Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen: Messung - Wirkungen - Determinanten

Hendrik Grieshop Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen GABLER RESEARCH Schriften des Center f...

Author: Hendrik Grieshop

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Hendrik Grieshop Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

GABLER RESEARCH Schriften des Center for Controlling & Management (CCM) Band 38 Herausgegeben von Universitätsprofessor Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar

Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse betriebswirtschaftlicher Forschung im Bereich Controlling und Führung. Sie basiert auf einer akteursorientierten Sicht des Controlling, in der die Rationalitätssicherung der Führung einen für die Theorie und Praxis zentralen Stellenwert einnimmt.

Hendrik Grieshop

Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Messung – Wirkungen – Determinanten

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar, 2008

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Stefanie Loyal Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1461-3

Geleitwort

V

Geleitwort Die vorliegende Arbeit von Grieshop ist eingebettet in einen Forschungsstrang am Institut, der sich mit Fragen der strategischen Positionierung des Controllerbereichs innerhalb von Unternehmen beschäftigt. Konzeptionelle Ausgangsbasis sind die Dissertation von David 2005 einerseits und mehrere empirische Arbeiten zu Erfolgsfaktoren der Controllerarbeit (z.B. die Dissertationen von Bauer 2002 und Spillecke 2006) andererseits. Hinter diesen Arbeiten liegt die Hypothese, dass Controllerbereiche – obwohl in der Hierarchie verankert bzw. vom Management eingerichtet – in Grenzen eigenständigen Handlungsspielraum besitzen, dass sie also ihr Leistungsspektrum selbst festlegen bzw. auf dieses gestalterischen Einfluss ausüben können. Diese – zunächst hypothetisierte – Möglichkeit ist inzwischen auch in drei weiteren empirischen Studien am Lehrstuhl (Birl, Knollmann und Sieber) bestätigt worden. Wenn Controllerbereiche einen – begrenzten – aufgabenbezogenen Handlungsspielraum besitzen, dann können sie diesen zum einen nutzen, um sich besser auf die Bedürfnisse des Managements als ihren internen Kunden auszurichten. Zum anderen steht die Frage zur Entscheidung an, wie die Interaktion mit potentiellen internen Wettbewerbern um die Aufmerksamkeit des Managements gestaltet werden soll. Als solche Wettbewerber werden in der aktuellen Literatur insbesondere die Strategen bzw. Unternehmensentwickler, die Accountants und die internen Revisoren genannt. Ob zu diesen eher eine wettbewerbliche Grundposition eingenommen werden soll im Sinne der Übernahme bisher von diesen wahrgenommener Aufgaben, oder ob eine Kooperationsstrategie für den Erfolg der Controller zu besseren Ergebnissen führt, ist bislang weder konzeptionell noch empirisch untersucht worden. Exakt an dieser Stelle setzt die vorliegende Dissertation an. Betrachtet wird die Beziehung zwischen Controllern und Accountants. Diese Schnittstelle hat in den letzten Jahren eine deutliche Veränderung erfahren, die primär auf die geänderte Bedeutung der Accountants zurückzuführen ist. Bedingt durch die Internationalisierung des Rechnungswesens ist dieses deutlich näher an Managementfragen herangerückt. Dies bedeutet sowohl die Wahrnehmung zusätzlicher, „Controlling-naher“ Aufgaben als auch eine höhere Aufmerksamkeit des Managements. Beides macht verständlich, warum die Controller gemäß den Ergebnissen der ICV-Studie 2006 aktuell in den Accountants ihren wichtigsten Wettbewerber sehen. Dies macht die Schnittstellen zwischen beiden Bereichen besonders interessant und aktuell. Empirische Belege über sie fehlen bislang aber gänzlich. Dieser Mangel wird durch die vorliegende Dissertation sehr weit gehend beseitigt. Die Arbeit liefert eine ganze Reihe wichtiger Erkenntnisse. Hierzu zählen bereits deskriptive Ergebnisse zum Stand der Kooperation zwischen Controlling und Accounting. Wissenschaftlich noch wertvoller ist die Erkenntnis, dass diese Zusammenarbeit im Wesentlichen kontextunabhängig ausgeprägt ist; weder bezogen auf unterschiedliche Branchen noch bezogen auf unterschiedliche Unternehmensgrößen ergeben sich maßgebliche Unterschiede. Auch von der Art der Rechnungslegung (nur HGB oder zusätzlich auch IFRS) gehen nur sehr geringe Einflüsse auf die Güte der Kooperation aus. Dieses ist ein eher kontraintuitives Ergebnis. Wie bei den anderen im übergeordneten Forschungsprojekt untersuchten Schnittstellen führt eine gute Kooperation mit den Accountants zu einer verbesserten Leistung der

VI

Geleitwort

Controller – Kooperation lohnt sich also für sie. Grieshop hat hier allerdings noch erhebliche „Luft nach oben“ festgestellt – damit hat die Arbeit auch eine wichtige praxeologische Bedeutung. Auf die Nennung weiterer Ergebnisse der Arbeit sei verzichtet – schließlich muss der Anreiz zum Studium der gesamten Arbeit erhalten bleiben! Ein solches Studium sei allen Controllern (und ihren Vorgesetzten) empfohlen!

Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber

Vorwort

VII

Vorwort Im letzten Jahrhundert hat sich aus dem externen Rechnungswesen heraus das Controlling entwickelt. Wurde zunächst ein einheitliches Zahlenwerk für die Beurteilung des Geschäftserfolgs und für die interne Steuerung verwendet, entstand mit der Zeit jedoch eine eigene interne Unternehmensrechnung. Hierauf gründeten sich insbesondere in Deutschland eigenständige organisatorische Einheiten für die Steuerung: die Controllerbereiche. Schon dieser historische Zusammenhang gibt einen Hinweis auf das besondere Verhältnis von Controllern und Accountants. So führt deren inhaltliche Verwandtschaft in der Praxis teilweise zu einem produktiven Miteinander, nicht selten aber auch zu ausgeprägten Rivalitäten. Ziel dieser Arbeit war es, die in Schrifttum und Praxis immer wieder geforderte gute Zusammenarbeit erstmals systematisch zu analysieren. Zudem sollten die tatsächliche Relevanz der Zusammenarbeit sowie ihre Determinanten aufgezeigt werden. Doch mehr noch als der Hinweis auf den Inhalt dieses Buches ist es mir an dieser Stelle ein Anliegen, mich für die vielfältige Unterstützung bei der Entstehung dieser Arbeit zu bedanken. Mein erster, herzlicher Dank gebührt meinem akademischen Lehrer und verehrten Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber. Durch die offene Forschungskultur und die günstigen Rahmenbedingungen, die er geschaffen hat, und nicht zuletzt durch seine engagierte Betreuung hat er zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Sein großes Interesse an meinem Forschungsvorhaben, seine offene Art und das Vertrauen, das er mir und meinen Kollegen geschenkt hat, boten eine wesentliche Grundlage für meinen Spaß an der Forschung. Bedanken möchte ich mich auch bei Herrn StB Prof. Dr. Rolf Uwe Fülbier für die Übernahme des Zweitgutachtens, seine hilfreichen Anregungen und Ideen sowie für die jederzeit sehr freundliche und engagierte Unterstützung. Mein Dank gilt ebenfalls meinen Kollegen am Lehrstuhl, von denen viele Freunde geworden sind. Das gemeinsame Forschen, die konstruktive Zusammenarbeit und natürlich auch die gemeinsamen Aktivitäten in der „Freizeit“ waren eine enorme Bereicherung für mich. Zunächst danke ich den Mitgliedern meiner Forschungsgruppe „Controller im Wettbewerb“, Holger Birl, Ramon Knollmann und Carsten Sieber, für die vielfältigen und wertvollen Anregungen im Rahmen einer engen und freundschaftlichen Kooperation. Das gute gegenseitige Verständnis, das sich im Laufe der Zusammenarbeit herausgebildet hat, wird uns hoffentlich lange erhalten bleiben. Herrn Prof. Dr. Bernhard Hirsch bin ich für die konstruktive Leitung der Forschungsgruppe sowie seine stets hilfreichen fachlichen Anmerkungen sehr verbunden. Ein herzliches Dankeschön geht auch an das Sekretariatsteam des Lehrstuhls, Evelyn Busch, Claudia Heymann, Beata Kobylarz-Winn, Sonja Schmitt und ganz besonders an Fotini Noutsia, die mir das Leben in Vallendar durch ihre herzliche Art und so manche griechische Spezialität versüßt hat.

VIII

Vorwort

Darüber hinaus möchte ich weiteren Kollegen für die gemeinsam verbrachte, schöne Zeit danken. Stellvertretend seien Martina Bender, Stephan Braun, Christian Busse, Tina Goldau, Heiko Icks, Marc Lesch, René Rambusch, Hendrik Schlüter, Anne Schüller, Almuth Spatz, Erik Strauß und Andreas Veit genannt. Schließlich danke ich Frauke Sill für unsere enge Freundschaft, die am Lehrstuhl ihren Anfang genommen hat. Nicht nur im universitären, sondern auch im privaten Bereich habe ich vielfältige Unterstützung und den erforderlichen Ausgleich zum wissenschaftlichen Arbeiten gefunden. Hier möchte ich zunächst besonders meiner Familie und meinen Freunden für ihre Bereitschaft danken, mit mir die größeren und kleineren Herausforderungen im Laufe der Entstehung dieser Arbeit zu diskutieren. Durch ihre rege Anteilnahme und Aufmunterung konnte ich auch in schwierigen Phasen der Dissertation neue Motivation finden. Mein ganz persönlicher Dank gilt meinen Eltern Gottfried und Maria Grieshop. Sie haben mir meine akademische Ausbildung ermöglicht und damit letztendlich den Grundstein dieser Arbeit gelegt. Vor allem aber haben sie mich auf meinem gesamten Lebens- und Berufsweg uneingeschränkt und vorbehaltlos gefördert und standen mir stets mit gutem Rat, Tat und Liebe zur Seite. Euch ist diese Arbeit gewidmet.

Hendrik Grieshop

Inhaltsübersicht

IX

Inhaltsübersicht Inhaltsübersicht ...................................................................................................................... IX Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... XI Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................. XIX Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... XXIII 1

Einleitung ........................................................................................................................... 1

2

Grundlagen der Untersuchung ........................................................................................ 6

3

Methodische Konzeption der Untersuchung ................................................................ 79

4

Konzeptualisierung und Operationalisierung sowie Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen...................... 103

5

Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ............................................................................................................ 133

6

Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ........................................................................................... 158

7

Zusammenfassung und Implikationen der Arbeit ..................................................... 227

Anhang: Fragebogen ............................................................................................................ 237 Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 249

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Inhaltsübersicht ...................................................................................................................... IX Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... XI Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................. XIX Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... XXIII 1

2

Einleitung ........................................................................................................................... 1 1.1

Problemstellung der Untersuchung ....................................................................... 1

1.2

Ziele der Untersuchung ........................................................................................... 2

1.3

Gang der Untersuchung .......................................................................................... 3

Grundlagen der Untersuchung ........................................................................................ 6 2.1

Controllingverständnis der Arbeit ......................................................................... 6 2.1.1 Funktionale Perspektive: Controlling ............................................................ 6 2.1.2 Institutionelle Perspektive: Controllerbereich ............................................... 8

2.2

Begriffsverständnis der Arbeit im Bereich Rechnungslegung .......................... 12 2.2.1 Funktionale Perspektive: Rechnungslegung ................................................ 12 2.2.2 Institutionelle Perspektive: externes Rechnungswesen ............................... 17

2.3

Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ............... 18 2.3.1 Das Wertenetz als Strukturierungsrahmen für die Analyse der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen .......... 18 2.3.2 Die Beziehungen von Controllerbereich und externem Rechnungswesen .......................................................................................... 21 2.3.2.1 Das externe Rechnungswesen als Kunde des Controllerbereichs.......................................................................... 21 2.3.2.2 Das externe Rechnungswesen als Lieferant des Controllerbereichs.......................................................................... 22 2.3.2.3 Das externe Rechnungswesen als Konkurrent des Controllerbereichs.......................................................................... 24 2.3.2.4 Das externe Rechnungswesen als Komplementor des Controllerbereichs.......................................................................... 25 2.3.3 Kooperation als wesentliche Koordinationsform an der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ............................... 27 2.3.4 Fazit der Schnittstellenbetrachtung .............................................................. 29

2.4

Stand der relevanten Forschung .......................................................................... 30 2.4.1 Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung .......................................... 30

XII

Inhaltsverzeichnis

2.4.1.1 Systematisierung der Beiträge der Schnittstellenforschung .......... 30 2.4.1.1.1 Forschungsströmungen zur Zusammenarbeit organisatorischer Gruppen ............................................ 30 2.4.1.1.2 Perspektiven der Kooperation gemäß Schnittstellenmanagement............................................. 33 2.4.1.2 Darstellung der Beiträge der Schnittstellenforschung ................... 34 2.4.1.2.1 Informationsbezogene Perspektive ............................... 34 2.4.1.2.2 Verhaltensbezogene Perspektive ................................... 35 2.4.1.2.3 Integrierte Perspektive .................................................. 36 2.4.1.2.4 Zusammenfassung der Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung ................................................. 39 2.4.2 Erkenntnisbeiträge der Controlling- und Accounting-Forschung................ 51 2.5

Theoretische Bezugspunkte der Arbeit ............................................................... 61 2.5.1 Situativer Ansatz als übergeordneter theoretischer Bezugsrahmen ............. 61 2.5.2 Theorien zur inhaltlichen Fundierung der Kooperation sowie ihrer Wirkungsbeziehungen.................................................................................. 64 2.5.2.1 Auswahl der Theorien zur inhaltlichen Fundierung ...................... 64 2.5.2.2 Ressourcenabhängigkeitsperspektive als organisationstheoretischer Ansatz ................................................. 66 2.5.2.3 Sozialpsychologische Ansätze ....................................................... 68 2.5.2.3.1 Soziale Austauschtheorie .............................................. 68 2.5.2.3.2 Theorie des realistischen Konflikts ............................... 71 2.5.2.3.3 Theorie der sozialen Identität ........................................ 73 2.5.3 Kompatibilität der ausgewählten Theorien .................................................. 75 2.5.4 Zusammenfassung der theoretischen Bezugspunkte ................................... 77

3

Methodische Konzeption der Untersuchung ................................................................ 79 3.1

Methodische Grundlagen und Ablauf der empirischen Untersuchung............ 79 3.1.1 Untersuchungsbereich und Untersuchungsmethode sowie Respondenten der Befragung ....................................................................... 79 3.1.2 Ablauf der empirischen Erhebung ............................................................... 80

3.2

Datengrundlage ...................................................................................................... 83 3.2.1 Umfang der Datengrundlage ........................................................................ 83 3.2.2 Charakteristika der berücksichtigten Unternehmen ..................................... 84 3.2.3 Güte und Repräsentativität der Datengrundlage .......................................... 86

3.3

Methodik der Analyse von Konstrukten ............................................................. 87 3.3.1 Grundlagen der Analyse von Konstrukten ................................................... 87 3.3.2 Gütebeurteilung von Messmodellen erster Ordnung ................................... 90

Inhaltsverzeichnis

XIII

3.3.2.1 Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle ..................................... 90 3.3.2.1.1 Gütebeurteilung anhand von Kriterien der ersten Generation ..................................................................... 90 3.3.2.1.2 Gütebeurteilung anhand von Kriterien der zweiten Generation ..................................................................... 92 3.3.2.2 Gütebeurteilung formativer Messmodelle ..................................... 95 3.3.3 Gütebeurteilung von Messmodellen zweiter Ordnung ................................ 97 3.4

Methodik der Analyse von Strukturmodellen .................................................... 98 3.4.1 Auswahl des PLS-Verfahrens als kausalanalytisches Analyseverfahren .... 98 3.4.2 Gütebeurteilung von Strukturmodellen auf Basis des PLS-Verfahrens ...... 99 3.4.3 Messung moderierender Effekte auf Basis des PLS-Verfahrens ............... 101

4

Konzeptualisierung und Operationalisierung sowie Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen...................... 103 4.1

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ................................... 103 4.1.1 Grundlagen der Konzeptualisierung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen .................................... 103 4.1.2 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Dimensionen der Güte der Kooperation................................................................................. 105 4.1.2.1 Güte des Informationsaustausches ............................................... 105 4.1.2.1.1 Konzeptualisierung ..................................................... 105 4.1.2.1.2 Operationalisierung ..................................................... 109 4.1.2.1.2.1 Güte des formellen Informationsaustausches .......................... 109 4.1.2.1.2.2 Güte des informellen Informationsaustausches .......................... 111 4.1.2.2 Güte der Collaboration ................................................................ 113 4.1.2.2.1 Konzeptualisierung ..................................................... 113 4.1.2.2.2 Operationalisierung ..................................................... 115 4.1.3 Untersuchung des Gesamtmodells ............................................................. 116 4.1.3.1 Beurteilung der Diskriminanzvalidität ........................................ 116 4.1.3.2 Validierung der Faktorenstruktur des Gesamtmodells ................ 117 4.1.3.3 Beurteilung der Inhaltsvalidität ................................................... 120

4.2

Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen .................................................................................................. 121 4.2.1 Explorative Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ................................................................. 121 4.2.1.1 Gesamthafte Messung .................................................................. 121

XIV

Inhaltsverzeichnis

4.2.1.2 Messung der Güte der Kooperation unter Berücksichtigung ausgewählter Kontrollvariablen ................................................... 122 4.2.1.2.1 Messung der Güte der Kooperation in Abhängigkeit der Branchenzugehörigkeit................... 122 4.2.1.2.2 Messung der Güte der Kooperation in Abhängigkeit der Unternehmensgröße ....................... 124 4.2.2 Hypothesenbasierte Messung der Güte der Kooperation........................... 125 4.2.2.1 Hypothesenbasierte Messung der Güte der Kooperation in Abhängigkeit der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften .................................................... 125 4.2.2.1.1 Hypothesenformulierung............................................. 125 4.2.2.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ............................ 127 4.2.2.2 Hypothesenbasierte Messung der Güte der Kooperation in Abhängigkeit der organisatorischen Unterstellung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ..................... 128 4.2.2.2.1 Hypothesenformulierung............................................. 128 4.2.2.2.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ............................ 130 4.3 5

Zusammenfassung ............................................................................................... 131

Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ............................................................................................................ 133 5.1

Grundlagen ........................................................................................................... 133

5.2

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Qualität der Leistungen des Controllerbereichs ..................................................................... 135 5.2.1 Konzeptualisierung .................................................................................... 135 5.2.2 Operationalisierung und empirische Validierung ...................................... 137 5.2.2.1 Qualität der Führungsunterstützungsleistungen .......................... 137 5.2.2.2 Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen............................ 140

5.3

Analyse der Wirkungsbeziehungen.................................................................... 143 5.3.1 Hypothesenformulierung und -prüfung ..................................................... 143 5.3.1.1 Hypothesenformulierung ............................................................. 143 5.3.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ............................................. 146 5.3.2 Explorative Analyse der moderierenden Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften .................................................................. 151

5.4 6


Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ........................................................................................... 158 6.1

Determinantenstrukturierung und -auswahl .................................................... 158

6.2

Schnittstellenbezogene Determinanten .............................................................. 160

Inhaltsverzeichnis

XV

6.2.1 Strukturelle schnittstellenbezogene Einflussfaktoren ................................ 160 6.2.1.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung .............................. 160 6.2.1.1.1 Formalisierungsgrad der Interaktion ........................... 160 6.2.1.1.2 Nutzung interfunktionaler Teams................................ 162 6.2.1.1.3 Nutzung interfunktionaler Fortbildungen ................... 164 6.2.1.1.4 Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches..... 166 6.2.1.1.5 Räumliche Nähe .......................................................... 168 6.2.1.2 Analyse der Wirkungsbeziehungen ............................................. 170 6.2.1.2.1 Hypothesenformulierung und -prüfung....................... 170 6.2.1.2.1.1 Hypothesenformulierung .......................... 170 6.2.1.2.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ......... 175 6.2.1.2.2 Explorative Analyse der moderierenden Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften ........ 179 6.2.2 Relationale schnittstellenbezogene Einflussfaktoren ................................. 183 6.2.2.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung .............................. 183 6.2.2.1.1 Rivalitätsgrad .............................................................. 183 6.2.2.1.2 Abhängigkeit ............................................................... 185 6.2.2.2 Analyse der Wirkungsbeziehungen ............................................. 190 6.2.2.2.1 Hypothesenformulierung und -prüfung....................... 190 6.2.2.2.1.1 Hypothesenformulierung .......................... 190 6.2.2.2.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ......... 192 6.2.2.2.2 Explorative Analyse der moderierenden Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften ........ 194 6.3

Grad des Role Making des Controllerbereichs als bereichsbezogene Determinante ........................................................................................................ 197 6.3.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung ............................................ 197 6.3.2 Explorative Analyse der Wirkungsbeziehungen........................................ 200 6.3.2.1 Explorative Fragestellung zur Wirkung des Grades des Role Making ......................................................................................... 200 6.3.2.1.1 Ableitung der explorativen Fragestellung ................... 200 6.3.2.1.2 Ergebnisse der Prüfung der explorativen Fragestellung ............................................................... 201 6.3.2.2 Explorative Analyse der moderierenden Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften .............................. 202

6.4

Unternehmensbezogene Determinanten ............................................................ 203 6.4.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung ............................................ 203 6.4.1.1 Organisationsvertrauen ................................................................ 203

XVI

Inhaltsverzeichnis

6.4.1.2 Grad der Kapitalmarktorientierung.............................................. 206 6.4.2 Analyse der Wirkungsbeziehungen ........................................................... 210 6.4.2.1 Hypothesenformulierung und -prüfung ....................................... 210 6.4.2.1.1 Hypothesenformulierung............................................. 210 6.4.2.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ............................ 211 6.4.2.2 Explorative Analyse der moderierenden Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften .............................. 214 6.5

Externe Großzügigkeit als unternehmensexterne Variable zur Bestimmung des Einflusses der Unternehmensumwelt.................................... 216 6.5.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung ............................................ 216 6.5.2 Analyse der Wirkungsbeziehungen ........................................................... 220 6.5.2.1 Hypothesenformulierung und -prüfung ....................................... 220 6.5.2.1.1 Hypothesenformulierung............................................. 220 6.5.2.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ............................ 221 6.5.2.2 Explorative Analyse der moderierenden Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften .............................. 222

6.6 7


Zusammenfassung und Implikationen der Arbeit ..................................................... 227 7.1 7.2

Zentrale Ergebnisse der Arbeit .......................................................................... 227 Wissenschaftliche Bewertung und weiterer Forschungsbedarf ...................... 229 7.2.1 Wissenschaftliche Bewertung der Arbeit................................................... 229 7.2.1.1 Inhaltliche Bewertung .................................................................. 229 7.2.1.2 Methodische Bewertung .............................................................. 232 7.2.2 Ansatzpunkte für zukünftige Untersuchungen........................................... 233

7.3

Implikationen für die Praxis ............................................................................... 235

Anhang: Fragebogen ............................................................................................................ 237 Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 249

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Controllingverständnisse in der Literatur........................................................... 7 Abbildung 2: Das Wertenetz für die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen .............................................................................................. 20 Abbildung 3: Verteilung der Unternehmen der Stichprobe nach Branchenzugehörigkeit und Unternehmensgröße .................................................................................. 84 Abbildung 4: Verteilung der Unternehmen der Stichprobe nach verwendeten Rechnungslegungsstandards und organisatorischer Unterstellung .................. 85 Abbildung 5: MIMIC-Modell der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ............................................................................ 118 Abbildung 6: Ergebnisse der gesamthaften Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ........................................ 121 Abbildung 7: Vergleich der Messungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Abhängigkeit der Branchenzugehörigkeit................................................................................... 122 Abbildung 8: Vergleich der Messungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Abhängigkeit der Unternehmensgröße ....................................................................................... 124 Abbildung 9: Vergleich der Messungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Abhängigkeit der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften ................................................. 127 Abbildung 10: Vergleich der Messungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Abhängigkeit der organisatorischen Unterstellung ..................................................................... 131 Abbildung 11: Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (Einzelwirkungen)“ ....... 147 Abbildung 12: Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (Gesamtwirkungen)“ ..... 149 Abbildung 13: Strukturmodell „Strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ .......................................................................................... 175 Abbildung 14: Strukturmodell „Relationale schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ .......................................................................................... 192 Abbildung 15: Strukturmodell „Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ ................................................................... 201 Abbildung 16: Strukturmodell „Unternehmensbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ .......... 212 Abbildung 17: Strukturmodell „Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ .......... 221

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Übersicht über ausgewählte Arbeiten der Schnittstellenforschung ...................... 50 Tabelle 2: Übersicht über ausgewählte Arbeiten der Controlling- und AccountingForschung ............................................................................................................. 60 Tabelle 3: Gütekriterien der ersten Generation zur Beurteilung reflektiver Messmodelle ......................................................................................................... 92 Tabelle 4: Gütekriterien der zweiten Generation zur Beurteilung reflektiver Messmodelle ......................................................................................................... 95 Tabelle 5: Gütekriterien zur Beurteilung formativer Messmodelle ....................................... 97 Tabelle 6: Gütekriterien zur Beurteilung von Strukturmodellen ......................................... 101 Tabelle 7: Informationen zum Messmodell „Güte des formellen Informationsaustausches von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ ............................................................................................... 110 Tabelle 8: Informationen zum Messmodell „Güte des informellen Informationsaustausches von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ ............................................................................................... 112 Tabelle 9: Informationen zum Messmodell „Güte der Collaboration von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ ........................................... 116 Tabelle 10: Fornell/Larcker-Kriterium zur Messung der Diskriminanzvalidität der einzelnen Faktoren der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen................................................................................. 117 Tabelle 11: Informationen zum Messmodell „Direkte Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ ............... 118 Tabelle 12: Informationen zum Messmodell „Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ ........................................... 119 Tabelle 13: Informationen zum Messmodell „Qualität der Informationsversorgungsleistungen des Controllerbereichs“ ............................. 138 Tabelle 14: Informationen zum Messmodell „Qualität der Planungsleistungen des Controllerbereichs“ ............................................................................................. 139 Tabelle 15: Informationen zum Messmodell „Qualität der Kontrollleistungen des Controllerbereichs“ ............................................................................................. 139 Tabelle 16: Informationen zum Messmodell „Qualität der Führungsunterstützungsleistungen des Controllerbereichs“............................... 140 Tabelle 17: Informationen zum Messmodell „Qualität der Beratungsleistungen des Controllerbereichs“ ............................................................................................. 141 Tabelle 18: Informationen zum Messmodell „Qualität der Leistungen des Controllerbereichs als kritischer Counterpart“ ................................................... 142 Tabelle 19: Informationen zum Messmodell „Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen des Controllerbereichs“ ................................ 143 Tabelle 20: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (Einzelwirkungen)“..... 148

XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 21: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (Gesamtwirkungen)“ ... 150 Tabelle 22: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung (Einzelwirkungen)“............................................................................................. 152 Tabelle 23: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung (Einzelwirkungen)“ .................... 152 Tabelle 24: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkungen der Güte der Kooperation bei HGBversus IFRS-Rechnungslegung (Einzelwirkungen)............................................ 153 Tabelle 25: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung (Gesamtwirkungen)“........................................................................................... 154 Tabelle 26: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung (Gesamtwirkungen)“ .................. 155 Tabelle 27: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkungen der Güte der Kooperation bei HGBversus IFRS-Rechnungslegung (Gesamtwirkungen) .......................................... 155 Tabelle 28: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ................ 156 Tabelle 29: Informationen zum Messmodell „Formalisierungsgrad der Interaktion“ ........... 162 Tabelle 30: Informationen zum Messmodell „Nutzung interfunktionaler Teams“ ............... 164 Tabelle 31: Informationen zum Messmodell „Nutzung interfunktionaler Fortbildung“ ....... 166 Tabelle 32: Informationen zum Messmodell „Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches“...................................................................................... 167 Tabelle 33: Informationen zum Messmodell „Räumliche Nähe“ .......................................... 169 Tabelle 34: Informationen zum Strukturmodell „Strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation“ ......................................................... 177 Tabelle 35: Informationen zum Strukturmodell „Strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung“ .......................................................... 180 Tabelle 36: Informationen zum Strukturmodell „Strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit IFRSRechnungslegung“ .............................................................................................. 181 Tabelle 37: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der strukturellen schnittstellenbezogenen Determinanten der Güte der Kooperation bei HGB- versus IFRS-Rechnungslegung ................ 182 Tabelle 38: Informationen zum Messmodell „Rivalitätsgrad von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ ............................................................................... 185 Tabelle 39: Informationen zum Messmodell „Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen“ ................................................................................ 187 Tabelle 40: Informationen zum Messmodell „Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich“ ........................................................ 188

Tabellenverzeichnis

XXI

Tabelle 41: Informationen zum Messmodell „Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ ........................................... 189 Tabelle 42: Informationen zum Strukturmodell „Relationale schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation“ ......................................................... 193 Tabelle 43: Informationen zum Strukturmodell „Relationale schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung“ .......................................................... 195 Tabelle 44: Informationen zum Strukturmodell „Relationale schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit IFRSRechnungslegung“ .............................................................................................. 196 Tabelle 45: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der relationalen schnittstellenbezogenen Determinanten der Güte der Kooperation bei HGB- versus IFRS-Rechnungslegung ................ 197 Tabelle 46: Informationen zum Messmodell „Grad des Role Making des Controllerbereichs“ ............................................................................................. 199 Tabelle 47: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ ........................................................................ 201 Tabelle 48: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit ausschließlicher HGBRechnungslegung“ .............................................................................................. 202 Tabelle 49: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit IFRSRechnungslegung“ .............................................................................................. 203 Tabelle 50: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation bei HGB- versus IFRSRechnungslegung................................................................................................ 203 Tabelle 51: Informationen zum Messmodell „Organisationsvertrauen“ ............................... 206 Tabelle 52: Informationen zum Messmodell „Grad der Kapitalmarktorientierung“ ............. 209 Tabelle 53: Informationen zum Strukturmodell „Unternehmensbezogene Determinanten der Güte der Kooperation“.................................................................................. 213 Tabelle 54: Informationen zum Strukturmodell „Unternehmensbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGBRechnungslegung“ .............................................................................................. 214 Tabelle 55: Informationen zum Strukturmodell „Unternehmensbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung“ ......... 214 Tabelle 56: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der unternehmensbezogenen Determinanten der Güte der Kooperation bei HGB- versus IFRS-Rechnungslegung ..................................... 215 Tabelle 57: Informationen zum Messmodell „Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes“.... 218

XXII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 58: Informationen zum Messmodell „Großzügigkeit des Absatzmarktes“ .............. 218 Tabelle 59: Informationen zum Messmodell „Direkte Erfassung der externen Großzügigkeit“ ................................................................................................... 219 Tabelle 60: Informationen zum Messmodell „Externe Großzügigkeit“ ................................ 219 Tabelle 61: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ ............................................................................................... 222 Tabelle 62: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit ausschließlicher HGBRechnungslegung“ .............................................................................................. 222 Tabelle 63: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung“....................... 223 Tabelle 64: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation bei HGB- versus IFRS-Rechnungslegung ..................................... 223 Tabelle 65: Ergebnisse der Hypothesenprüfung sowie der Prüfung der explorativen Fragestellung zu den Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ............................................ 226

Abkürzungsverzeichnis

XXIII

Abkürzungsverzeichnis AGFI

Adjusted Goodness of Fit Index

allgm.

allgemein

Aufl.

Auflage

Bd.

Band

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

CFI

Comparative Fit Index

d. h.

das heißt

DEV

durchschnittlich erfasste Varianz

E

Explorative Fragestellung

e. g.

example given

EM

Expectation Maximization

et al.

et alii

f.

folgende

GFI

Goodness of Fit Index

ggf.

gegebenenfalls

H

Hypothese

H.

Heft

HGB

Handelsgesetzbuch

i. d. R.

in der Regel

i. V. m.

in Verbindung mit

ICV

Internationaler Controller Verein

insb.

insbesondere

Jg.

Jahrgang

KI

Konditionsindex

m. w. N.

mit weiteren Nennungen

MIMIC

Multiple-Indicators-and-Multiple-Causes

ML

Maximum Likelihood

NFI

Normed Fit Index

No.

Number

o. Jg.

ohne Jahrgang

PLS

Partial Least Squares

RC

revers codiert

RMSEA

Root Mean Squared Error of Approximation

XXIV

Abkürzungsverzeichnis

S.

Seite

Sp.

Spalte

TLI

Tucker/Lewis-Index

u. a.

unter anderem

VAF

Variance Accounted For

vgl.

vergleiche

VIF

Variance Inflation Factor

Vol.

Volume

WHU

Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung

z. B.

zum Beispiel

1.1 Problemstellung der Untersuchung

1 1.1

1

Einleitung Problemstellung der Untersuchung

Die Interaktion zwischen Menschen beschäftigt schon seit langer Zeit verschiedene Wissenschaften.1 Forscher haben schon früh erkannt, dass das Verhalten eines Menschen nur im Zusammenhang mit der Interaktion mit anderen Menschen sowie seiner Mitgliedschaft in Gruppen zu erklären ist.2 Auch die Wirtschaftswissenschaften haben sich diese Erkenntnis zu eigen gemacht und betrachten schon seit mehreren Jahrzehnten vom methodologischen Individualismus ausgehend die Interaktion zwischen einzelnen Wirtschaftsakteuren und auch zwischen Organisationen und Gruppen.3 Im intraorganisationalen Kontext kommt insbesondere kooperativen Beziehungen eine große Bedeutung zu. So existieren infolge der Aufgabenteilung in Unternehmen „organisatorische Schnittstellen“4 zwischen Funktionsbereichen, an denen die jeweils beteiligten Bereiche zum Wohle ihres Unternehmens zusammenarbeiten müssen.5 Seit einiger Zeit rücken die Beschreibung und Gestaltung dieser Zusammenarbeit immer weiter in den Fokus der betriebswirtschaftlichen Forschung.6 Besonders die Marketingforschung hat die Zusammenarbeit der Marketingabteilung mit anderen Bereichen, wie z. B. der Produktion und der Logistik, ausgiebig untersucht.7 Doch auch andere Schnittstellen können einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. So beschäftigt sich in der jüngeren Vergangenheit auch die ControllingForschung verstärkt mit der Interaktion des Controllerbereichs mit unternehmensinternen Interaktionspartnern und analysiert beispielsweise die „Kundenorientierung des Controllerbereichs“.8 DAVID (2005) beschreibt in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit eines strategischen Managements des Controllerbereichs, die sich aus der zunehmenden Aufgabenüberschneidung mit anderen Bereichen als Folge eines erweiterten Tätigkeitsfeldes der Controller sowie allgemein aus dem verstärkt aufkommenden Wettbewerb interner Servicebereiche ableiten lässt.9

1

2

3 4 5

6 7

8

9

Vgl. bereits in der Antike Aristoteles (2006), II62a34-II63a24, 8. Buch, der menschliche Beziehungen mit Nutzenaspekten zu erklären versucht. Vgl. hierzu den historischen Überblick bei Alderfer (1987), S. 190-195, der die Wurzeln dieses Ansatzes in der Zeitspanne zwischen den 1890er und den 1930er Jahren verortet. Vgl. Schrader (1993), S. 223. Vgl. auch Lawrence/Lorsch (1967/1969), S. 17 f. Brockhoff (1994), S. 7. Vgl. schon Fayol (1925/1929), S. 29 f.; Gutenberg (1962), S. 127; Lawrence/Lorsch (1967/1969), S. 8, sowie Brockhoff (1994), S. 5; Röder (2001), S. 1-16. Vgl. z. B. Röder (2001), S. 1, und die dort angegebenen Beispiele sowie Spieß/Nerdinger (1998), S. 7. Vgl. allgemein Kahn/Mentzer (1998); Ruekert/Walker (1987); Gupta/Raj/Wilemon (1986) sowie für die Zusammenarbeit Marketing-Produktion z. B. Fisher/Maltz/Jaworski (1997); Griffin/Hauser (1992) und für die Zusammenarbeit Marketing-Logistik z. B. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004); Stank/Daugherty/Ellinger (1999). Vgl. vor allem Spillecke (2006); Mosiek (2002) sowie für die Beziehung des Controllerbereichs zum Management Bauer (2002). Vgl. hierzu grundlegend David (2005).

H. Grieshop, Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen, DOI 10.1007/978-3-8349-8987-1_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

2

1 Einleitung

Neben der Strategieabteilung und der Innenrevision kommt insbesondere dem externen Rechnungswesen eine wichtige Rolle als Interaktionspartner des Controllerbereichs zu.10 Beide Bereiche haben nicht nur dieselben historischen organisatorischen Wurzeln,11 sondern sind noch immer wichtige gegenseitige Informationslieferanten.12 In der Diskussion zu aktuellen Themen wie der wertorientierten Steuerung von Unternehmen, der Internationalisierung der Rechnungslegung und der Konvergenz des Rechnungswesens wird immer wieder auf die enge Verwandtschaft und den daraus resultierenden Abstimmungsbedarf beider Bereiche hingewiesen.13 Andererseits kann es gerade wegen der teilweisen inhaltlichen Nähe der Aufgaben beider Bereiche zu Konkurrenzsituationen kommen.14 Trotz der in der Praxis erkennbaren besonderen Bedeutung der Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wurde die Kooperation der beiden Bereiche mit ihren Wirkungen und Determinanten in der Literatur bisher nur rudimentär untersucht.15 Die vorliegende Arbeit soll zur Behebung dieses Defizits beitragen. 1.2

Ziele der Untersuchung

Das übergeordnete Ziel dieser Arbeit ist es, zu einem grundlegenden Verständnis der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen beizutragen sowie Hinweise zu geben, wie diese Kooperation ausgestaltet und beeinflusst werden kann. Damit sollen nicht nur Erkenntnisse für die Controlling-Forschung gewonnen, sondern soll auch zur Entwicklung der Kooperationsforschung beigetragen werden. Hierzu wird ein großzahlig empirisches Vorgehen gewählt. Aus dieser Zielsetzung ergeben sich die nachfolgend erläuterten Forschungsfragen. In der Literatur ist die Schnittstelle zwischen dem Controllerbereich und dem externen Rechnungswesen bisher nicht näher analysiert worden, obwohl häufig auf die wechselseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehungen und die enge Verknüpfung zwischen beiden Bereichen hingewiesen wurde. Zudem wird in jüngerer Zeit regelmäßig der Aspekt einer möglichen Konkurrenz betont, die Zusammenarbeit zwischen beiden Bereichen in wissenschaftlichen Untersuchungen jedoch regelmäßig vernachlässigt, obwohl mehr als drei Viertel der Controller das externe Rechnungswesen nicht als Konkurrenten sehen.16 Allgemein ermangelt es einer genaueren und systematischen Betrachtung, wie die Beziehungen an der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ausgestaltet sind, um die teilweise bestehenden Widersprüche zu beheben. Da eine solche Betrachtung jedoch eine wesentliche Grundlage für die Zielerreichung dieser Arbeit ist, ergibt sich folgende forschungsleitende Frage: 10 11

12 13

14 15 16

Vgl. Weber et al. (2006), S. 48-53. Vgl. für die Entstehung des Controllings im US-amerikanischen Kontext Weber/Schäffer (2006), S. 3-9, sowie für den deutschen Kontext z. B. Weber et al. (2006), S. 8; Zünd (1978), S. 51. Zu den gegenseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehungen vgl. die Abschnitte 2.3.2.1 und 2.3.2.2. Vgl. zur wertorientierten Steuerung z. B. David (2005), S. 125 f.; Weber et al. (2001), S. 25; Weber et al. (2002) sowie zur Internationalisierung der Rechnungslegung und Konvergenz des Rechnungswesens z. B. International Group of Controlling (2006); Franz/Winkler (2006); Haring/Prantner (2005). Vgl. Weber et al. (2006), S. 48 f.; Weber/David/Prenzler (2001), S. 46; Mann (1973), S. 209 f. Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.2. Vgl. Weber et al. (2006), S. 48.

1.3 Gang der Untersuchung

3

Forschungsleitende Frage: Wie kann die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen strukturiert werden, welche Beziehungen existieren zwischen beiden Bereichen und welche Bedeutung kommt einer Kooperation beider Bereiche zu? Um die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen empirisch erheben zu können, muss sie in ein Messmodell überführt werden. Hierzu ist zunächst eine theoriegeleitete Präzisierung des Begriffs der Kooperation nötig, da bisher weder eine detaillierte Beschreibung noch eine Definition der Kooperationsbeziehungen des Controllerbereichs vorliegt. Darauf aufbauend kann unter Berücksichtigung der Erkenntnisse der bisherigen Kooperationsforschung die Konzeptualisierung und Operationalisierung der betrachteten Kooperation vorgenommenen werden. Die korrespondierende Forschungsfrage kann somit wie folgt formuliert werden: Forschungsfrage 1: Wie kann die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen konzeptualisiert und operationalisiert werden? Die Kooperation mit dem externen Rechnungswesen ist für den Controllerbereich nur dann relevant, wenn er daraus einen Vorteil ableiten kann. SILL (2008) konnte zeigen, dass insbesondere die Qualität der Leistungen des Controllerbereichs zu dessen Erfolg und damit auch zum Unternehmenserfolg beiträgt.17 Zudem weist die Arbeit von SPILLECKE (2006) nach, dass die Qualität von Controllerleistungen eine wesentliche Determinante der Zufriedenheit des Managements mit dem Controllerbereich ist und zu einer Steigerung des Unternehmenserfolgs beiträgt.18 Mit einer Steigerung der eigenen Leistungsqualität kann ein Controllerbereich somit seine eigene Positionierung verbessern. Vor diesem Hintergrund lautet die zweite Forschungsfrage: Forschungsfrage 2: Welche Wirkung besitzt die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Qualität der Controllerleistungen? Wenn die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen den Erfolg des Controllerbereichs im Unternehmen beeinflusst, dann ist auch die Frage relevant, durch welche Faktoren sie determiniert wird. Schließlich ist davon auszugehen, dass der spezifische Kontext der Zusammenarbeit beider Bereiche für deren Ausgestaltung relevant ist.19 Die dritte Forschungsfrage zielt folglich auf die Identifikation der Einflussfaktoren der Kooperation ab: Forschungsfrage 3: Welche Determinanten beeinflussen die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen? 1.3

Gang der Untersuchung

Zur Erreichung des Forschungsziels ist die Arbeit in sieben Kapitel gegliedert, die sich inhaltlich an den Forschungsfragen orientieren. Im Anschluss an diese Einleitung werden im zweiten Kapitel die Grundlagen der Untersuchung dargelegt. Hierbei wird zunächst auf das der Arbeit zugrundeliegende Verständnis 17 18 19

Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 5.1. Vgl. Spillecke (2006), S. 174-190. Vgl. Abschnitt 6.1.

4

1 Einleitung

von Controlling sowie der Begriffe Controllerbereich und externes Rechnungswesen als Bezeichnungen von Organisationseinheiten eingegangen, woran sich zur Beantwortung der forschungsleitenden Frage eine umfassende Analyse der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen anknüpft. Im nächsten Schritt wird der bisherige Stand der Kooperationsforschung im Allgemeinen sowie zur Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen im Speziellen aufgezeigt. Das zweite Kapitel endet mit einer Darstellung der theoretischen Bezugspunkte der Arbeit. Das dritte Kapitel dient der Erläuterung der methodischen Konzeption der empirischen Untersuchung, die zur Beantwortung der Forschungsfragen gewählt wurde. Nach der Darstellung des Untersuchungsdesigns einschließlich der auswertbaren Datengrundlage wird die verwendete Methodik zur Auswertung von Mess- und Strukturmodellen beschrieben. Kapitel vier beantwortet die erste Forschungsfrage. Zu diesem Zweck wird die Güte20 der Kooperation auf Grundlage ihrer im zweiten Kapitel identifizierten Dimensionen durch drei Faktoren modelliert. Die drei Faktoren werden anschließend operationalisiert und empirisch validiert sowie zum Gesamtmodell der Güte der Kooperation zusammengeführt, das ebenfalls empirisch untersucht wird. Im zweiten Teil des Kapitels kann dann mit Hilfe des Gesamtmodells der Status quo der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zunächst allgemein sowie unter Berücksichtigung von Kontrollvariablen wiedergegeben werden. Hieran schließt sich eine hypothesenbasierte Betrachtung der Kooperationsgüte vor dem Hintergrund der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften sowie der organisatorischen Unterstellung des Controllerbereichs und des externen Rechnungswesens an. Das fünfte Kapitel analysiert die Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Qualität der vom Controllerbereich erbrachten Leistungen. Hierzu werden die einzelnen Leistungen zunächst konzeptualisiert, operationalisiert und mit Hilfe der im dritten Kapitel dargestellten Gütemaße validiert. Im Anschluss werden Hypothesen zum Zusammenhang zwischen der Kooperationsgüte und der Leistungsqualität aufgestellt und kausalanalytisch überprüft, wodurch die zweite Forschungsfrage beantwortet wird. Das sechste Kapitel ist der dritten Forschungsfrage gewidmet, die sich mit den Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen beschäftigt. Die möglichen Einflussfaktoren werden dabei in unternehmensin- und -externe, die unternehmensinternen wiederum in schnittstellen-, bereichs- sowie unternehmensbezogene Determinanten gegliedert. Auf Basis dieser Strukturierung werden die Wirkungszusammenhänge der einzelnen Einflussfaktoren nach deren Konzeptualisierung, Operationalisierung und ausführlichen Validierung hypothetisiert. Auch diese Hypothesen werden kausalanalytisch überprüft.

20

Der Fokus auf qualitative Aspekte der Kooperation im empirischen Teil dieser Arbeit wird in Abschnitt 4.1.1 erläutert.

1.3 Gang der Untersuchung

5

Abschließend werden im siebten Kapitel die wesentlichen Erkenntnisfortschritte der Untersuchung zusammengefasst und inhaltlich wie methodisch einer wissenschaftlichen Bewertung unterzogen. Zudem werden die praktischen Implikationen der Arbeit erörtert.

6

2 Grundlagen der Untersuchung

2

Grundlagen der Untersuchung

2.1

Controllingverständnis der Arbeit

2.1.1

Funktionale Perspektive: Controlling

Der Begriff Controlling erfährt in Literatur und Praxis zwei Deutungen: eine funktionale und eine institutionelle.21 Diese Bedeutungsunterscheidung wird häufig nicht explizit vorgenommen,22 so dass Aussagen zum Controlling aus ihrem Kontext heraus interpretiert werden müssen. Der vorliegenden Arbeit soll ausschließlich die funktionale Deutung des Controllings zugrunde liegen, um Missverständnissen vorzubeugen. Bisher hat sich kein einheitliches funktionales Controllingverständnis herausgebildet.23 Im Allgemeinen werden in der Literatur jedoch vier bedeutende Verständnisse unterschieden:24 x x x x

Controlling als Informationsversorgung25, Controlling als erfolgszielbezogene Steuerung26, Controlling als Koordination der Unternehmensführung27, Controlling als Rationalitätssicherung der Führung28.

Diese vier Controllingkonzeptionen wurden in der angegebenen Reihenfolge entwickelt und berücksichtigen den jeweils zum Zeitpunkt ihrer Entwicklung aktuellen Stand der betriebswirtschaftlichen Herausforderungen (vgl. Abbildung 1).29 Die sich darin widerspiegelnde Kontextabhängigkeit des Controllings wird vom Rationalitätssicherungsansatz explizit berücksichtigt, so dass er als integrative Klammer um die drei früheren Konzeptionen gesehen werden kann.30 Da der Rationalitätssicherungsansatz zudem in der Praxis am häufigsten vertreten wird,31 liegt er auch dieser Arbeit zugrunde und soll im Folgenden kurz vorgestellt werden.

21

22 23 24

25 26

27 28 29 30

31

Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 1; Franz/Winkler (2006), S. 5. Die funktionale Perspektive beschäftigt sich wie in diesem Abschnitt beschrieben mit Funktion und Zweck des Controllings, während sich die institutionelle Perspektive auf die Träger der Controlling-Funktion konzentriert. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 1. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 17 f. Ausführliche systematische Darstellungen finden sich bei Weber/Schäffer (2006), S. 17-24; Küpper (2005), S. 15-27. Vgl. z. B. Hoffmann (1972), S. 85-87; Müller (1974); Heigl (1989), S. 3; Rieper/Witte/Berens (1996), S. V. Vgl. z. B. Mann (1973), S. 11, der Controlling als „Gewinnsteuerung“ bezeichnet; ähnlich auch Krüger (1979), S. 161, und Siegwart (1986), S. 109, die neben der Steuerung noch den Aspekt der Überwachung betonen. Vgl. vor allem Horváth (1978); Schmidt (1986), S. 56 f.; Küpper (1987), S. 97 f. Vgl. vor allem Weber/Schäffer (1999); Schäffer/Weber (2004). Vgl. Schmidt (1986), S. 5; Weber/Schäffer (1999), S. 740 f. Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 740-742. Im Gegensatz zu den drei anderen genannten Controllingverständnissen zielt der Rationalitätssicherungsansatz dabei nicht auf bestimmte Controllingaufgaben, sondern auf den Controllingzweck ab. Rationalitätssicherung der Führung kann dabei auch alle Aufgaben umfassen, die den anderen Controllingverständnissen zugrunde liegen. Zu den Aufgaben der Controller vgl. Abschnitt 2.1.2. Vgl. Weber et al. (2006), S. 31.


2.1 Controllingverständnis der Arbeit

7

Breite der zu unterstützenden Führungsaspekte 4 Rationalitätssicherung der Führung 4

3 Koordination Spezielle Form der 2 Unternehmensführung 1

3

Informationsversorgung des Managements 2 1 Fehlen eines ausgeprägten Controllings zeitliche Entwicklung

Abbildung 1: Controllingverständnisse in der Literatur32

Rationalität gilt als grundlegendes Prinzip allen wirtschaftlichen Handelns.33 Sie wird im ökonomischen Kontext definiert als Zweckrationalität,34 die als „herrschende Meinung von Fachleuten hinsichtlich einer bestimmten Zweck-Mittel-Situation“35 verstanden wird.36 Durch diese Bindung an das interne Modell37 einer Gruppe ist Zweckrationalität stets relativ.38 Funktion des Controllings ist es, die Wahrscheinlichkeit rationalen – mithin effektiven und effizienten39 – Führungshandelns zu erhöhen.40 Hierzu gilt es, Rationalitätsengpässe zu verhindern bzw. zu beheben. Diese können aus begrenzten Fähigkeiten (Könnensdefizite) und mangelnder Motivation von Akteuren zu rationalem Handeln (Wollensdefizite) resultieren41 und in allen Phasen des Führungszyklus auftreten42. Die induktive Ableitung der Controllingfunktion aus den Aufgaben von Controllern in der Praxis hat ergeben, dass Controller „nur in solchen Unternehmen [zu finden sind], die ihre Führung an einer Koordination durch Pläne ausrichten.“43 Daher soll auch im Folgenden Controlling als Rationalitätssicherung der Führung im Kontext einer Koordination durch Pläne verstanden werden.

32 33 34

35 36 37 38

39 40 41 42

43

In Anlehnung an Weber et al. (2006), S. 30. Vgl. Wöhe/Döring (2005), S. 1. Vgl. Kappler (1993), Sp. 3653. Zweckrationalität lässt sich hier auf MAX WEBER zurückführen, nach dem „[z]weckrational handelt, wer sein Handeln nach Zweck, Mitteln und Nebenfolgen orientiert und dabei sowohl die Mittel gegen die Zwecke, wie die Zwecke gegen die Nebenfolgen wie endlich auch die verschiedenen möglichen Zwecke gegeneinander rational abwägt.“ Weber (2005b), S. 17. Weber/Schäffer (2006), S. 43. Vgl. hierzu ausführlich Weber/Schäffer/Langenbach (2001). Vgl. zu internen Modellen ausführlich Weber/Grothe/Schäffer (2001). Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 734 u. 740 f.; March/Simon (1958b), S. 159. Die Relativität der Zweckrationalität zeigt wiederum die Kontextabhängigkeit des Controllings. Vgl. Dyckhoff/Ahn (2004), S. 517-520; Schäffer/Weber (2001), S. 2. Vgl. Schäffer/Weber (2004); Schäffer (2001), S. 45. Vgl. Bach et al. (2001). Vgl. Weber/Schäffer (2001), S. 31-38. Eine mögliche Strukturierung des Führungsprozesses umfasst die Phasen Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle. Vgl. hierzu z. B. Weber/Schäffer (2006), S. 5155, und ähnlich schon Mellerowicz (1976), S. 323. Der Prozess umfasst nicht zwingend alle Phasen oder die angegebene Reihenfolge. Vgl. hierzu Schreyögg/Hübl (1992), S. 89. Weber/Schäffer (2006), S. 41.

8


Das Controlling ist in Unternehmen auf mehrere Funktionsträger verteilt.44 Unter ihnen kommt den Controllern bzw. dem Controllerbereich eine zentrale Bedeutung zu.45 Diese werden im Folgenden näher betrachtet. 2.1.2

Institutionelle Perspektive: Controllerbereich

Während „Controlling“ in der vorliegenden Arbeit rein funktional gedeutet wird, deckt der Begriff „Controllerbereich“ die institutionelle Perspektive ab. Ähnlich wie für das Controlling existiert auch für den Controllerbereich bisher keine einheitliche Definition.46 Dies liegt unter anderem an der Tatsache, dass aufgrund der Kontextabhängigkeit der Controllingfunktion in der Praxis kein einheitlicher Aufgabenkanon für Controller47 und keine einheitliche organisatorische Ausgestaltung48 beobachtbar sind. Dementsprechend allgemein formuliert soll unter Controllerbereich im Folgenden „diejenige organisatorische Einheit innerhalb eines Unternehmens verstanden [werden], die die Mitarbeiter mit der Bezeichnung ‚Controller‘ umfasst“49. Die Anzahl an Controllerstellen nimmt mit steigender Unternehmensgröße zu.50 In kleineren Unternehmen werden Controlleraufgaben häufig auf unterschiedliche Aufgabenträger ohne Einrichtung einer dedizierten Controllerstelle verteilt. An die im vorhergehenden Abschnitt beschriebenen funktionalen Controllingauffassungen angelehnt lassen sich Controlleraufgaben traditionell in Informationsversorgungs-, Planungs-, Kontroll- sowie sonstige Aufgaben unterteilen.51 Diese Teilaufgaben sollen wegen ihrer Bedeutung für die vorliegende Arbeit nachfolgend erläutert werden. Informationsversorgungsaufgaben werden als traditionelle „Kernaufgabe“52 von Controllern betrachtet53 und lassen sich in prozessorientierte und systemorientierte Aufgaben untergliedern54. Erstere umfassen als „Informationsversorgungsaufgaben im engeren Sinne“55 die Beschaffung und Aufbereitung führungsrelevanter Informationen sowie die Übermittlung dieser Informationen durch direkte Kommunikation und/oder Bereitstellung zum Abruf durch die Informationsempfänger.56 Die vom Controllerbereich gelieferten Informationen sind 44 45 46

47

48 49 50

51 52 53 54 55 56

Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 743, sowie ausführlich Langenbach (2001), S. 105 f. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 39; Horváth (2006), S. 20; Küpper (2005), S. 1. Vgl. z. B. die kurzen Betrachtungen des Begriffs bei Weber/Schäffer (2006), S. 385, und David (2005), S. 12. Vgl. Horváth (2006), S. 802-823. Jedoch gibt es mit Controllership einen Begriff für die Gesamtheit der Aufgaben, die Controller wahrnehmen bzw. die ihnen übertragen worden sind; vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 1. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 409 und S. 455-464; Horváth (2006), S. 801-870. David (2005), S. 12. Vgl. ähnlich auch Stoffel (1995), S. 19. Vgl. hierzu und im Folgenden z. B. Küpper (2005), S. 513 f.; Niedermayr (1994), S. 262 f.; Herzog (1999), S. 41; Kosmider (1994), S. 137. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 9-13, sowie ähnlich Hahn/Hungenberg (2001), S. 929. Horváth (2006), S. 315. Vgl. Horváth (2006), S. 315. Vgl. Amshoff (1993), S. 270. Amshoff (1993), S. 270. Vgl. Amshoff (1993), S. 272-274; Niedermayr (1994), S. 90 f., sowie ausführlich Schmidt (1995), S. 110117. Vgl. zu empirischen Befunden zu den Informationsversorgungaufgaben bereits Reichmann/ Kleinschnittger/Kemper (1988), S. 38-41.


9

klassischerweise monetärer, in steigendem Maße jedoch auch nichtmonetärer Art.57 Im Rahmen der systemorientierten Aufgaben obliegt es Controllern, durch Entwicklung und Betrieb eines Informationsversorgungssystems die Voraussetzungen zu schaffen, um die prozessorientierten Aufgaben erfüllen zu können.58 Aus diesem Grund sind Controllerbereiche eng mit dem innerbetrieblichen Rechnungswesen59 verknüpft, wie bereits mehrfach empirisch gezeigt wurde.60 So gaben bspw. 90 % bzw. 65 % der von STOFFEL (1995) befragten deutschen Controller an, dass das interne Berichts- bzw. Rechnungswesen stark oder sehr stark zu ihrem Aufgabenbereich gehört.61 Formal muss das innerbetriebliche Rechnungswesen hierzu allerdings nicht immer direkt dem Controllerbereich unterstehen.62 Das innerbetriebliche Rechnungswesen bildet zudem eine wichtige Grundlage für die Erfüllung der Planungs- und Kontrollaufgaben der Controller.63 Neben den Informationsversorgungsleistungen wird auch den Planungsleistungen64 eine große Bedeutung im Aufgabenkanon der Controller beigemessen.65 Diese Leistungen lassen sich kategorisieren in Planungsunterstützung, Planentstehungskontrolle und Planungsmanagement.66 Unter Planungsunterstützung lassen sich die Sammlung und Aufbereitung entscheidungsrelevanter Informationen, die Erarbeitung und Bewertung von Entscheidungsalternativen sowie die Vorabstimmung möglicher Entscheidungen mit den jeweils involvierten Entscheidungsträgern subsumieren. Durch die Planentstehungskontrolle versuchen Controller Auswirkungen von Opportunismus und begrenzten kognitiven Fähigkeiten der Planer zu verhindern oder zumindest einzuschränken, z. B., indem sie die Eignung verwendeter Planungsinstrumente oder die Relevanz und Genauigkeit von Inputinformationen überprüfen. Planungsmanagement schließlich umfasst „Planung, Organisation und Steuerung des Pla-

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Vgl. Spillecke (2006), S. 156; Sandt (2004), S. 113 f. Vgl. Schröder (2003), S. 30; Amshoff (1993), S. 270-272; Niedermayr (1994), S. 91; Welge (1989), S. 141; Mosiek (2002), S. 137. Vgl. zu diesem Begriff auch Abschnitt 2.2.1. Vgl. z. B. Stoffel (1995), S. 157, für deutsche und Niedermayr (1994), S. 215, für österreichische Unternehmen. Controllerbereiche haben sich in Deutschland vielfach aus dem innerbetrieblichen Rechnungswesen heraus entwickelt. Vgl. Weber/David/Prenzler (2001), S. 9. Vgl. Stoffel (1995), S. 155 f. Noch höhere Werte ermittelt Amshoff (1993), S. 320-324. Vgl. hierzu ebenso Stoffel (1995), S.146, in dessen Untersuchung nur 44 % der Controllerbereiche das innerbetriebliche Rechnungswesen unterstand. Vgl. Coenenberg (2003), S. 18; Mosiek (2002), S. 152. Entbehrt der Begriff der Planung noch einer allgemein akzeptierten Definition, so herrscht in der betriebswirtschaftlichen Literatur doch Einigkeit über einige Planungsmerkmale. Vgl. ausführlich die Diskussion des Planungsbegriffs bei Hamprecht (1996), S. 33-39, sowie die Aufstellung von Planungsdefinitionen bei Hamprecht (1996), S. 286-290. Vgl. hierzu auch Goeldel (1997), S. 11 f., und Rüth (1989), S. 121-126. Unter Berücksichtigung der allgemein akzeptierten Planungsmerkmale kann Planung definiert werden als bewusster Prozess zur zielgerichteten Gestaltung zukünftiger Handlungen unter Einbeziehung vorliegender Informationen. Vgl. hierzu ähnlich Hamprecht (1996), S. 37; Weber/Schäffer (2006), S. 231 f., sowie umfassender Bircher (1989), Sp. 1505. Vgl. Horváth (2006), S. 149, der die Planung sogar „an erster Stelle im Aufgabenkatalog des Controllers“ sieht. Horváth (2006), S. 149. Vgl. auch die empirischen Untersuchungen von von Landsberg/Mayer (1988), S. 69, und Stoffel (1995), S. 156-167. Vgl. hierzu und im Folgenden insb. Weber/Schäffer (2006), S. 247-252, die durch diese Dreigliederung insb. den Aspekt der Planentstehungskontrolle betonen. Vgl. ähnlich auch Szyperski/Müller-Böling (1984), S. 124-131. Abweichend nehmen einige Autoren eine Einteilung in zwei Kategorien vor, die der Planungsunterstützung und dem Planungsmanagement dem ähneln. Vgl. hierzu z. B. Küpper (2005), S. 88; Amshoff (1993), S. 249.

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nungsprozesses“67. Hierzu verantworten Controller insbesondere die Gestaltung des Planungssystems, unterstützen Planer durch Vorgabe und Erläuterung von Planungsmethoden und -instrumenten und übernehmen weitere Teilaufgaben im Planungsprozess, z. B. die Aufdeckung von Inkonsistenzen in Plänen.68 Hinsichtlich des Zeithorizonts der Planung und der damit verbundenen inhaltlichen Konsequenzen lassen sich die operative (Zeithorizont bis zu einem Jahr), die Mittelfrist- (Zeithorizont bis zu etwa fünf Jahren) und die strategische Planung (Zeithorizont von über fünf Jahren) unterscheiden.69 Der Schwerpunkt der Controllerarbeit liegt dabei auf der operativen und der Mittelfristplanung; aber auch in der strategischen Planung werden Controller in den letzten Jahren verstärkt eingesetzt.70 Als dritte bedeutende Aufgabenkategorie von Controllern sind die Kontrollaufgaben71 zu nennen.72 Die Kontrolle gilt als „Pendant“73 und „notwendige Ergänzung zur Planung“74, da sie Manager dazu anhält, sich um die Einhaltung von Planwerten zu bemühen.75 Im Rahmen ihrer Kontrollleistungen führen Controllerbereiche nicht nur Soll-Ist-Vergleiche durch, sondern gehen auch möglichen Ursachen festgestellter Abweichungen nach.76 In letzter Zeit haben auch die sonstigen Aufgaben der Controller an Relevanz gewonnen.77 Hierzu zählen beispielsweise Tätigkeiten im Rahmen des Risikomanagements78 sowie vor allem interne Beratungsleistungen79. Letztere umfassen u. a. die Erarbeitung operativer Verbesserungsmaßnahmen und die Unterstützung bei der Strategieentwicklung sowie bei der Umsetzung beschlossener Maßnahmen.80

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Szyperski/Müller-Böling (1984), S. 126. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 250 f. Vgl. hierzu auch Küpper (2005), S. 88; Horváth (2006), S. 178-181, sowie bereits Hahn (1978), S. 109. Vgl. Küpper (2005), S. 86 f.; Weber/Schäffer (2006), S. 236 f.; Eschenbach/Niedermayr (1996), S. 74, sowie mit ausführlicher Literaturübersicht Hahn/Hungenberg (2001), S. 96 f. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 360; David (2005), S. 127; Knollmann (2007), S. 14. Auch der Begriff der Kontrolle ist zwar nicht einheitlich definiert (vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 232; Schäffer (2001), S. 11-27). Als Kern der Kontrolle hat sich in der Literatur jedoch der Vergleich von Sollund Ist-Werten herausgebildet. Vgl. Schäffer (2004), S. 491. Zur großen Bedeutung der Kontrollaufgaben der Controller vgl. Schmidt (1995), S. 70; Hahn/Hungenberg (2001), S. 45-75; Krystek (1991), S. 18, sowie mit weiteren Nennungen Schäffer (2004), S. 489. Horváth (2006), S. 149. Littkemann (2006), S. 15. Vgl. zu dieser Durchsetzungsfunktion der Kontrolle Weber/Schäffer (2006), S. 233, sowie ausführlich Schäffer (2001), S. 41-44. Vgl. z. B. Höller (1978), S. 20; Littkemann (2006), S. 15. In einer weiten Auslegung des Kontrollbegriffs wird auch die Ableitung ggf. notwendiger Korrekturmaßnahmen der Kontrolle zugerechnet. Vgl Weber/ Schäffer (2006), S. 232; Schäffer (2001), S. 15 f. Dieser Arbeit soll jedoch das engere Kontrollverständnis zugrunde liegen, um eine Überschneidung mit den Beratungsaufgaben des Controllerbereichs zu verhindern. Vgl. zu dieser Zuordnung auch Küpper (2005), S. 187 f., sowie insb. Weber/Schäffer (2006), S. 257; Weber/Schäffer/Prenzler (2001a), S. 138; Schmidt (1995), S. 71. Vgl. Birl (2007), S. 12. Vgl. Weber et al. (2006), S. 32, nach denen Controller sonstige Aufgaben mittlerweile für nahezu gleichbedeutend mit Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollaufgaben halten. Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 929 f.; Birl (2007), S. 23 f. Vgl. Caroli (2006), S. 232 f.; Spillecke (2006), S. 15. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 406 f.; Spillecke (2006), S. 158; Böhny (1988).


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Neben dieser traditionellen Gliederung von Controlleraufgaben schlagen WEBER/ SCHÄFFER/PRENZLER (2001a, b) eine Unterteilung in Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben vor.81 Im Rahmen der Erfüllung ihrer Entlastungsaufgaben unterstützen Controllerbereiche ihre jeweiligen Manager in Tätigkeiten, die die Manager auch selbst übernehmen könnten, die Controllerbereiche jedoch schneller, besser und/oder kostengünstiger erledigen können.82 Hierzu zählen insbesondere zahlreiche Tätigkeiten aus den Bereichen der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle, da Controller hier Spezialisierungsvorteile gegenüber Managern aufweisen. Entlastungsaufgaben werden somit vom Management delegiert, um die Effizienz der Führung zu steigern. Im Gegensatz zur eher auf die Reduktion der Arbeitsmenge von Managern abzielenden Entlastungsaufgaben steht im Mittelpunkt der Ergänzungsaufgaben, Manager in Bereichen zu unterstützen, die sie „hinsichtlich Umfang, Inhalt und Ergebnis“83 nicht vollständig überblicken. Mithin beheben Controllerbereiche durch Erfüllung dieser Aufgaben vor allem qualitative Könnensdefizite, indem sie eigenes Wissen und eigene Fähigkeiten einbringen.84 Diese Art der Rationalitätssicherung kann freiwillig vom Management angefordert oder von einer höheren Managementebene gegenüber einer niedrigeren angeordnet werden.85 Typische Rollen, die die Controller zur Ergänzung der Manager einnehmen, sind die des internen Beraters und des kritischen Counterparts.86 Als interne Berater nutzen Controllerbereiche ihre detaillierten Unternehmenskenntnisse, um Entscheidungsprozesse selbstständig anzustoßen – z. B. als Ergebnis von Abweichungsanalysen im Rahmen der Kontrollaufgaben –,87 Lösungsvorschläge für Managementprobleme zu generieren und schließlich bei der Umsetzung beschlossener Maßnahmen mitzuwirken.88 In der Rolle des kritischen Counterparts hinterfragen Controller als Sparringspartner des Managements oder als „advocatus diaboli“89 möglichst konstruktiv Annahmen, Bewertungen oder geplante Maßnahmen, um auf diese Weise zu einer Verbesserung von Managemententscheidungen beizutragen.90 Setzen Entlastungs- und Ergänzungsaufgaben überwiegend an den beschränkten kognitiven Fähigkeiten der Manager an, verhindern Controller durch Erfüllung ihrer Begrenzungs-

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Vgl. ursprünglich bereits Weber/Schäffer/Prenzler (2000) sowie Weber/Schäffer/Prenzler (2001b) und aktualisiert Weber/Schäffer/Prenzler (2001a). Die Autoren erläutern hier bereits die Begrenzungsaufgaben als Sonderfall der Ergänzung, führen den Begriff jedoch erst in späteren Veröffentlichungen ein. Vgl. z. B. Weber/Schäffer (2006), S. 38. Vgl. hierzu und im Folgenden Weber/Schäffer (2006), S. 37; Weber/Schäffer/Prenzler (2001a), S. 135-137. Vgl. Schmidt (1995), S. 30. Weber/Schäffer (2006), S. 37. Vgl. David (2005), S. 54. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 37 f. Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler (2001a), S. 137. Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler (2001a), S. 138 f. Vgl. ausführlich Schlüter (2008) sowie Caroli (2006), S. 232; Herzog (1999), S. 284 f.; Weber/Schäffer/ Prenzler (2001a), S. 138; Trilse (2001), S. 108. Vgl. zum Begriff der Beratung allgemein auch Hoffmann (1991), S. 40; Bartling (1985), S. 12 f. Weber/Schäffer (2001), S. 29. Vgl. Eschenbach (1997), S. 28; Weber/Schäffer/Prenzler (2001a), S. 137; Spillecke (2006), S. 159; Weber (2001), S. 156. Vgl. auch Frensdorff (1993), S. 130.

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aufgaben negative Folgen des opportunistischen Verhaltens von Managern.91 Als „Hüter der ökonomischen Moral“92 werden Controller insbesondere dann tätig, wenn sie vom übergeordneten Management zur Begrenzung eines Managements auf einer niedrigeren Hierarchiestufe beauftragt werden.93 Sie können jedoch auch dem übergeordneten Management durch kritisches Hinterfragen potenziell opportunistisches Verhalten aufzeigen.94 Diese Ausführungen weisen bereits darauf hin, dass die Aufgabengruppen von Controllern nicht trennscharf voneinander abgrenzbar sind.95 Es lässt sich jedoch festhalten, dass die klassischen Aufgaben der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle überwiegend den Entlastungsaufgaben zuzurechnen sind, während die sonstigen Aufgaben eher in die Bereiche der Ergänzung und der Begrenzung fallen.96 Die Entlastungsaufgaben sollen im Folgenden auch als Führungsunterstützungsaufgaben bezeichnet werden, da sie die Voraussetzung für rationales Führungshandeln schaffen.97 Demgegenüber sollen die inhaltlich nahe beieinander liegenden Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben unter dem Begriff Rationalitätssicherungsaufgaben zusammengefasst werden, da sie im Besonderen zur Erhöhung von Effektivität und Effizienz des Führungshandelns vor dem Hintergrund von Opportunismus und eingeschränkter kognitiver Fähigkeiten des Managements beitragen.98 2.2

Begriffsverständnis der Arbeit im Bereich Rechnungslegung

2.2.1

Funktionale Perspektive: Rechnungslegung

Ähnlich wie der „Controlling“-Begriff wird auch der Begriff „externes Rechnungswesen“ sowohl mit einer funktionalen als auch mit einer institutionellen Bedeutung verwendet.99 Um analog zum Controlling und Controllerbereich eine terminologische Klarheit zu schaffen, soll für die funktionelle Deutung im Folgenden der Begriff Rechnungslegung verwendet werden.100 Dieser Begriff wird im Folgenden zunächst definiert und anhand wesentlicher Merkmale näher erläutert. Daran anschließend wird kurz die Relevanz der Rechnungslegung für die

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Vgl. hierzu und im Folgenden Weber/Schäffer (2006), S. 38 f. Vgl. auch David (2005), S. 56 f. Weber/Schäffer (2006), S. 38. Vgl. Weber (2001), S. 156. Vgl. Schäffer (2002), S. 105 f. Vgl. auch Weber/Schäffer (2006), S. 38. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 39. Vgl. ebenso Mosiek (2002), S. 62, sowie Weber/Schäffer (2006), S. 39, die diese klassischen Controlleraufgaben als Führungsunterstützung im engeren Sinne bezeichnen, da grundsätzlich sämtliche Controlleraufgaben eine Unterstützungsfunktion aufweisen. Im Folgenden kann auf den Term „im engeren Sinne“ jedoch verzichtet werden, da unter Führungsunterstützungsaufgaben ausschließlich Informationsversorgung, Planung und Kontrolle subsumiert werden sollen. Vgl. zu der Begriffsverwendung für Führungsunterstützungs- und Rationalitätssicherungsaufgaben auch Spillecke (2006), S. 154-159; Birl (2007), S. 13; Knollmann (2007), S. 17 f.; Sieber (2008), S. 11. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 39. Vgl. auch Dyckhoff/Ahn (2002), insb. S. 118 f. Zwar dienen auch die Entlastungsaufgaben der Rationalitätssicherung der Führung. Der Begriff der Rationalitätssicherungsaufgaben soll jedoch dennoch ausschließlich für die Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben verwendet werden, da Controller hier nicht nur auf Rationalitätsdefizite hinweisen, sondern auch auf deren Behebung hinwirken. Vgl. wiederum Dyckhoff/Ahn (2002), S. 118 f., und die dort angegebenen Verweise auf empirische Belege. Vgl. für viele mit funktionaler Deutung Franz/Winkler (2006), S. 9-15; Coenenberg (2003), S. 5, und mit institutioneller Deutung Weber/Schäffer (2006), S. 389-391, sowie Knollmann (2007), S. 2. Vgl. zur selben Begriffsverwendung Pellens et al. (2008), S. 2.

2.2 Begriffsverständnis der Arbeit im Bereich Rechnungslegung

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Unternehmensführung diskutiert, bevor mit Wertorientierung, Harmonisierung und Internationalisierung der Rechnungslegung drei aktuelle Entwicklungen, die Wesen und Bedeutung der Rechnungslegung prägen, vorgestellt werden. Zentrale Funktion der Rechnungslegung ist die Information nicht zur Unternehmensleitung zählender Personen über die Ergebnisse des wirtschaftlich relevanten Handelns innerhalb eines Unternehmens.101 Diese Funktion ist gleichzeitig das wesentliche Definitionsmerkmal der Rechnungslegung.102 Die Rechnungslegung stellt somit das an externe Adressaten gerichtete Gegenstück zum vorwiegend an interne Adressaten gerichteten innerbetrieblichen Rechnungswesen dar.103 Zu den externen Adressaten gehören neben Kapitalgebern, also Gläubigern und Anteilseignern, auch Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten und der Fiskus.104 Weitere charakteristische Merkmale der Rechnungslegung sind ihre Zwecksetzung, die gesetzliche Reglementierung bzw. die Freiwilligkeit der Informationsbereitstellung sowie der Auswertungszyklus. Metazweck der Rechnungslegung ist es, durch die erhobenen und aufbereiteten Informationen die Informationsasymmetrie zwischen der Unternehmensleitung und den Rechnungslegungsadressaten zu reduzieren.105 Eigenkapitalgeber und der Fiskus sind dabei besonders daran interessiert, den ausschüttungsfähigen Gewinn bzw. Steuerzahlungen kalkulieren zu können (Zahlungsbemessungsfunktion der Rechnungslegungsdaten).106 Die meisten Adressaten haben zudem ein Interesse daran, mit Hilfe der Rechnungslegung Informationen über die mögliche zukünftige Entwicklung der Unternehmung zu erhalten bzw. ableiten zu können (Informationsfunktion der Rechnungslegungsdaten).107 Insbesondere aktuelle und potenzielle Eigenkapitalgeber verwenden Rechnungslegungsinformationen, um auf deren Basis den jeweiligen Unternehmenswert zu bestimmen.108 Unternehmen sind im Allgemeinen gesetzlich zur Rechnungslegung angehalten (gesetzliche Reglementierung). So verlangt das deutsche Handelsgesetzbuch von jedem Kaufmann, einen Jahresabschluss, bestehend aus Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), aufzustellen.109 Kapitalgesellschaften müssen diesen Jahresabschluss zudem um Anhang und

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Vgl. hierzu und zur folgenden Aussage den ausführlichen Überblick bei Schaier (2007), S. 83-100, insb. S. 88 f. Vgl. auch Weber/Schäffer (2006), S. 101; Pellens et al. (2008), S. 2. Allgemein werden Begriffe im Zusammenhang mit dem betrieblichen Rechnungswesen mit unterschiedlichen Bedeutungen verwendet, so dass KÜPPER hier von einer „Begriffsvielfalt bzw. Begriffsverwirrung“ schreibt. Küpper (1995), S. 46. Die Definition der Rechnungslegung anhand ihres zentralen Zwecks ist jedoch vorherrschend und findet daher auch hier Anwendung. Vgl. Fußnote 101. In dieser Arbeit steht die Rechnungslegung mit ihrem Fokus auf unternehmensexterne Adressaten der hier genannten Definition folgend somit dem innerbetrieblichen Rechnungswesen mit seinem Fokus auf unternehmensinterne Adressaten gegenüber. Vgl. ebenso Pfaff/Bärtl (1998), S. 773; Busse von Colbe (1995), S. 714. Vgl. hierzu Weber/Schäffer (2006), S. 127, sowie Abschnitt 2.1.2. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 4 f.; Wagenhofer/Ewert (2003), S. 4; Weber/Schäffer (2006), S. 389. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 3. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 389; Wagenhofer/Ewert (2003), S. 142 f.; Baetge/Kirsch/Thiele (2005), S. 101 u. S. 178; Coenenberg (2005), S. 16-18. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 6 f.; Weber/Schäffer (2006), S. 389. Vgl. z. B. Ernst/Schneider/Thielen (2006), S. 14-20. Vgl. zu dieser Aussage auch kritisch Mölls/Strauß (2007). Vgl. § 242 Abs. 1-3 HGB.

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Lagebericht ergänzen.110 Konzernmutterunternehmen sind darüber hinaus grundsätzlich zur Aufstellung eines Konzernabschlusses verpflichtet, der neben Konzernbilanz, Konzern-GuV und Konzernanhang aus einer Kapitalflussrechnung und einem Eigenkapitalspiegel besteht.111 Um eine allgemeine Verständlichkeit und Verlässlichkeit der Rechnungslegungsinformationen zu gewährleisten, sind durch Gesetze und Verordnungen detaillierte Rechnungslegungsvorschriften vorgegeben worden.112 Dennoch beruht die Rechnungslegung nicht ausschließlich auf Verpflichtungen und Vorschriften, sondern wird von Unternehmen auch um freiwillige Informationen ergänzt.113 Vor dem Hintergrund der jährlich aufzustellenden Einzel- und Konzernabschlüsse beträgt der Berichtszyklus der Rechnungslegung üblicherweise ein Jahr.114 Börsennotierte Unternehmen sind zudem abhängig vom gewählten Marktsegment an der jeweiligen Börse zur Halbjahresbzw. Quartalsberichterstattung verpflichtet.115 Die beschriebenen Merkmale lassen die besondere Bedeutung der Rechnungslegung für die Unternehmensleitung erkennen. So sind Unternehmen nicht nur zur Rechnungslegung gesetzlich verpflichtet und können für eine fehlerhafte Berichterstattung haftbar gemacht werden, sondern die Rechnungslegungsinformationen ermöglichen es auch, zum einen den Geschäftserfolg in der Berichtsperiode zu beurteilen und zum anderen Rückschlüsse auf das zukünftige Erfolgspotenzial des Unternehmens zu ziehen.116 Die Leistung der Unternehmensleitung kann folglich anhand von Rechnungslegungsergebnissen beurteilt werden.117 Häufig ist auch die Höhe von Gehalts- bzw. Bonuszahlungen an erreichte Rechnungslegungsergebnisse geknüpft.118 Aufgrund dieser Zusammenhänge und der in den letzten Jahren verstärkten Ausrichtung von Unternehmenszielen an den Interessen der Eigenkapitalgeber, auch als Shareholder-ValueOrientierung oder Wertorientierung bezeichnet,119 hat die Rechnungslegung auch für die Unternehmenssteuerung an Gewicht gewonnen.120 Typische Kennzahlen der wertorientierten Steuerung, wie z. B. der Economic Value Added (EVA), setzen auf Rechnungslegungsdaten auf, die durch unternehmensindividuelle Modifikationen angepasst werden. Diese Modifikationen sind nötig, da eine reine Orientierung an den extern vorgegebenen Rechnungs-

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Vgl. § 265 Abs. 1 HGB. Vgl. §§ 290 u. 297 HGB. Vgl. auch Baetge/Kirsch/Thiele (2005), S. 38 f. Auch international beruht die Rechnungslegung grundsätzlich auf Bilanz, GuV und Kapitalflussrechnung. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 3. Vgl. z. B. Franz/Winkler (2006), S. 8; Ewert/Wagenhofer (2005), S. 4; Wagenhofer/Ewert (2003), S. 13 f. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 101; Wagenhofer/Ewert (2003), S. 13. Vgl. Coenenberg (2003), S. 4; Baetge/Kirsch/Thiele (2005), S. 31. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 899-913, insb. S. 912 f. Vgl. nochmals Pellens et al. (2008), S. 4-7, sowie Horváth (2006), S. 433; Busse von Colbe (1995), S. 717. Dies ist ein explizit genannter Zweck der IFRS. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 113. Zu den IFRS vgl. auch die weiteren Informationen in diesem Abschnitt. Vgl. z. B. Ruhwedel/Schultze (2004b), S. 620 f.; Hofmann (2004), S. 138; Pellens/Crasselt/Rockholtz (1998), S. 9; Pfaff/Bärtl (1998), S. 757 f. Vgl. zur Erfolgsmessung in der Incentivierung grundlegend auch Laux (1999). Vgl. Coenenberg/Salfeld (2003), S. 3. Zur Wertorientierung selbst vgl. grundlegend Rappaport (1999); Copeland/Koller/Murrin (2002). Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 117 f.; Pfaff/Bärtl (1998), S. 758.


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legungsstandards zu deutlichen Fehlanreizen vor dem Hintergrund des Wertmaximierungsziels führen kann.121 Nicht nur die Wertorientierung, sondern auch das Motiv, mit einheitlichen Kennzahlen steuern zu können und das Controlling zu vereinfachen, hat in Schrifttum und Praxis zu einer ausgeprägten Diskussion darüber geführt, ob und inwieweit es zu einer „Harmonisierung“ oder „Konvergenz“ von innerbetrieblichem Rechnungswesen und Rechnungslegung kommen soll.122 So geben 94 % der in einer empirischen Studie befragten deutschen Großunternehmen an, ihr Rechnungswesen bereits vereinheitlicht zu haben oder die Vereinheitlichung zumindest zu planen.123 Aufgrund der rechtlichen Vorgaben für die Rechnungslegung kann eine Konvergenz im Rechnungswesen unternehmensintern nur die Übernahme von Rechnungslegungsvorschriften ins innerbetriebliche Rechnungswesen bedeuten.124 Inwieweit Unternehmen ihr Rechnungswesen tatsächlich harmonisieren, hängt somit von der Einschätzung des jeweiligen Managements ab, wie gut die Rechnungslegungsdaten zur Unternehmenssteuerung geeignet sind.125 Hierbei ist zu beachten, dass den möglichen Vorteilen der Harmonisierung126 auch einige Nachteile gegenüberstehen. Diese bestehen insbesondere in der starken Vergangenheitsorientierung der Rechnungslegung, der Vernachlässigung „weicher“ Erfolgsfaktoren sowie der Abhängigkeit von unternehmensexternen Standardsettern.127 Die Abhängigkeit von den Standardsettern besteht vor allem darin, dass Änderungen der Rechnungslegungsstandards die Vergleichbarkeit von Rechnungslegungsdaten beeinträchtigen.128 Aufgrund dieser Nachteile wird die vollständige Harmonisierung des Rechnungswesens inzwischen als unmöglich angesehen.129 Die Eignung der Rechnungslegung für die interne Steuerung ist auch von den verwendeten Rechnungslegungsstandards abhängig. So hat auch die Internationalisierung der Rechnungslegung zu deren Aufwertung und zur Diskussion um die Konvergenz des Rechnungswesens beigetragen.130 Basierte die Rechnungslegung in Deutschland lange Zeit im Wesentlichen auf 121

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Vgl. Weber et al. (2004), S. 57. Da der Wert eines Unternehmens überwiegend von dessen zukünftigen Erfolg abhängt, über die Zukunft jedoch keine sicheren Erwartungen gebildet werden können, können wertorientierte Kennzahlen nie zu definitiv wertmaximierenden Anreizen führen. Dennoch werden sie vielfach zur Unternehmenssteuerung gefordert und eingesetzt, da sie ein wertbewussteres Verhalten hervorrufen können. Vgl. z. B. Schröder (2003), S. 637 f. Zur Dominanz des EVA unter den wertorientierten Kennzahlen vgl. Lorson/Schedler (2002), S. 264. Vgl. die bei Haring/Prantner (2005), S. 152, angegebenen Motive. Die Diskussion zur Konvergenz führen z. B. Franz/Winkler (2006); Stahl (2004), S. 1 f.; Küting/Lorson (1999); Coenenberg (1995). Sie begann mit der Entscheidung der Siemens AG im Jahr 1992, das innerbetriebliche Rechnungswesen der Rechnungslegung weitgehend anzupassen. Vgl. Ziegler (1994). Vgl. Haring/Prantner (2005), S. 151. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass bisher keine allgemein akzeptierte Definition für die Begriffe Konvergenz, Harmonisierung und Vereinheitlichung existiert. Vgl. Hoke (2001), S. 153 f.; Horváth/Arnaout (1997), S. 265. Vgl. auch Jahnke/Wielenberg/Schumacher (2007), S. 365; Haring/Prantner (2005), S. 151, sowie implizit auch Weißenberger (2006), S. 412. Vgl. für eine grundlegende Betrachtung dieser Frage Siefke (1999). Vgl. zu Vorteilen der Harmonisierung Haring/Prantner (2005), S. 152, sowie Weber/Schäffer (2006), S. 115, die die Vorteile der Rechnungslegung für die Unternehmenssteuerung beleuchten. Vgl. hierzu ausführlich Währisch (1998), S. 114-120, sowie Weber/Schäffer (2006), S. 116; Weißenberger (2006), S. 410-412. Vgl. Weißenberger (2006), S. 412. Vgl. Weißenberger (2006), S. 412; Haring/Prantner (2005), S. 147 f.; Coenenberg (1995), S. 2079. Vgl. Menn (2000).

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dem Handelsgesetzbuch, so durften Unternehmen ab 1998 ihren Konzernabschluss statt des HGB auch auf Basis der International Accounting Standards (IAS) oder der US-amerikanischen Generally Accepted Accounting Standards (US-GAAP) erstellen.131 Seit 2005 sind kapitalmarktorientierte132 Unternehmen sogar zur Aufstellung eines Konzernabschlusses gemäß International Financial Reporting Standards (IFRS)133 verpflichtet.134 Nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen können zudem freiwillig mit befreiender Wirkung Konzernabschlüsse nach IFRS erstellen.135 Einzelabschlüsse müssen allerdings weiterhin nach HGB erstellt werden. Die Aufstellung zusätzlicher Einzelabschlüsse auf Grundlage anderer Rechnungslegungsvorschriften ist jedoch möglich. Aufgrund der Verpflichtung kapitalmarktorientierter Unternehmen zur Konzernabschlusserstellung nach IFRS haben diese enorm an Bedeutung gewonnen, während die US-GAAP wieder in den Hintergrund getreten sind.136 Daher soll in dieser Arbeit auch untersucht werden, inwieweit sich aus den Unterschieden zwischen den Regelungen des HGB und der IFRS Konsequenzen für die Beantwortung der Forschungsfragen ergeben.137 Die US-GAAP werden dagegen nicht weiter thematisiert. Die Unterschiede zwischen den Regelungen des HGB und der IFRS sind bereits vielfach detailliert analysiert worden.138 Aus Sicht der Unternehmenssteuerung ist besonders die grundsätzliche Ausrichtung der Standards von Bedeutung.139 Abschlüsse nach HGB sollen ein „den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage“140 wiedergeben.141 Die konkrete Ausgestaltung der Regelungen orientiert sich jedoch noch immer stark am Ziel des Gläubigerschutzes,142 auf dem auch das Ziel der Kapitalerhaltung und das Vorsichtsprinzip beruhen.143 Der Gläubigerschutz sowie die enge Ver131

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Vgl. Pellens et al. (2008), S. 47. Diese befreiende Wirkung der Konzernabschlusserstellung nach IAS oder US-GAAP war allerdings zunächst auf börsennotierte und später auf kapitalmarktorientierte Unternehmen beschränkt. Vgl. Stahl (2004), S. 54 f. „Als kapitalmarktorientiert gelten .. alle Unternehmen, deren Wertpapiere (Eigenkapital und/oder Fremdkapitaltitel) in einem beliebigen EU-Mitgliedstaat am jeweiligen Bilanzstichtag zum Handel in einem geregelten Markt zugelassen sind.“ Pellens et al. (2008), S. 49. Zum Begriff der Kapitalmarktorientierung vgl. auch Abschnitt 6.4.1.2. Seit 2001 werden neue internationale Rechnungslegungsstandards als IFRS bezeichnet. Bereits bestehende IAS behalten ihre Bezeichnung, fallen jedoch unter den Oberbegriff der IFRS. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 85. Vgl. Franz/Winkler (2006), S. 1. Unternehmen, die an ausländischen Börsen gelistet waren und einen Konzernabschluss gemäß US-GAAP erstellten, wurde eine Übergangsfrist von zusätzlichen zwei Jahren eingeräumt. Vgl. Pellens/Gassen (2001). Vgl. hierzu und im Folgenden Pellens et al. (2008), S. 49 f. Vgl. auch Abschnitt 3.2.2. Vgl. die Abschnitte 2.3.2, 4.2.2.1, 5.3.2, 6.2.1.2.2, 6.2.2.2.2, 6.3.2.2, 6.4.2.2 und 6.5.2.2. Vgl. z. B. Hommel/Wüstemann (2006); Coenenberg (2005). Viele Autoren stellen ein Regelwerk in den Vordergrund und vergleichen es mit dem jeweils anderen, z. B. Pellens et al. (2008); Baetge/Kirsch/Thiele (2004). Vgl. Franz/Winkler (2006), S. 15-17 u. 21; Weber/Schäffer (2006), S. 112-119. §§ 264 Abs. 2 Satz 1 u. 297 Abs. 2 Satz 2 HGB. Grundsätzlich differieren die Ziele der Standardsetter und die daraus folgenden Regelungen nicht zwischen Einzel- und Konzernabschluss. Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2004), S. 55; Weber/Schäffer (2006), S. 113. Daher wird im Folgenden nur bei für die Themenstellung relevanten Unterschieden auf diese Unterscheidung eingegangen. Vgl. Coenenberg (2005), S. 50 f.; Weber/Schäffer (2006), S. 113. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 113; Baetge/Kirsch/Thiele (2005), S. 102 f.


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bindung von HGB-Rechnungslegung und Steuerrecht führen zu einer so starken „Einschränkung des Informationszwecks“,144 dass die Rechnungslegung nach HGB als nur wenig geeignet für die interne Unternehmenssteuerung angesehen wird.145 Im Gegensatz zum HGB stellen die IFRS die Ermittlung entscheidungsrelevanter Informationen („decision usefulness“) in den Vordergrund und richten sich dabei vor allem am Informationsbedürfnis von Anteilseignern aus.146 So haben die IFRS z. B. weder eine Zahlungsbemessungsfunktion, noch sind sie mit steuerlichen Regelungen verknüpft.147 Zudem weisen sie eine im Vergleich zum HGB stärkere Zukunftsorientierung auf, die sich z. B. in der häufigeren Verwendung von Fair Values zeigt.148 Auch wenn die IFRS nicht explizit auf die interne Steuerung ausgerichtet sind, besteht durch ihren Fokus auf eine „ökonomisch fundierte Abbildung des Unternehmens bzw. der Geschäftsprozesse“149 hier eine inhaltliche Nähe, die eine weitgehende Ersetzung von Ergebnisgrößen des innerbetrieblichen Rechnungswesens durch IFRS-Ergebnisgrößen zulässt.150 Zudem sind IFRS-Daten besser als HGB-Daten als Grundlage wertorientierter Kennzahlen geeignet.151 Nichtsdestotrotz gelten die grundsätzlichen Überlegungen zur Eignung von Rechnungslegungsinformationen zur internen Steuerung auch für die IFRS, so dass weiterhin zusätzliche Kennzahlen unternehmensintern berechnet werden müssen, die nicht allein auf der IFRS-Rechnungslegung basieren.152 2.2.2

Institutionelle Perspektive: externes Rechnungswesen

Während für das Controlling eine Vielzahl von Veröffentlichungen sowohl zur funktionalen als auch zur institutionellen Perspektive existiert, überwiegt beim externen Rechnungswesen der Fokus der Literatur auf die funktionale Sicht, also die Rechnungslegung, deutlich. So werden organisatorische Fragestellungen zum externen Rechnungswesen in der deutschsprachigen Literatur kaum betrachtet,153 und eine einheitliche Definition wurde anscheinend bisher nicht entwickelt. Dennoch gibt es zahlreiche Verweise in der Literatur auf eigenständige organisatorische Abteilungen, deren Aufgaben in den Bereich der Rechnungslegung fallen.154 Zur Erfüllung ihrer Aufgaben im Rahmen der Rechnungslegung sind sie für die laufende Finanzbuchhaltung sowie für die (Jahres-)Abschlusserstellung zuständig.155 Dementsprechend soll im Folgenden unter dem Begriff des externen Rechnungswesens diejenige organisatorische Einheit eines Unternehmens verstanden werden, deren Mitarbeiter für die

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Weber/Schäffer (2006), S. 113. Vgl. Haller (1997), S. 271; Weißenberger (2004), S. 74; Franz/Winkler (2006), S. 17. Vgl. Pellens et al. (2008), S. 112 f.; Franz/Winkler (2006), S. 21; Baetge/Kirsch/Thiele (2005), S. 85. Vgl. Franz/Winkler (2006), S. 22. Vgl. International Group of Controlling (2006), S. 25-28; Pellens et al. (2008), S. 953. Weißenberger (2006), S. 410. Vgl. Weißenberger (2006), S. 410 f.; Weber/Schäffer (2006), S. 118. Für eine ausführliche Betrachtung der Eignung der IFRS für die interne Steuerung vgl. auch Franz/Winkler (2006), S. 73-80. Vgl. Franz/Winkler (2006), insb. S. 17. Vgl. z. B. Weißenberger (2006), S. 411; Franz/Winkler (2006), S. 80-86. Vgl. auch Horváth (2006), S. 401. Vgl. für viele Weber et al. (2001), S. 25; Weber et al. (2002), S. 52; Franz/Winkler (2006), S. 57; Haeger (2006), S. 259; International Group of Controlling (2006), S. 43; Weber et al. (2006), S. 48-51; Ernst/Vater (2006). Vgl. Horváth (2006), S. 405; Franz/Winkler (2006), S. 12.

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Rechnungslegung im Unternehmen verantwortlich sind, d. h. diejenigen, zu deren Aufgaben die Finanzbuchhaltung und/oder die (Jahres-)Abschlusserstellung zählt.156 Aufgabe der Finanzbuchhaltung ist „die laufende prozeßbegleitende [!], systematische Erfassung und Klassifizierung aller Vermögens- und Kapitalveränderungen“.157 Hierdurch dient sie als Grundlage zur Abschlusserstellung.158 Die Finanzbuchhaltung kann zudem in verschiedene Teilbereiche untergliedert sein, insb. in die Debitoren-, die Kreditoren- und die Anlagenbuchhaltung.159 Die Debitorenbuchhaltung ist für die Kontoführung der Forderungen gegen Kunden zuständig, während die Kreditorenbuchhaltung die Konten aus Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten führt.160 Die Anlagenbuchhaltung ist vor allem in Industrieunternehmen für die Aggregation von Anlagenkonten sowie die Bestimmung von Anschaffungsund Herstellungskosten von Anlagen verantwortlich.161 Neben der Hauptaufgabe der Rechnungslegung kann das externe Rechnungswesen in einigen Unternehmen weitere Aufgaben übernehmen, etwa die Betreuung externer Wirtschaftsprüfer sowie vor allem Tätigkeiten im Bereich des Steuerwesens, z. B. die Vorbereitung von Umsatz- oder Gewerbesteuerzahlungen.162 Das externe Rechnungswesen ist üblicherweise ein Zentralbereich; einzelne Teilbereiche können jedoch auch dezentral organisiert sein und der Zentraleinheit zuarbeiten.163 Dass das externe Rechnungswesen bisher nicht im Fokus der Literatur gestanden hat, lässt sich auch an der Tatsache erkennen, dass sich für seine Mitarbeiter bisher kein allgemein verwendeter Begriff herausgebildet hat. Im Folgenden sollen diese Mitarbeiter in Anlehnung an WEBER/SCHÄFFER (2006) als Accountants bezeichnet werden.164 2.3

Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

2.3.1

Das Wertenetz als Strukturierungsrahmen für die Analyse der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

Controllerbereich und externes Rechnungswesen sind im Allgemeinen zwei organisatorisch voneinander getrennte Bereiche.165 Die zwischen ihnen bestehende Schnittstelle166 soll im Folgenden – anknüpfend an die vorangegangene Beschreibung der Tätigkeiten beider Be156

157 158 159 160 161 162

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Wegen der Bedeutung der Finanzbuchhaltung für das externe Rechnungswesen werden beide Begriffe zum Teil synonym verwendet. Horváth (2006), S. 431. Vgl. auch Hoke (2001), S. 41. Vgl. Coenenberg (2003), S. 14; Horváth (2006), S. 405. Vgl. Horváth (2006), S. 404 f.; Weber (2007), S. 15; Hennige (2007), S. 493. Vgl. Winnefeld (1997), Rn. A 650 u. A 782; Weber (2007), S. 15. Vgl. o. V. (2000), S. 127. Vgl. Hennige (2007), S. 493; Weber/Schäffer (2006), S. 390; Horváth (2006), S. 405; Winnefeld (1997), Rn. A 155. Vgl. Horváth (2006), S. 404 f. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 389-391. Die Bezeichnung leitet sich vom englischen „financial accountant“ ab; auch im Englischen wird auf das Attribut „financial“ häufig verzichtet, wenn Themen der Rechnungslegung diskutiert werden. Vgl. bspw. den Begriff „International Accounting Standards“. Vgl. Schaier (2007), S. 74; Horváth (2006), S. 432; Fülbier/Hirsch/Meyer (2006), S. 234; Lingnau (1998), S. 278. Vgl. zur Definition von Schnittstellen Abschnitt 2.3.3.

