Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen: Methodenevaluation und neue Ansatze

Dana Mietzner Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen GABLER RESEARCH Innovation und Technologie im modernen Ma...

Author: Dana Mietzner

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Dana Mietzner Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen

GABLER RESEARCH Innovation und Technologie im modernen Management Herausgegeben von Prof. Dr. Guido Reger und Prof. Dr. Dieter Wagner

Innovation und Technologie sind die Schlüsselfaktoren für den Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft. Damit einhergehende neue Entwicklungen in den Wirtschaftsund Sozialwissenschaften sollen durch diese Schriftenreihe zur Diskussion gestellt werden. Die Reihe bietet ein Forum für theoriegeleitete, anwendungsorientierte und interdisziplinär ausgerichtete wissenschaftliche Arbeiten, die der Weiterentwicklung des Wissens über Innovation und Technologie dienen. Im Mittelpunkt stehen die Identiﬁzierung neuer Herausforderungen an das Management und das Wechselspiel mit dem wirtschaftlichen und politischen Umfeld eines Unternehmens. Die Reihe steht in engem Zusammenhang mit den Forschungsaktivitäten des Centrums für Entrepreneurship und Innovation der Universität Potsdam (CEIP), der zentralen wissenschaftlichen Einrichtung der Universität Potsdam, die mit dem Brandenburgischen Institut für Existenzgründung und Mittelstandsförderung (BIEM) verbunden ist.

Dana Mietzner

Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen Methodenevaluation und neue Ansätze Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Guido Reger

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Potsdam, 2009

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Claudia Jeske | Britta Göhrisch-Radmacher Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1687-7

Geleitwort Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Komplexität in einem globalen Wettbewerbsumfeld, der hohen Geschwindigkeit in der Entwicklung und Verbreitung neuer Technologien, knapper Ressourcen und einem hohen Kostendruck kommt der strategischen Vorausschau neuer Märkte und Geschäftsmöglichkeiten heute und in Zukunft eine hohe Bedeutung zu. Die strategische Vorausschau kann dabei nicht mehr nur isoliert Technologieentwicklungen betrachten; vielmehr kommt es darauf an, Veränderungen im Kundenund Wettbewerbsverhalten, gesellschaftliche und sozio-kulturelle Umbrüche gleichberechtigt neben technologischen Veränderungen frühzeitig wahrzunehmen und Rückschlüsse für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu ziehen. Dieses ganzheitliche Verständnis einer strategischen Vorausschau wird in dieser Veröffentlichung aufgegriffen und weiterentwickelt. Die Prozessgestaltung und Wirkungen von Methoden der strategischen Vorausschau sowie die Verknüpfung der Vorausschau mit der strategischen Planung werden in der Innovationsforschung noch unzureichend diskutiert. Dies gilt insbesondere für die strategische Vorausschau in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Im Hinblick auf Vorausschaumethoden werden nur begrenzt Wirkungen, Möglichkeiten und Grenzen in der Umsetzung in Unternehmen untersucht. Demzufolge kann sowohl in der Wissenschaft als auch in der unternehmerischen Praxis von einer Lücke der empirischen Analyse bei der Implementierung der Vorausschaumethoden gesprochen werden. Dr. Dana Mietzner liefert in ihrer Arbeit einen systematischen Überblick zu Methoden der strategischen Vorausschau mit einem Schwerpunkt auf unterschiedliche Ansätze der Szenarioanalyse. Sie zeigt auf, wie die Szenarioanalyse im Rahmen eines Open Foresight Ansatzes implementiert werden kann. Die systematische Evaluation des Szenarioprozesses bildet die Grundlage für die Diskussion von Erfolgsfaktoren und die Entwicklung einer szenariobasierten Vorausschau. Dr. Mietzner entwickelt in dieser Arbeit auf der Grundlage von Fallstudien in HighTech KMU, einem Action Research Ansatz und einem sehr fundierten Literaturstudium, eine szenariobasierte Vorausschau. Neu ist, dass dieses Konzept insbesonde-

VI

Geleitwort

re den Anforderungen von High-Tech KMU gerecht wird und auch die Vorausschau in die strategische Planung integriert.

Insgesamt betrachtet kann diese Publikation als ein umfassendes Kompendium für Innovationsmanager betrachtet werden, die mit den Herausforderungen von Veränderungen systematisch umgehen wollen, um frühzeitig Chancen und Risiken zu identifizieren und die Strategie des Unternehmens entsprechend auszurichten. Darüber hinaus liefert diese Arbeit einen fundierten wissenschaftlichen Beitrag zur strategischen Vorausschau, der für Studierende und Wissenschaftler im Technologieund Innovationsmanagement gleichermaßen interessant ist.

Univ.-Professor Dr. oec. Guido Reger Professor für Innovationsmanagement und Entrepreneurship, Direktor des Instituts für Gründung und Innovation der Universität Potsdam (BIEM-CEIP)

Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis...............................................................................................................X,II Abbildungsverzeichnis................................................................................................................X9 Tabellenverzeichnis....................................................................................................................X,;

1

Einführung ....................................................................................................................................... 1 1.1 Problemstellung, Gegenstand, Aufbau und Ziel der Arbeit .............................. 2 1.2 Systematische Auswahl eines geeigneten Forschungsdesigns ......................... 7 1.2.1 Qualitätsanforderungen in der Fallstudienforschung .............................. 14 1.2.2 Action Research – Implementierung von Szenarioanalysen ..................... 15 1.3 Design der Untersuchung ............................................................................ 18

2

Die Szenarioanalyse: Eine Methode der strategischen Vorausschau ...............25 2.1 Hintergrund, Gegenstand und Ziele der Zukunftsforschung.......................... 25 2.2 Vorgehensweise der Zukunftsforschung ....................................................... 29 2.3 Strategische Vorausschau in Unternehmen ................................................... 32 2.3.1 Elemente der strategischen Vorausschau ............................................... 35 2.3.2 Ziele und Aufgaben der strategischen Vorausschau ............................... 37 2.3.3 Klassifizierungen der Methoden der strategischen Vorausschau ............ 40 2.3.4 Neue Methoden in der strategischen Vorausschau ................................. 49 2.4 Anforderungen an die strategische Vorausschau ......................................... 54

3

Szenariobasierte Strategieentwicklung ..........................................................................57 3.1 Der Strategiebegriff ..................................................................................... 58 3.2 Strategieentwicklung mit Szenarien nach Schoemaker .................................. 63 3.2.1 Strategische Segmentierung .................................................................. 65 3.2.2 Unternehmensanalyse............................................................................ 67 3.2.3 Strategische Vision ................................................................................ 70 3.2.4 Entwicklung flexibler strategischer Optionen ......................................... 71 3.2.5 Fazit: Strategieentwicklung mit Szenarien nach Schoemaker .................. 73 3.3 Strategieentwicklung mit Szenarien nach van der Heijden ............................ 74 3.3.1 Analyse des Geschäftskonzeptes (Schritt 1) ........................................... 75 3.3.2 Analyse der Wettbewerbsposition (Schritt 2) .......................................... 80 3.3.3 Entwicklung strategischer Optionen und Maßnahmenplanung (Schritt 3) .............................................................. 83

VIII

Inhaltsverzeichnis

3.3.4 Fazit: Strategieentwicklung mit Szenarien nach van der Heijden............. 86 3.4 Strategieentwicklung mit Szenarien nach Wilson .......................................... 87 3.4.1 Risikobewertung mit Szenarien .............................................................. 87 3.4.2 Strategiebewertung mit Szenarien ......................................................... 88 3.4.3 Strategieentwicklung unter Berücksichtigung eines Planungsszenarios .. 89 3.4.4 Strategieentwicklung unter Berücksichtigung aller Szenarien ................. 90 3.4.5 Fazit: Strategieentwicklung mit Szenarien nach Wilson........................... 91 4

Begriff, Nutzen und Funktionen von Szenarien .......................................................... 95 4.1 Historie der Szenariomethode .................................................................... 102 4.2 Formen der Szenarioentwicklung ............................................................... 110 4.3 Ausgangspunkt der Szenarioentwicklung ................................................... 111 4.4 Richtung der Szenarioentwicklung ............................................................. 112 4.5 Zielgerichtetheit der Szenarioentwicklung .................................................. 113 4.6 Komplexität der Szenarioentwicklung ........................................................ 113 4.7 Funktionen von Szenarien .......................................................................... 114

5

Unterschiedliche Ansätze der Szenarioanalyse ....................................................... 117 5.1 Modellgestützte Ansätze der Szenarioentwicklung ..................................... 117 5.1.1 Szenarioansatz nach Ute Hélène von Reibnitz et al. ............................. 118 5.1.2 Szenarioansatz nach Jürgen Gausemeier und Alexander Fink et al. ...... 130 5.1.3 Trendbasierter Szenarioprozess nach Burmeister, Neef et al. ............... 132 5.1.4 Die französische Schule La Prospective ................................................ 135 5.1.5 Der wahrscheinlichkeitstheoretische Ansatz ........................................ 138 5.2 Intuitive Ansätze der Szenarioentwicklung................................................. 140 5.2.1 Szenarioansatz nach Peter Schwartz (Global Business Network) ........... 140 5.2.2 Szenario planning nach Kees van der Heijden ...................................... 144 5.2.3 Scenario planning nach Paul Schoemaker ............................................. 151 5.3 Fazit: Vor- und Nachteile von Szenarioanalysen ......................................... 156 5.3.1 Vorteile der Szenarioanalyse ................................................................ 156 5.3.2 Nachteile der Szenarioanalyse ............................................................. 158

6

Strategische Vorausschau in Unternehmen ............................................................... 163 6.1 Anwendung der Szenariomethode in der strategischen Planung ................ 168 6.2 Untersuchung zur Praxis der strategischen Vorausschau in Biotechnologieunternehmen (DLrBT) .......................................................... 182

Inhaltsverzeichnis

IX

6.2.1 Methodisches Vorgehen ...................................................................... 183 6.2.2 Definition des Begriffes „Dienstleistung in der roten Biotechnologie“ ... 184 6.2.3 Qualitative Inhaltsanalyse zur Praxis der strategischen Vorausschau in DLrBT ......................................................................... 198 6.2.4 Ergebnisdarstellung: Praxis der Früherkennung und strategischen Vorausschau in DLrBT .................................................... 202 6.3 Anforderungen an Methoden der strategischen Vorausschau ..................... 223 6.4 Einsatz der Szenarioanalyse in kleinen und mittleren Unternehmen – Good Practice ............................................................................................ 227 7

Konzeption und Implementierung von Szenarioanalysen.................................. 233 7.1 Systematische Entwicklung eines maßgeschneiderten Szenariodesigns durch Kontextermittlung ........................................................................... 234 7.2 Szenarioanalyse Bioanalytik und In vitro Diagnostik ................................... 237 7.2.1 Vorgehen und Tools ............................................................................ 243 7.2.2 Implementierung der Szenarioanalyse Bioanalytik und in vitro Diagnostik ........................................................................ 245 7.2.3 Systematische Bestandsaufnahme ........................................................ 246 7.2.4 Entwicklung von Einflussfaktoren ........................................................ 249 7.2.5 Identifikation von Schlüsselfaktoren .................................................... 251 7.2.6 Entwicklung von Zukunftsprojektionen ................................................ 252 7.2.7 Bildung von Szenarien ......................................................................... 252 7.2.8 Szenariokommunikation und Ableitung von Handlungsempfehlungen . 253 7.2.9 Bewertung der Ergebnisse der Szenarioanalyse .................................... 254 7.2.10 Evaluation des methodischen Vorgehens ........................................... 255 7.3 Szenarioanalyse Weiße Biotechnologie ....................................................... 259 7.3.1 Vorgehen und Tools ............................................................................ 266 7.3.2 Implementierung der Szenarioanalyse Weiße Biotechnologie ................ 267 7.3.3 Systematische Bestandsaufnahme ........................................................ 268 7.3.4 Entwicklung von Einflussfaktoren ........................................................ 269 7.3.5 Identifikation von Schlüsselfaktoren .................................................... 269 7.3.6 Entwicklung von Zukunftsprojektionen ................................................ 270 7.3.7 Bildung von Szenarien ......................................................................... 270 7.3.8 Szenariokommunikation und Ableitung von Handlungsempfehlungen . 271 7.3.9 Bewertung der Ergebnisse der Szenarioanalyse .................................... 271

X

Inhaltsverzeichnis

7.3.10 Evaluation des methodischen Vorgehens ........................................... 273 7.4 Szenarioanalyse Dienstleistungen in der roten Biotechnologie (DLrBT) ....... 275 7.4.1 Vorgehen und Tools ............................................................................ 281 7.4.2 Implementierung der Szenarioanalyse Dienstleistungen in der roten Biotechnologie (DLrBT) ..................................................... 282 7.4.3 Systematische Bestandsaufnahme ........................................................ 284 7.4.4 Entwicklung von Einflussfaktoren ........................................................ 286 7.4.5 Identifikation von Schlüsselfaktoren .................................................... 286 7.4.6 Entwicklung von Zukunftsprojektionen ................................................ 287 7.4.7 Bildung von Szenarien ......................................................................... 287 7.4.8 Szenariokommunikation und Ableitung von Handlungsempfehlungen . 288 7.4.9 Bewertung der Ergebnisse der Szenarioanalyse .................................... 288 7.4.10 Evaluation des methodischen Vorgehens ........................................... 288 8

Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen – Ergebnisse und neue Ansätze .......................................................................................... 291 8.1 Open Foresight: Szenarioanalysen im Netzwerk .......................................... 293 8.2 Closed Foresight: Neue Ansätze in der strategische Vorausschau mit Toolunterstützung am Beispiel von Biotechnologieunternehmen ............... 294 8.2.1 New Market Intelligence: Strategische Vorausschau mit Toolunterstützung ........................................................................ 294 8.2.2 New Market Intelligence Tool: Wesentliche Funktionen ........................ 296 8.3 Integrierter Ansatz: Strategische Vorausschau in Biotechnologieunternehmen mit Toolunterstützung .................................. 304 8.4 Erfolgsfaktoren und neue Ansätze der Szenarioanalyse .............................. 321 8.4.1 Erfolgsfaktor Commitment und Akzeptanz .......................................... 324 8.4.2 Erfolgsfaktor Strategiefokus ................................................................ 327 8.4.3 Erfolgsfaktor Szenariodesign ............................................................... 327 8.4.4 Erfolgsfaktor systematische Bestandsaufnahme ................................... 328 8.4.5 Erfolgsfaktor Szenariokommunikation ................................................. 329 8.4.6 Erfolgsfaktor Nachhaltigkeit ................................................................ 330

Glossar - Methoden in der strategischen Vorausschau ............................................... 333

ANHANG................................................................................................................................................ 345

Inhaltsverzeichnis

XI

A.1 Unterschiedliche Ansätze der Szenarioanalyse im Überblick ....................... 346 A.2 Interviewleitfaden im Projekt New Market Intelligence (Stand: August 2007)........................................... 354 A.3 Leitfragen zur Beschreibung der Einflussbereiche in der Szenarioanalyse Bioanalytik und in vitro Diagnostik (Beispiel) .................... 356 A.4 Systematische Bestandsaufnahme in Szenarioanalysen mit der Innovationscheckliste ................................................................................ 364 Literaturverzeichnis........................................................................................................................ 369

Abkürzungsverzeichnis CRM

Customer Relationship Management

CIA

Cross-Impact Analyse

DLrBT

Dienstleistungen in der roten Biotechnologie

et al.

und andere

f.

folgende Seite

FDA

Food and Drug Administration

ff.

folgenden Seiten

FuE

Forschung und Entwicklung

GBN

Global Business Network

GMP

Good Manufacturing Practice

i.S.

im Sinne

IC

Innovationscheckliste

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

MEG

Market Entrance Guide

MICMAC

Matrice d’Impacts Croisés - Multiplication Appliquée à un Classement

MIT

Massachusetts Institute of Technology

NMI

New Market Intelligence

SEF

Schlüsselerfolgsfaktoren

SGE

Strategische Geschäftseinheit

SRI International

Stanford Research Institute International

TIA

Trend Impact Analyse

TRIZ

Theorie des erfinderischen Problemlösens oder Theorie zur Lösung erfinderischer Probleme

u. g.

unten genannte(n)

u. U.

unter Umständen

vgl.

vergleiche

VoA

Vorausschauaktivitäten

Vol.

Volume

z.B.

zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1.1

Struktur der Arbeit ...................................................................... 6

Abbildung 1.2

Entscheidungsbaum - Art der anwendungsorientierten Forschung ................................................................................... 8

Abbildung 1.3

Forschungsdesign (Teilbereich 1) .............................................. 20

Abbildung 1.4


Abbildung 1.5


Abbildung 1.6

Design der Untersuchung – Integrierter Ansatz ......................... 24

Abbildung 2.1

Prozess der Zukunftsforschung ................................................. 31

Abbildung 2.2

Konzept der strategischen Vorausschau .................................... 35

Abbildung 2.3

Elemente der strategischen Vorausschau .................................. 37

Abbildung 2.4

Ausgewählte Methoden der strategischen Vorausschau im Überblick ............................................................................. 48

Abbildung 2.5

Generischer Prozess der strategischen Vorausschau mit Methodenzuordnung................................................................. 53

Abbildung 3.1

Strategische Vorausschau und strategische Planung .................. 62

Abbildung 3.2

Modell der szenariobasierten Strategieentwicklung nach Schoemaker ...................................................................... 64

Abbildung 3.3

Schlüsselerfolgsfaktoren-Matrix ................................................ 66

Abbildung 3.4

Gap-Analyse .............................................................................. 70

Abbildung 3.5

Die strategische Vision.............................................................. 71

Abbildung 3.6

Ansatz der szenariobasierten Strategieentwicklung nach Schoemaker mit Methodenzuordnung ............................... 74

Abbildung 3.7

Strategieentwicklung mit Szenarien........................................... 75

Abbildung 3.8

Elemente des Geschäftskonzeptes ............................................ 77

Abbildung 3.9

Das Geschäftskonzept: Entwicklung eines Ursache-Wirkungsmodells ......................................................... 78

Abbildung 3.10

Ursache-Wirkungsdiagramm (Beispiel) ....................................... 80

Abbildung 3.11

Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter .................................... 81

Abbildung 3.12

Qualitative Wettbewerbsbeurteilung .......................................... 82

Abbildung 3.13

Optionen/Szenario Matrix ......................................................... 85

Abbildung 3.14

Optionen/Stakeholder Matrix .................................................... 86

Abbildung 3.15

Bewertung der Ansätze zur Strategieentwicklung mit Szenarien (PMI) (Plus-Minus) ................................................ 92

XV,

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.16

Bewertung der Ansätze zur Strategieentwicklung

Abbildung 4.1

Zusammenhang zwischen Unsicherheit

mit Szenarien (PMI) (Interesting) ................................................ 93

und Vorherbestimmtheit ........................................................... 97 Abbildung 4.2

Explorative vs. antizipative Szenarien ...................................... 111

Abbildung 4.3

„Was-wäre-wenn-Szenarien“ vs.

Abbildung 4.4

Unterscheidungsformen der Szenarioentwicklung ................... 114

Abbildung 5.1

Der Szenario-Trichter und drei mögliche Grundtypen

„Was-muss-geschehen-dass Szenarien“ .................................... 112

des Szenarios.......................................................................... 119 Abbildung 5.2

Achtstufiger Prozess der Szenarioanalyse ............................... 121

Abbildung 5.3

System Grid mit Erläuterungen ................................................ 124

Abbildung 5.4

Die sieben Phasen des Szenario-Managements ........................ 131

Abbildung 5.5

Trendbasierter Szenarioprozess .............................................. 133

Abbildung 5.6

Corporate Foresight Toolbox .................................................. 134

Abbildung 5.7

Ermittlung von Ausprägungen der Schlüsselfragen durch die Morphologische Analyse (Schritt fünf ....................... 136

Abbildung 5.8

Ermittlung von Handlungsoptionen durch die Morphologische Analyse (Schritt sieben) ............................ 137

Abbildung 5.9

Ablauf der Szenariomethode nach Godet ................................ 138

Abbildung 5.10

Szenarioentwicklung – Auswahl geeigneter Faktoren ............... 142

Abbildung 5.11

Prozess der Szenarioentwicklung nach Schwartz ..................... 143

Abbildung 5.12

Ablauf des „scenario planning“ nach van der Heijden .............. 145

Abbildung 5.13

Dokumentation der treibenden Kräfte und möglicher Entwicklungen ........................................................................ 146

Abbildung 5.14

Clusterbildung und Ermittlung von Clusterüberschriften ......... 147

Abbildung 5.15

Bestimmung des Szenariorahmens .......................................... 148

Abbildung 5.16

Ausfüllen der Szenarien .......................................................... 148

Abbildung 6.1

Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in 1989/90 ......... 168

Abbildung 6.2

Kriterienraster für die Auswahl zukunftsfähiger Unternehmen . 171

Abbildung 6.3

Methodeneinsatz in Unternehmen (Vergleich 1996 und 1999) . 172

Abbildung 6.4

Kriterienraster für die Auswahl zukunftsfähiger Unternehmen . 173

Abbildung 6.5

Regelmäßig und fallweise eingesetzte Methoden..................... 175

Abbildung 6.6

Status quo in Unternehmen: Anwendung der Methoden der Zukunftsforschung.................................................................. 179


Abbildung 6.7

XV,,

Zukünftige Bedeutung ausgewählter Methoden (Anzahl der Expertennennungen in absoluten Zahlen)................................ 180

Abbildung 6.8

Strategische Vorausschau in Biotechnologieunternehmen (Untersuchungsfragen) ............................................................ 183

Abbildung 6.9

Definition „Dienstleistungen in der roten Biotechnologie“ ........ 186

Abbildung 6.10

Webbasierter Datenexport anhand des Suchrasters ................. 200

Abbildung 6.11

Aufbereitung des Datenmaterials auf Basis der

Abbildung 6.12

Typen der strategischen Vorausschau

Abbildung 6.13

Anforderungen von Biotechnologieunternehmen an

Suchrasterinformationen (2. Auswertungsschritt) .................... 201

(Technologie/Marktfokus-Zukunftsorientierungs-Matrix) ......... 215

Methoden der strategischen Vorausschau ............................... 226 Abbildung 6.14

Einsatz von Szenarioanalysen in KMU (Untersuchungsfragen) .. 228

Abbildung 6.15

Anforderungen an den Einsatz von Szenarioanalysen in KMU (Ergebnisse aus Experteninterviews) ............................ 232

Abbildung 7.1

Vorgehen und Tools Szenarioanalyse Bioanalytik und In vitro Diagnostik .............................................................................. 244

Abbildung 7.2

Vorgehen und Zeitplan Szenarioanalyse Bioanalytik und In vitro Diagnostik ........................................................... 246

Abbildung 7.3

Der „Diamant“ - Dimensionen lokaler Wettbewerbskräfte ......... 248

Abbildung 7.4

Systematische Bestandsaufnahme in der Szenarioanalyse Bioanalytik und In vitro Diagnostik .......................................... 249

Abbildung 7.5

Einflussfaktoren Bioanalytik und in vitro Diagnostik ................ 250

Abbildung 7.6

Einflussbereiche und Schlüsselfaktoren ................................... 252

Abbildung 7.7

Vorgehen und Tools Szenarioanalyse Weiße Biotechnologie .... 267

Abbildung 7.8

Vorgehen und Zeitrahmen Szenarioanalyse Weiße Biotechnologie .............................................................. 268

Abbildung 7.9

Einflussbereiche und Schlüsselfaktoren Weiße Biotechnologie . 270

Abbildung 7.10

Vorgehen und Tools Szenarioanalyse DLrBT ............................ 282

Abbildung 7.11

Vorgehen und Zeitrahmen Szenarioanalyse DLrBT ................... 284

Abbildung 7.12

Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter .................................. 285

Abbildung 7.13

Einflussbereiche und Schlüsselfaktoren für die Szenarioanalyse DLrBT ............................................................ 287

Abbildung 8.1

New Market Intelligence Tool (Konzept) ................................... 297

XV,I,


Abbildung 8.2

NMI Tool: Bereich Information: Datenbasis zu ausgewählten Ländermärkten ....................................................................... 299

Abbildung 8.3

Zuordnung von Relationen (aktuelle und potenzielle Wettbewerber, Kunden, Partner, Zulieferer) ........... 300

Abbildung 8.4

Darstellung der automatisch generierten Suchbegriffe am Bespiel eines ausgewählten Unternehmens ........................ 301

Abbildung 8.5

Wissenstransfer und Codezuordnung im NMI Tool .................. 304

Abbildung 8.6

Ablauf der strategischen Vorausschau mit

Abbildung 8.7

Leitfragen in der SWOT Analyse............................................... 307

Tool-Unterstützung ................................................................. 306

Abbildung 8.8

SWOT-Analyse (Vorlage) .......................................................... 309

Abbildung 8.9

Indikatoren im Stärken-Schwächen-Profil

Abbildung 8.10

Bewertung von Stärken und Schwächen der Wettbewerber

(Wettbewerbsanalyse und im Bereich SWOT-Analyse) ............... 310

im NMI Tool (Likert-Skala und qualitative Einschätzung) .......... 311 Abbildung 8.11

Leitfragen zu Ursachen und Quellen für Wettbewerbsvorteile .. 312

Abbildung 8.12

Ursache-Wirkungs-Diagramm .................................................. 313

Abbildung 8.13

System Grid (Visualisierung der Ergebnisse der Einflussanalyse im NMI Tool) ................................................... 316

Abbildung 8.14

Leifragen zur Bewertung des Geschäftskonzeptes vor dem Hintergrund der Szenarien......................................... 317

Tabellenverzeichnis Tabelle 1.1

Situative Entscheidungsmatrix für verschiedene Forschungsstrategien nach Yin.................................................... 9

Tabelle 1.2

Gütekriterien für Fallstudien und Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität .................................................. 14

Tabelle 2.1

Zukunftsforschung in Unternehmen - Abgrenzung

Tabelle 2.2

Methoden, Funktionen und Ziele ............................................... 41

Tabelle 2.3

Klassifizierung ausgewählter Methoden der Zukunftsforschung 43

Tabelle 2.4

Methoden entsprechend der TFA Working Group....................... 44

Tabelle 2.5

Methodenkombination .............................................................. 47

Tabelle 2.6

Neue Tools in der strategischen Vorausschau ........................... 52

zur Trend- und Marktforschung ................................................ 29

Tabelle 3.1

Gewichtung von Szenarien und Segmenten ............................... 69

Tabelle 3.2

Bewertung der Schlüsselerfolgsfaktoren .................................... 69

Tabelle 3.3

Kernkompetenzen - Wettbewerbsvergleich ................................ 83

Tabelle 4.1

Historie der Zukunftsforschung - Meilensteine in der

Tabelle 5.1

Vernetzungsmatrix ................................................................. 122

Entwicklung der Szenariomethode .......................................... 110

Tabelle 5.2

Gegenüberstellung von Trends und Unsicherheiten am Beispiel eines Pharmaunternehmens .................................................... 153

Tabelle 5.3

Szenario Matrix (Beispiel: Pharmaunternehmen) ...................... 154

Tabelle 5.4

Szenario Blueprints (Beispiel: Pharmaunternehmen ................. 155

Tabelle 5.5

Vor- und Nachteile von Szenarioanalysen im Überblick ............ 160

Tabelle 6.1

Studien zur strategischen Planung in KMU .............................. 164

Tabelle 6.2

Prognosepraxis in Deutschland und in der Schweiz, Umfrage 1988 (in %) ................................................................ 169

Tabelle 6.3

Zentrale Einsatzfelder der Methoden der Zukunftsforschung ........................................................... 177

Tabelle 6.4

Empirische Untersuchungen zum Anwendungsgrad der Szenarioanalyse (Auswahl) ....................................................... 181

Tabelle 6.5

Methoden der Biotechnologie im Überblick .............................. 185

Tabelle 6.6

Fallstudienübersicht Teil 1 (ausgewählte Basisdaten) ............... 188

X;

Tabellenverzeichnis

Tabelle 6.7


Tabelle 6.8


Tabelle 6.9


Tabelle 6.10


Tabelle 6.11


Tabelle 6.12


Tabelle 6.13


Tabelle 6.14


Tabelle 6.15

Fallstudienübersicht Teil 10 (ausgewählte Basisdaten) ............. 197

Tabelle 6.16

Suchraster der Datenextraktion „Strategische Vorausschau“ (1. Auswertungsschritt)................. 199

Tabelle 6.17

„Wissenschaftsgetriebener Ansatz“ der

Tabelle 6.18

„Netzwerkorientierter Ansatz“ der strategischen Vorausschau . 210

Tabelle 6.19

„Marketinggetriebener Ansatz“ der strategischen Vorausschau 211

Tabelle 6.20

„Gatekeeper-Ansatz“ der strategischen Vorausschau ............... 212

Tabelle 6.21

„Controllingbasierter Ansatz“ der strategischen

strategischen Vorausschau....................................................... 209

Vorausschau und keine strategische Vorausschau .................... 213 Tabelle 6.22

Klassifizierung der eingesetzten Methoden .............................. 217

Tabelle 6.23

Stärken und Schwächen in der strategischen Vorausschau der DLrBT ............................................................ 222

Tabelle 6.24

Kurzcharakterisierung der Interviewpartner.............................. 227

Tabelle 6.25

Suchraster der Datenextraktion „Good Practice“ ....................... 229

Tabelle 7.1

Kriterienraster zur Kontextbeschreibung der Szenarioanalyse

Tabelle 7.2


Tabelle 7.3


Bioanalytik und In vitro Diagnostik (graue Felder) (Teil 1) ......... 238

Bioanalytik und In vitro Diagnostik (graue Felder) (Teil 2) ......... 239

Bioanalytik und In vitro Diagnostik (graue Felder) (Teil 3) ......... 240 Tabelle 7.4

Erfolgsfaktoren und Ausprägungen für die Umsetzung von Szenarioanalysen ..................................................................... 258

Tabelle 7.5

Kriterienraster zur Kontextbeschreibung der Szenarioanalyse Weiße Biotechnologie (graue Felder) (Teil 1) ............................. 261

Tabellenverzeichnis

Tabelle 7.6


Tabelle 7.7


XX,

Weiße Biotechnologie (graue Felder) (Teil 2) ............................. 262

Weiße Biotechnologie (graue Felder) (Teil 3) ............................. 263 Tabelle 7.8

Erfolgsfaktoren und Ausprägungen für die Umsetzung von Szenarioanalysen (Teil 2).......................................................... 274

Tabelle 7.9

Kriterienraster zur Kontextbeschreibung

Tabelle 7.10

Kriterienraster zur Kontextbeschreibung

Tabelle 7.11


der Szenarioanalyse DLrBT ....................................................... 276

der Szenarioanalyse DLrBT (graue Felder) (Teil 2) .................... 277

DLrBT (graue Felder) (Teil 3) ..................................................... 278 Tabelle 7.12

Erfolgsfaktoren und Ausprägungen für die Umsetzung von Szenarioanalysen (Teil 3).......................................................... 290

Tabelle 8.1

Codekategorien und Codes ...................................................... 302

Tabelle 8.2

Einflussanalyse (Matrix) im NMI Tool ........................................ 315

Tabelle 8.3

Wesentliche Merkmale der Szenarioanalysen über Überblick ......................................................................... 321

Tabelle 8.4

Beiträge des Macht-, Fach- und Prozesspromotors im „Open Foresight" ................................................................................ 326

Tabelle 8.5

Erfolgsfaktoren von Szenarioanalysen im Überblick .................. 330

1

Einführung

Die Führung und strategische Planung in Unternehmen ist zunehmend mit Unsicherheiten konfrontiert. Dies ist auf den globalen Wettbewerb, die hohen Geschwindigkeiten in der Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien oder auf Veränderungen in den Konsumentengruppen zurückzuführen. Um langfristig im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen frühzeitig neue Geschäftsmöglichkeiten erkannt und die Entscheidungen in der Gegenwart unter Berücksichtigung möglicher zukünftiger Entwicklungen getroffen werden. Somit wird die langfristige Wettbewerbsfähigkeit beeinflusst (1) durch die Fähigkeit der Unternehmen Überraschungen und Veränderungen zu antizipieren, (2) durch das Ausmaß der Flexibilität in der Anpassung der Unternehmensstrategie im Fall des Eintretens von Veränderungen, (3) durch die Fähigkeit der strategischen Vorausschau neue Geschäftsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen und (4) durch die Eignung der strategischen Vorausschau Kreativität und Innovationen zu befördern und das organisationale Lernen zu begleiten.

Da die Zukunft ungewiss ist, werden in der strategischen Vorausschau oftmals mehrere alternative Zukünfte betrachtet und Konsequenzen für das Unternehmen abgeleitet. Im Rahmen dieser strategischen Vorausschau bietet sich die Entwicklung von Szenarien an, da sie Möglichkeitsräume aufzeigen und eine systematische Auseinandersetzung mit dem Unternehmen (Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen) und dem Unternehmensumfeld (Chancen und Risiken) erfordern. Gleichzeitig sind Szenarioanalysen eine sehr gute Basis, um Informationen und Daten zu strukturieren, was eine wesentliche Herausforderung in Strategieprozessen darstellt („structure the unstructuredness“).

Der Einsatz von Szenarien ist in Unternehmen der Großindustrie weit verbreitet - wie jedoch die konkrete Verknüpfung von Szenarioanalysen mit der Strategieentwicklung erfolgt, bleibt dabei oftmals unbeantwortet. In kleinen und mittleren Unternehmen sind sowohl eine strukturierte strategische Planung als auch die strategische Vorausschau und der Einsatz von Methoden wie Szenarioanalysen kaum verbreitet. Dies ist oftmals auf eine mangelnde Methodenkenntnis, knappe Ressourcen sowie ein geringes Verständnis, was Methoden der strategischen Planung und Vorausschau leisten können, zurückzuführen. Dem gegenüber steht die Notwendigkeit

2

Einführung

der KMU, sich in einem internationalen Wettbewerb zu behaupten und Kompetenzen für die Absicherung und den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen frühzeitig aufzubauen.

Die vorliegende Arbeit verdeutlicht, welche Funktionen Szenarien übernehmen können, beschreibt die Praxis der strategischen Vorausschau am Beispiel von Biotechnologieunternehmen, welche Anforderungen an die strategische Vorausschau und ihre Methoden seitens der Unternehmen gestellt werden und wie eine strategische Vorausschau mit Szenarien in KMU umgesetzt werden kann. Dabei werden Open und Closed Foresight Ansätze entwickelt und diskutiert. Im Ergebnis der Untersuchung werden neue Konzepte für einen verbesserten Szenarioansatz vorgestellt und es wird herausgearbeitet, wie der Vorausschauprozess in den Unternehmen durch ein webbasiertes Softwaretool unterstützt werden kann. Somit leistet die Arbeit einen Beitrag, die in der Literatur nur unzureichend thematisierte praktische Anwendung von Szenarioanalysen besser zu verstehen, basierend auf einer umfassenden Forschungsarbeit zu diesem Thema. 1.1

Problemstellung, Gegenstand, Aufbau und Ziel der Arbeit

Die Zielsetzung von Szenarioanalysen ist es, Zukunftsplanung zu etablieren, durch die es möglich wird, Unsicherheiten im strategischen Planungsprozess zu minimieren und den Blick und das Denken der Entscheider und Manager für unterschiedliche mögliche Zukünfte zu öffnen. In Unternehmen und Institutionen sind jedoch ein unterschiedliches Verständnis zu Szenarioanalysen, eine geringe Methodenkenntnis, begrenzte Ressourcen und die unzureichende Verknüpfung zur strategischen Planung, Hürden beim Einsatz von Szenarioanalysen in der Strategieentwicklung. Dies gilt umso mehr für Szenarioanalysen in kleinen und mittleren Unternehmen. Gleichzeitig besteht jedoch die Notwendigkeit, vor dem Hintergrund größer werdender Unsicherheit und zunehmender Komplexität auf globalen Märkten, neue Märkte und Geschäftsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen.

Ziel dieser Untersuchung ist es, (1) das Vorgehen der strategischen Vorausschau in kleinen und mittleren Unternehmen am Beispiel von Biotechnologiedienstleistern zu ermitteln und (2) Szenarioanalysen in unterschiedlichen Kontexten anzuwenden, (3) das methodische Vorgehen zu evaluieren, um Ansatzpunkte für einen verbesserten

Einführung

3

Szenarioansatz zu identifizieren, und (4) ein neues Verständnis eines szenariobasierten Vorausschauprozesses zu entwickeln. Dabei werden im Rahmen der Studie Ansätze entwickelt, die es auch kleinen und mittleren Unternehmen ermöglichen, eine szenariobasierte strategische Vorausschau zu betreiben und Implikationen für die strategische Planung abzuleiten.

Um einen fundierten Überblick zum Themenfeld zu erhalten, werden vier Schwerpunktfelder innerhalb der Literaturanalyse untersucht. Ausgehend von einem globalen Verständnis wird Literatur hinzugezogen, die sich mit der Zukunftsforschung (engl. future studies) auseinandersetzt (vgl. z.B. Bell, 1997; Slaughter, 2000; TFA, Porter, Ashton, Clar, Coates, Cuhls, Cunningham, Ducatel, van der Duin, Georghiou, Gordon, Linstone, Marchau, Massari, Miles, Mogee, Salo, Scapolo, Smits, Thissen, 2003; TFA, Porter, Ashton, Clar, Coates, Cuhls, Cunningham, Ducatel, van der Duin, Georghiou, Gordon, Linstone, Marchau, Massari, Miles, Mogee, Salo, Scapolo, Smits, Thissen, 2004; WorldFutureSociety, 2005). Bezogen auf den unternehmerischen Kontext wird die theoretische Diskussion zu Vorausschauprozessen in Unternehmen (engl. strategic foresight) sowie zur Früherkennung hinzugezogen (vgl. z.B. Reger, 2001c; Kreibich, Schlaffer, Trapp, Burmeister, 2002). Dabei stehen insbesondere Methoden der strategischen Vorausschau, die sich auch in der Zukunftsforschung wiederfinden, im Mittelpunkt der Untersuchung. Des Weiteren wird das Verständnis und methodische Vorgehen in Szenarioanalysen als eine Methode in strategischen Vorausschauprozessen bzw. in der strategischen Planung diskutiert (vgl. z.B. Godet, 1987; von Reibnitz, 1988; Schwartz, 1996; van der Heijden, 1996; Fink, Schlake, Siebe, 2002; Schoemaker, 2002), wobei Ähnlichkeiten, aber auch Unterschiede im Vorgehen festzustellen sind. Insbesondere bei der Auseinandersetzung mit verschiedenen Ansätzen der Szenarioanalyse fällt auf, dass die Verlinkung zur strategischen Planung oder die Integration in Vorausschauprozesse nur unzureichend thematisiert werden. Gleiches gilt für die Diskussion von Szenarioanalysen im Kontext von kleinen und mittleren Unternehmen.

Der Zugang zum Datenmaterial wird im Wesentlichen durch zwei Projekte sichergestellt. In einem Projekt zu clusterorientierten Verzahnungsprozessen in der Biotech-

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Einführung

nologie1 konnten drei umfangreiche Szenarioanalysen umgesetzt werden (action research). Eine Analyse wurde in einem Folgeprojekt2 aufgegriffen und fortgeführt. In diesem Projekt wurden zusätzlich Fallstudien bei Biotechnologiedienstleistern zur Praxis der strategischen Vorausschau durchgeführt.

Die vorliegende Arbeit richtet sich an Unternehmen und Institutionen, die Szenarioanalysen als einen Ansatz der zukunftsorientierten Planung nutzen möchten und die Aktivitäten der strategischen Vorausschau stärker professionalisieren möchten. Gleichzeitig ist es Ziel der Arbeit, einem hohen wissenschaftlichen Anspruch zu entsprechen und kritischen Lesern der wissenschaftlichen Community im Bereich der Zukunftsforschung, strategischen Vorausschau und Planung Inhalte für einen konstruktiven, wissenschaftlichen Diskurs zu liefern und einen Beitrag zu leisten, Begriffe und Ansätze der teilweise inflationär benutzen Terminologien zu Szenarien stärker zu systematisieren und neue Ansätze einer szenariobasierten strategischen Vorausschau aufzuzeigen.

Aufbau der Arbeit

Die Beantwortung der Untersuchungsfrage soll in enger Interaktion zwischen der Unternehmenspraxis und einer fundierten wissenschaftlichen/theoretischen Grundlage erfolgen. In Kapitel eins werden eine Eingrenzung des Forschungsfokus, die Darstellung von Forschungsfragen sowie die systematische Ableitung eines für die Beantwortung der Forschungsfragen geeigneten Designs vorgenommen. In Kapitel zwei erfolgen eine Einordnung der Szenarioanalyse in die Zukunftsforschung sowie eine Abgrenzung der Zukunftsforschung zur strategischen Vorausschau. Es werden Ziele, Aufgaben und Anforderungen an eine strategische Vorausschau herausgearbeitet. Ein Überblick zu den Methoden der strategischen Vorausschau soll einen Beitrag zur Verbesserung des methodischen Verständnisses in Vorausschauprozessen

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Projekt: Clusterorientierte Verzahnungsprozesse in der Biotechnologie, ein Projekt im Rahmen der INNOPUNKT Kampagne 12 des Landes Brandenburg, finanziert aus Mitteln der Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Projektlaufzeit: 01.12.2005 bis 30.11.2006. 2 Projekt: New Market Intelligence: Identifizieren und Evaluieren von Auslandsmärkten für Dienstleistungen in der roten Biotechnologie, finanziert aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF). Projektlaufzeit: 01.11.2005 bis 30.04.2009.

Einführung

5

leisten. Kapitel drei spiegelt den Stand der Literatur zur Strategieentwicklung auf Basis von Szenarien wider. In Kapitel vier werden unterschiedliche Begriffe, Nutzen und Funktionen von Szenarien und Szenarioanalysen thematisiert. Die Darstellung verschiedener Ansätze für die Entwicklung von Szenarien ist das Ergebnis einer tiefen Literaturanalyse in Kapitel fünf. Dabei werden konkrete Ablaufschritte unterschiedlicher Ansätze dargestellt, um ein breites Verständnis zu entwickeln, wie Szenarioanalysen in Unternehmen und Institutionen tatsächlich umgesetzt werden können. In Kapitel sechs werden Vor- und Nacheile von Szenarioanalysen herausgearbeitet sowie Good Practice auf der Grundlage des „state of the art in theory“ vorgestellt. Kapitel zwei bis fünf bilden somit die theoretische Basis der Arbeit.

Ziel der Ausführungen in Kapitel sechs ist es, den „state of the art in practice“ herauszuarbeiten. Dabei erfolgt in einem ersten Schritt eine Analyse von Publikationen, die den Anwendungsgrad von Szenarioanalysen in strategischen Vorausschauprozessen in Unternehmen beschreiben, bevor in einem zweiten Schritt eine eigene Untersuchung anhand von 30 Fallstudien bei Biotechnologiedienstleistern erfolgt. Ziel der Untersuchung ist es, einen Beitrag zum Stand der Praxis der strategischen Vorausschau und zum Einsatz von Szenarien in kleinen und mittleren Unternehmen zu leisten. Auf Grundlage des Datenmaterials werden unterschiedliche Typen einer strategischen Vorausschau identifiziert und charakterisiert. Es wird deutlich, welchen Stellenwert die strategische Vorausschau hat und welchen Herausforderungen die Unternehmen gegenüberstehen. Des Weiteren wird im Ergebnis von Interviews mit ausgewählten Szenarioexperten Good Practice beim Einsatz von Szenarioanalysen in KMU herausgearbeitet. Die in Kapitel sechs diskutierten Ergebnisse liefern somit einen wesentlichen Beitrag für die Entwicklung eines szenariobasierten Vorausschauprozesses, der den Anforderungen der untersuchten Unternehmen gerecht wird.

In Kapitel sieben werden drei Szenarioanalysen vorgestellt, die im Zuge einer handlungsorientierten Forschung (action research) implementiert wurden. Die Szenarioanalysen treffen auf unterschiedliche Kontextsituationen. An den Analysen sind wiederum Unternehmen der Biotechnologie beteiligt. Es wird aufgezeigt, wie Szenarioanalysen an den jeweiligen Kontext angepasst werden können und welche Tools innerhalb der Szenarioanalysen zur Anwendung gelangen können. Gleichzeitig erfolgt

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Einführung

eine Evaluation des methodischen Vorgehens. Kapitel sieben greift somit die Ergebnisse der theoretischen Diskussion auf und berücksichtigt die in Kapitel sechs herausgearbeiteten Besonderheiten in der strategischen Vorausschau in den untersuchten Unternehmen für die Implementierung von Szenarioanalysen.

In Kapitel acht werden neue Ansätze und Managementimplikationen für den Einsatz von Szenarien in der strategischen Vorausschau auf Basis der theoretischen Diskussion und der in Kapitel sechs und sieben empirisch entwickelten Erkenntnisse zusammengefasst und der praktische Nutzen begründet. Es wird herausgearbeitet, wie eine szenariobasierte strategische Vorausschau am Beispiel der Biotechnologieunternehmen implementiert werden kann. Abbildung 1.1 stellt den Aufbau der Arbeit im Überblick dar. Einleitung und Forschungsfragen Forschungsfokus Strategische Vorausschau Methoden der strategischen Vorausschau Szenarioanalysen in der strategischen Planung Ableitung von Forschungsfragen Wie müssen Szenarioanalysen in KMU durchgeführt werden, um eine systematische strategische Vorausschau zu ermöglichen? Wie kann die Verknüpfung von Szenarioanalysen und strategischer Planung erfolgen?

Kapitel 1

Ableitung und Darstellung des Forschungsdesigns State of the Art in Theory Die Szenarioanalyse: Eine Methode der strategischen Vorausschau Hintergrund, Gegenstand, Ziele und Vorgehensweise der Zukunftsforschung Strategische Vorausschau in Unternehmen Klassifizierungen der Methoden der strategischen Vorausschau

Szenariobasierte Strategieentwicklung Begriff, Nutzen und Funktionen Unterschiedliche Ansätze Fazit: Vor- und Nachteile

Kapitel 2

Kapitel 3- 5

State of the Art in Practice Anwendungsgrad der Szenarioanalyse in Unternehmen

Fallstudien zur Praxis der strategischen Vorausschau bei Biotechnologiedienstleistern Experteninterviews „Good Practice“: Szenarioanalysen in KMU

Kapitel 6

Action Research – Szenarioanalysen in unterschiedlichen Kontexten Entwicklung von Szenarien für die Bioanalytik und in vitro Dignostik

Entwicklung von Szenarien für die Weiße Biotechnologie

Entwicklung von Szenarien für Dienstleistungsanbieter in der roten Biotechnologie (DLrBT)

Kapitel 7

Ergebnisse und Schlussfolgerungen Neue Ansätze der strategischen Vorausschau und Managementimplikationen

Vorgehen der szenariobasierten Vorausschau am Beispiel von Biotechnologieunternehmen

Abbildung 1.1 Struktur der Arbeit

Kapitel 8

Einführung

1.2

7

Systematische Auswahl eines geeigneten Forschungsdesigns

Das Ziel dieser Arbeit ist es, dazu beizutragen, strategische Entscheidungen, die mit hohen Unsicherheiten verbunden sind, zu verbessern und Lösungen zu entwickeln, die nützlich sind für die unternehmerische Praxis. Dazu soll ein szenariobasierter Vorausschauprozess entwickelt werden, der es auch kleineren und mittleren Unternehmen ermöglicht, einen systematischen und kontinuierlichen Vorausschauprozess zu implementieren und diesen für das frühzeitige Erkennen von neuen Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen. Kleine und mittlere Unternehmen sehen sich geringeren Ressourcen für den Einsatz von Methoden der Vorausschau, wie z.B. Szenarioanalysen, gegenüber. Darüber hinaus kann eine mangelnde Methodenkenntnis oder ein unterschiedliches Verständnis zu Methoden wie der Szenarioanalyse beobachtet werden. Ursache dafür sind unterschiedliche Begriffe, Vorgehen und Tools, die im Zusammenhang mit der Entwicklung von Szenarien in der Literatur beschrieben werden und stark zwischen einfachen intuitiven Verfahren und sehr komplexen Ansätzen variieren, was die Unsicherheit im Umgang mit diesen Methoden erhöht. Gleichzeitig besteht sowohl in der Literatur als auch in der unternehmerischen Praxis Konsens über die Notwendigkeit einer strategischen Vorausschau, die es ermöglicht, neue Geschäftsmöglichkeiten frühzeitig wahrzunehmen.

