Clemens Pelster
Das Controllability-Prinzip im Spannungsfeld von Theorie und Praxis
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Clemens Pelster
Das Controllability-Prinzip im Spannungsfeld von Theorie und Praxis
GABLER EDITION WlSSENSCHAFT Research in Management Accounting & Control Herausgegeben von Universit~tsprofessor Dr. Utz Sch~iffer European Business School Schlol~ Reichartshausen
Die Schriftenreihe pr~sentiert Ergebnisse betriebswirtschaftlicher Forschung im Bereich Controlling. Sie basiert auf einer akteursorientierten Sicht des Controlling, in der die Rationalit~tssicherung der F~ihrung einen f~ir die Theorie und Praxis zentralen Stellenwert einnimmt. The series presents research results in the field of management accounting and control. It is based on a behavioral view of management accounting where the assurance of management rationality is of central importance for both theory and practice.
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Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iJber abrufbar.
Dissertation European Business School, Oestrich-Winkel, 2006 D 1540
1. Auflage Januar 2007 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universit~its-Verlag I GWV Fachverlage GmbH,Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel/Anita Wilke Der Deutsche Universit~its-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de =/v
Das Werk einschliel~lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich gesch~itzt. Jede Verwertung aul~erhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzul~issig und strafbar. Das gilt insbesondere fLir Vervielffiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen,Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w~iren und daher von jedermann benutzt werden d~irften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Schel~litz Gedruckt auf s~iurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0387-9 ISBN-13 978-3-8350-0387-3
Geleitwort Ausgangspunkt der Dissertationsschrift von Clemens Pelster ist die bekannte Forderung, Akteure nur ~ r das verantwortlich zu machen, was sie auch beeinflussen k0nnen. Eine Missachtung des Postulats demotiviere und ~hre zu einem geringeren Arbeitseinsatz, lautet das h~iufig zu h/Srende Argument. Dennoch belegen zahlreiche Studien Verst613e gegen das Postulat und in jtingerer Zeit werden zudem zunehmend Zweifel an seiner Zweckm~il3igkeit angemeldet. Vor diesem Hintergrund untersucht Pelster in der vorliegenden Arbeit die Relevanz des Controllability-Prinzips ffir die betriebswirtschaftliche Praxis. Konkret beantwortet er drei Forschungsfragen: In welthen Situationen wird das Postulat beachtet, in welchen nicht? In welchen Situationen wtinschen sich Akteure die Beachtung des Postulats? Welche Auswirkungen hat eine Beachtung bzw. Missachtung des Postulats auf den Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind? Pelster entwickelt ein innovatives Forschungsmodell, das die Modellierung der Prinzipal-Agenten-Theorie um die drei Elemente Verantwortungsbewusstsein, generelle Beeinflussbarkeit und wahrgenommener Handlungsrahmen erweitert. Auf dieser Basis zeigt er im empirischen Teil der Arbeit unter anderem, dass die beiden ersten Forschungsfragen nicht undifferenziert ~ r einen Situationstyp beantwortet werden k6nnen, da die Beachtung bzw. Missachtung des Postulats in hohem Mal3e von Pers6nlichkeitsmerkmalen der Akteure abh~ingt und spezifische Situationen von Akteuren unterschiedlich wahrgenommen werden. Zudem wird deutlich, dass Akteure durchaus bereit sein k6nnen, Verantwortung ~ r nicht-beeinflussbare Kontextfaktoren zu iibernehmen. Diese und andere Ergebnisse der vorliegenden Arbeit leisten einen wichtigen Beitrag dazu, scheinbare Widersprtiche zwischen betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis aufzultisen. Daneben gibt die Dissertationsschrift zahlreiche Impulse und Anregungen. Ihr sei daher ein breiter Leserkreis und eine Reihe weiterftihrender Forschungsarbeiten gewtinscht. Alles andere ware schade.
Utz Sch~iffer
Vorwort In meiner Arbeit habe ich mich mit der Frage besch~iftigt, inwieweit Akteure allein fiir das verantwortlich gemacht werden sollen und kSnnen, was sie selbst beeinflussen ktinnen. Obwohl ich das vorliegende Ergebnis alleine zu verantworten habe, m6chte ich den Akteuren Dank aussprechen, die dieses Ergebnis mit beeinflusst haben. Grol3er Dank gebtihrt an erster Stelle meinem akademischen Lehrer und Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Utz Sch/iffer. Er hat mir nicht nur stets konstruktives Feedback zu Zwischenergebnissen gegeben, er hat mir an seinem Lehrstuhl auch die Freiheiten und die Infrastruktur geboten, die das wissenschaftliche Arbeiten sehr angenehm gemacht haben. Bedanken m6chte ich mich auch bei Prof. Dr. Ulrich Grimm fiir viele Anregungen und die l]bemahme des Korreferats. Nicht unerw~ihnt lassen m6chte ich Prof. Dr. J6rg Becker, Westf~ilische Wilhelms-Universit/it MOnster, bei dem ich als studentische Hilfskraft erste Einblicke in die wissenschaftliche Arbeitsweise gewinnen konnte. Danken m6chte ich auch dem Team des Lehrstuhls Controlling der European Business School: Dr. Daniel Steiners danke ich dafiir, dass er mir den ersten Kontakt zum Lehrstuhl vermittelt und das erste Zimmer samt Matratze auf dem Boden in OestrichWinkel hinterlassen und mir somit einen optimalen Start erm6glicht hat. Rainer Lueg bin ich mehrfach zu Dank verpflichtet. W/ihrend meiner Zeit am Lehrstuhl haben wir viel gelacht und einige Widrigkeiten des Alltags mit Humor gemeistert. W/ahrend mein e r - in der heil3en Phase der Fertigstellung der Dissertation- Abwesenheit am Lehrstuhl hat er dafiir gesorgt, dass ich nie vermisst wurde. W/ihrend meiner Lehrstuhlzeit sind mehrere Forschungsprojekte durchgefiihrt worden, von deren Ergebnissen ich profitieren konnte. Christoph Binder hat fiir seine Arbeit tiber die Geschichte des Controllings relevante Artikel in deutschen Joumalen identifiziert, Andreas Kirschkamp hat zu diesen Artikeln alle Quellen erfasst. Beiden danke ich fiir die dabei geschaffene Datenbasis, die ich ftir meine Arbeit verwerten konnte. Patrick Heinemann danke ich fiir die netten Tage, die wir zusammen beim Doktorandenseminar in Siena und bei einer Konferenz in Antwerpen hatten, wo wir unsere Dissertationsprojekte pr/isentiert und diskutiert haben. Angela Molinari und Eliane Zapp danke ich ftir die moralische Unterst0tzung, ihre stets offenen Ohren sowie ihre Hilfestellungen bei operativen Problemen. Claus Naarmann hat mich bei der Auswertung
VIII
Vorwort
einiger Interviews untersttitzt. Stevan Lutz und Dennis Berthold danke ich fiir die Hilfe bei der Literaturbeschaffung. Danken m/~chte ich auch meinen ehemaligen Kollegen von IBM Business Consulting Services, die mich w~ihrend des zweij~ihrigen Sabbaticals untersttitzt haben. Besonderer Dank gebiihrt Jens Diehlmann, J6rg Lehmann und Bemd Schumacher, die sich sehr Rir die Gew~ihrung des Sabbaticals eingesetzt haben und die Zwischenergebnisse meiner Arbeit mit mir diskutiert haben. Weiter danke ich Dirk Jantzen und Albert Landvogt, die ebenfalls zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Meinen neuen Kollegen bei der Metro Cash & Carry Deutschland G m b H - insbesondere Michael Bouscheljong und Viktor L a m m - danke ich dafiir, dass in der Phase der Einarbeitung noch ausreichend Zeit blieb, um meiner Dissertation den letzten Feinschliff zu geben. Wann einem die besten Gedanken kommen, kann man nicht immer beeinflussen. Mir kamen sie beim Joggen; und daher war es sehr praktisch, diese dann direkt mit meinem Jogging-Partner, Dr. Andreas Florissen, diskutieren zu k6nnen. Fiir seine Anregungen und ftir sein kritisches Feedback und ffir die vielen Verbesserungsvorschl~ige, die er mir trotz extremer beruflicher Belastung gegeben hat, bin ich ihm in besonderer Weise dankbar. Danken m6chte ich ihm auch dafiir, dass er auch in schwierigen Zeiten immer motivierende Worte gefunden und bei operativen Problemen geholfen hat. Die Anfertigung einer Dissertation beeinflusst das gesamte soziale Umfeld. Familie, Freundinnen und Freunde kommen manchmal zu kurz. Ich danke daher meinen Geschwistem und deren Partnem, Annette und Uwe Burbach, Barbara und Anna Kozikowski, Ute Wollenweber und meinen Schwiegereltern Inge und Wilhard Etzel ftir ihr Verst~indnis sowie Roland Dora ffir einige Obersetzungshilfen bei der Anfertigung englischsprachiger Paper. Besonderer Dank gebtihrt meinen Eltern Dorothea und Dr. Theodor Pelster, die mich nicht nur moralisch, sondern auch bei der sprachlichen Verfeinerung der Arbeit untersttitzt haben. Meine Frau Joana Pelster hatte w~ihrend der letzten beiden Jahre die gr/~13te Last zu tragen. Sie hat mich h~iufig geistig abwesend, statt dessen konzentriert am Notebook arbeitend erlebt. Um mich vor v611iger sozialer Isolation zu schtitzen, hat sie den Kontakt zu vielen Freundinnen und Freunden gehalten, um Verst~indnis fiir meine Situation geworben und mich immer wieder neu motiviert. W~ihrend zweier Kurzurlaube hat sie am Strand die Arbeit korrigiert. Ihr und meinen Eltem ist diese Arbeit in grofJer Liebe und Dankbarkeit gewidmet. Clemens Pelster
lnhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis .................................................................................................. X l l l Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... X V I I A
Einfiihrung .............................................................................................................
1
1.
Zielsetzung ........................................................................................................... 1
2.
Das Controllability-Prinzip und die betriebswirtschaftliche Praxis .................... 4
3.
Gang der Untersuchung ..................................................................................... 12
Konkretisierung des Controllability-Prinzips .................................................. 15
B 1.
Analyse yon Definitionsans~itzen ...................................................................... 16 1.1
Geltungsbereich des Postulats .................................................................... 16
1.2
Zu Grunde liegende Begriffe und deren Z u s a m m e n h a n g .......................... 18
1.2.1
Handlungsrahmen ............................................................................... 19
1.2.2
Kontextfaktoren .................................................................................. 22
1.2.3
Beeinflussbarkeit ................................................................................. 28
1.2.4
Verantwortung .................................................................................... 30
1.3 .
Zwischenfazit .............................................................................................32
Das Controllability-Prinzip innerhalb verschiedener F o r s c h u n g s p r o g r a m m e .. 33 2.1
Identifikation relevanter F o r s c h u n g s p r o g r a m m e ....................................... 33
2.2
Das Postulat innerhalb des traditionellen internen Rechnungswesens ...... 40
2.3
Das Postulat innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie ............................. 43
2.3.1
Ableitung einer H a n d l u n g s m a x i m e .................................................... 44
2.3.2
Grenzen der A n w e n d u n g der H a n d l u n g s m a x i m e ............................... 56
2.3.3
N e u b e w e r t u n g der traditionellen H a n d l u n g s m a x i m e ......................... 57
2.3.4
Die H a n d l u n g s m a x i m e der Prinzipal-Agenten-Theorie ..................... 61
2.4
Zwischenfazit .............................................................................................64
Empirische Studien zum Controllability-Prinzip ............................................. 67 Vergleichender Uberblick tiber relevante Studien ............................................. 67 1.1
Untersuchte Grundgesamtheit .................................................................... 68
1.2
Untersuchte Kontextfaktoren ..................................................................... 69
X
Inhaltsverzeichnis
1.3
Untersuchte Handlungsmaxime und angewandte Forschungsmethode ..... 71
Review der empirischen Befunde ...................................................................... 74 2.1
Die tats~ichliche Beachtung des Controllability-Prinzips ........................... 74
2.2
Der Wunsch nach Beachtung des Controllability-Prinzips von Akteuren. 84
2.3
Der Zusammenhang zwischen Beachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz ....................................... 86
3.
Zwischenfazit ..................................................................................................... 89 Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips .......................... 93
1.
Interne Modelle als Basiskonzept ...................................................................... 96
2.
Priizisierung des situationsspezifischen Modells ............................................... 97
3.
Erweiterung des Modells um situationsunabhiingige Elemente ...................... 104 3.1
Verantwortungsbewusstsein ..................................................................... 106
3.1.1
Wort und Begriff ............................................................................... 106
3.1.2
Verantwortung im philosophischen Diskurs ..................................... 108
3.1.3
Integration des Verantwortungsbewusstseins im Forschungsmodell ............................................................................ 118
3.2
Generelle Beeinflussbarkeit ..................................................................... 119
3.2.1
Wort und Begriff ............................................................................... 119
3.2.2
Generelle Beeinflussbarkeit im Rahmen sozialpsychologischer Theorien ........................................................ 121
3.2.3 3.3
Integration der generellen Beeinflussbarkeit im Forschungsmodell 127
Wahrgenommener Handlungsrahmen ...................................................... 131
3.3.1
Wort und Begriff ............................................................................... 131
3.3.2
Der wahrgenommene Handlungsrahmen in der
3.3.3
Integration des Handlungsrahmens im Forschungsmodell ............... 137
dynamischen Theorie 6konomischer Akteure .................................. 132
4.
Zwischenfazit ................................................................................................... 141 Die Handlungsmaximen des erweiterten Forschungsmodells ......................... 143 5.1
Die Handlungsmaximen auf der Ebene des Unternehmens ..................... 145
5.2
Die Handlungsmaximen auf der Ebene des untemehmensintemen Akteurs ................................................................. ! 45
Methodische Grundlagen .................................................................................. 155 Ableitung einer geeigneten Forschungsstrategie ............................................. 155
Inhaltsverzeichnis
XI
A b g r e n z u n g v o n F~illen .................................................................................... 158 D a t e n e r h e b u n g u n d D a t e n g r u n d l a g e ............................................................... 162
.
3.1
D a t e n e r h e b u n g .......................................................................................... 162
3.2
D a t e n g r u n d l a g e ........................................................................................ 164
M a B n a h m e n zur S i c h e r s t e l l u n g der Gtite v o n F a l l s t u d i e n ............................... 170 M e t h o d i s c h e G r u n d l a g e n der schriftlichen B e f r a g u n g .................................... 172 K o n z e p t i o n a l i s i e r u n g u n d O p e r a t i o n a l i s i e r u n g ........................................ 172
5.1 5.1.1
S t r u k t u r g l e i c h u n g s m o d e l l ................................................................. 172
5.1.2
S t r u k t u r m o d e l l .................................................................................. 173
5.1.3
M e s s m o d e l l ....................................................................................... 174
5.1.3.1
G r u n d l a g e n der O p e r a t i o n a l i s i e m n g ............................................. 174
5.1.3.2
O p e r a t i o n a l i s i e r u n g der E l e m e n t e des F o r s c h u n g s m o d e l l s .......... 176
5.2
V e r f a h r e n der U b e r p r t i f u n g v o n S t r u k t u r g l e i c h u n g s m o d e l l e n ................. 190
5.3
Gtitebeurteilung v o n P L S - P f a d m o d e l l e n ................................................. 192 Gtitebeurteilung v o n M e s s m o d e l l e n ................................................. 193
5.3.1 5.3.1.1
R e f l e k t i v e M e s s m o d e l l e ................................................................ 193
5.3.1.2
F o r m a t i v e M e s s m o d e l l e ................................................................ 197
5.3.2 6.
7.
Giatebeurteilung v o n S t r u k t u r m o d e l l e n ............................................. 201
M e t h o d i s c h e G r u n d l a g e n der miJndlichen B e f r a g u n g ..................................... 204 6.1
V o r b e r e i t u n g ............................................................................................. 204
6.2
D u r c h ~ h r u n g ........................................................................................... 205
6.3
A n a l y s e ..................................................................................................... 206
Z w i s c h e n f a z i t ................................................................................................... 207
Ergebnisse der empirischen Untersuchung .................................................... 209 1.
2.
C h a r a k t e r i s i e r u n g der G r u n d g e s a m t h e i t .......................................................... 210 1.1
Das g e n e r e l l e V e r a n t w o r t u n g s b e w u s s t s e i n .............................................. 210
1.2
Die ge ne r e l l w a h r g e n o m m e n e B e e i n f l u s s b a r k e i t ..................................... 215
1.3
D e r w a h r g e n o m m e n e H a n d l u n g s r a h m e n ................................................. 219
1.4
A r b e i t s e i n s a t z ........................................................................................... 226
B e t r a c h t u n g des C o n t r o l l a b i l i t y - P r i n z i p s in ausgew~ihlten Situationen .......... 229 2.1
Abh~ingigkeit v o n u n t e m e h m e n s e x t e r n e n A k t e u r e n ................................ 229
2.2
Abh~ingigkeit v o n u n t e r n e h m e n s i n t e m e n A k t e u r e n ................................. 235
2.2.1
A n d e r e A b t e i l u n g .............................................................................. 235
XII
Inhaltsverzeichnis
2.2.2
Vorgesetzter Akteur .......................................................................... 242
2.2.3
Akteure der gleichen Hierarchieebene .............................................. 247
2.2.4
Akteure untergeordneter Ebene ........................................................ 248
2.3
Weitere Abh~ingigkeiten ........................................................................... 248
2.3.1
Kapitalmarkt ...........................................
........................................ 248
2.3.2
Auslastung ......................................................................................... 249
2.3.3
Risikokosten ...................................................................................... 250
2.3.4
Weiterbildungskosten ....................................................................... 250
Situationstibergreifende Betrachtung des Controllability-Prinzips ................. 251 3.1
Deskriptive A u s w e r t u n g der schriftlichen Befragung .............................. 251
3.2
10berprtifung der aufgestellten Hypothesen .............................................. 253
3.3
Erg~inzung der Ergebnisse durch Erkenntnisse der mtindlichen Befragung ............................................................................. 259
4. G
Zwischenfazit ................................................................................................... 261 F a z i t .....................................................................................................................
265
1.
Zusammenfassung der Ergebnisse ................................................................... 265
2.
Kritische Bewertung und identifizierter Forschungsbedarf. ............................ 272
3.
Implikationen fiir die Praxis ............................................................................ 276
A n h a n g .......................................................................................................................
281
1.
Mittelwertvergleiche a u f B a s i s des Mann-Whitney-Tests .............................. 281
2.
Zitate der mtindlichen Befragung .................................................................... 287
L i t e r a t u r v e r z e i c h n i s .................................................................................................
317
Tabellenverzeichnis Tab. 1:
Anwendungsbereich des Controllability-Prinzips ........................................ 17
Tab. 2:
Verbalisierungen zum Handlungsrahmen innerhalb des ControllabilityPrinzips ......................................................................................................... 20
Tab. 3:
Verbalisierungen zu Kontextfaktoren innerhalb des ControllabilityPrinzips ......................................................................................................... 24
Tab. 4:
Verbalisierungen zur Beeinflussbarkeit innerhalb des ControllabilityPrinzips ......................................................................................................... 29
Tab. 5:
Verbalisierungen zur Verantwortung innerhalb des Controllability-Prinzips ................................................................................ 31
Tab. 6:
H~iufigkeit der zitierten Quellen von Beitr~igen z u m Controllability-Prinzip .................................................................................. 35
Tab. 7:
Relevante Beitr~ige in deutschsprachigen Zeitschriften ................................ 36
Tab. 8:
Verbalisierungen zum Conditional Controllability-Prinzip .......................... 51
Tab. 9:
Grundgesamtheit der Studien ........................................................................ 69
Tab. 10: In Studien untersuchte Situationen ............................................................... 71 Tab. 11: Einflussfaktoren auf den Arbeitseinsatz ..................................................... 102 Tab. 12: Gegeniiberstellung von Gesinnungs- und Verantwortungsethik ................ 114 Tab. 13: Oberblick fiber die Hypothesen .................................................................. 143 Tab. 14: Anzahl der Beobachtungs- und Problemf~ille ............................................. 169 Tab. 15: Operationalisierung des Konstrukts ,,Internes Modell der Verantwortung". ....................................................... 178 Tab. 16: Operationalisierung des Konstrukts ,,Internes Modell der Beeinflussbarkeit". ................................................... 179
XIV
Tabellenverzeichn&
Tab. 17: Operationalisierung des Konstrukts ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen". .................................................................................... 181 Tab. 18: Operationalisierung des Konstrukts ,,Arbeitseinsatz". ............................... 182 Tab. 19: Operationalisierung des Konstrukts ,,Abh/ingigkeit vom Absatzmarkt".... 184 Tab. 20: Operationalisierung des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung". .................................................................................................. 185 Tab. 21: Operationalisierung des Konstrukts ,,Abhangigkeit vom Vorgesetzten" ... 187 Tab. 22: Operationalisierung des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs". ..................................................................................................... 187 Tab. 23: Operationalisierung des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs". ..................................................................... 189 Tab. 24: Operationalisierung des Konstrukts ,,Wahrgenommene Divergenz". ........ 190 Tab. 25: Mittelwertvergleich des Konstrukts ,,Intemes Modell der Verantwortung". ......................................................................................... 212 Tab. 26: Faktorgewichte des Konstrukts ,,Intemes Modell der Verantwortung". .... 213 Tab. 27: Mittelwertvergleich des Konstrukts ,,Imemes Modell der Beeinflussbarkeit". ...................................................................................... 216 Tab. 28: Faktorladungen des Konstrukts ,,Internes Modell der Beeinflussbarkeit". 217 Tab. 29: Mittelwertvergleich des Konstrukts ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen". .................................................................................... 221 Tab. 30: Faktorgewichte des Konstrukts ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen".. 222 Tab. 31: Mittelwertvergleich des Konstrukts ,,Arbeitseinsatz". ............................... 227 Tab. 32: Faktorladungen des Konstrukts ,,Arbeitseinsatz". ...................................... 228 Tab. 33: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt". ............................................................. 230 Tab. 34: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Wahrgenommene Divergenz - Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt". .......... 231
Tabellenverzeichnis
XV
Tab. 35: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt". .......... 232 Tab. 36: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des O u t p u t s Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt". .............................................................. 233 Tab. 37: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung". .................................................................... 236 Tab. 38: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Wahrgenommene Divergenz - Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung". .... 237 Tab. 39: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung" ... 238 Tab. 40: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des O u t p u t s - Abh~ingigkeit von einer anderen Abteilung". .................................................................................... 239 Tab. 41: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten". ............................................................ 243 Tab. 42: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Wahrgenommene D i v e r g e n z - Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten". .......... 244 Tab. 43: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten". ......... 245 Tab. 44: Mittelwertvergleich und Gtitebeurteilung des Konstrukts ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abh~ingigkeit vom Vorgesetzten" ... 246 Tab. 45: Vergleich der deskriptiven Statistik tiber die unterschiedlichen Situationen ..................................................................... 252 Tab. 46: Ergebnisse Mann-Whitney-Test und Interpretation ................................... 281 Tab. 47: Ergebnisse Mann-Whimey-Test ~ r Konstrukt ,,Internes Modell der Verantwortung". ......................................................................................... 282 Tab. 48: Ergebnisse Mann-Whimey-Test fiir Konstrukt ,,Internes Modell der Beeinflussbarkeit". ...................................................................................... 282
XVI
Tabellenverzeichnis
Tab. 49: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Wahrgenommener Handlungsrahmen". .................................................................................... 282 Tab. 50: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Arbeitseinsatz". .............. 283 Tab. 51: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Abh/~ngigkeit vom Absatzmarkt". ............................................................................................. 283 Tab. 52: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Wahrgenommene Divergenz - Abh/~ngigkeit vom Absatzmarkt". .......... 283 Tab. 53: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh~ingigkeit vom Absatzmarkt". ........................... 284 Tab. 54: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abh/~ngigkeit vom Absatzmarkt". .............. 284 Tab. 55: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Abh/~ngigkeit von einer anderen Abteilung". ........................................................................... 284 Tab. 56: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Wahrgenommene Divergenz - Abh/ingigkeit von einer anderen Abteilung". ........................ 285 Tab. 57: Ergebnisse Mann-Whimey-Test far Konstrukt ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh/ingigkeit von einer anderen Abteilung". .......... 285 Tab. 58: Ergebnisse Mann-Whimey-Test far Konstrukt ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abh/ingigkeit von einer anderen Abteilung".... 285 Tab. 59: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Abh/~ngigkeit vom Vorgesetzten". ............................................................................................. 286 Tab. 60: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Wahrgenommene Divergenz- Abh/~ngigkeit vom Vorgesetzten". .......... 286 Tab. 61: Ergebnisse Mann-Whimey-Test far Konstrukt ,,Erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs - Abh/angigkeit vom Vorgesetzten". .......................... 287 Tab. 62: Ergebnisse Mann-Whitney-Test far Konstrukt ,,Erwartete angepasste Verantwortung des Outputs - Abh/~ngigkeit vom Vorgesetzten". ............. 287
Abbildungsverzeichnis Abb. 1:
Obersicht fiber das Vorgehen ........................................................................ 13
Abb. 2:
Zusammenhang der Kembestandteile des Controllability-Prinzips ............. 19
Abb. 3:
Obersicht tiber Strukturiemngen von Kontextfaktoren ................................ 25
Abb. 4:
Formalanalytische Strukturierung von Kontextfaktoren .............................. 27
Abb. 5:
Zusammenh/~nge im traditionellen intemen Rechnungswesen .................... 41
Abb. 6:
Zusammenhang in den Prinzipal-Agenten-Modellen ................................... 46
Abb. 7:
Optimierungsproblem des Prinzipals ............................................................ 52
Abb. 8:
Zwischenfazit der Konkretisierung im Rahmen der Prinzipal-AgentenTheorie .......................................................................................................... 62
Abb. 9:
Empirische Studien zum Controllability-Prinzip .......................................... 72
Abb. 10: Hypothesen der Studie von Frederickson (1992) ......................................... 88 Abb. 11: Taxonomie der Beeinflussbarkeit ............................................................... 123 Abb. 12: Klassifikation intemaler Ursachen nach den Dimensionen der Stabilit~it und der Beeinflussbarkeit ........................................................................... 123 Abb. 13: Unterschied zwischen self-efficacy expectancy, outcome expectancy und locus of control .................................................................................... 126 Abb. 14: M6gliche Elemente des Handlungsrahmens ............................................... 134 Abb. 15: Mentale Interaktion von Handlungsrahmen und Verantwortung ............... 139 Abb. 16: Erweitertes Forschungsmodell des Controllability-Prinzips ...................... 142 Abb. 17: Unterscheidung Hindsight- und Outcome-Effekt ....................................... 151 Abb. 18: Grundtypen von Fallstudiendesigns ........................................................... 159 Abb. 19: Untersuchte F/~lle ........................................................................................ 161
XVIII
A bbildungsverzeichnis
Abb. 20: Ausschnitt aus dem Organigramm BusiCons ............................................. 166 Abb. 21: Ausschnitt aus dem Organigramm ManCons ............................................. 169 Abb. 22: MaBnahmen zur Qualit/itssicherung von Fallstudien ................................. 171 Abb. 23: Beispiel eines Strukturgleichungsmodells .................................................. 173 Abb. 24: Unterschiede reflektiver und formativer Messmodelle .............................. 175 Abb. 25: Kriterien zur Beurteilung reflektiver Messmodelle .................................... 197 Abb. 26: Kriterien zur Beurteilung von Strukturmodellen ........................................ 204 Abb. 27: Empirische l ~ e r p r t i f u n g des Forschungsmodells (Strukturmodell) ........... 258
A
Einfiihrung
1.
Zielsetzung
Die Frage nach der Verantwortung von Managern wird h~iufig und kontrovers diskutiert. In diesen Diskussionen geht es einerseits u m die Frage, ftir was Manager Verantwortung tibernehmen k6nnen und sollen, und andererseits u m die Frage, vor w e m sich Manager verantworten und verantworten sollten. Diskutiert wird auch, inwieweit Vorst~inde im R a h m e n einer Vorstandshaftung fiir das G e s a m t u n t e r n e h m e n zur Verantwortung gezogen werden sollten. Nicht selten wird sogar die Meinung ge~iul3ert, dass Manager und Vorst/ande nicht nur fiir das Unternehmen verantwortlich sind, dass sie vielmehr ihr Handeln eigentlich vor der Gesellschaft insgesamt zu verantworten haben. 1 Dariiber hinaus stellt sich die Frage, inwieweit ein Unternehmen als Verbund vieler individueller Akteure 2 eine Verantwortung zu tragen hat, die fiber die S u m m e der Verantwortung der einzelnen Akteure hinausgeht. 3 Generell l~isst sich feststellen, dass die Verantwortung, die einem Manager tibertragen und von ihm eingefordert wird, st~indig z u n i m m t und nicht auf das T o p - M a n a g e m e n t begrenzt ist. 4 Auch von Managern, die friiher nur beratend das T o p - M a n a g e m e n t untersttitzt haben, wie z.B. von Controllern, wird heute eine Mitverantwortung eingefordert. 5 0 b w o h l die Diskussionen sowohl in
Vgl. Hansen/Schrader (2005), S. 373. Der Verbund individueller Akteure wird auch als korporativer Akteur bezeichnet und in Kapitel B als Begriff eingeftihrt. 3 Siehe Velasquez (2003). 4 Siehe dazu beispielsweise die Beobachtung von Simons (2005), S. 9f.: ,,In past eras, accountability for results was reserved for top-level managers, who assigned specific tasks to workers and ensured compliance with standard operating procedures. Now, rather than specify how subordinates should do their jobs and monitor compliance, managers at all levels place much more emphasis on accountability for results - leaving the actual decisions about how to achieve these results to the initiative of the workers involved." 5 Siehe hierzu beispielsweise die ,~nderung des Controller-Leitbilds der International Group of Controlling. Lautete das Leitbild bis 2002 ,,Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service ftir das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung", heil3t es nun: ,,Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortungj~r die Zielerreichung." [Hervorhebung von C.P.]. 1
2
2
EinJ~hrung
Teil A
der allgemeinen 0ffentlichkeit als auch popul~irwissenschaftlich in den Medien und schliel31ich in unterschiedlichen wissenschaftlichen Gremien intensiv geRihrt werden, ist ein Konsens nicht in Sicht. Mit dem vor allem in der englischsprachigen Literatur zum Management Accounting propagierten Controllability-Principle leistet die betriebswirtschaftliche Forschung einen Beitrag zu diesen Diskussionen, indem sie normativ postuliert: 6 Akteure sollen nur Rir das verantwortlich gemacht werden, was sie auch beeinflussen k6nnen. Zur Begriindung dieses Postulats werden unterschiedliche Argumente vorgebracht. So wird auf der Basis einer zweckrationalen Argumentation behauptet, dass Akteure nur dann einen optimalen Arbeitseinsatz Rir ein Unternehmen leisten, wenn sie allein fiir das zur Verantwortung gezogen werden, was sie selbst beeinflussen k6nnen. Auch auf der Grundlage einer wertrationalen Argumentation wird die Beachtung des Controllability-Prinzips gefordert, da ein Verstol3 gegen das Postulat unfair und ungerecht sei. 7 Die Beachtung des Controllability-Prinzips kann jedoch durch verschiedene Kontextfaktoren erschwert werden: 8 (1) Akteure sind bei ihren Handlungen meist von anderen Akteuren abh~ingig. Sie tauschen Leistungen innerhalb des Unternehmens mit anderen Akteuren aus, erhalten Weisungen von hierarchisch h6her gestellten Akteuren und sind auf die Unterstiatzung von anderen Akteuren angewiesen. Beim Absatz ihrer Leistungen mtissen sie Kunden iiberzeugen und sich gegeniiber Wettbewerbern behaupten. Es stellt sich somit die Frage, was ein Akteur iiberhaupt selbst beeinflussen kann und welche Teile seines Handelns von Dritten fremdbestimmt sind. (2) Unterschiedliche Anspruchsgruppen haben verschiedene Vorstellungen davon, welches oberste Ziel Akteure eines Unternehmens verfolgen sollen. Dartiber hinaus werden vor allem an Akteure der h6heren Hierarchieebene Erwartungen gestellt, die weit fiber den Zust~indigkeitsbereich des einzelnen Unternehmens hinausgehen und ganz allgemein und zukunftsorientiert formuliert werden. 9
Siehe Bourguignon/Chiapello (2005), S. 686: ,,Controllability is mostly known as a normative 'principle', although there is no general consensus about it." ~hnlich auch Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 2. 7 Siehehierzu den folgenden Abschnitt A2. 8 Siehebeispielsweise Horngren/Datar/Foster(2006), S. 198. 9 Siehe hierzu beispielsweise Jonas (1979), S. 76; Habermas (1983), S. 127-130; Ulrich (2001), S. 288, die vor allen Dingen auf die Verantwortung Rir die Erhaltung der Umwelt und die Lebensbedingungen ktinftiger Generationen verweisen. Siehe auch Bloom et al. (1987), S. 34-40.
6
Teil A
Einfiihrung
3
Ziel der vorliegenden Arbeit ist nun, die Relevanz des Controllability-Prinzips in und ftir die betriebswirtschaftliche Praxis zu untersuchen. Die bereits in vielen Studien festgestellte Abweichung des empirischen Befunds vom theoretischen Postulat ist Ausl6ser mr eine intensive theoretische ErOrterung des Controllability-Prinzips und seiner Kernbestandteile. Notwendig scheint, die Beachtung bzw. die Missachtung des Postulats in der Praxis zu tiberprtifen und nach Ursachen und Konsequenzen einer Beachtung bzw. einer Missachtung zu fragen. Durch eine geeignete und gegentiber bisherigen Forschungsmodellen erweiterte Modellierung des Controllability-Prinzips soil erreicht werden, dass genaue und nachvollziehbare Beurteilungen von Situationen im Hinblick auf die Beachtung bzw. Missachtung des Controllability-Prinzips durch den betroffenen Akteur und ebenso durch den untersuchenden Beobachter m6glich werden. Damit ist dann die Grundlage erstellt, um die Fragestellungen zu bearbeiten, von denen aus die Relevanz des Controllability-Prinzips ftir die betriebswirtschaftliche Praxis beurteilt werden kann. In bereits durchgefiihrten empirischen Studien zur Relevanz des Controllability-Prinzips wird h/iufig von einem VerstoB gegen das Postulat berichtet. 1~Ein Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip liegt dann vor, wenn ein Akteur etwas zu verantworten hat, was er nicht beeinflussen kann. Folglich wird zu kl/iren sein, fiir was sich ein Akteur in einer Situation verantwortlich ~hlt und woraus er diese Verantwortung ableitet. Es wird weiter zu untersuchen sein, ob nicht auch in Situationen, in denen Kontextfaktoren die Handlungsfreiheit von Akteuren einschr~inken, das Postulat beachtet werden kann. Es ist schlieBlich zu fragen, ob die Beachtung bzw. Missachtung des Postulats in einem Unternehmen tiberhaupt sicher und allgemein gtiltig ermittelt werden kann. Ergebnisse bereits durchge~hrter empirischer Studien zeigen, dass die Wahrnehmung 11 und die Einsch/atzung einer Situation als beeinflussbar zu einem gewissen Grad durch Eigenschaften des Akteurs vordisponiert sind. Die erste daraus abgeleitete Forschungsfrage lautet: In welchen Situationen wird das Postulat beachtet, in welchen nicht?
10 SiehebeispielsweiseOtley (2005), S. 92, und Kapitel C. 11 Dabei wird unter ,,Wahrnehmung" die durch Sinnesorgane gewonnene und im Gehim verarbeitete Vorstellung von der Umwelt verstanden. Diese Verarbeitung wird durch interne (synonym: mentale) Modelle (siehe hierzu Abschnitt D 1) determiniert.
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Einf~hrung
Teil A
Sollte die Beeinflussbarkeit akteursspezifisch sein, so stellt sich die Frage, ob nicht auch die Verantwortung, die ein Akteur zu tibernehmen bereit ist, akteursspezifisch ist. So ist denkbar, dass Akteure aufgrund ihres Verantwortungsbewusstseins bereit sind, auch Verantwortung Rir nicht-beeinflussbare Kontextfaktoren zu tibernehmen. Daraus ergibt sich die zweite Forschungsfrage:
In welchen Situationen wiinschen sich Akteure die Beachtung des Postulats ? Die Beachtung des Controllability-Prinzips wird als eine wichtige Voraussetzung daftir genannt, dass Akteure einen optimalen Arbeitseinsatz leisten. Dieser Zusammenhang wird in einer dritten Forschungsfrage adressiert:
Welche Auswirkung hat eine Beachtung bzw. Missachtung des Postulats auf den Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind?
2.
Das Controllability-Prinzip und die betriebswirtschaftliche Praxis
Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich mit rationalem und begrenzt rationalem Handeln von Akteuren in Unternehmen. 12Die Beachtung des Controllability-Prinzips wird in der Literatur gr613tenteils als Voraussetzung rationalen Handelns angesehen, wobei die Forderung sowohl zweck- als auch wertrational begrtindet wird. Einer zweckrationalen Argumentation 13folgend, kOnnen durch die Beachtung des Controllability-Prinzips auf der Ebene eines Unternehmens Kosten gespart werden: Ist im Rahmen eines Modells der Prinzipal-Agenten-Theorie die Entlohnung eines Agenten von seinem erzielten Outcome abh~ingig und kann er diesen Outcome nicht vollst~indig selbst beeinflussen, so stellt dies fiir ihn ein zus~itzliches Risiko dar, fiir das er eine zus~itzliche Entlohnung erwartet. TM Wird er hingegen nur fiir den Teil des Outcomes verantwortlich gemacht, den er vollst~indig beeinflussen kann, so ist er keinem Risiko ausgesetzt und wird eine geringere Entlohnung fiir seinen Arbeitseinsatz fordern.
Vgl. Schanz (1979), S. 469; Sch~iffer(2004), S. 12; Weber (2004b), S. 471" Florissen (2005), S. 35. 13 Der Begriff der Zweckrationalit~itwird in Abschnitt D3.1.2 auf S. 112f. eingeftihrt. 14 Vgl. Christensen et. al. (2003), S. 424; Merchant (1998), S. 572, und Shields/Waller (1988), S. 584. Ftir eine aus~hrliche Diskussion des Controllability-Prinzips innerhalb der Prinzipal-AgentenTheorie siehe Abschnitt B2.3. 12
Teil A
Einfiihrung
5
Ein Untemehmen kann durch die Beachtung des Controllability-Prinzips auch deshalb Kosten sparen, weil - einer anderen Argumentationslinie folgend - die Nicht-Beachtung des Postulats dazu ftihren kann, dass Akteure die Verantwortung Rir aus ihrer Sicht unbeeinflussbare Kontextfaktoren ablehnen und die Nicht-Beeinflussbarkeit mit dem anweisenden Akteur diskutieren. Diese Diskussionen gehen zu Lasten der Produktivit~it und flihren daher zu Kosten. 15 Weitere Kosten k6nnen entstehen, wenn Akteure zus~itzliche Reserven vorhalten (budgetary slack), 16 um auch auf unvorhergesehene Kontextfaktoren reagieren zu k6nnen. 17 Bei Beachtung des Postulats besteht dagegen kein Anreiz, solche Reserven zu bilden. Ein zweites, ebenfalls auf die Prinzipal-Agenten-Theorie rekurrierendes Argument bezieht sich auf die fiir Unternehmen optimale Auswahl yon Agenten: Durch outcomeabh~ingige Vertr/ige werden nur solche Agenten angezogen, die tiber die entsprechenden Fahigkeiten verffigen, einen mOglichst hohen Outcome zu erreichen, und die auch bereit sind, einen entsprechenden Arbeitseinsatz zu leisten. 18 Je genauer bei der Leistungsbeurteilung vom erzielten Outcome auf den geleisteten Arbeitseinsatz des Agenten geschlossen werden kann, d.h. je mehr das Controllability-Prinzip beachtet wird, desto leistungsf~ihigere Agenten werden durch solche Vertr~ige angezogen. Auf der Ebene des individuellen Akteurs wird in der Beachtung des ControllabilityPrinzips eine wichtige Voraussetzung dafiJr gesehen, dass der Akteur einen optimalen Arbeitseinsatz Rir das Unternehmen leistet. Ein Argument fiJr die Beachtung des Postulats rekurriert auf die Valenz-Instrumentalit~its-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie), nach der ein Akteur bei Handlungsaltemativen jene w~ihlt, die seinen subjektiv erwarteten Nutzen maximiert. 19 Innerhalb der Theorie wird zwischen Handlungsergebnissen und Handlungsfolgen unterschieden, denen jeweils eine Wertigkeit (Valenz) zuge-
15 SieheModell/Lee (2001), S. 193; Baron/Kreps (1999), S. 228, und Merchant (1998), S. 573. 16 Ftir eine empirische Uberprtifung der Generierung von Budgetreserven in Abh~ingigkeit von bestimmten Kontextfaktoren siehe beispielsweise Merchant (1985a), S. 201-209. FOr eine auf der Prinzipal-Agenten-Theorie basierte Analyse siehe Kirby et al. (1991), S. 109-127. Siehe auch Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 543, und FuBnote 530 aufS. 147. 17 Siehe Merchant (1998), S. 573. 18 Dieser Effekt wird in der Literatur als ,,selection effect" bezeichnet. Vgl. Demski/Feltham (1978), S. 341; Waller/Chow (1985), S. 458; Milgrom/Roberts (1992), S. 341; Bouwens/van Lent (2003), S. 2, und Meinhfvel (2004), S. 474. Siehe auch Ewert/Wagenhofer (2005), S. 527f. 19 Eine auf der VIE-Theorie basierte Argumentation Rir die Beachtung des Postulats wird von Ronen/Livingstone (1975), S. 672; McNally (1980), S. 166; Choudhury (1986), S. 190; Atkinson (2002), Sp. 1382; Merchant/Van der Stede (2003), S. 28, vorgetragen.
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Einj~hrung
Teil A
ordnet wird. 2~ Die Instrumentalit/~t driickt den Verkntipfungsgrad zwischen einem Handlungsergebnis und einer Handlungsfolge aus. Die Erreichung eines Handlungsergebnisses ist innerhalb dieser Theorie kein Selbstzweck, sondem gewinnt ihren Nutzen fiir den Akteur erst durch die Eigenschaft, positiv bewertete Handlungsfolgen (Bedtirfnisse) befriedigen zu k6nnen. Eine Missachtung des Controllability-Prinzips wtirde dazu f~hren, dass ein Akteur die Instrumentalit/it zwischen Handlungsergebnis und Handlungsfolge als gering bewertet und sich daher weniger anstrengt, das Handlungsergebnis zu erreichen. Die Sozialpsychologie stellt ein weiteres Argument fiir die Beachtung des Controllability-Prinzips mit der Theorie der gelemten Hilflosigkeit (Learned Helplessness) bereit. 21 Wenn gem/~B dieser Theorie ein Akteur auf Dauer keinen Zusammenhang zwischen seiner Handlung und dem dabei erzielten Handlungsergebnis feststellt, lemt er, dass die Situation durch sein Handeln nicht beeinflussbar ist, u n d e r wird daher keine Handlungen mehr durchfiihren. Durch die Beachtung des Controllability-Prinzips kann einer m6glichen Passivit/it des Akteurs vorgebeugt werden. 22 Im Rahmen dieser Arbeit wird vorausgesetzt, dass Akteure rational bzw. beschr/inkt rational handeln. Auch ein Handeln, das wertrationalen Prinzipien folgt, wird im Anschluss an MAX WEBER als rational angesehen. Eine Handlung wird nach MAX WEBER als wertrational bezeichnet, wenn sie ,,durch bewussten Glauben an d e n - ethischen,/~sthetischen, religi6sen oder wie auch immer sonst zu deutenden- unbedingten Eigenwert eines bestimmten Sichverhaltens rein als solchen und unabh~ingig vom Er-
folg ''23 durchgefiihrt wird. Mal3stab wertrationalen Handelns ist die Erftillung ethischer und moralischer Ziele. 24Im strengen Sinn grenzt man Ethik und Moral voneinander ab: Ethik ist der ,,praktische Teil der Philosophie als die Wissenschaft, die das sittliche Wollen und Handeln des Menschen auf seinen Ursprung, sein Wesen und seinen Ge-
20
21
22 23 24
Ftir die VIE-Theorie siehe Vroom (1964), S. 17-23; Vroom (1991), S. 185-188; Lawler (1994), S. 57-60; Staehle (1999), S. 231-235; Goldsmith/Veum/Darity (2000), S. 355f.; Bonner/Sprinkle (2002), S. 307f.; Hofmann (2002b), Sp. 73; Berthel/Beeker(2003), S. 27f.; Weber/Linder/Hirsch (2004), S. 66; Ktipper (2005), S. 266-269, und Robbins (2005), S. 189-191. Siehehierzu Staw (1977), S. 85; Heckhausen (1989), S. 477-485; Petermann (1992), S. 209; Staehle (1999), S. 217; Wiswede (2000), S. 85, und die Ausfiihrungen in Abschnitt D3.2. Vgl. Hayes (1992), S. 156, und Giraud/Langevin_/Mendoza(2004), S. 4. Weber(1980), S. 12 [Hervorhebungim Original]. Vgl. Sch~iffer(2004), S. 59, und Miiller/Wallacher(2004), S. 341.
Teil A
Einfuhrung
7
halt hin untersucht"25; Moral ist ,,das sittliche Verhalten ''26. Als ethisch-moralisches Handeln wird ein Handeln verstanden, das nicht blind und unreflektiert Regeln und Wertvorstellungen folgt, sondern diese in einem wissenschaftlichen, d.h. rationalen Prozess auf ihre Gtiltigkeit gepriift und fiar angemessen befunden hat. Diese Konzeption entspricht der ,,Stufe der universalen ethischen Prinzipien" der von KOHLBERG vorgestellten Moralstufen. 27 A u f dieser h6chsten Stufe wird gefordert, selbstgew/ihlten Prinzipien zu folgen. Dass diese Wahl rational begrtindet ist und dass diese Prinzipien einer diskursiven Prtifung standgehalten haben, wird vorausgesetzt. 28 BAYERTZ bringt den gleichen Gedanken auf die Kurzform: ,,Man soil moralisch sein, weil es objektiv gut und richtig ist. ''29 Ftir ihn ist ,,objektiv", wie er in weiteren Ausflihrungen darlegt, das, was einer wissenschaftlichen Prtifung standh/ilt und deshalb rational ist. Ethischen Oberlegungen und moralischen Urteilen folgend, wird die Beachtung des Controllability-Prinzips als selbstverst~indlich gefordert 3~ und ein VerstoB als unfair oder ungerecht abgelehnt2 ~ In der Literatur wird die Beachtung des ControllabilityPrinzips als M6glichkeit gesehen, faire interne Verrechnungspreise 32 oder faire Budgets festzulegen 33 oder eine faire Kostenallokation 34 oder eine faire Leistungsbeurtei-
25
26 27 28 29 3o
3~
32 33 34
Hoffmeister (1995), S. 220. Hoffmeister (1995), S. 412. Kohlberg (1996), S. 132. Kohlberg (1996), S. 132. Bayertz (2004), S. 96. Solomons (1965), S. 83, bezeichnet das Postulat als ,,self-evident". Gibbons/Murphy (1990), S. 33, sprechen von einer ,,Rule-of-thumb", G~x/Wunsch (2003), S. 293, von einem intuitiv einleuchtenden Prinzip. Otley (2005), S. 92, gibt dagegen zu bedenken: ,,It may seem self-evident that managers should be held accountable only for those things they can control, and this is a central tenet of much of the management accountability literature, where considerable effort is made to design performance measures that reflect controllable performance. But there is emerging evidence that this principle is more notable for its breach than its observance." Vgl. Hopwood (1972), S. 158: ,,For a fair evaluation, the controllable component of the reports should be isolated, yet this is a difficult, if not impossible, task". Siehe auch Dopuch/Birnberg/Demski (1982), S. 182, Choudhury (1986), S. 189, und Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 288. Marginson/McAulay (2001), S. 712, messen dem Postulat ein ,,inherent appeal to equity" bei. Siehe auch Folger/Cropanzano (1998), S. 108-131. Siehe Ferrara (1967), S. 46-51; Eccles (1985), S. 205-208; Ghosh (2000), S. 664f.; Hofmann (2002c), S. 532-549; Gladen (2003), S. 61, und WeiBenberger (2003), S. 37. Siehe Ronen/Livingstone (1975), S. 675; Lindquist (1995), S. 122; Libby (1999), S. 135; Fisher/Frederickson/Pfeffer (2002), S. 27, und Wentzel (2002), S. 247. Siehe beispielsweise Weber/Weil3enberger (2002), S. 328. Siehe auch Bierman/Drebin (1972), S. 9, die in der zweiten Auflage zwischen controllable und non-controllable costs unterscheiden. In der dritten Auflage treffen Drebin/Bierman (1978) diese Unterscheidung nicht mehr.