2.3 Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

19

reiche – systematisch dargestellt werden. Bei dieser Analyse wird das von NALEBUFF/ BRANDENBURGER (1995, 1996) entwickelte Wertenetz als Strukturierungsraster zugrunde gelegt.167 Das Wertenetz von NALEBUFF/BRANDENBURGER ist an das Five-Forces-Konzept von PORTER angelehnt168 und dient ebenso der Analyse der Branche, in dem ein Unternehmen operiert. Während die Five Forces allerdings ausschließlich Wettbewerbskräfte fokussieren,169 berücksichtigt das Wertenetz explizit auch die Möglichkeit von Kooperationen innerhalb einer Branche.170 Aus der Sicht eines Unternehmens kann ein anderes Unternehmen demnach vier Rollen einnehmen: Kunde, Lieferant, Konkurrent und Komplementor.171 Kunden und Lieferanten bilden die vertikale Dimension des Wertenetzes. Entlang dieser Dimension kommt es zu Transaktionen zwischen einem Unternehmen und seinen Geschäftspartnern, indem es an die Geschäftspartner Güter und/oder Dienstleistungen liefert (Geschäftspartner als Kunde) bzw. von den Geschäftspartnern erhält (Geschäftspartner als Lieferant).172 Demgegenüber stehen entlang der horizontalen Wertenetzdimension mit Konkurrenten und Komplementoren Marktteilnehmer im Fokus, mit denen ein Unternehmen zwar interagiert, aber keinen Waren- bzw. Leistungsaustausch betreibt. NALEBUFF/ BRANDENBURGER definieren Konkurrenten als Marktteilnehmer, die aus Sicht eines Unternehmens Substitute zu den selbst hergestellten Leistungen anbieten, so dass potenzielle Kunden die Unternehmensangebote angesichts der Verfügbarkeit von Alternativangeboten niedriger bewerten. Wenn die angebotenen Leistungen eines Unternehmens und anderer Marktteilnehmer dagegen aus Kundensicht einander gegenseitig ergänzen, dann werden das Unternehmen und die jeweiligen Marktteilnehmer als Komplementoren bezeichnet.173 Ein häufig genanntes Beispiel für Komplementoren sind die Firmen Intel und Microsoft, die ihre Produkte, Computerprozessoren bzw. Betriebssysteme, aufeinander abstimmen, um sie im Endprodukt PC besser verkaufen zu können.174 Zwei Unternehmen müssen nicht nur in einem einzelnen der im Wertenetz beschriebenen Verhältnisse stehen, sondern sie können auch mehrere oder gar alle Beziehungsebenen gleichzeitig einnehmen und dadurch zugleich als gegenseitige Lieferanten, Konkurrenten und Komplementoren auftreten.175

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Vgl. zum Wertenetz grundlegend Brandenburger/Nalebuff (1995); Nalebuff/Brandenburger (1996). Vgl. zum Five-Forces-Konzept grundlegend Porter (1985); Porter (1979). Vgl. Porter (1985), S. 4 f. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 198; Collis/Ghemawat (2001), S. 180; Sjurts (1999), S. 707. Wegen der simultanen Berücksichtigung von „competition“ und „cooperation“ bezeichnen NALEBUFF/ BRANDENBURGER ihr Konzept als „Coopetition“-Ansatz. Vgl. Nalebuff/Brandenburger (1996), S. 16. Coopetition kann definiert werden als „mindset, process, or phenomenon of combining cooperation and competition.“ Luo (2005), S. 72. Vgl. ähnlich auch Tsai (2002), S. 180. Vgl. hierzu und im Folgenden Nalebuff/Brandenburger (1996), S. 29-34. Die Autoren nennen zwar die Spieltheorie als eine Grundlage ihres Ansatzes, nutzen sie jedoch nicht explizit zur Ableitung des Ansatzes. Vgl. Nalebuff/Brandenburger (1996), S. 17; Jansen (2000), S. 44. Vgl. auch Brandenburger/Nalebuff (1995), S. 59. Vgl. auch Hungenberg (2000), S. 92. Vgl. Nalebuff/Brandenburger (1996), S. 23. Vgl. Dowling/Lechner (1998), S. 86; Brandenburger/Nalebuff (1995), S. 60; Hamel/Prahalad (1994).

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Das Konzept des Wertenetzes wurde ursprünglich für die Analyse der Beziehungen zwischen Unternehmen entwickelt. Es lässt sich allerdings auch im intraorganisationalen Kontext einsetzen.176 Die Nutzung des Wertenetzes zur Betrachtung der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen bietet sich hier vor dem Hintergrund der Perspektive des strategischen Managements von Controllerbereichen an.177 In den folgenden Abschnitten soll daher aufgezeigt werden, inwieweit das externe Rechnungswesen als Kunde, Lieferant, Wettbewerber und Komplementor des Controllerbereichs auftritt. Abbildung 2 stellt diese Beziehungen zwischen den beiden Bereichen grafisch dar. Mit Ausnahme der Konkurrenzbeziehung können die Elemente des Wertenetzes im Fall von Controllerbereich und externem Rechnungswesen als tendenziell kooperativ geprägt angesehen werden: Während die Komplementoreigenschaft per se kooperatives Verhalten widerspiegelt,178 bietet sich bei Controllerbereich und externem Rechnungswesen auch entlang der vertikalen Wertenetzdimension eine konstruktive Zusammenarbeit an, da beide Bereiche gleichzeitig als Kunde und Lieferant des jeweils anderen Bereichs auftreten und daher aufeinander angewiesen sind.179 Kompetitive/konfliktäre Beziehungen

Kooperative Beziehungen Externes Rechnungswesen als Kunde

Externes Rechnungswesen als Konkurrent

Controllerbereich

Externes Rechnungswesen als Komplementor

Externes Rechnungswesen als Lieferant Abbildung 2: Das Wertenetz für die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen180

176

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180

Vgl. Luo/Slotegraaf/Pan (2006), S. 68; Jansen (2000), S. 45 f., sowie die Beispiele bei Tsai (2002), S. 179 f.; Luo (2005), S. 72. Vgl. auch ausführlich David (2005), S. 47-193, der die Übertragbarkeit von Analyseinstrumenten des strategischen Managements von Unternehmen auf den Controllerbereich ausführlich zeigt und solche Instrumente selbst für den Controllerbereich einsetzt. Vgl. für eine Anwendung des Coopetition-Ansatzes auf den Controllerbereich auch Weber (2006), S. 212. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 198. Auch Unternehmen, die aufeinander angewiesen sind, arbeiten häufig eng zusammen. Vgl. Gulati (1998), S. 299. Vgl. auch die Ausführungen in den Abschnitten 6.2.2.1.2 und 6.2.2.2.1. Eigene Darstellung in Anlehnung an Nalebuff/Brandenburger (1996), S. 30.


2.3.2

21

Die Beziehungen von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

2.3.2.1 Das externe Rechnungswesen als Kunde des Controllerbereichs Als erste Dimension des Wertenetzes zur Betrachtung der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen soll die Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen den beiden Bereichen beleuchtet werden. Das externe Rechnungswesen ist ein wichtiger Kunde des Controllerbereichs. In einer empirischen Untersuchung von WEBER ET AL. (2006) stellte es nach der Unternehmensleitung und anderen Managern sogar den wichtigsten Kunden des Controllerbereichs dar, wobei die antwortenden Controller die Bedeutung auch in der Zukunft als mindestens gleichbleibend beurteilen.181 Diese Bedeutung erwächst insbesondere aus dem Informationsbedarf des externen Rechnungswesens bei der Abschlusserstellung. So können Controller z. B. Informationen für die Bestandsbewertung selbst erstellter Vermögensgegenstände, für die Lageberichterstattung und zur Durchführung von Impairmenttests liefern. Für die Bewertung selbst erstellter Vermögensgegenstände greift das externe Rechnungswesen i. d. R. auf die Kostenträgerstückrechnung des innerbetrieblichen Rechnungswesens zurück, da es selbst keine stückbezogene Aufwands- bzw. Ausgabenrechnung durchführt.182 Das innerbetriebliche Rechnungswesen wiederum ist häufig Aufgabe von Controllerbereichen.183 Der Lagebericht eines Unternehmens bzw. Konzerns soll nicht nur einen ausführlichen Überblick über den Geschäftsverlauf im Abschlussjahr enthalten, sondern insb. auch zukunftsorientierte Informationen bieten, damit sich aktuelle und potenzielle Investoren ein Bild von der möglichen zukünftigen Performance des Unternehmens machen können.184 Zusätzlich werden im Lagebericht häufig freiwillig wertorientierte Kennzahlen und weitere Informationen veröffentlicht, die eine externe Unternehmensbewertung vereinfachen sollen.185 Sowohl zukunftsorientierte als auch wertorientierte Informationen liegen im Aufgabenbereich von Controllern, so dass das externe Rechnungswesen hier wiederum als Informationskunde auftreten kann.186 Zudem kann das externe Rechnungswesen von der Steuerungserfahrung des Controllerbereichs und dessen Nähe zur Unternehmensleitung profitieren, da Informationen im Lagebericht aus Managementsicht vermittelt werden sollen.187 Bei Impairmenttests können Controllerbereiche zum einen durch ihre detaillierte Unternehmenskenntnis bei der Ermittlung bewertungsrelevanter Informationen, z. B. Abwei181

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Vgl. Weber et al. (2006), S. 52. Zur Rolle des externen Rechnungswesens als Kunde des Controllerbereichs vgl. auch Spillecke (2006), S. 109, sowie ähnlich Weber/Paefgen/Spillecke (2001), S. 14. Zu weiteren Kunden des Controllerbereichs vgl. ausführlich Mosiek (2002), S. 151-160; David (2005), S. 118-125. Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2005), S. 208; Mosiek (2002), S. 124; Coenenberg (2005), S. 97. Vgl. Abschnitt 2.1.2. Vgl. Coenenberg (2005), S. 909; von Wysocki (1990), S. 261. Vgl. Coenenberg (2005), S. 921-924; Baetge/Kirsch/Thiele (2005), S. 828, sowie ausführlich Heumann (2005), insb. S. 12 f. Vgl. Wagenhofer (2006), S. 7; Weber/Schäffer (2006), S. 390; Böhl (2005), S. 130; Weber/David/Prenzler (2001), S. 43; Menn (2000), S. 212. Vgl. Coenenberg (2005), S. 911; Haller/Dietrich (2001), S.1047.

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chungen vom Business Plan bei einem akquirierten Unternehmen, unterstützen.188 Zum anderen verfügen Controller über eine ausgeprägte Methodenkenntnis, z. B. in der Unternehmensbewertung, so dass sie hier Berechnungsschritte für das externe Rechnungswesen erledigen oder zumindest bei Bewertungsfragen zur Verfügung stehen können.189 Auch eine vollständige Durchführung von Impairmenttests190 und Hinweise auf Impairmenttests bedingende Ereignisse durch den Controllerbereich sind denkbar. Controller liefern nicht nur direkt Informationen an das externe Rechnungswesen, sondern pflegen häufig auch die Informationsversorgungssysteme in Unternehmen.191 Daher können sie bei der Systemgestaltung auch die Interessen des externen Rechnungswesens berücksichtigen. Durch die Kenntnis der Informationssysteme sowie den Umgang mit Daten der Rechnungslegung können Controller zudem mögliche Schwächen in der Arbeitsweise des externen Rechnungswesens erkennen und Verbesserungen vorschlagen.192 Neben der Informationsbereitstellung kann das externe Rechnungswesen auf weitere Leistungen des Controllerbereichs zurückgreifen. So unterstützen Controller auch bei der Betreuung von Wirtschaftsprüfern und arbeiten häufig eng mit diesen zusammen.193 In Unternehmen, die nach IFRS Rechnung legen, kann das externe Rechnungswesen in besonderem Maße von den Informationen und der Unterstützung des Controllerbereichs profitieren.194 Hierfür ist insbesondere der sog. Management Approach der IFRS maßgebend.195 Der Management Approach reflektiert die Zielsetzung der IFRS, die Entscheidungsnützlichkeit der Rechnungslegungsinformationen zu erhöhen, indem ein Unternehmen aus der Perspektive der Unternehmensleitung abgebildet wird.196 Er verlangt daher die Übernahme ursprünglich für interne Planungs- und Berichtszwecke erstellter Informationen in die Rechnungslegung. 2.3.2.2 Das externe Rechnungswesen als Lieferant des Controllerbereichs Gemäß der zweiten Beziehungsdimension auf der vertikalen Achse des Wertenetzes kann das externe Rechnungswesen auch Aufgaben für den Controllerbereich übernehmen und als sein Lieferant auftreten.

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Vgl. Haeger (2006), S. 257-259; Bartelheimer/Kückelhaus/Wohltat (2004), S. 23, und explizit für IFRS Weißenberger/Fülbier/Mages (2008), S. 67-78; Haller (2006), S. 257 f.; Weißenberger/Angelkort (2006), S. 38-42. Vgl. zu benötigten Informationen bei Impairmenttests auch Bertl (2005), insb. S. 124 f. Vgl. David (2005), S. 145; Arnaout/Linsner (2006), S. 14; Wagenhofer (2006), S. 7-10; Weber/Schäffer (2006), S. 390. Dies gilt insb. für Impairmenttests nach IFRS. Vgl. Bartelheimer/Kückelhaus/Wohltat (2004). Vgl. Mosiek (2002), S. 137, sowie Abschnitt 2.1.2. Vgl. Mann (1973), S. 209 f. Vgl. Fülbier/Hirsch/Meyer (2006); Watterott (2006), S. 165. Vgl. z. B. Weißenberger/Fülbier/Mages (2008), S. 19-22; Ringle/Spreen (2007), S. 34-60; Weber/Schäffer (2006), S. 390; Fleischer (2005), S. 197 f.; Schmidt (2006). Vgl. Ringle/Spreen (2007), S. 29 f.; Weißenberger (2006), S. 409 f. Vgl. hierzu und zur folgenden Aussage Haller/Park (1999), S. 60; Ringle/Spreen (2007), S. 29 f.; Velte (2008). Zu abweichenden Verständnissen des Begriffs Management Approach vgl. die Übersicht bei Vanini (2006), S. 1389.


23

In der bereits oben zitierten Studie von WEBER ET AL. (2006) nannte mehr als die Hälfte der befragten Controller das externe Rechnungswesen als Informationslieferanten.197 Mit Hilfe der Rechnungslegungsdaten können Controller nicht nur ihrer Informationsversorgungsaufgabe besser nachkommen,198 sondern auch vergangenheitsbezogene Analysen durchführen, z. B. zur Identifikation von Abweichungen von Ist- gegenüber Planzahlen.199 Zudem können die Informationen der Rechnungslegung modifiziert zur wertorientierten Steuerung genutzt werden.200 Im Rahmen der Planung erstellen Controller häufig Planbilanzen und Plan-GuVs.201 Diese Aufgabe kann ihnen das externe Rechnungswesen abnehmen oder zumindest bei der Erstellung unterstützen, indem es sein Rechnungslegungs-Know-how einbringt.202 Diese Unterstützung wird besonders dann nötig, wenn komplexe Rechnungslegungsvorschriften zu beachten sind, beispielsweise bei der Konzernkonsolidierung. Das Know-how des externen Rechnungswesens kann neben der Planung auch bei weiteren Controlleraufgaben von Nutzen sein. So kann das externe Rechnungswesen Controllern Rechnungslegungsvorschriften bzw. deren Änderungen erläutern, z. B. damit Controller die bilanziellen Auswirkungen potenzieller Managemententscheidungen besser beurteilen oder bei Unternehmensbewertungen die Cashflows besser prognostizieren können.203 Schließlich können Controller auch die Kenntnisse des externen Rechnungswesens im Bereich Steuern nutzen.204 Bei Investitionsentscheidungen spielen Steuern häufig eine wichtige Rolle und müssen daher detailliert geplant werden.205 In nach IFRS bilanzierenden Unternehmen liefert das externe Rechnungswesen mehr relevante Informationen für den Controllerbereich als in HGB-Unternehmen.206 Dies liegt unter anderem darin begründet, dass sich Informationen der IFRS-Rechnungslegung besser zur wertorientierten Steuerung einsetzen lassen als solche, die nach HGB-Richtlinien entstanden sind.207

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Zudem gehen über 94 % der Respondenten davon aus, dass die Bedeutung des externen Rechnungswesens als Informationslieferant mindestens konstant bleiben wird. Vgl. Weber et al. (2006), S. 50. Vgl. Weber/David/Prenzler (2001), S. 9 u. 34; Franz/Winkler (2006), S. 33 u. 35; Witt/Witt (1996), S. 46 f.; Weber/Schäffer (2006), S. 390. Vgl. David (2005), S. 134; Franz/Winkler (2006), S. 33. Vgl. Weber et al. (2001), S. 25; Weber/Paefgen/Spillecke (2001), S. 14, und Abschnitt 2.2.1. Vgl. Stoffel (1995), S. 166 f.; Hamprecht (1996), S. 204 u. 229; Horváth (2006), S. 434; Weber et al. (2001), S. 14; Hahn/Hungenberg (2001), S. 590-601. Zur Bedeutung und Erstellung von Planbilanzen und -GuVs vgl. auch ausführlich Reichmann (2001), S. 77-84. Vgl. Gaydoul (1980), S. 249. Zur Bedeutung des „richtigen“ Verständnisses von Rechnungslegungsinformationen vgl. auch Horváth (2006), S. 433. Zum Bedarf an Rechnungslegungs-Know-how von Controllern vgl. zudem von Landsberg/Mayer (1988), S. 89. Vgl. Haeger (2006), S. 259 f. Vgl. auch Weber/David/Prenzler (2001), S. 46. Cashflows werden bei Unternehmensbewertungen häufig aus prognostizierten Bilanzen und GuVs ermittelt. Vgl. hierzu und zur Vorteilhaftigkeit dieses Vorgehens ausführlich Knorren (1998), S. 157-168, sowie Loderer et al. (2001), S. 586616; Mandl/Rabel (2002), S. 63 f. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 390; Horváth (2006), S. 405. Vgl. Loderer et al. (2001), S. 268; Kruschwitz (2007), S. 117. Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Abschnitt 2.2.1. Vgl. auch grundlegend Franz/Winkler (2006); International Group of Controlling (2006), S. 21-28.

24


2.3.2.3 Das externe Rechnungswesen als Konkurrent des Controllerbereichs Entsprechend der vertikalen Dimension des Wertenetzes kann das externe Rechnungswesen als Konkurrent des Controllerbereichs analysiert werden. Tatsächlich wird in vielen Quellen auf ein mögliches Wettbewerbsverhältnis von externem Rechnungswesen und Controllerbereich hingewiesen.208 Auch immerhin 21,6 % der von WEBER ET AL. (2006) befragten Controller sehen im externen Rechnungswesen einen Konkurrenten.209 Zu Wettbewerb zwischen unternehmensinternen Bereichen kommt es besonders dann, wenn zwischen zwei Bereichen Aufgabenüberschneidungen bestehen oder die Bereiche artverwandte Aufgaben erledigen, die vom jeweiligen internen Kunden als substituierbar angesehen werden.210 Zudem kann ein gegenseitiges Kunden-Lieferanten-Verhältnis mit Friktionen verbunden sein. Aus Sicht des Controllerbereichs kommt es vor allem bei den Führungsunterstützungsaufgaben zu Aufgabenüberschneidungen. Das externe Rechnungswesen übernimmt beispielsweise verstärkt Basisleistungen in der Informationsversorgung.211 Wenn es zudem für das innerbetriebliche Rechnungswesen verantwortlich zeichnet, hat es sehr gute Voraussetzungen für eine umfassende Informationsversorgung, so dass es als starker Konkurrent auf dem Gebiet des Berichtswesens auftreten kann.212 Neben der Konvergenz ermöglicht auch die verstärkte Wertorientierung in Unternehmen dem externen Rechnungswesen die zusätzliche Übernahme von Aufgaben im Berichtswesen sowie in Planung und Kontrolle.213 Während schon seit langer Zeit bilanzielle Kennzahlen zur internen Steuerung genutzt wurden,214 gewinnen die Rechnungslegungsdaten seit dem Aufkommen der Wertorientierung zusätzlich an Bedeutung.215 Da wertorientierte Steuerungsrechnungen eine recht neue Aufgabe in Unternehmen sind, können Controllerbereiche diese nicht als traditionelle Aufgabe für sich reklamieren, zumal für diese Rechnungen umfassendes Rechnungslegungs-Know-how nötig ist.216 Das externe Rechnungswesen gewinnt also durch Konvergenz und Wertorientierung an Einfluss im Unternehmen. Die Relevanz der Konkurrenz zwischen beiden betrachteten Bereichen nimmt noch dadurch zu, dass es im Zuge der Konvergenz des Rechnungswesens auch zu organisatorischen Zusammenlegungen beider Bereiche kommt, wobei sowohl die Integration des externen Rechnungswesens in den Controllerbereich als auch der umgekehrte Fall möglich sind.217

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Vgl. z. B. David (2005), S. 125 f.; Weber/David/Prenzler (2001), S. 9; Weber/Paefgen/Spillecke (2001), S. 14, sowie allgemein Mosiek (2002), S. 51. Zum Wettbewerb des Controllerbereichs mit anderen Funktionsbereichen vgl. auch Biel (2001), S. 325; Herzog (1999), S. 37. Vgl. Weber et al. (2006), S. 48. Vgl. Mosiek (2002), S. 51, S. 162 f. u. S. 184. Vgl. Weber/David/Prenzler (2001), S. 9; Weber (2001), S. 165. Vgl. Weber et al. (2001), S. 25; Weber/David/Prenzler (2001), S. 25 f. u. 70. Die „organisatorische Konvergenz“, mithin die Zusammenlegung von Rechnungslegung und innerbetrieblichem Rechnungswesen in einer Abteilung, wird auch als Biltrolling bezeichnet; vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 117. Auch hier kann von einer Doppelbelegung des Begriffs im Sinne einer funktionalen und institutionellen Perspektive ausgegangen werden. Vgl. Franz/Winkler (2006), S. 38. Vgl. z. B. Weber/David/Prenzler (2001), S. 68. Vgl. David (2005), S. 125 f.; Weber/David/Prenzler (2001), S. 46. Vgl. hierzu auch Homburg/Weber (1999), S. 592. Vgl. Weber et al. (2001), S. 16; Horváth (2006), S. 406.


25

Zwar besteht die Konkurrenzsituation zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen vorrangig im Bereich der Führungsunterstützungsaufgaben, doch kann das externe Rechnungswesen auch als Berater der Unternehmensleitung auftreten.218 Hier lassen sich u. a. seine detaillierten Kenntnisse der wichtigen Segmente bzw. Tochtergesellschaften, die es durch die Konzernberichterstattung erlangt, einsetzen. Außerdem können die Accountants auf Grundlage der Debitorenbuchhaltung Bedeutung und Zahlungsfähigkeit von Kunden einschätzen.219 Nicht nur Aufgabenüberschneidungen können Friktionen zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen verursachen, auch die gegenseitigen Kunden-LieferantenBeziehungen können für interfunktionale Probleme sorgen. So kann es einerseits zu einer starken Arbeitsbelastung für Controller durch zusätzliche Aufgaben im Rahmen der IFRSRechnungslegung kommen, während andererseits das externe Rechnungswesen durch wachsende Anforderungen der Controller belastet werden kann, bspw. bei EVA-Berechnungen oder Unternehmensbewertungen.220 Zudem könnten Verbesserungsvorschläge der Controller in Bezug auf die Rechnungslegung im externen Rechnungswesen unerwünscht sein.221 Schließlich ist zu bemerken, dass die Konkurrenz zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen durch die IFRS-Rechnungslegung tendenziell verstärkt wird, da aufgrund der höheren Steuerungsrelevanz der IFRS-Informationen und der häufig mit dem Wechsel zu IFRS verbundenen Konvergenz des Rechnungswesens222 vermehrt potenzielle Aufgabenüberschneidungen zwischen beiden Bereichen auftreten.223 Nichtsdestotrotz ist das Wettbewerbsdenken in der Praxis insgesamt weniger verbreitet, als es die Literaturbetrachtung vermuten ließe.224 Ein wesentlicher Grund hierfür dürfte darin liegen, dass das externe Rechnungswesen noch immer vor allem auf Vergangenheitsbetrachtungen fokussiert ist, während die Aufgabe der Controller insbesondere die Sicherstellung der Rationalität von Entscheidungen ist, die die Zukunft betreffen.225 Controller verfügen zudem über mehr Erfahrung im Umgang mit qualitativen Informationen sowie in der operativen und strategischen Planung. 2.3.2.4 Das externe Rechnungswesen als Komplementor des Controllerbereichs Die vierte Wertenetz-Perspektive zur Betrachtung der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ist die Komplementoren-Perspektive. Beide Bereiche können einander sowohl in klassischen Führungsunterstützungsaufgaben als auch in modernen Rationalitätssicherungsaufgaben gegenseitig unterstützen und ergänzen.

218 219 220 221 222

223 224 225

Vgl. Mann (1973), S. 209. Vgl. Weber (2007), S. 15. Vgl. zu diesen gegenseitigen Kunden-Lieferantenbeziehungen die Abschnitte 2.3.2.1 und 2.3.2.2. Vgl. Mann (1973), S. 209 f. Zum Zusammenhang von IFRS-Rechnungslegung und der Konvergenz im Rechnungswesen vgl. auch International Group of Controlling (2006), S. 30 f.; Horváth/Arnaout (1997) sowie Abschnitt 2.2.1. Vgl. auch ausführlich International Group of Controlling (2006); Weber et al. (2006), S. 9 u. 48. Vgl. Weber et al. (2006), S. 48-55, insb. S. 54 f. Vgl. hierzu und im Folgenden Weber/Schäffer (2006), S. 390 f.

26


In vielen Unternehmen basieren monetäre Informationsversorgung, Planung und Kontrolle heute auf nur geringfügig angepassten Daten der Rechnungslegung.226 Insbesondere bei Unternehmen, die mit „wertorientierten Kennzahlen“ steuern, ist die enge Verknüpfung von Rechnungslegung und interner Steuerung evident.227 Während Controller traditionell durch Planungs- und Kontrollleistungen an der Steuerung beteiligt sind und auf diesem Gebiet über viel Erfahrung verfügen,228 können Accountants ausgeprägte Rechnungslegungskenntnisse, z. B. zur Beurteilung von Implikationen der Rechnungslegung für die Steuerung, einbringen.229 Da sowohl Steuerungs- als auch Rechnungslegungskenntnisse für die wertorientierte Steuerung benötigt werden, bietet sich hier eine enge Zusammenarbeit an.230 Besonders bei der Einführung und der Weiterentwicklung einer wertorientierten Steuerung sowie bei einer Änderung von Rechnungslegungsstandards können Controllerbereich und externes Rechnungswesen einander fachlich ergänzen.231 WEBER ET AL. (2001) schlagen in diesem Zusammenhang zur Sicherstellung der Datenkonsistenz und eines gemeinsamen Kompetenzaufbaus eine gemeinsame organisatorische Unterstellung vor.232 Ähnlich wie bei der wertorientierten Steuerung ergänzen sich die Kompetenzen von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auch bei der Unternehmensbewertung.233 Während Controllern vor allem die Methodenkenntnis und die allgemeine Erfahrung mit prospektiven Rechnungen zugesprochen werden, kann das externe Rechnungswesen bei der Ermittlung der benötigten Zahlungsreihen sowie bei der Analyse der Jahresabschlüsse zu beurteilender Unternehmen seine Expertise einbringen.234 Da das externe Rechnungswesen für die Informationsversorgung vornehmlich unternehmensexterner Adressaten verantwortlich ist, sind ihm deren Interessen zumeist gut vertraut.235 Demgegenüber kennen Controller funktionsbedingt die Standpunkte der Unternehmensleitung sehr gut.236 Daher können Controllerbereich und externes Rechnungswesen zur besseren Erfüllung ihrer Aufgaben einander gegenseitig Kapitalgeber- und Managementinteressen erläutern. Schließlich ist auch bei der Weiterentwicklung der unternehmensinternen Informationssysteme eine enge Abstimmung der betrachteten Bereiche sinnvoll, um die jeweiligen Informationsbedürfnisse zu berücksichtigen.237

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Vgl. Weber/David/Prenzler (2001), S. 9. Vgl. Franz/Winkler (2006), S. 38 u. 94. Vgl. Abschnitt 2.1.2. Vgl. Abschnitt 2.2. Vgl. Weber et al. (2001), S. 25. Vgl. ähnlich David (2005), S. 125 f.; Weber/David/Prenzler (2001), S. 24 i. V. m. 46. Vgl. beispielhaft auch Haeger (2006), S. 262. Vgl. Weber et al. (2001), S. 25. Vgl. ebenso Küpper (2005), S. 520, sowie ähnlich Weißenberger/ Fülbier/Mages (2008), S. 10 f. In der Forderung nach einer gemeinsamen organisatorischen Unterstellung spiegelt sich auch die verbreitete Sichtweise von Controlling und Rechnungslegung als verwandte Funktionen wider. Vgl. z. B. Weber et al. (2001), S. 17; Weber/David/Prenzler (2001), S. 41. Vgl. hierzu und im Folgenden Wagenhofer (2006), S. 7-10. Vgl. auch Abschnitt 2.3.2.2 und dort Fn. 203. Vgl. auch Weber/David/Prenzler (2001), S. 46 Vgl. Abschnitt 2.1.2 und Weber/David/Prenzler (2001), S. 20. Vgl. z. B. Haeger (2006), S. 262.


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In Unternehmen, die die IFRS als Bilanzierungsgrundlage verwenden, können Controllerbereich und externes Rechnungswesen einander besonders gut ergänzen. So greift die IFRSBerichterstattung in vielen Fällen auf Informationen und Methoden der Controller zurück, während die IFRS-Daten die Einführung einer wertorientierten Steuerung und eines konvergenten Rechnungswesens erleichtern.238 Diese Überschneidungen der beiden Bereiche führen nicht nur zu einem gegenseitigen Kunden-Lieferanten-Verhältnis, sondern bedingen oftmals auch eine konstruktive Zusammenarbeit.239 2.3.3

Kooperation als wesentliche Koordinationsform an der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

Wie die Analyse der Beziehungen zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen ergeben hat, dominieren kooperative Beziehungen das Verhältnis der beiden Bereiche. So können die Bereiche nicht nur von gegenseitigen Lieferantenbeziehungen profitieren, sondern ergänzen einander häufig in ihren Aufgaben und Fähigkeiten, so dass sie gemeinsam Leistungen erbringen können.240 Zwar können auch Konkurrenzsituationen zwischen beiden Bereichen aufkommen, diese werden in der Praxis jedoch zumeist nur als untergeordnet wahrgenommen.241 Auf diesen Erkenntnissen der Beziehungsanalyse aufbauend soll nun gezeigt werden, dass sich auch aus der Schnittstellenforschung Notwendigkeit und Möglichkeit einer Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ableiten lassen. Hierzu wird zunächst dargelegt, dass es sich bei der Beziehung der beiden Bereiche um eine Schnittstelle handelt, so dass die Erkenntnisse der Schnittstellenforschung anwendbar sind. Daran anschließend wird die Koordination durch Selbstabstimmung als wesentliche Koordinationsform zwischen Controllern und Accountants klassifiziert und gezeigt, dass diese Art der Koordination besonders eng mit interfunktionaler Kooperation verknüpft ist bzw. ihr sogar gleichkommt. Abschließend wird kurz die für eine Kooperation notwendige Handlungsautonomie thematisiert. Der Begriff der Schnittstelle bezieht sich im Unternehmenskontext „auf die Interaktion von Menschen oder organisatorischen Teileinheiten … , d. h. auf wechselseitigen Austausch von Informationen, Gütern, Finanzen oder sonstigen Leistungen bei der Lösung einer Aufgabe.“242 Schnittstellen entstehen durch die arbeitsteilige Zuordnung von Aufgaben auf spezialisierte Unternehmenseinheiten, z. B. Funktionsbereiche.243 BROCKHOFF/HAUSCHILDT (1993) stellen in diesem Zusammenhang fest: „Unabhängig von jeglicher hierarchischen Differenzierung treten Schnittstellen auf, wenn eine Aufgabe so umfangreich ist, daß [!] die Kapazität des jeweiligen Stelleninhabers oder der organisatorischen Einheit überschritten wird. Dann muß [!] eine Aufteilung der Aufgabenerfüllung erfolgen, indem verschiedene Personen 238 239

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Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.2.1. Vgl. Weißenberger/Fülbier/Mages (2008), S. 18; International Group of Controlling (2006), S. 43 u. 60; Weber et al. (2001), S. 25. Zur Bezeichnung solcher Verflechtungen als kooperative Beziehungen vgl. auch Hillebrand/Biemans (2004), S. 111 f., in Anlehnung an Anderson/Narus (1990). So sahen weniger als 5 % der von WEBER ET AL. befragten Controller Accountants als reine Wettbewerber. Vgl. Weber et al. (2006), S. 48-51. Eisenberg/Littkemann (2006), S. 671. Vgl. Köhler/Görgen (1991), S. 527; Hirsch/Sorg (2006), S. 428.

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koordiniert eingesetzt werden.“244 Controllerbereich und externes Rechnungswesen sind derartige spezialisierte Funktionsbereiche,245 die zur Erfüllung ihrer Aufgaben interagieren.246 Folglich besteht auch zwischen diesen beiden Bereichen eine Schnittstelle. Die von BROCKHOFF/HAUSCHILDT (1993) geforderte Koordination kann an Schnittstellen grundsätzlich durch Selbstabstimmung und durch reale interne Märkte erfolgen.247 Letztere werden jedoch allgemein kritisch beurteilt248 und sind zur Koordination von Schnittstellen des Controllerbereichs wenig geeignet,249 weshalb sie hier nur sehr selten implementiert werden.250 Dagegen wird die Koordination durch Selbstabstimmung insbesondere für solche Schnittstellen gefordert, an denen große Interdepenzen bestehen,251 wie es auch zwischen dem Controllerbereich und dem externen Rechnungswesen der Fall ist.252 Während die Koordination durch interne Märkte auf der Nutzung innerbetrieblichen Wettbewerbs basiert,253 ermöglicht und verlangt die Koordination durch Selbstabstimmung Kooperation an Schnittstellen.254 Dementsprechend wird „[d]ie horizontale Koordination interdependenter Teileinheiten via Selbstabstimmung .. auch als laterale Kooperation bezeichnet“255 und beschrieben als „zielorientierte Zusammenarbeit zwischen Mitgliedern verschiedener Organisationseinheiten (Funktionsbereiche[]), bei der die gemeinsamen Arbeitsbeziehungen nicht durch direkte Weisungsbefugnisse gesteuert, sondern im Hinblick auf übergeordnete Ziele prinzipiell abstimmungsobligatorisch und konsensorientiert gestaltet werden.“256

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Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 402. Vgl. Abschnitt 2.2. Vgl. Abschnitt 2.3.2. Vgl. Röder (2001), S. 12 f., mit weiteren Quellenangaben. Zu Koordinationsmechanismen allgemein sowie zur Unterscheidung realer und fiktiver interner Märkte vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 108-136. Da Schnittstellen gerade dann entstehen, wenn Aufgaben zu umfangreich werden, als dass sie von einer Organisationseinheit allein erfüllt werden könnten, erfolgt ihre Koordination mittels horizontaler Koordinationsmechanismen. Vgl. Röder (2001), S. 12 f.; Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400-402. Vgl. zur Systematisierung der Koordinationsmechanismen und zur Einordnung von Selbstabstimmung und internern Märkten als nichthierarchische Koordinationsmechanismen auch Schäffer (1996), S. 1099. Vgl. Frese (2005), S. 274. Zudem bedingt eine effektive Koordination durch reale interne Märkte die Ermittlung geeigneter Verrechnungspreise, die in der Praxis mit einer Reihe bisher ungelöster Probleme verbunden ist. Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 126-129. Schließlich erstellt der Controllerbereich einen Großteil seiner Leistungen (insb. Führungsunterstützungsleistungen) regelmäßig, ohne dass es hierfür jeweils eines neuen expliziten Kundenauftrags z. B. durch das Management bedarf. Nachfrageschwankungen führen bei derartigen Leistungen somit nicht zu Veränderungen im Leistungsangebot. Vgl. David (2005), S. 74. Solche Veränderungen werden jedoch als Ziel der Koordination durch interne Märkte betrachtet. Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 123. Vgl. auch Schäffer (1996), S. 1098. Vgl. David (2005), S. 73 f. Vgl. Schäffer (1996), S. 1098. Vgl. Abschnitt 2.3.2. Vgl. Schäffer (1996), S. 1098. Vgl. Röder (2001), S. 13. FISCHER (1993) erachtet die kooperative Verbindung von Funktionsbereichen an Schnittstellen als so bedeutend, dass er den Begriff „Nahtstelle“ statt „Schnittstelle“ vorschlägt. Vgl. Fischer (1993), S. 316. Röder (2001), S. 13. Wunderer/Walser (1986), S. 233. Vgl. auch Wunderer (1985), S. 514.


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Übertragen auf den Kontext der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen verdeutlichen die Erkenntnisse der Schnittstellenforschung somit, dass Controller und Accountants zur Wahrung von Unternehmensinteressen kooperieren sollten.257 Um auch tatsächlich miteinander kooperieren zu können, benötigen die beiden Bereiche ein Mindestmaß an Handlungsautonomie.258 Insbesondere dem Controllerbereich wurde diese Handlungsautonomie bereits vielfach bescheinigt, beispielsweise im Rahmen von Untersuchungen zum strategischen Management von Controllerbereichen.259 Diese Studien betrachten das externe Rechnungswesen als potenziellen aktiven Wettbewerber der Controller.260 Haben Accountants jedoch die Möglichkeit, aktiv in den Wettbewerb zu Controllern zu treten, dann können sie auch auf Wettbewerb verzichten und stattdessen eine Kooperation anstreben, so dass auch dem externen Rechnungswesen die nötige Handlungsautonomie zur Kooperation mit dem Controllerbereich unterstellt werden kann. 2.3.4

Fazit der Schnittstellenbetrachtung

Die Analyse der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen hat gezeigt, dass beide Bereiche auf vielfältige Art und Weise miteinander verbunden sind. Entlang der vertikalen Achse des Wertenetzes konnte aufgezeigt werden, dass Controller in der Praxis regelmäßig als Lieferanten der Accountants auftreten und insbesondere Vorarbeiten für die Jahresabschlusserstellung durchführen. Aber auch das externe Rechnungswesen unterstützt den Controllerbereich bei der Erfüllung seiner Aufgaben, z. B. durch Rechnungslegungsdaten und -Know-how. Die enge Kunden-Lieferanten-Beziehung und die sich ergänzenden Kenntnisse der beiden Bereiche ermöglichen zudem, dass Controller und Accountants als Komplementoren auftreten und gemeinsam zahlreiche Aufgaben, z. B. in der wertorientierten Steuerung oder beim Impairmenttest, übernehmen. Trotz der vielfältigen Verknüpfung beider Bereiche konnten auch Konkurrenzsituationen identifiziert werden. Darüber hinaus haben sich bei Unternehmen, die nach IFRS Rechnung legen, mehr und engere Verflechtungen zwischen den beiden betrachteten Bereichen ergeben als bei reinen HGB-Bilanzierern.

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Vgl. hierzu auch Schäffer (1996), S. 1098, nach dem Interdependenzen bei der Leistungserstellung erfordern, dass „[d]er Kooperationsgedanke .. den Konkurrenzgedanken dominier[t]“, damit das Handeln beider Bereiche Unternehmens- und nicht allein Bereichsinteressen dient. Auch Weber/David/Prenzler (2001), S. 13, sprechen in Bezug auf die Schnittstellen des Controllerbereichs vom „[w]eiterhin vorherrschend[en] … Grundsatz der Kooperation“. Vgl. hierzu auch Knollmann (2007), S. 126. Vgl. besonders David (2005); Weber/David/Prenzler (2001), S. 12-16. Auch Schmidt (2006), S. 15, geht davon aus, dass der Controllerbereich in Abhängigkeit seiner Kooperationsbereitschaft mehr oder weniger mit dem externen Rechnungswesen zusammenarbeitet. Ähnlich unterstellt Kronast (1989), S. 172 f., dem Controllerbereich eine gewisse Gestaltungsmöglichkeit seiner Interaktionsbeziehungen. Vgl. auch Studien zur Kundenorientierung des Controllerbereichs, die davon ausgehen, dass Controller ihr Leistungsangebot in gewissem Rahmen an den internen Kundenwünschen ausrichten können, z. B. Spillecke (2006); Mosiek (2002), S. 22-24; Trilse (2001), S. 106-108. David (2005), S. 84, merkt hierzu an, dass Controllerbereiche hinsichtlich ihrer internen Marktorientierung über einen großen Autonomiegrad verfügen, obwohl die Koordination durch interne Märkte bisher nur selten verwirklicht wurde. Vgl. Abschnitt 2.3.2.3. Die aktive Rolle der Accountants als Wettbewerber wird häufig nur implizit unterstellt. Eine Ausnahme findet sich bei David (2005), S. 126.

30


Zur Koordination der Beziehungen an der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen bedarf es einer effektiven Kooperation.261 Aufgrund ihrer offenbar hohen Relevanz soll diese Kooperation im Mittelpunkt der weiteren Untersuchung der Zusammenarbeit von Controllern und Accountants stehen. Ein besonderes Augenmerk soll darauf gelegt werden, inwieweit sich die Kooperation in Unternehmen unterscheidet, wenn sie nach IFRS und nicht ausschließlich nach HGB Rechnung legen.262 2.4

Stand der relevanten Forschung

In diesem Abschnitt soll ein Überblick über relevante Beiträge der Forschung zur Analyse der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen gegeben werden. Ziel der Literaturanalyse ist es, Erkenntnisse zum Begriffsverständnis und zur möglichen Modellierung der Kooperation beider Bereiche herauszuarbeiten sowie potenzielle Ergebniskonstrukte und Determinanten zu identifizieren. Hierzu werden zunächst Erkenntnisbeiträge der Kooperations- und Schnittstellenforschung betrachtet. Anschließend wird aufgezeigt, welchen Beitrag die bisherigen Ergebnisse aus der Controlling- und Accounting-Forschung263 in diesem Zusammenhang leisten können und wie sie sich in die Kooperationsforschung einordnen lassen. 2.4.1

Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung

2.4.1.1 Systematisierung der Beiträge der Schnittstellenforschung 2.4.1.1.1

Forschungsströmungen zur Zusammenarbeit organisatorischer Gruppen

Schon seit einigen Jahren ist die intraorganisationale Kooperation zwischen Gruppen Gegenstand der Forschung verschiedener Wissenschaften.264 Vor dem Hintergrund der großen Zahl von Veröffentlichungen zu diesem Thema und häufig unterschiedlicher Begriffsverständnisse sowohl in den Wissenschaften als auch im allgemeinen Sprachgebrauch265 wird im Folgenden zunächst eine Systematisierung bestehender Arbeiten vorgenommen, auf deren Grundlage Schwerpunkte für die weitere Untersuchung gesetzt werden können. Durch eine umfangreiche Literaturrecherche der sozialpsychologischen und betriebswirtschaftlichen Forschung zur Zusammenarbeit organisatorischer Gruppen haben WEINKAUF

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265

Vgl. Röder (2001), S. 14. Auch der möglichen Konkurrenz zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen wird Rechnung getragen, indem der Rivalitätsgrad zwischen den Bereichen als Determinante der Güte der Kooperation betrachtet wird. Vgl. Abschnitt 6.2.2. Unter Controllingforschung soll entsprechend der üblichen Begriffsverwendung grundsätzlich sowohl die Forschung zum Controlling im funktionalen Sinn als auch die Forschung zum Controllerbereich subsumiert werden. Analog soll unter dem Begriff der Accounting-Forschung die Forschung zur Rechnungslegung und zum externen Rechnungswesen verstanden werden. Vgl. Spieß/Nerdinger (1998), S. 7; Röder (2001), S. 58, sowie den Überblick bei Smith/Carroll/Ashford (1995), S. 8-19. Vgl. Röder (2001), S. 58 f.

2.4 Stand der relevanten Forschung

31

ET AL. (2005) drei wesentliche Forschungsströmungen identifiziert: Intergroup Relations, Schnittstellenmanagement und Boundary Management/Boundary Spanning.266 Der auch als Intergruppenforschung bezeichnete Intergroup-Relations-Ansatz beruht auf sozialwissenschaftlichen Erkenntnissen aus den Jahren zwischen 1890 und 1930267 sowie auf der Annahme, dass die Beziehungen zwischen Gruppen – Letztere werden als Grundsteine von Organisationen betrachtet – gestaltet werden müssen.268 Intergruppenbeziehungen werden daher auch als „coordinated link or bridge between two distinct .. groups“269 dargestellt. Sie können sowohl von Kooperation als auch von Konflikten geprägt sein. Der IntergroupRelations-Ansatz betrachtet trotz der expliziten Berücksichtigung von Organisationen grundsätzlich jede Art von Gruppe und bezieht bspw. auch Nationen, ethnische Gruppen und soziale Schichten ein.270 Das Verhalten der handelnden Akteure wird in der Intergruppenforschung auf ihre Eigenschaft als Vertreter ihrer Gruppe und nicht auf individuelle Eigenschaften zurückgeführt.271 Dementsprechend beruht diese Forschungsströmung auf der Theorie der sozialen Identität von TAJFEL/TURNER (1986) sowie der Selbstkategorisierungstheorie von TURNER (1987).272 Gleichzeitig bildet sie eine theoretische Basis für das Schnittstellen- und das BoundaryManagement. Zu den wichtigsten Arbeiten dieser Strömung zählen SHERIF (1966), BRETT/ ROGNES (1986), ALDERFER (1987), THOMAS (1990a) sowie GUZZO/SHEA (1992).273 Vor dem Hintergrund des in dieser Arbeit verfolgten empirischen Forschungsvorhabens ist kritisch anzumerken, dass die vom Intergroup-Relations-Ansatz postulierten Wirkungsbeziehungen bisher lediglich in überwiegend als rudimentär zu bezeichnenden empirischen Untersuchungen geprüft wurden.274 Im Gegensatz zur Intergruppenforschung mit ihrem breiten Gruppenfokus beschäftigt sich der Forschungsstrom des Schnittstellenmanagements explizit mit der Zusammenarbeit funktionaler Abteilungen in Unternehmen. Er hat seinen Ursprung in der von LAWRENCE/ LORSCH (1967) entwickelten Theorie der „Differentiation and Integration“, nach der Unternehmen dann effektiv sind, wenn sie ihrem individuellen Kontext entsprechend spezialisierte funktionale Abteilungen bilden („Differentiation“) und sicherstellen, dass die Abteilungen zur

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Vgl. Weinkauf et al. (2005), S. 86. Zusammen mit Alderfer (1977), S. 230, verstehen WEINKAUF ET AL. (2005) unter einer organisatorischen Gruppe „eine Sammlung von Individuen …, die stark interdependent sind, in einen organisatorischen Kontext eingebettet sind, sich als Gruppe wahrnehmen und sich von Nichtmitgliedern abtrennen, die als Gruppenmitglieder (alleine oder gemeinsam handelnd) starke interdependente Beziehungen mit anderen Gruppen haben, und deren Rollen in der Gruppe eine Funktion von Erwartungen der eigenen Person, der anderen Gruppenmitglieder und der Nichtgruppenmitglieder sind.“ Weinkauf et al. (2005), S. 87. Vgl. ebenso Alderfer (1987), S. 202 f. Dieser Definition entsprechend können Controllerbereich und externes Rechnungswesen jeweils als organisatorische Gruppen betrachtet werden. Vgl. zur folgenden Darstellung der Forschungsströmungen ausführlich Weinkauf et al. (2005), S. 88-106. Vgl. Alderfer (1987), S. 190 f. Vgl. Brett/Rognes (1986), S. 202, sowie Guzzo/Shea (1992), S. 270. Brett/Rognes (1986), S. 205. Hervorhebung nicht im Original. Vgl. Alderfer (1987), S. 191. Vgl. auch Becker-Beck/Beck/Eberhardt (1998), S. 97; Sherif (1966), S. 12. Vgl. Tajfel/Turner (1986); Turner (1987). Vgl. zur Theorie der sozialen Identität auch Abschnitt 2.5.2.3.3. Vgl. Sherif (1966); Brett/Rognes (1986); Alderfer (1987); Thomas (1990a); Guzzo/Shea (1992). Vgl. hierzu auch Beck/Diehl (1997), S. 152.

32


Erfüllung der Unternehmensaufgaben zusammenarbeiten („Integration“).275 Kooperation als Mittel dieser Integration wurde bereits aus zahlreichen Blickwinkeln analysiert. So wurden u. a. Aspekte der Kommunikation bzw. des Informationsflusses276 sowie relationale Aspekte wie gegenseitiger Respekt,277 gemeinsame Einstellungen,278 aber auch Konflikte279 beleuchtet. Neben den sozialpsychologischen Theorien der sozialen Identität und der Selbstkategorisierungstheorie nutzen die Vertreter des Schnittstellenmanagements auch Organisationstheorien wie das Konzept des situativen Ansatzes280 und die Ressourcenabhängigkeitsperspektive281, um die Wirksamkeit von Integrationsmechanismen herzuleiten und zu begründen. Zu den wichtigsten Veröffentlichungen des Schnittstellenmanagements zählen die Arbeiten von MCCANN/GALBRAITH (1981), O’KEEFE/CHAKRABARTI (1981), SOUDER (1981), GUPTE/RAJ/WILEMON (1986), RUEKERT/WALKER (1987b), GERPOTT (1991), BROCKHOFF/HAUSCHILDT (1993), GRIFFIN/HAUSER (1996) und MENON/JAWORSKI/KOHLI (1997).282 Im Rahmen der Forschung zum Schnittstellenmanagement wurde bereits eine Reihe von großzahlig empirischen Studien zur Zusammenarbeit funktionaler Abteilungen, insb. der Bereiche Marketing und Forschung & Entwicklung, durchgeführt. Diese Studien konnten vielfältige Informationen über Determinanten und Wirkungen der Zusammenarbeit liefern. Zusätzlich bietet das Schnittstellenmanagement fundierte Erkenntnisse zur Konzeptualisierung und Operationalisierung interfuntionaler Kooperation. Das Boundary Spanning wurde auf der Grundlage einer Betrachtung von Gruppen als offene Systeme entwickelt, die von ihrer Umgebung auf vielfältige Weise abhängig sind und die auch wegen systemübergreifender Erstellung von Gütern und Dienstleistungen nur zusammen mit ihrem relevanten Kontext betrachtet werden können. Konzentrierte sich die Forschung zunächst auf die Interaktion von unternehmensinternen Gruppenvertretern mit unternehmensexternen Gruppen (interorganisationales Boundary Spanning),283 lag der Schwerpunkt seit den 1990er Jahren verstärkt auf unternehmensin- und externem Boundary Spanning kleiner, funktionsübergreifender Projektteams.284 In diesem Zusammenhang wurde der Begriff Boundary Management als „handling of relationships with other groups or individuals who provide inputs or absorb outputs from the group”285 geprägt. Das Boundary Management betrachtet dabei besonders teaminterne Vorgänge sowie Teambesetzung und -struktur.

275 276 277 278 279 280 281 282

283 284 285

Vgl. Lawrence/Lorsch (1967), insb. S. 3 f. Vgl. auch ausführlich Lawrence/Lorsch (1967/1969). Vgl. z. B. O’Keefe/Chakrabarti (1981); Ruekert/Walker (1987); Moenaert et al. (1994). Vgl. Souder (1981). Vgl. z. B. Tjosvold (1988); de Ruyter/Wetzels (2000a); de Ruyter/Wetzels (2000b). Vgl. z. B. Kohli/Jaworski (1990); Menon/Bharadwaj/Howell (1996). Vgl. auch Abschnitt 2.5.1. Vgl. auch Abschnitt 2.5.2.1. Vgl. McCann/Galbraith (1981); O’Keefe/Chakrabarti (1981); Souder (1981); Gupta/Raj/Wilemon (1986); Ruekert/Walker (1987); Gerpott (1991); Brockhoff/Hauschildt (1993); Griffin/Hauser (1996); Menon/ Jaworski/Kohli (1997). Vgl. z. B. Tushman (1977); Tushman/Katz (1980); Katz (1982); Domsch/Gerpott/Gerpott (1989). Vgl. z. B. Ancona (1990); Ancona/Caldwell (1992). Gladstein (1984), S. 500.


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Theoretische Basis des Boundary Managements ist die verhaltensorientierte Organisationslehre. Zu den bedeutendsten Arbeiten der noch jungen Forschungsrichtung gehören GLADSTEIN (1984), ANCONA/CALDWELL (1988), ANCONA (1990), ANCONA/ CALDWELL (1982), DENISON/HART/KAHN (1996) und SCOTT (1997).286 Im Hinblick auf das Forschungsziel dieser Arbeit sind insbesondere die mangelnde empirische Fundierung der Forschungsströmung des Boundary Managements und deren einseitiger Fokus auf kleine Projektteams hervorzuheben. Ihre Aussagekraft für die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ist daher als stark begrenzt anzusehen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass unter den drei wesentlichen Forschungsströmungen zur Zusammenarbeit organisatorischer Gruppen insbesondere das Schnittstellenmanagement geeignet ist, zur Beantwortung der Forschungsfragen beizutragen, da es bereits fundierte empirische Erkenntnisse zur Zusammenarbeit interfunktionaler Kooperation liefert. Da hier zudem die theoretischen Grundlagen des Intergroup-Relations-Ansatzes aufgegriffen werden, bildet das Schnittstellenmanagement die Basis der folgenden Darstellung der Literaturanalyse zur interfunktionalen Kooperation. 2.4.1.1.2

Perspektiven der Kooperation gemäß Schnittstellenmanagement

Im Schnittstellenmanagement existieren zahlreiche unterschiedliche Definitionen für den Begriff Kooperation.287 Allerdings lassen sich die Definitionen auf drei grundlegende Perspektiven zurückführen: die informationsbezogene, die verhaltensbezogene und die integrierte Perspektive.288 Die informationsbezogene Perspektive stellt interfunktionale Kommunikation in den Mittelpunkt der Kooperationsinterpretation. Demnach ist ein reger bzw. guter Informationsaustausch das entscheidende Kriterium zur Beurteilung der Zusammenarbeit von Abteilungen.289 Dieses Kooperationsverständnis wird häufig als „Interaction“ bezeichnet.290 Demgegenüber wird Kooperation aus der verhaltensbezogenen Perspektive, die auch als „Collaboration“ bezeichnet wird, als eher affektives, gefühlsbezogenes Phänomen betrachtet. Elemente der Kooperation sind hier die Existenz gemeinsamer Ziele, Werte und Einstellungen sowie ein gutes gegenseitiges Verständnis.291 Diese Sichtweise von Kooperation ist somit stärker relational geprägt als die eher quantitativ ausgerichtete informationsbezogene Perspektive. Die integrierte Perspektive schließlich kombiniert die Kooperationsdimensionen der beiden anderen Perspektiven. Hierdurch wird einerseits die Komplexität der Kooperationsdefinition

286

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289 290 291

Vgl. Gladstein (1984); Ancona/Caldwell (1988); Ancona (1990); Ancona/Caldwell (1992); Denison/Hart/ Kahn (1996); Scott (1997). Vgl. Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1286; Langerak/Peelen/Commandeur (1997), S. 284. Vgl. hierzu und zur folgenden Darstellung der drei Perspektiven Kahn (1996), S. 138-141, sowie Kahn/ Mentzer (1996), S. 6-10; Kahn/Mentzer (1998), S. 53-56. Vgl. z. B. Carlsson (1991); Griffin/Hauser (1992). Der Begriff wurde ebenso wie der folgende Begriff der „Collaboration“ eingeführt bei Kahn (1996), S. 138. Vgl. auch Souder et al. (1977), S. i.

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erhöht, während andererseits verhindert wird, dass wichtige Aspekte des Phänomens ignoriert werden.292 Alle drei Perspektiven des Schnittstellenmanagements können zu einer systematischen Untersuchung intraorganisationaler Kooperation, insb. zur Konzeptualisierung der Kooperation, beitragen. Daher werden im folgenden Abschnitt die Kernergebnisse einer ausführlichen Literaturanalyse zu den drei Perspektiven vorgestellt.293 Neben der Konzeptualisierung von Kooperation liegt der Analysefokus auf den jeweils verwendeten theoretischen Grundlagen. 2.4.1.2 Darstellung der Beiträge der Schnittstellenforschung 2.4.1.2.1

Informationsbezogene Perspektive

In Studien zur informationsbezogenen Perspektive wird interfunktionale Kooperation zwar grundsätzlich einheitlich als „communication flows between the people in .. two areas“294 definiert, die jeweiligen Konzeptualisierungen unterscheiden sich jedoch deutlich. Diese lassen sich anhand zweier Kategorien systematisieren: Berücksichtigung von Quantität versus Qualität des Informationsaustausches sowie Förmlichkeit des Informationsaustausches. Eine Vielzahl von Studien sieht eine hohe Kontakt- bzw. Kommunikationshäufigkeit, mithin das Ausmaß des Informationsaustausches (Quantität), als Teil interfunktionaler Kooperation, so z. B. die Arbeiten von RUEKERT/WALKER (1987), MALTZ/KOHLI (1996), MALTZ (2000), FISHER/MALTZ/JAWORSKI (1997).295 Die Kontakthäufigkeiten werden dabei zumeist für unterschiedliche Kommunikationskanäle einzeln erhoben.296 Die Menge der ausgetauschten Informationen bleibt hingegen i. d. R. unberücksichtigt. Auch die Qualität des Informationsaustausches wird häufig als Kooperationsbestandteil angesehen.297 Zu unterscheiden sind dabei Studien, die auf die Qualität der übertragenen Informationen, und Studien, die auf die Qualität der Informationsbeziehung abstellen. Zu Ersteren gehören beispielsweise MALTZ/KOHLI (1996) und MALTZ (2000),298 zu Letzteren RUEKERT/WALKER (1987) und MOENAERT ET AL. (2000).299 Schließlich gehen viele Beiträge darauf ein, ob Kommunikation formell oder informell stattfindet (Förmlichkeit des Informationsaustausches). Häufig basiert die Zuordnung in eine der beiden Kategorien auf den verwendeten Kommunikationskanälen, wobei schriftliche 292 293

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Vgl. auch Kahn (1996), S. 140. Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen eines Forschungsprojektes zur „Kooperation des Controllerbereichs mit anderen Funktionsbereichen“. Im Rahmen des Forschungsprojektes wurde die bisherige Forschung zur intraorganisationalen Kooperation ausführlich auf ihren Erkenntnisbeitrag zum Themengebiet des Projektes untersucht, vgl. hierzu Birl (2007), S. 41-59; Knollmann (2007), S. 39-59; Sieber (2008), S. 59-95. In dieser Arbeit werden die relevanten Ergebnisse zusammengefasst. Ruekert/Walker (1987), S. 4. Vgl. Ruekert/Walker (1987), S. 12 u. S. 17; Maltz/Kohli (1996), S. 48; Maltz (2000), S. 115-118; Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 55. Vgl. wiederum die Beispiele Ruekert/Walker (1987), S. 12; Maltz/Kohli (1996), S. 48; Maltz (2000), S. 115118; Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 68. Solche Kommunikationskanäle sind bspw. Briefe oder Telefongespräche. Vgl. Ruekert/Walker (1987), S. 7. Vgl. z. B. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 55; Moenaert et al. (1994), S. 44 f. Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 48; Maltz (2000), S. 114 f. u. S. 118. Vgl. Ruekert/Walker (1987), S. 17; Moenaert et al. (2000).


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Kommunikation tendenziell als formell und mündliche bzw. spontane Kommunikation als informell interpretiert wird.300 Zwar wurde insbesondere die Zusammenarbeit der Marketingabteilung mit der Forschungs&-Entwicklungs- sowie mit der Logistikabteilung ausführlich erforscht, doch wurden sowohl hier als auch bei der Betrachtung anderer kooperierender Abteilungen zur Erklärung der Kooperation und ihrer Wirkungsbeziehungen nur selten Theorien herangezogen. Werden jedoch Theorien erwähnt, dann handelt es sich zumeist um sozialpsychologische und vereinzelt um Organisationstheorien, wie z. B. die Ressourcenabhängigkeitsperspektive.301 2.4.1.2.2

Verhaltensbezogene Perspektive

Anders als bei der informationsbezogenen Perspektive existiert für die verhaltensbezogene Perspektive kein einheitliches grundlegendes Begriffsverständnis. Den Studien dieser Perspektive ist zwar gemein, dass sie der Zusammenarbeit ein vorwiegend relationales Moment zuschreiben. Die konkrete Ausgestaltung der interfunktionalen Beziehung variiert jedoch deutlich stärker als bei der informationsbezogenen Perspektive. Dennoch lassen sich zwei wesentliche Unterscheidungskriterien der Konzeptualisierungen erkennen: Zum einen legen viele Studien ihren Schwerpunkt entweder auf eine kooperative oder auf eine konfliktäre Ausprägung der Zusammenarbeit. Zum anderen lassen sich das Handeln mit Bezug zum Interaktionspartner im Vergleich zu Empfindungen und Einstellungen gegenüber dem Interaktionspartner als Dimensionen der Interaktion unterscheiden.302 SOUDER (1981), TJOSVOLD (1988), HISE ET AL. (1990), STANK/DAUGHERTY/ ELLINGER (1999), HAUSMAN/MONTGOMERY/ROTH (2002) und HÖGL/WEINKAUF/ GEMÜNDEN (2004) analysieren kooperatives Handeln als Teil der interfunktionalen Zusammenarbeit.303 Kooperatives Handeln wird in drei unterschiedlichen Formen betrachtet, wobei einzelne Studien meist nicht alle drei Formen gemeinsam untersuchen. Die erste Form kooperativen Handelns ist die gegenseitige Abstimmung von Aufgaben und Tätigkeiten aufeinander (Koordination).304 Bei der zweiten Form werden Mitarbeiter eines Bereichs in die Aufgaben und Tätigkeiten des anderen eingebunden (Integration).305 Als dritte Form wird kooperatives Handeln schließlich als zweckgebundenes gemeinschaftliches Handeln interpretiert.306 Kooperativ geprägte Empfindungen und Einstellungen betrachten DE RUYTER/WETZELS (2000a, b) sowie wiederum SOUDER (1981), TJOSVOLD (1988), STANK/DAUGHERTY/

300 301

302 303

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Vgl. z. B. Ruekert/Walker (1987), S. 12; Maltz/Kohli (1996), S. 48 u. S. 59. Sozialpsychologische Theorien nennen bspw. Maltz/Kohli (1996); Fisher/Maltz/Jaworski (1997), auf Organisationstheorien rekurrieren Moenaert et al. (1994); Moenaert/Souder (1990b) sowie Ruekert/Walker (1987), die bspw. die Ressourcenabhängigkeitsperspektive nutzen. Vgl. auch Olson et al. (2001), S. 260. Vgl. Souder (1981); Tjosvold (1988); Hise et al. (1990); Stank/Daugherty/Ellinger (1999); Hausman/ Montgomery/Roth (2002); Hoegl/Weinkauf/Gemuenden (2004). Vgl. z. B. Hoegl/Weinkauf/Gemuenden (2004), S. 39. Vgl. z. B. Souder (1981), S. 70. Vgl. z. B. Souder (1981), S. 67-70; Tjosvold (1988), S. 279; Hise et al. (1990), S. 144; Hausman/ Montgomery/Roth (2002), S. 242 u. 247; Stank/Daugherty/Ellinger (1999), S. 14.

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ELLINGER (1999) und HÖGL/WEINKAUF/GEMÜNDEN (2004).307 Als Elemente interfunktionaler Zusammenarbeit werden hier beispielsweise Respekt,308 Vertrauen,309 Commitment310 und ein Gefühl der Wärme füreinander311 untersucht.312 Anders als die vorgenannten Studien stellen BARCLAY (1991), MALTZ/KOHLI (2000), MENON/BHARADWAJ/HOWELL (1996) und NORBURN ET AL. (1995) Konflikte in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung interfunktionaler Zusammenarbeit.313 Diese Autoren greifen sämtlich sowohl konfliktäres Handeln als auch konfliktgeprägte Empfindungen und Einstellungen in ihren Operationalisierungen auf, wobei die Formulierung der jeweiligen Indikatoren häufig ihre Verwendung zur Messung von Kooperation in inverser Form zulässt. Hervorzuheben ist zudem, dass Konflikten nicht nur negative, sondern auch mögliche positive Konsequenzen zugeschrieben werden.314 Ähnlich wie in den Arbeiten zur informationsbezogenen Perspektive sind auch die Aussagen der verhaltensbezogenen Perspektive häufig nicht theoretisch untermauert. Dennoch kann ein Schwerpunkt der verwendeten Theorien in der Sozialpsychologie festgestellt werden. So rekurrieren Autoren insbesondere auf die Theorie der sozialen Identität315 und die soziale Austauschtheorie316. Vereinzelt werden auch Organisationstheorien genannt.317 2.4.1.2.3

Integrierte Perspektive

Seit einigen Jahren wird die integrierte Perspektive von der Mehrzahl der Studien der Schnittstellenforschung eingenommen. Aufgrund der hieraus ableitbaren Bedeutung sollen im Folgenden nicht nur die allgemeinen Erkenntnisse von Arbeiten dieser Perspektive, sondern mit GUPTA/RAJ/WILEMON (1985a, b) und insbesondere KAHN (1996) auch Arbeiten dargestellt werden, die die Perspektive wesentlich geprägt haben. Die integrierte Perspektive weist die gleichen Teildimensionen der Kooperation auf, die auch schon die informations- und die verhaltensbezogene Perspektive vorweisen.318 Auf das Ausmaß des Informationsaustausches stellen vor allem ältere Arbeiten zur integrierten Perspektive ab. Hierzu gehören bspw. GUPTA/RAJ/WILEMON (1985a, b), GUPTA/WILEMON (1988), KAHN (1996), KAHN/MCDONOUGH (1997b), AYERS/ 307

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Vgl. de Ruyter/Wetzels (2000a); de Ruyter/Wetzels (2000b); Souder (1981); Tjosvold (1988); Stank/Daugherty/Ellinger (1999); Hoegl/Weinkauf/Gemuenden (2004). Vgl. z. B. Stank/Daugherty/Ellinger (1999), S. 14. Vgl. z. B. de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 260. Vgl. auch Kumar/Scheer/Steenkamp (1995), S. 55. Vgl. z. B. Souder (1981), S. 67, in Anlehnung an Souder et al. (1977); Hoegl/Weinkauf/Gemuenden (2004), S. 39. Vgl. z. B. Souder (1981), S. 67, in Anlehnung an Souder et al. (1977). Insbesondere DE RUYTER/WETZELS (2000a, b) untersuchen die verhaltensbezogene Perspektive interfunktionaler Kooperation ausführlich, indem sie die vier Dimensionen „trust“, „bonding“, „reciprocity“ und „empathy“ konzeptualsieren und empirisch in insgesamt drei Funktionsbereichen abfragen. Vgl. zur Konzeptualisierung dieser Dimensionen de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 260. Vgl. Barclay (1991); Maltz/Kohli (2000); Menon/Bharadwaj/Howell (1996); Norburn et al. (1995). Vgl. Menon/Bharadwaj/Howell (1996), S. 303. Vgl. Barclay (1991), S. 146; Hoegl/Weinkauf/Gemuenden (2004), S. 43. Vgl. Norburn et al. (1995), S. 217 f.; de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 262; de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 211. Vgl. Barclay (1991), S. 146; Hausman/Montgomery/Roth (2002), S. 242. Vgl. ausführlich die Abschnitte 2.4.1.2.1 und 2.4.1.2.2.


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DAHLSTROM/SKINNER (1997), OTTUM/MOORE (1997), KAHN/MENTZER (1998) und MORGAN/PIERCY (1998).319 Mit zunehmender Etablierung der integrierten Perspektive gewann allerdings die Güte des Informationsaustausches zur Abbildung interfunktionaler Kooperation immer mehr an Gewicht. Unter anderen nahmen JAWORSKI/KOHLI (1993), PINTO/ PINTO/PRESCOTT (1993), MENON/JAWORSKI/KOHLI (1997), ERNST (2001), KAHN/REIZENSTEIN/RENZ (2004) und CADOGAN ET AL. (2005) diese Qualitätsdimension in ihre Untersuchungen auf.320 Dabei ist hervorzuheben, dass insbesondere in der von KAHN (1996) begründeten Forschungslinie zunächst das Ausmaß, später jedoch vor allem die Güte des Informationsaustausches betrachtet wurde.321 Zur Berücksichtigung verhaltensbezogener Aspekte gehen bspw. GUPTA/RAJ/WILEMON (1985a, b) (Integration)322 sowie PINTO/PINTO (1990), KAHN (1996) und KAHN/REIZENSTEIN/RENZ (2004) (zweckgebundenes gemeinsames Handeln)323 auf kooperatives Handeln ein.324 Kooperative Empfindungen und Einstellungen berücksichtigen z. B. PINTO/PINTO (1990), KAHN (1996) und OTTUM/MOORE (1997).325 Arbeiten der integrierten Perspektive betrachten interfunktionale Zusammenarbeit nur selten auf Basis von Konflikten. Ausnahmen bilden z. B. JAWORSKI/KOHLI (1993) und MORGAN/PIERCY (1998).326 Aufgrund ihrer großen Bedeutung für die Forschung zur integrierten Perspektive interfunktionaler Kooperation soll nun kurz auf die Besonderheiten der Arbeiten von GUPTA/ RAJ/WILEMON (1985a, b) und KAHN (1996) eingegangen werden. GUPTA/RAJ/WILEMON (1985a, b) untersuchten interfunktionale Zusammenarbeit erstmals unter Unterscheidung einer informationsbezogenen und einer verhaltensbezogenen Dimension.327 In ihren Beiträgen über das Zusammenwirken von Marketing- und F&E-Abteilung bei der Neuproduktentwicklung in Technologieunternehmen operationalisieren sie „information sharing“ als das Ausmaß des Austausches für die Neuproduktentwicklung benötigter Informationen und „involvement“ als den Grad der Einbindung jeweils einer Abteilung in typische Aufgaben der anderen. Auf den Arbeiten bauen zahlreiche Studien auf,328 wobei anzumerken

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Vgl. Gupta/Raj/Wilemon (1985b), S. 293 u. S. 300; Gupta/Raj/Wilemon (1985a), S. 20-23; Gupta/Wilemon (1988); Kahn (1996), S. 151; Kahn/McDonough (1997b), S. 60; Ayers/Dahlstrom/Skinner (1997), S. 111 u. S. 114; Ottum/Moore (1997), S. 264; Kahn/Mentzer (1998), S. 61; Morgan/Piercy (1998), S. 197. Zahlreiche Autoren greifen in diesem Zusammenhang auf ein Konstrukt von Van de Ven/Ferry (1980) zurück. Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 67; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1290; Menon/Jaworski/Kohli (1997), S. 188 u. S. 192; Ernst (2001), S. 186 f.; Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1088; Cadogan et al. (2005), S. 525 u. S. 532. Vgl. Ernst (2001), S. 186 f., und insb. KAHN selbst in Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1088. Vgl. zu Kahn (1996) auch die ausführlichen Erläuterungen später in diesem Abschnitt. Vgl. Gupta/Raj/Wilemon (1985b), S. 293; Gupta/Raj/Wilemon (1985a); Vgl. Pinto/Pinto (1990), S. 206 u. S. 212; Kahn (1996), S. 139 u. S. 151; Kahn (1996), S. 1088. Koordination als Aspekt kooperativen Handelns spielt in den Arbeiten zur integrativen Perspektive nur eine untergeordnete Rolle. Vgl. Pinto/Pinto (1990), S. 206 u. S. 212; Kahn (1996), S. 139 u. S. 151; Ottum/Moore (1997), S. 264. Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 188 u. S. 192; Morgan/Piercy (1998), S. 192 u. S. 205. Vgl. hierzu und im Folgenden Gupta/Raj/Wilemon (1985b), S. 293 u. S. 300; Gupta/Raj/Wilemon (1985a). Gupta/Wilemon (1988) verwenden identische Konstrukte und liefern keinen weiteren Erkenntnisfortschritt, weshalb auf diese Studie nicht näher eingegangen wird. GUPTA veröffentlichte die hier vorgestellten Konstrukte ursprünglich bereits in seiner Dissertation; vgl. Gupta (1984). Vgl. z. B. Parry/Song (1993), S. 11 f.; Ayers/Dahlstrom/Skinner (1997), S. 111 u. S. 114 f.

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ist, dass einige Autoren sich zwar auf GUPTA/RAJ/WILEMON (1985a, b) beziehen, die Trennung von Informations- und Verhaltensdimension jedoch wieder aufheben.329 An diesem Missstand knüpfte KAHN (1996) an. Seine zentrale Kritik an vorhergehenden Arbeiten war die fehlende explizite Unterscheidung informations- und verhaltensbezogener Aspekte der Kooperation.330 Daher definierte er die als „Interdepartmental Integration“ bezeichnete interfunktionale Kooperation „as a multidimensional process that comprises the two distinct processes of interaction and collaboration“.331 Interaction stellt hier den Informationsaustausch zwischen den Bereichen dar, gemessen als Kommunikationshäufigkeit über formelle und informelle Kommunikationskanäle.332 Demgegenüber bildet Collaboration die verhaltensbezogene Perspektive ab und wird definiert als „affective, volitional, mutual/shared process where two or more departments work together, have mutual understanding, have a common vision, share resources, and achieve collective goals“.333 Collaboration bildet somit sowohl kooperatives Handeln als auch kooperative Empfindungen und Einstellungen ab. KAHN (1996) prägte mit seinem Beitrag entscheidend die Forschung zur interfunktionalen Kooperation, da er nicht nur die beiden Dimensionen der Kooperation klar voneinander abgrenzte, sondern mit Collaboration auch ein vielfach in empirischen Untersuchungen eingesetztes Konstrukt entwickelte.334 Obwohl die Forschung zur integrierten Perspektive der interfunktionalen Kooperation Informations- und Verhaltensaspekte als Dimensionen des einen Phänomens „Kooperation“ auffasst, wurden die in empirischen Studien abgefragten Teildimensionen äußerst selten mit Hilfe statistischer Methoden zu einem übergeordneten Konstrukt zusammengefasst.335 Diese Beobachtung korrespondiert mit der Tatsache, dass auch in der integrierten Perspektive kein einheitliches Verständnis von interfunktionaler Kooperation entwickelt wurde. Entsprechend konnten bisher auch keine systematischen oder näher begründeten Kombinationen aus den jeweiligen Unterkategorien der informations- bzw. verhaltensbezogenen Dimensionen der Kooperation identifiziert werden. Wie schon bei der informations- und der verhaltensbezogenen Perspektive verwenden auch bei der integrierten Perspektive nur wenige Autoren Theorien zur Erklärung ihrer Kooperationskonstrukte. Genannt werden u. a. Organisationstheorien wie der situative Ansatz336

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Vgl. Swink/Song (2007), S. 214 f. Vgl. Kahn (1996), S. 139. Kahn (1996), S. 139. Hervorhebung nicht im Original. Vgl. Kahn (1996), S. 143 u. 151. Kahn (1996) greift hierzu auf ein Konstrukt von Van de Ven/Ferry (1980) zurück. Kahn (1996), S. 139. Diese Definition erfolgt in Anlehnung an Appley/Winder (1977), S. 281; Schrage (1990). Auf der Arbeit von Kahn (1996) setzen z. B. Kahn/Mentzer (1996); Kahn/Mentzer (1998) und Ernst (2001) auf. Ernst (2001) übersetzt zudem das Konstrukt der Collaboration ins Deutsche. Vgl. Ernst (2001), S. 185. Ausnahmen bilden Ayers/Dahlstrom/Skinner (1997), S. 111 u. 114 f., und Kahn (2001), S. 318. Da die Konstruktaggregation häufig durch einfache Summation der Indikatoren gemessener Teilkonstrukte erfolgt, wird auf die Bestimmung von Gütekriterien zur Reliabilität und Validität der aggregierten Konstrukte zumeist verzichtet. Schließlich lässt die Summation inhaltlich unterschiedlicher Konstrukte auch keine zufriedenstellende Reliabilität erwarten. Vgl. Gupta/Raj/Wilemon (1986), S. 9 f.


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und die Ressourcenabhängigkeitsperspektive,337 die Transaktionskostentheorie338 sowie die Philosophie des Relationship Marketing.339 2.4.1.2.4

Zusammenfassung der Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung

Die Analyse der relevanten Literatur zur Schnittstellenforschung hat für die vorliegende Arbeit folgende zentralen Erkenntnisse ergeben: x

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x

x x

Beiträge zur Schnittstellenforschung können anhand dreier Kategorien strukturiert werden: der informationsbezogenen, der verhaltensbezogenen und der integrierten Perspektive. In der informationsbezogenen Perspektive wird Kooperation als Häufigkeit und/oder als Güte des Informationsaustausches aufgefasst. In der verhaltensbezogenen Perspektive werden gemeinschaftliches Handeln und/oder kooperative Einstellungen und Empfindungen als kooperationsdefinierend angesehen. Die integrierte Perspektive hat sich als am häufigsten eingenommene Sichtweise etabliert und verbindet die Definitionsmerkmale der beiden anderen Perspektiven. Sie basiert konzeptionell auf KAHN (1996). Trotz des großen Umfangs der Schnittstellenforschung wurde bisher keine allgemein akzeptierte Definition von Kooperation entwickelt. Wird Kooperation mit Hilfe mehrerer Konstrukte operationalisiert, dann werden diese Konstrukte nicht zu einem übergeordneten Konstrukt zusammengefasst, um dessen statistische Güte zu bestimmen.340 Die wenigen Studien, die interfunktionale Kooperation auch theoretisch fundieren, verwenden zumeist Organisationstheorien oder Theorien aus der Sozialpsychologie. Aus dem ersteren Bereich sind hier insbesondere der situative Ansatz und die Ressourcenabhängigkeitsperspektive zu nennen, aus Letzterem die soziale Austauschtheorie sowie die Theorie der sozialen Identität. Streng dyadische Untersuchungen werden nur selten durchgeführt. Die Forschung zum Schnittstellenmanagement hat ihren Ursprung im Marketingkontext, lässt sich jedoch auch auf andere Schnittstellen übertragen, wie Studien gezeigt haben.

Tabelle 1 gibt einen Überblick über wichtige Beiträge zur Schnittstellenforschung.

337 338 339 340

Vgl. Utzig (1997), S. 116-118; Chimhanzi (2004), S. 716 f. Vgl. Kahn (1996), S. 140. Vgl. Kahn (1996), S. 140. Einzige Ausnahme ist das Konstrukt von Ayers/Dahlstrom/Skinner (1997).

341

342

Konstrukt/ Begriffsdefinition

Ruekert/Walker (1987), S. 7. Maltz/Kohli (1996), S. 48.

Kernaussage

Theoretische Fundierung

Zu geringe wie zu hohe Kommunikationshäufigkeit können negativ auf die wahrgenommene Qualität der Informationen wirken.

Zwei Dimensionen: Frequency of communication Mode of communication

Communication

Maltz (2000)

Verweis auf Theorie sozialer Systeme und Ressourcenabhängigkeitsperspektive

Mischung aus formeller Soziale Ausund informeller tauschtheorie Kommunikation ist wichtig für die wahrgenommene Qualität der Informationen.

Höhere Ressourcenabhängigkeit und Formalisierung der Interaktion sind mit einem höheren Maß an Kommunikation verbunden.

Intelligence disZwei Dimensionen: semination process: Dissemination „We examine two frequency aspects of the intelli Dissemination gence dissemination formality process – dissemination frequency and formality.“342

Kommunikationsbeziehung: Amount of communication Mode of communication Communication difficulty

Informationsbezogene Perspektive

Konzeptualisierung/ Operationalisierung

Maltz/Kohli (1996)

Ruekert/Walker Communication flows: (1987) „Communication between personnel in different functional areas can be described in terms of both its amount and the degree of difficulty the parties have in communicating with one another.“341

Autor

Schriftliche Befra Faktorenanalyse gung von 504 Mana- Regressionsanalyse gern aus den Be Reliabilitäts- und reichen F&E und Validitätsanalysen Produktion in der High-Tech-Industrie

Schriftliche Faktorenanalyse Befragung von 788 Dreistufige ReFührungskräften aus gressionsanalyse den Bereichen Reliabilitäts- und Produktion, F&E Validitätsanalysen und Finanzen

Schriftliche Befra Korrelationsanalyse gung von 95 Mar Reliabilitätsanaketing-Mitarbeitern lysen sowie 56 Mitarbeitern aus den Bereichen Produktion, F&E und Rechnungswesen aus drei Divisionen eines US-amerikanischen Industrieunternehmens

Methodik

Empirische Analyse Datenbasis

40 2 Grundlagen der Untersuchung

343

344

Cross-functional communication

Moenaert et al. (2000)

Eindimensionales Konstrukt: Information received

Communication: „A process in which a source transmits information to a receiver through one or more channels“344

Moenaert et al. (1994)

Zwei Dimensionen: Transfer of information from marketing to R&D Transfer of information from R&D to marketing

Moenaert/ „Integration is the Souder (1990b) symbiotic interrelating of two or more entities that results in the production of net benefits to those entities.“343

Konzeptualisierung/ Operationalisierung Drei Dimensionen: Communication frequency Bidirectionality Coerciveness of influence attempts


Fisher/Maltz/ Interfunctional Jaworski (1997) communication

Autor


Empirische Analyse

Die Güte des Informationsflusses von Marketing zu F&E korreliert positiv mit dem Projekterfolg.

Entwicklung der Hypothese, dass Informationsaustausch zwischen Marketing und F&E zur Leistungssteigerung in beiden Abteilungen führt Ableitung der Hypothese, dass die Schaffung angemessener Ressourcen zur Kommunikation positiv auf den Erfolg von Neuproduktentwicklungsprojekten wirkt

Vier Fallstudien in europäischen multinationalen Unternehmen über einen Zeitraum von zwei Jahren

147 Antworten von Marketing- und F&E-Mitarbeitern aus 78 Innovationsprojekten in 40 belgischen Unternehmen

Ansatzweise theoretische Fundierung durch Organisationstheorien

-

Allgemeiner Verweis auf normative Theorien

Bezug zur Ressourcenabhängigkeitsperspektive und zur Transaktionskostentheorie angedeutet

Bivariate Korrelationsanalyse Multivariate Regressionsanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Fallstudienmethodik

-

Datenbasis Methodik Schriftliche Befra Faktorenanalyse Die wahrgenommene Theorien der gung von 89 Mar Moderierende Beziehungsqualität Sozialpsychoketing-Managern in Regressionsanalyse steigt mit zunehmender logie, insb. Theoeiner High-Tech-Fir- Reliabilitäts- und Häufigkeit sowie stärker rie der sozialen ma sowie von 72 Validitätsanalysen ausgeprägter Gegensei- Identität sowie Marketing-Manatigkeit der KommuSelbstkategorisiegern eines Dienstrungstheorie nikation. leistungsunternehmens

Kernaussage

2.4 Stand der relevanten Forschung 41

Moenaert/Souder (1990b), S. 95, zitiert nach Souder/Chakrabarti (1978). Moenaert et al. (1994), S. 363 f., in Anlehnung an Berlo (1960) sowie Rogers/Agarwala-Rogers (1976).

Degree of R&D/marketing harmony


Hise et al. (1990)

Involvement

Tjosvold (1988) Collaboration/ interaction

Souder (1981)

Autor

Kernaussage


Einbindung des Marketing-Bereichs in die Phasen des Entwicklungsprozesses von Neuprodukten: Einbindung in die Input-Phase Einbindung in die Design-Phase Einbindung in die Bewertungsphase

Drei Dimensionen: Cooperation Feelings of warmth Sense of mutual commitment Eindimensionales Konstrukt

Hohe Einbindung des Marketing-Bereichs in den Entwicklungsprozess von Neuprodukten; genereller Zusammenhang zwischen hoher Einbindung des Marketings und dem Produkterfolg konnte nicht nachgewiesen werden.

Funktionsübergreifende Theorie nach Deutsch (1949) Zusammenarbeit korreliert positiv mit der Produktivität des Unternehmens.

Bei guter Zusammenarbeit zwischen Marketing und F&E ist ein gesteigerter Projekterfolg erkennbar.

Verhaltensbezogene Perspektive


Schriftliche Befragung von 252 Führungskräften aus dem Bereich Marketing

Persönliche Interviews mit 27 Führungskräften sowie 43 Mitarbeitern in zwei Unternehmen

Chi-Quadrat-Analyse

Faktorenanalyse Korrelationsanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

296 Tiefeninterviews Interview-Technik zu 116 MarketingF&E-Projekten in 20 US-amerikanischen Firmen

Methodik



345

346

347

Zwei Dimensionen: Cooperation: „We conceptualize a Interteam team’s cooperation with coordination other teams by its Project coordination with other commitment teams … and its commitment to the project.“347

Eine Steigerung der Ressourcenbasierte Zusammenarbeit von Marketing und Produk- Perspektive tion wirkt positiv auf die Gewinnsituation und die Wettbewerbsposition des Unternehmens.

Schriftliche Befragung von 215 bzw. 175 Teilnehmern aus vier ManagementWeiterbildungsprogrammen der Universität Stanford in zwei Stichproben im Abstand von einem Jahr Antworten von 222 Positive Erfolgswirkun- Theorie der gen von Interteam sozialen Identität Teammitgliedern und 39 ProjektmanaCoordination und Project Commitment auf gern zu drei Zeitpunkten eines die Gesamt-Team-Per36-monatigen Proformance zu Beginn des duktentwicklungsProjektes projektes

Faktorenanalyse Multivariate Regressionsanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Kausalanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Methodik Faktorenanalyse Multiple Regressionsanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

309 Antworten von Logistik-Managern


Konstrukt auf Basis eines Indikators

Hoegl/ Weinkauf/ Gemuenden (2004)

Hausman/ Montgomery/ Roth (2002)

-


Verstärkte Zusammenarbeit von Marketing und Logistik führt zu besserer Performance des Logistik-Bereichs.

Kernaussage

Eindimensionales Konstrukt


Collaborative integration: „[P]redominantly informal processes that occur between departments, based on trust and mutual respect, reflecting joint ownership of decisions, and collective responsibility for outcomes.“345 Manufacturing/marketing interface harmony: „represents the ability of manufacturing and marketing to work together”346


Stank/ Daugherty/ Ellinger (1999)

Autor


Stank/Daugherty/Ellinger (1999), S. 14, in Anlehnung an Gray (1989), Kahn (1996) und Liedtka (1996). Hausman/Montgomery/Roth (2002), S. 242. Hoegl/Weinkauf/Gemuenden (2004), S. 44.

348

349

350

Barclay (1991)

Manifest conflict: Eindimensionales „interaction such that Konstrukt the actions of one group tend to prevent or compel some outcome against the resistance of another group“350

Vier Dimensionen: Trust Bonding Reciprocity Empathy

Relational attitude: de Ruyter/ Wetzels (2000b) „the orientation that motivates functional units in a relationship to derive complex, personal, noneconomic satisfactions and engage in social exchange based on implicit and explicit assumptions of trust, bonding, reciprocity, and empathy“349

Konzeptualisierung/ Operationalisierung Vier Dimensionen: Trust Bonding Reciprocity Empathy


de Ruyter/ Relational exchange Wetzels (2000a) orientation: „consist[s] of four dimensions: trust, bonding, reciprocity and empathy“348

Autor

Organisatorischer Kontext als wesentliche Basis für Konfliktursachen

Rivalität zwischen den Funktionsbereichen Marketing und Produktion wirkt negativ, Ressourcenabhängigkeit positiv auf einzelne Dimensionen der „relational exchange orientation“. Rivalität zwischen den Funktionsbereichen Marketing und Finanzen wirkt negativ, Ressourcenabhängigkeit positiv auf „relational attitude

Kernaussage

Ansatzweise Fundierung durch Theorie der sozialen Identität, Selbstkategorisierungstheorie sowie Organisationstheorien

Faktorenanalyse Hierarchische Regressionsanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Schriftliche Befra Faktorenanalyse gung von 627 Res- PLS-Verfahren pondenten aus dem Reliabilitäts- und Bereich Einkauf und Validitätsanalysen 486 Respondenten der technischen Abteilung, 328 Dyaden

Soziale Schriftliche BefraAustauschtheorie gung von 96 Marketing-Führungskräften und 66 Führungskräften aus dem Bereich Finanzen, acht Tiefeninterviews

Faktorenanalyse Kausalanalyse Multi-SampleAnalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Methodik


Schriftliche BefraSoziale Austauschtheorie gung von 148 Marketing-Managern und 123 Managern aus dem Bereich Produktion, acht Tiefeninterviews



de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 260, in Anlehnung an Callaghan/McPhail/Yau (1995). de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 209 f. Barclay (1991), S. 146.

351

352

Norburn et al. (1995)

Menon/ Bharadwaj/ Howell (1996)

Maltz/Kohli (2000)

Autor

Manifest interfunctional conflict: „degree to which managers in one functional group behave in a way that frustrates another functional group”351 Dysfunctional conflict: „refers to unhealthy behaviors … such as distortion and withholding of information to hurt other decision makers, hostility and distrust during interaction …, and creating obstacles to impede the decision-making process“352 Functional conflict: „refers to the healthy and vigorous challenge of ideas, beliefs, and assumptions“353 Interfunctional exchange relationships, interfunctional conflict


Jeweils ein eindimensionales Konstrukt für beide Dimensionen

Jeweils eindimensionale Konstrukte

Eindimensionales Konstrukt


Umsetzung des Marketing-Konzeptes in Unternehmen korreliert mit guten Beziehungen zwischen Produktion und Marketing


Constituencybasierte Theorie, soziale Austauschtheorie

Dysfunktionaler (funktionaler) Konflikt wirkt negativ (positiv) auf Qualität der Marketing-Strategie und Markterfolg

Reduktion von Konflik- ten zwischen Marketing- sowie Produktions-, F&E- und Finanzabteilung durch interfunktionale Teams

Kernaussage

Schriftliche Befragung von 131 Führungskräften aus dem Bereich Marketing in texanischen Industrieunternehmen

Schriftliche Befragung von 774 Managern aus den Bereichen Produktion, F&E und Finanzen in 261 High-Tech-Unternehmen Schriftliche Befragung von 236 MarketingManagern

Faktorenanalyse Korrelationsanalyse Clusteranalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Faktorenanalyse Kausalanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Regressionsanalyse Reliabilitätsanalysen

Methodik



Maltz/Kohli (2000), S. 480, in Anlehnung an Pondy (1967) sowie Barclay (1991). Menon/Bharadwaj/Howell (1996), S. 303, in Anlehnung an Ruekert/Walker (1987), Zillmann (1988) sowie Thomas (1990b).

353

354

355


Integration: Zwei Dimensionen: Information „degree of R&Dsharing marketing involvement Involvement and information sharing“354


Gupta/Wilemon Cooperation/ (1988) Integration Zwei Dimensionen: Information sharing Involvement

Tjosvold (1988) Integration: Zwei Dimensionen: Information „degree of R&Dsharing marketing involvement Involvement and information sharing“355

Gupta/Raj/ Wilemon (1985b), Gupta/Raj/ Wilemon (1985a)

Autor

Formalisierungsgrad und Grad der Zusammenarbeit von Marketing und F&E korrelieren positiv.

Geringeres Ausmaß an Zusammenarbeit zwischen F&E- und Marketing-Abteilung in weniger erfolgreichen Unternehmen; unterschiedliche Einschätzung von F&Eund Marketing-Bereich zu erforderlichem Ausmaß der Zusammenarbeit Funktionsübergreifende Zusammenarbeit wirkt positiv auf Produktivität des Unternehmens.

Integrierte Perspektive

Kernaussage

-

Schriftliche Befra Faktorenanalyse gung von F&E-Ma- Mittelwertvernagern aus 80 Highgleiche (t-Test) Tech-Unternehmen Korrelationsanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

-

Mittelwertvergleiche (t-Tests) Korrelationsanalyse

Methodik


Schriftliche Befragung von 109 Marketing- und 107 F&E-Managern aus 167 High-TechUnternehmen

Ansatzweise Fundierung durch situativen Ansatz sowie Verweis auf Marketing-, Organisations-, Strategie- und Innovationsliteratur

-



Menon/Bharadwaj/Howell (1996), S. 303, in Anlehnung an Cosier (1978), Tjosvold (1985) sowie Baron (1991). Gupta/Raj/Wilemon (1985a), S. 20. Gupta/Raj/Wilemon (1986), S. 14.

356

357

358

Ayers/Dahlstrom/Skinner (1997), S. 111. Kahn (1996), S. 139. Kahn/McDonough (1997b), S. 56. Zwei Dimensionen: Information sharing Involvement

Integration: „extent of information sharing and involvement across functional areas“356

Interdepartmental integration: „multidimensional process that subsumes interaction and collaboration“357

Interdepartmental Zwei Dimensionen: integration: Interaction „a process of inter Collaboration departmental interaction and interdepartmental collaboration that brings departments together into a cohesive organization“358

Ayers/ Dahlstrom/ Skinner (1997)

Kahn (1996)

Kahn/ McDonough (1997b)

Zwei Dimensionen: Interaction Collaboration

Zwei Dimensionen: Information sharing Involvement


Integration


Parry/Song (1993)

Autor

Beide Dimensionen der Zusammenarbeit wirken positiv auf untersuchte Erfolgsmaße im internationalen Kontext.

Positive Wirkung der Dimension „collaboration“ auf Produktentwicklungs- und Produktmanagementerfolg

Unternehmensstrategie und Umweltunsicherheit als wichtige Determinanten für den als erforderlich angesehenen Grad der Zusammenarbeit Zusammenarbeit von Marketing und F&E steigert den Neuprodukterfolg.

Kernaussage

Ansatzweise Fundierung durch Transaktionskostentheorie und Beziehungsmarketing

Schriftliche Befra Faktorenanalyse gung von 171 Mar- Korrelationsanalyse keting-, 152 Produk- Reliabilitäts- und tions- und 177 F&EValiditätsanalysen Managern in USamerikanischen, europäischen und asiatischen Unternehmen der Elektroindustrie

Faktorenanalyse Multiple Regressionsanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Faktorenanalyse Kausalanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Schriftliche Befra Faktorenanalyse gung von 274 F&E- Regressionsanalyse Führungskräften in Reliabilitäts- und japanischen HighValiditätsanalysen Tech-Unternehmen

Methodik


Steuerungstheorie Schriftliche Befragung von 32 Marketing- und 83 F&EMitarbeitern aus 19 Neuproduktentwicklungsprojekten bei einem US-amerikanischen Computerhersteller Schriftliche BefraAnsatzweise Fundierung durch gung von 177 MarTransaktionskos- keting-, 157 Produktions- und 180 F&Etentheorie und Beziehungsmar- Managern in der Elektroindustrie keting

Ansatzweise theoretische Fundierung durch Organisationstheorien



359

360

361

Zwei separate Konstrukte: Zusammenarbeit Kommunikationsbeziehungen

Zwei Dimensionen: Interdepartmental conflict Interdepartmental connectedness

Zusammenarbeit: „spiegelt die Harmonie der Schnittstelle zwischen den Funktionsbereichen wider“360 Kommunikationsbeziehungen

Interdepartmental dynamics: „formal and informal interactions and relationships among an organization’s departments“361

Jaworski/ Kohli (1993)


Ernst (2001)

Kahn (2001)



Interdepartmental integration: „a multidimensional process where interaction and collaboration have unique, significant contributions“359 Interdepartmental integration


Kahn/Mentzer (1998)

Autor

Kahn/Mentzer (1998), S. 56. Ernst (2001), S. 288. Jaworski/Kohli (1993), S. 9. Interdepartmental conflict wirkt negativ, interdepartmental connectedness wirkt positiv auf Marktorientierung.

Klare Definition von Ablauf und Inhalt des Neuproduktentwicklungsprozesses geht einher mit der Profitabilität neuer Produkte.


Multiple Regressionsanalyse Reliabilitätsanalysen

Faktorenanalyse Korrelations- und Regressionsanalysen Kausalanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Faktorenanalyse Multivariate Regressionsanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Schriftliche Befra Faktorenanalyse gung von 177 Mar- Multiple Regresketing-, 157 Produksionsanalyse tions- und 180 F&E- Reliabilitäts- und Managern in der Validitätsanalysen Elektronikindustrie

Methodik


Schriftliche Befragung von 45 Marketing-, 63 Produktions- und 48 F&EManagern in der Textil- und Bekleidungsindustrie Informationsöko- Schriftliche Befragung von jeweils 86 nomie Mitarbeitern aus den TransaktionsBereichen F&E, kostentheorie Marketing und RessourcenProduktion abhängigkeitsperspektive Beziehungsmarketing Schriftliche Befragung von 164 Marketing-Managern und 131 Führungskräften aus anderen Bereichen über das Marketing Science Institut sowie von 230 Mitgliedern der American Marketing Association in zwei getrennten Samples

-

Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit trägt zur Steigerung des Produktentwicklungserfolgs bei.

„Collaboration“ hat einen positiven Einfluss auf die meisten gemessenen Erfolgsdimensionen.

Kernaussage


362

363

Pinto/Pinto (1990), S. 203. Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1286.

Pinto/Pinto/ Prescott (1993)

Pinto/Pinto (1990)

Interdepartmental dynamics

Morgan/Piercy (1998)

Zwei Dimensionen: Interdepartmental conflict Interdepartmental connectedness


Drei separate Konstrukte: Interdepartmental connectedness Interdepartmental communication frequency Interdepartmental conflict Cross-functional Drei Dimensionen: cooperation: Communication „the quality of task and Interpersonal interpersonal relations relations when different Task orientation functional areas work together to accomplish organizational tasks“362 Cross-functional Drei Dimensionen: cooperation: Communication „the degree, extent and Interpersonal nature of interpersonal relations relationships among Task orientation project team members from multiple functional areas“363

Interdepartmental interaction


Menon/ Jaworski/Kohli (1997)

Autor

Schriftliche Befra Kausalanalyse gung von 273 Team- Reliabilitäts- und mitgliedern aus 62 Validitätsanalysen Projektteams in 131 US-amerikanischen Krankenhäusern Organisationstheorie Theorie nach Deutsch (1949)

Gute Kooperation innerhalb von Projektteams steigert den Projekterfolg.

Schriftliche Befra Faktorenanalyse gung von 298 Ge Multiple Regresschäftsführern sowie sionsanalyse 351 resp. 398 Reliabilitäts- und Führungskräften aus Validitätsanalysen den Bereichen Marketing bzw. Qualitätsmanagement

Schriftliche Befra Korrelationsanalyse gung von 295 Füh- Multiple Regresrungskräften, davon sionsanalyse 164 Marketing ReliabilitätsanaManager lysen

Methodik


Schriftliche Befra Mittelwertvergung von 262 Team- gleiche (t-Tests) mitgliedern aus 72 Regressionsanalyse Projektteams in 131 Reliabilitäts- und US-amerikanischen Validitätsanalysen Krankenhäusern

Ansatzweise Fundierung durch Verweis auf Literatur bzw. Theorien zum strategischen und Qualitätsmanagement

Ansatzweise Fundierung durch Verweis auf Literatur aus den Bereichen Marketing, Industrieökonomik und Organisationsmanagement


Gute Kooperation inner- Theorie nach halb von Projektteams Deutsch (1949) steigert den Projekterfolg.

Zusammenarbeit von Marketing und Qualitätsmanagement wirkt positiv auf verschiedene Erfolgsdimensionen.

Interdepartmental conflict wirkt negativ, interdepartmental connectedness wirkt positiv auf Produktqualität.

