Jahrbuch Entrepreneurship 2005/06
Ann-Kristin Achleitner Heinz Klandt ´ Lambert T. Koch Kai-Ingo Voigt Herausgeber
jahrbuch Entrepreneurship 2005/06 Grçndungsforschung und Grçndungsmanagement Mit 44 Abbildungen und 92 Tabellen
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Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner KfW-Stiftungslehrstuhl fçr Entrepreneurial Finance Technische Universitåt Mçnchen Arcisstraûe 21, 80333 Mçnchen Prof. Dr. Heinz Klandt KfW-Stiftungslehrstuhl fçr Entrepreneurship European Business School (ebs) International University Schloss Reichartshausen 65375 Oestrich-Winkel Prof. Dr. Lambert T. Koch Lehrstuhl fçr Wirtschaftswissenschaft, insbes. Unternehmensgrçndung und Wirtschaftsentwicklung Fachbereich Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Bergische Universitåt Wuppertal Gauûstraûe 20, 42119 Wuppertal Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt Lehrstuhl fçr Industriebetriebslehre Studienbereich Unternehmensgrçndung und Entrepreneurship Friedrich-Alexander-Universitåt Erlangen-Nçrnberg Lange Gasse 20, 90403 Nçrnberg
ISBN-10 ISBN-13
3-540-28360-9 Springer Berlin Heidelberg New York 978-3-540-28360-7 Springer Berlin Heidelberg New York
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Einleitung
Das „Jahrbuch Entrepreneurship“ erscheint, bestärkt durch das positive Echo der ersten beiden Jahrbücher, nunmehr zum dritten Mal. Die Intention des Jahrbuchs ist weiter unverändert – sieht es sich doch nicht nur der Förderung des akademischen Faches „Entrepreneurship“, sondern auch der Initiierung und Professionalisierung von Entrepreneurship-Aktivitäten in Deutschland verpflichtet. Dass hier Handlungsbedarf besteht, unterstreicht z.B. die Tatsache, dass nur 3,4 % der Erwachsenen in Deutschland Mitte 2004 versucht haben, ein Unternehmen zu gründen – ein im internationalen Vergleich eher niedriger Wert (vgl. GEM-Studie 2004, S. 6). Getragen von dem Gedanken, Entrepreneurship in Theorie und Praxis anzuregen und zu unterstützen, haben wir folgende Themenschwerpunkte für das diesjährige Jahrbuch gewählt: Zunächst sind gründungsspezifische Schlüsselkompetenzen Gegenstand der Betrachtung, indem neben der weltweiten Entwicklung der Entrepreneurship-Forschung die Managementkompetenz von jungen Unternehmen sowie die Möglichkeiten der Vermittlung von Entrepreneurship betrachtet werden. Im zweiten Abschnitt wird die Unternehmensentwicklung im Zeitablauf näher betrachtet, und zwar unter Berücksichtigung der Managementunterstützung von Venture Capital Gesellschaften sowie des Potentials regionaler Gründungsförderung. Perspektiven des Gründungsgeschehens sind das Thema des dritten Teils. Hier werden neben Netzwerken im Gründungskontext auch know-how-intensive Unternehmen sowie Erfolgschancen von so genannten „Restartern“ thematisiert. Was unterscheidet Unternehmer von Nicht-Unternehmern? Wie steht es um die Gründungsneigung von Studierenden? Gibt es kulturelle Unterschiede beim Entscheidungs- und Risikoverhalten von Gründern? Welche Rahmenbedingungen sind für Spezialisierungsvorteile von Venture Capital-Unternehmen relevant? Unterscheiden sich Gründungen in osteuropäischen Ländern fundamental von traditionellen Märkten wie z.B. Österreich? Diese Fragen mit internationalem Bezug werden im vierten Kapitel behandelt.
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Einleitung
Das fünfte und letzte Kapitel wirft ein neues Licht auf eine Frage, die schon seit mehr als drei Jahrzehnten zu den „Klassikern“ der Gründungsforschung zählt: Gibt es geschlechtsspezifische Unterschiede bei Unternehmensgründungen? Sind Frauen die besseren oder eben nur „andere“ Unternehmer? Alle Beiträge dieses Jahrbuchs basieren auf Vorträgen, die anlässlich des G-Forums 2004, der wissenschaftlichen Jahreskonferenz des Förderkreises für Gründungsforschung e.V. (FGF) für den deutschsprachigen Raum, gehalten worden sind. Die Herausgeber danken neben den zahlreichen Autoren des Jahrbuchs vor allem der KfW Mittelstandsbank, durch deren außergewöhnliches Engagement ein weiterer Band dieser Jahrbuchreihe erst möglich wurde. Auch Herrn Dipl.-Ök. Ulrich Knaup sei an dieser Stelle für seine hervorragende organisatorische Unterstützung dieses Projekts herzlich gedankt. Die Herausgeber wünschen allen Leserinnen und Lesern eine anregende und spannende Lektüre! Im August 2005 Prof. Dr. Ann-Kristin Achleitner Prof. Dr. Lambert T. Koch
Prof. Dr. Heinz Klandt Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt
Geleitwort I
Als Schirmherr des Förderkreises Gründungsforschung (FGF) und Mittelstandsbeauftragter der Bundesregierung freue ich mich besonders, dass die Jahreskonferenz des FGF in diesem Jahr in Stuttgart stattfand. Stuttgart bietet viel, die tun was. Gerade auch für junge Existenzgründer. Große Namen verpflichten. Denn Stuttgart ist eng verbunden mit den Namen Gottlieb Daimler, Carl Benz, Robert Bosch und Ferdinand Porsche. Namen der Automobilgeschichte, Unternehmenstypen, die dem Thema Gründerkultur heute noch frischen Schwung verleihen können. Die Erkenntnis, dass eine Volkswirtschaft wie Deutschland neuen Gründergeist braucht, setzt sich erfreulicherweise allmählich durch. Das ist auch ein Verdienst der Gründungsforschung und -lehre, deren Vertreterinnen und Vertreter sich heute hier unter dem Dach des G-Forums 2004 versammelt haben. Gründungsforschung und -lehre in Deutschland, wo stehen wir und wo wollen wir hin? 1997 wurde der erste Lehrstuhl für Entrepreneuship an der European Business School in Oestrich-Winkel eingerichtet. Heute können wir in Deutschland 56 Gründerlehrstühle vorweisen, davon 24 an Unversitäten, 32 an Fachhochschulen. Die „arbeitenden Gründungsprofessuren“ mit 20 Neubesetzungen in zwei Jahren (2002–2004) machen Mut. Wir sind auf einem richtigen Weg und haben international aufgeholt. Aber auch in anderen Ländern ist die Zeit nicht stehen geblieben. Dass es mittlerweile in Malaysia einen „Minister for entrepreneur development“ gibt, sollte aufhorchen lassen. Die internationale Entwicklung im Bereich „Entrepreneurship“ geht weiter – sie sollte aber nicht an uns vorbei gehen. Noch vor ein paar Jahren erlebten wir in Deutschland wie „spannend“ die Gründung eines eigenen Unternehmens sein kann. Die täglichen Berichte von erfolgreichen Börsengängen junger Unternehmen, insbesondere aus dem IT-Bereich, die sofort euphorische Kursbewertungen erhielten, sorgten für eine richtige Aufbruchstimmung unter Jungakademikern. Mit dem Crash am Neuen Markt ging jedoch auch so mancher studentische Traum vom eigenen Unternehmen und „schnellem Geld verdienen“ unter.
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Geleitwort I
Der Einbruch der New Economy hat sich indes nicht negativ auf das Gründungsklima in den Hochschulen ausgewirkt: Aktuelle Untersuchungen zeigen, dass unter Erstsemestlern der Gedanke an eine unternehmerische Tätigkeit nach wie vor stark ausgeprägt ist (nur vielleicht jetzt mit etwas mehr Realismus gepaart). Jeder zweite von ihnen will sich selbständig machen. Und das ist gut so, denn: Existenzgründungen schaffen Wachstum und Arbeitsplätze, Existenzgründer stehen für Aufbruch und Erneuerung und erzeugen darüber hinaus ein positives Klima, das stimulierend in die Gesellschaft hineinwirkt. Was wir jetzt brauchen sind Anstrengungen im Hochschulsektor, die der Gründung neuer Unternehmen Vorschub leisten und dafür Sorge tragen, dass sich der Wunsch nach Selbständigkeit auch während des Studiums erhält und festigt. Hochschulen sind ein ganz wesentlicher Ort, um für die Zukunft auszubilden. Hier wachsen die Unternehmer und Manager von morgen heran: die Führungskräfte für Industrie, den Dienstleistungssektor und die Verwaltung, aber eben auch die Pioniere und Entrepreneure, die Unternehmen gründen oder übernehmen – mit innovativen Ideen, Schwung und Tatkraft. Darüber hinaus sind Gründungen gut für die Imagepflege einer Hochschule. Jedes gegründete Unternehmen ist ein Werbeträger für die Qualität der Hochschule, ein potentieller Drittmittelgeber mit Berufsperspektiven für künftige Absolventen. Die Gründung von Unternehmen durch Wissenschaftler – vielleicht unterstützt durch einen Manager und zusammen mit Forscherkollegen – macht die unmittelbare Umwandlung von Forschungsergebnissen in Arbeitsplätze und damit in zusätzliche Wertschöpfung möglich. Gerade derartige „Verwertungs-Spinoffs“ sind von großer Bedeutung für den Strukturwandel. Um den Anteil solcher Gründungen zu erhöhen, bedarf es weiterer Regelungen, die den personellen Austausch zwischen Wissenschaft und Wirtschaft erleichtern. Denn noch scheuen viele Wissenschaftler den Schritt in die Selbständigkeit. Gründungen aus den Hochschulen heraus haben trotz aller noch vorhandenen Probleme zugenommen. Es ist ein ermutigendes Signal, dass Hochschulabsolventen unter den Selbständigen auf dem Vormarsch sind. Allerdings wird in der Hochschulausbildung nach wie vor zu wenig Augenmerk auf das Thema Selbständigkeit gelegt. Einer Befragung des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn unter Hochschullehrern zufolge gingen in den letzten zehn Jahren im Durchschnitt nur zwei Gründungen pro Jahr aus jeder Hochschule hervor und selbst in den besonders geförderten EXIST-Regionen waren dies nur 6 bis 7 Gründungen pro Jahr und Hochschule. Sicherlich sind nicht alle Gründungen durch Studierende oder Absolventen bekannt. Die Zahl läßt aber erahnen, wie weit die deutschen Hochschulen noch von den Spitzenreitern im Existenzgründungsgeschehen in den USA entfernt sind.
Geleitwort I
IX
Das MIT in Massachussetts verzeichnet bspw. 150 Gründungen pro Jahr, die Stanford University in Kalifornien 90. Daher ist es wichtig, die Studenten noch während der Hochschulzeit verstärkt an das Thema Gründung heranzuführen. Ich wünsche mir an den Hochschulen ein Gründungsmilieu, in dem Lehrende und Hochschulleitungen zu „Gründungsmotoren“ werden. So könnte das Thema Selbständigkeit Eingang in alle Fachbereiche an deutschen Hochschulen finden. In allen Fachrichtungen bietet sich nämlich die Möglichkeit einer selbständigen Tätigkeit, und das sollte Studierenden aller Fakultäten auch aufgezeigt werden. Darüber hinaus müssen die Gründungsinhalte sehr viel stärker in den Lehrangeboten und Studienordnungen verankert werden. Es gilt Brücken zu schlagen zwischen den Fakultäten und zwischen den Lehrstühlen. Die Gründungsprofessoren – meist an den wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten – müssen aktiv auf die angehenden Naturwissenschaftler und Ingenieure zugehen. Und die dortigen Fakultäten müssen ihre Studenten auf die Angebote an den wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten hinweisen. Bemerkenswert finde ich auch, dass die meisten Professoren und wissenschaftlichen Mitarbeiter sich dem Thema Existenzgründungen dann besonders aktiv widmen, wenn sie einmal außerhalb der Hochschule in einer anderen Funktion tätig waren oder selbst über eigene Gründungserfahrung verfügen – also selbständig waren bzw. neben der akademischen Tätigkeit noch selbständig sind. Die Voraussetzung einer hauptberuflichen Tätigkeit außerhalb der Uni erfüllen aber nur rund ein Drittel aller Universitätsprofessoren, unmittelbar in eine Gründung sind ein knappes Drittel einbezogen. Anders dagegen die Verhältnisse bei den Fachhochschulprofessoren: Hier haben über 88 % Berufswissen außerhalb des Lehrbetriebs und über 50 % Gründungserfahrung. Diese Zahlen brauche ich gar nicht weiter zu kommentieren! „Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen!“ Dieses Zitat von Benjamin Franklin – Mitunterzeichner der amerikanischen Unabhängigkeitserklärung – hat gerade auch heute Bestand. Bei den öffentlichen Finanzen in Deutschland muss – leider fast überall – gespart werden. Nur nicht im Bildungsbereich, denn 2005 sollen die Bildungsausgaben gegenüber 1998 um rd. 35 % angehoben werden. Im Tertiärbereich werden in Deutschland je Schüler und Studierenden an Fachschulen, Fachhochschulen und Universitäten 41 % des BIP pro Kopf aufgewendet. Im OECD-Durchschnitt beträgt dieser Wert 42 %. Das gibt den Existenzgründerlehrstühlen in Deutschland jedoch noch keine Planungssicherheit. Ich weiß, dass viele Professuren nur über eine gewisse Anschubfinanzierung verfügen. Die Fortführung im regulären Etat der Hochschulen ist oftmals nicht geklärt. Deshalb sind Sie auch weiterhin auf Sponsoren angewiesen. Hier
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Geleitwort I
sind alle Beteiligten – Wissenschaft, Politik, Wirtschaft – gefordert, in ihrem Engagement nicht nachzulassen. Die gemeinsame Initiative von BMWA und der heutigen KfW-Mittelstandsbank war seinerzeit (1998) sinnvoll und notwendig und kam zum richtigen Zeitpunkt. Nach dieser „Initialzündung“ sind wir ja auch ein gutes Stück vorangekommen. Ich möchte an dieser Stelle an alle Beteiligten appellieren, ihr Engagement auch zukünftig aufrecht zu erhalten oder gar zu verstärken! Als Mittelstandsbeauftragter setze ich mich dafür ein, dass die langfristige und nachhaltige Verbesserung der Gründungsdynamik in Deutschland zunehmend als Aufgabe des Bildungssystems begriffen wird. Dabei spielen die Hochschulen für mich eine zentrale Rolle, und zwar sowohl was die allgemeine Befähigung zu selbständigem Handeln, als auch die spezifische Befähigung zur unternehmerischen Selbständigkeit angeht. Seien Sie versichert, dass ich auch in Zukunft neue Aktivitäten und Ideen zur Gründungsförderung mit großem Interesse verfolgen werde. Eine abschließende Botschaft an die Rektoren und Präsidenten unserer Hochschulen: Begeistern Sie unsere Studenten und machen Sie ihnen Mut, unternehmerische Selbständigkeit als Chance zu nutzen: für die persönliche Entwicklung und Karriere, aber auch als Möglichkeit, gesellschaftspolitische Verantwortung zu übernehmen. Wenn Deutschland Schritt halten und zu den Besten gehören will, brauchen wir junge Menschen, die offen und neugierig auf Neues sind. Menschen, die bereit sind, Neues auszuprobieren und Bekanntes in Frage zu stellen. Deshalb heißt Gründungsförderung für mich auch: Mehr Chancen für Neues! Mehr Chancen für den Nachwuchs an unseren Hochschulen. Rezzo Schlauch, Parlamentarischer Staatssekretär beim Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit
Geleitwort II
Gründungen und Innovationen sind Schlüsselvariablen für internationale Wettbewerbsfähigkeit, Wirtschaftswachstum, Beschäftigung und Wohlstand. Dies trifft insbesondere für ein rohstoffarmes und hoch industrialisiertes Land wie Deutschland zu. Deutschlands Wirtschaft ist hoch wettbewerbsfähig, nicht zuletzt wegen ihrer vielen kleinen und mittleren Unternehmen, die sich – dank ihrer Flexibilität und Innovationsbereitschaft – auf den internationalen Märkten sehr erfolgreich behaupten können. International aufgestellte Firmen sehen in Deutschland einen der drei besten Wirtschaftsstandorte weltweit.1 In den Bereichen Transport und Logistik, FuE, Telekom-Infrastruktur und Qualifikation der Mitarbeiter sehen sie die größten Stärken Deutschlands. Auch die Innovationskraft Deutschlands ist hoch. Eine Reihe von Indikatoren spricht dafür. Zum Beispiel die im internationalen Vergleich überdurchschnittlich hohe gesamtwirtschaftliche FuE-Intensität. Gleichzeitig müssen wir unsere Innovationsanstrengungen aber verstärken. Ein Bereich, in dem die Anstrengungen forciert werden müssen, sind Gründungen in forschungs- und wissensintensiven Wirtschaftszweigen. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit sollen hier drei Wege skizziert werden, auf denen es Deutschland gelingen kann, Innovationen und Gründungen in Deutschland weiter voran zu bringen. x Wir müssen mehr Unternehmergeist entwickeln. x Wir brauchen mehr Forschungstransfers durch spin-offs aus den Hochschulen. x Und wir brauchen Finanzierungsinstrumente, mit denen Gründungen und Innovationen nachhaltig unterstützt werden können. Unternehmergeist entwickeln Deutschland ist ein Gründerland. Jeder zehnte Erwerbstätige hat ein Unternehmen und jährlich machen sich ca. anderthalb Millionen Menschen in Deutschland selb-
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Ergebnis zweier Befragungen durch Ernst & Young, Stuttgart unter 500 resp. 200 international aufgestellten Unternehmen; veröffentlicht im Stern Nr. 27, 24.6.2004.
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Geleitwort II
ständig.2 Im Zuge des Struktur- und Wertewandels gewinnt das Leitbild des „Neuen Selbständigen“ an Attraktivität. Innovationen brauchen Unternehmergeist. Sie fußen auf unkonventionellen Ideen. Sie setzen unvoreingenommenes, problembezogenes Denken voraus sowie die Bereitschaft, den eigenen Blickwinkel zu ändern und Fehler zu tolerieren. Und sie erfordern die Kraft und das Vermögen, ungewöhnliche Lösungen durchzusetzen. Unternehmergeist und Innovation gehören also zusammen. Wir können das Klima und die Kultur für Selbständigkeit in Deutschland durchaus noch weiter entwickeln. Dies müssen wir in vielen Bereichen tun. Ein wichtiges Feld ist die Gründerausbildung. Nicht wenige Schulen bieten bereits die Gelegenheit, Unternehmertum praktisch zu erfahren. So zum Beispiel mit Unterstützung der Initiative JUNIOR. Ziel des Projektes ist es, mit der Gründung eines Schülerunternehmens Eigeninitiative, Verantwortungsbewusstsein, Teamarbeit und Kreativität der Schüler zu fördern. Zudem werden unternehmerisches Denken und Handeln angeregt und Unternehmergeist gefördert. Schließlich wird die Gründung eines eigenen Unternehmens3 den Schülern als eine attraktive Berufs- und Lebensperspektive nahe gebracht. Nicht nur in der Schule, auch an zahlreichen Fach- und Hochschulen werden junge Menschen inzwischen verstärkt für die Selbständigkeit sensibilisiert und entsprechende Kenntnisse werden vermittelt. An über 50 Entrepreneurship-Lehrstühlen erhalten Studentinnen und Studenten eine Ausbildung, die zu Selbständigkeit und Unternehmertum motiviert und anleitet. Entrepreneurship ist auch Basis für den zweiten Weg zur Stärkung unserer Innovationskraft, den Transfer von Forschungsergebnissen aus den Hochschulen in die Wirtschaft durch spin-offs – also Gründungen aus Hochschulen oder Forschungseinrichtungen.
Transfer durch Gründungen aus der Hochschule Kluge und kreative Menschen entwickeln in unserem Land zukunftsweisende Ideen für Innovationen. Aber viel zu oft sind es andere, die aus diesem Wissen marktfähige Produkte machen, und viel zu häufig gelangen die Ideen nicht zur Marktreife, weil die Wissenschaftler das darin steckende Marktpotenzial nicht erkennen. 2
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Laut MittelstandsMonitor 2004. Dieser Zahl liegt ein umfassender Gründungsbegriff einschließlich Nebenerwerb zugrunde. Andere Quellen liegen deutlich darunter: das ifm-Bonn spricht von 452.000 Gründungen, das ZEW rechnet mit 226.000 (jeweils für 2002). Seit Beginn des Projekts nahmen über 16.000 Schülerinnen und Schüler in über 1.200 JUNIOR-Unternehmen teil. Im zurückliegenden Schuljahr 2003/2004 engagierten sich über 4.000 Schülerinnen und Schüler in 304 Unternehmen.
Geleitwort II
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Spin-Offs stellen laut Untersuchungen des ZEW4 mit gut zehn Prozent einen zahlenmäßig geringen Anteil an allen Gründungen in forschungs- und wissensintensiven Wirtschaftszweigen. Vieles spricht dafür, dass der Weg, ein Spin-Off-Unternehmen zu gründen, heute viel zu selten eingeschlagen wird. Das liegt z. B. daran, dass es hierzulande für Wissenschaftler oft nur geringe Anreize gibt, die Arbeit auf das Ziel marktgängiger Produkte auszurichten. Um dem entgegen zu wirken, haben zahlreiche Hochschulen inzwischen spezielle Transfer- und Beratungsstellen eingerichtet. Diese haben zum Ziel, die Wissenschaftler bei der marktmäßigen Verwertung ihrer Ideen zu unterstützen. Gerade in den frühen Phasen technologie-orientierter Gründungen (seed und startup-Phase) stoßen Spin-Offs neben kaufmännischen auch auf spezifische Finanzierungsprobleme. Hier bedarf es passender Unterstützungsinstrumente. Finanzierung von Innovationen Viele erfolgversprechende Innovationsprojekte scheitern an der Finanzierung, weil den Kreditinstituten die Risiken der Finanzierung eines Innovationsprojekts zu hoch erscheinen, weil die Rentabilität der Projekte schwer zu beurteilen ist oder weil das Verständnis für die Probleme von innovativen Unternehmen nicht vorhanden ist. Das ist einzelwirtschaftlich durchaus verständlich, aber volkswirtschaftlich fatal. Insbesondere für die Finanzierung der frühen Phasen technologieorientierter Unternehmensgründungen sehen viel Experten große Angebotslücken. Die Entwicklung der Produkte in diesem Marktsegment steht noch ganz am Anfang, die Marktfähigkeit ist noch nicht nachgewiesen, und Märkte müssen häufig erst noch entwickelt werden. Erfolgversprechende Gründungen dürfen nicht an der Finanzierung scheitern. Seit Ende der 80er Jahre bietet die KfW spezielle Programme zur Förderung innovativer kleiner und mittlerer Unternehmen an. Allein seit dem Jahr 2003 wurden rund 850 Mio. Euro zur Finanzierung von Innovationsprojekten kleiner und mittlerer Unternehmen zugesagt. Wesentliche Elemente dieser Förderung sind dabei die teilweise Übernahme des Finanzierungsrisikos, die Nachrangigkeit sowie die Finanzierung von Humankapital und anderen Soft-Investitionen. Von zunehmender Bedeutung ist – insbesondere bei jungen Technologieunternehmen und start-ups – die Finanzierung mit Hilfe von Beteiligungen. So hat die KfW in den vergangenen Jahren am Zustandekommen fast jeder zweiten Beteiligungsfinanzierung mitgewirkt: Dabei war sie insbesondere im Frühphasen- und High-Tech-Bereich aktiv.
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Spinoff-Gründungen aus der öffentlichen Forschung in Deutschland, 2002.
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Geleitwort II
Deutschland fit machen für die Zukunft Selbstverständlich ist diese Aufzählung nicht vollständig. Das Thema Bildung zum Beispiel ist hier nur im Zusammenhang mit dem Thema Unternehmergeist angesprochen. Ein effizientes Bildungssystem, das einen nachhaltigen Nachwuchs hoch qualifizierter Fachkräfte gewährleisten kann, ist jedoch Grundvoraussetzung für eine zukunftssichernde Innovationsdynamik. Ganz elementar ist schließlich, auch die nötigen Freiräume für mehr Eigeninitiative und Selbständigkeit zu schaffen. Eine Gesellschaft, die Offenheit und Wandel als Schlüssel zum langfristigen Erfolg versteht und dies auch lebt, schafft damit die Grundvoraussetzung, dass sich Innovationen und Gründungen ausreichend und nachhaltig entfalten können. Dr. Norbert Irsch, Chefvolkswirt der KfW Bankengruppe
Inhaltsverzeichnis
Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Geleitwort I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Geleitwort II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI I.
Gründungsspezifische Schlüsselkompetenzen Entrepreneurship Research and Education in the World: Past, Present and Future . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Robert D. Hisrich
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Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen . . . . . . . . . . . 15 Jan Brinckmann, Sören Salomo, Hans Georg Gemünden Kulturschaffende als Entrepreneure – Vermittlung von Unternehmertum als Schlüsselkompetenz in der Ausbildung und Lehre von künstlerischen Berufen . . . . . . . . . . . . . 39 Elmar D. Konrad
II. Unternehmensentwicklung im Zeitablauf Managementunterstützung durch Venture-Capital-Gesellschaften – eine empirische Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Isabell Welpe Die Beständigkeit regionaler Gründungsaktivitäten über die Zeit – Welches Potenzial hat die Gründungsförderung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Michael Fritsch, Pamela Mueller
III. Perspektiven des Gründungsgeschehens Unternehmensgründung und Funktionen von Netzwerkbeziehungen . . . 109 Sascha G. Walter, Achim Walter
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Inhaltsverzeichnis
KIBS and Regions – Regional Differences in the Development of Knowledge Intensive Service Firms. Empirical Evidence from three German Regions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Andreas Koch, Thomas Stahlecker Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer: Empirische Relevanz und Erfolgschancen von Restartern . . . . . . . . . . . . 157 Rosemarie Kay, Arndt Werner
IV. Entrepreneurship im internationalen Vergleich What Distinguishes Entrepreneurs? A Comparative Study of European Entrepreneurs from a Social Identity Perspective . . . . . . . . . 185 Boris F. Blumberg Gründungsneigung Studierender – Eine empirische Analyse in Deutschland und der Schweiz . . . . . . . . . . . 209 Stephan Golla, Frank Halter, Urs Fueglistaller, Heinz Klandt Entscheidungs- und Risikoverhalten von Unternehmensgründern in kulturellen Kontexten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Dietmar Grichnik Rahmenbedingungen für die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen im Venture-Capital-Geschäft: Evidenz vom österreichischen Venture-Capital-Markt . . . . . . . . . . . . . . . 259 Carola Jungwirth Erfolgsfaktoren von Unternehmensgründungen in der Frühentwicklungsphase in traditionellen und entstehenden Marktwirtschaften: Ein Vergleich zwischen österreichischen und tschechischen Gründungen auf Basis von Daten der Wiener Gründerstudien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Alexander Keßler
V. „Does Gender Matter?“ Geschlechtstypische Unterschiede im Bereich des Wachstums von jungen Unternehmen und mögliche Erklärungsansätze . . . . . . . . . . . 305 Erich J. Schwarz, Daniela A. Almer-Jarz, Robert J. Breitenecker Employment Growth and Firm Innovativeness – An Empirical Investigation of Women- and Men-Owned Small Ventures in Germany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Vartuhi Tonoyan, Robert Strohmeyer
Autorenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
I. Gründungsspezifische Schlüsselkompetenzen
Entrepreneurship Research and Education in the World: Past, Present and Future Robert D. Hisrich
Abstract Interest in the field of entrepreneurship has significantly increased among academics, business leaders, entrepreneurs, and government officials throughout the world in the past decade. The increased interest is reflected in: the increased number of courses, majors, and minors at colleges and universities; the increased number of endowed positions in chairs or professorships; the increased number of journals in the field; the increased coverage of the field by the media; and the increased interest by governments and the increased level of government support. In light of this significant increased interest, it is important to understand the present state of entrepreneurship education and research and its future direction. Starting and operating a new business involves considerable risk and effort to overcome the inertia against starting something new. In creating and growing a new venture, the entrepreneur assumes the responsibility and risks for its development and survival and enjoys the corresponding rewards. The fact that consumers, businesspeople, and government officials are interested in entrepreneurship is indicated in the increasing research on the subject, the large number of college courses and seminars on the topic, the more than 2 million new enterprises started each year despite a 70 percent failure rate, the significant coverage and focus by the media, and the realization that his is an important topic for industrialized, developing, and once-controlled economies. The interest in the field of entrepreneurship has impacted many aspects of business, education, government, and overall community life. In the area of business, this has taken the form of: increased formation rates of new ventures in countries throughout the world; increased focus of existing, mostly large, organizations on intrapreneurship (entrepreneurship in an existing organization) often in the form of creating new business venture units; increased flexibility in the work environment; and different compensation packages being offered.
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Entrepreneurial Decision Making
Who is the focus of all this interest and attention – who is willing to accept all the risks and put forth the effort necessary to create a new venture? It may be a man or
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Robert D. Hisrich
a woman, someone from an upper-class or lower-class background, a technologist or someone lacking technological sophistication, a college graduate, or a high school dropout. The person may have been an inventor, manager, nurse, salesperson, engineer, student, teacher, homemaker, or retiree. It is someone able to juggle work, family, and civic responsibilities while meeting payroll. Though many individuals have creative new ideas, few can bring their ideas to the market and create a new venture. Still entrepreneurship and the actual entrepreneurial decisions have resulted in several million new businesses being started throughout the world. Although no one knows the exact number, in the United States (which leads the world in company formation), estimates indicate that in recent years around 1 million new companies have been formed each year. Indeed, millions of ventures are formed despite recession, inflation, high interest rates, lack of infrastructure, economic uncertainty, and the high probability of failure. Each of these ventures is formed through a very personal human process that, although unique, has some characteristics common to all in terms of making decisions under uncertainty. In making a decision under uncertainty in starting a new venture, the trade-off between more information and the likelihood of the window of opportunity closing provides a dilemma for entrepreneurs. This dilemma involves a choice of which error they prefer to commit: Do they prefer to commit an error of commission over an error of omission, or the opposite? An error of commission occurs in a decision to pursue this new entry opportunity only to find out later that the entrepreneur had overestimated his or her ability to create customer demand and/or to protect the technology from imitation by competitors. This error results in significant costs to the entrepreneur in terms of time and resources. An error of omission occurs in a decision not to act on the new entry opportunity, only to find out later that the entrepreneur had underestimated his or her ability to create customer demand and/or to protect the technology from imitation by competitors. In this case, the entrepreneur must live with the knowledge that he or she let an attractive opportunity slip by and is not able to receive the rewards of personal satisfaction and renumeration. This entrepreneurial decision making is illustrated in Figure 1, which compares the decisions of an entrepreneur with the decisions of a manager. Once deciding that the information is sufficient and the opportunity identified should be exploited, the entrepreneur starts at 0 revenue, goes negative for a period of time and then finally reaches a point of positively cash flowing where revenues for that time period are greater than costs. While this is an important achievement as the negative curve is turned (occurring at 1.5 years in Figure 1) still no overall profits have occurred. Finally profits are achieved by the entrepreneur and then he/she eventually exits the business.
Entrepreneurship Research and Education in the World: Past, Present and Future
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This decision making is compared to the decision making of a manager who is working for an organization that is already a going concern. Most managers operate on the revenue or the cost side of the equation and are rewarded if they increase revenues or decrease costs which occurred in year 1.5 in Figure 1.
Entrepreneur
Manager Revenue
Exit
Revenue/ Costs
Revenue Costs
0
1
2 3 time (years)
4
5
0
1
2
3
4 time (years)
5
Fig. 1. Managerial vs. Entrepreneurial Decisions
This difference in decision making between the entrepreneur and manager as well as the different stages of decision making as the venture starts and grows need to be reflected in the entrepreneurship education developed and delivered.
