener Unternehmen nur aus diesen drei Faktoren zusammen. Dabei passt sich das Modell mit einem Comparative Fit Index CFI von 0,981, einem Standardized Root Mean Square Residual SRMR von 0,037, einem Root Mean Error of Approximation RMSEA von 0,059 und einer Wahrscheinlichkeit für einen RMSEA von maximal 0,05, PCLOSE, von 0,231 ausreichend an die empirischen Daten an. In diesem Zusammenhang spricht lediglich die Wahrscheinlichkeit P des Chi-Quadrat-Anpassungtests in Höhe von null gegen eine exakte Gesamtmodellanpassung. Die in diesem Zusammenhang ermittelten Korrelationen zwischen den einzelnen ins Gesamtmodell integrierten Faktoren entsprechen weitgehend den Korrelationen, die schon im Gesamtmodell für den Erfolg familieninterner Nachfolgern festgestellt werden konnten, und bestätigen entsprechend den gleichen Teil der aufgestellten Hypothesen. So bestehen zwischen der Kompetenz von Nachfolgern auf der einen Seite und der wirtschaftlichen Ausgangssituation von Unternehmen sowie dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern auf der anderen Seite signifikante Zusammenhänge. Die wirtschaftliche Ausgangssituation und der Respekt der Mitarbeiter gegenüber Nachfolgern hängen hingegen nicht signifikant zusammen. Auf der Gesamtmodellebene kann darüber hinaus lediglich für die wirtschaftliche Situation des Unternehmens vor der Unternehmensnachfolge ein signifikanter direkter Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens nach der Unternehmensnachfolge nachgewiesen werden. Allerdings liegt auch dieser Einfluss nur im Bereich kleiner Effektstärken. Für die Kompetenz von Nachfolgern und den Respekt von Mitarbeitern gegenüber Nachfolgern können hingegen im Gesamtmodell keine signifikanten direkten Wirkungen auf den Erfolg übertragener Unternehmen festgestellt werden. Daher können die berücksichtigten Faktoren insgesamt auch nur fünf Prozent der Varianz des Erfolgs übertragener Unternehmen erklären.

Fremdüberzeugung

Umsatzrentabilität

empfundener Respekt



d11

d18

d15

d16

d17

,87

,90***

,86***

1,00

,59

,77***

,71*** Kompetenz

,14**


,05


von Nachfolgern

,50*** ,04

,18***

,06 ,05 Erfolg der Unternehmensnachfolge

F1


,76

,80

,74

1,00

,35

Wissen

d10

,51

,59

Fähigkeit

d9

1,00

1,00

0,059 0,231

0,037 RMSEA PCLOSE

0,981

CFI

ȋ2/df SRMR

16 0,000 2,662

P

42,588 df

Ȥ2


Erfolg übertragener Unternehmen

e1


Abbildung 21: Gesamtmodell für den Erfolg übertragener Unternehmen


219

Die Ergebnisse zum Gesamtmodell für den Erfolg übertragener Unternehmen sind über die berücksichtigten Untergruppen hinweg nur geringfügig instabil. Dies bestätigen die in Tabelle 104 wiedergegebenen Gruppenvergleiche. Diese beruhen auf einem Gesamtmodell, dessen ausreichende Gesamtstrukturgüte auch innerhalb der Untergruppen bestätigt wird. So können auch auf Untergruppenebene die Anspruchsniveaus für nahezu alle Gesamtstrukturgütemaße erreicht werden. Lediglich das Anspruchsniveau für den Wert P des Chi-Quadrat-Anpassungstests wird verfehlt. Von einer exakten Anpassung des Gesamtmodells an die empirischen Daten der Untergruppen kann daher nicht ausgegangen werden. Erste Hinweise auf nur geringfügige Gruppenunterschiede liefern die identifizierten Modellverschlechterungen bei der Fixierung von Parametern. Diese deuten lediglich auf signifikante Unterschiede in der Messung von Faktoren bei erstmaligen und bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen, bei Unternehmensnachfolgen in kleineren und in größeren Unternehmen sowie bei abgeschlossenen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen hin. Parameterfixierungen im Strukturmodell führen hingegen nicht zu signifikanten Verschlechterungen der Gesamtstrukturgüte der Gesamtmodelle für den Erfolg übertragener Unternehmen. Dies wird auch weitgehend durch die Gegenüberstellung der in den Untergruppen geschätzten Faktorladungen bestätigt. So wirkt sich die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens vor der Unternehmensnachfolge in sämtlichen untersuchten Untergruppen direkt auf seinen wirtschaftlichen Erfolg nach der Unternehmensnachfolge aus. Dabei entfaltet die wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens ihre direkte Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg am besten, wenn der Nachfolger schon vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen tätig war. Darüber hinaus lässt die direkte Wirkung auch mit zunehmender Zeitspanne zwischen dem Beginn der Unternehmensnachfolge und dem Zeitpunkt der Erfolgsmessung nach. So ist die direkte Bedeutung der wirtschaftlichen Ausgangssituation für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen bei noch nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen größer als die Bedeutung bei abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen. Zugleich erreicht der direkte Einfluss der Kompetenz von Nachfolgern oder des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern auf den wirtschaftlichen Erfolg der übertragenen Unternehmen in keiner der berücksichtigten Untergruppen ein signifikantes Niveau. Insgesamt ergeben sich die größten Gruppenunterschiede in den Ladungen der Faktoren auf den wirtschaftlichen Erfolg der übertragenen Unternehmen beim Vergleich unternehmensinterner und unternehmensexterner Nachfolgeregelungen sowie dem Vergleich abgeschlossener und nicht abgeschlossener Unternehmensnachfolgen. Während die Faktoren bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen jeweils acht Prozent der Varianz des Erfolgs übertragener Unternehmen erklären, geben die Faktoren in den jeweiligen komplementären Untergruppen nur drei Prozent der Varianz wieder. Dabei beruhen diese Unterschiede insbesondere auf den unterschiedlichen Bedeutungen der wirtschaft-

220


lichen Ausgangssituation der Unternehmen. Bei Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen erklären die Faktoren hingegen sechs Prozent und bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen drei Prozent der Varianz des Unternehmenserfolgs. Keine Unterschiede im erklärten Varianzanteil der abhängigen Variablen ergeben sich beim Vergleich erstmaliger und nicht erstmaliger Nachfolgen. Tabelle 104: Gruppenanalysen zum Gesamtmodell für den Erfolg übertragener Unternehmen Gruppenunterschiede auf Gesamtmodellebene Nachfolger aus Unternehmen ja


nein


ja


nein


nein

1)

Ladungen Strukturmodell Fehlervarianz Strukturmodell Varianzen Faktoren Korrelationen Faktoren Ladungen Faktorenmessmodelle Fehlervarianzen Faktorenmessmodelle Gesamtstrukturgüte des Modells ohne Parameterfixierungen Maß

nein

+ ¸¸

¸

50,428 32 0,020 1,576 0,986 0,042 0,036 0,891 0,05 0,05

54,393 32 0,008 1,700 0,983 0,039 0,039 0,842 0,03 0,06

57,389 32 0,004 1,793 0,981 0,037 0,042 0,776 0,03 0,08

-0,04 0,18* 0,16

0,02 0,15* 0,10

0,09 + 0,11 0,05

Anspruchsniveau


0,100 3,000 0,900 < 0,100 < 0,100 0,100 -

72,309 32 0,000 2,260 0,970 0,036 0,052 0,380 0,08 0,03

Faktorladungen im Modell ohne Parameterfixierungen Kompetenz von Nachfolgern Ausgangssituation der Unternehmung Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern

0,06 0,25*** 0,06

0,06 +

0,12 0,03

0,12 0,18** -0,03

0,10 0,20** -0,01

0,02 0,28*** 0,03

1) Signifikanz der Modellverschlechterung: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001

5.7.5

Zusammenfassung der Ergebnisse auf der Gesamtmodellebene

Die Analysen auf der Ebene der Gesamtmodelle ermöglichen eine Prüfung der Hypothesen zu den Zusammenhängen von Erfolgsfaktoren. Darüber hinaus erlauben sie Aussagen dazu, welche Faktoren sich auch im Zusammenspiel mit den anderen Faktoren direkt auf den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen auswirken. Zugleich kann in den Gesamtmodellen festgestellt werden, welchen Anteil der Varianz der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen die in der bisherigen Forschung berücksichtigten Erfolgsfaktoren erklären können. Die Gesamtmodelle für die Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen offenbaren zahlreiche Zusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren. So zeigen die Analysen, dass nahezu alle Erfolgsfaktoren miteinander korrelieren. Keine signifikanten Zusammenhänge bestehen lediglich zwischen der Übernahmemotivation der Nachfolger und der Harmonie in der Unternehmerfamilie, zwischen der Übernahmemotivation der Nachfolger und der Ausgangssituation der Unternehmen sowie zwischen der Ausgangssituation der Unternehmen und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern. Besonders stark ausgeprägt sind dagegen die Zusammen-


221

hänge zwischen der Übergabemotivation der Übergeber und der Harmonie in der Unternehmerfamilie, zwischen der Übernahmemotivation der Nachfolger und ihrer Kompetenz sowie zwischen der Kompetenz der Nachfolger und dem Respekt, den ihnen Mitarbeiter entgegen bringen. Von mittlerer Effektstärke sind darüber hinaus die Zusammenhänge zwischen der Übernahmemotivation der Nachfolger und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber den Nachfolgern sowie zwischen der Kompetenz der Nachfolger und der Harmonie in der Unternehmerfamilie. Alle übrigen signifikanten Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren sind von geringer Effektstärke. Daher können 12 Hypothesen zu den Zusammenhängen zwischen den Erfolgsfaktoren angenommen werden. Die übrigen drei Hypothesen sind dagegen abzulehnen. Einen Überblick über die Ergebnisse zu den einzelnen Hypothesen gibt Tabelle 105. Tabelle 105: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu Zusammenhängen der Erfolgsfaktoren Hypothesen HF.7.1 HF.7.2 HF.7.3 HF.7.4 HF.7.5 HF.7.6 HF.7.7 HF.7.8 HF.7.9 HF.7.10 HF.7.11 HF.7.12 HF.7.13 HF.7.14 HF.7.15

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und der Übernahmemotivation von Nachfolgern. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und der Kompetenz von Nachfolgern. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und der Harmonie in der Unternehmerfamilie. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und der Ausgangssituation im Unternehmen. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übergabemotivation von Übergebern und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation und der Kompetenz von Nachfolgern. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der Harmonie in der Unternehmerfamilie. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der Ausgangssituation im Unternehmen. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Kompetenz von Nachfolgern und der Harmonie in der Unternehmerfamilie. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Kompetenz von Nachfolgern und der Ausgangssituation im Unternehmen. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Kompetenz von Nachfolgern und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Harmonie in einer Unternehmerfamilie und der Ausgangssituation im Unternehmen. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Harmonie in einer Unternehmerfamilie und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Ausgangssituation im Unternehmen und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern.

