Wettbewerb und Kooperation. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

Robert Knack Wettbewerb und Kooperation

Betriebswirtschaftslehre fiir Technologie und Innovation, Band 56 Herausgegeben von Prof. Dr. Dr. h.c. Sonke Albers, Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Brockhoff (em.), Prof. Dr. Holger Ernst Prof. Dr. Hans Georg Gemiinden, Prof. Dr. Dr. h.c. Jiirgen Hauschildt, Prof. Dr. Thorsten Teichert Geschaftsfuhrender Herausgeber: Professor Dr. Dr. h.c. Sonke Albers, Institutftir betriebswirtschaftliche Innovationsforschung, Christian-Albrechts-Universitat zu Kiel

In der Schriftenreihe werden Ergebnisse von Forschungsarbeiten veroffentlicht die sich in herausragender Weise mit Fragen des Managements neuer Technologien, der industriellen Forschung und Entwicklung und von Innovationen aus betrieblicher Perspektive beschaftigen. Die Reihe richtet sich an Leser in Wissenschaft und Praxis, die Anregungen fur die eigene Arbeit und Problemlosungen suchen. Sie ist nicht auf Veroffentlichungen aus den Instituten der Herausgeber beschrankt.

Robert Knack

Wettbewerb und Kooperation Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

Mit einem Geleitwortvon Prof. Dr. Volker Trommsdorff

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ijber abrufbar.

Dissertation Technische Universitat Berlin, 2006 D83

1. Auflage Dezember2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media, www.duv.de Das Werk einschlieSlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschijtzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0623-2

Geleitwort

V

Geleitwort Die vorliegende Dissertation ist eine von zahlreichen wissenschaftlichen Arbeiten, die bisher aus dem Forschungsprogramm „InnovationsKompass" der TU Berlin hervorgegangen sind. Der Innovationskompass ist eine groBzahlig empirisch angelegte, breit und tief auf Theorien des Innovationsmanagement flindierte, iiber die Zeit in mehreren Wellen erhobene und vielfaltig analysierte Studie der Erfolgsfaktoren substanzieller Produktinnovationen in mehreren Schliisselbranchen der deutschen Industrie. Als Mitglied meines Wissenschaftsteams hat Robert Knack die besonders bei hochgradigen Innovationsvorhaben erfolgskritische Wettbewerberorientierung untersucht, um daraus grundsatzliche Praktiken des am Wettbewerb ausgerichteten strategischen Marketing und besonders der Kooperation mit Wettbewerbem herauszuarbeiten. In der Literatur findet sich bislang keine systematische Behandlung der (Re-)Aktion des Innovators auf Wettbewerber bei Produktinnovationen. Auch der Einfluss des Innovationsgrades auf den Erfolg von wettbewerbsgerichteten MaBnahmen des Innovators war bislang ungeklart. Entsprechende Lucken im Managementwissen fur das Innovationsmarketing vermag diese Arbeit zu schlieBen. Um das Konstrukt „Wettbewerberorientierung" darauf zu konzeptionalisieren und aktivitatsspezifisch zu fiillen, bedient sich Robert Knack der Erkenntnisse verschiedener angrenzender und iiberschneidender Forschungsbereiche der Management- und Marketingforschung. Daraus werden Leitlinien fur die erfolgswirksame Konzeption und Durchfiihrung von wettbewerbsorientierten Aktivitaten herausgearbeitet. Mit Hilfe von allgemeinen Theorienansatzen (wie dem Ressource Based View, der Ressourcenabhangigkeitstheorie und der Spieltheorie) werden Erfolgshypothesen fur die Ausgestaltung des Management abgeleitet. Sie werden anhand der Daten des InnovationsKompass einer ersten empirischen Uberprufung unterzogen. Aus den deskriptiv-exploratorischen und konfirmatorischen Ergebnissen werden Konsequenzen fur die Praxis des Innovationsmarketing und fur die weitere Forschung abgeleitet. Die auBerordentlich umfangreiche, sorgfaltige und souverane Aufbereitung der theoretischen und empirischen Literatur liefert einen Fundus, auf den die weitere Forschung zuriickgreifen kann. Fur die Praxis werden durch diese exzellente Arbeit konkrete Hinweise ftir eine systematische Wettbewerberorientierung im Innovationsmanagement gelegt.

Volker Trommsdorff

Vorwort

VII

Vorwort Diese Arbeit entstand wahrend meiner funfjahrigen Tatigkeit am Lehrstuhl Marketing I der Technischen Universitat Berlin. Der Innovationskompass als Forschungskooperation zur Untersuchung des Management radikaler Innovationen gab den AnstoB dafiir. Die Orientierung an den Wettbewebem aus dem Schatten der Kundenorientierung zu befreien und weiter ins Rampenlicht der Marketingforschung und hier insbesondere der Forschung zur Marktorientierung zu riicken, wurde mir in den folgenden Jahren zur Aufgabe, mit der ich mich identifizierete und in deren Erfullung diese Arbeit entstand. Danken mochte ich in diesem Zusammenhang Prof. Dr. V. Trommsdorff fur die Moglichkeit an seinem Lehrstuhl zu promovieren und neben den wissenschaftlichen auch praktische Erfahrungen durch die Leitung des Prestigeprojektes „Innovationskompass" zu sammeln. Prof. Dr. H. G. Gemtinden war mit seinem Lehrstuhl ebenfalls an dem Forschungsprojekt Innovationskompass beteiligt. Ihm mochte ich danken, weil er dabei, aber auch im weiteren Verlauf durch wertvolle Anregungen zur Entstehung dieser Arbeit beigetragen hat. Mein Dank gilt ebenfalls Prof Dr. H, Hirth, der sehr spontan und trotz Ubererfiillung seiner Pflicht den Vorsitz des Promotionsausschusses iibemommen hat. Die Entstehung dieser Arbeit habe ich in besonderem MaBe meiner Kollegin Fee Steinhoff zu verdanken. Sie hat mich wahrend des Innovationskompasses sowie in meiner gesamten Zeit am Lehrstuhl und daruber hinaus mit kritischen Anregungen sowie Aufmunterungen unterstutzt und ist mir in dieser Zeit neben Leidensgenossin immer wissenschaftliches Vorbild geblieben. Mein Kollege Justin Becker untersttitzte mich insbesondere, wenn die Formatierung mich zur Verzweiflung trieb und mein Kollege Jens Gartner hielt mir den Riicken firei, als meine Pflichten in der Innovationswerkstatt unter der Datenerhebung litten. Neben wissenschaftlichen Diskursen unterstutzten mich meine KoUegen auch durch Anlasse zur Zerstreuung und wurden dabei zu Freunden. Dafiir mochte ich ihnen danken. Besonders danken mCchte ich meiner Freundin Anja Kischke, die viele Entbehrungen in Kauf genommen hat, um die Verwirklichung dieser Arbeit zu unterstiitzen. Danken mochte ich auch meiner Schwester und meinen Nichten, die mich trotz langerer Zeitabschnitte intensiver Arbeit aufhahmen, als ware ich nie weggeblieben. Widmen mochte ich diese Arbeit meinen Eltem, die mir in meiner wissenschaftlichen Entwicklung voUigfi-eieHand gelassen und mich nie unter Druck gesetzt haben. Ihnen habe ich zu verdanken, dass ich heute alien danken kann, die mir bei der Erreichung dieses Zieles behilflich waren.

Robert Knack

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis GELEITWORT VORWORT INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS TABELLENVERZEICHNIS ABKURZUNGSVERZEICHNIS 1 Einleitung

V VII IX XIII XV XVII 1

1.1 Problemstellung 1.1.1 Probleme in der Praxis des Innovationsmarketing 1.1.2 Forschungsliicke: Wettbewerberorientierung bei radikalen Innovationen

1 1 5

1.2 Ziele der Arbeit

7

1.3 Aujhau der Arbeit

9

1.4 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit

11

2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

15

2.1 Theorien fur die Hypothesenbildung 2.1.1 Market Based View 2.1.2 Ressourcenbasierte Theorien

15 15 17

2,1.2.1

Resource-based View

2.1.2.1.1 2.1.2.1.2 2.1.2.1.3 2.1.2.1.4 2.1.2.1.5 l.X.l.l

Resource Dependency Theory

2.1.2.2.1 2.1.2.2.2 2.1.2.2.3 2.1.2.2.4 2.1.2.2.5

2.1.3

Einordnung und Theorieentwicklung Denkweise des Resource-based View Der Ressourcenbegriff im Resource-based View Eigenschaften von Ressourcen aus Sicht des Resource-based View Wirkungsmechanismen innerhalb des Resource-based View Einordnung und Theorieentwicklung Denkweise der Resource Dependency Theory Ressourcenbegriff in der Resource Dependency Theory Eigenschaften von Ressourcen aus Sicht der Resource Dependency Theory Wirkungsmechanismen innerhalb der Resource Dependency Theory

Spieltheorie 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3

Einordnung und Theorieentwicklung Denkweise der Spieltheorie Modelle innerhalb der Spieltheorie

17 18 19 20 22 27 28 29 SO 30 31 32

35 35 36 36

Inhaltsverzeichnis 2.2 Innovation 2.2.1 Definition von Innovation 2.2.2 Innovationsarten 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4 2.2.2.5

2.2.3

Radikale Innovationen 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3

2.3

Ursprung der Innovation Innovationsobjekt Perspektiven der Innovationsbetrachtung Dimensionen des Innovationsgrades Neuartigkeit und Innovationsgrad Besonderheiten radikaler Innovationen Dynamische Betrachtung radikaler Innovationen Innovation und Erfolg

Wettbewerberorientierung als Teil der Marktorientierung 2.3.1 Marktorientierung 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.1.4

2.3.2

Verhaltens- und Kulturperspektive der Marktorientierung Alternative Perspektiven der Marktorientierung Marktorientierung und Erfolg Marktorientierung und Innovation

40 41 42 46 50

56 56 64 69

72 72 73 80 84 87

Wettbewerberorientierung

90

2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4

90 92 95 97

Einordnung der Wettbewerberorientierung Definition und konzeptioneller Rahmen der Wettbewerberorientierung Wettbewerberorientierung und Erfolg Wettbewerberorientierung im Bereich radikaler Innovationen

Innovationskompass - eine empirische Untersuchung der Erfolgsfaktoren im Management radikaler Innovationen 3.1 Forschungsfragen des Innovationskompasses im Bereich der Wettbewerberorientierung 3.2 Datenerhebung 3.2.1 Untersuchungsgegenstand 3.2.2 Stichprobe 3.2.3 Fragebogen 3.2.4 Durchmhrung 3.2.5 Berucksichtigung der Giite der Messung bei der Planung und Durchfuhrung 3.3 Operationalisierungen 3.3.1 Operationalisierung der Basiskonzepte

3.3.2

38 39 40

99 99 100 101 101 102 103 106 109 109

3.3.1.1

Innovationsgrad

109

3.3.1.2

Erfolg

111

Operationalisierung der Wettbewerberorientierung 3.3.2.1

Informationsgenerierung und-verteilung

3.3.2.2

ReaktionaufWettbewerber

3.4 A uswertung/Methodik 3.4.1 Deskriptive Statistik 3.4.2 Korrelationsanalyse 3.4.3 Mittelwertvergleiche 3.4.4 Regressionsanalyse

113 114 116

118 118 118 119 120

Inhaltsverzeichnis

^

3.5 Deskriptive Ergebnisse der Untersuchung 3.5.1 Beschreibung der Untersuchungsstichprobe 3.5.2 Praxis der Wettbewerberorientierung in Innovationsprojekten 3.5.2.1 3.5.2.2

Informationsgenerierung und -verteilung Reaktion auf Wettbewerber

4 Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation 4.1 Informationsgenerierung undInformationsverteilung 4.1.1 Konzeptionelle Betrachtung der Informationsgenerierung und-verteilung 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.1.3 4.1.1.4 4.1.1.5

122 122 123 123 129

137 137 137

Definition ZielundNutzenderCI Cl-Strategietypen InhaltederCI DerCI-Zyklus

139 140 143 144 145

4.1.1.5.1 Planung 4.1.1.5.2 Datensammlung 4.1.1.5.3 Datenverarbeitung 4.1.1.5.4 Analyse und Interpretation 4.1.1.5.5 Informationsverteilung 4.1.1.5.6 Kontrolle 4.1.1.6 CIundEthik 4.1.1.7 CI-Abwehr 4.1.1.8 CI als formaler Akt

147 152 156 157 160 162 166 171 173

4.1.2 Theoriebasierte Hypothesenformulierung 4.1.2.1

Herleitung nach Resource Dependency Theory

4.1.2.2

Herleitung nach Resource-based View

4.2 Reaktion auf Wettbewerber 4.2.1 Dimensionen der Reaktion auf Wettbewerber 4.2.2 Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem 4.2.3 Kooperation mit Wettbewerbem bei radikalen Innovationen 4.2.3.1 Ursprung 4.2.3.2 Definition 4.2.3.3 Erklarungsansatze - Griinde fur Coopetition 4.2.3.4 Typologien 4.2.3.5 Gestaltung 4.2.3.5.1 Konflikte in Coopetitionbeziehungen 4.2.3.5.2 Konfliktvermeidung in Coopetitionbeziehungen 4.2.3.5.3 Erfolgsfaktoren im Coopetitionmanagement 4.2.3.5.4 Kosten 4.2.3.6 Erfolgszusammenhange 4.2.3.7 Coopetition bei radikalen Innovationen

176 176 177

180 181 185 189 189 190 195 197 200 200 202 206 209 211 213

XII

Inhaltsverzeichnis 4.2.4 Barrierenmanagement bei radikalen Innovationen 4.2.4.1 4.2.4.2 4.2.4.3

Ursprung der Forschung zu Markteintrittsbarrieren Typologien von Markteintrittsbarrieren Wirkung von Markteintrittsbarrieren

4.2.4.3.1 4.2.4.3.2 4.2.4.3.3 4.2.4.4 4.2.4.5 4.2.4.6

Branchenbezogene Barrieren Wettbewerberbezogene Barrieren Kundenbezogene Barrieren

Barrierenmanagement Barrierenabbau Barrierenmanagement bei radikalen Innovationen

4.2.5 Markteintrittstiming bei radikalen Innovationen 4.2.5.1 4.2.5.2 4.2.5.3 4.2.5.4 4.2.5.5 4.2.5.6

Typologisierungen Zeitfalle Erfolgsforschung zu Timingstrategien Grunde flir den Timingeffekt Kontextfaktoren, von denen die Vorteilhaftigkeit abhangt Timing bei radikalen Innovationen

4.2.6 Theoriegeleitete Hypothesen 4.2.6.1 4.2.6.2

Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem Coopetition

4.2.6.2.1 4.2.6.2.2 4.2.6.2.3

219 219 220 221 223 224 227 228 229 231

234 235 239 240 244 240 251

258 258 259

Spiel theorie Herleitung nach Resource Dependency Theory Herleitung nach Resource-based View

260 263 265

4.2.6.3 Marktbarrieren 4.2.6.3. J Herleitung nach Resource Dependency Theory 4.2.6.3.2 Herleitung nach Resource-based View

269 269 2 71

4.2.6.4

274

Timing

4.2.6.4.1 4.2.6.4.2

Herleitung nach Resource-based View Herleitung nach Resource Dependency Theory

4.3 Regress ionsmodell

274 2 76

279

5 Zusammenfassung/Fazit/Ausblick 5.1 Uberblick iiber die Untersuchung 5.2 Ergebnisse der Untersuchung 5.3 Implikationen fur die Praxis 5.4 Implikationen fiir die Forschung 5.4.1 Wissenschaftlicher Beitrag 5.4.2 Grenzen der Untersuchung 5.4.3 Ansatze fur weiterfiihrende Untersuchungen

289 289 290 296 299 299 301 302

QUELLENVERZEICHNIS ANHANG STICHWORTVERZEICHNIS

305 365 377

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

1-1 2-1 2-2 2-3 2-4 2-5

Abb. Abb. Abb. Abb.

2-6 2-7 2-8 2-9

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

2-10 2-11 2-12 3-1 3-2 3-3 3-4 3-5

Abb. 3-6 Abb. 3-7 Abb. 3-8 Abb. 3-9 Abb. 3-10 Abb. 3-11 Abb. 3-12 Abb. Abb. Abb. Abb.

4-1 4-2 4-3 4-4

Aufbau der Arbeit Ursachen von Marktimperfektion (ex ante Wettbewerbsbeschrankungen) Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil aus Ressourcenbasierter Sicht Beziehungen zwischen den Dimensionen der Untemehmensumwelt Dimensionen des Innovationsgrades in Polarkoordination Die synonyme Verwendung von Begriffen fur inkrementelle und radikale Innovationen Besonderheiten radikaler Innovationen Der Technologiezyklus 3-phasiges Innovationsprozessmodell radikaler Innovation Altemativen der Messung des direkten Zusammenhanges zwischen Innovation und Erfolg Konzept der Marktorientierung Zunehmender Wettbewerbsdruck Konzeptionalisierung der Wettbewerberorientierung Vorbereitung des Forschungsprojektes Innovationskompass Untemehmensbezogene Merkmale der Untersuchungsstichprobe Intensitat der Untersuchung der Wettbewerbskrafte Intensitat der Untersuchung einzelner Wettbewerber Beitrag der Aktivitaten der Wettbewerberanalyse zur Generierung neuer und unerwarteter Informationen Verwendung der Aktivitaten der Wettbewerberanalyse als Gmndlage der Entscheidungen iiber die Wettbewerbsstrategie Einfluss des Einsatzes der Aktivitaten der Wettbewerberanalyse auf den Projekterfolg Intensitat der Zusammenarbeit mit verschiedenen Marktpartnem im Projektverlauf Zusammenhang zwischen der Intensitat der Zusammenarbeit und der Wirkung der Zusammenarbeit auf den Erfolg Markteintrittsbarrieren in Markten hochgradiger Innovation Auf- bzw. Abbau von Markteintrittsbarrieren Erreichung der Zeitziele und Wichtigkeit des Markteintrittes als erstes Untemehmen nach Position des Markteintrittes differenziert Begriffshierarchie fur Daten, Informationen und Wissen DerCI-Zyklus Typen von Wettbewerbem Informationstrager der Informationsverteilung

10 26 28 32 48 49 64 65 69 70 80 91 93 101 123 124 125 126 127 128 130 132 133 134 135 141 146 151 161

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

4-5 4-6 4-7 4-8 4-9 4-10 4-11 4-12

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

A-1 A-2 A-3 A-4 A-5

Der integrierte Competitive Intelligence Cycle Dimensionen von Wettbewerbsstrategie Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem Motive und Ziele fiir das Eingehen von Coopetitionbeziehungen Erfolgsfaktoren von Coopetitionbeziehungen Markteintrittsbarrieren Vorteile der Pionier- und Folgerstrategien Kontextfaktoren zur Begiinstigung des Markteintrittes als Pionier bzw. Folger Untemehmungen als „offene Systeme" Anwendungsorientiertes Modell der Ressourcenabhangigkeit Prozessmodell fur radikale Innovationen Bewertung der Risiken durch Informationsabfluss ftir ein Untemehmen Kooperationsformen zischen marktlicher und hierarchischer Koordination

173 182 187 196 207 222 247 249 365 366 367 368 368

Tabellenverzeichnis

XV

Tabellenverzeichnis Tab. 2-1 Tab. 2-2 Tab. 2-3 Tab. 2-4 Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab.

3-1 3-2 3-3 3-4 3-5 3-6 3-7 3-8 3-9 3-10

Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab.