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Einfiihrung
Teil A
lung 35 durchzu~hren. Die Frage, was dabei als fair bzw. gerecht anzusehen ist, wird durch tibergeordnete ethische und moralische Vorstellungen und Ziele bestimmt. Umgangssprachlich entspricht die Forderung nach Kongruenz von Verantwortung und Beeinflussbarkeit der Vorstellung, dass jeder nur das b e k o m m e n soll, was er auch verdient hat. 36 Andere Autoren erwarten bei Missachtung des Controllability-Prinzips eine Reduktion der Motivation eines Akteurs, in dessen Folge er sich weniger mr das Unternehmen anstrengt und sich m0glicherweise dysfunktional verh~ilt. 37 Ftir die Motivation eines Akteurs sei es wichtig, dass seine Leistung im Vergleich zur Leistung anderer Akteure richtig beurteilt werde. Erkennt ein Akteur bei der Durchffihrung seiner Handlung, dass das Ergebnis nicht nur auf seinen Fahigkeiten beruht, sondern dass er auch auf vorteilhafte Zust~inde angewiesen ist, kann zwischen einem unf'~ihigen, aber v o m Gliack begleiteten und einem f~ihigen, aber vom Ungltick verfolgten Akteur nicht unterschieden werden. Dies 10st bei dem zu beurteilenden Akteur Unzufriedenheit aus und kann zur Reduktion seines Arbeitseinsatzes oder zur Ktindigung fiahren. 38 In empirischen Studien zur Beachtung des Controllability-Prinzips in Unternehmen wird h~iufig eine Missachtung des Postulats festgestellt. 39 Da in einigen Studien auch
35 Siehe Hopwood (1972), S. 161f., Otley (1978), S. 122f., Ballwieser (1994), S. 1400, und Hofmann/Daugart (2004), S. 194. FiJr die Relevanz des Controllability-Prinzips bei der Leistungsbeurteilung auf der Basis einer Balanced Scorecard siehe Gillenkrich (2004), S. 52f.; Bischof (2002), S. 119, und Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000), S. 38. 36 Vgl. Atkinson/Kaplan/Young (2003), S. 535; Choudhury (1986), S. 189; Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 3. 37 Vgl. Hirst (1983b), S. 29: ,,It has been claimed, and there is some evidence, that the use of performance measures which are perceived, by subordinates, as capturing outcomes that they cannot control, may reduce their motivation and promote dysfunctional behavior. [...] Consequently, there is support in the accounting, administrative science and social psychology literatures for the claim that subordinates should be evaluated on the basis of performance measures which capture controllable outcomes." Siehe auch McNally (1980), S. 170; Modell/Lee (2001), S. 192; Eigler (2002), S. 266, und Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 273. 38 Vgl. Merchant (1987), S. 317-318: ,,If individuals feel their evaluations are not fair- for example, if they are evaluated poorly when they feel their personal performance has been good - the consequences may include game playing, loss of motivation, and employee turnover." Siehe auch Feather (1967), S. 372; Ronen/Livingstone (1975), S. 681, und Robbins (2005), S. 186-189. 39 Siehe hierzu beispielsweise Merchant (1987), S. 316: ,,In practice, however, the controllability principle seems often to be ignored; it is common, even typical, for managers to be held accountable for areas over which they have little, or even no, control." Oder Dent (1987), S. 133: ,,In Eurocorp the controllability principle is rarely applied." Oder Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 288: ,,Although the lack of controllability over an individual's designated resources and areas of activity
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Einfiihrung
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von Akteuren berichtet wird, die aufgrund ihres Verantwortungsbewusstseins auch Verantwortung Rir Ergebnisse nicht vollst/~ndig beeinflussbarer Handlungen tibemehmen m6chten, stellt sich die Frage, ob eine Beachtung des Controllability-Prinzips in der Praxis durchgehend m6glich ist und fiberhaupt angestrebt wird. 4~ Die Beachtung des Controllability-Prinzips wird in der betriebswirtschaftlichen Praxis durch zeitliche und sachliche Kopplungen erschwert: 41 Produkte und Leistungen werden im Leistungsverbund erstellt, heute vollzogene Handlungen beeinflussen die Handlungsfreiheit in der Zukunft. Die Beachtung des Controllability-Prinzips birgt die Gefahr in sich, dass Akteure diese Kopplungen vernachl/~ssigen und jeweils nur ihren eigenen Nutzen maximieren und so dem Gesamtnutzen schaden. 42Einige Autoren fordern daher gemN3 den Prinzipien der Zweckrationalit/it, Akteuren bewusst Kosten anderer Abteilungen anzulasten, damit diese einen Anreiz haben, auf diese Kosten Einfluss zu nehmen. 43 Dieses Argument wird auch auf nicht-beeinflussbare externe Kontextfaktoren (beispielsweise Naturkatastrophen, Konjunktur usw.) erweitert, damit Akteure Maf3nahmen zur Minimierung der Auswirkung von nicht-beeinflussbaren Kontextfaktoren ergreifen. 44 SIMONS bezeichnet eine Situation, in der die zu tragende Verantwortung gr6f3er ist als die M6glichkeit der Beeinflussbarkeit, als ,,Entrepreneurial Gap" und sieht darin eine M6glichkeit, aus Mitarbeitern Unternehmer zu machen, da
is not uncommon [...] the degree to which it was absent at Astoria was significantly unusual." Ahnlich auch Otley (2005), S. 92. Siehe hierzu aus~hrlich die Studien in Kapitel C. 40 Sowohl bei Merchant (1987), S. 334, als auch bei Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S.21, haben befragte Gesch/fftsffihrer von Tochterunternehmen diesen Wunsch vorgebracht. Das Argument bringt auch Samuelsson (2002), S. 37. 41 Beispielsweise Weber (1994), S. 100: ,,Letztlich sind alle Entscheidungen in einem Unternehmen netzfOrmig miteinander verbunden." Oder Baron/Kreps (1999), S. 24: ,,In almost every job, the tangible measure of output are not completely under the control of the individual employee." Siehe zum Begriff der Kopplung Abschnitt B 1.2.2 und die dort angegebene Literatur. 42 Vgl. Hopwood (1972), S. 162; Ronen/Livingstone (1975), S. 681; Dent (1987), S. 140f.; Bushman/Indjejikian/Smith (1995), S. 124-125; Moon/Fitzgerald (1996), S. 451; Ghosh/Lusch (2000), S. 413; Modell/Lee (2001), S. 192; Bischof (2002), S. 57, und Pfaff(2004), S. 179. 43 Vgl. Zimmerman (1979), S. 507; Vancil (1979), S. 105 und S. 118; Kirby et al. (1991), S. 109-123, sowie Simons (2005), S. 136. Baiman/Demski (1980b), S. 199, erg~inzen dazu, dass dabei das Entscheidende an der Kostenumlage nicht der berechnete Kostensatz, sondern die Allokationsbasis ist. Gleiches Ergebnis wird von Bairnan/Noel (1985) auch ffir die Kapazit~itskosten hergeleitet. Siehe hierzu auch Lambert (2001), S. 23-24. Die Forderung Akteure auch Rir nur teilweise zu beeinflussende Kosten verantwortlich zu machen, vertreten auch Ferrara (1964), S. 14; Ugras (1994), S. 259; Drury (2001), S. 282, und Zimmerman (2003), S. 210. 44 Vgl. Ronen/Livingstone (1975), S. 681; Demski (1976), S. 243; Baker/Jensen/Murphy (1988), S. 611; Merchant (1989), S. 87-141; Merchant (1998), S. 571; Heide (2001), S. 177; Zimmerman (2003), S. 208, und Otley (2005), S. 92.
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Ein3'~hrung
Teil A
diese so gezwungen werden, untemehmerisch zu handeln. 45 Inwieweit dies eine Missachtung des Controllability-Prinzips darstellt, ist in dieser Arbeit zu kl~iren. Ein Argument gegen die Beachtung des Controllability-Prinzips basiert auf lJberlegungen in der Prinzipal-Agenten-Theorie, die einer nicht-beeinflussbaren Variablen einen Informationswert tiber die nicht-beobachtbare Handlung eines Akteurs im Rahmen der Leistungsbeurteilung zuspricht. 46 Beispielsweise k6nnen durch den Vergleich mit einer Referenzgruppe, die ~ihnlichen Kontextfaktoren ausgesetzt ist, die Auswirkungen dieser Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung be~cksichtigt werden, so dass diese Beurteilung dem Postulat, n~imlich den Akteur nur fiJr das verantwortlich zu machen, was er auch beeinflussen kann, n~iher kommt. Die Beachtung des Controllability-Prinzips bei der Leistungsbeurteilung erfordert, dass der vom Akteur geleistete Arbeitseinsatz beobachtet oder vom Handlungsergebnis auf diesen geschlossen werden kann. 47Aufgrund der Wirkung externer Kontextfaktoren oder der bereits beschriebenen Kopplungen ist es in der betriebswirtschaftlichen Praxis h~iufig unm6glich oder zumindest sehr aufw~indig, den geleisteten Arbeitseinsatz zu quantifizieren. 48 Ein Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip kann unter zweckrationalen Gesichtspunkten far das Unternehmen gt~nstig sein, wenn die Kosten far eine g e n a u e r e - weil nur auf beeinflussbare Variablen zu beziehende - Leistungsbeurteilung h6her sind als die potenziellen Kosten eines demotivierten aus~hrenden Akteurs. Als gtinstig ktinnte sich auch erweisen, wenn es eine andere Variable gibt, die effizienter gemessen werden kann. 49 In vielen Situationen wiJrde eine genauere Leistungsbeurteilung auf subjektiven Kriterien des Beurteilenden beruhen. Bei der Wahl zwischen einer subjektiven, aber genaueren und einer objektiven und m6glicherweise ungenaueren Beurteilung k6nnen Akteure die Missachtung des Controllability-
45 Vgl. Simons (2005), S. 94. Siehe hierzu auch schon Argyris (1962), S. 4. 46 Siehe hierzu Kr/ikel (1998), S. 701; Milgrom/Roberts (1992), S. 219-221; Zimmerman (2003), S. 209f.; Baron/Kreps (1999), S. 225-231; Pfaff/WeiBenberger (2000), S. 129, und die Ausfahrungen in Abschnitt B2.3.1. 47 Um das Handlungsergebnis far die Leistungsbeurteilung nutzen zu k6nnen, mtissen nach Merchant (1985b), S. 20, folgende Bedingungen gegeben sein: ,,(1) Knowledge exists as to what results are desirable. (2) The desired result areas can be controlled (at least to some extent) by the individual(s) whose actions are being influenced. (3) The controllable result areas can be measured effectively." 48 Vgl. Hopwood (1974), S. 485. 49 Vgl. Merchant (1998), S. 9 und S. 78.
Teil A
Einfahrung
11
Prinzips gegentiber einer (m6glicherweise weniger zu beeinflussenden) subjektiven Beurteilung vorziehen. 5~ Die Beschr~inkung der Leistungsbeurteilung eines Akteurs auf beeinflussbare und leicht messbare Variablen gem~iB dem Controllability-Prinzip kann dann ftir das Unternehmen dysfunktional sein, wenn keine vollst~indige Korrelation zwischen den Variablen und dem gewtinschten Handlungsergebnis besteht. 5~ Regelm~iBig nicht bewertbar, da nicht messbar und nicht vollst~indig prognostizierbar, sind zuktinftige Auswirkungen von in der Gegenwart zu treffenden Entscheidungen. Die Beachtung des Controllability-Prinzips bei der Leistungsbeurteilung von Akteuren, die in die Zukunft reichende Entscheidungen zu treffen haben, ist daher besonders schwierig. 52 Bisher wurde bei der Argumentation fiir die Beachtung des Comrollability-Prinzips davon ausgegangen, dass der Akteur vor widrigen Kontextfaktoren, die seine Handlung beeintr~ichtigen, zu schtitzen ist. Ein risikofreudiger Akteur kann jedoch die Beachtung des Controllability-Prinzips ablehnen, wenn er ftir sich gtinstige Kontextfaktoren erwartet. Beispielsweise kann der Projektleiter eines erfolgreichen Teams die vollstandige Verantwortung ftir das von ihm nicht vollst~indig beeinflussbare Teamergebnis verantworten wollen, wenn er v o n d e r Leistungsf'~ihigkeit des Teams tiberzeugt ist. Es sind damit mehrere Argumente aufgeftihrt worden, die entweder ftir oder gegen die Beachtung des Controllability-Prinzips in der Praxis sprechen. Um eine abschlieBende Bewertung vomehmen zu k6nnen, w~ire zun~ichst in einer m6glicherweise wertrational orientierten Diskussion ein Konsens tiber die Ziele und Aufgaben eines Akteurs zu ermitteln. Eine solche Diskussion ist aber nicht Gegenstand dieser Arbeit. Die Diskussion, ob das Controllability-Prinzip beachtet werden sollte, wird im weiteren Verlauf daher rein zweckrational geftihrt und basiert auf der Pr~imisse: Das ControllabilityPrinzip sollte beachtet werden, wenn Unternehmen durch die Beachtung des Controllability-Prinzips ihre Ziele effizienter erreichen als bei einer Missachtung.
50 In ihren empirischen Studien wurden sowohl Merchant (1987), S. 334, als auch Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 17f., mit diesem Argument konfrontiert. 51 Ftir Beispiele, in denen der Leistungsindikator nicht die gewtinschte Handlung repr~isentiert und daher den Akteur zu dysfunktionalen Handlungen animiert, siehe Kerr (1975), S. 769-782; Zimmerman (2003), S. 210; Baker (2003), S. 729; Atkinson/Kaplan/Young (2003), S. 535-541, und Otley (2005), S. 91. 52 Vgl. Hopwood (1972), S. 158.
12
3.
Einf~hrung
Teil A
Gang der Untersuchung
Die Relevanz der Fragestellung for die betriebswirtschaftliche Praxis wurde in Abschnitt A2 dargelegt, indem unterschiedliche Argumente for und gegen die Beachtung des Controllability-Prinzips aufgefohrt worden sind. Auf der Basis dieser Diskussion kann jedoch keine Handlungsmaxime ausgesprochen werden, ob und wie das Postulat beachtet werden sollte, da das Postulat for eine Analyse zu allgemein formuliert ist. In Kapitel B erfolgt daher eine Konkretisierung dieses Postulats. Dazu werden in Abschnitt B 1 zun~ichst verschiedene Definitionen des Controllability-Prinzips in der Literatur untersucht. Des Weiteren werden in Abschnitt B2 Konkretisierungen vorgestellt, die das Postulat innerhalb verschiedener theoretischer Forschungsprogramme erfahren hat. In Kapitel C werden empirische Studien vorgestellt, welche die Relevanz der aus dem Controllability-Prinzip abgeleiteten und in Kapitel A beschriebenen Handlungsmaximen untersuchen. In den empirischen Studien wird in der Mehrzahl eine Verletzung einer der Handlungsmaximen festgestellt und, darauf basierend, auf eine Missachtung des Postulats geschlossen. Dies wird zum Anlass genommen, die den Handlungsmaximen zu Grunde liegenden Annahmen zu hinterfragen und mit Erkennmissen anderer Wissenschaffsdisziplinen zu vergleichen. Darauf aufbauend, wird in Kapitel D ein erweitertes Modell des Controllability-Prinzips abgeleitet, mit dem die Wahmehmung einer Situation als mit dem Controllability-Prinzip konform rekonstruiert und damit zugleich prognostiziert werden kann? 3 In Kapitel E werden die methodischen Grundlagen for die empirische Uberprtifung des in Kapitel D entwickelten Modells gelegt. In Kapitel F werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Uberprfifung des in Kapitel D abgeleiteten Modells dargelegt. Kapitel G fasst die Ergebnisse zusammen und bewertet sie in wissenschaftlicher Hinsicht. SchlieBlich werden die Implikationen er6rtert, die sich aus der Arbeit for die Praxis ergeben. In dieser Arbeit wird das Handeln von Personen in Untemehmen sowohl auf der Basis wissenschaftlicher Theorien als auch auf der Basis empirischer Erkenntnisse in konkreten Situationen beschrieben. Um diese unterschiedliche Basis bewusst zu machen, werden bei einer auf wissenschaftlichen Theorien basierenden Beschreibung die Ter-
Teil A
Einj~hrung
13
mini Akteur, Agent und Prinzipal verwendet. Basieren diese Beschreibungen auf empirischen Erkenntnissen, werden mit Mitarbeiter, Manager und Gesch~iftsfiihrer Termini der betriebswirtschaftlichen Praxis genutzt. Die folgende Abbildung gibt einen vereinfachten lSIberblick iJber das Vorgehen:
t
it Ziel:
H
Akteure sollen for das Unternehmen einen optimalen Arbeitseinsatz leisten.
Theoretisches
Akteure sollen nur for das verantwortlich gemacht werden, was sie auch beeinflussen kSnnen.
Postulat:
9.
. . / ,
9. . . .
Analyse verschiedener f i Verbalisierungen ___~:!
, " 9
Annahmen der traditionellen Kostenrechnung
Annahmen der PrinzipalAgenten-Theorie
Abbildung in der traditionellen Kostenrechnung
Abbildung in der PrinzipaI-AgentenTheorie
9 . : . . .
9. ~.
~:
.
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9
.
.
..
~ ,.
. :
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,
liifi Annahmenbaseren0 auf Erkenntnissen der Sozialpsychologie und der Philosophie
I~
(Erweiterte) Abbildung des Controllability Prinzips
...
. ..:.
9
..
9
.
.
'~~":i " " " /[Handlungsmaximetraditionelin lender 9" 9 " / Kostenrechnung
HanO, unosmaxime,Oer n ILII abgeleitet HanO,uoosmax,me PrinzipaI-Agentenaus einem Theorie
..
erweiterten Modell
,
Betriebswirt.
Praxis:
Fallstudien - Quantitative Umfragen
-
- Dokumenten- und Archivalanalysen - Experimente .
Legende:
? zu untersuchende Forschungsfragen
~
,
Widerspr0che
i I
Synthese
i I
Abb. 1" Obersicht iiber das Vorgehen
53
FOr den Zusammenhang von Verhaltenswissenschaften und Rechnungswesen siehe bereits Holzer/Ltick (1978), S. 510f.
B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Das Postulat, Akteure nur fiir das verantwortlich zu machen, was sie auch beeinflussen k6nnen, ist sehr allgemein formuliert, da innerhalb der Betriebswirtschaftslehre (1) mit ,,Akteuren" sowohl einzelne Mitarbeiter als auch eine Gruppe von Mitarbeitern gemeint sein k6nnen, so genannte korporative Akteure, 54 da (2) Akteure in unterschiedlicher Art und vor unterschiedlichen Instanzen zur Verantwortung gezogen werden und da schliel31ich (3) unterschiedliche Vorstellungen dartiber existieren, was Akteure beeinflussen k6nnen. Ziel dieses Kapitels ist es daher, die in der Literatur zu findenden Konkretisierungen zu vergleichen, um damit die Bandbreite dieser Konkretisierungen aufzuzeigen und eine geeignete Modellierung des Controllability-Prinzips in Kapitel D vorzubereiten. Um die Bandbreite der in der Literatur zu findenden Konkretisierungen aufzuzeigen, werden im vorliegenden Kapitel B zwei Analysen vorgenommen: In Abschnitt B1 werden die in der Literatur gegebenen Verbalisierungen des Controllability-Prinzips untersucht und diskutiert. In Abschnitt B2 werden mittels einer Zitationsanalyse der in Abschnitt B 1 analysierten Beitr~ige mit dem traditionellen intemen Rechnungswesen und der Prinzipal-Agenten-Theorie die betriebswirtschaftlichen Forschungsprogramme identifiziert, in denen das Controllability-Prinzip eine Konkretisierung erf'~ihrt. Die Konkretisierungen beider Forschungsprogramme werden als Handlungsmaxime bezeichnet und ftir das traditionelle interne Rechnungswesen in Abschnitt B2.2 und fiir die Prinzipal-Agenten-Theorie in Abschnitt B2.3 vorgestellt.
54
Nach Schaffer/Kron/Parvis-Trevisany (2005), S. 5, sind korporative Akteure ,,wirtschaftliche Akteure h6herer Ordnung und setzen sich binnenperspektivisch aus zwei oder mehr Akteuren zusammen, wobei die konstituierenden Akteure jeweils individuelle Akteure oder wiederum selbst korporative Akteure sein k6nnen." Siehe auch DiMaggio/Powell (1991), S. 9; Homann/Suchanek (2005), S. 26f. und S. 61; Sch~iffer (2001), S. 61, sowie Bach et al. (2002), S. 5f. Aus aul3enperspektivischer Betrachtung ist eine Gruppe ein korporativer Akteur, sobald der Gruppe eine eigene Identit~it zugeordnet werden kann. Zu dem Begriff ,,AuBenperspektive" und dessen Komplement ,,Binnenperspektive" siehe Kirsch (1997), S. 250-252. Ftihrt ein Akteur eine Handlung zusammen mit anderen Akteuren im Team aus, so ist das Team ein korporativer Akteur. Ein Akteur hat sich als Mitglied eines korporativen Akteurs vor diesem als Verantwortungsinstanz zu verantworten.
16 1.
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Analyse von Definitionsansfitzen
In der englischsprachigen Literatur zum Management Accounting wird das zu untersuchende theoretische Postulat unter dem Begriff Controllability-Principle diskutiert. In der deutschen Literatur hat sich fiir das theoretische Postulat kein einheitlicher Begriff durchsetzen kSnnen, nebeneinander stehen die W o r t z usammenset zungen Beeinfluss-
barkeitsprinziff 5, Verantwortlichkeitsprinziff 6 und Kongruenzprinziff 7 sowie das Prinzip der sachlichen Entscheidungsverbundenheit. 58 Trotz der uneinheitlichen Terminologisierung stimmen jedoch die in der Literatur unter den genannten Stichw6rtem diskutierten Sach- und Problemfragen sachlogisch tiberein.
1.1
Geltungsbereich des Postulats
In der Literatur zum M a n a g e m e n t Accounting ist das theoretische Postulat seit seiner ersten Erw~ihnung von SOLOMONS im Jahr 1965 sehr popul~ir und findet in fast j e d e m grundlegenden Lehrbuch Erw~ihnung? 9 Die Verbalisierungen des Postulats fallen jedoch unterschiedlich aus. 6~ So kann sich das Postulat sowohl auf einen individuellen
55 Siehe hierzu PreuB (1991), S. 213-221. 56 Siehe hierzu beispielsweise Pfaff/Weil3enberger (2000), S. 128; Pfaff/Pfeiffer (2001), S. 369; Hofmann/Daugart (2004), S. 197, oder Pfaff (2004), S. 179. 57 Siehe hierzu beispielsweise Wagenhofer (1992a), S. 323; Schweitzer/Ktipper (2003), S. 599, oder Ewert/Wagenhofer (2005), S. 380. Obwohl die meisten Autoren den Begriff Kongruenzprinzip w~ihlen, sollte dieser nicht benutzt werden, da der Begriff durch die Organisationslehre schon besetzt ist, vgl. Ulrich (1949), S. 175-177; Wild (1982), S. 56; Krtiger (1994), S. 47, und SchulteZurhausen (2005), S. 164. In der Organisationslehre wird unter dem Kongruenzprinzip die Ubereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung bei der Stellenbildung verstanden, vgl. H6hn (1979), S. 82-87, und Pietsch (2004), S. 156. Eigler (2002), S. 265, bewertet dagegen das Kongruenzprinzip als eine Unterform des Controllability-Prinzips, welches zusammen mit dem Prinzip der Entscheidungsverbundenheit das Controllability-Prinzip bildet. Zum Kongruenzprinzip siehe bereits Urwick (1939), S. 45, und Filley/House (1969), S. 72. 58 Siehe hierzu beispielsweise Siefke (1999), S. 59, Mohnen (2002), S. 32f., und WeiBenberger (2003), S. 58, sowie kritisch Riegler (2000), S. 36f. Eigler (2002), S. 265, bewertet dagegen das Prinzip der Entscheidungsverbundenheit als eine Unterform des Controllability-Prinzips, welches zusammen mit dem Kongruenzprinzip das Controllability-Prinzip bildet. 59 Vgl. Solomons (1965), S. 83. Das Zitat ist in Tab. 3 aufgefiihrt. 60 Ausgangspunkt der Identifizierung von Verbalisierungen war ein Review von Lehrbtichem zur Kostenrechnung, zum Controlling und zum Management Accounting. Zus~itzlich wurde in den Datenbanken EBSCO und Sciencedirect nach dem Stichwort ,,Controllability-Principle" gesucht. AuBerdem wurden s~imtliche Quellen gesichtet, auf welche die so identifizierten Beitr~ige verwiesen haben.
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
17
A k t e u r als auch, w e i t g e h e n d abstrakt, a u f einen k o m p l e t t e n V e r a n t w o r t u n g s b e r e i c h (korporativen Akteur) beziehen, wie die n a c h f o l g e n d e n V e r b a l i s i e r u n g e n zeigen: Dalton (1971)
A man should be held accountable for only that which he alone can control. 61
McNally (1980)
[...] personnel within the system of budgets should be charged or credited only for items within their control [...]62
Pfaff/WeiBenberger (2000)
Dezentrale Entscheidungstr~iger sollen nur auf der Basis solcher Faktoren beurteilt werden, die sie auch beeinflussen k6nnen. 63
Eigler (2002)
Das Controllabilityprinzip beinhaltet, dass die Verantwortungszurechnung nur im Hinblick auf MafSnahmen erfolgen darf, die durch die betroffene Person selbst beeinflusst werden ktinnen [...]. Das Controllabilityprinzip kann hinsichtlich zweier weiterer Prinzipien differenziert werden, die als Kongruenzprinzip und Prinzip der Entscheidungsverbundenheit der Rechnung bezeichnet werden. Das organisatorische Kongruenzprinzip besagt, dass Entscheidungskompetenzen und Verantwortungszurechnung tibereinstimmen mtissen. Der Umfang der Verantwortlichkeit muss daher mit dem Umfang der einger~iumten Handlungs- und Entscheidungsspielr~iume deckungsgleich sein. Das Prinzip enth~ilt somit deutlich organisatorische Komponenten. Aus Sicht der internen Rechnungslegung entspricht diesem Prinzip das Prinzip der Entscheidungsverbundenheit der Rechnung: Demnach dtirfen Erfolge nur ~ r diejenigen Entscheidungen ausgewiesen werden, auf die diese Erfolge zuriickzufiahren sind [...].64
Horngren et al. (2005)
Managers should avoid overemphasising controllability. Responsibility accounting is more far-reaching. It focuses on information and knowledge, not control. The key question is: Who is the best informed? Put another way: Who is the person who can tell us the most about the specific item in question, regardless of that person's ability to exert personal control?65
Atkinson/Kaplan/Young (2003)
The controllability principle states that the manager of a responsibility center should be assigned responsibility only for the revenues, costs, or investment controlled by responsibility center personnel. Revenues, costs, or investments that people outside the responsibility centers control should be excluded from the accounting assessment of that center's performance. 66
Simons (2005)
The widely accepted controllability principle states that a manager should not be held accountable for performance that he or she cannot control. 67
Tab. 1: Anwendungsbereich des Controllability-Prinzips
61 62
63 64 65
66 67
Dalton (1971), S. 27. Siehe auch Merchant (1985b), S. 21. McNally (1980), S. 165. Ahnlich auch Gordon (1969), S. 146: ,,an individual should be charged only with those costs over which he has control. Control is here interpreted to mean he uses the material and supervises the personnel charged to him." Pfaff/WeiBenberger (2000), S. 128, und Pfaff (2004), S. 179. Eigler (2002), S. 265f. Horngren et al. (2005), S. 509, und Horngren/Datar/Foster (2006), S. 199. Atkinson/Kaplan/Young (2003), S. 534f. Simons (2005), S. 136.
18
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
DALTON, MCNALLY, PFAFF, SIMONS und WEIBENBERGER beziehen das P o s t u l a t - wie in den meisten Verbalisierungen des Controllability-Prinzips t i b l i c h - auf einen individuellen Akteur. Die Verbalisierungen von ATKINSON/KAPLAN/YOUNG und die von HORNGREN ET AL. beziehen sich dagegen auf einen Verantwortungsbereich. Die verschiedenen Verbalisierungen lassen erkennen, dass die Beachtung des Postulats allgemein auf die Handlung 68 eines Akteurs bezogen wird, wobei es sich bei den Akteuren sowohl um individuelle als auch um korporative Akteure handeln kann. Korporative Akteure setzen sich aus zwei oder mehr Akteuren zusammen, wobei die konstituierenden Akteure jeweils individuelle oder wiederum selbst korporative Akteure sein k6nnen. 69 Aul3erdem wird von einem korporativen Akteur gesprochen, sobald einer Mehrheit von individuellen Akteuren eine eigene Identit~it zugeordnet werden kann. Das Zitat von EIGLER macht deutlich, dass das Controllability-Prinzip nicht nur dem Rechnungswesen bzw. Controlling zuzuordnen ist, sondern dass es auch ganz allgemeine organisatorische Fragestellungen ber0hrt.
1.2
Zu G r u n d e liegende Begriffe und deren Zusammenhang
Bei der Verbalisierung von DALTON geht es darum, einen Akteur far etwas verantwortlich zu machen (hem accountable), das der Vergangenheit angeh6rt; bei der Definition von ATKINSON/KAPLAN/YOUNG geht es hingegen darum, einem Akteur Verantwortung for zuktinftige Handlungen im Sinne eines Handlungsrahmens zuzuweisen
(assign responsibility). Das Controllability-Prinzip setzt somit die Beeinflussbarkeit einer Handlung in Beziehung zu einer Verantwortung, die, bezogen auf die Handlung,
68
69
Eine Handlung wird dabei definiert als produktiver, potenziell zu einem gewOnschten Ergebnis ~hrender Faktorkombinationsprozess. Damit wird auf Eigenschaften des einzelnen Akteurs rekurriert: Gew0nschte Zust~inde motivieren ihn dazu, seine individuelle und zeitpunktbezogene Nutzenposition durch Handlungen mittelbar oder unmittelbar zu verbessem. Dieses Unterfangen wird sowohl durch seine eingeschr~inkten individuellen F~ihigkeiten als auch durch die Wirkung von Kontextfaktoren beeintr~ichtigt, vgl. Weber/Brettel/Sch~iffer(1996), S. 8; Bach et al. (2001), S. 99. Der Begriff Kontextfaktor wird vorl~iufig sehr allgemein verwendet for alle Elemente, welche Einfluss auf die Handlung eines Akteurs haben k6nnen. Eine Konkretisierung erflihrt der Begriff in Abschnitt B1.2.2. Die Handlung ist dabei nicht an eine Abstraktionsstufe gebunden, sondem es kOnnen Handlungen des individuellen und des korporativen Akteurs unterschieden werden. Zur Betrachtung des korporativen Akteurs als Mehrheit von Akteuren siehe Sch~iffer (2001), S. 175-178; Bach et al. (2002), S. 5f., und Sch~iffer/Kron/Parvis-Trevisany(2005), S. 5. Siehe auch Velasquez (2003), S. 533.
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
19
entweder ex-ante festgelegt oder ex-post beurteilt wird. Folgende Abbildung verdeutlicht diese Beziehungen zwischen den Kernbestandteilen des Controllability-Prinzips:
... k0nnen bereits bei der Definition ber0cksichtigt werden.
I
~ Kontextfaktoren
I... kOnnen bei der BeurteUung I ber0cksichtigt werden.
i
m i
~ ~__'~~1 ~ =5;I. ~'3 _C__[L_
,.
t~.~ ~"
Handlungsrahmen
)L
~
Handlung eines Akteurs "'-
)
t
.--'""
Ex-ante Festlegung von Verantwortung durch Definition eines Handlungsrahmens
j, "I"
Verantwortung
/
Ex-post Beurteilung der Verantwortung im Rahmen einer vollzogenen Handlung.
1
Abb. 2: Zusammenhang der Kernbestandteile des Controllability-Prinzips
1.2.1
Handlungsrahmen
Der Handlungsrahmen wird nur in w e n i g e n Definitionen erwiihnt und konkretisiert. Eine Konkretisierung erf~ihrt der Begriff beispielsweise in folgenden Definitionen: Ferrara (1967)
The essence of responsibility reporting is embodied in the idea that responsibility reports are designed to measure how well a man (or a group) has fulfilled his (their) responsibilities in terms of the elements of costs and revenues subject to his (their) influence.
Wagenhofer (1992a)
In der Literatur wird haufig die Forderung nach der Einheitlichkeit von Kompetenz und Verantwortung erhoben: Jemand sollte nur mr solche Abweichungen verantwortlich gemacht werden, auf die er auch Einfluss h a t . 71
Heide (2001)
Diese [...] als Controllability-Prinzip bezeichnete Forderung besagt, dab in Budgets, die die Grundlage ftir eine Leistungsbeurteilung bilden, nur vom Agenten direkt beeinflussbare und zu verantwortende GrSl3en einfliel]en dtirfen. 72
TM
.
7o Ferrara (1967), S. 43. 71 Wagenhofer (1992a), S. 323-324. 72 Heide (2001), S. 177.
.
.
.
.
.
20
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Ewert (2002)
Nach einer intuitiv einsichtigen und weitgehend akzeptierten Vorstellung sollten Kontroll- und Beurteilungssysteme mfiglichst dem Controllability-Prinzip entsprechen. Einem Mitarbeiter sollten im Rahmen von Abweichungsanalysen daher nur Abweichungen solcher Gr613en zugerechnet werden, die in seinem Einflussbereich liegen; entsprechend sollten Manager nur an Gr613en gemessen werden, die sie selbst beeinflussen k6nnen. 73
Gladen (2003)
Die den Bereichen zugeordneten Zielgr613en miissen ihnen zurechenbar sein (Controllability-Prinzip).74
G6x/Wunsch (2003)
In der Literatur wird h~iufig vorgeschlagen, diese Frage mit Hilfe des sogenannten Controllability-Prinzips bzw. des Prinzips der ,,Einheitlichkeit von Kompetenz und Verantwortung" zu 16sen. Danach soil das dezentrale Management nur anhand solcher GrOl3en beurteilt werden, die es durch seine eigenen Entscheidungen auch beeinflussen kann. 75
Ewert/Wagenhofer (2005)
Dieses Kriterium beruht aufAkzeptanzgesichtspunkten. Danach soil die HOhe der Einzelabweichungen, die einem Verantwortungstr/iger zugerechnet werden, nicht willkiirlich durch andere Einflussgr613en beeinflusst sein, die auBerhalb seines Verantwortungsbereiches liegen. Die Willktirfreiheit hat enge Beziehungen zum aus der Organisationstheorie stammenden Prinzip der ,,Controllability", wonach ein Mitarbeiter bzw. Manager nur anhand der von ihm kontrollierbaren Faktoren beurteilt werden sollte.76 [...] Controllability: Einheitlichkeit von Kompetenz und Verantwortung. Das organisatorische Grundprinzip der Einheitlichkeit (Kongruenz) von Kompetenz und Verantwortung entspringt vor allem verhaltensorientierten Oberlegungen wie zB der Fairness der Beurteilung. 77
Tab. 2: Verbal•ierungen zum Handlungsrahmen innerhalb des Controllability-Prinzips
ATKINSON/KAPLAN/YOUNG, HEIDE und EWERT/WAGENHOFER setzen den H a n d l u n g s r a h m e n mit d e m V e r a n t w o r t u n g s b e r e i c h gleich; TM EWERT spricht v o n einem anvertrauten Einflussbereich; WAGENHOFER und G O ~ U N S C H
stellen einen B e z u g v o n Ver-
antwortung und K o m p e t e n z her; FERRARA sieht einen B e z u g z w i s c h e n V e r a n t w o r t u n g
Ewert (2002), S. 25. Gladen (2003), S. 61. [Hervorhebung im Original.] 75 GOx/Wunsch (2003), S. 293. Siehe auch FuBnote 131. 76 Ewert/Wagenhofer (2005), S. 342. [Ohne Hervorhebung im Original.] 77 Ewert/Wagenhofer (2005), S. 380,/ihnlich auch S. 505. 78 Siehe hierzu insbesondere die Definition von Atkinson/Kaplan/Young (2003). Der Verantwortungsbereich eines Akteurs ist somit abgegrenzt. In der Literatur zum Management Accounting werden diese Verantwortungsbereiche responsibility center genannt. ,,Organization implies some ordering of work roles whereby the authority and resources for making decisions and performing tasks are distributed to defined positions within organization.", Bruns/Waterhouse (1975), S. 178. Siehe auch Lindkvist/Llewellyn (2003), S. 254; Merchant (1998), S. 303-309; Schrey6gg (2003), S. 109, und Simons (2000), S. 52. 73
74
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
21
und Beeinflussbarkeit des individuellen Akteurs. GLADEN bezeichnet den Handlungsrahmen als Bereich, dem Zielgr6Ben zurechenbar sein mtissen. Im Folgenden wird der Begriff des Handlungsrahmens fiir alle Mal3nahmen genutzt, mit denen die Handlungen des individuellen Akteurs auf das Ziel bzw. die Strategie des Unternehmens ausgerichtet werden. Die aufgefiJhrten Verbalisierungen lassen erkennen, dass es ftir die Definition des Handlungsrahmens und damit auch mr den des Verantwortungsbereichs 79 keine allgemein giiltigen Regeln gibt. Bereiche, die zu dem Verantwortungsbereich eines Akteurs gez~ihlt werden k6nnen, sind diejenigen, auf die sich sein Handeln oder Nicht-Handeln direkt oder indirekt erstreckt. 8~Den Verantwortungsbereich insgesamt machen die Ziele und Aufgaben aus, die einem Akteur zugewiesen werden. Als Vorgesetzter eines Verantwortungsbereichs ist ein Akteur auch ftir das Handeln oder Nicht-Handeln aller Akteure dieses Bereichs verantwortlich. 8~ In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden unterschiedliche Arten von Verantwortungsbereichen unterschieden: 82 9
Cost Center: Verantwortung besteht fiir die Effizienz der Leistungserstellung, die
tiber Kosten gemessen wird. Ftir die Besch~iftigung in diesem Bereich besteht keine Verantwortung, da diese von anderen Bereichen vorgegeben wird. 9
E x p e n s e Center: Verantwortung besteht nur ftir die monet/iren Ausgaben zur Er-
stellung der betreffenden Leistung. Verantwortung wird im Rahmen eines Budgets tibertragen, dessen Einhaltung anschlieBend gemessen wird.
79 Die Bildung von Verantwortungsbereichen innerhalb eines Untemehmens ergibt sich nach Lindkvist/Llewellyn (2003), S. 252, aus der Notwendigkeit der Spezialisierung. 80 Akteure sind somit nicht nur ftir ihren Verantwortungsbereich verantwortlich, sondem auch ffir die Koordination mit den angrenzenden Verantwortungsbereichen: ,,The problem with the responsibility accounting approach is not [...] within the responsibility center, but from the lack of control over interactions between the centers.", vgl. Clancy (1978), S. 37. Ahnlich auch Hansen/Schrader (2005), S. 375. 81 Dies ergibt sich aus der Definition eines Verantwortungsbereichs nach Anthony (1988), S. 62: ,,A responsibility center is an organization unit that is headed by a manager who is responsible for its activities." 82 Vgl. Pick (1974), S. 370f.; Martin (1983), S. 5-9; Ramanauskas-Marconi (1989), S. 99-101; Maher/Stickney/Weil (1994), S. 460; Melumad/Mookherjee/Reichelstein (1992), S. 445-476; Merchant (1998), S. 303-306; Simons (2000), S. 52; Hofmann (2001), S. 59-61; Reichelstein (2002),
22 9
Konkret&ierung des Controllability-Prinzips
Teil B
R e v e n u e Center: Verantwortung besteht nur fiir die Erl6se, nicht jedoch fiir die
Kosten, die in anderen Verantwortungsbereichen verursacht wurden. Diese Kosten werden meist als Standardkosten einbezogen. 9
Profit Center." Verantwortung besteht fiir den Gewinn, d.h. sowohl ffir die Kosten
als auch fiir die Erl6se des Bereiches. 9
I n v e s t m e n t Center: Die Verantwortung umfasst hier auch die Investitions- bzw.
Kapazit~itsentscheidungen im jeweiligen Bereich. Neben dem Gewinn ist die Verzinsung des Kapitaleinsatzes entscheidend. Eine weitere Konkretisierung des Handlungsrahmens erfolgt in Abschnitt D3.3.
1.2.2
Kontextfaktoren
Innerhalb seines Handlungsrahmens ftihrt ein Akteur Handlungen aus, die durch Kontextfaktoren beeinflusst werden kSnnen. Der Begriff des Kontextfaktors wird im Folgenden als Sammelbegriff ffir alle externen und internen Limitationen einer Handlung verwendet, durch die diese Handlung eine Einschr~inkung erfahren kann. In den meisten Verbalisierungen zum Controllability-Prinzip wird auf diese Kontextfaktoren nur indirekt eingegangen: Solomons (1965)
It is almost a self-evident proposition that, in appraising the performance of divisional management, no account should be taken of matters outside the division's control. These executives are to be judged on their conduct of affairs, not on the conduct of others, even when the latter has a bearing on the success of the divisional enterprise. 83
Bierman/Drebin (1972)
It is generally accepted that a person should be held responsible for only those costs which he can control. 84
Demski (1976)
One of the few accepted tenets in managerial accounting is the notion that a manager's performance is best evaluated by focusing on those aspects of performance controllable by the manager in question. 85
Sp. 1703-1704; Zimmerman (2003), S. 196-207; Ewert/Wagenhofer (2005), S. 408; Hilton (2005), S. 502f., und Simons (2005), S. 80f. 83 Solomons (1965), S. 83. Erw~ihnung findet das Zitat u.a. auch bei Choudhury (1986), S. 189; Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 2; Merchant (1985b), S. 21; Merchant (1987), S. 316; Merchant/Van der Stede (2003), S. 30, und Modell/Lee (2001), S. 191. 84 Bierman/Drebin (1972), S. 9. In der dritten Auflage des gleichen Werkes wird diese Aussage nicht mehr getroffen, vgl. Drebin/Bierman (1978).
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
23
Dopuch/Bimberg/Demski (1982)
The manager's evaluation should be confined to those aspects of performance that he can directly influence in the time period under consideration. [...] And if his influence does not show up in current period revenue, he cannot be held responsible for that segment of the revenue stream. 86
Baiman/Noel (1985)
Responsibility accounting states that a person should be evaluated only on the basis of those factors that he controls. This is usually interpreted to mean that a person should be evaluated only on the basis of those outcomes that he affects. 87
Antle/Demski (1988)
The notion a manager should be evaluated based on that which she or he controls. 88
Ugras (1994)
The concept of responsibility accounting requires that managers should be evaluated only on the basis of the factors within their control. Therefore, costs should not be allocated to responsibility centers if these costs are beyond their control. 89
Demski (1997)
The longstanding intuition here is a manager should be evaluated based on variables the manager can control. [...] A common, intuitive evaluation norm is that a manager should be evaluated based on controllable performance. The manager's evaluation should be confined to measure that are controlled by the manager. 9~
Bischof (2002)
Bei der Verhaltenssteuerung wird im Allgemeinen das Prinzip der Einheitlichkeit von Kompetenz und Verantwortung (Controllability-Prinzip) zugrunde gelegt, wonach in die Leistungsmessung und Beurteilung eines Managers aus Akzeptanz- und Motivationsgrtinden nur solche GrOfSen eingehen sollen, die er (selbst) beeinflussen kann. Die Einhaltung dieses Prinzips steht jedoch im Widerspruch zur Ausrichtung des Entscheidungstr~igers an den Gesamtunternehmenszielen, zu deren Erreichung immer auch Faktoren auBerhalb seines Entscheidungsbereichs beitragen. 91
Dinter/Swoboda (2003)
Nach dem sog. ,,Controllability"-Prinzip sollten Manager jedoch nur das verantworten, was sie auch beeinflussen k6nnen. 92
Zimmerman (2003)
Holding managers responsible for only those decisions for which they have authority is called the controllability-principle. Controllable costs are all costs affected by a manager's decisions. Uncontrollable costs are those that are not affected by the manager. 93
Frow/Marginson/Ogden
Underlying the notion of responsibility accounting is the ,controllability principle', which states that people should not be held accountable for costs which they cannot influence [...]94
(2005)
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
Demski (1976), S. 230. Dopuch/Birnberg/Demski (1982), S. 182. Baiman/Noel (1985), S. 486. Antle/Demski (1988), S. 700. Ugras (1994), S. 256. Demski (1997), S. 493. Bischof (2002), S. 57. Dinter/Swoboda (2003), S. 259. Zimmerman (2003), S. 208. Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 271.
24 Hilton (2005)
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Some organizations use performance reports that distinguish between controllable and uncontrollable costs or revenues. [...] Identifying costs as controllable or uncontrollable is not always easy. Many cost items are influenced by more than one person. The time frame also may be important in determining controllability. Some costs are controllable over a long time frame, but not within a short time period.95
Tab. 3: Verbal&ierungenzu Kontextfaktoren innerhalb des Controllability-Prinzips DEMSKI, BAIMAN/NOEL und DINTER/SWOBODA empfehlen, bei der Leistungsbeurteilung nur die Variablen zu nutzen, die der Akteur beeinflussen kann. Implizit wird angedeutet, dass es auch Variablen gibt, die der Akteur nicht beeinflussen kann und die yon SOLOMONS sowie MERCHANT als ,,matters outside control", von REICHELSTEIN als ,,variables outside his/her control" und von BISCHOF als ,,Faktoren auBerhalb seines Entscheidungsbereichs"
bezeichnet werden.
FROW/]VIARGINSON/OGDEN, HILTON,
UGRAS sowie ZIMMERMAN fiJhren Kosten als Beispiel mr einen solchen Kontextfaktor auf. Auf zu beachtende zeitliche Abh/~ngigkeiten bei der Leistungsbeurteilung machen DOPUCH/BIRNBERG/DEMSKI und HILTON aufmerksam. In der Literatur gibt es unterschiedliche Vorschl~ige, die unter dem Sammelbegriff Kontextfaktor zusammengefassten Aspekte weiter zu differenzieren. CHENHALL unterscheidet auf der Grundlage eines Literaturreviews zur Kontextfaktorenforschung im Rahmen des Management Accounting der letzten zwanzig Jahre zwischen sieben Kontextfaktoren. 96 Unter External Environment subsumiert er die (externe) allgemeine Unsicherheit, die Wettbewerbssituation und die Komplexit~it aufgrund von Lieferantenbeziehungen oder von Gesetzen. Komplexit/at und Unsicherheit der Produktion sowie Interdependenzen werden zu Generic Concepts of Technology, neuere Produktionstechnologien wie Just in Time, Total Quality Management und Flexible Manufactoring
zu Contemporary Technologies zusammengefasst. Organisationsstruktur (Organizational Structure), UnternehmensgrOBe (Size), Untemehmensstrategie u n d - k u l t u r (Strategy und Culture) sind weitere Kontextfaktoren, die im Rahmen der Kontextfaktorenforschung untersucht werden.
Hilton (2005), S. 502. Nach Hilton (2005), S. 502, ist goal-congruence ,,when the managers of subunits throughout an organization strive to achieve the goals set by top management". 96 Vgl. Chenhall (2003), S. 127-161.
95
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
25
Eine andere Differenzierung von Kontextfaktoren nimmt MERCHANT (1998) in seinem Lehrbuch vor, die u.a. auch von DRURY tibemommen wird. 97Dort werden Kontextfaktoren, die entweder die Nachfrage und/oder den Preis von Produkten/Leistungen oder die Kosten der Geschfiftsffitigkeit beeinflussen, als Wirtschafts- und Wettbewerbsfaktoren (Economic and Competitive Factors) klassifiziert. Dazu zfihlen Konjunkturzyklen, Aktionen der Wettbewerber, wechselnde Kundenwiinsche, Boykott von Kunden, sich ~indemde Gesetze und gesetzliche Regelungen sowie Wechselkurse und Steuem. Naturkatastrophen (Acts of Nature) werden dagegen definiert als grol3e, unerwartete, einmalige und nicht im Geringsten beeinflussbare Ereignisse. Aufgeffihrt werden Erdbeben, Tornados, Vulkanausbrtiche, l]berschwemmungen sowie der Tod von wichtigen Entscheidungstrfigem. Zu den Naturkatastrophen werden auch Feuer, Unf'~ille, Maschinenausf'dlle, Diebstahl und Vandalismus gez~ihlt, wenn deren Ursache nicht auf der Vemachlfissigung des aktuellen Managements beruht. Aber auch sch6nes Wetter kann fiir ein Unternehmen eine Naturkatastrophe darstellen, wenn es sich n~imlich beispielsweise um den Hersteller von Regenschirmen handelt. Interdependenzen (Inter-
dependencies) werden als Abhangigkeit von Dritten definiert und weiter unterschieden: Als Pooled Interdependencies werden gemeinsam genutzte Ressourcen bezeichnet; von Sequential Interdependencies wird gesprochen, wenn der Output einer Abteilung als Input einer anderen Abteilung weiterverarbeitet wird. Eine gegenseitige Leistungsverflechtung zweier Abteilungen wird als Reciprocal Interdependencies bezeichnet. Nachfolgende Abbildung fasst die von CHENHALL und MERCHANT vorgenommene Differenzierung der Kontextfaktoren zusammen: Autor
Merkmalsauspriigung
Chenhall (2003)
External Generic C o n - Organi- Size EnviCon- t e m p o - zational roncepts of rary strucment TechTechture nology nologies Economic and CompeActs of Nature titive Factors
Merchant (1998) und Drury (2001)
Abb. 3." Obersichtfiber Strukturierungen von Kontextfaktoren
97
Vgl. Merchant (1998), S. 573-575, sowie Drury (2001), S. 330-331.
Strategy
Culture
Interdependencies
26
Konkret&ierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Eine sachlich-analytische Strukturierung von Kontextfaktoren schl~igt ADAM mit der Unterscheidung von Kopplungen und Unsicherheit vor. Die sachlich-analytische Ableitung hat den Vorteil, dass sich die einzelnen Elemente dabei einerseits gegenseitig ausschliefJen (Mutually Exclusive) und andererseits gemeinsam umfassend sind (Collectively Exhaustive). 9s
Sachliche Kopplungen liegen zwischen den Variablen eines Handlungsfeldes vor, wenn das Niveau einer Variablen von dem Niveau einer anderen Variablen abhfingt. 99 Diese Kopplungen k6nnen gegeben sein zwischen Akteuren innerhalb sowie zu Akteuren aul3erhalb des Unternehmens. Ein Beispiel fiar sachliche Kopplungen innerhalb des Unternehmens ist die Beziehung zwischen zentralen und dezentralen Managements, da die Entscheidung des einen Managements die Entscheidungen des anderen beeinflusst. ~~176 Eine sachliche Kopplung liegt auch vor, wenn zwei Bereiche den gleichen Produktionsfaktor beanspruchen. Auch hier beeintr/ichtigt der Verbrauch des einen Bereichs den Verbrauch des anderen. 1~ Diese internen sachlichen Kopplungen lassen sich weiter danach klassifizieren, ob der Akteur, zu dem die Kopplung besteht, auf der gleichen hierarchischen Ebene steht, 1~ und danach, ob es sich bei diesem um einen individuellen oder einen korporativen Akteur handelt. 1~ Sachliche Kopplungen zu Akteuren auBerhalb des Unternehmens liegen beispielsweise vor, wenn der Erfolg eines Unternehmens davon abh/ingt, inwieweit externe Akteure die Produkte bzw. Leistungen zu den geforderten Preisen abnehmen.
Vgl. Minto (2002), S. 96-98. Die von anderen Autoren vorgeschlagene Strukturierung ist nicht trennscharf. Beispielweise sind interne Verrechnungspreise nach der Gliederung von Merchant (1998) und Drury (2001) sowohl Interdependenzen als auch- aufgrund der unterschiedlichen Steuern in den jeweiligen L~indern - Wirtschaftsfaktoren. Siehe hierzu Stoffels/Kleindienst (2005), S. 95, und HakaJHeitger (2004), S. 33. 99 Ftir sachliche Kopplungen siehe Adam (1996), S. 168f. Adam unterscheidet zwischen sachlichen Kopplungen und Interdependenzen, die sich zusatzlich durch einen Erfolgsverbund auszeichnen. Andere Autoren verwenden nur den Begriff der Interdependenz. Ftir die Beziehung zwischen der Art der Interdependenz und der Beziehung zwischen Unternehmen siehe Schrey6gg (2003), S. 389401, und Osborne/Hunt/Jauch (1980), S. 183f. 100 Vgl. Bushman/Indjejikian/Smith (1995), S. 102. 101 Vgl. Bushman/Indjejikian/Smith (1995), S. 102. 102 Eine solche Unterscheidung trifff beispielsweise Ktipper (2005), S. 77, indem er zwischen vertikalen und horizontalen Verhaltensinterdependenzen unterscheidet. 103 Die Strukturierung wird sp~iter im Rahmen der empirischen Uberpriifung des ControllabilityPrinzips in Abschnitt E2 wieder aufgegriffen. 98
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
27
Die Beeinflussbarkeit kann zusatzlich durch zeitliche Kopplungen eingeschr/ankt werden, wie die Verbalisierung von HILTON erkennen l~sst. TM Von zeitlichen Kopplungen ist zu sprechen, wenn die Kopplungsbeziehung zwischen Variablen unterschiedlicher Perioden besteht. Beispielsweise kann durch eine unterlassene Investition in der Vergangenheit die aktuelle Produktionskapazit/at zu knapp sein. Die Produktionskapazit~it kann dann in der aktuellen Periode nicht so g e n u t z t - also: b e e i n f l u s s t - werden, wie dies m6glicherweise gewtinscht wird. Eine Vemachl/~ssigung von zeitlichen Kopplungen kann dazu flihren, dass Akteure kurzfristige Ziele auf Kosten einer langfristigen strategischen Investition maximieren. 1~ Kann die Auspr/igung einer Variablen von einem Akteur nur bedingt vorausgesagt werden, so wird von Unsicherheit gesprochen. 1~ Die folgende Abbildung gibt einen lAberblick tiber die in dieser Arbeit verwendete Strukturierung der Kontextfaktoren: 1~ Art des Kontextfaktors
Bezug zum Unternehmen
Ebene
Art des Akteurs
Beispiel
Kopp- sachlich lung
Intern
Ubergeordnet Gleichgeordnet
Individuell Individuell
Vorgesetzter Kollege
Korporativ
Andere Abteilung
Individuell Korporativ
Mitarbeiter Ab satzmarkt Entscheidung tiber Kapazit/iten Naturkatastrophen
Untergeordnet Extem zeitlich Unsicherheit
Abb. 4: Formalanalytische Strukturierung von Kontextfaktoren
104 Zeitliche Kopplungen sind bei Adam (1996), S. 179f., beschrieben. Siehe auch Homgren/Datar/Foster (2006), S. 198. 10s Vgl. Simons (2005), S. 85f. 106 Je nach dem, ob tiber die Auspr/igung der Variablen keine, subjektive oder objektive Informationen vorliegen, wird auch von Ungewissheit oder Risiko gesprochen, vgl. Adam (1996), S. 225-228. 107 Ftir Studien, die zu den einzelnen Kontextfaktoren durchgefiihrt worden sind, siehe Tab. 10 in Kapitel C. Ftir die im Rahmen dieser Arbeit empirisch tiberprtiften Kontextfaktoren siehe Abb. 19 in Kapitel E.