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Entrepreneurship Education
The area of entrepreneurship education has undergone significant changes particularly over the past decade. Not only do the courses and content reflect the differences in entrepreneurial decision making but also the realities of the increasing interest in international and social entrepreneurship. There has simultaneously over the past decade been an increase in demand for various courses on the topic. While entrepreneurship is not yet totally accepted as an academic discipline in the educational community, the process toward being accepted is underway (Gartner and Vesper, 1994: Fiet, 2000; and Dickson et. al 2003). The first classes in entrepreneurship started in the 1940s (Katz, 2003); the first endowed professorships or chairs in the 1960s (Vesper and Gartner, 1997); and yearly entrepreneurship research conferences have occurred since 1980 (Vesper, 1981). Over the past decade a significant increase in demand for courses by students has occurred as well as an increase in the external support of the area in terms of gifts in the form of endowed chairs and professorships. This demand-side pull and supplyside push has led to: (1) more courses and sections in entrepreneurship being taught in more educational institutions throughout the world taken by an ever increasing number of students; and (2) an increasing number of minors and/or majors in entre-
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Robert D. Hisrich
preneurship at both the first degree (undergraduate) and advanced degree (graduate) levels. In the seventies, there were only sixteen colleges and universities in the world teaching entrepreneurship. Today, in the world there are more than 2200 courses in entrepreneurship being taught at over 1600 colleges and universities. The typical courses offered include: Strategic Entrepreneurship (Market Opportunity Analysis); New Venture Creation (Business Plan); New Venture Financing (Financing the Venture); and Advanced Principles of Entrepreneurship (Working with an Entrepreneur). Courses that are growing rapidly in number include: Intrapreneurship – Corporate Venturing (Entrepreneurship in an Existing Organization); International Entrepreneurship (Entrepreneurship Crossing National Boundaries); Managing a Growing Enterprise (Growing Your Venture); and Technology Entrepreneurship (Entrepreneurs in Technology Organizations). A typical undergraduate (first) degree program in the United States leading to a minor in entrepreneurship is indicated in Table 1. Generally, most colleges and universities offering a minor or major at this level would have some form of the first three courses: Entrepreneurial Strategy, New Venture Creation, and Financing the Venture. The fourth course varies significantly from being a courses covering numerous topics, or a course on managing and growing your organization or one focusing on international entrepreneurship. In some colleges and universities a course in entrepreneurship is required of all management/business school degree candidates. This frequently is the course on entrepreneurial strategy which usually introduces students to the concept of entrepreneurship, entrepreneurial decision making, the entrepreneurial process, the role of entrepreneurship in economic development throughout the world, and opportunity analysis. Table 1. Undergraduate (1st Degree) Level Courses in Entrepreneurship Weatherhead School of Management Case Western Reserve University ENTP 301 Entrepreneurial Strategy* ENTP 310 Financing the Venture ENTP 311 New Venture Creation ENTP 312 Honors Seminar in Entrepreneurship * Required of all undergraduate business majors
At the graduate MBA level, courses in entrepreneurship offered at the Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University are indicated in Table 2. Again, many of these courses are offered at colleges and universities throughout the world with the two most frequently offered being some form of Entrepreneurship (aspects of entrepreneurship and the entrepreneurial process) and New Venture Creation (the business plan). Typically, in the United States four courses are needed for a major concentration at the MBA level with often at least one being required. In
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a few colleges and universities, an overview entrepreneurship course is required of all MBA candidates typically in their first year of the curriculum. Table 2. MBA (Graduate) Level Courses in Entrepreneurship Weatherhead School of Management Case Western Reserve University ENTP 418 New Enterprise Development ENTP 419 Entrepreneurship and Personal Wealth Creation ENTP 420 Managing the Family Firm ENTP 422 Managing an Emerging Growth Enterprise ENTP 424 Advance Principles of Entrepreneurship ENTP 426 International Entrepreneurship ENTP 427 Entrepreneurial Strategy ENTP 429 New Venture Creation* ENTP 439 Intrapreneurship – Corporate Entrepreneurship ENTP 440 Entrepreneurial Financing ENTP 441 Tech-Based Entrepreneurship ENTP/MKMR 450 Entrepreneurial Marketing LHRP 425 Managing HR in Entrepreneurial Firms * Required of all majors
Also, there are several cross-disciplinary programs being offered at various colleges and universities. These include a Masters of Science Entrepreneurship (Biology, Chemistry, Mathematics, Physics, and Statistics); a Masters of Technology Entrepreneurship (Engineering); and a Masters of Arts Entrepreneurship (Arts); and an MBA BioScience Entrepreneurship. The Masters of Science in Entrepreneurship provides training and real world experience to students with a background in a scientific discipline(s) (biology, chemistry, mathematics, physics, or statistics) and a vision for new and growing ventures. The lean and flexible curriculum includes courses in both science such as Innovative Science as well as Entrepreneurship such as New Venture Creation and Technology Entrepreneurship and culminates with a Masters Thesis either in an intrapreneurial company setting or a business plan to start a new venture. The Masters of Engineering and Management integrates technology and businesses to create business savvy engineers. Students can major in Technology Entrepreneurship or Biomedical Entrepreneurship undertaking courses team taught by professors of engineering and management with assignments that feature experimental learning dealing with industrial organizations throughout the world. The Masters of Arts Entrepreneurship follows the same format as the Masters of Science Entrepreneurship. Students take courses in their specialty area (english,
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Robert D. Hisrich
psychology, sociology, music, or design) as well as in entrepreneurship. A Masters thesis is also required. A final specialized cross-disciplinary program is the MBA BioScience Entrepreneurship degree focusing on a special combination of skills and expertise that crosses business, law, and science. The curriculum consists of a combination of specific and custom courses along with electives that allow a student to focus on such areas as intellectual property, business development, project management, strategic alliances, and venture financing. The number of endowed positions in entrepreneurship in the form of chairs and/or professorships has similarly increased (see Table 3). In the United States, the number of endowed positions has increased from 97 in 1991 to 237 in 1999 and 406 in 2003. Non U.S. endowed positions in entrepreneurship also grew from 4 in 1991 to 34 in 1999 to 158 in 2003. This gives a world wide total of 564 endowed positions in entrepreneurship in 2003. While in the United States the majority of endowed positions are privately funded, the majority of endowed positions outside the U.S. are publicly created with the funds coming from the government; Germany has more than two dozen chairs and Canada about one dozen with one of the oldest endowed positions being in Austria (first chair appointed in 1936). Table 3. Number of Endowed Positions in Entrepreneurship
United States
1991
1999
2003
97
237
406
Non-United States
4
34
158
Total World Wide
101
271
564
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Entrepreneurship Research
The area of research in entrepreneurship has seen a corresponding increase as educational courses and programs and endowed positions. As indicated in Table 4, there are about 44 refereed journals today (2004) including: Journal of Business Venturing, Journal of Small Business Management, Entrepreneurship Theory and Practice, Journal of Small Business Strategy, Journal of Small Business Finance, Journal of Small Business Economics, Academy of Management Journal, Venture Capital Journal, and the Journal of Developmental Entrepreneurship. On average a new journal focusing on entrepreneurship gets started every three months.
Entrepreneurship Research and Education in the World: Past, Present and Future
Table 4. English-Language Refereed Journals in Entrepreneurship and Small Business Journal Academy of Entrepreneurship Journal Asian Journal of Business and Entrepreneurship Creativity and Innovation Management Economic Analysis: A Journal of Enterprise and Participation Enterprise and Innovation Management Studies Entrepreneurial Executive Entrepreneurship Development Review Entrepreneurship, Innovation and Change Entrepreneurship and Regional Development Entrepreneurship: Theory and Practice Enterprise and Innovation Management Studies Family Business Review International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research International Journal of Entrepreneurship International Journal of Entrepreneurship and Innovation International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management International Journal of Technological Innovation and Entrepreneurship International Small Business Journal Journal of Applied Management and Entrepreneurship Journal of Business and Entrepreneurship Journal of Business Strategies Journal of Business Venturing Journal of Creative Behavior Journal of Developmental Entrepreneurship Journal of Enterprising Culture Journal of Entrepreneurship Journal of Entrepreneurship Education Journal of Extension Journal of International Business and Entrepreneurship Journal of Microfinance Journal of Private Enterprise Journal of Private Equity Journal of Small Business and Enterprise Development Journal of Small Business and Entrepreneurship Journal of Small Business Management Journal of Small Business Strategy Journal of Technology Transfer New England Journal of Entrepreneurship Small Business Economics Small Business and Enterprise Development Small Enterprise Development: An International Journal Southern Africa Journal for Entrepreneurship and Small Business Small Enterprise Research: The Journal of SEAANZ Venture Capital Journal
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Robert D. Hisrich
Similarly, while in 1980 there was one textbook in the area of entrepreneurship, today there are several including: Robert D. Hisrich, Michael P. Peters and Dean A. Shepherd, Entrepreneurship, 6th edition, (Burr Ridge; McGraw-Hill/Irwin, 2005); and Jeffrey A. Timmons, New Venture Creation, 6th edition, (Burr Ridge: McGrawHill, 2002). Research in the area of entrepreneurship has a slightly different focus in the United States versus Europe. For example, when classifying the articles written into four dimensions of entrepreneurship – individual, process, environment, and organization – research in the United States has focused more on the individual and the organization while in Europe the focus has been more on the environment. The boundaries of the research in entrepreneurship continues to be highly permeable allowing scholars from various academic fields to apply their models and concepts in each of these four areas. Overall, most articles tend to be more empirical rather than theoretical in nature.
Future The future of both entrepreneurship education and research appears very bright as indicated in Tables 5 and 6. Given the demand pull by students and the supply push by: increased funding, more academic journals, and more endowed professorships/ chairs, more courses and programs in entrepreneurship will occur at colleges and universities throughout the world. Increasingly, specialized masters programs in entrepreneurship such as the Masters of Science in Entrepreneurship and the Masters of Technology Entrepreneurship will occur as will more courses and programs in entrepreneurship offered outside the traditional schools of business (management). More internationalization of entrepreneurship will occur as more departments of entrepreneurship are formed as well as more Ph.D. programs in Entrepreneurship are established. Table 5. Future of Entrepreneurship Education
x Establishing More Formal Academic Programs x Taking Entrepreneurship Outside the Management (Business) Area x Masters of Science Entrepreneurship (Biology, Chemistry, Mathematics, Physics, Statistics) x Masters of Technology Entrepreneurship (Engineering) x Masters of Medical Entrepreneurship (Medicine) x Masters of Liberal Arts Entrepreneurship (Sociology, Psychology, Arts) x Masters of Public Administration Entrepreneurship (Public Administration) x Establishing Departments of Entrepreneurship x Establishing more Ph.D. Programs in Entrepreneurship x Establishing Non-entrepreneurial “Faculty” Training Programs x Embracing and Using New Technologies and Pedagogies x Internationalizing Entrepreneurship
Entrepreneurship Research and Education in the World: Past, Present and Future
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Table 6. Future of Entrepreneurship Research
x Make Research Boundaries Very Permeable x Integrating the Four Dimensions of Entrepreneurship x Individual x Process x Environment x Organization x Focus on Intrapreneurship and International Issues x Establish Legitimacy of the Research x Develop More Theory Articles x Publish More Articles in Major Management and Other Journals Outside the Discipline x Focus on Some Overall Issues x Decision Making x Start Up Issues – Acquisition of Strategic Elements x Process of Gathering and Evaluating Information x Implement Longitudinal Studies x Develop Cross-National Cooperation Between Researchers and Institutions
In the future, the research boundaries of entrepreneurship will remain permeable with more theory articles being written to help establish the legitimacy of the field. More longitudinal studies will be done and there will be significant focus on the entrepreneurial process, intrapreneurship, and global entrepreneurship. Some overall issues such as: decision making, problems at start-up, and gathering and evaluating information will be studied to further the understanding of the phenomenon. Finally, more cross-national cooperation between researchers and institutions will occur making entrepreneurship clearly one of the most important relevant fields for all its constituencies.
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Entrepreneurship Centers
A final area that has been impacted by the increase interest in and support of the field of entrepreneurship is the increasing numbers of entrepreneurship centers. As indicated in Figure 2, these centers tend to have missions which focus on one or all of three areas – research, education, and service. The research area involves doing scientific research in the area of entrepreneurship as well as developing case studies focusing on various aspects of the topic. This often involves having visiting scholars from both the academic and business community throughout the world.
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Robert D. Hisrich
International Advisory Board
Center for Entrepreneurship Operating Board and Director Entrepreneurship Faculty
Funding Board
Mission To be an internationally recognized center of entrepreneurship t hat promotes entrepreneurship research and education throughout the world and develops a diverse entrepreneurial community.
The Research Mission of the Center is to generate and disseminate knowledge about entrepreneurship, with a focus on the geography of new venture formation, and the development of entrepreneurial communities.
The Educational Mission of the Center is to deliver effective and timely education concerning entrepreneurship and the entrepreneurial process in general and the commercialization of science in particular.
Writing and Research A. Research 1. Academic Research in Top Journals 2. Practical Research 3. Cross Disciplinary Research 4. International Research B. Write and Distribute Case Studies 1. International 2. Women Entrepreneur 3. Family Business
Programs A. Academic 1. Undergraduate Business 2. Graduate Business 3. Others schools: Masters of Science Entrepreneurship (A&S School) Masters of Tech Entrepreneurship (Engineering School) Masters of Medical Entrepreneurship (Medical School) B. Ph.D. Program 1. Ph.D. in Entrepreneurship 2. Post-Doc Program in Family Business C. Seminars for Industry D. Minority Entrepreneurship Program E. Certificate in BioScience Management F. Regular Conferences 1. Women Entrepreneurs 2. International Entrepreneurship G. Regular Recurring Programs H. Enterprise Scholars Program
Visiting Scholar Program A. Domestic B. International
The service mission of the Center will foster the development of a vital and diverse entrepreneurial community through the promotion and delivery of timely and state of the art programs that attract national and international attention. Company Formation A. Business Plan Competition B. Business Launch Competition C. JumpStart Seed Fund D. Innovest E. Incubators F. Student Run Businesses (SEED) G. Technology Transfer Recognition Events A. Entrepreneur of the Year Award B. Asian Entrepreneur of the Year Award C. Entrepreneur Recognition Awards D. Family Business Hall of Fame E. Award to Best Companies in Region Knowledge Dissemination A.Renaissance Conference Series : 1. Entrepreneurial Communities 2. Private Equity & Angel Finance 3. BioScience Management 4. Family Business Research B. Journal of BioScience Management C. International Case Research Center
Fig. 2. A Model for Effective Entrepreneurship Education and Research
The education area involves both degree and non-degree program. Some schools like the Weatherhead School of Management of Case Western Reserve University has undergraduate (1st), masters (2nd), and Ph.D. degree programs. In addition, most centers offer non-degree programs which may be from ½ day to 2 weeks in length for practitioners and entrepreneurs in the community. These can cover a wide variety of topics such as developing and using a board of directors, financing your business, or going international. Some times a certificate is awarded upon completion of the program. Also regular seminars and conferences on special topics are given in such area as: family business, minority entrepreneurship, women entrepreneurs, and nonprofit entrepreneurs. The final area of a typical center is service. This covers a wide variety of areas reflecting the role of the university in the economics of its area. Such things as business plan competitions, business launch competitions, venture capital funds, incubators, student run businesses, and recognition events are hosted to foster the development of a vital and diverse entrepreneurial community. A future center concept where cross-disciplinary activities between various areas of a university occur is indicated in Figure 3. Such a center occurs at Case Western Reserve University – InTICE (the Institute for Technology Innovation, Commercialization and Entrepreneurship). InTICE coordinates and supports programs
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between the Medical School, Law School, Engineering Schools, School of Arts and Sciences, and the Weatherhead School of Management and is the focal point of entrepreneurial/intrapreneurial activities occurring at the university. This type of cross-disciplinary center will increase in number in the future as universities realize the importance and universal nature of entrepreneurship in all academic fields. These centers will be particularly useful in helping to get entrepreneurship outside the business/management school area which is important for the survival and growth of the field of entrepreneurship as well universities throughout the world. CASE MEANS INNOVATION, CREATIVE, AND ENTREPRENEURIAL THINKING College of Arts and Sciences
School of Medicine School of Law
Joint Master’s Degree Program in Science Entrepreneurship in Physics, Statistics, Biology, Chemistry and Mathematics
Top-ranked Medical School in US (#17 in medical education, #14 in NIH research funding)
MS Medical Entrepreneurship Program
Bioscience park (consortium of CWRU with University Hospital and The Cleveland Clinic)
MS-Science Entrepreneurship Program
Flexible curriculum combined with real-world experience Recognized for Best Practices in Science Based Entrepreneur ship Education Fast Start Pre-Seed Fund
Case InTICE: Institute for Technology Innovation, Commercialization and Entrepreneurship
Case School of Engineering
Weatherhead School of Management Top-Ranked Entrepreneurship Education
Cutting Edge Research Regional Alliances
JumpStart Venture Fund
Top-Ranked National Program in Biotechnology MBA Entrepreneurship and BioScience Entrepreneurship Programs
MEM Technology Entrepreneurship
BioTech Business Launch Competition BioScience Business Launch Competition
Undergraduate, Graduate and Ph.D. Programs Chaired Professor of Entrepreneurship Chaired Professor of Family Business SEED
Masters Degree Program in Entrepreneurship
Enterprise Development, Inc. (EDI) (business incubators)
Fig. 3. Center of Entrepreneurship
Cleveland Clinic Foundation Innovations
Technology Transfer Office
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Robert D. Hisrich
References Dickson, P., Weaver, M., Vozikis, G., Mescon, T. (2003): Benefits of chairs in entrepreneurship. A data analysis and review. Paper presented at the AACSB (The Association of Advance Collegiate Schools of Business) International Conference and Annual Meeting in New Orleans. Fiet, J. O. (2000): The pedagogical side of entrepreneurship theory. Journal of Business Venturing, 16, 101-117. Gartner, W., Vesper, K. (1994): Experiments in entrepreneurship education: Success and failures. Journal of Business Venturing, 9, 179-187. Katz, J. A. (2003): The chronology and intellectual trajectory of American entrepreneurship education 1976-1999. Journal of Business Venturing, 18, 283-300. Vesper, K. H. (1981): Frontiers of entrepreneurship research – 1981. Babson College, Babson Park, Massachusetts. Vesper, K. H., McMullan, W. E. (1998): Measuring progress in entrepreneurship education. Journal of Business Venturing. 12, 403-421.
Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen Jan Brinckmann1, Sören Salomo, Hans Georg Gemünden
Abstract Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung und Validierung eines Maßes zur Bestimmung von Managementkompetenz in jungen Unternehmen. Managementkompetenz stellt dabei die umfassende unternehmerische Kompetenz dar, junge Unternehmen erfolgreich zu gründen und zu entwickeln. Zentrale Dimensionen des entwickelten Kompetenzkonstrukts sind fachliche Kompetenz, soziale Kompetenz und besondere unternehmerische Fähigkeiten. Diese Studie untersucht die direkten Erfolgswirkungen dieser umfassenden Managementkompetenzkonzeption anhand von 180 Führungsteams junger Hochtechnologieunternehmen aus den Bereichen Mikrotechnologie, Nanotechnologie, Elektronik, Optik und Laser. Wir testen unser Messmodel auf Validität und Reliabilität; außerdem führen wir mit Hilfe eines Pfadmodells eine erste Überprüfung der nomologischen Validität durch.
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Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen
1.1 Einführung Die Literatur zum Management junger Technologieunternehmen führt eine Reihe von Faktoren an, die einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg von Start-Ups haben. In dieser Arbeit fokussieren wir uns auf die Kompetenz der Unternehmensführung als Erfolgsfaktor junger Technologieunternehmen. Verschiedene Arbeiten zeigen auf, dass die Eigenschaften der Unternehmenslenker im allgemeinen (Schrader, 1995; Salomo, 2001) und insbesondere mit Blick auf junge Unternehmen (Chandler and Jansen, 1992; Baum, Locke et al., 2001; Roberts, 1991) einen entscheidenden vorgelagerten Erfolgsindikator darstellen.
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Kontakt: Jan Brinckmann, Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, Technische Universität Berlin, Straße des 17. Juni 135, H 71, D-10623 Berlin, Germany. Email:
[email protected], Telefon: +49 30 314-29533.
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Jan Brinckmann, Sören Salomo, Hans Georg Gemünden
In der Entrepreneurshipforschung lassen sich zwei grundsätzliche Ansätze identifizieren, die sich mit den Eigenschaften der Unternehmensgründer auseinandersetzen: der Charaktereigenschafts- (Traits) und der Kompetenzansatz (Competences). Der Trait-Ansatz versucht Charaktereigenschaften wie „Risikofreude“, „Kontrollbedürfnis“ oder „Erfolgsstreben“ zu identifizieren, die einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Während in einigen Arbeiten eine positive Beziehung zwischen einem ausgeprägten Erfolgsstreben in Kombination mit einem moderaten Machtstreben und dem Unternehmenserfolg nachgewiesen werden konnte (Roberts, 1991, 256 ff.; Driessen and Zwart, 1999, S.19 ff.), muss man dennoch feststellen, dass in der Gesamtschau die Ergebnisse eher widersprüchlich sind (Herron, 1994, 19 ff.; Begely and Boyd, 1987). Neben der begrenzten Erklärungskraft der Ansätze und methodischen Schwächen besteht zudem das Problem, dass diese Traitsansätze nur sehr eingeschränkte Möglichkeiten geben, den Gründungsprozess positiv zu beeinflussen. Charaktereigenschaften sind per Definition dauerhafte Charakteristika, die schwer einschätzbar und kaum beeinflussbar sind. Die Kompetenzforschung wählt hier einen breiteren Ansatz. Kompetenz wird allgemein verstanden als Grad der Übereinstimmung zwischen den Anforderungen durch die Aufgabe und den bestehenden Fähigkeiten. Entsprechend kann Kompetenz mit Blick auf das Management als das Potential verstanden werden, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Charaktereigenschaften bilden hier einen Bereich des Kompetenzraumes ab, müssen allerdings durch weitere Dimensionen wie Fähigkeiten und Wissen ergänzt werden, die leichter evaluierbar und beeinflussbar sind (Man, Lau et al., 2002, 124). Daher gewinnt dieser Ansatz für die Forschung- und Praxis im Entrepreneurshipbereich an Attraktivität. Kompetenzen können auf der Ebene des Individuums, des Teams oder der Organisation betrachtet werden. Da eine Großzahl an jungen Technologieunternehmen von Teams gegründet und geführt wird (Müller, 2003, 14 ff.; Meier, 1998), haben wir die Teamebene als unseren Forschungsgegenstand gewählt. Dennoch gehen wir davon aus, dass viele unserer Ergebnisse sich auch auf die individuelle Ebene übertragen lassen. Bevor die Erfolgswirkungen empirisch bestimmt werden können, muss zunächst ein fundiertes Konzept von Managementkompetenz für den Kontext junger Unternehmen entwickelt werden. Wir leiten unser Kompetenzkonzept in drei Schritten ab. Im ersten Schritt betrachten wir die bereits bestehenden Ansätze der Kompetenzforschung aus dem Entrepreneurshipbereich, um den derzeitigen Stand der Forschung und die verwendeten Konzeptionsansätze zu erfassen. Im zweiten Schritt vergleichen wir diese Erkenntnisse mit den verschiedenen Konzepten der Kompetenzforschung der Managementliteratur. Hierdurch können wir grundlegende Kompetenzdimensionen entwickeln. Im dritten Schritt adjustieren wir diesen Kompetenzrahmen entsprechend der spezifischen Anforderung an die Führung von jungen Unternehmen. Hierfür greifen wir auf die Entrepreneurshipliteratur zurück.
Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen
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Unser Modell unterschiedlicher Dimensionen von Managementkompetenz prüfen wir im Anschluss auf Reliabilität und Validität anhand der Daten von 180 Führungsteams junger Technologieunternehmen aus dem deutschsprachigen Raum. Wir testen die nomologische Validität des Kompetenzkonstrukts durch die Verbindung mit verschiedenen Erfolgsmaßen im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells.
1.2 Theoretischer Bezugsrahmen: Kompetenzkonstrukt und Unternehmenserfolg Die Literatur zum Management von Unternehmen wie auch aus dem Entrepreneurshipbereich zeigt, dass Managementkompetenz einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Die ressourcenorientierten Ansätze als zentrale theoretische Konzepte der Managementliteratur identifizieren die Fähigkeiten des Top-Management als entscheidende restriktive Faktoren für die Entwicklung und das Wachstum von Unternehmen (Penrose, 1959). Die Wachstumsgeschwindigkeit hängt von der Fähigkeit des Management ab, ein adäquates Kompetenzprofil sicherzustellen, das sich mit der Unternehmensentwicklung verändert. Aus dieser Perspektive bildet die Kompetenz nicht eine statische Ressource, sondern einen sich verändernden kritischen Bestimmungsfaktor für den Unternehmenserfolg. Entsprechend des resourced-based-view-of-strategy kann Management eine bedeutsame Ressource darstellen. Demnach kann die Managementkompetenz die Unternehmensentwicklung fördern, wenn die Anforderungen der Werthaltigkeit, der Knappheit, der Nicht-Imitierbarkeit und der NichtSubstituierbarkeit erfüllt sind (Barney, 1991). Aus Sicht der verhaltensorientierten Ansätze ist die Kompetenz ein Bestimmungsfaktor, wie auch eine Folge von Aktivitäten. Entsprechend führen die Eigenschaften des Führungsteams zu Aktivitäten und Prozessen, die dann den Erfolg der jungen Unternehmen prägen (Bygrave and Hofer, 1991). Während diese verschiedenen theoretischen Ansätze die Erfolgswirkung diskutieren, bleibt der Bereich der Konzeptionalisierung und Messung des Kompetenzkonstruktes eine kaum behandelte Frage (Herron, 1994). Entsprechend widmet sich unser Ansatz dieser Forschungslücke. Er konzeptionalisiert und misst Managementkompetenz. Dies erlaubt in einem weiteren Schritt die Betrachtung des Erfolgszusammenhangs in verschiedenen Dimensionen der Managementkompetenz.
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Entwicklung des Konstrukts „Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen“
2.1 Kompetenz in der Entrepreneurshipforschung Die fähigkeitsbezogene Literatur der Entrepreneurshipforschung betont, dass die Kompetenz der Führungsperson bzw. des Führungsteams durch wenige zentrale
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Jan Brinckmann, Sören Salomo, Hans Georg Gemünden
Dimensionen erfasst werden kann (Chandler and Jansen, 1992; Herron, 1994; Chandler and Hanks, 1994; Snell, 1994; Man, Lau et al., 2002). Dennoch ist die Bezeichnung und der Inhalt dieser zentralen Dimensionen widersprüchlich (Salomo and Brinckmann, 2005). Grundsätzlich können drei Kompetenzbereiche identifiziert werden: unternehmerische, soziale und fachliche Kompetenzen (Chandler and Jansen, 1992; Herron, 1994; Man, Lau et al., 2002). Diese Kompetenzkonzepte ermöglichen ein erstes Verständnis der relevanten Anforderungsdimensionen, die in jungen Unternehmen notwendig sind. Allerdings zeigt die Literatur auch verschiedene Schwachpunkte auf: (1) Die Kompetenzkonzepte sind allenfalls rudimentär und erscheinen ad-hoc entwickelt, (2) die ausführliche Literatur über Kompetenz in der Managementliteratur wird regelmäßig vernachlässigt, (3) der Inhalt der verschiedenen Kompetenzdimensionen bleibt oft vage und widersprüchlich, (4) die Kompetenzkonzepte sind nicht umfassend konzeptionalisiert und (5) es erfolgt weitgehend keine Überprüfung der theoretischen Konzepte auf Validität und Reliabilität. 2.2 Kompetenz in der Managementforschung In der Managementliteratur haben kompetenzorientierte Konzepte, die das Arbeitsprofil von Managern beschreiben, eine lange Tradition. Diese Konzepte unterscheiden grundsätzlich zwischen fachspezifischen und allgemeinen, nichtfachbezogenen Kompetenzen (Katz, 1974; Dahrendorf, 1956). Fachspezifische Kompetenzen beziehen sich auf einen speziellen Funktions- oder Aufgabenbereich. Nach Katz (Katz, 1974, 91) sind sie das “[…] understanding of, and proficiency in a specific kind of activity.” Damit beinhalten Fachkompetenzen Fähigkeiten im technischen Bereich oder in anderen funktionalen Gebieten. Im Gegensatz dazu sind die nicht-fach- oder nicht-aufgabenbezogenen Kompetenzen Fähigkeiten, die in den unterschiedlichsten Aufgaben und Fachbereichen Anwendung finden können (Klein and Körzel, 1993; Gerig, 1998). Sie werden häufig weiter in soziale und konzeptionelle Fähigkeiten untergliedert. Soziale Kompetenzen beziehen sich auf die Fähigkeiten, die für soziale Interaktionen benötigt werden (Katz, 1974; Szilagyi and Schweiger, 1984). Konzeptionelle Kompetenzen beinhalten Fähigkeit, die als zielbildend, ganzheitlich, strategisch, priorisierend oder methodisch zu beschreiben sind. Zusätzlich fügen manche Autoren eine Aktionsdimension ein (Kotter, 1999; Salomo, 2001), während andere argumentieren, dass außerdem innovative Fähigkeiten benötigt werden (Gerig, 1998).2
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Einen systematischen Überblick über die verschiedenen Kompetenzbereiche bieten Salomo/Brinckmann (2004), die 16 Studien der Managementliteratur diskutieren.
Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen
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2.3 Spezielle Anforderungen aus der Entrepreneurshipliteratur Die Entrepreneurshipforschung definiert den Entrepreneur als eine Person, die eine Geschäftmöglichkeit entdeckt und eine Organisation schafft, um diese Geschäftsmöglichkeit zu nutzen (Bygrave and Hofer, 1991). Häufig besteht eine solche Möglichkeit in der Einführung einer neuen Mittel-/Zweck-Kombination in den Markt (Schumpter, 1946; Hauschildt, 2004). Entsprechend wird vorgeschlagen, dass innovative Fähigkeiten wichtige Kompetenzen des Gründers bzw. des Gründungsteams sind (Bygrave and Hofer, 1991; Sadler-Smith, Hampson et al., 2003). Innovative Fähigkeiten und die Feststellung, dass sich der Entrepreneur grundsätzlich vom Verwalter dadurch unterscheidet, dass er eine neues Konzept gegen alle Widerstände am Markt durchsetzen will, sind konstituierende Elemente in zentralen Konstrukten wie der “entrepreneurial posture” bzw. der “entrepreneurial orientation” (Lumpkin and Dess, 1996; Covin and Slevin, 1991; Miller, 1983). Folglich verbindet die entrepreneurial strategic posture (nach Covin and Slevin, 1991) innovation, risk-taking und proactiveness. Entrepreneurial orientation of companies betont darüber hinaus autonomy und competitive aggressiveness als erfolgskritische Elemente von Unternehmen (Lumpkin and Dess, 1996; Lyon, Lumpkin et al., 2000; Wiklund, 1999). Man kann diese Elemente verwenden, um die von der Managementliteratur aufgezeigten konzeptionellen und aktionstreibenden Kompetenzen zu konkretisieren. Kritische Kompetenzen von jungen technologiebasierten Unternehmensgründungen müssen die besonderen Anforderungen erfüllen, die an das Managementteam gestellt werden. Ausgangspunkt der jungen Unternehmen ist die durch kreative und innovative Fähigkeiten entstehende innovative Idee, die durch methodische und planerische Fähigkeiten in ein tragfähiges Geschäftsmodell zu überführen ist. Das mit innovativen Ideen und Autonomie verbundene Risiko einzugehen und tragen zu können, erscheint als weiteres Element, grundsätzlicher konzeptioneller Fähigkeiten. Allerdings reicht es nicht aus, ein innovatives Geschäftsmodell zu entwickeln – dieses muss auch umgesetzt werden. Die Entrepreneurshipliteratur betont dabei die Aktionskompetenz als zentrale Kompetenz unternehmerischen Handelns. Proactiveness und Competitive Aggressiveness sind entscheidend, um sich dem Wettbewerb zu stellen und um eine Idee bis zur erfolgreichen Markteinführung zu bringen (Lumpkin and Dess, 1996).
2.4 Konzept zur Bestimmung von Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen In der Gesamtschau entsteht durch die Zusammenführung der Erkenntnisse der Entrepreneurshipforschung und der Managementliteratur ein drei-dimensionales Konstrukt für Kompetenzanforderungen an die Führungsteams junger Unternehmen (siehe Abb. 1). Dieses Konstrukt folgt der grundsätzlichen Unterscheidung zwischen fachspezifischen Kompetenzen und nicht-fachspezifischen, allgemeinen
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Jan Brinckmann, Sören Salomo, Hans Georg Gemünden
Marketing Management Kompetenz Markt-
Strat.