3-11 3-12 3-13 3-14 3-15 3-16 3-17 3-18

Tab. 4-1 Tab. 4-2 Tab. 4-3 Tab. 4-4 Tab. 4-5 Tab. A-1 Tab. A-2 Tab. A-3 Tab. A-4

Kategorisiemngen von Innovationen Differenzierung des Innovationsbegriffes anhand der Ebenen Ursprung, Objekt, Perspektive und Dimension der Neuartigkeit Perspektiven der Marktorientierung und einschlagige Verwendung in der Literatur Empirische Untersuchungen, die einen positiven Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Untemehmenserfolg nachweisen Branchen und beispielhafte Innovationsfelder des Innovationskompasses OperationalisierungTechnologie-Innovationsgrad OperationalisierungMarkt-Innovationsgrad OperationalisierungUmfeld-Innovationsgrad OperationalisierungOrganisations-Innovationsgrad Operationalisierung Erfolg Operationalisierung Wettbewerbskrafte Operationalisierung Wettbewerberanalyse Operationalisierung Aktivitaten der Informationsgenerierung Operationalisierung der Bewertung der Aktivitaten zur Informationsbeschaffung Operationalisierung Reaktionsprofile Operationalisierung der Bewertung der Reaktionsprofile Operationalisierung der Art der Wettbewerberanalyse Operationalisierung Existenz von Markteintrittsbarrieren Operationalisierung Auf- und Abbau von Markteintrittsbarrieren Operationalisierung Position des Markteintrittstiming Operationalisierung Kooperation mit Marktteilnehmem Gegeniiberstellung der Intensitat und RegelmaBigkeit der Wettbewerberanalyse sowie des Einsatzes fester Regeln Empirische Untersuchungen der Nutzung unethischer Methoden bei der Generierung von Wettbewerberinformationen [eigene Darstellung] Schatzungen der Schaden durch Wirtschafts-und speziell Regression auf den Gesamt-Innovationserfolg Regression auf die Zielgrofien Ubersicht iiber Ergebnisse der Hypothesenprufung Kategorisiemngen von Ressourcen Quellen mit Fragenkatalogen fiir die Bestimmung des Cl-Inhaltes Unterscheidung untemehmensintemer Primarquellen Untemehmensexteme Primarquellen

51 55 78 85 104 110 110 110 110 113 114 114 115 115 115 116 116 116 117 117 118 129 167 170 282 283 287 369 369 370 371

XVI Tab. A-5 Tab. A-6 Tab. A-7 Tab. A-8 Tab. A-9 Tab. A-10

Tabellenverzeichnis Informationsquellen der Wettbewerberanalyse Bewertung von Analysemethoden durch das FAROUT-Konzept Ethische Probleme der CI: Konsens versus offene Fragen Der Ethic-Code der SCIP Ethical guidelines von Fuld & Company Wertgenerierung durch Coopetitionbeziehungen auf verschiedenen Wettbewerbsebenen

372 373 374 374 375 375

Abkurzungsverzeichnis

Abkiirzungsverzeichnis bspw. CI F&E i.e.S. i.w.S. i.S.v. MBV PLZ RBV RDT U.U.

u.v.a. z.B. z.T.

Beispielsweise Competitive Intelligence Forschung und Entwicklung im engeren Sinne im weiteren Sinne im Sinne von Market-based View Produktlebenszyklus Resource-based View Resource Dependence Theory unter Umstanden und viele andere zum Beispiel zum Teil

XVII

1. Einleitung

1

1 Einleitung 1.1 Problemstellung Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Management von Innovationen. Dabei wird die Orientierung des Innovationsprojektes am Markt und hier insbesondere an den Wettbewerbem in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Die Erkenntnisse sollen Aufschluss iiber das Innovationsmarketing fiir radikale Innovationen geben. Um einen Rahmen ftir die folgende Untersuchung zu spannen, werden in diesem Abschnitt die Probleme des Innovationmarketing erortert. Dazu wird die Relevanz von Innovationen dargestellt. Dem gegeniiber werden Liicken in der Anwendung und Erforschung des erfolgsorientierten Innovationsmarketing dargestellt.

1.1.1 Probleme in der Praxis des Innovationsmarketing Um die Probleme des Innovationsmarketing zu verdeutlichen, wird in diesem Abschnitt deren volkswirtschaftliche und untemehmensspezifische Relevanz von Innovation dargestellt. Darauf aufbauend werden die Entwicklungen der Innovationstatigkeit in Deutschland kurz dargestellt und Ursachen zur Erklamng dieser Entwicklungen gesucht. Relevanz von Innovation aufder Ebene der Volkswirtschaft Innovationen sind die wichtigste Kraft in der Entwicklung der Menschheit [Gumming 1998, S. 28], und der technologische Fortschritt bzw. dessen wirtschaftliche Nutzung bestimmt heutige Industrien und deren Entwicklung [HOEGL/WEINKAUF/GEMIJNDEN 2004, S. 38; LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102]. Es ist daher eine akzeptierte Feststellung, dass Innovation eine treibende Kraft des weltweiten Wirtschaftssystems ist [ERNST 2001, S. 1 ff.; GEHRKE/LEGLER 2001, S. 17 ff.].

Dabei entwickeln sich Branchen iiber lange Perioden in evolutionar kleinen Schritten durch inkrementelle Innovation, bis eine revolutionare Veranderung einsetzt, die z.B. durch einen technologischen Sprung verursacht wird [TUSHMAN/O'REILLY 1996, S. 12; TUSHMAN 1994, S. 23; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 606]. Diese Durchbruche verandem Markte und Branchen (bzw. ganze Industrien) [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13; CHRISTENSEN/ OVERBORE 2000, S. 72; O'CONNOR 1998, S. 152; SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 112

f;

SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126] und zerstoren dabei bestehende Wirtschaftsbeziehungen wahrend dadurch neue geschaffen werden [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102; SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 112 f; MOORE 1994, S. 3].

Der Wohlstand von Volkswirtschaften hangt damit davon ab, wie innovativ sie im internationalen Vergleich sind. Dabei spielt neben der Quantitat der Innovationen (als Anteil neuer

2

l...Einleitung

Produkte) die Qualitat der Innovationen (im Sinne der Hohe des Innovationsgrades) eine entscheidende Rolle. Denn die intemationale Wettbewerbsfahigkeit einer Volkswirtschaft hangt auch maBgeblich davon ab, wie wirksam sie die Veranderungen aufgrund radikaler Innovationen adoptiert [JOHANNESSEN/OLSEN/LUMPKIN 2001, S. 27; CAMPBELL 2000, S. 28; BURGHARDT 1993,8.24].

Relevanz von Innovation auf Unternehmensebene Die Kosten fur Innovationen steigen [OELSNITZ 2000b, S. 140; BACKHAUS 1999, S. 20; GEMUNDEN 1993, S. 72]. Dazu tragen verschiedene Entwicklungen bei: • •

Steigendes Anspruchsniveau der Kunden [PRASAD 1997, S. 133]; Immer individuellere Bediirfnisse der Kunden [FILIPPINI/SALMASO/TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 133; PERILLIEUX 1995, S. 277];

•

Verlangerung der Entwicklungszeiten [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; PRASAD 1997, S. 132; SIMON 1989, S. 80];

•

Zunehmende Produktkomplexitat [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; OELSNITZ 2000b, S. 140; 1996c, S. 109];

Die Sattigung der Markte nimmt zu [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; GEMUNDEN 1993, S. 71]. Das wird durch zunehmenden intemationalen Wettbewerb verursacht [FILIPPINI/SALMASO/TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 132; SIMON 1989,

S. 80] und fiihrt zu steigendem Wettbewerbsdruck [BUCHHOLZ 1998, S. 21; ZIETSMA/ NAKAMURA/VERTINSKY 1997, S. 106; SPECHT/BECKMANN 1996, S. 2]. Die Zunahme des

Wettbewerbsdruckes zwingt Untemehmen dazu, komparative Wettbewerbsvorteile aufzubauen [TOPPER 2005, S. 563]. Innovation wird unter diesen Bedingungen zum entscheidenden Differenzierungskriterium [HOEGL/WEINKAUF/GEMUNDEN 2004, S. 38; NIESCHLAG/DICHTL/ HORSCHGEN 2002, S. 248].

Die vermehrte Innovationstatigkeit fiihrt zur Beschleunigung der Innovationsprozesse [FILIPPINI/SALMASO/TESSAROLO 2004, S. 200; BUCHHOLZ 1998, S. 21], wodurch immer mehr (auch radikale) Innovationen in immer kiirzeren Abstanden auf den Markt gebracht werden [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; CHANDY/TELLIS 1998, S. 474]. So verkiirzen

sich die Produktlebenszyklen [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; OELSNITZ 2000b, S. 140; SiMON 1989, S. 80] (siehe auch GEMUNDEN [1993, S. 70 f.]). Diese Entwicklung wird weiterhin dadurch begunstigt, dass: •

der technologische Fortschritt zunimmt [PERILLIEUX 1995, S. 279],

•

die Kunden immer schneller lemen [PRASAD 1997, S. 133; SIMON 1989, S. 80] und

•

sich die Bediirfnisse der Kunden immer schneller entwickein [FILIPPINI/ SALMASO/ TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 133; GEMUNDEN, S. 72].

1. Einleitung

____^

3^

Verkurzte PLZ fiihren zu reduzierten Riickflussen aus den Investitionen in die Innovation. Diese stehen dann den steigenden Kosten fiir die Realisation von Innovationen gegeniiber [BAYUS 1994, S. 43; GEMUNDEN 1993, S. 76; PERILLIEUX 1991, S. 26]. Daraus entsteht die

Gefahr, dass sich die Investitionen in eine Innovation nicht amortisiert haben, bis diese von den nachsten Produktgenerationen verdrangt wird [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 249; ZIETSMA/NAKAMURAA^ERTINSKY 1997, S. 106; PERILLIEUX 1995, S. 275]. Radikale

Innovationen stellen einen Ausweg aus diesem Dilemma dar, weil sie einen langeren Produktlebenszyklus als inkrementelle Innovationen haben und eher die Basis fur eine Phase inkrementeller Entwicklung darstellen [ROTHAERMEL 2000, S. 151; MOORE 1994, S. 3; TUSHMAN 1994, S. 23]. Durch den Bruch, den radikale Innovationen verursachen, werden Untemehmen vom Markt verdrangt, weil sie die Innovation nicht oder nicht ausreichend in ihr Produktprogramm einbauen [COOPER 1998, S. 3; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 132]. Ein dauerhaftes

Uberleben ist daher fur Untemehmen nur moglich, wenn sie standig Innovation betreiben und sich damit kontinuierlich emeuem [BILLESTG 2003, S. 1]. Dazu mussen Untemehmen bereit sein, eigene Produkte zu kannibalisieren (^willingness to cannibalize'') [CALLAWAY 2000, S. 3; CRAVENS/PIERCY/PRENTICE 2000, S. 370 ff.;

GHEMAWAT 1991, S. 161 ff.] und

Managementkompetenz im Umgang mit radikalen Innovationen aufzubauen [DAMANPOUR/ GOPALAKRISHNAN 1999, S. 76].

Stagnierende Innovationsentwicklung in Deutschland Der Anteil deutscher Untemehmen am weltweiten Handel mit forschungs- und entwicklungsintensiven Giitem sinkt. Dieser Verlust ist jedoch nicht mit einer allgemeinen Aufteilung des intemationalen Marktes auf immer mehr Volkswirtschaften (z.B. durch die wirtschaflliche Entwicklung in Tigerstaaten) zu erklaren. US-Untemehmen z.B. konnen ihren Anteil steigem [BMBF 2002, S. XXIX u. I ff.]. Im Zeitraum von 1986 bis 2002 ist Deutschland im intemationalen Vergleich von Platz vier auf Platz 16 der potenzialtrachtigsten Volkswirtschaften abgemtscht [WORLD ECONOMIC FORUM 2002, S. 3 ff ]. Weil die Voraussetzungen zur Schaffiing von Innovationen in Deutschland damit aber immer noch sehr gut sind [KLUGE/MEFFERT/STEIN 2000, S. 99] ist der Gmnd dafiir bei den deutschen Untemehmen selbst zu suchen. Ursachen der stagnierenden Entwicklung Beim Betreiben von Innovation setzen deutsche Untemehmen auf Aktivitaten, die zu inkrementellen Entwicklungen fiihren (wie z.B. Qualitatssichemng sowie Produktpflege und -verbessemng). Vergleichsweise selten suchen deutsche Untemehmen nach gmndlegenden Emeuemngen, die zu radikal veranderten oder vollig neuen Produkten fuhren [BERTH 2003, S. 16 ff; LEHNER 2001, S. 259]. Das ist damit zu begninden, dass die Entwicklung und

l...Einleitung Durchsetzung radikaler Innovationen sehr aufwendig, langwierig sowie konflikt- und risikoreich ist und sich mit klassischen Managementmethoden nicht realisieren lasst [BILLING 2003, S. 2; SALOMO/GEMUNDEN/BILLING 2003, S. 187]. Viele insbesondere radikale Innovationen scheitem [HALMANN/KEIZER/SONG 2001, S. 2; JENSEN/HARMSEN 2001, S. 38 f], und oft wird

in Deutschland an der Erfolgswirkung von Innovationen gezweifelt [CROOKER/FEIGE 2001, S. 14; HiEKE 2001,8.233]. Der daraus entstandene Hang zur Entwicklung inkrementeller Innovationen fiihit dazu, dass deutsche Untemehmen den Anschluss zur intemationalen Entwicklung von Spitzentechnologien verlieren, obwohl radikale Innovationen fur innovierende Untemehmen besonders groBe Erfolgschancen bieten [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13; GATIGNON ET AL. 2002, S. 1107; AHUJA/LAMBERT 2001, S. 522; LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102; LEIFER ET AL.

2000, S. 5; MASCITELLI 2000, S. 191; CHANDY/TELLIS 1998, S. 474; O'CONNOR 1998, S. 152;

RiCEETAL. 1998,8.52,]. Aufienorientierung (Kunden- und Wettbewerberorientierung) als Ursache fiir geringen Innovationserfolg In der Literatur zur Untersuchung von Innovationsprozessen wurden sehr viele Faktoren identifiziert und analysiert, die den Innovationserfolg beeinflussen. Als Ergebnis der Analyse dieser Arbeiten fasst ERNST auf der Innovationsprogrammebene neben Planungsqualitat und kontinuierlichen kommerziellen Projektbewertungen vor allem die Orientierung des gesamten Innovationsprozesses an den Kunden und Wettbewerbern als zentralen Erfolgsfaktor des Innovationsmanagement zusammen [ERNST 2001, 8. 19 ff.]. Zwischenfazit Neben inkrementellen Innovationen sind vor allem radikale Innovation fur den Erfolg von einzelnen Untemehmen sowie ganzen Volkswirtschaften verantwortlich. Trotzdem stagniert die Entwicklung hochinnovativer Produkte in Deutschland, obwohl die Voraussetzungen dafiir vergleichsweise gut sind. Diese 8tagnation ist mit der Unsicherheit zu erklaren, die aus der Unkenntnis des erfolgreichen Management radikaler Innovationen erwachst. Die Orientiemng am Markt ist ein zentraler Erfolgsfaktor des Innovationsmanagement. Die vorliegende Arbeit fokussiert die Orientiemng an Wettbewerbem, als eine 8tellgr6Be des erfolgsorientierten Innovationsmanagement.

1. Einleitung

5

1.1.2 Forschungsliicke: Wettbewerberorientierung bei radikalen Innovationen Sowohl aus der Forschung zu radikalen Innovationen als auch zur Wettbewerberorientierung kann Forschungsbedarf fur das Innovationsmarketing abgeleitet werden. Die Verbindung der beiden Themen fiihrt zu einem bisher nicht untersuchten Forschungsfeld. Innovation Schon zu Beginn der 80er Jahre wurde die Annahme geauBert, dass das erfolgreiche Management radikaler Innovationen von dem far inkrementelle Innovationen abweicht [FOSTER 1982, S. 29]. Zwar ist die wissenschaftliche Literatur zum Thema Innovationsmanagement sehr umfangreich, doch werden dabei vergleichsweise selten Innovationen betrachtet, die sich durch einen hohen Innovationsgrad auszeichnen. Erst in der jiingeren Vergangenheit widmen sich Untersuchungen diesen Innovationen vermehrt [siehe stellvertretend O'CONNOR/MCDERMOTT 2004; WOLFF 2004; CHANDY/PRABHU/ANTIA 2003; LEE/ SMITH/GRIMM 2003; SIMON ET AL. 2003; STEVENS/BURLEY 2003; MONTAGUTI/ KUESTER/

ROBERTSON 2002; O'CONNOR/HENDRICKS/RICE 2002; CHANDY/TELLIS 2000; COOPER 2000].

Jedoch der moderierende Einfluss des Innovationsgrades wird dabei wenig beachtet (Ausnahmen sind dabei Arbeiten von ALI [2000], OLSEN ET AL [2001], ATUAHENE-GIMA [1995], SOUDER/JENSSEN [1999], SONG/MONTOYA-WEISS [1998] und SWINK [2000]). Die

Annahme, dass das erfolgreiche Management radikaler Innovationen von dem fur inkrementelle Innovationen abweicht, kann durch erste Ergebnisse dieser Forschung bestatigt werden [SALOMO/WEISE/GEMUNDEN 2004, S. 1123; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 129 f.;

VERYZERl998a, S. 316f.]. Die Forschung zu radikalen Innovationen steht am Anfang einer systematischen empirischen Untersuchung und entbehrt vor allem der Betrachtung erfolgswirksamer Aktivitaten der Marktorientierung [TALKE 2005, S. 3]. Die vorliegende Arbeit widmet sich dieser Liicke im Forschungsfeld durch die Untersuchung der Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation. Die adequate Bestimmung und Messung des Innovationsgrades [SALOMO 2003, S. 402 ff.] wird dabei besonders beriicksichtigt. Erfolgreiche Managementmethoden radikaler Innovationen weichen von denen inkrementeller Innovationen ab [SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 129 f.; VERYZER 1998a, S. 316 f.].

Inkrementelle und radikale Innovationen unterscheiden sich durch die Art und das MaB von Unsicherheiten, die sie verursachen. Im Umgang mit radikalen Innovationen entstehen ftir das innovierende Untemehmen auBerordentliche Unsicherheiten [O'CONNOR/ MCDERMOTT 2004, S.

13; LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001,

S.

103;

SAMLI/WEBER 2000, S. 39;

SCHMIDT/

CALANTONE 1998, S. 113; SOUDER/SONG 1998, S. 211]. Diese Unsicherheiten werden in der Literatur zu radikalen Innovationen nur unvollstandig diskutiert. Sie werden vorrangig als

6

l...Einleitung

Ergebnis und nicht als Ursache fur charakteristische Wirkungen im Management radikaler Innovation verstanden. Die vorliegende Arbeit fasst diese Unsicherheiten zusammen und macht sie zur Grundlage der Bewertung altemativer Managementoptionen bei der konzeptionellen Betrachtung der Wettbewerberorientierung. Markt- und Wettbewerberorientierung Die Diskrepanz zwischen der groBen Bedeutung der Orientierung an den Kunden, Wettbewerbem sowie sonstigen Marktteilnehmem und der geringen theoretischen Erforschung des Themas in der Wissenschaft sowie der wenig verbreiteten Anwendung in der Praxis [TALKE 2005, S. 1; MULLER 2003, S. 4] fiihrt dazu, dass den bisherigen Untersuchungen zu diesem Thema aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht groBes Interesse beigemessen wird [VAZQUEZ/SANTOS/ALVAREZ 2001, S. 69].