Kernaussage


364

365

366

Vier Dimensionen: Written Communication Interpersonal Communication Connectedness Conflict

Interfunctional dynamics

Chimhanzi (2004)

Utzig (1997)

Integration: Vier Dimensionen: „Integration refers to Level of collaboration, coopecooperation ration, and overall com- Level of group 365 munication“ cohesion Frequency and mode of interfunctional communication Quality of communication Zusammenarbeit Eine Dimension: S. 116 Zusammenarbeit

Ottum/Moore (1997)


Interfunctional climate: Zwei separate „the positive degree of Konstrukte: interest, trust, aware Interfunctional ness, and support becommunication 364 tween functions“ ease Interfunctional cooperation


Kahn/ Reizenstein/ Rentz (2004)

Autor

Ressourcenabhängigkeitsperspektive


RessourcenPersönliche Beziehungen zwischen abhängigkeitsperspektive Mitarbeitern der Bereiche Markting und Personal haben positive Wirkung auf formale und informelle Kommunikation.

-

Bessere Kooperation von Marketing, F&E und Produktion führt zu einer höheren Erfolgsrate bei Neuprodukten.

Insbesondere „interfunctional cooperation“ fördert die wahrgenommene Beziehungseffektivität zwischen Vertrieb und Distribution

Kernaussage

(für vorliegende Untersuchung nicht relevant) Schriftliche Multiple RegresBefragung von 230 sionsanalyse Marketing Reliabilitäts- und Managern britischer Validitätsanalysen Industrieunternehmen

(für vorliegende Untersuchung nicht relevant)

Faktorenanalyse Multiple Regressionsanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Methodik Faktorenanalyse Multiple Regressionsanalyse Reliabilitäts- und Validitätsanalysen

Schriftliche Befragung von 486 bzw. 379 Mitarbeitern aus den Bereichen Vertrieb resp. Distribution Tiefeninterviews mit 105 Führungskräften Schriftliche Befragung jeweils eines Respondenten der Bereiche Marketing, F&E und Produktion in 58 Neuproduktentwicklungsteams



Tabelle 1: Übersicht über ausgewählte Arbeiten der Schnittstellenforschung366

Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1086. Ottum/Moore (1997), S. 261. Vgl. ähnlich Sieber (2008), S. 83-95; Knollmann (2007), S. 53-58. Vgl. auch die Anmerkungen in Fußnote 293.


2.4.2

51

Erkenntnisbeiträge der Controlling- und Accounting-Forschung

Dieser Abschnitt soll einen Überblick über die relevante Literatur zur Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen geben. Hierzu werden jeweils kurz die wesentlichen Erkenntnisse der präsentierten Arbeiten für die vorliegende Untersuchung vorgestellt, wobei ein besonderes Augenmerk auf dem Begriffsverständnis der Kooperation sowie ihrer Erfolgswirkungen und Determinanten liegt. Zu beachten ist, dass Controlling- und Accounting-Forschung sich bisher im Wesentlichen auf das Verhältnis der Rechenwerke innerbetriebliches Rechnungswesen und Rechnungslegung konzentriert haben, während die Interaktion von Controllerbereich und externem Rechnungswesen nur selten betrachtet wurden.367 Dennoch lassen sich einige Erkenntnisse zur Zusammenarbeit von Controllern und Accountants gewinnen. Eine strikte Zuordnung der einzelnen Beiträge zu den im vorherigen Abschnitt vorgestellten Perspektiven der Kooperation ist dabei nicht möglich, da zumeist nur einzelne Aspekte der Kooperation besprochen werden, ohne dass explizit auf das Kooperationsverständnis eingegangen wird. Stattdessen werden die folgenden Arbeiten in chronologischer Reihenfolge vorgestellt. FLEISCHER (2001) thematisiert in seinem Beitrag zur Harmonisierung des Rechnungswesens kurz organisatorische Konsequenzen für den Controllerbereich. So schlägt er vor, Controllerbereich und externes Rechnungswesen unter einheitliche Leitung zu stellen,368 und weist zudem auf steigende Anforderungen an die Rechnungslegungskenntnisse der Controller hin.369 Eine darüber hinausgehende Betrachtung der Kooperation beider Bereiche bleibt jedoch aus. Angesichts dieser rudimentären Berücksichtigung der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen kann FLEISCHERS (2001) Arbeit als exemplarisch für zahlreiche Beiträge zur Harmonisierung des Rechnungswesens angesehen werden.370 Über Interviews und Fallstudien in insgesamt fünf deutschen Großunternehmen analysieren WEBER ET AL. (2001) die Controllerorganisation deutscher Konzerne.371 Die Autoren bezeichnen Controlling und Rechnungslegung als „verwandt[e] Funktionen“372, die zumeist beide dem Finanzvorstand eines Unternehmens unterstellt sind.373 Insbesondere im Rahmen wertorientierter Steuerung sowie bei der Umstellung auf internationale Rechnungslegungsstandards ist eine enge Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen vonnöten, um die Konsistenz verwendeter Daten sicherzustellen.374 Durch Zusammenlegung von Rechnungslegung und internem Rechnungswesen in der Abteilung des externen 367

368 369 370 371 372 373 374

Diese Beobachtung korrespondiert mit der Feststellung, dass die Accounting-Forschung bisher weitgehend die funktionale Perspektive eingenommen hat, während institutionelle Aspekte vernachlässigt wurden. Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.2.2. Die lange Zeit äußerst geringe Beachtung der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zeigt sich auch in der Tatsache, dass im Folgenden mehrere Quellen vorgestellt werden, die erst nach der Durchführung der empirischen Erhebung, die dieser Arbeit zugrunde liegt, veröffentlicht wurden. Vgl. Abschnitt 3.1.2. Vgl. Fleischer (2005), S. 192 f. Vgl. Fleischer (2005), S. 194. Vgl. z. B. Siefke (1999); Stahl (2004); Franz/Winkler (2006). Vgl. Weber et al. (2001), S. 7-9 u. S. 21 f. Weber et al. (2001), S. 17. Vgl. Weber et al. (2001), S. 17. Vgl. Weber et al. (2001), S. 25.

52


Rechnungswesens kann dieses zudem zu einem starken Konkurrenten für Controllerbereiche werden.375 WEBER ET AL. (2001) analysieren das Verhältnis zwischen beiden Bereichen jedoch nicht über diese Feststellungen hinaus. WEBER/DAVID/PRENZLER (2001) beschreiben ebenfalls anhand von Fallstudien Aufgaben und Positionierung von Controllerbereichen in fünf deutschen Großunternehmen.376 Mit Hilfe des marktorientierten Ansatzes von PORTER (1999) und des ressourcenorientierten Ansatzes des strategischen Managements untersuchen die Autoren das Verhältnis der Controller zu anderen Funktionsbereichen. Dabei identifizieren sie das externe Rechnungswesen als Lieferanten des Controllerbereichs (Informationsaustausch), messen diesem jedoch aufgrund der Harmonisierung des Rechnungswesens auch eine wichtiger werdende Rolle als Konkurrent bei.377 Zudem wird infrage gestellt, ob Controller über ausreichend Finanzwissen zur Shareholder-Value-orientierten Steuerung verfügen.378 Trotz der aufgezeigten Verflechtungen von Controllerbereich und externem Rechnungswesen vertiefen WEBER/DAVID/ PRENZLER (2001) ihre Analyse des Verhältnisses beider Abteilungen jedoch nicht und liefern somit keine weiteren Hinweise auf Wirkungen und Determinanten der Kooperation, die sie als innerbetrieblichen „Grundsatz“379 bezeichnen. MOSIEK (2002) sieht in seiner Dissertation zur internen Kundenorientierung des Controllings das externe Rechnungswesen nicht nur als Empfänger von Informationen des Controllerbereichs (Informationsaustausch), insb. für Bewertungsfragen im Jahresabschluss,380 sondern auch als aufkommenden Konkurrenten, dem gegenüber sich der Controllerbereich profilieren muss.381 Der Arbeit zufolge entstehen solche innerbetrieblichen Konkurrenzsituationen insbesondere aus Aufgabenüberschneidungen zwischen den funktionalen Einheiten.382 Eine direkte Konfrontation muss hiermit jedoch nicht verbunden sein und sollte vermieden werden, um nachteilige Auswirkungen auf die Zielerreichung der Gesamtunternehmung zu verhindern.383 Aus Sicht des Controllerbereichs ist auch mit Wettbewerbern eine kooperative Zusammenarbeit anzustreben, wenn die Wettbewerber für ihn gleichzeitig Lieferanten wichtiger Leistungen sind, er mithin von diesen abhängig ist.384 Die Arbeit von MOSIEK (2002) weist somit insbesondere auf interfunktionale Rivalität und Abhängigkeit als mögliche Determinanten der Kooperation hin. DAVID (2005) greift die Gedanken von MOSIEK (2002) auf385 und analysiert in seiner Dissertation zum strategischen Management von Controllerbereichen aus der Markt- und der

375

376 377 378 379 380 381 382 383 384 385

Vgl. Weber et al. (2001), S. 25. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen Weber et al. (2002), S. 52, weshalb hier nicht näher auf diese Studie eingegangen wird. Vgl. Weber/David/Prenzler (2001), S. 7 u. S. 17. Vgl. Weber/David/Prenzler (2001), S. 25 f., S. 46 u. S. 70. Vgl. Weber/David/Prenzler (2001), S. 46. Weber/David/Prenzler (2001), S. 13. Vgl. Mosiek (2002), S. 124 u. S. 153. Vgl. Mosiek (2002), S. 1-4 i. V. m. S. 109. Vgl. Mosiek (2002), S. 51. Vgl. Mosiek (2002), S. 221-223. Vgl. Mosiek (2002), S. 223 f. Vgl. u. a. David (2005), S. 5.


53

Ressourcenperspektive die interne Wettbewerbsposition des Controllerbereichs.386 Auch DAVID (2005) sieht Controllerbereich und externes Rechnungswesen als mögliche Konkurrenten, insb. in Unternehmen, die mit wertorientierten Kennzahlen gesteuert werden.387 Im Rahmen der Analyse wird jedoch auch auf die große Bedeutung des externen Rechnungswesens als Informationslieferant des Controllerbereichs hingewiesen.388 Um den Bezug solcher Informationen und anderer Ressourcen sicherzustellen, wird wiederum eine Kooperation des Controllerbereichs mit dem Lieferanten, hier also dem externen Rechnungswesen, vorgeschlagen (Informationsaustausch).389 DAVID (2005) stützt zwar insgesamt seine konzeptuellen Überlegungen mit Hilfe dreier Fallstudien,390 eine konkrete Erklärung von Kooperation oder Hinweise auf Determinanten oder Wirkungen der Kooperation finden sich bei ihm jedoch nicht. Die bisher ausführlichste großzahlig-empirische Betrachtung des Informationsaustausches von Controllerbereich und externem Rechnungswesen liefern WEBER ET AL. (2006) mit ihrer Studie in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Controllerverband. Die 618 antwortenden Controller391 bezeichnen zu einem Großteil das externe Rechnungswesen sowohl als wichtigen Zulieferer als auch als Abnehmer von Informationen.392 Die Bedeutung des externen Rechnungswesens wird nach Ansicht der Respondenten zukünftig sogar tendenziell steigen. Neben der Analyse des Informationsaustausches zeigen WEBER ET AL. (2006) zudem, dass Controller derzeit das externe Rechnungswesen als wichtigsten internen Wettbewerber wahrnehmen.393 Allerdings sehen sie sich selbst dabei in einer komfortablen Position und halten den Wettbewerbsdruck insgesamt für eher schwach.394 Zwar liefern WEBER ET AL. (2006) mit ihrer Untersuchung einige fundierte Ergebnisse zur Interaktion von Controllerbereich und externem Rechnungswesen, aufgrund ihres Fokus auf die Controllership in Deutschland gehen sie jedoch nicht näher auf ihr Kooperationsverständnis oder Auswirkungen und Determinanten der Kooperation ein. Zudem sind der deskriptive Charakter der Studie und die fehlende theoretische Fundierung zu beachten. In ihrer Untersuchung, wie sich die Berichterstattung nach IFRS auf die Controllerarbeit auswirkt, hält die INTERNATIONAL GROUP OF CONTROLLING (2006) eine enge Zusammenarbeit zwischen Controllern und Accountants für nötig. Die Gruppe zeigt hierzu die vielfältigen Verbindungen zwischen den Anforderungen der IFRS-Berichterstattung und den Aufgaben von Controllerbereichen auf.395 So müssen Controllerbereiche beispielsweise zusätzliche Informationen an das externe Rechnungswesen liefern und zu diesem Zweck verstärkt Rechnungslegungs-Know-how aufbauen (Informationsaustausch).396 Um der zu386

387 388 389 390 391 392 393 394 395 396

DAVID (2005) wählt hiermit ein ähnliches Vorgehen wie WEBER/DAVID/PRENZLER (2001), erreicht jedoch ein deutlich höheres Detailniveau. Vgl. David (2005), S. 123, S. 125 f. u. S. 137. Vgl. David (2005), S. 134-136 u. S. 140. Vgl. David (2005), S. 180. Vgl. David (2005), S. 205-273. Vgl. Weber et al. (2006), S. 4. Vgl. hierzu und im Folgenden Weber et al. (2006), S. 50-52. Vgl. Weber et al. (2006), S. 48-53. Vgl. Weber et al. (2006), S. 54. Vgl. International Group of Controlling (2006), insb. S. 29-32. Vgl. International Group of Controlling (2006), S. 32 u. S. 34-43.

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nehmenden inhaltlichen „Verzahnung“397 beider Bereiche gerecht zu werden, ist zwar keine vollständige organisatorische Zusammenlegung geboten, jedoch fordern die Autoren eine enge personelle Kooperation zum regelmäßigen Wissensaustausch zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen.398 Hierzu schlagen sie einen systematischen Mitarbeiteraustausch zwischen den Bereichen vor. Die INTERNATIONAL GROUP OF CONTROLLING (2006) nimmt somit eine eindeutig informationsbezogene Perspektive auf die Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ein. Mit dem Mitarbeiteraustausch weist sie zudem auf eine zusätzliche Determinante der Kooperation hin. Theoretische Begründungen ihrer Vorschläge oder eine empirische Prüfung erfolgen jedoch nicht. WEISSENBERGER, die Schriftleiterin der Studie der INTERNATIONAL GROUP OF CONTROLLING (2006), veröffentlichte zusammen mit ANGELKORT 2006 zudem eine empirische Studie über die Controllerarbeit in österreichischen Unternehmen, die nach IFRS Rechnung legen.399 Während die konzeptionellen Aussagen nicht über die Erkenntnisse der vorgenannten Studie hinausgehen, zeigen die empirischen Ergebnisse, dass es in 94 % der befragten Unternehmen mit organisatorisch getrennten Bereichen für Controlling und Accounting einen institutionalisierten Informationsaustausch, bspw. in der Form regelmäßiger Meetings, zwischen beiden Bereichen gibt.400 Darüber hinaus sind die befragten Accountants mit einem Wert von 4,7 auf einer 6er-Skala relativ zufrieden mit der Unterstützung durch die Controller.401 Über diese Erkenntnisse hinaus liefert die Studie von WEISSENBERGER/ANGELKORT (2006) jedoch keinen Beitrag hinsichtlich Konzeptualisierung, Wirkungen und Determinanten der Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. Die erhobenen Daten werden weder theoretisch analysiert, noch werden Zusammenhänge zwischen Einzelergebnissen statistisch untersucht. KERKHOFF/THUN (2007) zeigen wie die INTERNATIONAL GROUP OF CONTROLLING (2006) mögliche Konsequenzen der Rechnungslegung nach IFRS für die Zusammenarbeit von Controllern und Accountants auf.402 Auf Basis einer Fallstudie bei einem deutschen Großunternehmen weisen sie zum einen darauf hin, dass Controller verstärkt als Lieferanten des externen Rechnungswesens auftreten (Informationsaustausch) und auch in ihrer Tätigkeit als Berater des Managements Konsequenzen von Handlungsoptionen für die Finanzberichterstattung berücksichtigen müssen.403 Zum anderen stellt das in ihrer Fallstudie diskutierte Unternehmen ein Beispiel für die partielle organisatorische Integration von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zu einem gemeinsamen Funktionsbereich dar.404 Zur schnelleren internen Abstimmung (gemeinschaftliches Handeln) wurden im betrachteten Großunternehmen Personaltransfers zwischen Controlling- und Accounting-Abteilungen

397 398 399 400 401 402 403 404

International Group of Controlling (2006), S. 29. Vgl. International Group of Controlling (2006), S. 43 u. S. 60. Vgl. Weißenberger/Angelkort (2006). Vgl. Weißenberger/Angelkort (2006), S. 55. Vgl. Weißenberger/Angelkort (2006), S. 65. Vgl. Kerkhoff/Thun (2007). Vgl. Kerkhoff/Thun (2007), S. 457. Vgl. Kerkhoff/Thun (2007), S. 457 f.


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durchgeführt.405 Ziel war es unter anderem, ein gutes gegenseitiges Verständnis der Mitarbeiter beider Bereiche zu fördern (kooperative Empfindungen).406 Hierfür halten die Autoren Rechnungslegungskompetenz unter Controllern für besonders wichtig. KERKHOFF/THUN (2007) adressieren in ihrer Fallstudie sowohl informations- als auch verhaltensbezogene Aspekte der Zusammenarbeit von Controllern und Accountants. Als Determinante dieser Zusammenarbeit wird der interfunktionale Mitarbeiteraustausch genannt. In ihrem konzeptionellen Beitrag zur Organisation von Controllerbereichen gehen SCHEFFNER/HOFMANN (2007) dem Ziel nach, Ansatzpunkte zur Steigerung von Effektivität und Effizienz von Controllerbereichen zu identifizieren.407 Hierfür spielt die Zusammenarbeit mit dem externen Rechnungswesen eine wichtige Rolle.408 Wurde lange Zeit das klassische deutsche Konzept der strikten organisatorischen Trennung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen kaum hinterfragt, gibt es seit Kurzem angesichts von Internationalisierung und Harmonisierung im Rechnungswesen Bestrebungen, die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch beider Bereiche zu verbessern bzw. zu intensivieren.409 Hierzu empfehlen SCHEFFNER/HOFMANN (2007) den Einsatz funktionsübergreifender Projektteams.410 Auch wenn die organisatorische Trennung weiterhin bestehen bleibt, stellen die Autoren einen Trend zur Unterstellung der Bereiche unter einen gemeinsamen Vorgesetzten fest.411 Sie sehen hierin den Vorteil, dass dieser Vorgesetzte zu einer besseren Koordination der Schnittstelle beitragen kann.412 Obgleich SCHEFFNER/HOFMANN (2007) weder empirisch arbeiten noch einen Beitrag zur theoretischen Erklärung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen leisten, gibt ihre Arbeit einige Anregungen für die vorliegende Untersuchung. So werden zum einen Teams als eine Determinante der Kooperation genannt. Zum anderen betonen die Autoren die Bedeutung einer guten Zusammenarbeit in Abgrenzung zu einer reinen Ausweitung der Interaktion.413 Schließlich beschäftigt sich WEBER (2008) im Rahmen seiner Befragung von Controllerbereichsleitern in DAX-30-Unternehmen mit der Zusammenarbeit von Controllern und Accountants. Angesichts der Tatsache, dass das externe Rechnungswesen derjenige Bereich ist, „mit de[m] das Konzerncontrolling außerhalb der ‚Controllinglinie‘ am meisten Berührungspunkte und Überschneidungen aufweist“414, und vor dem Hintergrund der gegenseitigen Abhängigkeiten empfiehlt WEBER (2008) eine „weitgehende Zusammenarbeit“415 beider Bereiche, die nicht vom möglichen Konkurrenzverhalten geprägt ist.416 Auch die 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416

Vgl. Kerkhoff/Thun (2007), S. 458. Vgl. hierzu und im Folgenden Kerkhoff/Thun (2007), S. 459. Vgl. Scheffner/Hofmann (2007), S. 21. Vgl. Scheffner/Hofmann (2007), S. 27 f. Vgl. Scheffner/Hofmann (2007), S. 27-29. Vgl. Scheffner/Hofmann (2007), S. 28. Vgl. Scheffner/Hofmann (2007), S. 28 f. Vgl. Scheffner/Hofmann (2007), S. 28. Vgl. Scheffner/Hofmann (2007), S. 28. Weber (2008), S. 162. Weber (2008), S. 163. Vgl. Weber (2008), S. 162 f.

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befragten Controllerbereichsleiter betonen die große Bedeutung einer guten Kooperation zwischen beiden Bereichen, weisen jedoch zudem auf in der Praxis häufiger vorkommende Rivalitäten und den Einfluss der „personellen Konstellation“417 zwischen den Bereichsleitern hin (kooperative und konfliktäre Empfindungen).418 WEBER (2008) zeichnet mit seiner Studie ein umfassendes Stimmungsbild deutscher Controllerbereichsleiter zur Zusammenarbeit mit dem externen Rechnungswesen. Zwar liegt der Fokus dabei auf der Darstellung des Status quo, doch gibt die Studie den Hinweis auf die große Bedeutung von Konkurrenzverhalten als Determinante der Kooperation beider Bereiche. Es gilt jedoch zu beachten, dass der empirische Teil ausschließlich auf Antworten aus sehr großen Unternehmen fußt und die Untersuchung nicht explizit auf theoretische Grundlagen eingeht. Zusammenfassend ergeben sich aus den Beiträgen der Controlling- und AccountingForschung folgende Erkenntnisse für die vorliegende Untersuchung: x

x

x

x

x

417 418

Das Verhältnis von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ist in der Forschung bisher kaum thematisiert worden. Einzig WEBER hat sich mehrmals zumindest ansatzweise der Schnittstelle angenommen. Dennoch dominieren hier praxisnahe Beiträge die Literatur. Eine detaillierte konzeptionelle Beschreibung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen existiert bislang nicht. Zwar erwähnen zahlreiche Arbeiten Notwendigkeit oder Existenz von Informationsaustausch an dieser Schnittstelle. Eine Dominanz der informationsorientierten Perspektive kann hieraus jedoch nicht abgeleitet werden, da die jeweiligen Autoren nicht weiter auf ihr Kooperationsverständnis eingehen und relationale Aspekte entweder ebenfalls erwähnen oder zumindest nicht ausschließen. Die relevanten Beiträge differenzieren zumeist nicht nach Qualität und Quantität der Kooperation. Zwar wird der Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen eine hohe Bedeutung beigemessen, welche Wirkungen von ihr konkret zu erwarten sind, wird jedoch nur angedeutet. Trotz der insgesamt stark ausbaubedürftigen Forschung zur betrachteten Schnittstelle gibt es einige Hinweise auf Determinanten der Kooperation. So werden interfunktionale Teams, interfunktionaler Mitarbeiteraustausch, gegenseitige Abhängigkeiten sowie die gemeinsame Unterstellung unter einheitliche Leitung als kooperationsfördernd betrachtet, während interfunktionale Rivalitäten die Zusammenarbeit beeinträchtigen. Auch die Kenntnis zentraler Methoden des jeweils anderen Bereichs wird positiv hervorgehoben. Die Harmonisierung des Rechnungswesens und insbesondere die internationale Rechnungslegung gemäß IFRS werden zudem häufig als wesentliche Treiber der Kooperation genannt, ihre Wirkungsmechanismen jedoch nicht näher beschrieben. Angesichts der Dominanz praxisnaher Beiträge zur Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen finden sich keine Hinweise auf Theorien, die die Kooperation erklären können. Weber (2008), S. 169. Vgl. hierzu und im Folgenden Weber (2008), S. 164-170.


x

57

Abschließend bleibt festzuhalten, dass die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen bislang nur selten empirisch betrachtet wurde und auch dann nur ansatz- oder ausschnittsweise und rein deskriptiv. Insbesondere mangelt es noch an einer Konzeptualisierung, Operationalisierung und empirischen Überprüfung eines Konstrukts der Kooperation beider Bereiche.

Tabelle 2 führt die vorgestellten Arbeiten der Controlling- und Accounting-Forschung noch einmal im Überblick auf.

Forschungsmethodik/Datengrundlage

David (2005)

Mosiek (2002)

Strategisches Management von Im Wesentlichen sach-analytisches Vorgehen, drei Fallstudien Controllerbereichen

Das externe Rechnungswesen ist Informationslieferant des Controllerbereichs, kann jedoch auch als Konkurrent auftreten. Zur Sicherstellung des notwendigen Ressourcenflusses sollten Controller eine Kooperation mit dem externen Rechnungswesen anstreben.

Strategische Positionierung von Dokumentenanalyse, schriftliche Befragung von Externes Rechnungswesen ist Lieferant, aber auch 300 Controllern und Managern und 120 Interviews Konkurrent des Controllerbereichs. Controllerbereichen in mit Respondenten der schriftlichen Befragung, deutschen Großunternehmen fünf Fallstudien Interne Kundenorientierung von Sach-analytisches Vorgehen Das externe Rechnungswesen ist InformationsControllerbereichen lieferant des Controllerbereichs, kann jedoch auch als Konkurrent auftreten. Aufgabenüberschneidungen führen potenziell zu einem Wettbewerbsverhältnis. Eine interfunktionale Rivalität kann die Kooperation der Bereiche beeinträchtigen. Auch im Fall einer Konkurrenzbeziehung zwischen Funktionsbereichen sind kooperative Strategien einer Konfrontation vorzuziehen.

Controlling und Rechnungslegung sind verwandte Funktionen, deren organisatorische Einheiten eng kooperieren müssen und zumeist gemeinsam dem Finanzvorstand unterstehen. Insb. als Biltroller kann das externe Rechnungswesen Konkurrent des Controllerbereichs sein.

Weber/David/Prenzler (2001)

23 Interviews mit Leitern bzw. Mitarbeitern aus dem Zentralcontrolling, drei Fallstudien

Angesichts der Harmonisierung des Rechnungswesens ist eine gemeinsame organisatorische Unterstellung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen sinnvoll. Controller benötigen Kenntnisse in der Rechnungslegung.

Kernergebnisse für vorliegende Arbeit

Controllerorganisation deutscher Konzerne

Rolle des Controllings zwischen Sach-analytisches Vorgehen internem Rechnungswesen und Rechnungslegung

Untersuchungsgegenstand

Weber et al. (2001)

Fleischer (2001)

Autor


Effektivität und Effizienz Sach-analytisches Vorgehen von Controllerbereichen

Scheffner/Hofmann (2007)

Eine Fallstudie

Durch Zusammenarbeit mit dem externen Rechnungswesen kann der Controllerbereich seine Effektivität und Effizienz erhöhen. Interfunktionale Projektteams und eine gemeinsame organisatorische Unterstellung fördern die Zusammenarbeit.

Die Berichterstattung nach IFRS verstärkt die Rolle des Controllerbereichs als Informationslieferant des externen Rechnungswesens. Zu einer guten Zusammenarbeit gehören gemeinschaftliches Handeln und ein gutes gegenseitiges Verständnis. Wechselseitige Personaltransfers ermöglichen eine bessere Zusammenarbeit.

Integration des Rechnungswesens in einem deutschen Großunternehmen

Fragebogenerhebung von 51 Controllern, 35 Accountants und 31 General Managern (28 Triaden)

Kerkhoff/Thun (2007)

Weißenberger/Angelkort Controller Excellence unter IFRS in Österreich (2006)

Die Berichterstattung nach IFRS führt zu vielseitigen Verflechtungen zwischen Controllerund Accounting-Aufgaben. Dies bedingt eine enge Kooperation beider Bereiche. Interfunktionaler Mitarbeiteraustausch kann den notwendigen Informationsfluss unterstützen. Zwischen Controllern und Accountants existiert in der Regel ein institutionalisierter Informationsaustausch.

Auswirkungen der IFRS auf die Im Wesentlichen sach-analytisches Vorgehen Aufgaben von Controllerbereichen

Das externe Rechnungswesen ist wichtiger Partner der Controller für wechselseitigen Informationsaustausch. Controller nehmen das externe Rechnungswesen auch als häufigsten internen Wettbewerber wahr.


International Group of Controlling (2006)


Institutionelle Ausgestaltung Schriftliche Befragung von 618 Mitgliedern des des Controllings in Deutschland Internationalen Controllervereins

Untersuchungsgegenstand

Weber et al. (2006)

Autor


Weber (2008)

Autor


Controller und Controllership in Interviews mit 26 KonzerncontrollerbereichsGroßunternehmen leitern

Untersuchungsgegenstand Zahlreiche Berührungspunkte zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen machen eine intensive Kooperation sinnvoll. Controller nehmen das externe Rechnungswesen häufig als Konkurrenten wahr. Persönliche Beziehungen und individuelles Verhalten können die Zusammenarbeit beider Bereiche stark beeinflussen.



Tabelle 2: Übersicht über ausgewählte Arbeiten der Controlling- und Accounting-Forschung

2.5 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

2.5

Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

2.5.1

Situativer Ansatz als übergeordneter theoretischer Bezugsrahmen

61

Der situative Ansatz dient dieser Arbeit als übergeordneter theoretischer Bezugsrahmen, der durch weitere Theorien zur inhaltlichen Fundierung der Kooperation und ihrer Wirkungsbeziehungen ausgefüllt wird.419 Aus diesem Grund sollen im Folgenden wesentliche Merkmale des Ansatzes und sein konkreter Erklärungsgehalt für die vorliegende Untersuchung vorgestellt werden. Die Entwicklung des situativen Ansatzes, auch als Kontingenzansatz bezeichnet,420 geht in die späten 1950er und 1960er Jahre zurück.421 Er entstand als Reaktion auf die Feststellung, dass bis dahin existierende Organisationstheorien der empirischen Überprüfung nicht standhielten.422 So unterschieden sich Organisation und Verhalten von Unternehmen in der Praxis teilweise deutlich, so dass das Ziel der bestehenden Theorien, allgemeingültige Handlungsempfehlungen zu geben, nicht aufrecht erhalten werden konnte.423 Aufbauend auf der Schlussfolgerung, dass es keinen „one best way of organizing“424 gibt, versucht der situative Ansatz, „Unterschiede zwischen den Strukturen verschiedener Unternehmen … systematisch auf Unterschiede in gewissen Kontextfaktoren .. zurückzuführen“425 und Auswirkungen unterschiedlicher Kontext-Struktur-Konstellationen auf die Effizienz des Unternehmens aufzuzeigen426.427 An die Stelle universeller Handlungsprinzipien stellt der situative Ansatz somit kontextabhängige Empfehlungen.428 Um diese abzuleiten, bedienen sich seine Verfechter überwiegend empirischer Methoden, mit deren Hilfe sie die Ausprägung von Kontextfaktoren, Organisationsstruktur und Unternehmenserfolg verschiedener Unternehmen vergleichen und Zusammenhänge zu identifizieren suchen.429 Die betrachteten Kontextfaktoren werden dabei üblicherweise in unternehmensinterne (z. B. die Unternehmensgröße) und unternehmensexterne (z. B. die Branche) Faktoren untergliedert.430 Wie beschrieben entstammt der situative Ansatz ursprünglich der Organisationsforschung. Aufgrund seiner plausiblen Annahmen und seiner flexiblen Anwendbarkeit hat er jedoch auch Eingang in andere Forschungsgebiete gefunden und ist auch in der Controlling-Forschung 419

420 421 422

423 424 425 426 427 428 429

430

Die Verwendung des situativen Ansatzes als theoretischen Bezugsrahmen ist in empirischen Arbeiten üblich. Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 46, sowie exemplarisch Dehler (2001), S. 58; Karlshaus (2000), S. 63; Krohmer (1999), S. 46. Ähnlich auch Homburg (2000), S. 70. Die inhaltlich fundierenden Theorien werden im nachfolgenden Abschnitt 2.5.2 dargestellt. Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 105; Kieser (2006), S. 217. Vgl. Kieser (2006), S. 217; Wolf (2005), S. 149. Vgl. Kieser (2006), S. 219. Insbesondere die bis dato vorherrschende Bürokratietheorie von WEBER wurde mehrfach widerlegt. Vgl. Weber (1972) sowie die Widerlegungen von Stinchcombe (1959); Udy Jr. (1959). Vgl. z. B. Woodward (1958); Pugh et al. (1968); Pugh et al. (1969); Hall (1963). Bea/Göbel (2006), S. 108. Bea/Göbel (2006), S. 108. Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 44. Vgl. auch Ebers (1992), Sp. 1818; Zeithaml/Varadarajan/Zeithaml (1988), S. 39 f. Vgl. Staehle (1976), S. 36. Vgl. Wolf (2005), S. 154-156; Bea/Göbel (2006), S. 116-119. Vgl. auch Kieser (2006), S. 217 u. S. 223-230 und die dort angegebenen Beispiele, sowie Engelbrecht (2004), S. 63 f. Vgl. Wolf (2005), S. 156; Kieser/Walgenbach (2007), S. 44.

62


mittlerweile weit verbreitet.431 WOLF (2005) nennt ihn deshalb gar das „ ‚Metakonzept‘ der Betriebswirtschaftslehre“.432 Trotz seiner weiten Verbreitung ist der situative Ansatz nicht unumstritten und häufig kritisiert worden. Die Kritik adressiert dabei sowohl inhaltliche als auch methodische Aspekte.433 Als inhaltlicher Aspekt sind zunächst die grundlegenden Prämissen zu nennen. So geht der situative Ansatz davon aus, dass jedem spezifischen Unternehmenskontext eine eindeutige optimale Organisationsstruktur zugeordnet werden kann und dass ein Unternehmen seinen Kontext nicht beeinflussen kann.434 Zudem wird unterstellt, dass für jede Organisation ein bestimmtes maximales Effizienzniveau existiert, das von der Organisation nicht verändert werden kann. Empirische Arbeiten widerlegen jedoch die Allgemeingültigkeit dieser Prämissen. Nicht nur haben sich in der Praxis für vergleichbare Kontextsituationen unterschiedliche Organisationsstrukturen herausgebildet,435 sondern es konnte auch gezeigt werden, dass Unternehmen durchaus in gewissem Rahmen ihr Umfeld beeinflussen können.436 Schließlich trifft auch die Effizienzannahme in unvollkommenen Märkten nicht immer zu.437 Da die Organisationsstruktur somit nicht ausschließlich von situativen Faktoren bestimmt wird,438 werden in der vorliegenden Arbeit neben den situativen Faktoren weitere mögliche Determinanten der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen untersucht, wobei grundsätzlich unterstellt werden kann, dass ein Unternehmen Einfluss auf die Ausprägung dieser Determinanten nehmen kann. Als weiterer inhaltlicher Kritikpunkt wird angeführt, dass die empirischen Ergebnisse des situativen Ansatzes ein banales Niveau nicht übersteigen und sein Erklärungsgehalt mithin „intellektuell unerheblich[]“439 ist. Dem kann jedoch entgegengesetzt werden, dass insbesondere durch großzahlig empirische Studien allgemeingültige Aussagen getroffen werden können, die dann mit Hilfe von Gruppenunterscheidungen oder anschließenden Fallstudien weiter ausdifferenziert werden können.440 So berücksichtigt diese Arbeit beispielsweise explizit die möglichen Unterschiede der Rechnungslegung nach HGB bzw. IFRS in Bezug auf die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen sowie auf deren Auswirkungen und Determinanten.441 Eng mit der Kritik am Erklärungsgehalt ist auch der Vorwurf der Theorielosigkeit des situativen Ansatzes verbunden.442 Dieser Vorwurf begründet sich darin, dass der Zusammenhang 431

432 433 434 435 436 437 438 439 440 441 442

Vgl. z. B. Aust (1999); Karlshaus (2000); Hunold (2003); Spillecke (2006). Auch Welge (1988), S. 57, hebt die Anwendbarkeit des situativen Ansatzes im Controlling-Kontext hervor. Wolf (2005), S. 154. Vgl. auch bereits Mockler (1971), S. 150. Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 45; Wolf (2005), S. 168; Ebers (1992), Sp. 1818. Vgl. hierzu und im Folgenden Schreyögg (1978), S. 229; Kieser/Walgenbach (2007), S. 45. Vgl. Wood (1979), S. 353 f. Vgl. Child (1972). Vgl. Spillecke (2006), S. 67; Dehler (2001), S. 58. Vgl. auch Krohmer (1999), S. 45; Dehler (2001), S. 58. Wolf (2005), S. 174. Vgl. Kieser (2006), S. 232 f. Vgl. hierzu bspw. Abschnitt 4.2.2.1. Vgl. Hage (1974), S. 19; Kieser (2006), S. 235 f.


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situativer Faktoren mit der jeweiligen Organisationsstruktur und die Anpassungsprozesse der Organisation an veränderte Rahmenbedingungen nicht erklärt werden443 und dass keine systematische Auswahl relevanter Kontextfaktoren erfolgt.444 Folglich handelt es sich bei dem situativen Ansatz nicht um eine eigenständige Theorie, sondern um ein „übergeordnetes Formalraster für (empirische) Untersuchungen“,445 das durch weitere Theorien zur Erklärung postulierter Zusammenhänge ausgefüllt werden muss.446 Hierdurch erübrigt sich der Vorwurf der Theorielosigkeit.447 Dementsprechend dient der situative Ansatz wie bereits angedeutet auch dieser Arbeit ausschließlich als theoretischer Bezugsrahmen, während weitere Theorien zur Ableitung der Hypothesen zu Erfolgswirkungen und Determinanten der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen herangezogen werden. Als weitere Kritik am situativen Ansatz wird in der Literatur angeführt, der Ansatz fördere eine konservative Organisationsgestaltung.448 Aufgrund der empirischen Arbeitsweise liefern Arbeiten auf Basis des situativen Ansatzes Hinweise darauf, welche Organisationsstrukturen sich in der Vergangenheit bewährt haben, schlagen jedoch keine neuen, möglicherweise effizienteren Strukturen vor. Diese Kritik ist zwar berechtigt,449 darf jedoc nicht zu einer prinzipiellen Ablehnung des Kontingenzansatzes führen, da mit WOLF (2005) jedes „menschliche[] Handeln (… auch das Entwickeln von Visionen) stets eine Bezugnahme auf bisherige Erfahrungen voraussetzt.“450 Die Kritik einer reinen Vergangenheitsorientierung trifft zudem auf die vorliegende Untersuchung insofern nicht zu, als die Forderung nach einer verstärkten Zusammenarbeit zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen erst seit Kurzem häufiger gestellt wird, was sich u. a. auf aktuelle Entwicklungen wie die Harmonisierung des Rechnungswesens zurückführen lässt.451 Neben der inhaltlichen Kritik werden auch methodische Unzulänglichkeiten in empirischen Arbeiten gegen den situativen Ansatz ins Feld geführt.452 Diese beziehen sich beispielsweise auf unzureichende Stichprobengrößen und -repräsentativität oder eine mangelhafte Konzeptualisierung und Operationalisierung untersuchter Variablen.453 Derartige Missstände führen dazu, dass sich Forschungsergebnisse nicht vergleichen oder verallgemeinern lassen. Nichtsdestotrotz ist eine solche Kritik nicht als Schwäche des situativen Ansatzes, sondern als allgemeiner Anspruch an das methodische Vorgehen in empirischen Arbeiten zu sehen.454 Diesem Anspruch versucht diese Arbeit durch einen sorgfältigen Aufbau der durchgeführten empirischen Untersuchung zu entsprechen. Insbesondere wurden sowohl für die Bestimmung der Messgüte von Messmodellen als auch für die Analyse von Strukturmodellen aktuelle und 443 444 445 446 447 448 449

450 451 452 453 454

Vgl. Kieser (1988); Burrell/Morgan (1987), S. 181. Vgl. Aldrich (1972), S. 27; Wolf (2005), S. 169. Wolf (2005), S. 169. Vgl. hierzu und im Folgenden Wolf (2005), S. 169. Vgl. auch Homburg (2000), S. 70; Kieser (1988), S. 40. Vgl. hierzu und im Folgenden Kieser/Walgenbach (2007), S. 45; Wolf (2005), S. 175 f. So konnte beispielsweise gezeigt werden, dass auch beim Einsatz neuer Techniken historische Gestaltungsmuster wieder aufgegriffen werden. Vgl. Köhl et al. (1989), S. 252 f.; Schultz-Wild et al. (1989), S. 172176. Wolf (2005), S. 176. Vgl. hierzu die Abschnitte 2.3 und 2.4.2. Vgl. hierzu und im Folgenden Kieser/Walgenbach (2007), S. 45. Vgl. auch Ebers (1992), S. 1829-1832; Wolf (2005), S. 176 f. Vgl. Wolf (2005), S. 177.

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anerkannte statistische Verfahren eingesetzt.455 Zudem wurde nach Möglichkeit auf bereits in vorangegangenen empirischen Studien validierte Messmodelle zurückgegriffen, um Vergleichbarkeit herzustellen. Wie gezeigt lässt sich die vielfältige Kritik am situativen Ansatz weitgehend relativieren. Aus diesem Grund überwiegen für die vorliegende Arbeit seine Vorteile wie die universelle Anwendbarkeit auch auf Fragestellungen der Controlling-Forschung. Im Kontext der Analyse der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen legt der Ansatz nahe, situative Faktoren als mögliche Determinanten der Kooperation zu untersuchen und den Zusammenhang dieser Kooperation mit dem Organisationserfolg zu beleuchten.456 Er legitimiert hiermit das gewählte Vorgehen bei der Beantwortung der Forschungsfragen. Da der situative Ansatz hingegen nicht zur Erklärung postulierter Zusammenhänge herangezogen werden kann, dient er dieser Arbeit zudem wie beschrieben als theoretischer Bezugsrahmen. Diesen Rahmen gilt es im Folgenden mit inhaltlich-materiellen Theorien zu füllen, um eine Fundierung der im weiteren Verlauf aufgestellten Hypothesen zu ermöglichen. Auswahl und wesentliche Merkmale dieser Theorien werden im nachfolgenden Abschnitt erläutert. 2.5.2

Theorien zur inhaltlichen Fundierung der Kooperation sowie ihrer Wirkungsbeziehungen

2.5.2.1 Auswahl der Theorien zur inhaltlichen Fundierung Obgleich bereits seit Langem Kooperationen an Schnittstellen erforscht werden,457 konnte bislang keine einheitliche und in sich geschlossene Theorie entwickelt werden, die die vielschichtigen Interaktionsprozesse und ihre Wirkungsbeziehungen zu erklären vermag.458 Stattdessen nutzt die Schnittstellenforschung hierzu unterschiedliche und häufig auch mehrere Theorien gleichzeitig.459 Dementsprechend liegen auch dieser Arbeit mehrere Theorien zugrunde, um den theoretischen Bezugsrahmen des situativen Ansatzes inhaltlich auszufüllen. Dieser Umstand ist auf das Ziel der Arbeit, die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ausführlich zu beleuchten, zurückzuführen. Dieses Ziel wäre bei Beschränkung auf eine Theorie jedoch nicht erreichbar. Die Analyse der Literatur zum Schnittstellenmanagement hat ergeben, dass insbesondere Organisations- und sozialpsychologische Theorien zur Erklärung interfunktionaler Kooperation herangezogen werden.460 Auf die im Rahmen der Literaturanalyse als besonders aussagekräftig identifizierten Theorien, die Ressourcenabhängigkeitsperspektive als Organisa455 456

457 458

459 460

Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 3. Auch Mosiek (2002), S. 9, S. 105 u. S. 158, weist auf die Kontextabhängigkeit der organisatorischen Ausgestaltung des Controllings hin. Vgl. Abschnitt 2.4.1.2. Vgl. Röder (2001), S. 55; Balling (1998), S. 7 f. COOK (1977) meint hierzu pessimistisch: „No single theoretical perspective will enable us to explain everything about organizational interaction.“ Cook (1977), S. 77. Vgl. Abschnitt 2.4.1.2 sowie Smith/Carroll/Ashford (1995), S. 9. Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 2.4.1.2.4. Vgl. auch Weinkauf et al. (2005), S. 93 u. S. 104 f.


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tionstheorie sowie die soziale Austauschtheorie und die Theorie der sozialen Identität als sozialpsychologische Theorien, soll auch in dieser Arbeit Bezug genommen werden. Zudem wird auf die Theorie des realistischen Konflikts rekurriert. Die ausgewählten Theorien ergeben ein komplementäres Theoriegebilde, das eine umfassende Erklärung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zulässt.461 Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive lässt sich ohne Hindernisse auf die Beziehung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen anwenden, da beide Bereiche organisatorische Einheiten von Unternehmen sind. Sie eignet sich besonders, die Existenz kooperativer Prozesse zwischen den betrachteten Einheiten sowie die Erfolgswirkungen dieser Prozesse zu erklären. Hierzu geht sie auf die engen Abhängigkeitsbeziehungen zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen ein.462 Da die Ressourcenabhängigkeitsperspektive jedoch allein auf ökonomisch motivierte Austauschbeziehungen abstellt, bietet sie keine Ansätze, soziale Aspekte der Kooperation von Organisationseinheiten einzubeziehen. Aus diesem Grund kommen in dieser Arbeit auch sozialpsychologische Theorien zur Anwendung. Hier ist zunächst die soziale Austauschtheorie zu nennen, die auf ähnliche Erkenntnisse wie die Ressourcenabhängigkeitsperspektive zurückgeht, wodurch beide Theorien eine gewisse Verwandtschaft aufweisen.463 Die soziale Austauschtheorie fokussiert zwar auch Abhängigkeitsverhältnisse, stellt dabei jedoch statt ökonomischer soziale Kosten-Nutzen-Erwägungen in den Vordergrund. Daher bietet sie die Möglichkeit, zusätzliche Determinanten der Kooperation zu erklären. Die soziale Austauschtheorie allein genügt jedoch nicht, um die Interaktion zwischen Gruppen umfassend sozialpsychologisch zu beleuchten.464 Um auch die Entstehung von Konflikten und Konkurrenzdenken sowie deren Vermeidung zu erklären, müssen die in Gruppen häufig auftretenden Gruppenidentifikations- und Kategorisierungseffekte berücksichtigt werden. Dies vermögen die Theorie der sozialen Identität und die Theorie des realistischen Konflikts, die RÖDER (2001) zu den „wichtigsten Theorien zur Erklärung von IntergruppenBeziehungen“465 zählt. Die Theorie der sozialen Identität greift das Kategorisierungsverhalten von Mitarbeitern auf und kann hierdurch nicht nur einen Beitrag zur Erklärung von 461

462 463 464 465

Vgl. zur Kompatibilität der Theorien auch Abschnitt 2.5.3. Nicht zur Anwendung kommt hingegen die Transaktionskostentheorie, die vereinzelt ebenfalls in der Kooperationsforschung herangezogen wird. Vgl. z. B. Herbst (2002), S. 15 f. Zwar kann auch die Transaktionskostentheorie zur Erklärung von Wirkungsbeziehungen interfunktionaler Kooperation beitragen, sie verfügt jedoch über „typisch[e] Schwachstellen, die gerade bei Betrachtung interner Kooperationsprozesse besonders schwer wiegen“. Schuster (1998), S. 35. Hierzu zählen die einseitige Kostenbetrachtung ohne Berücksichtigung des Nutzens der Interaktion, die geringe Operationalisierbarkeit von Kosten, die Vernachlässigung von Machtaspekten, eng gefasste Verhaltensannahmen sowie die fehlende Berücksichtigung von Interdependenzen. Vgl. zu diesen Kritikpunkten Schuster (1998), S. 35; Powell (1996), S. 217 f.; Klee (2000), S. 54-56; Herbst (2002), S. 38 u. S. 42 f.; Wallenburg (2004), S. 79. Auch die Grundannahme der Transaktionskostentheorie, dass relationale Governance-Mechanismen eine begrenzte Effektivität in Interaktionsbeziehungen begründen, wurde mehrfach widerlegt. Vgl. Lambe/Wittmann/Spekman (2001), S. 2 f. Zudem geht der Erklärungsgehalt der Transaktionskostentheorie für diese Arbeit nicht über den der Ressourcenabhängigkeitsperspektive und der sozialen Austauschtheorie hinaus. Vgl. Abschnitt 2.3.2. Vgl. Homburg (2000), S. 52 f. Vgl. für die gemeinsamen Wurzeln auch Emerson (1962). Vgl. Brown (2002), S. 575. Röder (2001), S. 30. Auch Richter/Scully/West (2005), S. 180, meinen: „Social Identity Theory … may represent the dominant paradigm in investigating relationships among organizational groups.“

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Konflikten zwischen Controllern und Accountants leisten, sondern auch Ansätze bieten, wie die beteiligten Akteure an der Schnittstelle zu kooperativem Verhalten angehalten werden können. Die Theorie des realistischen Konflikts stellt eine wichtige Grundlage der Theorie der sozialen Identität dar, kann jedoch selbst auch negative Auswirkungen von Konkurrenzdenken verständlich machen, wie es zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen des Öfteren vorkommt.466 Die genannten Theorien werden im Folgenden detailliert dargestellt und ihr Erklärungsgehalt als inhaltlich fundierende Theorien der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen erläutert. 2.5.2.2 Ressourcenabhängigkeitsperspektive als organisationstheoretischer Ansatz Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive ist eine Organisationstheorie, die auf Ansätzen aus der Systemtheorie fußt.467 Der Organisationsbegriff der Ressourcenabhängigkeitsperspektive berücksichtigt nicht nur gesamte Unternehmen, sondern schließt auch deren Subsysteme ein, so dass er sich auch auf organisatorische Einheiten wie den Controllerbereich und das externe Rechnungswesen bezieht.468 Sie geht im Wesentlichen auf PFEFFER/SALANCIK (1978) sowie auf die Arbeiten von ALDRICH (1976), ALDRICH/PFEFFER (1976), ANDERSON (1982) und MENDELOW (1983) zurück.469 Dass es das Ziel einer jeden Organisation ist, ihre Überlebensfähigkeit zu gewährleisten, ist die zentrale Annahme der Ressourcenabhängigkeitsperspektive.470 Hierfür gilt es zum einen, den Zugang zu überlebensnotwendigen Ressourcen sicherzustellen, und zum anderen, die von der Organisationsumwelt ausgehende Unsicherheit zu reduzieren.471 Der Ressourcen-Begriff der Ressourcenabhängigkeitsperspektive ist weit gefasst und integriert alle Faktoren, die eine Organisation zum Fortbestehen benötigt.472 Von besonderer Relevanz sind dabei diejenigen Ressourcen, über die die Organisation nicht selbst verfügt, sondern die unter dem Einfluss anderer Organisationen oder Personen, auch Umweltakteure genannt, stehen.473 Die jeweilige Organisation ist somit abhängig von der Ressourcenlieferung

466 467 468

469

470 471

472

473

Vgl. Abschnitt 2.3.2.3. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. xi; Scott/Davis (2007), S. 112 u. S. 120. Vgl. auch Homburg (2000), S. 51. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 36 u. S. 257; Anderson (1982), S. 19. Vgl. auch Utzig (1997), S. 78 u. S. 116. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978); Aldrich (1976); Aldrich/Pfeffer (1976); Anderson (1982); Mendelow (1983). Auf diese Arbeiten soll daher auch die folgende Darstellung der Ressourcenabhängigkeitsperspektive im Wesentlichen rekurrieren. Vgl. auch die Darstellungen der Ressourcenabhängigkeitsperspektive bei Homburg (2000); Ernst (2001); Knyphausen (1988) sowie deren Abgrenzung vom ressourcenbasierten Ansatz bei Knyphausen-Aufseß (2000). Vgl. hierzu und im Folgenden Anderson (1982), S. 19; Aldrich (1976), S. 420. Vgl. auch das Zitat von Pfeffer/Salancik (1978), S. 3: „Problems arise not merely because organizations are dependent on their environment, but because this environment is not dependable. Environment can change, new organizations enter and exit, and the supply of resources becomes more or less scarce.” Diese Definition schließt auch immaterielle Ressourcen wie Informationen oder sogar bestimmte Verhaltensweisen ein. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 43; Freeman (1984), S. 59. Vgl. für eine Ordnung von Ressourcen auch Bamberger/Wrona (1996), S. 132-134. Vgl. Aldrich/Pfeffer (1976), S. 83; Pfeffer/Salancik (1978), S. 2.


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und muss Austauschbeziehungen mit den Ressourcenlieferanten eingehen.474 Hierbei ist zu beachten, dass nicht nur Austauschbeziehungen mit liefernden, sondern auch mit abhängigen Umweltakteuren zu koordinieren sind und somit auch wechselseitige Abhängigkeiten bestehen können.475 Das Ausmaß der jeweiligen Abhängigkeit richtet sich danach, x x x

wie groß die Bedeutung der jeweiligen Ressource für das Fortbestehen der Organisation ist, wie weitreichend die Verfügungsgewalt der Umweltakteure über die benötigten Ressourcen ist und inwieweit es alternative Ressourcen gibt.476

Neben der Ressourcenabhängigkeit sehen sich Organisationen dem Problem der Unsicherheit ausgesetzt.477 Hierunter sind nicht nur wirtschaftliche, sondern sämtliche Unwägbarkeiten zu summieren, die Abhängigkeitsbeziehungen kreieren oder beeinflussen können.478 Unsicherheit kann dabei aus einer Abhängigkeit selbst,479 vor allem aber durch Dynamik und Komplexität der Umwelt entstehen.480 Eine Organisation muss der beschriebenen Abhängigkeit und Unsicherheit Herr werden, um ihre Existenz sichern zu können. Ihr Verhalten orientiert sich daher an den für sie relevanten Umwelteigenschaften,481 wobei deren jeweilige Relevanz subjektiv eingeschätzt wird.482 Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive unterstellt den handelnden Akteuren mithin nicht die objektive Beurteilung aller Umweltparameter. Charakteristisch für die Ressourcenabhängigkeitsperspektive ist zudem die Annahme, dass eine Organisation ihre Umwelt und die damit verbundenen Abhängigkeiten beeinflussen kann.483 PFEFFER/SALANCIK (1978) schlagen sechs Strategien vor, um Abhängigkeit und Umweltunsicherheit zu handhaben:484 x x x x x 474

475

476 477 478 479 480 481 482 483 484

Erfüllung der Forderungen von Umweltakteuren, Vermeidung der Einflussnahme durch Umweltakteure, Beeinflussung der Bedingungen, die Art und Umfang der Einflussnahme der Umweltakteure bestimmen, Verringerung der eigenen Abhängigkeit, bspw. durch organisches Wachstum, Fusion oder Diversifikation, Beeinflussung von Gesetzgebung und Politik und

Vgl. hierzu Aldrich/Pfeffer (1976), S. 83: „Organizations are not able to internally generate either all the resources or functions required to maintain themselves, and therefore organizations must enter into transactions and relations with elements in the environment that can supply the required resources and services.“ Organisationen werden hier als offene Systeme betrachtet, vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 43. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 46 u. S. 51. Vgl. auch Steinmann/Schreyögg (2005), S. 70; Dowling/ Lechner (1998), S. 94. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 45 f. Vgl. auch Mendelow (1983), S. 72 f. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 258. Vgl. auch Schreyögg (2000), S. 482. Vgl. Wolf (2005), S. 222 f. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 68. Vgl. Aldrich (1976), S. 421. Vgl. auch Utzig (1997), S. 80 u. S. 116. Vgl. Wolf (2005), S. 225 f. Vgl. Aldrich/Pfeffer (1976), S. 84. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 94-110. Vgl. für die folgende Aufzählung auch Homburg (2000), S. 54.

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x

Schaffung von Mustern organisationsübergreifender Verhaltensweisen, z. B. durch Beziehungen oder Koordinationsgremien.

Diese Strategien, insbesondere die letztgenannte, zeigen bereits die besondere Bedeutung von Interaktion und Kooperation als Reaktion auf die Abhängigkeit einer Organisation von ihrer Umwelt.485 Der Erklärungsgehalt der Ressourcenabhängigkeitsperspektive für die vorliegende Untersuchung umfasst neben der Existenz auch Wirkungen und Determinanten von Kooperation. Wie bereits gezeigt,486 gibt es in der Unternehmenspraxis vielfältige Abhängigkeitsbeziehungen zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen. Zur Befriedigung des wechselseitigen Ressourcenbedarfs im Sinne der Ressourcenabhängigkeitsperspektive bietet sich hier für beide Bereiche eine Kooperation an der Schnittstelle an. Die Informationen und Vorleistungen, die das externe Rechnungswesen an den Controllerbereich liefert, ermöglichen diesem erst, seine Aufgaben adäquat und vollständig auszuführen.487 Entsprechend den Annahmen der Ressourcenabhängigkeitsperspektive wäre er nicht oder nur unter äußerst großem Aufwand in der Lage, alle zugelieferten Ressourcen selbst zu produzieren. Die Theorie leistet hier folglich einen Erklärungsansatz für eine positive Wirkung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Qualität der Leistungen, die der Controllerbereich anbietet. Abschließend weisen die wesentlichen Herausforderungen, denen sich eine Organisation gemäß Ressourcenabhängigkeitsperspektive stellen muss, auf drei Determinanten der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen hin, nämlich die gegenseitige Abhängigkeit, die Kapitalmarktabhängigkeit und die Umweltunsicherheit. 2.5.2.3 Sozialpsychologische Ansätze 2.5.2.3.1

Soziale Austauschtheorie

Die soziale Austauschtheorie, auch Theorie sozialer Interdependenz488 oder sozialpsychologische Interaktionstheorie489 genannt, ist eine sozialpsychologische Theorie, die auf Annahmen der Anreiz-Beitrags-Theorie aufbauend die Interaktion zwischen Individuen als Austauschbeziehung zu erklären versucht.490 Ihre grundsätzlichen Aussagen lassen sich jedoch auch auf Gruppen und Organisationen übertragen,491 so dass sie für den Kontext von Controllerbereich 485

486 487

488 489 490

491

Vgl. hierzu auch Pfeffer/Salancik (1978), S. 43: „The typical solution to problems of interdependence and uncertainty involves increasing coordination, which means increasing the mutual control over each other’s activities, or in other words, increasing the behavioural interdependence of the social actors.“ Vgl. ähnlich auch Casciaro/Piskorski (2005), S. 167 f. Vgl. insb. die Abschnitte 2.3.2.1 u. 2.3.2.2. Es sei vor allem auf die vom externen Rechnungswesen bereitgestellten Rechnungslegungsdaten verwiesen. Vgl. detailliert wiederum Abschnitt 2.3.2.2. Vgl. Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 62. Vgl. Wallenburg (2004), S. 77. Vgl. hierzu allgemein Lambe/Wittmann/Spekman (2001). Die Anreiz-Beitrags-Theorie, nach der Individuen nur dann selbst einen Beitrag leisten, wenn ihr Anreiz ein Mindestniveau erreicht, geht in ihren Ansätzen auf Barnard (1938) und March/Simon (1958a) zurück. Vgl. Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 63; Emerson (1962), S. 33.


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und externem Rechnungswesen anwendbar ist. Entwickelt wurde die Theorie von HOMANS (1958) und in der Folge maßgeblich mitgeprägt durch EMERSON (1962), BLAU (1964), THIBAUT/KELLEY (1959) und KELLEY/THIBAUT (1969, 1978).492 Zentrales Ziel der sozialen Austauschtheorie ist der Erklärung des Entstehungsprozesses und der weitergehenden Entwicklung vornehmlich mittel- bis langfristiger Austauschbeziehungen. Die Grundgedanken der Theorie lassen sich in vier Aussagen zusammenfassen, die im Folgenden näher erläutert und ergänzt werden:493 Aussage 1: Austauschbeziehungen ergeben für die jeweiligen Interaktionspartner einen Nettonutzen, der aus der Gegenüberstellung sozialer und ökonomischer Nutzen und Kosten resultiert.494 Das jeweilige Nettonutzenniveau hängt dabei von der individuellen Gewichtung der sozialen und ökonomischen Bestandteile der Bewertung des Austausches ab. Diese Ermittlung des Nettonutzenniveaus erfolgt subjektiv und stets als Gesamtbewertung. Die Komponenten der Austauschbeziehung, z. B. einzelne Interaktionen, werden somit nicht einzeln, sondern gesamthaft evaluiert.495 Aussage 2: Der tatsächliche bzw. erwartete Nettonutzen einer Austauschbeziehung wird Vergleichsstandards gegenübergestellt, um die Bedeutung der Beziehung zu beurteilen.496 Aufbau und Aufrechterhaltung von Austauschbeziehungen geschehen aufgrund von KostenNutzen-Erwägungen der beteiligten Austauschpartner. So ermittelt ein Individuum für jede Austauschbeziehung seinen Nettonutzen und vergleicht diesen mit dem „Comparison Level for Alternatives“.497 Dieser Vergleichsstandard stellt das Mindestnutzenniveau dar, den das Individuum in einer Austauschbeziehung zu erreichen verlangt. Anderenfalls zieht es einen Austausch mit anderen Partnern vor.498 Der Comparison Level for Alternatives ist damit der entscheidende Vergleichsstandard für die Existenz einer Austauschbeziehung. Als zweiten Vergleichsmaßstab zieht ein Individuum gemäß sozialer Austauschtheorie den sog. „Comparison Level“499 heran. Anhand dieses Standards beurteilt ein Individuum die 492

493 494

495 496 497 498

499

Vgl. Homans (1958); Emerson (1962); Blau (1964); Thibaut/Kelley (1959); Kelley/Thibaut (1969); Kelley/Thibaut (1978). Auf diese Arbeiten soll daher auch die folgende Darstellung der sozialen Austauschtheorie im Wesentlichen rekurrieren. Vgl. auch die Darstellungen der Theorie bei Athenstaedt/ Freudenthaler/Mikula (2002); Bierhoff (1994); Lambe/Wittmann/Spekman (2001); Cropanzano/Mitchell (2005); Aronson/Wilson/Akert (2007), S. 319 f. Vgl. hierzu ausführlich Lambe/Wittmann/Spekman (2001), S. 6-12. Vgl. auch Klee (2000), S. 36; Blau (1964), S. 14. Soziale Erträge können z. B. emotionale Befriedigung oder die Erfüllung von Wünschen und Werten sein. Vgl. Lambe/Wittmann/Spekman (2001), S. 6. Soziale Kosten können u. a. Zeitaufwand und persönlicher Ärger sein. Vgl. Bierhoff (1994), S. 136. Dass auch in Wirtschaftsbeziehungen nicht nur der ökonomisch bewertete Austausch eine Rolle spielt, wurde bereits in der Antike diskutiert. Vgl. Aristoteles (2006), II62a34-II63a24, 8. Buch. Vgl. Blau (1964); Thibaut/Kelley (1959). Vgl. hierzu und im Folgenden auch Thibaut/Kelley (1959), S. 21-24. Thibaut/Kelley (1959), S. 21. Vgl. hierzu auch Aronson/Wilson/Akert (2007), S. 320. Der Comparison Level for Alternatives gleicht somit ökonomisch betrachtet den Opportunitätskosten einer Austauschbeziehung, berücksichtigt dabei jedoch wie beschrieben auch soziale Aspekte. Thibaut/Kelley (1959), S. 21.

70


Attraktivität der Austauschbeziehung.500 Liegt der realisierte Nettonutzen oberhalb des Levels, dann ist das Individuum mit der Beziehung zufrieden, unterhalb dagegen unzufrieden. Ein Individuum kann somit zwar mit einer Austauschbeziehung unzufrieden sein, hält diese jedoch trotzdem aufrecht, wenn der Comparison Level for Alternatives noch nicht unterschritten ist. Beide Vergleichsstandards werden für jede Beziehung individuell festgelegt. Die Ermittlung der Standards kann auch von interpersonalen Dispositionen beeinflusst werden. So können Individuen in die eigene Kalkulation bspw. die Interessen ihrer Austauschpartner einbeziehen.501 Aussage 3: Fortwährend zufriedenstellende Nettonutzen stärken das Vertrauen in den Interaktionspartner und vertiefen die Austauschbeziehung. Die Governance-Strukturen sozialer Austauschbeziehungen sind im Allgemeinen nicht nur durch Verträge, sondern auch durch soziale Standards geprägt.502 Einen solchen Standard stellt Vertrauen dar. Vertrauen entwickelt sich in Austauschbeziehungen auf der Basis guter Erfahrungen. So nimmt das Vertrauen eines Individuums in seinen Austauschpartner mit der Zeit zu, wenn das Individuum wiederholt einen akzeptablen Nettonutzen in der Beziehung erzielt und wenn es seine jeweiligen Vorleistungen in zufriedenstellendem Maße erwidert findet.503 Zunehmendes Vertrauen innerhalb einer Austauschbeziehung führt dazu, dass sich die Austauschpartner gegenseitig stärker verpflichtet fühlen, wodurch die Beziehung zusätzlich stabilisiert wird.504 Je stärker Vertrauen und Commitment sind, desto größer sind die Vorleistungen, die ein Individuum ohne konkrete Erwartung einer Gegenleistung zu tätigen bereit ist. Die soziale Austauschtheorie berücksichtigt grundsätzlich keinen Opportunismus in den betrachteten Austauschbeziehungen.505 Es ist jedoch zu beachten, dass auch in partnerschaftlichen Beziehungen Vertrauen nicht vollständig formale Governance-Strukturen ersetzen kann, da die Opportunismusgefahr das mögliche Vertrauen auf ein Maximalmaß begrenzt.506 Aussage 4: Fortwährend zufriedenstellende Nettonutzen führen dazu, dass die Interaktionspartner Normen entwickeln, die die Austauschbeziehung regeln. Dies führt zu einer weiteren Stabilisierung der Beziehung. In Austauschbeziehungen sind Normen explizit und/oder implizit vereinbarte Verhaltensregeln, die im Laufe der Beziehungen entwickelt werden.507 Angesichts der von sozialen Standards geprägten Governance-Strukturen sozialer Austauschbeziehungen spielen Normen eine bedeutende Rolle. 500 501 502 503 504 505 506 507

Vgl. hierzu auch Aronson/Wilson/Akert (2007), S. 320. Vgl. Rusbult/van Lange (1996). Vgl. hierzu und im Folgenden auch Blau (1968), S. 454. Vgl. auch Houston/Gassenheimer (1987), S. 11. Vgl. auch McDonald (1981), S. 834; Berry/Parasuraman (1991), S. 139; Chu/Fang (2006). Vgl. auch Wallenburg (2004), S. 79. Vgl. Moorman/Zaltman/Deshpandé (1992). Vgl. hierzu und im Folgenden auch Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 73 f.


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Wie beschrieben orientiert sich die soziale Austauschtheorie grundsätzlich am Prinzip der Nutzenmaximierung. In Einzelentscheidungen kann hiervon jedoch wegen interpersonaler Dispositionen, im Rahmen vertrauensbildender Maßnahmen oder aufgrund entwickelter Normen abgewichen werden.508 Angesichts ihrer aufgezeigten Eigenschaften kann die soziale Austauschtheorie sowohl zur Erklärung und Beschreibung interfunktionaler Kooperation beitragen als auch Hinweise auf Determinanten einer solchen Kooperation liefern. Ihren Erklärungsgehalt für die vorliegende Untersuchung verdankt sie insbesondere der Tatsache, dass sie nicht nur ökonomische, sondern im Gegensatz zur Ressourcenabhängigkeitsperspektive auch soziale Nutzen und Kosten berücksichtigt. Die soziale Austauschtheorie wurde daher schon häufig zur Erklärung von Kooperationsphänomenen eingesetzt.509 Auch für die Interaktion von Controllerbereich und externem Rechnungswesen kann ein Comparison Level for Alternatives angenommen werden, demgemäß beide Abteilungen ihre Beziehung pflegen, solange sie nicht durch andere Beziehungen höhere Nettonutzen erreichen können. Dadurch lässt sich die Existenz der Kooperation zwischen diesen Abteilungen erklären. Die sich im Laufe einer Beziehung herausbildenden Normen können als Teil einer typischen relationalen Beziehung angesehen werden, weshalb sie in die Konzeptualisierung und Operationalisierung der Kooperation eingehen. Schließlich ist die herausgehobene Position des Vertrauens als Determinante kooperativen Verhaltens zu sehen. Neben diesem relationalen lassen sich auch einige strukturelle Einflussfaktoren der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen mit Hilfe der sozialen Austauschtheorie begründen, so z. B. die Bedeutung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen und interfunktionalen Mitarbeiteraustausches.510 2.5.2.3.2

Theorie des realistischen Konflikts

Die Theorie des realistischen Konflikts ist eine sozialpsychologische Theorie mit dem Ziel, die Interaktion zwischen Gruppen zu erklären.511 Da Controllerbereiche und das externe Rechnungswesen im Allgemeinen Gruppen bilden, ist die Theorie grundsätzlich auch auf den

508 509

510

511

Vgl. ausführlich Rusbult/van Lange (1996). Vgl. z. B. Frazier (1983); Anderson/Narus (1984); Schurr/Ozanne (1985); Anderson/Narus (1990); Anderson/Håkansson/Johanson (1994); Morgan/Hunt (1994); Wilson (1995). So bilden strukturelle Maßnahmen eine Möglichkeit, soziale Kosten zu reduzieren. Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 51. Vgl. Röder (2001), S. 33.

72


Kontext der vorliegenden Arbeit übertragbar.512 Als Begründer bzw. prominentester Vertreter der Theorie des realistischen Konflikts gilt SHERIF (1966).513 Wesentliche Annahme der Theorie des realistischen Konflikts ist, dass sich das Verhalten von Mitgliedern einer Gruppe gegenüber anderen Gruppen sowie untereinander auf das Verhältnis der jeweiligen Gruppe zu Fremdgruppen zurückführen lässt.514 Dieses Verhältnis wiederum hängt von den Interessen der eigenen und der jeweiligen Fremdgruppe ab.515 Gruppenmitglieder werden als Individuen betrachtet, die eigennützig mit dem Ziel der Nutzenmaximierung handeln.516 Zwei mögliche Fälle sind zu unterscheiden.517 Im ersten Fall divergieren die Interessen zweier Gruppen; es liegt ein Zielkonflikt vor. In solchen Situationen treten Konflikte zwischen den Gruppen auf und es kommt zu kompetitivem Verhalten und abwertenden Einstellungen von Gruppenmitgliedern gegenüber der jeweils anderen Gruppe.518 Gleichzeitig wird der Zusammenhalt von Gruppenmitgliedern untereinander durch die divergierenden Interessen und die resultierenden Konflikte gestärkt.519 Leistungen und Eigenschaften der eigenen Gruppenmitglieder werden besonders positiv ein- bzw. überschätzt, während die Aktionen und Fähigkeiten der Mitglieder der Fremdgruppe systematisch unterschätzt werden.520 Im zweiten Fall der komplementären Ziele und Interessen ist gemäß der Theorie des realistischen Konflikts genau entgegengesetztes Verhalten zu erwarten. Die wechselseitigen kooperativen Einstellungen äußern sich dann u. a. in einer freundschaftlichen Atmosphäre, in der die Gruppen einander gegenseitig bei der Erfüllung von Aufgaben unterstützen.521 Systematische Über- und Unterbewertungen von Eigenschaften und Leistungen treten nicht mehr auf. Aus diesem Grund werden theoriegemäß übergeordnete Ziele, die die Gruppen nur gemeinsam erreichen können, als Mittel zur Vermeidung von Konflikten angesehen.522

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Vgl. Guzzo/Shea (1992), S. 297. Vgl. zur Einordnung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen als organisatorische Gruppen auch Abschnitt 2.4.1.1.1 sowie die allgemeine Gruppendefinition von Aronson/Wilson/Akert (2007), S. 272, in Anlehnung an Cartwright/Zander (1968); Lewin (1948). Annahmen der Theorie des realistischen Konflikts und daraus resultierende Aussagen über zu erwartende Verhaltensweisen wurden mehrfach und unter unterschiedlichen Kontextbedingungen bestätigt, insb. auch in Organisationen. Vgl. Blake/Mouton (1961); Blake/Mouton (1962); Blake/Shepard/Mouton (1964); Blake/ Mouton/Sloma (1965); Kahn/Ryen (1972); Brewer/Campbell (1976); Echebarria-Echabe/Guede (2003). Vgl. Röder (2001), S. 33; Brown (2002), S. 547, sowie Sherif (1966). Vgl. auch die als Klassiker der sozialpsychologischen Forschung geltenden Summer Camp Studies bzw. Robbers-Cave-Experimente von Sherif et al. (1961); Sherif/White/Harvey (1955); Sherif/Sherif (1953); Sherif (1951). Zur großen Bedeutung dieser Theorie vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 96. Darstellungen der Theorie des realistischen Konflikts finden sich u. a. bei Guzzo/Shea (1992), S. 297 f.; Röder (2001), S. 33-39; Mummendey/Otten (2002), S. 96-98; Kessler/Mummendey (2007), S. 494-498. Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 97; Echebarria-Echabe/Guede (2003), S. 763. Vgl. Doise (1971), S. 62; Mummendey/Otten (2002), S. 97; Taylor/Moghaddam (1994), S. 35. Vgl. Röder (2001), S. 35; Guzzo/Shea (1992), S. 297; Sherif (1966), S. 85. Vgl. hierzu und im Folgenden auch Kessler/Mummendey (2007), S. 495. Vgl. Guzzo/Shea (1992), S. 297; Röder (2001), S. 35; Mummendey/Otten (2002), S. 97. Vgl. auch Sherif (1966), S. 85. Vgl. hierzu und im Folgenden Sherif (1966), S. 82; Mummendey/Otten (2002), S. 97. Vgl. auch Doise (1971), S. 63; Stephan (1985), S. 613-615; Brewer/Brown (1998), S. 558 f. Vgl. hierzu und im Folgenden Röder (2001), S. 36; Brown (2002), S. 547, und Mummendey/Otten (2002), S. 97. Vgl. z. B. Sherif (1966), S. 93; Doise (1971), S. 63; Guzzo/Shea (1992), S. 297.


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Die Theorie des realistischen Konflikts dient dieser Arbeit in zweierlei Hinsicht. Zunächst gibt sie Hinweise darauf, dass die jeweiligen abteilungsbezogenen Ziele das Verhältnis von Controllerbereich und externem Rechnungswesen beeinflussen können. So dürften insbesondere divergierende Interessen zu kompetitiven Einstellungen und damit auch zu Konflikten führen, die die Kooperation beider Abteilungen beeinträchtigen.523 Insofern kann die Theorie des realistischen Konflikts die Hypothese einer negativen Wirkung des Rivalitätsgrades auf die Güte der Kooperation beider Bereiche begründen. Darüber hinaus bietet diese Theorie einen Ausgangspunkt für die Theorie der sozialen Identität, die im Folgenden erläutert wird. 2.5.2.3.3

Theorie der sozialen Identität

Die Theorie der sozialen Identität ist ebenfalls eine sozialpsychologische Theorie, die die Interaktion zwischen Gruppen zu erklären versucht,524 und auch ihre Ergebnisse lassen sich auf den Kontext von Controllerbereich und externem Rechnungswesen übertragen.525 TAJFEL/TURNER entwickelten diese Theorie aufbauend auf den Erkenntnissen von SHERIF (1966), nachdem sie empirisch beobachtet hatten, dass es auch dann zu diskriminierendem Verhalten zwischen Gruppen kommt, wenn keine divergierenden Ziele oder Interessen zu verzeichnen sind.526 Auch die Theorie der sozialen Identität betrachtet das Verhalten von Individuen. Diese bedienen sich der sog. sozialen Kategorisierung, indem sie ihre soziale Umwelt in Kategorien unterteilen.527 Einigen dieser Kategorien ordnen sie sich selbst zu, so dass eine Menge von Eigen- und Fremdgruppen entsteht.528 Diese Art der Strukturierung der Umwelt bietet dem Individuum die Möglichkeit, die wahrgenommene Komplexität der eigenen Umwelt zu reduzieren und sich selbst in die Gesellschaft einzuordnen.529 Eine soziale Kategorisierung gilt im Allgemeinen langfristig530 und führt zu Wahrnehmungsverzerrungen dergestalt, dass

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528 529 530

Vgl. zum Wettbewerbsverhältnis der beiden Abteilungen auch Abschnitt 2.3.2.3. Vgl. z. B. Mummendey/Otten (2002), S. 99 f. Vgl. zur Einordnung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen als Gruppen den vorhergehenden Abschnitt. Annahmen der Theorie der sozialen Identität und daraus resultierende Aussagen über zu erwartende Verhaltensweisen wurden mehrfach und unter unterschiedlichen Kontextbedingungen bestätigt. Vgl. Röder (2001), S. 50-52. Vgl. explizit auch Hogg/Terry (2000), S. 122: „[C]onsistent with social identity’s group level of analysis …, we consider organizations …, units or divisions within organizations to be groups.“ Die Übertragbarkeit auf den organisatorischen Kontext wurde ebenfalls mehrfach empirisch gezeigt. Vgl. die zahlreichen Beispiele bei Haslam (2004) sowie die auf dieses Thema spezialisierten Hefte der Academy of Management Review (2000) und von Group Processes and Intergroup Relations (2001). Vgl. vor allem Tajfel/Turner (1979); Tajfel/Turner (1986) sowie Tajfel et al. (1971); Tajfel (1978); Tajfel (1982). Vgl. auch Mummendey/Otten (2002), S. 99 f.; Haslam (2004), S. 18 Die Beobachtung der Diskriminierung von Fremdgruppen allein auf Basis der Einordnung in eine Gruppe wird als Minimalgruppen-Paradigma bezeichnet. Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 98 f. Darstellungen der Theorie der sozialen Identität finden sich u. a. bei Hogg/Terry/White (1995); Röder (2001), S. 39-49; Mummendey/Otten (2002), S. 99-112; Haslam (2004), S. 17-38. Tajfel/Turner (1979), S. 40, definieren soziale Kategorisierungen als „tools that segment, classify, and order the social environment, and thus enable the individual to undertake many forms of social action they also provide a system of orientation for self-reference [Kursivdruck im Original]: they create and define the individual’s place in society.“ Vgl. auch ausführlich Kessler/Mummendey (2007), S. 500 u. S. 505-508. Vgl. auch Röder (2001), S. 42-44; Mummendey/Otten (2002), S. 100. Vgl. insb. Tajfel/Turner (1986), S. 16. Vgl. Röder (2001), S. 44. Vgl. zur sog. Salienz von Selbstkategorisierungen ausführlich auch Nijstad/Knippenberg (2007), S. 436-438.

74


Unterschiede zwischen den Mitgliedern der Eigengruppe nur eingeschränkt, Unterschiede zu Mitgliedern anderer Gruppen dagegen übertrieben wahrgenommen werden.531 Die soziale Kategorisierung und die eigene Einordnung in Gruppen bestimmen die soziale Identität eines Individuums.532 Diese wird definiert als „that part [Kursivdruck im Original] of an individual’s self-concept which derives from his knowledge of his membership of a social group (or groups) together with the value and emotional significance attached to that membership.“533 Ein Individuum versucht grundsätzlich eine positive Bewertung seiner Gruppe und damit seiner sozialen Identität zu erreichen.534 Neben der sozialen verfügen Menschen zudem über eine persönliche Identität, die durch individuelle Merkmale geprägt ist.535 Gemäß der Theorie der sozialen Identität bestimmen soziale und persönliche Identität gemeinsam das Verhalten eines Individuums.536 Ein Mittel, die soziale Identität zu verbessern, besteht im sozialen Vergleich.537 Ein Individuum vergleicht hierbei die eigene Gruppe mit Fremdgruppen mit dem Ziel, eine möglichst große Distanz zu anderen Gruppen festzustellen, da mit steigender Distanz die eigene soziale Identität positiver wahrgenommen wird.538 Diese wahrgenommene Einzigartigkeit wird auch als soziale Distinktheit bezeichnet.539 Sie bemisst sich mithin nicht anhand absoluter Kriterien, sondern ist das Ergebnis von Vergleichen.540 Nach der Theorie der sozialen Identität stellen alle Individuen derartige soziale Vergleiche an.541 Da das Ziel sozialer Distinktheit mit Diskriminierung der jeweiligen Fremdgruppe verbunden ist, „ist die Beziehung zwischen sozialen Gruppen … quasi naturgemäß kompetitiv.“542 Zur Vermeidung bzw. Abmilderung kompetitiven Verhaltens schlägt die Theorie drei Strategien vor: Dekategorisierung, Rekategorisierung und wechselseitige Differenzierung.543 Mit Hilfe der Dekategorisierung sollen bestehende Gruppenzuordnungen abgeschwächt oder völlig eliminiert werden.544 Dies kann durch Personalisierung erfolgen, d. h., Mitglieder einer 531

532

533 534 535 536

537 538 539 540 541 542 543 544

Vgl. Tajfel (1981), S. 255: „As a result of [the] categorization process, within-group differences become minimized and between-group differences become exaggerated.“ Vgl. auch Brown (2002), S. 556 u. S. 559. Vgl. Röder (2001), S. 44; Brown (2002), S. 560; Meyer/Becker/van Dick (2006), S. 667; Simon/Trötschel (2007), S. 172-178. Im organisationalen Kontext wird auch der Begriff der organisationalen Identität verwendet. Hierunter ist die soziale Identität eines Individuums auf Basis seiner Zuordnung zu einer Organisation zu verstehen. Vgl. Ullrich/Wieseke/Van Dick (2005), S. 1551, in Anlehnung an Pratt (1998). In der Literatur wird der Begriff auch für die Identität einer Organisation als gesamte Einheit verwendet. Vgl. z. B. Pratt/Foreman (2000), S. 18 f., sowie die Begriffsdiskussion bei Scott/Lane (2000), S. 43. Tajfel (1978), S. 63. Vgl. Tajfel/Turner (1986), S. 16. Vgl. auch Kessler/Mummendey (2007), S. 500 f. Vgl. Tajfel (1972) sowie Haslam (2004), S. 21. „When social identity is salient one acts as a group member, whereas, when personal identity is salient, one does not.“ Tajfel (1978), S. 63. Ob in einer bestimmten Situation eher die soziale oder die persönliche Identität das Verhalten eines Individuums bestimmt, ist situationsabhängig und wird von der Theorie der sozialen Identität nicht näher beschrieben. Vgl. hierzu kritisch Haslam (2004), S. 28 f.; Wharton (1992), S. 67. Vgl. Tajfel/Turner (1986), S. 16; Tajfel (1982), S. 24. Vgl. auch Hewstone/Martin (2007), S. 395 f. Vgl. Haslam (2004), S. 21; Röder (2001), S. 48. Vgl. Röder (2001), S. 48 f. Vgl. Haslam (2004), S. 19. Vgl. Röder (2001), S. 47; Brown/Ross (1982), S. 156. Röder (2001), S. 47. Vgl. hierzu und im Folgenden Mummendey/Otten (2002), S. 108-112. Die Stärke einer Kategorisierung wird auch als Salienz bezeichnet. Vgl. z. B. Haslam (2004), S. 29.


75

Gruppe erfahren persönliche Merkmale der Mitglieder ihrer Fremdgruppe.545 Auf diese Weise wird die Fremdgruppe nicht mehr als homogene Masse gleichartiger, austauschbarer Gruppenmitglieder wahrgenommen. Stattdessen bestehen nun Vergleiche und Kontakte zu Individuen, auf die sich Gruppenvorurteile und Stereotype nicht mehr anwenden lassen. Ein zweiter Weg zur Dekategorisierung liegt in der Mehrfachkategorisierung, auch als Kreuzkategorisierung bezeichnet.546 In diesem Fall geschieht die soziale Kategorisierung auf Basis mehrerer unterschiedlicher Kriterien, wodurch sich zumeist keine streng abgegrenzten Gruppen mehr ergeben, sondern eine Vielzahl von Gruppen entsteht, wobei Individuen mehreren Gruppen gleichzeitig angehören. Bei der Rekategorisierung werden zwei ursprünglich distinkte soziale Gruppen durch eine zusätzliche Kategorisierung auf höherer Ebene zusammengefasst. Gemeinsame bestehende oder geschaffene Eigenschaften werden als Kategorisierungsmerkmal betont, so dass sich die Mitglieder beider Gruppen nun einer gemeinsamen Gruppe zugehörig fühlen.547 Die vorher herrschende Diskriminierung der jeweiligen Fremdgruppe kann dadurch ähnlich wie bei der Dekategorisierung abgemildert oder beseitigt werden. Die wechselseitige Differenzierung schließlich soll die Folgen der als gegeben hingenommenen Kategorisierung und dem damit verbundenen Streben nach sozialer Distinkheit dadurch verringern, dass hier die Anzahl der für den sozialen Vergleich relevanten Vergleichsdimensionen erhöht wird.548 Beispielsweise können Gruppen komplementäre Aufgaben bei der Lösung gemeinsamer Probleme zugeordnet werden.549 In einem solchen Fall nimmt die gegenseitige Diskriminierung auch deshalb ab, weil die Gruppenmitglieder die Fremdgruppen nicht mehr zum sozialen Vergleich im Sinne eines „Besser-oder-schlechter“ heranziehen, sondern sie lediglich als „anders“ wahrnehmen.550 Der Erklärungsgehalt der Theorie der sozialen Identität für die vorliegende Arbeit besteht in der theoretischen Begründung der Bedeutung zahlreicher Determinanten der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. So ist von einer positiven Wirkung von Determinanten auszugehen, die zu einer De- oder Rekategorisierung bzw. zu wechselseitiger Differenzierung führen. Darüber hinaus können die vier wesentlichen Elemente der Theorie – soziale Kategorisierung, soziale Identität, sozialer Vergleich und soziale Distinktheit – Konkurrenzdenken und -verhalten von Controllern und Accountants allgemein erklären. 2.5.3

Kompatibilität der ausgewählten Theorien

Vor dem Hintergrund, dass in dieser Arbeit mehrere Theorien gleichzeitig zur umfassenden Erklärung von Wesen und Wirkungen der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen angewendet werden, soll dieser Abschnitt die Vereinbarkeit der Theorien untereinander darlegen. Hierzu wird zunächst kurz auf die Bedeutung des situativen Ansatzes 545

546 547 548 549 550

Vgl. auch Brewer/Miller (1984), S. 287; Tajfel (1982), S. 30, sowie empirische Belege bei Gaertner et al. (2000); Pettigrew (1998). Vgl. Tajfel (1982), S. 29 f.; Brown (2002), S. 572 f. Vgl. auch Brown (2002), S. 571; Gaertner/Dovidio (2000). Vgl. Mummendey/Schreiber (1983). Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 111. Vgl. Brown/Wade (1987).

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und seine relative Stellung zu den inhaltlich fundierenden Theorien eingegangen. Die Kompatibilität Letzterer wird dann in einem zweiten Schritt erläutert, wobei insbesondere die Dimensionen Nutzenmaximierung und Zeithorizont aufgegriffen werden. Der situative Ansatz ist im Rahmen dieser Arbeit mit den zur Hypothesenableitung verwendeten Theorien vereinbar, da er ausschließlich den theoretischen Bezugsrahmen für die übrigen Theorien bildet, jedoch nicht selbst zur Begründung bestimmter Wirkungen herangezogen wird.551 Die besondere Eignung des situativen Ansatzes als theoretischer Bezugsrahmen ergibt sich zudem aus der Tatsache, dass sämtliche inhaltlich fundierenden Theorien die Bedeutung des jeweiligen Kontextes für das Verhalten von Individuen betonen.552 Sämtliche verwendeten Theorien zur inhaltlichen Fundierung der Kooperation gehen von eigennützigem, Nutzen maximierendem Handeln der Akteure aus. Das zentrale Ziel der Akteure der Ressourcenabhängigkeitsperspektive, das Sichern der eigenen Überlebensfähigkeit und die daher eingegangenen Austauschbeziehungen können ebenso als eigennütziges Handeln interpretiert werden wie die Austauschbeziehungen der sozialen Austauschtheorie, beruhen diese doch auf Kosten-Nutzen-Erwägungen mit dem Ziel, ein möglichst hohes eigenes Zufriedenheitsmaß zu erreichen.553 Eigennützige Interessen und Ziele bilden gemäß der Theorie des realistischen Konflikts auch die Basis für Konflikte zwischen beteiligten Gruppen. Schließlich maximieren auch die Akteure der Theorie der sozialen Identität ihren eigenen Nutzen, indem sie durch soziale Distinktheit eine möglichst positive soziale Identität zu erreichen suchen. Der Zeithorizont aller Theorien zur inhaltlichen Fundierung der Kooperation ist langfristiger Natur. Bei der Ressourcenabhängigkeitsperspektive äußert sich dies in den eingegangenen Austauschbeziehungen, die nicht bloße Ad-hoc-Beziehungen darstellen, sondern dauerhaft angelegt sind. Ähnliches gilt für die soziale Austauschtheorie, dergemäß Akteure ihre Beziehungen dauerhaft aufrecht erhalten und durch Aufbau von Vertrauen und Commitment noch stärken, solange sich keine Erfolg versprechendere Austauschbeziehung anbietet. Gemäß der Theorie des realistischen Konflikts besteht die diskriminierende Haltung von Gruppenmitgliedern gegenüber Fremdgruppen insbesondere aufgrund divergierender Interessen. Da diese Interessen jedoch zeitlich weitgehend konstant sind, ist auch das Verhalten der Gruppenmitglieder langfristig zu erklären. Und auch die Theorie der sozialen Identität geht von zeitbeständigen sozialen Kategorisierungen aus, weshalb auch die Maßnahmen zur Milderung des Gefühls sozialer Distinktheit und zum Aufbrechen bestehender Kategorisierungen langfristig orientiert sind. Neben den betrachteten Dimensionen der Nutzenmaximierung und des Zeithorizonts gibt es weitere Gemeinsamkeiten der inhaltlich fundierenden Theorien. So greift die Ressourcen551

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553

Dementsprechend kann an dieser Stelle vernachlässigt werden, dass der situative Ansatz anders als die Ressourcenabhängigkeitsperspektive annimmt, dass eine Organisation ihren Kontext nicht aktiv gestalten kann. Vgl. die Abschnitte 2.5.2.2 und 2.5.2.3 sowie für die Theorien des realistischen Konflikts und der sozialen Austauschtheorie ausführlich Haslam (2004), S. 37 f. Kurzfristige Abweichungen von eigennützigem Verhalten aufgrund von Vertrauen und Commitment sollen dabei dennoch zu einem langfristigen Nutzen führen und stehen der generellen Annahme der Eigennutzmaximierung nicht entgegen. Vgl. Abschnitt 2.5.2.3.1.


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abhängigkeitsperspektive gerade für den zentralen Aspekt der Abhängigkeit mit EMERSON (1962) ein zentrales Werk der sozialen Austauschtheorie auf,554 während diese ähnlich wie die Ressourcenabhängigkeitsperspektive stark ökonomisch geprägt ist.555 Die soziale Austauschtheorie bietet zudem „ein hohes Integrationspotential“556 für die beiden anderen verhaltenswissenschaftlich geprägten Theorien des realistischen Konflikts und der sozialen Identität, die ihrerseits wie beschrieben aufeinander aufbauen. Zusammenfassend ist von einem hohen Grad der Kompatibilität der angewendeten Theorien auszugehen, so dass diese Arbeit auf einem einheitlichen Theoriegebäude aufsetzt. 2.5.4

Zusammenfassung der theoretischen Bezugspunkte

Diese Arbeit wählt einen theoriepluralistischen Ansatz, um der Vielschichtigkeit der Kooperation im Allgemeinen und der Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen im Speziellen gerecht zu werden. Der situative Ansatz bietet dabei den übergeordneten theoretischen Bezugsrahmen, den die inhaltlich fundierenden Theorien, namentlich die Ressourcenabhängigkeitsperspektive, die soziale Austauschtheorie, die Theorie des realistischen Konflikts und die Theorie der sozialen Identität, ausfüllen. Anhand des situativen Ansatzes lässt sich die Bedeutung des Kontextes ableiten, in dem die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen stattfindet. Der Ansatz verdeutlicht, dass Kontextfaktoren einen Einfluss auf die Kooperation haben können und die Kooperation selbst Wirkungen ausüben kann. Aus diesem Grund werden in der vorliegenden Untersuchung auch Determinanten und Ergebniswirkungen der Kooperation betrachtet. Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive als organisationstheoretischer Ansatz eignet sich insbesondere dazu, die Existenz von Kooperationsbeziehungen zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen mit Hilfe gegenseitiger Abhängigkeiten zu erklären. Zudem bildet sie die Basis der Ableitung von Hypothesen zur positiven Wirkung von Interdependenz, Kapitalmarktorientierung und Umweltunsicherheit auf die Kooperation. Auch die soziale Austauschtheorie erklärt Ent- und Fortbestehen der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen, bezieht dabei jedoch zusätzlich soziale Aspekte in ihr Argumentationskalkül ein. Durch die Betonung von Vertrauen und Normen bietet sie Ansätze zur Konzeptualisierung der Kooperation. Darüber hinaus gestattet sie die Analyse diverser möglicher Einflussfaktoren der Kooperation, die auf Kosten-NutzenErwägungen von Akteuren fußen. Anhand der Theorie des realistischen Konflikts lassen sich die relationalen Determinanten Rivalität und Abhängigkeit ableiten. Mit ihrem Fokus auf Intergruppenverhalten und dessen Erklärung anhand der jeweiligen Gruppeninteressen bildet sie zudem die Grundlage für die Theorie der sozialen Identität.

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Vgl. Homburg (2000), S. 52 f. u. S. 56. Vgl. Homans (1968), S. 58 f. Klee (2000), S. 40.

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Die Theorie der sozialen Identität schließlich schlägt durch die Elemente der De- bzw. Rekategorisierung und der wechselseitigen Differenzierung nicht nur einige positiv wirkende Determinanten der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen vor, sondern kann deren Elemente auch mit Hilfe der sozialen Kategorisierung und des sozialen Vergleichs zur Erreichung größtmöglicher sozialer Distinktheit teilweise erklären. Abschließend kann festgehalten werden, dass die genannten Theorien in der vorliegenden Arbeit widerspruchsfrei eingesetzt werden können.

3.1 Methodische Grundlagen und Ablauf der empirischen Untersuchung

3

79

Methodische Konzeption der Untersuchung

3.1

Methodische Grundlagen und Ablauf der empirischen Untersuchung

3.1.1

Untersuchungsbereich und Untersuchungsmethode sowie Respondenten der Befragung

Zur Beantwortung der Forschungsfragen wurde eine empirische Untersuchung durchgeführt, deren Spezifika in den folgenden Abschnitten erläutert werden sollen. Das Untersuchungsobjekt stellen entsprechend dem Fokus der Arbeit Unternehmen dar, die gleichzeitig über einen Controllerbereich und ein externes Rechnungswesen verfügen. Eine Einschränkung anhand bestimmter Kriterien wie Branchenzugehörigkeit erfolgte nicht, um allgemein gültige und somit kontextunabhängige Untersuchungsergebnisse zu erhalten.557 Als Analysemethodik wurden grundsätzlich kausalanalytische Verfahren ausgewählt, da diese zwei wesentlichen Anforderungen der Untersuchung entsprechen:558 Erstens können diese Verfahren durch manifeste Variablen gemessene theoretische Konstrukte559 unter der Berücksichtigung auftretender Messfehler560 erfassen.561 Theoretische Konstrukte werden benötigt, weil die Kooperation zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen sowie weitere untersuchte Elemente zu komplex für eine direkte Messung sind.562 Zweitens ermöglichen kausalanalytische Verfahren die Quantifizierung von Wirkungszusammenhängen und dadurch die Überprüfung von Hypothesen zu solchen Wirkungszusammenhängen, wie sie auch im Rahmen dieser Arbeit aufgestellt werden.563 Als Erhebungsmethodik wurde eine standardisierte schriftliche Fragebogenerhebung564 gewählt, da diese zum einen den Anforderungen kausalanalytischer Verfahren an die Stichprobengröße565 und zum anderen dem Anspruch dieser Arbeit an die Repräsentativität der Ergebnisse entspricht.

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Eine Ausnahme stellte die Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen dar, die nach unten begrenzt wurde, um die Wahrscheinlichkeit der Existenz getrennter Controlling- und Accounting-Abteilungen zu erhöhen. Vgl. auch den nachfolgenden Abschnitt. Vgl. hierzu und im Folgenden Wallenburg (2004), S. 124 f., sowie Homburg (1992), S. 500; Homburg/ Dobratz (1998), S. 450; Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 722-724 u. S. 727-731. Zum Begriff der Kausalität in diesem Zusammenhang vgl. auch Scholderer/Balderjahn/Paulssen (2006), S. 641 f. Vgl. auch Bagozzi/Fornell (1982), S. 24; Bagozzi/Phillips (1982), S. 465. Vgl. auch Homburg/Klarmann (2003), S. 76. Vgl. hierzu auch ausführlich Abschnitt 3.3.1. Vgl. hierzu insb. Abschnitt 2.4. Zu den in dieser Arbeit eingesetzten kausalanalytischen Verfahren vgl. auch die Abschnitte 3.3 und 3.4. Vgl. zu den Vor- und Nachteilen dieser Erhebungsmethodik Schnell/Hill/Esser (2005), S. 358-360, und insb. zu Websurveys Zerr (2003). Vgl. zur Erhebungsmethodik auch Kinnear/Taylor (1996), S. 333; Scheffler (2000), S. 69. Insgesamt ist bei papierbasierten versus online durchgeführten schriftlichen Untersuchungen von einer gleich guten Datenqualität auszugehen; vgl. Batinic (2003). So werden im Allgemeinen hinreichend große Stichproben gefordert, wobei die tatsächlich anzustrebende Größe nur über Faustformeln ermittelt werden kann. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 1093; Baumgartner/Homburg (1996), S. 146; Backhaus/Blechschmidt/Eisenbeiß (2006), S. 714.