Ergebnis

Anmerkungen

angenommen

-

angenommen

-

angenommen

-

angenommen

-

angenommen

-

angenommen

-

abgelehnt

-

abgelehnt

-

angenommen

-

angenommen

-

angenommen

-

angenommen

-

angenommen

-

angenommen

-

abgelehnt

-

Durch die zahlreichen Zusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren wirken viele Faktoren in den Gesamtmodellen nur noch indirekt über andere Faktoren auf die Indikatoren des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen. Die Zahl der Faktoren, die die berücksichtigten Erfolgsindikatoren auch im Zusammenspiel mit den anderen Erfolgsfaktoren direkt beeinflussen, ist hingegen verhältnismäßig gering. Die Übergabemotivation von Übergebern wirkt sich auf Ebene der Gesamtmodelle nur bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen in einem Unternehmen direkt auf den Erhalt des Unternehmens in der Familie als eine Facette des Erfolgs familieninterner Nachfolger aus. Weiteren direkten Einfluss auf Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen hat die Übergabemotivation aufgrund der Zusammenhänge

222


mit anderen Erfolgsfaktoren jedoch nicht. Dies zeigt auch Tabelle 106, die einen Überblick über die direkte Bedeutung der Übergabemotivation für den Erfolg gibt. Tabelle 106: Zusammenfassung der direkten Bedeutung der Übergabemotivation Erfolgswirkung des Erfolgsfaktors1)

Erfolgsindikatoren Gesamtpopulation

Nachfolger aus Unternehmen ja

nein

Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen


nein


nein


nein

+*

1) Die Basis gibt die Wirkungsrichtung an: + positive Wirkung; - negative Wirkung Der Exponent gibt die Signifikanz der Wirkung an: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001

Die zu Beginn der Unternehmensnachfolge vorhandene Übernahmemotivation der Nachfolger wirkt sich auch im Zusammenspiel mit den anderen Erfolgsfaktoren direkt auf den persönlichen Erfolg der Nachfolger aus. Diese Wirkung beruht insbesondere auf der direkten Bedeutung der Übernahmemotivation für die positive Entwicklung des Unternehmens sowie für die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger. Dabei erreicht der direkte Einfluss der Übernahmemotivation auf die positive Entwicklung des Unternehmens auf der Gesamtmodellebene vor allem bei unternehmensexternen, erstmaligen und abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in kleineren Unternehmen ein signifikantes Niveau. Die unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern wird dagegen insbesondere bei Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen direkt von der Übernahmemotivation der Nachfolger beeinflusst. Keine direkte Wirkung hat die Übernahmemotivation im Gesamtmodell dagegen auf den Erfolg der übertragenen Unternehmen. Tabelle 107 fasst die direkten Wirkungen der Übernahmemotivation von Nachfolgern zusammen. Tabelle 107: Zusammenfassung der direkten Bedeutung der Übernahmemotivation Erfolgsindikatoren

Erfolgswirkung des Erfolgsfaktors Gesamtpopulation



nein


nein

1)


nein


nein

+

+ +* +*

++

+**

++ ++

+*


Die Kompetenz der Nachfolger wirkt sich auf der Ebene der Gesamtmodelle nur direkt auf den Erhalt des Unternehmens in den Händen der Unternehmerfamilie und damit lediglich auf eine Facette des persönlichen Erfolgs familieninterner Nachfolger aus. Diese Wirkung kommt vor allem in den Teilpopulationen unternehmensinterner, erstmaliger und abgeschlossener Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unter-


223

nehmen zum Tragen. Ein signifikanter direkter Effekt der Kompetenz auf den gesamten Erfolg familieninterner Nachfolger kann hingegen in Verbindung mit den anderen Erfolgsfaktoren nicht festgestellt werden. Ebenso ist die Kompetenz nicht von direktem Belang für den Erfolg der übertragenen Unternehmen. Die direkte Bedeutung der Kompetenz von Nachfolgern für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen ist somit auf der Gesamtmodellebene verhältnismäßig gering. Eine vollständige Übersicht über die signifikanten direkten Einflüsse der Nachfolgerkompetenz auf die verschiedenen Erfolgsindikatoren gibt Tabelle 108. Tabelle 108: Zusammenfassung der direkten Bedeutung der Nachfolgerkompetenz Erfolgswirkung des Erfolgsfaktors1)




+*

nein


nein

+*


nein

+*


nein

+**


Die einer Unternehmensnachfolge zugrunde liegende Harmonie in einer Unternehmerfamilie wirkt sich auch in Kombination mit den anderen berücksichtigten Erfolgsfaktoren direkt auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger aus. Diese Wirkung beruht insbesondere auf einer direkten Bedeutung der Familienharmonie für die mit der Unternehmensnachfolge erzielte unternehmerische Unabhängigkeit von Nachfolgern, die mit der Unternehmensnachfolge erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie den erzielten Erhalt von Unternehmen in den Unternehmerfamilien. Des Weiteren kommt die direkte Wirkung der Familienharmonie auf den Erfolg der Nachfolger vor allem in den untersuchten Teilpopulationen unternehmensinterner, nicht erstmaliger und nicht abgeschlossener Unternehmensnachfolgen zum Tragen. Direkten Einfluss auf den Erfolg übertragener Unternehmen hat die zu Beginn einer Unternehmensnachfolge herrschende Harmonie in den Unternehmerfamilien jedoch auf der Gesamtmodellebene nicht. Eine Zusammenfassung der direkten Wirkungen der Harmonie in der Unternehmerfamilie gibt Tabelle 109.

224


Tabelle 109: Zusammenfassung der direkten Bedeutung der Familienharmonie Erfolgswirkung des Erfolgsfaktors1)




nein

+***

+***

+

+* +*** +***

+ +*** +***

+***


+*** +*

nein


nein


+

+**

+**

+

+* +*** +*

+*** +***

+*** + +

nein

+**

+*** +*

+*** +*


Die wirtschaftliche Ausgangssituation der Unternehmen beeinflusst auch auf der Gesamtmodellebene direkt den wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen nach der Unternehmensnachfolge. Von geringerer direkter Bedeutung ist die wirtschaftliche Ausgangssituation dagegen für den persönlichen Erfolg der Nachfolger. So wirkt sich die wirtschaftliche Situation des Unternehmens zu Beginn der Unternehmensnachfolge im Zusammenspiel mit den anderen Erfolgsfaktoren nicht signifikant auf den gesamten Erfolg familieninterner Nachfolger, sondern nur auf zwei Facetten ihres persönlichen Erfolgs aus. Diese Facetten sind die erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie, die lediglich bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen direkt von der wirtschaftlichen Ausgangssituation des Unternehmens beeinflusst wird, und der erzielte Erhalt des Unternehmens in Familienhand. Dabei konnte eine direkte Wirkung der wirtschaftlichen Ausgangssituation eines Unternehmens auf dessen Erhalt in Familienhand besonders für unternehmensexterne, nicht erstmalige und nicht abgeschlossene Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen nachgewiesen werden. Einen Überblick über die direkten Wirkungen der Ausgangssituation der Unternehmen gibt Tabelle 110. Tabelle 110: Zusammenfassung der direkten Bedeutung der Ausgangssituation der Unternehmung Erfolgsindikatoren




nein


nein

1)



nein

ja

+* +**

+

nein

+

+ +* +***

+***

+* ++

+*

+* +**

+*

+

+* +***


Der Respekt, den Mitarbeiter einem Nachfolger entgegenbringen, wirkt sich auch in Verbindung mit den anderen berücksichtigten Erfolgsfaktoren direkt auf den von Nachfolgern mit der Unternehmensnachfolge erzielten persönlichen Erfolg aus. Diese Wirkung beruht auf der direkten Bedeutung des Mitarbeiterrespekts für die erzielte positive Entwicklung des Unternehmens sowie für die erzielte unternehmeri-


225

sche Unabhängigkeit der Nachfolger. Zum Tragen kommt der direkte Einfluss des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern insbesondere in den Teilpopulationen unternehmensinterner, nicht erstmaliger und nicht abgeschlossener Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen. Keinen direkten Einfluss auf Gesamtmodellebene hat der Respekt, den die Mitarbeiter einem Nachfolger zu Beginn der Unternehmensnachfolge entgegenbringen, jedoch auf den Erfolg des Unternehmens nach der Unternehmensnachfolge. Tabelle 111 fasst die in den Gesamtmodellen festgestellte Bedeutung des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern für die Indikatoren des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen zusammen. Tabelle 111: Zusammenfassung der direkten Bedeutung des Mitarbeiterrespekts 1)

Erfolgsindikatoren




+* +*

+** +** +**

nein


nein


+* +*

nein

++

+* +*


nein

+** ++ +*


Aufgrund der zahlreichen Zusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren können diese zusammen nur einen verhältnismäßig geringen Teil der Varianz der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen erklären. Allerdings hängt dieser Anteil wesentlich von der zugrunde liegenden Art einer familieninternen Unternehmensnachfolge ab. So determinieren die berücksichtigten Erfolgsfaktoren abhängig von der Teilpopulation familieninterner Unternehmensnachfolgen zwischen 12 und 21 Prozent der Streuung des persönlichen Erfolgs familieninterner Nachfolger und zwischen drei und acht Prozent der Streuung des Erfolgs übertragener Unternehmen. Darüber hinaus beeinflussen die berücksichtigten Erfolgsfaktoren die verschiedenen Facetten des persönlichen Erfolgs familieninterner Nachfolger in unterschiedlichem Maße. In Abhängigkeit von der Teilpopulation familieninterner Unternehmensnachfolgen bestimmen die Faktoren zwischen 1 und 20 Prozent der Entwicklung des Unternehmens, zwischen 7 und 15 Prozent der unternehmerischen Unabhängigkeit von Nachfolgern, zwischen 15 und 29 Prozent der Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie zwischen 7 und 16 Prozent des Erhalts des Unternehmens in Familienhand. Alle durch die Erfolgsfaktoren in der Gesamtpopulation und den Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen erklärten Varianzanteile der Erfolgsindikatoren gibt Tabelle 112 wieder.

226


Tabelle 112: Erklärter Varianzanteil der Erfolgsindikatoren 2

Bestimmtheitsmaß R Gesamtpopulation


0,14 0,04 0,09 0,19 0,09 0,05

Nachfolger aus Unternehmen




ja

nein

ja

nein

ja

nein

ja

nein

0,21 0,07 0,12 0,16 0,16 0,08

0,12 0,05 0,11 0,22 0,07 0,03

0,19 0,20 0,11 0,20 0,16 0,05

0,14 0,01 0,10 0,19 0,09 0,05

0,16 0,05 0,10 0,19 0,09 0,03

0,16 0,04 0,08 0,19 0,15 0,06

0,12 0,07 0,07 0,15 0,10 0,03

0,21 0,04 0,15 0,29 0,12 0,08

Schlussbetrachtungen

6

227


Die zentrale Zielstellung der vorliegenden Arbeit ist die Identifikation der Faktoren des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen. Eine familieninterne Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen ist die Übertragung von Führung und Eigentum an diesem Unternehmen auf eine Person oder Personengruppe, die in einem verwandtschaftlichen oder angeheirateten Verhältnis zur der Familie steht, die vor der Unternehmensnachfolge das Unternehmen beherrscht hat. Unter einem Familienunternehmen wird in dieser Arbeit eine wirtschaftlich tätige Einheit verstanden, deren Stimmrechte mehrheitlich in den Händen einer Gruppe verwandter und angeheirateter Personen liegen, die mindestens die Hälfte der Unternehmensführungspositionen inne hat. Dieser Zielstellung wurde in zwei Schritten nachgegangen. Der erste Schritt war eine Metaanalyse empirischer und multikausaler Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen, über die der Stand der Forschung systematisch erfasst wurde. In die Metaanalyse gingen 13 Untersuchungen zum Forschungsgegenstand ein, die auf Datenerhebungen in den USA, Deutschland, Kanada, Südafrika, Österreich und Großbritannien beruhen und zwischen 1992 und 2006 veröffentlicht wurden. Den zweiten Schritt stellte eine eigene empirische Untersuchung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen dar, die die aus der Metaanalyse gewonnenen Erkenntnisse prüfte. Die Zielgruppe dieser Untersuchung waren natürliche Personen, die vor nicht weniger als fünf Jahren vor der Untersuchung Führung und Eigentum eines deutschen Familienunternehmens von einem Familienmitglied übernommen hatten. Diese wurden über die Unternehmensdatenbank der Vereine Creditreform identifiziert und zwischen August und Oktober 2007 kontaktiert. Die Stichprobe der empirischen Untersuchung umfasste 514 Personen der Zielgruppe und ist weitgehend repräsentativ für familieninterne Unternehmensnachfolgen in deutschen mittleren Familienunternehmen. In Kapitel 6.1 werden zunächst die wesentlichen Ergebnisse dieser beiden Schritte dargestellt. Sie beziehen sich in erster Linie auf die Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen. Zugleich konnten durch die empirische Untersuchung jedoch auch verschiedene allgemeine Erkenntnisse zu familieninternen Unternehmensnachfolgen gewonnen werden, die ebenfalls Resultate dieser Arbeit darstellen. Sämtliche Ergebnisse werden anschließend in Kapitel 6.2 kritisch diskutiert. Daraus ergibt sich der weitere Forschungsbedarf zu den Faktoren des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen, der in Kapitel 6.3.2 formuliert wird. Zuvor werden jedoch in Kapitel 6.3.1 aus den Ergebnissen der vorliegenden Arbeit Schlüsse für die Praxis familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen gezogen.


