Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten: Das Strategische Fuhrungssystem

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Author: Alexander Zimmermann

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Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten

Alexander Zimmermann

Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten Das Strategische Führungssystem

Unter Mitarbeit von Guido Baltes, Dieter Brunke, Kürsat Gökce, Michael Mirow, Martin Rügamer, Michael Sieglin

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Alexander Zimmermann SOLYP Informatik GmbH Bartholomäusstrasse 26D 90489 Nürnberg [email protected]

ISBN 978-3-540-89248-9

e-ISBN 978-3-540-89249-6

DOI 10.1007/978-3-540-89249-6 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. c Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: WMX Design GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Vorwort von Dieter Brunke

Unter dem Eindruck der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise ist das Interesse der Unternehmen an Fragen der langfristigen Zukunftssicherung und damit der strategischen Planung zunehmend in den Mittelpunkt gerückt. Damit wuchs zugleich das Interesse an einem Instrument, das die strategische Unternehmensplanung effektiv und effizient unterstützen kann. Mit dem Strategischen Führungssystem (SFS) wird nun seit einigen Jahren für die strategische Planung eine Standardisierung mit spezifischen Vorteilen angeboten. Das SFS ermöglicht die integrierte, strukturierte Erfassung und Speicherung sowohl quantitativer als auch qualitativer Strategiedaten zur Analyse, Simulation und Weiterverarbeitung auf Geschäftsfeld-, Bereichs- und Konzernebene. Das SFS gestattet also, Umweltsituationen, Ziele und Zielerreichungsgrade auf Basis harter (kardialer) und weicher (ordinaler) Messwerte zu kennzeichnen. Das Strategische Führungssystem komplettiert ein mehrstufiges, computergestütztes Plan- und Kontrollsystem in idealer Weise. Es hat sich dank hoher Anpassungsfähigkeit sowohl in Weltkonzernen als auch in mittelständischen Unternehmen bewährt. Nürnberg, im Mai 2009

Dipl.-Kaufmann Dr. Dieter Brunke Finanzvorstand der Preussag AG i.R.

Einführung

Dieses Buch stellt die Sachverhalte und Problemzusammenhänge der Praxis, nämlich den Ablauf und die Organisation des Strategieprozesses im Allgemeinen und die strategische Planung im Besonderen, in den Mittelpunkt. Schaut man sich die empirischen Untersuchungen zur Durchführung des Strategieprozesses in den Unternehmen an, so stößt man auf erschreckende Ergebnisse: Strategien können zu einem hohen Prozentsatz nicht umgesetzt werden und „versanden“ auf halber Strecke im Betrieb; die strategische Steuerung ist oft unzureichend. Mit diesen Themen, vor allem aber mit einigen Ursachen für den oftmals unbefriedigenden und ineffektiven Strategieprozess, befasst sich dieses Buch. Dabei werden Fragen beantwortet wie die folgenden: • Wie lässt sich die Komplexität großer Unternehmen mit mehreren strategischen Ebenen und oft mit 30 bis weit über 100 Geschäftseinheiten im Rahmen des Strategieprozesses adäquat abbilden? • Wie lässt sich die Informationsflut, die bei der strategischen Planung durch die unüberschaubare Menge an Einzelinformationen aus allen Geschäftseinheiten zusammenkommt, ordnen, strukturieren und übersichtlich handhaben? • Wie lassen sich auch weiche, nichtquantitative Informationen zielgerichtet in die strategische Planung integrieren? • Was muss getan werden, damit strategische Entscheidungen sicher, tragfähig und nachhaltig sind? • Was ist notwendig, damit der gesamte Strategieprozess effektiver, effizienter und kostengünstiger abläuft sowie Ressourcenverluste vermieden werden? Sie lernen in diesem Buch eine praxiserprobte Lösung kennen, mit der Strategieprozesse in unterschiedlichen Umfeldern und Branchen effizient und auf den Unternehmenserfolg ausgerichtet gemanagt werden können: das Strategische Führungssystem. Sie erfahren unter anderem, wie mehrere Großunternehmen bzw. Konzerne (Deutsche Bahn, Altana, REWE, Siemens) und ein mittelständischer Betrieb (Otto Bock HealthCare) mit diesem System erfolgreich arbeiten und damit die Strategieentwicklung zu einem geführten Prozess gemacht haben.

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Einführung

Das Buch ist folgendermaßen aufgebaut: Der erste Buchteil befasst sich mit der integrierten strategischen Unternehmensplanung auf der Basis des Strategischen Führungssystems. In Kapitel 1 wird der gesamte Strategieprozess Schritt für Schritt analysiert und auf der Basis empirischer Studien unter die Lupe genommen. Ein wichtiges Thema ist dabei die wachsende Komplexität im unternehmensinternen und externen Umfeld, die die Strategieentwicklung nachhaltig beeinflusst. Kapitel 2 gibt einen Überblick über den Aufbau des Strategischen Führungssystems und zeigt, wie es als Realisierungswerkzeug in der Praxis funktioniert. Kapitel 3 behandelt die weichen (z. B. die nichtquantitativen, nichtmonetären) Erfolgsfaktoren, die bei der Strategieentwicklung eine große Rolle spielen. Insbesondere die immateriellen Wirtschaftsgüter und ihr gezielter Aufbau haben eine wachsende Bedeutung für die Steigerung des Unternehmenswertes. Dargelegt wird, wie sich auch die weichen Faktoren systematisch messen lassen. Kapitel 4 befasst sich mit einigen gängigen Werkzeugen („Tools“) bzw. Medien und Ordnungssystemen, die im strategischen Prozess, insbesondere in der Planung, eingesetzt werden. Die jeweiligen Stärken und Schwächen werden analysiert. Die einzelnen Kapitel bauen aufeinander auf, können aber als „Module“ auch unabhängig voneinander gelesen werden. Das bedeutet, Sie brauchen nicht unbedingt das ganze Buch von vorne bis hinten zu lesen, sondern können dort beginnen, wo Ihrer Meinung nach im Strategieprozess in Ihrem Unternehmen am meisten „der Schuh drückt“. Sehen Sie vor allem Herausforderungen in der Komplexität des Prozesses, so starten Sie mit dem ersten Kapitel; sind für Sie die eingesetzten Werkzeuge ein Thema, so lesen Sie das vierte Kapitel. Fragen Sie sich in erster Linie, wie Sie in Zukunft stärker weiche Faktoren integrieren können, so hilft die Lektüre des dritten Kapitels. Möchten Sie zuerst einen Überblick über das Strategische Führungssystem, so starten Sie mit dem zweiten Kapitel. Der zweite Buchteil behandelt Grundsätze strategischer Führung aus der Sicht von drei verschiedenen Autoren, und zwar von Michael Sieglin, dem Vice President Strategic Planning Process bei der Siemens AG, von Prof. Dr. Michael Mirow und von Prof. Dr. Guido Baltes, die jeweils spezielle Aspekte der Strategiefindung im Unternehmen erläutern. Die Arbeit an diesem Buch basiert wesentlich auf mehreren empirischen Untersuchungen, u. a. einer im Auftrag der SOLYP Informatik GmbH durchgeführten statistisch repräsentative Expertenbefragung von Strategieverantwortlichen in deutschen Unternehmen, die von Sinus Sociovision, Spezialist für Marketing- und Sozialforschung sowie Beratung, im Jahre 2008 durchgeführt wurde. Deren Ergebnisse werden hier erstmals veröffentlicht. Die Erhebung dient der Bestandsaufnahme zum Thema strategische Planung in deutschen Unternehmen. In Interviews von jeweils 60 Minuten wurden die Experten nach der Definition und Bedeutung der strategischen Planung sowie nach Bedürfnissen und Optimierungswünschen innerhalb des Planungsprozesses befragt. Dabei sind verschiedene Branchen vertreten, darunter Telekommunikation, Medizintechnik, Automobilhersteller, Logistik, Immobilien, Handel, Banken, Systemlösungen, Baustoff- und

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Agrarhandel sowie Energie. Daraus ergibt sich ein repräsentativer Querschnitt durch die strategische Landschaft in deutschen Unternehmen, die einen guten Einblick in die Praxis erlaubt. Viel Erfolg bei der effektiven Durchführung des Strategieprozesses in Ihrem Unternehmen wünscht Ihnen Nürnberg, im Mai 2009

Alexander Zimmermann SOLYP GmbH

Danksagung

Wir danken der Buchagentur The Expert in Publishing Books unter Leitung von Dr. Sonja Ulrike Klug für die professionelle Betreuung des Buchprojekts und das Publikationsmanagement. Dies war Voraussetzung, um dieses Buch veröffentlichen zu können.

Inhaltsverzeichnis

Teil I 1

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Integrierte strategische Unternehmensplanung mit dem Strategischen Führungssystem

Der Strategieprozess im Unternehmen heute ....................................... Alexander Zimmermann, Martin Rügamer 1.1 Strategiemethoden im täglichen Einsatz........................................ 1.2 Die vier Phasen der strategischen Planung .................................... 1.3 Die Schlüsselfunktion der strategischen Planung .......................... 1.4 Die wachsende Komplexität im unternehmensinternen und -externen Umfeld.................................................................... 1.5 Ohne saubere Datenlage keine saubere Strategie – das Strategische Führungssystem bei der Deutschen Bahn AG (Interview mit Christian Schreyer) ................................................ 1.6 Qualitativ und quantitativ fundiert – Marketingplanung bei der Deutschen Bahn AG (Interview mit Christian Ebert)...................................................... Das Strategische Führungssystem ......................................................... Alexander Zimmermann, Martin Rügamer 2.1 Der Aufbau des Strategischen Führungssystems........................... 2.2 Das Strategische Führungssystem als Realisierungswerkzeug im Strategieprozess........................................................................ 2.3 Die Verbindung der Strategie- mit der Finanzplanung bei der Otto Bock HealthCare GmbH (Interview mit Gunter Röper)........ Immaterielle Vermögenswerte und weiche Erfolgsfaktoren als Werttreiber der Unternehmensentwicklung................................... Dieter Brunke 3.1 Die wachsende Bedeutung von immateriellen Vermögenswerten..........................................................................

3 3 11 19 23 33 35 39 40 54 57 61 61 xiii

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Inhaltsverzeichnis

3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

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Der Einsatz verschiedener Medien und Werkzeuge im Prozess der strategischen Planung ...................................................................... 85 Alexander Zimmermann, Kürsat Gökce 4.1 Der Columbia-Effekt – oder Power-Point of No Return ............... 86 4.2 Excel und andere Tools ................................................................. 95 4.3 Die Balanced Scorecard – genug Strategie für komplexe Unternehmen? ......................................................... 103 4.4 Arbeits- und Zeitersparnis bei der Dateneingabe – der Strategieprozess bei der ALTANA AG (Interview mit Anette Brüne) ........................................................ 112

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Die Schwierigkeit der Einbeziehung immaterieller Werte in die Unternehmenssteuerung ...................................................... Qualitative Faktoren systematisch messen und planen.................. Die Bedeutung weicher Daten für das Risikomanagement ........... Die Absicherung der strategischen Planung mit dem Strategischen Führungssystem ........................................ Wissensmanagement im Strategieprozess ..................................... Das besondere Zusammenspiel harter und weicher Daten – Strategieentwicklung bei der REWE Group (Interview mit Martin Küssner) .....................................................

Grundsätze strategischer Führung

Strategie zwischen Genius und Kalkül.................................................. Michael Mirow 5.1 Strategie und Zahlenwelt – ein Gegensatz? ................................... 5.2 Vier Leitgedanken einer guten Strategie ....................................... 5.3 Strategie auf Unternehmensebene – das Unternehmensportfolio............................................................ 5.4 Die strategische Visitenkarte – ein strategischer Rahmen ............. 5.5 Fazit: Klare Struktur ist die Basis für den strategischen Genius.... Strategische Planung im globalen mehrdivisionalen Großkonzern Siemens ............................................................................ Michael Sieglin 6.1 Die Struktur des Siemens-Konzerns.............................................. 6.2 Der Prozess der strategischen Planung .......................................... 6.3 Der Geschäftsplan ......................................................................... 6.4 Strategische Leitplanken................................................................ 6.5 Strategisches Geschäftsinformationssystem (SGI) ........................ 6.6 Aspekte bei der Implementierung von Planungsunterlagen ..........

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Inhaltsverzeichnis

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Dynamik in der strategischen Führung ................................................ Guido Baltes 7.1 Strategische Führung und das Konzept der dynamischen Fähigkeiten ........................................................ 7.2 Konzeptionelle Anforderungen an strategische Führungsarchitekturen ................................................................... 7.3 Voraussetzungen für die Implementierung dynamischer, strategischer Führungsarchitekturen.............................................. 7.4 Umsetzung strategischer Führungsarchitekturen........................... Literatur ....................................................................................................

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Anhang Literaturverzeichnis ........................................................................................ 153 Stichwortverzeichnis........................................................................................ 157 Über die Autoren ............................................................................................. 159

Teil I

Integrierte strategische Unternehmensplanung mit dem Strategischen Führungssystem

Kapitel 1

Der Strategieprozess im Unternehmen heute Alexander Zimmermann, Martin Rügamer

1.1 Strategiemethoden im täglichen Einsatz 80 Prozent aller Mitarbeiter in deutschen Unternehmen kennen die Strategie ihres Unternehmens gar nicht oder nur teilweise. Lediglich 18 Prozent verstehen die Unternehmensstrategie zu mindestens drei Vierteln. Das ist ein Ergebnis der HighPerformance Workforce Study 2006, die auf statistisch repräsentativer Basis regelmäßig von der Unternehmensberatung Accenture durchgeführt wird. Nur 25 Prozent der Befragten sind der Ansicht, dass die strategische Planung ihres Unternehmens gut in der Durchführung ist, obwohl alle darin übereinstimmen, dass sie unter den drei wichtigsten erfolgskritischen Bereichen im Unternehmen rangiert. Als einige der Gründe, warum die strategische Planung so unbefriedigend verläuft, geben die Befragten an: • „Wir haben zu viele verschiedene Technologien im Unternehmen, und sie lassen sich nicht miteinander verbinden“ (30 Prozent), • „Es gibt keine Infrastruktur für Wissensmanagement, die die mit Strategie befassten Mitarbeiter nutzen könnten“ (25 Prozent). Andere wissenschaftliche Untersuchungen bestätigen diese Erkenntnisse, ja zeichnen teilweise ein noch kritischeres Bild. Einer Studie zufolge (vgl. Olsen 2007) • verstehen sogar 95 Prozent aller Mitarbeiter die Strategie ihres Unternehmens nicht, • scheitern 90 Prozent aller Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien und • bringen 60 Prozent aller Unternehmen die Strategie nicht mit der Finanzplanung in Zusammenhang. Das sind bedenkliche Ergebnisse, denn Strategieplanung, -entwicklung und -umsetzung gehören zu den Kernaufgaben der Unternehmenssteuerung. Sie entscheiden nicht nur darüber, wie ein Unternehmen sich am Markt positioniert, sondern vor allem auch, ob es mittel- und langfristig konkurrenz-, überlebens- und wachstumsfähig ist. A. Zimmermann, Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten, © Springer 2010

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A. Zimmermann, M. Rügamer

Konträr zu diesen Aussagen sind die Ergebnisse einer Online-Befragung unter mehr als 100 Vorständen und Geschäftsführern mittelständischer und großer Unternehmen (ab 500 Mitarbeiter aufwärts) im Jahre 2006: Sie führte unter anderem zu dem Ergebnis, dass es 99 Prozent aller Befragten relativ wichtig oder sogar sehr wichtig ist, dass Unternehmensstrategien eindeutig definiert sind und konsequent umgesetzt werden (vgl. Huber 2006, S. 27). Es klafft eine große Lücke zwischen der Bedeutung, die einerseits der Strategie in Unternehmen beigemessen wird, und der Art und Weise, wie sie andererseits kommuniziert und umgesetzt wird. Ein Unternehmen, dessen Strategie nicht klar, eindeutig und differenziert genug ist, um von allen Mitarbeitern verstanden und um letztlich umgesetzt zu werden, kann sich leicht in eine Schieflage manövrieren. Wie wir im Laufe des Buches noch sehen werden, liegt dies häufig weniger am guten Willen und am Einsatz der Strategieverantwortlichen auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen als vielmehr an der Art und Weise, wie die zur Strategieentwicklung notwendigen Informationen gesammelt, verarbeitet und bewertet werden. Im Folgenden werden Möglichkeiten aufgezeigt, den Strategieprozess effektiver und erfolgreicher zu gestalten. Dabei wird das Augenmerk vor allem auf Sachverhalte, Konstellationen und Bedingungen gelegt, die aus der täglichen Unternehmenspraxis resultieren und in der bisherigen Literatur zum Thema Strategie so gut wie keine Beachtung gefunden haben.

Strategie: Schulen, Instrumente und Typen Was ist überhaupt eine Strategie? Das Wort „Strategie“ kommt ursprünglich aus dem Militärwesen und leitet sich von „Stratos“ (griech. = „Heer“) und „agein“ (griech. = „führen“) ab. Der Begriff wurde ungefähr ab den 50er-Jahren in die Managementlehre übertragen. Strategie ist immer wieder unterschiedlich definiert worden. Ohne hier einer bestimmten Denk- oder Strategieschule zu folgen, lässt sich der Begriff allgemein folgendermaßen definieren: Strategie ist das längerfristig ausgerichtete planvolle Anstreben und Umsetzen von sinnvollen Zielen. Man könnte die Strategie auch als den „großen Plan über dem gesamten Unternehmen“ oder als das „grundsätzliche Handlungsmuster“ eines Unternehmens bezeichnen. Zutreffend ist auch diese Beschreibung: Erfolgreich ist eine Strategie, „die engagierte Menschen mit Energie erfüllt: Sie machen sie zu einer guten Strategie, indem sie sie verwirklichen …“ (Mintzberg 2007, S. 138).

1 Der Strategieprozess im Unternehmen heute

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Eine Strategie hat allgemein folgende Merkmale: • Sie gibt eine Richtung vor. Das heißt, sie weist den Kurs, den das Unternehmen als Ganzes nehmen sollte, um sich auf dem Markt zu bewegen. • Sie bündelt Aktivitäten. Das heißt, das Handeln aller Mitarbeiter wie auch aller Geschäftsbereiche wird koordiniert, um geschlossen in die avisierte Richtung zu gehen. • Sie definiert ein Unternehmen. Die Strategie steckt das Geschäftsfeld und den Markt ab, auf dem es tätig ist. Damit ermöglicht sie den Mitarbeitern das Verständnis des Unternehmens, weil sie vor Augen führt, was das Unternehmen tut, wie es sich in seiner Umgebung bewegt, wie es sich einerseits von ihr unterscheidet und andererseits mit ihr verbindet. Idealerweise wirkt eine Strategie sinnstiftend für alle Mitglieder der Organisation. • Sie sorgt für Kontinuität. Wer heute dies und morgen jenes tut, wer divergierende Ziele in unterschiedlichen Richtungen verfolgt, wer seine Ziele und Verhaltensweisen immer wieder verändert, verhält sich diffus, sprunghaft und unvorhersehbar. Eine Strategie als klares und eindeutiges „Identifikationsmuster“ fördert Beständigkeit (vgl. Mintzberg 2007, S. 29f.). Bis in die frühen 60er-Jahre gab es eine strategische Planung meist in Form von buchhalterischen Ansätzen, und zwar in Form einer „Vorwärtsbuchhaltung“, die operative Pläne der Vergangenheit fünf oder zehn Jahre in die Zukunft fortschrieb. Das änderte sich gegen Ende der 60er-Jahre, als viele Märkte erste Sättigungstendenzen aufwiesen. Man verließ jetzt die rein operativen Pfade einer Buchhaltung mit Vorwärts-Charakter und verlegte sich auf systematische Analysen. Hilfreich waren dabei Ansätze wie beispielsweise der der Boston Consulting Group mit der Visualisierung z. B. in Form der Portfoliomatrix, die einen schnellen Überblick über die Positionierung der einzelnen Geschäfte in ihrem Markt- und Wettbewerbsumfeld ermöglichte (vgl. Mirow 2005). Nach Mintzberg (vgl. 2007, S. 65) haben sich strategische Modelle herausgebildet. Unter einem Modell ist eine bestimmte, jeweils individuelle Kombination von Instrumenten (wie z. B. Portfoliokonzepte, SWOT-Analyse, Five-Forces, Benchmarking usw.) zu verstehen. Jedes Beratungsunternehmen vertritt heute sein eigenes Modell, seine eigene „Strategie-Boutique“, wie er es ausdrückt. Das heißt, Unternehmensberatungen, die Strategien im Auftrag von Unternehmen entwickeln, treffen aus der großen Fülle des Instrumentariums eine spezifische Auswahl von Methoden, die sie dann bei ihren Kunden im Unternehmen anwenden. Es gibt weit mehr als hundert strategische Instrumente und Modelle, die sich entwickelt haben – das ist eine beachtliche Anzahl. Bekommt nun das Unternehmen, das „alle“ Instrumente anwendet oder das „richtige“ Modell auswählt, unter dem Strich eine „optimale“ oder wenigstens eine „gute“ Strategie? Nein, gewiss nicht, wie die eingangs zitierten empirischen Untersuchungen durchblicken lassen. Gäbe es „die“ richtige Methode, um eine Strategie zu entwickeln, so wäre sie nach 40 Jahren Forschung und praktischer Anwendung in den Unternehmen sicher längst gefunden worden und zum Allgemeingut geworden.

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„Das Bild der Forschung im Bereich des strategischen Managements ist außerordentlich vielfältig. Hinzu kommt, dass sich … kein einzelnes, gemeinhin anerkanntes Paradigma herausgebildet hat, das der Forschungsgemeinschaft einen einheitlichen Zugang zum Gebiet des strategischen Managements eröffnet und als gemeinsames Denkmuster agiert“ (Bausch 2006, S. 197). So kommt es, dass sich in der Unternehmensführung ebenfalls kein Paradigma für die Strategieentwicklung als verbindlich herausgebildet hat.

Wie zufrieden sind die Verantwortlichen? Der Einsatz von Methoden im Strategieprozess ist unumgänglich. Sie ermöglichen eine strukturierte und plausible Planung und unterstützen dabei, Marktanforderungen zu hinterfragen, um die optimale Ausrichtung für die Zukunft zu finden. Daher besteht für jedes Unternehmen die Notwendigkeit, aus der Fülle des zur Verfügung stehenden Instrumentariums geeignete Tools auszuwählen, um damit ihre jeweiligen strategischen Fragen zu bearbeiten bzw. zu beantworten. Die Unternehmenspraxis kann nicht warten, bis die wissenschaftliche Theorie der Betriebswirtschaftslehre einen Konsens entwickelt hat, welcher strategische Ansatz der optimale ist. De facto hat sich daher in vielen Unternehmen im Rahmen eines „erfahrungsorientierten“ Prozesses längst ein individueller Mix aus Instrumenten herausgebildet, die in der täglichen Praxis der Strategieentwicklung angewendet werden. Die WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar hat 2006 eine Umfrage über den Einsatz strategischer Tools bei Strategieverantwortlichen in

Abb. 1 Einsatz strategischer Tools im Unternehmen


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Unternehmen durchgeführt. Das Ergebnis zeigt: In mehr als 80 Prozent der Unternehmen kommen Standardinstrumente wie die SWOT-Analyse, Benchmarking, Value-Chain-Analysen und Portfolios zum Einsatz (vgl. Bross et al. 2008). Die Häufigkeit der Nutzung ergibt Abb. 1. Aufschlussreich ist dabei der Grad der Zufriedenheit der Strategieverantwortlichen mit den unterschiedlichen Tools. Keineswegs ist es so, dass die am häufigsten angewandten Methoden, die praktisch ständig zum Einsatz kommen, auch diejenigen sind, die als die effektivsten und besten eingeschätzt werden. So liefert die SWOT-Analyse nach Aussage der Befragten keine zufriedenstellenden Ergebnisse: „Sie entpuppt sich als Loosing Bestseller“ (Bross et al. 2008, S. 53). Auch das Produkt-/Markt-Portfolio, eine der ältesten Methoden, schneidet nicht besser ab. Überraschenderweise erhält jedoch die eher wenig eingesetzte Business-Footprint-Optimierung sehr positive Bewertungen. Warum in den Unternehmen eine Schere aufgeht zwischen wirkungsvollen, aber wenig eingesetzten Methoden einerseits und eher ineffektiven, dafür aber umso häufiger angewandten Methoden andererseits, darüber gibt die Befragung der WHU keinen Aufschluss. Eine andere Untersuchung jedoch, die einige Jahre zuvor in 113 börsennotierten Unternehmen durchgeführt wurde, zeigt, wohin die Tendenz geht. Es sind 19 Methoden, die am häufigsten eingesetzt werden, wobei wiederum die SWOT-Analyse unter den Spitzenreitern rangiert und die Szenariotechnik im Mittelfeld liegt. Die Studie belegt, dass die am häufigsten eingesetzten Instrumente die am einfachsten strukturierten sind (vgl. Venzin et al. 2003, S. 42). Daraus lässt sich folgende Schlussfolgerung ziehen: Bei der Strategieentwicklung in den Unternehmen, insbesondere bei der strategischen Planung, besteht ein elementares Bedürfnis nach Einfachheit – oder, anders ausgedrückt: nach Reduzierung von Komplexität. Um der Einfachheit willen werden sogar Methoden in Kauf genommen, die von ihren Anwendern als wenig zufriedenstellend beurteilt werden. Die Einfachheit zeigt das Bedürfnis der Führungskräfte, die Komplexität innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu reduzieren, um klare Aussagen auf den Tisch zu bekommen. An sich sollten strategische Instrumente nicht nach ihrer Einfachheit, sondern vielmehr nach ihrer Eignung für die jeweilige Aufgabenstellung ausgewählt werden, aber darin liegt offensichtlich genau eine Schwierigkeit. Olsen bringt es auf den Punkt: „In den letzten zwölf Jahren ist die Zahl der Führungsinstrumente … explosionsartig angestiegen. Es gehört zu den Aufgaben jeder Führungsperson, immer auf dem neuesten Stand zu sein und sich für die richtigen Methoden zu entscheiden. Es ist jedoch nicht leicht, die Tauglichkeit dieser Konzepte zu beurteilen. Jedes Jahr tauchen neue Führungsinstrumente auf, dafür verschwinden andere wieder aus dem Blickfeld. Leider gibt es auf diesem Gebiet kein Pendant zur Stiftung Warentest …“ (Olsen 2007, S. 43).

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Alexander Huber ist der Ansicht, die unterschiedlichen Methoden hätten – ähnlich wie Produkte – einen Lebenszyklus und seien von verschiedenem Reifegrad. So ist die beliebte SWOT-Analyse als reife und etablierte Methode seiner Ansicht nach am Ende ihres Lebenszyklus angekommen, während die Portfolioanalyse eher eine geringe Reife hat; die in Wissenschaft und Beratung am weitesten verbreitete Branchenstrukturanalyse (Five-Forces) zeigt in der Unternehmenspraxis die geringste Reife und Relevanz (vgl. Huber 2006, S. 42f.). Betrachten wir noch einmal genauer den Aspekt der Einfachheit in der Methodik: Wann ist eine Methode „einfach“ in der Anwendung? Als einfach wird eine Methode dann empfunden, wenn sie wenige Details oder Items enthält (wie die SWOT-Analyse oder ein Portfolio mit einer simplen Vier- oder SechsfelderMatrix). In diesem Fall nämlich braucht es nur wenige Daten oder Informationen, um die Methode anzuwenden. Und genau dort liegt unserer Ansicht nach das wirkliche Problem der Komplexitätsreduzierung versteckt: Es muss eine Plattform geschaffen werden, die es ermöglicht, mit großen Datenmengen zu arbeiten und die Informationsflut zu handhaben. Mit anderen Worten: Das Problem in der Anwendung strategischer Instrumente liegt nicht in der Einfachheit der gewählten Methode(n) selbst, sondern vielmehr in der Einfachheit der Verarbeitung großer Informations- und Datenmengen. Es bedarf eines Werkzeugs, das ein Datenmanagement ermöglicht – und zwar eines, das völlig unabhängig von der Auswahl der Methoden und von der Menge der zu erhebenden Daten zuverlässig funktioniert. So wird die Erhebung, Auswertung und Dokumentation von Informationen, die zur Anwendung der Methoden notwendig sind, sichergestellt. Das in diesem Buch vorgestellte Strategische Führungssystem (SFS) ist ein solches Werkzeug. Der Fehler besteht unserer Ansicht nach darin, dass die zweifellos notwendige Einfachheit immer wieder an den Methoden selbst oder an der Methodenauswahl festgemacht wird anstatt am Informationsmanagement. Typisch ist die folgende Empfehlung für Strategieverantwortliche, die sich in der Literatur in ähnlicher Form des Öfteren findet: „Methoden wie die Szenario-Technik, Regressionsanalyse, spieltheoretische Ansätze oder die Entwicklung von Analogien können dabei verwendet werden. Die Erfahrung zeigt, dass sich viele Firmen zu diesem Zeitpunkt des Strategieprozesses in einem Datenwirrwarr verlieren und Mühe haben, die Informationen zu strukturieren. Deshalb unser Tipp: Konzentrieren Sie sich bei der Analyse nur auf eine strategische Fragestellung und sammeln Sie nur Daten, die Ihnen helfen können, die Qualität der Antwort auf die eingangs gestellte Frage zu erhöhen“ (Venzin et al. 2003, S. 15ff.). An sich ist es selbstverständlich, dass im Unternehmen nur solche Daten gesammelt werden, die auch wirklich notwendig sind. Wie sollen jedoch Unterneh-


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men verfahren, wenn sie nicht nur eine einzige Frage, sondern – wie es ja meist der Fall ist – eine ganze Reihe von Fragen im Rahmen ihrer strategischen Analyse beantworten und demzufolge sehr viele Daten erheben müssen? Oder wie verfährt ein Unternehmen, das zwar nur eine einzelne Frage beantworten muss, dies aber für 150 unterschiedliche Geschäftseinheiten? In beiden Fällen ist es unumgänglich, eine große Datenmenge zu erheben. Erneut zeigt sich, dass eben nicht die Methoden das entscheidende Problem sind, sondern vielmehr das, was Venzin, Rasner und Mahnke beiläufig in einem Wort erwähnen: der entstehende „Datenwirrwarr“. Es geht also darum, die Daten gekonnt zu managen, um mit ihrer Fülle umgehen zu können. Verlangt man von den Methoden anstatt vom Datenmanagement Einfachheit, so wird man ungeeignete Tools auswählen, nämlich solche, die vordergründig „bequem“ in der Anwendung sind, aber nicht aufgaben- und situationsangemessen funktionieren. Das Resultat sind dann unter dem Strich suboptimale Strategien, die auf „wackligen Füßen“ stehen. Denn die notwendigen Informationen werden aufgrund des erforderlichen hohen Datenumfangs nicht vollständig, sondern nur lückenhaft erhoben. Das entspricht auch indirekt einem der Ergebnisse der Expertenbefragung, die von Sinus Sociovision 2008 durchgeführt wurde. Als ein Nachteil der strategischen Planung wurde der hohe Arbeitsaufwand für den Planungsprozess gesehen: Zeitaufwendige Routineprozesse wie Informationssuche, -aufbereitung und -analyse erhöhen übermäßig den „mechanischen“ Anteil am Strategieprozess, während die „Inspiration“ mehr und mehr in den Hintergrund rückt. Einer der Befragten drückt es so aus: „Das deckt sich ja mit unseren Erfahrungen, nämlich dass es Mühsal und Arbeit bedeutet, die historischen Informationen herauszusuchen, zu aktualisieren, entsprechend aufzuarbeiten, obgleich es sich von der Art und Weise der Arbeit zyklisch wiederholt und sehr stark ähnelt. Genau das ist unser Ziel, nämlich dieses große Quantum an mechanischer – ich will mal sagen manueller – Arbeit zu reduzieren und Freiräume für das wirkliche Denken oder die Inspiration zu schaffen …“ (Strategieverantwortlicher in einem deutschen Unternehmen, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). Der Prozess der methodischen Anwendung inklusive der Datenerhebung und -auswertung sollte durch ein geeignetes Informationsmanagement unterstützt werden. Unserer Erfahrung nach ist das ausgewählte methodische Instrumentarium nicht nur von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, sondern insbesondere in großen Unternehmen sogar innerhalb der verschiedenen Geschäftsbereiche uneinheitlich. Das heißt, dass die einzelnen Geschäftseinheiten ihre strategischen Analysen jeweils mit unterschiedlichen Methoden durchführen, so dass sich über

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alle Geschäftsbereiche hinweg eine enorme Spannbreite an möglicherweise divergierenden Perspektiven und Sichtweisen auf Märkte, Wettbewerber und Marktchancen ergeben kann. Das Strategische Führungssystem ist auch dieser Situation gewachsen. Als zeitgemäßes Realisierungswerkzeug ist es in der Lage, eine einheitliche Sprache für das Ganze herzustellen.

Zusammenfassung Halten wir zusammenfassend das Bild fest, das sich bisher zum Thema Strategieentwicklung in den Unternehmen ergibt: Aus dem Bedürfnis der Unternehmen heraus, den sich ändernden Marktanforderungen vorausschauend gerecht zu werden, hat sich das Thema „Strategie“ entwickelt. In der Betriebswirtschaftslehre ist daraus ein umfangreicher Kanon an Lehren, Instrumenten und Modellen zur Entwicklung von Strategien entstanden. Die einzelnen Instrumente decken jeweils verschiedene Aspekte des strategischen Prozesses ab und unterstützen insbesondere die strategische Analyse. Die Unternehmen haben aus der wissenschaftlichen Entwicklung des strategischen Instrumentariums ihre eigenen Schlussfolgerungen für die Praxis gezogen, indem sie individuell unterschiedliche Methodenkombinationen im strategischen Planungsprozess einsetzen. Dabei ergibt sich jedoch das Problem der „Einfachheit“: Häufig werden Tools eingesetzt, die einen geringen Aufwand bei der Datenerhebung erfordern. Daraus spricht das Bedürfnis der Unternehmen, die Komplexität zu reduzieren. Leider wird jedoch die falsche Richtung eingeschlagen, wenn sich die Vereinfachung an den Methoden anstatt am Datenmanagement festmacht. Dieses Buch vertritt keine bestimmte Lehre der Strategieentwicklung, empfiehlt keine spezielle(n) Methode(n), entwickelt keine neue(n) Methode(n) und eröffnet auch keine „Strategie-Boutique“ als neuen Methodenmix, sondern ist einzig und allein auf die Lösung von Praxisproblemen im Strategieprozess konzentriert. Denn ganz offensichtlich liegt der Engpass der Strategieentwicklung in den Unternehmen längst nicht mehr darin, weitere theoretische Strategiekonzepte zu entwickeln. Worauf es vielmehr ankommt, ist es, die Basis dafür zu schaffen, dass dieses Instrumentarium endlich auch zielführend und wirkungsvoll eingesetzt werden kann. Die Herausforderung besteht darin, die Effektivität des Strategieprozesses insgesamt zu erhöhen. Was wir heute in den Unternehmen brauchen, sind Realisierungswerkzeuge, die uns helfen, die schon vorhandenen PS auf die Straße zu bringen, das Strategieverständnis der Mitarbeiter sowie die Strategieumsetzung zu verbessern. Das in diesem Buch vorgestellte Strategische Führungssystem ist ein solches Werkzeug, das unabhängig vom gewählten strategischen Instrumentarium oder Modell im Unternehmen zuverlässig funktioniert und den Strategieprozess positiv unterstützt.


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1.2 Die vier Phasen der strategischen Planung Bisher wurde vereinfacht von der „Strategieentwicklung“ oder dem „Strategieprozess“ gesprochen. Im Folgenden werden diese und weitere Begriffe rund um das Thema Strategie geklärt und voneinander unterschieden. Wir verstehen Strategie nicht in erster Linie als den „fertigen Plan“, als Resultat, sondern vielmehr als Prozess. Denn der Plan ist, wie die Befragung von Sinus Sociovision zeigt, kein starres Ergebnis, sondern ebenso flexibel wie der Prozess selbst. „Ohne Prozess gibt es keinen Plan, jedenfalls keinen Plan, der verstanden wird. Der Prozess ist einfach wichtig für den Denkprozess und für das Commitment, das am Ende herauskommt.“ „Dadurch, dass permanente Kommunikation herrscht, verändert sich der Plan auch schon während des Prozesses“ (zwei Strategieverantwortliche in deutschen Unternehmen, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). Merkmal eines Prozesses ist immer, dass er in mehreren Schritten oder Phasen verläuft. Das scheint auf den ersten Blick selbstverständlich zu sein, ist es aber ganz und gar nicht, wenn man sieht, wie Strategie vielfach verstanden wird: In vielen Unternehmen wird „Strategie“ häufig mit „strategischer Planung“ gleichgesetzt. Daran, dass es sehr oft an der Umsetzung der Strategie hapert, zeigt sich, dass die Planung eben nicht mit der Umsetzung identisch ist, sondern es sich hier um verschiedene Prozessphasen handelt. Etliche Unternehmen, die der Institutionalisierung eines Planungsprozesses ausweichen, tun dies mit dem Argument, dass sich Strategieentwicklung nicht formalisieren ließe, weil es dabei doch um Innovationen, Kreativität und Intuition gehe, die nötig seien, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Wer so denkt, verwechselt wiederum zwei unterschiedliche Phasen, nämlich Planung und Entwicklung, die beide gleichermaßen wichtig sind, aber unterschiedliche Anforderungen stellen. „Intuition alleine kann nur in den seltensten Fällen eine Firma langfristig auf dem Erfolgspfad halten. Wird die Intuition jedoch durch Analysemodelle diszipliniert, gewinnt sie an Qualität und wird kommunikationsfähig“ (Venzin et al. 2003, S. 42). Manche Unternehmen wiederum beauftragen die Planungsabteilung mit der Strategieentwicklung und vermengen damit den eher kreativen mit dem analytischen Part. Daraus ergibt sich das, was Huber die „Paradoxie der strategischen Planung“ (vgl. Huber 2006, S. 23) nennt: Weil die Planer sich nicht trauen, Entscheidungen zu treffen, bevor sie „ganz sicher“ sind und „alle Daten“ kennen, beschäftigen sie sich und das Management mit immer genaueren Analysen und immer detaillierteren Abfragetemplates, um mehr Informationen zu sammeln. Die Planung, vor allem die Anwendung des methodischen Instrumentariums, wird auf

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diese Weise mehr und mehr zum Selbstzweck, weil der „Sprung“ in die kreative Entscheidung nicht gewagt wird. Planung generiert Planung generiert noch mehr Planung – aber generiert keine echte Strategieentwicklung. Auch hier werden zwei unterschiedliche Phasen durcheinander geworfen. Wir sehen, wie wichtig es ist, die verschiedenen Phasen des Strategieprozesses sauber voneinander zu trennen, um deren verschiedenartige Anforderungen zu verstehen und am Ende wirklich zu einer Strategie im Sinne eines Resultats zu kommen. Übrigens zeigt die schon erwähnte Online-Befragung von Managern in mittelständischen und großen Unternehmen aus dem Jahre 2006, dass nur 39 Prozent der verantwortlichen Personen Begriffe wie „Strategie“, „strategische Planung“ und „strategische Entwicklung“ inhaltlich klar sind und sie sie voneinander unterscheiden können (vgl. Huber 2006, S. 26). Wir definieren die maßgeblichen Begriffe im Folgenden so: Strategie ist ein Führungsprozess im Unternehmen. Das bedeutet, er sollte gesteuert sein und eine stetige, geordnete und klare Beschäftigung mit strategischen Fragestellungen beinhalten. Strategische Führung beinhaltet nach Dietger Hahn nicht nur Entscheidungs- bzw. Planungsprozesse, sondern vor allem auch Steuerungs- und Kontrollprozesse (vgl. Hahn 2006, S. 33). Hier sollen die folgenden vier Phasen des Führungsprozesses angesprochen werden (Abb. 2): • die strategische Analyse als Planungsvorbereitung • die Strategieentwicklung und Planungsverabschiedung • die Strategieimplementierung und -umsetzung • die strategische Steuerung und Kontrolle (Planadjustierung und Plankontrolle)

Abb. 2 Der Strategieprozess in vier Schritten


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Die vier Prozessphasen Zu den Prozessphasen im Einzelnen: • Die strategische Planung umfasst die koordinierte und systematische Produkt-, Produktprogramm- und Potenzialplanung bzw. die Geschäftsfeldplanung mit der Investitions- und Desinvestitionsplanung. In diese Phase gehört die Anwendung des gesamten strategischen Instrumentariums, das im letzten Kapitel behandelt wurde. Und in dieser Phase fallen auch die meisten Daten und Informationen an, so dass hier das Informationsmanagement am vordringlichsten ist. • Die Strategieentwicklung ist der kreative Part: In dieser Phase wird verabschiedet, welche Ziele das Unternehmen in der Zukunft ansteuern will. Die hier getroffenen Entscheidungen sind von besonderer Bedeutung für die Erfolgsentwicklung des Unternehmens; sie sind in der ersten Phase vorbereitet worden und sollten längerfristig gelten. Es handelt sich um eine kommunikative Phase, in der Meetings, Präsentationen, Abstimmungen und Verhandlungen über alle Führungsebenen hinweg mit dem Topmanagement im Mittelpunkt stehen. • In der Implementierungs- und Umsetzungsphase geht es darum, dass die strategischen Entscheidungen operativ auf alle strategischen Ebenen (Geschäftseinheiten) in Form von Maßnahmen im Roll-out heruntergebrochen (kaskadiert) werden, um die tägliche Unternehmenspraxis bis „in die letzten Winkel“ hinein zu erreichen. • Die Phase der strategischen Kontrolle und Steuerung hat den Sinn, die getroffenen Entscheidungen zu justieren, zu ergänzen und gegebenenfalls zu korrigieren. Letzlich geht es darum, durch Soll-Ist-Vergleiche laufend zu überprüfen, ob die strategischen Ziele in der beabsichtigten Weise mit den beschlossenen Maßnahmen erreicht werden können oder ob zwischenzeitlich Korrekturen notwendig sind. • Die Phasen bauen erkennbar aufeinander auf und bilden zugleich einen fortlaufenden Kreislauf. Am „Ende“ des Prozesses angekommen, sollte das Unternehmen seine strategischen Ziele erreicht haben, um mit Hilfe der nächsten Planung neue Ziele ansteuern zu können (Abb. 3). Außerdem sollten die erreichten Ziele in die Bilanz überführt werden können. „Für eine gute Strategie benötigt man einen guten Prozess. Und der Prozess selbst ist nur sinnvoll, wenn am Ende ein konkreter Plan, konkrete Ziele stehen. ‚Ohne Prozess gibt es keinen Plan, der verstanden wird. Der Prozess ist einfach wichtig für den Denkprozess und für das das Commitment, das am Ende herauskommt‘“ (Ergebnis der Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008, Aussage eines Strategieverantwortlichen). 82 Prozent der Befragten bestätigten: Es gibt einen Zusammenhang zwischen dem Erfolg eines Unternehmens und dem Vorhandensein eines strukturierten strategischen Prozesses.

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Abb. 3 Der Strategieprozess fußt auf der Planung

Positive und negative Aspekte der vier Prozessphasen Jede Prozessphase stellt besondere Anforderungen und Aufgaben, die mehr oder weniger gut bewältigt werden. Schauen wir uns die Praxis an; eine Reihe empirischer Untersuchungen gibt Einblick in die Situation. Die strategische Planung ist längst noch nicht in allen Unternehmen selbstverständlich. Im Jahre 2006 sind es erst 65 Prozent aller Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern gewesen, die überhaupt eine Planung durchführen; das sind 20 Prozent mehr als in den 80er-Jahren. Bei den Unternehmen, die eine strategische Planung durchführen, ist der Planungsprozess lediglich bei 57 Prozent der Unternehmen „definiert und bekannt“ und wird auch angewendet (vgl. Huber 2006, S. 29f.). • Strukturierte Planungsprozesse werden einhellig als „extrem wichtig“ angesehen. Sie helfen, Aktivitäten verschiedener Abteilungen und Geschäftsbereiche zu synchronisieren und verhindern so Reibungsverluste und Widersprüche. Dabei ist bereits der Prozess an sich wichtig, weil er als Denkanstoß dient und die Abstimmung unterschiedlicher Interessen erlaubt (Sinus Sociovision 2008). • Strategische Planung hilft, Trends zu erkennen und Geschäftsfelder mit Wachstumspotenzial zu identifizieren. Die systematische Analyse und Aufbereitung dieser Trends gibt dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung eine unverzichtbare Entscheidungshilfe an die Hand (Sinus Sociovision 2008). • Strategische Planung wird laut 84 Prozent der Befragten immer wichtiger, um im internationalen Wettbewerb eine Führungsrolle spielen zu können (Sinus Sociovision 2008).


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• Die meisten Befragten der Studie von Sinus Sociovision sehen gerade für global operierende Großunternehmen einen direkten Zusammenhang zwischen strategischer Planung und der Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Je höher die Dynamik des Marktes und je komplexer und vielfältiger die Unternehmensstruktur, desto schwieriger die Steuerung der Einzelaktivitäten. „Ohne strategische Planung würden die Einzelaktivitäten sehr schnell auseinanderdriften und keinem gemeinsamen Ziel mehr folgen.“ „Ja, so ein strukturierter Planungsprozess ist außerordentlich wichtig, um dem Management Entscheidungsmöglichkeiten zu schaffen und den Blick in die Zukunft eben so strukturiert aufzubereiten, dass darauf auch die Tagesentscheidungen gefällt werden“ (zwei Strategieverantwortliche in deutschen Unternehmen, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). Dennoch betreiben 67 Prozent der Befragten von 150 deutschen Großunternehmen im Rahmen der strategischen Planung nichts weiter als eine „Fortschreibung von Vergangenheitswerten“ (vgl. Huber 2006, S. 35). Ein Grund dafür, warum man so wenig in die Zukunft schaut, liegt in dem enormen Aufwand, den die Planung verlangt: „Interne und externe Analysen werden in riesigen Excel-Tabellen festgehalten, bis ein Zustand der Pseudogenauigkeit erreicht und nur noch wenige Ressourcen für die intuitiven und fantasiereichen Phasen der Strategieentwicklung und -formulierung sowie die Umsetzung und das Controlling vorhanden sind. … Ein ehemaliger Leiter einer Strategieabteilung beschreibt den jährlichen Strategie-Prozess als ‚wenig mehr als das Aufwärmen bekannter Inhalte der letztjährigen Präsentationen in neuen Folien. …‘ Die Veranstaltung erinnere ihn mehr an ‚eine Militärparade: Trommeln werden geschlagen, Uniformen und polierte Säbel zur Schau gestellt und laute Salven runden das Ganze ab. Keiner weiß genau, warum wir es tun. …‘“ (Huber 2006, S. 39). Diese Einschätzung bestätigt teilweise auch die Expertenbefragung von Sinus Sociovision: Als ein Nachteil wird der hohe Arbeitsaufwand für die Planungsprozesse genannt. Einzelne Geschäftseinheiten müssen einbezogen werden und stehen damit zeitweilig nicht mehr für das operative Geschäft zur Verfügung. Es besteht die Gefahr, dass die Planung zum Selbstzweck wird. Viele wünschen sich Tools, mit denen der Aufwand für standardisierte Prozesse reduziert und mehr Freiraum für Kreativität und Inspiration geschaffen werden kann; ein effektives Tool, das Strategische Führungssystem, wird im zweiten Kapitel vorgestellt. Ein weiterer Nachteil wird in der mangelnden Flexibilität der Strategien gesehen: Zu eng gefasst können sie Freiheitsgrade zu einer zeitnahen Reaktion auf den Markt einschränken. „Jede Planung hat immer den Nachteil, dass sie für die Einheiten, die man damit ‚belästigt’, zeitintensiv ist … Dass es auch den Vorstand Zeit kostet, sich damit zu beschäftigen“ (Strategieverantwortlicher in einem deutschen Unternehmen, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008).

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Die strategische Planung wird übereinstimmend als wichtiger Erfolgstreiber für die weiteren Phasen des Strategieprozesses gesehen. Als nachteilig wird jedoch der große und zeitintensive Planungsaufwand betrachtet. Dieser führt offensichtlich vielfach dazu, dass einfach bloß Vergangenheitswerte auf die Zukunft extrapoliert werden. Zu der relativ einfachen Fortschreibung von Vergangenheitswerten steht im Widerspruch, dass ein enormer Analyseaufwand betrieben wird, der viele Ressourcen benötigt. Man strebt offensichtlich nach „Einfachheit“ in der Anwendung des umfangreichen methodischen Instrumentariums und weiß sich nicht anders zu helfen, weil man ansonsten der Datenflut nicht Herr wird. Am „einfachsten“ ist es eben, weitestgehend die (Kenn-)Zahlen aus dem Vorjahr zu übernehmen. Das Thema „Einfachheit kontra Datenflut“ wird uns im Laufe des Buches weiter beschäftigen. In der nächsten Phase, der Strategieentwicklung, sollten die strategischen Entscheidungen fallen und sollte die Strategie inhaltlich festgelegt werden, insbesondere im Hinblick auf das Gesamtunternehmen. Am Ende dieser Phase müsste also die „fertige“ Strategie vorliegen. Ist das tatsächlich so? Die empirische Untersuchung von Huber zeigt: Nur 8 Prozent der Manager geben an, dass eine Strategie „immer“ vorliegt, während 54 Prozent sagen, dass sie „in der Regel“ vorliegt (vgl. Huber 2006, S. 30). Mit anderen Worten: In 38 Prozent der mittelständischen und großen Unternehmen liegt keine oder nur eingeschränkt eine Strategie vor! Strategien sollten langfristig angelegt sein: 90 Prozent der Unternehmen planen für ein bis drei Jahre oder für drei bis fünf Jahre im Voraus (vgl. Huber 2006, S. 31). „Strategie ist wie ein rostiges Wetterfähnchen – wenn eine leichte Brise weht, ändert sich erstmal gar nichts. Erst ab einer bestimmten Windstärke, und da muss es einem aber schon in den Ohren pfeifen, wird umgeplant – dann aber komplett“, so der Leiter eines erfolgreichen Pflegemittelherstellers in einem Gespräch (Huber 2006, S. 50). Wer eine Strategie formuliert, sollte nicht nur klar definieren, was in Zukunft erreicht werden soll, sondern auch, was nicht erreicht werden soll und was das Unternehmen nicht tun wird. Nur auf diese Weise kann sich ein Unternehmen abgrenzen und zugleich positionieren, denn wer „alles für jeden“ anbietet, entwickelt kein Profil. 52 Prozent der Unternehmen formulieren jedoch keine oder nur eine eingeschränkte Ausschlussdefinition (vgl. Huber 2006, S. 44), legen sich also – mit anderen Worten – nicht verbindlich auf eine bestimmte Position fest. Die empirischen Ergebnisse der Strategieentwicklung zeigen, dass auch diese Phase keineswegs immer zufriedenstellende Resultate hervorbringt: Etliche Unternehmen entwickeln überhaupt keine Strategie.