Dabei wurde die Wettbewerberorientierung am starksten vemachlassigt. Das betrifft sowohl die Konzeptionalisierung und theoretische Durchdringung wie auch die Messung der Konstrukte. Die Betrachtungsebene der wissenschaftlichen Untersuchungen ist zumeist das Untemehmen [siehe z.B. GOUNARIS/AVLONITIS 2001, S. 365]. Die Konzeptionalisierung von Marktorientierung erfolgt selten anhand konkreter Aktivitaten [KOK/HILDEBRAND/ BIEMANS 2003, S. 138]. Die Wettbewerberorientierung wird dabei zwar im uberwiegenden Teil der Arbeiten zur Marktorientierung explizit berucksichtigt [SANDVIK/SANDVIK 2003, S. 357; LAFFERTY/HULT 2001, S. 94; HEIENS 2000, S. 3]. Jedoch blieb bisher eine Konzeptionalisierung und fokussierte Betrachtung der Wirkungsweise aus [BIGNE/KUSTER/TORAN 2003, S. 62; MULLER 2003, S. 64]. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse lassen Handlungshinweise lediglich auf einer sehr aggregierten Ebene zu. So konnen nur schwerlich Empfehlungen fur die Praxis abgeleitet werden [TALKE 2005, S. 1]. Die vorliegende Arbeit kniipft an dieses Problem an, indem die Konzeptionalisierung Aktivitatenfelder der Wettbewerberorientierung identifiziert. Darauf aufbauend werden Empfehlungen fur die erfolgreiche Strategiebildung in diesen Bereichen auf der Ebene des Innovationsprojektes erarbeitet. Zwischenfazit Es lasst sich feststellen, dass eine theoretisch und empirisch fundierte Betrachtung des Konzeptes der Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation bisher fehlt. So ist auch die Untersuchung der Erfolgswirkung von Strategien zur Reaktion auf Wettbewerber ausgeblieben. Die vorliegende Arbeit untersucht daher, welche strategischen Bereiche die Reaktion auf Wettbewerber umfasst und wie diese in Projekten radikaler Innovationen erfolgswirksam auszugestalten sind und adressiert damit einen fur Wissenschaft und Praxis wichtigen Forschungsbedarf.

1. Einleitung

7

1.2 Ziele der Arbeit Es bestehen Forschungsdefizite in der Untersuchung radikaler Innovationen bzw. in der Beriicksichtigung des Innovationsgrades als moderierende Variable und in der Konzeptionalisierung sowie empirischen Untersuchung der Wettbewerberorientierung. Ziel dieser Arbeit ist es, diese Defizite aufzugreifen und diese bedeutsamen Themenfelder zusammenzuftihren. Damit soil ein Beitrag zum besseren VerstSndnis des Management radikaler Innovationen und der Marktorientierung und hier insbesondere der Wettbewerberorientierung geleistet werden. Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist das einzelne Projekt zur Entwicklung einer radikalen Produktinnovation. Daran soil untersucht werden, wie die strategischen Elemente der Orientierung an den Wettbewerbem ausgestaltet werden miissen, um erfolgstiftend zu wirken. Innerhalb der Literatur zum Innovationsmanagement wurden zahlreiche Konstrukte konzeptionalisiert und empirisch iiberpruft. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse und Befunde sind jedoch auf die Gestaltung radikaler Innovationsprozesse selten tibertragbar. Oft wurde der Innovationsgrad nicht benicksichtigt oder auf ein rudimentares Konzept bzw. eine unzureichende Operationalisierung gestutzt [SALOMO 2003, S. 400 ff.]. Die vorliegende Arbeit soil daher eine umfassende Beriicksichtigung des Innovationsgrades als mehrdimensionales Konstrukt ermoglichen. Dazu sollen Besonderheiten radikaler Innovationen erarbeitet werden, die eine Bewertung bestehender Erkenntnisse fur Prozesse inkrementeller Innovation ermoglichen. Verschiedene Perspektiven der Betrachtung haben zu einer Vielfalt der Ansatze zur Marktorientierung gefiihrt. Fiir die anstehende Betrachtung sollen die verschiedenen Konzepte der Marktorientierung verglichen werden, um ein einheitliches Konzept zu erarbeiten, welches die bestehenden Ansatze integriert. Dabei soll,erstmals ein umfassendes Konzept der Wettbewerberorientierung als Teil der Marktorientierung entwickelt werden. Da fiir einige Teilbereiche der Wettbewerberorientierung (wie bspw. Markteintrittstiming) umfangreiche Literatur mit zahlreichen empirischen Untersuchungen existiert [RETTIE/ HILLIAR/ALPERT 2002, S. 898 f.; CLEMENT/LITFIN/VANINI 1998, S. 219 ff.; GEMUNDEN 1993,

S. 87], sollen die Elemente der Wettbewerberorientierung auf diesen Erkenntnissen basierend erortert werden. In einem ersten Schritt sollen dann diese Aspekte der Diskussion fiir die Anwendung bei radikalen Innovationen adaptiert werden, um daraus Hinweise fiir die Erfolgswirksamkeit abzuleiten.

8

l...Einleitung

In einem zweiten Schritt sollen auf der Basis dieser Uberlegungen Erfolgshypothesen aus wissenschaftlichen Theorien hergeleitet werden. Erste Hinweise auf die empirische Bestatigung dieser Hypothesen soil die Uberpriifung anhand der Daten des Innovationskompasses liefem. Der Innovationskompass ist ein Forschungsprojekt zur Analyse der Erfolgsfaktoren im Management radikaler Innovationen, das den AnstoB zu dieser Arbeit gab. Es wird dem explorativen Anspruch des Innovationskompasses entsprochen, indem die Wettbewerberorientierung deskriptiv untersucht wird. Dabei soil dargelegt werden, wie sich deutsche Untemehmen in Projekten hochgradiger Innovation an ihren Wettbewerbem orientieren. Die Arbeit orientiert sich damit an zentralen, bisher jedoch wenig beachteten Fragestellungen um die Themenkomplexe „radikale Innovation" und „Wettbewerberorientierung" und versucht damit folgende Fragen zu beantworten: •

Wie sind die Besonderheiten radikaler Innovationen zu konzeptionalisieren?

•

Wie kann Marktorientierung einheitlich konzeptionalisiert werden?

•

Wie kann Wettbewerberorientierung konzeptionalisiert werden?

•

Wie wird in Innovationsprojekten zur Realisation hochgradiger Innovationen Wettbewerberorientierung betrieben?

•

Wie miissen die strategischen Elemente der Wettbewerberorientierung gestaltet werden, um in Projekten radikaler Innovation erfolgsforderlich zu wirken?

1. Einleitung

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1.3 Aufbau der Arbeit Kapitel eins leitete in die Arbeit ein. Dazu wurde die Problemstellung vorgestellt und aus der Forschungslucke wurden Ziele der Arbeit abgeleitet. AnschlieBend wird in diesem Kapitel eine wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit vorgenommen. Im zweiten Kapitel werden die theoretischen und konzeptionellen Grundlagen der Arbeit erortert. In Abschnitt 2.1 wird dazu eine Auswahl von Theorien getroffen, die in Kapitel vier zur theoriegeleiteten Hypothesenentwicklung angewendet werden. Die ausgewahlten Theorien werden dazu kurz vorgestellt. Der Innovationsbegriff wird in Abschnitt 2.2 als mehrdimensionales Konstrukt naher bestimmt. Dabei werden Besonderheiten radikaler Innovationen hergeleitet. In Abschnitt 2.3 wird zunachst ein Konzept der Marktorientierung aus der Integration bestehender Modelle erarbeitet. Darauf aufbauend wird das konzeptionelle Grundgerust der Wettbewerberorientierung als Teil des Marktorientierungskonzeptes hergeleitet. Der Innovationskompass wird im dritten Kapitel erortert. Dazu werden die Forschungsfragen des Innovationskompasses vorgestellt. AnschlieBend wird auf die Datenerhebung (Abschnitt 3.2), die eingesetzten Operationalisierungen (Abschnitt 3.3) und die Auswertungsmethodik (Abschnitt 3.4) eingegangen. Als Ausgangspunkt der induktiven Herangehensweise dieser Arbeit wird in Abschnitt 3.5 dargestellt, wie in Projekten zur Entwicklung hochgradiger Innovationen eine Orientierung an Wettbewerbem stattfindet. Im vierten Kapitel wird die konzeptionelle Ausgestaltung der Wettbewerberorientierung vorgenommen. Dazu wird detailliert auf die strategischen Elemente der Wettbewerberorientierung eingegangen. In Abschnitt 4.1 werden verschiedene Forschungsansatze gepruft, die Hinweise auf das Generieren und Verteilen von Informationen tiber die Wettbewerber geben konnen. Der getroffenen Auswahl entsprechend wird die Forschung zur Competitive Intelligence herangezogen, um zu diskutieren, wie diese Elemente der Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation auszugestalten sind. AbschlieBend werden Erfolgshypothesen iiber die strategische Ausrichtung der Informationsgenerierung und -verteilung aus den bereits eingefiihrten Theorien entwickelt. Abschnitt 4.2 behandelt die Reaktion auf Wettbewerber. Dazu wird eine Auswahl von Dimensionen getroffen, die eine direkte Reaktion auf Wettbewerber darstellt und diese auch direkt betrifft. Diese Auswahl fuhrt zu der konzeptionellen Bearbeitung der Kooperation mit Wettbewerbem, des Barrierenmanagement und des Markteintrittstiming. Als tibergreifende Dimension wird die Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem identifiziert. Im Anschluss an diese konzeptionellen Betrachtungen werden aus den Theorien Hypothesen iiber die strategische Ausrichtung

10

l...Einleitung

innerhalb dieser Dimensionen entwickelt. Die so abgeleiteten Hypothesen werden in Abschnitt 4.3 empirisch anhand der Daten des Innovationskompasses uberpruft. AbschlieBend gibt das fiinfte Kapitel einen Uberblick tiber die Untersuchung. Dabei werden die Ergebnisse zusammengefasst und den Zielen der Untersuchung gegeniibergestellt. Dariiber hinaus werden aus den gewonnenen Erkenntnissen Implikationen fiir die Praxis abgeleitet. AbschlieBend werden die Implikationen fur die Forschung dargestellt. Dazu wird der wissenschaftliche Beitrag der Arbeit zusammengefasst. Auf den Grenzen der Untersuchung aufbauend werden abschlieBend Ansatze flir weiterfuhrende Untersuchungen abgeleitet. Abbildung 1-1 gibt einen Uberblick uber den Aufbau der Arbeit. Kapitel 1

Kapitel 2

Theorien

- — — Kapitel 3

Datenerhebung

Innovation

'••

Wettbewerberorientierung als Teil der Marktorientierung

p'T^f*-,-

i ^ r Operationalisierungen

Auswertung/ Methodik

Deskriptive Ergebnisse

'- mmmmmm^^i^^ Informationsgenerierung und - verteilung

Reaktion auf Wettbewerber • Proaktivitat • Kooperation • Barrieren • Timing

Theoriegeleitete Hypothesenbildung

Theoriegeleitete Hypothesenbildung

Kapitel 4

Regressionsanalyse

Kapitel 5

: ^

Abb. J-I A ujbau der A rbeit feigene Darstellung]

Immmm^amm^m^l^m^^lk^

1. Einleitung

11

1.4 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit Forschungsmethoden dienen dazu, die Losung von Forschungsproblemen zu verfolgen, indem sie die Gewinnung und Uberpriifung von Erkenntnissen unterstutzen [HEINRICH 2001, S. 97]. Zur wissenschaftstheoretischen Einordnung des Themas werden in diesem Abschnitt die Ziele (i.S.d. Erkenntnisinteresses) dieser wissenschaftlichen Untersuchung und der grundlegende Erkenntnisweg dahin dargestellt [BORCHERT/GOOS/STRAHLER 2004, S. 6 ff.; RAFFEE/ABEL 1979, S. 1]. Erkenntnisinteresse Ausgangspunkt der vorliegenden Untersuchung ist das Forschungsprojekt Innovationskompass, welches das Management radikaler Innovationen in Deutschland beschreiben soil. Der Innovationskompass folgt dem kognitiven Ziel der Wissenschaft. Dabei wird sowohl das phanomenale als auch das kausale Erkenntnisinteresse angesprochen. Dem phdnomenalen Erkenntnisinteresse liegt hier die reine Beschreibung des Status quo im Management von Projekten radikaler Innovation zugrunde. Es flihrt zu deskriptiven Aussagen [FRITZ 1992, S. 60; CHMIELEWICZ 1979, S. 89]. Um dieses Interesse zu stillen, wird in dieser Arbeit die Wettbewerberorientierung in hoch innovativen Projekten beschrieben (siehe Abschnitt 3.5.2). Die Identifikation und Erklarung von Ursachen der Wirkung einzelner Managementmethoden fuhrt zum kausalen Erkenntnisinteresse [EBERHARD 1999, S. 17 f.; TSCHAMLER 1977, S. 56; vgl. auch POPPER 1994, S. 31] und damit zu explikativen Aussagen. Um diesem Interesse in Bezug auf die Wettbewerberorientierung nachzugehen, werden in Kapitel 4 mit Hilfe wissenschaftlicher Erkenntnisse konzeptionelle Uberlegungen angesteUt. Die dadurch hergeleiteten Ursache-Wirkungsbeziehungen werden angewendet, um Hinweise darauf zu entwickeln, wie Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation erfolgreich zu betreiben ist. Die Arbeit versucht neben der wissenschaftlichen Weiterentwicklung der untersuchten Konstrukte Handlungsrichtlinien fiir das erfolgreiche Management radikaler Innovation in der Praxis abzuleiten. Dazu miissen erfolgswirksame Moglichkeiten der Gestaltung einer Wettbewerberorientierung aufgezeigt werden. Die empirische Untersuchung der Hypothesen pruft Gestaltungsmoglichkeiten der Wettbewerberorientierung auf ihre Erfolgswirkung (Abschnitt 4.3) und bildet damit die Grundlage ftir die Empfehlung von Handlungsaltemativen (so genannte instrumentelle Aussagen - Abschnitt 5.3). Dieses Interesse an der Beeinflussung des Phanomens „radikale Innovation" wird aktionales Erkenntnisinteresse genannt und liegt dem praktischen Ziel der Wissenschaft mgrnndt [EBERHARD 1987, S. 15; SCHANZ 1985, S. 40].

12

l...Einleitung

Erkenntnisweg Der khtische Rationalismus dominiert als prominentestes Beispiel der positivistischen Orientierung weite Teile der betriebswirtschaftlichen Forschung und insbesondere der Marketingforschung [BORCHERT/GOOS/STRAHLER 2004, S. 12; ANDERSON 1983, S. 19;

POPPER 1963]. Dabei wird die empirische Untersuchung und die vemunftgeleitete Uberlegung als wichtigste Erkenntnisquelle angesehen [FRITZ 1992 19]. Aus einem iterativen Prozess der Theorieerarbeitung und empirischen Uberpriifung ergibt sich demnach der wissenschaftliche Erkenntnisfortschritt. Theorien konnen dabei nicht verifiziert, sondem nur falsifiziert werden [POPPER 1963 42]. Fine Falsifizierung erfordert eine streng deduktive Entwicklung einer neuen Theorie [HUNT 1991, S. 290 ff.]. Die Deduktion beschreibt die Ableitung des Besonderen aus dem AUgemeinen. Aus Theorien werden deduzierte Priifhypothesen abgeleitet, die logisch und empirisch uberpruft werden. In diesem deduktiv-theoriekritischen Erkenntnisweg wird der Theorie misstraut [POPPER 1994, S. 5]. Die Kritik am Einsatz des kritischen Rationalismus in der Betriebswirtschaftslehre nimmt zu [HUNT 1991, S. 345 f.]. Das wird damit begriindet, dass die deduktive Herangehensweise realitatsfem sei, da viele Bereiche der betriebswirtschaftlichen Forschung (wie auch die Wettbewerberorientierung) theoretisch bisher nur unzureichend durchdrungen sind. Auch sind Theorien nicht immer falsifizierbar, da nicht alle relevanten Einflussfaktoren bei den Hypothesentests kontrolliert werden konnen [KUBICEK 1975, S. 49]. Das trifft fur die empirische Untersuchung von Erfolgswirkungen bei der Orientierung an Wettbewerbem in Projekten radikaler Innovation ebenso zu. Daher folgt die vorliegende Arbeit dem wissenschaftlichen Realismus [HUNT 1990, S. 9 f.], der die universelle Giiltigkeit geftindener Erkenntnisse ablehnt und eine induktive Herangehensweise zulasst. Hypothesen bewahren sich demnach erst, wenn sie in mehreren Untersuchungen nicht falsifiziert werden konnten [WOLF/PRIEBE 2001, S. 9]. Danach versuchen wissenschaftliche Arbeiten in einem kumulierten Prozess den Gegebenheiten der Realitat naher zu kommen. Dieser Erkenntnisweg ftihrt zu den Charakteristika der vorliegenden Untersuchung, die im Folgenden dargestellt werden. Induktion ist das SchlieBen vom Besonderen auf das Allgemeine zum Zweck des Erkenntnisgewinns [ESSLER 1973, S. 10]. Eine induktiv-empiristische Erkenntnis wird von besonderen Satzen (z.B. Beobachtungen und Experimenten) auf allgemeine Satze (z.B. Hypothesen) geschlossen [POPPER 1994, S. 3]. Dieser Erkenntnisweg ermoglichte den Aufschwung der modemen Sozialwissenschaften [ANZENBACHER 2002, S. 244; EBERHARD 1999, S. 34]. Ein zentrales Problem liegt in dem Ubergang von einer endlichen Menge von Beobachtungen auf etwas noch nicht Beobachtetes. Das wird in der Literatur auch als „wahrheitserweitemdes"

1. Einleitung

13

SchlieBen bezeichnet [BORCHERT/GOOS/STRAHLER 2004, S. 11]. Darin ist jedoch eher die Chance zu sehen, bisher vollkommen unbetrachtete Forschungsfelder ohne bereits bestehende Theorie zu erschliefien. Das Problem wird dadurch aufgelost, dass Hypothesen nicht durch eine einzige empirische Bestatigung Allgemeingiiltigkeit erlangen. In der vorliegenden Arbeit werden dem Innovationskompass folgend deskriptive Statistiken herangezogen, um darzulegen, wie die Orientierung an Wettbewerbem in der Praxis ausgestaltet wird [ANZENBACHER 2002, S. 244]. Diese Erkenntnisse bilden den Ausgangspunkt fur eine detaillierte, theoretische Untersuchung der Wettbewerberorientierung. Diese theoretische Untersuchung leitet aus Konzeptionen und empirischen Befunden der wissenschaftlichen Literatur Hinweise auf Zusammenhange der Wettbewerberorientierung ab und leitet darauf aufbauend Hypothesen aus wissenschaftlichen Theorien her. Diese Hypothesen werden mit Hilfe der Daten des Innovationskompasses einer ersten empirischen Uberprufung unterzogen. Der Innovationskompass und dessen deskriptive Auswertung ist als das Besondere (individuelle Innovationsvorhaben mit hohem Innovationsgrad) zu verstehen, welches durch das Schliefien auf das Allgemeine (die Grundgesamtheit von Projekten radikaler Innovation) eine Induktion darstellt. Es werden darauf aufbauend Konzepte und empirische Befunde aus der Literatur sowie wissenschaftliche Theorien herangezogen, um Hypothesen zu bilden. Diese theoriegeleitete Hypothesenbildung und anschlieBende empirische Uberprufung folgt damit einem induktiv-empiristischen Erkenntnisweg. Die universelle Giiltigkeit der Ergebnisse muss abgelehnt werden. Die Betrachtung der Wettbewerberorientierung liefert nur einen begrenzten Ausschnitt aus dem Management von Innovationen und wird daher nur fur einen Teil des Innovationserfolges verantwortlich sein [HENARD/SZYMANSKI 2001, S. 364]. Zudem sind nicht alle Faktoren, die den Erfolg eines Innovationsprojektes beeinflussen, vom Untemehmen steuerbar. Das gilt auch ftir Kontextfaktoren, deren Auspragung die Erfolgswirkung verschiedener Handlungsoptionen innerhalb der Wettbewerberorientierung und damit die Giiltigkeit der Ergebnisse beeinflussen. So werden gemaB den Moglichkeiten der Erfolgsfaktorenforschung keine erfolggarantierenden Hinweise gegeben, sondem anstatt dessen mogliche Erfolgsursachen identifiziert [HAENECKE 2002, S. 171]. Da sich Hypothesen erst bewahren, sofem sie wiederholt nicht falsifiziert werden konnen [WOLF/PRIEBE 2001, S. 9], stellt die vorliegende Untersuchung den ersten Schritt einer empirischen Bestatigung der aufgestellten Hypothesen dar. Die Arbeit folgt der Forderung nach Theoriepluralismus. In Abschnitt 4.2.6 werden Hypothesen iiber die Erfolgswirkung von Managementaktivitaten im Bereich der Wettbewerber-, orientierung hergeleitet. Dabei wird auf allgemeine Sachverhalte aus der ResourceDependence-Theorie, der Spieltheorie und dem Resource-based-View zuruckgegriffen, die um Randbedingung (so genannte spezielle Tatbestande) erganzt werden [EBERHARD 1999, S.