28 1.2.3
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Beeinflussbarkeit
K o n t e x t f a k t o r e n beeintr/ichtigen eine H a n d l u n g u n t e r s c h i e d l i c h
stark. Dies schl~igt
sich in den V e r b a l i s i e r u n g e n z u m C o n t r o l l a b i l i t y - P r i n z i p nieder, da der G r a d der B e e i n f l u s s u n g u n t e r s c h i e d l i c h b e w e r t e t wird: Merchant (1989)
An aspect of performance is totally controllable by a profit center manager if the measures are affected only by his or her actions. ~~
PreuB (1991)
Das Beeinflussbarkeitsprinzip (controllability principle) verlangt, dab zur Leistungsbeurteilung nur Leistungsdimensionen herangezogen werden, die der Aufgabentr/~ger allein oder zumindest maBgeblich beeinflussen kann) ~
Modell (1997)
First, responsibility accounting is viewed as a hierarchical control agreement. Second, managers should only be held responsible for line items that are reasonable under their control. This is generally referred to as the controllability principle and becomes particularly relevant when evaluating and rewarding the performance of responsible managers. 1~~
Indjejikian (1999)
Managerial accounting textbooks usually emphasis controllability- an employee should be evaluated by a performance measure if he can control or significantly influence the performance measure - as the basis for designing performance evaluation systems. Relying on the informativeness principle, Antle and Demski (1988) and Demski (1994) argue that managerial performance evaluation should be based on the concept of conditional controllability and that controllability, as traditionally defined, is neither necessary nor sufficient to render a performance measure useful.~ 11
Marginson/McAulay (2001)
The controllability principle suggests that people should be held accountable only for results which they can influence. 112
Modell/Lee (2001)
[...] controllability principle, which postulates that managers should only be held responsible for events and accounting items that are reasonably under their control, in a public sector context. 1~3
Choudhury (1986)
Responsibility accounting, which is consistent with the notion of being answerable (only) for what one is able to influence [...].1~4
108 Merchant (1989), S. 87. 109 Preul3 (1991), S. 213. ll0 Modell (1997), S. 308. 111 Indjejikian (1999), S. 150. Zu dem Unterschied zwischen dem controllability- und dem informativeness principle siehe Baiman (1990), S. 352f., und Abschnitt B2.3.1. ~12 Marginson/McAulay (2001), S. 1. 113 Modell/Lee (2001), S. 191. 114 Choudhury (1986), S. 189. Auf diese Definition rekurrieren auch Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 271.
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
29
Arya/Glover/ Radhakrishnan (1998)
A casual notion of control, which we refer to as controllability, is that a manager's pay should depend on variables whose (marginal) distribution he can affect by his supply of inputs. 1~5
Atkinson (2002)
The controllability principle argues that individuals should only be evaluated on performance elements that they can control either directly by taking specific courses of action, or indirectly through risk reduction or avoidance measures. 116
WeiBenberger (2003)
Das Controllability-Prinzip [...] besagt im Kem, dass die erfolgsabh~ingige Entlohnung des Agenten nur auf solchen Gr6Ben beruhen sollte, die von diesem direkt beeinflussbar sind. 117
Gillenkirch (2004)
Die Verwendung solcher ErfolgsmaBe widerspricht dem sogenannten Controllability Principle, nach dem Entscheidungstr~iger nur an solchen GrOBen gemessen werden sollten, fiber die sie ,,control" haben. [...] Ist der betrachtete Agent beispielsweise ein Bereichsleiter, so sollte dem Controllability Principle widersprochen und sollten dem Bereichsleiter Gemeinkosten zugerechnet werden, wenn diese mit seinem Bereichserfolg korreliert sind, selbst wenn der Bereichsleiter diese Gemeinkosten nicht beeinflussen kann. 118
Pietsch (2004)
Nach dem Controllability-Prinzip sollen Manager nur nach solchen ErfolgsgrOBen beurteilt werden, die sie selbst verursacht haben. 119
Tab. 4: Verbalisierungen zur Beeinflussbarkeit innerhalb des Controllability-Prinzips
In den meisten Verbalisierungen wird die E i n f l u s s n a h m e a u f H a n d l u n g und K o n t e x t faktoren mit ,,steuern" (engl. ,,control") benannt. 12~Eine/~hnlich starke F o r m der Einflussnahme
w/~hlt
WEIBENBERGER
mit
,,direkt
beeinflussbar".
MODELL
und
MODELL/LEE schr/inken diese starke F o r m der E i n f l u s s n a h m e ein, i n d e m sic den Term i n u s ,,reasonable under their control" verwenden. FERRARA, CHOUDHURY u n d MARGINSON/MCAULAY v e r w e n d e n d a h i n g e g e n ,,influence", eine w e s e n t l i c h schw/ichere F o r m der E i n f l u s s n a h m e als ,,control". 121 PREUI3 w/~hlt mit ,,maBgeblich" ebenfalls eine schw/ichere F o r m der Einflussnahme. Mit ,,affect" nutzen MERCHANT und ARYA/GLO-
115 Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S. 1. 116 Atkinson (2002), S. 1382. 117 WeiBenberger (2003), S. 72. 118 Gillenkirch (2004), S. 50f. 119 Pietsch (2004), S. 156. Ahnlich auch Kiipper (2005), S. 246. 120 Die Bedeutung yon ,,control" ist vielschichtig. Rathe (1960), S. 32, listet 57 unterschiedliche Bedeutungen des Wortes auf. Siehe auch Hellriegel/Slocum (1978), S. 270f., und Samuelsson (2002), S. 21. Eine g~ingige Obersetzung von ,,control" ist steuem, kontrollieren, vgl. Sch/iffer (2001), S. 20-22. 121 Eine deutliche Unterscheidung zwischen ,,influence" und ,,control" wahlt Simons (2005), S. 228: Er bezeichnet die Ressourcen, die ein Akteur zur Verfiigung hat, als ,,span of control" und bezeichnet den Einfluss auf andere Akteure mit ,,span of influence". Dabei sieht er in der ,,span of control" einen harten und in der ,,span of influence" einen weichen ,,Hebel" der Einflussnahme.
30
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
VER/RADHAKRISHNAN die schw~ichste sprachliche F o r m einer m 6 g l i c h e n Einflussnahme. PIETSCH v e r m e i d e t mit ,,verursacht" eine sprachliche F o r m der E i n f l u s s n a h m e . Im R a h m e n des F o r s c h u n g s p r o g r a m m s der P r i n z i p a l - A g e n t e n - T h e o r i e ist die Beeinflussbarkeit allerdings von untergeordneter Bedeutung;
HORNGREN ET AL. m und
INDJEJIKIAN sehen die M 6 g l i c h k e i t der E i n f l u s s n a h m e t~berhaupt nicht als ein entscheidendes Kriterium fiir die B e a c h t u n g des Controllability-Prinzips an. Es wird sich zeigen, dass die Beeinflussbarkeit akteursspezifisch ist. Die w a h r g e n o m m e n e Beeinflussbarkeit wird in A b s c h n i t t D3.2 weiter untersucht.
1.2.4
Verantwortung
N a c h der Realisation der H a n d l u n g wird der A k t e u r zur V e r a n t w o r t u n g gezogen, die aber unterschiedlich ausgestaltet sein kann: Arrow (1974)
A manager is not normally held accountable for unfavorable outcomes or credited with favorable ones if they are clearly due to causes not under his control. 123
Shields/Waller (1988)
[...] workers should not be held accountable for outcomes over which they have no control, i.e. a controllability filter should be used whenever feasible. TM
Merchant (1985b)
[...] the person whose behaviors are being controlled must be able to effect the desired results in a given time span; that is, the results area must be controllable. This controllability principle - that individuals should not be held accountable for results that they cannot control - appears throughout the control literature. 125
Milgrom/Roberts (1992)
As a matter of principle, it is argued, an employee's compensation should not depend on things outside the employee's control because that is perceived as unfair and because it appears to make the employee bear an unnecessary risk. 126
McNair/Carr (1994)
Focused on ensuring that individual managers are held accountable for those events and outcomes they can control, responsibility accounting has developed as a tool for meeting out equitable rewards and penalties within a traditional, hierarchical corporate structure. 127
122 Siehe Tab. 1. 123 Arrow (1974), S. 284. Auf diese Definition verweisen Merchantman der Stede (2003), S. 30. 124 Shields/Waller (1988), S. 583. 125 Merchant (1985b), S. 21. i26 Milgrom/Roberts (1992), S. 220. 127 McNair/Carr (1994), S. 86.
Teil B
Konkret&ierung des Controllability-Prinzips
31
Lengsfeld/ Schiller (2001)
In der anglo-amerikanischen Literatur miandet die Intuition des obigen ,,Demotivations-Arguments" im sog. Controllability-Prinzip [...], nach dem jeder Agent nur flir das verantwortlich gemacht werden sollte, was er selbst beeinflussen kann. 128
Mohnen (2002)
Die Forderung nach Kongruenz zwischen Kompetenz und Verantwortung erscheint offensichtlich. Der Manager sollte nur ftir Folgen aus Entscheidungen in seinem Kompetenzbereich verantwortlich gemacht werden.129
Reichelstein (2002)
A common principle of responsibility accounting is the controllability principle, which postulates that a manager should not be held accountable for variables outside his/her control. 13~
G6x/Wunsch (2003)
Es besagt, dass ein Entscheidungstrager nur ffir solche Gr6ssen zur Verantwortung gezogen werden sollte, die er durch seine Entscheidung beeinflussen kann.131
Giraud/Langevin/Mendoza (2004)
Application of controllability principle: a positive correlation between the degree of controllability and the extent of neutralisation of uncontrollable factors. 132
Hofmann/Daugart (2004)
Ftir eine Verkntipfung wird aus praktischen Oberlegungen h~iufig das so genannte Verantwortungsprinzip (Controllability Principle) als Gestaltungskriterium genannt. Demnach sollten Manager nur anhand solcher Performancemal3e beurteilt werden, die sic auch beeinflussen k6nnen. 133
Tab. 5: Verbalisierungen zur Verantwortung innerhalb des Controllability-Prinzips
Die meisten Verbalisierungen nutzen das W o r t ,,evaluated" bzw. ,,beurteilt" im Zusammenhang mit ,,performance", sic beziehen sich also a u f die Leistungsbeurteilung eines Akteurs. MILGROM/ROBERTS zielen mit ,,compensation" auf das Gehalt als individuelle K o n s e q u e n z der Verantwortung. Bei ARROW, DALTON, SHIELDS/WALLER, MCNAIR/CARR, MERCHANT, REICHELSTEIN und SIMONS wird mit ,,held accountable" die Art und Weise des Verantwortlichmachens often gelassen; es sind auch F o r m e n auBerhalb der Leistungsbeurteilung denkbar. FERRARA w~ihlt mit ,,responsibility reporting" und MODELL bzw. MODELL/LEE mit ,,held responsible" ein anderes englisches Wort Rir Verantwortung.
TM
CHOUDHURY vermeidet die Begriffe ,,accountability"
128 Lengsfeld/Schiller (2001), S. 89. 129 Mohnen (2002), S. 32. 130 Reichelstein (2002), Sp. 1705. 131 G6x/Wunsch (2003), S. 292. Siehe auch FuBnote 75. 132 Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 2. 133 Hofmann/Daugart (2004), S. 197. 134 Ob accountability und responsibility etwas Unterschiedliches beschreiben oder synonym verwendet werden k6nnen, ist in der Literatur umstritten. Siehe hierzu Ful3note 362.
32
Konkretbsierung des Controllability-Prinzips
Teil B
und ,,responsibility" und w/~hlt mit ,,being answerable" ein Wort, das formal dem deutschen Wort ,,Verantwortung" entspricht. GOx/WUNSCH w/~hlen die Wendung ,,zur Verantwortung ziehen", LENGSFELD/SCHILLER hingegen ,,verantwortlich gemacht werden". MOHNEN erweitert die Verantwortung auf die Folgen der Entscheidung. Die Verbalisierungen von SHIELDS/WALLER und GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA enthalten den Hinweis, dass die Anwendung des Controllability-Prinzips auch gew/~hrleistet sein kann, wenn nicht beeinflussbare Kontextfaktoren beim Verantwortlichmachen berticksichtigt werden. 135 Der Begriff der Verantwortung wird in keiner der aufge~hrten Verbalisierungen weiter erl/~utert. Er bedarf daher einer Konkretisierung. 136 ,,Verantwortung" ist zun/~chst ein Wort der Alltagssprache, das erst im Laufe des 20. Jahrhunderts als wissenschaftlicher Terminus Eingang in die philosophische Diskussion gefunden hat. ~37Die Diskussion, die vor allem im Bereich der Ethik und der Sozialwissenschaften ge~hrt wird, hat bisher keine konstante, ffir alle verbindliche Definition hervorgebracht. 138Es wird sich in Abschnitt D3.1 zeigen, dass unterschiedliche Konzeptionen des Begriffs in der Diskussion s i n d - auch in den Wirtschaftswissenschaften- und dass deren Erkenntnisse ftir den weiteren Verlauf dieser Arbeit essentiell sind.
1.3
Zwischenfazit
Das Controllability-Prinzip erf'~hrt durch die Verbalisierungen in der wissenschaftlichen Literatur bisher keine hinreichende Konkretisierung, sondem bleibt ungenau, da nicht alle Kembestandteile des Postulats definiert sind. Es kann nicht genau ausgemacht werden, ob sich das Postulat auf einen Akteur oder eine Gruppe von Akteuren bezieht. Unklar bleibt des Weiteren, ob ein Akteur nur mr Handlungen verantwortlich gemacht werden soll, die er vollst/~ndig und komplett beeinflussen kann, oder auch mr solche, die nicht im Rahmen seiner Einflussm6glichkeiten liegen. In diesem Zusammenhang wird auBerdem nicht pr/izisiert, von welchem Grad an von einer Be-
~35M6glichkeitenhierzu werden in Abschnitt D5 genannt. 136Vgl. Sinclair (1995), S. 221. 137 Vgl. Weischedel (1972), S. 17, dazu auch Weischedel (1976), S. 197. 138 Siehe dazu den von Bayertz (1995a) herausgegebenenBand zu ,,Verantwortung-Prinzip oder Problem" und Summer (1998) ,,Zum untemehmensethischen Begriff der Verantwortung" im Anschluss an Jonas, Kant und Habermas, sowie S/~nger(2003).
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
33
eintr~ichtigung durch Kontextfaktoren gesprochen werden kann. Offen bleibt ferner, auf welche Art und Weise ein Akteur verantwortlich gemacht wird und an welchen Vergleichsgr6Ben er zu messen ist.
0
Das Controllability-Prinzip innerhalb verschiedener Forschungsprogramme
2.1
Identifikation relevanter Forschungsprogramme
Im Abschnitt B 1 wurden 51 Verbalisierungen des Controllability-Principle oder einer entsprechenden deutschen Obertragung untersucht. Da eine Konkretisierung des Postulats auf der Basis der Verbalisierungen nicht gelang, werden im Folgenden die Anwendungsbereiche sowie die zu Grunde liegenden Forschungsprogramme innerhalb der Betriebswirtschaftslehre identifiziert, in denen das Postulat diskutiert wird. Untersucht werden die Literaturverzeichnisse der in Abschnitt B 1 zitierten Verbalisierungen des Controllability-Prinzips, um die H~iufigkeit der dort zitierten Quellen zu ermitteln und dadurch deren Relevanz festzustellen. Das Ergebnis kann der Spalte T der nachfolgenden Tabelle (Tab. 6) entnommen werden. Die am h~iufigsten zitierte Quelle ist der Aufsatz von ANTLE/DEMSKI (1988), in dem die Autoren konstatieren, dass es ftir eine optimale Leistungsbeurteilung irrelevant ist, ob ein Akteur eine zur Beurteilung seiner Leistung herangezogene Variable beeinflussen kann, dass vielmehr relevant ist, ob diese Variable Informationen tiber sein unbeobachtbares Handeln liefert. ~39Die Autoren beziehen ihre Arbeit auf einen Aufsatz von HOLMSTROM (1979) mit dem Titel ,,Moral Hazard and Observability" und bezeichnen die abgewandelte Handlungsmaxime als conditional-controllability bzw. informativeYIes s .
140
Siehe hierzu auch Merchant (1985b), S. 21: ,,The main rationale behind this control principle, which is rarely highlighted, is that results measurements are useful only to the extent that they provide information about the actions that were taken. If a results area is totally uncontrollable, the results measures tell us nothing about what actions were taken." 140 Vgl. Antle/Demski (1988), S. 714. Ftir einen Vergleich der beiden Arten des ControllabilityPrinzips siehe auch Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S.1; G6x/Wunsch (2003), S. 292; Hofmann/Daugart (2004), S. 197; Indjejikian (1999), S. 149f. Andere Autoren- z.B. Baiman (1990), 139
34
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Da die conditional-controllability als eine aus dem theoretischen Postulat abgeleitete H a n d l u n g s m a x i m e aufgefasst werden kann, wurde - analog zu dem ControllabilityPrinzip - in der Literatur nach entsprechenden Verbalisierungen gesucht, die in Abschnitt B2.3.1 (Tab. 8) aufgeftihrt sind. 141 A u f der Basis der Literaturverzeichnisse der so identifizierten Beitr/~ge ergeben sich die in der nachfolgenden Tabelle in Spalte I (=Informativeness) aufgefiihrten H/~ufigkeiten der erw/ihnten Quellen. Spalte A gibt die H/~ufigkeit der Quellen unabh~ingig v o n d e r zu Grunde liegenden Handlungsmaxime unter der Bedingung wieder, dass die jeweilige Quelle zumindest dreimal zitiert worden ist: Kurztitel
T
Kurztitel
T
I
Antle/Demski (1988)
12 11
I
18 Ferrara (1967)
A
5
1
A
5
Holmstr6m (1979)
9
13
0
5
5
Baiman (1982)
5
5
17 Govindarajan/Gupta (1985) 9 Ronen/Livingstone (1975)
5
1
5
Feltham/Xie (1994)
4
8
9
Zimmerman (2003)
4
3
5
Holmstr6m (1982)
9
2
9
Baiman/Demski (1980a)
4
0
4
Merchant (1987)
9
3
9
Baiman/Rajan (1995b)
2
2
4
Merchant (1989)
8
2
9
Ittner/Larcker (1998)
1
4
4
Baiman/Demski (1980b)
7
2
8
Lambert/Larcker (1987)
1
3
4
Demski (1976)
7
2
8
Lawrence/Lorsch (1967)
4
0
4
Solomons (1965)
8
1
8 Magee (1986)
3
1
4
Zimmerman (1979)
7
1
8
McNally (1980)
4
0
4
Baiman/Noel (1985)
4
4
7
Merchant (1998)
3
1
4
Banker/Datar (1989)
4
6
7
Pfaff (1993a)
3
1
4
Choudhury (1986)
7
1
7
Thompson (1967)
4
0
4
Demski (1997)
6
6
7
Wagenhofer (1996)
3
3
4
Ewert/Wagenhofer (2003/2005)
6
3
7
Anthony/Govindarajan (2003)
2
3
3
Milgrom/Roberts (1992)
5
4
7
Atkinson (1987)
2
1
3
Baiman/Evans (1983)
3
3
6
Demski/Kreps (1982)
1
2
3
Bushman/Indjejikian/Smith (1995)
3
5
6
Ferrara (1964)
3
0
3
Demski (1981)
4
2
6
Hofstede (1967)
3
0
3
Holmstr6m/Milgrom (1991)
3
5
6
Homgren et al. (2005)
3
1
3
Ittner/Larcker/Rajan (1997)
1
6
6
Klock/Bommes (1982)
3
0
3
S. 342, und WeiBenberger (2003), S. 72-75 - sehen keinen Zusammenhang zwischen beiden Prinzipien. In dieser Arbeit werden dagegen beide Handlungsmaximen als zu dem gleichen Postulat zugeh6rig eingestuff. 141 Zum Vorgehen siehe FuBnote 60 auf S. 16.
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Kurztitel
T
I
A
Kurztitel
35 T
I
A
3 2 3 Kaplan/Norton (1996) 2 5 6 Lambert (2001) 3 0 3 Spremann (1987) 5 3 6 Merchant (1985b) 3 1 3 Vancil (1979) 5 2 6 Pfaff/Pfeiffer (2001) 2 2 3 Antle/Smith (1986) 3 4 5 Shavell (1979) 3 0 3 Baiman (1990) 2 4 5 Simons (1995) 2 1 3 Baker/Gibbsons/Murphy (1994) 3 3 5 Simons (2000) 2 1 3 Dent (1987) 5 2 5 Suh (1987) Legende: T H~iufigkeit, mit der die aufgefiihrte Quelle in Beitr~igen zur Handlungsmaxime des traditionellen Rechnungswesens zitiert worden ist. I H~iufigkeit, mit der die aufgefiihrte Quelle in Beitr~igen zur Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie zitiert worden ist. A H~iufigkeit, mit der die aufgeRihrte Quelle in Beitr~igen zum Controllability-Prinzip insgesamt zitiert worden ist. Da einige der in Spalte T und I aufgefiihrten Beitr~ige auf beide Handlungsmaximen rekurrieren, ist die in Spalte A genannte H~iufigkeit niedriger als die Summe von Spalte T und I. Tab. 6: Haufigkeit der zitierten Quellen von Beitragen zum Controllability-Prinzip
Die in der Tabelle aufgeftihrten H~iufigkeiten zeigen die ,~danlichkeit beider Handlungsmaximen, da - bis auf die Quelle GOVINDARAJAN/GUPTA (1985) - alle fiir die conditional-controllability relevanten Quellen auch fiir das (traditionelle) Controllability-Prinzip relevant sind. U m auch in der deutschsprachigen Literatur, in der sich kein einheitlicher Begriff fiir das Controllability-Prinzip durchgesetzt hat, die fiir die weitere Analyse relevanten Beitr~ige zu identifizieren, wurden die Literaturverzeichnisse von 671 ControllingBeitragen deutschsprachiger Zeitschriften mit den in Abschnitt B 1 und Tab. 8 aufgefiihrten relevanten Quellen und den im vorangegangenen Abschnitt genannten Beitr~igen verglichen. 142 Die nachfolgende Tabelle enth/ilt deutschsprachige Beitr~ige, die mindestens drei der relevanten Quellen oder Beitrage zitieren und nicht in Abschnitt B 1 zitiert worden sind, da sie keine explizite Verbalisierung des Controllability-Prinzips enthalten:
142
Die Analyse basiert einerseits auf einem Datensatz von 643 Beitr~igen zu Controllingthemen, die im Zeitraum von 1970 bis 2003 in sechs filhrenden wissenschaftlichen Zeitschriften im deutschen Sprachraum ver6ffentlicht wurden. Diese Beitr~ige enthalten insgesamt 18.125 Quellen. Siehe hierzu Sch~iffer/Binder/Gmtir (2006), S. 400-403. Ebenso wurden in den gleichen Zeitschriften ftir das Jahr 2004 weitere 28 relevante Beitr~ige zu Controllingthemen analysiert.
36
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Autor und Titel
Teil B Anzahl
Hofmann (2002c): Gestaltung von Erfolgsfaktoren zur Steuerung von Verantwortungsbereichen Pfaff/Weber (1998): Zweck der Kostenrechnung? Eine neue Sicht auf ein altes Problem Ewert (1992): Controlling, Interessenkonflikte und asymmetrische Information Krahnen (1994): Kostenschliisselung und Investitionsentscheidung Pfaff/Leuz (1995): Groves-Schemata - Ein geeignetes Instrument zur Steuerung der Ressourcenallokation in Untemehmen? Pfaff/Pfeiffer (2004): Verrechnungspreise und ihre formal-theoretische Analyse: Zum State of the Art
10 6 5 5 5
G6x/Budde/Sch6ndube (2002): Das lineare Agency Modell bei asymmetrischer Information tiber den Agentennutzen Hofmann (2002a): Investitionssteuerung tiber Budgets oder Verrechnungspreise? Jahnke/Chwolka (1998): Strategische Kostenrechnung: Eine spieltheoretische Begriffsbildung Pfaff (1995): Kostenrechnung, Verhaltenssteuerung und Controlling Kraft/Niederpriim (1999): Ist die Vergtitung von Managem im Zeitablauf flexibler geworden? Kr/~kel (1998): Internes Benchmarking und relative Leistungstumiere
4
5
4 4 4 3 3
Tab. 7: Relevante Beitr6ge in deutschsprachigen Zeitschriften
Aus den in Abschnitt B 1 und Tab. 8 aufgefiihrten Beitr~igen, den relevanten Quellen dieser Beitr~ige (Tab. 6) und den Beitr~igen, die mehr als drei der relevanten Quellen zitieren (Tab. 7), ergibt sich eine Grundgesamtheit yon 115 Werken fiir die weitere Analyse, von denen aber sechzehn fiir die weitere Analyse ausgeschlossen werden, da es sich bei diesen F/illen um Lehrbticher handelt, die das komplette Themengebiet des Management Accounting behandeln. Von den 99 verbleibenden Werken sind 49% der Kategorie formal-analytische Ableitung (Prinzipal-Agenten-Theorie), 29% der Kategorie sachlich-analytische Ableitung (traditionelle Kostenrechnung) und 21% der Kategorie empirische Studie zuzuordnen. ~43 Bei den behandelten Themenbereichen stellen mit 14% die Werke zur Grundlage und Erweiterung der Prinzipal-Agenten-Theorie den grOBten Themenbereich dar. Ft~r das Controllability-Prinzip bedeutend sind hier insbesondere die Werke von HOLMSTROM
143 Die Unterscheidung nach empirisch und analytisch erfolgt nach Grochla (1976), S. 634f. Siehe hierzu auch Schor (1991), S. 22-24, sowie Binder/Schaffer (2005), S. 613. Das Verh/iltnis yon formal-analytischen und sachlich-analytischen Ableitungen fiihrt dazu, dass auch der Umfang der weiteren Ausftihrungen in den Abschnitten B2.3.2 bzw. B2.3.3 unterschiedlich ist.
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
37
(1979) und ANTLE/DEMSKI (1988). Einen guten Oberblick tiber die Werke gibt zun~ichst BAIMAN und spater LAMBERT. 144
Der in der Rangfolge n/ichstbedeutende Themenbereich behandelt mit sechzehn Werken die Frage der Allokation von Kosten. Innerhalb der Literatur zum Management Accounting wird diskutiert, ob Akteure nur Rir controllable costs verantwortlich gemacht werden sollen. 145In der deutschsprachigen Literatur wird diese Frage in Bezug auf (Kostenstellen-) Einzel- und Gemeinkosten diskutiert. 146 Nach dem Prinzip der conditional controllability oder informativeness ist es in bestimmten Situationen effizient, auch Variablen fiir die Leistungsbeurteilung zu benutzen, die direkt oder indirekt Informationen tiber das Handeln des Akteurs liefem. 147In zw61f Werken wird diskutiert, inwieweit sich hierzu aggregierte Daten eignen. 148Der Vergleich des Outputs eines Akteurs mit dem Output seiner Peer-Group kann im Rahmen der relativen Leistungsbeurteilung ebenfalls Informationen tiber seinen Arbeitseinsatz liefern. Diese Frage wird in zehn Werken diskutiert. 149 Inwieweit bei der Leistungsbeurteilung auch subjektive Einsch/itzungen verwendet werden sollen, ist Gegenstand von sechs weiteren Quellen. ~5~Andere Werke adressieren die Frage, inwieweit sich Balanced Scorecard, TM Informationen des Rechnungswesens oder Marktdaten ~s: unter diesem Gesichtspunkt zur Leistungsbeurteilung eignen. 153
Vgl. Baiman (1982), Baiman (1990) und Lambert (2001). 145 Siehe hierzu Simons (2005 und 1995), Baiman/Noel (1985), Ferrara (1967), Merchant (1987), Solomons (1965), Suh (1987) und Zimmerman (1979). 146 Siehe Gillenkirch (2004), Hofmann (2001), Krahnen (1994), Pfaff (1993a), Pfaff (1994a), Pfaff (1995), Pfaff/WeiBenberger (2000) und Weil3enberger (2003). Siehe hierzu auch Abschnitt B2.2. 147 Siehe hierzu Abschnitt B2.3. 148 Siehe Banker/Datar (1989), Bushman/Indjejikian/Smith (1995), Feltham/Xie (1994), G6x/Wunsch (2003), Hofmann/Daugart (2004), Holmstr6m/Milgrom (1987), Indjejikian (1999), Ittner/Larcker (2002), Ittner/Larcker/Rajan (1997), Pfaff (2004), und Simons (1995 und 2005). 149 Siehe hierzu Antle/Smith (1986), Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), Atkinson (2002), Gillenkirch (2004), Hofmann (2001), Holmstr6m (1982), Kr/ikel (1998), Simons (1995 und 2005) und WeiBenberger (2003). 150 Siehe hierzu Baker/Gibbsons/Murphy (1994), Bushman/Indjejikian/Smith (1996), Gillenkirch (2004), Govindarajan/Gupta (1985), Moers (2005) und Mohnen (2002). 151 Vgl. Bischof (2002), Gladen (2003), Kaplan/Norton (1996), Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000) und Simons 144
(2005). 152 Diese Fragen diskutieren Pfaff/B/~rtl (1998), S. 773f. 153 Siehe hierzu Lambert/Larcker (1987).
38
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Innerhalb eines Unternehmens tauschen Abteilungen Leistungen miteinander aus. Inwieweit die dabei entstehenden Kosten der empfangenden Abteilung angelastet werden sollen, wird in neun Beitr/igen diskutiert. 154 In neun weiteren Werken werden Abweichungsanalysen daraufhin untersucht, inwieweit durch diese Analysen Variablen bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigt werden k6nnen, die ein Akteur nicht beeinflussen kann.155 In der Literatur z u m Management Accounting werden die hier aufgefiihrten Fragestellungen unter dem Begriff des responsibility accountings oder reportings zusammengefasst. 156N e u n z e h n Werke ordnen die diskutierte Fragestellung explizit in diesen Themenbereich ein. 157 Das responsibility accounting weist dabei die folgenden Merkmale auf: 158 1. Ein Unternehmen wird in Verantwortungsbereiche (responsibility centers) eingeteilt, denen jeweils die Verantwortung fiir die Erstellung eines Produkts/einer Leistung tibertragen wird und denen jeweils ein Akteur vorsteht. Die Verantwor-
Es handelt sich um die Beitrage von Demski (1981), Hofmann (2002c), Pfaff (1993a), Pfaff (2004), Pfeiffer (2002), Solomons (1965), Simons (1995 und 2005) und Zimmerman (1979). 155 Vgl. die Artikel Baiman/Demski (1980a), Hofmann (2001), Klock/Bommes (1982), Lengsfeld/Schiller (2001), Pfaff (1993a), Simons (1995 und 2005), Wagenhofer (1992a) und WeiBenberger (2003). Siehe hierzu auch Abschnitt B2.2. 156 Nach Anthony (1988), S. 191, wurde der Begriff responsibility accounting zuerst von John Higgins 1952 gebraucht. 157 Siehe die Artikel von Antle/Demski (1988), Baiman (1990), Baiman/Noel (1985), Bushman/Indjejikian/Smith (1995), Choudhury (1986), Dent (1987), Ferrara (1964), Ferrara (1967), Heide (2001), Hofmann (2001), McNair/Carr (1994), McNally (1980), Merchant (1987), Modell (1997), Modell/Lee (2001), PreuB (1991), Reichelstein (2002), Suh (1987) und Wagenhofer (1992a). 158 Das Dictionary of Accounting Terms definiert responsibility accounting wie folgt: ,,Collection, summarization, and reporting of financial information about various decision centers (responsibility centers) throughout an organization; also called activity accounting or profitability accounting. It traces costs, revenues, or profits to the individual managers who are primarily responsible for making decisions about the costs, revenues, or profits in question and taking action about them. Responsibility accounting is appropriate where top management has delegated authority to make decisions. The idea behind responsibility accounting is that each manager's performance should be judged by how well he or she manages those items under his or her control", Siegel/Shim (2000), S. 376. Siehe auch Gordon (1969), S. 146-148; Pick (1974), S. 370; Clancy (1978), S. 37; McNally (1980), S. 165-178; Baiman (1982), S. 197; Baiman/Noel (1985), S. 486; Choudhury (1986), S. 189; Demski/Sappington (1989), S. 40; Baiman (1990), S. 352f.; Krahnen (1994), S. 198; McNair/Carr (1994), S. 86f.; Bushman/Indjejikian/Smith (1995), S. 102; Modell (1997), S. 308; Merchant (1998), S. 301-310; T6mqvist (1999), S. 142-143; Eigler (2002), S. 264-266; Hilton (2005), S. 502-581; Horngren et al. (2005), S. 507f.; Reichelstein (2002), Sp. 1703-1713; Schweitzer/Ktipper (2003), S. 588-594; Zimmerman (2003), S. 195-210.
154
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
39
tungsbereiche werden innerhalb des Rechnungswesens abgebildet, um diesen Kosten und Erl6se zuzuordnen (Allokation). Der Leistungsaustausch zwischen den Abteilungen wird durch Verrechnungspreise abgebildet. 2. Das ftir einen Verantwortungsbereich ermittelte Ergebnis kann mr die Verhaltenssteuerung des Akteurs, der dem Verantwortungsbereich vorsteht, verwendet werden. 159 Bei der Ausgestaltung der beiden aufgeflihrten Merkmale wird jeweils unterschiedlich auf das Controllability-Prinzip rekurriert. Zur Ausgestaltung des ersten Merkmals wird das Controllability-Prinzip ftir die Kl~irung der Frage genutzt, welche Kosten/Erlfse dem Verantwortungsbereich zugeordnet werden sollen, damit der Handlungsrahmen optimal mr die Handlungen des Akteurs abgegrenzt ist. Die Zuordnung der Kosten/Erl6se zu dem Verantwortungsbereich ist dann optimal, wenn der Akteur durch seine Entscheidungen nicht nur das Ergebnis seines Bereichs, sondern durch diese auch indirekt das Ergebnis des Gesamt-Unternehmens optimiert. ~6~Ftir die Ausgestaltung des zweiten Merkmals beschreibt das (Conditional-) Controllability-Prinzip, wie die zur Leistungsbeurteilung herangezogenen Variablen beschaffen sein mtissen, damit diese mtiglichst genaue Informationen tiber den Arbeitseinsatz eines Akteurs liefern. 161 W~ihrend das erste Problem haupts/achlich innerhalb des Forschungsprogramms des traditionellen internen Rechnungswesens diskutiert wird, widmet sich die PrinzipalAgenten-Theorie haupts~ichlich dem zweiten Problembereich. In den folgenden zwei Abschnitten werden Handlungsmaximen aus dem Controllability-Prinzip innerhalb beider Themengebiete abgeleitet, um damit das Postulat zu konkretisieren.
Siehe Hofmann/Daugart (2004), S. 197: ,,Um eine zielgerichtete Steuerung von Bereichsleitern zu erreichen, bedarf es einer Verkntipfung der ausgew/ihlten PerformancemaBe mit dem Anreizsystem bzw. Entlohnungsvertrag, da die gesetzten Anreize das Verhalten der Manager bestimmen [...]." Siehe auch Laux (1990), S. 7; Hofmann (2001), S. 8; Gladen (2003), S. 130, und WeiBenberger (2003), S. 71-73. 160 Es geht somit darum, dem Akteur solche Informationen zur Ver~gung zu stellen, die ihm das Treffen optimaler Entscheidungen ermfglicht. In der Literatur zum managment accounting wird diese Funktion als decision-facilitating bzw. decision-matting bezeichnet, vgl. Demski/Feltham (1976), S. 9f. Siehe auch Sprinkle (2003), S. 288, und Zimmerman (2003), S. 3. 161 Vgl. Antle/Demski (1988), S. 700-717; Hofmann (2001), S. 5; Lambert (2001), S. 23-26, und Pfaff (2004), S. 178. Die Funktion, Akteure zu einem optimalen Arbeitseinsatz zu bewegen, wird in diesem Kontext in der Literatur zum management accounting als decision-influencing bzw. stewardship bezeichnet, vgl. Demski/Feltham (1976), S. 9-12. Siehe auch Sprinkle (2003), S. 288, und Zimmerman (2003), S. 3.
159
40
2.2
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Das Postulat innerhalb des traditionellen internen Rechnungswesens
Die Konkretisierung des Controllability-Prinzips im traditionellen R echnungswesen beruht auf den im Folgenden genannten Aufgaben und Merkmalen. Die wesentlichen Aufgaben des internen Rechnungswesens umfassen aus traditioneller Sicht Planungs-, Kontroll- und Dokumentationsaufgaben. ~62Innerhalb der Planungsaufgaben dominiert die Entscheidungsorientierung, ~63 die im Wesentlichen durch folgende drei Merkmale charakterisiert ist: 164 1. Die Entscheidungssituation wird aus der Perspektive eines einzigen Entscheidungstr~igers (z.B. der Untemehmensleitung) beschrieben, individuelle Akteure mit eigenen Interessen werden hingegen nicht betrachtet. 165 2. Die Entscheidungen werden idealtypisch unter Sicherheit getroffen. Vollstandige Information wird vorausgesetzt. Ursache-Wirkungszusammenh~inge k6nnen deterministisch mit Hilfe mathematischer Funktionen beschrieben werden. 166 3. Kurzfristige Entscheidungen stehen im Mittelpunkt der Betrachtung. 167 Basierend auf den sich aus diesen Merkmalen ergebenden A n n a h m e n werden gem~iB dem Verursachungsprinzip 168in der kausalen Forn] 169nur die Kosten als entscheidungs-
Vgl. hierzu beispielsweise Kilger (1987), S. 6; Kilger/Vikas (1993), S. 2; Pfaff (1994b), S. 1068; Freidank (2001), S. 93; Coenenberg (2003), S. 18, und Weber (2004a), S. 191. FOr eine lSlbersicht siehe Stil3mair (2000), S. 154-158. 163 Vgl. Weber (1993), S. 1, und Weber (1994), S. 99. Siehe auch StiBmair (2000), S. 13. 164 Vgl. Pfaff(1993b), S. 139; Pfaff(1994a), S. 184; Pfaff(1994b), S. 1069, Weber (1994), S. 102. 165 Vgl. Adam (1969), S. 615f. Die Betrachtungsweise wird auch als individualentscheidungstheoretisch bezeichnet, vgl. Pfaff (1994a), S. 184, und Pfaff/WeiBenberger (2000), S. 114. Siehe zur entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre beispielsweise Heinen (1985) und Kirsch (1989), S. 122f. Siehe auch Meyer/Heine (2005), S. 7-10. 166 Schon Gutenberg (1929), S. 30, sieht es als Ziel der betriebswirtschaftlichen Theorie an, zu Aussagen zu kommen, die mathematisch beschreibbar sind. Siehe auch TroBmann (1993), Sp. 2386, und Stepan/Sommersguter-Reichmann (2002), Sp. 1149. 167 Siehe Jahnke/Chwolka (1998), S. 656, und die dort angegebene Literatur. 168 Zum Verursachungsprinzip siehe Mrosek (1983), 109-127; Kilger/Vikas (1993), S. 3; Schweitzer/Ktipper (2003), S. 54f.; Coenenberg (2003), S. 29, und EweWWagenhofer (2005), S. 704. 169 Nach Adam (1998), S. 54, mOssen Kosten ,,den Bezugsobjekten verursachungsgerecht zugerechnet werden. Eine Variante bzw. eine Gruppe von Varianten muB dann die Kosten tragen, die von ihr (kausal) verursacht werden. Sind Kosten verursachungsgerecht nur einer Variantengruppe zuzurechnen (Gemeinkosten), ist auf eine willktirliche Schltisselung dieser Kosten [...] zu verzichten." Nach Adam (1998), S. 276, sind in ,,ein Modell zur Kostenpolitik [...] daher grunds~itzlich nut die disponiblen, durch die Entscheidungen beeinfluBbaren Kosten einzubeziehen."
162
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
41
r e l e v a n t - weil beeinflussbar- angesehen, ,,die sich unmittelbar bei Variation der Produktionsmenge/~ndern wtirden (variable Kosten), und bei Bereichsentscheidungen nur die Kosten, die bei Aufl6sung eines Bereichs entfielen (Bereichseinzelkosten). ''17~ Nach RIEBEL sind ,,innerhalb eines Verantwortungsbereiches [...] nur ,Stelleneinzelkosten' kontrollierbar, deren mengenm~iBiger Verzehr dort unmittelbar beeinflusst werden kann. '171 Im Folgenden wird das Modell des Controllability-Prinzips des internen Rechnungswesens veranschaulicht. Dazu werden lineare Zusammenh/~nge unterstellt, graphisch dargestellt und in Thesen gefasst (Abb. 5). m Dieses Modell dient der Vergleichbarkeit mit dem im Forschungsprogramm der Prinzipal-Agenten-Theorie zu entwickelnden Modell (siehe Abschnitt B2.3) und wird in Kapitel D erweitert.
••Beeinflussbarkeit "- des Outputs
ontextfaktoren
(~1
Divergenz
•Entscheidungs"-I
verhalten
_vanae"ao''ue v I ex postfor I Output
Abb. 5: Zusammenhginge im traditionellen internen Rechnungswesen
170 Pfaff (1994a), S. 184. Siehe hierzu auch Pfaff (1993a), S. 34-45; Wimmer (1995), S. 1300, und Adam (1996), S. 145-157. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird jedoch gezeigt, dass auch Kostenstellengemeinkosten durch Kostenstellenleiter durch die Inanspruchnahme der dazugehtirigen Leistungen beeinflusst werden kann. ~7~ Siehe hierzu die Grundregeln von Riebel (1994), S. 14, sowie Pfaff (1993a), S. 51-60. In der Literatur zum management accounting werden Kostenstellen-Gemeinkosten als ,,non-controllable costs" bezeichnet, vgl. beispielsweise Bierman/Drebin (1972), S. 9, und Dopuch/Birnberg/Demski (1982), S. 29-31. 172 Die Bezeichnung der Thesen und sp/ater der Hypothesen erfolgt fiber den Zusammenhang der nummerierten Elemente des Modells, z.B. beschreibt die These 4-3 den Zusammenhang (dargestellt durch einen Pfeil) zwischen den Elementen 4 und 3. Der in Klammern angeffihrte Buchstabe (T) bzw. (P) bezeichnet das zu Grunde liegende Forschungsprogramm.
42
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Die Beeinflussbarkeit des Outputs kann durch Kontextfaktoren ( 3 ) 173, wie beispielsweise Besch~iftigungsschwankungen oder Allokation nicht beeinflussbarer Kosten, beeintr~ichtigt werden. Verrechnete (Kostenstellen-) Gemeinkosten verzerren ,,die Ergebnisverantwortung einzelner Kostenstellenleiter und k6nnen auf diese Weise - so wird a r g u m e n t i e r t - Fehlentscheidungen verursachen. ''~74 Eine Allokation von (Kostenstellen-) Gemeinkosten wird somit tiberwiegend abgelehnt (4). Gleiches gilt auch mr die Allokation von Fixkosten, da diese annahmegem~iB durch die Entscheidung der Unternehmensleitung zur Bereitstellung einer Kapazit~it verursacht werden und daher im jeweiligen Verantwortungsbereich als nicht entscheidungsrelevant gelten. ~" AuBerdem werden im Rahmen von Abweichungsanalysen Soll-Kosten bzw. -Erl6se auf der Basis einer mathematischen Ursache-Wirkungsbeschreibung ermittelt, um so die Ursachen (z.B. eine Besch~iftigungsabweichung) zu berticksichtigen, die vom Akteur nicht zu beeinflussen und deshalb auch von ihm zu verantworten sind (5). 176 Alle diese AusfiJhrungen k6nnen zu einer heuristisch ermittelten Handlungsmaxime verdichtet werden, die nahe legt, bei der Leistungsbeurteilung eines Akteurs alle Variablen auszuschlieBen, die dieser nicht allein und vollst~indig beeinflussen kann. Eine Divergenz (6) von Beeinflussbarkeit und Verantwortung kann somit nicht entstehen. NI'.
Thesen
4-3 (T)
Je mehr nicht-beeinflussbare Kosten bzw. Erl6se einem Akteur angelastet werden, desto weniger kann er das Ergebnis seines Bereichs beeinflussen. Je mehr nicht-beeinflussbare Kosten bzw. Erl6se einem Akteur angelastet werden, desto mehr muss dies bei der Oberprtifung seiner Verantwortlichkeit (z.B. durch Abweichungsanalysen) berticksichtigt werden.
5-3 (T)
7-6 (T)
Je gr6Ber die Divergenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung ist, desto unvorteilhafter sind die getroffenen Entscheidungen fiJr das Untemehmen.
173 Die umrandeten Nummem beziehen sich auf die Elemente der drei vergleichbaren Modelle zum
Controllability-Prinzip (siehe Abb. 5, Abb. 6 und Abb. 16). 174 Krahnen (1994), S. 190. Vgl. auch Weber (1994), S. 101; Pfaff(1993b), S. 140-157; Pfaff(1994a),
S. 184; Pfaff(1994b), S. 1079f. und Riebel (1994), S. 12. 175 Nach Pfaff (1993a), S. 67, basiert die Einsch~itzung fixer Kosten als entscheidungsirrelevant auf den Ergebnissen der traditionellen Marginalanalyse. Vgl. Weber (1994), S. 102; Adam (1996), S. 145-157. Nach Ballwieser (1994), S. 1400, und Dinter/Swoboda (2003), S. 259, sind auch Kapitalkosten nicht beeinflussbar. 176 Vgl. Albers (1989), S. 641-647; Albers (1992); S. 203-208; Weber (1994), S. 101; Wimmer (1995), S. 1300; Glaser (1999), S. 21; Lengsfeld/Schiller (2001), S. 81-94; Pfaff/Pfeiffer (2001), S. 369; Weber (2004a), S. 206-208; Weber/Linder/Hirsch (2004), S. 66, und Ewert/Wagenhofer (2005), S. 328-346. Siehe auch Abschnitt D5.2.
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
43
In der betriebswirtschaftlichen Praxis ist eine ,,SchlOsselung" von (Kostenstellen-) Gemeinkosten auf Kostenstellen u n d - innerhalb der Vollkostenrechnung- eine Allokation von Fixkosten durchaus tiblich. Damit wird formal gegen das ControllabilityPrinzip verstol3en, wenn n/imlich im traditionellen Forschungsprogramm des internen Rechnungswesens Gemeinkosten als durch den Akteur nicht beeinflussbar angenommen werden. Dieser Annahme kann jedoch nicht gefolgt werden, da Gemeinkosten auch indirekt durch die Nachfrage eines Akteurs beeinflusst werden k6nnen. Dartiber hinaus sind Gemeinkosten sp~itestens auf der Ebene der Unternehmensleitung Einzelkosten, tiber die an dieser Stelle entschieden und mr die damit Verantwortung tibernommen werden kann. '77 Zudem ist das Entscheidungsfeld eines Akteurs in den seltensten F/~llen isoliert, da ,,letztlich [...] alle Entscheidungen in einem Unternehmen netzf'6rmig miteinander verbunden '''78 und damit interdependent sind. Die Handlungen eines Akteurs erfolgen immer in einem Handlungsrahmen, der durch Entscheidungen anderer Akteure vorgepr/igt ist. Die Vernachl/issigung von unterschiedlichen Betrachtungsebenen und Leistungsverbtinden ist somit eine unzweckm/iBige Annahme im Rahmen des traditionellen Forschungsprogramms. Angesichts der genannten Defizite ist die durch dieses Forschungsprogramm herbeigefiihrte Konkretisierung des allgemeinen Postulats ftir die Untersuchung der Relevanz des Controllability-Prinzips nicht geeignet. 179
2.3
Das Postulat innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie
Die Fokussierung auf die UmerstOtzung der eigenen Entscheidung innerhalb des traditionellen internen Rechnungswesens ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur keineswegs unumstritten. '8~ Einige Autoren sehen die Steuerungfremder Entscheidungen
Horngren et al. (2005), S. 508, erg~inztdazu den zeitlichen Aspekt: ,,With a long enough time span, all costs will come under somebody's control." ,78 Weber (1994), S. 100. Siehe auch Freidank (2001), S. 133f. ,79 Vgl. Pfaff/WeiBenberger (2000), S. 125, und Kilger/Pampel/Vikas (2002), S. 3f. ,80 Zu der Diskussion Entscheidungsorientierung vs. Verhaltenssteuerung siehe Pfaff/Weber (1998), die Anmerkungen dazu von Kloock/Schiller (1999) und Wagenhofer (1999) sowie die Replik von Pfaff/Weber/WeiBenberger (1999). Diese Entwicklung zeigt sich auch in den LehrbOchem. So widmen Schweitzer/KOpper (1995) in der sechsten Auflage ihres Standardwerkes zur Kosten- und ErlSsrechnung der Verhaltensorientierung erstmals ein Kapitel (Kapitel 4). Dabei unterscheiden sie zwischen verhaltenswissenschaftlichen und institutionenorientierten Ans~itzen zur verhaltenssteuerungsorientierten Kosten- und Erl6srechnung. Haberstock/Breithecker (2002) gehen auch in der elften Auflage ihres Standardwerks nicht explizit auf die Verhaltensorientierung als Zweck des in177
44
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
und Handlungen im Fokus des internen Rechnungswesens.