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Die Umsetzung ist das eigentlich entscheidende Moment. Dies bestätigten 100 Prozent der von Sinus Sociovision Befragten. Die beste Strategie nützt nichts, wenn sie nachher nicht realisiert ist. Nachdem wir schon einige Defizite in den beiden vorausgegangenen Phasen ausfindig gemacht haben, sind die folgenden Ergebnisse nicht mehr überraschend: Empirisch zeigt sich, dass 46 Prozent der beschlossenen Strategien in den Unternehmen nicht umgesetzt werden (vgl. Huber 2006, S. 45). Die Expertenbefragung von Sinus Sociovision bestätigt ebenfalls, dass die Umsetzung ins operative Geschäft oft problematisch ist, weil es an einer Abstimmung der Prozessphasen aufeinander fehlt. In jedem dritten Unternehmen findet kein systematischer Zielvereinbarungsprozess statt und 52 Prozent der mittelständischen und großen Unternehmen bemerken hohe bis sehr hohe Reibungsverluste bei der Umsetzung strategischer Ziele (vgl. Management Akademie 2006). Eine aktuelle Untersuchung der Unternehmensberatung Booz & Company aus dem Jahre 2008 macht deutlich: Die Fähigkeit zum Praxistransfer einer Strategie ist überwiegend im Informationsfluss begründet. Das heißt, Unternehmen, die stark in der Umsetzung sind, • sorgen dafür, dass jeder die Entscheidungen und Maßnahmen kennt, für die er verantwortlich ist (81 Prozent), • leiten wichtige Informationen über das Wettbewerbsumfeld schnell an die relevanten Stellen im Unternehmen weiter (68 Prozent), • sorgen für einen freien horizontalen Informationsfluss über die Grenzen von Geschäftseinheiten hinweg (58 Prozent), • stellen sicher, dass die im operativen Geschäft tätigen Mitarbeiter Zugang zu benötigten Informationen haben (55 Prozent) (Neilsen/Fernandes 2008a). „Wenn Menschen nicht verstehen, wo ihre Autorität über Entscheidungen beginnt und endet, stellen sie Entscheidungen in Frage, machen doppelte Arbeit und vermeiden es, Verantwortung zu übernehmen – all das paralysiert die Umsetzung“ (Neilson et al. 2008b). Häufig ist es so, dass Unternehmen, um die Umsetzung zu verbessern, strukturelle Maßnahmen ergreifen, das Organigramm umbauen und damit die Zuständigkeiten in der Linie verändern. Die Studie von Booz & Company zeigt jedoch, dass dies nur zu kurzfristigen Erfolgen führt und der Bekämpfung von Symptomen gleichkommt, die das Übel nicht an der Wurzel packt. Der Informationsfluss ist mit 54 Prozent viel entscheidender für den Umsetzungserfolg als Restrukturierungsmaßnahmen, die nur mit 25 Prozent zu Buche schlagen (vgl. Neilson/ Fernandes 2008a, S. 4). Horvath und Kaufmann (vgl. 2006, S. 139) konstatieren: Hohe Sickerverluste bei der Umsetzung resultieren daraus, dass bereits auf der obersten Führungsebene keine vollkommene Klarheit über die strategische Ausrichtung des Unternehmens herrscht, weil die Strategieformulierungen unklar und mehrdeutig sind.

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In der Implementierungs- und Umsetzungsphase scheitern fast die Hälfte aller Unternehmen, und zwar darum, weil der Informationsfluss nicht funktioniert und keine ausreichende Klarheit über die strategischen Ziele bei den Mitarbeitern herrscht. Zur Steuerung und Kontrolle zeigt eine ältere Studie, dass Unternehmen, die flexibel in der Gestaltung des gesamten Strategieprozesses sind, die auch iterativ den Prozess mehrfach durchlaufen, besser in der Umsetzung sind (vgl. Hart/Banbury 1994, S. 265). Steuerung und Kontrolle sollten im Grunde kontinuierlich erfolgen, um immer wieder festzustellen, ob das Unternehmensschiff noch auf Kurs ist oder die Gefahr besteht, auf einem Eisberg aufzulaufen. Sehr häufig ist es jedoch so, dass der gesamte Strategieprozess zu einem einmal jährlich durchgeführten „Event“ wird – freilich einem wenig geliebten, dass allen Beteiligten viel Arbeit abverlangt, die sich, wie wir noch zeigen werden, durch Einsatz des Strategischen Führungssystems erheblich reduzieren ließe. Michael Mankins und Richard Steele (2006) haben festgestellt, dass der traditionelle Ansatz strategischer Planung, nur einmal pro Jahr den Strategieprozess zu durchlaufen, starr und unflexibel ist, vor allem aber den Bedürfnissen der Unternehmen zuwiderläuft: „Wird die strategische Planung … in einen Jahresrhythmus gezwungen, wird sie womöglich für die Führungskräfte nutzlos. Denn die müssen das ganze Jahr hindurch wichtige Entscheidungen treffen“ (Mankins/Steele 2006, S. 4). Wird der Strategieprozess nur einmal jährlich durchlaufen, tritt der „Kalendereffekt“ ein: Es entsteht im Unternehmen mehr und mehr eine Diskrepanz zwischen den formellen Planungsabläufen und der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden. Mankins und Steele kommen zu dem erschreckenden Ergebnis, dass Unternehmen, die nur eine Strategiebesprechung pro Jahr durchführen, lediglich 2,5 Entscheidungen jährlich treffen. Um effizient zu sein, muss die strategische Steuerung kontinuierlich erfolgen und nicht nur, wie vielfach üblich, einmal jährlich. Sonst entsteht durch die betriebliche Notwendigkeit, fortlaufend Entscheidungen zu treffen, eine unkontrollierbare Diskrepanz zwischen der beabsichtigten und der letztlich tatsächlich realisierten Strategie. Die Reife der einzelnen Phasen nimmt im Laufe des Strategieprozesses nach den Ergebnissen von Huber immer weiter ab: Zwar betrachten Manager alle Phasen einheitlich als relativ wichtig, doch werden längst nicht alle in den Unternehmen „immer“ oder „häufig“ durchlaufen. Während die Analyse zu 60 bis 100 Prozent durchgeführt wird, befassen sich nur noch etwa 50 Prozent der Unternehmen mit der Strategieentwicklung und 50 Prozent mit der Implementierung und Kon-


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trolle. Bereits mit der Phase der Strategieformulierung „beginnt die Orientierungslosigkeit“ (vgl. Huber 2006, S. 44, S. 38f.). Wir sind in der Realität des Strategieprozesses, wie er in vielen Unternehmen abläuft, angekommen – einer Realität, die zeigt, dass der gesamte Prozess viele Unzulänglichkeiten aufweist. Der Strategieprozess verlangt geradezu nach Verbesserungen, um die Effektivität wie auch die Effizienz endlich zu erhöhen.

1.3 Die Schlüsselfunktion der strategischen Planung Wir haben jetzt viele Problemfelder im Ablauf des Strategieprozesses ausgemacht. Wir haben registriert, dass etliche Führungskräfte zwar die Bedeutung der Strategie hervorheben und sie für unverzichtbar halten, aber auch dass sie insgesamt nicht zufrieden sind. Der Prozess ist zu aufwendig, er kostet zu viel Zeit und Ressourcen, und es kommt oft zu wenig dabei heraus. Wo liegt die Wurzel allen Übels – die wahre Ursache hinter all den verschiedenen Problemen? Schauen wir uns noch einmal den Prozess im Ganzen an. Er beginnt mit der strategischen Analyse. Sie ist das Fundament für den gesamten weiteren Prozess. Denn in dieser Phase wird der Grundstein dafür gelegt, was in den folgenden Phasen geschehen kann. Die Analysephase mit ihrem analytischen Charakter hat einzig und allein das Ziel, die weiteren Phasen vorzubereiten und zu unterstützen, indem sie die notwendige Daten- und Informationsbasis liefert, damit im weiteren Verlauf Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Strategieentwicklung und -umsetzung können nicht besser sein als das Planungsfundament, das im ersten Schritt gelegt wurde. Hapert es bei der strategischen Planung, bricht also gewissermaßen das Fundament weg, so kommt es im Laufe des weiteren Prozesses zu einem „Schiefstand“ des gesamten Strategiegebäudes, das schlimmstenfalls sogar in sich zusammenstürzt (Abb. 4, S. 20). „Ein Plan ist nur so gut wie die Informationen, auf denen er basiert. Nur allzu oft gehen Teams von nicht verifizierten Annahmen oder Vermutungen aus und errichten ihren Plan so auf einem unsicheren Fundament“ (Olsen 2007, S. 32). Wir haben im letzten wie auch in diesem Kapitel gesehen, dass bereits die Planung mit etlichen Schwierigkeiten behaftet ist: • Man wendet bestimmte Methoden an, weil sie „einfach“ zu sein scheinen, obwohl man mit den Ergebnissen, die diese Methoden hervorbringen, nicht wirklich zufrieden ist. • Man kommt mit den für die Analyse zu erhebenden Datenmengen nicht zurecht und entfacht eine ausufernde Bürokratie. • Man schreibt oft nur Vergangenheitswerte fort, anstatt Zukunftsweisendes auszuarbeiten.

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• Verschiedene Geschäftseinheiten eines Unternehmens erstellen ihre Pläne nicht nach den gleichen Methoden, sondern uneinheitlich, so dass im Gesamtunternehmen unter Umständen divergierende Perspektiven auf Märkte und Marktchancen entstehen. • Bereits der Planungsprozess frisst so viele Ressourcen, dass für die weiteren Phasen, insbesondere für den kreativen Part der eigentlichen Strategieentwicklung, zu wenig Zeit bleibt. • Der hohe Arbeitsaufwand in der Planung wirkt sich dann im weiteren Verlauf nachteilig auf die Umsetzung aus, weil es zu Reibungsverlusten im operativen Geschäft kommt. • Schließlich verhindert der hohe Planungsaufwand auch eine kontinuierliche Steuerung und Kontrolle. Denn die stetige Erhebung wichtiger analytischer Daten, die zur Steuerung notwendig wären, würde ja wieder zu viele Ressourcen verbrauchen. • Im nächsten Jahr beginnt das ganze Spiel von vorne mit einem neuen Planungsprozess. Die Informationen des Vorjahres sind inzwischen veraltet, manchmal auch nicht hinreichend dokumentiert, da sie auf Ad-hoc-Entscheidungen beruhten. Erneut muss man den gesamten Prozess durchlaufen, indem man versucht, sich zwischen „Bauchentscheidungen und Zahlensucherei“ einen Weg zu bahnen. Zu allem Überfluss bleibt bei solch ineffektivem Vorgehen ein Lerneffekt vollkommen aus. Denn ein Vergleich mit den Erkenntnissen des abgelaufenen Jahres ist kaum möglich, da sich „unter der Hand“ die gesamte Strategie gegenüber den

Abb. 4 Wenn die Planung als Fundament der Strategie wegbricht


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Planungen völlig verändert hat und man bei der Analyse und Datenerhebung wieder mit Null anfangen muss. Jede Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Die Fehler, die in der strategischen Planungsphase gemacht werden, pflanzen sich entlang der gesamten Prozesskette fort und schaukeln sich so weit auf, dass eine wachsende Lücke zwischen der zunächst beabsichtigten und der dann tatsächlich realisierten Strategie entsteht (Abb. 5). Beginnend mit einer unzureichenden strategischen Planung, wird der gesamte Strategieprozess zu einem Teufelskreis.

Abb. 5 Teufelskreis eines ineffektiven Strategieprozesses

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Bei der Strategieplanung zu scheitern heißt, das Scheitern der Strategie zu planen! Jede Verbesserung des strategischen Prozesses muss mit der Planungsphase beginnen. Gerade diese Phase steht darum hier im Mittelpunkt. Wir wollen mit dem Strategischen Führungssystem Lösungen aufzeigen, die zur Optimierung der strategischen Planung beitragen und damit den gesamten Strategieprozess verbessern. Das heißt: mehr Zeit für den kreativen Teil der Strategieentwicklung, bessere und robustere Strategien, mühelosere Umsetzung, einfachere und kontinuierliche Steuerung.

Merkmale des Führungsprozesses Strategie ist einer der wenigen Kernprozesse im Unternehmen, die noch nicht als Führungsprozess verstanden werden. Im Controlling, in der Produktentwicklung und im Marketing – allesamt Führungsprozesse – würde kein Unternehmen so vieles dem Zufall überlassen, wie es noch immer bei der Strategie der Fall ist. Ein Führungsprozess hat drei Merkmale: Er sollte geordnet, klar und stetig ablaufen. • Geordnet heißt: Es muss ein verbindliches und einheitliches Verfahren zur Erstellung von strategischen Analysen geben, in dem das methodische Instrumentarium einheitlich für alle Geschäftsbereiche festgelegt wird. Die Daten müssen standardisiert erhoben werden. Das gesamte aus dem Analyseprozess entstehende Informationsgefüge muss dokumentiert werden, damit es jederzeit wieder abrufbar ist und den betreffenden Mitarbeitern zur Verfügung steht. • Klar heißt: Es muss eindeutig sein, worüber überhaupt gesprochen wird. Wenn strategisch bedeutsame Begriffe wie „verfügbarer Markt“ von jedem Geschäftsbereich anders definiert werden – weil jeder mit einem anderen Instrumentarium und mit unterschiedlichem Informations- bzw. Datenstand arbeitet –, so führt dies zwangsläufig zu mehrdeutigen Strategien mit hohem Interpretationsspielraum. • Stetig heißt: Steuerung und Kontrolle müssen kontinuierlich erfolgen. Und die notwendigen Daten der Analyse sollten nicht nur einmal jährlich im Hauruckverfahren zum festgelegten Stichtag erhoben werden, sondern ständig zur Verfügung stehen und auch problemlos modifiziert werden können sowie jederzeit Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen. Der Begriff „Führung“ wird hier im Sinne von „Unternehmensführung“ verstanden. Wir werden im weiteren Verlauf sehen, dass mit einem geeigneten Werkzeug wie dem Strategischen Führungssystem sogar menschliche Schwächen wie die Weitergabe unvollständiger oder falscher Daten im Strategieprozess ganz automatisch ausgeschaltet werden können, ohne dass es eines besonderen Aufwandes bedarf (vgl. dazu Kap. 2). Abgesehen davon, stellt sich auf der menschli-


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chen Seite ein harmonischerer Ablauf des gesamten Prozesses ein, wenn erst einmal Ordnung, Klarheit und Stetigkeit hergestellt sind: Der Konsens der am Strategieprozess Beteiligten erhöht sich fast automatisch, wenn alle Daten vollständig auf dem Tisch liegen, wenn deren Erhebung weniger Mühe bereitet und wenn alle sich einig darüber sind, worüber gesprochen wird.

1.4 Die wachsende Komplexität im unternehmensinternen und -externen Umfeld Die steigende Komplexität der Unternehmen Die Bedeutung des Strategieprozesses und des Erarbeitens verlässlicher und umsetzbarer Strategien nimmt in dem Maße zu, wie Unternehmen sich einerseits verändern – durch Fusionen, Übernahmen, Zu- und Verkäufe – und andererseits wachsen. Es gibt heute mehr und mehr Unternehmen, die eine Größe erreicht haben, die man sich noch vor 20 Jahren gar nicht vorstellen konnte: Hat die Deutsche Bahn zum Beispiel „nur“ 3 Ressorts und 10 Geschäftsfelder, so hat die REWE Group sechs Sparten mit 14 Geschäftseinheiten. Die Altana AG verfügt insgesamt über 62 Planungseinheiten, und Siemens hat derzeit (Stand: 2008) 106 Geschäftsfelder und 73 Geschäftseinheiten mit 18 Divisionen (vgl. den Beitrag von Michael Sieglin im zweiten Buchteil). Bei Großunternehmen und Konzernen, zunehmend aber auch bei Mittelständlern (wie Otto Bock HealthCare), sind zwischen 30 und 150 selbstständige Geschäftseinheiten (SGE) bzw. Business-Units (BU) keine Seltenheit mehr. Häufig sind diese Geschäftseinheiten über mehrere Länder und Kontinente verteilt, was die Kommunikation und den Informationsfluss nicht gerade erleichtert. Große Unternehmen sind in zwei bis vier strategische Ebenen gegliedert (vgl. Abb. 6): • Das Gesamtunternehmen (der Konzern, die Holding, die zentrale Geschäftsführung) • die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten bzw. -bereiche (SGE, BU) • Regionen und Länder, die den Geschäftseinheiten zugeordnet sind • die funktionalen Bereiche (Marketing, Finanzen, Beschaffung, Produktion, Logistik usw.), die den Geschäftsbereichen und/ oder dem Gesamtunternehmen zugeordnet sind. Für mindestens zwei Ebenen – nämlich für sämtliche Geschäftsbereiche und für das Gesamtunternehmen – müssen jeweils separat Strategien erarbeitet werden. Da die Geschäftseinheiten in verschiedenen Ländern oder Regionen sehr unterschiedlich agieren müssen, ist es manchmal unerlässlich, dass zusätzlich länderoder regionenspezifische Einzelstrategien erstellt werden. Auf diese Weise können in großen Unternehmen ohne Weiteres 30 bis 150 einzelne Strategien zusammenkommen.

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Unternehmungs/Konzernstrategie

Geschäftsfeldstrategie

Geschäftsfeldstrategie

Marketingstrategie F&EStrategie

Finanzierungsstrategie Produktionsstrategie Personalstrategie

PRStrategie Beschaffungsstrategie

Globalstrategie

spezifische Regionalstrategien

Abb. 6 Die verschiedenen strategischen Ebenen

Unternehmensstrategien in solcher Gliederungstiefe für mehrere strategische Ebenen zu entwickeln und gleichzeitig alle unterschiedlichen Einzelstrategien wiederum in eine Gesamtstrategie zusammenzuführen, bedeutet konkret ein hohes Maß an Komplexität, die bewältigt werden muss. Je breiter und tiefer das Unternehmen strukturiert ist, desto komplexer ist der Führungsprozess der Strategieerarbeitung und desto größer ist die Datenmenge, die erhoben, ausgewertet, dokumentiert und den Verantwortlichen zugänglich gemacht werden muss.


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Was genau versteht man unter „Komplexität“? Der Begriff ist mehr und mehr zu einem Schlagwort der Moderne geworden, lässt sich aber nichtsdestotrotz klar definieren. Zunächst einmal ist Komplexität das Gegenteil von Einfachheit. Einfach ist ein System (z. B. ein Unternehmen) dann, wenn nur wenige Komponenten zu seinem Bestehen oder Entstehen beitragen und deren Zusammenspiel durch wenige Regeln beschrieben werden kann, die über die Zeit unveränderlich bleiben; der Zustand der Einfachheit ist gekennzeichnet durch Überschaubarkeit und leichte Handhabbarkeit. Einfachheit ist genau das, was sich Unternehmen im Hinblick auf die Anwendung ihres strategischen Instrumentariums (meist vergeblich) wünschen: geringe Daten- bzw. Informationsmenge mit geringer Vernetzung. Von der Komplexität zu unterscheiden ist die „Kompliziertheit“. Kompliziert ist ein Zustand dann, wenn eine Vielzahl von Komponenten vorliegt, die miteinander vernetzt sind. Komplexität schließlich fügt der Kompliziertheit noch einen weiteren entscheidenden Faktor hinzu: die zeitliche Dynamik. Das heißt, die Komponenten eines Systems (wie eines Unternehmens) sind nicht nur zahlreich und intensiv miteinander vernetzt, sondern sie verändern sich auch im Laufe der Zeit, bleiben also nicht konstant oder statisch. Dies führt nach Ansicht des Komplexitätsforschers Peter Ulrich zu schlecht strukturierten Entscheidungssituationen. Komplexität liegt bei Großunternehmen und Konzernen vor, wobei die zeitliche Dynamik gleich in vierfacher Weise zu Buche schlägt: Das Gesamtunternehmen wächst oder schrumpft durch Mergers & Acquisitions, so dass sich die Anzahl der Geschäftseinheiten in Abständen von Jahren immer wieder verändert. • Da die Geschäftseinheiten innerhalb eines Unternehmens oftmals sehr heterogen sind, „takten“ sie auch sehr unterschiedlich. In so mancher Geschäftseinheit muss in Zyklen von mehreren Jahrzehnten strategisch geplant werden, in einer anderen wiederum können Produkte schon nach einem Dreivierteljahr völlig überholt sein. Der Produktlebenszyklus einer Geschäftseinheit kann sogar kürzer als der Strategiezyklus des Gesamtunternehmens sein, der meist auf ein Jahr angelegt ist. Dennoch müssen die strategischen Planungen beider – und noch vieler weiterer – Geschäftseinheiten desselben Konzerns letztlich unter dem Dach einer Gesamtstrategie vereint werden können. • Die Definition strategischer Geschäftseinheiten ist die organisatorische Antwort des Unternehmens auf die Veränderungen des Marktes. Da sich die Märkte im Laufe der Zeit wandeln, besteht die Notwendigkeit, dass bestehende Geschäftseinheiten wie auch -felder von Zeit zu Zeit neu definiert und restrukturiert, neue Geschäftsbereiche aufgebaut und alte aufgegeben werden müssen. • Die Strategie muss den sich wandelnden Markt- und Wettbewerbssituationen angepasst werden, und das praktisch kontinuierlich mit Hilfe einer effizienten Kontrolle. Oft wird es in der Literatur so dargestellt, als ob Strategien im Grunde nichts weiter sind als übersichtliche „kleine“ Pläne von maximal 10 bis 15 Seiten Umfang; es käme eben nur darauf an, sich die Mühe zu machen, diese Pläne auch zu

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erarbeiten. Solche Darstellungen mögen dem Strategieprozess in kleinen Unternehmen (KMU) gerecht werden, nicht jedoch demjenigen in Großunternehmen und Konzernen. Hier gehen sie völlig am Kern vorbei.

Was bedeutet Komplexität im Strategieprozess? Schauen wir uns einmal genauer an, welchen Einfluss die Komplexität auf die Entwicklung der Einzelstrategien wie auch der Gesamtunternehmensstrategien konkret hat. Nehmen wir den folgenden hypothetischen Fall: Angenommen, die Geschäftsbereiche eines großen Unternehmens haben sich ein „einfaches“ strategisches Instrumentarium zurechtgelegt; das heißt, sie brauchen zur Entwicklung ihrer Strategie nur 5 Plan- oder Kennzahlen zusammenzutragen – eine anscheinend geringe Daten- oder Informationsmenge also, deren Handhabung zunächst einfach aussieht. Das Unternehmen hat nur 10 Geschäftsbereiche und agiert in 5 unterschiedlichen Ländern, so dass diese 5 Planzahlen für 3 strategische Ebenen erhoben werden müssen. 10 Geschäftsbereiche x 10 Länder x 5 Planzahlen – das sind unter dem Strich bereits 50 Planzahlen, die für alle Geschäftsbereiche erforderlich sind, und insgesamt 500 Planzahlen, die notwendig sind, um eine Gesamtunternehmensstrategie erarbeiten zu können. Damit ist es auch schon vorbei mit der „Einfachheit“! Denn 500 Planzahlen zu ermitteln, auszuwerten, zu dokumentieren und deren Veränderungen in ihrer zeitlichen Dynamik zu berücksichtigen sowie sie anschließend zu einer Gesamtunternehmensstrategie zu verarbeiten, erfordert einen enorm hohen Aufwand, der ohne geeignetes Datenmanagement nicht mehr zu bewältigen ist. „Der Prozess der Informationssuche ist anspruchsvoll, da es sich nicht bloß um ein Addieren von Informationen vom Typ ‚Ich-hätte-gern-gewusst’ handelt, die anschließend nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden, Motto: ‚No actual need, but it would be nice.’ Hier sind Checkkriterien gefragt, die unter anderem Branchen- und Wettbewerbsstrukturen sowie eigene und konkurrenzseitige Wettbewerbsstrategien und -erfolgsfaktoren ermitteln helfen“ (Frühling 1992, S. 68). Mit 500 Daten ist jeder vollkommen überfordert; hier können ausschließlich Werkzeuge für eine geeignete Datenverarbeitung helfen. Die Realität sieht jedoch meist noch ganz anders aus als in dem geschilderten einfachen Fall: In der Regel werden weitaus mehr als 5 Planzahlen benötigt; häufig sind es 50 bis 100 oder mehr relevante Daten, die die Basis des Prozesses bilden; diese müssen dann für 30 bis 150 Geschäftseinheiten, Divisionen und Regionen erhoben werden, so dass eine Gesamtmenge von mehreren tausend (!) Daten bzw. Planzahlen für das gesamte Unternehmen entsteht. Die Komplexität wird außerdem dadurch erhöht, dass ja nicht nur „harte“ Kennzahlen erhoben werden, sondern zusätzlich oft „weiche“ Daten – nicht ausschließlich kennzahlenbasierte


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Größen – wie Markttrends, Wettbewerbsanalysen usw. mitberücksichtigt werden müssen (vgl. dazu Kap. 3). Schließlich werden all diese Daten nicht nur linear aneinandergereiht, sondern müssen auch miteinander verknüpft werden; das heißt, es muss geprüft werden können, ob gewisse Zusammenhänge zwischen den Daten plausibel sind oder nicht. Ist beispielsweise das geplante Umsatzwachstum eines Geschäftsbereiches in Relation zur Größe des Gesamtmarktes „realistisch“ angegeben oder nicht? Die Krönung schließlich besteht darin, wenn es gelingt, harte und weiche Daten miteinander zu verbinden und aufeinander zu beziehen, also zu prüfen, inwieweit beide miteinander vereinbar sind (vgl. dazu Kap. 3). Das alles ist manuell eigentlich nicht mehr realisierbar, wird aber nach wie vor per Hand in vielen Großunternehmen und Konzernen durchgeführt – was zu einem immensen Zeit- und Arbeitsaufwand führt. „Der Zeitaufwand (sowie auch der Personalbedarf) für die Analyse/Ableitungsarbeit des Prozesses wird von den Befragten als hoch eingeschätzt. Ein Befragter beziffert den Aufwand mit zwei Dritteln des Gesamtaufwands (den Rest verortet er in Präsentation und Operativem), ein anderer veranschlagt, dass die Strategieanalyse etwa die 10-fache Zeit der Strategieumsetzung erfordert. Der Zeitaufwand hängt maßgeblich von der Verfügbarkeit und Qualität der Daten ab. Viel Zeit geht verloren, wenn diese erst gesammelt und aufbereitet werden müssen“ (Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). Die folgende Tabelle zeigt, wie hoch der Zeitaufwand bei einem Konzern mit 33 Geschäftseinheiten ist; es handelt sich um einen realen Fall, wobei der Name des Unternehmens hier aus Diskretionsgründen ungenannt bleibt: Aufwand in der strategischen Planung bei einem Unternehmen mit 33 Geschäftseinheiten Arbeitsschritte der zentralen Strategieabteilung des Gesamtunternehmens

Zeitaufwand aller 33 Geschäftseinheiten in Arbeitstagen

Lieferung der Eckdaten

16,5

Erstellung der Unterlagen Vollständigkeits-/ Konsistenzcheck der Daten

660 16,5

Abstimmung und Freigabe der Daten Datenexport und -aggregierung Analysen

198 33 66

Summe

990

plus Arbeitsaufwand der einzelnen Geschäftsfelder Gesamtaufwand im Unternehmen

825 1815

Die Strategieverantwortlichen der Zentrale benötigen 990 Arbeitstage, um alle erforderlichen Daten und Informationen aus den 33 Geschäftseinheiten zusam-

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menzutragen, auszuwerten, auf ihre Konsistenz zu überprüfen und freizugeben, so dass anschließend der nächste Arbeitsschritt – also die zweite Prozessphase der eigentlichen Strategieentwicklung – beginnen kann. Die einzelnen Geschäftsfelder benötigen insgesamt 825 Arbeitstage, um die für ihren jeweiligen Bereich erforderlichen Daten zusammenzutragen. Insgesamt ergibt sich daraus der unglaublich hohe Aufwand von 1815 Manntagen. Das entspricht mehr als fünf Jahren (!) an Arbeitsaufwand – einzig und allein für die Zusammenstellung und Prüfung der erforderlichen Daten; bewältigt werden kann das Ganze nur noch mit entsprechend hohem Personaleinsatz. Dabei ist in der obigen Aufstellung der Aufwand für die „eigentliche“ Strategiearbeit – nämlich deren Entwicklung und Umsetzung – noch gar nicht mitberücksichtigt. Trotz des hohen Aufwandes sind viele Strategieverantwortliche, wie die Befragung von Sinus Sociovision 2008 zeigt, mit der zur Verfügung stehenden Zeit nicht zufrieden und wünschen sich noch mehr Zeit und mehr Personal, um in der Analysephase effizienter arbeiten zu können: „Ich finde, wir müssten da mehr Zeit aufwenden. Ich würde die Zeit verdreifachen“ (Strategieverantwortlicher in einem deutschen Unternehmen, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). Gibt es einen anderen Weg, als dieses Problem mit noch mehr Arbeit und noch mehr Personal zu lösen? Ja, es gibt ihn. Der Einsatz des Strategischen Führungssystems führt zu hohen Einsparungen im Zeit- und Arbeitsaufwand. Der in der obigen Tabelle dokumentierte Konzern konnte den Arbeitsaufwand in der zentralen Strategieabteilung um 40 Prozent und in den einzelnen Geschäftsbereichen um 50 Prozent verringern, und zwar darum, weil der Prozess zu einem großen Teil standardisiert werden konnte. Die fehlende Standardisierung der Analysephase führt dazu, dass der Prozess des Zusammentragens und Auswertens der Daten alles andere als geordnet abläuft. Das liegt keinesfalls an den Strategieverantwortlichen selbst, die meist ein hohes Engagement und viel Motivation mitbringen, sondern vielmehr daran, dass diese Arbeit, wenn sie manuell ausgeführt werden muss, nicht anders zu bewältigen ist. Nach den Ergebnissen von Sinus Sociovision befürworten 53 Prozent der Befragten eine stärkere Standardisierung des Strategieprozesses. Vielfach ist es noch so, dass jeder Geschäftsbereich mit einem anderen methodischen Instrumentarium und mit unterschiedlichen Planzahlen arbeitet, weil es an einem einheitlichen Verfahren für alle strategischen Ebenen fehlt. Um das Ganze im Hinblick auf die Datenlage für das gesamte Unternehmen aber doch „irgendwie“ zu vereinheitlichen und vergleichbar zu machen, werden von der zentralen Strategieabteilung des Gesamtunternehmens Templates oder Schablonen herausgegeben, die die jeweiligen Geschäftsbereichsleiter bis zu einem bestimmten Stichtag ausfüllen sollen. Die Schablonen verursachen in allen Geschäftsbereichen wie auch in der Zentrale selbst einen hohen bürokratischen und organisatorischen Aufwand. So kommt es, dass natürlich nicht immer rechtzeitig die Daten in der


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Zentrale eingehen, zumal es für die Geschäftsbereichsleiter mühselig ist, diese zu sammeln und in die Schablonen einzupassen. „Die Prozesse erstrecken sich über mehrere Ebenen, und die Aktivitäten vollziehen sich auf parallelen, voneinander unabhängigen Wegen. Das bedeutet, dass die Vorstellung von einem strategischen Prozess, der von der Unternehmensspitze ausgeht und sich bis an die Basis durchzieht, auf der Annahme beruht, dass alle Schritte in diesem Prozess sich zentral kontrollieren ließen. Ein derartiges Maß an Kontrolle existiert in großen Organisationen aber fast nie“ (Bower/Gilbert 2007, S. 5) Liegen dann nicht rechtzeitig zum Stichtag die erforderlichen Daten vor, so muss die Zentrale improvisieren – und dann kann es manchmal schon geradezu „abenteuerlich“ zugehen, wenn die zuständigen Geschäftsbereichsleiter im fernen Ausland weilen und die Verständigung daher nicht so einfach ist, insbesondere wenn neben Sprach- auch Mentalitäts- und Kulturunterschiede dazwischenfunken und die E-Mail-Kommunikation auch nicht weiterhilft. Noch schwieriger wird es, wenn die zentrale Strategieabteilung trotz mehrfacher Anmahnung einiger Geschäftsbereiche deren notwendige Plandaten bis zum Stichtag nicht vollständig vorliegen hat. Wenn nichts mehr hilft, dann werden manchmal sogar Plandaten eines Bereiches oder Landes für einen anderen Bereich oder ein anderes Land einfach übernommen. Gegebenenfalls nimmt man stattdessen auch einfach die Daten vom Vorjahr und schlägt ein paar Prozentpunkte Umsatz auf – womit wir dann die „Fortschreibung von Vergangenheitswerten“ hätten. Das Ganze ist natürlich nichts weiter als ein Ausdruck des schwierigen Umgangs mit Komplexität, die der gesamte mehrdimensionale Prozess der Datengenerierung und -bearbeitung, verteilt auf viele Geschäftsbereiche, Märkte und Länder, mit sich bringt. Und das ist auch genau der Grund, warum in Kap. 1.3 ausgeführt wurde, dass Strategie noch nicht ausreichend als Führungsprozess – als geführter Prozess – verstanden wird: Es fehlt an Ordnung, Klarheit und Stetigkeit. Man arbeitet sich auf allen strategischen Ebenen nach besten Kräften durch den Daten- und Informationssalat hindurch, man macht viele unnötige Doppeltarbeiten, man entfacht einen riesigen bürokratischen Aufwand oder improvisiert nötigenfalls, hat aber trotzdem vielfach nicht den Durchblick durch das Datenchaos. Erst recht hat man nicht die Möglichkeit, die zeitliche Veränderung gewisser Daten kontinuierlich zu beobachten oder den Planungshorizont je nach Geschäftsbereich flexibel zu wählen. Das Schlimme aber ist: Es besteht bei dem heute üblichen Verfahren, mit dem in der Analysephase Daten generiert und geprüft werden, keinerlei Verlässlichkeit, dass die ermittelten Informationen auf allen Strategieebenen richtig, vollständig und konsistent sind. Dies wirkt sich nachteilig auf die Strategieentwicklung für das Gesamtunternehmen aus. Denn: Ohne plausible Einzelstrategien gibt es keine plausible Gesamtstrategie!

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Bei vielen Vorständen und Strategieverantwortlichen ist demzufolge nicht nur Unsicherheit, sondern auch eine große Unzufriedenheit mit dem Strategieprozess insgesamt zu spüren. 64 Prozent der von Sinus Sociovision Befragten wünschen sich innovative Methoden, um die Glaubwürdigkeit von strategischen Planungen überprüfen und die Sicherheit von Entscheidungen fördern zu können. Oft wird auf die Hyperkomplexität mit einer Übersimplifizierung reagiert, indem der Einsatz bekannter Methoden empfohlen wird. So wird in der renommierten Zeitschrift Harvard Business Manager sogar „die Strategieentwicklung auf dem Bierdeckel“ empfohlen. Das ist keineswegs ironisch, sondern eine ernst gemeinte Empfehlung der Professoren Joel Urbany und James Davis, die versprechen, dass Unternehmen, die sich von ihnen beraten lassen, ihre Strategie auf einem Bierdeckel unterbringen. Über die Größe und Komplexität der Unternehmen, die von ihnen beraten werden, machen sie freilich keine Aussage. Aber wieder einmal wird dem Leser weisgemacht, es komme nur auf die Auswahl des richtigen methodischen Instrumentariums oder „Tool-Kits“ an, und schon werde alles „ganz einfach“: „Tool-Kit: Manager, die die richtige Marschrichtung für die Zukunft herausfinden wollen, verlieren sich oft in detaillierten Analysen. Dabei genügt eine einfache Methode, um im Führungsteam die wichtigsten Bereiche für einen Wettbewerbsvorsprung zu identifizieren“ (Urbany/Davis 2008, S. 2). Die Geschichte mit dem Bierdeckel kennen wir zur Genüge. Es gab einst einen bekannten deutschen Politiker, der in der Öffentlichkeit mächtig Furore damit machte, Steuererklärungen sollten in Zukunft so einfach sein, dass sie auf einen Bierdeckel passen. Das ist einige Jahre her, und inzwischen ist das Steuerrecht noch komplexer geworden, als es ohnehin schon war. Nach wie vor passen Steuererklärungen nicht auf einen Bierdeckel, und sie werden es auch in Zukunft nicht tun. Wir schlagen vor, wir lassen die Bierdeckel dort, wo sie hingehören, nämlich in der Kneipe. Jedenfalls ist es absolut illusorisch, eine Vielzahl an Datensätzen, die Gesamtstrategie für ein großes Unternehmen oder auch nur die Einzelstrategie für einen einzelnen Geschäftsbereich auf einem Bierdeckel unterbringen zu wollen. „Angesichts der Diskrepanz zwischen Organisation der Planung und tatsächlicher Entscheidungsfindung überrascht es kaum, dass Unternehmensführer Orientierung und Inspiration woanders suchen. Nur 11 Prozent der von uns befragten Manager sind denn auch davon überzeugt, dass die Planung den Aufwand lohnt“ (Mankins/Steele 2006, S. 5). Was Großunternehmen und Konzerne brauchen, ist ein Realisierungswerkzeug, eine Plattform, die es ihnen ermöglicht, Strategie als Führungsprozess geordnet, klar und verlässlich zu gestalten. Genau dies leistet das Strategische Führungssystem.


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Komplexität im externen Umfeld der Unternehmen Nicht nur die Struktur der Unternehmen selbst und der Strategieprozess als solcher sind komplex, sondern mehr und mehr wird es auch das externe Umfeld der Unternehmen. Eine aktuelle Change-Management-Studie von Cap Gemini Consulting, die auf einer Befragung von Führungskräften aus Großunternehmen in den deutschsprachigen Ländern im Jahre 2007 basiert, ermittelt die wichtigsten Megatrends der kommenden Business-Transformation (Abb. 7).

Abb. 7 Megatrends der kommenden Business-Transformation (nach Cap Gemini Consulting)

Von allen diesen Trends sind Großunternehmen und Konzerne im Zuge der Globalisierung im vollen Umfang betroffen. Sie müssen sich darauf einstellen, dass sich Wettbewerbs- und Marktbedingungen sowie Kundenbedürfnisse in einem dynamischen Umfeld schnell und unvorhergesehen ändern. „Die Komplexität nimmt einfach zu. Die Entwicklungszyklen der Technik, die Komplexität der Möglichkeiten, die wir haben, um Produkte anzubieten, nimmt zu. Die Komplexität im eigenen Unternehmen, allein durch das schiere Wachstum, nimmt zu, und den Bogen hinzubekommen – die Brücke zum Kunden zu bauen, der genau das Gegenteil möchte, nämlich Vereinfachung, Entschleunigung, Entkomplizierung, das ist es, was in Zukunft mehr und mehr Gewicht erhalten wird“ (Strategieverantwortlicher in einem deutschen Unternehmen, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). Michael Mirow macht außerdem darauf aufmerksam, dass sich auch die Organisationsformen der Unternehmen gegenüber früher verändern. Die Wertschöp-

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fung ist immer weniger als sequenzieller Prozess beschreibbar, der mit der Beschaffung von Rohstoffen beginnt und mit dem fertigen Produkt endet. Vielmehr wandeln sich ganze Branchen, die früher aus einzelnen voneinander isolierten Unternehmen bestanden, zu vernetzten Wertschöpfungsräumen. So entsteht ein komplexes Netzwerk von Wertschöpfungsaktivitäten, das verteilt auf verschiedene Regionen geführt werden muss. Das Großunternehmen klassischer Prägung – breit aufgestellt, geschlossen, hoch integriert und hierarchisch tief strukturiert – wird zunehmend ersetzt durch eine fokussierte, offene und vernetzte Organisation. Dementsprechend konzentrieren sich Geschäftsfeldstrategien in immer stärkerem Maße auf die Generierung verketteter Produkte und Dienstleistungen statt auf ganzheitliche Systemlösungen (vgl. Mirow 2000 und 2005). Dies ist im Rahmen der Strategieentwicklung wiederum verbunden mit besonderen Herausforderungen an das zukünftige Planungssystem: Es muss in der Lage sein, die hochflexiblen und sich immer wieder in neuen Kombinationen zusammenfindenden Strukturen abzubilden, sie planbar und auch kontrollierbar machen. Vor allem muss die Datenflut, die sich in den modular aufgebauten Systemen ansammelt, so kanalisiert werden können, dass sie die notwendigen Informationen liefert, die zur Führung des Geschäftes erforderlich sind. Ganz offensichtlich ist die strategische Planung, wie sie bisher in Großunternehmen und Konzernen betrieben wird, nicht in der Lage, mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten. Wenn man bedenkt, dass dabei Entwicklungstrends nicht nur langfristig berücksichtigt, sondern auch frühzeitig in Form von „schwachen Signalen“ erkannt werden müssen, spielen dabei neben Kenn- oder Planzahlen vor allem weiche Daten eine große Rolle. Denn damit ein Unternehmen rechtzeitig auf Veränderungen reagieren kann, muss es in der Lage sein, Trends auch schon dann auszumachen, wenn sie erst als „schwache Signale“ erkennbar sind. Demzufolge muss das Planungssystem in der Lage sein, auch weiche Daten, wie sie zum Beispiel aus Frühwarnsystemen oder Szenarios ableitbar sind, zu erfassen und mit den vorliegenden harten Daten zu vernetzen (mehr dazu in Kap. 3.2).

Zusammenfassung Die Komplexität nimmt für Unternehmen in allen Bereichen immer mehr zu: Große Unternehmen und Konzerne haben heute zwei bis vier Gliederungsebenen. Für alle Ebenen und Bereiche müssen einzelne Strategien entwickelt werden; schließlich muss aus 30 oder mehr Einzelstrategien eine Gesamtstrategie abgeleitet werden. Der Strategieprozess erfordert es, eine unüberschaubar große Menge an harten und weichen Daten zu erheben, auszuwerten und so miteinander zu verknüpfen, dass verlässliche Schlussfolgerungen daraus gezogen werden können. Das externe Umfeld der Unternehmen verändert sich massiv durch die Globalisierung, durch veränderte Wertschöpfungsketten wie auch durch die via Internet leichtere und häufig synchrone Verfügbarkeit weltweiter Informationen in Echtzeit.


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Es ist offensichtlich, dass der strategische Planungsprozess in etlichen großen Unternehmen dieser Komplexität längst noch nicht gewachsen ist. Noch immer erfolgt die Datenerhebung und -bewertung in der Planungsphase weitgehend manuell, womit ein enormer Ressourcenverbrauch verbunden ist. 91 Prozent der von Sinus Sociovision befragten Unternehmen setzen keine Software ein, um den strategischen Prozess zu steuern. Um den gesamten Strategieprozess zu optimieren, braucht es Realisierungswerkzeuge, mit deren Hilfe die Komplexität bewältigt werden kann. Das in den Unternehmen vorhandene methodische Instrumentarium trägt bisher nichts zur Komplexitätsreduzierung bei. Notwendig sind Werkzeuge und Ordnungssysteme anderer Art. Bisher folgt die Planung in den Unternehmen dem Pareto-Prinzip: Mit ca. 80 Prozent der gesamten im Rahmen des strategischen Prozesses eingesetzten Ressourcen (Zeit, Personal, Arbeitsaufwand) werden lediglich ca. 20 Prozent der Arbeit – nämlich lediglich die Datenerhebung und -auswertung – bewältigt. Umgekehrt verbleiben dann nur noch 20 Prozent der Ressourcen, um die Strategie für das Gesamtunternehmen zu entwickeln und sie in allen strategischen Ebenen zu implementieren und umzusetzen. Das ist ein krasses Missverhältnis zwischen Ressourcenverbrauch und Wirkungsgrad, da für den wichtigsten Part im Strategieprozess nur die geringste Menge an Ressourcen zur Verfügung steht. Das Strategische Führungssystem ist ein Werkzeug, mit dessen Hilfe die Effektivität (im Sinne von: „die richtigen Dinge tun“) und die Effizienz („die Dinge auf die richtige Weise tun“) des Strategieprozesses massiv erhöht werden kann: Auf der Basis einer datentechnischen Vernetzung im Intranet entsteht eine Plattform, mit der Daten nicht nur leichter erhoben, ausgewertet und verknüpft, sondern auch unüberschaubar große Datenmengen mühelos bewältigt werden können. Das reduziert nicht nur den Zeit- und Arbeitsaufwand, sondern vor allem auch die Fehlerquote, die durch die manuelle Bearbeitung von Daten ansonsten entsteht. Zudem ist eine Vernetzung der Daten sowie ein länderübergreifender Informationsfluss der am Strategieprozess Beteiligten mit Hilfe des Strategischen Führungssystems möglich.

1.5 Ohne saubere Datenlage keine saubere Strategie – das Strategische Führungssystem bei der Deutschen Bahn AG (Interview mit Christian Schreyer) Die Deutsche Bahn AG hat sich seit ihrer Reform im Jahre 1994 von der einst wirtschaftlich angeschlagenen „Behördenbahn“ zu einem der führenden Mobilitäts- und Logistikunternehmen weltweit entwickelt. Sie ist in 130 Ländern an 1500 Standorten tätig. Kerngeschäft ist nach wie vor die Eisenbahn in Deutschland. Insgesamt gehören zum Konzern drei Ressorts (Personenverkehr, Transport

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und Logistik sowie Infrastruktur und Dienstleistungen), die in zehn Geschäftsfelder aufgeteilt sind (unter anderem Fernverkehr, Regio, Stadtverkehr, Logistics, Energie und Dienstleistungen). Seit dem Jahr 2000 wird bei der Deutschen Bahn regelmäßig ein „strategischer Managementprozess“ (SMP) durchgeführt, in dessen Rahmen für sämtliche Geschäftsfelder und Funktionalbereiche eine systematische Strategieentwicklung stattfindet. Zentral gesteuert vom Bereich Konzernentwicklung, wird so die Entwicklung einer konsistenten, einheitlichen Konzernstrategie über alle unterschiedlichen Geschäftsfelder hinweg sichergestellt. Ab 2006 ist dieser Prozess weiter verbessert worden. Auskunft darüber gibt Christian Schreyer, Leiter Konzernstrategie und Verkehrsmarkt bei der Deutschen Bahn AG. Herr Schreyer, wie genau haben Sie den Strategieprozess seit 2006 optimiert? Um den gesamten Planungsprozess auf eine einheitliche, besser vergleichbare und handhabbare Datenbasis zu stellen, haben wir uns für die Entwicklung einer systemgestützten Plattform entschieden. Diese nennen wir augenzwinkernd „PISA“: Plattform für Integrierte Strategische Analyse. Als Grundlage dafür bot sich das Strategische Führungssystem an, das sich optimal an die unternehmensspezifischen Prozesse unseres Unternehmens anpassen lässt. Ziel war es, eine einheitliche Datenbasis für alle strategischen Informationen bei der DB zu schaffen. Denn trotz bereits vorhandener standardisierter Prozesse konnten zuvor die Möglichkeiten des Strategischen Management-Prozesses noch nicht voll ausgeschöpft werden. Welche Vorteile hat für Sie der Einsatz des Strategischen Führungssystems? Der Vorteil besteht für uns nicht nur in einer verbesserten Datentransparenz zwischen Holding und Geschäftsfeldern, sondern auch darin, den gesamten Aufwand für die Erfassung und Analyse strategischer Kerndaten erheblich zu reduzieren und gleichzeitig die Datenqualität zu verbessern. Mittels PISA arbeiten alle Geschäftsfelder wie auch die Holding jetzt mit derselben verbindlichen Datengrundlage, was die Zusammenstellung strategischer Kerndaten deutlich erleichtert. Was hat sich seitdem für Sie bei der Datenerhebung verändert? Früher floss ein enormer Arbeitsaufwand in die manuelle Eingabe von Daten. Diese dann auch noch zu pflegen, erforderte weiteren Aufwand. Nach wie vor müssen wir immer noch wie bisher die Daten sammeln, aber wir haben wesentlich mehr Zeit gewonnen, um aus den Daten auch die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Früher waren wir so intensiv mit der Datensammlung und -eingabe beschäftigt, dass für die nachfolgenden Prozesse der Strategieentwicklung viel zu wenig Zeit blieb. Konkret haben wir jetzt etwa 400 bis 450 Arbeitstage im Jahr durch das neue System eingespart. Die Daten haben zudem eine höhere Qualität und sind leichter miteinander vergleichbar. Das ist sehr wichtig, denn ohne saubere Datenlage lässt sich keine saubere Strategie entwickeln.


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Wie weit im Voraus planen Sie strategisch? Wir müssen in unserer Branche teilweise über Jahrzehnte im Voraus die Marktentwicklung einschätzen und interessante Märkte mit vielversprechendem Potenzial identifizieren können. Ein ICE III zum Beispiel kostet nicht nur knapp. 30 Millionen Euro, sondern muss auch über 15 Jahre abgeschrieben werden. Das heißt, wir müssen über viele Jahre hinweg das Nutzungsverhalten der Kunden vorhersehen. Fehlentscheidungen bei Investitionen in solcher Höhe oder auch bei der Einschätzung der Kundenbedürfnisse würden sich gravierend negativ bemerkbar machen. Um der Zukunft gerecht zu werden, lassen wir heute unsere Züge modular bauen, um den Innenraum jederzeit entsprechend den veränderten Nutzungsbedürfnissen umbauen zu können. Das ist ein Ergebnis unserer strategischen Marketingplanung, die wir ebenfalls mit Hilfe von PISA durchführen. Speziell bei der Schieneninfrastruktur müssen wir in Jahrzehnten denken und planen. Dabei unterstützt uns PISA wirkungsvoll, denn wir haben die Möglichkeit, Trends und Entwicklungen nicht nur rechtzeitig zu erkennen, sondern vor allem auch vollständig zu dokumentieren und damit über lange Zeiträume Veränderungen durch Soll-Ist-Vergleiche rechtzeitig zu erkennen. Berücksichtigen Sie bei der Datenerhebung auch sogenannte „weiche Daten“, also nichtmonetäre Größen? Weiche Daten spielen bei uns eine wichtige Rolle. Die DB bündelt auf PISA erstmals ihre harten Daten, die Kennzahlen der einzelnen Geschäftsfelder, mit den qualitativen Kerndaten zur effektiven Prozessunterstützung auf einer einzigen Plattform. Beide – die quantitativen wie auch die qualitativen Daten – werden jetzt automatisiert erfasst und formal einheitlich ausgegeben. Wir sind immer bestrebt, die weichen Daten auch wieder in harte Zahlen umzuwandeln. Irgendwann ist es dann möglich, den weichen Bereich auch in harte Kennzahlen zu überführen. Dabei unterstützt uns PISA mit dem Strategischen Führungssystem. Vielen Dank für das Gespräch.