80

3 Methodische Konzeption der Untersuchung

Als Respondenten der Fragebogen wurden die Controllerbereichsleiter der befragten Unternehmen ausgewählt,566 die folglich Schlüsselinformanten darstellen.567 Controllerbereichsleiter können umfassender als Mitarbeiter, die zumeist nur für bestimmte Tätigkeiten zuständig sind und für bestimmte Facetten der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen verantwortlich zeichnen, diese Kooperation grundlegend beurteilen und gleichzeitig Auskünfte über relevante Determinanten und Wirkungsfaktoren der Kooperation geben. Zudem mildert die Befragung der Controllerbereichsleiter als kompetente Führungskräfte einen potenziellen Common Method Bias568 bzw. Informant Bias569.570 3.1.2

Ablauf der empirischen Erhebung

Der Ablauf der empirischen Erhebung lässt sich in die drei Phasen Fragebogenentwicklung, Pre-Test und Datenerhebung untergliedern. Die Fragebogenentwicklung begann mit einer ausführlichen Literaturanalyse, die sich zum einen auf die Controlling- und Accounting-Forschung zur Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen und zum anderen auf die Kooperations- und Schnittstellenforschung im Hinblick auf den Stand der Forschung zur interfunktionalen Kooperation bezog.571 Die gewonnenen Erkenntnisse wurden durch Experteninterviews mit Lehrstuhlinhabern der WHU – Otto Beisheim School of Management aus den relevanten Forschungsfeldern, durch explorative Interviews mit Controllern deutscher Großunternehmen sowie durch einen Workshop zum Thema „Controller im Wettbewerb“ mit 22 weiteren Controllern hinterfragt und vertieft. Die zusammengetragenen Informationen wurden zudem im Rahmen eines Forschungsprojektes zur „Kooperation des Controllerbereichs mit anderen Funktionsbereichen“ am Lehrstuhl für Controlling und Telekommunikation von Herrn Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber diskutiert. Im Anschluss an diese ausführliche Vorbereitung wurde der Fragebogen in einer vorläufigen Version konzipiert. Die Formulierung der Items im Fragebogen erfolgte mit großer Sorgfalt.572 So baute nach Möglichkeit auf in der Forschung erfolgreich validierten Konstrukten auf, die für die Anpassung an die spezifischen Fragestellungen dieser Arbeit einer genauen sprachlichen Prüfung unterzogen wurden. Insbesondere wurde die Vermeidung eines Response Bias angestrebt, der

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Ein ähnliches Vorgehen wählt Wallenburg (2004), S. 127 f. Vgl. auch Bagozzi/Yi/Phillips (1991), S. 423; John/Reve (1982), S. 519. Unter einem Common Method Bias versteht man systematische Verzerrungen von Messergebnissen aufgrund der Datenanalyse mit der gleichen Messmethode. Vgl. Homburg/Klarmann (2003), S. 79 f. Ein Informant Bias wird als Messfehler aufgrund systematisch verzerrter Antworten der Respondenten definiert. Vgl. Ernst (2001), S. 87-94. Vgl. zur Reduzierung von Biases durch kompetente Schlüsselinformanten z. B. Heide/Miner (1992), S. 273; Mitchell (1994); Hausman/Montgomery/Roth (2002), S. 253. Die Kompetenz der Respondenten wird in der Literatur häufig anhand der hierarchischen Stellung beurteilt. Vgl. Phillips (1981), S. 396; Kumar/ Stern/Anderson (1993), S. 1636. In dieser Untersuchung wurden die Controllerbereichsleiter zudem nach ihrer bisherigen Verbleibsdauer in der aktuellen Position sowie danach gefragt, wie gut sie die Fragen im Fragebogen verstanden haben. Vgl. hierzu auch die Ergebnisse in Abschnitt 3.2.3. Bauer (2002), S. 192, stellt zudem fest, dass Controller im Vergleich zu Managern grundsätzlich nicht systematisch verzerrt antworten, was das Risiko eines Informant Bias weiter verringert. Vgl. hierzu Abschnitt 2.4. Vgl. hierzu auch Matthes (2007), S. 85 f.

3.1 Methodische Grundlagen und Ablauf der empirischen Untersuchung

81

sich vor allem in Akquieszenz573 und in vermeintlich sozial erwünschtem Antwortverhalten574 manifestiert.575 Hierzu wurde auf Ausdrücke mit emotionaler Wertung, negative sowie unpräzise Formulierungen nach Möglichkeit verzichtet576 und stattdessen eine einfache und verständliche Fragestellung angewendet.577 So wurden bspw. Aufzählungen sowie „und“Verknüpfungen weitgehend vermieden, um den Respondenten eine eindeutige Antwort zu ermöglichen.578 Die Verwendung revers codierter Indikatoren sollte der möglichen Akquieszenz zusätzlich entgegenwirken. Zur Vermeidung eines Common Method Bias und eines Informant Bias wurden die Respondenten zudem gefragt, inwieweit die Indikatoren im Fragebogen verständlich und eindeutig für sie waren und wie lange sie schon in ihrem aktuellen Unternehmen und ihrer aktuellen Position tätig sind. Diese Fragen lassen einen Rückschluss auf die Kompetenz der Respondenten zur Beantwortung der Fragen zu, wobei mit zunehmender Kompetenz die Bias-Wahrscheinlichkeit abnimmt.579 Im Rahmen eines umfangreichen Pre-Tests wurde der vorläufige Fragebogen hinsichtlich Verständlichkeit, thematischer Vollständigkeit und Relevanz, Aufbau und Länge von 22 Controllern sowie sieben Wissenschaftlern geprüft.580 Hierzu füllten die Teilnehmer zunächst Probeexemplare des Fragebogens aus, bevor die relevanten Themen intensiv diskutiert wurden. Als Ergebnis des Pre-Tests wurden ein Indikator eliminiert, einige Formulierungen präzisiert, die Achsen einer Matrix-Frage getauscht sowie einige wenige zusätzliche Erläuterungen in den Fragebogen integriert. Zudem wurde der endgültige Fragebogen ausschließlich mit fünfstufigen Likert-Skalen konzipiert.581 Die durchschnittliche Bearbeitungszeit wurde dadurch auf ca. 20 Minuten beschränkt. Die Durchführung der Erhebung erfolgte im Rahmen des Forschungsprojektes zur „Kooperation des Controllerbereichs mit anderen Funktionsbereichen“. Neben der Schnittstelle des Controllerbereichs und des externen Rechnungswesens wurden auch die Beziehungen des Controllerbereichs zur Strategieabteilung582, zur Innenrevision583 sowie zu dezentralen Con-

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Unter Akquieszenz versteht man die Tendenz von Respondenten, Aussagen eher zuzustimmen als sie abzulehnen, unabhängig von ihrer persönlichen Meinung zu den Aussagen. Vgl. Shulman (1973), S. 407; Ray (1983), S. 81. Soziale Erwünschtheit „refers to a need for social approval and acceptance and the belief that this can be attained by means of culturally acceptable and appropriate behaviors“, Marlowe/Crowne (1961), S. 109. Inwieweit es tatsächlich zu einem von sozialer Erwünschtheit geprägten Antwortverhalten kommen kann, wenn die Respondenten wie im vorliegenden Fall den Fragebogen anonym und unbeobachtet ausfüllen können, ist umstritten. Vgl. Esser (1986), S. 316-327. Vgl. Esser (1977), S. 254-263. Vgl. auch Busz et al. (1972), S. 289-305; Peterson/Peterson (1976), S. 163 f.; Kinnear/Taylor (1996), S. 366 f. Zur Bedeutung sprachlich unsauber formulierter Fragebogenbestandteile auf die folgende Datenanalyse vgl. Tränkle (1982). Vgl. ebenso Matthes (2007), S. 86. Die Antworten zu diesen Fragen ergaben jeweils ein zufriedenstellendes Niveau. Vgl. Abschnitt 3.2.3. Der Pre-Test erfolgte im Rahmen eines weiteren Workshops zum Thema „Controller im Wettbewerb“. Im Rahmen des Pre-Tests wurden sowohl fünf- als auch siebenstufige Skalen getestet. Letztere wurden von den Testern als zu aufwendig erachtet. Da bereits fünfstufige Likert-Skalen die Anforderungen einer metrischen Skalierung erfüllen, konnte auf die Siebener-Skalen verzichtet werden. Vgl. Bollen/Barb (1981); Byrne (2001), S. 70-72. Die endgültige Fragebogenversion ist im Anhang dieser Arbeit abgedruckt. Vgl. Knollmann (2007). Vgl. Birl (2007).

82


trollerbereichen584 untersucht. Die gemeinsame Befragung ermöglichte Synergien in der Organisation des Forschungsprojektes.585 Die Erhebung wurde als personalisierte Online-Umfrage in Form eines Websurveys durchgeführt, die im Vergleich zu einer papierbasierten Umfrage einige Vorteile mit sich bringt.586 Die potenziellen Respondenten wurden per E-Mail zur Teilnahme eingeladen. Ihre Identidität wurde mit Hilfe der Hoppenstedt-Firmendatenbank ermittelt, wobei ausschließlich Unternehmen mit einem eigenständigen Controllerbereich sowie vorhandener E-Mail-Adresse kontaktiert wurden. Einzige weitere Bedingung war eine Unternehmensgröße von mindestens 100 bzw. 200 Mitarbeitern, um die Wahrscheinlichkeit der Existenz eines eigenen externen Rechnungswesens sowie der weiteren betrachteten Funktionsbereiche zu erhöhen.587 Mitte Januar 2006 wurden die identifizierten Controllerbereichsleiter mittels einer personalisierten E-Mail588 zur Beantwortung des Fragebogens eingeladen, die einen individuellen Link mit Zugangscode zum Websurvey enthielt.589 Diese Personalisierung der Umfrage verhinderte die Teilnahme unautorisierter Respondenten sowie die Mehrfachteilnahme der angeschriebenen Personen. Die eingeladenen Controllerbereichsleiter wurden in der E-Mail zudem kurz über das Forschungsprojekt und die streng vertrauliche Behandlung ihrer Daten informiert.590 Um ihr Interesse an der Teilnahme zusätzlich zu erhöhen, wurden ihnen zudem folgende Gegenleistungen für die Beantwortung des Fragebogens angeboten:591 x x

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ein individueller, exklusiv erstellter Benchmarking-Bericht auf Basis der Ergebnisse des Forschungsprojektes, ein Gratisexemplar des Controlling-Standardwerkes „Einführung in das Controlling“ von Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber592 sowie

Vgl. Sieber (2008). So konnten beispielsweise Kosten für die Adressbeschaffung und Incentivierung der Respondenten reduziert sowie die gegenseitige negative Beeinflussung der Rücklaufquote vermieden werden. Aus letzterem Grund kam auch ein sog. Levelling-Verfahren zum Einsatz, das dafür sorgte, dass jeweils diejenige Schnittstelle im Fragebogen als nächste zu bearbeiten war, die bis zu diesem Zeitpunkt den geringsten Rücklauf verzeichnete. Nach Beantwortung von Fragen zu zwei Schnittstellen des Controllerbereichs wurden die Respondenten vor den Fragebogenabschnitten zu weiteren Schnittstellen jeweils nach ihrer Bereitschaft zur weiteren Teilnahme gefragt, so dass sie die Beantwortung an diesen Stellen beenden konnten. Zu den Vorteilen einer Onlinebefragung im Vergleich zu einer großzahlig-schriftlichen Erhebung vgl. Zerr (2003), S. 12 f. Für die Erhebung wurde auf das Programm OPST von Unipark zurückgegriffen, das für die Umfrage – wie oben dargestellt – um eine Sonderprogrammierung für das Levelling-Verfahren erweitert wurde. Unternehmen mit einer Größe zwischen 100 und 200 Mitarbeitern wurden nur kontaktiert, wenn der Name ihres Controllerbereichsleiters bekannt war. Größere Unternehmen wurden per E-Mail an das zentrale Firmenkonto (zumeist in der Form „[email protected]) um Weiterleitung einer Vorab-Einladung an den Controllerbereichsleiter gebeten, der daraufhin seine Bereitschaft zur Teilnahme signalisieren konnte. Die persönliche Ansprache der potenziellen Teilnahme erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass der Websurvey aufgerufen wird. Vgl. Theobald (2003a), S. 210. Die E-Mail-Adressen wurden, sofern nicht bekannt, aus Vor- und Nachnamen der potenziellen Respondenten sowie aus der Firmendomain der jeweiligen Unternehmen generiert. Zur Bedeutung der intrinsischen Motivation der Teilnehmer aufgrund des Interesses am Umfragethema sowie zur Relevanz der wahrgenommenen Anonymität bei der Datenauswertung vgl. Theobald (2003a), S. 208 f. Vgl. zur Incentivierung von Respondenten speziell bei Online-Umfragen ausführlich Theobald (2003b) sowie allgemein Diamantopoulos/Schlegelmilch (1996), S. 512-525; Church (1993), S. 68-72. Vgl. Weber (2004).

3.2 Datengrundlage

x

83

eine Einladung für eine eintägige Fortbildung an der WHU – Otto Beisheim School of Management, an der entweder der Respondent selbst oder ein von ihm benannter Mitarbeiter teilnehmen konnte.

Sofern der Respondent die Fragen zu mehr als zwei Schnittstellen beantwortet hatte, erhielt er pro zusätzlich ausgefülltem Fragebogen jeweils ein Gratisexemplar der Schriftenreihe „Advanced Controlling“. Insgesamt wurde 4.304 Controllerbereichsleitern eine Einladung mit Zugangscode zum Fragebogen zugeschickt. Anfang Februar 2006 erfolgte der Versand einer Erinnerungs-E-Mail an diejenigen Personen, die den Fragebogen bis dahin noch nicht beantwortet hatten. Der OnlineFragebogen war bis Anfang März 2006 freigeschaltet. 3.2

Datengrundlage

3.2.1

Umfang der Datengrundlage

Von den 4.304 eingeladenen Controllerbereichsleitern nahmen 1.717 an der Umfrage zum Forschungsprojekt teil, was einer Rücklaufquote von 39,9 % entspricht. Rücklaufquote wie auch absolute Teilnehmerzahl sind in der empirischen Controlling-Forschung als außergewöhnlich hoch einzustufen.593 318 der antwortenden Unternehmen verfügten neben dem Controllerbereich über keinen weiteren in der Umfrage betrachteten Funktionsbereich. Insgesamt existierte in 1.316 Unternehmen ein eigenständiges externes Rechnungswesen, was 76,6 % aller teilnehmenden Unternehmen entspricht. Für die verbleibenden Unternehmen kann davon ausgegangen werden, dass zumeist der Controllerbereich als Träger des Rechnungswesens auch für die Rechnungslegung mitverantwortlich ist.594 Insbesondere sehr kleine Unternehmen leisten sich nicht getrennte Abteilungen für Controlling und Rechnungslegung. Von den 1.316 Unternehmen, die neben dem Controllerbereich ein externes Rechnungswesen vorwiesen, wurden im Rahmen des Forschungsprojektes 1.159 zur betreffenden Schnittstelle befragt.595 Aus diesen Datensätzen wurden solche eliminiert, die aufgrund unvollständiger Angaben nicht zu einer validen Datenanalyse herangezogen werden konnten. Fehlten in einem Datensatz nur einige wenige Antworten, so wurde er nicht vollständig aus der Stichprobe entfernt, um deren Repräsentativität und Validität durch den daraus resultierenden

593

594

595

Derzeit sind keine empirischen Untersuchungen der Controlling-Forschung bekannt, die vergleichbar hohe absolute Werte aufweisen; auch die Rücklaufquote wurde bisher äußerst selten übertroffen. Vgl. hierzu z. B. die Übersichten bei Niedermayr (1994), S. 128 f.; Bauer (2002), S. 55-70; Weißenberger/Löhr (2008), S. 345 f. Vgl. zur positiven Bewertung der Rücklaufquote dieser Studie allgemein auch Theobald (2003a). Die Rücklaufquote ist zudem deshalb als hoch zu bewerten, da zu erwarten ist, dass aufgrund technischer Hürden, wie z. B. Spamfiltern, einige Controllerbereichsleiter zwar angeschrieben, nicht aber erreicht werden konnten. Vgl. hierzu auch Hauptmanns/Lander (2003), S. 33. In Unternehmen werden solche Abteilungen häufig allgemein als „Rechnungswesen“ bezeichnet. Vgl. zu den Tendenzen einer Integration des Rechnungswesens auch Abschnitt 2.3.2. Die übrigen Controllerbereichsleiter wurden aufgrund des in Fußnote 585 beschriebenen Levelling-Verfahrens bevorzugt zu anderen Schnittstellen befragt und beendeten ihre Beantwortung, bevor Fragen zum externen Rechnungswesen gestellt wurden.

84


Informationsverlust nicht zusätzlich einzuschränken.596 Stattdessen wurden die fehlenden Werte mit Hilfe des Expectation-Maximization-(EM-)Algorithmus geschätzt.597 Hierbei handelt es sich um ein anerkanntes und häufig eingesetztes Schätzverfahren,598 das anderen Verfahren u. a. aufgrund seiner gleichzeitigen Berücksichtigung unterschiedlicher Muster fehlender Werte überlegen ist.599 Insgesamt konnten 1.057 Datensätze in die Auswertungen dieser Untersuchung einbezogen werden. Daraus ergibt sich eine in Bezug auf die Gesamtzahl der angeschriebenen Unternehmen effektive Rücklaufquote von 24,6 %. Auch diese Rücklaufquote und die absolute Größe der auswertbaren Datenbasis sind sehr positiv zu bewerten. 3.2.2

Charakteristika der berücksichtigten Unternehmen

Die in der analysierten Stichprobe enthaltenen Unternehmen lassen sich anhand allgemeiner Kriterien sowie anhand von für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen zusätzlich relevanten Kriterien charakterisieren. Als allgemeine Kriterien sollen zunächst Branchenzugehörigkeit und Unternehmensgröße betrachtet werden (vgl. Abbildung 3). Verteilung der Stichprobe nach Branchen

Konsumgüter/ Handel

Andere 17,5 % Chemie/Pharma/ Kunststoff

Verteilung der Stichprobe nach Beschäftigten

6,5 %

6,5 % Automobil-/ Zulieferindustrie 13,3 % Maschinenbau/ Elektrotechnik

> 5.000 2.001-5.000

14,9 %

Banken/ Versicherungen

6,1 % 7,9 %

15,4 %

1.001-2.000 12,6 %

18,6 %

23,5 % Sonstige Dienstleister

200 20,1 %

34,7 %

501-1.000

201-500

Abbildung 3: Verteilung der Unternehmen der Stichprobe nach Branchenzugehörigkeit und Unternehmensgröße

Was die Branchenzugehörigkeit betrifft, lässt sich festhalten, dass Unternehmen aus allen bedeutsamen Branchen an der Umfrage teilgenommen haben. Den größten Block bilden hier

596 597

598 599

Vgl. auch Kim/Curry (1977), S. 216 f. „The EM algorithm is a two-step iterative procedure whereby missing values are imputed, and a covariance matrix and mean vector are subsequently estimated.“ Enders (2003), S. 326. Zum EM-Algorithmus vgl. ausführlich auch McLachlan/Krishnan (1997), S. 21-41; Little/Rubin (2002), S. 166-179; Watanabe/ Yamaguchi (2004), S. 16 f.; Yamaguchi/Watanabe (2004). Vgl. auch Schnell (1991), S. 107; Bankhofer/Praxmarer (1998), S. 116. Vgl. zur Überlegenheit des EM-Algorithmus Enders (2003), S. 328-335; Enders (2004), S. 426-430; Lemieux/McAlister (2005), S. 49-57. In Abhängigkeit der Systematik, nach der Werte in Datensätzen fehlen, lassen sich die Muster „Missing Completely At Random“ (MCAR), „Missing At Random“ (MAR) sowie „Missing Not At Random“ (MNAR) unterscheiden. Vgl. hierzu Rubin (1976), S. 584 f.; Schnell (1991), S. 105 f.; Enders (2003), S. 323. Vgl. zur gleichzeitigen Berücksichtigung dieser Muster auch Enders (2003), S. 333.

3.2 Datengrundlage

85

die sonstigen Dienstleister, gefolgt von Unternehmen nicht näher spezifizierter Branchen.600 Insgesamt lässt sich eine recht heterogen verteilte Branchenzugehörigkeit erkennen, wobei die Automobil-/Zulieferindustrie und Unternehmen der Chemie-/Pharma-/Kunststoffbranche am seltensten vertreten sind. Die Unternehmensgröße wurde anhand der Mitarbeiteranzahl gemessen. Auffällig ist ein großer Anteil kleiner bis mittelgroßer Unternehmen in der Datenbasis. So hat mehr als die Hälfte der Unternehmen weniger als 500 Mitarbeiter und weitere gut 30 % beschäftigen 500 bis 2.000 Mitarbeiter. Dieser Befund dürfte unter Berücksichtigung der Tatsache, dass Unternehmen erst ab einer Größe von 100 Mitarbeitern zur Teilnahme eingeladen wurden, in etwa mit der deutschen Wirtschaftsstruktur korrespondieren. Da erst ab einer gewissen Unternehmensgröße getrennte Abteilungen für Controlling und Rechnungslegung zu erwarten sind, ist von einer leichten Verschiebung der Verteilung hin zu größeren Unternehmen auszugehen.601 Als für die betrachtete Schnittstelle relevante spezielle Kriterien wurden die verwendeten Rechnungslegungsstandards sowie die organisatorische Unterstellung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen herangezogen. Die Ergebnisse können Abbildung 4 entnommen werden. Verteilung der Stichprobe nach verwendeten Rechnungslegungsstandards

Ausschließlich HGB

IFRS

Verteilung der Stichprobe nach organisatorischer Unterstellung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Bereiche haben unterschiedliche Vorgesetzte

Bereiche haben denselben Vorgesetzten

19,7 %

38,8 % 61,2 % 80,3 %

Abbildung 4: Verteilung der Unternehmen der Stichprobe nach verwendeten Rechnungslegungsstandards und organisatorischer Unterstellung

Fast zwei Drittel der in der Stichprobe vertretenen Unternehmen verwendeten als Grundlage ihrer Rechnungslegung ausschließlich das deutsche Handelsgesetzbuch.602 38,8 % setzten zumindest teilweise – üblicherweise für die Konzernrechnungslegung – IFRS ein. Diese Daten beruhen auf einer Auswertung eines Großteils der Stichprobe. Etwa 13 % der antwortenden 600

601

602

Die größeren Anteile von Unternehmen, die keine konkrete Branche angegeben haben, lassen sich auch mit einem hohen Anteil von Konglomeraten in der Stichprobe erklären. Die Respondenten mussten sich jedoch für eine einzige der Antwortmöglichkeiten entscheiden. Diese Vermutung wird auch durch die Tatsache untermauert, dass unter denjenigen befragten Unternehmen, die zwar eine Innenrevision, eine Strategieabteilung und/oder einen dezentralen Controllerbereich, nicht aber ein externes Rechnungswesen vorweisen konnten, ein im Vergleich zur Datenbasis dieser Untersuchung erhöhter Anteil kleiner Unternehmen festzustellen ist. Vgl. auch Abschnitt 3.2.1. Die Respondenten wurden gebeten, die jeweils verwendeten Rechnungslegungsstandards getrennt für Einzel- und Konzernberichterstattung sowie für die Grundlage der laufenden Buchführung anzugeben. Unternehmen, die in einer dieser drei Kategorien IAS/IFRS angegeben haben, wurden dieser Kategorie zugeordnet.

86


Controllerbereichsleiter konnten keine bzw. keine konsistenten Angaben zu den verwendeten Rechnungslegungsstandards machen.603 Hieran lässt sich erkennen, dass nicht alle Controllerbereiche eng in Rechnungslegungsprozesse ihrer Unternehmen involviert sind. Dass dennoch zumindest 87 % der Controller ihre Rechnungslegungsstandards eindeutig benennen können, dürfte auch darin begründet sein, dass Controllerbereiche ihre Analysen häufig auf den Daten der Rechnungslegung aufsetzen.604 Abschließlich wurde die organisatorische Unterstellung der betrachteten Bereiche analysiert. In gut vier Fünfteln der befragten Unternehmen haben die Leiter des Controllerbereichs und des externen Rechnungswesens einen gemeinsamen Vorgesetzten. Dieses hohe Ergebnis entspricht den zahlreichen Empfehlungen der Literatur zu diesem Thema und reflektiert die Verwandtschaft der beiden Bereiche.605 Bemerkenswert ist zudem die Tatsache, dass die Verteilung der organisatorischen Unterstellung unabhängig von den verwendeten Rechnungslegungsstandards ist.606 So wird in der Literatur zwar von der Möglichkeit einer Harmonisierung des Rechnungswesens insbesondere bei Anwendung der IFRS berichtet, die damit verbundene zusätzliche inhaltliche Nähe von Controllerbereich und externem Rechnungswesen spiegelt sich jedoch nicht in einer erhöhten organisatorischen Nähe wider. 3.2.3

Güte und Repräsentativität der Datengrundlage

Um die Qualität und Repräsentativität der Antworten in der Stichprobe sicherzustellen, wurden einige zusätzliche Fragen in den Fragebogen aufgenommen sowie RepräsentativitätsTests durchgeführt. Diese Maßnahmen werden nachfolgend erläutert. Die Respondenten wurden nach der Dauer ihrer Unternehmenszugehörigkeit und ihrer bisherigen Verbleibsdauer in der aktuellen Position gefragt. Die Ergebnisse weisen mit deutlich mehr als acht Jahren resp. knapp sechs Jahren auf eine zufriedenstellende Kompetenz der teilnehmenden Controllerbereichsleiter hin. Da die Befragten den Websurvey durchweg

603

604 605 606

Auch wenn keine oder keine konsistenten Angaben zu den verwendeten Rechnungslegungsstandards gemacht wurden, konnten die entsprechenden Fragebögen dennoch in Auswertungen, die die verwendeten Rechnungslegungsstandards nicht explizit berücksichtigen, einbezogen werden. Vgl. hierzu z. B. Kim/Curry (1977), S. 216 f. Darüber hinaus gibt es keinen Grund zur Annahme, unzureichende Angaben hinsichtlich der verwendeten Rechnungslegungsstandards seien systematisch mit unzureichenden Angaben hinsichtlich anderer Fragestellungen der Studie verbunden, da zum einen die übrigen Fragen direkt den Kontext des Controllerbereichs betreffen und zum anderen die Respondenten jeweils angegeben haben, die Fragen seien leicht verständlich. Vgl. hierzu auch den vorhergehenden Abschnitt. Vereinzelt gaben die Unternehmen weitere Rechnungslegungsstandards wie z. B. US-GAAP an. Aus Gründen einer überschneidungsfreien Darstellung der Ergebnisse und wegen der absolut geringen Zahl wurden diese Unternehmen in der beschriebenen Analyse nicht berücksichtigt. Vgl. vor allem Abschnitt 2.3.2.2. Vgl. hierzu und im Folgenden auch Abschnitt 2.3.2.4 sowie Abschnitt 2.4.2. Unter den HGB-Nutzern waren die beiden betrachteten Bereiche in 80,5 % der Unternehmen einem gemeinsamen Vorgesetzten unterstellt; in Unternehmen, die auch IFRS einsetzten, war dieser Wert mit 79,3 % sogar etwas kleiner. Zwar können diese Werte dadurch beeinflusst sein, dass einige Unternehmen Controllerbereich und externes Rechnungswesen vollständig integriert haben und deshalb nicht an der Umfrage teilgenommen haben. Da jedoch vor allem größere Unternehmen internationale Rechnungslegungsstandards verwenden, ist dieser Anteil als äußerst gering anzunehmen, da Großunternehmen i. d. R. auch bei großer organisatorischer Nähe nicht auf spezialisierte Controller und Accountants verzichten können. Vgl. hierzu auch die in Abschnitt 2.4.2 besprochene Fallstudie von Kerkhoff/Thun (2007).

3.3 Methodik der Analyse von Konstrukten

87

als gut verständlich charakterisierten, ist die Wahrscheinlichkeit auftretender Biases wie Common Method, Informant und Response Bias als gering einzuschätzen.607 Inwieweit die Branchenverteilung der teilnehmenden Unternehmen repräsentativ ist, kann angesichts fehlender Informationen zur Branchenverteilung in der Hoppenstedt-Firmendatenbank und damit der insgesamt angeschriebenen Unternehmen nicht abschließend beurteilt werden. Angesichts des außergewöhnlich hohen absoluten und relativen Rücklaufs kann jedoch die Branchenverteilung der Gesamtstichprobe als Näherung hierfür angenommen werden.608 In Anbetracht des großen Anteils von Unternehmen, die die Fragen zur Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen beantwortet haben, überrascht es nicht, dass auch ein F2-Test zum Vergleich der Branchenverteilung in der Gesamtstichprobe mit der Branchenverteilung in der hier verwendeten Stichprobe keine signifikante Abweichung ergeben hat.609 Somit muss die Hypothese der Branchenrepräsentativität der verwendeten Stichprobe nicht verworfen werden. Analoge Analysen wie zur Branchenverteilung wurden auch zur Verteilung der Stichprobe nach der Unternehmensgröße angestellt. Auch hier ergaben sich keine Abweichungen. Schließlich wurde darüber hinaus ein Non-Response-Bias-Test nach ARMSTRONG/ OVERTON (1977) durchgeführt, um zu prüfen, ob von den antwortenden Unternehmen signifikant andere Ergebnisse zu erwarten sind als von Unternehmen, die nicht an der Umfrage teilgenommen haben.610 Wiederum ergaben sich keine signifikanten Unterschiede. Zusammenfassend ist von einer hohen Repräsentativität und Güte der verwendeten Datenbasis auszugehen. 3.3

Methodik der Analyse von Konstrukten

3.3.1

Grundlagen der Analyse von Konstrukten

Entsprechend dem von ANDERSON/GERBING (1988) vorgeschlagenen Vorgehen wird auch in dieser Arbeit zunächst die Analyse von Konstrukten und anschließend die Analyse von Strukturmodellen vorgestellt.611 Dieser Abschnitt beschreibt die Analyse von Konstrukten, die in den folgenden Absätzen definiert und anhand der Kausalitätsrichtung ihrer Messung sowie ihrer Dimensionalität klassifiziert werden. Anschließend werden mit der Reliabilität und der Validität zwei Ansprüche an eine adäquate Messung von Konstrukten vorgestellt. Die meisten Betrachtungsobjekte dieser Arbeit sind nicht direkt beobachtbar und einer direkten Messung daher nicht zugänglich. Aus diesem Grund werden sog. theoretische Konstrukte612 eingesetzt, die als „an abstract entity which represents the ‚true‘, nonobser-

607 608 609 610 611 612

Vgl. auch Abschnitt 3.1. Vgl. hierzu auch Matthes (2007), S. 91. Vgl. zum F2-Test Kinnear/Taylor (1996), S. 601-604. Vgl. Armstrong/Overton (1977), S. 397. Vgl. Anderson/Gerbing (1988). Vgl. auch Corsten (2003), S. 52. Vereinfachend werden theoretische Konstrukte im Folgenden nur noch als Konstrukte bezeichnet.

88


vational state or nature of a phenomenon“613 definiert werden. Wegen ihrer indirekten Messung werden sie auch als latente Variablen bezeichnet.614 Konstrukte werden zweistufig gebildet:615 Zunächst werden in der Konzeptualisierung die wesentlichen inhaltlichen Bestandteile erarbeitet, bevor in der Operationalisierung ein adäquates Messmodell, bestehend aus Messindikatoren616, konstruiert wird.617 Wesentliches Unterscheidungsmerkmal von Konstrukten ist die Kausalitätsrichtung zwischen einer latenten Variablen und ihren Indikatorvariablen.618 Bei einem reflektiven Konstrukt stellt die latente Variable die Ursache für die Indikatorvariablen dar.619 Formative Konstrukte hingegen bilden reale Objekte ab, indem die Indikatoren auf die latente Variable wirken:620 „When constructs are conceived as explanatory combinations of indicators … which are determined by a combination of variables, their indicators should be formative.“621 Wurden in der Forschung lange Zeit ausschließlich reflektive Messmodelle verwendet,622 so sind die damit verbundenen Probleme der Fehlspezifikation der Messmodelle aufgrund mangelnder Adäquanz der Formulierungsmöglichkeiten mittlerweile bekannt.623 Daher werden in dieser Arbeit je nach Eignung sowohl formative als auch reflektive Konstrukte eingesetzt.624 Neben der Unterscheidung reflektiver und formativer Konstrukte ist für die vorliegende Arbeit auch die Dimensionalität von Konstrukten von großer Relevanz. Unidimensionale Konstrukte dienen der Messung von Beobachtungsobjekten, die aus genau einer inhaltlichen Facette bestehen.625 Dagegen nennt man ein Konstrukt multidimensional, „when it refers to several distinct but related dimensions that can be connected parsimoniously and meaningfully into one single holistic concept.“626 Mehrdimensionale Konstrukte, die im Folgenden in Anlehnung an die Literatur auch als Konstrukte zweiter Ordnung bezeichnet werden, werden 613 614 615 616

617 618

619

620

621 622 623 624

625

626

Bagozzi/Fornell (1982), S. 24. Ähnlich Bagozzi/Phillips (1982), S. 465. Vgl. Hildebrandt (1984), S. 41; Homburg/Giering (1996), S. 6. Vgl. hierzu und im Folgenden Homburg/Giering (1996), S. 5. Messindikatoren werden verkürzt auch als Indikatoren sowie als Items oder manifeste Variablen bezeichnet. Vgl. hierzu auch Homburg/Baumgartner (1995a), S. 163. Vgl. auch Stier (1999), S. 30 f. Vgl. grundlegend Edwards/Bagozzi (2000) sowie Eggert/Fassott (2003), S. 3; Bollen/Lennox (1991), S. 306; MacCallum/Browne (1993), S. 533. Vgl. zur Unterscheidung dieser Konstruktarten auch Jarvis/ Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 202 f. Weitere Unterscheidungsmerkmale von Konstrukten sind die Anzahl der Indikatoren (vgl. Henseler (2005), S. 70 f.; Jacoby (1978), S. 93) und die Anzahl der enthaltenen inhaltlichen Faktoren (vgl. Anderson/Gerbing/Hunter (1987), S. 435; Homburg/Giering (1996), S. 6). Vgl. Eggert/Fassott (2003), S. 1; Diamantopoulos/Siguaw (2006), S. 263. Daher werden diese Indikatoren in der englischsprachigen Literatur als „effect indicators“ bezeichnet; vgl. z. B. Bollen (1989), S. 65. Durch die beschriebene Kausalitätsrichtung sind die einzelnen Indikatoren im Allgemeinen untereinander korreliert. Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 308. Vgl. MacCallum/Browne (1993), S. 533; Fassott (2006), S. 83. Aufgrund dessen werden diese Indikatoren in der englischsprachigen Literatur als „effect indicators“ bezeichnet; vgl. z. B. Bollen/Lennox (1991), S. 305 f. Fornell/Bookstein (1982), S. 442. Vgl. Bisbe/Batista-Foguet/Chenhall (2007), S. 800; Eggert/Fassott (2003), S. 1; Bollen (1989), S. 65. Vgl. Bollen (1989), S. 65; Fassott (2006), S. 85. Vgl. zur Unterscheidung reflektiver und formativer Konstrukte sowie zum Einsatz beider Konstruktarten in der empirischen englischsprachigen Controlling-Forschung ausführlich auch Bisbe/Batista-Foguet/Chenhall (2007), insb. S. 799-803. Vgl. Albers/Götz (2006), S. 669 f.; Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 678. Vgl. auch Anderson/Gerbing/Hunter (1987), S. 435; Hattie (1985), S. 140 f. Bisbe/Batista-Foguet/Chenhall (2007), S. 803. Vgl. auch Law/Wong/Mobley (1998), S. 741; Albers/Götz (2006), S. 669 f.


89

somit nicht aus einzelnen Indikatoren, sondern ihrerseits wiederum aus unidimensionalen Teil- bzw. Unterkonstrukten gebildet, die auch Konstrukte erster Ordnung heißen.627 Die Konstrukte erster Ordnung können wie eigenständige unidimensionale Messmodelle reflektiv oder formativ gemessen werden, so dass auch ihre Gütebeurteilung denselben Schemata wie für eigenständige unidimensionale Messmodelle folgt. Sie bilden zusammen entweder reflektiv oder formativ das übergeordnete Konstrukt zweiter Ordnung, für dessen Gütebeurteilung einige zusätzliche Überlegungen vonnöten sind.628 Konstrukte zweiter Ordnung werden insbesondere dann eingesetzt, wenn komplexe Phänomene möglichst ganzheitlich empirisch abgebildet und/oder die Komplexität dieser Phänomene für die Überprüfung kausaler Zusammenhänge in einem Strukturmodell reduziert werden sollen.629 In der vorliegenden Arbeit treffen beide Argumente insbesondere auf das möglichst differenziert zu betrachtende Konstrukt der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen, aber auch auf die Abbildung der Qualität der Controllerleistungen, der gegenseitigen Abhängigkeit und der externen Großzügigkeit zu, so dass diese als Konstrukte zweiter Ordnung gemessen werden. Darüber hinaus werden jeweils detaillierte Informationen zu den Wirkungsbeziehungen der einzelnen Facetten der Konstrukte gegeben, um dem Anspruch an eine differenzierte Betrachtung der Konstrukte gerecht zu werden.630 Die Messung theoretischer Konstrukte mit Hilfe von Indikatorvariablen ist grundsätzlich fehlerbehaftet.631 Die Güte solcher Messungen lässt sich jedoch durch statistische Verfahren und Kriterien, insb. durch Reliabilitäts- und Validitätsmaße, überprüfen.632 Die Reliabilität steht für die formale Richtigkeit eines Messmodells.633 Eine hohe Reliabilität bedeutet somit eine nur geringe Beeinträchtigung der Messgüte durch Zufallsfehler, so dass die jeweiligen Merkmalsausprägungen der Indikatoren genau gemessen wurden und dadurch reproduzierbar sind.634 Ob ein Konstrukt jedoch inhaltlich den intendierten Zusammenhang 627

628

629

630 631

632 633

634

Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Bisbe/Batista-Foguet/Chenhall (2007), S. 803-805; Jarvis/ Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 204 f.; Albers/Götz (2006); Giere/Wirtz/Schilke (2006). Häufig werden in Anlehnung an die englische Bezeichnung auch die Begriffe „First-order-“ und „Second-order-Konstrukt“ verwendet. Vgl. Bisbe/Batista-Foguet/Chenhall (2007), S. 803 f.; Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 680. Law/Wong/ Mobley (1998), S. 748, identifizieren zwar mit dem sog. Profil-Modell noch einen weiteren Konstrukt-Typ zweiter Ordnung. Da dieser in der betriebswirtschaftlichen Literatur bisher jedoch nur äußerst selten eingesetzt wurde, soll er auch in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet werden. Vgl. auch Law/Wong (1999), S. 143 f.; Edwards (2001), S. 148. Vgl. zur differenzierten, holistischen Abbildung komplexer Phänomene Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 679; Edwards (2001), S. 148; Ones/Viswesvaran (1996); Roznowski/Hanisch (1990), S. 361, und zur Komplexitätsreduktion Albers/Götz (2006), S. 672, sowie Chin (1998a), S. X. Vgl. Albers/Götz (2006), S. 675. Vgl. Hunt (1991), S. 386; Jöreskog/Sörbom (1989), S. 10. Messfehler lassen sich in Zufallsfehler und systematische Fehler unterteilen. Zufallsfehler stellen zufällige Abweichungen vom wahren Wert dar, die sich z. B. aufgrund situativer Einflüsse ergeben. Vgl. auch Churchill Jr./Iacobucci (2005), S. 288-292. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2006), S. 88; Schermelleh-Engel/Werner (2007), S. 114; Herrmann/ Homburg (2000), S. 23. Vgl. Peter (1979), S. 6; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 428. Grundsätzlich lassen sich Test-Retest-, Paralleltest-, Splithalf- und – als Verallgemeinerung der Splithalf-Reliabilität – die Interne-KonsistenzReliabilität unterscheiden; vgl. hierzu ausführlich Schermelleh-Engel/Werner (2007), S. 116-128. Vgl. auch Friedrichs (1990), S. 102. Besondere Bedeutung in empirischen Untersuchungen kommt der InternenKonsistenz-Reliabilität zu, die auf die Korrelation zwischen zwei Hälften der Messindikatoren eines Messmodells abstellt. Vgl. Hildebrandt (1984), S. 42; Herrmann/Homburg (2000), S. 23.

90


abbildet, beeinflusst die Reliabilität nicht.635 Hier setzt die Validität an, deren Anforderungen über die der Reliabilität hinausgehen, da sie nicht nur Zufalls-, sondern auch systematische Fehler ausschließt. So ist ein Konstrukt erst dann valide, wenn „it measures what it is supposed to measure.“636 Mit der Inhalts- und der Konstruktvalidität umfasst der Validitätsbegriff zwei bedeutende Facetten.637 Die Inhaltsvalidität gibt an, inwieweit ein Messmodell bzw. die Indikatoren, die das Messmodell bilden, tatsächlich das zu messende Objekt inhaltlich abbilden.638 Die Konstruktvalidität lässt sich in Konvergenz-, Diskriminanz- und nomologische Validität untergliedern.639 Konvergenzvalidität bezeichnet den Grad, zu dem die Messung eines Konstrukts durch mehrere Indikatoren bzw. mehrere Faktoren zu einem konsistenten Ergebnis führt.640 Je stärker der Zusammenhang unter den Indikatoren bzw. Faktoren ist, desto höher ist die Konvergenzvalidität.641 Die Diskriminanzvalidität dagegen bildet ab, inwieweit sich Konstrukte unterscheiden, d. h., ob die Indikatoren eines Messmodells untereinander stärker assoziiert sind als mit Indikatoren anderer Messmodelle.642 Nomologische Validität schließlich liegt vor, wenn empirische Beobachtungen theoretische Vorhersagen, bspw. in Form von Hypothesen, bestätigen.643 In den folgenden Abschnitten wird zunächst die Gütebeurteilung unidimensionaler Messmodelle auf Basis von Reliabilitäts- und Validitätsmaßen vorgestellt, bevor auf Besonderheiten der Gütebeurteilung von Konstrukten zweiter Ordnung eingegangen wird. 3.3.2

Gütebeurteilung von Messmodellen erster Ordnung

3.3.2.1 Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle 3.3.2.1.1

Gütebeurteilung anhand von Kriterien der ersten Generation

Die Güte reflektiver Messmodelle lässt sich anhand von Kriterien beurteilen, die aufgrund ihrer Entwicklungszeit in Kriterien der ersten und Kriterien der zweiten Generation unterteilt werden.644 Zu den wichtigsten Kriterien der ersten Generation, die bereits in den 1950er Jahren in wirtschaftsfremden Wissenschaftszweigen und seit den frühen 1980er Jahren auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung eingesetzt wurden,645 zählen die exploratorische Faktoranalyse, das Cronbach’sche Alpha und die Item-to-Total-Korrelation.646

635 636 637

638 639 640 641 642 643 644 645 646

Vgl. Schermelleh-Engel/Werner (2007), S. 114. Heeler/Ray (1972), S. 361. Vgl. auch Hartig/Frey/Jude (2007), S. 136 f.; Herrmann/Homburg (2000), S. 24. Vgl. hierzu und im Folgenden auch Homburg/Giering (1996), S. 7 f. Als dritte Facette wird vereinzelt die Kriteriumsvalidität genannt, die für die vorliegende Arbeit jedoch ohne Bedeutung ist. Vgl. Hartig/Frey/Jude (2007), S. 154-160, insb. S. 156. Vgl. Bohrnstedt (1970), S. 92. Vgl. auch Hartig/Frey/Jude (2007), S. 140. Vgl. Spillecke (2006), S. 83. Vgl. Bagozzi/Phillips (1982), S. 468. Vgl. Hartig/Frey/Jude (2007), S. 150. Vgl. Hartig/Frey/Jude (2007), S. 150; Bagozzi/Yi/Phillips (1991), S. 425; Bagozzi/Phillips (1982), S. 469. Vgl. Ruekert/Churchill Jr. (1984), S. 231; Bagozzi (1979), S. 23, sowie Hartig/Frey/Jude (2007), S. 146. Vgl. grundlegend Fornell (1986). Vgl. für die Betriebswirtschaftslehre erstmals Churchill Jr. (1979). Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8; Homburg (2000), S. 75.


91

Die exploratorische Faktoranalyse dient der Identifikation von Faktorstrukturen in der Menge der Indikatoren eines Messmodells.647 Ziel ist es, die Indikatoren auf möglichst wenige Faktoren zu verdichten, die die zugrundeliegenden Indikatoren in ausreichendem Maße abbilden.648 Bei dieser Analyse werden vorab keine Annahmen über den Zusammenhang zwischen den Indikatoren getroffen.649 Stattdessen beginnt die exploratorische Faktoranalyse direkt mit Aufstellung und Prüfung einer Korrelationsmatrix aller berücksichtigten Indikatoren,650 auf deren Grundlage die Faktoren extrahiert und schließlich interpretiert werden können.651 Auf Basis dieser Art der Faktorenanalyse werden Konvergenz- und Diskriminanzvalidität des analysierten Messmodells als ausreichend beurteilt, wenn zum einen alle berücksichtigten Indikatoren auf genau einen Faktor laden und ihre Faktorladung jeweils mindestens 0,4 beträgt.652 Zum anderen muss der identifizierte Faktor mindestens 50 % der Varianz seiner Indikatoren erklären.653 Das Cronbach’sche Alpha ist ein Gütemaß zur Bestimmung der Reliabilität eines Messmodells.654 Es errechnet sich als arithmetisches Mittel aller Korrelationen, die sich bei der Korrelationsanalyse aller möglichen Aufteilungen der Indikatoren eines Messmodells in jeweils zwei Gruppen ergeben.655 Diese Berechnung beruht somit auf der „Split-HalfMethode“.656 Grundsätzlich kann das Cronbach’sche Alpha Werte von 0 bis 1 annehmen, wobei von einem steigenden Alpha mit zunehmender Anzahl an Indikatoren auszugehen ist.657 Die Interne-Konsistenz-Reliabilität eines Messmodells gilt als ausreichend, wenn das Cronbach’sche Alpha einen Wert von mindestens 0,7 annimmt.658 Durch Elimination von Indikatoren mit der niedrigsten Item-to-Total-Korrelation schließlich lässt sich das Cronbach’sche Alpha des jeweiligen Messmodells erhöhen.659 Mathematisch ist

647

648 649 650

651

652

653 654

655 656 657 658 659

Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Backhaus et al. (2006), S. 259-335; Moosbrugger/SchermellehEngel (2007), S. 308-316. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8. Vgl. auch Hartung/Elpelt (1992), S. 505. Die Eignung der Korrelationsmatrix für die Faktorenanalyse kann anhand des Signifikanzniveaus der Korrelationen, der Inversen der Korrelationsmatrix, des Bartlett-Tests, der Anti-Image-Kovarianz-Matrix sowie des Kaiser-Meyer-Olkin-Kriteriums überprüft werden. Für die vorliegende Untersuchung wurde die AntiImage-Kovarianz-Matrix verwendet. Vgl. hierzu ausführlich Backhaus et al. (2006), S. 272-277. Die Faktoren wurden auf Basis der Hauptachsenanalyse extrahiert. Zur Ermittlung der Anzahl der zu extrahierenden Faktoren wurde das Kaiser-Kriterium (vgl. auch Kaiser (1974)) angewandt, nach dem alle Faktoren mit einem Eigenwert von mehr als eins extrahiert werden. Für die Interpretation der Faktoren wurde zudem eine Oblimin-Rotation des Koordinatenkreuzes, das die Faktoren abbildet, durchgeführt. Vgl. hierzu ausführlich Moosbrugger/Schermelleh-Engel (2007), S. 309-314. Vgl. auch Backhaus et al. (2006), S. 291300. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8. Die Faktorladungen der reflektiven Indikatoren werden im Folgenden nicht gesondert ausgewiesen, erreichen jedoch in allen Fällen das Anspruchsniveau. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 12. Vgl. Cronbach (1951) sowie ausführlich Schermelleh-Engel/Werner (2007), S. 124-128. Vgl. auch Peterson (1994), S. 382. Vgl. Malhotra (2006), S. 285; Carmines/Zeller (1979), S. 44 f. Vgl. z. B. Schermelleh-Engel/Werner (2007), S. 124. Vgl. Peterson (1994), S. 384. Vgl. Nunnally/Bernstein (1994), S. 264 f.; Malhotra (2006), S. 285. Vgl. Churchill Jr. (1979), S. 68.

92


die Item-to-Total-Korrelation die Korrelation eines Indikators mit der Summe der übrigen Indikatoren des Messmodells.660 Tabelle 3 gibt einen Überblick über die in dieser Untersuchung verwendeten Gütekriterien der ersten Generation und die jeweiligen Anspruchsniveaus an reliable bzw. valide Messmodelle.661 Gütekriterien der ersten Generation Faktorladung

Anspruchsniveau 0,4

Erklärte Faktorvarianz

0,5

Cronbach’sches Alpha

0,7

Item-to-Total-Korrelation

Kriterium zur Eliminierung von Indikatoren

Tabelle 3: Gütekriterien der ersten Generation zur Beurteilung reflektiver Messmodelle

3.3.2.1.2

Gütebeurteilung anhand von Kriterien der zweiten Generation

Aufgrund einiger Schwachstellen der Gütekriterien der ersten Generation soll die Güte reflektiver Messmodelle in dieser Untersuchung auch mit Hilfe von Gütekriterien der zweiten Generation beurteilt werden.662 Diese beruhen auf der von JÖRESKOG (1969, 1967, 1966) entwickelten konfirmatorischen Faktorenanalyse,663 bei der es sich wie bei der explorativen Faktorenanalyse um eine Kovarianzstrukturanalyse handelt.664 Wesentlicher Unterschied zwischen beiden Arten der Faktorenanalysen sind die bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse a priori aufgestellten Annahmen zur Faktorstruktur analysierter Indikatoren.665 Grundsätzlich lassen sich Anpassungsmaße zur lokalen Modellgüte, die sich auf einzelne Modellkomponenten beziehen, und Anpassungsmaße zur globalen Modellgüte, die sich jeweils auf ein gesamtes Modell beziehen, unterscheiden.666 Beide Arten von Anpassungsmaßen sollten bei einer Gütebeurteilung berücksichtigt werden. Die lokalen Anpassungsmaße gliedern sich in faktorbezogene und indikatorbezogene Gütekriterien.667 Zu Ersteren zählen die Faktorreliabilität und die durchschnittlich erfasste Varianz, zu Letzteren der t-Wert der Faktorladung und die Indikatorreliabilität.

660

661

662

663 664

665 666 667

Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8 u. S. 22. Formal handelt es sich hierbei um die sog. Corrected-Item-toTotal-Korrelation, deren Aussagekraft die der Item-to-Total-Korrelation übersteigt. Trotz der Berechnung der Corrected-Item-to-Total-Korrelation wird im Folgenden in Anlehnung an die Literatur der verkürzte Terminus beibehalten. Vgl. Wallenburg (2004), S. 146. Die Gütekriterien der ersten Generation wurden für die vorliegende Untersuchung mit SPSS 12.0 berechnet. Die Faktorladungen der reflektiven Messindikatoren werden im Folgenden nicht gesondert ausgewiesen, erreichen jedoch in allen Fällen das Anspruchsniveau. Zu den Schwachstellen zählen bspw. restriktive Annahmen sowie der Mangel an inferenzstatistischen Prüfmethoden. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 9; Gerbing/Anderson (1988), S. 189 f. Vgl. ausführlich auch Bagozzi/Phillips (1982); Hildebrandt (1984), S. 44; Bagozzi/Yi/Phillips (1991). Vgl. Jöreskog (1969); Jöreskog (1967); Jöreskog (1966). Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 9. Die Anwendung Kovarianz-basierter Verfahren zur Beurteilung von Messmodellen empfiehlt sich auch beim Einsatz Varianz-basierter Verfahren zur Beurteilung von Strukturmodellen. Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 49 f. u. S. 63. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 330. Vgl. hierzu und im Folgenden Bollen/Stine (1993b), S. 6; Homburg/Baumgartner (1995a), S. 171. Vgl. hierzu und im Folgenden Homburg/Giering (1996), S. 10 f.


93

Faktorreliabilität und durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) als faktorbezogene Gütekriterien stellen Maße zur Beurteilung der Konvergenzvalidität dar.668 Beide zeigen, wie gut die Indikatoren eines Faktors diesen messen.669 Allgemein wird die Konvergenzvalidität als zufriedenstellend erachtet, wenn die Faktorreliabilität einen Wert von mindestens 0,7 und die DEV einen Wert von mindestens 0,5 annimmt.670 Auch der t-Wert der Faktorladung als indikatorbezogenes Gütekriterium dient der Beurteilung der Konvergenzvalidität.671 Üblicherweise wird ein t-Wert von mindestens 1,645 gefordert, was bei einem einseitigen t-Test einer Signifikanz von 5 % entspricht, dass die Faktorladung von null verschieden ist. Die Indikatorreliabilität stellt den relativen Beitrag eines Faktors zur Erklärung der Gesamtvarianz eines Indikators dar.672 Sie lässt sich auch als quadrierte Faktorladung eines Indikators berechnen673 und sollte mindestens 40 % erreichen.674 Bei den globalen Anpassungsmaßen können für die vorliegende Untersuchung inferenzstatistische und deskriptive Maße unterschieden werden.675 Inferenzstatistische Maße beurteilen die Modellgüte mittels statistischer Tests. Traditionell wird hier zunächst ein F2-Test durchgeführt, dessen Anforderungen jedoch so hoch sind,676 dass seine Nullhypothese, dergemäß die empirische Kovarianzmatrix der modelltheoretischen Kovarianzmatrix entspricht,677 „eigentlich nie zutreffen kann“.678 Aus diesem Grund wird zumeist eine deskriptive Abwandlung des Gütekriteriums eingesetzt. Demnach sollte der Quotient aus dem F2-Wert und der Anzahl der Freiheitsgrade (F2/df) den Wert 3 nicht überschreiten.679 Auch in der vorliegenden Arbeit kommt diese Variante des F2-Gütekriteriums zur Anwendung.

668 669 670 671 672 673 674

675 676

677 678 679

Vgl. Fritz (1992), S. 134; Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 402 f. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 10; Homburg (2000), S. 91 f. Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 82; Homburg/Baumgartner (1995a), S. 172. Vgl. hierzu und im Folgenden Homburg/Giering (1996), S. 11. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 10. Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 80. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 13; Homburg/Baumgartner (1995a), S. 170. Da die Indikatorreliabilität von der Stichprobengröße abhängt, werden in der Literatur für Stichproben mit mehr als 1.000 Datensätzen auch Grenzwerte von 10-20 % angegeben. Vgl. Balderjahn (1986), S. 117. Teilweise wird auch ein Maximalwert von 0,9 gefordert. Vgl. Netemeyer/Bearden/Sharma (2003), S. 153. Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 31-43. Vgl. zu Anforderungen und Problemen des F2-Tests ausführlich Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 32 f.; Backhaus et al. (2006), S. 379 f. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 379. Homburg/Klarmann (2006), S. 736. Vgl. Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 33; Homburg (2000), S. 93. HOMBURG korrigierte damit seine frühere Forderung eines Grenzwertes von 2,5. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 172. Dennoch werden vereinzelt auch heute noch strengere Grenzwerte gefordert. Vgl. z. B. Moosbrugger/ Schermelleh-Engel (2007), S. 319. Demgegenüber empfehlen Balderjahn (1986), S. 109, und Hildebrandt (1983), S. 105, insbesondere bei großen Stichproben höhere Werte. Dies ist darauf zurückzuführen, dass der F2-Test mit zunehmender Stichprobengröße steigt, die Anzahl der Freiheitsgrade jedoch konstant bleibt. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 379 f.; Bollen (1989), S. 278. Vgl. auch Wheaton et al. (1977), S. 99, die bei einer Stichprobengröße von 932 Fällen einen F2/df-Wert von maximal 5 als „reasonable“ bezeichnen.

94


Wegen der Sensitivität des F2-Tests auf Änderungen der Stichprobengrößen wurden einige weitere deskriptive Gütekriterien vorgeschlagen.680 Deskriptive Gütekriterien beruhen im Gegensatz zu inferenzstatistischen Verfahren weitgehend auf Faustregeln.681 Hier werden in der Literatur vor allem der RMSEA als gesamthaftes Anpassungsmaß sowie GFI, AGFI, CFI und TLI als inkrementelle Anpassungsmaße682 empfohlen.683 Der Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA) gibt an, inwieweit sich das betrachtete Messmodell der Realität anpasst.684 Er sollte möglichst kleine Ausprägungen annehmen, wobei Werte bis 0,05 bzw. bis 0,06 als sehr gut bis gut beurteilt werden und auch ein Wert von 0,08 noch als akzeptabel gilt.685 Der Goodness of Fit Index (GFI) sowie der Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) messen – ähnlich wie das Bestimmtheitsmaß der Regressionsanalyse – den Anteil der Varianzen und Kovarianzen der empirischen Kovarianzmatrix, der von der zugrundeliegenden ModellKovarianzmatrix erklärt wird.686 Je höher dieser Wert, desto besser die Modellanpassung. Wesentlicher Unterschied zwischen AGFI und GFI ist die zusätzliche Berücksichtigung der Anzahl der Freiheitsgrade des Modells beim AGFI.687 Zumeist werden für beide Gütekriterien Mindestmaße von 0,9 als Indikator für eine gute Modellanpassung angegeben.688 Der Comparative Fit Index (CFI) als weiteres inkrementelles Maß hat den F2-Test zur Grundlage, weshalb auch er nicht frei vom Einfluss der Stichprobengröße ist.689 Als unterster Grenzwert wird in der Literatur 0,9 angegeben,690 von guten bis sehr guten Maßen spricht man bei Werten ab 0,95 bzw. 0,97.691 Schließlich wurde der Tucker/Lewis-Index (TLI) als stichprobengrößenunabhängiges inkrementelles Gütemaß verwendet.692 Werte ab 0,9 bedeuten eine gute Anpassung des analysierten Modells.693 Zwar lassen die beschriebenen Gütekriterien umfassende Aussagen über die Validität betrachteter Messmodelle zu, zur Beurteilung der Diskriminanzvalidität bedarf es jedoch eines weiteren Kriteriums, um die Unabhängigkeit der Teildimensionen der Kooperation von Con680 681 682

683 684 685 686

687 688

689

690 691 692 693

Vgl. Homburg/Klarmann (2006), S. 736; Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 35. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 166. Inkrementelle Anpassungsmaße beruhen auf dem Vergleich des zu beurteilenden Modells mit anderen Modellen, meist mit dem sog. Unabhängigkeitsmodell. Vgl. Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 39. Vgl. auch Bentler/Bonett (1980). Vgl. auch Homburg/Klarmann (2006), S. 736. Vgl. grundlegend Steiger (1990) sowie Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 36 f. Vgl. Hu/Bentler (1999), S. 26 f.; Browne/Cudeck (1993), S. 144. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 380 f., sowie hierzu und im Folgenden Schermelleh-Engel/Moosbrugger/ Müller (2003), S. 42 f. Vgl. auch Tanaka/Huba (1984). Vgl. auch Homburg/Giering (1996), S. 10; Jöreskog/Sörbom (1982), S. 408. Vgl. auch Bagozzi/Yi (1988), S. 82. Für den GFI werden vereinzelt auch höhere Werte von 0,95 gefordert, während für den AGFI teilweise auch ein Mindestwert von 0,85 als akzeptabel angesehen wird. Vgl. die Nennungen bei Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 43. Vgl. grundlegend Bentler (1990). Vgl. auch Hu/Bentler (1995), S. 85; Marsh/Balla/McDonald (1988), S. 392. Vgl. z. B. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 168. Vgl. Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 42. Vgl. zum TLI ausführlich Tucker/Lewis (1973) sowie Hu/Bentler (1995), S. 84. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 168.


95

trollerbereich und externem Rechnungswesen zu überprüfen. Für die vorliegende Arbeit wurde hierzu auf das strenge Fornell/Larcker-Kriterium zurückgegriffen.694 Dieses fordert, dass die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors größer als jede quadrierte Korrelation des Faktors mit einem anderen Faktor ist.695 Tabelle 4 gibt einen Überblick über die in dieser Untersuchung verwendeten Gütekriterien der zweiten Generation und die jeweiligen Anspruchsniveaus an reliable bzw. valide Messmodelle.696

Gütekriterien der zweiten Generation

Anspruchsniveau

Faktorreliabilität

0,6

DEV

0,5

Signifikanzniveau der Faktorladung

1,645

Indikatorreliabilität

0,4

F2/df

3

RMSEA

0,05 (0,08)

GFI

0,9

AGFI

0,9

CFI

0,95 (0,9)

TLI

0,9

Fornell/Larcker-Kriterium

DEV ([i) ! quadrierte Korrelation ([i; [j) für alle i z j

Tabelle 4: Gütekriterien der zweiten Generation zur Beurteilung reflektiver Messmodelle

3.3.2.2 Gütebeurteilung formativer Messmodelle Die im Vergleich zu reflektiven Messmodellen umgekehrte Wirkungsrichtung der Indikatoren formativer Messmodelle bedingt auch eine veränderte Gütebeurteilung.697 Zur Beurteilung der Relevanz der einzelnen Indikatoren werden Höhe und t-Wert der Indikatorgewichte bestimmt.698 Die Höhe der Indikatorgewichte, die im Vergleich zu den Ladungen reflektiver Indikatoren zumeist niedriger ausfallen,699 ist ein Indiz dafür, wie stark ein Indikator zur Bildung und Erklärung des jeweiligen Messmodells beiträgt. Sie lässt somit eine 694 695 696

697

698

699

Vgl. auch Eberl/Zinnbauer (2005), S. 592 f. Vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 46. Die Gütekriterien der ersten Generation wurden für die vorliegende Untersuchung im Wesentlichen mit AMOS 5.0 berechnet. Vgl. Ringle/Spreen (2007), S. 213; Chin/Newsted (1999), S. 310; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 271. Vgl. auch Abschnitt 3.3.1. Zu den folgenden Ausführungen vgl. ausführlich Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 728-730. Vgl. hierzu und im Folgenden Ringle/Spreen (2007), S. 213; Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 57. Eine Bestimmung der Indikatorreliabilität ist bei formativen Messmodellen im Allgemeinen nicht sinnvoll, da keine Annahmen zur Korrelationsmatrix der Indikatoren getroffen werden; vgl. hierzu Chin (1998b), S. 306; Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 728 f. Niedrige Indikatorgewichte sind folglich kein Zeichen für eine mangelhafte Messgüte des abgebildeten Objektes; vgl. Chin (1998b), S. 307.

96


Rangfolge innerhalb der Indikatoren eines Messmodells zu.700 Der jeweils zugehörige t-Wert gibt an, wie signifikant ein Indikatorgewicht von null verschieden ist.701 Diese Signifikanz gibt Aufschluss über die Reliabilität des Indikators,702 wird mit Hilfe eines BootstrappingVerfahrens ermittelt703 und sollte mindestens auf 5-%-Niveau liegen, was bei einem einseitigen t-Test einem t-Wert von 1,645 entspricht. Anders als bei reflektiven Indikatoren führen niedrige Indikatorgewichte und t-Werte jedoch im Allgemeinen nicht zur Elimination der Indikatoren, weil mit einer solchen Elimination auch eine Veränderung der inhaltlichen Abbildung des Untersuchungsobjektes verbunden wäre.704 Demgegenüber wäre eine Elimination von Indikatoren im Falle erhöhter Multikollinearität durchaus angezeigt, da sich in diesem Fall ein Indikator weitgehend durch die übrigen Indikatoren des respektiven Messmodells erklären lässt.705 Der Grad der Multikollinearität wird mit Hilfe des Variance Inflation Factors (VIF) und des Konditionsindexes (KI) gemessen.706 Werte über 10 für den Variance Inflation Factor und über 30 für den Konditionsindex deuten auf eine übermäßige Multikollinearität hin.707 Als Ersatz für die Interne-Konsistenz-Reliabilität, die für formative Messmodelle nicht bestimmbar ist, wird in der Literatur die Beurteilung von nomologischer und externer Validität vorgeschlagen.708 Die nomologische Validität kann als zufriedenstellend angesehen werden, wenn theoretisch hergeleitete Wirkungsbeziehungen zwischen den betrachteten formativen Messmodellen und anderen Konstrukten in einem Strukturmodell empirisch bestätigt werden können.709 Die externe Validität kann bestimmt werden, indem ein formatives Messmodell zusätzlich durch reflektive Indikatoren operationalisiert wird, so dass ein MultipleIndicators-and-Multiple-Causes-(MIMIC-)Modell entsteht.710 Tabelle 5 gibt einen Überblick über die in dieser Untersuchung verwandten Gütekriterien zur Beurteilung formativer Messmodelle.711

700 701 702 703

704

705

706

707 708 709 710

711

Vgl. auch Sambamurthy/Chin (1994), S. 231 f. Vgl. wiederum Ringle/Spreen (2007), S. 213. Vgl. hierzu auch Hansmann/Ringle (2005), S. 230. Das Bootstrapping ist ein Resampling-Verfahren, das anderen Resampling-Methoden wie z. B. dem Jackknifing überlegen ist. Vgl. zu diesen Methoden allgemein Bollen/Stine (1993a); Efron/Tibshirani (1986) sowie zur Überlegenheit des Bootstrapping Efron/Tibshirani (1986), S. 145 f.; Efron/Gong (1983), S. 39 f. Vgl. Albers/Hildebrandt (2006), S. 7; Fassott (2006), S. 70; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 271-273; Nunnally/Bernstein (1994), S. 484. Vgl. auch Fritz/Möllenberg/Dees (2005), S. 267 f. Vgl. Krafft/Götz/Liehr-Gobbers (2005), S. 78; Ringle/Spreen (2007), S. 214; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272. Vgl. zur Definition von Multikollinearität auch Gujarati (2006), S. 213. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 734; Belsley/Kuh/Welsch (1980), S. 117 f., sowie zum VIF Gujarati (2006), S. 374 f., und zum KI Gujarati (2003), S. 361 f. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272; Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 20. Vgl. Reinartz/Krafft/Hoyer (2004), S. 298 f.; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 273; Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 730. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272 f.; Hauser/Goldberger (1971), S. 81 f. Vgl. auch Temme (2006), S. 184 f., sowie den nachfolgenden Abschnitt. Diese Gütekriterien wurden für die vorliegende Untersuchung mit SPSS 12.0 und SmartPLS 2.0 berechnet.


Gütekriterien Höhe der Indikatorgewichte

97

Anspruchsniveau Qualitative Interpretation (kein quantitatives Anspruchsniveau)

t-Werte der Indikatorgewichte

1,645

VIF

10

KI

30

Tabelle 5: Gütekriterien zur Beurteilung formativer Messmodelle

3.3.3

Gütebeurteilung von Messmodellen zweiter Ordnung

Welche Verfahren zur Gütebeurteilung von Konstrukten zweiter Ordnung eingesetzt werden, hängt davon ab, ob die Konstrukte erster Ordnung und das übergeordnete Konstrukt formativ oder reflektiv spezifiziert sind.712 In der vorliegenden Untersuchung treten zwei Arten von Konstrukten höherer Ordnung auf: zum einen Konstrukte, die auf beiden Ebenen formativ gemessen werden (first order formative, second order formative), zum anderen Konstrukte, die auf der ersten Ebene reflektiv und auf der zweiten Ebene formativ gemessen werden (first order reflective, second order formative). Da somit alle in dieser Untersuchung eingesetzten Messmodelle zweiter Ordnung auf der oberen Ebene formativ gebildet werden, müssen sie jeweils wie unidimensionale formative Messmodelle auf Multikollinearität getestet und die Gewichte der jeweiligen Unterkonstrukte auf Signifikanz und inhaltliche Aspekte hin geprüft werden.713 Hierfür gelten auch dieselben Anforderungen wie für unidimensionale formative Messmodelle.714 Für die darüber hinausgehende ganzheitliche Prüfung mehrdimensionaler Messmodelle ist „bislang noch keine Einigung auf einen gemeinsamen Standard im Schrifttum abzusehen“.715 Auf beiden Ebenen formativ gemesse Konstrukte werden in dieser Untersuchung anhand der Methode der wiederholten Indikatoren gemäß WOLD (1980) und LOHMÖLLER (1989) in ihrer Güte beurteilt,716 da dieses Verfahren regelmäßig in Beiträgen zur empirischen Methodik empfohlen und in empirischen Untersuchungen eingesetzt wird.717 Zudem ist es besonders für den Einsatz im varianzbasierten PLS-Ansatz geeignet.718 Bei der inhaltlichen Interpretation der Ergebnisse dieser Methode ist allerdings zu bedenken, dass bei unterschiedlicher Anzahl von Indikatoren in den einzelnen Konstrukten erster Ordnung Konstrukte, die mehr Indikatoren als andere Konstrukte haben, implizit übergewichtet werden können.719 Dieser Anforderung wird in der vorliegenden Arbeit insbesondere dadurch entsprochen, dass nicht nur

712 713 714 715 716

717

718 719

Vgl. Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 683-689; Albers/Götz (2006), S. 672. Vgl. hierzu und im Folgenden Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 687. Vgl. auch Abschnitt 3.3.2.2. Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 687. Vgl. Wold (1980); Lohmöller (1989), S. 130-133. Vgl. auch Chin/Marcolin/Newsted (2003); Wold (1982), S. 39. Vgl. zu den Empfehlungen z. B. Albers/Götz (2006), S. 674; Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 687 f., sowie zum empirischen Einsatz bspw. Spillecke (2006), S. 157 f. Vgl. Reinartz/Krafft/Hoyer (2004), S. 298. Vgl. m. w. N. Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 688.

98


die Konstrukte zweiter Ordnung, sondern auch die jeweiligen Konstrukte erster Ordnung im Strukturmodell detailliert analysiert werden.720 Die weitere Gütebeurteilung der Konstrukte, die auf der ersten Ebene reflektiv und nur auf der zweiten Ebene formativ gemessen werden, erfolgt mit Hilfe eines Multiple-Indicators-andMultiple-Causes-(MIMIC-)Modells, da dieses die Berechnung zahlreicher Gütekriterien zulässt, die ansonsten reflektiven Messmodellen vorbehalten sind.721 Zur Bildung von MIMICModellen wurden für die Konstrukte zweiter Ordnung zusätzlich zwei reflektive Indikatoren in der Umfrage erhoben. Im MIMIC-Modell werden die Konstrukte erster Ordnung jeweils zu einem Indikator zusammengefasst, die dann gemeinsam formativ das übergeordnete Konstrukt bilden.722 3.4

Methodik der Analyse von Strukturmodellen

3.4.1

Auswahl des PLS-Verfahrens als kausalanalytisches Analyseverfahren

Zur Analyse der Wirkungsbeziehungen zwischen gemessenen Konstrukten eignen sich insbesondere das von WOLD entwickelte PLS-Verfahren723 und die Kovarianzstrukturanalyse, da beide Verfahren im Gegensatz zu Regressionsanalysen aufgrund der Berücksichtigung von Messfehlern zu einer genaueren Parameterschätzung führen und Dependenzen zwischen den betrachteten Konstrukten abbilden können.724 Das PLS-Verfahren dient der varianzbasierten Analyse der Rohdaten einer Datenbasis und schätzt hierzu zahlreiche Regressionsgleichungen, wohingegen die Kovarianzstrukturanalyse an der Kovarianzmatrix der empirisch gemessenen Indikatoren ansetzt.725 Während lange Zeit vor allem die Kovarianzstrukturanalyse in der betriebswirtschaftlichen Forschung angewandt wurde, etabliert sich in den letzten Jahren auch das PLS-Verfahren als regelmäßig eingesetzte Dependenzanalysemethode,726 was sich u. a. auf die folgenden Vorteile des Verfahrens zurückführen lässt: x x

720

721

722

723 724

725 726

727 728

PLS verzichtet auf Verteilungsannahmen der zu analysierenden Rohdaten; insbesondere wird keine Multinormalverteilung vorausgesetzt.727 Auch bei relativ kleinen Stichproben können noch Strukturmodelle geschätzt werden.728 Dies ermöglicht beispielsweise auch die Analyse kleinerer Teilstichpro-

Vgl. hierzu Abschnitt 5.3.1.2. Die Gütebeurteilung dieser Konstrukte erfolgt den Anforderungen entsprechend mit SPSS 12.0 und SmartPLS 2.0. Vgl. zur besonderen Eignung dieses Vorgehens ausführlich Temme (2006), S. 184 f. Vgl. zu MIMICModellen allgemein auch Winklhofer/Diamantopoulos (2002), S. 154; Hauser/Goldberger (1971), S. 81 f. Vgl. hierzu auch Albers/Götz (2006), S. 674; Giere/Wirtz/Schilke (2006), S. 689. Die Gütebeurteilung dieser Konstrukte erfolgt den Anforderungen entsprechend mit SPSS 12.0, AMOS 5.0 und SmartPLS 2.0 Vgl. z. B. Wold (1966a); Wold (1966b); Wold (1975). Vgl. Homburg/Dobratz (1998), S. 450; Homburg (1992), S. 500; Fornell (1987), S. 411. Vgl. auch Ringle/ Spreen (2007). Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 35 u. S. 37; Henseler (2005), S. 70. Vgl. bereits Hulland (1999) sowie Temme (2006), S. 184, der von einer „Renaissance“ des PLS-Ansatzes spricht. Vgl. Albers/Hildebrandt (2006), S. 15; Chin (1998b), S. 316; Fornell/Bookstein (1982), S. 443. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 721; Chin/Newsted (1999), S. 314 u. S. 326; Fornell/Bookstein (1982), S. 449.

3.4 Methodik der Analyse von Strukturmodellen

x

x

99

ben, um detailliertere Kenntnisse über Dependenzen der latenten Variablen zu erlangen. PLS berücksichtigt neben reflektiven auch formativ spezifizierte Konstrukte, ohne dass bestimmte Anforderungen an Dependenzbeziehungen der analysierten latenten Variablen gestellt werden.729 PLS eignet sich insbesondere zur Erklärung und Prognose zentraler latenter Variablen, da das Verfahren darauf abzielt, einen möglichst hohen Anteil der gemessenen Varianz einer latenten Variablen zu erklären.730 Hierdurch erlangt das Verfahren besondere Bedeutung bei der Betrachtung „managementorientierte[r] Problemstellungen mit Entscheidungsrelevanz“.731

All diese Vorteile sind auch für die vorliegende Untersuchung von Relevanz. Es gilt jedoch auch die Nachteile des PLS-Verfahrens gegenüber der Kovarianzstrukturanalyse zu beachten: x

x

Bisher sind wegen des partiell schätzenden Algorithmus keine Gütemaße für die Gesamtmodellanpassung entwickelt worden.732 Ein Strukturmodell gilt deshalb dann als zuverlässig geschätzt, wenn „die relevanten Gütekriterien in allen Teilstrukturen des Modells erfüllt“733 sind. Die Zuverlässigkeit der Analyseergebnisse nimmt nicht allein durch Steigerung der Stichprobengröße zu.734 Hierfür ist zusätzlich eine Erhöhung der Indikatoranzahl notwendig („consistency at large“-Eigenschaft).

Vor dem Hintergrund des Untersuchungsziels, die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen als zentrale latente Variable zu analysieren, und angesichts mehrerer formativer Messmodelle überwiegen die Vorteile des PLS-Verfahrens. Aus diesem Grund soll es für die Dependenzanalyse der vorliegenden Untersuchung Anwendung finden.735 3.4.2

Gütebeurteilung von Strukturmodellen auf Basis des PLS-Verfahrens

Zur Gütebeurteilung der in dieser Untersuchung geschätzten Strukturmodelle werden in Anlehnung an GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004a, b) mit dem Bestimmtheitsmaß R2, der Effekt729

730

731 732 733 734 735

Vgl. z. B. Chin/Newsted (1999), S. 310. Die in der Literatur zum Teil vertretene Meinung, die Kovarianzstrukturanalyse erlaube prinzipiell keine Modellbildung mit formativen Konstrukten (vgl. z. B. Fassott (2005), S. 25; Dellande/Gilly/Graham (2004), S. 84), ist zwar nicht korrekt, insbesondere bei Modellen zur Analyse einzelner zentraler Konstrukte sind die spezifischen Anforderungen der Kovarianzstrukturanalyse jedoch häufig nicht erfüllt. So wären auch einige der in dieser Arbeit geschätzten Modelle nicht mittels der Kovarianzstrukturanalyse berechenbar. Vgl. hierzu auch die ausführliche Betrachtung der Spezifikation formativer Messmodelle mit Hilfe der Kovarianzstrukturanalyse bei Temme (2006). Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 45; Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 721; Fornell/Bookstein (1982), S. 443. Hierduch kommt es zu einer tendenziellen Unterschätzung der Beziehungen unter den latenten Variablen. Vgl. Albers/Hildebrandt (2006), S. 16. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 45. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 329; Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 42 f. Ringle/Spreen (2007), S. 216. Vgl. hierzu und im Folgenden Chin/Newsted (1999), S. 328 f.; Fornell/Cha (1994), S. 67. Den Nachteilen des Verfahrens wird durch intensive Gütebeurteilung in den Teilstrukturen analysierter Dependenzen Rechnung getragen. Die „consistency at large“-Eigenschaft kommt im vorliegenden Fall nur bedingt zum Tragen, da in der zugundeliegenden empirischen Umfrage eine hohe Anzahl von Indikatoren erhoben wurde. Vgl. hierzu auch Spillecke (2006), S. 99.

100


stärke f 2 sowie der Stärke und Signifikanz der Pfadkoeffizienten insgesamt vier Gütekriterien eingesetzt.736 Das Bestimmtheitsmaß R2 ist das zentrale Gütemaß des PLS-Verfahrens737 und gibt wie bei einfachen Regressionsanalysen an, welcher Anteil der Gesamtvarianz eines abhängigen Konstrukts durch andere latente Variablen erklärt werden kann.738 Im Wertebereich von null bis eins stehen höhere Werte somit für einen größeren Anteil erklärter Varianz und folglich für eine höhere Modellgüte.739 Für die absolute Höhe des Bestimmtsheitsmaßes können keine Mindestanforderungen genannt werden, da sie vom jeweiligen Untersuchungsobjekt abhängig ist.740 Der Erklärungsgehalt einer bestimmten exogenen Variablen für die Varianz einer endogenen Variablen lässt sich durch die Effektstärke f 2 messen.741 Sie wird auf Basis des Unterschiedes zwischen den Bestimmtheitsmaßen eines Konstrukts errechnet, der sich aus der Analyse eines Strukturmodells ergibt, das zunächst vollständig und in einem zweiten Schritt ohne die jeweilige exogene Variable geschätzt wird. Liegt die Effektstärke über null, ist von einem Einfluss der exogenen Variable auszugehen,742 wobei Werte von 0,02, 0,15 bzw. 0,35 als schwach, moderat bzw. stark bezeichnet werden.743 Die Stärke und Signifikanz der Pfadkoeffizienten schließlich sind weitere Maße zur Beurteilung des Einflusses einzelner exogener Variablen auf eine endogene Variable. Pfadkoeffizienten lassen sich als standardisierte Regressionskoeffizienten interpretieren744 und sollten einen Mindestbetrag von 0,1 erreichen,745 wobei bei betragsmäßig niedrigen Pfadkoeffizienten besonderer Wert auf ihre Signifikanz zu legen ist. Letztere wird wie die Indikatorgewichte in formativen Messmodellen mittels eines Bootstrapping-Verfahrens ermittelt und sollte bei Hypothesentests bei einem t-Wert von mindestens 1,645 entsprechend einem Signifikanzniveau von 5 % liegen (einseitiger t-Test).746 Werden Wirkungsbeziehungen ohne vorab abgeleitete Annahmen über die Wirkungsrichtung überprüft, wird ein zweiseitiger t-Test angewandt, der einen Mindest-t-Wert von 1,960 verlangt.747 Auch insignifikante Pfadkoeffizienten

736

737 738 739 740

741 742 743 744 745 746 747

Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 730 f.; Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 23-25. Vgl. auch Ringle/ Spreen (2007), S. 214 f. Zusätzlich nennen Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 25 f., ein auf Stone (1974) und Geisser (1974) zurückgehendes Gütekriterium. In der verwendeten Software SmartPLS 2.0 wird dieses Gütekriterium nicht ausgewiesen, weshalb auf eine Überprüfung verzichtet wird. Ausführliche Darstellungen der PLS-Verfahrens finden sich u. a. bei Betzin/Henseler (2005); Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 36-43. Vgl. auch den vorhergehenden Abschnitt. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 23 f.; Ringle/Spreen (2007), S. 214. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 66. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 97. Anderer Auffassung, jedoch ohne Begründung, Ringle/Spreen (2007), S. 214. Vgl. hierzu und im Folgenden Ringle/Spreen (2007), S. 214 f.; Chin (1998b), S. 316 f. Vgl. Spillecke (2006), S. 102; Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 24 f. Vgl. Ringle/Spreen (2007), S. 215. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 730; Henseler (2005), S. 74. Vgl. Lohmöller (1989), S. 60. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 730; Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 59. Vgl. Reinartz/Krafft/Hoyer (2004), S. 299.

3.4 Methodik der Analyse von Strukturmodellen

101

ursprünglich als relevant erachteter Wirkungsbeziehungen sind als wichtige empirische Ergebnisse anzusehen.748 Tabelle 6 bietet einen Überblick über die zur Beurteilung von Strukturmodellen verwendeten Gütekriterien.749 Gütekriterien Bestimmtheitsmaß R2

Anspruchsniveau Interpretierbar wie bei der Regression

Effektgröße f 2

> 0,00

Stärke der Pfadkoeffizienten

0,1

Signifikanzniveau der Pfadkoeffizienten

1,645 (konfirmatorisch); 1,960 (explorativ)

Tabelle 6: Gütekriterien zur Beurteilung von Strukturmodellen

3.4.3

Messung moderierender Effekte auf Basis des PLS-Verfahrens

Entsprechend dem in Abschnitt 2.5.1 beschriebenen situativen Ansatz ist auch bei der Analyse der Wirkungsbeziehungen der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Erwägung zu ziehen, dass Kontextfaktoren einen Einfluss auf die betrachteten Beziehungen haben können. Aus diesem Grund sollen auch in der vorliegenden Untersuchung solche Einflüsse als relevant erachteter Kontextfaktoren analysiert werden.750 Den Einfluss von Kontextfaktoren auf die Stärke oder sogar die Richtung von Wirkungsbeziehungen zwischen latenten Variablen bezeichnet man als moderierenden Effekt.751 Das Vorgehen bei der Analyse moderierender Effekte mittels PLS ist abhängig von der Skalierung der moderierenden Variablen.752 Ist sie Likert-skaliert und entspricht dadurch der Annahme einer metrischen Skala,753 so können ein sog. Interaktionsterm gebildet und der moderierende Effekt direkt im Strukturmodell gemessen werden. Bei nominal skalierten Moderatorvariablen, wie sie auch in der vorliegenden Arbeit untersucht werden,754 wird dagegen die Mehrgruppenanalyse angewandt.755 Bei der Mehrgruppenanalyse werden identische Strukturmodelle jeweils mit Hilfe von Teilstichproben geschätzt, die entsprechend den Ausprägungen der Moderatorvariablen gebildet worden sind.756 Die je Wirkungsbeziehung resultierenden Pfadkoeffizienten werden im 748 749 750 751

752

753

754 755

756

Vgl. Ringle/Spreen (2007), S. 214. Zur Berechnung dieser Gütekriterien wurde SmartPLS 2.0 eingesetzt. Zur großen Bedeutung solcher Effekte in Strukturmodellen vgl. auch Homburg/Klarmann (2003), S. 81. Vgl. Baron/Kenny (1986), S. 1174; Sharma/Durand/Gur-Arie (1981), S. 291; Homburg/Klarmann (2003), S. 81; Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 724. Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Chin/Marcolin/Newsted (2003); Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 724-727; Eggert/Fassott/Helm (2005), S. 107-110. Streng genommen setzt die Annahme einer metrischen Skala mindestens eine 5er-Likert-Skala voraus, wie sie in der vorliegenden Untersuchung eingesetzt wurde. Vgl. auch Abschnitt 3.3.1. Vgl. z. B. Abschnitt 6.2.1.2.2. Vgl. allgemein Chin (2000) sowie die Anwendungen bei Sorg (2007); Armstrong/Sambamurthy (1999); Igbaria/Parasuraman/Badawy (1994). Vgl. Sharma/Durand/Gur-Arie (1981), S. 294 f.; Giering (2000), S. 97; Kleijnen/Wetzels/de Ruyter (2004), S. 212 f.; Igbaria/Parasuraman/Badawy (1994), S. 184; Thompson/Higgins/Howell (1994), S. 179 f. Der Umfang der beiden Teilstichproben sollte nicht um mehr als das 1,5-Fache differieren. Vgl. Stevens (1996), S. 249.

102


Anschluss paarweise miteinander verglichen und ggf. auftretende Unterschiede mit Hilfe einer auf CHIN (2000) zurückgehenden Formel auf ihre Signifikanz getestet.757 Ist ein Unterschied signifikant, so liegt ein moderierender Effekt vor. Analog zu den Werten bei der Gütebeurteilung von Strukturmodellen wird bei konfirmatorischen Fragestellungen ein t-Wert von 1,645 (einseitiger t-Test) und bei explorativen Fragestellungen ein t-Wert von 1,960 (zweiseitiger t-Test) gefordert, was jeweils einem Signifikanzniveau von 5 % entspricht.758 Neben dem Vergleich der Pfadkoeffizienten kann auch der Vergleich der Bestimmtheitsmaße in den jeweiligen Strukturmodellen auf das Vorliegen eines moderierenden Effektes hinweisen.759 Allerdings existieren hier keine statistischen Tests, die die Signifikanz dieser Unterschiede beurteilen können.

757

758 759

Vgl. Chin (2000). Vgl. auch Carte/Russell (2003), S. 493. Die Formel lautet: Pfadkoeffizient1 Pfadkoeffizient2 t = , wobei die Parameter m und n die Anzahl der Fälle in (m 1)2 s2 1 1· (n 1)2 s2· § § y 1 y2 y m n © ¹ (m n 2) (m n 2) © ¹ den beiden Teilstichproben darstellen, während s die über das Bootstrapping-Verfahren ermittelte Standardabweichung des zugehörigen Pfadkoeffizienten wiedergibt. Diese sog. Chin-Formell wird auch von Keil et al. (2000), S. 312-315, sowie Sánchez-Franco/Roldán (2005), S. 38 f., in Anlehnung an Chin (2000) verwandt. Keil et al. (2000) und von Sánchez-Franco/Roldán (2005) geben die Chin-Formel jedoch fehlerhaft wieder. Vgl. hierzu auch die Diskussion im Forum von SmartPLS unter http://www.smartpls.de/forum/viewtopic.php?t=152 (Zugriff am 26. April 2006). Vgl. den vorhergehenden Abschnitt. Vgl. hierzu und im Folgenden Carte/Russell (2003), S. 483 f.; Harrington (1996), S. 268.

4.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Güte der Kooperation

4

103

Konzeptualisierung und Operationalisierung sowie Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

4.1

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

4.1.1

Grundlagen der Konzeptualisierung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

Zur Messung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen soll im Folgenden ein kontextunabhängiges Messmodell hergeleitet werden, das die Facetten dieser Kooperation umfassend berücksichtigt. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, wird in dieser Arbeit die integrierte Perspektive der Forschung zum Schnittstellenmanagement eingenommen, was sich zweifach begründen lässt:760 Erstens gibt die Schnittstellenforschung Anlass zur Wahl der integrierten Perspektive. Wie eine ausgeprägte Literaturanalyse ergeben hat, ist diese Perspektive zur dominanten Position in der Forschung zur interfunktionalen Zusammenarbeit geworden, was sich insbesondere darauf zurückführen lässt, dass nur bei gleichzeitiger Betrachtung von Informations- und zusätzlichen relationalen Aspekten sämtliche relevanten Bestandteile solcher Zusammenarbeit abgedeckt werden können.761 So kann einerseits auch bei ausgeprägtem Informationsaustausch zwischen zwei Abteilungen ein konfliktreiches Klima herrschen, während andererseits trotz positiver Grundhaltung zu einer Zusammenarbeit ohne Informationsaustausch keine erfolgreiche Kooperation entstehen kann.762 Darüber hinaus hat zweitens auch die Betrachtung der konkreten Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Hinweise geliefert, dass zwar zunächst der rege Informationsaustausch zwischen beiden Bereichen für die jeweilige Aufgabenerfüllung notwendig ist, dass aber ohne die Bereitschaft zu einer produktiven Zusammenarbeit zahlreiche Aufgaben nicht oder nur unter stark erschwerten Bedingungen erledigt werden können.763 Als Beispiel sei hier nochmals angeführt, dass der Controllerbereich häufig Analysen auf Basis von Rechnungslegungsdaten durchführt, dabei jedoch auf Hintergrundinformationen bzw. Erläuterungen zum jeweiligen Regelwerk angewiesen ist, die insbesondere das externe Rechnungswesen anbieten kann.764 Die Konzeptualisierung der Kooperation basiert in dieser Arbeit auf Beiträgen von KAHN, der als führender Vertreter der integrierten Perspektive der Schnittstellenforschung angesehen 760 761 762

763 764

Vgl. zur integrierten Perspektive ausführlich Abschnitt 2.4.1.2.3. Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 2.4.1.2. Vgl. auch Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1090; Kahn/Mentzer (1998), S. 54-59; Kahn (1996), S. 144; Kahn/Mentzer (1996), S. 7, sowie die Ergebnisse von Murphy/Poist (1994), S. 10. Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich die Abschnitte 2.3.2 und 2.4.2. Vgl. auch den Hinweis auf die Bedeutung von Informationsaustausch und darüber hinausgehende Zusammenarbeit bei Scheffner/Hofmann (2007), S. 28.


104

4 Konzeptualisierung und Operationalisierung sowie Messung der Güte der Kooperation

werden kann.765 So unterschied er erstmals explizit informations- und verhaltensbezogene Aspekte interfunktionaler Kooperation in einer empirischen Untersuchung.766 Hervorzuheben sind dabei insbesondere die klare inhaltliche Abgrenzung der jeweiligen Aspekte und die damit einhergehende Unterscheidung der Aspekte in der statistischen Analyse. Nach KAHN (1996) lässt sich interfunktionale Kooperation als „multidimensional process that comprises the two distinct processes of interaction and collaboration“767 konzeptualisieren. Beide Kooperationsbestandteile werden auch in dieser Arbeit aufgegriffen. Interaction wird von KAHN/MCDONOUGH (1997) als „the communication and information exchange activities between departments“768 beschrieben und soll daran anknüpfend im Folgenden als Informationsaustausch bezeichnet werden. Collaboration dagegen bildet den relationalen Part der Kooperation und bedeutet vereinfacht ausgedrückt „the willingness of departments to work together“.769 In Abweichung von KAHN soll die Analyse jedoch nicht vornehmlich quantitative Aspekte der Kooperation, insb. des Informationsaustausches, fokussieren.770 Vielmehr werden qualitative Aspekte in den Mittelpunkt gerückt, da nicht die reine Häufigkeit oder das Ausmaß des Informationsaustausches funktionaler Abteilungen einen unmittelbaren Erfolg der Zusammenarbeit verspricht, sondern dieser Austausch zielgerichtet vonstatten gehen muss.771 Besonders häufige Kommunikationskontakte bzw. besonders große übertragene Datenvolumina können stattdessen sogar dazu führen, dass die Qualität ausgetauschter Informationen als schwächer wahrgenommen wird772 und die Zufriedenheit mit der Kooperationsbeziehung sinkt773. Auch im konkreten Kontext von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wird die Bedeutung der Qualität der Kooperation an der Schnittstelle betont.774 Da Collaboration definitionsgemäß ebenfalls auf qualitative Eigenschaften rekurriert,775 kann auch die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen insgesamt konsistent über ihre Güte konzeptualisiert und operationalisiert werden. Hierzu werden im Folgenden zunächst die Dimensionen der Güte der Kooperation vorgestellt, bevor das Gesamtmodell der Güte der Kooperation konzeptualisiert und operationalisiert wird.

765 766 767 768

769

770 771

772 773 774 775

Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 2.4.1.2.3. Vgl. Kahn/Mentzer (1996), S. 139. Kahn (1996), S. 139. Ähnlich Kahn/Mentzer (1996), S. 9. Kahn/McDonough (1997b), S. 56 [Hervorhebung nicht im Original], in Anlehnung an Van de Ven/Ferry (1980). Vgl. ähnlich auch Kahn/Mentzer (1996), S. 9. Kahn/Mentzer (1996), S. 9. Identisch Kahn/McDonough (1997b), S. 56. Vgl. auch die detaillierte Konzeptualisierung von Collaboration in Abschnitt 4.1.2.2.1. Auf eine (wörtliche) Übersetzung des Begriffs „Collaboration“ ins Deutsche wird im Folgenden verzichtet, da diese mit negativen Konnotationen belegt ist. Vgl. zu den Arbeiten von KAHN wiederum Abschnitt 2.4.1.2.3. Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 55. Vgl. auch das Kernergebnis einer empirischen Studie hierzu von Ayers/Gordon/Schoenbachler (2001), S. 146: „Foremost, … it is important to recognize that frequency (quantity) of interactions is not equivalent to quality of interactions.“ Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 55; Maltz (2000), S. 122. Vgl. Kahn (1996), S. 140; Kahn/Mentzer (1998), S. 54 u. S. 58 f. Vgl. Scheffner/Hofmann (2007), S. 28. Im Folgenden wird dennoch zumeist der Begriff „Güte der Collaboration“ verwendet, um den Grundgedanken qualitativer Eigenschaften zu verdeutlichen.


4.1.2

105

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Dimensionen der Güte der Kooperation

4.1.2.1 Güte des Informationsaustausches 4.1.2.1.1

Konzeptualisierung

Zur Konzeptualisierung der Güte des Informationsaustausches werden sowohl Erkenntnisse der Schnittstellenforschung als auch der Controllingliteratur herangezogen, da beide Forschungszweige sich dieses Themas schon seit längerer Zeit angenommen haben.776 Definitionen des Informationsaustausches enthalten im Allgemeinen eine oder beide der folgenden zwei Facetten: Zum einen kann Informationsaustausch schlicht als Kommunikation über einen oder mehrere Kommunikationskanäle verstanden werden,777 zum anderen kann Informationsaustausch auch „die proaktive Bereitstellung aller Informationen, die dem jeweiligen Partner von Nutzen sein könnten“778, bedeuten.779 Dass eine gute Kommunikation nicht nur den reinen Transfer von Informationen bedeutet, sondern dass die bereitgestellten bzw. übertragenen Informationen auch nützlich sein müssen, erscheint evident.780 Aus diesem Grund soll unter der Güte des Informationsaustausches im Folgenden die Bereitstellung und Übermittlung bedarfsgerechter Informationen verstanden werden. Dieser Definition entsprechend sind für einen guten Informationsaustausch zwei Schritte nötig: Zunächst muss der Informationsbedarf des jeweiligen Informationsempfängers ergründet werden, bevor daraufhin die benötigten Informationen bereitgestellt bzw. übertragen werden. Zur Ermittlung des Informationsbedarfs werden der objektive, der subjektive und der geäußerte Informationsbedarf unterschieden.781 Unter objektivem Informationsbedarf versteht man all jene Informationen, die zur Erfüllung einer Aufgabe zu einer bestimmten Zeit in geeigneter Form, Menge und Qualität benötigt werden.782 Subjektiver Informationsbedarf umfasst diejenigen Informationen, die ein potenzieller Informationsnutzer zur Lösung seines Entscheidungsproblems bzw. für sein Handeln als notwendig erachtet.783 Der geäußerte Informations-

776 777

778 779 780 781 782

783

Vgl. auch die Abschnitte 2.4.1.2.1, 2.4.1.2.3 und 2.4.2. Vgl. z. B. Maltz (2000), S. 112-114; Kahn (1996), S. 139; Maltz/Kohli (1996), S. 48; Moenaert et al. (2000), S. 363 f.; Ruekert/Walker (1987), S. 7. Giering (2000), S. 107. Vgl. auch Heide/John (1992), S. 35. Vgl. z. B. Weber/Schäffer (2006), S. 82; Heide/John (1992), S. 35; Wilensky (1967), S. 41. Vgl. Berthel (1975), S. 29; Horváth (2006), S. 332. Vgl. Szyperski (1980), Sp. 904, in Verbindung mit Horváth (2006), S. 332. Küpper (2005), S. 159, definiert objektiven Informationsbedarf weniger zielorientiert als die „Menge an Informationen, die einen sachlichen Zusammenhang zu dem jeweiligen Problem aufweisen.“ Vgl. Berthel (1992), Sp. 873; Küpper (2005), S. 159.

106


bedarf schließlich ist der Teil des subjektiven Informationsbedarfs, der vom potenziellen Informationsnutzer nachgefragt wird.784 Die beschriebenen Formen des Informationsbedarfs decken sich in der Praxis nur in Ausnahmefällen.785 Eine Befriedigung des objektiven Informationsbedarfs sollte zwar grundsätzlich das Ziel der beteiligten Informationspartner sein, damit eine Aufgabe bestmöglich erfüllt werden kann; solange dabei jedoch Informationen übertragen werden, die über die vom Informationsempfänger als notwendig erkannten Informationen hinausgehen, wird dieser die Informationsversorgung nicht als optimal ansehen und einen „Information Overload“ wahrnehmen. Hierdurch besteht die Gefahr, dass er mit der Beziehung zum Informationslieferanten nicht zufrieden ist.786 Umgekehrt kann die ausschließliche Versorgung mit nachgefragten Informationen nicht zur vollständigen Zufriedenheit führen, da nicht geäußerter Informationsbedarf unbefriedigt bleibt.787 Dementsprechend dürfte für die von den Beteiligten wahrgenommene Qualität der Kooperation der subjektive Informationsbedarf von besonderer Relevanz sein. So ist davon auszugehen, dass ein Informationsempfänger seine Informationslage und damit verbunden die jeweilige Austauschbeziehung als positiv erachtet, wenn er genau die für seine spezifische Problemlösung benötigten Informationen zur Verfügung gestellt bekommt. Grundsätzlich existieren zwei Verfahrenstypen zur Ableitung eines Informationsbedarfs: deduktive und induktive Methoden.788 Deduktive Methoden fokussieren vor allem die Ableitung objektiver Informationsbedarfe, so dass sie für diese Arbeit nicht weiter relevant sind. Induktive Methoden lassen sich in Methoden, die den jeweiligen Ist-Zustand von Informationsangebot und -nachfrage ermitteln, und solche, die zudem den zukünftigen und subjektiven Informationsbedarf herausarbeiten, untergliedern. Zu Ersteren gehören beispielsweise Dokumenten-, Organisations- und datentechnische Analysen, zu Letzteren insbesondere die direkte Befragung von Informationsnutzern. Die direkte Befragung hat wegen ihrer Ausrichtungsmöglichkeit auf den zukünftigen und tatsächlich wahrgenommenen Informationsbedarf „für das induktive Vorgehen ein besonderes Gewicht.“789 Sie kann schriftlich, z. B. über Fragebögen, oder mündlich, z. B. in Interviews oder Diskussionsrunden, erfolgen. Von Vorteil sind hier insbesondere interaktive Befragungen, da sie eher über individuelle Charak-

784

785 786 787

788 789

Vgl. Küpper (2005), S. 159; Berthel (1992), Sp. 875. Informationen, die zwar nachgefragt, vom Informationsnachfrager jedoch tatsächlich gar nicht als notwendig erachtet werden, bleiben bei der Analyse des Informationsbedarfs im Allgemeinen außer Acht; vgl. bspw. Weber/Schäffer (2006), S. 82 f.; Horváth (2006), S. 332 f. Eine Ausnahme bildet Küpper (2005), S. 159. Diese Art von Informationsnachfrage kann für die vorliegende Arbeit als unwesentlich betrachtet werden und wird demnach im Folgenden nicht weiter analysiert. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 82 f. Vgl. nochmals Kahn (1996), S. 140; Kahn/Mentzer (1998), S. 54 u. S. 58 f. Vgl. hierzu und im Folgenden Küpper (2005), S. 159. Vgl. zur Informationsüberlastung auch Scholl (1992), Sp. 904. Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Küpper (2005), S. 163-166. Küpper (2005), S. 164. Vgl. auch Weber/Schäffer (2000), S. 230, sowie hierzu und im Folgenden Kohli/Jaworski (1990), S. 4.