228

6.1


Zusammenfassung der Ergebnisse

In nahezu allen Familienunternehmen liegen vor einer familieninternen Unternehmensnachfolge alle Unternehmensanteile und Geschäftsführungspositionen in den Händen einer Familie, die dadurch das Unternehmen vollständig beherrscht. Die Geschäftsführung umfasst in 80 Prozent der Fälle nur eine Person. In über 95 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen verlassen dann alle vorhergehenden Geschäftsführer das Unternehmen. Dabei übertragen in 86 Prozent der familieninternen Unternehmensnachfolgen ein Geschäftsführer, in 13 Prozent zwei Geschäftsführer und in einem Prozent drei Geschäftsführer die Führung des Familienunternehmens auf ihre Nachfolger. Diese Übertragung der Geschäftsführung kommt mehrheitlich erwartet zustande. Jede fünfte familieninterne Unternehmensübergabe ist jedoch Folge eines unerwarteten Ausscheidens der vorhergehenden Unternehmergeneration. Der Mehrheit der Übergeber ist dabei die Situation einer Unternehmensnachfolge aus eigener Erfahrung als Übernehmer des Familienunternehmens von einer vorhergehenden Generation bekannt. Nur in jeder dritten Nachfolge ist der Übergeber Unternehmensgründer und die Unternehmensnachfolge der erste Generationswechsel im Familienunternehmen. Zudem stand die vorhergehende Unternehmergeneration vor der familieninternen Unternehmensnachfolge im Durchschnitt 23 Jahre lang in unternehmerischer Verantwortung für das Familienunternehmen. Auf der anderen Seite tritt in drei Vierteln der familieninternen Unternehmensnachfolgen nur eine Person als Nachfolger in die Geschäftsführung des Familienunternehmens ein. Beim übrigen Viertel der familieninternen Unternehmensnachfolgen übernehmen überwiegend zwei Nachfolger die Geschäftsführung. Drei Nachfolger sind im Rahmen familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen die Ausnahme. Die familieninternen Nachfolger sind vor allem die Kinder der Übergeber. Die Partner, Geschwister oder andere Familienmitglieder der Übergeber sind nur in jeder siebten familieninternen Unternehmensnachfolge die Nachfolger. Noch seltener kommt es zu einer Beteiligung familienexterner Nachfolger an familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen. Das durchschnittliche Alter familieninterner Nachfolger zu Beginn einer Unternehmensnachfolge liegt bei 31 Jahren. Etwa die Hälfte der familieninternen Nachfolger war schon vor der Unternehmensnachfolge mehr als zwei Jahre lang im Unternehmen beschäftigt und gilt damit als unternehmensintern. Darüber hinaus sind familieninterne Nachfolger in Familienunternehmen überwiegend männlich und verheiratet. Im Ergebnis verändert sich der Geschäftsführungsumfang von Familienunternehmen in drei Vierteln der familieninternen Unternehmensnachfolgen nicht. Im übrigen Viertel kommt es zumeist zu einer Vergrößerung der Geschäftsführung. Eine Verkleinerung der Geschäftsführung ist im Zuge familieninterner Unternehmensnachfolgen die Ausnahme. Familieninterne Unternehmensnachfolgen dauern dabei im Durchschnitt sechs Jahre. Zwar erstrecken sich sowohl die Führungsübertragungen als auch die Eigentumsübertragungen über jeweils durchschnittlich nur vier Jahre.


229

Allerdings laufen diese beiden Teilprozesse im Rahmen familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen mehrheitlich zeitversetzt ab. Zudem beginnt die Planung familieninterner Unternehmensnachfolgen im Mittel erst kurz nach ersten Schritten der Führungs- oder Eigentumsübertragung. Der Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolge hat verschiedene Facetten Die Beurteilung des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolge hängt von der eingenommenen Perspektive ab. Der Erfolg oder Misserfolg familieninterner Nachfolger in Familienunternehmen ergibt sich daraus, inwieweit die mit der Unternehmensnachfolge angestrebten Ziele erreicht wurden. Die Ziele familieninterner Nachfolger sind die positive Entwicklung des Familienunternehmens, die unternehmerische Unabhängigkeit, die Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie der Erhalt des Familienunternehmens in der Familie.534 Diese Ziele sind jedoch nicht unabhängig voneinander, sondern komplementär. Familieninterne Nachfolger können mit ihrer Übernahme des Familienunternehmens im Durchschnitt alle vier Ziele weitgehend erreichen und sind damit überwiegend erfolgreich. Allerdings scheint dabei der Erfolg familieninterner Nachfolger im Rahmen unerwarteter Unternehmensnachfolgen und in kleineren Unternehmen unter dem Erfolg der Nachfolger bei erwarteten Unternehmensnachfolgen und in größeren Unternehmen zu liegen. Der Erfolg oder Misserfolg übertragener Unternehmen ergibt sich aus ihrem wirtschaftlichen Erfolg. Familienintern übertragene Familienunternehmen sind im Durchschnitt ähnlich wirtschaftlich erfolgreich wie der Durchschnitt der Branchen dieser Unternehmen. Allerdings erweisen sich Familienunternehmen, die von unternehmensinternen oder weiblichen Nachfolgern oder unerwartet übernommen wurden, als weniger wirtschaftlich erfolgreich als Familienunternehmen, die von unternehmensexternen oder männlichen Nachfolgern oder erwartet übernommen wurden. Der wirtschaftliche Erfolg der übertragenen Unternehmen steht dabei in positivem Zusammenhang mit der erzielten positiven Entwicklung des Unternehmens, der erzielten unternehmerischen Unabhängigkeit, dem erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand und damit dem persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger. Bislang konnten sechs Faktoren des Erfolgs identifiziert werden In den bisherigen dreizehn empirischen Untersuchungen konnten mit der Übergabemotivation der Übergeber, der Übernahmemotivation der Nachfolger, der Kompetenz der Nachfolger, der Harmonie in der Unternehmerfamilie, der wirtschaftlichen Ausgangssituation der Unternehmen sowie dem Respekt der Mitarbeiter gegenüber den Nachfolgern vor allem sechs Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen identifiziert werden. Ihre Bedeutung für den Erfolg familieninterner Nachfolger sowie den Erfolg übertragener Unternehmen konnte darüber hinaus mit Hilfe von Erkenntnissen aus der Forschung zu

534

Zu dem Gesamtmaß für den Erfolg familieninterner Nachfolger siehe Abbildung 5, S. 55.

230


familieninternen Unternehmensnachfolgen sowie Erkenntnissen aus der MotivationsKompetenz-, Familien- und Respektforschung theoretisch belegt werden. Die bisherigen Erfolgsfaktoren sind im Mittel verhältnismäßig stark ausgeprägt In der empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit zeigt sich, dass die bislang identifizierten Erfolgsfaktoren vor einer familieninternen Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen im Mittel relativ stark ausgeprägt sind. Es sind sowohl Übergeber als auch Nachfolger in der Regel motiviert, die familieninterne Unternehmensnachfolge zu realisieren. Voraussetzungen für eine hohe Übergabemotivation von Übergebern sind dabei ihre unternehmensunabhängigen Interessen, ihre unternehmensunabhängige Altersversorgung sowie das Gefühl der Übergeber, ersetzbar zu sein. Zugleich erfüllen familieninterne Nachfolger schon vor der Übernahme der Familienunternehmen im Mittel weitgehend die Anforderungen der Unternehmen und weisen damit die Kompetenz zur Führung des Unternehmens auf. Diese Kompetenz wird positiv von der im Unternehmen gewonnenen Berufserfahrung beeinflusst, während die außerhalb des Unternehmens gewonnene Berufserfahrung eine negative Auswirkung auf die Kompetenz zu haben scheint. Zudem bringen die Mitarbeiter eines Familienunternehmens familieninternen Nachfolgern im Mittel schon vor der Unternehmensnachfolge Respekt entgegen und in den betroffenen Unternehmerfamilien herrscht vor der Unternehmensnachfolge durchschnittlich ein relativ hohes Maß an Harmonie. Ursächlich für diese Harmonie sind insbesondere die durchschnittlich guten Beziehungen der Nachfolger zu den familiär verbundenen Übergebern sowie zu den sonstigen Mitgliedern ihrer Familien. Des Weiteren sind die Familienunternehmen vor familieninternen Unternehmensnachfolgen im Mittel ähnlich erfolgreich wie der Durchschnitt ihrer jeweiligen Branchen. Einen Überblick über die Ausprägungen der Erfolgsfaktoren vor familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen gibt Tabelle 113. Tabelle 113: Zusammenfassung der Ausprägungen der Erfolgsfaktoren durchschnittliche Ausprägung gar nicht Übergabemotivation von Übergebern Übernahmemotivation von Nachfolgern Kompetenz von Nachfolgern Harmonie in der Unternehmerfamilie Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern viel schlechter als Branche

kaum

teilweise

ziemlich

außerordentlich

schlechter als Branche

ungefähr gleich Branche

besser als Branche

viel besser als Branche


Die Ausprägung der bisherigen Erfolgsfaktoren hängt von Drittvariablen ab Die Höhe der Ausprägungen einzelner Erfolgsfaktoren hängt jedoch davon ab, ob die Unternehmensnachfolge von einem weiblichen oder männlichen Nachfolger, erstmalig oder nicht erstmalig, unerwartet oder erwartet, in einem kleineren oder größeren Unternehmen und schon vollständig oder erst teilweise realisiert wurde. So sind Übergeber weniger motiviert, das Familienunternehmen an weibliche familieninterne


231

Nachfolgerinnen zu übertragen als an männliche familieninterne Nachfolger. Zugleich sind jedoch auch die weiblichen Nachfolgerinnen weniger an der Unternehmensübernahme interessiert als die männlichen Nachfolger. Die Mitarbeiter bringen zudem familieninternen Nachfolgern bei erstmaligen Unternehmensnachfolgen in einem Familienunternehmen mehr Respekt entgegen als in den darauf folgenden Unternehmensnachfolgen. Der unerwartete Austritt eines Übergebers aus einem Familienunternehmen erfolgt in der Regel nicht freiwillig. Dies ist auch an der Übergabemotivation der Übergeber abzulesen, die bei unerwarteten Unternehmensnachfolgen niedriger ist als bei erwarteten Unternehmensnachfolgen. Zugleich scheint sich der unerwartete Austritt von Übergebern negativ auf die Übernahmemotivation und Kompetenz von Nachfolgern sowie auf die Harmonie in der Unternehmerfamilie auszuwirken. Alle drei Erfolgsfaktoren sind vor einer unerwarteten Unternehmensnachfolge geringer als vor einer erwarteten. Des Weiteren ist die wirtschaftliche Ausgangssituation kleinerer Unternehmen schlechter als die größerer. Dabei scheint sich auch die Bewertung der wirtschaftlichen Ausgangssituation mit dem Fortschritt der Unternehmensnachfolge zu verschlechtern. So bewerten Nachfolger die Ausgangssituation im Mittel nach Abschluss der Unternehmensnachfolge schlechter als Nachfolger während der Unternehmensnachfolge. Einen Überblick über alle identifizierten Gruppenunterschiede und -äquivalenzen gibt Tabelle 114 wieder. Daraus ist auch ersichtlich, dass die vorhergehende Beschäftigung familieninterner Nachfolger im Familienunternehmen keinen Einfluss auf die Höhe der Erfolgsfaktoren zu haben scheint. So sind die Übergabemotivation von Übergebern, die Kompetenz von Nachfolgern, die Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern bei unternehmensinternen und unternehmensexternen Nachfolgeregelungen äquivalent. Tabelle 114: Zusammenfassung der Gruppenunterschiede und -äquivalenzen der Erfolgsfaktoren Gruppenunterschiede und -äquivalenzen

Übergabemotivation von Übergebern Übernahmemotivation von Nachfolgern Kompetenz von Nachfolgern Harmonie in der Unternehmerfamilie Ausgangssituation der Unternehmung Mitarbeiterrespekt ggü. Nachfolgern

Nachfolger aus Unternehmen



=*

-* -+

=*

=* =***

=*** =*** +***

=*** =*** =***


1)


-* -*** -* -***


=*** =* =*** -*** =*

-*** =***

1) Die Basis gibt die Wirkungsrichtung an: + positive Wirkung; - negative Wirkung; = Äquivalenz Der Exponent gibt den Anteil der Indikatoren des Erfolgsfaktors an, für die die Wirkung festgestellt werden konnte: + signifikante Wirkung auf 50 Prozent der Indikatoren; * signifikante Wirkung auf mehr als 50 Prozent der Indikatoren ** signifikante Wirkung auf mehr als 75 Prozent der Indikatoren; *** signifikante Wirkung auf 100 Prozent der Indikatoren.