14

l...Einleitung

86]. Die speziellen Tatbestande beriicksichtigen dabei die Gegebenheiten der radikalen Innovation und die Inhalte der Wettbewerberorientierung. Die so abgeleiteten Hypothesen sind dabei als logische Verbindung zwischen Ursache und Wirkung zu verstehen [SCHANZ 1985, S. 58]. Zur Herleitung der Hypothesen werden somit verschiedene Theorieansatze komplementar eingesetzt, ohne dabei Bezug aufeinander zu nehmen [vgl. MIKLIS 2004, S. 188; WiLBER 2001, S. 169 ff.; SETH/THOMAS 1994, S. 185; HERMANN 1971, S. 195].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

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2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen In diesem Kapitel werden die Grundlagen fiir die Betrachtung dieser Arbeit dargestellt. Dazu werden zunachst die Theorien ausgewahlt, die fur die Hypothesenherleitung genutzt werden. Anschliefiend wird der Begriff Innovation definiert, eingeordnet und hinsichtlich des Untersuchungsgegenstandes abgegrenzt. AbschlieBend wird die Wettbewerberorientierung als Teil der Marktorientierung eingeordnet und definiert, bevor ein konzeptioneller Rahmen fiir die weitere Betrachtung der Wettbewerberorientierung entwickelt wird.

2.1 Theorien fiir die Hypothesenbildung Die Verwendung verschiedener Theorien entspricht der Forderung nach Theorienvielfalt in der wissenschaftlichen Erforschung von okonomischen Phanomenen. „the phenomenon of interest should dictate which theories are used in strategy research, rather than preconceived notions of appropiate boundaries." [SETH/THOMAS 1994, S. 185]

Ziel dieser Arbeit ist es, Modelle konzeptionell weiterzuentwickeln und darauf aufbauend Thesen fiir die weitere Forschung im Bereich der Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation zu liefem. Die Ergebnisse des Innovationskompasses sollen dann erste Hinweise darauf liefem, welche empirische Relevanz die erarbeiteten Thesen haben. Die Thesen werden dazu theoretisch hergeleitet. Dazu sollen mehrere Theorien genutzt werden, da eine Reduzierung auf ein Theorieangebot ein bestimmtes Phanomen nur aus einer Perspektive analysiert und damit wesentliche Elemente eines Betrachtungsgegenstandes unberiicksichtigt bleiben konnen [vgl. MIKLIS 2004, S. 188; WILBER 2001, S. 169 ff ]. In den folgenden Abschnitten wird auf die TheorieansStze eingegangen, die in dieser Arbeit Anwendung finden. Es werden die entsprechenden Theorien kurz vorgestellt und deren Anwendung begrundet. Kern des strategischen Management ist es, Erfolgspotenziale als Voraussetzung fiir Unternehmenserfolg zu schaffen. Erfolgspotenziale sind demnach die Grundlage fiir dauerhafte iiberdurchschnittliche Gewinne. Deren theoretische Erklarung erfolgt in zwei Richtungen: •

Extern orientierte Ansatze - z.B. Marktbasierter Ansatz {.Market-based View'' = MBV), Ressourcenabhangigkeitstheorie {.fiesource-dependence Theory'' = RDT) Oder Spieltheorie {,,Game Theory")

•

Intern orientierte Ansatze - z.B. Ressourcenbasierter Ansatz View")

{.Resource-Based

In den folgenden Abschnitten wird auf diese Ansatze kurz eingegangen.

2.1.1 Market Based View Der .Market Based View" (MBV) folgt dem der Industrieokonomik [BURKI 1996, S. 9 f ] und hat eine stark normative Ausrichtung [WOLF 2003, S. 416]. Wettbewerbsvorteile werden

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2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

durch die iiberlegene Auswahl der Tatigkeits-felder und die vorteilhafte Positionierung darin erklart [LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 78 f.]. Uberdurchschnittliche Ruckfltisse zu generieren, ist das Ziel der Analyse von Wettbewerbs-vorteilen [Porter 1985]. Dabei wird der Annahme gefolgt, dass alle strategischen Ressourcen weitestgehend mobil sind und auf Faktormarkten gehandelt werden, wodurch alle Unter-nehmen eine identische Ressourcenausstattung besitzen [BURMANN 2002, S. 142]. Einige Betrachtungen berucksichtigen zwar Ruckkopplungen der Marktposition auf die Hetero-genitat von Untemehmen oder gehen gar von der umgekehrten Kausalitat aus. Die Markt-struktur (bzw. Branchenstruktur) bleibt jedoch der zentrale Faktor der Betrachtung [PORTER 1999C, S. 25; LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 79; TEECE, S. 93 f.; PORTER 1981, S. 610 f.].

Der MBV wurde in der Literatur aufgrund folgender Pramissen kritisiert: •

Untemehmen einer Branche bzw. strategischen Gruppe sind identisch (homogen) mit strategisch relevanten Ressourcen ausgestattet und unterscheiden sich primar aufgrund ihrer Grofie (z.B. Marktanteil) [PETERAF 1993, S. 180; MAHONEY/ PANDIAN 1992, S. 374; ScHULZE 1992, S. 38].

•

Tatsachliche Ressourcenheterogenitat kann nur kurzfristig auftreten, da die Ressourcen hoch mobil sind [SCHULZE 1992, S. 38; BARNEY 1991, S. 99; GRANT 1991, S. 126 f.].

•

Wettbewerbsvorteile konnen nur durch Errichtung und Aufrechterhaltung von Markteintrittsbarrieren erzielt werden [LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 79].

•

Strukturelle Merkmale einer Branche sind die entscheidenden Determinanten des Untemehmenserfolges: ..Competitive Advantage is industry driven."" [PORTER 1981, S. 611]. Die Untemehmensleistung wird also durch die Brancheneigenschaften und nicht durch spezifische Untemehmensaktivitaten bestimmt [MAHONEY/PANDIAN

1992,

S. 370;

HANSEN/WERNERFELT

1989,

S. 399

ff.;

RUMELT 1984, S. 559]. •

Managementfahigkeiten werden implizit auf Elemente des Arbeitsinput reduziert, der nur in Verbindung mit anderen Inputfaktoren bemerkt werden kann [LADO/ BOYD/WRIGHT 1992, S. 78].

•

Technologische Unsicherheit, beschrankte Faktormobilitat, Informationsasymmetrien und Lemen der Kunden und Wettbewerber werden per Annahme ausgeschlossen [LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 78 f ].

•

Die daraus abgeleitete Aufgabe des strategischen Management besteht in der umfassenden Branchenanalyse und der entsprechenden Auswahl generischer Strategien [CONNER 1991, S. 124; SCHOEMAKER 1990, S. 1179; TEECE 1984, S. 93 f.].

Radikale Innovationen machen das Management eines Innovationsprozesses notig, fiir den noch gar kein oder ein sich rapide verandemder Markt vorherrscht (siehe Kapitel 2.2.3.2 Besonderheiten radikaler Innovationen) [LEHNER 2001, S. 258; OELSNITZ 1996a, S. 187]. Die Erklarung erfolgskritischer Aktivitaten im Innovationsprozess iiber die Marktstruktur erscheint daher wenig geeignet. Auch sind die kritischen Ressourcen (z.B. Kern-

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

]]_

kompetenzen; siehe dazu PRAHALAD/HAMEL [1990]) nicht als hoch mobil anzusehen [JOHNSON ET AL. 2003, S. 78]. Die neoklassische Theorie und damit der MBV kann damit keine Basis fur das Verstandnis von strategischem Verhalten auf der Untemehmens- oder Projektebene bieten [LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 78 f.]. Den grofiten Erklarungsbeitrag liefert der MBV fur statische Markte [STALK/EVANS/ SHULMAN 1992, S. 62]. In dynamischen Markten verlieren dominante Positionen in existierenden Produktsegmenten an Bedeutung [TOPFER 1995, S. 64]. Unter solchen Bedingungen muss sich das strategische Management darauf konzentrieren, schwer imitierbare Fahigkeiten zu identifizieren sowie zu entwickeln und nicht nach gtinstigen Marktstrukturen suchen [STALK/EVANS/SHULMAN, S. 62]. Der MBV wird daher nicht herangezogen, wenn in Kapitel 4 Hypothesen fiir die erfolgreiche Gestaltung der Wettbewerberorientierung bei radikalen Innovationen hergeleitet werden.

2.1.2 Ressourcenbasierte Theorien Die Betrachtung von Ressourcen auf Untemehmensebene erlaubt die Berticksichtigung von: •

Transaktionskosten,

•

technologischer Unsicherheit,

•

Beschrankungen der Faktormobilitat,

•

Informationsasymmetrien,

•

Lemen auf Kunden- und Untemehmensseite

und liefert damit eine Basis fur das Verstandnis von untemehmerischem Verhalten auf der Untemehmensebene [LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 78]. Der Ressource als Argumentationsgegenstand bedient sich sowohl der RBV als auch die RDT. Die beiden Ansatze werden in diesem Abschnitt kurz dargesteUt, um eine Einschatzung ihrer Eignung fur die Hypothesengenerierung dieser Arbeit zu erlauben.

2.1.2.1 Resource-based View In diesem Abschnitt werden die Grundlagen des ressourcenbasierten Ansatzes {„resourcebased view''', RBV) dargestellt. Dazu werden die Entwicklungsabschnitte des Begriffs kurz dargestellt und die zentralen Begriffe Ressourcen, organisational Fahigkeiten und Kemkompetenzen defmiert. Es werden die „wettbewerbsvorteilsgenerierenden" Eigenschaften von Ressourcen kurz erlautert und Erklarungsansatze fiir die Heterogenitat der Ressourcenausstattung von Untemehmen geliefert. AbschlieCend werden die Begriffe in Beziehung gebracht und die Wirkungszusammenhange dargestellt, die zu Wettbewerbsvorteilen ftihren.

\S

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

2.1.2.1.1 Einordnung und Theorieentwicklung Der Ressourcenansatz wurde wesentlich von PENROSE [1959] und SELZNICK [1957] gepragt [WOLF 2003, S. 415]. In diesen Arbeiten wird die Bedeutung von Ressourcen fur die Heterogenitat von Untemehmen und deren Wettbewerbsvorteile diskutiert. Vereinzelt weisen Arbeiten auf die Wettbewerbsrelevanz von Ressourcen bin (siehe HOFER/SCHENDEL [1978] und LENZ [1980]), bis WERNERFELT [1984] und RUMELT [1984] dem Ansatz zu Aufmerksamkeit verhelfen. WERNERFELT [1984] gibt dem Ansatz dabei auch seinen Namen ..resource-based view"' [FREILING 2000, S. 24]. MBV und REV zahlen gleichermaBen zur strategischen Managementforschung. Obwohl beide Strategieansatze auf langfristig uberdurchschnittliche Renditen abzielen und das mit Wettbewerbsvorteilen erklaren [BURMANN 2002, S. 142], blieb der RBV aufgrund der Dominanz des MBV lange unbeachtet. Er ist jedoch in der Managementliteratur der letzten Dekade sehr popular geworden [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361]. Der RBV geht auf Anleihen aus der Klassik, Neoklassik (hier der Industrieokonomik, insbes. Transaktionskostentheorie und Theorie der VerfLigungsrechte), sowie auf die Soziobiologie und Verhaltenswissenschaft zuriick [FREILING 2000, S. 20 f; BAMBERGER/WRONA 1996, S. 134; SCHUMPETER 1972, S. 215]. Wahrend der Konstituierung des Ansatzes wurde das Unternehmen als einzigartiges Bundel von produktiven Ressourcen betrachtet. Fur nachhaltige Wettbewerbsvorteile miissen die Ressourcen danach durch „organisationale Fahigkeiten" genutzt werden [BURKI 1996, S. 53; PENROSE 1959, S. 24 f.] (siehe unten). In der Orientierungsphase wurde versucht, den erfolgswirksamen Einfluss der Ressourcen empirisch nachzuweisen. Arten von Ressourcen wurden kategorisiert [DAY 1994, S. 38; GRANT 1991, S. 118 ff.; HANSEN/WERNERFELT 1989, S. 172] und Vorschlage flir ein System von Pramissen gemacht [u.v.a. BARNEY 1988, S. 73 ff; 1986, S. 1232 ff.]. In dieser Phase wurde betont, dass Ressourcen bereitgestellt und veredelt werden miissen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In der anschlieBenden Phase der Theorieentwicklung wurden die marktbezogenen Verwertungsmoglichkeiten fokussiert (i.S.v. ..asset stocks"" zu ..asset flows'') [WOLF 2003, S. 415; HAMEL/PRAHALAD 1994, S. 47; DIERICKX/COOL 1989, S. 1509 f.]. Fine dynamische Sichtweise wurde eingefuhrt. Hierbei liefert der RBV eine Berlicksichtigung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft (im Gegensatz zu den meisten Management- und Organisationstheorien) [FREILING 2000, S. 27]. Die undifferenzierte Betrachtung aller untemehmensbezogener Ressourcen der Orientierungsphase wurde konkretisiert. Kompetenzen statt Ressourcen wurden diskutiert. Die Fokussierung auf den Kompetenzbegriff wurde in vielen Veroffentlichungen noch weiter eingeengt, indem Kemkompetenzen betrachtet wurden [siehe stellvertretend COLLIS/MONTGOMERY 1995, S. 119; RASCHE 1994, S. 148 ff.; RASCHE/

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

19^

WOLFRUM 1994, S. 148 ff.; PRAHALAD/HAMEL 1990, S. 79 ff.]. Ergebnis dieser Entwicklung ist der Kompetenzbasierte Ansatz (^Competence-based View''). Bis hier blieb die Verbindung der theoretischen Erkenntnis und des strategischen Management weitgehend aus. Daher wurden in der anschliefienden Phase des kompetenzbasierten Strategischen Management {..Competence-based Strategic Management') normative Erkenntnisse gewonnen [FREILING 2000, S. 30]. SANCHEZ/HEENE waren dabei federftihrend und bauen den Ansatz zu einem Bezugsrahmen fur okonomische, verhaltenswissenschaftliche und soziobiologische Elemente aus [SANCHEZ/HEENE 1997, S. 305]. Untemehmen werden dabei als offene Systeme verstanden, die standig mit ihrer Umwelt interagieren [SANCHEZ/HEENE 1996, S. 41; SANCHEZ/HEENE/THOMAS 1996, S. 10].

Ein wesentliches Element dieses Verstandnisses ist die Integration einer kognitiven Komponente, bezogen auf das Entscheidungsverhalten von Managem (siehe dazu Abbildung A-1 im Anhang). Fiir einen ausfiihrlichen Uberblick uber die Entwicklung des RBV in Phasen siehe FREILING [2000, S. 20 ff.]. Fiir eine ausfuhrliche Chronologie einschlagiger Veroffentlichungen zum RBV siehe BuRKi [1996, S. 27 ff.]. 2.1.2.1.2 Denkweise des Resource-based View Unter dem Begriff „Resource-based View" werden samtlich Modelle und Ansatze zusammengefasst, die den individuellen Wettbewerbserfolg eines Untemehmens mit der Existenz einzigartiger Ressourcen innerhalb eines Untemehmens zu erklaren versuchen [RASCHE 1994, S. 37 f ]. In der ressourcenbasierten Sichtweise sind Wettbewerbsvorteile immer auf eine bestimmte Markt- und Wettbewerbssituation bezogen. Dabei hangt der Erfolg eines Untemehmens von der Verbindung der Marktimperfektion und bestimmten Attributen der Ressourcen und Kompetenzen eines Untemehmens ab [BuRKi 1996, S. 25 u. 33]. Mit dem RBV wird das „Stmcture-Conduct-Performance-Paradigma" der Industrieokonomik zu einem .Jiesource-Conduct-Performance-Paradigma" transformiert. Dabei wird entgegen der Industrieokonomik (Outside-In) eine „Inside-Out"-Orientiemng vorgenommen [BURKI 1996, S. 26; RUHLI 1995, S. 94]. Untemehmen bemiihen sich, einzigartige Fahigkeiten und untemehmensspezifische Ressourcen zu identifizieren, aufzubauen und effizient auszuschopfen, um einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu erzielen. Aus diesem Streben resultieren Strategien [TALLMANN 1991, S. 70]. Dieses Verhalten kann zu langfristig iiberdurchschnittlichen Renditen bzw. Gewinnen fuhren [WERNERFELT 2005, S. 17; PETERAF 1993, S. 180 u. 186; JACOBSON 1988, S. 415 ff.; WERNERFELT 1984, S. 172 ff ]. In der RBV-Terminologie

werden Gewinne und Renditen oft als Renten bezeichnet, um zu verdeutlichen, dass Ihre Existenz keinen neuen Wettbewerb induziert [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1997, S. 460]. Renten sind die Erlose des Ressourcenbesitzers aus dem Einsatz der Ressourcen. Sie stehen den Opportunitatskosten der Ressourcenverwendung gegeniiber [TOLLISON 1982, S. 575].

20

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Strategien konnen demnach als anhaltende Suche nach Renten verstanden werden [MAHONEY/PANDIAN 1992, S. 364; BOWMAN 1974, S. 47].

Es werden dabei folgende Arten von Renten beriicksichtigt: •

Ricardo-Renten konnen durch den Besitz einer knappen Ressource erzielt werden (z.B. fruchtbares Land, Patente oder Copyrights).

•

Monopolrenten konnen durch den Schutz vor dem Eintritt anderer Marktteilnehmer erzielt werden (z.B. durch Regulierung).

•

Schumpeterrenten {Unternehmerrenten) konnen durch das Eingehen besonderer untemehmerischer Risiken und durch untemehmerisches Verstandnis von unsicheren und komplexen Marktsituationen erzielt werden.

•

Quasirenten konnen durch den Einsatz untemehmensspezifischer Ressourcen erzielt werden. Die Quasirente ist die Differenz der Werte, die durch die erstbeste und zweitbeste Nutzung einer Ressource entstehen [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1997, S. 460 f.; MAHONEY/PANDIAN 1992, S. 364].

Eine Unterscheidung der Rentenarten wird in der weiteren Betrachtung nicht vorgenommen, weil damit kein Erkenntnisgewinn erzielt wird. 2.1.2.1.3 Der Ressourcenbegriff im Resource-based View Am haufigsten wird die Definition von WERNERFELT [1984] zitiert. Er beschreibt Ressourcen als: „[...] anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formaly, a firm's resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm." [WERNERFELT 1984, S. 172].

