Strategische Lieferantenentwicklung: Rahmenbedingungen, Optionen und Auswirkungen auf Abnehmer und Lieferant

Sebastian M. Durst Strategische Lieferantenentwicklung

GABLER RESEARCH Schriften zum europäischen Management Herausgegeben von Roland Berger Strategy Consultants – Academic Network

Herausgeberrat: Prof. Dr. Thomas Bieger, Universität St. Gallen; Prof. Dr. Rolf Caspers (†), European Business School, Oestrich-Winkel; Prof. Dr. Guido Eilenberger, Universität Rostock; Prof. Dr. Dr. Werner Gocht (†), RWTH Aachen; Prof. Dr. Karl-Werner Hansmann, Universität Hamburg; Prof. Dr. Alfred Kötzle, Europa-Universität Viadrina, Frankfurt/Oder; Prof. Dr. Kurt Reding, Universität Kassel; Prof. Dr. Dr. Karl-Ulrich Rudolph, Universität Witten-Herdecke; Prof. Dr. Klaus Spremann, Universität St. Gallen; Prof. Dr. Dodo zu Knyphausen-Aufseß, Technische Universität Berlin; Prof. Dr. Burkhard Schwenker, Roland Berger Strategy Consultants

Die Reihe wendet sich an Studenten sowie Praktiker und leistet wissenschaftliche Beiträge zur ökonomischen Forschung im europäischen Kontext.

Sebastian M. Durst

Strategische Lieferantenentwicklung Rahmenbedingungen, Optionen und Auswirkungen auf Abnehmer und Lieferant Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Eric Sucky

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Otto-Friedrich-Universität Bamberg, 2010

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Sabine Schöller Gabler Verlag st eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2767-5

V

Geleitwort Die Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen und die damit einhergehende Reduzierung der Fertigungstiefe führen dazu, dass in vielen Branchen der Anteil der Wertschöpfung, welcher auf die Lieferanten entfällt, einer Größenordnung von 50% oder mehr entspricht. Herausragend ist die Automobilindustrie: So beträgt der Wertschöpfungsanteil der Zulieferer bezogen auf die gesamte Wertschöpfung eines Fahrzeuges im Schnitt 78%. Lieferanten leisten somit einen entscheidenden Beitrag zu wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen, zur Innovationsfähigkeit und der Leistung im operativen Tagesgeschäft (Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit, Produktqualität etc.) eines Unternehmens. Der Prozess von der Identifikation potenzieller Lieferanten, über die Lieferantenanalyse, -bewertung und -auswahl, bis hin zur Kontrolle und Steuerung der Lieferanten-AbnehmerBeziehung obliegt dem Lieferantenmanagement. Die Aufgabe des Lieferantenmanagements besteht somit in der Gestaltung aller Lieferantenbeziehungen des Unternehmens mit dem Ziel, durch eine verbesserte Zusammenarbeit mit Lieferanten Produkte besser, schneller und zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, herzustellen und zu beschaffen. Lieferantenmanagement umfasst damit die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Lieferantenbasis und der Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens. Drei wesentliche Aktivitäten des Lieferantenmanagements lassen sich unterscheiden: 1. Management der Lieferantenbasis, 2. Lieferantenentwicklung und 3. Lieferantenintegration. Herr Sebastian M. Durst fokussiert auf die Lieferantenentwicklung, d. h. auf die Aktivitäten, die über die routinemäßige Zusammenarbeit mit Lieferanten hinausgehen, mit dem Ziel, das Kosten- und Leistungsniveau von Lieferanten zu verbessern. Die Lieferantenentwicklung als ein wesentlicher Baustein eines systematischen Lieferantenmanagements gewinnt in der unternehmerischen Praxis zunehmend an Bedeutung. Aber auch das wissenschaftliche Interesse an Lieferantenentwicklung hat in den vergangenen 20 Jahren sukzessive zugenommen. So ist die Anzahl der jährlich erschienenen, empirischen Arbeiten zur Lieferantenentwicklung seit Ende der 1980er Jahre kontinuierlich gestiegen. Herr Durst verfolgt im Rahmen seiner Arbeit mehrere sowohl aus wissenschaftlicher als auch aus praktischer Perspektive relevante Forschungsfragen: Als Basis seiner Analyse untersucht Herr Durst zunächst, welche Rahmenbedingungen für strategische Lieferantenentwicklung besonders relevant sind. Darauf aufbauend erfolgt eine empirische Fundierung der Zusammenhänge zwischen Rahmenbedingungen, Optionen der strategischen Lieferantenentwicklung sowie deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers. Des Weiteren werden aus der Sicht der Lieferanten die Auswirkungen strategischer Lieferantenentwicklung beurteilt. Schließlich leitet Herr Durst konkrete Handlungsempfehlungen aus seinen ermittelten Ergebnissen ab, d. h. es wird der Frage nachgegangen, welche Optionen strategischer Lie-

VI ferantenentwicklung unter bestimmten Rahmenbedingungen in Abhängigkeit bestimmter Ziele durch ein Unternehmen genutzt werden sollen. Die vorliegende Arbeit von Herrn Durst greift einen äußerst praxisrelevanten und theoretisch bedeutsamen Bereich des Lieferantenmanagements heraus: die strategische Lieferantenentwicklung. Herrn Durst gelingt eine eindrucksvolle, theoretisch und empirisch fundierte Analyse und Ermittlung der Zusammenhänge zwischen Rahmenbedingungen, Optionen der strategischen Lieferantenentwicklung sowie deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers. Die vorliegende Arbeit spiegelt dabei eindrucksvoll die hervorragende Fachund Methodenkompetenz von Herrn Durst wider. Insgesamt leistet die Arbeit von Herrn Durst einen bedeutsamen und nachhaltigen Beitrag zum wissenschaftlichen Fortschritt. Darüber hinaus weist sie einen hohen Anwendungsbezug für die betriebswirtschaftliche Praxis auf.

Eric Sucky

VII

Vorwort Die vorliegende Dissertationsschrift ist während meiner Zeit als externer Doktorand am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Produktion und Logistik, der Otto-FriedrichUniversität Bamberg entstanden. Ich durfte sie in einem fördernden und stimulierenden Umfeld schreiben. Den zahlreichen Menschen, die durch ihre Unterstützung zum Gelingen der Arbeit beigetragen haben, möchte ich an dieser Stelle danken. Mein besonderer und tiefempfundener Dank gilt meinem Doktorvater Prof. Dr. Eric Sucky für die in jeder Hinsicht exzellente Betreuung. Es war genau die richtige Mischung aus dem Setzen von Leitplanken zur Orientierung, prompter und konstruktiver Kritik sowie immer auch motivierenden Worten. Ganz herzlich danke ich Prof. Dr. Dodo zu Knyphausen-Aufseß für die Übernahme des Zweitgutachtens und seine fundierte Bewertung meiner Arbeit. Meinem Arbeitgeber Roland Berger Strategy Consultants und vor allem dem Management Team des Competence Centers Operations Strategy danke ich für die ideelle und finanzielle Unterstützung im Rahmen des Roland Berger Promotionsprogramms. Mein besonderer Dank gilt meinem Mentor Thomas Rinn für die "massive" Unterstützung vor, während und nach der Promotion. Herzlich bedanken möchte ich mich auch bei Dr. Christian Krys, der das Roland Berger Promotionsprogramm so phantastisch mit Leben füllt. Mein Dank gilt auch den zahlreichen Freunden, Bekannten und Kollegen, die meine Promotion durch Anregungen, Hinweise, Feedback oder Kontakte zu Interviewpartnern unterstützt haben. Stellvertretend hervorheben möchte ich Dr. Michael Zollenkop und Dr. Robert Gietl. Mein Dank gilt zudem den 20 Interviewpartnern, die mir im Rahmen von persönlichen Interviews zur Verfügung standen sowie den 238 Teilnehmern der Telefonumfrage. Meiner Freundin danke ich für ihr liebevolles Verständnis und ihre Bereitschaft, auf viel gemeinsame Zeit zu verzichten, für die Entlastung bei unzähligen anderen Aufgaben und dafür, dass sie immer für mich, meine Ideen und Sorgen da war. Meinen Eltern ist diese Dissertationsschrift gewidmet. Für manche Dinge sind Worte nicht genug.

Sebastian M. Durst

IX

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... XIII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................ XV Fallbeispielverzeichnis .................................................................................................... XVII Abkürzungsverzeichnis...................................................................................................... XIX 1 Einführung ........................................................................................................................... 1 1.1

Relevanz von Lieferantenentwicklung und Forschungslücken ................................... 2

1.2

Ziele der Arbeit und Forschungsfragen ....................................................................... 5

1.3

Aufbau der Arbeit ........................................................................................................ 7

2 Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis ....................................................... 9 2.1

Einordnung, Definition und Perspektiven ................................................................. 10

2.1.1

Lieferantenentwicklung als Teil des Lieferantenmanagements ......................... 10

2.1.2

Terminus und Perspektiven der Lieferantenentwicklung ................................... 17

2.1.3

Methodik und Grundlagen des Literaturreviews ................................................ 20

2.2

Stand der empirischen Forschung .............................................................................. 25

2.2.1

Aktivitäten, Verbreitung und Erfolgswirkungen von Lieferantenentwicklung .. 25

2.2.2

Erfolgsfaktoren, Rahmenbedingungen und Ergebnisverteilung......................... 36

2.2.3

Theoretische Fundierung und eingesetzte Methoden ......................................... 41

2.3

Lücken in der empirischen Forschung und Beitrag dieser Arbeit ............................. 44

2.4

Zwischenfazit ............................................................................................................. 46

3 Ausgewählte theoretische Perspektiven der strategischen Lieferantenentwicklung ... 47 3.1

Methodische Vorbemerkungen und Theorienwahl.................................................... 48

3.1.1

Forschungsdesign ............................................................................................... 48

3.1.2

Auswahl geeigneter wissenschaftlicher Theorien .............................................. 49

3.2

Transaktionskostentheorie ......................................................................................... 53

3.2.1

Zentrale Begrifflichkeiten und Leitgedanke ....................................................... 53

3.2.2

Kritische Würdigung im Hinblick auf strategische Lieferantenentwicklung ..... 56

3.2.3

Interpretation im Hinblick auf strategische Lieferantenentwicklung ................. 58

3.3

Ressourcenbasierter Ansatz ....................................................................................... 62

3.3.1

Zentrale Begrifflichkeiten und Leitgedanke ....................................................... 62

3.3.2

Kritische Würdigung im Hinblick auf strategische Lieferantenentwicklung ..... 67

3.3.3

Interpretation im Hinblick auf strategische Lieferantenentwicklung ................. 69

X 3.4

Zwischenfazit ............................................................................................................. 72

4 Entwicklung eines Modells der strategischen Lieferantenentwicklung........................ 73 4.1

Wahl des Analyseverfahrens ..................................................................................... 74

4.1.1

Wahl eines geeigneten multivariaten Analyseverfahrens ................................... 74

4.1.2

Wahl eines geeigneten Ansatzes zur Strukturgleichungsmodellierung .............. 77

4.2

Entwicklung des Strukturmodells .............................................................................. 83

4.2.1

Vorgehen ............................................................................................................ 83

4.2.2

Konzeptualisierung der Konstrukte .................................................................... 85

4.2.3

Ableitung und Begründung der Hypothesen ...................................................... 97

4.3

Entwicklung der Messmodelle ................................................................................ 107

4.3.1

Reflektive versus formative Operationalisierung ............................................. 107