Die Bedeutung der bisherigen Erfolgsfaktoren hängt von Drittvariablen ab Die berücksichtigten Erfolgsfaktoren wirken sich in unterschiedlichem Maße auf die Indikatoren für den Erfolg familieninterner Nachfolger und für den Erfolg übertragener Unternehmen aus. Auch kommt die Wirkung zum Teil nur in einzelnen Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen, die durch die in der Untersuchung berücksichtigten Drittvariablen gebildet werden, zum Tragen.

232


Die Übergabemotivation von Übergebern wirkt sich auf den Erfolg der familieninternen Nachfolger aus. Diese Wirkung beruht auf der Bedeutung der Übergabemotivation für die Harmonie in der Unternehmerfamilie, die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger sowie den Unternehmenserhalt in Familienhand. Der Einfluss der Übergabemotivation auf die unternehmerische Unabhängigkeit und den Erhalt des Unternehmens in Familienhand kommt allerdings nur bei unternehmensinternen und bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen, in kleineren Unternehmen sowie bis zum Abschluss von Unternehmensnachfolgen zum Tragen. Die Übernahmemotivation von Nachfolgern hat dagegen sowohl Einfluss auf den Erfolg familieninterner Nachfolger als auch den Erfolg übertragener Unternehmen. Allerdings ist die Übernahmemotivation nur bei unternehmensexternen Unternehmensnachfolgen, in kleineren Unternehmen sowie erst nach Abschluss einer Unternehmensnachfolge von Bedeutung für den Erfolg übertragener Unternehmen. Der Einfluss der Übernahmemotivation auf den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger resultiert zudem aus der Bedeutung der Übernahmemotivation für die positive Entwicklung des Unternehmens, die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger sowie die Harmonie in der Unternehmerfamilie. Die Harmonie in der Unternehmerfamilie wird jedoch nur bei unternehmensexternen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen, in größeren Unternehmen sowie bis zum Abschluss der Unternehmensnachfolge von der Übernahmemotivation beeinflusst. Die Unternehmensentwicklung steht zudem nur bei erstmaligen und abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen unter dem Einfluss der Übernahmemotivation der Nachfolger. Die Kompetenz von Nachfolgern ist von Bedeutung für ihren Erfolg sowie den Erfolg der übertragenen Unternehmen. Allerdings beschränkt sich der Einfluss der Nachfolgerkompetenz auf den Erfolg der übertragenen Unternehmen auf nicht erstmalige Unternehmensnachfolgen und auf Unternehmensnachfolgen in größeren Unternehmen. Die Bedeutung der Nachfolgerkompetenz für den Erfolg familieninterner Nachfolger beruht darüber hinaus auf ihrem Einfluss auf die verschiedenen Ziele familieninterner Nachfolger. So wirkt sich die Kompetenz der Nachfolger auf ihre erzielte unternehmerische Unabhängigkeit, die erzielte positive Unternehmensentwicklung, die erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie den erzielten Erhalt des Unternehmens in der Unternehmerfamilie aus. Der Einfluss der Nachfolgerkompetenz auf die Unternehmensentwicklung kommt jedoch nur bei unternehmensinternen, erstmaligen und abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen zum Tragen. Den Erhalt des Unternehmens in Familienhand beeinflusst die Kompetenz der Nachfolger zudem nur in größeren Unternehmen und erst nach Abschluss der Unternehmensnachfolgen. Die Harmonie, die zu Beginn einer Unternehmensnachfolge in einer Unternehmerfamilie herrscht, beeinflusst den Erfolg familieninterner Nachfolger. Dieser Einfluss basiert auf der Bedeutung der einer Unternehmensnachfolge zugrunde liegenden Harmonie in der Unternehmerfamilie auf die erzielte Harmonie in der Unternehmer-


233

familie, die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger sowie den erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand. Die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger wird von der Harmonie in der Unternehmerfamilie allerdings nur dann beeinflusst, wenn der Nachfolger schon vor der Unternehmensnachfolge im Unternehmen tätig war und die Unternehmensnachfolge nicht den ersten Generationswechsel im Familienunternehmen darstellt. Die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung wirkt sich in erster Linie auf ihren wirtschaftlichen Erfolg nach der Unternehmensnachfolge aus. Darüber hinaus ist die Ausgangssituation einer Unternehmung jedoch auch in verschiedenen Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen von Bedeutung für die erzielte positive Entwicklung des Unternehmens, die erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie, den erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand und dadurch auch für den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger. Der Erhalt des Unternehmens in Familienhand wird dabei nur bei unternehmensexternen, nicht erstmaligen und nicht abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen von der wirtschaftlichen Ausgangssituation der Unternehmung beeinflusst. Die erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie steht hingegen nur bei unternehmensinternen, erstmaligen und abgeschlossenen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen unter dem Einfluss der Ausgangssituation der Unternehmung. Auf die Unternehmensentwicklung wirkt sich die Ausgangssituation der Unternehmung zudem nach Abschluss der Unternehmensnachfolge negativ aus. Dennoch hat die wirtschaftliche Ausgangssituation einer Unternehmung in größeren Unternehmen eine positive Bedeutung für den persönlichen Erfolg familieninterner Nachfolger. Der Respekt, den Mitarbeiter einem Nachfolger entgegenbringen, beeinflusst den Erfolg familieninterner Nachfolger und den Erfolg der übertragenen Unternehmen. Die Bedeutung des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern für den Erfolg der übertragenen Unternehmen kann jedoch in keiner der berücksichtigten Teilpopulationen, sondern nur in der Gesamtpopulation familieninterner Unternehmensnachfolgen nachgewiesen werden. Die Bedeutung des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern für deren persönlichen Erfolg beruht auf seinem Einfluss auf die von ihnen verfolgten Ziele. Dieser ist allerdings abhängig von der betrachteten Teilpopulation familieninterner Unternehmensnachfolgen. So wirkt sich der Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern nur bei unternehmensinternen und nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen sowie in größeren Unternehmen auf den Erhalt des Unternehmens in Familienhand aus. Die Harmonie in der Unternehmerfamilie wird zudem nur bei nicht erstmaligen Unternehmensnachfolgen vom Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern beeinflusst. Die positive Entwicklung des Unternehmens steht dagegen nur bei unternehmensinternen und erstmaligen Unternehmensnachfolgen unter dem Einfluss des Mitarbeiterrespekts gegenüber Nachfolgern. Einen Überblick über alle signifikanten Einflüsse der Erfolgsfaktoren in den Teilpopulationen familieninterner Unternehmensnachfolgen gibt Tabelle 115.

234


Tabelle 115: Zusammenfassung der Erfolgswirkungen der Erfolgsfaktoren Erfolgswirkung der Erfolgsfaktoren1) Gesamtpopulation



nein

ja

+*

+*

nein


nein


nein

Übergabemotivation von Übergebern Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

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+* +***

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+ +*

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+*** +*** +*** +***

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+*

+**

+***

+* +**

+

+

+

+

Übernahmemotivation von Nachfolgern Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

+** +* +***

+*** +*** +***

+

+* +

+

+

+

+*** +* +** +*

+

+

+*** +*** +***

+** +** +*

+*

+

Kompetenz von Nachfolgern Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

+*** +* +*** +** +*** + +

+** + + +* + + +**

+***

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+**

+** +** +*

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+**

+***

+***

+* +*** +**

+

+** +*** +***

+

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Harmonie in der Unternehmerfamilie Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

+*** +*** +***

+** +*** +***

+*** +*

+*** +**

+*** +*** +***

+* +*** +***

+ +*** +**

Ausgangssituation der Unternehmung Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

+

+*

+

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+* +***

+* +** +*

+*

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+*** +** +* +* +**

+*** + + +* +* +*

+*** +** +*** +** + +

Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern Erfolg familieninterner Nachfolger positive Unternehmensentwicklung unternehmerische Unabhängigkeit Harmonie in der Unternehmerfamilie Unternehmenserhalt in Familienhand Erfolg übertragener Unternehmen

+*** +** +*** +*** +** + +

+*** +*** +*** +* +*

+** +* +*

+** +** +*

+*** +*** +** +**


+*** + + +*** +**


235

Die bisherigen Erfolgsfaktoren weisen zahlreiche Zusammenhänge auf Die bislang identifizierten Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen weisen zahlreiche signifikante Zusammenhänge auf. Lediglich zwischen der Übernahmemotivation von Nachfolgern und der Harmonie in der Unternehmerfamilie, zwischen der Übernahmemotivation und der wirtschaftlichen Ausgangssituation der Unternehmen sowie zwischen der wirtschaftlichen Ausgangssituation und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern bestehen keine signifikanten Zusammenhänge. Besonders stark hängen hingegen die Übergabemotivation von Übergebern und die Harmonie in der Unternehmerfamilie, die Übernahmemotivation und die Kompetenz von Nachfolgern sowie die Kompetenz von Nachfolgern und der Respekt, den ihnen Mitarbeiter entgegenbringen, zusammen. Einen Überblick über die ermittelten Zusammenhänge zwischen den in der bisherigen Forschung identifizierten Erfolgsfaktoren zeigt Tabelle 116. Tabelle 116: Zusammenfassung der Zusammenhänge der Erfolgsfaktoren Zusammenhänge 1 Übergabemotivation von Übergebern Übernahmemotivation von Nachfolgern Kompetenz von Nachfolgern Harmonie in der Unternehmerfamilie Ausgangssituation der Unternehmung Mitarbeiterrespekt ggü. Nachfolgern

1 2 3 4 5 6

2 +

+

1)

3

4

5

6

+** +***

+***

+***

+***

+* +***

+** +*** +*** +***

1) Die Basis gibt die Richtung des Zusammenhangs an: + positiver Zusammenhang; - negativer Zusammenhang Der Exponent gibt die Signifikanz des Zusammenhangs an: + p < 0,1 * p < 0,05 ** p < 0,01 *** p < 0,001

Die bisherigen Erfolgsfaktoren haben eingeschränkten Einfluss auf den Erfolg Durch die zahlreichen Zusammenhänge wirken sich viele Erfolgsfaktoren nur indirekt auf die Indikatoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen aus. Daher können die bislang in der Forschung berücksichtigten Erfolgsfaktoren zusammen auch nur einen eingeschränkten Beitrag zur Erklärung der Varianz der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen leisten. So determinieren die Erfolgsfaktoren abhängig von der Teilpopulation familieninterner Unternehmensnachfolgen zwischen 12 und 21 Prozent der Streuung des Erfolgs familieninterner Nachfolger sowie zwischen drei und acht Prozent der Streuung des Erfolgs übertragener Unternehmen. Darüber hinaus tragen die Erfolgsfaktoren auch in unterschiedlich hohem Maße zur Erklärung der verschiedenen Facetten des Erfolgs der Nachfolger bei. In Abhängigkeit von der Teilpopulation familieninterner Unternehmensnachfolgen bestimmen die Erfolgsfaktoren zwischen einem und 20 Prozent der Streuung der Entwicklung des Unternehmens, zwischen sieben und 15 Prozent der Streuung der unternehmerischen Unabhängigkeit der Nachfolger, zwischen 15 und 29 Prozent der Streuung der Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie zwischen sieben und 16 Prozent der Streuung des Unternehmenserhalts in Familienhand. 535 535

Zur erklärten Varianz der Erfolgsindikatoren in Untergruppen siehe Tabelle 112, S. 226.