Teil B TM
Zur Analyse dieser Ver-
haltenssteuerung werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur vor allem PrinzipalAgenten-Modelle eingesetzt. 182
2.3.1
Ableitung einer Handlungsmaxime
Das fiir die Ableitung der Handlungsmaxime innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie verwendete Grundmodell besteht aus einem Prinzipal und mindestens einem Agenten, die jeweils als homo oeconomicus modelliert werden. 183 Grundlage der Analyse ist die institutionelle Ausgestaltung der Prinzipal-Agenten-Beziehung zur beiderseitigen Nutzenmaximierung. 184 Ein anweisender risikoneutraler Prinzipal stellt Kapital zur Verfligung und tibertr~igt Aufgaben an einen oder mehrere ausftihrende Agenten, weil er deren Wissensvorsprung oder deren spezialisierte Arbeitskraft nutzen m6chte, u m Produktionskostenvorteile zu realisieren. 185Der Prinzipal entlohnt den Agenten ftir dessen
temen Rechnungswesens ein, sondem widmen dieser lediglich zwei Abschnitte auf den letzten drei Seiten des Lehrtextes (S. 182-183). Ewert/Wagenhofer (1997) haben seit der dritten Auflage die Verhaltensorientierung in ihr Standardwerk der internen Untemehmensrechnung integriert und rekurrieren dabei vor allem auf Prinzipal-Agenten-Modelle (siehe dazu Kapitel 1). In der zweiten Auflage stand die entscheidungsorientierte Kostenrechnung im Mittelpunkt, vgl. Ewert/Wagenhofer (1995). Kilger/Pampel/Vikas (2002) f~hren in der 11. Auflage ein neues Kapitel 0 ein, in dem sie erstmals auf die Bedeutung der Verhaltenssteuerung eingehen. In der amerikanischen Literatur behandeln hingegen ganze Lehrbticher das Behavioral Accounting, z.B. Siegel/RamanauskasMarconi (1989) und Macintosh (1994). Die Lehrbticher von Magee (1986) und Demski (1997) rekurrieren zur Verhaltenssteuerung ebenfalls auf Prinzipal-Agenten-Modelle. Siehe auch StiBmair (2000), S. 158-160. 18~ Vgl. Wagenhofer (1993), S. 162; Pfaff (1994b), S. 1067; Pfaff/Weber/WeiBenberger (1999), S. 139, und Ewert/Wagenhofer (2005), S. 7. 182 Vgl. Pfaff (1993b), S. 139; Weber (1994), S. 102; Pfaff (1994a), S. 183-192; Pfaff (1994b), S. 1069-1070; Otley (1999), S. 363; Pfaff/WeiBenberger (2000), S. 111-134, sowie der Herausgeberband von Jost (2001). Ftir eine Analyse der Kostenrechnung im Forschungsprogramm der Prinzipal-Agenten-Theorie siehe Pfaff (1993a). Ftir die Analyse von Controllinginstrumenten im Forschungsprogramm der Prinzipal-Agenten-Theorie siehe Hofmann (2001), Lambert (2001), Pfaff/Pfeiffer (2001) und Ktipper (2005), S. 66-78. 183 Zur Darstellung des Grundmodells siehe Jensen/Meckling (1976), S. 305-357; Spremann (1987), S. 3-37; Laux (1990), S. 234-294; Dietl (1993), S. 131-155; Wagenhofer (1993), S. 164-168; Baron/Kreps (1999), S. 248-250; Hofmann (2001), S. 67-100; G6x/Wunsch (2003), S. 296-298, oder Pietsch (2004), S. 154-157. Zum homo oeconomicus siehe Homann/Suchanek (2005), S. 363-386. 184 Vgl. Meyer (2004), S. 1, sowie Spremann (1987), S. 3; Wagenhofer (1993), S. 165; Milgrom/Roberts (1992), S. 20 und S. 127-134; Jost (2001), S. 12-15; Pfaff/Pfeiffer (2001), S. 361; Ebers/Gotsch (2002), S. 209; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 55, und Kieser/Walgenbach (2003), S. 49. i85 Vgl. Lambert (2001), S. 6; Kieser/Walgenbach (2003), S. 50; Schrey6gg (2003), S. 81. Siehe auch Demski/Sappington (1987), S. 68-85.
Teil B
Konkret&ierung des Controllability-Prinzips
45
erbrachte Leistung und erh6ht dadurch den Nutzen des Agenten. 186Dieser verpflichtet sich einerseits durch den mit dem Prinzipal geschlossenen Vertrag zu einer Leistung, andererseits verfolgt er aber auch eigene Interessen (Opportunismus), 187 die allerdings vom Prinzipal antizipiert werden k6nnen. 188Die Entscheidung fiber den Arbeitseinsatz, den der Agent zu leisten bereit ist, macht er von dem zu erwartenden Nutzen abhgngig. 189 Dabei wird im Folgenden von einem risikoaversen Agenten ausgegangen, der als Ausgleich far ein eventuell zu fibemehmendes Risiko eine h6here Entlohnung fordert, die den Outcome des Prinzipals reduziert. 19~Bei einem risikoneutralen Agenten kann hingegen der Prinzipal die Kapazit~iten (z.B. das gesamte Unternehmen) an den Agenten far eine einmalige Zahlung verkaufen und somit die gesamte Verantwortung endgfiltig an den Agenten fibertragen. 19~ Um die aus der Prinzipal-Agenten-Theorie abgeleiteten Thesen mit denen des traditionellen Rechnungswesens vergleichen zu k6nnen, wird das bisherige Modell des Controllability-Prinzips im Folgenden erweitert (vgl. Abb. 6). Dabei werden Elemente, die der Prinzipal beobachten kann oder fiber die er Annahmen trifft, grau und Elemente, die ihm aufgrund der Informationsasymmetrie nicht bekannt sind, weir3 dargestellt.
Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 50, und Meinh6vel (2004), S. 471. 187 Ftir Self-Interest siehe Williamson (1985), S. 47-49; Macintosh (1994), S. 30-32; Zimmerman (1979), S. 506, Rihrt als Beispiele an: ,,Shirking, on-the-job leisure, consumption of perquisites, theft." 188 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 50; Macintosh (1994), S. 29. 189 Siehe hierzu Frederickson (1992), S. 651, der drei Merkmale der Nutzenfunktion aufffihrt: (1) Die Nutzenfunktion yon Agenten setzt sich additiv aus dem Nutzen der Entlohnung und dem Disnutzen des zu leistenden Arbeitseinsatzes zusammen. (2) Die Agenten sind risiko- und arbeitsavers. (3) Den Arbeitseinsatz machen Agenten yon ihrer Nutzenfunktion abh~ngig. Nach Baiman (1982), S. 172, wird unter Arbeitseinsatz in der Prinzipal-Agenten-Theorie jede Handlung verstanden, die folgende drei Kriterien erffillt: (1) Der Agent kann seine Handlung vollst~indig beeinflussen. (2) Durch die Handlung erh6ht sich der Output. (3) Die Handlung verursacht beim Agenten Disnutzen. Siehe auch Bonner/Sprinkle (2002), S. 308. 190Vgl. Wagenhofer (1993), S. 166. Die Risikoneigung beider Vertragspartner beeinflusst die Struktur des optimalen Anreizsystems. Siehe dazu auch Kfipper (2005), S. 74f. 191 Siehe hierzu auch Shavell (1979), S. 64; Gibbons/Murphy (1990), S. 31-32; Wagenhofer (1993), S. 166; Pfaff (1993a), S. 97; Pfaff (1994a), S. 188; Milgrom/Roberts (1992), S. 236-239; Jost (2001), S. 21, und Hofmann (2001), S. 72. Eine weitere M6glichkeit ist, die Kapazit~t gegen eine konstante Zahlung an den Agenten zu vermieten, vgl. Demski/Feltham (1978), S. 339s
186
46
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
" erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs
Divergenz
/ angepasste
Verantwortung ex post for Output
Abb. 6: Zusammenhang in den Prinzipal-Agenten-Modellen
Ausgangspunkt der Betrachtung ist der Outcome (8), da dieser den Nutzen des Prinzipals und im Falle einer outcome-abh/ingigen Entlohnung auch den des Agenten determiniert. Die H6he des Outcomes ist sowohl vom Arbeitseinsatz des Agenten (7) als auch v o n d e r Wirkung von Kontextfaktoren 192 (3) abh~ngig. 193 Unterstellt man mit der Prinzipal-Agenten-Theorie positive Korrelationen, kann der Zusammenhang zwischen Outcome, Einfluss der Kontextfaktoren und Arbeitseinsatz des Agenten folgendermal3en in Thesen gefasst werden: Nr.
Thesen
8-7 (P)
Je hfher der Arbeitseinsatz des Agenten ist, desto h6her ist der Outcome.
8-3 (P)
Je widriger Kontextfaktoren wirken, desto niedriger ist der Outcome.
192 In der Literatur zur Prinzipal-Agenten-Theorie wird meist von externalties gesprochen, siehe beispielsweise Spremann (1987), S. 5-6. Antle/Demski (1988), S. 701, verwenden dagegen state of nature; Atkinson (2002), Sp. 1383, other influences or uncertainties; Hofmann/Daugart (2004), S. 204, StOrgrfBe, externere Effekte, technologische und stochastische Verbundbeziehungen, Holmstr6m (1979), S. 75, random state of nature, und Pfaff (2004), Risiko sowie Begleitumst/inde. Day et ai. (2004), S. 6, sprechen allgemein von ,,other factors beyond the agent's control". 193 Vgl. Baron/Kreps (1999), S. 247. Siehe auch Grol3hoff/Schwalbach (1999), S. 437.
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
47
Der Agent muss zur Leistung seines Arbeitseinsatzes veranlasst werden. Es mtissen also Anreize geschaffen werden, um die Ziele des Agenten an denen des Prinzipals auszurichten. 194Eine erste Unterscheidung ist danach zu treffen, ob dieser Arbeitseinsatz (7) vom Prinzipal direkt beobachtet werden kann oder nicht (U 1 in Abb. 7, S. 52). Kann der Prinzipal den Arbeitseinsatz des Agenten direkt beobachten, ist es effizient, den Agenten nur flir den geleisteten Arbeitseinsatz zur Verantwortung zu ziehen und zu entlohnen (Situation S 1 in Abb. 7). 195 Eine zweite Unterscheidung (U2 in Abb. 7) ist danach zu treffen, ob der Prinzipal neben dem Outcome (8) auch jene Kontextfaktoren (3) beobachten kann, welche die Handlung beeinflussen. Aus dem Verh/iltnis von Outcome zu Kontextfaktor existiert damit eine Variable als vollst/indiger Indikator flir den Arbeitseinsatz, die einen sicheren, weil eindeutigen Rtickschluss auf den Arbeitseinsatz zul~isst. Es ist dann effizient, den Akteur auf der Basis dieser Variablen zur Verantwortung zu ziehen (Situation $2 in Abb. 7). In den oben aufgez/ihlten Situationen werden die Handlungen aller beteiligten Akteure im Sinne einer gemeinsamen Nutzenmaximierung durchge~hrt und daher als firstbest-solution bezeichnet. TM In Situationen, in denen der Arbeitseinsatz des Akteurs nicht beobachtet werden kann (hidden action) 197 und in denen Kontextfaktoren die Handlung des Agenten beeinflussen, besteht die Gefahr, dass der Agent die Situation opportunistisch ausnutzt, indem er seinen Arbeitseinsatz reduziert und das daraus re-
194 Dies k6nnen entweder finanzielle Anreize sein oder aber auch Kontrollstrukturen. Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 23. Siehe auch Hofmann (2002b), Sp. 69-79. 195 Hofmann (2001), S. 70, bezeichnet den zu Grunde liegenden Vertrag in dieser Situation als ,,forcing contract". Siehe auch Hofmann (2002c), S. 1185-1186, und Schweitzer/Kiipper (2003), S. 621. 196 Siehe hierzu Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 56; Schrey6gg (2003), S. 81; Lambert (2001), S. 13-15; Terberger (1994), S. 97, und Baiman (1990), S. 343. Lambert (2001), S. 11, charakterisiert die first-best solution als ,,the actions are chosen cooperatively with all parties' interests in mind and all reports are issued truthfully." Diese Situation wird daher auch als soziales Optimum bezeichnet, vgl. Meyer (2004), S. 81. Siehe auch Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 22; Hofmann/Pfeiffer (2003), S. 390, und Ewert/Wagenhofer (2005), S. 374. 197 Dies kann entweder daran liegen, dass dem Prinzipal die notwendigen Fachkenntnisse fehlen, dass er die Handlung aus praktischen Grtinden nicht beobachten kann oder aus Kostengrtinden nicht beobachten will, vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 58. Siehe auch Laux (1990), S. 14; Milgrom/Roberts (1992), S. 186f.; Pfaff/Leuz (1995), S. 660; Pfaff/Weil3enberger (2000), S. 117; Demougin/Jost (2001), S. 46-67, oder Meinh6vel (2004), S. 471.
48
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
sultierende schlechte Ergebnis auf widrige Kontextfaktoren schiebt (moral hazard). 198 In einer solchen Situation ist es nicht effizient, dem Agenten ein Fixgehalt zu zahlen, weil davon keine Motivation mr einen hohen Arbeitseinsatz ausgeht. Effizienter ist es, ihn durch eine outputabh/ingige Entlohnung am Output zu beteiligen. 199Dieser ist aber aufgrund der auf ihn wirkenden Kontextfaktoren mit einem Risiko behaftet, so dass der Agent for die Risikotibernahme eine h6here Entlohnung im Vergleich zur firstbest-solution fordem wird. Unterstellt man dieser Beziehung yon Kontextfaktor, Divergenz und Arbeitseinsatz jeweils eine negative Korrelation, so ergeben sich folgende Thesen: Nr.
Thesen
4-3 (P)
Je widriger Kontextfaktoren wirken, desto niedriger ist die vom Agenten erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs.
7-6 (P)
Nimmt der Agent eine Divergenz zwischen dem, was er beeinflussen kann, und dem, was er zu verantworten hat, wahr, so wird er eine h6here Entlohnung fordern oder keinen Arbeitseinsatz zeigen.
Aufgrund der in Folge der h6heren Entlohnung zus/itzlichen Kosten (Agency Cost) wird die bei Informationsasymmetrie erreichbare Situation als second-best-solution bezeichnet. 2~176 Gesucht ist eine effiziente TM Vertragsgestaltung, d.h. ein Vertrag, der Motivation und Risikoteilung ausgleicht und damit der first-best-solution m6glichst nahe kommt. 2~
198 ,,The source of this moral hazard or incentive problem is an asymmetry of information among individuals that results because individual actions cannot be observed and hence contracted upon", Holmstr6m (1979), S. 74. Ftir eine umfassende Diskussion des Begriffs moral hazard siehe Milgrorn/Roberts (1992), S. 166-196; Dietl (1993), S. 148-150, und Macintosh (1994), S. 32f. 199 Vgl. Frederickson (1992), S. 649-652; Milgrom/Roberts (1992), S. 206-209; Schweitzer/KOpper (2003), S. 621f., und Ewert/Wagenhofer (2005), S. 378. 200 Zu den Kosten z/~hlen Oberwachungs- und Kontrollkosten des Prinzipals, Kosten durch Rechenschaft des Agenten sowie Kosten des entgangenen Gewinns des Prinzipals durch Gewinnbeteiligung des Agenten. Siehe hierzu beispielsweise Jensen/Meckling (1976), S. 308; GraBhoff/Schwalbach (1999), S. 437-449, oder Jost (2001), S. 23. HolmstrSm/Milgrom (1994), S. 972, und Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 23, erg~inzen, dass die Oberwachung nicht nur mit Kosten verbunden, sondern auch unvollst/~ndig ist. Siehe auch MeinhOvel (2004), S. 472. 20~ FOr den Begriff der efficiency im organisatorischen Zusammenhang siehe Milgrom/Roberts (1992), S. 22-25. 202 Nach Pfaff (2004), S. 170, besteht das ,,Kernproblem einer agencytheoretischen Analyse [...] darin, die [...] Vertragsparameter zwischen dem Prinzipal und dem Agenten derart auszugestalten, dass sich unter BerOcksichtigung asymmetrischer Informationsverteilung und eigennOtziger Verhaltensanreize eine L6sung ergibt, die so effizient wie mOglich ist, d.h. der sog. First-Best-LOsung bei Nichtexistenz asymmetrischer Information am n/~chsten kommt." Milgrom/Roberts (1992), S.
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
49
Die Verbindung von Informationsasymmetrie und opportunistischem Verhalten ist der Grund dafiir, dass der Agent nur selten fiir seinen Arbeitseinsatz verantwortlich gemacht werden kann? ~ Informationsasymmetrie alleine w/ire zur Erzielung eines hohen Outcomes fiir den Prinzipal unproblematisch, wenn sich der Agent aufgrund seines Verantwortungsbewusstseins fiir das Wohlergehen des Prinzipals mitverantwortlich fiihlen wtirde. TM Opportunistisches Verhalten w/ire ebenfalls unproblematisch, wenn dem Prinzipal dartiber Informationen vorliegen wtirden u n d e r somit den Agenten zur Verantwortung ziehen kfnnte. U m den Agenten zu einem hohen Arbeitseinsatz zu motivieren, muss somit mindestens ein Faktor beseitigt werden - entweder die Informationsasymmetrie oder das opportunistische Verhalten. Die Prinzipal-Agenten-Modelle zum Controllability-Prinzip setzen bei der Informationsasymmetrie an. 2~ HOLMSTROM und SHAVELL zeigen als erste in einem Modell, dass es in den Situationen, in denen der Arbeitseinsatz eines Agenten nicht beobachtet werden kann, nicht immer effizient ist, den Agenten nur far den Outcome verantwortlich zu m a c h e n ? ~ Dazu erweitern sie das GrundmodelF ~ u m eine Variable y, die beobachtet werden kann und die bei der Entlohnung des Akteurs berticksichtigt wird. Aus dem Modell ergibt sich, dass es effizient ist, die Variable y zur Leistungsbeurteilung eines Akteurs heranzuziehen, wenn diese zus/itzliche Informationen tiber die v o m Akteur getroffene Entscheidung bzw. seine Handlung oder tiber die Kontextfaktoren enth/ilt. 2~ Da die zus/itzliche Variable Auskunft tiber die Handlung des Agenten oder tiber
208f., sprechen von ,,Balancing Risk and Incentive". Siehe auch Schweitzer/Kiipper (2003), S. 622; Hofmann (2001), S. 63, und SchreyOgg (2003), S. 82. 203 Vgl. Pfaff (1995), S. 439-441. 204 Vgl. Ewert (1992), S. 280. 205 Siehe hierzu Demski/Sappington (1989), S. 40: ,,Principal-Agent modeling emphasizes information asymmetries in understanding responsibility accounting." 206 Ftir die folgenden Ausfiihrungen siehe Holmstr6m (1979), S. 74-90, und Shavell (1979), S. 55. Eine tibersichtliche Darstellung ist auch bei Lambert (2001), S. 20-21, und Gibbons/Murphy (1990), S. 32, zu finden. 207 Die Nichtbeobachtbarkeit des Arbeitseinsatzes des Akteurs ist wichtige Voraussetzung fiir das abgeleitete Ergebnis. Sollte der Arbeitseinsatz beobachtbar sein, wtirde es fiar den Akteur nur ein zus/itzliches Risiko bedeuten, wenn zu seiner Beurteilung eine zus/itzliche Information hinzugezogen wtirde, vgl. Shavell (1979), S. 64. 208 Nach Lambert (2001), S. 20, bedeutet dies, ,,that additional performance measures can potentially increase the expected utilities of the principal and the agent if they can be used to increase the incentives or improve the risk sharing of the contract." Vgl. Holmstr6m (1979), S. 89, und Shavell (1979), S. 56; Reichelstein (2002), Sp. 1705; Maher (1987), S. 298; Feltham/Xie (1994), S. 440; Milgrorn/Roberts (1992), S. 187, und Baron/Kreps (1999), S. 249.
50
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
die Wirkung der Kontextfaktoren gibt, wird das vom Agenten zu tragende Risiko reduziert, und damit werden auch die Agency Costs reduziert (S 3 in Abb. 7): 209 Nr.
Thesen
5-3 (P)
Je widriger Kontextfaktoren wirken, desto mehr erwartet der Agent deren Beriicksichtigung bei seiner Leistungsbeurteilung.
Entgegen dem (traditionellen) Controllability-Prinzip k6nnen auch Variablen zur Leistungsbeurteilung herangezogen werden, die indirekt Auskunft tiber den Arbeitseinsatz des Agenten geben und von diesem nicht beeinflusst werden k6nnen. 21~ Formal wird damit gegen die Auslegung des Controllability-Prinzips im traditionellen Forschungsprogramm verstoBen und das Prinzip mit der Conditional-Controllability bzw. der In-
formativness neu konzipiert) 1~ Die von HOLMSTROM und SHAVELL aufgestellte Bedingung, in welchen F~illen eine zus~itzliche Variable einen Informationswert besitzt, wird in der Literatur unterschiedlich beschrieben: Antle/Demski (1988)
The key [...] is to define controllability in terms of the conditional probability of the output statistic, thereby taking account of the available information. [...] This is, information content is a precisely defined controllability notion that accounts for other sources of information. 212
Arya/Glover/Radhakrishnan (1998)
A manager controls a variable if, conditioned on whatever other information is present, the manager's input influences the distribution of the variable.213
Nach Ittner/Larcker (2002), S. 59, soil ,,the choice of performance measures in incentive contracts should be based on the informativeness (or incremental information content) principle. Agency models [...] demonstrate that performance measurement systems should include any (costless) performance measures that provide incremental information on the actions the principal wishes to motivate in order to promote congruence between the principal's objective and that of the agent." Dabei sollen Variablen mit gr613erer Messsch/irfe starker gewichtet werden, vgl. HolmstrOm/Milgrom (1987), S. 325; Banker/Datar (1989), S. 34; Feltham/Xie (1994), S. 430; Ittner/Larcker/Rajan (1997), S. 233; Dietl/van der Velden (2003), S. 319-321; Pfaff/Pfeiffer (2001), S. 364, und Hofmann/Daugart (2004), S. 204. 210 Vgl. Antle/Demski (1988), Bushman/Indjejikian/Smith (1995), Ittner/Larcker (2002), und Gillenkirch (2004), S. 51. 211 Als Begriinder der conditional-controllability bzw. informativeness werden Holmstr6m (1979) und Shavell (1979) genannt, vgl. Milgrom/Roberts (1992), S. 241; Christensen (2002), Sp. 36, und Meinh6vel (2004), S. 472. Zur Unterscheidung zwischen dem controllability- und dem conditionalcontrollability-principle siehe z.B. Baiman (1990), S. 352f. 212 Antle/Demski (1988), S. 714-716. 213 Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S. 1. 209
Teil B
KonkretL~ierung des Controllability-Prinzips
51
Bushman/Indjejikian/Smith (1996)
Agency theory predicts that a particular performance measure will be included in a portfolio of performance measures if and only if it has information content about a manager's actions over and above other measures in the portfolio [...].214
Christensen (2002)
For the accountant the model is used to analyze the controllability principle as part of the performance evaluation. The additional information contained in a variable determines whether it should be included in the performance evaluation. [...] The crucial issue is whether the new signal given the original signal is influenced by the agent's behavior. 215
Demski (1997)
The distinction between controlling a measure and controlling the information content of a measure is subtle and important. Conditional controllability says it all. Saying a variable is conditionally controllable is the same as saying the information content of the variable is controllable by the manager (given that we condition on whatever other information is at hand). 2~6
Feltharn/Xie (1994)
A basis point made by Antle and Demski is that it is not always optimal to merely eliminate the uncontrollable events from the performance measure, since the identified events may provide information about the unidentified events. 217
Lambert (2001)
For purpose of our discussion, we will define a variable as ,,controllable" if the agent's actions influence the probability distribution of that variable. Using this operational definition, agency theory provides support for the controllability concept if all signals are independently distributed; all variables which are controllable are valuable to include in the agent's compensation.
Reichelstein (2002)
Modem agency theory has refined the traditional controllability principle by moving away from the criterion of ,,control" to the criterion of ,,informativeness". Accordingly, a particular variable should be included in a manager's performance measure only if it provides incremental information about the manager's decisions. 2~8
Weitere Verbalisierungen: Baiman (1990), S. 352; GOx/Wunsch (2003), S. 292; Ghosh/Lusch (2000), S. 423; Hofmann (2001), S. 63; Hofmann/Daugart (2004), S. 197; Holmstrrm (1979), S. 89; Indjejikian (1999), S. 149; Ittner/Larcker (2002), S. 59; Ittner/Larcker/Rajan (1997), S. 233; Maher (1987), S. 298; Malina/Selto (2004), S. 445; Milgrom/Roberts (1992), S. 219; Modell (1997), S. 315; Moers (2005), S. 67; Pfaff (1994a), S. 189 und Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000), S. 38.
Tab. 8: Verbal•ierungen zum Conditional Controllability-Prinzip
214 Bushman/Indjejikian/Smith (1996), S. 162. 215 Christensen (2002), Sp. 28-34. 216 Demski (1997), S. 502. 217 Feltham/Xie (1994), S. 441. 218 Reichelstein (2002), Sp. 1705.
52
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Die Konkretisierung des Controllability-Prinzips im Rahmen des traditionellen Rechnungswesens 2~9 stimmt nicht mit dem in diesem Abschnitt definierten conditionalcontrollability-Prinzip tibereinP ~ Mit dem Conditional-Controllability-Prinzip kommt die Forschung dem allgemeinen Postulat, einen Akteur nur ftir die Dinge verantwortlich zu machen, die er auch beeinflussen kann, n~iher, weil es sich n i c h t - wie die Handlungsmaxime des traditionellen R e c h n u n g s w e s e n s - auf die Frage der Beeinflussbarkeit einzelner Variablen zur Leistungsbeurteilung beschr~inkt, sondern zus~itzliche Informationen fiber das Handeln des Akteurs berticksichtigt. Die folgende Abbildung gibt einen Oberblick tiber die Bedingungen und M/Sglichkeiten, das Optimierungsproblem des Prinzipals zu 16sen: TM
ja----~ 9
beobacht- ~
_
S 1: Der Agent ist nur for seinenArbeitseinsatz verantworthch zu machen. (Traditionelle Controllability)
I .J/U 2: Ist"--.~ J S 2: Da diese Variable einen ne,in . ~ m e andere V a r i a ~ I (sicheren)R0ckschluss auf ~ _ _ . l e vollst'~indigerI n d i k a t o r ~ j a - I ~ den Arbeitseinsatzzul~sst, den A r b e i t s e ~ I sollte der Agent diese Variable verantworten. I / nein I . ~1 l l l
I S 3: DerAgent ist for I die Variablen ~Gibt es~ I verantwortlich zu .~ndere Agenten,'~ I machen, deren H0he . J die den a/eichen ~ . sich durch seine ~ KontexttTaktoren //>---ja Handlung~indert. ~ ausgesetzt ~ (Conditional ~ sind? ~ Controllability)
~
Der Outcome der anderen Agenten ist bei der Beurteilungdes Agenten zu berecksichtigen. I Der Agent sollte
L_nein
for den Outcome der anderen .= Agentennicht
verantwortlich
gemacht werden, da dies nur sein Risiko erh0ht.
Abb. 7: Optimierungsproblem des Prinzipals
219Siehe hierzu Abschnitt B2.2. 220 Ftir Beispiele, die den Unterschied zwischen beiden Handlungsmaximen verdeutlichen, siehe Demski (1997), S. 503-506, Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S. 1; Bushman/Indjejikian/Smith (1995), S. 102, und Gibbons/Murphy (1990), S. 31, sowie die in Abschnitt C2.1. 221 Siehe hierzu auch die Ausffihmngen von Milgrom/Roberts (1992), S. 220f.
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
53
Aus den Modellen von HOLMSTROM und SHAVELL ergibt sich lediglich, dass eine Variable zur Leistungsbeurteilung herangezogen werden sollte, wenn diese Informationen enth/ilt, die nicht schon bereits in anderen Variablen enthalten sind. 222 Welche Eigenschaften diese Variablen aufweisen sollten, wird in weiterftihrenden Modellen untersucht: Optimale Aggregation der Variablen zur Leistungsbeurteilung: In der betriebswirtschaftlichen Praxis k6nnen aufgrund der Komplexit~it nicht alle Variablen, die einen Informationswert besitzen, ftir die Leistungsbeurteilung herangezogen werden, sondern nur ausgew~ihlte und aggregierte Variablen. 223 Die optimale Aggregation von Variablen wird von BANKER/DATAR untersucht. 224 Sie kommen zu dem Ergebnis, dass es optimal ist, die unterschiedlichen Variablen, die durch die Handlung des Agenten beeinflusst werden, in einer linearen Funktion zusammenzufassen. Dabei sollen diejenigen Variablen das grOBte Gewicht bekommen, die durch die Handlung des Agenten am st/irksten beeinflusst werden. 225 Divisionale versus unternehmensweite
Variablen: In einem Untemehmensverbund
bestehen zwischen einzelnen Divisionen sachliche Kopplungen, wobei das Ausmal3 dieser Kopplungen unterschiedlich ist. 226 Die Handlung eines Agenten beeinflusst in Abh/angigkeit dieser Kopplungsbeziehungen sowohl die Leistung der eigenen Division als auch die des gesamten Untemehmensverbundes. Auf der Basis eines analytischen Modells sowie einer anschlieBenden empirischen Oberprtifung kommen BUSHMANN/INDJEJIKAN/SMITH zu dem Ergebnis, dass der Anteil des Outcomes des Gesamtunternehmens an der Entlohnung des Agenten umso h6her sein sollte, je gr6Ber die Kopplungen zwischen den Divisionen sind. LAMBERT kommt in einem komplexeren Modell zu dem Ergebnis, dass die optimale Gewichtung der Entlohnungskompo-
Vgl. Lambert (2001), S. 21-23. Dies w~irezu teuer und nicht praktikabel, vgl. Simon (1978), S. 14; HolmstrSm/Milgrom (1987), S. 325; Banker/Datar (1989), S. 21, und KraflJNiederprfim (1999), S. 788-790. 224 Vgl. mr die folgenden Ausffihrungen Banker/Datar (1989), S. 21-34. Eine Weiterentwicklung erf~ihrt das Modell u.a. durch Hofmann (2001), S. 26-35, und G6x/Wunsch (2003), S. 295-307. Siehe auch Indjejikian (1999), S. 150; Lambert (2001), S. 21-23; Gillenkirch (2004), S. 55f., und Hofmann/Daugart (2004), S. 194. Eine empirische Oberprtifung erfolgt durch Ittner/Larcker (2002), S. $58-$85, und Ittner/Larcker/Rajan (1997), S. 231-253. Siehe hierzu auch Larmande/Ponssard (2004), S. 2-14, sowie Kapitel C. 225 Vgl. Banker/Datar (1989), S. 34; Baiman (1990), S. 351-352 und Lambert (2001), S. 22-23. 226 Fiar sachliche Kopplungen siehe Abschnitt B 1.2.2. Ftir die Analyse der intemen Leistungsverrechnung in diesem Kontext siehe Anctil/Dutta (1999), S. 87-103.
222 223
54
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
nenten v o n d e r Art der sachlichen Kopplung und nicht nur von deren Intensit/~t abh~ingt. 227 Durchschnittlicher Outcome als weitere Variable: HOLMSTROM zeigt in einem Mo-
dell, dass es entsprechend dem Conditional-Controllability-Prinzips effizient sein kann, den durchschnittlichen Outcome einer Vergleichsgruppe als zus/itzliche Information zur Leistungsbeurteilung heranzuziehen (relative Leistungsbeurteilung)? 28 Dabei ist im Modell unterstellt, dass alle Agenten den gleichen Kontextfaktoren ausgesetzt sind und diese vom Prinzipal nicht beobachtet werden k6nnen. 229 Durch den Vergleich mit dem Outcome anderer Agenten kann auf die Wirkung der Kontextfaktoren geschlossen werden,
denen
auch
der
zu
beurteilende
Agent
ausgesetzt
ist. 23~
ARYA/GLOVER/RADHAKRISHNAN konkretisieren das Ergebnis von HOLMSTROM, indem sie eine Situation beschreiben, in der eine relative Leistungsbeurteilung keine Steigerung der Effizienz bringt? 3~ In einem mehrperiodischen Modell arbeiten in der ersten Phase mehrere Agenten im Team an einem gemeinsamen Output. In einer zweiten Phase wird der Output der ersten Phase von den einzelnen Agenten weiter bearbeitet. Zwischen beiden Phasen besteht ein Spill-Over-Effekt, d.h. die Aktivit/~ten der ersten Phase beeinflussen nicht nur den Output des Teams, sondern auch die Ausgangssituation
fftir den
individuellen
Output jedes
Agenten
in
der
zweiten
Phase.
ARYA/GLOVER/RADHAKRISHNAN k o m m e n zu dem Ergebnis, dass in der zweiten Phase eine ihren Zweck erfiallende Steuerung ausreicht, um die Akteure auch ffir die erste Phase zu motivieren. 232
Vgl. Lambert (2001), S. 41. 228 Das Modell von Holmstr6m (1982) ,,suggests that one explanation of why certain costs which are noncontrollable by an agent would still be used to evaluate his performance", Baiman/Noel (1985), S. 487. Ftir m6gliche Nachteile der relativen Leistungsbeurteilung siehe Abschnitt D5.2. 229 In dem Modell wird der Outcome durch die externen Faktoren beeinflusst, und der Arbeitseinsatz der Akteure kann nicht beobachtet werden. Siehe Theorem 8 bei Holmstrfm (1982), S. 336. Das Ergebnis wird von Antic/Smith (1986), S. 3-35; Maher (1987), S. 297, und Baker/Jensen/Murphy (1988), S. 611, aufgegriffen und empirisch tiberprtift. Feltham/Xie (1994), S. 441, greifen das Ergebnis bei der Analyse von der Kongruenz und Divergenz von Performance-Kennzahlen auf. 230 Antle/Demski (1988), S. 715, bemerken dazu: ,,When viewed from a controllability perspective this is perplexing. The agent in question has no control over the performance of the peer. When viewed from an information content perspective, this practice is far from perplexing." 231 Vgl. Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S. 1. 232 Vgl. Arya/Glover/Radhakrishnan (1998), S. 2. 227
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
55
Eigenschaften von zus~itzlichen Variablen: FELTHAM/XIE analysieren die Eignung von Variablen zur Leistungsbeurteilung, die den Arbeitseinsatz eines Agenten nur ungenau abbilden. 233 Die Gtite eines Leistungsindikators wird im Folgenden (theoretisch) beurteilt. TM Als Produktionsfunktion sei Y =fla~ +f2a2 unterstellt, wobei f mr die vom Prinzipal erwarteten Produktionskoeffizienten, a flir den Arbeitseinsatz des Agenten und Y fftir den Outcome steht. 235 Zur Leistungsbeurteilung wird ein Leistungsindikator P herangezogen, dessen H f h e ebenfalls vom Arbeitseinsatz a abhangt und dessen Produktionsfaktoren von Agenten gew~ihlt werden: P =gla~ +g2a2 . Die Produktionsfaktoren g und f ktinnen voneinander abweichen. Werden diese als Vektor (f, ~ ) zusammengefasst und in Abh/ingigkeit vom Arbeitseinsatz a dargestellt, k6nnen ftir die Gtite des Leistungsindikators
zwei
Dimensionen
der
Vektoren
herangezogen
werden: 236
(1) Richtung des Vektors: Zeigen beide Vektoren in die gleiche Richtung, bildet der Leistungsindikator den Einfluss auf den gewtinschten Outcome gut ab. Sollten die Vektoren orthogonal zueinander stehen, w~ire eine der beiden Kennzahlen ftir die Leistungsbeurteilung wertlos. (2) Ldnge des Vektors: Durch die L/~nge der Vektoren wird ausgedrtickt, inwieweit sich der tats~ichliche Outcome in Relation zum Leistungsindikator/indert. Sind beide Vektoren gleich lang, so reflektiert sich eine Anderung des Outputs in gleicher Weise in einer ,~nderung des Leistungsindikators. Ist der Vektor des Leistungsindikators dagegen kiirzer, so ~indert sich der Outcome unterproportional zum Wert des Leistungsindikators.
233 Vgl. Feltharn/Xie (1994), S. 429-447. Wiirde der Leistungsindikator perfekt mit dem Arbeitseinsatz korrelieren und wtirden keine externen Kontextfaktoren wirken, k6nnte die first-best-solution erreicht werden. Siehe auch Baker (1992), S. 599, und Dietl/van der Velden (2003), S. 318-321. Kann das Outcome nicht eindeutig der Leistung des Agenten zugeordnet werden, so bezeichnet man dies als Attributionsproblem, vgl. Pfaff (2004), S. 178. Bei den zus~itzlichen Variablen muss es sich nicht nur um finanzielle Kennzahlen handeln, sondern es kSnnen auch Indikatoren einer Balanced Scorecard sein, vgl. Gillenkirch (2004), S. 52f. 234 Vgl. im Folgenden Dietl/van der Velden (2003), S. 319-320. 235 y bezeichnet den Nutzenzuwachs, den der Agent durch seinen Arbeitseinsatz liar den Prinzipal erbringt. 236 Vgl. Dietl/van der Velden (2003), S. 320.
56
2.3.2
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Grenzen der Anwendung der Handlungsmaxime
In neueren Prinzipal-Agenten-Modellen 237 wird dem Agenten nicht mehr kategorisch Arbeitsscheu unterstellt, sondern es wird angenommen, dass Akteure auch ohne (explizite) Leistungsanreize motiviert sein k6nnen, einen Arbeitseinsatz zu leisten. 238Darfiber hinaus wird die Annahme aufgehoben, dass Agenten nur eine einzige Handlung ausfiihren und dass dabei ein h6herer Arbeitseinsatz immer besser ist als ein niedriger. 239 In den so beschriebenen Situationen kann der Arbeitseinsatz durch ungenaue Leistungsanreize auf bestimmte Handlungen gelenkt und der Agent zur Vemachl/issigung anderer Handlungen verfiihrt werden? 4~ Kann der Prinzipal die Ergebnisse der vernachl/~ssigten Handlung nicht beurteilen und sollten diese fiJr ihn negativ sein, w~ire es sinnvoller, auf Leistungsanreize zu verzichten? 4~ HOLMSTROM/MILGROM kommen daher zu dem Schluss, dass die Analyse der Wirkung einer Leistungsbeurteilung nicht auf einzelne Handlungen beschr~inkt werden darf? 42 Zus~itzlich zur Leistungsbeurteilung und zur Gew~ihrung von Leistungsanreizen muss die Beteiligung der Agenten am Unternehmen und die M6glichkeit ihrer Uberwachung beachtet werden. 243 Die Anwendungsvoraussetzungen des Conditional-Controllability-Prinzips sind daher kritisch zu priifen.
237 Bei diesen Modellen handelt es sich um Multitask-Agency-Modelle. Siehe hierzu grundlegend Holmstr6m/Milgrom (1991); Holmstr6m/Milgrom (1994); Feltharn/Xie (1994); Wagenhofer (1996); Datar/Cohen Kulp/Lambert (2001), S. 75-88; Kr/ikel/Sliwka (2001), S. 348-354, Baker (2003) und G6x/Wunsch (2003). 238 Siehe hierzu beispielsweise Holmstr6m/Milgrom (1991), S. 33. Auf dieser Oberlegung baut auch die Modellierung eines Akteurs im Rahmen der Stewardship-Theorie auf. Dort wird der Akteur als Steward bezeichnet, ,,whose behavior is ordered such that pro-organizational, collectivistic behaviors have higher utility than individualistic, self-serving behaviors.", vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 24. 239 Auch eine einfache Handlung wie beispielsweise ,,Teile ausstanzen" kann als Biindel von Handlungen aufgefasst werden, vgl. Dietl/van der Velden (2003), S. 318f. 24o Vgl. Feltharn/Xie (1994), S. 430. 241 Vgl. Wagenhofer (1996), S. 164, und Pfaff/Pfeiffer (2001), S. 368. 242 Vgl. Holmstr6m/Milgrom (1991), S. 50. 243 Nach Holmstr6m/Milgrom (1994), S. 972, sind dies ,,high-performance incentives, worker ownership of assets, and worker freedom from direct controls [...] complementary instruments for motivation workers [...]."
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
2.3.3
Neubewertung der traditionellen Handlungsmaxime
57
Innerhalb des Forschungsprogramms des traditionellen internen Rechnungswesens wird gefordert, Akteure nur ~ r Kostenstellen-Einzelkosten verantwortlich zu machen, weil nur diese durch ihre Entscheidung zu beeinflussen seien (vgl. dazu Abschnitt B2.1). Eine Allokation von Fixkosten oder eine Zurechnung von nicht-steuerbaren Ergebnisbestandteilen wird abgelehnt. Innerhalb des Forschungsprogramms der Prinzipal-Agenten-Theorie ftihrt die Analyse aus der Perspektive der Anreizorientierung jedoch im Vergleich zum traditionellen Forschungsprogramm zu kontr/iren Handlungsmaximen, die im Folgenden dargestellt werden. Allokation von Fixkosten
ZIMMERMANuntersucht das Verhalten eines Bereichsmanagers (Agent), der in Abh~ingigkeit von dem Bereichsergebnis entlohnt und somit dafiir zur Verantwortung gezogen wird. TM Der Agent darf selbstst~indig fiber die Einsatzmenge eines Inputfaktors entscheiden, wobei der private Konsum dieses Inputfaktors ebenfalls seinen Nutzen erh6ht. 245 Ist nun der (private) Konsum des Inputfaktors auBerhalb des Unternehmens unm6glich oder aber im Vergleich zum internen Konsum teurer, wird der Agent den Inputfaktor aus Sicht der Zentrale tiberkonsumieren. Nach ZIMMERMAN kann die A1lokation von Fixkosten helfen, diesen Oberkonsum zu reduzieren, weil in diesem Fall der private Konsum die Entlohnung des Agenten verringert. Das Modell von ZIMMERMAN zeigt, dass die Allokation von Fixkosten aus Anreizgesichtspunkten vorteilhaft sein kann. Nach PFAFF bleibt die Analyse von ZIMMERMAN ,,aus drei G~nden unbefriedigend: (1) Die Frage, in welcher H6he dem betrachteten Bereich anteilige Gemeinkosten zugerechnet werden sollten, kann nicht beantwortet werden [...]. (2) ZIMMERMAN kann nicht erkl/~ren, weshalb die Disziplinierung des Agenten gerade mit Hilfe einer Gemeinkostenumlage erfolgen sollte [...]. (3) Die Vielfalt der in der Praxis beobachteten Zurechnungsverfahren und hier insbesondere die differenzierte Bezugsgr6Benrechnung kann nicht erkl~irt werden. ZIMMERMANSAnsatz
244Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe Zimmerman(1979), S. 506-520. Zur Zusammenfassung der Ergebnisse siehe auch Merchant (1987), S. 318; Ahmed/Scapens (1991), S. 55; Pfaff (1993a), S. 98-102, und Ugras (1994), S. 260-261.
58
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
zeigt allenfalls die Vorteilhaftigkeit einer P a u s c h a l u m l a g e im Vergleich z u m Tragf~ihigkeitsprinzip. Die Frage aber, weshalb U n t e m e h m e n G e m e i n k o s t e n z.B. proportional zu den Material- oder Fertigungseinzelkosten oder zu anderen Bezugsgr6Ben zurechnen, wird nicht beantwortet. ''246 BAIMAN/DEMSKI zeigen in einem P r i n z i p a l - A g e n t e n - M o d e l l , dass das E n t s c h e i d e n d e an der K o s t e n a l l o k a t i o n n i c h t - wie y o n ZIMMERMAN u n t e r s t e l l t - der berechnete Kostensatz ist, s o n d e m die Allokationsbasis. 247 BAIMAN/NOEL untersuchen, in w e l c h e n F~illen es optimal sein kann, Akteure ~ r die von ihnen nicht beeinflussbaren Kapazit~itskosten verantwortlich zu machen. 24s Das gleiche M o d e l l ist auch Rir die Frage anwendbar, in w e l c h e n F~llen die Kosten einer zentralen Servicestelle a u f andere A b t e i l u n g e n u m g e l e g t oder ob A b s c h r e i b u n g e n bei der E n t l o h n u n g s f u n k t i o n berticksichtigt w e r d e n sollen. 249 In ihrem M o d e l l unterstellen
245 Pfaff (1993a), S. 98, z~ihlt dazu folgende Beispiele auf: Nutzung von Computem, Gr6Be und Ausstattung des Managerbtiros sowie Anzahl der Mitarbeiter. 246 Pfaff (1 993a), S. 101 f. 247 Baiman/Demski (1981), S. 199: ,,The use of lump sum cost allocations, as in Zimmerman (1979), is a ready illustration; such allocations are without merit in this model. [...] The implication is that allocation procedures must be interpreted as a language in the extended two-agent-model. Their demand stems from the additional information conveyed by the allocation base and not the computation per se." 248 Das Besondere an Kapazit/itskosten ist, dass diese vom Agenten nicht beeinflusst werden k6nnen, aber seine Produktivit~it determinieren, vgl. Baiman/Noel (1985). Diesen Aspekt betont auch Balachandran/Li/Magee (1987), S. 164, und Lambert (2001), S. 23f. Die Arbeit von Baiman/Noel (1985) wird in der Literatur zum Controllability-Principle von vielen Autoren zitiert, u.a. von Suh (1987), S. 22; Antle/Demski (1988), S. 712, und Pfaff (1993a), S. 114-119. Merchant (1987), S. 318, bemerkt: ,,A second reason for holding agents accountable for some categories over which they have no control is to tell them how their decisions affect areas outside their control. Baiman and Noel (1985) show that it can be useful to charge agents for the costs of capacity. Zimmerman (1979) makes a similar argument for assigning the costs of shared resources." 249 In dem von Baiman/Noel (1985), S. 486-497, entwickelten mehrperiodischen Modell trifft der risikoneutrale Prinzipal am Ende jeder Periode Entscheidungen tiber die Fortfiihrung oder Beendigung eines Projekts. Bei Fortfiihrung des Projekts kauft der Prinzipal entweder operativ zu nutzende Kapazit/it oder zahlt Rir dessen Instandsetzung. Der Prinzipal tibertr~igt dem risikoaversen Agenten die Verantwortung fiir die operative Nutzung dieser Kapazit/it. Die bereitgestellte Kapazit/it beeinflusst die Produktivit/it des Agenten. Bei der Nutzung kann der Agent zwischen kurz- oder langfristigen Aktionen w/ihlen, die jedoch filr den Prinzipal nicht beobachtbar sind. Zu dem Zeitpunkt, zu dem der Agent seine Entscheidung tiber die Nutzung trifft, stellen Informationen tiber die realisierten Kapazit~itskosten die beste verfiigbare Informationsbasis tiber die zuktinftige Investitionsentscheidung des Prinzipals dar. Durch den Arbeitseinsatz in Zusammenhang mit der Nutzung der Kapazit~it erzeugt der Agent einen Zahlungsstrom ftir das Untemehmen. Die Nutzung der Kapazit/it durch den Agenten hat keine Auswirkung auf die vom Prinzipal zu leistende Zahlung zur Aufrechterhaltung der Kapazit/it in der n/ichsten Periode.
Teil B
Konkret&ierung des Controllability-Prinzips
59
BAIMANfNOEL dazu die Existenz eines Projekts, dessen Dauer in Abh~ingigkeit von Kontextfaktoren zwischen einer Periode und drei Perioden betr~igt. Als Ergebnis l~isst sich festhalten, dass es ffir den Prinzipal optimal ist, die Kapazit~itskosten in der Entlohnungsfunktion des Agenten zu berficksichtigen, damit dieser seinen Arbeitseinsatz an die erwartete Projektdauer anpasst? 5~Notwendige Bedingung ist, dass die Kapazit~itskosten Informationen fiber die erwartete Projektdauer enthalten. Im Vergleich zu den fibrigen Modellen dieses Kapitels geht es somit nicht darum, dem Prinzipal zus~itzliche Informationen zur Leistungsbeurteilung des Agenten zu liefem, sondern sicherzustellen, dass der Agent den Informationsgehalt bereits bekannter Gr6Ben sinnvoll nutzt? ~ RAJAN erweitert das Modell auf mehrere Agenten, auf die Fixkosten umgelegt werden. Er kommt zu dem Ergebnis, dass die Agenten bei der Nutzung der zentralen Kapazit~it heimlich kooperieren und diese nicht im Interesse des Prinzipals nutzen. Durch eine Fixkostenallokation werden die Agenten zu einer effizienten Nutzung veranlasst. 252 Zurechnung von nicht-steuerbaren Ergebn&bestandteilen
DEMSKI analysiert die Auswirkung der Anwendung des Controllability-Prinzips auf die Handlung eines Agenten in Abh/ingigkeit von der Risikoneigung des Prinzipals. 253 Dabei werden drei Auspr~igungen des Controllability-Prinzips untersucht: 1. Unabh/angigkeit der Beurteilung des Agenten v o n d e r Wirkung exogener, nichtbeeinflussbarer Kontextfaktoren (event separation filter), 2. Unabh~ingigkeit von den Handlungen anderer Manager (manager separation filter), 3. Berficksichtigung zukfinftiger Auswirkungen gegenw/artiger Entscheidungen des Agenten (period separation filter).
250Vgl. auch Lambert (2001), S. 24. 251Zur Argumentationsiehe Pfaff (1993a), S. 118. 252 Vgl. Rajan (1992), S. 207. 253 Ftir die weiteren AusRihrungen vergleicheDemski (1976), S. 230-243, sowie Pfaff (1993a), S. 102106. Die Analyse von Demski kann als grundlegend betrachtet werden, da sie Ausgangsbasis fiir weitere Analysen wie z.B. bei Choudhury (1986), S. 192, und Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 2, ist. Das Modell wird auch von Merchant (1987), S. 318, als Argument herangefiihrt: ,,This argument introduces the desirability of having subordinates share risk with their superiors as a justification for evaluating subordinates on random outcomes."
60
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
In dem seiner Analyse zu Grunde liegenden Modell delegiert ein Prinzipal die Verantwortung ~ r einen zu realisierenden Outcome an die beiden risikoaversen Agenten A1 und A2. Dabei ist der Outcome sowohl abhangig von dem Arbeitseinsatz der beiden Agenten als auch von Kontextfaktoren. TM Ftir die Entlohnung der Akteure A1 und A2 gibt es zwei M6glichkeiten: 1. Die Entlohnung richtet sich nur nach dem Teil des Outcomes, den sie beeinflussen k6nnen (focus on what is controllable). Die Kontextfaktoren werden also bei der Leistungsbeurteilung - durch die Anwendung eines controllability-filters - berticksichtigt. Der Agent kann durch einen hOheren Arbeitseinsatz seine Entlohnung erh6hen, da sich dadurch der Outcome erh0ht. 2. Die Entlohnung richtet sich nur nach dem gesamten Outcome (focus strictly on outcome), den der Akteur aber mit seinem Arbeitseinsatz beeinflussen kann. Bei dieser Entlohnungsfunktion wird den Agenten ein zus~itzliches Risiko aufgebtirdet, da sie den Outcome nicht komplett durch ihre Handlung beeinflussen k6nnen. Die externen Faktoren werden nicht aus der Entlohnungsfunktion herausgefiltert, und so werden die Akteure ftir die Obernahme des zus~itzlichen Risikos eine h/Shere Entlohnung fordern. Nach DEMSKI ergibt sich die optimale Entlohnungsfunktion aus der Risikoneigung des Prinzipals. Ist dieser risikoneutral, so ist in der ersten Auspr~igung des ControllabilityPrinzips dessen Beachtung effizient, indem die nicht-beeinflussbaren Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung der Agenten A1 und A2 berticksichtigt werden. Wtirde ihnen der Prinzipal zus~itzliches Risiko auflgtirden, so mtisste er ihnen dieses vergtiten. 255 Zu einem anderen Ergebnis kommt DEMSKI im Fall eines risikoaversen Prinzipals. Hier miissen die Agenten motiviert werden, eine Handlungsalternative zu w~ihlen, durch die das Risiko vermindert werden kann. Nur wenn die Kontextfaktoren auch in der Entlohnungsfunktion der Agenten A1 und A2 berticksichtigt werden, werden diese eine risikominimierende und damit ftir den Prinzipal optimale Handlungsalternative w~ihlen. Bei dieser L6sung muss der Prinzipal die beiden Akteure ftir die Obernahme
254
Zu den Kontextfaktoren z~ihlen nach Demski (1976), S. 231-232, sowoh! Unsicherheit a!s auch sachliche und zeitliche Kopplungen. Vergleiche hierzu die Ausf0hrungen in Kapitel B 1.2.2.
