Wirtschaftsmediation als Verfahren des betrieblichen Konfliktmanagements: Bedarf und Nachfrage Eine empirische Untersuchung

Wolfgang Pöpping: Wirtschaftsmediation als Verfahren des betrieblichen Konfliktmanagements. Bedarf und Nachfrage – Eine empirische Untersuchung Personal- und Organisationsentwicklung, hrsg. von Prof. Dr. Michael Müller-Vorbrüggen, Band 6 ISBN 978-3-86618-216-5, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2008, 116 S., € 19.80

Konflikte sind integraler Bestandteil jeglichen Zusammenlebens. Ob im privaten Bereich oder im Arbeitsleben: Konflikte sind allgegenwärtig. Und sie kosten Geld: Wenn Unternehmen mit Kunden oder Lieferanten im Streit liegen, Mitarbeiter sich befehden, die Gesellschafter einer Firma in scheinbar unlösbare zwischenmenschliche Probleme verstrickt sind, leidet nicht nur die Stimmung, sondern oftmals auch das Geschäftsergebnis. Wie geht man daher mit Konflikten um? Im besten Fall löst man diese. Dabei ist die Palette der Konfliktlösungsmöglichkeiten breit. Die Wirtschaftsmediation ist dabei ein relativ neuer Ansatz, den oben genannten Antagonismen auf Unternehmensebene zu begegnen. Doch wird dieses Verfahren von deutschen Unternehmen angenommen; wird Wirtschaftsmediation in Deutschland praktiziert? Und genau hier möchte das erkenntnisleitende Interesse dieser Arbeit ansetzen: Es soll im Rahmen einer empirischen Untersuchung eruiert werden, ob in Deutschland grundsätzlich ein Bedarf an Wirtschaftsmediation als Konfliktlösungs-Instrument besteht und ob – falls vorhanden – dieser Bedarf in eine entsprechende Nachfrage von Seiten der Unternehmen mündet. Dabei soll der Fokus nicht nur auf Unternehmen und Betriebe gerichtet werden. Ebenso gilt es, entsprechende Erfahrungswerte von Mediatoren zu berücksichtigen. Schlüsselwörter: Wirtschaftsmediation, Mediation, Konfliktmanagement, Konfliktlösungssysteme, Personalentwicklung Dipl.-Kfm. Wolfgang Pöpping absolvierte an der Hochschule Niederrhein Mönchengladbach das Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing und Personalmanagement. Beruflich ist er seit über zwanzig Jahren in der öffentlichen Verwaltung des Landes NRW tätig.

Personal- und Organisationsentwicklung Band 6 Herausgegeben von Prof. Dr. Michael Müller-Vorbrüggen Für diesen Band fungiert Prof. Dr. Alexander Cisik als Mitherausgeber; die Arbeit wurde von ihm betreut.

Wolfgang Pöpping

Wirtschaftsmediation als Verfahren des betrieblichen Konfliktmanagements Bedarf und Nachfrage – Eine empirische Untersuchung

Rainer Hampp Verlag

München und Mering 2008

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN: 978-3-86618-216-5 Personal- und Organisationsentwicklung: ISSN 1860-3165 1. Auflage, 2008 © 2008

Rainer Hampp Verlag München und Mering Marktplatz 5 D – 86415 Mering www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme.

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Vorwort: Organisationsentwicklungen und -abläufe unterliegen einer ständigen Dynamik. Dieser Umstand wirkt sich zwangsläufig auf den Umgang mit betrieblichen Konflikten aus: Galt in früheren Jahren die sog. Vorgesetztenentscheidung als das einzig wirkungsvolle Instrument zur Lösung bestehender Konflikte, so ist die Palette heutiger Konfliktlösungsmöglichkeiten doch wesentlich breiter. Begriffe wie Moderation oder Coaching gehören mittlerweile zum guten Ton vieler Unternehmen und können als Gegenstand einer gesteigerten Unternehmenskultur gesehen werden. Auch die sog. Wirtschaftsmediation gilt als ein modernes Verfahren, das den Anspruch erhebt, Kontroversen auf Betriebsebene wirkungsvoll zu begegnen. In der vorliegenden Arbeit habe ich den Versuch unternommen zu eruieren, ob dieses relativ neuartige Verfahren von deutschen Unternehmen in Anspruch genommen wird. Mit anderen Worten: Gibt es einen Markt für das Produkt Wirtschaftsmediation? Ich danke Herrn Prof. Dr. Cisik für die fachliche Betreuung dieser Arbeit und seine stets freundliche und souveräne Art. Ebenso danke ich Herrn Prof. Dr. Müller-Vorbrüggen für die Möglichkeit, diese Arbeit in seiner Reihe „Personal- und Organisationsentwicklung“ zu veröffentlichen. Nicht zuletzt danke ich meiner Frau Melanie für ihr Verständnis und ihre Bereitschaft, mich auf allen Wegen zu begleiten. Gemen, im Januar 2008

Wolfgang Pöpping

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Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

I III

1. Einleitung

1

2. Theoretische Grundlagen

2

2.1 Der Konflikt

2

2.1.1 Konfliktarten

2

2.1.2 Unternehmenstypische Konflikte

3

2.1.3 Konflikthandhabung

6

2.1.4 Konfliktkosten

7

2.2 Die Mediation

10

2.2.1 Der Begriff „Mediation“

10

2.2.2 Mediation – ein geschichtlicher Abriss

11

2.2.3 Die Methodik der Mediation

12

2.3 Varianten und ergänzende Methoden der Mediation

17

2.3.1 Konfrontationssitzung

18

2.3.2 Konfliktrekonstruktion

19

2.3.3 Die Moderation

20

2.3.4 Das Harvard-Konzept

21

2.4 Handlungsfelder der Mediation: Die Wirtschaftsmediation

22

2.4.1 Was ist Wirtschaftsmediation?

22

2.4.2 Der Mediator im Unternehmen

23

2.4.3 Der Ablauf einer Wirtschaftsmediation

24

2.4.4 Grenzen der Wirtschaftsmediation

26

2.4.5 Kosten der Wirtschaftsmediation

26

//  3. Empirischer Teil

28

3.1 Hypothesenbildung und Operationalisierung

28

3.2 Studiendesign und Untersuchungsmethode

31

3.3 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse

32

3.3.1 Fragebogen „Unternehmen“

32

3.3.2 Fragebogen „Mediatoren“

52

3.4 Bewertung der Untersuchungshypothesen

67

3.4.1 Bewertung der Untersuchungshypothesen A1 bis A4

68

3.4.2 Bewertung der Untersuchungshypothesen B1 bis B4

72

3.5 Resümee

77

Anhang

IV

Literaturverzeichnis

V

III

Abkürzungsverzeichnis:

Abb.

Abbildung

ArbGG

Arbeitsgerichtsgesetz

BAFM

Bundesarbeitsgemeinschaft für Familien-Mediation

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BM

Bundesverband Mediation

BMWA

Bundesverband Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt

BRAGO

Gebührenordnung für Rechtsanwälte

bzw.

beziehungsweise

d. h.

das heißt

DGB

Deutscher Gewerkschaftsbund

etc.

etcetera

gem.

gemäß

ggfs.

gegebenenfalls

GKG

Gerichtskostengesetz

i. d . R.

in der Regel

lat.

lateinisch

max.

maximal

o. b.

oben beschrieben(e)

s.

siehe

SFK

Selbstbild-Fremdbild-Konfrontation

SGB

Sozialgesetzbuch

sog.

sogenannt

u. a.

unter anderem

v. g.

vorgenannt

vgl.

vergleiche

z. B.

zum Beispiel

ZPO

Zivilprozessordnung

1. Einleitung „Audiatur et altera pars!“1 - Schon Seneca war der Meinung, dass in einem Konflikt immer auch die andere Seite zu hören sei. Konflikte sind integraler Bestandteil jeglichen Zusammenlebens. Ob im privaten Bereich oder im Arbeitsleben: Konflikte sind allgegenwärtig. Und sie kosten Geld: Wenn Unternehmen mit Kunden oder Lieferanten im Streit liegen, Mitarbeiter sich befehden, die Gesellschafter einer Firma in scheinbar unlösbare zwischenmenschliche Probleme verstrickt sind, leidet nicht nur die Stimmung, sondern oftmals auch das Geschäftsergebnis. Wie geht man daher mit Konflikten um? Im besten Fall löst man diese. Dabei ist die Palette der Konfliktlösungsmöglichkeiten breit. Die Wirtschaftsmediation ist dabei ein Ansatz, den oben genannten Antagonismen auf Unternehmensebene zu begegnen. Hierbei handelt es sich um ein in Deutschland relativ neues Verfahren, das den Versuch unternimmt, im Falle eines Konfliktes einen fairen Ausgleich der jeweiligen Interessen der involvierten Parteien, unter Zuhilfenahme eines Dritten (Mediator), zu erlangen.2 Doch wird dieses Verfahren von deutschen Unternehmen angenommen; wird Wirtschaftsmediation in Deutschland praktiziert? Und genau hier möchte das erkenntnisleitende Interesse dieser Arbeit ansetzen: Es soll eruiert werden, ob grundsätzlich ein Bedarf an Wirtschaftsmediation als KonfliktlösungsInstrument besteht und ob – falls vorhanden – dieser Bedarf in eine entsprechende Nachfrage von Seiten der Unternehmen mündet. Dabei soll der Fokus nicht nur auf Unternehmen und Betriebe gerichtet werden. Ebenso gilt es, entsprechende Erfahrungswerte von Mediatoren zu berücksichtigen. Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. In den theoretischen Ausführungen soll zunächst auf Grundlegendes zum Thema Konflikt eingegangen werden. Generelle Konfliktarten sollen ebenso erläutert werden, wie typische unternehmensbezogene Konflikte. Ferner wird der Versuch unternommen, aus der gängigen Literatur Angaben über Kosten zu gewinnen, die Unternehmen und Betriebe durch unbewältigte Konflikte entstehen können. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird auf die Mediation als modernes Instrument der Konfliktlösung eingegangen. Der Begriff wird definiert, die Historie der Mediation dargelegt und der eigentliche Mediations-Prozess schriftlich fixiert. Um das Thema Mediation zu vervollständigen, werden dabei auch mediationsnahe Verfahren genannt und erläutert. Prinzipiell soll verdeutlicht werden, dass Mediation auf verschiedenen Arbeitsfeldern anwendbar ist. Das „Arbeitsfeld Wirtschaft“ wird dabei fokussiert. Anwendungsbereiche der Wirtschaftsmediation werden dargelegt; der Ablauf einer Wirtschaftsmediation erläutert. Hierbei soll auch ein kurzer rechtlicher Hintergrund gegeben werden. Denn gerade im Bereich des privatautonomen Konfliktmanagements sind mediationsbezogene Vertragsund Verfahrensregeln ein unerforschtes Gebiet.3 Die Rechtsnatur von

1

Vgl. Kudla, Hubertus: Lexikon der lateinischen Zitate, München 2007, S. 190 In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit durchgängig die maskuline Form verwendet. Gemeint sind selbstverständlich immer Frauen u. Männer, Mediatorinnen und Mediatoren, Unternehmerinnen u. Unternehmer. 3 Vgl. Eidenmüller, Horst: Vertrags- und Verfahrensrecht der Wirtschaftsmediation, Köln 2001, S. V 2

1

Mediationsvereinbarungen und Mediatorverträgen wird ebenso aufgezeigt, wie deren Wirksamkeitscharakter. Den Abschluss des theoretischen Teils dieser Arbeit bilden die Ausführungen über Grenzen und Kosten einer Wirtschaftsmediation. Im empirischen Teil gilt es, über die Bildung von Untersuchungshypothesen und deren Operationalisierung der eigentlichen Untersuchung einen Background zu geben. Die Fragebogen – als Erhebungsinstrument dieser Studie - sollen dargestellt und interpretiert werden. Die Interpretation bzw. Auswertung soll dabei über den Umfang der vorab gebildeten Hypothesen hinausgehen, um einen Gesamtüberblick über die derzeitige Situation im Hinblick auf die Thematik Mediation – und hier im speziellen Wirtschaftsmediation – gewinnen zu können. Im Anschluss daran sollen die Untersuchungshypothesen anhand der gewonnen Daten überprüft werden, bevor die Arbeit mit einem Resümee schließt. 2. Theoretische Grundlagen 2.1 Der Konflikt Bei Konflikten (lat. conflictus: aufeinanderstoßen) handelt es sich i. d . R. um Situationen in denen Widersprüchliches und Gegensätzliches aufeinander treffen. Sie werden meist als störend, bedrohlich, schmerzvoll und destruktiv erlebt.4 Aufgrund der vielfältigen Formen, in denen ein Konflikt auftreten kann, fällt es schwer eine allgemein anerkannte Begriffsbestimmung zu finden. Nach Friedrich Glasel werden interpersonelle Konflikte wie folgt definiert: „Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt.“5 Ausgangspunkt für Konflikte ist also meist die Differenz von Interessen und Bedürfnissen verschiedener Menschen und sozialer Gruppen. Dabei differenziert man – je nach Gegenstand der Auseinandersetzung – die zentralen Konfliktarten. 2.1.1 Konfliktarten Gerade im betrieblichen Bereich unterscheidet man mehrere Arten der Konflikte. Sie entstehen notwendigerweise immer wieder, weil die beteiligten Personen – wie etwa Beschäftigte und Vorgesetzte – eigene individuelle Interessen verwirklichen wollen. Dabei sind die Gründe, weshalb soziale Konflikte beispielsweise am Arbeitsplatz entstehen, unterschiedlicher Natur:

4

Vgl. Besemer, Christoph: Mediation – Vermittlung in Konflikten, Königsfeld, Baden (Heidelberg-Freiburg) 2000, S. 24 5 Vgl. Disselkmap, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt a. M. 2004, S. 17

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a) Zielkonflikt: Beim sog. Zielkonflikt handelt es sich um eine Konfliktart, die auf differierende Ziele und Wertvorstellungen von Menschen bzw. sozialen Gruppen basiert. Beispiel: Arbeitgeber bzw. Unternehmensleitung verfolgen in Bezug auf die Arbeitszeitgestaltung andere Ziele als das Betriebsratsgremium; b) Mittel- bzw. Wege-Konflikt: Hierbei werden die Wege zu einem – oftmals identischen – Ziel unterschiedlich bewertet. Beispiel: Der Vertriebsleiter eines Unternehmens möchte die Kundenzufriedenheit durch die Verringerung der Lieferzeiten erhöhen. Der Produktionschef dagegen setzt auf verbesserte Qualität, da er dies als vorrangiges Kundeninteresse einschätzt, für das durchaus gewisse Verzögerungen in Kauf genommen würden; c) Verteilungs-Konflikt: Ein Verteilungs-Konflikt kann dann auftreten, wenn Menschen bzw. soziale Gruppen unterschiedlich an erstrebenswerten Gütern partizipieren und dadurch Neid und Benachteiligungen hervorgerufen werden. Beispiel: Zwei Arbeitskräfte verrichten die gleiche Arbeit, erhalten aber aufgrund unterschiedlich gestaffelter Tarifverträge unterschiedliche Löhne; d) Rollenkonflikt: Ein derartiger Konflikt kann gegeben sein, wenn eine Person in bestimmten Funktionen in ein Feld gegensätzlicher Rollenerwartungen eingespannt ist.6 Beispiel: Ein Mitarbeiter soll in einem Projektteam auf der einen Seite gegenüber seinem bisherigen Vorgesetzten loyal sein, zum anderen fordert aber seine Projektleiterfunktion völlig neue Aufgaben und Orientierungen, die in der sog. Linienfunktion nicht opportun sind; Darüber hinaus kann es noch zu Kommunikationskonflikten kommen. Diese basieren auf ungeschickte bzw. unüberlegte Äußerungen, Gesten oder Handlungen. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass Konflikte nicht grundsätzlich als negativ zu bewerten sind. Oftmals wirken diese sogar entlastend und schöpfend. Ferner schaffen und erhalten sie die Identität und Grenzen von Gruppen.7 2.1.2 Unternehmenstypische Konflikte Die wechselseitige Abhängigkeit von Parteien ist eine der Voraussetzungen dafür, dass Konflikte auftreten. Konflikte würden nicht auftreten, wenn das Verhalten einer Partei die Handlungsdurchführung und Zielerreichung anderer Parteien nicht stören würde.8 Darüber hinaus sind unterschiedliche Ansichten, Diskussionen, Auseinandersetzungen über Sachfragen etc. Ausdruck unterschiedlicher Interessen Einzelner und deren jeweiliger individueller Einschätzung der realen Situation. In jedem sozialen Gebilde – also auch in jedem Betrieb/Unternehmen – treffen diese differierenden Interessen aufeinander und tragen den Keim einer Kontroverse in sich. Diese Differenzen stellen grundsätzlich nicht das Problem dar. Vielmehr können Sie als 6

Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 31 f. 7 Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement – Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München 2000, S. 637 8 Vgl. Rüttinger, Bruno; Sauer, Jürgen: Konflikt und Konfliktlösen: kritische Situationen erkennen und bewältigen, Leonberg 2000, S. 57 f.

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eine Notwendigkeit angesehen werden, auf der Suche nach der besten Lösung für ein weiteres Zusammenleben bzw. Zusammenarbeiten. Die eigentliche Form der Auseinandersetzung, also die Wahl der Mittel, kann hingegen sehr wohl zum Problem werden. So münden oftmals Fragen, die durchaus auf einer sachlichen Ebene diskutierbar wären, in einen Konflikt, der für die Beteiligten nur noch schwer lösbar erscheint.9 Dies gilt natürlich auch auf der Unternehmens- bzw. Betriebsebene. Hier sind mehrere Konfliktursachen denkbar, die gleichzeitig mit bestimmten Positionen und Funktionen verbunden sind und die nicht unabhängig voneinander auftreten. Typische Konflikte wären hier: • • • •

hierarchische Konflikte Stab-Linien-Konflikte Konflikte in Matrixorganisationen Konflikte in Arbeitsgruppen

Damit in Betrieben effiziente Leistungen erbracht werden können, koordinieren die hier tätigen Personen ihre Anstrengungen, die sie einzeln nicht bewerkstelligen könnten. Aufgrund dessen sind Betriebe durch Arbeitsteilung und Hierarchie – also mehrere Führungsebenen – gekennzeichnet. Diese Hierarchie hat wesentliche psychologische Konsequenzen: Es wird eine betriebliche Klassengesellschaft erzeugt. Je höher ein Betriebsangehöriger in dieser Hierarchie steht, desto höher sind im Allgemeinen seine Bezahlung, seine Macht, seine Informiertheit, sein Prestige, häufig auch seine Zufriedenheit und sein Engagement für das jeweilige Unternehmen. Umgekehrt bedeutet dies aber auch: Je niedriger ein Organisationsmitglied in der Hierarchie steht, desto stärker ist seine Abhängigkeit und um so mehr ist er gehalten, seine Wünsche und Ziele zurückzustellen. Konflikte sind hier kohärent.10 Auch in der Stab-Linien-Organisation sind Konflikthäufigkeiten zu beobachten. Im Stab-Linien-System kommt es zu einer Abspaltung gewisser betrieblicher Funktionen und Planungsaufgaben, die in einer sog. Stabstelle gebündelt werden. Der eigentliche Instanzenweg wird hier beibehalten. Weisungsbefugnisse erhält die Stabsstelle nicht; sie haben lediglich vorbereitende, unterstützende und beratende Funktionen.11

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Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 30 10 Vgl. Rüttinger, Bruno; Sauer, Jürgen: Konflikt und Konfliktlösen: kritische Situationen erkennen und bewältigen, Leonberg 2000, S. 99 f. 11 Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2002, S. 154 f.

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Abb. 1 Stab-Linien-Organisation12 Einer der Nachteile dieser Organisationsform ist die v. g. Konfliktanfälligkeit, die sich oftmals aus der Zusammenarbeit zwischen Linie und Stab ergibt. Bei den Konflikten zwischen Linie und Stab geht es vorwiegend um Kompetenzen. Die Linie ist darauf bedacht, dass sich die Stabsstellen keine formellen Linienkompetenzen aneignen. Berücksichtigt man den Umstand, dass die Stäbe durch ihr Spezialwissen und durch Informationsmanipulation faktisch Macht ausüben könnten, ist diese Sorge durchaus verständlich. Die fachliche Überlegenheit des Stabes kann somit zu einer Gegenreaktion der Linie führen, die (progressiven) Stabsvorschläge mit dem Argument der fehlenden Verantwortungsübernahme durch die Stäbe ablehnt. Diese Vorgehensweise mündet oftmals in Spannung und Ablehnung.13 Ähnliches gilt für sog. Matrixorganisationen. Die Matrixorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass sie durch die Überlagerung von funktionsorientierten und objektorientierten Organisationsstrukturen, die formal einer Matrix gleichen, entstehen.14 Aber genau diese Überlagerung kann zu einer Verantwortungsdiffusion bei den Mitarbeitern und zu Personalstreitigkeiten der jeweiligen Führungskräfte führen. Darüber hinaus wird dem hohen Kommunikationsbedarf zwischen den Abteilungen oftmals nicht Sorge getragen. Auch eine Intransparenz der Entscheidungsprozesse – ob gewollt oder ungewollt – kann zu entsprechenden Konflikten führen. Konfliktpotenzial bietet ebenso die Gruppenarbeit. So finden sich heute in der betrieblichen Praxis neben teilautonomen Arbeitsgruppen und Fertigungsinseln – die eine kontinuierliche Mitarbeit gebieten - auch Formen, die eine diskontinuierliche Mitarbeit erfordern, wie etwa Qualitätszirkel, Lernstatt-Gruppen, Projektgruppen und TaskForces.15 In den v. g. Kooperationen treten insbesondere vermehrt Unverträglichkeiten in Form von Beziehungskonflikten auf. Diese resultieren i. d. R. aus einer persönlichen Antipathie zwischen einzelnen Gruppenmitgliedern und können zu einer erheblichen Belastung der gesamten Gruppe führen.