1.6 Qualitativ und quantitativ fundiert – Marketingplanung bei der Deutschen Bahn AG (Interview mit Christian Ebert) Das Marketing der Deutschen Bahn AG war lange Zeit dezentral aufgestellt und lag in der operativen Verantwortung der einzelnen Geschäftsfelder. Zur Schaffung kommunikativer Synergien und zur Sicherstellung konzernweiter Standards wurde im Jahr 2004 das „Konzernmarketing“ als zentrale Marketingfunktion in der Holding eingerichtet. Parallel wurden die zuvor dezentralen Marketingkommunika-

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tions-Budgets der Geschäftsfelder zentralisiert und die Verantwortung ihrer Verwendung dem Konzernmarketing übertragen. Zur Sicherstellung einer zielsetzungsgerechten Allokation des Marketingkommunikations-Budgets wurde im selben Jahr ein Marketingplanungsprozess eingeführt, in dessen Rahmen die Geschäftsfelder ihre Marketingaktivitäten ableiten und den hierfür erforderlichen Budgetbedarf anmelden. Gestartet als ein Prozess zur Budgetverwaltung wurde dieser in den Folgejahren zu einem integrierten Marketingstrategie- und -planungsprozess ausgeweitet und als „SMP-Marketing“ eng mit dem Strategieprozess der Konzernentwicklung verzahnt. Auskunft über die Marketingplanung der Deutschen Bahn gibt Dr. Christian M. Ebert, Leiter Marketingcontrolling, -tools und -prozesse (KSE1). Herr Dr. Ebert, wie läuft der Prozess der Marketingplanung in Ihrem Unternehmen ab? Historisch bedingt ist die Zielsetzung und letztlich das Ergebnis unseres Marketingplanungsprozesses ein qualitativ und quantitativ belastbarer Marketingplan mit den budgetär hinterlegten Marketingmaßnahmen aller Geschäftsfelder des DBKonzerns. Um dieses Ergebnis sicherzustellen, gehen wir in drei Schritten vor: Im Rahmen einer Analysephase werden die aus Marketingsicht relevanten Markt- und Kundeninformationen erhoben und auf einer zentralen Plattform zusammengeführt. Diese Plattform ist das PISA-Tool, welches wir gemeinsam mit der Konzernstrategie aufgebaut und etabliert haben. Aufbauend auf dieser Datenbasis werden im Rahmen der strategischen Marketingplanung die Markt-, Kunden- und Produktsegmente analysiert und hinsichtlich ihres Potenzials priorisiert. Ergebnis der strategischen Marketingplanung sind operationalisierte Marketingziele und darauf aufbauende Marketingstoßrichtungen. In der letzten Phase, der operativen Marketingplanung, werden diese Marketingziele und -stoßrichtungen schließlich mit Maßnahmen hinterlegt, die auch budgetär geplant werden. Die Marketingmaßnahmen bilden die verbindliche Grundlage für die Zusammenarbeit zwischen Konzernmarketing und Geschäftsfeldern im Folgejahr. Mit welchen Werkzeugen unterstützen Sie den Prozess der Marketingplanung? Aufgrund der Komplexität des Marketingplanungsprozesses und der jeweils unterschiedlichen Inhalte und Beteiligten werden in den drei Arbeitsschritten jeweils unterschiedliche Tools eingesetzt. Für die operative Marketingplanung wurde bereits in der Initialphase des Prozesses ein Marketingplanungstool aufgebaut, welches die workflowbasierte Erfassung und Freigabe der Marketingmaßnahmen ermöglicht und gleichzeitig die automatisierte Weiterleitung der Informationen an beteiligte Systeme sicherstellt. Demgegenüber wird die strategische Marketingplanung auf Power-Point-Basis durchgeführt. Ausschlaggebend für diese Entscheidung war der individuell-kreative Charakter der Marketingstrategie, der sich in dieser Hinsicht von der technokratisch geprägten operativen Marketingplanung unterscheidet.


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Ein ähnliches Vorgehen haben wir anfangs auch für den ersten Prozessschritt, die Marketinganalyse, gewählt: Mit zentral vorgegebenen Power-Point-Templates wurde hier die konzernweite Datenerfassung sichergestellt. Rasch wurde uns jedoch klar, dass sich die abgefragten Marketinginformationen im Zeitablauf kaum änderten (z. B. Marktvolumen, Umsatz, Kundensegmente, Kundenzufriedenheit) und somit der Aufwand zur Chart-Erstellung den Zusatznutzen einer möglichen Individualisierung überstieg. In Abstimmung mit der Konzernstrategie haben wir uns dann entschieden, die Datenerfassung systemgestützt durchzuführen und „PISA“ einzuführen (Plattform für integrierte strategische Analyse). Mit der Einführung des Strategischen Führungssystems trat dann auch gleich eine Aufwandsreduktion zutage, da in das System nur noch die Daten eingepflegt wurden, während die Chart-Erstellung automatisch erfolgte. Zugleich bedeutete dies einen Qualitätsgewinn, da wir uns nun verstärkt inhaltlichen Diskussionen widmen konnten. Sie sprachen die Zusammenarbeit zwischen Strategie und Marketing an – wie greifen strategische und Marketingplanung bei der Deutschen Bahn ineinander? Wir haben frühzeitig erkannt, dass das Konzernmarketing und die Konzernstrategie teilweise auf der gleichen Datenbasis aufbauen. Einerseits sind wir auf strategische Daten wie Marktabgrenzungen und -entwicklungen angewiesen, auf deren Grundlage wir erst die konkrete Marktbearbeitung planen können. Andererseits arbeitet die Strategie mit marketingbezogenen Informationen wie Kundenbedürfnissen oder Kundenzufriedenheit, die primär vom Konzernmarketing erhoben werden. Das Zusammenspiel von Strategie und Marketing lässt sich am besten an einem Beispiel erklären. In PISA, unserer systemgestützten Datenplattform auf der Basis des SFS, werden in der Regel strategische Wachstumsziele im Fünfjahreszeitraum angegeben. Unsere Aufgabe im Konzernmarketing ist die Hinterlegung dieser Umsatzziele mit adäquaten Marketingmaßnahmen: Wie kann ein solches Wachstum erreicht werden? Kann z. B. bei den bisherigen Kunden die Nutzungsintensität erhöht werden oder müssen neue Kunden gewonnen werden? Bis zur operativen Umsetzung (z. B. Konzeption von Preisangeboten, Umsetzung von Direktmarketingmaßnahmen) erarbeiten wir zusammen mit dem betreffenden Geschäftsfeld einen Maßnahmenplan, um das angestrebte Wachstum sicherzustellen. Sind Sie der Ansicht, dass im Marketing weiche Faktoren wichtiger sind als z. B. bei der Strategieplanung? Grundsätzlich wird das Marketing stärker als andere Bereiche durch qualitative Faktoren beeinflusst – schließlich steht bei uns der Kunde im Mittelpunkt und dieser lässt sich nur begrenzt in harte Kennzahlen fassen. Denken Sie nur an die Ergebnisse unserer Kundenbefragungen, in denen wir etwa die Wünsche des Kunden oder seine Einstellung zu unseren Produkten erheben. Diese Informationen sind rein qualitativer Natur und dienen uns als Grundlage für Produkt- oder Leistungsverbesserungen.

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Nichtsdestotrotz sind wir bestrebt, unser Marketing, so gut es geht, zahlenmäßig zu fundieren. So bilden ökonomische Kennzahlen wie Absatz- und Umsatzzahlen ebenso eine quantitative Grundlage wie die Kundenzufriedenheit, welche zwar mittels Kundenbefragung erhoben wird, sich jedoch relativ einfach quantifizieren lässt. Für ein erfolgreiches Marketing sind jedoch weder qualitative noch quantitative Informationen alleine ausreichend. Letztlich führt erst die integrierte Betrachtung beider Dimensionen zu einem fundierten Verständnis der Kundenperspektive. In diesem Zusammenhang ist PISA für uns eine wertvolle Unterstützung, da es nicht nur harte und weiche Faktoren auf einer Plattform abbildet, sondern auch deren integrierte Darstellung und Analyse deutlich verbessert. Vielen Dank für dieses Gespräch.

Kapitel 2

Das Strategische Führungssystem Alexander Zimmermann, Martin Rügamer

Die Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008 hat es deutlich gezeigt: Für die Strategieverantwortlichen ist der Strategieprozess mindestens so wichtig wie der fertige Strategieplan. Der Prozess selbst löst in allen beteiligten Geschäftsbereichen wichtige Reflexionsprozesse über das eigene Vorgehen aus; er hilft, eigene Erfolgsfaktoren und Probleme zu identifizieren, führt zur Konsensbildung, synchronisiert das Handeln der verschiedenen Divisionen und bringt oft innovative Ideen hervor. Ein Nachteil des Strategieprozesses ist es, dass er zu einem erheblichen Teil aus zeitaufwendigen Routineabläufen der Informationssuche, -aufbereitung und -analyse besteht. Dadurch besteht in den Unternehmen nach Aussage der Befragten die Gefahr, bei einem ungünstigen Verhältnis von 95 Prozent „Mechanik“ zu 5 Prozent „Inspiration“ anzugelangen. Das Strategische Führungssystem (SFS) als IT-gestütztes System wurde konzipiert, um den Anteil an mechanischen Routineabläufen zu vereinfachen und zu verringern, so dass unter dem Strich mehr Zeit für das Wesentliche, den kreativen Part der Strategieentwicklung, bleibt. Anwender des Strategischen Führungssystems haben im Durchschnitt 50 bis 60 Prozent mehr Zeit für die sich an die Entscheidungsvorbereitung anschließenden Schritte, also die Entscheidungsfindung und die Umsetzung der Strategie. Außerdem gewinnt der gesamte Strategieprozess an Effektivität, Zuverlässigkeit und Fehlerfreiheit der Daten, an Flexibilität sowie an Erfüllungsqualität. Genau mit diesen Zielen wurde das Strategische Führungssystem IT-gestützt konzipiert. Es hat folgende Leistungsmerkmale: • Bereitstellung benutzeradäquater Strategieinformationen, • Qualitätssicherung des strategischen Planungsprozesses und • Verbesserung der Kommunikation, insbesondere bei der strategischen Führung. In diesem Kapitel wird eine Übersicht über den gesamten Aufbau des Systems gegeben. A. Zimmermann, Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten, © Springer 2010

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2.1 Der Aufbau des Strategischen Führungssystems Freie Wählbarkeit der Planungseinheiten Das Strategische Führungssystem trägt der Komplexität großer Unternehmen mit mehreren strategischen Ebenen und vielen Planungseinheiten Rechnung, indem es berücksichtigt, dass eine Fülle von Einzelstrategien in eine Gesamtunternehmensstrategie zusammengeführt werden muss. Sind die Einzelstrategien nicht plausibel, nicht stimmig, so kann es auch die Gesamtstrategie nicht sein. Es ist gerade für Großunternehmen und Konzerne eine besondere Herausforderung, alle Einzelgeschäfte unter einer Dachstrategie harmonisch und einheitlich zu verbinden, und zwar auf der Basis in sich schlüssiger und vollständiger Informationen aus sämtlichen Planungseinheiten. Deshalb beginnt das Strategische Führungssystem auf der Ebene der kleinsten strategisch beplanbaren Einheit im Sinne einer Produkt- oder Dienstleistungseinheit, die für die Zulieferung von Daten und die Zusammenstellung von Informationen zuständig ist. Die Planungseinheit ist dabei von jedem Anwender bzw. Unternehmen frei wählbar. Für das eine Unternehmen mag dies ein Geschäftsbereich sein, für ein anderes beispielsweise eine Region oder ein Land, für ein drittes ein funktionaler Bereich wie Marketing oder Rechnungswesen. Die Anzahl der Planungseinheiten wird vom Strategischen Führungssystem nicht vorgegeben, sondern ist beliebig wählbar. Auch die Integration von 800 oder mehr Planungseinheiten ist mit dem System möglich, weil es der Komplexität der Unternehmensstruktur gewachsen ist. Unternehmen, die das Strategische Führungssystem anwenden, können sowohl ihre Planungseinheiten als auch deren Anzahl flexibel wählen und verändern. Häufig ist es so, dass sich im Laufe der Zeit die Planungseinheiten verändern: Alte Geschäftsfelder fallen heraus, weil sie beispielsweise nicht mehr rentabel sind oder veräußert wurden, neue Felder mit innovativen Produkten oder neuen Marktsegmenten kommen hinzu. Bei Standardsoftwareprogrammen bereitet die Veränderung der Anzahl der Planungseinheiten erhebliche Probleme. Meist werden diese so gelöst, dass Programme wie Excel „umgebaut“ werden, um den neuen Bedürfnissen zu entsprechen – eine aufwendige Programmierarbeit, die viel Zeit kostet. In der Expertenbefragung von Sinus Sociovision beklagen Strategieverantwortliche darum auch, dass sie einen Großteil ihrer Arbeitszeit statt mit strategischen Analysen mit Softwareprogrammierung verbringen, also im Bereich der ineffektiven mechanischen Arbeit landen, die zwar notwendig ist, aber keinen wirklichen Beitrag zum Strategieprozess selbst leistet. Zudem ist der Nutzen zeitlich begrenzt, denn wenn eine Standardsoftware einige Male umprogrammiert worden ist, wird sie untauglich.

2 Das Strategische Führungssystem

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Mit dem Strategischen Führungssystem liegt der Programmieraufwand bei Null. Der Anwender kann durch einfachen Zugriff die Anzahl der zu beplanenden Einheiten erhöhen oder verringern. Ändert sich etwas an der Konfiguration der Planungseinheiten, so werden die Daten einer nicht mehr existenten Geschäftseinheit automatisch archiviert und stehen damit auch weiterhin zur Verfügung, beispielsweise für Vergleiche von aktuellen mit historisch älteren Daten.

Top-downund Bottom-up-Konfiguration der Planung Strategieverantwortliche in großen Unternehmen, besonders in den zentralen Strategieabteilungen, erfüllen einerseits anspruchsvolle Aufgaben, haben aber andererseits oftmals eine nicht einfache Position. Sie müssen zwischen verschiedenen Fronten vermitteln: zwischen den Geschäfts- bzw. Planungseinheiten einerseits und der obersten Unternehmens- bzw. Vorstandsebene andererseits. Sie müssen für eine kontinuierliche Kommunikation zwischen den strategischen Ebenen sorgen und sind außerdem für die Vermittlung und Aufbereitung der Informationen, der Daten, zuständig. Sicher können sie sich aber nur fühlen, wenn die Planungen vollständig, plausibel und reproduzierbar sind. Liegen gewisse Daten aus einzelnen Geschäftseinheiten nicht rechtzeitig vor, müssen sie Lösungen finden und gegebenenfalls improvisieren (vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 1.4). Häufig kann die zentrale Strategieabteilung – mangels geeigneter Instrumente – nicht feststellen, ob einzelne Geschäftsbereiche oder Regionen tatsächlich strategiekonform arbeiten, sich also an die strategischen Entscheidungen der Vorstandsebene halten. Strategieverantwortliche müssen außerdem bei Konflikten und Interessensunterschieden, z. B. zwischen der Vorstandsebene und der operativen Seite, vermitteln. Sie brauchen also ein gutes Standing gegenüber der Unternehmensführung wie auch gegenüber den einzelnen Geschäftsverantwortlichen. Einige Aussagen aus der Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008 spiegeln die interessanten wie auch die schwierigen Seiten dieser Position wider: „Wir sehen uns im Prinzip als eine Art Dienstleister und Berater für die Geschäftsführung. Das heißt, ihnen die Ergebnisse so aufzubereiten, dass sie das Unternehmen gut steuern können, dass sie sich gut informieren können und dass sie einen Blick über alle Geschäftsbereiche und über die Situation des Gesamtunternehmens haben.“ „Man ist ein bisschen der Prellbock zwischen Geschäftsführung und dem Meer der Mitarbeiter, aber das wusste ich vorher und von daher entspricht es genau meinen Erwartungen.“ „Und wir bitten auch die jeweiligen Geschäftsbereiche, ihre Strategien aktiv an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Insofern müsste es theoretisch sichergestellt sein, was aber letztendlich bei jeder Person am Ende herauskommt, können wir von zentraler Seite her eigentlich schwer sagen, wissen aber auch, dass es ein Punkt ist, dem wir uns in Zukunft stärker widmen werden“ (drei Strategieverantwortliche, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008).

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Das Strategische Führungssystem wurde nicht zuletzt deshalb konzipiert, um die Kommunikation zwischen den Geschäftseinheiten und der Zentrale zu verbessern, um Strategieverantwortlichen die Aufbereitung der Informationen zu erleichtern sowie ihren Arbeitsaufwand zu minimieren und um die Kontrolle zu vereinfachen, ob in allen Ebenen wirklich strategiekonform gehandelt wird. Wie geht das vor sich? Eines der zentralen Probleme in vielen Großunternehmen ist es, dass aufgrund mangelnder Standardisierung des gesamten Strategieprozesses in den einzelnen Geschäftseinheiten mit einem unterschiedlichen methodischen Instrumentarium gearbeitet wird (vgl. S. 6ff., S. 16). Die zentrale Strategieabteilung steht dann beim Zusammentragen und Auswerten der Daten und Informationen aus den unterschiedlichen Planungseinheiten vor dem Problem, dass sie buchstäblich „Äpfel mit Birnen“ vergleichen muss, weil die Datensets völlig heterogen sind. So legt z. B. innerhalb eines Konzerns der Geschäftsbereich Touristik auf andere Daten Wert (Reisegewohnheiten, verfügbares Nettoeinkommen, Flughäfen usw.) als der Bereich Lebensmitteleinzelhandel (Dichte der Ladenkette, Verkaufsfläche pro Quadratmeter, Lagerumschlag usw.). Manche Geschäfte müssen auftragseingangsbezogen geplant werden, andere stückzahlbezogen. Dennoch muss man auf einem bestimmten Abstraktionsniveau beide Geschäftsbereiche miteinander vergleichen können. So sind z. B. für beide die Qualität der Mitarbeiterleistungen und der Umsatz entscheidend. Dasselbe Problem pflanzt sich dann natürlich auf der Geschäftsführungs- bzw. Vorstandsebene fort: Es liegt uneinheitliches und damit der Vergleichbarkeit kaum zugängliches Zahlenmaterial aus den einzelnen Geschäftsbereichen vor, das keine klaren und eindeutigen Aussagen erlaubt, welches Produkt, welcher Markt oder welche strategischen Initiativen für die kommende Planungsperiode den größeren Erfolg versprechen. Das Strategische Führungssystem macht Schluss mit der heterogenen Datenund Informationsbasis aus den unterschiedlichen Geschäftseinheiten, indem es den Prozess der strategischen Planung standardisiert. Das funktioniert, indem topdown von der Geschäftsführungs- bzw. Vorstandsebene einheitlich und standardisiert für alle Planungseinheiten vorgegeben wird, welche Informationen und Daten zu welchen Themen sie auf der Basis welchen methodischen Instrumentariums liefern sollen. Damit gewinnt der Umgang mit den Informationen, die aus den einzelnen Planungseinheiten kommen, an Struktur: Es kann genau festgestellt werden, ob jede Einheit vollständig alle Informationen geliefert hat und welche Informationen zu einem gegebenen Zeitpunkt noch fehlen. Auf den ersten Blick mag die Top-down-Vorgabe wie eine „Bevormundung“ oder Einschränkung der Planungsfreiheit der einzelnen Geschäftseinheiten aussehen, ist es aber ganz und gar nicht – im Gegenteil. Denn den Planungseinheiten wird nicht einfach nur ein „Muss-Paket“ an Daten abverlangt, sondern sie haben die Möglichkeit, die Top-down-Vorgaben bottom-up zu verfeinern und zu ergänzen. Sie können also, entsprechend ihren bisherigen Gewohnheiten oder der jeweiligen Geschäftslogik, eigenständig Daten oder Informationen zu bestimmten, ihnen wichtigen Themenbereichen hinzufügen, auch wenn diese top-down nicht


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verlangt sind. Sie können diese Daten oder Informationen zusätzlich im SFS abspeichern, und zwar in jeder beliebigen Form, das heißt sowohl in Form von harten Kennzahlen als auch von weichen Faktoren. Zudem ist es mit dem SFS möglich, dass jede Planungseinheit unabhängig von den übrigen Einheiten ganz individuell bottom-up ihre eigene Verfeinerung oder Ergänzung der Top-downVorgaben vornimmt, und zwar so, dass für die übrigen Einheiten diese Modifikationen nicht zugänglich, nicht sichtbar, sind. Die Abfragestruktur der strategischen Daten versucht also nicht, den spezifischen Geschäftsanforderungen aller Geschäftsfelder auf dem Wege eines „Kompromisses“ oder „Durchschnitts“ gerecht zu werden. Die Diversität etlicher Geschäftsportfolia großer Unternehmen würde einen solchen Ansatz unmöglich machen. Stattdessen wird der Heterogenität der verschiedenen Geschäftsfelder mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen voll Rechnung getragen. Das Strategische Führungssystem ist grundsätzlich so aufgebaut, dass das Top-down-Paket als „Muss“ nur diejenigen Informationen abfragt, die über alle Geschäftsbereiche hinweg verglichen werden müssen, weil sie Kern der unternehmenszentralen Entscheidungsfindung im Strategieprozess sind. Das Strategische Führungssystem ist auch insoweit flexibel, als es möglich ist, dass top-down überhaupt keine Vorgaben gemacht werden, und stattdessen jede Planungseinheit bottom-up für sich individuell im Rahmen der strategischen Planung die Informationen zusammenträgt, die anschließend nur von der Zentrale abgerufen werden. Darüber hinaus kann das System so konfiguriert werden, dass die Top-down-Vorgaben mehr oder weniger „schlank“ oder restriktiv sind. Die Vorteile der Standardisierung der Informationen liegen auf der Hand und werden von allen Anwendern gesehen: Das Strategische Führungssystem wird durch die kombinierte Top-downund Bottom-up-Konfigurierung der Planung zum Kommunikationsinstrument, das auf der Basis einheitlicher Datensets für alle Geschäftseinheiten ein gemeinsames Fundament für den Dialog über die Strategie im Unternehmen bildet. Durch den intensiven Dialog mit den Geschäftseinheiten werden diese „ins gemeinsame Boot“ geholt. Und die Geschäftseinheiten haben den Zusatznutzen, dass sie die Daten nicht nur für die Zentrale erstellen müssen, sondern auch selbst für eigene Zwecke verwenden können.

Die Gliederung in Themenbereiche Die Begriffe „Datensets“ und „Daten/ Informationen“ sollten im Folgenden näher präzisiert werden: Das Strategische Führungssystem ist in Themenbereiche gegliedert, die als „Fragebögen“ (oder Dateneingabemasken) bezeichnet werden. Die einzelnen Themenbereiche werden top-down und bottom-up vom jeweiligen Anwender, also dem Unternehmen, selbst definiert und sind somit nach dem „Bau-

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kastenprinzip“ völlig frei zusammenstellbar. Die Anzahl der Fragebögen ist nicht festgelegt. Auch in dieser Hinsicht beherrscht das Strategische Führungssystem die Komplexität, indem es beliebig viele Themenbereiche mit beliebig vielen Einzeldaten für beliebig viele Planungseinheiten zulässt. Damit ist es beispielsweise der Balanced Scorecard überlegen (vgl. Kapitel 4.3), weil diese bekanntlich nur vier Themenbereiche (Finanz-, Prozess-, Potenzial- und Kundenperspektive) hat und empfiehlt, dass für diese jeweils nur maximal zehn Kennzahlen bzw. Daten festgelegt werden. Unserer Erfahrung nach benötigen die meisten Anwender des Strategischen Führungssystems zur Abbildung ihrer strategischen Planung etwa 10 bis 25 Fragebögen, die sich aus einer ganz unterschiedlichen Menge von Einzeldaten (Datensets) zusammensetzen können. Es lassen sich verschiedenste Themenbereiche integrieren, beispielsweise die folgenden: • Geschäftsdaten, wie bestimmte finanzielle Eckdaten bzw. Kennzahlen, • Markt- und Wettbewerbsinformationen: relevante Gesamtmarktdaten (verfügbarer Markt, zugänglicher Markt usw.), Wettbewerbsdaten (relative Marktanteile, Positionierung am Markt usw.), • Marktattraktivität: Bereitstellung konfigurierbarer und erweiterbarer Klassifikationskriterien zur Beschreibung und Bewertung der Marktattraktivität (z. B. Zyklizität, Renditepotenzial, Käuferverhalten), • regionale Markt- und Wettbewerbsinformationen: Segmentierung des Gesamtmarktes in Wirtschaftsräume, Regionen, Länder und Subsegmente von Ländern, • Umfeldanalyse: Trends, Effekte, Chancen und Gefahren; Erfassung von Trends inklusive konfigurierbarer treibender Kraft (z. B. PESTEL, Five-Forces, SWOT oder individuelle Beschreibung) und bewertbaren Effekten, • Stärken-Schwächen-Analyse: Wettbewerbsvergleich auf Basis von BenchmarkTableaus, Beschreibung und Bewertung wesentlicher Erfolgsfaktoren, • integrierte Kompetenzanalyse des Wettbewerbs: konfigurierbare Gewichtungen der eigenen Kompetenzen in Bezug auf den Wettbewerb, • Segmentierung des gesamten Marktes nach Kunden und Kundengruppen, • Scorecard: Aufbau und Verfeinerung von Kennzahlen entlang der eigenen oder einer simulierten Unternehmensstruktur, • Technologie- und Kompetenzsituation: konfigurierbare Kriterien (z. B. eigene Technologie-, Patentsituation oder Schlüsselprodukte) im Vergleich zum Wettbewerb, • strategische Maßnahmen und Zielvorgaben: Verwaltung strategischer Ziele und Maßnahmen unter Angabe von Verantwortlichkeiten, Budgetierung, Zeitraum, Erfüllungsgrad; die Zielkontrolle wird durch zugeordnete, strukturierte Kennzahlentableaus unterstützt. Außerdem ist beispielsweise auch die Integration des kompletten Instrumentariums zur BSC sowie zum Risikomanagement mit Identifikation kritischer Themen und Erstellung strategierelevanter Risikoprognosen möglich. Der Beitrag von Michael Sieglin (in Kapitel 6) zeigt beispielhaft, welche Themenfelder die Siemens AG in ihren Planungsprozess einbezieht.


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Das Strategische Führungssystem wird durch seine umfassende Integration aller möglichen Themenbereiche und aller damit verbundenen Einzeldaten zu einem virtuellen Strategiegedächtnis im Unternehmen, das – im Sinne des Wissensmanagements – alle relevanten strategischen Informationen abspeichert, vergleichbar, kombinierbar sowie jederzeit abrufbar macht. Die Datenstruktur des Strategischen Führungssystems ist modular angelegt, so dass die Themenbereiche pro Planungsperiode jeweils neu konfiguriert werden können. Das heißt, bestehende Kapitel können kopiert, umgruppiert oder entfernt werden, so dass ein vollständiges neues Format für die Kerndaten entsteht. Auch ist es mit dem Führungssystem möglich, einen verfügbaren Fragebogen, nehmen wir als Beispiel „Marktcharakteristika“, mit Bewertungsmöglichkeiten von Einzelausprägungen in verschiedenen Themenbereichen – z. B. Volatilität, Dynamik und Renditepotenzial – durch einfache Kopier- und Konfigurationsfunktionen für neuartige Scorings, wie Branchen- oder Kundencharakteristika, mit neuen Merkmalen und Themengebieten zu definieren. Zusätzlich können vorhandene Fragebögen als Module genutzt werden, um vollkommen neue Inhalte im Rahmen der strategischen Planung abzubilden. Beispielsweise könnte ein Fragebogen wie „Benchmarking gegenüber dem Wettbewerb“ dazu genutzt werden, um mit gleicher Logik ein „Benchmarking von Produktionsstandorten“ abzubilden. Dafür wäre also keine Neuentwicklung eines Moduls erforderlich, sondern es kann auf die vorhandene Infrastruktur zugegriffen werden, wobei allein durch semantische Umwidmung und mit Hilfe der gegebenen Konfigurationsmöglichkeiten ein neues Kapitel erstellt würde. Kurzfristige Erweiterungen und Änderungen sind also möglich, so dass auch außerhalb des zyklischen Planungsprozesses strategische Szenarien analysiert werden können, die fokussiert bestimmte Themen beleuchten. Die Flexibilität in der Konfiguration der Themenbereiche bzw. Fragebögen erlaubt • die Entwicklung neuer durch Kombination vorhandener Fragebögen – und damit die Abbildung neuer inhaltlicher Zusammenhänge ohne Systemänderungen, • die Einbindung einzelner Fragebögen als Module in andere Fragebögen – und damit das Bearbeiten neuer Fragestellungen, • das Entfernen und Hinzufügen von Fragebögen sowie die Inaktivierung bestehender Fragebögen – und somit volle thematische Flexibilität durch Anpassung an neue strategische Situationen. All dies kann der Anwender selbständig vornehmen, ohne dass dabei Umprogrammierungen vorgenommen werden müssen. Darüber hinaus ist das Strategische Führungssystem so aufgebaut, dass die einzelnen Geschäftseinheiten bottom-up individuelle Kapitel für spezifische, strategisch relevante Fragestellungen entwi-

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ckeln können. Dies ist für die Planungseinheiten eine vorteilhafte Möglichkeit, die top-down bestehende standardisierte Planung um wichtige, geschäftsspezifische Inhalte zu erweitern. Auf diese Art entwickelte Kapitel werden Bestandteil des Strategischen Führungssystems und können damit auch, falls gewünscht, von anderen Geschäftseinheiten aufgegriffen und genutzt werden. Damit erweitert sich die Funktionalität des Systems zu einer Plattform zum Best-Practice-Austausch. Die einzelnen Fragebögen (vgl. Abb. 8) haben generell die Form virtueller Formulare (Eingabemasken), die von den jeweiligen Geschäftsverantwortlichen ausgefüllt werden; die Fragebögen verfügen über komfortable Benutzeroberflächen, die selbsterklärend sind. Es werden dabei sowohl harte, quantitative Werte als auch weiche, qualitative strukturiert eingetragen. Dabei besteht die Möglichkeit, in die Formulare auch Freitextelemente zu integrieren, in denen die eingetragenen Werte verbal beschrieben oder begründet werden; so lässt sich z. B. die Einschätzung einer Marktentwicklung mit Worten erläutern. Freitextelemente gestatten es, Textinhalte mit Auszeichnungen und semantischen Informationen zu versehen. Außerdem lassen sich Anhänge (Attachments) zu den Formularen einfügen, und dies in beliebigen Datenformaten wie Excel, Word, PDF oder in Bildform. Die exakte Zuordnung dieser Anhänge mit ergänzenden Informationen zu einzelnen Daten oder Kapiteln erlaubt es, diese jederzeit im Netzwerk wiederzufinden. Das Problem, dass wichtige Informationen auf irgendeinem Server oder PC bei

Abb. 8 Auszug aus einem Fragebogen der Siemens AG im Jahre 2004


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irgendeiner Planungseinheit liegen und daher nur mit hohem Suchaufwand oder gar nicht mehr gefunden werden können, ist beim Strategischen Führungssystem durch das strukturierte und übersichtliche Datenmanagement ausgeschlossen.

Verdichtung und Vergleich von Informationen Die vorliegenden Fragebögen können in beliebiger Kombination zu unterschiedlichen Planbänden zusammengestellt werden. Dabei werden die einzelnen Datenpakete zu einer umfassenden Gesamtstruktur verdichtet, die eine beschränkte zeitliche Gültigkeit besitzt, z. B. in Bezug auf ein Geschäftsjahr. Das Strategische Führungssystem verwaltet mehrere Planbände parallel und ermöglicht einen effektiven Datenaustausch miteinander. So kann bei Anlage eines Bandes für einen neuen Planungszeitraum der Inhalt aus der vorangegangenen Periode übernommen und angepasst werden. Eckpfeiler der Planung wie die Bereiche laufendes Geschäftsjahr, Prognosejahr oder Forecast werden dabei im fachlichen Kontext korrekt verschoben und ausformuliert. Der Beitrag von Michael Sieglin zeigt beispielhaft, wie ein Planband der Siemens AG aufgebaut ist und wie das Unternehmen die Planbände im Strategieprozess einsetzt (vgl. S. 135ff.). Planbände können einen beliebigen Seitenumfang annehmen; sie werden häufig gedruckt und gebunden. Somit liegen dann die jeweils benötigten Informationen, die virtuell hinterlegt und gespeichert sind, in ausgedruckter und übersichtlicher Form vor. Auf diese Weise können sie zum Beispiel in Strategiekonferenzen allen Teilnehmern zugänglich gemacht werden, und zwar bedeutend vollständiger, transparenter und klarer, als es eine Power-Point-Präsentation erlaubt. Planbände (Abb. 9) können sowohl eindimensional als auch mehrdimensional aufgebaut werden – so wie sich generell alle Datenzusammenhänge im Strategischen Führungssystem sowohl eindimensional als auch mehrdimensional darstellen lassen. Es lassen sich vier oder mehr Dimensionen einbeziehen, entsprechend der Tatsache, dass viele Großunternehmen vier strategische Ebenen haben. Das Strategische Führungssystem ist damit Medien wie Power-Point oder Excel, die bestenfalls eine eindimensionale Darstellung erlauben, weit überlegen. Die Mehrdimensionalität des Strategischen Führungssystems erlaubt es, dass Daten in beliebiger Richtung gekreuzt – also kombiniert und miteinander verglichen – werden. Das ist nötig, um bestimmte Fragen zu beantworten oder bestimmte Analysen im Rahmen des strategischen Prozesses durchzuführen. Beispielsweise lassen sich folgende Daten miteinander kreuzen: • • • • •

ein Geschäftsfeld mit einer Region, drei Geschäftsfelder mit vier Regionen, ein Geschäftsfeld mit einer bestimmten Kundengruppe, die Daten unterschiedlicher Länder innerhalb eines Geschäftsfeldes, die Daten mehrerer Geschäftseinheiten zu einem bestimmten Thema.

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Abb. 9 Beispiel Planband, verschiedene Fragebögen

So lassen sich z. B. Kennzahlen, Wettbewerbersituationen, Marktentwicklungen, Produkte, Szenarien oder Risiken über mehrere Geschäftseinheiten oder mehrere Regionen miteinander kombinieren und „Querschnittsvergleiche“ durchführen. Konkret lassen sich Fragen beantworten wie: „Welche Trends in Osteuropa haben in den letzten fünf Jahren den Gewinn beeinträchtigt?“ oder „Aus welchen Gründen ist ein bestimmtes Produkt im Land x nicht erfolgreich, im Land y dagegen sehr erfolgreich?“ oder „Welche Wettbewerber werden voraussichtlich in den nächsten zwei Jahren im Geschäftsbereich xy Marktanteile erobern?“ Die Analysen können wiederum, wenn gewünscht, in Planbänden zusammengeführt und dokumentiert werden. Das Strategische Führungssystem führt diese Analysen vollautomatisch durch, während sie mit den üblichen Standardprogrammen nur manuell durchgeführt


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werden könnten – mit entsprechend hohem Zeitaufwand und auch mit etlichen Fehlerquellen, weil die Daten mehrfach mit der Hand in Excel-Sheets übertragen werden müssen. Die mehrdimensionale Abbildung von Datenzusammenhängen im Strategischen Führungssystem unterstützt das Unternehmen dabei, Themen und Fragestellungen unter verschiedenen Blickwinkeln durch Einbeziehung unterschiedlicher Datenzusammenhänge zu betrachten und zu analysieren. Außerdem versetzt es Unternehmen in die Lage, auch mit Hypothesen über die zukünftige Entwicklung auf der Basis der vorhandenen Informationen zu arbeiten. Langfristig baut sich ein Organisationswissen über strategische Zusammenhänge und Erfolgsfaktoren auf.

Quantitative und qualitative Daten Im Strategischen Führungssystem werden grundsätzlich sowohl harte als auch weiche Daten berücksichtigt, und zwar in allen Fragebögen und in allen Kapiteln. Beide Datenarten werden immer miteinander verknüpft und aufeinander bezogen, also korreliert. Dabei sorgen die jedem Kapitel hinterlegten Konsistenzregeln für eine maximale Datenqualität, so dass inkompatible Informationen sofort ins Auge springen. Für die qualitativen Daten werden Messgrößen top-down oder bottom-up vorgegeben, und zwar durch Bewertungsskalen („niedrig“, „mittel“, „hoch“ oder „10%“, „20%“ … „100%“ oder „sehr gut“ … „sehr schlecht“). Die besondere Flexibilität besteht darin, dass die gewählten Skalenwerte außerdem von den Benutzern selbst an die in ihrem Umfeld gängige Terminologie angepasst werden können. So stehen dann beide Sichtweisen für das Reporting zur Verfügung: Bei der Analyse der Entwicklung des Geschäftsfeldes kann z. B. die Individualsicht ausgegeben werden, aber für die Analyse der Gesamtunternehmensentwicklung bleiben die Daten über alle Geschäftseinheiten vergleichbar und verdichtbar.

Freie Wählbarkeit der Planungshorizonte Unternehmen sind extrem eingeschränkt, wenn Planungshorizonte starr und unveränderlich sind. Auf der einen Seite gibt es die Planungszeiträume, die für die strategische Entwicklung eines Gesamtunternehmens einheitlich sein müssen – meist ein Jahr, zwei Jahre oder fünf Jahre. Auf der anderen Seite gibt es jedoch die unterschiedlichen Bedürfnisse der Geschäftseinheiten, für die unter Umständen der Zeithorizont des Gesamtunternehmens eher wenig relevant ist. Wenn in einem Geschäftsfeld Produkte verkauft werden, die innerhalb von drei bis fünf Monaten

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schon wieder „out“ sind, so ist ein Planungshorizont notwendig, der deutlich kürzer ist als der des Gesamtunternehmens; wenn ein Geschäftsfeld hingegen über zehn Jahre oder mehr seine Produkte planen und den Markt beobachten muss, so ist der strategische Zeithorizont des Gesamtunternehmens meist eher zu kurz. Beide – sowohl das Gesamtunternehmen als auch die einzelnen Geschäftseinheiten – müssen „unter einen Hut“ gebracht werden, und zwar so, dass die Planung für beide lohnenswert und effektiv ist. Unterschiedliche Planungshorizonte miteinander zu verbinden ist mit PowerPoint oder Excel nicht oder nur mit großem Arbeitsaufwand möglich. Das Strategische Führungssystem wurde daraufhin konzipiert, verschiedene Planungshorizonte miteinander zu vereinbaren. Generell ist der Planungshorizont frei wählbar. Er kann top-down von der Unternehmensspitze vorgegeben werden; dennoch können die einzelnen Geschäftseinheiten bottom-up ihren jeweiligen Planungshorizont variieren. So ist es dann zwar erforderlich, dass die Geschäftseinheiten die Top-down-Vorgaben für die strategische Gesamtplanung zu festgelegten Terminen erfüllen und im SFS hinterlegen; es aber gleichzeitig möglich, dass sie, vom Planungszyklus des Gesamtunternehmens abweichend, zusätzlich ihre eigenen Planungen mit einem anderen – kürzeren oder längeren – Zyklus im SFS durchführen. Somit ist auch hier die volle Flexibilität gegeben. Mit Hilfe des Strategischen Führungssystems können die Geschäftseinheiten ihre Planungen auch abweichend vom festgelegten Zyklus des Gesamtunternehmens durchführen. Die Planungshorizonte sind frei wählbar.

Versionsmanagement und historische Dimension In den Fragebögen werden bei Eintragung der Daten drei verschiedene Datenzustände unterschieden: der Bearbeitungsstand, der Diskussionsstand zwischen Zentrale und Geschäftseinheit sowie der für die Konzernplanung freigegebene Stand. Das hat den Vorteil, dass sich sofort feststellen lässt, welchen „Reifegrad“ die schon eingetragenen Daten haben: Sind sie noch im Stadium der Bearbeitung, also unfertig? Oder haben sie bereits das Stadium erreicht, in dem eine Weiterbearbeitung Sinn macht? Oder sind sie von der Zentrale freigegeben und damit definitiv? Dabei ist es möglich, dass der Bearbeiter eine vorläufige Version seiner Daten noch nicht öffentlich zugänglich macht, die Daten also noch nicht im Unternehmen allgemein zur Verfügung stehen. Zugleich lässt sich mit der Versionsoptik erkennen, welcher Bearbeiter sich wann mit welchem Thema beschäftigt hat und zu welchen Themen überhaupt schon Daten vorliegen. So sind Lücken jederzeit offensichtlich, und es ist auch kontrollierbar, ob alle Top-down-Vorgaben von den Geschäftseinheiten rechtzeitig erfüllt werden oder nicht. Die Unsicherheit, die Strategieleiter in der zentralen Strategieabteilung sonst oft haben, nämlich ob die Geschäftsverantwortlichen der


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Planungseinheiten wirklich alle Daten vollständig und mit der gebotenen Sorgfalt geliefert haben, weicht durch das Versionsmanagement einer vollkommenen Sicherheit über den jeweiligen Informationsstand. Das Versionsmanagement der Daten im Strategischen Führungssystem sorgt dafür, dass • Informationslücken jederzeit erkennbar sind, • das Entwicklungsstadium der eingetragenen Daten jederzeit transparent ist, • auf allen Unternehmensebenen mit identischen Datenversionen gearbeitet wird, • nachverfolgbar ist, wer wann welche Fragebögen bearbeitet hat, • der gesamte Prozess der strategischen Analyse mitsamt seiner Datenerhebung und -auswertung in allen Planungseinheiten bis zur Zentrale an Zuverlässigkeit und Qualität gewinnt, • sich der Abstimmungs- und Kommunikationsprozess zwischen allen Beteiligten enorm vereinfacht. Dadurch wird der Workflow im Strategieprozess positiv unterstützt. Über das Versionsmanagement aktueller Daten hinaus werden sämtliche älteren Daten – z. B. aus den Vorjahren oder aus früheren Planungsperioden – im System gespeichert. Alle einmal eingegebenen Daten bleiben in Form von Historien in der Datenbank verfügbar und abrufbar. Diese historische Dimension der Speicherung von Kerninformationen erlaubt damit beispielsweise auch Analysen und Auswertungen über mehrere Planungsjahre und deren Veränderungen; diese sind dann Bestandteil der bereits angesprochenen ein- oder mehrdimensionalen Querschnittsanalysen, die sich in Planbänden zusammenfassen lassen. Die Expertenbefragung von Sinus Sociovision bestätigt, dass Erkenntnisse aus vorangegangenen Planungszyklen im Strategieprozess unbedingt berücksichtigt werden sollten, z. B. um frühere Fehleinschätzungen zu entdecken und somit neuerliche Entscheidungen zu verbessern. Der Vergleich zu früheren Jahren dient oft als Benchmark für die neue Strategie und die operative Planung. Elementar sind diese Daten auch als Grundlage für Diskussionen innerhalb des Strategieteams sowie mit Geschäftsführung und Vorstand. „Ja, um auch aus der Unternehmensgeschichte zu lernen. Es ist wiederum nicht gesichert, ob man die richtigen Schlüsse zieht, aber letztendlich ist es sinnvoll, es zu versuchen und zu schauen: ‚Was haben wir schon gemacht, in welche Richtung sind wir gegangen? Sind nun die Bedingungen anders, aber ist die Richtung die richtige?’“ „Dann muss man nicht bei Null anfangen, dann kann man nachschauen, welche Konzepte man schon ausprobiert und welche man schon verworfen hat. Es wäre geradezu fahrlässig, immer wieder bei Null anzufangen.“

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„Also, der Vergleich zu Vorjahren und auch natürlich in der langfristigen Bildung von Reihen, wie sich Geschäftsfelder entwickeln, Märkte entwickeln, hilft doch sehr bei der Frage, wie man einzelne Bereiche zu beurteilen hat“ (drei Strategieverantwortliche, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). Das Unternehmen muss dank der historischen Speicherung älterer Daten nicht mehr jedes Jahr „bei Null“ anfangen mit der Informationssammlung, und auch der zeitaufwendige sowie fehleranfällige manuelle Vergleich aktueller mit historischen Daten inklusive damit verbundener „Folienschlachten“ entfällt. Die Speicherung der historischen Daten ist also ein weiterer Beitrag zur Qualitätssicherung und zum Aufbau eines umfassenden Wissensmanagements im Rahmen des Strategieprozesses, wobei die Datenbank des SFS zum virtuellen Strategiegedächtnis wird.

Intranet-Plattform mit Berechtigungskonzept Das gesamte Strategische Führungssystem nutzt Datenbanken als Speicher und ist über das Intranet als Datenbank gespeichert, welche die Informationen der Zentrale wie auch allen Planungseinheiten „rund um die Welt“ zugänglich macht und damit nicht nur die Daten selbst, sondern auch die an der Entwicklung einer Strategie Beteiligten raum- und zeitunabhängig miteinander vernetzt. Geografische Streuungen von Planungseinheiten über viele Länder der Erde sind damit kein Problem mehr. Es müssen keine Charts mehr per E-Mail herumgeschickt werden, sondern die Nutzer haben in Echtzeit Zugriff auf die benötigten Informationen. Das erleichtert und beschleunigt die Kommunikation. Ein User-Management sorgt dafür, das klar definiert wird, wer was im System tun darf, wer welche Daten oder Kapitel eingeben oder verändern darf, wer Änderungen in der Konfiguration vornehmen darf und wer auf welche Daten oder Kapitel Zugriff hat. Dabei legen außer der Zentrale auch die Planungseinheiten selbst die Berechtigungen fest. Durch dieses dezentrale Administrationskonzept wird gewährleistet, dass der Ein- oder Ausgabezugang zu den geschäftskritischen Daten, unter anderem auch zu strategischen Planspielen im Zusammenhang mit möglichen Portfoliomaßnahmen, jederzeit durch die Geschäftseinheiten selbst kontrolliert und freigegeben werden kann. Ideal sind die unterschiedlichen Zugriffsberechtigungen auch, um im Stadium der Strategieumsetzung ein kaskadiertes Management zu installieren. So kann man z. B. bestimmten Mitarbeitern der operativen Funktionen den Zugang zu strategischen Maßnahmen für ihre jeweilige Ebene ermöglichen, ohne dass diese die gesamte Strategie abrufen können. Die Anzahl der „Mitwisser“ der Strategie und die Gefahr, dass diese nach außen dringt, können somit wirkungsvoll eingedämmt werden – ein Wunsch, den nach Erkenntnissen der Expertenbefragung von Sinus Sociovision viele Strategieverantwortliche haben.


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Die Datenausgabe Die Ineffizienz der strategischen Planung beruht in vielen Unternehmen darauf, dass die Datenerhebung einerseits und die Datenausgabe für verschiedene Zwecke andererseits nicht ausreichend getrennt werden (vgl. dazu Kapitel 4). So entspricht bei der Anwendung von Excel und Power-Point das Dateneingabe- gleichzeitig dem -ausgabeformat – und erzeugt gerade deshalb ein Informationswirrwarr mit mangelnder Dokumentationsqualität. Im Strategischen Führungssystem sind beide Schritte strikt voneinander getrennt. Das bedeutet, dass die Datenausgabeformate nicht mit dem Dateneingabeformat identisch sind. Während das Eingabeformat klar festgelegt ist und letztlich alle Informationen in einer einzigen Datenbank abgelegt werden, ist das Ausgabeformat flexibel. Das heißt, die Datenausgabe kann in ganz unterschiedlichen Formaten erfolgen, wobei ein breites Spektrum an parametrierbaren Auswertungen zur Verfügung steht. Mögliche Ausgabeformate sind unter anderem PowerPoint, Excel, PDF, Word, HTML und XML. So lassen sich die ausgegebenen Daten zu verschiedenen Zwecken aufbereiten. Außer für Präsentationen in PowerPoint, wie sie für Strategiesitzungen benötigt werden, lassen sich die Daten beispielsweise auch direkt für die Finanzplanung (vgl. das Beispiel Otto Bock HealthCare, Kapitel 2.3) oder die Marketingplanung (vgl. das Beispiel Deutsche Bahn, Kapitel 1.6) übernehmen, und das vollautomatisch. Die für die Ausgabe ausgewählten Datensets oder Kapitel müssen also nicht manuell „abgeschrieben“ werden, sondern das System erzeugt die Ausgabe auf Knopfdruck innerhalb kürzester Zeit. Auch der umgekehrte Prozess ist möglich: Unterschiedliche Daten liegen in Excel, SAP oder anderen Formaten vor und werden einfach durch eine Schnittstelle in die konfigurierten Erfassungsformulare des Strategischen Führungssystems übertragen. Das Strategische Führungssystem speichert alle Informationen medienneutral, wobei das Ausgabeformat unter mehreren möglichen Formaten individuell gewählt werden kann.

Auszeichnungen Das Strategische Führungssystem hat seit 2006 mehrere Auszeichnungen erhalten. Neben dem Best-Practice-Award Date Warehousing und Business-Intelligence des BARC-Instituts für die gelungene Implementierung bei REWE hat das System auch den Innovationspreis 2007 ITK bekommen, eine Auszeichnung der Initiative Mittelstand für eine herausragende Lösung mit hohem Nutzwert im Mittelstand. Herausgehoben wurde dabei insbesondere die Fähigkeit, weiche Daten verarbeiten zu können.

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2.2 Das Strategische Führungssystem als Realisierungswerkzeug im Strategieprozess Der Strategieprozess in großen Unternehmen besteht aus vier Phasen: Analyse, strategische Planung, Strategieentwicklung und Planungsverabschiedung, Strategieumsetzung und -kontrolle. Insbesondere in der ersten Phase, in der der Schwerpunkt auf der Datenerhebung, -zusammenführung und -auswertung liegt, treten viele Probleme auf, die darauf zurückzuführen sind, dass • die Planung nicht standardisiert und nicht strukturiert abläuft und • die bisher eingesetzten Werkzeuge der Komplexität heutiger Großunternehmen und Konzerne nicht gerecht werden (Hunderte Planungseinheiten – Tausende Daten und Informationen – Zehntausende Folien) (vgl. S. 26ff.). Dadurch kommt es einerseits zu einem enorm hohen Arbeits- und Zeitaufwand, den die „Mechanik“ der strategischen Planung erfordert, andererseits sind die Resultate dennoch nicht zufriedenstellend: Das generierte Zahlen- und Informationsmaterial aus allen Planungseinheiten ist oft lückenhaft, schlecht und unvollständig dokumentiert und sortiert, darum Soll-Ist-Vergleichen kaum zugänglich und in den Schlussfolgerungen unklar bzw. mehrdeutig. Häufig können wichtige Informationen und Informationszusammenhänge nicht gefunden und Daten nicht zueinander korreliert werden; Wichtiges geht in der unüberschaubaren Informationsflut aus zig Geschäftseinheiten unter, Zielkonflikte bleiben unerkannt. Die fehlende Standardisierung der Planung, die in vielen Unternehmen heute noch durch einen überbordenden Verwaltungsaufwand mit viel manueller Arbeit ausgeglichen wird, ist vergleichbar mit einem Fußballspiel, bei dem es keine Feldmarkierungen auf dem Rasen gibt. Jeder will gewinnen und Tore schießen, aber niemand weiß, wo die Linie der gegnerischen Mannschaft verläuft und wo die Tore sind, weil sie gar nicht markiert wurden. Fehler und Unzulänglichkeiten, die bei der strategischen Planung passieren, pflanzen sich entlang der gesamten Kette im strategischen Prozess fort. Sie beeinflussen nachhaltig die Qualität der strategischen Entscheidungen, deren Umsetzung wie auch die Kontrolle bzw. Steuerung. Denn die Entwicklung und Implementierung der Strategie kann nicht besser sein als das Planungsfundament, auf dem sie beruht. Ist das Fundament „wacklig“, so sind die strategischen Entscheidungen, insbesondere diejenigen auf der Gesamtunternehmensebene, mit unüberschaubaren Unsicherheiten und Risiken behaftet (vgl. Abb. 4, S. 20). Bei der Strategieplanung zu scheitern heißt darum, das Scheitern der Strategie zu planen. Deshalb ist es zwingend erforderlich, die Phase der strategischen Planung zu optimieren, um den gesamten Strategieprozess besser zu steuern und um ihn zu einem geführten Prozess zu machen. Durch den Einsatz des Strategischen Führungssystems wird die strategische Planung grundlegend verbessert. Es nimmt keinerlei Einfluss auf die inhaltliche Gestaltung oder Ausrichtung von Unternehmensstrategien, sondern ist ein rein formales Werkzeug, mit dessen Hilfe die Planung geordnet, klar und standardisiert ablaufen kann.