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
61
des Risikos zus/itzlich entlohnen. 256 Die Anwendung des Controllability-Prinzips wird somit in diesem Fall in der ersten Auspr/igung als nicht-effizient abgelehnt. 257 DEMSKI zeigt die Gtiltigkeit seiner Ergebnisse auch fiJr die zweite Auspr/igung des Controllability-Prinzips. Sind innerhalb dieser Auspr~gung alle Beteiligten risikoavers, so ist auch eine Risikoteilung und damit ein VerstoB gegen das Controllability-Prinzip effizient. Zu einem anderen Ergebnis kommt DEMSKI in der dritten Auspr~gung. Der Mehrperiodeneffekt ist hier bereits durch die Beteiligung des Agenten an den Ergebnissen der Folgeperiode internalisiert. PFAFF weist in der Beurteilung des Modells von DEMSKI darauf hin, dass die Allokation von Fixkosten nicht mit einem generellen Versto/3 gegen das Controllability-Prinzip gleichgesetzt werden darf, da die Fixkosten durch den Agenten beeinflussbar sind. 258 2.3.4
Die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie
Im Abschnitt B2.3.1 wurde eine Handlungsmaxime abgeleitet, nach der es effizient ist, Variablen bei der Leistungsbeurteilung eines Akteurs zu be~cksichtigen, die Informationen entweder direkt oder indirekt tiber den Arbeitseinsatz eines Agenten enthalten. Nach DEMSKI ist es vorteilhaft, Akteure auch mr nicht-steuerbare Ergebnisbestandteile verantwortlich zu machen. Nach ZIMMERMAN kann eine Allokation von Fixkosten vorteilhaft sein (vgl. Abschnitt B2.3.3). Mit den Ergebnissen von HOLMSTROM lassen sich die Ergebnisse von DEMSKI und ZIMMERMAN konkretisieren: Eine Allokation von Gemeinkosten kann nur dann Vorteile bringen, wenn die Beobachtung der Allokationsbasis zus~itzliche Informationen tiber den Arbeitseinsatz des Managers liefert. Diese Information kann dann dazu genutzt werden, den Agenten bei gleicher Motivati-
255 Vgl. auch Lambert (2001), S. 18. 256 Lambert (2001), S. 18, bemerkt hierzu: ,,imposing risk on the agent lowers his expected utility ceteris paribus, so the principal must raise the agent's expected compensation to meet the agent's acceptable utility constraint." 257 Modell (1997), S. 313: ,,Being risk averse, employees are likely to avoid taking actions implying exposures to events that may randomly affect the outcome of their efforts unless they are appropriately compensated for doing so." 258 Vgl. Pfaff (1993a), S. 106.
62
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
onswirkung von einem Teil des Risikos zu entlasten. 259 Dabei ist die Berechnung von Kostens~itzen ~konomisch substanzlos. 26~ In weiteren Prinzipal-Agenten-Modellen werden Eigenschaften dieser zus~itzlichen Variablen untersucht. Eine Einschr~inkung der Handlungsmaxime ergibt sich aus den Analysen von HOLMSTROM/MILGROM. Danach besteht die Gefahr, dass Agenten, die unterschiedliche Aufgaben verrichten, diejenigen vemachl/issigen, die durch keine Variable erfasst werden. Outputabh~ingige Entlohnungssysteme erweisen sich dann immer weniger als vorteilhaft. 261Den Zusammenhang der Ergebnisse der Modelle zeigt nachfolgende Abbildung:
Holmstr6m (1976): Zurech-
Demski (1976): Zurechnung
Zimmermann (1979):
nung von nicht-steuerbaren Ergebnisbestandteilen vorteilhaft
von nicht-steuerbaren Ergebnisbestandteilen vorteilhaft
AIIokation von Fixkosten vorteilhaft
I "-1
Zurechnung nur effizient, wenn die Variable einen Informationswert besitzt (conditional controllability)
vI
BankerlDatar (1989): Bushmann/IndjejikanlSmith (1995): Holmstr6m (1982): Feltham/Xie (1994):
vgl. Antle/Demski (1988) Optimale Aggregation von Variablen zur Leistungsbeurteilung Divisionale vs. unternehmensweite Variable Durchschnittlicher Outcome als weitere Variable Eigenschaften von zus,~tzlichen Variablen
Holmstr~mlMilgrom (1991): Zurechnung
Frederickson (1992): Im Mehrakteursfall
nur in speziellen Situationen effizient, es kommt auf den Kontext an.
gibt es Effekte, die in den 6konomischen Modellen nicht abgebildet sind.
Abb. 8: Zwischenfazit der Konkretisierung im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie
259Vgl. Pfaff (1993a), S. 203. Vgl. Demski (1981), S. 155; Suh (1988), S. 163; Rajan (1992), S. 527; Pfaff(1993a), S. 203; Pfaff (1994a), S. 189, und Lambert (2001), S. 67. 261 Vgi. Bonner/Sprinkie (2002), S. 33if.; GOx/Budde/Sch6ndube (2002), S. 75, und Meinh6vel (2004), S. 472. 260
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
63
Die Prinzipal-Agenten-Theorie ist in mehreren Aspekten kritisiert worden. 262 Nach BAIMAN verteilt sich die Kritik auf folgende Punkte: 263 Konzeptionell wird die mathematische Formulierung der Prinzipal-Agenten-Beziehungen und die kostenlose Einklagbarkeit der Vertragserftillung als unrealistisch kritisiert. Das Umfeld, in dem das Unternehmen t~itig ist, wird nicht betrachtet. TM Vielfach stehen Agenten mehrere Prinzipale mit sich mOglicherweise widersprechenden Interessen gegentiber. U m die mathematischen Modelle tiberhaupt 16sen zu kOnnen, werden die Verhaltensannahmen vereinfacht. 265 Ftir vertrauensvollen und fairen U m g a n g unter den Akteuren gibt es im Modell keinen Platz. Die analytisch hergeleiteten Ergebnisse des Modells k6nnen nur sehr beschr~inkt empirisch getestet werden. So ist es bisher noch nicht gelungen, die agency costs eindeutig zu konzipieren. 266 MACINTOSH erg~inzt, dass die fiJr die Prinzipal-Agenten-Modelle charakteristische Informationsasymmetrie beidseitig vorhanden ist. So kann der Prinzipal Informationen tiber einen Produktionsprozess haben, die nach der Prinzipal-Agenten-Theorie eher dem Agenten zuzuschreiben sind. 267 Nach GEARY haben Akteure in U n t e m e h m e n unterschiedliche Rollen im Unternehmen. 268 EBERS und GOTSCH warnen, eine bestimmte Situation aus dem U n t e m e h m e n s k o n t e x t zu reil3en und zu analysieren. 269 Sie kritisieren auch die Fixierung auf Individualvertr~ige, wenn nicht auf die Manager-Eigenttimer-Beziehung, s o n d e m auf die Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung eingegangen wird. Diese sind durch Arbeitsrecht und Ta' rifvertr~ige wesentlich st~irker reguliert, und diese Regeln mtissen als Rahmenbedingungen berticksichtigt werden. 27~
262 Ftir einen 13berblick siehe Chua (1986), S. 606-613; Cannella/Monroe (1997), S. 214-219; Becker (2004), S. 96, und MeinhOvel (2004), S. 474f. 263 Vgl. Baiman (1990), S. 344. 264 Beispielsweise h/ingt es sowohl vonder Unternehmens- als auch von der Landeskultur ab, welche Anreize geeignet sind, die Ziele des Agenten an die des Prinzipals anzugleichen, vgl. Brown Johnson/Droege (2004), S. 325. 265 Siehe auch Jensen/Meckling (1994), S. 4-19, und Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 24. 266 Vgl. Ebers/Gotsch (2002), S. 224. Nach Matthews (1986), S. 917, beschr/~nken sich die empirischen Belege auf,,case studies which are interesting but not necessarily representative, together with a certain amount on law cases which are almost certainly not representative". [Kursiv im Original]. Nach Terberger (1994), S. 36, kann ,,zwar Praxisn/~he demonstriert werden; der Gtitestempel eines empirischen Tests, dem Wissenschaftsideal von Popper oder Friedman nachempfunden, erscheint jedoch so weit entfernt wie eh und je." [Kursiv im Original]. 267 Vgl. Macintosh (1994), S. 37. 268 Vgl. Geary (1989), S. 83. 269 Vgl. Geary (1989), S. 84. 27o Vgl. Ebers/Gotsch (2002), S. 221-222.
64
2.4
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
Teil B
Zwischenfazit
In Abschnitt B2.1 sind mit dem traditionellen internen Rechnungswesen und der Prinzipal-Agenten-Theorie zwei Forschungsprogramme herausgearbeitet worden, in denen das Controllability-Prinzip konkretisiert wird. Aus den Ausflihrungen zum traditionellen internen Rechnungswesen (Abschnitt B2.2) und zur Prinzipal-Agenten-Theorie (Abschnitt B2.3) ist deutlich geworden, dass das Postulat, Akteure nur ~ r das verantwortlich zu machen, was sie auch beeinflussen kOnnen, in beiden Forschungsprogrammen unterschiedlich konkretisiert wird. Im Forschungsprogramm des traditionellen Rechnungswesens kann ein Akteur nur seine eigene Entscheidung beeinflussen. Das allgemeine Postulat flihrt daher aufgrund der dem Forschungsprogramm zu Grunde liegenden Annahmen zu der Handlungsmaxime, Akteure nur ~ r solche Variablen verantwortlich zu machen, die sie allein und vollst/~ndig beeinflussen k6nnen. Wird die Maxime realisiert, sind beeinflussbare und zu verantwortende Variablen deckungsgleich. In den Modellen der Prinzipal-Agenten-Theorie kann ein Agent nur seinen Arbeitseinsatz beeinflussen. Es zeigt sich, dass es Rir ein Untemehmen effizient ist, den Akteur m6glichst nur ~ r seinen Arbeitseinsatz verantwortlich zu machen. Dies kann dadurch erreicht werden, dass Akteure (nur) auf der Basis derjenigen Variablen zur Verantwortung gezogen werden, die direkt oder indirekt Informationen tiber ihren Arbeitseinsatz liefem. Innerhalb dieses Forschungsprogramms kann die Handlungsmaxime auch dann erffillt sein, wenn der Akteur die zur Uberprtifung seiner Verantwortlichkeit genutzten Variablen nicht beeinflussen kann. Wird die Handlungsmaxime realisiert, k6nnen beeinflussbare und zu verantwortende Variablen voneinander abweichen. Da die Konkretisierung des Postulats durch die Abbildung im traditionellen Rechnungswesen und in der Prinzipal-Agenten-Theorie zu unterschiedlichen Handlungsmaximen flihrt, kann eine Situation von Akteuren einmal als Beleg ~ r die Missachtung und ein anderes Mal als Beleg ~ r die Beachtung des Controllability-Prinzips gewertet werden. Werden zum Beispiel einem Verantwortungsbereich Gemeinkosten angelastet, liegt nach dem Verst/indnis des traditionellen Rechnungswesens ein Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip vor. Spricht man den gleichen Gemeinkosten einen Informationswert zur Beurteilung des Akteurs zu, so ist im Forschungsprogramm der Prinzipal-Agenten-Theorie das (Conditional-) Controllability-Prinzip erfiJllt.
Teil B
Konkretisierung des Controllability-Prinzips
65
Fiir eine weitergehende Konkretisierung ist zu untersuchen, inwieweit die Annahmen, die diesen beiden Forschungsprogrammen zu Grunde liegen, zu einer Abweichung der Handlungsmaximen ~hren. TM Bevor diese Analyse in Kapitel D durchgeftihrt wird, werden Erkenntnisse aus bereits durchgeflihrten Studien zusammengetragen, die bei einem erneuten Konkretisierungsversuch berticksichtigt werden.
271
Zur eingeschr~inkten Obertragbarkeit der analytischen Ergebnisse der Prinzipal-Agenten-Theorie auf die betriebswirtschaftliche Praxis siehe beispielweise Schweitzer/Ktipper (2003), S. 654. Frederickson (1992), S. 666, kommt zu dem Ergebnis: ,,researchers constructing economic models must be cognizant of the importance of behavioral factors in motivating effort and of how much economic factors may interact with behavioral factors." Die Forderung, verhaltenswissenschaitliche Erkenntnisse bei Fragestellungen des Rechnungswesens zu berticksichtigen, vertreten bereits Holzer/Ltick (1978), S. 509f, und aktuell Merchant/Van der Stede/Zheng (2003), S. 251.
Empirische Studien zum Controllability-Prinzip
C
Zu dem allgemeinen Postulat sowie zu den beiden daraus abgeleiteten Handlungsmaximen, die in Abschnitt B2 dargelegt wurden, sind verschiedene empirische Studien durchgefiihrt worden. Ziel dieses Kapitels ist, einen Uberblick tiber diese Studien zu geben, um einerseits vorliegende Erkenntnisse zu konsolidieren und um andererseits offene Fragen zu identifizieren, die bei der Modellierung des Controllability-Prinzips in Kapitel D zu berticksichtigen sind. In Abschnitt C1 wird zun~ichst ein vergleichender Oberblick tiber relevante Studien, deren verwendete Forschungsmethode und das jeweils untersuchte Objekt gegeben. In Abschnitt C2 werden die einzelnen Studien danach ausgewertet, inwieweit sie Erkenntnisse zu den in Abschnitt A1 genannten Forschungsfragen liefern, die wie folgt lauten:
1. In welchen Situationen wird das Postulat beachtet, in welchen nicht (Abschnitt C2.1)?
2. In welchen Situationen wtinschen sich Akteure die Beachtung des Postulats (Abschnitt C2.2)? 3. Welche Auswirkung hat eine Beachtung bzw. Missachtung des Postulats auf den Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind (Abschnitt C2.3)? In Abschnitt C3 erfolgt eine Bewertung der Ergebnisse, die auf der Grundlage der drei in diesem Kapitel untersuchten Fragen erzielt werden konnten.
Vergleichender [lberblick iiber relevante Studien Seit der ersten empirischen Studie zum Controllability-Prinzip von VANCIL im Jahr 1979 sind bis zur Gegenwart (November 2005) weitere 28 relevante Studien durchgefiJhrt worden, die alle im Folgenden berticksichtigt sind. Die Studien unterscheiden sich durch die untersuchte Grundgesamtheit (siehe Abschnitt C I.1), weiter durch die untersuchte Situation, in der ein VerstoB gegen das Controllability-Prinzip vermutet wird (siehe Abschnitt C1.2), und schlieBlich durch die angewandte Forschungsmethode (siehe Abschnitt C 1.3).
68 1.1
Empirb~che Studien zum Controllability-Prinzip Untersuchte
Teil C
Grundgesamtheit
Z u m Controllability-Prinzip sind Studien bei unterschiedlichen U n t e m e h m e n bzw. bei Personen durchgefiihrt worden, die teilweise bei unterschiedlichen Unternehmen besch~iftigt und teilweise noch in der Ausbildung sind (Studenten). In den weiteren Ausffihrungen wird daher bei der Beschreibung der Ergebnisse zun/ichst der Terminus des Untersuchungsgegenstands (z.B. Manager, Mitarbeiter, Student usw.) verwendet. K6nnen dann jedoch Ergebnisse einzelner Studien konsolidiert werden, wird v o m Untersuchungsgegenstand abstrahiert und der Terminus Akteur verwendet. Nachfolgende Tabelle gibt einen Uberblick fiber die Grundgesamtheit, auf der die Ergebnisse der jeweiligen Studie basieren: Studie
Untersuchungsgegenstand
Vancil (1979) Hirst (1983a und b)
317 Manager von 313 US-Industrieuntemehmen. 111 Manager unterschiedlicher Unternehmen (Teilnehmer eines Weiterbildungsprogramms in Sydney).
Waller/Chow (1985)
61 Studenten eines upper-level cost accounting course (US).
Antle/Smith (1986)
Die drei hfchstbezahlten Top-Executives von 39 Untemehmen aus drei unterschiedlichen Branchen (Chemie, Airline und Energie) in US.
Dent (1987)
Ein in siebzig L~indem operierendes Unternehmen der ITIndustrie.
Maher (1987)
Fiinf US-Konzerne mit mehreren Divisionen und unterschiedlichen Strukturen: - ,,Konglomerat": Die Divisionen sind in 24 unterschiedlichen Branchen t/itig und deren Produktpalette ist sehr unterschiedlich. - ,,Heavy Equipment": Die Divisionen gehOren alle zur gleichen Branche. Zwischen den Divisionen besteht ein sehr intensiver Leistungsaustausch. - ,,Tire/Diverse": Hat sich von einem EinproduktUnternehmen zu einem differenzierten MehrproduktUnternehmen gewandelt und ist nun mit Divisionen in neun unterschiedlichen Branchen t/itig. - ,,Food Product": Produzierte und verkaufte urspriinglich landwirtschaftliche Produkte. Da in diesem Markt kein Wachstum mOglich war, wurden Restaurants gekauft und als neue Division geflihrt. - ,,Health Care": Die groBe Anzahl von Divisionen, die alle selbstst/indig am Markt t/itig sind, steiien verwandte Produkte her.
Teil C
Empir&che Studien zum Controllability-Prinzip
Merchant (1987) Shields/Waller (1988)
69
Divisionen von drei US-Konzemen (Vertriebsgesellschaft, Chemieuntemehmen und High-Tech-Konzem). 110 Studenten eines Kurses zu cost or managerial accounting
(us). Merchant (1989)
54 Profit-Center von 12 US-Konzemen.
Gibbons/Murphy (1990)
Im Forbes-Magazin gelistete Top-Executives von 1.668 Unternehmen.
Otley (1990)
Die British Coal Corporation.
Frederickson (1992)
36 first-year-MBA Studenten (US).
McNair/Carr (1994)
Manager von neun US-Unternehmen verschiedener Gr6Ben und aus verschiedenen Branchen.
Ugras (1994)
159 US-Industrie- und Dienstleistungsunternehmen mit mehreren Divisionen.
Bushman/Injejikian/Smith (1996)
396 CEOs von US-Untemehmen.
Moon/Fitzgerald (1996)
Divisionen von TNT.
Ittner/Larcker/Rajan (1997)
317 CEOs
Keating (1997)
78 Manager von unterschiedlichen US-Divisionen.
Modell (1997)
Zahnarztpaxis mit 51 Kliniken (40 Distrikt-Kliniken und 11 Spezialkliniken) in Schweden.
Ghosh/Lusch (2000)
204 Filial-Manager eines Handelsunternehmens.
Marginson/McAulay (2001)
196 Executive Managers von drei Divisionen eines Telekommunikationsunternehmens.
Modell/Lee (2001)
57 Abteilungsleiter eines Krankenhauses (Schweden)
Bouwens/van Lent (2003)
151 CEOs
Budding (2004)
Zwei Abteilungen einer Gemeindeverwaltung.
Giraud/Langevin/Mendoza (2004)
265 Manager (Alumni einer franz6sischen Business School).
Malina/Selto (2004)
Manager unterschiedlicher Hierarchieebenen eines amerikanischen Industrieuntemehmens.
Bourguignon/Chiapello (2005)
Franz6sische Vertriebsorganisation eines Textilkonzerns.
Moers (2005)
124 Mitarbeiter einer niederl~indischen Schiffswerft.
Frow/Marginson/Ogden (2005)
26 Manager eines multinationalen Unternehmens im Technologie-Sektor mit Hauptsitz in US.
Tab. 9: Grundgesamtheit der Studien
1.2
Untersuchte Kontextfaktoren
In Abschnitt B 1.2.2 wurde der S a m m e l b e g r i f f des Kontextfaktors ~ r alle Limitationen eingeffihrt, durch welche die Handlung eines Akteurs eine Einschr/inkung erf~ihrt. Die Wirkung von Kontextfaktoren ff~hrt dazu, dass der Arbeitseinsatz von Akteuren nicht genau bestimmt werden kann. Da jedoch der Arbeitseinsatz das ist, was ein Akteur
70
Empirische Studien zum Controllability-Prinzip
Teil C
beeinflussen kann, sollte er idealerweise auch nur fiir diesen verantwortlich gemacht werden. In den zum Controllability-Prinzip durchgeRihrten empirischen Studien wird untersucht, inwieweit die Wirkung von Kontextfaktoren die Beachtung des Controllability-Prinzips erschwert, inwieweit trotz deren Wirkung das Controllability-Prinzip beachtet werden kann und inwieweit Akteure diese Beachtung wtinschen. In der folgenden Tabelle (Tab. 10) werden die in den Studien untersuchten Kontextfaktoren der in Abschnitt B1.2.2 dargestellten Struktur zugeordnet, um /ihnliche Studien mr die Konsolidierung der Ergebnisse zu identifizieren. Im darauf folgenden Review wird dann v o n d e r genauen Auspr/igung des Kontextfaktors abstrahiert, da die Ursache ftir die mangelnde Bestimmung des Arbeitseinsatzes ffir die Beantwortung der gestellten Fragen ohne Belang ist. Dennoch sollte die reale Variabilit/it der untersuchten Praxissituationen nicht unberticksichtigt bleiben. Art
m gl,
o,,,q
Studie und untersuchter Kontextfaktor
Vancil (1979): Grad der Dezentralisierung und nicht-beeinflussbare Erltise und Kosten auf Basis interner Leistungsverrechnung. Dent (1987): Nicht beeinflussbare Erl6se und Kosten auf Basis intemer Leistungsverrechnung. Merchant (1987 und 1989): Nicht-beeinflussbare Erl6se und Kosten auf Basis interner Leistungsverrechnung. Otley (1990): Nicht-beeinflussbare Erl6se und Kosten auf Basis interner Leistungsverrechnung und von anderen getroffener Entscheidungen. Ugras (1994): Intensit/it der sachlichen Kopplung (charakterisiert durch Anzahl der Hierarchieebenen, Gr613eder Organisation, Vielfalt der Divisionen und Notwendigkeit der Koordination). Bushman/Injejikian/Smith (1996): Intensit/it der Produktentwicklung. Moon/Fitzgerald (1996): Drei Arten nicht-beeinflussbarer Overheadkosten. Keating (1997): Intensit/at der sachlichen Kopplung (charakterisiert durch relative Gr613e der Division im Untemehmen und Korrelation zwischen Erl6sen und dem Wert der Divisionen). Ghosh/Lusch (2000): Nicht-beeinflussbare Kosten auf Basis intemer Leistungsverrechnung. Modell/Lee (2001): Grad der Dezentralisierung und Delegation von Entscheidungsbefugnissen. Budding (2004): Grad der Dezentralisierung und Delegation von Entscheidungsbefugnissen. Giraud/Langevin/Mendoza (2004): Entscheidungen anderer Manager der gleichen und einer tibergeordneten Hierarchieebene. Frow/Marginson/Ogden (2005): Leistungsverbund.
Teil C
Art
Empirische Studien zum Controllability-Prinzip
71
Studie und u n t e r s u c h t e r K o n t e x t f a k t o r
- Maher (1987): Unterschiedlichkeit der Branchen, in denen die Tochteruntemehmen t~itig sind. - Merchant (1987 u. 1989): Nicht-beeinflussbare Kosten (z.B. Steuern), Wettbewerber. - Bushman/Injejikian/Smith (1996): Akquisitionsm6glichkeit neuer Unternehmen. - Giraud/Langevin/Mendoza (2004): Unvorhergesehene Anderungen im Wettbewerb. - Hirst (1983) - Waller/Chow (1985) - Antle/Smith (1986): Markt- und Unternehmensrisiko. Merchant (1987 u. 1989): Naturkatastrophen. - Shields/Waller (1988) Gibbons/Murphy (1990): Markt-, Branchen- und Unternehmensrisiko. Frederickson (1992) Modell (1997) Bouwens/van Lent (2003) Budding (2004) Tab. 1 O: In Studien untersuchte Situationen
1.3
Untersuchte
Handlungsmaxime
und angewandte
Forschungsmethode
Auf der Grundlage der in Abschnitt B2 erfolgten Konkretisierung des ControllabilityPrinzips zu zwei Handlungsmaximen lassen sich die zum Controllability-Prinzip durchgefiihrten empirischen Studien zun~ichst danach unterscheiden, ob sie direkt Erkenntnisse zur Beachtung des allgemeinen Postulats liefern oder ob sie indirekt von der Beachtung einer der abgeleiteten Handlungsmaximen auf die allgemeine Beachtung des Postulats schlieBen lassen. Bei der indirekten Schlussfolgerung ist zu p ~ f e n , inwieweit diese zul~issig ist. Zur Untersuchung des Controllability-Prinzips wurden Fallstudien, (quantitative) Umfragen, Dokumenten- und Archivalanalysen sowie (Labor-) Experimeme durchgeftihrt. 272In Abb. 9 ist durch Linien zwischen den Studien dargestellt, inwieweit sp~itere
272
Zu einem Oberblick tiber empirische Forschungsmethoden siehe Kaplan (1986), S. 431f.; Bimberg/Shields/Young (1990), S. 34f.; Shields (1997), S. 8-13; Scapens/Bromwich (2001), S. 250f.; Merchant/Van der Stede/Zheng (2003), S. 263. Nach Grochla (1976), S. 635, dient die empirische Forschung dazu, die ,~jeweils betrachteten Realit~itsbereiche unter Verwendung der erarbeiteten Begriffe zu beschreiben, um zu prtifen, ob die Begriffe die Realitiit tatsiichlich in geeigneter Weise abzubilden verm6gen". Siehe auch Schor (1991), S. 22-61.
72
Empirische Studien zum Controllability-Prinzip
Teil C
Studien auf Ergebnissen friiherer Studien aufbauen, z73Es zeigt sich, dass Fallstudien in den meisten F~illen Ausgangspunkt ftir weitere Untersuchungen mit anderen Forschungsmethoden sind und Ergebnisse neuerer Studien h~iufig auf Ergebnissen ~ilterer Studien gleicher Forschungsmethode basieren. Insbesondere die Ergebnisse von Experimenten und quantitativen Umfragen sind erst in aktuellen Studien anderer Forschungsmethoden berticksichtigt worden. I
Fallstudie
]
[ quantitative Umfrage ] Hirst (1983)
I Dokumenten-/Archivalanalyse I
I (Lab~ Experiment I I" Waller/Chow I I (1985) I
I ,-L I I Antle/Smith (1986)
Maher (1987) I Shields/Waller I I (1988) I /' Gibbons/Murphy (1990) I [ Frederickson I
I McNair/Carr I I (1994) I Moon/Fitzgerald I (1996) J mJ Modell (1997) I
[ Ugras (1994) I
I Ghosh/Lusch I (2000)
i I
I
,,o ]
~"1" Bushman/ Indjejikian/Smith (1996)
I
(1992)
I
~[ Keating (1997)
Marginson/ I I McAulay (2001) I
[ Budding (2004) i
t
Ittner/Larcker/ Rajan (1997) ~
Modell/Lee I (2001)
I
i
I Giraud/Langevin/I-I Mendoza (2004) I
Bouwens/van Lent (2003)
I Moers (2005)
/
--I'
Bourguignon/ I I Chiapello (2005) I I' Frow/Marginson/I I Ogden(2005) I
Legende: I
I Handlungsmaxime der PA-Theorie I
traditionelleHandlungsmaxime I |
nicht unterordbar
I
Abb. 9." Empirische Studien zum Controllability-Prinzip
273 In Abb. 9 werden Studien mit ihrem Kurztitel genannt und der Forschungsmethode zugeordnet. Die in der Legende aufge~hrte Kennzeichnung gibt tiber die der Studie zu Grunde liegende Handlungsmaxime des Controllability-Prinzips Auskunft. Die Verbindungslinien zwischen den Studien geben folgendermal3en Auskunft fiber die Zitation der Studien: Bei dem zitierenden Beitrag ist das eine Ende der Verbindungslinie oben am Kasten, bei der zitierten Quelle hingegen ist das andere Ende der Verbindungslinie unten am Kasten eingezeichnet.
Teil C
Empir&che Studien zum Controllability-Prinzip
73
In fiinf Fallstudien wird die Beachtung bzw. Missachtung des Controllability-Prinzips auf Basis der Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens iiberprtift. Die Fallstudie ist damit die mr die Oberprtifung der Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens dominante Forschungsmethode. W/ihrend bei frtihen Fallstudien angestrebt wird, einen generellen Zusammenhang zwischen der Beachtung bzw. Missachtung der Handlungsmaxime und der Auspr~igung eines Kontextfaktors festzustellen, untersuchen sp/itere Fallstudien, von welchen Kontextfaktoren die Beachtung einer Handlungsmaxime abh~ingig sein kOnnte. In einigen Fallstudien zeigt sich, dass gleiche Situationen von Beobachtern und Beobachteten unterschiedlich wahrgenommen werden. 274Diese M6glichkeit wird in anderen Fallstudien nicht in Betracht gezogen. In den groBzahligen empirischen Erhebungen wird die M6glichkeit einer unterschiedlichen Bewertung der gleichen Situation meist dadurch berticksichtigt, dass mittels standardisierter Frageb6gen die von den befragten Akteuren w a h r g e n o m m e n e Realitdt erhoben und verglichen wird. Die Studien von UGRAS (1994), KEATING (1997), GHOSH/LUSCH (2000), MODELL/LEE (2001), GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA (2004) konzentrieren sich auf Kontextfaktoren, die eine Beachtung des ControllabilityPrinzips erschweren, und berticksichtigen nur indirekt, dass die Wahmehmung dieser Kontextfaktoren durch Pers6nlichkeitsmerkmale des Akteurs disponiert sein k6nnen. Die Studien von HIRST (1983a und b) und MARGINSON/MCAULAY (2001) hingegen z/~hlen explizit Pers6nlichkeitsmerkmale auf, von denen die Beachtung des Controllability-Prinzips abh/ingig ist, und erg~inzen damit die beiden Handlungsmaximen, die von diesen Pers6nlichkeitsmerkmalen abstrahieren. VANCIL (1979) trifft dagegen Aussagen sowohl auf der Ebene des Unternehmens als auch auf der Ebene des individuellen Akteurs. In den Dokumenten- und Archivalanalysen zum Controllability-Prinzip geht es durchg~ingig um die Oberprtifung der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie, d.h. um die Frage, inwieweit Variablen einen zus/itzlichen Informationswert ftir die Leistungsbeurteilung besitzen, da diese entweder direkt oder indirekt Informationen
274
Psychologennennen dies selektive Wahmehmung, von der nach Senge (1999), S. 214, auch ,,objektive" Beobachterwie Wissenschaftler betroffen sind.
74
Empirische Studien zum Controllability-Prinzip
Teil C
tiber den Arbeitseinsatz eines Akteurs liefem. Auch hier bleiben PersOnlichkeitsmerkmale unberticksichtigt. In den Experimenten wurde dagegen keine der beiden Handlungsmaximen, sondern direkt der Zusammenhang zwischen der Beeinflussbarkeit der Handlung und dem Arbeitseinsatz untersucht. Die Experimente wurden j e d o c h - im Gegensatz zu den anderen S t u d i e n - jeweils mit Studenten durchget'tihrt, eine Obertragung der Ergebnisse auf das Handeln im Unternehmen ist daher problematisch. 275
2.
Review der empirischen Befunde
2.1
Die tats~ichliche Beachtung des Controllability-Prinzips
In den meisten empirischen Studien wird lediglich die tats/achliche Beachtung des Controllability-Prinzips in der betriebswirtschaftlichen Praxis untersucht und die Zweckm/~13igkeit der Befolgung des Postulats vorausgesetzt. 276 Dabei konzentrieren sich die Untersuchungen tiberwiegend auf die Frage, inwieweit gegen die Handlungsmaxime des traditionellen Rechnungswesens bzw. gegen die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie verstoBen wird.
a) Argumentationsbasis: Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens Nach der Handlungsmaxime des traditionellen intemen Rechnungswesens liegt ein Verstof3 gegen das Controllability-Prinzip vor, wenn Akteure ftir Variablen verantwortlich gemacht werden, die sie nicht vollst/indig beeinflussen k6nnen. 277 Solche Verst613e werden in den folgenden Studien dokumentiert:
Bimberg (1993), S. 9, bemerkt dazu auf der Basis der hier aufgeftihrten Studien: ,,these studies are still in their infancy." Ftir Experimente zum Accounting siehe auch Swieringa/Weick (1982). 276 Grund daffir k6nnte sein, dass Solomons (1965), S. 83, die Gtiltigkeit des Postulats als eine ,,selfevident proposition" bezeichnet und sich somit einer kritischen Diskussion entzieht und auf Argumentation und Beweisftihrung verzichtet; denn, was ,,self-evident", also selbstverst/~ndlich oder von sich aus evident ist, muss nicht bewiesen werden. Otley (2005), S. 92, meldet dagegen Zweifel an und macht darauf aufmerksam, dass das Postulat in der Praxis eher missachtet als beachtet wird. 277 Zur Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens siehe ausNhrlich Abschnitt B2.2. 275
Teil C
9
Empirische Studien zum Controllability-Prinzip
75
VANCIL (1979): Den Divisionen der befragten K o n z e m e werden teilweise Kosten angelastet, die sie nicht vollst/~ndig beeinflussen k6nnen. 278Die Allokation der Kosten ffir g e m e i n s a m genutzte Ressourcen erfolgt dabei nicht nach deren BeeinflussbarkeR, s o n d e m nach unterschiedlichen Regeln: D e m Vertriebsbereich werden die Kosten h/~ufig auf der Basis des Umsatzes angelastet, mit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung werden Umlagen im Vorhinein ausgehandelt, dem Distributionsbereich werden sie nach tats/~chlichem Aufwand angelastet, und nur bei der Verwaltung gibt es kein eindeutig vorherrschendes Verfahren. 279
9
DENT (1987): Die Entwicklungsabteilung eines I T - U m e r n e h m e n s wird flir Gewinne verantwortlich gemacht, obwohl sie diese nicht vollst~indig beeinflussen kann? 8~
9
MERCHANT (1987): In den untersuchten U n t e m e h m e n werden Akteure auch m r Kosten verantwortlich gemacht, die sie nicht g~inzlich beeinflussen k6nnen. TM Lediglich ein Unternehmen neutralisiert vor der Verteilung des Bonusses nichtbeeinflussbare Steuem, Zinsaufwand sowie Kosten und Ertr~ige aus Wghrungsgesch~iften.
9
MERCHANT (1989): Konzerne machen Akteure far das von ihnen zu erwirtschaftende Ergebnis verantwortlich, indem sie dieses zur Bemessung ihrer Vergt~mng heranziehen? 82 Welche Kosten und Erl6se bei der Ermittlung des Ergebnisses be-
278 Vgl. Vancil (1979), S. 267. Zur Kl~imng der Fragen wurde zun/ichst ein Fragebogen (sog. Strukturfragebogen) an 684 Unternehmen geschickt, yon denen 308 geantwortet haben (Rficklaufquote yon 45%). In einem zweiten Schritt wurden jeweils drei Frageb6gen zur Weiterleitung an typische Manager von Divisionen an die Unternehmen geschickt, die auf den ersten Fragebogen geantwortet batten. Von den 873 versandten Frageb6gen (der sog. Autonomiefragebogen) konnten anschlieBend 317 in der Analyse be~cksichtigt werden. Auf die Ergebnisse der Studie wird noch in aktuellen Ver6ffentlichungen verwiesen, wie z.B. bei Bourguignon/Chiapello (2005), Giraud/Langevin/Mendoza (2004), Modell/Lee (2001) und Ghosh (2000). 279 Vgl. Vancil (1979), S. 111-112. 280 Vgl. Dent (1987), S. 133: ,,In Eurocorp the controllability principle is rarely applied. Manufactoring plants are cost centers, as the principle predicts, but both development and sales units are also accountable for profit." Dieses Ergebnis wird u.a. von Amle/Demski (1988), Modell (1997), Marginson/McAulay (2001), Modell/Lee (2001) und Samuelsson (2002) aufgegriffen. 281 Ft~rdie folgenden Ausfiihrungen siehe Merchant (1987), S. 316-337. Bei der Studie handelt es sich um eine der am meisten zitierten. Die Ergebnisse werden u. a. von Antle/Demski (1988), Demski/Sappington (1989), Ewert/Wagenhofer (2005), Giraud/Langevin/Mendoza (2004), Hofmann (2002), Marginson/McAulay (2001), PreuB (1991), S. 214-218, und Wagenhofer (1992a) aufgegriffen. 282 Vgl. Merchant (1989), S. 2.
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rticksichtigt werden, variiert bei unterschiedlichen Akteuren des gleichen Konzerns. 2s3 Vielen Akteuren werden dabei auch Kosten angelastet, tiber die sie keine Entscheidungsbefugnis haben. 9 OTLEY (1990): Bei der British Coal Corporation werden imagin~ire Erl6se festgesetzt sowie Abschreibungen von Investitionen berechnet, tiber die ein Akteur nicht entschieden hatY 4 Zudem werden ftir das eingesetzte Kapital Zinsen berechnet, die den normalen Marktschwankungen ausgesetzt sind und nicht vom Manager zu beeinflussen sind. 9 MOON/FITZGERALD (1996): Bei TNT erfolgt die Allokation von drei Arten von Divisions-Gemeinkosten auf die Divisionen. TM Wie die aufgefiihrten Studien zeigen, werden Akteure in Unternehmen h~iufig ffir Kosten und teilweise auch ftir ErlOse verantwortlich gemacht, die sie offensichtlich nicht beeinflussen k6nnen. Damit wird die Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens missachtet. Folgt man den Vertretern des traditionellen Rechnungswesens, wird damit auch das Controllability-Prinzip verletzt. Doch ist fraglich, ob dieser Schlussfolgerung ohne weiteres gefolgt werden kann und ob die als nichtbeeinflussbar geltenden Kosten und Erl6se tats~ichlich nicht zu beeinflussen sindY 6 In einigen Studien finden sich Hinweise darauf, dass Kosten- und Erl6spositionen, die in der Literatur als nicht-beeinflussbar klassifiziert werden, in der Praxis zum Teil als beeinflussbar angesehen werden. 287 So wird zum Beispiel nach DENT (1987) die Entwicklungsabteilung auch ftir den Gewinn des Untemehmens verantwortlich gemacht, damit diese durch die Entwicklung marktgerechter Produkte Einfluss auf den Erfolg der Unternehmung nimmt. MERCHANT (1987 und 1989) konstatiert, dass es in der Praxis meist M6glichkeiten gibt, auch auf nicht-beeinflussbare Kosten reagieren zu k6nnen, und dass daher eine Allokation dieser Kosten sinnvoll sein kann. Bei MOON/FITZGERALD (1996) wird die Allokation von Divisionsgemeinkosten und die Allokation von Kosten der zentralen operativen Einheiten fiir in Anspruch genommene
283 Siehe hierzu Tabelle 5-1 bei Merchant (1989), S. 91. 284 Im Folgenden siehe Otley (1990), S. 115-116. 285 Ftir die folgendenAusffihr~ngen siehe Moon/Fitzgerald (1996), S. 447 und S. 450s ~o Siehe hierzu auch Anthony (1957), S. 23 lf. 287 Vgl. Dent (1987), Merchant (1987 und 1989) und Moon/Fitzgerald (1996).
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Leistungen von den meisten Divisionsmanagern akzeptiert. Sie begrtinden dies damit, dass sie die Prozesse, welche diese Kosten verursachen, beobachten k6nnen und damit die Allokation nicht willktirlich ist und durch die H~iufigkeit der Inanspruchnahme der Prozesse beeinflusst werden kann. Die Allokation von nicht-beeinflussbaren Gemeinkosten wird in der Studie nur dann als ein Verstol3 gegen das Postulat gewertet, wenn die Allokation unzureichend kommuniziert wird und somit willktirlich erscheint. 288 Die der Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens zu Grunde liegende Annahme, dass einige Kosten intersubjektiv als nicht-beeinflussbar klassifiziert werden k6nnen, muss somit aufgegeben werden. Dies fiihrt dazu, dass die Handlungsmaxime nur beachtet werden kann, wenn vorher Konsens dartiber erlangt wurde, welche Variablen beeinflussbar sind und welche nicht. Sonst bleibt mit der Beeinflussbarkeit ein Kernbestandteil des Postulats unbestimmt, die Handlungsmaxime des internen Rechnungswesens ist somit kein vollst~indiger Indikator fiir die Beachtung des allgemeinen Postulats. b) Argumentations basis : Handlungsmaxime der Prinzipal-A genten- Theorie
Im n/ichsten Schritt stellt sich die Frage, ob die Handlungsmaxime der PrinzipalAgenten-Theorie einen besseren Indikator fiir die Beachtung des allgemeinen Postulats darstellt, da in dieser Handlungsmaxime nicht auf die Beeinflussbarkeit, sondem auf den Informationswert einer Variablen rekurriert wird: Es wird gefordert, solche Variablen zur Leistungsbeurteilung zu verwenden, die direkt oder indirekt Informationen tiber die Handlung eines Akteurs liefern. 289Auch nicht-beeinflussbare Kosten k6nnen einen Informationswert besitzen: Abschreibungskosten geben Auskunft tiber eine zur Verfiigung gestellte Kapazit~it, und Kosten auf Basis der internen Leistungsrechnung geben Auskunft tiber bezogene Produkte/Leistungen anderer Abteilungen. Nach der Studie von UGRAS (1994) ist die Allokation von Kosten bei der Leistungsbeurteilung umso wahrscheinlicher, (H1)je kostspieliger die Beobachtbarkeit der Leistung einer Division ist, (H2) je mehr Hierarchieebenen eine Organisation hat, (H3) je gr/3Ber eine Organisation und (H4) je diversifizierter eine Organisation ist. Die Hypothese, dass die Allokation von Kosten bei der Leistungsbeurteilung umso wahrscheinlicher ist, (H5) je
288Vgl. Moon/Fitzgerald (1996), S. 447.
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mehr Divisionen ein Unternehmen hat, konnte jedoch nicht best~itigt werden. Die A1lokation nicht-beeinflussbarer Kosten ist zwar ein VerstoB gegen die Handlungsmaxime des traditionellen internen Rechnungswesens, der von UGRAS (1994) nachgewiesene Zusammenhang mit Kontextfaktoren, welche die Beobachtung der Handlung erschweren, spricht jedoch ftir die Beachtung der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie, sofern die nicht-beeinflussbaren Kosten einen Informationswert besitzen. W~ihrend in den bisher in diesem Abschnitt aufgeffihrten Studien nur nicht-beeinflussbare Kosten als die Handlungsf~ihigkeit eines Akteurs einschr~inkende Kontextfaktoren genannt wurden, untersuchen die im Folgenden aufgeffihrten Studien weitere, die Handlungsf'~ihigkeit eines Akteurs einschr~inkende Kontextfaktoren (siehe Tab. 10). Wenn diese Kontextfaktoren nicht beobachtet werden k6nnen, so kann vom erzielten Output nicht auf den geleisteten Arbeitseinsatz eines Akteurs geschlossen werden. Nach der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie sollen in solchen Situationen weitere Variablen bei der Leistungsbeurteilung be15icksichtigt werden, wenn diese einen Informationswert besitzen. Drei Eigenschaften des Informationswerts sind in empirischen Studien untersucht worden: 1. Informationen aus relativen Leistungsbeurteilungen haben dann einen Informationswert, wenn die Akteure gleichen Kontextfaktoren ausgesetzt sind. ANTLE/SMITH (1986), GIBBONS/MURPHY (1990) und MAHER (1987) k6nnen in ihren Studien nachweisen, dass bei Unternehmen die relative Leistungsbeurteilung ffir die Beurteilung yon Geschaftsftihrern eingesetzt wird, um die Wirkung des gemeinsamen Kontextfaktors bei der Leistungsbeurteilung eines Gesch~iftsfiihrers zu beriicksichtigen. 29~
289 Fiir die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie siehe ausffihrlich die Ausfiihrungen in Abschnitt B2.3. 290 Vgl. Antle/Smith (1986), S. 1-35; Gibbons/Murphy (1990), S. 30-49, und Maher (1987), S. 296313. Kritik an der Studie von Antle/Smith ~iuBern u.a. Baiman (1990), S. 351, und Merchant (1987), S. 318. Maher (1987), S. 312, hat in seiner Studie festgestellt: ,,I found some evidence that RPE is not used for top management in cases where the company regularly buys and sells businesses in various industries." Beim Unternehmen ,,Konglomerat" beobachtet Maher, dass sich der Bonus eines Gesch~iftsftihrersnach dem ROI richtet, den seine Division im Vergleich zum vereinbarten Ziel tats~ichlich erbracht hat. Die Ermittlung des Gewinns erfolgt nach Vorgaben der Konzernzentrale. Wenige externe Kontextfaktoren (wie z.B. Naturkatastrophen, Arbeitskampf und Anderungen des Steuerrechts) werden bei der Gewinnermittlung herausgerechnet; Kosten der Konzernzentraie werden auf die Divisionen umgelegt. Der Vergleich mit Wettbewerbern der gleichen Branche wird von den Gesch~iftsftihrern der Divisionen nur bei Budgetverhandlungen durchge-
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2. In Abh/ingigkeit v o m Grad der Informationsasymmetrie zwischen dem Beurteilenden und Beurteilten steigt der B e d a r f an zus~itzlichen Informationen zur Leistungsbeurteilung. BUSHMAN/INJEJIKIAN/SMITH (1996) stellen dazu jeweils eine positive Korrelation zwischen der Informationsasymmetrie a u f Grund der langen Produktentwicklung und der Bedeutung individueller Leistungsbeurteilung einerseits und eine positive Korrelation zwischen der Informationsasymmetrie auf Grund der Akquisitionsm6glichkeiten und der Bedeutung individueller Leistungsbeurteilung andererseits fest. TM ITTNER/LARCKERfRAJAN (1997) zeigen, dass U n t e r n e h m e n dann nicht-finanzielle Variablen bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigen, w e n n die finanziellen Daten Schwankungen unterworfen sind. 292N a c h MOERS (2005) werden in Unternehmen sowohl mehr-faktorielle Leistungsindikatoren als auch subjektive Einsch~itzungen des Vorgesetzten zur Leistungsbeurteilung berticksichtigt. 293 Nach KEATING werden Manager von Divisionen umso mehr a u f der Basis von unternehmensweiten Variablen beurteilt, je mehr Einfluss sie a u f andere Divisionen ausiJben. TM Der Aktienkurs des G e s a m t u n t e m e h m e n s wird umso mehr ftir die Leistungsbeurteilung des Managers einer Division genutzt, je gr613er der Anteil der Division am Gesamtunternehmen ist. Beide Ergebnisse s p r e c h e n -
auch w e n n
ftihrt, um realistische Ziele zu vereinbaren. Flexible Budgets werden nicht vereinbart, eine nachtr/igliche Anpassung des Budgets wird nicht vorgenommen. Anpassungen aufgrund von Naturkatastrophen sind m6glich. Bei dem Unternehmen ,,Heavy Equipment" werden die Divisionen nur danach gesteuert, inwieweit die Planungsvorgaben der Konzernzentrale umgesetzt worden sind. Weder Finanzkennzahlen (z.B. ROI) noch Branchenvergleiche werden genutzt, um nichtbeeinflussbare Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung zu berticksichtigen. Beim Untemehmen ,,Tire/Diverse" wird der Vergleich mit Wettbewerbern der gleichen Branche ausdriicklich bei der Definition der Ziele genutzt. Bei der Beurteilung der Gesch/iftsfiihrer wird nicht nur das Erreichen der definierten Ziele, sondern auch deren Leistung relativ zur Branche berticksichtigt. Beim Unternehmen ,,Food Product" hat das Top-Management wenig Erfahrung mit dem Betreiben von Restaurants und ist daher auch unsicher, angemessene Ziele fiir die Geschaftsfiihrer der Restaurants zu definieren. RPE wird bei der Beurteilung des Top-Managements genutzt. Dabei wird das Unternehmen mit 14 Unternehmen der gleichen Branche auf der Basis des Return on Asset verglichen. RPE wird ex post genutzt, um auch die aktuelle Performance der Wettbewerber in der zu beurteilenden Periode zu beriicksichtigen. Die fehlende Erfahrung fiber das Gesch/ift der neuen Division war der Grund zur Einffihrung von RPE. Beim Konzern ,,Health Care" wird der ROI zur Beurteilung der Leistung alleine nicht herangezogen, da die Maximierung des ROI zu Lasten des Unternehmens-Images und der Produktentwicklung gehen kann. Maher (1987), S. 307, kommt zu dem Ergebnis: ,,The use of RPE appeared to be inversely related to top management's knowledge about divisional activities." 291 Fiar die folgenden Ausfiahrungen siehe Bushman/Indjejikian/Smith (1996), S. 161-189. 292 Ftir die folgenden Ausfiihrungen siehe Ittner/Larcker/Rajan (1997), S. 231-253. 293 Fiir die folgenden Ausfiihrungen siehe Moers (2005), S. 67-79. 294 Fiir die folgenden Ausfiihrungen siehe Keating (1997), S. 243-268.
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KEATING diese Aussage nicht explizit trifft- mr die Beachtung der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie: Je mehr Einfluss Manager auf andere Divisionen austiben, desto mehr enthalten unternehmensweite Variablen Informationen tiber ihre Handlung. 3. MALINA/SELTO (2004) rekurrieren in einer Fallstudie auf die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie und stellen fest, dass der Informationswert einer Variablen kein so wichtiges Kriterium daffir ist, als dass diese Variable in Leistungsbeurteilungssystemen berticksichtigt wird. 295Sie relativieren dieses Ergebnis, indem sie zu bedenken geben, dass sich der Informationswert einer Variablen nur aus der zus/atzlichen Information ergibt, die diese Variable im Vergleich zu anderen Variablen liefert. Die zur Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie durchgefiahrten Studien zeigen tiberwiegend: Je h6her bei nicht-beobachtbaren Handlungen die Informationsasymmetrie zwischen dem beurteilenden und dem beurteilten Akteur ist, desto mehr wird der Akteur auch Rir solche Variablen verantwortlich gemacht, die entweder direkt oder indirekt Informationen fiber sein nicht beobachtbares Handeln liefern und damit einen Informationswert enthalten. Der Handlungsmaxime der Prinzipal-AgentenTheorie wird somit bei den meisten untersuchten Unternehmen gefolgt. c)
Verh~iltnis der beiden Handlungsmaximen
W~ihrend in den bislang aufgefiJhrten Studien nur jeweils eine Handlungsmaxime als Argumentationsbasis mr die Erkl~irung des empirischen Befunds herangezogen wurde, greifen GHOSH/LUSCH (2000) mr die Erkl~irung ihres empirischen Befunds auf beide Handlungsmaximen zurtick: 296 (1) Der Outcome, welchen die Manager gezielt beeinflussen k6nnen, geht in deren Leistungsbeurteilung ein. (2) Der Outcome, welchen die Manager aufgrund von Umweltfaktoren nicht beeinflussen k6nnen, geht nicht in deren Leistungsbeurteilung ein. Die empirischen Ergebnisse werden von GHOSH/LUSCH mit der Beachtung der Handlungsmaxime des traditionellen Rechnungswesens begrOndet.