In der Literatur, wie auch in den Unternehmen, wird die Verknüpfung von Szenarioanalysen mit der strategischen Planung nur unzureichend diskutiert. Strategien resultieren nicht zwangsläufig aus Szenarioanalysen. Oftmals enden Vorausschauaktivitäten mit den entwickelten Szenarien; wie jedoch eine nachhaltige Einbindung in die Strategieentwicklung erfolgen kann, bleibt unklar.

Die vorliegende Arbeit ist somit anwendungsorientiert. In der anwendungsorientierten

Forschung

wird

zwischen

Hypothesen-testenden

Ansätzen,

Hypothesen-

bildenden und deskriptiven Forschungsansätzen unterschieden (siehe Abbildung 1.2).

Beitrag zum Praxiswissen

Deskriptive Forschung

Beschreibung ist nötig

Evaluation des Methodeneinsatzes

Evaluation:

Betrachtung der Theorie zur Bestätigung der Relevanz der Hypothesen

Forschung mit dem Ziel der Ermittlung von Hypothesen

Beitrag zum Praxiswissen

Forschung mit dem Ziel der Überprüfung der Hypothesen

Hypothesen sind verfügbar

Betrachtung der Theorie zum Finden von Hypothesen

Hypothesen sind notwenig

Keine Hypothesen

Durchführung von Szenarioanalysen

Implementierung:

Hypothesen sind verfügbar

Ermittlung der IST- Situation in der strategischen Vorausschau, Ermittlung von „Good Practice“, Entwicklung eines geeigneten Szenariodesigns, Ableitung von Anforderungen der Unternehmen an Methoden der Vorausschau

Intervention:

Keine Hypothesen

Mangelnde Ressourcen, kürzere Planungshorizonte, unterschiedliches und/oder ungenügendes Methodenverständnis, unzureichende Integration in die strategische Planung

Diagnose:

Anwendungsorientierte Forschung Verknüpfung von Szenarien mit der strategischen Planung ist unzureichend Szenarioanalysen werden in der strategischen Vorausschau in KMU kaum eingesetzt

Problemfindung:

8 Einführung

Abbildung 1.2 Entscheidungsbaum - Art der anwendungsorientierten Forschung (vgl. Dual, 2008, 218) (Auswahl entlang der durchgezogenen Linie)

Die Auswertung der Literatur und die Betrachtung strategischer Vorausschauprozes-

se resultierten in der Entwicklung von Hypothesen. Ziel der Arbeit ist es, Wissen im

Hinblick auf verbesserte strategische Vorausschauprozesse zu generieren, wobei die

Einführung

9

Szenarioanalyse als eine Methode der strategischen Vorausschau im Mittelpunkt der Betrachtung stehen soll. Folgende Hypothesen sollen getestet werden:

Hypothese 1: Szenarien, als ein Instrument der strategischen Planung, werden in kleinen und mittleren Unternehmen nicht oder nur selten eingesetzt.

Hypothese 2: Die Szenariomethode ist für die Strategieentwicklung geeignet und kann auch in kleinen und mittleren Unternehmen eingesetzt werden.

Somit erfolgt die anwendungsorientierte Forschung im Rahmen dieser Arbeit mit dem Ziel, Hypothesen zu überprüfen, um einen Beitrag zur Entwicklung von Praxiswissen zu leisten. Nach der Ermittlung der Art der anwendungsorientierten Forschung wird in einem nächsten Schritt eine angemessene Forschungsstrategie systematisch ausgewählt. Dazu soll an dieser Stelle die situative Entscheidungsmatrix von Yin eingesetzt werden. Abhängig von drei Rahmenbedingungen fällt die Auswahl der angemessenen Forschungsstrategie, je nach gegebener Situation, anders aus. Die betrachteten Rahmenbedingungen sind die Form der Forschungsfrage, die Notwendigkeit von Kontrolle bzw. der Zugang zu Verhaltenssituationen und schließlich die Untersuchung von gegenwärtigen oder historischen Ereignissen im Sinne eines zeitlichen Horizontes (vergleiche dazu Tabelle 1.1).

Form der Forschungsfragen

Kontext-/ Verhaltenskontrolle?

Ereignis in der Gegenwart?

Experiment

Wie? Warum?

Ja

Ja

Umfrage

Wer? Was? Wo? Wie viel(e)?

Nein

Ja

Analyse von Archivmaterial

Wer? Was? Wo? Wie viel(e)?

Nein

Ja/Nein

Geschichtliche Untersuchung

Wie? Warum?

Nein

Nein

Fallstudie

Wie? Warum?

Nein

Ja

Tabelle 1.1 Situative Entscheidungsmatrix für verschiedene Forschungsstrategien nach Yin (vgl. Yin, 2003, 5)

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Einführung

Die Tabelle 1.1 zeigt die drei Rahmenbedingungen (Kontext) und in welchem Verhältnis sie zu den ausgewählten Forschungsstrategien stehen (Strategie). Die Bedeutung der Rahmenbedingungen für die Auswahl der angemessenen Forschungsstrategie wird hier kurz erläutert.

Die erste Rahmenbedingung behandelt die Ausrichtung und Stoßrichtung der Forschungsfragen. Eine einfache Kategorisierung ist die Einteilung nach typischen Fragewörtern „Wer“, „Was“, „Wie“ und „Warum“. Wenn die Forschungsfragen eher einen „Wer“-, „Was“- oder „Wo“-Charakter haben, kommen zwei Möglichkeiten in Betracht. Entweder handelt es sich um explorative Fragen, wie z.B.: „Was kann von erfolgreich durchgeführten Vorausschauprozessen gelernt werden?“. Diese Fragestellung rechtfertigt eine explorative Studie mit dem Ziel, Hypothesen und Annahmen für weiterführende Forschung zu entwickeln. In diesem Fall würden alle fünf Strategien für die durchzuführende Studie geeignet sein, da alle Strategien exploratives Potenzial aufweisen. Eine mögliche „Was“-Frage (auch „Wie viel“ oder „Welche“) könnte auch lauten „Was konnte im Ergebnis der Szenarioanalyse umgesetzt werden?“, „Was oder welche Ergebnisse konnten erzielt werden?“ „Welche Methoden werden angewandt im Unternehmen?“. Bei diesen Fragestellungen eignen sich Umfragen besser als die Anwendung einer vollständigen Fallstudie.

Auch „Wer“- und „Wo“-Fragen können typischerweise besser mit Umfragen und der Analyse von Archivmaterial beantwortet werden. „Wo wurden Szenarioanalysen in den letzten 10 Jahren eingesetzt?“, „Wer beschäftigt sich im Unternehmen mit der strategischen Vorausschau?“.

„Wie“- und „Warum“-Fragen sind eher beschreibend und der Einsatz einer Fallstudie, eines Experimentes oder einer geschichtlichen Untersuchung ist in diesen Situationen angebrachter. Geschichtliche Untersuchungen sind bei einem fehlenden Zugang zur eigentlichen Verhaltenssituation die bevorzugte Forschungsstrategie. Diese Vorgehensweise bleibt die einzige Wahlmöglichkeit, wenn z.B. keine zu befragenden Personen mehr heranzuziehen sind oder sogar nur historische Funde als Untersuchungsobjekte zur Verfügung stehen.

Die Fallstudie wird gewählt, wenn gegenwärtige Ereignisse den Untersuchungsgegenstand darstellen, die Verhaltenssituation aber trotzdem nicht beeinflusst werden

Einführung

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kann oder soll. Es gibt gewisse Ähnlichkeiten zur geschichtlichen Untersuchung; die Fallstudie nimmt allerdings üblicherweise zwei weitere Datenquellen in das Forschungsdesign auf, die der historischen Untersuchung nicht zur Verfügung stehen: die teilnehmende Beobachtung der zu untersuchenden Ereignisse und das Gespräch mit beteiligten Personen in Form von Interviews.

Das Experiment ist eine geeignete Forschungsstrategie, wenn der Forscher das Verhalten beteiligter Akteure direkt, präzise und systematisch manipulieren kann und dies auch beabsichtigt. So können in einer klassischen Laborsituation ein oder zwei isolierte Variablen fokussiert betrachtet werden und alle weiteren Variablen durch den Forscher bearbeitet bzw. kontrolliert werden. Dies könnte z.B. ein organisierter Workshop oder eine Verhaltensstudie in Form eines Assessment Centers sein. Ein Experiment kann auch in Form eines Feldversuches durchgeführt werden, indem der Forscher eine Gruppe von Personen auf eine bestimmte Weise behandelt und deren Reaktionen beobachtet. Selbst wenn kein Einfluss auf die Verhaltensweise gegeben ist, wie z.B. bei der nachträglichen Analyse von Demonstrationen, kann die experimentelle Logik angewendet werden. In diesem Fall spricht man von einem „QuasiExperiment“ (vgl. Yin, 2003, 5 ff.).

Im Rahmen der in dieser Studie durchgeführten Szenarioworkshops wurde ein bestimmter Workshopablauf festgelegt, so dass in diesem Sinne von einer Kontextkontrolle auszugehen ist. Der Workshop ist Teil einer Szenarioanalyse, die in ihrer Gänze Gegenstand der Untersuchung ist. Dabei konnten der Ablauf der Workshops und der Ablauf der Szenarioanalyse insgesamt zwar festgelegt werden, jedoch war der Ablauf der Analyse stark von unterschiedlichen Kontextbedingungen (Zeit, Budget, Verfügbarkeit der Teilenehmer etc.) beeinflusst. So haben beispielsweise fehlende Akzeptanz wesentlicher Akteure gegenüber der Szenarioanalyse oder ein sehr begrenzter zeitlicher Rahmen stark den Ablauf der Analyse beeinflusst. Somit sind die Anforderungen an ein Experiment nicht erfüllt, da das Verhalten der involvierten Akteure nicht kontrollierbar ist. Gleiches gilt für sonstige Rahmenbedingungen, die als gegeben betrachtet werden mussten.

Basierend auf diesen Überlegungen kann konstatiert werden, dass die Anwendung von Fallstudien als Forschungsdesign ausgewählt wird, wenn die Forschungsfragen einen „Wie“- oder „Warum“-Charakter haben, der Untersuchungsgegenstand in

12

Einführung

der Gegenwart liegt und es keine Kontrolle über das Verhalten der involvierten Akteure oder sonstige Rahmenbedingungen gibt. Die nachfolgenden Forschungsfragen werden im Rahmen dieser Arbeit im Rahmen von Fallstudien untersucht.

Wie können strategische Vorausschauprozesse in KMU gestaltet werden?

Wie werden Szenarioanalysen in Vorausschauaktivitäten integriert?

Wie muss eine Szenarioanalyse durchgeführt werden, um Strategien ableiten zu können?

Wie muss die Szenarioanalyse durchgeführt werden, um die Akzeptanz der Szenarien und der darauf basierenden Strategien bei Entscheidern und weiteren Akteuren herbeizuführen?

Wie können wesentliche Akteure in die Szenarioanalyse eingebunden werden?

Wie muss die Szenarioanalyse an unterschiedliche Kontextsituationen angepasst werden?

Wie muss die Szenarioanalyse, z.B. in KMU durchgeführt werden, die über weniger Ressourcen für den Methodeneinsatz verfügen?

Die Merkmale des Forschungsvorhabens entsprechen somit den genannten Kriterien, woraufhin die Fallstudie als eine angemessene Forschungsstrategie ausgewählt wurde. Yin sieht die Fallstudie nicht in einer hierarchischen Anordnung mit anderen Verfahren, sondern nimmt einen pluralistischen Standpunkt ein. Er betrachtet das Experiment, die Umfrage, die Analyse von Archivmaterial, die geschichtliche Untersuchung und die Fallstudie als gleichwertige und umfassende Forschungsstrategien, die sich sowohl gegenseitig unterscheiden als auch ergänzen können (vgl. Yin, 2003, 33 ff.).

In dieser Arbeit werden 30 Fallstudien mit Biotechnologiedienstleistern durchgeführt und als Fälle betrachtet. Des Weiteren kann in Form von neun Experteninterviews auf fallunabhängiges Datenmaterial zurückgegriffen werden.

Als Datenquellen dienen Interviewtranskripte und zusätzliches Datenmaterial, wie z.B. Unternehmensreports, Websites der Unternehmen, einschlägige BranchenWebsites, Creditreformdaten, Newsletter der Biotechnologie, die Fachzeitschrift Transkript, das BIOCOM Jahr- und Adressbuch, Frost&Sullivan Reports. Alle durchgeführten Interviews können als halbstandardisierte Interviews charakterisiert wer-

Einführung

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den. Diese Form der Interviewführung ist wesentlich flexibler als standardisierte Interviews und erlaubt das Einbringen neuer Fragen als eine Konsequenz auf die Antworten des Interviewten. In einem halbstandardisierten Interview dient ein allgemeiner Themenrahmen zur Orientierung im Interview (vgl. z.B. Denzin, Lincoln, 1994, 368 ff.; vgl. Hugl, 2001, 363 f.). Die Interviews erfüllen die Kriterien Offenheit und Nicht-Beeinflussung. Trotz des Vorliegens eines Interviewleitfadens wird eine offene und unreglementierte Beantwortung der angesprochenen Themen angestrebt (vgl. Ratcliffe, 2002, 21). Die Nicht-Beeinflussung wird durch eine indirekte Gesprächsführung verfolgt. Grundlage einer indirekten Gesprächsführung ist eine vertrauensvolle Gesprächssituation in der der Interviewte die Möglichkeit hat, seine Ausführungen möglichst unbeeinflusst darzulegen. Gleichzeitig unterstützt der Interviewer die Interviewsituation durch aktives Zuhören und gelegentliche Zusammenfassungen des Gesagten (vgl. Hugl, 2001, 364). Die Interviewdaten (gesprochene Daten) wurden im Anschluss vollständig verschriftet (transkribiert). Durch die Transkription werden die Interviewaufzeichnungen in eine lesbare Form gebracht und werden dadurch nachvollziehbar und vergleichbar (vgl. Hugl, 2001, 365).

Die Auswertung der Interviewdaten erfolgt durch eine softwaregestützte qualitative Inhaltsanalyse (vgl. allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufmodell, in: Mayring, 2000, 54 und die Ausführungen in Kapitel 6.2.3).

Um Validität und Reliabilität zu gewährleisten, wurden für die Untersuchung im Rahmen der Fallstudienarbeit und Experteninterviewauswertung die folgenden Leitlinien definiert.

Präsentation der Daten in hoch aggregierter Form

Rekonstruktion von Fallstudien entlang theoretischer Dimensionen

Rekonstruktion von Fallstudien durch die Darstellung von Zitaten

Anstreben der empirischen Absicherung bei kontraintuitiven oder überraschenden Befunden

Deutliche Darstellung, wenn die empirische Absicherung nur „schwach“ ist (Anzahl der Fundstellen)

Der Fallstudienansatz wird in der vorliegenden Arbeit als ein zweistufiges Konzept interpretiert, das eine individuelle Auswertung einzelner Fälle vorsieht und in einem

14

Einführung

nächsten Schritt eine fallübergreifende Analyse ermöglichen soll. Die Ergebnisse der fallunabhängigen Datensammlung sollen ebenfalls in die fallübergreifende Analyse einfließen. 1.2.1 Qualitätsanforderungen in der Fallstudienforschung Die durch qualitative Forschung im Rahmen einer Fallstudie erlangten Daten geben dem Forscher die Möglichkeit, die Bedeutung beobachteter Handlungen und Ereignisse zu verstehen. Die Analyse qualitativer Daten gewährt Einblick, die „harte“ Daten allein nicht freigeben können (vgl. Mintzberg, 1979; Numagami, 1998, 3).

Zur Beurteilung von Logik und Aufbau von Fallstudien werden in der neueren Literatur üblicherweise fünf Kriterien herangezogen (vgl. Yin, 2003, 33 ff.), die in Tabelle 1.2 im Überblick dargestellt sind. Gütekriterien

Maßnahmen zur Qualitätssicherung Kontrollierbarkeit herstellen, „Grundsätzen ordnungsgemäßer Fall-

Objektivität

studienarbeit“ folgen (transparente und kontrollierbare Darstellung) Mehrere Datenquellen verwenden, Triangulierung,

Externe Validität

„Gutachtenstil“, Begutachtung des Berichtes durch Probanden, dichte Belegführung

Interne Validität

Musterbildung, Berücksichtigung von alternativen/gegensätzlichen Interpretationen und Theorien, logische Modelle

Reliabilität

Protokollführung, Datenbank

Utilitarität

Aufwand und Nutzen kontrollieren

Tabelle 1.2 Gütekriterien für Fallstudien und Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität (vgl. Yin, 2003, 34 f.; Göthlich, November 2003, 13)

In der Praxis wird das Kriterium der Objektivität als erfüllt angesehen, wenn eine intersubjektive Überprüfbarkeit hergestellt wird, an anderer Stelle wird auch von disziplinierter Subjektivität (vgl. Wilson, 1977, 258) sowie der Pflicht zur Selbstdisziplinierung gesprochen. Das Kriterium der Objektivität soll durch eine transparente und kontrollierbare Darstellung der Daten und Ergebnisse sichergestellt werden. Im Hinblick auf die Validität wird zwischen der Validität der Konstrukte sowie zwischen interner und externer Validität unterschieden. Konstruktvalidität ist gegeben, wenn

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die richtigen Konstrukte und Messgrößen für das zu untersuchende Phänomen gefunden werden. Dies kann bereits während der Datenerhebungsphase sichergestellt werden durch Nutzung mehrerer Datenquellen und ihrer Triangulation. Eine dichte Belegführung sowie eine abschließende Kontrolle durch die Probanden tragen ebenfalls zur Validität bei, da auf diese Weise Unstimmigkeiten artikuliert werden können. Bei der internen Validität ist zu prüfen, ob korrekte Ursache-Wirkungs-Schlüsse gezogen wurden. Anhand von Belegen soll vorgeführt werden, wie Schlussfolgerungen und Interpretationen entstanden sind. Somit bleibt dem Leser frei, den Ergebnissen zu folgen oder Kritik zu üben. Gegensätzliche Interpretationsmöglichkeiten, sowie die Urteilsbildung, warum einer bestimmten Interpretation gefolgt wird, sollen ebenfalls die Transparenz erhöhen. Externe Validität ist die Frage nach der Generalisierbarkeit. Sie wird bereits durch die Entscheidungen zum Forschungsdesign bedingt. Die Reliabilität oder Wiederholbarkeit wird gewährleistet durch das Aufstellen eines Forschungsprotokolls sowie die Archivierung von Primär- und Sekundärdaten in einer Datenbank. Mit dem Kriterium der Utilitarität oder Wirtschaftlichkeit wird berücksichtigt, dass Fallstudien im Vergleich zu z.B. quantitativen Methoden eine sehr aufwendige Forschungsmethode darstellen, die sehr zeit- und personalintensiv ist, sodass eine Wirtschaftlichkeitskontrolle notwendig wird (vgl. Göthlich, November 2003, 13 f.). 1.2.2 Action Research – Implementierung von Szenarioanalysen Neben der Durchführung von Fallstudien und Experteninterviews werden drei Szenarioanalysen im Rahmen der Studie implementiert. Der Prozess der Sammlung und Auswertung der empirischen Daten im Rahmen der drei Szenarioanalysen geht über passive Fallstudienarbeit hinaus und weist eher den Charakter der Handlungsforschung (Action Research) auf. Als Action Research wird eine Art Forschung bezeichnet, bei der der Forscher selbst Bestandteil des Untersuchungsgegenstandes ist und die anderen Teilnehmer und Elemente beeinflusst, um eine Veränderung herbeizuführen. Ziel dieses Vorgehens ist es, an konkreten Problemen aus der Praxis anzusetzen. Dabei wird Action Research als ein Prozess der systematischen Datensammlung aufgefasst, um Aspekte des zu untersuchenden Systems zu erfassen, die zu einer Verbesserung oder Veränderungen führen. Dieser Prozess beinhaltet die Entwicklung eines Verständnisses zum untersuchten System, die Ermittlung von Lösun-

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Einführung

gen oder Entdeckungen, die Anwendung von angepassten Lösungen sowie die Bewertung der Ergebnisse dieser Handlungen (vgl. Cunningham, 1993, 9). Der Begriff Action Research ist auf Lewin zurückzuführen, der ein neues Verständnis der empirischen Forschung entwickelte. Lewin definierte die Kriterien, die die Qualität eines Forschungsprozesses beschreiben, neu (vgl. Lewin, 1946). Er veränderte die Rolle des Forschers vom distanzierten Beobachter zum direkt involvierten Teilnehmer an einem konkreten Problemlösungsprozess (vgl. Greenwood, Levin, 2007, 6 ff.). Nach Cunningham wird unter Action Research ein Begriff verstanden, der ein Spektrum von Aktivitäten beschreibt, die auf Forschung, Planung, Theoretisierung und Lernen abzielen. Action Research beschreibt einen kontinuierlichen Prozess in einer langfristigen Beziehung zu einer spezifischen Problemstellung (vgl. Cunningham, 1993, 4). Im Gegensatz zu passiven Ansätzen, wie den klassischen Fallstudien, ist es in der handlungsorientierten Forschung möglich, das Untersuchungsobjekt zu beeinflussen und Veränderungen vorzunehmen (vgl. Popp, 2001, 401). Für diesen Ansatz müssen dabei drei Aspekte erfüllt sein (vgl. Greenwood, Levin, 2007, 6 f.)

Die Problemstellung weist einen Forschungscharakter auf (Wissensgenerierung) Der Prozess der Problembearbeitung ist durch Partizipation gekennzeichnet. Bei dieser Form der Forschung handelt es sich um einen partizipativen Prozess, in dem jeder der beteiligten Akteure einen Teil der Verantwortung übernimmt.

Im Laufe des Problemlösungsprozesses werden Handlungsoptionen entwickelt.

Für die Anwendung von Action Research haben sich bislang keine eindeutigen Standards für die Lösung eines Problems durchsetzen können, die das „richtige methodische Vorgehen“ begründen würden (vgl. Cunningham, 1993, 9). Für die Anwendung von Action Research sollte ein Verständnis zu qualitativen Forschungsprinzipien vorhanden sein, ein Verständnis zu Veränderungsprozessen seitens des Forschers bestehen sowie die Bereitschaft sich mit Problemstellungen aktiv auseinanderzusetzen (vgl. Cunningham, 1993, 4) Die im Rahmen der Studie betrachteten Szenarioanalysen werden mit dem Ziel durchgeführt, Zukunftswissen zu generieren, das methodische Vorgehen zu evaluieren, um Ansätze für einen verbesserten Szenarioansatz zu entwickeln. Die Szena-

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rioanalysen werden im Rahmen von Forschungsprojekten durchgeführt und durch Schlüsselakteure begleitet. Sowohl die Inhalte der Szenarioanalysen als auch das gewählte methodische Vorgehen stehen für Handlungsoptionen, die gemeinsam entwickelt wurden. Auch in der handlungsorientierten Forschung kann -ähnlich wie bei Fallstudien- auf unterschiedliche Methoden und Datenquellen der sozialwissenschaftlichen Forschung zurückgegriffen werden.

Durch das Instrument der teilnehmenden Beobachtung wird es möglich, Aussagen zum Ablauf des Prozesses und dem Verhalten der Akteure in die Untersuchung mit einfließen zu lassen, die durch statistische Zusammenhänge nur schwer erklärt werden könnten. Wenn auch Teilbereiche der Forschungsfragen z.B. auch im Rahmen einer Befragung bearbeitet werden können, so blieben doch wesentliche Aspekte der Untersuchung unbeantwortet, wie z.B. die Beschreibung des Prozesses der Szenarioentwicklung und Strategiebildung oder die Darstellung von Schwachstellen und methodischen Grenzen sowie die Betrachtung der Bedeutung und des Verhaltens der Akteure in Szenarioentwicklungs- und Strategieprozessen. Teilnehmende Beobachtungen, als ein Instrument der Datensammlung, beinhalten sowohl das Zuhören als auch das Beobachten von Personen in einer Form, die es erlaubt, analytische Interpretationen vorzunehmen. Der Vorteil einer teilnehmenden Beobachtung ist insbesondere darin zu sehen, dass Informationen aus erster Hand in einem natürlichen Umfeld gesammelt werden können. Darüber hinaus ermöglicht die teilnehmende Beobachtung Interpretationen und die Entwicklung eines tiefen Verständnisses zu dem beobachteten Verhalten, den Einstellungen und Situationen, was durch die alleinige Durchführung von Befragungen und Interviews nicht möglich ist. Ein Nachteil der teilnehmenden Beobachtung ist, dass sie durch Individuen durchgeführt wird, die den jeweiligen Untersuchungsgegenstand systematisch beobachten und die Ergebnisse zusammentragen, diese Inhalte jedoch auch in wissenschaftliche Informationen übertragen müssen, was ein hohes Maß an Validität und Reliabilität erfordert (vgl. Ghauri, Gronhaug, 2005, 120 f.).

Eine besondere Gefahr der teilnehmenden Beobachtung ist insbesondere eine mögliche Beeinflussung des Beobachters, so dass es schwierig wird, den Untersuchungsgegenstand neutral zu betrachten. In den im Rahmen der vorliegenden Arbeit

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Einführung

durchgeführten Szenarioanalysen erfolgt die Auswertung der durchgeführten Analysen zeitlich verzögert zur Durchführung, um einen neutralen Blickwinkel sicherzustellen. Des Weiteren sind an der Durchführung der Szenarioanalysen mehrere Personen im Forschungsteam beteiligt, so dass durch die Rückkopplung im Projektteam eine mögliche subjektive Wahrnehmung entzerrt werden kann. Eine weitere qualitative Methode, die im Rahmen der Durchführung der Szenarioanalysen zum Einsatz kommt, ist die Fokusgruppe. Im Rahmen der Fokusgruppe ist es möglich, dass Forscher und Akteure zusammentreffen zum gleichen Zeitpunkt, um eine Diskussion zu einem bestimmten Themenbereich zu initiieren. Die eingebrachten Meinungen der Akteure werden als Informationen aufgefasst und gesammelt und zu einem späteren Zeitpunkt ausgewertet. Die Methode Fokusgruppe unterscheidet sich von anderen Methoden wie z.B. Interviews insofern, dass hierbei nicht nur eine Interaktion zwischen dem Interviewer und dem Interviewten erfolgt, sondern auch zwischen den Akteuren. Die Methode Fokusgruppe erlaubt es, Informationen in einem kurzen Zeitraum von unterschiedlichen Akteuren zu sammeln. Die Diskussion wird jedoch deutlich von der Gruppengröße beeinflusst, von den Persönlichkeiten der Teilnehmer, ihrem Rollenverständnis, dem gewählten Ort und der „Chemie“ zwischen der Gruppe und den Forschern (vgl. Ghauri, Gronhaug, 2005, 114). 1.3

Design der Untersuchung

Nach der systematischen Ableitung eines geeigneten Forschungsdesigns und der Charakterisierung der Datenquellen in Kapitel 1.2 soll im Folgenden das gewählte Vorgehen im Detail dargestellt werden. Ziel ist es aufzuzeigen, welche Teilforschungsfragen mit welchem empirischen Material beantwortet werden sollen.

Für die vorliegende Untersuchung kann der Forschungsfokus durch drei Teilbereiche beschrieben werden:

(1) Ermittlung des Vorgehens in der strategischen Vorausschau in KMU, untersucht am Beispiel von Biotechnologiedienstleistern (Teil 1) (2) Szenarioanalysen in der Strategieentwicklung – Ermittlung von Good Practice (Teil 2)

Einführung

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(3) Methodisches Vorgehen bei Szenarioanalysen für KMU, untersucht am Beispiel der Biotechnologie (Teil 3)

Ziel der empirischen Untersuchung im Teilbereich eins des Forschungsfokus sind die Ermittlung des grundsätzlichen Vorgehens in der strategischen Vorausschau und die Identifikation von Anforderungen an die Vorausschau, wobei insbesondere der Frage nachgegangen werden soll, inwieweit Szenarioanalysen in den untersuchten Unternehmen zum Einsatz gelangen. Die Sammlung der empirischen Daten erfolgt im Rahmen von halbstrukturierten Interviews mit offenen Fragen und durch die Auswertung weiterer Dokumente und Unternehmensdaten (vgl. Abbildung 1.3).

Die Auswahl der Interviewpartner erfolgt auf der Grundlage einer Datenbank in der 321 Biotechnologiedienstleister erfasst sind (vgl. Nolting, 2007). Für die Untersuchung wurden Unternehmen ausgewählt, die möglichst mehr als 20 Mitarbeiter beschäftigen und vorrangig im Zeitraum von 1985 bis 2000 gegründet wurden. Des Weiteren sollten die Unternehmen möglichst in unterschiedlichen Dienstleistungsbereichen tätig sein (vgl. die Darstellung der Dienstleistungskategorien in Reger, Mietzner, von Gizycki, Nolting, 2007). Diesen Kriterien entsprachen ca. 60 der 321 erfassten Unternehmen. Von den 60 Unternehmen konnten 30 Unternehmen für die Durchführung von Fallstudien gewonnen werden. Neben der Durchführung von Interviews mit der Unternehmensleitung wurden auch Creditreformdaten, Geschäftsberichte, die Websites der Unternehmen und der Branche, Reports von Analysten und Branchennewsletter ausgewertet.

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Einführung

Forschungsfokus (Teil 1): Vorgehen in der strategischen Vorausschau in KMU Forschungsfragen

Wie Wie Wie Wie

erfolgt die strategische Vorausschau in Unternehmen? können Vorausschauaktivitäten (VoA) in KMU charakterisiert werden? werden Szenarioanalysen in VoA in KMU integriert? erfolgt die Verknüpfung von VoA mit der strategischen Planung? Vorgehen

Fallstudien zur Praxis der strategischen Vorausschau in Biotechnologieunternehmen Auswahl von Biotechnologiedienstleistern („rote“ Biotechnologie) aus einer Datenbank mit 321 Datensätzen (Stand: 31.05.2007) Branchenquerschnitt:

Auswahl von Unternehmen in unterschiedlichen Dienstleistungsbereichen

Unternehmensgröße:

Auswahl von Unternehmen mit 20 oder mehr Mitarbeitern

Zeitpunkt der Gründung:

Im wesentlichen Unternehmen, die nach der Novellierung des Gentechnikgesetztes (Beginn der 90er Jahre) bis heute, gegründet wurden Identifikation von ca. 60 Unternehmen

Durchführung von Fallstudien mit 30 Unternehmen Zeitraum der Erhebung:

Februar 2006 bis November 2007

Form des Datenmaterials:

Halbstandardisierte Interviews (überwiegend Face-to-Face) Dokumentenanalyse (Unternehmenshomepages, Branchenwebsites, Creditreformdaten, Newsletter der Biotechnologie, Frost&Sullivan Reports, Geschäftsberichte)

Form der Auswertung:

Anonymisierte Auswertung durch eine qualitative Inhaltsanalyse

Abbildung 1.3 Forschungsdesign (Teilbereich 1)

Im Teilbereich zwei wird der Versuch unternommen, Good Practice im Hinblick auf die Verknüpfung von Szenarioanalysen mit der strategischen Planung zu ermitteln. Dazu wurden Experteninterviews mit sieben führenden Experten (Berater, Wissenschaftler) sowie mit zwei Vertretern von Großunternehmen durchgeführt. Bei der Auswahl der Experten war es besonders wichtig, Experten zu Rate zu ziehen, die in ihren Veröffentlichungen Ansätze zur Verknüpfung von Szenarien mit der strategischen Planung diskutieren. Bei den Großunternehmen wurden zwei Vertreter von internationalen Pharmakonzernen ausgewählt, um gleichzeitig Anforderungen der Pharmaunternehmen an die Biotechnologie ermitteln zu können. Neben den Exper-

Einführung

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teninterviews wurden Veröffentlichungen der Experten als Datenmaterial hinzugezogen (vgl. Abbildung 1.4). Forschungsfokus (Teil 2): Szenarioanalysen in der Strategieentwicklung - Good Practice Forschungsfragen Wie muss eine Szenarioanalyse durchgeführt werden, um Strategien ableiten zu können? Wie muss die Szenarioanalyse durchgeführt werden, um die Akzeptanz der Szenarien und der darauf basierenden Strategien bei Entscheidern und weiteren Akteuren herbeizuführen? Wie können wesentliche Akteure in die Szenarioanalyse eingebunden werden? Wie muss die Szenarioanalyse in KMU durchgeführt werden, die über weniger Ressourcen für den Methodeneinsatz verfügen? Vorgehen Experteninterviews: Szenarioanalysen in der Strategieentwicklung –Ermittlung von Good PracticeAuswahl von sieben Experten auf Grundlage der Literaturanalyse Erfahrung

Auswahl von Experten, die Szenarioprojekte in/mit Unternehmen durchgeführt haben

Link zur strategischen Planung

Ausgewählte Experten diskutieren die Verknüpfung von Szenarioanalysen mit der strategischen Planung in Veröffentlichungen Auswahl von zwei Experten aus Großunternehmen

Erfahrung

Experte aus dem Bereich Innovations- /FuE Management Experte ist CEO

Durchführung von neun Experteninterviews Zeitraum der Erhebung

April bis September 2007


Sechs halbstandardisierte telefonische Interviews Drei halbstandardisierte Face-to-Face Interviews Dokumentenanalyse (Homepage, Veröffentlichungen der Experten)


Anonymisierte Auswertung durch eine qualitative Inhaltsanalyse


Im Teilbereich drei wird aufgezeigt, wie Szenarioanalysen mit KMU, untersucht am Beispiel der Biotechnologie, entwickelt werden können. Ziel dieser Teiluntersuchung ist die Evaluierung des methodischen Vorgehens, um Ansatzpunkte für einen verbesserten Szenarioansatz mit dem Anspruch zu ermitteln den Bedürfnissen in KMU gerecht zu werden (vgl. Abbildung 1.5). Dazu wurden drei umfangreiche Szenarioa-

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Einführung

nalysen zu unterschiedlichen Themenfeldern der Biotechnologie durchgeführt, beschrieben und evaluiert. In die Szenarioanalysen wurden jeweils die Akteursgruppen Biotechnologieunternehmen, Forschungsinstitute/Universitäten, Netzwerke/Politik und Venture-Kapitalgeber im Rahmen von Workshops einbezogen. Als Datenmaterial dienen Verlaufs- und Beobachtungsprotokolle sowie Dokumentationen von Szenarioworkshops und Treffen in Fokusgruppen (Filmaufnahmen), Berichte zu den Szenarioanalysen, um den Ablauf der Studie zu rekonstruieren. Des Weiteren wird das methodische Vorgehen entlang eines theoretischen Modells (vgl. Kriterienraster in Kapitel 7) dargestellt und im Hinblick auf das Erreichen der jeweiligen Zielstellung eingeschätzt. Im Fall der Szenarioanalysen wird auf die teilnehmende Beobachtung und Interviews als geeignete Methoden zurückgegriffen. Forschungsfragen, Vorgehen, Methode und Datenquellen sind in der nachfolgenden Abbildung 1.5 im Überblick dargestellt.

Einführung

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Forschungsfokus (Teil 3): Methodisches Vorgehen bei Szenarioanalysen Forschungsfragen Wie können Szenarioanalysen an unterschiedliche Kontextsituationen angepasst werden? Wie können wesentliche Akteure in die Szenarioanalyse eingebunden werden? Wie muss die Szenarioanalyse durchgeführt werden, um die Akzeptanz der Szenarien und der darauf basierenden Strategien bei Entscheidern und weiteren Akteuren herbeizuführen? Wie können Szenarioanalyse mit KMU durchgeführt werden, die über weniger Ressourcen für den Methodeneinsatz verfügen? Vorgehen Action Research: Eigene Durchführung von Szenarioanalysen (Action Research)

Themenfokus

Anzahl/Art beteiligter Akteure

Szenarioanalyse 1

Szenarioanalyse Bioanalytik und in vitro Diagnostik

Szenarioanalyse 2

Szenarioanalyse Weiße Biotechnologie

9 Forschungseinrichtungen/ Hochschulen 12 Biotechnologieunternehmen 7 Netzwerke/Politik 2 Venture Capitalists

Szenarioanalyse 3

Szenarioanalyse Dienstleistungen in der roten Biotechnologie

9 Forschungseinrichtungen 17 Biotechnologieunternehmen 4 Regionale Netzwerke 1 Venture Capitalists

6 Forschungseinrichtungen/Hochschulen 22 Biotechnologieunternehmen 1 Netzwerk 2 Venture Capitalists 5 Pharmaunternehmen 1 Verband der pharmazeutischen Industrie

Durchführung von drei Szenarioanalysen Szenarioanalyse 1

Szenarioanalyse 2

Szenarioanalyse 3

Zeitraum der Erhebung:

Februar bis Juni 2006

Mai bis Juni 2006

August 2006 bis Dezember 2007


Halbstandardisiertes Interview mit Auftraggeber Bericht zur Szenarioanalyse Protokolle, Filme aus der teilnehmende Beobachtung Fokusgruppe

Halbstandardisiertes Interview mit Auftraggeber Bericht zur Szenarioanalyse Protokolle, Filme aus der teilnehmende Beobachtung Fokusgruppe

Bericht zur Szenarioanalyse Protokolle, Filme aus der teilnehmende Beobachtung


Auswertung durch qualitative Inhaltsanalysen Darstellung und Auswertung des Verlaufs anhand eines Kriterienrasters




Mit der Betrachtung der drei unterschiedlichen empirischen Quellen wird der Versuch unternommen, sowohl die interne Perspektive der strategischen Vorausschau

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Einführung

(Teilbereich 1) als auch die externe Perspektive (Teilbereich 3) abzubilden. Die Ermittlung der Praxis der strategischen Vorausschau in Biotechnologieunternehmen (interne Perspektive) beschreibt Vorausschauaktivitäten, die im Unternehmen durchgeführt werden und den Charakter eines „Closed Foresight“ Prozesses aufweisen (vgl. Kapitel 6). Mit der Durchführung von Szenarioanalysen, in einem Verbund mit mehreren Unternehmen und weiteren Akteuren, werden Vorausschauaktivitäten von der internen Unternehmensebene losgelöst (externe Perspektive). Die Durchführung der Szenarioanalysen, als eine ausgewählte Methode der strategischen Vorausschau, hat somit den Charakter einer „Open Foresight“ Aktivität. Dabei sind der Open und Closed Foresight Ansatz nicht als zwei gegensätzliche Vorgehen in der strategischen Vorausschau zu verstehen, sondern als zwei sich gegenseitig ergänzende Konstrukte. Der Forschungsfokus drei, der auf eine Ermittlung von Good Practice in der Verknüpfung von Szenarien mit der strategischen Planung abzielt, liegt quer zum Closed und Open Foresight und stellt die Verknüpfung zwischen der internen Unternehmensperspektive der strategischen Vorausschau und der externen Perspektive,

Forschungsfokus Szenarioanalyse „Zukunft der Biotechnologie“ (Teilbereich 3)

Biotech KMU

Netzwerke

Politik

Forschung

VC

Forschungsfokus Strategische Vorausschau in Unternehmen (Teilbereich 1) Praxis der strategische Vorausschau in Unternehmen (Biotech- KMU)

Verknüpfung der Ergebnisse aus den Szenarioanalysen mit der strategischen Planung

Forschungsfokus Szenarioanalysen in der Strategieentwicklung – Good Practice (Teilbereich 2)

der Durchführung von Szenarioanalysen im Verbund, dar (vgl. Abbildung 1.6).

Abbildung 1.6 Design der Untersuchung – Integrierter Ansatz

Context- based Open Foresight

Closed Foresight

Strategische Vorausschau

2

Die Szenarioanalyse: Eine Methode der strategischen Vorausschau

Zu den zentralen Aufgaben einer strategischen Planung gehören das Erkennen und Beobachten von Trends, wodurch wichtige Informationen für die betriebliche Zukunftsforschung, das strategische Management und ein am Leitbild der nachhaltigen Entwicklung orientiertes Innovationsmanagement gewonnen werden können (vgl. Jakob, Kiehne, Schwarz, Kaiser, Beucker, 2007, 6). In Anbetracht einer zunehmenden Komplexität und Dynamik innerhalb und außerhalb des Unternehmens, des erhöhten Innovationsdrucks sowie einer hohen Kapitalintensität kommt dem frühzeitigen Erkennen technologischer und gesellschaftlicher Umbrüche sowie Marktveränderungen eine entscheidende Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg zu (vgl. Koenig, 2004, 65 ff.). Für diese strategischen Vorausschauprozesse steht eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung. So können z.B. mit der Szenarioanalyse unterschiedliche Zukunftsoptionen dargestellt werden, die eine Grundlage bilden für strategische Entscheidungen in der Gegenwart.

Während der Durchführung von Fallstudien bei Biotechnologiedienstleistern (DLrBT3) wurde bereits deutlich, dass unter Methoden der strategischen Vorausschau oftmals klassische Markt- oder Trendstudien verstanden werden. Um das Verständnis zur Früherkennung als Teil einer strategischen Vorausschau im Unternehmen (engl. strategic foresight) und der Zukunftsforschung (engl. future studies) zu verbessern, sollen im folgenden Kapitel Hintergrund und Gegenstand der Zukunftsforschung sowie Elemente, Ziele und Methoden einer strategischen Vorausschau betrachtet werden sowie eine Abgrenzung zur Markt- und Trendforschung erfolgen. Die Darstellung möglicher Systematisierungen der Methoden der strategischen Vorausschau sowie ausgewählter Anwendungsfelder, soll das Verständnis über die Art und Komplexität der Methoden erhöhen. 2.1

Hintergrund, Gegenstand und Ziele der Zukunftsforschung

Gegenstand der Zukunftsforschung sind antizipierte zukünftige strukturelle Entwicklungen und ihre Wirkungen sowie aus diesen zu ziehende Folgerungen für die Ge-

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DLrBT: Mit der Abkürzung DLrBT sind Unternehmen gemeint, die Dienstleistungen in der Roten Biotechnologie anbieten. Eine umfassende Definition ist in Kapitel 6 dargestellt.

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genwart (vgl. FMG, 2004). Zukunftsforschung ist weniger eine eigenständige wissenschaftliche Disziplin, vielmehr ist sie ein wissenschaftliches Problemfeld, zu dem mehrere wissenschaftliche Disziplinen, wie z.B. die Nationalökonomie, die Soziologie, die Politikwissenschaft und die Naturwissenschaften, beitragen, die zukünftige Entwicklung durchschaubar zu machen. Für Unternehmen versteht sich Zukunftsforschung als eine wissensorientierte Dienstleistung zur Vorbereitung und Unterstützung von strategischen Entscheidungen. In diesem Sinne zeichnet sich die Zukunftsforschung durch eine mittel- bis langfristige Orientierung aus, einen wissenschaftlich fundierten Methodeneinsatz, einen praxis- und disziplinenübergreifenden Ansatz sowie eine deutliche Handlungsorientierung (vgl. Kreibich, Schlaffer, Trapp, Burmeister, 2002, 13).

Ossip K. Flechtheim prägte bereits 1943 den Begriff der Futurologie. Er untergliederte diesen Begriff in drei Teile: Prognostik, Planungswissenschaft und Philosophie der Zukunft (Ideologie- und Utopiekritik). Grundelemente der Zukunftsforschung sind nach Ossip Flechtheim (vgl. Flechtheim, 1971, 13): 1. Die Welt ist dynamisch, sie ändert sich in ihren Grundstrukturen, sie produziert Neues. 2. Gewisse Grundstrukturen des Wandels sind zumindest teilweise erkennbar. 3. Richtung und Tempo der Änderungen können hier und da in groben Zügen vorhergesehen werden. 4. Auch antithetische Prognosen und Projektionen haben ihren Wert - sie können zur Klarlegung von Problemen und Krisen beitragen und sogar teilweise richtig sein (Spezifizierung bezüglich Zeit, Raum, Gruppe usw. oder Grad der Wahrscheinlichkeit). 5. Innerhalb des Rahmens besteht Freiheit der Wahl und der Gestaltungsmöglichkeit. 6. Durch das Erkennen des Notwendigen, Möglichen und Gewollten wird die Zukunft mitgestaltet.

Zukunftsforschung entdeckt, erfindet, testet und bewertet mögliche, wahrscheinliche und wünschenswerte Zukünfte. Zukunftsforscher versuchen darzustellen, was in der Zukunft sein kann oder könnte („Die mögliche Zukunft“), welche Zukunft vermutlich eintreten wird („Die wahrscheinliche Zukunft“) und welche Zukunft es geben


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sollte („Die bevorzugte oder wünschenswerte Zukunft“) (vgl. Bell, 1997, 73). Die Zukunftsforschung versucht zu erklären, welche Ursachen Veränderungen begründen, z.B. dynamische, technologische Entwicklungen und politische, ökonomische, soziale und kulturelle Entwicklungen. Dabei suchen Zukunftsforscher nach Theorien, um Veränderungsprozesse zu erklären und Menschen darin zu unterstützen, Veränderungen wahrzunehmen und zu verstehen. Die Zukunftsforschung will ermitteln, was durch bestimmte Handlungen geändert werden kann, welche Trends möglicherweise beschleunigt oder behindert werden können oder welche Phänomene durch menschliches Handeln ausgelöst werden, wie z.B. das Ausschöpfen knapper werdender Ressourcen, Umweltverschmutzungen oder Umwelt schützendes Verhalten oder Änderungen der Geburtenraten (vgl. Bell, 1997, 111 f.). In diesem Sinne leistet die Zukunftsforschung auch einen Beitrag für die strategische Vorausschau in Unternehmen.

Wird Zukunftsforschung im Zusammenhang mit Unternehmen diskutiert, so wird sie als ein Instrument zur Vorbereitung von Entscheidungen betrachtet. In Unternehmen bestehen die Aufgaben des Managements zum einen in der Führung der Mitarbeiter, zum anderen im Treffen von Entscheidungen. Diese Entscheidungen sind zukunftsbezogen. Das Management benötigt sowohl Informationen über die Vergangenheit und die Gegenwart als auch über die Zukunft, denn nur so kann es verantwortungsvolle Entscheidungen treffen. Wenn es sich entscheidet, nichts zu tun, dann beruht auch dies auf der Annahme, dass sich nichts ändert – alles so bleibt, wie es ist. Verbesserte theoretische Ansätze, vertieftes Faktenwissen und die höhere Leistungsfähigkeit moderner Datenverarbeitung ermöglichen es, die Auswirkungen starker gesellschaftlicher, demographischer oder technologischer Trends in der Zukunft in bestimmten Grenzen besser zu erkennen als das früher möglich war. Trotzdem können langfristig immer nur alternative Zukünfte und die Zukunft nicht als einzelnes Ereignis ermittelt werden (vgl. Steinmüller, 1997, 6-10).

Das Büro für Zukunftsgestaltung untersuchte u.a. aus welchen Motivationen Zukunftsforschung in Unternehmen betrieben wird und welche Zielsetzungen an Zukunftsforschung geknüpft sind (vgl. Burmeister, Neef, Albert, Glockner, 2002). Im Kern lässt sich die Palette der unmittelbaren Ziele auf sechs Punkte beschränken:

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Identifizierung relevanter Trends zur Reduzierung von Unsicherheit. Unternehmen suchen Antworten auf die Frage, was das Unternehmen in den nächsten Jahren beeinflussen wird.