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Das computergestützte Strategische Führungssystem ist auf die komplexen Anforderungen von Großunternehmen mit ihren zahlreichen Planungseinheiten auf mehreren strategischen Ebenen sowie dem extrem hohen Informations- und Datenaufkommen und dessen zeitlicher Dynamik zugeschnitten. Es hat folgende Merkmale: • Eine beliebige Anzahl an strategischen Planungseinheiten kann ohne Einschränkung vollständig in das System integriert werden. • Sämtliche Daten und Informationen aus allen Planungseinheiten werden strukturiert und geordnet in Datenbanken abgelegt. • Die Daten werden im Intranet hinterlegt und sind somit für alle Strategie- und Geschäftsverantwortliche, die eine Zugriffsberechtigung haben, an jedem Ort der Welt jederzeit in Echtzeit zugänglich. • Das System lässt sich sowohl top-down als auch bottom-up konfigurieren. Somit können einerseits von der zentralen Strategieabteilung an die Geschäftseinheiten Vorgaben gemacht werden, welche Daten und Informationen für die Strategieplanung zusammenzutragen und welche Themen zu bearbeiten sind. Andererseits können die Geschäftseinheiten das System selbständig modifizieren, also beispielsweise um eigene geschäftsspezifische Themen ergänzen. • Alle Daten und Informationen sind übersichtlich in Themenbereiche bzw. Kapitel geordnet. Die Themenbereiche können vom Anwender frei gewählt werden, wobei es weder von der Anzahl der Themen noch von der Anzahl der für jedes Thema erforderlichen Informationen (Kennzahlen, harte Daten, weiche Erfolgsfaktoren usw.) oder deren Vernetzung eine Beschränkung gibt. • Die Konfiguration der Kapitel erlaubt es, beliebige methodische Instrumentarien in den Strategieprozess zu integrieren, beispielsweise Balanced Scorecard, Risikomanagement, Eckdaten früherer Planungsperioden, Portfoliomanagement, SWOT-Analysen und Benchmarking. • Das System erfasst nicht nur alle harte Daten (Kennzahlen, monetäre Größen usw.), sondern ebenso vollständig sämtliche weichen Erfolgsfaktoren (Wettbewerbsstärke, Marktattraktivität, Trends, Risiken, schwache Signale usw.), die ebenfalls themenspezifisch in der Datenbank abgelegt werden. • Das System ist im Unterschied zu allen übrigen Realisierungswerkzeugen in der Lage, die harten mit den weichen Daten zu korrelieren und auf ihre Konsistenz zu überprüfen. Auf diese Weise können nicht nur die Daten konsolidiert und vorhandene Zusammenhänge bzw. Verknüpfungen transparent gemacht werden, sondern es können auch Unstimmigkeiten wie unrealistische Planungsannahmen leicht und ohne manuellen Aufwand gefunden werden. Das trägt insbesondere dazu bei, strategische Entscheidungen sicherer, weil verlässlicher, zu machen und deren Qualität zu erhöhen. • Alle Daten und Informationen werden nicht nur nach ihrem jeweiligen Entwicklungsstadium (Bearbeitungsstand, Workshopstand, definitiver Stand) abgespeichert, sondern auch komplett historisch archiviert. Auf diese Weise wird das SFS zum virtuellen strategischen Gedächtnis des Unternehmens und erfüllt die Kriterien eines nachhaltigen Wissensmanagements. Ältere Planungs-

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perioden können immer wieder zum Vergleich mit aktuellen Daten herangezogen werden. • Der Planungshorizont ist vollkommen frei wählbar. Das heißt, er kann sowohl auf der Gesamtunternehmensebene als auch auf der Ebene der einzelnen Planungseinheiten frei und unabhängig voneinander definiert werden. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass strategische Geschäftseinheiten innerhalb eines Unternehmens aufgrund ganz unterschiedlicher Lebens- und Produktzyklen verschieden „takten“, gleichzeitig aber für das Gesamtunternehmen eine einheitliche Planungsperiode festgelegt werden muss. • Die Datenausgabe erfolgt in verschiedenen, frei wählbaren Formaten. So ist beispielsweise eine Ausgabe in Präsentationsform oder in Form eines vollständigen Planbandes zu einem beliebigen Themenbereich mühelos und vollautomatisch möglich. Zugleich ist es möglich, die im Strategischen Führungssystem abgelegten Daten und Informationen in andere Bereiche, wie Rechnungswesen oder Marketing, zu übernehmen, ohne dass diese erneut erfasst werden müssen. Durch Einsatz des Strategischen Führungssystems wird die strategische Planung ganzheitlich, flexibel, stetig und strukturiert. Das Feld mit allen Linien ist, um im Bild des Fußballspiels zu bleiben, für alle Geschäftseinheiten wie auch für die zentrale Strategieabteilung des Gesamtunternehmens klar abgesteckt, und das Unternehmen bleibt „am Ball“. Durch die klare und kontrollierte strategische Planung verbessert sich der gesamte Workflow im Strategieprozess. Dabei werden gleichzeitig in der Planungsphase ca. 50 Prozent an Zeit gegenüber der rein manu-

Abb. 10 Die Entscheidungspyramide


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ellen Durchführung gespart – Zeit, die nun an anderer Stelle, z. B. für die strategische Entscheidungsfindung und Umsetzung, zur Verfügung steht. Durch das Strategische Führungssystem wird nicht nur die Erfüllungsqualität strategischer Entscheidungen, sondern auch die Kommunikation zwischen allen am Strategieprozess Beteiligten wesentlich optimiert (Abb. 10).

2.3 Die Verbindung der Strategie- mit der Finanzplanung bei der Otto Bock HealthCare GmbH (Interview mit Gunter Röper) Die Otto Bock HealthCare GmbH setzt das Strategische Führungssystem nicht nur im Rahmen des Strategieprozesses ein, sondern verbindet es auch direkt mit der operativen Ebene der Finanzplanung. Otto Bock HealthCare ist Teil der Otto Bock Firmengruppe, zu der neben HealthCare die Bereiche Kunststoff und Sycor (ICT) gehören. Zur HealthCare GmbH gehören fünf Segmente: Prothetik, Orthetik, Mobility Solutions (Rollstühle), Neurostimulation (Behandlung des Körpers mit Hilfe von Implantaten und Nervenstimulierung) sowie eine Querschnittsfunktion, die die übrigen vier Bereiche durch Services unterstützt. Otto Bock ist Weltmarktführer in der Prothetik und ein erfolgreiches, schnell wachsendes Unternehmen in den Bereichen Orthetik und Mobility Solutions. Das Unternehmen ist international in Europa, Amerika und dem asiatisch-pazifischen Raum vertreten; der Jahresumsatz liegt bei 500 Millionen Euro. Gunter Röper, Head of Strategic Business Planning, gibt Auskunft über die Planung im Unternehmen. Herr Röper, Otto Bock HealthCare ist ein familiengeführter mittelständischer Betrieb. Was machen Sie bei der Strategieplanung anders als große Konzerne? Im Grunde läuft die Planung bei uns nicht anders ab, nur haben wir andere Entscheidungswege, weil wir inhabergeführt sind. Mit 4000 Mitarbeitern weltweit und Aktivitäten in 40 Ländern haben wir keine echten mittelständischen Strukturen mehr. Bei der Strategieplanung wenden wir das Gegenstromverfahren – topdown wie auch bottom-up – an. Auf der Geschäftsführungsebene wird zusammen mit dem Produktmanagement der jeweiligen Segmente die Strategie auf der Unternehmensebene und anschließend auf der Geschäftsfeldebene erarbeitet. Das Strategische Führungssystem wird bei uns im Bottom-up-Verfahren eingesetzt, das wir als „OP-Center“ (Operations Center) bezeichnen. Dabei erarbeiten Prozess- und Marktspezialisten gemeinsam in einem gecoachten Verfahren die Vertriebs- und Marketingstrategien der Vertriebsniederlassungen in den einzelnen Ländern. Bottom-up tragen wir unter Einbeziehung der weichen Daten – wie Marktinformationen, -beschreibungen usw. – alle wichtigen Informationen zusammen, um die Top-down-Strategie lokal zu konkretisieren.

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Bei Ihnen ist die Strategie- mit der Finanzplanung verknüpft. Wie geht das vor sich? Jeder der Bottom-up-Prozesse in den Vertriebsgesellschaften endet bei uns mit einer Fünf-Jahres-Plan-GuV-Planung. Uns ist wichtig, dass wir einen maßnahmenbezogenen Prozess haben. Das heißt, wir setzen Ziele mit Zeithorizonten von fünf Jahren. Innerhalb dessen legen wir konkrete Maßnahmen für einen Zeitraum von 15 bis 24 Monaten fest. Diese Maßnahmen sollen die Erreichung der Ziele unterstützen. Die betriebswirtschaftliche Finanzseite benutzen wir, um zu quantifizieren, dass die angestoßenen Maßnahmen zu einem positiven Ergebnis beitragen und damit dann dem Gesamtunternehmensziel, den Unternehmenswert zu steigern, dienlich sind. Im Grunde ist das ein Check, ob die Maßnahmen und Initiativen betriebswirtschaftlich Sinn machen. Wie leiten Sie die Finanzplanung aus der Strategieplanung ab? Das Konkretisierende und Verbindende zwischen Strategie und Finanzen sind die Ziele in Bezug auf Marktanteile, die sich aus einer intensiven Marktbeschreibung und Marktgrößenevaluation ergeben. Um Marktanteilsziele pro Segment planen zu können, fangen wir konkret mit der Absatzplanung an, die sich dann aufteilt in die strategisch relevanten Segmente. Als Nächstes leiten wir eine Margenplanung ab und kommen anschließend zum Deckungsbeitrag. Dann ordnen wir auf der Ebene der Geschäftsfelder eine Mitarbeiterplanung zu unter der Fragestellung: Welche Ressourcen brauchen wir und wie entwickeln sie sich weiter? Daran sind die operativen Kosten gekoppelt und an diese wiederum die sogenannten Initiativen, also die konkreten Maßnahmen, die zur Umsetzung der Strategie notwendig sind. Durch die Verbindung der Strategie mit der Finanzplanung können wir sehen, was unter dem Strich herauskommt. Wenn wir die Strategie z. B. dem Geschäftsinhaber vorlegen, sieht er, ob damit die Profitabilitätsziele oder die EBITA-Ziele erreicht werden. Wir sind in der Lage, aufzuzeigen, wie sich Investitionen innerhalb der kommenden fünf Jahre auf das EBITA und das Unternehmenswachstum auswirken sollen. Die betriebswirtschaftliche Darstellung ist dann auch die Grundlage, um die Genehmigung für bestimmte Initiativen zu geben. Wie haben Sie die Verknüpfung der Finanz- mit der Strategieplanung technisch realisiert? Es war bei uns schon lange das Bestreben da, beides miteinander zu verbinden. Schließlich haben wir vor vier Jahren den Prozess der Verknüpfung ins Leben gerufen, und zwar als eine gemeinsame Aktion von Marketing und Controlling. Das Produktmanagement sollte wissen, welche Produkte und welche Initiativen notwendig sind; auf der anderen Seite sollten die Controller wissen, warum etwas gemacht wird und warum dafür Geld investiert wird.


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Zunächst haben wir die Strategie- und die Finanzplanung mit Hilfe von Excel verknüpft. Das ging zwar, weil die Controller die Daten „zusammenbastelten“, aber es gab trotzdem Datenzugriffs- und Kommunikationsprobleme. Oft bestand das Problem, dass man nicht wusste, auf welchem PC oder Server gerade benötigte wichtige Daten „schlummerten“. Zu Kommunikationszwecken bereiteten wir die Strategieergebnisse in Power-Point auf, aber damit hatten wir wiederum dasselbe Problem wie bei Excel: Wir konnten die Daten nicht sauber konsolidieren, und es konnte nicht jeder darauf zugreifen. Wir wollten aber die Informationen allen zugänglich machen, die am Ergebnis interessiert sind. Dann haben wir den strategischen Planungsprozess durch den Einsatz des Strategischen Führungssystems auf die nächsthöhere Ebene gehoben, indem wir die Dokumentation von Marktanalysen, Zieldefinitionen und Maßnahmenplanung sowie deren finanzielle Abbildung in einem Tool zusammenführten. Wir setzen das Strategische Führungssystem sowohl für die Konsolidierung der Daten als auch für die Distribution der Informationen innerhalb des Head-Office ein. Jetzt kann jeder, der Interesse hat – gleich ob aus den Funktionen Marketing, Controlling, Entwicklung oder Geschäftsführung – auf die Daten zugreifen. So findet jeder schnell und leicht Antworten auf bestimmte Fragen, beispielsweise: Warum ist ein Produkt in einem bestimmten Land sehr gefragt, in einem anderen aber nicht? Das lässt sich aus der Marktbeschreibung als weichem Erfolgsfaktor herauslesen. Umgekehrt besteht jetzt auch die Verpflichtung, sich intensiv mit den vorhandenen Daten und Informationen zu beschäftigen. Entwickelt z. B. ein Produktmanager für ein bestimmtes Land ein neues Produkt, dann muss er zunächst in die zentrale Datenplattform im Intranet hineinschauen und dort nach Antworten suchen, bevor er in der Vertriebsgesellschaft nach Informationen fragt. Das erspart im Vergleich zur externen Informationsbeschaffung Zeit und ist effektiv. Welche Rolle spielen bei Ihnen weiche Erfolgsfaktoren? Weiche Faktoren bedeutet: die Marktteilnehmer und ihre Bedürfnisse verstehen, die Wettbewerber durchleuchten, auch die Zusammenhänge der unterschiedlichen Erstattungssysteme (Krankenkassen, Sozialsysteme usw.) erkennen. All diese Faktoren sind wichtig, um Initiativen erarbeiten zu können. Denn wir können erst dann Maßnahmen initiieren, wenn wir verstanden haben, wie ein Markt funktioniert. Speziell der Gesundheitsmarkt ist stark reglementiert und erlegt gewisse Grenzen auf, die den Rahmen abstecken, in dem wir uns bewegen. Besonders innerhalb dieses Rahmens können wir Wachstum erzielen. Die Erstattungssysteme unterscheiden sich von Land zu Land, so dass eine detaillierte Kenntnis unerlässlich ist. Mit unseren fünf Geschäftssegmenten sind wir in sehr unterschiedlichen Produktkategorien tätig und beschäftigen uns auch mit verschiedenen Wertschöpfungsstufen. Daher müssen wir die weichen Faktoren genau kennen, um zu wissen, welche Marktsegmente wir besetzen, mit welchen Vertriebskanälen und über welche Wertschöpfungsstufen wir den Markt bearbeiten wollen. Das sind komplexe Zusammenhänge, die sich von Segment zu Segment unterscheiden. Beispiels-

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weise sind wir im Bereich Mobility Solutions (Rollstühle) im Massenmarkt tätig, in der Prothetik dagegen in einem hochindividuellen Premiummarkt. Wir können keinesfalls mit „gleichmacherischen“ Ansätzen unsere Produkte auf den Markt bringen, sondern müssen hier sehr sorgfältig differenzieren. Weiche Faktoren sind bei uns die Voraussetzung, um harte Zahlen aufstellen zu können und um sicherzustellen, dass es „die richtigen“ Kennzahlen sind. Vielen Dank für dieses Gespräch.

Kapitel 3

Immaterielle Vermögenswerte und weiche Erfolgsfaktoren als Werttreiber der Unternehmensentwicklung Dieter Brunke

3.1 Die wachsende Bedeutung von immateriellen Vermögenswerten Seit den 80er-Jahren ist eine bemerkenswerte Veränderung zwischen materiellen und immateriellen Vermögenswerten in der Unternehmensentwicklung festzustellen: Lag früher der Schwerpunkt eindeutig auf den materiellen Werten – also dem Anlagevermögen bzw. Finanz- und Sachanlagen –, so verschiebt er sich mehr und mehr in Richtung der immateriellen Werte, die einen wachsenden Anteil am Unternehmenswert ausmachen. Immaterielle Vermögenswerte sind definiert als „identifizierbare, nicht-monetäre Vermögenswerte ohne physische Substanz“ (Becker 2005, S. 182). Sie werden gelegentlich unter dem Begriff „Goodwill“ in den Bilanzen angeführt und umfassen im Wesentlichen drei Bereiche: 1. Humankapital: u. a. Know-how, Fähigkeiten und Talente der Mitarbeiter, Ausund Weiterbildung, Personalressourcen, Qualität der Unternehmenskultur 2. Informationstechnik und Wissen: u. a. Software und Datenmanagement, vorhandene Datenbanken, technologische Infrastruktur, Patente, Lizenzen, Copyrights, Marken 3. Organisation und Prozesse: u. a. Forschung & Entwicklung, Innovationsfähigkeit, Qualität des Zulieferernetzwerks, Marketing, Markt- und Verkehrsinfrastruktur, Konditionen zur Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital Immaterielle Vermögenswerte erscheinen oft wenig greifbar, weil sie nur schwer zu quantifizieren sind. In der Tat drücken sie sich häufig mehr in weichen Erfolgsfaktoren als in harten Kennzahlen aus. Ihre „Schwammigkeit“ führt dazu, dass immer noch eine große Diskrepanz besteht zwischen ihrer Bedeutung und ihrer gezielten Steuerung durch einen ausgereiften Strategieprozess, der als Führungsprozess verstanden wird. Nach einer Untersuchung von Jürgen Daum ist der Marktwert von immateriellen Vermögenswerten zwischen 1980 und 2000 von 40 auf über 80 Prozent geA. Zimmermann, Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten, © Springer 2010

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stiegen (vgl. Daum 2001, S. 1). Nach einer anderen Studie stieg der Wert des immateriellen Vermögens bei den TOP-500 nach Standard & Poor’s zwischen 1982 und 1992 von 38 auf 62 Prozent des Marktwertes; im gleichen Zeitraum sank der Wert des materiellen Vermögens von 62 auf 38 Prozent herab (vgl. Lev 2001, S. 1). Noch weit höher liegt der Marktwert immaterieller Werte bei wissensintensiven Unternehmen; dort beträgt er bereits heute über 90 Prozent des Marktwertes (Abb. 11). Verschiedene Ursachen tragen zu dieser Entwicklung bei: Zum einen ist es der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft, der seit den 70er-Jahren anhält. Wissen und Informationen sind, nicht zuletzt dank Internet, international immer leichter und schneller verfügbar. Während Produkte und teilweise auch Dienstleistungen mehr und mehr zur austauschbaren Massenware geworden sind, ist es der immaterielle Faktor „Wissen“, der es Unternehmen erlaubt, sich zu differenzieren, und sie dabei unterstützt, Alleinstellungsmerkmale vor Wettbewerbern aufzubauen, z. B. durch höhere Produktivität, größere Gewinnmargen, innovative Produkte und Prozesse. „Wir erleben eine allmähliche Verschiebung unserer ökonomischen Wertbestimmungen – von materiell zu immateriell, von den Tangible Assets zu den Intangibles, von dem in Grundstücken, Gebäuden oder Maschinen angelegten Sachkapital zum intellektuellen Kapital, das in den Köpfen von Mitarbeitern, Partnern, Zulieferern und Kunden steckt, in ihren Teamstrukturen und Beziehungsnetzen, kaum sichtbar, verborgen ist“ (von Mutius 2002, S. 4). Ein weiterer Grund liegt im Wandel der Wertschöpfung: Unternehmen, insbesondere Global Players, verändern ihre Organisationsformen und wandeln sich mehr und mehr zu vernetzten Wertschöpfungsketten, in denen das Produktionsund Vertriebs-Know-how nicht mehr bei einem Unternehmen allein liegt, sondern sich auf alle Teilnehmer des Netzwerks verteilt (vgl. Mirow 2000 und 2005). Effektivität setzt voraus, dass die Wertschöpfungsnetzwerke optimal gemanagt

Abb. 11 Hohe Bedeutung von weichen Daten

3 Immaterielle Vermögenswerte und weiche Erfolgsfaktoren als Werttreiber

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werden. Unternehmen, die sich besser vernetzen und effizienter mit Partnern zusammenarbeiten, verfügen in der wissensbasierten Ökonomie über Wettbewerbsvorteile, die sowohl in mehr Know-how als auch in größerer Geschwindigkeit bei der Entwicklung und Vermarktung innovativer Produkte (time-to-market) besteht. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der Verschiebung einer „Economy of Scale“ zu einer „Economy of Relations“. Der dritte Grund für eine verstärkte Beschäftigung mit den immateriellen Vermögenswerten besteht darin, dass Unternehmen, die nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften (IFRS und/oder US-GAAP) bilanzieren, gezwungen sind, sich intensiv mit den immateriellen Werten zu befassen und diese in der Bilanz bzw. in einer Ergänzungsbilanz auszuweisen. Seit dem 1. Januar 2005 verpflichten die Richtlinien des International Accounting Standards Board jedes Unternehmen in der EU zu einem erweiterten Reporting, das die immateriellen Werte ausdrücklich mit einschließt. Die intensive Beschäftigung mit Bewertungsverfahren hat für Unternehmen den Vorteil, dass die immateriellen Vermögenswerte auch mit einem finanziellen Betrag hinterlegt werden können, der nicht unbedingt mathematisch ganz korrekt sein muss. Nach einer Untersuchung von Baruch Lev erzielen Investitionen in Forschung und Entwicklung Kapitalrenditen von 17 Prozent nach Steuern, während Investitionen in Sachanlagen gerade einmal die Kapitalkosten von ca. 8 Prozent verdienen. Mittlerweile investieren Unternehmen in sämtlichen Industrie- und Dienstleistungsbranchen in immaterielle Vermögenswerte jährlich genauso viel wie in materielle (vgl. Lev 2004, S. 3). Durch die wachsende Bedeutung der immateriellen Werte hat sich die Kluft zwischen Markt- und Buchwert bei vielen Unternehmen kontinuierlich vergrößert. Nicht selten beträgt der Marktwert ein Vielfaches des Buchwertes; bei den Standard & Poor’s-500-Unternehmen liegt der Marktwert im Durchschnitt sechsmal höher als der Buchwert. Daran zeigt sich, dass auch Investoren die Bedeutung immaterieller Werte durchaus anerkennen. Die Bewertung immaterieller Vermögenswerte setzt das Vorhandensein entsprechender Managementinstrumente voraus, die dies leisten können, die also die Voraussetzungen dafür schaffen. Gerade hier hapert es noch in vielen Unternehmen; es besteht Nachholbedarf. In diesem Kapitel soll unter anderem gezeigt werden, welche Rolle der Strategieprozess dabei spielen kann und wie sich bereits bei der Stategieentwicklung ansetzen lässt, damit Unternehmern ihre immateriellen Werte kontinuierlich und zielgerichtet – also strategisch anstatt „zufällig“ – erhöhen können. Die Höhe des immateriellen Vermögens ist ein zuverlässiger Indikator für ein gut geführtes, wettbewerbsfähiges Unternehmen. Deshalb ist es nötig, die Entstehung und Entwicklung immaterieller Werte gezielt zu steuern (strategischer Aspekt), kontinuierlich zu verfolgen und zu überprüfen (Controlling) und den Erfolg zu messen sowie zu dokumentieren (bilanzieller Aspekt). Das setzt für alle drei Bereiche geeignete Management-Tools voraus.

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3.2 Die Schwierigkeit der Einbeziehung immaterieller Werte in die Unternehmenssteuerung Eine Untersuchung von PricewaterhouseCoopers (PwC) zeigt, wie groß die Schere ist, die sich auftut zwischen der – den Unternehmen mehr oder minder bewussten – Bedeutung der immateriellen Werte einerseits und der Fähigkeit, sie gezielt in die strategische Unternehmensentwicklung einzubeziehen, andererseits. 79 Prozent der von PwC befragten 343 börsennotierten Unternehmen diverser Branchen sind der Ansicht, dass immaterielle Faktoren hochrelevant sind und von ihnen im Hinblick auf ihr zukünftiges Potenzial adäquat abgebildet werden. Andererseits fühlen sich jedoch 78 der Unternehmen eher unterbewertet. Im Einzelnen zeigt die Untersuchung, dass zu Steuerungszwecken im Unternehmen traditionelle betriebswirtschaftliche Größen wie Gewinn- und Umsatzkennzahlen weiter verbreitet sind als weiche Faktoren. Generell ist den Unternehmen die Bedeutung externer und interner Faktoren (= immaterielle Werte) auf den Geschäftserfolg bewusst. Weiche Faktoren wie Humankapital, unterstützende Prozesse und Innovationskapital werden in ihrem Einfluss deutlich höher eingestuft als materielle Ressourcen. Immaterielle Vermögenswerte werden zu 43 bis 60 Prozent nur qualitativ erfasst, wobei die Unternehmen zugeben, dass eine qualitative Bewertung im Sinne einer nicht-monetären Bewertung die einzig mögliche Form der Erfassung ist. Etwa ein Drittel der Unternehmen jedoch berücksichtigt die immateriellen Werte überhaupt nicht, weil sie keine geeigneten Ansatzpunkte für die Erfassung zu Steuerungszwecken sieht. „Faktoren, die von den Unternehmen selbst als hoch relevant für den Unternehmenserfolg betrachtet werden, werden in der internen Unternehmenssteuerung nicht oder nur unzureichend erfasst und entziehen sich damit einer notwendigen Steuerung“ (PwC 2003a, S. 18). Auch bei der Berichtstiefe ist eine Diskrepanz zwischen der Bedeutung der immateriellen Werte für den Unternehmenserfolg und deren Berücksichtigung festzustellen: Viele Unternehmen verfolgen sie nur auf der Gesamtunternehmensebene, während sie auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten zu 70 bis 88 Prozent überhaupt nicht beachtet werden. Als Hemmnis geben Unternehmen überwiegend die mangelnde Messbarkeit und Objektivierungsprobleme der immateriellen Werte an. Die bereits mehrfach in diesem Buch angesprochene Vergangenheitsorientierung bei der Strategieentwicklung wird durch die Studie von PwC noch einmal bestätigt: Zukunftsbezogene Strategiedaten werden zu 45 Prozent weder auf der Gesamtunternehmens- noch auf der Einzelunternehmensebene berücksichtigt.


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„Wir gehen davon aus, dass die unternehmensintern verfügbare Datenbasis zu immateriellen Werten häufig sehr gering ist und zudem in einigen Unternehmen methodische Schwächen hinsichtlich moderner Bewertungsverfahren bestehen. Somit bleiben viele Unternehmen bei der Beobachtung der wichtigsten Erfolgsfaktoren weiter hinter den Möglichkeiten zurück“ (Thomas Günther, Universität Dresden, zit. nach PwC 2003b). Wie kommt es, dass Unternehmen im Bereich der immateriellen Werte hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben? Jürgen Daum bringt es auf den Punkt: Der Aufbau von Management- und Controllinginstrumenten, die dies leisten können, ist in den letzten zwei Jahrzehnten weit hinter der Entwicklung der immateriellen Vermögenswerte zurückgeblieben; die entscheidenden Wertschöpfungsprozesse finden keinen Niederschlag in Managementsystemen (vgl. Daum 2001, S. 1). In der Literatur wird sehr häufig diskutiert, wie sich immaterielle Vermögenswerte in das Rechnungswesen und das Controlling einbeziehen lassen; auch die Art und Weise der Berücksichtigung in Bilanzen oder Ergänzungsbilanzen ist ein Thema. Was dabei jedoch vernachlässigt wird, ist die Frage, wie die immateriellen Werte überhaupt erst einmal gesteuert werden können – mit anderen Worten: Wie gelangen sie zunächst in den Strategieprozess? Wie lassen sie sich im Bereich der strategischen Analyse erfassen, um dann anschließend in schlüssige und umsetzbare Strategien integriert zu werden? Der logische Weg der Berücksichtigung, Planung, Steuerung und Kontrolle – somit der Erzeugung – von immateriellen Werten beginnt stets mit der Strategie des Unternehmens. Denn nur wenn die immateriellen Vermögenswerte als Werttreiber strategisch geplant und gesteuert werden, können sie anschließend auch umgesetzt und controllt werden sowie sich letztlich in der Bilanz niederschlagen: Strategie Î Controlling Î Bilanz Kaplan und Norton haben in Erweiterung ihrer Balanced Scorecard die Strategy-Maps als visuelle Abbildungen entwickelt, um immaterielle Werte mit der Leistung eines Unternehmens verknüpfen zu können (vgl. Kaplan/ Norton 2004a, S. 4f.). Dabei werden qualitative Daten berücksichtigt, indem der Grad bestimmter Werte für ihre strategische Umsetzung nach einem Ampelsystem (mit rot – gelb – grün) gekennzeichnet wird. Der Ansatz ist zwar grundsätzlich richtig, doch besteht das generelle Problem der BSC, dass sie mangels Datenmanagement mit der Flut der Informationen in einem großen Unternehmen mit vielen Planungseinheiten nicht zurechtkommt. Außerdem kann sie nicht ausreichend die zahlreichen Verknüpfungen zwischen den qualitativen Daten und vor allem zwischen qualitativen und quantitativen Daten herstellen, zumal generell weiche Daten nur unzureichend gemessen werden können. Daher unterliegt die Entwicklung von Kausalketten, also von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen harten und weichen Daten, bei der BSC oftmals subjektiven Einschätzungen, die nicht nachprüfbar sind. Das

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Strategische Führungssystem ist hier entscheidend weiter und erfüllt alle Kriterien, um Intangible Assets in die strategische Planung mit einzubeziehen.

3.3 Qualitative Faktoren systematisch messen und planen Es ist schon mehrfach im Buch zum Ausdruck gebracht worden: Was im Strategieprozess in der Phase der strategischen Planung und Analyse nicht berücksichtigt wird, kann auch in der nachfolgenden Phase der strategischen Entscheidungsfindung nicht miteinbezogen werden, wird also in letzter Konsequenz dann auch strategisch nicht umgesetzt. Sind die vorhandenen Daten, die die Basis der strategischen Entscheidungen bilden sollen, unvollständig oder unzuverlässig, so gibt es nur zwei Möglichkeiten: 1. Möglicherweise wichtige Faktoren werden überhaupt nicht bedacht, also vollkommen ignoriert, weil sie nicht oder nicht ausreichend bekannt sind. Eventuell notwendige Entscheidungen bleiben aus. 2. Entscheidungen werden zwar getroffen, aber mit einem hohen Maß an Unsicherheit, ob sie richtig, sinnvoll und umsetzbar sind. Beides führt zu suboptimalen Strategien, die nicht nur weit hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben, sondern vor allem hohe, unerkannte Risiken in sich bergen. Noch immer werden in der Analysephase von den meisten Unternehmen ausschließlich „harte“ Daten, also Kennzahlen, zugrunde gelegt. Die Einbeziehung harter bzw. monetärer oder quantitativer Faktoren wird mittlerweile in allen Unternehmen gut beherrscht, denn diese Daten können relativ mühelos aus den klassischen betriebswirtschaftlichen Informationssystemen, z. B. der Finanzbuchhaltung und dem Rechnungswesen, hergeleitet werden, weil sie im Rahmen des Controllings bereits erhoben worden sind. Doch die Einbeziehung ausschließlich quantitativer Faktoren in die strategische Planung hat entscheidende Nachteile. Zwei Drittel aller strategischen Daten haben qualitativen Charakter. Das bedeutet: Dieser überwiegende und wichtigste Teil aller Daten wird von den Unternehmen noch nicht ausreichend erfasst und somit nicht gemessen. Im Grunde haben quantitative Daten wie Kennzahlen überhaupt keinen strategisch steuernden Charakter, sondern sind lediglich auf der operativen Ebene von Bedeutung. Sie betreffen die nahe, operativ handhabbare Zukunft und sind im Normalfall im dafür vorgesehenen Planungssystem, dem Forecast, griffbereit. Doch für weiterreichende Entscheidungen muss eine nachvollziehbare und langfristige Planung die Grundlage bilden. Wenn sich ein Unternehmen beispielsweise mit der strategischen Planung von Produkten befasst, muss es sehr genau und nachvollziehbar ermitteln können, welche Trends, Markttendenzen oder volkswirtschaft-


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lichen Marktbedingungen auf sein spezifisches Umfeld einwirken und welche Chancen und Risiken sich daher im Rahmen der Produktauswahl ergeben können. „Fragt man … Führungskräfte … gezielt nach denjenigen Steuerungsgrößen, anhand derer sie überprüfen, ob das Unternehmen auf dem strategisch richtigen Kurs liegt, so zeigt sich ein erstaunliches Bild: Die Führungskräfte nennen spontan eine Handvoll Größen, überlegen dann länger und fahren schließlich mit einer Aufzählung operativer Größen fort, um dann wiederum festzustellen, dass es tatsächlich eigentlich nur wenige wirklich strategierelevante Größen gibt, deren aktuellen Stand sie auch kennen. Dabei gilt vom Werksleiter über Leiter von SBUs bis zu Vorständen großer Aktiengesellschaften, dass die Mehrzahl der als strategisch relevant eingestuften Steuerungsgrößen keine monetären Größen sind“ (Horváth/Kaufmann 2006, S. 138). Die Unterschiede zwischen rein operativen und strategischen Plänen sind groß: Unterschiede zwischen operativen und strategischen Plänen Merkmale Operativer Plan Charakter der Informationen/Daten Gut strukturiert Eher quantitativ Eher sicher Eher objektiv, wertfrei Fähigkeiten der Beteiligten Eher analytisch Eher beweisend Eher erfahrungsgeleitet Planungshorizont Kurzfristig Komplexität Eher niedrig

Strategischer Plan Schlecht strukturiert Eher qualitativ Eher unsicher Eher subjektiv, wertend Eher ganzheitlich Eher überzeugend Eher kreativ Mittel- und langfristig Eher hoch

Dass weiche Informationen von den Unternehmen überwiegend nicht erfasst werden, liegt daran, dass es bisher an geeigneten Instrumenten dafür gefehlt hat. War es in bestimmten Situationen unerlässlich, doch einmal qualitative Faktoren zu berücksichtigen, so hat man aufwendige „Behelfskonstruktionen“ gewählt, um sie zusammenzutragen und die notwendigen Informationen für die Entscheidungsträger zu gewinnen. Weit verbreitet ist z. B. die Lösung, im Controlling Untereinheiten zu schaffen, die die Gewinnung und Verdichtung der Informationen manuell vornehmen. Die vorhandene Unterstützung beschränkte sich bisher meist auf mehr oder weniger hilfreiche Rechenblätter in Tabellenkalkulationsprogrammen wie Excel – mit den im vierten Kapitel beschriebenen Problemen. Hinzu kommt der Nachteil, dass es mittels Excel keinen klaren, nachvollziehbaren Rahmen für weiche Daten gibt, ja diese letztlich häufig in Zahlen umgewandelt werden müssen, um im Excel-System greifbar zu werden. „Das erste Anzeichen, dass wir nicht wissen, was wir tun, ist eine Besessenheit von Zahlen“ (Johann Wolfgang von Goethe).

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3.4 Die Bedeutung weicher Daten für das Risikomanagement Die Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008 bestätigt, dass die Bedeutung weicher Daten von den Strategieverantwortlichen allgemein erkannt und bestätigt wird: Weiche Daten werden von 82 Prozent der Befragten benutzt und als wichtig angesehen, weil sie zusätzlich zu den harten Zahlen subjektive Einschätzungen und Zukunftsentwicklungen liefern können, die relevant für strategische Entscheidungen sind. Weiche Daten erhöhen die Übersichtlichkeit und untermauern Strategien. Ob und in welchem Umfang sie einbezogen werden, ist projektabhängig. Die Daten werden entweder von den Strategieverantwortlichen gesammelt, von Beratern vorgestellt oder gekauft; bisweilen wird auch die eigene Marktforschungsabteilung beauftragt. „Es reicht nicht alleine, historisches Zahlenmaterial für den Strategieprozess heranzuziehen, sondern es ist auch die gefühlte Prognose notwendig, also die geschätzte Entwicklung verschiedener Parameter.“ „Weiche Daten sind extrem wichtig für eine Strategie. Sie sind natürlich auch schwerer zu erfassen, und das ist wohl auch der große Unterschied zum Controlling, welches stark zahlenorientiert ist. Unternehmensstrategie arbeitet viel mit weichen Faktoren“ (zwei Strategieverantwortliche, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). „Weich“ sind alle Daten, die aus prognostizierten Veränderungen zur Marktentwicklung, zum Wettbewerb, zum politischen und finanziellen Umfeld, zu Trends und Risiken resultieren. Solche Daten resultieren aus der Anwendung bestimmter Methoden, wie z. B. SWOT-Analysen, Portfolio-Einordnungen, Trendanalyse, PEST-Analysen und Szenariotechnik. Meist liegen sie in Form verbaler Beschreibungen vor. Unternehmen bewegen sich heute mehr denn je in einem instabilen, hochdynamischen Umfeld, das schnelle und oft radikale strategische Veränderungen erforderlich macht. Falls diese nicht rechtzeitig geschehen, kann dies zu gravierenden Verlusten und wirtschaftlichen Schäden führen, die Unternehmen in Existenzkrisen – oder darüber hinaus in die Existenzvernichtung – führen können. Die Risiken sind dabei heute im Zeitalter der Globalisierung viel höher, oft unüberschaubar höher, als in früheren Zeiten, als Unternehmen überwiegend in einem konstanten nationalen oder regionalen Umfeld agierten. Die wachsende Bedeutung der weichen Faktoren ist insoweit eine logische Folge der explosionsartigen Erhöhung der Komplexität und Dynamik im unternehmensexternen Umfeld. Umso wichtiger ist es, dass qualitative Faktoren, die die Unternehmenszukunft betreffen und sie schlimmstenfalls bedrohen können, zuverlässig erfasst und bei der Strategieentwicklung berücksichtigt werden.


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„Was wir im Zeitalter des radikalen Wandels benötigen, ist der Gebrauch von Vorhersagen als einen Weg, um Zeit zu kaufen, um Gefahren aufzuspüren, bevor sie unhandhabbar werden, und um Gelegenheiten zu erfassen, bevor sie verloren gehen“ (Ian Wilson, ehemaliger Leiter der Strategischen Planung bei General Electric, zit. nach Krystek/ Müller-Stewens 2006, S. 175). Um rechtzeitig Trends und mögliche Entwicklungen prognostizieren zu können, ist eine strategische Frühaufklärung notwendig. Alle Ereignisse, die einen Einfluss auf das Unternehmen haben könnten, haben Vorboten, sogenannte „schwache Signale“, die es zu beachten gilt. Durch die Beobachtung im Sinne einer systematischen Langzeiterfassung lässt sich feststellen, ob sich die Anzeichen weiter verdichten und konkretisieren oder nicht. Ist ein bestimmter Verdichtungsgrad erreicht, so ist Handeln unumgänglich mit dem Ziel, die Strategie entweder den neuen Gegebenheiten anzupassen oder neue strategische Entscheidungen zu treffen. Üblicherweise werden zur Frühaufklärung Methoden wie die Szenariotechnik oder das Feedback-Diagramm eingesetzt. Die strategische Frühaufklärung steht prinzipiell vor dem bereits beschriebenen bekannten Problem: Die Informationen und Daten, die sich aus der Beobachtung von Trends ergeben, sind eher qualitativer als quantitativer Natur, also weniger scharf umrissen und schwach strukturiert. Im Grunde ist dies kein Mangel, sondern eine Voraussetzung für die Erfüllung der ihnen zugedachten Aufgabe. Es bedeutet aber einerseits, dass das Wesen der Frühaufklärung nicht durch eine zahlengetriebene Scheingenauigkeit verwässert werden darf, und andererseits, dass geeignete Tools eingesetzt werden müssen, die eine Erfassung der weichen Daten ermöglichen, und zwar mit der gebotenen Langfristigkeit, damit Beziehungen zu früheren Beobachtungen wie auch zu den harten Daten hergestellt werden können. Das Risikomanagement wird oft nicht in Zusammenhang mit der strategischen Frühaufklärung und dem Strategieprozess gebracht, obwohl es zu beiden eine Beziehung hat. Mit dem Risikomanagement eng verbunden sind Schlagworte wie „Basel II“, „KonTraG“, „IDW“ und „Deutsche Rechnungslegungsstandards“. Die gesetzlichen Anforderungen auf nationaler wie auf EU-Ebene verlangen von den Unternehmen, geeignete Maßnahmen zu treffen, um ein Überwachungssystem einzurichten, damit Entwicklungen, die den Fortbestand einer Gesellschaft gefährden, früh erkannt werden. Wir wissen jedoch, dass die Realität den Anforderungen teilweise noch immer hinterherhinkt. Unternehmen tun sich vielfach noch schwer mit dem Aufbau eines Risikomanagementsystems. Trotz hohem Aufwand und einer Vielzahl erhobener Daten über Risiken sind vielfach keine sinnvollen Entscheidungsgrundlagen für die Unternehmensführung entstanden. Als Grund dafür sieht Werner Gleißner den fehlenden Bezug des Risikomanagements zur Unternehmensstrategie und deren Erfolgsfaktoren.

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„Ein erheblicher Schwachpunkt zur Risikoidentifikation ist das Fehlen eines klaren strategischen Bezugs. Dieser sollte systematisch ableiten, welche Risiken die Erreichung der maßgeblichen strategischen Ziele gefährden. Dazu gehören u. a. alle Arten von Bedrohungen zentraler Erfolgsfaktoren – wie beispielsweise die Kernkompetenzen. Risikoidentifikationen ohne Bezug zur Unternehmensstrategie laufen Gefahr, von den wirklich wesentlichen bestandsgefährdenden Risiken abzulenken. Wirkliche Bestandgefährdungen werden in der Regel nicht von Betriebsunfällen, Bränden oder ‚DerivateUnglücken‘ ausgelöst, sondern durch ein Scheitern der Unternehmensstrategie in zentralen Punkten, beispielsweise durch das nicht rechtzeitige Erkennen von Marktentwicklungen oder durch das Eingehen von Risiken in einem Umfang, der nicht durch verfügbares Eigenkapital – als Risikopuffer – abgefangen werden kann“ (Gleißner 2008). Es ist evident, dass ein Bezug des Risikomanagements zur Strategie vorhanden sein muss, denn nur unter dieser Bedingung ist es möglich, die Risiken wirklich zu „managen“, das heißt, sie frühzeitig zu erkennen (strategische Frühaufklärung) und darauf basierend strategische Entscheidungen zu treffen bzw. getroffene Entscheidungen so zu revidieren, dass die Risiken minimiert werden (Krystek/MüllerStevens 2006). Schauen wir genau hin, so erkennen wir die wahren Gründe, warum es an einem ausreichenden Risikomanagement fehlt: • Die Risikobewertung ist subjektiv, basiert also auf qualitativen Daten. Da diese jedoch – ganz genau wie bei der strategischen Planung – nicht mit den harten Daten verbunden werden, mangelt es an Plausibilitätsprüfungen, um die Risiken in ihrer Höhe und ihrem Ausmaß realistisch einzuschätzen. • Eine langfristige Beobachtung der Risiken ist mit den bisherigen Instrumenten und Tools nicht möglich, daher vernachlässigt man die Wirkungsdauer von Risiken. Solche, die nur einen einmaligen Schaden verursachen können, werden nicht hinreichend unterschieden von anderen, die lang anhaltende Wirkungen haben können. • Eine Vernetzung unterschiedlicher Risiken kann nicht abgebildet werden, so dass Überschneidungen zwischen separat identifizierten Risiken nicht erkannt und manche darum doppelt gezählt werden. • Die komplexen Wechselwirkungen bzw. Korrelationen zwischen Risiken werden nicht berücksichtigt. • Risikomanagement wird teilweise als eigenständiges organisatorisches und planerisches System verstanden, dass parallel zum und unabhängig vom Strategieprozess läuft, anstatt integrativ mit ihm verbunden zu werden. Es fehlt an einer Vernetzung zwischen den vorhandenen Systemen. Anscheinend ist dies eine Vielzahl von Gründen, doch wenn wir genau hinschauen, erkennen wir wiederum die gleichen Probleme, die uns schon in anderen Zusammenhängen beschäftigt haben:


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Der Grund, warum das Risikomanagement in vielen Unternehmen bisher unzureichend ist, mit den Anforderungen nicht Schritt hält und mit der strategischen Planung nicht verbunden wird, liegt in einem Mangel an geeigneten Instrumenten bzw. Tools, die dies ermöglichen, die – mit anderen Worten – die Komplexität der Datenmenge und ihre Verknüpfungen beherrschen. Möglich ist dies erstmals mit dem Strategischen Führungssystem. Das Strategische Führungssystem ermöglicht es, das Risikomanagement als Themenbereich im Rahmen der strategischen Planung einzubauen. Es ist möglich, Risikodefinitionen zu konfigurieren mit einer fokussierten hierarchischen Systematik der Risikoidentifikation, die Verständnis-, Wording- und Formulierungsunterschiede vermeidet. Optimal ist dabei die Top-down-Vorgabe der zu berücksichtigenden Risiken, unterstützt durch die Bottom-up-Verfeinerung der berechtigten Mitarbeiter jeder Ebene – von der Konzernspitze bis zur kleinsten Geschäftseinheit und zurück. Die Verfeinerung bietet den Geschäftseinheiten die Möglichkeit, ihre eigenen spezifischen Risiken zu bearbeiten und zu bewerten. Risiken und ihre Einschätzungen lassen sich historisch dokumentieren, so dass die Bewertung der Risikokennzahlen in ihrer Entwicklung langfristig nachvollziehbar ist.

3.5 Die Absicherung der strategischen Planung mit dem Strategischen Führungssystem Das Strategische Führungssystem ist die erste IT-gestützte Informationsplattform, die es ermöglicht, 1. weiche Daten als solche (das heißt ohne „künstliche“ Umwandlung in harte Zahlen) zu erfassen und zu dokumentieren und 2. sie mit harten Daten bzw. Kennzahlen zu verbinden, und zwar so, dass die Verknüpfungen zwischen harten und weichen Daten erkennbar sind und Plausibilitätsprüfungen ermöglichen. Bei der Erfassung weicher Daten hat der Benutzer die Möglichkeit, sich in seiner eigenen Sprache, der eigenen geschäftstypischen Terminologie, zu bewegen. Das heißt, er kann seine eigenen Begrifflichkeiten einbringen, ohne sie einem künstlichen Standard anpassen zu müssen, also z. B. zwingend einen Zahlenwert als kardinale Messgröße festlegen zu müssen, der aber nur fiktiv ist und auf Schätzungen beruht – dementsprechend also auch einer Fehleinschätzung unterliegen kann. Damit wird die Schwierigkeit vieler Systeme, wie beispielsweise der BSC, umgangen, unbedingt Kennzahlen finden zu müssen. In vielen Bereichen ist es im Grunde auch unsinnig, harte Zahlen finden zu wollen. Wenn man beispielsweise zahlenmäßig ermitteln will, wie man gegenüber seinen Wettbewerbern mit allen Stärken und Schwächen aufgestellt ist, so ergäbe das nur einen Durchschnittswert, der nicht aussagekräftig ist. Auch andere Fakto-

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Abb. 12 Absicherung der strategischen Planung

ren des externen Unternehmensumfeldes, die die Strategie beeinflussen können – wie die Veränderung der geopolitischen Lage, die Zunahme von Plagiaten, das Auftauchen neuer Wettbewerbsprodukte, neue Markttrends usw. – lassen sich nicht in Kennzahlen ausdrücken. Wenn man es versucht, kommt es zu einer Scheingenauigkeit, die keinerlei realistische Aufschlüsse erlaubt. Das Strategische Führungssystem trägt dem qualitativen Charakter vieler Daten Rechnung, indem es die verbalen Formulierungen der weichen Faktoren eigenständig in ordinale Bewertungskriterien übersetzt und zudem nominale Bewertungen (z. B. „vorhanden“ – „nicht vorhanden“) gestattet. Dabei ist es in der Lage, harte wie auch weiche Daten mehrdimensional abzuspeichern, also auch verschiedene strategische Ebenen eines komplexen Unternehmens zu berücksichtigen (Abb. 12). Die Daten werden dezentral erfasst; jede Geschäftseinheit gibt ihre Daten individuell ein. Harte und weiche Daten werden getrennt erfasst, und zwar mit Hilfe von separaten Fragebögen. Eine Besonderheit des Strategischen Führungssystems besteht darin, dass es im Unterschied zu allen übrigen Instrumenten in der Lage ist, Korrelationen zwischen den harten und den weichen Daten herzustellen (Abb. 13). Das bedeutet, es werden Beziehungen zwischen beiden Datenarten hergestellt, so dass deren Konsistenz auf verschiedene Weise überprüft werden kann. Es gibt zwei Arten von Konsistenz: 1. Die formale Konsistenz: Teilt man beispielsweise einen Markt in einzelne Segmente auf, dann sollte die Summe der Segmente (z. B. die Umsatzhöhe) wiederum das Ganze ergeben. Das ist im Grunde trivial, wird aber von vielen


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Abb. 13 Erfassung harter und weicher Daten mittels abgesicherter Fragebögen

Managementinstrumenten nicht geleistet, insbesondere wenn mit Power-Point oder Excel gearbeitet wird und die Daten dezentral erfasst werden. Das Strategische Führungssystem überprüft die Daten daraufhin, ob eine formale Konsistenz gegeben ist. 2. Die inhaltliche Konsistenz bzw. Glaubwürdigkeit oder Plausibilität: Die verschiedenen Fragebögen werden datentechnisch miteinander verknüpft, so dass z. B. festgestellt werden kann, ob harte und weiche Daten in einem sinnvollen Zusammenhang miteinander stehen. Entspricht beispielsweise das mit weichen Faktoren beschriebene Marktumfeld dem in harten Zahlen angegebenen angestrebten Umsatzwachstum? Sind die genannten Daten miteinander vereinbar,

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ist also die aufgezeigte zukünftige Entwicklung plausibel oder eher unrealistisch? Die Konsistenzprüfung geschieht, indem die zu prüfenden Daten in einem Achsenschema miteinander verbunden und visuell abgebildet werden. Auf der x-Achse werden die weichen und auf der y-Achse die harten Daten aufgetragen. Dabei können beliebige Daten miteinander kombiniert und somit aufeinander abgebildet werden. „Die inhaltliche Konsistenz der strategischen Pläne überprüft die horizontale und vertikale Abstimmung der strategischen Pläne. Nur eine abgestimmte Erfüllung aller Führungsaufgaben sichert letztlich die Erreichung der Ziele einer Unternehmung. Die horizontale Konsistenzkontrolle überprüft, ob die Inhalte der Pläne auf der strategischen Planungsebene widerspruchsfrei und harmonisch gestaltet sind. … Die vertikale Konsistenzkontrolle bezieht sich auf die Ableitung der operativen aus den strategischen Plänen …“ (Hahn 2006, S. 457). Durch die Verbindung harter und weicher Daten wird eine integrierte und ganzheitliche Planung möglich, und das auf allen strategischen Ebenen. Der Anwender ist nicht mehr länger auf Vermutungen und Spekulationen im Hinblick auf weiche Faktoren angewiesen, sondern der gesamte Planungsprozess wird nachvollziehbar und transparent, weil gesicherte Ausgangsdaten vorliegen. Auf der Basis eines breiten Datenpools können die Konsequenzen einzelner Entscheidungen sowie ihr Wechselspiel zueinander aufgezeigt und in immer wieder neuen Szenarien simuliert werden. Dies erhöht die Sicherheit und die Qualität strategischer Entscheidungen massiv; nicht zuletzt erleichtert es dann auch die Umsetzung der Strategie sowie die Erfolgskontrolle. Nebenbei wird die strukturierte Planung komplexer Prozesse nicht nur professionalisiert, sondern auch deutlich beschleunigt. Der Datenpool, der im Strategischen Führungssystem entsteht, dokumentiert zudem auch ältere historische Daten, und zwar sowohl weiche wie auch harte. Dementsprechend ist es möglich, alle erdenklichen Entwicklungen – Erfolgsfaktoren, Risiken, schwache Signale usw. – auch langfristig zu beobachten und ihren Wandel zuverlässig zu verfolgen. Das Strategische Führungssystem ermöglicht es, viele unterschiedliche Instrumente und die damit verbundenen Daten mit einzubauen, wobei die Anwender des Systems frei wählen können, welche Instrumente mit welchen Datensets integriert werden sollen. Idealerweise werden die entsprechenden Instrumente/Methoden top-down von der Unternehmensspitze festgelegt und dann für alle strategischen Ebenen installiert. Auf diese Weise entsteht eine Einheitlichkeit bei der strategischen Planung, die sich durch alle strategischen Ebenen hindurchzieht. Weil die Instrumente von den jeweiligen Anwendern frei wählbar sind und sich die Konfiguration des ganzen Systems dementsprechend den Anwendern anpasst, nimmt das Strategische Führungssystem keinerlei inhaltlichen Einfluss auf die Gestaltung der Strategie, sondern mit seinem Datenmanagement lediglich einen formalen


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Einfluss. Neben einer Vielzahl quantitativer und qualitativer Instrumente/ Methoden (SWOT-Analyse, Portfolio, Kennzahlen, Szenariotechnik usw.) ist es auch möglich, die BSC und das Risikomanagement in die Strategieplattform zu integrieren. So wird die strategische Planung wirklich umfassend und ganzheitlich.