295 Vgl. Malina/Selto (2004), S. 441-467. 296Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe Ghosh/Lusch (2000), S. 411-424. Die grol3zahligeUntersuchung wurde in einem Handelsunternehmen mit 250 Filialen durchgeftihrt. 204 Filialen haben an der Untersuchung teilgenommen. Zur Analyse wurden sowohl durch Frageb6gen erhobene Prim~irdaten als auch Sekund~irdatendes Rechnungswesensund der Personalabteilung genutzt.
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Ein weiteres Ergebnis (3) widerspricht jedoch dieser Handlungsmaxime: Der Outcome, welcher als Zielwert von der Zentrale vorgegeben, aber nicht vom Manager beeinflusst werden kann, geht dennoch in seine Leistungsbeurteilung ein. Als Erkliirung ffir dieses dritte empirisch ermittelte Ergebnis rekurrieren GHOSH/LUSCH auf die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie und ~hren an, dass ein Manager nicht zuf'~illig einem Geschiift als Geschiiftsffihrer, sondem auf der Basis bestimmter Kriterien zugeordnet wird. Mit den beiden Beurteilungsfaktoren Lage und Gr6Be des anvertrauten Gesch~iftes sind Erwartungen an den Manager verbunden, die bei der Beurteilung zu berticksichtigen sind. Da die Zuordnung zum Geschiift nicht zuf'~illig erfolgt, kann der Manager diese Zuordnung beeinflussen und somit auch verantworten. GHOSH/LUSCH kommen zu dem Ergebnis, dass daher in dem untersuchten Handelsunternehmen die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie berticksichtigt wird. at) Unvollstgindigkeit der Handlungsmaximen
Wiihrend in den bislang aufgeffihrten Studien die empirisch ermittelten Ergebnisse immer mindestens einer Handlungsmaxime zugeordnet werden konnten, lassen nachfolgende Aussagen eine solche Zuordnung nicht zu, da die Handlungsmaxime keinen entsprechenden Ankntipfungspunkt bietet: 9 MERCHANT(1987) erkennt, dass in einer stabilen Wettbewerbssituation selten unkontrollierbare Einfltisse auftreten. Diese Einfltisse k6nnen, wenn sie dann auftreten, leichter berticksichtigt werden, was dann auch tats~ichlich geschieht. Die Beachtung des Controllability-Prinzips sei zudem unabhiingig v o n d e r Gr6Be des Untemehmens und der Branche. 9 GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA(2004) umersuchen in einer quantitativen Umfrage, ob das Controllability-Prinzip bei Unternehmen angewendet und ob - wie in Abschnitt C2.2 n~iher ausgeftihrt w i r d - die Anwendung von den Betroffenen gewtinscht wird. 297 In der Studie wird ftir drei Arten von unbeeinflussbaren Kontextfaktoren untersucht, inwieweit diese die Handlungen des Managers einschr~inken
297
Ftir die folgenden Ausffihrungen siehe Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 1-25. Der Fragebogen bestand aus einem quantitativen und einem qualitativen Teil. Im quantitativen Teil wurde der Zusammenhang zwischen der Wirkung von Kontextfaktoren und der Anwendung des ControllabilityPrinzips untersucht. Durch die offenen Fragen im qualitativen Teil wurden die Ergebnisse erg~inzt.
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und inwieweit diese Einschr/inkung bei der Leistungsbeurteilung berticksichtigt und damit das Controllability-Prinzip beachtet wird. Nur for externe Kontextfaktoren kann eine signifikant negative Korrelation zwischen der Einschr/inkung durch den Kontextfaktor und dessen Berticksichtigung bei der Leistungsbeurteilung festgestellt werden. Der festgestellte negative Korrelationskoeffizient deutet dabei auf zwei Tatsachen: (1) Das Controllability-Prinzip wird in den Unternehmen nicht angewendet. Es besteht kein positiver Zusammenhang zwischen dem Einfluss von unbeeinflussbaren Kontextfaktoren und deren Neutralisierung bei der Leistungsbeurteilung. (2) Je gr6Ber der Einfluss von externen Kontextfaktoren auf die Leistung ist, desto weniger wird dies bei der Leistungsbeurteilung be~cksichtigt. 9 MODELL/LEE (2001) testen folgende Gegenthese auf Signifikanz: Im 6ffentlichen Dienst haben die Dezentralisierung und die Delegation der Entscheidungsbefugnisse auf die Ebene der operativen Manager keinen Einfluss auf die Beachtung des Controllability-Prinzips bei der Obertragung von Budgetverantwortung? 98 Dabei werden drei Mal3nahmen identifiziert, um zur Kongruenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung zu gelangen: (a) ex-post objektiv, (b) ex-post subjektiv und (c) ex-ante. Die Null-Hypothese kann nur for die subjektive Gtiltigkeit des Controllability-Prinzips verworfen werden. Es wird somit nur ein positiver Zusammenhang zwischen Dezentralisierung und subjektiven ex-post-Maf3nahmen zur Erlangung einer Kongruenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung bestatigt? 99 Often bleibt jedoch die Frage, ob die Beachtung der Handlungsmaxime der PrinzipalAgenten-Theorie auch ein hinreichender Indikator for die Beachtung des allgemeinen Postulats ist. Letztendlich beschreibt die Handlungsmaxime der Prinzipal-AgentenTheorie, wie Kontextfaktoren, die die Handlungsfreiheit einschr/inken, bei dem Verantwortlichmachen berticksichtigt werden k6nnen. Inwieweit aber Kontextfaktoren von den Akteuren tats/~chlich als handlungsbeschr/ankend wahrgenommen werden, wird nicht untersucht. MODELL (1997) und HIRST (1983) k6nnen nachweisen, dass die
Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe Modell/Lee (2001), S. 192. Die ausgewerteten Daten wurden im Jahr 1999 bei den Abteilungsleitern eines groBen Norwegischen Krankenhauses erhoben. Der Fragebogen wurde an 76 Abteilungsleiter ausgegeben, von denen 57 fiir die Auswertung genutzt werden konnten. Die durchschnittliche Abteilungsgr6Be umfasst 104 Mitarbeiter. 49% der Befragten sind medizinische Manager, 28% Manager des Pflegepersonals und 23% Manager technischer Abteilungen ohne medizinische Ausbildung. 299 Vgl. Modell/Lee (2001), S. 197.
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von Akteuren wahrgenommene Beeinflussbarkeit mit steigender Unsicherheit abnimmt. 3~176 Often bleibt jedoch, ob die Wahrnehmung der Beeinflussbarkeit durch den Akteur allein von der Unsicherheit abh~ingig ist oder ob sie durch Pers6nlichkeitsmerkmale ganz oder teilweise vordisponiert ist. Fraglich ist ebenfalls, ob die wahrgenommene Beeinflussbarkeit nicht auch von dem gewahrten Handlungsrahmen abh~ingt. 9
MARGINSON/MCAULAY (2001) untersuchen bei Vorgesetzten den Zusammenhang zwischen ihren Pers6nlichkeitsmerkmalen einerseits und der Beachtung des Controllability-Prinzips bei der Leistungsbeurteilung ihrer Mitarbeiter andererseits und kommen zu folgenden Ergebnissen: TM (H2) Je wichtiger fiJr einen Vorgesetzten die Erreichung eines Ziels ist, desto weniger respektiert er das ControllabilityPrinzip. (H5) Die Beachtung des Controllability-Prinzips durch einen Vorgesetzten h~ingt von dessen Zugeh6rigkeit zu einer Abteilung ab. 3~
9
BOURGUIGNON/CHIAPELLO (2005) illustrieren auf der Basis von Interviews, welche Rolle Kritik in Bezug auf die Instrumente der Leistungsbeurteilung bei der franz6sischen Vertriebsorganisation eines Textilkonzerns einnimmt. 3~ Sie stellen fest, dass eine Verletzung des Controllability-Prinzips bei Betroffenen dann nicht zu einem Geftihl von Unfairness ftihrt, wenn im Unternehmen Konsens dartiber be-
30o Vgl. Modell (1997), S. 306-331; Hirst (1983a), S. 596-603, und Hirst (1983b), S. 33-36. 301 Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe Marginson/McAulay (2001). Es wurden 196 Frageb6gen an Vorgesetzte von drei Gesch~iftssparten(Netzinfrastruktur, Produktentwicklung und Marketing/Vertrieb) eines britischen Telekommunikationsuntemehmens geschickt. Der hohe Rticklauf von 84% ist sicherlich auf den geringen Fragenumfang zurtick~fahren. 302 Dagegen konnten folgende Hypothesen nicht best~itigtwerden: (HI) Je wichtiger mr einen Vorgesetzten Informationen des Rechnungswesens als Leistungsindikatoren sind, desto weniger respektiert er das Controllability-Prinzip. (H3) Die Wahrscheinlichkeit, dass Vorgesetzte das Controllability-Prinzip beachten, ist h/Sher, wenn auch sie selbst nicht fiar Ergebnisse aul3erhalb ihres Einflussbereichs verantwortlich gemacht werden. (H4) Die Beachtung des Controllability-Prinzips durch Vorgesetzte h~ingt von der Beachtung durch andere Mitglieder der gleichen Hierarchiestufe ab. (H4a) Die Beziehung zwischen der Beachtung des Controllability-Prinzips durch den beobachteten Vorgesetzten einerseits und der Beachtung durch andere Mitglieder der gleichen Hierarchieebene andererseits korreliert positiv mit der ,~hnlichkeit des Alters des Vorgesetzten einerseits und dem Alter der Mitglieder der gleichen Hierarchieebene andererseits. (H4b) Die Beziehung zwischen der Beachtung des Controllability-Prinzips durch den beobachteten Vorgesetzten einerseits und der Beachtung durch andere Mitglieder der gleichen Hierarchieebene korreliert positiv mit der ,~hnlichkeit der Amtszeit des Vorgesetzten einerseits und der Amtszeit der Mitglieder der gleichen Hierarchieebene andererseits. (H6) Die Beachtung des Controllability-Prinzips durch einen Vorgesetzten h~ingtvon seiner fachlichen Position ab. 303 Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe Bourguignon/Chiapello (2005), S. 677-698.
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steht, dass es die Aufgabe eines guten Managers ist, sich bei unbeeinflussbaren Gegebenheiten zurechtzufinden. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass es sich bei dem Controllability-Prinzip nicht um ein absolutes Konzept, sondern um einen kontextspezifischen Konsens zwischen den Akteuren handelt. 9 FROW/MARGINSON/OGDEN(2005) kommen in ihrer Fallstudie zu dem Ergebnis, dass Akteure persSnlich ~ r die Erreichung von Zielen verantwortlich gemacht werden, die sie nicht alleine, sondern nur mit Untersttitzung anderer Akteure erreichen kSnnen. TM Der Mangel an Beeinflussbarkeit wird dabei von ihnen als positiv herausfordemd beschrieben, da es die Aufgabe eines Akteurs sei, andere Akteure fiir die Erreichung der eigenen Ziele zu gewinnen.
2.2
Der Wunsch nach Beachtung des Controllability-Prinzips von Akteuren
Die empirische Forschung zum Controllability-Prinzip konzentriert sich meist auf die Frage, inwieweit das Controllability-Prinzip beachtet wird. Nur wenige Studien untersuchen dagegen, inwieweit Akteure iiberhaupt die Beachtung des allgemeinen Postulats wiinschen: 9 GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA(2004) testen ftir drei Kontextfaktoren (a-c), inwieweit Manager die Berticksichtigung dieser Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung wtinschen. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass Manager eine Berticksichtigung nur bei internen und nicht bei externen Kontextfaktoren wiinschen. Gegen die Anwendung des Controllability-Prinzips zur Berticksichtigung (a) extemer Kontextfaktoren werden folgende Argumente vorgebracht: (a l) Es ist selbstverstandliche Aufgabe von Akteuren, auf ihre Umgebung (sowohl auBerhalb als auch innerhalb des Unternehmens) zu reagieren und L6sungen zu finden, um die Wirkung von Kontextfaktoren beeinflussen zu k6nnen. (a2) Ein h6heres Gehalt rechtfertigt die Obemahme von Risiken, die somit bei der Entlohnung nicht besonders berticksichtigt werden mtissen. Im Bereich der internen Kontextfaktoren (b) wird die Anwendung des Controllability-Prinzips, wie folgt, begrtindet: (b l) Interne Faktoren sollten bei der Leistungsbeurteilung eines Akteurs neutralisiert werden, wenn andere Akteure die Wirkungen unmittelbarer steuern k6nnen. (b2) Akteure
304Vgl. Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 288f.
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wollen keine Verantwortung fiir den Verantwortungsbereich eines anderen Akteurs tibemehmen. Gegen die Anwendung des Controllability-Prinzips in der Beziehung zum (c) vorgesetzten Akteur spricht: (c 1) Es ist die Aufgabe eines Akteurs, auch seinen vorgesetzten Akteur zu managen. Diese M6glichkeit der Einflussnahme rechtfertigt auch, fiir die Entscheidungen des Vorgesetzten verantwortlich gemacht zu werden. (c2) Jeder einzelne Akteur, der zugleich Teil des korporativen Akteurs ist, hat die Aufgabe, die Interessen des korporativen Akteurs zu berticksichtigen. Die Studie von GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA(2004) zeigt, dass Akteure nicht in allen Situationen die Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren wtinschen. 3~ Warum Akteure eine unterschiedliche Behandlung interner und externer Kontextfaktoren pr~iferieren, kann mit den von GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA(2004) erhobenen Daten nicht erkl/irt werden. Die Ergebnisse der im Folgenden genannten Studien deuten jedoch darauf hin, dass fiir eine Erkl~irung des von GIRAUD/LANGEV1N/MENDOZA(2004) beobachteten Ph~inomens sowohl Pers6nlichkeitsmerkmale als auch eine Unternehmenskultur relevant sein k6nnen: 9 BOURGUIGNON/CHIAPELLO(2005) vermuten, dass es vom Konsens unter den Akteuren eines Unternehmens abh/ingt, ob die Beurteilung einer Situation von einem Akteur als VerstoB gegen oder als in Einklang stehend mit dem ControllabilityPrinzip wahrgenommen wird. 3~ Fraglich ist daher, ob dieser Konsens von der Unternehmenskultur abh/ingt und diese somit Einfluss auf die Wahrnehmung des Controllability-Prinzips hat. 9 FROW/1VIARGINSON/OGDEN(2005) berichten von Akteuren, die es als ihre Aufgabe ansehen, auf andere Akteure Einfluss zu nehmen, um ihre eigenen Ziele erreichen zu k6nnen. Sie bewerten daher die Verantwortung, die tiber ihren origin/iren Einflussbereich hinausgeht, ebenfalls als beeinflussbar. Ob die Akteure jedoch die Verantwortung fiir einzelne nicht-beeinflussbare Kontextfaktoren ablehnen, wird in der Studie nicht untersucht. 9 MERCHANT(1987) zeigt in seiner Studie, dass Akteure nicht in allen Situationen eine Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung er-
305 Vgl. Giraud/Langevin/Mendoza(2004), S. 17f. 306Vgl. Bourguignon/Chiapello (2005), S. 686-688.
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warten. 3~ Als Ursache ~ r die unterschiedliche Beachtung des ControllabilityPrinzips bei Unternehmen vermutet er, dass der Wunsch nach Neutralisierung von nicht-beeinflussbaren Kontextfaktoren bei der Entlohnung von der Erfahrung der Akteure abh/~ngt. War ein Akteur schon einmal ~ r ein Untemehmen komplett verantwortlich, so mOchte e r - wenn dieses Unternehmen etwa von einem Konzern gekauft wird - diese Verantwortung nicht abgeben. Die Erwartung der Berticksichtigung eines widrigen Kontextfaktors scheint somit auch von einem generellen Verantwortungsbewusstsein abh~ingig zu sein. MCNAIR/CARR (1994) konnten in ihrer Studie zeigen, dass sich in Unternehmen, in denen Produktionstechniken wie Just-in-Time oder Total-Quality-Management eingefftihrt sind, das Verst/indnis von Verantwortung verschiebt. Ging es vor der Einfftihmng um ein ,,Verantwortlich-gemacht-werden", geht es nach der Einfftihmng um ein ,,Verantwortlichsein". Der Fokus verschiebt sich damit v o n d e r - in den Studien intensiv diskutiertenLeistungsbeurteilung zu einem weniger erforschten Gebiet, n/~mlich der Angleichung des Verantwortungsbewusstseins eines Akteurs an die Vorstellungen des Unternehmens.
2.3
Der Zusammenhang zwischen Beachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz
Der Zusammenhang zwischen der Be- bzw. Missachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind, ist in wenigen empirischen Studien- haupts~ichlich in Experimenten- untersucht worden: 9 WALLER/CHOW(1985) untersuchen in einem Experiment den Zusammenhang zwischen der Leistungsf~ihigkeit, der Risikoeinstellung und der Pdiferenz ftir bestimmte Arbeitsvertdige von Akteuren, wobei die Art der Entlohnung in den von den Akteuren zu w/ahlenden Arbeitsvertr/igen geregelt wird. 3~ Sie kommen zu dem Ergebnis, dass Akteure mit hOherer Leistungsf~ihigkeit Vertr/~ge mit hOherem variablen Anteil w/~hlen. Dabei ist die Korrelation zwischen Leistungsf~ihigkeit und Leis-
307Vgl. Merchant (1987), S. 333f. Ftir die folgenden Ausftihnangen siehe Waller/Chow (1985), S. 460-473, und ftir einen Review dieses Experiments Sprinkle (2003), S. 292f.
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tungsanreiz bei einer Kongruenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung (Anwendung eines controllability filter) h6her als bei einer Divergenz. Sie folgem daraus, dass eine Institution besonders leistungsstarke Akteure anzieht, wenn sie Vertr/~ge mit variabler Vergiitung anbietet und die Akteure nur Rir das verantwortlich macht, was diese auch beeinflussen k6nnen. Dartiber hinaus stellen sie fest, dass Akteure, die einen Vertrag mit hohem Leistungsanreiz gew~ihlt haben, einen h6heren Arbeitseinsatz zeigen, als Akteure, die einen Vertrag mit geringem Leistungsanreiz gew/~hlt haben. Zudem unterscheidet sich unter Beriicksichtigung der individuellen Leistungsf~ihigkeit die Leistung der Akteure, die einen Vertrag mit hohem Leistungsanreiz gew~ihlt haben, nicht von der Leistung jener Akteure, die einen Vertrag mit niedrigem Leistungsanreiz gew/~hlt haben. 3~ 9
WALLER ffihrt drei Jahre sp/~ter zusammen mit SHIELDS eine weitere Studie zum Zusammenhang von Leistungsf~ihigkeit und Pr/fferenz mr bestimmte Arbeitsvertr~ige durch. 31~Sie kommen zu dem Ergebnis, dass die Leistungsf'~ihigkeit eines Akteurs positiv mit dem Leistungsanreiz des von ihm gew~ihlten Arbeitsvertrages korreliert. Akteure akzeptieren ein niedrigeres Gehalt, wenn der Vertrag das Controllability-Prinzip berticksichtigt. Obwohl die Studie die Bedeutung des Controllability-Prinzips f~r den Leistungsanreiz zeigt, wamen SHIELDS und WALLER vor generellen Schlussfolgerungen.
9
FREDERICKSONuntersucht in seiner Studie den Zusammenhang von genereller Unsicherheit bei der Handlung, der Art des pr/iferierten Vertrages und den Arbeitseinsatz eines Akteurs. 3~ Bei der Art des Vertrages unterscheidet er zwischen einem
Die Ergebnisse basieren auf einem Experiment. In einer ersten Phase mtissen die Studenten maschinell kodierte Buchstaben dekodieren. Das dabei erzielte Ergebnis wird zur Beurteilung ihrer Leistungsflihigkeit herangezogen. AnschlieBend werden den Studenten Informationen sowohl tiber ihre pers6nliche Leistungsflihigkeit als auch tiber die generelle Leistungsf~ihigkeit der ganzen Gruppe mitgeteilt. In einer zweiten Phase wurden die Studenten nach dem Zufallsprinzip auf sechs Gruppen verteilt, deren Kontextfaktoren sich nach dem AusmaB der Unsicherheit und dem AusmaB der Berticksichtigung dieser Unsicherheit bei der Leistungsbeurteilung unterscheiden. 3x0 Ftir die folgenden Ausflihrungen siehe Shields/Waller (1988), S. 581-593. Das Experiment wird mit 110 Studenten durchgeftihrt, die auf zwei M~irkte verteilt worden sind. Dabei hatten jeweils 12 Studenten die Rolle des Arbeitgebers und 43 Studenten die Rolle des Arbeitnehmers zu tibemehmen. In einem Vortest ist die Leistungsf~ihigkeit der Arbeitnehmer ermittelt worden und das Ergebnis ist allen Arbeitnehmem zusammen mit dem Ergebnis der tibrigen Arbeitnehmer mitgeteilt worden. 311 Ftir die folgenden Ausfiihrungen siehe Frederickson (1992), S. 647-667. 309
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Vertrag, der eine Vergtitung v o n d e r absolut erbrachten Leistung (profit-sharing contract) vorsieht, und einem Vertrag, der eine Vergiitung in Abh~ingigkeit v o n d e r relativ zur Leistung der Gruppe erbrachten Leistung (RPE contract) vorsieht. Er leitet dabei Hypothesen t~ber den Z u s a m m e n h a n g von allgemeiner Unsicherheit, der Art des Vertrags und dem Arbeitseinsatz sowohl auf der Basis 0konomischer (Prinzipal-Agenten-Modell) als auch verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse ab. Die folgende Abbildung gibt einen Uberblick tiber die abgeleiteten Hypothesen. 3~2 O k o n o m i s c h e -
-
-
Hypothesen
H 1: Bei einem profit sharing contract, ansonsten gleiche Bedingungen vorausgesetzt, /indert die H6he der allgemeinen Unsicherheit nicht die H6he des Arbeitseinsatzes der Akteure. H2: Unter sonst gleichen Bedingungen ist der Arbeitseinsatz von Akteuren bei einem RPE contract h6her als bei einem profit sharing contract. H3: Bei einem RPE contract, ansonsten gleiche Bedingungen vorausgesetzt,/indert die HOhe der allgemeinen Unsicherheit nicht die H6he des Arbeitseinsatzes der Akteure.
Verhaltenswissenschaftliche -
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-
-
Hypothesen
H4: Bei einem profit sharing contract, ansonsten gleiche Bedingungen vorausgesetzt, erh6ht die H6he der allgemeinen Unsicherheit die H6he des Arbeitseinsatzes der Akteure. H5: Bei einem RPE contract, ansonsten gleiche Bedingungen vorausgesetzt, erh6ht die H6he der allgemeinen Unsicherheit die H6he des Arbeitseinsatzes der Akteure. H6: Unter gleichen Bedingungen ist der Arbeitseinsatz von Akteuren bei einem RPE contract h6her als bei einem profit sharing contract. H7: Unter sonst gleichen Bedingungen erh6ht sich der Arbeitseinsatz von Akteuren bei einem RPE contract mehr als bei einem profit sharing contract. Arbeitseinsatz
Arbeitseinsatz
RPE contract Profit sharing contract allgemeine Unsicherheit
Profit shar'mg contract allgemeine Unsicherheit
Abb. 1 O: Hypothesen der Studie von Frederickson (1992)
Im Ergebnis konnten die Hypothesen H I , H2, H5 und H6 best~itigt werden, die Hypothesen H3, H4 und H7 hingegen nicht. Dies bedeutet, dass der Arbeitseinsatz bei einem RPE contract h6her ist als bei einem profit sharing contract. Der Ar-
"~ Vgl. Frederickson (1992), S. 664f. Die Teilnehmer des Experiments werden im Rahmen des Experiments gebeten, die Anzahl der zu produzierenden Produkte fiir eine von 30 Schichten festzulegen.
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beitseinsatz erh6ht sich - wie in verhaltenswissenschaftlichen Theorien vorausges a g t - bei steigendem allgemeinen Risiko. Bei einem profit sharing contract/~ndert sich hingegen der Arbeitseinsatz in Abh/ingigkeit von dem allgemeinen Risiko nicht. 9
MALINA/SELTO(2004) beziehen sich in ihrer Fallstudie auf die Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie und beobachten in einem Untemehmen, dass die Leistung eines Akteurs mit der Leistung jener Akteure verglichen wird, die den gleichen Kontextfaktoren ausgesetzt sind, und dass dieser Leistungsvergleich ver6ffentlicht wird. 313 Aufgrund dieser Ver6ffentlichung gibt ein Akteur an, sich besonders anzustrengen, da er immer im Leistungsvergleich die Nummer eins sein m6chte.
9
BUDDING(2004) beobachtet ebenfalls in seiner Fallstudie, dass Akteure durch ein Verantwortlich-gemacht-werden motiviert werden. 3~4
9 BOUWENS/VANLENT (2003) kommen in ihrer Dokumenten-/Archivalanalyse zu dem Ergebnis, dass durch Arbeitsvertr/ige, in denen das Controllability-Prinzip beachtet wird, eher Akteure angezogen werden, die einen hohen Arbeitseinsatz leisten. 315
3.
Zwischenfazit
Die meisten der in diesem Kapitel dargestellten Studien zum allgemeinen Postulat rekurrieren auf eine der in Abschnitt B2 konkretisierten Handlungsmaximen. Auf der Basis der Auswertung verschiedener empirischer Studien und auf der Basis der Konsolidierung ihrer Ergebnisse ergibt sich ein Gesamtbild, das differenzierter ist, als die beiden Handlungsmaximen vermuten lassen. In den in Abschnitt C2.1 aufgeffihrten Studien wird mehrfach ein VerstoB gegen die Handlungsmaxime des traditionellen Rechnungswesens festgestellt: Akteure werden ftir Kosten verantwortlich gemacht, d i e - auf Basis der dem Forschungsprogramm
313 Vgl. Malina/Selto (2004), S. 459. 314Vgl. Budding (2004), S. 301. 315Vgl. Bouwens/vanLent (2003), S. 19.
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zugrunde liegenden A n n a h m e n - als nicht beeinflussbar gelten. Da Akteure jedoch vielfach den Eindruck haben, diese Kosten beeinflussen zu k0nnen, ist die Handlungsmaxime des traditionellen Rechnungswesens kein zweckm~iBiger Indikator, um eine Missachtung des allgemeinen Postulats zu konstatieren. Der Handlungsmaxime der Prinzipal-Agenten-Theorie wird offenbar in den meisten Unternehmen gefolgt, da ein Zusammenhang zwischen Informationsasymmetrie und Berticksichtigung weiterer Variablen zur Leistungsbeurteilung in mehreren Studien nachgewiesen werden konnte. Jedoch ist auch diese Handlungsmaxime kein hinreichender Indikator ffir die Beachtung des Controllability-Prinzips, da nicht be15icksichtigt wird, dass die Nicht-Beeinflussbarkeit eines Kontextfaktors oder dessen Wirkung auch vom Akteur selber abh~ingig sein kann. In einer Studie, in der direkt die Beachtung des Postulats - unabh~ingig von der Beachtung einer Handlungsmaxime - untersucht wird, konnte nur ein einzelner signifikanter Zusammenhang festgestellt werden: Unternehmen machen ihre Akteure fiir externe Faktoren verantwortlich (z.B. Wettbewerb), die sie nicht beeinflussen k6nnen. Zwei andere Studien kommen zu dem Ergebnis, dass die Vorstellung dartiber, was ein Akteur beeinflussen kann und was er zu verantworten hat, vom Konsens der Akteure eines Unternehmens abh~ingt. Ein zun~ichst geringeres MaB an wahrgenommener Beeinflussbarkeit motiviert gemaB den Ergebnissen einer Fallstudie die Akteure, da dies eine Herausforderung ffir diese darstellt, nach M6glichkeiten zu suchen, dieses MaB zu erhOhen. Damit hat sich gezeigt, dass die Beachtung bzw. Missachtung nicht nur von der Wirkung eines Kontextfaktors abh~ingig ist. Akteure des gleichen Unternehmens haben offensichtlich h~iufig unterschiedliche Vorstellungen von dem, was sie beeinflussen k6nnen und was nicht. Dies bedeutet, dass die Frage nach der Beachtung des Controllability-Prinzips nur akteursspezifisch und nicht allgemein beantwortet werden kann. Ftir das in Kapitel D zu entwickelnde Forschungsmodell ergibt sich als weitere Konsequenz, dass zus~itzlich eine akteursspezifische und situationsunabhangige (generelle) Beeinflussbarkeit zu berticksichtigen ist. Diese Ergebnisse haben auch Konsequenzen fiir die Ergebnisse in Abschnitt C2.2, in dem es um die Frage geht, ob Akteure die Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren tats~ichlich erwarten. Selbst wenn Akteure grunds~itzlich die Beachtung des Controllability-Prinzips wiinschen sollten, kann die Beurteilung einer Situation durch den Akteur von dem Beobachter als dessen Wunsch gegen die Beachtung dieses Prinzips aufgefasst werden. Beispielsweise kann ein Akteur angeben, dass ein widriger Kontextfaktor bei der Leistungsbeurteilung nicht zu beriicksichtigen sei. Dieser Wunsch kann
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dann von einem Beobachter als Akzeptanz der Nicht-Beachtung des ControllabilityPrinzips aufgefasst werden. Dennoch k6nnte der Akteur durchaus der Meinung sein, dass es sowohl in seinem Verantwortungsbereich als auch in seinem Einflussbereich liegt, auf diesen Kontextfaktor zu reagieren. Es kann somit nicht klar unterschieden werden, ob Akteure einen Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip akzeptieren oder aber dessen Beachtung erwarten und widrige Kontextfaktoren als beeinflussbar ansehen. Fiir das in Kapitel D zu entwickelnde Forschungsmodell ergibt sich als weitere Konsequenz, dass ein akteursspezifisches Verantwortungsgeflihl zu beriicksichtigen ist. Als Ergebnis des Abschnitts C2.3 tiber den Zusammenhang zwischen der Beachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz, den Akteure zu leisten bereit sind, l~isst sich festhalten: Die empirischen Ergebnisse sttitzen die Forderung nach Beachtung des Controllability-Prinzips. Ein Leistungsbeurteilungssystem, mit dem der Akteur ~ r seinen Arbeitseinsatz verantwortlich gemacht wird, ffihrt zum einen dazu, dass eher leistungsf'~ihige Akteure angezogen werden; zum anderen ffihrt ein Leistungsbeurteilungssystem, bei dem der Akteur nur ftir seinen Arbeitseinsatz verantwortlich gemacht wird, dazu, dass dieser einen h6heren Arbeitseinsatz leistet. Ftir das in Kapitel D zu entwickelnde Forschungsmodell bietet es sich daher an, auch den Arbeitseinsatz im Forschungsmodell zu berticksichtigen, um die praktische Relevanz des Postulats ~ r Untemehmen prtifen zu k6nnen.
D
Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
In Kapitel B hat das Postulat, einen Akteur nur ~ r das verantwortlich zu machen, was er auch beeinflussen kann, innerhalb des traditionellen intemen Rechnungswesens und innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie eine Konkretisierung erfahren. Basierend auf Annahmen, die den beiden Forschungsprogrammen zu Grunde liegen, wurden zwei unterschiedliche Handlungsmaximen abgeleitet. Beide Handlungsmaximen zeigen Bedingungen auf, unter denen Akteure eine Situation als Missachtung des Controllability-Prinzips wahrnehmen. Somit wird vorausgesetzt, dass ein Zusammenhang zwischen der Beachtung einer Handlungsmaxime und der Beachtung des allgemeinen Postulats besteht. Die in Kapitel C aufgeffihrten empirischen Studien zeigen jedoch, dass dieser Zusammenhang nicht gegeben ist: In den Studien wird an Akteuren die Beachtung einer Handlungsmaxime iiberprtift und bei deren Missachtung auf die Missachtung des Postulats insgesamt geschlossen. Einige Akteure teilen dabei zwar die Einsch~itzung beztiglich der Missachtung der Handlungsmaxime, sehen aber trotzdem das allgemeine Postulat als beachtet an. Die Missachtung einer der beiden Handlungsmaximen ist daher kein vollst~indiger Indikator ftir die Missachtung des Postulats. Die abgeleiteten Handlungsmaximen sind daher unvollst~indig. Ein Vergleich der den Handlungsmaximen zu Grunde liegenden Annahmen beider Forschungsprogramme mit den aus den empirischen Studien gewonnenen Erkenntnissen sowie den Ergebnissen anderer Wissenschaftsdisziplinen zeigt, dass einige der Annahmen for die Modellierung des Controllability-Prinzips unzweckmiiSig sind: 316
316
Gegenstand dieses Kapitels ist die Modellierung des Controllability-Prinzips, dessen Ergebnis ein Forschungsmodell ist. Nach Becker/Schtitte (2004), S. 65, ist ein (Forschungs-)"Modell die Repr~isentation eines Objektsystems (eines Originals) ftir die Zwecke eines Subjekts. Es ist das Ergebnis einer Konstruktion eines Subjekts (des Modellierers), das ftir eine bestimmte Adressatengruppe (Modellnutzer) eine Repr~isentation eines Originals zu einer Zeit als relevant mit Hilfe einer Sprache deklariert [...]. Ein Modell setzt sich somit aus der Konstruktion des Modellierers, dem Modellnutzer, einem Original, der Zeit und einer Sprache zusammen." [Hervorhebung im Original.] Meyer (2004), S. 12, spricht in diesem Zusammenhang auch von ,,der dreistelligen Relation Erkenntnissubjekt-Modell-Realit~it." [Hervorhebung im Original.] Die Modellierung ist zweckm~iBig, wenn durch diese die Realit~it ftir die Zwecke des Subjekts - hier die Prognose, ob Akteure das Controllability-Prinzip als beachtet wahmehmen- abbildet und dabei die Komplexit~itder Realit~it
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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
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1. In den beiden in Abschnitt B2 aufget'tihrten Forschungsprogrammen wird implizit unterstellt, dass Akteure die Verantwortung mr nicht-beeinflussbare Kontextfaktoren ablehnen. 317 BOURGUIGNON/CHIAPELLO, FROW/MARGINSON/OGDEN, GIRAUD/ LANGEVIN/MENDOZA, sowie MERCHANT kommen in ihren Studien jedoch zu dem Ergebnis, dass Akteure bei ihrer Leistungsbeurteilung die Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren nicht in allen Situationen erwarten. 3~8 Dies erscheint zun/ichst irrational. In Abschnitt D3.1 wird jedoch gezeigt, dass von Akteuren nicht nur der Vorgesetzte als relevante Verantwortungsinstanz anerkannt wird, sondern z.B. auch das eigene Gewissen, die soziale Gruppe oder gesellschaftliche Instanzen. Dies kann dazu ftihren, dass verschiedene Akteure in einer gegebenen Situation ein unterschiedliches Verantwortungsbewusstsein aktivieren und sich nicht grunds/itzlich - wie in der Prinzipal-Agenten-Theorie u n t e r s t e l l t - opportunistisch verhalten. 319 2. In den beiden in Abschnitt B2 aufge~hrten Forschungsprogrammen wird implizit unterstellt, dass die Art und H6he der Beeinflussbarkeit von allen beteiligten Akteuren in gleichem MaBe erkannt wird. RONEN/LIVINGSTONE fordern jedoch auf der Basis von sozialpsychologischen Studien bereits 1975, zwischen einer tats/ichlich vorhandenen und einer vom Akteur wahrgenommenen Beeinflussbarkeit zu unterscheiden. 32~Die relevanten Erkenntnisse der Sozialpsychologie werden in Abschnitt D3.2 dargestellt und deren Konsequenzen ftir das Postulat aufgezeigt: Selbst wenn alle Akteure den Eindruck haben sollten, auch fiir Dinge verantwortlich gemacht zu werden, die sie nicht beeinflussen k6nnen, kann daraus nicht geschlossen werden, dass in dem Unternehmen gegen das allgemeine Postulat versto-
reduziert, vgl. Homann/Suchanek (2005), S. 341. Meyer (2005), S. 25, spricht in diesem Zusammenhang von einer ,,pragmatischen Reduktion". 317 Ahnlich wird auch nach Seidel (1978), S. 38, in der klassischen Organisationslehre unterstellt, dass Akteure die Obernahme von Verantwortung generell ablehnen und genaue Anweisungen erwarten, wie sie zu handeln haben. 318 Siehe hierzu Bourguignon/Chiapello (2005), S. 686-688; Frow/Marginson/Ogden (2005), S. 280; Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 17; Merchant (1987), S. 333f., und die AusRihrungen in Abschnitt C2.2. 319 Siehe Beu/Buckley/Harvey (2003), S. 89: ,,Agency [...], reinforcement [...], social exchange and neoclassical economics theories [...] have all been used to demonstrate that individuals are pure egoists. However, because ethical decision-making is, by its nature, a social phenomen, it needs to be studied in terms of relationships." Ahnlich auch Weiner (2003), S. 165. 320 Vgi. Ronen/Livingstone (1975), S. 680. Ftir die Bedeutung der Wahrnehmung ffir das Handeln siehe Zalkind/Costello (1974), S. 224-236; Bourguignon (2004), S. 659, und Robbins (2005), S. 134f.
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Ben wird, da dieser Eindruck auch in der subjektiven Wahmehmung der Akteure begrtindet sein kann. 3. In den beiden in Abschnitt B2 aufgefiihrten Forschungsprogrammen wird implizit unterstellt, dass das, was ein Akteur tun soll, klar abgegrenzt werden kann. Diese Annahme erscheint aus drei Grtinden gewagt: (a) In der betriebswirtschaftlichen Praxis gibt es unterschiedliche Elemente - wie z.B. den Arbeitsvertrag, die Leistungsbeurteilung oder die konkrete A n w e i s u n g - , die den Handlungsrahmen konstituieren, sich aber gegenseitig widersprechen k6nnen und nur selten einen klar abgegrenzten Handlungsrahmen erkennen lassen. (b) Zus~itzlich erscheint es sinnvoll, zwischen dem vom Unternehmen intendierten und dem vom Akteur wahrgenommenen Handlungsrahmen zu unterscheiden. (c) Dartiber hinaus muss der wahrgenommene Handlungsrahmen nicht mit dem aus dem Verantwortungsbewusstsein abgeleiteten Verantwortungsbereich des Akteurs tibereinstimmen. TM Aus den genannten Punkten ergibt sich, dass die Beachtung des Postulats durch das Untemehmen unter den von beiden Forschungsprogrammen geteilten Annahmen nicht in jedem Fall vom Akteur vollst~indig erkannt werden kann. In diesem Kapitel wird daher die Modellierung des Controllability-Prinzips aus der Prinzipal-Agenten-Theorie um einige Elemente und Zusammenh~inge erg~inzt, 322um so den Kritikpunkten gerecht zu werden und um die Wahrnehmung einer Situation durch den Akteur in Bezug auf die Be- bzw. Missachtung des Controllability-Prinzips vollstgndig rekonstruieren zu k6nnen. Das Postulat wird dabei in seiner Grundaussage nicht ver~indert, sondern lediglich dessen Operationalisierung weiter konkretisiert.
321 Die Notwendigkeit, zwischen dem intemen Modell der Verantwortung des realisierenden Akteurs und dem internen sowie extemen Modell des anweisenden bzw. korporativen Akteurs zu unterscheiden, ergibt sich aus der m6glichen divergenten Auspr~igung der beiden Konstrukte, die in empirischen Studien festgestellt werden konnte. Die Divergenz ftihrt nach Perrew6 et al. (2002), S. 163-184, Kahn et al. (1964), S. 26-34, sowie McNally (1980), S. 166, zu role conflict und role ambiguity (Mehrdeutigkeit von Aufgaben). Siehe hierzu auch Abb. 15 aufS. 139. 322 Die Verkniipfung der Prinzipal-Agenten-Theorie mit Ergebnissen der Verhaltenswissenschaften sch~itzen auch Schweitzer/Kiipper (2003), S. 655, als gewinnbringend ein. Ahnlich auch Frederickson (1992), S. 666: ,,Behavioral factors may also explain empirical results that are anomalous given an economic model." Frederickson (1992) hat in einem Experiment Hypothesen zur relativen Leistungsbeurteilung aus verhaltenswissenschaftlicher und /Skonomischer Perspektive abgeleitet, die sich teilweise widersprechen. Das Experiment wurde in Abschnitt C2.3 dargestellt.
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Der Grund dafiir, dass Akteure Situationen unterschiedlich wahrnehmen, ist allgemein in der Aktivierung von subjektintemen (synonym: mentalen) Modellen zu sehen, die sich beim Akteur auf der Basis bereits gedanklich verarbeiteter Situationen gebildet haben. 323Im Folgenden wird daher zun/ichst in Abschnitt D 1 das Konzept der internen Modelle vorgestellt. In Abschnitt D2 wird dann das im Rahmen des traditionellen intemen Rechnungswesens aufgestellte und in der Prinzipal-Agenten-Theorie erweiterte Modell des Controllability-Prinzips durch das Konzept interner Modelle pr~izisiert. In Abschnitt D3 wird es dann mit dem generellen Verantwortungsbewusstsein (Abschnitt D3.1), dem generellen internen Modell der Beeinflussbarkeit (Abschnitt D3.2) und dem wahrgenommenen Handlungsrahmen (Abschnitt D3.3) um weitere - situationsunabh~ingige Elemente - erweitert. Abschnitt D4 gibt einen l]berblick fiber das vollst/andig erweiterte Forschungsmodell zum Controllability-Prinzip, ehe dann in Abschnitt D5 - basierend auf dem erweiterten Forschungsmodell - Mal3nahmen aufgefiihrt werden, wie eine Kongruenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung erreicht werden kann.
1.
Interne Modelle als Basiskonzept
Interne Modelle umfassen zum einen Hypothesen fiber die je eigenen Eigenschaftsauspr~igungen yon Akteuren und deren Nebenbedingungen- kurz ,,Selbstbild" genannt-, zum anderen tiber die Eigenschaften der U m w e l t - kurz ,,Weltbild" genannt. Diese als ,,Selbstbild" und ,,Weltbild" charakterisierten Annahmen enthalten zugleich Einstellungen zu gegenw~irtigen Situationen als bewertete Annahmen und Erwartungen fiber zukfinftige Situationen als Prognosen. Sie sind Abstraktionen von Einzelumst/anden und lassen sich als Ordnungsschemata bezeichnen, die eine Komplexit~itsreduktion durch Selektion und Standardisierung zur Folge haben. 324 Im Ergebnis bilden sie die Brille, durch die Akteure blicken, und bestimmen den Rahmen mr deren Denken und HandelnY 5
Vgl. Denzau/North (1994), S. 4f., sowie Weber/Grothe/Sch~iffer(2000), S. 24 If. Siehe zu den intemen Modellen auch Sch~iffer (2001), S. 9-10 und 107-113, Sch~iffer/Kron/Parvis-Trevisany (2005), S. 9-11, sowie Steiners (2005), S. 15-18. 324 Vgl. Weber/Grothe/Sch~iffer(2000), S. 241f.; Simon (1978), S. 14f.; March/Simon (1993), S. 190; Denzau/North (1994), S. 3-20, und Adam (1996), S. 60-95. 325 Vgi. Bourguignon (2004), S. 667-669; Senge (1999), S. 213-250; Kim (1993), S. 39; Cannella/Monroe (1997), S. 220. 323
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Aus dem allgemeinen Postulat ergibt sich als Konsequenz fiir den Akteur, dass er sowohl Vorstellungen dartiber haben muss, was er beeinflussen kann (Beeinflussbarkeit) und soil (Handlungsrahmen), als auch dartiber, woffir er bereit und in der Lage ist, die Verantwortung zu tibemehmen. Zus/itzlich haben empirische Studien gezeigt, dass sich die vom Akteur wahrgenommene Beeinflussbarkeit einer konkreten Situation durchaus unterscheiden kann von der tats/achlich gegebenen MOglichkeit der Beeinflussbarkeit einerseits und von e i n e r - mtiglicherweise f~ilschlich- angenommenen generellen Beeinflussbarkeit andererseits. )i,hnliches wird mr die angepasste Verantwortung und das Verantwortungsbewusstsein des Akteurs vermutet.
2.
Pr~izisierung des situationsspezifischen Modells
Die folgenden Hypothesen konkretisieren die in Abschnitt B2.3.1 aufgestellten Thesen auf der Basis der konzeptionellen Oberlegungen zum Controllability-Prinzip, erweitert um das in Abschnitt D 1 eingefiihrte Konzept der internen Modelle, und zus/~tzlich auf der Basis der in Kapitel C dargelegten Ergebnisse empirischer Studien.
Zusammenhang zwischen Kontextfaktor und der Beeinflussbarkeit des Outputs Der negative Zusammenhang zwischen der Wirkung eines Kontextfaktors und der erwarteten Beeinflussbarkeit des Outputs konnte vielfach in empirischen Studien zum Controllability-Prinzip nachgewiesen werden. Eine frtihe und h/iufig zitierte Studie dazu ist die von
H I R S T . 326
GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA k6nnen hingegen einen ent-
sprechenden Zusammenhang nur fiir externe Kontextfaktoren (z.B. Wettbewerbssituation) nachweisen. 327 KEATING kommt in einer groBzahligen Umfrage zu dem Ergebnis, dass Manager von Divisionen nicht nur das Ergebnis ihrer Division, s o n d e m - durch den innerbetrieblichen Leistungsaustausch- auch das Ergebnis des Konzems beeinflussen, und stellt
Hirst (1983b), S. 34-36, und Hirst (1983a), S. 599-603, konnte eine negative Korrelation zwischen dem vom Akteur wahrgenommenenGrad der Unsicherheit und seiner Erwartung, den Outcome beeinflussen zu k6nnen, feststellen. Da die Beeinflussbarkeit des Outputs eine Voraussetzung ftir die Beeinflussbarkeit des Outcomes ist, kann gleiche negative Korrelation auch ffir den Output angenommen werden. Siehe hierzu auch Abschnitt C2.1. 327 Vgl. Giraud/Langevin/Mendoza(2004), S. 15. Siehe hierzu auch die Abschnitte C2.1 und C2.2.
326
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Teil D
folgenden Zusammenhang fest: Je mehr Einfluss Manager auf andere Divisionen austiben, desto mehr werden sie auch auf der Basis von unternehmensweiten Variablen beurteilt, die sie dann aber nicht vollst~indig beeinflussen k6nnen. 328 MERCHANT und VANCIL beobachten im Rahmen der internen Leistungsverrechnung, dass Akteure eine hOhere Beeinflussbarkeit ihres Ergebnisses wahrnehmen, wenn ihnen Kosten anderer Verantwortungsbereiche fiir die von dort bezogenen Leistungen oder Ressourcen angelastet werden. 329 Dies erscheint widersprtichlich, wenn die verrechneten Kosten als widrige Kontextfaktoren verstanden werden. Der vermeintliche Widerspruch 10st sich auf, wenn die angelasteten Kosten als Aufforderung verstanden werden, mit dem vorgelagerten Bereich tiber die Qualit~it und die Kosten der bezogenen Leistungen zu verhandeln. 33~ Ftir das erweiterte Modell des ControllabilityPrinzips bedeutet dies, dass die Wirkung des Kontextfaktors auf die erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs nicht alleine, sondern nur in Verbindung mit dem wahrgenommenen Handlungsrahmen zu beurteilen ist, da durch diesen der zu beeinflussende Output abgegrenzt wird (siehe Hypothese 4-2 in Abschnitt D3.3.3). Im Vergleich zu der in Abschnitt B2.3.1 genannten These 4-3 (P) wird eine durch die Aktivierung interner Modelle m6glicherweise verzerrte Wahrnehmung des Kontextfaktors durch den Akteur bei der Formulierung der Hypothese berticksichtigt: Nr.
Hypothese 9
4-3
.
Je mehr ein Akteur Kontextfaktoren als widrig wahrnimmt, desto niedriger ist die von ihm erwartete Beeinflussbarkeit des Outputs.
328 Vgl. Keating (1997), S. 246f. Siehe hierzu auch Abschnitt C2.1. 329 Merchant (1989), S. 103: ,,Profit center manager perceive that their autonomy is greater if they have to pay for the cost of corporate resources than if they do not have to pay for them." ,~hnlich bereits auch Vancil (1979), S. 303: ,,The higher the proportion of the total cost of these functions that is either incurred within the profit center or assigned to it (if incurred outside the profit center), the higher is the profit center manager's perceived autonomy." Siehe auch Williamson (1975), S. 149, und Christie/Joye/Watts (2003), S. 33. 330 Dent (1987) beobachtet, dass eine Entwicklungsabteilung fiir den Gewinn verantwortlich gemacht wird. Der Verstol3 gegen das traditionelle Controllability-Prinzip wird damit begrtindet, dass die Entwicklungsabteilung dadurch zur Konstruktion am Markt absetzbarer Produkte motiviert wird.
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Zusammenhang zwischen Kontextfaktor und der Verantwortungj~r den Output Studien von GOSH/LUSCH, GIBBONS/qVIURPHY und von ITTNER/LARCKER/RAJAN zeigen: Je st~irker Kontextfaktoren die Handlung eines Akteurs beeintr~ichtigen, desto mehr findet dies bei der Leistungsbeurteilung Ber0cksichtigung.
TM
Dabei wird nach
den empirischen Ergebnissen von MERCHANT eine objektive Ber0cksichtigung einer subjektiven vorgezogen. 332 Die Studien basieren sowohl auf den Annahmen des Forschungsprogramms des traditionellen internen Rechnungswesens als auch auf denen der Prinzipal-Agenten'Theorie, in denen den Akteuren unterstellt wird, dass sie eine Be~cksichtigung widriger Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung erwarten. Dieser Annahme wird mit der Hypothese 5-3 gefolgt: Nr. Hypothese
5-3 Je mehr ein Akteur Kontextfaktorenals widrig wahrnimmt, desto mehr erwartet er deren Berticksichtigung, wenn er ftir seine Handlung verantwortlich gemacht wird. ..
Gleichzeitig zeigen jedoch Studien von MERCHANT, GIRAUD/LANGEVIN/MENDOZA und von BOURGUIGNON/CHIAPELLO, dass Akteure nicht in allen Situationen eine Berticksichtigung widriger Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung erwarten. 333 Die Erwartung der Ber0cksichtigung eines widrigen Kontextfaktors scheint somit nicht nur von d e r e n - m/Sglicherweise v e r z e m e r - wahrgenommener Wirkung, sondern auch von einem generellen Verantwortungsbewusstsein des Akteurs abh~ingig zu sein, welches in Abschnitt D3.1 diskutiert und dessen Wirkung durch Hypothese 5-1b ber0cksichtigt wird.