Vorbereitung strategischer Entscheidungen durch die Identifikation von Herausforderungen, Chancen und Risiken, die das Ableiten von Handlungsempfehlungen und die Initiierung von konkreten Projekten ermöglichen.

Unterstützung bei Innovationsprozessen durch die Bereitstellung von Informationen, die bei der Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen helfen.

Entwicklung zukünftiger und Optimierung existierender Geschäftsfelder, wobei insbesondere Wachstumsmärkte und neue Anwendungsfelder gesucht werden.

Sensibilisierung des Unternehmens für Zukunftsfragen.

Entwicklung einer breiten Wissensbasis, wobei dabei das Problem zu lösen ist, wie Informationen in handlungsorientiertes Wissen transformiert werden können.

Die Zukunftsforschung zeigt nicht die Zukunft im Einzelnen, sondern alternative Entwicklungsmöglichkeiten auf, sie liefert Entscheidungsregeln. Daraus lässt sich die Erkenntnis ableiten, dass die Zukunft grundsätzlich vielfältig und offen ist. Es handelt sich nicht um eine klar vorausbestimmbare, unausweichliche Entwicklung. Die Zukunftsforschung versucht für Menschen (Kunden, Institutionen, Organisationen, Länder) alternative Zukünfte zu „erfinden“ und Wege zu suchen, damit diese ihr bevorzugtes Zukunftsbild erreichen (vgl. Graf, 1999, 356). In der Zukunftsforschung werden komplexe dynamische Systeme und Prozesse in ihren strukturbestimmten Elementen erfasst, um Handlungs- und Orientierungswissen zu erarbeiten (vgl. Kreibich, Schlaffer, Trapp, Burmeister, 2002, 7). Im Gegensatz zur Trendforschung beispielsweise, die das Prozesshafte im Heute analysiert und nicht die Welt in 20 Jahren, sondern die vollendete Gegenwart untersuchen will, beschäftigt sich die Zukunftsforschung mit möglichen, wünschbaren und wahrscheinlichen Zukunftsentwicklungen und Gestaltungsoptionen sowie deren Voraussetzungen in Vergangenheit und Gegenwart (vgl. Horx, 1997, 19 und die Gegenüberstellung von Markt- und Trendforschung sowie Zukunftsforschung in Tabelle 2.1). Somit enthält Zukunftsfor-


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schung neben analytischen und deskriptiven Komponenten immer auch normative, prospektive, kommunikative und gestalterische Elemente (vgl. Kreibich, 1995, Sp. 2814). Markt- und Trendforschung

Zukunftsforschung

Ermittlung und Deutung kurzfristiger soziokultureller Phänomene

Analyse und Identifikation potenzieller Veränderungen mit mittel- und langfristigen Folgen

Liefert Informationen für das Marketing

Liefert strategisches Entscheidungswissen

Endkundenorientierung

Umfeldorientierung, Unternehmenskontext (sozio-ökonomischer und Anwendungskontext, aufstrebende Technologien)

Produktorientierung

Prozessorientierung

Typische Fragestellungen:

Typische Fragestellungen:

Wie können Point-of-CareTestverfahren für die Nutzung im Home-care-Bereich verbessert werden?

Welche gesellschaftlichen und individuellen Bedürfnisse sowie Einstellungen könnte es in Zukunft geben?

Wie kann die Handhabung von Blutzuckerschnelltests verbessert werden?

Welche neuen Krankheitsbilder werden den Markt der Diagnostik in Zukunft beeinflussen?

Welche neuen Technologien werden die Entwicklungen in der in vitro Diagnostik beeinflussen?

Tabelle 2.1 Zukunftsforschung in Unternehmen - Abgrenzung zur Trend- und Marktforschung (in Anlehnung an: Neef, Burmeister, 2005)

2.2

Vorgehensweise der Zukunftsforschung

Fragen an die Zukunft gibt es viele. Entsprechend vielfältig sind Methoden und Ansätze, mit denen sich nicht nur Wissenschaft und Gesellschaft, sondern auch Unternehmen diesem Thema nähern (vgl. tnsinfratest, 2004, IX). Der inter- und multidisziplinäre Ansatz der Zukunftsforschung führt zu einem Methodenmix, der es ermöglicht, das heute noch Unbekannte wissenschaftlich fundiert erfassbar zu machen und daraus Handlungs- und Gestaltungsoptionen abzuleiten (vgl. Kreibich, Schlaffer, Trapp, Burmeister, 2002, 7). Der Werkzeugkasten der Zukunftsforschung ist vielfältig und hat einen eindrucksvollen technischen Stand erreicht. Computer durchsuchen riesige Möglichkeitsräume und simulieren mit zunehmender Rechnerkraft im-

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mer komplexere Systeme. Aufwendige statistische Verfahren, wie multidimensionales Skalieren oder Cluster-Analysen, machen die inhaltliche Nähe möglicher Welten räumlich sichtbar (vgl. Hürter, 2005, 36).

Die vorangegangenen Ausführungen haben verdeutlicht, dass die Zukunftsforschung nicht darauf abzielt, eine einzige Zukunft durch den Einsatz einer besonders Erfolg versprechenden Methode der Zukunftsforschung zu entdecken. In der Zukunftsforschung wird eine Vielzahl möglicher Zukünfte identifiziert. Dabei ist es jedoch nicht möglich, alle möglichen Zukünfte umfassend zu kennen. Das System unterschiedlicher Einflussfaktoren ist schlichtweg zu komplex, zu interaktiv, dependant und non-linear, um ein vollständiges Wissen über mögliche Zukünfte entwickeln zu können. Die Zukunftsforschung nutzt Methoden, die Zusammenhänge simplifizieren und modellieren, die Zukunftsforschung stereotypisiert und versucht, aus vergangenen Ereignissen zu lernen (vgl. Gordon, 1994a, 1).

Nach Coates (2004, 29) beginnt die Zukunftsforschung immer mit der Beschreibung des Systems, das den entsprechenden Untersuchungsgegenstand (z.B. ein Unternehmen, ein Produkt oder eine strategische Geschäftseinheit) umgibt und in unterschiedlicher Weise auf ihn einwirkt. Darauf basierend können Einflussfaktoren und treibende Kräfte (Schlüsselfaktoren) identifiziert werden, die den Ausgangspunkt für die Erforschung von Zukunftspotenzialen darstellen. Auf diese Informationen gestützt, wird es möglich, Zukunftsbilder zu erstellen, die die Grundlage bilden für Handlungsempfehlungen, Strategien und die unternehmerische Planung.

Die Zukunftsforschung versucht somit, auf der Basis von Schlüsselfaktoren und akteuren sowie Trends, Zukunftsbilder zu entwickeln, die Grundlage sind für Entscheidungen in der Gegenwart. Dabei ermittelt die Zukunftsforschung die treibenden Kräfte innerhalb der Schlüsselfaktoren sowie bestimmte Trends, die die Entwicklung der treibenden Kräfte beeinflussen. Die zu beachtenden Trends können sowohl globale Entwicklungen sein, wie z.B. die demografische Entwicklung oder der Umgang mit den natürlichen Ressourcen, als auch Trends, die spezifischer auf den Untersuchungsgegenstand zugeschnitten sind, wie z.B. Entwicklungen in Bezug auf eine bestimmte Technologie. In einem nächsten Schritt werden mögliche Veränderungen innerhalb der Trends erforscht, so genannte Trendbrüche, die durch Kriege oder Naturkatastrophen ausgelöst werden könnten. Basierend auf der Betrachtung


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von treibenden Kräften, Trends und möglichen Trendbrüchen können alternative und wünschenswerte Zukünfte ermittelt werden, die Grundlage sind für Pläne, Handlungsempfehlungen und Strategien. Nach Coates (2004, 32) stehen für jeden der in der Abbildung 2.1 dargestellten Schritt verschiedene Methoden der Zukunftsforschung zur Verfügung. Dazu gehören z.B. Trendextrapolationen, kausale Modelle, die Szenariotechnik, Brainstorming, die Morphologische Analyse, Delphi, CrossImpact-Analysen, Relevanzbäume, Systemanalysen, Simulationen, Spiele, Projektionen, Studien, Korrelationen, Vorreitermodelle oder historische Analogien.

Beschreibung Beschreibung des des Untersuchungsgegenstandes Untersuchungsgegenstandes

Entwicklung Entwicklung eines eines Systemdiagramms Systemdiagramms

Definition Definition von von Schlüsselfaktoren Schlüsselfaktoren

Identifikation Identifikation von von Schlüsselakteuren Schlüsselakteuren

Identifikation Identifikation der der treibenden treibenden Kräfte Kräfte

Demografie

Identifikation Identifikation von von Trends Trends Globalisierung innerhalb Umweltschutz innerhalb der der Technologie treibenden treibenden Kräfte Kräfte Wild Cards - Kriege - Katastrophen - Revolution

Nat. Ressorcen

Wertvorstellungen Wissen Arbeit Religion/Kultur …

Erforschung Erforschung von von Veränderungen Veränderungen

Entdeckungen/ Erfindungen

Entwicklung Entwicklung von von Bildern Bildern alternativer alternativer Zukünfte Zukünfte

Entwicklung Entwicklung von von Strategien/ Strategien/ HandlungsHandlungsempfehlungen/Plänen empfehlungen/Plänen Abbildung 2.1 Prozess der Zukunftsforschung

Definition Definition von von wünschenswerten wünschenswerten Zukünften Zukünften

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2.3

Strategische Vorausschau in Unternehmen

Wie in der Zukunftsforschung versuchen auch Unternehmen, im Rahmen einer strategischen Vorausschau zukünftige Entwicklungen und Ereignisse vorwegzunehmen bzw. zu antizipieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar, aber sie ist zu einem bestimmten Teil gestaltbar. Je nach den derzeitigen Eingriffen, die unter anderem aufgrund einer systematischen Früherkennung vorgenommen werden, wird sich die Zukunft anders gestalten als ohne jegliches Handeln. Diese Erkenntnis wurde in der Zukunftsforschung schon lange Zeit vertreten, und es wurde versucht, nicht lineare, sondern heuristischen Modelle über die Zukunft zu erstellen (vgl. Jantsch, 1967). Besser, als die Zukunft des Unternehmens dem Zufall zu überlassen, ist es, mit Alternativen zu planen und aus Irrtümern zu lernen. Wer Unsicherheit und Risiko in seinen Geschäftsaktivitäten reduzieren möchte, muss zunächst Früherkennung betreiben und eine Unternehmensstrategie entwickeln.

Die heute diskutierten Ansätze der strategischen Vorausschau basieren auf der Erkenntnis, dass strategische Planungen häufig durch ein unerwartetes Auftreten von Chancen und Bedrohungen (Diskontinuitäten) Veränderungen unterliegen. Diese Veränderungen treten jedoch nicht plötzlich auf, sondern kündigen sich durch so genannte „schwache Signale“ an (vgl. Ansoff, 1976). Dabei handelt es sich um Hinweise auf Innovationen, wobei insbesondere technologische Innovationen im Mittelpunkt stehen. Die Informationen sind zumeist qualitativer Natur, intuitive Urteile, die keine eindeutigen Interpretationen zulassen.

In der Literatur werden im Rahmen der Diskussion zu Methoden und Prozessen der strategischen Vorausschau häufig die Begriffe Technologiefrüherkennung (vgl. z.B. Reger, 2001a), Technology Intelligence (vgl. z.B. Lichtenthaler, 2000; Savioz, 2002; 2004) oder auch technologische Frühaufklärung (vgl. z.B. Geschka, 1995) verwendet. Unter Technologiefrüherkennung wird in der Literatur z.B. das systematische Beobachten bestehender und das Erkennen neuer Technologien, Markt- bzw. Kundenveränderungen und Wettbewerber verstanden, die sich häufig in Form „schwacher Signale“ ankündigen (vgl. Reger, 2001c, 535). Ein ähnliches Verständnis entwickelt Savioz (2002, 36 f.) unter dem Begriff Technology Intelligence, worunter alle Aktivitäten zusammengefasst werden, die eine Entscheidungsfindung im Hinblick auf sowohl technologische als auch grundsätzliche Managemententscheidungen un-


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terstützen. Dazu werden relevante technologische Informationen und Trends (Chancen und Risiken) des unternehmerischen Umfeldes gesammelt, analysiert und verbreitet.

Eine einheitliche Definition existiert in der wissenschaftlichen Literatur und betrieblichen Praxis jedoch nicht. Früherkennung wird in der Literatur und Praxis oft auf einen bestimmten Bereich z.B. als ‘Technology Watch oder Scouting‘ auf die Technologie oder als ‘Competitor Intelligence‘ auf Wettbewerber begrenzt und oftmals nicht integriert betrieben. Unter dem Begriff ‘New Market Intelligence‘ wird wiederum ein Konzept verstanden, das dazu dient, eine Überprüfung bestehender Geschäftsmodelle des Unternehmens vornehmen zu können, neue Geschäftsfelder zu erkennen und eine Grundlage für Entscheidungen über die Optimierung der Ressourcenallokation zu entwickeln. Diese Orientierung speziell auf neue Geschäftsfelder ist bislang jedoch kaum vorhanden.

Hinsichtlich der Technologiefrüherkennung hat diese auf staatlicher Ebene einen deutlichen Aufschwung erfahren und ist in der Literatur gut dokumentiert (vgl. dazu z.B. die Zusammenstellung in Cameron, Loveridge, van der Meulen, Castanier, Vasquez, Presmanes, 1996). Dagegen spielt die Technologiefrüherkennung und insbesondere die Prozessgestaltung in Unternehmen und in der wissenschaftlichen Literatur eine geringere Rolle (vgl. Reger, 2001c, 534). Dies trifft insbesondere für die Früherkennung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zu. Hier existieren nur wenige empirische Untersuchungen und Gestaltungskonzepte für das Management. Dies steht im Gegensatz zu der Notwendigkeit der Früherkennung für die Strategieentwicklung (strategische Vorausschau) und das Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (vgl. Reger, 2001a, 75). Eine Ausnahme davon sind die Arbeiten von Drilhon und Estimé (1993) und von Savioz (2002). Savioz untersucht das Schweizer Unternehmen „Institut Straumann AG“ und u.a. 13 Start-up Unternehmen (6 Biotechnologieunternehmen, 4 Medizintechnikunternehmen, 3 IT/ Elektronikunternehmen) als Validierungsfälle im Hinblick auf die Praxis der Technologiefrüherkennung (vgl. Savioz, 2004, 207 ff.).

Eine strategische Planung ist ohne die Früherkennung von neuen Technologien, Märkten oder aufstrebenden Wettbewerbern nicht möglich. Früherkennung ermöglicht es, Trends, Treiber, Unsicherheiten, Einflüsse und Technologien zu identifizie-

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ren, Risiken und Annahmen über zukünftige Entwicklungen abzuleiten, um daraufhin relevante Strategien zu entwickeln, die robust sind und tragfähig in unterschiedlichen möglichen zukünftigen Unternehmensumfeldern. Auch die im Rahmen dieser Arbeit betrachteten Biotechnologiedienstleister (vgl. Basisdaten der untersuchten Unternehmen in Tabelle 6.6 ff.), die in der Regel Leistungen anbieten, die Nischenprodukte und -dienstleistungen sind, die rasch überholt sein können, bewegen sich häufig auf sehr kleinen Märkten, die kaum ein weiteres Wachstum ermöglichen und zudem eine frühe Internationalisierung erfordern. Um Wettbewerbsvorteile realisieren zu können, müssen die eigenen Kompetenzen analysiert und bewertet werden, wesentliche Strategien wichtiger Wettbewerber erkannt, die Bedeutung neuer Technologien verstanden und ausreichend Informationen zur Beurteilung neuer Geschäftsfelder beschafft werden.

Der integrierte Ansatz der Früherkennung neuer Technologien, aufstrebender Wettbewerber, neuer Märkte und Kundenanforderungen und sich verändernder gesellschaftlicher Phänomene sowie die systematische Integration der Ergebnisse aller Früherkennungsaktivitäten in die strategische Planung werden in der vorliegenden Arbeit als strategische Vorausschau bezeichnet (vgl. auch Abbildung 2.2).

Das Konzept der strategischen Vorausschau basiert auf der Zukunftsforschung, was den integrativen Charakter der Vorausschau hervorhebt. Die Abbildung 2.2 soll verdeutlichen, dass in einem ersten Schritt die Zukunftsforschung Informationen zu gesellschaftlichen und sozio-/kulturellen Entwicklungen, zu ökonomischen Entwicklungen, generellen politischen und technologischen Entwicklungen liefert. Da Unternehmen vielfältigen globalen Entwicklungen ausgesetzt sind, muss eine strategische Vorausschau immer auch Entwicklungen in der Gesellschaft oder Politik beobachten und in der strategischen Diskussion berücksichtigen. Die Früherkennung neuer Technologien, aufstrebender Wettbewerber und neuer Märkte oder sich verändernder Kundenanforderungen, die deutlich spezifischer auf das Unternehmen zugeschnitten ist, wird in einem zweiten Schritt durch unternehmensadäquate Aktivitäten realisiert. Dabei kann die Früherkennung unterschiedliche Perspektiven einnehmen (Technologie, Wettbewerb, Neue Märkte/Geschäftsfelder). Im integrierten Ansatz einer strategischen Vorausschau fließen die durch die Zukunftsforschung identifi-


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zierten Entwicklungen in die Aktivitäten der Früherkennung ein, die das für die strategische Planung notwendige Entscheidungswissen liefert.

Strategische Vorausschau

Perspektiven der Zukunftsforschung

Gesellschaft Sozio- / kulturelle Entwicklungen

Ökonomische Entwicklungen

Politische Entwicklungen

Technologische Entwicklungen

Perspektiven der Früherkennung Technologie Technologische Früherkennung Technology Intelligence Technologische Frühaufklärung Technology Watch Technology Scouting

Wettbewerb

Competitor Intelligence

Neue Märkte/ Geschäftsfelder New Market Intelligence Customer Intelligence

Strategische Planung Abbildung 2.2 Konzept der strategischen Vorausschau

2.3.1 Elemente der strategischen Vorausschau Um ein methodisches Verständnis für die strategische Vorausschau und ihrer Dimensionen zu entwickeln, soll das Konzept der strategischen Vorausschau unter methodischen Aspekten näher betrachtet werden. Nach diesem Verständnis beinhaltet die strategische Vorausschau drei Bereiche, deren Zusammenspiel und Interaktionen das Konzept der strategischen Vorausschau begründen (vgl. Abbildung 2.3). Die Komponenten der strategischen Vorausschau sind das Zukunftsdenken (Vorausschau, Vorwärtsdenken), die strategische Planung (strategische Analyse, Prioritätensetzung) und die Netzwerkarbeit (Mitwirkung, Dialog). Als Elemente des Zukunftsdenkens können die Langfristigkeit und die Entwicklung von Alternativen benannt werden. Dabei können im Hinblick auf die Langfristigkeit des Zukunftsdenkens gerade für kleine und mittlere Unternehmen keine Zeithorizonte von bis zu 10

36


Jahren angewendet werden. Dies liegt zum einen in der Schnelllebigkeit spezifischer Branchen (z.B. Biotechnologie, Informationstechnologie) begründet, zum anderen sollen Vorausschauaktivitäten auch handlungsorientiert sein, was bei KMU zumeist eine Betrachtung kürzerer Zeithorizonte erfordert. Zukunftsdenken impliziert auch, Alternativen unterschiedli cher Entwicklungsmöglichkeiten zu betrachten und nicht nur bisherigen oder gewünschten Entwicklungen zu vertrauen.

Die strategische Planung ist eng verknüpft mit dem Zukunftsdenken. Gleichzeit hat Planung einen partizipativen Charakter, der auch die Nähe der strategischen Planung zur Netzwerkarbeit verdeutlicht (vgl. auch Cuhls, 2003, 111). Unter dem Netzwerk-Ansatz werden im Rahmen der Vorausschau unterschiedliche Aktivitäten verstanden. Zum einen zielt die strategische Vorausschau oftmals darauf ab, verschiedene Personengruppen in den Prozess zu involvieren, zum anderen wollen viele Methoden der Früherkennung auch Netzwerke aufbauen oder auch bestehende Netzwerke für die Vorausschau nutzen und einen Beitrag für eine Verbesserung der Netzwerkarbeit leisten.

Jeder der drei Bereiche der strategischen Vorausschau (strategische Planung, Zukunftsdenken, Netzwerkarbeit) hat seine eigenen Methoden und Ansätze. Viele dieser Methoden sind sehr stark spezialisiert, andere wiederum weit reichend bekannt, wie z.B. Methoden der strategischen Planung als Teil des klassischen Managements. Für die strategische Vorausschau sind insbesondere die Methoden relevant, die eine Interaktion der drei Bereiche hervorrufen und dadurch eine strategische Vorausschau bewirken.


Netzwerkwerkzeuge und techniken, Gruppenarbeit und - einfluss, Umfrageansätze, etc.

37

Ausweitung der Partizipation, Etablierung und Neubelebung von Netzwerken

Netzwerkarbeit

Informierende und legitimierende Handlungen, Einsatzbereitschaft etablieren

Teilen von Visionen. Austausch von Wissen, gemeinsames Verständnis Strategische Vorausschau

Planungswerkzeuge und techniken, OR und SystemAnsätze

Strategische Planung

Strategische Handlungspläne

Methoden und Prognosetechniken, modellierend und visionär

Zukunftsdenken Identifikation von Indikatoren und festlegen von Zielen, Evaluierungsprozessen und - methoden

Zukunftsberichte, Szenarien, Prognosen und Visionen

Abbildung 2.3 Elemente der strategischen Vorausschau (vgl. Miles, 2002, 6)

2.3.2 Ziele und Aufgaben der strategischen Vorausschau Reduktion von Unsicherheit, Erkennen von Chancen und Risiken Ein übergeordnetes Ziel der strategischen Vorausschau ist es, durch eine systematische Früherkennung neuer Technologien, neuer Märkte, aufstrebender Wettbewerber und sich verändernder gesellschaftlicher Phänomene Implikationen für die strategische Planung abzuleiten, um somit Unsicherheiten im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes zu reduzieren sowie Risiken und Chancen, die aus strategischen Entscheidungen resultieren (z.B. Investitionen, Entwicklung neuer Geschäftsfelder), besser einschätzen zu können. An dieser Stelle soll kurz dargestellt werden, wie Risiko und Unsicherheit in der strategischen Vorausschau zueinander in Beziehung stehen. In der Entscheidungstheorie sind „Risikosituationen […] dadurch gekennzeichnet, dass der Entscheider den denkbaren Ergebnissen der Alternativen bzw. den für diese Ergebnisse maßgeblichen ,Umweltzuständen’ Eintrittswahrscheinlichkeiten zuordnen kann“ (Laux, 2005,

38


XXI). Unsicherheit liegt dann vor, wenn der Entscheider sich zwar ein Urteil darüber bilden kann, welche Zustände eine positive Eintrittswahrscheinlichkeit haben, also durchaus eintreten könnten, darüber hinaus die Wahrscheinlichkeiten aber nicht näher spezifizieren kann (vgl. Laux, 2005, XXI).

Abweichend von den Überlegungen der Entscheidungstheorie, die eine deutliche Abgrenzung zwischen Risiko und Unsicherheit über die Möglichkeit der Vergabe oder Nichtvergabe von Eintrittswahrscheinlichkeiten vorsieht, verknüpft z.B. Finke Unsicherheit und Risiko und sieht Unsicherheit als Voraussetzung für Risiko. Veränderungen sind auf Ereignisse zurückzuführen, die entweder sicher eintreten werden oder eintreten können. Ereignisse, deren Eintreten ungewiss ist, sind naturgemäß unsicher. Unsichere Ereignisse sind aber nicht in jedem Fall riskant. Nach Finke wird ein Ereignis als Chance (positives Risiko) aufgefasst, wenn das Eintreten unsicher ist und das Eintreten des Ereignisses dem Nichteintreten vorgezogen wird. Analog dazu wird ein Ereignis als Risiko (negatives Risiko) eingeschätzt, wenn es unsicher ist und das Nichteintreten dem Eintreten vorgezogen wird (vgl. Finke, 2005, 16).

Aufgrund des Zukunftsbezuges der strategischen Planung ist diese naturgemäß unsicher. Über längere Zeithorizonte ist es nicht mehr möglich, plausible Eintrittswahrscheinlichkeiten für das Eintreten bestimmter Ereignisse anzunehmen. Alle unsicheren Ereignisse, die Auswirkungen auf das Erreichen der Unternehmensziele haben, sind riskant (positives oder negatives Risiko). Risiken, im Sinne negativer Unternehmensentwicklungen, ergeben sich oftmals daraus, dass Entscheidungen auf der Grundlage begrenzter Informationen getroffen werden müssen (vgl. Bitz, 2000, 13). Mit der Verwendung des Begriffes „strategische Vorausschau“ wird deutlich, dass es sich um strategische Entscheidungen handelt, die von langfristiger Tragweite und Unsicherheiten gekennzeichnet sind, d.h. keine glaubhaften Eintrittswahrscheinlichkeiten angenommen werden können. In der vorliegenden Arbeit wird das Verständnis nach Finke für die Beschreibung des Zusammenhangs zwischen Unsicherheit und Risiko (positives und negatives Risiko) in der strategischen Vorausschau aufgegriffen.

Kontinuierliche Beobachtung der Unternehmensumwelt Mit Hilfe der Früherkennung soll dabei eine kontinuierliche Beobachtung der Unternehmensumwelt als eine wesentliche Aufgabe der strategischen Vorausschau erfol-


39

gen. Um eine kontinuierliche Beobachtung sicherzustellen, ist die Entwicklung von Netzwerken sinnvoll. Als Beobachter eignen sich Mitarbeiter und Führungskräfte, die an den Schnittstellen zum Unternehmensumfeld agieren, aber auch Experten im und außerhalb des Unternehmens, die z.B. Entwicklungen neuer Technologien dezidiert beobachten.

Informationssammlung, -aggregation und Aufbereitung Mit der strategischen Vorausschau soll die Informationsbasis für strategische Entscheidungen nachhaltig verbessert werden. Methoden der strategischen Vorausschau bieten zudem die Möglichkeit, eine Informationsvielfalt zu systematisieren und zu strukturieren sowie in Alternativen zu planen, um mögliche Risiken und Chancen frühzeitig wahrzunehmen und die Unternehmensstrategie anzupassen. Eine weitere Aufgabe der strategischen Vorausschau ist es, die gesammelten Informationen abzulegen, zu aggregieren und einen funktions- und ebenenübergreifenden Austausch zu ermöglichen. In diesem Sinne ist die strategische Vorausschau eng mit dem Wissensmanagement verknüpft.

Kommunikation und Visualisierung Die gesammelten und aufbereiteten Informationen dürfen nicht nur verwaltet werden. Vielmehr geht es darum, einen aktiven Kommunikationsprozess zu befördern, der sich nicht nur mit Prognosen und Daten befasst, sondern auch Ideen, Spekulationen und Visionen ermöglicht (vgl. Burmeister, Neef, Beyers, 2004, 13). Eine wesentliche Aufgabe der strategischen Vorausschau ist es deshalb auch, die durch die Früherkennung gesammelten Informationen für eine strategische Planung nutzbar zu machen, was eine Verknüpfung der Früherkennungsaktivitäten mit der internen Unternehmensebene und dem Management erfordert. Dazu müssen die Ergebnisse aus dem Vorausschauprozess adressatengerecht aufbereitet und visualisiert werden.

Für die strategische Vorausschau steht eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung, die sich z.B. in ihrem Komplexitätsgrad, Aufwand und ihrer Aussagekraft der ermittelten Ergebnisse sehr stark unterscheiden. Die Methoden unterstützen z.B. eine kontinuierliches Monitoring des Unternehmensumfelds durch Methoden wie das Environmental Scanning, Technology Watch oder Patentanalysen, die Informationssammlung und Bewertung z.B. durch Expertenbefragungen, Delphi-Studien, Szenarioanalysen oder Kreativitätstechniken und die Kommunikation und Visualisierung

40


durch Methoden wie z.B. Roadmaps, Future Labs oder Simulationen. Damit leisten die Methoden einen Beitrag, um Unsicherheiten zu reduzieren und Chancen und Risiken im Sinne einer strategischen Planung wahrzunehmen.

Ziel der weiteren Ausführungen ist es, einen Überblick zu den Methoden zu liefern, die im Rahmen einer strategischen Vorausschau zur Anwendung kommen können. Als Methoden werden in diesem Zusammenhang Regeln und Anweisungen verstanden, die das Vorgehen weitgehend festlegen. Den Methoden liegt dabei ein plausibles Konzept zugrunde, das eine Beurteilung der Aussagefähigkeit und auch der Anwendungsgrenzen zulässt. Außerdem sollen Methoden nachvollziehbar sein (vgl. Geschka, 1995, 630). 2.3.3 Klassifizierungen der Methoden der strategischen Vorausschau Die Literatur bietet eine Vielzahl von Methoden, die für die strategische Vorausschau genutzt werden können (vgl. z.B. Joseph, 1983; Martino, 1983; Porter, Roper, Mason, Rossini, Bank, Wiederholt, 1991; Pfeiffer, 1992; Geschka, 1995; Brockhoff, 1996; Ashton, Klavans, 1997; Makridakis, Wheelwright, Hyndman, 1998; Lichtenthaler, 2000; Kobe, 2001). Seit Mitte des letzten Jahrhunderts haben die Zukunftsforscher eine kaum überschaubare Anzahl an Methoden entwickelt, in denen Indizien identifiziert, Faktoren gewichtet und Einflüsse verrechnet werden (vgl. Honsel, 2008, 58). Nach Coates wird in der Zukunftsforschung zwischen 30 bis 150 Methoden und Techniken unterschieden. Geschka hat in seiner Bestandsaufnahme über 50 Methoden identifiziert, die er der Technologievorhersage oder der Technologiefrühaufklärung zuordnet (vgl. Geschka, 1995, 630). Eine Einordnung der Methoden kann nach unterschiedlichen Kriterien und aufgrund unterschiedlicher Einflüsse erfolgen. Ein möglicher Einflussfaktor kann die jeweilige Technologiestrategie sein (vgl. Gerybadze, 1994, 136), die Komplexität des Umfeldes und die Unsicherheit der Branche (vgl. Balachandra, 1980, 164; vgl. Lichtenthaler, 2000, 332). Ein weiterer möglicher Faktor ist z.B. der Zeithorizont. Einige Autoren differenzieren auch zwischen qualitativen und quantitativen Methoden (vgl. Reger, Blind, Cuhls, Kolo, 1998, 12). Die United Nations Industrial Development Organization unterscheidet bei Methoden der Technologie-Vorausschau zwischen der Kategorisierung „Prognose“, „Managing“ und „Creating“. „Managing“ fokussiert darauf, den Wandel handhabbar zu machen, „Crea-


41

ting“ geht davon aus, dass die Zukunft noch nicht existiert und erst noch geschaffen werden muss (vgl. Honsel, 2008, 59).

Ein weiteres mögliches Auswahlkriterium kann auch die Komplexität der Methode selbst sein. Krystek und Müller-Stewens (1993, 202) betonen die Notwendigkeit der Akzeptanz der jeweiligen Methode. Demzufolge sollte eine Ausweitung der „Sophistication“ einer Methode nur dann erfolgen, wenn dies ohne offene Widerstände gewünscht wird. Eine Methode könnte schnell an Bedeutung verlieren, wenn der Ansatz nicht von den Beteiligten überschaut werden kann. Lichtenthaler (2000, 330) beobachtete einen Wechsel von quantitativen Methoden zu qualitativen Methoden. Er erklärt dies mit einem neuen Verständnis der strategischen Vorausschau, die zunehmend teilnehmende Aktivitäten nutzt, anstatt Früherkennung an bestimmte Abteilungen zu delegieren. Hjelt et al. (2001) unterscheiden die drei Hauptkategorien Delphi-Studien, Kritische Listen sowie Panels und Netzwerke, die nach Auffassung der Autoren in der Praxis besonders häufig zur Anwendung kommen.

Tabelle 2.2 gibt einen Überblick zu ausgewählten Methoden, zugeordnet zu bestimmten Funktionen und Aufgaben der Früherkennung im Unternehmen. Alle ausgewählten Methoden sind geeignet, um Informationskomplexität zu reduzieren, während besonders mit Roadmaps, Szenarien, Portfolioansätzen, Lead-Usern und dem Quality Function Deployment auch eine kommunikative Funktion verbunden wird.

Methode

Organizational learning

Exploration

Kommunikation

Vergleich und Kontrolle

Publication frequency analysis

X

X

Bibliometrics

X

X

Quantitative seminar observations

X

Patent frequency analysis

X

X

Patent linkage analysis

X

X

S-curve analysis Benchmarking studies Portfolios

X X

X

42


Methode

Organizational learning

Delphi studies

Exploration

Kommunikation

Vergleich und Kontrolle

X

X

Expert studies

X

Flexible expert interviews

X

Technology roadmaps

X

X

X

Product-Technology roadmaps

X

X

X

Product roadmaps

X

X

X

Learning curves Simulations

X

Option-pricing methods Scenario analysis

X

X

X

Lead-user analysis

X

X

X

Quality function deployment

X

X

X

Tabelle 2.2 Methoden, Funktionen und Ziele (vgl. Lichtenthaler, 2000, 330 ff.)

Sehr beliebt sind in der traditionellen Zukunftsforschung die Klassifikationen in normative und explorative Studien (vgl. Steinmüller, 1995) oder in Planung, Prognose, Utopie (vgl. Picht, 1970). Zukunftsforschung, die darauf abzielt, eine Vielzahl möglicher Zukünfte zu identifizieren, wird als explorative Zukunftsforschung bezeichnet, während Zukunftsforschung, die als eine Vorschau auf wünschenswerte Zukünfte zu verstehen ist, als normativ bezeichnet wird. Explorative Methoden der Zukunftsforschung unterstützen die Entwicklung von Zukünften, die plausibel scheinen und auf Interaktionen von Schlüsselfaktoren basieren und externe und interne Entwicklungen berücksichtigen, während normative Methoden Wünsche für zukünftige Entwicklungen aufgreifen (vgl. Gordon, 1994a, 2). In der Tabelle 2.3 sind ausgewählte Methoden der Zukunftsforschung in einer einfachen Klassifizierung dargestellt.


Methode Cross Impact Analysis Decision Analysis Decision Models Delphi Econometrics Futures Wheel Morphological Analysis Participatory Methods Regression Relevance Tree Scenarios System Dynamics Tech Sequence Analysis Time Series Forecast Trend Impact Analysis

Quantitativ

Qualitativ

Normativ

Explorativ

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

43

X X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

Tabelle 2.3 Klassifizierung ausgewählter Methoden der Zukunftsforschung (vgl. Gordon, 1994a, 3-4) Eine weitere Kategorisierung stammt von der Technology Futures Analysis Working Group (2003), die in der Tabelle 2.4 zusammengefasst ist. Die Einteilung erfolgt in neun Familien (‚Families‘), in quantitative (‚Hard‘) und qualitative (‚Soft‘) Methoden sowie in normative und explorative Methoden. Dabei stellt die international zusammengesetzte Expertenrunde fest, dass eine Vielzahl von Methoden zur Zukunftsforschung existiert, die allerdings nebeneinander und unsystematisch entwickelt wurden und unterschiedliche Reifegrade aufweisen.

44


Familiy: Creativity

Cr

Method [& Variations]

Hard or Soft

Exploratory or Normative

Brainstorming [Brainwriting; NGP-Nominal Group Process]

S

N/Ex

Cr

Creativity Workshops [Future Workshops]

S

Ex/N

Cr

Science Fiction Analysis

S

N

Cr

TRIZ

H

N/Ex

Cr

Vision Generation

S

N/Ex

Family: Descriptive & Matrices


Hard or Soft


Desc

Analogies

H/S

Ex

Desc

Backcasting

S

N

Desc

Checklists for Impact Identification

S

Ex

Desc

Innovation System Modelling

S

Ex

Desc

Institutional Analysis

S

Ex

Desc

Mitigation Analyses

S

N

Desc

Morphological Analysis

S

N/Ex

Desc

Multiple Perspectives Assessment

S

N/Ex

Desc

Organizational Analysis

S

Ex

Desc

Roadmapping [Product-Technology Roadmapping] Social Impact Assessment [Socio-Economic Impact Assessment]

H/S

N/Ex

S

N/Ex

Desc Desc

State of the Future Index (SOFI)

H/S

N/Ex

Desc/M&S

Sustainability Analysis [Life Cycle Analysis]

H

Ex

Desc/M&S

Technology Assessment

H/S

Ex

Desc/Stat

Risk Analysis

H/S

N/EX

Desc/V Desc/V

Relevance Trees [Futures Wheel] Requirements Analysis [Needs Analysis, Attribute X Technology Matrix]

S S/H

N/Ex N

Desc/V

Stakeholder Analysis [Policy Capture, Assumptional Analysis]

S

N

Family: Expert Opinion


Hard or Soft


ExOp

Delphi (iterative survey)

S

N/Ex

ExOp

Focus Groups [Panels; Workshops]

S

N/Ex

ExOp

Interviews

S

N/Ex

ExOp

Participatory Techniques

S

N


Family: Modeling & Simulation


Hard or Soft


M&S

Agent Modeling

H

Ex

M&S

Causal Models

H

Ex

M&S

CAS (Complex Adaptive System Modelling) [Chaos]

H

Ex

M&S

Diffusion Modelling

H

Ex

M&S

Systems Simulation [System Dynamics, KSIM]

H

Ex

M&S

Technological Substitution

H

Ex

M&S/Stat

Cross-Impact Analysis

H/S

Ex

M&S/V

Economic Base Modelling [Input-Output Analysis]

H

Ex

Family: Monitoring & Intelligence


Hard or Soft

Mon

Monitoring [Environmental Scanning, Technology Watch]

Mon/Stat

Bibliometrics [Research Profiling; Patent Analy- H/S sis, Text Mining]

Family: Scenarios


S

Hard or Soft

45


Ex Ex Exploratory or Normative

Sc

Focus Groups [Panels; Workshops]

S

Ex/N

Sc

Field Anomaly Relaxation Method (FAR)

S

Ex/N

Sc

Scenarios [Scenarios with consistency checks; Scenario Mgmt.]

H/S

N/Ex

Sc/M&S

Scenario-Simulation [Gaming; Interactive Scenarios]

S

N/Ex

Family: Statistical


Hard or Soft


Stat.

Correlation Analysis

H

Ex

Stat.

Demographics

H

Ex

Family: Trend Analysis


Hard or Soft


Tr

Long Wave Analysis

H

Ex

Tr

Precursor Analysis

H

Ex

Tr

Trend Extrapolation [Growth Curve Projection]

H

Ex

Tr/Stat

Trend Impact Analysis

H

N/Ex

46


Family: Valuing/Decision/ Economic


Hard or Soft


V

Action [Options] Analysis

S

N/Ex

V

Analytical Hierarchy Process (AHP)

H

N

V

Cost-Benefit Analysis [Monetized & Other]

H

Ex

V

Decision Analysis [Utility Analyses]

S

N/Ex

Multicriteria Decision Analyses [DEA - Data Envelopment Analysis]

H

N

Legende: Family Codes: Cr Creativity Desc Descriptive & Matrices Stat Statistical ExOp Expert Opinion Mon Monitoring & Intelligence Codes: H Hard (quantitative) S Soft (qualitative)

Family Codes: M&S Modeling & Simulation; Sc Scenarios Tr Trend Analysis V Valuing/Decision/Economic Ex N

Exploratory Normative

Tabelle 2.4 Methoden entsprechend der TFA Working Group (TFA, Porter, Ashton, Clar, Coates, Cuhls, Cunningham, Ducatel, van der Duin, Georghiou, Gordon, Linstone, Marchau, Massari, Miles, Mogee, Salo, Scapolo, Smits, Thissen, 2004, 287-303)

Im Rahmen der strategischen Vorausschau kommt oftmals nicht nur eine Methode zur Anwendung, sondern ein Set oder eine Kombination von Methoden, um die Ergebnisse der Untersuchungen zu zukünftigen Entwicklungen robuster zu gestalten. Für eine Trend-Impact-Analyse ist es z.B. notwendig, die Eintrittswahrscheinlichkeiten möglicher zukünftiger Ereignisse zu berücksichtigen. Diese Eintrittswahrscheinlichkeiten können z.B. mit Hilfe der Delphi Methode ermittelt werden. Ein weiteres Beispiel ist eine Cross-Impact-Matrix, die - eingeschlossen in ein System-DynamicModell -, auch die Interaktion externer Ereignisse berücksichtigen würde. Weitere mögliche Kombinationen unterschiedlicher Methoden sind in der Tabelle 2.5 aufgeführt.

Relevance Tree Scenarios System Dynamics Tech Sequence Analysis Futures Wheel Trend Impact

J

J

H

H

U

47

Tech Seq.

J

Futures Wheel

J

Trend Impact

J

System Dynamics

J

Scenario

J

Relevance Tree

J

J

E

Participatory Methods

Genius

Decision Model

Delphi

Cross Impact Decision Analysis Decision Model Delphi Genius Forecasting Participatory Methods

Decision Analysis

Methode

Cross Impact


B D

B

H

H

U

H

C

T F

P J

J

I

J

J

E

J

J

H

C

J

J

H

C

J

E

C H

J

S J

I

J

I

I

E X E

C

C

X

Legende: B: C: E: F: H: I: J: P: S: T: U:

Background/Hintergrundinformation Clarifies Assumptions/Klärung von Annahmen Event Linkage/Ereignisverbindung Forecast of Exogenous Variables /Vorschau auf exogene Variable High Order Impact/hoher Folgeeinfluss Internal Consistency/interne Konsistenz Judgement Gathering/Bewertungssammlung Present Images/aktuelle Bilder Helps Structure/Stukturschaffung Time Series Questions/Zeitreihenanlyse Useful in Sensitive Analysis/nützlich in störanfälligen Analysen

Tabelle 2.5 Methodenkombination (Gordon, 1994a, 9)

Grupp et al. haben die Methoden der Zukunftsforschung in kognitiv-appellative Methoden, statistisch-ökonometrische und strukturell-erklärende Methoden differenziert (vgl. Grupp, Blind, Cuhls, 1998, 4).

48


Kognitiv- appellative Methoden Große Kollektive

Kleine Kollektive

Meinungsumfrage

Brainstorming

Rationale Erwartung (Sachumfrage)

Brainwriting

Rückgekoppelte Umfrage (Delphi)

Expertengespräch (auch Panel- Diskussion) Individualinterviews

Statistisch- ökonometrische Methoden Extrapolationsklasse Ökonometrische Klasse Trendexploration

Modell mit Lag

Historische Analogie

Frühwarnindikatoren (Patente, Maps)

Wachstums- u. Lern- kurven (Degression)

Lineare Programmierung

Dekomposition

Chaos- , Fuzzymethoden

Entscheidungsklasse Morphologischer Kasten Baummethode (Risiko, Relevanz) Verflechtungsmatrix Nutzwertanalyse Org.- analysen

Diffusion

Strukturell- erklärende Methoden

Szenario- Klasse

Strukturanalysen

QKC* Umfeld

Computersimulation

QKC* Gegenstand

Stoffflussmodelle

Ohne QKC*

I/O- Modellsimulation

Gekoppelt bottomup mit top- down Makromodell

Simulationssysteme

Bewertungsklasse Kosten- Nutzen- Analyse (Rentabilität, interne Verzinsung)

*quantitativer Konsistenzcheck

Abbildung 2.4 Ausgewählte Methoden der strategischen Vorausschau im Überblick (Grupp, Blind, Cuhls, 1998, 4)


49

Die kognitiv-appellativen Methoden werden in kleine und große Kollektive untergliedert als Ausdruck der an der Anwendung der Methode beteiligten Personen. Statistisch-ökonometrische Methoden werden im Hinblick auf die Extrapolationsklasse, die ökonometrische Klasse und die Entscheidungsklasse unterschieden. Strukturell erklärende Methoden unterteilen die Autoren in Szenario-Klasse, Strukturanalysen und Bewertungsklasse (siehe Abbildung 2.4). Die Darstellungen der Methoden zeigen, auf welche Vielfalt an Methoden für die strategische Vorausschau zurückgegriffen werden kann. Auch die Interpretation der Anwendung der Methoden kann sehr verschieden sein. Selbst sehr bekannte Methoden, wie die SWOT-Analyse oder Delphi, werden in unterschiedlicher Weise genutzt. Die Vielzahl der Methoden verdeutlicht auch, welchen Herausforderungen KMUs gegenüberstehen, wenn die strategische Vorausschau als permanente oder nur projektbezogene Aufgabe im Unternehmen implementiert werden soll. Die Methoden, die in Vorausschauprozessen zur Anwendung gelangen, sind nicht fest vorgegebenen, als viel versprechend in der strategischen Vorausschau wird ein Mix aus unterschiedlichen Methoden angesehen (vgl. Cuhls, 2003, 98). 2.3.4 Neue Methoden in der strategischen Vorausschau Bedingt durch die rasante Entwicklung von Internetanwendungen und das Web 2.0 stehen zunehmend auch internetbasierte Tools für die strategische Vorausschau zur Verfügung. Eine Reihe von internetbasierten Anwendungen werden für das Wissensmanagement und die Wissensgenerierung genutzt und ermöglichen die Sammlung von Informationen, die gemeinsam, z.B. im Rahmen eines Intranets von Mitarbeitern genutzt und auch bearbeitet werden können. Durch die Entwicklung von Bibliotheken, Wikipedias oder das Aufbereiten von Marktinformationen in Form von Newsseiten wird es möglich, umfangreiches Wissen darzustellen, gemeinsam zu nutzen und weiterzuentwickeln, um somit z.B. „schwache Signale“ zu erkennen oder fundierte Bestandsaufnahmen, wie sie z.B. bei Szenarioanalysen notwendig werden, zu begleiten. Auch Kommunikationstools, wie z.B. das Instant Messaging, werden für Vorausschauprozesse genutzt; sie ermöglichen z.B. die Kommunikation in Echtzeit, wodurch Informationen schneller ausgetauscht werden können. Die Kommunikation mit Experten im Rahmen von Befragungen oder Interviews kann somit unabhängig von Ort und Zeit erfolgen. Weitere internetbasierte Services sind z.B. SocialBookmarking-Systeme wie del.icio.us, die es ermöglichen, Bookmarks anderer Be-

50


nutzer zu bestimmten Themen zu durchforsten, Schlagworte zu durchsuchen und relevante Internetseiten mit anderen Nutzern zu teilen, wodurch Suchprozesse im Internet wesentlich vereinfacht werden. Des Weiteren gibt es Datenbanken und teilweise kommerzielle Sammlungen zu globalen Trends, auf die Unternehmen zugreifen können. Weitere Methoden, die für Vorausschauprozesse genutzt werden können, sind Visualisierungstools. Diese werden genutzt, um z.B. Produktinnovationen erlebbar zu machen, um mit Kunden, Entwicklern, Zulieferern oder einer breiteren Öffentlichkeit in Dialog zu treten. Im Gegensatz zu Reports erlauben es Visualisierungstool wie future labs oder die Schaffung von Erlebniswelten, neue Entwicklungen und Ideen über die Optik und Haptik zu vermitteln. Damit sind Visualisierungstools ein Mittel der Entscheidungsvorbereitung aber auch ein Kommunikationsinstrument, um Ergebnisse der Vorausschauaktivitäten auch innerhalb des Unternehmens kommunizierbar aufzubereiten und den Mitarbeitern im Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Die nachfolgende Tabelle liefert einen Überblick zu neueren Tools in der strategischen Vorausschau.