107

teristika der Informationsnachfrager und mithin über den Informationsbedarf Auskunft geben.790 An die Informationsbedarfsermittlung schließt sich die Informationsbereitstellung bzw. -übermittlung an. Hier werden in der Literatur vor allem die Eigenschaften unterschiedlicher Kommunikationskanäle diskutiert, wobei klassisch schriftliche und mündliche Kommunikationswege unterschieden werden.791 Zu den schriftlichen Kommunikationsmitteln gehören neben Briefen, Berichten und papierbasierten Präsentationen auch Faxe, E-Mails und andere elektronische Medien in Text- bzw. Bildform, während zu den mündlichen Kommunikationsmitteln vor allem persönliche Gespräche und Diskussionsrunden zählen, die am selben Ort oder via (Bild-)Telefonie an unterschiedlichen Orten stattfinden.792 Beide Arten der Kommunikation können spontan oder durch einmalige oder wiederkehrende Vereinbarung stattfinden.793 Der schriftlichen Informationsübertragung werden im Allgemeinen Vorteile in den Bereichen Strukturierung und Detaillierung der übertragenen Informationen zugesprochen, während sich die mündliche Kommunikation vor allem durch schnellere Kontaktaufnahmemöglichkeiten und die Vermeidung von Missverständnissen auszeichnet, da die Möglichkeit direkter Rückfragen und Präzisierungen besteht.794 Galten die aufgezeigten Vor- und Nachteile bis vor einigen Jahren generell für die jeweilige Klasse von Kommunikationskanälen, so hat sich die Einteilung in schriftliche und mündliche Kommunikation aufgrund der technologischen Entwicklung zuletzt als problematisch erwiesen.795 Beispielsweise werden auch im beruflichen Alltag, insb. unternehmensintern, vermehrt sog. Instant Messenger eingesetzt. Dabei handelt es sich um Software, die den direkten schriftlichen Austausch in Echtzeit und somit ähnliche Vorteile wie mündliche Kommunikationskanäle ermöglicht. Dagegen werden sog. Voice Messages, die sich als Übertragung gespeicherter Sprachmitteilungen definieren lassen, zwar der mündlichen Kommunikation zugeordnet; sie bieten jedoch nicht die Gelegenheit zur unmittelbaren Beseitigung von Unklarheiten und weisen somit Nachteile schriftlicher Kommunikation auf. Aus diesem Grund bietet sich zukünftig die Unterscheidung von Kommunikationskanälen in direkt interaktive einerseits und einseitige bzw. verzögert interaktive Kommunikation andererseits an, wenn Vor- und Nachteile von Kommunikationskanälen erörtert werden sollen. Die Diskussion der Vor- und Nachteile unterschiedlicher Kommunikationskanäle hat zudem gezeigt, dass die unterschiedlichen Übertragungswege einander gegenseitig ergänzen. Welche Kanäle in einer spezifischen Situation in Unternehmen gewählt werden, dürfte zum einen von den Präferenzen der Interaktionspartner und zum anderen von den jeweiligen Anforderungen an die zu übertragenden Informationen abhängen.796 Daher soll in dieser Arbeit nicht auf die 790

791 792

793 794 795

796

Vgl. neben Küpper (2005), S. 164 f., auch Gebert (1992), Sp. 1111 f., Lings/Greenley (2005), S. 292; Weber/Schäffer (2006), S. 83. Vgl. z. B. Pinto/Pinto (1990), S. 202. Vgl. Maltz (2000), S. 113 f.; Maltz/Kohli (1996), S. 59; Kahn (1996), S. 143; Van de Ven/Ferry (1980), S. 254 f. u. S. 412 f. Vgl. Maltz (2000), S. 113. Vgl. auch Weber/Schäffer (2006), S. 74. Vgl. Moenaert/Souder (1990a), S. 220. So ordnet bspw. KAHN (1996) E-Mails in eine Kategorie „Meetings“ ein, um ähnliche Eigenschaften der zusammengefassten Kommunikationskanäle hervorzuheben; vgl. Kahn (1996), S. 143. Vgl. nochmals Moenaert/Souder (1990a), S. 220.

108


Kommunikation über bestimmte Kanäle, sondern auf den gesamthaften Informationsaustausch abgestellt werden. Informationsaustausch kann sowohl formell als auch informell vonstatten gehen.797 In Ermangelung einer eindeutigen Definition dieser Unterscheidung soll hier auf die Kriterien von MALTZ/KOHLI (1996) für informellen Informationsaustausch verwiesen werden.798 Demnach ist Kommunikation tendenziell als informell zu bezeichnen, wenn der Austausch bestimmter Informationen durch Außenstehende nicht nachgewiesen werden kann und wenn er spontan und ungeplant zustande kommt. Ist eines dieser Kriterien nicht erfüllt, handelt es sich um formellen Informationsaustausch. Anhand dieser Kriterien wird ersichtlich, dass informeller Informationsaustausch wegen der leichteren Verifizierbarkeit schriftlicher Informationen überwiegend über mündliche Kommunikationskanäle, z. B. Flurgespräche oder spontane Telefonate, vollzogen wird.799 Beide Formen des Informationsaustausches haben spezifische Vorteile.800 So können wegen der fehlenden Verifizierbarkeit der übertragenen Informationen beim informellen Austausch auch vertrauliche Informationen ausgetauscht werden, ohne dass die Kommunikationspartner die Nachvollziehbarkeit ihrer Kommunikation durch Dritte fürchten müssen. Eben diese Nachvollziehbarkeit dürfte dagegen einem Informationslieferanten bei formellem Informationsaustausch einen Anreiz bieten, möglichst korrekte bzw. qualitativ hochwertige Informationen zu liefern, da Mängel auch im Nachhinein noch aufgedeckt werden können. Wie bei der Wahl der Kommunikationskanäle zeigt sich somit auch beim formellen und informellen Informationsaustausch, dass beide Formen der Kommunikation einander gegenseitig ergänzen und für einen guten Informationsaustausch relevant sind. Dies konnte zudem in empirischen Studien gezeigt werden.801 Daher soll auch bei der Operationalisierung der Güte des Informationsaustausches zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen explizit zwischen den beiden Dimensionen der Güte des formellen Informationsaustausches und der Güte des informellen Informationsaustausches unterschieden werden.802 Die Güte des Informationsaustausches von Controllerbereich und externem Rechnungswesen kann zusammenfassend als die gegenseitige Ermittlung des subjektiven Informationsbedarfs sowie die formelle bzw. informelle Übermittlung der jeweils benötigten Informationen definiert werden.

797

798 799 800

801

802

Vgl. Lings/Greenley (2005), S. 292 f.; Hoegl/Gemuenden (2001), S. 437; Pinto/Pinto (1990), S. 202; Jaworski/Kohli (1993), S. 56; Moenaert/Souder (1990b), S. 97; Kohli/Jaworski (1990), S. 4 f.; Maltz/Kohli (1996), S. 48. Vgl. im Folgenden Maltz/Kohli (1996), S. 48, in Anlehnung an Stohl/Redding (1987). Vgl. Pinto/Pinto (1990), S. 202. Vgl. auch Lings/Greenley (2005), S. 292 f. Vgl. hierzu und im Folgenden Hoegl/Gemuenden (2001), S. 437; Maltz/Kohli (1996), S. 50 u. S. 57 f.; Kohli/Jaworski (1990), S. 5. Vgl. Spillecke (2006), S. 122-124; Lings/Greenley (2005), S. 298-300; Maltz (2000), S. 120 f.; Kahn (1996), S. 139 u. S. 146 f.; Maltz/Kohli (1996), S. 57. Vgl. ebenso bspw. Lings/Greenley (2005), S. 292 f.


4.1.2.1.2

109

Operationalisierung

4.1.2.1.2.1 Güte des formellen Informationsaustausches Entsprechend den im vorhergehenden Abschnitt hergeleiteten Aspekten eines guten formellen Informationsaustausches messen die Indikatoren zum Konstrukt der Güte des formellen Informationsaustausches, wie gut Controllerbereich und externes Rechnungswesen den gegenseitigen Informationsbedarf erfassen und wie gut der darauf aufbauende Austausch von Informationen auf formellem Wege vonstatten geht. Die Operationalisierung basiert auf einer Skala von SPILLECKE (2006), der für sein Konstrukt zum formellen Informationsaustausch von Controllern und Managern seinerseits auf Indikatoren von JAWORSKI/KOHLI (1993) sowie LINGS/GREENLEY (2001, 2005) zurückgreift.803 Vier Indikatoren wurden an die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen angepasst übernommen, zwei Indikatoren, die bei SPILLECKE (2006) eliminiert werden, wurden aufgrund inhaltlicher Erwägungen neu formuliert. Die erhobenen Gütemaße zur reflektiven Skala können Tabelle 7 entnommen werden.

803

Vgl. Spillecke (2006), S. 113 f. Vgl. auch Jaworski/Kohli (1993), S. 66; Lings/Greenley (2001), S. 28 f.; Lings/Greenley (2005), S. 296.

110


Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Güte des formellen Informationsaustausches von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Bezeichnung der Indikatoren Item-toIndikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Die Mitarbeiter des externen Rechnungswesens erkennen Änderungen im Informationsbedarf des Controllings sehr schnell.

0,74

0,68

-

Die Mitarbeiter des externen Rechnungswesens versuchen aktiv, die Informationsbedürfnisse des Controllings zu verstehen.

0,79

0,81

30,95

Die Mitarbeiter des externen Rechnungswesens tauschen sich häufig mit den Mitarbeitern des Controllings aus, um zu verstehen, wie sie sich gegenseitig unterstützen können.

Eliminiert

Die Mitarbeiter des externen Rechnungswesens treffen sich regelmäßig mit den Mitarbeitern des Controllings, um herauszufinden, welche Informationen und Leistungen der jeweils andere Bereich in Zukunft benötigt.

0,66

0,52

25,07

Die Kommunikation zwischen Controlling und externem Rechnungswesen ist häufig mit Problemen behaftet. (RC)

0,58

0,39

21,00

Der formelle Informationsaustausch zwischen Eliminiert Controlling und externem Rechnungswesen ist sehr konstruktiv. Informationen zum Faktor „Güte des formellen Informationsaustausches von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Cronbach’sches Alpha 0,85 AGFI 1,00 Erklärte Varianz 0,60 CFI 1,00 0,11 TLI 1,00 F2/df 0,00 Faktorreliabilität 0,85 RMSEA 1,00 Durchschnittlich erfasste Varianz 0,60 GFI Tabelle 7: Informationen zum Messmodell „Güte des formellen Informationsaustausches von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Einige der globalen Anpassungsmaße des ursprünglichen Messmodells liegen außerhalb der geforderten Grenzwerte, was sich insbesondere auf hohe Korrelationen der Messfehlervariablen der Indikatoren zwei und drei sowie fünf und sechs zurückführen lässt. Unter Berücksichtigung der Item-to-Total-Korrelationen und der jeweiligen Indikatorreliabilitäten wurden der dritte und der sechste Indikator eliminiert, was aufgrund der großen inhaltlichen Nähe der hoch korrelierten Indikatoren nicht zu einer Änderung der Bedeutung des Konstrukts geführt haben dürfte.804 Das sich ergebende Messmodell weist hervorragende Gütemaße auf, so dass von einer reliablen und validen Messung ausgegangen werden kann.805

804 805

Vgl. auch Backhaus et al. (2006), S. 412 f.; Wallenburg (2004), S. 155 f. u. S. 185. Lediglich die Indikatorreliabilität des revers kodierten Indikators liegt minimal unter dem geforderten Grenzwert von 0,4. Dieser Umstand kann jedoch – auch angesichts der Stichprobengröße – vernachlässigt werden. Vgl. hierzu Fußnote 674 in Abschnitt 3.3.2.1.2.


4.1.2.1.2.2

111

Güte des informellen Informationsaustausches

Ebenso wie bei der Güte des formellen Informationsaustausches umfasst auch das Konstrukt zur Güte des informellen Informationsaustausches von Controllerbereich und externem Rechnungswesen die Qualität der jeweiligen Bedarfsermittlung und des sich anschließenden Informationstransfers. Der informelle Charakter der Kommunikation zeigt sich insbesondere in Hinweisen auf spontane Gespräche, wie sie beim Mittagessen oder bei Treffen auf dem Unternehmensflur stattfinden. Zur Operationalisierung wurde wiederum auf SPILLECKE (2006) zurückgegriffen, dessen Skala auf JAWORSKI/KOHLI (1993) sowie LINGS/ GREENLEY (2001, 2005) basiert.806 Neben kleineren Umformulierungen zur Anpassung an den vorliegenden Untersuchungskontext wurde ein revers kodierter Indikator ergänzt. Die Gütemaße des reflektiv spezifizierten Konstrukts lassen sich Tabelle 8 entnehmen.

806

Vgl. Spillecke (2006), S. 115 u. S. 118.

112


Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Güte des informellen Informationsaustausches von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Bezeichnung der Indikatoren Item-toIndikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Die Mitarbeiter des Controllerbereichs und des externen Rechnungswesens haben persönlich sehr engen Kontakt.

Eliminiert

Die Mitarbeiter des Controllerbereichs und des externen Rechnungswesens diskutieren oftmals auch außerhalb der offiziellen Treffen (z. B. abends bei einem Bier/auf dem Flur) über aktuelle Themen.

0,79

0,74

-

Die Mitarbeiter des Controllerbereichs und des externen Rechnungswesens nutzen auch informelle Treffen, um die Fragestellungen des jeweils anderen Bereiches zu verstehen (z. B. während des Mittagessens).

0,79

0,73

33,44

Die Mitarbeiter des Controllerbereichs und des externen Rechnungswesens tauschen sich sehr häufig in Flurgesprächen zu aktuellen Problemen des Unternehmens aus.

0,75

0,64

30,58

Die Mitarbeiter des Controllerbereichs und des externen Rechnungswesens sind auch persönlich untereinander sehr gut vernetzt.

0,70

0,56

27,71

Die Mitarbeiter des Controllerbereichs und des externen Rechnungswesens sprechen auch informell regelmäßig miteinander.

Eliminiert

Ein informeller Informationsaustausch zwischen Eliminiert beiden Bereichen findet selten statt. (RC) Informationen zum Faktor „Güte des informellen Informationsaustausches von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Cronbach’sches Alpha 0,89 AGFI 0,99 1,00 Erklärte Varianz 0,67 CFI 2 1,00 1,35 TLI F /df Faktorreliabilität 0,89 0,02 RMSEA 0,67 1,00 Durchschnittlich erfasste Varianz GFI Tabelle 8: Informationen zum Messmodell „Güte des informellen Informationsaustausches von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Die eingeschränkte Modellgüte des Ausgangsmodells ließ sich auch beim informellen Informationsaustausch auf hohe Korrelationen der Messfehler inhaltlich verwandter Indikatoren zurückführen. Durch Elimination der Indikatoren eins und sechs sowie des revers kodierten Indikators konnte die Modellgüte unter Beibehaltung der inhaltlichen Ausrichtung des Konstrukts derart verbessert werden, dass das resultierende Messmodell sehr gute Gütekriterien aufweist.


113

4.1.2.2 Güte der Collaboration 4.1.2.2.1

Konzeptualisierung

Wie bereits gezeigt umfasst die Kooperation an interfunktionalen Schnittstellen nicht nur eine informations-, sondern auch eine verhaltensbezogene, relationale Perspektive.807 Mehr noch als beim Informationsaustausch herrscht hier eine große Heterogenität, was Begriffsverständnisse und Definitionen angeht. Dennoch konnten in Abschnitt 2.4.1.2.2 zwei zentrale Bestandteile relational geprägter Kooperation herausgearbeitet werden: kooperatives Handeln sowie kooperativ geprägte Empfindungen und Einstellungen. Beide Bestandteile sollen auch dem im Folgenden zu konzeptualisierenden Konstrukt der Güte der Collaboration zugrunde liegen, um auch die relationale Prägung von Kooperation umfassend abzubilden. Hierzu wird auf das Begriffsverständnis von KAHN (1996) zurückgegriffen, da er zum einen beide genannten Bestandteile in seiner Definition berücksichtigt und zum anderen diese Definition in der Schnittstellenliteratur in den vergangenen Jahren diverse Male aufgegriffen worden ist.808 KAHN (1996) bezeichnet Collaboration als „affective, volitional, mutual/shared process where two or more departments work together, have mutual understanding, have a common vision, share resources, and achieve collective goals“809. Es handelt sich mithin um eine bewusst eingegangene relationale Beziehung, deren Elemente Zusammenarbeit, Ressourcenaustausch und Erreichen gemeinsamer Ziele dem kooperativen Handeln und gemeinsame Visionen sowie gutes gemeinsames Verständnis den kooperativ geprägten Empfindungen und Einstellungen zugeordnet werden können. Als wichtiger Aspekt kooperativen Handelns kann die Ausrichtung auf einen gemeinsamen Zweck gesehen werden,810 der allgemein als gemeinschaftliche Erfüllung von Aufgaben definiert wird.811 Dieses gemeinsame Arbeiten kann unterschiedliche Formen annehmen.812 Es reicht von der schlichten Abstimmung der jeweiligen bereichsbezogenen Tätigkeiten813 über die Aufteilung einer Gesamtaufgabe in von beiden Bereichen getrennt wahrgenommene Teilaufgaben814 bis hin zur direkten Einbindung der Mitarbeiter eines Bereichs in die Aufgaben und Tätigkeiten des anderen815. Dass im Rahmen solcher gemeinsamer Tätigkeiten häufig auch Ressourcen ausgetauscht werden müssen, erscheint evident (Ressourcenaus-

807 808

809 810

811 812 813 814 815

Vgl. die Abschnitte 2.4.1.2 und 4.1.1. Vgl. Kahn (1996), S. 139, in Anlehnung an Appley/Winder (1977), S. 281, und Schrage (1990). Vgl. auch Abschnitt 2.4.1.2.3 für Hinweise auf Arbeiten mit dem KAHN’schen Begriffsverständnis von relational geprägter Kooperation. Kahn (1996), S. 139. Vgl. z. B. Souder (1981), S. 67-70; Tjosvold (1988), S. 279; Hise et al. (1990), S. 144; Hausman/ Montgomery/Roth (2002), S. 242 u. S. 247; Stank/Daugherty/Ellinger (1999), S. 14. Vgl. Nielson (1998), S. 448; Marr (1992), Sp. 1154 f. Vgl. auch Küpper (1991), S. 177. Vgl. Giering (2000), S. 108; Nielson (1998), S. 448. Vgl. z. B. Hoegl/Weinkauf/Gemuenden (2004), S. 39. Vgl. Tjosvold (1984), S. 746; Deutsch (1981), S. 29 f.; Deutsch (1976), S. 29. Vgl. z. B. Souder (1981), S. 70.

114


tausch).816 Diese Beobachtung ist konsistent mit den Aussagen der Ressourcenabhängigkeitsperspektive, die Kooperation als Ansatz zur Erreichung notwendiger Ressourcen sieht.817 Kooperativ geprägte Empfindungen und Einstellungen als zweiter Aspekt einer guten Collaboration ergeben sich u. a. durch die Existenz und dem Streben nach gemeinsamen, positiv interdependenten Zielen818.819 KAHN (1996) verwendet hierzu den Begriff gemeinsamer Visionen.820 Die große Bedeutung gemeinsamer Ziele und Visionen lässt sich auch durch die Theorie des realistischen Konflikts und die soziale Austauschtheorie begründen. Erstere sieht gemeinsame Ziele als Mittel zur Vermeidung von Wettbewerb und Konflikten,821 Letztere betont den Nutzen, den die Austauschpartner aus der Kooperation bei identischen Zielen ziehen können.822 Dieser Nutzen steigt, wenn die Zielerreichung der beteiligten Abteilungen von der Zielerreichung der jeweils anderen Abteilung abhängt.823 Neben den gemeinsamen Zielen und Visionen ist auch ein gutes gegenseitiges Verständnis Ausdruck einer guten Collaboration.824 Dieses kann sich bspw. in einem starken Zusammengehörigkeitsgefühl und ähnlichen Einstellungen manifestieren825 und basiert auf grundsätzlicher gegenseitiger Sympathie, die bis zur Identifikation mit dem Kooperationspartner führen kann.826 Um ein gutes gegenseitiges Verständnis aufbauen zu können, ist zudem ein Mindestmaß an Empathie notwendig, d. h., die betreffenden Partner müssen sich in den jeweils anderen hineindenken können und dessen Bedürfnisse und Probleme verstehen.827 Empathie und ein gutes gegenseitiges Verständnis mildern mithin abgrenzende Kategorisierungen im Sinne der Theorie der sozialen Identität, indem durch Kenntnis der individuellen Eigenschaften der Mitglieder anderer Abteilungen diese nicht mehr als homogene Gruppe betrachtet werden (Personalisierung).828 Als Folge nimmt die gegenseitige Diskriminierung zugunsten einer verstärkten gegenseitigen Unterstützung ab.829 Zusammenfassend lässt sich die Güte der Collaboration als das Zusammentreffen der einander gegenseitig verstärkenden Elemente des kooperativen Handelns und kooperativ geprägter Empfindungen und Einstellungen definieren.

816

817 818

819

820 821 822 823 824 825 826 827

828 829

Vgl. dennoch wiederum Kahn (1996), S. 139, sowie Olson et al. (2001), S. 260; Nielson (1998), S. 442; Xie/ Song/Stringfellow (1998), S. S196. Vgl. Abschnitt 2.5.2.2. Ziele werden als positiv interdependent bezeichnet, wenn „das Ausmaß oder die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung einer Person positiv mit dem Ausmaß oder der Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung einer anderen Person [korreliert].“ Deutsch (1981), S. 28. Vgl. Collis/Montgomery (2005), S. 11 f.; Deutsch (1949), S. 131 f.; Bartunek/Foster-Fishman/Keys (1996), S. 706, sowie den ausführlichen Überblick bei Tjosvold (1984), S. 751-753. Vgl. Kahn (1996), S. 139. Vgl. Abschnitt 2.5.2.3.2. Vgl. auch Moenaert et al. (2000), S. 369. Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 2.5.2.3.1. Vgl. auch de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 211. Vgl. auch de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 210, i. V. m. Konovsky/Cropanzano (1991). Vgl. de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 260; Deutsch (1981), S. 35. Vgl. de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 260. Vgl. de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 260, in Anlehnung an Berry (1995); Nelson/Klein/Irvin (2003), S. 37 f.; Hogan (1969), S. 308. Vgl. ausführlich auch Davis (1983). Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 2.5.2.3.3. Vgl. auch Deutsch (1976), S. 33.


4.1.2.2.2

115

Operationalisierung

Die Skala zur Güte der Collaboration beruht im Wesentlichen auf dem CollaborationKonstrukt von KAHN (1996), das ERNST (2001) ins Deutsche übersetzt hat.830 Auf einen Indikator, der bei ERNST (2001) eliminiert werden musste,831 wurde vorab verzichtet. Zudem wurde ein Indikator präzisiert und ein weiterer leicht angepasst, um eine inhaltliche Überschneidung mit dem Konstrukt „Nutzung interfunktionaler Teams“ zu vermeiden. So wurde „arbeiten zusammen als ein Team“ durch „arbeiten eng zusammen“ ersetzt. Die so hergeleiteten fünf Indikatoren wurden darüber hinaus um zwei Indikatoren einer Skala von KAHN/REIZENSTEIN/RENTZ (2004) ergänzt, die sich ihrerseits an JONES/JAMES (1979) anlehnen.832 Die Übernahme von Indikatoren dieses Konstrukts erscheint statthaft, da sich auch KAHN/REIZENSTEIN/RENTZ (2004) bei ihrer Konzeptualisierung interfunktionaler Zusammenarbeit auf den von KAHN (1996) entwickelten Rahmen auf Grundlage der integrierten Perspektive des Schnittstellenmanagements beziehen.833 Die übernommenen Indikatoren wurden übersetzt und an den Untersuchungskontext angepasst. Insgesamt umfasst das reflektive spezifizierte Konstrukt der Güte der Collaboration somit sieben Indikatoren. Seine Gütemaße sind in Tabelle 9 ersichtlich.

830

831 832 833

Vgl. Kahn (1996), S. 143 u. S. 151; Ernst (2001), S. 185. Vgl. zur Entwicklung des Konstrukts von KAHN auch Kahn/McDonough (1997b), S. 61 u. S. 76. Vgl. Ernst (2001), S. 288-290. Vgl. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1088; Jones/James (1979), S. 213. Vgl. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1087.

116


Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Güte der Collaboration von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Bezeichnung der Indikatoren Item-toIndikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Controlling und externes Rechnungswesen versuchen, Ziele gemeinsam zu erreichen.

0,76

Controlling und externes Rechnungswesen haben ein gutes gegenseitiges Verständnis.

0,63

-

Eliminiert

Controlling und externes Rechnungswesen arbeiten auch abseits von Regularien und Richtlinien zusammen.

0,79

0,69

30,40

Controlling und externes Rechnungswesen teilen Ideen, Informationen und/oder Ressourcen.

0,81

0,72

31,42

Controlling und externes Rechnungswesen arbeiten eng zusammen.

0,85

0,81

33,93

Controlling und externes Rechnungswesen unterstützen sich gegenseitig bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.

0,82

0,74

31,96

Bei der Zusammenarbeit von Controlling und Eliminiert externem Rechnungswesen kommt es häufig zu Konflikten. (RC) Informationen zum Faktor „Güte der Collaboration von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Cronbach’sches Alpha 0,93 AGFI Erklärte Varianz 0,72 CFI 1,96 TLI F2/df 0,03 Faktorreliabilität RMSEA 1,00 Durchschnittlich erfasste Varianz GFI

0,99 1,00 1,00 0,93 0,72

Tabelle 9: Informationen zum Messmodell „Güte der Collaboration von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Das Ausgangsmodell wies eine unzureichende globale Anpassungsgüte auf, so dass neben dem revers kodierten Indikator auch der zweite Indikator wegen hoher Korrelation mit weiteren Indikatoren eliminiert werden musste. Das resultierende Modell weist sehr gute Werte in allen betrachteten Gütebereichen auf und bestätigt wie bei ERNST (2001) die Qualität der im Wesentlichen von KAHN (1996) entwickelten Skala. 4.1.3

Untersuchung des Gesamtmodells

4.1.3.1 Beurteilung der Diskriminanzvalidität Vor der Analyse des Gesamtmodells der Güte der Kooperation ist sicherzustellen, dass die theoretisch hergeleiteten Dimensionen der Güte des formellen und informellen Informationsaustausches sowie der Güte der Collaboration tatsächlich eigenständige Dimensionen sind und auch die empirischen Ergebnisse die Unabhängigkeit der informations- und der verhaltensbezogenen Elemente einerseits sowie der beiden informationsbezogenen Elemente untereinander andererseits bestätigen. Dies erscheint umso wichtiger, als die Unabhängigkeit


117

der beiden Perspektiven in der Literatur vereinzelt angezweifelt oder gar nicht erörtert worden ist.834 Tabelle 10 lässt sich entnehmen, dass die quadrierten paarweisen Korrelationen der drei Faktoren der Güte der Kooperation jeweils kleiner sind als die durchschnittlich erfassten Varianzen der jeweiligen Faktoren. Somit ist das strenge Fornell/Larcker-Kriterium erfüllt und die drei Faktoren können als hinreichend diskriminant voneinander gelten.835 Insbesondere die beiden Konstrukte zum Informationsaustausch messen deutlich unterschiedliche Sachverhalte, während die Güte des formellen Informationsaustausches und der Collaboration eine vergleichsweise hohe quadrierte Korrelation aufweisen, wenngleich sie diskriminant sind. Güte des formellen Informationsaustausches


Güte der Collaboration

DEV

0,60

0,67

0,72

Güte des formellen Informationsaustausche s

0,60

-

Güte des informellen Informationsaustausche s

0,67

0,33

-


0,72

0,59

0,43

Faktor

-

Tabelle 10: Fornell/Larcker-Kriterium zur Messung der Diskriminanzvalidität der einzelnen Faktoren der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

Angesichts der vorliegenden Diskriminanz aller Dimensionen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen kann im Folgenden das Gesamtmodell validiert werden. 4.1.3.2 Validierung der Faktorenstruktur des Gesamtmodells Bei dem Gesamtmodell der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen handelt es sich um ein mehrdimensionales Messmodell, das als MIMIC-Modell spezifiert wird.836 Hierzu wurde neben den drei Teildimensionen auch die Güte der Kooperation direkt mit Hilfe zweier reflektiver Indikatoren erhoben, deren bestimmbare Gütemaße sehr gute Werte ergeben (vgl. Tabelle 11).

834 835 836

Vgl. z. B. Ernst (2001), S. 186; Giering (2000), S. 107, sowie Abschnitt 2.4.1.2.3. Vgl. zum Fornell/Larcker-Kriterium Abschnitt 3.3.2.1.2. Vgl. Abschnitt 3.3.3.

118


Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Direkte Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Bezeichnung der Indikatoren Item-toIndikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Controlling und externes Rechnungswesen arbeiten insgesamt sehr gut zusammen.

0,93

-*

-*

Die Kooperation zwischen Controlling und externem Rechnungswesen funktioniert ins0,93 -* -* gesamt sehr gut. Informationen zum Faktor „Direkte Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Cronbach’sches Alpha 0,96 AGFI -* Erklärte Varianz 0,93 CFI -* -* TLI -* F²/df -* Faktorreliabilität -* RMSEA -* Durchschnittlich erfasste Varianz -* GFI * Für die Durchführung einer konfirmatorischen Faktorenanalyse sind mindestens drei Indikatoren notwendig. Eine Berechnung dieser Maße ist deshalb nicht möglich. Tabelle 11: Informationen zum Messmodell „Direkte Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Das aus der direkten Messung sowie den einzelnen Faktoren erster Ordnung resultierende Gesamtmodell der Kooperationsgüte ist in Abbildung 5 dargestellt. Die korrespondierenden Gütemaße lassen sich Tabelle 12 entnehmen. H1

H2

Reflektiver Indikator A

Reflektiver Indikator B

]

Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen 0,25****

0,03*

Faktor 1: Güte des formellen Informationsaustauschs

Legende Signifikanzniveau der standardisierten Koeffizienten (einseitiger t-Test) * 10 % (t-Wert 1,282) **** 0,1 % (t-Wert 3,090)

0,66****

Faktor 2: Güte des informellen Informationsaustauschs r12

Faktor 3: Güte der Collaboration r23

r13 Abbildung 5: MIMIC-Modell der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen


119

Globale Anpassungsmaße des Gesamtmodells „Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Gütekriterium

F2/df

RMSEA

GFI

AGFI

CFI

TLI

Ausprägung

1,36 0,02 1,00 0,99 1,00 1,00 Informationen zu den einzelnen Faktoren des Gesamtmodells „Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Variance UrsprüngMittelwert Bezeichnung des Effektgröße StandardInflation licher der erzeugt-Wert Faktors abweichung f2 Factor Schätzwert ten Fälle Güte des formellen Informationsaustausches

0,25

0,25

0,02

9,29

0,11

2,50


0,03

0,03

0,02

1,32

0,00

1,81


0,66

0,66

0,03

24,23

0,67

2,94

Konditionsindex: 17,66 Tabelle 12: Informationen zum Messmodell „Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Die globalen Gütemaße des Gesamtmodells deuten auf eine hervorragende Modellanpassung hin. Alle Gütekriterien liegen deutlich innerhalb der geforderten Grenzwerte. Die Ergebnisse dienen somit als Beleg, dass die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen formativ durch die Güte des formellen und informellen Informationsaustausches sowie die Güte der Collaboration gemessen werden kann.837 Auch für die Analyse der Faktorenstruktur ist zunächst festzuhalten, dass die Gütekriterien für formative Messmodelle erfüllt sind, da Konditionsindex und Variance Inflation Factor unterhalb der üblichen Höchstwerte liegen. Alle drei Faktoren tragen messbar zur Erklärung des Gesamtkonstrukts der Güte der Kooperation bei. Der Güte der Collaboration kommt hier besondere Bedeutung zu, da sie ein deutlich höheres Faktorgewicht aufweist als die anderen beiden Faktoren. Darüber hinaus trägt auch die Güte des formellen Informationsaustausches erheblich und hochsignifikant zur Erklärung des Gesamtmodells bei. Diese Beobachtungen bestätigen mithin die Annahme, dass sowohl informations- als auch verhaltensbezogene Elemente für eine gute interfunktionale Kooperation zu berücksichtigen sind. Bemerkenswert ist auch das sehr niedrige und nur schwach signifikante Faktorgewicht der Güte des informellen Informationsaustausches. Offenbar spielt diese für eine gute Kooperation zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen nur eine untergeordnete Rolle. Dies könnte in der Tatsache begründet liegen, dass beide Abteilungen im Rahmen ihrer Zusammenarbeit insbesondere größere Datenmengen austauschen.838 Solche Datenmengen, bspw. Informationen der Rechnungslegung, lassen sich jedoch nicht in informellen Gesprächen, sondern nur schriftlich austauschen. Zudem dürfte in vielen Unternehmen die Schnittstelle zwischen

837 838

Vgl. Spillecke (2006), S. 123 f.; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272. Vgl. die ausführliche Betrachtung der Zusammenarbeit beider Bereiche in Abschnitt 2.3.2.

120


beiden Bereichen derart stark ausgeprägt sein, dass informelle Gespräche nur einen kleinen Anteil an der gesamten Zusammenarbeit der Bereiche ausmachen. Obwohl die Effektgröße ebenfalls signalisiert, dass die Güte des informellen Informationsaustausches keinen wesentlichen Beitrag zur Erklärung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen leistet, soll das Konstrukt auch im Folgenden weiter betrachtet werden. Zum einen würde eine Elimination aus der Faktorenstruktur des Gesamtmodells dessen umfassende Betrachtung des Phänomens der Kooperation einschränken und damit seinen Erklärungsgehalt verringern, zum anderen ist nicht auszuschließen, dass ein guter informeller Informationsaustausch zwar für das Gros der Interaktion beider Bereiche eine untergeordnete Rolle spielt, für einige wichtige Elemente der Zusammenarbeit, die beispielsweise eine hohe Vertraulichkeit erfordern, jedoch besonders relevant ist.839 Aus diesem Grund sollen auch Wirkungen und Determinanten der Güte des informellen Informationsaustausches in der weiteren Untersuchung analysiert werden. 4.1.3.3 Beurteilung der Inhaltsvalidität In der weiteren Analyse der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wird ein Index der Kooperation eingesetzt.840 Dieser lässt sich auch zur Beurteilung der Inhaltsvalidität des Messmodells zur Güte der Kooperation nutzen, indem in einem Strukturmodell seine Wirkung auf das Konstrukt der direkten Messung der Kooperationsgüte analysiert wird.841 Je höher seine Wirkung und das resultierende Bestimmtheitsmaß, desto höher ist die Inhaltsvalidität einzuschätzen. Das wie beschrieben geschätzte Strukturmodell weist einen Pfadkoeffizienten von 0,88 für die Wirkung des Kooperationsindexes auf die direkte Messung der Kooperationsgüte auf. Dieser äußerst hohe Wert wird von einem t-Wert in Höhe von 116,75 untermauert. Da auch das korrespondierende Bestimmtheitsmaß R2 mit 77,6 % einen sehr hohen Wert annimmt, kann gefolgert werden, dass eine ausreichende Inhaltsvalidität vorliegt und alle bedeutsamen Dimensionen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen berücksichtigt worden sind.842 Vor dem Hintergrund der branchen- und größenklassenübergreifenden Stichprobe kann zudem die Kontextunabhängigkeit des neu entwickelten Kooperationskonstrukts angenommen werden.843 Zusammenfassend lässt sich auch auf der Grundlage der empirischen Überprüfung die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen als die Güte des formellen und informellen Austausches sowie die Güte der Collaboration definieren. In den folgenden Abschnitten soll nun dargestellt werden, wie die Kooperationsgüte und ihre Bestandteile bei deutschen Unternehmen insgesamt und unter Berücksichtigung unterschiedlicher Kontextfaktoren ausgeprägt sind.

839 840 841 842

843

Vgl. z. B. Exner (2003), S. 162 u. S. 213. Vgl. hierzu und im Folgenden auch Homburg (2000), S. 124-126; Bohrnstedt (1970), S. 92. Vgl. zum Konstrukt der direkten Messung der Güte der Kooperation auch den vorhergehenden Abschnitt. Vgl. auch Homburg (2000), S. 125 f., und Spillecke (2006), S. 125, die Werte von 70,1 % bzw. 40,4 % als Indiz für eine ausreichende Inhaltsvalidität ansehen. Vgl. abermals Homburg (2000), S. 126.

4.2 Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

4.2

121

Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

4.2.1

Explorative Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

4.2.1.1 Gesamthafte Messung Zur besseren Veranschaulichung der absoluten Ausprägung der Güte der Kooperation wurden Indizes für das Gesamtmodell844 und die einzelnen Teildimensionen der Güte gebildet und auf den Wertebereich 0 bis 100 skaliert.845 Abbildung 6 stellt die jeweiligen Indexwerte grafisch dar. Index 100 90 80 70

69,0

65,6 57,9

60

53,4

50 40 30 20 10 0

Güte der Kooperation

Güte des formellen Güte des informellen Güte der InformationsInformationsCollaboration austauschs austauschs Abbildung 6: Ergebnisse der gesamthaften Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

Alle Werte liegen über 50,0, wobei die Güte der Collaboration mit einem Wert von 69,0 im Vergleich zu den anderen beiden Teildimensionen besonders stark ausgeprägt ist. Zwar ist die absolute Höhe der Indexwerte nur eingeschränkt interpretier- und vergleichbar, aufgrund der homogenen Formulierung der Fragen zu den jeweiligen Messmodellen kann jedoch ansatzweise gefolgert werden, dass die Güte des informellen Informationsaustausches in den teilnehmenden Unternehmen geringer ausgeprägt ist als die Güte der Collaboration.846 Dieses Ergebnis könnte der Tatsache geschuldet sein, dass nicht in allen Unternehmen informelle Treffen mit geringem Aufwand möglich sind, beispielsweise weil Controllerbereich und 844 845

846

Vgl. hierzu auch den vorhergehenden Abschnitt. Der Wert 100 korrespondiert dabei mit einer Ausprägung von fünf auf der im Fragebogen verwendeten Likert-Skala, der Wert null entspricht einer Antwort von eins im Fragebogen. Vgl. auch Spillecke (2006), S. 127. Vgl. zu Interpretationsmöglichkeiten Likert-skalierter Variablen auch Rossiter (2002), S. 322-324.

122


externes Rechnungswesen räumlich voneinander getrennt sind, während der Aufbau einer guten relationalen Beziehung keine räumliche Nähe bedingt.847 Auch wenn die Indexwerte insgesamt nicht erheblich voneinander abweichen, ist die Streuung der einzelnen Antworten relativ hoch. So beträgt beispielsweise der Variationskoeffizient der gesamthaften Kooperationsgüte 28,4 %, was auf ein differenziertes Antwortverhalten der Umfrageteilnehmer schließen lässt.848 Im Folgenden soll daher auch die Ausprägung der Kooperationsgüte unter Berücksichtigung üblicher Kontrollvariablen betrachtet werden. 4.2.1.2 Messung der Güte der Kooperation unter Berücksichtigung ausgewählter Kontrollvariablen 4.2.1.2.1

Messung der Güte der Kooperation in Abhängigkeit der Branchenzugehörigkeit

Als erste Kontrollvariable wurde die Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden Unternehmen analysiert. Abbildung 7 zeigt den Vergleich der durchschnittlichen absoluten Ausprägung der Indizes der Güte der Kooperation und ihrer Teildimensionen. Die gemessenen Unterschiede zwischen den Branchen wurden mit Hilfe einer einfaktoriellen Varianzanalyse (ANOVA) auf ihre Signifikanz überprüft.849 Index

***1

***1

**1

***1

100 **2

90

**2

n. s.2

**2

80 70

66,9

70,5

70,6

66,1 66,7

64,0 59,8 59,0

60

58,6

58,4 59,2

50

52,8

69,5 70,2 62,9 62,0

58,7 53,1 51,8

73,4

54,7 52,9

51,0 46,1

40 30 20 10 0

Güte der Kooperation Branche

Güte des formellen Güte des informellen Informationsaustauschs Informationsaustauschs

Konsumgüter/Handel Maschinenbau/Elektrotechnik

Banken/Versicherungen Automobil-/Zulieferindustrie

Güte der Collaboration Sonstige Dienstleister Chemie/Pharma/Kunststoff

1 Signifikanz 2

der einfaktoriellen Varianzanalyse: ** – signifikant auf dem 5-%-Niveau, *** – signifikant auf dem 1-%-Niveau. Signifikanz multipler Vergleichstests nach Scheffé: ** – signifikant auf dem 5-%-Niveau.

Abbildung 7: Vergleich der Messungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Abhängigkeit der Branchenzugehörigkeit

847

848 849

Vgl. hierzu auch die Bedeutung der räumlichen Nähe als Determinante der Kooperationsgüte, die in den Abschnitten 6.2.1.1.5 und 6.2.1.2.1.2 diskutiert wird. Vgl. zum Variationskoeffizienten Hartung/Elpelt/Klösener (2005), S. 47. Die einfaktorielle ANOVA bestimmt zunächst die Signifikanz von Unterschieden durch simultanen Vergleich über alle Gruppen hinweg, darauf aufbauend misst der eingesetzte Scheffé-Test paarweise die Signifikanz von Unterschieden zwischen den Branchen. Der Scheffé-Test minimiert im Vergleich zu tendenziell fehlerhaften paarweisen t-Tests die Wahrscheinlichkeit irrtümlich angenommener Signifikanzen. Vgl. Brosius (2004), S. 508 u. S. 513 f.


123

Als Ergebnis des simultanen Vergleichs der Kooperationsindizes lässt sich zunächst festhalten, dass die einzelnen Werte denjenigen der branchenübergreifenden Betrachtung deutlich ähneln. So ist in allen Branchen die Güte der Collaboration am stärksten und die Güte des informellen Informationsaustausches am geringsten ausgeprägt. Innerhalb der einzelnen Indexbetrachtungen kommt es zu Differenzen zwischen dem jeweils höchsten und dem niedrigsten Wert von 7,7 beim informellen Informationsaustausch bis 12,2 beim formellen Informationsaustausch. Diese in absoluten Werten geringen Unterschiede führen angesichts des großen Stichprobenumfangs dennoch dazu, dass die Branchenunterschiede beim simultanen Vergleich der gesamthaften Kooperationsgüte, der Güte des formellen Informationsaustausches sowie der Güte der Collaboration jeweils auf dem 1-%-Niveau signifikant sind.850 Paarweise Vergleiche der Indexwerte der einzelnen Branchen ergeben für diese Konstrukte jedoch nur für die Banken-/Versicherungsbranche gegenüber Chemie-/Pharma-/KunststoffUnternehmen einen signifikanten Unterschied, während bei der Güte des informellen Informationsaustausches gar kein signifikanter paarweiser Unterschied zu verzeichnen ist. Folglich kann der Branchenzugehörigkeit kein systematischer Einfluss auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zugesprochen werden. Bei der Einzelbetrachtung der Branchen ist insbesondere die hohe Kooperationsgüte im Bereich Banken und Versicherungen hervorzuheben. Diese Branche weist auch in allen Teildimensionen die höchsten Indexwerte auf. Dass sich dennoch nur wenige signifikante Unterschiede zu anderen Branchen ergeben, lässt sich auch auf den vergleichsweise hohen Variationskoeffizienten von 22,4 % zurückführen. Tendenziell scheint hier jedoch eine bessere Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen als in anderen Branchen etabliert zu sein. Diese Beobachtung lässt sich möglicherweise darauf zurückführen, dass sowohl Banken als auch Versicherungen der Steuerung des Eigenkapitals besondere Beachtung zukommen lassen müssen, da dieses der Regulierung durch den Gesetzgeber unterliegt und das mögliche Gesamtgeschäftsvolumen begrenzt. Während jedoch die Bilanzierung des Eigenkapitals in der Domäne des externen Rechnungswesens liegt, gehört die Steuerung vor allem zu den Aufgaben des Controllerbereichs. Im Vergleich zu Banken und Versicherungen ist die Kooperationsgüte bei Unternehmen der Automobilbranche und aus dem Bereich Chemie/Pharma/Kunststoff schwächer ausgeprägt. Allerdings weichen diese Branchen vom branchenübergreifenden Durchschnitt der Indexwerte eher unwesentlich ab, so dass keine weiterführende Interpretation dieser Ergebnisse angezeigt ist. Zusammenfassend deuten die branchenbezogenen Ergebnisse – auch vor dem Hintergrund hoher Variationskoeffizienten in allen Branchen851 – darauf hin, dass die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in einem Unternehmen in keinem systematischen Zusammenhang mit der Branchenzugehörigkeit steht.

850

851

Die Signifikanz der Ergebnisse der einfaktoriellen ANOVA steigt ceteris paribus mit der Zunahme der Stichprobengröße; vgl. Brosius (2004), S. 507. Alle berechneten Werte liegen über 20 %.

124


4.2.1.2.2

Messung der Güte der Kooperation in Abhängigkeit der Unternehmensgröße

Neben der Branchenzugehörigkeit wurde auch die Unternehmensgröße, gemessen anhand der Anzahl der Mitarbeiter, als Kontrollvariable herangezogen. Wiederum wurden auftretende Unterschiede auf ihre Signifikanz überprüft. Die Ergebnisse dieser Analysen sind in Abbildung 8 ersichtlich. Index

***1

***1

n. s.1

**1

n. s.2

n. s.2

n. s.2

n. s.2

100 90 80 66,9 68,1

70

69,9 71,5 63,2 63,8

60

65,3 59,9

61,0 60,8 54,259,2 53,1

50

67,0 67,7

59,6

56,5 50,4

54,7 53,4 53,6

68,9 63,0

50,3

40 30 20 10 0

Güte der Kooperation Anzahl Mitarbeiter

Güte des formellen Güte des informellen Informationsaustauschs Informationsaustauschs 5.000

1 Signifikanz 2

der einfaktoriellen Varianzanalyse: n. s. – nicht signifikant, ** – signifikant auf dem 5-%-Niveau, *** – signifikant auf dem 1-%-Niveau. Signifikanz multipler Vergleichstests nach Scheffé: n. s. – nicht signifikant.

Abbildung 8: Vergleich der Messungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Abhängigkeit der Unternehmensgröße

Auch beim simultanen Vergleich der Indizes der Unternehmensgrößen ergibt sich ein ähnliches Bild wie bei der größenunabhängigen Gesamtbetrachtung der Kooperationsgüte. Grundsätzlich ist die Güte der Collaboration in allen Größenklassen am stärksten und die Güte des informellen Informationsaustausches am geringsten ausgeprägt. Lediglich der Index der Güte des informellen Informationsaustausches für Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern sticht hervor, da er etwas höher als in den anderen Größenklassen und auch höher als der Index beim formellen Informationsaustausch derselben Größenklasse liegt. Dennoch sind die größeninduzierten Unterschiede bei der Güte des informellen Informationsaustausches nicht signifikant, so dass sich hier eine weitergehende Interpretation erübrigt. Bei den anderen beiden Teildimensionen sowie der zusammengefassten Kooperationsgüte ergibt die einfaktorielle Varianzanalyse zwar signifikante Unterschiede, ein systematisches Muster, das auf einen konkreten Einfluss der Unternehmensgröße auf die Kooperationsgüte hindeutet, lässt sich jedoch nicht erkennen. So variieren die absoluten Werte aller Teilindizes nur um wenige Prozentpunkte, weshalb sich auch keine signifikanten Unterschiede im paarweisen Vergleich der Größenklassen verzeichnen lassen, und es gibt keinen Trend zu einer besseren oder schlechteren Kooperation mit zunehmender Unternehmensgröße. Da zudem die Variationskoeffizienten aller berechneten Teilindizes über 20 % liegen, kann nicht von einem systematischen Zusammenhang zwischen Kooperationsgüte und Unternehmensgröße ausgegangen werden.


4.2.2

125

Hypothesenbasierte Messung der Güte der Kooperation

4.2.2.1 Hypothesenbasierte Messung der Güte der Kooperation in Abhängigkeit der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften 4.2.2.1.1

Hypothesenformulierung

Die Ausführungen in den Abschnitten 2.2 und 2.3 haben gezeigt, dass die Rechnungslegungsstandards, die ein Unternehmen für seine Abschlusserstellung zugrunde legt, eine wesentliche Rolle für die Ausgestaltung der Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen spielen können. So führt der Management Approach der IFRS zu einem erhöhten Informationsbedarf des externen Rechnungswesens gegenüber dem Controllerbereich, während Letzterer auf IFRS beruhende Rechnungslegungsdaten besser als HGBDaten zur internen Steuerung verwenden kann.852 Aufgrund dieser Unterschiede und der daraus abgeleiteten Forderung zahlreicher Autoren zur stärkeren Zusammenarbeit von Controllern und Accountants bei IFRS- im Vergleich zu HGB-Rechnungslegung853 soll die Bedeutung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften für die Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in dieser Arbeit genauer untersucht werden. Dadurch soll gezeigt werden, ob und inwieweit die genannten Änderungen in der Ausgestaltung der Zusammenarbeit beider Bereiche auch eine Änderung der Qualität der Zusammenarbeit und ihrer Wirkungsbeziehungen nach sich ziehen. Als erster Schritt wird in diesem Abschnitt die Wirkung der Rechnungslegungsvorschriften auf die Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen hypothesengetrieben analysiert.854 In der Analyse wird aus inhaltlichen und methodischen Gründen zwischen Unternehmen, die ausschließlich HGB-Richtlinien für die Rechnungslegung anwenden, und solchen, die im Rahmen ihrer laufenden Buchführung und/oder für die Konzern- und/oder Einzelabschlusserstellung die Regelungen der IFRS zugrunde legen, unterschieden. So ist davon auszugehen, dass bereits die Einführung von IFRS-Regelungen in einem Teilbereich der Rechnungslegung eines Unternehmens die Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen beeinflusst. Zudem ermöglicht die vorgenommene Unterscheidung die Analyse des Einflusses der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften auf Basis eines Großteils der Gesamtstichprobe der empirischen Erhebung.855 Zur Erklärung möglicher Unterschiede der Güte der Kooperation lassen sich sowohl die Ressourcenabhängigkeitsperspektive als auch die soziale Austauschtheorie heranziehen. Nach der Ressourcenabhängigkeitsperspektive dienen Kooperationen dazu, Abhängigkeiten zu reduzieren bzw. zu kontrollieren, um benötigte Ressourcen vom Kooperationspartner zu 852

853

854 855

Zur Konzentration auf die Regelwerke HGB und IFRS und den Verzicht auf die zusätzliche separate Analyse von Auswirkungen der US-GAAP vgl. Abschnitt 2.2.2. Darüber hinaus würde die verwendete Stichprobe eine solche Analyse nicht zulassen, da nach US-GAAP bilanzierende Unternehmen wegen der gesetzlichen Maßgaben regelmäßig zudem IFRS verwenden. Vgl. zu diesen Forderungen Abschnitt 2.3.2.4 sowie den Stand der Controlling- und Accounting-Forschung in Abschnitt 2.4.2. Weitere Analysen folgen in den Abschnitten 5.3.2, 6.2.1.2.2, 6.2.2.2.2, 6.3.2.2, 6.4.2.2 und 6.5.2.2. Vgl. Abschnitt 3.2.2.

126


erlangen und so die eigene Existenz sicherzustellen. Je mehr Ressourcen benötigt werden und je größer die Abhängigkeit dadurch wird, desto wichtiger werden Mechanismen wie z. B. Kooperationen, die die Ressourcenabhängigkeit steuern und beherrschbar machen. Im Kontext von Controllerbereich und externem Rechnungswesen bedeutet dies, dass wegen der vielfältigen Verflechtungen der beiden Bereiche bereits unter HGB-Rechnungslegung eine ausgeprägte Zusammenarbeit sinnvoll ist, um den Austausch von Informationen oder anderer benötigter Ressourcen zu regeln und damit die jeweilige Aufgabenerfüllung verlässlicher zu machen.856 Jedoch nimmt die gegenseitige Abhängigkeit durch die IFRS-Rechnungslegung noch zu. So basieren zahlreiche Angaben der Rechnungslegung unter IFRS auf Informationen, die im Controllerbereich erhoben und vorgehalten werden, beispielsweise interne Planungsdaten.857 Und auch der Controllerbereich kann zusätzlich von der IFRS-Rechnungslegung profitieren, beispielsweise indem er die interne Steuerung im Wesentlichen auf IFRSDaten aufbaut und Managern dadurch verständlichere Entscheidungsgrundlagen bietet.858 Auf diese Weise erhöht sich seine Abhängigkeit vom externen Rechnungswesen, da er nicht nur auf die vergangenheitsbezogenen Rechnungslegungsinformationen, sondern auch auf detailliertes IFRS-Know-how angewiesen ist. Dieses Know-how kann das externe Rechnungswesen im Allgemeinen bereitstellen. Gemäß der Ressourcenabhängigkeitsperspektive empfiehlt sich eine gute Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen für beide Bereiche somit unter IFRS noch stärker als unter HGB-Rechnungslegung, da die gegenseitigen Abhängigkeiten zunehmen.859 Die soziale Austauschtheorie erklärt Entstehung, Beurteilung und Fortführung von Austauschbeziehungen mit Hilfe von Kosten-Nutzen-Kalkülen. So hat ein Bereich immer dann einen Anreiz, Austauschbeziehungen zu intensivieren, wenn er sich daraus einen zusätzlichen Nettonutzen erwartet. Angesichts des steigenden Austauschbedarfs, der sich durch eine Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS sowohl für den Controllerbereich als auch für das externe Rechnungswesen ergibt, liegt die Annahme nahe, dass beide Bereiche aus einer verstärkten, besseren Kooperation einen positiven Nettonutzen ziehen können. Zudem sollte der zusätzliche Austausch, beispielsweise von Daten oder Know-how, das Vertrauen in den jeweiligen Kooperationspartner erhöhen, was nach der sozialen Austauschtheorie die Kooperationsbeziehung weiter festigt. Zusammenfassend kann somit die folgende Hypothese formuliert werden: H1: Die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen weist bei Unternehmen, die im Rahmen ihrer laufenden Buchführung und/oder für die Konzern- und/oder Einzelabschlusserstellung die Regelungen der IFRS zugrunde legen,

856 857

858 859

Vgl. Abschnitt 2.3. Vgl. zu den Auswirkungen der IFRS-Rechnungslegung auf die Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ausführlich die Abschnitte 2.2.2 und 2.3 sowie International Group of Controlling (2006), S. 29-43. Vgl. auch Weber (2008), S. 239-244. Die stärkere Abhängigkeit bestätigt sich auch durch die Analyse des empirisch gemessenen Indexes der gegenseitigen Abhängigkeit (vgl. Abschnitt 6.2.2.1.2). Demnach ist diese Abhängigkeit bei IFRS-Rechnungslegung durchschnittlich höher, was durch eine Signifikanz auf dem 1-%-Niveau (t-Test) untermauert wird.


127

eine höhere Ausprägung auf als bei Unternehmen, die ausschließlich HGB-Regelungen für die Rechnungslegung anwenden. 4.2.2.1.2

Ergebnisse der Hypothesenprüfung

Das Ergebnis des Vergleichs der Kooperationsindizes in Abhängigkeit der Rechnungslegungsvorschriften, die ein Unternehmen zugrunde legt, lässt sich Abbildung 9 entnehmen. Zur Überprüfung der Signifikanz festgestellter Unterschiede wurden jeweils t-Tests durchgeführt. Index 100 **1

n. s. 1

****1

**1

90 80 70

64,3

67,3

67,7 56,9

60

59,1

70,8

57,8 50,6

50 40 30 20 10 0

Güte der Kooperation Grundlage der Rechnungslegung 1 Signifikanz

Güte des formellen Güte des informellen Informationsaustauschs Informationsaustauschs HGB


IFRS

der t-Tests zwischen den Gruppen: n. s. – nicht signifikant, ** – signifikant auf dem 5-%-Niveau, **** – signifikant auf dem 0,1-%-Niveau.

Abbildung 9: Vergleich der Messungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Abhängigkeit der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften

Zunächst ist festzustellen, dass die gesamthafte Kooperationsgüte sowie alle Teildimensionen bei nach IFRS bilanzierenden Unternehmen durchschnittlich höher ausfällt als bei ausschließlichen HGB-Nutzern. Dieser Unterschied ist mit Ausnahme der Güte des formellen Informationsaustausches jeweils mindestens auf dem 5-%-Niveau signifikant. Insofern kann Hypothese 1 aufrecht erhalten werden. Allerdings ist anzumerken, dass die Unterschiede zwischen HGB und IFRS nutzenden Unternehmen insgesamt gering ausfallen. Lediglich beim informellen Informationsaustausch, der ja für die Erklärung der Kooperationsgüte nur eine untergeordnete Rolle spielt, ist eine deutliche Besserung durch Einführung der IFRS zu erkennen. Für die geringen gemessenen Unterschiede in der Kooperationsgüte sind zwei Erklärungansätze denkbar. Zum einen könnte die Umstellung auf IFRS-Rechnungslegung zum Zeitpunkt der Umfrage in vielen Unternehmen noch nicht lange bzw. noch nicht vollständig vollzogen gewesen sein.860 Die positiven Effekte auf die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen durch sukzessive Verbesserung neuer Interaktionsprozesse könn860

So ist für kapitalmarktorientierte Unternehmen die Konzernberichterstattung nach IFRS erst seit dem 1.1.2005 verpflichtend. Die erste vollständige Abschlusserstellung erfolgte demnach für viele Unternehmen im Frühjahr 2006, also zeitgleich mit der empirischen Erhebung dieser Arbeit.

128


ten erst zeitverzögert voll zur Geltung kommen und Probleme in der Einführungsphase der IFRS-Rechnungslegung die Kooperation zeitweise sogar negativ beeinflussen. Zum anderen könnte sich auch die Ausgestaltung der Zusammenarbeit durch eine Umstellung auf IFRSRechnungslegung ändern,861 ohne dass eine starke direkte Wirkung auf die Qualität der Kooperation besteht. Die verwendeten Rechnungslegungsvorschriften hätten folglich nur einen geringen Einfluss auf die Kooperationsgüte. Beide möglichen Erklärungen für die eher geringe Wirkung der IFRS-Rechnungslegung auf die Güte der Kooperation bedürfen allerdings noch einer weiteren wissenschaftlichen Betrachtung. Neben der signifikanten direkten Wirkung auf die Kooperationsgüte ist auch eine Beeinflussung der Wirkungsbeziehungen der Kooperationsgüte durch die verwendeten Rechnungslegungsvorschriften möglich.862 Wirkungen und Determinantenbeziehungen der Güte der Kooperation könnten aufgrund der unterschiedlichen Ausgestaltung der Zusammenarbeit beider Bereiche unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Aus diesem Grund werden die Wirkungsbeziehungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf einen moderierenden Einfluss der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften untersucht. Diese Betrachtungen werden explorativ durchgeführt, da der bisherige Stand der Forschung zu dieser Fragestellung keine Formulierung von Hypothesen zulässt. So ist zwar grundsätzlich anzunehmen, dass die Wirkungsbeziehungen der Kooperationsgüte bei HGB- wie IFRS-Rechnungslegung tendenziell dieselbe Richtung aufweisen. Ob und inwieweit sie sich dabei jedoch in ihrer Stärke unterscheiden, sollen die weitergehenden Analysen zeigen. Deren Ziel ist somit die Aufdeckung systematischer Strukturen, die es in der weiteren Forschung gegebenenfalls näher zu betrachten gilt.863 4.2.2.2 Hypothesenbasierte Messung der Güte der Kooperation in Abhängigkeit der organisatorischen Unterstellung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen 4.2.2.2.1


Wie im konzeptionellen Teil dieser Arbeit gezeigt wurde, wird sowohl von Wissenschaftlern als auch von Praktikern häufig die Forderung aufgestellt, dass Controllerbereich und externes Rechnungswesen einem gemeinsamen Vorgesetzten unterstellt werden, um eine gute Zusammenarbeit zwischen den Bereichen zu fördern.864 Diese Forderung wird in einem Großteil der

861

862 863

864

Insbesondere kann sich die IFRS-Nutzung auf den Inhalt und/oder das Ausmaß der Zusammenarbeit auswirken. Beispiele sind die Berechnung von Steuerungskennzahlen auf IFRS-Basis und die Harmonisierung des innerbetrieblichen Rechnungswesens. Vgl. hierzu auch die Abschnitte 2.2.2 und 2.3.2. Vgl. hierzu und im Folgenden nochmals ausführlich die Abschnitte 2.3.2 und 2.4.2. Die Relevanz der Analyse moderierender Effekte wichtiger Kontextfaktoren wird auch in Beiträgen zur empirischen Forschung betont. Vgl. Eggert/Fassott/Helm (2005), S. 102; Homburg/Klarmann (2003), S. 81; Chin/Marcolin/Newsted (2003), S. 193; Homburg/Giering (2001), S. 47. Vgl. die Abschnitte 2.3.2 und 2.4.2.


129

deutschen Unternehmen erfüllt, wie die empirische Erhebung zu dieser Arbeit ergeben hat.865 Inwieweit eine solche gemeinsame Unterstellung jedoch tatsächlich der Kooperation beider Bereiche dient, soll im Folgenden erstmals empirisch analysiert werden. Zur Erklärung des möglichen Einflusses der organisatorischen Unterstellung auf die Güte der Kooperation lassen sich sowohl die Theorie des realistischen Konflikts als auch die Theorie der sozialen Identität heranziehen. Nach der Theorie des realistischen Konflikts hängt das Verhältnis zweier Gruppen zueinander vor allem von der Vereinbarkeit ihrer jeweiligen Gruppenziele ab.866 Haben die Gruppen komplementäre Ziele, so ist von einem kooperativen Verhalten der jeweiligen Gruppenmitglieder gegenüber der Fremdgruppe auszugehen, andernfalls sind Rivalitätsverhalten und Konflikte zu erwarten. Übertragen auf den vorliegenden Kontext dürfte sich die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen verbessern, je genauer die Ziele der beiden Bereiche aufeinander abgestimmt sind. Grundsätzlich sollten die übergeordneten Ziele von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zwar miteinander vereinbar sein, da beide zur selben Unternehmung gehören und damit denselben Unternehmenszielen verpflichtet sein sollten. Dennoch kann es in der Praxis zu divergierenden bereichsbezogenen Zielen kommen. So könnte ein Controllerbereich beispielsweise bestrebt sein, eigene Leistungen gegenüber dem Management zu optimieren, anstatt das externe Rechnungswesen zu unterstützen, z. B. bei der Abschlusserstellung. Umgekehrt könnte es im Interesse des externen Rechnungswesens liegen, zunächst Aufgaben zu erfüllen, die direkt vom Management wahrgenommen werden, bevor Zeit für die Interessen der Controller aufgewendet wird. Sind nun die beiden Bereiche unterschiedlichen Vorgesetzten unterstellt, dann ist davon auszugehen, dass sie zunächst nach deren Zielerreichung streben und der Zusammenarbeit mit dem jeweils anderen Bereich nur ein geringes Gewicht beimessen. Haben sie jedoch denselben Vorgesetzten, dann wird dieser um eine gute Zusammenarbeit seiner Bereiche bemüht sein, um eine möglichst hohe Gesamtleistung der ihm untergebenen Bereiche zu gewährleisten. Insbesondere kann er die bereichsbezogenen Ziele von Controllerbereich und externem Rechnungswesen komplementär ausgestalten. Dieses Vorgehen würde gemäß der Theorie des realistischen Konflikts eine bessere Zusammenarbeit ermöglichen. Darüber hinaus kann ein einzelner Vorgesetzter auch durch direkte Weisung dafür sorgen, dass die Mitarbeiter beider Bereiche besser kooperieren. Zentrale Aussage der Theorie der sozialen Identität ist, dass sich Individuen selbst Gruppen zuordnen und eine möglichst positive soziale Identität durch Distinktheit von Fremdgruppen zu erreichen suchen. Der permanente soziale Vergleich mit Fremdgruppen und die damit einhergehende Diskriminierung stehen einer guten Kooperation entgegen. Es ist davon auszugehen, dass die Mitarbeiter von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ihre jeweiligen Bereiche im Allgemeinen als Eigengruppe wahrnehmen, der sie sich zugehörig fühlen. In Abschnitt 2.5.2.3.3 wurden mit Rekategorisierung, Dekategorisierung und wechselseitiger Differenzierung drei Mechanismen vorgestellt, die die soziale Kategorisierung steuern 865

866

In über 80 % der Unternehmen mit separaten Bereichen für Controlling und Rechnungslegung waren diese einem gemeinsamen Vorgesetzten unterstellt. Vgl. Abschnitt 3.2.2. Vgl. zur Theorie des realistischen Konflikts Abschnitt 2.5.2.3.2.

130


und abmildern können. Alle drei Mechanismen können als Erklärungsgrundlage einer besseren Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen bei Unterstellung unter einen gemeinsamen Vorgesetzten dienen. Von besonderer Bedeutung ist hier die Rekategorisierung, da sie nicht die aktive Koordination durch den Vorgesetzten erfordert. So ist davon auszugehen, dass Controllerbereich und externes Rechnungswesen bei gemeinsamer Unterstellung unter einen Vorgesetzten zu einem gemeinsamen Funktionsbereich gehören, der seinerseits als definierendes Gruppenmerkmal dienen kann.867 Die Mitarbeiter der beiden Teilbereiche fühlen sich somit nicht nur dem eigenen Teilbereich, sondern auch dem gemeinsamen übergeordneten Bereich zugehörig, so dass sie weniger nach Distinktheit und Diskriminierung und stattdessen nach gemeinsamer Verbesserung der sozialen Identität streben. Darüber hinaus kann ein Vorgesetzter Maßnahmen ergreifen, die dekategorisierend oder wechselseitig differenzierend wirken. Beispielsweise kann er durch gemeinsame Veranstaltungen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter beider Bereiche einander persönlich kennen lernen und durch diese Personalisierung der jeweils andere Bereich nicht mehr als homogene Masse gleichartiger, austauschbarer Bereichsmitglieder wahrgenommen wird. Zudem kann er die Bildung gemeinsamer Teams oder Mitarbeiteraustausche zwischen den Bereichen anregen, ohne hierfür die Zustimmung eines weiteren Vorgesetzten einholen zu müssen.868 Durch die Formulierung aufeinander abgestimmter Ziele schließlich kann eine wechselseitige Differenzierung herbeigeführt werden, die ebenfalls bewirkt, dass die Mitarbeiter beider Bereiche weniger Anreiz haben, einander gegenseitig zu diskriminieren. Zusammenfassend lässt sich daher die folgende Hypothese aufstellen: H2: Die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen weist eine höhere Ausprägung auf, wenn beide Bereiche demselben Vorgesetzten unterstellt sind. 4.2.2.2.2


Auch die Signifikanz der Unterschiede der Kooperationsindizes in Abhängigkeit der organisatorischen Unterstellung wurde mit Hilfe eines t-Tests ermittelt. Die Ergebnisse können Abbildung 10 entnommen werden.

867 868

Solche Bereiche heißen in der Praxis häufig kaufmännischer Bereich, Finanzbereich oder Rechnungswesen. Zur Bedeutung interfunktionaler Teams und interfunktionalen Mitarbeiteraustausches für die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen vgl. die Abschnitte 6.2.1.1.2 und 6.2.1.1.4.

4.3 Zusammenfassung

131

Index 100 ****1

90

***1

****1

****1

80 70

70,5

67,0 59,6

60

62,9

59,2 52,8

50

55,9 43,4

40 30 20 10 0

Güte der Kooperation Organisatorische Unterstellung 1 Signifikanz

Güte des formellen Güte des informellen Informationsaustauschs Informationsaustauschs Derselbe Vorgesetzte


Anderer Vorgesetzter

von t-Tests zwischen den Gruppen: *** – signifikant auf dem 1-%-Niveau, **** – signifikant auf dem 0,1-%-Niveau.

Abbildung 10: Vergleich der Messungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Abhängigkeit der organisatorischen Unterstellung

Es zeigt sich, dass die Unterschiede der Kooperationsindizes vollständig der abgeleiteten Hypothese entsprechen. Sowohl die gesamthafte Kooperationsgüte als auch ihre Teildimensionen fallen deutlich und hochsignifikant besser aus, wenn Controllerbereich und externes Rechnungswesen einem gemeinsamen Vorgesetzten unterstellt sind. Im Interesse einer guten Zusammenarbeit der beiden Bereiche bietet sich folglich eine gemeinsame organisatorische Unterstellung an. Die organisatorische Unterstellung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen hat somit einen positiven Einfluss auf die Qualität der Zusammenarbeit beider Bereiche. Dennoch ist nicht davon auszugehen, dass die unterschiedliche organisatorische Unterstellung auch deutliche Unterschiede in den Anlässen bzw. Zielen der Zusammenarbeit beider Bereiche verursacht.869 Ein Einfluss der organisatorischen Unterstellung auf die Wirkungsbeziehungen der Kooperationsgüte ist daher anders als bei den verwendeten Rechnungslegungsvorschriften nicht zu erwarten. Daher wird im Folgenden auf eine Analyse dieses Einflusses verzichtet.870 4.3

Zusammenfassung

Kapitel 4 diente der Beantwortung der ersten Forschungsfrage. Hierzu wurde ein umfassendes Messmodell der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf Grundlage der integrierten Perspektive der Schnittstellenforschung entwickelt. Die Güte der Kooperation lässt sich demnach mit Hilfe der drei Teildimensionen Güte des formellen 869

870

Diese Annahme wird durch die Erkenntnisse der umfassenden Literaturanalyse in Abschnitt 2.4.2 untermauert. Dieser Einfluss ließe sich auch aus methodischen Gründen nur mit großen Einschränkungen bestimmen, da die in Abschnitt 3.4.3 vorgestellte Mehrgruppenanalyse in diesem Fall nicht angewendet werden kann. Hierzu weichen die Teilstichproben-Größen mit 849 (gemeinsame organisatorische Unterstellung) und 208 (unterschiedliche organisatorische Unterstellung) Respondenten zu weit voneinander ab. Vgl. Stevens (1996), S. 249.

132


Informationsaustausches, Güte des informellen Informationsaustausches und Güte der Collaboration konzeptualisieren und operationalisieren, wobei Letztere den höchsten Erklärungsbeitrag zum Gesamtkonstrukt leistet. Sowohl die Teilkonstrukte als auch das übergeordnete Konstrukt der Güte der Kooperation weisen sehr gute Gütekriterien auf, so dass die zugrunde gelegte Faktorstruktur als bestätigt gelten kann. Das neu entwickelte Messmodell wurde im Anschluss einer genaueren Untersuchung auf seine Abhängigkeit von Kontextfaktoren unterzogen. Die explorative Analyse des Einflusses der Branchenzugehörigkeit und der Unternehmensgröße ergab, dass beide Faktoren die Kooperationsgüte nur in einem geringen Maße determinieren. Insbesondere ergaben sich keine systematischen Unterschiede zwischen einzelnen Branchen und Unternehmensgrößen. Dagegen konnten zwei Hypothesen zum Einfluss der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften und der organisatorischen Unterstellung durch die empirischen Ergebnisse untermauert werden. So kooperieren Controllerbereich und externes Rechnungswesen besser, wenn ein Unternehmen neben dem HGB auch die Vorschriften der IFRS in der Rechnungslegung verwendet und wenn beide Bereiche einem gemeinsamen Vorgesetzten unterstellt sind. Auf der Basis des neu entwickelten Messmodells der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen können nun in den folgenden Kapiteln Auswirkungen und Determinanten der Kooperationsgüte evaluiert werden.

5.1 Grundlagen

5

133

Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

5.1

Grundlagen

Die Ausführungen dieses Kapitels dienen der Beantwortung der zweiten Forschungsfrage, indem sie die Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Qualität der Leistungen des Controllerbereichs beleuchten. Hierzu wird im Folgenden zunächst die grundlegende Konzeption des Vorgehens thematisiert, bevor die Leistungsqualität des Controllerbereichs konzeptualisiert und operationalisiert wird. Auf Basis der entwickelten Konstrukte werden die anschließend abgeleiteten Hypothesen zu den Wirkungsbeziehungen der Güte der Kooperation empirisch überprüft, wobei die möglicherweise moderierende Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften berücksichtigt wird. Im konzeptionellen Teil dieser Arbeit wurde bereits herausgestellt, dass eine gute Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen angesichts der vielfältigen Verflechtungen beider Bereiche grundsätzlich theoretisch vorteilhaft ist.871 Diese Vorteilhaftigkeit gilt es jedoch auch empirisch zu zeigen, um die Relevanz der weiteren Analyse der Kooperationsgüte nachzuweisen und das Ausmaß ihrer Bedeutung zu quantifizieren.872 Als Indikatoren für die Vorteilhaftigkeit einer guten Zusammenarbeit kommen grundsätzlich Konstrukte zur Abbildung des Erfolgs des Controllerbereichs und zur Abbildung des Unternehmenserfolgs infrage.873 Diese Arbeit untersucht die Qualität der Leistungen des Controllerbereichs als wesentlichen Bestandteil des Controllerbereichserfolgs, was im Folgenden zu begründen ist. Hierzu wird zunächst die Wahl der Leistungsqualität als Element des Controllerbereichserfolgs erläutert, bevor auf den Verzicht der expliziten Betrachtung des Unternehmenserfolgs eingegangen wird. Im Rahmen eines strategischen Managements von Controllerbereichen ist es das Ziel eines Controllerbereichs, den eigenen Erfolg zu maximieren und damit seine Existenz zu rechtfertigen. Dieses gelingt insbesondere dadurch, dass er qualitativ möglichst hochwertige Leistungen anbietet, die von seinen Kunden, also vor allem dem jeweiligen Management, genutzt werden und die Kunden zufriedenstellen. So kann SILL (2008) nachweisen, dass unter Controllerbereichserfolg im Wesentlichen kundenbezogener Erfolg zu verstehen ist, wobei sich kundenbezogener Erfolg aus der Qualität der Controllerbereichsleistungen sowie 871 872

873

Vgl. insb. Abschnitt 2.3.3. Dieses Vorgehen wird auch regelmäßig in der Schnittstellenforschung gewählt. Vgl. hierzu z. B. die Ausführungen zum Stand der Forschung in Abschnitt 2.4.1.2. Der Erfolg des externen Rechnungswesens wird aus zwei Gründen nicht betrachtet. Zum einen steht die Kooperation der beiden Bereiche aus der Perspektive des strategischen Managements von Controllerbereichen im Fokus dieser Arbeit (vgl. Kapitel 1 sowie Abschnitt 2.3.1), zum anderen ist zu bezweifeln, dass die befragten Controllerbereichsleiter fundierte Aussagen über den Erfolg des externen Rechnungswesens treffen könnten. Es ist jedoch auch für das externe Rechnungswesen anzunehmen, dass dieser Bereich aufgrund der vielfältigen Berührungspunkte zum Controllerbereich von einer guten Kooperation profitiert. Vgl. nochmals Abschnitt 2.3.2.


134

5 Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

aus der damit verbundenen Kundenzufriedenheit zusammensetzt.874 SPILLECKE (2006) konnte zudem bereits zeigen, dass die Leistungsqualität der Controller die Zufriedenheit des Managements mit dem Controllerbereich und in der Folge auch die Nutzung von Controllerleistungen zu einem Großteil determiniert.875 Diese Nachfrage nach Leistungen des Controllerbereichs wiederum ist neben dem kundenbezogenen Erfolg der zweite wesentliche Bestandteil des Controllerbereichserfolgs.876 Da die Qualität der Leistungen des Controllerbereichs somit direkt sowie über die Nutzungsintensität der Leistungen durch die Manager auch indirekt den Controllerbereichserfolg bestimmt, dient sie dieser Arbeit zur Beurteilung, inwieweit die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen tatsächlich relevant ist. Auf eine zusätzliche Erhebung der Nutzungsintensität der Controllerbereichsleistungen durch das Management wird verzichtet, da diese zum einen weitgehend durch die Leistungsqualität determiniert wird und da zum anderen die befragten Controllerbereichsleiter nur eingeschränkt beurteilen können, wie stark das jeweilige Management ihre Leistungen nutzt.877 Auch wenn zur Erklärung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in der vorliegenden Untersuchung überwiegend die Perspektive des Controllerbereichs eingenommen wird, stellt sich dennoch die Frage, inwieweit die Kooperation der beiden Bereiche die Erreichung von Unternehmenszielen beeinflusst. In der Literatur konnte bereits mehrfach empirisch gezeigt werden, dass eine Steigerung des Controllerbereichserfolgs bzw. der Leistungsqualität der Controller mittelbar oder unmittelbar zu einer Steigerung des Unternehmenserfolgs führt.878 Da zudem nicht davon auszugehen ist, dass aufgrund einer Verbesserung der Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Letzteres schlechtere Leistungen für ein Unternehmen liefert, ist bei Nachweis eines positiven Effektes der Kooperationsgüte auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs auch ein positiver Effekt auf den Unternehmenserfolg anzunehmen. Die explizite Berücksichtigung des Unternehmenserfolgs im vorliegenden Forschungsmodell erübrigt sich daher.879

874 875

876 877

878

879

Vgl. Sill (2008), S. 165 f., S. 154-159 sowie S. 81-87. Vgl. auch Weber/Schäffer/Bauer (2000), S. 37 f. Vgl. Spillecke (2006), S. 185. Controllerbereiche können durch eine Steigerung ihrer Leistungsqualität folglich ihren Einfluss auf das Management erhöhen. Vgl. Bauer (2002), S. 241. Vgl. Sill (2008), S. 87-89, S. 159 f. u. S. 165 f. Zudem hätte die Erhebung der Nutzungsintensität die Aufnahme weiterer Messindikatoren in den Fragebogen erfordert, was sich negativ auf die Rücklaufquote und das Antwortverhalten der Respondenten ausgewirkt hätte. Vgl. Drolet/Morrison (2001), S. 199 f. Vgl. Sill (2008), S. 200-205; Weber et al. (2006), S. 68 f.; Spillecke (2006), S. 185; Weber/Schäffer/Bauer (2000), S. 40 f. Diese hätte zudem wiederum zu einer Verlängerung des Fragebogens mit den damit verbundenen negativen Auswirkungen geführt.

5.2 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Qualität der Leistungen des Controllerbereichs

5.2

135

Konzeptualisierung und Operationalisierung der Qualität der Leistungen des Controllerbereichs

5.2.1

Konzeptualisierung

Wie bereits mehrfach hergeleitet wurde, sind Controllerleistungen Dienstleistungen,880 so dass für die Konzeptualisierung der Qualität der Leistungen des Controllerbereichs die Qualitätskonzeption für Dienstleistungen zugrunde gelegt wird. Angesichts der großen Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Erfolg des Controllerbereichs881 soll in dieser Arbeit ein kundenbezogener Qualitätsbegriff Anwendung finden.882 Qualität kann demnach als „the consumer’s judgement about an entity’s overall excellence or superiority“883definiert werden. Diese Definition verdeutlicht, dass kundenbezogene Qualitätsbeurteilungen stets subjektiver Art sind.884 Zur Messung von Dienstleistungsqualität werden im Allgemeinen ereignisorientierte oder merkmalsorientierte Ansätze verwendet.885 Ereignisorientierte Ansätze stellen auf bestimmte Situationen ab, die die Qualitätseinschätzung durch den Kunden wesentlich prägen. Für die vorliegende Untersuchung sind diese Ansätze jedoch ungeeignet, da erstens die Interaktion von Controllern und Managern in der Unternehmenspraxis zu wenig standardisiert ist, um die Qualität regelmäßig identisch ablaufender Prozesse abzufragen,886 und da sich zweitens singuläre Schlüsselerlebnisse nicht mittels einer standardisierten fragebogenbasierten Erhebung ermitteln lassen.887 Demgegenüber bietet sich die Erhebung mittels merkmalsbasierter Ansätze an, da diese auf der Bewertung einzelner, die Dienstleistung besonders kennzeichnender Merkmale beruhen, die die Gesamtqualität im Wesentlichen bestimmen.888 Solche Merkmale lassen sich anhand einer institutionellen Betrachtung des Controllerbereichs leicht identifizieren.889 Zur merkmalsorientierten Messung der Dienstleistungsqualität des Controllerbereichs wird in der Literatur zumeist der Ansatz von DONABEDIAN (1980) genutzt, der drei Dimensionen der Dienstleistungsqualität unterscheidet:890

880

881 882

883 884 885

886 887 888 889 890

Vgl. z. B. Sieber (2008), S. 178 f.; Knollmann (2007), S. 157; Spillecke (2006), S. 141 f.; Bauer (2002), S. 130 f. Vgl. zu den definierenden Eigenschaften von Dienstleistungen auch Meffert/Bruhn (2006), S. 2849; Zeithaml/Parasuraman/Berry (1985), S. 34. Vgl. zu dieser Bedeutung den vorhergehenden Abschnitt. So empfiehlt Haller (1993), S. 21, zur Beurteilung von Dienstleistungsqualität explizit einen kundenbezogenen Qualitätsbegriff. Vgl. bezogen auf den Controllerbereich auch die Ausführungen von Sieber (2008), S. 179 f. Auch Spillecke (2006), S. 140; Bauer (2002), S. 131; Aust (1999), S. 88, legen für die Konzeptualisierung der Dienstleistungsqualität des Controllerbereichs einen kundenbezogenen Qualitätsbegriff zugrunde. Für einen strukturierten Überblick über verschiedene Qualitätsbegriffe vgl. Aust (1999), S. 85 f., sowie ähnlich Garvin (1988), S. 40-45; Garvin (1984), S. 25-28. Parasuraman/Zeithaml/Berry (1988), S. 15. Vgl. ähnlich Bruhn (2006), S. 38; Deppisch (1997), S. 31. Vgl. auch Lucas Jr. (1974), S. 209; Zmud (1978), S. 181. Vgl. hierzu und im Folgenden Bruhn (1999), S. 548-552. Ähnlich auch Spillecke (2006), S. 140 f.; Aust (1999), S. 88. Vgl. Spillecke (2006), S. 141; Bauer (2002), S. 132. Vgl. Hunold (2003), S. 73; Aust (1999), S. 89. Vgl. auch Benkenstein/Güthoff (1998), S. 436. Vgl. Abschnitt 2.1.2. Vgl. ausführlich Donabedian (1980), S. 79-122.

136


x x x

Potenzialqualität beinhaltet alle zur Erstellung der Dienstleistung verfügbaren personellen, finanziellen und technischen Ressourcen.891 Prozessqualität umfasst „die Gesamtheit aller Aktivitäten während der Entstehung der Dienstleistung“892. Ergebnisqualität bezeichnet die Qualität der im Rahmen des Dienstleistungsprozesses erstellten Leistung.893

Für die vorliegende Untersuchung erscheint eine Abfrage der Potenzialqualität problematisch. So können Kunden häufig nicht beurteilen, wie die Voraussetzungen der Leistungserstellung, also beispielsweise die Fähigkeiten der Mitarbeiter des Dienstleisters oder deren technische Ausstattung, beschaffen sind.894 Für eine kundenbezogene Qualitätsbeurteilung wäre eine solche Einschätzung jedoch nötig. Darüber hinaus steht in Zweifel, ob die Potenzialqualität überhaupt als Bestandteil oder nicht eher als Determinante der Dienstleistungsqualität zu sehen ist.895 Neben der Messung der Potenzialqualität wird auch auf eine Erfassung der Prozessqualität verzichtet, weil diese sich mit der Güte der Kooperation dahingehend überschneidet, dass die Leistungserstellung im Controllerbereich auch die Interaktion mit dem externen Rechnungswesen umfasst.896 Da Potenzial- und Prozessqualität zudem zur Ergebnisqualität beitragen,897 bietet sich Letztere als alleinige Basis der Messung der Dienstleistungsqualität an.898 Schlussendlich können Kunden mit der Qualität einer Leistung nicht zufrieden sein, wenn zwar die Voraussetzungen für eine gute Leistungserstellung gestimmt haben, die Leistung selbst jedoch nicht den Anforderungen entspricht.899 Zur merkmalsorientierten Messung der Leistungsqualität des Controllerbereichs bietet sich eine inhaltliche Unterteilung der Controllerbereichsleistungen an. So ermöglicht eine solche Unterteilung eine differenzierte Analyse der Wirkungen der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen.900 Diese Arbeit unterscheidet entsprechend dem Aufgabenkanon von Controllerbereichen Führungsunterstützungs- und Rationalitätssicherungsaufgaben.901 Zu Ersteren gehören Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollaufgaben, Letztere umfassen insbesondere Aufgaben als interner Berater und kritischer Counterpart. Für all diese Teilleistungsbereiche wird die Leistungsqualität separat gemessen, bevor sie zu einer

891

892 893 894

895

896 897 898

899 900 901

Vgl. Meyer/Mattmüller (1987), S. 190; Bruhn (1999), S. 554. Vgl. auch Kebbel (2000), S. 10; Stauss/ Hentschel (1990), S. 4. Haller (1993), S. 23. Vgl. hierzu und im Folgenden auch Kebbel (2000), S. 10; Aust (1999), S. 91. Vgl. auch Haller (1993), S. 23; Bruhn (2000), S. 26. Vgl. beispielsweise Bruhn (1999), S. 554 i. V. m. S. 558, der Potenzialqualität gar nicht zu den von Kunden beurteilbaren Qualitätsdimensionen zählt. Vgl. insb. Grönroos (1990); Grönroos (1984). Vgl. auch die ausführliche Erörterung dieser Frage bei Sill (2008), S. 84 f., die ebenfalls den Determinantencharakter der Potenzialqualität hervorhebt. Vgl. Abschnitt 2.3.2. Vgl. zu dieser Argumentation auch Spillecke (2006), S. 142 f., und dort Fußnote 546. Vgl. Haller (1993), S. 23; Meyer/Mattmüller (1987), S. 190 f. Durch die ausschließliche Messung der Ergebnisqualität wird auch der Eindeutigkeit der Messung der Dienstleistungsqualität Vorschub geleistet. Beispielsweise stellt Bauer (2002), S. 218 f., eine unzureichende Diskriminanzvalidität der drei Dimensionen der Dienstleistungsqualität fest, was sich auf deren starken sequenziellen Zusammenhang zurückführen lassen dürfte. Vgl. ähnlich Weber/Schäffer (2000), S. 220. Vgl. zu einem ähnlichen Vorgehen Homburg (2000), S. 99. Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Abschnitt 2.1.2. Vgl. zum Begriff der Rationalitätssicherungsaufgaben ebendort Fußnote 98.


137

Beurteilung der Führungsunterstützungs- und Rationalitätssicherungsleistungen aggregiert wird. Zusammenfassend wird die Leistungsqualität des Controllerbereichs in dieser Arbeit als Ergebnisqualität der als Dienstleistung charakterisierten Controllerbereichsleistungen der Führungsunterstützung und der Rationalitätssicherung konzeptualisiert. Die Messung erfolgt merkmalsorientiert und aus der Perspektive des Dienstleistungskunden. 5.2.2

Operationalisierung und empirische Validierung

5.2.2.1 Qualität der Führungsunterstützungsleistungen Die nachfolgende Operationalisierung der Leistungsqualität basiert auf dem Vorgehen von SPILLECKE (2006) bei der Messung der Nutzungsintensität von Controllerleistungen.902 Zunächst wird die Qualität der Dimensionen der Führungsunterstützungsleistungen operationalisiert, bevor diese zu einem übergeordneten Konstrukt zusammengefasst werden.903 Um eine kundenbezogene Perspektive zu gewährleisten, wurden die Respondenten gebeten, das Qualitätsniveau der Controllerbereichsleistungen aus Sicht des Managements einzuschätzen.904 In Abschnitt 2.1.2 wurden die Aufgaben des Controllerbereichs bereits grundlegend beschrieben. Daher sollen an dieser Stelle die für die Operationalisierung relevanten Aspekte nur kurz wiederholt werden. Die Informationsversorgungsleistungen des Controllerbereichs lassen sich in prozessorientierte und systemorientierte Leistungen untergliedern. Da Letztere vom Management nur in Ausnahmefällen, beispielsweise bei der Einführung neuer Informationstechnologie, beurteilt werden können,905 eignen sie sich eher für eine ereignisorientierte Qualitätsmessung, nicht jedoch für den hier verfolgten merkmalsorientierten Ansatz. Die Qualität der Informationssysteme lässt sich vielmehr der Potenzialqualität der Informationsversorgungsleistungen zuordnen und determiniert insofern zu einem gewissen Maße die Qualität der prozessorientierten Leistungen, wodurch sie bei deren Beurteilung indirekt ebenfalls erhoben wird. Die Operationalisierung der Leistungsqualität der Informationsversorgungsaufgaben basiert daher ausschließlich auf den Ergebnissen der prozessorientierten Aufgaben. Die prozessorientierten Aufgaben umfassen die Informationsbeschaffung, -aufbereitung und -vermittlung. Aus Sicht des Informationskunden stellen dabei die Beschaffung und Aufbereitung der Informationen notwendige Prozessschritte dar, die in der für ihn wesentlichen Informationsbereitstellung münden. Die kundenbezogene und ergebnisorientierte Operationalisierung der Informationsversorgungsleistungen fokussiert daher die Informationsbereit902 903

904

905

Vgl. Spillecke (2006), S. 154-161. Die Qualitäten der Einzelleistungen lassen sich dabei als Teilqualitäten der Gesamtqualität von Führungsunterstützungsleistungen auffassen. Vgl. das analoge Vorgehen bei Homburg (2000), S. 99, sowie Spillecke (2006), S. 157 f. Vgl. auch Engelhardt (1974), Sp. 1800. Fiel eine der abgefragten Tätigkeiten nicht in das Aufgabenfeld des jeweiligen Controllerbereichs, wurden diese Angaben wie fehlende Werte behandelt. Zum Vorgehen bei fehlenden Werten vgl. Abschnitt 3.2.1. Vgl. analog auch die Vorgehensweise von Homburg (2000), S. 99. Vgl. Spillecke (2006), S. 155.

138


stellung als zentralen Aspekt der Informationsversorgung des Managements. Dabei wird zwischen der Bereitstellung monetärer und nichtmonetärer Informationen unterschieden, da nichtmonetäre Informationen in den letzten Jahren neben den klassisch monetären Controllerinformationen an Gewicht gewonnen haben und vermehrt zur Steuerung verwendet werden.906 Das formativ gemessene Konstrukt weist somit zwei Indikatoren auf, die die Qualität der Bereitstellung monetärer und nichtmonetärer Informationen abbilden (vgl. Tabelle 13). Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Qualität der Informationsversorgungsleistungen des Controllerbereichs“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Variance Standardlicher der erzeugt-Wert Inflation abweichung Schätzwert ten Fälle Factor Bereitstellung von monetären Informationen Bereitstellung von nichtmonetären Informationen Konditionsindex: 16,89

0,85

0,85

0,03

25,21

1,07

0,35

0,35

0,05

6,54

1,07

Tabelle 13: Informationen zum Messmodell „Qualität der Informationsversorgungsleistungen des Controllerbereichs“

Die Analyse der Indikatorgewichte ergibt, dass beide Arten der Informationsbereitstellung hochsignifikant zur Erklärung der Qualität der Informationsversorgungsleistungen des Controllerbereichs beitragen, wobei der klassischen monetären Informationsversorgung noch immer eine deutlich höhere Bedeutung beigemessen wird. Die erhobenen Gütekriterien zeigen zudem, dass keine Multikollinearität vorliegt. Die Planungsleistungen des Controllerbereichs umfassen die Planungsentstehungskontrolle, das Planungsmanagement und die Planungsunterstützung.907 Die Eigenschaften der Planentstehungskontrolle mit ihrem ergänzenden und begrenzenden Charakter ordnen sie nicht eindeutig den Führungsunterstützungsaufgaben zu, sondern führen zu einer inhaltlichen Überschneidung mit den Aufgaben als interner Berater und kritischer Counterpart des Managements. Die Aufgaben der Planentstehungskontrolle werden daher nicht bei der Beurteilung der Planungsleistungen des Controllerbereichs berücksichtigt. Ebenso wird auf die direkte Messung der Qualität des Planungsmanagements verzichtet, da dieses vor allem die Voraussetzungen einer guten Planung schafft und insofern der Potenzial- und Prozessdimension der Leistungsqualität zuzuordnen ist. Zur Messung der Qualität der Planungsleistungen des Controllerbereichs ist somit einzig die Planungsunterstützung heranzuziehen. Controllerbereiche leisten Planungsunterstützung bei der operativen, Mittelfrist- und strategischen Planung. Da der strategischen Planung eher ergänzende als unterstützende Elemente zugesprochen werden, wird sie im Rahmen dieser Studie den Beratungsaufgaben des Controllerbereichs zugeordnet. Daher konzentriert sich die Erfassung der Qualität der Planungsleistungen auf die operative und die Mittelfristplanung. Beiden Aspekten wurde jeweils ein formativer Indikator gewidmet, deren zugehörige Messergebnisse Tabelle 14 entnommen werden können. 906 907

Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 73; Sandt (2004), S. 113 f. Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 2.1.2.

5.2 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Qualität der Leistungen des Controllerbereichs Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Qualität der Planungsleistungen des Controllerbereichs“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Standardlicher der erzeugt-Wert abweichung Schätzwert ten Fälle Durchführung der operativen Planung Durchführung der Mittelfristplanung Konditionsindex: 16,13

139


0,68

0,68

0,06

10,45

1,53

0,44

0,44

0,07

6,11

1,53

Tabelle 14: Informationen zum Messmodell „Qualität der Planungsleistungen des Controllerbereichs“

Auch bei der Qualität der Planungsleistungen des Controllerbereichs tragen beide betrachteten Indikatoren deutlich zur Erklärung des Gesamtkonstrukts bei. Den höheren Erklärungsgehalt weist hier die Durchführung der operativen Planung auf. Multikollinearität liegt nicht vor. Wie bereits in Abschnitt 2.1.2 erläutert, umfassen die Kontrollleistungen des Controllerbereichs Soll-Ist-Vergleiche sowie darauf aufbauende Abweichungsanalysen, um Abweichungsursachen zu ergründen und Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten. Beide Leistungsbereiche auf dem Gebiet der Kontrollaufgaben werden als formative Indikatoren im Konstrukt der Qualität der Kontrollleistungen des Controllerbereichs berücksichtigt (vgl. Tabelle 15). Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Qualität der Kontrollleistungen des Controllerbereichs“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Standardlicher der erzeugt-Wert abweichung Schätzwert ten Fälle Durchführung von Soll-IstVergleichen Ermittlung und Analyse von Abweichungsursachen Konditionsindex: 17,75


0,64

0,64

0,06

10,53

1,62

0,47

0,46

0,06

7,32

1,62

Tabelle 15: Informationen zum Messmodell „Qualität der Kontrollleistungen des Controllerbereichs“

Auch für dieses Konstrukt gilt, dass beiden Indikatoren ein hohes Gewicht zukommt und die Gütekriterien deutlich innerhalb der geforderten Grenzen liegen. Soll-Ist-Vergleiche tragen etwas stärker zur Konstrukterklärung bei als die Ermittlung und Analyse von Abweichungsursachen. Wie bereits erläutert, sollen die Konstrukte der Teilleistungsbereiche im Rahmen der Führungsunterstützung zu einem Gesamtkonstrukt der Qualität der Führungsunterstützungsleistungen aggregiert werden. Dieses ebenfalls formativ gebildete Konstrukt zweiter Ordnung wird mit Hilfe der Methode der wiederholten Indikatoren nach LOHMÖLLER (1989) gemessen, die sich angesichts der identischen Indikatorenzahl in den drei Teilkonstrukten anbietet.908 Die Ergebnisse der Messung sind in Tabelle 16 dargestellt.

908

Vgl. zur Messung von Konstrukten zweiter Ordnung ausführlich Abschnitt 3.3.3.

140


Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Qualität der Führungsunterstützungsleistungen des Controllerbereichs“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Variance Standardlicher der erzeugt-Wert Inflation abweichung Schätzwert ten Fälle Factor Bereitstellung von monetären Informationen

0,36

0,35

0,01

25,25

1,35

Bereitstellung von nichtmonetären Informationen

0,15

0,15

0,02

6,41

1,15

Durchführung der operativen Planung

0,28

0,28

0,03

10,27

1,72

Durchführung der Mittelfristplanung

0,18

0,18

0,03

6,12

1,62

Durchführung von Soll-IstVergleichen

0,27

0,27

0,03

10,45

1,80

0,20

0,19

0,03

7,30

1,75

Ermittlung und Analyse von Abweichungsursachen Konditionsindex: 27,41

Tabelle 16: Informationen zum Messmodell „Qualität der Führungsunterstützungsleistungen des Controllerbereichs“

Die gesamthafte Messung der Qualität der Führungsunterstützungsleistungen des Controllerbereichs verdeutlicht, dass alle herangezogenen Teilaufgaben signifikant zur Bildung des Konstrukts beitragen. Auffällig ist zudem, dass alle drei Teilbereiche der Führungsunterstützung ein ähnliches Gewicht haben. Wiederum liegt keine Multikollinearität vor. 5.2.2.2 Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen Die Operationalisierung der Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen erfolgt analog zum Vorgehen bei der Qualität der Führungsunterstützungsleistungen. Somit schließt sich an die Konstruktentwicklung der Dimensionen der Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen die Aggregation zu einem Gesamtkonstrukt an, wobei die Formulierung der Indikatoren wiederum an SPILLECKE (2006) angelehnt ist.909 Die Rationalitätssicherungsleistungen des Controllerbereichs lassen sich in Leistungen als interner Berater und als kritischer Counterpart des Managements untergliedern.910 Beratungsleistungen können allgemein als Dienstleistungen definiert werden, bei denen „specially trained and qualified persons .. assist … to identify management problems, analyze such problems, recommend solutions to these problems, and help, when requested, in the implementation of solutions.“911 Dementsprechend treten Controller als Berater auf, indem sie Lösungsvorschläge für betriebswirtschaftliche Herausforderungen erarbeiten und bei deren Umsetzung unterstützen.912 Aufgrund der deutlich differierenden Tätigkeiten soll im Folgen909 910 911

912

Vgl. Spillecke (2006), S. 158-161. Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 2.1.2. Greiner/Metzger (1983), S. 7. In der deutschen Literatur nahezu identisch Bartling (1985), S. 12. Vgl. hierzu und im Folgenden auch Abschnitt 2.1.2. Vgl. hierzu auch Spillecke (2006), S. 159; Weber/Schäffer/Prenzler (2001a), S. 138 f.; Szyperski/Elfgen (1984), S. 12. Vgl. auch Schlüter (2008).