Dabei bleibt offen, in Hinblick worauf Ressourcen eine Starke oder Schwache sind. BARNEY beantwortet diese Frage mit der Eigenschaft, die Strategiebildung und -umsetzung zu untersttitzen: "[...] firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, and knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness." [BARNEY 1991, S. 101].

Diese Definition hat in der RBV-Literatur der 90er Jahre eine sehr weite Verbreitung gefunden und soil in dieser Arbeit verwendet werden [BURMANN 2002, S. 145]. Viele Autoren verwenden entsprechend ausschlieBlich den Begriff Ressource, als einen Begriff, der alle Arten von Ressourcen beriicksichtigt [CHI 1994, S. 271 ff.; PETERAF 1993, S. 179 ff.; BARNEY 1991, S. 99 ff.; CONNER 1991, S.

144].

Beispiele fiir materielle (tangible) Ressourcen sind Maschinen, Anlagen, Rohstoffe, Standorte und finanzielle Mittel. Immaterielle (intangible) Ressourcen konnen dagegen Know-how der Mitarbeiter, Markennamen, Untemehmensimages und Patente sein [HUNGENBERG 2001, S. 115]. Eine besondere Ressource stellen Kunden, Wettbewerber, Zulieferer und Stakeholder des Untemehmens sowie Informationen und Wissen tiber diese dar, da Untemehmen von

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

21_

diesen Ressourcen immer abhangig sind (in unterschiedlicher Starke und Verteilung) [KOTTER 1979, S. 88]. Im Innovationsprozess kommen alle Arten von Ressourcen zum Einsatz, die im Zusammenhang mit Untemehmensaktivitaten diskutiert werden. Daher soil auf Kategorisierungen von Ressourcen an dieser Stelle nicht detailliert eingegangen werden (fiir einen Uberblick tiber alternative Kategorisierungen siehe Tabelle A-1 im Anhang). Zur Erklarung von Wettbewerbsvorteilen werden stattdessen Eigenschaftsprofile von Ressourcen betrachtet [BtrRKi 1996, S. 52]. „Gerade in der aktuellen Diskussion, in welcher sich immer mehr Gefahr entwickelt, dass pldtzlich alles und jedes in den Modetrend der Ressourcenbetrachtung gestellt wird, ist es notwendig, die Kemprinzipien klar herauszustellen,..." [RiJHLl 1995, S. 94]

Daher werden in diesem Abschnitt die Begriffe Fahigkeit und Kompetenz vom Ressourcenbegriff abgegrenzt und im folgenden Abschnitt die Grundlagen des RBV zusammengefasst, die fur eine theoriegeleitete Hypothesenentwicklung notwendig sind. Abweichend von der umfassenden Definition des Ressourcenbegriffs werden auch haufig die Begriffe organisationale Fahigkeit und Kompetenz gebraucht [MIKLIS 2004, S. 193; B0RKI 1996, S. 67]. Einige Autoren grenzen die Begriffe voneinander ab [MCGRATH/MACMILUAN/ VENKATARAMAN 1995,

S. 254; BAKKER/JONES/NICHOLAS 1994,

S. 14; AMIT/SCHOEMAKER

1993, S. 35; HALL 1993, S. 608 f.; STALK/EVANS/SHULMAN 1992, S. 55 ff.; REED/DEFILLIPPI

1990, S. 89]. Danach sind organisationale Fahigkeiten (oft auch nur als „Fahigkeiten" bezeichnet, was die Unterscheidung vom Ressourcenbegriff erschwert) untemehmensspezifische, nicht transferierbare Ressourcen mit dem Zweck, die Produktivitat der Untemehmensressourcen zu erhohen [MAKADOK 2001, S. 389]. Sie sind untemehmensspezifische Prozesse, die unter Zeitaufwand in komplexen Interaktionen zwischen Unternehmensressourcen entwickelt wurden. In Abgrenzung zu Ressourcen basieren organisationale Fahigkeiten auf dem Entwickeln, Transportieren und Austauschen von Informationen durch das Humankapital eines Untemehmens [AMIT/SCHOEMAKER 1993, S. 35]. Organisationale Fahigkeiten ermoglichen damit die synergetische Verflechtung von Unternehmensressourcen (insbesondere der individuellen Fahigkeiten der einzelnen Mitarbeiter) und bestehen aus Basiskomponenten - den Routinen [MECKL 1997, S. 388]. Aus RBV-Sicht sind Routinen habitualisierte Entscheidungs- und Handlungssequenzen von mindestens zwei Mitarbeitem. Habitualisiert bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Sequenzen mindestens zweimal unter Abweichungen auf Grund von Lemeffekten und kontextspezifischen Anpassungen stattfinden mtissen, um Routinen zu sein [BURMANN 2002, S. 158 ff.; MARCH/ SIMON 1993, S. 163 f.]. Einen Uberblick tiber Definitionen organisationaler Fahigkeiten gibt BURMANN [2002, S. 156].

22

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Diese Uberlegungen fuhrten zum ^JCemkompetenzansatz"" [MiKLlS 2004, S. 193]. Organisationale Fahigkeiten werden in der RBV-Literatur auch als Kompetenzen bezeichnet [BURMANN 2002, S. 157; PRAHALAD/HAMEL 1990, S. 80 ff.]. Dabei verbindet der Begriff sowohl den Besitz von Wissen und Qualifikation zur Durchfiihrung von Aktivitaten, als auch das konkrete Handeln [GEMUNDEN/RITTER 2001, S. 302; 1997, S. 297]. Kompetenzen werden zu Kemkompetenzen, wenn sie fur das Uberleben des Untemehmens von besonderer Bedeutung sind [MiKLis 2004, S. 193; HINTERHUBER/FRIEDRICH 1997, S. 996] (in der englischsprachigen Literatur als „dynamic capabilities", „core competencies" seltener „combinative capability" diskutiert) [BURMANN 2002, S. 145; GARCIA/VELASCO 2002, S. 3; LADO/BOYD/

HANLON 1997, S. 115]). Vereinzelt vorgenommenen Differenzierungen der Begriffe Fahigkeiten und Kompetenzen (siehe z.B. STALK/EVANS/SHULMAN [1992]) soil in dieser Arbeit nicht gefolgt werden [LIEBERMAN/MONTGOMERY 1998, S. 1112 ff.; JANSSEN 1997, S. 103; RASCHE 1994, S. 112ff.].

Ahnliche Unterscheidungen zwischen Ressourcen und Fahigkeiten (= Kompetenzen) nehmen MILER/SHAMSIE [1996] {.systematic vs. dicrete resources'"), BRUMAGIN [1994] {..elementary vs. higher level""), BLACK/BOAL [1994] {Jraits vs. configuration"") vor. KRUEGER/HOMP unterscheiden sogar Kompetenzen 1. bis 3. Ordnung [1997, S. 26 u. 56]. Der Ressourcenbegriff weicht von dem Begriff Input der Neoklassik ab. Inputs konnen auch Ressourcen sein. Ressourcen sind dariiber hinaus das, was sie durch ihre Verwendung werden (z.B. Erinnerung an einen Markennamen oder technologische Expertise) [CASTANIAS/HELFAT 1991, S. 158 f.]. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird allgemein der Begriff Ressource verwendet. Nur wenn der Diskussionsgegenstand eine differenzierte Betrachtung erfordert, wird im Sinne der vorstehenden Erorterungen von reinen Inputfaktoren, Ressourcen und organisationalen Fahigkeiten bzw. Kompetenzen gesprochen. 2.1.2.1.4 Eigenschaften von Ressourcen aus Sicht des Resource-based View Ein Untemehmen hat einen Wettbewerbsvorteil, wenn es eine rentengenerierende Strategic implementiert, welche nicht gleichzeitig von einem anderen Wettbewerber implementiert wird. Ein Untemehmen hat einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, wenn es eine rentengenerierende Strategic implementiert, welche nicht von einem bestehenden oder potenziellen Wettbewerber implementiert wird und wenn die anderen Wettbewerber nicht in der Lage sind, den Vorteil der Strategic zu kopieren [BARNEY 1991, S. 102]. Nicht alle Ressourcen eines Untemehmens sind gleichermaBen geeignet, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu kreieren. Ressourcen werden daher anhand wettbewerbsvorteils-

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

23^

relevanter Eigenschaften bewertet [BURMANN 2002, S. 144 f ] , die im Folgenden kurz vorgestellt werden. Strategischer Wert Ressourcen miissen einen strategischen Wert {..value'") haben, um zu einem Wettbewerbsvorteil zu fuhren. Die folgende Interpretation dieser Eigenschaft hat dem klassischen RBV den Vorwurf der Tautologie eingebracht. „Letztlich mussen Ressourcen die Generierung eines mit Zahlungsbereitschaften versehenen Kundennutzens unterstutzen, um werthaltig zu sein." [BURMANN 2002, S. 146]

Das Resource-Conduct-Performance-Paradigma

wird tautologisch,

wenn

wettbewerbs-

vorteilsrelevante Ressourcen notwendigerweise selbst leistungssteigemd sein miissen. Barney stellt bei der Interpretation dieses Kriteriums auf die Notwendigkeit ab, dass Ressourcen die Konzeption und Implementierung

der Strategie unterstutzen mussen [BARNEY 1991, S. 105].

Damit wird der Tautologieverdacht gegenstandslos. Knappheit Eine Ressource muss knapp bzw. selten sein, um einen Wettbewerbsvorteil stiften zu konnen. AUe Wettbewerber, die im gleichen Umfang Zugang zu einer Ressource haben, erzielen gleiche Ergebnisse in der Ausschopfung dieser Ressource [BURKI 1996, S. 89; MAHONEY/ PANDIAN 1992, S. 372; BARNEY 1991, S. 106].

Substituierbarkeit Eine Ressource muss schwer zu substituieren sein, damit sie zu Wettbewerbsvorteilen fuhren kann. Der Nutzen aus dem Einsatz der Ressource darf nicht ohne groBen Aufwand durch die Nutzung anderer Ressourcen erzeugbar sein [FREILING 2000, S. 66; BARNEY 1991, S. 111 f.]. Imperfekte

Imitierbarkeit

Eine Ressource sollte nur begrenzt imitierbar sein, um einen Wettbewerbsvorteil ermoglichen zu konnen. Fiinf JVlerkmale von Ressourcen lassen eine Einschatzung der Imitierbarkeit einer Ressource zu: Historizitdt („historical context)

kann zu einmalig gewachsenen Ressourcen fuhren. Die

Alternative, die Ressource durch Nachahmung der Entwicklung zu imitieren, kann zu einer Nachahmungslticke (..response lag'') fuhren und damit den Nutzen aus dem Ressourceneinsatz verfehlen [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1995, S. 85; BARNEY 1991, S. 107 f.; GHEMAWAT

1986, S. 57 f.]. Langjdhrige,

erfahrungsbasierte

Lernprozesse

(auch Pfadabhdngigkeit;

..path

dependency"

genannt) konnen zu Ressourcen fuhren, die von anderen Untemehmen nicht realisiert werden konnen, weil der Lemprozess nicht stattgefunden hat, aus dem die Fahigkeit stammt, die

24

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Ressource zu kreieren (auch als pfadabhangige Ressource bezeichnet). Der Versuch, diesen Lemprozess nachzuahmen, ist zeitaufwendig und kann zu okonomischen Nachteilen durch zeitliche Verdichtung (Jime compression diseconomies'') fiihren. In Folge dessen wird der erwartete Nutzen des Ressourceneinsatzes unterschritten [BARNEY 1999, S. 141; SCHOEMAKER 1990, S. 1187; DIERICKX/COOL 1989, S. 1507]. Kausale Mehrdeutigkeit („ causal ambiguity") kann die Imitation einer Ressource erschweren. Dabei ist der Erfolg nicht auf eine bestimmten Ressource oder Ressourcenkombination zuriickzufuhren bzw. deren Ursachlichkeit nicht eindeutig zuzuordnen. Die Imitation der Ressource ist somit nicht moglich. [BURMANN 2002, S. 148; REED/DEFILLIPPI 1990; LiPPMAN/RUMELT 1982, S. 90]. Komplexitdt in der Vemetzung der Ressourcen (besonders durch Humankapital und soziale Elemente), die gemeinsam zu einem Wettbewerbsvorteil fiihren, erschwert die Imitation auch ohne kausale Mehrdeutigkeit. Solche Interdependenzen zwischen komplementaren Ressourcen sind vor allem bei sozialen Beziehungen stark (z.B. Untemehmenskultur, Vertrauenswurdigkeit, Image eines Untemehmens) [BARNEY 1999, S. 141; KNYPHAUSENAUFSEB 1995, S. 85; SCHOEMAKER 1990, S. 1187]. Klassische Grofienvorteile fuhren dazu, dass eine Ressource oft erst durch eine bestimmte Menge zu einem Wettbewerbsvorteil fuhrt (z.B. Fertigungskapazitaten oder Kundendienstnetze oder Investitionen in eine Ressource, z.B. UMTS Lizenzversteigerung) [BURMANN 2002, S. 148; DIERICKX/COOL 1989, S. 1507].

DIERCKX/COOL [1989] erweitem die Liste der imitationsbeeinflussenden Merkmale, indem sie Prozessmerkmale bei der Imitation von Ressourcen betrachten. Danach kann es die Vemetzung von Ressourcen (.Jnterconnectedness of Asset Stocks'') erfordem, das eine erwiinschte Ressource von komplementaren Ressourcen abhangt. Die entsprechende Imitation wird dadurch erschwert [DIERICKX/COOL 1989, S. 1508]. Ressourcenerosion {..asset erosion") fiihrt dazu, dass Ressourcen im Zeitverlauf immer schwerer zu imitieren sind (z.B. erodieren Untemehmenskommunikation und Werbung eher als Produktionskapazitaten und Markenloyalitat) [DIERICKX/COOL 1989, S. 1508]. Diese Ressourceneigenschaften werden in der Literatur als „VRIN-Merkmale der Wettbewerbsvorteilsrelevanz" {^valueable, rare, inimitable, nonsubstitutable") bezeichnet [BURMANN 2002, S. 146]. Erfiillen Ressourcen die VRIN-Merkmale, so werden sie nicht mehr auf Faktormarkten gehandelt. Sie mussen untemehmensintem liber einen langeren Zeitraum akkumuliert werden [RODAN 2002, S. 152; DiERiCKx/CooL 1989, S. 1506]. Eingeschrankte Substituierbarkeit und imperfekte Imitierbarkeit werden in der Literatur auch unter dem Begriff der ex post Marktbeschrdnkungen („ejc post limits to competition") zusammengefasst [PETERAF 1993, S. 182].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

25^

Das Verfugen iiber Ressourcen mit wettbewerbsvorteilsrelevanten Eigenschaften allein fiihrt nicht zu Wettbewerbsvorteilen. Erst wenn diese Ressourcen auch heterogen uber Wettbewerber verteilt sind, konnen daraus nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen. Daher gehen die Vertreter des RBV entgegen den industrieokonomischen Wettbewerbsmodellen von heterogenen Ressourcenausstattungen verschiedener Untemehmen aus [CHI 1994, S. 271 ff.; AMIT/SCHOEMAKER 1993, S. 37 f.; MAHONEY/PANDIAN 1992, S. 370]. Der unterschiedliche

Erfolg von Untemehmen einer Branche wird mit der Verschiedenheit der Leistungen begriindet, die von Ressourcen erbracht werden [PENROSE 1959, S. 75 f.]. Marktimperfektion, Ressourcenimmobiblitdt

und Spezifltdt von Ressourcen rufen diese Heterogenitat in der

Ressourcenausstattung hervor, die fur die Leistungsunterschiede der Untemehmen verantwortlich sind. Marktimperfektion Homogene Ressourcenausstattungen flihren zu identischen Ergebnissen verschiedener Wettbewerber in einem Markt [BARNEY 1991, S. 103 f.; SCHOEMAKER 1990, S. 1187]. Daher werden Insuffizienzen

der Faktormdrkte

herangezogen, um zu erklaren, wamm sich im

Widerspmch zu Markttheorien (vollkommene Konkurrenz oder These des effizienten Marktes [Fama 1970, S. 383 ff.]) tiberdurchschnittliche Ertrage systematisch erzielen lassen. Insuffizient konnen dabei die inadaquaten Meinungsbilder der Teilnehmer der Faktormarkte tiber den zukunftigen Wert von Ressourcen sein. Neben unvollstandiger Information aufgmnd von Transaktionskosten und Informationsasymmetrien zahlen auch vorteilhafte Zugriffsrechte und Investitionshohen zu Marktimperfektion, die auch als ex ante

Wettbewerbsbeschrdn-

kungen bezeichnet werden [BONGARTZ 1997, S. 23; BURKI 1996, S. 100; KNYPHAUSENAUFSEB 1993, S. 777 u. 783; BARNEY 1986, S. 1231]. Abbildung 2-1 fasst die Ursachen von ex ante Wettbewerbsbeschrankungen zusammen.

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

26 1

Ursachen von Marktimperfektion Abweichende Meinung Dber den Ressourcenweit • Abweichende Erwartungsbilder durch Informationsasymmetrien • Hohe Informationskosten • Untemehmensspezifische Synergien zwischen Ressourcen • Unsicherheit uber den Wert der Ressource

Vortelfhafte

Zugriffemchte

1 lnv©stitkHisbOh6 fQr den EfW6rt) der Ressource

Staatliche Eingriffe - Steuerbestimmungen - Handels-schranken - Preisvorschriften - Kartellgesetze - Kontingentierung

- Akquisezweck und Ressourcennutzung konnen auseinanderfallen - Unmoglichkeit der Ressourcenbewertung durch Komplexitat aufgrund von Kombination und Akkumulation - Ressourcenwert schwankt zwischen Erwerb und Nutzung Abb. 2-1 Ursachen von Marktimperfektion (ex ante Wettbewerbsbeschrdnkungen) [eigene Darstellung]

Der Ansatz der Marktimperfektion wird erganzt um die Betrachtung von [PETERAF 1993, S. 183; MAHONEY/PANDIAN 1992, S. 364; DIERICKX/COOL 1989, S. 1506]:

•

Ressourcen mit undefinierten Besitzrechten,

•

buchhalterisch schwer erfassbaren Ressourcen und

•

idiosynkratischen Ressourcen (die nur in einem bestimmten Untemehmen Nutzen stiften).

Immobilitdt Imperfekt mobile Ressourcen sind prinzipiell handelbar, stiften jedoch in ihrem derzeitigen Einsatz den hochsten Nutzen. Sie sind also auf die Bediirfnisse des Untemehmens spezialisiert [BuRKi 1996, S. 79 f.; PETERAF 1993, S. 183]. Transaktionskosten fiihren dazu, dass diese Ressourcen nicht oder kaum transferierbar sind [COLLIS 1991, S. 50; GRANT 1991, S. 123; DIERICKX/COOL 1989, S. 1505 f.]. GRANT [1991, S. 126] nennt folgende Quellen fur die Immobilitat von Ressourcen: •

geographische Immobilitat,

•

unvollstandige Information,

•

Immobilitat von Fahigkeiten.

Als Beispiele immobiler Ressourcen werden haufig Beziehungsmuster zwischen Mitarbeitem, Images, Standortvorteile, Untemehmenskultur und Organisationsprozesse genannt [Biirki 1996, S. 80].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

27

Spezifltat Eng verbunden mit der Immobilitat ist die Spezifltat einer Ressource. Die Spezifltat beschreibt den Grad der Verflechtung einer Ressource mit einem bestimmten Untemehmen. Mit zunehmender Spezifltat steigen die Transaktionskosten eines Transfers der Ressource, womit die Transaktionswahrscheinlichkeit sinkt. Die resultierende Produktivitat einer Ressource entsteht erst im Kontext des Untemehmens und nicht durch die Ressource selbst [BtFRKi 1996, S. 83; PETERAF 1993, S. 184; BARNEY 1991, S. 103].