4.3.2

Operationalisierung der Konstrukte ................................................................. 111

4.3.3

Skalierung der Konstrukte ................................................................................ 118

4.4

Zwischenfazit ........................................................................................................... 122

5 Empirische Prüfung des Modells der strategischen Lieferantenentwicklung ........... 123 5.1

Beschreibung und Prüfung der Datengrundlage ...................................................... 124

5.1.1

Datenerhebung, Antwortrate und Fallzahl ....................................................... 124

5.1.2

Charakteristika der Unternehmen, Ansprechpartner und Dyaden .................... 131

5.1.3

Prüfung auf mögliche Verzerrungen ................................................................ 138

5.2

Gütebeurteilung der Messmodelle ........................................................................... 143

5.2.1

Parametereinstellungen in SmartPLS ............................................................... 143

5.2.2

Reflektive Messmodelle ................................................................................... 146

5.2.3

Formative Messmodelle ................................................................................... 155

5.3

Gütebeurteilung des Strukturmodells und weitere Analysen .................................. 161

5.3.1

Wirkungszusammenhänge im Strukturmodell ................................................. 161

5.3.2

Modifikationen des Strukturmodells ................................................................ 169

5.3.3

Auswertung der Dyaden ................................................................................... 174

5.4

Zwischenfazit ........................................................................................................... 179

6 Interpretation der empirischen Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen ........... 181 6.1

Beschreibung und erste Analyse der Studienergebnisse.......................................... 182

6.2

Modellinterpretation: Einfluss der Rahmenbedingungen ........................................ 188

6.2.1

Einfluss der Rahmenbedingungen auf Option I ............................................... 188

6.2.2

Einfluss der Rahmenbedingungen auf Option II .............................................. 190

XI 6.2.3 6.3

Einfluss der Rahmenbedingungen auf Option III ............................................. 195

Modellinterpretation: Erfolgswirkung strategischer Lieferantenentwicklung ......... 196

6.3.1

Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers......................... 196

6.3.2

Indirekte Effekte auf die Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers ..................... 201

6.3.3

Auswirkungen auf den Lieferanten .................................................................. 202

6.4

Handlungsempfehlungen für Unternehmen ............................................................. 206

7 Beitrag dieser Arbeit und Ausblick................................................................................ 213 7.1

Beitrag zur wissenschaftlichen Forschung .............................................................. 214

7.2

Beitrag zur unternehmerischen Praxis ..................................................................... 216

7.3

Limitationen dieser Arbeit und Vorschläge für die weitere Forschung ................... 217

Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 221 Anhang I: Messmodelle........................................................................................................ 243 Anhang II: Fragebogen ........................................................................................................ 253

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der Arbeit ................................................................................................ 7 Abbildung 2: Konzept integriertes Lieferantenmanagement ................................................... 12 Abbildung 3: Prozessschritte des Lieferantenmanagements .................................................... 14 Abbildung 4: Umfragebasierte Publikationen nach Publikationsdatum .................................. 22 Abbildung 5: Bezugsrahmen für das Literaturreview .............................................................. 24 Abbildung 6: Illustratives Pfaddiagramm eines Strukturgleichungsmodells ........................... 75 Abbildung 7: Illustrierung von Mediation und Moderation ..................................................... 80 Abbildung 8: Vorgehen zur Entwicklung des Strukturmodells ............................................... 83 Abbildung 9: Konstrukte des Modells der strategischen Lieferantenentwicklung................... 85 Abbildung 10: Visualisierung des Hypothesengerüsts ............................................................. 97 Abbildung 11: Messmodelle reflektiver und formative Konstrukte....................................... 108 Abbildung 12: Vorgehen zur Operationalisierung der Messmodelle ..................................... 112 Abbildung 13: Grundgesamtheit, Antwortrate und Fallzahl Abnehmerinterviews ................ 128 Abbildung 14: Grundgesamtheit, Antwortrate und Fallzahl Lieferanteninterviews .............. 130 Abbildung 15: Im Rahmen von Vor-Ort-Experteninterviews befragte Unternehmen ........... 131 Abbildung 16: Länder-, Branchen- und Umsatzverteilung der Abnehmerunternehmen ....... 132 Abbildung 17: Umsatzverteilung der Abnehmerunternehmen nach Branchen ...................... 132 Abbildung 18: Funktion und Erfahrung der Interviewpartner, Abnehmerinterviews ............ 133 Abbildung 19: Zulieferbranche und Umsatzverteilung der Lieferantenunternehmen............ 134 Abbildung 20: Funktion und Erfahrung der Interviewpartner, Lieferanteninterviews .......... 135 Abbildung 21: Wichtigkeit und Erreichung der Ziele der Lieferantenentwicklung ............... 136 Abbildung 22: Dauer der Beziehung und jährliches Einkaufsvolumen ................................. 137 Abbildung 23: Pfadmodell inklusive Ausmaß und Signifikanz der Pfadkoeffizienten.......... 165 Abbildung 24: Modellmodifikation I – Pfadmodell ............................................................... 170 Abbildung 25: Modellmodifikation II – Pfadmodell.............................................................. 173 Abbildung 26: Selbst- und Fremdwahrnehmung in Bezug auf Methodenkompetenz ........... 184 Abbildung 27: Verbreitung strategischer Lieferantenentwicklung ........................................ 186 Abbildung 28: Wirkungszusammenhänge des Strukturmodells, Fokus Option I .................. 188 Abbildung 29: Wirkungszusammenhänge des Strukturmodells, Fokus Option II ................. 191 Abbildung 30: Existenz und Dimensionierung von Lieferantenentwicklungsabteilungen .... 194 Abbildung 31: Wirkungszusammenhänge des Strukturmodells, Fokus Option III................ 195

XIV Abbildung 32: Relevanz von Zielen im Rahmen strategischer Lieferantenentwicklung ....... 197 Abbildung 33: Wirkungszusammenhänge des Strukturmodells, Fokus Erfolgswirkungen ... 198 Abbildung 34: Visualisierung indirekter Effekte im Strukturmodell ..................................... 201 Abbildung 35: Aufteilung von Aufwand und Ergebnissen .................................................... 203 Abbildung 36: Zufriedenheit der Lieferanten mit der Entwicklung durch den Abnehmer .... 205 Abbildung 37: Vorgehen und Leitfragen ............................................................................... 209

XV

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Ausgewertete umfragebasierte Publikationen zur Lieferantenentwicklung ............ 23 Tabelle 2: Operationalisierung des Terminus Lieferantenentwicklung in Fragebögen ........... 26 Tabelle 3: Befunde zur Segmentierung von Lieferantenentwicklungsaktivitäten.................... 27 Tabelle 4: Befunde zu Zusammenhängen zwischen Lieferantenentwicklungsaktivitäten ....... 28 Tabelle 5: Befunde zur Verbreitung von Lieferantenentwicklung in der Praxis ...................... 30 Tabelle 6: Befunde zur Auswirkung von Lieferantenentwicklung auf den Lieferanten .......... 33 Tabelle 7: Befunde zur Auswirkung von Lieferantenentwicklung auf den Abnehmer ............ 35 Tabelle 8: Befunde zu Erfolgsfaktoren und Hindernissen für Lieferantenentwicklung ........... 38 Tabelle 9: Befunde zur Verteilung der Ergebnisse zwischen Abnehmer und Lieferant .......... 38 Tabelle 10: Befunde zu Rahmenbedingungen für Lieferantenentwicklung ............................. 40 Tabelle 11: Grundlegende Forschungsdesigns mit Beispielen ................................................. 48 Tabelle 12: Scoring-Modell zur Auswahl geeigneter Theorien ............................................... 51 Tabelle 13: Entscheidungshilfe zur Wahl des Prinzips der Parameterschätzung ..................... 78 Tabelle 14: Zusammenfassung der Eignung der beiden Strukturgleichungsverfahren ............ 82 Tabelle 15: Konzeptualisierung der Konstrukte ....................................................................... 97 Tabelle 16: Inhaltliche Begründung der Form der Operationalisierung ................................ 115 Tabelle 17: Anpassungen der Konstrukte auf Basis der Workshops/Experteninterviews ..... 116 Tabelle 18: Ergebnisse des Pre-Tests auf Basis der E-Mailumfrage ..................................... 117 Tabelle 19: Skalenniveau und wesentliche Merkmale ........................................................... 119 Tabelle 20: Gewählte Einstellungen in SmartPLS ................................................................. 144 Tabelle 21: Gütearten und Methoden/Kriterien für reflektive Messmodelle ......................... 147 Tabelle 22: Exploratorische Faktorenanalyse für die reflektiven Messmodelle .................... 150 Tabelle 23: Faktorladungen und t-Werte der Indikatoren der reflektiven Messmodelle ....... 151 Tabelle 24: Gütekriterien auf Konstruktebene für die reflektiven Messmodelle ................... 153 Tabelle 25: Gütearten und Methoden/Kriterien für formative Messmodelle ......................... 156 Tabelle 26: Gütekriterien der Indikatoren der formativen Messmodelle ............................... 157 Tabelle 27: Multikollinearität auf Basis VIF für Indikatoren der formativen Messmodelle.. 159 Tabelle 28: Größte Konstruktkorrelationen der drei formativen Messmodelle ..................... 160 Tabelle 29: Gütearten und Methoden zur Beurteilung des Strukturmodells .......................... 162 Tabelle 30: Pfadkoeffizienten, Signifikanz und Effektgrößen des Strukturmodells ............. 164 Tabelle 31: Indirekte Effekte im Strukturmodell ................................................................... 166

XVI Tabelle 32: Gütekriterien für die exogenen latenten Variablen ............................................. 167 Tabelle 33: Modellmodifikation I – Gütekriterien für die endogenen latenten Variablen ..... 171 Tabelle 34: Modellmodifikation II – Gütekriterien für die endogenen latenten Variablen.... 174 Tabelle 35: Wilcoxon-Test für 40 Indikatorfragen ................................................................ 177 Tabelle 36: Durchschnittswerte auf Konstruktebene (Rahmenbedingungen) ........................ 183 Tabelle 37: Durchschnittswerte auf Konstruktebene (Optionen) ........................................... 185 Tabelle 38: Durchschnittswerte auf Konstruktebene (Auswirkungen) .................................. 187 Tabelle 39: Messmodell "Abhängigkeit des Abnehmers vom Lieferanten" .......................... 243 Tabelle 40: Messmodell "Abhängigkeit des Lieferanten vom Abnehmer" ............................ 244 Tabelle 41: Messmodelle "Methodenkompetenz des Abnehmers bzw. des Lieferanten"...... 245 Tabelle 42: Messmodell "Ressourcenausstattung des Abnehmers" ....................................... 246 Tabelle 43: Messmodell "Abnehmergesteuerte Eigenoptimierung des Lieferanten"............. 247 Tabelle 44: Messmodell "Gemeinsame Optimierungsprojekte" ............................................ 248 Tabelle 45: Messmodell "Finanzielle Unterstützung/Beteiligung" ........................................ 249 Tabelle 46: Messmodell "Differenzierung"............................................................................ 250 Tabelle 47: Messmodell "Kostenführerschaft" ...................................................................... 251