141

den zudem zwischen Beratungsleistungen auf operativer und auf strategischer Ebene unterschieden werden.913 Hierdurch ergeben sich zur Operationalisierung der Qualität der Beratungsleistungen des Controllerbereichs in Anlehnung an SPILLECKE (2006) vier formative Indikatoren, die zusammen mit ihren Gütekriterien in Tabelle 17 wiedergegeben werden.914 Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Qualität der Beratungsleistungen des Controllerbereichs“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Standardt-Wert licher der erzeugabweichung Schätzwert ten Fälle


Erarbeitung von operativen Verbesserungsmaßnahmen

0,32

0,33

0,05

6,82

1,85

Unterstützung der Implementierung von operativen Verbesserungsmaßnahmen

0,11

0,10

0,06

1,88

2,23

Erarbeitung von (Geschäftsfeld-)Strategien

0,27

0,27

0,05

6,82

1,85

0,52

0,52

0,05

10,67

2,21

Unterstützung der Implementierung von (Unternehmensbzw. Geschäftsfeld-) Strategien Konditionsindex: 18,30

Tabelle 17: Informationen zum Messmodell „Qualität der Beratungsleistungen des Controllerbereichs“

Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass keine Multikollinearität vorliegt und dass alle Teilleistungen der Beratung für die Beurteilung der Qualität der Beratungsleistungen relevant sind, da sie jeweils ein signifikant positives Indikatorgewicht aufweisen. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Unterstützung bei der Strategieimplementierung, die insbesondere im Vergleich zur Unterstützung bei operativen Verbesserungsmaßnahmen ein großes Gewicht aufweist. Diese Beobachtung lässt sich möglicherweise darauf zurückführen, dass operative Maßnahmen in der Verantwortung der jeweiligen Linienmanager liegen, während strategische Maßnahmen eher im Aufgabenbereich des zentralen Managements, also des Hauptkunden des Controllerbereichs, zu finden sind.915 Die Aufgaben des Controllerbereichs als kritischer Counterpart umfassen das kritische Hinterfragen geplanter Entscheidungen und Maßnahmen des Managements.916 Die Controller prüfen hierzu die möglichen Auswirkungen von Entscheidungen und stehen den Managern als konstruktive Sparringspartner zur Seite, die Fehler in der Entscheidungsfindung aufdecken und dadurch negative Konsequenzen von Könnens- und Wollens-Defiziten begrenzen.917 Die konkrete Indikatorformulierung hierzu basiert auf einem formativen Konstrukt von

913 914

915 916 917

Vgl. ebenso Spillecke (2006), S. 159. Vgl. auch Steinle/Bruch (2003), S. 1129; Vellmann (1990), S. 545. Vgl. Spillecke (2006), S. 159 f., der allerdings die Erarbeitung von Strategien nicht den Beratungsleistungen, sondern den Planungsaufgaben zuordnet. Vgl. ähnlich auch Knollmann (2007), S. 166. Vgl. Abschnitt 2.1.2 sowie Bauer (2002), S. 188; Weber/Schäffer/Prenzler (2001a), S. 137. Vgl. zusätzlich Pritsch/Weber (2001), S. 176; Trilse (2001), S. 108; Herzog (1999), S. 231; Weber/Schäffer (1998), S. 30; Niedermayr (1994), S. 59 u. S. 67.

142


SPILLECKE (2006), der seinerseits auf BAUER (2002) zurückgreift.918 Tabelle 18 bietet die relevanten Informationen zur Messung der Qualität der Leistungen des Controllerbereichs als kritischer Counterpart. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Qualität der Leistungen des Controllerbereichs als kritischer Counterpart“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Variance Standardlicher der erzeugt-Wert Inflation abweichung Schätzwert ten Fälle Factor Herausfordern/kritisches Hinterfragen von Entscheidungen des Managements

0,56

0,56

0,05

11,21

1,92

Konstruktiver Sparringspartner des Managements bei wichtigen Entscheidungen

0,23

0,23

0,05

4,25

2,18

0,36

0,36

0,04

8,60

1,66

Kritische Prüfung der Aussagen zu Ergebniswirkungen von geplanten Maßnahmen Konditionsindex: 14,90

Tabelle 18: Informationen zum Messmodell „Qualität der Leistungen des Controllerbereichs als kritischer Counterpart“

Die drei Indikatoren tragen jeweils signifikant positiv zum Gesamtkonstrukt bei. Multikollinearität liegt nicht vor. Analog zum Vorgehen bei den Führungsunterstützungsleistungen wird auch die Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen als Aggregation der Indikatoren der Teilleistungen gemessen. Tabelle 19 gibt die Indikatoren und Gütekriterien wieder.

Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen des Controllerbereichs“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Variance Standardlicher der erzeugt-Wert Inflation abweichung Schätzwert ten Fälle Factor

918


0,18

0,18

0,03

6,83

1,92


0,06

0,06

0,03

1,88

2,24


0,15

0,15

0,03

5,62

1,83

Unterstützung der Implementierung von (Unternehmensbzw. Geschäftsfeld-) Strategien

0,29

0,29

0,03

10,64

2,38

Herausfordern/kritisches Hinterfragen von Entscheidungen des Managements

0,32

0,31

0,03

11,21

2,11

Vgl. Spillecke (2006), S. 160; Bauer (2002), S. 188 f.

5.3 Analyse der Wirkungsbeziehungen

Konstruktiver Sparringspartner des Managements bei wichtigen Entscheidungen Kritische Prüfung der Aussagen zu Ergebniswirkungen von geplanten Maßnahmen Konditionsindex: 23,40

143

0,13

0,13

0,03

4,24

2,22

0,20

0,20

0,02

8,60

1,75

Tabelle 19: Informationen zum Messmodell „Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen des Controllerbereichs“

Es zeigt sich, dass alle erhobenen Indikatoren signifikant zur Erklärung des Gesamtkonstrukts beitragen. Während die Unterstützung der Implementierung operativer Verbesserungsmaßnahmen wiederum eine untergeordnete Rolle spielt, kommt den Aufgaben als kritischer Counterpart eine leicht höhere Bedeutung zu als den Aufgaben als interner Berater. Insofern relativiert sich für die folgenden Analysen die leichte Übergewichtung der Beratungsaufgaben im Gesamtkonstrukt, die sich aus der höheren Indikatoranzahl ergibt.919 5.3

Analyse der Wirkungsbeziehungen

5.3.1

Hypothesenformulierung und -prüfung

5.3.1.1 Hypothesenformulierung In diesem Abschnitt werden die Hypothesen zu den Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Qualität der Controllerbereichsleistungen formuliert. Im nachfolgenden Abschnitt werden die Hypothesen dann einer empirischen Überprüfung unterzogen. Die Basishypothese besagt, dass die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen einen positiven Einfluss auf die Qualität der vom Controllerbereich erbrachten Leistungen hat. Diese Annahme lässt sich mittels der Ressourcenabhängigkeitsperspektive theoretisch untermauern. Der Theorie gemäß bietet sich eine Kooperation mit anderen Akteuren als ein Weg an, benötigte Ressourcen zu erlangen, die eine Verbesserung der eigenen Aufgabenerfüllung ermöglichen und über die die Kooperationspartner verfügen.920 Auch bisherige empirische Ergebnisse der Schnittstellenforschung weisen auf den positiven Zusammenhang zwischen der Kooperationsgüte an Schnittstellen und der Leistungsqualität der kooperierenden Bereiche hin.921 Controller dürften im Leistungsbereich der Führungsunterstützung deutlich von der Zusammenarbeit mit den Accountants profitieren, da die Informationen des externen Rechnungswesens in vielfältiger Weise für die Aufgabenerfüllung des Controllerbereichs benötigt werden.922 Im Rahmen der Informationsversorgungsleistungen sind Controller insbesondere dafür zuständig, dem Management steuerungsrelevante monetäre Informationen zur Verfü919 920 921

922

Vgl. hierzu Abschnitt 3.3.3. Vgl. auch Abschnitt 2.5.2.2. Vgl. Weinkauf et al. (2005), S. 95, sowie bspw. Kahn (2001), S. 319 f.; Stank/Daugherty/Ellinger (1999), S. 17; Kahn/Mentzer (1998), S. 55; Menon/Jaworski/Kohli (1997), S. 193. Vgl. hierzu und im Folgenden allg. Abschnitt 2.3.2.

144


gung zu stellen.923 Hierbei handelt es sich häufig um Informationen der Kostenrechnung, die auf Daten der Rechnungslegung basiert. In zunehmendem Maße sind auch unveränderte Rechnungslegungsinformationen für die Unternehmenssteuerung relevant. Hieraus leitet sich direkt der Bedarf der Controllerbereiche ab, aktuelle und korrekt ermittelte Daten der Rechnungslegung vom externen Rechnungswesen zu erhalten. Ein guter Informationsaustausch, der nicht nur die reine Übertragung von Informationen, sondern auch eine zielgerichtete Abstimmung des jeweils konkreten Informationsbedarfs umfasst, dürfte daher die Arbeit der Controller erheblich erleichtern. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass eine gute relationale Beziehung, die beispielsweise mit gemeinsamen Zielen und der Bereitschaft zu aktiver Zusammenarbeit einhergeht, dem Controllerbereich eine bessere Leistungserstellung ermöglicht. So können Controller beispielsweise davon profitieren, dass Mitarbeiter des externen Rechnungswesens anspruchsvolle Fragestellungen der Rechnungslegung bereitwillig und engagiert erläutern, so dass das Zahlenverständnis der Controller noch erweitert wird. Insbesondere bei der Steuerung mittels wertorientierter Kennzahlen sind die Auswirkungen von Änderungen der Rechnungslegungsvorschriften zu beachten, weshalb ein detailliertes Verständnis auch für Controller vonnöten ist. Darüber hinaus dürfte eine gute Kooperation der beiden Bereiche dem Controllerbereich auch Vorteile bei der Bereitstellung nichtmonetärer Informationen bringen. Beispielsweise ist das externe Rechnungswesen häufig mit den Erwartungen von Kapitalmarktteilnehmern vertraut und kann diesbezüglich Hinweise geben, welche Anforderungen an die Unternehmenssteuerung gestellt werden. Zusammenfassend ist davon auszugehen, dass der Controllerbereich das Management schneller, umfassender und präziser mit relevanten Informationen versorgen kann, je besser er mit dem externen Rechnungswesen kooperiert. Die zugehörige Hypothese lautet somit: H3: Die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Qualität der Informationsversorgungsleistungen des Controllerbereichs. Auch wenn das externe Rechnungswesen vorrangig für Buchführung und Abschlusserstellung zuständig ist und damit überwiegend vergangenheitsorientierte Informationen bereithält,924 kann es den Controllerbereich im Rahmen einer guten Zusammenarbeit bei dessen Planungsleistungen behilflich sein. Hier ist vorrangig die Tatsache zu nennen, dass Controller zur Planungsunterstützung häufig die Auswirkungen möglicher Entscheidungen auf Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung verdeutlichen und bei Jahres- und Mittelfristplanungen sogar vollständige Planabschlüsse erstellen.925 Da das hierzu benötigte Know-how im externen Rechnungswesen vorhanden ist, können Accountants somit ausführlich Hilfestellung leisten, indem sie die Controller beraten oder auch Teilaufgaben, die Spezialwissen der Rechnungslegung erfordern, vollständig übernehmen, beispielsweise im Rahmen der Konsolidierung von Einzelplanabschlüssen. Hieraus leitet sich die folgende Hypothese ab: H4: Die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Qualität der Planungsleistungen des Controllerbereichs.

923 924 925

Vgl. hierzu und im Folgenden zudem neben Abschnitt 2.1.2 auch Weber/Schäffer (2006), S. 72 f. Vgl. auch Franz/Winkler (2006), S. 10. Vgl. hierzu und im Folgenden auch Abschnitt 2.3.2.2.


145

Die im Rahmen der Kontrollleistungen des Controllerbereichs durchzuführenden Soll-IstVergleiche und darauf aufbauende Abweichungsanalysen basieren in großen Teilen auf Daten, die im externen Rechnungswesen erhoben werden.926 So ist insbesondere die Ermittlung von Ist-Zahlen durch die Dokumentation von Geschäftsvorfällen zunächst Aufgabe des externen Rechnungswesens. Der Controllerbereich kann jedoch nicht nur die Daten, sondern auch das Rechnungslegungs-Know-how des externen Rechnungswesens für seine Kontrollleistungen nutzen. Beispielsweise können Accountants bei der Erklärung von Soll-IstAbweichungen aufgrund von Änderungen der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften oder im Konsolidierungskreis eines Konzerns unterstützen. Eine gute Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen sollte daher auch die Qualität der Kontrollleistungen des Controllerbereichs verbessern. Folglich lässt sich als Hypothese formulieren: H5: Die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Qualität der Kontrollleistungen des Controllerbereichs. Neben den Führungsunterstützungsaufgaben kann die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auch die Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen des Controllerbereichs verbessern. Das externe Rechnungswesen verfügt auch für diesen Leistungsbereich über Kenntnisse und Fähigkeiten, von denen die Controller in ihrer Funktion als interne Berater und als kritische Counterparte gleichermaßen profitieren können. Zunächst ist hier wiederum das Rechnungslegungs-Know-how zu nennen, das der Controllerbereich nutzen kann, um bilanzielle Auswirkungen von Entscheidungsoptionen zu beurteilen und um bei Unternehmensbewertungen Cashflows besser zu prognostizieren.927 Darüber hinaus können die Steuerkenntnisse der Accountants sowohl bei der Vorbereitung operativer und strategischer Projekte als auch bei der kritischen Diskussion von ManagementVorhaben von Nutzen sein. Im Bereich operativer Verbesserungsmaßnahmen und Entscheidungen ist zudem davon auszugehen, dass das externe Rechnungswesen von Wirtschaftsprüfern über interne Schwachstellen und in gewissem Umfang auch über deren mögliche Behebung informiert wird.928 Schließlich kann das externe Rechnungswesen Anregungen bei der Weiterentwicklung der Informationssysteme geben, da es durch die Rechnungslegung über ausgeprägte Erfahrungen mit den monetären Informationen im Unternehmen verfügt.929 Zusammenfassend dürfte eine gute Kooperation zwischen den betrachteten Bereichen dazu führen, dass der Controllerbereich seine Aufgaben als interner Berater und kritischer Counterpart umfassender, präziser und schneller wahrnehmen kann. Hieraus ergeben sich die folgenden Hypothesen: H6: Die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Qualität der Beratungsleistungen des Controllerbereichs.

926 927 928

929

Vgl. auch hier Abschnitt 2.3.2.2. Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 2.3.2.2. So prüfen Wirtschaftsprüfer beispielsweise auch die Verlässlichkeit interner Prozesse oder die Adäquanz von Business-Plänen, die zur Aktivierung eines Goodwills geführt haben. Vgl. hierzu auch Fülbier/Hirsch/ Meyer (2006), S. 236 f. Vgl. auch Abschnitt 2.3.2.4.

146


H7: Die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Qualität der Leistungen des Controllerbereichs als kritischer Counterpart. Da die Leistungsbereiche der Führungsunterstützung und der Rationalitätssicherung sich jeweils formativ aus den beschriebenen Teilleistungsbereichen zusammensetzen930 und für alle Teilleistungsbereiche eine positive Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen postuliert wurde, kann auch für die übergeordneten Leistungsbereiche davon ausgegangen werden, dass eine gute Kooperation leistungsverbessernd wirkt. Die zugehörigen Hypothesen lauten somit: H8: Die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Qualität der Führungsunterstützungsleistungen des Controllerbereichs. H9: Die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen des Controllerbereichs. 5.3.1.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung Wie in Abschnitt 3.4.1 beschrieben, werden die aufgestellten Hypothesen mit Hilfe des PLSAnsatzes überprüft. Hierzu wurde jeweils ein Strukturmodell zur Prüfung der Wirkung der Kooperationsgüte auf die Einzelleistungen des Controllerbereichs sowie auf die aggregierten Gesamtleistungen der Führungsunterstützung und der Rationalitätssicherung gebildet. Das Strukturmodell zur Analyse der Wirkung der Güte der Kooperation auf die Qualität der Einzelleistungen des Controllerbereichs ist in Abbildung 11 dargestellt. Die nachfolgende Tabelle 20 gibt einen Überblick über die detaillierten Messergebnisse sowie über die Wirkungen der Teildimensionen der Kooperationsgüte auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs.

930

Vgl. Abschnitt 5.2.2.


147

H3: 0,23****

Qualität der Planungsleistungen (R2 = 4,7 %)

H4: 0,22**** H5: 0,17****

Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

Qualität der Kontrollleistungen (R2 = 2,9 %)

Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen

H6: 0,23****

Qualität der Beratungsleistungen (R2 = 5,4 %)

H7: 0,24****

Legende Signifikanzniveau der standardisierten Pfadkoeffizienten (einseitiger t-Test): **** 0,1 % (t-Wert 3,090)

Qualität der Führungsunterstützungsleistungen

Qualität der Informationsversorgungsleistungen (R2 = 5,4 %)

Qualität der Leistungen als kritischer Counterpart (R2 = 5,7 %)

Effektstärke: 0,02 f2 < 0,15

Abbildung 11: Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (Einzelwirkungen)“ Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (Einzelwirkungen)“ Wirkungsbeziehung Ursprüng- Mittelwert Erklärte StandardEffektlicher der erzeugt-Wert abweichung größe f 2 Varianz R2 Schätzwert ten Fälle Güte der Kooperation Î Qualität der Informationsversorgungsleistungen

0,23

0,23

0,03

7,83

0,06

5,42 %

Güte des formellen Informationsaustausches Î Qualität der Informationsversorgungsleistungen

0,20

0,20

0,03

6,76

0,04

4,00 %

Güte des informellen Informationsaustausches Î Qualität der Informationsversorgungsleistungen

0,16

0,17

0,03

5,85

0,03

2,64 %

Güte der Collaboration Î Qualität der Informationsversorgungsleistungen

0,23

0,24

0,03

7,87

0,06

5,35 %

Güte der Kooperation Î Qualität der Planungsleistungen

0,22

0,22

0,03

7,83

0,05

4,74 %

Güte des formellen Informationsaustausches Î Qualität der Planungsleistungen

0,17

0,17

0,03

5,85

0,03

2,74 %

Güte des informellen Informationsaustausches Î Qualität der Planungsleistungen

0,18

0,18

0,03

6,41

0,03

3,29 %

Güte der Collaboration Î Qualität der Planungsleistungen

0,22

0,22

0,03

7,89

0,05

4,99 %

148


Güte der Kooperation Î Qualität der Kontrollleistungen

0,17

0,17

0,03

5,75

0,03

2,87 %

Güte des formellen Informationsaustausches Î Qualität der Kontrollleistungen

0,14

0,15

0,03

4,71

0,02

2,10 %

Güte des informellen Informationsaustausches Î Qualität der Kontrollleistungen

0,14

0,14

0,03

4,76

0,02

1,98 %

Güte der Collaboration Î Qualität der Kontrollleistungen

0,17

0,17

0,03

5,50

0,03

2,78 %

Güte der Kooperation Î Qualität der Beratungsleistungen

0,23

0,24

0,03

7,91

0,06

5,42 %

Güte des formellen Informationsaustausches Î Qualität der Beratungsleistungen

0,19

0,20

0,03

6,54

0,04

3,75 %

Güte des informellen Informationsaustausches Î Qualität der Beratungsleistungen

0,16

0,17

0,03

6,06

0,03

2,68 %

Güte der Collaboration Î Qualität der Beratungsleistungen

0,24

0,25

0,03

8,37

0,06

5,62 %

Güte der Kooperation Î Qualität der Leistungen als kritischer Counterpart

0,24

0,24

0,03

8,23

0,06

5,70 %

Güte des formellen Informationsaustausches Î Qualität der Leistungen als kritischer Counterpart

0,20

0,20

0,03

6,13

0,04

3,93 %

Güte des informellen Informationsaustausches Î Qualität der Leistungen als kritischer Counterpart

0,16

0,16

0,03

5,06

0,02

2,41 %

Güte der Collaboration Î Qualität der Leistungen als kritischer Counterpart

0,24

0,25

0,03

7,51

0,06

5,85 %

Tabelle 20: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (Einzelwirkungen)“

Die im Vorabschnitt aufgestellten Hypothesen H3, H4 und H5 gehen jeweils von einem positiven Effekt der Kooperationsgüte von Controllern und Accountants auf die Qualität der Führungsunterstützungsleistungen des Controllerbereichs aus. Die in Abbildung 11 und Tabelle 20 dargestellten Ergebnisse untermauern diese Annahmen mit jeweils auf dem 0,1-%Niveau signifikanten Pfadkoeffizienten von 0,23 (Informationsversorgung), 0,22 (Planung) und 0,17 (Kontrolle). Die entsprechenden Effektgrößen deuten mit Werten von 0,06 (Informationsversorgung), 0,05 (Planung) und 0,03 (Kontrolle) auf moderate Wirkungszusammenhänge zwischen der Güte der Kooperation und der Leistungsqualität hin. Somit bestätigen die empirischen Ergebnisse die Hypothesen H3, H4 und H5. In Bezug auf die Wirkungen der Teildimensionen der Kooperationsgüte auf die Leistungsqualität lässt sich feststellen, dass


149

alle drei Teildimensionen in ähnlichem Maße signifikant positiv wirken, wobei die relationale Komponente jeweils einen leicht höheren Einfluss aufweist als die informationsbezogenen Komponenten. Aufgrund der geringen absoluten Wirkungsdifferenzen können die Ergebnisse jedoch nicht als systematische Unterschiede interpretiert werden. Auch für den Leistungsbereich der Rationalitätssicherung ist angesichts von Pfadkoeffizienten von 0,23 für die Beratungsleistungen und 0,24 für die Leistungen als kritischer Counterpart von einem deutlich positiven Einfluss der Kooperationsgüte auszugehen, zumal beide Pfadkoeffizienten auf dem 0,1-%-Niveau signifikant sind. Die Effektgrößen von jeweils 0,06 für beide Teilleistungen weisen wiederum auf einen moderaten Wirkungszusammenhang hin. Daher können auch die Hypothesen H6 und H7 als bestätigt gelten. Die Collaboration hat auch auf die Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen den größten Einfluss unter den Teildimensionen der Güte der Kooperation, während der Güte des informellen Informationsaustausches jeweils die geringste Bedeutung beikommt. Dies lässt sich möglicherweise mit der Tatsache erklären, dass die Interaktion von Controllerbereich und externem Rechnungswesen im Rahmen ihrer Aufgabenwahrnehmung so stark ausgeprägt ist, dass zusätzliche, eher private Kontakte einen geringeren Zusatznutzen für die Controller bieten.931 Als Zwischenfazit lässt sich festhalten, dass der Controllerbereich die Qualität seiner Leistungen in allen Teilleistungsbereichen signifikant verbessern kann, wenn er gut mit dem externen Rechnungswesen kooperiert. Hieran anknüpfend wurde der Effekt der Kooperationsgüte auf die aggregierten Leistungsbereiche der Führungsunterstützung und der Rationalitätssicherung analysiert. Das entsprechende Strukturmodell ist in Abbildung 12 dargestellt; Tabelle 21 gibt zusätzlich Detailinformationen zu den Wirkungen der Teildimensionen der Kooperation.

H8: 0,27**** Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen


Qualität der Führungsunterstützungsleistungen (R2 = 7,5 %)

H9: 0,27****

Effektstärke: 0,02 f2 < 0,15

Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen (R2 = 7,1 %)

Abbildung 12: Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (Gesamtwirkungen)“

931

Vgl. hierzu die Darstellung der vielfältigen Berührungspunkte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Abschnitt 2.3.2 sowie die Erläuterungen zur relativen Bedeutung der Güte des informellen Informationsaustausches zur Erklärung des Gesamtkonstrukts der Güte der Kooperation in Abschnitt 4.1.3.2.

150


Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (Gesamtwirkungen)“ Wirkungsbeziehung Ursprüng- Mittelwert Erklärte StandardEffektlicher der erzeugt-Wert abweichung größe f 2 Varianz R2 Schätzwert ten Fälle Güte der Kooperation Î Qualität der Führungsunterstützungsleistungen

0,27

0,28

0,03

10,27

0,08

7,45 %

Güte des formellen Informationsaustausches Î Qualität der Führungsunterstützungsleistungen

0,23

0,24

0,03

8,06

0,06

5,22 %

Güte des informellen Informationsaustausches Î Qualität der Führungsunterstützungsleistungen

0,21

0,22

0,03

7,86

0,05

4,49 %

Güte der Collaboration Î Qualität der Führungsunterstützungsleistungen

0,27

0,28

0,03

9,83

0,08

7,49 %

Güte der Kooperation Î Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen

0,27

0,28

0,03

9,08

0,08

7,11 %

Güte des formellen Informationsaustausches Î Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen

0,22

0,23

0,03

7,25

0,05

4,83 %

Güte des informellen Informationsaustausches Î Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen

0,18

0,20

0,03

6,65

0,03

3,26 %

Güte der Collaboration Î Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen

0,27

0,28

0,03

9,39

0,08

7,47 %

Tabelle 21: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (Gesamtwirkungen)“

Analog zu den Hypothesen zur Qualität einzelner Controllerleistungen postulieren die Hypothesen H8 und H9 einen positiven Effekt der Güte der Kooperation auf die Qualität der gesamthaften Führungsunterstützungs- und Rationalitätssicherungsleistungen. Auch diese Hypothesen werden durch die Antworten der Respondenten bestätigt, da die Pfadkoeffizienten mit einem Betrag von jeweils 0,27 und einem Signifikanzniveau von 0,1 % auf einen deutlich qualitätssteigernden Einfluss der Kooperation hindeuten. Die entsprechenden Effektstärken von jeweils 0,08 weisen wiederum auf einen moderaten Wirkungszusammenhang hin. Auch auf diesem Aggregationsniveau wirken jeweils alle drei Dimensionen der Güte der Kooperation hochsignifikant positiv auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs, wobei die Güte der Collaboration den Einzelwirkungen entsprechend einen leicht stärkeren Einfluss als die informationsbezogenen Dimensionen hat, während die Güte des informellen Informationsaustausches jeweils die geringste Wirkung aufweist.932 Erwähnenswert erscheint 932

Die geringen Unterschiede der respektiven Pfadkoeffizienten lassen auch hier keine Interpretation über die Diskussion der Einzelwirkungen hinaus zu.


151

schließlich die Tatsache, dass die Kooperationsgüte von Controllern und Accountants die Leistungsqualität in beiden aggregierten Leistungsbereichen gleichermaßen erhöht. Zusammenfassend werden durch die dargestellten Strukturmodelle alle Hypothesen zur positiven Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Qualität der Leistungen des Controllerbereichs bestätigt. 5.3.2

Explorative Analyse der moderierenden Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften

Wie in den Abschnitten 2.4.2 und 4.2.2.1.2 beschrieben, soll aufgrund der vielfältigen Implikationen der verwendeten Rechnungslegungsrichtlinien933 im Folgenden untersucht werden, inwieweit die Wirkungen der Güte der Kooperation auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs davon abhängig sind, ob ein Unternehmen ausschließlich die Regelungen des HGB zugrunde legt oder ob zusätzlich IFRS-Regelungen zur Anwendung kommen. Hierzu wurde die Gesamtstichprobe in 565 Unternehmen mit HGB-Rechnungslegung und 352 Unternehmen mit zusätzlicher IFRS-Rechnungslegung aufgeteilt934 und die entstehenden Teilstichproben einer Mehrgruppenanalyse unterzogen.935 Vor dem Vergleich der jeweiligen Pfadkoeffizienten zu den Einzelwirkungen der Kooperation sollen zunächst die entsprechenden Strukturmodelle der beiden Teilstichproben aufgezeigt werden. In Tabelle 22 sind die Ergebnisse für Unternehmen mit ausschließlicher HGBRechnungslegung zusammengefasst.936

Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung (Einzelwirkungen)“ Wirkungsbeziehung Ursprüng- Mittelwert Erklärte EffektStandardlicher t-Wert der erzeuggröße f 2 Varianz R2 abweichung Schätzwert ten Fälle Güte der Kooperation Î Qualität der Informationsversorgungsleistungen

0,20

0,21

0,04

5,30

0,04

4,17 %


0,22

0,22

0,04

5,29

0,05

4,96 %

933 934

935 936

Vgl. zu diesen Implikationen Abschnitt 2.3.2. Vgl. zu dieser Aufteilung ausführlich Abschnitt 3.2.2 und zum Verzicht auf die zusätzliche Berücksichtigung von Unternehmen mit US-GAAP-Rechnungslegung Abschnitt 2.4.2 sowie Fußnote 852 in Abschnitt 4.2.2.1.1. Neben den dortigen Erwägungen erübrigt sich die Berücksichtigung im Rahmen der Mehrgruppenanalyse auch aus methodischen Gründen, da das Verhältnis der verglichenen Stichproben aufgrund der geringen Anzahl von US-GAAP-Unternehmen nicht der Anforderung entspräche, dass die Anzahl der Fragebögen in den verglichenen Stichproben nicht zu weit voneinander abweichen darf. Vgl. hierzu auch Stevens (1996), S. 249. Vgl. zur Mehrgruppenanalyse ausführlich Abschnitt 3.4.3. Das der Berechnung zugrundeliegende Strukturmodell ist in Abbildung 11 im vorhergehenden Abschnitt dargestellt.

152



0,12

0,13

0,04

2,72

0,01

1,39 %


0,21

0,22

0,04

5,64

0,05

4,38 %


0,25

0,26

0,04

6,23

0,07

6,31 %

Tabelle 22: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung (Einzelwirkungen)“

Die Ergebnisse zeigen, dass auch bei ausschließlich nach HGB Rechnung legenden Unternehmen eine Verbesserung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen eine Steigerung der Qualität der einzelnen Controllerbereichsleistungen nach sich zieht. Die Wirkungen bewegen sich grundsätzlich auf ähnlichem Niveau wie in der Gesamtstichprobe, sind dabei ebenfalls von moderater Stärke und jeweils auf dem 0,1-%-Niveau signifikant. Einzig der Pfadkoeffizient der Wirkung auf die Qualität der Kontrollleistungen liegt etwas deutlicher unter dem Wert der Gesamtstichprobe (Differenz: 0,05). Diese Wirkung ist zudem nur schwach ausgeprägt, jedoch noch auf dem 1-%-Niveau signifikant. Die Wirkungen der Güte der Kooperation auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung sind in Tabelle 23 dargestellt. Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs in Unternehmen mit IFRSRechnungslegung (Einzelwirkungen)“ Wirkungsbeziehung Ursprüng- Mittelwert Erklärte StandardEffektlicher der erzeugt-Wert abweichung größe f 2 Varianz R2 Schätzwert ten Fälle Güte der Kooperation Î Qualität der Informationsversorgungsleistungen

0,26

0,26

0,05

4,98

0,07

6,61 %


0,18

0,19

0,05

3,40

0,03

3,18 %


0,18

0,18

0,05

3,35

0,03

3,16 %


0,31

0,32

0,05

6,12

0,10

9,36 %


0,23

0,25

0,05

4,33

0,06

5,42 %

Tabelle 23: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung (Einzelwirkungen)“

Auch bei dieser Teilstichprobe zeigt sich die positive Wirkung der Güte der Kooperation auf die Qualität der Teilleistungen der Controller. Alle Pfadkoeffizienten sind signifikant auf einem Niveau von 0,1 % und die Effektstärken moderat. Bemerkenswert ist die im Vergleich


153

zur Gesamtstichprobe besonders starke Wirkung der Kooperationsgüte auf die Qualität der Beratungsleistungen des Controllerbereichs. Nach der Betrachtung der jeweiligen Einzelergebnisse der beiden Teilstichproben wird im Folgenden dargelegt, inwieweit die verwendeten Rechnungslegungsvorschriften als Moderator die Wirkungsbeziehungen zwischen der Güte der Kooperation und der Leistungsqualität beeinflussen. Hierzu wurde der in Abschnitt 3.4.3 beschriebene Test durchgeführt, der die Signifikanz der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkungen der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung im Vergleich zu Unternehmen mit zumindest teilweiser IFRS-Rechnungslegung wiedergibt. Die Ergebnisse sind in Tabelle 24 dargestellt. Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkungen der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung im Vergleich zu Unternehmen mit zumindest teilweiser IFRS-Rechnungslegung (Einzelwirkungen) Wirkungsbeziehung Pfadkoeffizient Pfadkoeffizient t-Wert des Signifikanzniveau HGBIFRSUnterschiedes des Unterschiedes Rechnungslegung Rechnungslegung Güte der Kooperation Î Qualität der Informationsversorgungsleistungen

0,20

0,26

0,83

n. s.


0,22

0,18

0,66

n. s.


0,12

0,18

0,87

n. s.


0,21

0,31

1,58

n. s.


0,25

0,23

0,28

n. s.

Tabelle 24: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkungen der Güte der Kooperation bei HGB- versus IFRS-Rechnungslegung (Einzelwirkungen)

Der Vergleich der Pfadkoeffizienten der beiden Teilstichproben ergibt ein uneinheitliches Bild. Die Wirkungen der Kooperationsgüte auf die Qualität der Planungsleistungen sowie die Qualität der Leistungen als kritischer Counterpart sind in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung leicht stärker, während in den übrigen drei Leistungskategorien die Wirkungen in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung stärker sind. Insbesondere die Wirkung auf die Qualität der Beratungsleistungen ist hier deutlich stärker ausgeprägt. Dennoch ist keiner der Unterschiede auch nur auf dem 10-%-Niveau signifikant, so dass ein

154


moderierender Einfluss der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften zu verneinen ist.937 Dass die t-Werte der Signifikanzprüfung auch vor dem Hintergrund einer Differenz von bis zu 0,1 zwischen den Pfadkoeffizienten nicht auf signifikantem Niveau liegen, lässt sich u. a. auf die im Vergleich zur Gesamtstichprobe erhöhten Standardabweichungen der Pfadkoeffizienten zurückführen. Diese Erhöhung resultiert im Rahmen des Bootstrapping aus einer Verkleinerung der Stichprobe, wie sie sich durch die Verwendung der Teilstichproben im vorliegenden Fall ergibt.938 Neben den Einzelwirkungen der Güte der Kooperation auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs wurden auch die Gesamtwirkungen der Mehrgruppenanalyse unterzogen. Tabelle 25 gibt zunächst die Ergebnisse des entsprechenden Strukturmodells für Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung wieder. Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung (Gesamtwirkungen)“ Wirkungsbeziehung Ursprüng- Mittelwert Erklärte StandardEffektlicher der erzeugt-Wert abweichung größe f 2 Varianz R2 Schätzwert ten Fälle Güte der Kooperation Î Qualität der Führungsunterstützungsleistungen

0,27

0,28

0,04

7,56

0,08

7,15 %


0,27

0,28

0,04

6,78

0,08

7,29 %

Tabelle 25: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung (Gesamtwirkungen)“

Es zeigt sich, dass Pfadkoeffizienten und Effektgrößen bei den HGB-Rechnungslegern mit den Ergebnissen der Gesamtstichprobe bis auf die zweite Nachkommastelle identisch sind. Der leicht geringere t-Wert ist auch hier auf die erhöhte Standardabweichung und die geringere Stichprobengröße zurückzuführen. Die korrespondierenden Werte für die Teilstichprobe der IFRS-Rechnungsleger sind Tabelle 26 zu entnehmen.

937

938

Die Mehrgruppenanalyse überprüft ausschließlich die Pfadkoeffizienten in beiden Teilstichproben auf signifikante Unterschiede, nicht jedoch deren jeweiliges Signifikanzniveau oder die Effektstärke der Wirkungsbeziehungen. Unterschiede zwischen zwei Pfadkoeffizienten können sich daher auch dann als nicht signifikant erweisen, wenn die Pfadkoeffizienten in den einzelnen Teilstichproben ein unterschiedliches Signifikanzniveau aufweisen oder die entsprechenden Wirkungszusammenhänge verschieden stark ausfallen. Vgl. hierzu auch die in Fußnote 757 in Abschnitt 3.4.3 angegebene Formel zum Signifikanztest der Mehrgruppenanalyse. Vgl. auch hierzu in Abschnitt 3.4.3 die Formel zum Signifikanztest der Mehrgruppenanalyse.


155

Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs in Unternehmen mit IFRSRechnungslegung (Gesamtwirkungen)“ Wirkungsbeziehung Ursprüng- Mittelwert Erklärte StandardEffektlicher der erzeugt-Wert abweichung größe f 2 Varianz R2 Schätzwert ten Fälle Güte der Kooperation Î Qualität der Führungsunterstützungsleistungen

0,28

0,30

0,05

5,84

0,08

7,66 %


0,32

0,34

0,06

5,62

0,11

10,00 %

Tabelle 26: Informationen zum Strukturmodell „Wirkungen der Güte der Kooperation in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung (Gesamtwirkungen)“

Auch für die Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung gilt, dass eine gute Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen eine Verbesserung der Leistungen des Controllerbereichs mit sich bringt. Die Pfadkoeffizienten der Gesamtwirkungen liegen leicht über denen der gesamten Stichprobe und sind ebenfalls auf dem 0,1-%-Niveau signifikant. Die Effektgröße der Wirkung auf die Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen ist mit 0,11 ebenfalls höher als die vergleichbare Größe bei allen teilnehmenden Unternehmen. Die Ergebnisse des auch hier durchgeführten Signifikanztests der Pfadkoeffizientenunterschiede zwischen den beiden Teilstichproben sind in Tabelle 27 dargestellt. Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkungen der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung im Vergleich zu Unternehmen mit zumindest teilweiser IFRS-Rechnungslegung (Gesamtwirkungen) Wirkungsbeziehung Pfadkoeffizient Pfadkoeffizient t-Wert des Signifikanzniveau HGBIFRSUnterschiedes des Unterschiedes Rechnungslegung Rechnungslegung Güte der Kooperation Î Qualität der Führungsunterstützungsleistungen

0,27

0,28

0,16

n. s.


0,27

0,32

0,69

n. s.

Tabelle 27: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkungen der Güte der Kooperation bei HGB- versus IFRS-Rechnungslegung (Gesamtwirkungen)

Angesichts der absolut nur geringen Unterschiede zwischen den jeweiligen Koeffizienten überrascht nicht, dass die festgestellten Unterschiede nicht signifikant sind und damit nicht von einem moderierenden Einfluss der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften auf die Wirkungsbeziehungen zwischen der Kooperationsgüte und der Leistungsqualität des Controllerbereichs auszugehen ist. Die Analysen dieses Abschnitts haben somit ergeben, dass die Wirkungen der Güte der Kooperation auf die Qualität der Leistungen der Controller in beiden Teilstichproben den Wirkungen der Gesamtstichprobe ähneln und sich nicht signifikant unterscheiden. Daher kann zusammenfassend festgehalten werden, dass die verwendeten Rechnungslegungsvorschriften

156


keinen moderierenden Einfluss auf die Wirkungsbeziehungen zwischen der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen und der Leistungsqualität des Controllerbereichs nehmen. Die möglichen Änderungen in der Ausgestaltung der Zusammenarbeit durch die IFRS-Rechnungslegung führen folglich nicht zu einer Änderung der Bedeutung einer guten Kooperation von Controllern und Accountants für die Qualität der Controllerbereichsleistungen. 5.4

Zusammenfassung

Dieses Kapitel diente der Analyse der Wirkungsbeziehungen zwischen der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen und der Qualität der vom Controllerbereich erbrachten Leistungen. Hierzu wurde zunächst die Leistungsqualität der Controller, strukturiert nach Führungsunterstützungs- und Rationalitätssicherungsleistungen, konzeptualisiert und operationalisiert. Darauf aufbauend wurde die jeweilige Wirkung der Güte der Kooperation auf die Qualität der Leistungen des Controllerbereichs analysiert. Diese Analyse beruhte zum einen auf vorab hergeleiteten Hypothesen, zum anderen wurde eine explorative Moderationsanalyse durchgeführt. Die Basishypothese, dass eine Verbesserung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zu einer Qualitätsanhebung der Controllerbereichsleistungen führt, konnte uneingeschränkt beibehalten werden. So wirkt sich die Güte der Kooperation sowohl auf die einzelnen Leistungen der Führungsunterstützung und der Rationalitätssicherung als auch auf die beiden Leistungsbereiche gesamthaft qualitätssteigernd aus. Folglich wurden sämtliche hierzu formulierten Hypothesen durch die empirischen Daten gestützt. Die einzelnen Wirkungen wiesen jeweils hochsignifikante Pfadkoeffizienten sowie moderate Effektstärken auf. Tabelle 28 fasst die Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den Qualitätswirkungen der Güte der Kooperation zusammen. Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den Wirkungen der Güte der Kooperation Hypothese

Bestätigt

H3

Güte der Kooperation (+) Î Qualität der Informationsversorgungsleistungen (+)

X

H4

Güte der Kooperation (+) Î Qualität der Planungsleistungen (+)

X

H5

Güte der Kooperation (+) Î Qualität der Kontrollleistungen (+)

X

H6

Güte der Kooperation (+) Î Qualität der Beratungsleistungen (+)

X

H7 H8 H9

Güte der Kooperation (+) Î Qualität der Leistungen als kritischer Counterpart (+) Güte der Kooperation (+) Î Qualität der Führungsunterstützungsleistungen (+) Güte der Kooperation (+) Î Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen (+)

Abgelehnt

X X X

Tabelle 28: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

5.4 Zusammenfassung

157

Neben den Hypothesen zu den Wirkungen der Güte der Kooperation auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs wurde zudem untersucht, inwieweit diese Wirkungsbeziehungen davon abhängen, ob ein Unternehmen ausschließlich die Regelungen des HGB als Grundlage der Rechnungslegung verwendet oder ob auch IFRS-Regelungen zum Einsatz kommen. Diese explorative Analyse ergab, dass die Grundlage der Rechnungslegung keinen moderierenden Einfluss auf die Wirkungen der Kooperationsgüte hat. Zusammenfassend lässt sich somit festhalten, dass der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen kontextübergreifend die im konzeptionellen Teil dieser Arbeit hergeleitete Relevanz auch in der Praxis zukommt.

158

6

6 Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

6.1

Determinantenstrukturierung und -auswahl

Angesichts der im vorhergehenden Kapitel nachgewiesenen positiven Wirkung der Güte der Kooperation zwischen Controllern und Accountants auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs sollen in diesem Kapitel Determinanten der Kooperationsgüte identifiziert werden. Hierzu werden nachfolgend – aufbauend auf einer kurzen Einleitung – zunächst eine Strukturierung möglicher Determinanten vorgestellt und darauf aufbauend Einflussfaktoren für die weitere Analyse ausgewählt. In den Folgeabschnitten erfolgen dann entlang der vorgenommenen Strukturierung jeweils die Konzeptualisierung und Operationalisierung der Determinanten mit anschließender theoriegeleiteter Untersuchung der Wirkungszusammenhänge. Zudem wird jeweils wiederum analysiert, ob die verwendeten Rechnungslegungsvorschriften einen moderierenden Einfluss auf diese Wirkungszusammenhänge haben. Dass überhaupt Determinanten der Kooperationsgüte untersucht werden, lässt sich mit dem situativen Ansatz begründen, demgemäß anzunehmen ist, dass Kontextfaktoren die Ausprägung der Güte der Kooperation beeinflussen.939 Diese Annahme, dass Einflussfaktoren die Zusammenarbeit organisatorischer Einheiten bestimmen, wurde bereits vielfach empirisch untermauert,940 so dass die Herausforderung der Determinantenanalyse im vorliegenden Fall weniger in der Identifikation möglicher Einflussfaktoren, sondern vielmehr in der Auswahl möglichst relevanter Faktoren zu sehen ist. BROCKHOFF (1994) schreibt hierzu, dass die „hohe Komplexität der Schnittstellen-Probleme zu einer … nahezu unüberschaubaren Vielzahl definitionsgemäß zulässiger Instrumente geführt [hat], deren Einsatz zu[r] .. Reduktion empfohlen wird.“941 Zur Bestimmung relevanter Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wird auf Erkenntnisse der Schnittstellenforschung sowie der im konzeptionellen Teil dieser Arbeit durchgeführten Analyse der spezifischen Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zurückgegriffen.942 Determinanten, die sich in empirischen Untersuchungen als besonders relevant erwiesen haben943 oder deren Wirkung sich theoretisch auf Basis der genannten Forschungsbereiche ableiten lässt, sollen unter Berücksichtigung des begrenzten Fragebogenumfangs in das Forschungsmodell aufgenommen werden. Hierzu wird die im Folgenden vorgestellte Determinanten-Klassifizierung verwendet, um ein strukturiertes Vorgehen zu ermöglichen. Grundsätzlich lassen sich unternehmensin- und -externe Einflussfaktoren unterscheiden,944 wobei die unternehmensinternen Determinanten ihren Ursprung innerhalb des Unternehmens 939 940

941

942 943

944

Vgl. Abschnitt 2.5.1. Vgl. Smith/Carroll/Ashford (1995), S. 10; Brockhoff (1994), S. 33, sowie den Überblick bei Weinkauf et al. (2005), S. 98. Brockhoff (1994), S. 33. Vgl. bei Brockhoff (1994), S. 34, auch die Übersicht über Kontextfaktoren von Schnittstellen-Problemen. Vgl. Kapitel 2. So variiert die Bedeutung in bisherigen Arbeiten der Schnittstellenforschung identifizierter Determinanten deutlich. Vgl. Smith/Carroll/Ashford (1995), S. 15. Vgl. z. B. Maltz/Kohli (1996), S. 49; Ruekert/Walker (1987), S. 3.


6.1 Determinantenstrukturierung und -auswahl

159

und die unternehmensexternen in der Unternehmensumwelt haben. Die unternehmensinternen Determinanten können weiter unterschieden werden in schnittstellenbezogene, bereichsbezogene und unternehmensbezogene Determinanten.945 Schnittstellenbezogene Determinanten beziehen sich auf Gegebenheiten, die in direktem Zusammenhang mit der betrachteten Schnittstelle stehen, bereichsbezogene Determinanten fokussieren Aspekte, die innerhalb jeweils eines der betrachteten Bereiche auftreten, und unternehmensbezogene Determinanten schließlich umfassen die unternehmensinternen Rahmenbedingungen, die für die Interaktionspartner gleichermaßen gelten und nicht direkt die Schnittstelle betreffen. Die schnittstellenbezogenen Determinanten werden zudem in strukturelle und nichtstrukturelle bzw. relationale untergliedert.946 Erstere werden als „administrative tools employed to achieve interdepartmental integration between interdependent departments within an organization“947 definiert, während Letztere nicht durch organisatorische Maßnahmen direkt beeinflussbar sind und häufig einen eher informellen Charakter aufweisen.948 Als strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten werden der Formalisierungsgrad der Interaktion, die Nutzung interfunktionaler Teams, die Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen, die Nutzung eines interfunktionalen Mitarbeiteraustausches sowie die räumliche Nähe ins Forschungsmodell aufgenommen.949 Auf Basis der bisherigen Forschung wurden zudem der Rivalitätsgrad und die gegenseitige Abhängigkeit der betrachteten Bereiche als besonders relevante relationale schnittstellenbezogene Determinanten identifiziert. Die Controlling-Forschung betont die Bedeutung des Grades des Role Making des Controllerbereichs im Rahmen des strategischen Managements von Controllerbereichen.950 Hierbei handelt es sich um eine bereichsbezogene Determinante. Das Organisationsvertrauen und der Grad der Kapitalmarktorientierung bilden die beiden unternehmensbezogenen internen Determinanten, deren Einfluss auf die Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen im Forschungsmodell bestimmt werden soll. Das Organisationsvertrauen stellt hier eine Ausprägung des in der Schnittstellenforschung bereits mehrfach analysierten Vertrauens dar, während der Grad der Kapitalmarktorientierung im Rahmen der Controlling- und Accounting-Forschung häufig direkt oder

945

946

947 948

949

950

Vgl. Barclay (1991), S. 146: „The organizational theory literature … leads to incorporating three levels of antecedents … (overall organizational, departmental, interdepartmental).“ Vgl. ähnlich u. a. Chimhanzi (2004), S. 718; McAfee/Glassman (1992), S. 56; Tuominen/Rajala/Möller (2000), S. 141 f.; Murnighan (1994), S. 96-100; Brockhoff (1994), S. 33 f. Chimhanzi (2004), S. 717. Vgl. auch Weinkauf et al. (2005), S. 97; Klimecki (1985), S. 140. Vgl. Weinkauf et al. (2005), S. 97; Smith/Carroll/Ashford (1995), S. 15; McAfee/Glassman (1992), S. 56; Moenaert/Souder (1990b), S. 96. Vgl. auch David (2005), S. 79. Zur Bedeutung und angenommenen Wirkung dieser und der im Folgenden genannten Determinanten in der vorliegenden Untersuchung sowie in der bisherigen Forschung vgl. die nachfolgenden Abschnitte dieses Kapitels. Überblicke über weitere in der Literatur genannte Determinanten und Begründungen, weshalb diese für die vorliegende Untersuchung weniger geeignet sind, finden sich bei Birl (2007), S. 164 f.; Knollmann (2007), S. 193 f.; Sieber (2008), S. 210-214. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 386-389; Weber et al. (2006), S. 46 f.; Kronast (1989), S. 172 f. Vgl. aktuell auch Weber (2008), S. 146-150; Knollmann/Hirsch/Weber (2008).

160


indirekt als relevanter Einflussfaktor auf das Arbeitsumfeld von Controllern und Accountants genannt wird.951 Als unternehmensexterner Einflussfaktor wird schließlich auf die externe Großzügigkeit abgestellt. Die folgenden Abschnitte dienen der Konzeptualisierung und Operationalisierung der genannten Determinanten sowie der jeweiligen Analyse der Wirkungsbeziehungen zwischen den Determinanten und der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. 6.2

Schnittstellenbezogene Determinanten

6.2.1

Strukturelle schnittstellenbezogene Einflussfaktoren

6.2.1.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung 6.2.1.1.1

Formalisierungsgrad der Interaktion

Dem Formalisierungsgrad der Interaktion wird in der Schnittstellenliteratur eine wichtige Rolle als Determinante intraorganisationaler Zusammenarbeit zugeschrieben: „Rules and procedures are central to any discussion of cross-functional cooperation.“952 Zweck dieses Formalisierungsgrades ist es, durch feste Regelungen die Interaktion zwischen Organisationsbereichen zu ordnen und zu lenken.953 Er umfasst somit sowohl die Existenz als auch die Einhaltung solcher Regelungen und wird allgemein definiert als „the degree to which rules or standard operating procedures are used to govern the interaction“954. Nach PUGH ET AL. (1968) lassen sich in Abhängigkeit des Bezugsobjektes der vorgegebenen Regelungen drei Dimensionen der Formalisierung unterscheiden: die Strukturformalisierung, die Formalisierung des Informationsflusses und die Leistungsdokumentation.955

951

952

953

954 955

Vgl. zum Grad der Kapitalmarktorientierung z. B. Weber et al. (2006), S. 44; Weißenberger (2006), S. 411. Als weitere Determinanten ließen sich aus der Controlling- und Accounting-Forschung auch ableiten, ob oder inwieweit die Unternehmenssteuerung auf wertorientierten Kennzahlen beruht und das Rechnungswesen harmonisiert ist. Vgl. insb. Abschnitt 2.3.2. Allerdings sind beide Determinanten für die Abfrage in einer großzahligen Fragebogenuntersuchung kaum geeignet. So existieren in der Praxis unterschiedliche Verständnisse dessen, was die Umsetzung einer wertorientierten Steuerung bedeutet. Vgl. Weber et al. (2004), S. 19-22. Vgl. auch Weber (2008), S. 204, nach dem sich ein Großteil von Controllern bei der Beschreibung wertorientierter Steuerung „in Details [verheddert]“. Auch die Harmonisierung des Rechnungswesens ist mit derart vielen Definitionsproblemen verbunden, dass „sich die Befragung bezüglich der Vereinheitlichung des Rechnungswesens eher für ein persönliches Interview eignet.“ Horváth/Arnaout (1997), S. 265. Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1284. Der Formalisierungsgrad wurde bereits häufig als Determinante interfunktionaler Interaktionsbeziehungen analysiert. Vgl. z. B. Maltz/Kohli (2000), S. 482; Moenaert et al. (1994), S. 32 f.; Barclay (1991), S. 146; Ruekert/Walker (1987), S. 6. Vgl. Brummund (1983), S. 141 f.; McCann/Galbraith (1981), S. 70; Samuel/Mannheim (1970), S. 221. Vgl. auch Kieser/Walgenbach (2007), S. 169. Ruekert/Walker (1987), S. 6. Ähnlich Van de Ven/Ferry (1980), S. 416. Vgl. auch Karlshaus (2000), S. 135. Vgl. hierzu und im Folgenden Pugh et al. (1968), S. 76, sowie Kieser/Walgenbach (2007), S. 169-177. Vgl. auch die Darstellung der Dimensionen bei Spillecke (2006), S. 201 f.

6.2 Schnittstellenbezogene Determinanten

161

Die Strukturformalisierung („Formalization of Role Definition“) umfasst in Schriftform kodierte organisatorische Regeln. Hierbei kann es sich um Stellenbeschreibungen ebenso wie um Organigramme oder Arbeits- und Verfahrensanweisungen handeln, die beispielsweise in Richtlinien oder Handbüchern festgehalten sind.956 Hauptzweck der Formalisierung des Informationsflusses („Formalization of Information Passing“) ist es, einzelne Kommunikationsvorgänge zu dokumentieren und folglich nachvollziehbar zu machen, um den Informationsaustausch zwischen den Bereichen kontrollieren zu können.957 Hierzu wird festgelegt, unter welchen Bedingungen die Kommunikation in Schriftform zu erfolgen hat und wie lange daraus resultierende Schriftstücke zu archivieren sind.958 Zudem können Kommunikationskanäle für bestimmte Interaktionssituationen vorgegeben werden. Ergebnisse der Formalisierung des Informationsflusses können bspw. Formulare, Dienstanweisungen, Entscheidungsvorlagen, Aktennotizen, Rundschreiben und Protokolle sein. Die Leistungsdokumentation (Formalization of Recording of Role Performance) schließlich besteht in Regelungen, die die schriftliche Dokumentation ausgeführter Tätigkeiten erfordern. Sie konzentriert sich ausschließlich auf disziplinarisch relevante Aspekte. Im Gegensatz zu den Regelungen der Strukturformalisierung, die sich häufig direkt auf Notwendigkeit, Art und Ausmaß interfunktionaler Kooperation auswirken,959 und zur Formalisierung des Informationsflusses, die die für die Interaktion zu nutzenden Kanäle festlegt, weist die Leistungsdokumentation keinen direkten Zusammenhang mit der Kooperation auf, so dass sie nicht für die Operationalisierung des Konstrukts verwendet wird.960 Die reflektiv spezifizierten Indikatoren des Messmodells „Formalisierungsgrad der Interaktion“ wurden in Anlehnung an RUEKERT/WALKER (1987b) formuliert, die sich ihrerseits auf VAN DE VEN/FERRY (1980) beziehen.961 Zusätzlich wurde das Konstrukt um einen revers kodierten Indikator ergänzt. Tabelle 29 gibt Aufschluss über die zugrunde gelegten Gütekriterien.

956

957 958 959 960 961

Vgl. auch Ayers/Gordon/Schoenbachler (2001), S. 136 u. S. 138; Amshoff (1993), S. 301 f.; Gupta/Raj/ Wilemon (1986), S. 10. Vgl. auch Amshoff (1993), S. 303. Vgl. auch Amshoff (1993), S. 302 f.; Kieser/Walgenbach (2007), S. 198. Vgl. Brummund (1983), S. 145. Vgl. auch Spillecke (2006), S. 202. Vgl. Ruekert/Walker (1987), S. 9 u. S. 16.

162


Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Formalisierungsgrad der Interaktion“ Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalKorrelation

Zur Koordination der Aufgaben zwischen beiden Bereichen existieren Regelungen, Formulare, Richtlinien etc. Zur Koordination der Aufgaben zwischen beiden Bereichen werden vorgegebene Kommunikationswege stets eingehalten.

t-Wert der Faktorladung

Eliminiert

0,54

Zur Koordination der Aufgaben zwischen beiden Bereichen existieren keine formalen Vorgaben. (RC) Die Arbeitsbeziehungen zwischen beiden Bereichen sind explizit formuliert und/oder besprochen worden.


0,35

-

Eliminiert

0,72

0,76

18,14

Die Arbeitsbeziehungen zwischen beiden 0,70 0,67 18,56 Bereichen sind im Detail festgelegt. Informationen zum Faktor „Formalisierungsgrad der Interaktion“ -* Cronbach’sches Alpha 0,80 AGFI CFI -* Erklärte Varianz 0,59 -* -* TLI F2/df 0,82 -* Faktorreliabilität RMSEA Durchschnittlich erfasste Varianz 0,61 -* GFI * Eine Berechnung dieser Werte ist nicht möglich, da das Messmodell bei drei Indikatoren im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse keine Freiheitsgrade besitzt. Tabelle 29: Informationen zum Messmodell „Formalisierungsgrad der Interaktion“

Aufgrund hoher Korrelationen der Messfehlervariablen des ersten und dritten Indikators miteinander und mit anderen Messfehlervariablen mussten diese Indikatoren eliminiert werden. Das resultierende Messmodell weist gute Gütekriterien auf und deckt inhaltlich sowohl die Strukturformalisierung (Indikator vier und fünf) als auch die Informationsflussformalisierung (Indikator zwei) ab. Die Indikatorreliabilität des zweiten Indikators liegt zwar leicht unter dem häufig geforderten Grenzwert von 0,4. Eine Elimination dieses Indikators erscheint jedoch sowohl aus inhaltlichen Gründen als auch aufgrund des großen Stichprobenumfangs nicht sinnvoll.962 6.2.1.1.2

Nutzung interfunktionaler Teams

Neben dem Formalisierungsgrad wird in der Schnittstellenforschung auch der Einsatz interfunktionaler Teams als geeignetes Mittel zur Überbrückung von Schnittstellen und zur Stärkung interfunktionaler Kooperation gesehen.963 Diese positive Beurteilung von Teams

962

963

Vgl. zur Bedeutung des Stichprobenumfangs für die Indikatorreliabilität und die geforderten Grenzwerte Abschnitt 3.3.2.1.2. Vgl. z. B. Brockhoff (1994), S. 34; Moenaert et al. (1994), S. 39; Kieser (1991), S. 168; Griffin/Hauser (1996), S. 207 f.; Maltz/Kohli (2000), S. 487. Ähnlich Denison/Hart/Kahn (1996), S. 1005. Teams als Determinante interfunktionaler Interaktionsbeziehungen wurden bereits häufig untersucht. Vgl. z. B. Nihtilä (1999) oder die Auflistung bei Gemünden/Högl (2000), S. 23 f.


163

geht allerdings mit einer verbreiteten Diskussion einher, was überhaupt unter diesem Begriff zu verstehen ist.964 In dieser Arbeit sollen folgende Definitionskriterien Anwendung finden:965 x x x x

Ein Team besteht aus zwei oder mehr Personen.966 Die Teammitglieder interagieren direkt miteinander. Die Teammitglieder nehmen sich selbst als solche wahr und werden auch von außen stehenden Personen als solche identifiziert. Die Teammitglieder bearbeiten gemeinsame Aufgaben.967

Über diese allgemeinen Teamkriterien hinaus ist interfunktionalen Teams zu eigen, dass sie der Kombination der jeweiligen spezifischen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche dienen.968 Zudem ist zu beachten, dass interfunktionale Teams im Vergleich zu anderen Arbeitsgruppen einen erhöhten in- und externen Abstimmungsbedarf haben, da ihre Mitglieder unterschiedlichen Vorgesetzten unterstellt sind.969 Angesichts der weit greifenden Definitionskriterien für (interfunktionale) Teams bietet sich eine weitere Untergliederung des Begriffs an.970 Hierzu findet sich in der Literatur eine Vielzahl von – nicht immer überschneidungsfreien – Gliederungskriterien.971 Besonders häufig werden Systematisierungen verwendet, die ganz oder teilweise eine Skala abdecken, die von informellen, ad hoc gebildeten Teams bis hin zu formal institutionalisierten, dauerhaft existierenden Teams reicht.972 Auch im Controlling-Kontext ist eine solche Differenzierung gewählt worden. So unterscheidet ZÜND (1973) „Teams .. [mit] dauernde[m] oder vorübergehende[m] Charakter ..; sie können institutionalisiert oder ad-hoc gebildet sein oder nur informalen Charakter haben.“973 Für die vorliegende Untersuchung erscheint diese Gliederung ebenfalls sinnvoll, da sie gewährleistet, dass Teams unterschiedlicher Art dennoch als Teams identifiziert und einbezogen werden. Im Gegensatz dazu wäre eine Differenzierung anhand 964

965

966

967

968

969 970

971

972

973

Vgl. Spieker (2004), S. 7, der eine uneinheitliche Auffassung des Teambegriffs in der Praxis moniert. Vgl. auch Buttlar (1996), S. 10. Vgl. im Folgenden ausführlich Spieker (2004), S. 7-11, der sich u. a. auf Hackman (1987) und Alderfer (1977) bezieht. Ähnlich auch Gemünden/Högl (2000), S. 8; Högl (1998), S. 10; Guzzo/Dickson (1996), S. 308 f.; Sundstrom/De Meuse/Futrell (1990), S. 120. Einige Autoren schließen Dyaden dagegen aus und fordern ein Minimum von drei Mitgliedern als Definitionskriterium für Teams. Als Begründung wird angeführt, dass bestimmte soziale Prozesse nur in größeren Gruppen auftreten können. Vgl. z. B. Hoegl/Gemuenden (2001), S. 436; Högl (1998), S. 10. Da kooperatives Verhalten jedoch bereits zwischen zwei Akteuren möglich ist, soll in der vorliegenden Arbeit der Ansicht von Spieker (2004) gefolgt werden. Vgl. hierzu auch Griffin/Hauser (1996), S. 206. Die maximale Teamgröße ergibt sich vor allem aus der Bedingung, dass alle Teammitglieder direkt miteinander interagieren können müssen. Vgl. auch Antoni (1998), S. 159. Vgl. auch Wiendieck (1992), Sp. 2376 f. Daher werden die Begriffe „Team“ und „Arbeitsgruppe“ ebenso wie in dieser Arbeit häufig synonym verwendet. Vgl. auch Spieker (2004), S. 11; Ancona (1990), S. 334. Vgl. auch Helfert (1998), S. 35, und die dort angegebene Literatur. Vgl. z. B. Katzenbach/Smith (2005), S. 165; Nihtilä (1999), S. 57; Scott (1997), S. 98; Denison/Hart/Kahn (1996), S. 1008; Cooper/Kleinschmidt (1995), S. 385; Cooper/Kleinschmidt (1994), S. 393. Vgl. Denison/Hart/Kahn (1996), S. 1011. Auch in der Organisationstheorie wird eine weitere Differenzierung gefordert. Vgl. Cannon-Bowers/Oser/ Flanagan (1992), S. 356. Vgl. Spieker (2004), S. 13, sowie die Beispiele bei Maltz/Kohli (2000), S. 489; Högl (1998), S. 17 f.; Mankin/Cohen/Bikson (1996), S. 24-34; Sundstrom/De Meuse/Futrell (1990), S. 125; Galbraith (1973), S. 53. Vgl. z. B. Gemünden/Högl (2000), S. 10; Mankin/Cohen/Bikson (1996), S. 24-34; Cohen/Bailey (1997), S. 241-243. Zünd (1973), S. 182. Vgl. auch Welge (1988), S. 428.

164


der von den Teams zu bearbeitenden Aufgabentypen in einer großzahligen Fragebogenerhebung nicht umsetzbar, da sich in der Praxis eingesetzte Arbeitsgruppen inhaltlich zu sehr unterscheiden dürften. Den vorstehenden Ausführungen entsprechend wurde für die Nutzung interfunktionaler Teams ein neues, reflektives Messmodell gebildet, das auf der Systematisierung von ZÜND (1973) basiert und in Anlehnung an MALTZ/KOHLI (2000) sowie MALTZ/SOUDER/ KUMAR (2001) darauf abstellt, in welchem Umfang funktionsübergreifende Arbeitsgruppen von Controllern und Accountants gebildet werden.974 Die resultierenden Indikatoren und die Gütemaße des Konstrukts sind Tabelle 30 zu entnehmen. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Nutzung interfunktionaler Teams“ Bezeichnung der Indikatoren


Es existieren kontinuierlich eine oder mehrere gemeinsame Arbeitsgruppen.



Eliminiert

Häufig werden bei Bedarf gemeinsame Arbeitsgruppen durch die Leiter der beiden Bereiche oder die Unternehmensführung eingesetzt.

0,56

0,43

-

Mitarbeiter beider Bereiche bilden oft spontan gemeinsame Arbeitsgruppen.

0,68

0,58

17,55

Teamarbeit zwischen beiden Bereichen findet 0,64 0,60 17,48 in unserem Unternehmen nur selten statt. (RC) Informationen zum Faktor „Nutzung interfunktionaler Teams“ 0,77 -* Cronbach’sches Alpha AGFI 0,53 CFI -* Erklärte Varianz -* TLI -* F2/df -* Faktorreliabilität 0,78 RMSEA Durchschnittlich erfasste Varianz -* 0,54 GFI * Eine Berechnung dieser Werte ist nicht möglich, da das Messmodell bei drei Indikatoren im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse keine Freiheitsgrade besitzt. Tabelle 30: Informationen zum Messmodell „Nutzung interfunktionaler Teams“

Das ursprüngliche Konstrukt mit vier Indikatoren wies außerhalb der Grenzwerte liegende globale Gütekriterien auf. Nach Elimination des ersten Indikators auf Grundlage der Item-toTotal-Korrelation werden alle noch berechenbaren Gütekriterien eingehalten. Dennoch bietet sich eine Weiterentwicklung des Messmodells an, um sämtliche Gütekriterien der zweiten Generation ermitteln zu können. 6.2.1.1.3

Nutzung interfunktionaler Fortbildungen

Interfunktionalen Mitarbeiterfortbildungen wird in der Schnittstellenforschung ein wichtiger Beitrag zur Förderung der Kooperation zwischen den Mitarbeitern verschiedener Funktions-

974

Vgl. Maltz/Souder/Kumar (2001), S. 72; Maltz/Kohli (2000), S. 481.


165

bereiche zugesprochen.975 Unter Fortbildungen, hier synonym für Weiterbildungen verwendet,976 versteht man im Allgemeinen alle systematisch geplanten Maßnahmen, die aufbauend auf einschlägigem Vorwissen bzw. einer „Grundausbildung der Erhaltung, Entwicklung und dem Erwerb von Kenntnissen[,] Fähigkeiten[,] Verhaltensweisen dienen“977. Die Nutzung interfunktionaler Fortbildungen umfasst folglich „the extent to which managers in a functional area are provided with opportunities and encouraged to learn about other functional areas“978. Hierbei lassen sich mit gemeinsamen Fortbildungsmaßnahmen und Maßnahmen zur Information über andere Funktionsbereiche zwei Weiterbildungstypen unterscheiden.979 Bei gemeinsamen Fortbildungsmaßnahmen nehmen Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche, im vorliegenden Fall also Controller und Accountants, an derselben Fortbildung teil.980 Solche Fortbildungsmaßnahmen können fachlicher (z. B. Impairmenttests) wie fachübergreifender (z. B. Präsentationstechniken, Zeitmanagement) Natur sein und dienen neben der Erhöhung der inhaltlichen Kompetenz der Teilnehmer auch der Entwicklung ihrer „soziale[n] Verhaltensmuster“981. Darüber hinaus ermöglichen sie ein gegenseitiges Kennenlernen der Teilnehmer und die Vertiefung von Kommunikationsbeziehungen über Funktionsgrenzen hinweg. Demgegenüber sind Fortbildungsmaßnahmen über den jeweils anderen Bereich ausschließlich fachlicher Art und können beispielsweise angewandte Methoden, Tätigkeitsschwerpunkte oder die Organisation der betreffenden Bereiche vermitteln.982 Auf diese Weise gewinnen die Teilnehmer vertiefende Einblicke in die Tätigkeiten des besprochenen Funktionsbereichs. Das Messmodell zur Nutzung interfunktionaler Fortbildung wurde für die vorliegende Untersuchung unter Berücksichtigung der beiden genannten Dimensionen neu entwickelt. Die formativ formulierten Indikatoren lehnen sich dabei an ein Konstrukt von MALTZ/KOHLI (2000) an.983 Das empirische Ergebnis dieser Operationalisierung lässt sich Tabelle 31 entnehmen. 975

976 977

978 979

980 981 982

983

Vgl. z. B. Chimhanzi (2004), S. 719; Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1087 u. S. 1090; Brockhoff (1994), S. 34 u. S. 36; Jaworski/Kohli (1993), S. 64; Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400; Kohli/Jaworski (1990), S. 15. Vgl. auch Parry/Song (1993), S. 19; Kieser (1991), S. 169; Gupta/Wilemon (1988), S. 28. Trotz dieser zahlreichen Hinweise auf die Vorteilhaftigkeit interfunktionaler Fortbildungen finden sich kaum Arbeiten, die solche Fortbildungen explizit empirisch untersuchen. Ausnahmen bilden Maltz/Kohli (2000), S. 489, und in rudimentärer Form Murphy/Poist (1994), S. 8. Vgl. ebenso Cramer (1987), S. 14. Cramer (1987), S. 13 f., in Anlehnung an Zimmermann (1979), S. 79, sowie Strombach (1982), S. 82; von Eckardstein/Schnellinger (1978), S. 230. Maltz/Kohli (2000), S. 481, in Anlehnung an Griffin/Hauser (1996) und Roussel/Saad/Erickson (1991). Vgl. Maltz/Kohli (2000), S. 481, die als dritte Form interfunktionaler Fortbildung noch Job Rotation nennen. Job Rotation wird in dieser Arbeit jedoch als Form des Mitarbeiteraustausches verstanden und im folgenden Abschnitt näher behandelt. Neben dieser Unterscheidung lassen sich Fortbildungsmaßnahmen u. a. nach ihrem Inhalt, ihrer Zielgruppe, ihrer Zielsetzung, der Anzahl der teilnehmenden Personen, ihrer Institutionalisierung als separate Veranstaltung sowie nach dem Fortbildungsträger klassifizieren. Vgl. hierzu ausführlich Gerpott (1991), S. 214-219; Cramer (1987), S. 14 u. S. 18. Vgl. hierzu und im Folgenden Gerpott (1991), S. 217. Vgl. auch Cespedes (1993), S. 49. Gerpott (1991), S. 217. Vgl. hierzu und im Folgenden Shaw/Shaw/Enke (2003), S. 498; de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 214; Cespedes (1993), S. 50; Gerpott (1991), S. 212 f. Vgl. auch ausführlich Busch (2007). Vgl. Maltz/Kohli (2000), S. 489. Die formative Bildung des Konstrukts bietet sich angesichts der zwei eindeutig voneinander abgrenzbaren Weiterbildungstypen an. Vgl. auch Abschnitt 3.3.1.

166


Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Nutzung interfunktionaler Fortbildung“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Variance Standardlicher der erzeugt-Wert Inflation abweichung Schätzwert ten Fälle Factor Die Mitarbeiter beider Bereiche nehmen regelmäßig an gemeinsamen Fortbildungsmaßnahmen oder Seminaren teil. Mitarbeiter beider Bereiche werden regelmäßig über den jeweils anderen Bereich unterrichtet, z. B. über Aufgaben, Funktionen und Methoden. Konditionsindex: 6,16

0,25

0,26

0,04

5,81

1,38

0,85

0,84

0,03

26,90

1,38

Tabelle 31: Informationen zum Messmodell „Nutzung interfunktionaler Fortbildung“

Die Ergebnisse zeigen, dass beide Formen interfunktionaler Fortbildung signifikant zur Bildung des Konstrukts beitragen, wobei der Unterrichtung übereinander ein deutlich höheres Gewicht zukommt. Multikollinearität liegt nicht vor. 6.2.1.1.4

Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches

Der Austausch von Mitarbeitern innerhalb eines Unternehmens wird in der Literatur als geeignetes Mittel gesehen, (Rollen-)Konflikte zwischen Mitarbeitern zu verhindern bzw. abzumildern und die Zusammenarbeit zu stärken.984 Auch im Controllingkontext und speziell für die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wird die Vorteilhaftigkeit von Mitarbeiterwechseln betont.985 Allgemein versteht man unter Mitarbeiteraustausch „lateral transfers of employees between jobs in an organization“986 und unter interfunktionalem Mitarbeiteraustausch entsprechend derlei Transfers über Bereichsgrenzen hinweg,987 wie sie zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen vorkommen können. In Abhängigkeit der Befristung interfunktionaler Mitarbeiterwechsel unterscheidet man Job Rotation und Karrierewechsel.988 Bei der Job Rotation wechselt ein Mitarbeiter nur für einen begrenzten Zeitraum in eine andere Abteilung und kehrt nach Ablauf der geplanten Frist in seine ursprüngliche Abteilung zurück.989 Dagegen erfolgt ein Karrierewechsel zeitlich un-

984

985 986 987 988 989

Vgl. z. B. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 638, in Anlehnung an Ury/Brett/Goldberg (1988); Schein (1969). Vgl. auch Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1087; Griffin/Hauser (1996), S. 205; Brockhoff (1994), S. 36; Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400. Empirische Untersuchungen zur Bedeutung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches für die Kooperation unterschiedlicher Funktionsbereiche finden sich bspw. bei Xie/ Song/Stringfellow (2003), S. 242; de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 214, Murphy/Poist (1994), S. 8, und Song/ Xie/Dyer (2000), S. 61. Mitarbeiterwechsel dienen zudem der Mitarbeiterfortbildung und -motivation; vgl. z. B. Eriksson/Ortega (2006), S. 653 f.; Jorgensen et al. (2005), S. 1722; Gittleman/Horrigan/Joyce (1998), S. 99. Vgl. International Group of Controlling (2006), S. 43; Mosiek (2002), S. 57. Campion/Cheraskin/Stevens (1994), S. 1518. Vgl. Chimhanzi (2004), S. 720. Ähnlich Song/Xie/Dyer (2000), S. 53. Vgl. Griffin/Hauser (1996), S. 205; Gerpott (1991), S. 213 f. Vgl. auch Campion/Cheraskin/Stevens (1994), S. 1519.


167

begrenzt. Hier verlässt ein Mitarbeiter seine ursprüngliche Abteilung dauerhaft, um seine berufliche Karriere im neuen Aufgabengebiet fortzusetzen.990 Beide Formen des interfunktionalen Mitarbeiteraustausches dienen neben der Stärkung der interfunktionalen Kooperation vor allem der Mitarbeiterfortbildung und -motivation.991 Um innerhalb einer Abteilung bereits aufgebautes Wissen nicht zu verlieren, wird in der Literatur jedoch vor allem Job Rotation empfohlen.992 Auch wenn schon mehrmals Messmodelle zur Abbildung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches formuliert worden sind,993 entspricht keines dieser Messmodelle in ausreichendem Maße den Anforderungen, um es auch in der vorliegenden Untersuchung einsetzen zu können. So sind entweder die jeweils gemessenen Gütekriterien außerhalb akzeptabler Grenzwerte, oder der inhaltliche Fokus stimmt nicht mit dem Fokus dieser Arbeit überein.994 Aus diesem Grund wird das Messmodell zur Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches mit Hilfe zweier formativer Indikatoren, die die beiden Dimensionen Job Rotation und Karrierewechsel abdecken, neu operationalisiert.995 Die sich ergebenden Gütemaße können Tabelle 32 entnommen werden. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Variance Standardlicher der erzeugt-Wert Inflation abweichung Schätzwert ten Fälle Factor Controlling und externes Rechnungswesen tauschen häufig für einen befristeten Zeitraum Mitarbeiter untereinander aus (Job Rotation). Mitarbeiter aus dem Controlling und dem externen Rechnungswesen wechseln häufig dauerhaft in den jeweils anderen Bereich (Karrierewechsel). Konditionsindex: 4,82

0,86

0,85

0,07

13,12

1,40

0,23

0,24

0,09

2,51

1,40

Tabelle 32: Informationen zum Messmodell „Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches“

Beide neu formulierten Indikatoren tragen signifikant zur Erklärung des Konstrukts bei, wobei entsprechend den Forderungen in der Literatur der Job Rotation das stärkere Gewicht zu990 991

992 993

994

995

Vgl. auch Xie/Song/Stringfellow (1998), S. S237. Vgl. z. B. Bea/Göbel (2006), S. 427; Eriksson/Ortega (2006), S. 653 f.; Jorgensen et al. (2005), S. 1722; Gittleman/Horrigan/Joyce (1998), S. 99. Vgl. Griffin/Hauser (1996), S. 205. Vgl. z. B. Hsieh/Chao (2004), S. 1114; Xie/Song/Stringfellow (1998), S. S250; Van de Ven/Ferry (1980), S. 164 f. So fokussiert das von Van de Ven/Ferry (1980) eingesetzte Messmodell die Möglichkeit, nicht aber die tatsächliche Anwendung von Mitarbeiterwechseln (vgl. Van de Ven/Ferry (1980), S. 164 f.). Die Messmodelle von Hsieh/Chao (2004), S. 1114, Xie/Song/Stringfellow (2003), S. 241 u. S. 250, Song/Xie/Dyer (2000), S. 64, und Xie/Song/Stringfellow (1998), S. S250, weisen jeweils ungenügende Gütekriterien auf, wobei insbesondere die Anforderungen an die Interne-Konsistenz-Reliabilität nicht erfüllt werden. Die formative Bildung des Konstrukts empfiehlt sich angesichts der zwei eindeutig voneinander abgrenzbaren Dimensionen. Vgl. auch Abschnitt 3.3.1.

168


kommt. Variance Inflation Factor und Konditionsindex zeigen, dass keine Multikollinearität vorliegt. 6.2.1.1.5

Räumliche Nähe

Untersuchungen der Bedeutung physischer Distanz haben in der wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Literatur eine lange Tradition.996 Auch die Schnittstellenforschung erforscht räumliche Nähe bereits seit Langem997 und misst ihr eine wichtige Rolle für die Kooperation von Funktionsbereichen bei.998 Schließlich gibt es auch in der ControllingForschung Hinweise, dass der Controllerbereich besser mit internen Kunden kooperieren kann, wenn die räumliche Distanz gering gehalten wird.999 Hervorzuheben ist insbesondere, dass der zeitliche und der monetäre Aufwand sinken, wenn die Entfernung zwischen Interaktionspartnern abnimmt.1000 Ist das übergeordnete Konzept der räumlichen Nähe von Funktionsbereichen auch unumstritten – gemeint ist allgemein „die räumliche Zuordnung der Teilbereiche“1001 –, so bestehen doch zahlreiche Möglichkeiten, die Nähe der Funktionsbereiche konkret zu konzeptualisieren und zu messen.1002 Als Ordnungsmerkmale dieser Möglichkeiten eignen sich Objektivität und Subjektivität: Räumliche Nähe kann einerseits anhand objektiver Maßstäbe definiert und bestimmt werden, andererseits finden sich Ansätze, die die subjektiv wahrgenommene Entfernung in den Mittelpunkt von Konzeptualisierung und Operationalisierung stellen.1003 Bei der objektiven Bestimmung der räumlichen Nähe wird auf die tatsächliche Distanz zwischen den Interaktionspartnern abgestellt. Diese lässt sich stetig als reale Entfernung in Längenmaßen festhalten1004 oder diskret über die Zuordnung zu Entfernungsstufen beurteilen1005. Solche Entfernungsstufen können beispielsweise die Unterbringung im selben Büro, auf demselben Flur, im selben Gebäude, in derselben Stadt etc. bedeuten. Die subjektive Beurteilung der räumlichen Nähe stellt dagegen nicht auf die reine Entfernung der Bereiche ab, sondern betont vielmehr die gegenseitige Erreichbarkeit.1006 In diesem Fall muss der jeweilige Respondent subjektiv einschätzen, ob die beiden Funktionsbereiche nahe 996

997 998

999 1000

1001 1002 1003 1004

1005

1006

Ganesan/Malter/Rindfleisch (2005), S. 45. Vgl. auch die dortige Diskussion der ausführlichen Erforschung räumlicher Nähe in verschiedenen Wissenschaftszweigen sowie Sorenson/Stuart (2001), S. 1546. Vgl. McCann/Galbraith (1981), S. 278. Vgl. z. B. Weinkauf et al. (2005), S. 97; Siegel/Hambrick (2005), S. 261; Shaw/Shaw/Enke (2003), S. 495; Shaw/Shaw (1998), S. 289 f.; Griffin/Hauser (1996), S. 204; Kahn (1996), S. 148; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1286. Empirische Untersuchungen hierzu führten bspw. Ottum/Moore (1997), S. 264 u. S. 268; de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 211-214; Maltz/Kohli (1996), S. 52 u. S. 55-85, sowie eher beiläufig Gupta/Raj/Wilemon (1985a), S. 19, durch. Vgl. Mosiek (2002), S. 157. Vgl. auch Homburg et al. (1998), S. 21. Vgl. de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 262; Kahn/McDonough (1997a), S. 162; Maltz/Kohli (1996), S. 52; Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401 f. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401. Vgl. Kahn/McDonough (1997a), S. 162. Vgl. hierzu und im Folgenden Högl/Proserpio (2004), S. 1155 f.; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1290. Vgl. Keller (1986), S. 718, sowie grundlegend Allen (1971), S. 19. Vgl. hierzu auch Högl/Proserpio (2004), S. 1155. Vgl. hierzu und im Folgenden z. B. Maltz/Souder/Kumar (2001), S. 81; Maltz/Kohli (2000), S. 489; de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 212; Ottum/Moore (1997), S. 264; Kahn/McDonough (1997a), S. 177. Vgl. auch hierzu und im Folgenden Högl/Proserpio (2004), S. 1155 f.; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1290.


169

beieinander liegen und ob es somit einfach ist, physisch vom einen zum anderen Bereich zu gelangen. Diese Art der Messung trägt folglich dem Umstand Rechnung, dass auch bei räumlich nahe beieinander liegenden Bereichen die tatsächliche Möglichkeit zu kurzfristigen oder zufälligen Treffen eingeschränkt sein kann, wenn beispielsweise bauliche Trennungen oder restriktive Zugangsberechtigungen solche Treffen verhindern.1007 Die fehlende Berücksichtigung der tatsächlichen gegenseitigen Erreichbarkeit bei der Messung der räumlichen Nähe mit Hilfe objektiver Maßstäbe kann als ein Argument gesehen werden, weshalb Studien, für die solche Messungen durchgeführt wurden, angenommene Wirkungsbeziehungen häufig nicht bestätigen konnten.1008 Dagegen sind Studien mit subjektiver Messung nicht mit diesem Problem behaftet. Aus diesem Grund soll die räumliche Nähe auch in der vorliegenden Untersuchung mit Hilfe eines Konstrukts abgebildet werden, das subjektive Maßstäbe zugrunde legt.1009 Die Operationalisierung beruht dabei auf einem von HÖGL/PROSERPIO (2004) entwickelten Messmodell, das an PINTO/PINTO/ PRESCOTT (1993) und KELLER (1986) angelehnt ist.1010 Die Gütemaße zu den reflektiv formulierten Indikatoren und zum Gesamtkonstrukt sind in Tabelle 33 dargestellt. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Räumliche Nähe“ Bezeichnung der Indikatoren




Die meisten Mitarbeiter der beiden Bereiche arbeiten in unmittelbarer Nähe beieinander.

0,79

0,77

-

Die Mitarbeiter beider Bereiche arbeiten zu weit voneinander entfernt, um sich schnell persönlich treffen zu können. (RC)

0,86

0,69

36,51

Nur wenige Mitarbeiter des jeweils anderen Bereiches sind leicht zu Fuß erreichbar. (RC)

0,71

0,54

29,46

Von Zeit zu Zeit ist es schwierig, Mitarbeiter Eliminiert beider Bereiche spontan an einem Ort zu versammeln. (RC) Informationen zum Faktor „Räumliche Nähe“ Cronbach’sches Alpha 0,85 AGFI -* Erklärte Varianz 0,74 CFI -* 2 -* TLI -* F /df -* Faktorreliabilität 0,89 RMSEA -* Durchschnittlich erfasste Varianz 0,74 GFI * Eine Berechnung dieser Werte ist nicht möglich, da das Messmodell bei drei Indikatoren im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse keine Freiheitsgrade besitzt. Tabelle 33: Informationen zum Messmodell „Räumliche Nähe“

Schon das Messmodell unter Berücksichtigung aller Indikatoren wies grundsätzlich sehr gute Gütemaße auf. Ein deutlich erhöhter F2/df-Wert machte allerdings die Elimination des vierten 1007

1008

1009 1010

Vgl. Hitt/Hoskisson/Nixon (1993), S. 171, sowie McCann/Galbraith (1981), S. 71, in Anlehnung an Melcher (1976). Vgl. Maltz/Souder/Kumar (2001), S. 77 f.; Maltz/Kohli (2000), S. 485; de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 213; Kahn/McDonough (1997a), S. 167-176; Keller (1986), S. 722. Vgl. auch Ottum/Moore (1997), S. 261. Vgl. z. B. Högl/Proserpio (2004), S. 1159; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1292. Vgl. Högl/Proserpio (2004), S. 1158.

170


Indikators notwendig. Die Gütemaße des verbleibenden Messmodells können allesamt als sehr gut bezeichnet werden. 6.2.1.2 Analyse der Wirkungsbeziehungen 6.2.1.2.1 6.2.1.2.1.1

Hypothesenformulierung und -prüfung Hypothesenformulierung

In den folgenden Abschnitten sollen die Hypothesen zur Wirkung der strukturellen schnittstellenbezogenene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen hergeleitet und empirisch überprüft werden. Als erste Determinante wird der Formalisierungsgrad der Interaktion näher beleuchtet. Hilfestellung zur Erläuterung seiner angenommen positiven Wirkung auf die Kooperationsgüte leisten die soziale Austauschtheorie und die Theorie der sozialen Identität. Gemäß der sozialen Austauschtheorie entscheiden Individuen über Aufbau und Aufrechterhaltung von Austauschbeziehungen auf Basis eines Kosten-Nutzen-Kalküls, demgemäß der soziale Nutzen einer Beziehung die sozialen Kosten übersteigen muss.1011 Ein wesentlicher Treiber solcher sozialen Kosten ist die Unsicherheit, die Kooperationsbeziehungen inhärent ist.1012 So kann ein Individuum beispielsweise nicht voraussehen, wie sich sein Interaktionspartner zukünftig verhalten wird. Dies ist umso mehr der Fall, wenn es sich beim Interaktionspartner nicht stets um dieselbe Person handelt, sondern wie bei Controllerbereich und externem Rechnungswesen um eine andere Abteilung, die durch verschiedene Personen vertreten werden kann. Durch Formalisierung fest vorgeschriebene Regelungen, an denen sich die Austauschbeziehungen zu orientieren haben, mildern die empfundene Unsicherheit und führen somit zu einer Verringerung der sozialen Kosten.1013 Die dadurch zunehmende Zufriedenheit mit der Austauschbeziehung sollte die Kooperation stärken und verbessern. Nicht nur die Unsicherheitsreduktion, sondern auch die durch die Formalisierung der Interaktion induzierte De- und Rekategorisierung dienen der Verbesserung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. Bringen bereichsspezifische Kategorisierungen gemäß der Theorie der sozialen Identität im Allgemeinen diskriminierendes Verhalten gegenüber anderen Bereichen mit sich,1014 so können Regelungen, die häufige Kontakte zwischen den Mitarbeitern betroffener Bereiche nach sich ziehen, das diskriminierende Verhalten abmildern.1015 Die durch diese Kontakte begründete Dekategorisierung durch Persona1011 1012 1013

1014 1015

Vgl. zur sozialen Austauschtheorie Abschnitt 2.5.2.3.1. Vgl. Brummund (1983), S. 150. Vgl. Barclay (1991), S. 147, und die dort angegebene Literatur sowie Moenaert/Souder (1990a), S. 222; Ruekert/Walker (1987), S. 6. Zwar ist die Einführung und Durchsetzung formaler Regelungen auch mit sozialen Kosten verbunden, die beispielsweise aus dem zusätzlichen Administrationsaufwand resultieren. Diese zusätzlichen Kosten werden jedoch durch Vorteile der Formalisierung kompensiert, wenn die Beziehung dauerhaft bzw. von einer Vielzahl von Interaktionen geprägt ist. Vgl. ebenfalls Ruekert/Walker (1987), S. 6. Letzteres dürfte angesichts der vielfältigen Berührungspunkte auch für die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen gegeben sein, vgl. Abschnitt 2.3.2. Vgl. zur Theorie der sozialen Identität Abschnitt 2.5.2.3.3. Vgl. Moenaert et al. (2000), S. 370; Moenaert et al. (1994), S. 32; Moenaert/Souder (1990a), S. 226.


171

lisierung der Mitarbeiter von Controllerbereich bzw. externem Rechnungswesen führt dazu, dass Vorurteile ab- und Vertrauen aufgebaut werden können. Schließlich weisen darüber hinaus empirische Arbeiten der Schnittstellenforschung auf eine kooperationsfördernde Wirkung von Regelungen interfunktionaler Interaktion hin.1016 So lässt sich folgende Hypothese formulieren: H10: Der Formalisierungsgrad der Interaktion von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Güte der Kooperation beider Bereiche. Es ist zu erwarten, dass neben dem Formalisierungsgrad der Interaktion auch die Nutzung interfunktionaler Teams eine Verbesserung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen nach sich zieht. Zur Erklärung dieser Erwartung dienen wiederum die soziale Austauschtheorie sowie die Theorie der sozialen Identität. Im Rahmen von Teamarbeit können die Mitarbeiter beider Bereiche einander näher kennen lernen und gleichzeitig Details über Arbeitsinhalte, Arbeitsweisen und sonstige Charakteristika des jeweils anderen Bereichs erfahren.1017 Hierdurch können Unsicherheiten im Umgang miteinander abgebaut werden, die gemäß sozialer Austauschtheorie einen wesentlichen Treiber sozialer Kosten darstellen. Dass die Teammitglieder zudem Kontakte knüpfen, ermöglicht auch außerhalb der eigentlichen Teamarbeit eine effizientere Zusammenarbeit, beispielsweise dadurch, dass relevante Ansprechpartner bereits bekannt sind oder schneller ermittelt werden können. Auch hierdurch werden die sozialen Kosten der Austauschbeziehung reduziert. Folglich sollte Teamarbeit den Nettonutzen der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen erhöhen, was die Zusammenarbeit stärkt und fördert. Auch die Theorie der sozialen Identität trägt wesentlich zur Erklärung der Annahme einer positiven Wirkung der Nutzung interfunktionaler Teams auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen bei. So können Teams gleichzeitig als Mittel zur De- und zur Rekategorisierung gesehen werden. Die Dekategorisierung erfolgt parallel über zwei Mechanismen. Zum einen führen die Teambildung und die damit verbundene enge Interaktion der Teammitglieder zur Personalisierung, d. h., Controller und Accountants lernen einander besser kennen und bauen Vorurteile ab.1018 Zum anderen ist auch von einer Dekategorisierung durch Kreuzkategorisierung auszugehen, da die Teammitglieder sich nicht mehr nur ihren Abteilungen, sondern auch dem Team zugehörig fühlen.1019 Diese mehrfache Gruppenmitgliedschaft mildert kooperationsbeeinträchtigende Stereotypen und Verhaltensweisen, da die ursprünglich eindeutige soziale Kategorisierung nicht mehr besteht. Zugleich kann die Selbstkategorisierung im Team als Rekategorisierung gesehen werden, da nun die Teammitgliedschaft als Gruppendefinitionsmerkmal angewendet wird, das Controllerbereich und externes Rechnungswesen verbindet. Wie die Dekategorisierung dürfte auch dieser Effekt dazu beitragen, ursprüngliche mentale Barrieren zwischen Eigen- und Fremd1016

1017 1018

1019

Vgl. z. B. Maltz/Kohli (2000), S. 486; Menon/Bharadwaj/Howell (1996), S. 307; Schuster (1998), S. 243; Moenaert et al. (1994), S. 36 f.; Barclay (1991), S. 153; Ruekert/Walker (1987), S. 11 f. Vgl. Klimecki (1985), S. 142. Vgl. auch de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 271 f. Vgl. zu den Dekategorisierungsmechanismen hier und im Folgenden auch Abschnitt 2.5.2.3.3. Vgl. auch Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 67.

172


gruppe zu überwinden. Somit können De- und Rekategorisierung als Erklärungsansätze dienen, weshalb die Nutzung interfunktionaler Teams die Kooperation zwischen Controllern und Accountants verbessern sollte. Empirische Ergebnisse der Schnittstellenforschung untermauern zudem die Annahme der kooperationsfördernden Wirkung interfunktionaler Teams.1020 Die Hypothese lautet somit: H11: Die Nutzung interfunktionaler Teams von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Güte der Kooperation beider Bereiche. Auch interfunktionalen Fortbildungen soll im Folgenden eine positive Wirkung auf die Güte der Kooperation von Controllern und Accountants unterstellt werden, was sich ebenfalls mit der sozialen Austauschtheorie und der Theorie der sozialen Identität erklären lässt. Ein wichtiges Ziel interfunktionaler Fortbildungen ist es, Mitarbeitern eines Funktionsbereichs Kenntnisse über Aufgaben und Tätigkeiten anderer Funktionsbereiche zu vermitteln.1021 „Such training also helps the manager better understand the goals, perspectives, and priorities of other functions“.1022 Bei gemeinsamer Teilnahme von Controllern und Accountants an einer Fortbildungsmaßnahme können diese einander auch persönlich besser kennen lernen.1023 All diese Effekte führen zu einer Unsicherheitsreduktion in der Interaktion zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen und bedeuten somit auch einen Rückgang der sozialen Kosten. Hieraus resultiert laut sozialer Austauschtheorie eine größere Zufriedenheit mit der Austauschbeziehung, so dass die Kooperation zwischen beiden Bereichen gestärkt wird. Gemäß der Theorie der sozialen Identität können interfunktionale Fortbildungen durch Dekategorisierung, wechselseitige Differenzierung und Rekategorisierung auf dreifache Weise zu einer Abmilderung bereichsspezifischer sozialer Kategorisierungen und dem damit verbundenen diskriminierenden Verhalten gegenüber Bereichsfremden beitragen. Die Dekategorisierung beruht auf der Personalisierung, die mit dem persönlichen Kontakt der Mitarbeiter von Controllerbereich und externem Rechnungswesen bei gemeinsamen Schulungen einhergeht. Auf diese Weise können Vorurteile abgebaut und Kontakte für die weitere Interaktion geknüpft werden.1024 Insbesondere Fortbildungen über den jeweils anderen Bereich können zudem zu einer wechselseitigen Differenzierung im Sinne der Theorie der sozialen Identität führen.1025 Die Teilnehmer erfahren in solchen Schulungen, welches Know-how im anderen Bereich vorhanden ist und wie die jeweiligen Fähigkeiten und Aufgaben einander ergän-

1020

1021

1022

1023 1024 1025

Vgl. z. B. Schuster (1998), S. 243; Souder (1981), S. 70. Vgl. ähnlich auch Maltz/Souder/Kumar (2001), S. 76 f.; Maltz/Kohli (2000), S. 486 f. Vgl. auch die Anmerkungen bei Grieshop/Weber (2007), S. 313 f. Vgl. Abschnitt 6.2.1.1.3. Solche Kenntnisse sind ohne interfunktionale Fortbildungen grundsätzlich nur gering ausgeprägt, vgl. Ottum/Moore (1997), S. 261. Ähnlich auch Maltz/Kohli (2000), S. 481; Brockhoff/ Hauschildt (1993), S. 400. Maltz/Kohli (2000), S. 481, in Anlehnung an Dougherty (1992). Vgl. hierzu auch Parry/Song (1993), S. 19; Hitt/Hoskisson/Nixon (1993), S. 170; Gupta/Wilemon (1988), S. 28. Vgl. auch Gerpott (1991), S. 217. Vgl. allgemein de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 271 f. Vgl. hierzu nochmals Abschnitt 2.5.2.3.3.


173

zen.1026 Hierdurch werden sie sich auch ihrer eigenen Kernkompetenzen bewusst und können Zufriedenheit aus dem sozialen Vergleich gewinnen, ohne dass eine Diskriminierung des anderen Bereichs nötig ist. Vielmehr kann das Bewusstsein über komplementäre Kenntnisse und Aufgaben sogar dazu beitragen, dass die beteiligten Mitarbeiter verinnerlichen, dass sie gemeinsam zur Erreichung der Unternehmensziele zusammenarbeiten können, was zusätzlich einer Rekategorisierung gleichkommt. Schließlich soll noch darauf hingewiesen werden, dass auch empirische Ergebnisse der Schnittstellenforschung auf eine kooperationsfördernde Wirkung interfunktionaler Fortbildungen hindeuten.1027 Auf diesen Ausführungen aufbauend lautet die entsprechende Hypothese: H12: Die Nutzung interfunktionaler Fortbildungen von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Güte der Kooperation beider Bereiche. Der Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches wird ebenfalls ein positiver Einfluss auf die Kooperation zwischen Funktionsbereichen zugeschrieben.1028 Dieser angenommene Einfluss lässt sich wiederum sowohl mit der sozialen Austauschtheorie als auch der Theorie der sozialen Identität erklären. Ein wesentlicher Vorteil interfunktionaler Personalwechsel ist die Tatsache, dass die wechselnden Mitarbeiter detaillierte Kenntnisse über beide Bereiche erwerben und weitergeben können. So lernen sie ihre Kollegen im Controllerbereich und im externen Rechnungswesen kennen1029 und steigern ihre „awareness of the other unit’s operating conditions, constraints, and contributions.“1030 Auf diese Weise werden nicht nur allgemein Unsicherheiten in der Interaktion zwischen den Bereichen reduziert, sondern auch die Effizienz der Zusammenarbeit erhöht, da durch den Mitarbeiteraustausch Kenntnisse sowohl über relevante Ansprechpartner als auch über Informationsbedürfnisse und -verfügbarkeiten in beiden Bereichen vorliegen.1031 Darüber hinaus trägt interfunktionaler Personalwechsel auch zur Vermeidung von Friktionen und Konflikten bei,1032 so dass die sozialen Kosten der Interaktion im Sinne der sozialen Austauschtheorie gesenkt und folglich die Kooperation von Controllern und Accountants verbessert werden dürften. Auch der Theorie der sozialen Identität zufolge steigert interfunktionaler Mitarbeiteraustausch die Qualität der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. So 1026

1027

1028 1029 1030

1031 1032

Vgl. hierzu und im Folgenden auch Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400. Vgl. zudem Busch (2007), S. 224 f. Vgl. Shaw/Shaw/Enke (2003), S. 497; Wunderer (1991), S. 207; Shaw/Shaw (1998), S. 283 f. u. S. 290; Souder (1981), S. 70. Vgl. z. B. Griffin/Hauser (1996), S. 205; Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400. Vgl. auch Brockhoff (1994), S. 36; Kieser (1991), S. 170. Cespedes (1993), S. 50. Vgl. auch de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 271; Griffin/Hauser (1996), S. 205; Kohli/ Jaworski (1990), S. 15. Vgl. auch Song/Xie/Dyer (2000), S. 53; Moenaert/Souder (1990b), S. 100 f. Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 638, m. w. N.; Mosiek (2002), S. 57; Song/Xie/Dyer (2000), S. 53. Beispielsweise kann durch die bessere Kenntnis der Mitarbeiter des jeweils anderen Bereichs die Zahl der Missverständnisse reduziert werden.