Tools Wissensmanagementtools

Beschreibung

Wissensmanagementsystem für allgemeine Kunden und Marktinformationen i.S. von Neuigkeiten

Library (interne Bibliothek)

Wiki

Technology Database

Kommunikations- und Visualisierungstools E-Mail Mailing List

Wettbewerbsinformation Informationen zu Zulieferern Branchenspezifische News wesentliche Kontaktdaten Events Überblick zu wesentlichen Journals, Netzwerken, Softwarelösungen, Managementliteratur mit der Möglichkeit eigene Bereiche einzurichten, i.S.v. my journals Links zu Bibliotheken Literaturempfehlungen interne Enzyklopädie, die eine Sammlung von Websites enthält und von den Nutzern selber bearbeitet werden kann Überblick zu spezifischen Technologieanbietern Suchfunktionen

elektronische Post als wichtigster Internetdienst Nachrichtenaustausch für eine geschlossene Gruppe von Menschen

Umsetzung Weboberfläche (intern)

Weboberfläche (intern)

Weboberfläche (intern) oder branchenweit

Weboberfläche (intern)

E-Mail-Programm Internet E-Mail Internet/Intranet


Tools

Instant Messaging

Directory (Verzeichnis, Register)

Future lab

Erlebnistage mit Kunden

Beschreibung Nachrichtenaustausch ist innerhalb dieser Gruppe öffentlich Mailinglisten sind historisch die Urform von Newsgroups und Internetforen Moderator möglich unterschiedliche Lese- und Schreibrechte Kommunikation in Echtzeit mit anderen Teilnehmern kurze Mittelungen werden meist über das Internet an Empfänger geschickt, auf die der Empfänger unmittelbar antworten kann Möglichkeit des Austauschs von Dateien Videokonferenzen Telefonkonferenzen übersichtliche, meist nach bestimmten Strukturen gegliederte, listenmäßige darstellbare Anordnung von Informationen Darstellung von Produktideen, Projektideen in Erlebniswelten Diskussion mit Kunden, Partnern, Zulieferern Darstellung neuer Produkte, Prozesse, Dienstleistungen

Visualisierung und emotionale Ansprache Sonstige Internet-Tools und Services Social Bookmarking Anlegen persönlicher Lesez.B. del.icio.us, Simpy, Furl zeichen mit Schlagworten und Tags Connotea, CiteULike (Fokus auf persönliche Sammlung ist Wissenschaftler) öffentlich sichtbar, einzelne Lesezeichen können auch als privat gekennzeichnet werden und von der Veröffentlichung ausgeschlossen werden der öffentliche Charakter des Dienstes lässt sich beispielsweise für einen Linkblog nutzen: (der einzelne sieht, welche anderen Nutzer seine Lesezeichen in ihre Sammlung aufgenommen haben, und kann anschauen,

51

Umsetzung

Software (z.B. Instant Messenger)

Software zum Verwalten von Verzeichnisstrukturen Einrichtung eines Labors, Raumes, Bereiches, Hauses

Einrichtung eines Labors, Raumes, Bereiches, Hauses

Podcast, Filme, Musik, etc.

Internetdienst

52


Tools

Beschreibung

Wikipedia

Google, Yahoo Ressourcen im Internet www.shapingtomorrow.com

mit welchen Tags sie gekennzeichnet wurden) mobiler Zugriff auf gespeicherte Daten unabhängig vom Rechner nutzbar (Firma, Heimrechner etc.) freie Enzyklopädie, die eine Sammlung von Websites enthält und von den Nutzern selber bearbeitet werden kann Internetsuchmaschine

Sammlung zu Trends, die regelmäßig aktualisiert werden

Umsetzung

Internetplattform

Internetdienst kommerzielle Homepage

Tabelle 2.6 Neue Tools in der strategischen Vorausschau (vgl. auch Beiträge in: euroSF, 2007)

In der nachfolgenden Abbildung 2.5 werden ausgewählte Methoden dem generischen Prozess der strategischen Vorausschau (vgl. Reger, 2001b, 89) gegenübergestellt und Methoden zugeordnet, die jeweils geeignet sind, um den Informationsbedarf zu formulieren, Daten zu sammeln, zu interpretieren und konkrete Entscheidungen herbeizuführen (vgl. dazu auch Miles, 2002).

2

Informationsquellen und Methoden auswählen

Monitoring ROAME Lenkungsausschuss Database search Web search Wissensmanagementtools Interne Library (my journals)

1

Suchgebiet auswählen

Informationsbedarf bestimmen,

Benchmarking Umfeld- Scanning Expertenbefragungen Delphi Brainstorming MindMapping Social Bookmarking Wikipedias Trendsammlungen Relevanzbäume

3

Daten sammeln und speichern

5

Entscheidungen vorbereiten

SWOT Morphologische Analyse Cross Impact Analyse Trendextrapolationen Szenarioanalyse Simulationen

4

Filtern, Analysieren, Interpretieren

Planung – Netzwerkarbeit – Zukunftsdenken

Handlungspläne Demonstrators Panel Embedding Foresight Unit Training Publikationen Road Maps Future laboratories Filme Bilder, Poster

6

Bewerten und Entscheiden

Die Szenarioanalyse: Eine Methode der strategischen Vorausschau 53

Abbildung 2.5 Generischer Prozess der strategischen Vorausschau mit Methodenzuordnung

54


Eine Kurzbeschreibung zu ausgewählten Methoden der strategischen Vorausschau ist im Glossar dargestellt. 2.4

Anforderungen an die strategische Vorausschau

Mit der Früherkennung kann es gelingen, Unternehmen gegenüber „schwachen Signalen“ zu sensibilisieren und Trends zu erkennen. Die Ergebnisse der Früherkennung fließen in die strategische Planung ein und begründen somit einen strategischen Vorausschauprozess. Auch wenn die Notwendigkeit einer strategischen Vorausschau vielen Unternehmen plausibel ist, so ist der Verbreitungsgrad tatsächlich funktionierender Vorausschauprozesse als gering einzuschätzen (vgl. MuellerStewens, Lechner, 2003b, 208).

Diese Einschätzung wird auch durch die eigene qualitative Untersuchung in Form von Fallstudien (vergleiche dazu Kapitel 6) bestätigt. Im Rahmen von Interviews in deutschen Biotechnologieunternehmen wurden 30 CEOs und Führungskräfte im Business Development oder Marketingverantwortliche interviewt (vgl. dazu Basisdaten der Fallstudien in Tabelle 6.6 ff.). Ziel der Untersuchung war es u.a., das Vorgehen im Rahmen strategischer Vorausschauprozesse zu untersuchen und Anforderungen an ein systematisches Früherkennungstool zu ermitteln. Die Untersuchung macht das Dilemma der Unternehmen deutlich. Wenn auch die Bedeutung von Vorausschauprozessen angesichts hoher Unsicherheiten in einer schnelllebigen, international ausgerichteten Branche, wie der Biotechnologie, von dem überwiegenden Teil der Unternehmen als hoch angesehen wird (vgl. nachfolgende Aussagen der Interviewpartner), so wird doch, insbesondere aufgrund geringer Ressourcen (verantwortliche Mitarbeiter, Zeit) und einer unzureichenden Methodenkenntnis, auf den Einsatz von Methoden wie der Szenarioanalyse verzichtet (vgl. Kapitel 6).

„…also wenn man das so versteht zu erkennen was einmal gefragt sein könnte oder welche Innovationen interessant sind, hat die Früherkennung schon eine starke Bedeutung…“ (P25)

„…für uns ist es [..] wichtig, dass wir neue Trends relativ schnell erkennen, damit wir unser Produkt darauf abstellen können.“ (P34)


55

„Ich denke schon, dass es einen wichtigen Stellenwert hat, dass man das Ganze systematisch betrachtet, dass man Informationen sammelt, neue Firmen identifiziert aber auch die Firmen beobachtet, …“ (P36)

Um die strategische Vorausschau im Unternehmen zu implementieren, müssen besondere Anforderungen an die Prozessflexibilität, die Motivation des Managements und der Mitarbeiter, an die Nachvollziehbarkeit der eingesetzten Methoden und an eine adäquate Kommunikation und Visualisierung gestellt werden.

Prozessflexibilität Wird die strategische Vorausschau als ein Prozess aufgefasst, so ist dennoch von einem sequentiellen Abarbeiten einzelner Phasen abzusehen (vgl. Haertel, 2002, 46). Stattdessen sollte der Prozess möglichst flexibel gestaltet werden und an die unternehmensspezifischen Bedürfnisse angepasst werden (vgl. Cuhls, 2003, 96). Auch beim Einsatz ausgewählter Vorausschaumethoden muss eine Anpassung an die jeweilige Zielstellung, unternehmensspezifische Anforderungen oder zur Verfügung stehende Ressourcen (z.B. Zeit, Personal, Budget) erfolgen (vgl. dazu auch die Darstellungen zur Kontextbetrachtung in Szenarioanalysen in Kapitel 7).

Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern Die Beobachtung, Aufnahme und Aufbereitung von Informationen stellen für die jeweiligen Mitarbeiter und Führungskräfte oft eine zusätzliche Aufgabe dar, die möglicherweise durch das operative Geschäft verdrängt wird. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Erfassung und Einschätzung von Informationen sehr aufwendig sind (vgl. Miüiü, 2006, 312). Krystek und Müller-Stewens (1993, 265 ff.) unterscheiden in diesem Zusammenhang auch zwischen Wissens-, Willens- und Fähigkeitsbarrieren.

Nachvollziehbarkeit der eingesetzten Methoden Die Vielfalt und Komplexität der Methoden der strategischen Vorausschau können den Versuch der Implementierung von Vorausschauprozessen gefährden („Methoden-Overkill“). Da der Prozess der Verarbeitung von Informationen bereits ein hohes Maß an Komplexität aufweist, erscheint zunächst die Anwendung einfacher Methoden sinnvoll, um zunächst ein Verständnis für Vorausschauprozesse im Unternehmen zu entwickeln. Im Vordergrund sollten also nicht inkrementelle Methodenver-

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besserungen stehen, sondern eine strikte Anwendungsorientierung (vgl. Haag, 1993, 265). Auch Entscheidungsträger müssen die im Rahmen von Vorausschauprozessen entwickelten Ergebnisse nachvollziehen können, wenn strategische Entscheidungen auch auf Grundlage der Informationen und Ergebnisse getroffen werden müssen.

Kommunikation und Visualisierung Informationen und erarbeitete Ergebnisse müssen schnell verfügbar und übersichtlich dargestellt werden. Berichte mit langen Prosatexten und einer ungenügenden Visualisierung werden als minderwertig beurteilt (vgl. Haertel, 2002, 76; vgl. Miüiü, 2006, 311). Somit ist es nicht nur von Bedeutung, Informationen zu sammeln und zu aggregieren, sondern diese Informationen im Unternehmen schnell, einfach und übersichtlich zur Verfügung zu stellen. Wenn Mitarbeiter und das Management den Mehrwert der strategischen Vorausschau erkennen, sichert dies wiederum Akzeptanz und Fürsprache (vgl. Roll, Weber, 2006, 204).

3

Szenariobasierte Strategieentwicklung

Ein Ziel von Szenarioanalysen, als eine ausgewählte Methode der strategischen Vorausschau, ist es, einen Betrag für die Strategieentwicklung in Unternehmen zu leisten. Strategien resultieren jedoch nicht zwangsläufig aus Szenarien, sondern müssen, ähnlich wie die Szenarien selbst, in einem systematischen Prozess entwickelt werden. In der Literatur zu Szenarioanalysen und zum strategischen Management wird der methodischen Verknüpfung von Szenarioanalysen mit der Strategiebildung sowie den dahinter stehenden Methoden nur wenig Beachtung geschenkt, so dass für eine Anwendung im Unternehmen häufig unklar bleibt, wie aus oder mit Szenarien tatsächlich Strategien abgeleitet werden können. Auch aus der unternehmerischen Praxis liegen kaum dokumentierte methodische Ansätze vor, was sicher auch auf die Sensitivität strategischer Planungsprozesse in Unternehmen zurückzuführen ist (vgl. Wilson, 2000, 23). Ausnahmen bilden die Veröffentlichungen von Paul Schoemaker (vgl. Schoemaker, 2002), dessen Ansatz den Ressource Based View aufgreift und Schlüsselerfolgsfaktoren und Kernkompetenzen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt, der Ansatz nach Kees van der Heijden (vgl. van der Heijden, 2005), der einen auf dem Konstrukt des Geschäftskonzeptes basierten Ansatz verfolgt, das von Fink et al. beschriebene Vorgehen, das vorschlägt, robuste Strategien durch die Integration von Lenkungsszenarien und strategischen Optionen zu entwickeln (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002), oder vier unterschiedliche Formen der Strategieentwicklung mit Szenarien, die von Ian Wilson beschrieben werden (vgl. Wilson, 2000).

Die Ansätze weisen im Vorgehen teilweise Ähnlichkeiten, aber auch Besonderheiten auf. Im Folgenden soll zunächst näher auf den Strategiebegriff eingegangen werden, bevor drei ausgewählte methodische Ansätze vorgestellt werden, die konkret aufzeigen, wie eine auf Szenarien basierte Strategieentwicklung umgesetzt werden kann. Die ausgewählten Ansätze werden in einer PMI-Tabelle (vgl. PMI Technik in De Bono, 2002/2005, 25 ff.) gegenüberstellt. In der PMI-Tabelle werden wesentliche Vor- und Nachteile sowie interessante Aspekte des jeweiligen Vorgehens herausgestellt. Dabei ist von besonderem Interesse, welcher Ansatz auch für kleine und mittlere Unternehmen umsetzbar ist.

58


3.1

Der Strategiebegriff

Ähnlich wie bei der Szenarioanalyse hat auch der Begriff Strategie seinen Ursprung im militärischen Bereich und wurde vor allem durch Carl von Clausewitz geprägt. Clausewitz wurde durch sein Hauptwerk Vom Kriege bekannt, dass Theorien über Strategie, Taktik und Philosophie enthält und einen großen Einfluss auf die Entwicklung des Kriegswesens in allen westlichen Ländern hatte. Seine Theorien finden noch heute im Management und im Marketing Anwendung. Nach von Clausewitz wird Strategie als der Gebrauch des Gefechtes zum Zwecke des Krieges bezeichnet (vgl. Hungenberg, 2004, 5). Als eigenständige Disziplin hat sich das strategische Management in den 30er- bis 40er- Jahren schwerpunktmäßig in den USA entwickelt, angetrieben durch die amerikanischen Business Schools.

Wesentliche Impulse zur Entwicklung des strategischen Managements gingen von Edith Penrose (Penrose, 1959) aus, die in ihrem Buch „The Theory of the Growth of the Firm“ die Einzigartigkeit eines Unternehmens durch die Qualität der Ressourcen erklärt. „It is the heterogeneity and not the homogeneity of the productive services and available or potentially available from its unique character” (vgl. Penrose, 1959, 75f.). Weitere wichtige Impulsgeber sind Alfred Chandler, der den Wachstumsprozess von vier Unternehmen untersuchte und seine Erkenntnisse in der These „structure follows strategy“ zusammenfasst (vgl. Chandler, 1962; Chandler, 1995) sowie Kenneth Andrews und Igor Ansoff. Andrews baut auf den Erkenntnissen von Chandler auf und beschreibt eine Strategie als „…the pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving those goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be, and the nature of the economic and none-economic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers, and communities” (Andrews, 1992, 52).

Ansoff behandelt in seinem Werk „Corporate Strategy“ (vgl. Ansoff, 1965; 1966) die Grundzüge des strategischen Managements und lässt es zu einer Technik werden, die beherrscht werden muss. Dazu entwickelt er erste Konzepte, wie z.B. die SWOTAnalyse, die Produkt-Markt-Matrix oder Phasenmodelle, die bis heute wichtige Techniken in der Managementpraxis sind. Weitere Impulsgeber für das strategische Ma-


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nagement sind Beratungsunternehmen wie die Boston Consulting Group oder McKinsey,

die

Konzepte

wie

den

Erfahrungskurvenansatz,

Marktwachstums-

Marktanteilsmatrix oder die Geschäftsfeldsegmentierung begründen (vgl. MuellerStewens, Lechner, 2003a, 12).

Anfang der 90er- Jahre des vergangenen Jahrhunderts entwickelt sich, die Gedanken von Penrose aufgreifend, der Resource Based View des strategischen Managements als Gegenpol des von Porter beschriebenen Activity Based View bzw. des MarketBased View. Diese Entwicklungen spiegeln den Versuch wieder, das Forschungsinteresse stärker in das Unternehmen hinein zu verlagern, um daraus Quellen für Wettbewerbsvorteile zu ergründen. Mitte der 90-er Jahre tauchen zusätzlich Begriffe wie der Capability Based View oder der Knowledge Based View in der wissenschaftlichen Diskussion auf. Inzwischen werden beide Ansätze nicht mehr als konträr betrachtet sondern als zwei komplementäre Ansätze aufgefasst. Das Forschungsinteresse richtet sich heute stärker auf eine dynamische Theorie des strategischen Managements (vgl. Mueller-Stewens, Lechner, 2003a, 13f.). Eine endgültige Definition zum Strategiebegriff und ein einheitliches Verständnis existieren nicht. Welge, AlLaham erkennen zwei Strömungen, die die unterschiedlichen Strategieverständnisse systematisieren: das klassische Strategieverständnis und die Gegenposition, das erweiterte Strategieverständnis, die Schule um Mintzberg. Vertreter des klassischen Strategieverständnisses, zu denen beispielsweise Chandler gehört, verstehen unter einer Strategie ein geplantes Maßnahmenbündel eines Unternehmens zur Erreichung langfristiger Ziele. Eine Strategie ist demnach das Ergebnis einer formalen und rationalen Planung. Dem klassischen Strategieverständnis folgend, sind Strategien durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

Strategien bestehen aus einer Reihe miteinander verbundener Einzelentscheidungen.

Strategien sind ein hierarchisches Konstrukt.

Strategien treffen Aussagen zur Positionierung eines Unternehmens.

Strategien treffen Aussagen zur Ressourcenallokation (vgl. Welge, Al-Laham, 2003, 13 f.)

Kritik an dem klassischen Strategieverständnis wird insbesondere von Mintzberg geäußert. Strategien sind nach Mintzberg nicht zwingend nur als das Ergebnis for-

60


maler und rationaler Planungen zu betrachten, sondern es existiert ein viel breiteres Spektrum von Strategietypen. Aus einer Reihe von Fallstudien leitet Mintzberg fünf unterschiedliche Strategieverständnisse in der Praxis ab (vgl. Welge, Al-Laham, 2005, 18). Er weist allerdings auch darauf hin, dass die verschiedenen Strategieverständnisse eher als sich gegenseitig ergänzende und nicht als konkurrierende Definitionen zu verstehen sind (vgl. Mintzberg, 1987, 20):

Strategie als Plan: Die Strategie ist eine Beschreibung, wie ein Unternehmen seine Ziele erreichen soll. Sie ist ein Plan, d.h. eine bewusst geplante Vorgehensweise, ein Leitfaden, wie mit einer bestimmten Situation umzugehen ist.

Strategie als List: Hierbei wird eine Strategie als ein Manöver verstanden. Sie besteht aus taktischen Maßnahmen, mit denen Wettbewerber überlistet werden sollen.

Strategie als Muster: Nach diesem Strategieverständnis entwickelt sich eine Strategie unbeabsichtigt aus den Handlungen und Entscheidungen eines Unternehmens. Diese Strategien entstehen eher zufällig und sind erst im Nachhinein als solche erkennbar.

Strategie als Position: Eine Strategie stellt die Positionierung eines Unternehmens in seiner Umwelt dar. Sie verdeutlicht die Wettbewerbs- und Marktposition und beschreibt, mit welchen Mitteln ein Unternehmen welche Produkte auf welchen Märkten anbietet. Die Position kann dabei sowohl geplant angestrebt wie auch eher zufällig erreicht werden.

Strategie als Denkhaltung: Gemäß diesem Strategieverständnis ist eine Strategie eine gemeinsame Weltanschauung oder Denkhaltung, die von den Mitgliedern einer Organisation geteilt wird. Sie beschreibt das kollektive Einstellungsmuster eines Unternehmens, welches das strategische Verhalten maßgeblich beeinflusst (vgl. Mintzberg, 1987, 11-17; Mintzberg, 1994, 23-29; Welge, AlLaham, 2003, 16 f.).

Nach Mintzberg existieren beabsichtigte Strategien, die tatsächlich realisiert werden und als geplante Strategien bezeichnet werden, sowie beabsichtigte Strategien, die nicht realisiert werden. Des Weiteren gibt es zufällige Strategien, deren Realisierung nicht beabsichtigt war (vgl. Mintzberg, 1994, 24 f.) Eine Unterscheidung zwischen geplanten und zufälligen Strategien ist unter anderem auch bei Christensen und Raynor zu finden. Sie weisen darauf hin, dass zufällige Strategien oftmals aus takti-


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schen Entscheidungen von Mitarbeitern entstehen, die weder zukunftsorientiert noch strategisch denken. Zufällige Strategien ergeben sich aus Reaktionen auf Probleme oder Chancen, die im Analyse- und Planungsstadium einer geplanten Strategie nicht berücksichtigt wurden (vgl. Christensen, Raynor, 2004, 214 f.).

Im Rahmen dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass Strategien formal und rational planbar sind. Somit stellt die Strategie, in Anlehnung an Mintzbergs Verständnis, eine Beschreibung dar, wie ein bestimmtes Ziel erreicht werden kann. Dabei wird die Strategie als ein flexibles Konstrukt aufgefasst, das in Anbetracht von Veränderungsprozessen im Unternehmensumfeld auch angepasst werden kann. Um Veränderungen im Unternehmensumfeld sichtbar zu machen und Konsequenzen abzuleiten, ist eine systematische, strategische Vorausschau notwendig, wobei die Szenarioanalyse eine mögliche Methode ist, um Vorausschauprozesse zu begleiten. Strategien werden im Rahmen dieser Arbeit wie folgt charakterisiert: x

Strategien legen Aktivitätsfelder eines Unternehmens fest.

x

Strategien sind wettbewerbsbezogen, d.h. sie bestimmen Handlungen in Relation zum Wettbewerb.

x

Strategien nehmen Bezug auf die Ressourcen des Unternehmens, auf die Stärken und Schwächen in ihrer relativen Position zum Wettbewerb.

x

Strategien nehmen Bezug auf die Umweltsituationen und Umweltentwicklungen, auf Chancen und Risiken. Sie reagieren auf Veränderungen im Unternehmensumfeld und/oder versuchen, diese auch aktiv zu beeinflussen.

x

Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenzen und Umweltzustände.

x

Strategien sind das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses.

x

Strategien erfordern für ihre erfolgreiche Umsetzung die Formulierung von Maßnahmenplänen.

Im Konzept des strategischen Managements werden die Prognose und strategische Früherkennung als ein Teilschritt des strategischen Managements aufgefasst (vgl. z.B. Welge, Al-Laham, 1999, 96; Mueller-Stewens, Lechner, 2003a, 206 ff.). In der vorliegenden Arbeit wird die strategische Vorausschau als ein Prozess verstanden, der der strategischen Planung vorausgeht bzw. die strategische Planung im Sinne eines fortlaufenden Prozesses begleitet, wesentliche Informationen aufbereitet und

62


zur Verfügung stellt und Impuls- und Ideentrigger für die strategische Planung ist (vgl. Abbildung 3.1). Die Abbildung soll auch verdeutlichen, dass die Aktivitäten innerhalb der strategischen Vorausschau sehr themenoffen angelegt sind, um „schwache Signale“, die aus anderen Branchen oder Geschäftsfeldern zu beobachten sind oder Entwicklungen im gesellschaftlichen Umfeld zu berücksichtigen und somit eine laterale, cross-funktionale und zukunftsoffene Herangehensweise zu unterstützen.

Perspektiven der Zukunftsforschung Ökonomische Entwicklungen

Gesellschaft Sozio- / kulturelle Entwicklungen

Politische Entwicklungen

Technologische Entwicklungen

Perspektiven der Früherkennung Technologie Technologische Früherkennung Technology Intelligence Technologische Frühaufklärung Technology Watch Technology Scouting

Wettbewerb

Competitor Intelligence

Neue Märkte/ Geschäftsfelder New Market Intelligence Customer Intelligence

Strategische Planung Strategische Zielbildung Entwicklung der Unternehmenspolitik, des Leitbildes und strategischer Zielsetzungen

Unternehmensanalyse und Umfeldanalyse

Formulierung, Bewertung und Auswahl von Strategien

Strategieumsetzung und Strategie- Kontrolle

Abbildung 3.1 Strategische Vorausschau und strategische Planung


63

Die im Folgenden vorgestellten Ansätze der Strategieentwicklung mit Szenarien bedienen sich dabei der zentralen Prinzipien der Strategieentwicklung; des Aufbaus von Stärken und dem Vermeiden von Schwächen, der Konzentration der Kräfte, der Optimierung der Ressourcenbasis und der Ausnutzung bzw. des Aufbaus von Synergiepotenzialen. Die vorgestellten Ansätze gehen aber noch einen Schritt weiter und versuchen, alternative Zukunftsentwicklungen zu berücksichtigen, um somit einen Beitrag zur Verringerung der Unsicherheit zu leisten. 3.2

Strategieentwicklung mit Szenarien nach Schoemaker

Der Ansatz einer szenariobasierten Strategieentwicklung nach Schoemaker baut auf dem Ansatz des Resource Based View auf, wonach Wettbewerbsvorteile durch unternehmensspezifische Ressourcen und Fähigkeiten errungen werden können (vgl. Rasche, 1994; vgl. Barney, 1997; vgl. z.B. Collins, Montgomery, 1998; vgl. auch die Grundlogik des ressourcenbasierten Ansatzes in: Träger, 2008, 38 ff.). Schoemaker erweitert diesen Ansatz und geht in der szenariobasierten Strategieentwicklung der Frage nach, welche neuen Kernkompetenzen aufgebaut werden müssen, um im Wettbewerb auch in Zukunft bestehen zu können.

Schoemaker führt in seinem Ansatz den Begriff der Schlüsselerfolgsfaktoren (SEF) (engl. key success factors) ein, worunter er Fähigkeiten, Ressourcen und Aktivitäten versteht, die bereits im Unternehmen vorzufinden sind oder noch entwickelt werden müssen. Der Begriff der Schlüsselerfolgsfaktoren leitet sich aus der Annahme ab, dass bestimmte Ressourcen und Fähigkeiten einen größeren Anteil an dem Erfolg eines Unternehmens innerhalb einer bestimmten Branche haben als andere (vgl. Schoemaker, 2002, 70 f.) Im Gegensatz zu den SEF sind die table stakes Ressourcen und Fähigkeiten, wie zum Beispiel die Etablierung von Geldautomaten innerhalb der Finanzdienstleistungsbranche, die zwar wichtig sind für den Unternehmenserfolg, jedoch keine Möglichkeit bieten, sich von Wettbewerbern zu differenzieren. SEF hingegen bestehen aus einem komplexen System zusammenhängender Komponenten, wie beispielsweise verschiedener Aktivitäten, Ressourcen oder Fertigkeiten (vgl. Schoemaker, 2002, 72 ff.), durch die Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten erlangen können (vgl. Schoemaker, Hofheimer, Randall, 2002, 10 f.).

64


Schritt 4

Schritt 5

Unternehmensanalyse

Ermittlung der strategischen Vision

Identifikation von Kernkompetenzen

Schritt 6 Schritt 3

Strategische Segmentierung Identifikation von Segmenten und Schlüsselerfolgsfaktoren

Ermittlung von strategischen Optionen Schritt 7

Schritt 2 Entwicklung von Szenarien (vgl. Kapitel 5.2.3)

Implementierung

Schritt 1 Bestandsaufnahme

Abbildung 3.2 Modell der szenariobasierten Strategieentwicklung nach Schoemaker

Der in der Abbildung 3.2 dargestellte siebenstufige Prozess der Strategieentwicklung beginnt mit der Identifikation externer Herausforderungen und der Untersuchung der Unternehmensperformance. Im zweiten Schritt der szenariobasierten Strategieentwicklung erfolgen eine Bewertung des Unternehmensumfeldes und die Entwicklung von Szenarien (vgl. Kapitel 5.2.3). In der dritten Phase wird die strategische Segmentierung vorgenommen, bevor in Schritt vier durch eine interne Analyse die aktuellen Kernkompetenzen des Unternehmens ermittelt werden. Im fünften Schritt wird die strategische Vision herausgearbeitet. Im nächsten Schritt wird untersucht, wie die strategische Vision umgesetzt werden soll. In diesem Prozessschritt werden alternative strategische Optionen entwickelt, mögliche Projekte und Handlungspläne erarbeitet und Prioritäten festgelegt. In der letzten Phase erfolgt eine Umsetzung der entwickelten Handlungspläne und Projekte im Sinne der strategischen Vision (vgl. Schoemaker, Randall, Schuurmans, 1999, 6).

Im Folgenden sollen insbesondere die Schritte drei bis sechs betrachtet werden, da sie den Kernprozess der Strategieentwicklung beschreiben. Der Ansatz der Szenarioentwicklung (Schritt eins und zwei) nach Schoemaker wird in Kapitel 5.2.3 ausführlich dargestellt, wobei unabhängig davon, nach welchem Ansatz Szenarien entwickelt wurden (vgl. die unterschiedlichen Ansätze der Szenarioentwicklung in Kapitel 5), der hier vorgestellte Prozess der Strategieentwicklung zur Anwendung gelangen kann.


65

3.2.1 Strategische Segmentierung Die Szenarioanalyse liefert bereits Informationen zu SEF, die möglicherweise in Zukunft von Bedeutung sind. Neben der Betrachtung der Szenarien ist es notwendig, eine strategische Segmentierung (Schritt 3) vorzunehmen, wodurch eine Einordnung des Unternehmens in das ganzheitliche Wettbewerbsumfeld ermöglicht wird sowie zukünftige Ressourcen und Fähigkeiten ermittelt werden können. Die Auswahl der Segmente kann von traditionellen Marktsegmentierungen (z.B. nach Produkten, Dienstleistungen, geografischen Regionen) abweichen. So sind z.B. das Ausmaß der Regulierung oder die Wertschöpfungskette ebenfalls mögliche Segmente, die Aussagen zu SEF erlauben. Auch sind Segmentierungen entlang möglicher Ursachen, die zum Scheitern führen könnten, geeignete Segmente für die strategische Betrachtung. Die Auswahl geeigneter Segmente kann sowohl intuitiv als auch modellgestützt durch multidimensionales Skalieren, Clusteranalysen oder einfache statistische Verfahren erfolgen. Ein guter Ansatz ist es, Segmente zu entwickeln, die in allen Szenarien auftreten und deren Betrachtung in allen entwickelten Szenarien Sinn ergibt. Wenn auch das grundsätzliche Segmentierungsschema für alle Szenarien gleich ist, so können dennoch Art und Größe des Segmentes variieren ebenso wie die Maßnahmen, die notwendig sind, um Wettbewerbsvorteile zu sichern in den einzelnen Szenarien. Für die strategische Segmentierung gelten die folgenden Leitlinien: (1) Das Segmentierungsschema muss in allen Szenarien anwendbar sein. (2) Die Segmentierung sollte umfassender und weitreichender angelegt sein, als der aktuelle Produktfokus oder die aktuelle Technologie. (3) Die Anzahl der Marktsegmente muss begrenzt sein (5 bis 8 Segmente). (4) Die Segmente müssen sich deutlich voneinander abgrenzen (vgl. Schoemaker, 2002, 81 f.). Eine besondere Herausforderung ist es, Segmente zu identifizieren, die erst in Zukunft entstehen könnten. Für die frühzeitige Identifikation von Technologien wurde eine Reihe von Ansätzen wie (z.B. Lead-User (vgl. z.B. Hippel, 2005), Weak Signals (vgl. z.B. Ansoff, 1976) und Methoden (vergleiche dazu die Methoden in Kapitel 2) entwickelt. Um neue Fähigkeiten zu identifizieren in neuen und bestehenden Segmenten, müssen Unternehmen, auch außerhalb der Branche nach neuen Anwendungen für ihre aktuellen Fähigkeiten suchen, um zu erkennen, was aufstrebende Märk-

66


te sein könnten. Dabei kann eine kreative Anwendung der Vorausschaumethoden Hilfestellung geben. Nach der Identifikation von SEF und strategischen Segmenten werden diese Segmente in einer Matrix positioniert und die jeweiligen Szenarien zugeordnet. „Last Frontier Szenario“

„Health Care Held

In allen Szenarien auftretende SEF:

Hostage Szenario“

Strategische Segmente

Kunden

CRM

CRM

CRM

Data Mining

Data Mining

Data Mining

Branding

Branding

Branding

Genomics, Biotech

Consumer Marketing

Consumer Marketing

Consumer Marketing

Lobbying Datenschutz Kranken-

CRM

CRM

CRM

haus/Ärzte

Data Mining

Data Mining

Data Mining

Branding

Branding

Branding

Genomics, Biotech

Direktvertrieb

Direktvertrieb

Direktvertrieb

Lobbying Datenschutz

synergeti-

CRM

CRM

CRM

scher Ef-

Data Mining

Data Mining

Data Mining

fekt über

Branding

Branding

Branding

alle Seg-

Genomics, Biotech

Lobbying

mente

Datenschutz

Abbildung 3.3 Schlüsselerfolgsfaktoren-Matrix (Schoemaker, 2002, 88)

In allen Szenarien auftretende SEF: Einige der SEF können innerhalb eines strategischen Segments allen Szenarien zugeordnet werden. Der SEF „Consumer Marketing“ tritt in beiden Szenarien im Segment „Kunden“ auf. Für das Segment „Krankenhaus/Ärzte“ konnte „Consumer Marketing“ jedoch nicht als SEF ermittelt werden, sondern der SEF „Direktvertrieb“. In welchen der SEF investiert wird, hängt von der strategischen Bedeutung des Segmentes ab.

Ein synergetischer Effekt über alle Szenarien: Einige SEF treten in allen Segmenten eines Szenarios auf. Die Genomics und Biotechfähigkeiten sind wichtige SEF, unabhängig davon, um welches Segment es sich handelt. Lobbying und Datenschutz treten über alle Segmente für das Szenario „Health Care Held Hostage“ auf. In wel-


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che Fähigkeiten in Zukunft investiert wird, hängt davon ab, welchem Szenario die höchste Eintrittswahrscheinlichkeit zugeordnet wird.

Robuste SEF: Einige der SEF gelten für alle Szenarien über alle Segmente (siehe grauer Matrixbereich). Unabhängig davon welches Szenario eintritt oder auf welche Segmente das Unternehmen abzielt, werden diese Ressourcen und Fähigkeiten einen Wettbewerbsvorteil begründen. In diese SEF kann mit einer relativ hohen Sicherheit investiert werden. 3.2.2 Unternehmensanalyse Die strategische Vision definiert, wie sich das Unternehmen im Wettbewerb positioniert und welche Fähigkeiten es benötigt, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein. Eine effektive strategische Vision wird durch das Unternehmensumfeld und die eigenen Ressourcen charakterisiert. Unternehmensumfelder können oftmals durch bereits sich deutlich abzeichnende Trends und definierbare Unsicherheiten, aber auch durch eine weit reichende Unklarheit in bestimmten Bereichen charakterisiert werden. Trotzdem erlauben diese Umfelder es, kalkulierbare Risiken einzugehen.

Um eine strategische Vision aufzubauen, müssen Kernkompetenzen entwickelt werden, die die im ersten Schritt ermittelten Schlüsselerfolgsfaktoren in einem bestimmten Umfeld bedienen. Kernkompetenzen können wie folgt charakterisiert werden:

Kernkompetenzen ermöglichen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten.

Kernkompetenzen können nur schwer nachgeahmt oder imitiert werden.

Kernkompetenzen stellen eine Quelle der Wertschätzung seitens Kunden und Stakeholdern dar.

Kernkompetenzen sind auf mehrere Produktlinien anwendbar.

Kernkompetenzen sind komplex und über mehrere Gruppen und Personen verteilt (vgl. Schoemaker, 2002, 99).

Da sich Unternehmen hinsichtlich ihrer Kernkompetenzen wesentlich voneinander unterscheiden und diese in der Regel nur über einen längeren Zeitraum aufgebaut werden können, sind die potenziellen Strategien eines Unternehmens durch seine Kernkompetenzen charakterisiert. Für die Strategieentwicklung ist die Betrachtung

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der Kernkompetenzen daher von besonderer Bedeutung (vgl. Schoemaker, 1997, 60). Kompetenzen, die als Kernkompetenzen identifiziert werden, verbleiben im Unternehmen, während andere Kompetenzen auch outgesourct werden könnten. Bei Biotechnologieunternehmen stellt die Forschung und Entwicklung -im Sinne einer Kommerzialisierung akademischen Know-hows- die Kernkompetenz dar, während der Verkauf und das Marketing außerhalb der Kernkompetenzen liegen und deshalb an Pharmaunternehmen auslizensiert werden.

Ranking der SEF Für die Entwicklung der strategischen Vision ist es erforderlich, Klarheit darüber zu erlangen, inwiefern die eigenen Kernkompetenzen den SEF entsprechen und auf welche SEF sich die Vision letztendlich konzentrieren soll. Um eine Einschätzung im Hinblick auf die Bedeutung einzelner SEF ableiten zu können, wird die Schlüsselerfolgsmatrix hinsichtlich ihrer Robustheit gegenüber Szenarien und Segmenten näher untersucht. Die Bewertung der SEF erfolgt durch eine Gewichtung der Segmente und Szenarien. Hierzu wird ein einfaches Beispiel mit zwei Szenarien, Segmenten und Schlüsselerfolgsfaktoren betrachtet. Es ergeben sich aus den Szenarien und Segmenten vier Szenario-Segmentkombinationen, die in Tabelle 3.1 dargestellt sind. Nachdem für die einzelnen Szenarien eine Einschätzung über ihre Wahrscheinlichkeit vorgenommen sowie die Segmente hinsichtlich ihrer Bedeutung für den zukünftigen Erfolg gewichtet wurden, kann für jede der Kombinationen ein Gewicht errechnet werden. Im Fall der Kombination aus Szenario 1 und Segment 2, die in Zelle C der

Matrix

abgebildet

ist,

ergibt

sich

die

Gewichtung

dieser

Szenario-

Segmentkombination aus dem Produkt der Eintrittswahrscheinlichkeit von Szenario 1 (30 Prozent) und der Gewichtung von Segment 2 (40 Prozent) (vgl. Schoemaker, 2002, 106 ff.).


69

Segmente

Szenarien Szenario 1 (Eintrittswahrscheinlichkeit: 0,3)

Szenario 2 (Eintrittswahrscheinlichkeit: 0,7)

Segment 1 (Bedeutungswahrscheinlichkeit: 0,6)

A (0,18)

B (0,42)

Segment 2 (Bedeutungswahrscheinlichkeit: 0,4)

C (0,12)

D (0,28)

Tabelle 3.1 Gewichtung von Szenarien und Segmenten (vgl. Schoemaker, 2002, 108)

In einem nächsten Schritt wird die strategische Bedeutung der SEF für die einzelnen Zellen der Matrix (vgl. Tabelle 3.2) bewertet. Die Bewertung der SEF erfolgt in der betrachteten Szenario-Segmentkombination durch eine einfache Klassifizierung von 0 = keine Bedeutung für den Unternehmenserfolg bis 1 = von Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Die Bewertung der einzelnen SEF wird als Summe der Produkte aus SEF und Zelle berechnet (vgl. Schoemaker, 2002, 108). Für den SEF 2 ergibt sich beispielsweise die Bewertung von 0,54 aus (0*0,18) + (1*0,42) + (1*0,12) + (0*0,28).

Szenario-Segmentkombinationen SEF SEF 1: Fähigkeit ein Markeimage zu entwickeln und zu pflegen SEF 2: Fähigkeit spezifische Informationen zu neuen Technologien zu sammeln und zu systematisieren SEF 3: Fähigkeit Informationen zu Auslandsmärkten (Indien und China) zu sammeln und zu systematisieren

A (0,18)

D B C (0,42) (0,12) (0,28)

Bewertung

1

1

1

1

1

0

1

1

0

0,54

1

0

1

1

0,58

SEF 4: …

Tabelle 3.2 Bewertung der Schlüsselerfolgsfaktoren (vgl. Schoemaker, 2002, 109)

70


Um aktuelle und insbesondere zukünftige SEF zu bedienen, ist die Entwicklung oder Weiterentwicklung bestimmter Fähigkeiten eine notwendige Voraussetzung, um im Wettbewerb bestehen zu können. Um diese Fähigkeiten zu identifizieren, empfiehlt Schoemaker die Durchführung einer Gap-Analyse. In einem Benchmarking werden dabei die Stärken des Unternehmens mit denen des Wettbewerbs aber auch mit Unternehmen außerhalb der Branche mit dem Ziel verglichen, die Lücke zwischen aktuellen Fähigkeiten und den ermittelten zukünftigen Anforderungen und Fähigkeiten zu erkennen (vgl. dazu z.B. Welge, Al-Laham, 1999, 275 ff.).

Die Gap-Analyse von zwei SEF ist in Abbildung 3.4 beispielhaft dargestellt. Die Ressourcen und Fähigkeiten, die der SEF 1 erfordert, zählen zu den Kernkompetenzen des Unternehmens und sind wesentlich stärker als bei den Wettbewerbern ausgeprägt. Das Unternehmen kann sich hierdurch von seinen Konkurrenten differenzieren. Im Fall des SEF 2 handelt es sich hingegen um einen Faktor, der in gleichem Maß von den Wettbewerbern beherrscht wird und keine Möglichkeiten zur Differenzierung im Wettbewerb bietet (vgl. Schoemaker, 2002, 101 ff.). Wettbewerber A Ressourcen und Fähigkeiten nicht vorhanden

Ressourcen und Fähigkeiten nicht vorhanden

Wettbewerber B

Eigenes Unternehmen

Schlüsselerfolgsfaktor 1 Eigenes Unternehmen Wettbewerber A Wettbewerber B Schlüsselerfolgsfaktor 2

Benchmark Ressourcen und Fähigkeiten stark vorhanden Benchmark

Ressourcen und Fähigkeiten stark vorhanden

Abbildung 3.4 Gap-Analyse (vgl. Schoemaker, 2002, 103)

3.2.3 Strategische Vision Basierend auf der Identifikation von SEF in Schritt eins, der strategischen Segmentierung in Schritt zwei und der Identifikation von Kernkompetenzen in Schritt drei sowie der Ermittlung der Bedeutung der SEF in Schritt vier, wird die strategische Vision im fünften Schritt der Strategieentwicklung ermittelt.


71

Die einzelnen Bestandteile der strategischen Vision sind im Bereich Output in Abbildung 3.5 dargestellt. Die strategische Vision wird durch die Unternehmensziele beschrieben. Die strategische Vision beschreibt aktuelle Kernkompetenzen, die weiter entwickelt werden müssen, sowie neue Kernkompetenzen, die erworben werden müssen. In diesem Zusammenhang steht die Darstellung von Zukunftsmärkten und zukünftigen Produkten.

Input Szenarien Schlüsselfaktoren Aktuelle Kernkompetenzen Visionen der Wettbewerber

Analyse und Dialog

Output

Gewichtung der Segmente und Szenarien Lücke zwischen Schlüsselerfolgsfaktoren und gegenwärtigen Kernkompetenzen Leistungsfähigkeit der Organisation Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur und -geschichte Unterstützung durch die Geschäftsleitung

Unternehmensziele Kernkompetenzen, die weiter entwickelt werden sollen Beschreibung die darlegt, wie die erforderlichen Kompetenzen erworben werden sollen Zukünftige Produkte und Märkte Klare Vorstellungen über die Kultur, Werte und Philosophie des Unternehmens

Abbildung 3.5 Die strategische Vision (vgl. Schoemaker, 2002, 105)

3.2.4 Entwicklung flexibler strategischer Optionen Konkrete Schritte zur Umsetzung der strategischen Vision werden durch die strategischen Optionen formuliert (vgl. Schoemaker, Randall, Schuurmans, 1999, 6). Die Entwicklung strategischer Optionen erfolgt auf der Grundlage der strategischen Vision und der Szenarien in einem dreistufigen Prozess:

(1) Entwicklung einer Vielzahl von Optionen mit Hilfe von Kreativitätstechniken (2) Bewertung der Konsequenzen im Hinblick auf das Unternehmensumfeld, die Kunden und den Wettbewerb (3) Ranking der strategischen Optionen unter Beachtung der strategischen Vision

Im ersten Schritt wird eine möglichst große Anzahl unterschiedlicher Optionen generiert. Ausgangspunkt der Suche nach strategischen Optionen stellen die Szenarien dar. Um möglichst viele Alternativen zu finden, kann jedes Szenario dahingehend

72


untersucht werden, welche Schritte unternommen werden müssten, sofern eine absolute Sicherheit über das Eintreten des Szenarios vorläge. Ziel dieses Schrittes ist es, so viele potenzielle Optionen wie möglich zu ermitteln, unabhängig davon, wie wahrscheinlich das Eintreten einzelner Szenarien oder Ereignisse tatsächlich ist (vgl. Schoemaker, 2002, 122 f.). Die ermittelten strategischen Optionen müssen möglichst flexibel gestaltet werden. Dies kann durch eine Erhöhung des Grades der Reversibilität erfolgen, indem der Frage nachgegangen wird, inwiefern Ressourcen auch für andere Zwecke oder alternative Anwendungen genutzt werden können. Eine weitere Möglichkeit die Flexibilität zu erhöhen, ist ein Investment, das stufenweise erfolgt (vgl. Schoemaker, 2002, 126).

Im nächsten Schritt erfolgt eine Abschätzung möglicher Konsequenzen für die ermittelten strategischen Optionen, insbesondere im Hinblick auf das Kunden- und Wettbewerbsverhalten aber auch im Hinblick auf das Verhalten weiterer Stakeholder (z.B. strategische Partner, Lieferanten, Politik, Lobbyisten). In diesem Prozessschritt kommen Methoden, wie z.B. die Conjoint-Analyse oder die Auswertung von Consumer Reports zum Einsatz.

Im letzten Schritt erfolgt eine Bewertung und ein Ranking der strategischen Optionen. Dazu können die folgenden Kriterien genutzt werden:

notwendige Ressourcen und Investitionen (Welche Ressourcen müssen für die

Amortisationszeitpunkt (Wann kann ein Nutzen aus den Investitionen gewon-

Umsetzung des Projektes aufgebracht werden?)

nen werden?)

Risiko (Mit welchen Risiken ist die strategische Option verbunden?)

Erfolgswahrscheinlichkeit (Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass die gewählte strategische Option zum Erfolg führt?)

Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur (Wie gut passt das Projekt zur Unternehmenskultur?)

Konformität mit der strategischen Vision (Inwieweit leistet die strategische Option einen Beitrag zur Umsetzung der strategischen Vision?) (vgl. Schoemaker, 2002, 134).


73

Auch für die Bewertung der strategischen Optionen steht eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung, wie z.B. die Real-Option-Analyse, Projektsimulationen, Portfolioansätze oder multiattribute Verfahren. 3.2.5 Fazit: Strategieentwicklung mit Szenarien nach Schoemaker Das dargestellte Vorgehen zeigt auf, wie mit Hilfe von Szenarien Strategien in einem systematischen Vorgehen entwickelt werden können. Nach welchem Ansatz die Szenarien entwickelt werden (vgl. Darstellung zu unterschiedlichen Ansätzen in Kapitel 5), hat keinen Einfluss auf den Ablauf der Strategieentwicklung, so dass die Unternehmen frei sind in der Entscheidung für ein Vorgehen in der Szenarioanalyse. Der Ansatz der Strategieentwicklung basiert auf dem Konzept des Resource Based View und stellt so genannte Schlüsselerfolgsfaktoren und Kernkompetenzen, die diese Schlüsselerfolgsfaktoren bedienen, in den Mittelpunkt. In den einzelnen Prozessschritten kommen unterschiedliche Methoden der strategischen Planung und strategischen Vorausschau zur Anwendung (vgl. Abbildung 3.6). Welche Methoden im Einzelfall genutzt werden, bleibt den Unternehmen überlassen, so dass der dargestellte Prozess unternehmensspezifisch angepasst werden kann (customized approach). Dies bedeutet zugleich, dass ein gutes Verständnis für komplexe strategische Planungsprozesse und deren Instrumentarium im Unternehmen vorhanden sein sollte, insbesondere deshalb, weil die vorgeschlagenen Methoden überwiegend anspruchsvoll sind. Aus diesem Grund ist davon auszugehen, dass dieser Ansatz hauptsächlich in größeren Unternehmen mit eigenen strategischen Planungsabteilungen zur Anwendung kommt. Eine Schwierigkeit in dem vorgestellten Vorgehen besteht in der Abgrenzung von Schlüsselerfolgsfaktoren und Kernkompetenzen. Hier ist davon auszugehen, dass in der praktischen Umsetzung Überschneidungen auftreten.