XVII

Fallbeispielverzeichnis Fallbeispiel 1: Lieferantenmanagementsystem der Siemens AG ............................................. 15 Fallbeispiel 2: Lieferantenmanagement Mercedes-Benz LKW (Werk Wörth)........................ 16 Fallbeispiel 3: Lieferantenmanagementprozess der Audi AG.................................................. 17 Fallbeispiel 4: Option I strategischer Lieferantenentwicklung ................................................ 91 Fallbeispiel 5: Option II strategischer Lieferantenentwicklung ............................................... 92 Fallbeispiel 6: Option III strategischer Lieferantenentwicklung .............................................. 94 Fallbeispiel 7: Auswahl von Lieferanten für strategische Lieferantenentwicklung ............... 138

XIX

Abkürzungsverzeichnis ABHA

Abhängigkeit des Abnehmers vom Lieferanten (Konstrukt)

ABHL

Abhängigkeit des Lieferanten vom Abnehmer (Konstrukt)

AG

Aktiengesellschaft

AUT

Österreich

CATI

Computer-Assisted Telephone Interviews

CH

Schweiz

DEV

Durchschnittlich Erfasste Varianz

DIFF

Differenzierung (Konstrukt)

EIGO

Abnehmergesteuerte Eigenoptimierung des Lieferanten (Konstrukt)

FINU

Finanzielle Unterstützung/Beteiligung (Konstrukt)

GEMO

Gemeinsame Optimierungsprojekte (Konstrukt)

GER

Deutschland

IK

Interne Konsistenz

JIT

Just-In-Time

k.A.

keine Angabe

KOST

Kostenführerschaft (Konstrukt)

LISREL

Linear Structural Relations

LV

Latente Variable

MEKA

Methodenkompetenz des Abnehmers (Konstrukt)

MEKL

Methodenkompetenz des Lieferanten (Konstrukt)

MIMIC

Multiple Indicators and Multiple Causes

NACE

Nomenclature statistique des Activités économiques dans la Communauté

NAPM

National Association of Purchasing Management, inzwischen ISM (Institute for Supply Management)

OEM

Original Equipment Manufacturer

PLS

Partial Least Squares

Européenne

QG

Quality Gate

RESA

Ressourcenausstattung des Abnehmers (Konstrukt)

RMSEA

Root Mean Square Error of Approximation

SCM

Supply Chain Management

XX SOP

Start Of Production

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

SRM

Supplier Relationship Management

TPS

Toyota Production System

TQM

Total Quality Management

USD

United States Dollar

USP

Unique Selling Proposition

VIF

Varianzinflationsfaktor

Kapitel 1 1 Einführung

Ziel von Kapitel 1 ist das Aufspannen des Rahmens, innerhalb dessen sich diese Arbeit bewegt. Das Kapitel ist in drei Teile gegliedert: •

Unterkapitel 1.1 unterstreicht die Relevanz von Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis und benennt wesentliche Lücken in der aktuellen Forschung zur Lieferantenentwicklung. Zudem wird kurz auf die Aspekte von Lieferantenentwicklung eingegangen, die durch den Zusatz "strategisch" akzentuiert werden.

•

Unterkapitel 1.2 stellt die Ziele der Arbeit dar, detailliert die Forschungsfragen und beschreibt den Beitrag dieser Arbeit für Wissenschaft und Praxis.

•

Unterkapitel 1.3 beschreibt den Aufbau der Arbeit. Praktikern sei vor allem Kapitel 6 zur Lektüre empfohlen. In diesem werden die Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst, interpretiert und in Form von Handlungsempfehlungen einer praktischen Umsetzung zugänglich gemacht.

S. M. Durst, Strategische Lieferantenentwicklung, DOI 10.1007/978-3-8349-6174-7_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

2

Einführung

1.1 Relevanz von Lieferantenentwicklung und Forschungslücken Lieferanten spielen eine entscheidende Rolle für den Erfolg eines Unternehmens. Dies unterstreicht allein schon die Tatsache, dass in vielen Industrien der Anteil der Wertschöpfung, welcher auf Lieferanten entfällt, in einer Größenordnung von 50 Prozent und mehr liegt.1 Besonders ausgeprägt ist die Situation in der Automobilindustrie: Im Schnitt beträgt der Wertschöpfungsanteil der Zulieferer bezogen auf die gesamte Wertschöpfung eines Fahrzeuges etwa 80 Prozent.2 Lieferanten leisten damit einen entscheidenden Beitrag zu wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen eines Abnehmers, seiner Innovationsfähigkeit und seiner operativen Leistungsfähigkeit in Bezug auf Qualität, Lieferzeit und -zuverlässigkeit sowie Flexibilität.3 Ist ein Abnehmer allerdings nicht mit der Leistung und/oder den Fähigkeiten eines Lieferanten zufrieden, stehen ihm mehrere Optionen – auch in Kombination – zur Verfügung:4 •

Lieferantenwechsel, d.h. Zukauf des Gutes von einem besseren/fähigeren Lieferanten.

•

Vertikale Integration, d.h. Eigenfertigung des bislang zugekauften Gutes.

•

Lieferantenentwicklung, d.h. Investition von Ressourcen in den Lieferanten, um dessen Leistung und/oder Fähigkeiten zum eigenen Vorteil zu verbessern.

Letztgenannte Option gewinnt in der unternehmerischen Praxis zunehmend an Bedeutung.5 Dafür sind mehrere Gründe ausschlaggebend:6 •

Die fortschreitende Vernetzung und Spezialisierung der Unternehmen führt dazu, dass Lieferantenwechsel zunehmend kostspieliger und zeitintensiver werden.

•

Der anhaltende Trend zur Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen steht einem Insourcing entgegen.

•

Die zunehmende Professionalisierung im Einkauf macht den Einsatz von Instrumenten notwendig, die über die klassischen kaufmännischen Hebel hinausgehen.7

•

Die aktuelle Wirtschaftkrise hat vielen Unternehmen den Wert stabiler Partnerschaften mit starken Wertschöpfungspartnern vor Augen geführt.

Allerdings variiert die Art der praktizierten Lieferantenentwicklung von Unternehmen zu Unternehmen. Sie reicht von der Durchführung lediglich indirekter Entwicklungsaktivitäten wie der Vorgabe von Verbesserungszielen, über Beratung und Schulung von Lieferantenmitarbeitern bis hin zu finanzieller Unterstützung.8 Relativ weit fortgeschritten ist die Automobilin____________ 1

Vgl. CAPS Research, 2008, S. 1. Vgl. Verband der Automobilindustrie, 2008, S. 78. 3 Vgl. ähnlich Wagner, 2006b, S. 554. 4 Vgl. Krause et al., 2000, S. 34. 5 Vgl. Modi und Mabert, 2007, S. 42. 6 Quelle: Experteninterviews und eigene Überlegungen. 7 Mit kaufmännischen Hebeln sind typische Ansätze im strategischen Einkauf wie beispielsweise Nachverhandlungen, Mehrjahresverträge, Bedarfsbündelung, Einkaufskooperationen, Vormaterialbündelung gemeint. 8 Für eine umfangreiche Auflistung verschiedener Lieferantenentwicklungsaktivitäten vgl. Tabelle 2. 2

Relevanz von Lieferantenentwicklung und Forschungslücken

3

dustrie. Bereits Anfang der 90er Jahre setzten beispielsweise viele Automobilhersteller eigene Lieferantenentwicklungsprogramme auf.9 Parallel zur Praxisrelevanz hat auch das wissenschaftliche Interesse an Lieferantenentwicklung deutlich zugenommen. So ist beispielsweise die Anzahl der jährlich veröffentlichten, auf großzahligen Erhebungen basierenden Publikationen zur Lieferantenentwicklung stark gestiegen. Lagen bis Mitte der 90er Jahre erst vier derartige Publikationen vor, hat sich diese Anzahl in den letzten 15 Jahren auf heute 35 beinahe verzehnfacht.10 Trotzdem ist das Forschungsgebiet der Lieferantenentwicklung bei weitem noch nicht umfassend erschlossen. Erst jüngst arbeiteten Terpend et al. auf Basis einer Analyse von 151 empirischen Publikationen zu Abnehmer-Lieferant-Beziehungen unter anderem Lieferantenentwicklung als "[…] area of potential interest […]"11 für die weitere Forschung heraus. Gleichzeitig ergibt eine in Kapitel 2 im Detail vorgestellte Analyse der großzahlig-empirischen Arbeiten zur Lieferantenentwicklung eine Reihe wesentlicher Lücken in der Forschung zur Lieferantenentwicklung. Im Hinblick auf den Fokus dieser Arbeit seien insbesondere folgende Lücken benannt: Erstens spielt die Untersuchung von Rahmenbedingungen und deren Einfluss auf Intensität und Erfolg von Lieferantenentwicklung in empirischen Studien nur eine untergeordnete Rolle. So wurde beispielsweise der Einfluss von Macht bzw. Abhängigkeit, Methodenkompetenz oder Ressourcenausstattung bislang empirisch nicht oder nur vereinzelt untersucht.12 Eine derartige Lücke besteht allerdings nicht nur im Bereich Lieferantenentwicklung, sondern findet sich auch in anderen Gebieten. So konstatieren van der Vaart und van Donk auf Basis der Analyse von 33 umfragebasierten Publikationen zum Zusammenhang zwischen Supply Chain Integration und finanzieller Performance unter anderem eine mangelnde Auseinandersetzung mit dem Einfluss von "[…] business conditions and power […]".13 Und bei Terpend et al. heißt es über den Stand der Forschung zu Abnehmer-Lieferant-Beziehungen: "Similarly, our analysis leads us to believe that research should put more emphasis on investigating the conditions under which various integrative approaches are justified and are most effective. Thus, instead of making a blanket statement about the benefits of collaboration, research should work on identifying how various contingencies moderate the relationship between integration practices and performance."14 ____________ 9

Beispielsweise DFL (Drive For Leadership) von Ford, PICOS (Purchased Input Concept Optimization with Suppliers) von GM/Opel, POLE (Prozessoptimierung durch Lieferanteneinbindung) sowie Porsche Consulting von Porsche, POZ (Prozessoptimierung Zuliefererteile) von BMW oder TANDEM von Daimler. Vgl. Backhaus und Büschken, 1999, S. 249. 10 Vgl. Unterkapitel 2.1.3, insbesondere Abbildung 4. 11 Terpend et al., 2008, S. 42. 12 Für einen detaillierteren Überblick vgl. Unterkapitel 2.2.2, insbesondere Tabelle 10. 13 van der Vaart und van Donk, 2008, S. 52. 14 Terpend et al., 2008, S. 43.