12

Vgl. Rüttinger, Bruno; Sauer, Jürgen: Konflikt und Konfliktlösen: kritische Situationen erkennen und bewältigen, Leonberg 2000, S. 102 13 Vgl. Rüttinger, Bruno; Sauer, Jürgen: Konflikt und Konfliktlösen: kritische Situationen erkennen und bewältigen, Leonberg 2000, S. 106 14 Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2002, S. 157 15 Vgl. Bröckermann, Reiner; Müller-Vorbrüggen, Michael: Handbuch Personalentwicklung – Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung, Stuttgart 2006, S. 421

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Weiterhin sind hier externe Koordinationsprobleme – vor allen an den Schnittstellen zwischen Gruppe und Betrieb – zu nennen. Arbeitsorganisatorische Mängel sind hier oftmals die Folge. Darüber hinaus kann eine nicht ausreichende Homogenität in der Mitarbeiterqualifikation zu Problemen/Konflikten der internen Regulation führen.16 Die v. g. Konfliktfelder beschreiben innerbetriebliche Antagonismen. Hier wäre auch die Frage der Unternehmensnachfolge zu positionieren. Ein andauernder Disput über die Nachfolgeregelung belastet das Betriebsklima, lähmt möglicherweise ganze Arbeitsbereiche innerhalb des Betriebes und kann folglich gravierende negative wirtschaftliche Folgen haben. Ähnlich der Nachfolgeproblematik sind ebenso Konflikte zwischen Gesellschaftern eine mögliche existenzielle Bedrohung für die Organisation. Auch kollektivrechtlich zu regelnde Fragen bergen ein gewisses Maß an Konfliktpotenzial. Zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat kommt es diesbezüglich häufig zu Streitigkeiten über Entlohnung oder Arbeitszeit. Darüber hinaus sind jedoch auch Konflikte zwischen einzelnen Unternehmen denkbar.17 Ungereimtheiten in der Vertragsgestaltung bzw. Vertragsausführung belasten das Kooperationsverhältnis ebenso wie nicht eingehaltene Lieferfristen oder Zahlungsziele. 2.1.3 Konflikthandhabung Wie bisher beschrieben, können in allen Bereichen und auf allen Ebenen eines Betriebes Konflikte entstehen. Jedoch gibt es für den Umgang mit Konflikten keine Pauschallösung. Wie händelt man also Konflikte? Je nach Umstand kann es vorteilhaft sein:







Konflikte zu vermeiden Konflikte zu unterdrücken Konflikte zu isolieren oder Konflikte zu lösen.18

Eine systematische Konfliktvermeidung sollte von den verschiedenen Konfliktursachen ausgehen und versuchen, diese Bedingungen einzugrenzen oder aber ihre Wirksamkeit zu mindern. Es ist daher sinnvoll, die Betriebssituation so zu gestalten, dass bestimmte Konflikte nicht oder selten auftreten. Die Eingrenzung bzw. Aufhebung koordinierten Handelns und die damit einhergehende Verringerung von Abhängigkeiten wäre eine Möglichkeit, Konflikten auf betrieblicher Ebene präventiv zu begegnen. Ein weiterer Weg, Konflikte zu vermeiden, wäre beispielsweise eine weitgehende Aufhebung der Selbständigkeit der Betriebsangehörigen zu sein. Eine solche Aufhebung könnte organisatorisch durch die Zentralisierung der Entscheidungsgewalt vorgenommen 16

Vgl. Rüttinger, Bruno; Sauer, Jürgen: Konflikt und Konfliktlösen: kritische Situationen erkennen und bewältigen, Leonberg 2000, S. 107 ff. 17 Vgl. Eyer, Eckhard: Report Wirtschaftsmediation, Düsseldorf 2003, S. 31 18 Vgl. Rüttinger, Bruno; Sauer, Jürgen: Konflikt und Konfliktlösen: kritische Situationen erkennen und bewältigen, Leonberg 2000, S. 207

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werden. In diesem Fall würde ein zentrales Planungsorgan eingeführt, das die Entscheidungen, die auf mehrere Abteilungen verteilt sind, auf eine Stelle konzentriert.19 Bei der Konfliktunterdrückung geht es hingegen darum, ein offenes Austragen von Differenzen zu unterbinden. Insbesondere bei Führungskräften wird das Bestehen von Konflikten oftmals als „ungeordnetes Verhältnis“ und somit als Führungsschwäche ausgelegt. Dies gilt es zu vermeiden. Hauptmittel dabei ist dabei i. d. R. der Rückgriff auf die Autorität. Mitarbeiter werden mit einem Machtwort in die Schranken gewiesen und/oder sanktioniert. Für den Vorgesetzten hat diese Art der Konfliktbeilegung u. a. folgende Vorteile: • • •

Rasche und zügige Koordinationsmöglichkeiten -> Diskussionen werden vermieden; Steigerung des Selbstwertgefühls; Respekt der Mitarbeiter;

Dieser Führungsstil wird mit diversen Nachteilen einhergehen. Der Loyalitätsfaktor der Mitarbeiter wird sich den Umständen anpassen und sinken; Aggression und Frustration sind die Folge. Darüber hinaus wird die Möglichkeit unterdrückt, aus Konflikten positive Ergebnisse (wie etwa Kreativität oder höhere Produktivität) zu generieren. Schwierigkeiten und Missverständnisse werden nicht aufgedeckt und können somit nicht ausgeräumt werden. Autoritäre Handlungen sind unwiderrufbar! Auch weniger strikte autoritäre Maßnahmen einer vorher durchwegs kooperativ eingestellten Führungskraft belasten das Vertrauen der Mitarbeiter.20 Hingegen spricht man von der Konfliktisolierung immer dann, wenn die Interaktionsmöglichkeit der Konfliktparteien vermindert wird. Durch Unterbindung der Kontaktaufnahme wird der jeweilige Konflikt gesteuert. Nicht selten wird dies durch Versetzung eines der Kontrahenten erreicht. Die o. g. Mechanismen haben eines gemein: Sie bieten keine Lösung des Konfliktes. Der ideale Weg, mit einem Konflikt umzugehen, besteht jedoch darin, ihn einer Lösung zuzuführen. Es gilt also Möglichkeiten zu eruieren, die Differenzen in Bezug auf Ziele, Mittel, Rollen und Verteilungen (siehe 2.2: Konfliktarten) ausgleichen können und zwar zur Zufriedenheit aller Kontrahenten. 2.1.4 Konfliktkosten Unabhängig davon, ob es ich um Konflikte externer Art handelt (also unternehmensübergreifende Spannungen), oder eher interner Ausprägung (etwa zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber), lässt sich feststellen, dass Konflikte in den jeweiligen Unternehmen und Betrieben nicht unwesentliche Kosten verursachen.21 Vor dem Hintergrund, dass in der heutigen Wirtschaftslage Schlagwörter wie „Kostenreduktion“ und „Kostenersparnis“ in aller Munde sind, ist zumindest fraglich, ob dieser Umstand den betreffenden Unternehmungen hinreichend bewusst ist. 19

Vgl. Rüttinger, Bruno; Sauer, Jürgen: Konflikt und Konfliktlösen: kritische Situationen erkennen und bewältigen, Leonberg 2000, S. 142 f. 20 20 Vgl. Rüttinger, Bruno; Sauer, Jürgen: Konflikt und Konfliktlösen: kritische Situationen erkennen und bewältigen, Leonberg 2000, S. 210 ff. 21 Vgl. Disselkmap, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt a. M. 2004, S. 171

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Konfliktkosten lassen sich grundsätzlich in zwei Kostenarten unterscheiden: die direkten und die indirekten Kosten. Dabei sind die direkten Kosten solche, die für jedermann deutlich erkennbar für den Konflikt aufgewendet wurden, also etwa Sachkosten oder Kosten für Leistungen Dritter.22 Zu nennen wären hier beispielsweise die Kosten, die durch gerichtliche Auseinandersetzungen entstehen, oder für externe Berater bzw. Sachverständige aufgewandt werden müssen. Zu den gerichtlich anfallenden Kosten zählen i. d. R. Auslagen, Gebühren und Anwaltskosten. Auslagen sind die Beträge, die innerhalb eines Verfahrens zum Beispiel für Zeugen, Sachverständige oder auch Dolmetscher aufgebracht werden. Auch etwaige Zustellkosten wären hier zu nennen. Die Höhe der jeweiligen Auslagenerstattung richtet sich dabei nach den Bestimmungen des Gerichtskostengesetzes (GKG), soweit durch das Arbeitsgerichtsgesetz (ArbGG) nichts anderes geregelt wird. Gebühren sind hingegen Beträge, die von Seiten der Justiz für ihr Tätigwerden geltend gemacht werden. Diese richten sich nach dem jeweiligen Streitwert der gerichtlichen Auseinandersetzung. Halten sich die Gebühren in erstinstanzlichen arbeitsgerichtlichen Verfahren noch auf relativ geringem Niveau – je nach Streitwert zwischen 10 Euro und 500 Euro (§ 12 Abs. 2 ArbGG) – so nehmen diese in der zweiten und dritten Instanz einen deutlich höheren Verlauf. Die Gebühren liegen hier ungefähr um das 3-fache höher als die Ausgangsgebühr des Gerichtskostengesetzes. Neben den Gebühren sind auch die Anwaltskosten vom jeweiligen Streitwert abhängig. Schriftlich fixiert sind diese in der Gebührenordnung für Rechtsanwälte (BRAGO). Ist zwischen Mandant und Rechtsbeistand nicht gerade eine schriftliche Honorarvereinbarung auf Stundenbasis beschlossen worden (§ 3 Abs. 1 BRAGO), erhöhen sich die Anwaltskosten nicht automatisch proportional zu der vom Anwalt aufgewendeten Zeit. Anders als in den USA läuft man so nicht Gefahr, dass die Anwaltskosten ins Unermessliche steigen.23 Berücksichtigt man also Auslagen, Gebühren und Anwaltskosten, so lässt sich feststellen, dass vor allem größere Prozesse teuer sind. Jährlich schalten ca. 5000 deutsche Unternehmenschefs Richter ein, um mit Geschäftspartnern oder Konkurrenten über Streitwerte in Höhe von 500.000 Euro und mehr zu streiten. Zu erwähnen ist hierbei, dass ein Streitwert von einer Million Euro in der zweiten Instanz (einschl. Anwälten) zu Kosten von ca. 84.000 Euro, ein Streitwert von zehn Million Euro zu Kosten von ca. 590.000 Euro und von hundert Million Euro gar zu Kosten von ca. 5,7 Million Euro führen kann.24 Weiterhin gilt es, bei gerichtlichen Auseinandersetzungen Kosten für den Einsatz von externen Beratern und Sachverständigen zu berücksichtigen. Diese entstehen beispielsweise durch Beauftragung von Gutachtern oder Sachverständigen. Doch auch bei außergerichtlichen Konflikten können diese Kostenblöcke entstehen. Unternehmensberater und/oder Anwälte werden frequentiert, um zu den jeweiligen Sachverhalten Meinungen zu äußern bzw. Handlungsempfehlungen zu geben. Auch

22

Vgl. Troja, Markus: Konfliktkosten in Unternehmen; In: Zeitschrift für Konflikt-Management, 9. Jg., H. 5, 2006, S. 150 23 Vgl. Disselkmap, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt a. M. 2004, S. 172 ff. 24 Vgl. Disselkmap, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt a. M. 2004, S. 178

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diese Kosten können enorm sein. Ein Arbeitstag solcher Experten variiert zwischen 350 Euro bis teilweise weit über 2.000 Euro.25 Die v. g. Kostenarten beschreiben die sog. direkten Kosten. Ebenso belangreich aber schwerer abzuschätzen bzw. zu kalkulieren sind die sog. indirekten Kosten, die dem Unternehmen durch Konflikte entstehen können. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um Kosten, die durch Konflikt bedingte Belastungen die Effizienz von Mitarbeitern negativ beeinträchtigen.26 Zeiten, die der Mitarbeiter während der Arbeitszeit für einen Konflikt aufwendet, können ggfs. in zweifacher Hinsicht als Kostenfaktoren wirken: Zum einen fallen hier Zeit weiterhin Lohnkosten an, obwohl die Mitarbeiter nicht für das Unternehmen produktiv tätig sind. Zum anderen gibt es Opportunitätskosten in der Höhe des Wertes, den die jeweiligen Mitarbeiter in dieser Zeit durch ihre Arbeit schaffen könnten. Die v. g. Kosten sind allerdings schwierig zu ermitteln, da sich die für den jeweiligen Konflikt tatsächlich aufgewandte Arbeitszeit nur schwer ermitteln lässt.27 In der aktuelleren Literatur konnten über diese Thematik keine Angaben gefunden werden. Peg C. Neuhauser schrieb 1988: “Managers spend anywhere from 25 to 60 percent of their working day dealing with conflicts or fallout from people-related problems.”28 Selbst wenn sich die für den entsprechenden Konflikt aufgewendete Arbeitszeit ermitteln ließe, so wäre doch die Feststellung der damit einhergehenden o. b. Opportunitätskosten subjektiv. Ist die Leistung eines Arbeiters am Fließband anhand von Stückzahlen noch relativ leicht nachvollziehbar, so ist die selbe Kennzahl für Manager oder Verwaltungsmitarbeiter kaum ermittelbar, da i. d. R. die Aufgaben bzw. Fälle von unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden geprägt werden. Weiterhin können Konflikte in Unternehmen und Organisationen zur Folge haben, dass betroffene Mitarbeiter nicht mehr in der Lage sind, den Anforderungen ihres bisherigen Arbeitsplatz weiterhin zu entsprechen. Demotivation und eine damit einhergehende Einschränkung der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters können die Folge sein. In schlimmeren Fällen kann es zu Kündigungen, Versetzungen oder Umsetzungen kommen. Eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland zum Thema Mobbing aus dem Jahre 2002 ergab (n= 491; Mehrfachnennungen möglich), dass sich 30,8% der Befragten aufgrund von Mobbing innerhalb des Unternehmens umsetzen ließen. 5,6% wurden zwangsweise umgesetzt. Darüber hinaus kündigten 22,5% freiwillig ihren Arbeitsplatz und 14,8% wurden durch ihren Arbeitgeber gekündigt.29 Durch die o. g. Personalwechsel entstehen dem Unternehmen Kosten. Hierzu gehören in erster Linie solche für Personalauswahlverfahren und das Anlernen neuer Mitarbeiter.

25

Vgl. Disselkmap, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt a. M. 2004, S. 181 26 Vgl. Troja, Markus: Konfliktkosten in Unternehmen; In: Zeitschrift für Konflikt-Management, 9. Jg., H. 5, 2006, S. 150 27 Vgl. Troja, Markus: Konfliktkosten in Unternehmen; In: Zeitschrift für Konflikt-Management, 9. Jg., H. 5, 2006, S. 151 28 Vgl. Neuhauser, Peg C.: Tribal Warfare in Organizations: Turning Tribal Conflict Into Negotiated Peace, USA 1988, S. 3 29 Vgl. Meschkutat, Bärbel; Stackelbeck, Martina; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report – Eine Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland , http://www.baua.de/nn_28474/de/Publikationen/Forschungsberichte/2002/Fb951,xv=vt.pdf , S. 78, Zugriff am 01.04.2007

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Ebenfalls gilt es, hier die geringere anfängliche Produktivität neuer Mitarbeiter in der Anlernphase zu berücksichtigen.30 Der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) macht auf seiner Homepage Angaben zu den Kosten, die durch Fluktuation entstehen können. Diese werden wie folgt beziffert:    

7.000,- € für Facharbeiter 13.000,- für Sekretärinnen 25.000,- € für qualifizierte Facharbeiter 205.000,- für Führungskräfte;31

Darüber hinaus gilt es zu beachten, dass ungeklärte Konflikte zu höheren Fehlzeiten bzw. Krankenständen innerhalb des Unternehmens führen können. Diese stellen für Unternehmen bedeutende Kostenfaktoren dar. Aufgrund der Belastung, die durch den jeweiligen Konflikt auf den Mitarbeiter wirken kann, kommt es zu Krankheit – durchaus auch vorgeschoben – oder sonstige Abwesenheit vom Arbeitsplatz.32 Durch krankheitsbedingte Fehltage entstehen den Arbeitgebern in Deutschland Kosten in Höhe von ungefähr 34 Milliarden Euro (diese Zahl bezieht sich auf das Jahr 2004; die entsprechenden Daten aus den Jahren 2005 und 2006 sind dem Verfasser nicht bekannt).33 Für die Berechnung der hierauf entfallenden Konfliktkosten ist es allerdings schwierig, die tatsächlich auf Konflikte zurückzuführende Fehlzeiten zu bestimmen. Denn in der Regel ist es für den Arbeitgeber nicht erkennbar, ob eine Krankmeldung letztendlich auch auf einer Krankheit beruht, die durch psychisch belastende Konfliktsituationen hervorgerufen wird oder ob Krankheit nur ein vorgeschobener Grund für die Abwesenheit ist.34 2.2 Die Mediation In den folgenden Kapiteln werden die zentralen theoretischen Themen der Mediation beschrieben. In diesem Zusammenhang soll explizit der Bereich der Wirtschaftsmediation – als ein Handlungsfeld der Mediation – erläutert werden. Diese Grundlagen dienen als Basis für die Konzeption und Interpretation des empirischen Teils dieser Arbeit. 2.2.1 Der Begriff „Mediation“ Der Begriff „Mediation“ lässt sich aus dem Lateinischen ableiten. Das lateinische Adjektiv „medius“ bedeutet sinngemäß „zwischen zwei Ansichten oder Parteien die Mitte haltend, einen Mittelweg einschlagend, sich neutral bzw. unparteiisch verhalten“.35

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Vgl. Troja, Markus: Konfliktkosten in Unternehmen; In: Zeitschrift für Konflikt-Management, 9. Jg., H. 5, 2006, S. 152 31 Vgl. Homepage des Deutschen Gewerkschaftsbund/Themen/Mobbing/Kosten die durch Mobbing entstehen; http://www.dgb.de/themen/mobbing/mobbing_05/index_html; Zugriff am 10.04.2007 32 Vgl. Troja, Markus: Konfliktkosten in Unternehmen; In: Zeitschrift für Konflikt-Management, 9. Jg., H. 5, 2006, S. 153 33 Vgl. Homepage der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände Themen/Soziale Sicherung/Gesundheitswesen/Krankenstand; http://www.bda-online.de/www/bdaonline.nsf/id/Krankenstand; Zugriff am 14.04.2007 34 Vgl. Troja, Markus: Konfliktkosten in Unternehmen; In: Zeitschrift für Konflikt-Management, 9. Jg., H. 5, 2006, S. 154 35 Vgl. Rüssel, Ulrike: Mediation in komplexen Verwaltungsverfahren, In: Hoffmann-Riem, Wolfgang; Schneider, Jens-Peter; Schuppert, Gunnar Folke (Hrsg.): Studien zu Staat, Recht und Verwaltung, Band 5, Baden-Baden 2004, S. 76

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Auch wenn es aufgrund mangelnder bundesdeutscher Gesetzgebung hinsichtlich des Mediationsverfahrens an einer Legaldefinition fehlt, so formuliert Gerhard Altmann doch trefflich: „Als Mediation bezeichnen wir alle Verfahren der Konfliktlösung, in denen ein neutraler Dritter ohne eigentliche Entscheidungsgewalt versucht, sich im Streit befindenden Parteien auf dem Weg zu einer Einigung zu helfen.“36 Zu berücksichtigen gilt hierbei, dass es sich bei den v. g. Streitigkeiten nicht ausschließlich um solcher rechtlicher Natur handelt. Konflikte finden überall statt: im privaten, beruflichen, rechtlichen, umwelttechnischen und wirtschaftlichen Sektor; von Konflikten zwischen Nationen ganz zu schweigen. Von daher findet die Mediation auf multilateralen Gebieten Anwendung. Die zentrale Leistung eines Mediators ist die hierbei die Vermittlung. Er fungiert als Pendler zwischen den Parteien, übersetzt und katalysiert.37 Dabei ist das Ziel klar definiert: es soll nicht „nur“ zu einer Konfliktniederlegung bzw. –bewältigung kommen, sondern darüber hinaus zu einer sog. win-win-solution. Die Streitbeteiligten sollen nach Abschluss des Mediationsprozesses – der im folgenden noch näher erläutert wird – jeweils einen Vorteil erreichen. Dieser Umstand ist deshalb besonders wichtig, um ein zukünftiges Kommunizieren und Kooperieren untereinander gewährleisten zu können. Letztendlich will die Mediation also nicht Beziehungen beenden, sondern prinzipiell auf neuen Wegen fortbestehen lassen.38 2.2.2 Mediation – ein geschichtlicher Abriss Hinsichtlich der Frage des erstmaligen Aufkommens der Mediation – also der Tätigkeit eines konfliktlösenden Vermittelns – ist es erforderlich zu präzisieren, in welchem geographischen Bereich man sich bewegen möchte. In Europa könnte man hierbei sicherlich an den „Westfälischen Frieden zu Münster (1648)“ denken: Von der Rathaustreppe in Osnabrück wird nach 30 Jahren Krieg in der Mitte Europas der Frieden verkündet. Ein gewisser Alvise Contarini tat sich hierbei als Vermittler zwischen den verfeindeten Mächten hervor. Interessant ist hierbei der Umstand, dass sich in der Einleitung zum Friedensvertrag der Begriff „Mediator“ tatsächlich wiederfindet.39 Doch der eigentliche „Mediations-Reigen“ wurde im europäischen Raum weitaus eher eröffnet: Der Grieche Solon wurde bereits im 6. Jahrhundert v. Chr. als Vermittler betitelt. Seine vermittelnde Tätigkeit bezieht sich hierbei auf die Auseinandersetzungen zwischen den Aristokraten des damaligen attischen Reiches und dem Bürgertum.40 Wirft man einen Blick über den europäischen Geschichtsraum hinweg, wird man feststellen, dass die Mediation beispielsweise in den afrikanischen Stammeskulturen 36

Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 18 37 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 18 38 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 13 39 Vgl. Duss-von Werdt, Joseph: homo mediator, Stuttgart 2005, S. 40 40 Vgl. Duss-von Werdt, Joseph: homo mediator, Stuttgart 2005, S. 24 f.