3.6 Wissensmanagement im Strategieprozess Versprengtes Wissen Unter Wissensmanagement versteht man die effektive und effiziente Nutzung der Ressource Wissen mit dem Ziel, es für die Erreichung von Unternehmenszielen einzusetzen und damit langfristig Wettbewerbsvorteile zu erzielen. In allen Unternehmen, insbesondere aber in großen, ist es erforderlich, Wissen zu managen, und zwar aus dem Grunde, weil Wissen grundsätzlich „verteilt“ auftritt. Das kann man sich am Beispiel eines Automobilherstellers klar machen: Fragt man im gesamten Konzern nach, so weiß vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Fließbandarbeiter dort niemand, wie man ein Auto baut. Trotzdem werden Tag für Tag unzählige Autos produziert – und zwar darum, weil das Wissen vieler Einzelner zusammenkommt und ineinandergreift, ohne dass einer alles wissen muss. Dies ist möglich, wenn das Wissen entlang der gesamten Prozesskette gemanagt wird. Wissen hat die Neigung, Inseln zu bilden und in „Pools“ bei einigen wenigen Wissensträgern zu verbleiben, wenn es nicht so gemanagt wird, dass es allen Beteiligten zur Verfügung steht und damit so angewendet wird, dass ein größeres Ganzes entstehen kann. „Das Wissen ist versprengt. Das relevante Fachwissen für die Beantwortung einer bestimmten strategisch bedeutsamen Frage … befindet sich nicht an einer zentralen Stelle im Unternehmen, sondern häufig da, wo man es nicht unbedingt vermuten würde“ (Bower/Gilbert 2007, S. 4). Wenn das „versprengte“ Wissen nicht gemanagt wird, dann steht es nicht dem ganzen Unternehmen, sondern nur Einzelnen zur Verfügung. Dementsprechend • bleibt es vielfach nur in den Köpfen weniger, • muss es an anderer wichtiger Stelle im Unternehmen mühsam neu erworben werden, mit hohem zeitlichen Aufwand, • entstehen Know-how-Engpässe, • wird das vorhandene Wissen nur unzureichend und nach Belieben derer, die es haben, dokumentiert, • ist die Kommunikation im Unternehmen durch den mangelnden Informationsfluss erschwert. All diesen Phänomenen begegnen wir heute häufig in den Unternehmen, besonders im Strategieprozess. Ein Großteil der bisher beschriebenen Schwierigkeiten

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der Strategieentwicklung ist auf mangelndes Wissensmanagement im Strategieprozess zurückzuführen. So ist das strategische Wissen über viele Geschäftseinheiten bzw. strategische Ebenen und Planungseinheiten verteilt, dazu bei großen internationalen Unternehmen noch über mehrere Länder. In der zentralen Strategieabteilung auf der Ebene des Gesamtunternehmens muss das Wissen häufig erst erworben werden, und das jedes Jahr von Neuem, weil es nur in Power-Pointund Excel-Sheets unvollständig und schlecht dokumentiert ist und die am Strategieprozess Beteiligten nur eingeschränkt bzw. mit hohem Aufwand, z. B. durch Verschicken tausender E-Mails zwischen den strategischen Ebenen, Zugriff darauf haben. „Information und Informationsverarbeitung werden immer häufiger zu einem übergreifenden betrieblichen Erfolgsfaktor, der beträchtliche Auswirkungen auf die Hauptziele einer Unternehmung hat. … Sind die benötigten Informationen zum richtigen Zeitpunkt den zuständigen Führungskräften nicht verfügbar, so ist die Entscheidungsqualität stark eingeschränkt. Die Entwicklung integrierter Informationskonzepte sollte daher im Mittelpunkt stehen“ (Lehner 2006, S. 15).

Informationsflut versus Wissensmangel Nach diversen wissenschaftlichen Studien ist es mit dem Wissensmanagement in vielen Unternehmen nicht gut bestellt – obwohl Wissen, wie zu Anfang dieses Kapitels erläutert, ein wichtiger Teil des immateriellen Vermögens jedes Unternehmens ist. Mehr als mit Produkten oder Dienstleistungen lässt sich über Wissen ein Alleinstellungsmerkmal aufbauen, das einem Unternehmen einen nachhaltigen Vorsprung vor der Konkurrenz sichert. Dabei ist es nicht so, dass zu wenig Wissen oder zu wenige Informationen vorhanden wären. Nach dem Top-Management-Survey 2007 der Beratergruppe Neuwaldegg ist es vielmehr die Auswahl des Wissens, die Managern Probleme bereitet: Zu 44 Prozent sehen Frauen und zu 56 Prozent sehen Männer die größte Herausforderung darin, die richtigen Informationen herauszufiltern. Unter zu wenigen Informationen leiden hingegen nur 14 Prozent der Befragten. Dass Führungskräfte vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sehen, hat im Unternehmen – speziell auch im Strategieprozess – vor allem damit zu tun, dass traditionelle Ordnungssysteme des Wissens mehr und mehr versagen. Nach Erkenntnissen der High-Performance Workforce-Studie von 2006 beklagen 25 Prozent der Befragten eine mangelhafte Infrastruktur für Wissensmanagement und weitere 30 Prozent sehen das Problem in unvereinbaren Technologien, die sich nicht kombinieren lassen (vgl. Accenture 2006, S. 15). Power-Point und Excel als mangelhafte technische Systeme werden im nächsten Kapitel ausführlich besprochen.


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Das Spannungsfeld, in dem sich viele Strategieverantwortliche heute bewegen, liegt zwischen den beiden Extremen Informationsflut und Wissensmangel. Es sind zwar im Prinzip genügend Daten und Informationen als Quellen für die strategische Arbeit vorhanden, allerdings sind diese verstreut über das gesamte Unternehmen in vielen Planungseinheiten. Unzureichende Ordnungssysteme, die ein Management der Komplexität und Vernetzung der Informationen nicht zulassen, intransparent sind und das Wissen den Beteiligten nicht zeitnah zugänglich machen können (Stichwort „Folienschlachten“), tragen dazu bei, dass es dann häufig zu einem Wissensmangel bei der strategischen Entscheidungsfindung kommt. So entstehen suboptimale Strategien mit hohem Unsicherheitsfaktor, oft unüberschaubaren Risiken und mangelnder Umsetzbarkeit. Bei Betroffenen, die einerseits unter Informationsüberlastung, andererseits aber unter Wissensmangel leiden, kommt es zu charakteristischen sozialpsychologischen Verhaltensänderungen: Sie neigen bei komplexen Aufgaben zum Rückgriff auf simplifizierende, aber untaugliche Problemlösungsstrategien. Diesen sind wir im ersten Kapitel des Buches begegnet, als wir zum Beispiel die „Strategie auf dem Bierdeckel“ vorgestellt und einige Empfehlungen diskutiert haben, vermeintlich „einfachere“ Methoden, die weniger Daten generieren, bei der strategischen Analyse zu verwenden. Sozialpsychologen berichten außerdem von einer Verschlechterung des Urteilsvermögens, die ab einer bestimmten Informationsmenge auftritt, über die Reduktion der Fähigkeit, komplexe Sachverhalte zu erfassen, sowie über ein Nachlassen der Gedächtnisleistung. Es kann auch ein falscher Eindruck von Sicherheit entstehen, da man sich angesichts der Datenfülle „gut informiert“ fühlt, obwohl man es überhaupt nicht ist (vgl. Lehner 2006, S. 8f.). Führungskräfte schätzen übereinstimmend immer wieder, dass weniger als 30 Prozent (!) des Wissens im Unternehmen überhaupt genutzt werden. Man stelle sich demgegenüber einmal vor, die vorhandenen Produktionsanlagen würden nur zu 30 Prozent ausgelastet. Letzteres wäre kaum auszudenken, da ein derart offensichtlicher Mangel an Produktivität sofort behoben würde; beim Wissen hingegen lässt man die mangelnde Auslastung zu. Die PA Consulting Group hat bei ihrer

Abb. 14 Umsatzverlust, der aus mangelhaftem oder fehlendem Wissensmanagement resultiert (nach PA Consulting Group 2004)

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deutschlandweiten Studie zum Thema „Wissen – ein Potenzial für Unternehmen?“ ermittelt, wie hoch der Umsatzverlust ist, der aus mangelhaftem oder fehlendem Wissensmanagement resultiert (Abb. 14, vgl. PA Consulting Group 2004, S. 10).

Wissensmanagement im operativen und im strategischen Bereich Es lassen sich mehrere Stufen des Wissensmanagements unterscheiden: 1. 2. 3. 4.

Stufe: Management der Papierarbeit Stufe: Management operativer Abläufe Stufe: Management der Wettbewerbsinformationen Stufe: Strategisches Management

Traditionelle Informationssysteme konzentrieren sich überwiegend auf operative Daten. Stufe 2 ist bisher in den Unternehmen dementsprechend am höchsten ausgeprägt. Am meisten wird Wissen im Bereich Forschung und Entwicklung gemanagt (78 Prozent), gefolgt von Marketing und Sales (62 Prozent), Personal (58 Prozent), Einkauf (43 Prozent) sowie Finanzen und Controlling (37 Prozent) (vgl. PA Consulting Group 2004, S. 13). Für diese Bereiche wie auch für Produkt-, Programm-, Investitions- und Budgetplanungen gibt es informationstechnische Unterstützung. Anders sieht es jedoch bei den höheren Stufen aus. Denkt man hier an den Einsatz von Tools wie Power-Point und Excel im Strategieprozess, so ist dies meist nicht mehr als eine bloße 1:1-Übertragung der manuellen Papierarbeit auf virtuelle Folien – ein Vorgang, der im Grunde nur auf Stufe 1 steht und sich mühsam Stufe 2 annähert. Von einem effektiven Wissensmanagement mit informationstechnischer Unterstützung auf Stufe 4 ist dies meilenweit entfernt. Das Bewusstsein, dass Strategie als Führungsprozess durch ein geeignetes Wissensmanagement unterstützt und gesteuert werden sollte, ist in vielen Unternehmen noch nicht vorhanden. Es steht jedoch die Strategie an erster Stelle und rangiert noch vor den operativen Funktionsbereichen. Denn bevor Wissen in den operativen Funktionen wie Controlling, Marketing oder Einkauf ankommt, muss es zuerst einmal auf der übergeordneten strategischen Ebene geplant und zum Teil auch umgesetzt worden sein. Dementsprechend muss das Wissensmanagement auf der strategischen Ebene ansetzen und nicht erst auf der operativen. Wissensmanagement ist auch die Voraussetzung dafür, dass alle Strategieverantwortlichen in einem Unternehmen aus dem Strategieprozess lernen, anstatt, wie bis jetzt immer noch vielfach der Fall, dass das Rad jedes Jahr mit jeder neuen Planungsphase wieder neu erfunden wird, weil die Daten und Informationen der Vorjahre nicht dokumentiert wurden und keine umfassenden Vergleiche zwischen


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Gegenwart und Vergangenheit oder zwischen Zukunft und Gegenwart möglich sind. Die Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008 bestätigt, dass die „Lernkurven“ im Strategieprozess oftmals nicht optimal sind. „Ein systematisches Lernen aus Strategien sei aus Mangel an Ressourcen rar und finde höchstens für einzelne Großprojekte statt. Die Lernkurve ist auch durch häufige Änderungen der personellen Besetzung von Geschäftsführung und Strategieabteilung gefährdet.“ Lediglich 32 Prozent der Befragten räumen ein, dass in ihren Unternehmen Lernkurven eingerichtet worden sind (Sinus Sociovision 2008). Mit der Personalfluktuation ist ein weiterer Faktor angesprochen, der den Strategieprozess wie auch das Lernen daraus behindern kann. Mit dem Wechsel von Mitarbeitern geht sogenanntes implizites Wissen verloren, also persönliches Wissen des jeweiligen Individuums, das in den Handlungen, Erfahrungen und Einschätzungen des Einzelnen verankert ist. Dieses Wissen ist meist nicht allgemein bekannt und anderen Mitarbeitern im Unternehmen nicht ohne Weiteres zugänglich, während es vom Einzelnen selbstverständlich in seine Arbeit eingebracht wird. Verlässt der Betreffende das Unternehmen, so geht dieses Wissen vollständig verloren, so dass der nachfolgende Mitarbeiter mit dem Wissensaufbau in seinem Arbeitsbereich wieder „bei Null“ beginnen muss – mit entsprechender Anlaufzeit. 68 Prozent der von Sinus Sociovision Befragten geben zu, dass die Qualität des Strategieprozesses viel zu sehr von der Qualität der mitwirkenden Personen abhängt. Wissensmanagement auf technologischer Basis trägt vor allem durch vollständige Dokumentation, aber auch durch Vernetzung der vorhandenen Informationen, dazu bei, implizites in explizites Wissen zu verwandeln. Damit wird es vom Individuum gelöst und dem gesamten Unternehmen verfügbar gemacht. Die Lernkurve flacht in diesem Fall nicht ab, wenn ein Strategieverantwortlicher das Unternehmen verlässt, sondern kann gehalten werden und nach einer Einarbeitungszeit des neuen Mitarbeiters weiter ansteigen. Die Sicherung einer Lernkurve im Strategieprozess ist sowohl erforderlich, um strategische Fehler aus der Vergangenheit nicht zu wiederholen, als auch, um die „strategische Fitness“ von Jahr zu Jahr zu erhöhen. Durch Lernen und kontinuierliche Verbesserung wird das Wissen mehr und mehr einmalig und ist von Wettbewerbern nicht mehr imitierbar. Auf diese Weise wird nicht nur das Unternehmen in der Strategieentwicklung und -umsetzung immer besser, sondern es kann sich bis zur Einzigartigkeit im Markt steigern und die Marktführerschaft erreichen. Durch systematischen Wissensaufbau lässt sich ein Wettbewerbsvorsprung erzielen, wobei das Wissen selbst zum wachsenden immateriellen Vermögen und zur Wertgenerierung beiträgt. Voraussetzung ist ein adäquates Wissensmanagement, das den Lernprozess sichert und steuert.

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Merkmale wissensorientierter Unternehmensführung Wissen muss in den Unternehmensprozessen langfristig verankert werden, damit es „auf Knopfdruck“ abrufbar und aktivierbar ist. Wissensorientierte Unternehmensführung bedeutet, Wissen als Ressource zu begreifen, um einerseits die Effektivität zu erhöhen und andererseits die Unternehmensziele planmäßig zu erreichen, so dass Geschäftserfolge messbar und kalkulierbar werden. Die Merkmale wissensorientierter Unternehmen unterscheiden sich von solchen, die kein Wissensmanagement betreiben: Merkmale

„Traditionelles“ Unternehmen ohne Wissenssensibilisierung

Wissensorientiertes Unternehmen

Umgang mit Wissen

• Information wird mit Wissen gleichgesetzt • Fehlende Wissenstransparenz • Keine Vernetzung von Daten und Informationen • Nur implizites Wissen • Vorhandenes Wissen oft nicht verfügbar

Lerngeschwindigkeit

Langsam durch wiederholten Wissensverlust und trial and error

• Wissen wird systematisch aus Informationen entwickelt • Wissenstransparenz • Vernetzung von Daten und Informationen • Explizites Wissen • Vorhandenes Wissen aus Datenbanken abrufbar; Schutz vor Wissensverlust Schnell durch stetigen Wissenszuwachs, systematisch, Lernen aus Fehlern Synchronisierung der Planungseinheiten und -phasen, synchrones Arbeiten ohne Zeitverluste Geringe individuelle Planungstiefe, reduzierter Personal- und Zeitaufwand, geregelter Informationszugriff

Planungsverlauf

Fehlende Synchronizität zwischen den Planungseinheiten und -phasen, Zeitverluste Planungstiefe Hohe individuelle Planungstiefe, großer Personal- und Zeitaufwand durch Doppeltarbeiten, ungeregelter Informationszugriff Entscheidungs• Zeitraubende Entscheidungsphafindung sen auf höheren Unternehmensebenen • Unnötige Meinungsverschiedenheiten durch unklaren und intransparenten Informationsstand • Man spricht unbemerkt über verschiedene Dinge, weil Definitionen fehlen Informationsfluss • Fehlender Mechanismus für Wissenserwerb, -speicherung und -transfer • Fehlendes Schnittstellenmanagement • Zeitraubend, umständlich, ohne Vernetzung (via E-Mail) Technologische Keine oder nur ungeeignete StanUnterstützung dardsoftware

• Simultane Information der höheren Unternehmensebenen, schnelles Reagieren • Einigkeit, weil der Kenntnisstand bei allen gleich ist • Klarheit und Eindeutigkeit, weil alle über dasselbe sprechen • Etabliertes System der Wissensspeicherung und des -transfers • Definiertes Schnittstellenmanagement • Zeitnah, direkt, vernetzt (via Wissensplattformen und Datenbanken im Intranet) Spezialisierte Wissens- und Informationssysteme mit hoher Vernetzung


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Die Gegenüberstellung gilt im Grunde für alle Unternehmensbereiche, insbesondere aber für den Strategieprozess. Aus der obigen Tabelle ist ersichtlich, dass viele Probleme, die im Laufe des Strategieprozesses auftreten und die in den vorangegangenen Teilen des Buches bereits beschrieben wurden, auf mangelnder Wissensorientierung wie auch fehlendem Wissensmanagement basieren. „Um das Wissen einer Organisation umfassend zu erschließen, sind … Systeme erforderlich, die über partielle Ansätze sowie über isolierte Anwendungen deutlich hinausgehen. Daraus leitet sich der Bedarf an ‚vollständigen‘ Wissensmanagementsystemen ab, die genau diesen Aspekt unterstützen sollen. Die Inhalte der organisatorischen Wissensbasis …, auf die diese Systeme abzielen, umfassen sowohl ‚harte‘ Inhalte (Zahlen, Fakten, Statistiken, Regeln etc.) als auch ‚weichere‘ (z. B. persönliche Notizen, Expertisen, … Details über strategische Entscheidungen, Abläufe, Routinen, Pläne usw.). Mit der Integration der genannten Elemente entsteht ein Unterstützungspotenzial, das durch Wissensmanagementsysteme realisiert werden soll“ (Lehner 2006, S. 253f.). Die Süd-Chemie AG ist ein Unternehmen, das ein Wissensmanagementsystem etabliert hat. Bei der Süd-Chemie spielt Wissensmanagement schon seit langem eine große Rolle: Der schnelle und unkomplizierte Austausch wichtiger interner Informationen wird nicht nur als Zeit-, sondern auch als wesentlicher Erfolgsfaktor betrachtet. War das Wissen im Konzern zunächst auf drei verschiedenen Plattformen in den USA, Frankreich und Deutschland verteilt, so wurde es 2004 in eine einheitliche Intranetplattform auf der Basis des Strategischen Führungssystems integriert. Einerseits als Wissensmanagementsystem für den Strategieprozess konzipiert, andererseits aber medienneutral so gestaltet, dass das Erfassen, Speichern und Transferieren von Informationen unabhängig von ihrem Datenformat möglich ist, eignet sich das Strategische Führungssystem optimal für die Harmonisierung der drei unterschiedlichen Plattformen der Süd-Chemie. Durch die dezentrale Pflege der Informationen können die unterschiedlichen Inhalte direkt von den entsprechenden Geschäftseinheiten auf die Website gestellt werden. Die Informationen kommen also immer von der Stelle, wo das jeweilige Wissen tatsächlich vorhanden ist, und werden dann durch das Strategische Führungssystem zentral gesteuert. Auf diese Weise kann die Süd-Chemie synchron, kundennah und global agieren und bildet damit die Strategie des Konzerns, als Spezialist in Nischenmärkten weltweit tätig zu sein, vollständig ab.

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3.7 Das besondere Zusammenspiel harter und weicher Daten – Strategieentwicklung bei der REWE Group (Interview mit Martin Küssner) Im Rahmen des Business-Intelligence-Forums der CeBIT 2006 wurde die REWE Group mit ihrem Projekt zur IT-gestützten strategischen Unternehmensplanung als eine der herausragendsten Best-Practice-Lösungen mit dem zweiten Platz ausgezeichnet. Bei der REWE Group wird seit 2003 ein strukturierter strategischer Planungsprozess durchgeführt, den die Abteilung Strategisches Konzerncontrolling verantwortet. Seit dem Jahr 2005 wird die strategische Planung durch das Strategische Führungssystem unterstützt. Die REWE Group zählt zu den führenden deutschen und europäischen Handelsund Touristikunternehmen. In Deutschland ist das Unternehmen der zweitgrößte Lebensmittelhändler, in Europa steht es auf Rang 4 und weltweit auf Rang 8. Als internationales Unternehmen erwirtschaftet REWE mit rund 291.000 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 45,1 Milliarden Euro. Das Unternehmen hat sechs Sparten mit insgesamt 14 strategischen Geschäftseinheiten; die Sparten sind: Discount, Vollsortiment International, Vollsortiment National, Fachmarkt/ Kooperationen (mit toom Baumarkt, Unterhaltungselektronik und Key Account Management), B2B (Food-Service, Cash & Carry) sowie Touristik (Reisevertrieb, Pauschal- und Bausteintouristik). Dr. Martin Küssner, Leiter Strategie/Konzernentwicklung/Konzernmarketing verantwortet inhaltlich den strategischen Planungsprozess für die REWE Group. Herr Dr. Küssner, wie funktioniert der strategische Planungsprozess in Ihrem Unternehmen? Die strategische Planung bei REWE läuft in einem Gegenstromverfahren, in dem Top-downund Bottom-up-Vorgehen ineinandergreifen. Bei der jährlichen Strategiekonferenz im Frühjahr gibt der Vorstand nach einer thematischen Diskussion die für die Zukunft relevanten Planungsinhalte zentral vor. Diese werden von den Strategischen Geschäftseinheiten im Rahmen ihrer Planungen validiert. Auf der sich anschließenden Planungskonferenz werden die Planungen durch die Leiter der jeweiligen Strategischen Geschäftseinheit vorgestellt. Dabei wird im Rahmen eines Challenging-Prozesses gemeinsam über die Wettbewerbsentwicklung, über Markttrends, Ziele und Maßnahmen diskutiert. Als Ergebnis stehen am Ende die Entscheidung über die Vergabe der investiven Mittel und detaillierte Vorgaben für den operativen Planungsprozess, die dann in die operative Budgetplanung einfließen. Warum arbeiten Sie mit dem Strategischen Führungssystem? Wir brauchten ein standardisiertes Verfahren mit IT-technischer Unterstützung, um auch qualitative Inhalte abbilden zu können. Weiche Daten gewinnen bei uns immer mehr an Bedeutung. Früher, als es noch eine Herausforderung war, die


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quantitativen Daten, die harten Kennzahlen, zu erheben, war das anders. Es war beispielsweise schon sehr arbeits- und personalaufwendig, Quartals- oder Monatsumsätze im Lebensmitteleinzelhandel und hier bei den angeschlossenen selbständigen Kaufleuten zu erheben. Wir bekamen die Daten immer erst mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung. Heute hingegen sind wir in der Lage, die Umsätze sogar tagesgenau zu generieren, so dass uns die harten Kennzahlen schnell und zuverlässig vorliegen. Im gleichen Maße hat die Bedeutung der weichen Daten zugenommen. Die Tatsache, dass die Erhebung harter Zahlen zu einer eingespielten Routine geworden ist, hat dazu geführt, den weichen Faktoren mehr Aufmerksamkeit und mehr Managementkapazität zu widmen. Dies nicht zuletzt deswegen, weil die Bedeutung der weichen Faktoren in ihrer Rolle als Frühwarnsysteme immer mehr erkannt wird. Als „weich“ definieren wir alles, was nicht monetär ist. Für eine frühzeitige Steuerung sind weiche Faktoren wie Kundenbefragungen, Mitarbeitereinschätzungen sowie markt- und wettbewerbsbeschreibende Werte entscheidend. Diese können wir erst seit Einführung des Strategischen Führungssystems zuverlässig erfassen. Wie handhaben Sie die konzernweite Erhebung der Daten? Dadurch, dass wir das Strategische Führungssystem auf allen strategischen Ebenen eingeführt haben, gewinnt der strategische Prozess an Einheitlichkeit und Nachvollziehbarkeit. Es gelingt uns, die relevanten strategischen Informationen, die im ganzen Konzern verteilt sind, zusammenzuführen, wobei die Planungen ortsunabhängig durchgeführt werden können. Es ist möglich, dass beliebig viele Anwender von jedem Ort in Europa aus an der Strategie mitarbeiten und ihr Fachwissen einarbeiten können. So entsteht eine klare Grundlage, die auch Vergleiche zwischen den Strategischen Geschäftseinheiten zulassen. Die Geschäftseinheiten denken einheitlich in einer bestimmten Systematik, die harte und weiche Daten einbezieht und miteinander verknüpft. Zugleich ist das System so flexibel, dass es den Anforderungen der unterschiedlichen Geschäftsmodelle – Lebensmittel, Fachmärkte und Touristik – genügt. Auf diese Weise haben wir in der REWE Group ein ganzheitliches strategisches Denken auf allen Ebenen des Konzerns verankert, wodurch wir den langfristigen Unternehmenserfolg sichern wollen. Vielen Dank für dieses Gespräch.

Kapitel 4

Der Einsatz verschiedener Medien und Werkzeuge im Prozess der strategischen Planung Alexander Zimmermann, Kürsat Gökce

Ein Grund dafür, dass Unternehmen bei der strategischen Planung weit im suboptimalen Bereich stecken bleiben, liegt daran, dass sie vielfach mit ungeeigneten Medien arbeiten, die mit der immensen Datenflut schlichtweg nicht fertig werden. So kommt es, dass die verantwortlichen Manager, um eine Strategie erarbeiten zu können, häufig geradezu „durch einen Datensumpf waten“ müssen, aus dem es anscheinend kein Entrinnen gibt – außer dem, noch mehr Zeit und noch mehr Personal einzusetzen, um die Datenqualität wenigstens einigermaßen zu sichern. Es gibt effektivere Möglichkeiten als die bisher genutzten, um die große Menge an Daten, die im Verlaufe des komplexen Strategieprozesses auf mehreren Ebenen in großen Unternehmen zusammenkommen, zu managen. Teilweise ist den Strategieverantwortlichen bewusst, dass die von ihnen eingesetzten Medien und Tools nicht optimal sind, teilweise aber auch nicht. Oft liegt der Fokus noch zu sehr auf dem strategischen Instrumentarium und der „richtigen“ Methodenauswahl („Sollen wir ein Benchmarking machen oder eher ein Portfolio? Sollen wir die Szenariotechnik anwenden oder lieber ein Frühwarnsystem installieren? Oder können wir darauf verzichten?“) als auf den Medien und Ordnungssystemen, mit denen der Prozess gestaltet wird. Was wirklich gebraucht wird, sind Tools, mit denen der Planungsaufwand unabhängig von den gewählten Methoden minimiert und zugleich der gesamte Prozess optimiert wird. Die Expertenbefragung von Sinus Sociovision führte u. a. zu dem Ergebnis, dass es nach Einschätzung vieler Strategieverantwortlicher an Möglichkeiten fehle, die im Laufe der Analysephase generierten Daten automatisiert und standardisiert zusammenzuführen. Dies ist einer der Gründe für den zu hohen Zeitaufwand in der Planungsphase. „Sicher, man könnte die Tools zentralisieren bzw. die Eingabe damit dezentralisieren, die Strukturen besser im Griff haben und den Prozess dadurch beschleunigen. Auch die Verwaltung des ganzen Datenmaterials könnte besser sein.“ A. Zimmermann, Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten, © Springer 2010

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A. Zimmermann, K. Gökce

„Also wenn man die Informationen schon aufbereitet bekommen könnte, wäre es hilfreich“ (zwei Strategieverantwortliche, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008).

4.1 Der Columbia-Effekt – oder Power-Point of No Return Absturz einer ganzen Produktlinie Im Januar 2003 trat das NASA-Space-Shuttle Columbia seinen 81. Flug in den Weltraum an. Nach 80 relativ problemlos durchgeführten Flügen rechnete man damit, dass auch dieser Flug zu einem Erfolg werden würde. Doch es sollte diesmal anders kommen. Gleich nach dem Start löste sich vom externen Tank der Columbia ein Stück Schaumstoffisolierung von der Größe einer Aktentasche und mit dem Gewicht von etwa einem Kilogramm, prallte auf einen der beiden Flügel auf und riss ein Loch in dessen Hitzeschild. Für den Weiterflug des Shuttles war das zwar nicht erheblich, weil das Loch sehr klein war; problematisch hingegen konnte aufgrund der extremen Hitzeentwicklung bei der Rückkehr der Wiedereintritt in die Erdatmosphäre werden. Knapp 14 Tage Zeit hatte die NASA nach dem Start, um Reparaturmaßnahmen durchzuführen mit dem Ziel, dass der Wiedereintritt der mit sieben Personen besetzten Fähre glimpflich verlaufen konnte. In dieser Zeit unternahm man – nichts. Denn man schätzte das Risiko, dass es zu Schwierigkeiten bei der Rückkehr kommen könnte, für sehr gering ein, obwohl Erfahrungen mit früheren Shuttles wie der Challenger, die eine ganze Pannenserie hinter sich hatte, eigentlich etwas anderes hätten vermuten lassen. Wir wissen, was schließlich passierte: Am 1. Februar 2003 verbrannte die Fähre bei ihrem Eintritt in die Erdatmosphäre, wobei alle Besatzungsmitglieder auf tragische Weise ums Leben kamen. Mit dem Verlust des Space-Shuttles hatte die NASA 435 Millionen Dollar – nach einer anderen Rechnung waren es 800 Millionen Dollar – „verbrannt“. Allein die Bergung der sterblichen Überreste der Besatzung kostete noch einmal 137 Millionen Dollar, ganz zu schweigen von den dreistelligen Millionenbeträgen, die zusätzlich in die Fehleranalyse und Aufarbeitung des gesamten Falles flossen. Direkt nach dem Unglück gab eine Kommission der NASA einen Untersuchungsbericht in Auftrag, um zu ermitteln, welche Versäumnisse des NASAManagements diese Katastrophe verursacht hatten. In einem umfangreichen achtbändigen Bericht, nachzulesen im Internet (www.caib.us), wurde akribisch analysiert, was sich zwischen der Beschädigung des Flügels gleich nach dem Start und dem Wiedereintritt in die Atmosphäre 12 Tage später bei der NASA abgespielt oder auch nicht abgespielt hatte. Das Meiste davon ist der Öffentlichkeit bis heute unbekannt geblieben. Interessieren sollen uns hier auch nicht die physikalischen und ingenieurwissenschaftlichen Details, sondern vielmehr andere Dinge, die auch für die Strategieentwicklung in Unternehmen relevant sind.

4 Der Einsatz verschiedener Medien und Werkzeuge im Prozess der strategischen Planung

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Folgendes war geschehen: Gleich nach der Beschädigung des Flügels beauftragte das NASA-Topmanagement die Firma Boeing, ein Gutachten zu erstellen mit dem Ziel herauszuarbeiten, was die NASA tun könne, um das Shuttle zu retten. Man war sich also durchaus einer drohenden Gefahr bewusst, die man ganz und gar nicht für gering hielt; die nicht mehr nur „schwachen“, sondern durchaus „starken Signale“ hatte man als solche erkannt. Die zuständigen BoeingIngenieure erstellten recht zügig drei Berichte, deren Ergebnisse sie auf 28 PowerPoint-Folien festhielten und dem Topmanagement der NASA in einer Präsentation vortrugen. Auf einer der Folien stand: „Sichere Rückkehr erwartet, wenn auch mit signifikantem Teilschaden“. Die Untersuchungskommission ging der Sache noch weiter auf den Grund und schaute sich alle 28 Folien detailliert an. Dabei kam man zu unerwarteten Erkenntnissen: Die Power-Point-Präsentation wies erhebliche Mängel in der Darstellung auf, die weniger auf die Faktenlage zurückzuführen waren als darauf, dass sich die sachlichen und rechnerischen Zusammenhänge mittels Power-Point nicht besser darstellen ließen. So ist es zum Beispiel mit Power-Point nicht möglich, mathematische Formeln mit entsprechender Genauigkeit abzubilden; daher rechnete man mathematische Größen in unterschiedliche Einheiten um, wobei jedoch – aufgrund der Eile, in der der Bericht zusammengestellt wurde – Rechenfehler auftraten. Außerdem waren die Texte auf den Folien oberflächlich und nur stichwortartig formuliert worden, was einerseits aus Zeitmangel geschah, andererseits aber darum, weil Power-Point alle Fakten auf einer Folie in „Bullet-Points“ (Aufzählungspunkte) hineinzwängt und aufgrund der großen Schrift nur eine sehr begrenzte Anzahl von Wörtern pro Folie erlaubt. Kurioserweise war es so, dass die untergeordneten Bullet-Points auf den Folien oftmals Unsicherheiten und Zweifel zum Ausdruck brachten, die übergeordneten Punkte jedoch, die mehr oder weniger Schlussfolgerungen oder Zusammenfassungen darstellten, Optimismus und Zuversicht ausstrahlten. Die Verwendung bestimmter statistischer und mathematischer Begriffe auf den Folien, wie z. B. „signifikant“, suggerierte zudem eine Sicherheit in der Einschätzung der Gefahr als niedrig, die objektiv bei Boeing nicht gegeben war, von den NASA-Managern als Zuhörern der Präsentation der Boeing-Ingenieure aber so interpretiert wurde. Fazit: Es lag an der mehrdeutigen Darstellung der Sachlage auf den Power-PointFolien, die einen breiten Interpretationsspielraum eröffnete, dass die Gefahr von der NASA völlig verkannt wurde. Demzufolge gab das Topmanagement an die Ingenieure die Information weiter, sie bräuchten nichts zu unternehmen, es sei alles in bester Ordnung. Die NASA-Ingenieure im mittleren Management allerdings trauten dem „Braten“ nicht und diskutierten 12 Tage lang intensiv über den Fortgang des ShuttleFluges, wobei sie fieberhaft E-Mails austauschten. Im Gegensatz zum Topmanagement hielten sie die Gefahr durchaus für groß. Mehrere hundert E-Mails gingen

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täglich hin und her, wobei die Power-Point-Präsentation von Boeing immer wieder weitergereicht wurde. Die Ingenieure konnten allerdings nichts Genaues feststellen und auch nichts unternehmen, weil ihnen die technischen Daten, die der Folien-Präsentation zugrunde lagen, fehlten. Und hier machte die Untersuchungskommission der NASA das nächste Versäumnis aus: Es gab außer der Präsentation keine weiteren Unterlagen von Boeing. Insbesondere fehlte es an einer formalen Dokumentation, einem technischen Bericht, mit ingenieurwissenschaftlichen Daten und Berechnungen; dieser allein hätte es erlaubt, die Aussagen der Folien mathematisch und technisch zu überprüfen! Mit Entsetzen stellte die Kommission sogar weiterhin fest, dass schon seit Jahren die Anzahl an fundierten Berichten, physikalischen Analysen und technischen Berechnungen bei der NASA stark rückläufig war und man nahezu alle Informationen, die innerhalb des Unternehmens weitergegeben wurden, ausschließlich in Power-Point-Folien packte, die dann per E-Mail zwischen den zuständigen Stellen hin und her geschickt wurden. Längst schon hatte bei der NASA ein von PowerPoint geprägter „kognitiver Stil“ Einzug gehalten. Die jüngeren Kollegen unter den Ingenieuren waren überhaupt nicht mehr mit den Anforderungen an technische und ingenieurwissenschaftliche Dokumentationen vertraut, weil sie bereits der „Power-Point-Generation“ angehörten und die Software mit einem IngenieurTool verwechselten. Die NASA hat seit der Pannenserie mit Challenger in den späten 80er-Jahren einen dreistelligen Millionenbetrag in den Sand gesetzt. Wie viel davon mag wohl auf das Konto von Power-Point gehen? Bei der Challenger war man fast zehn Jahre lang technisch nicht in der Lage gewesen, bestimmte Mängel der Shuttles abzustellen, obwohl sie allen Ingenieuren im Detail bekannt waren; ein Problem bestand darin, dass man die Qualitätskontrolle der Zulieferer der NASA nicht in den Griff bekam. Schließlich stellte man die Challenger-Flüge komplett ein und entwickelte das Columbia-Programm. Die NASA ist, auch wenn sie vielleicht in der Öffentlichkeit nicht so wahrgenommen wird, ein komplexes Logistikunternehmen. Ein Teil seiner Einnahmen erwirtschaftet es damit, dass Shuttles („Fähren“) wie Challenger oder Columbia kommerzielle Flüge durchführen, um im Auftrag des Militärs und anderer Unternehmen, die dafür bezahlen, Nutzlasten in den Weltraum zu transportieren und dort technische Instrumente (z. B. Satelliten oder Sonden) zu installieren. Auf dieser Basis wurden Transportvehikel wie Challenger und Columbia entwickelt und kalkuliert, wobei die Kosten jedes einzelnen Fluges berechnet wurden. Nach der Superpanne mit der Columbia-Fähre im Febuar 2003, verbunden mit den immensen finanziellen Einbußen und dem tragischen Verlust an Menschenleben, war allerdings bei der NASA erst einmal der Power-Point of No Return erreicht. Insgesamt beliefen sich die Kosten des Columbia-Unglücks nach Expertenschätzungen auf mehr eine Milliarde US-Dollar für den Verlust des Shuttles, für die Bezahlung professioneller Such- und Bergungsdienste sowie für die Finanzierung des Untersuchungsausschusses. Es war darum sowohl eine wirtschaftliche als auch eine politische Entscheidung des amerikanischen Präsidenten, bis zum Jahre 2010 sämtliche kommerziellen Weltraumflüge einzustellen, um erst einmal grund-


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legend die bisherige Strategie der NASA zu überdenken und neu festzulegen. Würde sich die NASA nicht weiterhin zu einem sehr großen Teil aus Steuergeldern und anderen Kanälen finanzieren, hätte sie als Unternehmen mit ihren gescheiterten Produktlinien Challenger und Columbia längst Insolvenz anmelden müssen. Unternehmen, bei denen heute bei ihrer Strategieplanung, -entwicklung und -umsetzung Schwierigkeiten auftreten, unterliegen dem, was wir zugespitzt als den „Columbia-Effekt“ bezeichnen möchten. Das heißt, sie haben mit Problemen zu kämpfen, die zum überwiegenden Teil auf das Konto des Einsatzes einer für den Strategieprozess ungeeigneten Software gehen – mag sie nun Power-Point oder anders heißen.

Merkmale von Power-Point Warum ist Power-Point für die Strategieplanung absolut ungeeignet? Schauen wir uns die Merkmale dieser Software im Detail an. Jedem, der schon einmal mit Power-Point gearbeitet hat, sind sie zwar überwiegend bekannt, aber deren Nachteile sind meist ebenso wenig bewusst wie die weitreichenden negativen Folgen für den gesamten Strategieprozess. Power-Point zwingt alle Informationen in eine sequenzielle und lineare Ordnung, die nur wenige Informationen pro Folie zulassen. Denn aufgrund der großen Schrift, die für die Projektion der Folieninhalte auf eine Leinwand bei der Präsentation erforderlich ist, passt nur wenig auf eine Folie. Damit hatte schon die NASA ihre Probleme. „Die Struktur der Software lenkt das Denken. Das Vorgehen ist stets linear, Schritt für Schritt, stur geradeaus. … Alles folgt den vorgegebenen Schablonen“ (Borghardt 2007). Dies wiederum hat zur Folge, dass die Anzahl der Folien, die benötigt werden – z. B. um die gesamte Strategieplanung eines einzigen Geschäftsbereiches darzustellen –, unglaublich aufgebläht wird. Um umfangreiche und komplexe Sachverhalte darzustellen, sind oft mehrere hundert bis tausend (!) Folien erforderlich. Das erschafft einen unnötig großen bürokratischen Apparat, unter dem auch die NASA litt. Die Kehrseite der Medaille ist nicht besser: Mit Präsentationsfolien – besonders in großer Anzahl – kann man Zuhörer beeindrucken, auch wenn im Grunde wenig zu sagen ist. Und manche Banalitäten lassen sich mit „schönen“ Grafiken visualisieren.

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Das ist, wie Edward Tufte – NASA-Berater sowie Professor für Statistik und grafisches Design quantitativer Informationen an der Yale-Universität – herausgefunden hat, ein von der Software durchaus beabsichtigter Effekt. Denn PowerPoint wurde keineswegs entwickelt, um komprimierte Inhalte optimal aufzubereiten und weiterzugeben, sondern 1. damit der Präsentierende seine Informationen und damit sich selbst besser organisiert (US-amerikanischer Werbeslogan von Microsoft für den Verkauf von Power-Point: „Get yourself organized“), 2. als Hilfsmittel für Verkaufsrepräsentanten, Vertreter und Werbende, die letztlich durch ihre Präsentationen Kunden und Aufträge akquirieren wollen. De facto aber wird die Software, von der bis heute mehr als 700 Millionen Stück in aller Welt verkauft worden sind, viel weitreichender genutzt als nur für (Verkaufs-)Präsentationen. Vor allem wird sie eben auch in der Strategieplanung und -entwicklung eingesetzt, und zwar nicht nur, um vorhandene Informationen und Daten in einem Vortrag vorzustellen, sondern sehr oft auch, um die Daten zuvor erst einmal zusammenzustellen, auszuwerten und im Kommunikationsprozess untereinander per E-Mail auszutauschen. Die ursprüngliche Konzeption von Power-Point hat weitreichende Folgen für alle Arten von Präsentationen, egal zu welchen Zwecken auch immer sie dienen. Weil die Software ausschließlich auf den Präsentierenden selbst und seine eigene Arbeitsorganisation zugeschnitten ist, fehlt es sowohl an einer inhaltlichen Orientierung wie auch einer Orientierung am Publikum, das die Präsentation über sich ergehen lassen muss. Häufig sind die Präsentationen für die Zuhörer langweilig und zwingen sie zur Passivität. Die Inhalte müssen sie hinnehmen, ohne sie überprüfen zu können, weil die Folien zu schnell an ihnen vorbeiziehen und sich Beziehungen zwischen einzelnen Aussagen auf unterschiedlichen Folien beim Zuhören kaum herstellen lassen. „Sobald der Beamer aufleuchtet, fallen die Menschen in ihre Sessel zurück, verschränken die Arme vor der Brust und schalten auf ‚Berieselung‘ um. Es ist, als ob sich die Zuhörer bereit machen, sich zu erholen, mit ihren Gedanken abzuschweifen und das Business-Kino an sich vorbeirauschen zu lassen“ (Hermann-Ruess 2007). Die Kapazitäten zur Informationsverarbeitung eines einzelnen Menschen reichen nicht aus, wenn die Planzahlen eines Geschäftsbereiches für die Strategieentwicklung mehrere hundert Folien umfassen, die innerhalb von ein bis zwei Stunden während eines Vortrags geprüft werden müssen. Gerade diese Situation ist es ja, in der sich Strategieverantwortliche sehr häufig befinden. Menschlichen Schwächen, etwa die Planzahlen des eigenen Geschäftsbereiches besser dastehen zu lassen, als es angemessen wäre, wird mit einem Medium wie Power-Point Vorschub geleistet.


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„Das Bereichsmanagement hofft, mit ein paar unbeantworteten Fragen und einem abgesegneten Plan davonzukommen. … der Unternehmensführung werden nur diejenigen Informationen präsentiert, die den jeweiligen Bereich im bestmöglichen Licht erscheinen lassen. Chancen werden schöngeredet, Gefahren dagegen heruntergespielt oder gar nicht erst erwähnt. … Die Topmanager verfügen einfach nicht über die Informationen, die sie haben müssten, um den jeweiligen Geschäftsbereichen zur Seite stehen zu können. Wird ihnen ein strategischer Plan vorgelegt, der zu schön ist, um wahr zu sein, bleiben ihnen … nur zwei Möglichkeiten: ihn abzulehnen … oder mitzuspielen und Zielgrößen vorzugeben …“ (Mankins/Steele 2006, S. 6) Genau das ist das Entscheidende: Die verantwortlichen Manager, insbesondere auf der Ebene des Gesamtunternehmens, haben keine Gewissheit, ob die ihnen vorgelegten Planzahlen der einzelnen strategischen Ebenen richtig bzw. realistisch sind oder nicht. Sie unterliegen dem „Columbia-Effekt“ und bewegen sich in der Phase der Strategieentwicklung mangels Überprüfbarkeit der vorgelegten Daten zwangsläufig zwischen Bauchentscheidung und Zahlensucherei. Schließlich können sie nicht mit Gewissheit sagen, ob die von ihnen zu treffenden strategischen Entscheidungen wirklich tragfähig oder auf Sand gebaut sind. Was genau ist eigentlich ein „Power Point“? Der Begriff steht im Englischen für „Steckdose“ wie auch für „Kraftpunkt“. Der Name der Software ist damit ein Synonym für die typische und fast ausschließlich mögliche Anordnung der Informationen auf jeder Folie in Form von Bullet-Points bzw. Aufzählungspunkten, von denen jeder so wichtig und herausragend sein sollte, dass er ein wichtiger – eben ein „springender“ – Punkt ist (Abb. 15). Pro Folie gibt es aus Platzgründen maximal vier bis maximal sechs Aufzählungspunkte, somit auch nur höchstens vier bis sechs Zeilen Text. Alle Punkte werden in eine hierarchische Ordnung gebracht, die ein Einbahnstraßen-Denken erzeugen. Denn die logischen Beziehungen zwischen den einzelnen Punkten bzw. Informationen sind nicht festgelegt oder eindeutig, sondern ganz und gar willkürlich; es unterliegt einzig und allein dem Präsentierenden, wie er seine Folien aufbaut. So bleibt es ihm überlassen, ob er beispielsweise den letzten und untersten Punkt auf einer Folie oder den ersten und obersten Punkt zur „Schlussfolgerung“

Abb. 15 Aufbau einer typischen PowerPoint-Folie mit Bullet-Points

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aus den übrigen Informationen erhebt. Daraus resultiert die Unklarheit logischer Beziehungen auf jeder einzelnen Folie, erst recht aber im Kontext der Gesamtheit aller Folien, die für eine Präsentation verwendet werden. Das Unternehmen 3M, weltweit bekannt für seine hohe Innovationsfähigkeit, hat über Jahre hinweg seine strategischen Pläne mit Power-Point erstellt – bis man sich im Unternehmen der mangelnden logischen Beziehung der Daten untereinander bewusst wurde. In einem strategischen Fünfjahresplan fand sich z. B. folgende Aufzählung auf einer Folie: • „Wachstum des Marktanteils: 25 Prozent • Steigerung des Umsatzes: 30 Prozent • Wachstum an Produktneueinführungen: 10 pro Jahr“. Die Beziehungen zwischen diesen Punkten bleiben völlig offen. Bedeutet das Ganze: • „Durch eine Erhöhung des Marktwachstums um 25 Prozent wird der Umsatz um 30 Prozent gesteigert, was 10 neue Produkte pro Jahr erlaubt?“ Oder: • „Durch die Entwicklung von 10 Neuprodukten pro Jahr wird das Marktwachstum um 25 Prozent und gleichzeitig der Umsatz um 30 Prozent gesteigert?“ Oder: • „Durch eine – nicht näher bezeichnete, eher ‚zufällige‘ – Steigerung des Umsatzes um 30 Prozent ist es möglich, 10 neue Produkte pro Jahr einzuführen, so dass – logische Konsequenz – der Marktanteil um 25 Prozent steigen wird?“ Ergänzend möchten wir zu den Fragen von 3M hinzufügen, dass hier noch weit mehr Fragen gestellt und beantwortet werden müssten, als es 3M getan hat, nämlich: • Ist eine Steigerung des Marktanteils um 25 Prozent überhaupt realistisch, wenn man die Größe des Gesamtmarktes in Betracht zieht? • Ist eine Steigerung des Umsatzes um 30 Prozent bei gleichzeitigem Wachstum des Marktanteils um 25 Prozent möglich bzw. wahrscheinlich oder nicht? Könnte möglicherweise eine Schönfärberei von Daten dahinter stehen, weil 30 Prozent Mehrumsatz eher eine Steigerung des Marktanteils um vielleicht 40 oder mehr Prozent voraussetzen, also Marktanteil und Umsatz von ihrer jeweiligen Höhe her gar nicht kongruent sind? Damit ist das Thema Konsistenzprüfung der Daten angesprochen. • Ist mit 10 Produktneueinführungen pro Jahr überhaupt eine Erhöhung des Umsatzes um 30 Prozent möglich? Oder läge die entsprechende Steigerung vielleicht nur bei 15 oder 20 Prozent? Und so weiter. Worauf wir hinauswollen, ist, dass die Vernetzung wie auch die Glaubwürdigkeit bzw. Plausibilität (Konsistenz) der Daten untereinander geprüft werden müsste, um festzustellen, ob die Höhe der angegebenen Planzahlen für Produkte, Marktanteil und Umsatz überhaupt im Bereich des Möglichen oder Wahrscheinlichen – also des Realistischen und strategisch Umsetzbaren – liegen. Nur auf diese Weise kann man zu sicheren Aussagen und Planungen gelangen.