174


führt der Aufbau persönlicher Kontakte zwischen Mitarbeitern beider Abteilungen zu einer Dekategorisierung.1033 Diese wird beim Karrierewechsel noch dadurch verstärkt, dass Mitarbeiter, die bisher der Eigengruppe zugeordnet wurden, nun Mitglied der eigentlich zu diskriminierenden Fremdgruppe werden und die bisher existierenden scharfen Abgrenzungsmuster nicht aufrecht erhalten werden können (Dekategorisierung durch Kreuzkategorisierung). Neben den theoriegeleiteten Erklärungen geben euch empirische Ergebnisse der Schnittstellenforschung Anlass zur Annahme, dass interfunktionaler Mitarbeiteraustausch mit positiven Wirkungen auf die Interaktion verbunden ist.1034 Hieraus leitet sich folgende Hypothese ab: H13: Die Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Güte der Kooperation beider Bereiche. Schließlich sollte auch eine größere räumliche Nähe zu einer Verbesserung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen führen. Nochmals werden zur Erläuterung die soziale Austauschtheorie und die Theorie der sozialen Identität hinzugezogen. Die Überbrückung der physischen Entfernung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen geht nicht aufwandslos vonstatten.1035 So müssen beispielsweise mögliche Treffen koordiniert werden, die Bewegung vom einen zum anderen Bereich kostet Zeit und abhängig von der tatsächlichen Distanz können Reisekosten anfallen.1036 Je näher beieinander die Bereiche jedoch untergebracht sind, desto einfacher und kostengünstiger wird es, die Entfernung zu überbrücken.1037 Darüber hinaus erleichtert eine größere räumliche Nähe spontane und zufällige Treffen.1038 Solche informellen Kontakte können zu einem besseren gegenseitigen Verständnis beitragen und die Unsicherheit in der Interaktion mindern. Da mit zunehmender räumlicher Nähe somit die sozialen Kosten der Interaktion sinken, ist gemäß der sozialen Austauschtheorie davon auszugehen, dass Controller und Accountants zufriedener mit ihrer Austauschbeziehung sind, wenn ihre Bereiche näher beieinander liegen. Hieraus dürfte sich eine engere Kooperation ergeben. Auch die Theorie der sozialen Identität kann zur Erklärung der Wirkung räumlicher Nähe auf die Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen herangezogen werden. Eine geringere physische Distanz ermöglicht die oben genannten informellen Treffen, die einen Informationsaustausch über berufliche und private Themen beinhalten

1033

1034 1035 1036

1037 1038

Es handelt sich also um eine Dekategorisierung durch Personalisierung. Vgl. hierzu auch Griffin/Hauser (1996), S. 205: „These links reduce the barriers errected by differences in cultural thought worlds and languages across the groups, improve the probability of both information utilization and cross-functional coordination.“ Vgl. z. B. Xie/Song/Stringfellow (2003), S. 242 f.; Souder (1981), S. 70. Vgl. hierzu und im Folgenden de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 262; Maltz/Kohli (1996), S. 52. Schon die Notwendigkeit, Stockwerke zu wechseln, kann als unangenehme Mühe und damit als soziale Kosten aufgefasst werden. Vgl. auch Högl/Proserpio (2004), S. 1156; Kahn/McDonough (1997a), S. 162. Vgl. hierzu und im Folgenden Högl/Proserpio (2004), S. 1156; Griffin/Hauser (1996), S. 197; Maltz/Kohli (1996), S. 52.


175

können1039 und damit zu einer Dekategorisierung durch Personalisierung führen.1040 Hiermit dürfte ein Rückgang dysfunktionalen, diskriminierenden Verhaltens einhergehen, so dass sich die Zusammenarbeit zwischen Controllern und Accountants verbessert. Abschließend soll noch darauf verwiesen werden, dass in der empirischen Schnittstellenliteratur bereits vielfach eine positive Wirkung der räumlichen Nähe von Funktionsbereichen auf deren Interaktion gezeigt werden konnte.1041 So lässt sich die folgende Hypothese formulieren: H14: Die räumliche Nähe von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Güte der Kooperation beider Bereiche. 6.2.1.2.1.2


Analog zum Vorgehen bei der Hypothesenprüfung zu den Wirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wurde auch für diese Hypothesenprüfung ein PLS-Strukturmodell berechnet. Dieses ist in Abbildung 13 dargestellt. Die detaillierten Ergebnisse der Modellschätzung sowie zur Wirkung der Determinanten auf die Teilfaktoren der Güte der Kooperation lassen sich Tabelle 34 entnehmen.

Formalisierungsgrad der Interaktion

Nutzung interfunktionaler Teams

Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen

H10: 0,03* H11: 0,44**** H12: 0,28**** H13: -0,01n. s.

Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches

Räumliche Nähe

H14: 0,10****

Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (R2 = 46,7 %) Legende Signifikanzniveau der standardisierten Pfadkoeffizienten (einseitiger t-Test): **** 0,1 % (t-Wert 3,090) * 10 % (t-Wert 1,282) n. s. nicht signifikant Effektstärke: 0,15 f2 < 0,35 0,02 f2 < 0,15 f2 < 0,02

Abbildung 13: Strukturmodell „Strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

1039 1040 1041

Vgl. de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 211 f.; Griffin/Hauser (1996), S. 197. Vgl. auch Högl/Proserpio (2004), S. 1157; de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 262 f.; Shaw/Shaw (1998), S. 289. Vgl. z. B. Högl/Proserpio (2004), S. 1159; Xie/Song/Stringfellow (2003), S. 242; Shaw/Shaw/Enke (2003), S. 495; Leenders/Wierenga (2002), S. 311; Shaw/Shaw (1998), S. 286 u. S. 289; Maltz/Kohli (1996), S. 57; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1292; Gupta/Raj/Wilemon (1985a), S. 19.

176


Informationen zum Strukturmodell „Strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert abweichung f2 Schätzwert ten Fälle Formalisierungsgrad der Interaktion Î Güte der Kooperation

0,03

0,04

0,02

1,35

0,00

Formalisierungsgrad der Interaktion Î Güte des formellen Informationsaustausches

0,04

0,04

0,03

1,53

0,00

Formalisierungsgrad der Interaktion Î Güte des informellen Informationsaustausches

-0,01

-0,01

-0,02

0,52

0,00

Formalisierungsgrad der Interaktion Î Güte der Collaboration

0,03

0,03

0,03

1,05

0,00

Nutzung interfunktionaler Teams Î Güte der Kooperation

0,44

0,45

0,03

17,18

0,25

Nutzung interfunktionaler Teams Î Güte des formellen Informationsaustausches

0,35

0,35

0,03

10,38

0,13

Nutzung interfunktionaler Teams Î Güte des informellen Informationsaustausches

0,41

0,41

0,03

15,11

0,19

Nutzung interfunktionaler Teams Î Güte der Collaboration

0,45

0,44

0,03

16,51

0,24

Nutzung interfunktionaler Fortbildung Î Güte der Kooperation

0,28

0,28

0,03

9,35

0,09

Nutzung interfunktionaler Fortbildung Î Güte des formellen Informationsaustausches

0,31

0,31

0,04

8,70

0,09

Nutzung interfunktionaler Fortbildung Î Güte des informellen Informationsaustausches

0,20

0,21

0,03

6,27

0,04

Nutzung interfunktionaler Fortbildung Î Güte der Collaboration

0,25

0,25

0,03

7,84

0,07

Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches Î Güte der Kooperation

-0,01

-0,01

0,02

0,42

0,00

Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches Î Güte des formellen Informationsaustausches

0,01

0,01

0,03

0,54

0,00


177

Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches Î Güte des informellen Informationsaustausches

0,06

0,06

0,03

2,33

0,01

Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches Î Güte der Collaboration

-0,02

-0,02

0,02

0,88

0,00

Räumliche Nähe Î Güte der Kooperation

0,10

0,11

0,02

4,26

0,02

Räumliche Nähe Î Güte des formellen Informationsaustausches

0,05

0,05

0,03

1,76

0,00

Räumliche Nähe Î Güte des informellen Informationsaustausches

0,20

0,20

0,03

7,90

0,06

0,11

0,11

0,03

4,26

0,02

Räumliche Nähe Î Güte der Collaboration Erklärte Varianz: 46,7 %

Tabelle 34: Informationen zum Strukturmodell „Strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation“

Hypothese 10 geht von einer positiven Wirkung des Formalisierungsgrades der Interaktion von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Güte der Kooperation zwischen beiden Bereichen aus. Mit einem sehr niedrigen Pfadkoeffizient von 0,03 und einem t-Wert von 1,35, der einem 10-%-Signifikanzniveau entspricht, ist diese Wirkung allerdings als sehr schwach zu bewerten, was durch die Effektstärke von 0,00 unterstrichen wird. Aus diesem Grund muss die Hypothese verworfen werden. Dieses Ergebnis überrascht auch angesichts der zahlreichen Hinweise in der Schnittstellenforschung zur Wirkung der Formalisierung der Interaktion.1042 Zwar ist diese Wirkung im vorliegenden Fall für die Güte des informellen Informationsaustausches sogar schwach negativ, sie kann angesichts der ebenfalls schwachen Wirkungen auf die Güte des formellen Informationsaustausches und auf die Güte der Collaboration jedoch nicht als Erklärung der schwachen Gesamtwirkung dienen. Eine mögliche Begründung des schwachen Einflusses lässt sich aus den Interaktionsanlässen und den Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ableiten. So konstatieren PINTO/PINTO/PRESCOTT (1993), dass der Formalisierungsgrad der Interaktion insbesondere dann eine stark positive Wirkung auf die Kooperation von Funktionsbereichen aufweist, wenn die Zusammenarbeit von standardisierten Routineaufgaben und einer stabilen Umwelt gekennzeichnet ist.1043 Dagegen eignen sich in einem von Unsicherheit geprägtem Umfeld formale Regeln nur eingeschränkt zur Koordination der Interaktion. Fraglich ist jedoch, ob die Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen mit einer solchen Unsicherheit behaftet ist. So haben sich einerseits in den letzten Jahren u. a. durch Entwicklungen wie die Harmonisierung des Rechnungswesens, die wertorientierte Steuerung und die Einführung internationaler Rechnungslegungsvorschriften 1042 1043

Vgl. die Beispiele im vorhergehenden Abschnitt. Vgl. hierzu und im Folgenden Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1294, und ihre dortige Aussage: „In an increasingly complex environment … centralized attempts at establishing policies for intergroup coordination may be of marginal utility.“

178


einige Parameter der Zusammenarbeit beider Bereiche geändert.1044 Andererseits dürften dennoch zahlreiche Aspekte der Interaktion von Routine geprägt sein, beispielsweise im Rahmen der regelmäßigen Abschlusserstellung für interne (Monatsberichtserstattung) und externe Zwecke (Jahresabschlusserstellung). Zudem hat die Formalisierung der Interaktion in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung trotz der anzunehmenden größeren Routine in der Zusammenarbeit keine stärkere Wirkung auf die Güte der Kooperation als in Unternehmen, die auch IFRS-Regelungen verwenden.1045 Inwieweit somit die Unsicherheit in der Zusammenarbeit von Controllern und Accountants als Erklärung der allgemein schwachen Wirkung des Formalisierungsgrades der Interaktion auf die Kooperationsgüte geeignet ist, müssen nachfolgende Untersuchungen beantworten.1046 Anders als Hypothese 10 hält Hypothese 11 zur positiven Wirkung der Nutzung interfunktionaler Teams auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen den empirischen Ergebnissen stand: Mit einem Pfadkoeffizienten von 0,44, der angesichts des t-Wertes von 17,18 als hoch signifikant (0,1-%-Niveau) zu bezeichnen ist, und einer Effektstärke von 0,25 handelt es sich um die stärkste Wirkung der untersuchten Determinanten der Kooperationsgüte. Anzumerken ist, dass alle drei Teildimensionen der Güte der Kooperation deutlich von der Nutzung interfunktionaler Teams profitieren, die informelle und die relationale Komponente dabei jedoch stärker positiv beeinflusst werden als die Güte des formellen Informationsaustausches. Bezüglich der Nutzung interfunktionaler Fortbildungen besagt Hypothese 12, dass solche Schulungsmaßnahmen die Kooperation von Controllern und Accountants verbessern. Der auf dem 0,1-%-Niveau signifikante Pfadkoeffizient von 0,28 und die Effektstärke von 0,09 bestätigen den angenommenen Zusammenhang. Die insgesamt moderate Wirkung findet sich auch bei den Teildimensionen der Güte der Kooperation wieder. Insbesondere die Qualität des formellen Informationsaustausches wird durch interfunktionale Fortbildungen verbessert. Vor dem Hintergrund der großen Bedeutung der Schulung über den jeweils anderen Bereich zur Erklärung des Konstrukts der Nutzung interfunktionaler Fortbildungen lässt sich diese Beobachtung leicht erklären, da vertiefte Kenntnisse über Informationsbedarfe und Lieferfähigkeiten des jeweils anderen Bereichs den Informationsaustausch besonders erleichtern dürften.1047 Dagegen ist Hypothese 13, die einen positiven Wirkungszusammenhang zwischen der Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches und der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen unterstellt, zu verwerfen. Entgegen der ursprünglichen Annahme ist der Pfadkoeffizient dieser Wirkung mit -0,01 sogar negativ, jedoch nicht signifikant. Auch die Effektgröße weist mit einem Wert von 0,00 keinen Zusammenhang der Konstrukte aus. Diese Ergebnisse werden zudem gestützt von der Wirkung der Nutzung 1044 1045 1046

1047

Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich die Abschnitte 2.3.2 und 2.4.2. Vgl. den nachfolgenden Abschnitt. Auszuschließen ist dagegen die Erklärungsmöglichkeit, dass der Formalisierungsgrad der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen allgemein derart stark ausgeprägt ist, dass zwischen Unternehmen nur geringe Unterschiede auftreten, die keinen signifikanten Einfluss auf die Kooperationsgüte mehr aufweisen können. Hiergegen sprechen der Mittelwert der analysierten Antworten von 2,87 und der hohe korrespondierende Variationskoeffizient von 34,5 %. Vgl. hierzu auch Abschnitt 6.2.1.1.3.


179

interfunktionalen Mitarbeiteraustausches auf die Teildimensionen der Kooperationsgüte. Einzig bei der Güte des informellen Informationsaustausches ist ein leicht positiver und statistisch signifikanter Zusammenhang zu verzeichnen, der bei einer Effektgröße von 0,01 allerdings ebenfalls als sehr schwach zu beurteilen ist. Eine mögliche Erklärung für die empirischen Ergebnisse könnte darin liegen, dass der Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei interfunktionalem Mitarbeiteraustausch von einer Mindestaufenthaltsdauer im neuen Funktionsbereich abhängig ist.1048 Das Konstrukt des interfunktionalen Mitarbeiteraustausches wird jedoch weitgehend von den zeitlich befristeten Job-Rotation-Maßnahmen geprägt.1049 Möglicherweise reichen die Verweildauern im jeweils anderen Bereich an der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen dabei nicht aus, um persönliche Barrieren zu überwinden und ausreichend Fachwissen aufzubauen, um nach der Rückkehr in den ursprünglichen Funktionsbereich besser bereichsübergreifend zusammenarbeiten zu können. Zwar sollte sich in der Praxis ein Job-Rotation-Programm auf die Dauer nur dann etablieren, wenn es einem Unternehmen Nutzen stiftet, doch besteht im vorliegenden Fall die Möglichkeit, dass in deutschen Unternehmen noch nicht viel Erfahrung mit dem Institut der Job Rotation an der betrachteten Schnittstelle vorliegt. So antworteten 74,9 % der Respondenten auf die Frage nach dem Einsatz von Job Rotation in ihrem Unternehmen auf der Skala von 1 bis 5 mit dem niedrigstmöglichen Wert von 1.1050 Da diese Antwort auch bedeuten kann, dass in den teilnehmenden Unternehmen kein positiver Nettonutzen im Mitarbeiteraustausch zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen gesehen wird, bedarf es weiterer Untersuchungen, um die ausbleibende Wirkung von Mitarbeiterwechseln auf die Kooperationsgüte von Controllern und Accountants zu erklären. Schließlich stützen die empirischen Ergebnisse Hypothese 14 zur positiven Wirkung räumlicher Nähe auf die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. Der Pfadkoeffizient von 0,10 ist auf dem 0,1-%-Niveau signifikant. Angesichts einer Effektgröße von 0,02 kann somit von einer recht schwachen, jedoch eindeutig nachweisbaren Wirkung der räumlichen Nähe gesprochen werden. Hervorzuheben ist, dass insbesondere die Güte des informellen Informationsaustausches durch eine geringere physische Distanz gefördert wird. Dieses Ergebnis ist angesichts der vielfältigeren Möglichkeiten zu spontanen und zufälligen Treffen leicht verständlich. Die fünf analysierten strukturellen schnittstellenbezogenen Determinanten erklären gemeinsam 46,7 % der Varianz der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen, was als zufriedenstellend bezeichnet werden kann.1051 6.2.1.2.2


Wie für die Auswirkungen der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen soll auch für ihre Determinanten analysiert werden, ob und inwieweit die 1048

1049 1050 1051

Vgl. Leenders/Wierenga (2002), S. 307; Brockhoff (1994), S. 36 f.; Moenaert et al. (1992), S. 33 f.; Weinrauch/Anderson (1982), S. 298. Vgl. Abschnitt 6.2.1.1.4. Weitere 15,2 % antworteten mit 2. Auch für den Karrierewechsel gaben über 70 % der Befragten eine 1 an. Vgl. mit ähnlichen Ergebnissen Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1292.

180


Wirkungsbeziehungen zur Güte der Kooperation durch die verwendeten Rechnungslegungsrichtlinien moderiert werden.1052 Zur Vorbereitung der Moderationsanalyse im Bereich der strukturellen schnittstellenbezogenen Determinanten wurde zunächst das im vorhergehenden Abschnitt dargestellte Strukturmodell für die beiden relevanten Teilstichproben berechnet.1053 Für die ausschließlich nach HGB Rechnung legenden Unternehmen ergaben sich die in Tabelle 35 dargestellten Werte. Informationen zum Strukturmodell „Strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert abweichung f2 Schätzwert ten Fälle Formalisierungsgrad der Interaktion Î Güte der Kooperation

0,03

0,03

0,03

0,84

0,00


0,44

0,44

0,04

11,47

0,25


0,30

0,30

0,04

7,17

0,11


-0,02

-0,02

0,03

0,68

0,00

0,10

0,10

0,03

3,26

0,02

Räumliche Nähe Î Güte der Kooperation Erklärte Varianz: 48,3 %

Tabelle 35: Informationen zum Strukturmodell „Strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung“

Die Ergebnisse entsprechen in äußerst hohem Maße denen der Gesamtstichprobe. Auch für die Teilstichprobe der Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung können die Hypothesen 11, 12 und 14 beibehalten werden, während die Annahmen der Hypothesen 10 und 13 nicht bestätigt werden. Der t-Wert des Pfadkoeffizienten zum Formalisierungsgrad der Interaktion ist in diesem Fall sogar so niedrig, dass auch das 10-%-Signifikanzniveau nicht mehr erreicht wird. Die Ergebnisse der Berechnung des Strukturmodells für die Teilstichprobe der Unternehmen, die die IFRS bei der Rechnungslegung einsetzen, können Tabelle 36 entnommen werden.

1052 1053

Vgl. Abschnitt 5.3.2 sowie zur Motivation dieser Analyse nochmals ausführlich Abschnitt 4.2.2.1. Vgl. Abbildung 13.


181

Informationen zum Strukturmodell „Strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit IFRSRechnungslegung“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert abweichung f2 Schätzwert ten Fälle Formalisierungsgrad der Interaktion Î Güte der Kooperation

0,04

0,05

0,04

0,89

0,00


0,46

0,46

0,05

8,87

0,26


0,29

0,29

0,06

5,04

0,10


-0,05

-0,04

0,03

1,33

0,00

0,04

0,05

0,04

0,89

0,00

Räumliche Nähe Î Güte der Kooperation Erklärte Varianz: 48,0 %

Tabelle 36: Informationen zum Strukturmodell „Strukturelle schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung“

Zwar weichen auch die Ergebnisse für diese Teilstichprobe zumeist nur geringfügig von denen der Gesamtstichprobe ab, doch sind hier neben dem wie bei den HGB-Unternehmen nicht signifikanten Pfadkoeffizienten für den Formalisierungsgrad der Interaktion zwei wietere Auffälligkeiten zu nennen. Zum einen ist der negative Wirkungszusammenhang zwischen der Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches und der Güte der Kooperation noch etwas stärker ausgeprägt, er bleibt allerdings nicht signifikant.1054 Zum anderen ist die Wirkung der räumlichen Nähe auf die Güte der Kooperation für diese Teilstichprobe mit einem Pfadkoeffizienten von 0,04 schwächer ausgeprägt und nicht mehr signifikant. Möglicherweise ist die persönliche Interaktion zwischen Controllern und Accountants bereits aufgrund der gestiegenen Interaktionsbedarfe infolge der Einführung der internationalen Rechnungslegungsstandards1055 derart ausgeprägt, dass die Bedeutung der räumlichen Nähe für die Kooperation beider Bereiche etwas nachlässt. Hierauf deuten auch die Ergebnisse aus Abschnitt 4.2.2.1.2 hin, nach denen insbesondere der informelle Informationsaustausch in IFRS-Unternehmen besser als in HGB-Unternehmen funktioniert.1056 Der nicht mehr nachweisbare Zusammenhang zwischen der räumlichen Nähe und der Güte der Kooperation macht eine Einschränkung der Hypothese 14 erforderlich.1057

1054

1055

1056

1057

Für die Beurteilung des t-Wertes sind die Vergleichswerte eines zweiseitigen t-Tests heranzuziehen, da die gemessene negative Wirkung der ursprünglichen Annahme einer positiven Wirkung widerspricht. Vgl. beispielsweise die gestiegenen Informationsanforderungen des externen Rechnungswesens aufgrund des Management Approaches der IFRS. Vgl. hierzu auch ausführlich Abschnitt 2.3.2. Auch die Wirkung der räumlichen Nähe auf die Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen betrifft insbesondere die Güte des informellen Informationsaustausches. Vgl. hierzu den vorhergehenden Abschnitt. Vgl. zu diesem Vorgehen Igbaria/Parasuraman/Badawy (1994), S. 188 f.; Armstrong/Sambamurthy (1999), S. 316 u. S. 319; Keil et al. (2000), S. 312-315.

182


Die Signifikanzprüfung der Unterschiede zwischen den für die beiden Teilstichproben berechneten Pfadkoeffizienten führte zu den in Tabelle 37 dargestellten Ergebnissen. Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der strukturellen schnittstellenbezogenen Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung im Vergleich zu Unternehmen mit zumindest teilweiser IFRS-Rechnungslegung Wirkungsbeziehung Pfadkoeffizient Pfadkoeffizient t-Wert des Signifikanzniveau HGBIFRSUnterschiedes des Unterschiedes Rechnungslegung Rechnungslegung Formalisierungsgrad der Interaktion Î Güte der Kooperation

0,03

0,04

0,19

n. s.


0,44

0,46

0,25

n. s.


0,30

0,29

0,16

n. s.


-0,02

-0,05

0,63

n. s.

Räumliche Nähe Î Güte der Kooperation

0,10

0,04

0,23

n. s.

Tabelle 37: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der strukturellen schnittstellenbezogenen Determinanten der Güte der Kooperation bei HGBversus IFRS-Rechnungslegung

Sämtliche t-Werte der Unterschiede in den Pfadkoeffizienten liegen deutlich unter den geforderten Werten, die auf eine moderierende Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften hindeuten würden. Lediglich zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkung der räumlichen Nähe gibt es eine nennenswerte Abweichung in Höhe von 0,06. Dass auch diese nicht signifikant ist, lässt sich wie bei den Wirkungen der Güte der Kooperation auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs mit den erhöhten Standardabweichungen der Pfadkoeffizienten erklären, die sich im Rahmen des Bootstrapping ergeben, wenn die Fallzahl verringert wird.1058

1058

Diese Verringerung ergibt sich bekanntlich aus der Analyse von Teilstichproben im Vergleich zur Gesamtstichprobe. Das Ergebnis, dass die Pfadkoeffizienten nicht signifikant voneinander verschieden sind, obwohl sich ihr Signifikanzniveau in beiden Teilstichproben z. T. unterscheidet, ist darauf zurückzuführen, dass bei einer Mehrgruppenanalyse ausschließlich die Pfadkoeffizienten selbst auf signifikante Unterschiede getestet werden, nicht jedoch deren Signifikanzniveaus oder die Effektstärke der einzelnen Wirkungsbeziehungen. Insofern können sich Unterschiede zwischen zwei Pfadkoeffizienten auch dann als nicht signifikant erweisen, wenn die Pfadkoeffizienten in den einzelnen Teilstichproben ein unterschiedliches Signifikanzniveau aufweisen oder die entsprechenden Wirkungszusammenhänge verschieden stark ausfallen. Vgl. hierzu auch die in Abschnitt 3.4.3 angegebene Formel.


6.2.2

183

Relationale schnittstellenbezogene Einflussfaktoren

6.2.2.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung 6.2.2.1.1

Rivalitätsgrad

Wie in den Abschnitten 2.3.2 und 2.3.3 beschrieben, bestimmen insbesondere kooperative Aspekte die Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. Dies erscheint auch vor dem Hintergrund der empirisch gezeigten leistungsverbessernden Wirkung einer guten Kooperation der beiden Bereiche sinnvoll.1059 Dennoch können beide Bereiche auch in einem Rivalitätsverhältnis stehen.1060 Das Ausmaß dieser Rivalität, im Folgenden als Rivalitätsgrad bezeichnet, kann definiert werden als „the extent to which members of two different functions perceive each other as competitors“1061 und wurde in der Schnittstellenforschung als wichtige negativ wirkende Determinante kooperativer Beziehungen identifiziert.1062 Die Definition des Rivalitätsgrades zielt wie zitiert auf den wahrgenommenen Wettbewerb zwischen Controllern und Accountants ab. Unter Wettbewerb oder Konkurrenz1063 lässt sich allgemein „das Streben von zwei oder mehr Personen bzw. Gruppen nach einem Ziel verstehen, wobei der höhere Zielerreichungsgrad des einen i.d.R. [!] einen geringeren Zielerreichungsgrad des(r) anderen bedingt“.1064 Die negative Zielinterdependenz stellt damit das entscheidende Kriterium für Rivalität dar.1065 Da folglich das Zielerreichungsstreben des einen Funktionsbereichs das erwartete Ausmaß der Zielerreichung des jeweils anderen beeinträchtigt, haben die beiden Bereiche einen Anreiz „to impair the progress of others in an effort to gain positive advantage.“1066 Dieses antagonistisches Handeln genannte Verhalten wird in der Literatur regelmäßig als zusätzliches Kriterium für das Vorliegen von Konkurrenz gewertet.1067

1059

Vgl. Abschnitt 5.3. Vgl. Abschnitt 2.3.2.3 sowie Weber et al. (2006), S. 48. 1061 Maltz/Kohli (1996), S. 52. 1062 Vgl. z. B. Deutsch (1949), S. 131 f.; de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 213; Maltz/Souder/Kumar (2001), S. 76 f.; Maltz/Kohli (1996), S. 55; Tjosvold (1988), S. 280; Gupta/Raj/Wilemon (1985a), S. 19. 1063 Beide Begriffe werden im Folgenden synonym verwendet. Vgl. ebenso Schmidt (1999), S. 1; Grunwald (1981), S. 61. 1064 Schmidt (1999), S. 1. 1065 Vgl. für viele auch Na’im (2004), S. 310; Okun/DiVesta (1975); Tjosvold (1985), S. 26; Grunwald (1981), S. 61 f.; Deutsch (1976), S. 26. 1066 Beersma et al. (2003), S. 574. 1067 Vgl. auch High (2001), S. xiv; Schmidt (1999), S. 2; Ott (1959), S. 44. Für den betriebswirtschaftlichen Kontext nennt Schmidt (1999) mit der „Existenz von Märkten mit mindestens zwei Anbietern oder Nachfragern“ ein weiteres Wettbewerbskriterium; Schmidt (1999), S. 1. Grunwald (1981), S. 61, weist dagegen darauf hin, dass Wettbewerb nicht nur im Rahmen von Märkten, sondern auch im Rahmen sozialer Arbeits- und Austauschbeziehungen existieren kann. Dieser Ansicht wird auch hier gefolgt. Vgl. hierzu auch David (2005), S. 93: „Controllerbereiche [stehen] in einem direkten Wettbewerbsverhältnis, dies auch ohne eine explizite Institutionalisierung interner Märkte.“ 1060

184


Wettbewerbssituationen zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen können sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite entstehen.1068 Im ersten Fall, der auch als Leistungswettbewerb bezeichnet wird, konkurrieren Controller und Accountants zum einen im Rahmen von Aufgabenzuordnungen auf beide Bereiche, bspw. bei der Verteilung von Zuständigkeiten für wertorientierte Steuerungskennzahlen, und zum anderen durch Erbringung ähnlicher Leistungen, die vom Management als substitutiv angesehen werden könnten.1069 Ressourcenwettbewerb, die Konkurrenz auf der Nachfrageseite, betrifft zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen vor allem personelle und finanzielle Ressourcen.1070 Die Operationalisierung des Rivalitätsgrades von Controllern und Accountants basiert auf einem entsprechenden Messmodell von MALTZ/KOHLI (1996), die ihre Skala in Anlehnung an VAN DE VEN/FERRY (1980) formulieren.1071 Neben einer Anpassung der Indikatoren an den Untersuchungskontext wurden drei Indikatoren hinzugefügt, so dass das resultierende Messmodell sowohl die Aspekte der negativen Zielinterdependenz und des antagonistischen Verhaltens als auch Leistungs- und Ressourcenwettbewerb zwischen den Bereichen berücksichtigt. Das reflektive Messmodell ist mitsamt den erhobenen Gütekriterien in Tabelle 38 dargestellt.

Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Rivalitätsgrad von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Bezeichnung der Indikatoren Item-toIndikatort-Wert der Totalreliabilität Faktorladung Korrelation Das Verhältnis zwischen den Leitern der beiden Bereiche ist häufig angespannt.

Eliminiert

Beide Bereiche behindern sich häufig gegenseitig bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.

Eliminiert

Beide Bereiche konkurrieren häufig um dieselben Ressourcen (z. B. Personal, Informationen).

0,60

Beide Bereiche haben häufig bereichsbezogene Ziele, die miteinander vereinbar sind. (RC)

0,49

-

Eliminiert

Beide Bereiche konkurrieren häufig um die Aufmerksamkeit derselben internen Leistungsempfänger (z. B. Manager).

0,63

0,58

19,24

Das externe Rechnungswesen bietet viele gleichartige Leistungen wie das Controlling an.

0,38

0,18

12,03

Wenn sich Aufgabenfelder zwischen den beiden Bereichen verschieben, kommt es oftmals zu Spannungen.

0,64

0,59

19,29

1068

1069

1070 1071

Vgl. hierzu allgemein Tsai (2002), S. 181 u. S. 184; High (2001), S. xiv; Schuster (1998), S. 204; Nalebuff/Brandenburger (1996), S. 30 f. Vgl. speziell für den Kontext des Controllerbereichs hierzu und im Folgenden David (2005), S. 91-94. Vgl. auch David (2005), S. 126; Mosiek (2002), S. 162 f.; Tsai (2002), S. 184; Weber/David/Prenzler (2001), S. 13. Vgl. hierzu und im Folgenden auch Abschnitt 2.3.2.3. Vgl. auch Weber/David/Prenzler (2001), S. 13. Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 60.


185

Informationen zum Faktor „Rivalitätsgrad von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Cronbach’sches Alpha 0,76 AGFI 1,00 Erklärte Varianz 0,46 CFI 1,00 2 0,43 TLI 1,00 F /df 0,00 Faktorreliabilität 0,78 RMSEA 1,00 Durchschnittlich erfasste Varianz 0,49 GFI Tabelle 38: Informationen zum Messmodell „Rivalitätsgrad von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Einige Gütemaße, insbesondere der F2/df-Wert, des ursprünglichen Messmodells lagen außerhalb der geforderten Grenzwerte. Die erforderliche Skalenbereinigung führte zu einem Messmodell mit vier Indikatoren, das ordentliche Gütekriterien aufweist. Zwar liegen erklärte und durchschnittlich erfasste Varianz leicht unterhalb des geforderten Bereichs, angesichts ansonsten sehr guter Gütemaße soll jedoch auf eine weitere Indikatorelimination verzichtet werden. Die unterdurchschnittlichen Gütekriterien im Vergleich zu den anderen Messmodellen dieser Studie bestätigen sich auch in den Messmodellen zum Rivalitätsgrad des Controllerbereichs und anderer Funktionsbereichen wie der Innenrevision,1072 der Strategieabteilung1073 und des dezentralen Bereichscontrollings.1074 Dennoch ist nicht davon auszugehen, dass Controller das Konzept interfunktionaler Rivalität ignorieren oder ablehnen. Schließlich nennen sie in einer großzahlig empirischen Studie von WEBER ET AL. (2006) durchaus einige interne Bereiche als aktuelle und potenzielle Wettbewerber;1075 und auch in persönlichen Interviews bestätigen sie internen Wettbewerb.1076 Vor diesem Hintergrund steht zu vermuten, dass die detaillierte Fragestellung des Konstrukts bei einigen Teilnehmern zu sozial erwünschtem bzw. politischem Antwortverhalten geführt hat, was die Konsistenz der Antworten einschränkt und die Indikator-Eliminierung erfordert.1077 6.2.2.1.2

Abhängigkeit

Abhängigkeiten werden in der Schnittstellenforschung schon seit geraumer Zeit als Determinante der Kooperation von Funktionsbereichen gesehen.1078 Zwar werden mit Arbeitsteilung und Spezialisierung regelmäßig die Basisursachen solcher Abhängigkeiten eindeutig benannt,1079 der Begriff der Abhängigkeit selbst ist jedoch derart vielschichtig,1080 dass eine 1072 1073 1074 1075 1076 1077

1078

1079

1080

Vgl. Birl (2007), S. 196. Vgl. Knollmann (2007), S. 229. Vgl. Sieber (2008), S. 260. Vgl. Weber et al. (2006), S. 48 f. Vgl. für das externe Rechnungswesen z. B. Weber (2008), S. 166-169. Maltz/Kohli (1996), S. 54, und Ruekert/Walker (1987), S. 9, die das Konstrukt in ähnlicher Form verwenden, geben jeweils nur das Cronbach’sche Alpha als Reliabilitätsmaß an. Dieses Maß lag mit 0,76 auch in dieser Studie bereits vor der Indikator-Eliminierung oberhalb des geforderten Grenzwertes. Dagegen muss Matthes (2007), S. 118 f., die wie diese Arbeit auch Gütekriterien der zweiten Generation anwendet, zwei von fünf Indikatoren eines Konstrukts zur interfunktionalen Rivalität der Einkaufsabteilung eliminieren. Vgl. auch Birl (2007), S. 196 f. Vgl. Chimhanzi (2004), S. 716; Brummund (1983), S. 17. Vgl. auch die empirischen Arbeiten von de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 266 f.; de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 213; Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 65; Ruekert/Walker (1987), S. 10 u. S. 13. Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 100 f.; Ruekert/Walker (1987), S. 2; Victor/Blackburn (1987), S. 486; McCann/Galbraith (1981), S. 66; Van de Ven/Ferry (1980), S. 104. Vgl. Röder (2001), S. 113.

186


allgemein gültige Definition nicht existiert. Daher sollen im Folgenden mit der Ziel- und der Aufgabenabhängigkeit zunächst die beiden wesentlichen in der Literatur verwendeten Dimensionen von Abhängigkeit betrachtet werden, auf deren Grundlage die weitere Konzeptualisierung und Operationalisierung aufgebaut werden kann. Zielabhängigkeiten zwischen Funktionsbereichen entstehen, wenn der Zielerreichungsgrad eines Funktionsbereichs mit dem Zielerreichungsgrad eines anderen Funktionsbereichs in Zusammenhang steht.1081 So können Abhängigkeiten begründende Ziele identisch, komplementär oder konfliktär zueinander stehen.1082 Zielabhängigkeiten werden allerdings in der Schnittstellenliteratur als weniger zweckdienlich zur Bestimmung von Abhängigkeiten zwischen Funktionsbereichen angesehen, da übergeordnete Ziele per se Voraussetzung der funktionsbereichsübergreifenden Zusammenarbeit sind.1083 Daher soll auch in dieser Untersuchung der Fokus auf den Aufgabenabhängigkeiten liegen. Interfunktionale Aufgabenabhängigkeit spiegelt das Ausmaß wider, zu dem ein Funktionsbereich zur Erfüllung seiner Aufgaben auf einen anderen Bereich angewiesen ist.1084 Aufgabenabhängigkeiten können strukturell anhand des Grades der Wechselseitigkeit in einund gegenseitige Abhängigkeit1085 und inhaltlich in die Dimensionen Ressourcen-, Handlungs- und Ergebnisabhängigkeit1086 unterschieden werden. Einseitige Abhängigkeit liegt vor, wenn ein Funktionsbereich bei seiner Leistungserstellung vom anderen abhängig ist, gegenseitige Abhängigkeit bezeichnet entsprechend die Abhängigkeit beider Funktionsbereiche vom jeweils anderen. Ressourcenabhängigkeit als erste der inhaltlichen Dimensionen, die der Systematik InputProzess-Output folgen, besteht, „when one unit controls resources (including information) that are vital to the performance of another unit“.1087 Handlungsabhängigkeit reflektiert den Bedarf eines Funktionsbereichs, zur Erfüllung seiner Aufgaben auf die Unterstützung eines anderen Funktionsbereichs zurückzugreifen,1088 und Ergebnisabhängigkeit schließlich bezieht 1081

1082 1083

1084 1085

1086

1087 1088

Vgl. hierzu und im Folgenden Röder (2001), S. 114 f., der zudem Formal- und Sachziele unterscheidet. Da Formalziele im Allgemeinen funktionsbereichsübergreifend identisch sind und sich in Bezug auf Zielabhängigkeiten weitgehend wie Sachziele verhalten, werden sie an dieser Stelle nicht individuell betrachtet. Formalziele des Controllerbereichs werden darüber hinaus in Abschnitt 6.3 zum Role Making des Controllerbereichs thematisiert. Vgl. zu Zielabhängigkeiten auch Staehle (1999), S. 440; Schertler (1998), S. 21 f.; Brummund (1983), S. 21. Vgl. auch Staehle (1999), S. 443; Bleicher (1991), S. 43. Vgl. auch hier Röder (2001), S. 115. Ggf. existierende konfliktäre Ziele werden zudem mit Hilfe des Rivalitätsgrades berücksichtigt. Vgl. hierzu den vorhergehenden Abschnitt. Vgl. Gerdin (2005), S. 299; Van de Ven/Ferry (1980), S. 166. Vgl. auch Röder (2001), S. 121. Vgl. hierzu und zum Folgesatz Casciaro/Piskorski (2005), S. 170 f.; Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 69; Victor/Blackburn (1987), S. 486 f. Vgl. auch den häufig zitierten Strukturierungsansatz von Thompson (1967), S. 54 f., der zusätzlich „pooled dependence“ unterscheidet. Diese gebündelte Abhängigkeit bedingt jedoch allein noch keine bereichsübergreifende Interaktion (vgl. Victor/Blackburn (1987), S. 486) und bildet die Grundlage der einund wechselseitigen Abhängigkeit (vgl. Thompson (1967), S. 55, sowie Brummund (1983), S. 18; McCann/Galbraith (1981), S. 63). Daher soll sie im Folgenden nicht weiter separat betrachtet werden. Vgl. ebenso Gerdin (2005), S. 299. Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 68; Ruekert/Walker (1987), S. 16; Brummund (1983), S. 20-23, der zusätzlich eine allgemeine Entscheidungsabhängigkeit nennt, sowie Van de Ven/Ferry (1980), S. 253 u. S. 321. Vgl. ähnlich auch Luo (2005), S. 76. de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 261, in Anlehnung an Ruekert/Walker (1987) und Van de Ven/Ferry (1980). Vgl. auch Brummund (1983), S. 22; Walton/Dutton (1969), S. 73.


187

sich auf die Abhängigkeit von den Leistungen eines anderen Bereichs, mithin den Arbeitsergebnissen.1089 Die Operationalisierung der Abhängigkeiten zwischen dem Controllerbereich und dem externen Rechnungswesen berücksichtigt sowohl die strukturellen als auch die inhaltlichen Dimensionen der Aufgabenabhängigkeit. Sie beruht auf einem in der Schnittstellenforschung häufig verwendeten Messmodell von VAN DE VEEN/FERRY (1980) und lehnt sich in der konkreten Formulierung aufgrund der guten Übertragbarkeit auf den Untersuchungskontext an FISHER/MALTZ/JAWORSKI (1997) an.1090 Die Messung erfolgte jeweils formativ.1091 Das Messmodell zur Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen ist in Tabelle 39 dargestellt. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Variance Standardlicher der erzeugt-Wert Inflation abweichung Schätzwert ten Fälle Factor Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Ressourcen (z. B. Personal, Informationen) des externen Rechnungswesens.

0,21

0,21

0,13

1,65

1,26

Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Unterstützung (z. B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) des externen Rechnungswesens.

0,62

0,62

0,08

7,42

1,44

0,39

0,39

0,09

4,43

1,38

Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Arbeitsergebnisse (z. B. Analysen, Berichte) des externen Rechnungswesens. Konditionsindex: 9,50

Tabelle 39: Informationen zum Messmodell „Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen“

Es zeigt sich, dass alle drei inhaltlichen Dimensionen mindestens auf dem 5-%-Niveau signifikant zur Erklärung des Konstrukts beitragen, wobei der Handlungsabhängigkeit die größte Bedeutung zukommt. VIF und Konditionsindex verdeutlichen, dass keine Multikollinearität vorliegt. 1089 1090

1091

Vgl. Röder (2001), S. 119; Brummund (1983), S. 23. Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 68, die sich ihrerseits mittelbar über Ruekert/Walker (1987), S. 9 u. S. 16, ebenfalls auf Van de Ven/Ferry (1980), S. 321, beziehen. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 68, und Van de Ven/Ferry (1980), S. 321, messen ihr Konstrukt zwar jeweils reflektiv, die Kausalitätsrichtung der Indikatoren legt jedoch eine formative Messung nahe. So werden mit den Dimensionen Ressourcen-, Handlungs- und Ergebnisabhängigkeit jeweils unterschiedliche Facetten der Abhängigkeit erhoben, die nicht unbedingt korrelieren müssen, sondern vielmehr das Konstrukt gemeinsam bilden. Vgl. auch Abschnitt 3.3.1.

188


Die Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich ist in Tabelle 40 dargestellt. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Variance Standardlicher der erzeugt-Wert Inflation abweichung Schätzwert ten Fälle Factor Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das externe Rechnungswesen angewiesen auf die Ressourcen (z. B. Personal, Informationen) des Controllings.

0,33

0,32

0,14

2,28

1,78

Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das externe Rechnungswesen angewiesen auf die Unterstützung (z. B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) des Controllings.

0,40

0,40

0,10

3,93

1,86

0,44

0,43

0,13

3,26

1,89

Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das externe Rechnungswesen angewiesen auf die Arbeitsergebnisse (z. B. Analysen, Berichte) des Controllings. Konditionsindex: 9,72

Tabelle 40: Informationen zum Messmodell „Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich“

Auch hier tragen alle drei inhaltlichen Dimensionen deutlich und mindestens auf 5-%-Niveau signifikant zur Erklärung des Konstrukts bei. Im Gegensatz zur Abhängigkeit des Controllerbereichs liegen die einzelnen Erklärungsgewichte jedoch näher beieinander und die Ergebnisabhängigkeit bietet den größten Erklärungsbeitrag. Wiederum liegt keine Multikollinearität vor. Abschließend erfolgt die Messung der gegenseitigen Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen durch Zusammenfassung der Indikatoren der einseitigen Abhängigkeiten auf Basis der Methode der wiederholten Indikatoren.1092 Die resultierenden Gütemaße des Messmodells sind Tabelle 41 zu entnehmen.

1092

Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.3.3.


189

Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Bezeichnung des Indikators UrsprüngMittelwert Variance Standardlicher der erzeugt-Wert Inflation abweichung Schätzwert ten Fälle Factor Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Ressourcen (z. B. Personal, Informationen) des externen Rechnungswesens.

0,13

0,13

0,08

1,65

1,31

Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Unterstützung (z. B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) des externen Rechnungswesens.

0,38

0,38

0,05

7,35

1,50

Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Arbeitsergebnisse (z. B. Analysen, Berichte) des externen Rechnungswesens.

0,24

0,24

0,05

4,44

1,41

Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das externe Rechnungswesen angewiesen auf die Ressourcen (z. B. Personal, Informationen) des Controllings.

0,20

0,20

0,09

2,28

1,85

Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das externe Rechnungswesen angewiesen auf die Unterstützung (z. B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) des Controllings.

0,24

0,25

0,06

3,94

1,88

0,27

0,26

0,08

3,25

1,95

Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das externe Rechnungswesen angewiesen auf die Arbeitsergebnisse (z. B. Analysen, Berichte) des Controllings. Konditionsindex: 13,80

Tabelle 41: Informationen zum Messmodell „Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Die Pfadkoeffizienten liegen grundsätzlich auf ähnlichem Niveau und tragen sämtlich signifikant (mindestens auf 5-%-Niveau) zur Konstrukterklärung bei. Anzumerken sind die leicht hervorgehobene Bedeutung der Handlungsabhängigkeit des Controllerbereichs und die etwas geringere Bedeutung seiner Ressourcenabhängigkeit. Auch bei diesem Konstrukt kann Multikollinearität ausgeschlossen werden.

190


6.2.2.2 Analyse der Wirkungsbeziehungen 6.2.2.2.1 6.2.2.2.1.1

Hypothesenformulierung und -prüfung Hypothesenformulierung

Anders als bei den strukturellen Determinanten ist bei den folgenden Hypothesen zu den relationalen schnittstellenbezogenen Determinanten nicht von einer grundsätzlich positiven Wirkung der Determinanten auszugehen. Stattdessen wird dem Rivalitätsgrad ein negativer Einfluss und den Abhängigkeiten zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen ein positiver Einfluss auf die Güte der Kooperation beider Bereiche unterstellt. Zur Erläuterung der angenommenen Wirkungsbeziehung zwischen dem Rivalitätsgrad und der Kooperationsgüte wird auf die Theorie des realistischen Konflikts und auf die soziale Austauschtheorie rekurriert. Die Theorie des realistischen Konflikts erklärt die Interaktion zwischen Funktionsbereichen mit dem Verhältnis der in den Bereichen vorherrschenden Ziele und Interessen.1093 Stehen diese im Konflikt zueinander, kommt es zu dysfunktionalem Verhalten, das eher von Wettbewerb und Konflikten als von einer guten, konstruktiven Zusammenarbeit geprägt ist. Da auch zwischen Controllern und Accountants Wettbewerbssituationen auftreten können,1094 dürfte der Rivalitätsgrad zwischen beiden Gruppen somit die Kooperation beeinträchtigen. Wettbewerbsverhältnisse bringen zusätzliche soziale Kosten der Interaktion mit sich. So müssen beispielsweise Konflikte entweder aktiv vermieden oder geschlichtet werden, divergierende Ziele müssen angeglichen und antagonistisches Verhalten verhindert werden.1095 Den hiermit verbundenen steigenden sozialen Kosten steht kein gleichwertiger Nutzen von Konflikten gegenüber, so dass Controllerbereich und externes Rechnungswesen die Zusammenarbeit mit dem jeweils anderen Bereich gemäß der sozialen Austauschtheorie als weniger attraktiv betrachten dürften und sich die Kooperation verschlechtert.1096 Auch bisherige empirische Ergebnisse der Schnittstellenforschung legen einen negativen Einfluss des Rivalitätsgrades auf die Qualität der Kooperation von Controllern und Accountants nahe.1097 Somit lässt sich die folgende Hypothese formulieren: H15: Der Rivalitätsgrad von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt negativ auf die Güte der Kooperation beider Bereiche. Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive und die soziale Austauschtheorie bieten Ansätze zur Erklärung des positiven Einflusses von Abhängigkeiten zwischen dem Controllerbereich auf der einen und dem externen Rechnungswesen auf der anderen Seite.

1093 1094 1095 1096 1097

Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 2.5.2.3.2. Vgl. Abschnitt 2.3.2.3. Vgl. auch Beersma et al. (2003), S. 574; de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 212; Jaworski/Kohli (1993), S. 63. Vgl. auch Maltz/Kohli (1996), S. 52. Vgl. z. B. de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 213; Maltz/Souder/Kumar (2001), S. 76 f.; Maltz/Kohli (1996), S. 55; Jaworski/Kohli (1993), S. 63; Tjosvold (1988), S. 280; Gupta/Raj/Wilemon (1985a), S. 19.


191

Gemäß der Ressourcenabhängigkeitsperspektive streben Organisationen wie z. B. Funktionsbereiche danach, ihr eigenes Fortbestehen zu sichern.1098 Hierzu legen sie besonderes Gewicht darauf, Abhängigkeiten von ihrer Umwelt zu verringern oder zumindest die Unsicherheiten zu reduzieren, die mit den Abhängigkeiten verbunden sind. Die kooperative Interaktion mit den Trägern wichtiger Ressourcen stellt ein wichtiges Mittel dar, solche Unsicherheiten zu kontrollieren. Folglich dient auch Controllern und Accountants eine gute Kooperation dazu, den Zugang zu Informationen und Leistungen des jeweils anderen Bereichs sicherzustellen.1099 Stärkere Abhängigkeiten zwischen beiden Bereichen dürften dabei mit einem höheren Kooperationsbedarf und dem Streben nach einer besseren Kooperation einhergehen. Die Argumentation auf Basis der sozialen Austauschtheorie folgt einem ähnlichen Muster. Der Nutzen, den ein Funktionsbereich aus der Pflege einer Austauschbeziehung zum anderen Funktionsbereich ziehen kann, sollte größer werden, wenn der Bedarf an Ressourcen und Leistungen des anderen Bereichs steigt. Dementsprechend dürfte in solchen Fällen auch das Interesse an einer guten Beziehung steigen, so dass mehr in die Beziehungspflege investiert werden dürfte.1100 Der theoretisch hergeleitete positive Wirkungszusammenhang zwischen den Abhängigkeiten von Controllerbereich und externem Rechnungswesen und deren Kooperationsgüte wurde für andere Schnittstellen auch empirisch schon gezeigt.1101 Diesen Ausführungen entsprechend lauten die folgenden Hypothesen: H16: Die Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen wirkt positiv auf die Güte der Kooperation beider Bereiche. H17: Die Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich wirkt positiv auf die Güte der Kooperation beider Bereiche. Berücksichtigt man die Herleitung der Hypothesen für die Wirkung der einseitigen Abhängigkeiten, so folgt daraus direkt der Schluss, dass auch die gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zu einer Verbesserung der gemeinsamen Kooperation führen dürfte. Methodisch wird diese Annahme durch die formative Bildung des Konstrukts aus den Teilabhängigkeiten untermauert.1102 Die korrespondierende Hypothese ist wie folgt formuliert: H18: Die gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wirkt positiv auf die Güte der Kooperation beider Bereiche.

1098 1099

1100 1101

1102

Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 2.5.2.2. Vgl. hierzu und im Folgenden Schäffer (1996); Young/Fisher/Lindquist (1993), S. 467; Kieser (1991), S. 162; Schmitt (1981), S. 669. Vgl. auch Mohr (1971), S. 451. Vgl. z. B. de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 266 f.; de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 213; Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 63 u. S. 65, Barclay (1991), S. 154; Ruekert/Walker (1987), S. 10 u. S. 13; Mohr (1971), S. 451 f. Vgl. zur Konstruktbildung der gegenseitigen Abhängigkeit Abschnitt 6.2.2.1.2.

192


6.2.2.2.1.2


Wie schon für die strukturellen wurde auch für die relationalen schnittstellenbezogenen Determinanten ein PLS-Strukturmodell berechnet, auf dessen Grundlage die aufgestellten Hypothesen geprüft werden können. Das Strukturmodell ist in Abbildung 14, die detaillierten Ergebnisse der Modellschätzung sowie zur Wirkung der Determinanten auf die Teilfaktoren der Güte der Kooperation sind in Tabelle 42 dargestellt.

Rivalitätsgrad H15: -0,36****

Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen

H16: 0,29**** Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (R2 = 30,8 %)

H17: 0,26****

Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich

H18: 0,44****


Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

Effektstärke: 0,15 f2 < 0,35 0,02 f2 < 0,15

Abbildung 14: Strukturmodell „Relationale schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Informationen zum Strukturmodell „Relationale schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert Effektgröße Standardlicher der erzeugt-Wert f2 abweichung Schätzwert ten Fälle Rivalitätsgrad Î Güte der Kooperation

-0,36

-0,37

0,03

14,46

0,19

Rivalitätsgrad Î Güte des formellen Informationsaustausches

-0,35

-0,35

0,02

14,81

0,17

Rivalitätsgrad Î Güte des informellen Informationsaustausches

-0,15

-0,16

0,02

6,19

0,03

Rivalitätsgrad Î Güte der Collaboration

-0,35

-0,35

0,02

14,85

0,17

Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen Î Güte der Kooperation

0,29

0,28

0,03

9,85

0,10


193

Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen Î Güte des formellen Informationsaustausches

0,28

0,28

0,03

9,91

0,10

Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen Î Güte des informellen Informationsaustausches

0,25

0,25

0,03

8,54

0,03

Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen Î Güte der Collaboration

0,27

0,27

0,03

9,03

0,09

Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich Î Güte der Kooperation

0,26

0,26

0,03

8,16

0,08

Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich Î Güte des formellen Informationsaustausches

0,20

0,21

0,03

6,45

0,05

Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich Î Güte des informellen Informationsaustausches

0,18

0,18

0,03

5,40

0,06

Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich Î Güte der Collaboration

0,26

0,26

0,03

8,51

0,08

Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Î Güte der Kooperation

0,44

0,44

0,02

18,31

0,28

Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Î Güte des formellen Informationsaustausches

0,40

0,40

0,03

15,12

0,22

Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Î Güte des informellen Informationsaustausches

0,35

0,36

0,03

12,81

0,14

0,43

0,43

0,03

17,27

0,26

Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Î Güte der Collaboration Erklärte Varianz: 30,8 %

Tabelle 42: Informationen zum Strukturmodell „Relationale schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation“

194


Hypothese H15 unterstellt einen kooperationsmindernden Einfluss des Rivalitätsgrades. Diesen Wirkungszusammenhang spiegeln auch die empirischen Befunde deutlich wider, so dass die Hypothese nicht verworfen werden muss. Der Pfadkoeffizient von -0,36 ist hochsignifikant (0,1-%-Niveau), die Wirkung bei einer Effektstärke von 0,19 kann als mindestens moderat bezeichnet werden. Zwar sind auch die Wirkungen auf die Teildimension auf dem 0,1-%-Niveau signifikant negativ, interessanterweise leidet die Güte des informellen Informationsaustausches unter einer zunehmenden Rivalität jedoch deutlich weniger als die anderen beiden Teildimensionen. Gründe für dieses kontraintuitive Ergebnis sollten in nachfolgenden Untersuchungen eruiert werden. Die Hypothesen H16, H17 und H18 betreffen die positive Wirkung der Abhängigkeiten zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Güte der Kooperation beider Bereiche und werden sämtlich von den empirischen Ergebnissen gestützt. Der Pfadkoeffizient von 0,29 (Signifikanz auf 0,1-%-Niveau) und die Effektstärke von 0,10 bedeuten eine moderate Wirkung der Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen auf die Kooperationsgüte. Diese Wirkung ist in ähnlicher Stärke über alle drei Teildimensionen hinweg zu verzeichnen. Auch die Wirkung der Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich ist bei einer Effektgröße von 0,08 von moderater Stärke. Der Pfadkoeffizient ist mit 0,26 nur unwesentlich kleiner als der der Abhängigkeit des Controllerbereichs und ebenfalls auf dem 0,1-%-Niveau signifikant. Die Wirkungen auf die einzelnen Teildimensionen der Kooperationsgüte weichen wiederum nicht materiell voneinander ab. Deutlich ist jedoch die stärkere Wirkung auf die Güte der Collaboration im Vergleich zu den übrigen beiden Dimensionen. Die Wirkung der gegenseitigen Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen schließlich lässt sich mit einem hochsignifikanten (0,1-%-Niveau) Pfadkoeffizienten von 0,44 und einer Effektgröße von 0,28 als moderat bis stark bezeichnen. Auch die Kooperationsteildimensionen haben eine ähnlich starke Wirkung. Dabei weisen sie ähnliche Verhältnisse zueinander auf wie bei den einseitigen Abhängigkeiten. Der Rivalitätsgrad und die verschiedenen Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen erklären gemeinsam 30,8 % der Varianz der Kooperationsgüte beider Bereiche. Angesichts von vier Determinanten und der Indikatorwiederholung im Konstrukt zur gegenseitigen Abhängigkeit1103 ist dieser Wert sehr zufriedenstellend. 6.2.2.2.2


Auch für die Analyse der moderierenden Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften auf den Einfluss der relationalen schnittstellenbezogenen Determinanten wurde zunächst das zugrunde gelegte Strukturmodell für die beiden relevanten Teilstichproben be-

1103

Vgl. Abschnitt 6.2.2.1.2.


195

rechnet.1104 Für die ausschließlich nach HGB Rechnung legenden Unternehmen ergaben sich die in Tabelle 43 dargestellten Werte. Informationen zum Strukturmodell „Relationale schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert abweichung f2 Schätzwert ten Fälle Rivalitätsgrad Î Güte der Kooperation

-0,36

-0,36

0,03

11,06

0,18


0,30

0,30

0,04

8,37

0,11


0,21

0,21

0,03

5,97

0,05

0,41

0,42

0,04

11,37

0,24

Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Î Güte der Kooperation Erklärte Varianz: 28,8 %

Tabelle 43: Informationen zum Strukturmodell „Relationale schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung“

Wie schon bei den strukturellen Determinanten ähneln auch die Ergebnisse der Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung den Ergebnissen der Gesamtstichprobe sehr stark. Auch hier sind alle Pfadkoeffizienten auf dem 0,1-%-Niveau signifikant und entsprechen den Annahmen der Hypothesen. Am deutlichsten unterscheidet sich noch die Wirkung der Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich, deren Pfadkoeffizient um 0,05 geringer ausfällt als bei der Wirkung in der Gesamtstichprobe. Tabelle 44 gibt die Ergebnisse der Berechnung des Strukturmodells für die Teilstichprobe der Unternehmen, die die IFRS als Rechnungslegungsstandards verwenden, wieder.

1104

Das Strukturmodell ist im vorhergehenden Abschnitt dargestellt; vgl. Abbildung 14. Vgl. zur Motivation dieser Analyse Abschnitt 4.2.2.1.

196


Informationen zum Strukturmodell „Relationale schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit IFRSRechnungslegung“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert abweichung f2 Schätzwert ten Fälle Rivalitätsgrad Î Güte der Kooperation

-0,38

-0,38

0,04

10,27

0,21


0,24

0,25

0,05

5,08

0,07


0,28

0,29

0,06

4,99

0,10

0,44

0,44

0,05

9,32

0,28

Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Î Güte der Kooperation Erklärte Varianz: 31,6 %

Tabelle 44: Informationen zum Strukturmodell „Relationale schnittstellenbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung“

Trotz der im Vergleich zur Gesamtstichprobe erhöhten Standardabweichung sind auch bei den IFRS-Unternehmen alle Pfadkoeffizienten auf dem 0,1-%-Niveau signifikant. Wie auch bei den HGB-Unternehmen stimmen die Ergebnisse bis ins Detail sehr weitgehend mit denen der Gesamtstichprobe überein, so dass alle Hypothesen gestützt werden. In diesem Fall weicht die Wirkung der Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen am deutlichsten von der Wirkung in der Gesamtstichprobe ab. Allerdings liegt der entsprechende Pfadkoeffizient wiederum lediglich um 0,05 unter dem Vergleichswert. Die Ergebnisse der Signifikanzprüfung der Unterschiede zwischen den für die beiden Teilstichproben berechneten Pfadkoeffizienten ist Tabelle 45 zu entnehmen.

6.3 Grad des Role Making des Controllerbereichs als bereichsbezogene Determinante

197

Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der relationalen schnittstellenbezogenen Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung im Vergleich zu Unternehmen mit zumindest teilweiser IFRS-Rechnungslegung Wirkungsbeziehung Pfadkoeffizient Pfadkoeffizient t-Wert des Signifikanzniveau HGBIFRSUnterschiedes des Unterschiedes Rechnungslegung Rechnungslegung Rivalitätsgrad Î Güte der Kooperation

-0,36

-0,38

0,37

n. s.


0,30

0,24

0,90

n. s.


0,21

0,28

1,17

n. s.

Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Î Güte der Kooperation

0,41

0,44

0,41

n. s.

Tabelle 45: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der relationalen schnittstellenbezogenen Determinanten der Güte der Kooperation bei HGBversus IFRS-Rechnungslegung

Angesichts der eher geringfügigen bis moderaten Unterschiede der Pfadkoeffizienten beider Teilstichproben verwundert nicht, dass keiner der Unterschiede ein Signifikanzniveau von zumindest 10 % erreicht. Die deutlichsten Unterschiede sind für die einseitigen Abhängigkeiten zu verzeichnen, die 0,06 (Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen) bzw. 0,07 (Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich) betragen. Die niedrigen t-Werte der Unterschiede sind wie bei den Wirkungen der strukturellen schnittstellenbezogenen Determinanten u. a. auf die erhöhten Standardabweichungen der Pfadkoeffizienten zurückzuführen, die sich im Rahmen des Bootstrapping ergeben, wenn die Fallzahl verringert wird.1105 6.3

Grad des Role Making des Controllerbereichs als bereichsbezogene Determinante

6.3.1

Konzeptualisierung und Operationalisierung

Neben den Determinanten, die direkt die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen betreffen, wurde mit dem Grad des Role Making des Controllerbereichs auch ein Einflussfaktor der Güte der Kooperation untersucht, der ausschließlich vom Controllerbereich geprägt wird. Werden schon seit Langem unterschiedliche Rollenbilder für Controller diskutiert,1106 so ist in jüngerer Zeit die Betrachtung der eigenen Rollengestaltungsmöglichkeiten für Controller in den Vordergrund der Controlling-Forschung getreten,1107 da 1105 1106 1107

Vgl. hierzu nochmals die in Abschnitt 3.4.3 erläuterte Formel sowie Fußnote 1058 in Abschnitt 6.2.1.2.2. Vgl. bereits die grundlegende Aussage bei Kronast (1989), S. 159. Vgl. bspw. Weber (2008), S. 146-150; Rambusch/Sill (2007); Knollmann/Hirsch/Weber (2008); Weber et al. (2006), S. 46 f.; Weber/David/Prenzler (2001), S. 12 f.

198


dieser Gestaltungsfreiheit und der damit verbundenen Handlungsautonomie eine große Bedeutung für den Erfolg des strategischen Managements von Controllerbereichen zugesprochen wird.1108 Geprägt wird die Diskussion der Gestaltungsfreiheit des Controllerbereichs in der Controlling-Literatur von dem Begriffspaar Role Taking vs. Role Making,1109 das sich aus der Rollentheorie ableitet.1110 Unter Role Taking versteht man die Zuweisung von Aufgaben bzw. einer bestimmten Rolle an ein ausführendes Individuum bzw. eine ausführende Gruppe (Rollenträger) mit dem Ziel, dass der Rollenträger die zugewiesenen Aufgaben erfüllt und sich ausschließlich der zugewiesenen Rolle entsprechend verhält.1111 In Bezug auf den Controllerbereich bedeutet dies, dass die Zuständigkeiten der Controller im Rahmen des Role Taking von der Unternehmensleitung oder ggf. anderen Managern vorgegeben werden.1112 Im Fall des reinen Role Taking bleibt den Controllern somit keine eigene Gestaltungsfreiheit hinsichtlich ihres Aufgabengebietes, so dass sie über die zugewiesenen Aufgaben hinaus untätig bleiben müssen.1113 Es handelt sich folglich um die klassische Organisationsform der Hierarchie.1114 Demgegenüber beschreibt das Role Making die Situation, in der ein Rollenträger seine Rolle eigenständig aktiv entwickeln und gestalten und dabei die Erwartungen anderer Akteure an seine Rolle mitprägen kann.1115 Controller können sich hier mithin zumindest in Teilbereichen ihre Aufgaben selbst suchen und ausgestalten und beim Management oder anderen Bereichen für eine Veränderung ihrer Rolle werben.1116 So kann die Unternehmensleitung dem Controllerbereich bis auf einen groben Handlungsrahmen vollständige Freiheit lassen, sich selbst Ziele zu setzen und diese zu verfolgen.1117 Angesichts der weitgehenden Autonomie in der Gestaltung des Leistungsangebots durch den Controllerbereich entspricht Role Making somit einer Koordination durch Märkte. Zwar werden Controllerstellen zunächst von der Unternehmensleitung eingerichtet, so dass grundsätzlich gilt: „Das Management bestimmt, was die Controller tun.“1118 Dennoch besitzen Controllerbereiche durchaus eine gewisse Freiheit bei der Gestaltung ihrer Aufgaben,1119 die sie im Unternehmensinteresse nutzen können und sollten, beispielsweise indem sie Leistungen anbieten, die rationale Entscheidungen ermöglichen, jedoch nicht vom Management

1108 1109

1110

1111 1112

1113 1114 1115 1116 1117 1118 1119

Vgl. Weber (2008), S. 146; Weber/David/Prenzler (2001), S. 14. Vgl. auch Abschnitt 2.3.3. Vgl. bspw. David (2005), S. 79-82; Weber/Schäffer (2006), S. 386-389; Kronast (1989), S. 159-174. Vgl. auch Sill (2008), S. 101. Vgl. Kronast (1989), S. 169. Zur Rollentheorie vgl. allgemein Katz/Kahn (1978), S. 185-211, und zur Übertragbarkeit des Rollenkonzeptes von Individuen auf Gruppen Kirsch/Schneider (1973), S. 11-19. Vgl. zum Rollenbegriff auch Wiswede (1977), S. 26. Vgl. hierzu und im Folgenden Rambusch/Sill (2007), S. 377 f. Vgl. auch Kronast (1989), S. 153. Vgl. hierzu und im Folgenden auch Weber/Schäffer (2006), S. 387; Weber/David/Prenzler (2001), S. 12 f., sowie die Beispiele bei Weber (2008), S. 149. Rambusch/Sill (2007), S. 378, sprechen von „ ‚angeordnete[r]‘ Passivität“. Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 387. Vgl. Kronast (1989), S. 153; Graen/Scandura (1987), S. 181; Wrzesniewski/Dutton (2001). Vgl. Rambusch/Sill (2007), S. 378; David (2005), S. 81. Vgl. auch die Beispiele bei Weber (2008), S. 148 f. Vgl. hierzu und im Folgenden auch Weber/Schäffer (2006), S. 387. Weber (2008), S. 146. Vgl. auch Weber/Schäffer (2006), S. 387 f. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.3.3. Vgl. auch Weber et al. (2006), S. 46.


199

aktiv nachgefragt werden.1120 Das optimale Verhältnis von Role Making und Role Taking hängt dabei jeweils vom Unternehmenskontext ab.1121 Die Operationalisierung des Grades des Role Making des Controllerbereichs basiert auf konzeptionellen Ausführungen von WEBER (2004) und KRONAST (1989) und erfolgt über ein neu entwickeltes, reflektives Messmodell.1122 Die empirischen Ergebnisse zu Gütemaßen des Konstrukts können Tabelle 46 entnommen werden. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Grad des Role Making des Controllerbereichs“ Bezeichnung der Indikatoren




Das Controlling definiert seinen Aufgabenbereich größtenteils selbst.

0,51

0,48

-

Das Controlling nutzt konsequent Freiheiten zur Gestaltung des eigenen Tätigkeitsgebietes.

0,63

0,61

16,64

Das Controlling nimmt nur Aufgaben wahr, die ihm vom Management zugewiesen worden sind. (RC)

0,46

0,46

16,76

Das Controlling bietet insbesondere Leistungen an, mit denen es sich am besten unternehmensintern positionieren kann.

Eliminiert

Das Controlling hält es für notwendig, den Eliminiert eigenen Aufgabenbereich aktiv zu gestalten. Informationen zum Faktor „Grad des Role Making des Controllerbereichs“ Cronbach’sches Alpha 0,71 AGFI -* Erklärte Varianz 0,51 CFI -* 2 -* TLI -* F /df -* Faktorreliabilität 0,76 RMSEA -* Durchschnittlich erfasste Varianz 0,51 GFI * Eine Berechnung dieser Werte ist nicht möglich, da das Messmodell bei drei Indikatoren im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse keine Freiheitsgrade besitzt. Tabelle 46: Informationen zum Messmodell „Grad des Role Making des Controllerbereichs“

Der vierte Indikator wies im ursprünglichen Messmodell eine äußerst geringe Indikatorreliabilität auf und musste daher eliminiert werden. Insbesondere wegen eines erhöhten F2/dfWertes wurde die Skala weiter bereinigt, so dass die Gütemaße des resultierenden Messmodells innerhalb der geforderten Grenzwerte liegen. Nachfolgende Arbeiten, die den Grad des Role Making des Controllerbereichs zu bestimmen suchen, sollten das hier erstmalig operationalisierte Konstrukt jedoch weiterentwickeln.

1120

1121 1122

Vgl. ausführlich Rambusch/Sill (2007), S. 378 f., sowie Weber (2008), S. 146; Mosiek (2002), S. 95; Weber/ David/Prenzler (2001), S. 14. Vgl. Rambusch/Sill (2007), S. 381 f.; Weber/Schäffer (2006), S. 387. Vgl. Weber (2004), S. 541-545; Kronast (1989), S. 153 u. S. 169-174. Vgl. auch Weber/Schäffer (2006), S. 386-389. Zur Wahl einer reflektiven Operationalisierung vgl. auch Abschnitt 3.3.1.

200


6.3.2

Explorative Analyse der Wirkungsbeziehungen

6.3.2.1 Explorative Fragestellung zur Wirkung des Grades des Role Making 6.3.2.1.1

Ableitung der explorativen Fragestellung

Anders als bei den bisher betrachteten Determinanten lässt sich keine Hypothese zu einer grundsätzlichen Wirkungsrichtung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ableiten, da Argumente sowohl für eine positive als auch für eine negative Wirkungsrichtung identifiziert werden können. Je höher der Grad des Role Making, desto größer sind auch die Handlungsmöglichkeiten des Controllerbereichs, die Bedingungen für eine gute Zusammenarbeit mit dem externen Rechnungswesen zu gestalten. Aufgrund der häufig anzutreffenden Abhängigkeit des Controllerbereichs von Ressourcen, Unterstützungsleistungen und/oder Ergebnissen des externen Rechnungswesens ist es naheliegend, dass Controller sich um eine gute Kooperation mit den Accountants bemühen, um den Zugang zu diesen Ressourcen und Leistungen sicherzustellen.1123 Diese Annahme lässt sich zudem mit der Ressourcenabhängigkeitsperspektive untermauern, dergemäß kooperatives Verhalten dazu dient, die Unsicherheit hinsichtlich der Erlangung benötigter Ressourcen zu reduzieren. Aus diesem Blickwinkel dürfte sich mit steigendem Grad des Role Making des Controllerbereichs also auch die Kooperation mit dem externen Rechnungswesen verbessern. Dagegen kann der Controllerbereich die mit dem Role Making einhergehende Handlungsautonomie auch dazu nutzen, seine Positionierung im Unternehmen auf Kosten des externen Rechnungswesens zu verbessern. In diesem Fall kommt dem Konkurrenzverhältnis von Controllerbereich und externem Rechnungswesen eine besondere Rolle zu. Sie führt dazu, dass Controller sich anstatt für Kooperation bewusst für einen interfunktionalen Wettbewerb entscheiden, der insbesondere den Wettbewerb um die Aufmerksamkeit des Managements sowie ggf. um Ressourcen umfassen kann.1124 Ein solches kooperationsverschlechterndes Verhalten entspräche auch den Annahmen der Theorie des realistischen Konflikts, derzufolge divergierende Gruppeninteressen zu Handlungen führen, die einer guten Kooperation entgegenstehen.1125 Darüber hinaus lässt sich die mögliche negative Wirkung des Grades des Role Making auf die Kooperationsgüte auch mit der sozialen Austauschtheorie begründen, da die zunehmenden Handlungsoptionen des Controllerbereichs beim externen Rechnungswesen zu Unsicherheit darüber führen dürften, wie sich der Controllerbereich zukünftig positioniert und verhält. Die damit steigenden sozialen Kosten der Austauschbeziehung machen deren Aufrechterhaltung unattraktiver. Als Ergebnis dieser Ausführungen lautet die explorative Fragestellung: 1123

1124 1125

Vgl. zu den Lieferanteneigenschaften des externen Rechnungswesens für den Controllerbereich Abschnitt 2.3.2.2. Zur kooperationsverbessernden Wirkung der Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen vgl. auch Abschnitt 6.2.2.2.1. Vgl. hierzu Abschnitt 2.3.2.3. Vgl. auch Weber (2008), S. 146 f.; Weber/Schäffer (2006), S. 387. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die negative Wirkung des Rivalitätsgrades auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen, Abschnitt 6.2.2.2.1.


201

E1: Welche Wirkung besitzt der Grad des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen? 6.3.2.1.2

Ergebnisse der Prüfung der explorativen Fragestellung

Zur Messung der Wirkungsbeziehung zwischen dem Grad des Role Making und der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wurde wiederum ein Strukturmodell aufgestellt (vgl. Abbildung 15), dessen Schätzung auf Basis des PLSVerfahrens zu den in Tabelle 47 dargestellten Ergebnissen führte.

Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (R2 = 0,5 %)

E1: 0,07n. s.

Grad des Role Making des Controllerbereichs

Legende Signifikanzniveau der standardisierten Pfadkoeffizienten (zweiseitiger t-Test): n. s. nicht signifikant Effektstärke: f2 < 0,02

Abbildung 15: Strukturmodell „Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Informationen zum Strukturmodell „Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert Effektgröße Standardlicher t-Wert der erzeugf2 abweichung Schätzwert ten Fälle Grad des Role Making des Controllerbereichs Î Güte der Kooperation

0,07

0,05

0,07

0,94

0,00

Grad des „Role Making“ des Controllerbereichs Î Güte des formellen Informationsaustausches

0,07

0,01

0,08

0,91

0,01

Grad des „Role Making“ des Controllerbereichs Î Güte des informellen Informationsaustausches

0,07

0,00

0,07

0,89

0,00

0,07

0,06

0,06

1,14

0,00

Grad des „Role Making“ des Controllerbereichs Î Güte der Collaboration Erklärte Varianz: 0,47 %

Tabelle 47: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Sowohl der Pfadkoeffizient für die Wirkung auf die gesamthafte Kooperationsgüte als auch die Pfadkoeffizienten für die Wirkung auf die Teildimensionen betragen 0,07 und sind nicht

202


signifikant.1126 Die korrespondierenden niedrigen t-Werte sind insbesondere auf die hohen Standardabweichungen der Pfadkoeffizienten zurückzuführen, die deutlich über den Werten anderer Determinanten liegen. Dies legt die Annahme nahe, dass in Abhängigkeit des Unternehmenskontextes der Grad des Role Making des Controllerbereichs tatsächlich kooperationsfördernd oder -beeinträchtigend wirken kann, dabei jedoch keine der beiden möglichen Wirkungsrichtungen überwiegen. Hierdurch würden die theoretischen Überlegungen des vorhergehenden Abschnitts bestätigt. Da auch die Effektgrößen nur unwesentlich von null verschieden sind, kann zusammenfassend keine eindeutige Wirkung zwischen dem Grad des Role Making des Controllerbereichs und der Güte der Kooperation von Controllern und Accountants identifiziert werden. Nachfolgende Untersuchungen könnten somit der Frage nachgehen, unter welchen Umständen der Grad des Role Making positiv und unter welchen Umständen er negativ auf die Kooperationsgüte wirkt. 6.3.2.2 Explorative Analyse der moderierenden Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften Ähnlich wie für die Gesamtstichprobe lassen sich auch für die Teilstichproben von Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung und Unternehmen mit IFRSRechnungslegung geringe, nicht signifikante Pfadkoeffizienten verzeichnen, die mit hohen Standardabweichungen verbunden sind. Wie Tabelle 48 und Tabelle 49 zeigen, erreichen zudem die Effektgrößen maximal einen Wert von 0,01, der als sehr schwach zu bezeichnen ist. Informationen zum Strukturmodell „Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert abweichung f2 Schätzwert ten Fälle Grad des Role Making des Controllerbereichs Î Güte der Kooperation Erklärte Varianz: 0,37 %

0,06

0,00

0,08

0,71

0,00

Tabelle 48: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung“

1126

Aufgrund der explorativen Fragestellung wurde ein zweiseitiger t-Test zugrunde gelegt, vgl. Abschnitt 3.4.2. Allerdings wären die Wirkungen auch bei einem einseitigen t-Test nicht signifikant.

6.4 Unternehmensbezogene Determinanten

203

Informationen zum Strukturmodell „Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit IFRSRechnungslegung“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert abweichung f2 Schätzwert ten Fälle Grad des Role Making des Controllerbereichs Î Güte der Kooperation Erklärte Varianz: 0,97 %

0,10

0,11

0,07

1,42

0,01

Tabelle 49: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung“

Angesichts der ähnlichen Wirkungsstärken in den beiden Teilstichproben überrascht die ausbleibende Signifikanz der Differenz der beiden Pfadkoeffizienten nicht (vgl. Tabelle 50). Somit kann festgehalten werden, dass in Bezug auf die Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen kein moderierender Einfluss von den verwendeten Rechnungslegungsvorschriften ausgeht. Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung im Vergleich zu Unternehmen mit zumindest teilweiser IFRSRechnungslegung Wirkungsbeziehung Pfadkoeffizient Pfadkoeffizient t-Wert des Signifikanzniveau HGBIFRSUnterschiedes des Unterschiedes Rechnungslegung Rechnungslegung Grad des Role Making des Controllerbereichs Î Güte der Kooperation

0,06

0,10

0,32

n. s.

Tabelle 50: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs auf die Güte der Kooperation bei HGB- versus IFRS-Rechnungslegung

6.4

Unternehmensbezogene Determinanten

6.4.1


6.4.1.1 Organisationsvertrauen Das Phänomen des Vertrauens wird schon seit einigen Jahrzehnten als wichtiger Bestandteil interpersonellen Handelns gesehen,1127 und seit den späten 1980er Jahren beschäftigen sich auch betriebswirtschaftliche Studien intensiv mit der Bedeutung von Vertrauen in unterschiedlichen Kontexten.1128 So wird Vertrauen u. a. als essentieller Bestandteil relationaler

1127 1128

Vgl. bspw. die Pionierarbeit von Rotter (1967). Vgl. die Überblicke über die Betrachtung von Vertrauen in betriebswirtschaftlichen Veröffentlichungen bei Dirks/Ferrin (2001), S. 453 f., und Michell/Reast/Lynch (1998), S. 159. Vgl. auch ausführlich Morgan/Hunt (1994) sowie Matthes (2007), S. 20.

204


Austauschbeziehungen und als „cornerstone of strategic partnership“1129 auch in intraorganisationaler Zusammenarbeit gesehen.1130 Trotz oder gerade wegen der umfangreichen Auseinandersetzung mit Vertrauen in zahlreichen Studien und Wissenschaften mangelt es noch heute an einer allgemein oder zumindest im Bereich der Wirtschaftswissenschaft einheitlich anerkannten Definition des Begriffs.1131 Allerdings lassen sich mit Interdependenz, Risiko und Verletzbarkeit drei zentrale Bestandteile bzw. Prämissen von Vertrauen herausarbeiten, die zahlreichen Definitionen zugrunde liegen:1132 x x

x

Interdependenz: Vertrauen wäre ohne die Abhängigkeit des Vertrauensgebers von den Handlungen des Vertrauensnehmers bedeutungslos.1133 Risiko und Unsicherheit: Vertrauen bedeutet stets das bewusste Eingehen eines Risikos,1134 da beim Vertrauensgeber Unsicherheit darüber besteht, ob der Vertrauensnehmer dem Vertrauen entsprechend handeln kann und will.1135 „Without uncertainty in the outcome, trust has no role of any consequence.“1136 Verletzbarkeit: Ein Vertrauensbruch kann negative Konsequenzen für den Vertrauensgeber haben.

Diese Prämissen können für die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen als erfüllbar angesehen werden, so dass Vertrauen zwischen Controllern und Accountants möglich ist. Auf den Prämissen aufbauend entwickelte sich in den letzten Jahren ein Trend, Vertrauen als die Wahrnehmung von Glaubwürdigkeit („credibility“) und Wohlwollen („benevolence“) zu definieren.1137 Glaubwürdigkeit rekurriert dabei auf die Verlässlichkeit und Fähigkeit des Vertrauensnehmers, im Einklang mit seinen expliziten und impliziten Ankündigungen zu handeln.1138 Das wahrgenommene Wohlwollen entspricht dem Ausmaß, zu dem der Vertrauensgeber annimmt, dass sein Wohlergehen im Interesse des Vertrauensnehmers liegt.1139 Dieses Verständnis von Vertrauen soll auch dieser Arbeit zugrunde liegen.

1129 1130

1131

1132

1133 1134 1135 1136 1137

1138

1139

Spekman (1988), S. 79. Vgl. auch ausführlich Dirks/Ferrin (2001); Lämsä/Putait (2006); Ferrin/Dirks/Shah (2006) sowie Wallenburg (2004), S. 79; Engelbrecht (2004), S. 160; Bartelt (2002), S. 44; Ganesan/Hess (1997), S. 439; Anderson/Narus (1986), S. 321. Vgl. insb. Wallenburg (2004), S. 105, mit den dort angegebenen Beispielen sowie Kenning (2002), S. 8 u. S. 20 f.; Poortinga/Pidgeon (2003), S. 961 f.; Hosmer (1995), S. 80. Vgl. auch die Übersicht bei Matthes (2007), S. 20-25. Vgl. hierzu und im Folgenden Wallenburg (2004), S. 105 f.; Lane (1998), S. 3. Vgl. auch Lämsä/Putait (2006), S. 131; Whitener et al. (1998), S. 513. Vgl. auch Lämsä/Putait (2006), S. 131; Johnson-George/Swap (1982), S. 1306. Vgl. insb. auch Mayer/Davis/Schoorman (1995), S. 712. Vgl. zur Opportunismusgefahr als Basis von Vertrauen auch Eggs (2001), S. 71. Das/Teng (2001), S. 256. Vgl. auch Kenning (2002), S. 22. Vgl. Wallenburg (2004), S. 107; Giering (2000), S. 106. Vgl. auch Geyskens/Steenkamp/Kumar (1999), S. 225. Dieses Verständnis geht im Wesentlichen auf Ganesan (1994), S. 3, zurück. Vgl. Doney/Cannon (1997), S. 36; Ganesan/Hess (1997), S. 440; Ganesan (1994), S. 3; Lindskold (1978), S. 773. Verlässlichkeit wird häufig als Bestandteil von Glaubwürdigkeit gesehen und teilweise synonym verwendet. Vgl. z. B. Krishnan/Martin/Noorderhaven (2006), S. 895; Doney/Cannon (1997), S. 36. Vgl. Schoorman/Mayer/Davis (2007), S. 345; Doney/Cannon (1997), S. 36. Vgl. auch Ganesan (1994), S. 3.


205

Angesichts dieses umfassenden Begriffsverständnisses bedarf es zur Operationalisierung von Vertrauen jedoch einer weiteren Präzisierung. Hierzu können KENNING (2002) und RIPPERGER (1998) herangezogen werden. Ersterer unterscheidet generalisiertes, affektives und kognitives Vertrauen,1140 Letztere führt zusätzlich die Vertrauensatmosphäre an.1141 Generalisiertes Vertrauen kann als grundsätzliche, kontextübergreifende Vertrauensbereitschaft eines Akteurs definiert werden. Es handelt sich dabei um „eine Ausprägung der Persönlichkeit des Vertrauensgebers“1142, die nur schwer beeinflussbar ist und die Basis der weiteren Vertrauensarten bildet.1143 Dem generalisierten Vertrauen ähnlich, jedoch mit einer bestimmten Vertrauensbeziehung verbunden ist das affektive Vertrauen. Es basiert auf den historischen Erfahrungen des Vertrauensgebers mit einem Vertrauensnehmer, der nicht unbedingt eine natürliche Person sein muss.1144 Auch diese Art von Vertrauen ist schwer beeinflussbar. Kognitives Vertrauen kann dagegen gezielt durch den Vertrauensgeber gesteuert werden.1145 Es umfasst zum einen Erfahrungsvertrauen, das das Ergebnis positiver Erfahrungen mit einem Vertrauensnehmer repräsentiert, und zum anderen Reputationsvertrauen, das sich aus den Informationen Dritter und mithin aus der Reputation des Vertrauensnehmers speist.1146 In einer Vertrauensatmosphäre schließlich bildet sich Vertrauen nicht nur auf Grundlage der eigenen Persönlichkeit und Erfahrung sowie Reputation in Bezug auf den Vertrauensnehmer, sondern auch mit Hilfe von Erfahrungen Dritter, die sich nicht unmittelbar auf den potenziellen Vertrauensnehmer, „sondern auf die Interaktion mit Dritten innerhalb eines gemeinsamen sozialen Kontextes,“1147 z. B. eines Unternehmens bzw. einer Organisation, beziehen.1148 Diese Art von Vertrauen wird daher im Folgenden als Organisationsvertrauen bezeichnet.1149 Zur Operationalisierung von Vertrauen wird in dieser Arbeit auf das beschriebene Organisationsvertrauen und nicht auf das direkt zwischen Controllerbereich und externem Rechnungswesen vorherrschende Vertrauen abgestellt. Hierzu lassen sich drei Gründe anführen: Erstens: „One conceptual difficulty with studying trust is that it has often been confused with cooperation“1150. Somit bestünde bei direkter Messung des interfunktionalen Vertrauens die 1140

1141 1142 1143 1144 1145

1146 1147 1148

1149

1150

Vgl. hierzu und zu den folgenden Absätzen Kenning (2002), S. 12-17. Vgl. auch Ripperger (1998), S. 101106; Petermann (1996), S. 12 f. Vgl. Ripperger (1998), S. 99 f. Ripperger (1998), S. 101. Vgl. auch Spillecke (2006), S. 152. Vgl. auch Ahlert/Kenning/Petermann (2001), S. 288. Vgl. zur Differenzierung von affektivem und kognitivem Vertrauen auch den Überblick bei Lämsä/Putait (2006), S. 131. Vgl. auch Grund (1998), S. 90 f. Ripperger (1998), S. 100. Vgl. Ripperger (1998), S. 99 f. Ein solches Vertrauensverständnis liegt auch Lämsä/Putait (2006) und teilweise Ferrin/Dirks/Shah (2006) zugrunde, die sich jeweils mit der Vertrauensatmosphäre in Unternehmen beschäftigen. Vgl. auch im Englischen „organizational trust“, Lämsä/Putait (2006), S. 131. Dieser Begriff ist allerdings nicht einheitlich definiert und wird zum Teil auch als dyadisches Vertrauen zwischen Mitarbeitern verstanden. Vgl. Mayer/Davis/Schoorman (1995), S. 709 i. V. m. S. 712. Mayer/Davis/Schoorman (1995), S. 712, mit Verweis auf Bateson (1988).

206


Gefahr einer mangelnden Diskriminanzvalidität zwischen Vertrauen und Kooperation.1151 Zweitens könnten die befragten Controllerbereichsleiter nur ihr eigenes oder ggf. das Vertrauen ihrer Abteilung ins externe Rechnungswesen beurteilen, nicht aber vice versa das Vertrauen des externen Rechnungswesens in den Controllerbereich. Und drittens ist davon auszugehen, dass mit Zunahme des Organisationsvertrauens auch das Vertrauen zwischen Controllern und Accountants gestärkt wird,1152 so dass das erhobene Organisationsvertrauen auch die übrigen Vertrauensdimensionen reflektiert. Das reflektiv formulierte Messmodell des Organisationsvertrauens basiert auf dem von WILLAUER (2005) entwickelten Konstrukt „Culture of Mutual Trust“, das konzeptionell ebenfalls die Aspekte der Glaubwürdigkeit und des Wohlwollens aufgreift.1153 Alle erhobenen Gütemaße des Messmodells liegen auf einem sehr guten Niveau (vgl. Tabelle 51) und bestätigen somit die Werte von WILLAUER (2005).1154 Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Organisationsvertrauen“ Bezeichnung der Indikatoren




Vertrauen wird bei uns groß geschrieben.

0,72

0,64

-

Vorsicht und gegenseitiges Misstrauen sind bei uns weit verbreitet. (RC)

0,65

0,51

24,00

Wichtige Informationen werden bei uns sofort offen kommuniziert.

0,62

0,46

22,42

0,79

0,80

29,19

Die Zusammenarbeit in unserem Unternehmen ist von gegenseitigem Vertrauen geprägt. Informationen zum Faktor „Organisationsvertrauen“ Cronbach’sches Alpha 0,85 Erklärte Varianz 0,60 2 1,85 F /df 0,03 RMSEA 1,00 GFI

AGFI CFI TLI Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz

0,99 1,00 1,00 0,85 0,60

Tabelle 51: Informationen zum Messmodell „Organisationsvertrauen“

6.4.1.2 Grad der Kapitalmarktorientierung Mit dem Grad der Kapitalmarktorientierung wird im Folgenden eine unternehmensbezogene Determinante konzeptualisiert und operationalisiert, der zwar im Schrifttum immer wieder ein Einfluss auf die Tätigkeiten von Controllerbereich und externem Rechnungswesen unterstellt wird,1155 für die jedoch bisher keine allgemein akzeptierte Definition existiert. Häufig wird der Begriff der Kapitalmarktorientierung verwendet, ohne dass das zugrundeliegende Begriffs1151

1152 1153 1154 1155

Vgl. hierzu auch Matthes (2007), S. 57. Ebenso wie Mayer/Davis/Schoorman (1995), S. 712, weist Matthes (2007), S. 22, darauf hin, dass es sich bei Vertrauen und Zusammenarbeit um zwei voneinander abzugrenzende Konzepte handelt. Dennoch beurteilen einige Autoren der Schnittstellenforschung Vertrauen als ein Element der verhaltensbezogenen Kooperationsdimension; vgl. bspw. de Ruyter/Wetzels (2000a), S. 260; de Ruyter/Wetzels (2000b), S. 210 f. Vgl. hierzu allgemein Ripperger (1998), S. 100. Vgl. Willauer (2005), S. 204-206. Vgl. Willauer (2005), S. 206. Vgl. z. B. Weber et al. (2006), S. 44; Weißenberger (2006), S. 411; Kunz/Pfeiffer (2001), S. 501; Glaum (1998), S. 50; Busse von Colbe (1995), S. 513 f.


207

verständnis erläutert wird. Mit der Perspektive der Rechnungslegung, der Kommunikationsperspektive und der Zielperspektive können jedoch drei Perspektiven identifiziert werden, die besonders häufig in der Diskussion von Kapitalmarktorientierung eingenommen werden. Diese Perspektiven werden nachfolgend erläutert und dabei die wesentlichen Aspekte für diese Arbeit herausgearbeitet. Zunächst ist die Perspektive der Rechnungslegung zu nennen. Gemäß der EU-Verordnung 1606/2002 gelten all diejenigen Unternehmen als kapitalmarktorientiert, deren Aktien und/ oder Schuldtitel in einem EU-Mitgliedstaat zum Handel in einem geregelten Markt zugelassen sind.1156 Diese Definition spielt in der Rechnungslegung eine zentrale Rolle, da für kapitalmarktorientierte Unternehmen in der EU besondere Rechnungslegungsvorschriften gelten.1157 So müssen diese Unternehmen beispielsweise ihre Konzernrechnungslegung auf den IFRS basieren.1158 Ein wesentlicher Nachteil der Perspektive der Rechnungslegung für die vorliegende Untersuchung ist allerdings, dass die Definition nur eine rein kategoriale Zuordnung zu kapitalmarktorientierten oder nicht kapitalmarktorientierten Unternehmen und somit keine Abstufungen im Ausmaß der Kapitalmarktorientierung zulässt. Die Rechnungslegung nach IFRS als zentrale Konsequenz aus der rechtlichen Eigenschaft der Kapitalmarktorientierung wurde zudem bereits explizit in den empirischen Auswertungen dieser Arbeit berücksichtigt.1159 Aus diesen Gründen erscheint diese Perspektive nicht geeignet für die weitere Konzeptualisierung von Kapitalmarktorientierung. Im Gegensatz zur Perspektive der Rechnungslegung betrachtet die Kommunikationsperspektive die Kapitalmarktorientierung nicht primär auf der Grundlage der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften, sondern umfasst die gesamte Kommunikation eines Unternehmens mit Kapitalmarktakteuren, z. B. Aktionären, Gläubigern, Analysten oder Medienvertretern.1160 Ziel der Kommunikation ist die Weitergabe von Informationen, die für die Kapitalmarktakteure relevant sind.1161 Dagegen werden die über die Informationsversorgung hinausgehenden Interessen der Kapitalmarktakteure nicht oder nur rudimentär berücksichtigt. Hervorzuheben ist schließlich die Tatsache, dass das Phänomen der Kapitalmarktorientierung in der Kommunikationsperspektive nicht kategorial verstanden wird, sondern explizit Abstufungen im Grad der Kapitalmarktorientierung diskutiert werden.1162 Die dritte Perspektive auf Kapitalmarktorientierung ist die Perspektive der Ausrichtung von Unternehmenszielen an den Interessen von Kapitalmarktakteuren (Zielperspektive).1163 Als Grund für diese Ausrichtung führen Arbeiten, in denen diese Perspektive eingenommen wird, die allgemeine Bedeutung des Kapitalmarktes für Unternehmen an und betonen in diesem 1156 1157 1158 1159 1160

1161 1162 1163

Vgl. Pellens et al. (2008), S. 49; Burger/Ulbrich (2004), S. 730. Vgl. insb. Burger/Ulbrich (2004), S. 730. Vgl. auch Abschnitt 2.2.1. Vgl. z. B. Pellens et al. (2008), S. 49; Franz/Winkler (2006), S. 1. Vgl. bspw. die Abschnitte 4.2.2.1 und 5.3.2. Diese Perspektive wird bspw. von Ballwieser (2006); Wolbert (2006); Ridder/Bommer (2006), S. 615; Kunz/Pfeiffer (2001), S. 500 f., und Schmidt (2000), S. 1 f., eingenommen. Zur Aufzählung von Kapitalmarktakteuren vgl. Ridder/Bommer (2006), S. 615. Vgl. Wolbert (2006), S. 51; Ridder/Bommer (2006), S. 615. Vgl. z. B. Wolbert (2006), S. 51; Ridder/Bommer (2006), S. 615. Diese Perspektive wird bspw. von Glaum (1998), S. 4-8; Pfaff/Bärtl (1998), S. 758, und Busse von Colbe (1995), S. 713, eingenommen.

208


Zusammenhang insbesondere die Rolle des Kapitalmarktes für die Unternehmensfinanzierung sowie vereinzelt auch für die Unternehmenssteuerung.1164 Kritisch ist jedoch anzumerken, dass ein Großteil der Vertreter dieser Perspektive ausschließlich die Interessen der Eigenkapitalgeber berücksichtigt und die Interessen anderer Kapitalmarktakteure, insb. der Fremdkapitalgeber, vernachlässigt werden.1165 Ähnlich wie die Kommunikationsperspektive lässt auch die Zielperspektive Abstufungen im Grad der Kapitalmarktorientierung zu.1166 Für eine umfassende und adäquate Abbildung des Phänomens der Kapitalmarktorientierung im Forschungsmodell dieser Arbeit sind die zentralen Aspekte sowohl der Kommunikationsperspektive als auch der Zielperspektive zu integrieren.1167 Demnach umfasst der Grad der Kapitalmarktorientierung den Austausch relevanter Informationen mit Kapitalmarktakteuren vor dem Hintergrund der Bedeutung der Fremd- und Eigenkapitalfinanzierung für ein Unternehmen. Basierend auf den vorstehenden Ausführungen wurde für den Grad der Kapitalmarktorientierung ein neues, reflektives Messmodell gebildet, das sowohl die Bedeutung des Kapitalmarktes als auch die Kommunikation mit dem Kapitalmarkt aufgreift.1168 Die resultierenden Indikatoren und die Gütemaße des Messmodells können Tabelle 52 entnommen werden.

1164 1165

1166 1167

1168

Vgl. Hirth et al. (2006), S. 247; Binder (2006), S. 123. Vgl. z. B. Günther/Zurwehme (2008), S. 101; Graßhoff/Melcher (2001), S. 107; Glaum (1998), S. 4 u. S. 7 f.; Busse von Colbe (1995), S. 713. Pfaff/Bärtl (1998), S. 758, treffen hierzu explizit die Annahme, dass Aktionärsziele Gläubigerzielen nicht widersprechen. Solche Interessenskonflikte können in der Realität jedoch durchaus auftreten; vgl. bereits Myers (1977); Smith Jr./Warner (1979). Vgl. Hirth et al. (2006), S. 247; Lorson/Schedler (2002), S. 261. So merken bspw. Ruhwedel/Schultze (2004a), S. 489, an, dass die Ausrichtung der Unternehmensführung an der Unternehmenswertsteigerung als Aktionärsziel nur dann tatsächlich zu einer Wertsteigerung führen kann, „wenn die durchgeführten Wertsteigerungsmaßnahmen auch an den Kapitalmarkt kommuniziert und glaubhaft vermittelt werden.“ Vgl. ähnlich auch Pfaff/Bärtl (1998), S. 759. Die reflektive Operationalisierung bietet sich an, da sie die Berechnung diverser Gütekriterien ermöglicht. Eine formative Bildung des Konstrukts wäre dagegen angesichts der Vielschichtigkeit des Phänomens Kapitalmarktorientierung kaum umsetzbar, da sie zu einer großen Anzahl formativer Dimensionen führen dürfte. Vgl. auch Abschnitt 3.3.1.


209

Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Grad der Kapitalmarktorientierung“ Bezeichnung der Indikatoren




Unser Unternehmen ist auf den Kapitalmarkt angewiesen.

0,77

0,67

-

Unser Unternehmen bemüht sich um eine gute Kommunikation mit Kapitalmarktakteuren (z. B. Aktionären, Analysten, Gläubigern).