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schon weitaus länger bekannt ist. Die sog. „Palaver“ sind in der afrikanischen Kultur bereits seit Jahrhunderten verankert. Sie hatten den Sinn und Zweck, aufgetreten Konflikte innerhalb der Gesellschaft zu regulieren. Selbst interkulturelle Konflikte wurden über das Palaver gelöst. In der späteren Kolonialzeit machte man sich das Palaver als Verhandlungsbasis zwischen den afrikanischen Völkern und den Kolonialherren zu nutze. Den historischen Blattschuss liefert derweil China. China kennt die Tätigkeit des Vermittelns zwischen Konfliktparteien seit schätzungsweise sechs Jahrtausenden, also seit einer Zeit, in der Europa noch vorgeschichtlich war.41 Die „moderne Mediation“ hat ihren Ursprung allerdings in den USA. In den 40er-Jahren waren Tarifverhandlungen Aufgabe von Mediatoren. Auch kleinere gerichtliche Schlichtungsprogramme wurden durch diese übernommen. Aus den 70er-Jahren resultiert die „Alternative Dispute Resolution“ (ADR): diese involviert u. a. Schiedsgerichtverhandlungen und ganze Mediationsprogramme für Nachbarschaften. In den 80er und 90er-Jahren fand die Mediation schließlich Eingang in die amerikanische Geschäftswelt. Konsequenz hieraus war, dass immer mehr Menschen auf diesem Gebiet tätig wurden – insbesondere Rechtsanwälte. In Deutschland finden Mediationsverfahren erst seit ca. 10 Jahren vermehrt Anwendung. Zunächst auf familien- bzw. scheidungspolitischer Ebene und in Umweltverfahren.42 Später auch in den Bereichen des Schul- und des Bauwesens. Im Laufe der Zeit hat die Mediation hier eine gewisse Eigendynamik entwickelt. Mittlerweile existieren zahlreiche Mediationsverbände, so zum Beispiel der „Bundesverband Mediation“ (BM) oder der „Bundesverband Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt“ (BMWA). Parallel dazu existieren diverse Forschungsvorhaben und Ausbildungsprogramme. Es lässt sich feststellen, dass die Professionalisierung im Bereich der Mediation in Deutschland stark voranschreitet.43 Den vorläufigen Höhepunkt bildet hierbei sicherlich der Umstand, auf dem Gebiet der Mediation den Master-Studiengang zu absolvieren („European Master in Mediation“ / Europa-Universität Viadrina Frankfurt Oder).44 2.2.3 Die Methodik der Mediation Da die Mediation aufgrund der Flexibilität des Verfahrens in zahlreichen Formen und Stilen vorkommt, soll im Folgenden exemplarisch der Ablauf einer Mediation nach Altmann, Fiebiger und Müller (2005) dargestellt werden. „Mediation ist ein Handlungswissen, dem eine philanthropische Haltung zugrunde liegt“.45 Basis einer jeden Mediation ist also ein entsprechendes Fachwissen und eine gewisse 41

Vgl. Duss-von Werdt, Joseph: homo mediator, Stuttgart 2005, S. 20 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 21 f. 43 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 23 44 Vgl. Homepage der Europa-Universität Viadrina Frankfurt/Oder/Studium/Studienwahl/Weiterführende Studienmöglichkeiten/Mediation, http://www.rewi.euv-frankfurt-o.de/de/studium/Mediation.html, Zugriff am 28.11.2006 45 Vgl. Hagedorn, Ortrud: Mediation- durch Konflikte lotsen, Leipzig 2005, S. 60 42

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Liebe zu den Menschen. Darüber hinaus ist es von immenser Wichtigkeit, die Ziele, die sowohl der Mediator als auch die beteiligten Parteien verfolgen, zu benennen. Ziele beeinflussen die konkrete Ausgestaltung des Verfahrens und das Verhalten der Verfahrensleiter.46 Die Ziele des Mediators lassen sich dabei wie folgt zusammenfassen: Förderung des persönlichen Wachstums der Parteien; Erhöhung des Verständnisses und der Akzeptanz für die anderen Parteien; Verbesserung der Beziehungen der Parteien untereinander;47

-

Die Ziele der in den Mediationsprozess eingebundenen „Streitparteien“ variieren. Um einen abschließenden Erfolg der Mediation jedoch auch tatsächlich herbeiführen zu können ist es unabdingbar, dass jede Partei ihre eigentlichen Interessen offen legt. Obwohl sich die eigentlichen Absichten naturgemäß ständig unterscheiden, ist das Muster des eigentlichen Mediationsverlaufes –grundsätzlich – gleichbleibend ähnlich: 1) 2) 3) 4) 5)

Erster Kontakt – Vorbereitungen Eröffnungstreffen Einzelgespräche mit den Parteien Gemeinsame Sitzungen und Wechseldiplomatie Abschlusstreffen.48

Die fünf oben geschilderten Schritte sollen im folgenden näher erläutert werden: Bevor nun der erste Schritt des eigentlichen Mediationsprozesses umgesetzt wird, ist es Aufgabe des Mediators, sich ein Bild über den/die Konflikt(e) zu machen. Dies kann sich oftmals als Schwierigkeit darstellen; setzen sich doch Konflikte aus einer komplexen Mischung von Wünschen, Emotionen, Loyalitäten, strukturellen Gegebenheiten usw. zusammen. Der Mediator wird versuchen, durch Gespräche und Beobachtungen die wesentlichen Aspekte des Konfliktes zu identifizieren.49 Wichtig für den weiteren Erfolg des Vermittelns ist sicherlich auch zu eruieren, wer Initiator der Mediation ist. Wollen alle Beteiligten die Vermittlung (Idealfall)? Will nur eine Partei die Mediation? Oder wurde diese gar angeordnet (beispielsweise vom Personalleiter)? Dies sind Basisaspekte, die vor der Mediation zu klären und ggfs. in einer Checkliste festzuhalten sind.50 Der erste Kontakt mit dem Auftraggeber (beispielsweise die Personalabteilung oder die direkt involvierten Parteien) der Mediation bildet den Ausgangspunkt für die weitere Arbeit. Hier gilt es zunächst eine Zusammenfassung des Mediationsverfahrens als solches und die Aufgabe des Mediators während des Mediationsprozesses zu geben. Darüber hinaus gilt es zu ermitteln, welche Parteien Teil des Konfliktes sind. Es ist dabei von Bedeutung, mit diesen Parteien persönlich in Kontakt zu treten, o. g. „Aufklärungsarbeit“ über das folgende Mediationsverfahren zu leisten und die Parteien für 46

Vgl. Breidenbach, Stephan: Mediation – Struktur, Chancen und Risiken von Vermittlung im Konflikt, Kön 1995, S. 114 47 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 61 48 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 62 49 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 63 50

Vgl. Oboth, Monika; Seils, Gabriele: Mediation in Gruppen und Teams, Paderborn 2005, S. 41

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die Mediation zu gewinnen, da es sich bei der Mediation um eine Verfahren handelt, dass die aktive Mitarbeit aller Beteiligten fordert - und das auf freiwilliger Basis! Nach erfolgter Kontaktaufnahme wird der Mediator bei jeder Partei erste Informationen über den konkreten Konflikt erschließen. Folgende Fragen gilt es dabei zu klären:
Welche Probleme haben die Beteiligten?
Welche Parteien entscheiden den Konflikt und wer gehört zu diesen Parteien?
Was wurde bis dato unternommen, um das Problem zu lösen?51 Es versteht sich von selbst, dass die hierbei durch den Mediator erworbenen Kenntnisse auf vertraulicher Basis behandelt werden. Das bedeutet, dass von Seiten des Mediators außerhalb des Mediationsprozesses nicht über die Inhalte der Mediation gesprochen wird.52 Bevor nun die zweite Phase der Mediation eintritt gilt es, die Aufgaben und die daraus resultierende Verantwortung aller Beteiligten zu klären. Aufgabe/Verantwortung des Mediators sollte die Moderation und die Strukturierung der Gespräche sein, unterstützt durch empathisches Zuhören mit der Maßgabe, Positionen zu benennen und Vereinbarungen zu formulieren: ein durchaus schwieriges Unterfangen! Für den Inhalt der Mediation, d. h. die Äußerung von Bedürfnissen und Störungen, zeigen sich die Konfliktparteien verantwortlich.53 Bevor nun die zweite Phase der Mediation eingeleitet wird – das Eröffnungstreffen – trägt der Mediator dafür Sorge, dass der äußerliche Rahmen dieses Meetings stimmig ist. Ein adäquater Raum muss zur Verfügung stehen, der ggfs. auch die Möglichkeit zu Einzelgesprächen bietet. Sitzarrangements sind so zu treffen, dass sich die Medianden nicht in Konfrontationsposition gegenüber sitzen – runde Tische können hierbei Abhilfe schaffen. Notwendige technische Hilfsmittel sind selbstverständlich ein Muss. Die Intensität bzw. das Ausmaß des Vorbereitungsarrangements hängt von der Spannung und dem emotionalen Befinden der Streitparteien ab. Grundsätzlich gilt es, im Vorfeld lieber etwas mehr organisiert zu haben, als das Risiko einzugehen, die Mediation schon während des ersten Zusammenreffens der Medianden aufgrund mangelnder Vorbereitung scheitern zu lassen. Während des Eröffnungstreffens ist der Mediator der Gastgeber. Es ist seine Aufgabe, die beteiligten Personen durch die Mediation zu begleiten. Eventuelle Spannungen, Nervosität oder gar Aggressionen kalkuliert er hierbei ein. Es macht Sinn, die Gruppe zunächst in einem Vorraum zu empfangen, zu begrüßen und ggfs. miteinander bekannt zu machen. Im Hauptraum eröffnet der Mediator die Sitzung, in dem er den Zweck der Zusammenkunft kurz erläutert. Anschließend ist es seine Aufgabe nochmals den Sinn und Zweck der Mediation zu erklären und den Teilnehmern seine Rolle als Mediator nahe zu bringen. Für Medianden ergibt sich hierbei die Möglichkeit, unklare Punkte anzusprechen bzw. zu hinterfragen. Darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass den Streitparteien Spielregeln oktroyiert werden, die während des gesamten Mediationsverfahrens Geltung haben. Diese Spielregeln sind:

51

Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 67 ff. 52 Vgl. Mayer, Claude-Hélène ; Boness, Christian Martin : Interkulturelle Mediation und Konfliktbearbeitung, Münster/New York/München/Berlin 2004, S. 34 53 Vgl. Oboth, Monika; Seils, Gabriele: Mediation in Gruppen und Teams, Paderborn 2005, S. 50

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Die Parteien fassen ihre Sich des Konfliktes kurz zusammen und zwar ohne dabei persönlich beleidigend zu sein; Eventuelle „Verhandlungsstrategien“ sind zu unterlassen; Fragen sind erst gestattet, wenn jede Partei ein entsprechendes kurzes Statement zur Lage der Dinge abgegeben hat.

Nur die strikte Einhaltung dieser grundlegenden Spielregeln kann einen Erfolg der Mediation gewährleisten. Werden diese Regeln von allen Parteien akzeptiert, hat jede Partei innerhalb des Eröffnungsgespräches Gelegenheit, ihre Sichtweise des bestehenden Konfliktes zu erläutern. Oftmals ergeben sich hierbei Umstände, die der „gegnerischen“ Partei so nicht geläufig waren. Dies kann zur Konsequenz haben, dass nunmehr das Verhalten des Gegenübers besser verstanden bzw. akzeptiert wird. Ist die Sicht der Dinge dargelegt und sind alle Fragen hinsichtlich des Mediators, der weiteren Vorgehensweise und der Streitpunkte geklärt, ist es möglich die Punkte, über die man künftig verhandeln will, festzulegen. Dies kann einerseits mündlich erfolgen; Darüber hinaus macht es zuweilen sogar Sinn, diese Punkte in Form eines Vertrages schriftlich zu fixieren und von den Medianden unterzeichnen zu lassen.54 Nach diesem Vorgang erfolgt i. d. R. das Einzelgespräch mit den jeweiligen Parteien. Dies ist insbesondere dann sinnvoll, wenn es sich um komplexe Angelegenheiten handelt und der Mediator noch Sicherheit durch die Aufnahme entsprechender Informationen gewinnen will. Auch wenn eine sog. Kultur der Distanz in der Systemebene der Streitparteien vorherrscht (z. B. bei Unternehmensvorständen) und das Offenlegen von Gefühlen demnach als Schwäche ausgelegt würde, ist ein folgendes Einzelgespräch unabdingbar. Darüber hinaus ist es ebenfalls denkbar, dass ein „Gespräch unter vier Augen“ von den Medianden oder gar von Seiten der Auftraggeber der Mediation explizit gewünscht wird.55 Im Vorfeld des Einzelgespräches wird geklärt, welche der Parteien dieses als erste wahrnimmt. Der Mediator macht hierbei nochmals unmissverständlich deutlich, dass die Reihenfolge hierbei keine Rolle spielt. Das Einzelgespräch kann direkt im Anschluss an das Eröffnungstreffen erfolgen. Oftmals macht es aber auch Sinn, den Einzelgesprächstermin auf einen anderen Zeitpunkt zu legen. Emotionale Spannungen unter den Parteien oder aber einfach nur zeitliche Argumente können hierfür die Ursache sein. Das Einzelgespräch selbst beginnt nochmals mit dem Hinweis, dass alle Informationen und Hinweise vertraulich behandelt werden.56 Für diese Garantie zeichnet sich der Mediator responsabel. Es erscheint durchaus sinnvoll, dem Gespräch eine gewisse Strukur zu erteilen: 1. Aufnahme der Stimmung (gibt es noch Anliegen, die während der Eröffnung noch nicht behandelt wurden?); 2. Herausarbeitung von Bedürfnissen, Zielen und Interessen 3. Erfragen der Stimmung: Was fühlt der Mediand am Ende des Gespräches?57 54

Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 71 ff. 55 Vgl. Oboth, Monika; Seils, Gabriele: Mediation in Gruppen und Teams, Paderborn 2005, S. 68 56 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 75 f. 57 Vgl. Oboth, Monika; Seils, Gabriele: Mediation in Gruppen und Teams, Paderborn 2005, S. 69

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Unbedingtes Ziel des vertraulichen Gespräches ist das Erhellen eventuell verdeckt gebliebener Hintergründe - resultierend aus dem Eröffnungstreffen. Aktives bzw. empathisches Zuhören ist hierbei ständige Voraussetzungen für ein gutes Gelingen und vertieft die Vertrauensbasis. Nach und nach sollte es nun dem Mediator gelingen, ein vollständiges Bild des Konfliktes (bzw. der Konflikte) zu erlangen. Dies wiederum würde ihm die Möglichkeit eröffnen, über die Funktion des Moderators hinaus als Berater zu fungieren. Hierbei kann er den jeweiligen Streitparteien Anregungen geben, sich (unverhofft) anders zu verhalten, um nicht immer wieder bestimmte Reaktionen des Gegenübers herauszufordern. Hierzu könnte sich der Mediator beispielsweise folgender Methoden bedienen:
Eruieren, wie der Gesprächspartner die andere(n) Partei(en) wahrnimmt (Schätzen die einzelnen Parteien sich selbst realistisch ein?);
Bei entsprechend vorhandener Vertrauensbasis: Konfrontation der Parteien mit Verhaltensweisen, die zu den Auslösern des Konfliktes gehören (nicht ausreden lassen, nicht zuhören, Schimpfwörter usw. – diese Verhaltensweisen sind den Medianden nicht immer bewusst!);
Den Medianden die Stärken und Schwächen ihrer Vorschläge verdeutlichen – dieses Vorgehensweise erscheint insbesondere bei der Würdigung rechtlicher Konflikte angebracht;
Sich widersprechende Interessen aufzeigen (eine als persönlich sehr wichtig angesehene Werthaltung kann völlig gegensätzlich zu einer Forderung stehen, die an die andere Partei gerichtet wird) – durch das Aufzeigen dieser Widersprüche kann ggfs. eine gewisse Lockerung der Situation herbeigeführt werden;
Ständiges Zusammenfassen des bisher Erreichten-> Klarheit über den jeweiligen Fortschritt des Prozesses
Mögliche Lösungen hinsichtlich des Konfliktes ansprechen – sind diese für die einzelne Partei akzeptabel und realisierbar?
Zum Abschluss des Einzelgespräches: Sind noch Fragen offen? – Gibt es Fragen, die über den Mediator an die andere Partei gerichtet werden sollen?58 Nach Beendigung der Einzelgespräche und der damit verbundenen Feststellung bzw. Bearbeitung sämtlicher Konfliktpunkte kann der Prozess nunmehr in Form von gemeinschaftlichen Sitzungen in die Lösungsphase übergeleitet werden. Mit Wünschen und Lösungsvorschlägen, die aufgrund der vorhergegangenen Phasen nun kreativ und zielgerichtet gestaltet werden können, kann ergebnisorientiert und zielgerichtet gearbeitet werden. Alle Lösungsvorschläge werden aufgenommen und auf Ihre Realisierbarkeit hin überprüft.59 Innerhalb dieser gemeinsamen Sitzung(en) soll sich einer Konfliktlösung sukzessive angenähert werden. Stehen sich die Parteien jedoch feindselig gegenüber oder sind die emotionalen Spannungen derart gelagert, dass eine gemeinsame Sitzung und Lösungsfindung momentan nicht möglich erscheint, ist eine weitere Abfolge von Einzelgesprächen mit den Medianden durchzuführen! Ziel muss es hierbei sein, durch immer wieder neu gelagerte 58

Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 76 ff. 59 Vgl. Mayer, Claude-Hélène ; Boness, Christian Martin : Interkulturelle Mediation und Konfliktbearbeitung, Münster/New York/München/Berlin 2004, S. 38

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Informationen und Lösungsvorschläge eine Annäherung in die Sitzungen einzubringen. Erst wenn dies erfolgt ist, erscheint eine Fortführung gemeinsamer Sitzungen sinnvoll. Während der gemeinsamen Sitzungen ist der Mediator zugleich Moderator und coach. Er leitet durch die Sitzungen und führt die Medianden zu einer Lösungsmöglichkeit. Hierbei wird er ein gewisses Maß an Sensibilität beweisen müssen. Denn ja nach Situation wird er entscheiden müssen, ob die Sitzungen eher auf direktivem Niveau – sprich anweisend – erfolgen, oder aber auf einer Stufe der vorwiegend aktiven Mitarbeit der beteiligten Parteien stattfinden. Auch hierbei ist wiederum das Maß der emotionalen Spannung zwischen den Parteien und die Bewertung der Gesamtsituation ausschlaggebend. In einer emotional angespannten und festgefahrenen Situation wird es wenig Sinn machen, den Parteien das „Spielfeld“ weitestgehend allein zu überlassen. Ein sachliches Verhandlungs-Klima würde hier nicht erreicht. Im „worst case“ ist die Situation so eingefahren, dass der tote Punkt zwischen den Parteien nicht überwunden werden kann; Hier muss sich der Mediator durchaus in der Position sehen, die Verhandlungen scheitern zu lassen. Er wird die bisherigen positiven Aspekte hervorheben und darauf hinweisen, dass eine Wiederaufnahme der Verhandlungen selbstverständlich zu jeder Zeit möglich ist. In der Regel sollte es aber gelingen, durch ein wenig entspannenden Humor, den Einbezug anderer Parteien oder weitere Einzelsitzungen die Verhandlung nicht scheitern zu lassen.60 Sobald der Mediationsprozess mit entsprechenden Konfliktlösungsansätzen abgeschlossen ist, sollen die Parteien nun versuchen, das Vereinbarte im Alltag umzusetzen. „Es wird ein Termin zwischen MediatorInnen und Konfliktparteien vereinbart, so dass der gesamte Prozess mit einem Bilanzgespräch abgeschlossen werden kann.“61 Das Vereinbarte muss für alle Parteien annehmbar und tragfähig sein. Folgender Fragenkatalog kann hierbei zugrunde gelegt werden: • Gibt es Anmerkungen oder Kritik hinsichtlich des Übereinkommens? • Wurden tatsächlich alle Interessen der Parteien berücksichtigt? • Liegt das Übereinkommen im Widerspruch zu äußeren Begebenheiten? • Stimmen alle Parteien dem Übereinkommen zu? • Ist es eventuell gar absehbar, dass das Übereinkommen langfristig scheitern wird? Sollten diese Fragen abschließend geklärt sein wird das Übereinkommen – schriftlich oder mündlich- geschlossen. Die fünfte und letzte Phase des Mediationsprozesses wäre damit erfolgreich vollzogen.62 2.3 Varianten und ergänzende Methoden der Mediation Um das Bild hinsichtlich der Thematik „Mediation“ zu vervollständigen, soll im folgenden noch kurz auf die gängigsten Varianten und ergänzende Methoden der Mediation eingegangen werden.

60

Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 85 ff. 61 Vgl. Mayer, Claude-Hélène ; Boness, Christian Martin : Interkulturelle Mediation und Konfliktbearbeitung, Münster/New York/München/Berlin 2004, S 39 62 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 92 ff.

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2.3.1 Konfrontations-Sitzung In der Konfrontations-Sitzung geht es primär darum, den eigentlichen Streitpunkt rasch aufzudecken. Dies Methode der Mediation birgt ein gewisses Risiko dahingehend, als das es zu Irritation und - bedingt durch brüskes Gegenüberstellen – zu emotionalen Spannungen kommen kann. Dieser Umstand ist durchaus gewollt, da diese Vorgehensweise ein wichtiges Mittel im Heilungsprozess sein kann. Die Konfrontations-Sitzungen werden durch die beiden Verfahren „Fishbowl-Sitzung“ und „Selbstbild-Fremdbild-Konfrontation“ geprägt. Während einer Fishbowl-Sitzung bilden die Konfrontationsparteien jeweils einen Kreis: einen äußeren und einen inneren, wobei immer die Gruppe agiert, die den inneren Kreis bildet. Zunächst wird der innere Kreis gebeten, Fragen des Mediators für alle sichtbar zu bearbeiten (Flipchart). Die entsprechenden Fragten ergeben sich i. d. R. aus den Vorbesprechungen und sind situationsbedingt. Sie enthalten oftmals Kritik an der gegnerischen Partei, eigene Anteile an der Konfliktsituation und verbesserungsorientierte Überlegungen. Darüber hinaus wird auch positives der anderen Partei benannt. Die Gruppe des inneren Kreises wird nun in vorgegebner Zeit (45 – 120 Minuten) zu den Fragen Stellung beziehen, während die Gruppe des äußeren Kreises gehalten ist, in dieser Zeitspanne zu schweigen (unabdingbare Spielregel!). Erst am Ende der Bearbeitungszeit ist es dem äußeren Kreis gestattet, klärende bzw. informierende Fragen zu stellen. Im zweiten Schritt werden die Rollen getauscht: der inner Kreis bildet nunmehr den äußeren Kreis und fällt in die Rolle des Zuhörers, während die andere Partei den aktiven Part übernimmt und die Fragen des Mediators für die äußere Gruppe sichtbar bearbeitet. Nachdem beide Gruppen den aktiven Teil beendet haben ist die Durchführung einer Pause sinnvoll. Je nach Situation kann sich diese über einen kurzen Zeitraum von ca. 2 Stunden bis hin zu einem Zeitmaß von einer Woche erstrecken. In dieser Zeit sollen sich Emotionen legen; ein Prozess der Nachdenklichkeit soll einsetzen, bevor es in den letzten beiden Schritt darum geht, mit Hilfe des Mediators die Reibungspunkte zu benennen, Lösungsansätze für die Situation zu eruieren und Vereinbarungen in einem schriftlichen Vertrag festzuhalten.63 Diese durchaus konstruktive Methode findet ihre Grenzen dann, sobald ein zwischenmenschlicher Konflikt auftaucht, dessen Klärung lediglich durch einen geschützteren Raum als den des Fishbowls herbeigeführt werden kann. Gelingt es nicht, mit Zustimmung der jeweils Beteiligten die Klärung auf eine spätere Phase und einen anderen Rahmen zu vertagen, ist die Methode des Fishbowls abzubrechen.64 Neben dem Fishbowl-System ist die sog. „Selbstbild-Fremdbild-Konfrontation (SFK) eine weitere ergänzende Variante der Mediation. Kaum jemand ist in der Lage, sich selbst, seine Absichten, Möglichkeiten und Einstellungen neutral und objektiv einzuschätzen. Das sog. Selbstbild, also das Bild, welches man von seiner eigenen Person hat, unterliegt dabei einer stark subjektiven Bewertung. Auf mögliche Bedrohungen dieses Selbstbildnisses reagieren viele Menschen

63

Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 115 ff. 64 Vgl. Oboth, Monika; Seils, Gabriele: Mediation in Gruppen und Teams, Paderborn 2005, S. 83

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außerordentlich empfindlich und gereizt.65 Und genau hier setzt die SFK an: in einem sukzessiven Prozess soll ein realitätsgerechtes Selbstbild entfaltet werden. Das Verfahren erfolgt dabei in der Regel in vier Schritten: 1. Die beteiligten Parteien erarbeiten schriftlich, wie sie sich selbst sehen und wie die andere Gruppe (Partei) gesehen wird; Für die Parteien bis dahin unausgesprochenes wird hierdurch ersichtlich. 2. Präsentation der Ergebnisse unter Ergänzung präzisierender Informationen durch die Beobachter; Argumente und Standpunkte werden hierbei explizit nicht ausgetauscht; Jede Gruppe erhält hierdurch ein Selbstbild und ein differenzierendes Fremdbild; 3. Jede Gruppe erarbeitet, wie es zu den Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdbild kommen konnte; Hierbei sollte ersichtlich werden, welcher eigene Beitrag zum Konflikt geleistet wurde; 4. Benennung und Gewichtung der jeweiligen Konfliktpunkte und Entwicklung entsprechender Lösungsszenarien, die zu einem konkreten Maßnahmenplan führen sollen; Bei der o. g. Variante ist die konkrete Ausgestaltung des Verfahrens wiederum situationsbedingt abhängig von den Ergebnissen der Vorbesprechung.66 2.3.2 Konflikt-Rekonstruktion Unter normalen Umständen wird eine Konfliktlösung nicht auf rationaler Ebene vorgenommen. Vielmehr wird angestrebt, den Konflikt ohne viel Aufwand und persönlichen Schaden abzubauen. Ggfs. wir der Antagonismus geflissentlich ignoriert oder ein Schwächerer gibt nach. Ein Spannungszustand - verbunden mit einer entsprechenden Unzufriedenheit - würde hierbei jedoch bestehen bleiben.67 Um genau dieses zu vermeiden, versucht die sog. Konflikt-Rekonstruktion auf einem rationalen Plateau die realen Interessen der involvierten Parteien zu benennen und zu konkretisieren. Durch Rekapitulieren soll durch die Parteien der bisherige Konfliktverlauf aufgearbeitet und der Status quo beschrieben werden. Diese Beschreibungen münden in einem Klärungs- und Konfrontationsgespräch. Sollten sich die emotionalen Aufladungen in Grenzen halten, kann unmittelbar hieran ein interessenbezogenes Aushandeln beginnen. Hierbei ist Voraussetzung, dass die bisherigen Machtpositionen aufgegeben werden. Allen Beteiligten muss klar sein, dass man sich nicht in einem Wettbewerb befindet. Erst im Anschluss an diesen Prozess sind die Medianden in der Lage, alternative Lösungen zu finden und den Optimalnutzen für alle Parteien zu erreichen. Wichtig dabei ist der Umstand, dass alle Fraktionen sich zu der erarbeiteten Lösung bekennen. Erst danach kann die Festlegung eines Maßnahmenplanes erfolgen. Die Umsetzung dieses Plans wird nach einer Erprobungszeit evaluiert und ggfs. modifiziert.68