Transaktions-
Beziehungs-
forschung
Marketing
marketing
marketing
Unternehmerisch Konzeption Markt-
Innovation
Profitabilität
erfolg Durchsetzung
Teamwork
Techerfolg
Führung Netzwerk Sozial Allgemeine Managementkompetenzen
Tech-
Tech-
Tech-
Tech-
entwicklung
sicherung
nutzung
controlling
Technologiemanagement Kompetenz
Abb. 1. Managementkompetenz und Unternehmenserfolg
Managementkompetenzen. Die nicht-fachspezifischen Kompetenzen werden im Weiteren in soziale Kompetenzen und allgemeine unternehmerische Fähigkeiten differenziert. Jede dieser Kompetenzdimensionen formt eine eigene Subdimension, die sich weiter differenzieren und konkretisieren lässt. 2.4.1 Fachkompetenzen
Grundsätzlich lassen sich in Unternehmen je nach Geschäftsmodell und strategischer Ausrichtung eine Vielzahl von relevanten Fachkompetenzen identifizieren. Sie umfassen fach- oder funktionsbezogene Fähigkeiten, auch „specialized knowledge“ genannt (Boyatzis, 1982). Diese können nach verschiedenen Systemen wie etwa den Funktionsbereichen der Wertkette von Porter (Porter, 2002), dem Unternehmenskubus von Steinle (Steinle and Bruch, 2003) oder den klassischen funktionalen Organisationseinheiten strukturiert werden. Dem Wertkettenkonzept von Porter, 2002 folgend, können die Funktionsbereiche des Unternehmens in primäre Aufgabenbereiche wie die Beschaffung, die Produktion und das Marketing sowie
Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen
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sekundäre oder unterstützende Aktivitäten wie die Unternehmensführung oder das Personalmanagement unterschieden werden. Analog können auch die Fachkompetenzbereiche entsprechend dieser Systematik untersucht werden. Im Weiteren konzentrieren wir uns auf beide Fachkompetenzbereiche Marketingmanagement-Kompetenz und Technologiemanagement-Kompetenz, die besondere Bedeutung in technologiebasierten Unternehmen haben sollten. 2.4.1.1 Marketingmanagementkompetenz als Fachkompetenz
Da in unserer Studie „for-profit“ Unternehmen im Zentrum der Betrachtung stehen, sind marktbezogene Aktivitäten unabhängig von der spezifischen Marktausrichtung oder vom Geschäftsmodell relevant. Marketing begründet in diesen Unternehmen also immer eine zentrale Fachkompetenz. Entsprechend können Narver und Slater nachweisen, dass Marktorientierung von Unternehmen grundsätzlich einen positiven Erfolgseffekt zeigt (Narver and Slater, 1990; Day, 1992; Kohli and Jaworski, 1990). Für junge Unternehmen ist dies besonders relevant, da sich diese Unternehmen erst am Markt etablieren müssen. Aufgrund der begrenzten Ressourcenausstattung bringen Fehler im Marketing ein immanentes Existenzrisiko mit sich. Ein Befund, der sich auch in der häufig identifizierten Insolvenzursache „Mängel im Absatzbereich“ niederschlägt (Buchmann, 1987). Zudem agieren die jungen Unternehmen häufig in dynamischen Märkten, die ein marktnahes und marketingorientiertes Management erfordern. Neben der Marktorientierung (Narver and Slater, 1990) wird Marketingkompetenz auch in der Managementforschung thematisiert (Shipley, Hooley et al., 1998; Prasad, Ramamurthy et al., 2001; Moorman and Slotegraaf, 1999; Fahy, Hooley et al., 2000; Conant, Mokwa et al., 1990). Allerdings sind diese Konzepte kaum umfassend entwickelt, sondern fokussieren auf Outputvariablen wie dem Marktanteil (Moorman and Slotegraaf, 1999) oder speziellen Inputvariablen wie die Werbeintensität (Kotabe, Srinivasan et al., 2002). In der Konzeption der Marketingkompetenz orientierten wir uns daher an zentralen Aktivitäten des Marketingprozesses (Shipley, Hooley et al., 1998), dieses sind Marktforschung, strategisches Marketing sowie die Bereiche Transaktions- und Beziehungsmarketing. 2.4.1.2 Technologiemanagementkompetenz als Fachkompetenz in jungen Unternehmen
Als zweite Fachkompetenz fokussieren wir auf das Technologiemanagement. Da wir uns in der Studie auf junge Hochtechnologieunternehmen spezialisieren, gewinnt dieser Bereich eine hohe Relevanz. Die sich um die Technologie rankenden Aufgabenbereiche stehen im Mittelpunkt der Wertschöpfung dieser Unternehmen. Technologiemanagementkompetenz umfasst in unserer Definition nicht das spezifische technologische Know-how (Walsh and Linton, 2002). Vielmehr bezeichnet Technologiemanagement die Fähigkeit Managementaufgaben im technologischen
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Jan Brinckmann, Sören Salomo, Hans Georg Gemünden
Bereich auszuführen. Im Gegensatz zur Marketingkompetenz existieren mit Blick auf das Technologiemanagement in der Literatur nach unserer Kenntnis keine umfassenden, empirisch validierten Ansätze, die die Identifikation von kritischen Managementaufgaben erlauben würden. Daher haben wir die Aufgabenbereiche – basierend auf Lehrbüchern zum Technologiemanagement und Lehrplänen abgeleitet (Tschirky and Koruna, 1998; Bullinger, 2002; Hauschildt, 2004). In diesem Sinn kann die Entwicklung eines Konstrukts der Kompetenz im Technologiemanagement als zusätzlicher Beitrag verstanden werden, ein Konzept der Technologieorientierung in Analogie zur Marketorientierung zu entwickeln. Entsprechend schlagen wir vor, Technologiemanagement anhand der prozessbezogenen Basisaktivitäten zu konzeptionalisieren. Diese umfassen die Entwicklung von Technologien, die Sicherung der technologischen Position, die Nutzung der Technologien und das Controlling von technologieorientierten Prozessen. 2.4.2 Unternehmerische Kompetenzen: Innovation, Konzeption und Durchsetzung
Die unternehmerischen Kompetenzen beinhalten konzeptionelle, innovative und Durchsetzungskompetenzen. Die konzeptionelle Kompetenz reflektiert analytisches Denken wie auch systematisches, strukturiertes und methodisches Planen (Eggers, 1999; Bartlett and Ghoshal, 1997). Smart and Conant, 1994 beschrieben es als “tendency to engage in strategic planning activities”. Es bezieht sich damit insbesondere auf die Fähigkeit systematisch ein Businessmodell zu entwickeln und kann verstanden werden als Konzept des geplanten Verhaltens. Diese konzeptionelle Kompetenz lehnt sich auch an dem von Faltin, 1999 entwickelten Prozess des “idea refinement” an, bei dem innovative Ideen einer Realitätsprüfung unterzogen und entsprechend weiterentwickelt werden. Die Fähigkeit neue Ideen zu entwickeln, gehört nicht zu dieser systematisch-planenden Fähigkeit. Sie ist vielmehr der Innovationskompetenz zuzuordnen. Wenngleich die Innovationskompetenz in der Managementliteratur nicht als eigenständige Dimension konzipiert wird, fließen ihre Inhalte dennoch in verschiedene Kompetenzkonzepte ein (Katz, 1974; Szilagyi and Schweiger, 1984; Grunwald, 1990). Innovationskompetenz bezieht sich auf die Kreativität und die Fähigkeit des divergenten und unkonventionellen Denkens, auf Vorstellungskraft und auf Originalität. Es ist im Kern die Fähigkeit, dem Geschäftsmodell eine innovative Orientierung zu geben. Innovation bedeutet auch mit Unsicherheiten umzugehen und Risiken einzugehen. Neben dem systematischen Entwickeln von Unternehmenskonzepten bedarf es auch deren Umsetzung, um vom unternehmerischen Handeln zu sprechen. Die Durchsetzungskompetenz bündelt Fähigkeiten, die gebraucht werden, um innovative Geschäftsmodelle trotz der vielfältigen Hindernisse am Markt durchzusetzen. Proaktivität, Durchhaltevermögen, Hartnäckigkeit, und Commitment zu der sich gestellten Aufgabe sind näher charakterisierende Ausprägungen dieser Subdimension.
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Mit der Durchsetzungskompetenz werden Fähigkeiten gefordert, ein Unternehmenskonzept trotz diverser Hindernisse und Rückschläge zu verfolgen, Beharrlichkeit und Nachdruck zu zeigen, Aktionen zu initiieren statt nur zu reagieren und auch vor Konfrontationen nicht zurückzuschrecken. 2.4.3 Soziale Kompetenzen: Teamwork-, Führungsund Netzwerkkompetenz
Die soziale Kompetenzdimension kann entsprechend des Interaktionspartners in drei Subkompetenzen untergliedert werden: die Teamwork-, die Führungs- und die Netzwerkkompetenz. Interaktionen innerhalb des Managementteams werden als Teamworkkompetenz bezeichnet. Dieser Bereich wurde in der Forschung intensiv diskutiert und empirisch validiert (Hoegl and Gemuenden, 2001). Entsprechend des Konzepts der Teamworkquality drückt sich die Qualität des Teamworks in der Intensität und Qualität der ausgetauschten Informationen, in der Koordination der Aufgaben, in der Offenheit des Informationsaustausches, in der gegenseitigen Unterstützung und in der Arbeitsatmosphäre innerhalb des Teams aus. Diese Ausprägungen können gleichzeitig als Indikatoren für die Kompetenz zum Teamwork verstanden werden. Die Interaktion der Führungsteammitglieder innerhalb des Unternehmens – aber außerhalb ihres Teams – kann durch Führungskompetenz abgebildet werden. Damit richtet sich dieser Kompetenzbereich speziell auf die Interaktion des Führungsteams mit seinen Mitarbeitern. Nach Steinmann and Schreyögg, 2002 und Scholz, 1991 zeigt sich eine ausgeprägte Führungskompetenz in der Fähigkeit die individuellen Ziele des Mitarbeiters an den Zielen des Unternehmens auszurichten. Motivation der Mitarbeiter, Unterstützung, Koordination und Delegation von Aufgaben können als wichtige Charakteristika von Führungskompetenz identifiziert werden (Gerig, 1998; Kotter, 1982; Mintzberg, 1973). Netzwerkkompetenz bezieht sich auf die soziale Interaktion des Führungsteams mit Unternehmensexternen. Da gerade junge Unternehmen in der Regel über begrenzte eigene Ressourcen verfügen, können sie besonders durch Einbindung in wertschaffende Netzwerke Vorteile erzielen (Ritter, Wilkinson et al., 2002). Kooperation mit Dritten ermöglicht die eigenen Ressourcen besser zu nutzen und auch auf fremde erfolgskritische Ressourcen zurückgreifen zu können (O’Donnell, Gilmore et al., 2001, S. 749 ff). Die Fähigkeit in diesen Netzwerken zu agieren, diese aufzubauen, zu nutzen und zu entwickeln, wird durch die Netzwerkkompetenz beschrieben. Bei jungen Unternehmen fallen diese Aktivitäten insbesondere in den Aufgabenbereich des Führungsteams, das quasi als Schnittstelle zu kritischen Netzwerkpartnern wie Finanzkapitalgebern, Technologieentwicklungs- und Marktpartnern fungiert (Boyatzis, 1982, S. 155 f.; Schefczyk and Gerpott, 2000, S. 145).
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Forschungsmethodik
Um das vorgestellte Konzept zur Messung von Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen zu validieren, folgen wir der Konstruktentwicklungsprozedur nach Churchill (1979), sofern unsere theoretischen Kompetenzdimensionen einen reflektiven Charakter besitzen. Kompetenzdimensionen formativer Natur werden mit dem von Diamantopoulos/Winklhofer (2001) vorgeschlagenen Verfahren bestimmt. Die nomologische Validität überprüfen wir durch den Bezug der Kompetenzkonstrukte zu verschiedenen Erfolgsdimensionen. Hierbei erwarten wir positive Beziehungen zwischen den Kompetenz- und den Erfolgsdimensionen. Das resultierende Strukturgleichungsmodell wird mit Hilfe des Partial-Least-SquareAnsatzes gerechnet (PLS-Graph). 3.1 Datenerfassung und Stichprobe Potentiell geeignete Unternehmen für unsere Studie wurden aus verschiedenen Unternehmensdatenbanken oder auf Fachmessen identifiziert. Die Mitglieder der Führungsteams wurden, sofern nicht bereits auf den Messen angesprochen, per Telefon kontaktiert, um sie für die Teilnahme an unserer Studie zu motivieren. Um an unserer Studie teilnehmen zu können, mussten Unternehmen die folgenden Voraussetzungen erfüllen: (1) eigene Entwicklung und Produktion (keine Handelsunternehmen), (2) das Unternehmen musste 15 Jahre oder jünger sein und (3) das Unternehmen musste von mindestens zwei Personen gegründet worden sein und geführt werden. Die in Frage kommenden Unternehmen bekamen einen Fragebogen zugesandt, dem mehrere Erinnerungsanrufe folgten. Bei 600 kontaktierten Unternehmen konnten wir von 180 Unternehmen einen ausgefüllten Fragebogen erhalten. Diese Rücklaufquote von 30 % kann insbesondere vor dem speziellen Forschungshintergrund als sehr gut eingestuft werden. Die teilnehmenden Unternehmen verteilen sich auf die folgenden Branchen (Anzahl in Klammern): Mikro-(38), Nano(28), Medizintechnik (17), Biotechnologie (18), Elektronik (58), Gerätebau (22) und Laser & Optik (26). 3.2 Messung und Skalenentwicklung Die Messung für die verschiedenen Kompetenzsubdimensionen erfolgte mit Hilfe von verschiedenen Items und Lickert-ähnlichen Skalen (1= stimme voll und ganz zu bis 5= stimme gar nicht zu). Wenn möglich verwenden wir Items und Messskalen, die bereits konzipiert wurden und sich empirisch bewährt haben. Ein Pretest wurde durchgeführt, um den Fragebogen auf Verständlichkeit und Relevanz zu testen und um erste Daten zur Überprüfung unserer Hypothesen zu generieren. An diesem Pretest nahmen zehn Führungskräfte aus jungen Unternehmen sowie Experten aus dem Bereich der Entrepreneurshipforschung teil, die den Fragebogen ausfüllten und in einem Interview weitere Informationen lieferten. Eine übersichts-
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artige Darstellung der Items und der Konstrukte sowie der verwendeten Quellen findet sich im Anhang.3 3.3
Ergebnisse
3.3.1 Messmodell
Bei der empirischen Überprüfung unseres Kompetenzmessmodels unterscheiden wir formative und reflektive Konstrukte (Eggert and Fassott, 2003; Jarvis, MakKenzie et al., 2003). Reflektive Konstrukte wurden unter der Annahme benutzt, dass die latente Variable die Veränderungen der Indikatoren bewirkt. Im Gegensatz dazu wurden formative Konstrukte verwandt, wenn sich die latenten Konstrukte erst durch die Zusammenführung von Indikatoren bilden. Hier bewirken Veränderungen der Indikatoren Veränderungen auf der Ebene des latenten Konstrukts. Reflektive Konstrukte wurden für die unternehmerischen Schlüsselkompetenzen und zwei der sozialen Kompetenzen verwendet und zwar für konzeptionelle Kompetenz, Innovationskompetenz, Durchsetzungskompetenz sowie Teamwork- und Führungskompetenz. Hier erwarten wir, dass diese Kompetenzen in einer latenten Art existieren und sich durch die Aktivitäten und selbstbeurteilten Eigenschaften ausprägen. Die Fachkompetenzen werden als formative Konstrukte in der Annahme konzipiert, dass die verschiedenen Indikatoren die latente Variable bilden. Folglich gehen wir von Fachkompetenz in den Subdimensionen aus, wenn die verschiedenen Indikatoren Stärken in den entsprechenden Bereichen signalisierten. Während Netzwerkkompetenz im Allgemeinen als reflektives Konstrukt konzipiert ist (Ritter, Wilkinson et al., 2002), verwenden wir eine formative Konzeption. Damit sind wir in der Lage, Netzwerkaktivitäten in den verschiedenen Fachbereichen zu differenzieren. Folglich formiert sich unser Netzwerkkompetenzkonstrukt durch eine Betrachtung verschiedener Netzwerkaktivitäten der unterschiedlichen Fachbereiche mit unterschiedlichen Netzwerkpartnern. Zunächst haben wir das Messmodel der Konstrukte getestet. Tabelle 1 des Anhangs zeigt die entsprechenden Ergebnisse. Da wir zwei Arten von Konstrukten (formative und reflektive) verwendeten, basieren Validitäts- und Reliabilitätsprüfung auf unterschiedlichen methodischen Ansätzen. Für die reflektiven Messmodelle überprüfen wir die Reliabilität, die Validität und die Eindimensionalität. Die Reliabilität wird mit Hilfe von Cronbach’s alpha und den Item-to-total Korrelationen berechnet (siehe Anhang). Den Empfehlungen von Churchill, 1979 folgend, eliminieren wir Items, die eine niedrige Item-to-total Korrelation aufweisen. Die Alpha-Koeffizienten reichen von .97 bis .69, was als sehr zufriedenstellend bezeichnet werden kann (Hair, Anderson et al., 1998). Anschließend werden die Items der fünf reflektiven Konstrukte im Rahmen einer Hauptkomponentenanalyse getestet. In jedem Fall war 3
Die vollständige Liste der Items ist auf Anfrage von den Autoren zu erhalten.
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der erste Eigenwert größer 1, was die Unidimensionalität unserer Konstrukte indiziert (Ahire and Devaraj, 2001). Die konfirmatorische Faktorenanalyse (CFA) wird verwendet, um die Konvergenzund die Diskriminanzvalidität unserer verschiedenen Messinstrumente zu bestimmen. In der CFA werden die Konvergenzvalidität anhand der standardisierten Faktorladungen und deren Signifikanz bestimmt. Die durchschnittlich extrahierte Varianz wird für alle Konstrukte berechnet (Fornell and Larcker, 1981) und ist ausreichend größer als .50. Die durchschnittlich extrahierte Varianz wird zudem benutzt, um auf Diskriminanzvalidität zu testen (Fornell and Larcker, 1981). Für unsere formativen Konstrukte wird Diskriminanzvalidität anhand der Korrelationsmatrix der latenten Konstrukte überprüft. Die Korrelation zwischen den verschiedenen Konstrukten sollte entsprechend der Forderung von (Fritz, 1995) kleiner als 0.9 sein. Zur Kolliniaritätskontrolle verwenden wir den Variance Inflation Faktor (Gujarati, 2003) und Belsley et al.’s Konditions-Index (Götz and Liehr-Gobbers, 2004). Insgesamt erreichen wir eine zufrieden stellende Validierung unsere Kompetenzkonstrukte. Die individuellen Faktorladungen, t-Werte und Gewichte der Items unserer Konstrukte sind im Anhang dargestellt. 3.3.2 Pfadmodell – Zusammenhang zwischen Managementkompetenz und Erfolg
Um unsere Konstrukte in der Gesamtheit zu bewerten und einen ersten Test auf nomologische Validität durchzuführen, verwenden wir ein Strukturgleichungsmodell, das auf der partiellen Kleinstquadratemethode basiert (PLS). Durch diesen Ansatz können wir (a) reflektive und formative Konstrukte gleichzeitig im Sinne unseres Bezugsrahmens betrachten und (b) die nomologische Validität unserer Maße dadurch bestimmen, dass wir sie in Bezug zu verschiedenen Erfolgsmaßen mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells testen. Tabelle 2 des Anhangs zeigt die Ergebnisse eines ersten explorativen Strukturgleichungsmodells. In der Gesamtschau zeigt sich, dass unternehmerische Fähigkeiten kaum Beziehungen zum Technologie- oder Markterfolg in diesem umfassenden Modell aufweisen. Innovationskompetenz hat sogar einen leicht negativen Effekt auf den technologischen Erfolg, während die Durchsetzungskompetenz den technologischen Erfolg schwach positiv beeinflusst. Die sozialen Kompetenzen zeigen stärkere Auswirkungen auf die zwei Erfolgsmaße. Besonders der technologische Erfolg wird durch diesen Kompetenzbereich gefördert. Die Netzwerkkompetenz hat in diesem Kompetenzbereich, die bei weitem stärkste positive und hoch signifikante Auswirkung auf den technologischen Erfolg.
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Der Bereich der Technologiemanagementkompetenz zeigt einen schwachen Zusammenhang zum technologischen Erfolg. Eine Ausnahme stellt hier das Technologiecontrolling-Konstrukt dar, welches einen starken Einfluss auf den technologischen Erfolg hat, der auf dem Niveau .05 signifikant ist. Die Marketingkompetenzen unterstützen den Markterfolg; im Allgemeinen zeigen sich aber nur schwache Zusammenhänge. Lediglich das Transaktionsmarketing und die Marktforschung bilden hier Ausnahmen, da sie den Markterfolg stark beeinflussen.
4
Diskussion
Diese Arbeit liefert verschiedene Beiträge für die Entrepreneurshipforschung. Zum ersten können wir ein umfassendes Managementkompetenzkonstrukt für junge Hochtechnologieunternehmen entwickeln. Wir integrieren Ansätze der Management- und der Entrepreneurshipforschung. Zum zweiten entwickeln wir ein Messmodell, um Managementkompetenz des Führungsteams junger Unternehmen bestimmen zu können. Zum dritten erlauben unsere Befunde einen ersten Test des Zusammenhangs zwischen den verschiedenen Kompetenzdimensionen und ausgewählten Erfolgsmaßen junger Technologieunternehmen. Unsere Ergebnisse legen nahe, dass sehr unterschiedliche Kompetenzbereiche, besonders die sozialen und die Fachkompetenzen, gleichzeitig auf den Unternehmenserfolg wirken. Hingegen zeigen die unternehmerischen Kompetenzen eine geringere Erfolgswirkung als erwartet. Mit Blick auf die sozialen Kompetenzen erscheint insbesondere die Netzwerkkompetenz von besonderer Bedeutung. Diese Erkenntnis steht in Übereinstimmung mit anderen Forschungsarbeiten (Hansen, 1995; Klocke, 2004). Gerade weil die jungen Unternehmen nur sehr begrenzte Ressourcen besitzen, brauchen sie ein gutes Netzwerk, um sich am Markt zu etablieren. Die vorgestellt Forschungsarbeit hat einige Einschränkungen. Weil externe Erfolgsdaten nicht verfügbar waren, mussten wir auf die Selbstauskünfte der Mitglieder der Führungsteams zurückgreifen. Da wir selbst eingeschätzte Kompetenz und den Erfolg von derselben Person bewerten lassen, können wir einen möglichen SingleInformant-Bias nicht ausschließen. Dennoch zeigt sich eine starke, hoch signifikante Korrelation zwischen den selbst eingeschätzten Umsatzzahlen und den vorliegenden objektiven Umsatzzahlen. Pearson’s bivariater Korrelationskoeffizient ist .3 mit einer Signifikanz von .01. Dies spricht dafür, dass die selbst eingeschätzten Erfolgsmaße eine gute Näherung für objektive Erfolgsmaße darstellen. Da das Ziel dieser Arbeit die Entwicklung und Validierung eines Managementkompetenzkonstrukts ist, fokussieren wir auf die direkten Zusammenhänge zwischen Kompetenz und dem Unternehmenserfolg. Die dazwischen liegende Aktivitätenebene wird zunächst ausgeblendet. In der weiteren Forschung erscheint es viel versprechend, auch diese Ebenen in die Analyse einzubeziehen.
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Anhang Tabelle 1. Messitems und Konstruktmaße Lambda-X standardisierte Forschung, die ähnKonstrukte und Items t-Werte Faktorladungen/ liches Item verwendet Gewichte Konzeptionelle Kompetenz (Chi-Square:2.56,.df=5,GFI= .99,AGFI= .99, Cronbachs =.97) Umfangreiche Informationssammlung .69 9.41 Miller, 1987 Analytische Lösungsentwicklung .71 9.66 Miller, 1987 Ausführliche Konzeption .75 10.32 Miller, 1987 Alternativpläne .58 7.55 Auer, 2000 Systematik vs. Intuition .59 7.78 Auer, 2000 Innovative Kompetenz (Chi-Square:14.4 , df=5, GFI= .97, AGFI= .90, Cronbachs = .69) Innovative Lösungen .58 7.31 Auer, 2000 Neue Produkte + Verfahren .57 7.07 Auer, 2000 Autonomie .54 6.79 Miller, 1987 .81 Lumpkin and Dess, Unkonventionelle Lösungen 10.31 1996 .35 Covin and Slevin, 1989; Kalkulierte Risiken eingehen 4.24 Miller, 1987 Durchsetzungskompetenz (Chi-Square:3.28,. df=2, GFI= .99, AGFI=.95, Cronbachs =.70) Initiative .51 6.17 Covin and Slevin, 1989 Persönliche Opferbereitschaft .51 6.19 Auer, 2000 Zielstrebigkeit trotz Rückschlägen .63 7.67 Gerig, 1998; Auer, 2000 Nachdruck
.78
9.27
Chandler and Hanks, 1994
Teamworkkompetenz (Chi-Square:12.43, df=9, GFI= .96, AGFI= .91, Cronbachs = .90) Hoegl and Gemuenden, Intensive Kommunikation .83 10.22 2001; Müller, 2003 Hoegl and Gemuenden, Offener Informationsaustausch .84 10.34 2001; Müller, 2003 Hoegl and Gemuenden, Genauigkeit der Informationen .79 9.44 2001; Müller, 2003 Hoegl and Gemuenden, Koordination der Aufgaben .73 8.39 2001; Müller, 2003 Hoegl and Gemuenden, Gegenseitige Unterstützung .79 9.42 2001; Müller, 2003 Hoegl and Gemuenden, Kooperative Arbeitsatmosphär. .76 9.03 2001; Müller, 2003
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Tabelle 1. Fortsetzung Lambda-X standardisierte Forschung, die ähnt-Werte Faktorladungen/ liches Item verwendet Gewichte Führungskompetenz (Chi-Square:3.26, df=2, GFI= .98,AGFI= .92, Cronbachs = .70) Meier, 1998; Walter, Motivation der Mitarbeiter .49 4.48 Gemünden et al., 2003 Chandler and Jansen, Kontinuierliche Leistungsverbesserung .72 6.53 1992 Walter, Gemünden et al., Weiterentwicklung der Mitarbeiter .71 6.43 2003 Walter, Gemünden et al., Delegation von Aufgaben und Verant.44 4.00 2003; Chandler and wortung Jansen, 1992 Konstrukte und Items
Netzwerkkompetenz (Konditionsindexa: 18.927) Kundenintegration in Produktentwicklung Wissenstransfer in das Unternehmen
.143
1.204
.468
1.020
Kooperation mit Technologiepartnern
.772
1.131
Kooperation mit Marketingpartnern
.056
1.081
Technologische Entwicklung (Konditionsindex: 19.185) Genaue Definition von Produkt.406 merkmalen, Zeit und Budget Entscheidung interne/externe Entwick.006 lung Synchronisation Produkt/Produktions.277 entwicklung Erfahrung mit dem Management .651 umfangreicher Projekte Technologie Sicherung (Konditionsindex: 12.549) Technologischer Schutz vor Wett.255 bewerbern Bindung von tech. Wissensträgern
.393
Unterstützung des Wissensflusses im .689 Unternehmen Technologische Nutzung (Konditionsindex: 15.406) Erfahrung in gemeinsamer Technolo.264 gienutzung Kommerzialisierung des tech. Know.547 how Technologieverwertung für eigene Lei.505 stungen
Auer, 2000 Auer, 2000; Chandler/ Jansen (1992); Meier, 1998, Ritter, Wilkinson et al., 2002 Auer, 2000; Chandler/ Jansen (1992); Meier, 1998
1.346 1.397 1.308 1.175
1.118 1.189 1.169
1.397 1.431 1.118
Huang, Soutar et al., 2002
Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen
35
Tabelle 1. Fortsetzung Lambda-X standardisierte Konstrukte und Items Faktorladungen/ Gewichte Technologie Controlling (Konditionsindex: 17.596) Controlling des technologischen .533 Fortschritts, Budget und Zeit Nachdruck der Verbesserung der .683 technologischen Entwicklung Marktforschung (Konditionsindex: 17.120)
t-Werte
1.200
Forschung, die ähnliches Item verwendet
Miller, 1987
1.200
Meier, 1998, Fahy, Hooley et al., 2000; Woodside, Sullivan et al., 1999 Miller, 1987; Meier, 1998 Sadler-Smith, Hampson et al., 2003; Fahy, Hooley et al., 2000; Woodside, Sullivan et al., 1999
Kenntnis von Kundenbedürfnissen
.825
1.405
Bewertung des Markt- und Verkaufspotentials
.232
1.434
Kenntnisse über Wettbewerber
.133
1.174
Strategische Positionierung der Angebote
.573
1.204
Ganzheitliches Marketingkonzept
.594
1.228
Woodside, Sullivan et al., 1999; Meier, 1998
Differenzierung vom Wettbewerb
.128
1.198
Woodside, Sullivan et al., 1999
Entwicklung einer Verkaufsregion
.600
1.574
Attraktives Kundenangebot (4Ps)
.566
1.320
Flexibilität im Verkauf
.235
1.230
Professionelles Erscheinungsbild
.594
1.437
Eingehen auf verschiedene Kundentypen
.348
1.562
Pflege einer engen Kundenbeziehung
.307
1.494
Marketingstrategie (Konditionsindex: 16.823) Meier, 1998
Transaktionsmarketing (Konditionsindex: 17.587)
Woodside, Sullivan et al., 1999; Meier, 1998 Homburg, 2000
Beziehungsmarketing (Konditionsindex: 18.390) Droge, Shawnee et al., 1994; Woodside, Sullivan et al., 1999 Homburg, 2000 Meier, 1998
36
Jan Brinckmann, Sören Salomo, Hans Georg Gemünden
Tabelle 1. Fortsetzung Lambda-X standardisierte Faktorladungen/ Gewichte
t-Werte
Umsatz
.181
1.750
Liquidität
.227
1.399
Wettbewerbsposition
-.015
1.594
Marktanteil
.413
2.097
Bekanntheit
.499
1.630
Technologische Qualität
.100
1.432
Technologische Wettbewerbsfähigkeit
.519
1.399
Einhaltung der Kostenziele
.700
1.070
Profitabilität
1.000
Konstrukte und Items
Forschung, die ähnliches Item verwendet
Markterfolg (Konditionsindex: 16.471) Lumpkin and Dess, 1996 Driessen and Zwart, 1999 Müller, 2003 Lumpkin and Dess, 1996 Lumpkin and Dess, 1996
Technologischer Erfolg (Konditionsindex: 14.983) Mayer, Walter et al., 1989 Mayer, Walter et al., 1989 Salomo, Steinhoff et al., 2003 Pelham, 1997; Narver and Slater, 1990; Lumpkin and Dess, 1996
a. Der berichtete Konditionsindex nach Belsley et al. bezieht sich auf den höchsten Wert der jeweiligen formativen Konstrukts.
Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen
37
Tabelle 2. Wirkung der Managementkompetenz auf Unternehmenserfolg Abhängige Variable: Erfolg Technologie 2
Pfad-
2
(R .31) Pfad-
Konzeption
-.024
.263
.004
.040
Innovation
-.095
.828
.001
.010
Durchsetzung
.087
.794
-.026
.245
Teamwork
.097
.891
-.119
1.492
Führung
-.010
.097
.114
1.381
Netzwerk
.293
2.965
.034
.347
Entwicklung
-.066
.557
Schutz
.107
1.051
Nutzung
.060
.622
Controlling
.147
1.067
Marktforschung
.079
.774
.054
.469
Transaktionsmarketing
.255
2.532
Beziehungsmarketing
-.045
.459
Technologischer Erfolg
.351
2.739
Erfolg
Unternehmerische Kompetenzen
t-Wert
Soziale Kompetenzen
koeffizient
Technologiemanagement Kompetenzen
t-Wert
(R .52)
MarketingmanagementKompetenzen
koeffizient
Profitabilität
2
(R .22) Unabhängige Variable
Markt
Strategisches Marketing
Markterfolg
Pfadkoeffizient
t-Wert
.015
.195
.717
9.236
Kulturschaffende als Entrepreneure – Vermittlung von Unternehmertum als Schlüsselkompetenz in der Ausbildung und Lehre von künstlerischen Berufen Elmar D. Konrad
Abstract Kulturarbeit und Unternehmertum sind kein Widerspruch. Angesicht knapper öffentlicher Kassen und zunehmender Neugründungen im Kulturbereich ist eine Synthese sogar wünschenswert. Künstlerisches Engagement und privat-wirtschaftliche Kulturbetriebe werden neben ihrer künstlerischen Angebotsqualität auch an ihrer Effizienz und ihrem Erfolg gemessen. Gründer und Leiter von Kulturbetrieben aber auch freischaffende Künstler müssen sich daher vermehrt auf unternehmerische Erfolgsmaße berufen. In diesem Beitrag wird auf Basis von Erkenntnissen der Entrepreneurshipforschung der Einfluss des unternehmerischen Verhaltens auf den Erfolg in der Kulturarbeit diskutiert. Die vorliegende theoretische und empirische Behandlung am Beispiel privatwirtschaftlicher Kulturbetriebe, seien sie nun profit oder non-profit organisiert, soll zeigen, dass sich das Vorhandensein unternehmerischer Qualifikation als kritisch für den Erfolg herausstellt und somit auch einen positiven Einfluss auf die Angebotsqualität von Kultur in einer Region besitzt. Dies hat zum einen Konsequenzen auf die Bildung einer Kulturmanagementtheorie, als auch auf die zukünftige Praxis künstlerischer und kulturwissenschaftlicher Ausbildung und Lehre.
1
Einleitung
Neben den großen öffentlichen Kultureinrichtungen einer Kommune oder Region spielen für ein breitgefächertes Kulturangebot immer mehr privatwirtschaftliche Organisationen und kulturelle wie künstlerische Eigeninitiativen eine bedeutende Rolle. Die Gestaltung einer attraktiven und hochwertigen Kulturlandschaft als bedeutender weicher Standortfaktor ist bei Verantwortlichen von Kulturpolitik, Stadtmarketing und kommunalen Wirtschaftspolitik ein wichtiger Bestandteil innerhalb ihrer zukünftigen Strategieüberlegungen und Förderpolitik. Die Beschaffenheit der kulturellen Infrastruktur, wie z.B. Kinos, Theater, Musikveranstaltungen, Museen, Events etc., leistet hierbei neben vielen anderen weichen Faktoren einen nicht zu unterschätzenden Beitrag bei der Konkurrenz der Kommunen und
40
Elmar D. Konrad
Regionen um Unternehmensgründungen, Gewerbeansiedlungen, Bindung und Arbeitsplatzwahl von innovativen und gut ausgebildeten Personen sowie um Besucher- und Übernachtungszahlen im Touristik- und Fremdenverkehrsbereich – eben der Profilierung einer Stadt und Region. Es ist dabei festzustellen, dass die meisten Gründungen von kleinen und mittleren Organisationen im Kultursektor sich vor allem aus einer privaten künstlerischen Eigeninitiative entwickeln. Aus diesem Grund besteht kein Widerspruch zwischen Künstlertum, Kulturarbeit und Unternehmertum – oder sollte zumindest nicht bestehen. Diese Überlegungen haben auch Auswirkungen auf die Ausgestaltung und Bedeutung des Kulturmanagements. Eine gute Theorie des Kulturmanagements sollte hierbei eine Brücke zwischen Wirtschaft und Kulturbereich bauen, die Hintergründe und vor allem die ökonomischen Energien, die das Geschehen antreiben, aufzeigen und entsprechende Erkenntnisse an Kulturschaffende, Künstler, Praktiker der Kulturarbeit aber auch an Kulturpolitiker weitergeben. Die meisten Künstler und Kulturschaffende agieren nämlich im Spannungsfeld zwischen dem idealistischen Bild einer freien Kunst sowie Kulturrezeption und dem klassischen Bild einer reinen angebots- und nachfrageorientierten Ökonomie. In diesem Schmelztiegel von Kunst und Kommerz – der Kulturwirtschaft – müssen alle Akteure des Kultursektors, namentlich die Künstler und Kulturschaffende, leben und vor allem überleben.
Kunst und Rezeptionskultur
Kulturund
Wirtschaftsund Marktkultur
Kunstkommerz
Abb. 1. Kulturwirtschaft: Schmelztiegel von Kunst und Kommerz
Die Erkenntnisse der Entrepreneurshipforschung könnten hier einen bedeutenden Entwicklungsschub für erfolgsorientiertes Agieren geben. Berücksichtigt man die zunehmende finanziellen Engpässe bei der öffentlichen geförderten Kultur und die wachsende Zahl von Neugründungen im Kulturbereich ist eine Synthese von Unternehmertum und Künstlertum sogar wünschenswert. Auch der Erfolg von freischaffenden Künstlern bzw. freiberuflichen Kulturschaffenden wird nicht nur durch die Qualität des künstlerischen Outputs erklärt, sondern ist ebenso ein Ergebnis ihrer Sozialkompetenz, ihrer unternehmerischen Aktivitäten und der Ausprägung ihres komplexen Netzwerkes. Dies gilt nicht nur für reine freischaffende Künstler oder
Kulturschaffende als Entrepreneure
41
klassische Freiberufler wie Designer, Photographen etc., sondern und vor allem für jene sich im Kultursektor engagierenden Personen, die z.B. Organisationen wie Chöre, Instrumentalensembles, Orchester und Schauspielkompanien gründen. Der Erfolg solcher privat finanzierten Kulturorganisationen wird nicht nur über rein künstlerische Maßstäbe, sondern auch durch die Qualität ihres Managements und unternehmerischen Leistungen bewertet. Gründer und Leiter entsprechender Organisationen – oftmals selbst Künstler oder frühere künstlerische Freiberufler – müssen sich daher auch im wachsenden Maße an unternehmerischen Erfolgskriterien messen lassen. Daraus ergibt sich, dass in der künstlerischen Ausbildung und in den Curricula auch ein Schwerpunkt auf Unternehmertum und Management als wichtige Schlüsselkompetenzen für den zukünftigen beruflichen Erfolg gelegt werden muss.