0,79

0,70

32,31

Kapitalmarktorientierung wird bei uns groß 0,86 0,90 35,28 geschrieben. Informationen zum Faktor „Grad der Kapitalmarktorientierung“ Cronbach’sches Alpha 0,90 AGFI -* Erklärte Varianz 0,76 CFI -* -* TLI -* F2/df -* Faktorreliabilität 0,90 RMSEA -* Durchschnittlich erfasste Varianz 0,76 GFI * Eine Berechnung dieser Werte ist nicht möglich, da das Messmodell bei drei Indikatoren im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse keine Freiheitsgrade besitzt. Tabelle 52: Informationen zum Messmodell „Grad der Kapitalmarktorientierung“

Alle bestimmbaren Gütemaße können als hervorragend bewertet werden. Dies gilt insbesondere angesichts der Tatsache, dass das Messmodell erstmals eingesetzt wurde.1169 Für nachfolgende Arbeiten bietet es sich daher an, auf diesem Konstrukt aufzusetzen und es ggf. zu erweitern, um zusätzliche Gütemaße bestimmen zu können.1170 Bemerkenswert ist zudem, dass der Mittelwert aller Antworten zum Grad der Kapitalmarktorientierung bei lediglich 2,27 liegt.1171 Offenbar nehmen die meisten Respondenten keine deutliche Kapitalmarktabhängigkeit wahr. Diese Beobachtung lässt sich möglicherweise damit erklären, dass viele, gerade kleinere Unternehmen tatsächlich keinen Bedarf für eine ausgeprägte Kapitalmarktorientierung sehen, da ihre Finanzierung im Wesentlichen auf Eigenkapital weniger Gesellschafter und auf Fremdkapital von Banken beruht, die nur begrenzt auf die Unternehmen Einfluss nehmen.1172 Diese Erklärung kann auch für solche Unternehmen Gültigkeit behalten, die zwar auf den geregelten Kapitalmarkt zurückgreifen, angesichts stabiler Eigentumsverhältnisse, z. B. aufgrund eines Großaktionärs, nur in geringem Maße auf allgemeine Kapitalmarktinteressen Rücksicht nehmen müssen. Darüber hinaus ist fraglich, ob sich Controller überhaupt regelmäßig der Kapitalmarktorientierung ihres Unternehmens bewusst sind. So dürften bspw. Tochterunternehmen in Konzernen, die am Kapitalmarkt aktiv sind, eher die Abhängigkeit vom Mutterunternehmen denn die Kapitalmarktabhängigkeit wahrnehmen.1173 Angesichts dieser Erläuterungen verwundert es 1169

1170

1171 1172

1173

Nachfolgende Studien, in denen das Konstrukt in der hier präsentierten Form ebenfalls eingesetzt wurde, haben die sehr guten Gütemaße bestätigt; vgl. Eitelwein (2009); Mahlendorf (2009); Rambusch (2009). Aufgrund des begrenzten Fragebogenumfangs konnten nicht mehr als drei Indikatoren in das Messmodell aufgenommen werden. Auch der Grad der Kapitalmarktorientierung wurde mittels einer Skala von 1 bis 5 erhoben. Diese Annahme ist konsistent zum großen Anteil kleinerer Unternehmen in der Datengrundlage. Vgl. Abschnitt 3.2.2. Vgl. auch den etwa 13-prozentigen Anteil von Respondenten, die keine oder keine konsistenten Angaben zu den verwendeten Rechnungslegungsstandards machen konnten (Abschnitt 3.2.2).

210


weniger, dass auch bei Unternehmen, die nach IFRS Rechnung legen, der Mittelwert des Grades der Kapitalmarktorientierung mit 2,80 im Vergleich zu 1,98 bei reiner HGBRechnungslegung zwar deutlich höher, jedoch absolut noch immer eher gering ausgeprägt ist. Dennoch bedarf es weiterer Forschung, um die insgesamt niedrigen Werte für den Grad der Kapitalmarktorientierung zu erklären. 6.4.2


6.4.2.1 Hypothesenformulierung und -prüfung 6.4.2.1.1


Für beide unternehmensbezogenen Determinanten, das Organisationsvertrauen und den Grad der Kapitalmarktorientierung, ist von einer positiven Wirkung auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auszugehen. Die jeweiligen Hypothesen werden im Folgenden erläutert. Die angenommene Wirkungsbeziehung zwischen dem Organisationsvertrauen und der Kooperationsgüte lässt sich mit Hilfe der sozialen Austauschtheorie erklären, zumal diese Theorie Vertrauen eine wesentliche Bedeutung für den Ausbau von Austauschbeziehungen beimisst.1174 So kann Vertrauen zum einen die sozialen Kosten einer Austauschbeziehung reduzieren und zum anderen ihren erwarteten sozialen Nutzen steigern. Ersterer Effekt resultiert aus einer Verminderung der Unsicherheiten innerhalb der Austauschbeziehung1175 und aus abnehmender Komplexität1176, da durch das Vertrauen das Verhalten des jeweiligen Austauschpartners besser vorhersehbar wird und folglich weniger möglicherweise eintretende Umweltzustände berücksichtigt werden müssen. Die Steigerung des erwarteten sozialen Nutzens als zweitem Effekt ist auf die Erwartung eines vertrauenden Akteurs zurückzuführen, dass die positiven wie negativen Ergebnisse der Austauschbeziehung gerecht auf die Austauschpartner verteilt werden.1177 Die beschriebenen Effekte führen somit zu einer Verbesserung des erwarteten Kosten-Nutzen-Verhältnisses einer Austauschbeziehung, woraus sich ein Anreiz zu einer besseren Kooperation für die beteiligten Bereiche ergibt.1178 Darüber hinaus führt zunehmendes Vertrauen zwischen den Austauschpartnern auch zu einem stärkeren Commitment und damit zu größerer Bereitschaft, ohne konkrete Erwartung einer Gegenleistung in Vorleistung zu treten und auch bei zunächst negativ erscheinenden Austauschsituationen die allgemeine Austauschbeziehung aufrechtzuerhalten.1179

1174 1175 1176 1177 1178 1179

Vgl. Abschnitt 2.5.2.3.1. Vgl. Willauer (2005), S. 205; Ganesan (1994), S. 3. Vgl. hierzu und im Folgenden Willauer (2005), S. 205; Wallenburg (2004), S. 109; Bartelt (2002), S. 47. Vgl. Schuster (1998), S. 247. Vgl. zu dieser Schlussfolgerung auch Abschnitt 6.2.1.2.1.1. Vgl. nochmals Abschnitt 2.5.2.3.1.


211

Auch die bisherige empirische Schnittstellen-Forschung hat zahlreiche Hinweise auf eine kooperationsfördernde Wirkung von Vertrauen gefunden.1180 So lässt sich folgende Hypothese formulieren: H19: Das Organisationsvertrauen wirkt positiv auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. Zur Erklärung der Annahme einer positiven Wirkung des Grades der Kapitalmarktorientierung auf die Kooperationsgüte von Controllern und Accountants kann die Ressourcenabhängigkeitsperspektive herangezogen werden. Eine stärkere Kapitalmarktorientierung bringt weitere Aufgaben sowohl für das externe Rechnungswesen als auch für den Controllerbereich mit sich, aus denen auch ein zusätzlicher Informationsbedarf resultiert.1181 So sollte die Berichterstattung eines Unternehmens derart ausgestaltet werden, dass die Bedeutung von Management-Entscheidungen für die Wertentwicklung und Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens den Adressaten der Berichterstattung verständlich wird.1182 Hierzu sind häufig Detailinformationen nötig, die über die durch Rechnungslegungsvorschriften geforderten Informationen hinausgehen, bspw. Informationen zu wertorientierten Kennzahlen oder zu getätigten Informationen. Solche Informationen kann der Controllerbereich dem externen Rechnungswesen liefern.1183 Umgekehrt nimmt auch die Abhängigkeit der Controller vom externen Rechnungswesen im Fall einer stärkeren Kapitalmarktorientierung zu. Accountants können beispielsweise Informationen über Ziele und Interessen von Kapitalmarktakteuren liefern und mit ihrem Rechnungslegungs-Know-how Hinweise auf eine Sachverhaltsgestaltung, z. B. bei Investitionsentscheidungen, geben, die am Kapitalmarkt positiv bewertet wird.1184 Der Ressourcenabhängigkeitsperspektive folgend bietet eine gute Kooperation dem Controllerbereich und dem externen Rechnungswesen die Möglichkeit, den Zugang zu Informationen und Leistungen des jeweils anderen Bereichs sicherzustellen und damit Unsicherheiten in der Ressourcenbeschaffung zu reduzieren. Schließlich legt auch die in Abschnitt 6.2.2.2.1 gezeigte positive Wirkung der Stärke des gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnisses auf die Güte der Kooperation von Controllern und Accountants die folgende Hypothese nahe: H20: Der Grad der Kapitalmarktorientierung wirkt positiv auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. 6.4.2.1.2


Zur Hypothesenprüfung wurde ein Strukturmodell gebildet, das mitsamt der zentralen Parameter in Abbildung 16 dargestellt ist. Die Berechnung des Modells erfolgte wiederum mit Hilfe des PLS-Ansatzes. Detaillierte Ergebnisse zur Wirkung der Determinanten sowohl auf 1180

1181 1182 1183 1184

Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 55 f.; Moenaert et al. (1994), S. 36. Vgl. auch Smith/Carroll/Ashford (1995), S. 15, die ebenfalls auf zahlreiche Bezüge zwischen Vertrauen und interfunktionaler Zusammenarbeit hinweisen. Vgl. auch Busse von Colbe (1995), S. 713 f. Vgl. hierzu und im Folgenden Wolbert (2006); Pfaff/Bärtl (1998), S. 759. Vgl. die Abschnitte 2.3.2.1 und 2.3.2.4. Vgl. die Abschnitte 2.3.2.2 und 2.3.2.4.

212


das Gesamtkonstrukt der Güte der Kooperation als auch auf dessen Teilfaktoren lassen sich Tabelle 53 entnehmen.

H19: 0,25****

Organisationsvertrauen


H20: 0,14**** Grad der Kapitalmarktorientierung

Legende Signifikanzniveau der standardisierten Pfadkoeffizienten (einseitiger t-Test): **** 0,1 % (t-Wert 3,090) Effektstärke: 0,02 f2 < 0,15

Abbildung 16: Strukturmodell „Unternehmensbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Informationen zum Strukturmodell „Unternehmensbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert f2 abweichung Schätzwert ten Fälle Organisationsvertrauen Î Güte der Kooperation

0,25

0,25

0,03

8,41

0,07

Organisationsvertrauen Î Güte des formellen Informationsaustausches

0,26

0,26

0,03

9,15

0,08

Organisationsvertrauen Î Güte des informellen Informationsaustausches

0,11

0,11

0,03

3,51

0,01

Organisationsvertrauen Î Güte der Collaboration

0,24

0,24

0,03

7,26

0,06


213

Grad der Kapitalmarktorientierung Î Güte der Kooperation

0,14

0,14

0,03

5,70

0,02

Grad der Kapitalmarktorientierung Î Güte des formellen Informationsaustausches

0,13

0,14

0,03

5,06

0,02

Grad der Kapitalmarktorientierung Î Güte des informellen Informationsaustausches

0,16

0,16

0,03

5,29

0,03

0,13

0,14

0,03

4,62

0,02

Grad der Kapitalmarktorientierung Î Güte der Collaboration Erklärte Varianz: 9,1 %

Tabelle 53: Informationen zum Strukturmodell „Unternehmensbezogene Determinanten der Güte der Kooperation“

Zum Einfluss des Organisationsvertrauens auf die Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen ergibt sich ein Pfadkoeffizient von 0,25, der auf dem 0,1-%Niveau signifikant ist. Bei einer Effektstärke von 0,07 ist von einem moderaten Wirkungszusammenhang auszugehen. Die Ergebnisse entsprechen somit Hypothese 19, die beibehalten werden kann. Die Gesamtwirkung wird auch von den Teilwirkungen des Organisationsvertrauens auf die Güte des formellen Informationsaustausches und die Güte der Collaboration reflektiert. Dagegen fällt der Einfluss auf die Güte des informellen Informationsaustausches mit einem Pfadkoeffizienten von 0,11 schwächer aus. Letztere Beobachtung überrascht vor dem Hintergrund, dass gerade der informelle Informationsaustausch ein gewisses Maß an Vertrauen voraussetzt, da die übertragenen Informationen nicht dokumentiert werden.1185 Möglicherweise führt jedoch gerade eine Atmosphäre des Vertrauens im Unternehmen dazu, dass relevante Themen offen angesprochen und Informationen ausgetauscht werden, ohne dass die Interaktionspartner fürchten müssen, aufgrund ihrer offenen und ehrlichen Kommunikation negative Konsequenzen tragen zu müssen. Dem informellen Informationsaustausch könnte dann eine geringere Bedeutung zukommen, was die geringere Wirkung des Organisationsvertrauens erklärte. Auch Hypothese 20 wird durch die empirischen Ergebnisse gestützt. So geht vom Grad der Kapitalmarktorientierung eine positive Wirkung auf die Güte der Kooperation aus, die angesichts eines hochsignifikanten (0,1-%-Niveau) Pfadkoeffizienten von 0,14 und einer recht geringen Effektstärke von 0,02 als schwach bis moderat bezeichnet werden kann. Die kooperationsverbessernde Wirkung betrifft dabei alle drei Teildimensionen der Kooperationsgüte gleichermaßen. Die Analyse der beiden unternehmensbezogenen Determinanten zeigt, dass auch Einflussfaktoren, die nicht unmittelbar im Bereich der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen geprägt werden, eine gewisse Relevanz für die Güte der Zu-

1185

Vgl. Abschnitt 4.1.2.1.2.2.

214


sammenarbeit der beiden Bereiche aufweisen können. Dies wird durch das Bestimmtheitsmaß von 9,1 % verdeutlicht. 6.4.2.2 Explorative Analyse der moderierenden Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften Zur Analyse, ob und inwieweit die verwendeten Rechnungslegungsvorschriften die Wirkungszusammenhänge zwischen den unternehmensbezogenen Determinanten und der Güte der Kooperation moderieren, wurde das entsprechende Strukturmodell zunächst wiederum für die beiden relevanten Teilstichproben berechnet.1186 Tabelle 54 gibt die empirischen Ergebnisse für die ausschließlich nach HGB Rechnung legenden Unternehmen wieder. Informationen zum Strukturmodell „Unternehmensbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit ausschließlicher HGBRechnungslegung“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert f2 abweichung Schätzwert ten Fälle Organisationsvertrauen Î Güte der Kooperation Grad der Kapitalmarktorientierung Î Güte der Kooperation Erklärte Varianz: 8,0 %

0,24

0,25

0,04

6,13

0,06

0,14

0,15

0,04

3,45

0,02

Tabelle 54: Informationen zum Strukturmodell „Unternehmensbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung“

Wegen der geringeren Stichprobengröße und der damit verbundenen leicht erhöhten Standardabweichung fallen die t-Werte zwar leicht niedriger aus als in der Gesamtstichprobe, insgesamt entsprechen die erhobenen Werte der HGB-Unternehmen jedoch äußerst weitgehend denen aller befragten Unternehmen. So weichen die Pfadkoeffizienten nicht um mehr als 0,01 voneinander ab und auch die Effektgrößen variieren nur unwesentlich. Informationen zum Strukturmodell „Unternehmensbezogene Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert abweichung f2 Schätzwert ten Fälle Organisationsvertrauen Î Güte der Kooperation Grad der Kapitalmarktorientierung Î Güte der Kooperation Erklärte Varianz: 8,9 %

0,29

0,29

0,05

5,39

0,09

0,05

0,05

0,06

0,85

0,00

Tabelle 55: Informationen zum Strukturmodell „Unternehmensbezogene Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung“

1186

Das Strukturmodell ist im vorhergehenden Abschnitt dargestellt; vgl. Abbildung 16. Vgl. zur Motivation dieser Analyse Abschnitt 4.2.2.1.


215

Dagegen zeigt Tabelle 55 für Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung, dass sich für den Pfadkoeffizienten des Organisationsvertrauens ein leicht höherer Wert als in der Gesamtstichprobe ergibt. Noch deutlicher fällt die Differenz beim Grad der Kapitalmarktorientierung aus. Dessen Pfadkoeffizient liegt mit einem Wert von 0,05 deutlich unter dem Vergleichswert der Gesamtstichprobe und ist bei einem t-Wert von 0,85 nicht mehr signifikant. Vor diesem Hintergrund ist Hypothese 20 mit der Einschränkung zu versehen, dass die angenommene positive Wirkung der Kapitalmarktorientierung auf die Güte der Kooperation für Unternehmen, die die IFRS in der Rechnungslegung verwenden, nicht nachweisbar ist.1187 Der schwache Wirkungszusammenhang lässt sich in diesem Fall womöglich damit erklären, dass aufgrund der gestiegenen Anforderungen an die Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen allein durch Anwendung der IFRS die Kooperation zwischen beiden Bereichen schon derart ausgebaut und verbessert wird, dass ein zusätzlich zunehmender Grad der Kapitalmarktorientierung keinen signifikanten zusätzlichen Einfluss mehr aufweist.1188 Die Ergebnisse der Signifikanzprüfung der Unterschiede zwischen den für die beiden Teilstichproben berechneten Pfadkoeffizienten können schließlich Tabelle 56 entnommen werden. Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der unternehmensbezogenen Determinanten der Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGBRechnungslegung im Vergleich zu Unternehmen mit zumindest teilweiser IFRS-Rechnungslegung Wirkungsbeziehung Pfadkoeffizient Pfadkoeffizient t-Wert des Signifikanzniveau HGBIFRSUnterschiedes des Unterschiedes Rechnungslegung Rechnungslegung Organisationsvertrauen Î Güte der Kooperation

0,24

0,29

0,72

n. s.

Grad der Kapitalmarktorientierung Î Güte der Kooperation

0,14

0,05

1,36

n. s.

Tabelle 56: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der unternehmensbezogenen Determinanten der Güte der Kooperation bei HGB- versus IFRSRechnungslegung

Beide Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der beiden Teilstichproben sind nicht signifikant. Angesichts der eher geringfügigen Differenz der Pfadkoeffizienten zur Wirkung des Organisationsvertrauens verwundert die ausbleibende Signifikanz nicht. Dass allerdings auch die Differenz in Höhe von 0,09 zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkung des Grades der Kapitalmarktorientierung nicht einmal ein Signifikanzniveau von 10 % erreicht, lässt sich wiederum auf die im Vergleich zur Gesamtstichprobe höheren Standardabweichungen der

1187

1188

Vgl. zu diesem Vorgehen Igbaria/Parasuraman/Badawy (1994), S. 188 f.; Armstrong/Sambamurthy (1999), S. 316 u. S. 319; Keil et al. (2000), S. 312-315. Schließlich konnte bereits in Abschnitt 4.2.2.1 gezeigt werden, dass sich die Kooperation bei Einsatz der IFRS grundsätzlich verbessert. Zudem zeigen die empirischen Ergebnisse in 6.2.2.2.1, dass sich bei zunehmender gegenseitiger Abhängigkeit die Qualität der Kooperation erhöht. Zu den vielfältigen zusätzlichen Berührungspunkten zwischen Controllern und Accountants aufgrund der Nutzung der IFRS vgl. Abschnitt 2.3.2.

216


Pfadkoeffizienten zurückführen. Diese resultieren aus dem geringeren Umfang der Teilstichproben gegenüber dem gesamten Datensatz.1189 6.5

Externe Großzügigkeit als unternehmensexterne Variable zur Bestimmung des Einflusses der Unternehmensumwelt

6.5.1


Neben unternehmensinternen Determinanten können auch unternehmensexterne Einflüsse die Kooperation an interfunktionalen Schnittstellen prägen, weshalb solche Einflüsse bereits häufig in der Schnittstellenforschung betrachtet worden sind.1190 In der Fülle möglicher unternehmensexterner Einzeldeterminanten lassen sich mit Großzügigkeit, Dynamik und Komplexität drei aggregierte Dimensionen identifizieren, die sich in der Forschung als besonders relevant herausgestellt haben.1191 Allerdings konnten im Controlling-Kontext nur sehr selten signifikante Wirkungsbeziehungen von Dynamik und Komplexität beobachtet werden,1192 was mit der fehlenden Relevanz dieser Aspekte für den spezifischen Kontext erklärt wird.1193 Dagegen konnte die Bedeutung der externen Großzügigkeit hier bereits mehrfach empirisch gezeigt werden,1194 die unter anderem auf den „zunehmende[n] Rationalitätssicherungsbedarf in der Unternehmensführung“1195 bei abnehmender Großzügigkeit zurückgeführt wird. Daher wird auch in der vorliegenden Untersuchung auf die externe Großzügigkeit als unternehmensexterne Determinante abgestellt. Unter externer Großzügigkeit soll im Folgenden das Ausmaß verstanden werden, zu dem Managementfehler, wie z. B. suboptimale Entscheidungen, von der Unternehmensumwelt toleriert werden und ohne negative Konsequenzen für ein Unternehmen bleiben.1196 Je höher die externe Großzügigkeit, desto eher prosperiert ein Unternehmen, auch wenn nichtrationale Entscheidungen getroffen werden. Die Großzügigkeit reflektiert somit die Wachstums- und Erfolgschancen eines Unternehmens bei gegebenen Umweltbedingungen.1197 Zur konkreteren Konzeptualisierung bietet CASTROGIOVANNI (1991) einen Anhaltspunkt. Er nennt „the scarcity or abundance of critical resources needed by (one or more) firms

1189

1190

1191 1192 1193 1194

1195 1196 1197

Wie bereits erläutert, können die Unterschiede zwischen Pfadkoeffizienten auch dann nicht signifikant sein, wenn die zu vergleichenden Pfadkoeffizienten selbst ein unterschiedliches Signifikanzniveau aufweisen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Ermittlung des entsprechenden t-Wertes lediglich auf der Höhe und Standardabweichung der Pfadkoeffizienten sowie der Stichprobengröße basiert, jedoch nicht das jeweilige Signifikanzniveau der Pfadkoeffizienten zugrunde legt. Vgl. hierzu nochmals die in Abschnitt 3.4.3 erläuterte Formel sowie Fußnote 1058. Vgl. z. B. Morgan/Piercy (1998), S. 196; Menon/Jaworski/Kohli (1997), S. 190; Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 62-65; Maltz/Kohli (1996), S. 52 f.; Parry/Song (1993), S. 6; Ruekert/Walker (1987), S. 3; Gupta/ Raj/Wilemon (1986), S. 9 f. Vgl. Dess/Beard (1984), S. 54 f., unter Rückgriff auf Aldrich (1979). Vgl. Spillecke (2006), S. 214, und die dort angegebenen Beispiele. Vgl. Bauer (2002), S. 103. Vgl. Spillecke (2006), S. 220 f.; Goll/Rasheed (1997), S. 587 f.; Koberg (1987), S. 802-804. Vgl. auch die weiteren bei Goll/Rasheed (1997), S. 585, und Castrogiovanni (1991), S. 543, genannten Quellen. Bauer (2002), S. 103 f. Teilweiser Kursivdruck im Original. Vgl. Bauer (2002), S. 102. Vgl. auch Bauer (2002), S. 180 f.; Goll/Rasheed (1997), S. 585.

6.5 Externe Großzügigkeit

217

operating within an environment“1198 als Basis der externen Großzügigkeit und fügt hinzu: „The resources available within an environment influence the survival and growth of firms sharing that environment“.1199 Hervorzuheben ist, dass die genannte Ressourcenknappheit hier sowohl Beschaffungs- als auch Absatzmärkte betrifft.1200 Externe Großzügigkeit umfasst somit günstige Marktbedingungen auf der Beschaffungs- und der Absatzseite, die sich beispielsweise in einer leichten und günstigen Verfügbarkeit benötigter Ressourcen einerseits und in einem hohen Marktwachstum und geringer Wettbewerbsintensität andererseits manifestieren.1201 Die Operationalisierung der externen Großzügigkeit ist an SPILLECKE (2006) angelehnt, der seinerseits auf Bauer (2002) aufsetzt.1202 Angesichts der zwei zugrunde gelegten Dimensionen, Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes und Großzügigkeit des Absatzmarktes, wird ähnlich wie bei der Güte der Kooperation1203 ein Konstrukt zweiter Ordnung in Form eines MIMICModells genutzt,1204 das sich formativ aus den beiden reflektiv bestimmten Teildimensionen bildet. Zusätzlich wird die externe Großzügigkeit mit Hilfe zweier reflektiver Indikatoren direkt erhoben, um das MIMIC-Modell eindeutig schätzen zu können. Die Indikatoren zur Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes1205 reflektieren die Verfügbarkeit benötigter Ressourcen in Bezug auf die Beschaffungszeit, Qualität und Menge dieser Ressourcen. Die in Tabelle 57 aufgeführten Gütekriterien weisen sehr gute Werte auf und liegen innerhalb der in der Literatur geforderten Richtwerte.

Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes“ Bezeichnung der Indikatoren




Die von unserem Unternehmen benötigten Ressourcen (Rohstoffe, Personal, Finanzmittel) können sehr schnell beschafft werden.

0,75

0,70

-

Die von unserem Unternehmen benötigten Ressourcen (Rohstoffe, Personal, Finanzmittel) können sehr leicht in der nötigen Qualität beschafft werden.

0,72

0,62

26,54

Die von unserem Unternehmen benötigten Ressourcen (Rohstoffe, Personal, Finanzmittel) können sehr leicht in der nötigen Menge beschafft werden.

0,74

0,68

27,27

1198 1199 1200

1201 1202 1203 1204 1205

Castrogiovanni (1991), S. 542, in Anlehnung an zahlreiche Quellen. Castrogiovanni (1991), S. 543. Vgl. Bauer (2002), S. 180. Vgl. auch die Operationalisierung von Goll/Rasheed (1997), S. 586 f., die ebenfalls die Bedeutung des Absatzmarktes für die Beurteilung der externen Großzügigkeit betont. Vgl. Bauer (2002), S. 180. Vgl. Spillecke (2006), S. 215-219. Vgl. 4.1.3. Vgl. zu den methodischen Grundlagen von MIMIC-Modellen Abschnitt 3.3.3. Spillecke (2006) nennt diese Dimension „Knappheit des Beschaffungsmarktes“; vgl. Spillecke (2006), S. 216 f. Die Umbenennung in „Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes“ erfolgt zur Wahrung der inhaltlichen Konsistenz zur zweiten Teildimension und zum übergeordneten Konstrukt der externen Großzügigkeit.

218


Informationen zum Faktor „Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes“ Cronbach’sches Alpha 0,86 AGFI -* Erklärte Varianz 0,67 CFI -* -* TLI -* F²/df -* Faktorreliabilität 0,86 RMSEA -* Durchschnittlich erfasste Varianz 0,67 GFI * Eine Berechnung dieser Werte ist nicht möglich, da das Messmodell bei drei Indikatoren im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse keine Freiheitsgrade besitzt. Tabelle 57: Informationen zum Messmodell „Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes“

Das Messmodell zur Großzügigkeit des Absatzmarktes reflektiert die Bedingungen, die ein Unternehmen auf der Absatzseite antrifft. Die einzelnen Indikatoren zielen dabei darauf ab, die Robustheit der Absatzstärke eines Unternehmens vor dem Hintergrund von MarketingMaßnahmen der Wettbewerber des Unternehmens in Bezug auf die Preis-, Kommunikationsund Produktpolitik abzubilden. Die berechneten Gütemaße lassen sich Tabelle 58 entnehmen. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Großzügigkeit des Absatzmarktes“ Bezeichnung der Indikatoren




Der Absatz der Produkte unseres Unternehmens reagiert sehr stark auf Preisänderungen unserer Wettbewerber. (RC)

0,38

0,27

-

Der Absatz der Produkte unseres Unternehmens reagiert sehr stark auf Werbemaßnahmen unserer Wettbewerber. (RC)

0,35

0,27

8,04

Der Absatz der Produkte unseres Unternehmens 0,35 0,33 7,77 reagiert sehr stark auf Produktverbesserungen unserer Wettbewerber. (RC) Informationen zum Faktor „Großzügigkeit des Absatzmarktes“ Cronbach’sches Alpha 0,55 AGFI -* 0,29 CFI Erklärte Varianz -* -* TLI -* F²/df -* Faktorreliabilität 0,55 RMSEA -* Durchschnittlich erfasste Varianz 0,29 GFI * Eine Berechnung dieser Werte ist nicht möglich, da das Messmodell bei drei Indikatoren im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse keine Freiheitsgrade besitzt. Tabelle 58: Informationen zum Messmodell „Großzügigkeit des Absatzmarktes“

Wie die empirischen Ergebnisse zeigen, bleiben sowohl die lokalen als auch die globalen Anpassungsmaße hinter den geforderten Gütekriterien zurück. Lediglich die t-Werte der Faktorladungen erreichen das geforderte Niveau. Angesichts der inhaltlichen Bedeutung zur Abbildung der externen Großzügigkeit wird der Faktor zwar beibehalten, die weiteren empirischen Untersuchungen sind jedoch unter der Einschränkung der mangelbehafteten Messung der Großzügigkeit des Absatzmarktes zu interpretieren. WEBER (2005a) bietet einen Erklärungsansatz für die ungenügenden Gütemaße: „Die … Marktsicht und Marktkenntnis ist bei den Controllern traditionell stark unterentwickelt. Sie beherrscht eine Innenperspektive“1206. Diese Aussage lässt den Schluss zu, dass Controller nur 1206

Weber (2005a), S. 23.


219

eingeschränkt dazu in der Lage sind, Aussagen über die Situation am Absatzmarkt zu treffen; aufgrund mangelnder Marktkenntnis können sie die Fragen zur Großzügigkeit des Absatzmarktes nicht konsistent und valide beantworten. Nachfolgende Arbeiten sollten daher das Konstrukt zumindest weiterentwickeln und nach Möglichkeit auf andere Quellen setzen. Die ermittelbaren Gütekriterien zur direkten Messung der externen Großzügigkeit weisen zufriedenstellende Ergebnisse auf. Sie sind in Tabelle 59 aufgeführt. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Direkte Messung der externen Großzügigkeit“ Bezeichnung der Indikatoren

Das Ergebnis unseres Unternehmens ist gegenüber Schwankungen allgemeinwirtschaftlicher Faktoren (z. B. Konjunktur) recht stabil.




0,57

-*

-*

In allgemeinwirtschaftlich schwierigen Zeiten (z. B. Rezessionen) kann unser Unternehmen trotzdem ein 0,57 -* zufrieden stellendes Ergebnis erzielen. Informationen zum Faktor „Direkte Messung der externen Großzügigkeit“ Cronbach’sches Alpha 0,72 AGFI Erklärte Varianz 0,57 CFI -* TLI F²/df -* Faktorreliabilität RMSEA -* Durchschnittlich erfasste Varianz GFI * Für die Durchführung einer konfirmatorischen Faktorenanalyse sind mindestens drei Indikatoren notwendig. Eine Berechnung dieser Maße ist deshalb nicht möglich.

-*

-* -* -* -* -*

Tabelle 59: Informationen zum Messmodell „Direkte Erfassung der externen Großzügigkeit“

Abschließend wurde das MIMIC-Gesamtmodell der externen Großzügigkeit berechnet. Tabelle 60 zeigt die sich ergebenden Gütemaße. Globale Anpassungsmaße des Gesamtmodells „Externe Großzügigkeit“ Gütekriterium

F2/df

RMSEA

GFI

AGFI

CFI

TLI

Ausprägung

4,20

0,06

0,98

0,97

0,98

0,96

Informationen zu den einzelnen Faktoren des Gesamtmodells „Externe Großzügigkeit“ Ursprünglicher Schätzwert

Mittelwert der erzeugten Fälle

Standardabweichung

t-Wert

Effektgröße f2


Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes

0,07

0,05

0,06

1,22

0,00

1,02

Großzügigkeit des Absatzmarktes

0,25

0,25

0,03

8,19

0,06

1,02

Bezeichnung des Faktors

Konditionsindex: 12,42 Tabelle 60: Informationen zum Messmodell „Externe Großzügigkeit“

Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass das Gesamtkonstrukt der externen Großzügigkeit nicht den strengen methodischen Anforderungen gerecht wird. Zwar liegen die globalen Anpassungsmaße überwiegend innerhalb der geforderten Grenzen, doch ist der F2/df-Wert mit

220


4,20 oberhalb des hier verwendeten Grenzwertes von 3.1207 Angesichts der Stichprobengröße sowie der Schwierigkeiten der Respondenten, die Großzügigkeit des Absatzmarktes valide einzuschätzen, kann der F2/df-Wert in diesem Fall noch akzeptiert werden.1208 Im Rahmen der Analyse der Faktorenstruktur ist insbesondere der geringe und nicht hinreichende Erklärungsbeitrag der Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes auffällig. Dennoch wird auf eine Eliminierung des Faktors wegen dessen inhaltlicher Relevanz für das Gesamtkonstrukt verzichtet, zumal keine Multikollinearität vorliegt. Nichtsdestotrotz sind die weiteren Analysen zur externen Großzügigkeit vor dem Hintergrund der dargestellten Messprobleme zu sehen und daher nur eingeschränkt aussagekräftig. 6.5.2


6.5.2.1 Hypothesenformulierung und -prüfung 6.5.2.1.1


Die Basisannahme zur Wirkungsbeziehung zwischen der externen Großzügigkeit und der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen besagt, dass sich mit zunehmender Großzügigkeit die Kooperation verschlechtert, der Wirkungszusammenhang mithin negativ ist. Zur Begründung dieser Annahme kann insbesondere die Theorie der sozialen Identität herangezogen werden. Eine geringere externe Großzügigkeit ist geprägt von zunehmenden Herausforderungen auf den Märkten, auf denen ein Unternehmen agiert.1209 Angesichts der erhöhten Anzahl und Intensität von Problemen sind Managemententscheidungen in solchen Fällen von besonderer Bedeutung für das Unternehmen, zumal Fehlentscheidungen stärker sanktioniert werden als in einem großzügigeren Unternehmensumfeld. Der Wettbewerbsdruck und die damit verbundene zunehmende Existenzbedrohung betreffen das gesamte Unternehmen und verdeutlichen den Mitarbeitern den verstärkten Bedarf erfolgsorientierter Unternehmenstätigkeit. Auch die Mitarbeiter von Controllerbereich und externem Rechnungswesen haben hierdurch einen höheren Anreiz, zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Eine produktive und gute Zusammenarbeit entspricht diesem Anreiz, da sie zu einer Verbesserung der Leistungen des Controllerbereichs führt,1210 was besonders in kritischen Situationen von großer Bedeutung ist.1211 Darüber hinaus fungiert der gemeinsam empfundene Wettbewerbsdruck auch als Kriterium zur Definition der eigenen sozialen Identität. Controller und Accountants sehen sich in stärkerem Maße als Mitglieder der Gruppe „Unternehmen“ und kategorisieren sich selbst gleichzeitig weniger als Funktionsbereichsmitglieder. Diese Rekategorisierung im Sinne der Theorie der sozialen Identität fördert zusätzlich die Kooperationsbereitschaft zwischen den Bereichen und mindert dysfunktionales Verhalten.

1207 1208

1209 1210 1211

Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 3.3.2.1.2 sowie dort Fußnote 679. Vgl. auch Wheaton et al. (1977), S. 99, die bei einer Stichprobengröße von 932 Fällen einen F2/df-Wert von maximal 5 als „reasonable“ bezeichnen. Vgl. hierzu und im Folgenden Bauer (2002), S. 144. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 5.3.1. Vgl. Bauer (2002), S. 143 f. u. S. 254-257; Goll/Rasheed (1997), S. 585.


221

Auch bisherige empirische Ergebnisse der Schnittstellenforschung legen einen negativen Einfluss der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllern und Accountants nahe.1212 Folglich lautet die folgende Hypothese: H21: Die externe Großzügigkeit wirkt negativ auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. 6.5.2.1.2


Analog zum Vorgehen bei den übrigen Hypothesenprüfungen zu den Determinanten der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wurde auch für den Einfluss der externen Großzügigkeit ein PLS-Strukturmodell berechnet (vgl. Abbildung 17). Die detaillierten Ergebnisse der Modellschätzung sowie zur Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Teilfaktoren der Güte der Kooperation sind in Tabelle 61 dargestellt.


H21: -0,05*

Externe Großzügigkeit

Legende Signifikanzniveau der standardisierten Pfadkoeffizienten (einseitiger t-Test): * 10 % (t-Wert 1,282) Effektstärke: f2 < 0,02

Abbildung 17: Strukturmodell „Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Informationen zum Strukturmodell „Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert abweichung f2 Schätzwert ten Fälle Externe Großzügigkeit Î Güte der Kooperation

-0,05

-0,04

0,03

1,47

0,00

Externe Großzügigkeit Î Güte des formellen Informationsaustausches

-0,03

-0,03

0,03

0,77

0,00

Externe Großzügigkeit Î Güte des informellen Informationsaustausches

-0,08

-0,09

0,03

2,54

0,00

1212

Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 64; Maltz/Kohli (1996), S. 55 u. S. 57; Parry/Song (1993), S. 14.

222


Externe Großzügigkeit Î Güte der Collaboration Erklärte Varianz: 0,23 %

-0,05

-0,04

0,03

1,47

0,00

Tabelle 61: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen“

Die empirischen Ergebnisse stützen die Hypothese H21, nach der die externe Großzügigkeit einen negativen Einfluss auf die Güte der Kooperation hat, nur in derart geringem Maße, dass die Hypothese verworfen werden muss. So ist der Pfadkoeffizient zwischen den betrachteten Größen zwar leicht negativ, bei einem t-Wert von 1,47 jedoch lediglich auf dem 10-%-Niveau signifikant. Zudem ist die Effektstärke vernachlässigbar gering, da nicht mehr als 0,23 % der Varianz der Kooperationsgüte durch die externe Großzügigkeit erklärt werden. Diese Ergebnisse werden auch durch die Wirkungen der externen Großzügigkeit auf die einzelnen Dimensionen der Güte der Kooperation weitgehend nachvollzogen. Auch hier liegen alle Effektstärken nahe null und die Pfadkoeffizienten sind niedrig. Einzig die Wirkung auf die Güte des informellen Informationsaustausches ist auf dem 1-%-Niveau signifikant. Dass die empirischen Ergebnisse nicht der theoretisch hergeleiteten Hypothese H21 entsprechen, lässt sich möglicherweise auf die mangelbehaftete Operationalisierung des Messmodells zurückführen.1213 Angesichts der relativen Bedeutung der Großzügigkeit des Absatzmarktes zur Erklärung des Gesamtkonstrukts der externen Großzügigkeit und vor dem Hintergrund der Schwierigkeiten der Respondenten, die Großzügigkeit des Absatzmarktes valide einzuschätzen, kann nicht ausgeschlossen werden, dass auch die Wirkungsbeziehung der externen Großzügigkeit nur unzureichend präzise gemessen werden kann. 6.5.2.2 Explorative Analyse der moderierenden Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften Wie Tabelle 62 und Tabelle 63 zeigen, ähneln die Wirkungsbeziehungen zwischen der externen Großzügigkeit und der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in den Teilstichproben von Unternehmen mit ausschließlicher HGBRechnungslegung und Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung der entsprechenden Wirkung in der Gesamtstichprobe. Informationen zum Strukturmodell „Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit ausschließlicher HGBRechnungslegung“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert abweichung f2 Schätzwert ten Fälle Externe Großzügigkeit Î Güte der Kooperation Erklärte Varianz: 0,33 %

-0,06

-0,06

0,04

1,33

0,00

Tabelle 62: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung“

1213

Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 6.5.1.

6.6 Zusammenfassung

223

Informationen zum Strukturmodell „Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung“ Wirkungsbeziehung UrsprüngMittelwert StandardEffektgröße licher der erzeugt-Wert abweichung f2 Schätzwert ten Fälle Grad des Role Making des Controllerbereichs Î Güte der Kooperation Erklärte Varianz: 0,00 %

0,00

0,02

0,07

0,01

0,00

Tabelle 63: Informationen zum Strukturmodell „Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung“

Der Pfadkoeffizient der Unternehmen mit ausschließlicher HGB-Rechnungslegung ist wie in der Gesamtstichprobe schwach negativ und auf dem 10-%-Niveau signifikant, während er bei den IFRS-Rechnungslegern bei 0,00 liegt und folglich nicht signifikant sein kann. In beiden Teilstichproben ist die Effektgröße vernachlässigbar von 0,00 verschieden, so dass wie in der Gesamtstichprobe jeweils keine klare Wirkungsbeziehung festgestellt werden kann. In Anbetracht der jeweils nur geringfügig von null verschiedenen Pfadkoeffizienten und der hohen Standardabweichungen, insbesondere bei den Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung, entspricht der geringe t-Wert der Differenz der beiden Pfadkoeffizienten den Erwartungen (vgl. Tabelle 64). Die Differenz ist somit nicht signifikant, so dass für die Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen kein moderierender Einfluss der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften vorliegt. Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation in Unternehmen mit ausschließlicher HGBRechnungslegung im Vergleich zu Unternehmen mit zumindest teilweiser IFRS-Rechnungslegung Wirkungsbeziehung Pfadkoeffizient Pfadkoeffizient t-Wert des Signifikanzniveau HGBIFRSUnterschiedes des Unterschiedes Rechnungslegung Rechnungslegung Grad des Role Making des Controllerbereichs Î Güte der Kooperation

-0,06

0,00

0,74

n. s.

Tabelle 64: Informationen zum Signifikanztest der Unterschiede zwischen den Pfadkoeffizienten der Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation bei HGB- versus IFRSRechnungslegung

6.6

Zusammenfassung

Dieses Kapitel diente der Untersuchung ausgewählter Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. Hierzu wurden zunächst ein Strukturierungsrahmen für mögliche Determinanten abgeleitet und anschließend jeweils auf Basis bisheriger empirischer Erkenntnisse sowie theoretischer Erwägungen die für diese Arbeit relevanten Einflussfaktoren identifiziert. Dem Strukturierungsrahmen folgend wurden diese Determinanten daraufhin konzeptualisiert und operationalisiert sowie überwiegend

224


hypothesenbasiert einer Wirkungsanalyse unterzogen. Zudem wurde für alle Wirkungsbeziehungen analysiert, ob die in einem Unternehmen verwendeten Rechnungslegungsvorschriften einen moderierenden Einfluss aufweisen. Im Bereich der unternehmensinternen Determinanten wurde zwischen schnittstellenbezogenen, bereichsbezogenen und unternehmensbezogenen Einflussfaktoren unterschieden. Bei den schnittstellenbezogenen Determinanten lag der Fokus zunächst auf den strukturellen Einflussfaktoren Formalisierungsgrad der Interaktion, Nutzung abteilungsübergreifender Teams und Fortbildungen, Nutzung abteilungsübergreifenden Mitarbeiteraustausches sowie räumliche Nähe. Es zeigte sich, dass insbesondere interfunktionale Teams und interfunktionale Mitarbeiterfortbildungen einen deutlich positiven Einfluss auf die Kooperationsgüte von Controllern und Accountants aufweisen und auch die räumliche Nähe grundsätzlich die Qualität der Zusammenarbeit beider Parteien fördert. Allerdings ist dieser fördernde Einfluss der Nähe in Unternehmen, die zumindest teilweise nach IFRS Rechnung legen, nicht mehr signifikant nachweisbar, so dass die zugehörige Hypothese nur mit Einschränkungen aufrechterhalten werden kann. Dagegen konnte für den Formalisierungsgrad der Interaktion und die Nutzung abteilungsübergreifenden Mitarbeiteraustausches in diesem Teilmodell keine kooperationsfördernde Wirkung festgestellt werden. Hinsichtlich der relationalen Einflussfaktoren wurden der Rivalitätsgrad und die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen dem Controllerbereich und dem externen Rechnungswesen betrachtet. Hier wurden sämtliche Wirkungsannahmen durch die empirischen Ergebnisse bestätigt. So führt zunehmende Rivalität zwischen den betrachteten Bereichen zu einer deutlichen Verschlechterung ihrer Kooperation,1214 während die jeweils einseitige sowie die gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen die Qualität ihrer Kooperation erhöhen. Die verwendeten Rechnungslegungsvorschriften hatten für alle schnittstellenbezogenen Determinanten keinen moderierenden Einfluss. Als bereichsbezogene Determinante wurde der Grad des Role Making des Controllerbereichs analysiert. Angesichts theoretischer Erwägungen, die sowohl eine kooperationsverbessernde als auch eine kooperationsbeeinträchtigende Wirkung begründen können, wurde diese Wirkungsbeziehung explorativ untersucht. Sowohl in der Gesamtstichprobe als auch in den analysierten Teilstichproben unterschiedlicher Rechnungslegungsvorschriften konnte keine signifikante Wirkung des Grades des Role Making des Controllerbereichs festgestellt werden. Die möglichen gegensätzlichen Wirkungen dieser Determinante scheinen einander grundsätzlich zu egalisieren. Die betrachteten unternehmensbezogenen Determinanten umfassten das Organisationsvertrauen und den Grad der Kapitalmarktorientierung der teilnehmenden Unternehmen. Beide Determinanten führen wie in den jeweiligen Hypothesen formuliert zu einer Verbesserung der

1214

Der kooperationsbeeinträchtigende Effekt des Rivalitätsgrades ist bei der Güte des informellen Informationsaustausches deutlich schwächer ausgeprägt als bei den beiden anderen Teildimensionen der Kooperationsgüte. Vgl. Abschnitt 6.2.2.2.1.2.

6.6 Zusammenfassung

225

Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen.1215 Die Wirkung des Grades der Kapitalmarktorientierung ist allerdings mit einer Einschränkung zu versehen, da in Unternehmen mit IFRS-Rechnungslegung das Ausmaß der Kapitalmarktorientierung nur unsignifikant kooperationsfördernd wirkt. Anscheinend wirkt die Einführung der IFRS schon so kooperationsverbessernd, dass eine zusätzliche Steigerung der Kapitalmarktorientierung keine signifikante Erhöhung der Güte der Kooperation mehr mit sich bringt. Dennoch ist wiederum keine moderierende Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften feststellbar. Mit der externen Großzügigkeit wurde schließlich eine unternehmensexterne Determinante der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen untersucht. Die empirischen Ergebnisse stützten dabei die Hypothese einer negativen Wirkung auf die Güte der Kooperation weder in der Gesamt- noch in den Teilstichproben. Auch hier liegt keine moderierende Wirkung der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften vor. Zusammenfassend kann auch die in Abschnitt 4.2.2.1.2 gestellte Frage, ob die verwendeten Rechnungslegungsvorschriften einen Einfluss auf die Wirkungsbeziehungen der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen haben, für die untersuchten Determinanten weitestgehend verneint werden. Lediglich für die räumliche Nähe und den Grad der Kapitalmarktorientierung, der inhaltlich mit der Wahl der zu verwendenden Rechnungslegungsstandards verwandt ist,1216 konnten diskussionswürdige und weiter zu untersuchende Unterschiede identifiziert werden. Tabelle 65 gibt einen Überblick über die Ergebnisse der Hypothesenprüfung und der Beantwortung der explorativen Fragestellung zu den Determinanten der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen.1217

1215

1216 1217

Die positive Wirkung des Organisationsvertrauens fällt für die Güte des informellen Informationsaustausches etwas geringer als bei den beiden anderen Teildimensionen der Kooperationsgüte aus. Vgl. hierzu auch die mögliche Erklärung in Abschnitt 6.4.2.1.2. Vgl. Abschnitt 6.4.1.2. Anzumerken bleibt, dass sich aufgrund möglicher Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Determinanten der Güte der Kooperation die teilmodellbezogenen Bestimmtheitsmaße nicht ohne weitere Analysen aggregieren oder gar addieren lassen. Auf eine weiterführende Ableitung und Auswertung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Determinanten wurde angesichts des Untersuchungsfokusses der Arbeit verzichtet.

226


Ergebnisse der Hypothesenprüfung sowie der explorativen Fragestellung zu den Determinanten der Güte der Kooperation Unternehmensinterne Determinanten Schnittstellenbezogene Determinanten Hypothese H10

Formalisierungsgrad der Interaktion (+) Î Güte der Kooperation (+)

H11

Nutzung interfunktionaler Teams (+) Î Güte der Kooperation (+)

H12 H13

Nutzung interfunktionaler Fortbildungen (+) Î Güte der Kooperation (+) Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches (+) Î Güte der Kooperation (+)

H14

Räumliche Nähe (+) Î Güte der Kooperation (+)

H15

Rivalitätsgrad (–) Î Güte der Kooperation (+)

H16 H17 H18

Abhängigkeit des Controllerbereichs vom externen Rechnungswesen (+) Î Güte der Kooperation (+) Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controllerbereich (+) Î Güte der Kooperation (+) Gegenseitige Abhängigkeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (+) Î Güte der Kooperation (+)

Bestätigt

Abgelehnt X

X X X (X) X X X X

Bereichsbezogene Determinante Explorative Fragestellung E1

Grad des Role Making des Controllerbereichs Î Güte der Kooperation

Positiv

Negativ

keine signifikante Wirkung

Unternehmensbezogene Determinanten Hypothese H19

Organisationsvertrauen (+) Î Güte der Kooperation (+)

H20

Grad der Kapitalmarktorientierung (+) Î Güte der Kooperation (+)

Bestätigt

Abgelehnt

X (X)

Unternehmensexterne Determinante Hypothese H21

Externe Großzügigkeit (–) Î Güte der Kooperation (+)

Bestätigt

Abgelehnt X

Tabelle 65: Ergebnisse der Hypothesenprüfung sowie der Prüfung der explorativen Fragestellung zu den Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen

7.1 Zentrale Ergebnisse der Arbeit

7

227

Zusammenfassung und Implikationen der Arbeit

7.1

Zentrale Ergebnisse der Arbeit

Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit war die Feststellung, dass angesichts der engen inhaltlichen Verwandtschaft von Controllerbereich und externem Rechnungswesen und der damit verbundenen vielfältigen Verflechtungen in Theorie und Praxis eine gute Zusammenarbeit zwischen den Bereichen empfohlen wird, es an dieser Schnittstelle jedoch auch zu Konkurrenzsituationen kommen kann. Dessen ungeachtet musste konstatiert werden, dass in der bisherigen Forschung zur Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen Zusammenarbeits- und Konkurrenzaspekte allenfalls beiläufig und nur in geringer Tiefe analysiert worden sind. Insbesondere ermangelte es bisher einer großzahlig empirischen Studie, in der die Kooperation beider Bereiche als zentrales Gestaltungselement der Interaktion an dieser Schnittstelle konzeptualisiert und operationalisiert oder auf ihre Wirkungen und Determinanten hin untersucht wurde. Vor diesem Hintergrund wurde als übergeordnetes Ziel der Arbeit die Schaffung eines grundlegenden Verständnisses der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen unter Berücksichtigung der Gestaltungsund Beeinflussungsmöglichkeiten dieser Kooperation formuliert. Hierzu wurden eine forschungsleitende sowie drei Forschungsfragen abgeleitet: x

x x x

Wie kann die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen strukturiert werden, welche Beziehungen existieren zwischen beiden Bereichen und welche Bedeutung kommt einer Kooperation beider Bereiche zu? (Forschungsleitende Frage) Wie kann die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen konzeptualisiert und operationalisiert werden? (Forschungsfrage 1) Welche Wirkung besitzt die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Qualität der Controllerleistungen? (Forschungsfrage 2) Welche Determinanten beeinflussen die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen? (Forschungsfrage 3)

Zur Beantwortung der forschungsleitenden Frage wurden Berührungspunkte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen sachanalytisch und ausführlich im Rahmen einer Schnittstellenanalyse identifiziert und dargelegt. Neben der hohen Zahl von Verflechtungen ist hier als Ergebnis insbesondere hervorzuheben, dass einer konstruktiven und guten Zusammenarbeit beider Bereiche eine große Relevanz zukommt, die zudem die Bedeutung möglichen Konkurrenzverhaltens überwiegt. Die Forschungsfragen 1 bis 3 wurden mit Hilfe einer großzahligen empirischen OnlineErhebung beantwortet. Die Angaben von 1.057 Controllerbereichsleitern, die im Rahmen des Forschungsprojektes zur „Kooperation des Controllerbereichs mit anderen Funktionsbereichen“ befragt worden waren, konnten in der Auswertung berücksichtigt werden, was einer Rücklaufquote von 24,6 % entspricht. Die gewonnenen Daten wurden mittels moderner statistischer, insbesondere kausalanalytischer Verfahren analysiert. H. Grieshop, Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen, DOI 10.1007/978-3-8349-8987-1_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

228

7 Zusammenfassung und Implikationen der Arbeit

Zur Konzeptualisierung und Operationalisierung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen (Forschungsfrage 1) wurde auf die integrierte Perspektive des Schnittstellenmanagements zurückgegriffen. Dieses umfassende Kooperationsverständnis verbindet Informations- und Verhaltensaspekte, die jeweils bei der Bildung des kontextunabhängigen Konstrukts der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen berücksichtigt wurden. So wird die informationsbezogene Dimension durch die Güte des formellen und die Güte des informellen Informationsaustausches repräsentiert, während die verhaltensbezogene Dimension durch die Güte der Collaboration abgebildet wird. Diese drei Faktoren wurden zunächst einzeln konzeptualisiert, operationalisiert und empirisch validiert, bevor sie als Konstrukt zweiter Ordnung zu einem Gesamtkonstrukt aggregiert wurden. Das resultierende Konstrukt der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wies wie schon seine einzelnen Faktoren sehr zufriedenstellende Gütemaße der ersten und zweiten Generation zur Beurteilung von Reliabilität und Validität auf, so dass die hergeleitete Struktur des Konstrukts als bestätigt gelten kann. Die Güte der Collaboration leistete den stärksten Beitrag zur Erklärung des Gesamtkonstrukts, während die Güte des informellen Informationsaustausches hierzu nur geringfügig beitragen konnte. Weitere Analysen ergaben, dass die Branche und die Unternehmensgröße nur geringfügig die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen beeinflussen. Dagegen ist diese Kooperation signifikant besser, wenn ein Unternehmen nicht ausschließlich auf Basis des Handelsgesetzbuches Rechnung legt, sondern zumindest teilweise die Regelungen der IFRS anwendet. Ebenso konnte gezeigt werden, dass die Kooperation in Unternehmen, in denen beide Bereiche demselben Vorgesetzten unterstellt sind, besser gelingt als bei unterschiedlicher organisatorischer Aufhängung. Im Hinblick auf Forschungsfrage 2 nach der Wirkung der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Qualität der Controllerleistungen wurde der Zusammenhang zwischen der Güte der Kooperation und der Ergebnisqualität der Controllerbereichsleistungen in einzelnen Leistungsbereichen sowie in den aggregierten Leistungsbereichen der Führungsunterstützung und der Rationalitätssicherung untersucht. Es zeigte sich, dass die Leistungen des Controllerbereichs in sämtlichen Teilleistungsbereichen ebenso wie in den aggregierten Leistungsbereichen bei einer erhöhten Kooperationsgüte signifikant besser werden. Die Wirkungsstärken auf die beiden aggregierten Leistungsbereiche sind dabei nahezu identisch. Forschungsfrage 3 wurde schließlich dadurch beantwortet, dass der Einfluss unternehmensinterner Determinanten, strukturiert nach ihrem Bezug auf die betrachtete Schnittstelle, den Controllerbereich oder das gesamte Unternehmen, sowie der Einfluss der externen Großzügigkeit als unternehmensexterner Determinante analysiert wurde. Unter den strukturellen schnittstellenbezogenen Determinanten wies insbesondere die Nutzung interfunktionaler Teams und interfunktionaler Fortbildungen stark kooperationsfördernde Wirkungen auf, und auch der räumlichen Nähe beider betrachteter Bereiche konnte mit Einschränkungen eine kooperationsverbessernde Wirkung zugeordnet werden. Dagegen war beim Formalisierungsgrad der Interaktion und bei der Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches kein signifikanter Zusammenhang mit der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zu verzeichnen. Die relationalen schnittstellenbezogenen Determinanten

7.2 Wissenschaftliche Bewertung und weiterer Forschungsbedarf

229

zeigten allesamt eine statistisch signifikante Wirkung auf die analysierte Kooperationsgüte. Während Letztere mit steigendem Rivalitätsgrad zwischen beiden Bereichen nachlässt, nimmt sie mit größer werdender Abhängigkeit zu. Der Grad des Role Making als controllerbereichsbezogene Determinante kann zwar theoretisch kooperationsverbessernd und -beeinträchtigend wirken, in der empirischen Messung dominierte jedoch keine dieser Wirkungen, so dass kein signifikanter Zusammenhang resultierte. Dagegen wirkten die unternehmensbezogenen Determinanten Organisationsvertrauen und Grad der Kapitalmarktorientierung jeweils positiv auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen, wobei die positive Wirkung des Grades der Kapitalmarktorientierung in Unternehmen mit IFRSRechnungslegung nicht statistisch signifikant war. Die externe Großzügigkeit schließlich wies keine eindeutige Wirkung auf die Güte der Kooperation auf. Weder die Wirkungen der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs noch die Wirkungszusammenhänge zwischen den Kooperationsdeterminanten und der Kooperationsgüte standen unter dem moderierenden Einfluss der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften. 7.2

Wissenschaftliche Bewertung und weiterer Forschungsbedarf

7.2.1

Wissenschaftliche Bewertung der Arbeit

7.2.1.1 Inhaltliche Bewertung Der inhaltliche Beitrag, den diese Arbeit zur Controlling- und Schnittstellenforschung leistet, soll nachfolgend angelehnt an die beantwortete forschungsleitende sowie die drei Forschungsfragen beurteilt werden. Hierbei soll neben dem Erkenntnisgewinn auch auf Einschränkungen der Arbeit eingegangen werden. Nachdem bereits eine erste kurze Betrachtung gezeigt hatte, dass die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen bisher nur ansatz- und ausschnittsweise analysiert wurde,1218 erfolgte zur Beantwortung der forschungsleitenden Frage erstmalig eine strukturierte, umfassende Darstellung der Schnittstelle der beiden Bereiche. Mit Hilfe des Wertenetzes als Strukturierungsrahmen konnten die vielfältigen Verflechtungen beider Bereiche systematisch dargestellt und die große Bedeutung der Kooperation an dieser Schnittstelle herausgearbeitet werden. Darüber hinaus bietet die Arbeit einen Ansatz zur theoretischen Fundierung der Analyse von Kooperationsbeziehungen. So basiert sie anders als der überwiegende Teil der Literatur zur Kooperationsforschung nicht auf nur einer oder gar keiner Theorie, sondern nutzt entsprechend der Vielschichtigkeit des Phänomens einen in sich konsistenten theoretischen Bezugsrahmen. Dieser ermöglicht die simultane Analyse zahlreicher verschiedenartiger Aspekte der Kooperation und leistet somit einen Entwicklungsschritt hin zu einer einheitlichen Kooperationstheorie.

1218

Vgl. hierzu auch ausführlich Abschnitt 2.4.

230


Mit dem Messmodell der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wurde erstmalig ein Instrument zur empirischen Bestimmung dieses Phänomens entwickelt (Forschungsfrage 1). Die zugrundeliegende Konzeptualisierung auf Basis der integrierten Sichtweise des Schnittstellenmanagements fußt auf einem einheitlichen und umfassenden Begriffsverständnis von Kooperation, so dass sie sich auch auf andere Schnittstellen übertragen lässt. Demnach umschließt Kooperation sowohl formellen und informellen Informationsaustausch als auch Collaboration, den Oberbegriff für ein gutes gegenseitiges Verständnis im Rahmen einer relationalen Zusammenarbeit. Mit dieser dreigliedrigen Faktorenstruktur für das Kooperationskonstrukt und der Verdichtung der Faktoren zu einem übergeordneten Konstrukt geht die Arbeit über eine Vielzahl von Studien der Schnittstellenforschung hinaus. Die guten bis sehr guten Gütemaße der Konstruktvalidierung bestätigten die Faktorenstruktur und legen die Verwendung des neu entwickelten Konstrukts in Folgestudien nahe. Die empirischen Ergebnisse lassen zudem die Interpretation zu, dass der Güte des formellen Informationsaustausches und insbesondere der Güte der Collaboration eine starke Rolle bei der Erklärung des Gesamtkonstrukts der Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zukommt, während die Güte des informellen Informationsaustausches hier ein geringeres Gewicht aufweist. Diese Struktur wurde im Rahmen des Forschungsprojektes zur „Kooperation des Controllerbereichs mit anderen Funktionsbereichen“ auch für die Schnittstelle des Controllerbereichs zur Strategieabteilung, zur Innenrevision und zum dezentralen Bereichscontrolling bestätigt. Aufgrund der Neuentwicklung des Messmodells können jedoch keine Aussagen darüber getroffen werden, ob die Bedeutung der einzelnen Dimensionen controllerbereichsspezifisch ist oder ob sie sich auch auf andere interfunktionale Schnittstellen übertragen lässt. Aus demselben Grund ist die Interpretation der absoluten Werte der berechneten Kooperationsindizes nicht möglich. Innerhalb der vorliegenden Untersuchung ist ein Vergleich der einzelnen Kooperationsindizes vor dem Hintergrund unterschiedlicher Rahmenparameter jedoch durchführbar. Die Analysen zeigten die weitgehende Unabhängigkeit der Güte der Kooperation von der Unternehmensgröße und der Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, wohingegen die gemeinsame organisatorische Unterstellung der Bereiche zu einer besseren Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen führt. Zudem kooperieren Controller und Accountants besser, wenn in einem Unternehmen die Regelungen der IFRS in der Rechnungslegung verwendet werden. Die Analysen zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage belegen den positiven Wirkungszusammenhang zwischen der Güte der betrachteten Kooperation und der Leistungsqualität des Controllerbereichs. Hierdurch wurde erstmals großzahlig empirisch gezeigt, dass eine gute Zusammenarbeit zwischen Controllern und Accountants kein Selbstzweck, sondern wie angenommen relevant und nützlich ist. Die positiven Auswirkungen der Kooperation betreffen dabei den kompletten Aufgabenkanon der Controller in ähnlichem Maße und sind somit weitgehend unabhängig von der konkreten Aufgabengestaltung der Controller in Unternehmen. So steigt nicht nur die Qualität der Basisleistungen Informationsversorgung, Planung und Kontrolle, sondern auch die Rationalitätssicherungsleistungen der Controller als interne Berater und kritische Counterparte des Managements verbessern sich, wenn die Güte der Kooperation gesteigert werden kann. Diese Ergebnisse überraschen zwar nicht, unterstreichen


231

jedoch die bisher ungestützt postulierte Bedeutung der Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen. Anzumerken bleibt, dass angesichts der ausschließlichen Befragung von Controllerbereichsleitern und der Größenbeschränkung des eingesetzten Fragebogens keine Analysen durchgeführt werden konnten, die die Auswirkungen der Kooperation von Controllern und Accountants auf die Nutzung der Controllerleistungen durch das Management sowie auf den Unternehmenserfolg beleuchten.1219 Die bisherige empirische Forschung legt jedoch die Annahme nahe, dass von einer verbesserten Kooperation aufgrund der bewiesenen Steigerung der Leistungsqualität des Controllerbereichs auch die Nutzungsintensität der Controllerleistungen und der Unternehmenserfolg profitieren. Darüber hinaus wurden auch die Auswirkungen auf die Leistungen des externen Rechnungswesens nicht analysiert, da die befragten Controllerbereichsleiter hierzu keine uneingeschränkt validen Angaben hätten machen können.1220 Allerdings steht aufgrund der vielfältigen Berührungspunkte zum Controllerbereich zu vermuten, dass auch das externe Rechnungswesen von einer guten Kooperation mit dem Controllerbereich profitiert. Schließlich wurde mit der Beantwortung der Forschungsfrage 3 auch erstmals eine ausführliche und strukturierte Betrachtung der Determinanten der Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen durchgeführt. Neben strukturellen und relationalen schnittstellenbezogenen Determinanten wurden auch der Grad des Role Making des Controllerbereichs, gesamtunternehmensbezogene Determinanten und als unternehmensexterne Determinante die externe Großzügigkeit untersucht. Die durch die Determinanten erklärte Varianz der Kooperationsgüte kann als zufriedenstellend bezeichnet werden, wobei die einzelnen Determinanten deutlich differenziert zur Erklärung beitragen. Die strukturellen schnittstellenbezogenen Determinanten werden dominiert von der Nutzung interfunktionaler Teams sowie der Nutzung interfunktionaler Fortbildungen, die insbesondere die Fortbildung über den jeweils anderen Funktionsbereich betreffen. Beide Determinanten haben einen stark positiven Einfluss auf die Güte der Zusammenarbeit, so dass die Wirkung der übrigen strukturellen Determinanten in den Hintergrund tritt. Insbesondere überrascht, dass der Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustausches keine signifikante Wirkung auf die Kooperationsgüte zukommt. Als Erklärungsansatz können hier zu kurze Verweildauern im jeweils anderen Bereich genannt werden, die sich evtl. auf geringe Erfahrung mit Job Rotation in deutschen Unternehmen zurückführen lassen.1221 Diese Annahme bedarf jedoch einer weitergehenden Untersuchung. Nicht zu erwarten war zudem das Ergebnis, dass der Grad der Kapitalmarktorientierung sich nur in Unternehmen, die ausschließlich nach HGB Rechnung legen, positiv auf die Güte der Kooperation auswirkt. So war diese Wirkung in Unternehmen mit zumindest teilweiser IFRSRechnungslegung nicht mehr signifikant. Als mögliche Begründung lässt sich anführen, dass allein durch den Einsatz der IFRS die Kooperation zwischen Controllerbereich und externem

1219 1220 1221

Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Abschnitt 5.1. Vgl. auch hierzu und im Folgenden Abschnitt 5.1 sowie die dortige Fußnote 873. Vgl. Abschnitt 6.2.1.2.1.2.

232


Rechnungswesen derart intensiviert wird, dass das Ausmaß der Kapitalmarktorientierung nicht noch zusätzlich kooperationsverbessernd wirkt.1222 Zwar ließ sich die für die externe Großzügigkeit angenommene negative Wirkung auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen nicht empirisch untermauern, die ausbleibende Bestätigung ist jedoch möglicherweise auf die ungenügende Qualität des eingesetzten Messmodells zurückzuführen. Daher ist eine Interpretation, nach der die Unternehmensumwelt keinen relevanten Einfluss auf die Kooperationsgüte besitzt, nicht zulässig. Vielmehr sollte in nachfolgenden Studien zunächst ein valides Messinstrument zur Erhebung der externen Großzügigkeit bzw. anderer Umweltfaktoren entwickelt werden, um anschließend deren Wirkung auf die Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zu prüfen. Eine zusätzliche Erkenntnis der Determinantenanalyse ist angesichts der weitgehend den Erwartungen entsprechenden empirischen Ergebnisse die Tatsache, dass sich grundlegende Aussagen der Schnittstellenforschung auch auf die Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen übertragen lassen. Allerdings musste die Zahl der untersuchten Einflussfaktoren aufgrund der Begrenzung des eingesetzten Fragebogens beschränkt werden, so dass sich hier Möglichkeiten zu weiterführender Forschung bieten. Im Rahmen der Determinantenanalyse wurden zudem einige Messmodelle neu entwickelt, die angesichts guter bis sehr guter Gütekriterien auch in nachfolgenden Studien Verwendung finden können. Hierzu zählt insbesondere das reflektiv spezifizierte Konstrukt der Kapitalmarktorientierung. Angesichts der häufig erwähnten Relevanz der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften für die Ausgestaltung der Zusammenarbeit von Controllern und Accountants wurde weiterhin untersucht, ob in Unternehmen, die zumindest teilweise die IFRS einsetzen und nicht ausschließlich nach HGB Rechnung legen, die Güte der Kooperation und ihre Wirkungsbeziehungen unterschiedlich ausgeprägt sind. Hier konnte gezeigt werden, dass zwar in IFRSUnternehmen die beiden Bereiche besser kooperieren, die verwendeten Rechnungslegungsvorschriften jedoch weder im Rahmen der Auswirkungen der Kooperationsgüte noch für die Wirkungen der Determinanten als Moderationsvariable fungieren. Zusammenfassend ist der Einfluss der verwendeten Rechnungslegungsvorschriften auf die Güte der Kooperation und ihrer Wirkungsbeziehungen gering. Die postulierten und empirisch untermauerten Wirkungsbeziehungen können mithin als sehr robust auch vor dem Hintergrund unterschiedlicher Kontexte bezeichnet werden. 7.2.1.2 Methodische Bewertung Methodisch wird die Arbeit den Anforderungen an eine wissenschaftliche empirische Untersuchung gerecht. Die verwendeten Messmodelle wurden ausführlich und gründlich konzeptualisiert und operationalisiert, wobei bisherige Erkenntnisse aufgegriffen und Konstrukte nur dann neu entwickelt wurden, wenn bisher kein befriedigendes Modell zur Messung des jeweiligen

1222

Vgl. Abschnitt 6.4.2.2.


233

Objektes existierte.1223 Alle Messmodelle wurden einer ausführlichen Gütebeurteilung unterzogen. Die reflektiven Messmodelle wurden mit Hilfe kovarianzbasierter Verfahren anhand von Gütemaßen der ersten und zweiten Generation evaluiert und erfüllten die jeweiligen Anforderungen bis auf wenige Ausnahmefälle. Die Gütebeurteilung formativer Messmodelle erfolgte dagegen mittels des PLS-Ansatzes; hier wurden sämtliche Gütekriterien eingehalten. Darüber hinaus ermöglichte der Einsatz von MIMIC-Modellen die inhaltliche Validierung formativ gebildeter Konstrukte zweiter Ordnung. Mit dem PLS-Ansatz wurde ein kausalanalytisches Verfahren eingesetzt, das aufgrund einiger Vorteile gegenüber kovarianzbasierten Verfahren immer häufiger in empirischen Studien zur Dependenzanalyse genutzt wird.1224 Allerdings wurden nicht nur wie üblich lineare Wirkungsbeziehungen, sondern mit Hilfe der Mehrgruppenanalyse des PLS-Ansatzes auch moderierende Effekte untersucht.1225 Trotz diverser Maßnahmen zur Sicherung der Qualität der empirischen Analysen1226 können mögliche Restriktionen in Form von „Biases“ nicht vollständig ausgeschlossen werden. So besteht die Gefahr eines Informant sowie eines Common Method Biases, da sowohl für die unabhängigen als auch für die abhängigen Konstrukte inkl. der Konstrukte zur Leistungsqualität des Controllerbereichs ausschließlich Controllerbereichsleiter befragt wurden.1227 Eine weitere Limitation der Arbeit liegt in der Beschränkung der empirischen Erhebung auf Unternehmen bzw. Unternehmenseinheiten, die in Deutschland ansässig sind. Diese Beschränkung ist Kosten- und Komplexitätsgründen geschuldet und führt dazu, dass sich die Ergebnisse dieser Arbeit nicht ohne Weiteres auf andere Länder übertragen lassen. Abschließend ist noch das statische Forschungsdesign als Restriktion der vorliegenden Untersuchung zu nennen. Die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen sowie ihre Auswirkungen und Determinanten wurden jeweils zeitpunktbezogen im Rahmen einer Querschnittserhebung gemessen. Daher werden Variationen im Zeitablauf oder dynamische Effekte, z. B. Lernprozesse in den jeweiligen Bereichen durch zunehmende Erfahrungen mit der Zusammenarbeit, nicht berücksichtigt. 7.2.2

Ansatzpunkte für zukünftige Untersuchungen

Die beiden vorstehenden Abschnitte haben gezeigt, dass diese Arbeit eine wichtige Forschungslücke schließt, angesichts einiger Restriktionen jedoch auch inhaltliche wie methodische Ansatzpunkte für zukünftige Untersuchungen offen hält. Diese Ansatzpunkte werden im Folgenden diskutiert. Was die inhaltliche Ergänzung angeht, bietet sich der Ansatz an der Forschungsperspektive an. Lag diese in der vorliegenden Arbeit auf der Erklärung der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen aus Sicht des Controllerbereichs, könnten nach1223 1224 1225 1226 1227

Vgl. Homburg/Klarmann (2003), S. 77. Vgl. Abschnitt 3.4.1. Vgl. auch hierzu die Empfehlungen von Homburg/Klarmann (2003), S. 80 f. Vgl. hierzu die Abschnitte 3.1 und 3.2.3. Vgl. Ernst (2001), S. 87 f.; Nunnally/Bernstein (1994), S. 418.

234


folgende Arbeiten das externe Rechnungswesen stärker in den Vordergrund rücken und beispielsweise die Auswirkungen der Kooperationsgüte auf dessen Erfolg betrachten. Darüber hinaus könnte das zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage entwickelte umfassende, mehrdimensionale Konstrukt zur Beurteilung der Güte der Kooperation auch für andere Schnittstellen zwischen Funktionsbereichen eingesetzt werden, wodurch ein Vergleich der Ausmaße dieses Phänomens schnittstellenübergreifend möglich würde. Auch hinsichtlich der zweiten Forschungsfrage sind Anknüpfungspunkte zu erkennen. So erscheint insbesondere die Analyse zusätzlicher Ergebnisdimensionen sinnvoll. Hier kommen beispielsweise die Art und Intensität der Nutzung von Leistungen des Controllerbereichs durch das Management in Betracht. Zudem könnte die Kausalkette von der Güte der Kooperation über die Qualität der Controllerbereichsleistungen und das Nutzungsverhalten des Managements bis hin zum Unternehmenserfolg ausführlich untersucht werden. In Bezug auf die Determinanten (Forschungsfrage 3) empfiehlt sich zunächst eine genauere Betrachtung derjenigen Wirkungsbeziehungen, die nicht den theoretisch abgeleiteten Zusammenhängen entsprochen haben. Hierzu wurden bereits einige Erklärungsansätze angeführt,1228 die es jedoch auch empirisch zu ergründen gilt. Darüber hinaus wäre eine genauere Analyse des Einflusses der Unternehmensumwelt auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen wünschenswert. Hier ist eine Weiterentwicklung des Konstrukts der externen Großzügigkeit ebenso denkbar wie der Einsatz von Konstrukten, die einzelne Teilaspekte der Unternehmensumwelt betrachten und somit einen geringeren Aggregationsgrad aufweisen.1229 Schließlich könnten zusätzliche Determinanten der Kooperationsgüte beurteilt werden. Denkbar wäre hier z. B. der Fokus auf die Zusammenarbeit einzelner Mitarbeiter und deren persönlichen Kontext wie Bildung, Fähigkeiten, Arbeitsbelastung etc. Methodische Anknüpfungspunkte für zukünftige Untersuchungen finden sich zunächst auf der Ebene der Messmodelle. So können zum einen solche Messmodelle, die die geforderten Gütekriterien nicht vollständig erfüllt haben, weiterentwickelt werden, und zum anderen bietet sich der Einsatz neu formulierter Messmodelle in Nachfolgestudien an.1230 Darüber hinaus könnten in Folgestudien über die Kooperationsgüte von Controllerbereich und externem Rechnungswesen mehrere Respondenten befragt werden, um die Wahrscheinlichkeit eines Informant oder eines Common Method Biases weiter zu verringern. Hier empfiehlt sich die zusätzliche Befragung sowohl von Leitern des externen Rechnungswesens als auch von Managern im Rahmen einer dy- oder triadischen Umfrage. Ebenso ist eine Befragung mehrerer Beteiligter zur Erstellung von Fallstudien empfehlenswert. Diese böten die Gelegenheit, einzelne Aspekte der Zusammenarbeit von Controllern und Accountants weiter zu vertiefen. Beispielsweise könnte die Bedeutung des Einsatzes nationaler und internationaler Rechnungslegungsvorschriften detaillierter betrachtet werden. 1228 1229 1230

Vgl. die Abschnitte 6.2.1.2.1.2, 6.2.1.2.2 und 6.4.2.2. Vgl. hierzu auch Burkert (2008), S. 78-80. Insbesondere das Konstrukt der Kapitalmarktorientierung ist bereits in Nachfolgestudien eingesetzt worden; vgl. Eitelwein (2009); Mahlendorf (2009); Rambusch (2009).

7.3 Implikationen für die Praxis

235

Auch regional könnte der Untersuchungsfokus ausgeweitet werden. Bezieht sich die vorliegende Arbeit ausschließlich auf den deutschen Unternehmenskontext, könnten nachfolgende Untersuchungen die Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen in anderen Ländern beleuchten. Besondere Erkenntnisfortschritte lassen hier Länder vermuten, die sich von Deutschland kulturell und/oder durch das vorherrschende Controllingverständnis unterscheiden. Angesichts des statischen Designs dieser Untersuchung ist auch die Durchführung einer Längsschnittstudie wünschenswert, um dynamische Effekte, beispielsweise Rückkopplungsoder Erfahrungseffekte, und Änderungen von Kontextvariablen und deren Bedeutung für die Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen zu identifizieren. 7.3

Implikationen für die Praxis

Auch wenn das zentrale Ziel der Arbeit die Schaffung eines grundlegenden Verständnisses der Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen aus Sicht der Wissenschaft ist, liefern die Ergebnisse einige Implikationen für die Unternehmenspraxis. Diese sollen im Folgenden kurz aufgezeigt werden. Die strukturierte Analyse der Schnittstelle von Controllerbereich und externem Rechnungswesen im konzeptionellen Teil der Arbeit hat die vielfältigen Verflechtungen und Ausgestaltungsmöglichkeiten der Tätigkeiten beider Bereiche aufgezeigt. Hieraus ergibt sich sowohl für die Leiter der Bereiche als auch für die relevanten Vorgesetzten im Unternehmen die Notwendigkeit, Art und Ausmaß der Verflechtungen im jeweiligen Unternehmen zu überschauen und Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Verflechtungen gerecht werden und eine effektive und effiziente Aufgabenerfüllung ermöglichen und fördern. Als zentrales Ergebnis der Wirkungsanalyse konnte festgehalten werden, dass in Unternehmen mit einer besseren Zusammenarbeit von Controllerbereich und externem Rechnungswesen die Qualität der Leistungen des Controllerbereichs über alle Leistungsbereiche hinweg höher ausfällt. Controllerbereichen bietet sich somit die Möglichkeit, mittels einer höheren Leistungsqualität die eigene Position im internen Wettbewerb zu stärken, indem sie aktiv auf eine bessere Zusammenarbeit mit dem externen Rechnungswesen hinwirken. Darüber hinaus dürfte es auch im Interesse des Managements eines Unternehmens liegen, dass Controller und Accountants gut kooperieren, damit es von höherwertigen Leistungen der Controller profitieren kann. Manager sollten daher unter Berücksichtigung eines KostenNutzen-Kalküls die Voraussetzungen für eine gute Zusammenarbeit schaffen und gezielt Maßnahmen zu deren Verbesserung ergreifen. Vor dem Hintergrund des komplexen Phänomens der Kooperation sollten dabei sowohl Informations- als auch Verhaltensaspekte berücksichtigt werden. Auch zur Beantwortung der Frage, welche Maßnahmen und Ansatzpunkte zur Förderung der Kooperation Erfolg versprechen, können die Ergebnisse dieser Arbeit beitragen. Hier lassen sich vor allem organisatorische und strukturelle Maßnahmen nennen. So führt die organisatorische Unterstellung beider Bereiche unter einen gemeinsamen Vorgesetzten zu einer signifikanten Verbesserung der Zusammenarbeit. Zudem kann funktionsübergreifende Team-

236


arbeit kooperationsfördernd wirken, wobei die Teams sowohl fest etabliert als auch spontan gebildet werden können. Von ähnlich großer Relevanz wie funktionsübergreifende Teams sind funktionsübergreifende Schulungsmaßnahmen. Insbesondere die Bedeutung, Mitarbeiter eines Bereichs über Fähigkeiten, Aufgaben und Methoden des jeweils anderen Bereichs zu informieren, sollte nicht unterschätzt werden. Und schließlich erleichtert die räumlich nah zueinander gelegene Unterbringung von Controllerbereich und externem Rechnungswesen eine produktive Interaktion der Mitarbeiter beide Bereiche. Neben diesen strukturellen Maßnahmen bieten auch relationale Aspekte Ansatzpunkte für eine Verbesserung der Kooperationsgüte. So sollte das Management darauf hinwirken, dass im Unternehmen allgemein ein von Vertrauen geprägtes Klima herrscht. Für die konkrete Zusammenarbeit von Controllern und Accountants noch wichtiger ist jedoch, dass Rivalitäten zwischen den beiden Bereichen abgebaut bzw. verhindert werden. Hierzu dienen beispielsweise eindeutige Aufgabenzuordnungen auf die betreffenden Bereiche.

Anhang

237

Anhang: Fragebogen

WHU – Otto Beisheim School of Management Burgplatz 2 56179 Vallendar Tel.: 0261-6509-472 Fax: 0261-6509-479 http://www.whu.edu/control

Die Zusammenarbeit des Controllings mit anderen Funktionsbereichen Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weber Dr. Bernhard Hirsch Dipl.-Kfm. Holger Birl Dipl.-Kfm. Hendrik Grieshop Dipl.-Kfm. Ramon Knollmann Dipl.-Kfm. Carsten Sieber Lehrstuhl für Controlling und Telekommunikation – Stiftungslehrstuhl der Deutschen Telekom AG –

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einen individuellen und exklusiv erstellten Benchmarking-Bericht, aus dem Sie Handlungs-empfehlungen für Ihr Controlling erhalten, ein Gratisexemplar des Controlling-Standardwerkes „Einführung in das Controlling“ von Prof. Dr. Jürgen Weber (aktuelle, 10. Auflage, 650 Seiten) sowie eine Einladung für eine eintägige Fortbildung an der WHU für Sie oder einen aus Ihrer Abteilung. Mitarbeiter

Alle Daten werden anonym und streng vertraulich behandelt! Wir bedanken uns für Ihr Vertrauen und Ihre Mitarbeit!

H. Grieshop, Kooperation von Controllerbereich und externem Rechnungswesen, DOI 10.1007/978-3-8349-8987-1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

238

Anhang

Bitte vor Ausfüllen des Fragebogens lesen!

Allgemeine Hinweise zum Fragebogen x

Dieser Fragebogen befasst sich mit der Zusammenarbeit des Controllings mit anderen Funktionsbereichen. Ziel ist es, die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Wirkungszusammenhänge für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu identifizieren.

x

Der Fragebogen dient rein wissenschaftlichen Zwecken im Rahmen unserer Forschung. Grundsatz unserer wissenschaftlichen Arbeit ist es, konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis zu erarbeiten. Eine kommerzielle Auswertung der Ergebnisse wird nicht stattfinden.

x

Wir sichern Ihnen ausdrücklich zu, dass alle Angaben streng vertraulich behandelt werden. Alle Antworten werden anonym ausgewertet.

x

Sollten Sie nicht der richtige Ansprechpartner sein, leiten Sie den Fragebogen bitte an eine geeignete Person in Ihrem Unternehmen weiter.

x

Für Rückfragen stehen Ihnen Dipl.-Kfm. Holger Birl Dipl.-Kfm. Hendrik Grieshop Dipl.-Kfm. Ramon Knollmann Dipl.-Kfm. Carsten Sieber unter der Telefonnummer 0261-6509-472 oder per E-Mail unter [email protected] zur Verfügung.

Wichtige Hinweise zur Beantwortung der Fragen x

Im Verlauf des Fragebogens werden verschiedene Sachverhalte durch ähnliche Fragestellungen erfasst. Wir bitten Sie hierfür um Verständnis, da dies aus methodischen Gründen erforderlich ist.

x

Die Vollständigkeit Ihrer Antworten ist für den Erfolg der Studie von größter Bedeutung. Sollten Ihnen zu einer Frage gesicherte Informationen fehlen, so bitten wir Sie bewusst um Ihre subjektive Einschätzung. Bitte überspringen Sie eine Frage nur dann, wenn Sie diese in keinem Fall sinnvoll beantworten können.

Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

Anhang

239

Funktionsbereiche Ihres Unternehmens

Inwieweit existieren in Ihrem Unternehmen neben Ihrem Controllingbereich … {

… eine separate Strategieabteilung bzw. Unternehmensentwicklung (ein bzw. mehrere Mitarbeiter, die sich schwerpunktmäßig mit strategischen Fragestellungen beschäftigen)?

{

… eine separate Innenrevision (ein bzw. mehrere Mitarbeiter, die sich schwerpunktmäßig mit Aufgabenstellungen der Innenrevision beschäftigen)?

{

… ein dezentrales Bereichscontrolling (Geschäftsbereichs-, Sparten-, Werks- bzw. Divisionscontrolling), das unterhalb Ihrer Controllingabteilung angesiedelt ist?

{

… eine separate Organisationseinheit für externes Rechnungswesen (z. B. für Buchführung und/oder Jahresabschluss)?

{

In unserem Unternehmen existiert keiner der oben angegebenen Funktionsbereiche.

240

Anhang

Persönliche und unternehmensbezogene Angaben Bitte beantworten Sie folgende Fragen zu Ihrer Person: Seit wie vielen Jahren sind Sie in Ihrer derzeitigen Funktion tätig?

____

Seit wie vielen Jahren sind Sie in Ihrem Unternehmen tätig?

____

Bitte beziehen Sie die folgenden Fragen auf Ihr gesamtes Unternehmen. Sollte das Controlling, für das Sie (mit)verantwortlich sind, für eine bestimmte Unternehmenseinheit (z. B. Geschäftsbereich, Teilkonzern) zuständig sein, so beziehen Sie auch die folgenden Fragen nur auf die entsprechende Einheit. Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmenseinheit an? (Bitte nur eine Branche ankreuzen.)

{

Konsumgüterindustrie

{

Maschinen- und Apparatebau

{

Logistik-/Transportdienstleister

{

Handel

{

Elektrotechnik/Feinmechanik/ Optik

{

Sonstige Dienstleister

{

Automobil-/ Zulieferindustrie

{

Banken/Kreditinstitute

{

Andere

{

Chemie/Pharma/Kunststoff

{

Versicherungen/Sonst. Finanzdienstleister

Wie groß ist das Umsatzvolumen Ihres Unternehmens/Ihrer Unternehmenseinheit derzeit ungefähr (in Mio. €/Jahr)? { bis 10

{ 11-25

{ 26-50

{ 51-100

{ 101-250

{ 251-500

{ 501-1.000

{ 1.001-2.500

{ 2.501-5.000

{ 5.001-10.000

{ über 10.000

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmenseinheit derzeit ungefähr? { bis 200

{ 201-500

{ 501-1.000

{ 1.001-1.500

{ 1.501-2.000

{ 2.001-5.000

{ 5.001-10.000

{ 10.001 und mehr

Inwieweit treffen die folgenden Aussagen auf Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmenseinheit zu? Beziehen Sie bitte sämtliche Leistungsbeziehungen mit Kunden bzw. Lieferanten ein! Die von unserem Unternehmen benötigten Ressourcen (Rohstoffe, Personal, Finanzmittel) …

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

… können sehr schnell beschafft werden.

{ { { { {

… können sehr leicht in der nötigen Qualität beschafft werden.

{ { { { {

… können sehr leicht in der nötigen Menge beschafft werden.

{ { { { {

Der Absatz der Produkte unseres Unternehmens reagiert sehr stark auf … … Preisänderungen unserer Wettbewerber.

{ { { { {

… Werbemaßnahmen unserer Wettbewerber.

{ { { { {

… Produktverbesserungen unserer Wettbewerber.

{ { { { {

Anhang

241

Das Ergebnis unseres Unternehmens ist gegenüber Schwankungen allgemeinwirtschaftlicher Faktoren (z. B. Konjunktur) recht stabil.

{ { { { {

In allgemeinwirtschaftlich schwierigen Zeiten (z. B. Rezessionen) kann unser Unternehmen trotzdem ein zufriedenstellendes Ergebnis erzielen.

{ { { { { Trifft gar nicht zu

Inwieweit treffen folgende Aussagen zum Vertrauen in Ihrem Unternehmen/Ihrer Unternehmenseinheit zu?

Trifft voll zu

Vertrauen wird bei uns groß geschrieben.

{ { { { {

Vorsicht und gegenseitiges Misstrauen sind bei uns weit verbreitet.

{ { { { {

Wichtige Informationen werden bei uns sofort offen kommuniziert.

{ { { { {

Die Zusammenarbeit in unserem Unternehmen ist von gegenseitigem Vertrauen geprägt.

{ { { { {

Angaben zu Ihrem Controlling Mit Controlling ist im Folgenden der Controllingbereich Ihres Unternehmens bzw. Ihrer Unternehmenseinheit gemeint, für den Sie unmittelbar (mit)verantwortlich sind. Wie beurteilen Sie die Qualität der von Ihrem Controlling für das Management erbrachten Leistungen? Folgende von unserem Controlling erbrachten Leistungen erfüllen die Qualitätsansprüche des Managements stets in jeglicher Hinsicht:

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

Keine Controllingaufgabe

Bereitstellung von monetären Informationen

{ { { { {

{

Bereitstellung von nichtmonetären Informationen

{ { { { {

{

Durchführung der operativen Planung

{ { { { {

{

Durchführung der Mittelfristplanung

{ { { { {

{


{ { { { {

{

Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen

{ { { { {

{

Ermittlung und Analyse von Abweichungsursachen

{ { { { {

{


{ { { { {

{


{ { { { {

{

Unterstützung der Implementierung von (Unternehmens- bzw. Geschäftsfeld-) Strategien

{ { { { {

{

Herausfordern/kritisches Hinterfragen von Entscheidungen des Managements

{ { { { {

{

Konstruktiver Sparringspartner des Managements bei wichtigen Entscheidungen

{ { { { {

{

Kritische Prüfung der Aussagen zu Ergebniswirkungen von geplanten Maßnahmen

{ { { { {

{

242

Anhang

Inwieweit kann Ihr Controlling seinen Aufgabenbereich unabhängig vom Management selbst gestalten? Bitte beziehen Sie sämtliche Aufgabenbereiche ein!

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

Das Controlling definiert seinen Aufgabenbereich größtenteils selbst.

{ { { { {

Das Controlling nutzt konsequent Freiheiten zur Gestaltung des eigenen Tätigkeitsgebietes.

{ { { { {

Das Controlling nimmt nur Aufgaben wahr, die ihm vom Management zugewiesen worden sind.

{ { { { {

Das Controlling bietet insbesondere Leistungen an, mit denen es sich am besten unternehmensintern positionieren kann.

{ { { { {

Das Controlling hält es für notwendig, den eigenen Aufgabenbereich aktiv zu gestalten.

{ { { { {

Anhang

243

Wichtige Hinweise zur Beantwortung der folgenden Fragen x x

Die folgenden Fragestellungen beziehen sich auf die Zusammenarbeit zwischen Ihrem Controllingbereich und der Organisationseinheit für externes Rechnungswesen, im Folgenden externes Rechnungswesen genannt. Bitte berücksichtigen Sie bei Ihren Antworten Ihre Erfahrungen während der letzten 12 Monate sowie alle Aufgabenbereiche und Berührungspunkte zum externen Rechnungswesen.

Informationen zur Zusammenarbeit zwischen Ihrem Controlling und dem externen Rechnungswesen Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit zwischen Controlling und externem Rechnungswesen? Controlling und externes Rechnungswesen …

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

… versuchen, Ziele gemeinsam zu erreichen.

{ { { { {

… haben ein gutes gegenseitiges Verständnis.

{ { { { {

… arbeiten auch abseits von Regularien und Richtlinien zusammen.

{ { { { {

… teilen Ideen, Informationen und/oder Ressourcen.

{ { { { {

… arbeiten eng zusammen.

{ { { { {

… unterstützen sich gegenseitig bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.

{ { { { {

Bei der Zusammenarbeit von Controlling und externem Rechnungswesen kommt es häufig zu Konflikten.

{ { { { {

Wie beurteilen Sie den Informationsaustausch zwischen Controlling und externem Rechnungswesen? Die Mitarbeiter des externen Rechnungswesens …

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

... erkennen Änderungen im Informationsbedarf des Controllings sehr schnell.

{ { { { {

… versuchen aktiv, die Informationsbedürfnisse des Controllings zu verstehen.

{ { { { {

… tauschen sich häufig mit den Mitarbeitern des Controllings aus, um zu verstehen, wie sie sich gegenseitig unterstützen können.

{ { { { {

… treffen sich regelmäßig mit Mitarbeitern des Controllings, um herauszufinden, welche Informationen und Leistungen der jeweils andere Bereich in Zukunft benötigt.

{ { { { {

Die Kommunikation zwischen Controlling und externem Rechnungswesen ist häufig mit Problemen behaftet.

{ { { { {

Der geregelte Informationsaustausch zwischen Controlling und externem Rechnungswesen ist sehr konstruktiv.

{ { { { {

Die Mitarbeiter des Controllings und des externen Rechnungswesens…

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

…haben persönlich sehr engen Kontakt.

{ { { { {

…diskutieren oftmals auch außerhalb der offiziellen Treffen (z.B. abends bei einem Bier/auf dem Flur) über aktuelle Themen.

{ { { { {

…nutzen auch informelle Treffen, um die Fragestellungen des jeweils anderen Bereiches zu verstehen (z.B. während des Mittagessens).

{ { { { {

244

Anhang …tauschen sich sehr häufig in Flurgesprächen zu aktuellen Problemen des Unternehmens aus.

{ { { { {

…sind auch persönlich untereinander sehr gut vernetzt.

{ { { { {

…sprechen auch informell regelmäßig miteinander.

{ { { { {

Ein informeller Informationsaustausch zwischen beiden Bereichen findet selten statt.

{ { { { {

Wie beurteilen Sie die Kooperation zwischen Controlling und externem Rechnungswesen insgesamt?

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

Controlling und externes Rechnungswesen arbeiten sehr gut zusammen.

{ { { { {

Die Kooperation zwischen Controlling und externem Rechnungswesen funktioniert sehr gut.

{ { { { {

Anhang

245

Informationen zum Verhältnis zwischen Ihrem Controlling und dem externen Rechnungswesen Wie beurteilen Sie die räumliche Entfernung zwischen Controlling und externem Rechnungswesen?

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

Die meisten Mitarbeiter der beiden Bereiche arbeiten in unmittelbarer Nähe beieinander.

{ { { { {

Die Mitarbeiter beider Bereiche arbeiten zu weit voneinander entfernt, um sich schnell persönlich treffen zu können.

{ { { { {

Nur wenige Mitarbeiter des jeweils anderen Bereiches sind leicht zu Fuß erreichbar.

{ { { { {

Von Zeit zu Zeit ist es schwierig, Mitarbeiter beider Bereiche spontan an einem Ort zu versammeln.

{ { { { {

Wie beurteilen Sie die Abhängigkeit des Controllings vom externen Rechnungswesen in Ihrem Unternehmen? Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf…

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

...die Ressourcen (z.B. Personal, Informationen) des externen Rechnungswesens.

{ { { { {

...die Unterstützung (z.B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) des externen Rechnungswesens.

{ { { { {

...die Arbeitsergebnisse (z.B. Analysen, Berichte…) des externen Rechnungswesens.

{ { { { {

Wie beurteilen Sie die Abhängigkeit des externen Rechnungswesens vom Controlling in Ihrem Unternehmen? Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das externe Rechnungswesen angewiesen auf…

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

...die Ressourcen (z.B. Personal, Informationen) des Controllings.

{ { { { {

...die Unterstützung (z.B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) des Controllings.

{ { { { {

...die Arbeitsergebnisse (z.B. Analysen, Berichte…) des Controllings.

{ { { { {

Inwieweit arbeiten Mitarbeiter des Controllings und des externen Rechnungswesens Ihres Unternehmens in gemeinsamen Arbeitsgruppen/Teams?

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

Es existieren kontinuierlich ein oder mehrere gemeinsame Teams.

{ { { { {

Bei Bedarf werden gemeinsame Teams durch die Leiter der beiden Bereiche oder die Unternehmensführung eingesetzt.

{ { { { {

Bei Bedarf bilden Mitarbeiter beider Bereiche spontan gemeinsame Teams.

{ { { { {

Teamarbeit zwischen beiden Bereichen findet in unserem Unternehmen nicht statt.

{ { { { {

246

Anhang

Inwieweit werden Mitarbeiter des Controllings und des externen Rechnungswesens Ihres Unternehmens gemeinsam fortgebildet?

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

Die Mitarbeiter beider Bereiche nehmen regelmäßig an gemeinsamen Fortbildungsmaßnahmen oder Seminaren teil.

{ { { { {

Mitarbeiter beider Bereiche werden regelmäßig über den jeweils anderen Bereich unterrichtet, z.B. über Aufgaben, Funktionen und Methoden.

{ { { { {

Bitte beantworten Sie folgende Aussagen zum Mitarbeiteraustausch zwischen Controlling und externem Rechnungswesen.

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

Controlling und externes Rechnungswesen tauschen häufig für einen befristeten Zeitraum Mitarbeiter untereinander aus (Job Rotation).

{ { { { {

Mitarbeiter aus dem Controlling und dem externen Rechnungswesen wechseln häufig dauerhaft in den jeweils anderen Bereich (Karrierewechsel).

{ { { { {

Inwieweit sind die Arbeitsbeziehungen zwischen Controlling und externem Rechnungswesen in Ihrem Unternehmen eindeutig geregelt? Zur Koordination der Aufgaben zwischen beiden Bereichen…

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

...existieren Regelungen, Formulare, Richtlinien etc.

{ { { { {

...werden vorgegebene Kommunikationswege stets eingehalten.

{ { { { {

…existieren keine formalen Vorgaben.

{ { { { {

Die Arbeitsbeziehungen zwischen beiden Bereichen sind… ...explizit formuliert und/oder besprochen worden.

{ { { { {

...im Detail festgelegt.

{ { { { {

Inwieweit bestehen in Ihrem Unternehmen Rivalitäten zwischen Controlling und externem Rechnungswesen? Das Verhältnis zwischen den Leitern der beiden Bereiche ist häufig angespannt.

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

{ { { { {

Beide Bereiche… …behindern sich häufig gegenseitig bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.

{ { { { {

…konkurrieren häufig um dieselben Ressourcen (z.B. Personal, Informationen…).

{ { { { {

…haben häufig bereichsbezogene Ziele, die miteinander vereinbar sind.

{ { { { {

…konkurrieren häufig um die Aufmerksamkeit derselben internen Leistungsempfänger (z.B. Manager).

{ { { { {

Das externe Rechnungswesen bietet viele gleichartige Leistungen wie das Controlling an.

{ { { { {

Wenn sich Aufgabenfelder zwischen den beiden Bereichen verschieben, kommt es oftmals zu Spannungen.

{ { { { {

Anhang

247

Bitte beantworten Sie die folgende Frage zur organisatorischen Unterstellung Ihres Controllings und des externen Rechnungswesens.

Selber Vorgesetzter

Anderer Vorgesetzter

{

{

Haben die Leiter des Controllings und des externen Rechnungswesens denselben direkten Vorgesetzten?

Allgemeine Informationen zur Kapitalmarktorientierung Ihres Unternehmens Welche Rechnungslegungsvorschriften sind Grundlage des Einzelabschlusses Ihres Unternehmens/ des Konzernabschlusses bzw. der Konzernabschlüsse des Konzerns, zu dem Ihr Unternehmen gehört? Welche Rechnungslegungsvorschriften sind Grundlage der laufenden Buchführung? (Mehrfachantworten möglich)

Grundlage EinzelKonzern- der laufenden abschluss abschluss Buchführung

HGB

{

{

{

IAS/IFRS

{

{

{

US-GAAP

{

{

{

Andere Rechnungslegungsvorschriften

{

{

{

Unser Unternehmen ist ein Einzelunternehmen und gehört keinem Konzern an.

Welche Bedeutung hat der Kapitalmarkt (Aktien- und Rentenmarkt) für die Kapitalbeschaffung Ihres Unternehmens?

{

Trifft gar nicht zu

Trifft voll zu

Unser Unternehmen ist auf den Kapitalmarkt angewiesen.

{ { { { {

Unser Unternehmen bemüht sich um eine gute Kommunikation mit Kapitalmarktakteuren (z.B. Aktionären, Analysten, Gläubigern).

{ { { { {

Kapitalmarktorientierung wird bei uns groß geschrieben.

{ { { { {

Literaturverzeichnis

249

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