65

Vgl. Althoff, Klaus; Thielepape, Michael: Psychologie in der Verwaltung, Hamburg 2000, S. 324 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 119 ff. 67 Vgl. Althoff, Klaus; Thielepape, Michael: Psychologie in der Verwaltung, Hamburg 2000, S. 130 f. 68 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 123 ff. 66

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2.3.3 Die Moderation Innerhalb des Mediationsprozesses stellen die Techniken der Moderation ein wichtiges Instrumentarium dar. „Moderation bedeutet grundsätzlich die Steuerung von kommunikativen Gruppenprozessen mit adäquater Methodik zwecks gemeinsamer Problembearbeitung bei effektiver Nutzung von Erfahrungen, Wissen und Ideen der Beschäftigten durch einen Leiter der Gruppe, der steuert und aktiviert (in Anlehnung an BAK und TAUBER, 2000, S. 36).“69 Der Erfolg einer Mediation steht im engen Zusammenhang mit der Befähigung des Mediators als Moderator zu fungieren. Denn Mediation und Moderation stehen im Kontext. Die Moderation zielt u. a. auf die Effektivierung von Team- und Gruppenarbeit; die Mediation bezweckt die Verbesserung der Beziehungen zwischen Gruppen und Teams.70 Die Anforderungen an einen Moderator sind hoch. Er sollte über Methodenkompetenz, Problemneutralität, rhetorische Gewandtheit, Konzentrationsvermögen und ausreichende Sachkenntnis verfügen. Eine Moderation kann als „Sechs-Phasen-Schema“ beschrieben werden. In der ersten Phase wird die Sitzung eröffnet und organisatorische Bedingungen werden geklärt. Sollten die Teilnehmer sich nicht kennen, ist eine kurze Phase der gegenseitigen Vorstellung vorgesehen. Eine Erwartungsabfrage an die Teilnehmer und die Vereinbarung von Regeln (Sachlichkeit, aussprechen lassen, aktiv zuhören, nicht unterbrechen usw.) schließen sich an. Eine präzise Fragestellung (Welches sind die aktuellen Probleme/Konflikte?) wird in der zweiten Phase visualisiert. Sollten mehrere Konflikte bzw. Probleme vorherrschen, werden diese nach Oberbegriffen geordnet. In der dritten Phase werden die Themen , beispielsweise durch Klebepunkte, durch die Teilnehmer nach Wichtigkeit bewertet. Hieraus ergibt sich die Reihenfolge der Bearbeitung. In der vierten Phase kann die Themenbearbeitung nach einem Problemlöseschema wie folgt angegangen werden:
Welches ist das Problem?
Wie äußert sich das Problem? – Warum ist es ein Problem?
Welches sind die Ursachen?
Wie sollte es in Zukunft sein? – Was soll erreicht werden?
Welche Maßnahmen/Aktivitäten können zur Realisierung der Lösung beitragen?
Wer/Was spräche ggfs. dagegen? – Können diese Widerstände behoben werden?
Wie kann das Ergebnis festgestellt werden? - Evaluierung In der fünften Phase wird festgelegt, wer, was, wann, wie macht. Die sechste Phase bildet den Abschluss der Moderation. Hier wird ein Stimmungsbild eingefangen, d. h. der Teamprozess und die Zielerreichung werden reflektiert. Am Ende steht eine Abfrage der Zufriedenheit mit der Moderation.71 Die Moderation lässt sich als ein sehr ergebnis- und zielorientiertes Verfahren bezeichnen. Ihr folgen immer konkrete Handlungsaufforderungen an die Beteiligten. Während der Moderation muss der Moderator ein Gespür für latente Störungen und Unzufriedenheit entwickeln. Gegebenenfalls wird er subtil intervenieren.72 69

Vgl. Althoff, Klaus; Thielepape, Michael: Psychologie in der Verwaltung, Hamburg 2000, S. 227 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 128 71 Vgl. Althoff, Klaus; Thielepape, Michael: Psychologie in der Verwaltung, Hamburg 2000, S. 228 ff. 72 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 131 70

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2.3.4 Das Harvard-Konzept Hinter dem sog. Harvard-Konzept verbirgt sich ein Leitfaden zum sachbezogenen Verhandeln von Konflikten. Auch hier ist es primäres Ziel der Verhandlungsmethode, für alle Konfliktbeteiligte win-win-Situation hervorzurufen.73 Entwickelt wurde diese Methode anfangs der 80er-Jahre von Roger Fisher und William Ury an der Harvard University im Rahmen des „Harvard Negotiation Program“. Das Harvard-Konzept beinhaltet ein interessenorientiertes Verhandeln, welches eine grundlegende Trennung von Sach- und Beziehungseben vorsieht.74 Es gilt, die Aufmerksamkeit auf Interessen und dahinterliegende Motive zu richten und von den jeweiligen Positionen der Parteien zu isolieren. So soll gewährleistet werden, dass die Behandlung von Sachfragen unabhängig vom emotionalen Gehalt der Beziehungen zwischen den Menschen erfolgt.75 Eine der Grundregeln der Vertretung eigener Interessen ist, bestimmt aber flexibel zu agieren: Hart in der Sache und weich den jeweiligen Menschen gegenüber. Durch diese Vorgehensweise ist es grundsätzlich möglich, neue Denkansätze zu eröffnen (Stichwort: Brainstorming) und die verfügbaren Lösungsoptionen für ein bestehendes Problem zu erweitern. Darüber hinaus verstärkt die Einbindung objektiver bzw. neutraler Kriterien die Chance auf ein sachgerechtes Ergebnis. Häufige und auf viele Fälle anwendbare neutrale Kriterien können dabei bspsw. Vergleichsfälle, Gutachten, gesetzliche Regelungen oder auch Urteile sein.76 Trotzdem ist es in einigen Verhandlungssituationen aus unterschiedlichen Gründen nicht möglich, zu einer Übereinstimmung der Interessen zu gelangen. Hierbei kann die sog. „Beste Alternative“ eine wichtige Entscheidungshilfe darstellen, wenn es darum geht, die Sinnhaftigkeit eines weiteren Verhandelns festzustellen. Fisher/Ury/Patton schreiben zur „Besten Alternative“: „Sie ist das einzige Kriterium, das Sie sowohl vor der Annahme allzu ungünstiger Bedingungen wie auch vor der Ablehnung von Konditionen bewahren kann, die Sie in Ihrem Interesse akzeptieren sollten. Ihre Beste Alternative ist nicht nur der geeignete Maßstab, sondern hat auch den Vorteil, flexibel genug zur Erkundung phantasievoller Lösungen zu sein.“77 Wenn also folglich die „Beste Alternative“ über dem liegt, was die Parteien durch Verhandlungen noch erreichen könnten, ist es tatsächlich ratsam, die Verhandlung abzubrechen. Letztlich lässt sich hier feststellen, dass das Harvard-Konzept im Wesentlichen auf fünf Grundpfeilern basiert:

73

Vgl. Eyer, Eckhard: Report Wirtschaftsmediation, Düsseldorf 2003, S. 33 Vgl. Hösl, Gerhard G.: Mediation – die erfolgreiche Konfliktlösung, München 2002, S. 69 75 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 57 76 Vgl. Disselkamp, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt am Main 2004, S. 78 f 77 Vgl. Disselkamp, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt am Main 2004, S. 80 74

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• • • • •

Mensch und Probleme trennen, Interessen statt Positionen vertreten, Optionen entwickeln, neutrale Kriterien vereinbaren, die „Beste Alternative“ finden.78

2.4 Handlungsfelder der Mediation: Die Wirtschaftsmediation Wie in 3.2 bereits angedeutet, lässt sich die Mediation auf eine Vielzahl von unterschiedlichen Lebenssituationen anwenden: Beginnend mit der Familienmediation über die Umweltmediation bis hin zur Schulmediation. Weitere Handlungsfelder ergeben sich zunehmend im Bereich Baurecht, Nachbarschafts- und Mietkonflikten und in der Wirtschaft. Auf den Bereich der Wirtschaftsmediation wird im folgenden näher eingegangen. 2.4.1 Was ist Wirtschaftsmediation? Wirtschaftskonflikte werden traditioneller Weise entweder durch direkte Verhandlungen der Beteiligten oder – wenn diese scheitern – durch ein Gerichts- bzw. Schiedsgerichtsverfahren beigelegt. Nicht zuletzt aufgrund der häufig damit einhergehenden hohen Kosten und parallel dazu der oftmals geschäftsschädigenden Effekte einer gerichtlichen oder schiedsgerichtlichen Auseinandersetzung wird in den letzten Jahren auch in Deutschland vermehrt auf die Wirtschaftsmediation zurückgegriffen.79 Was aber wird unter dem Begriff „Wirtschaftsmediation“ konkret verstanden? Wie in 3.1 bereits beschrieben, geht es bei der Mediation um eine Konfliktlösungsmöglichkeit, in der ein neutraler Dritte durch Vermittlungstätigkeiten versucht, Streitparteien zu einer Einigung zu verhelfen und zwar so, dass es zu einer winwin-solution kommt. Immer dann, wenn diese Konflikte das Wirtschaftsleben berühren und die Mediation als Konfliktlösungsmöglichkeit angewandt wird, kann von Wirtschaftsmediation gesprochen werden. Dabei sind die konkreten Anwendungsbereiche vielfältig und lassen sich in drei Ebenen betrachten: die mikrosoziale Ebene zwischen zwei Einzelpersonen, die mesoziale Ebene zwischen zwei Gruppen und die makrosoziale Ebene zwischen zwei noch größeren Gebilden, also etwa zwischen zwei Unternehmen.80 Als Beispiel für Konflikte auf der mikrosozialen Ebene ließen sich Konflikte zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter oder Konflikte zwischen zwei Mitarbeitern nennen. Kontroversen auf der mesozialen Ebene existieren beispielsweise häufig zwischen dem Betriebsrat und der Unternehmensleitung. Konfliktpotenzial ist hier oftmals gegeben, wenn es bspsw. um Fragen des Entgeltes oder der Arbeitszeitregelung geht. Was die makrosoziale Ebene anbelangt, so könnte man als Exempel eine Unternehmensfusion aufführen, bei der es nicht nur eine Unzahl von Sachfragen zu

78

Vgl. Disselkamp, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt am Main 2004, S. 74 79 Vgl. Eidenmüller, Horst: Vertrags- und Verfahrensrecht der Wirtschaftsmediation, Köln 2001, S. V 80 Vgl. Klammer, Gerda; Geißler, Peter: Mediation – Einblicke in Theorie und Praxis professioneller Konfliktregelung; Österreich/Wien 1999, S. 140

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regeln gibt, sondern darüber hinaus auch anstehende Konflikte zu bereinigen sind, wie etwa die organisatorische Verschmelzung. Letztlich geht es bei der Wirtschaftsmediation also um ein Verfahren der Bereinigung (oder Austragung) von internen und/oder externen Konflikten u. a. in Unternehmen, Betrieben, Organisationen, Verbänden und Behörden. 2.4.2 Der Mediator im Unternehmen Was den nationalen Bereich anbelangt, so wird die Mediations-Diskussion bislang im Wesentlichen von Juristen geführt. Dort wo sie etabliert ist – also im Scheidungs- bzw. Familienbereich – gibt es bereits eine eigene Ausbildung, die beispielsweise von der Bundes-Arbeitsgemeinschaft für Familien-Mediation angeboten wird.81 Auch in weiteren Anwendungsfeldern der Mediation dominiert zunächst die rechtliche Komponente. Dies ist beispielsweise in Bauprozessen, im Arbeits- und Umweltrecht, bei internationalen Geschäftsbeziehungen sowie in Auseinandersetzungen zwischen Wirtschaftsunternehmen der Fall. Unabhängig von den rechtlichen Qualifikation wird von vielen Juristen ebenfalls das sozialpsychologische Know-how als wichtig erachtet. Darüber hinaus existieren bestimmte Felder, in denen der sozialpsychologisch geschulte besser geeignet erscheint, eine Mediation durchzuführen. Dies ist u. a. bei der Mediation im Unternehmen der Fall. Hier sind die sonst bedeutenden juristischen Kenntnisse eher als peripher und additiv anzusehen. Die spezifischen Ausrichtungen eines Mediators im Unternehmen hängen insbesondere davon ab, wie intensiv der Konflikt ist und ob es sich um Innen- oder Außenbeziehungen des Unternehmens handelt. Bei betrieblichen Außenbeziehungen wird man häufig den juristischen Experten hinzuziehen; häufig diesem sogar den Vortritt in der Vertretung des Unternehmens lassen. Trotzdem ist das juristische Know-how immer fallbezogen: ein Arbeitsrechtler wird sich beispielsweise nicht um internationale Geschäftsbeziehungen kümmern und ein Spezialist für Umweltrecht wird keine Mediation im komplexen Bauprojekten durchführen. Das juristische Wissen ist aus diesem Grund immer ein zusätzliches Wissen. Die sozialpsychologischen Kenntnisse sind hingegen immer von grundlegender Bedeutung. Über diese muss der Mediator verfügen. Der Mediator im Unternehmen ist ein Fachmann für Konflikte und fungiert hier als Unparteiischer. Er etabliert sozusagen mit der Zustimmung der Parteien die Regeln des Spiels und achtet darauf, dass diese eingehalten werden. Ziel soll es hierbei sein, dass die Parteien diese Spielregeln über den Mediations-Prozeß hinaus beibehalten. Die Medianden sollen also befähigt werden, auch ohne den Mediator das Spiel mit Hilfe dieser Regeln fortzuführen. Insofern versteht sich der Mediator im Unternehmen nicht nur als Unparteiischer, sondern darüber hinaus auch als Trainer.82 Grundsätzlicher Klärungsbedarf besteht im Vorfeld allerdings immer dann, wenn es um die Frage geht, ob konzernnahe Konflikte dritten Mediatoren übertragen werden oder stattdessen der Ansatz verfolgt wird, solche Konflikte mit Eigenmitteln, d. h. mit entsprechend geschulten Unternehmensmitarbeitern zu bewältigen. Letztendlich ist diese Entscheidung u. a. eine Frage der jeweiligen Unternehmenskultur. Unternehmen mit einer 81

Vgl. Homepage der Bundes-Arbeitsgemeinschaft für Familien-Mediation, http://www.bafm-mediation.de/, Zugriff am 27.12.2006 82 Vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim und Basel 2005, S. 52 f.

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internalisierten Kultur werden eher den Anspruch erheben wollen, eigene Konflikte auch der eigenen Belegschaft anzuvertrauen. Weitere grundlegende Überlegungen, die diesbezüglich anzustrengen wären, sind die Fragen, wer persönlich als (Unternehmens)Mediator geeignet erscheint, welche Ausbildungsstandards vorzugeben sind und welche Anschubinvestitionen erforderlich sind, die für den Aufbau und Fortbestand eines unternehmenseigenen Mediatorenpools erforderlich sind.83 2.4.3 Der Ablauf einer Wirtschaftsmediation Der Ablauf einer Mediation wurde bereits in 3.3.1 dargelegt. Ähnlich verhält es sich in der Wirtschaftsmediation: auch hier handelt es sich um einen strukturierten Verhandlungsprozess, der sich im traditionellen Ansatz in fünf Phasen gliedern lässt. Dennoch gilt es – speziell rechtliche – Besonderheiten zu berücksichtigen. Phase eins beinhaltet vorbereitende Maßnahmen. Insbesondere geht es um eine erste Kontaktaufnahme mit den Konfliktparteien, die Analyse der Sachlage, der ersten Analyse des Konfliktstands, die Prüfung der Mediationstauglichkeit des Konfliktes und um die allgemeine Organisation des Verfahrens.84 Darüber hinaus ist es insbesondere im Verfahren einer Wirtschaftsmediation üblich, einen sog. Mediatorvertrag abzuschließen. Partner dieses Vertrages sind in der Regel die Konfliktparteien und der Mediator. Hinsichtlich institutionell unterstützter Verfahren kann durchaus gelten, dass der Mediatorvertrag zwischen der Mediationsinstitution und dem Mediator geschlossen wird und zwischen den Konfliktparteien und der jeweiligen Mediationsinstitution lediglich ein sog. Mediationsorganisationsvertrag besteht. Die praktische Bedeutung derartiger Verträge liegt in einer klaren Formulierung des Leistungsangebots und der Leistungsverantwortung des Mediators. Ebenso gilt es, eventuelle entgeltliche Regelungen, hier entsprechend zu verankern. Bei einer entgeltlichen Wirtschaftsmediation ist ein Mediatorvertrag als Dienstvertrag mit Geschäftsbesorgungscharakter zu qualifizieren (§§ 611, 671 Abs. 1 BGB).85 Der entgeltliche Geschäftsbesorgungsvertag ist dabei als Dienstvertrag zu betrachten, wenn die Geschäftsbesorgung lediglich das Tätigwerden für den Auftraggeber zum Inhalt hat. Darüber hinaus wäre er als Werkvertrag zu deklarieren, wenn außer der Tätigkeit noch ein Erfolg derselben geschuldet würde. Typisch für den entgeltlichen Geschäftsbesorgungsvertrag sind selbständige Tätigkeiten wirtschaftlicher Art.86 Bezogen auf den Mediatorvertrag wären dies bspsw. Regelungen über die Rolle des Mediators sowie das Ziel der Mediation. Weiterhin könnten Mediationsstil und Pflichten des Mediators verankert werden.87 Im Eröffnungstreffen, also in der zweiten Phase des Verfahrens, wird den Medianden das Verfahren der Mediation erklärt; die Position des Mediators wird näher erläutert. Auch hier gilt es Ziele zu definieren, die mit der Anwendung des Verfahrens erreicht werden sollen. Spielregeln werden festgelegt und ggfs. wird zwischen den Konfliktparteien ein schriftlicher Mediationsvertrag, die Mediationsvereinbarung, abgeschlossen, der zum einen dazu dienen soll, die interne Verbindlichkeit der Parteien untereinander zu stärken

83

Vgl. Klowait, Jürgen: Mediation im Konzern – Ein Pilotprojekt im E.ON-Konzern; In: Zeitschrift für KonfliktManagement, 9. Jg., H. 6, 2006, S. 174 f. 84 Vgl. Hösl, Gerhard G.: Mediation – die erfolgreiche Konfliktlösung, München 2002, S. 79 85 Vgl. Eidenmüller, Horst: Vertrags- und Verfahrensrecht der Wirtschaftsmediation, Köln 2001, S. 32 86 Vgl. Wörlen, Rainer: Schuldrecht BT, Köln, Berlin, Bonn, München 2002, S. 144 87 Vgl. Eidenmüller, Horst: Vertrags- und Verfahrensrecht der Wirtschaftsmediation, Köln 2001, S. 34 ff.

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und zum anderen eine gemeinsame Zielfestlegung zu gewährleisten.88 Insofern enthält eine Mediationsvereinbarung durchaus materiellrechtliche Abreden. Die Konfliktparteien bilden ein Dauerschuldverhälnis gem. § 305 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) mit einem atypischen Inhalt. Aufgrund festgelegter ordentlicher Gründe kann dieses Dauerschuldverhältnis – nicht selten wird zwar eine jederzeitige Kündigungsmöglichkeit eingeräumt, aber wenigstens die Teilnahme an der ersten Mediationssitzung verlangt – ansonsten jedenfalls aus wichtigem Grund gekündigt werden. Was die Wirksamkeit der materiellrechtlichen Abreden anbelangt, so richten sich diese nach den allgemeinen für Rechtsgeschäfte geltenden Regeln (insbesondere §§ 104 ff. BGB). Darüber hinaus kann eine Mediationsvereinbarung prozessvertragliche Abreden enthalten und zwar insofern, als dass sich der Geschäftswille der Beteiligten regelmäßig auch auf eine Disposition über bestimmte prozessuale Befugnisse wie die Erhebung einer Klage oder aber die Verwendung bestimmter Beweismittel in einem eventuell nachfolgenden Prozess richten kann.89 Es sei in diesem – rechtlichen – Zusammenhang aber explizit darauf hingewiesen, dass die deutsche Rechtsordnung bislang kein eigenständiges Recht der Mediation kennt. Insofern wird die mediierende Tätigkeit lediglich mittelbar reguliert, indem gesetzliche Regelungen entweder an den Gegenstand der Mediation, z. B. an die Besorgung fremder Rechtsangelegenheiten im Rahmen einer Mediation, oder an in der Mediation tätige Personen, berufsrechtlich gebundene Personen, etwa Angehörige rechtsberatender Berufe oder psychosozialer Berufe anknüpft.90 Weiterer Bestandteil der zweiten Phase ist die gemeinsame Bearbeitung einer genauen Problembeschreibung. Konfliktfelder werden bearbeitet, Standpunkte und Bedürfnisse der Parteien werden geklärt. Die dritte und vierte Phase wird geprägt durch weitere gemeinsame Sitzungen. Bei Bedarf erfolgen Einzelgespräche, um eventuellen Personen bezogenen Hemmnissen entgegenzuwirken. Es gilt, gemeinsame Lösungsoptionen zu entwickeln, Möglichkeiten und Ideen zu sammeln (Brainstorming) und zu diskutieren, zu bewerten und ggfs. auszuwählen.91 In der letzten Phase beraten die Konfliktparteien, ggfs. unter Zuhilfenahme ihrer Anwälte, das erzielte Ergebnis. Insbesondere wird hierbei geprüft, ob das Ergebnis gegenüber der Alternative einer Nichteinigung, wie etwa einer gerichtlichen Auseinandersetzung, Bestand hat. Nicht unüblich ist es , die abschließende Vereinbarung durch den Mediator (falls es sich um einen Anwalt oder Notar handelt) oder durch einen Anwalt respektive Notar in die Form eines schriftlichen Vertrages zu fassen und unter Umständen notariell zu beurkunden. Auf Wunsch kann die Vollstreckbarkeit des Vertrages durch die notarielle Beurkundung, die Gestaltung als Anwaltsvergleich nach § 796a ZPO oder als Schiedsspruch gem. § 1055 ZPO sichergestellt werden. Insofern bietet die Abschlussvereinbarung hinsichtlich ihrer Durchsetzbarkeit die gleiche Sicherheit wie ein gerichtliches Urteil.92 Darüber hinaus ist es auch möglich, einen entsprechenden Vertrag ohne juristischen Hintergrund, gewissermaßen als symbolischen Akt, zu fixieren. Durch die schriftliche Fixierung beendet dieser Vertrag also sinnbildlich den Konflikt. Er stellt eine Erinnerung 88