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Allein diese simple Darstellung zeigt bereits, dass identische Planzahlen völlig unterschiedliche Schlussfolgerungen erlauben, wenn ihre Beziehungen untereinander nicht eindeutig geklärt sind bzw. sich solche Beziehungen mangels vorhandener Softwaremöglichkeiten gar nicht erst herstellen lassen. Power-Point-Darstellungen, so schloss man bei 3M, kranken – jedenfalls was ihre Anwendung in der strategischen Planung angeht – an ihrer Mehrdeutigkeit. Bei 3M zog man die Konsequenzen daraus und verzichtet seitdem bei der strategischen Entwicklung auf diese Software, und das übrigens schon seit zehn Jahren. „Aufzählungen lassen zu viel Spielraum und führen dadurch zu einem trügerischen Gefühl von Beherrschbarkeit, Sicherheit und Kontrolle. Am Ende präsentieren die Aufzählungen nur eine Illusion von Klarheit – und das kann eine teure Illusion sein. Wenn der Plan die kritischen Beziehungen zwischen den einzelnen Punkten nicht spezifiziert, kann er nicht aufzeigen, dass wir wirklich wissen, was wir tun oder wohin wir gehen. Wir sind nicht in der Lage, das gesamte Bild zu sehen“ (Aussage von 3M, Shaw et al. 1998, S. 5). Der hier geschilderte Fall von lediglich drei Daten, die nicht eindeutig aufeinander bezogen werden können, ist ja noch relativ einfach. In Wirklichkeit geht es auf mehreren strategischen Ebenen eines Unternehmens um erheblich umfangreichere und komplexere Datensammlungen mit mehreren tausend Daten, die eine nahezu unüberschaubare Anzahl von Beziehungen untereinander haben können – Beziehungen, die aber zwingend hergestellt und geprüft werden müssten, damit das Topmanagement letztlich zu optimalen und tragfähigen strategischen Entscheidungen gelangen kann. Als Spezialist für Statistik und deren grafisches Design hat Edward Tufte mittels einer wissenschaftlichen Analyse festgestellt, dass statistische Daten, die mit Power-Point in anschauliche Balken- oder Tortendiagramme verpackt werden, „erstaunlich dünn und nahezu kontextfrei“ sind. Er hat die Datendichte – also die Anzahl der Daten pro Matrix, pro Diagramm – von diversen wissenschaftlichen Fachzeitschriften, einigen Tageszeitungen und Power-Point miteinander verglichen. Ergebnis: Nur in der russischen Tageszeitung Prawda ist die Datendichte noch geringer als in einem Power-Point-Diagramm! Selbst eine Tageszeitung wie die Frankfurter Allgemeine weist eine achtmal größere Datenkomprimierung auf als Power-Point, bei der New York Times ist sie zehnmal so hoch und bei einer wissenschaftlichen Zeitschrift wie Science ist sie 83-mal so hoch wie auf PowerPoint-Folien (vgl. Tufte 2006, S. 5). Gerade die „schönen“ Balken- und Tortendiagramme sind es, mit denen sich in einem Power-Point-Vortrag immer wieder das Publikum faszinieren lässt – erwecken doch die Grafiken den Anschein von Genauigkeit, weil umfangreiches Datenmaterial ausgezählt und „gekonnt“ aufbereitet worden ist. Weit gefehlt! Tufte zeigt anhand von mehreren Beispielen, dass Power-Point-Diagramme vollkommen versagen, wenn man zu viele Daten in sie hineinpackt. Das Ganze sieht dann so extrem unübersichtlich und verworren aus, dass jeder den daraus entstehenden „Chart-Junk“ vermeidet und lieber etliche Daten unter den Tisch fallen lässt, als

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den Zuhörern solche wirren Diagramme zuzumuten. Damit bleiben dann aber auch wiederum wichtige Planzahlen und Daten, wie sie für die Strategieentwicklung dringend erforderlich sind, unberücksichtigt. Die ohnehin unbefriedigende Datenlage mit ihren vorhandenen Unsicherheiten wird somit noch unbefriedigender, weil wichtige Zahlen komplett fehlen. „Unter allen Kommunikationsmethoden, Papier und Computerbildschirm eingeschlossen, hat das Power-Point-Folienformat das höchste Informationsrauschen“ (Tufte 2006, S. 26). Funktionieren Tabellen als Alternative zu grafischen Darstellungen des Zahlenmaterials? Nein, weil auf eine einzige Folie aufgrund der notwendigen Schriftgröße bestenfalls 12 Zahlen passen, aber mehr auch nicht. Tufte führt als Beispiel eine vollständige und umfangreiche Statistik an, die ohne Weiteres auf ein Blatt Papier passt, die aber bei einer Aufbereitung mit Power-Point notgedrungen auf 155 Folien (!) verteilt werden muss, um vollständig untergebracht werden zu können (vgl. Tufte 2006, S. 24f.). Tufte kommt zu dem Ergebnis, dass die statistische Qualität der Daten weit unterdurchschnittlich bleibt und die Daten mit PowerPoint fragmentalisiert und vergewaltigt werden. Eine Übersicht über das komplette Ganze ist nicht mehr möglich.

Zusammenfassung Fassen wir noch einmal die wichtigsten Merkmale der Software zusammen: • Power-Point ist nur auf den Präsentierenden zugeschnitten, nicht auf die zu transportierenden Inhalte oder die Bedürfnisse der Zuhörer. • Bei der Software diktiert die Form, in die alle Daten gepresst werden müssen, die Inhalte – anstatt umgekehrt. • Power-Point erzwingt eine stets lineare und sequenzielle Anordnung von Informationen. • Power-Point erlaubt keine logischen Verknüpfungen der dargestellten Daten oder Informationen untereinander. • Power-Point erlaubt es generell nicht, die Konsistenz bzw. Glaubwürdigkeit verschiedener Daten untereinander zu überprüfen – gleich ob diese nur auf einer einzigen Folie stehen oder über mehrere hundert bis tausend Folien verteilt sind. • Die Daten- und Informationsdichte pro Folie ist denkbar gering, unabhängig davon, ob das Material in Text- oder in Grafikform angeordnet wird. • Dadurch ist eine enorm hohe Anzahl von Folien notwendig, was einen gewaltigen bürokratischen Aufwand nach sich zieht und die Übersichtlichkeit verringert. • Umfangreiches statistisches Zahlenmaterial kann nur sehr unzureichend und unter Verzicht auf etliche Daten überhaupt in grafischer Form dargestellt werden.


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Fazit: Power-Point ist für die Strategieplanung in komplexen Großunternehmen und Konzernen vollkommen ungeeignet. Statt der notwendigen Klarheit und Eindeutigkeit von Informationen, Planzahlen und Datenzusammenhängen produziert die Software ein hohes „Rauschen“, das die Unsicherheit über die Qualität der Daten steigert und die Qualität strategischer Entscheidungen massiv schmälert. Nun kann eine Software nicht mehr leisten als das, wofür sie konzipiert wurde. Microsoft kann nichts dafür, dass mehrere hundert Millionen Nutzer in aller Welt Power-Point für Arbeitsaufgaben einsetzen, für die es nicht vorgesehen war und ist. Eine Standardsoftware, die in erster Linie als „Verkaufsunterstützung“ entwickelt wurde, damit wichtige Verkaufsargumente als „Bullet-Points“ dem Kunden sofort mit großer Überzeugungskraft ins Auge springen, erfüllt nicht die Kriterien, die eine Strategie-Software erfüllen muss. Viele Strategieverantwortliche sind unzufrieden mit Power-Point, haben aber bisher keine Alternativen gesehen. Ein Nachteil neben dem hohen, ineffizienten wie auch ineffektiven Aufwand für den Einsatz der Software besteht darin, dass zu wenig Zeit für das Wesentliche im Strategieprozess bleibt – nämlich die gemeinsame Entwicklung der Strategie im Dialog zwischen den verschiedenen strategischen Ebenen. „Die Manager bekennen in diesem Zusammenhang oft auch, dass sie bereits bei der Strategieplanung von ‚Folienschlachten‘ überrollt werden und zu selten Gelegenheit ist, Strategieinnovationen im Dialog zu erarbeiten“ (Horváth/ Kaufmann 2006, S. 139). „Die Mitglieder dieser Runde … waren die endlosen Power-Point-Präsentationen aber leid. Sie boten zu wenig Gelegenheit, die Vorträge zu hinterfragen oder wirklich Einfluss zu nehmen, was in den einzelnen Werken geschah. Die Bereichsleiter ihrerseits hatten darüber geklagt, vom Vorstand zwar reichlich Ermahnungen, aber kaum umsetzbare Vorschläge zu erhalten“ (Mankins/Steele 2006, S. 3). Das in Kapitel 2 vorgestellte Strategische Führungssystem ist eine brauchbare Alternative zu Power-Point, die zudem speziell auf den Strategieprozess und die Verarbeitung großer Daten in der strategischen Planung zugeschnitten ist.

4.2 Excel und andere Tools Wie die Expertenbefragung von Sinus Sociovision zeigt, wird neben Power-Point auch andere Software im Strategieprozess eingesetzt. Dabei kommen hauptsächlich Microsoft-Office-Anwendungen zum Einsatz, gefolgt von einigen Tools ande-

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rer Softwareunternehmen. Rund 33 Prozent aller Unternehmen verwenden nach wie vor ausschließlich Standardprogramme. „Die ganze Office-Palette sowieso, für die Präsentation in der Regel immer Power-Point. Wenn es mehr so in den Zahlenbereich geht, dann ist da SAP, was wir nutzen. Und dann halt auch sehr oft Excel, sobald SAP nicht mehr ausreicht.“ „Ich persönlich stelle viele Informationen in Mindmaps zusammen, die auch Verlinkungen auf externe Quellen erlauben. Excel-Tabellen häufig zur quantitativen Erfassung von Daten, aber auch zur Listenführung.“ „Ansonsten wirklich einfache Tools wie Excel und Power-Point bei uns im Haus.“ „Also im Augenblick führen wir das in einem Excel-basierten Businessplan zusammen. Das ist ein teilweise manueller Prozess“ (vier Strategieverantwortliche, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008).

Probleme mit Excel Excel mag für die Aufbereitung von Zahlenmaterial generell besser geeignet sein als Power-Point. Excel ist für die Vernetzung und Verknüpfung von Daten im begrenzten Maße brauchbar, aber trotzdem nicht optimal. In vielen Bereichen weist es ähnliche Schwächen auf wie Power-Point: Es erfordert die Zersplitterung von Daten auf eine sehr große Anzahl von Sheets und entfacht daher ebenfalls einen enormen bürokratischen Aufwand. In einem komplexen Großunternehmen kommen so leicht mehr als 10.000 (!) Datenblätter aus allen strategischen Ebenen zusammen – 10.000 Sheets, die für die Entwicklung der Gesamtunternehmensstrategie zusammengeführt, verglichen und geprüft werden müssen, was nahezu menschenunmöglich ist. Ein uns bekannter Spitzenreiter unter den Unternehmen brachte es einmal auf 26.000 Sheets im Unternehmen. Diese gigantische Menge an Sheets, ausgedruckt auf Papier, füllt einen kompletten Büroraum! Es ist völlig ausgeschlossen, hier noch sinnvolle Verknüpfungen herstellen oder Plausibilitätsprüfungen durchführen zu wollen – geschweige denn bei der Strategieentwicklung oder -umsetzung den Durchblick oder Überblick behalten zu wollen. Wichtiges geht im allgemeinen Datenblätter-Salat, im „Informationsrauschen“, unter. Zudem weist die Excel-Software einen Rechenfehler auf: Das Programm kann keine achtstelligen Zahlen fehlerfrei miteinander multiplizieren, das heißt, bei der Multiplikation zweistelliger Millionenbeträge treten Rechenfehler ab der 15. Stelle auf, hinter der das Programm einfach Nullen einsetzt und rundet. Der Fehler ist Microsoft bekannt. Da er sich jedoch bereits durch alle Programmversionen, angefangen von der allerersten, hindurchzieht, wird er nicht korrigiert, weil angeblich die Nachteile der Korrektur deren Vorteile überwiegen würden (vgl. Lischka 2008).


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In vielen Unternehmen bedeutet die Arbeit mit Excel einfach: Das Budget des letzten Jahres wird auf der Basis einer Trendanalyse für die Strategieplanung mit einem Faktor x multipliziert, der auf der Annahme beruht, dass sich der Erfolg der Vergangenheit in der Zukunft fortsetzt. Um eventuellen Abweichungen zu begegnen, wird dann der Controller beauftragt, eine Sensitivitätsanalyse mit alternativen Wachstumsszenarien und Störfaktoren durchzuführen. Oft werden die dabei herauskommenden Zahlen aber nicht besprochen und interpretiert, zumal die weichen Daten der Trendanalyse von Excel nicht bewertet und nicht adäquat mit den harten Daten verbunden werden können. Das Resultat ist dann oft, dass das Planbudget mit Wunschdenken und Inkonsistenzen gefüllt ist. Das folgende reale Beispiel aus einem Unternehmen zeigt, was in solchen Fällen passieren kann: Eine strategische Geschäftseinheit eines Konzerns wollte ein anderes Unternehmen aufkaufen. Gemeinsam stellte man einen Businessplan auf, aus dem hervorging, wie großartig sich das Wachstum in den nächsten Jahren entwickeln würde. Dem Vorstand wurde in der Strategiesitzung erklärt, dass die momentane Lage des zum Kauf anstehenden Unternehmens zwar weniger gut sei, es aber in zwei bis drei Jahren nach der Fusion für den Geschäftsbereich exzellent aussehen werde. Der Vorstand konnte im üblichen Datenblätter-Salat und mangels inhaltlicher Detailkenntnisse des Geschäftsbereichs und des aufzukaufenden Unternehmens zunächst nicht erkennen, inwiefern die Wachstumsprognosen realistisch waren. Ein „Bauchgefühl“ sagte ihm allerdings, dass das Ganze „irgendwie“ nicht plausibel aussah. Wie so oft in solchen Fällen hatte der Vorstand die Wahl zwischen Bauchentscheidung und Zahlensucherei. Man entschied sich – und das war sicher eine eher rühmliche Ausnahme – für eine aufwendige Zahlensucherei in den Datenblättern, womit die Verantwortlichen der zentralen Strategieabteilung des Unternehmens betraut wurden. Eine intensive Analyse des vorliegenden Zahlenmaterials mit großem Ressourceneinsatz führte schließlich zu der Erkenntnis, dass die Wachstumsprognosen unrealistisch waren. Jeder Datensatz für sich genommen erschien zwar plausibel, aber die Verknüpfung der Datensätze untereinander offenbarte die Schwäche, die man im angestrebten Umsatz pro Mitarbeiter schließlich fand: Im ersten Jahr wollte die Geschäftseinheit nach Kauf des Unternehmens mit einem Pro-Kopf-Umsatz von 140.000 Euro sieben Prozent Rendite erwirtschaften, im zweiten Jahr sollten es aber mit nur 120.000 Euro Pro-Kopf-Umsatz schon neun Prozent Rendite sein. Es war klar, dass dies völlig unrealistisch war und niemals funktionieren würde. So lehnte der Vorstand den Kauf des Unternehmens glücklicherweise ab. Wie viele andere Fälle in der Geschäftswelt gibt es jedoch, wo getätigte Unternehmenszukäufe aufgrund unrealistischer Plandaten und damit falscher Strategieentscheidungen erfolglos verlaufen und teilweise sogar hohe Verluste nach sich ziehen (Abb. 16)! Verantwortliche Bereichsleiter zeichnen für die zukünftige Geschäftsentwicklung gerne Kurven mit erkennbarer Aufwärtstendenz für die nächsten Jahre, um ihren Bereich verständlicherweise in einem günstigen Licht erscheinen zu lassen. Wenn man jedoch die Basispunkte der jeweiligen Geschäftsbereiche über mehrere Jahre hinweg miteinander verbindet, erkennt man oft erst die wahren Zusammen-

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Abb. 16 Die geplante zukünftige und die tatsächliche Geschäftsentwicklung eines Unternehmensbereichs

hänge und die wirklichen Tendenzen des Geschäfts. Das ist freilich schwierig, denn „eine Organisation hat keine Erinnerung“, wie Guido Baltes sagt, sofern sie nicht das Datenmaterial der Vorjahre historisch dokumentiert, so dass ein Vergleich über mehrere Jahre hinweg problemlos möglich ist. Mit der Excel-Software ist keine strukturierte und standardisierte historische Archivierung der Daten des Vorjahres möglich. Man stelle sich vor: Der Salat von ca. 15.000 Sheets oder mehr verdoppelt sich jedes Jahr mit jeder neuen Strategieplanung aufs Neue! Wer will da noch die Datenblätter der Vorjahre durchsuchen, um festzustellen, ob die seinerzeit angekündigten Prognosen Wirklichkeit geworden sind oder nicht. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht vereinfachend den angesprochenen Fehler,


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der sich in Excel-Sheets oder Power-Point-Folien nur schwer und mit großem Aufwand finden lässt, den allerdings das Strategische Führungssystem, das ältere Daten historisch archiviert, durch eine simple Anfrage quasi auf Knopfdruck findet. Ein weiteres Problem, das sich aus der Anwendung von Standardsoftware im Strategieprozess ergibt, ist die manuelle Übertragung von Daten von einem Sheet zum nächsten. Vielfach müssen die in den Geschäftsbereichen gesammelten Daten aufbereitet und ausgewertet werden. Dazu müssen sie mehrmals „abgeschrieben“ und wieder in neue Sheets übertragen werden. Natürlich passieren bei der Anfertigung von mehr als 10.000 Datenblättern unabsichtlich Fehler, die sich negativ auf die Entscheidungsfindung in der Phase der Strategieentwicklung auswirken können. Da kann schon das simple Verrutschen eines Kommas um eine Stelle nach links oder rechts weitreichende Folgen für die Einschätzung der Entwicklung eines Geschäftsbereiches haben! Die Befragung von Sinus Sociovision zeigt, dass sich die Verantwortlichen in den zentralen Strategieabteilungen großer Unternehmen des Problems bewusst sind und sich mehr Zuverlässigkeit im Prozess wünschen. „Die Verbesserungsmöglichkeiten sind folgende: Mehr Verlässlichkeit in den Prozess zu bringen, mehr Kontinuität hereinzubringen und weniger Aufwand für die rein handwerklichen Tätigkeiten zu haben. Mehr Freiraum für die Inspiration zu erhalten.“ 75 Prozent der Befragten wünschen sich mehr Zeit für Sinnvolleres, als mit Routinetätigkeiten wie der Analyse und Erstellung von Power-Point-Folien und Excel-Sheets Zeit zu verlieren (Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). Abgesehen davon, ist auch ein Dokumentenmanagement unterschiedlicher Datenversionen mit Excel nicht möglich. Vielfach gehen die Datensätze in der Analysephase mehrmals zwischen unterschiedlichen Managern auf den verschiedenen Strategieebenen hin und her – meist per E-Mail –, wobei jeder noch „irgendetwas“ an den Daten ändert, aktualisiert oder ergänzt. Schließlich weiß niemand mehr genau, welches der letzte Stand der Daten ist und wer von den Verantwortlichen diesen überhaupt hat. Zwischenzeitlich wird aber mit unterschiedlichen Datenversionen an ein und derselben Fragestellung weitergearbeitet, so dass die Ergebnisse verschiedener Datenversionen nicht kompatibel miteinander sind. „Nicht abgestimmte Kalkulationen und Datentransformationen, unvollständige Mappings und Verstöße gegen Konventionen führen zu redundanten und inkonsistenten Daten-Sets und in der Folge zu falschen Interpretationen und Entscheidungen. Häufig entstehen schon bei der Übertragung der Daten in die Spreadmarts Inkonsistenzen, beispielsweise durch fehlerhafte Queries zur Datenbeschaffung oder durch Übertragungsfehler bei der zum Teil manuellen Eingabe von Daten … Die Logik der Datenverknüpfungen, Nebenrechnungen und Makros ist in den meisten Fällen nicht dokumentiert und für Dritte schwer zu verstehen. Darüber hinaus ist in den meisten Spreadmarts

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nicht erkennbar, welcher Mitarbeiter wann welche Änderungen aus welchem Grund in den Verknüpfungen und Strukturen sowie den Daten vorgenommen hat“ (Dittmar 2008). Unternehmen versuchen häufig, sich gegen die beschriebenen Fehler einigermaßen abzusichern, indem sie Änderungen an der Programmierung von Standardsoftwareprogrammen wie Excel durchführen lassen. Nach Erkenntnissen von Sinus Sociovision verbringen auf diese Weise Strategieverantwortliche einen Teil ihrer Zeit mit „Programmiertätigkeiten“ anstatt damit, sich auf ihre eigentliche Aufgabe, die Datenanalyse und die Vorbereitung strategischer Entscheidungen, zu konzentrieren. „Ich könnte mir schon vorstellen, dass die Softwareunterstützung insgesamt wesentlich besser sein könnte. Wir verbringen doch einen Teil unserer Arbeit mit Programmiertätigkeiten im weitesten Sinne. Das wäre sicher nicht unbedingt nötig, da könnte man vieles auslagern“ (Strategieverantwortlicher, Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). Doch das Um- und Neuprogrammieren von Standardsoftware klappt nur bedingt und nur kurzzeitig, denn nach etwa fünf bis sechs Änderungen in einem Programm arbeitet eine Software nicht mehr einwandfrei. Da werden die zunächst geringen Anschaffungskosten für die Standardsoftware schnell zu einem Bumerang, der zu hohem Personaleinsatz, Zeitdruck und Chaos führt, letztlich aber selbst durch Neuprogrammierung keine optimale Lösung garantiert.

Was passiert nach der Umsetzung der Strategie? Nehmen wir an, ein Unternehmen habe seine erarbeitete Strategie erfolgreich implementiert und umgesetzt. Der nächste Schritt besteht nun darin, die Daten, die bereits für die strategische Planung zusammengestellt worden waren, mit gewissen Modifikationen in eine Mittelfristplanung zu überführen. Nun beginnt mit Excel oder Power-Point das ganze Spiel wieder von vorn: Für die Mittelfristplanung müssen die auf zahllose Sheets verteilten Daten erneut manuell abgeschrieben werden, um übernommen werden zu können – wiederum ein großer Aufwand. Vor dieses Problem sah sich der Haniel-Konzern gestellt. Die fünf Unternehmensbereiche der Holding mit mehr als 800 Unternehmenseinheiten müssen gemäß dem IFRS bilanzieren. Haniel arbeitete zunächst jahrelang mit einem Konsolidierungswerkzeug von SAP in Verbindung mit Excel-Sheets, war jedoch damit nicht zufrieden. Es bestand nämlich keine Möglichkeit, quantitative und qualitative Daten strukturiert miteinander zu verbinden. So entstand ein hoher manueller Abstimmungsaufwand,


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wobei die Integration in den Konsolidierungs- und Berichtsprozess erschwert war. Die anfallende Informationsmenge war riesig und ließ sich mit den rudimentären Auswertungsmöglichkeiten von Excel nicht bewältigen. Haniel ging schließlich dazu über, eine Spezialsoftware entwickeln zu lassen, die die erforderlichen Kriterien erfüllte. Probleme in der Datenverwaltung, -auswertung und -verknüpfung, die bereits bei der strategischen Planung vorhanden sind, ziehen sich nicht nur durch den gesamten Strategieprozess hindurch, sondern pflanzen sich entlang der kompletten Prozesskette des Unternehmens (Controlling, Bilanzierung usw.) fort.

Was Unternehmen wirklich brauchen Wir haben die Schwächen der üblicherweise im Strategieprozess eingesetzten Softwareprogramme ausführlich dargelegt. Vielen Strategieexperten der Betriebswirtschaftslehre sind sie bewusst, doch sind ihnen keine Instrumente bekannt, die die Probleme lösen – oder sie empfehlen ungeeignete Instrumente: „Wir sind davon überzeugt, dass Hunderte von Power-Point-Folien noch keine Strategie ausmachen. … Durch das Auflegen von Folien wird keine Stringenz erzeugt. … Fassen Sie die nächste Power-Point-Präsentation in einem kurzen Prosatext zusammen und verzichten Sie auf zu detaillierte Analysen“ (Venzin et al. 2003, S. 226). Leider ist das keine adäquate Lösung. Denn zum einem läuft das Ganze wiederum nur auf die schon im ersten Kapitel kritisierte „künstliche“ Reduzierung von Komplexität heraus, die schlichtweg nicht funktioniert. Strategien sind eben in großen Unternehmen keine kleinen Pläne, die auf maximal 10 bis 15 Seiten Platz haben, wie Venzin et al. unterschwellig andeuten. Mehr als 10.000 PowerPoint-Folien oder Excel-Sheets in „Prosa“ zu formulieren, würde eine gigantische Menge an Text-Dateien im Word-Format produzieren. Diese wiederum wären für die Präsentation bei Strategiesitzungen völlig ungeeignet. Das bedeutet, dass die „Prosatexte“ doch wieder in Power-Point oder Excel umformuliert und abgeschrieben werden müssten – mit den hinlänglich bekannten Fehlern und riesigem Aufwand. Nachvollziehbar und richtig ist jedoch der bei Venzin et al. durchschimmernde Ansatz, die logische Verknüpfung der Daten untereinander zu verbessern. Mit einem Tool wie Word ist das jedoch keinesfalls realisierbar – schon gar nicht mehrdimensional über verschiedene strategische Ebenen hinweg –, mit dem Strategischen Führungssystem jedoch ist es problemlos machbar.

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Zunächst einmal sollten zwei aufeinanderfolgende Schritte im Laufe des Prozesses der Strategieentwicklung methodisch klar voneinander getrennt werden: 1. die Datenerhebung, -analyse, -auswertung und -verknüpfung einerseits; 2. die Darstellung der Daten für die Präsentation andererseits. Es liegt gerade an der Vermischung dieser beiden Schritte in einem einzigen, dass es immer wieder zu einem unübersichtlichen und unbefriedigenden Datenund Folienwirrwarr im Strategieprozess kommt. Da die Notwendigkeit besteht, die Daten im Rahmen von Strategiesitzungen mit der Führungsebene des Gesamtunternehmens zu präsentieren und dies üblicherweise mit Power-Point oder Excel geschieht, ist man dazu übergegangen, die Datenzusammenstellung und -analyse auch gleich in diesen beiden Formaten vorzunehmen. So werden zwei völlig heterogene Arbeitsschritte „in einen Topf “ geworfen, was zu vielen Unzulänglichkeiten im Prozessablauf führt und den Workflow unnötig erschwert. Ein geeignetes Werkzeug für den Strategieprozess muss in der Lage sein, die Schritte klar voneinander zu trennen, und zwar so, dass beide Schritte dabei verlässlich funktionieren: 1. Die Auswertung, Verknüpfung, Konsistenzprüfung und historische Archivierung (mit Möglichkeiten zum Vergleich mit älteren Strategieplänen) der Daten sowie das Management verschiedener Datenversionen sollte vollständig, strukturiert und standardisiert möglich sein. 2. Die Aufbereitung für die Präsentation der Daten bei Strategiesitzungen sollte mit wenig Aufwand, automatisch statt manuell und somit fehlerfrei geschehen können. Denn letztlich ist diese Aufbereitung nichts weiter als eine Sache des Layouts, bei der es um eine optisch ansprechende und „schöne“ Gestaltung von Folien – aber nicht mehr um die Inhalte selbst – geht. Die Befragung von Sinus Sociovision bestätigt, dass sich Strategieverantwortliche ein Tool wünschen, das in der Lage ist, Daten automatisiert und standardisiert zusammenzuführen. „Wünschenswert wäre ein Tool, das eine bessere Standardisierung und Vergleichbarkeit der Daten garantiert und das in Form eines einheitlichen Rasters über alle Unternehmensbereiche eingesetzt werden kann“ (Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). Ein weiteres wichtiges Merkmal, das ein geeignetes Tool erfüllen sollte, ist die freie Wählbarkeit des Planungshorizontes. Wie im ersten Kapitel angesprochen, ist es aufgrund der unterschiedlichen zeitlichen Zyklen, in denen sich die einzelnen Geschäftsbereiche entwickeln und bewegen, notwendig, eine Strategieplanung nicht nur starr einmal jährlich durchführen zu können, sondern diese dem erforder-


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lichen Zeithorizont flexibel anzupassen und zum Beispiel auch innerhalb der einzelnen Geschäftsbereiche in kürzeren Zyklen als dem Strategiezyklus des Gesamtunternehmens zu planen. Das Strategische Führungssystem ist ein Werkzeug, das all diese Kriterien erfüllt. Es standardisiert den Planungsprozess, so dass er für alle Verantwortlichen an Struktur und Transparenz gewinnt und den Dialog vereinfacht. Das Strategische Führungssystem ist ein medien- und plattformneutrales System, welches das Erfassen, Speichern, Verknüpfen und Transferieren von Daten ermöglicht, und zwar unabhängig vom beabsichtigten Publikationslayout. Die Informationen können damit zur zielgerichteten Veröffentlichung in jedem beliebigen Publikationsmedium genutzt werden. Präsentationsfolien im Power-Point- oder Excel-Format können vollautomatisch auf Knopfdruck erstellt werden. Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die Leistungen der verschiedenen Medien. Funktion im strategischen Führungsprozess

Power-Point

Excel

Strateg. Führungssystem

Einfache Zusammenführung dezentraler Informationen Mehrdimensionale Datenverknüpfung auf verschiedenen strategischen Ebenen Management unterschiedlicher Datenversionen Konsistenz-/Glaubwürdigkeitsprüfung der Daten, durchgängige Prozesskontrolle Verwendung historischer Plandaten, historische Vergleichbarkeit der Daten Frei wählbarer Zeithorizont für die Planung Bereitstellung der Daten für alle Verantwortlichen via Intranet Adhoc-Erstellung von Berichten und Auswertung in allen Medien Automatische Erstellung von Präsentationsfolien Anpassung der Planung an unterschiedliche Geschäfte ohne Programmierung

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4.3 Die Balanced Scorecard – genug Strategie für komplexe Unternehmen? Seit Robert S. Kaplan und David P. Norton in den frühen 90er-Jahren die Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Instrument eingeführt haben, hat sie international einen Siegeszug in vielen Unternehmen angetreten. Die BSC gehört zu einem der beliebtesten und häufigsten Werkzeuge, die im Rahmen des Strategieprozesses eingesetzt werden. Die in regelmäßigen Abständen, zuletzt 2005, von

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Horváth & Partners durchgeführte Balanced-Scorecard-Studie zeigt, dass Unternehmen die BSC positiv bewerten: Über drei Jahre gesehen, liegt sowohl der Jahresüberschuss als auch das Umsatzwachstum bei BSC-Anwendern um 15 bis 50 Prozent höher als bei Nichtanwendern. 78 Prozent der Anwender stimmen der Aussage zu, die BSC unterstütze sie bei der Strategierealisierung (vgl. Horváth & Partners 2005, S. 7f.). Kritischer hingegen sehen die Ergebnisse einer anderen aktuellen Untersuchung von Bain & Company aus dem Jahre 2007 aus. Die Studie, die ganz unterschiedliche Management-Tools (wie Benchmarking, Supply Chain Management, Six Sigma, Wissensmanagement und viele andere) untersucht, kommt aufgrund von Befragungen zu dem Resultat, dass die Zahl der Anwender der BSC zwar von Jahr zu Jahr zunimmt, die Zufriedenheit mit diesem Instrument aber eine leicht rückläufige Tendenz aufweist (vgl. Rigby/ Bilodeau 2007). Unter allen untersuchten Management-Tools rangiert die BSC im Hinblick auf den Grad der Zufriedenheit nur im mittleren bis unteren Feld. Die BSC ist dem „methodischen Instrumentarium“ des Strategieprozesses zuzurechnen (vgl. Kapitel 1.1 und 1.2); dementsprechend macht sie – im Gegensatz zum Beispiel zu Power-Point, Excel und anderen Programmen – teilweise inhaltliche Vorgaben, wie eine Strategie gesteuert und angelegt werden soll. Im Folgenden werden Vorteile wie auch Schwachpunkte der BSC durchleuchtet, wobei Unterschiede und Verknüpfungsmöglichkeiten zum Strategischen Führungssystem aufgezeigt werden.

Der inhaltliche Rahmen der BSC Der Hauptgrund, warum Unternehmen die BSC einführen, besteht darin, dass sie die Umsetzung ihrer Strategie verbessern wollen; genau für diesen Zweck wurde die BSC entwickelt. Das bedeutet, sie ist kein Planungsinstrument, mit dem sich die erste Phase des Strategieprozesses, also die Analyse, durchführen lässt; vielmehr setzt ihre Anwendung voraus, dass die strategische Planung bereits abgeschlossen und die zweite Phase, die Strategieentwicklung, zumindest schon in Ansätzen geleistet worden ist. Erst dann kann die BSC angewendet werden. „Die meisten der hier aufgeführten Instrumente kommen erst zum Einsatz, nachdem die Vision sowie die grundlegenden strategischen Ziele und Werte des Unternehmens festgelegt sind. Beispielsweise ist die BSC in erster Linie ein Instrument der Strategieumsetzung und nicht der Strategiefindung“ (von Mutius 2002, S. 7). Der Grundgedanke der BSC-Entwickler Kaplan und Norton bestand zum einen darin, die Unzulänglichkeiten klassischer Kennzahlensysteme zu beseitigen und zudem die einseitige Sichtweise ausschließlich auf die finanzwirtschaftliche Seite


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des Unternehmens durch eine ausgewogenere („balanced“) Perspektive zu überwinden. Aus diesem Grunde wurde die übliche Perspektive „Finanzen“ ergänzt um drei weitere Erfolgsfaktoren, nämlich „Geschäftsprozesse/Organisation“, „Mitarbeiter/Lernen“ sowie „Kunden/Markt“. Dadurch soll es möglich sein, das Unternehmen unter dem Gesichtspunkt verschiedener Anspruchsgruppen, also der Kapitalgeber, der Kunden, der internen Prozesse und der Mitarbeiter, zu sehen und zu optimieren. Verschiedentlich ist eingewandt worden, dass diese vier Perspektiven keineswegs vollständig seien, sondern im Grunde andere, ebenso notwendige Perspektiven fehlen und ergänzt werden müssten, so z. B. die Perspektiven der sozialen Verantwortung und der Nachhaltigkeit (vgl. von Mutius 2002, S. 7). Das soll uns hier nicht beschäftigen, weil es uns hier wie im gesamten Buch nicht um eine inhaltliche Kritik am methodischen Instrumentarium im Strategieprozess geht, sondern um eine effektivere Organisation und Durchführung des strategischen Prozesses selbst. Die Aufgabe bei der Erstellung einer BSC besteht darin, für alle vier Perspektiven jeweils strategische Ziele festzulegen, diese in Messgrößen bzw. Kennzahlen zu übersetzen und für letztgenannte wiederum operative Maßnahmen festzulegen. Auf diese Weise werden die Ziele schrittweise in konkrete Aktivitäten „heruntergebrochen“ und sollen damit leichter erreichbar sein. Aus den vier Perspektiven mit ihren jeweils drei Elementen (strategische Ziele, Messgrößen, operative Maßnahmen) ergibt sie die bekannte Matrix-Anordnung, auf deren Abbildung hier verzichtet wird, weil sie sich in der Fachliteratur nahezu überall findet. Interessant ist hier vielmehr die Art und Weise, wie die BSC in großen Unternehmen in der Praxis eingesetzt wird. Aufschluss darüber liefert u. a. die Studie von Horváth & Partners 2005.

Die Anwendung der BSC in großen Unternehmen Handelt es sich um ein kleines Unternehmen, so ist die Erstellung nur einer BSC vollkommen ausreichend. Anders ist es jedoch in großen Unternehmen, die aus vielen selbständigen Planungseinheiten (Geschäftsbereichen, Regionen und Funktionalbereichen) bestehen, deren Anzahl über 10 liegt und bei Konzernen nicht selten 100 überschreitet (vgl. dazu Kapitel 1.4). Eingebettet in die Gesamtstrategie, formuliert jede Planungseinheit ihre Einzelstrategie, bräuchte also dementsprechend auch ihre eigene Balanced Scorecard. In der Praxis arbeiten daher viele Unternehmen mit einem System von vielen einzelnen Balanced Scorecards. Je größer das Unternehmen, desto mehr BSCs werden eingesetzt. „Knapp zwei Drittel aller Unternehmen haben mehr als 5 BSCs im Einsatz, ein Drittel sogar mehr als 20. Der Spitzenreiter der Studie kommt auf ca. 900 eingesetzte Balanced Scorecards“ (Horváth/Kaufmann 2006, S. 156).

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Rund 15 Prozent aller Unternehmen verwenden mehr als 60 BSCs. Leider gibt die Studie keinen eindeutigen Aufschluss darüber, wie Unternehmen es schaffen, aus dieser Vielzahl von BSCs eine Gesamt-BSC für das Gesamtunternehmen zu entwickeln. Es scheint so zu sein, dass die BSC-Installierung überwiegend topdown funktioniert, also von der Gesamtunternehmensebene vorgegeben wird, dann aber oftmals nicht das gesamte Unternehmen in seiner Tiefe vertikal durchdringt. So zeigt sich statistisch, dass zwar 75 Prozent eine BSC für das gesamte Unternehmen installiert haben, z. B. aber internationale Töchter größerer Betriebe auf der regionalen Ebene nur zu 24 Prozent mit der BSC arbeiten. Ein Problem besteht darin, dass die auf verschiedenen Ebenen erstellten BSCs miteinander harmonisiert bzw. – wie Horváth es ausdrückt – „synchonisiert“ werden müssen. Die unterschiedlichen Ziele der einzelnen strategischen Ebenen ergänzen sich nicht immer optimal oder stehen sich teilweise sogar konträr gegenüber. Um sie zu integrieren und damit eine „durchgehende“ Gesamtunternehmensstrategie zu entwickeln, die auf allen vertikalen Ebenen greift, müsste ein kaskadiertes BSC-System vorliegen, dass es erlaubt, die strategischen Ziele top-down für alle untergeordneten Ebenen in die einzelnen BSCs zu übersetzen. Außerdem müssten die strategischen Ziele auch horizontal synchronisiert werden, um Zielkonflikte zwischen gleichgestellten strategischen Ebenen, z. B. zwischen Geschäftseinheiten bzw. innerhalb ein und derselben Ebene auszuschließen. Leider zeigen weder Kaplan und Norton als Begründer der BSC noch andere Strategieexperten wie Horváth, auf welche Art und Weise die Harmonisierung bzw. Synchronisierung oder Zusammenführung der Einzel-BSCs zu einer Gesamt-BSC geschehen kann. Wenn wir genau hinschauen, dann sehen wir, dass die Anwendung der BSC erneut vor demselben Problem steht, dass bereits in Kapitel 1.4 beschrieben wurde: der Komplexität. Große Unternehmen sind von ihrer Struktur her so komplex, dass es mit einer einzigen simplen BSC nicht getan ist. Vielmehr wächst die Anzahl der BSCs mit der Unternehmensgröße so stark an, dass das ganze Zielsystem unüberschaubar und kaum noch handhabbar wird. Als methodisches Instrument liefert die BSC kein Werkzeug an die Hand, um die Komplexität zu managen. Es fehlt an Möglichkeiten, den Prozess der BSC-Entwicklung auf allen Ebenen zu steuern. Dies setzt der durchgehenden Anwendung der BSC in Großunternehmen und Konzernen deutliche Grenzen – es sei denn, sie wird in ein geeignetes Tool zur Prozesssteuerung, wie es das Strategische Führungssystem ist, integriert. Lutz Kaufmann ist der Ansicht, dass der Aufwand zur Erstellung der BSC von gut zwei Dritteln der Unternehmen deutlich unterschätzt wird. In schwierigen Situationen – z. B. in Krisen oder in turbulenten Märkten – stellen Unternehmen ihre erstellten BSCs grundlegend in Frage mit dem Argument, die Strategien änderten sich häufig, massiv und in schwer vorhersehbarer Weise (vgl. Kaufmann 2002, S. 35).


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Die BSC als „statische“ Felder-Matrix oder auch als Strategy-Map in grafischer Form wird der zeitlichen Dynamik – und damit einem wesentlichen Faktor der Komplexität – nicht gerecht. Es ist zu mühsam, die Daten bzw. Ziele, Kenngrößen und Maßnahmen immer wieder abzuändern, wenn sich die Situation innerhalb oder außerhalb des Unternehmens ändert. Dieses Problem verschärft sich noch insoweit, als dass die Anzahl der Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen pro BSC nicht festgelegt ist. Man könnte theoretisch in jede BSC mehrere hunderte Ziele eintragen und ihnen die entsprechenden Messgrößen und operativen Maßnahmen zuordnen. In der Praxis hat sich dies jedoch nicht bewährt, und BSC-Experten empfehlen, maximal 20 Ziele pro BSC festzulegen. Da jedes Ziel üblicherweise mit zwei Kennzahlen definiert wird, zieht dies 40 Kennzahlen und 40 operative Maßnahmen nach sich. Und damit wird die Sache in einem Großunternehmen schon wieder sehr unübersichtlich: Ein Unternehmen mit 60 BSCs hätte bei je 20 strategischen Zielen bereits 1200 Ziele insgesamt, dazu 2400 Kennzahlen und noch einmal 2400 operative Maßnahmen, alles in allem ein Konvolut von 6000 Einzeldaten – Daten, die ja nicht nur einfach schriftlich festgehalten werden, sondern deren Beziehungen untereinander im Hinblick auf Zielkonflikte untersucht werden müssen, deren Zielerreichung kontrolliert und deren zeitliche Veränderbarkeit im Auge behalten werden muss. Wie schaffen es große Unternehmen, mit der Datenflut der BSCs fertig zu werden? Offenbar gar nicht oder nur rudimentär, wie Kaufmann und Horváth einräumen. Kaufmann bemängelt insbesondere, dass sich Unternehmen der Mühe einer intensiven Auseinandersetzung mit den Beziehungen zwischen den Zielen entziehen. „Die Unternehmen, die so verfahren sind, haben bestenfalls Strategieelemente beziehungsweise -fragmente aufgenommen. Insofern ist für viele Manager der Name ‚Scorecard‘ sogar fehlleitend: Er führt sie zu der Annahme, es stehe ausschließlich der ‚Card‘-Charakter im Vordergrund, es gehe also nur darum, am Projektende eine 4×3-Matrix zu erstellen und auf einer Card abzubilden. Auf einer solchen Matrix steht dann zwar Balanced Scorecard, es ist aber keine! Der Unterschied zwischen allein stehenden strategischen Zielen und durch Ursache-Wirkungs-Pfeile miteinander in Beziehung gesetzten Zielen ist der gleiche wie der zwischen einzelnen Elementen und einem abgestimmten System“ (Kaufmann 2002, S. 38). Um der Unübersichtlichkeit Herr zu werden, haben Kaplan und Norton vor einigen Jahren als Ergänzung zu den Matrizen die „Strategy-Maps“ entworfen. Sie sollen helfen, die rein lineare Anordnung von Zielen, Kenngrößen und Maßnahmen aufzubrechen, indem sie die Zusammenhänge zwischen den Einzelinformationen grafisch darstellen, wobei Pfeile die Verbindungen zwischen Ursache und Wirkung veranschaulichen. Die Strategy-Maps werden von den Unternehmen

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gerne und oft eingesetzt, aber sind sie wirklich eine Lösung? Unserer Ansicht nach nicht, denn: 1. Auf jede Grafik passt nur wieder eine begrenzte Anzahl von Informationen. Somit kann auch nur eine limitierte Anzahl von Beziehungen zwischen den Daten hergestellt werden. Das Zielsystem kann also nicht vollständig abgebildet werden. 2. Die Strategy-Maps sind genauso statisch wie die Matrizen, berücksichtigen also nicht den Faktor der zeitlichen Dynamik und Veränderbarkeit von Zielen, Größen und Maßnahmen. 3. Die Strategy-Maps erlauben ebenso wenig wie die Matrizen eine Evaluation und Kontrolle, ob die operativen Maßnahmen tatsächlich durchgeführt und die Ziele erreicht worden sind. Das kann praktisch nur mit hohem Aufwand manuell geprüft werden, indem die Daten einzeln abgeglichen werden. 4. Die Maps werden mit Hilfe von Microsoft-Office-Anwendungen dargestellt und unterliegen damit den in Kapitel 4.1 und 4.2 hinreichend dargestellten Schwierigkeiten. Die Studie von Horváth & Partners (2005, S. 20) bestätigt, dass 74 Prozent aller befragten Unternehmen mit Excel- oder Access-Lösungen arbeiten, damit aber zu einem großen Teil nicht zufrieden sind. Es fehlt – und das zeigt auch die unabhängig vom Einsatz der BSC durchgeführte Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008 – an einem Tool, das eine Evaluation und Kontrolle der Strategie ermöglicht. „Von den Befragten wird angemerkt, der Erfolg strategischer Planung sei schwer zu messen, z. B. weil sich sowohl die Pläne selbst als auch die Umstände (Märkte) laufend änderten. Die Gründe für eine (Nicht-)Erfüllung von Plänen seien daher oft kaum identifizierbar. Ein Strategieverantwortlicher formuliert das so: ‚Um es mal pragmatisch auszudrücken, ich glaube, die Herausforderung besteht darin, wirklich die wesentlichen Trends zu erfassen und aufzupassen, dass man in einem Geschäftsbereich nicht durch irgendwelche Entwicklungen am Markt oder auch interne Gegebenheiten irgendetwas verschläft, das einem später zum Verhängnis wird‘“ (Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008). Davor, Entwicklungen zu „verschlafen“, die eine Anpassung der strategischen Ziele und damit der Kennzahlen und operativen Maßnahmen erfordern würden, schützt die BSC leider nicht. Horváth & Partners stellen in ihrer Studie außerdem fest, dass die BSC häufig ein „Inseldasein“ neben anderen Steuerungssystemen führt. Rund ein Drittel der Befragten empfindet es als Schwäche, dass sich die BSC beispielsweise nicht mit der Budgetierung verknüpfen lässt (vgl. Horváth & Partners 2005, S. 22, 29). Hinter der mangelnden Integration der BSC in andere Instrumente erkennen wir erneut das Problem des fehlenden Daten- und Komplexitätsmanagements in anderer Verkleidung.


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Das Verhältnis zwischen Zielen, Messgrößen und operativen Maßnahmen Das Verhältnis zwischen Zielen und Messgrößen wie auch zwischen Messgrößen und operativen Maßnahmen ist in der BSC keineswegs unproblematisch. Es kommt ganz wesentlich darauf an, dass für die strategischen Ziele die richtigen Messgrößen – meist sind es Kennzahlen – gefunden werden, nämlich solche, die tatsächlich zur Zielerreichung beitragen. Außerdem müssen adäquate operative Maßnahmen abgeleitet werden, die ihrerseits wiederum dazu beitragen, dass die Messgrößen und damit die Ziele wirklich erreicht werden. Hier kommt es des Öfteren zu einem Schiefstand des gesamten strategischen Gebäudes, der dazu führt, dass man am Ende ganz woanders ankommt, als man es bei der Strategieentwicklung geplant hat. Ziele, Messgrößen und Maßnahmen bilden ein Kreislaufsystem, in dem sich die einzelnen Elemente aufeinander beziehen. Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, ihre Ziele in geeignete Messgrößen zu übersetzen. Ein Grund besteht darin, dass „weiche Kennzahlen“ mit der BSC nur unzureichend gemessen werden können, was von 66 Prozent der Anwender beklagt wird (vgl. Horváth & Partners 2005, S. 29). So konzentriert man sich überwiegend auf „harte“, also quantifizierbare Ergebnisziele, wie Eigenkapitalrendite, Marktanteil, Umsatz oder Cashflow, während die qualitativen Größen eher vernachlässigt werden. „… die weichen, immateriellen Werte des Unternehmens … wirken wie eine ‚eigene Parallelstruktur‘, als lediglich äußerliche Verzierungen oder nachträglich hinzugefügte Anbauten an einem in sich geschlossenen Bauwerk. … Die Überlegungen zu den weichen Zielen und Werten werden als Zusatzarbeiten empfunden, die mit dem normalen strategischen und operativen Geschäft offenbar nur wenig zu tun haben“ (von Mutius 2002, S. 7). Quantitative Kennzahlen werden als objektiv, messbar und nachvollziehbar empfunden, qualitative Daten hingegen nicht, obwohl sie wesentliche Treiber des Unternehmenserfolgs sein können. Die Auswahl der Messgrößen hat einen großen Einfluss auf die Steuerung der Unternehmensziele, was bei falscher Wahl von Messgrößen die Gefahr einer Fehlsteuerung mit einschließt. Die Gefahr besteht in dreifacher Hinsicht: 1. Für die Zielerreichung werden zu wenige Messgrößen festgelegt (es sollten nach Aussage von BSC-Experten immer mindestens zwei Größen pro Ziel sein); 2. für die Zielerreichung werden falsche Messgrößen festgelegt; 3. qualitative Messgrößen zur Zielerreichung werden vollkommen außer Acht gelassen oder nicht ausreichend mitberücksichtigt. Sind die Messgrößen gefunden, müssen sie in operative Maßnahmen übersetzt werden: Welche Aktivitäten müssen durchgeführt werden, damit die Messgrößen

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erreicht werden? Auch hier besteht die Gefahr, bei den Aktivitäten den Schwerpunkt falsch zu legen. Über einen kuriosen, aber wahren Fall, indem Ziele mit falschen Messgrößen und zusätzlich falschen Maßnahmen unterlegt wurden, berichtet Jörg Honegger (vgl. 2008, S. 162f.): In einem Unternehmen wurde als strategisches Ziel „Erhöhung der Kundenzufriedenheit“ festgelegt in der Absicht, mehr zu verkaufen. Bei der Überlegung, wie man dieses Ziel messen könnte, kam man auf die Idee, es an der Anzahl der Kundenbesuche der Außendienstmitarbeiter festzumachen. Der vordergründig richtige Gedanke bestand darin, dass die Mitarbeiter durch häufigere Kundenbesuche die Kundenbedürfnisse früher und besser erfassen könnten, was sich positiv auf zusätzliche Verkäufe wie auf Innovationsideen für neue und bestehende Produkte auswirken sollte. Daher wurde die „Anzahl der Kundenbesuche pro Mitarbeiter“ zur Messgröße des Ziels „höhere Kundenzufriedenheit“ erhoben, weil sie sich leicht quantifizieren ließ. Um für die Mitarbeiter einen Anreiz zu schaffen, knüpfte man außerdem Bonuszahlungen an die Kundenbesuche. Wie gewünscht, stellte man in Folgezeit fest, dass die Anzahl der Kundenbesuche stetig zunahm. Allerdings erhöhte sich nicht die Anzahl der angestrebten Verkäufe, und auch die Innovationen nahmen nicht zu – im Gegenteil: Beides war eher rückläufig. Das Unternehmen stand nun vor der kritischen Situation, einerseits den Mitarbeitern immer höhere Bonuszahlungen ausschütten zu müssen, aber andererseits sinkende anstatt steigende Verkaufseinnahmen zu haben. Ganz abgesehen davon, wurde natürlich das strategische Ziel, die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, vollkommen verfehlt. Im Unternehmen war Folgendes passiert: Die Außendienstmitarbeiter waren bestrebt, ihre Kunden möglichst oft zu besuchen, um die Bonuszahlungen einzustreichen, womit die Kundenbesuche zum Selbstzweck wurden, ohne dass sie auf zusätzliche Verkaufsabschlüsse ausgerichtet wurden. Vermutlich fassten die Mitarbeiter die Besuche eher als „Kaffeeplausch“ auf, denn sie wussten ja, dass sie in jedem Fall ihren Bonus bekamen, auch wenn sie nichts verkauften. Das ganze System der Verknüpfung von Ziel, Messgröße und Maßnahme war unsinnig und falsch. Ein Fehler bestand darin, dass die Maßnahme der Kundenbesuche selbst zum Ziel wurde, dass man also Ziele mit Maßnahmen verwechselt hatte. Dies war geschehen, weil man im Prinzip von einer zu schmalen Datenlage ausgegangen war: Man hatte die Komplexität des Ziels „Erhöhung der Kundenzufriedenheit“ aufgrund vorangegangener Erfahrungen lediglich an einer einzigen Messgröße aufgehängt und alle möglichen anderen Größen – insbesondere qualitative aufgrund fehlender Messbarkeit – vernachlässigt. Zudem hatte man die Wirkung der Kundenbesuche nicht überprüft, weil es keine Datenbank und kein Controlling gab, das diesen operativen Bereich erfasste. So dauerte es sehr lange, bis man den Fehler bemerkte und gegensteuern konnte. Auch hier steckt wieder dasselbe Problem dahinter, dass bereits mehrfach angesprochen worden ist: Die Ausgangsdaten bzw. -informationen (an welchen Größen lässt sich die Kundenzufriedenheit messen?) wurden nicht ausreichend und vollständig erhoben und erfasst, die Vernetzung der Datenzusammenhänge wurde – mangels Abbildbarkeit in der BSC – völlig missachtet, und die zeitliche


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Entwicklung der gesamten Situation wurde erst mit Verspätung zur Kenntnis genommen, als die Umsätze bereits rückläufig waren und das strategische Ziel verfehlt worden war. Mit anderen Worten: Es fehlte an einer Möglichkeit, den gesamten Strategieprozess auf allen Ebenen zu führen und zu steuern. Diesen Nachteil sehen auch Horváth & Partners und ziehen aus ihrer Studie das Fazit: „Eine systematischere und konsequentere Verknüpfung der Strategieentwicklung mit der Balanced-Scorecard-Erstellung. Wir beobachten in der Praxis häufig, dass die beiden Prozesse weder zeitlich noch inhaltlich oder personell ausreichend aufeinander abgestimmt sind. Dies führt zu Doppeltarbeiten und Frustrationen. Mit der Gestaltung eines durchgängigen Strategieprozesses kann diese Schwachstelle behoben werden“ (Horváth & Partners 2005, S. 33).