4

Einführung

Zweitens ist die Aufteilung des Aufwands und der Ergebnisse aus Lieferantenentwicklung zwischen Abnehmer und Lieferant nur unzureichend empirisch beleuchtet.15 Zwar untersuchen etliche Studien die Erfolgswirkung diverser Formen der Lieferantenentwicklung auf Erfolgsgrößen sowohl auf Abnehmer- als auch Lieferantenseite.16 Allerdings besteht eine Forschungslücke in Bezug auf die konkrete Aufteilung von Aufwand und Ergebnis zwischen Abnehmer und Lieferant. Drittens fehlen aus methodischer Perspektive dyadisch angelegte Studien, also Studien, in denen sowohl Abnehmer als auch Lieferanten befragt werden. Dies ist überraschend, da viele Autoren die Befragung nur einer Seite der Dyade als wesentliche Einschränkung hervorheben.17 Trotzdem gibt es im Bereich der Lieferantenentwicklung bislang nur drei Publikationen auf Basis dyadischer Umfragen.18 Ein ähnliches Bild bietet die gesamte Literatur zu Abnehmer-Lieferant-Beziehungen: Nur 6 von 151 untersuchten, empirisch-fundierten Publikationen sind dyadisch angelegt.19 Viertens fehlen aus theoretischer Perspektive multitheoretisch fundierte Arbeiten. Dies ist insofern ein Nachteil, als es in der Betriebswirtschaftslehre nicht die eine Theorie gibt, die alle relevanten Zusammenhänge erklärt. Damit ist die Perspektive einer einzelnen Theorie naturgemäß limitiert.20 Gleichzeitig wird eine mehrschichtige Theoriefundierung der Heterogeneität und Komplexität von Lieferantenentwicklung besser gerecht.21 Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung von Lieferantenentwicklung und der genannten Lücken konzentriert sich diese Arbeit auf die Untersuchung von Rahmenbedingungen, Optionen und Erfolgswirkung strategischer Lieferantenentwicklung. Durch den Zusatz "strategisch" sollen drei Aspekte bei der Entwicklung von Lieferanten akzentuiert werden:22 •

Antizipation: Strategische Lieferantenentwicklung erfolgt auf Basis einer geplanten Auswahl der zu entwickelnden Lieferanten. Sie hebt sich damit von reaktiven Aktivitäten aufgrund einer "Schlechtleistung" von Lieferanten ab.

•

Wettbewerbsfähigkeit: Strategische Lieferantenentwicklung zielt auf die Differenzierung des Abnehmers bzw. die Unterstützung seiner Kostenführerschaft. Sie geht damit über rein beschaffungsorientierte Zielsetzungen hinaus.

____________ 15

Vgl. Tabelle 9 und die zugehörigen Erläuterungen. Für einen detaillierteren Überblick vgl. Unterkapitel 2.2.2, insbesondere Tabelle 6 und Tabelle 7. 17 Vgl. z.B. Lee et al., 2009, S. 201, Carr et al., 2008, S. 912, oder Krause et al., 2000, S. 52. 18 Vgl. Forker et al., 1999, Forker und Stannack, 2000, sowie Krause et al., 2007. Allerdings verweisen Krause et al. nur auf 75 Lieferantenfragebögen, verarbeiten diese aber nicht in ihrer Publikation. 19 Vgl. Terpend et al., 2008, S. 42. 20 Vgl. die auch Forderung nach einer multitheoretische Fundierung wissenschaftlicher Arbeiten zu interorganisationalen Beziehungen bei Terpend et al., 2008, S. 42. Weik und Lang sprechen von einem "[…] Vertrauen in einen Theoriepluralismus […]". Weik und Lang, 2001, S. VII. 21 Vgl. beispielhaft die in Unterkapitel 2.1.2 beschriebenen Perspektiven der Lieferantenentwicklung bzw. das in Tabelle 2 aufgezeigte Spektrum an Lieferantenentwicklungsaktivitäten. 22 Für eine ausführlichere Diskussion und Definition strategischer Lieferantenentwicklung vgl. Unterkapitel 2.1.2. 16

Ziele der Arbeit und Forschungsfragen •

5

Nachhaltigkeit: Strategische Lieferantenentwicklung bezweckt die Verbesserung von Leistung und/oder Fähigkeiten im Sinne eines "win-win" für Abnehmer und Lieferant. Sie unterscheidet sich damit von einer einseitigen Weitergabe von Kostendruck durch den Abnehmer.

1.2 Ziele der Arbeit und Forschungsfragen Wissenschaftliche Arbeiten in der Betriebswirtschaftslehre sollten zwei Zielen genügen: Zum einen sollte ein Beitrag zur wissenschaftlichen Entwicklung der Disziplin geleistet werden, zum anderen sollte Wissen generiert werden, das für die unternehmerische Praxis relevant ist.23 Entsprechend ist die Zielsetzung dieser Arbeit zweifach: •

Aus wissenschaftlicher Perspektive soll ein Beitrag zur Schließung wesentlicher inhaltlicher, methodischer und theoretischer24 Lücken in der Forschung zur Lieferantenentwicklung geleistet werden. Zudem soll im Sinne eines übergeordneten Zieles exemplarisch ein Weg zur Weiterentwicklung und Verbesserung der Praxisnähe empirischer Forschung in der Betriebswirtschaftslehre aufgezeigt werden.

•

Aus praktischer Perspektive soll untersucht werden, unter welchen Umständen strategische Lieferantenentwicklung in welcher Form betrieben werden sollte. Gleichzeitig soll eine Empfehlung entwickelt werden, wie strategische Lieferantenentwicklung in Unternehmen aufgebaut und nachhaltig verankert werden kann.

Inhaltlich sollen folgende drei Forschungsfragen beantwortet werden: 1. Welche Rahmenbedingungen sind im Hinblick auf strategische Lieferantenentwicklung besonders relevant? 2. Welche Optionen strategischer Lieferantenwicklung wirken sich – abhängig von bestimmten Rahmenbedingungen – positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers aus? 3. Wie werden strategische Lieferantenentwicklung im Allgemeinen und die Aufteilung von Aufwand und Ergebnis im Speziellen aus Sicht der Lieferanten beurteilt? Die erste Forschungsfrage ist als Hinleitung zu dem zu entwickelnden Modell der strategischen Lieferantenentwicklung zu verstehen. Zur Beantwortung werden relevante Rahmenbedingungen für strategische Lieferantenentwicklung auf Basis theoretischer Überlegungen abgeleitet. Als Basis dienen die Transaktionskostentheorie sowie der ressourcenbasierte Ansatz. ____________ 23

Z.B. schreiben Hodgkinson et al. von den "[…] twin imperatives of theoretical and methodological rigor on the one hand, and applied relevance on the other." Hodgkinson et al., 2001, S. 42. 24 Der theoretische Beitrag dieser Arbeit besteht allerdings nicht in einer Neu- oder Weiterentwicklung wissenschaftlicher Theorien, sondern in der Erbringung empirischer Evidenz, die im Zusammenspiel mit anderen Arbeiten dazu beitragt, etablierte Theorien zu verifizieren oder zu falsifizieren.

6

Einführung

Die zweite Forschungsfrage – die den Kern der Arbeit bildet – wird auf Basis einer dyadischen Umfrage beantwortet. Ziel ist die empirische Fundierung der Zusammenhänge zwischen Rahmenbedingungen, Optionen strategischer Lieferantenentwicklung und deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers. Dabei werden die Antworten der Abnehmer mit denen ihrer Lieferanten gespiegelt. Die dritte Forschungsfrage wird auf Basis der Befragung der Lieferanten beantwortet. Ziel ist ein empirisch fundiertes Verständnis für die Beurteilung der Auswirkungen strategischer Lieferantenentwicklung auf den Lieferanten. Methodisch ist die Datenerhebung dyadisch angelegt, es werden also sowohl Abnehmer als auch deren Lieferanten befragt ("matched pair"). Damit hebt sich die vorliegende Arbeit deutlich vom Großteil der bisherigen Studien zur Lieferantenentwicklung ab.25 Neben einem substanziellen inhaltlichen, methodischen und theoretischen Beitrag zur Forschung im Bereich Lieferantenentwicklung wird aus wissenschaftlicher Sicht noch ein übergeordnetes Ziel verfolgt. So soll die Arbeit den Wert differenzierter Betrachtungen – im Sinne der Einbeziehung wesentlicher Kontingenzfaktoren – für die Weiterentwicklung und Praxisnähe wissenschaftlicher Untersuchungen aufzeigen. Schließlich sind viele Themengebiete der betriebswirtschaftlichen Forschung bereits relativ gut empirisch durchdrungen.26 Mit anderen Worten: Es besteht ein Verständnis über wesentliche Zusammenhänge und Kausalverknüpfungen, das mit Hilfe von Umfragen und Fallstudien fundiert ist. Gleichzeitig leidet aber die praktische Anwendbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse unter der Pauschalität der Aussagen und Modelle. Managern fällt es häufig schwer, die generischen Konzepte auf ihr Unternehmen zu übertragen. Zudem provozieren allgemeine Ansätze Umsetzungswiderstände. Daher soll die vorliegende Arbeit auch Exempel und Appell für differenzierte Betrachtungen sein. Die Einbeziehung relevanter Rahmenfaktoren kann die praktische Anwendbarkeit wissenschaftlicher Arbeit nachhaltig erhöhen. Aus praktischer Perspektive soll eine empirisch fundierte Antwort auf folgende Frage gegeben werden: Welche Optionen strategischer Lieferantenentwicklung sollen •

unter bestimmten Rahmenbedingungen

•

in Abhängigkeit bestimmter Ziele

von Unternehmen genutzt werden? Gleichzeitig soll anhand konkreter Fallbeispiele bzw. mit Hilfe der entwickelten Handlungsempfehlungen aufgezeigt werden, wie strategische Lieferantenentwicklung in der Praxis erfolgreich umgesetzt und verankert werden kann. Umfangreiche Fallbeispiele sind daher im Text durch Kästen hervorgehoben und können über das Fallbeispielverzeichnis lokalisiert werden. ____________ 25 26

Vgl. hierzu Tabelle 1. Vgl. z.B. Fettke, 2007, S. 419, zum SCM; Scudder und Hill, 1998, S. 101, zu Operations Management.

Aufbau der Arbeit

7

1.3 Aufbau der Arbeit Der Aufbau der vorliegenden Arbeit orientiert sich an der klassischen Struktur empirischer Arbeiten.27 Diese umfasst die Schritte Problemdefinition (Kapitel 1), Überblick über die existierende Literatur (Kapitel 2), Ableitung theoriebasierter Hypothesen (Kapitel 3), Entwicklung des zu untersuchenden Modells (Kapitel 4), Beschreibung der Befragung (Unterkapitel 5.1) sowie Auswertung und Interpretation der empirischen Ergebnisse (Unterkapitel 5.2, 5.3 und Kapitel 6). Abschließend erfolgt die Reflexion der Erkenntnisse (Kapitel 7). Abbildung 1 visualisiert diesen Aufbau. Das Bild eines Puzzles wurde bewusst gewählt, um zu verdeutlichen, dass die einzelnen Kapitel als ineinandergreifende Teile zu verstehen sind, die nur zusammen das komplette Bild ergeben. Dabei bilden Kapitel 1 und 7 den Rahmen, innerhalb dessen der Gang der Arbeit dargestellt wird und die gewonnenen Erkenntnisse dokumentiert sind. Zur besseren Lesbarkeit werden am Beginn jedes Unterkapitels die jeweiligen Ziele und der Aufbau expliziert. Am Ende jedes inhaltlichen Kapitels befindet sich ein kurzes Zwischenfazit, das die wesentlichen Erkenntnisse zusammenfasst. 1. Einleitung Relevanz von Lieferantenentwicklung und Forschungslücken

Ziele der Arbeit und Forschungsfragen

Aufbau der Arbeit

2. Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis Einordnung, Definition und Perspektiven

Stand der empirischen Forschung

Lücken in der empirischen Forschung und Beitrag dieser Arbeit

3. Ausgewählte theoretische Perspektiven der strategischen Lieferantenentwicklung Methodische Vorbemerkungen und Theorienwahl

Transaktionskostentheorie

Ressourcenbasierter Ansatz

4. Entwicklung eines Modells der strategischen Lieferantenentwicklung Wahl des Analyseverfahrens

Entwicklung des Strukturmodells

Entwicklung der Messmodelle

5. Empirische Prüfung des Modells der strategischen Lieferantenentwicklung Beschreibung und Prüfung der Datengrundlage

Gütebeurteilung der Messmodelle

Gütebeurteilung des Strukturmodells und weitere Analysen

6. Interpretation der empirischen Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen Beschreibung und erste Analyse der Studienergebnisse

Modellinterpretation: Einfluss der Rahmenbedingungen

Modellinterpretation: Erfolgswirkung strategischer Lieferantenentwicklung

7. Beitrag dieser Arbeit und Ausblick Beitrag zur wissenschaftlichen Literatur

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit28

____________ 27 28

Vgl. Corsten, 2003, S. 55. Eigene Darstellung.