Vgl. Disselkamp, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt am Main 2004, S. 101 89 Vgl. Eidenmüller, Horst: Vertrags- und Verfahrensrecht der Wirtschaftsmediation, Köln 2001, S. 9 f. 90 Vgl. Henssler, Martin: Mediation und Rechtsdienstleistungsrecht; In: Zeitschrift für Konflikt-Management, 9. Jg., H. 5, 2006, S. 132 91 Vgl. Disselkamp, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt am Main 2004, S. 102 f. 92 Vgl. Ewig, Eugen: MediationsGuide 2002, Köln 2002, S. XII

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an die Mediation dar, an das erreichte Kommunikationsniveau und das gemeinsame Interesse an einer Kooperation. Die schriftliche Form soll den (ehemaligen) Konfliktparteien Sicherheit über die gegenseitigen Rechte und Pflichten vermitteln. Durch die vertragliche Vereinbarung – sei diese symbolisch oder real - ist die Wirtschaftsmediation somit abgeschlossen. Dieser Umstand sollte einen engagierten Mediator selbstverständlich nicht an einer intensiven Nachsorge hindern.93 2.4.4 Grenzen der Wirtschaftsmediation Entgegen aller Vorzüge der Wirtschaftsmediation kann diese nicht als Allheilmittel angesehen werden. Nicht für jede betriebliche Konfliktsituation ist sie das geeignete Instrument. Mediation erscheint dann ein geeignetes Verfahren zu sein, wenn: -

eine langfristig angelegte Beziehung zwischen den Parteien betroffen ist, bei allen beteiligten Konfliktparteien der Wunsch nach Wiederherstellung der Kommunikation besteht, die Parteien gewillt sind, den Ursachen des Konfliktes näher zu kommen, es darum geht, eine kooperative Lösung zu eruieren, eine zügige Lösung sowie eine Kontrolle und Vertraulichkeit des Verfahrens gewünscht werden.94

Darüber hinaus gibt es aber betriebliche Konstellationen, in denen die Geeignetheit des Verfahrens in Frage zu stellen ist. Wenn beispielsweise eine Machthierarchie stark ausgeprägt ist, eine Partei ständig unterdrückt wird und sich herausstellt, dass eine Partei zu einer Mediation gezwungen wird und kein Eigeninteresse zeigt, ist zu bezweifeln, ob eine Mediation etwas Konstruktives leisten kann.95 Ebenso gelangt das Verfahren an seine Grenzen, wenn eine Partei eine Therapie oder intensivere Betreuung benötigt oder schlichtweg kein Interesse an einer derartigen Konfliktlösungsmöglichkeit hat.96 Darüber hinaus ist eine Mediation ausgeschlossen, wenn es zwischen den Parteien im Vorfeld zu einer Gewaltanwendung gekommen ist, da das persönliche Schutzbedürfnis jeglichen Kooperationswillen überlagert. Auch dann, wenn eine oder mehrere Parteien versucht, jeglichen Konflikt zu vermeiden und dabei möglichst noch vom Mediator erwartet, dass er entsprechende Lösungen generiert, ist das Verfahren eher nicht anzuwenden. Es gilt also in jeder Phase des Verfahrens zu prüfen, ob die involvierten Parteien Willens und in der Lage sind, ihre Eigenverantwortlichkeit wahrzunehmen.97 2.4.5 Kosten der Wirtschaftsmediation Die Kosten, die durch Mediation entstehen können, richten sich nach der Dauer des Verfahrens, der Anzahl der eingesetzten Mediatoren und der Komplexität des Konfliktes.

93

Vgl. Wittschier, Bernd M.: 30 Minuten für erfolgreiche Mediation im Unternehmen, Offenbach 2004, S. 52 Vgl. Disselkamp, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt am Main 2004, S. 121 95 Vgl. Dulabaum, Nina L.: Mediation: Das ABC – Die Kunst, in Konflikten erfolgreich zu vermitteln, Weinheim und Basel 1998, S. 89 96 Vgl. Homepage der Fa. ocm Team, http://www.mediation-kammer.de/, Rubrik Mediation/Grenzen der Mediation, Zugriff am 07.01.2007 97 Vgl. Ewig, Eugen: MediationsGuide 2002, Köln 2002, S. XV 94

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Üblicherweise vereinbaren Mediatoren ein Stundenhonorar.98 Stundensätze zwischen 100 – 300 Euro sind üblich. Die Dauer von Mediationsverfahren bei Wirtschaftskonflikten liegt dabei in der Regel zwischen 20 – 40 Stunden.99 Nicht berücksichtigt werden hierbei die Kosten der Konfliktpartner für sog. Außenanwälte, deren Einschaltung sich vor Unterzeichnung der Abschlussvereinbarung gebietet Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang der Umstand, dass Rechtsschutzversicherungsunternehmen den Kostenschutz für Mediationsverfahren bisher nicht in ihren Verträgen verankert haben. Individuallösungen sind diesbezüglich ggfs. in der Gestalt möglich, dass die Kosten für ein Mediationsverfahren erstattet und im Falle eines Scheiterns der Mediation auf die Kosten eines nachfolgenden gerichtlichen Verfahrens angerechnet werden.100 Die Kosten eines Mediationsverfahrens sind i. d. R. geringer als juristische Wege der Konfliktlösung. Hier sei folgendes reales Beispiel aufgeführt: Im Jahre 2000 wurde das Frankfurter Immobilienunternehmen „Agiv“ von der „Hollandsche Beton Group“ auf 100 Millionen Euro verklagt. Ein Weg durch alle Instanzen hätte – nach Kalkulation des damaligen AgivVorstandes – acht Jahre gedauert. Dabei wären Prozesskosten in Höhe von insgesamt rund zehn Millionen Euro entstanden. Statt eines Prozesses einigten sich die Vorstände beider Unternehmen auf die Durchführung eines Mediationsverfahrens. Hierbei kam es zur Lösung des Konfliktes. Die Kosten des Mediationsverfahrens beliefen sich auf 20.000 Euro.101 Der Kostenvorteil eines Mediationsverfahrens ist also immens, auch vor dem Hintergrund, dass die Mediation lediglich in 2/3 aller Fälle zu einer Einigung der involvierten Parteien führt, was für Wirtschaftskonflikte als Erfahrungswert gelten kann.102 Dennoch sollte dieser offensichtliche Kostenvorteil auch kritisch betrachtet werden: Die Durchführung eines Mediationsverfahrens ist vermutlich dann als effizient zu bezeichnen, wenn sich die beteiligten Unternehmen im Vorfeld – also ex ante – auf ein derartiges Verfahren verständigt haben. Zur Verdeutlichung: „Wenn A im Hinblick auf ein Vertragsverhältnis mit B annimmt, dass im Konfliktfall eine Mediation durchgeführt werden wird, und wenn diese Mediation absehbar zur Folge hat, dass er bei einem vorsätzlichen Vertragsbruch nicht auf den vollen Erfüllungsschaden haftet, weil man sich in der Mediation „in der Mitte trifft“, dann werden dadurch ineffiziente Verhaltensanreize für A gesetzt: Er wird sich zum Vertragsbruch möglicherweise auch dann entschließen, wenn der Nutzen, den er dadurch hat, kleiner ist als der Schaden, den er B zufügt.“103 Eine Verständigung ex ante beider Parteien bewirkt, dass alle Kosten/Nutzen-Effekte der Mediation von allen beteiligten Medianden kalkuliert werden können; Ebenfalls können verhaltensbeeinflussende Faktoren so berücksichtigt werden. Die ökonomischen 98

Vgl. Disselkamp, Marcus; Eyer, Eckhard; Rohde, Silke; Stoppkotte, Eva-Maria: Wirtschaftsmediation – Verhandeln in Konflikten, Frankfurt am Main 2004, S. 188 99 Vgl. Eidenmüller, Horst: Vertrags- und Verfahrensrecht der Wirtschaftsmediation, Köln 2001, S. 5 100 Vgl. Ewig, Eugen: MediationsGuide 2002, Köln 2002, S. XIII 101 Vgl. Homepage „Die Zeit“/Archiv/Wirtschaft/Suchfunktion „Wirtschaftsmediation“/Artikel „Preiswert streiten“ von Brigitte Peter; http://www.zeit.de/archiv/2002/44/200244_wirtschaftsmedia.xml; Zugriff am 17.04.2007 102 Vgl. Eidenmüller, Horst: Vertrags- und Verfahrensrecht der Wirtschaftsmediation, Köln 2001, S. 5 103 Vgl. Eidenmüller, Horst: Vertrags- und Verfahrensrecht der Wirtschaftsmediation, Köln 2001, S. 7

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Erwägungen zugunsten der Durchsetzung von Mediationsverfahren wiegen also in dem Moment stärker, wenn es sich um ex ante getroffene Vereinbarungen aller beteiligter Parteien/Unternehmen handelt.104 3. Empirischer Teil Der vorangehende Teil befasst sich u. a. mit der Thematik Wirtschaftsmediation als ein Handlungsfeld der Mediation. Es wird aufgezeigt, dass Wirtschaftsmediation als Instrument zur Lösung unternehmerischer bzw. betrieblicher Konflikte – unabhängig ob interner oder externer Art – dienen kann. Fraglich ist jedoch der Umstand, ob für dieses neuartige Mittel der Konfliktlösung in Deutschland ein Markt existiert. Anders ausgedrückt: Gibt es für das Verfahren der Wirtschaftsmediation in Deutschland einen Bedarf auf Seiten der Unternehmen, der auch in eine entsprechende Nachfrage mündet? Diese Frage ist Gegenstand der folgenden Untersuchung. 3.1 Hypothesenbildung und Operationalisierung Die o. g. Fragestellung soll anhand von Hypothesen konkretisiert werden. Dabei gilt es, theoretische Aussagen über Bedarf und Nachfrage an Wirtschaftsmediation mit der Realität zu überprüfen. Es soll der Versuch unternommen werden, eine gezielte Selektion der Merkmale sowohl hinsichtlich des Bedarfes der Unternehmen an Wirtschaftsmediation als auch in Bezug auf die tatsächliche Nachfrage vorzunehmen. Hypothesen in Bezug auf den Bedarf an Mediation: A1.

Je größer die Anzahl der Beschäftigten ist, über die ein Unternehmen verfügt, desto höher ist in dem jeweiligen Unternehmen der Bedarf an Wirtschaftsmediation.

A2.

Beschäftigte in führenden Positionen äußern eher Wirtschaftsmediation, als Beschäftigte auf Mitarbeiterebene.

A3.

Unternehmen, in denen konkrete Richtlinien in Bezug auf den Umgang mit Konflikten existieren, äußern eher einen Bedarf an der Dienstleistung Wirtschaftsmediation, als Unternehmen, die über entsprechende Richtlinien nicht verfügen.

A4.

Ein höherer Akzeptanz der Wirtschaftsmediation würde in Deutschland einen höheren Bedarf an Wirtschaftsmediation wecken.

einen

Bedarf

an

Hypothesen in Bezug auf die Mediations-Nachfrage: B1.

104

Die Nachfrage, die ein Mediator hinsichtlich der Dienstleistung Mediation erfährt, ist von seinem Geschlecht abhängig.

Vgl. Eidenmüller, Horst: Vertrags- und Verfahrensrecht der Wirtschaftsmediation, Köln 2001, S. 7

28

B2.

Die Nachfrage, die ein Mediator hinsichtlich der Dienstleistung Mediation erfährt, ist von der Qualität seiner Mediations-Ausbildung abhängig.

B3.

Die Nachfrage, die ein Mediator hinsichtlich der Dienstleistung Mediation erfährt, ist von seiner Berufserfahrung abhängig.

B4.

Die Nachfrage an der Dienstleistung Mediation ist in den alten Bundesländern höher als in den neuen Bundesländern.

Die vorgenannten Hypothesen bedürfen einer Operationalisierung, d. h. den Ausprägungen der einzelnen Konstrukte sollen möglichst eindeutige numerische Äquivalente zugeordnet werden. Die unspezifischen Merkmale der Hypothesen sollen so zu einer quantifizierbaren bzw. kategorisierbaren Größe werden. Für alle Hypothesen A1-A4 gilt: Unter „Bedarf“ ist hier der konkretisierte Wunsch nach einem Konfliktlösungs-Instrument in Form der Wirtschaftsmediation zu verstehen. Der Bedarf ist hier über das Vorliegen eines Bedürfnisses hinaus eher im Sinne einer Notwendigkeit zu verstehen. Für A1 gilt explizit: Unter „Beschäftigte“ ist gemäß § 7 Absatz 1 des vierten Buches Sozialgesetzbuch (SGB) jede Person zu verstehen, die in dem jeweiligen Unternehmen einer nichtselbständigen Arbeit nachgeht (vgl. Fragebogen „Unternehmen“, Frage 1; entsprechende Daten sollen aus der kombinierten Auswertung mit Fragebogen „Unternehmen“, Frage 20 gewonnen werden). Für A2 gilt explizit: Beschäftigte sind ebenfalls Personen im Sinne von A1, zzgl. des Personenkreises von Unternehmenseigentümern, Vorständen und Inhabern. Als „führend“ lassen sich Positionen wie Vorstand, Geschäftsführung, Abteilungsleiter, Inhaber, Gruppenleiter und sonstige Führungspositionen bezeichnen. Auf „Mitarbeiterebene“ befinden sich Sachbearbeiter, weitere Mitarbeiter, operative Controller, wissenschaftliche Mitarbeiter, Assistenten, Trainees (vgl. Fragebogen „Unternehmen“, Frage 4; entsprechende Daten sollen aus der kombinierten Auswertung mit Fragebogen „Unternehmen“, Frage 23 gewonnen werden). Für A3 gilt explizit: „Konkrete Richtlinien“ sind hier im Sinne von realen Handlungsanweisungen zu verstehen, die es im Falle eines Konfliktes durch Führungskräfte oder Mitarbeiter umzusetzen gilt (vgl. Fragebogen „Unternehmen“, Frage 6; entsprechende Daten sollen aus der kombinierten Auswertung mit Fragebogen „Unternehmen“, Frage 9 gewonnen werden). Für A4 gilt explizit: Die Hypothese bezieht sich auf den Bedarf an der Dienstleistung Wirtschaftsmediation, den Unternehmen äußern, die ihren Sitz in Deutschland haben. 29

„Akzeptanz“ soll hier als Bereitschaft der Unternehmen verstanden werden, Wirtschaftsmediation als geeignetes Konfliktlösungs-Instrument anzuerkennen bzw. zu billigen (entsprechende Daten sollen aus der kombinierten Auswertung der Fragen 20, 25 - Fragebogen „Unternehmen - gewonnen werden;) Für alle Hypothesen B1-B4 gilt: Als „Nachfrage“ soll die tatsächliche Inanspruchnahme der Dienstleistung Wirtschaftsmediation verstanden werden. Dabei wird vorausgesetzt, dass die Inanspruchnahme entgeltlich bzw. unter Duldung von kostenauslösenden Aspekten geschieht. Für B1 gilt explizit: Die Nachfrage soll hier anhand des durchschnittlichen Jahresumsatzes generiert werden, die durch die Tätigkeit als Mediator erzielt wird (vgl. Fragebogen „Mediatoren“, Frage 18). Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass hier der Jahresumsatz aus sämtlichen Handlungsfeldern der Mediation Ausgangsbasis sein soll. Eine prozentuale Zuordnung dieser Umsätze auf die reine Tätigkeit als Wirtschaftsmediator wird in einem zusätzlichen Schritt vorgenommen (vgl. Auswertung zu Fragebogen „Mediatoren“, Frage 19). Erkenntnisse aus diesen Items sollen ins Verhältnis zu demografischen Daten, hier Geschlecht, gesetzt werden (vgl. Fragebogen „Mediatoren“, Frage 2). Für B2 gilt explizit: Der Begriff der „Qualität“ ist grundsätzlich subjektiver Natur und daher schwerlich zu definieren. Es soll versucht werden, das Ausmaß der „Qualität“ aus den entsprechenden Angaben zu „Ausbildungsdauer“, „Ausbildungsumfang“ und „Ausbildungsabschluss“ zu gewinnen (vgl. Fragebogen „Mediatoren“, Fragen 6-8). Diese Angaben sollen zu den jeweiligen Jahresumsätzen aus der Tätigkeit als Mediator ins Verhältnis gesetzt werden (vgl. Fragebogen „Mediatoren“, Frage 18). Für B3 gilt explizit: Die „Berufserfahrung“ ergibt sich hier aus der Anzahl der Jahre, in der einer Tätigkeit als Mediator nachgegangen wird (vgl. Fragebogen „Mediatoren“, Frage 12). Diese Daten werden zu den jeweilig erzielten Jahresumsätzen ins Verhältnis gesetzt (vgl. Fragebogen „Mediatoren“, Frage 18). Für B4 gilt explizit: Die Nachfrage soll hier anhand des durchschnittlichen Jahresumsatzes generiert werden, die durch die Tätigkeit als Mediator erzielt wird (vgl. Fragebogen „Mediatoren“, Frage 18). Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass hier der Jahresumsatz aus sämtlichen Handlungsfeldern der Mediation Ausgangsbasis sein soll. Eine prozentuale Zuordnung dieser Umsätze auf die reine Tätigkeit als Wirtschaftsmediator wird in einem zusätzlichen Schritt vorgenommen (vgl. Auswertung zu Fragebogen „Mediatoren“, Frage 19). Erkenntnisse aus diesen Items sollen ins Verhältnis zum jeweiligen vorrangigen Tätigkeitsort (bezogen auf Bundesland-Ebene) gesetzt werden (vgl. Fragebogen „Mediatoren“, Frage 17). Die erforderlichen Daten sollen durch zwei Fragebogen erhoben werden (siehe 3.2 Untersuchungsmethode). 30

3.2 Studiendesign und Untersuchungsmethode Ziel der Untersuchung soll eine Datenerhebung sein, die Rückschlüsse auf den Bedarf und die Nachfrage hinsichtlich der Dienstleistung Wirtschaftsmediation in Deutschland zulässt. Dazu wird als Erhebungsinstrument der standardisierte Fragebogen verwandt. Hierdurch erhofft sich der Verfasser dieser Arbeit die Gewinnung einer adäquaten Datenmenge. Was die Möglichkeit der Angabe zu v. g. Merkmalen „Bedarf“ und „Nachfrage“ anbelangt, so liegt es einerseits nahe, den Fokus auf die in Deutschland ansässigen Unternehmen zu richten, da diese die primäre Zielgruppe von Wirtschaftsmediatoren bilden. Parallel dazu erscheint es ebenfalls sinnvoll, diejenigen zu involvieren, die das Business der (Wirtschafts-)Mediation am besten kennen: die Mediatoren. Um dem Anspruch einer reliablen Datengewinnung gerecht zu werden, sind folglich sowohl Unternehmen als auch Mediatoren an der Untersuchung zu beteiligen. Diese bilden somit die Grundgesamtheit der Untersuchung. Aus diesem Grund wird für jede der vorgenannten Zielgruppen je ein Fragebogen mit divergierenden Inhalten konstruiert (siehe Anhang). Anhand der Fragebogen sollen quantitative Daten erhoben werden. Aber auch qualitative Daten sollen berücksichtigt werden. Qualitative Variablen sind zumeist nominalskaliert und besitzen daher verbal formulierte Ausprägungen, die es entsprechend zu interpretieren gilt. Generiert werden diese Daten durch die Installation (halb)offener Fragen. Der Fragebogen „Unternehmen“ beinhaltet 26 Fragen, die sich in folgende Themenbereiche gliedert: A. Angaben zum Unternehmen B. Allgemeines Konfliktlösungsverhalten innerhalb des Unternehmens C. Zur Thematik Wirtschaftsmediation. Der Fragebogen „Mediatoren“ beinhaltet 21 Fragen und gliedert sich in folgende Themenbereiche: A. Personenbezogene Daten B. Ausbildungsdaten C. Angaben zur Tätigkeit als Mediator. Anhand der aus diesen Themenkomplexen gewonnen Ergebnisse sind zum einen die gebildeten Hypothesen zu verifizieren oder zu falsifizieren; Darüber hinaus sollen Daten gewonnen werden, die hinsichtlich des forschungsleitenden Interesses eine Tendenz erkennen lassen, sodass in Verbindung mit den Ergebnissen aus der Hypothesenprüfung die Forschungsfrage in einem Gesamtresümee beantwortet werden soll. Wie beschrieben, soll die Grundgesamtheit zum einen durch die Gruppe aller in Deutschland ansässigen Unternehmen und zum anderen durch die Gruppe aller in Deutschland tätigen Mediatoren gebildet werden. Aus zeitlichen , organisatorischen und wirtschaftlichen Gründen lässt sich eine Vollerhebung nicht realisieren, sodass auf die Erhebung einer Stichprobe zurückgegriffen wird. Insgesamt werden 5.750 Unternehmen aller gängigen Branchen in die Befragung einbezogen. Die für die Untersuchung benötigten Unternehmens-Emailadressen werden 31

einem bundesweiten sog. „Web-Branchenbuch“ entnommen (m. w. Verlag 2001, Hrsg. Mathias Weber). Die Mediatoren werden anhand des „Mediations-Guide“ (Centrale für Mediation 2000, Hrsg. Eugen Ewig) der „Centrale für Mediation“ ausgewählt. Dabei handelt es sich um den derzeit umfangreichsten Index dieser Art in Deutschland. Es gilt hier zu berücksichtigen, dass für einen Eintrag in dieses Verzeichnis von Seiten der Mediatoren ein Geldbetrag zu entrichten ist, sodass von einer vollständigen Repräsentativität nicht auszugehen ist. Alle Mediatoren, die mit einer entsprechenden Emailadresse in diesem Verzeichnis aufgeführt sind, werden an der Befragung beteiligt. In der Summe sind dies 435 Mediatoren. Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Teilerhebung in ihrem Verhältnis einem adäquaten Abbild der Grundgesamtheit entspricht, sodass hier entsprechende Rückschlüsse auf diese möglich sind. Die technische Umsetzung der Befragung soll web-basiert über einen Online-Dienstleister (www.onlineumfragen.com) realisiert werden. Dabei werden die entsprechenden Teilnehmer per Email angeschrieben und gebeten, an der Befragung teilzunehmen. Über einen Link soll der Teilnehmer in ein Portal geführt werden, welches den Fragebogen enthält. Dieses Portal ist Password geschützt, sodass weder eine mehrmalige noch eine „unbefugte“ Teilnahme möglich ist. Nach Ausfüllen des Fragebogens ist ein nochmaliges Betreten des Portals mit dem vorher erteilten Password nicht mehr möglich. Um Missverständlichkeiten oder Undeutlichkeiten zu vermeiden, sollen beide Fragebogen einem intensiven Pretest unterzogen werden. Die Durchführung eines Pretests wird über den Online-Anbieter ebenso gewährleistet wie die anschließende Auswertungsmöglichkeit der Umfrageergebnisse. Die Möglichkeit zur Teilnahme an der Fragebogenaktion wird 14 Tage betragen (Anfang bis Mitte März 2007). Nach sieben Tagen werden alle Beteiligte durch das Online-System automatisch erneut an die Teilnahme erinnert. 3.3 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse Im Folgenden soll nunmehr die Darstellung und Interpretation der Umfrageergebnisse vorgenommen werden. Zunächst wird der Fragebogen „Unternehmen“ ausgewertet, bevor im Anschluss daran die Ergebnisse der Mediatoren-Befragung abgebildet und untersucht werden. Es sei darauf hingewiesen, dass die jeweiligen Prozentangaben auf ganze Werte aufoder abgerundet werden. 3.3.1 Fragebogen „Unternehmen“ Insgesamt liegen hier 125 Rückläufer vor. Bei insgesamt 5.750 angeschriebenen Unternehmen ergibt dieses eine Rücklaufquote von ca. 2%. A. Angaben zum Unternehmen: Frage 1 Über welche Anzahl von Beschäftigten verfügt Ihr Unternehmen? 32