2
Darstellung der Thematik
Die Forschung beschäftigt sich seit langem intensiv mit der Fragestellung, was unterscheidet erfolgreiche von erfolglosen Betriebsgründungen. Die Ergebnisse sollen Gründern Hilfestellungen für eine erfolgreiche Unternehmensaktivität anbieten und öffentlichen Stellen Empfehlungen für eine wirksame Förderung und Beratung Erfolg versprechender unternehmerischer Aktivitäten geben. Wenn auch im Kulturbereich befriedigende Antworten auf diese Fragen gefunden werden, dann können mit öffentlichen Mitteln, die in diesem Sektor traditionsgemäß viel stärker aufgewendet werden, sehr viel gezielter Neugründungen gefördert werden. Ebenso können Instrumentarien geschaffen werden, um ökonomisch und kulturell interessante Kulturbetriebe so zu fördern, beraten und zu entwickeln, dass sie sich im kommunalen Umfeld etablieren und aus eigener Kraft am Markt behaupten können. Ein vielfältiges und attraktives Kulturangebot würde die Lebens- und Standortqualität einer Kommune oder Region nachhaltig verbessern. Auch zur Stärkung der Identifikation und Bindung der Bevölkerung an einen Standort, gerade für den Bevölkerungsanteil der jungen und gut ausgebildeten Erwerbstätigen sowie der Profilbildung nach außen, setzen Kommunen immer mehr auf die kulturelle Infrastruktur.1 In Zeiten sinkender Steuereinnahmen und steigender Ausgaben für öffentliche Kultureinrichtungen sind die Kommunen jedoch immer mehr auf private Eigeninitiative und qualitativ hochwertige Aktivitäten von privaten Kulturanbietern angewiesen, um die erforderliche Standortprofilierung durch ein hohes Kulturniveau zu fördern. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, durch ein geeignetes Aktionsinstrumentarium erfolgreiche Neugründungen von Kulturbetrieben zu identifizieren und deren Entwicklung gezielt zu unterstützen.
1
Vgl. Hummel (1990); Kleinegees (1994); Rauhe (1994), S. 21 ff.
42
Elmar D. Konrad
Untersuchungen von Aktivitäten in der Kulturwirtschaft am Beispiel der Stadt und Region Karlsruhe2 zeigen, dass sich Gründungsmotivation bzw. eigenverantwortliche Initiativen oftmals in der Rechtsform von unabhängigen oder freien Kulturfördervereinen abspielen. Der Unternehmungsbegriff kann nach Meinung des Autors aber auch für solche nicht gewinnorientierten Rechtsformen angewandt werden. Der Betreiber eines Kulturveranstaltungsbetriebs unterhält zudem meist verschiedenste Arten von Geschäftsbeziehungen mit sehr unterschiedlichen Ausprägungen. Zu seinem Netzwerk gehören die Vertreter der örtlichen Verwaltungen (z.B. in Kulturdezernaten, Wirtschafts- oder Liegenschaftsämtern), der Medien (z.B. in Werbeabteilungen oder Feuilletons), der Wirtschaft (z.B. als Veranstaltungskunden oder Sponsoren) sowie Personen des Kulturbereichs (z.B. die Künstler selbst, Agenturen oder Konkurrenten). All diese Beziehungen können Kooperations- oder Kundenbeziehungen sein. Daher kommt der Gestaltung, Pflege und Nutzung der interorganisationalen Zusammenarbeit im Kulturbereich eine große Bedeutung zu.
3
Konzeptionelle Grundlagen
3.1 Aspekte des Kulturmanagements Die aus dem Management von Wirtschaftsbetrieben gewonnenen Organisationsund Führungserfahrungen wurden teils auf den Kulturbereich übertragen, was zu einer Fülle von Fachliteratur in Teilbereichen des Kulturmanagements mit einer eher praxisbezogenen Ausrichtung im Sinne von Handbüchern und Ratgebern führte, wie zum Beispiel Sponsoring, Mäzenatentum, Non-Profit-Marketing, EventMarketing, Festivalisierung.3 Dabei dominieren die Kategorien des klassischen Managements wie Marketing oder Controlling sowie deren Modifikation für die jeweiligen spezifischen Kunstsparten. Forschungsarbeiten zur Bildung einer Kulturmanagementtheorie sind bislang nur in Ansätzen vorhanden. Nach Bendixen (1996) sollte eine gute Theorie des Kulturmanagements den Graben, der zwischen traditioneller – also gewinnorientierter und unternehmerischer – Wirtschaft und traditionellem – also kameralistisch geführtem, einem idealen Kulturbegriff verpflichtetem – Kulturbereich existiert, aufarbeiten. Entsprechende Erkenntnisse sollten durch eine solche Theorie an Praktiker der Kulturarbeit vor allem zukünftigen Kulturschaffenden weitergegeben werden. Betrachtet man die mehr betriebswirtschaftlichen Komponenten, so fällt auf, dass – obwohl der weitaus größte Teil des erwirtschafteten Umsatzes im privatwirtschaftlichen Kultursektor erbracht wird,4 die kulturmanagementtheoretischen Ansätze 2 3 4
Dziembowska-Kowalska/Funck/Robertson-Wensauer (1996). Vgl. Byrnes (1999); Badelt (1999); vgl. auch die Thesen von Bruhn/Meffert/Wehrle (1994); Grüßer (1991). Vgl. Hummel/Berger (1988); Bendixen/Laaser (2000); Throsby (2001).
Kulturschaffende als Entrepreneure
43
bislang fast ausschließlich für öffentliche Kulturbetriebe betrachtet wurden. Die privatwirtschaftlich betriebenen Kultureinrichtungen folgen meist anderen inhaltlichen Zielsetzungen, wodurch die daraus folgenden Programmentscheidungen andere Konturen haben. Dennoch brauchen auch diese funktionierende Instrumentarien der Organisationsführung, des Marketings und Controllings. Theorien und Konstrukte des Managements für Kunst und Kultur sollten also all jene Instrumentarien umfassen, welche die kommunikativen, technologischen, organisatorischen, sozialen, rechtlichen und wirtschaftlichen Aufgaben effektiv und effizient zu lösen vermögen. Die daraus folgende Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit der Aufgaben führt dazu, dass nicht von einem einheitlichen Berufsfeld eines Kulturmanagers gesprochen werden kann.5 Zur Entwicklung einer allgemeinen Kulturmanagementtheorie liegen jedoch noch keine nennenswerten Untersuchungen vor. 3.2 Aspekte des Unternehmertums In den verschiedenen Ansätzen und Theorien der Ökonomie werden zum Teil sehr unterschiedliche Auffassungen von der Rolle des Unternehmers und des Unternehmerischen vertreten.6 Stevenson und Jarillo definieren Unternehmertum als einen Prozess „… by which individuals – either on their own or inside organization – pursue opportunities without regard to the resources they currently control.“7 In seiner Übersicht historischer Betrachtungen von Unternehmerbeschreibungen findet Bretz8 drei wesentliche, verknüpfbare und in der Realität unterschiedlich dominante Hauptfunktionen des Unternehmers: den Kombinator, Innovator und Risikoträger. Als Kombinator mobilisiert der Unternehmer kritische Ressourcen und gestaltet eine überlebensfähige Organisation. Als Innovator zerstört er bestehende Marktgleichgewichte und setzt neue Produkte und Dienstleistungsbündel durch. Als Risikoträger verfolgt der Unternehmer seine Ziele beharrlich trotz Unsicherheit und riskiert damit bewusst den Verlust seines eingesetzten Kapitals, persönlichen Einkommens, Know-hows und Prestiges. Hébert und Link9 identifizieren neben dem Innovator und Risikoträger die Unternehmerrolle des Kundschafters, der nach ungenutzten Möglichkeiten sucht. Meyer und Beer10 ergänzen dieses Funktionsspektrum des Unternehmers um die Rolle des marktorientierten Unternehmensführers.11 Organisationale Elemente in Unternehmertum-Modellen können im Wesentlichen unter den Begriffen „Strategie“, „Kultur“ (im Sinne von Organisationskultur), „Struktur“ und „Netzwerke“ zusammengefasst werden. Für die Neu-
5 6 7 8 9 10 11
Heinrichs (1999, 1993). Siehe hierzu z.B. Meyer/Beer (1999), S. 43 ff. Stevenson/Jarillo (1990), S. 23. Bretz (1991), S. 277 ff. Hébert/Link (1988), S. 152. Meyer/Beer (1999), S. 79 ff. Vgl. die Übersicht über unternehmerisches Verhalten bei Gemünden/Konrad (2000).
44
Elmar D. Konrad
gründung und Etablierungsphase von Unternehmen wurde die Strategie als ein Erfolg fördernder Einfluss vor allem dann festgestellt, wenn darin proagierende und reagierende Handlungsgrundsätze ausgewogen enthalten waren.12 In Bezug auf die (Organisations-)Kultur von Jungunternehmen favorisiert die Entrepreneurshipforschung eine offene Organisationskultur, die Wachstum, Risikobereitschaft und Flexibilität betont.13 Unter Netzwerken wird die Verflechtung des Unternehmens – bei kleinen Unternehmen meist durch die Geschäftsleitung repräsentiert – mit externen Partnern (z.B. Kunden, Lieferanten) und der Unternehmensmitarbeiter untereinander verstanden. Für die Intensität und Qualität der Verflechtung wird ein positiver Einfluss auf das Wachstum und Überleben eines Unternehmens vermutet. In der Literatur der Entrepreneurshipforschung finden sich zahlreiche Vorschläge zur Messung des Erfolgs von (jungen) Unternehmen. Oftmals wird nach subjektiven und objektiven Erfolgsmaßen unterschieden.14 In der vorliegenden Studie wurden neben den klassischen Erfolgsmaßen wie Umsatz und Rentabilität weitere operationalisierte Erfolgsmaße wie Etablierungs- und Bekanntheitsgrad in die Erfolgsmessung miteinbezogen.
4
Hypothesenbildung
4.1 Grundgerüst Nach Bygrave und Hofer ist ein Unternehmer jemand, „… who perceives an opportunity and creates an organization to pursue it“.15 Diese Definition trifft nach Meinung des Autors auf fast alle freischaffenden Künstler, Kulturschaffenden und Kultur-Unternehmer zu, da auch diese Möglichkeiten, Chancen sowie Marktnischen für konkrete Kulturarbeit sehen und sich eine geeignete Organisation, wie z.B. ein Verein, schaffen, um diese Möglichkeiten zu verwirklichen.16 In der vorliegenden Studie sollen daher primär die Wege identifiziert und empirisch überprüft werden, auf denen Kultur-Unternehmer den Erfolg ihrer Betriebe beeinflussen. Als Kulturbetriebe gelten in der vorliegenden Studie grundsätzlich alle Organisationen, die sich die Förderung, Schaffung und Verbreitung von Kulturveranstaltungen zur Aufgabe gemacht haben. Eine vollständige Erklärung des Erfolgs eines Kulturbetriebs wird dabei nicht angestrebt. Abbildung 2 stellt das Grundgerüst für die Hypothesenbildung der Untersuchung graphisch dar.
12 13 14 15 16
Vgl. Frese/Gelderen/Ombach (1997), S. 15 ff. Vgl. Bygrave/Hofer (1991), S. 17. Vgl. Müller-Böling/Klandt (1993), S. 154. Bygrave/Hofer (1991), S. 12. Vgl. auch marktprozessorientierte Ansätze bei Kirzner (1997).
Kulturschaffende als Entrepreneure
45
Basismodell
Persönliche Voraussetzungen
Prozesse und Strukturen
Erfolg
Abb. 2. Grundgerüst der Untersuchung
4.2 Basismodell Die persönlichen Verhaltensweisen sowie die spezifischen unternehmerischen Haltungen und Einstellungen sind wichtige Wirkungsvariablen auf den Unternehmenserfolg. Wie die Arbeiten von Slevin und Covin zeigen, herrscht eine ausgeprägte Unternehmerhaltung in Richtung Initiative und Proaktivität, Marktorientierung und Wachstumsdenken bei erfolgreichen Unternehmern vor.17 Auch ein unternehmensorientierter Führungsstil18 und ein aus kalkulierbarem Herausforderungsdenken sich entwickelndes Risikoverhalten können als direkte Einflussgrößen auf den Erfolg beschrieben werden. Es ist davon auszugehen, dass bei Kulturbetrieben durch die Ausprägung des Unternehmertums ihrer leitenden Personen, als ein Qualitätsmerkmal des persönlichen strategischen Handelns des Kultur-Unternehmers, sich direkte wirtschaftliche Erfolge nachweisen lassen. Ein weiterer direkter Pfad aus dem Konstrukt der Leistungsbeiträge eines Kultur-Unternehmers zum Betriebserfolg lässt sich zum einen aus der Qualität und Flexibilität von Managementkonzepten sowie dem Ausmaß und der Qualität des eigenen Ressourceneinsatzes und deren effizienter Nutzung, also den reinen funktionalen Pflichten und Aufgaben innerhalb des Kulturbetriebs, erklären. Ebenso kann man annehmen, dass ein Kultur-Unternehmer mit einem Pool von verschiedenen Aufgaben und Pflichten innerhalb seines Betriebs konfrontiert ist, deren Funktionen, ob sporadisch oder permanent, verfahrens- oder verhaltensorientiert sein können.19 Aus der effizienten und effektiven Erfüllung der funktionalen und planungsrelevanten Aufgaben erfolgt daher in einem Kulturbetrieb der reibungslose Ablauf des Veranstaltungsprogramms, was somit direkt auf die auch hier vorzufindenden objektiv wirtschaftlichen Erfolgsmaße wirkt.20 17 18 19 20
Slevin/Covin (1990, 1995). Vgl. Barth (1995), S. 80 ff. Vgl. Staehle (1989), S. 52 ff. Vgl. hierzu Frese/Gelderen/Ombach (1997), S. 7 ff.
46
Elmar D. Konrad
Netzwerkspezifische und beziehungsspezifische Tätigkeiten und Aktionen gerade im Hinblick auf Problemlösungsbedürfnisse und Problemlösungspotenziale sind herausragende Leistungsbeiträge bezüglich des Betriebserfolgs.21 Durch die geeignete Anbahnung und Pflege von persönlichen Beziehungen zu Meinungsführern und Entscheidungsträgern im Kulturbereich erhält man wichtige Informationen. Durch einen solchen Informationsvorsprung kann auf Probleme und Aufgaben schneller und effektiver reagiert werden. Außerdem überwindet der Aufbau eines Beziehungsnetzwerkes zu potenten Partnern ernstzunehmende Barrieren, indem notwendige Ressourcen erschlossen und Unterstützungen gewonnen werden können.22 Eine intensive Ausübung der beziehungsspezifischen Funktionen im Kulturbereich, die als strategische Zusammenarbeit und Interaktion in einem Netz von Akteuren angesehen werden können, erhöht die Effizienz der Ressourcenausbeute. Gerade diese Aspekte müssten nach Meinung des Autors intensiver in Ausbildung und Lehre von Kulturberufen als Schlüsselkompetenzen vermittelt werden. Die genannten Überlegungen lassen sich für den unternehmerischen Leistungsbeitrag des Kultur-Unternehmers bezüglich der Wirkrichtung zum Erfolg des Kulturbetriebs in folgende Hypothese zusammenfassen: H1: Je stärker die unternehmerischen Elemente im Leistungsbeitrag des Kultur-Unternehmers ausgeprägt sind, umso größer und nachhaltiger ist der Erfolg seines Kulturbetriebs. Neben dem durch das Verhalten und die Aktivitäten des Unternehmers geprägten Prozesskonstrukts des unternehmerischen Leistungsbeitrags wirken auch noch strukturbezogene Konstrukte, wie die Qualität des Beziehungsportfolios sowie die Ausprägung der internen Organisationskultur, auf den Erfolg. In der vorliegenden Untersuchung wird daher unter einem Beziehungsportfolio ein umfangreiches und ausbalanciertes Set guter persönlicher Beziehungen verstanden, dem die für die Kulturbetriebe wichtigen Organisationen und Drittparteien angehören, die über relevante Ressourcen, wie finanzielle Mittel, Informationen, Macht und Kontakte verfügen. Eine Person, die im Besitz eines derartigen personenbezogenen Beziehungsportfolios ist, kann für ihre Aktionen, Projekte und Tätigkeiten wichtige Akteure über organisationale Grenzen hinweg effizient suchen, zusammenbringen und beeinflussen.23 Gute persönliche Beziehungen zu wichtigen Personen und Partnern des Kulturbereichs, wie Entscheidungsträger in der Kulturverwaltung, Kulturredakteure etc., helfen dabei, diese in eine gewünschte Richtung zu bewegen und deren Unterstützung zu erlangen.24 Die Qualität eines personengebundenen Beziehungsportfolios begründet sich im Wesentlichen aus der Art und Pflege der Ressourcen der jeweiligen Partner und dem 21 22 23 24
Vgl. zu kulturbezogenen, beziehungs- und kommunikationsspezifischen Tätigkeiten Oehrens (1992). Vgl. Ritter (1998), S. 52 ff. Vgl. Ibarra (1993); Walter (1998, 1999); Sydow (1992). Vgl. Walter (1998, 1999).
Kulturschaffende als Entrepreneure
47
Charakter der persönlichen Beziehungen zu diesen Akteuren.25 Die in einem Geflecht sozialer Beziehungen agierenden zentralen Akteure können die für sie selbst und die für ihre direkten und indirekten Netzwerkpartner relevanten Ressourcen kontrollieren. Das bedeutet, dass sie Zugang zu wichtigen Ressourcen haben und diese anderen eröffnen, aber auch versperren können.26 Die durch das Beziehungsportfolio erschlossenen Ressourcen, wie zum Beispiel die Gewährung von öffentlichen Fördermitteln, Finanzierungen durch Sponsoring, Publikumszuwachs durch multiplikative Medienreaktionen, wirken direkt auf den wirtschaftlichen Erfolg, aber auch auf den Bekanntheits- und Etablierungsgrad eines Kulturbetriebs. Auch diese Aspekte können nach Meinung des Autors nicht deutlich genug in Ausbildung und Lehre für eine erfolgreiche Laufbahn im Kultursektor herausgestellt werden. Die zweite Erfolgshypothese wird daher folgendermaßen formuliert: H2: Mit zunehmender Qualität des Beziehungsportfolios des Kultur-Unternehmers steigt der Erfolg seines Kulturbetriebs. Neben diesen genannten Einflüssen müssen selbstverständlich auch die Ausprägung und das Leistungsverhalten des Kulturbetriebs als Ganzes hinzukommen. Ein Maß hierfür ist nach Meinung des Autors die Typologie der im Betrieb vorherrschenden Organisationskultur. Eine Ausprägung hin zu einer unternehmerisch-marktorientierten Organisationskultur ist nach Meinung des Autors Erfolg versprechend.27 Es ist davon auszugehen, dass bei privatwirtschaftlichen Kulturbetrieben durch ihre besondere Ausprägung, z.B. der Größe und Rechtsformen, die Organisationskultur in einem sehr starken Zusammenhang mit dem Kultur-Unternehmer selbst steht. In der vorliegenden Studie besitzen 49,7 % der privatwirtschaftlichen Kulturbetriebe insgesamt weniger als zehn Mitarbeiter und 77,8 % weniger als 25 Mitarbeiter.28 Ebenso war zu erwarten, dass eine starke Ausprägung der unternehmerisch-marktorientierten Organisationskultur einen positiven Einfluss auf die Erfolgsmaße des Kulturbetriebs hat, weil dann erstens die Aufgaben innerhalb des Kulturbetriebs intensiver und somit effektiver durchgeführt werden und zweitens die Bereitschaft und die Fähigkeit zum Erkennen und Nutzen von Marktpotenzialen im Kulturbereich vorhanden sind. Zur Übernahme einer solchen Verantwortung bedarf es eines unternehmerischen Denkens auf allen Ebenen oder, im Fall eines gleichberechtigten Teams, bei allen Beteiligten. Daher ist es für die Erfüllung der Aufgaben förderlich, wenn Mitarbeiter Entscheidungsbefugnisse besitzen und risikobereit sind. Die Ausrichtung zu Innovation, Marktchancen, Unternehmertum und Risikobereitschaft, gekoppelt mit dem Willen zu Leistung und Erfolg als messbare Ziele, erhöhen die sozialen Qualifikationen der Mitarbeiter, indem Informationen ständig, spontan und gewollt sowie umfassend ausgetauscht werden. Weiterentwicklung 25 26 27 28
Vgl. Walter (1998), S. 91 ff. Vgl. Ibarra (1993), S. 472 ff. Vgl. zur Typologie der verschiednen Organisationskulturen Homburg (1995), S. 192-195. Vgl. hierzu Kleinegees (1994), S. 358 ff.
48
Elmar D. Konrad
und Zielerreichung sind zentrale Elemente der unternehmerisch-marktorientierten Organisationskultur eines Kulturbetriebs, welche ebenso als wichtige Aspekte des Kulturmanagements gerade für Kulturschaffende vermittelt werden sollten. Durch die angeführten Argumente wird der Einfluss in folgender Erfolgshypothese zusammengefasst. H3: Je unternehmerischer und marktorientierter die Organisationskultur ausgeprägt ist, umso höher fällt der Erfolg des Kulturbetriebs aus. Um für diese strategischen Überlegungen relevante und potente Partner des Kulturbereichs in einem gut ausgeprägten Beziehungsportfolio zu haben, sind entsprechende Aktivitäten des Beziehungs- und Netzwerkmanagements notwendig. Somit haben die Aktivitäten zur Pflege und Anbahnung von persönlichen Beziehungen, gekoppelt mit den Aktivitäten des Gestaltens von Netzwerken, direkten Einfluss auf die Qualität des persönlichen Beziehungsportfolios des Kultur-Unternehmers. Die Erkenntnisse von Walter (1998) über den Beziehungspromotor machen den Einfluss dieser Aktivitäten auf das Beziehungsgeflecht deutlich, wenn man das persönliche strategische Verhalten und die sich daraus ergebenden unternehmerischen Leistungsbeiträge des Kultur-Unternehmers als Promotorenverhalten ansieht. Durch die prozessorientierten Ansätze der verschiedenen Promotorenmodelle lassen sich hier logische Konsequenzen bezüglich des Wirkungszusammenhangs vom Konstrukt des unternehmerischen Leistungsbeitrags hin zur Qualität des Beziehungsportfolios des Kultur-Unternehmers erkennen. Neben den rein beziehungs- und netzwerkspezifischen Aktivitäten haben auch die organisatorischen und funktionalen Pflichten und Aufgaben und der unternehmerische Handlungsbeitrag einen Einfluss auf die Qualität des Beziehungsportfolios. Somit lassen sich die besprochenen Argumente bezüglich dieser Wirkungszusammenhänge in nachfolgender Hypothese zusammenfassen: H4: Je stärker die unternehmerischen Elemente im Leistungsbeitrag des Kultur-Unternehmers ausgeprägt sind, umso besser ist die Qualität seines Beziehungsportfolios. Aus Sicht des Entrepreneurships kann die unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur etwa „going into business“29 bedeuten, was nicht unbedingt heißt, ein neues Unternehmen zu schaffen, sondern es kann sich auch um den Neueintritt in einen existierenden Markt oder neuen Markt handeln. Die wesentliche damit verbundene Frage bezieht sich auf den Strategieinhalt und die Strategieform. Im Kulturveranstaltungsbereich kann davon ausgegangen werden, dass der Grad des Leistungsbeitrags eines Kultur-Unternehmers direkten Einfluss auf die unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur des Kulturbetriebs besitzt. Das Vorhandensein unternehmerischer Handlungsbeiträge kann als Hilfe angesehen werden, die unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur bei den Mitar29
Lumkin/Dess (1996), S. 136.
Kulturschaffende als Entrepreneure
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beitern zu verankern und somit dynamisch-unternehmerisches sowie wettbewerbsund leistungsorientiertes Verhalten zu fördern. Für die auch im Kulturbereich innovativen und risikobehafteten Marktorientierungsstrategien wirken die vom KulturUnternehmer eingebrachten unternehmerischen und proaktiven Leistungsbeiträge direkt auf die unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur des Kulturbetriebs. Somit lässt sich die letzte Wirkungshypothese wie folgt formulieren: H5: Mit zunehmendem unternehmerischem Leistungsbeitrag des KulturUnternehmers steigt die Ausprägung der unternehmerisch-marktorientierten Organisationskultur seines Kulturbetriebs. 4.3 Erweitertes Gesamtmodell Das vorgestellte Basismodell wird im folgenden um die vier Erklärungsgrößen Sozialkompetenz, Kulturwissen, betriebswirtschaftliche Kenntnisse und unternehmerische Motivation erweitert, welche als Ergänzung anzusehen sind. Für alle Größen ist zu vermuten, dass sie die unternehmerischen Aktivitäten einer betreffenden Person positiv beeinflussen.30 Bei Motiven handelt es sich um verhältnismäßig stabile Beweggründe und Triebfedern menschlichen Verhaltens. Gute persönliche Beziehungen zu den für Kulturbetriebe relevanten Partnern herzustellen, ist nicht selbstverständlich. Sozialkompetenz wie zum Beispiel Kommunikationsfähigkeit, Kontaktfreudigkeit, Einfühlungsvermögen, Koordinationsfähigkeit und Flexibilität helfen Kultur-Unternehmern dabei, angemessen und geschickt mit den Partnern umzugehen und damit persönliche Beziehungen zu den Akteuren zu entwickeln.31 Da es in der Realität oft sehr schwer ist, die Komplexität einer Situation sowie deren verschiedene Handlungsweisen, ihre Konsequenzen und ihre Wahrscheinlichkeiten voll zu erfassen, wird zur Verringerung der Komplexität oft auf normierte Verhaltensregeln und Alltagswissen zurückgegriffen.32 Beispielsweise müssen politische und verwaltungstechnische Aspekte der Kulturarbeit zwecks einer effizienten Kulturpolitik mit den Kulturbetrieben koordiniert und abgestimmt werden. Der KulturUnternehmer muss also gegenüber seiner Umwelt mit einer großen Aufgeschlossenheit ausgestattet sein. Für die Vorstellungen und Wünsche seiner im Kulturbereich zu findenden Partner ist ein ‚offenes Ohr‘ von großer Bedeutung, um schnell und effektiv auf sich anbahnende Veränderungen reagieren zu können. Für die Gestaltung des Beziehungsportfolios sowie dem Agieren innerhalb des persönlichen Netzwerkes sind die Qualitäten der unterschiedlichen Ausmaße der sozialen Kompetenz,33 der Empathie, der Kontaktfreudigkeit und der Koordinationsfähigkeit eine wichtige Voraussetzung. Auch innerhalb der Organisation des Kulturbetriebs ist das 30 31 32 33
Vgl. Gemünden/Konrad (2000). Vgl. Goleman (1999). Vgl. Walter (1998), S. 118 f. Vgl. Barth (1995), S. 79. Vgl. hierzu auch die Bemerkungen von Greif (1994), S. 312 ff.
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Vorhandensein einer starken Sozialkompetenz entscheidend, indem die Belange der Mitarbeiter, der Partner und Kunden bewusst werden und mit funktionalen Aktivitäten entsprechend reagiert werden kann. Die vorstehenden Zusammenhänge werden in der folgenden Hypothese zusammengefasst. H6: Je stärker die Sozialkompetenz des Kultur-Unternehmers ausgeprägt ist, umso positiver wirkt sich dies auf den unternehmerischen Leistungsbeitrag des Kultur-Unternehmers aus. Kulturwissen kann als ein Teil des Humankapitals angesehen werden, somit ist Kulturwissen als spezifische Ausprägung der Branchenerfahrung und Fachkompetenz bzw. fachlichen Wissens ausgelegt. Im Bereich der Gründungsaktivitäten ist das Vorhandensein von Branchenerfahrung dahingehend sehr relevant, dass sich durch spezifisches Wissen die Zugangsbarrieren zu einem Markt verringern und sich die Überlebenswahrscheinlichkeit von neugegründeten Unternehmen erhöht.34 Eine eindeutige Kausalität der Branchenerfahrung zum Unternehmenserfolg in allen Branchen kann bislang nicht eindeutig nachgewiesen werden.35 Jedoch ist anzunehmen, dass besonders in der Informationsbeschaffung und effektiveren Strategieplanung dieses Wissen von Vorteil ist. Kenntnisse über den Kulturbereich, sei es nun durch theoretische Aneignung oder durch praktisches Erleben erfahren, erleichtert das Erkennen von wichtigen Personen und das Zurechtfinden innerhalb des Kulturbereichs, was sich wiederum direkt auf die beziehungsspezifischen Leistungsbeiträge des Kultur-Unternehmers positiv auswirkt. Zum anderen sind Personen, welche ein hohes Wissen bezüglich der Kultur und der allgemeinen Kulturszene besitzen sowie erlebte Erfahrung in der Kulturpraxis als Fachkompetenz vorweisen können, attraktive Partner für weitere Akteure im Kultursektor. Durch diese Art von Fachkompetenz und Fachwissen werden Personen für andere Personenkreise in diesem Bereich attraktiver und werden dadurch eher aufgesucht. Dies erleichtert die Anbahnung und Pflege von Beziehungen zu wichtigen Personen im Kulturbereich, was sich wiederum direkt in die Teilkonstrukte Pflege und Gestaltung von persönlichen Beziehungen und Netzwerken positiv ausdrückt. Des weiteren ist ebenfalls anzunehmen, dass durch Kulturwissen eine gewisse Sicherheit in strategischen Entscheidungsprozessen entsteht und dadurch die proaktiven und risikobehafteten Aktionen begünstigt werden, also die unternehmerische Handlungsorientierung gefördert wird. Aus den vorigen Argumenten lässt sich somit der Einfluss des Kulturwissens in folgender Hypothese zusammenfassen.
34 35
Vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1996), S. 128. Vgl. Bird (1989), S. 159 ff.; Dies wird auch von einigen deutschsprachigen Untersuchungen bekräftigt. Vgl. hierzu Barth (1995), S. 141; Göbel (1998), S. 113-115. Im Kulturbereich ist Branchenerfahrungen daher nicht so eindeutig fassbar.
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H7: Je höher das Kulturwissen des Kultur-Unternehmers ausgeprägt ist, umso positiver wirkt sich dies auf den unternehmerischen Leistungsbeitrag des Kultur-Unternehmers aus. Bei der Betrachtung der Entrepreneurshipforschung bezüglich der betriebswirtschaftlichen Kenntnisse zeichnet sich der Trend ab, dass diese einen positiven Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmung ausüben.36 Das Vorhandensein von organisatorischen Fähigkeiten und Kompetenzen in führungsorientierten Aufgaben sowie von betriebswirtschaftlichem Wissen muss als Voraussetzung für eine effektive und effiziente Netzwerkbehandlung betrachtet werden und wirkt somit, wenn diese als betriebswirtschaftliche Kenntnisse zusammengefasst werden, direkt auf die netzwerkspezifischen Leistungsbeiträge des Kultur-Unternehmers.37 Marketingpolitisches Wissen, Erfahrungen in der Öffentlichkeitsarbeit aber auch Wissen um die rechtlichen und finanziellen Aspekte erleichtern das Erkennen von Problemen und somit von Problemlösungen durch Partner und Netzwerke.38 Zum anderen erleichtert das Vorhandensein von betriebswirtschaftlichem Wissen das Erfüllen der funktionalen Aufgaben und Pflichten innerhalb des Kulturbetriebs, indem Fehler vermieden werden und somit die Aufgaben mit geringerem Aufwand effizienter und effektiver erfüllt werden können.39 Es ist jedoch davon auszugehen, dass jemand, der eine hohe Fachkompetenz und Erfahrung sowie realistische Vorstellungen persönlicher und unternehmerischer Ziele besitzt, es sich erlauben kann, sich auf die wesentlichen Strategieplanungen und Marktkonzepte zu konzentrieren und dadurch auch die Aktivitäten und Leistungen der Unternehmung zu optimieren. Hierbei fließen bei Kultur-Unternehmern Aspekte des Kulturmanagements als Fachkompetenz ein. Vor allem die persönlichen Zielvorstellungen der Unternehmer sowie die Strategien ihres Unternehmens hängen stark mit dem Wissen um deren Realisation zusammen. Aus dem persönlichen Ziel, zum Beispiel dem Publikum und der Öffentlichkeit ein Forum für ein gutes und neuartiges Kulturangebot zu sein, also ein innovatives Produkt innerhalb des Kulturbereichs zu präsentieren, entsteht eine Strategie, ein gutes Kulturprogramm zu entwickeln und zu ermöglichen. Das kommunale und regionale Umfeld bestimmt und definiert ebenso Voraussetzungen und Bedingungen für den privatwirtschaftlichen Kulturbetrieb bzw. für den neugegründete Kulturbetrieb, auf welche die Strategie und die Managementkonzepte einer Kultur-Unternehmung ausgerichtet sein sollten. Des weiteren ist anzunehmen, dass durch betriebswirtschaftliche Kenntnisse eine gewisse Sicherheit in strategischen Entscheidungsprozessen entsteht und dadurch die proaktiven und risikobehafteten Aktionen begünstigt werden, also die unternehmerische Handlungsorientierung gefördert wird. Zusammenfassend lassen sich diese Argumente bezüg-
36 37 38 39
Vgl. Gemünden/Konrad (2000). Vgl. Ritter (1998), S. 81-92. Vgl. Oehrens (1992), S. 4. Vgl. Staehle (1989), S. 52 f.