Beitrag zur unternehmerischen Praxis

Einschränkungen und Vorschläge für die weitere Forschung

8

Einführung

In Kapitel 1 werden die zunehmende Relevanz von Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis aufgezeigt, wesentliche Forschungslücken benannt und daraus abgeleitet die Ziele und der Aufbau der Arbeit dargestellt. Kapitel 2 fasst den Stand der wissenschaftlichen Diskussion zur Entwicklung von Lieferanten zusammen. Zunächst wird Lieferantenentwicklung als wesentlicher Bestandteil eines systematischen Lieferantenmanagement verortet und strategische Lieferantenentwicklung begrifflich definiert und abgegrenzt. Anschließend erfolgt eine umfassende und detaillierte Analyse großzahlig-empirischer Arbeiten zur Lieferantenentwicklung bis einschließlich 2009. Darauf aufbauend werden inhaltliche, theoretische und methodische Lücken benannt und der Beitrag der vorliegenden Arbeit zur Forschung im Bereich Lieferantenentwicklung wird expliziert. Kapitel 3 erläutert ausgewählte theoretische Perspektiven der strategischen Lieferantenentwicklung. Zunächst wird das konfirmatorisch-explikative Forschungsdesign dieser Arbeit begründet. Anschließend erfolgt die Auswahl der Transaktionskostentheorie und des ressourcenbasierten Ansatzes als geeigneten Theorien zur Fundierung des zu entwickelnden Modells der strategischen Lieferantenentwicklung. Anschließend werden nach einer kurzen Erläuterung und kritischen Würdigung beider Theorien wesentliche Zusammenhänge zwischen Rahmenbedingungen, Optionen strategischer Lieferantenentwicklung und deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers multitheoretisch fundiert. Kapitel 4 beschreibt die angewandte Methodik und das Modell der strategischen Lieferantenentwicklung. Zunächst wird die Entscheidung für die Verwendung des PLS-Ansatzes detailliert begründet. Anschließend werden die insgesamt zehn Konstrukte des Modells der strategischen Lieferantenentwicklung konzeptualisiert und das Hypothesengerüst wird entwickelt. Schließlich erfolgt nach einer methodischen Reflexion möglicher Operationalisierungsformen die Operationalisierung der zehn Konstrukte. Kapitel 5 wertet die empirischen Ergebnisse im methodisch-technischen Sinne aus. Zunächst erfolgen die Beschreibung der Datenerhebung und die Prüfung der Analysevoraussetzungen. Anschließend erfolgt die Gütebeurteilung zunächst auf Messmodellebene, dann auf Strukturmodellebene. Die Analyse verschiedener Modellmodifikationen sowie die Kontrastierung der Aussagen der Abnehmer mit denen der Lieferanten runden die Auswertungen ab. Kapitel 6 interpretiert die empirischen Ergebnisse. Bewusst wurde dafür ein eigenes Kapitel reserviert, um so die Diskussion der Erkenntnisse dieser Arbeit aufzuwerten Hierzu erfolgt zunächst eine zusammenfassende Beschreibung und erste Analyse der Studienergebnisse. Anschließend werden wesentliche Zusammenhänge interpretiert und durch ergänzende Analysen vertieft. Um die Ergebnisse der Arbeit einer praktischen Umsetzung zugänglich zu machen, werden abschließend konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet. Kapitel 6 wendet sich damit explizit auch an Praktiker. Kapitel 7 fasst den Beitrag dieser Arbeit aus wissenschaftlicher und praktischer Perspektive zusammen und gibt einen Ausblick auf mögliche Fragestellungen für die künftige Forschung.

Kapitel 2 2 Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis

Ziele von Kapitel 2 sind neben der Verortung und präzisen Definition von Lieferantenentwicklung vor allem eine Bestandsaufnahme der bislang vorliegenden, großzahlig-empirisch fundierten Erkenntnisse zur Lieferantenentwicklung sowie das Aufzeigen von Forschungslücken und des Beitrags der eigenen Arbeit. Das Kapitel ist in drei Teile gegliedert: •

In Unterkapitel 2.1 wird Lieferantenentwicklung als wesentlicher Bestandteil eines systematischen Lieferantenmanagements verortet. Dies wird mit Hilfe mehrerer Praxisbeispiele unterstrichen. Anschließend werden die verschiedenen Bestandteile von Lieferantenentwicklung sowie unterschiedliche Perspektiven auf Lieferantenentwicklung aufgezeigt. Außerdem wird das dieser Arbeit zu Grunde liegende Verständnis von strategischer Lieferantenentwicklung expliziert. Abschließend werden Methodik und Grundlagen des Literaturreviews beschrieben, dessen Ergebnisse im folgenden Unterkapitel zusammengefasst sind.

•

In Unterkapitel 2.2 wird auf Basis des entwickelten Bezugsrahmens der Stand der großzahlig-empirischen Forschung zur Lieferantenentwicklung aufgezeigt. Hierzu werden neben einem zusammenfassenden Überblick zu jedem Element des Bezugsrahmens jeweils auch die wesentlichen empirischen Erkenntnisse der einzelnen Autoren detailliert aufgelistet.

•

In Unterkapitel 2.3 werden, aufbauend auf den Erkenntnissen in Unterkapitel 2.2, wesentliche Lücken in der Forschung zur Lieferantenentwicklung zusammengefasst. Auf dieser Basis wird der Beitrag der eigenen Arbeit aufgezeigt.

S. M. Durst, Strategische Lieferantenentwicklung, DOI 10.1007/978-3-8349-6174-7_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

10

Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis

2.1 Einordnung, Definition und Perspektiven 2.1.1 Lieferantenentwicklung als Teil des Lieferantenmanagements Ziel dieses Unterkapitels ist die Einordnung von Lieferantenentwicklung in den übergeordneten Kontext des Lieferantenmanagements. Hierzu wird zunächst das Spektrum der unterschiedlichen Verwendungen des Terminus Lieferantenmanagement in der wissenschaftlichen Literatur aufgezeigt. Auf Basis des in aktuellen Publikationen dominierenden, umfassenden Verständnisses von Lieferantenmanagement wird Lieferantenentwicklung anschließend als Bestandteil eines systematischen Lieferantenmanagements verortet. Abschließend erfolgt ein Abgleich mit konkreten Lieferantenmanagementsystemen ausgewählter Unternehmen. Damit wird illustriert, dass die vorgenommene Einordnung von Lieferantenentwicklung auch in der unternehmerischen Praxis ihren Niederschlag findet. In der wissenschaftlichen Literatur wird der Begriff Lieferantenmanagement sehr unterschiedlich verwendet.29 So identifiziert Wagner sechs Arten der Verwendung bzw. Interpretation von Lieferantenmanagement, die vom reinen Schlagwort bis zu umfassenden, integrierten Konzepten reichen:30 1. Lieferantenmanagement als reines Schlagwort, dessen Inhalt nicht weiter erläutert wird. 2. Lieferantenmanagement im Sinne operativer Prozesse, z.B. zur Lieferantenbewertung oder -auswahl. 3. Lieferantenmanagement als Voraussetzung für die Umsetzung verschiedener Arten von Lieferantenbeziehungen. 4. Lieferantenmanagement als Management der Lieferantenbasis inklusive Teilaktivitäten, wobei insbesondere die Reduzierung der Lieferantenbasis im Vordergrund steht. 5. Lieferantenmanagement im Sinne von ausgewählten, nichtintegrierten Haupt- und Teilaktivitäten des Managements von Lieferanten sowie teilweise der dazugehörigen Strukturen. 6. Lieferantenmanagement im Sinne integrierter Aktivitäten und Strukturen, die zu umfassenden Lieferantenmanagementkonzepten zusammengefasst werden. In jüngeren Publikationen dominiert tendenziell ein umfassendes, integriertes Verständnis von Lieferantenmanagement im Sinne der letztgenannten Definition. So versteht beispielsweise Large unter Lieferantenmanagement den externen Teil des Beschaffungsmanagements. 31 ____________ 29

Gleichzeitig ist die Abgrenzung zu anderen Begriffen wie Supplier Relationship Management (SRM) unklar. Beispielsweise verstehen Appelfeller und Buchholz die Gestaltung des Lieferantenmanagements als einen Bestandteil des SRM, vgl. Appelfeller und Buchholz, 2005, S. 5. Hingegen verwendet Wannenwetsch die Termini Lieferantenmanagement und SRM synonym, vgl. Wannenwetsch, 2005, S. 150. 30 Vgl. Wagner, 2001, S. 87-99. 31 Vgl. Large, 2003, S. 28-29. Beschaffungsmanagement kann allgemein als Managementprozess verstanden werden, der sich auf die Funktion der Beschaffung bezieht. Damit umfasst Beschaffungsmanagement "[…] alle Handlungen der Informationsversorgung, Planung und Steuerung, die darauf gerichtet sind, einer Unterneh-

Einordnung, Definition und Perspektiven

11

Gleichzeitig kann strategisches Lieferantenmanagement auch im Sinne des Beziehungsmanagements als "[…] aufeinander abgestimmte Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen" 32 im Hinblick auf Lieferanten verstanden werden. 33 Lasch und Janker definieren Lieferantenmanagement als "[…] die marktorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von einzelnen Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen sowie des gesamten Lieferantenstammes im Rahmen des strategisch marktorientierten Beschaffungsmanagements [...]".34 Dabei weist das in aktuelleren Publikationen explizierte Verständnis einige Gemeinsamkeiten in Bezug auf Zielsetzung, Umfang und Aufgaben des Lieferantenmanagements auf. •

Zielsetzung: Lieferantenmanagement zielt auf die Erschließung und den Erhalt externer Erfolgspotenziale ab. 35 Letztere bezeichnen Erfolgspotenziale, die auf dem Beschaffungsmarkt erschlossen werden, also aus Sicht des jeweiligen Unternehmens extern sind.

•

Umfang: Lieferantenmanagement bezieht sich sowohl auf das Management der gesamten Lieferantenbasis als auch auf die Ausgestaltung einzelner Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens. Gleichzeitig umfasst Lieferantenmanagement sowohl die strategische als auch die operative Managementebene.36 Einzelne Autoren unterscheiden auch noch weitere Ebenen, z.B. die normative Managementebene.37

•

Aufgaben: Die Aufgaben des Lieferantenmanagements ergeben sich aus den unterschiedlichen Phasen einer Abnehmer-Lieferant-Beziehung und reichen von der Identifikation, Bewertung und Auswahl von Lieferanten bis hin zur Steuerung der Abnehmer-Lieferant-Beziehung.