236


Die tastsächliche Bedeutung ist niedriger als die beigemessene Bedeutung Neben der tatsächlichen Bedeutung der Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen wurde in der empirischen Untersuchung auch die Bedeutung erfasst, die familieninterne Nachfolger den Erfolgsfaktoren im Rückblick auf ihre Unternehmensnachfolgen beimessen. Dabei zeigt sich, dass familieninterne Nachfolger die Übergabemotivation von Übergebern, die Harmonie in der Unternehmerfamilie, die wirtschaftliche Ausgangssituation und den Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern als ziemlich wichtig und die Übernahmemotivation und Kompetenz der Nachfolger sogar als außerordentlich wichtig für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen ansehen. Tatsächlich sind die Faktoren, wie bereits gezeigt, jedoch nur von eingeschränkter Bedeutung für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen. Daher kann als weiteres Ergebnis der empirischen Untersuchung dieser Arbeit abschließend festgestellt werden, dass die von Nachfolgern einem Faktor zugewiesene Bedeutung für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen von der tatsächlichen niedrigeren Bedeutung dieser Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen abweicht.

6.2

Kritische Würdigung der Ergebnisse

Die vorliegende Arbeit fasst die bisherigen Erkenntnisse zu Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen zusammen und prüft diese in einer empirischen Untersuchung. Diese Arbeit stellt daher einen Schritt auf dem Weg zur Beantwortung der Forschungsfrage nach den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen dar. Allerdings mussten auch in der vorliegenden Arbeit Grenzen in Bezug auf die Erfolgsindikatoren, Erfolgsfaktoren und die Methodik gezogen werden. Diese sind zusammen mit den inhaltlichen und methodischen Stärken bei der Interpretation der Ergebnisse zu berücksichtigen. 6.2.1

Kritische Würdigung der Erfolgsindikatoren

Die Metaanalyse der vorliegenden Arbeit liefert eine erstmalige Zusammenstellung und Systematisierung alle bisher angewandten Indikatoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen. Dadurch konnte festgestellt werden, dass bislang kein geeignetes Maß für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen existierte. Stattdessen kam eine Vielzahl unterschiedlicher und nicht nachvollziehbarer Maße zu den Ergebnissen, der Beurteilung des Ablaufs und der allgemeinen Beurteilung einer Unternehmensnachfolge zur Anwendung. Daher werden in dieser Arbeit erstmals nachvollziehbare Maße für den Erfolg familieninterner Nachfolger sowie den Erfolg übertragener Unternehmen entwickelt. Das Maß für den Erfolg familieninterner Nachfolger in Familienunternehmen wurde dabei auf der Basis des von Hoppe (1930) entwickelten Grundverständnisses zum Erfolg einer Leistung entwickelt, nach dem sich der Erfolg oder Misserfolg einer Leistung daraus ergibt, inwieweit die mit der Leistung angestrebten Ziele erreicht


237

wurden. Die Ziele familieninterner Nachfolger wurden mit Hilfe des Stakeholdermodells für Familienunternehmen von Tagiuri und Davis (1996) abgeleitet und anschließend in der eigenen empirischen Untersuchung bestätigt. Als Indikatoren für den wirtschaftlichen Erfolg übertragener Unternehmen wurden nach ausführlicher Abwägung verschiedener Maße zunächst die Umsatzentwicklung in Relation zur durchschnittlichen Umsatzentwicklung der Branche und die Umsatzrentabilität in Relation zur durchschnittlichen Rentabilität der Branche gewählt. Auf der Basis der empirischen Feststellung, dass beide Indikatoren keine diskriminanten Maße für den wirtschaftlichen Erfolg übertragener Unternehmen darstellen, wurde anschließend als alleiniger Indikator die Umsatzrentabilität in Relation zur durchschnittlichen Umsatzrentabilität der Branche eingesetzt. Kritisch anzumerken ist zu den gewählten Erfolgsindikatoren, dass sie sich ausschließlich auf die Perspektiven der familieninternen Nachfolger und Unternehmen beziehen. Weitere Perspektiven werden nicht berücksichtigt. Zudem stellen die gewählten Maße Indikatoren für die Ergebnisse einer Unternehmensnachfolge dar. Eine Beurteilung des Prozesses der Unternehmensnachfolge findet nicht statt. 6.2.2

Kritische Würdigung der Erfolgsfaktoren

Die Metaanalyse der vorliegenden Arbeit stellt eine erstmalige systematische Zusammenführung der bislang identifizierten Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen dar. Aufgrund des geringen methodischen Entwicklungsstands der bisherigen Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen erfolgte die Zusammenfassung jedoch nur durch einfache Auszählung signifikanter Ergebnisse. Eine Integration von Teststatistiken oder eine Berechnung mittlerer Effektstärken fand jedoch nicht statt, was die Aussagekraft der ermittelten Ergebnisse schmälert.536 Diese verminderte Aussagekraft wurde durch eine erstmalige ausführliche Diskussion der Wirkungsweisen der berücksichtigten Faktoren aufgewogen. Dabei kamen nicht nur Erkenntnisse aus der Forschung zu Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen zur Anwendung, sondern auch verschiedene Theoreme aus der Motivations-, Kompetenz-, Familienund Respektforschung sowie der Informationsökonomie. Im Ergebnis der Metaanalyse und des theoretischen Diskurses wurden mit der Übergabemotivation der Übergeber, der Übernahmemotivation der Nachfolger, der Kompetenz der Nachfolger, der Harmonie in der Unternehmerfamilie, der wirtschaftlichen Ausgangssituation der Unternehmen und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern ausschließlich Eigenschaften der Ausgangssituation als Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen identifiziert. Eigenschaften des Prozesses einer Unternehmensnachfolge, die ebenfalls Gegenstand der bisherigen 536

Zu den verschiedenen Möglichkeiten einer Zusammenführung im Rahmen von Metaanalysen vgl. Fricke und Treinies 1985; Kube 1990, S. 18 ff.; Gemünden 1992.

238


Forschung waren, wurden auf die Eigenschaften der Ausgangssituation zurückgeführt. In der empirischen Untersuchung zeigte sich jedoch, dass die berücksichtigten Faktoren nur von eingeschränkter direkter Bedeutung für den Erfolg familieninterner Nachfolger und übertragener Unternehmen sind. Daher erklären diese insgesamt auch nur zwischen einem und 29 Prozent der Varianz der Erfolgsindikatoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen.537 Die empirische Untersuchung der Arbeit betrachtete erstmals systematisch die Zusammenhänge zwischen den bislang behandelten Erfolgsfaktoren sowie den Einfluss von Drittvariablen auf deren Erfolgswirkung. Die Bedeutung dieses Analyseschritts wird durch die große Zahl identifizierter Zusammenhänge und Drittvariableneffekte unterstrichen. Allerdings beschränkt sich die Untersuchung auf eine Analyse von Zusammenhängen, ohne Aussagen zu ihrer kausalen Richtung zu machen. Dadurch konnten in der vorliegenden Arbeit keine konkreten Aussagen zu indirekten Effekte von Erfolgsfaktoren gemacht werden. Die ermittelten Ursachen sind einzelwirtschaftlich manipulierbare Einflussgrößen der Erfolgsfaktoren und liefern dadurch erste Ansatzpunkte zur praktischen Nutzung der gewonnenen Erkenntnisse. Allerdings wurden in dieser Arbeit nur Ursachen für die Erfolgsfaktoren untersucht, die in der bisherigen Forschung zu den Faktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen am häufigsten bestätigt werden konnten. Dies sind die Übergabemotivation von Übergebern, die Kompetenz von Nachfolgern sowie die Harmonie in Unternehmerfamilien. Dabei wurden jedoch nur aussagekräftige Ursachen für die Übergabemotivation von Übergebern sowie die Harmonie in der Unternehmerfamilie festgestellt. Die untersuchten Ursachen für die Kompetenz von Nachfolgern tragen hingegen nur in geringem Maße zu ihrer Erklärung bei. 6.2.3

Kritische Würdigung der Methodik

Die vorliegende Arbeit stellt einen Schritt auf dem Weg dar, die methodischen Lücken der bisherigen Forschung zu den Faktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen zu schließen. Dabei setzt sie für die Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen neue Maßstäbe bei der Dokumentation des methodischen Vorgehens sowie bei der Aufdeckung von Kausalstrukturen, der Datenerhebung und der Datenanalyse. Kausalstrukturen zwischen zwei Variablen können nur aufgedeckt werden, wenn für die beiden Variablen eine empirische Korrelation und eine zeitliche Asymmetrie festgestellt werden können und dieser Feststellung eine theoretische Begründung und keine Drittvariableneffekte zugrunde liegen.538 In dieser Arbeit wurden die Erfolgsfaktoren vor allem indirekt durch die getrennte Erfassung und anschließende statisti-

537

Zur erklärten Varianz der Erfolgsindikatoren siehe Tabelle 112, S. 226.

538



239

sche Verbindung von Erfolgsfaktoren und -indikatoren ermittelt. Nur dadurch ist es möglich, Korrelationen und zeitliche Asymmetrien von Erfolgsfaktoren und Erfolgsindikatoren zu erfassen. Die Bedeutung einer indirekten Ermittlung wird auch durch die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung unterstrichen. Dabei konnten deutliche Unterschiede zwischen den Ergebnissen einer direkten Ermittlung durch eine Befragung betroffener Personen nach den Erfolgsfaktoren und den Ergebnissen einer indirekten Ermittlung konstatiert werden. Darüber hinaus liefert die Arbeit ausführliche theoretische Begründungen für die Erfolgsfaktoren und analysiert die Einflüsse von Drittvariablen sowohl durch einfache als auch durch multiple Gruppenvergleiche. Die vorliegende Studie ist damit nach der Arbeit von Sharma, Chrisman und Chua (2003a) erst die zweite Untersuchung überhaupt, die die notwendige Methodik anwendet, um Kausalstrukturen der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen aufdecken zu können. Eine Datenerhebung liefert nur dann zuverlässige Ergebnisse, wenn die Untersuchungsobjekte angemessen ausgewählt und befragt und die forschungsrelevanten Merkmale mit Hilfe angemessener Operationalisierungen erfasst wurden. In der vorliegenden Arbeit wurde im Gegensatz zu der Mehrzahl der bisherigen Studien die Zielgruppe der empirischen Untersuchung präzise abgegrenzt. Dadurch war es möglich, eine verhältnismäßig homogene Stichprobe zu bilden, was sich positiv auf die Qualität von Kausalanalysen auswirkt.539 In diesem Zusammenhang wurde die Zielgruppe jedoch auf mittlere Familienunternehmen begrenzt. Die Identifikation dieser Zielgruppe erfolgte über die Unternehmensdatenbank der Vereine Creditreform. Alle bisherigen Studien zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen hatten die Stichprobe hingegen über Kammern, Verbände, Vereinigungen von Familienunternehmen, Kundendatenbanken von Unternehmen, Teilnehmerlisten von Seminaren oder Schneeballsysteme zusammengestellt. Im Ergebnis entstand in der vorliegenden empirischen Untersuchung erstmals eine Stichprobe, die in Bezug auf die vertretenen Unternehmensgrößen, Wirtschaftszweige, Bundesländer und Rechtsformen repräsentativ für familieninterne Unternehmensnachfolgen in mittleren deutschen Familienunternehmen ist. Allerdings sind wirtschaftlich weniger erfolgreiche Unternehmen in der Stichprobe unterrepräsentiert, was die Möglichkeit, Faktoren für den Misserfolg zu ermitteln, einschränkt. Zudem übertrifft der Umfang der resultierenden Stichprobe in Höhe von 514 Personen trotz der präzisen Zielgruppenabgrenzung die Stichprobenumfänge aller bisherigen Untersuchungen deutlich. Die Erhebung der Daten erfolgte durch eine einzelne Ex-post-Querschnittsbefragung einer Person pro Familienunternehmen. Dies ist grundsätzlich ein methodisches Defizit der vorliegenden Untersuchung, das schon in der bisherigen Forschung zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen