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lich der Wirkungszusammenhänge der betriebswirtschaftlichen Kenntnisse und des unternehmerischen Leistungsbeitrags des Kultur-Unternehmers in folgender Hypothese darstellen. H8: Je größer die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse des Kultur-Unternehmers sind, umso positiver wirkt sich dies auf den unternehmerischen Leistungsbeitrag des Kultur-Unternehmers aus. In der Entrepreneurshipforschung eignet sich das Erklärungskonstrukt der Motivation nicht unbedingt dafür, einen direkten Bezug zum Erfolg einer Unternehmung herzustellen. Vielmehr liegt in dem Begriff der Motivation der Erklärungsansatz, warum jemand etwas tut und eventuell wie intensiv, wie beharrlich oder wie oft jemand etwas tut. Motivation eignet sich daher als Teilerklärungskonstrukt für Aktivitäten und Handlungsweisen. In der Literatur haben sich, wie bereits erwähnt, zur Erklärung unternehmerischer Verhaltensweisen, Handlungsmuster und Leistungsbeiträge vor allem zwei Motive herausgebildet: die Leistungsmotivation und das Machbarkeitsdenken. Barth führt diesbezüglich noch den Begriff des Herausforderungsdenkens ein. Dabei wird beschrieben, dass zwischen Problemen und Herausforderungen dahingehend unterschieden wird, wie dieser Unterschied vom Einzelnen, den es betrifft und der sich mit Problemen und Herausforderungen auseinandersetzen muss, wahrgenommen und vor allem wie er darauf reagieren wird.40 Eine wesentliche Voraussetzung für unternehmerisches Handeln ist der Wille zur Leistung. Diese Leistungsmotivation, basierend auf den Vorstellungen von McClelland (1965) kann mit dem Streben nach effizienter Leistung beschrieben werden. Hochmotivierte Menschen bevorzugen zwar hohe, aber erreichbare Ziele und klammern unrealistische hohe Ziele aus. So ist die Erreichung ausgeglichener bis hoher Ziele weitgehend vom Einsatz, Risikobewusstsein sowie von der eigenen Tüchtigkeit und weniger von äußeren Umständen abhängig, also mehr den prozessorientierten Aktivitätsvariablen. Geld ist hierbei nicht Motivation des Handelns, sondern als Maßstab der eigenen Leistungsbeurteilung bezüglich der Leistungsbeiträge zu verstehen.41 Des weiteren sind Autonomiestreben, der Wunsch nach Selbstverwirklichung sowie Selbstversorgung sehr bedeutende Motive für den Entschluss sich selbständig zu machen bzw. unternehmerisch zu handeln, also selbst-verantwortlich zu agieren.42 Da sich das Konstrukt unternehmerischer Leistungsbeitrag des Kultur-Unternehmers aus unternehmerischen Aktivitäten, Aufgaben und Handlungsorientierungen im Sinne des Entrepreneurship zusammensetzt, ist auch ein direkter positiver Wirkungszusammenhang mit diesen unternehmerischen Motiven festzuhalten. Es kann erwartet werden, dass klassische Unternehmermotive, wie die Leistungsmotivation, Autonomiestreben, Selbstverwirklichung, Risikobereitschaft und Macht40 41 42
Barth (1995), S. 73. Vgl. hierzu Klandt (1990), S. 90 f; McClelland (1965). Vgl. Baldegger (1988); Kuipers (1990).
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streben einen Erklärungsbeitrag für die spezifischen Aktivitäten eines Kultur-Unternehmers liefern.43 Entscheiden und Handeln unter unsicheren Bedingungen und bei einem hohen Wettbewerbsdruck setzt eine gewisse Risikobereitschaft voraus.44 Zusammenfassend lassen sich abschließend diese Argumente bezüglich der Wirkungszusammenhänge des unternehmerischen Motivation und des unternehmerischen Leistungsbeitrags des Kultur-Unternehmers in der folgenden letzten Hypothese darstellen. H9: Je ausgeprägter die unternehmerische Motivation des Kultur-Unternehmers ist, umso positiver wirkt sich dies auf den unternehmerischen Leistungsbeitrag des Kultur-Unternehmers aus. In Abbildung 3 sind zusammenfassend die Gesamthypothesen des erweiterten Modells nochmals grafisch verdeutlicht.
Basismodell Sozialkompetenz Qualität des Beziehungsportfolios
+ H6
+ H2
+ H4 Kulturwissen + H7 Betriebswirtschaftliche Kenntnisse
Unternehmerischer Leistungsbeitrag
+ H1
Erfolg des Kulturbetriebs
+ H8 + H5 + H9
Unternehmerischmarktorientierte Organisationskultur
+ H3
Unternehmerische Motivation
Abb. 3. Gesamthypothesen der Untersuchung (Modell Kultur-Unternehmertum)
Das Modell Kultur-Unternehmertum soll die Bedeutung und Wirkungsrelevanz der unternehmerischen Kompetenzen und Aktivitäten für eine erfolgreiche Kulturarbeit unterstreichen, wodurch die Wichtigkeit einer effektiven und effizienten Vermittlung und Umsetzung einzelner Konstrukte als Schlüsselqualifikation hinsichtlich der Lehre und Ausbildung von Kultur- und Kunstberufen verdeutlicht werden soll. Dies ist anhand einer empirischen Untersuchung am Beispiel privatorganisierter Kulturbetriebe vorgenommen worden.
43 44
Vgl. hierzu z.B. Rauch/Frese (1998), S. 12 ff. Vgl. Begley/Boyd (1987).
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5
Empirische Untersuchung
5.1 Datenerhebung und Stichprobe Zum besseren Verständnis des Kultur-Unternehmertums bzw. der Person des Kultur-Unternehmers wurde eine qualitative Vorstudie durchgeführt. Hierbei wurden mit neun Leitern und Geschäftsführern ausgewählter sozio-kultureller Zentren und Kulturvereinen sowie vier leitenden Redakteuren von privaten Stadt-Kulturmagazinen intensive Interviews in Form von Leitfadengesprächen geführt. Ein wichtiges Ergebnis dieser Voruntersuchung war, dass die Ausprägungen der hier relevanten Erfolgsdeterminanten zwischen den Kulturbetrieben zum Teil deutlich variierten. Zweitens war festzustellen, dass die Leiter solcher privatwirtschaftlicher Kulturbetriebe als geeignete Schlüsselinformanten fungieren konnten.45 Insgesamt konnten 167 verwertbare persönliche Interviews mit einem standardisierten Interviewleitfaden und einem entsprechenden Pretest durchgeführt werden. Um eine unabhängige Erfolgsbeurteilung zu gewährleisten wurden neben der Hauptuntersuchung eine zweite Befragung durchgeführt. Als externe Experten sind leitende Vertreter der örtlichen Kulturverwaltungen und maßgebliche Medienvertreter in Feuilletons und Kulturressorts zum Etablierungsgrad der Kulturveranstaltungsbetriebe telefonisch ausgewählt worden. Insgesamt wurden 81 Vertreter aus den Kulturverwaltungen und 86 Medienvertreter erfolgreich befragt. Somit konnte jeder Kulturbetrieb zumindest durch einen externen Fachvertreter über seinen Etablierungsgrad beurteilt werden. Eine wichtige Aussage über die privatwirtschaftlichen Kulturveranstaltungsbetriebe ist die Rechtsform der Einrichtung. Da privatwirtschaftliche Kulturveranstalter, deren Wirkungsbereich auf eine Region oder Kommune begrenzt ist, meist der Sozio-Kultur zuzurechnen sind, verwundert es nicht, dass über die Hälfte der befragten Untersuchungsobjekte, nämlich n = 89 (53,3 %), eingetragene Vereine sind. Weit abgeschlagen folgt mit n = 28 (16,8 %) die zweitgrößte Gruppe der Gesellschaften mit beschränkter Haftung, gefolgt von n = 18 (10,8 %) reinen Einzelunternehmen. 5.2
Operationalisierung der Konstrukte
5.2.1 Konstrukte des Basismodells
Die Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Konstrukte dieser Untersuchung orientiert sich an Empfehlungen von Homburg und Giering (1996). Die Messung der vier Konstrukte basiert dabei auf Multi-Item-Skalen. Sämtliche Items wurden auf siebenstufigen Rating-Skalen erfasst. Zur Überprüfung der Dimensionalität der Konstrukte wurden Hauptkomponentenanalysen durchgeführt, wobei
45
Zur Bedeutung der Auswahl von „key informants“ siehe Kumar/Stern/Anderson (1993), S. 1634.
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Items, die keine eindeutige Zuordnung zu einem Faktor aufwiesen, aus der weiteren Analyse ausgeschlossen wurden. Die Operationalisierung von Konstrukt K1 „Erfolg des Kulturbetriebs“ basiert auf den vier Summenskalen „Beurteilung der wirtschaftlichen Situation“, „Beurteilung der Etablierungssituation des Kulturbetriebs“, „Beurteilung der vergangenen konkreten Wachstumszahlen“ und „Beurteilung des konkreten Entwicklungspotenzials“. Die Items zu den Skalen wurden zum Teil aus der hierzu relevanten Literatur46 als auch aus den kulturwirtschaftlichen Erfahrungen aus den vorangegangenen Vorstudien abgeleitet. Tabelle 1. Operationalisierung Konstrukt K1 „Erfolg des Kulturbetriebs“ Konstrukt K1: Erfolg des Kulturbetriebs (4 Summenskalen) M = 4,72; SD = 0,86 1. Beurteilung der wirtschaftlichen Situation
a. Momentane erfolgreiche wirtschaftliche Situation b. Zukünftige erfolgreiche wirtschaftliche Situation
D = 0,90
2. Beurteilung der Etablierungssituation des Kulturbetriebs
a. Momentane Etablierungssituation in der Region b. Zukünftige Etablierungssituation in der Region
D = 0,88
3. Beurteilung der vergangenen konkreten Wachstumszahlen
a. Veränderung der Rentabilität der letzten 2 Jahre b. Veränderung des Publikumsaufkommens der letzten 2 Jahre c. Veränderung der Veranstaltungszahl der letzten 2 Jahre d. Veränderung des Umsatzverlaufs der letzten 2 Jahre
D = 0,77
4. Beurteilung des konkreten Entwicklungspotenzials
a. Veränderung der Rentabilität für die nächsten 2 Jahre b. Annahme des Publikumsaufkommens für die nächsten 2 Jahre c. Veränderung der Veranstaltungszahl für die nächsten 2 Jahre d. Annahme des Umsatzverlaufs für die nächsten 2 Jahre
D = 0,77
D = Cronbach’s Alpha; M = Mittelwert; SD = Standardabweichung
Konstrukt K2 „Unternehmerischer Leistungsbeitrag“ umfasst die vier Summenskalen „Bewertung und Art von Aktivitäten der Pflege und Suche von wichtigen persönlichen Beziehungen“, „Bewertung und Art von Aktivitäten zur Gestaltung von Netzwerken“, „Bewertung und Art von Aktivitäten der persönlichen Aufgaben und Pflichten innerhalb des Kulturbetriebs“ sowie „Bewertung und Art von Aktivitäten des persönlichen unternehmerischen Handlungsbeitrags“. Die Items dieses mehrfaktoriellen Konstrukts wurden zum einem dem Messkonzept der Netzwerkkompetenz von Ritter47 entnommen und auf den vorliegenden Untersuchungsgegenstand angepasst.
46 47
Z.B. Hauschildt (1990), S. 466 ff. Ritter (1998), S. 123 ff.
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Die Operationalisierung dieses Konstrukts orientiert sich an den im Literaturüberblick von Bretz (1991) diskutierten Unternehmerfunktionen sowie den Überlegungen zur Unternehmerhaltung von Slevin und Covin.48 Tabelle 2. Operationalisierung Konstrukt K2 „Unternehmerischer Leistungsbeitrag“ Konstrukt K2: Unternehmerischer Leistungsbeitrag (4 Summenskalen) M = 4,57; SD = 0,99 1. Bewertung und Art von Aktivitäten der Pflege und Suche von wichtigen persönlichen Beziehungen
a. Zu Personen der Medien b. Zu Personen der Kulturpolitik c. Zu Personen der Wirtschaft d. Zu Meinungsführern e. Zu wichtigen Personen des Kulturlebens
2. Bewertung und Art von Aktivitäten zur Gestaltung von Netzwerken
a. Analyse, wie Beziehungen zu wichtigen Personen voneinander abhängig sind b. Analyse, ob sich Beziehungen zu wichtigen Personen gegenseitig negativ beeinflussen c. Abstimmung der Beziehungsarbeit zwischen wichtigen D = 0,86 Personen zueinander d. Koordination der Aktivitäten von Beziehungspflege zu wichtigen Personen e. Austausch allgemeiner Informationen mit wichtigen Personen
3. Bewertung und Art von Aktivitäten der persönlichen Aufgaben und Pflichten innerhalb des Kulturbetriebs
a. Schwerpunkt Finanzplanung b. Schwerpunkt Organisation und c. Schwerpunkt Akquirierung von Fördergeldern d. Schwerpunkt Akquirierung von Sponsorengeldern e. Schwerpunkt Verwaltung und Buchhaltung
4. Bewertung der Aktivi- a. Handeln als Unternehmer täten des persönlichen b. Handeln als risikofreudigen Innovator c. Handeln als Macher und Entscheider unternehmerischen Handlungsbeitrags
D = 0,83
D = 0,75
D = 0,78
a = Cronbach’s Alpha; M = Mittelwert; SD = Standardabweichung
Das Konstrukt K3 der „Qualität des Beziehungsportfolios“ wurde durch die intensive Befragung in den Voruntersuchungen als für den Kulturbetrieb relevant erarbeitet.49 Die Items reflektieren die Intensität von Beziehungen zu relevanten Netzwerkpartnern eines Kulturbetriebs, z.B. Kulturpolitiker oder Medienvertreter. Das vierte Konstrukt K4 „Unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur“ umfasst die zwei Summenskalen „Adhocracy-Kultur“ (6 Items) und „Markt-Kultur“ (4 Items). Die Operationalisierung dieses Konstrukts orientiert sich an der Operationalisierung der Organisationskultur nach Homburg.50
48 49 50
Slevin/Covin (1995), S. 175-224. Vgl. hierzu Oehrens (1992). Homburg (1995), S. 191-195.
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Tabelle 3. Operationalisierung Konstrukt K3 „Qualität des Beziehungsportfolios“ Konstrukt K3: Qualität des Beziehungsportfolios (6 Items) M = 4,61; SD = 1,22 a. b. c. d. e. f.
Vorhandenseins guter Beziehungen zu wichtigen Personen der Medien in der Region Vorhandenseins guter Beziehungen zu wichtigen Personen der Kulturpolitik in der Region Vorhandenseins guter Beziehungen zu wichtigen Personen der Wirtschaft in der Region D = 0,85 Vorhandenseins guter Beziehungen zu wichtigen Meinungsführern in der Region Vorhandenseins guter Beziehungen zu wichtigen überregionalen Meinungsführern Vorhandenseins guter Beziehungen zu wichtigen Personen des Kulturlebens in der Region D = Cronbach’s Alpha; M = Mittelwert; SD = Standardabweichung
Tabelle 4. Operationalisierung Konstrukt K4 „Unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur“ Konstrukt K4: Unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur (2 Summenskalen) M = 4,54; SD = 1,18 a. Beurteilung des Ausmaßes der Dynamik und Unternehmertum im Kultur1. betrieb Adhocracyb. Beurteilung des Ausmaßes der großen Risikobereitschaft der Mitarbeiter im Kulturn Kulturbetrieb c. Bewertung des Willens zur Innovation als zentrales Element des Kulturbetriebs D = 0,80 d. Bewertung des Willens des Kulturbetriebs, immer Vorreiter im eigenen Veranstaltungsbereich zu sein e. Beurteilung der Bedeutung des Wachstums als Strategie f. Beurteilung des Stellenwerts der Vorbereitung auf neue Herausforderungen innerhalb des Kulturbetriebs 2. MarktKultur
a. Beurteilung des Ausmaßes von Leistungsorientierung und Wettbewerb innerhalb des Kulturbetriebs b. Bewertung der Betonung von strategischen Wettbewerbsvorteilen innerhalb D = 0,80 des Kulturbetriebs c. Bewertung der Betonung von Markterfolgen innerhalb des Kulturbetriebs d. Beurteilung der Bedeutung von messbare Zielen innerhalb des Kulturbetriebs
a = Cronbach’s Alpha; M = Mittelwert; SD = Standardabweichung
5.2.2 Konstrukte vorgelagerter Bereich
Die Messung der Sozialkompetenz einer Person ist als komplexes Problem anzusehen, mit dem sich Wissenschaftszweige der Soziologie und Psychologie intensiv befassen. Die Operationalisierung der „Sozialkompetenz“ wurde anhand dreier Subkonstrukte erfasst: Empathie, Kontaktfreudigkeit und Koordinationsfähigkeit (siehe Tabelle 5). Diese Unterteilung wurde angesichts des Schwerpunkts auf Beziehungsarbeit und der Netzwerktätigkeit vorgenommen.51 51
Vgl. hierzu die Operationalisierung der vorhandenen Qualifikationen für das Netzwerkmanagement bei Ritter (1998), S. 129-131. Die Operatonalisierung der sozialen Qualifikation wurde teilweise von Helfert (1998), S. 129, übernommen.
58
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Tabelle 5. Operationalisierung Konstrukt K5 „Sozialkompetenz“ Konstrukt K5: Sozialkompetenz (3 Summenskalen) M = 5,34; SD = 0,72 1. Beurteilung Empathie
2. Beurteilung Kontaktfreudigkeit
a. b. c. d. e. a. b. c. d. e.
Ausmaß Feinfühligkeit Fähigkeit, die Bedürfnisse anderer Menschen zu verstehen Fähigkeit, sich in anderen Menschen hineinzuversetzen Fähigkeit, Verhalten anderer Menschen nachzuvollziehen Fähigkeit, sich auf persönlichen Stil anderer einzustellen aufgeschlossen und kontaktfreudig Fähigkeit, auf andere Menschen zuzugehen Fähigkeit, Bedürfnisse anderen verständlich zu machen Fähigkeit, Kontakt zwischen Menschen herzustellen Fähigkeit, Kontakt zu anderen Menschen herzustellen
a. Fähigkeit, Zusammenarbeit mit anderen zu fördern 3. Beurteilung Koordinations- b. Fähigkeit, für den Kulturbetrieb wichtige Personen zu identifizieren c. Fähigkeit, Handlungen von Personen aufeinander abzustimmen fähigkeit d. Fähigkeit, Konflikte rechtzeitig zu erkennen e. Fähigkeit, Verhandlungen souverän zu führen f. Fähigkeit, Beziehungen zwischen Personen positiv zu gestalten
D = 0,77
D = 0,83
D = 0,83
D = Cronbach’s Alpha; M = Mittelwert; SD = Standardabweichung
Das Konstrukt „Kulturwissen“ (siehe Tabelle 6) ist als Äquivalent der Branchenerfahrung und des Fachwissens zu verstehen. Als Indiz für Kenntnisse des Kultursektors wurde das Wissen bezüglich Kunst und Kultur, das Wissen um Strukturen und Abläufe innerhalb der Politik und Verwaltung sowie das Wissen bezüglich des Medienbetriebs herangezogen, wobei die Fragen so formuliert waren, dass es sich um Wissen und Kenntnisse handelt, die Respondenten vor ihrer Tätigkeit in ihrer jetzigen Position besaßen oder angeeignet hatten.52 Tabelle 6. Operationalisierung Konstrukt K6 „Kulturwissen“ Konstrukt K6: Kulturwissen (1 Summenskala) M = 4,12; SD = 1,45 Beurteilung Kulturwissen
a. besonderes Wissen im Kultur- und Kunstsektor b. besonderes Kenntnisse in Kulturpolitik und -verwaltung c. besondere Kenntnisse im Medienbereich
D = 0,81
D = Cronbach’s Alpha; M = Mittelwert; SD = Standardabweichung
Analog zum Kulturwissen ist auch der Bereich „betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Managementerfahrung“ erfasst worden (siehe Tabelle 7).53
52 53
Vgl. Rauhe (1994), S. 12-13. Vgl. hierzu die Bemerkungen zu funktionalen Kenntnissen von Kulturmanagern bei Rauhe (1994).
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Tabelle 7. Operationalisierung Konstrukt K7 „Betriebswirtschaftliche Kenntnisse“ Konstrukt K7: betriebswirtschaftliche Kenntnisse (1 Summenskala) M = 3,41; SD = 1,44 Beurteilung BWL-Kenntnisse
a. besonderes Wissen in Finanzierungsfragen b. besonderes Wissen in Rechtsfragen c. besonderes Wissen in der Buchhaltung d. besonderes Wissen im Marketing e. besonderes Wissen im Personalwesen f. Besitz von kaufmännischer Qualifikation D = Cronbach’s Alpha; M = Mittelwert; SD = Standardabweichung
D = 0,88
Für das Konstrukt „unternehmerische Motivation“ (siehe Tabelle 8) wurde bei der Operationalisierung verschiedene Items zur Leistungs- und Machbarkeitsmotivation auf die Operationaliserung von Barth54 sowie bezüglich des Autonomiestrebens, der Selbstverwirklichung und der persönlichen Situationsverbesserung auf die Operationlisierung von Baldegger55 zurückgegriffen, die ihrerseits auf die Erfahrungen und Operationalierungsvorschläge von Klandt56 fußen. Tabelle 8. Operationalisierung Konstrukt K8 „Unternehmerische Motivation“ Konstrukt K8: unternehmerische Motivation (1 Summenskala) M = 3,72; SD = 1,46 Beurteilung unternehmerische Motivation
a. Einkommenssteigerung und Verbesserung der persönlichern Situation b. Beweis eigener Kreativität und Leistungsfähigkeit c. Erreichen von Unabhängigkeit D = 0,80 d. Möglichkeit der Selbstverwirklichung e. Ausnützen einer Marktlücke/Gelegenheit f. Aufbau einer eigenen Existenz
D = Cronbach’s Alpha; M = Mittelwert; SD = Standardabweichung
5.2.3 Externe Evaluation des Etablierungsgrades
Bei der Messung des „Etablierungsgrades“ wird zwischen Vertretern der örtlichen Medien und Vertretern der lokalen Kulturverwaltungen unterschieden. Die Konstrukte Ka und Kb sind hierbei die persönliche Einschätzung der Etablierung bezogen auf die Medien bzw. auf die Kulturpolitik durch den Kultur-Unternehmer selbst. Die Konstrukte Kc und Kd sind die persönliche Einschätzung der Etablierung des Kulturbetriebs durch externe Experten wie Medienvertreter bzw. durch Vertreter der örtlichen Kulturpolitik. Die Operationalisierung dieser Konstrukte wurde aus den Expertengesprächen im Vorfeld der Studie neu entwickelt und kann mit Aussagen der Kultur-Unternehmer verglichen werden, indem die Fragenkomplexe in den Interviewleitfaden eingebunden waren (siehe Tabelle 9). 54 55 56
Vgl. Barth (1995), S. 263-265. Vgl. Baldegger (1988), S. 252-254. Vgl. Klandt (1994), S. 374-375 und S. 385-393.
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Tabelle 9. Operationalisierung der Konstrukte „Beurteilung des Etablierungsgrads“ Konstrukte des Etablierungsgrads. Vergleich interner und externer Beurteilung (medien- und kulturverwaltungsbezogen) a. Beurteilung des Betriebs als eine feststehende Größe im Kulturleben der Region b. Bewertung des Grads des Interesses der Medien am Kulturbetrieb c. Bewertung des Grads der allgemeinen Bekanntheit in der Öffentlichkeit d. Einschätzung des Anstiegs des Ansehens im Kulturleben in M = 5,61; SD = 1,03 den letzten 2 Jahren Kb:Interne Beurteilung des a. Beurteilung des Betriebs als eine feststehende Größe im Kulturleben der Region Etablierungsgrads durch b. Bewertung des Grads des Interesses der städtischen den Kultur-Unternehmer Institutionen an Zusammenarbeit (Kulturpolitikbezogen) c. Bewertung des Grads der allgemeinen Bekanntheit in der Öffentlichkeit M = 5,49; SD = 0,95 d. Einschätzung des Anstiegs des Ansehens im Kulturleben in den letzten 2 Jahren Ka: Interne Beurteilung des Etablierungsgrads durch den Kultur-Unternehmer (Medienbezogen)
a. Beurteilung des Betriebs als eine feststehende Größe im Kulturleben der Region b. Bewertung des Grads des Interesses der eigenen Medieninstitution am Kulturbetrieb c. Bewertung des Grads der allgemeinen Bekanntheit in der M = 4,75; SD = 1,48 Öffentlichkeit d. Einschätzung des Anstiegs des Ansehens im Kulturleben in den letzten 2 Jahren Kd: Externe Beurteilung a. Beurteilung des Betriebs als eine feststehende Größe im des Etablierungsgrads durch Kulturleben der Region Kulturverwaltungsvertreter b. Bewertung des Grads des Interesses der Stadt bzw. Kulturverwaltung an Zusammenarbeit mit dem Kulturbetrieb c. Bewertung des Grads der allgemeinen Bekanntheit M = 5,02; SD = 1,48 in der Öffentlichkeit d. Einschätzung des Anstiegs des Ansehens im Kulturleben in den letzten 2 Jahren
D = 0,77
D = 0,70
Kc:Externe Beurteilung des Etablierungsgrads durch Medienvertreter
D = 0,70
D = 0,74
D = Cronbach’s Alpha; M = Mittelwert; SD = Standardabweichung
Die externe Validierung des Etablierungsgrades als ein eigenes Erfolgsmaß ist nach Meinung des Autors sinnvoll, da die Bewertung des Etablierungsgrades sich nicht an konkreten hard facts nachprüfen lässt. Eine Eigenbewertung durch den KulturUnternehmer selbst könnte durch Wunschdenken oder fehlenden Abstand verzerrt werden. Die externen Medienvertreter bzw. Vertreter der Kulturverwaltung wurden nach Abschluss der Hauptuntersuchung mittels Telefoninterviews anhand eines Fragenkatalogs befragt. Die wirtschaftlichen Erfolgsmaße wurden hierbei nicht berücksichtigt, da in der Vorstudie erkannt wurde, dass die externen Experten diesbezüglich meist keinen Einblick hatten.
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5.3 Überprüfung der Hypothesen Zur Überprüfung des Basismodells „Erfolgseinfluss des Unternehmertums in Kulturbetrieben“ wurde eine Reihe von multiplen Regressionsanalysen durchgeführt. Die Regressionsbefunde bestätigen alle vermuteten Zusammenhänge. Der unternehmerische Leistungsbeitrag hat einen hochsignifikanten Effekt auf den Erfolg des Kulturbetriebs (E = ,287; p 8.5
20 10 0 Bremen (N=138)
Munich (N=193)
Stuttgart (N=182) Source: KIBS Foundation Survey 2003; own calculations
Fig. 1. R&D Intensity as Percentage of Total Turnover in 2003
Regarding innovation activities, the dataset allows to distinguish three types of innovation behaviour: (1) the development of own new services, (2) the improvement or further development of own existing services (incremental innovations), and (3) the incorporation of already developed services into the own portfolio. As the percentages indicate, a majority of the interviewees are engaged in various types of innovation activities. In total, only 13.6 % of the interviewees stated that their firm did not engage in any innovative activity. In regional differentiation, despite slight variations concerning the sectoral distribution of the KIBS foundations, no significant differences are apparent. Most of the firms carry out multiple innovation activities.
KIBS and Regions
137
The formation of own new services in combination with an improvement of own services are the most common innovation pattern. Whether the formation of own new services can be used as an indicator for radical innovations with corresponding effects to regional economic or technological development is doubtful. Based on results of personal interviews with firm founders in the regions of Bremen, Munich, and Stuttgart (see Stahlecker/Koch, 2004), KIBS seem to carry out primarily incremental innovations, or at most, adding their services to more or less radical innovation activities conducted by their clients. As will be shown in chapter 5.2, KIBS linkages to scientific institutions (e.g. universities and non-university research centres), occasionally being considered as inevitable for radical innovations, appear to be the exception rather than the rule. The integration of external services as another possibility to engage in service innovation activities is of minor importance. The mean in all three regions is below 30 %. The development of the firms in our sample – measured in employment growth between the year of foundation and the end of 2003 – is shown in figure 2. The analysis must consider the fact that different foundation cohorts are regarded and that only surviving firms are included. The founding years vary between 1996 and 2002.6 In order to compare the figures, average values were calculated for the end of the foundation year and for the end of 2003. The employment figures (see fig. 2) show that KIBS located in Stuttgart have obviously the best employment performance. While they engage 3.66 employees (including the founder) on average at the end of the first year, they had 8.19 employees on average at the end of 2003. The KIBS in Bremen created on average 3.19 jobs at the end of the first year, while the respective value for the end of 2003 is 7.66 employees. Analogously, the firms in Munich started with the relatively high number of 4.21 employees at the end of the first year. However, at the end of 2003 they employed fewer people than the firms in Stuttgart. Taking into consideration the fact that the foundation intensity of KIBS and thus the selection pressure in Munich is much higher than in the two other regions, the surviving firms in Munich obviously show a better performance. It has to be noted furthermore that Munich has a higher percentage of team foundations (consisting of two and more founders) than the other two regions. In reverse, a high percentage of team foundations may also be an important reason for a better performance. Approximately 70 % of the KIBS in Munich were founded by two or more persons.7 The respective values for Bremen and Stuttgart amount to slightly more than 60 %.
6
7
Most of the firms were founded in the years 1999 and 2000 (foundation boom in the IT-sector). 2002 is the last year that could be compared with 2003 in terms of employment growth. Noteworthy is the high number of KIBS founded by more than two persons: More than 40 % of the KIBS were founded by teams consisting of more than two persons.
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Andreas Koch, Thomas Stahlecker
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Bremen (N=131)
Munich (N=202)
employees at the end of the first year
Stuttgart (N=176) employees at the end of 2003
Source: KIBS Foundation Survey 2003; own calculations
Fig. 2. Annual Growth in Employment Between Year of Foundation and 2003
5.2 Context of the Venture New ventures can be differentiated by the context of their origin. By this context we refer to the provenance of the founder, as he is the main driver of his new venture. Principally, it can be distinguished between a spatial and an institutional context. The spatial context is defined by the regional origin of the founder. From various existing studies it is known that the majority of the founders (generally around 80 %) start their new businesses in the place where they have been living and/or working in before (Cooper 1985; Schmude 1995). The reasons therefore are mostly seen in the personal and social networks of the founders in the region where they live. Thus, there are better chances to perceive business ideas and opportunities and there is a higher probability to raise the necessary resources (Sorenson 2003). However, sectoral and regional differences between the rates of founders with a local origin may exist. Some locations (like agglomerations) may attract business founders from outside; highly specialised branches may similarly require qualified entrepreneurs from outside (pull factors). Otherwise, structurally “strong” regions may also dispose of a larger “reservoir” of potential firm founders and may thus have higher rates of local founders; there may also be push factors, if for example the hinterland of a region offers few opportunities for start-ups. As table 2 indicates for our sample, in the region of Bremen, a significantly higher number of firm founders originate from outside the region. Regarding the relatively weak structure of the Bremen region, this might be rather attributed to the small “reservoir” of
KIBS and Regions
139
potential entrepreneurs than to the attractiveness of the region to potential firm founders from outside the region. Table 2. Regional Provenance and Institutional Activity of the Founders Immediately Before Founding in %
Bremen (N=145)
Munich (N=210)
Stuttgart (N=190)
Total (N=545)
Founder stems from the region
72.4 (0.052)*
80.5 (0.357)
80.9 (0.314)
78.5
University/public research
13.8 (0.696)
11.9 (0.600)
13.2 (0.874)
12.8
Large company (more than 500 employees)
22.8 (0.757)
21.9 (0.975)
22.0 (0.746)
21.8
SME (less than 500 employees)
35.9 (0.110)
28.1 (0.340)
29.0 (0.573)
30.5
25.5 (0.040)**
36.2 (0.111)
32.6 (0.849)
32.1
Freelancer / own firm
*/** significant on 10 %/5 %-level, two-sided t-test with unequal variances; P-value for significance of differences in parentheses; calculation based on dummy-variables for the respective regions (e.g. for Bremen: 1=Bremen, 0=other). Source: KIBS Foundation Survey 2003, own calculations
Second, founders also have an institutional background. This is referring to their activities immediately before the foundation of their new venture. As is known from the literature, most founders were employed in other firms before founding their own business (Koch 2005; Koster/van Wissen 2004). Another significant part starts a new business after working as a freelancer or even after already having started a new firm (serial or portfolio entrepreneurs, see Westhead et al. 2003). Founders from universities or public research institutions are the focus of many policy initiatives, but they only play a minor role regarding their quantity. The institutional background of an entrepreneur could have implications for the early development of the new venture. The experiences, knowledge, and networks of the founder are influenced by his former activity. From a spatial point of view, the regional institutional structure may be reflected in the institutional background of the founders. Regions with a strong industry mainly based on large corporations, for example, can be expected to generate a higher rate of founders originating from these corporations. In the present empirical study, the differences between the examined regions are rather low (see table 2). However, while the rates for the different backgrounds of the founders in Munich and Stuttgart are nearly equal, in Bremen there is a significantly higher percentage of founders employed in small and medium-sized enterprises before the foundation, while the rate of founders who were self-employed or free-lancers before is low in comparison to the other regions. This can be attributed to the lower importance of the
140
Andreas Koch, Thomas Stahlecker
KIBS sector in Bremen8 and to the overall weaker structure regarding the demand for KIBS (see Stahlecker/Koch 2004). Similarly, the former experiences of a firm founder, his routines and heritage (Klepper 2001) as well as formal and informal transfers of subjects relevant for the new firm could influence the development of the venture. By our survey data, we are able to account for a selection of these transfers (table 3). In all regions, around 85 % of the interviewed firm founders stated that they have been able to transfer anything resulting from their former activity. The most frequently mentioned objects of transfer have been services and products, business contacts, and business ideas. The inter-regional differences are insignificant, with one interesting exception. The transfer of business contacts from the former activity into the new one has been significantly less important in Bremen while it played a major role in Stuttgart. The fact, that more KIBS founders located in Bremen transferred results from the former activity into the new venture, and at the same time, business contacts seem to be less often transferred, appears to be a contradiction. Obviously, these two transfer types do not have to be connected. The reason, why business contacts were less often transferred in Bremen seems to have more to do with fewer business opportunities – due to a lower degree of modernisation of the Bremen business sector – for innovative KIBS firms. Table 3. Transfer of Results from Former Activity Into the New Venture Transfer of… (in %)
Bremen (N=146)
Munich (N=210)
Stuttgart (N=189)
Total (N=545)
… results from former activity into new venture
87.0 (0.407)
84.8 (0.921)
83.6 (0.527)
85.0
… business ideas
31.5 (0.442)
26.7 (0.340)
29.6 (0.812)
29.0
… technologies
19.9 (0.962)
17.1 (0.179)
23.3 (0.176)
20.0
… services and products
37.0 (0.646)
31.4 (0.121)
38.6 (0.259)
35.4
… business contacts
24.7 (0.050)*
30.5 (0.889)
36.0 (0.063)*
30.8
* significant on 10 %-level, two-sided t-test with unequal variances; P-value for significance of differences in parentheses; calculation based on dummy-variables for the respective regions (e.g. for Bremen: 1=Bremen, 0=other). Source: KIBS Foundation Survey 2003, own calculations
8
As a matter of fact, foundations by freelancers or self-employed are normally carried out in the sector of the former activity.