74


Schritt 3

Schritt 4

Strategische Segmentierung Identifikation von Segmenten und Schlüsselerfolgsfaktoren

Unternehmensanalyse Identifikation von Kernkompetenzen

Methoden für die Segmentierung: Einfache statistische Verfahren Multidimensionales Skalieren Clusteranalyse

Methoden: Gewichtung von Segmenten Ermittlung von Wahrscheinlichkeiten für Szenarien Bewertungsmatrix SEF Benchmarking GAP-Analyse

Methoden für die Identifikation zukünftiger Segmente: Lead-User-Ansatz Ansatz der Weak Signals Methoden der strategischen Vorausschau (vgl. Kapitel 2) Sonstige Methoden: SchlüsselerfolgsfaktorenMatrix

Schritt 2 Entwicklung von Szenarien (vgl. Kapitel 5.2.3)

Schritt 1 Bestandsaufnahme

Schritt 5 Ermittlung der strategischen Vision

Schritt 6 Ermittlung von strategischen Optionen Methoden: Kreativitätstechniken Conjoint Analyse Auswertung von Reports Real-Option-Analyse Projektsimulation Portfolioansätze Multiattribute Verfahren

Schritt 7 Implementierung

Abbildung 3.6 Ansatz der szenariobasierten Strategieentwicklung nach Schoemaker mit Methodenzuordnung

3.3

Strategieentwicklung mit Szenarien nach van der Heijden

Im Folgenden soll ein weiterer Ansatz der szenariobasierten Strategieentwicklung untersucht werden. Kees van der Heijden beschreibt in seinen Veröffentlichungen einen pragmatischen Ansatz, der es Unternehmen ermöglicht, die strategische Planung mit Szenarien zu verknüpfen. In diesem Ansatz erfolgt, unter Berücksichtigung der entwickelten Szenarien, die Strategieentwicklung auf der Grundlage der Analyse des Geschäftskonzeptes und der Wettbewerbsposition (vgl. Abbildung 3.7). Die einzelnen Schritte der Strategieentwicklung werden in den nachfolgenden Ausführungen beschrieben.


Szenarioanalyse

Schritt 1

Schritt 2

Analyse des Geschäftskonzeptes

Analyse der Wettbewerbsposition

75

Schritt 3

Ermittlung strategischer Optionen und Maßnahmenplanung Evaluation strategischer Optionen Entwicklung eines ganzheitlichen Strategiekonzeptes als ein iterativer Prozess Abbildung 3.7 Strategieentwicklung mit Szenarien

3.3.1 Analyse des Geschäftskonzeptes (Schritt 1) Ausgangspunkt ist in seinem Ansatz die Beschreibung des Geschäftskonzeptes, womit der Erfolgsansatz des Unternehmens visualisiert werden soll. „The business idea is a more tightly defined concept that integrates all major factors for success in an organised way. It depicts what is fundamental for success in specific terms in one holistic representation” (van der Heijden, 2005, 63).

Das Geschäftskonzept stellt eine rationale Erklärung dar, warum Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich waren und wie sie in der Zukunft erfolgreich sein wollen. Den Ursprung der Geschäftsidee stellt eine Erfindung dar, die aufgrund eines besonderen Verständnisses zukünftiger Kundenbedürfnisse gemacht werden kann (vgl. van der Heijden, 2005, 75). Dieses Kernelement der Geschäftsidee soll verdeutlichen, dass es für den Erfolg eines Unternehmens unabdingbar ist, zukünftige Bedürfnisse der Gesellschaft möglichst frühzeitig zu antizipieren (vgl. van der Heijden 2001, 16) und sich ständig neu zu erfinden (vgl. van der Heijden, 2005, 89).

76


Die Beschreibung des Geschäftskonzeptes erfolgt durch die folgenden vier Elemente:

1. Beschreibung des Kundennutzens. 2. Beschreibung der Art des Wettbewerbsvorteils (Differenzierung oder Kostenvorteil). 3. Beschreibung der Kernkompetenzen, die den Wettbewerbsvorteil begründen. 4. Beschreibung der Ressourcen, die in die Weiterentwicklung vorhandener Kernkompetenzen oder in die Entwicklung neuer Kernkompetenzen investiert werden, i.S. einer Feedbackschleife (vgl. van der Heijden, 2005, 74).

Die Elemente des Geschäftskonzeptes sind in der nachfolgenden Abbildung 3.8 dargestellt. Auf Basis von Informationen und Erkenntnissen über sich entwickelnde Bedürfnisse, entsteht die Idee für ein Geschäft oder eine strategische Geschäftseinheit. Durch eine einzigartige Leistungserstellung werden ein Wettbewerbsvorteil begründet und Mittel erwirtschaftet, die in die weitere Entwicklung der Kernkompetenzen oder in die Entwicklung neuer Kompetenzen investiert werden. Grundlagen des Geschäftskonzeptes sind -ähnlich wie im Ansatz von Schoemaker (vgl. Kapitel 3.1)- die Kernkompetenzen, durch die es möglich wird, einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Van der Heijden definiert Kernkompetenzen als

weitestgehend irreversibel nicht an andere Unternehmen transferierbar die Grundlage für Wettbewerbsvorteile Nach van der Heijden kann die Entwicklung von Kernkompetenzen durch verstärkte Investitionen nur bedingt beschleunigt werden. Sie entstehen in einem sukzessiven Entwicklungsprozess durch kollektives Lernen und den Austausch von Informationen. Erfolgreiche Geschäftskonzepte basieren auf mehreren Kernkompetenzen, die sich synergetisch beeinflussen (vgl. van der Heijden, 2005, 71).


Geschäftsidee

Charakteristische Ressourcen und Kompetenzen

77

Erkenntnisse über sich entwickelnde gesellschaftliche Bedürfnisse

Strategisches Investment und Lernen

Einzigartige Aktivitäten Ergebnisse Wettbewerbsvorteile

Abbildung 3.8 Elemente des Geschäftskonzeptes (van der Heijden, 2005, 75)

Um ein Verständnis für das Geschäftskonzept zu entwickeln, empfiehlt van der Heijden keine verbalen Beschreibungen, sondern die Entwicklung eines UrsacheWirkungs-Diagramms (vgl. Abbildung 3.8), um das Geschäftskonzept des Unternehmens oder eines Geschäftsbereichs zu beschreiben. Die Entwicklung des Ursache-Wirkungs-Diagramms und die damit verknüpfte Auseinandersetzung mit Wettbewerbsvorteilen und Kernkompetenzen erfolgt weitestgehend im Rahmen von Workshops im Managementteam. Der Ablauf der Entwicklung des Ursache-WirkungsModells des Geschäftskonzeptes ist in der nachfolgenden Tabelle im Überblick dargestellt.

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Prozessschritt

Beschreibung

Datensammlung

Entwicklung einer gemeinsamen Datenbasis zum Geschäftskonzept

Business Fundamentals SWOT-Analyse Wer ist der typische Kunde? Was sind Wünsche und Probleme der Kunden? Welche Leistungen nimmt der Kunde in Anspruch? Welche Werte bekommt der Kunde vom Unternehmen vermittelt? Welche Aktivitäten führen dazu, dass Kunden die Leistungen des Unternehmens in Anspruch nehmen? Wie leicht oder schwierig ist es für Wettbewerber, diese Aktivitäten zu kopieren? Zeichnen sich die Wettbewerber durch besondere Leistungen aus, die nur schwer zu kopieren sind? Competitive Advantage Wettbewerbsvorteil Warum sollten neue Kunden das Angebot des Unternehmens kaufen? Worin besteht der Wettbewerbsvorteil? Produktdifferenzierung oder Kostenvorteil? Competitive Advantage Wettbewerbsvorteil Was sind die einzigartigen Faktoren, die es ermöglichen, den Wettbewerbsvorteil auszuschöpfen? Warum würden andere Unternehmen das Geschäftsmodell nicht kopieren? Cause-and-Effect Diagram Kompetenzen Entwicklung eines UrsacheWirkungs-Diagramms Was sind die Ursachen/Quellen für Wettbewerbsvorteile? Wo kommen diese Quellen her und wie können sie nachhaltig gesichert werden?

Methoden

Interviews, Feedbacks, Workshops

Sammlung unterschiedlicher Meinungen im Rahmen eines Workshops im Managementteam

Workshop im Managementteam

Dokumentation von ersten Ideen zur Einzigartigkeit des Unternehmens

Darstellung eines ersten Ursache-WirkungsDiagramms



Cause-and-Effect Diagram Kompetenzen

Sukzessive Ergänzung des UrsacheWirkungs-Diagramms um Elemente, die einen Wettbewerbsvorteil begründen Hinterfragung der Einzigartigkeit, um Kernkompetenzen zu identifizieren

Distinctive Competencies Wettbewerbsvorteil

Identifizierung einzigartiger Elemente im Ursache-Wirkungs-Diagramm Identifizierung von Elementen die nicht oder nur sehr schwer nachgeahmt werden können durch exis-


Prozessschritt

Beschreibung

79

Methoden

tierende oder neue Wettbewerber (spezifische Aktivitäten, gesetzliche Schutzrechte, Reputation, Vertrauen, Prozesses, Netzwerke, Team-Knowhow) Cleaning up

Erneute Erstellung und Bereinigung des Ursache-Wirkungs-Diagramms

Darstellung des bereinigten UrsacheWirkungs-Diagramms

Test der Ergebnisse durch einen Abgleich mit den in der SWOT Analyse ermittelten Stärken und Schwächen Sind alle Stärken im UrsacheWirkungsdiagramm abgebildet? Kann das Geschäftskonzept die identifizierten Schwächen überwinden?


Reduzierung des Ursache-WirkungsDiagramms auf wesentliche Elemente (vgl. Abbildung 3.10)


Späteres Strategiemeeting

Review of the Business Idea

Essentials

Strategic Repercussions

Diskussion der Ergebnisse, Analyse betrachtet bis zu diesem Punkt das Geschäftskonzept aus Sicht der Vergangenheit und der Gegenwart Betrachtung von Zukunftsoptionen wird durch die Verknüpfung der Ergebnisse mit Szenarien möglich

Bildet das Geschäftskonzept eine Basis, um Zukunftschancen auszuschöpfen? Was passiert, wenn die identifizierten Gefahren Wirklichkeit werden? Wie haben sich Wertevorstellungen der Kunden in den einzelnen Szenarien geändert? Was sind neue Bedürfnisse der Stakeholder? Wie kann die Performance des Geschäftskonzeptes in den einzelnen Szenarien eingeschätzt werden? Was sind Schwachpunkte wo liegen Stärken? Was sind mögliche Optionen, um auf neue Kundenanforderungen zu reagieren? (Weiterentwicklung oder Verbesserung des Geschäftskonzeptes) Entwicklung von Strategien auf Basis der Optionen

Abbildung 3.9 Das Geschäftskonzept: Entwicklung eines Ursache-Wirkungs-Modells (vgl. van der Heijden, 2005, 194 ff.)

80


Investment Dividends

International affiliation

Dominant position

Profitability

Low cost

Staff loyality/ cohesion

economies of scale

Quality top/middle management

Differentation

Abbildung 3.10 Ursache-Wirkungs-Diagramm (Beispiel) (van der Heijden, 2005, 205)

3.3.2 Analyse der Wettbewerbsposition (Schritt 2) Der nächste Schritt in der Strategieentwicklung ist in diesem Ansatz die Analyse der Wettbewerbsposition. Ziel dieses Schrittes ist es, Wettbewerbsvorteile noch detaillierter herauszuarbeiten als in Schritt eins. Die Herausarbeitung der Wettbewerbspositionierung erfolgt wiederum im Managementteam im Rahmen eines Diskussionsprozesses, der durch einen Moderator begleitet werden sollte (vgl. van der Heijden, 2005, 209 f.).

Die erste Fragestellung in diesem Diskussionsprozess fokussiert auf die Identifikation von Kunden, um die im Wettbewerb gerungen wird. Diese Fragestellung wurde bereits im Rahmen der Geschäftskonzeptanalyse (Schritt 1) betrachtet, wird jedoch an dieser Stelle stärker spezifiziert. Dazu werden Kundensegmente gebildet, um unterschiedliche Bedürfnisse und Einstellungen abzubilden. Die Segmentierung kann nach Produkten, Technologien, Eigenschaften der Kunden oder auch geografischen Regionen erfolgen.


81

In einem zweiten Schritt werden Wettbewerber analysiert. Dabei liegt der Fokus insbesondere auf potenziellen Wettbewerbern, die in bestehende Märkte eindringen könnten, oder Wettbewerbern, die Produkte des Unternehmens substituieren könnten. Während aktuelle Wettbewerber von den meisten Unternehmen sehr gut beobachtet werden, ist das frühzeitige Erkennen neuer Wettbewerber weitaus schwieriger und erfordert einen strategischen Vorausschauprozess (vgl. Kapitel 2). Neben potenziellen Wettbewerbern müssen auch andere Player untersucht werden, deren Verhalten sich auf den Wettbewerb auswirken würde, wie z.B. Zulieferer. Genauso wie das Verhalten der Zulieferer Folgen hat, haben auch Kunden Einfluss auf den Wettbewerb. Gibt es nur wenige Kunden, haben diese eine hohe Marktmacht, stehen dem Unternehmen eine Vielzahl von Kunden gegenüber, wird das Unternehmen eine höhere Marktmacht erzielen. Dieser Zusammenhang wird im Ansatz der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter beschrieben (vgl. Porter, 1985; von Reibnitz, 1992; Porter, 1999).

Potenzielle neue Wettbewerber

Lieferanten

Rivalität unter bestehenden Unternehmen

Kunden

Ersatzprodukte

Abbildung 3.11 Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter (vgl. Porter, 1999, 34)

Basierend auf der Diskussion der Wettbewerbskräfte im Managementteam werden für jeden der fünf Bereiche Player identifiziert, so dass ein guter Überblick zu aktuell wichtigen Playern und wesentlichen zukünftigen Akteuren entsteht (vgl. dazu auch das Vorgehen in der Bestandsaufnahme anhand der Wettbewerbskräfte in Kapitel 7.4).

Im Zusammenhang mit der Wettbewerbsanalyse müssen auch wesentliche Kostentreiber betrachtet werden, die entlang der Wertschöpfungskette identifiziert werden und dem Managementteam vorliegen sollten. Diese Kosten müssen mit den ge-

82


schätzten Kosten der Hauptwettbewerber verglichen werden. Kostenvor- oder nachteile ergeben sich z.B. aus unterschiedlichen Preisen für Rohmaterialen, Unterhaltungskosten für Ausstattung und Fabriken, Produktivität, Economies of Scale, Economies of Scope (geteilte Aktivitäten, Synergien), unterschiedlichen Marketingaktivitäten und Logistik oder Kostenvorteile, die sich aus dem Lernkurveneffekt ergeben.

Neben einer quantitativen Betrachtung der Wettbewerbssituation wird das Wettbewerbsverhalten auch qualitativ untersucht. Für die Ermittlung der unterschiedlichen Profile wesentlicher Wettbewerber kann auf die folgenden Leitfragen zurückgegriffen werden (vgl. van der Heijden, 2005, 215 f.):

Offensives Wettbewerbsverhalten

Initiieren die Wettbewerber strategische Veränderungen? Was sind mögliche nächste Schritte? Wie ernsthaft sind die Absichten des Wettbewerbs? Wie angreifbar sind die Wettbewerber bei Veränderungen im Um-

Defensives Wettbewerbsverhalten

feld oder offensivem Verhalten? Welche offensiven Schritte würden Gegenschläge des Wettbewerbs auslösen? Was sind die Marktsegmente oder strategischen Dimensionen,

Wettbewerbsfeld

auf die der Wettbewerb nicht gut vorbereitet ist (Fähigkeiten, Kompetenzen), an denen der Wettbewerb nicht interessiert ist oder in denen der Wettbewerb nicht aktiv sein will?

Abbildung 3.12 Qualitative Wettbewerbsbeurteilung (vgl. van der Heijden, 2005, 215 f.)

Da das Wesen einer erfolgreichen Strategie in markanten Unterschieden zum Wettbewerb zu sehen ist, werden die Ergebnisse aus der Wettbewerbspositionierung mit dem in Schritt eins erarbeiteten Geschäftskonzept verknüpft. Die Beantwortung von Leitfragen soll auch diesen Schritt erleichtern (vgl. van der Heijden, 2005, 216):

Wer sind die Wettbewerber heute?

In welcher Form konkurrieren sie mit dem Unternehmen?

Welche Rückschlüsse lassen sich daraus auf das Geschäftskonzept ableiten?

Wie kann das Geschäftskonzept angepasst werden, um eine höhere Effektivität zu erzielen?


83

Wer wird nach einer Anpassung des Geschäftskonzeptes ein neuer Wettbewerber sein?

Wie können wir im Hinblick auf neue Wettbewerber reagieren?

Wo kommen unsere Wettbewerber in 5, 10, 20 Jahren her?

Welche Rückschlüsse lässt das auf das Geschäftskonzept zu?

Welche neuen Kernkompetenzen müssen entwickelt werden?

Die u.g. Tabelle 3.3 bietet eine Möglichkeit, die Wettbewerbsposition mit den eigenen Kernkompetenzen zu vergleichen.

Wettbewerber A

Eigene Kernkompetenz 1 w

Eigene Kompetenz 2 ss

Eigene Kompetenz 3 w

Wettbewerber B

sl

w

W

Wettbewerber C

ss

w

ss

Legende: w: schwache Wettbewerbsposition ss: starke Wettbewerbsposition (kurzfristig) sl: starke Wettbewerbsposition (langfristig) Tabelle 3.3 Kernkompetenzen – Wettbewerbsvergleich

3.3.3 Entwicklung strategischer Optionen und Maßnahmenplanung (Schritt 3) In diesem Schritt wird das Geschäftskonzept mit Hilfe von Szenarien auf seine Robustheit überprüft. Dabei wird das Geschäftskonzept aus zwei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet (vgl. van der Heijden, 2005, 273):

Interne Perspektive: Verfügt das Unternehmen über die nötigen Ressourcen, um sich in allen Szenarien zu behaupten und zu entwickeln (unternehmerische Fähigkeiten)?

Externe Perspektive: Entwickelt sich das Unternehmen in den richtigen Bereichen unter Berücksichtigung der Art des Unternehmens und dem Unternehmensumfeld (Unternehmensportfolio)?

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Die Szenarien werden für eine Bewertung der Fähigkeiten des Unternehmens (capability review), für die Bewertung des Portfolios (portfolio review), für die Generierung strategischer Optionen und für eine Überprüfung der strategischen Optionen genutzt. Wird das Geschäftskonzept vor dem Hintergrund der Szenarien als zukunftsrobust angesehen, wird in Form so genannter Portfoliooptionen nach Möglichkeiten gesucht, die Geschäftsidee weiter auszubauen (vgl. van der Heijden, 2005, 276 f.).

Eintritt in neue Märkte: Es werden neue Märkte mit den bestehenden Produkten bedient.

Marktentwicklung: Es werden Investitionen in eine Erweiterung des gegenwärtigen Marktanteils getätigt.

Produktentwicklung: Auf Grundlage der Geschäftsidee werden neue Produkte entwickelt.

Horizontale Integration: Das Unternehmen expandiert durch die Übernahme anderer Unternehmen in angrenzende Märkte.

Konzentrische Diversifikation: Das Unternehmen expandiert unter Verwendung seiner Kompetenzen in angrenzende Märkte (vgl. van der Heijden, 2005, 276).

Wird die Geschäftsidee hinsichtlich der Szenarien dagegen nicht als robust betrachtet, werden so genannte Kompetenzoptionen entwickelt (vgl. van der Heijden 1997, 21). Die Szenarien dienen dabei als Ideentrigger: Wie würde sich das Unternehmen in den jeweiligen Szenarien positionieren? Was wären Erfolg versprechende Geschäftsmöglichkeiten?

Als Kompetenzoptionen bieten sich in der Regel die folgenden Alternativen an:

Marktentwicklung: Entwicklung von Kompetenzen im Hinblick auf eine Marktentwicklung.

Produktentwicklung: Entwicklung von Kompetenzen, um Produktideen zu generieren.

Eintritt in neue Märkte: Es werden neue Märkte mit den bestehenden Produkten bedient.

Vertikale Integration: Es werden Kompetenzen eingekauft, die eine Erweiterung der aktuellen Aktivitäten ermöglichen.


85

Konzentrische Diversifikation: Es werden Kompetenzen eingekauft, die den Eintritt in neue Geschäftsfelder erlauben (vgl. van der Heijden, 2005, 277)

Beispiele für Kompetenzoptionen sind der Aufbau neuer Kompetenzen in der Forschung und Entwicklung sowie der Aufbau von Kompetenzen, um den Kundenzugang zu verbessern oder eine serviceorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln (vgl. van der Heijden, 1997, 20).

Die ermittelten Portfolio- und Kompetenzoptionen können weit reichende konzeptionelle Änderungen beinhalten oder auch leicht umsetzbare Maßnahmen umfassen. Die Vielzahl der möglichen Optionen wird zu Clustern zusammengefasst, wobei ein Cluster für eine mögliche strategische Option stehen soll. In einem nächsten Schritt werden die strategischen Optionen evaluiert. Für die Evaluation werden die Kriterien finanzieller Erfolg, identifizierte Risiken in den Szenarien, Strategic Fit und Cultural/Organisational Fit genutzt (van der Heijden, 2005, 282).

Um sicher zu gehen, dass die strategischen Optionen in allen Szenarien getestet werden, können dieser wieder in Form einer Matrix gegenübergestellt werden (vgl. Abbildung 3.13).

Strategische Optionen

Szenarien

Szenario A

Szenario B

Szenario C

Option 1

+

++

-

Option 2

-

+

+

Option 3

-

+++

+

Abbildung 3.13 Optionen-/Szenario-Matrix (vgl. van der Heijden, 2005, 284)

In ähnlicher Form kann auch eine Bewertung der Reaktionen der Stakerholder in den unterschiedlichen Strategieoptionen erfolgen (vgl. Abbildung 3.14).

86


Strategische Optionen

Stakeholder

Stakeholder A

Stakeholder B

Stakeholder C

Option 1

+

++

-

Option 2

-

+

+

Option 3

+

-

+

Abbildung 3.14 Optionen-/Stakeholder-Matrix (vgl. van der Heijden, 2005, 286)

Ziel der Erstellung der Matrizen ist es nicht, eine Auswahl zu treffen, sondern aufzuzeigen, welche strategischen Optionen weiterentwickelt werden müssen. Eine Weiterentwicklung strategischer Optionen führt zu einer Verschmelzung einzelner Optionen, wodurch die Gesamtzahl strategischer Optionen weiter reduziert wird. In diesem Sinne handelt es sich bei der Strategieentwicklung mit Szenarien um einen iterativen Prozess, der in dieser Entwicklung eines ganzheitlichen Konzeptes mündet (vgl. van der Heijden, 2005, 286 f.). 3.3.4 Fazit: Strategieentwicklung mit Szenarien nach van der Heijden Auch van der Heijden zeigt mit seinem Ansatz einen möglichen Weg auf, wie Szenarien in die Strategieentwicklung implementiert werden können. Auch in seinem Ansatz ist das Vorgehen für die Entwicklung von Szenarien prinzipiell frei wählbar. In den einzelnen Prozessschritten der Strategieentwicklung sind Doppelungen festzustellen, die zwar gewollt sind, aber in der praktischen Umsetzung voraussichtlich vermieden werden, da der Nutzen nicht deutlich wird.

Die Strategieentwicklung erfolgt weitestgehend durch Moderation im Managementteam. Dabei werden Leitfragen, die den Prozess steuern und einfache methodische Instrumente (Ursache-Wirkungs-Diagramm, Brainstorming, Bewertungsmatrizen) genutzt. Der Ansatz ist auch geeignet, um den Businessplan mit der Strategieentwicklung zu verknüpfen. Der Businessplan kann als Ausgangspunkt für die Strategieent-


87

wicklung genutzt werden; die Ergebnisse fließen in die Entwicklung des Geschäftskonzeptes ein und sind somit eine fundierte Basis für den Dialog mit Stake- holdern. Wurde der Businessplan zunächst als ein Kommunikationsinstrument verstanden, um Kapitel zu akquirieren, Kooperationen herbeizuführen oder Personal zu gewinnen, so sollte der Businessplan im Anschluss nicht verworfen werden, jedoch dahingehend angepasst werden, dass er Ausgangspunkt für einen fortlaufenden internen Strategieprozess werden kann. Somit bietet die Strategieentwicklung nach van der Heijden eine gute Möglichkeit auch für Start-up Unternehmen eine zukunftsrobuste Strategie im Managementteam mit relativ einfachen Methoden zu entwickeln. 3.4 Strategieentwicklung mit Szenarien nach Wilson Ian Wilson unterscheidet drei unterschiedliche Formen der Strategieentwicklung mit Szenarien. Nach seinem Verständnis können Szenarien (1) für die Risikobewertung (2) für die Bewertung der Strategie und (3) für die Strategieentwicklung auf der Basis des wahrscheinlichsten Szenarios oder (4) für die Strategieentwicklung auf Basis mehrerer Szenarien genutzt werden (vgl. Wilson, 2000, 26 ff.). Dabei unterstellt Wilson, dass die Arbeit mit Szenarien in der Strategieentwicklung eine anspruchsvolle Aufgabe ist, die Praxis und Erfahrungen seitens des Managements benötig. Insofern sind die o.g. Ansätze auch evolutionär zu verstehen. Die Risikobewertung mit Szenarien stellt demzufolge eine einfache Form der strategischen Planung mit Szenarien dar, während eine umfassende Strategieentwicklung auf Basis mehrerer Szenarien weitaus anspruchsvoller ist. Unabhängig davon, wie die Strategieentwicklung mit Szenarien abläuft, ist es zunächst wichtig, einen deutlichen Entscheidungsfokus herausarbeiten, d.h. im Managementteam festzulegen und Einigung darüber zu erzielen, für welchen Bereich strategische Entscheidungen getroffen werden sollen (vgl. Wilson, 2000, 24). 3.4.1 Risikobewertung mit Szenarien Ein typischer Anwendungsfall für die Risikobewertung mit Szenarien sind das Herbeiführen von „Go“- oder „Stop“- Entscheidungen in der strategischen Planung, z.B. für die Entwicklung eines neuen Geschäftsfeldes oder die Errichtung einer neuen Betriebsanlage. In diesem Ansatz werden in einem ersten Schritt Schlüsselfaktoren (z.B. Marktwachstumsraten, Veränderungen innerhalb gesetzlicher Bestimmungen, bestimmte technologische Entwicklungen) identifiziert, die in der Zukunft erfüllt

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sein müssen, um eine „Go“ Entscheidung, z.B. für ein bestimmtes Investitionsprojekt, treffen zu können. In einem zweiten Schritt werden die Ausprägungen der Schlüsselfaktoren in den einzelnen entwickelten Szenarien mit den gewünschten Bedingungen, die eine „Go“-Entscheidung herbeiführen würden, verglichen. Es wird untersucht, wie erfolgreich sich „Go“-Entscheidungen in den einzelnen Szenarien erweisen würden. Letztlich wird versucht, auf Basis aller Szenarien eine strategische Entscheidung zu treffen, die die Entwicklungen in den Szenarien aufgreift und berücksichtigt (vgl. Wilson, 2000, 26 f.). 3.4.2 Strategiebewertung mit Szenarien Eine andere Funktion von Szenarien ist die Bewertung von existierenden Strategien vor dem Hintergrund der Szenarien. Dabei wird eine unternehmensweite Strategie oder eine Geschäftsfeldstrategie auf ihre Robustheit in den unterschiedlichen Szenarien getestet (vgl. Wilson, 2000, 27).

Dazu ist es in einem ersten Schritt notwendig, eine konkrete strategische Fragestellung (z.B. die Frage nach der Ausweitung eines Geschäftsfeldes auf verwandte Dienstleistungen, Fokussierung auf hochpreisige Marktsegmente) und die damit verbundenen Zielstellungen herauszuarbeiten. Die in den Szenarien beschriebenen Bedingungen werden dahingehend bewertet, ob sie zum Erreichen oder Verfehlen der definierten Zielstellung beitragen. Diese Analyse führt dazu, dass Chancen und Risiken in den Szenarien identifiziert werden und herausgearbeitet werden kann, ob der Wettbewerbsvorteil auch unter den in den Szenarien beschriebenen Bedingungen abgesichert werden kann oder aufgegeben werden muss. Durch diesen Prozess wird es möglich, Optionen zu identifizieren, die in der aktuellen Strategie Berücksichtigung finden müssen.

Dieser Prozess ist ein einfacher Ansatz, um Szenarien in strategische Planungsprozesse zu integrieren. Dabei ist die Bewertung einer bereits vorhandenen Strategie weniger sophistisch als die Entwicklung einer neuen Strategie; nichtsdestotrotz ist die Bewertung von Strategien mit Szenarien ein nützlicher Ansatz in strategischen Planungsprozessen.


89

3.4.3 Strategieentwicklung unter Berücksichtigung eines Planungsszenarios Der Ansatz versucht eine Verbindung zwischen der strategischen Planung auf der Basis von herkömmlichen Trendfortschreibungen und einer Planung auf Basis von unterschiedlichen Zukunftsbildern. In diesem Ansatz wird ein Szenario als Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung betrachtet und alle weiteren Szenarien werden genutzt, um die entwickelte Strategie zu testen und Modifikationen vorzunehmen (vgl. Wilson, 2000, 27 f.).

Schritt 1: Ermittlung von Chancen und Risiken Im ersten Schritt werden alle Szenarien überprüft, um Chancen und Risiken zu identifizieren. Dabei wird zunächst jedes einzelne Szenario betrachtet und in einem nächsten Schritt alle Szenarien im Überblick, um gemeinsame Stärken und Schwächen zu identifizieren.

Schritt 2: Maßnahmenentwicklung Im zweiten Schritt werden auf Basis der in allen Szenarien gleichermaßen ermittelten Chancen und Risiken Maßnahmen eingeleitet, die in jedem Fall umgesetzt werden sollten.

Schritt 3: Szenarioauswahl Es erfolgt die Auswahl eines Szenarios, das für die weitere strategische Planung genutzt werden soll. Bei diesem Szenario handelt es sich in der Regel um das wahrscheinlichste Szenario.

Schritt 4: Strategieentwicklung Die im zweiten Schritt der Analyse ermittelten Maßnahmen werden zu einer umfassenden Strategie auf der Basis des ausgewählten wahrscheinlichsten Szenarios gebündelt. Ziel dieses Schrittes ist es, eine Strategie zu entwickeln, die vor dem Hintergrund des wahrscheinlichsten Szenarios Erfolg versprechend ist.

Schritt 5: Strategietest Die entwickelte Strategie wird nun auch gegen alle weiteren verbleibenden Szenarien im Hinblick auf ihre Belastbarkeit, Stabilität und gegen Schwachstellen getestet.

90


Schritt 6: Strategieanpassung Im letzten Schritt werden die Ergebnisse aus dem Test der Strategien aufgegriffen und die Strategie wird, soweit notwendig, modifiziert. 3.4.4 Strategieentwicklung unter Berücksichtigung aller Szenarien In diesem Ansatz nutzt das Management alle Szenarien für den strategischen Planungsprozess, ohne dass ein Szenario, aufgrund einer angenommenen höheren Wahrscheinlichkeit, eine andere Wertigkeit erfährt. Diese Form der Strategieentwicklung ist auf der einen Seite sehr anspruchsvoll, bewirkt andererseits jedoch einen optimalen Nutzen der Szenarien in Strategieprozessen. Das Management verfügt in diesem Ansatz über eine Vielzahl strategischer Optionen. Gleichzeitig erfordert dieser Ansatz die sorgfältige Bewertung dieser Optionen gegenüber unterschiedlichen Zukunftsannahmen (vgl. Wilson, 2000, 28 f.).

Schritt 1: Identifikation von Schlüsselfaktoren in einer erfolgreichen Strategie Im ersten Schritt prüft das Management, welche Schlüsselfaktoren eine Strategie umfassend beschreiben. Beispiele für diese Schlüsselfaktoren sind der geografische Fokus, der Marktfokus, die Produktpalette, Basiselemente des Wettbewerbs, Marketing, Distribution und Technologie.

Schritt 2: Ermittlung optimaler strategischer Elemente Im zweiten Schritt werden für jedes einzelne Szenario, die optimalen Ausprägungen der im ersten Schritt ermittelten Schlüsselfaktoren herausgearbeitet (z.B.: Wie müsste die optimale Marketingstrategie in Szenario A, Szenario B oder Szenario C aussehen?).

Schritt 3: Entwicklung einer abgesicherten Strategie Basierend auf den einzelnen strategischen Elementen in Schritt 2 wird eine ganzheitliche Strategie entwickelt. Dabei werden die strategischen Elemente herausgegriffen, die unter Beachtung aller Szenarien eine abgesicherte Strategie begründen.


91

3.4.5 Fazit: Strategieentwicklung mit Szenarien nach Wilson Wilson betont in seinem Ansatz, dass die Strategieentwicklung mit Szenarien eine veränderte Denkhaltung erfordert, die für die Strategieentwicklung mit Szenarien wichtiger ist als die Entwicklung von komplexem methodischem Know-how. Wilson beschreibt unterschiedliche Wege, wie Strategien mit Szenarien abgeleitet werden können. Dabei unterscheidet er zwischen einfachen und anspruchsvollen Ansätzen, die als ein evolutionäres Konzept aufzufassen sind.

Plus

Minus

Verwendung von Eintrittswahrscheinlichkeiten für einzelne Szenarien widerspricht dem Anspruch auf Robustheit

Genaue Abgrenzung zwischen Schlüsselerfolgsfaktoren und Kernkompetenzen ist kaum möglich

Eher für den Einsatz in Großunternehmen geeignet, die über eigene strategische Planungsabteilungen verfügen

Managementinstrumentarium (Methodenkenntnis) muss beherrscht werden

Ansatz der Strategieentwicklung integriert Methoden der strategischen Planung (z.B. SWOT, Portfolioansätze, Benchmarking, GAP- Analyse)

Die Entwicklung eines ganzheitlichen strategischen Konzeptes, im Rahmen eines iterativen Prozesses, ist sehr anspruchsvoll und aufwendig

Ansatz weist Doppelungen im Prozess auf, die zwar gewollt sind, aber in der praktischen Umsetzung möglicherweise nicht nachvollzogen werden können

Ansatz der Strategieentwicklung ist für den Einsatz in KMU geeignet

Ansatz nutzt weitestgehend einfache Bewertungsmatrizen und Brainstormings im Managementteam als Methoden für die Strategieentwicklung

Generischer Prozess, eine genaue Ausgestaltung muss unternehmensspezifisch erfolgen („customized approach“)

Ansätze können auch in KMU genutzt werden, da die Strategieentwicklung mit Szenarien eher eine Veränderung im Denken erfordert als komplexes methodisches Knowhow

Ansatz der Strategieentwicklung ist ein evolutionäres Konzept und beschreibt Risikobewertung, Strategiebewertung und Strategieentwicklung unter Berücksichtigung des wahrscheinlichsten Szenarios oder unter Beachtung aller Szenarien als drei alternative Ansätze, die die Implementierung einer szenariobasierten strategischen Planung erleichtern soll

Ansatz der Szenarioentwicklung ist frei wählbar


Deutliche Darstellung des Prozesses


Ansatz nach Wilson (vgl. Wilson, 2000)

Ansatz nach van der Heijden (van der Heijden, Bradfield, Burt, Caims, Wright, 2002)

Ansatz nach Schoemaker (vgl. Schoemaker, 2002)

92 Szenariobasierte Strategieentwicklung

Abbildung 3.15 Bewertung der Ansätze zur Strategieentwicklung mit Szenarien (PMI) (PlusMinus)

(Interesting) Verknüpfung mit dem Businessplan des Unternehmens möglich Ansatz kann auch für Start- up Unternehmen und im Zusammenhang mit der Unternehmensgründung gut angewandt werden

Integration des Instrumentariums der strategischen Planung

Anpassung des Prozesses an bisheriges Vorgehen in der strategischen Planung ist deshalb möglich

Identifikation zukünftiger strategischer Segmente bietet Anknüpfungspunkte zur strategischen Vorausschau

Ansatz nach van der Heijden (van der Heijden, Bradfield, Burt, Caims, Wright, 2002)

Ansatz nach Schoemaker (vgl. Schoemaker, 2002)

Szenariobasierte Strategieentwicklung setzt eher eine verändert Denkhaltung voraus als die Kenntnis komplexer Planungsmethoden

Szenariobasierte strategische Planung wird als ein evolutionäres Konzept aufgefasst, das in seiner einfachsten Form eine Risikobewertung ermöglicht oder als sophistizierter Ansatz Strategieentwicklung vor dem Hintergrund aller Szenarien ermöglicht

Ansatz nach Wilson (vgl. Wilson, 2000)


Abbildung 3.16 Bewertung der Ansätze zur Strategieentwicklung mit Szenarien (PMI)

93

Interesting

4

Begriff, Nutzen und Funktionen von Szenarien

Der Ausdruck Szenario beschreibt heute einen Begriff, der inflationär und mit unterschiedlichen Bedeutungsinhalten verwendet wird. Sowohl in der Literatur als auch in der Unternehmenspraxis gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen und Ansätze des Szenariobegriffes und der dahinter stehenden Auseinandersetzung mit zukünftigen Entwicklungen sowie Vorschläge zur Systematisierung unterschiedlicher Ansätze (vgl. Millett, 2003, 16; vgl. van Notten, Rotmans, van Asselt, Rothman, 2003; vgl. Bishop, Hines, Collins, 2007). So kann der Szenariobegriff als eine generische Bezeichnung für unterschiedliche Ansätze aufgefasst werden, wie z.B. den Ansatz der strategischen Planungsszenarien (strategic planning scenarios), ein Begriff, der vom SRI, dem früheren Stanford Research Institute verwendet wird oder Godet’s Szenariomethode und Batelle’s Szenariotechnik.

Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Szenariobegriffes. Hermann Kahn definiert Szenarien als erzählende Beschreibungen zukünftiger Situationen, die auf kausale Prozesse und Entscheidungspunkte fokussieren (vgl. Schnaars, 1989, 106). „Sie [Szenarien] lenken die Aufmerksamkeit, manchmal dramatisch und überzeugend, auf eine größere Vielfalt von Möglichkeiten, die bei einer Analyse der Zukunft in Betracht gezogen werden müssen.“ (Kahn, Wiener, 1967, 252).

Einen Überblick über elf verschiedene Auffassungen aus dem Jahr 1976 geben Lippold und Welters (1976, 5). Dabei besteht bei allen Autoren Konsens darüber, dass eine Szenarioanalyse das Ziel hat, mehrere, meist zwei bis fünf, mögliche Entwicklungen der Zukunft zu beschrieben. Dabei wird im Rahmen einer Szenarioanalyse zuerst die Gegenwart genauer betrachtet, danach das Gesamtsystem, in dem sich z.B. ein Unternehmen bewegt. Oftmals wird versucht, die für die zukünftige Entwicklung kritischen Punkte besonders hervorzuheben, die den weiteren Verlauf stark beeinflussen. Die meisten Autoren befürworten, dass jedes Zukunftsbild in sich stimmig und plausibel sein muss. Uneinigkeit herrscht jedoch über die Methode, zu diesem Zukunftsbild zu gelangen (vgl. Lippold, 1976). Eine neuere Typologie beschreiben van Notten et al. (vgl. van Notten, Rotmans, van Asselt, Rothman, 2003). Die Autoren schlagen eine Typologie vor, die sich an den Kernbereichen Projektziel, Prozessdesign und Inhalt der Szenarien orientiert, um unterschiedliche Typen von Szenarien zu identifizieren.

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Ute von Reibnitz versteht unter der Szenariomethode eine Planungstechnik, die in der Regel zwei sich deutlich unterscheidende, aber in sich konsistente Szenarien X entwickelt und daraus Konsequenzen für das Unternehmen ableitet (vgl. von Reibnitz, 1992, 14).

Godet und Roubelat (1996, 166) verstehen unter Szenarien eine Beschreibung einer zukünftigen Situation und einer Folge von Ereignissen, die eine Entwicklung von der gegenwärtigen Situation in die Zukunft beschreibt. Fahey und Radall (vgl. Fahey, Randall, 1998, 6) beschreiben Szenarien als „… descriptive narratives of plausible alternative projections of a specific part if the future. They are methodically researched and developed in sets of three, four, or more to study how an organization, or one of its decision, would fare in each future in the set.”

Auch im Verständnis von Slaughter sind Szenarien in sich schlüssige Bilder möglicher Zukünfte und ein äußerst nützliches Instrument mit einer Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten. Sie können Trends und alternative Entwicklungen aufzeigen, Einflüsse und Implikationen der Entscheidungsfindung, Wahlmöglichkeiten und unterschiedliche Wege zur Zielereichung verdeutlichen und ermöglichen Erkenntnisse durch das Aufzeigen von Ursache-Wirkungs-Effekten (vgl. Slaughter, 2000, 117).

Porter beschreibt ein Szenario als ein besonders nützliches Instrument für junge Branchen, die mit großer Unsicherheit konfrontiert sind, gepaart mit der Gewissheit, dass Veränderungen stattfinden werden. „Szenarien sind in sich abgegrenzte, in sich geschlossene Ausblicke auf den zukünftigen „Zustand der Welt“, die mit dem Ziel ausgewählt werden, die Zahl der möglichen Situationen zu begrenzen.“ (vgl. Porter, 1999, 301).

Im Unterschied zu Prognosen, die die Vorhersage einer möglichen Zukunft anstreben, wobei Daten der Vergangenheit in die Zukunft fortgeschrieben werden, bilden Szenarien unterschiedliche Zukunftsbilder ab. Im Gegensatz zu Szenarien wird bei Prognosen oftmals unterstellt, dass sich die wesentlichen Rahmenbedingungen nicht ändern werden (vgl. von Reibnitz, 1992, 15). Ein weiteres Abgrenzungskriterium ist der unterschiedliche Zeithorizont, der mit Prognosen und Szenarien betrachtet wird. Während für einen nahen Zeithorizont Prognosen ein geeignetes Instrument sind, nimmt doch im weiteren Zeitverlauf die Unsicherheit zu und Entwicklungen sind we-


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niger vorbestimmt, so dass der Einsatz von Szenarien sinnvoll wird, um mit der gleichzeitig zunehmenden Unsicherheit umgehen zu können (vgl. Abbildung 4.1). In einem sehr weiten Planungshorizont sind nahezu alle Entwicklungen unsicher und Planungen können nicht sinnvoll erfolgen (H=Hoffnung). Im mittleren Feld (S=Szenario) gibt es einen gewissen Grad an Vorherbestimmtheit bei gleichzeitiger Unsicherheit, so dass der Szenarioansatz als ein möglicher Weg angesehen wird, um mit Unsicherheiten im Planungsprozess umzugehen. Die Anwendung von Prognosen in der S-Zone, anstatt von Szenarioanalysen, würde zur Vortäuschung einer falschen Sicherheit führen, bedingt durch die Diskrepanz zwischen Unsicherheit und Vorbestimmtheit in der S-Zone. Die Anwendung von Szenarien in der P-Zone, anstatt von Prognosen, würde ebenso zu einer unzureichenden Planung führen, da hier Prognosen genauere Hinweise liefern, die in die unternehmerische Planung eingehen (vgl. van der Heijden, 1996, 96).

Unsicherheit

Vorbestimmtheit

Abbildung 4.1 Zusammenhang zwischen Unsicherheit und Vorherbestimmtheit (vgl. van der Heijden, 1996, 92 f.)

Einige Autoren unterscheiden zwischen scenario building (Szenarioentwicklung) und dem scenario planning (Szenarioplanung). Scenario building bedeutet dabei, dass über die Unsicherheiten im Hinblick auf zukünftige Umfelder spekuliert wird. Damit ist die Entwicklung einiger unterschiedlicher möglicher Zukünfte für eine bestimmte Untersuchungssituation gemeint oder die Entwicklung von „memories of the future“ (Schwartz, 1996, 32). Nach diesem Verständnis ist scenario building eine notwendi-

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ge Bedingung für scenario planning, eine Managementtechnik, die von Führungskräften genutzt wird, um mentale Modelle der Zukunft zu artikulieren, um darauf basierend, zu besseren Entscheidungen zu gelangen.

Scenario planning kann zusammenfassend als eine Methode bezeichnet werden, die zur Verbesserung bei Entscheidungen vor dem Hintergrund möglicher Zukunftsumfelder dient (vgl. z.B. Ringland, 2006). Unterschiedliche Varianten des scenario planning sind insbesondere im anglo-amerikanischen Sprachraum verbreitet. Ein grundlegender Unterschied zu den in Kontinentaleuropa gebräuchlichen Ansätzen liegt insbesondere in der beschleunigten Entwicklung einfacher Zukunftsbilder, die sich möglicherweise leichter in den strategischen Führungsprozess integrieren lassen. Ein zentrales Problem bei dieser Form der Szenarien sind die fehlende Nachvollziehbarkeit der Szenarioentwicklung sowie die geringe Eignung für komplexe Fragestellungen (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002, 22).

Der in Kontinentaleuropa gebräuchliche Begriff der Szenariotechnik konzentriert sich auf die Entwicklung komplexer Zukunftsbilder. Dabei beschreiben die Szenarien mehrere mögliche Zukunftsentwicklungen, die jeweils auf einem komplexen System von Faktoren, Trends und Projektionen beruhen. Fink et al. sehen das zentrale Problem dieses Ansatzes in der Vernachlässigung der Integration in den strategischen Früherkennungsprozess (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002, 22). Demzufolge hat das Beratungsunternehmen ScMI den Begriff des Szenario-Managements geprägt. Damit ist insbesondere die Integration von Szenarien in den Prozess der strategischen Unternehmensführung gemeint. Das Szenario-Management umfasst die systematische Anwendung von alternativen Zukunftsbildern komplexer Systeme zur Identifikation und Erschließung von Erfolgs- und Nutzenpotenzialen. Dabei bildet das SzenarioManagement einen Schnittpunkt zwischen den methodischen Ansätzen des zukunftsoffenen, vernetzten und strategischen Denkens (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002, 22 f.). Darüber hinaus beinhaltet der Ansatz des Szenario-Managements die für den Begriff der Szenariotechnik stehende systematische Vorgehensweise der Szenarioentwicklung sowie Ansätze des System Dynamics, das komplexe Simulationsmodelle entwickelt und in den Strategieentwicklungsprozess integriert (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002, 22).


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Folgende Hauptcharakteristika für Szenarien, die sich auch in den beschriebenen unterschiedlichen Definitionen zum Szenario-Ansatz wieder finden, können abgeleitet werden:

Entwicklung alternativer Zukunftsbilder ausgehend von der Gegenwart anstatt der Weiterentwicklung von Trends.

Berücksichtigung von sowohl qualitativen Perspektiven als auch von quantitativen Daten.

Berücksichtigung einschneidender Diskontinuitäten.

Hinterfragung von strategischen Basisannahmen.

Entwicklung einer lernenden Organisation, die zu einer gemeinsamen Sprache führt und eine effektive Basis ist für die Kommunikation von komplexen und manchmal auch paradoxen Bedingungen und Optionen.