539


240


zu Daten- und damit auch Ergebnisverzerrungen geführt hat. In dieser Untersuchung wurden jedoch mit der Auswahl von Schlüsselinformanten, der Durchführung von Pretests sowie einer angemessenen Ansprache der Zielgruppe verschiedene Strategien angewendet, die die Verzerrungen durch die retrospektive Querschnittsbefragung einzelner Personen reduzieren können. Dennoch kann nicht ausgeschlossen werden, dass Teile der mit der Untersuchung nachgewiesenen Zusammenhänge auf dem Erhebungsdesign beruhen.540 In der empirischen Forschung zu Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen werden Merkmale oft nicht angemessen operationalisiert.541 Dies gilt auch für die bisherige Forschung zu den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen. Sie wendet nur selten etablierte Messmodelle an und die verwendeten Messmodelle sind oft falsch spezifiziert oder mit Indikatoren überfrachtet. Daher wurden neben Messmodellen aus der Forschung zu Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen Messmodelle aus angrenzenden betriebswirtschaftlichen und verhaltenswissenschaftlichen Disziplinen verwendet. Dabei konnte die hohe Güte aller Messmodelle anhand der Stichprobe der vorliegenden empirischen Untersuchung bestätigt werden. Im Ergebnis wurden alle Merkmale dieser Arbeit durch etablierte und empirisch bestätigte Messmodelle operationalisiert. Zur Auswertung der erhobenen Daten wurde in der vorliegenden Untersuchung auf eine Vielzahl unterschiedlicher Analyseverfahren zurückgegriffen. Neben einfachen univariaten Analysen sind dies insbesondere Mittelwertvergleiche in Form von T- und Äquivalenztests sowie Strukturgleichungsmodelle. Im Gegensatz zu der bisherigen Forschung geht diese Arbeit ausführlich auf die Voraussetzungen zur Anwendung statistischer Verfahren ein. Daher kann auch von zuverlässigen und stabilen Analyseergebnissen ausgegangen werden.

540

Vgl. Backhaus et al. 2006, S. 713 f.; Diller 2006, S. 616.

541

Vgl. Brockhaus 2004, S. 170; Zahra und Sharma 2004, S. 332.


6.3

241

Implikationen der Ergebnisse

Aus der vorliegenden Arbeit ergeben sich verschiedene Schlussfolgerungen, die sich sowohl auf die Praxis familieninterner Unternehmensnachfolgen als auch auf die zukünftige Forschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen beziehen. Die Implikationen für die Praxis sind einzelwirtschaftliche Ansätze, die aufgrund der Ergebnisse dieser Arbeit erfolgversprechend erscheinen. Die Implikationen für die Forschung zeigen dagegen den Weg auf, der zukünftig zur vollständigen Beantwortung der Frage nach den Faktoren des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen zu beschreiten ist. 6.3.1

Implikationen für die Praxis

Aus den Ergebnissen dieser Arbeit können Empfehlungen zur erfolgreichen Gestaltung familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen abgeleitet werden. Diese Empfehlungen beziehen sich insbesondere auf die direkt betroffenen Übergeber, Nachfolger und Familienmitglieder. Zugleich können diese Empfehlungen jedoch auch zur Gestaltung staatlicher Interventionen herangezogen werden. Die Nachfolge auf ökonomische und nicht ökonomische Ziele ausrichten Familieninterne Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen werden oftmals ausschließlich auf ökonomische Ziele ausgerichtet, indem die Nachfolgeregelungen auf die Behandlung steuerlicher Fragestellungen reduziert werden.542 Wie die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen, sind jedoch die nicht ökonomischen Zielstellungen wie die unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger, die Harmonie in der Unternehmerfamilie sowie der Erhalt des Unternehmens in Familienhand ebenso von Bedeutung für familieninterne Nachfolger wie die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens nach der Unternehmensnachfolge. Daher sollten familieninterne Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen auf die ökonomischen und nicht ökonomischen Ziele der familieninternen Nachfolger ausgerichtet werden. Die Erfolgsfaktoren für die konkrete Unternehmensnachfolge ermitteln Zur Ausrichtung familieninterner Unternehmensnachfolgen auf die ökonomischen und nicht ökonomischen Ziele können unter anderem die in dieser Arbeit ermittelten Faktoren beitragen. Welche der Faktoren die erzielte wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens, die erzielte unternehmerische Unabhängigkeit der Nachfolger, die erzielte Harmonie in der Unternehmerfamilie oder den erzielten Erhalt des Unternehmens in Familienhand direkt beeinflussen, hängt jedoch von der Art der Nachfolger, der Anzahl bereits im Unternehmen erfolgter Unternehmensnachfolgen sowie der Größe des Unternehmens ab. Um die im Einzelfall wirkenden Faktoren zu ermitteln, ist daher zunächst festzustellen, welche Ziele mit der familieninternen 542

Vgl. Morris et al. 1997, S. 381; Letmathe und Hill 2006, S. 1117.

242


Unternehmensnachfolge verfolgt werden sollen und ob die Unternehmensnachfolge mit unternehmensinternen oder unternehmensexternen Nachfolgern, erstmalig oder nicht erstmalig und in kleineren oder größeren Unternehmen realisiert werden soll.543 Insgesamt erklären die berücksichtigten Faktoren jedoch nur einen Teil der Varianz des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen. Entsprechend sollten insbesondere die familieninternen Nachfolger ihr Bild revidieren, nach dem die einbezogenen Faktoren ziemlich oder sogar außerordentlich wichtig für ihren Erfolg sind. Die Erfolgsfaktoren in die Entscheidung über eine Nachfolge einbeziehen Verschiedene Stakeholder eines Familienunternehmens stehen im Zuge einer familieninternen Unternehmensnachfolge vor der Entscheidung, diese anzugehen oder zu unterlassen. Dies betrifft in erster Linie interne Stakeholder wie die Übergeber und die Familienmitglieder, die als Nachfolger das Unternehmen übernehmen könnten. Zugleich stehen jedoch auch verschiedene externe Stakeholder vor der Entscheidung, eine familieninterne Unternehmensnachfolge zu unterstützen oder zu verhindern. Dies gilt insbesondere für familienexterne Eigen- und Fremdkapitalgeber, die die Entscheidung, ein finanzielles Engagement fortzusetzen oder einzugehen, aufgrund der Basel II-Vorgaben an einem Rating des Unternehmens festmachen müssen. Alle diese Stakeholder sollten ihre Entscheidung für eine familieninterne Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen auch an den im konkreten Nachfolgefall auf ihre jeweiligen Ziele wirkenden Erfolgsfaktoren festmachen. Für institutionalisierte Kapitalgeber bedeutet dies, ihre Ratings um die in dieser Arbeit identifizierten Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen zu erweitern.544 Die Faktoren können dabei mit Hilfe der Messmodelle erfasst werden, die in der empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit eingesetzt und in ihrer Qualität bestätigt wurden. Die Erfolgsfaktoren in die Vorbereitung einer Nachfolge einbeziehen Zugleich stellen die Erfolgsfaktoren Ansatzpunkte zur erfolgversprechenden Vorbereitung familieninterner Unternehmensnachfolgen dar. So sollten die jeweils zur Geltung kommenden Faktoren im Vorfeld positiv beeinflusst werden, um die Ausgangssituation einer familieninternen Unternehmensnachfolge zu optimieren. Konkrete Ansätze zur positiven Beeinflussung liefern die für die Übergabemotivation von Übergebern, die Kompetenz von Nachfolgern und die Harmonie in der Unternehmerfamilie identifizierten Ursachen. So kann die Übergabemotivation von Übergebern schon im Vorfeld einer familieninternen Unternehmensnachfolge erhöht werden, indem eine unternehmensunabhängige Altersvorsorge, unternehmensunabhängige Interessen und das Gefühl der Übergeber, im Unternehmen ersetzbar zu sein, entwickelt werden. Die Kompetenz der Nachfolger kann dagegen insbesondere durch ihre

543

Zur Ermittlung der im Einzelfall wirkenden Faktoren siehe Tabelle 115, S. 234.

544

Zu einem Nachfolgerating vgl. Klemm 2006, S. 23.


243

Erfahrung im zu übernehmenden Familienunternehmen gesteigert werden, während die Harmonie in der Unternehmerfamilie maßgeblich durch die Beziehungen der Nachfolger zu den Übergebern und weiteren Familienmitgliedern bestimmt wird. Mit der empirischen Untersuchung dieser Arbeit konnte gezeigt werden, dass die Planung familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen in der Regel verhältnismäßig spät vorgenommen wird. Eine Beeinflussung der Erfolgsfaktoren ist jedoch nur langfristig möglich. Daher sollte die Planung sehr viel früher einsetzen, als dies momentan geschieht. Dabei ist zum einen die durchschnittliche Dauer familieninterner Unternehmensnachfolgen von sechs Jahren zu berücksichtigen. Zum anderen erfordern unerwartete Unternehmensnachfolgen, Unternehmensnachfolgen durch weibliche Nachfolgerinnen sowie Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen besondere Aufmerksamkeit, da diese den Ergebnissen dieser Arbeit zufolge in der Regel unterdurchschnittlich erfolgreich sind.545 Vorkehrungen für das unerwartete Ausscheiden von Unternehmern treffen Etwa ein Fünftel aller familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen kommt unerwartet durch das plötzliche Ausscheiden der vorhergehenden Unternehmergeneration aufgrund von Krankheit oder Unfall zustande. In einem solchen Fall sind nach den Ergebnissen der vorliegenden empirischen Untersuchung in der Regel die Übergabemotivation von Übergebern, die Übernahmemotivation von Nachfolgern, die Kompetenz von Nachfolgern sowie die Harmonie in der Unternehmerfamilie niedriger als bei erwarteten Unternehmensnachfolgen. Zudem durchbrechen unerwartete Unternehmensnachfolgen die Führungskontinuität in Familienunternehmen.546 Im Ergebnis kann bei unerwarteten Unternehmensnachfolgen im Mittel nur ein unterdurchschnittlicher persönlicher Erfolg der Nachfolger und wirtschaftlicher Erfolg der Unternehmen erzielt werden. Um dem entgegenzuwirken, sollten auch Vorkehrungen für das unerwartete Ausscheiden der Unternehmer bei der Planung familieninterner Unternehmensnachfolgen getroffen werden. Sie umfassen insbesondere Regelungen für die Führungs- und Eigentumsübertragung, Vollmachten für die Unternehmervertretung sowie die Dokumentation aller Informationen, die zur Führung des Unternehmens notwendig sind.547 Auf diese Weise kann auch im Falle einer unerwarteten Unternehmensnachfolge familieninternen Nachfolgern und weiteren Familienmitgliedern ausreichend Zeit eingeräumt werden, um sich angemessen auf die Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen vorzubereiten und diese dadurch motiviert, kompetent und harmonisch anzugehen.

545

Vgl. Tabelle 45, S. 135.

546

Vgl. Albach und Freund 1989, S. 54 ff.; Sharma et al. 2001; Steier 2001, S. 268 ff.; Flören 2002, S. 51; de Massis et al. 2008, S. 188.

547

Zu den Vorkehrungen vgl. Brockhaus 2006, S. 168; Felden und Adams 2006, S. 259.