Wahrgenommene Divergenz Eine Divergenz von Beeinflussbarkeit und Verantwortung und somit ein VerstoB gegen das Controllability-Prinzip liegt vor, wenn zwei Gegebenheiten festzustellen sind: (1) Der Akteur hat durch den wahrgenommenen Handlungsrahmen (vgl. Abschnitt
Vgl. Ghosh/Lusch (2000), S. 411; Gibbons/Murphy (1990), S. 30; Ittner/Larcker/Rajan (1997), S. 235. 332 Vgl. Merchant (1987), S. 334; Giraud/Langevin/Mendoza (2004), S. 17f., und Bourguignon/Chiapello (2005), S. 686-688. Als Beispiel fi~r eine objektive Ber0cksichtigung wird in der Literatur h~iufig der relative Leistungsvergleichgenannt. Siehe zu den MaBnahmen auch Abschnitt D5.
331
1o0
Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
Teil D
D3.3) eine Vorstellung davon, welcher Output von ihm erwartet wird, und nimmt eine Beeintr~ichtigung der Erreichbarkeit dieses Outputs wahr. (2) Der Akteur lehnt die Verantwortung Rir den erreichten Output ab und geht davon aus, dass die Beeintr/achtigung durch Kontextfaktoren bei dem Verantwortlichmachen durch den anweisenden (individuellen bzw. korporativen) Akteur nicht berticksichtigt wird. Eine Divergenz liegt also vor, wenn der Akteur annimmt, flir den nicht erreichten Output in einem umf'~inglicheren Mal3e zur Verantwortung gezogen zu werden, als er meint, diesen beeinflussen zu kOnnen. Eine Situation wird daher von einem Akteur umso mehr als Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip wahrgenommen, je weniger er diese beeinflussen kann und je mehr er erwartet, dass dies bei seiner Leistungsbeurteilung berticksichtigt wird. Folgende Hypothesen geben diesen Zusammenhang wieder: Sr~
Hypothese
6-4 Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Akteur eine Situation als Verstol3 gegen das ControllabilityPrinzip bewertet, steigt mit der Erwartung, den Output nicht beeinflussen zu kfnnen. 6-5 Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Akteur eine Situation als Verstol3 gegen das ControllabilityPrinzip bewertet, steigt mit der Erwartung, dass die Nicht-Beeinflussbarkeit des Outputs bei dem Verantwortlichmachen berticksichtigt wird. Detaillierung Arbeitseinsatz
Innerhalb der in Abschnitt B2.3.1 dargestellten Modelle der Prinzipal-AgentenTheorie ist der Arbeitseinsatz (effort) des Agenten Gegenstand der OptimierungskalkiJle. TM Dem Arbeitseinsatz kommt im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre eine besondere Bedeutung zu, da dieser ein wesentlicher Bestandteil der Produktivit~it ist. 335 Im Gegensatz zu der in den Prinzipal-Agenten-Modellen tiblichen eindimensionalen Modellierung des Arbeitseinsatzes (hoch vs. niedrig) k6nnen mit Qualit~it und Arbeitsgeschwindigkeit zwei unterschiedliche Dimensionen des Arbeitseinsatzes unterschie-
333 Nach Merchant (1987), S. 333, und Bourguignon/Chiapello (2005), S. 688, erwarten Akteure diese Berticksichtigung nicht, wenn sie sich als Unternehmer im Unternehmen ftihlen. 334 In den Principal-Agenten-Modellen w~ihlt der Agent ,,an element x from a set X of feasibale actions. This decision, in its manifold aspects, is called effort.", Spremann (1987), S. 11. Siehe auch Christensen/Demski/Frimor (2002), S. 1071.
Teil D
Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
1 O1
den werden, die im Konflikt zueinander stehen. 336 Es stellt sich die Frage, ob ein Akteur, der eine hohe Qualit~it erzeugt, dabei aber langsam arbeitet, einen h6heren Arbeitseinsatz leistet als ein Akteur, der schnell arbeitet, dafiir aber mindere Qualit~it liefert. Schon ADAM SMITH (1910) hat daher vorgeschlagen, unterschiedliche Arten des Arbeitseinsatzes entsprechend der Position und Aufgabe des Akteurs zu bewerten. 337 Aufgrund der Mehrdimensionalit/it des Arbeitseinsatzes gibt es in der Literatur daRir keine allgemein gtiltige Definition. 338 Eine Unterscheidung zwischen Arbeitseinsatz und Motivation ist ebenfalls nicht allgemein anerkannt. 339 Im R a h m e n dieser Arbeit wird dagegen unter dem Arbeitseinsatz die Bereitschaft eines Akteurs verstanden, entsprechend seinen Fahigkeiten Handlungen im Sinne des Unternehmens auszuftihren. 34~ Gegenstand intensiver Forschung ist des Weiteren die Bestimmung von Faktoren, die neben der Beachtung des Controllability-Prinzips die H6he des Arbeitseinsatzes determinieren, den der Akteur zu leisten bereit ist. Die Anzahl der in der Literatur genannten Faktoren ist untiberschaubar, und eine intensive Diskussion der einzelnen Faktoren wird im Rahmen dieser Arbeit nicht angestrebt. In der nachfolgenden Tabelle werden daher lediglich die am meisten diskutierten genannt:
335 Dabei ist unter Arbeitseinsatz nicht nur der physische Einsatz, sondern das Humankapital insgesamt gemeint, vgl. Siegrist et al. (2004), S. 1483. Siehe auch Arthur (1994), S. 679-685, Richardson et al. (2002), S. 218, und Bonner/Sprinkle (2002), S. 306. 336 Nach Schweitzer/Ktipper (2003), S. 616, bleibt in der Prinzipal-Agenten-Theorie ,,die konkrete Auspr/igung bzw. Messung des Anstrengungs- oder Aktivit~itsniveaus [...] in den meisten Modellen often. Sie kann z.B. am Umfang der Arbeitszeit, der Arbeitsgeschwindingkeit, der Sorgfalt oder an der Zahl der Aktivit~iten ansetzen. Diese Vielfalt der Interpretierbarkeit erschwert die empirische Prtifung von Pr~imissen und Ergebnissen der Modelle." Ftir eine detaillierte Diskussion des Konstrukts Arbeitseinsatz siehe dazu auch Belman/Drago/Wooden (1992), S. 497, und Bonner/Sprinkle (2002), S. 306f. 337 Siehe Smith (1910), S. 117-126. 338 Obwohl ,,effort" eine wesentliche Variable von volkswirtschaftlichen Modellen ist, wird in den meisten Standardwerken das Wort nicht definiert. Mankiw (2003), S. 405, fiihrt zu effort aus: ,,Closely related to ability is effort. Some people work hard, others are lazy." Nach Yeo/Neal (2004), S. 231: ,,The reason effort is difficult to define and measure is that it is an invisible, internal, hypothetical construct that is not directly observable." 339 Nach Goldsmith/Veum/Darity (2000), S. 355, behandeln Psychologen ,,effort as the response to an underlying motivation. Thus, theories of motivation can be viewed as theories of effort." Zur Unterscheidung von Effort und Performance siehe Robbins (2005), S. 142f. und S. 189-191. 340 Zur Operationalisierung des Arbeitseinsatzes siehe Tab. 18.
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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
Teil D
Faktoren Internes Modell
Handlungsrahmen
_ Kontextfaktoren
-
Motivation Risikoeinstellung341 Gewissen und generelle Einstellung z u r A r b e i t 342 Verantwortungsge~hl gegenOber dem Arbeitgeber Kompensation ( G e h a l t ) 343 Hfhe des gesetzten Z i e l s TM Uberwachung (durch Vorgesetzte oder durch Kollegen)345 Gesellschaft346 Regeln Unsicherheit
Tab. 11."Einflussfaktoren auf den Arbeitseinsatz
Aufgrund der Vielfalt der den Arbeitseinsatz bestimmenden Faktoren wird im Rahmen dieser Arbeit nicht angestrebt, die H6he des Arbeitseinsatzes zu prognostizieren. Es soil vielmehr untersucht werden, ob es zwischen der w a h r g e n o m m e n e n Divergenz von Verantwortung und B e e i n f l u s s b a r k e i t - und damit der A n w e n d u n g des ControllabilityPrinzips - und dem Arbeitseinsatz einen signifikanten Z u s a m m e n h a n g gibt oder ob der Z u s a m m e n h a n g zwischen dem intemen Modell des Akteurs und dem Arbeitseinsatz wesentlich signifikanter ist.
Zusammenhang zwischen wahrgenommener Divergenz und Arbeitseinsatz Der Z u s a m m e n h a n g zwischen der Beachtung des Controllability-Prinzips und dem Arbeitseinsatz, den ein Akteur zu leisten bereit ist, wird in der Literatur kontrovers diskutiert. 347Es Oberwiegt jedoch die Meinung, dass die Beachtung des Controllability-
341 Modell (1997), S. 315, stellt einen Zusammenhang zwischen der Risikoeinstellung, der Kompensation sowie den wirkenden Kontextfaktoren her. 342 Goldsmith/Veum/Darity (2000), S. 354, stellen eine Beziehung zwischen einer Uberwachung durch den Akteur selbst (also gegenOber seinem Gewissen) und dem Arbeitseinsatz her. 343 Der Faktor ,,Gehalt" wird u.a. von Goldsmith/Veum/Darity (2000), S. 354, und Bonner/Sprinkle (2002), S. 306, genannt. 344 Vgl. Bonner/Sprinkle (2002), S. 309, und Locke/Latham (1990), S. 309. 345 Die Uberwachung durch einen Vorgesetzten wird u.a. von Goldsmith/Veum/Darity (2000), S. 354, genannt. 346 Nach Tsutsumi/Kawakami (2004), S. 2336, ist der Arbeitseinsatz ,,part of a socially organized exchange process to which society at large contributes in terms of rewards. Rewards are distributed by three channels: money, esteem and career opportunity." 347 Siehe hierzu die Ausftihrungen in Abschnitt A2 sowie zu empirischen Ergebnissen Abschnitt C2.3.
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Prinzips eine notwendige Voraussetzung daftir ist, dass Akteure einen optimalen Arbeitseinsatz fiir das Untemehmen leisten. So berichtet MERCHANT in einer Studie, dass die Allokation nicht beeinflussbarer Kosten als ungerecht wahrgenommen wird und zu einer sinkenden Motivation sowie einem sinkenden Arbeitseinsatz ftihren kann. 348 In einem von WALLER/CHOW durchgeftihrten Experiment w~ihlen leistungsst~irkere Akteure Vertr~ige mit einer vom erzielten Output abh~ingigen VergiRung. 349Die Beriicksichtigung von widrigen Kontextfaktoren bei der Leistungsbeurteilung fiihrt dazu, dass nur noch die leistungsstarksten Akteure die vom erzielten Output abh~ingigen Vertr/ige w~ihlen. Dieses Ergebnis konnten SHIELDS/WALLER und BOUWENS/VAN LENT in weiteren Studien best~itigen.35~ In einem von FREDERICKSON durchgeftihrten Experiment leisten solche Akteure einen h6heren Arbeitseinsatz, bei denen ein relativer Leistungsvergleich durchgefiihrt wurde und damit eine niedrigere Divergenz zwischen Beeinflussbarkeit und Verantwortung vorliegt, als Akteure, deren Entlohnung an die Erreichung eines unsicheren Outputs gekoppelt ist. TM FEDOR ET AL. untersuchen den Zusammenhang zwischen negativem Feedback und einer .Anderung der Leistung des Feedback-Empf'~ingers, wobei negatives Feedback als Folge einer wahrgenommenen Divergenz interpretiert werden kann. 352 In ihrer Untersuchung unterscheiden FEDOR ET AL. unterschiedliche Machtbasen 353des Vorgesetzten als Legitimation des Feedback-Gebens und konnten lediglich Rir die Machtbasen ,,expert power" und ,,referent power" einen positiven Zusammenhang feststellen. Im Zusammenhang mit der Einftihrung eines Systems zur Leistungsbeurteilung von Akteuren im 6ffentlichen Dienst haben TAYLOR/PIERCE untersucht, ob Akteure, deren Beurteilungen unterhalb ihrer Erwartungen lagen, im Anschluss ihren Arbeitseinsatz
Vgl. Merchant (1987), S. 333, sowie PreuB (1991), S. 215. 349 Vgl. Waller/Chow (1985), S. 464 und S. 470. 350 Vgl. Shields/Waller(1988), S. 582-591, bzw. Bouwens/van Lent (2003), S. 19-20. 351 Vgl. Frederickson (1992), S. 647-667. 352 Vgl. Fedor et al. (2001), S. 79-94. 353 Ftir die unterschiedlichen Machtbasen siehe beispielsweise Raven/Schwarzwald/Koslowsky (1998), S. 308, und Raven (1999), S. 164-169. 348
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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
Teil D
reduziert haben. TM Auf der Basis dieser Untersuchungen konnten sie dagegen keinen Zusammenhang zwischen Beurteilung und Arbeitseinsatz feststellen. 355 Folgende Hypothese basiert auf diesen empirischen Ergebnissen:
Nr. Hypothese 7-6 Je mehr ein Akteur eine Situation als Verstol3 gegen das Controllability-Prinzip bewertet, desto geringer ist sein geleisteter Arbeitseinsatz.
3.
Erweiterung des Modells um situationsunabh~ingige Elemente
Bisher wurde das im ersten Abschnitt dieses Kapitels vorgestellte Konzept interner Modelle fiir die n/ihere Charakterisierung der Wahrnehmung eines einzelnen Akteurs in einer konkreten Situation herangezogen. Mit dieser Konkretisierung k/Snnen jedoch nicht alle Beobachtungen der in Kapitel C aufgefiihrten Studien erkl/irt werden, die zun/ichst irrational erscheinen. Durch die Erweiterung des Forschungsmodells um die drei Elemente - Verantwortungsbewusstsein, generelle Beeinflussbarkeit und wahrgenommener H a n d l u n g s r a h m e n - wird im Folgenden dieses scheinbar irrationale Verhalten erkl~irt. 356 Mit der Erweiterung des Forschungsmodells um situationsunabh/ingige Elemente wird nun berticksichtigt, dass der einzelne Akteur Teil eines sozialen Systems ist, innerhalb dessen er mit anderen Akteuren interagiert. Mitglieder dieses so genannten korporativen Akteurs k6nnen gemeinsame interne Modelle besitzen, die eine Konvergenz der relevanten Wahrnehmungs-, Prognose- und Bewertungsprozesse darstellen. 357 Gemeinsame interne Modelle (shared mental models) mit gemeinsamen Denkmustern und einer gemeinsamen Sprache erleichtern die Kommunikation zwischen Akteuren. Aul3erdem untersttitzen sie die Teilung von gemeinsamen Werten und Normen und fOrdern ein gemeinsames Lernen. Als Teil des korporativen Akteurs tr~igt
354 Siehe Forschungsfrage zwei bei Taylor/Pierce (1999), S. 429: ,,determine if receiving a lower-thanexpected appraisal rating resulted in a drop in work-related attitudes and effort". 355 Vgl. Taylor/Pierce (1999), S. 441: ,,Receipt of a lower-than-expected rating did not significantly affect (decrease) employee attitudes and motivation." 356 Es wird somit der Forderung von Homann/Suchanek (2005), S. 367, gefolgt, ein beobachtbares irrationales Verhalten- die Beachtung des Controllability-Prinzips wird von einigen Akteuren nicht gewtinscht - als Reaktion auf die Anreizbedingungen verst/indlich, d.h. rational erscheinen zu iassen. 357 Vgl. Denzau/North (1994), S. 4 und S. 17; Weber/Grothe/Sch/iffer (2000), S. 243.
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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
105
ein Akteur Verantwortung ftir das AusfiJhren oder Unterlassen 358von Handlungen und muss sich daftir vor einem korporativen Akteur als Instanz 359verantworten. Interne und externe Modelle des korporativen Akteurs unterscheiden sich dadurch, dass letztgenannte vollst/indig explizierbar sind u n d - im Gegensatz zu den internen M o d e l l e n - losgel6st von einem einzelnen Akteur existieren. 36~Exteme Modelle beschreiben in den seltensten Fallen vollst/indig, was ein angewiesener Akteur tun soll oder darf. Vom angewiesenen Akteur wird daher erwartet, dass er die extemen Modelle gem/iB der intendierten Absicht des anweisenden Akteurs zu interpretieren vermag. Diese Interpretation ist wiederum von seinem intemen (individuellen) Modell abh/ingig. Die Analyse der Definitionsans/itze, die in Abschnitt B 1.2 vorgestellt wurden, lieB erkennen, dass die Begriffe der Verantwortung, der Beeinflussbarkeit und des Handlungsrahmens von hoher Bedeutung sind. Diese Analyse hat aber kein einheitliches Begriffsverst/indnis hervorgebracht. Da die Modellierung des Controllability-Prinzips die Ubersetzung unserer alltagssprachlichen Problembeschreibungen in wissenschaftlich pr/izise Begriffe verlangt, 361werden in den n/ichsten Abschnitten die Begriffsinhalte erl/iutert, ehe diese dann weiter konkretisiert und schlieBlich mittels Hypothesen in das Forschungsmodell integriert werden.
358 Handlungen, fiir die ein Akteur die Verantwortung R~r das Nicht-Ausfiihren tr/igt, sind diejenigen, die er nach dem Wollen des korporativen Akteurs nicht ausffihren darf. 359 Auch das eigene ,,Ich" kann eine Instanz sein. In dem Fall handelt es sich bei dem ausffihrenden Akteur um einen korporativen Akteur. 360 Siehe Kim (1993), S. 43-45. Externe Modelle beinhalten objektive Annahmen fiber Umwelteigenschaften und-zusammenh~inge, fokussieren auf einen relevanten Bereich und dienen bestimmten Zwecken. Exteme Modelle lassen sich als einzelne oder als Biindel explizierter, d.h. formalisierter Regeln klassifizieren. Beispiele ffir externe Modelle sind Gesetze, Handlungsanweisungen, Instrumente (wie z.B. Budget) usw. 361 Siehe hierzu Homann/Suchanek (2005), S. 345.
106 3.1
3.1.1
Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
Teil D
Verantwortungsbewusstsein W o r t und B e g r i f f
Der friJheste Beleg des deutschen Worts ,,verantworten" s t a m m t aus d e m M i t t e l h o c h deutschen und bedeutet ,,vor Gericht antworten, sich rechtfertigen, sich verteidigen ''362. Das W o r t V e r a n t w o r t u n g 363 ist ein ursprtinglich vor allem in der R e c h t s s p r e c h u n g ver-
362 Grimm/Grimm (1956), Sp. 82, und Krawietz (1992), S. 161. Die gleiche Vorstellung, die in dem deutschen Wort Verantwortung enthalten ist, findet sich auch in dem altgriechischen Wort Apologia. Auch da wird eine Entgegnung mit Hilfe des Wortes, des 26>,o~, angezeigt. Ftir artoXoyia werden die Ubersetzungen ,,Verteidigungsrede", ,,Rechtfertigung" angeboten, vgl. Menge/Gtithling (1964), S. 93 und S. 426f. Eine weitere Parallele 1/isst sich mr das Lateinische aufweisen: ,respondere' wird unter anderm tibersetzt mit ,,antworten, erwidern, beantworten", Der kleine Stowasser (1994), S. 462. Das englische Wort responsibility und die franzfsischen W6rter responder de qch und responsibilitO stehen in der Tradition der lateinischen Konzeption. ,Respondere' ist gem/iB der rSmischen oder lateinischen Konzeption die erg/inzende Folgehandlung zu spondere = ,,feierlich und f'6rmlich geloben, sich verpflichten", Der kleine Stowasser (1994), S. 463. Da das englische Wort accountability ebenfalls mit ,,Verantwortung" iJbersetzt wird, kann man annehmen, dass zwischen responsibility und accountability ein Bedeutungsunterschied besteht, der in der Obersetzung verwischt wird. Dazu stellen Lindkvist/Llewellyn (2003), S. 252, fest: ,,In the literature, the terms responsibility and accountability (R/A) are often used interchangeable and there is little agreement on their definitions." Siehe auch Harmon (1995), S. 14-32, und Yakel (2001), S. 234-236. Genauere Bedeutungsdifferenzierungen beruhen also auf Vermutungen: ,,Responsibility (as compared to accountability) connotes more strongly the idea of morality, i.e. individual feels obliged to consider reflectively what is a reasonable action in the situation at hand.", Lindkvist/Llewellyn (2003), S. 252. Roberts (2002), S. 659, vermutet: ,,Responsibility connotes multiple meanings - both agency (that people are authors of and personally responsible for their actions), as well as accountability (that people are answerable to higher authority for their actions) and obligations (that moral action is determined by sources external to the agent who set standards and principles)." Der Zweifel daran, dass eine allgemeine Bedeutungsdifferenz zwischen responsibility und accountability vorliegt, erh6ht sich, wenn man Bedeutungserkl/~rungen ftir accountability liest, die genau so fiir responsibility gelten k6nnten: ,,Broadly conceived, accountability implies answerability. To be accountable is ,,to have to answer for one's actions or inactions" [...] and to be responsible for their consequences", Roberts (2002), S. 658. Vorsichtig darf man schlieBen, dass accountability eine Verantwortung meint, die eher rfickw~irts gewandt ist und als ,,Rechenschaft ablegen" verstanden werden kann, w/ihrend responsibility mehr die Verantwortung mr die Zukunft meint und eher den Wertecharakter als den Gewinncharakter im Blick hat. So jedenfalls vermuten Lindkvist/Llewellyn (2003), S. 252: ,,However, mirroring our introductory discussion, we suggest below that accountability tends to connote instrumentality and external controls, whereas responsibility to a greater extend connotes morality and inner controls." Die Ubersetzung der beiden W6rter responsibility und accountability mit ,,Verantwortung" ist also gerechtfertigt. 363 Das Wort ,,Verantwortung" zu definieren ist schwierig. ,,Es [das Wort, C.P.] hat, inbesondere seit dem ersten Weltkrieg, ein solches Gewicht und eine solche Vertiefung gewonnen, dab wir mit Recht von ihm als einem neuen Grundwort unserer Sprache reden, wenngleich wir heute noch weit davon entfernt sind, die Verantwortung als philosophischen Grundbegriff hinreichend formulieren zu k6nnen. Offensichtlich tritt die Verantwortung im allgemeinen sittlichen BewuBtsein an die Stelle, die bisher die Pflicht eingenommen hat [...].", vgl. Schwartl/inder (1974), S. 1577.
Teil D
Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
107
wendeter Terminus zur Bezeichnung des als Antwort auf eine Anklage verstandenen Rechenschaftgebens fiar ein bestimmtes Handeln oder fiir dessen Folgen. TM Dem Verantwortungsbegriff ist vom Ursprung her eigen, dass ein Subjekt auf eine gestellte Frage Antwort gibt; er ist somit ein Beziehungs- oder Relationsbegriff. 365 Verantworten ,,bedeutet, dab sich jemand mr Handlungen, Handlungsfolgen, Zust~inde, Aufgaben usw. gegentiber einem Adressaten, dem man verpflichtet ist, und vor einer Instanz, die nicht identisch mit dem Adressaten sein muss, gem~iB Standards, Kriterien, Normen, Werte (sic!), MaBstabe (sic!) usw. zu rechtfertigen hat. ''366 Die Relationen oder Beziehungen lassen sich in folgender Weise darstellen: 1. ,,Das Verantwortungssubjekt hat gem~iB 2. normativen Regeln, die verpflichten, in einer 3. individuell-konkreten Situation, in der das Verantwortungssubjekt zu antworten hat, vor einer 4. iiufleren oder inneren Instanz, vor der sich das Verantwortungssubjekt verpflichtet
weiB, 5. fiir sein Tun, gem~iB den Regeln (2.), einzustehen. ''367 Dieses formale Strukturprinzip der Verantwortung hat Erkenntnis leitende Funktion. In_haltlich ist es v611ig unbestimmt. Die Diskussion, wie der Begriff inhaltlich gefiillt werden soil, wird gegenw~irtig haupts~ichlich in der Philosophie, der Soziologie und in der Psychologie geffihrt. Ergebnisse dieser Disziplinen haben Auswirkungen auf die Theorie und Praxis der Wirtschaftswissenschaften. 368
364 Vgl. S~inger(1991), S. 15. Der gesamte Vorgang vonder Klage bis zum Schlussurteil vollzog sich sprachlich. Bereits hieraus l~isst sich ableiten, dass Akteure unterschiedlicher Sprachkreise unterschiedliche Vorstellungen von Verantwortung haben. 365 Vgl. Maring (2001), S. 9. 366Maring (2001), S. 14. 367 Maring (2001), S. 32. [Im Original ohne Hervorhebungen.] Siehe auch Krawietz (1992), S. 16 If. 368 In der deutschsprachigen BWL wird die Diskussion um die Verantwormng von Untemehmen noch sehr begrenzt gefiihrt, vgl. Hansen/Schrader (2005), S. 378-381, und Summer (1998).
108 3.1.2
Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
Teil D
Verantwortung im philosophischen Diskurs
Aus dem Alten Testament stammt der Gedanke, dass der Mensch Gott gegentiber zu Gehorsam verpflichtet und ihm gegeniaber Rechenschaft schuldig sei. Im christlichen Glauben ist verankert, dass ,,man mr sein moralisches Verhalten von dem h6chsten Richter zur Verantwortung gezogen werden ''369 wird. Die gesamte christliche Tugend-
lehre basiert auf diesem Gedanken. 37~ Eingang in die neuzeitliche Ethik TM findet der Begriff der Verantwortung ,,durch die S/~kularisation des christlichen Denkens ''372 und dadurch, dass die Bedingungen und M6glichkeiten menschlichen Handelns p h i l o s o p h i s c h - etwa in KANTS ,,Kritik der praktischen Vernunft" - erSrtert werden. Der von KANT formulierte kategorische Im-
perativ ,,Handle so, dab die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten k~nne, ''373 galt lange Zeit als durch Verstand und Vernunft hinreichend begrtindet und deshalb als bedingungslos gtiltig. Den entscheidenden VorstoB gegen diese Konzeption unternahm der deutsche Soziologe MAX WEBER. Er hielt vor Augen: ,,Wir mtissen uns klar machen, dab alles ethisch orientierte Handeln unter zwei voneinander grundverschiedenen, unaustragbar gegens/~tzlichen Maximen stehen kann: es kann ,,gesinnungsethisch" oder ,,verantwortungsethisch" orientiert sein. ''374 Ftir ihn ist es ,,ein abgrundtiefer Gegensatz, ob man unter der gesinnungsethischen Maxime h a n d e l t - religifs geredet-: ,der Christ tut recht und stellt den Erfolg Gott anheim', oder unter verantwortungsethischen: dass man fiar die (voraussehbaren) Folgen seines Handelns aufzukommen hat. ''375 Mit dem Begriff der
Verantwortungsethik wird eine gmnds/itzlich neue Konzeption ethisch fundierten Handelns vorgestellt und der ursp~nglich christlich gepr/~gten, in der Aufkl~irung konzeptionell neu begriindeten Gesinnungsethik entgegengestellt. Handlungen sollen, so das implizite Postulat MAX WEBERS, nicht mehr einzig am guten Willen und am beru-
369 S~inger(1991), S. 10. 370 Vgl. Bollnow (1958), S. 24-30. 371 Vgl. Kreikebaum (1996), S. 8-12; Thommen (2002), S. 1248-1249; Sch/fffer (2004), S. 55. 372 S/~nger(1991), S. 10. 373 Kant (1788/1945), S. 37. 374Max Weber (i9i9/i994), S. 232. Siehe auch Kreikebaum (1996), S. 182-185. 375 Max Weber (1919/1994), S. 232f.
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109
higten Gewissen des Handelnden gemessen werden, sondern an den Folgen, dem Erfolg oder dem Misserfolg. 376 Der Begriff der ,,Verantwortungsethik", erstmals von dem Soziologen MAX WEBER in einem 1919 vor Studenten und Politikern gehaltenen Vortrag entwickelt, wurde mit einiger Verz/Sgerung in den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts von Philosophen und Soziologen aufgenommen, konkretisiert und diskutiert. Er hat inzwischen Eingang in die wirtschaftswissenschaftliche Diskussion gefunden. Der Begriff der Verantwortung hat sich damit aus seinen ursprtinglich juristischen und religi6sen Bindungen abgel6st. Erhalten hat sich aber die Erkenntnis, dass es sich bei dem Begriff der Verantwortung um einen mehrstellig relationalen Begriff handelt: Jemand istf~r etwas vor jemandem verantwortlich. Eine Erweiterung dieses konzeptionellen Ansatzes bedeutete das 1979 erschienene Werk von HANS JONAS ,,Prinzip der Verantwortung". 377 JONAS iibemahm den Terminus der ,,Verantwortungsethik" von MAX WEBER, Rillte den Begriff jedoch anders aus als MAX WEBER und begriandete seinen moralischen Appell mit Gefahren, die er aufgrund der wissenschaftlichen und technischen Entwicklung in der zweiten H~ilfte des 20. Jahrhunderts auf die Welt zukommen sah. Er setzte an die Stelle von KANTS kategorischem Imperativ, der an ,,das Individuum gerichtet" und dessen ,,Kriterium [...] augenblicklich ''378 war, einen ,,Imperativ, der auf den neuen Typ menschlichen Handelns paBt ''379 und forderte: ,,SchlieBe in deine gegenw~irtige Wahl die zuki~nftige Integrit/it des Menschen als Mit-Gegenstand deines Wollens ein. ''38~ Die Erfolgsverantwortung, die maBgeblicher Teil der Verantwortungsethik MAX WEBERS ist, wird folglich von HANS JONAS und sp~iter von KARL-OTTO APEL mit ,,Prinzipien der Ftirsorge- bzw. Zukunftsverantwortung verschr~inkt. ''381 Damit ist nicht
Dies wird auch als Utilitarismus bezeichnet - eine Konzeption, die besagt, dass der Nutzen Grundlage und Zweck des menschlichen Handelns und MaBstab der Sittlichkeit sei, vgl. Beu/Buckley/ Harvey (2003), S. 89. Dagegen sieht die Deontologie als Pflichtenlehre auf dem Gebiet der Ethik die Pflicht als die grundlegende moralische Kategorie unabh~ingig von den Folgen der Handlung an. 377 Jonas (1979), vergleiche auch B6hler (1993) und Bayertz (2004). 378 Jonas (1979), S. 37. 379 Jonas (1979), S. 36. Siehe auch Kreikebaum (1996), S. 73-74. 380 Jonas (1979), S. 76. 381 Burkhart (2002), S. 73. Durch das ,,Prinzip Verantwortung" hat Hans Jonas ,,Sinn und Gestaltung der Ethik [...] tiefgreifend revidiert, indem er die moralischen Fragen nicht auf die personale Mora376
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nur die Ethik als Gesinnungsethik aufgehoben, sondern auch die traditionelle Begrenzung der Ethik auf den zwischenmenschlichen Nahbereich. 382Dagegen bleibt die Bindung ,,an allgemein einsehbare GdJnde" bestehen, also an das, ,,was alle vemunftf~ihigen Wesen als verpflichtend m~issten einsehen k6nnen. '383 Das, was von allen vemunftf~ihigen Wesen als einsehbar akzeptiert wird, ist nicht vorgegeben, sondern muss ermittelt werden. Die Methode, die dazu fiJhren soll, ist der Diskurs. Damit gibt sich die Diskursethik TM als Konsequenz und als Erg~inzung der Verantwortungsethik zu verstehen, wie sie von HANS JONAS konzipiert wurde. Im Diskurs sieht HABERMAS die M6glichkeit, ,,ein problematisiertes Einverstandnis, das im kommunikativen Handeln bestanden hat, durch Beg~ndung wiederherzustellen '385. Gefordert ist der von allen Zw~ingen freie Austausch von Thesen und Argumenten in Rede und Gegenrede. Die Diskursteilnehmer sind gleichberechtigt, beanspruchen keinen Vorrang, der sich aus Alter, Geschlecht, Machtposition oder Autorit~it herleiten ktinnte, und streben einen Konsens an, dessen Basis das von allen anerkannte beste Argument ist. Diskurse vertragen keinen Zeit- und Handlungsdruck und haben sich jedem Meinungsdruck zu widersetzen. Ob ein solches Verst~indnis von Verantwortung in Unternehmen realisierbar ist, scheint fraglich. Die Methode, ein begrtindetes Einverst~indnis herzustellen, wird als M6glichkeit mr die F~ille empfohlen, in denen Fragen des Rechts und der Moral aufbrechen und nach L6sungen verlangen. Gesetzt wird auf die Vernunft, die Gespr~ichsf~ihigkeit und den Willen aller Menschen, Obereinstimmung dartiber erzielen zu wollen, was zu tun gerecht, ntitzlich und gut ist, und die so gewonnene Obereinstimmung als gtiltige Norm zur Grundlage ihres Handelns machen zu wollen. Im Blickpunkt aller Untersuchungen, in denen der Verantwortungsbegriff herangezogen wird, steht zun~ichst das Handlungssubjekt und die Frage nach den Bedingungen
lit~it beschr~inkt, sondem [...] um die zugleich kollektive und personale Verantwortung Rir die Zukunftsfolgen unserer hochtechnischen Lebensform und Gesellschaft [...] erweitert.", vgl. Burkhart (2002), S. 73. 382 Vgl. B6hler (2001), S. 18. 383 B6hler (2001), S. 18. 384 Zur Diskursethik vergleiche Apel (1992a), Apel (I 992b), Apel (1997), Apel (2001), Habermas (1992), Harpes (1997), Horster (2002), Thielemann (1997). Zum Verh~ilmis von Diskursethik und Verantwortungsethik siehe Apel (1996). Zu Problemfragen, die sich aus dem Konzept der Diskursethik ftir die Wirtschaftswissenschaften ergeben, siehe Retzmann (2000).
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und M6glichkeiten seines Handelns, nach dem Handlungsspielraum- abgegrenzt durch den Handlungsrahmen- und nach den m6glichen Maximen des Handelns. Dieses Subjekt tr/igt Verantwortung fftir Handlungen und fftir deren Ergebnisse. Man spricht hier ganz allgemein von ,,Kausalhandlungsverantwormng". 386In der einfachsten Form liegt Kausalhandlungsverantwortung in Situationen vor, in denen ein Akteur eine ihm aufgetragene Aufgabe tibernimmt, mit den zur Verfligung gestellten Mitteln erledigt und tiber die Erledigung Rechenschaft gibt. Das gleiche Subjekt ftihlt sich aber in einem anderen und weiteren Sinn zugleich far seine Mitmenschen, also seine Familie oder seine Kollegen, verantwortlich. Daraus leiten sich unter Umst/inden Rollenkonflikte ab; denn mit jeder Rolle sind ,,bestimmte Pflichten verbunden, die sich auf den Rollentr/iger- exklusiv - beziehen und nicht so personengebunden sind, wie dies charakteristischerweise etwa die moralische Verantwortung ist". 387 Um den Begriff Verantwortung inhaltlich genauer zu fallen, ist zu fragen, vor wem das Subjekt Verantwortung tr~igt: etwa ,,vor Gott, dem Gewissen, der praktischen Vernunft, Werten und Normen, aber auch vor der Gesellschaft, der Geschichte, der Zukunft"? 388Eine eindeutige Antwort ist nicht zu erwarten. Inhalt, Funktion und Grad der Verantwormng dtirften einerseits v o n d e r Selbsteinsch/itzung des Handlungssubjekts abhangen, andererseits von dem ihm zur Ver~gung stehenden Handlungsspielraum, insgesamt von der Situation, die eine Entscheidung erzwingt. Entsprechend der Selbsteinsch/~tzung ger~it der Handelnde unter Umst~inden in einen Autorit/itskonflikt, der darin besteht, dass ihm unklar ist, welcher Instanz er in einer gegebenen Situation prim~ir Rechenschaft schuldig ist. Einem Akteur ist in ganz allgemeiner Weise die Aufgabe gestellt, den Nutzen eines Untemehmens zu maximieren und Verluste zu minimieren. In der Okonomik gilt, dass das ,,Streben nach rationalem Handeln der Akteure im Unternehmen ''389 Vorbedingung erfolgreichen Handelns ist. Damit rtickt der Begriff der Rationalit/it in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dieser Begriff wird jedoch /~uBerst heterogen definiert. Zahlreiche
385 Habermas (1971), S. I 17. 386 Maring (2001), S. 23. Schulte-Zurhausen (2005), S. 163, bezeichnet diese Form der Verantwortung als Handlungsverantwortung. 387 Maring (2001), S. 16. Siehe auch Lenk (1997), S. 92. 388 S/inger (1991), S. 7. [Hervorhebung im Original.] 389 Weber/Sch/iffer/Langenbach(2001), S. 46.
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Disziplinen, u.a. auch Teile der Betriebswirtschaftslehre, setzen sich seit langem intensiv mit dem Begriff der Rationalit~it auseinander. 39~ Im Rahmen der Verantwortungsethik ist die Unterscheidung von Zweckrationalitdt und Wertrationalitdt, die auf MAX WEBER zurtickgeht, von Belang. TM Nach WEBER kann jedes Handeln, so auch das soziale Handeln zweck- und wertrational bestimmt sein. Es ist ,,zweckrational: durch Erwartungen des Verhaltens von Gegenst~inden der Aul3enwelt und von anderen Menschen und unter Benutzung dieser Erwartungen als ,Bedingung' oder als ,Mittel' fiir rational, als Erfolg, erstrebte und abgewogene eigene Zwecke ... [...]. Zweckrational handelt, wer sein Handeln nach Zweck, Mitteln und Nebenfolgen orientiert und dabei sowohl die Mittel gegen die Zwecke, wie die Zweeke gegen die Nebenfolgen, wie endlich auch die verschiedenen m6glichen Zwecke gegeneinander rational abw~igt: also jedenfalls weder affektuell (und insbesondere nicht emotional), noch traditional handelt. ''392 Dagegen bezeichnet MAX WEBER eine solche Handlung als wertrational, die ,,durch bewussten Glauben an den ... unbedingten Eigenwert eines bestimmten Sichverhaltens rein als solchen und unabh/angig vom Erfolg ''393 durchgefiihrt wird. Wertrationales Handeln folgt intemalisierten Werten. Aus der Perspektive zweckrationalen Handelns erscheint wertrationales Handeln unter Umst~inden als irrational, wie MAX WEBER zu bedenken gibt: ,,Die wertrationale Orientierung des Handelns kann also zur zweckrationalen in verschiedenartiger Beziehung stehen. Vom Standpunkt der Zweckrationalit~it aus aber ist Wertrationalit~it immer, und zwar je mehr sie den Wert, an dem das Handeln orientiert wird, zum absoluten Wert steigert, desto mehr irrational, wie sie ja umso weniger auf die Folgen des Handelns reflektiert, je unbedingter allein dessen Eigenwert (reine Gesinnung, absolute Gr613e, absolute Pflichtm~il3igkeit) fiir sie in Betracht kommt. '394
390 Vgl. Weber/Sch/fffer/Langenbach (2001), S. 46. 391 Zu den folgenden Ausflihrungen Weber/Sch/fffer/Langenbach (2001), S. 46. Siehe auch Sch/fffer (2004), S. 59; Ahn/Dyckhoff (2004), S. 73, Florissen (2005), S. 35-39, und Abschnitt A2. Zu ,,Webers Idealtypus des zweckrationalen Handelns, den er dem des wertrationalen Handelns gegentiberstellt", siehe auch Schn/~delbach(1984), S. 9. 392Weber (1980), S. 12f. [Hervorhebung im Original.]. Nach Sch/fffer/Weber (2004), S. 462, ,,gibt es ffir Untemehmen in unserer Gesellschaftsordnung nur einen einzigen Zweck, welcher selbst nicht auch Mittel ist, n/~mlich der tibergeordnete Zweck der Nutzenmaximierung in der Form yon Gewinn- und Wertmaximierung." 393 Weber (i980), S. i2 [Hervorhebung im Original.]. Siehe auch Sch/fffer (2004), S. 59. 394 Weber (1980), S. 12. Siehe auch Kehrmann (2002), S. 14
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W/~hrend das WEBERsche Begriffspaar Zweckrationalit/it- Wertrationalit/R ,,im Laufe seiner Verwendungsgeschichte [...] als diametraler Gegensatz hypostasiert ''395 wurde, hat MAX WEBER selbst ,,in Anbetracht [...] der (m6glichen) Koexistenz konkurrierender und konfligierender Ziele die Verkntipfung und wechselseitige Uberlagerung der beiden [...] hochstilisierten Handlungsrationalit~iten von Anfang an betont. ''396 Zweck- und Wertrationalit/~t sind nicht sich ausschlieBende Gegens/itze. Im Gegenteil: Zunehmend wird bewusst, dass eine einseitige Bevorzugung des Prinzips der Zweckrationalit/it die Erwartungen der Verantwortungsethik verfehlt. Eine Erfolgsverantwortung, die sich den Kategorien der Ftirsorge- und Zukunftsverantwortung nicht ganz verschliel3t, wird den Rationalit~itscharakter auch der Wertrationalit/~t anerkennen mtissen. Auch HOMANN/SUCHANEK sehen zwischen dem theoretischen Konstrukt des homo oeconomicus, der den eigenen Nutzen verfolgt, und der Moral keinen Widerspruch,
da Vorteilsstreben und Moral die gemeinsame Wurzel des individuellen Vorteilsstrebens haben. 397 In der folgenden Tabelle sind die Begriffe Zweck- und Wertrationalit~it in die Begriffsfelder der Gesinnungs- und Verantwortungsethik eingeordnet: Kriterium Begriff
Verantwortung fiir die Folgen des Handelns
Gesinnungsethik Der VoUzug einer Handlung ist die unmittelbare Erffillung eines absoluten moralischen Gebotes (einer Gesinnung). Die Kalkulation der Handlungsfolgen ist zu vemachl~issigenbzw. unstatthaft; verantwortlich dafiir sind Dritte oder ,,die Welt".
Verantwortungsethik In die Legitimation einer Handlung geht die Beurteilung der Handlungskonsequenzen mit ein.
Zurechnung der Handlungsverantwortung an den Handelnden selbst als faktischem Verursacher, der die Folgen zu verantworten hat.
395 Lucke (1990), S. 12. Von diesem Gegensatz spricht auch Schn~idelbach (1984), S. 9. 396 Lucke (1990), S. 13. 397 Vgl. Homann/Suchanek (2005), S. 410, und Homann (1997).
114 Kriterium
Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips Gesinnungsethik
Verantwortungsethik
Berticksichtigung Verweigerung der bloBen Zurechnung der Folgen (Weltverleugdes Kausalzunung). sammenhangs von Entscheidungen
Individuelle Motivation
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,,Reinhaltung des Gewissens"; keine Zulassung von Ausnahmen; Legitimation der Mittel wird nicht diskutiert.
Bejahung der Welt einschlieBlich ihrer ethischen Irrationalit~it; empirische Annahmen tiber Handlungsfolgen und deren Wahrscheinlichkeit. Zweekrationalitit:
: Wertrationalitit:
Orientierung an : Orientierung an Zweck, Mitteln und ' tibergeordneten Nebenfolgen :: Werten Bereitschaft zur (schwierigen) Diskussion tiber Mitteleinsatz und (Neben-) Ziele; Realit~iten des Lebens werden gesehen und ertragen.
Quelle: in Anlehnung an Kreikebaum (1996), S. 183 Tab. 12." Gegeniiberstellung von Gesinnungs- und Verantwortungsethik
Die bisher benannten Konzeptionen des Begriffs Verantwormng weisen Bezugspunkte wie Gesetz und Moral auf, die auBerhalb der Grenzen eines Unternehmens liegen und die mit den allgemeinen Erwartungen verkntipft sind, die an vernunftbestimmte Menschen gestellt werden. Eine Beachtung des Verantwortungsbewusstseins, welches sich auBerhalb des Untemehmens gebildet hat, kann das zun~ichst als irrational eingeschatzte Verhalten eines Akteurs im Unternehmen durchaus rational begrtinden. Akteure in Untemehmen sehen ihre Verantwortung zun~ichst im gegebenen Handlungsrahmen. Verantwormng steht damit auch fiir eine begriffiiche Konzeption, die den Grunds~itzen der Zweckrationalit~it entspricht und die systemimmanenten Grunds~itzen folgt. Die Verantwormng eines Akteurs besteht gem~ig dieser Konzeption darin, dass der Akteur Wirtschaftsprozesse als Handlungsfolgen versteht, die ziel- und zweckorientiert sind, und darin, dass er seinen Beitrag dazu leistet, dass diese Handlungsfolgen bestm6glich gelingen. Fiir diese Art von Verantwortung wird im Folgenden der Terminus ,,Kausalverantwortung ''398 vorgeschlagen. Unter Kausalit~it (vom lateinischen causa = Ursache, Grund) versteht man den gesetzm~iBigen Zusammenhang von Ursache und Wirkung. Das Kausalprinzip 399 kann fol-
398 In Anlehnung an S~ingers Formulierung ,,Kausalhandlungsverantwortung", vgl. S~inger (2003), S. 165. 399 Das Kausalprinzip tritt als Verursachungsprinzip auch in der Kostenrechnung auf. Siehe hierzu Abschnitt B2.2.
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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
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gendermal3en formuliert werden: ,,Jedes Geschehen hat eine Ursache und ist zugleich die Ursache eines anderen Geschehens: Ohne Ursache geschieht nichts. ''4~176 Dass mit dem Terminus ,,Verantwortung" verschiedene Konzeptionen gemeint sein k6nnen, hat unmittelbare Folgen ftir Akteure, die vor Entscheidungen bzw. Handlungen stehen. W~ihrend Anspriiche, Erftillungen und Rechtfertigungen, die im engen Rahmen der Kausalverantwortung liegen, zweckrational zu priffen und leicht plausibel gemacht werden k6nnen, entstehen Konflikte, wenn auf der einen Seite ,,eine spezifische, organisatorisch definierte Rollenverantwortung '~'~ im Kontext einer iibernommenen ,,verantwortungsvollen" Ftihrungsaufgabe, auf der anderen Seite aber die ,,unabgrenzbare moralische (Welt-) Btirgerverantwortung ''4~ steht. Das Verantwortlichmachen erfolgt durch Sprache, wobei mit Sprache nicht nur die Umgangssprache, sondern auch jede Form von Wissenschaftssprache bis zur Abbildung in Tabellen und Modellen gemeint ist. Somit k6nnen auch Berichte des Rechnungswesens als eine Art der Rechtfertigung, also als Nachweis ftir verantwortliches Handeln aufgefasst werden. 4~ Der Z u s a m m e n h a n g zwischen Verantwortung und Rechnungswesen wird in der Literatur in neuerer Zeit h~iufig hergestellt. 4~ Im Kontext des Poststrukturalismus werden die Berichte des Rechnungswesens als Texte aufgefasst, 4~ deren Inhalte nach den Regeln der Hermeneutik zu interpretieren sind. 4~
Schischkoff (1991), S. 307. Velasquez (2003), S. 532, unterscheidet in diesem Zusammenhang mit ,,natural responsibility" und ,,moral responsibility" zwei Arten von Kausalverantwortung: ,,Natural causal responsibility is the kind of responsibility that we attribute to natural or non-intentional agents. Hurricanes, avalanches, tornadoes, and earthquakes are examples of natural agents [...]. Moral responsibility is the kind of causal responsibility that we attribute to an agent when the agent acts intentionally." 401 Vgl. Thommen (2002), S. 1257. 402 Ulrich (2001), S. 88. Siehe auch Ulrich (2002) und Ulrich (2004). 403 Der Zusammenhang von Verantwortung und Rechnungswesen f'~illt in der englischen Sprache auf, da sowohl ein englischer Begriff Rir Verantwortung - accountability - und Rir Rechungswesen accounting - existiert, die beide mit account die gleiche Wortwurzel haben. Das Wort account, welches im Bereich des Rechungswesens mit Konto tibersetzt werden kann, bedeutet zusammen mit dem Verb ,,give" (geben) ,,Rechenschaft ablegen". 404 Siehe Roberts/Scapens (1985), S. 448: ,,Accounting involves the binding of organisational space in the very real sense in which one of the most important boundaries of an organisation is defined by the boundaries of its system of accountability. To be part of an organisation is to be subject to that organisation's system of accountability." Siehe auch Otley (1990), S. 364; Samuelsson (2002), S. 34; Shearer (2002), S. 545f.; Williams (2002), S. 1-20. Vgl. hierzu auch schon Pick (1974), S. 371. 405 Macintosh (2002), S. 23: ,,A literary turn for accounting, then, means treating accounting reports as texts, depicting accountants as authors, seeing professional auditors as literary critics, and looking at user-readers as both consumers and producers of the textual meaning in the reports."
400
116
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In der Organisationslehre wird zwischen Handlungs-, Ergebnis- und Ftihrungsverantwormng unterschieden. 4~ Die Handlungsverantwormng bezeichnet eine Rechenschaftspflicht hinsichtlich der regelgerechten Ausflihrung der tibertragenen Aufgaben. Die Ergebnisverantwortung ist eine Rechenschaftspflicht hinsichtlich der Erreichung vorgegebener bzw. vereinbarter Ziele. Fiihrungsverantwormng bezieht sich auf die Rechenschaftspflicht hinsichtlich der Erledigung sachbezogener und personenbezogener Ftihrungsaufgaben. Um einen Akteur zur Verantwortung ziehen zu k6nnen, wird eine Vergleichsgr6Be (Standard) ben6tigt, mit der die tats/ichliche Leistung verglichen werden kann. An die Variable, auf deren Basis der handelnde Akteur verantwortlich gemacht werden soil, werden verschiedene Anforderungen gestellt. Eine geeignete Variable muss: 4~ (1) prazise, d.h. messbar sein; 4~ (2) objektiv sein, d.h. von verschiedenen Akteuren gleich interpretiert werden; (3) vollst~indig sein, d.h. alle relevanten Dimensionen abdecken und den Ursache-Wirkungszusammenhang richtig abbilden; (4) rechtzeitig sein, d.h. frtihzeitig auf Probleme aufmerksam machen; (6) effizient sein, d.h. in einem positiven Nutzen-Kosten-Verh~iltnis stehen; und (5) widerspiegelnd sein, d.h. den Arbeitseinsatz des Akteurs richtig angeben. Im Bereich der t3konomie ist auBer mit individuellen auch mit korporativen Akteuren 41~(z.B. Abteilungen, Tochterunternehmen, usw.) als Verantwortungssubjekten zu rechnen. Als/iuBere und innere Instanzen, denen das Verantwortungssubjekt verpflichtet sein kann und denen es zu antworten hat, kommen Personen, Personengruppen und Institutionen in Frage. Als ,,~iuBere Instanzen" k6nnen konkrete Personen wie beispielsweise
406 Macintosh (2002), S. 23: ,,It explores the possibility that understanding the nature of accounting reports and informationmight be enhanced considerably by treating them as texts or narratives and analysing them from the perspective of different genres of literary theory and criticism." Ahnlich auch Puxty (1993), S. 99-104; Shearer (2002), S. 545. 407 Vgl. Krfiger(1994), S. 46, und Schulte-Zurhausen (2005), S. 163f. 408 Vgl. Merchant (1985b), S. 25-27; Simons (2000), S. 61, und Simons (2005), S. 78f. Siehe auch Ewert/Wagenhofer (2005), S. 526-528. 409 Unter welchen Bedingungen der Output bzw. Outcome als Indikator flir den Input benutzt werden kann, ist Gegenstand von Analysen auf der Basis der Prinzipal-Agent-Theorie. Vgl. Antle/Demski (1988), S. 700-718, und Hofmann/Pfeiffer(2003), S. 390.