Aus der Marktimperfektion, der Immobilitat und Spezifltat von Ressourcen entsteht Ressourcenheterogenitat. Diese ist verantwortlich fiir die Performanceunterschiede der Unternehmen einer Branche und strategischen Gruppe [CONNER 1991, S. 132] und ist damit Voraussetzung fur nachhaltige Wettbewerbsvorteile. 2.1.2.1.5 Wirkungsmechanismen innerhalb des Resource-based View Innerhalb des RBV werden zwei Mechanismen erwahnt, die zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen ftihren. Wettbewerbsvorteile stiften Ressourcen danach durch den ResourcenAkquise-Mechanismus {^resource-picking mechanism''') und den Fahigkeits-ErstellungsMechanismus {..capability-building mechanism''') [MAKADOK2001, S. 389]. Durch den Ressourcen-Akquise-Mechanismus werden Renten generiert, indem Manager versuchen, Informationen und Analysen iiber den zukiinftigen Wert in der Nutzung und im Handel von Ressourcen zu sammeln, um moglichst unterbewertete Ressourcen zu finden und zu akquirieren. Dieses Vorgehen erzeugt Renten, wenn der Gegenwert des Ressourcenerwerbes unter der marginalen Produktivitat der Ressourcenverwendung liegt [RODAN 2002, S. 152; MAKADOK 2001, S. 387].

Der Fdhigkeits-Erstellungs-Mechanismus erzeugt Renten, indem er die Produktivitat der Ressourcen durch Koordination und Kombination erhoht. Notwendige Voraussetzung dafur ist der Besitz von kritischen Ressourcen [MAKADOK 2001, S. 389] (kritisch, weil sie die VRIN-Kriterien erfullen und Marktheterogenitat verursachen). Hinreichende Bedingung zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ist dann der Einsatz „organisationaler Fahigkeiten" [BuRMANN 2002, S. 145; GARCIAA^ELASCO 2002, S. 3; RODAN 2002, S. 152; LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 115]. Abbildung 2-2 gibt einen Uberblick iiber das Argumentationsgeriist des RBV.

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

28

Wahl des Unternehmens

Externe Faktoren

Ressourcenspezifitat

Marktimperfektjon

Rarness Jr

Ressourcen/ Fahigkeiten

Ressourcenheterogenitat

Imperfect ImitabilitSt historical context path dependence casual ambiguity social complexity economies of scale Nonsubstitutability

.^IV-; Nachhaltige Wettbewerbsvorteile

Routinen

Ex-ante Wettbewerbsbeschrankung

VRINKriterien Ex-post Wettbewerbsbeschrankung

Organjsationale Fahigkeiten zur Kombination und Koordination von Ressourcen (insbes. derer, die die notwendige Bed. erfullen)

Abb. 2-2 Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil aus Ressourcenbasierter Sicht feigene Darstellung in Anlehnung an BURMANN2002, S.145ff.; BARNEY 1991, S. 112 und KOSTOPOULOS/SPANOS/PRASTACOS 2002, S. 6]

Bspw. ist ein langfristiger Mietvertrag fiir ein Ladenlokal in hervorragender Lage eine besondere Ressource, die jedoch nicht zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil wird, wenn nicht ein zielgruppenadaquates Betreiberkonzept zum Wettbewerbsvorteil verhilft, der den Shareholder Value des Einzelgeschaftes steigert [KOGUT/ZANDER 1992, S. 385 f.]. Ftir allgemeine normative Erkenntnisse aus Sicht des RBV siehe [MAKADOK 2001, S. 398 f.]. „[...] the resource-picking mechanism has its impact at the decision phase, while the capability-building mechanism has its impact at the implementation or development phase." [MAKADOK 2001, S. 389]

Bezogen auf die Wettbewerberorientierung bei hochgradigen Innovationen (siehe Abschnitt 2.3.2 Wettbewerberorientierung) ist der Resourcen-Akquise-Mechanismus in der Phase der Informationsgenerierung und -verteilung am rentenwirksamsten. In der Phase der Reaktion auf Wettbewerber wird dann der Fahigkeits-Erstellungs-Mechanismus entscheidend fur die Rentengenerierung.

2.1.2.2 Resource Dependency Theory In diesem Abschnitt werden die Grundlagen der Ressourcenabhangigkeitstheorie {.JiesourceDependency Theory''\ RDT) dargestellt. Dazu wird die Theorie kurz eingeordnet und der Ressourcenbegriff geklart. Es wird kurz die Denkweise der RDT dargestellt. AnschlieBend

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

29

werden die Ressourceneigenschaften beschrieben, die die Erfolgswirkung aus Sicht der RDT determinieren. Abschliefiend werden allgemeine, normative Erkenntnisse aus der RDT vorgestellt. 2.1.2.2.1 Einordnung und Theorieentwicklung Die RDT, die PFEFFER/SALANCIK [1978] formulierten, gehort zu den organisationstheoretischen Ansatzen und war einer der ersten, der sich im Speziellen mit den Austauschbeziehungen zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt beschaftigte. Dieser Ansatz geht auf Arbeiten zuruck, •

die Unsicherheitsreduktion als Zentralmotiv einer Theorie der Untemehmung [CYERT/MARCH 1963],

•

interorganisationale Abhangigkeit [THOMPSON 1967] und

•

Ressourcenabhangigkeit [KATZ/KAHN 1966; STINCHCOMBE 1965; LEVINEAVHITE

1961] betrachteten. PFEFFER/SALANCIK [1978] wollten sich von der internen Perspektive der Organisationstheorien abheben. Die Umwelt ist demnach auch durch das einzelne Untemehmen veranderbar und nicht objektiv zu verstehen. Die selektiven und interpretativen Leistungen von Untemehmen werden in die theoretische Analyse einbezogen [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 9 ff.]. Ansatze eines „Open System-View" [KATZ/KAHN 1966] waren noch nicht ausgereift genug, das zu leisten. Von den extern orientierten Ansatzen wie dem MBV grenzt sich die RDT insofem ab, dass die Wettbewerber als individuelle Akteure eines Marktes verstanden werden, die ihre Verhaltensweisen in bilateraler Weise beeinflussen. Das ist auch die Voraussetzung fur die Betrachtung des Phanomens Kooperation [PFEFFER 1987, S. 121], das in der Industrieokonomik (hier oft als „Kollusion" bezeichnet) nur als (implizite oder explizite) Preisabsprache behandeh wird, die aber eine direkte Kommunikation nicht zwingend voraussetzt und damit das Phanomen Kooperation nur schlecht beschreibt [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1997, S. 456]. Die RDT lehnt sich an die Systemtheorie an. Das Untemehmen steht demnach in Austauschbeziehungen mit seiner Umwelt und ist daher als offenes System zu verstehen [STEINMANN/SCHREYOEGG 2000]. Die RDT ist damit ein Ansatz der Interorganisationsforschung, in dem Ungleichgewichte im Ressourcenaustausch zur Betrachtung von Machtverhaltnissen fiihren [PFEFFER/SALANCIK 2003, S. XVI f.; JANSEN 1995, S. 97]. Aus der RDT ging der Stakeholderansatz hervor. Stakeholder sind inteme (z.B. Anteilseigner. Manager, Angestellte) und exteme (z.B. Kunden, Zulieferer, Wettbewerber und die

30

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Regierung) Interessengruppen eines Untemehmens [SHEPPARD 1995, S. 29]. Fiir einen historischen Einstieg in die Entwicklung der RDT siehe SCHREYOGG [1997, S. 481] sowie SHEPPARD[1995, S. 31].

2.1.2.2.2 Denkweise der Resource Dependency Theory Die RDT betrachtet Untemehmen aus einer extemen Perspektive. „ ... to understand the behavior of an organisation you must understand the context of the behavior [...]. Organisations are inescapably bound up with the conditions of their environment." [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 1] siehe auch HAWLEY [1950, S. 3]

Dabei wird die RDT durch drei Besonderheiten gekennzeichnet [SCHREYOGG 1997, S. 481 f.]: •

Beziehungen zwischen dem Untemehmen und der Umwelt dienen ausschlieBlich dazu, Ressourcenabhangigkeiten zu reduzieren. Dazu werden die In- und Outputbeziehungen des Untemehmens gesichert.

•

Die Umwelt besteht nur aus Institutionen (z.B. Untemehmen, Behorden, Gewerkschaften). Das fuhrt zu interorganisationalen Wechselverhaltnissen.

•

Es gibt Moglichkeiten, die Abhangigkeiten abzubauen. Dabei sind Umweltbedingungen veranderbar.

Die Kernaussagen der Resource Dependence Theory lassen sich wie folgt zusammenfassen. Uberlebensnotwendige Ressourcen eines Untemehmens werden durch andere Organisationen kontrolliert. Um diese Ressourcen zu erlangen, sind Verhandlungen notwendig. Daraus entstehen Abhangigkeiten und Machtverhaltnisse zwischen dem Untemehmen und anderen Organisationen [PFEFFER/SALANCIK 2003, S. 258]. Erfolg resultiert aus der Minimiemng der Abhangigkeit von anderen Organisationen, da damit die Macht extemer Organisationen sinkt und entsprechend in geringerem MaBe auf dessen Fordemngen eingegangen werden muss [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 148].

2.1.2.2.3 Ressourcenbegriff in der Resource Dependency Theory Eine explizite Definition des Ressourcenbegriffs findet sich von PFEFFER erst 1992: „Ressources can be almost anything that is perceived as valuable - from building contracts to press exposure to control over systems and analysis." [PFEFFER 1992, S. 87]

Diese unterscheidet sich aber nicht wesentlich von der haufig zitierten Definition von WERNERFELT (siehe Abschnitt 2.1.2.1.3) [1984, S. 172], Der Ressourcenbegriff wird im Rahmen der Diskussion der RDT entsprechend umfassend definiert. Ressourcen sind somit alle Mittel, die ein Untemehmen zum Selbsterhalt benotigt [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1997, S. 464; PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 258]. Die Abgrenzung und Unterscheidung von Begriffen ist mit dem RBV vergleichbar und wird daher hier nicht vorgenommen. Um benotigte und nicht selbst besessene Ressourcen zu erlangen, mussen Untemehmen mit ihrer Umwelt interagieren. In diesem MaB sind Untemehmen von ihrer Umwelt abhangig. Die

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

31

Akquisition der Ressourcen kann in Abhangigkeit von der Situation und den Eigenschaften der Ressource problematisch sein und damit Unsicherheit verursachen (siehe Abschnitt 2.1.2.2.5 Eigenschaften von Ressourcen aus Sicht der RDT) [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 258]. Beispiele fiir Ressourcen aus Sicht der RDT sind z.B. fmanzielle Ausstattung, Personal, Informationen, Produkte, Dienstleistungen und Befiignisse [ALDRICH 1976, S. 419]. Kunden, Wettbewerber und Informationen tiber diese stellen eine besondere Ressource im Sinne der RDT dar. Kunden sind langfristig die einzige Quelle ftir die Ressource Geld. Wettbewerber versuchen die Kundenbediirfiiisse konkurrierend zu befriedigen, um an diese Ressource zu gelangen [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 148; HOMBURG 2000]. 2.1.2.2.4 Eigenschaften von Ressourcen aus Sicht der Resource Dependency Theory Strukturelle Umweltcharakteristika beeinflussen die Unsicherheit bei der Beschaffiing notwendiger Ressourcen und interne Faktoren den Grad der Abhangigkeit davon [PFEFFER/ SALANCIK 1978, S. 45 ff ].

Interne Faktoren Der Anreiz zur Stabilisierung von Austauschbeziehungen zur Verringerung der damit verbundenen Unsicherheit steigt mit der Abhangigkeit eines Untemehmens von einer Ressource. Diese Abhangigkeit wird von den intemen Faktoren •

Wichtigkeit der Ressource,

•

Verfugungsgewalt iiber Allokation und Gebrauch der Ressource und

•

Konzentration der Ressourcenkontrolle

bestimmt [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 49].

Die Wichtigkeit der Ressource wird durch die Hohe des Bedarfs, den Anteil der Ressource am gesamten Beschaffiingsvolumen und die Notwendigkeit der Ressource fiir die Untemehmensprozesse bestimmt. Die Verfugungsgewalt iiber die Allokation und den Gebrauch der Ressource wird durch den Besitz, die ZugangskontroUe und die tatsachliche Nutzung bzw. das Verfiigungsrecht determiniert. Die Konzentration der Ressourcenkontrolle berucksichtigt, inwieweit es alternative Moglichkeiten der Ressourcenbeschaffiing gibt, womit die Abhangigkeit des Ressourcennachfragers sinken wiirde [DOWLING/LECHNER 1998, S. 91; PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 46 ff ].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

32

Umweltcharakteristika Umweltcharakteristika beeinflussen die Unsicherheit bei dem Versuch, die notwendigen Ressourcen zu beschaffen. Umweltcharakteristika sind in der RDT: •

Ressourcenkonzentration,

•

Knappheit,

•

Verbundenheit und

•

Verfiigbarkeit von Altemativen.

Die Konzentration der Ressourcen berucksichtigt den Grad der Marktmacht, die Unternehmen beziiglich einer Ressource besitzen. Knappheit gibt die verfugbare Menge in Relation zur preisungebundenen Nachfrage nach der Ressource an. Die Verbundenheit stellt auf die Anzahl und Muster der interorganisationalen Verknupftingen ab [DOWLING/LECHNER 1998, S. 92 f.; PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 63 ff.]. Die Verfugbarkeit von Altemativen bezieht sich auf die Moglichkeit, knappe Ressourcen durch andere Ressourcen zu substituieren [PFEFFER/ SALANCIK 1978, S. 45]. Abbildung 2-3 zeigt, in welcher Beziehung die Umweltcharakteristika stehen und damit Unsicherheit verursachen konnen. Verfugbarkeit von Altemativen

Strukturelle Charakteristika der Umwelt

Beziehungen zwischen sozialen Akteuren

Ergebnis

Konzentration

-•

Verbundenheit

Konflikt

Abhangigkeit



Abb. 2-3 Beziehungen zwischen den Dimensionen der Unternehmensumwelt [eigene Darstellung nach PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 45 undS. 68]

2.1.2.2.5 Wirkungsmechanismen innerhalb der Resource Dependency Theory Das Ziel der strategischen Empfehlungen der RDT ist es, die Unsicherheit der Ressourcenbeschaffling zu reduzieren. Dazu wird versucht, die Ressourcenabhangigkeit zu verringem. Da Untemehmen aber von extemen Ressourcen abhangen, kann das nur dadurch geschehen, dass die Macht gegentiber den Besitzem der Ressourcen, also die Kontrolle iiber die Umwelt

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen erhoht wird.

33^

So kann die Kontrolle tiber die kritische Ressource erhoht

werden

[KNYPHAUSEN-AUFSEB 1995, S. 111].

Formen der

Umweltabhdngigkeit/Interdependenz

Von PFEFFER/SALANCIK [1978] werden symbiotische (auch horizontale) und kommensalistische (auch ..competitive'',

wettbewerbsbedingt oder vertikal genannt) Interdependenzen

unterschieden. Bei der symbiotischen

Interdependenz

entspricht der Output des einen

Untemehmens dem Input des anderen Untemehmens und umgekehrt (typische Situation des Ressourcenaustausches). Die kommensalistischen

Interdependenzen

entstehen, wenn das

Ergebnis des einen Untenehmens nur zu Ungunsten des Ergebnisses des anderen Untemehmens erhoht werden kann (typisches Nullsummenspiel) [PFEFFER/SALANCIK 1978, S.41]. Wirkungsmechanismus Durch formale und semiformale Verbindungen mit anderen Untemehmen bzw. Institutionen versuchen Untemehmen, die Unsicherheit aus der Ressourcenabhangigkeit zu managen [ULRICH/BARNEY 1984, S. 472 ff.]. Zwei strategische StoBrichtungen werden im RDT diskutiert - die Briickenstrategien {..bridging {..buffering

strategies'')

und die Abpufferstrategien

strategies").

Die Briickenstrategie versucht durch Verlegen und Erweitem der Untemehmensgrenzen, den Austausch der benotigten Ressourcen mit dem Ressourcenbesitzer zu koordinieren und somit ausgewogene Machtverhaltnisse zu schaffen [SCOTT 1992, S. 197]. Eine haufig gewahlte Option sind Kooperationen

[OUM ET AL. 2004, S. 845]. Die In-/Outputschnittstellen

zu

kontrollieren. sichert Stabilitat und Vorhersagbarkeit der Austauschbeziehungen. Das macht z.B. die Kontrolle der Handelsregeln oder der Einfluss darauf moglich [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 108]. Sicherer ist jedoch die Organisation zu kontrollieren.

die die Ressourcen

kontroUiert. Dazu kann entweder der gesamte Output absorbiert (zur Steigemng der Outputunsicherheit des Ressourcenbesitzers) oder die Organisation in Besitz oder Beteiligung gebracht werden (z.B. durch Schachtelaufsichtsratsmandate, Mergers& Acquisition oder vertikale Integration). Der effektivste und nachhaltigste Weg, die Unsicherheiten durch Briickenstrategien zu verringem, ist es, die Unternehmensziele und -strukturen so zu dndern. das nicht mehr nur eine begrenzte Anzahl von Ressourcen nutzbar ist. Z.B. durch die Erweitemng des Know-hows und die Beschaffung von Informationen kann neuer Input (z.B. Produktionsfaktoren), als auch Output (z.B. neue Produkte, die auf Nachfrage stoBen) generiert werden. Diversifikation

ist eine entsprechende Empfehlung [PFEFFER/SALANCIK 2003, S . 169 f.;

KNYPHAUSEN-AuFSEfi 1995, S. I l l ; PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 109].

34

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Mit den Abpufferstrategien versuchen sich Untemehmen von Ressourcen mit instabiler Beschaffiing zu entkoppeln bzw. deren Knappheit abzupuffem. Lagerhaltung fur den Input und langfristige Abnahmevertrdge fiir den Output sind hier moglich. Das verringert die Unsicherheit, beseitigt diese aber nicht [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 108]. Auch daiur kann Diversifikation ein Mittel sein [SHEPPARD 1995, S. 39]. SHEPPARD fasst die Moglichkeiten des Umgangs mit Ressourcenunsicherheit anwendungsorientiert zusammen und stellt sie den Stakeholdem und deren typische Ressourcen im Austausch mit dem Untemehmen gegeniiber [1995, S. 30] (fiir eine entsprechende Darstellung siehe Abbildung A-2 im Anhang). Begriindung der Anwendung von RB V und RDT Wenn der RBV den Teil der Ressourcen als wertgenerierend untersucht, der fiir jedes Unternehmen einzigartig (weil nicht handelbar) ist (siehe Abschnitt 1.1.1.1), dann ist mit Hilfe der RDT der Teil der Ressourcen im Fokus der Untersuchung, der auf Markten gehandelt wird. Dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma der Industrieokonomik entsprechend postuliert PFEFFER, dass die Leistungsunterschiede (unabhangig vom MaB der Leistung) zwischen Untemehmen aus verschiedenen Sektoren, Branchen und Industrien groBer sind, als die Leistungsunterschiede zwischen Untemehmen innerhalb dieser Aggregate [PFEFFER 1987, S. 126]. SCHMALENSEE [1985] bestatigt das in seiner Untersuchung. Danach wirken als Determinanten des Untemehmenserfolges vorrangig Branchenzugehorigkeit, in geringerem MaBe noch der Marktanteil aber nicht das Untemehmen (z.B. durch Qualitat der Fiihmng oder Marketingfahigkeiten) [Schmalensee 1985, S. 345 ff.]. Eine Anschlussuntersuchung mit verbesserter Datenbasis kommt zu dem Ergebnis, dass die Wirkung der Wahl des Geschaftsfeldes auf den Untemehmenserfolg die Wirkung der Branchenzugehorigkeit iiberwiegt. Auch hier erklaren Untemehmensvariablen den Erfolg nicht [RUMELT 1991, S. 170 ff.]. Verschiedene andere Autoren weisen in ihren Untersuchungen jedoch einen Zusammenhang zwischen Untemehmensvariablen und Untemehmenserfolg nach [AMEL/FROEB 1991, S. 325 ff.], der z.T. sogar den Varianzanteil dominiert [HANSEN/WERNERFELT 1989, S. 404 ff.]. Fur einen Uberblick uber verschiedene empirische Untersuchungen dazu siehe BURKI [1996, S. 14] und KNYPHAUSEN-AUFSEB [1993, S. 773 f.].