Nach Ratcliffe (vgl. 1999, 5) liegt der Hauptnutzen von Szenarien in der Entwicklung von in sich schlüssigen, integrierten Bildern, die verdeutlichen, wie sich die Zukunft möglicherweise entwickelt. Diese Zukunftsbilder bilden wiederum den Kontext für Planungsprozesse, sie ermöglichen den Test von Ideen oder sind Stimulus für neue Entwicklungen.

Neilson und Wagner (2000, 10 f.) machen deutlich, dass Szenarien strategisches Denken provozieren wollen, durch die Beseitigung von Hindernissen auf dem Weg zum kreativen Denken. Danach zielen Szenarien ab auf:

die Entwicklung einer Vorstellung über zukünftige Chancen und Gefahren,

die Projektion multipler Zukünfte, die auf optimistischen und pessimistischen Projektionen der vergangenen Entwicklungen basieren,

die Förderung von strategischem Denken und Lernen,

die Etablierung einer strategischen Konversation,

das Vorhersehen einer zukünftigen Situation,

das Hinterfragen von Annahmen über die „offizielle“ Zukunft,

die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses über zukünftige Entwicklungen,

die Führung im Sinne neuer Initiativen oder Richtungen,

die Entwicklung von Optionen für die Entscheidungsfindung,

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die Bildung eines Rahmens für eine gemeinsame Vision über die Zukunft, um die Organisation und das individuelle Verhalten zu beeinflussen,

die Entwicklung von internen und externen Kommunikationskanälen, die hierarchische Grenzen und Raum und Zeit überwinden helfen.

Basierend auf den beschriebenen Definitionen und Nutzen von Szenarien kann konstatiert werden, dass es ein wesentliches Ziel von Szenarioanalysen ist, mögliche Ausgänge von Ereignissen darzustellen. Weitere Ziele sind die Entwicklung eines offenen Denkens und die damit verbundene Erleichterung der Diskussion und Kommunikation von Strategien sowie die Überzeugung der Entscheidungsträger.

Szenarien entsprechen dem menschlichen Denken. Einige Autoren argumentieren, dass Menschen den ganzen Tag mit der Vorausplanung ihrer Handlungen beschäftigt sind. „The mind constantly tells itself stories of the future“ (Schwartz, 1996, 32). Vor Prüfungen gehen Menschen die Fragen im Kopf durch, verteidigen sich in Träumen gegen imaginäre Gegner und führen Selbstgespräche, um ein Gespräch zu planen. Diese Art der alltäglichen Planung erfolgt über „So-könnte-es-sein-Bilder“, nicht in Wahrscheinlichkeiten, Relevanzbäumen oder Diagrammen, sondern in Form von Geschichten. „A story line is one of the most powerful means of packing a complex set of events and relationships into something that is manageable and therefore memorable” (vgl. van der Heijden, 1997, 12).

Szenarien zwingen zum offenen Denken. Manager beurteilen die Lage relativ zu ähnlichen, bekannten Situationen (anchoring), lassen sich von einem von der Entscheidung völlig unabhängigen Umfeld beeinflussen (framing), sind übertrieben optimistisch bei allem was ihnen selbst zustoßen könnte (overconfideme), und interpretieren auch widersprüchliche Daten in diesem Sinne (self-serving bias). Die SzenarioAnalyse zwingt aber zu mehreren möglichen Ausgängen. Die Szenarioanalyse kann helfen auch die Folgen von negativen Entwicklungen zu bedenken, auch wenn das naturgemäß nicht leicht fällt (vgl. Teach, 2004, 97 ff.).

Szenarien erleichtern die Entwicklung und Kommunikation von Strategien. „Most organizations do not leave the development of strategy to an individual. Strategy can be effective in organizations only if it is shared among people: it must be articulated, discussed and negotiated” (van der Heijden, 1997, 12). Ein Unternehmen ist


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eine Gruppe und deshalb muss das Ziel, die Idee, die diese Gruppe zusammenhält, mit allen Beteiligten diskutiert werden. Das Erstellen einer in sich plausiblen Geschichte zwingt dazu, ein diffuses Gefühl der Zukunft in Worte zu fassen und erleichtert die Diskussion. Einige Autoren vertreten auch die Auffassung, dass weniger die Szenarien an sich, sondern eher der Szenarioerstellungsprozess ein wesentlicher Vorteil der Analyse ist (vgl. Coates, 2000, 115 ff.). Vor allem im Rahmen der Strategieentwicklung mit dem Top-Management sind Meinungsverschiedenheiten ein besonderes Problem. Im Gegensatz zu Teams, die sich z.B. in der operativen Projektarbeit befinden, haben Vorstände oft bestimmte Eigenschaften. Sie sind vielen äußeren Einflüssen ausgesetzt, müssen Entscheidungen mit weit reichenden Folgen treffen, agieren oft politisch und nach Machtgesichtspunkten, fühlen sich sichtbar nach außen und sind oft Menschen, die sich durchsetzen können. Darüber hinaus halten sie sich für einen ausgewählten Kreis und wollen diesen nicht verlassen (vgl. Nadler, 1996, 42 ff.). Bedingt durch diese Eigenschaften ist es schwierig, langfristige, strategische Entscheidungen zu diskutieren, die möglicherweise auch eine Richtungsänderung herbeiführen. Die Szenarioanalyse kann vor der Strategieentscheidung einen konfliktfreieren Denkprozess anregen und implizite Annahmen verdeutlichen. Die entwickelten Szenarien können im Unternehmen kommuniziert und somit Teil eines unternehmensweiten Change-Management-Prozesses werden. Neben der Kommunikationsfunktion haben Szenarien auch eine Überzeugungsfunktion, womit insbesondere die Überzeugung des Managements gemeint ist, wenn Richtungsänderungen nötig werden und Entscheider nicht am Szenarioerstellungsprozess direkt beteiligt sind. Die Herausforderung in der Kommunikation der Szenarien ist dabei, dass sie in einem ersten Schritt vom Management akzeptiert werden, was zumindest eine teilweise Übereinstimmung mit ihren Vorstellungen und Erwartungen erfordert. In einem zweiten Schritt muss mit Szenarien aber auch der Versuch unternommen werden, vorgefasste Meinungen zu durchbrechen.

In der vorliegenden Arbeit wird die Szenarioanalyse als eine Methode in der Vorausschau neuer Märkte und Geschäftsmöglichkeiten verstanden, die darauf abzielt, unterschiedliche in sich konsistente und plausible Zukunftsbilder zu entwickeln. Während der Szenarioentwicklung finden qualitative und quantitative Informationen und Daten Berücksichtigung. Dabei wird das Unternehmen oder der jeweilige Untersuchungsgegenstand vor dem Hintergrund eines komplexen Netzwerkes von Einflussfaktoren betrachtet, für die verschiedene Entwicklungen möglich sind. Sowohl die

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Szenarien als auch die Szenarioanalyse selbst ermöglichen die Auseinandersetzung mit zukünftigen Entwicklungen und sind Grundlage für die Ableitung von strategischen Implikationen. Nach diesem Verständnis ist die Methode geeignet, um mit Unsicherheiten umzugehen, Chancen zu erkennen und Risiken zu minimieren. 4.1 Historie der Szenariomethode Die historische Entwicklung der Szenariomethode ist äußerst komplex und beeinflusst durch eine Vielzahl von Unternehmen und Instituten, wie z.B. der RAND Corporation4, dem Stanford Research Institute, Shell und vielen anderen (vgl. van der Heijden, 1996, 27; vgl. Ringland, 1998, 193 ff.).

Wie viele Methoden im Bereich der unternehmerischen Planung hat auch der Szenarioansatz einen militärischen Hintergrund. Der 2. Weltkrieg machte gezielte, schnelle technische Entwicklungen nötig (z.B. RADAR, Raketen, Atombombe, Computer). Später führte die Mondlandung Politikern und Managern vor Augen, dass die bisher im militärischen Bereich anerkannten Planungsmethoden auch für große, zivile Projekte nötig und erfolgreich sind. 1966 gingen z.B. Ingenieure der US-Rüstungsfirma TRW der Frage nach „What will the world want ad need in the next twenty years?“ Die Ideen reichten von 3D-Farbfernsehen für 1977 bis zu kommerziellen Raumflügen für das Jahr 1980 (vgl. Schnaars, 1989, 11 ff.; vgl. Ringland, 1998, 13). In der Zeit von staatlich finanzierten Großprojekten im Kalten Krieg erschienen derartige Vorhersagen plausibel und resultierten aus einem großen Vertrauen in den technischen Fortschritt. Die weitere Entwicklung erschien planbar. Bald wurde jedoch offenkundig, wie sehr die Futurologen sich geirrt hatten. “The technology suggests wonder, the market usually accepts less” (Schnaars, 1989, 47). Auch waren die Probleme 20 Jahre später nicht mehr die gleichen, weshalb sich die Technologie anders als vorgesehen entwickelte: “The race for space of the 1960s (...) did not continue into the 1970s. [...] We thought about energy in the 1970s and forgot about space. We forgot about both in the 1980s” (Schnaars, 1989, 22).

4

RAND Cooperation ist ein vom amerikanischen Verteidigungsinstitut gegründetes Institut für Zukunftsforschung, das sich neben militärischen auch mit ökonomischen, technischen und sozialen Zukunftsperspektiven beschäftigt (vgl. Gausemeier, Fink, Schlake 1996, 91).


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Ministerien auf der ganzen Welt begannen trotz dieser Rückschläge Interesse an der Zukunft zu entwickeln und gaben Studien bei neuen Forschungsinstituten in Auftrag, die Leitlinien für langfristige politische Maßnahmen, wie z.B. Regionalplanung (Frankreich: DATAR), Bildungspolitik (USA, Stanford Research Institute SRI) oder für die Luftwaffe/Außenpolitik (USA, Rand Corporation) erarbeiten sollten. Später, als mit dem Beginn des Vietnamkrieges weniger Geld für andere Zwecke zur Verfügung stand und zudem auch Großunternehmen immer mehr Interesse an langfristigen Planungen hatten, verlagerten die Institute ihren Schwerpunkt auf den privaten Sektor (vgl. Häußler, 2005, 2).

Letztlich muss konstatiert werden, dass der Kalte Krieg der Zukunftsforschung zum Durchbruch verhalf. Während dieser Zeit benötigte insbesondere der militärische Sektor in den USA Vorstellungen davon, wie man sich in der Zukunft durchsetzen könnte. Innerhalb der 1948 in Santa Monica gegründeten Rand Corporation entstanden eine Vielzahl von Methoden und Planungsinstrumenten, die sich zunächst in der Wissenschaft und später in den Unternehmen durchsetzten. Im Zuge der gesellschaftlichen Reformbewegung der 60er-Jahre geriet die mit der Zukunftsforschung einhergehende Fortschrittsgläubigkeit in die Kritik. Auf Initiative des Club of Rome, einer Vereinigung renommierter Wissenschaftler und Unternehmer aus 25 Ländern, simulierte ein Team am MIT ökonomische und bevölkerungspolitische Faktoren, wodurch die Grenzen des Wachstums aufgezeigt wurden. Diese Thesen wurden in der zu diesem Zeitpunkt technik-, wirtschaftsund amerikaskeptischen Öffentlichkeit bereitwillig aufgenommen. Zukunftsvorstellungen wurden zu einer Aneinanderreihung von Umweltkatastrophen und Atomkriegen (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002, 39). Diese „Katastrophenprophezeiungen“ sollten vorrangig dazu dienen, aufzuschrecken und Beteiligte und Verantwortliche dazu zu bewegen, Maßnahmen zu ergreifen, um diese Zukunftsvisionen nicht Wirklichkeit werden zu lassen. Von Reibnitz stellt dazu fest, dass die Neuheit darin bestand, dass sie komplexe Zusammenhänge und Wechselbeziehungen erstmals in einer deutlichen Konsequenz aufzeigte (vgl. von Reibnitz, 1992, 12).

Im unternehmerischen Bereich gewann die Szenariotechnik seit Anfang der 70erJahre, ausgelöst durch die Ölkrise, an Bedeutung. Vor dieser Zeit reichten zumeist noch univariable Prognoseverfahren für die Planung aus. Von einem univariablen Prognoseverfahren wird gesprochen, wenn eine Zeitreihe mit einer Variablen in die

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Zukunft transformiert wird, wobei die Zeit determiniert ist (vgl. Barth, 1984, 117). Bekanntester Vorreiter in der Entwicklung einer auf Szenarien basierten strategischen Planung war die Shell-Gruppe. Grund für die Entwicklung der Szenariotechnik bei Shell war die Erkenntnis, dass bei sich stetig ändernden Umfeldsituationen die Verwendung von reinen quantitativen Prognoseverfahren nicht mehr ausreichend sei (vgl. von Reibnitz, 1992, 12; van der Heijden, 1996, 15 f.). Ein Wegbereiter bei der Entwicklung von Szenarien ist Pierre Wack. Er entwickelte mit seinen Kollegen zu Beginn der 70er-Jahre in der neu gegründeten Planungs-Abteilung der RoyalDutch/Shell-Gruppe alternative Szenarien zur Ölpreisentwicklung. Als im Oktober 1973 durch die OPEC ein Ölembargo verhängt wurde, löste dies die erste Ölkrise aus. Shell war gut vorbereitet und nutzte diese Chance. Das Unternehmen konnte auf seine Alternativstrategien zurückgreifen, die zuvor aufgrund gebildeter Szenarien entwickelt worden waren. Innerhalb kurzer Zeit avanciert Royal-Dutch/ Shell zum zweitgrößten und profitabelsten Mineralölkonzern in der Welt (vgl. Daum, 2001, 2). Nach der Ölkrise begannen weitere Unternehmen, insbesondere aus den betroffenen Branchen der Mineralöl-, Chemie- und Automobilindustrie, mit der Einführung der Szenariotechnik (vgl. von Reibnitz, 1992, 13).

Im französischen Sprachraum fand nicht zuletzt durch den Ansatz der Soziologen de Jouvenel und Berger eine parallele Entwicklung statt. Dort entstand eine Konzeption mit dem Titel „Prospective Analysis“ bzw. „La Prospective“ (vgl. Bradfield, Wright, Burt, Carins, van der Heijden, 2004, 9 ff.).

Die wesentlichen Schritte der Entstehung und Entwicklung der Zukunftsforschung, die auch als Meilensteine für die Entwicklung der Szenariomethode aufgefasst werden können, sind in der nachfolgenden Übersicht dargestellt. Zeitraum

Phasen

Antike

Orakel von Delphi

Historie der Zukunftsforschung - Meilensteine in der Entwicklung der Szenariomethode Nach einer Theorie beruhte die Macht der Weissagungen darauf, dass ein Heer von Spitzeln und Informanten des Tempels im gesamten antiken Griechenland Informationen

Personen/ Institutionen

Priester im antiken Griechenland


Zeitraum

Phasen

Historie der Zukunftsfor- Personen/ schung - Meilensteine in Institutionen der Entwicklung der Szenariomethode sammelte, die an die Priester weitergegeben wurden. Durch diese „GeheimdienstErkenntnisse“ waren die Priester bestens informiert und konnten Einfluss auf die Politik und damit auf die Zukunft nehmen (vgl. Rydl, 2005).

16. Jahrhundert

1516: „Utopia“ - der erste Zukunftsroman

Der englische Parlamentarier Thomas Morus beschreibt die Vision eines besseren Staates mit einer idealen Gesellschaftsordnung in Form eines verschachtelt erzählten Romans (vgl. Rydl, 2005).

18. Jahrhundert

Szenario - Ein Begriff aus dem Theater

Szenarium bezeichnet ursprünglich die Szenenfolge eines Dramas. Der Begriff wird auf den Übersichtsplan für die Regie übertragen.

Mitte des 19. Jahrhunderts

„Wissenschaft der Zukunft“

Friedrich List Der in die USA ausgewanderte Ökonom Friedrich List schlägt vor, eine neue Wissenschaft zu schaffen, die Wissenschaft der Zukunft, die ebenso großen Nutzen leisten dürfte wie die Wissenschaft der Vergangenheit (vgl. Flechtheim, 1971, 46).

40er-Jahre des 20. Jahrhunderts

Zukunft wurde von ZuBeginn der wissenkunftsforschern nicht schaftlichen Zukunftsmehr als eine vorherbeforschung stimmte Verlängerung der Gegenwart verstanden.

Thomas Morus

Ossip K. Flechtheim

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Zeitraum

Phasen

Historie der Zukunftsforschung - Meilensteine in der Entwicklung der Szenariomethode Ossip K. Flechtheim prägte 1943 den Begriff der Futurologie, den er als die kritische und systematische Beschäftigung mit der Zukunft beschrieb (vgl. Steinmüller, 1997, 10).


Studien zur wissenschaftstheore-tischen und methodologischen Absicherung der Zukunftsforschung in den USA Erfindung der Zu50er-Jahre kunftsforschung des 20. Jahrhunderts

neue Methoden (quantitative und semiquantitative Optimierungs- und Entscheidungsverfahren, verschiedene Systemtechniken, Brainstormings und andere Kreativmethoden) als wissenschafts-theoretische Verfahren (vgl. Steinmüller, 1997, 6) Hermann Erfordernisse moderner Kahn Kriegsführung und die zunehmende Komplexität menschlicher Planung und Naturbeherrschung, Auftraggeber für Zukunftsstudien ist der Staat Die RAND Corporation erstellt Studien über den Nuklearkrieg zwischen den USA und der Sowjetunion. Die Rand Corporation führte als erste den Szenariobegriff in Planungsprozesse ein Französischer Manager und Forscher Gaston

Gaston Berger


Zeitraum

60er-Jahre

Phasen

Historie der Zukunftsfor- Personen/ schung - Meilensteine in Institutionen der Entwicklung der Szenariomethode Berger gründet 1957 das Centre International de Prospective in Paris und führt den Begriff „prospective“ ein (vgl. Steinmüller, 1997, 10).

Zukunftsforschung als Hermann Kahn popularisierte als Direktor des Instrument der MachHudson-Institutes den barkeitsideologie Szenariobegriff, insbesondere in der Studie über das Jahr 2000 „Ihr „Geburtsstunde der werdet es erleben“, die Szenariomethode“ als Geburtsstunde der Szenariotechnik gilt (vgl. Kahn, Wiener, 1967).

Hermann Kahn, Hudson-Institut, und Anthony J. Wiener

Die Mission des HudsonInstitutes ist es, Zukünfte in unkonventioneller Weise zu entwickeln. Kahn begründet zusammen mit Anthony J. Wiener das „scenariowriting“, das als erste Methode der Szenarioerstellung angesehen werden kann. 1960 gründete Bertrand de Jouvenel „Association Futuribles Internationale“ und entwickelt in seinem Buch „L'Art de la Conjecture“ (1964) das Konzept der „futuribles“ - „états futurs possibles descendants du présent“ („mögliche Zukünfte“). Er plädierte für die Konzeption einer offenen, nichtdeterministischen Zukunftsforschung. Diese bezieht die weichen Faktoren, Alternativdenken und normative Elemente

Bertrand de Jouvenel, Association Futuribles Internationale

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Zeitraum

Phasen

Historie der Zukunftsforschung - Meilensteine in der Entwicklung der Szenariomethode ein (vgl. Steinmüller, 1997, 10).


1968 Gründung des Club of Rome Unternehmen wie General Electric und Royal Dutch Shell nutzen Szenarien als Grundlage für die strategische Planung. 70er-Jahre

Zukunftsforschung differenziert sich

Zukunftsforschung verändert sich. Der Glaube an die Berechenbarkeit zukünftiger Entwicklungen schwindet. Die Welt wird erstmals als vernetztes System wahrgenommen. 1972: „Die Grenzen des Wachstums“, Bericht des Club of Rome.

Meadows, D.H., Meadows, D.L.

Pionierunternehmen wie Shell etablieren die Szenariomethode im Rahmen der strategischen Planung.

Shell/Group Planning, Piere Wack, Arie de Geus

Enquete Enquete-Kommission des Kommission Deutschen Bundestages, Zukunft der Kernenergie mit verschiedenen Energiepfaden etabliert die Szenariotechnik in Deutschland. 80er-Jahre

Zukunftsforschung etabliert sich

Szenariobegriff erfolgreich und inflationär

Kombination von Projek- Batelle Institut tion bzw. Extrapolation mit normativen Herangehensweisen bei der Erarbeitung von Orientierungswissen Szenariotechniken gewinnen an Bedeutung


Zeitraum

Phasen

Historie der Zukunftsfor- Personen/ schung - Meilensteine in Institutionen der Entwicklung der Szenariomethode (Verzicht auf Quantifizierungen, die einseitig sind und nicht quantifizierte Aspekte außer Acht lassen) Brainstorming-Techniken und verschiedene partizipatorische Methoden verbreiten sich zunehmend (vgl. Steinmüller, 1999, 51-53) Einsatz von Szenarien bei volkswirtschaftlichen Hochrechnungen, bei der strategischen Planung von Unternehmen, Technikfolgenabschätzung, Regional- und Stadtplanung

90er-Jahre

Zukunftsforschung in den Unternehmen Szenariotechnik als bevorzugte Methode der Zukunftsforschung

methodisches Vorgehen wird verfeinert, Umsetzungs- und Vermittlungsfragen treten in den Vordergrund, Unternehmen sind Auftraggeber für Studien Nutzung von Wild Cards (überraschende Störereignisse), speziell in der Szenariotechnik Erste bekannte Sammlung von Wild Cards veröffentlicht 1992 das BIPE Conseil (Issy-LesMoulineaux/ Frankreich) gemeinsam mit dem Copenhagen Institute for Futures Studies (Dänemark) und dem Institute for the Future (Menlo Park/USA) (vgl. Steinmüller, 1999, 51-53).

BIPE Conseil (Issy-LesMoulineaux/ Frankreich), Copenhagen Institute for Futures Studies (Dänemark) Institute for the Future (Menlo Park/USA

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Zeitraum

1.Jahrzehnt des 21. Jh.

Phasen

Historie der Zukunftsforschung - Meilensteine in der Entwicklung der Szenariomethode Zukunftsforschung als Globaler Handlungsdruck, vernetze Problemwissensorientierte lagen, Suche nach kreatiDienstleitung ven Lösungsansätzen und Innovationen liefern Nährboden für den Einsatz von Szenarien


Millenium Project (UN)

„Millenium Project“ des American Council der United Nations University mit der Grundidee eine weltweite Kapazität für Frühwarnsysteme und die Analyse von Langzeitthemen und strategien aufzubauen, gilt als eines der anspruchsvollsten und größten Früherkennungsprojekte weltweit.

Tabelle 4.1 Historie der Zukunftsforschung - Meilensteine in der Entwicklung der Szenariomethode (u.a. zusammengestellt nach Gausemeier, Fink, Schlake, Siebe, 1996, 91 f.; Steinmüller, 1997, 10 ff.; 1999, 51 ff.; Godet, 2001, 84 f.; Fink, Schlake, Siebe, 2002, 91 f.; Burmeister, Neef, Beyers, 2004, 35 und 1999, 51 ff.)

4.2

Formen der Szenarioentwicklung

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis hat sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Formen und Unterscheidungskriterien für Szenarien herausgebildet. Eine Möglichkeit, verschiedene Formen der Szenarioentwicklung darzustellen, ist eine Unterscheidung nach dem Ausgangspunkt der Szenarioentwicklung (explorativ vs. antizipativ), nach der Richtung der Szenarioentwicklung (induktiv, deduktiv, inkremental), nach der Zielgerichtetheit der Szenarienentwicklung (deskriptiv vs. präskriptiv) und nach der Komplexität der Szenarioentwicklung (modellgestützt vs. intuitiv) vorzunehmen (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002, 61 ff.).


4.3

111

Ausgangspunkt der Szenarioentwicklung

Nach dem Ausgangspunkt der Erstellung von Szenarien können die Szenarien in explorative und antizipative Szenarien unterschieden werden. Bei der Erstellung von explorativen Szenarien wird von einem festen Zeitpunkt in der Gegenwart ausgegangen. Basierend auf einen analysierten Ist-Zustand werden mehrere zukunftsgerichtete Entwicklungsmöglichkeiten dargestellt (siehe Abbildung 4.2).

Explorative Szenarien Was- wäre- wennSzenarien Startpunktsteuerung

Mögliche Ereignisse = mehrere Zukunftsbilder

Basisannahmen = konkrete Ist- Situation

Gegenwart

Zukunftshorizont

t

Antizipative Szenarien Was- muss- geschehen- dassSzenarien Mögliche Ereignisse = mehrere Entwicklungsverläufe, ggf. mehrere IstSituationen

Gegenwart

Endpunktsteuerung Basisannahmen = konkrete Zukunftsbilder

Zukunftshorizont t

Abbildung 4.2 Explorative vs. antizipative Szenarien (Gausemeier 1996, 111)

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Bei antizipativen Szenarien steht ein zukünftiger Zustand bereits fest. Rückwärts gewandt wird bei antizipativen Szenarien nach Entwicklungsverläufen gefragt, die zu diesem Zustand führen könnten (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002, 62). Synonym zum Begriff der antizipativen Szenarien wird in der Literatur auch der Begriff normative Szenarien verwendet. Mit diesem Begriff werden wünschenswerte und demnach festgelegte Zukunftsbilder beschrieben, von denen ausgehend mehrere Entwicklungsverläufe in die Gegenwart entwickelt werden können (vgl. AngermeyerNaumann, 1985, 95 f.; Graf, 1999, 53).

Krystek und Müller-Stevens unterscheiden zwischen „Was-wäre-wenn-Szenarien“ und „Was-muss-geschehen-dass-Szenarien“ (vgl. Krystek, Müller-Stewens, 1993, 216). Innerhalb beider Formen unterscheiden die Autoren zwischen einer deskriptiven (i.S.v. explorativen) und normativen (i.S.v. antizipativen) Variante, wie in der nachfolgenden Abbildung 4.3 dargestellt ist. „Was-wäre-wenn-Szenarien“ Deskriptive Variante

Normative Variante

Gegeben sind Vermutungen zu sich verändernden Ursachengrößen in einem System; gefragt wird nach den Wirkungen im System Gegeben sind die Mittel, die für Handlungen im System zur Verfügung stehen; gefragt wird nach den Zielen, die damit erreicht werden können

„Was-muss-geschehen-dass-Szenarien“ Deskriptive Variante Normative Variante

Gegeben sind die Wirkungen einer Systemveränderung; gefragt wird nach den dafür notwendigen Änderungen in den verursachenden Größen Gegeben sind die zu erreichenden Ziele; gefragt wird nach den für die Zielerreichung erforderlichen Mitteln

Abbildung 4.3 „Was-wäre-wenn-Szenarien“ vs. „Was-muss-geschehen-dass-Szenarien“ (vgl. Krystek, Müller-Stewens, 1993, 216)

4.4

Richtung der Szenarioentwicklung

Werden die Szenarien induktiv entwickelt, ergeben sich die Szenarien aus einer systematisch entwickelten Verknüpfung von möglichen Entwicklungen einzelner Schlüsselfaktoren. Erfolgt die Szenarioentwicklung deduktiv, wird zu Beginn des Szenarioerstellungsprozesses ein Rahmen für jedes Szenario abgesteckt. Bei der inkrementalen Entwicklung von Szenarien dient die wahrscheinlichste Zukunft als


113

Ausgangspunkt, von dem ausgehend verschiedene Varianten entwickelt werden (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002, 62 f.). 4.5

Zielgerichtetheit der Szenarioentwicklung

Mit der Entwicklung von Szenarien wird ein spezifisches Ziel verfolgt, was jedoch nicht impliziert, dass sich diese Ziele automatisch in den Szenarien wiederfinden lassen. Szenarien können unabhängig von den späteren Zielvorstellungen der Anwender erstellt werden. Diese Szenarien basieren auf Kausalitätsbeziehungen (Ursache-Wirkungs-Beziehungen) und enthalten keine Werturteile des Anwenders. Diese Form eines Szenarios wird als deskriptives Szenario bezeichnet. Wenn die Ziele des Anwenders an maßgeblichen Stellen bei der Szenarioentwicklung einfließen, sind die Szenarien präskriptiver Natur. Sie werden auf der Basis von Finalitätsbeziehungen (Mittel-Ziel-Beziehungen) erstellt (vgl. Gausemeier, Fink, Schlake, Siebe, 1996; Fink, Schlake, Siebe, 2002). 4.6

Komplexität der Szenarioentwicklung

Bei der Entwicklung von Szenarien sind unterschiedliche Vorgehensweisen möglich. Grundsätzlich können jedoch zwei verschiedene methodische Ansätze unterschieden werden. Bei der modellgestützten Szenarioentwicklung werden spezielle mathematische Algorithmen eingesetzt, um die komplexen Zukunftssituationen zu handhaben. Bei der intuitiven Szenarioentwicklung wird auf den Einsatz entsprechender Algorithmen verzichtet. Bei diesem Ansatz werden Szenarien durch die Bewertung einzelner Gruppen oder einzelner Personen gebildet. In Europa und im deutschsprachigen Raum hat sich stärker die systematische und modellgestützte Verknüpfung von Faktoren und Trends durchgesetzt. Bei diesem Ansatz werden Ursache-Wirkungs-Beziehungen berücksichtigt (vgl. Fink, Schlake, Siebe 2002, 62 f.). Die beschriebenen unterschiedlichen Formen der Szenarioerstellung sind in der nachfolgenden Abbildung 4.4 dargestellt.

114


Ausgangspunkt der Szenarioentwicklung Richtung der Szenarioentwicklung

Zielgerichtetheit der Szenarioentwicklung

Komplexität der Szenarioentwicklung

Explorative Szenarien

Antizipative Szenarien

Entwicklung aus der Gegenwart

Entwicklung aus der Zukunft

Induktiv Verknüpfung von Faktoren/Trends

Deduktiv Vorgabe eines Frameworks

Inkremental Weiterentwicklung eines Zukunftsbildes

Deskriptive Szenarien Ursache-WirkungsBeziehungen

Präskriptive Szenarien

Modellgestützte Szenarioentwicklung

Intuitive Szenarioentwicklung

Verwendung mathem. Algorithmen

Ziel-Mittel-Beziehungen

Keine Nutzung von Algorithmen

Abbildung 4.4 Unterscheidungsformen der Szenarioentwicklung (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002)

4.7

Funktionen von Szenarien

In Bezug auf den Einsatz im Unternehmen lassen sich unterschiedliche Funktionen von Szenarien ableiten (vgl. Angermeyer-Naumann, 1985, 307 ff.) und aus den vorangegangenen Ausführungen zusammenfassen.

Explorations- und Analysefunktion Eine Funktion der Szenarioanalyse ist die Explorations- und Analysefunktion. Da das Unternehmensumfeld durch eine zunehmende Komplexität gekennzeichnet ist, finden Szenarien Anwendung zur Unterstützung bei langfristigen Entscheidungen. Da langfristige Entscheidungen durch eine hohe Bedeutung und Tragweite gekennzeichnet sind, ergibt sich ein hohes Risiko insbesondere dann, wenn von nur einer möglichen Zukunft ausgegangen wird.

Informationsgewinnung und Informationsverarbeitung Durch den Einsatz von Szenarioanalysen wird es möglich, sich mit unterschiedlichen, alternativen Entwicklungsmöglichkeiten auseinanderzusetzen und diese bei langfristigen Entscheidungen zu berücksichtigen. Die Szenarioanalyse sorgt für eine


115

Sensibilisierung gegenüber unterschiedlichen Einflussfaktoren, die das Unternehmensumfeld beschreiben. Mit Hilfe der Szenarien wird es möglich, komplexe zukünftige Situationen des Unternehmensumfeldes zu betrachten. Somit leistet die Methode einen Beitrag zur Informationsgewinnung und Informationsverarbeitung. In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass die Szenarioanalyse im Rahmen der strategischen Vorausschau eine wesentliche Funktion erfüllt. Durch die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Einflussfaktoren und deren Interdependenzen, wird das Management für mögliche neue Geschäftsfelder sensibilisiert, oder es hilft, Umfeldfaktoren zu identifizieren, die im Rahmen der Vorausschau berücksichtigt werden. Szenarien ermöglichen das Verdichten der Umfeldfaktoren, so dass schwache Signale erkannt und als relevant wahrgenommen werden (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002, 28).

Lernen innerhalb der Organisation Die Entwicklung von Szenarien im Unternehmen schult das Denken in alternativen Zukünften. Des Weiteren müssen im Rahmen des Szenarioerstellungsprozesses unterschiedliche Einschätzungen und Erfahrungen berücksichtigt und eigene Denkmuster überprüft werden. Somit leistet die Methode einen Beitrag zur Eigenkontrolle und dem Lernen im Unternehmen. Im Zuge der Entwicklung von Szenarien kann es zu einer zunehmenden Offenheit gegenüber alternativen Denkrichtungen und auch zu Änderungen im Sinne der Unternehmenskultur kommen (vgl. Graf 1999, 166 ff.; van der Heijden 1996, 51).

Kommunikationsfunktion Gelingt es, Führungskräfte in den Entwicklungsprozess der Szenarien zu integrieren, erfüllt die Methode auch eine Kommunikationsfunktion (vgl. Meristö, 1989, 353; vgl. Duncan, Wack, 1994, 19). Herrscht in den Unternehmen eine offene Unternehmenskultur, die Meinungen und Einschätzungen zulässt und fördert, kann der Kommunikationsprozess neue Gedanken hervorbringen und den Beurteilungsrahmen aller Beteiligten vergrößern. Des Weiteren sind Szenarioerstellungsprozesse im Unternehmen eine Chance, um Spannungen zwischen unterschiedlichen Funktionsbereichen und Managementebenen innerhalb des Unternehmens zu überwinden. Es wird gemeinsames Wissen über zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten generiert und somit eine neue Art der Kommunikation erreicht (vgl. von Reibnitz, 1987, 160 ff.; vgl. Geschka, 1999, 534 ff.; vgl. Hahn, 1999, 13).

5

Unterschiedliche Ansätze der Szenarioanalyse

Bevor ausgewählte Ansätze für die Entwicklung von Szenarien gegenübergestellt werden, ist es notwendig zu klären, worin sich der Begriff (Szenario-)Technik von Methoden oder Tools unterscheidet bzw. inwieweit dieses Begriffe synonym verwendet werden. Sowohl unter dem Begriff Methode als auch unter dem Begriff Technik wird ein systematisches Vorgehen verstanden, das genutzt wird, um ein Produkt zu generieren. Da beide Begriffe in der Literatur oftmals synonym verwendet werden, ist es kaum möglich, eine eindeutige Abgrenzung beider Begriffe vorzunehmen. Während Methoden einen beständigen, organisierten und auch akademischen Bedeutungsumfang haben, scheint Technik eher auf die genaue Ausführung abzuzielen. Der Begriff Tool (Instrument, Werkzeug) wird auch oftmals im Zusammenhang mit der Entwicklung von Szenarien genutzt und auch synonym zu Methode oder Technik verwendet. Tools sind jedoch, nach dem Verständnis in dieser Arbeit, Gegenstände und Hilfsmittel, wie z.B. Fragebögen, Arbeitsblätter oder Software.

Um ein Verständnis für unterschiedliche Ansätze, typische Prozessschritte und Terminologien zu entwickeln, soll in dieser Arbeit in einer einfachen Klassifizierung zwischen zwei grundsätzlichen Ansätzen für die Entwicklung von Szenarien unterschieden werden; dem modellgestützten Ansatz sowie dem intuitiven Ansatz. Während der modellgestützte Ansatz stärker in Kontinentaleuropa zur Anwendung gelangt, werden intuitive Ansätze überwiegend im angloamerikanischen Raum genutzt. Im Folgenden werden ausgewählte modellgestützte und intuitive Ansätze der Szenarioentwicklung vorgestellt (vgl. auch zusammenfassende Darstellung in Anhang A.2). 5.1

Modellgestützte Ansätze der Szenarioentwicklung

Der Szenarioansatz nach von Reibnitz soll umfassend vorgestellt werden, da dieser Ansatz als ein grundlegender und richtungweisender Ansatz angesehen werden kann. Gausemeier et al. greifen den Ansatz von von Reibnitz auf, entwickeln ihn weiter und prägen den Begriff des Szenario-Managements. Das Beratungsunternehmen Z_Punkt erweitert den modellgestützten Ansatz, indem es eine Trendbetrachtung an den Anfang des Prozesses stellt und auf eine notwendige Kontextbetrachtung fokussiert. Auch der Ansatz von Godet wird den modellgestützten Ansätzen zugeord-

118


net. Er nutzt Analyse- und Kreativmethoden wie z.B. die morphologische Analyse innerhalb der einzelnen Prozessablaufschritte, die grundsätzlich den von von Reibnitz beschriebenen Schritten entsprechen. 5.1.1 Szenarioansatz nach Ute Hélène von Reibnitz et al. Ute von Reibnitz und Prof. Dr. Horst Geschka haben bereits in den 80er-Jahren des 20. Jahrhunderts die Methode unter der Bezeichnung Szenario-Technik, insbesondere im deutschsprachigen Raum populär gemacht und einen großen Beitrag für die weitere Verbreitung der Methode im unternehmerischen Kontext geleistet. Der Ansatz wurde von einigen Autoren aufgegriffen und teilweise weiter entwickelt, jedoch ohne der Methode eine grundsätzlich neue Ausrichtung zu geben. Die beiden Autoren unterscheiden in ihrem Szenarioansatz verschiedene Grundtypen von Szenarien, die entwickelt und üblicherweise mittels des Szenario-Trichters veranschaulicht werden (siehe Abbildung 5.1). Dieser symbolisiert Komplexität und Unsicherheit bezogen auf die Zukunft. Je weiter man von der heutigen Situation in die Zukunft geht, desto größer wird die Unsicherheit und desto umfassender und vielfältiger wird die Komplexität (von Reibnitz, 1991, 45). Die Szenario-Technik wird daher insbesondere bei langfristigen Zeitspannen eingesetzt in denen Ceteris-paribus-Bedingungen zu unwahrscheinlich werden und der Unsicherheitsgrad hoch ist.

Nach von Reibnitz (1991) können drei Grundtypen von Szenarien entwickelt werden (vgl. auch Abbildung 5.1):

Ein positives Extrem-Szenario (best-case-scenario), das die bestmögliche zukünftige Entwicklung modelliert. Es soll sich hierbei um eine Art „Wunschszenario“ handeln, das einen positiv bewerteten Zukunftszustand beschreibt, dessen tatsächliche Realisierung zwar unwahrscheinlich, aber niemals unmöglich sein darf.

Ein negatives Extrem-Szenario (worst-case-scenario), mit dem die schlechtmöglichste Zukunftssituation modelliert wird. Es soll sich hierbei um eine Art „Horror-Szenario“ handeln, d.h. einen negativ bewerteten Extremzustand, für den wiederum gilt, dass er zwar unwahrscheinlich, aber niemals unmöglich sein darf.


119

Ein Trend-Szenario (Trend-Extrapolation), bei dem die heutige Situation in die Zukunft fortgeschrieben wird. Es handelt sich hierbei um eine Art „Weiter-sowie-bisher-Szenario“, mit dem eine Zukunft modelliert wird, die als eine „verlängerte Gegenwart“ interpretiert werden kann.

Es ist in der Literatur umstritten, ob überhaupt ein Trend-Szenario ausgearbeitet werden soll. Ute von Reibnitz (1991, 28) spricht sich gegen Trend-Szenarien aus, weil sie nach ihrer Ansicht dazu verführen, alles so zu belassen, wie es ist, und keine Kurskorrekturen vorzunehmen. Von Reibnitz spricht sich für eine Zuspitzung auf Extremszenarien aus, da dadurch die Spannweite möglicher Zukünfte besonders deutlich wird und anschließend das Spektrum möglicher Maßnahmen diskutiert werden kann. Positives Extremszenario

Trendszenario

Negatives Extremszenario

t0

ti

tj

tn

Abbildung 5.1 Der Szenario-Trichter und drei mögliche Grundtypen des Szenarios (vgl. von Reibnitz, 1988, 30)

Gegenüber der Szenario-Technik wurde zum Teil das Argument der mangelnden Wissenschaftlichkeit erhoben (vgl. Sträter, 1988, 419). Dies erfolgt meist vor dem Hintergrund eines Verständnisses von Wissenschaft, das die Quantifizierbarkeit zukünftiger Geschehnisse in den Vordergrund rückt. Als übliche quantitative Prognoseverfahren gelten Trendextrapolationen, Korrelationen und Regressionen, die vor dem Hintergrund von Ceteris-paribus-Bedingungen die Zukunft modellieren. Der

120


Ansatz der Szenario-Technik ist hingegen das Aufgeben der Ceteris-paribus Bedingungen und die Einbeziehung der Änderung der Rahmenbedingungen (vgl. Segner, 1976, 12). In Anlehnung an von Reibnitz (1991, 28) müssen Szenarien folgenden Kriterien entsprechen:

Größtmögliche Stimmigkeit, Konsistenz und Widerspruchsfreiheit, d.h., die einzelnen Entwicklungen innerhalb eines Szenarios dürfen sich nicht gegenseitig aufheben.

Größtmögliche Stabilität des Szenarios, d.h., die Szenarien dürfen nicht bei kleineren Erschütterungen oder Veränderungen einzelner Faktoren zusammenbrechen.

Größtmögliche Unterschiedlichkeit der Grundtypen, d.h., man soll bei der Ausgestaltung der Extrem-Szenarien möglichst nahe an die Ränder des Trichters herankommen.

Zukunftsszenarien können nicht einfach ad hoc formuliert werden, sie müssen systematisch vorbereitet und in einem stringent aufgebauten Prozess entwickelt werden. Die Teilnehmer müssen das erforderliche Zukunftswissen erwerben und gut vorbereitet sein. Szenarien, die im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung entwickelt werden, sind sehr komplex und werden in einem sieben- bis achtstufigen Prozess systematisch entwickelt, dieser Prozess kann auch durch Software unterstützt werden. Ein mögliches Ablaufschema ist in Abbildung 5.2 dargestellt.


4. Alternativenbündelung Konsistenzbewertung

5. Szenario-Interpretation Vernetzte Szenarioentwicklung

3. Trendprojektion Eindeutige Projektoren Alternative Projektoren

6. Störereignisanalyse Präventivmaßnahmen Reaktivmaßnahmen

2. Einflussanalyse Einflussfaktoren identifizieren und bündeln

7. Konsequenzen-Analyse Chancen / Risiken Aktivitäten

1. Aufgabenanalyse Definition Untersuchungsfeld Gegenwärtiger Zustand

8. Szenariotransfer Leitstrategie Umfeldbeobachtungssystem

121

Abbildung 5.2 Achtstufiger Prozess der Szenarioanalyse (in Anlehnung an Geschka, 1990, 319)

1. Aufgabenanalyse Das Ziel dieses Schrittes ist es, die aktuelle Situation eines Unternehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit zu untersuchen. Zu diesem Zweck werden die aktuelle Corporate Identity, Ziele und Strategien, Stärken und Schwächen des Unternehmens oder der strategischen Geschäftseinheit betrachtet. Auf Basis dieser Analyse ist es möglich, unternehmerische Probleme zu identifizieren und auch einen Zeithorizont für die zu erstellenden Szenarien zu definieren. Die Aufgabenanalyse sollte besonders akribisch erfolgen. Dabei ist laut von Reibnitz von einem Zeitaufwand von ca. 20% des Gesamtaufwandes auszugehen, da dieser Schritt die Grundlage für den weiteren Prozess bildet (vgl. von Reibnitz, 1992, 30 ff.; vgl. Götze, 1993 ff.; vgl. Geschka, 1999, 526 f.).

2. Einflussanalyse In diesem Schritt werden die Einflussfelder, die den Untersuchungsgegenstand umgeben, untersucht. Der Untersuchungsgegenstand kann ein Produkt sein im Zusammenhang mit einer Produktstrategie oder ein Geschäftsfeld im Kontext einer Geschäftsstrategie. Beispiele für mögliche Einflussbereiche sind der Markt, die Technologie, Zulieferstrukturen und politische Rahmenbedingungen. Von der umfangreichen Anzahl der Einflussbereiche werden die Bereiche herausgefiltert, die die Zukunft des Untersuchungsgegenstandes am stärksten beschreiben. Die ermittelten

122


Größen werden durch Schlagworte umschrieben, analysiert und hinsichtlich der Stärke ihres Einflusses auf den Untersuchungsgegenstand bewertet, wodurch die Anzahl der Einflussbereiche reduziert wird. Die Wirkungszusammenhänge der relevanten Bereiche werden mit Hilfe einer Vernetzungsmatrix abgeschätzt (siehe Tabelle 5.1). Die Vernetzungsmatrix dient der Analyse der Wirkungszusammenhänge und Interdependenzen zwischen den Bereichen und vermittelt einen ersten Einblick in die Systemzusammenhänge. In der Vernetzungsmatrix werden die Einflussbereiche hinsichtlich ihrer gegenseitigen Einflussstärke mit einer Bewertungsskala von Null (kein Einfluss) über Eins (schwacher oder indirekter Einfluss) bis zwei (starker Einfluss) eingetragen (vgl. von Reibnitz, 1992, 36).

Systemelemente

A

A....

B

C

D

E

F

G

Aktivsumme

2

2

2

2

1

2

11

1

1

0

0

0

3

2

2

1

2

9

2

1

1

8

0

0

3

0

3

B....

1

C....

0

2

D....

0

2

2

E....

0

2

0

1

F....

0

1

0

0

2

G....

1

1

1

0

0

0

Passivsumme

2

10

6

6

8

3

3 5

40:7=5,7

Tabelle 5.1 Vernetzungsmatrix (von Reibnitz, 1992, 32)

Die Addition der Zeilenwerte ergibt die Aktivsumme, die aufzeigt, wie stark ein einzelnes Element direkt auf alle anderen einwirkt. Die Passivsumme resultiert aus der Spaltensumme, die für jedes Element angibt, wie stark es direkt von allen anderen beeinflusst wird. Zur grafischen Verdeutlichung der Umfelder werden die Daten der Vernetzungsmatrix in ein System Grid übertragen (siehe Abbildung 5.3), aus dem sich vier charakteristische Felder ergeben (vgl. von Reibnitz, 1992, 38). Je nach Positionierung der Elemente im System Grid ergeben sich unterschiedliche Wirkungszusammenhänge. Die Systemelemente lassen sich jetzt, entsprechend der Bedeutung der einzelnen Felder, in einer Rangfolge einordnen. Als ein Ergebnis dieses Schrittes liegen nun Einflussbereiche mit den entsprechenden Faktoren in strukturiert aufbe-


123

reiteter Form vor. Dieses Ergebnis sollte kritisch diskutiert werden, da es auf subjektiven Einschätzungen beruht (vgl. Götze 1993, 145ff.; von Reibnitz 1992, 33 ff.; Geschka 1999, 527 f.).

3. Trendprojektionen Für die ermittelten Umfelder werden nun Kenngrößen oder Deskriptoren ermittelt, die Teilaspekte des Umfeldes charakterisieren. Deskriptoren können Ereignisse, Trends oder andere Faktoren sein, die den Untersuchungsgegenstand beschreiben. Die Problemfelder des Untersuchungsgegenstandes werden durch die Untersuchungsfelddeskriptoren charakterisiert. Kritische Deskriptoren sind einige wenige, die sich aber aus fast allen Einflussbereichen ableiten lassen und so Kenngrößen für das Unternehmensumfeld bilden (vgl. von Reibnitz, 1992, 45).