KIBS and Regions
141
The context of a new venture does not only indicate the character of the origin of the new firm, it is also a mean to describe the intensity of the linkages to the former activities of the founders. Subsequently, it can also be used as an indirect indicator for the potential of a new firm to contribute to regional and/or technological change. For example, founders originating from universities and research institutions can be supposed to create more radical innovations than founders who just continue the ideas they developed in former jobs. A transfer of well-known and already manufactured products and technologies may boost a secure development of a new venture, but it is more unlikely to contribute to radical changes in its environment. In this context, the present empirical investigation accounted for one more indicator about regional change. The interviewees were asked whether they had a lead client in the initial stage of the development of their firm and whether this lead client was decisive for the firm’s foundation. Table 4 reveals that in Bremen significantly less firms had such a lead client at the time of the firm’s foundation. However, regarding the influence of the lead client on the firm’s foundation, a higher (although not significant) percentage of the founders in Bremen declared that the lead client was decisive for the foundation. This result can be justified by the fact that Bremen (due to its economic structure) has a smaller pool of potential lead clients for new KIBS. Nevertheless, also due to the relative weakness of the regional economy in comparison to the other regions, it seems to be more important for new KIBS to rely upon a lead client in the early stages of the firm’s development. Table 4. Existence and Significance of Regional Lead Client at the Time of Foundation in %
Bremen (N=145)
Munich (N=211)
Stuttgart (N=189)
Total (N=545)
Had a lead client in the region at the time of foundation
42.1 (0.045)**
50.7 (0.570)
52.9 (0.205)
49.2
67.2 (0.237)
57.9 (0.436)
60.0 (0.833)
60.8
The existing lead client was decisive for the firm’s early development (only firms who had a lead client)
** significant on 5 %-level, two-sided t-test with unequal variances; P-value for significance of differences in parentheses; calculation based on dummy-variables for the respective regions (e.g. for Bremen: 1=Bremen, 0=other). Source: KIBS Foundation Survey 2003, own calculations
5.3 Interaction For all newly founded enterprises, but especially in the knowledge intensive and innovative branches, interaction and networking are important features for the development of the companies. Regarding the KIBS sector, user-producer interaction during innovation and service provision between service provider and client
142
Andreas Koch, Thomas Stahlecker
is frequently emphasised.9 In the following, some important aspects of relational and spatial interaction of the firms in the KIBS Foundation Survey will be worked out and analysed. The aim of this section is to outline the role of regional settings for newly founded KIBS. First, we will account for the significance of the local and regional market. Second, the role of spatial proximity in activities of knowledge creation and acquisition will be shown. Demand for knowledge intensive business services in close spatial proximity can be an important factor for the development of newly founded KIBS. Since personal interaction between supplier and client is regarded as crucial for the provision of knowledge intensive services, it can be vital for the KIBS sector as a whole to be able to draw back upon a reservoir of potential clients in close spatial proximity. This might be especially important in the early stages of a firm’s development as clients in long spatial distances require more resources, e.g. for travelling and communication. Moreover, the personal networks of business founders are normally focused on partners in close spatial proximity. Regarding the regional distribution of the turnover of the firms surveyed within the KIBS Foundation Survey, the following can be observed (table 5): while in Bremen a significantly lower percentage of the turnover of the firms is effectuated in close spatial proximity, in Stuttgart a higher, although not significant, part of the turnover of the newly founded firm is generated inside the region. In line with other observations regarding the economic structure of the regions, it can be deduced that the potential of the Bremen region regarding the demand for KIBS is lagging behind. However, the firms’ concentration upon the region of Stuttgart must not be exclusively positive. A lower outside orientation might also lead to lower exchange activities and thus to a higher risk of regional lock-ins. However, it can be observed that the economic structure of the region with regard to KIBS is partially reflected in the regional distribution of turnovers of the newly founded firms.
9
On the basis of the KIBS foundation survey, Koch/Strotmann (2005) have recently examined the impact of functional and regional interaction and integration on the employment growth of the newly founded firms. They found out that close functional integration clearly matters for growth while, regarding regional integration, it is particularly a high spatial diversification (interaction on various geographical levels) that influences the early performance of the start-ups positively. In another recent research paper based on a qualitative study of newly founded KIBS, Koch/Stahlecker (2004) have described the significance of networks and interaction for the early development of newly founded KIBS along in-depth case studies.
KIBS and Regions
143
Table 5. Structure and Dynamic of Regional Distribution of Turnover Bremen (N=141)
Munich (N=205)
Stuttgart (N=184)
Total (N=530)
Percentage of turnover generated in the region of the firm
40.5 (0.059)*
46.1 (0.914)
49.7 (0.106)
45.9
Percentage of turnover generated in the rest of Germany
47.8 (0.208)
43.9 (0.801)
42.4 (0.362)
44.4
Percentage of turnover generated in foreign countries
11.8 (0.174)
10.0 (0.783)
7.8 (0.089)*
9.7
Expansion of spatial reach since foundation (% yes)
36.2 (0.841)
33.2 (0.378)
37.5 (0.480)
35.5
* significant on 10 %-level, two-sided t-test with unequal variances; P-value for significance of differences in parentheses; calculation based on dummy-variables for the respective regions (e.g. for Bremen: 1=Bremen, 0=other). Source: KIBS Foundation Survey 2003, own calculations
Regarding the expansion of the spatial reach of the clients of the newly founded firms, no significant differences between the regions can be observed. This might also be due to the low age of the firms in our sample because fundamental developments have not yet taken place. Another example for the reflection of regional economic structures in the characteristics of firms in the KIBS sector is the sectoral structure of the clients of the newly founded KIBS (table 6). The most noticeable observation is the outstanding concentration of the KIBS in Stuttgart on clients in the manufacturing sector. This fact can be surely attributed to the regional industrial structure. On the other hand, it has to be remarked that Bremen has – regarding the sectoral distribution of employment – a similar structure, although this structure is not reflected in the structure of turnover of the KIBS in that region. This fact might point to internal characteristics of the manufacturing sector in Bremen that lead to a weaker demand for knowledge intensive services. The service orientation of the economy in Munich is – although weakly – reflected in the stronger significance of clients from the service sector. Also the importance of the public sector as a client in Bremen is noteworthy.
144
Andreas Koch, Thomas Stahlecker
Table 6. Structure of Turnover by Clients in %
Bremen (N=143)
Munich (N=207)
Stuttgart (N=185)
Total (N=535)
Turnover with clients from manufacturing industry
48.2 (0.343)
47.4 (0.089)*
56.5 (0.008)***
50.7
Turnover with clients from service industry
32.9 (0.774)
36.8 (0.100)*
30.7 (0.142)
33.6
Turnover with other clients (e.g. public institutions)
19.7 (0.062)*
15.8 (0.982)
12.9 (0.044)**
15.8
*/**/*** significant on 10 %/5 %/1 %-level, two-sided t-test with unequal variances; P-value for significance of differences in parentheses; calculation based on dummy-variables for the respective regions (e.g. for Bremen: 1=Bremen, 0=other). Source: KIBS Foundation Survey 2003, own calculations
An important question is whether the newly founded KIBS intend to access the regional market and which obstacles they encounter thereby (table 7). In the KIBS Foundation Survey, it can be observed that no significant differences between the regions exist regarding the intention of the firms to access the market in close spatial proximity. Similarly, in all regions no more than one third of the interviewees indicated that they are able to access the regional market without any obstacles. An interesting fact is that supplier structures and networks seem to be significantly easier to access in Bremen than in the other two regions. Table 7. Obstacles in Accessing the Regional Market % yes
Bremen (N=144)
Munich (N=206)
Stuttgart (N=190)
Total (N=540)
Not intended to access regional market
18.1 (0.659)
15.5 (0.517)
17.4 (0.815)
16.9
No obstacles in accessing regional market
31.3 (0.728)
35.4 (0.243)
30.0 (0.375)
32.4
No regional demand
17.4 (0.338)
12.1 (0.157)
15.8 (0.644)
14.8
13.9 (0.024)**
22.3 (0.259)
21.6 (0.457)
19.8
27.1 (0.654)
31.1 (0.309)
26.8 (0.523)
28.5
Supplier networks not accessible High regional competition
** significant on 5 %-level, two-sided t-test with unequal variances; P-value for significance of differences in parentheses; calculation based on dummy-variables for the respective regions (e.g. for Bremen: 1=Bremen, 0=other). Source: KIBS Foundation Survey 2003, own calculations
As cooperation, knowledge, and innovation are basic features of KIBS, it is important to shed a light upon these factors. The KIBS Foundation Survey accounts for the relevance as well as for the regional and institutional background of partners providing the access to new knowledge and technologies for the newly founded
KIBS and Regions
145
KIBS. It accounts moreover for different forms of cooperation in processes of knowledge acquisition and innovation. The results of the KIBS foundation survey reveal no significant differences regarding the regional orientation of cooperation between the observed regions (table 8). It has to be noted, however, that in Stuttgart regional partners play a minor role than in Bremen and Munich. It is possible that the access to extra-regional partners is easier for the firms in Stuttgart due to the fact that a larger number of clients can be supposed to be large and global players, which enable the access to partners from outside the region. However, this result is somewhat in contrast to the fact that the structure of the turnover in Stuttgart is oriented more strongly towards the region. It can be deduced that there is no compulsive correlation between clients and partners. Table 8. Cooperation % yes
Bremen (N=117)
Munich (N=175)
Stuttgart (N=156)
Total (N=448)
Larger or equal number of regional partners than partners from outside the region
47.9 (0.559)
48.6 (0.304)
40.3 (0.109)
45.5
49.6 (0.000)***
72.0 (0.026)**
71.2 (0.078)*
65.8
Larger number of private partners than public ones
*/**/*** significant on 10 %/5 %/1 %-level, two-sided t-test with unequal variances; P-value for significance of differences in parentheses; calculation based on dummy-variables for the respective regions (e.g. for Bremen: 1=Bremen, 0=other). Source: KIBS Foundation Survey 2003, own calculations
Highly significant differences between the regions can be observed when regarding the institutional structure of partners (table 8). Hereby, once more the relative “weakness” of the private sector in the Bremen region with regard to KIBS is reflected in the results. The majority of the interviewees in Bremen indicated that public partners are more important than private ones. In Munich and Stuttgart, on the otherhand, a significant number of respondents declared to mainly fall back on private partners. This detail is gaining more seriousness considering the fact that the public research sector in Munich an Stuttgart must be regarded as better developed than the one in Bremen. While the potential of the private sector in Munich seems to be quite appropriate for newly founded KIBS, the opposite seems to be the fact in Bremen. With regard to future prospects for the development of the KIBS sector, this might be an eminent disadvantage of the Bremen region. Regarding the forms of cooperation (table 9), it can be observed in the KIBS Foundation Survey that in Bremen more intense forms of cooperation like joint projects or cooperation contracts play a minor role compared to Munich or Stuttgart. This can be interpreted as an additional evidence for the low potential of the private sector in Bremen with regard to the demand for and the cooperation with specialised knowledge intensive business services.
146
Andreas Koch, Thomas Stahlecker
Table 9. Forms of Cooperation in Innovation Processes (% yes)
Bremen (N=128)
Munich (N=189)
Stuttgart (N=169)
Total (N=486)
Mission oriented research
19.5 (0.736)
20.1 (0.479)
16.0 (0.281)
18.5
48.4 (0.001)***
67.7 (0.023)**
64.5 (0.323)
61.5
Cooperation contracts
45.3 (0.218)
51.9 (0.516)
51.5 (0.635)
50.0
Informal contacts
68.0 (0.301)
72.5 (0.731)
73.4 (0.526)
71.6
Joint projects
**/*** significant on 5 %/1 %-level, two-sided t-test with unequal variances; P-value for significance of differences in parentheses; calculation based on dummy-variables for the respective regions (e.g. for Bremen: 1=Bremen, 0=other). Source: KIBS Foundation Survey 2003, own calculations
Last but not least, it is an important question whether the newly founded KIBS themselves create a demand for other business services. This is another indicator for the relevance of interaction. Moreover, by detecting the regional impacts of this kind of interaction, this can give further evidence of the role of regional characteristics in the foundation processes of new firms in the KIBS sector. In table 10, the structure of demand for business services (like software, attorneys, etc.) is outlined. It is clearly perceivable that the demand for business services in Bremen can be satisfied quite less inside the region than it is the case in Munich. Stuttgart maintains a position near the average in this respect. This is an expression of the fact that the knowledge intensive service sector in Bremen is weaker established than in the other regions. The situation of Munich is, contrarily, outstanding in this respect. Table 10. Demand for Business Services % yes
Bremen (N=145)
Munich (N=209)
Stuttgart (N=188)
Total (N=542)
No demand
51.0 (0.619)
52.2 (0.287)
44.7 (0.120)
49.3
Demand principally satisfied in the region of the firm (those demanding services)
52.1 (0.058)*
74.0 (0.001)***
56.7 (0.181)
61.8
*/*** significant on 10 %/1 %-level, two-sided t-test with unequal variances; P-value for significance of differences in parentheses; calculation based on dummy-variables for the respective regions (e.g. for Bremen: 1=Bremen, 0=other). Source: KIBS Foundation Survey 2003, own calculations
Regarding the spatial and institutional patterns of interaction it has turned out that Munich and Stuttgart seem to be quite advanced in relation to Bremen. In Bremen, it is not only the regional market and the regional economic structure that offer less
KIBS and Regions
147
opportunities and potential to KIBS firms, but it is also the KIBS sector itself that is underdeveloped.
5.4 Assessment of the Regional Characteristics at the Time of Foundation In addition to determinants focussing on the context of the venture and the interaction with external partners, the database also comprises information with regard to the assessment of regional characteristics at the time of foundation. As it is argued here that not only market and national framework conditions play a significant role within the founding and development process of new firms, but also the region, the founders were asked to indicate which role certain regional characteristics actually played at the moment of foundation. The following characteristics were indicated: (1) Importance of potential clients in the region, (2) Importance of companies carrying out the same business and innovation activities, (3) Importance of regional suppliers, (4) Assessment of regional business and innovation atmosphere, (5) Availability of qualified personnel and (6) Public research and technology institutions (table 11). Table 11. Assessment of Regional Framework Conditions at the Time of Foundation Average assessment values given by the interviewees (1=unimportant … 5=very important)
Bremen (N=140)
Munich (N=205)
Stuttgart (N=187)
Total (N=532)
Importance of potential clients in the region
3.39 (0.030)**
3.75 (0.133)
3.67 (0.611)
3.63
2.54 (0.396)
2.67 (0.470)
2.63 (0.948)
2.62
Importance of regional suppliers
2.00 (0.032)**
2.31 (0.155)
2.25 (0.632)
2.21
Regional business and innovation atmosphere
2.63 (0.013)**
3.08 (0.036)**
2.93 (0.794)
2.91
Availability of qualified personnel
3.14 (0.478)
3.26 (0.615)
3.24 (0.879)
3.22
Public research and technology institutions (e.g. universities, non-university research institutes)
2.12 (0.012)**
1.83 (0.392)
1.77 (0.100)*
1.89
Importance of companies carrying out the same business and innovation activities
*/** significant on 10 %/5 %-level, two-sided t-test with unequal variances; P-value for significance of differences in parentheses; calculation based on dummy-variables for the respective regions (e.g. for Bremen: 1=Bremen, 0=other). Source: KIBS Foundation Survey 2003, own calculations
As already pointed out in chapter 2, clients are the most important partners of KIBS. However, as to their disposability in spatial proximity, clear differences exist between the examined regions. While the founders in Munich and Stuttgart assess
148
Andreas Koch, Thomas Stahlecker
the existence of clients in the region of their firm as important, the figure in Bremen differs significantly. The search for geographical “proximity”, both for KIBS and their clients, seems to be a common feature in all three regions. The slightly higher values in Stuttgart and Munich point to a bigger regional market with more opportunities (but also more competition among newly founded KIBS). Compared to clients, companies carrying out the same business and innovation activities (serving as potential partners within the horizontal knowledge-exchange) as well as regional suppliers (including patent attorneys, lawyers, tax consultancy, etc.) obviously play a minor role. While no significant differences exist regarding the potential partners, the regional supply in Bremen is assessed less important than in the other regions. This fact corresponds with the regional structure of the markets, which is also weaker in Bremen (cf. table 5). Asked about the assessment of the regional business and innovation atmosphere – as a “soft” indicator for the milieu in which firms are operating – as expected, this indicator is appraised significantly more important in Munich and less important in Bremen. A strong orientation towards the regional market and the institutional setup (e.g. business behaviour, routines, organisation of the innovation process, access to regional networks) or a regional integration accordingly increases the demand for high-quality location conditions. The availability of qualified personnel is certainly crucial for young (and small) KIBS. Disadvantages of small start-ups compared to large companies with regard to this particular location factor are evident. This applies primarily to regions as location for global players, like for example DaimlerChrysler in Stuttgart and BMW in Munich. Finally, the KIBS founders were asked which role regional research and technology institutions played at the moment of foundation. As expected, the public research landscape is by and large assessed as mostly unimportant. However, it is interesting that in Bremen this factor is evaluated as significantly more important, even though public research in this region can be judged as relatively weaker compared to Munich and Stuttgart. This particular circumstance appears to be the reverse of strong links towards clients and an innovation process that is mainly shaped with knowledge that is tacit and experience-based and as Strambach (2002) accentuates, which is created in the context of use and which is not available from scientific institutions.
KIBS and Regions
6
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Results of the Comparative Analysis
The results derived from the investigation of regional differences in the foundation process and structural characteristics of knowledge intensive business service firms can be summarised according to the research questions raised at the end of section 2: 1. Which patterns of KIBS foundations (i.e. sectoral distribution, R&D and innovation activities, growth) can be observed in the three regions and what are the major differences? There is a general prevalence of technical services (groups 72.1 – 72.6, 73.1, 74.2/74.3) in the surveyed time period in all three regions (most significant and constant in Stuttgart). Munich is the city with the highest rate of KIBS foundations; on average of the seven years there were more than twice as many foundations of KIBS per 1,000 employees as in the West German average. In Stuttgart, the foundation of technical services is above the average while the professional business services are outperformed by the West German average. Bremen has foundation rates constantly below average. The regional comparison shows that the R&D intensity between KIBS located in Bremen and Stuttgart is pretty similar: more than half of the KIBS in Bremen and Stuttgart have R&D expenditures larger than 8.5 % of the total turnover. For Munich, this particular group of KIBS is even bigger: 57 % of the KIBS in our sample spend more than 8.5 % of the total turnover for R&D activities. With regard to innovation, a majority of the firms is engaged in various types of innovation activities. Only 13.6 % of the interviewees stated that their firm did not perform any innovative activity. Concerning regional differentiation, despite slight variations in the sectoral distribution of the KIBS foundations, no significant differences are apparent. The formation of own new services in combination with an improvement of own services is the most common innovation pattern of KIBS. The values indicating growth in employment show that KIBS located in Munich have obviously the best performance. This applies to the year of foundation as well as to the end of 2003. In total, the interviewed KIBS firms founded in Munich created over 2,500 highly qualified jobs. The KIBS in Bremen created on average 3.24 jobs at the end of the first year after foundation, while the appropriate figure for the end of 2003 is 6.5 employees. Analogously, Stuttgart shows figures of 3.67 employees at the end of the first year after the foundation and 7.1 employees on average at the end of 2003. 2. What is the regional and institutional provenance of the founders in the surveyed regions? What was typically the former activity/occupation of KIBS founders? What is their major competence with regard to experience and knowledge? Which role does the transfer of results/experience from the former activity into the new firm play?
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Regarding the regional provenance of the founders, there are no significant differences between the regions of Stuttgart and Munich. Bremen, however, has a significantly smaller percentage of founders stemming from the region. This fact can be attributed to the weaker pool of potential entrepreneurs in the region. As to the institutional origin of the founders it is again a deviating characteristic of Bremen, which is noticeable: in this region, a significantly smaller percentage of the KIBS founders has been active as free-lancers or self-employed before starting their own firm. This can probably be ascribed to the low relevance of such professions in the region. The somewhat weaker demand for KIBS might be another reason. Moreover, a higher (although not significant) percentage of founders in Bremen originate from SMEs which might be a result of the weaker industry structure with mainly subsidiaries in the region. Another important indicator of the context of the venture is the transfer of results from the former activity into the new firm. A transfer of existing results can mean an elevated security for the development of a new firm. In an aggregated view, an amount of such transfers can signify an obstacle for radical regional and technological change. Regarding the KIBS Foundation Survey, the interviewed business founders had similarly high (85 %) rates of transfers of results from their former activities similarly in all regions. Regarding the transfers on a more detailed level, it can be observed that the founders in Bremen have significantly less transfers of existing business contacts while those in Stuttgart have significantly more. Once more, a linkage to the economic structure in the regions might be drawn from that fact. 3. What is the form of the sectoral and regional structure of the turnover? How strong is the regional market orientation of KIBS? What are the major obstacles in accessing the regional market? Are KIBS demanding business services themselves from their region? The sectoral structure of the turnover has different orientations in the examined regions: while the KIBS in Stuttgart effectuate a significantly higher percentage of their turnover with clients from the manufacturing industry (what can be attributed to the high significance of the manufacturing sector in the region), in the more service oriented region of Munich this percentage is significantly smaller. In Bremen, a significantly higher percentage of turnover is effectuated with public clients and the like (which can be regarded as a further evidence for the improper industry structure with regard to KIBS). The regional structure of the turnover of the interviewed firms shows some differences as well. Once more, Bremen reveals to have a weaker demand for KIBS. A significantly lower percentage of the turnover is effectuated inside the region. This is also reflected in the obstacles of accessing the regional market. In Bremen, a slightly higher (but not significant) percentage of the firms does not intend to access the regional market and also a slightly higher percentage indicates that there is no regional demand for their services. On the other hand, it is surprising that the
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access to supplier networks is regarded to be significantly less difficult in Bremen. This might be contributed to the higher competition in the regions of Munich and Stuttgart where the entrance of newly founded firms is much more difficult. The demand of the newly founded KIBS for business services is an important indicator for their networks and their effects on the economic development. The outlined regional characteristics are also reflected in the regional structure of this demand. It is an indicator for the weakness of the KIBS sector in Bremen, that the interviewed firms can satisfy their own demand for business services quite less inside their region. In Munich, in contrast, a significantly lower percentage of firms has to satisfy its demand outside the region (strength of Munich). 4. What are the characteristics of co-operation in knowledge and technology exchange and how is the exchange organised? Concluding from regional co-operation activities within the knowledge-exchange process, we may state that proximity to knowledge-providers and knowledge-users like clients, suppliers, other KIBS, R&D institutions, etc. clearly matters. The organisation of the co-operation projects happens primarily via informal contacts. This is the most common form in inter-firm co-operation. There is also a very high degree of firms co-operating through joint projects and co-operation contracts, which can be taken as an indicator for the user-producer interaction in the innovation process. Regarding the characteristics of co-operation in innovation processes and knowledge acquisition, differences between the regions exist. First, it is perceptible that close interaction with clients is less important in Bremen. For example, joint projects and cooperation contracts are significantly less important. Second, private partners are very much less important for knowledge acquisition in Bremen while in Munich they are extraordinarily important. This fact may point to the improper structure of the private sector for KIBS in Bremen. 5. How do newly founded KIBS assess the regional characteristics at the point of foundation? Which conclusions can be drawn from different demands to location conditions with regard to medium-term firm strategies or necessities? As clients are the most important partners of KIBS, it is no surprise that a big majority of KIBS founders indicated that the existence of potential clients in the region was an important factor at the time of the foundation of the firm. Geographical „proximity”, both for KIBS and their clients, seems to be a common feature in all three regions. The slightly higher values in Stuttgart and Munich point to a bigger regional market with more opportunities (but also more competition among newly founded KIBS), especially in growing markets with low entry barriers (e.g. IT and multimedia firms). Compared to clients, companies carrying out the same business and innovation activities – as partners within the horizontal knowledge-exchange – obviously play a minor role. Between the regions, no significant differences exist. The availability of qualified personnel is certainly crucial for young (and small) KIBS. Regarding
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this factor, disadvantages of small start-ups compared to large companies are evident. Asked about the role of regional (public) research and technology institutions, the vast majority of the founders declared that this factor has no significant importance. This particular circumstance appears to be the reverse of strong links towards clients and an innovation process that is mainly shaped with knowledge that is tacit and experience-based rather than science-based. Although the assessment of regional framework conditions from the point-of-view of the founders gives hints to the regional “atmosphere” for firm foundations in the KIBS sector, it remains an open question, whether medium-term necessities are satisfied as well. The advantages for KIBS as being strongly embedded during the early stages of the firm’s existence – particularly by producing highly specialised services for regional clients – may well turn disadvantageous if the region as an arena for client-oriented knowledge-transfer remains the primary focus of the developing KIBS. With the present paper, we have been able to show significant differences in the patterns of KIBS foundations in three German regions. By examining the foundation of KIBS on a firm level, the contribution is filling a gap in the existing entrepreneurship research literature, where firm foundations in the service sector have only been examined on highly aggregated levels so far. The theoretical assumptions as well as results from earlier qualitative studies mostly could be confirmed. It turned out, that there are strong inter-relations between the existing economic and institutional structure of a region and the foundation patterns in the KIBS sector. This is especially obvious for the region of Bremen. Between Munich and Stuttgart, the inter-regional differences seem to be at a more subtle level. However, some interesting questions remain to be analysed as for example the assessment of the concrete contribution of KIBS for regional and/or technological development and change. Furthermore, our dataset certainly will allow to conduct more in-depth, multivariate examinations of the foundation patterns and its influencing factors.
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Acknowledgements
This paper presents results of the research project “The Foundation of KIBS in the Context of Industrial Core Regions: A Comparative Analysis in a Regional Economic Perspective”. We owe our thanks to the German Research Foundation (DFG) for funding the project within the Main Research Programme “Interdisciplinary Entrepreneurship Research” (Project No. RO 534/6). The project is jointly carried out by the Fraunhofer Institute for Systems and Innovation Research (Karlsruhe) and the Institute of Applied Economic Research (Tübingen). The Chambers of Industry and Commerce (IHK) in the regions of Bremen, Munich, and Stuttgart are greatly appreciated for providing data to support the empirical study. All opinions expressed in the paper and remaining errors are the sole responsibility of the authors.
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Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer: Empirische Relevanz und Erfolgschancen von Restartern Rosemarie Kay, Arndt Werner
Abstract Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer standen bis dato selten im Fokus der Gründungsforschung. So konnte bislang weder gezeigt werden, welche empirische Relevanz dieser besonderen Gruppe von Gründern zukommt, noch, ob die Erfahrung des Scheiterns einen Einfluss auf den Erfolg des folgenden Gründungsvorhabens hat. Der vorliegende Beitrag liefert hierauf empirisch gestützte Antworten. Trotz lückenhafter Datenlage kann eindeutig gezeigt werden, dass Restarts kein randständiges Phänomen darstellen. Die humankapitaltheoretische Überlegung, dass Gründer mit Selbständigkeits- oder Scheiternserfahrung erfolgreichere Unternehmen gründen als Erstgründer, kann anhand zweier Datensätze und mithilfe multivariater Analyseverfahren nicht bestätigt werden. Zuvor gescheiterte Unternehmer weisen demnach unter sonst gleichen Umständen die gleichen Erfolgschancen auf wie Erstgründer oder erfolgreiche Wiederholungsgründer, vorausgesetzt, sie konnten die ersten Jahre am Markt überleben. Wenn allerdings die Heterogenität der Gruppe der Gründer mit Selbständigkeitserfahrung berücksichtigt wird, also nach der Anzahl der vorangegangenen Selbständigkeitsepisoden differenziert wird, zeigen sich signifikante Einflüsse der Selbständigkeitserfahrung auf den Gründungserfolg.
1
Einleitung
Im Vergleich zu den angelsächsischen Ländern haftet Deutschland nach wie vor der Ruf an, gescheiterten Unternehmern keine zweite Chance zu bieten, ihnen zumindest aber den Neustart zu erschweren. Zu diesem Ruf hat nicht nur eine weit verbreitete Stigmatisierung gescheiterter Unternehmer, sondern haben auch institutionelle Regelungen wie das Insolvenzrecht1 oder die Ausgestaltung von Gründungsförde1
Der Gesetzgeber hat auf die vorgetragene Kritik mit der Reform der Insolvenzordnung im Jahre 1999 und einer weiteren Novellierung im Jahre 2001 reagiert. Welche Auswirkungen sie auf das Restartgeschehen haben wird, kann gegenwärtig noch nicht beurteilt werden, da frühestens im Jahre 2006 die ersten gescheiterten Unternehmer das neugeregelte Verfahren einschließlich Wohlverhaltensphase durchlaufen haben werden.
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Rosemarie Kay, Arndt Werner
rungsprogrammen beigetragen.2 Ob und inwieweit dieser Ruf gerechtfertigt ist, wurde bisher allerdings keiner empirischen Überprüfung unterzogen. Überhaupt ist festzustellen, dass die Gruppe der unternehmerischen Restarter bis dato selten im Fokus der empirischen Gründungsforschung gestanden hat. Dies gilt nicht nur für die deutsche, sondern auch für die internationale Gründungsforschung.3 Ziel des vorliegenden Beitrags ist es zunächst zu zeigen, dass Unternehmensgründungen von zuvor gescheiterten Unternehmern kein randständiges Phänomen darstellen. Dies ist notwendige Voraussetzung dafür, sich weiteren Fragestellungen im Zusammenhang „Restart“ zuzuwenden. Von zentraler Bedeutung erscheint uns dabei die Frage, ob die Erfahrung des Scheiterns einen Einfluss auf den Erfolg des folgenden Gründungsvorhabens hat. Humankapitaltheoretische Überlegungen legen nahe, dass gescheiterte Unternehmer über eine umfangreichere Humankapitalausstattung verfügen als Erstgründer, die noch keine Gründungserfahrungen sammeln konnten. Folglich sollten aus humankapitaltheoretischer Perspektive zuvor gescheiterte Unternehmer unter sonst gleichen Umständen eine höhere Produktivität bei einer erneuten Unternehmensgründung an den Tag legen als Erstgründer. Humankapitaltheoretische Überlegungen legen darüber hinaus nahe, dass höher ausgebildete Personen ihr Gründungsvorhaben finanziell besser ausstatten können, weil sie aufgrund ihres Humankapitals ein höheres Einkommen in der früheren Berufstätigkeit erzielt haben (vgl. z.B. Brüderl u.a. 1996, S. 49) oder als kreditfähig angesehen werden. Dieser Effekt dürfte bei zuvor gescheiterten Unternehmern nicht mehr zum Tragen kommen, weil die finanziellen Ressourcen des Gründers nach dem Scheitern weitestgehend ausgeschöpft sind und seine Kreditfähigkeit wegen entsprechender Schufa- oder Creditreform-Auskünfte negativ bewertet wird (vgl. Kay u.a. 2004, S. 32). Demnach wäre zu erwarten, dass Erstgründer erfolgreichere Unternehmen gründen als Restarter. Ob Restarter erfolgreicher als Erstgründer sind oder umgekehrt, kann aufgrund der beschriebenen gegenläufigen Effekte also theoretisch nicht eindeutig vorhergesagt werden, sondern kann allenfalls empirisch ermittelt werden. Es wäre aber auch denkbar, dass der theoretisch beschriebene Humankapitaleffekt von geringem Einfluss auf den erneuten Gründungserfolg ist und ihm deshalb in der Praxis kaum Bedeutung zukommt. Sollte diese Annahme zutreffen, wäre zu erwarten, dass sich ehemals erfolgreiche, ehemals erfolglose (Restarter) und Erstgründer nicht direkt im Erfolg des neuen Gründungsvorhabens unterscheiden. Allenfalls könnten indirekte Einflüsse über die oben beschriebene unterschiedliche Ausstat-
2
3
Eine Analyse der Gründungsförderungsprogramme der KfW-Mittelstandsbank zeigt zwar, dass deren Fördervoraussetzungen vormals gescheiterte Unternehmer nicht grundsätzlich ausschließen, de facto aber einem Großteil dieser Gründergruppe den Zugang erschwert oder unmöglich macht. Zu den wenigen Ausnahmen zählen u.a. die Studien der Boston Consulting Group (BCG 2002) oder Wagner (2003).
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tung mit Startkapital einen Effekt auf den Erfolg des neuen Gründungsprojektes ausüben. Die Beantwortung der Fragen nach empirischer Relevanz und Erfolgschancen von Restartern ist nicht nur aus theoretischer Perspektive von Bedeutung, sondern auch aus wirtschaftspolitischer. Sollte sich zeigen, dass Unternehmensgründungen durch vormals gescheiterte Unternehmer vergleichbare Erfolgschancen aufweisen wie Gründungen von Erstgründern, wäre zu prüfen, ob und wie die Gründungsvoraussetzungen für Restarter verbessert werden können. Andernfalls würde möglicherweise wertvolles volkswirtschaftliches Potenzial verschenkt. Im Folgenden wird zunächst die empirische Relevanz des untersuchten Phänomens aufgezeigt und anschließend der Zusammenhang zwischen den unterschiedlichen Typen der Selbständigkeitserfahrung und dem Unternehmenserfolg einer empirischen Analyse unterzogen. Dabei wird besonderer Wert auf die Kapitalausstattung der Gründertypen gelegt. Der Beitrag schließt mit Überlegungen zur weiteren Restarterforschung.