Damit liegen empirische Beflinde fiir die Wirkung beider Paradigmen vor. Es muss davon ausgegangen werden, dass sowohl untemehmensspezifische Determinanten als auch Charakteristika der Branche fur den Erfolg eines Untemehmens verantwortlich sind und damit sowohl intem orientierte Theorieansatze, als auch extem orientierte Ansatze ihre Berechtigung haben [BuRKi 1996, S. 14 f.]. Diese Vermutung wird dadurch noch weiter gestiitzt, dass die Ergebnisse der entsprechenden Untersuchungen nicht regelmaBig mit dem Ausgangsparadigma der Autoren ubereinstimmen [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1993, S. 774]. Eine umfassende Betrachtung von erfolgswirksamen Managementtools erfordert daher sowohl eine

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

35^

interne Perspektive (hier benicksichtigt durch den RBV) als auch eine exteme Perspektive (hier berucksichtigt durch die RDT) einzunehmen. Der RBV und die RDT erganzen sich hinsichtlich der Grundperspektive gegenseitig [KNYPHAUSEN-AUFSES 1997, S. 457]. Daher sollen diese beiden Theorieansatze fur die theoriegeleitete Hypothesenentwicklung dieser Arbeit herangezogen werden (siehe dazu Kapitel 4). Es bietet sich deshalb an, die beiden Ansatze als sich erganzende Ansatze einzusetzen, um Managementprobleme umfassend zu bearbeiten [KNYPHAUSEN-AUFSEfi 1997, S. 463].

2.1.3 Spieltheorie In diesem Abschnitt werden die Grundlagen der Spieltheorie dargestellt. Dazu wird die Theorie kurz eingeordnet. AnschlieBend werden die Grundannahmen kurz vorgestellt. Die in dieser Arbeit relevanten Analysesituationen werden zugrunde gelegt, um zu entscheiden, ob die Spieltheorie fur die Hypothesenbildung in Kapitel 4 herangezogen werden soil.

2.1.3.1 Einordnung und Theorieentwicklung Die Spieltheorie wurde durch die Autoren NEUMANN und MORGENSTERN begrundet [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1997, S. 29]. Sie wurde aus der angewandten Mathematik entwickelt [DOWLING/LECHNER 1998, S. 91] und ist eine Theorie der sozialen

Interaktion

[RiECK 1993, S. 16]. NEUMANN/MORGENSTERN [1944] verbanden mathematische Losungsansatze der Entscheidungstheorie mit okonomischen und gesellschafllichen Problemstellungen. Die Spieltheorie grenzt sich somit von rein entscheidungstheoretischen Ansatzen ab. Entscheidungsprobleme werden im Zusammenspiel mehrerer Teilnehmer an einem Markt analysiert. Entgegen den Entscheidungstheorien werden so nicht mehr nur noch Auszahlungen berucksichtigt und Unsicherheit iiber das Verhalten der Wettbewerber in subjektiv geschatzten Wahrscheinlichkeiten versteckt [BERINGHAUS/VOLKER/ERHART 1996, S. 519]. Die Spieltheorie hat sich von einem vorrangig mathematischen Losungsansatz zu einer zunehmend deskriptiven Analyse menschlichen

Verhaltens entwickelt und eignet sich daher

besonders fur die Analyse strategischer Handlungsoptionen von Untemehmen [MiKLlS 2004, S. 188]. Einige Autoren verbinden die Spieltheorie dazu mit der Strategielehre [NALEBUFF/ BRANDENBURGER 1996a]. Die Spieltheorie eignet sich deshalb besonders zur Modellierung und Losung von Entscheidungsproblemen bei Unsicherheit [MiKLiS 2004, S. 204 f.].

36

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

2.1.3.2 Denkweise der Spieltheorie Allen spieltheoretischen Modellen liegen folgende Annahmen zugrunde: • •

gegenseitige Interdependenz zwischen den Spielem (Wirtschaftssubjekten) [MiKLis 2004, S. 205; BERNINGHAUS/VOLKER/EHRHART 1996, S. 509]; rationales Verhalten [MIKLIS 2004, S. 205; ROYER 2000, S. 101; BERNINGHAUS/ VOLKER/EHRHART 1996, S. 509];

•

strategische Unsicherheit [MIKLIS 2004, S. 205; ROYER 2000, S. 101];

Das Geschaftsleben wird darauf aufbauend als Spiel interpretiert [ROYER 2000, S. 101]. Es werden die Wechselwirkungen zwischen den Handlungsentscheidungen bewusst handelnder Spielteilnehmer (Wirtschaftssubjekte) betrachtet [ROYER 2000, S. 101]. Die Spieltheorie analysiert somit Entscheidungssituationen [HOFER 1997, S. 112; BERNINGHAUS/VOLKER/ EHRHART 1996, S. 509].

Die Analyse von kooperativen Beziehungen [AxELROD 1984] und Konflikten zwischen Entscheidungstrdgern nimmt in den spieltheoretischen Uberlegungen der Wirtschafts-wissenschaften eine zentrale Rolle ein [HOFER 1997, S. 112 f.; Schelling I960]. Das Ergebnis hangt dann von den Entscheidungen mehrerer bewusst entscheidender Handlungstrager ab. Jeder Entscheidungstrager ist dabei in Unkenntnis liber das Verhalten seiner Mitspieler [HOFER 1997, S. 112]. Die Spieltheorie bietet sich daher zur theoriefiindierten Hypothesenbildung im Kontext von Kooperationen unter Wettbewerbem an [ROYER 2000, S. 104] (siehe Abschnitt 4.2.3).

2.1.3.3 Modelle innerhalb der Spieltheorie Die Konzipierung eines Spiels stellt ein theoretisches Modell der Realitat dar. Durch Modifizierungen von Spielen wurde eine Vielzahl von Modellen entwickelt. Allen Modellen liegen die Annahmen der Spieltheorie zugrunde [MIKLIS 2004, S. 205] (siehe Abschnitt 2.1.3.2). Die Vielzahl der so entstandenen Modelle darzustellen, ist hier unmoglich und auch nicht zielfuhrend. Es wird kurz auf die Modelle eingegangen, die fur die Hypothesenbildung hilfreich sind. Die Spieltheorie unterscheidet unter anderem zwischen kooperativen und nicht kooperativen Spielen. In kooperativen Spielen konnen die Spieler die getroffenen Abmachungen (wenn notig exogen, z.B. durch juristisches Vorgehen) durchsetzen. In nicht kooperativen Spielen steht es den Spielem frei, nutzenmaximierend zu handeln. Das gilt auch, wenn es zuvor abweichende Absprachen oder Vereinbarungen gab. Diese konnen in nicht kooperativen Spielen nicht durchgesetzt werden (auch nicht exogen) [MIKLIS 2004, S. 209; ROYER 2000, S. 101; KNYPHAUSEN-AUFSEB 1996, S. 68 f.].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

37^

Zur Analyse einmalig zu treffender Entscheidungen wird das Modell des Gefangenendilemmas verwendet. Dabei handelt es sich um ein sehr verbreitetes Modell eines statischen und nicht kooperativen Spieles [ULLRICH 2004, S. 31 ff.; AXELROD 1995, S. 7 ff.]. Wird die Annahme der einmaligen Spielsituation aufgehoben, beeinflusst jede vergangene Entscheidung zukiinftiges Verhalten. Dabei hat es sich als erfolgreich herausgestellt, beim ersten Aufeinandertreffen kooperativ zu handeln und in jedem weiteren Spielzug das Verhalten des Gegenspielers aus der Vorrunde zu wiederholen. Diese Strategie heifit, Jit for Tat [MiKLlS 2004, S. 208; MAGIN ET AL. 2003, S. 129; AXELROD 1997b; 1995, S. 25 ff.; DIETL 1993, S. 78

ff ]. (Fur alternative Modelle, die hier nicht zur Anwendung kommen, siehe MiKLis [2004, S. 205]. Sowohl der RBV als auch die RDT liefem Erklarungsansatze fur Kooperationen (siehe Abschnitt 4.2.3). Zur Vertiefung des Phanomens der Kooperation von Wettbewerbem wird in der Literatur jedoch vorrangig die Spieltheorie herangezogen [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b]. „Die Spieltheorie liefert Einsichten, wie Untemehmen (Spieler) strategische Aktionen finden und verfolgen, die ihnen in Interuntemehmensbeziehungen zu Vorteilen verhelfen. Sie verspricht daher direkte Beitrage zum Verstandnis von Strategien in Kooperationen und Netzwerken." [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 499]

Um

dem Schwerpunkt

Kooperation

und speziell

Kooperation

mit Wettbewerbem

(Coopetition) gerecht zu werden, wird tiber den RBV und die RDT hinaus die Spieltheorie in die theoretische Betrachtung einbezogen, da sich die Spieltheorie in besonderem Mafie ftir die Analyse von Entscheidungssituationen zwischen Konflikt und Kooperation eignet [ROYER 2000, S. 104; ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 500; GUTH 1974, S. IX].

38

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

2.2 Innovation In Markten lebensfahig zu bleiben, hangt von der Fahigkeit eines Untemehmens ab, zu konkurrieren. Die dazu notwendigen Wettbewerbsvorteile entstehen oft aus der Fahigkeit, neue Produkte zu generieren [SAMLI/WEBER 2000, S. 3; BOOZ/ALLEN/HAMILTON 1982, S. 2]. In der einschlagigen Literatur wird immer wieder von zunehmender Innovationstatigkeit berichtet. Das wird von folgenden Faktoren unterstiitzt: •

Technischer Fortschritt [PERILLIEUX 1995, S. 279; BOOZ/ALLEN/HAMILTON 1982, S. 5];

•

Sich andemde Marktbediirfnisse (insbesondere durch Lemen und Bediirfnisanderung der Kunden - unter Kunden werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit neben bestehenden auch potenzielle Kunden bzw. Zielkunden verstanden, urn der Innovationssituation gerecht zu werden) [FILIPPINI/SALMASO/ TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 133; GEMUNDEN, S. 72; SIMON 1989, S. 80; Booz/ ALLEN/HAMILTON 1982, S. 5];

•

Intemationaler

und globaler

Wettbewerb nimmt zu [FILIPPINI/SALMASO/

TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 132; SIMON 1989, S. 80; Booz/ ALLEN/HAMILTON 1982, S. 5];

•

Der Wettbewerbsdruck steigt in nahezu alien Branchen [BUCHHOLZ 1998, S. 21; ZIETSMA/NAKAMURA/VERTINSKY 1997, S. 106; SPECHT/BECKMANN 1996, S. 2];

•

7 0 - 8 0 % aller Markte sind gesattigt [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; GEMUNDEN 1993, S. 71];

Aufgrund dieser Entwicklungen verkurzen sich die Produktlebenszyklen [NIESCHLAG/ DiCHTL/HoRSCHGEN 2002, S. 248; OELSNITZ 2000b, S. 140; SIMON 1989, S. 80] (siehe auch GEMUNDEN [1993, S. 70 f.] flir einen Oberblick iiber empirische Untersuchungen, die das nachweisen). In dieser Situation werden zeit- und bedarfsgerechte Innovationen zum entscheidenden Differenzierungskriterium [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 1; OLSON/WALKER JR./RUEKERT 1995, S. 52]. Ent-

sprechend werden die Innovationsprozesse beschleunigt [FILIPPINI/SALMASO/TESSAROLO 2004, S. 200; BUCHHOLZ 1998, S. 21] und immer mehr (auch radikale) Innovationen in kiirzeren Abstanden auf den Markt gebracht [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; CHANDY/TELLIS 1998, S. 474]. Diese spezielle Fahigkeit ist eine integrale Komponente des erfolgreichen Wachstums und steigender Profite [SAMLI/WEBER 2000, S. 3; BOOZ/ALLEN/ HAMILTON 1982, S. 2].

In dem vorliegenden Abschnitt sollen die Grundlagen fiir den Umgang mit dem Begriff Innovation geschaffen werden. Dazu werden Innovationen hinsichtlich Ursprung, Objekt, Perspektive und Neuartigkeit unterschieden, um die in dieser Arbeit betrachteten Innovationen einzuordnen. Am Ende dieses Abschnittes wird dann auf die Besonderheiten der

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

39^

radikalen Innovationen eingegangen. Diese warden dann zur Basis der Bewertung der konzeptionellen tJberlegungen in Kapitel 4.

2.2.1 Definition von Innovation Um den Begriff Innovation eingehend zu erortem ist eine Begriffsbestimmung notwendig. Dazu wird Innovation in diesem Abschnitt definiert und von der Invention abgegrenzt. Innovation versus Invention,

Abgrenzung

Einige Autoren sehen den Unterschied zwischen Innovation und Invention darin, dass Innovationen im Gegensatz zu Inventionen durch Produktion und Marketing bearbeitet und im Markt verbreitet wurden [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 112] [siehe auch FREEMAN 1991, S. 303 ff.]. Dieser engen Definition soil in dieser Arbeit nicht gefolgt werden. Mit dieser Definition konnten Innovationen nicht betrachtet werden, die im Entwicklungsprozess gescheitert sind, obwohl diese Innovationen weit entfemt von der reinen Idee sein konnen. Diese gescheiterten Innovationen konnen wichtige Hinweise auf kritische Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement

liefem.

Die

Definition

steht

damit

der Untersuchung

von

Innovationen selbst und der Ableitung praktischer Hinweise fiir das Management von Innovationen im Wege. In dieser Arbeit wird daher folgender Unterscheidung gefolgt: Eine Entdeckung, die nicht weiter getrieben wird als im Labor, ist eine Invention. Eine Innovation dagegen hat okonomischen Wert und wird Dritten bekannt, die nicht die Endecker bzw. Erfinder sind [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 112; ROBERTS 1988, S. 13]. Je nach dem, welche akademische Schule den Begriff betrachtet bzw. wer damit adressiert wird und welchem Untersuchungszweck die Definition dienen soil, wird Innovation verschiedentlich definiert [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 110]. Das wird durch das Werturteil erschwert, welches mit Innovationen verbunden wird. Daher ist es schwer. Innovation zu definieren [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 110; KNIGHT 1967, S. 478]). Definition

Innovation

Eine sehr weitreichende Definition des Innovationsbegriffs liefert KNIGHT [KNIGHT 1967]. Er definiert Innovation als Adoption einer Veranderung, welche fiir das Untemehmen und fiir die relevante Umwelt neu ist [KNIGHT 1967, S. 478]. Unter Umwelt sind hier die Referenzgruppen der Innovation gemeint. DAMANPOUR [1991] versteht Innovation ebenfalls als Adoption von etwas, das neu fur die adoptierende Gruppe ist. Das kann ein intern generiertes oder beschafftes Gerat, System, eine Strategic, ein Programm, ein Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung sein [DAMANPOUR 1991, S. 556]. DAMANPOUR (D96) [1996] betrachtet Innovation auf der Organisationsebene. Aus dieser Perspektive wird Innovation um die Adoption einer Idee oder eines Verhaltens

40

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

erweitert, welches neu fur das adoptierende Untemehmen ist [DAMANPOUR 1996, S. 694]. Die Adoption ist dann das Generieren, Entwickeln und Implementieren des Neuartigen [DAMANPOUR 1991, S. 556]. Das ist ebenfalls eine sehr breite Definition, die alle denkbaren Formen von Innovationen und alle Arten von Organisationen mit einschlieBt [DAMANPOUR 1991, S. 556]. In diesem Sinne beinhaltet Innovation nicht nur Grundlagen- und angewandte Forschung, sondem auch Produktentwicklung, Produktion, Marketing, Distribution, Service und Weiterentwicklung [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 112; ZIRGER/ MAIDIQUE 1990, S.

877]. Wahrend sich sehr allgemeine Definitionen ahneln, gibt es eine wahre Vielfalt unter den spezielleren Definitionen von Innovation. Differenzierte Definitionen beziehen verschiedene Dimensionen ein. Durch die groBe Inkonsistenz in der Wahl der Dimensionen kam es in der Literatur zu einer groBen Heterogenitat in der Definition von Innovationen, die zu einer scheinbar willkiirlichen Interpretation des Begriffs fuhrte [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 110; GATIGNON ET AL. 2002, S. 1104 f;

DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 358; HENARD/

SzYMANSKi 2001, S. 371 f; CHANDY/TELLIS 2000, S. 2 ff; GREEN/GAVIN/AIM AN-SMITH

1995, S. 204ff; DAMANPOUR 1991, S. 556]. Fiir eine Eingrenzung des hier verwendeten Innovationsbegriffs wird daher im Folgenden der Innovationsbegriff nach verschiedenen Dimensionen unterschieden.

2.2.2 Innovationsarten In der vorliegenden Arbeit werden radikale Innovationen betrachtet. Um diese Art der Innovation entsprechend einzuordnen, wird in den folgenden Abschnitten auf den Ursprung, das Objekt, die Perspektive und die Neuartigkeit von Innovationen eingegangen. Dabei wird auf Differenzierungen hinsichtlich einzelner Aspekte der Innovation hingewiesen, die in der weiteren Betrachtung von Bedeutung werden konnen.

2.2.2.1 Ursprung der Innovation Der Ursprung einer Innovation kann entweder eine veranderte Marktsituation oder eine neue Fahigkeit des innovierenden Untemehmens sein. Veranderte Marktsituationen konnen von verandertem Bedarf, Gebrauch, veranderten Kundenbedurfnissen, Konsummustem und Veranderungen im Wettbewerbsumfeld ausgehen. Aus diesem Sog heraus entstehende Innovationen werden als „M3r/:e/-Pw//"-Innovationen bezeichnet. Neue Fahigkeiten konnen aus Erfahrungen und Kompetenzen in den Bereichen Technologic, Produktion, Produktgestaltung, Vertrieb, Preisgestaltung und Kommunikation erwachsen. Innovationen diesen Ursprungs werden als „Technology-Push''-lnnowa.tionQn bezeichnet [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 462; GEHANI 1992, S. 42; LEDER 1989, S. 30; SHANKLIN/RYANS 1985, S. 13].

Ausgangspunkt und Antrieb einer Innovation konnen die veranderte Situation und neue

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

4]_

Fahigkeiten gleichermafien sein. Die empirische Untersuchung erfolgreicher Innovationsquellen kann keine eindeutige Vorteilhaftigkeit fur den ,,M

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7

Grundlage der Entscheldungen uber die Wettbewerbsstrategle S gnlfikanztest auf der Basis einfaktorieller ANOVA mit A-priori-Kontrasten; 7**/*** Signifikanz bezuglich 5%-/1%-/0,1%-Niveau; n^^= 7; n^^= 32 Abb. 3-6 Verwendung der Aktivitdten der Wettbewerberanalyse als Grundlage der Entscheidungen fiber die Wettbewerbsstrategle [elgene Darstellung auf der Basis der Auswertungen]

Bis auf die Analyse der wissenschaftlichen Arbeiten und offentlichen Marktdaten haben alle Aktivitaten zu Ergebnissen gefuhrt, die einen durchschnittlichen Einfluss auf den Projekterfolg hatten (siehe Abbildung 3-7).