Zum besseren Verständnis werden im Folgenden die beiden letztgenannten Dimensionen – Umfang bzw. Ebenen und Aufgaben bzw. Prozess des Lieferantenmanagements – näher analysiert. Dabei wird gleichzeitig dargelegt, dass sich Lieferantenentwicklung in beiden Dimensionen als integraler Bestandteil von Lieferantenmanagement verorten lässt.

mung die benötigten Beschaffungsobjekte in geeigneter Form rechtlich und faktisch verfügbar zu machen." Large, 2003, S. 23-24. Diller, 1995, S. 286. 33 Vgl. Large, S. 30. 34 Lasch und Janker, 2008, S. 1001. 35 Mit externen Erfolgspotenzialen werden Erfolgspotenziale bezeichnet, die aus der Zusammenarbeit mit Partnern auf den Beschaffungsmärkten resultieren, also aus Sicht des jeweiligen Unternehmens extern sind. Vgl. Large, 2009, S. 36. 36 Die inhaltliche Abgrenzung der Ebenen variiert allerdings je nach Autor. 37 Vgl. z.B. Wagner, 2001, S. 175. 32

12

Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis

Ebenen des Lieferantenmanagements Als Bezugsrahmen für das Lieferantenmanagement schlägt Wagner in Anlehnung an das St. Gallener "Konzept integriertes Management"38 ein "Konzept integriertes Lieferantenmanagement" vor. Dieses ist Abbildung 2 dargestellt und soll im Folgenden kurz erläutert werden.39 Managementaspekte Normatives Lieferantenmanagement

Managementebenen

Beschaffungsgrundsätze

Strukturelle Voraussetzungen: Mensch, Technik, Organisation Lieferantenmanagementprozesse: Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenauswahl, Lieferantenbewertung Strukturen

Beschaffungs- und Lieferantenpolitik

Beschaffungskultur

Missionen ProblemlösungsStrategisches Lieferantenmanagement verhalten: Bewusstsein für Beziehungstyp, Programme: Krisenbewältigung, Management der Lieferantenbasis Sicherheitsdenken, Lieferantenentwicklung Serviceorientierung Lieferantenintegration Operatives Lieferantenmanagement Umsetzung Programme: Management der Lieferantenbasis Lieferantenentwicklung Lieferantenintegration Aktivitäten

Leistungs- und Kooperationsverhalten

Verhalten

Entwicklung Lieferantenportfolio und Lieferantenbeziehungen Abbildung 2: Konzept integriertes Lieferantenmanagement40

Das "Konzept integriertes Lieferantenmanagement" unterscheidet die drei Managementebenen normativ, strategisch und operativ, denen die Managementaspekte Strukturen, Aktivitäten und Verhalten zugeordnet sind. Aufgabe des normativen Lieferantenmanagements ist die Vorgabe von generellen Zielen, Prinzipien und Spielregeln. Diese finden Ausdruck in den Beschaffungsgrundsätzen oder der Beschaffungskultur. Das strategische Lieferantenmanagement zielt auf den Aufbau, die Sicherung und den Erhalt von externen Erfolgspotenzialen ab. Als Mittel dienen sogenannte Programme wie das Management der Lieferantenbasis, die Entwicklung von Lieferanten oder deren Integration im Sinne einer vertikalen Expansion des Abnehmers. Zur erfolgreichen Umsetzung dieser Programme müssen strukturelle und verhaltensbezogene Voraussetzungen geschaffen werden. Im Rahmen des operativen Lieferantenmanagements erfolgt die prozessorientierte Umsetzung der Programme. Weil dabei sowohl funktions- als auch unternehmensübergreifende Kooperation notwendig ist, stellt neben der Leistung der Prozessbeteiligten auch deren Kooperationsverhalten eine wesentliche Erfolgsdeterminante ____________ 38

Vgl. Bleicher, 2004, S. 88. Für eine ausführlichere Erläuterung vgl. Wagner, 2001, S. 174-180. 40 Vgl. Wagner, 2001, S. 175. 39

Einordnung, Definition und Perspektiven

13

dar. Übergreifende Aufgaben eines in diesem Sinne integrierten Lieferantenmanagements sind die Entwicklung des Lieferantenportfolios sowie der Aufbau und Erhalt der Beziehungen zu ausgewählten Schlüssellieferanten. Wie aus Abbildung 2 deutlich wird, verortet Wagner Lieferantenentwicklung in Bezug auf die verschiedenen Ebenen des Lieferantenmanagements expressis verbis sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Managementebene. Auf der strategischen Ebene stellt Lieferantenentwicklung bei Defiziten bestehender Lieferanten eine Alternative zum Lieferantenwechsel oder der Integration des Lieferanten dar.41 Bei neuen Lieferanten ist Lieferantenentwicklung im Sinne des "reverse marketing"42 eine Option zum Aufbau neuer Bezugsquellen. Auf der operativen Ebene des Lieferantenmanagements steht die prozesshafte Umsetzung der Vorgaben der normativen und strategischen Ebene im Vordergrund. Gemäß Large ist das operative Lieferantenmanagement auf konkrete Bedarfssituationen ausgerichtet und umfasst Aktivitäten wie Angebotseinholung, operative Lieferantenauswahl, Bestellabwicklung, Terminüberwachung, Rechnungsprüfung oder das Mahnwesen.43 Analog steht bei operativer Lieferantenentwicklung die Umsetzung der normativen und strategischen Vorgaben im Fokus. Auf Aktivitätsebene kann dies beispielsweise durch Zielvorgaben auf Basis von Lieferantenbewertungen oder durch gemeinsame Entwicklungsprojekte geschehen.

Prozess des Lieferantenmanagements Von Lasch und Janker stammt ein Vorschlag für die diversen Prozessschritte des Lieferantenmanagements. Dieser ist in Abbildung 3 dargestellt und wird im Folgenden kurz erläutert.44 Im Rahmen der Lieferantenvorauswahl werden potenzielle Lieferanten aus dem bestehenden Lieferantenstamm sowie eventuell neue Zulieferer identifiziert und grob auf Eignung überprüft. Anschließend wird ihre Leistungsfähigkeit im Rahmen der Lieferantenanalyse untersucht, z.B. durch Audits. Auf dieser Basis erfolgt eine Bewertung der Lieferanten sowie die Auswahl und Auftragsvergabe. Mit Hilfe von Lieferantencontrolling erfolgt über die Dauer der Lieferantenbeziehung eine regelmäßige Überprüfung der Leistungsfähigkeit der ausgewählten Lieferanten. Letztere bildet die Basis für Anreiz- bzw. Sanktionierungsmaßnahmen im Rahmen der Steuerung der Lieferantenbeziehung. Zur Steuerung stehen verschiedene Optionen wie Lieferantenpflege, -integration, -entwicklung, -förderung oder -erziehung zur Verfügung.

____________ 41

Vgl. Unterkapitel 1.1 bzw. Krause et al., 2000, S. 34. Im Gegensatz zum Marketing, das das Auffinden geeigneter Kunden in den Mittelpunkt stellt, übernimmt beim "reverse marketing" der Kunde selbst die Initiative und sucht sich seine Lieferanten. Vgl. hierzu das gleichnamige Buch von Leenders und Blenkhorn, 1988. Übertragen auf Lieferantenentwicklung bedeutet dies die Schaffung von neuen Bezugsquellen durch den Aufbau von Lieferanten. 43 Vgl. hierzu und im Folgenden Large, 2003, S. 29. 44 Für eine ausführlichere Beschreibung vgl. Lasch und Janker, 2008, S. 1003-1009. 42

14

Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis Lieferantenidentifikation

Management der Lieferantenbasis

Lieferanteneingrenzung

Lieferantenvorauswahl

Lieferantenanalyse Lieferantenbewertung Lieferantenauswahl

Lieferantencontrolling

Steuerung der Lieferantenbeziehung Lieferantenpflege Lieferantenintegration Lieferantenentwicklung Lieferantenförderung Lieferantenerziehung Abbildung 3: Prozessschritte des Lieferantenmanagements45

Prozessual kann Lieferantenentwicklung an mehreren Stellen des Lieferantenmanagementprozesses verortet werden. Wie in Abbildung 3 dargestellt, sehen Lasch und Janker die Entwicklung von Lieferanten neben Lieferantenpflege, -integration, -förderung und -erziehung als ein Element der Steuerung einer Lieferantenbeziehung.46 Dabei zielt Lieferantenentwicklung auf die Verbesserung der Leistung und/oder Fähigkeiten existierender Lieferanten ab. Darüber hinaus kann Lieferantenentwicklung allerdings auch für den Aufbau neuer Lieferanten eingesetzt werden.47 Ziel hierbei ist die Schaffung zusätzlicher Bezugsquellen, etwa um den Wettbewerb auf Lieferantenseite zu intensiveren oder schlicht, weil kein bestehender Lieferant die gewünschte Leistung erbringen kann. Somit kann Lieferantenentwicklung sowohl als Element der Lieferantensteuerung (Fokus: bestehende Lieferanten) als auch als Element der Lieferantenidentifikation (Fokus: neue Lieferanten)48 interpretiert werden. Zusammenfassend stellt Lieferantenentwicklung als Instrument des Abnehmers zum Aufbau von Lieferanten bzw. der Verbesserung von deren Leistung und/oder Fähigkeiten also einen wesentlichen Baustein eines systematischen Lieferantenmanagements dar. Die unternehmerische Praxis spiegelt dieses Verständnis ebenfalls wider. Zwar finden sich auch hier sehr unterschiedliche Interpretationen von Lieferantenmanagement, die von der abwicklungsorientierten ____________ 45

Vgl. Lasch und Janker, 2008, S. 1004. Ein umfassenderes Verständnis von Lieferantenentwicklung kann allerdings auch Lieferantenförderung und Lieferantenerziehung umfassen, so dass diese in diesem Sinne keine eigenständigen Optionen der Steuerung der Lieferantenbeziehung darstellen. Vgl. auch Unterkapitel 2.1.2. 47 Im Sinne des "reverse marketing". Vgl. hierzu Fußnote 42. 48 Neu ist dabei umfassend auch im Sinne eines bestehenden Lieferanten zu verstehen, der im Hinblick auf ein für ihn neues Produkt/eine für ihn neue Dienstleistung entwickelt werden soll. Gleiches gilt für ein neues Werk eines bestehenden Lieferanten, für das die Erbringung der nachgefragten Leistung neu ist. 46

Einordnung, Definition und Perspektiven

15

Bearbeitung von Anfragen und Bestellungen bis hin zu einem umfassenden Verständnis im Sinne des externen Teils des Beschaffungsmanagements reichen. Gleichzeitig zeigen die entwickelten Lieferantenmanagementkonzepte, dass auch Lieferantenentwicklung in der Praxis fest verankert ist. Drei ausgewählte Fallbeispiele sollen dies illustrieren:49 Der auf den Gebieten Industrie, Energie und Gesundheit tätige Mischkonzern Siemens wendet das in der Abbildung unten illustrierte Lieferantenmanagementsystem konzernweit an. Dieses umfasst neben den Bausteinen Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung explizit auch Lieferantenentwicklung. Im Rahmen der Siemens-Lieferantenentwicklung werden auf Basis der Lieferantenbewertung und des strategischen Status des Lieferanten geschäftsspezifisch Lieferantenentwicklungsmaßnahmen definiert, umgesetzt und nachgehalten. Dabei reicht das Portfolio der Entwicklungsmaßnahmen von einer Eigenoptimierung des Lieferanten bis hin zu einer aktiven Entwicklung durch Siemens. Lieferantenauswahl

Kosten senken

Lieferantenentwicklung

Lieferantenmanagement

Lieferantenbewertung

Leistung steigern Lieferanten ausphasen

Fallbeispiel 1: Lieferantenmanagementsystem der Siemens AG50

____________ 49 50

Für weiterführende Informationen sei auf die jeweils angegebenen Quellen verwiesen. Ähnliche Abbildung vgl. Hoffmann und Lumbe, 2000, S. 93. Lieferantenentwicklung ist farblich hervorgehoben.