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der Vorgesetzte oder der Aktion/~r angesehen werden; als innere Instanzen gelten Rechts- und Moralbewusstsein. 4~ In allen F/illen geht der Anspruch an das Verantwortungssubjekt von Personen oder Institutionen aus, die tiber Macht und/oder Autorit/~t verfiagen. Die Weite des Verantwortungsgefiihls eines Akteurs ist somit auch davon abh~ingig, welche Verantwortungsinstanz er als die ~ r sein Handeln maBgebliche betrachtet. Die Spannweite der ,,normativen Regeln" ist weit. 4~2 Sie reicht v o n d e r indirekt ge/~uBerten Bitte tiber moralische Grunds/itze bis hin zu ausformulierten Gesetzestexten und die Berufung auf die allgemeinen Menschenrechte. Der Grad der Verpflichtung ist entsprechend unterschiedlich. In einem engen Handlungsrahmen, in dem konkrete Anweisungen zu e r ~ l l e n sind, werden die normativen Regeln als Handlungsanweisungen verstanden, deren Erf~llung als Folge von Ursache und Wirkung angesehen und entsprechend beurteilt wird. Man spricht hier von einer Kausalverantwortung, die nach den Grunds/itzen der Zweckrationalit~it organisiert ist. 413 Sehr viel weiter reichen die Uberlegungen, wenn der Akteur in der Rolle als ,,Wirtschaftsbtirger", ,,Staatsbtirger", ,,Weltbtirger ''414 in die Verantwortung g e n o m m e n wird. 4~5 Hier mtissen Kategorien, die unter dem zusammenfassenden Stichwort der Wertrationalit~it zu diskutieren sind, ins Spiel gebracht werden. 4~6 Akteure k6nnen somit ein eingeschr/inktes Verantwortungsbewusstsein im Sinne der Kausalverantwortung oder aber ein weites Verantwortungsbewusstsein im Sinne der Wertrationalit/it besitzen. 4~7
Zum Begriff des korporativen Akteurs siehe Sch~iffer (2001), S. 61; Suchanek (2001), S. 98, und Homann/Suchanek (2005), S. 286f. und S. 304-309. Ftir den Zusammenhang zwischen korporativem Handeln und Verantwortung siehe Maring (2001), S. 241-322. Siehe auch FuBnote 69. 411 Dieses kann sich auch nach Sinclair (1995), S. 229, aus der Zugeh6rigkeit zu einer Berufsgruppe ergeben: ,,Invokes the sense of duty that one has as a member of a professional or expert group, which in turn occupies a privileged and knowledgeable position in society." 412 Nach Kiipper/Picot (1999), S. 142, liegt dies an der dynamischen Welt und der stetigen Ver~inderung der wirtschaftlichen Bedingungen und der Wertesysteme. 413 Zur Zweckrationalit~it siehe die Ausftihrungen in Abschnitt A2. 414 Vgl. H6ffe (2004). 4~5 Vgl. Ulrich (1997), S. 430, und Beu/Buckley/Harvey (2003), S. 89f. 416 Zur Wertrationalit~t siehe ebenfalls die Ausffihrungen in Abschnitt A2. 41~ Maring (2001), S. 14f., verwendet anstelle des Begriffs des wahrgenommenen Handlungsrahmens den der Handlungsergebnisverantwortung. Diese ,,muB durch inhaltliche Aufgaben- oder Rollenspezifizierung oder durch die (universal)moralische oder auch die rechtliche Deutung auf die entsprechende Wert- und Normenbereiche bezogen werden: Erst dann wird sie inhaltlich fassbar [...]".
410
118 3.1.3
Erweiterung der Modellierungdes Controllability-Prinzips
Teil D
Integration des Verantwortungsbewusstseins im Forschungsmodell
Zusammenhang zwischen Verantwortungsbewusstsein und angepasster Verantwortung Das AusmaB der tibemommenen und spater eingeforderten Verantwortung hangt von dem Handlungsfeld ab, in dem ein Subjekt wirkt. Zur Beurteilung steht das ,,Tun gemaB den Regeln", welches als planmaBiges, mit Verstand und Vemunft zu vollziehendes oder vollzogenes Handeln anzusehen ist. Dieses Handeln ist immer ein intentionales, von Kontextfaktoren beeinflusstes, nie ein v611ig freies Handeln. Bei der Beurteilung von Handlungen sind die im Handlungsfeld angelegten Bedingungen und M6glichkeiten zu bedenken. Dabei wird der Akteur nicht in allen Fallen, in denen die erwartete Beeinflussbarkeit durch die Wirkung eines Kontextfaktors beeintr~ichtigt ist, deren Berficksichtigung bei seiner Leistungsbeurteilung fordern, sondem diese von seinem generellen Verantwortungsbewusstsein abhangig machen: 418 Nr.
Hypothese
5-1b
Je hSher die generelle Verantwortung ist, desto weniger wird der Akteur in einer konkreten Situation die Anpassung der Verantwortung erwarten.
Zusammenhang zwischen genereller Verantwortung und Arbeitseinsatz Nach WEBER ist jeder Akteur moralisch verpflichtet, sich anzustrengen und nach Erfolg zu streben. 419Eine Vielzahl empirischer Studien zeigt, dass Akteure, die sich nicht anstrengen, far einen schlechten Outcome verantwortlich gemacht werden. 42~ Nach ABS geh6rt es zu den Grundbedtirfnissen eines Akteurs, Verantwortung zu tibernehmen. 421Er unterscheidet Akteure danach, ob deren Bereitschaft zur l]bemahme von Verantwortung external oder internal motiviert ist. External motivierte Akteure nehmen Verantwortung nur als Rechenschaftgeben wahr und sind daher geneigt, den Raum ihrer Verantwortungstibemahme zu begrenzen. Internal motivierte Akteure verstehen Verantwortung als ein Erleben eigener Zustandigkeit und sind daher geneigt, den Raum ihrer Verantwortungstibemahme auszudehnen.
418 Vgl. Bourguignon (2004), S. 683. 419 Vgl. Weber (1919/1994), S. 230. 420 Ftir einen Review siehe Weiner (1986), S. 48-68. Siehe auch Weiner (2003), S. 166. 421 Vgl. Abs (2004), S. 80-84.
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119
In einem Experiment untersuchen WALLER/CHOW den Zusammenhang zwischen der Leistungsf~ihigkeit und der Art des vom Akteur pr~iferierten Arbeitsvertrags. 422Die Akteure k6nnen zwischen Arbeitsvertragen mit einem Fixgehalt oder einer leistungsabh~ingigen Entlohnung w~ihlen. In dem Experiment haben leistungsstarke Akteure Vertr~ige mit einer leistungsabhangigen Entlohnung gew~ihlt und drticken dadurch ihre Bereitschaft aus, Verantwortung fiir ihre Leistung zu tibernehmen. Die Vergabe eines Budgets ist eine h~iufig anzutreffende Art der Obertragung von Verantwortung in einem Unternehmen. Nach LIBBY ftihrt eine Beteiligung bei der Festsetzung oder eine Begrtindung des festgesetzten Budgets bei den betroffenen Akteuren zu einer Leistungssteigerung. 423 Nach DECI/RYAN gibt es Akteure, die aufgrund ihrer Arbeitsmoral einen hohen Arbeitseinsatz leisten. 424 Nach FREY gilt dies auch ftir loyale Akteure, die sich dem Unternehmen verpflichtet fiihlen. 425Die Oberlegungen ftihren zu folgender Hypothese: Nr,
Hypothese
7-1b
Je h6her die generelle Verantwortung ist, die im Rahmen eines vorhandenen diffusen Verantwortungsbewusstseins entwickelt wurde, desto h6her ist der Arbeitseinsatz.
3.2
3.2.1
Generelle Beeinflussbarkeit
Wort und Begriff
In der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Begriff ,,Beeinflussbarkeit" nicht definiert. Der Begriff ,,Beeinflussbarkeit" geht auf das Verb beeinflussen 426 zulSJck, das urspriinglich ,,etwas in ein Gef~iB einftillen" bedeutet und schon
422 Vgl. Waller/Chow (1985), S. 460-473. 423 Vgl. Libby (1999), S. 135. 424 Vgl. Deci/Ryan (1985), S. 31Of., sowie Minkler (2004), S. 868. 425 Vgl. Frey (1997), S. 435f., sowie Minkler (2004), S. 868. 426 In der englischen Literatur gibt es mr das deutsche Verb beeinflussen mit influence und control zwei unterschiedliche Verben. Geary (1989), S. 74, definiert dabei control als ,,an initiative chosen because it is believed that the probability of obtaining a desired outcome will be increased." Vaidyanathan/Aggarwal (2003), S. 454, definiert controllable als ,,action [...] undertaken as a willful choice". Diese Definition ist bei anderen Autoren unter influence zu finden. Merchant (1998), S. 2, stellt fest, dass der Begriff control nicht klar definiert ist.
120
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Teil D
sehr fdih metaphorisch gebraucht wurde. In neuerer Zeit wird das Wort nur im tibertragenen Sinne gebraucht. Unter beeinflussen versteht man den einseitig verlaufenden Prozess, in dem ein Akteur gezielt auf ein Objekt einwirkt, wobei dieses Objekt entweder ein Gegenstand, ein Akteur oder ein Kontextfaktor sein kann. In einer genaueren Unterscheidung kann man den Begriff der Beeinflussungsm6glichkeit von dem der Beeinflussbarkeit abgrenzen. Als Beeinflussungsm6glichkeit wird die Fahigkeit eines Subjekts verstanden, auf Menschen und Dinge einzuwirken. Die Einflussnahme aufMenschen geschieht in der Form des Redens, des Oberzeugens, des Oberredens, des Manipulierens, des Einfltisterns, des Dirigierens, des Vorschlagens, des Mahnens, des Forderns. Begrenzt wird die Ein-
flussmOglichkeit des Subjekts durch den Widerstand derjenigen Person, auf die Einfluss genommen wird. Dieser Widerstand kann vielf~iltig- etwa durch Unverst/indnis, durch Krankheit, durch entgegengesetzte Interessen- begrtindet sein. Die M6glichkeit, auf die Willensbildung oder das Handeln anderer Akteure Einfluss zu nehmen, wird auch als Durchsetzungshandlung bezeichnet. 427Nicht weiter betrachtet wird die M6glichkeit, die Vorstellung des anweisenden bzw. korporativen Akteurs in Bezug auf die zu tibemehmende Verantwormng zu beeinflussen. Die Vorstellung von dem, ftir das der betrachtete Akteur zur Verantwortung gezogen wird, ist in seinem Verantwortungsbewusstsein hinterlegt, welches in Abschnitt D3.1 beschrieben worden ist und welches als statisch (nicht durch eine kurzfristige Handlung beeinflussbar) angesehen wird. Die Einflussnahme aufDinge geschieht durch die verschiedenen Arten wissenschaftlichen, technischen und praktischen Tuns. Die Begrenzung der Beeinflussungsm6glichkeit ist auch hier im Widerstand der Dinge zu sehen. Als Beeinflussbarkeit ist die von Menschen und Dingen gegebene Offenheit zu verstehen, sich beeinflussen zu lassen. Eng verkntipft mit dem hier gebrauchten Begriff der Beeinflussbarkeit ist der in Abschnitt B 1.2.2 eingefiihrte Begriff des Kontextfaktors, da diese die Beeinflussungsm6g-
lichkeiten eines Akteurs einschr/anken k6nnen. In sozialpsychologischen Studien wurde festgestellt, dass die von einem Akteur wahrgenommene Beeinflussbarkeit einer
427Zur Durchsetzunghandlung siehe Sch~iffer(2001), S. 40-45 und S. 57f.
Teil D
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121
konkreten Situation von seiner generellen Einsch/itzung der ihm im allgemeinen m6glichen Beeinflussung abh~ingt, die nicht mit einer intersubjektiv wahrgenommenen Beeinflussbarkeit tibereinstimmen muss. 428Die wahrgenommene Beeinflussbarkeit von Kontextfaktoren ist Gegenstand psychologischer und sozialpsychologischer Theorien, die im n/ichsten Abschnitt vorgestellt werden. Der Begriff der Beeinflussbarkeit weist eine Beziehung zu dem im vorangegangenen Abschnitt eingeflihrten Begriff der Verantwortung auf, da bei einer Erh6hung der Beeinflussbarkeit (z.B. durch technischen Fortschritt) zu diskutieren ist, inwieweit dies eine Erweiterung des Verantwortungsbegriffs zur Folge 3.2.2
h a t . 429
Generelle Beeinflussbarkeit im Rahmen sozialpsychologischer Theorien
Eine n/ihere Charakterisierung der Beeinflussbarkeit einer Handlung im weiteren Sinne gelingt durch den Rekurs auf psychologische und sozialpsychologische Konstrukte der Attributionsforschung, wie der Kontrolliiberzeugung (Locus of Control), und der Kognitionsforschung, wie der Selbstwirksamkeitserwartung (Self-Efficacy).
Konstrukte der Attributionsforschung Nach der sozialpsychologischen Attributionstheorie begntigen sich Akteure nicht damit, Ereignisse ihrer Umwelt wahrzunehmen, sondern sie m6chten diese auch auf bestimmte Ursachen zurtickfiihren (Kausalattribuierungen). 43~Erst auf der Basis solcher Kausalattribuierungen k6nnen Vorhersagen tiber zuktinftige Ereignisse gemacht und kann das Verhalten darauf ausgerichtet werden. Die erste Attributionsdimension war eindimensional und wurde von ROTTER als Kontrolliiberzeugung (locus of control) bezeichnet. 43~ Nach diesem Konzept hat ein Akteur den Eindruck, einen antizipierten
428 Siehe Ronen/Livingstone (1975), S. 680: ,,A distinction must be made between actual control and perceived control. The motivational variable of interest is perceived control, which may differ from the actual degree of control that the subordinate can apply to a task." Siehe auch Robbins (2005), S. 134-138. 429 Vgl. Jonas (1986) und Lenk (1997) sowie S/inger (1991), S. 13. 430 Schiff/Bento (2000), S. 48: ,,According to attribution theory, people seek information clues to find causes that explain why certain events occur to themselves and others." Siehe auch mr einen Uberblick tiber die Attributionstheorie Berthel/Becker (2003), S. 35; Heckhausen (1989), S. 387. 431 Vgl. Rotter (1954), S. 105-183. Dabei kommt es nur auf die Ahnung tiber und nicht auf die tats~ichliche (objektive) M6glichkeit der Beeinflussbarkeit durch den Akteur an. Siehe auch Rotter (1966),
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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
Teil D
Outcome realisieren zu k6nnen, wenn er das Eintreffen oder Ausbleiben des Ereignisses als von seinem Verhalten und/oder von seinen Eigenschaften (z.B. F~ihigkeiten) abh~ingig wahrnimmt (interner locus o f control). Ein Ereignis wird von einem Akteur als extern kontrolliert und damit als nicht von ihm beeinflussbar w a h r g e n o m m e n , wenn er glaubt, dass das Eintreffen oder Ausbleiben des Ereignisses nicht von seinem Handeln und/oder seinen Eigenschaften abh~ingt, sondern von Kontextfaktoren (z.B. Gltick, Zufall). 432 Das Konstrukt der Kontrolltiberzeugung beschreibt somit die Bereitschaft des Akteurs, Verantwortung tiir den realisierten Outcome zu iJbernehmen. 433 Nach HECKHAUSEN haben sich die Bezeichnungen ,,intern/extern" als irrefiihrend erwiesen, da es auch interne Ursachen (z.B. Begabung) gibt, die ein Akteur nicht beeinflussen kann. 434 Die Kontrolltiberzeugung charakterisiert somit die w a h r g e n o m m e n e Beeinflussbarkeit unvollst~indig und muss durch andere Konstrukte erg~inzt werden. WEINER erweiterte das Konzept der Kontrolltiberzeugung um den Begriff der Stabilit/at und damit um eine weitere Dimension. Er stellt folgende Taxonomie der Ursachen der Erreichung des Outcomes und damit von deren Beeinflussbarkeit auf~ 435
S. 1; Weiner (1972), S. 337-341; Weiner/Nierenberg/Goldstein (1976), S. 52; Heckhausen (1989), S. 423-424; Flammer (1990), S. 84f.; Sch~iffer (2001), S. 32 und 114f.; Gtildenberg (2004), S. 87. 432 Vgl. Brownell (1981), S. 846, ,,As a general principle, internal control refers to the perception of positive and/or negative events as being a consequence of one's own actions and thereby under personal control; external control refers to the perception of positive and/or negative events as being unrelated to one's own behaviors in certain situations and therefore beyond personal control." Siehe auch Herkner (2001), S. 44; Wiswede (2000), S. 83; Frucot/Shearon (1991), S. 80; Weiner/Nierenberg/Goldstein (1976), S. 55; Hiroto (1974), S. 187, und Rotter (1966), S. 1. 433 Vgl. Rotter/Seeman/Liverant (!962), S. 473: ,,the construct is described as distribution to the degree to which they accept personal responsibility for what happens to them." Siehe auch Rotter (1966). Angewendet auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen konnte Brownell in einem Experiment einen Zusammenhang zwischen der Teilnahme am Budgetierungsprozess, der Dimension locus of control und der Performance eines Akteurs feststellen. Die Teilnahme am Budgetierungsprozess fiihrte bei Akteuren mit einem internen locus of control zu einer h6heren Performance als bei Akteuren mit einem externen locus of control, vgl. Brownell (1981), S. 844-858. In einer weiteren Studie kommt Brownell zu dem Ergebnis, dass Performance neben der Teilnahme am Budgetierungsprozess auch vom Ftihrungsverhalten des Vorgesetzten abh~ingt, vgl. Brownell (1983), S. 307-319. 434 Vgl. Heckhausen (1989), S. 423. 435 Vgl. Weiner/Nierenberg/Goldstein (1976), S. 55, sowie Kelley/Michela (1980), S. 487, und Vaidyanathan/Aggarwal (2003), S. 454. Zur Dimension der Stabilit~it siehe McMahan (1973), S. 108114, sowie Weiner et al. (1972), S. 367f. Bereits Heider (1958) differenziert bei den internen Faktoren zwischen K6nnen (anstelle von Fahigkeiten) und Wollen (statt Anstrengung), vgl. auch Herkner (2001), S. 284, und Heckhausen (1989), S. 424.
Teil D
Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
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Eigenschaft: Locus of control Internal Extern Stabilit~it
grofl (stabil)
Fiihigkeit
Schwere der Aufgabe
gering (instabil)
Anstrengung
G10ck, Zufall
Quelle: in Anlehnung an Weiner (1972), S. 356 Abb. 11: Taxonomie der Beeinflussbarkeit
Das Verhalten eines Akteurs bei kiinftigen Handlungen ist nach WEINER davon abh~ingig, ob er den Erfolg bzw. Misserfolg, der mit fr0heren Handlungen verbunden war, auf die internen Faktoren F/~higkeit und/oder Anstrengung und/oder auf die externen Faktoren Schwere der Aufgabe und/oder Gltick zur0ckf0hren kann. 436 Etwas spiiter wird yon WEINER mit der Beeinflussbarkeit im engeren Sinne (controllability) noch eine weitere Dimension eingeffihrt: 437 Beeinflussbarkeit im engeren Sinne Beeinflussbar I Nicht beeinflussbar Stabilit~it
grofl (stabil)
Arbeitshaltung (FleiB, Faulheit)
F/~higkeit
gering (instabil)
Anstrengung (momentan)
Leibseelische Verfassung (Stimmung, Mfidigkeit)
Quelle: in Anlehnung an Weiner (1979), S. 7 Abb. 12: Klassifikation internaler Ursachen nach den Dimensionen der Stabilit~it und der Beeinflussbarkeit
Mit dem dreidimensionalen Klassifikationsschema von Lokation, 438 Stabilitat und Beeinflussbarkeit im engeren Sinne lassen sich alle Ursachen der wahrgenommenen Beeinflussbarkeit einer konkreten Situation aufgliedem. 439 Um die G e n e r a l i s i e r b a r k e i t von Attributionseffekten auf andersartige Handlungen erkl~iren zu k6nnen, flihren ABRAMSON, SELIGMAN und TEASDALE die Unterscheidung zwischen globalen und
Vgl. Feather (1967), S. 372-386; Berthel~ecker (2003), S. 34-36; Staehle (1999), S. 241-242. Siehe Weiner (1979), S. 6-8; Weiner (1985), S. 564-566; Weiner (1986), S. 43-78, sowie Klein (1989), S. 158; Silvester/Patterson/Ferguson (2003), S. 117; Schiff/Bento (2000), S. 49. 438 Weiner (1979), S. 6, vermeidet den Begriff Locus of Control und verwendet an dessen Stelle den Begriff Locus of Causality. Siehe auch Schiff/Bento (2000), S. 48. 439 Vgl. Heckhausen (1989), S. 425. 436 437
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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
Teil D
spezifischen Ursachen ein. 44~Die Generalisierbarkeit ist erforderlich, um Effekte tiber verschiedene T~itigkeiten und verschiedene Situationen erkl~iren zu k6nnen. 441
Konstrukt der Sozialen Lerntheorie Im Rahmen der sozialen Lemtheorie fiihrt BANDURA mit der Selbstwirksamkeitserwartung (Self-Efficacy) ein weiteres Konstrukt ein, welches den Z u s a m m e n h a n g zwischen Wissen, Handlungsflihigkeit und Leistungserfolg beschreibt. 442 Dabei bestimmt die Selbstwirksamkeitserwartung eines Akteurs seine A n n a h m e n in Bezug a u f seine F~ihigkeit, einen vorher antizipierten Output erreichen zu k~Jnnen. 443 Nach BANDURA beeinflusst die Selbstwirksamkeitserwartung die Art, wie Akteure ihre U m w e l t wahrnehmen und in intemen Modellen ablegen. 444 W~ihrend BANDURA unter Selbstwirksamkeitserwartung ein spezifisches Konstrukt zur Verhaltensvorhersage bei spezifischen, durch Kontextfaktoren charakterisierten Situationen versteht, 445 wird in der neueren sozialpsychologischen Literatur zwischen einer handlungsspezifischen und einer generellen Selbstwirksamkeitserwartung unterschie-
Die Unterscheidung wird von Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 49, im Rahmen der Kritik zur Learned Helplessness Theorie getroffen: ,,(a) It does not distinguish between cases in which outcomes are uncontrollable for all people and cases in which they are uncontrollable only for some people (universal vs. personal helplessness), and (b) it does not explain when helplessness is general and when specific, or when chronic and when acute." Hilton/Erb (1996), S. 273-304, unterscheiden dagegen bei der Erkl~irung der Ursachen zwischen ,,causal discounting" und ,,causal backgrounding." 441 Vgl. Heckhausen (1989), S. 425. 442 Vgl. Bandura (1977), S. 191-212. Einen Oberblick iiber das Konzept der Selbstwirksamkeit gibt Zimbardo (2003), S. 498-500; Aronson/Wilson/Akert (2002), S. 516f.; Bonner/Sprinkle (2002), S. 309f., Perrew6 et al. (2002), S. 166f.; Flammer (2001), S. 13812-13815; Jackson/Rothmann (2001), S. 2; Schwarzer (1994), S. 105-106; Herkner (2001), S. 77-79; Sch~iffer (2001), S. 115, sowie Staehle (1999), S. 218; Flammer (1990), S. 85-87. Umfassende Abhandlungen fiber die selfefficacy stellt Bandura (1986), S. 390-453, und sp~iter Bandura (1997) dar. 443 ,,Perceived self-efficacy refers to beliefs in one's capabilities to organize and execute the courses of action required to produce given attainments.", Bandura (1997), S. 3. Siehe auch Perrew6 et al. (2002), S. 166. 444 Bandura (1997), S. 116, ,,People's beliefs about their efficacy influence how they construct situations and the types of anticipatory scenarios and visualized futures they construct." 445 Judge et al. (1998), S. 19: ,,self-efficacy as treated by Bandura (1997) is task specific". Sherer et al. (1982), S. 664: ,,Self-efficacy has been primarily conceptualized as a situation specific belief." Siehe auch Locke/Latham (1990), S. 68. Zu der Unterscheidung von spezifischer und genereller Seibstwirksamkeit siehe Eden/Zuk (i 995), S. 629; Eden/Kinnar (1991), S. 771-772; Gardner/Pierce (1998), S. 50-51; Jackson/Rothmann (2001), S. 3, sowie Perrew6 et al. (2002), S. 166.
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Teil D
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den. 446 Dabei beeinflusst die handlungsspezifische Selbstwirksamkeitserwartung nicht nur die Handlung selbst, sondern sie kann auch die generelle Selbstwirksamkeitserwartung durch Rtickkopplung ver~ndem. 447 In empirischen Studien konnte zudem nachgewiesen werden, dass die U n t e m e h m e n s kultur und auch die allgemeine Kultur die Selbstwirksamkeitserwartung beeinflussen. 448
Vergleich der Konzepte ,, Kontrolliiberzeugung" und ,, Selbstwirksamkeitserwartung " In den letzten beiden Abschnitten wurden die in der Sozialpsychologie analysierten Ursachen ftir den Eintritt eines bestimmten Ergebnisses einzeln vorgestellt. 449 Das Konzept der Selbstwirksamkeitserwartung (self-efficacy) bezieht sich auf das unmittelbare Handlungsergebnis (Output), das der Kontrolliiberzeugung (locus o f control) hingegen auf die mit dem Handlungsergebnis erzielte Wirkung (Outcome). 45~ Beide
Vgl. Shelton (1990), S. 987-993 ; Schwarzer (1994), S. 107-109; Speier/Frese (1997), S. 173-174; Gardner/Pierce (1998), S. 50f.; Chen/Gully/Eden (2001), S. 62-65; Jackson/Rothmann (2001), S. 2f.; Chen/Gully/Eden (2004), S. 376f.; Jackson/Rothmann (2001), S. 2f.; Gardner/Pierce (1998), S. 50f.; Schwarzer (1994), S. 107-109; Speier/Frese (1997), S. 173-174. 447 Nach Jones (1986), S. 273, h/ingt die Selbstwirksamkeit bei zuktinftigen Handlungen von der wahrgenommenen Selbstwirksamkeit vergangener Handlungen ab. 448 Bandura (1997), S. 32, und Shaffer/Harrison/Gilley (1999), S. 561f. Perrew6 et al. (2002), S. 163184, haben den Zusammenhang von role ambiguity, role conflict, self-efficacy und burnout in neun L~indem untersucht. Sie kommen dabei zu dem Ergebnis, dass hohe Selbstwirksamkeit in den USA und Israel, niedrige dagegen in Frankreich, Deutschland und Hong Kong vorliegt. 449 Bei den vorgestellten Konstrukten handelt es sich um die am meisten genutzten. Auch andere Konstrukte beinhalten Aussagen zur Beeinflussbarkeit, wie zum Beispiel der von Antonovsky (1993) entwickelte sense of coherence, der die Lebenseinstellung eines Akteurs beschreibt. Fiir einen Vergleich dieses Konstrukts mit der Selbstwirksamkeitserwartung und der Kontrolliiberzeugung siehe Jackson/Rothmann (2001). Empirische 13berprtifungen der sense of coherence sind bei Feldt/Rasku (1998), S. 505-515, zu finden. 450 Siehe hierzu Zimbardo (2003), S. 439; Jackson/Rothmann (2001), S. 4; Sch/fffer (2001), S. 115117; Shea/Howell (1998), S. 8-10; Judge et al. (1998), S. 19, und Bandura (1997), S. 20. Anders Shelton und Corcoran: Shelton postuliert eine vfllige Begriffstiberschneidung von Selbstwirksamkeitserwartung und Locus of Control. Sie ftihrt an, dass die ursprtinglich situationsspezifisch konzeptualisierte Selbstwirksamkeitserwartung in generalisierter Form als Pers6nlichkeitsmerkmal aufgefasst werden kann. Diese generalisierte Selbstwirksamkeit sieht Shelton definiert ,,as the composition of important successes and failures that are attributed to the self." Shelton (1990), S. 987. Auch Corcoran (1991), S. 155, halt die Selbstwirksamkeitserwartung und Kontrolltiberzeugungen ~ r ein identisches Konstrukt, das nur unter zwei verschiedenen Begriffen erl/iutert wird. Siehe hierzu auch Dticker (1995), S. 149.
446
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Erweiterung averModellierung des Controllability-Prinzips
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Konstrukte beschreiben somit unterschiedliche Ph~inomene. 4~1 Den Unterschied zwischen beiden Konstrukten verdeutlicht folgende Abbildung: Locus of control r
Akteur
Self-efficacy expectancy
..If v
Erreichbarkeit eines Handlungsergebnisses (Output)
Outcome .._1 Erzielung einer gewOnschten expectancy v Wirkungdes Handlungsergebnisses (Outcome)
Quelle: in Anlehnung an Bandura (1997), S. 22 Abb. 13: Unterschied zw•chen self-efficacy expectancy, outcome expectancy und locus of control
Ein Akteur kann somit auch aul3erhalb seines internen locus o f control eine Selbstwirksamkeitserwartung besitzen, z.B. dann, wenn Vorurteile oder widrige ~iul3ere Umst~inde seiner Leistung die erhoffte Wirkung nehmen. 452 Subjektive Selbstwirksamkeitserwartungen entsprechen der F~ihigkeitswahrnehmung des Akteurs und mtissen sich (im Sinne eines dynamischen Fliel3gleichgewichts) mit den gewtinschten Zust~inden und dem internen L o c u s o f Control hinreichend decken, soil der Akteur nicht eine unbefriedigende Diskrepanz zwischen dem Wollen und K6nnen im Rahmen seines Selbstbilds empfinden. 453 Innerhalb des Forschungsmodells des Controllability-Prinzips bezieht sich die Beeinflussbarkeit lediglich auf die Frage, ob und inwieweit der Akteur den Output beein-
Vgl. Bandura (1997), S. 20: ,,Perceived self-efficacy and locus of control are sometimes mistakenly viewed as essentially the same phenomenon measured at different levels of generality. In point of fact, they represent entirely different phenomena. Beliefs about whether one can produce certain actions (perceived self-efficacy) cannot, by any stretch of the imagination, be considered the same as beliefs about whether action affect outcomes (locus of control)." Ftir die folgenden Ausftihrungen siehe DOcker (1995), S. 144f., und Sch~iffer (2001), S. 116f. 452 Vgl. Bandura (1986), S. 393: ,,Outcome expectations can be dissociated from self-efficacy judgments when either no action can produce a selected effect or extrinsic outcomes are loosely linked to level or quality of performance. Such structural arrangements permit social biases to come into play, so that the same performance attainments may produce variable and often inequitable outcomes. In prejudicially structured systems, variations in performance, however skillfully executed, may have little or no effect on some desired outcomes. Thus, for example, when athletes were rigidly segregrated by race, black athletes could not gain entry to major league baseball no matter how well they pitched or batted." 453 In diesem Sinne vertritt auch Kirsch die Ansicht, dass das Konstrukt der Selbstwirksamkeitserwartung einen internen Locus of Control bei Erfolg beschreibt, vgl. Kirsch (1986), S. 339-355. Ahnlich auch Sherer et al. (1982), S. 667" ,,individuals with an internal locus of control are, therefore, more likely to have high self-efficacy expectations than those with an external one."
451
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Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
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flussen kann. Inwieweit er dann auch auf der Basis des erzielten Outputs den fiir ihn wichtigen Outcome im Sinne einer Entlohnung erh~ilt, h~ingt nicht nur von seiner Beeinflussbarkeit, sondem auch von dem w a h r g e n o m m e n e n Handlungsrahmen und seinem Verantwortungsbewusstsein
3.2.3
a b o 454
Integration der generellen Beeinflussbarkeit im Forschungsmodell
SHERER ET AL. konnten durch empirische Studien jeweils eine Skala fiir die handlungsspezifische und ftir die generelle Selbstwirksamkeitserwartung entwickeln und deren Validit~it und Reliabilit~it nachweisen. 455 Da beide Konstrukte entweder positiv oder auch negativ mit anderen Pers6nlichkeitsmerkmalen korrelieren, wird eine Korrelation zwischen beiden Konstrukten vermutet. EDEN untersucht den Z u s a m m e n h a n g zwischen Trait expectancy, welches der generellen Beeinflussbarkeit entspricht, State
expectancy, welches der Beeinflussbarkeit des Outputs entspricht, Goal Difficulty und Performance. 456Dabei konnte er eine positive Korrelation zwischen der generellen Beeinflussbarkeit und der Beeinflussbarkeit des Outputs feststellen. Die Ergebnisse von SHERER ET AL. sowie EDEN best~itigen also, dass die Beeinflussbarkeit des Outputs und die generelle Beeinflussbarkeit positiv korrelieren. Daraus l~isst sich ableiten: Nr.
Hypothese
4-1 a
Je h6her das Mal3 der vom Akteur internalisierten generellen Beeinflussbarkeit ist, desto eher und umfassender wird er eine konkrete Situation als beeinflussbar wahrnehmen.
454 Nach Silvester/Patterson/Ferguson (2003), S. 129, gibt es unterschiedliche Konstrukte, um eine generelle Beeinflussbarkeit zu messen: ,,Several personality constructs are conceptually similar to the IC attributional style, including: ,personal initiative' [...], ,locus of control' [...], ,need for achievement' [...], and ,self-efficacy' [...]. Despite being derived from a variety of theories all share a common component: they relate to an individual's belief in their ability to influence the environment and other people. [...] More specifically, unlike traditional personality traits, these constructs all posses a core cognitive component. Thus, an individual's cognitions derived from past experience and acquired knowledge, are viewed as being equally important determinants of an individual's behaviour as the personality trait that they were born with." Zur Operationalisierung siehe Tab. 16. 455 Vgl. Sherer et al. (1982), S. 663-671. 456 Vgl. Eden (1988), S. 646-648. Nach Eden (1988), S. 646, kann ,,trait expectancy [...] be measured by generalized self-efficacy scales. Beyond the evidence for their construct validity [...] these scales appear to have high content validity as measures of trait expectancy in work-motivation research".
128
Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
Teil D
Beziehung zwischen der generellen Beeinflussbarkeit und dem Arbeitseinsatz Zu der Beziehung zwischen der generellen Beeinflussbarkeit und dem Arbeitseinsatz liegen mit der Theorie der Learned Helplessness von SELIGMANN, der Reaktanztheorie yon BREHM und der Achievement Motivation Theorie von WEINER drei unterschiedliche Theorien vor, wie Akteure auf eine wahrgenommene fehlende Mfglichkeit der Beeinflussbarkeit reagieren. Die Theorie der Learned Helplessness geht auf Studien von SELIGMAN, MAIER und OVERMIER zuriJck. 457 Stellt ein Akteur auf Dauer keinen Zusammenhang zwischen sei-
nem Verhalten und dessen Ergebnis fest, so lernt er, dass die Situation durch sein Verhalten nicht beeinflussbar und somit unkontrollierbar ist. 458 In Experimenten hat sich gezeigt, dass sich Akteure aufgmnd der gelernten Hilflosigkeit bei unkontrollierbaren Situationen passiv verhalten und dass dieses Verhalten auch nach erfolgreichen Versuchen der Einflussnahme anh/ilt. 459 Ende der siebziger Jahre musste die ursprtingliche Hilflosigkeitstheorie reformuliert werden, da der Theorie zu h/iufig Ergebnisse aus Experimenten widersprachen. 46~Die Reformulierung durch ABRAMSON, SELIGMANN und TEASDALE basiert dabei auf den drei Attributionsdimensionen Lokation 461, Stabilit~it und Generalisierbarkeit. 462 Nach der reformulierten Theorie wird der Zustand eines Akteurs dann als ,Hilflosigkeit' beschrieben, wenn der Akteur sein Unverm6gen wahrnimmt und erwartet, dass Ereignis-
Vgl. Aronson/Wilson/Akert (2002), S. 517-522; Petermann (1992), S. 209; Flammer (1990), S. 75f., und Heckhausen (1989), S. 477-485. Die Obertragbarkeit der Ergebnisse der Tierversuche auf den Menschen wird sp~iter von Seligmann nicht mehr aufrechterhalten, vgl. Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 50, und Sauer/Mtiller (1980), S. 3. 458 Vgl. Wiswede (2000), S. 85; Staehle (1999), S. 217; Staw (1977), S. 85. 459 Vgl. Hayes (1992), S. 156. Siehe auch Hiroto (1974), S. 187, und Carlson/Kacmar (1994), S. 235. 460 Vgl. Heckhausen (1989), S. 483. 461 Siehe Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 49-68, und Kelley/Michela (1980), S. 487. Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 51, rekurrieren im Zusammenhang mit dem Konstrukt der Lokation sowohl auf das Konstrukt der Kontrolltiberzeugung von Rotter als auch auf das der Selbstwirksamkeitserwartung von Bandura. Miller/Norman (1979), S. 108, sehen Ahnlichkeiten zwischen der von Seligman verwendeten Lokation und der Kontrolliiberzeugung. Brunstein (1990), S. 42, sowie Petermann (1992), S. 215, hingegen sehen eher eine Ubereinstimmung mit der Selbstwirksamkeitserwartung als mit der Kontrolltiberzeugung. 462 Vgl. Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 49-70; Miller/Norman (1979), S. 107-110; Alloy et ai. (i984), S. 68i-687; Brunstein (1990), S. 39-42; Petermann (1992), S. 213-216; Wiswede (2000), S. 86, sowie Hayes (1992), S. 157.
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se unabh~ingig von seinem auf die Beeinflussung dieser Ereignisse gerichteten Handeln auftreten (Nicht-Kontingenz zwischen Handlung und Ereignis). 463Dabei wird die Hilflosigkeit wie folgt verst~irkt: 9 Je stabiler die Ursachen der Nicht-Kontingenz, desto dauerhafter der Effekt der Hilflosigkeit. 9 Je vielf'~iltiger die Bereiche, in denen die Nicht-Kontingenz wahrgenommen wird, desto genereller ist der Effekt der Hilflosigkeit. 9 Je st~irker die Nicht-Kontingenz internen Ursachen zugeschrieben wird, desto st~irker ist der Effekt der Hilflosigkeit. WEINER erg~inzt in seiner Achievement Motivation Theorie die drei Attributionsdimensionen um die Beeinflussbarkeit im engeren Sinne und argumentiert, dass ein Akteur, der einen Misserfolg auf interne, instabile und beeinflussbare Ursachen (z.B. fehlenden Arbeitseinsatz) zurtickftihrt, in zuktinftigen ~ihnlichen Situationen einen h6heren Arbeitseinsatz leisten wird. 464 Im Rahmen der auf BREHM begrtindeten Reaktanztheorie wird der eingetretene bzw. drohende Verlust der Beeinflussbarkeit untersucht. 465Wird der Einflussbereich (Handlungs- bzw. Entscheidungsspielraum) eines Akteurs eingeschr~inkt, so reagiert dieser auf die Einschr~inkung mit zum Teil aggressivem Streben nach Wiederherstellung des verloren gegangenen oder verloren geglaubten Zustandes, was als Reaktanz bezeichnet w i r d . 466
Dabei h~ingt die St~irke der Reaktanz von der Wichtigkeit der eingeengten
Freiheit ftir den Akteur, vom Umfang der bedrohten oder eliminierten Freiheit, der Ernsthaftigkeit der Bedrohung und der vermuteten Dauer des Verlustes der Einflussnahme ab. W/ahrend nach der Reaktanztheorie bei Reduktion der m6glichen Beeinflussbarkeit aggressives, aktives Verhalten zu erwarten ist, prognostiziert die Theorie der gelernten
463 Vgl. Abramson/Seligman/Teasdale (1978), S. 49-68; Heckhausen (1989), S. 483, sowie Sauer/Mtiller (1980), S. 18. 464 Vgl. Weiner (1986), S. 161f, und Silvester/Patterson/Ferguson(2003), S. 117. 465 Vgl. Brehm (1966), S. 3-16; Heckhausen (1989), S. 482; Staehle (1999), S. 217; Sch~iffer(2001), S. 118, Pfeffer (1999), S. 108f., und GiJldenberg (2004), S. 88f. 466 Vgl. Petermann (1992), S. 223; Staw (1977), S. 84-85; Wiswede (2000), S. 88.
130
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Teil D
Hilflosigkeit passives und resignatives Verhalten. Der scheinbare Widerspruch wird yon WORTMAN/BREHM durch dynamische Betrachtung aufgel6st: In unkontrollierbaren Situationen sind kurzfristig Reaktanzbemtihungen wahrscheinlich, dagegen fiihren intensive und lang anhaltende Erfahrungen der Einflusslosigkeit zu bleibender Hilflosigkeit. 467 In einer aktuellen empirischen Studie konnten SILVESTER/PATTERSON/FERGUSON nachweisen, dass Akteure, die ihren Erfolg auf intern beeinflussbare Ursachen zurfickfiahren, von ihren Vorgesetzten eine bessere Beurteilung ihres Arbeitseinsatzes erhalten als Akteure, die ihren Erfolg auf externe unbeeinflussbare Ursachen zurtickftihren. 468Dies ftihrt zu folgender Hypothese: Nr.
Hypothese
7-1 a
Je hSher die generelle Beeinflussbarkeit ist, desto h6her ist der Arbeitseinsatz.
Sozialpsychologische Studien weisen weiter darauf hin, dass eine positive Korrelation zwischen der generellen Beeinflussbarkeit und der generellen Verantwortung existiert. So kann nach FLAMMER eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung dazu fiihren, dass das Verantwortungsgefiihl des Akteurs steigt. 469 MANTLER/SCHELLENBERG/PAGE stellen durch ein Experiment fest, dass Beeinflussbarkeit, Verantwortung und Schuld unterschiedliche psychologische Konstrukte sind, die aber in einer hierarchischen Beziehung zueinander stehen. 47~Auf unterster Ebene steht die kausale Beziehung zwischen Handlung und Ergebnis, die von ihnen als Controllability bezeichnet wird. 471 Auf der n~ichsten Stufe (Responsibility) ist zu berticksichtigen, inwieweit ein Akteur ftir das Ergebnis verantwortlich gemacht werden kann. Dabei werden sowohl seine Intention als auch gegebene Umst/~nde - wie Kont e x t f a k t o r e n - berticksichtigt. 472 Um einen Akteur zur Verantwortung zu ziehen, muss die kausale Beeinflussbarkeit (erste Stufe) gegeben sein, der Akteur muss die m6gli-
Siehe hierzu Wortman/Brehm (1976) sowie Staw (1977), S. 85-87; Heckhausen (1989), S. 482f.; Staehle (1999), S. 217, und Sch/fffer (2001), S. 118f. 468 Vgl. Silvester/Patterson/Ferguson (2003), S. 126-128. 469 Vgl. Flammer (2001), S. 13812: ,,However, while self-efficacy acts as a buffer against stress, it can also - indirectly - produce stress insofar as it can induce overly ambitious individuals to assume more responsibility than they are able to cope with in sheer quantity." 470 Vgl. Mantler/Schellenberg/Page (2003), S. 142-143. 471 Zur Unterscheidung von cause und causality siehe Jaspars/Hewstone/Fincham (1983), S. 4-10. 472 Zur Unterscheidung von causality und responsibility siehe Fincharn/Jaspars (1980), S. 95-98.
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Teil D
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chen Konsequenzen seines Handelns kennen und diese ohne Zwang durchgeflihrt haben. Weiter muss er den Unterschied zwischen richtig und falsch kennen. Auf der dritten Stufe erfolgt dann die Schuldzuweisung, die Responsibility und Controllability voraussetzt. Die Bewertung erfolgt dabei auf der Basis von pers6nlichen Wertvorstellungen des Beobachters. 473 Basierend auf diesen Oberlegungen, wird die folgende Hypothese formuliert:
Nr.
Hypothese
lb-1 a
Je gr6Berdie generelleBeeinflussbarkeitist, desto h6her ist auch die generelle Verantwortung.
3.3 3.3.1
Wahrgenommener Handlungsrahmen Wort und Begriff
Der Begriff des Handlungsrahmens setzt sich zusammen aus den beiden Substantiven ,,Handlung" und ,,Rahmen". Eine Handlung bezeichnet im weitesten Sinne jede menschliche Bet/itigung (auch Willensbildung) im Gegensatz zu dem Reflex, zu tierischem Verhalten und zu Naturprozessen. 474 Eine Handlung setzt Motivation, Oberlegung und Willensentschluss voraus. Im engeren Sinne ist die Handlung ein T/atigsein, das Wirkungen in der AuBenwelt hervorruft (im Gegensatz zur Wahrnehmung und Willensbildung) und das zweckgerichtet ist. Der Begriff des Rahmens wird in Verbindung mit dem Vorsatz ,,Handlung" metaphorisch gebraucht. Ein Rahmen grenzt etwas ab, so dass ein Handlungsrahmen als die Begrenzung einer Handlungsm6glichkeit verstanden werden kann.
473 Vgl. Harvey/Rule(1978), S. 584-586. 474 Die Handlung wird von anderen Bet/itigungen, wie Reflexen und tierischen Verhalten, abgegrenzt, da Akteure Dr letztgenanntekeine Verantwortung i~bernehmenk6nnen, vgl. Shotter (1981), S. 279. Zur Definition der Handlung siehe auch Sch/iffer/Kron/Parvis-Trevisany(2005), S. 12f.
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3.3.2
Erweiterung der Modellierung des Controllability-Prinzips
Teil D
Der w a h r g e n o m m e n e Handlungsrahmen in der dynamischen Theorie 6konomischer Akteure
Basis der Definition des w a h r g e n o m m e n e n Handlungsrahmens ist ein spezifisches FiJhrungsmodell, das von einer Arbeitsgruppe um SCH,/kFFER und WEBER begriindet wurde und seitdem kontinuierlich erweitert wird. 475 Dieses Ftihrungsmodell basiert auf Akteuren, wobei zwischen individuellen und korporativen Akteuren unterschieden wird. 476 Die Akteure sind mit einer Reihe von Eigenschaften ausgestattet, von denen zwei Gruppen unterschieden werden k/~nnen: Als Eigenschaften werden F/ihigkeiten angesehen, die mit dem allt~iglichen Begriff ,,K~nnen ''477 gleichgesetzt werden, als Eigenschaften werden aber auch gewtinschte oder angestrebte Zust~inde angesehen, die als ,,Wollen" bezeichnet werden. Der Handlungsrahmen eines Akteurs wird fiir die Zwecke dieser Arbeit definiert als das in den (relevanten) externen und intemen Modellen des korporativen Akteurs abgelegte K/~nnen 478und Wollen des (relevanten) korporativen Akteurs und dient dazu, die Handlungen des angewiesenen Akteurs auf das Ziel bzw. die Strategie des korporativen Akteurs auszurichten. 479 Der Handlungsrahmen bildet z u s a m m e n mit den internen Modellen des individuellen Akteurs die hand-
Ftir eine Beschreibung des Akteursmodells siehe Bach et al. (2001), S. 96-97; Sch~iffer (2001), S. 7-10; Weber (2002), S. 33-47; Florissen (2005), S. 41-52; Meyer (2005), S. 15-21; Steiners (2005), S. 7-9. 476 Siehe hierzu die Ausftihrungen in Kapitel A, insbesondere Ful3note 54. 477 W~ihrend es in den Modellen der Prinzipal-Agenten-Theorie insbesondere um die Beriicksichtigung des ,,Wollens" geht, wird in dem Akteursmodell auch das ,,K6nnen" berticksichtigt, vgl. Meyer/Heine (2005), S. 19f. 478 Das ,,K~nnen" des anweisenden bzw. korporativen Akteurs umfasst beispielsweise die ffir die Handlung gew~ihrten Ressourcen. 479 Vgl. Aggarwal/Samwick (2003), S. 1614, und Richardson et al. (2002), S. 218. Simons (2005), S. 23, bezeichnet den Handlungsrahmen als ,,span of attention, which I define as the domain of activities that are within a manager's field of view. Span of attention describes what people pay attention to, collect data on, and react to through their actions. As you will see, aligning the span of attention for each person and unit throughout the organization will be the key to ensuring the successful implementation of strategy." [Hervorhebung im Original.] Der Handlungsrahmen dient somit der Verhaltenssteuerung des Akteurs. Ziel der Verhaltenssteuerung ist es nach Hofmann (2001), S. 5, ,,das Entscheidungsverhalten des Einzelnen auf die Zielsetzung der Untemehmung hin auszurichten und mit den Entscheidungen anderer betrieblicher Teilbereiche abzustimmen." Nach Homann/Suchanek (2005), S. 352-354, definiert der Handlungsrahmen die Bedingungen und Mtiglichkeiten des Handelns der Akteure. Welches der relevante korporative Akteurs ist, kann nicht allgemein vorausgesagt werden: Fiir den einen individuellen Akteur kann es die Abteilung, in der er arbeitet, ftir den anderen die Niederiassung und wieder ~r andere der Konzern sein, vgl. Baron/Kreps (1999), S. 19f. 475
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lungsleitende Ordnung. 48~Die Ausdehnung des korporativen Akteurs wird im Folgenden auf das Unternehmen begrenzt, sie umfasst nicht die Gesellschaft. In der betrieblichen Praxis werden Akteure in der Regel keinen klar definierten und abgegrenzten Handlungsrahmen wahrnehmen k6nnen, da das Wollen des korporativen Akteurs in verschiedenen externen und intemen Modellen abgelegt ist und sich daher dem realisierenden Akteur uneinheitlich pr/~sentiert.48~ Es k6nnen zwei Grfinde d a ~ r angegeben werden, dass der Handlungsrahmen von Akteuren, die ftir das Unternehmen /~hnliche Handlungen ausffihren, unterschiedlich wahrgenommen werden kann: 1. Akteure nehmen aufgrund ihrer individuellen internen Modelle die verschiedenen intemen und extemen Modelle des korporativen bzw. anweisenden Akteurs unterschiedlich wahr. Die wahrgenommenen internen und extemen Modelle des korporativen bzw. anweisenden Akteurs erfahren durch die individuellen internen Modelle des wahrnehmenden Akteurs eine subjektiv bedingte Interpretation, so dass nur eine Auswahl als ~ r die Handlung bindend in Frage kommt. 2. Die Konsequenz beziaglich der Handlungsfreiheit der als bindend in Frage kommenden Modelle wird von den einzelnen Akteuren unterschiedlich eingesch/itzt. Zur Verdeutlichung des ersten Grunds gibt die nachfolgende Abbildung einen strukturierten Oberblick tiber m6gliche verschiedene exteme und interne Modelle des korporativen Akteurs, die ~ r den realisierenden Akteur in unterschiedlicher Weise bindend sein k6nnen: 482
480 Siehe Sch~iffer/Kron/Parvis-Trevisany(2005), S. 8-12. 481 Siehe beispielsweise Otley (2005), S. 79: ,,Performance management systems, which tend to be taken for granted by organizations, consists of several interrelated but often loosely coupled parts." Oder Merchant/Van der Stede/Zheng(2003), S. 252: ,,Organizationalincentive systems encompass multiple elements [...]." 482 Ftir eine alternativeGliederung siehe Hofmann (2001), S. 8-16.
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