2
Empirische Relevanz
Da keine amtliche Statistik Auskunft über die Anzahl der Gründer oder Selbständigen, die zuvor bereits einmal mit einem Unternehmen gescheitert waren, geben kann, müssen geeignete Datenquellen identifiziert werden, die zumindest Anhaltspunkte zur Verbreitung des Phänomens Restart liefern können. Dies schließt auch Angaben zu dem verwandten Sachverhalt einer früheren Selbständigkeitserfahrung ein. Als Datenquellen konnten schließlich zum einen bereits vorliegende empirische Studien der Gründungsforschung, zum anderen drei Datensätze, die unter diesem Gesichtspunkt noch einmal ausgewertet werden, herangezogen werden. Bei den Datensätzen handelt es sich um eine Panelbefragung von in Nordrhein-Westfalen (NRW) ansässigen Gründern (1999 bis 2002)4, eine schriftliche Befragung von Gründern im Raum Köln (GrünCol) im Jahre 19985, sowie das Sozio-oekonomische Panel6. 4
5
6
Sie umfasst Gründer und Gründerinnen, die zum Jahreswechsel 1998/99 in NordrheinWestfalen ein Unternehmen gegründet haben. Sie wurden erstmalig im Rahmen der Begleitforschung zur Gründungsoffensive NRW („GO!“ NRW) im Jahre 1999 und nochmals in den Jahren 2000 und 2002 befragt. Das Sample umfasst 359 (1999), 95 (2000) und 66 (2002) Unternehmen (vgl. Kay 2003, S. 4). Für einen Überblick über die befragten Unternehmen und ihre Gründer siehe Kay u.a. (2001, S. 3 ff.). Sie umfasst 910 Unternehmen aus dem Kölner Raum, die zwischen 1992 und 1997 gegründet wurden. Zur GrünCol-Erhebung (GrünCol=Gründungen aus Cologne) siehe Backes-Gellner u.a. (2000). Die in diesem Aufsatz verwendeten Daten des Sozio-oekonomischen Panels wurden vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), Berlin, zur Verfügung gestellt.
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Abb. 1 gibt die Befunde zur Verbreitung von Selbständigkeitserfahrung und Restartern in Deutschland wieder. Der Anteil der Gründer, die zuvor bereits einmal selbständig waren, liegt zwischen 22 % (DtA-Gründungsmonitor 2002) als unterem Wert und 30 % (Münchner Gründerstudie) als oberem Wert. Alle anderen ermittelten Anteilswerte bewegen sich innerhalb dieser Spanne. Trotz aller Unterschiede zwischen den einzelnen Studien lassen die Belege in der Summe den Schluss zu, dass etwa zwischen 20 und 30 % aller Gründer zuvor bereits einmal selbständig waren. Zum Anteilswert der Restarter liegen lediglich zwei Quellen vor: Danach ist davon auszugehen, dass etwa zwischen 11 % (GrünCol) und 18 % (REM) der Gründer als Restarter zu verstehen sind. Restarter stellen also kein randständiges Phänomen dar, sondern haben einen beachtlichen Anteil am Gründungsgeschehen.7 Datenbasis Selbständigkeitserfahrung 22 % aller Gründer in Deutschland
DtA-Gründungsmonitor 2002
30 % der Gründer in der Region Oberbayern in den Jahren 1985/86
Münchner Gründerstudie (Brüderl u.a. 1996)
28,1 % der Gründer
Gründerbefragung NRW (1999)
29 % der Selbständigen
Sozio-oekonomisches Panel (1994)
24,9 % der Gründer
Gründungen aus Köln (GrünCol) (1992-1997)
Restarter 18 % aller Selbständigen und 23 % aller im Gründungsprozess stehenden Unternehmer
Regional Entrepreneurship Monitor REMDeutschland (Wagner 2003)
10,7 % der Gründer
Gründungen aus Köln (GrünCol) (1992-1997)
Abb. 1. Anteile von Gründern, die bereits einmal selbständig waren bzw. die eine frühere unternehmerische Tätigkeit beenden mussten, in % – Deutschland8
Die vorliegenden Daten zur Verbreitung von Selbständigkeitserfahrung und Restartern im europäischen Ausland deuten darauf hin, dass der Anteil der Gründer mit vorheriger Selbständigkeitserfahrung bzw. der Anteil der Restarter an den Unternehmensgründungen in Deutschland möglicherweise geringfügig niedriger liegt als in Schweden, Norwegen oder Großbritannien (vgl. Abb. 2). Im Vergleich zu den USA ist im Hinblick auf die Selbständigkeitserfahrung jedoch kein Unterschied zu erkennen.
7 8
Der ausgewiesene Anteilswert der Restarter unterschätzt deren tatsächlichen Anteil, weil die herangezogenen Daten Restarts mittels Strohmann nicht enthalten. Vgl. Kay u.a. (2004, S. 36 f. und S. 74).
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer
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Datenbasis Selbständigkeitserfahrung 37 % der Gründer (Großbritannien, 1986-1990)
Gründerbefragung (Birley/Westhead 1994)
36 % der Gründer (Norwegen, 1996)
Bevölkerungsbefragung (Alsos/Kolvereid 1998)
33 % der Gründer (Schweden, 1996)
amtliche Statistik (Delmar/Davidsson 2000)
22 % der Gründer (USA, 1989-1992)
Amtliche Daten der SBA (Headd 2001)
Restarter 20 % der Gründer (Norwegen, 1996)
Bevölkerungsbefragung (Alsos/Kolvereid 1998)
25 % der Gründer (Großbritannien, 1986-1990)
Gründerbefragung (Birley/Westhead 1994)
Abb. 2. Anteile von Gründern, die bereits einmal selbständig waren bzw. die eine frühere unternehmerische Tätigkeit beenden mussten, in % – Ausland9
Ein abschließender internationaler Vergleich ist aufgrund der schwachen empirischen Basis zwar nicht möglich. Gleichwohl deuten die Befunde nicht darauf hin, dass die Rahmenbedingungen für Gründungen durch vormals gescheiterte Unternehmer in Deutschland erheblich schlechter wären als in den betrachteten Ländern.
3
Einfluss von Selbständigkeits- bzw. Scheiternserfahrung auf den Unternehmenserfolg
Angesichts der berichteten Anteilswerte der Restarter am Gründungsgeschehen ist eine weitere Auseinandersetzung mit der Gründergruppe Restarter nicht nur zulässig, sie erscheint vielmehr dringend erforderlich. Da diese Gründergruppe bisher äußerst selten Gegenstand empirischer Untersuchungen war, haben wir uns entschlossen, um uns Erkenntnismöglichkeiten nicht unnötig zu verschließen, unseren Blickwinkel zu erweitern und das Kriterium „vorheriges Scheitern“ fallen zu lassen, also auch solche empirischen Untersuchungen zu berücksichtigen und alle zugänglichen Datensätze zu analysieren, die Auskunft über den Zusammenhang zwischen Selbständigkeitserfahrung und Unternehmenserfolg geben können.
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Vgl. Kay u.a. (2004, S. 37 f).
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Eine Durchsicht vorliegender Studien zu ebendiesem Zusammenhang ergibt kein einheitliches Bild (vgl. Kay u.a. 2004, S. 39 ff.).10 Zwar wurde in den meisten Studien ein positiver Zusammenhang zwischen Selbständigkeitserfahrung und Unternehmenserfolg festgestellt, als statistisch signifikant hat er sich aber eher selten erwiesen. Ein wesentlicher Grund dafür, dass der Einfluss der Selbständigkeitserfahrung auf den Unternehmenserfolg nicht eindeutig bestimmt werden konnte, liegt, so eine der Hauptthesen dieses Beitrags, in der unzureichenden Begriffsbestimmung, mit der das Phänomen „vorherige Selbständigkeit“ bislang erfasst wurde. So wird beispielsweise i.d.R. außer Acht gelassen, dass sich Gründer mit Selbständigkeitserfahrung darin unterscheiden, ob die vorherige Gründung erfolgreich war oder nicht, bzw. ob nur einmal oder bereits mehrmals in der Vergangenheit gegründet wurde. An dieser Überlegung setzt unsere Untersuchung an. Es soll gezeigt werden, dass nicht generell von einer positiven Erfolgswirkung der Selbständigkeitserfahrung ausgegangen werden kann, sondern dass die Unterschiede in der Art und Weise, wie die vorherige Selbständigkeit vollzogen wurde, zu systematischen Unterschieden im Erfolg des neuen Gründungsprojektes führt. Auf Basis des sozio-oekonomischen Panels wird es konkret darum gehen zu klären, welchen Einfluss das Wissen, das sich Gründer durch eine vorherige Gründung aneignen konnten, auf den Erfolg des neuen Gründungsprojektes hat, und welche Rolle in diesem Zusammenhang die Anzahl der vorherigen Gründungsprojekte spielt (vgl. Kapitel 3.1). Dazu wird im Rahmen eines mehrstufigen multivariaten Modells – unter Kontrolle zusätzlicher, den Gründungserfolg beeinflussender Determinanten – der isolierte Einfluss der Wiederholungserfahrung auf den Erfolg der neuen Gründung erfasst und analysiert. Auf Basis des GrünCol-Datensatzes wird anschließend mit Hilfe eines mehrstufigen multivariaten Modells untersucht, ob sich Restarter, erfolgreiche ehemalige Gründer und Erstgründer im Erfolg ihres neuen Gründungsprojektes unterscheiden (vgl. Kapitel 3.2). 3.1
Sozio-oekonomisches Panel: Erfolg von Wiederholungsgründern
3.1.1 Datenbasis und -aufbereitung
Das sozio-oekonomische Panel (SOEP) stellt eine repräsentative Wiederholungsbefragung privater Haushalte in Deutschland dar. Es gibt u.a. Auskunft über die Erwerbsbiographie, die Einkommensverläufe sowie die schulische und berufliche Ausbildung der befragten Personen. Das SOEP eröffnet damit nicht nur die Möglichkeit, Selbständige aus der Gruppe der Erwerbstätigen zu identifizieren, sondern 10
Einbezogen wurden Brüderl u.a. (1996), Moog/Backes-Gellner (2003), Kuipers (1990), Westhead/Wright (1998), Alsos/Kolvereid (1998), Bosma u.a. (2000), Headd (2001) und van Praag (2003).
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer
163
auch innerhalb der Gruppe der Selbständigen zwischen Erst- und Wiederholungsgründern zu unterscheiden. Gleichwohl ist zu berücksichtigen, dass das SOEP nicht vorrangig erhoben wird, um das Gründungsgeschehen in Deutschland oder gar die Charakteristika von Wiederholungsgründern zu analysieren. Deshalb ist eine Aufbereitung der Daten für den Untersuchungszweck erforderlich, was bedauerlicherweise einige Dateneinschränkungen zur Folge hat. Ausgangspunkt der empirischen Analysen sind alle Selbständigen, die in der Erhebung des Jahres 1994 befragt wurden. Da der SOEP-Datensatz die Erwerbsbiographien der befragten Gründer bestenfalls bis zum Jahr 1984 erfasst, liegen keine Informationen darüber vor, ob die befragten Gründer vor dem Jahr 1984 schon einmal selbständig waren (und damit zur Gruppe der Wiederholungsgründer zählen). Folglich wird die Zahl der Wiederholungsgründer in der Stichprobe vermutlich etwas unterschätzt. Dies sollte sich gleichwohl nur geringfügig auf die Tragfähigkeit der Befunde auswirken, denn diese Ungenauigkeit führt im Ergebnis dazu, dass die Unterschiede zwischen Erstgründern und Wiederholungsgründern tendenziell verwischt werden. Sind dennoch signifikante Gruppenunterschiede festzustellen, fallen diese damit eher zu klein aus. Insgesamt enthält der aus dem SOEP gewonnene Datensatz 587 selbständige Personen. Davon haben 417 nur einmal den Schritt in die Selbständigkeit gewagt; sie bilden die Gruppe der Erstgründer. 170 Selbständige waren dagegen in der Vergangenheit bereits mindestens einmal selbständig; sie bilden die Gruppe der Wiederholungsgründer. Der Anteil der Wiederholungsgründer an allen untersuchten Gründern liegt damit bei 29 %. 3.1.2 Erfolgsindikator und einbezogene Merkmale
Unser SOEP-basierter Datensatz lässt die Bildung verschiedener Erfolgsindikatoren zu. Als am besten geeignet erweist sich das monatliche Einkommen aus selbständiger Tätigkeit im Jahr 1994, denn dieser Indikator erfasst nicht nur den betrieblichen Erfolg möglichst breit,11 zugleich ist die Erzielung eines Einkommens aus selbständiger Tätigkeit für vormals gescheiterte Unternehmer angesichts eingeschränkter Arbeitsmarktchancen von herausragender Bedeutung. Das Selbständigen-Einkommen bildet also im Folgenden die abhängige Variable in den Einkommensregressionen; die Höhe des Einkommens wird in DM gemessen. In der zu schätzenden Regressionsgleichung werden neben der Wiederholungserfahrung, die hier das interessierende Merkmal darstellt, weitere Einkommensdeterminanten (als Kontrollvariablen) berücksichtigt. Bei der Formulierung der Regressionsgleichung greifen wir auf die aus der Humankapitaltheorie abgeleiteten Mincer-Einkommensfunktion zurück (vgl. Mincer 1974). Daraus lässt sich ableiten:
11
Zur Auswahl des Erfolgsindikators siehe Kay u.a. (2004, S. 53 ff.).
164
Rosemarie Kay, Arndt Werner
1. Die schulische und berufliche Ausbildung ("Bildung"): Gemäß der Humankapitaltheorie schlagen sich Investitionen in die schulische und berufliche Ausbildung in einer unterschiedlichen Produktivität der Erwerbstätigen und damit in unterschiedlichen Einkommen nieder. Die schulische und berufliche Ausbildung wird in unserem Datensatz durch die Anzahl der Ausbildungsjahre operationalisiert. Je mehr Ausbildungsjahre die Selbständigen aufweisen, desto höher müsste das Einkommen ausfallen. 2. Die Dauer der ausgeübten Selbständigkeit ("Dauer"): Vermutet werden kann, dass mit der Dauer der ausgeübten Tätigkeit Lerneffekte einhergehen, die sich letztendlich in einem höheren Einkommen niederschlagen. Die Dauer der Selbständigkeit wird durch die Jahre der aktuell ausgeübten Tätigkeit gemessen. 3. Die eingesetzte wöchentliche Arbeitsstundenzahl ("Stunde"): Ein positiver Einfluss der eingesetzten Stundenzahl auf das Einkommen lässt sich ebenfalls humankapitaltheoretisch begründen. Je höher die durchschnittliche wöchentliche Stundenzahl, desto produktiver ist der Selbständige und desto höher sollte letztlich das Einkommen ausfallen. 4. Die selbständige Erwerbstätigkeit des Vaters ("Vater"): Kinder von Selbständigen bekommen von ihren Eltern gründungsrelevantes Wissen in der Erziehung vermittelt. Aus humankapitaltheoretischer Sicht führt dies dazu, dass Kinder von Selbständigen unter sonst gleichen Umständen erfolgreicher in einer späteren Selbständigkeit sind als Selbständige, deren Eltern nicht selbständig waren (vgl. Pfeiffer u.a. 1991). Die dichotome Variable "Vater" nimmt die Ausprägung "1" an, wenn der Vater selbständig erwerbstätig war oder ist, und "0" beim Gegenteil.12 5. Das Geschlecht der befragten Selbständigen ("Frau"): Neben den aufgeführten humankapitalbasierten Einflüssen führt die Konzentration bestimmter Gruppen von Erwerbstätigen auf bestimmte Erwerbstätigkeiten zu systematischen Einkommensdifferenzen (vgl. Backes-Gellner u.a. 1991). Häufig wird argumentiert, dass Frauen weniger verdienen als Männer, weil sie einer Diskriminierung am Arbeitsmarkt ausgesetzt sind. Dieser mögliche Einfluss wird in der folgenden Analyse mit einer dichotomen Variable (Ausprägungen: "1"=weiblich, "0"=männlich) erfasst. 6. Der Familienstand der befragten Selbständigen ("Familienstand"): In einer Reihe von empirischen Untersuchungen zur Einkommenshöhe wird auch der Familienstand explizit berücksichtigt (Ausprägungen: "1"=ledig, "0"=nicht ledig"). Schwarze (1990) hat beispielsweise festgestellt, dass ledige Arbeitnehmer – auch gemessen am Bruttoeinkommen – weniger verdienen als verheiratete. Begründet wird dieser Einfluss damit, dass sich eine feste Beziehung motivierend auf die Arbeitsleistung und damit erhöhend auf das Einkommen auswirkt. Für Selbstän12
Die Erwerbstätigkeit der Mütter wurde nicht berücksichtigt, da in keinem der betrachteten SOEP-Fälle Mütter selbständig erwerbstätig gewesen waren.
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer
165
dige kann darüber hinaus vermutet werden, dass mithelfende Familienangehörige (z.B. der Ehepartner) oftmals unentgeltlich im Betrieb aushelfen. Auch das sollte sich tendenziell positiv auf die Einkommenshöhe nichtlediger Selbständiger auswirken. 7. Das Alter der befragten Selbständigen ("Alter"): Das Alter fliesst in die Schätzungen ein, weil ältere Selbständige in der Regel risikoaverser sind als jüngere. Jüngere Selbständige werden eher in riskante Projekte mit höheren Renditechancen investieren, was sich letzendlich in einem höheren Selbständigen-Einkommen widerspiegeln kann (vgl. Miller 1984). 8. Die Gründungsbranche ("Branche"): Die unterschiedlichen Branchen fließen deswegen in Einkommensschätzungen mit ein, weil vermutet wird, dass hinter diesen unterschiedliche branchenspezifische Produktionsfunktionen stehen, die einen Einfluss auf das Selbständigeneinkommen ausüben. Die Einflüsse der Branchenzugehörigkeit werden abgebildet über die Dummy-Variablen Landwirtschaft, Baugewerbe, Handel, Banken- und Versicherungsgewerbe, Nachrichten und Verkehr, Gastgewerbe, übrige Dienstleistungen und Produzierendes Gewerbe (als Referenzkategorie). Die „Wiederholungserfahrung“ wird auf zwei Wegen erfasst. Zum einen wird danach differenziert, ob der Selbständige in seiner bisherigen Erwerbsbiographie schon mindestens einmal selbständig tätig war und diese Selbständigkeit beendet hat oder nicht. Die dichotome Variable Selbständigkeitserfahrung ("SE") kann die Ausprägungen "1"=mindestens eine abgeschlossene Selbständigkeitsepisode und "0"=keine abgeschlossene Selbständigkeitsepisode annehmen. Zum anderen wird die Anzahl der abgeschlossenen Selbständigkeitsepisoden als Ausgangspunkt gewählt. Es werden vier dichotome Variablen gebildet, wobei die Variable "SE_ANZ1" den Wert "1" annimmt, wenn genau eine Selbständigkeitsepisode abgeschlossen wurde, und "0", wenn nicht. Die Variable "SE_ANZ2" nimmt den Wert "1" an, wenn genau zwei Selbständigkeitsepisoden abgeschlossen wurden, und "0", wenn nicht. Mit den Variablen "SE_ANZ3" und "SE_ANZ4" verhält es sich analog. Wie aus Tabelle 1 hervorgeht, waren 16,7 % der Selbständigen genau einmal, 6,5 % zweimal und 5,8 % dreimal oder häufiger in der Vergangenheit selbständig.
166
Rosemarie Kay, Arndt Werner
Tabelle 1. Restart-Häufigkeit im SOEP-Datensatz Selbständigkeitsepisoden
Absolut
in %
Erstgründer
417
71,0
Eine Episode
98
16,7
Zwei Episoden
38
6,5
Drei Episoden
12
2,1
Vier und mehr Episoden
24
3,7
587
100
Insgesamt Quelle: SOEP
3.1.3 Regressionsmodelle
Unter besonderer Berücksichtigung der Selbständigkeitserfahrung (SE) und der Anzahl der abgeschlossenen vergangenen Selbständigkeitsepisoden (SE_ANZ) wird jeweils eine Regressionsgleichung mit dem logarithmisierten Selbständigeneinkommen (lnY) als abhängige Variable geschätzt. Die Kontrollvariablen sind die logarithmisierte schulische und berufliche Ausbildungsdauer (lnAUSB), die logarithmisierte Dauer der aktuellen selbständigen Erwerbstätigkeit (lnDAUER), die logarithmisierte Stundenzahl (lnSTUNDE), die selbständige Erwerbstätigkeit des Vaters (VATER), das Geschlecht (FRAU), der Familienstand (LEDIG), das logarithmisierte Alter der Selbständigen (lnALTER) und die verschiedenen Gründungsbranchen (BRANCHEN): (1) lnY=ß0+ß1*SE + ß2*lnAUSB + ß3*lnDAUER + ß4*lnSTUNDE + ß5*VATER + ß6*FRAU + ß7*LEDIG + ß8*lnALTER + ß9*BRANCHEN + u (2) lnY=ß0+ß1*SE_ANZi + B2*lnAUSB + ß3*lnDAUER + ß4*lnSTUNDE + ß5*VATER + ß6*FRAU + ß7*LEDIG + ß8*lnALTER + ß9*BRANCHEN + u mit i = 1 bis 4
Vor dem Hintergrund der theoretischen Ausführungen ist zu erwarten, dass die Regressionskoeffizienten der Kontrollvariablen ß2, ß3, ß4 und ß5 ein positives sowie ß6, ß7, und ß8 ein negatives Vorzeichen aufweisen. Tabelle 2 gibt die Schätzergebnisse wieder13. Der Erklärungsgehalt der beiden Einkommensschätzungen liegt mit 28,8 % bzw. 30,3 % in einem akzeptablen Bereich. 13
Zur Überprüfung der Robustheit der Schätzergebnisse wurden Schätzungen ohne die Branchendummys durchgeführt, die hier der Übersicht halber nicht aufgeführt werden. Ein Vergleich der Ergebnisse ergibt, dass die Höhe und das Signifikanzniveau der einzelnen Koeffizienten nicht nennenswert voneinander abweichen, so dass von einer hohen einzelnen Robustheit der Regressionsergebnisse ausgegangen werden kann.
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer
167
Die Schätzergebnisse zu den Kontrollvariablen entsprechen den theoretischen Implikationen der Humankapitaltheorie, was als Beleg für die Güte der Schätzungen angesehen werden kann: Die schulische und berufliche Ausbildungsdauer, die Dauer der aktuellen Selbständigkeit und die Anzahl der eingesetzten wöchentlichen Arbeitsstunden haben einen signifikant positiven Einfluss auf die Einkommenshöhe. Eine einprozentige Steigerung der Ausbildungsvariable führt zu einer Erhöhung des Selbständigeneinkommens um 0,71 %; eine einprozentige Steigerung der Dauer der aktuellen Selbständigkeit führt zu einer Erhöhung des Einkommens um 0,25 % und eine einprozentige Steigerung der eingesetzten Arbeitsstunden führt zu einer Steigerung des Einkommens um 0,47 %. Die soziodemografischen Variablen Geschlecht und Familienstand haben einen signifikanten und, wie vermutet, negativen Einfluss auf das Selbständigeneinkommen. Selbständige Frauen verdienen gut ein Drittel (- 34,4 %) weniger als selbständige Männer und selbständige Ledige verdienen knapp ein Drittel (- 29,4 %) weniger als selbständige Nichtledige. Das Alter der befragten Person hat keinen signifikanten Einfluss auf das Selbständigeneinkommen. Die Brancheneinflüsse sind gemischt. Im Vergleich zur Kategorie "Verarbeitendes Gewerbe" verdienen Landwirte signifikant weniger. Alle anderen Branchendummys sind nicht signifikant. Welchen Einfluss übt die Selbständigkeitserfahrung nun auf das Selbständigeneinkommen aus? Gemäß der ersten Schätzung (Modell 1) können zwischen Selbständigen, die in ihrer Erwerbsbiografie eine oder mehrere abgeschlossene Selbständigkeitsepisoden aufweisen, und Erstgründern keine signifikanten Einkommensunterschiede festgestellt werden. Berücksichtigt man jedoch die Anzahl der abgeschlossenen Selbständigkeitsepisoden (Modell 2), so zeigt sich ein differenzierteres Bild (vgl. Abb. 3). Danach weisen Wiederholungsgründer, die maximal einmal zuvor selbständig waren, ein signifikant höheres Einkommen auf als Erstgründer (+ 31,3 %). Wiederholungsgründer, die zwei oder drei solcher Selbständigkeitsepisoden in ihrer Biographie verzeichnet haben, unterscheiden sich im Einkommen dagegen nicht von Erstgründern. Wiederholungsgründer, die vier und mehr abgeschlossene Selbständigkeitsepisoden aufweisen (sogenannte "Seriengründer"), haben hingegen ein erheblich signifikant geringeres Einkommen als Erstgründer (- 45,0 %).
168
Rosemarie Kay, Arndt Werner
Tabelle 2. Ergebnisse der Regressionsschätzungen zum Selbständigeneinkommen unter besonderer Berücksichtigung der Selbständigkeitserfahrung bzw. der Anzahl der Selbständigkeitsepisoden Einflussfaktoren Humankapitalvariablen Ausbildungsdauer (logarithmisiert) Dauer der aktuellen selbständigen Erwerbstätigkeit (logarithmisiert) Zahl der Arbeitsstunden (logarithmisiert) Selbständige Erwerbstätigkeit des Vaters Soziodemografische Faktoren Geschlecht (Frau) Familienstand (ledig) Lebensalter (logarithmisiert) Branchen Landwirtschaft Bau Handel Banken und Versicherungen Nachrichten und Verkehr Gastgewerbe Übrige Dienstleistungen Wiederholungserfahrung Selbständigkeitserfahrung (SE) Eine abgeschlossene Selbständigkeitsepisode (SE_ANZ1) Zwei abgeschlossene Selbständigkeitsepisoden (SE_ANZ2) Drei abgeschlossene Selbständigkeitsepisoden (SE_ANZ3) Vier und mehr abgeschlossene Selbständigkeitsepisoden (SE_ANZ4)
Modell 1 Koeffizienten (ßt)
Modell 2 Koeffizienten (ßt)
,692* (3,23) ,285* (6,38) ,479* (5,88) -,04 (,39)
,714* (3,36) ,250* (5,44) ,470* (5,83) -,02 (,22)
-,359* (3,51) -,263* (1,99) -,392* (2,06)
-,344* (3,39) -,294* (2,24) -,307 (1,60)
-,639* (3,19) ,179 (1,14) -,08 (,55) ,216 (1,08) -,124 (,55) ,09 (,47) ,04 (,29)
-,640* (3,21) ,174 (1,11) -,08 (,56) ,200 (1,01) -,09 (,42) ,08 (,45) ,07 (,50)
,189 (1,96) --
--
----
,313* (2,85) ,122 (,665) ,140 (,380) -,450* (1,98)
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer
169
Tabelle 2. Fortsetzung Einflussfaktoren Fälle F-Wert
Modell 1 Koeffizienten (ßt) 372 11,03*
Modell 2 Koeffizienten (ßt) 372 9,95*
---
3,44*
0,288
0,303
Partieller F-Test R²-korrigiert
© IfM Bonn * mindestens signifikant auf dem 5%-Niveau. t-Werte in Klammern. Konstanten nicht angeführt. Referenzkategorie für Branchen: "Verarbeitendes Gewerbe". Referenzkategorie für Wiederholungserfahrung: "Erstgründer".
Ein vergleichender Blick auf das Bestimmtheitsmaß (R²-korrigiert) zeigt zudem, dass der Erklärungsgehalt des zweiten Modells besser ausfällt als der des ersten und der partielle F-Test signifikant ausfällt. Das ist ein sicherer Hinweis dafür, dass weniger das bloße Vorhandensein von Wiederholungserfahrung, sondern vielmehr die Anzahl der abgeschlossenen Selbständigkeitsepisoden ein wichtiger Bestimmungsfaktor für das Selbständigeneinkommen und damit für den Erfolg des neuen Gründungsprojektes darstellt. Wiederholungsgründer stellen also, wie Kay u.a. (2004, S. 48 ff.) zeigen, eine heterogene Gruppe dar, die auch im Gründungserfolg stark variieren kann. Dieser Heterogenität soll im Folgenden Rechnung getragen werden, indem die Wiederholungsgründer differenziert nach dem Kriterium des Erfolges ihres vorherigen Gründungsprojektes analysiert werden. Monatseinkommen
31,3* 12,2
14,0
Erstgründer
-45,0* eine
zwei
drei
vier und mehr
vorherige Selbständigkeitsepisoden * Signifikanzniveau 5%
© IfM Bonn 04 61 015
Quelle: SOEP
Abb. 3. Einkommen von Wiederholungsgründern (in Abhängigkeit von der Anzahl der Selbständigkeitsepisoden) im Vergleich zu Erstgründern in %
170
Rosemarie Kay, Arndt Werner
3.2
Gründungen aus Köln (GrünCol): Erfolg von Restartern
3.2.1 Unterschiedliche Typen von wiederholter Gründung
Von den 910 Gründern im Kölner Raum hatten 24,9 % zuvor schon einmal ein Unternehmen gegründet. Zur Unterteilung dieser Wiederholungsgründer in erfolgreiche und erfolglose wird das Kriterium „Existenz der ersten Gründung“ herangezogen. Mit Blick auf Tabelle 3 zeigt sich, dass die vorherige Gründung bei mehr als der Hälfte (55,9 %) der Wiederholungsgründer zum Befragungszeitpunkt noch Bestand hat. Diese Personen bilden die Gruppe der erfolgreichen Wiederholungsgründer. Existiert die vorherige Gründung nicht mehr, stufen wir diese Personen als erfolglose Wiederholungsgründer ein. Bezogen auf die Gesamtstichprobe sind 13,6 % der Gründer erfolgreiche und 10,7 % erfolglose Wiederholungsgründer. Tabelle 3. Wiederholungsgründer nach Erfolg der vorherigen Gründung Erfolg der vorherigen Gründung
Absolut
in % der Wiederholungsgründer
in % der gesamten Stichprobe
Erfolgreiche Wiederholungsgründer
123
55,9
13,6
Erfolglose Wiederholungsgründer ("Restarter")
97
44,1
10,7
220*
Insgesamt
100,0
24,3
* Fünf Restarter gaben keine Antwort auf die Frage, ob ihre erste Gründung noch existiert. Quelle: GrünCol
3.2.2 Erfolgsindikator und einbezogene Merkmale
Von den auf Basis des Datensatzes GrünCol möglichen Erfolgsindikatoren wählen wir den Birch-Index (b). Der Birch-Index als kombinierte Maßzahl eignet sich insofern am besten als Wachstumsmaß, als er die spezifischen Probleme entschärft, die mit der Verwendung von ausschließlich absoluten bzw. ausschließlich relativen Wachstumsgrößen einhergehen. Er setzt sich folgendermaßen zusammen:
b= t GJ Bt BGJ
⎛ Bt ⎝ BGJ
(Bt − BGJ ) * ⎜⎜ t − GJ
⎞ ⎟⎟ ⎠ , mit
1997 Gründungsjahr Anzahl der Beschäftigten inkl. Gründer in 1997 (logarithmiert) Anzahl der Beschäftigten inkl. Gründer im Gründungsjahr (logarithmiert)
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer
171
Für alle nachfolgenden multivariaten Berechnungen werden, soweit die Datenlage es erlaubt, die bereits in Kapitel 3.1.2 ausführlich beschriebenen Kontrollvariablen herangezogen. Darüber hinaus kann eine Reihe weiterer Kontrollvariablen aufgenommen werden, die nicht im SOEP vorhanden waren und von denen ebenfalls ein Einfluss auf den Gründungserfolg erwartet werden kann: 1. Die Gründungsart ("Neugründung"): In der empirischen Gründungsforschung wird vermutet, dass sich Unternehmensübernahmen gegenüber originären Neugründungen durch ein geringeres Expansionspotenzial in der Frühentwicklungsphase auszeichnen (vgl. Brüderl u.a. 1996). Die dichotome Variable nimmt die Ausprägungen "1"=Neugründung und "0"=Übernahmen an. 2. Patentanmeldungen ("Patent"): Jungen innovativen Unternehmen werden im Vergleich zu anderen Unternehmen in der Regel besonders positive Beschäftigungseffekte zugeschrieben (vgl. Nerlinger 1998). Um diesen Einfluss zu berücksichtigen, geht die dichotome Variable "Patent" mit den Ausprägungen "1"=Patentanmeldung und "0"=kein Patent in die Berechnungen ein. 3. Die Partnergründung ("Partner"): Unternehmen werden von einer oder mehreren Personen gegründet. Es kann vermutet werden, dass Teamgründungen aufgrund verbesserter finanzieller und intangibler Ressourcen (vgl. Mellewigt 2001) sowie eines leistungsförderlichen Gruppendruckeffekts (vgl. Backes-Gellner u.a. 2004) erfolgreicher sind als Einzelgründungen. Der Teameinfluss wird über eine dichotome Variable (Ausprägungen: "1"=Teamgründung, "0"=Einzelgründung) erfasst. 4. Die Branchenerfahrung ("Praxis"): Gründer, die vor ihrer Gründung Praxiserfahrung in der Branche sammeln konnten, in der sie sich später selbständig machen, sind in der Regel erfolgreicher als Gründer ohne solche Erfahrungswerte (vgl. z.B. Picot u.a. 1989; Brüderl u.a. 1996; Sheikh 2001). Dieser Einfluss wird über eine dichotome Variable (Ausprägungen: "1"=Branchenerfahrung vorhanden, "0"=Branchenerfahrung nicht vorhanden) erfasst. Die weiteren Kontrollvariablen stimmen inhaltlich mit denen des Kapitels 3.1.2 überein, in der Operationalisierung ergeben sich jedoch einige kleinere Unterschiede. Erfolgsdifferenzen, die aus systematischen Humankapitaldifferenzen resultieren, werden über die dichotomen Variablen "Abitur" (Ausprägungen: "1"=Abitur, "0"=kein Abitur) und "Hochschulabschluss" (Ausprägungen: "1"= Hochschulabschluss/Promotion, "2"=kein Hochschulabschluss/Promotion) eingefangen. Die einzelnen Gründungsbranchen wurden zu insgesamt drei Branchen ("Produktion", "Handel" und "Dienstleistungen") aggregiert. Außerdem sind im Kölner Unternehmensdatensatz keine Informationen zur "Häufigkeit" und "Dauer" ehemaliger Gründungsprojekte sowie zum Familienstand des Gründers vorhanden. Der „Erfolg des vorherigen Gründungsprojektes“, dessen Einfluss auf den Erfolg der neuen Gründung untersucht werden soll, wird durch drei dichotome Variablen erfasst, die Variablen "SE" (Ausprägungen: "1"=Wiederholungsgründer, "0"=Erstgründer), "ERFOLG" (Ausprägungen: "1"=vorherige Gründung erfolgreich,
172
Rosemarie Kay, Arndt Werner
"0"=Sonstige) und "MISSERFOLG" (Ausprägungen: "1"= vorherige Gründung nicht erfolgreich, "0"=Sonstige). 3.2.3 Regressionsmodelle
Unter besonderer Berücksichtung der Selbständigkeitserfahrung (SE) und des Erfolges der vorangegangenen Selbständigkeitsepisode (ERFOLG und MISSERFOLG) wird jeweils eine Regressionsgleichung mit dem Birch-Index als abhängige Variable berechnet. Als Kontrollvariablen werden eingeführt: Abitur (ABI), Hochschulabschluss/Promotion (HA), eingesetzte logarithmisierte Arbeitsstunden (ln_STUNDE), Vater selbständig (VATER), Praxiserfahrung in der gegründeten Branche (PRAXIS), Geschlecht (FRAU), logarithmisiertes Alter des Unternehmensgründers (ln_ALTER), Neugründung (NEUGR), Patentanmeldung (PATENT), Teamgründung (TEAM) und Gründungsbranche (BRANCHEN): (1) Birch= ß0 + ß1*ABITUR + ß2*HOCHSCH + ß3*lnSTUNDE + ß4*VATER + ß5*PRAXIS + ß6*FRAU + ß7*lnALTER + ß8*NEUGR + ß9*PATENT + ß10*TEAM + ß11*BRANCHEN +ß12*SE + u (2) Birch= ß0 + ß1*ABITUR + ß2*HOCHSCH + ß3*lnSTUNDE + ß4*VATER + ß5*PRAXIS + ß6*FRAU + ß7*lnALTER + ß8*NEUGR + ß9*PATENT + ß10*TEAM + ß11*BRANCHEN +ß12*ERFOLG +ß13*MISSERFOLG + u
(Tabelle 4 gibt die Schätzergebnisse zur Beschäftigungsentwicklung, erfasst durch den Birch-Index, wieder.14 Der Erklärungsgehalt der beiden Schätzungen ist mit 4,8 % bzw. 4,9 % sehr niedrig ausgefallen.) Die Schätzergebnisse zu den Kontrollvariablen entsprechen insofern nicht den Erwartungen, als lediglich zwei Variablen einen signifikanten positiven Einfluss auf die Beschäftigungsentwicklung ausüben:15 die eingesetzten Stunden und die Teamgründung. Die hier interessierenden Variablen der Selbständigkeitserfahrung hingegen haben keinen signifikanten Einfluss auf den Gründungserfolg. Somit kann festgehalten werden, dass weder Wiederholungsgründer im Allgemeinen (SE) noch in der Vergangenheit erfolgreiche noch in der Vergangenheit erfolglose Gründer (ERFOLG und MISSERFOLG) besser abschneiden als Erstgründer; sie schneiden aber auch nicht schlechter ab.16 14
15
16
Wie in Kapitel 3.1 wurden auch für die hier angestellten multivariaten Berechnungen zur Überprüfung der Robustheit der Schätzergebnisse Modelle ohne Berücksichtigung der Branchenvariablen berechnet. Diese Modelle werden der Übersicht halber nicht aufgeführt; sie weisen auf eine hohe Robustheit der Schätzergebnisse hin. Der Birch-Index weist den Nachteil auf, dass die Einflüsse inhaltlich nicht mehr anschaulich interpretiert werden können. Deshalb beschränken wir uns auf die Vorzeicheninterpretation. Eine Berechnung mit der Beschäftigungskennziffer von Brüderl u.a. (1996, S. 113) als abhängige Variable und dem in Tabelle 4 wiedergegebenen Set an unabhängigen Variablen zeigt ebenfalls keine signifikanten Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Gründertypen auf.