16

Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis

Mercedes-Benz LKW, ein Teil der Nutzfahrzeugsparte (Daimler Trucks) der Daimler AG, wendet in seinem wichtigsten Produktionsstandort Wörth am Rhein die in der Abbildung unten entlang des Produktentstehungsprozesses dargestellten Methoden zum Lieferantenmanagement an. Darunter befinden sich mit präventiver und reaktiver Lieferantenförderung sowie der projekthaften Serienvorbereitung Aktivitäten der direkten Lieferantenentwicklung. So orientiert sich beispielsweise die reaktive Lieferantenförderung in der Serie am auch als "Demingkreis" bezeichneten, vierphasigen Problemlösungsvorgehen PDCA ("Plan-Do-Check-Act"). 51 Die gemeinsam mit dem Lieferanten entwickelten Maßnahmen können sowohl Mercedes-Benz LKW als auch den Lieferanten betreffen. Ihre Umsetzung wird im Rahmen einer regelmäßigen Berichterstattung nachgehalten.

Mitarbeit bei Lastenhefterstellung

Disposition Reklamationsmgmt. Werk

Mitarbeit bei der Lieferantenauswahl Konstruktionsberatung aus Sicht Lieferantenmgmt.

Planung/Implementierung Logistikprozesse

Mitarbeit bei präventiver Lieferantenförderung

Vorbereitung QG4

7

6

5

4 (Freigabe Entwicklung)

Reklamationsmgmt. Feld

Lieferantenbewertung

Reaktive Lieferantenförderung

Risikoanalyse Lieferanten

8

Produktbewährung

Auftragserledigung

Serienvorbereitung

Serienentwicklung

Projekthafte Serienvorbereitung

3

Schadteilebefundung

2

1

(SOP)

(Markteinführung)

0

→ Quality Gates (QG)

Direkte Lieferantenentwicklung

Fallbeispiel 2: Lieferantenmanagement Mercedes-Benz LKW (Werk Wörth)52

____________ 51 52

Vgl. Pyzdek, 2003, S. 243. Ähnliche Abbildung vgl. Kottler (Vortrag "Lieferantenmanagement Werk Wörth", Februar 2008), S. 14; http://www.qm-karlsruhe.de/programm/files/public/1200556146/DGQ_20080211_Lieferantenmanagement. pdf; 20.12.2009. Wesentliche Bestandteile der Lieferantenentwicklung sind farblich hervorgehoben.

Einordnung, Definition und Perspektiven

17

Der Automobilhersteller Audi AG unterscheidet die in der Abbildung unten illustrierten sechs Schritte im Rahmen seines strategischen Lieferantenmanagementprozesses. Lieferantenentwicklung bildet dabei einen wesentlichen Prozessschritt, der garantiert, dass Audi die besten Lieferanten zur Auswahl stehen. Neben der Entwicklung von Lieferanten vor der Lieferantenauswahlentscheidung betreibt Audi aber auch Lieferantenentwicklung im Zuge des Produktentwicklungsprozesses sowie während der Serienproduktion.53 Mögliche Aktivitäten der Lieferantenentwicklung reichen von der Vorgabe von Verbesserungszielen bis hin zur aktiven Unterstützung durch Audi.54

Lieferantenscouting

Lieferantenbewertung

Lieferantenklassifizierung

Lieferantenentwicklung

Lieferantenauswahl

Lieferantenintegration

Fallbeispiel 3: Lieferantenmanagementprozess der Audi AG55

Wie die oben angeführten Beispiele illustrieren, stellt Lieferantenentwicklung auch in der unternehmerischen Praxis einen integralen Bestandteil eines systematischen Lieferantenmanagements dar.

2.1.2 Terminus und Perspektiven der Lieferantenentwicklung Ziele dieses Kapitels sind die terminologische Präzisierung von Lieferantenentwicklung im Allgemeinen und die Ableitung eines Verständnisses für strategische Lieferantenentwicklung im Speziellen. Hierzu werden zunächst die Elemente einer verbreiteten Definition von Lieferantenentwicklung analysiert. Anschließend werden wesentliche Perspektiven der Lieferantenentwicklung aufgezeigt. Aufbauend auf diesem Verständnis wird das dieser Arbeit zu Grunde liegende Verständnis von strategischer Lieferantenentwicklung expliziert. Wie bei anderen wissenschaftlichen Begrifflichkeiten auch existiert in der wissenschaftlichen Literatur kein konsistentes Verständnis von Lieferantenentwicklung. Eine häufig zitierte Definition stammt von Krause und Ellram, die Lieferantenentwicklung als "[…] any effort of a buying firm with a supplier to increase its performance and/or capabilities and meet the buying firm’s short and/or long-term supply needs"56 definieren. Obwohl die Definition breit angelegt ist, arbeitet sie entscheidende Elemente der Lieferantenentwicklung heraus: •

Lieferantenentwicklung geht als "any effort of a buying firm" auf eine Anstrengung – zumindest aber auf die Initiative – des Abnehmers zurück. Dies schließt eigene Verbes____________ 53

Hofbauer et al., 2009, S. 88. Hofbauer et al., 2009, S. 38. 55 Abbildung vgl. Hofbauer et al., 2009, S. 35. Lieferantenentwicklung ist farblich hervorgehoben. 56 Krause und Ellram, 1997b, S. 39. 54

18

Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis serungsmaßnahmen des Lieferanten expressis verbis aus der Definition aus, lässt aber offen, wie groß der Aufwand auf Abnehmerseite ist. •

Scheinbar trivial, beschreibt Lieferantenentwicklung gemeinsame Aktivitäten "with a supplier". Damit wird die lieferantenspezifische Facette von Lieferantenentwicklung unterstrichen, es geht also um die Entwicklung eines einzelnen Lieferanten.

•

Lieferantenentwicklung wirkt sich zunächst auf den Lieferanten aus, Ziel ist "to increase its performance and/or capabilities". Damit bezweckt Lieferantenentwicklung sowohl die (kurzfristige) Steigerung der Lieferantenleistung, etwa in puncto Zeit, Qualität oder Kosten als auch die (langfristige) Verbesserung der Fähigkeiten des Lieferanten.

•

Ultimatives Ziel der Lieferantenentwicklung ist es aber, "the buying firm's short and/or long-term supply needs" zu erfüllen. Lieferantenentwicklung ist kein Selbstzweck, sondern dient der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers.

Für ein vertieftes Verständnis für Lieferantenentwicklung bietet sich die Betrachtung des Sujets aus verschiedenen Perspektiven an. In Anlehnung an die Typologisierung von Wagner und Boutellier lassen sich drei Perspektiven differenzieren:57 1. Art des Lieferanten (existierender vs. neuer Lieferant) 2. Motivation des Abnehmers (reaktiver vs. proaktiver Ansatz) 3. Rolle des Abnehmers (indirekte vs. direkte Lieferantenentwicklung) Ad 1. Lieferantenentwicklung kann sich auf die Schaffung von neuen Bezugsquellen beziehen. In diesem Fall sind in der Literatur die Begriffe "reverse marketing"58 oder "narrow perspective"59 gebräuchlich. Alternativ konzentrieren sich Lieferantenentwicklungsaktivitäten auf bereits existierende Lieferanten, etwa auf die kurzfristige Verbesserung von Zeit, Qualität und Kosten bzw. auf die langfristige Entwicklung der Lieferantenfähigkeiten. In diesem Fall werden auch die Termini "Lieferantenförderung"60 oder "broader perspective"61 verwendet. Ad 2. Lieferantenentwicklung kann vor dem Hintergrund eines konkreten und in aller Regel dringlichen Problems beim Lieferanten initiiert werden. Ein Beispiel sind Qualitätsprobleme beim Lieferanten, die zu Verzögerungen in der Produktion des Abnehmers führen. In der Literatur wird diese Art der Lieferantenentwicklung als reaktiv bezeichnet.62 In der Praxis wird häufig von "firefighting" gesprochen. Wird Lieferantenentwicklung im Gegensatz dazu syste____________ 57

Vgl. Wagner und Boutellier, 2003, S. 55-56. Vgl. das gleichnamige Buch von Leenders und Blenkhorn, 1988, sowie Fußnote 42. 59 Hahn et al., 1990, S. 3. 60 Wagner und Boutellier, 2003, S. 56. Hingegen grenzen Corsten und Hofstetter Lieferantenförderung von Lieferantenentwicklung ab. Letztere hat nach ihrem Verständnis den Aufbau neuer Lieferantenbeziehungen zum Ziel. Unter Lieferantenförderung verstehen sie hingegen die "[a]ktive Unterstützung des Lieferanten durch die nachfragende Unternehmung. Hierbei kann es sich um die Vermittlung von organisatorischem und/oder technischem Wissen, Personalschulung bis hin zu Kreditgewährung handeln." Corsten und Gössinger, 2008, S. 482. 61 Hahn et al., 1990, S. 3. 62 Vgl. Krause et al., 1998, S. 45. 58

Einordnung, Definition und Perspektiven

19

matisch und vorausschauend zur planvollen Entwicklung von Lieferanten eingesetzt, wird dies als strategischer Ansatz bezeichnet.63 Ad 3. Nimmt der Abnehmer eine passive Rolle bei der Entwicklung des Lieferanten ein, unterstützt den Lieferanten also nicht aktiv bei der Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen, wird dies als indirekte Lieferantenentwicklung bezeichnet. 64 Der Abnehmer gibt also beispielsweise lediglich Verbesserungsziele vor, erhöht den Wettbewerbsdruck auf den Lieferanten durch Dual oder Multiple Sourcing oder setzt Anreize durch Lieferantenauszeichnungen. Spielt der Abnehmer eine aktive Rolle, bringt also selbst Ressourcen in Form von Personal oder Kapital ein, wird in der Literatur von direkter Lieferantenentwicklung65 oder in Anlehnung an die Transaktionskostentheorie von transaktionsspezifischen Investitionen des Abnehmers in den Lieferanten gesprochen.66 Exemplarisch seien hierfür Aktivitäten wie die Schulung von Lieferantenmitarbeitern, die Beratung des Lieferanten, die temporäre Überlassung von Personal oder finanzielles Engagement im Rahmen gemeinsamer Investitionen genannt. Ähnlich argumentieren Krause et al., wenn sie in Anlehnung an das Internalisierungs-/ Externalisierungs-Modell von Buckley und Casson Lieferantenentwicklungsaktivitäten in "externalized" und "internalized" differenzieren.67 Im Fokus dieser Arbeit steht die strategische Entwicklung von Lieferanten. Es geht also nicht um Lieferantenentwicklung per se sondern vielmehr "strategische". Durch diesen Zusatz sollen drei wesentliche Aspekte ergänzend zum Ausdruck gebracht werden: •

Antizipation: Strategische Lieferantenentwicklung erfolgt auf Basis einer bewussten Auswahl geeigneter bestehender und/oder neuer Lieferanten. Damit wird eine rein reaktive Lieferantenentwicklung im Sinne einer (erzwungenen) Abnehmerreaktion aufgrund einer "Schlechtleistung" eines Lieferanten explizit aus dem Fokus ausgeschlossen. Trotzdem soll der Argumentation Mintzbergs und Waters folgend das planerische Moment im Rahmen strategischer Lieferantenentwicklung nicht überbetont werden.68

•

Wettbewerbsfähigkeit: Strategische Lieferantenentwicklung zielt auf die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers im Sinne einer stärkeren Differenzierung und/oder verbesserter Kosten. Damit wird neben der rein beschaffungsorientierten Zielsetzung auch die Relevanz der strategischen Lieferantenentwicklung für die Unternehmensstrategie unterstrichen.