Abb. 3.1 Unternehmensgröße

Die Teilnehmer der Umfrage sind zu 62% in kleinen Unternehmen (bis 50 Beschäftigte) und zu 24% in mittelständischen Unternehmen (51 – 500 Beschäftigte) tätig. 16 Personen (13%) geben an, in einem Unternehmen mit einer Mitarbeiterschaft von >500 zu arbeiten (s. Abb. 3.1). Frage 2 In welcher Branche ist Ihr Unternehmen überwiegend tätig? Total Teilnehmer: 121 4

(3%)

Automobilbranche

10 (8%)

Bankwesen / Versicherungen / Finanzen

1

(1%)

Bildung

5

(4%)

Chemie / Pharma

20 (17%)

Dienstleistung

1

(1%)

Freizeit / Hobby

4

(3%)

Gesundheitswesen

8

(7%)

Handel

0

(0%)

Land- und Forstwirtschaft

3

(2%)

Maschinenbau

4

(3%)

Metall- / Kunststoffindustrie

1

(1%)

Nahrungs- / Genussmittel

16 (13%)

Telekommunikation / IT / Medien

2

(2%)

Touristik

2

(2%)

Umwelt / Energie

2

(2%)

Verbände

3

(2%)

Verkehr / Transport / Logistik

4

(3%)

Verwaltung / öffentlicher Dienst

30 (25%)

Sonstige:

33

Abb. 3.2 Unternehmensbranche

Die meisten teilnehmenden Unternehmen kommen aus den Bereichen Dienstleistung (17%), Telekommunikation/IT/Medien (13%) und Bankwesen/Versicherungen/Finanzen (8%). Ebenfalls stark vertreten ist der Bereich „Sonstiges“ (30%) und hier insbesondere die Bereiche Werbung/Marketing und Elektronik. Eher unterrepräsentiert sind die Bereiche Bildung, Freizeit/Hobby und Nahrungs/Genussmittel (mit jeweils 1%). Die Branche Land-/Forstwirtschaft ist nicht vertreten (s. Abb. 3.2). Frage 3 In welchem Bundesland befindet sich der Sitz Ihres Unternehmens? Total Teilnehmer: 121

Baden-Württemberg Bayern Berlin Brandenburg Bremen Hamburg Hessen Mecklenburg-Vorpommern Niedersachsen Nordrhein-Westfalen Rheinland-Pfalz Saarland Sachsen Sachsen-Anhalt Schleswig-Holstein Thüringen Keine Angaben

Abb. 3.3 Unternehmenssitz

34

Der Großteil aller teilnehmenden Unternehmen hat den Firmensitz in NordrheinWestfalen (50%), gefolgt von Baden-Württemberg (19%) und Bayern (10%). Sechs Teilnehmer (5%) gaben als Unternehmenssitz Niedersachsen an. Berlin, MecklenburgVorpommern, Saarland und Sachsen-Anhalt sind nicht vertreten. Die übrigen Bundesländer sind im ein- bzw. zweiprozentigen Bereich vertreten (s. Abb. 3.3). Frage 4 Welche Position nehmen Sie im Unternehmen ein? Total Teilnehmer: 120

Abb. 3.4 Position im Unternehmen

Der überwiegende Teil der Befragten befindet sich innerhalb des Unternehmens in leitender Position. So sind 42% der Befragten im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung; 25% der Teilnehmer haben Abteilungsleiter-/Gruppenleiter/Sonstige Leitungsfunktionen inne und 12% sind Inhaber. Lediglich 13% befinden sich auf der sog. SachbearbeiterEbene. 4% der Befragten agieren als Assistenten der Geschäftsführung und jeweils 2% sind Controller und Referenten (Angaben unter „Sonstiges“; s. Abb. 3.4). B. Allgemeines Konfliktlösungsverhalten innerhalb des Unternehmens: Frage 5 Wie würden Sie die Konfliktlösungskultur in Ihrem Unternehmen einschätzen? Total Teilnehmer: 116

35

9%

3%

4% 28%

Sehr konfliktlösungsorientiert Eher konfliktlösungsorientiert Eher konfliktignorierend Konfliktignorierend Keine Angaben

56%

Abb. 3.5 Einschätzung der Konfliktlösungskultur

Frage 6 Existieren in Ihrem Unternehmen konkrete Richtlinien in Bezug auf den Umgang mit Konflikten? Total Teilnehmer: 116

90% 80% 70% 60% 50%

Reihe1

40% 30% 20% 10% 0% Nein

Ja

Keine Angaben

Abb. 3.6 Konfliktrichtlinien im Unternehmen

Frage 7 Verfügt Ihr Unternehmen über speziell ausgebildete Mitarbeiter im Bereich der Konfliktbewältigung? Total Teilnehmer: 116

36

Keine Angaben

Ja

Reihe1

Nein

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Abb.

3.7

Existenz speziell ausgebildeter Mitarbeiter

Frage 8 Werden in Ihrem Unternehmen die Führungskräfte speziell für den Umgang mit Konflikten ausgebildet? Total Teilnehmer: 116

Keine Angaben

Ja

Reihe1

Nein

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Abb. 3.8 Existenz speziell ausgebildeter Führungskräfte

Hinsichtlich Frage 5 geben in der Summe 84% der Teilnehmer an, dass die Konfliktlösungskultur des jeweiligen Unternehmens eher oder gar sehr konfliktlösungsorientiert strukturiert ist. Lediglich 12% geben an, dass ihr Unternehmen (eher) konfliktignorierend sei. 4% machten diesbezüglich keine Angaben (s. Abb. 3.5). Diese durchaus positiven Werte irritieren vor dem Hintergrund, als das die Ergebnisse der Fragen 6-8 eher einen anderen Schluss zulassen würden: In Bezug auf Frage 6 verneinen 83% der Teilnehmer die Frage nach der Existenz konkreter UnternehmensRichtlinien in Bezug auf den Umgang mit Konflikten (s. Abb. 3.6). 77% der Umfrageteilnehmer geben an, in ihrem Unternehmen nicht über speziell in 37

Konfliktbereichen ausgebildete Mitarbeiter zu verfügen (Frage 7; s. Abb. 3.7) und 73% negieren auch die Frage nach diesbezüglich speziell ausgebildeten Führungskräften (Frage 8; s. Abb. 3.8). Legt man diese Zahlen zugrunde, könnte man wohl eher von einer wenig ausgeprägten Konfliktlösungskultur deutscher Unternehmen ausgehen. Frage 9 Welche Lösungsansätze werden in Ihrem Unternehmen in der Regel bei Konflikten gewählt (Mehrfachnennungen möglich)? Total Teilnehmer: 114 Total Antworten: 258

10 2

48

Vorgesetztenentscheidung Konfliktmoderation Coaching Mediation

102

42

Vermittlung durch Betriebsrat Einigungsstelle Persönliche Gespräche Rechtsw eg

22 2

21

9

Sonstiges

Abb. 3.9 Lösungsansätze bei Konflikten in Unternehmen (Mehrfachnennungen möglich)

Hinsichtlich der v. g. Frage besteht die Möglichkeit der Mehrfachantwort. Jeder Befragte kann theoretisch bis zu neun Antworten geben. Eruiert werden soll, welche Lösungsansätze deutsche Unternehmen im Falle eines vorliegenden Konfliktes wählen. Mit 102 Nennungen steht das persönliche Gespräch zwischen den jeweiligen Konfliktparteien als Konfliktlösungsansatz an vorderster Stelle. In 48 Fällen wurde allerdings die Vorgesetztenentscheidung – also ein autoritärer Ansatz – als zweithäufigste Variante von den hier vertretenen Unternehmen genannt. Erst an dritter Stelle folgt mit der mediationsnahen Konfliktmoderation der erste Vertreter eines modernen Konfliktlösungskonstruktes (42 Nennungen). Mit 21 Nennungen noch relativ häufig angegeben ist die Vermittlung durch den Betriebsrat. Von der Anwendung eines Mediationsverfahrens wird hingegen kaum Gebrauch gemacht. Die Mediation wurde von 258 abgegebenen Antworten lediglich neunmal benannt (s. Abb. 3.9).

Frage 10 In welchen Bereichen Ihres Unternehmens würden Sie ein Konfliktmanagement als wichtig erachten (Mehrfachnennungen möglich)? 38

Total Teilnehmer: 112 Total Antworten: 209 85 (76%)

(41%)

Interne Unternehmens-Konflikte Gesellschafter etc.)

(Mitarbeiter,

Führungskräfte,

63 (56%)

(30%)

Konflikte mit Kunden

23 (21%)

(11%)

Konflikte mit Lieferanten

14 (13%)

(7%)

Konflikte Unternehmensleitung / Betriebsrat

12 (11%)

(6%)

Konflikte mit anderen Unternehmen

4

(4%)

(2%)

Konflikte mit Anliegern (ggfs. Umweltkonflikte)

7

(6%)

(3%)

Ich erachte Konfliktmanagement generell nicht als wichtig

1

(1%)

(0%)

Sonstiges: - innerverbandliche Konflikte, also überwiegend mit anderen (natürlichen oder/und juristischen) Personen im selben Verband| | | | |||||

Abb. 3.10 Konfliktbereiche im Unternehmen (Mehrfachnennungen möglich)

Hinsichtlich der v. g. Frage besteht die Möglichkeit der Mehrfachantwort. Jeder Befragte kann theoretisch bis zu acht Antworten geben. Als Konfliktmanagement soll hier die Gesamtheit aller Maßnahmen verstanden werden, die zu einer konstruktiven Lösung/Regelung eines Konfliktes beitragen können. Von 209 erfolgten Nennungen fallen 85 Nennungen auf den Bereich der internen Unternehmens-Konflikte. Addiert man zu den typischen internen Konflikten (Konflikte zwischen Mitarbeitern, Führungskräften, Gesellschaftern etc.) die Nennungen für den Bereich „Konflikte zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat“ (14 Nennungen), die gleichsam als Konflikte interner Art bewertet werden können, so ergibt sich für diesen Bereich (interne Konflikte) die Summe von 99 Nennungen. Die übrigen Konfliktfelder können als Konfliktfelder externer Art bezeichnet werden und ergeben in der Summe 102 Nennungen. Eindeutige Präferenzen lassen sich weder für die internen noch für die externen Bereiche erkennen. Es lässt sich also feststellen, dass sowohl in den externen als auch in den internen Unternehmensbereichen ein Konfliktmanagement als ausgewogen wichtig angesehen wird. Lediglich sieben Befragte gaben an, dass ein Konfliktmanagement generell nicht als wichtig erachtet wird (s. Abb. 3.10). Dies sind lediglich 3% aller Gesamtnennungen und könnte ein erster Hinweis darauf sein, dass sich für konfliktregelnde Instrumente auf Unternehmensebene durchaus ein Bedarf begründen ließe. Frage 11 Was sind für Sie bei der Lösung eines externen Konfliktes (Kunden, Lieferanten etc.) die wichtigsten Aspekte (Mehrfachnennungen möglich)? Total Teilnehmer: 110 Total Antworten: 284 57 (52%)

(20%)

Win-Win-Lösung (alle beteiligten keiner muss nachgeben)

53 (48%)

(19%)

Schnelle Konfliktlösung

65 (59%)

(23%)

Zukunftsorientierte Konfliktlösung

28 (25%)

(10%)

Rechtssicherheit

13 (12%)

(5%)

Kostengünstige Konfliktlösung

11 (10%)

(4%)

Vertraulichkeit

37 (34%)

(13%)

Unbürokratische Konfliktlösung

8

(3%)

Beteiligung bei der Lösungsgestaltung

(4%)

Eigenverantwortung bei der Konfliktbearbeitung

(7%)

12 (11%)

Konfliktparteien

gewinnen,

39

Abb.3.11 Wichtige Lösungsaspekte (externe Konflikte) (Mehrfachnennungen möglich)

Hinsichtlich der v. g. Frage besteht die Möglichkeit der Mehrfachantwort. Jeder Befragte kann theoretisch bis zu neun Antworten geben. Es sollen die wichtigsten Aspekte bei der Lösung eines externen Unternehmens-Konfliktes ermittelt werden. Die zukunftsorientierte Konfliktlösung ist mit 65 Nennungen an vorderster Stelle platziert, gefolgt von der sog. Win-Win-Lösung mit 57 Nennungen und der schnellen Konfliktlösung mit 53 Nennungen. Interessanter Weise sind genau diese drei Faktoren Vorteile, die das Mediations-Verfahren bietet. Eine Beteiligung bei der Konflikt-Lösungsgestaltung scheint für die Befragten eher belanglos zu sein (8 Nennungen); Auch die Eigenverantwortung bei der Konfliktbearbeitung (12 Nennungen) und der Aspekt der Vertraulichkeit (11 Nennungen) scheinen bei den befragten Personen eher als unwichtig eingestuft zu werden. Überraschender Weise kommt der Gesichtspunkt der kostengünstigen Konfliktlösung auf lediglich 13 Nennungen (s. Abb. 3.11). Dies könnte auf den Umstand zurückzuführen sein, dass den Unternehmen die tatsächlichen Kosten einer Konfliktregulierung, sei es auf dem Rechtsweg oder über eine ähnliche Variante, nicht bewusst bzw. nicht bekannt sind.

Frage 12 Was sind für Sie bei der Lösung eines internen Konfliktes (Mitarbeiter, Vorgesetzte etc.) die wichtigsten Aspekte? Total Teilnehmer: 109 Total Antworten: 285

40

Abb. 3.12 Wichtige Lösungsaspekte (interne Konflikte) (Mehrfachnennungen möglich)

Hinsichtlich der v. g. Frage besteht die Möglichkeit der Mehrfachantwort. Jeder Befragte kann theoretisch bis zu neun Antworten geben. Es sollen die wichtigsten Aspekte bei der Lösung eines internen Unternehmens-Konfliktes ermittelt werden. Erwartungsgemäß ergibt sich hier im Ergebnis ein ähnliches Bild wie zu Frage 11: Sowohl die zukunftsorientierte Konfliktlösung (57 Nennungen), als auch die schnelle Konfliktlösung (51 Nennungen) und die Win-Win-Lösung (46 Nennungen) belegen die ersten drei Plätze. Die Vertraulichkeit (hier 31 Nennungen) scheint bei internen Konflikten jedoch eine weitaus größere Rolle zu spielen, als bei Konflikten externer Art. Die Rechtssicherheit (14 Nennungen) und die Eigenverantwortung (20 Nennungen) scheinen bei der Lösung interner Konflikte eher irrelevanterer Natur zu sein. Ähnlich wie im Ergebnis zu Frage 11 steht der Kostenaspekt (5 Nennungen) nicht im Fokus der Unternehmen, wenn es um die Lösung von Konflikten geht (s. Abb. 3.12). Frage 13 Wie hoch schätzen Sie den Anteil der wöchentlichen Arbeitszeit der Mitarbeiter/innen Ihres Unternehmens ein, der mit der Bewältigung von Konflikten verbracht wird? Total Teilnehmer: 109

41

Abb. 3.13 Anteil der wöchentlichen Konfliktzeit (gemessen an der Arbeitszeit)

Von 109 Personen, die die v. g. Frage beantwortet haben, gehen 60% davon aus, dass der Anteil der wöchentliche Arbeitszeit der Mitarbeiter/innen des jeweiligen Unternehmens, der mit der Bewältigung von Konflikten verbracht wird, 5% nicht übersteigt. 27% aller teilnehmenden Befragten gehen davon aus, dass dieser Anteil in einer Spanne zwischen 5% - 15% liegt; 6% vermuten hier eine Spanne zwischen 15% 25%. Lediglich 2% aller Befragten geben hier eine Spanne von 25% - 35% an und eine Person sieht eine Spanne von 35% - 50%. Dass der Anteil der wöchentlichen Arbeitszeit, der für Konflikte aufgewandt wird, mehr als 50% betragen könnte, vermutet hingegen niemand der Teilnehmer (s. Abb. 3.13). Wie in Abschnitt 2.1.4 bereits beschrieben, ist die Bewertung dieser Komponente durchaus schwierig und entsprechende Angaben lassen sich weder aus der einschlägigen Literatur noch aus entsprechenden Studien konkret ermitteln. Dennoch dürft davon ausgegangen werden, dass sich diese Spanne – zumindest was den Bereich des Managements anbelangt – irgendwo zwischen 25% und 60% einpendeln dürfte. Im Ergebnis wird dieser Faktor also von der Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen unterschätzt bzw. falsch eingeschätzt.

Frage 14 Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Erhebung oder Auswertung über die Kosten, die durch Konflikte entstehen (z. B. Verfahrenskosten, Anwaltskosten, Krankenstände, Fluktuation etc.)? Total Teilnehmer: 107

42

Abb. 3.14 Erhebung der Konfliktkosten

Frage 15 Wie hoch schätzen Sie die finanzielle Belastung in Ihrem Unternehmen ein, die durch unbearbeitete Konflikte interner (also bspsw. unter Mitarbeitern) oder externer Art (also bspsw. mit anderen Unternehmen) für Ihren Betrieb jährlich entstehen? Total Teilnehmer: 109

Abb. 3.15 Konfliktkosten

Die Frage nach einer unternehmensspezifischen Erhebung/Auswertung von Konfliktkosten (Frage 14) wird relativ eindeutig verneint: 90% der Befragten geben an, diesbezüglich keine Erhebungen durchzuführen. 6% der Teilnehmer erfassen die Kosten, die durch Konflikte entstehen ; 4% machen diesbezüglich keine Angaben (siehe Abb. 3.14). Aus diesen Angaben könnte man den Schluss ziehen, dass den jeweiligen Unternehmen diese Art von Kosten nicht relevant erscheinen.

43

Verstärkt wird diese Annahme durch die Umfrageergebnisse zu Frage 15: Hier werden die Teilnehmer gefragt, wie hoch sie die jeweilige finanzielle Belastung einschätzen, die ihrem Unternehmen jährlich durch Konflikte entsteht. Auch hier fällt das Ergebnis eindeutig aus: In der Summe 50% vermuten, dass die Kosten weniger als 15.000,- Euro betragen (Abb. 3.15). 35% der Teilnehmer vermuten gar, dass die entsprechenden Kosten weniger als 5.000,- Euro betragen. 10% der Teilnehmer vermuten hier eine Spanne zwischen 15.000,- Euro und 30.000,- Euro. 3% der Befragten erwarten diese Spanne zwischen 30.000,- Euro und 50.000,- Euro. Lediglich 5% schätzen, dass diese Kosten 50.000,- Euro jährlich überschreiten könnten. 32% der Umfrageteilnehmer können diesbezüglich keine Angaben machen. Legt man die Ausführungen zu Abschnit 2.4.1 zugrunde, so wird deutlich, dass von Seiten der Unternehmen die Höhe der Konfliktkosten doch stark unterschätzt werden. C. Zur Thematik Wirtschaftsmediation: Frage 16 Ist Ihnen der Begriff „Wirtschaftsmediation“ geläufig? Total Teilnehmer: 109

Abb. 3.16 Begriff Wirtschaftsmediation

Hinsichtlich der Frage, ob den Teilnehmer der Begriff der „Wirtschaftsmediation“ geläufig ist, gibt es ein eher ausgeglichenes Ergebnis. 53% der Befragten ist der Begriff nicht geläufig, 45% der Teilnehmer kennen den Begriff „Wirtschaftsmediation“ und 2% der teilnehmenden Unternehmen machen diesbezüglich keine Angaben (s. Abb. 3.16). Frage 17 Was verbinden Sie mit dem Begriff „Wirtschaftsmediation“? Total Teilnehmer: 109

44

Abb. 3.17 Begriff der Wirtschaftsmediation

36% aller Befragten bringen mit dem Begriff „Wirtschaftsmediation“ ein KonfliktlösungsInstrument in Verbindung; 23% sehen hier eher eine Vermittlungstätigkeit. 7% der Teilnehmer vermuten hier eine Kommunikationstätigkeit, 6% eher eine außergerichtliche Einigung und 5% bringen die Wirtschaftsmediation eher mit einer reinen Beratungstätigkeit in Verbindung. Wird unterstellt, dass diejenigen Teilnehmer, die diesbezüglich keine Angaben machen (8%), in Bezug auf die Wirtschaftsmediation keine Vorstellung über die Bedeutung des Begriffes haben, so bringen in der Summe 23% aller teilnehmenden Unternehmen mit der entsprechenden Begrifflichkeit nichts in Verbindung (s. Abb. 3.17). Frage 18 Welche der angeführten Vorteile ist für Sie beim Einsatz eines Mediators besonders wichtig (Mehrfachnennungen möglich)? Total Teilnehmer: 108 Total Antworten: 247

Abb. 3.18 Besonders wichtige Vorteile beim Einsatz eines Mediators (Mehrfachnennungen möglich)

45

Hinsichtlich der v. g. Frage besteht die Möglichkeit der Mehrfachantwort. Jeder Befragte kann theoretisch bis zu acht Antworten geben. Es soll ermittelt werden, ob und in welcher Form beim Einsatz eines Mediators von Seiten der Teilnehmer wichtige Vorteile gesehen werden. Es könnte unterstellt werden, dass falls auf Seiten der Unternehmen ein hohes Maß an Vorteilen erkannt würde, sich dieser Umstand unmittelbar auf den Bedarf und ggfs. auch auf die Nachfrage in Bezug auf das Wirtschaftsmediations-Verfahren auswirken könnte. Jeweils 49 Befragte nennen als wichtige Vorteile des Mediationsverfahrens die schnelle Konfliktlösung und das Herbeiführen eines verbesserten Betriebsklimas. 47 Nennungen fallen auf die Hohe Akzeptanz des Mediationsverfahrens, 36 Nennungen erhält die Vermeidung von Gerichtsverfahren und auf 34 Nennungen kommt die Nachhaltigkeit des Verfahrens. Lediglich 18 Nennungen erhält das Argument der reduzierten Firmenkosten. Die passt auch ins Verhältnis zu den Ergebnissen aus den Fragen 14 und 15: Die unternehmensspezifischen Konfliktkosten werden gemeinhin unterschätzt. Unter „Sonstiges“ wird das Argument der Neutralität und die Verpflichtung der Konfliktparteien zur Mitwirkung an der Konfliktlösung genannt. Elf Prozent der Teilnehmer (12 Nennungen) geben an, keinerlei Vorteile im Einsatz eines Mediationsverfahrens zu sehen (s. Abb. 3.18). Im Ergebnis lässt sich hier feststellen, dass von Seiten der Unternehmen die Vorteile eines Wirtschafts-)Mediationsverfahrens durchaus erkannt werden. Frage 19 Kennen Sie Betriebe, in denen Wirtschaftsmediation eingesetzt wird oder eingesetzt wurde? Total Teilnehmer: 108

Abb. 3.19 Bekanntheitsgrad der Wirtschaftsmediation

Frage 20 Wurde/wird in Ihrem Unternehmen bereits Wirtschaftsmediation eingesetzt? Total Teilnehmer: 107