Es sollten sowohl Deskriptoren mit quantitativen Ausprägungen verwendet werden, aber auch nicht quantifizierbare, auf qualitativen Einflüssen basierende Größen Berücksichtigung finden (vgl. Geschka, 1999, 527). Die einzelnen Deskriptoren werden auf einen definierten Endzeitpunkt in der Zukunft projiziert. Diese Projektionen müssen auf plausiblen Begründungen basieren, denn sie sind die Systembausteine der Szenarien. Einige unkritische Deskriptoren werden wohl in ihrer Fortschreibung keine Trendbrüche aufweisen. Diese werden in der Zukunft nur eine Ausprägung annehmen, die sich meist mit analytischen Prognosemodellen gut fortschreiben lässt. Es existieren aber auch Kenngrößen, deren weitere Entwicklung nicht eindeutig abschätzbar ist. Für diese Größen sind alternative Entwicklungsmöglichkeiten (Ausprägungen) möglich. An dieser wird die Charakteristik der Szenario-Technik deutlich. Bei dieser Methodik wird davon ausgegangen, dass es unmöglich ist „vorherzusagen“, welche Ausprägung die kritischen Deskriptoren annehmen werden. Es ist jedoch möglich, durch sinnvolle Annahmen einen Bereich festzulegen, innerhalb dessen alle Umweltentwicklungen mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten werden (vgl. Heinecke, Schwager, 1995, 30).

124


1. Die Addition der Aktivsumme aller Elemente, geteilt durch die Anzahl der Elemente, ergibt den Schnittpunkt der Aktivachse. 2. Die Addition der Passivsumme aller Elemente, geteilt durch die Anzahl der Elemente, ergibt den Schnittpunkt der Passivachse. 3. Von den Schnittpunkten werden Geraden gezogen, so dass vier Felder entstehen. 4. Die Aktiv- und Passivsummen der Elemente werden im Grid abgetragen, hierdurch wird die Merkmalsbestimmung der Elemente sichtbar. Aktivachse 12 11

aktiv

ambivalent A

10 9

C

8

D

7 6 5 4 3

F

G

E

B

2 1

puffernd 1

2

3

passiv 4

5

6

7

8

9 10 11 12

Passivachse

Feld I: aktive Systemelemente – Elemente, die in diesem Feld positioniert sind, zeichnen sich durch sehr hohe Aktivität aus, d.h. diese Elemente beeinflussen alle anderen im System relativ stark. Außerdem besitzen sie eine relativ niedrige Passivität, d.h., diese Elemente werden relativ wenig von allen anderen Elementen beeinflusst. Feld II: ambivalente Systemelemente – Elemente, die in diesem Feld positioniert sind, zeichnen sich durch relativ hohe Aktivität und relativ hohe Passivität aus. In vielen Fällen sind Aktivität und Passivität ausgewogen; Elemente in diesem Bereich beeinflussen das System genauso, wie das System sie beeinflusst. Feld III: puffernde und niedrig ambivalente Systemelemente – Elemente in diesem Bereich sind dadurch charakterisiert, dass sie das System relativ gering beeinflussen und relativ wenig vom System beeinflusst werden. Das heißt sie besitzen eine geringe Aktivität und Passivität. Feld IV: passive Systemelemente – Elemente in diesem Bereich zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich von allen Systemelementen sehr stark beeinflussen lassen. Durch ihre hohe Passivität beeinflussen sie das System selbst relativ gering und sind durch ihre geringe Aktivität charakterisiert. Eine 45°-Linie würde die relativ aktiven Systemelemente (oberhalb) von den relativ passiven Systemelementen (unterhalb) abtrennen. Entsprechend der Bedeutung der einzelnen Felder würde in dem vorangegangenen Beispiel die Reihenfolge wie folgt aussehen. Rang 1 = A; Rang 2 = C; Rang 3 = D; Rang 4 = E; Rang 5 = B; Rang 6 = F; Rang 7 = G Grundregel 1 der Systemdynamik – Den Hebel dort ansetzen, wo die größte Verstärkungswirkung erzielt werden kann. Dies sind in der Regel aktive Elemente, in einigen Fällen auch ambivalente Elemente mit einer deutlichen Aktivbilanz. Grundregel 2 der Systemdynamik – Nach Möglichkeit sollten keine passiven oder puffernden Elemente ausgewählt werden, da sie im gesamten System relativ wenig bewirken.

Abbildung 5.3 System Grid mit Erläuterungen (vgl. von Reibnitz, 1992, 37 f.)


125

Bei quantitativen Deskriptoren lassen sich alternative Annahmen finden, indem von den Extremausprägungen ausgegangen wird und diese in Teilbereiche aufgespaltet werden. Kritische Deskriptoren, deren Entwicklung von anderen unsicheren Kenngrößen abhängt und von denen kein bedeutsamer Einfluss auf das Untersuchungsfeld zu erwarten ist, können an dieser Stelle ausgeschlossen werden. Diese können bei der finalen Ausarbeitung der Szenarien wieder mit eingearbeitet werden (vgl. Heinecke, Schwager, 1995, 29 f.).

Das Ergebnis dieses Schrittes sind zum einen die unkritischen Deskriptoren mit ihren einzelnen Entwicklungen und zum anderen kritische Deskriptoren mit ihren alternativen Ausprägungen. Heinecke und Schwager (vgl. SinusGmbH, 2006) berücksichtigen in ihrem Ansatz, der auf dem von von Reibnitz aufbaut, Eintrittswahrscheinlichkeiten für Projektionen. Dies steht jedoch im Widerspruch dazu, dass mit Szenarien insbesondere dann gearbeitet wird, wenn die Entscheidungen in Anbetracht von Unsicherheit getroffen werden müssen, also Wahrscheinlichkeiten kaum angegeben werden können. Wenn Wahrscheinlichkeiten festgelegt werden können, werden Zukunftsbilder eher prognostiziert als tatsächlich zukunftsoffen antizipiert im Sinne von Szenarioanalysen. Die Deskriptoren charakterisieren die einzelnen Umfelder und sollten systematisch tabellarisiert werden, wodurch Transparenz im gesamten Prozess sichergestellt wird (vgl. Götze 1993, 155 ff.; von Reibnitz 1992, 45 ff.; Geschka 1999, 527 f.; Heinecke, Schwager 1995, 29 ff.).

4. Alternativenbündelung Die Zusammenstellung von Annahmebündeln mit relativ geringem rechnerischem Aufwand ist durch eine Konsistenzanalyse möglich. Hier werden die verschiedenen alternativen Entwicklungen der kritischen Deskriptoren auf Verträglichkeit und Logik überprüft. Zuerst wird eine subjektive Einschätzung von Experten vorgenommen. Diese erstellen die Konsistenzzahlen und werten diese mit Hilfe von Software aus. Als Instrumente für die zum Teil schwer zu bestimmenden Konsistenzzahlen können Sensitivitätsanalysen hinzugenommen werden. Durch sie wird überprüft, wie sich die Änderung des Konsistenzmaßes eines kritischen Deskriptors auf das System auswirkt (vgl. von Reibnitz, 1992, 51).

Diese Konsistenzzahlen werden in eine Matrix übertragen, die nach den Einflussbereichen der alternativen Ausprägungen aufgeteilt ist. Computerunterstützt wird eine

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Konsistenzmatrix mit ihren durchschnittlichen Konsistenzzahlen ermittelt, also die Annahmebündel, die am besten zusammenpassen. Anschließend wird eine Rangfolge erstellt und Kombinationen, die widersprüchlich sind, werden aussortiert. In diesem Schritt werden somit die kritischen Deskriptorenausprägungen über die Konsistenzanalyse zu konsistenten Annahmebündeln zusammengefügt und daraus einige wenige Rohszenarien für die Umfelder bestimmt. Es empfiehlt sich, als Ausgangsbasis für den nächsten Schritt die Rohszenarien strukturiert nach Einflussgrößen mit den jeweiligen Deskriptorenausprägungen, in Form einer Tabelle zu erstellen (vgl. Götze 1993, 121 ff.; von Reibnitz 1992, 49 ff.; Geschka 1999, 528 f.; Heiecke, Schwager 1995, 31 ff.; Angermeyer-Naumann 1985 290 ff.; Meyer-Schönherr 1992, 60 ff.).

Bevor sich die Annahmebündel ermitteln lassen, sollte in diesem Vorgehen die Anzahl der Szenarien fixiert sein. Angermeyer schlägt vor, mit Hilfe der SzenarioTechnik vier oder mehr Szenarien zu erstellen, um die Vielfalt der evolutionären Entwicklungen zu erkennen (vgl. Angermeyer-Naumann, 1985, 302). Das ist gerechtfertigt, wenn Szenarien nicht Grundlage von Entscheidungen sind, sondern einen Eindruck zu generellen Entwicklungen von Umfeldern der jeweiligen Unternehmen geben sollen. Sollen Szenarien zu strategischen Planungen herangezogen werden, ist es nach von Reibnitz zweckmäßig, sich auf maximal vier zu beschränken, da eine größere Anzahl nur schwer zu handhaben ist und sich Szenarien möglicherweise auch inhaltlich überschneiden könnten (vgl. von Reibnitz, 1981, 38). Im Ansatz nach von Reibnitz stellen zwei bis drei Szenarien das Optimum dar. Werden drei Szenarien gewählt, so ist darauf zu achten, dass nicht zwangsläufig das mittlere präferiert wird (vgl. von Reibnitz, 1992, 49 ff.).

5. Szenario-Interpretation In diesem Analyseschritt werden Rohszenarien um die erarbeiteten Prognosen der eindeutigen (unkritischen) Deskriptoren ergänzt und daraus Endszenarien gestaltet. Von besonderer Relevanz ist die Einarbeitung der Interpretationsergebnisse des 2. Schrittes, in dem aufgezeigt wurde, wie die einzelnen Einflussbereiche und somit die Deskriptoren zusammenhängen. Die Umfeldszenarien können aus der Gegenwart heraus über mehrere Zeitstufen entwickelt werden, bis der gewählte Zeitpunkt erreicht ist. In jedem Zeitabschnitt ist eine Evaluierung, ob die Annahmen tatsächlich


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noch verträglich sind, notwendig. Bei auftretenden großen Divergenzen ist eine Korrektur des Annahmebündels erforderlich.

Alle Szenarien werden grundsätzlich schriftlich dokumentiert und gleichwertig dargestellt, hinsichtlich des Umfangs, der Struktur und Art der Formulierung, so dass keine Vorauswahl suggeriert werden kann. Sie sollen zudem in eine für alle Beteiligten verständliche Form gebracht werden und einen Vergleich mit der Gegenwart ermöglichen. Sinnvoll kann es sein, die einzelnen Szenarien differenziert nach Themen, alternativen Entwicklungen aufzulisten, wobei sie mit Titeln versehen werden können (vgl. Meyer-Schönherr, 1992, 194 ff.). Empfehlenswert ist zusätzlich eine knappe, strukturierte Darstellung (vgl. Götze 1993, 121 ff.; Geschka 1999, 49 ff.; von Reibnitz 1992, 49 ff.; Heinecke, Schwager 1995, 31 ff.; Angermyer-Naumann 1958, 290 ff.; Meyer-Schönher 1992, 60 ff.).

6. Störereignisanalyse Das Ziel dieses Schrittes ist es, mögliche plötzlich auftretende interne oder externe Störereignisse zu erfassen, die sich auf das Unternehmen auswirken würden, um notwendige präventive Maßnahmen und Maßnahmen für den Fall des Eintretens eines Störereignisses zu entwickeln. Beispiele für Störereignisse sind z.B. die Ölkrise 1973, die Tschernobyl-Katastrophe 1986 oder Naturkatastrophen.

Die Reflektion auf das Trichtermodell (siehe Abbildung 5.1) verdeutlicht, dass sich die Szenariopfade der entwickelten Szenarien innerhalb des aufgespannten Raumes befinden. Entwickelt sich ein Unternehmensumfeld stetig, so wird sich in der Zukunft eine Situation einstellen, die innerhalb des aufgespannten Raumes liegt. Der Weg dorthin verläuft relativ gerade und es kann schon früh abgeschätzt werden, wie dieses Zukunftsbild gestaltet sein wird. Treten jedoch plötzlich einschneidende Ereignisse auf, die vorher nicht erkennbar waren, wird die Entwicklungsrichtung beeinflusst. Die dann entstehende Situation kann außerhalb des bestimmten Entwicklungsraumes liegen, sofern die Szenarien auf fehlerbehafteten oder unzureichenden Informationen basieren. Die Störfeldanalyse dient deshalb dazu, die Güte der entwickelten Szenarien abzuschätzen. Durch die Betrachtung von Störereignissen und Simulationen ihrer Wirkung werden die entworfenen Szenarien auf ihre Stabilität geprüft. Bewirken die Störereignisse eine Vergrößerung des Trichterrandes, wurden wichtige Einflüsse nicht beachtet oder entscheidende Zusammenhänge zu gering

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bewertet. Die Störfälle müssen dabei nicht immer negative Konsequenzen für das Unternehmen bedeuten. Sie können auch vorteilhafte Auswirkungen beinhalten. Unter Verwendung von Kreativitätstechniken können Störereignisse ermittelt werden. Es ist darauf zu achten, nicht nur die wahrscheinlich eintretenden Fälle zu erfassen, sondern auch diejenigen, die einen bedeutenden Einfluss auf das Unternehmensgeschehen nehmen können. Diese Störereignisanalyse kann die Grundlage neuer Umfeldszenarien bilden, die im Vergleich zu den vorherigen mehr oder weniger variieren (vgl. Götze, 1993, 133 und 307 ff.). Es können Schlüsseldeskriptoren herausgearbeitet werden, die darauf stark reagieren. Szenarien, die sehr instabil auf Störgrößen reagieren, müssen neu gestaltet werden.

Als Ergebnis im Vorgehen nach von Reibnitz liegen zwei möglichst stabile, unterschiedliche Szenarien vor. Zu jedem signifikanten Störereignis sollten zudem Präventivmaßnahmen ausgearbeitet werden, durch die sich Auswirkungen von Störereignissen verhindern oder vermeiden lassen (vgl. Götze 1993, 121 ff.; von Reibnitz 1992, 49 ff.; Geschka 1995, 28 f.; Heinecke, Schwager 1995, 31 ff.; Angermeyer-Naumann 1985, 290 ff.; Meyer-Schönher 1992, 60 ff.).

7. Konsequenzen-Analyse In diesem Schritt wird untersucht, welchen Einfluss die entwickelten Szenarien auf die einzelnen Parameter, z.B. einer Geschäftsstrategie, haben. Die Szenarien bieten Informationen und Material für zukünftige Chancen, aber auch Gefahren, die dann im nächsten Schritt den notwendigen Anstoß für die Entwicklung von Strategien geben.

War der Ausgangspunkt eine konkrete Fragestellung, genügt es, aus den Umfeldszenarien Problem- und Chancenfelder abzuleiten, die sich in Gestaltungsideen umsetzen lassen. Lag eine Aufgabe mit Orientierungscharakter vor, müssen die aus den Umfeldszenarien gewonnenen Erkenntnisse auf das Untersuchungsfeld abgestimmt werden. Oft ist es nötig, analog zu den Umfeldszenarien noch Untersuchungsfeldszenarien zu erstellen, sofern nicht schon brauchbare Szenarien von anderen Stellen dafür zur Verfügung stehen. Um Kenntnis darüber zu erlangen, wie die Umfelder mit dem Untersuchungsgegenstand zusammenhängen, sollte für jedes Umfeldszenario eine Matrix erstellt werden, in der alle Deskriptoren des Umfeldes denen des Untersuchungsfeldes gegenübergestellt und mit ihrer Einflussstärke bewertet werden.


129

Daraus lassen sich diejenigen Umfelddeskriptoren ermitteln, die den größten Einfluss auf den Untersuchungsgegenstand nehmen. Dieser Schritt ist innerhalb der Szenario-Bearbeitung von besonderer Bedeutung für die strategische Planung. Abschließend müssen die Resultate in einer Form aufbereitet werden, die den Bedürfnissen von Entscheidungsträgern entgegenkommt (vgl. Heinecke, Schwager, 1995, 47).

8. Szenario-Transfer Unter Szenario-Transfer ist die Anwendung der Szenarien für die strategische Planung zu verstehen. An dieser Stelle ist es wichtig zu betonen, dass die Entwicklung einer Strategie ein hoch kreativer Prozess ist. Es ist falsch anzunehmen, dass die Strategie immer automatisch aus den Szenarien resultiert (vgl. von Reibnitz, 1988, 31-56). Die Implementierung ist hier nicht als die Umsetzung der durch die Szenario-Technik gewonnenen Ergebnisse in konkrete Handlungsanweisungen zu verstehen, sondern als die Berücksichtigung der Ergebnisse im strategischen Planungssystem.

Ziel ist es, die Erkenntnisse in das Planungssystem zu transformieren und den Ergebnissen entsprechende Strategien zuzuordnen. Hierbei ist es streitbar, ob dies noch im engeren Sinne als Gegenstand der Szenario-Technik anzusehen ist (vgl. Geschka, 1999, 530). Es dient jedoch zur Integration der Szenario-Technik als Instrument im strategischen Planungsprozess. Dazu werden alle Ergebnisse der einzelnen Phasen zusammengetragen und ausgewertet, um auf dieser Basis Strategien zu entwickeln oder bestehende zu überprüfen bzw. das Zielsystem an die neuen Erfordernisse anzupassen (vgl. Heinecke, Schwager, 1995, 48).

Ausgangspunkt bildet die Konsequenzanalyse des vorangegangenen Schrittes. Für jedes Szenario werden unter Berücksichtigung der Präventiv-/Reaktivmaßnahmen vorläufige Strategien entwickelt. Es erfolgt eine Rückkoppelung zum ersten Schritt. Es wird überprüft, inwieweit die im ersten Schritt beschriebenen gegenwärtigen Ziele und Strategien mit den erstellten Leitstrategien übereinstimmen. Nun werden durch den direkten Vergleich mögliche Schwachstellen in der strategischen Planung aufgedeckt. Unter Beachtung der Erkenntnisse aus der Szenario-Technik und des zugrunde gelegten Ist-Zustand werden die Strategien bestimmt, die für das Unternehmen besonders Erfolg versprechend sind. Die Ausarbeitung und die Auswahl der Strate-

130


gien auf Grundlage mehrerer Szenarien werden dadurch erschwert, dass sich deren Wirkungen nicht eindeutig bestimmen lassen, da unbekannt ist, welches Szenario eintritt. In der Regel ist die Ausarbeitung mehrerer Strategien vorteilhaft (vgl. Götze, 1993, 309 ff.).

Nach Auswahl und Formulierung der Szenarien müssen in einem nächsten Schritt Maßnahmen zur Implementierung getroffen werden. Dazu gehören einerseits die Formulierung von Leitlinien für die Entscheidungsbereiche des Unternehmens und andererseits die Durchführung organisatorischer Maßnahmen, vor allem die Zuordnung zu Kompetenzen (vgl. Heinecke, Schwager, 1995, 50). 5.1.2 Szenarioansatz nach Jürgen Gausemeier und Alexander Fink et al. Jürgen Gausemeier ist Professor für Rechnerintegrierte Produktion am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn. Seine ehemaligen wissenschaftlichen Mitarbeiter Alexander Fink und Oliver Schlake gründeten 1998 die ScMI AG, ein Beratungsunternehmen für Zukunftsgestaltung und strategische Unternehmensführung. Die ScMI AG hat sich in Deutschland als Anbieter von Beratungs- und Dienstleistungen für die Entwicklung und Anwendung von Szenarien in Unternehmen und Organisationen positioniert und auch einen entsprechenden Bekanntheitsgrad erreicht. Nachfolgend soll der Ansatz der ScMI AG vorgestellt werden, der ursprünglich am Institut von Professor Gausemeier verfolgt und später in der Beratungspraxis bei ScMI weiterentwickelt wurde.

Im Ansatz der ScMI AG umfasst der Szenario-Management-Prozess sieben Phasen, von denen die Phasen eins bis vier der Szenarioentwicklung zugeordnet werden, während die Phasen fünf bis sieben den Szenariotransfer beschreiben (siehe Abbildung 5.4). Die Entwicklung der Szenarien beginnt mit der Analyse des Gestaltungsfeldes. Dabei kommen traditionelle Instrumente der strategischen Analyse wie Portfolios, Segmentierungen oder Erfolgsfaktoren zum Einsatz. Die eigentliche Szenarioentwicklung beginnt mit der Vernetzungsanalyse im Szenario-Feld. Ziel dieses Schrittes ist die Identifikation von Schlüsselfaktoren, die die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Szenariofeldes signifikant beschreiben. In Schritt drei erfolgt die eigentliche Vorausschau. Im Rahmen dieses Schrittes werden für jeden ermittelten Schlüsselfaktor Projektionen mehrerer alternativer Entwicklungsmöglich-


131

keiten beschrieben. Diese Zukunftsprojektionen sind in der Regel keine quantitativen Prognosen, sondern qualitative Beschreibungen, mit denen sich Entwicklungen verdeutlichen lassen. Trotzdem verwendet ScMI an dieser Stelle den Begriff der Szenario-Prognostik.

Der vierte Schritt ist die Szenario-Bildung, die mit der Bewertung der Verträglichkeit der einzelnen Zukunftsprojektionen im Rahmen einer Konsistenzanalyse beginnt. Es entstehen zwei bis acht plausible Szenarien. Diese werden analysiert, interpretiert und in einer kommunikationsfähigen Form beschrieben. An diesen Schritt schließt sich der Szenario-Transfer an mit drei zentralen Phasen. Zunächst muss das in den Szenarien enthaltene Zukunftswissen einer Organisation oder der jeweiligen Zielgruppe zugänglich gemacht werden. Dazu stehen unterschiedliche Wege der Kommunikation zur Verfügung. Die sechste Phase umfasst das traditionelle Anwendungsfeld der Szenarien, die Strategieentwicklung, bzw. die Bewertung bestehender Unternehmens-, Geschäfts- oder Produktstrategien. Eine weitere Phase, die unterschieden wird, ist die Nutzung der Szenarien für die strategische Früherkennung (Schritt 7). Gestaltungsfeld-Analyse Gestaltungsfeld Gestaltungsfeld-Analyse Ausgangssituation (Stärken und Schwächen)

Szenariotransfer

Szenarioentwicklung

1

Szenario-FeldSzenario Feld-Analyse Szenario-Feld-Analyse Auswahl von Schlüsselfaktoren

2

Szenario-Prognostik Szenario Szenario-Prognostik Entwicklung von Zukunftsprojektionen

3

Szenario-Bildung Szenario Szenario-Bildung Verknüpfung der Zukunftsprojektionen zu Szenarien

4

Szenario-Kommunikation Szenario Szenario-Kommunikation Zukunftswissen der Organisation

5

Strategische Strategische Frü üherkennung Fr Früherkennung

StrategieStrategie Strategie-entwicklung entwicklung bzw. bewertung bzw. --bewertung 6

7

Flexibilität und Agilität im Wettbewerb

Zukunftsrobuste Visionen und Strategien Zukunftsthemen

Abbildung 5.4 Die sieben Phasen des Szenario-Managements (Fink, Schlake, Siebe, 2002, 67)

132


Der Ansatz der ScMI AG ist äußerst systematisch und basiert auf der von von Reibnitz und Geschka begründeten Szenario-Technik. Der Szenariotransfer wird von ScMI stärker spezifiziert und genauer beschrieben. Der Prozessabschnitt des Szenariotransfers ist der eigentlichen Szenarioentwicklung gleich gewichtet. Vorteilhaft gegenüber anglo-amerikanischen Ansätzen bei dieser Vorgehensweise ist die hohe Nachvollziehbarkeit der Szenarioentwicklung, nachteilig die aufwendige Konsistenzanalyse. 5.1.3 Trendbasierter Szenarioprozess nach Burmeister, Neef et al. Auch die Szenarioentwicklung nach Burmeister, Neef et al. orientiert sich an den bereits dargestellten Szenarioansätzen. Im Ansatz von Burmeister, Neef et al. wird zwar ein Prozess vorgestellt, der aber nicht sehr feingliederig ist. Eine wesentliche Prämisse in diesem Ansatz ist das angepasste Design, da jeder Szenarioprozess Besonderheiten aufweist und an die spezifischen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen des Unternehmens oder der betrachteten Geschäftseinheit angepasst werden muss. Der Szenarioprozess wird als ein sozialer Prozess aufgefasst, der eine möglichst weitgehende Integration aller Beteiligten vorsieht und in allen Arbeitsschritten ein Maximum an Transparenz ermöglichen soll, insbesondere im Hinblick auf die im Rahmen der Analysen verwendeten Tools.

Die eingesetzten Instrumente sollten dabei der jeweiligen Aufgabe angemessen und so einfach und robust wie möglich sein. Die Ergebnisse werden von vornherein auf eine bestimmte Form (Text, Multimediapräsentation) hin aufbereitet, so dass eine optimale Kommunikation möglich wird (vgl. Burmeister, Neef, Beyers, 2004, 48).

Aus Abbildung 5.5 wird deutlich, dass im ersten Schritt des Szenarioprozesses Trends sowie die beteiligten Akteure und Akteursstrategien identifiziert und systematisiert werden. Basierend auf Trends und Akteuren werden Schlüsselfaktoren identifiziert und analysiert, die in Schritt drei in die Szenariokonstruktion eingehen. Im Rahmen der Szenariokonstruktion werden Konsistenz-, Plausibilitäts- und Robustheitsanalysen und die Analyse von Wechselwirkungen auf Märkte und Produkte vorgenommen. In Schritt vier werden die Szenarien angereichert und in eine kommunizierbare Form gebracht. Im Rahmen dieses Schrittes fließen „Wild Cards“ mit ein, die


133

die Szenarien in starkem Maße beeinflussen könnten. Aus den Szenarien werden Chancen und Risiken sowie strategische Optionen abgeleitet.

Störereignisse „Wild Cards“ 2.

1.

Trends Identifikation Systematisierung

Akteursstrategien

Schlüsselfaktoren Komplexitätsreduktion

3.

Szenariokonstruktion Szenario- Konstruktion Wechselwirkungsanalyse, Wirkung auf Märkte/ Produkte

4.

Szenarioanreicherung

Strategien

Identifikation Systematisierung

Identifikation Systematisierung

Analyse und Auswahl

Konsistenz- , Plausibilitäts- und Robustheitsanalyse

Präzisierung der Zukunftsbilder, Szenario- Writing Visualisierung

Ableitung von Chancen, Risiken und strategischen Optionen

Abbildung 5.5 Trendbasierter Szenarioprozess (vgl. Burmeister, Neef, Beyers, 2004, 48)

Im Ansatz von Z_punkt werden Szenarien nicht isoliert betrachtet, sondern sind Teil einer systematischen Zukunftsarbeit (siehe Abbildung 5.6) im Unternehmen, die auch als Corporate Foresight bezeichnet wird (vgl. Becker, 2002, 33; Burmeister, Neef, Beyers, 2004). Unter Corporate Foresight wird ein ganzheitlicher Ansatz verstanden, der wissenschaftlich fundierte Methoden nutzt, um frühzeitig relevante Entwicklungen auf den Märkten und in den Umfeldern wahrzunehmen. Dabei werden im Rahmen von Corporate Foresight Szenarien erarbeitet, aus denen strategische Entscheidungen abgeleitet werden können. Corporate Foresight initiiert und begleitet Innovationsprozesse, die neben der technischen auch soziale und organisatorische Dimensionen der Innovationen berücksichtigen. Darüber hinaus soll Corporate Foresight die Organisation von internen Kommunikations- und Transferprozessen auf eine breite unternehmenskulturelle Basis stellen (vgl. Burmeister, Neef, Beyers, 2004, 35).

134


Abbildung 5.6 zeigt den Basisprozess des Corporate Foresight, der basierend auf einem Trendmonitoring über die Analyse von Veränderungen Zukünfte antizipiert, um Einflüsse auf das Unternehmen ableiten zu können, die dann z.B. in die Strategieentwicklung einfließen. Für jeden der einzelnen Prozessschritte stehen Methoden zur Verfügung, die, je nach Kontext, in unterschiedlicher Kombination eingesetzt werden können. Für die strategische Frühaufklärung können z.B. im Rahmen des Monitorings ein Technologie- und Umfeldmonitoring sowie Branchenscanning durchgeführt werden, die Grundlage sind für die Key-Factor-Analyse. Die ausgewählten Faktoren finden Berücksichtigung in der Szenarioentwicklung bevor im letzten Schritt Implikationen für die Frühaufklärung abgeleitet werden (vgl. grauen Linienverlauf der strategischen Frühaufklärung in Abbildung 5.6). Um konkrete Innovationsprojekte anzuregen, werden im Monitoring Umfeld- und Kundeninformationen betrachtet, die während der Analyse wesentlicher Treiber in den Kontext eingebettet werden, um in einem nächsten Schritt in Kreativitätsworkshops Ideen für Produktinnovationen zu entwickeln (vgl. schwarzen Linienverlauf eines Innovationsprojektes in Abbildung 5.6). Basisprozess Monitoring Die relevanten Trends erkennen

Toolbox

Analyse Die Treiber des Wandels verstehen.

Projektion Die Zukunft antizipieren.

Transformation Impacts für das Business ableiten.

Strategische Frühaufklärung

Umfeldmonitoring

Key FactorAnalyse

Szenarioentwicklung

Strategische Alterntiven

Technologie monitoring

KontextAnalyse

Roadmapping

Frühaufklärung

Branchenscanning

Wild CardsAnalyse

Kreativprozesse/ Workshops

New Business Development

Consumer Research

ConsumerInsights

Z- Kontext Innovation

ProduktInnovationen

Innovations- Projekt

Abbildung 5.6 Corporate Foresight Toolbox (Neef, Burmeister, 2005)


135

5.1.4 Die französische Schule La Prospective Der ursprünglich von Gaston Berger und Bertrand de Jouvenel als „La Prospective“ entwickelte Ansatz wird heute durch den Hochschulprofessor und Berater Michel Godet (vgl. Godet, Monti, Meunier, Roubelat, 2003) vertreten. In diesem Szenarioansatz, der auch als die „französische Schule“ bezeichnet wird, finden Trendanalysen, Risikoanalysen im Hinblick auf Diskontinuitäten sowie der Aufruf zu strategischen Handlungsplänen Berücksichtigung. Der integrierte Ansatz der Szenarioplanung verknüpft Szenarien, Kompetenzbäume, ursprünglich entwickelt von Marc Giget (1998) und die strategische Analyse (vgl. Godet, 2001, 70). Der Ansatz von Godet basiert hauptsächlich auf Einflussanalysen. Die von Godet und weiteren Vertretern der französischen Zukunftsforschung seit Mitte der 70er-Jahre entwickelte „prospective-toolbox“ ist eine szenarioorientierte Kombination verschiedener Methoden und Techniken (vgl. Arkade, Godet, Meunier, Roubelat, 1999, 2). In den 80er-Jahren wurde die Methode am Conservatoire National des Arts et Métiers mit der Unterstützung von EDF, ELF und dem Verteidigungsministerium weiter entwickelt (vgl. Godet, Roubelat, 1996). In seinem Buch „Scenarios in Strategic Management“, beschreibt Godet 1987 den zu diesem Zeitpunkt verbreiteten Enthusiasmus für den La prospective-Ansatz, ein Konzept, das sich selbst von den negativen Assoziationen, die mit konventionellen Zukunftsmethoden verbunden waren befreit, indem der Zukunftsorientierung dieser neue Name „La prospective“ gegeben wird.

Auch in Godets Ansatz wird im ersten Schritt das zu betrachtende Problem im jeweiligen organisatorischen Kontext analysiert. In einem zweiten Schritt muss es gelingen, das gesamte Unternehmen vom Know-how bis hin zu den jeweiligen Produktlinien in einem Kompetenzbaum darzustellen. Mit Hilfe einer Strukturanalyse werden im dritten Schritt wesentliche Schlüsselvariablen des Unternehmens und des unternehmerischen Umfeldes identifiziert. Im Rahmen des vierten Schrittes wird die Dynamik des Unternehmens untersucht. Dabei werden die Entwicklung des Unternehmens und Stärken und Schwächen sowie wesentliche Akteure in der jeweiligen strategischen Umgebung betrachtet.

Im fünften Schritt des Szenarioentwicklungsprozesses soll die Unsicherheit im Hinblick auf Schlüsselfragen an die Zukunft verringert werden. Dazu können ganz unterschiedliche Methoden und Instrumente zum Einsatz gelangen, wie z.B. die Befra-

136


gung von Experten. Ziel dieses Schrittes ist es, Megatrends, mögliche Wild Cards, Gefahren und Risiken zu ermitteln sowie eine Bewertung der Risiken vorzunehmen. Die gewonnenen Inhalte werden zu Szenarien zusammengefasst. Die Kohärenz, Plausibilität und Relevanz der Szenarien werden in Godets Ansatz durch das Erstellen einer morphologischen Analyse sichergestellt. Dabei werden mögliche Ausprägungen der Schlüsselfragen in der Matrix dargestellt und konsistente Kombinationen abgeleitet (vgl. Abbildung 5.7). Relevant keyquestions

Most likely responses and wildcards

Q- 1 Demography

1

2

3

Q- 2 Economics

1

2

3

Q- 3 Technical

1

2

3

?

Q- 4 Social

1

2

3

?

Coherent scenarios

Scenario X (1,2,2,1)

Scenario Y (2,2,3,2)

Scenario Z (3,4,3,3)

?

4

?

…

? stands for all other possibilities At least 320 possible scenarios: 4*5*4*4

Abbildung 5.7 Ermittlung von Ausprägungen der Schlüsselfragen durch die morphologische Analyse (Schritt fünf) (Godet, 2001, 78)

In Schritt sechs werden strategische Optionen entwickelt, die unter Beachtung der Corporate Identity und des wahrscheinlichsten Szenarios Bestand haben. Die strategischen Optionen werden im siebten Schritt des Prozesses evaluiert und es wird der Versuch unternommen, Entscheidungen und konkrete Handlungen im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen abzuleiten. Dabei werden für jede relevante Handlungsebene, die aus den Schlüsselfragen resultiert, mögliche Handlungsoptionen entwickelt. Durch eine schlüssige Kombination der Handlungsoptionen entsteht eine kohärente und schlüssige Strategie (vgl. Abbildung 5.8).


Relevant levers of actions

Possible Actions on each lever

L- 1 Human

1

2

3

L- 2 R&D

1

2

3

L- 3 Financial

1

2

3

?

L- 4 Commercial

1

2

3

?

Coherent Strategies

137

Strategy X (1,2,2,1)

Strategy Y (2,2,3,2)

Strategy Z (3,4,3,3)

?

4

?

…

? stands for all other possibilities At least 320 possible scenarios: 4*5*4*4

Abbildung 5.8 Ermittlung von Handlungsoptionen durch die morphologische Analyse (Schritt sieben) (Godet, 2001, 79)

Schritt acht ist erfolgskritisch, denn im Rahmen dieses Schrittes müssen Teilnehmer von der Vorstellung über zukünftige Entwicklungen und Entscheidungen hin zu tatsächlichen Entscheidungen gelangen vor dem Hintergrund strategischer Wahlmöglichkeiten und einer entsprechenden unternehmerischen Zielhierarchie. Schritt neun entspricht einem Handlungsplan, in dem Zielvereinbarungen entwickelt und ein Koordinations- und Monitoringsystem festgelegt werden. Schritt acht und neun werden von einem engeren Teilnehmerkreis (steering committee) bearbeitet (vgl. Godet, 2001, 80 f.).

Der beschriebene Prozess ist nicht linearer, sondern mit verschiedenen Feedbackschlaufen versehen, was zu einer Neuformulierung zuvor zugrunde gelegter Annahmen führen kann. Abbildung 5.9 visualisiert den Szenarioansatz nach Michel Godet.

138


1

Anticipation

The The problem problem formulated formulated The The system system examined examined Strategic Strategic prospective prospective workshops workshops

3 Key Key variables variables Internal-external Internal-external Retrospective Retrospective Structural Structural analysis analysis

2 Diagnosis firm Diagnosis of firm Competence Competence tree tree Strategic Strategic Analysis Analysis

4 Dynamics Dynamics of of firm firm in in relation relation to to its its environment environment

5 Environment Environment scenarios scenarios megatrends, megatrends, wild wild cards, cards, threats threats and and opportunities opportunities Evaluation of risks Evaluation of risks

6 From From identify identify to to visions visions and projects Strategic Strategic options options Possible Possible actions actions

Action

Decision

7 Evaluation Evaluation of of strategic strategic options options Mulitcriteria Mulitcriteria analysis analysis 8 From to strategic strategic choices choices From project project to (by (by the the steering steering committee) committee) Organsation Organsation of of objectives objectives into into hierarchy hierarchy 9 Plan Plan of action of and implementation action and Contracts Contracts of of objectives objectives Coordination and follow-up Coordination and follow-up Strategic Strategic watch watch

Abbildung 5.9 Ablauf der Szenariomethode nach Godet (Godet, 2001, 82)

5.1.5 Der wahrscheinlichkeitstheoretische Ansatz

Der wahrscheinlichkeitstheoretische Ansatz wurde ursprünglich durch Olaf Helmer und Ted Gordon entwickelt. Dieser Ansatz ist eine Zusammenstellung von zwei unterschiedlichen quantitativen Techniken: der Trend-Impact-


139

Analyse, die Ted Gordon ursprünglich in der Future Group nutzte, und der Cross-Impact-Analyse, die in vielen Zusammenhängen zur Anwendung gelangt. Beide Methoden können im Rahmen von Szenarienanalysen eingesetzt werden oder als eigenständige Methoden aufgefasst werden.

Trend-Impact-Analyse Die Trend-Impact-Analyse wurde in den frühen 70er-Jahren entwickelt und wird oftmals mit der Future Group aus Connecticut in Verbindung gebracht. Nach Gordon (vgl. Gordon, 1994b) basiert die Trend-Impact-Analyse auf der Überlegung, dass traditionelle Prognoseverfahren, Vergangenheitsdaten fortschreiben, ohne noch nie aufgetretene Ereignisse zu berücksichtigen. TIA ist ein einfacher Ansatz, der ursprünglich entwickelt wurde, um einfache Trendanalysen aussagekräftiger zu gestalten. Der Prozess kann mit den folgenden vier Schritten beschrieben werden.

1. Sammlung von themenspezifischen Vergangenheitsdaten 2. Extrapolation der Vergangenheitsdaten unter Nutzung von Algorithmen 3. Zusammenstellung einer Liste von noch nie aufgetretenen Ereignissen, die den angenommenen Kurvenlauf stören würden 4. Expertenbewertung im Hinblick auf die Wahrscheinlichkeit des Eintretens der Ereignisse im Zeitverlauf sowie eine Einschätzung des Einflusses der Ereignisse auf den Untersuchungsgegenstand

Cross-Impact-Analyse Die Cross-Impact-Analyse wurde ursprünglich von Gordon und Helmer bereits 1966 im Rahmen ihrer Tätigkeit bei der „RAND corporation“ als eine Prognosemethode entwickelt. Seit dieser Zeit wurden eine Reihe von kausalen Cross-Impact-Varianten und Korrelationsmodellen entwickelt und weitere Methoden kombiniert. Im Ergebnis dieser Aktivitäten wurden z.B. die IFS (Interactive Future Simulation – auch bekannt als BASICS) vom Battelle Memorial Institute (vgl. Millett, 2003), die interaktive CrossImpact-Simulation (INTERMAX) von Enzer an der Universität von Kalifornien und SMIC, das französische Synonym zur Cross-Impact-Analyse, von Dupperin und Dabus (vgl. Gordon, 2004) entwickelt.

140


Ein Ziel der Entwicklung von Szenarien ist in diesem Ansatz nicht nur die Beschreibung der Charakteristik unterschiedlicher Zukunftsbilder und deren Implikationen, sondern auch die Berechnung der relativen Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens. Im Rahmen von CIA wird die Wahrscheinlichkeit des gemeinsamen Eintretens von zwei Zukunftsprojektionen eingeschätzt. 5.2

Intuitive Ansätze der Szenarioentwicklung

Der Ansatz der intuitiven Szenarioerstellung basiert auf dem Konzept der intuitiven Logik, das ursprünglich von Ian Wilson und dem Stanford Research Institute entwickelt wurde und erfolgreich von Pierre Wack und Arie de Geus in der Planning Group von Shell zur praktischen Anwendung kam. Die Arbeit von Peter Schwartz, die 1996 ihren Niederschlag in seinem Buch „The Art of the Long View“ fand, ist ein geeignetes Beispiel für die Beschreibung eines Ansatzes, der als ein intuitiver Ansatz der Szenarioentwicklung sowohl in der Literatur als auch in der Szenariopraxis Anwendung findet. Dieser Ansatz ist durch eine stärkere Betonung von Pragmatismus statt Abstraktion in der Szenarioerstellung gekennzeichnet.

Dem Ansatz von Schwartz folgen auch Autoren wie Kees van der Heijden, Adam Kahane, J.P. Leemhius und Paul Schoemaker. Diese Autoren betonen, dass es keine einzelne, standardisierte Methode gibt für die Entwicklung von Szenarien, sondern einen Prozess der Szenarioentwicklung, der in hohem Maße von der Kreativität und dem Wissen der Teilnehmer getragen wird, die ihre Ideen und Analysen in einem kreativen Umfeld entwickeln (vgl. Masini, Vasquez, 2000, 52). 5.2.1 Szenarioansatz nach Peter Schwartz (Global Business Network) Detaillierte Beschreibungen von formalisierten Tools sind, anders als in dem modellgestützten Vorgehen, im Ansatz nach Schwartz nicht aufgeführt. Der Prozess der Szenarioentwicklung in seinem Ansatz ist ein iterativer Prozess, der nicht so stark strukturiert ist wie die Prozesse der kontinentaleuropäischen Ansätze.

Innerhalb dieses Prozesses bewegen sich die beteiligten Akteure zwischen den einzelnen Phasen, die auch miteinander verflochten sind. In einem der ersten Schritte werden die Faktoren identifiziert, die zukünftige Entwicklungen fundamental beeinflussen. Diese so genannten treibenden Faktoren werden unterschieden in konstante,


141

vorhersehbare und unsichere Faktoren (vgl. Postma, Liebl, 2005, 163). Konstante Faktoren sind Faktoren, die nicht verändert werden können (z.B. das Verlangen der Menschen nach Essen und Einkommen), Veränderungen der vorhersehbaren Faktoren und die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens sind absehbar (z.B. Entwicklung der Bevölkerung). Diese vorhersehbaren Trends und Entwicklungen sind entweder langsame Veränderungsphänomene oder das Ergebnis zwangsläufiger Situationen und unvermeidlicher Entwicklungen. Die Szenarioanalyse fokussiert schwerpunktmäßig auf unsichere Faktoren. Bei unsicheren Faktoren sind zwar die möglichen Entwicklungen bekannt, aber nicht, welche dieser Entwicklungen eintreten werden. Ein Beispiel für unsichere Faktoren ist die Entwicklung der Beziehungen zwischen Europa und den USA.

Die Unterscheidung zwischen den drei Arten von Faktoren ist ein entscheidender Schritt im Szenarioentwicklungsprozess, da diese Faktoren wesentliche Unterschiede zwischen den Szenarien begründen, während konstante und vorhersehbare Faktoren in jedem Szenario auftreten. Die Schritte 2 bis 4 (siehe Abbildung 5.11) zielen auf die Reduktion der Vielzahl der Faktoren auf eine Anzahl von treibenden Faktoren, die leichter zu handhaben ist.

Im nächsten Schritt (Schritt 5) werden die grundsätzlichen (zwei) Bereiche von Unsicherheiten identifiziert, denn sie machen die Grundlage und das Fundament für die unterschiedlichen Szenarien aus. Van der Heijden et al. (2002) schlagen vor, für diesen Schritt eine zwei-dimensionale Matrix anzulegen, auf der die Höhe des Einflusses (niedrig/hoch) und die Höhe bzw. das Ausmaß der Unsicherheit (hoch/niedrig) abgetragen werden kann für jeden Faktor. Die wichtigsten (größter Einfluss auf den Untersuchungsgegenstand) und die Faktoren deren Entwicklung am wenigsten abgesehen werden kann, werden für die Entwicklung der Szenarien ausgewählt (siehe Abbildung 5.10).

142


hoch A Vorhersehbarkeit

hoch C

D Szenario 4

E F H

Szenario 1

G gering B

hoch B

I Szenario 3

gering

B gering

Szenario 2

A hoch

gering A

Einfluss

Abbildung 5.10 Szenarioentwicklung – Auswahl geeigneter Faktoren (Postma, Liebl, 2005, 164)

Mit der Herausarbeitung und Beschreibung dieser Unsicherheiten bilden sich die Szenarien heraus, die jeweils unterschiedliche Zukunftsbilder beschreiben. Jedes Szenario wird ausgefüllt mit Ereignissen, Trends und Mustern.

Damit die Szenarien eine hohe Akzeptanz im Unternehmen und Management erreichen, nehmen die Akteure am Szenarioentwicklungsprozess teil und übertragen die Szenarien in den jeweiligen Entscheidungszusammenhang, wodurch verständliche, fassbare und in sich konsistente Szenarien entstehen. Dabei geht es nicht darum, eine wünschenswerte Zukunft zu betrachten oder auf „good“- und „bad“- Szenarien abzuzielen. Jedes der entwickelten Szenarien stellt ein Zukunftsbild dar, in das die entsprechenden Unsicherheiten eingebettet sind.


Erkennung vorherbestimmter Elemente - Ranking nach Bedeutung und Unsicherheit

Identifikation der kritischen Unsicherheiten, Auswahl des Szenariofundaments

Schritt 4

Schritt 5

Identifizierung der treibenden Kräfte für die Szenarien

Ausarbeitung der Szenarien

Schritt 3 Identifikation der Einflussfaktoren – Informationssammlung

143

Schritt 6 Analyse der Auswirkungen auf die Entscheidungsfindung Schritt 7

Schritt 2 Identifizierung der zentralen Fragestellung /des Entscheidungsproblems

Auswahl von Indikatoren für das Monitoring Schritt 8

Schritt1

Abbildung 5.11 Prozess der Szenarioentwicklung nach Schwartz (erstellt nach Schwartz, 1996)

Nach der vollständigen und detaillierten Entwicklung der Szenarien wird die Verbindung zur zentralen Fragestellung bzw. zum Entscheidungsproblem hergestellt. Dabei wird die Fragestellung im Kontext des jeweiligen Szenarios betrachtet.

Wie müsste die Entscheidung im Falle des jeweiligen Szenarios getroffen werden?

Welche Gefahren wurden offenkundig?

Ist die Entscheidung oder Strategie robust in jedem Szenario oder behält die Strategie nur innerhalb eines Szenarios ihre Gültigkeit?

Wenn eine Strategie nur in einem der Szenarien robust ist, beschreibt dies eine riskante Situation, insbesondere dann, wenn das Unternehmen nur wenig Einfluss auf das Eintreten eines Szenarios hat. An dieser Stelle sollte überlegt werden, wie die Strategie angepasst werden könnte, um sie robuster zu gestalten für den Fall, dass es Anzeichen für das Nichteintreten des gewünschten Szenarios gibt.

Im letzten Schritt der Szenarioanalyse (Schritt 8) ist es wichtig zu identifizieren, welches Szenario der tatsächlichen Entwicklung nahe ist. Aus diesem Grund ist es notwendig, nach der Entwicklung der Szenarien und der Ableitung von Implikationen

144


für die Entscheidungsfindung, Indikatoren auszuwählen, um die Strategie oder Entscheidung in einem fortlaufenden Prozess einem Monitoring zu unterziehen. Mit Hilfe des Monitorings wird es für ein Unternehmen möglich zu erkennen, wie Umfeldveränderungen die Strategie beeinflussen. Wenn die Szenarien sorgfältig entwickelt wurden, können Veränderungen ausgewählter Schlüsselindikatoren in unternehmensspezifische Implikationen übertragen werden. Der vorgestellte Prozess ist im Überblick in der Abbildung 5.11 dargestellt. 5.2.2 Szenario planning nach Kees van der Heijden Kees van der Heijden ist Direktor des Centre of Scenario Planning and Future Studies der Universität Strathclyde Graduate School of Business (USGSB). Van der Heijden ist Mitbegründer des Global Business Network und ehemaliger Leiter der Environment Division in Group Planning bei Royal Dutch/Shell in London. Sein Ansatz der Szenarioentwicklung basiert auf dem Ansatz der mit Peter Schwartz in Verbindung gebracht wird, weist aber eine stärkere Systematik auf und bindet Ursache-WirkungsEffekte mit ein, um die Plausibilität und Konsistenz der Szenarien zu überprüfen (vgl. van der Heijden, Bradfield, Burt, Caims, Wright, 2002). Sein Ansatz zielt darauf ab, eine Konversation zu zukünftigen möglichen Entwicklungen anzuregen. Ähnlich wie auch Paul Schoemaker (vgl. Kapitel 5.2.3) vertritt van der Heijden die Auffassung, dass es keinen standardisierten Weg gibt, Szenarien zu entwickeln. Er betont, dass die Entwicklung von Szenarien das Ergebnis des Wissens der am Prozess beteiligten Akteure und deren Kreativität ist (vgl. Masini, Vasquez, 2000, 52).