____________ 63

Vgl. Krause et al., 1998, S. 45. Vgl. hierzu auch die in dieser Arbeit durch die Fokussierung auf "strategische" Lieferantenentwicklung akzentuierten Aspekte. 64 Vgl. Monczka et al., 1993, S. 50. 65 Vgl. Monczka et al., 1993, S. 50. 66 Vgl. Krause, 1999, S. 214. 67 Vgl. Krause et al., 2000, S. 36-37. 68 Mintzberg und Waters argumentieren, Strategien seien weder rein geplant noch völlig emergent, sondern vielmehr auf einem Kontinuum zwischen beiden Polen zu verorten: "Our conclusion is that strategy formation walks on two feet, one deliberate, the other emergent." Mintzberg und Waters, 1985, S. 271.

20

Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis •

Nachhaltigkeit: Strategische Lieferantenentwicklung bezweckt eine Verbesserung von Leistung und/oder Fähigkeiten statt einer einseitigen Weitergabe von Kostendruck durch den Abnehmer. Ziel ist ein "win-win" für beide Seiten. Davon bleibt die Fristigkeit der Maßnahmen allerdings unberührt – auch strategische Lieferantenentwicklung kann zu kurzfristig spürbaren Verbesserungen führen.

Zusammenfassend lässt sich das dieser Arbeit zu Grunde liegende Verständnis von strategischer Lieferantenentwicklung in Anlehnung an die oben angeführte Definition von Krause und Ellram69 wie folgt formulieren: Strategische Lieferantenentwicklung bezeichnet die antizipative und nachhaltige Verbesserung der Leistung und/oder Fähigkeiten von Lieferanten durch den Abnehmer zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers. Eine Operationalisierung dieser Definition findet sich in Unterkapitel 4.3.2.

2.1.3 Methodik und Grundlagen des Literaturreviews Ziel dieses Unterkapitels ist die Erläuterung von Methodik und Grundlagen des in den folgenden Unterkapiteln dargestellten Literaturreviews zur Lieferantenentwicklung. Hierzu werden zunächst Zielsetzung und Methodik des durchgeführten Reviews erläutert. Im Anschluss wird ein Überblick über die ausgewertete Literatur gegeben. Abschließend wird ein Bezugsrahmen entwickelt, der wesentlichen Elemente und grundsätzliche Wirkungszusammenhänge der Lieferantenentwicklung strukturiert und als Grundlage für die inhaltlichen Auswertungen dient. Untersuchungseinheit des Literaturreviews bilden auf großzahligen Erhebungen basierende Publikationen zur Lieferantenentwicklung bis einschließlich 2009 (im Folgenden vereinfacht "umfragebasiert" genannt). Ziel ist die Beantwortung folgender Fragen: •

Welche umfragebasierten Befunde zur Lieferantenentwicklung liegen aktuell vor?

•

Welche inhaltlichen, theoretischen und methodischen Schwerpunkte weisen die Befunde auf?

•

Welche Lücken in der umfragebasierten Forschung zur Lieferantenentwicklung lassen sich identifizieren?

Für den Literaturüberblick wird bewusst die Methodik eines Reviews und keine Metastudie gewählt. Denn während Metastudien auf eine Effektgrößeneinschätzung fokussieren, ist das Ziel des Überblicks die Herausarbeitung der in umfragebasierten Untersuchungen gesetzten inhaltlichen, theoretischen und methodischen Schwerpunkte. Des Weiteren soll ein möglichst umfassender Überblick gegeben werden. Im Gegensatz dazu sind Metaanalysen häufig nicht umfassend, da Arbeiten aufgrund kleiner Grundgesamtheit oder fehlender Daten ausgeschlos____________ 69

Vgl. S. 17, bzw. Krause und Ellram, 1997b, S. 39.

Einordnung, Definition und Perspektiven

21

sen werden müssen. Das Vorgehen für das Literaturreview orientiert sich an dem Vorschlag von Cooper und Hedges:70 1. Problemformulierung: Während dieser Phase wird die zu beantwortende Fragestellung ausformuliert, abgegrenzt und präzisiert. Die der Untersuchung zu Grunde liegenden Fragen wurden oben erläutert. 2. Literatursuche: Innerhalb dieser Phase wird die für die Fragestellung relevante Literatur recherchiert. Hierzu wurden insgesamt 15 wichtige deutsche71 und angloamerikanische72 Zeitschriften, die schwerpunktmäßig Beiträge zu den Bereichen Supply Management, Supply Chain Management und Operations publizieren, ausgewertet. Ergänzt wurde diese systematische Analyse durch eine umfangreiche Recherche nach dem Schneeballverfahren. Trotz dieser aufwändigen Recherche erhebt der Autor nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. 3. Literaturauswertung: Diese Phase zielt darauf ab, die identifizierte Literatur in Bezug auf ihre Relevanz zu überprüfen, sie zu verarbeiten und geeignet zu systematisieren. Auf Basis einer individuellen Prüfung der Artikel wurden zunächst unpassende Publikationen ausgeschlossen. Daraus resultierten insgesamt 35 als relevant eingestufte Arbeiten. Für jede der 35 Publikationen wurde anschließend eine Zusammenfassung im Hinblick auf wesentliche Inhalte, verwendete Theorien und eingesetzte Methodik angefertigt. 4. Analyse, Interpretation und Aufbereitung: Innerhalb dieser Phase sind die Ergebnisse der Phase 3 vor dem Hintergrund der Problemformulierung zu untersuchen, zu bewerten und aufzubereiten. Die Ergebnisse sind in Unterkapitel 2.2 zusammengefasst. Die Basis für das Literaturreview bilden also insgesamt 35 umfragebasierte wissenschaftliche Arbeiten zur Lieferantenentwicklung. Abbildung 4 fasst diese nach Publikationsdatum geordnet zusammen.

____________ 70

Vgl. Cooper und Hedges, 1994, S. 9-12. Folgende Zeitschriften bzw. deren Vorgänger wurden geprüft: (1) Die Betriebswirtschaft, (2) Logistik Management, (3) Supply Chain Management, (4) Zeitschrift für Betriebswirtschaft, (5) Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung. 72 Folgende Zeitschriften bzw. deren Vorgänger wurden geprüft: (1) Decision Sciences, (2) International Journal of Logistics Management, (3) International Journal of Logistics: Research and Applications, (4) International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, (5) Journal of Business Logistics, (6) Journal of Operations and Production Management, (7) Journal of Operations Management, (8) Journal of Purchasing & Supply Management, (9) Supply Chain Management: An International Journal, (10) The Journal of Supply Chain Management. 71

22

Lieferantenentwicklung in Wissenschaft und Praxis 14

9 8

3 1 Bis 1989

1990-1994

1995-1999

2000-2004

2005-2009

Abbildung 4: Umfragebasierte Publikationen nach Publikationsdatum73

Obwohl Abbildung 4 nur umfragebasierte Publikationen zeigt, deuten sich dennoch zwei Punkte an. Erstens spielt Lieferantenentwicklung in der wissenschaftlichen Literatur bis zum Ende der 80er Jahre quasi keine Rolle. Zwar wurde die erste Arbeit zur Lieferantenentwicklung bereits 1966 von Leenders veröffentlicht,74 das Thema dann jedoch erst wieder Ende der 80er/Anfang der 90er Jahre in der wissenschaftlichen Literatur vornehmlich unter Qualitätsmanagementgesichtspunkten aufgegriffen.75 Zweitens deutet der steile Anstieg umfragebasierter Publikationen in jüngster Vergangenheit auf ein inzwischen signifikantes Interesse am Thema hin. Um ein besseres Verständnis für die als Basis für das Literaturreview verwendeten Publikationen zu bekommen, fasst Tabelle 1 wesentliche Informationen für jede der 35 Publikationen zusammen: •

Quelle: Autor(en) und Publikationsjahr.

•

Datenbasis: Stichprobe und Grundgesamtheit sowie Zusatzinformationen über ergänzende Fallstudien oder Ähnliches.

•

Land: Land, aus dem die befragten Unternehmen stammen.

•

Industrie: Industrie, in der die befragten Unternehmen aktiv sind.

•

Perspektive: Rolle, in der die befragten Unternehmen interviewt wurden (als Abnehmer oder Lieferant). Wenige Arbeiten sind dyadisch angelegt, befragten also sowohl Abnehmer als auch Lieferanten.

____________ 73

Eigene Darstellung. Vgl. Leenders, 1966. Allerdings verweisen Krause et al. darauf, dass die Praxis der Lieferantenentwicklung bereits 1928 von Seltzer für den Automobilhersteller Ford dokumentiert wurde, vgl. Krause et al., 2007, S. 529. 75 Vgl. Wagner und Boutellier, 2003, S. 54. 74

Einordnung, Definition und Perspektiven Quelle Lee et al., 2009 Sánchez-Rodríguez, 2009 Wagner und Krause, 2009 Blonska et al., 2008 Carr et al., 2008 Oh und Rhee, 2008 Carr und Kaynak, 2007 Krause et al., 2007 Li et al., 2007 Modi und Mabert, 2007 Wagner, 2006a Wagner, 2006b Sánchez-Rodríguez et al., 2005 Wagner, 2005 Helper und Kiehl, 2004 Humphreys et al., 2004 Wen-li et al., 2003 Krause und Scannell, 2002 Quayle, 2002

De Toni und Nassimbeni, 2000 Forker und Stannack, 2000

Handfield et al., 2000 Krause et al., 2000 Forker et al., 1999 Krause, 1999 Krause et al., 1999 Krause et al., 1998 New und Burnes, 1998 Krause, 1997 Krause und Ellram, 1997a Krause und Ellram, 1997b Monczka et al., 1993 Watts und Hahn, 1993 Lascelles und Dale, 1989 Lascelles und Dale, 1990

23

Datenbasis 175 aus 758 (23%) 306 aus 1.200 (26%) 65 aus 251 (26%) 185 aus 254 (73%) 166 aus 1.000 (17%), Teil einer größeren Studie 94 aus 231 (41%) 223 aus 1.000 (22%) 374 aus 1.500 (25%) sowie 75 Lieferanten 142 aus 450 (32%) 114 aus 1.900 (6%) 60 aus 251 (24%)

Industrie Elektronikhersteller Übergreifend Übergreifend Übergreifend Übergreifend

Land Hongkong Spanien Europa Unklar USA

Perspektive Abnehmer Abnehmer Abnehmer Lieferant Abnehmer

Automobilzulieferer Übergreifend Übergreifend

Südkorea USA USA

Lieferant Abnehmer Dyadisch76

Elektronikhersteller Übergreifend Übergreifend

Abnehmer Abnehmer Abnehmer

173 aus 691 (25%), zusätzlich Fallstudien 306 aus 1,200 (26%)

Übergreifend

Hongkong USA GER, AUT, CH GER, AUT, CH Spanien

60 aus 251 (24%)

Übergreifend

27 aus k.A., zusätzlich eine Fallstudie 142 aus 450 (32%) 142 aus 450 (32%) 512 aus 1.504 (34%) 240 aus 400 (60%), alle Unternehmen 30%) Manchmal (10-30%) Vereinzelt (