46

Abb. 3.20 Einsatz von Wirtschaftsmediation

In Bezug auf Frage 19 geben von 108 teilnehmenden Befragten 81% an, keine Betriebe zu kennen, in denen das Verfahren der Wirtschaftsmediation zum Einsatz kommt. Lediglich 17% der Teilnehmer kennen entsprechende Betriebe. 2% der Befragten machten diesbezüglich keine Angaben (s. Abb. 3.19). Hinsichtlich Frage 20 geben 88% der Teilnehmer an, Wirtschaftsmediation im eigenen Unternehmen bisher nicht eingesetzt zu haben; Nur 7% der Umfrageteilnehmer haben bisher vom Verfahren der Wirtschaftsmediation Gebrauch gemacht (insgesamt also acht der 107 Teilnehmer). 5% machen hier keine Angaben (s. Abb. 3.20). Aus den hier gewonnen Daten ist ersichtlich, dass es im Hinblick auf dieses Verfahren noch offensichtliche Akzeptanzprobleme auf Seiten der Unternehmen gibt. Diese Akzeptanzproblematik könnte sich negativ auf eine entsprechende Nachfrage an diesem Konfliktlösungs-Instrument auswirken. Frage 21 Waren Sie mit dem Verfahren bzw.dem Ergebnis zufrieden? Total Teilnehmer: 102

Abb. 3.21 Zufriedenheit mit dem Verfahren

47

Frage 21 schließt inhaltlich an Frage 20 an. Diejenigen Unternehmen, die bereits das Verfahren der Wirtschaftsmediation angewandt haben, werden gefragt, inwieweit sie mit dem Verfahren bzw. dem Ergebnis zufrieden waren. Das Resultat ist eindeutig: Alle acht Unternehmen sind sowohl mit dem Verfahren als auch mit dem Ergebnis der Wirtschaftsmediation zufrieden (s. Abb. 3.21). Frage 22 Wurde das Verfahren durch einen externen oder einen internen (also etwa ein speziell ausgebildeter Mitarbeiter) Mediator durchgeführt? Total Teilnehmer: 101

Abb. 3.22 Durchführung des Verfahrens

Die Ergebnisse aus Frage 22 sind eher verwirrend: Geben hinsichtlich Frage 20 insgesamt acht Unternehmen an, bereits ein Wirtschaftsmediations-Verfahren angewandt zu haben, so geben zu Frage 22 neun Unternehmen an, dieses Verfahren durch einen externen Mediator durchgeführt zu haben und 4 Unternehmen teilen mit, dass Sie diesbezüglich auf einen internen Mediator zurückgreifen. In der Summe haben also hier 13 Unternehmen Erfahrung in der Durchführung einer Wirtschaftsmediation (s. Abb. 3.22). Ggfs. können diese irritierenden Angaben aus einer fiktiven Auffassung der Frage heraus resultieren. Frage 23 Angenommen Sie hätten in Ihrem Unternehmen Bedarf an einer Mediation. Wo würden Sie nach einem geeigneten Mediator suchen (Mehrfachnennungen möglich)? Total Teilnehmer: 107 Total Antworten: 205

48

Abb. 3.23 Suche nach Mediatoren (Mehrfachnennungen möglich)

Hinsichtlich der v. g. Frage besteht die Möglichkeit der Mehrfachantwort. Jeder Befragte kann theoretisch bis zu acht Antworten geben. Es soll eruiert werden, wo nach einem geeigneten Mediator durch die Unternehmen gesucht würde – falls ein Bedarf an Wirtschaftsmediation vorliegen sollte. Von insgesamt 205 Antworten fallen 64 Nennungen auf „Empfehlungen“, 46 Nennungen gehen an „Bestehende Kontakte“ und jeweils 33 Antworten erhalten sowohl das Internet als auch der Bereich der fachspezifischen Verbände. Fachzeitschriften (11 Nennungen) und Branchenverzeichnisse 83 Nennungen) würden für die Suche nach Mediatoren eher schwach frequentiert. Eine Person gab unter „Sonstiges“ an, geeignete Mediatoren an der Hochschule suchen zu wollen. Insgesamt wurde vierzehnmal angegeben, dass in dem betreffenden Unternehmen ein Bedarf an Wirtschaftsmediation nicht besteht und auch aller Voraussicht nach nicht bestehen wird – das sind ungefähr 13% aller 107 Teilnehmer (s. Abb. 3.23). Im Umkehrschluss ließe sich aus den Ergebnissen dieser Frage schließen, dass sich 87% der Umfrageteilnehmer einen Bedarf am Konfliktlösungs-Instrument Wirtschaftsmediation vorstellen könnten. Frage 24 Welchen Stundensatz halten Sie für den Einsatz eines Wirtschaftsmediators oder einer Wirtschaftsmediatorin für angemessen? Total Teilnehmer: 106

49

Abb. 3.24 Angemessener Stundensatz

In Bezug auf die o. g. Frage gestaltet sich das Abschätzen eines angemessenen Stundensatzes für Mediatoren auf Seiten der Umfrageteilnehmer offensichtlich schwierig: 36% der Teilnehmer können bzw. wollen hier keine Angaben machen. Die Kategorie „Keine Angaben“ stellt somit den Modalwert, also den häufigsten Wert einer Häufigkeitsverteilung, dar. 30% der Teilnehmer halten eine Range von 50,- € - 100,- € für angemessen, 19% der Befragten schätzen eine Spanne zwischen 100,- € - 175,- € als fair ein und 7% glauben, dass ein Stundenlohn von 175,- € - 275,- € gerechtfertigt sei. Dass ein Mediator-Stundenlohn von mehr als 275,- € angemessen sein könnte, glaubt keiner der Teilnehmer. Dagegen sehen immerhin noch 4% der Befragten einen Stundenlohn bis maximal 25,- € als völlig ausreichend an. Wie in Abschnitt 2.4.5 beschrieben, sind hinsichtlich der Leistung eines Wirtschaftsmediators Stundensätze von 100,- € - 300,- € üblich. Insofern haben ca. 23% der teilnehmenden Unternehmen eine durchaus realistische Einschätzung von der Höhe eines Mediator-Honorares. In der Summe 41% vermuten dagegen einen niedrigeren Stundensatz (s. Abb. 3.24). Frage 25 Wie würden Sie generell das Image von Wirtschaftsmediation/Mediatoren(innen) einschätzen? Total Teilnehmer: 107

50

Abb. 3.25 Image der Wirtschaftsmediation

In Bezug auf das Wirtschaftsmediations-Image machten 39% aller Umfrageteilnehmer keine Angaben (der Begriff „Wirtschaftsmediation“ dürfte bei diesen Teilnehmern nicht bekannt sein; siehe auch Auswertung zu Frage 16). Als sehr positiv wird das Image von 4% der teilnehmenden Unternehmen erachtet. Etwa ausgewogen ist das Verhältnis zwischen „positivem“ und „Teils-Teils-Image“ (26% „Positiv“, 27% Teils/teils). Als negativ bzw. sehr negativ bewerten jeweils 2% der Teilnehmer das Image der Wirtschaftsmediation (s. Abb. 3.25). Es lässt sich also feststellen, dass bei denjenigen Unternehmen, denen der Begriff „Wirtschaftsmediation“ bekannt ist, kaum ein NegativImage besteht. Ein eventuelles Nachfrage-Hemmnis würde sich daher nicht auf ein negatives Image dieses Konfliktlösungs-Instrumentes zurückführen lassen. Frage 26 Wird sich der Bereich der Wirtschaftsmediation in den kommenden fünf Jahren in Deutschland Ihrer Meinung nach etablieren bzw. durchsetzen? Total Teilnehmer: 107

Abb. 3.26 Etablierung der Wirtschaftsmediation in Deutschland?

51

Die Frage, ob sich der Bereich der Wirtschaftsmediation in den kommenden fünf Jahren in Deutschland etablieren wird, beantworten 3% der Teilnehmer mit „ganz sicher“ und 45% mit „wahrscheinlich“. „Eher nicht“ vermuten hingegen 27% der Befragten. Lediglich 1% der teilnehmenden Unternehmen schließt eine Etablierung der Wirtschaftsmediation in Deutschland – bezogen auf die kommenden fünf Jahre - sicher aus. 24% der Teilnehmer machen diesbezüglich keine Angaben (s. Abb. 3.26). Die tendenzielle Meinung hinsichtlich einer Etablierung der Wirtschaftsmediation ist demnach bei den jeweiligen Unternehmen eher positiv eingestimmt. 3.3.2 Fragebogen „Mediatoren“ Insgesamt liegen hier 59 Rückläufer vor. Bei insgesamt 435 angeschriebenen Mediatoren ergibt dieses eine Rücklaufquote von ca. 14%. A. Personenbezogene Daten: Frage 1 Wie alt sind Sie? Total Teilnehmer: 59

Abb. 3.27 Altersgruppen

Frage 2 Geschlecht?

52

Abb. 3.28 Geschlecht

In Bezug auf Frage 1 bildet die Gruppe der 41 – 50jährigen den größten Anteil (36%), gefolgt von der Gruppe der 51 – 60jährigen (29%). 19% der befragten Mediatoren sind zwischen 31 und 40 Jahre alt. 16% der Mediatoren sind älter als sechzig Jahre. Die Gruppe der 20 – 30jährigen ist nicht vertreten (siehe Abb. 3.27 Altersgruppen). Die Geschlechterverteilung der Umfrageteilnehmer ist als ausgewogen zu bezeichnen: 53% der Befragten sind männlich; 47% der Umfrageteilnehmer sind weiblich (siehe Abb. 3.28 Geschlecht). Frage 3 Verfügen Sie über einen Hochschulabschluss? Total Teilnehmer: 57

Abb. 3.29 Hochschulsausbildung

Frage 4 In welcher Fachrichtung besitzen Sie einen Studienabschluss (Mehrfachnennungen möglich)? 53

Total Teilnehmer: 54 Total Antworten: 61

Abb. 3.30 Studienabschlüsse der Mediatoren

Mit Frage 3 wird eruiert, ob die Befragungsteilnehmer über einen Studienabschluss verfügen. 93% beantworten diese Frage mit „Ja“; lediglich 7% verfügen nicht über einen entsprechenden Abschluss (s. Abb. 3.29). Es ist somit davon auszugehen, dass im Bereich der Wirtschaftsmediation ein Großteil der entsprechenden Mediatoren über einen akademischen Hintergrund verfügt. Frage 4 ermittelt die Fachrichtung des jeweiligen Studienganges. Hier besteht für die Teilnehmer die Möglichkeit der Mehrfachantwort. Jeder Befragte kann theoretisch bis zu acht Antworten geben. Besonders ausgeprägt ist hier der Bereich „Rechtswissenschaften“ (20 Nennungen) und „Sonstiges“ (18 Nennungen), wobei hier der Schwerpunkt auf Studiengängen mit psychologischer Ausrichtung beruht. Der Umstand, dass der Bereich „Mediation“ im Wesentlichen von Juristen abgedeckt wird, ist aus der Literatur hinreichend bekannt und insofern nicht überraschend (siehe Ausführungen in Abschnitt 2.4.2). An dritter Stelle folgt der Zweig der „Wirtschaftswissenschaften“ mit 7 Nennungen, gefolgt von der Sozialpädagogik mit 6 Nennungen und der Fachrichtung „Lehramt“ (5 Nennungen). „Ingenieurbereiche“ (2 Nennungen) sind hingegen ebenso wenig vertreten wie „Politikwissenschaften“ (2 Nennungen) und „Öffentliches Verwaltungswesen“ (s. Abb. 3.30). In diesen Bereichen mangelt es offensichtlich an adäquaten Mediations-Fachkräften. Diese Konstellation könnte ggfs. dafür Sorge tragen, dass es an einer entsprechenden Nachfrage an Wirtschaftsmediation als KonfliktlösungsInstrument – in diesen Handlungsfeldern der Mediation - mangelt. B. Ausbildungsdaten: Frage 5 Haben Sie eine Ausbildung als Mediatorin/Mediator absolviert? Total Teilnehmer: 58

54

Abb. 3.31 Ausbildung als Mediator

93% der an der Befragung teilnehmenden Mediatoren haben eine Mediations-Ausbildung absolviert. 7% der Teilnehmer können keine Mediations-Ausbildung vorweisen (s. Abb. 3.31). Frage 6 Wieviele Stunden haben Sie in diese Ausbildung investiert? Total Teilnehmer: 54

Abb. 3.32 Ausbildungsstunden

Von 54 Mediatoren haben 9% bis max. 100 Stunden in die Mediatoren-Ausbildung investiert. 35% der Teilnehmer haben 101 bis 200 Stunden und 30% der Befragten 201 bis 300 Stunden geleistet. 24% der Teilnehmer können gar eine Ausbildung vorweisen, die den Umfang von 300 Stunden übersteigt. 2% der Teilnehmer können den Umfang ihrer Ausbildung offensichtlich nicht mehr konkretisieren und machen diesbezüglich keine Angaben (s. Abb. 3.32). 55

Frage 7 Über welchen Zeitraum erstreckte sich Ihre Ausbildung? Total Teilnehmer: 54

Abb. 3.33 Ausbildungszeitraum

Die Ausbildungsdauer erstreckt sich in den meisten genannten Fällen über einen Zeitraum von 1 bis 2 Jahren (46%). 22% der Mediatoren absolvierten die entsprechende Ausbildung mit einer Dauer von bis zu einem Jahr. In 19% der Fälle liegt die Zeitspanne der Ausbildung zwischen zwei und drei Jahren. Bei 13% der Umfrageteilnehmer übersteigt die Ausbildungsdauer einen Zeitraum von drei Jahren (s. Abb. 3.33). Frage 8 Welchen Abschluß haben Sie nach Absolvierung der Mediationsausbildung erworben. Total Teilnehmer: 8

Abb. 3.34 Ausbildungs-Abschlüsse

56

Der Großteil der befragten Mediatoren hat die Ausbildung mit einer Zertifizierung in Form einer Teilnahmebescheinigung abgeschlossen (53%). 30% verfügen nach Absolvierung der Mediations-Ausbildung über einen Abschluß, der eine BM-Anerkennung (Anerkennung des „Bundesverbandes Mediation“) geniesst; 13% der Mediatoren geben an, über einen Abschluß zu verfügen, der eine Anerkennung von Seiten der „BundesArbeitsgemeinschaft für Familien-Mediation“ (BAFM) besitzt. Lediglich 2% der Teilnehmer besitz nach Beendigung der Ausbildung einen Hochschulabschluss/Diplom. 2% der Umfrageteilnehmer gibt an, nach der Mediations-Ausbildung über keinen entsprechenden Nachweis zu verfügen (s. Abb. 3.34). Frage 9 Wie hoch waren die Ausbildungskosten? Total Teilnehmer: 54

Abb. 3.35 Ausbildungskosten

Die meisten befragten Mediatoren geben an, für Ihre Medaitions-Ausbildung Kosten in Höhe von 2.501,- € bis 5.000,- € aufgewandt zu haben (54%). 20% der Teilnehmer haben nicht mehr als 2.500,- € bezahlt; 11% der Umfrageteilnehmer geben an, für die Ausbildung einen Betrag in ungefährer Höhe von 5.001,- € bis 7.500,- € entrichtet zu haben. In 6% der Fälle kostet die Mediations-Ausbildung bis zu 10.000,- € und 4% der Befragten haben für die Ausbildung zum Mediator gar einen Betrag von mehr als 10.000,€ entrichtet. 5% der Teilnehmer macht diesbezüglich keine Angaben (s. Abb. 3.35). Frage 10 Wie schätzen Sie das Kosten-Nutzen-Verhältnis Ihrer Mediations-Ausbildung? Total Teilnehmer: 54

57

Abb. 3.36 Kosten-Nutzen-Verhältnis der Ausbildung

In der Summe 69% der befragten Mediatoren schätzen das Kosten-Nutzen-Verhältnis der eigenen Mediations-Ausbildung als gut oder sehr gut ein. 19% der Teilnehmer beurteilen dieses Verhältnis als befriedigend. Lediglich 7% geben hier ein „schlecht“ an und 6% gar ein „sehr schlecht“ (s. Abb. 3.36). Interessant ist hierbei der Umstand, dass einer der beiden Teilnehmer, der die Ausbildungskosten auf über 10.000,- € beziffert, das Kosten-Nutzen-Verhältnis als „sehr gut“ einstuft (siehe Kreuztabelle Abb. 3.37). Offensichtlich müssen sich hohe Ausbildungskosten in diesem Bereich nicht unbedingt negativ auf das Kosten-NutzungsVerhältnis auswirken. Kreuztabelle: vertikale Frage 9 Wie hoch waren die Ausbildungskosten? Kreuztabelle: horizontale Frage 10 Wie schätzen Sie das Kosten-Nutzen-Verhältnis Ihrer Mediations-Ausbildung ein?

bis 2.500,.. (ZP: 11)

2.501,- bi.. (ZP: 29)

5.001,- bi.. (ZP: 6)

7.501,- bi.. (ZP: 3)

mehr als 1.. (ZP: 2)

sehr gut (SP:16)

gut (SP:21)

sehr schlecht (SP:3)

10 Z%34.48 S%62.50 13 Z%44.83 S%61.90 5 Z%17.24 S%50.00 0 Z% 0.00 S% 0.00 1 Z% 3.45 S%33.33 1 Z%16.67 S% 6.25 2 Z%33.33 S% 9.52 1 Z%16.67 S%10.00 2 Z%33.33 S%50.00 0 Z% 0.00 S% 0.00 0 Z% 0.00 S% 0.00

2 Z%66.67 S%20.00 0 Z% 0.00 S% 0.00 1 Z%33.33 S%33.33

1 Z%50.00 S% 6.25 0 Z% 0.00 S% 0.00

0 Z% 0.00 S% 0.00 0 Z% 0.00 S% 0.00 1 Z%50.00 S%33.33

0 Z% 0.00 S% 0.00

Abb. 3.37 Kreuztabell Frage 9 / Frage 10

58

befriedigend (SP:10) schlecht (SP:4)

4 Z%36.36 S%25.00 4 Z%36.36 S%19.05 1 Z% 9.09 S%10.00 2 Z%18.18 S%50.00 0 Z% 0.00 S% 0.00

Frage 11 Wie beurteilen Sie die Praxisrelevanz Ihrer Mediationsausbildung? Total Teilnehmer: 54

Abb. 3.38 Praxisrelevanz der Ausbildung

Die Frage hinsichtlich der Praxisrelevanz der Mediationsausbildung wird eindeutig beantwortet: Insgesamt sehen 96% der Umfrageteilnehmer (Summe aus „eher praxisrelevant“ und „sehr praxisrelevant“) einen Praxisbezug. Lediglich 4% der Teilnehmer bewerten ihre Ausbildung als „wenig praxisrelevant“ (s. Abb. 3.38). „Kein Praxisbezug“ wird von den befragten Mediatoren nicht angegeben. C. Angaben zur Tätigkeit als Mediator: Frage 12 Über wieviel Jahre Berufserfahrung als Mediatorin/Mediator verfügen Sie? Total Teilnehmer: 58

Abb. 3.39 Berufserfahrung

59

Obwohl das Konfliktlösungs-Instrument „Mediation“ in Deutschland noch eine relativ junge Dienstleistung darstellt (s. Ausführungen in Abschnitt 2.2.2), weisen weitaus mehr als die Hälfte der teilnehmenden Mediatoren eine Berufserfahrung von mehr als vier Jahren vor (67%). 16% der Teilnehmer geben an, sogar über eine Berufserfahrung von mehr als zehn Jahren zu verfügen. Lediglich 12% der Teilnehmer geben eine Berufspraxis von weniger als 2 Jahren an (s. Abb. 3.39). Es läßt sich also annehmen, dass die in Deutschland tätigen Mediatoren durchaus über Berufserfahrung in ihrem Berufszweig verfügen. Frage 13 In welchem Beschäftigungsverhältnis üben Sie die Tätigkeit als Mediatorin/Mediator aus? Total Teilnehmer: 58

Abb. 3.40 Art des Beschäftigungsverhältnisses

90% der befragten Mediatoren üben diese Dienstleistung in selbständiger Form aus. Lediglich 3% der Teilnehmer geben an, als Mediatoren in einem angestellten Beschäftigungsverhältis zu stehen; 25 der Teilnehmer sind verbeamtet und 5% machen diesbezüglich keine Angaben (s. Abb. 3.40). Frage 14 In welchem Umfang üben sie die Tätigkeit als Mediator aus? Total Teilnehmer: 58

60

Abb. 3.41 Umfang der Mediations-Tätigkeit

Befragt nach dem Umfang der Mediations-Tätigkeit geben 59% der Teilnehmer an, diese nebenberuflich wahrzunehmen. Nur 33% gehen dieser Tätigkeit hauptberuflich nach. 8% der befragten Mediatoren machen diesbezüglich keine Angaben (s. Abb. 3.41). Dass insgesamt immerhin 59% der Umfrageteilnehmer dieser Tätigkeit nebenberuflich nachgehen, könnte ein erster Hinweis darauf sein, dass sich die Nachfrage hinsichtlich der Mediation als Dienstleistung in Deutschland eher zurückhaltend gestaltet. Es ist zu vermuten, dass eine höhere Nachfragequote (und damit einhergehende steigende Umsätze aus dieser Tätigkeit) parallel dazu eine niedrigere Quote in Bezug auf die Nebenberuflichkeit zur Folge hätte. Frage 15 Waren Sie bereits als Wirtschaftsmediator(in) tätig? Total Teilnehmer: 56

Abb. 3.42 Tätigkeit als Wirtschaftsmediator

61

Frage 16 Zu wieviel Prozent befassen Sie sich in Ihrer Tätigkeit als Mediatorin/Mediator mit Wirtschafts- bzw. Arbeitsmediation? Total Teilnehmer: 37

Abb. 3.43 Gewichtung der Tätigkeit als Wirtschaftsmediator

Frage 15 soll ermitteln, ob die jeweiligen Mediatoren bereits als Wirtschaftsmediator tätig gewesen sind. 68% der Teilnehmer können dieses bejahen. Gut ein Drittel (32%) verneint dieses (s. Abb. 3.42). Befragt nach der jeweiligen Gewichtung der Tätigkeit als Wirtschaftsmediator (Frage 16) geben 57% der teilnehmenden Mediatoren an, sich lediglich bis zu 20% in ihrer Tätigkeit als Mediator mit Wirtschafts- bzw. Arbeitsmediation zu befassen. Nur 13% der Befragten geben an, dieser Tätigkeit mit mehr als 80% nachzugehen. 11% der Mediatoren gewichten die Tätigkeit als Wirtschaftsmediator mit bis zu 40%, 14% der Teilnehmer mit bis zu 60% und 5% üben ihre Aktivität als Wirtschaftsmediator mit einer Gewichtung von bis zu 80% aus (s. Abb. 3.43). Auch hier ist anhand der vorliegenden Ergebnisse zu vermuten, dass sich die Nachfrage auf Seiten deutscher Unternehmen hinsichtlich der Dienstleistung Wirtschaftsmediation eher gering ausprägt, da bei den jeweiligen Mediatoren ansonsten von einer höheren Gewichtung der Tätigkeit in diesem Handlungsfeld der Mediation auszugehen wäre. Frage 17 In welchem Bundesland sind (Mehrfachnennungen möglich)? Total Teilnehmer: 37 Total Antworten: 58

62

Sie

als

Wirtschaftsmediator(in)

vorrangig

tätig

Abb. 3.44 Bundesland mit vorrangiger Tätigkeit (Mehrfachnennungen möglich)