Das „scenario planning“ erfolgt in sechs Schritten, die in der nachfolgenden Abbildung 5.12 im Überblick dargestellt sind und in den folgenden Ausführungen näher erläutert werden. In diesem Prozess beschreibt van der Heijden ein Vorgehen, das im unternehmerischen Kontext Anwendung findet. Die Szenarien werden durch ein Szenarioentwicklungsteam vorbereitet und im Rahmen von Workshops mit weiteren Teilnehmern im Detail entwickelt.


Phase 3

145

Phase 4

Stakeholder-Analyse Stakeholder Analyse Entwicklung Entwicklung der der Szenarien Szenarien

Phase 2

Phase 5

Systemcheck Systemcheck

Analyse Analyse des des Kontextes Kontextes Phase 1

Strukturierung Strukturierung des des Szenarioprozesses Szenarioprozesses

Phase Phase 66

Beeinflussung Beeinflussung strategischen strategischen Denkens

Abbildung 5.12 Ablauf des „scenario planning“ nach van der Heijden (eigene Abbildung, zusammengestellt nach van der Heijden, Bradfield, Burt, Caims, Wright, 2002, 192-228)

1. Strukturierung des Szenarioprozesses Ziel des ersten Schrittes ist es, Entscheidungsprobleme im Unternehmen zu identifizieren, die mit unsicheren Entwicklungen und Ereignissen im Zusammenhang stehen und einen hohen Einfluss auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens haben. Im Rahmen dieses Schrittes wird ein Szenarioentwicklungsteam zusammengestellt, das möglichst außerhalb des Unternehmens und in Distanz zu den Teilnehmern am Szenarioprozess arbeiten sollte. Im Rahmen des ersten Schrittes wird auch der zur Verfügung stehende Zeitrahmen für die Szenarioanalyse festgelegt, der oftmals durch Kosten, Zeit und die Notwendigkeit der Analyse beeinflusst ist. Grundsätzlich ist von einem Zeitrahmen von cirka 10 Wochen auszugehen.

2. Analyse des Kontextes In dieser Phase werden Interviews mit den Teammitgliedern geführt, um Einschätzungen im Hinblick auf aktuelle und vergangene Entwicklungen, dominierende Perspektiven und schließlich auch den Grad der Übereinstimmung innerhalb der Teammitglieder zu ermitteln. Die zusammengetragenen Ergebnisse aus den Interviews werden in einem Interview-Report zusammengeführt, wodurch der Rahmen für den weiteren Szenarioentwicklungsprozess festgelegt wird. Dieser Interview-Report wird eine Woche vor dem Szenarioworkshop an die Workshopteilnehmer weitergegeben.

146


An dieser Stelle kann auch überprüft werden, ob die im Report thematisierten Fragestellungen und identifizierten Schlüsselkonzepte von allen Interviewten unterstützt und als gemeinsamer Ausgangspunkt akzeptiert werden. Die kritischen Unsicherheiten, die in den Interviews benannt wurden, sind Grundlage für den weiteren Prozess.

3. Entwicklung der Szenarien In der dritten Phase werden die Szenarien im Rahmen eines Workshops erstellt, indem treibende Kräfte durch einen strukturierten Prozess identifiziert werden und Komplexität reduziert werden muss. Dazu ermitteln die Workshopteilnehmer in Einzel- und Gruppenarbeit die treibenden Kräfte, die die betrachtete Problemstellung bis zum definierten Zeithorizont beeinflussen. Dabei werden bereits für jeden treibenden Faktor zwei unterschiedliche Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigt, um die Tauglichkeit der ermittelten Faktoren für den weiteren Prozess zu ermitteln (vgl. Abbildung 5.13). Driving Forces

Polar outcomes

1 1a 1b

2 2a 2b

Abbildung 5.13 Dokumentation der treibenden Kräfte und möglicher Entwicklungen (van der Heijden, Bradfield, Burt, Caims, Wright, 2002, 204)

Die treibenden Faktoren werden im Rahmen der Workshops zu Gruppen zusammengefasst; mögliche Überlappungen und Unstimmigkeiten werden bereinigt. Durch diesen Clusterungsprozess können die Komplexität und Vielzahl der treibenden Faktoren reduziert werden. Die ermittelten Cluster sollten verwandte Faktoren erfassen und sich deutlich von anderen Clusterzusammenstellungen unterscheiden.


147

Um eine weitere Reduzierung der Komplexität zu erzielen, werden für jedes Cluster treffende Titel vergeben, in denen sich die Faktoren widerspiegeln. Durch die Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Effekten innerhalb der Faktoren eines Clusters wird die Konsistenz der Cluster überprüft. Wenn einzelne Faktoren nicht durch UrsacheWirkungs-Beziehungen innerhalb des Clusters beschrieben werden können, werden sie der jeweiligen Clustergruppe entnommen (siehe Abbildung 5.14).

Cluster heading

Cluster heading Cluster as cluster heading

Abbildung 5.14 Clusterbildung und Ermittlung von Clusterüberschriften (van der Heijden, Bradfield, Burt, Caims, Wright, 2002, 205)

Nach der kritischen Durchsicht der Cluster, werden die Clusterbezeichnungen in eine Matrix eingeordnet, in der Einflüsse (hoch/gering) und Unsicherheiten (hoch/gering) zugeordnet werden müssen (vgl. auch Abbildung 5.10).

Basierend auf der Einordnung in die Matrix werden zwei Bereiche ausgewählt, die den höchsten Einfluss auf die Problemstellung haben, kombiniert mit der höchsten Unsicherheit. Dabei werden die Clusterbereiche ausgewählt, die im rechten unteren Feld der Matrix positioniert sind (siehe Abbildung 5.15). Die ausgewählten Bereiche bilden die beiden Szenariodimensionen, die die Grundlage sind für die Entwicklung von vier Szenarien. An dieser Stelle werden die zuvor zusammengetragenen Überlegungen zu treibenden Faktoren in der Szenarioentwicklung berücksichtigt, um unterschiedliche Zukunftsbilder zu entwickeln. Für jedes der vier unterschiedlichen Zukunftsbilder werden einige Stichworte gesammelt, die das Zukunftsbild prägnant

148


und plausibel beschreiben. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine generelle Beschreibung der vier Szenarien.

B1 A2 + B1

A1 + B1

Dimension B

B2 A2 + B2 A2

A1 + B2 Dimension A

A1

Abbildung 5.15 Bestimmung des Szenariorahmens (van der Heijden, Bradfield, Burt, Caims, Wright, 2002, 210)

B1 A2 + B1

A1 + B1

Szenario 3

Szenario 1

Szenario 4

Szenario 2

Dimension B

B2 A2 + B2 A2

A1 + B2 Dimension A

A1

Abbildung 5.16 Ausfüllen der Szenarien (van der Heijden, Bradfield, Burt, Caims, Wright, 2002, 211)


149

Die unterschiedlichen Entwicklungsmöglichkeiten der treibenden Faktoren, die zu Beginn von Schritt drei ermittelt wurden, werden den unterschiedlichen Feldern der Matrix zugeordnet (siehe Abbildung 5.16).

In einem nächsten Schritt werden vier Gruppen im Rahmen des Workshops gebildet, die jeweils die unterschiedlichen Szenarien, basierend auf der gemeinsam entwickelten Matrix, ausformulieren. Dabei bilden die Projektionen der treibenden Faktoren den Ausgangspunkt der Bildung von Ursache-Wirkungs-Ketten, die zu den Szenarien führen. Weiterhin identifiziert die Arbeitsgruppe das auslösende Ereignis oder eine eintretende Entwicklung, die als Startpunkt des Szenarios anzusehen sind, wie und warum spezifische Ereignisse und Entwicklungen in einer bestimmten Folge auftreten. Dabei konzentrieren sich die Überlegungen darauf, wie das Unternehmen durch diese Entwicklungen beeinflusst wird.

Jedes Team präsentiert die ausformulierten Szenarien allen Teilnehmern. Dabei werden die Szenarien kritisch diskutiert und untersucht, welche Beziehungen zwischen den Szenarien bestehen, um den Teilnehmerkreis für mögliche Signale zu sensibilisieren, die auf bestimmte Entwicklungen und Richtungsänderungen im Unternehmen hinweisen.

4. Stakeholder-Analyse Die Stakeholder-Analyse erfolgt mit dem Ziel das Verständnis der Problemstellung im Unternehmen und die Logik innerhalb der Szenarien zu testen. Für diesen Schritt können die folgenden Leitfragen Anwendung finden:

Wer sind die derzeitigen Schlüsselpersonen und Entscheider im Unternehmen?

Welche Problemstellungen beschäftigen die Entscheider?

Welche Kunden haben das größte Interesse an der Organisation?

Wer sind die Akteure in diesem Szenario?

Bleiben diese Akteure gleich oder gibt es in Zukunft andere Akteure?

Würden sich die Akteure tatsächlich so verhalten, wie in den Szenarien beschrieben?

150


5. Systemcheck In Schritt 5 werden in einem Einflussdiagramm (Loop-Diagramm) die Faktoren dargestellt, die das Szenario untermauern. Dabei werden die Ereignisse beschrieben, die das Szenario ausmachen. Durch die Erstellung des Diagramms und das Stellen von „Warum-Fragen“ erfolgt der Konsistenzcheck. Ein zusätzlicher Wert ist die Erstellung von System-Dynamics-Modellen, um das Verständnis für Systemzusammenhänge zu erhöhen und somit eine größere Sicherheit für die Konsistenz der Szenarien zu erhalten.

6. Beeinflussung strategischen Denkens Ziel dieses Schrittes ist die Kommunikation der Szenarien innerhalb der Organisation. Dazu muss ein Weg der Szenariokommunikation gefunden werden, der insbesondere das Interesse der Entscheider weckt, die nicht am Szenarioentwicklungsprozess teilgenommen haben. Ob es gelingt, die Aufmerksamkeit der jeweiligen Adressaten zu wecken, steht oftmals in unmittelbaren Zusammenhang mit der Art der Präsentation der Szenarien, die z.B. in Form einer formalen Vorstellung oder auch in Form von Zeitungsartikeln erfolgen kann, die eine zukünftige Situation beschreiben.

Die Kommunikation der Szenarien erfolgt mit dem Ziel, das aktuelle strategischen Denken und Planen zu beeinflussen. Dabei kommt es zur Auseinandersetzung mit Indikatoren, die Hinweise liefern für neue Entwicklungen.

Was sind aktuelle Fragestellungen, Trends und Entwicklungen, die die Fragestellung beeinflussen?

Was sind unterschiedliche Entwicklungsperspektiven, die berücksichtigt werden müssen?

Was sind Schlüsselindikatoren, die aufzeigen, welche Entwicklungsperspektiven eintreten werden?

Sind bereits Teile eines Szenarios eingetreten?

Die Entwicklung der Szenarien und die innerhalb der Szenarien berücksichtigten Einflüsse und Implikationen, die sich auf die gesamte Wertschöpfungskette, die Organisation mit ihren komplexen Lieferanten- und Kundenbeziehungen auswirken, stimulieren das strategische Denken. Um von den Szenarien zu adäquaten Handlungen zu


151

gelangen, müssen die aktuellen Kernkompetenzen des Unternehmens kritisch hinterfragt und mögliche Lücken im Hinblick auf zukünftige Perspektiven offenkundig werden. Unter Beachtung der aktuellen Ressourcen können dann Handlungspläne entwickelt werden, die auf die ursprüngliche Problemstellung Bezug nehmen. 5.2.3 Scenario planning nach Paul Schoemaker Schoemaker ist Chairman und CEO der Decision Strategies International, Inc., ein Beratungsunternehmen mit einem Schwerpunkt auf Entscheidungsfindung und szenariobasiertem strategischen Management. Als früherer Mitarbeiter in der strategischen Planung bei Royal Dutch/Shell vertritt er, ähnlich wie Kees van der Heijden und Peter Schwartz, einen intuitiven Szenarioansatz, das scenario planning.

Nach Schoemaker liegt der Kern des scenario planning in der Ermittlung von Sachverhalten, die bekannt sind (Trends), und Entwicklungen, die unbekannt sind (Unsicherheiten). In Schoemakers Szenarioansatz werden Trends und Unsicherheiten miteinander verwoben. Die entstehenden Szenarien sind somit als ein Muster zu verstehen, dass sich aus dem Verknüpfen von Trends und Unsicherheiten bildet.

1. Stringing the Loom Der erste Schritt in Schoemakers Ansatz ist die Definition des Szenariofokus und der Fragestellungen, die im Rahmen des Szenarioentwicklungsprozesses beantwortet werden sollen. Im Rahmen dieses ersten Schrittes wird die Anzahl der zu entwickelnden Szenarien, die geografische Region, für die die Szenarien gelten soll, die zu betrachtenden Geschäftsbereiche und die Stakeholder, die einen Einfluss auf zukünftige Entwicklungen haben, festgelegt. Der Zeithorizont bestimmt sich durch die Geschwindigkeit technologischer Veränderungen, den Produktlebenszyklus, die Planungshorizonte der Wettbewerber, die Stabilität des politischen, sozialen und rechtlichen Umfeldes oder den Zeitraum, der benötigt wird, um neue Fähigkeiten zu entwickeln. Grundsätzlich sollte der Zeithorizont umso kürzer sein, je kürzer der Produktlebenszyklus ist. In einer stabilen Industrie kann der Szenariohorizont durchaus in zehn Jahren liegen, während im Fall einer Internetfirma ein Zeitraum von drei Jahren schon außergewöhnlich lang ist.

152


Zu Beginn des Szenarioprozesses muss eine Eingrenzung im Hinblick auf Produkte, Märkte, Technologien, geografische Gebiete, verwandte Branchen und Wettbewerber erfolgen. Wie die Eingrenzung erfolgen soll, hängt somit stark vom Thema ab. Sind die strategischen Herausforderungen global und betreffen sie alle Produkte und Märkte des Unternehmens oder beziehen sie sich auf ein spezifisches Geschäftsfeld? Wer hat ein besonderes Interesse an der Fragestellung, wer wird beeinflusst und wer könnte die Fragestellung beeinflussen? Zu diesen Stakeholdern gehören z.B. Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Shareholder oder Politiker aber auch andere Akteure, wie z.B. Lobbying-Partner oder die Medien.

Im Rahmen des Szenarioentwicklungsprozesses ist zu ergründen, welche Rolle die einzelnen Akteure spielen, wie Macht und Einfluss sich im Zeitverlauf verändern könnten und welche Akteure maßgeblich zukünftige Entwicklungen beeinflussen.

2. Definition von Leitfragen und Sammlung von Informationen Nach der Festlegung des Szenariofeldes und der Stakeholder in Schritt 1 müssen nun Informationen zusammengetragen werden, die das Rohmaterial für die Szenarien bilden. Dazu müssen Leitfragen und Themenfelder mit einer hohen strategischen Bedeutung formuliert werden, die dazu dienen, die aktuelle strategische Situation zu bewerten und Alternativen für zukünftige Entwicklungen zu ermitteln. Dabei ist es hilfreich, auch die Entwicklungen der Vergangenheit zu betrachten, um abzuleiten, welche Informationen möglicherweise wichtig sind und welche Bereiche (soziale, technologische, ökonomische Bereiche) Unsicherheiten bedingen. Bei der Entwicklung der Leitfragen sind sowohl das Management als auch andere Stakeholder über Interviews einzubeziehen. Diese Leitfragen und Informationssammlungen sind ein Ausgangspunkt für das scenario planning.

3. Identifikation der dominanten externen Kräfte Die durch Interviews zusammengetragenen Informationen sind die Quelle für die Identifikation dominierender externer Kräfte, die als Treiber in Veränderungsprozessen fungieren. Bei der Analyse der Informationsbasis sollten Muster identifiziert werden, wodurch sich treibende Kräfte für die zukünftigen technologischen, ökonomischen, politischen oder sozialen Umfelder ableiten lassen.


153

4. Ermittlung bedeutender Trends und Unsicherheiten Um die möglichen, zukünftigen Entwicklungen der treibenden Kräfte zu ermitteln, werden Trends (definitive Aussagen) und Unsicherheiten (Fragen zu zukünftigen Entwicklungen) in die Betrachtung mit einbezogen (vgl. Tabelle 5.2). Trends T1 Access to information will dramatically increase globally.

T2 Health care costs will shift to individuals

Unsicherheiten U1 Will new medical technologies deliver truly innovative products and services?

U2 Will society allow health care information

and away from government/payer reim-

to be captured and used to improve health

bursement.

care delivery? (e-health care)

T3 Industry consolidation will continue to alter industry players and dynamics.

U3 How will the global economy change (in terms of unemployment, inflation, natural resources availability, capital availability)?

T4 Consumers will have more influence on decisions regarding health care service se-

U4 To what extent will government play a

lections; the demand for high(er)-quality

role in determining health care benefits and

care, preventive care, homeo-

spending (centralized planning versus priva-

pathic/alternative medical solutions, and so

tization)?

on will increase. U5 Will regulation restricting the pharma T5 There will be continued movement to-

ceutical industry and health care delivery,

ward market convergence (regional trading

including intellectual property rights and

blocs, free trade, common currency), more

environmental issues, intensify?

free market activity, and greater harmonization in the health care regulatory environment.

U6 How universal will access to health care be in the United States seven years from now?

T6 Pricing of health care products and services will become increasingly transparent. T7 Innovative technologies, such as minia-

U7 How involved will consumers be in health management?

turization, genomic research, stem cell research, and combinatorial chemistry will continue to be developed and supported with investment, with the expectation that they will produce true innovation.

Tabelle 5.2 Gegenüberstellung von Trends und Unsicherheiten am Beispiel eines Pharmaunternehmens (Schoemaker, 2002, 54 f.)

154


Nach der Identifikation der Unsicherheiten werden unterschiedliche Projektionen für jede Unsicherheit entwickelt. Die Korrelationen zwischen den Faktoren können in einer Einflussmatrix dargestellt werden, die verdeutlichen hilft, welche Unsicherheiten die zentralen Unsicherheiten und welche Faktoren eher isoliert von anderen Faktoren

sind.

Dieser

Schritt

ermöglicht

die

Identifikation

der

zwei

„Top-

Unsicherheiten“, die den Ausgangspunkt bilden für die Szenarioentwicklung.

5. Entwicklung detaillierter Szenarien Durch die Entwicklung von jeweils zwei Extremprojektionen für jede der beiden ausgewählten Unsicherheiten, entsteht eine Vier-Felder-Matrix, wie in der nachfolgenden Tabelle 5.3 dargestellt.

U2: E-Health Care?

U1: New Medical Technologies? Incremental Improvement from New Medical Technologies

Breakthrough Improvement from New Medical Technologies

Gradual Improvement in Capture/ Use of Health Care Information via Internet

Scenario A: Health Care Held Hostage

Scenario B: Intel Inside ... You

Quantum Change in Capture/ Use of Health Care Information via Internet

Scenario C: Consumers Take Control

Scenario D: The Last Frontier

Tabelle 5.3 Szenario Matrix (Beispiel: Pharmaunternehmen) (Schoemaker, 2002, 57)

Die Darstellung der Szenarien in der Vier-Felder-Matrix erscheint zunächst sehr vereinfacht, ist aber ein Ausgangspunkt für die weitere Ausformulierung der Szenarien, indem die übrigen Trends und Unsicherheiten jeweils den Szenarien zugeordnet werden (siehe Tabelle 5.4).


Uncertainty

Scenario A: Health Care Held Hostage

Scenario B: Intel Inside …you

Scenario C: Consumers Take Control

155

Scenario D: The Last Frontier

U1: Role of new technologies in innovation

Incremental

Breakthrough Incremental

Breakthrough

U2: Capture and use of health information

Incremental

Incremental

Breakthrough

Breakthrough

U3: Health of the global economy

Recession

Strong growth

Modest

Boom

U4: Role of government in health care

Significant; Centralized

Modest; Centralized

Modest; Decentralized

Free market; Privatized

U5: Intensity of industry regulation

High

High

Low; Selfregulation

Low; Selfregultion

U6: Level of access to health care

Limited access; Bankrupt payers

Limited access

Majority access

Universal access

U7: Level of consumer involvement

Low

Low

High

High

Tabelle 5.4 Szenario-Blueprints (Beispiel: Pharmaunternehmen) (Schoemaker, 2002, 58)

Die entwickelten Szenarien werden auf ihre Konsistenz und Plausibilität überprüft:

Wie gut passen die dargestellten Sachverhalte zusammen?

Sind die entwickelten Unsicherheiten inkonsistent?

Verhalten sich die Trends schlüssig zueinander?

Wie wurde das Verhalten der Stakeholder berücksichtigt?

Gibt es vorhersehbare Verhaltensmuster zwischen den Akteuren im System?

Basierend auf diesen Überlegungen können neue Kombinationen und neue oder veränderte Szenarien gebildet werden. Darüber hinaus ist es auch nützlich, die Konsistenz der Szenarien im Dialog mit Kunden, Wissenschaftlern, strategischen Partnern, Zulieferern oder Beratern zu prüfen. Der Dialog liefert einen wichtigen Beitrag für eine strategische Konversation mit Stakeholdern. Die endgültigen Szenarien werden in Report- oder Präsentationsform aufbereitet, um in dieser Form wichtige Hinweise für die Entscheidungsfindung vor dem Hintergrund von Unsicherheiten zu liefern.

6. Animation der Szenarien Auf dem Weg von der gegenwärtigen Situation zu einem möglichen Zukunftsbild sind Hindernisse und Störungen möglich, insbesondere bei der Betrachtung eines sehr weiten Zukunftshorizontes. Durch die Erstellung eines Einflussdiagramms wird

156


es möglich darzustellen, wie sich treibende Kräfte entwickeln und welche Auswirkungen resultieren. Somit können besonders kritische Punkte innerhalb des Szenarios visualisiert werden und eine höhere Sensitivität gegenüber unterschiedlichen Entwicklungen erreicht werden. Die Darstellung jedes einzelnen Szenarios in einem Einflussdiagramm liefert somit weitere Hinweise für die Wirkung von Kräften auf das Gesamtsystem. Noch komplexere Interaktionen können mit dem System-DynamicsAnsatz dargestellt werden. 5.3

Fazit: Vor- und Nachteile von Szenarioanalysen

In den folgenden Ausführungen werden Vor- und Nachteile der Szenarioanalyse als ein Instrument der strategischen Vorausschau diskutiert. Die Ableitung von Vor- und Nachteilen ist das Ergebnis einer tiefen Literaturanalyse und spiegelt zugleich Erfahrungen wider, die am Centrum für Entrepreneurship und Innovation der Universität Potsdam (BIEM-CEIP) bei der Entwicklung von Szenarioanalysen gesammelt wurden. 5.3.1 Vorteile der Szenarioanalyse Der Vorteil der Methode liegt unabhängig davon ob sie intuitiv oder sehr stark modell-gestützt angewandt wird in der aktiven und zukunftsoffenen Auseinandersetzung mit Unsicherheiten, gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen.

Angesichts der starken Vernetzung und steigenden Dynamik der unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren wird diese Auseinandersetzung zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Mit dem Entwickeln unterschiedlicher, konsistenter Zukunftsbilder wird die Vorausschau potenzieller Chancen und Gefahren sowie möglicher Trendbrüche oder Störereignisse ermöglicht, was Grundlage für die Entwicklung von Präventiv- und Reaktivmaßnahmen innerhalb der strategischen Planung ist. Szenarien erlauben eine multikontextuelle und multidimensionale Betrachtungsweise, die eine Problemstruktur in ihren vielschichtigen Interdependenzen und Wirkungszusammenhängen erfassen hilft.

Die Szenarioanalyse, als ein Problemstrukturierungs-, Analyse- und Prospektionsinstrument zur Generierung von Orientierungswissen, ist besonders geeignet, realisierbare Zielkombinationen zu ermitteln und unternehmerische Konsequenzen zu bewerten, indem sie zur Erhöhung der Transparenz hochkomplexer Systeme und


157

ihrer Zusammenhänge in der Langfristplanung beiträgt (vgl. Jonda, 2004, 76). Die Betrachtung alternativer Entwicklungsmöglichkeiten reduziert die Versuchung anzunehmen, dass das, was heute ist, auch in der Zukunft so sein wird. Hoffmann bezeichnet dies als „Übertragungsdenken“: „Szenarien stellen […] die ‚mental maps‘ der Führungskräfte in Frage und fördern die Aufgeschlossenheit gegenüber neuen, bislang verdrängten Argumenten“ (Hoffmann, 1993, 26).

Das Erstellen von Szenarien stellt grundsätzlich einen interdisziplinären Prozess dar, der eine Vielzahl von unternehmensspezifischen wie auch wissenschaftlichen, gesellschaftlichen, technologischen, ökologischen oder kulturellen Aspekten und Perspektiven integriert sowie interne und externe Rahmenbedingungen gleichermaßen berücksichtigt. Der interdisziplinäre Ansatz der Szenarioanalyse bietet die Basis für eine ausgewogene und vertiefte Wissensfundierung, wobei sowohl praktische als auch theoretische Hintergründe berücksichtigt werden können. Der sich aus Szenarioanalysen ergebende Lerneffekt trägt zur Erhöhung der Beurteilungs- und Bewertungskompetenz der Beteiligten bei. Des Weiteren ist das Potenzial der Methode zur Steigerung der Kommunikationsfähigkeit zu benennen, da eine Vielzahl an Interessen und Sichtweisen zur Diskussion gestellt werden kann. Dieser Kommunikationsprozess fördert ein Klima der Offenheit und trägt zur Steigerung des gemeinsamen Problemlösungsverständnisses sowie zur Erhöhung der Konsensfähigkeit unter den Beteiligten bei.

Ein weiterer wesentlicher Vorteil der Szenariomethode ist in der Einbeziehung von quantitativen und qualitativen Daten und Größen zu sehen. Darin liegt der größte Unterschied gegenüber Methoden der Prognostik oder Langfristplanung begründet, die sich in der Regel auf die Extrapolation quantitativer Daten beschränken. Die Analyse unterstützt die Wahrnehmung von Veränderungen der Einflussfaktoren, die überwiegend qualitativen Charakter aufweisen, jedoch entscheidend sind für die weitere Unternehmensentwicklung. Dabei kann es sich um z.B. sich verändernde Werthaltungen der internen und externen Bezugsgruppen, sich wandelnde Machtverhältnisse am Markt, langfristige Veränderungen des Kaufverhaltens, die Akzeptanz neuartiger Technologien und sich abzeichnende Veränderungen im politischen Umfeld handeln (vgl. Jonda, 2004, 78). Die Methode ist somit Basis für die Ausgestaltung eines Frühwarnsystems durch permanentes Beobachten der Entwicklungen der wichtigsten Einflussfaktoren.

158


Ein weiterer Vorteil der Szenarioanalyse kann in ihrem Selbstverständnis als Methodenverbund liegen. So können beispielsweise Kreativitätstechniken, die Delphi Methode, Portfolio-Ansätze oder der Systems-Dynamics-Ansatz im Rahmen unterschiedlicher Teilschritte der Analyse zum Einsatz kommen, die einen stärker quantitativen oder qualitativen Charakter der Analyse unterstreichen. Auch einzelne Teilschritte der Szenarioanalyse (z.B. die Einflussanalyse) können als nützliche Methoden angesehen werden, um Implikationen für die strategische Planung zu erhalten.

Die Flexibilität der Anwendbarkeit der Methode im Hinblick auf die Breite, Tiefe und Intensität der Analyse stellt einen weiteren Vorteil dar. Je nach Zielstellung, zur Verfügung stehender Ressourcen (Budget, Zeit) und weiteren Anforderungen des Unternehmens oder der Branche kann die Methode dem Kontext angepasst werden (vgl. auch Kapitel 7.2). 5.3.2 Nachteile der Szenarioanalyse Ein generelles Problem in der Szenarioanalyse ist die Abhängigkeit von subjektiven Einschätzungen und Meinungen der am Szenarioprozess beteiligten Akteure. Erfolgskritisch ist die Auswahl der Input-Informationen und der damit im Zusammenhang stehenden Einflussfaktoren, insbesondere vor dem Hintergrund steigender Komplexität der Problemsituation, einer oftmals unzureichenden Methodenkompetenz und von Schwierigkeiten hinsichtlich einer langfristigen Betrachtung komplexer Problemlagen. Die Qualität der Ergebnisse von Szenarioanalysen hängt ganz entscheidend von der fachlichen Qualifikation der durchführenden Personen, deren Fähigkeit zu vernetztem Denken und der Güte der eingesetzten Techniken ab. So erfolgt beispielsweise die Konsistenzanalyse im modellgestützten Ansatz oftmals auf Basis der Einschätzung von Experten und ist somit stark von der Qualität der Experten abhängig. Außerdem können möglicherweise Akzeptanzprobleme entstehen, wenn die späteren Entscheidungsträger, das Top-Management, nicht selbst an der Szenarioanalyse beteiligt sind. So kann der Einsatz von Szenarien daran scheitern, dass sich Entscheidungsträger nicht an diesem Prozess beteiligen bzw. ihn nicht nachhaltig unterstützen (vgl. Fink, 1999, 28). „Die Aufgabe der Planer besteht darin, das Interesse und das Engagement der Entscheidungsträger zu wecken. Sie werden jedoch nur


159

Erfolg haben, wenn sie die Realitäten fest in den Mikrokosmos des Managements einbinden“ (Wack, 1985, 69). Becker (1985, 118) verweist allerdings darauf, dass im Rahmen induktiver Szenarioansätze die Beteiligung von Entscheidungsträgern auch hinderlich sein kann, weil diese Szenarien vorbestimmen können und damit die Kreativität des Prozesses der Szenarioerstellung verringern. Ein weiteres Problemfeld ist eine überhöhte Erwartungshaltung gegenüber den generellen Möglichkeiten einer Szenarioanalyse. Angermeyer-Naumann (1985, 327) konstatiert, dass insgesamt „(…) zu hohe Erwartungen an die Leistungsfähigkeit der (Szenario-)Methode

gestellt

werden.

Der

damit

verbundene

Versuch,

nicht-

quantifizierbare Entwicklungen in ein quantifizierbares Denkraster einzufügen, entspricht ebenfalls einer Überschätzung der Möglichkeiten der Methode.“ Der Einsatz von Szenarien führt insbesondere dann zu unbefriedigenden Ergebnissen, wenn Unternehmen eine groß angelegte unternehmerische Entscheidung allein auf Szenarien aufbauen wollen (vgl. Schoemaker, 1998, 422-431). Fahey und Randall (1998, 17) beschreiben wie Szenarien deshalb bei Royal Dutch/Shell als ein Gerüst für die Entscheidungsfindung verstanden werden: „Currently at Shell, scenarios play a significant role in the decision-making process, but they aren’t allowed to steal the show … Scenarios are used to frame a decision, but they never divert attention away from the decision itself.“ Ein Nachteil der Methode kann in dem im Rahmen der Analyse notwendigen Reduktionsschritt gesehen werden. Um die Szenarioanalyse durchzuführen, muss zur Verringerung der Komplexität eine Reduktion der Einflussfaktoren erfolgen. Dadurch werden unter Umständen Bereiche ausgeblendet, die sich später als wesentlich erweisen könnten.

Für die im Rahmen des modellgestützten Vorgehens durchzuführende Konsistenzanalyse müssen hunderte von Feldern mit Experteneinschätzungen gefüllt werden. Die Ergebnisse der Cross-Impact- und Konsistenzanalyse weisen dabei nach Untersuchungen am Fraunhofer Institut eine durchschnittliche Fehlerrate von 55% auf (vgl. Jakob, Kiehne, Schwarz, Kaiser, Beucker, 2007, 7). Ein schwieriger Prozessschritt, selbst nach erfolgreicher Entwicklung von Szenarien, ist der Szenariotransfer, worunter die Ableitung von Implikationen für die strategische Planung und konkrete Entscheidungen verstanden werden. Dies ist möglicher-

160


weise darauf zurückzuführen, dass die Methode einen „Möglichkeitsraum“ aufzeigt, eine Auswahl an Zukünften, die hauptsächlich auf qualitativen Informationen beruhen.

Die Szenarioanalyse ist komplex, was auch für die Planung und Durchführung von Prozessen der Szenarioentwicklung gilt. Der damit im Zusammenhang stehende notwendige Zeit- und Ressourcenaufwand für Szenarioanalysen kann deshalb oftmals gerade in KMU ohne externe Unterstützung nicht geleistet werden, da diesen Unternehmen weniger Ressourcen zur Verfügung stehen bzw. die zur Verfügung stehenden Ressourcen stärker auf das operative Geschäft ausgerichtet sind. Eine Möglichkeit sind Multi-Client-Studien, in deren Rahmen Szenarien für z.B. Unternehmen der gleichen Branche entwickelt werden (vgl. z.B. Reger, Mietzner, von Gizycki, 2007a). Nachteil der Multi-Client-Studien ist die Vernachlässigung des Szenariotransfers in die strategische Planung, aufgrund der gemeinsamen Entwicklung von Szenarien zusammen mit anderen Unternehmen oder Institutionen. In der nachfolgenden Tabelle sind wesentliche Vor- und Nachteile von Szenarioanalysen im Überblick dargestellt.

Vorteile von Szenarioanalysen

Nachteile von Szenarioanalysen

Aktive und zukunftsoffene Auseinandersetzung mit Unsicherheiten (Wettbewerbsvorteil)

Abhängigkeit von subjektiven Einschätzungen und Meinungen der am Szenarioprozess beteiligten Akteure

Früherkennung potenzieller Chancen und Gefahren sowie möglicher Trendbrüche oder Störereignisse

Auswahl der Input-Informationen und der damit im Zusammenhang stehenden Einflussfaktoren ist erfolgskritisch

Entwicklung von Präventiv- und Reaktivmaßnahmen innerhalb der strategischen Planung auf der Grundlage von Szenarien

Erfassung der Problemstruktur in ihren vielschichtigen Interdependenzen und Wirkungszusammenhängen durch eine multikontextuelle und multidimensionale Betrachtungsweise

Qualität der Ergebnisse von Szenarioanalysen hängt von der fachlichen Qualifikation der durchführenden Personen, deren Fähigkeit zu vernetztem Denken und der Güte der eingesetzten Techniken ab

Generierung von Orientierungswissen

Akzeptanzprobleme, wenn Entscheider nicht an der Szenarioanalyse beteiligt sind Beteiligung von Entscheidungsträgern kann aber auch hinderlich sein, weil diese Szenarien möglicherweise vorbestimmen wollen


Vorteile von Szenarioanalysen

161

Nachteile von Szenarioanalysen

Bewertung unternehmerischer Konsequenzen durch die Erhöhung von Transparenz in hochkomplexen Systemen

Zu hohe Erwartungshaltung gegenüber den generellen Möglichkeiten einer Szenarioanalyse

Förderung der Aufgeschlossenheit der Entscheider gegenüber neuen, bislang verdrängten Argumenten

Ableitung von Strategien und Maßnahmen auf Basis eines Möglichkeitsraums fällt schwer

Ausgewogene und vertiefte Wissensfundierung

Hoher Zeit- und Ressourcenaufwand

Erhöhung der Beurteilungs- und Bewertungskompetenz

Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit

Erhöhung der Konsensfähigkeit unter den Beteiligten

Einbezug von quantitativen und qualitativen Daten und Größen

Die Methode ist Basis für die Ausgestaltung eines Frühwarnsystems

Selbstverständnis als Methodenverbund (z.B. Kreativitätstechniken, Delphi-Methode, System Dynamics)

Flexibilität der Methode je nach Kontext

Tabelle 5.5 Vor- und Nachteile von Szenarioanalysen im Überblick

6

Strategische Vorausschau in Unternehmen „Immer mehr integrieren deutsche Unternehmen die Methoden der Zukunftsforschung in ihre strategischen Planungen. Aber was in anderen Ländern, wie bei-

spielsweise im angelsächsischen Raum, gang und gäbe ist, ist hierzulande – von den großen Konzernen abgesehen – mitunter ein zäher Annäherungsprozess“ (Haderlein, 2007).

Die Auseinandersetzung mit der Historie, unterschiedlichen Ansätzen und Vorgehensweisen der Szenariomethode führt unweigerlich zu der Frage nach dem Anwendungsgrad der Szenariomethode in Unternehmen, insbesondere vor dem Hintergrund strategischer Planungsprozesse. Kapitel 6.1 liefert einen Überblick zu Untersuchungen zum Einsatz der Szenariomethode in strategischen Planungsprozessen unabhängig davon, ob die Methode intuitiv oder modellgestützt angewandt wurde und veranschaulicht Bekanntheits- und Anwendungsgrad und damit die Bedeutung der Szenariomethode in den untersuchten zumeist großen Unternehmen.

Wenn auch der Einsatz der verschiedenen Methoden in kleinen und mittleren Unternehmen sowohl in der Praxis als auch in der Literatur nur selten betrachtet wird, so besteht dennoch Einigkeit darüber, dass die meisten Methoden zu anspruchsvoll und zu teuer sind, um sie tatsächlich in KMU einsetzen zu können (vgl. Minder, 2001, 125). Verschiedene empirische Studien weisen darauf hin, dass die strategische Planung, im Zuge derer Vorausschauaktivitäten durchzuführen sind, in KMU nach wie vor noch häufig eher zufällig, unstrukturiert, sporadisch, inkremental, mangelhaft oder gar nicht betrieben wird (vgl. Welter, 2003, 36 f.; vgl. Held, Ruppert, Ziegenbein, 2007, 9). Somit weicht der Entscheidungsprozess in KMU erheblich vom Erklärungsansatz einer rationalen Entscheidung ab, wonach Entscheidungen als das Ergebnis einer rationalen Wahl bzw. Entscheidung des Homo oeconomicus erklärt werden (vgl. Welter, 2003, 34).

Held et al. sprechen von strategischer Planung, wenn sowohl Wertvorstellungen als auch längerfristige Absichten, Unternehmensziele und Unternehmensstrategien zumindest teilweise schriftlich niedergelegt sind. Nach dieser Definition findet in nur 42% der in 2006/2007 befragten 631 deutschen KMU überhaupt eine strategische Planung statt (vgl. Held, Ruppert, Ziegenbein, 2007, 26).

164


Dies steht im Gegensatz dazu, dass die strategische Planung auch von KMU als ein wesentlicher Prozess angesehen wird, wie die Studie von Held et al. aufzeigt. Annähernd 85% der 631 befragten KMU halten demnach die strategische Planung für sinnvoll (vgl. Held, Ruppert, Ziegenbein, 2007, 22 f.). Strategische Planung wird von über 42% der befragten Unternehmen, neben dem Faktor „gute und qualifizierte Mitarbeiter“ (74,5%) und einer entsprechenden Kapitalausstattung (32,5%) als ein wesentlicher Erfolgsfaktor angesehen (vgl. Held, Ruppert, Ziegenbein, 2007, 22 f.). Innerhalb der Unternehmen, die eine strategische Planung betreiben, stehen aktuelle strategische Fragestellungen im Mittelpunkt der Betrachtung. Fragen zu Zukunftsmärkten, technologischen Trends oder sich wandelnden Konsumwelten werden kaum explizit genannt (vgl. Held, Ruppert, Ziegenbein, 2007 f.).

Die nachfolgende Tabelle gibt einen chronologischen Überblick zu wesentlichen internationalen und nationalen Studien zum Stand der strategischen Planung in KMU.

Autor(en)

Anzahl

Land

Wichtigste Erkenntnisse

Quelle

Jones (1982)

69

USA

(Jones, 1982)

Sexton/Van Auken (1982)

357

USA

„Planer“ sind durchschnittlich älter und haben eine höhere formale Ausbildung als „Nicht-Planer“ < 25% strategische Planung 20% kein strategisches Verhalten

Gable/ Topal (1987)

179

USA

Gibb/Scott (1985)

16

Großbritannien

Shuman/Seeger (1986)

220

USA

Carland et al. (1989)

368

USA

Shrader et al. (1989)

97

USA

Naffziger/Kuratko

115

USA

Einteilung in zwei Gruppen : „Planer“ erstellen ihre Pläne eher schriftlich als „Nicht-Planer“ Strategische Planung in KMU ist projektabhängig und nicht formalisiert Planung ist abhängig vom Erfolg früherer Planungsaktivitäten, aktuellen Erfolg und persönlichen Einstellungen Positiver Zusammenhang zwischen Persönlichkeit (Leistungsorientierung, Risiko- bzw. Innovationsneigung) und Art der Planung (formal, nicht formal, keine) 23% strategische Planung (> 1 Jahr) Je kleiner das Unternehmen, desto eher nur operative Planung

> 80% formale Planung

(Sexton, van Aucken, 1985) (Gable, Topol, 1987) (Gibb, Scott, 1985) (Shuman, Seeger, 1986) (Carland, Carland, Aby, 1989) (Shrader, Mulford, Blackbourn, 1989) (Naffziger,


Autor(en)

Anzahl

Land

Wichtigste Erkenntnisse

(1991) Lyles et. al. (1993)

188

USA

Risseeuw/Masural (1994)

1211

Niederlande

Olson/Bokor (1995)

500

USA

Naffzinger/ Mueller (1999)

71

USA

Gibson/Cassar (2002)

3554

Australien

Stonehouse/ Pemberton (2002)

159

Großbritannien

Esser et al. (1985)

214

Deutschland

Kropfberger (1986)

262/161

Österreich

Haake (1987)

127

Schweiz

Fröhlich/ Pichler (1988)

107

Österreich

37% haben formale Pläne mit einem Zeithorizont von mind. 3 Jahren. Strategische Entscheidungsfindung variiert stark zwischen formalen und informalen Planern, formale Planer höheres Umsatzwachstum Planungsaktivitäten steigen mit zunehmender Unternehmensgröße Erfolg wird beeinflusst von dem Grad der Planungsformalisierung sowie dem Strategieinhalt 47% kein schriftliches „mission statement“ 49% überprüfen ihre Zielerreichung mehrfach jährlich, Geschäftsführung und TopManagement legen Pläne fest >30% schriftliche Planung, davon aber nur 50% jährlich Größere Unternehmen planen eher als kleinere Je besser die Ausbildung, desto eher wird geplant Mit zunehmender Anzahl der Jahre an Berufserfahrung fällt die Wahrscheinlichkeit zu planen 70% Planungshorizont von 1-3 Jahren 92% strategische Planung 27% strategische Planung Je mehr Beschäftigte das Unternehmen hat, desto eher wird strategisch geplant In GmbH und AG wird eher strategisch geplant als in anderen Rechtsformen. 32% keine Absatzplanung 49% nur Kurzfristplanung(1 Jahr) 27% Mehrjahresplanung 39% langfristige Geschäftspolitik Portfolio- und Lebenszykluskonzepte kaum bekannt 28% keine schriftliche Planung 31% nur Kurzfristplanung 27% Langfristplanung Strategische Planung insgesamt 14% Planung vorwiegend bei Finanzen, Produktion, Absatz 23% keine Planung 31% Kurzfristplanung 33% Langfristplanung

165

Quelle Kuratko, 1991) (Lyles, Baird, Orris, D.F., 1993) (Risseeuw, Masurel, 1994) (Olsen, Bokor, 1995) (Naffiziger, Mueller, 1999)

(Gibson, Cassar, 2002)

(Stonehouse, Pemberton, 2002) (Esser, Höfner, Kirsch, Wieselhuber, 1985)

(Kropfberger, 1986)

(Haacke, 1987)

(Fröhlich, Pichler, 1988)

166


Autor(en)

Anzahl

Land

Scholz (1991) Leitner (2001)

1461

Deutschland Österreich

Kraus (2006)

468

Österreich

Deimel/ Kraus (2006)

101

Deutschland

H. Held, M. Ruppert, F. Ziegenbein,

631

Deutschland

100

Wichtigste Erkenntnisse 12% strategische Planung 73 % strategische Planung 55% Stärken/ Schwächen- Analyse 2 Jahren geringer Formalisierungsgrad 77 % keine strategischen Instrumente Planung steigt mit zunehmender Unternehmensgröße und Komplexität der Rechtsform Erfahrung und Intuition sind für die Entscheidungsfindung wichtiger als Planung 40 % schriftliche Planung 50 % strategische Planung Planungshorizont eher kurzfristig (

Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen: Methodenevaluation und neue Ansatze

Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen

Kulturbetriebsforschung. Ansatze und Perspektiven der Kulturbetriebslehre

Conni und der Neue

Gesellschaftstheorie und Europapolitik: Sozialwissenschaftliche Ansatze zur Europaforschung

Strategische Lieferantenentwicklung: Rahmenbedingungen, Optionen und Auswirkungen auf Abnehmer und Lieferant

Strategische Selbstbindung und die Auswirkung von Zeitfuhrerschaft

Die neue Erbschaft- und Schenkungsteuer

Energieausweis und neue EnEV 2007

Neue digitale Kultur- und Bildungsräume

Alte Zeit und neue Zeit

Smiles und das neue Jahrtausend

Strategische Managementforschung: Aktuelle Entwicklungen und internationale Perspektiven

Die proximale Humerusfraktur: Neue Techniken, Neue Implantate - Tipps und Tricks

Neue safaitische Inschriften und deren bildliche Darstellungen

Niedermolekulare Heparine: Bewährte Indikationen und neue Einsatzmöglichkeiten

Blasenkarzinom: Neue Perspektiven in Diagnostik und Behandlung

Der neue Kosmos Naturführer: Tiere und Pflanzen

Mein Freund Jossele und andere neue Satiren

Genderkompetenz und Schulwelten: Alte Ungleichheiten - neue Hemmnisse

Die neue Schlagfertigkeit: Schnell, überraschend und sympathisch

Neue Experimente mit EMPs, Tesla- und Mikrowellen

Hanni und Nanni schmieden neue Plaene

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Afghanistan, der Krieg und die neue Weltordnung

Die Prognose von Wahlergebnissen: Ansatze und empirische Leistungsfahigkeit

Politische Kommunikation. Theoretische Ansatze und Ergebnisse empirischer Forschung, 2.Auflage

Grundlagen und Ansatze zur Modellierung von Kommunikationsprozessen in KMU-Netzwerken

Corporate Citizenship und strategische Unternehmenskommunikation in der Praxis

Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten: Das Strategische Fuhrungssystem

Grundwissen Sozio-Marketing: Konzeptionelle und strategische Grundlagen für soziale Organisationen

Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen: Methodenevaluation und neue Ansatze

Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen

Kulturbetriebsforschung. Ansatze und Perspektiven der Kulturbetriebslehre

Conni und der Neue

Gesellschaftstheorie und Europapolitik: Sozialwissenschaftliche Ansatze zur Europaforschung

Strategische Lieferantenentwicklung: Rahmenbedingungen, Optionen und Auswirkungen auf Abnehmer und Lieferant

Strategische Selbstbindung und die Auswirkung von Zeitfuhrerschaft

Die neue Erbschaft- und Schenkungsteuer

Energieausweis und neue EnEV 2007

Neue digitale Kultur- und Bildungsräume

Alte Zeit und neue Zeit

Smiles und das neue Jahrtausend

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