3. Innovationskompass

128 Aktivitaten der Wettbewerberanalvse: 1

Expertengesprache

1

1

Marktforschung

1

1

1

Kundengesprache Gesprache mit sonstigen Marktteilnehmern Gesprache mit direkten Wettbewerbern

1

Produktanalyse

1

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Analyse offentlich zuganglicher Marktdaten

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Analyse wissenschaftlicher Arbelten

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6

7

Einfluss auf den Projekterfolg Signifikanztest auf der Basis einfaktorieller ANOVA mit A-prlori-Kontrasten; */**/*** Signifikanz bezuglich 5%-/1%-/0,1%-Niveau; n„,^= 7; n^ax= 32 Abb. 3-7 Einfluss des Einsatzes der Aktivitaten der Wettbewerberanalyse auf den Projekterfolg [eigene Darstellung auf der Basis der AuswertungenJ

Das Mittel des Einflusses auf den Projekterfolg iiber alle Aktivitaten ist geringer als fur die Grundlage der Wettbewerbsstrategie und die Generierung neuer / unerwarteter Informationen. Das ist damit zu begriinden, dass die Aktivitaten die Anforderungen der Informationsbeschaffling erfullen, jedoch die Informationen iiber die Wettbewerber und darauf aufbauende Strategien nur einen Teil der Varianz des Erfolges von Innovationsprojekten ausmachen. Weitere Erfolgsfaktoren und vom Untemehmen nicht kontrollierbare Variablen des Projektumfeldes iiben ebenfalls eine Wirkung auf den Innovationserfolg aus. Reaktionsprofile In zwei Dritteln der Innovationsvorhaben wurden Prognosen iiber die Reaktion der Wettbewerber auf eigene MaBnahmen angestellt, von denen zwei Fiinftel diese Betrachtungen mit Reaktionswahrscheinlichkeiten hinterlegten. Diese Prognosen sind uberdurchschnittlich stark in die Wettbewerbsstrategie eingeflossen (x' = 4,7), zeigten jedoch ohne Beriicksichtigung von Reaktionswahrscheinlichkeiten einen durchschnittlichen Einfluss auf den Projekterfolg (x' = 3,1). Der Unterschied des Mittelwertes zwischen der Beriicksichtigung in der Wettbewerbsstrategie und dem Einfluss auf den Projekterfolg ist analog zu den Aktivitaten damit zu erklaren, dass Reaktionsprofile geeignet sind, um die Wettbewerbsstrategie zu entwickeln, selbst jedoch neben vielen anderen beeinflussbaren und unkontrollierbaren Faktoren auf den Erfolg eines Innovationsprojektes einwirken. Dieser Einfluss konnte dadurch erhoht werden,

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

129

dass die Analyse der Wettbewerberreaktionen durch Reaktionswahrscheinlichkeiten vertieft wurden (x' = 3,5). Dieser Unterschied ist nicht signifikant, was jedoch auf die geringe Fallzahl zuruckzufiihren sein kann (Reaktionsprofile ohne Reaktionswahrscheinlichkeit n = 27; Reaktionsprofile mit Reaktionswahrscheinlichkeit n= 21). Formalisierung Die Analyse der Wettbewerber erfolgte iiberwiegend regelmaBig sowie aktiv und intensiv. Auch wenn sich (besonders hoch) signifikant nachweisen lasst, dass in Projekten mit zunehmend aktiver und intensiver Wettbewerberanalyse auch regelmaBiger analysiert wurde, wird jedoch uberwiegend auf feste Regeln verzichtet. Dabei sind es erwartungsgemaB die aktiven und intensiven sowie regelmaBig analysierenden Untemehmen, die iiberhaupt Regeln und Vorschriften anwenden, um Informationen iiber Wettbewerber zu generieren (siehe Tabelle3-18).

I f ^ ^ H ^ ^ Am^ysa (iter

,330**

,555***

,001

,000

94

94 ,383*** ,000 94

Korrelation nach Pearson; •/**/*** Signifikanz bezuglich 5%-/1%-/0,1%-Niveau

Tab. 3-18 Gegenuberstellung der Intensitdt und Regelmdfiigkeit der Wettbewerberanalyse sowie des Einsatzes fester Regeln

3.5.2.2 Reaktion auf Wettbewerber Den identifizierten Themenschwerpunkten der Reaktion auf die Wettbewerberinformation entsprechend wird in diesem Abschnitt beschrieben, wie Untemehmen ihre hochgradigen Innovationen in den Bereichen Kooperation, Markteintrittsbarrieren und Markteintrittstiming ausrichten. Kooperation In zwei Dritteln der untersuchten Projekte wurde nicht mit direkten und bereits aktiven Wettbewerbem kooperiert. Im verbleibenden Drittel der Projekte wurde unterschiedlich intensiv mit Wettbewerbem zusammengearbeitet. Die Anzahl solcher Kooperationen nahm im Verlauf der Innovationsprozesse bis nahezu 50% zu und gewann dabei etwas an Intensitat (siehe Abbildung 3-8).

3. Innovationskompass

130

Die Kooperationsziele, die mit der Zusammenarbeit mit Wettbewerbem verfolgt wurden, sind: •

Wettbewerberbeobachtung,

•

Standardisierung,

•

Infrastrukturaufbau,

•

Aufbau von Know-how, iiber den Markt und die Technologie,

•

Patentportfolio erweitem,

•

Akzeptanz bei den Kunden schaffen,

•

MarkterschlieBung. Marktorientierte Zusammenarbeit mit:

Wettbewerbem (Phase 1 bis III)

r^i" |l,9

2,5

Komplementardienstleistern / Systempartnern (Phase 1 bis III)

3,3 |3.7 2,5

Lieferanten (Phase 1 bis III)

3,5

|:3,4 ^ ^ 1 1,7 Vertriebspartnern (Phase 1 bis III)

2,5 |3,8 1

2

3

4

5

Intensitat der Zusammenarbeit

6

7 n = 103

Abb. 3-8 Intensitat der Zusammenarbeit mit verschiedenen Marktpartnern im Projektverlauf [eigene Darstellung aufder Basis der AuswertungenJ

Komplementardienstleister und Systempartner wurden dagegen in zwei Dritteln der Falle in den Innovationsprozess eingebunden. Die Verteilung zeigt, dass dem Drittel der nicht kooperierenden Projekte eine nahezu normalverteilte Menge an Projekten gegeniibersteht, in denen iiberwiegend intensiv mit Komplementardienstleistern und Systempartnern zusammengearbeitet wird. Die Intensitat der Zusammenarbeit nimmt im Verlauf der Innovationsprojekte zu. Die Ziele der Kooperationen mit Komplementardienstleistern und Systempartnern decken sich mit denen der Zusammenarbeit mit Wettbewerbem.

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

131

Dariiber hinaus wurden damit mehr produktbezogene Ziele verfolgt, z.B.: •

Integration von Komponenten;

•

Machbarkeitstests;

•

Produktdefinition;

•

Kostensenkung.

In der Initiativphase ist die Zusammenarbeit mit Lieferanten noch wenig verbreitet. Wahrend hier zwei Drittel der Untemehmen auf derartige Kooperationen verzichten, wird die Zusammenarbeit mit Lieferanten in der Phase des Geschaftsaufbaus in zwei Dritteln der Innovationsprojekte betrieben. Wahrend der Anteil im Projektverlauf zunimmt, sinkt die Intensitat der Zusammenarbeit mit Lieferanten in der Phase der MarkterschlieBung wieder etwas ab. Mit der Zusammenarbeit mit Lieferanten wurden folgende Ziele verfolgt: •

Kostensenkung;

•

Produktoptimierung;

•

Integration von Komponenten;

•

Produktionsvorbereitung;

•

Aufbau technologischen Know-hows;

•

Infrastrukturaufbau;

•

Outsourcing.

In drei Vierteln der Innovationsprojekte wird die Initiativphase ohne die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnem absolviert. Fiir den Geschaftsaufbau steigt der Anteil der Projekte, die Kooperationen mit Vertriebspartnem eingehen, auf fast die Halfte. Jedoch erst zur MarkterschlieBung nimmt der Anteil dieser Kooperationen auf zwei Drittel zu, wobei die Intensitat der Zusammenarbeit in diesen Kooperationen sehr stark zunimmt und weit iiberdurchschnittlich ist. Mit der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnem wurden marktbezogene Ziele verfolg: •

MarkterschlieBung (insbesondere auch intemationale);

•

Marktdurchdringung;

•

Vertrieb;

•

Aufbau von Markt-Know-how;

•

Zielgmppendefmition.

Je intensiver die Zusammenarbeit mit einem Marktpartner ausfiel, desto hoher wurde auch die Wirkung auf den Projekterfolg eingeschatzt (diese Zusammenhange sind besonders hoch signifikant; p 2 UJ D.

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y46Zj. .4- 3 ProzessmodellJiir radikale Innovationen [VERYZER 1998, S. 317; BILLING 2003, S. 41]

Anhang

368 Eintrittswahrscheinlichkeit eines Angriffes /A

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Schutz ist wichtig

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Schutz ist dringend

Schutz ist abzuwagen

Exklusivitat der intormation

•

Informationsbereiche

Bedeutung der Inforrnation fur das Unternehmen (inc . Hohe des potenziellen mate riellen und immateriellen S :hadens) Abb. A- 4 Bewertung der Risiken ditrch Informationsabfluss fur ein Unternehmen feigene Darstellung in Anlehnung an MARK 1997, S. 66ff.]

Kaufvertrag

Tauschgeschaft

Langfristige Liefervertrage/ Subunternehmerschaft

i Markt

Lizenz/Franchisingvertrage

Joint Ventures

ProfitFunktionalCenter- organisation Organisation/SGE

i interorganisationale Kooperation

Hierarchie

Internalisierung Externalisierung Abb. A- 5 Kooperationsformen zischen marktlicher und hierarchischer Koordination [in Anlehnung an SYDOW 1992, S. 104]

Anhang

369

Hofer/Schendel 1978, S. 145 ff Grant 1991, S. 119

Finanzressourcen Physische Ressourcen Humanressourcen Organisatorische Ressourcen Technologische Fahigkeiten

Verdin/Williamson 1994 78 ff.

Inputressourcen Prozessressourcen Outputressourcen Kundenressourcen Allgemeine Ressourcen

Barney 1991, S. 101

Physische Ressourcen Humane Ressourcen Organisatorische Ressourcen

Burki1996, S. 51

Humane Ressourcen Nicht humane Ressourcen Hybride Ressourcen

Burki1996, S. 48 Bamberger/Wrona 1996, S. 131

Carneiro 2000; S. 91

Materielle Ressourcen (physische und finanzielle) Immaterielle Ressourcen (Eigentumsrechte, Kompetenzbasierte Rechte und beziehungsbasierte Rechte) Organisatorische Ressourcen (formale und informale Planungs-, Kontroll- und informationssysteme) Physische Ressourcen (Geld, Equipment, Materialien, Aniagen und Zeit) Konzeptionelle Ressourcen (Daten, Infoermationen und Wissen)

Tab. A-1 Kategorisierungen von Ressourcen

IVIcGonagleA/eila 1993, S. 9 f., 64 ff. und 51 ff; Porter1999b, S. 88ff. Kairies 2004, S 57 ff. und 158 ff. Graumann/Weisman1998, S. 9 ff. und S157f. Und S. 165 ff. McGonagleA/ella 1998, S. 15 f. und 42 ff. und S 47 ff. Dreger1992, S. 33ff. West2001,S. 33und222ff. Deltl2004, S. 15f. und58ff. Brezski 1989, S. 10 Grahmmer1982, S. 11 ff, Link1988, S. 87f. u. 91ff. Aaker1989, S. 84f. Homburg/Krohmer 2003, S. 394 Tab. A-2 Quellen mit Fragenkatalogen jur die Bestimmung des Cl-Inhaltes

Anhang

370

ig^^^W^^^^PST"""'""!

. - •' ^l': f- - -:' i^*||ii^'||||^iyf^^^^''-^i*-^;''-^ • iimw^pmppinpnipiip ^^-: •K^'^{f.''y-% Human Ressources

Personalstruktur und Organisation anderer Unternehmen, Daten uber vorangegangene Beschaftigungsverhaltnisse eigener Mitarbeiter (siehe nachtse Zeile)

Ehemalige Mitarbeiter / andere Untemehmen / Wettbewerber

Informationen uber nahezu alle Bereiche

Geschaftsfuhrung

Aufgrund vieler informeller Kontakte aggregierte Informationen uber Strategien und Entscheidungen von Wettbewerbern und allgemeine Umweltbedingungen

Forschung und Entwicklung

Durch regen Informationsaustausch mit Mitarbeitern anderer Unternehmen, Forschungseinrichtungen sowie Universitaten und Studium von Fachpublikationen Wissen uber den Stand der Technik und Forschungsbestrebungen von Wettbewerbern, allgemeine Entwicklungen und Patente

Technik

„Reverse Engineering" von Produkten der Wettbewerber, Lucke zwischen Auliendarstellung und der Realitat der eigenen und fremden Produkte (Benchmarking)

Produktion

Mogliche Produktionsmethoden, dazu notwendiger Kapital und Arbeitseinsatz „Key Manufacturing", Arbeitsmotivation und -zufriedenheit

Einkauf

Strategische Beziehungen zu Zulieferern, mogliche Beschaffungsquellen, voraussichtliche Beschaffungskosten und -moglichkeiten „Key Components" der Wettbwerber

Finanzen

Eigene Finanzanalysen, Beziehungen zu Banken, Beteiligungen, Shareholder Value, Finanzmarktenticklungen,

Marketing

Ergebnisse aller Marktforschungsaktivitaten der Vergangenheit, Mediendarstellungen, Strategien, Zielmarkte, Starken und Schwachen von Wettbewerbern und dem eigenen Unternehmen, strategische Ausrichtung und Markteintrittsbarrieren

Public Relations

Darstellung in Medien, Beziehungen zu Medien, kommunizierte Ziele und Strategien der Wettbewerber, Veranderungen im Umfeld

Verkauf

Starke, Personal, Kunden, Marktmacht, vergangene und wahrscheinliche, zukunftige Reaktionen der Wettbewerber auf eigene Aktionen, Veranderungen des Wettbewerberumfeldes

Tab. A-3 Unterscheidung unternehmeminterner Primarquellen [LUX/PESKE 2002, S. 78f.J

Anhang I .w • *-!c. ,,^. •; \ J :

371 , K •,. J •,,"•,.• T f , . *^' -^ - ~ • Misrepresentation of intent • Sins of omission • Taking advantage of other's mistakes (e.g. eavesdropping) • Responsibilities to sourcesclients • Conflicts of interest (reusing work done for client A for client B)

Tab. A-7 Ethische Probleme der CI: Konsens versus offene Fragen [TREVINO/WEAVER

1997, S. 68f.J

#C^IM!i#MM»'iit€l'fN^iiMiii^ii. • To continually strive to increase the recognition and respect of the profession. • To comply with all applicable laws, domestic and international. • To accurately disclose all relevant information, including one's identity and organization, prior to all interviews. • To fully respect all requests for confidentiality of information. • To avoid conflicts of interest in fulfilling one's duties. • To provide honest and realistic recommendations and conclusions in the execution of one's duties. • To promote this code of ethics within one's company, with third-party contractors and within the entire profession. • To faithfully adhere to and abide by one's company policies, objectives, and guidelines. Tab. A-8

Der Ethic-Code der SCIP [SCIP 2005J

Anhang

375

Thou Shalt not lie when representing thyself. Thou Shalt observe thy company's legal guidelines as set forth bythe legal department. Thou Shalt not tape-record a conversation. Thou Shalt not bribe. Thou Shalt not plant eavesdropping devices. Thou Shalt not deliberately mislead anyone in an interview. Thou Shalt neither obtain from, nor give price informationto, thy competitors. Thou Shalt not swap misinformation. Thou Shalt not steal a trade secret (or steal employees away inhopes of learning a trade secret). Thou Shalt not knowingly press someone for information if itmay jeopardize that person's job or reputation. Tab. A- 9 Ethical guidelines von Fuld & Company [FULD 1995, S. 38]

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Cluster von Unternehmen

Kommunikations- und Informationsfluss

Weniger aggressives und suboptimales Rentenstreben

Unternehmen verschiedener Industrien

industrieijbergreifende Generierung und Transfer neuen Wissens

Vereinbarungen uber die

Unternehmen innerhalb einer Industrie (horizontale Beziehung)

Generierung und Transfer neuen Wissens innerhalb einer Industrie

Abnehmer und Zulieferer (vertikale Beziehung)

Kommunikation- und

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Macro

Meso

Informationsfluss; Co-Designs und CoDevelopments

Micro

Abteilungen und Geschaftsbereiche in einem Unternehmen

Kommunikation- und Informationsfluss; Generierung und

Teilung der Gewinne

F+E Investitionen; Arbeitspotential; Trainingsinvestitionen

Verkurzte Entwicklungszeit; Gemeinsame F+E; Gemeinsame Produktion Schnellerer und effektiverer Transfer von F+E zu Produktion

Transfer neuen Wissens innerhalb eines Unternehmens;

Mitarbeiter in einem Unternehmen

Besserer Anreiz und groBere Hingabe fur eine ehrgeizige Arbeitsweise und Weiterbildung

Tab. A-10 Wertgenerierung durch Coopetitionbeziehungen aufverschiedenen [DAGNINO/PADULA 2002, S. 32]

Hohere Produktivitat durch hoheren Einsatz

Wettbewerbsebenen

Stichwortverzeichnis

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377

Stichwortverzeichnis Besonderheiten radikaler Innovationen Bridging Strategy BufTering Strategy

56 ff. S3, 177, 270 jf. S3, 264, 277

Competitor Intelligence (CI) Coopetition

138 ff., 290 37, 184, 189 ff.

Era of ferment Era of incremental change

64, 149, 219, 229, 234, 239, 272 64, 229, 272

Innovationsgrad Innovationskompass Inventionspionier

42 ff. 8ff., 99ff.,136, 185, 280f., 299f. 235 f.

Market Based View Markteintrittsbarrieren Marktimperfektion Marktorientierung Marktpionier

15ff., 219 16, 99ff., 129ff.,151, 184, 219ff.,296 19, 25ff.,177ff. 72 ff. 235 ff.

NuUsummenspiel

S3,262

Participating Pretest PIMS (Profit Impact of Market Strategies) Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbern Produktpionier Rationalismus, kritischer Realismus, wissenschaftlicher Ressource Based View Ressource-Conduct-Performance-Paradigma Single Informant Bias Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) Spieltheorie Structure-Conduct-Performance-Paradigma Theoriepluralismus Timing Tit for Tat VRIN-Kriterien Wettbewerberorientierung Win-Win-Situation Wirtschaftsspionage Zeitfalle

106 240 ff. 9, 185ff.,259, 290, 293 236, 238, 257f., 276ff., 295 12 12, 299 17 ff. l^y 23 107f., 299 139, 166 ff. S5ff. 15, 34, 219

IS 7/, 117, 129, 134, 184f., 234ff., 274ff., 284f. S7 27, 178f., 225f., 266, 272 ff. 90 ff. 193, 201, 209ff.,262 168 112, 239 ff