Zusammenfassung Es kommt hier nicht darauf an, ob die BSC im Strategieprozess eingesetzt wird oder nicht; die vorangegangenen Darlegungen dienten weder dazu, dem Leser zur Verwendung der BSC zuzureden, noch ihn davon abzubringen. Wie, mit welchen Methoden, der Strategieprozess inhaltlich gestaltet wird, spielt hier keine Rolle. Uns geht es hier einzig und allein um die formale und damit praxisbezogene Steuerung des strategischen Prozesses. Die Ausführungen über die BSC haben erneut gezeigt, dass es nicht vom methodischen Instrumentarium abhängt, ob die Strategie als Prozess optimal geführt wird oder nicht. Der Einsatz aller Methoden, die bei der Strategieentwicklung heute verwendet werden – heißen sie nun Balanced Scorecard, Five-Forces, Benchmarking oder anders – steht immer wieder vor denselben zentralen Problemen: Erforderlich ist ein Daten- und Informationsmanagement, das • die komplexen und mehrdimensionalen Strukturen in Großunternehmen und Konzernen hinreichend abbildet, • die große anfallende Datenmenge vollständig erhebt und die Daten miteinander vernetzt, • den gesamten Ablauf der Datenerhebung standardisiert und von der fehleranfälligen manuellen und streckenweise „beliebigen“ Bearbeitung befreit sowie • die Umsetzung in ihrem zeitlichen Verlauf kontrolliert und evaluiert. In das in Kapitel 2 vorgestellte Strategische Führungssystem wird die BSC als ein Baustein des Strategieprozesses mit eingebaut. Darüber hinaus ist es möglich,

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viele weitere Methoden zu integrieren, wobei der Nutzer, also das jeweilige Unternehmen, das Instrumentarium frei wählen und zusammenstellen kann. Das Strategische Führungssystem nimmt also keinen Einfluss auf die inhaltliche Gestaltung des Strategieprozesses, sondern es steuert den Prozess von seiner formalen Seite her, und zwar, indem es beim Daten- und Informationsmanagement ansetzt. Auf diese Weise können die oben beschriebenen Probleme, die beim Einsatz aller Methoden entstehen, gelöst werden. Denn das Führungssystem ist für die Verarbeitung komplexer und großer Datenmengen angelegt, standardisiert die Datenerhebung und ermöglicht eine Kontrolle der Strategieumsetzung.

4.4 Arbeits- und Zeitersparnis bei der Dateneingabe – der Strategieprozess bei der ALTANA AG (Interview mit Anette Brüne) Die ALTANA AG ist ein Unternehmen, das sich 2007 von Power-Point und Excel als Tools zur Datenerhebung und -auswertung verabschiedet hat. Diese Softwareprogramme werden jetzt nur noch zur Präsentation eingesetzt, während der Workflow des Strategieprozesses ressourcensparend durch Einsatz des Strategischen Führungssystems gemanagt wird. ALTANA entwickelt und produziert hochwertige Produkte im Bereich der Spezialchemie. Das Unternehmen bietet innovative, umweltverträgliche Problemlösungen für Lackhersteller, Lack- und Kunststoffverarbeiter, Druck- und Kosmetikindustrie sowie die Elektroindustrie. Das Produktprogramm des international agierenden Konzerns umfasst Additive, Speziallacke und -klebstoffe, Effektpigmente, Dichtungs- und Vergussmassen, Imprägniermittel sowie Prüf- und Messinstrumente. Die Produkte werden in über hundert Ländern auf der ganzen Welt vertrieben. Das Unternehmen hat vier Geschäftsbereiche (BYK Additives & Instruments, ECKART Effect Pigments, ELANTAS Electrical Insulation und ACTEGA Coatings & Sealants), die relativ unabhängig voneinander agieren. Unterhalb der Ebene der Geschäftsbereiche sind die Business-Lines und darunter die Sub-BusinessLines angesiedelt; insgesamt hat das Unternehmen ca. 60 Planungseinheiten, die in den Strategieprozess miteinbezogen werden. Das Interview mit Dr. Anette Brüne, verantwortlich für den Strategieprozess im Bereich Corporate Development/ Mergers & Acquisitions erläutert, wie dieser bei ALTANA abläuft. Frau Dr. Brüne, wie funktioniert der strategische Planungsprozess bei ALTANA? Wir durchlaufen einmal jährlich den Strategieprozess, der in Form eines Gegenstromverfahrens – also top-down wie auch bottom-up – organisiert ist. Auf Konzernebene werden top-down Vorgaben für die vier Geschäftsbereiche gemacht, die


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selbst wiederum die Leitplanken für die Business-Lines und die Sub-BusinessLines setzen. Es gibt bei uns einen Fragenkatalog in Form von sogenannten „StEP-Charts“, die von allen strategischen Planungseinheiten bearbeitet werden. StEP steht für „Strategy Evaluation Process“. Die StEP-Charts werden zunächst von den Sub-Business-Lines erarbeitet, deren Ergebnisse dann bottom-up für die Business-Lines aggregiert werden und von dort aus auf der Ebene der Geschäftsbereiche zusammengefasst werden. Wenn der Bottom-up-Prozess abgeschlossen ist, findet mit den Geschäftsbereichsleitern und dem Vorstand die Strategiekonferenz statt, bei der die strategischen Optionen diskutiert und die Ziele, Strategien und Maßnahmen für die nächsten drei Jahre verabschiedet werden. Der strategische Prozess läuft jährlich von Januar bis Juni ab. Ist das Strategie-Paket verabschiedet, so starten wir in der zweiten Jahreshälfte mit der operativen Budget- und Langfristplanung. Wie ist die Datenbasis mit dem operativen Geschäft verknüpft? Die strategische Datenbasis ist die Grundlage für das operative Geschäft. Die Daten werden umgesetzt in operative Maßnahmen, die regelmäßig überprüft werden. Ganz konkret werden alle Maßnahmen bis auf die unterste Ebene heruntergebrochen, wobei die Verantwortlichen der Business-Lines mit einbezogen werden. Das geht so weit, dass wir z. B. genau sagen können: Im nächsten Jahr brauchen wir in Shanghai einen neuen Mitarbeiter in der Anwendungstechnik. Warum haben Sie sich für das Strategische Führungssystem entschieden? Die StEP-Charts, mit denen wir schon seit vielen Jahren arbeiten, erfordern insbesondere in der Endfassung, die dann in der Strategiekonferenz präsentiert wird, viel Arbeit. Die Formatierungen der Charts und die Gestaltung eines ansprechenden Layouts benötigen viel Zeit. Im Grunde ist das verlorene Zeit, weil wir uns natürlich vorrangig mit den Strategieinhalten als mit der äußeren Form von Charts befassen wollen. Mit dem Strategischen Führungssystem können wir jetzt die Charts auf Knopfdruck produzieren und ersparen uns damit jede Menge manueller Arbeit. Ein weiterer wichtiger Vorteil des Strategischen Führungssystems besteht für uns darin, dass sich die Eingabemasken, in die auf allen strategischen Ebenen die Daten eingegeben werden, stark vereinfacht haben, weil sie jetzt nicht mehr in Power-Point und Excel erstellt werden, sondern standardisiert und vereinheitlicht sind. Das ist für alle Beteiligten am Strategieprozess eine große Arbeits- und Zeitersparnis. In der Vergangenheit, als wir noch keine Eingabemasken hatten, schickten wir die Charts in Form von Excel-Sheets oder Power-Point-Folien per E-Mail praktisch rund um die Welt in alle Länder, in denen wir tätig sind, damit nach und nach von allen Verantwortlichen die Daten eingetragen werden konnten. Aber immer wieder hat jemand etwas im Verlaufe des Prozesses an den Daten geändert oder aktualisiert, so dass sehr oft nicht klar war, wer nun eigentlich den letzten

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Datenstand hatte. Seit der Einführung des Strategischen Führungssystems ist die jeweils finale Datenversion in der Datenbank über das Intranet weltweit für alle berechtigten Mitarbeiter verfügbar. Wir kennen ganz genau die Endversion, die am Stichtag in unserer Datenbank steht. Die Datenbank können wir auch für alle Folgejahre nutzen, weil wir nun nicht mehr jedes Jahr alle Daten wieder neu eintragen müssen, sondern vieles übernehmen können. Zudem hat die Datenbank den Vorteil, dass wir damit die Strategie im Unternehmen leichter kommunizieren können, wofür wir natürlich außerdem auch persönliche Gespräche, Meetings, Mitarbeiterzeitschriften und andere Kommunikationsmöglichkeiten nutzen. Jeder im Unternehmen soll die Strategie kennen. Schließlich kennt dann auch der neu eingestellte Mitarbeiter in Shanghai seine Ziele und seinen individuellen Beitrag zur Umsetzung der Strategie. Wie viel Arbeitszeit sparen Sie durch die Verwendung des Strategischen Führungssystems bei der Strategieplanung? Der eigentliche Zeitrahmen für den Strategieprozess bei ALTANA bleibt unverändert. Der Vorteil für das Unternehmen durch die Verwendung des Strategischen Führungssystems liegt vor allem darin, dass die zur Verfügung stehende Zeit (ca. Januar bis Juni) sinnvoller genutzt werden kann. Das heißt, es steht mehr Zeit für Diskussionen über strategische Optionen und die Inhalte der Strategien als für die Erstellung von Charts zur Verfügung. Die absolute Zeitersparnis lässt sich also schwer exakt quantifizieren. Insgesamt schätze ich, dass für die Eingabe der Daten, die jedes Jahr nur noch überarbeitet werden müssen, und die Erstellung der Charts 50 Prozent der ursprünglichen Zeit eingespart wird. Beziehen Sie auch weiche Daten in die Strategieplanung mit ein? Wir arbeiten viel mit weichen Daten. SWOT-Analysen, Markttrends und -beschreibungen, Analyse von Wettbewerbern und deren Strategien – all das sind weiche Daten, die nicht in Form von Zahlen, sondern als „Text“ in der Datenbank eingetragen werden. Auch das lässt sich mit dem Strategischen Führungssystem sehr gut bewerkstelligen. Früher haben wir diese weichen Daten in den Charts erfasst, aber das war sehr aufwendig. Was hat sich in Ihrem Strategieprozess seit Einführung des Strategischen Führungssystems geändert? Das Strategische Führungssystem nimmt keinerlei Einfluss auf die Inhalte unseres Strategieprozesses. Dieser Prozess ist schon seit etlichen Jahren bei uns etabliert und in der gesamten Tiefe des Unternehmens gut verankert. Was sich jedoch verbessert hat, ist die Abbildung des Prozesses in einem effektiven Informationssystem. Vielen Dank für dieses Gespräch.

Teil II

Grundsätze strategischer Führung

Kapitel 5

Strategie zwischen Genius und Kalkül Michael Mirow

5.1 Strategie und Zahlenwelt – ein Gegensatz? Der Begriff „Strategie“ wird gerne dann bemüht, wenn das Gebäude der als rational und überprüfbar angesehenen Zahlenwelt verlassen wird, wenn es um unternehmerisches Denken geht, das Aufbrechen zu neuen Grenzen oder auch die Bewältigung einer schwierigen Situation im Wettbewerb. Damit bewegt man sich schnell in Bereiche des unternehmerischen Spürsinns jenseits der Objektivierung und Überprüfbarkeit – aber mitunter eben auch der Spekulation. Überspitzt ausgedrückt: Eine Strategie stellt sich gerne schützend vor Zahlen – vor allem, wenn diese kein den Erwartungen entsprechendes Bild zeigen. In der Tat: Eine Strategie lässt sich im Hinblick auf ihre wirtschaftlichen Auswirkungen nicht oder nur selten auf Heller und Pfennig „rechnen“ so wie es etwa das arithmetische Zahlengerüst eines Geschäftsplanes suggeriert. Eine Strategie zeichnet sich ja gerade dadurch aus, dass sie den durch Rechnungswesen und Buchhaltung gegebenen Rahmen verlässt und sich mit Themen des Marktes und des Wettbewerbs befasst. Sie analysiert die Positionierung des eigenen Unternehmens in einer durch Kunden und Wettbewerber geprägten Umwelt und zieht daraus Schlussfolgerungen für das gegenwärtige und zukünftige Verhalten des Unternehmens. Dennoch gibt es einige Grundregeln einer guten Strategie, die sich sehr wohl objektivieren, überprüfen und in einem gewissen Rahmen auch berechnen lassen. Zwar können sie eine gute (oder auch schlechte) Strategie nie vollständig abbilden, sie können den unternehmerischen Genius nicht ersetzen. Sie können aber einige Leitplanken vorgeben, innerhalb derer eine Erfolg versprechende Strategie realisiert werden kann und jenseits derer ein Scheitern die eher wahrscheinliche Alternative ist.

A. Zimmermann, Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten, © Springer 2010

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5.2 Vier Leitgedanken einer guten Strategie Die Leitgedanken einer guten Strategie lassen sich grob in vier Kategorien einteilen. Die These: Die zu jeder dieser Kategorien gehörenden Einflussfaktoren lassen sich innerhalb gewisser Grenzen quantitativ oder zumindest ordinal in Bezug zum Wettbewerb oder zum Markt darstellen. Damit wird der strategische Rahmen überprüfbar und objektivierbar. Das öffnet gleichzeitig auch den Freiraum für das unternehmerische Denken, für die Eroberung des Neuen durch die Entwicklung neuer Technologien oder auch das Schaffen neuer Märkte. Die vier Kategorien sind: • • • •

Definition des Geschäftsfeldes, Stärke im Wettbewerb, Attraktivität der Märkte, operative Leistungsfähigkeit.

Diese Kategorien beziehen sich jeweils auf ein definiertes Geschäftsfeld. Eine zusammenfassende Darstellung aller Geschäftsfelder eines Unternehmens erfolgt in Form eines Unternehmensportfolios. Es eröffnet die Möglichkeit, auf der Ebene des Gesamtunternehmens einen Rahmen für die Entwicklung Erfolg versprechender Strategien für alle Geschäftsfelder des Unternehmens aufzuspannen.

Definition des Geschäftsfeldes „Richtig segmentiert ist halb geplant.“ Dieser Satz leitet fast jeden Grundkurs für strategische Planung ein und wird doch in der Tiefe seiner Bedeutung oft nicht richtig erkannt. Die zentrale Frage ist: Welches ist die Arena, in der die Wettbewerber gegeneinander antreten? Wer sind die Gegner und wie sind ihre Truppen aufgestellt? Nur wenn man weiß, in welcher Arena man kämpft und vor allem auch gegen wen, hat man eine Chance auf Sieg, kann seine Kräfte konzentrieren, um dort anzugreifen, wo der Gegner seine Schwächen hat oder sich gegebenenfalls zurückziehen, wenn keine Chance auf Sieg im Wettbewerb gesehen wird. Alles andere gleicht eher dem vergeblichen Stochern im Nebel einer unklaren Wettbewerbssituation, mögen die Waffen auch noch so scharf sein. Die Definition eines Geschäftsfeldes muss aus zwei Perspektiven angegangen werden, und zwar • aus der Perspektive des eigenen Unternehmens und • aus der Perspektive des unternehmerischen Umfeldes – Wettbewerb und Markt. Aus der Perspektive des eigenen Unternehmens ist, um auf dem Feld der Metaphern zu bleiben, die wichtigste Frage: Wo ist der Hund und wo ist der Schwanz? Nur der Hund kann erfolgreich mit dem Schwanze wedeln und nicht umgekehrt.

5 Strategie zwischen Genius und Kalkül

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In die Kategorien des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses übersetzt, steht für den „Hund“ die Aktivität, welche die geballte Kraft der betrieblichen Wertschöpfung darstellt und den größten Anteil des eingesetzten Vermögens bindet. Für den „Schwanz“ stehen eher die Aktivitäten, die eine zwar u. U. essenziell wichtige Funktion ausüben, dieses aber mit vergleichsweise weniger materiellem Aufwand (Wertschöpfung, Vermögensbindung) bewerkstelligen. Die bekannte Darstellung der Wertschöpfungskette nach Michael Porter (siehe Abb. 17) verdeutlicht die Zusammenhänge: In der unteren Hälfte des großen Pfeils, der die gesamten Wertschöpfung eines Geschäftes darstellt, sind die Hauptaktivitäten von der Eingangslogistik über Entwicklung, Produktion und Vertrieb bis hin zum Ergebnis dargestellt, in der oberen Hälfte die so genannten unterstützenden Aktivitäten wie Verwaltung, Personalwirtschaft, Unternehmensinfrastruktur oder auch übergreifende Technologieentwicklung. Welche Aktivitäten letztendlich primär und welche eher unterstützenden Charakter haben, wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. So wird z. B. in einem Kaufhaus der Einkauf als eine primäre Aktivität angesehen werden, während in einem breit diversifizierten Produktionsunternehmen der Einkauf von vielfach verwendeten Rohmaterialien oder auch das Abschließen von Rahmenverträgen mit wichtigen Lieferanten als unterstützende Aktivität zu werten ist. Auch eine bereichsübergreifende gemeinsame Technologieentwicklung wäre, falls sinnvoll, eher in diese Kategorie einzuordnen. Die Frage nach „Hund“ oder „Schwanz“ entscheidet sich am Anteil der Einzelaktivitäten an der Gesamtwertschöpfung. So wird z. B. in einem Automobilunternehmen die Produktion einen wichtigen Anteil der Wertschöpfung haben, während bei einem Softwareunternehmen eher die Technologieentwicklung im Vordergrund steht oder bei einem Versandhandel die Logistik. Eine eindeutige Dominanz einer bestimmten Wertschöpfungsstufe ist allerdings in vielen Fällen nicht gegeben. So können z. B. auch bei einem Softwareunternehmen Technolo-

Abb. 17 Wertschöpfungskette nach Michael Porter

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gieentwicklung und Vertrieb oder Service mitunter fast gleichgewichtig sein, ebenso wie bei einem Kaufhaus Einkauf und Marketing eine fast gleich starke Rolle spielen können. Dieses führt automatisch zu der Frage nach dem unternehmerischen Wollen. Eine Wertschöpfungskette ist nicht naturgegeben, sie kann und muss gestaltet werden. So ist in der Elektronikindustrie die Tendenz zu beobachten, dass Unternehmen, die z. B. Mobilfunkgeräte („Handys“) herstellen, ihre Kompetenz eher in der Entwicklung und im Marketing sehen als in der Produktion. Die Wertschöpfungsstufe „Produktion“ wird dann, obwohl sie vielleicht einen wichtigen Anteil an der gesamten Wertschöpfung hat, zu großen Teilen an Hersteller vergeben, die auf die Entwicklung und Bestückung von Flachbaugruppen spezialisiert sind, wie z. B. Flextronics, Sanmina, oder Solectron. Über die Bündelung großer Produktionsmengen haben sie Kostenvorteile, die für einen einzelnen Hersteller unerreichbar bleiben müssen. Die Gefahr ist allerdings, dass wegen der fehlenden Fertigungskompetenz Produkte entwickelt werden, die in der Fertigung eher Probleme verursachen. Deswegen wird man auch in dieser Industrie kaum einen Wettbewerber finden, der seine Fertigung komplett nach außen vergibt. Ein weiteres Beispiel ist die Automobilindustrie. Über viele Jahre hinweg wurde hier die Fertigungstiefe systematisch und konsequent verringert. Vor allem die Elektronik wurde immer stärker auf spezialisierte Zulieferer wie z. B. Bosch, Siemens/VDO (heute Continental) oder Valeo verlagert. Die jüngste Entwicklung zeigt allerdings, dass gerade diese Politik für die Automobilhersteller vor allem im Premiumsegment große Gefahren birgt. Die zukünftigen Automobile werden sowohl hinsichtlich ihrer Fahreigenschaften als auch im Hinblick auf Verbrauchswerte oder alternative Antriebssysteme zunehmend von der Elektronik/Elektrotechnik bestimmt. Erste Anzeichen deuten darauf hin, dass hier mit der konsequenten Verlagerung vielleicht zu viel des Guten getan wurde. Die eine oder andere Automobilfirma muss sich jetzt fragen, ob sie die für die Zukunftsentwicklung der Kfz-Technik notwendige Kompetenz noch in den eigenen Reihen hat. Ein Blick auf die Stellenangebote in Tageszeitungen und im Internet bestätigt diese Vermutung, werden dort doch in großem Maße Elektronikfachleute von der Automobilindustrie gesucht. Diese Art der Betrachtung eröffnet auch die Möglichkeit, althergebrachte Geschäfte über eine neue Kompetenz völlig neu und anders als bisher zu definieren und damit die Wettbewerbslandschaft nachhaltig zu verändern. Ein gutes und sehr bekanntes Beispiel ist Michael Dell, der in den Neunziger-Jahren das PC-Geschäft neu als einen Logistikprozess definierte. Am Markt erhältliche Komponenten wurden nach individuellen Bedürfnissen der Kunden konfiguriert und in bisher unbekannt kurzer Zeit ausgeliefert. Dell konnte mit dieser Strategie in einem nur noch langsam wachsenden Markt hohe Marktanteilsgewinne verbuchen. Die Lieferzeiten waren so kurz, dass Dell das Geld vom Kunden meist früher bekam, als die Lieferanten zu bezahlen waren. Das Unternehmen kam mit einem extrem geringen Umlaufvermögen und aus und erwirtschaftete fantastische Kapitalrenditen. Dieser Erfolg hielt bis zur Jahrtausendwende an. Dann allerdings wendete sich das Blatt. Vor allem das mit den Kauf von Compaq zum Weltmarktführer avancierte


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Unternehmen Hewlett Packard konnte das Geschäftsmodell von Dell bis zu einem gewissen Grad kopieren und zusätzlich seine Vertriebsstärke in den indirekten Vertriebskanälen, vor allem zur Bedienung der immer wichtiger werdenden Einzelkunden (Homebereich), einsetzen. Der beste Indikator für den Erfolg dieser Strategie ist die Entwicklung der Aktienkurse beider Unternehmen. Während sich der Kurs von HP seit 2002 mehr als verdoppelte, musste die Aktie von Dell über den gleichen Zeitraum einen Verlust von nahezu 30 Prozent hinnehmen. Diese Beispiele zeigen zweierlei: 1. Die richtige Definition der Arena des Wettbewerbs (welches Geschäft und gegen wen) ist eine zutiefst unternehmerische Gestaltungsaufgabe. 2. Eine einmal eingeschlagene Richtung ist immer wieder neu zu überprüfen und an die jeweiligen Marktbedingungen anzupassen. Die Perspektive des unternehmerischen Umfeldes muss vor allem verdeutlichen, gegen welche Wettbewerber das Unternehmen auf welchem Markt antritt. Das klingt nach einer einfachen Frage, auf die es aber oft keine gute Antwort gibt. Kann ein Geschäftsfeld die Frage nach dem Wettbewerb nicht mit hinreichender Sicherheit beantworten, gibt dies im Rückschluss eher zu der Vermutung Anlass, dass das Geschäftsfeld nicht richtig definiert ist. Zumindest muss es eine sehr saubere Begründung geben, warum in einem speziellen Fall kein eindeutiger Wettbewerber definiert werden kann. Gleiches gilt auch für die Frage nach dem Markt. In der ersten Dimension ist hier die Region angesprochen. Die meisten Geschäfte treten heute im Wettbewerb auf globalen Märkten an. Ausnahmen finden sich vor allem im Dienstleistungsbereich, der oft eher regionalen Charakter hat. In jedem Fall muss klar sein, ob der Weltmarkt oder ein regionaler Markt die Wettbewerbsarena begrenzt. In der zweiten Dimension geht es um die Eingrenzung der Kunden: Industrie oder Konsum, Endverbraucher oder Zwischenhändler, Infrastruktur oder Investitionsgüter – einfache Fragen, auf die es nicht immer klare Antworten gibt. Zusammenfassend sei festgehalten: Die richtige Definition eines Geschäftsfeldes ist eine der wichtigsten, wenn nicht gar die wichtigste unternehmerische Aufgabe. Wenn die Segmentierung hier und da vielleicht auch als Kunst bezeichnet wird – eine schwarze Kunst ist es nicht. Einige einfache Fragen helfen, den Rahmen abzustecken, innerhalb dessen sich die Kunst entfalten kann. Sie sollten Bestandteil jedes Strategieprozesses sein: • Wer ist der Wettbewerber? • Welches ist der wichtigste Teil der Wertschöpfung? • Welches ist die wichtigste und den Erfolg gegenüber dem Kunden bestimmende Kompetenz? • Welche Spielregel treibt den Markt und damit den Erfolg? • Welcher regionale Markt ist bestimmend für das Geschäft? • Auf welche Kundengruppe wird gezielt? Fragen, die eine klare Antwort verlangen. Sie sind Voraussetzung für das Formulieren einer konsistenten Strategie.

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Stärke im Wettbewerb Wettbewerbsstärke kann als das eigentliche Ziel aller Strategien angesehen werden. Nur wettbewerbsstarke Unternehmen können nachhaltig gute Gewinne erwirtschaften, notwendige Investitionen finanzieren, gute Mitarbeiter binden und hohe Marktanteile erreichen. Insofern gilt die einfache und doch in ihrer Konsequenz hoch anspruchsvolle Aussage: „Besser stark als schwach!“ Der Vorteil dieser auf den ersten Blick einfach anmutenden Forderung ist ihre relativ gute Messbarkeit. Diese wiederum ist zurückzuführen auf ein Phänomen, das den Ursprung der strategischen Unternehmensplanung als eigenständige und erlernbare Disziplin begründete: das Phänomen der Erfahrungskurve. Empirisch ermittelt und in hunderten von Fällen bestätigt wurde die Erfahrungskurve in den Sechziger-Jahren des 20. Jahrhunderts von der Boston Consulting Group (BCG). Sie besagt, dass die Kosten der Wertschöpfung eines Produktes mit jeder Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge um ca. 20 bis 30 Prozent sinken (inflationsbereinigt). Wettbewerbsstark ist der Teilnehmer am Markt, der die größte kumulierte Menge aufzuweisen hat. Er hat mit großer Wahrscheinlichkeit auch die geringsten Kosten. Das Belegen dieser Aussage mit dem Stichwort „Wahrscheinlichkeit“ leitet sich daraus ab, dass diese Kostensenkungen nicht automatisch erfolgen. Sie sind vielmehr das empirisch nachweisbare Ergebnis des täglichen Bemühens um eine Senkung der Kosten über Rationalisierungen, Verbesserung von Abläufen, Innovationen oder auch Investitionen in neue (u. U. größere und effizientere) Anlagen etc. Nichts geschieht hier „automatisch“. Insofern zeigt die Erfahrungskurve letztlich ein Potenzial zur Kostensenkung auf, das es zu realisieren gilt. Viel Verwirrung hat in diesem Zusammenhang die oft nicht gesehene Unterscheidung in Erfahrungskurve einerseits und Größendegressionskurve (Scale Curve) andererseits gestiftet. Die Erfahrungskurve misst die Kostensenkung über die kumulierte Menge eines Produktes im Zeitablauf bei einem Hersteller. Die Scale Curve hingegen betrachtet den potenziellen Kostenunterschied zwischen zwei Herstellern zum gleichen Zeitpunkt als Funktion ihrer relativen Größe. Die zugrunde liegenden Effekte sind die gleichen: Der größere Wettbewerber hat normalerweise eine höhere kumulierte Ausbringungsmenge aufzuweisen, seine Kosten sind potenziell geringer als die eines kleineren Wettbewerbers. Und dennoch: Der Kostenunterschied bei einem Größenverhältnis von 2:1 ist deutlich geringer als die erwarteten 20 bis 30 Prozent. Der Grund dafür ist die Möglichkeit für den kleineren Wettbewerber, sich einen Teil der Erfahrung des großen Wettbewerbers zunutze zu machen, beispielsweise über Maschinenlieferanten, Kunden, Fachkongresse, Abwerbung von Schlüsselmitarbeitern oder auch Reverse Engineering. Damit werden Erfahrungsvorsprünge in ihrer Auswirkung auf die Kosten im Wettbewerbsvergleich gedämpft. Empirische Ermittlungen haben als Daumenregel ergeben, dass ein Wettbewerber, der etwa doppelt so groß ist wie der nächste, ein im Vergleich um ca. 10 bis 15 Prozent geringeres Kostenniveau hat.


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Diese relativ einfachen quantitativen Relationen ermöglichen wiederum eine in erster Näherung hinreichende Indikation über die Wettbewerbsstärke eines Geschäftsfeldes. Folgende Fragen sollten beantwortet werden: • Wer ist der stärkste Wettbewerber und welchen Marktanteil hat er? • Marktanteile (eigene und stärkster Wettbewerber) in Schlüsselregionen? • Wer ist der aggressivste Wettbewerber (Marktanteil, Wachstum?) Die Frage nach dem aggressivsten Wettbewerber führt zur zweiten Komponente von „Stärke“, nämlich „Kompetenz“. Volumenvorteile können zu Kostenvorteilen führen, Kompetenz zu Kundenvorteilen. Diese können z. B. abgeleitet werden aus Technologie, Design, Benutzerfreundlichkeit, Liefergeschwindigkeit oder auch Liefertreue. Für jedes Geschäftsfeld ist festzulegen, welches die wichtigsten Kriterien aus Sicht der Kunden sind, die einen Wettbewerbsvorteil begründen. Die Wettbewerbsposition des Unternehmens im Hinblick auf diese Kriterien lassen sich ebenfalls – zumindest ordinal – abfragen und darstellen. Geht es z. B. um einen Technologievorteil, so könnte die Frage lauten: • Wer ist der Technologieführer? • Wie weit ist der Abstand zum nächsten (z. B. in Jahren)? Als praktisch und handhabbar hat sich in diesem Zusammenhang z. B. ein einfaches Schema in Form einer Bewertung nach den fünf Kategorien – –, –, 0, +, + + erwiesen. „0“ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass das eigene Unternehmen sich in diesem Geschäftsfeld gleichauf mit dem Wettbewerb sieht, ein einfaches Minus/ Plus besagt, dass ein technologischer Vorsprung/ Nachteil von z. B. einem Jahr besteht, ein Doppelminus(-plus) deutet dementsprechend auf einen zeitlichen Abstand von z. B. zwei Jahren hin. Vor allem die Zeitachse sollte in Abhängigkeit vom Geschäft definiert werden. Sie wird bei Produkten der Konsumelektronik vermutlich eher kürzer, im Bereich der Kraftwerkstechnik vielleicht länger sein. Im Gegensatz zur Messung der Wettbewerbsstärke auf Grund des Marktanteils beruht die technologische Kompetenz eher auf einer subjektiven Einschätzung der Befragten. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass in der weit überwiegenden Mehrzahl der Fälle diese Einschätzung zutreffend ist. Das leuchtet auch unmittelbar ein: Eine Kombination von hoher Technologiekompetenz mit einem über einen mittelfristigen Zeitraum stabil niedrigen Marktanteil z. B. wirft zwangsläufig einige Fragen auf, wäre doch eher eine positive Korrelation dieser Größen zu erwarten. In Zweifelsfällen muss die tatsächliche Position über ein Technologie-Benchmarking ermittelt werden. Über Interviews bei Kunden, Lieferanten, Literaturrecherchen, Reverse Engineering oder auch die Websites wichtiger Fachkonferenzen lässt sich diese Wissenslücke jedoch meistens mit hinreichender Genauigkeit schließen. Während die Dimension Marktanteil bei keiner Darstellung zur Wettbewerbsstärke fehlen sollte, sind zum Thema Kompetenz, die hier am Beispiel der Technologiekompetenz erläutert wurde, verschiedene Merkmale denkbar. Das variiert von Branche zu Branche und sollte in einem Assessment von den Geschäftsfeldverantwortlichen selber bestimmt werden. Wichtig ist zum einen, die Auswahl auf drei bis maximal fünf Erfolgskriterien zu beschränken. Zum anderen müssen die

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Kriterien messbar (zumindest ordinal) und sowohl im Wettbewerbsvergleich als auch im Zeitablauf nachvollziehbar sein. Beispiele hierzu finden sich in verschiedenen Beiträgen dieser Veröffentlichung. Fazit: Wettbewerbsstärke ist messbar. Der wichtigste Indikator ist der Marktanteil im Vergleich zum größten Wettbewerber. Hier greift das Gesetz der Erfahrungskurve bzw. die daraus abgeleitete Scale Curve. Ergänzt wird diese Messung um die Positionierung des Geschäftsfeldes im Wettbewerb an Hand einiger wichtiger und branchenspezifisch festzulegender Erfolgsfaktoren. Ist dieser Rahmen festgelegt, lässt sich eine Strategiediskussion über eine Veränderung der Rahmenbedingungen, der Positionierung, der Entwicklung neuer Produktlinien oder auch der Erschließung neuer Märkte von einer gesicherten Basis aus mit größerem Erfolg führen.

Attraktivität der Märkte Im Hinblick auf die Märkte gilt eine einfache Wahrheit: Es ist lukrativer, Geschäfte in attraktiven Märkten zu machen, als in unattraktiven Gefilden vor sich hin zu dümpeln. Die Frage der Bestimmung der Attraktivität eines Geschäftsfeldes wurde meisterhaft von Michael Porter mit seinem Konzept der Five Forces gelöst (siehe Abb. 18): • • • • •

Bedrohung durch Substitutionsprodukte/-dienste, Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten, Verhandlungsmacht der Kunden, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Rivalität zwischen den bestehenden Unternehmen (Wettbewerbsintensität).

Abb. 18 Bestimmung der Branchenattraktivität nach Porter


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Märkte sind dann als attraktiv anzusehen, wenn die Bedrohung durch Substitutionsprodukte/-dienste sowie durch potenzielle Konkurrenten als gering angesehen wird, wenn die Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten nicht stark ist und wenn die Unternehmen sich in einer eher gemäßigten Rivalität auf den Märkten begegnen. So unmittelbar einleuchtend diese Logik ist, so schwer ist sie in einfache und nachvollziehbare Kriterien zu gießen. Hier bietet sich bestenfalls die Abbildung über eine Art Profil an, das – wie schon bei der Bestimmung der Technologiekompetenz – eine Bewertung der verschiedenen Kriterien mit einer FünfPunkte-Skala vorsieht (siehe Abb. 19). Die Schwierigkeit ist hier vor allem in einer hinreichenden Objektivierbarkeit und Prüfbarkeit zu sehen. Das kann im Einzelfall einen unverhältnismäßig hohen Aufwand erfordern. Die Erfahrung zeigt, dass die Attraktivität eines Geschäftes nach dem Modell Michael Porters eher dem komplexen Urteilsvermögen einer Geschäftsführung zugetraut werden sollte, ohne sie in ein formales Konzept zu zwängen. Die Kenntnis der Kriterien und ihre begründete Beurteilung durch eine kompetente Geschäftsführung reichen hier in vielen Fällen aus. Die Attraktivität eines Geschäftsfeldes ist eher als ein komplexer Vektor anzusehen, der sich einer auch nur annähernd vollständigen Erfassung und Messung entzieht. Für eine erste Übersicht haben sich jedoch Wachstum und Branchenrendite als durchaus brauchbare und einer weitgehenden Objektivierung und Verfolgung zugängliche Messgröße erwiesen. Wachstum bietet ein hohes Potenzial zur Wertschaffung, starke Wettbewerbspositionen können leichter aufgebaut werden als in stagnierenden Märkten und schnelle Produktlebenszyklen eröffnen neue Chancen. Die Branchenrendite ist ein guter Indikator für die Wettbewerbsintensität der Branche und die Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten. Die zu stellenden Fragen lauten daher: • Wie hoch ist das Wachstum des Marktes? • Welche Branchenrendite wird erzielt (Durchschnitt z. B. drei Jahre)? Ein zusätzliches Problem hinsichtlich der Attraktivität liegt in einer Grundlogik: Wenn ein Markt aufgrund verschiedener Kriterien als unattraktiv eingestuft wird und dies alle Marktteilnehmer auf ähnliche Weise tun, kann das dazu führen, dass sich viele Marktteilnehmer zurückziehen. Das wiederum kann für die verbleibenden Anbieter zu einer durchaus attraktiven Situation führen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Produktion von Rundfunkröhren gewesen. Vor der Erfindung des Transistors und dem damit eingeleiteten Siegeszug der Halbleitertechnik waren alle Radiogeräte mit Röhren bestückt – ein einträgliches und attraktives Geschäft, mit dem u. a. Unternehmen wie Philips und Siemens über viele Jahre gut verdient haben. Mit dem Aufkommen der Halbleitertechnik ging der Markt für Rundfunkröhren dramatisch zurück, und es gab immer weniger Nischenanwendungen, die noch ein gutes Geschäft ermöglichten. Da aber viele Wettbewerber das Geschäft aufgaben, war weiterhin ein stabiler Ersatzbedarf da und Siemens konnte nach dem Ausscheiden fast aller Wettbewerber in diesem schrumpfenden Markt über viele Jahre noch gute Erträge erwirtschaften.

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Abb. 19 Strategisches Übersichtsblatt

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Operative Effizienz Die operative Effizienz eines Unternehmens wird meistens nicht unter die Kategorie „Strategie“ eingereiht. Und dennoch: Sie ist die Essenz allen Wirtschaftens und so gesehen vielleicht die schwierigste Selbstverständlichkeit im unternehmerischen Alltag. Hier geht es um die ökonomische Durchführung einer Strategie, um ihre Umsetzung in das Tagesgeschäft, um Kosten, Termine, Wettbewerbsfähigkeit. Ihre Messung erfolgt logischerweise über einige wenige operative Kennzahlen wie Ergebnis nach verschiedenen Stufen (z. B. EBITDA, EBIT), Rendite auf das eingesetzte Vermögen (z.B. ROCE), Wertschaffung der Periode, Funktionskosten, Investitionen und gegebenenfalls F&E-Kosten sowie Vermögensbindung (Anlage- und Umlaufvermögen). Hier gilt: Weniger ist mehr. Eine Unternehmensleitung sollte sich auf ein Kennzahlenblatt mit vielleicht fünf bis maximal acht Kennziffern beschränken. Ein überbordender Zahlenfriedhof verwirrt eher, als dass er Klarheit in die Diskussion eines Geschäftsplans bringt. Als sehr hilfreich erweist es sich jedoch, auch hier einen Wettbewerbsbezug einzuführen. In erster Linie sollte dabei an eine Benchmarkrendite gedacht werden. • Welche Rendite (Umsatzmarge, Vermögensrendite) erzielt der wichtigste Wettbewerber oder auch die Branche? • Wie groß ist die Lücke zum Wettbewerb? • Welche Maßnahmen werden vorgeschlagen, um eine gegebenenfalls vorhandene Lücke zum Wettbewerb zu schließen? Die Antworten auf diese Fragen geben bereits eine gute Indikation der operativen Effizienz eines Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb, über die Wirksamkeit einer Strategie und den wirtschaftlichen Erfolg ihrer Umsetzung. Ihr folgt selbstverständlich die Frage nach den Maßnahmen, die eine gegebenenfalls vorhandene Lücke zum Wettbewerb schließen soll.

5.3 Strategie auf Unternehmensebene – das Unternehmensportfolio Die bisherigen Ausführungen bezogen sich auf das einzelne Geschäftsfeld zur Charakterisierung seiner Wettbewerbsstärke, der Attraktivität seiner Märkte und seiner operativen Effizienz. Nahezu jedes Unternehmen besteht jedoch aus einer Vielzahl von Geschäftsfeldern mit unterschiedlichen Positionen im Wettbewerb und Tätigkeiten in unterschiedlich attraktiven Märkten. Zur Darstellung aller Geschäftsfelder eines Unternehmens wurde bereits in den Sechziger-Jahren die bekannte Portfoliomatrix von der Boston Consulting Group entwickelt, die inzwischen in den verschiedensten Ausprägungen zum Standardinstrumentarium der strategischen Planung gehört. In einer zweidimensionalen Matrix werden alle Geschäftsfelder in Abhängigkeit von ihrer Wettbewerbsstärke und der Attraktivi-

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tät der Märkte dargestellt. Im Ursprungskonzept der BCG wurde die Attraktivität der Märkte durch Wachstum ausgedrückt, die Wettbewerbsstärke durch den relativen Marktanteil. Der Vorteil lag in der Messbarkeit und Überprüfbarkeit, ein Nachteil wurde darin gesehen, dass andere wichtige Einflussfaktoren nicht berücksichtigt wurden. In meiner praktischen Erfahrung hat sich eine Sechsfelder-Matrix (siehe Abb. 20) bewährt, die in der Ordinate (y-Achse) die Attraktivität der Märkte für das jeweilige Geschäft ausdrückt, in der Abszisse (x-Achse) die Stärke im Wettbewerb. Attraktivität und Wettbewerbsstärke werden dabei nicht durch eine eindimensionale Zahl, sondern eher durch einen Vektor von Einflussgrößen ausgedrückt, der geschäftsspezifisch festzulegen ist. Zur Wettbewerbsstärke zählen dabei z. B. Faktoren wie relativer Marktanteil, Technologieposition, Schutzrechte, Marke, regionale Verbreitung oder auch wichtige Kundenbeziehungen. Welche Faktoren im Einzelfall einzubeziehen sind und mit welcher Gewichtung, muss für jedes Geschäftsfeld herausgearbeitet und transparent festgelegt werden. Gleiches gilt auch für die Attraktivität. Hier geht es um Markt- und Wettbewerbscharakteristika, die aus dem Five-Forces-Modell von Michael Porter abgeleitet werden können. Investitionsintensität, Zyklizität, Eintrittsbarrieren, Marktanteilsverteilung, Innovationsgeschwindigkeit, Dauer des Produktlebenszyklus, Wachstum, Substitutionsgefahr sind einige Beispiele für Faktoren, die es zu berücksichtigen gilt. Auch hier geht es vor allem um den Prozess, sich die wichtigsten Einflussfaktoren bewusst zu machen, sie festzuschreiben und periodisch zu überprüfen, ob sich etwas verändert hat. Die Verbindung zu den wichtigsten erfolgsbestimmenden Faktoren in der Darstellung des einzelnen Geschäftsfeldes und damit auch die Konsistenz des Systems müssen sichergestellt sein. Als zweckmäßig hat sich auch erwiesen, die Geschäftsfelder in der Matrix als Kreise umsatzproportional darzustellen. Dadurch wird die Bedeutung des einzelnen Geschäftsfeldes für das Gesamtunternehmen unmittelbar ersichtlich. Eine Darstellung der Geschäftsfeldmatrix im Zeitablauf (Gegenwart und 3 bis 5 Jahre Zukunft) ist notwendig. Eine

Abb. 20 Unternehmensportfolio


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Darstellung aus der Vergangenheit (gegebenenfalls mit Plan-Ist-Vergleich) gibt Aufschluss über die Dynamik der Märkte und der Wettbewerbslandschaft und damit einen Hinweis auf den Realismus der vorgelegten Pläne. Eine solche Darstellung mag auf den ersten Blick einfach, vielleicht zu einfach angesichts einer komplexen Wirklichkeit anmuten. Und dennoch: Sie hat sich als sehr nützlich erwiesen, die richtigen Fragen bezüglich der Unternehmenspolitik, der Möglichkeiten und Risiken zu provozieren und eine tiefer gehende Diskussion auszulösen: • Befindet sich das Unternehmen finanziell in einem Gleichgewicht zwischen der Erwirtschaftung von Liquidität aus reifen Geschäften in guter Wettbewerbsposition und schnell wachsenden Geschäften, die noch erhebliche Mittelzufuhr benötigen? • Wie kann die Finanzierung sichergestellt werden, wenn auf Wachstum nicht verzichtet werden soll? • Wie realistisch sind die geplanten Erträge angesichts des aktuellen Portfolios und seiner geplanten Entwicklung? • Kann das Unternehmen die mit den Wachstumsgebieten verbundenen Risiken tragen? Wo kann gegebenenfalls etwas abgeschnitten werden? • Welche Politik hinsichtlich Diversifikation oder Fokussierung verfolgt die Unternehmensleitung? • Steht die erwirtschaftete Rendite des Unternehmens in Einklang mit der Portfoliosituation (z. B. starke Wettbewerbsposition und starke Erträge) oder gibt es Hinweise auf gravierende operative Schwächen (z. B. starke Wettbewerbsposition und schwache Erträge)? • Wo steht die Rendite des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Branchenrendite? Einfache Fragen, die aber schnell zum Kern einer jeden Strategiediskussion führen.

5.4 Die strategische Visitenkarte – ein strategischer Rahmen Geschäftsfelddefinition, Wettbewerbsstärke, Attraktivität der Märkte und operative Effizienz sind die vier Säulen, auf denen eine gute Strategie aufbaut. Für jede dieser Säulen ist es möglich, mit Hilfe einfacher Fragen festzustellen, ob die Richtung stimmt, ob die Gesundheit und Lebensfähigkeit für das Geschäft grundsätzlich gegeben ist oder ob es Widersprüche und Schwachstellen gibt. Hierzu einige Beispiele: • Die Wettbewerbsposition ist stark, das Ergebnis entspricht nicht den Erwartungen und liegt auch unterhalb der Branchenrendite. Fragen: Stimmt vielleicht die Wettbewerbsposition nicht? Das kann damit zusammenhängen, dass das Geschäftsfeld zu eng definiert ist, dass der Wettbe-

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werb sich mithin in einem viel größeren Rahmen abspielt, in dem das Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle spielt? • Pläne sehen eine erhebliche Ergebnisverbesserung für die nächsten Jahre vor, die Wettbewerbsposition verändert sich nur marginal. Fragen: Wie wird die Ergebnisverbesserung begründet? Hat sich etwas an der Technologieposition geändert? Haben sich andere wichtige Faktoren geändert? Wieso schlägt sich das nicht in der Wettbewerbsposition nieder? • Wichtige Indikatoren (z. B. Stellung im Wettbewerb, Technologieposition, Marktwachstum) weisen in die richtige Richtung, das Ergebnis liegt deutlich unterhalb der Branchenrendite. Fragen: Entspricht die operative Effizienz dem Anspruch, der aus der Wettbewerbsposition abgeleitet werden sollte? Was könnten die Ursachen sein (z. B. Standorte, Prozesse, Produktspektrum)? Wurde bereits ein Benchmarkingprojekt im Vergleich zum wichtigsten Wettbewerber durchgeführt? Wenn ja, wo kommen die Ergebnisdifferenzen her und welche Maßnahmen sind eingeleitet, die Ergebnislücke zu schließen? Die Liste dieser Fragen, die sich aus der kompakten und auch weitgehend formalisierten Darstellung der strategischen Situation ergeben, lässt sich noch beliebig fortsetzen. Die Erfahrung zeigt, dass ein derartiges mit begrenztem Aufwand aufgebautes System ein sehr starkes Instrument ist, die Konsistenz einer Strategie zu überprüfen und notwendige Korrekturen in ihren Auswirkungen auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren zu erkennen. Das strategische Übersichtsblatt zeigt an einem Modell, wie die wichtigsten strategischen Daten eines Geschäftsfeldes auf einer Seite zusammengefasst werden können. Auf die Weise kann sich die Unternehmensleitung mit einem einheitlichen Format einen schnellen Überblick über die strategische Situation eines Bereiches verschaffen. Selbstverständlich muss eine solche strategische Visitenkarte eines Geschäftsfeldes sorgfältig nach den spezifischen Gegebenheiten eines jeden Geschäftes entworfen werden. Insofern kann die hier gewählte Darstellung nur eine erste Anregung sein. Einige Unternehmen verbinden eine solche Darstellung auch noch mit einer „Ampelschaltung“ mit den Farben • „grün“ (strategisch ist das Geschäftsfeld gut positioniert), • „gelb“ (es gibt Handlungsbedarf, die Situation ist jedoch nicht kritisch) und • „rot“ (das Geschäftsfeld ist strategisch nicht adäquat aufgestellt, es gibt dringenden Handlungsbedarf). Ein weiterer Effekt einer solchen „Ampelschaltung“ ist auch die Signalwirkung nach innen. Kein Bereich wird sich auf die Dauer gerne im gelben oder gar roten Bereich sehen wollen. Ergänzt wird die strategische Übersicht durch ein Zahlenblatt mit den wichtigsten Kennzahlen, die die vergangenen zwei bis drei Jahre und einen Planungshorizont von maximal fünf Jahren umfassen. Als wichtiger Grundsatz sollte gelten: Eine solche Darstellung sollte nicht etwa nur für die Unternehmensleitung aus Anlass von jährlichen Plandurchsprachen


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erstellt werden. Sie ist nur dann mit Leben erfüllt, wenn sie gleichzeitig auch als Instrument für die internen Planungen der Division oder des Geschäftsfeldes dient, als ein Mittel zur Förderung des Dialoges und der aktiven und systematischen Auseinandersetzung mit Fragen der strategischen Führung des Geschäftes. Selbstverständlich kann eine derartige strategische Visitenkarte eine tiefer gehende Analyse, Präsentation und Durchsprache eines Geschäftsfeldes nicht ersetzen. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass die oft 100 und mehr Seiten umfassenden Planungsbände dadurch drastisch reduziert werden können, lesbar werden und einen klaren methodischen Aufbau haben. Als hilfreich erweist sich oft, zu einzelnen Themen auf dem Übersichtsblatt einen Hinweis auf eine Zusatzunterlage zu geben, die weitere Details erläutert. Auch hier gilt, dass sich nicht jede Strategie in ein formales Schema pressen lässt. Wenn aber dieses Schema, dass zu stringenter gedanklicher Disziplin führt, eingehalten wird, kann umso leichter eine darüber hinaus gehende konsistente und unternehmerisch geprägte Strategie entwickelt und kommuniziert werden.