Hinsichtlich der v. g. Frage besteht die Möglichkeit der Mehrfachantwort. Jeder Befragte kann theoretisch bis zu 16 Antworten geben. Bezugnehmend auf die Frage, in welchem Bundesland die Mediatoren vorrangig tätig seien, fallen die meisten Nennungen auf Bayern und Nordrhein-Westfalen (jeweils 12), gefolgt von Hessen (8 Nennungen) und Baden-Württemberg (7 Nennungen). In den neuen Bundesländern wird dieser Tätigkeit offensichtlich kaum nachgegangen; Es ist daher zu vermuten, dass die Nachfrage an „Wirtschaftsmediation“ hier eher schwach ausgeprägt sein dürfte: Lediglich Sachsen ( 3 Nennungen) und Brandenburg (1 Nennung) werden hier aufgezählt. Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen-Anhalt und Thüringen erhalten keine Nennungen (s. Abb. 3.44). Frage 18 Welchen Jahresumsatz erzielen Sie durchschnittlich mit Ihrer Tätigkeit als Mediator(in)? Total Teilnehmer: 57

Abb. 3.45 Jahresumsatz

63

Frage 18 zielt auf die Jahresumsätze ab, die durch die Tätigkeit als Mediator erreicht werden. Zu berücksichtigen gilt der Umstand, dass hierbei nicht die Umsätze aus der expliziten Tätigkeit als Wirtschaftsmediator angenommen werden. Vielmehr sollen zunächst die Umsätze erfasst werden, die aus sämtlichen Handlungsfeldern der Mediation erzielt werden. Und hier geben 21% der Mediatoren an, dass sie aus der v. g. Tätigkeit so gut wie keine Umsätze erzielen. Bei 39% der Befragten beträgt der jährliche Umsatz weniger als 5.000,- Euro. Sieben Teilnehmer (12%) geben an, einen Jahresumsatz von bis zu 10.000,- Euro zu erzielen. Drei Teilnehmer (5%) geben hier einen Umsatz von bis zu 15.000,- Euro an. Bis zu 20.000,- Euro jährlich erzielen zwei Meditoren. Die Umsatzspanne von 20.000,- Euro bis 25.000,- Euro erhält keine Nennungen, jedoch erzielen immerhin 12% der teilnehmenden Mediatoren einen Jahresumsatz aus der Mediationstätigkeit von mehr als 25.000,- Euro. 7% machen diesbezüglich keine Angaben. . In der Summe 81% erzielen somit Umsätze, die sich unterhalb von 20.000,Euro bewegen. (s. Abb. 3.45). Es läßt sich somit feststellen, dass lediglich ein geringer Anteil (12%) der Mediatoren in der Lage wäre, rein aus der Mediationstätigkeit seinen Lebensunterhalt zu bestreiten. Die Mediation scheint für die meisten Befragten eher den Charakter eines Nebenverdienstes vorzuweisen. Frage 19 Welcher ungefähre Prozentanteil entfällt hierbei auf Tätigkeiten aus dem Bereich Wirtschafts- bzw. Arbeitsmediation? Total Teilnehmer: 55

Abb. 3.46 Prozentualer Anteil am Gesamtumsatz aus Tätigkeiten als Wirtschaftsmediator

Bricht man nun die – ohnehin eher geringen - Jahresumsätze aus der Tätigkeit als Mediator auf die Jahresumsätze aus der Tätigkeit als Wirtschaftsmediator herunter (Frage 19), so ergibt sich folgendes Bild: 35% der Mediatoren geben an, keinerlei Umsätze aus der Tätigkeit als Wirtschaftsmediator zu erzielen; 27% der Teilnehmer konkretisieren diesen Anteil auf bis zu max. 20%. Sechs Teilnehmer (11%) sehen diesen Anteil bei bis zu 40%; Zwei Teilnehmer (4%) bei bis zu 60%. 11% der Umfrageteilnehmer geben an, bis zu 80% ihrer Mediations-Umsätze aus der Tätigkeit als Wirtschaftsmediator 64

zu erzielen und bei sieben Teilnehmer (13%) liegt dieser Anteil sogar oberhalb der 80% (s. Abb. 3.46). Frage 20 Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem wirtschaftlichen Erfolg als Mediator(in)? Total Teilnehmer: 56

Abb. 3.47 Zufriedenheitsfaktor mit wirtschaftlichem Erfolg als Mediator

Resultierend aus den eher geringen Umsätzen aus Mediations-Tätigkeiten, ist der größere Teil der Mediatoren folglich eher unzufrieden oder gar sehr unzufrieden (in der Summe 57%) mit dem wirtschaftlichen Erfolg als Mediator. Lediglich sieben Mediatoren (13%) sind hier sehr zufrieden. 27% der Teilnehmer sind immerhin noch zufrieden mit dem Ergebnis aus v. g. Tätigkeit. 3% machen diesbezüglich keine Angaben (s. Abb. 3.47).

Frage 21 Wenn Sie unzufrieden oder gar sehr unzufrieden mit Ihrem wirtschaftlichen Erfolg als Mediator(in) sind: Worin liegen Ihrer Meinung nach die Gründe für den ausbleibenden wirtschaftlichen Erfolg (Mehrfachnennungen möglich)? Total Teilnehmer: 35 Total Antworten: 132

65

21 (60%)

(16%)

Unbekanntheit des Mediationsverfahrens

23 (66%)

(17%)

Fehlende Akzeptanz des Mediationsverfahrens

12 (34%)

(9%)

Mangelnde Streitkultur in Deutschland

10 (29%)

(8%)

Fehlendes oder falsches eigenes Marketingkonzept

13 (37%)

(10%)

Zu wenig Nachfrage, da enger Markt

9

(7%)

Fehlende Kontaktmöglichkeiten zu den Zielgruppen

27 (77%)

(20%)

Vorteile der Mediation sind nicht hinreichend bekannt

7

(20%)

(5%)

Hohe Kosten eines Mediationsverfahrens

10 (29%)

(8%)

Sonstiges

(26%)

Abb. 3.48 Gründe für ausbleibenden wirtschaftlichen Erfolg

Hinsichtlich der v. g. Frage besteht die Möglichkeit der Mehrfachantwort. Jeder Befragte kann theoretisch bis zu acht Antworten geben. Darüber hinaus besteht unter „Sonstige Gründe“ für die Umfrageteilnehmer die Möglichkeit, entsprechende Motive bzw. Anmerkungen frei einzutragen. Die meisten Mediatoren sehen die Gründe für einen ausbleibenden wirtschaftlichen Erfolg bezüglich ihrer Mediationstätigkeit in dem Umstand, dass die Vorteile des Mediationsverfahrens bei potenziellen Kunden nicht hinreichend bekannt sind (27 Nennungen), das Mediationsverfahren lediglich über eine unzureichende Akzeptanz seitens der Konfliktparteien verfügt (23 Nennungen) und diese Art der Konfliktbewältigung in Deutschland schlichtweg unbekannt ist (21 Nennungen). Eine zu geringe Nachfrage aufgrund eines „ zu engen Marktes“ attestieren 13 Mediatoren. Dies verwundert vor dem Hintergrund, dass Konflikte – wie in den theoretischen Ausführungen dargelegt und durch die Ergebnisse der Unternehmensbefragung untermauert wird - gerade auch im Unternehmensbereich allgegenwärtig sind und eine potenzielle Kundschaft demnach durchaus existent ist. Zwölf Teilnehmer machen die mangelnde bzw. nicht ausgeprägte Streitkultur der Deutschen für den ausbleibenden wirtschaftlichen Erfolg aus Mediationstätigkeiten verantwortlich. Lediglich zehn Teilnehmer räumen diesbezüglich Mängel ein, die ggfs. auf eigenes Fehlverhalten zurückzuführen seien: diese geben ein fehlendes bzw. falsches eigenes Konzept zur Vermarktung der Dienstleistung Mediation an. Neun Mediatoren bemängeln fehlende Kontaktmöglichkeiten zu den jeweiligen Zielgruppen und obwohl die Mediation in der einschlägigen Literatur als kostengünstiges KonfliktlösungsInstrument (im Vergleich zu bspsw. juristischen Auseinandersetzungen) dargestellt wird (s. Abschnit 2.4.5), beanstanden immerhin noch sieben Teilnehmer diesbezüglich die hohen Kosten eines Mediationsverfahrens (s. Abb. 3.48). Zu den „sonstigen Gründen“ (freie Angaben): Ein Mediator bemerkt, dass „...die Mediation inzwischen kostengünstiger und mit größerer Autorität durch Gerichte angeboten wird...“. Dieser Umstand ist dem Verfasser dieser Arbeit so nicht bekannt. Entsprechende Angaben lassen sich auch in der einschlägigen Literatur nicht finden. Vielmehr gestaltet es sich so, dass durch einige (Zivil)Gerichte zwar ein Mediationsverfahren angeboten wird; dieses erfolgt allerdings nie unabhängig vom eigentlichen Gerichtsverfahren, sodass hier eher fraglich ist, ob die gerichtsnahe Mediation tatsächlich kostengünstiger erfolgt. Darüber hinaus ist es zweifelhaft, ob „größere Autorität“ Bestandteil eines Mediationsverfahrens sein sollte, da sich dieses Verfahren primär durch Eigenverantwortlichkeit und Kooperationsbereitschaft auszeichnet. 66

Als weiterer Grund wird genannt, dass ein Mediationsverfahren keiner Kostenübernahme unterliegt, wie etwa die sog. Prozesskostenhilfe bei gerichtlichen Verfahren. Weiterhin wird die mangelnde Fähigkeit oder Bereitschaft von Konfliktparteien angesprochen, sich „...verbal auseinanderzusetzen und [...] der große Wunsch, dass bei einem Konflikt eine dritte Person alles für die jeweilige Partei regelt...“. Darüber hinaus sei „...das Verfahren zwar hinreichend bekannt; dies jedoch eher theoretisch. (Positive) Erfahrungen aus dem eigenen Kollegen-/Bekanntenkreis bringen die wenigsten potenziellen Kunden mit...“. Auch „Dumpingpreise“ von Kolleginnen und Kollegen werden als Grund für das Ausbleiben des eigenen wirtschaftlichen Erfolgs genannt. Ebenfalls wird angeführt, dass „...eine stärkere Verbreitung des Mediationsverfahrens (mit der Konsequenz einer höheren Nachfrage) am „Verschweigen“ des Themas durch die Medien scheitert...“. Letztlich sind hier die Gründe vielfältig. Allerdings sucht auch nur ein geringer Anteil der Mediatoren eine mögliche Ursache für den ausbleibenden wirtschaftlichen Erfolg in der eigenen Person (Stichwort: Vermarktung). Wer soll denn für die Bekanntheit des Mediationsverfahrens sorgen, wenn nicht die Mediatoren selbst? 3.4 Bewertung der Untersuchungshypothesen Im folgenden sollen die in Abschnitt 3.1 gebildeten Hypothesen auf ihre Gültigkeit überprüft werden. Da die jeweiligen Untersuchungsvariablen vorwiegend qualitativer Natur und somit überwiegend nominalskaliert sind, wird dies anhand einer interpretierenden Auswertung vorgenommen. Auf den Einsatz schließender statistischer Verfahren wird grundsätzlich verzichtet. Lediglich hinsichtlich der Hypothese B1 wird der sog. Chi-Quadrat-Test – ein nichtparametrisches Verfahren - als Basis für qualitative Zusammenhangsmaße verwandt. Dabei wird die jeweilige Ausgangshypothese negiert (Bildung einer Nullhypothese H0). Anhand von errechneten Erwartungswerten, die mit den erhobenen Daten verglichen werden, gilt es, diese Nullhypothese (H0) entweder abzulehnen oder zu bestätigen. Bei Ablehnung H0 kann von der grundsätzlichen Gültigkeit der Ursprungshypothese ausgegangen werden. Für den Einsatz des ChiQuadrat-Tests ist es u. a. erforderlich, dass die sog. „erwarteten Zellenwerte“ mindestens 5 betragen. Bei einer größeren Anzahl an Zeilen und Spalten der entsprechenden Kreuztabelle müssen alle Zellenwerte mindestens 1 und 80% mindestens 5 sein.105 Es sei in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass die Berechnung des v. g. Chi-Quadrat-Tests automatisiert durch ein Auswertungs-Modul des Online-Dienstleisters (www.onlineumfragen.com) vorgenommen wird. Die jeweiligen Ergebnisse werden unverändert in diese Arbeit übernommen.

105

Vgl. Mayer, Horst O.: Interview und schriftliche Befragung – Entwicklung, Durchführung und Auswertung -, München u. Wien 2006, S. 126

67

3.4.1 Bewertung der Untersuchungshypothesen A1 – A4 A1.

Je größer die Anzahl der Beschäftigten ist, über die ein Unternehmen verfügt, desto höher ist in dem jeweiligen Unternehmen der Bedarf an Wirtschaftsmediation.

Kreuztabelle: vertikale Frage 20 Wurde/Wird in Ihrem Unternehmen bereits Wirtschaftsmediation eingesetzt?

Kreuztabelle: horizontale Frage 1 Über welche Anzahl von Beschäftigten verfügt Ihr Unternehmen?

ja.. (ZP: 8)

bis 10 (SP:45)

11-50 (SP:33)

51-150 (SP:18)

1 Z%12.50 S% 2.22 2 Z%25.00 S% 6.06 0 Z% 0.00 S% 0.00

151-500 (SP:12)

Mehr als 500 (SP:16)

2 Z%25.00 S%16.67 3 Z%37.50 S%18.75

38 Z%40.43 S%84.44 29 Z%30.85 S%87.88 12 Z%12.77 S%66.67 7 Z% 7.45 S%58.33 8 Z% 8.51 S%50.00 nein.. (ZP: 94)

Legende: Z% = Zeilenprozente (100% = ganze Zeile), S% = Spaltenprozente (100% = ganze Spalte), ZP=Probanden in dieser Zeile total, SP=Probanden in dieser Spalte total

Abb. 3.49 Kreuztabelle Frage 1 / Frage 20

Die Auswertung bzw. Überprüfung hinsichtlich A1 wird anhand einer Kreuztabelle vorgenommen (s. Abb. 3.49). Leider geben lediglich acht der insgesamt 125 teilnehmenden Unternehmen an, Wirtschaftsmediation im eigenen Unternehmen bereits eingesetzt zu haben. Die Datenmenge ist daher nicht ausreichend, um konkrete Rückschlüsse ziehen zu können. Grundsätzlich kann allerdings davon ausgegangen werden, dass mit zunehmender Beschäftigtenzahl auch die Zahl der Konflikte innerhalb eines Unternehmens zunimmt (s. Ausführungen in Abschnitt 2.1.2). Insofern wäre hier auch von einem zunehmenden Bedarf an Konfliktlösungs-Instrumenten – und somit auch an Wirtschaftsmediation – auszugehen. Insofern wäre A1 zu bestätigen.

68

A2.

Beschäftigte in führenden Positionen äußern eher Wirtschaftsmediation, als Beschäftigte auf Mitarbeiterebene.

einen

Bedarf

an

Bedingung Filterfrage Herausgefilterte Antwort(en) Angenommen sie hätten in Ihrem Unternehmen Bedarf 1 (Bestehende Kontakte) 2 (Empfehlungen) 3 an einer Mediation: Wo würden Sie nach einem (Verbände) 4 (Internet) 5 (Branchenverzeichnis) 6 (Fachzeitschriften) 8 (Sonstiges: !!TEXT) geeigneten Mediator suchen?

Probanden in der Gesamtbefragung: erfüllen die Bedingung: erfüllen die Bedingung nicht: missing (keine Antwort auf die Filterfrage): Probanden, zudem in Auswertfrage präsent: Missing gegenüber der Bedingung:

125 88 (82.24%) 19 (17.76%) 18 88 von 88 0

Welche Position nehmen Sie im Unternehmen ein? 41 21 10 9 2 3 0 2

(47%) (24%) (11%) (10%) (2%) (3%) (0%) (2%)

Vorstand / Geschäftsführung Abteilungsleiter/Gruppenleiter/Sonstige Leitungsfunktion Inhaber Sachbearbeiter / weiterer Mitarbeiter Controller Wissenschaftlicher Mitarbeiter / Assistenz d. Geschäftsführung Trainee Sonstiges: -PRManager - Referent

Abb. 3.50 Filterfrage zu Frage 23 und Frage 4

Die Überprüfung der Hypothese A2 soll anhand einer Filterfunktion vorgenommen werden. In Bezug auf Frage 23 (Angenommen Sie hätten in Ihrem Unternehmen Bedarf an einer Mediation: Wo würden Sie nach einem geeigneten Mediator suchen?) werden lediglich die Antworten herausgefiltert, die nicht konkret angeben, keinen Bedarf an Wirtschaftsmediation in ihrem Unternehmen zu haben. Bei diesen Teilnehmern kann grundsätzlich ein Bedarf unterstellt werden. Anschließend wird eruiert, welche Position die jeweiligen Teilnehmer im eigenen Unternehmen inne haben (s. Abb. 3.50).

Abb. 3.51 Position im Unternehmen

69

Von insgesamt 118 Teilnehmern, die konkrete Angaben über ihre Position im Unternehmen machen befinden sich 94 Umfrageteilnehmer in Führungsfunktionen und 24 Personen in Positionen auf sog. Mitarbeitererbene (s. Abb. 3.51). Um ein berücksichtigungsfähiges Ergebnis zu erlangen, sind die Daten aus der Kreuztabelle (s. Abb 3.50) mit diesen Zahlen ins Verhältnis zu setzen. Im Ergebnis: Von 94 Teilnehmern in führenden Positionen kann bei 72 Personen grundsätzlich ein Bedarf an Wirtschaftsmediation im Unternehmen unterstellt werden (ca. 77%; s. Abb. 3.51). Von 24 Teilnehmern auf Mitarbeiterebene kann bei 16 Personen ein Bedarf an Wirtschaftsmediation unterstellt werden (ca. 67%). Da hier eine eindeutige Tendenz nicht erkennbar ist (77% zu 67%), ist A2 demnach nicht zu bestätigen. A3.

Unternehmen, in denen konkrete Richtlinien in Bezug auf den Umgang mit Konflikten existieren, äußern eher einen Bedarf an der Dienstleistung Wirtschaftsmediation, als Unternehmen, die über entsprechende Richtlinien nicht verfügen.

Kreuztabelle: vertikale Frage 9 Welche

Lösungsansätze

werden

in

Ihrem

Unternehmen

in

der

Regel

bei

Konflikten

gewählt?

Kreuztabelle: horizontale Frage 6 Existieren in Ihrem Unternehmen konkrete Richtlinien in Bezug auf den Umgang mit Konflikten?

-

ja (SP:17)

8

nein (SP:96) Z%16.67

S%47.06 39

Z%81.25

S%40.63

S%58.82 31

Z%73.81

S%32.29

Z%54.55

S%12.50

Vorgesetzt.. (ZP: 48)

10

Z%23.81

Konfliktmo.. (ZP: 42)

8

Z%36.36

S%47.06 12

2

Z%22.22

S%11.76 6

6

Z%28.57

S%35.29 14

2

Z%100.00

Coaching.. (ZP: 22) Z%66.67

S%

6.25

Mediation.. (ZP: 9) Z%66.67

S%14.58

Vermittlun.. (ZP: 21)

Einigungss.. (ZP: 2)

14

Z%13.73

S%11.76 0 Z% 0.00 S% 0.00 S%82.35 86

Z%84.31

S%89.58

Persönlich.. (ZP: 102)

2

Z%20.00

S%11.76 8

Z%80.00

S%

8.33

Z%100.00

S%

2.08

Rechtsweg.. (ZP: 10)

Sonstiges:.. (ZP: 2)

0 Z% 0.00 S% 0.00

2

Legende: Z% = Zeilenprozente (100% = ganze Zeile), S% = Spaltenprozente (100% = ganze Spalte), ZP=Probanden in dieser Zeile total, SP=Probanden in dieser Spalte total

Abb. 3.52 Kreuztabelle Frage 9 / Frage 6

70

Die Auswertung bzw. Überprüfung hinsichtlich A3 wird anhand einer Kreuztabelle vorgenommen (s. Abb. 3.52). Von insgesamt acht Unternehmen, die angeben bei Konflikten auf Wirtschaftsmediation zurückzugreifen, verfügen lediglich zwei Unternehmen über konkrete Richtlinien in Bezug auf den Umgang mit Konflikten (25%; s. Abb. 3.52). Die übrigen sechs Unternehmen greifen ebenfalls auf das Konfliktlösungs-Instrument Wirtschaftsmediation zurück, verfügen dabei allerdings nicht über entsprechende Unternehmens-Richtlinien (75%; s. Abb. 3.52). Die Hypothese A3 ist anhand dieses Ergebnisses daher nicht zu bestätigen. A4.

Ein höherer Akzeptanz der Wirtschaftsmediation würde in Deutschland einen höheren Bedarf an Wirtschaftsmediation wecken.

Kreuztabelle: vertikale Frage 25 Wie

würden

Sie

generell

das

Image

von

Wirtschaftsmediation/Mediatoren(innen)

einschätzen?

Kreuztabelle: horizontale Frage 20 Wurde/Wird in Ihrem Unternehmen bereits Wirtschaftsmediation eingesetzt?

-

ja (SP:8)

nein (SP:94)

1

Z%25.00

S%12.50 3

5

Z%17.86

S%62.50 22

Z%78.57

S%23.40

S%25.00 25

Z%86.21

S%26.60

Z%75.00

S%

3.19

Sehr posit.. (ZP: 4)

Positiv.. (ZP: 28)

2

Z%

6.90

Teils/teil.. (ZP: 29)

Negativ.. (ZP: 2)

Sehr negat.. (ZP: 2)

0 Z% 0.00 S% 0.00

2

Z%100.00

S%

2.13

0 Z% 0.00 S% 0.00

2

Z%100.00

S%

2.13

Legende: Z% = Zeilenprozente (100% = ganze Zeile), S% = Spaltenprozente (100% = ganze Spalte), ZP=Probanden in dieser Zeile total, SP=Probanden in dieser Spalte total

Abb. 3.53 Kreuztabelle Frage 20 / Frage 25

Die Auswertung bzw. Überprüfung hinsichtlich A3 wird anhand einer Kreuztabelle vorgenommen (s. Abb. 3.53). Dabei wird unterstellt, dass Unternehmen, die dem Wirtschaftsmediationsverfahren ein positives oder gar sehr positives Image bescheinigen diese Methode als adäquates Konfliktlösungs-Instrument akzeptieren. Aus der Kreuztabelle ist ersichtlich, dass von 25 Teilnehmern, die der Wirtschaftsmediation ein positives oder sehr positives Image bescheinigen, immerhin sechs Teilnehmer auf dieses Verfahren bereits zurückgegriffen haben (24%). Berücksichtigt man den Umstand, dass innerhalb dieser Befragung insgesamt lediglich acht Unternehmen von diesem Verfahren Gebrauch gemacht haben, so läßt sich 71

vermuten, dass bei zunehmender Akzeptanz des Verfahrens auch der Bedarf bei den Unternehmen in Bezug auf dieses Instrument steigen würde. Insofern kann anhand dieser Auswertung A4 bestätigt werden.

3.4.2 Bewertung der Untersuchungshypothesen B1 – B4 B1.

Die Nachfrage, die ein Mediator hinsichtlich der Dienstleistung Mediation erfährt, ist von seinem Geschlecht abhängig.

Kreuztabelle: vertikale Frage 2 Sind Sie männlich oder weiblich?

Kreuztabelle: horizontale Frage 20 Wie

zufrieden

sind

Sie

mit

Ihrem

wirtschaftlichen

Erfolg

als

Mediatorin/Mediator?

-

sehr zufrieden

zufrieden

unzufrieden

sehr unzufrieden

Zeilensumme

männlich?..

6 3.8888 1.1460 p