244


Weibliche Familienmitglieder als mögliche Nachfolgerinnen einbeziehen Der Anteil der Familienunternehmen, die an weibliche familieninterne Nachfolger übertragen werden, ist verhältnismäßig gering. Ursächlich hierfür dürften sowohl die Übergabemotivation der Übergeber als auch die Übernahmemotivation von Nachfolgern sein, die bei weiblichen familieninternen Nachfolgerinnen niedriger ist als bei männlichen familieninternen Nachfolgern. Zudem erfahren weibliche Nachfolgerinnen bei der Übernahme sowie der Führung eines Familienunternehmens mehr Widerstände durch Familienmitglieder, Mitarbeiter und Geschäftspartner als männliche Nachfolger.548 Im Ergebnis erzielen weibliche Nachfolgerinnen einen geringeren wirtschaftlichen Erfolg als männliche Nachfolger. Daher sollten weibliche Familienmitglieder nicht wie bisher erst dann als Nachfolger in Betracht gezogen werden, wenn sich die Übertragung des Familienunternehmens auf männliche Nachfolger zerschlagen hat.549 Stattdessen sollten sie von Anfang an als potenzielle Nachfolgerinnen gesehen und genauso in ihrer Motivation und Kompetenz gefördert werden wie die männlichen Familienmitglieder. Die Übernahme eines kleineren Familienunternehmens genau abwägen Die durchschnittliche wirtschaftliche Ausgangssituation kleinerer Familienunternehmen scheint nach den Ergebnissen dieser Arbeit schlechter zu sein als die durchschnittliche wirtschaftliche Ausgangssituation größerer. Zudem bieten kleinere Unternehmen in der Regel weniger unternehmerische Möglichkeiten.550 Im Ergebnis erzielen die Nachfolger in kleineren Unternehmen eine weniger positive Unternehmensentwicklung und dadurch einen geringeren persönlichen Erfolg als in größeren Unternehmen. Daher sollten familieninterne Nachfolger die Übernahme eines kleineren Familienunternehmens sehr genau abwägen und nur dann übernehmen, wenn sie dazu hoch motiviert sind. Der Übernahmemotivation der Nachfolger kommt bei familieninternen Unternehmensnachfolgen in kleineren Unternehmen als einzigem der berücksichtigten Erfolgsfaktoren eine signifikante direkte Bedeutung für die positive Entwicklung des Unternehmens nach der Unternehmensnachfolge zu.

548

Vgl. Barnes 1988; Dumas 1989, S. 39; Dumas 1990, S. 178; Dumas et al. 1995, S. 102; Isfan 2002, S. 47; Keese 2002, S. 37 f.

549

Vgl. Dumas 1989, S. 39; Stavrou 1999, S. 46 ff.

550

Vgl. Stavrou 1999, S. 54 ff.


6.3.2

245

Implikationen für die Forschung

Die kritische Würdigung der Ergebnisse verdeutlicht, dass die vorliegende Arbeit die Forschung ein Stück näher an die Beantwortung der Frage nach den Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen gebracht hat. Zugleich wird jedoch auch deutlich, dass zur Beantwortung der Frage noch weitere Forschungsbemühungen notwendig sind. Dabei sind einerseits positive Ansätze aus der vorliegenden Arbeit zu übernehmen und andererseits neue Wege in Bezug auf die Erfolgsindikatoren, Erfolgsfaktoren und die Methodik einzuschlagen. 6.3.2.1 Ausblick auf Erfolgsindikatoren

Die in der Arbeit entwickelten und eingesetzten Maße für den Erfolg familieninterner Nachfolger und übertragener Unternehmen stellen erstmals fundierte Indikatoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen dar, die sich zudem in der empirischen Untersuchung bewährt haben. Sie sind daher auch angemessene Indikatoren für die zukünftige Forschung. Den Erfolg aus der Perspektive weiterer Akteure ermitteln Um der Vielzahl der an Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen beteiligten Akteure gerecht zu werden, können jedoch weitere Perspektiven eingenommen werden. Von besonderem Interesse dürften bei familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen die Perspektiven der Übergeber und weiterer beteiligter oder unbeteiligter Familienmitglieder sein. Auch ihre Ziele und Erfolgsmaße können über das Stakeholdermodell hergeleitet werden, über das auch die Ziele familieninterner Nachfolger abgeleitet werden konnten. Mögliche Positionen und damit verbundene Ziele anderer Stakeholder zeigt Abbildung 22. Abbildung 22: Ziele verschiedener Stakeholder in Familienunternehmen


246


Den Erfolg über eine Beurteilung des Nachfolgeprozesses ermitteln Neben den Ergebnissen familieninterner Unternehmensnachfolgen können auch Beurteilungen der Unternehmensnachfolgeprozesse als Erfolgsindikatoren berücksichtigt werden. Auf diese Weise lässt sich untersuchen, welche Faktoren den Prozessablauf beeinflussen. Eine solche Beurteilung wurde in der bisherigen Erfolgsfaktorenforschung zu familieninternen Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen anhand verschiedener Parameter, verschiedener Prozessschritte oder verschiedener Perspektiven vorgenommen. Allerdings ist keines der bisherigen Maße zur Beurteilung des Unternehmensnachfolgeprozesses theoretisch fundiert, so dass sich die eigenständige Herleitung eines Maßes für den erfolgreichen Ablauf einer Unternehmensnachfolge anbietet. 6.3.2.2 Ausblick auf Erfolgsfaktoren

Die in der bisherigen Forschung identifizierten Faktoren für den Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen konnten im Rahmen der empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit eingeschränkt bestätigt werden. Daher sollten sie auch in der zukünftigen Forschung berücksichtigt werden. Dies gilt insbesondere für die Faktoren der Harmonie in den Unternehmerfamilien, der wirtschaftlichen Ausgangssituation der Unternehmen sowie des Mitarbeiterrespekts gegenüber den Nachfolgern, die den deutlichsten direkten Einfluss auf den Erfolg familieninterner Nachfolger oder übertragener Unternehmen haben. Eigenschaften von Umwelt, Nachfolgeprozess, Unternehmen berücksichtigen Da ein verhältnismäßig großer Teil der Varianz des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen jedoch nicht durch die bisher berücksichtigten Faktoren erklärt werden kann, sollte das Kausalmodell in zukünftiger Forschung um zusätzliche Determinanten des Erfolgs erweitert werden. Möglichkeiten dazu können über einen 1993 von Cooper entwickelten Bezugsrahmen für Erfolgsfaktoren von Unternehmensgründungen erschlossen werden. Dieser in Abbildung 23 dargestellte Bezugsrahmen setzt die Persönlichkeitsmerkmale eines Entrepreneurs, die Umwelt, den Gründungsprozess sowie die Eigenschaften des gegründeten Unternehmens als Erfolgsfaktorengruppen in Beziehung und beschreibt ihre direkten und indirekten Einflüsse auf den Erfolg.551

551

Vgl. Cooper 1993, S. 243.


247

Abbildung 23: Bezugsrahmen für Erfolgsfaktoren von Unternehmensgründungen

Persönlichkeitsmerkmale des

Eigenschaften der

Entrepreneurs

Umwelt

Eigenschaften des

Gründungsprozesses

Eigenschaften des

gegründeten Unternehmens

Erfolg der Unternehmensgründung

Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktorenarten bzw. zwischen Erfolgsfaktorenarten und dem Erfolg

Quelle:

Cooper (1993), S. 243.

Dieser Bezugsrahmen wird auf die Erfolgsfaktorenforschung zu Unternehmensnachfolgen übertragen, indem die einzelnen Bezugsrahmenkomponenten an die Rahmenbedingungen von Unternehmensnachfolgen angepasst werden. Gleichzeitig werden die aus der Erfolgsfaktorenforschung zu Unternehmensgründungen bekannten Beziehungen zwischen diesen Komponenten beibehalten. Der in Abbildung 24 dargestellte resultierende Bezugsrahmen für die Erfolgsfaktoren von Unternehmensnachfolgen besteht aus vier Erfolgsfaktorenclustern, die direkt und indirekt auf den Erfolg von Unternehmensnachfolgen wirken. Diese Erfolgsfaktorencluster sind die Eigenschaften des Unternehmensnachfolgesystems, der Umwelt, des Unternehmensnachfolgeprozesses sowie des übertragenen Unternehmens. Dabei umfasst das Unternehmensnachfolgesystem die Nachfolger sowie ihr mikrosoziales Umfeld, was eine Erweiterung gegenüber dem ursprünglichen Modell von Cooper darstellt. Sie entspricht einer bereits im Unternehmensgründungskontext geäußerten Kritik, nach der das Cluster zu den Persönlichkeitsmerkmalen von Entrepreneuren zu eng gefasst ist.552 Darüber hinaus werden dadurch die Eigenschaften aller unmittelbar an einer Unternehmensnachfolge Beteiligten in einem Cluster gebündelt. Neben dem Nachfolger sind dies insbesondere die Übergeber, weitere Familienmitglieder sowie die Unternehmen.553 Alle übrigen Erfolgsfaktorencluster können hingegen unverändert im Bezugsrahmen für Erfolgsfaktoren von Unternehmensnachfolgen angewendet werden. So bezieht sich die Umwelt auf die wirtschaftlichen, soziokulturellen, ord-

552 553

Vgl. Jacobsen 2003, S. 143.

Vgl. u. a. Lansberg 1988, S. 126 f.; Rosenbauer 1994, S. 143; Barach und Ganitsky 1995, S. 131; Trefelik 1998, S. 193, 221; Sharma et al. 2003a, S. 670 ff.; Griffeth et al. 2006, S. 497 f.

248


nungspolitischen und technologischen Rahmenbedingungen von Unternehmensnachfolgen.554 Das Cluster der Eigenschaften des Unternehmensnachfolgeprozesses bildet den Rahmen für alle erfolgsrelevanten Determinanten im Ablauf von Unternehmensnachfolgen. Die Eigenschaften eines übertragenen Unternehmens beziehen sich auf die Funktionsbereiche Unternehmensführung, Produktion, Absatz sowie Finanzierung, die sich im Rahmen einer Unternehmensnachfolge herausgebildet haben.555 Abbildung 24: Bezugsrahmen für Erfolgsfaktoren von Unternehmensnachfolgen

Eigenschaften des

Eigenschaften der

Unternehmensnachfolgesystems

Umwelt

Eigenschaften des

Unternehmensnachfolgeprozesses

Eigenschaften des

übertragenen Unternehmens

Erfolg der Unternehmensnachfolge

Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktorenarten bzw. zwischen Erfolgsfaktorenarten und dem Erfolg


Die im Rahmen der vorliegenden Arbeit berücksichtigten Faktoren des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen sind ausschließlich Eigenschaften des Unternehmensnachfolgesystems. Eine Erhöhung der durch Faktoren erklärten Varianz des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen dürfte daher insbesondere durch die zusätzliche Berücksichtigung von Eigenschaften der Umwelt, des Unternehmensnachfolgeprozesses sowie des übertragenen Unternehmens nach einer Unternehmensnachfolge möglich sein. Zusammenhänge von Faktoren und Drittvariablen berücksichtigen Dabei sollte auch die zukünftige Forschung Zusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren sowie Einflüsse von Drittvariablen berücksichtigen. Erste Erkenntnisse zu Zusammenhängen von Faktoren des Erfolgs familieninterner Unternehmensnachfolgen liefern die Ergebnisse dieser Arbeit. Sie sind jedoch im Rahmen zukünftiger Forschung zu vertiefen, um konkrete Aussagen zur kausalen Richtung der Zusammenhänge und damit zu indirekten Effekten von Erfolgsfaktoren machen zu können. 554

Vgl. Jacobsen 2003, S. 112 ff., 186.

555

Vgl. Jacobsen 2003, S. 206 ff.; Wöhe 2005, S. 58 ff.