5.5 Fazit: Klare Struktur ist die Basis für den strategischen Genius Mit diesen Ausführungen wurde der Versuch unternommen, das strategische Geschehen in einem komplexen Unternehmen mit zahlreichen Geschäftsfeldern in einen geordneten Rahmen zu fassen, die richtigen Fragen anzuregen und auf Konsistenz zu überprüfen. Allerdings sei nochmals betont: Eine Strategie alleine in Zahlen auszudrücken und mit Hilfe „weicher Daten“ in einen standardisierten Rahmen zu fügen, würde dem unternehmerischen Anspruch und dem unternehmerischen Genius, der einer guten Strategie zugrunde liegen muss, nicht gerecht. Es ist kaum vorstellbar, dass die großen Unternehmer der Industriegeschichte – sei es Werner von Siemens, Robert Bosch oder Gottlieb Daimler, sei es in der neueren Zeit Bill Gates, die Gründer von SAP oder Google – ihren Erfolg einer formalisierten Strategie verdanken. Sie haben zur rechten Zeit mit einer Produktidee ein Gespür für die Bedürfnisse des Marktes gehabt und haben diese konsequent und in harter Arbeit verwirklicht, eher intuitiv als analytisch, eher getrieben von den Prinzipien des guten Kaufmanns (und Technologien) als „strategisch“ im heutigen Sinne des Wortes. Die konzeptionelle Durchdringung dessen, was wir heute als die Methodik der strategischen Planung bezeichnen, datiert überhaupt erst aus den 60er- und 70erJahren des vorigen Jahrhunderts. Pioniere waren die großen Beratungsgesellschaften, mit der Boston Consulting Group als Vorreiter, gefolgt von McKinsey, Booz Allen, A.T. Kearney, Arthur D. Little und Roland Berger, um nur einige zu nennen. Alle – auch die hier nicht genannten – haben aus ihrer täglichen Arbeit mit dem Kunden heraus wichtige Beiträge zur weiteren Durchdringung und Verfeinerung der Konzepte erbracht. Die Wissenschaft hat sich der Thematik erst später,

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dann aber nicht weniger gründlich angenommen. So zählt heute die strategische Unternehmensführung zu den großen und anerkannten Disziplinen der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre. Erst diese grundsätzlichen methodischen Arbeiten, gestützt durch eine Vielzahl empirischer Untersuchungen, haben zu einem systematischen Ansatz geführt, der die wichtigsten Parameter einer guten Strategie in einen nachvollziehbaren und kontrollierbaren Zusammenhang bringt. Es sei hier aber nochmals hervorgehoben: Diese Methodik kann nur einen Rahmen darstellen. Er ermöglicht eine Aussage, ob eine Strategie tragfähig sein kann oder nicht. Die unternehmerische Leistung der Entwicklung eines Marktes, einer Produktidee, einer neuen Spielregel, die Entdeckung der Möglichkeiten einer neuen Technologie – das alles liegt jenseits einer formalisierbaren Methodik. Der große Erfinder Thomas A. Edison sagte einmal, dass Innovation zu 5 Prozent Intuition, zu 95 Prozent aber Transpiration sei. Im übertragenen Sinne gilt das auch für eine Strategie. Den Bereich der Intuition kann man mit keiner Methode ersetzen. Aber die Methodik der strategischen Planung erlaubt einen effizienten Weg, die Intuition in ein lebensfähiges Geschäftsmodell zu übertragen. Sie kann aufzeigen, wo eventuelle Schwächen und Inkonsistenzen sind, wo noch nachgearbeitet werden muss oder auch im negativen Fall, wo eine Idee eher zur Erfolglosigkeit verdammt sein wird. In diesem Sinne ersetzt die Methodik durch systematisches Vorgehen den natürlichen Ausleseprozess, der eine gute von einer schlechten Strategie trennt.

Kapitel 6

Strategische Planung im globalen mehrdivisionalen Großkonzern Siemens Michael Sieglin

6.1 Die Struktur des Siemens-Konzerns Der Technologiekonzern Siemens zählt mit mehr als 400.000 Mitarbeitern weltweit und einem Umsatz von 77 Milliarden Euro (Geschäftsjahr 2008) zu den umsatzstärksten Industrieunternehmen der Welt. Ein Unternehmen dieser Größenordnung und seiner Breite an Aktivitäten benötigt eine auf klare strategische Führbarkeit und höchste operative Leistungsfähigkeit ausgelegte Unternehmensstruktur. Das operative Geschäft gliedert Siemens in die drei Sektoren Industry, Energy und Healthcare mit insgesamt 15 Divisionen, hinzu kommen zwei sektorübergreifende Geschäfte: die Siemens IT Solutions and Services und die Siemens Financial Services. Die nächsten Ebenen unterhalb der Divisionen bilden die Business-Units und darunter dann die Geschäftsfelder (Abb. 21). Das Grundkonzept der Aufbaustruktur des Konzerns sind konsequent vertikale Strukturen der Geschäftseinheiten und die Sicherstellung des klaren Markt- und Wettbewerbsbezugs. Damit können Umfeldbedingungen, Wettbewerbsfähigkeit sowie der strategische und wirtschaftliche Erfolg der einzelnen Einheiten transparent gemacht werden, was ganz entscheidend für die weitere Strategieentwicklung ist. Um in den jeweiligen Märkten schnell und flexibel agieren zu können, liegen die Geschäftsführung und die Verantwortung für Gewinne und Verluste entsprechend dem CEO-Prinzip jeweils in einer Hand. Ein wichtiger Eckpfeiler der Unternehmensstrategie ist aktives Portfoliomanagement. Der grundlegende strategische Anspruch ist, in allen Märkten, in denen das Unternehmen tätig ist, die weltweite Nummer 1 oder Nummer 2 zu sein. Dazu tragen – neben dem organischen Wachstum, möglichst schneller als die Wettbewerber – einerseits auch Firmenakquisitionen bei, andererseits die Veräußerung von Geschäften, die dem strategischen Anspruch nicht genügen oder die nicht mehr im strategischen Fokus des Unternehmens stehen. Im Jahr 2007 bei-


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Abb. 21 Ebenen des strategischen Managements

spielsweise wurde das amerikanische Diagnostikunternehmen Dade Behring neu in das Unternehmensportfolio aufgenommen. Siemens wurde damit zum führenden Anbieter der In-vitro-Diagnostik und zum ersten integrierten Diagnostikunternehmen der Welt. Ferner hat Siemens sein Industriesoftware-Portfolio mit der Übernahme der texanischen UGS Corp. erweitert, einem führenden Anbieter von Software und Services für Product Lifecycle Management. Siemens ist damit für den Zukunftsmarkt der „Digitalen Fabrik“ vorbereitet und baut die Position als weltweit führender Automatisierungsanbieter weiter aus. Andererseits wurde die Automobilsparte Siemens VDO Automotive AG erfolgreich an die Continental AG verkauft, deren strategische Position durch den Erwerb deutlich verstärkt wurde. Dies sind drei aktuelle Beispiele, wie Siemens das Geschäftsportfolio konsequent auf strategisch wettbewerbsstarke und wirtschaftlich hochprofitable Wachstumsfelder ausrichtet und durch gezielte Firmenakquisitionen systematisch seine Positionen in den drei Sektoren Industry, Energy und Healthcare weiterentwickelt. Der strategische Managementprozess muss diesen kontinuierlichen PortfolioBewegungen Rechnung tragen. Neu hinzukommende Geschäftseinheiten werden unverzüglich in den strategischen Planungs- und Entscheidungsprozess einbezogen. Eine klare und strukturierte Logik der Strategieplanung ist hierfür eine absolut notwendige Voraussetzung.

6 Strategische Planung im globalen mehrdivisionalen Großkonzern Siemens

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6.2 Der Prozess der strategischen Planung Einmal im Jahr Anfang März finden im Konzernvorstand die sogenannten Strategy-Reviews statt. Für jeden der drei Sektoren ist ein ganzer Tag vorgesehen, darin je Division bis zu zwei Stunden. Der Sector-CEO und die jeweiligen Division-CEOs geben im Strategy-Review einen Überblick über die Marktbedingungen sowie die aktuelle strategische Lage der einzelnen Geschäfte im Vergleich zu den wesentlichen Wettbewerbern. Die verschiedenen strategischen Optionen werden diskutiert und die entscheidenden Erfolgsfaktoren aufgezeigt. Am Ende des Tages werden die zu verfolgenden strategischen Richtungen beschlossen, einschließlich des strategischen Mittelfristplanes des Sektors und seiner Divisionen sowie der Maßnahmen zur Strategieumsetzung.

6.3 Der Geschäftsplan Der jährliche strategische Planungsprozess startet im November des Jahres. Bis Ende Februar bereitet jede Division ihren strategischen Geschäftsplan vor. Themen, Struktur und Form des Geschäftsplanes werden von der zentralen Abteilung Corporate Strategies für alle Sektoren und Divisionen in Form von Templates einheitlich und verbindlich vorgegeben. Der Kerninhalt des Geschäftsplans sind Strategien zur Steigerung des Wachstums und der strategischen und wirtschaftlichen Performance. Anhand dieser Unterlage – im Unternehmen schlicht als „Planband“ bezeichnet – trägt der Division-CEO im Strategy-Review dem Vorstand seine Strategie vor. Alle Planbände der einzelnen Divisionen haben die gleiche inhaltliche Grundstruktur mit zehn Themenfeldern: 1. Financial Performance Finanzielle Eckdaten (Ist- und drei Planjahre), Umsatzentwicklung und Ergebnis-Margen im Wettbewerbsvergleich, Ergebnisbeiträge der einzelnen Business-Units 2. Geschäftsportfolio und Handlungschwerpunkte Business-Units mit Marktwachstum, Wettbewerbsposition, Margenqualität, Kapitalbindung, Portfoliostrategie, organischen Maßnahmen, exogenen Maßnahmen 3. Markt, Wettbewerber, Marktanteile pro Business-Unit Entwicklung der Teilmärkte, Marktanteile, Wettbewerbsvergleich, Wachstumsziele, Marktanteilsziele, Maßnahmen 4. Trends und Wachstumsstrategie Kunden-, Markt-, Technologietrends, Bewegungen in der Wettbewerberlandschaft, Chancen, Bedrohungen, Risiken

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5.

Regionalstrategien Umfeldbedingungen und Wettbewerberverhalten, Wachstumsziele, Marktanteile, lokale Wertschöpfung, lokale Produktlinien, lokaler Einkauf in wesentlichen Regionen 6. Innovation Roadmap Innovationsstrategie, disruptive Technologien, Anforderungen neuer Märkte 7. Low-Cost-Strategie Entwicklung Low-end-Märkte, Produkt-Roadmap, Strategien gegen Low-CostWettbewerber 8. M&A-Roadmap Mögliche Übernahmeziele, mögliche Desinvestitionen, strategisches Konzept 9. Finanzielle Auswirkungen der Divisions-Strategie Entwicklung der wirtschaftlichen Performance der Division, Einsatz finanzieller Ressourcen, Erzeugung freier Finanzmittel 10. Umsetzung der Strategie: Ziele, Meilensteine, Verantwortlichkeiten. Der Umfang des Planbandes für eine Division ist ausgelegt auf die verfügbare Durchsprachezeit im Strategy-Review von durchschnittlich anderthalb Stunden pro Division. Für jedes der zehn Themenfelder des Planbandes ist in der Regel eine Doppelseite vorgegeben. Alle Seiten sind im Querformat gehalten, für die Anordnung der Seiten hat sich die „Links-Rechts-Struktur“ bewährt: Die linken Seiten sind jeweils standardisierte Pflichtseiten mit inhaltlich vorgegebenen Grafiken und Tabellen, mit quantitativen Daten und strukturierter Information. Die zugehörigen rechten Seiten enthalten frei formulierbare Texte und Darstellungen, mit denen die Divisionen jeweils ihre zugehörigen Ziele und Strategieelemente sowie die Maßnahmen zur Umsetzung mit den wichtigen Meilensteinen erläutern. Einschließlich eines vorgegebenen Anhanges mit zusätzlichen Geschäftsdaten beläuft sich der Umfang eines Planbandes auf etwa 35 Seiten je Division (Abb. 22). Der Planband ist als Lesemappe konzipiert und nicht als eine Beamer-Präsentation. Da somit keine großen Schriftgrößen gewählt werden müssen, kann auf dem knappen Raum – der Doppelseite pro Themenfeld – kompakte Information untergebracht werden. Der begrenzte Umfang des Planbandes zwingt zudem zur Konzentration auf das wirklich Notwendige und zu kurzen prägnanten Formulierun-

Abb. 22 Links-Rechts-Struktur des Planbandes


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gen. Die fertigen und mit dem verantwortlichen Sektor-CEO abgestimmten Planbände der Divisionen werden eine Woche vor dem jeweiligen Strategy-Review an die Vorstandsmitglieder verteilt, die sich dann auf die strategische Diskussion im Strategy-Review vorbereiten können. Auch für die Diskussion in der Sitzung ist das kompakte standardisierte Format des Geschäftsplans von Vorteil: Man weiß, wo was steht, suchendes Hin-und-Her-Blättern wird vermieden. Kontinuität ist für den Planband ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die prinzipielle Konzeption und die Themenstruktur des Planbandes werden möglichst stabil gehalten, ebenso bewährte Übersichten und grafische Darstellungen mit Selbsterkennungswert, die kontinuierlich weiterentwickelt werden. Neue Themen werden entsprechend der aktuellen Lage hinzugefügt, nicht mehr aktuelle Themen weggelassen. Der Erklärungsbedarf der Templates gegenüber den CEOs und den Strategieplanern der Divisionen kann auf diese Weise gering gehalten werden.

6.4 Strategische Leitplanken Bei der Entwicklung ihrer Strategie verfolgen alle Divisionen und Business-Units – mit ganz wenigen Ausnahmen – die gleichen grundlegenden strategischen Zielrichtungen, um in allen Divisionen nachhaltige strategische und wirtschaftliche Stärke sicherzustellen: • Weltmarktführerschaft: weltweite Nummer 1 oder Nummer 2 in jeder Business-Unit, • Technologische Führerschaft, • Produktivitätsführerschaft, • Fähigkeit für erfolgreichen Wettbewerb in Low-Cost-Ländern, • Wachstum ≥ zweifaches Welt-BIP-Wachstum, • Innovationen, Aufbau von Wachstumsgeschäften, die sogenannten Growth Engines, • Globaler Auftritt, • Weiterer Ausbau der Marktanteile, • Wachstum in den Wachstumsregionen (BRIC), • Zu den Bestverdienenden unter den relevanten Wettbewerbern gehören, Profitabilität in Höhe der Margen-Zielbänder (Sektor Energy: 11–15 Prozent, Sektor Industry: 9–13 Prozent, Sektor Healthcare: 14–17 Prozent; individuelle Margenbänder gibt es auch für die nächste Ebene der Divisionen; alle Margenbänder orientieren sich an den besten Wettbewerbern jeder jeweiligen Branche), • Wirksames Asset-Management, Beitrag zum ROCE-Ziel des Konzerns, • Wettbewerbsfähiger Unternehmenswert. Diese strategischen Leitplanken werden im Unternehmen klar kommuniziert. Sie ermöglichen eine zielgerichtete dezentrale strategische Planung für alle Geschäfte und sichern ein hohes Anspruchsniveau und eine hohe Qualität der einzelnen Strategien. Alle Templates im strategischen Planungsprozess sind immer wieder an diesen strategischen Zielrichtungen orientiert.

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6.5 Strategisches Geschäftsinformationssystem (SGI) Bei der Strategieentwicklung und bei der Strategiedarstellung im Planband wird eine Fülle von Informationen verarbeitet und auf zahlreiche Daten Bezug genommen. Das Strategische Geschäftsinformationssystem – im Unternehmen mit dem Kürzel „SGI“ bezeichnet – ist eine unternehmenseinheitliche strategische Datenbasis, in der die Divisionen die notwendigen quantitativen und qualitativen Daten ihrer Geschäftsfelder systematisch und strukturiert erfassen und dokumentieren. Die Geschäftsfelder sind die kleinsten strategisch definierten Einheiten im Konzern, für die jeweils eine eindeutige, wirksame und von anderen Geschäftsteilen weitgehend unabhängige Geschäftsstrategie definierbar ist. Das kann eine komplette Business-Unit sein, gegebenenfalls aber auch ein Business-Segment einer Business-Unit. Erfasst werden unter anderem Marktgrößen und Marktwachstumsraten, Marktanteile des Geschäftsfeldes, Namen und Marktanteile aller Wettbewerber, auch in den einzelnen Ländern, technologische Positionen, eine Einschätzung der eigenen strategischen Performance im Vergleich zu den Wettbewerbern. Gekennzeichnet werden beispielsweise die größten und die gefährlichsten Wettbewerber. Die Daten und Informationen werden in zehn sogenannten Inhaltspunkten (IPs) erfasst: 1.1 1.2 2. 3.1 3.2 4. 5. 6.1 6.2 7. 8.1 8.2 9. 10.

Kernelemente der Geschäftsstrategie Geschäftsauftrag, Business Mission Geschäftsdaten Markt- und Siemens-Volumen-Welt Wettbewerber und Marktanteile Marktcharakteristika Trends im Umfeld: Chancen und Bedrohungen Vergleich Siemens – Hauptwettbewerber: Mini-Benchmarking Wesentliche Erfolgsfaktoren, Stärken und Schwächen von Siemens Technologie- und Kompetenzsituation Produkt- und Service-Segmente Leistungsportfolio (Roadmap, wesentliche Veränderungen) Kundensegmentierung Regionale Markt- und Wettbewerbsinformationen (für die wesentlichen Länder).

Ein strategisch definiertes Geschäftsfeld ist unabhängig von der organisatorischen Zugehörigkeit im Konzern. Im Falle einer Umorganisation bleiben die Daten des Geschäftsfeldes unverändert. Damit ist nicht zuletzt auch ein Überblick über die langfristige Entwicklung des Geschäftsfeldes über die Zeit möglich. Das SGI ist das älteste Element des strategischen Planungsprozesses bei Siemens. Das Unternehmen hat das SGI eingeführt mit dem Aufkommen systematischer Portfoliodarstellungen (z. B. Portfolio-Matrix) in den frühen 80er-Jahren. Es war damals die erste umfassende strategische Statusanalyse im Konzern; unter-


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sucht wurden unter anderem die Struktur des Unternehmensportfolios, das Wachstum der Märkte, die Marktanteile und Wettbewerbspositionen der Geschäftsfelder, die Struktur der Aufwendungen für Forschung und Entwicklung sowie die Struktur der Investitionen. Seitdem wurde das SGI kontinuierlich erweitert und weiterentwickelt und ist heute das Rückgrat der strukturierten und faktenbasierten strategischen Planung bei Siemens. Das SGI ist ein IT-gestütztes web-basiertes System. Die SGI-Daten werden weltweit über das Intranet ein- und ausgegeben. In der Konzernzentrale ist ein Mitarbeiter zuständig für Auswertungen der SGI-Daten auf Konzernebene, für die Kommunikation und Betreuung der SGI-Bearbeiter in den Divisionen sowie für die technische Betreuung und Weiterentwicklung des SGI-Systems. Eingaben in das SGI geschehen über definierte Eingabemasken und teilweise auch über Excel-Uploads. Als dritter Weg werden Schnittstellen zu individuellen Market-Intelligence-Tools der Divisionen entwickelt. Damit werden Doppeleingaben vermieden und der Eingabeaufwand begrenzt. Auf der anderen Seite geht die Entwicklung dahin, bestimmte quantitative Grafiken für den Planband automatisch per Knopfdruck aus dem SGI zu erstellen, was den Erstellungs- und Pflegeaufwand für diese Seiten deutlich reduziert. Das SGI ermöglicht umfassende Analysen strategischer Situationen und Zusammenhänge über alle Geschäftsfelder des Konzerns. Beispielsweise zeigen die Daten die starke Abhängigkeit der erwirtschafteten Renditen von der Weltmarktposition des jeweiligen Geschäftsfeldes und belegen, dass in der Regel nur in Nummer-1- oder Nummer-2-Positionen hohe und nachhaltige Erträge möglich sind (siehe Abb. 23).

Abb. 23 Abhängigkeit der Ergebnismarge von der Marktposition

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Solche und ähnliche Analyseergebnisse bestätigen strategische und wirtschaftliche Zusammenhänge, wie sie sich oft auch in anderen Industrien zeigen. Die Erkenntnisse gehen in die strategischen Ziele des Konzerns und seiner Geschäftseinheiten ein. Auch die erreichten strategischen Fortschritte – struktureller und inhaltlicher Art – werden mittels solcher Analysen festgestellt.

6.6 Aspekte bei der Implementierung von Planungsunterlagen Woran ist zu denken, wenn solche Elemente des strategischen Managements konzernweit eingeführt werden sollen? Es ist keine Frage, dass das Bearbeiten von vorgegebenen Templates und die Erstellung eines formalisierten strategischen Geschäftsplans (Planband) für Strategie-Durchsprachen stets mit einigem Aufwand verbunden ist, ebenso die Pflege einer strategischen Datenbasis (wie z. B. das SGI) mit aktualisierten Daten und Informationen. Der Leitgedanke muss daher sein, von den operativen Einheiten nicht mehr an Informationen zu fordern, als diese ohnehin für die erfolgreiche Führung ihres Geschäftes brauchen. Dann nämlich bedeutet die Aufbereitung der Informationen keinen wirklichen Mehraufwand. Die Zentrale kann vielmehr unterstützen, die Strategie logisch und faktenbasiert zu entwickeln. Die Sektoren und Divisionen müssen überzeugt sein, dass sich der Aufwand lohnt und sie damit über die notwendigen Informationen verfügen, um ihre jeweilige strategische Ausgangslage und die möglichen Strategieoptionen sicher festzustellen und beurteilen zu können und um letztlich eine hohe Qualität der Strategie und der Entscheidungen zu gewährleisten. Ein gut strukturierter strategischer Planungsprozess schafft überhaupt erst die notwendige Transparenz, um strategische Entscheidungen fundiert und erfolgreich treffen zu können. Der Schlüssel für die Akzeptanz der Planungsunterlagen durch die Divisionen ist daher die strikte Logik und Systematik der zu erstellenden Unterlagen. Anhand des Planbandes muss transparent werden, inwieweit die Division die strategischen Leitziele (die strategischen Leitplanken) verfolgt und mit welchen Resultaten. Die Templates selbst müssen klar und übersichtlich sein, auf das Notwendige reduziert und dennoch vollständig, das heißt, sie müssen alles Wichtige enthalten. Der Planband muss den Division-CEO unterstützen, seine Strategie in allen wesentlichen Aspekten und in sich schlüssig und überzeugend darzustellen. Für den Leser müssen die dargestellten Informationen und Zusammenhänge schnell erfassbar sein. Die Templates erweisen sich als didaktische Tools, die checklistenartig sicherstellen, dass bei der Entwicklung der Strategie alle relevanten Fakten und Zusammenhänge betrachtet werden. Auch für die Strategieplaner, die den strukturierten Geschäftsplan erstellen, bedeuten die Vorgaben und Templates zum strategischen Geschäftsplan Sicherheit und Arbeitserleichterung. Die Templates transportieren die Zielrichtungen und Anforderungen, die die Strategien der Divisionen erfüllen sollen. Die Art der Darstellungen ist sorgfältig vordefiniert. Andererseits bietet die Mischung aus


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„Pflicht“ und „Kür“, also die Mischung aus vorformatierten Pflichtseiten und frei gestaltbaren Seiten, den notwendigen Freiraum für die Hervorhebung individueller Fakten und Maßnahmen, auf die der Division-CEO in der Strategiedurchsprache spezifisch eingehen will. Die regelmäßige Kommunikation und der Erfahrungsaustausch mit den Strategieplanern der Divisionen helfen, den Planband in Design und Qualität weiter zu verbessern. Viele Mitarbeiter im Unternehmen haben schon einmal mit dem Planband oder dem SGI zu tun gehabt oder davon gehört. Durch Kontinuität in der Weiterentwicklung und das Immer-wieder-sichtbar-Machen gewinnen die Strategie-Unterlagen allmählich die Eigenschaften einer Marke. Voraussetzung dafür ist konsequente Logik und Systematik in Inhalten und Design sowie regelmäßige Pflege und Kontinuität in der Weiterentwicklung. Wenn der strategische Planungsprozess sowie die zugehörigen Templates, Tools und Datenbanken im Unternehmen erst einmal so bekannt sind, dass sie praktisch die Eigenschaften einer Marke haben, dann können sie als eingeführt gelten.

Kapitel 7

Dynamik in der strategischen Führung Guido Baltes

Das Wettbewerbsumfeld heutiger Unternehmen ist zunehmend durch dynamische Veränderung geprägt – und das nicht erst seit der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise. Schon seit längerem sind wesentliche Treiber dafür höhere Innovationsraten sowohl im Produkt- wie im Dienstleistungssektor. Besonders prägnant sind diese Entwicklungen und ihre Folgen in den Märkten der Informations- und Kommunikationstechnologie zu beobachten. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass dies nicht wesentlich durch „schnelleres“ Aufkommen neuer Technologien, sondern vielmehr durch schnelleres Wachstum bzw. schnelleren Markteintritt von Unternehmen in Märkte neuer Technologien begründet ist. Durch dieses Phänomen, den schnelleren sogenannten Firm take-off bzw. Sales take-off, stehen auch innovative Unternehmen fortwährend in einem starken und sich dynamisch verändernden Wettbewerb. Als Konsequenz werden „klassische“ Managementparadigmen verändert: Das vormals gültige Paradigma der Stabilität – ausgedrückt in Organisationsprinzipien wie Hierarchien, integrierten Strukturen und Risikominimierung – weicht dem Paradigma der Dynamik mit dem Organisationsprinzip offener Netze und der Unabhängigkeit von Wissensarbeit und physischer Wertschöpfung. Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, neue Formen strategischer Führung zu finden. Das vormals dominante Prinzip der Effizienz ist nicht mehr ausreichend. Um in diesen hoch-dynamischen Wettbewerbsumfeldern, sogenannten Hypercompetitive Markets, einen nachhaltigen Wettbewerbserfolg zu erzielen, ist von Unternehmen die Fähigkeit gefordert, den Wandel von Industrie und Markt organisationell nachzuvollziehen, besser zu antizipieren oder gar selber zu treiben. Nur die organisationelle Fähigkeit, autonom zu (re-)agieren und organisationell unternehmerisches Handeln auszubilden, ermöglicht es dem Unternehmen, den stetigen Wandel im Zeit- und Innovationswettbewerb weniger als Bedrohung denn als Chance begreifen und nutzen zu können. Das Forschungsprogramm der Forschungsgruppe CoPS (Community of Practice for Strategic Management Architectures) an der Hochschule Konstanz (HTWG)


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widmet sich dieser (Weiter-)Entwicklung von Konzepten und Prozessen sowie unterstützender Systeme für dynamische strategische Führung. Dieser Beitrag führt anwendungsorientiert in einige Erkenntnisse und Erfahrungen aus der laufenden Forschungsarbeit ein und zeigt konzeptionelle Anforderungen und Implementierungswege auf.

7.1 Strategische Führung und das Konzept der dynamischen Fähigkeiten Strategische Führung, die den heutigen Herausforderungen gerecht wird, muss sich auf die Fähigkeiten der Organisation an sich richten, speziell die Befähigung der Organisation zur autonomen unternehmerischen Reaktion zum Ziel haben. Wissenschaftlich werden diese organisationellen Fähigkeiten im Kontext von strategischer Führung als „Dynamic Capabilities“ („dynamische Fähigkeiten“) diskutiert: Das Konzept der „dynamischen Fähigkeiten“ basiert auf dem Resource Based View, der Unternehmen als eine Ansammlung, einen Pool, von Ressourcen begreift, und erweitert dessen nach innen gerichteten Fokus um eine geeignete Marktperspektive. Dynamische Fähigkeiten folgen dem konzeptionellen Verständnis des Resource Based View, indem sie den Prozess der (dynamischen) Rekonfiguration dieser Ressourcen betrachten. Sie werden definiert als die Fähigkeit, interne und externe Ressourcen zu integrieren, aufzubauen und neu zu konfigurieren. Aus dieser Neukonfiguration von – möglicherweise bestehenden – Ressourcen entstehen somit neue funktionale Kompetenzen, die es ermöglichen, dynamische Änderungen im Wettbewerbsumfeld zu antizipieren und die neu entstehenden Möglichkeiten zu nutzen (Abb. 24).

Abb. 24 Konzept der dynamischen Fähigkeiten (vgl. Teece et al. 1997)

7 Dynamik in der strategischen Führung

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Relevanz für die Praxis entwickelt dieses Konzept heute bereits im Kontext technologiebasierter Unternehmen und der Entwicklung neuer Produkte. In diesem Kontext wird Innovation als Quelle gesteigerten Kundennutzens betrachtet, und die traditionell eher markt- und stabilitätsorientierten Managementtheorien werden in dem Sinne ergänzt, dass iterativer Kompetenzaufbau Ressourcen bereitstellt, die in neuer Zusammenstellung die schnelle Entwicklung profitabler Innovationen ermöglicht. Strategische Führung, die zum Ziel hat, „dynamische Fähigkeiten“ zu entwickeln, muss sich daher auf organisationelle Routinen – operationale Abläufe bzw. Koordinationsmechanismen in der Organisation – fokussieren. Damit verliert das Ergebnis des Prozesses (der strategische Plan) eher an Bedeutung, und der Prozess der strategischen Führung selbst rückt als organisationelle Routine in den Mittelpunkt. Für die strategische Planung als einen Prozess der strategischen Führung erfordert dies die Entwicklung wiederkehrender, operationaler Abläufe als Routinen der Organisation, die z. B. Führungskräfte auf eine jeweils vergleichbare Art und Weise in den Austausch mit den sich verändernden Markt- und Wettbewerbskräften bringen. Gleichzeitig sollten diese Routinen in geeigneten Informations- und Kommunikationssystemen abgebildet werden, denn die eingangs schon beschriebenen Veränderungsraten erzeugen nicht zuletzt eine stetig steigende Informationsdichte und -geschwindigkeit. Vor diesem Hintergrund resultiert schon fast „technisch“ die Forderung, dass die beschriebenen Routinen durch Informations- und Kommunikationssysteme – z. B. im Sinne der Verbesserung der Entscheidungsfähigkeit durch relevanzbasierte Filterung – unterstützen werden sollten.

7.2 Konzeptionelle Anforderungen an strategische Führungsarchitekturen Aus der Analyse von Fallbespielen (Baltes 2007, Baltes et al. 2008) im Rahmen der laufenden Forschungsarbeiten sind bereits heute einige konzeptionelle Anforderungen an strategische Führungsarchitekturen ableitbar: 1. Strategische Führungsprozesse müssen den Austausch der Organisation mit den sich verändernden Markt- und Wettbewerbskräften sicherstellen. Dies kann nur dann erreicht werden, wenn der strategische Führungsprozess weniger als output-orientierter „Fertigungsprozess“ zur (An-)Fertigung eines strategischen Plans und stattdessen eher als ein organisationeller Lernprozess aufge-

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fasst und implementiert wird. Ziel dieses organisationellen Lernprozesses sollte ein pro-aktives, idealerweise antizipierendes Veränderungs- oder Anpassungsverhalten der Organisation sein. Vermieden wird damit der sogenannte Boiled-frogEffekt, das heißt, eine plötzlich auftretende Zäsur erzeugt zwar meist sofort eine organisationelle Reaktion, schleichende Verschlechterungen werden mitunter aber ausgeblendet. 2. Unterstützende Informations- und Kommunikationssysteme fokussieren auf Management von Wissen und kollaborativer Zusammenarbeit in Netzwerken. Die rein „technische“ Verbesserung bzw. Unterstützung des Informationsflusses – d. h. ein allein „technisierter“ Informationsfluss – reicht nicht aus. Vielmehr müssen die unterstützenden Informations- und Kommunikationssysteme wissensorientierte und kollaborative Arbeitsformen abbilden. Dies kann die Bedeutung „klassischer“ Organisationsgrenzen reduzieren, wenn die relevante Wissensarbeit in globalen Netzwerken erfolgt. Individuen, d. h. Know-how-Spezialisten oder „Experten“, werden hier mitunter weniger innerhalb der Grenzen der eigenen „klassischen“ Organisation produktiv, sondern vielmehr innerhalb von Experten-Communities. Im innovationsorientierten Wettbewerb müssen also strategische Führungssysteme auf das virtuell organisierte Know-how und Wissen von Experten zurückgreifen, den Austausch mit und zwischen den Experten unterstützen und damit letztlich die Wissensarbeit von Experten „führen“, d. h. diese aktivieren, motivieren und inhaltlich lenken. 3. Wirksame strategische Führungsarchitekturen müssen identitätsstiftende Kultur- und Wertedimensionen konsistent integrieren können. Fallstudien im CoPS-Forschungsprogramm zeigen, dass zumindest in einigen Branchen einzelne Unternehmen mehr als andere in der Lage sind, auf plötzlich auftretende Veränderungen in ihrem Umfeld progressiv zu reagieren – die Veränderung also als Chance zu begreifen und im Sinne der dynamischen Fähigkeiten eben flexibel zu „reagieren“. Obwohl man ein wohldefiniertes Führungssystem erwarten würde, wurde dies in diesen Fallstudien nicht identifiziert. Vielmehr deuten die Fallstudien darauf hin, dass die betreffenden, erfolgreich „reagierenden“ Unternehmen durch eine „durchgehend unternehmerische Kultur“ im Unterschied zu vergleichbaren Konkurrenzunternehmen geprägt sind. Sicher trägt diese Erkenntnis noch wenig zur Operationalisierung bei, und außerdem konnte dieser kulturelle Aspekt in den organisationellen Routinen nicht eindeutig identifiziert werden. Wichtig bleibt jedoch die Bedeutung dieser Werteund Kulturebene für die organisationelle Reaktionsfähigkeit und die unerwartete Einsicht, dass diese mitunter nicht transparent, mithin nicht führbar vorliegt.


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Daher ist eine konsistent implementierte Kultur- und Wertewelt, die zuverlässige Orientierung in einem Umfeld von Veränderung gibt, ein weiterer wichtiger Aspekt, der Prozesse und unterstützende Systeme zu einer strategischen Führungsarchitektur integriert.

7.3 Voraussetzungen für die Implementierung dynamischer, strategischer Führungsarchitekturen Die Integration der obigen drei Kernanforderungen in eine dynamische, strategische Führungsarchitektur ermöglicht die Veränderung der strategischen Führung in einem Unternehmen, und zwar in Richtung einer Optimierung eines Portfolios strategischer Optionen im Sinne der Wertmaximierung des Portfolios, gemessen an Wert und Anzahl dieser Optionen. In den Fokus rückt dadurch die Verknüpfung von innerhalb und außerhalb der eigenen Organisation liegenden Kompetenz-Assets, z. B. besonderen ExpertenKnow-hows – statt der Optimierung einzelner, spezifischer Kompetenz-Assets im eigenen Unternehmen. Die Agilität, d. h. Veränderbarkeit und Reaktionsfähigkeit, mithin die Innovationskraft der Verknüpfung, ist dabei von größter Bedeutung, denn diese organisatorisch agile Verknüpfung ermöglicht das Entdecken, Erwerben und Ausüben strategischer Optionen abhängig und im Wechselspiel mit den kaum vorhersagbaren Entwicklungen im Umfeld (Abb. 25).

Abb. 25 Strategische Führungsarchitektur, ausgerichtet auf strategische Optionen

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Dies wird durch die Umsetzung der oben beschriebenen Kernforderungen organisatorisch erreicht, wenn die implementierte Führungsarchitektur die folgenden Voraussetzungen erfüllt:

Transparenz und Steuerbarkeit Gerade unter der Hypothese von virtualisierten Organisationsformen wie z. B. Netzwerken ist zuverlässige Transparenz und Steuerbarkeit eine wesentliche Anforderung an die Führungsarchitektur. Aufgrund der Agilität dieser Organisationsformen kann das „klassische“ Prinzip von „mehr Information = bessere Entscheidung“ nicht mehr umgesetzt werden. Vielmehr ist wesentlich, zuverlässig die „relevante“ Information zu filtern und in Entscheidung und Steuerung einfließen zu lassen. Somit müssen also relevanzbasierte Filtermechanismen etabliert sein.

Selbstorganisatorisches Handeln Transparenz und Steuerbarkeit, basierend auf dem Prinzip der Relevanz, mündet letztlich in der zumindest impliziten Delegation von Entscheidungs- und Handlungsabläufen. Entscheidungen, die den Relevanzfilter nicht durchdringen, erfolgen idealerweise „tiefer“ in der Organisation ohne explizite Autorisierung oder Entscheidungsregeln. Zielgerichtet, d. h. auf die Ziele des Unternehmens gerichtet, kann dies nur erfolgen, wenn die Rahmenbedingungen dieses individuell unternehmerischen Handelns allen Organisationsmitgliedern in ähnlicher Weise bekannt sind und von diesen geteilt werden – zumindest von denen, von denen dies Handeln erwartet wird, z. B. Führungskräften. Dann jedoch kann die Organisation in der Anzahl viele, aber in der Bedeutung möglicherweise weniger „relevante“ Entscheidungs- und Handlungsabläufe selbstorganisatorisch bewältigen. Damit wird die Anzahl von Entscheidungsoptionen, also die Häufigkeit möglicher Entscheidungen erhöht – und gleichzeitig die Delegationsebene entlastet.

Asymmetrische Aufmerksamkeit und Entscheidung Sind beide Elemente, d. h. relevanzbasierte Transparenz und Steuerbarkeit sowie selbstorganisatorisches Handeln, etabliert, ermöglicht dies der Entscheidungsebene, auf der Basis von definierten Relevanzkriterien asymmetrisch Aufmerksamkeit zu verwenden. Es werden also nicht alle Geschäftsvorfälle mit dem gleichen Maß an Aufmerksamkeit bedacht, sondern diejenigen besonders beachtet, die sehr „relevant“ sind. Relevanz ist hier unternehmens- und situationsindividuell defi-


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niert und kann z. B. in Punkten liegen wie „strategische Bedeutung“, „Risiko“ oder Ähnlichem. Um es mit einem Bild auszudrücken: Der Kapitän des Kreuzfahrtschiffes konzentriert sich auf die Frage, welcher Zielhafen es denn sein soll und welche Stationen man auf dem Weg dahin besuchen will – während die Frage, wie das vor ihm liegende Unwetter umschifft wird, im Zusammenspiel von Wetterradar, Satellitennavigation und Maschinenraum ohne Entscheidungsbedarf von seiner Seite „selbstorganisatorisch“ gelöst wird.

7.4 Umsetzung strategischer Führungsarchitekturen Um die hier angedeuteten Ansätze sowohl konzeptionell als auch anwendungsorientiert weiter zu entwickeln, wurde an der Hochschule Konstanz (HTWG) die Forschungsgruppe Community of Practice for Strategic Management Architectures (CoPS) etabliert, die sich im Schwerpunkt damit beschäftigt, auf der Basis von Fallstudien- und Begleitforschung in Kooperation mit interessierten Industrieunternehmen dynamische Führungsarchitekturen zu entwickeln und praktisch zum Einsatz zu bringen. Die bisherigen Arbeiten dazu zeigen unterschiedliche Entwicklungs- bzw. Evolutionsstufen: 1. Auf einer ersten, intraorganisationalen Entwicklungsstufe entwickelt sich die strategische Führungsarchitektur innerhalb der Grenzen des Unternehmens im engeren Sinne und ermöglicht dort die autonome Reaktionsfähigkeit der Organisationsmitglieder oder -zellen bei veränderten Umweltbedingungen. 2. Auf einer zweiten, interorganisationalen Entwicklungsstufe entwickelt die strategische Führungsarchitektur Wirkung über die „klassischen“ Grenzen des Unternehmens hinaus und stellt die Basis für ein dynamisch konfiguriertes Wertschöpfungsnetzwerk bereit. In dieser zweiten Stufe ist der Fokus darauf gerichtet, eine strategische Steuerung des Transaktionsflusses im Wertschöpfungsnetzwerk zu etablieren. Unternehmen können in dem Sinne als „Betreiber“ solcher Netzwerke aufgefasst werden, und ein Teil der Unternehmenswertschöpfung liegt damit in der Steigerung des Wertes des Netzwerkes für alle Transaktionspartner. In Sinne dieser evolutionären Entwicklung können transaktionsorientierte Netzwerke, wie sie z. B. von Ebay bereitgestellt werden, als dynamische Führungsarchitekturen interpretiert werden. Untersuchte Fallstudien zeigen, dass auch „klassische“ Industrieunternehmen sich Schritt für Schritt in diese Richtung entwickeln können (Baltes 2007). Um diese Erkenntnisse und Hypothesen in der praktischen Anwendung zu testen, wurde im Rahmen der Forschungsarbeit von CoPS eine technische Plattform entwickelt, die beide Stufen ermöglichen und sich dabei auf den Aspekt des rele-

150

G. Baltes

vanzbasierten Wissensmanagements fokussieren sollte. Für den Feldtest wurde diese Plattform für den Bereich des Gesundheitswesens implementiert. Technisch stellt diese Plattform eine internetbasierte Experten-Anwendung bereit (www.coliquio.de). Diese wird von Ärzten als geschlossenes und auf die Expertengruppe beschränktes Forum zum relevanzbasierten, fachlichen Austausch genutzt. Gleichzeitig stellt die Plattform Institutionen, wie z. B. Krankenhäusern, eine Qualitätsmanagementanwendung im Sinne eines Critical Incident Reporting Systems zur Verfügung. Der erfolgreiche Feldtest zeigt Anfang 2009, nach 15 Monaten Betrieb, eine stetige Wachstumsrate auf der Basis einer heute bereits fünfstelligen Nutzerzahl. Fachliche Anerkennung in der Branche erhielt die Plattform durch die Auszeichnung mit dem „Sonderpreis Innovation eHealth 2008“ durch den Leiter der bayrischen Staatskanzlei. Eine weitere Auszeichnung erfolgte im Rahmen des teboLista-Innovationspreises 2008. Dieses konkrete Beispiel und eine Anzahl durchgeführter Unternehmensfallstudien zeigen, dass die hier ausgeführte Konzeption das Potenzial für einen branchenunabhängigen Ansatz mit Anwendbarkeit für verschiedene Arbeitsbereiche hat. Ein Folgeprojekt der Forschungsgruppe CoPS wird sich vor diesem konzeptionellen Hintergrund daher auf die Integration von Prinzipien relevanzbasierten Wissensmanagements und Methoden virtueller Kollaboration konzentrieren. Von den Erfahrungen und Erkenntnissen aus Entwicklung und Betrieb sind weiter vielversprechende Erkenntnisse für die Umsetzung dynamischer strategischer Führungssysteme der Zukunft zu erwarten.

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Anhang

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Stichwortverzeichnis

A

G

ALTANA AG 112 Arbeitsaufwand der strategischen Planung 27, 54 Zeitaufwand der strategischen Planung 27 Automobilindustrie 120

Geschäftsbereich 25 Geschäftseinheit 25 Geschäftsfeld 118 Geschäftsfeldstrategie 32 Geschäftsplan 135 Globalisierung 31 Größendegressionskurve 122 Gute Strategie 118

B Balanced Scorecard 44, 65, 103ff. Branchenattraktivität 124 Buchwert 63

H

D

I

Datenmanagement 8, 74 Deutsche Bahn AG 33, 35 Dynamische Fähigkeiten 144

Immaterielle Vermögenswerte 61 Immaterielle Werte 109 Informationsfluss 17 Informationsflut 76 Informationsmanagement 9 Informationsrauschen 94, 96 Integrierte Planung 74

E Effektivität des Strategieprozesses 10 Einfachheit 10 Excel 95, 100

F Finanzplanung 58 Five Forces 8 Führungsprozess 12, 22, 145

Historische Dimension der Strategie 50

K Kennzahlen 26, 71, 109 Komplexität 7, 23, 24, 31, 32, 106 Komplexitätsreduzierung 8

158

M Marktwert 63 Mehrdimensionalität 47

O Operative Effizienz 127 Operative Maßnahmen 109 Otto Bock Health Care GmbH 57

P Planband 47, 136 Planungseinheit 40 Planungshorizont 49 Planzahlen 26, 93 Portfoliomanagement 133 Power-Point 87, 89, 100 Produkt-/Markt-Portfolio 7 Produktlebenszyklus 25

Q Qualitative Daten 49 Qualitative Faktoren 66 Quantitative Daten 49

R REWE Group 82 Risikomanagement 68, 70

S Schwache Signale 32, 69, 87 Selbstorganisatorisches Handeln 148 Siemens 133 Strategie 4 Strategieentwicklung 10, 13, 16 Strategiemethoden 3 Strategieprozess 3 Strategieumsetzung 17, 18 Strategische Frühaufklärung 69

Stichwortverzeichnis

Strategische Führung 115, 151 Strategische Führungsarchitekturen 145 Strategische Kontrolle 13 Strategische Modelle 5 Strategische Planung 11, 13, 14, 19, 135 Strategische Steuerung 18 Strategische Visitenkarte 129 Strategisches Führungssystem 33, 54, 71, 101 Strategisches Geschäftsinformationssystem 138 Strategy-Map 65, 107 Süd-Chemie AG 81 SWOT-Analyse 7, 8, 68 Szenariotechnik 7, 68

U Umsetzungsphase 13 Unternehmensportfolio 127

V Vernetzte Wertschöpfungsketten 62 Versionsmanagement 50 Vorwärtsbuchhaltung 5

W Weiche Daten 68 Weiche Faktoren 61, 72 Werkzeuge der strategischen Planung 85 Wertschöpfung 62 Wertschöpfungskette 119 Wettbewerb 122 Wissensmanagement 75 Wissensorientierte Unternehmensführung 80

Z Zeitaufwand der strategischen Planung 54

Über die Autoren

Prof. Dr.-Ing. Guido H. Baltes studierte Luft- und Raumfahrttechnik (Dipl.-Ing.) sowie Betriebswirtschaftslehre (Dipl.-Kaufmann). Nach seiner Promotion (Luftund Raumfahrttechnik) war er als Führungskraft der Siemens AG im Oberen Führungskreis in verschiedenen Positionen verantwortlich, zuletzt als Leiter Strategy & Marketing Siemens Business Services Deutschland. Seit 2006 hat er eine Professur für Strategie und Marketing an der Hochschule Konstanz (HTWG) und ist Leiter der Forschungsgruppe CoPS (Community of Practice for Strategic Management Architectures). Dr. Dieter Brunke studierte Betriebswirtschaftslehre (Dipl.-Kaufmann) und Politische Wissenschaft (Dr. rer. soc.). Ab 1981 war er Vorstandsmitglied Finanzen und Controlling der Salzgitter AG, von 1989 bis 1995 Vorstand Finanzen und Controlling und ab 1994 NE-Metallerzeugung, Handel und Verkehr der Preussag AG. Er ist im Ruhestand. Kürsat Gökce kam nach seinem achtjährigen Werdegang bei der Quelle AG 2001 zur SOLYP Informatik GmbH, wo er als Softwareentwickler begann. Seit 2006 leitet er die Bereiche Neukundenakquise, Key-Account-Management und Service & Support. Seit 2008 ist er Gesellschafter bei der SOLYP Informatik GmbH. Prof. Dr. Michael Mirow studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Technischen Hochschule Darmstadt und promovierte zum Dr. rer. pol. an der JohannWolfgang-Goethe-Universität Frankfurt am Main. Er war von 1991 bis 2002 als Senior Vice President Corporate Strategies verantwortlich für die strategische Unternehmensplanung des Siemens-Konzerns. Ab 1968 war er bei der Siemens AG in leitender Position in mehreren Bereichen (u. a. Halbleiter, Hausgeräte, Informationstechnik) tätig. Seit 2002 ist Prof. Mirow als Unternehmensberater, Aufsichtsrat und Beirat insbesondere von jungen Unternehmen im Bereich der Hochtechnologie engagiert. Bis 2008 war er Mitglied des Aufsichtsrates der Siemens AG. Er hat eine Honorarprofessur am Institut für Technologie und Management an der Technischen Universität Berlin sowie eine Gastprofessur an der Universität Innsbruck. Seine zahlreichen Veröffentlichungen behandeln im Schwerpunkt die The-

160

Über die Autoren

men Führungsorganisation und Systemtheorie, Globalisierung, Wertorientierte Unternehmensführung und Innovation. Martin Rügamer studierte an der Friedrich-Alexander-Universität ErlangenNürnberg Informatik (Dipl.-Inf.) mit dem Schwerpunkt theoretische Informatik. Er ist Mitbegründer und Gesellschafter der SOLYP Informatik GmbH und ist als deren Leiter der Entwicklung sowohl für das Softwaredesign als auch für den Entwicklungsprozess verantwortlich. Michael Sieglin, Dipl.-Volkswirt, trat 1974 als Vertriebskaufmann in die Siemens AG ein und ist seit 1984 in der Zentralabteilung Corporate Development des Konzerns zuständig für strategische Analysen zum Gesamtunternehmen sowie für den strategischen Planungsprozess. Alexander Zimmermann studierte in Nürnberg Wirtschaftsinformatik und gründete 1996 die SOLYP Informatik GmbH, deren Geschäftsführer er ist. Zimmermann ist Autor und Koautor zahlreicher Presse- und Fachartikel über das Strategische Führungssystem. SOLYP mit Sitz in Nürnberg, Hannover und München ist Entwickler und Anbieter eines ganzheitlichen, softwarebasierten Lösungskonzepts für strategisches Informations-Management, das mehrere Auszeichnungen erhalten hat. Die von SOLYP entwickelten branchenneutralen Informationssysteme, die sich auf eine intelligente Strukturierung, Aufbereitung und Auswertung von Daten für unterschiedliche Zwecke konzentrieren, werden von renommierten Unternehmen in Industrie, Handel, Chemie, Pharma, Banken, Versicherungen und Finanzdienstleistung eingesetzt. Internet: www.solyp.de

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