249

Hinweise auf weitere Zusammenhänge von Erfolgsfaktoren eröffnet der entwickelte Bezugsrahmen. Er zeigt, dass die Eigenschaften des Unternehmensnachfolgesystems und der Umwelt die endogene Ausgangssituation von Unternehmensnachfolgen beschreiben, während die Eigenschaften des Unternehmensnachfolgeprozesses und der übertragenen Unternehmen exogene Merkmale der Nachfolgeregelungen darstellen, die durch die Ausgangssituation beeinflusst werden. Als Drittvariablen haben sich im Rahmen dieser Arbeit die unternehmensinterne Erfahrung der Nachfolger, ihr Geschlecht, die Größe der Unternehmen sowie die Vorhersehbarkeit und der Stand der Unternehmensnachfolge bewährt. Durch Ursachenforschung praktischen Erkenntnisgewinn erzielen Zudem sollten in der zukünftigen Forschung die Ursachen der Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen erkundet werden. Erst die Identifikation auf der Ebene einzelner Unternehmen manipulierbarer Ursachen überträgt den wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn in einen praktisch betriebswirtschaftlichen Erkenntnisgewinn. Dabei wurden bereits im Rahmen dieser Arbeit erste Ursachen für die Übergabemotivation von Übergebern, die Kompetenz von Nachfolgern sowie die Harmonie in der Unternehmerfamilie ermittelt. Hinweise auf weitere Ursachen von Erfolgsindikatoren geben die in der Arbeit festgestellten Zusammenhänge der Erfolgsfaktoren, durch die verschiedene Erfolgsfaktoren zu den Ursachen anderer Erfolgsfaktoren werden. 6.3.2.3 Ausblick auf die Methodik

Aus der methodischen Sorgfalt und den identifizierten methodischen Defiziten der vorliegenden Arbeit ergeben sich Anregungen zur Aufdeckung von Kausalstrukturen, zur Datenerhebung und zur Datenanalyse für die zukünftige Forschung zu den Erfolgsfaktoren von Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen. Kausalstrukturen angemessen ermitteln Zur Aufdeckung der Kausalstrukturen müssen die Erfolgsfaktoren wie in dieser Arbeit auch zukünftig indirekt ermittelt werden. Die direkte Ermittlung gibt lediglich Aufschluss darüber, welche Faktoren die Befragten als wichtig ansehen. Diese beigemessene Bedeutung stimmt jedoch nicht mit dem tatsächlichen Einfluss der Erfolgsfaktoren überein. Zudem sollten auch in der künftigen Forschung die Erfolgsfaktoren theoretisch begründet und Drittvariableneffekte identifiziert werden. Bei der theoretischen Begründung von Erfolgsfaktoren empfiehlt sich auch künftig die Berücksichtigung von Erkenntnissen aus angrenzenden Forschungsdisziplinen. Für die Identifikation von Drittvariableneffekten haben sich in dieser Arbeit insbesondere multiple Gruppenvergleiche in Strukturgleichungsmodellen bewährt. Die Daten angemessen erheben Zur Reduzierung von Drittvariableneffekten trägt auch die präzise Abgrenzung der Zielgruppe der Datenerhebung bei. Diese sollte daher auch zukünftig beibehalten werden. Interessante Ergebnisse könnte jedoch die Erweiterung der Zielgruppe um

250


familienexterne Unternehmensnachfolgen sowie um kleine und große Familienunternehmen ergeben. Die Zielgruppe der Arbeit wurde über die Unternehmensdatenbank der Vereine Creditreform identifiziert. Die dabei genutzte Selektionsheuristik kann Anregung für die zukünftige Forschung sein. Allerdings muss dabei berücksichtigt werden, dass kleine Unternehmen in Unternehmensdatenbanken unterrepräsentiert sind. Auch sollten in der zukünftigen Forschung verschiedene Maßnahmen zum Ausschluss der Verzerrungen ergriffen werden, die in der vorliegenden Arbeit nicht ausgeschlossen werden konnten. Statt mit einer Querschnittsbefragung sollten die Daten der Zielgruppe in der zukünftigen Forschung mit Längsschnittuntersuchungen erhoben werden. Diese sind zwar sehr aufwendig, können jedoch maßgeblich zur Reduzierung von Daten- und Ergebnisverzerrungen beitragen. Dazu sollte eine repräsentative Stichprobe familieninterner Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen mindestens einmal vor und einmal nach der Unternehmensnachfolge befragt werden. Die Verzerrungen könnten zudem durch eine Kofundierung der erhobenen Daten mit anderen Datenquellen verringert werden. Zusätzliche Datenquellen sind insbesondere Übergeber, weitere Familienmitglieder, Mitarbeiter sowie Jahresabschlüsse der Familienunternehmen. Als interessante Quelle könnten sich jedoch auch externe Stakeholder wie Steuerberater oder Banken der Unternehmen erweisen. Eine verbreitete Quelle von Verzerrungen sind die Operationalisierungen von Erfolgsfaktoren und Erfolgsindikatoren. In der vorliegenden Untersuchung wurden etablierte Messmodelle zur Messung der Übergabemotivation von Übergebern, Übernahmemotivation von Nachfolgern, Kompetenz von Nachfolgern, Harmonie in der Unternehmerfamilie, der wirtschaftlichen Ausgangssituation in Unternehmen und dem Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolgern verwendet und empirisch bestätigt. Sie können auch zukünftig zur Messung dieser Merkmale herangezogen werden. Bei der Integration zusätzlicher Erfolgsfaktoren in das Kausalmodell sollten auch diese angemessen operationalisiert werden. Falls die Forschung zu Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen dazu keine geeigneten Messmodelle bereithält, empfiehlt es sich, Messmodelle aus angrenzenden Forschungsdisziplinen zu verwenden. Die Daten angemessen analysieren Das Kausalmodell zum Erfolg familieninterner Unternehmensnachfolgen zeichnet sich durch eine Vielzahl latenter Variablen aus. Daher haben sich Strukturgleichungsmodelle als angemessene Methodik zur Erforschung der Erfolgsfaktoren erwiesen. Wie auch bei allen anderen verwendeten statistischen Verfahren sollten jedoch Anwendungsvoraussetzungen berücksichtigt werden, da ansonsten mit unzuverlässigen und instabilen Ergebnissen zu rechnen ist. Eine besondere Herausforderung stellen in diesem Zusammenhang die verhältnismäßig großen Mindeststichprobenumfänge für Strukturgleichungsmodelle dar, die insbesondere bei der Teilung der Stichproben für Gruppenvergleiche schwierig einzuhalten sind. Dies ist bereits beim Design zukünftiger Untersuchungen zu berücksichtigen.

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Abbildung 25: Anschreiben der empirischen Untersuchung

H. Spelsberg, Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen, DOI 10.1007/978-3-8349-6581-3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Abbildung 26: Informationsgutschein der empirischen Untersuchung

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Abbildung 27: Fragebogen der empirischen Untersuchung

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Tabelle 117: Verteilungen der Grundgesamtheit der empirischen Untersuchung Verteilung der Grundgesamtheit auf Umsatzklassen Unternehmen mit Umsatz von … bis … Mill. € 1-

Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen: Eine empirische Untersuchung anhand deutscher Familienunternehmen

Familienexterne Unternehmensnachfolge: Eine empirische Untersuchung uber Akquisitionen von Familienunternehmen

Unternehmens-Podcasting. Eine empirische Analyse ausgewählter Erfolgsfaktoren

Wirksamkeit strategischer Frühaufklärung: Eine empirische Untersuchung

Ökonomische Wirkungen einer Veräußerungsgewinnbesteuerung: Eine empirische Untersuchung

Secondary Buyouts: Eine empirische Untersuchung von Werttreibern

Imitation von Auslandsmarkteintritten: Eine empirische Analyse anhand der Markteintritte deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa

Koordinationsinstrumente in virtuellen Unternehmen. Eine empirische Untersuchung anhand lose gekoppelter Systeme

Wissenstransfer deutscher Universitäten: Eine empirische Analyse von Universitätspatenten

Integration und politische Unterstutzung: Eine empirische Untersuchung unter Auslandern

Reziproke Effekte durch Sportberichterstattung: Eine empirische Untersuchung von Spitzensportlern

Identität und Engagement im Alter: Eine empirische Untersuchung

Konflikte innerhalb von Wirtschaftsprufungsgesellschaften: Eine empirische Untersuchung branchenspezifischer Einflussfaktoren

Die soziale Positionierung der Ehefrau im Familienunternehmen: Eine Untersuchung in familiengeführten klein- und mittelständischen Handwerksbetrieben

Die Untersuchung

Die Untersuchung

Die Erfolgswirkung globaler Marken: Eine empirische Untersuchung unter Berücksichtigung kaufentscheidungsbezogener und individueller Einflussfaktoren

Quantenphysik: Eine Einfuehrung anhand elementarer Experimente

Bildungssoziologie: Eine Einführung anhand empirischer Studien

Der Geburtenrückgang in Indonesien: Eine empirische Analyse anhand des ''Value of Children''-Ansatzes

Die neurologische Untersuchung

Die Auswirkungen der Nachhaltigkeitsberichterstattung auf den Kapitalmarkt: Eine empirische Analyse

Wettbewerbsvorteile durch internationale Wertschöpfung: Eine Untersuchung deutscher Unternehmen in China (mir-Edition) (German Edition)

Die Wirkung von Dienstleistungsgarantien auf das Konsumentenverhalten: Eine empirische Analyse

Erlebniskommunikation. Erfolgsfaktoren für die Marketingpraxis

Namen der Juden : eine geschichtliche Untersuchung

Wirtschaftsmediation als Verfahren des betrieblichen Konfliktmanagements: Bedarf und Nachfrage Eine empirische Untersuchung

Gesundheitsvorsorge bei Kindern: Eine empirische Untersuchung des Impfverhaltens bei Masern, Mumps und Roteln (Reihe: Forschung Gesellschaft)

Ökonomische Wirkungen einer Veräußerungsgewinnbesteuerung: Eine empirische Analyse

Das Controllability-Prinzip im Spannungsfeld von Theorie und Praxis Eine empirische Untersuchung zur Verantwortung von Managern

Corporate Governance Berichterstattung und Unternehmenserfolg: Eine empirische Untersuchung für den deutschen Aktienmarkt

Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen: Eine empirische Untersuchung anhand deutscher Familienunternehmen

Familienexterne Unternehmensnachfolge: Eine empirische Untersuchung uber Akquisitionen von Familienunternehmen

Unternehmens-Podcasting. Eine empirische Analyse ausgewählter Erfolgsfaktoren

Wirksamkeit strategischer Frühaufklärung: Eine empirische Untersuchung

Ökonomische Wirkungen einer Veräußerungsgewinnbesteuerung: Eine empirische Untersuchung

Secondary Buyouts: Eine empirische Untersuchung von Werttreibern

Imitation von Auslandsmarkteintritten: Eine empirische Analyse anhand der Markteintritte deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa

Koordinationsinstrumente in virtuellen Unternehmen. Eine empirische Untersuchung anhand lose gekoppelter Systeme

Wissenstransfer deutscher Universitäten: Eine empirische Analyse von Universitätspatenten

Integration und politische Unterstutzung: Eine empirische Untersuchung unter Auslandern

Reziproke Effekte durch Sportberichterstattung: Eine empirische Untersuchung von Spitzensportlern

Identität und Engagement im Alter: Eine empirische Untersuchung

Konflikte innerhalb von Wirtschaftsprufungsgesellschaften: Eine empirische Untersuchung branchenspezifischer Einflussfaktoren

Die soziale Positionierung der Ehefrau im Familienunternehmen: Eine Untersuchung in familiengeführten klein- und mittelständischen Handwerksbetrieben

Die Untersuchung

Die Untersuchung

Die Erfolgswirkung globaler Marken: Eine empirische Untersuchung unter Berücksichtigung kaufentscheidungsbezogener und individueller Einflussfaktoren

Quantenphysik: Eine Einfuehrung anhand elementarer Experimente

Bildungssoziologie: Eine Einführung anhand empirischer Studien

Der Geburtenrückgang in Indonesien: Eine empirische Analyse anhand des ''Value of Children''-Ansatzes

Die neurologische Untersuchung

Die Auswirkungen der Nachhaltigkeitsberichterstattung auf den Kapitalmarkt: Eine empirische Analyse

Wettbewerbsvorteile durch internationale Wertschöpfung: Eine Untersuchung deutscher Unternehmen in China (mir-Edition) (German Edition)

Die Wirkung von Dienstleistungsgarantien auf das Konsumentenverhalten: Eine empirische Analyse

Erlebniskommunikation. Erfolgsfaktoren für die Marketingpraxis

Namen der Juden : eine geschichtliche Untersuchung

Wirtschaftsmediation als Verfahren des betrieblichen Konfliktmanagements: Bedarf und Nachfrage Eine empirische Untersuchung

Gesundheitsvorsorge bei Kindern: Eine empirische Untersuchung des Impfverhaltens bei Masern, Mumps und Roteln (Reihe: Forschung Gesellschaft)

Ökonomische Wirkungen einer Veräußerungsgewinnbesteuerung: Eine empirische Analyse

Das Controllability-Prinzip im Spannungsfeld von Theorie und Praxis Eine empirische Untersuchung zur Verantwortung von Managern

Corporate Governance Berichterstattung und Unternehmenserfolg: Eine empirische Untersuchung für den deutschen Aktienmarkt

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