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer
173
Tabelle 4. Ergebnisse der Regressionsschätzungen zur Beschäftigungsentwicklung unter besonderer Berücksichtigung der Wiederholungserfahrung und des Wiederholungserfolges Einflussfaktoren Humankapitalvariablen Abitur Hochschulabschluss/Promotion Zahl der Arbeitsstunden (logarithmisiert) Selbständige Erwerbstätigkeit des Vaters Praxiserfahrung in der gegründeten Branche Soziodemografische Faktoren Geschlecht (Frau) Lebensalter (logarithmisiert) Unternehmensspezifische Faktoren Neugründung Patentanmeldung Teamgründung Handel Dienstleistungen Wiederholungserfahrung Selbständigkeitserfahrung (SE) Vorherige Gründung erfolgreich (ERFOLG) Vorherige Gründung nicht erfolgreich (MISSERFOLG) Fälle F-Wert R²-korrigiert
Modell 1 Koeffizienten (ßt)
Modell 2 Koeffizienten (ßt)
,016 (,37) ,021 (,48) ,079** (,33) ,014 (,40) -,019 (-,44)
,040 (,32) ,021 (,49) ,078** (3,23) ,015 (,43) -,018 (,67)
,021 (,49) -,089 (-1,21)
,019 (,45) -,085 (-1,15)
,01 (-,10) ,154 (,19) ,143** (4,01) -,092* (-1,65) -,061 (-1,15)
-,01 (-,01) ,015 (,18) ,148** (4,15) -,094* (-1,67) -,062 (-1,18)
-,019 (-1,15) --
--
-566 3,192** ,048
-,021 (-,430) -,08 (-1,33) 566 3,083** ,049 © IfM Bonn
* mindestens signifikant auf dem 10 %-Niveau. ** mindestens signifikant auf dem 5 %-Niveau. t-Werte in Klammern. Konstanten nicht angeführt. Referenzkategorie für Branchen: "Verarbeitendes Gewerbe". Referenzkategorie für Selbständigkeitserfahrung: "Erstgründer".
174
Rosemarie Kay, Arndt Werner
Mit anderen Worten: Restarter haben demnach die gleichen Erfolgschancen wie Erstgründer oder erfolgreiche Wiederholungsgründer, vorausgesetzt, sie konnten die ersten Jahre am Markt überleben.17 Da das Überleben neugegründeter Unternehmen insbesondere von der ausreichenden Versorgung mit Startkapital abhängt,18 soll in einem weiteren Schritt untersucht werden, wie sich das vorangegangene Scheitern auf die Kapitalausstattung und damit indirekt auf den Erfolg der Gründungsunternehmen auswirkt.
4
Gründungen aus Köln (GrünCol): Kapitalausstattung von Restartern
Das Scheitern eines Unternehmens geht häufig mit persönlichen Vermögensverlusten, wenn nicht gar mit privater Verschuldung des Unternehmers einher. Dies sollte Auswirkungen auf die Kapitalbeschaffung für eine erneute Unternehmensgründung haben. D.h., Restarter sollten größere Finanzierungsprobleme haben als erfolgreiche Wiederholungsgründer, tendenziell mit einem geringeren Startkapital antreten und wegen fehlenden Eigenkapitals und eingeschränkter Kreditmöglichkeiten eine andere Kapitalstruktur aufweisen als erfolgreiche Wiederholungsgründer oder erstmalige Gründer. Der Datensatz Gründungen aus Köln lässt eine empirische Überprüfung dieser Hypothesen zu. Zunächst kann gezeigt werden (vgl. Tabelle 5), dass ein Scheitern eines Gründungsprojektes in der Vergangenheit tatsächlich zu besonderen Finanzierungsproblemen für Unternehmensgründer führt. Verglichen mit der Gruppe, der in der Vergangenheit erfolgreichen Unternehmensgründer, sind Restarter zum Gründungszeitpunkt stärkeren Problemen bei der Startkapitalbeschaffung ausgesetzt. Auffällig ist, dass dieser Befund nur für den Gründungszeitpunkt und nicht für die Frühentwicklungsphase des Unternehmens gilt. Ein Mittelwertvergleich ergibt hier keine signifikanten Unterschiede. Dieser Befund kann dahingehend gedeutet werden, dass Restarter, insofern sie die ersten Finanzierungshürden erfolgreich überwunden und damit möglicherweise eine neue, bessere Reputation an den Finanzmärkten aufgebaut haben, keinen spezifischen Finanzierungsproblemen in den weiteren Entwicklungsphasen ausgesetzt sind. 17
18
Diese Befunde stehen im Gegensatz zu den Ergebnissen der bereits zitierten BCG-Studie, die feststellte, dass zuvor gescheiterte Unternehmer im zweiten Anlauf den Umsatz schneller steigern und mehr Arbeitsplätze schaffen als Unternehmer ohne Scheiternserfahrung. Diese Studie leidet allerdings unter einer geringen Fallzahl (68 untersuchte Unternehmen, davon 19 Restarter). Zudem wurden die Unternehmen nicht aus der Grundgesamtheit aller Unternehmen, sondern aus der kleinen Gruppe schnell wachsender Unternehmen ausgewählt und schließlich wurde nicht in ausreichendem Maße überprüft, ob die beobachteten Unterschiede nicht auf andere Unternehmensmerkmale zurückzuführen sind. Siehe dazu u.a. Evans/Leighton (1989), Brüderl u.a. (1996) und Blanchflower/Oswald (1998).
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer
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Tabelle 5. Durchschnittliche Bedeutung von Finanzierungsproblemen der Wiederholungsgründer aufgrund eines Konkurs in der Vergangenheit (1 = problematisch, 5 = völlig unproblematisch) "Der Konkurs in der Vergangenheit verursacht Finanzierungsprobleme...
Restarter (MISSERFOLG)
Ehemalige erfolgreiche Gründer (ERFOLG)
... zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung"
3,10*
3,97*
... in der weiteren Entwicklung des neuen Unternehmens"
3,15
3,91
* mindestens signifikant auf dem 5 %-Niveau Quelle: GrünCol
Wie wirkt sich die in diesen restartspezifischen Finanzierungsproblemen widerspiegelnde Scheiternserfahrung auf Höhe und Struktur des Startkapitals aus? Zur Beantwortung dieser Frage schätzen wir eine Reihe von Regressionsmodellen mit verschiedenen abhängigen Variablen zur Kapitalausstattung (Gesamtkapital, Eigenkapital, Fremdkapital, Fremdkapital von Banken und private Darlehen).19 Tabelle 6 gibt die Ergebnisse wieder. Der Erklärungsgehalt aller Modelle liegt zwischen 0,144 (Modell "Bankdarlehen") und 0,318 (Modell "Eigenkapital") und damit in einem akzeptablen Bereich.
19
Da dieselben unabhängigen Variablen wie in Tabelle 4 in die Berechnung einfließen, wird auf die Beschreibung der Kontrollvariablen und eine explizite Formulierung der Regressionsgleichungen verzichtet. Die abhängigen Variablen zur Kapitalausstattung (Tabelle 6) wurden logarithmisiert.
176
Tabelle 6. Herkunft des Startkapitals unter besonderer Berücksichtigung der Selbständigkeitserfahrung
Abitur Hochschulabschluss/ Promotion Zahl der Arbeitsstunden (logarithmisiert) Selbständige Erwerbstätigkeit des Vaters Praxiserfahrung in der gegründeten Branche Geschlecht (Frau) Lebensalter (logarithmisiert)
Neugründung Patentanmeldung Teamgründung Einflussfaktoren
Modell 1 "Gesamtkapital" ,029 (,214) ,247* (1,854) ,700** (8,101) -,052 (-,474) ,327** (2,451) ,219 (1,537) 1,405** (6,034) -,891** (-6,716) ,488** (2,021) ,316** (,005) Modell 1
Modell 2 Modell 3 "Eigenkapital" "Fremdkapital" Humankapitalvariablen -,081 ,087 (-,388) (,692) ,075 ,168 (,633) (,822) ,575** ,36 (7,551) (,919) ,181* -,107 (1,838) (-,659) ,291** ,417** (2,415) (2,155) Soziodemografische Faktoren ,322** -,03 (2,44) (-,147) 1,558** 1,586** (7,402) (4,225) Unternehmensspezifische Faktoren -,439** -,769** (-3,63) (-4,504) ,456 ,421** (2,026) (1,551) ,158 ,494** (,966) (4,936) Modell 2 Modell 3
Modell 4 "Bankdarlehen"
Modell 5 "Privates Darlehen"
,075 (,33) -,064 (-,28) ,438** (2,127) ,056 (,307) ,443** (1,986)
,500 (1,261) -,151 (-,398) ,016* (1,959) -,464 (-1,431) -,056 (-,162)
,228 (,988) 1,566** (3,619)
-,096 (-,244) ,032 (1,666)
-,527** (-2,836) ,652** (2,083) ,223 (1,212) Modell 4
-,750** (-2,089) -,088 (-,093) ,398 (1,265) Modell 5
Rosemarie Kay, Arndt Werner
Einflussfaktoren
Tabelle 6. Fortsetzung
Einflussfaktoren Handel
Dienstleistungen
,137 (,849) -,347** (-2,009) 578 19,569** ,311
Modell 2 Modell 3 -,239 -,013 (-1,028) (-,08) -,311 -,167 (,152) (-1,108) Selbständigkeitserfahrung ,255* ,068 (1,814) (,274) -,162 -,164 (-1,015) (-,598) 537 279 18,856** 5,986** ,318 ,212
Modell 4 -,039 (-,146) -,169 (-,677)
Modell 5 -,465 (-1,013) -,706 (-1,676)
,055 (,190) -,649** (-2,185) 218 3,607** ,144
,182 (,46) ,835* (1,818) 69 2,664** ,255 © IfM Bonn
* mindestens signifikant auf dem 10 %-Niveau. ** mindestens signifikant auf dem 5 %-Niveau. Ausgewiesen sind die Betakoeffizienten und die t-Werte in Klammern. Konstanten nicht angeführt. Referenzkategorie für Branchen: "Produktion". Referenzkategorie für Selbständigkeitserfahrung: "Erstgründer
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer
Vorherige Gründung erfolgreich (ERFOLG) Vorherige Gründung nicht erfolgreich (MISSERFOLG) Fälle F-Wert R²-korrigiert
Modell 1 -,109 (-,605) -,395** (-2,362)
177
178
Rosemarie Kay, Arndt Werner
Restarter (MISSERFOLG) statten im Vergleich zu Erstgründern (Referenzgruppe) ihre Unternehmensgründung c.p. wie vermutet mit weniger Gesamtkapital aus (- 34,7 %) (Modell 1). Differenziert man das Gesamtkapital weiter in Eigen- und Fremdkapital (Modell 2 und Modell 3), so lassen sich überraschenderweise zunächst keine signifikanten Unterschiede für Restarter beobachten. Die Vermutung, dass Restarter über ein geringeres Eigenkapital verfügen können, wird zwar durch das Vorzeichen von MISSERFOLG in Modell 3 "Eigenkapital" unterstützt, allerdings lässt sich der Zusammenhang nicht signifikant absichern. Der ebenfalls überraschende Befund zur Fremdkapitalausstattung erklärt sich, wenn die Herkunft des Fremdkapitals zum Gründungszeitpunkt weiter aufgegliedert wird in Bankdarlehen und private Darlehen. Dann zeigen sich Einflüsse, die vorher überdeckt wurden. Danach beziehen Restarter signifikant weniger Fremdkapital von Banken (- 64,9 %) und signifikant mehr Fremdkapital von Freunden und Bekannten (+ 83,5 %). Im Hinblick auf die Kontrollvariablen zeigen sich keine überraschenden Befunde. Diejenigen, die eine Vollerwerbsgründung anstreben (gemessen an der eingesetzten Arbeitszeit) weisen in fast allen Regressionsmodellen eine höhere Kapitalausstattung auf. Auch das Alter des Unternehmensgründers wirkt sich grundsätzlich positiv auf die Startkapitalausstattung aus.20 Dagegen weisen Neugründungen im Vergleich zu Firmenübernahmen eine geringere Startkapitalausstattung auf. Auch Personen mit Branchenerfahrung investieren deutlich mehr Geldbeträge in ihr neues Unternehmen im Vergleich zu Personen ohne Branchenerfahrung. Dasselbe gilt, wenn auch nicht über alle Modelle und damit nicht so eindeutig, für innovative Gründungen (Indikator: angemeldetes Patent) und Teamgründungen. Damit kann festgehalten werden, dass Restarter tatsächlich stärkeren Finanzierungsrestriktionen in der Gründungsphase ausgesetzt sind. Ihre neuen Gründungen weisen erwartungsgemäß eine geringere Gesamtkapitalausstattung auf als die von Erstgründern. Überraschenderweise konnten in der Eigenkapitalausstattung zwischen Restartern und Erstgründern keine signifikanten Unterschiede beobachtet werden. Dabei ist allerdings zu beachten, dass nur diejenigen vormals gescheiterten Unternehmen in die Analyse einbezogen sind, die ein neues Unternehmen gegründet haben und zumindest in der Beobachtungsperiode mit ihrem neuen Gründungsprojekt nicht gescheitert sind. Es wäre beispielsweise denkbar, dass potenzielle Restarter, die über kein (ausreichendes) Eigenkapital verfügen, den Schritt in die erneute Selbständigkeit gerade deswegen nicht getan haben/tun konnten. Hätten sie diesen Schritt vollzogen und wären deswegen angemessen im Untersuchungssample vertreten, dann unterschieden sich Restarter und Erstgründer möglicherweise doch signifikant in ihrer Eigenkapitalausstattung. Solche Unterschiede sind allerdings in der Fremdkapitalausstattung dieser beiden Gruppen zu beobachten.
20
Die Begründung hierfür lautet, dass ältere Personen aufgrund ihrer höheren Ersparnisse mehr Kapital in das Gründungsvorhaben stecken können.
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer
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Restarter beziehen weniger Fremdkapital von Banken, dafür aber mehr privates Fremdkapital.
5
Resümee
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer stellen mit einem zwischen 11 % und 18 % liegenden Anteil am Gründungsgeschehen kein randständiges Phänomen dar. Soweit Daten aus anderen (europäischen) Ländern vorliegen, ist nicht davon auszugehen, dass Restarter in Deutschland einen deutlich geringeren Anteil am Gründungsgeschehen ausmachen als andernorts. Eine abschließende Beurteilung ist aufgrund der national wie international schlechten Datenlage noch nicht möglich. Ob ein Gründer bereits über Selbständigkeitserfahrung verfügt, hat unter sonst gleichen Bedingungen keinen signifikanten Einfluss auf den Erfolg einer erneuten Unternehmensgründung, sei es gemessen am Selbständigeneinkommen oder am Beschäftigungswachstum. Gleiches gilt für den Zusammenhang zwischen einer Scheiternserfahrung und dem Unternehmenserfolg, gemessen am Beschäftigungswachstum. D.h., die Beschäftigung entwickelt sich in den Unternehmen, der in der Vergangenheit erfolgreichen und der erfolglosen Gründer (Restarter), in gleicher Weise wie die in Unternehmen von Erstgründern. Restarter haben demnach die gleichen Erfolgschancen wie Erstgründer oder erfolgreiche Wiederholungsgründer, vorausgesetzt, sie konnten die ersten Jahre am Markt überleben. Der aus humankapitaltheoretischer Sicht zu erwartende positive Einfluss der Selbständigkeitserfahrung auf eine Gründung konnte empirisch also nicht nachgewiesen werden. Dies liegt möglicherweise daran, dass die Heterogenität innerhalb der Gruppe der Gründer mit Selbständigkeitserfahrung nicht ausreichend berücksichtigt ist. Differenziert man nämlich diese Gruppe der Gründer nach der Anzahl der vorangegangenen Selbständigkeitsepisoden und überprüft nun diesen differenzierten Einfluss der Selbständigkeitserfahrung auf die Höhe des monatlichen Einkommens, dann zeigen sich signifikante Einkommensunterschiede. Nur Wiederholungsgründer, die genau einmal zuvor gegründet hatten, weisen ein signifikant höheres Einkommen auf als Erstgründer; Personen mit insgesamt fünf und mehr Gründungsversuchen erzielen dagegen ein erheblich geringeres Einkommen als Erstgründer. Der zu erwartende positive Einfluss von Selbständigkeitserfahrung auf die Gründung kehrt sich also ins Gegenteil um, wenn häufiger eine selbständige Erwerbstätigkeit beendet wurde. Die vorgestellten Befunde bilden eine wesentliche Grundlage für die weitere Restarterforschung. Diese ist aus unserer Sicht aus mehreren Gründen unerlässlich. Erstens ist das Wissen über diese spezielle Gründergruppe nach wie vor rudimentär und schöpft sich aus nicht für diesen Zweck geschaffenen Datenquellen. Zweitens ist die Gruppe potenzieller Restarter angesichts von z.B. knapp 400.000 Unternehmens-
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Rosemarie Kay, Arndt Werner
schließungen im Jahr 2003 zu groß, um weiterhin übersehen zu werden. Der überwiegende Anteil dieser zumeist gescheiterten Unternehmer wagt den Schritt in die Selbständigkeit nicht noch einmal. Somit stellt sich, drittens, die Frage, ob sie dies aufgrund der schwierigen Gründungsvoraussetzungen für diese Gruppe tun oder ob so etwas wie eine Selbstselektion stattfindet, sie also für sich erkennen, dass sie für die unternehmerische Selbständigkeit nicht geeignet sind. So erweist sich schließlich als entscheidende Frage, sowohl für die Wirtschaftspolitik als auch alle anderen Akteure im Gründungsumfeld einschließlich der Restarter selbst, wodurch sich erfolgversprechende von weniger aussichtsreichen Restartern unterscheiden lassen.
Unternehmensgründungen durch zuvor gescheiterte Unternehmer
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IV. Entrepreneurship im internationalen Vergleich
What Distinguishes Entrepreneurs? A Comparative Study of European Entrepreneurs from a Social Identity Perspective1 Boris F. Blumberg
Abstract This study explores the pre-requisites of entrepreneurs and self-employed to develop a social identity. It is argued that forming of an identity is facilitated by distinctiveness and homogeneity of basic values and social connectedness. Based on the European Social Survey, the study assesses empirically (1) which values do entrepreneurs hold and how well they are embedded in the society and (2) how entrepreneurs differ form people in paid labour in their values and social connectedness. Furthermore, these pre-requisites for forming a social identity are related to self-employment rates. The results show that entrepreneurs have a basis for forming a social identity, which is more based on distinction from people in paid labour than on commonality. Interestingly the study also reveals that the social identity of entrepreneurs is based on conservative values and a resistance to change, which contradicts the idea of the Schumpetrian entrepreneur.
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Introduction
Scholars have asked the question “what distinguishes entrepreneurs from people pursuing paid labour?” from the very beginning of entrepreneurship research. A crucial problem, however, in identifying a distinct picture of entrepreneurs is the heterogeneity of this group. Throughout modern history, exceptionally successful businesspeople, who founded businesses growing to large multinationals, such as Richard Branson, the founder of Virgin, or the brothers Theo and Karl Albrecht, founders of the international discount retailer Aldi, belong to the group of selfemployed as well as the many owners of one-person businesses operating in fragmented markets and generating hour incomes, which are often substantially lower than minimum wages. Given this heterogeneity, it seems rather questionable 1
This study has benefited from fruitful suggestions of and discussions with participants at the G-Forum 2004 in Stuttgart, especially Hans-Georg Gmünden and Ute Stephan. I gratefully acknowledge this support.
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whether self-employed really form a distinct social group. Still, the construct “selfemployed” is more than just an administrative categorisation. Already the economist Cantillon (1755) acknowledges the entrepreneur as an important economic actor and even Marx mentioned the petty bourgeoisie, although he did not recognize them as a distinct class. Despite this heterogeneity, psychological studies reveal that entrepreneurs differ with respect to personality traits from others. And, sociologists even perceive entrepreneurs as a distinctive social class and show that social background, i.e. being raised in an entrepreneurial family, determine the chance to become an entrepreneur. Thus, there seems to be convincing evidence that entrepreneurs are indeed distinct from others. However, is this evidence on considerable differences between entrepreneurs and employees in paid labour sufficient to build a base for forming a social identity as entrepreneurs? This study departs with an exploration of the pre-requisites to form a social identity in particular the value orientations and social connectedness of entrepreneurs. Next to this exploration of entrepreneurs' social identity, it also relates the strength of the social identity to the entrepreneurs' position in society. The explorative and descriptive analysis of the study is based on the European social survey (ESS), which consists of representative samples of the total population in 22 European countries, namely the 12 members states of the €-zone plus Czech Republic, Denmark, Hungary, Israel, Norway, Poland, Slovenia, Sweden, Switzerland and the United Kingdom. This large data basis, 30125 respondents of which 2919 were currently self-employed, allows (1) assessing whether there is (at least in Europe) something such as a ubiquitous social identity of entrepreneurs and (2) investigating the relation between the strength of social identities and entrepreneurship. Using such a large database sampled in different countries overcomes also common methodological shortcomings of many previous studies, which use at its best a cross-section of a particular country.
2
Entrepreneurship from a Social Identity Perspective
2.1 Previous Studies on Distinctive Characteristics of Entrepreneurs Entrepreneurship has already been a recurring theme in classical economic accounts. Cantillon (1763) views the entrepreneur as an arbitrator, who takes advantage of profit opportunities arising from discrepancies in supply and demand and thereby brings competitive markets in equilibrium. Jean Baptiste Say (1845) leaned on Cantillon, but distinguished between people who funded business enterprises and people who exercised direction, control and judgement to ensure smooth operations. Knights (1921) employed the difference between risk and uncertainty to understand what makes an entrepreneur. He characterized them as risk takers, i.e. as bearers of uncertainties, which cannot be insured or capitalized or
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salaried. For Schumpeter, the entrepreneur is the source of all economic dynamics (1942) and plays the role of a creative innovator in an economy by introducing new products or methods of production, detecting new demand and supply markets or by initiating the new organization of an industry (1934). Notably, according to Schumpeter, investing resources under uncertainty is not a characteristic of the entrepreneur, but of the capitalist who funds the former. Kirzner (1973) builds upon Schumpeter in proposing that economic disequilibria are central to understand entrepreneurship, but while Schumpeter argues that entrepreneurs disturb existing equilibriums through innovation, Kirzner comes back to Cantillon arguing that entrepreneurs take advantage of existing disequilibria. Despite their differences, common to all these classic economic accounts of entrepreneurs is their normative character, i.e. entrepreneur is mainly a specific actor's role within a larger theoretical economic model. Penrose (1959) first notes what defines entrepreneurial capabilities. She identified four qualities an entrepreneur should have: (1) ambition, (2) fund raising ingenuity, (3) versatility and (4) good judgement. Although her definition like the classical accounts is still normative, at about the same time mainly psychologists started with first empirical studies on the nature of entrepreneurs. For example, McClelland (1961) identified the need for achievement, which is closely related to what Penrose calls ambition, as a distinctive characteristic of entrepreneurs. Although arguments regarding the relation between personality and entrepreneurship are intuitively convincing, empirical support for them is weak often due to deficiencies in the research design of the studies (Miner 1997). Next to personality traits, demographic characteristic have also been investigated extensively to understand who becomes an (successful) entrepreneur. However, the results are ambiguous with respect to most variables, such as education, work experience or marital status. The only consistent result has been so far whether people are offsprings of self-employed, even if one controls for the existence of a family business (Blumberg & Pfann 2001). By and large, research on “what entrepreneurs are?” produces a rather unclear picture as soon as valuable theoretical considerations are empirically tested. Most of the recent empirical studies on entrepreneurship employed an individualistic perspective and attempted to determine entrepreneurship or the chance that one becomes an entrepreneur through investigating which individual properties are beneficial in pursuing an entrepreneurial career. This study chooses a different point of departure, namely the sociological notion that entrepreneurs form a distinct group, a social class. Thus, rather than comparing entrepreneurs and nonentrepreneurs on the level of the individual, the study starts with comparing entrepreneurs and non- entrepreneurs at the level of the group. The main advantage of this approach is that it allows looking at differences in variances as well as means. Thus, it can detect commonalities even in rather heterogeneous groups.
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2.2 Groups and Social Identity Formation An individual’s identity falls into two dimensions, the personal and the social identity. While the personal identify is based on idiosyncratic attributes, which distinguish an individual from others, social identity is based on membership in various social groups (Tajfel & Turner 1985). Although Deaux (1993) argues that identify are shaped through the interplay of both dimensions, I will focus here on social identity, as this study investigates entrepreneurs as a social group and not individual entrepreneurs. Building classification groups, such as entrepreneurs and people in paid labour, is, however, rather futile, if such groups remain nominal and the group members do share nothing else except their membership. A group as a potential source for a social identity needs more. Social groups fulfilling the following conditions foster the formation of a social identity: (1) clear boundaries that facilitate marking a difference between the in and out group; (2) common values shared by the group members and (3) continuous interaction between the members forms and reinforces identities. Social identity departs from studying the segmentation between ‘us’ and ‘them’. Theory suggests that pressures to evaluate one's own group positively through ingroup / out-group comparison lead social groups to attempt to differentiate themselves from others (Tajfel & Turner 1985). Several empirical studies have revealed this importance of in-group favouritism, especially among high status groups (see for reviews Sidanius & Pratto 1999; Prentice & Miller 1999). These evaluations create and maintain social differences as they raise symbolic boundaries that categorize people. Consequently, they allow agreeing upon a common view of reality (Lamont & Molnár 2002) and the emergence of feelings of similarity and group membership (Epstein 1992). Research on social identity is often concerned with easily observable differences among people, such as gender, age or ethnicity. Though, these visible surface properties of people are just indicators for deep-level properties including value orientations. As already Parsons (1937) notes packages of operationally distinguished values collapse in a subject's appreciation into one and form an institution, such as a social identity. Moreover, common values facilitate a consistent positive evaluation of the own group by all members and consequently the forming of boundaries between social groups. Finally, the formation and maintenance of boundaries shaping social identities is a process of continuous interaction (White 1992). These interactions include in- and out-group interactions. The in-group interaction reinforces the criteria of community and the shared values, but this internal process needs to be recognized by outsiders as otherwise the boundary is indistinguishable and therefore permeable from the outside and an identity cannot emerge (Jenkins 1996). Cultural practises exercised by a group are a widely used mean marking group boundaries that shape social positions and impose the superiority of a group's worldview (Bourdieu 1984). The capability of a group to impose its boundaries on others and thereby decide who is allowed entering the group strongly depends on the group’s
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position with respect to others, i.e., the groups outwards interactions. Such objectified social boundaries manifest access and distribution to resources and opportunities (Lamont & Molnár 2002). 2.3 Entrepreneurs’ Social Identity and Its Effects Through all times, the concept of social classes included a separate category for entrepreneurs, often finer graded in entrepreneurial capitalists and petty bourgeoisie. Although, in the 20th century, corporate organizations separating control and ownership arose (Berle & Means 1932) and individualisation has diluted the impact of class conditions (Beck 1992), the currently most widely used class classification schemes (Wright 1985; Goldthorpe 1987; Esping-Andersen 1993) all include entrepreneurs as a distinct social class. Empirical studies investigating effects of social classes also reveal that class is still an important factor in people life (see, e.g., Reid 1998). As Thorton (1999) notes entrepreneurship is a meaningful lifestyle, career and social identity. The considerations on social classes and its effects suggest that entrepreneurs indeed form a group that can be distinct from an out-group consisting of people in paid labour. In his seminal work on religion and society, Weber (1904/05) depicts the meaning of the values of the protestant ethic for economic development. Since then the relation between value orientations and entrepreneurship has appealed many scholars. While Parsons (1937) discusses the importance of achievement and universalism values for the emergence of an industrial society, McClelland (1961) shows the discriminatory power of achievement values to determine whether individuals possess a personality trait beneficial for an entrepreneurial career. Gerschenkron (1966) examines modern entrepreneurship in a historic perspective and points to foresight, sincerity and innovativeness as essential elements of an entrepreneur's value orientation. The latter element is clearly related to the Schumpeterian perspective, which still largely influences if not dominates the current understanding of the concept entrepreneur. The major deficiency of most studies relating values to entrepreneurship is their lacking reference to a general theory of basic values, i.e. a comprehensive value system. Schwartz (1992, 1994) offers such a theory on the structure and content of values and specifies ten distinct values and their relation with each other. The typology of these ten values is based on their motivational goals, which are shown in table 1. They are structured in sets of higher order value types arranged on the two bi-polar dimensions openness to change versus conservation and self-transcendence versus self-enhancement (see figure 1). Figure 1 reveals also the structure of the values with each other, as values that are compatible are close with each others and values that are competing are far from each other.
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Table 1. The Ten Basic Values and Their Underlying Goals Value Universalism Benevolence Conformity Tradition Security Power Achievement Hedonism Stimulation Self-Direction
Goals Understanding, appreciation, tolerance, protection for nature and the welfare of all people Preservation and enhancement of the welfare with whom one is in frequent contact Restraint of actions, inclinations and impulses likely to upset or harm others and violate social expectations or norms Respect, commitment and acceptance of customs and ideas that traditional culture or religion provide Safety, harmony and stability of society, of relationships, and of self Social status and prestige, control or dominance over people and resources Personal success through demonstrating competence according to social standards Pleasure and sensuous gratification for oneself Excitement, novelty and challenge in life Independent thought and action choosing, creating, exploring
Adaptation of Ros et al. (1999), page 52
Relating Schwartz’ comprehensive value system to the literature on entrepreneurship, one expects that entrepreneurs score relatively high on values related to selfenhancement, in particular achievement, and values related to openness to change. Following Schwartz theory on the inter-relations of the values, one expects relatively low scores on the opposing values related to self-transcendence and conservation. Entrepreneurs are better able to understand themselves as a group with a distinct social identity, if they share common values and if these basic values differ from those of non-entrepreneurs. Thus, the social identity of entrepreneurs becomes stronger if the within variance on values is small and the mean difference between entrepreneurs and non-entrepreneurs is large. Communication and interaction within the group but also across boundaries is an additional condition for the emergence of a social identity. In other words the relational structure of actors matters in the identity formation process, as denser relations between actors allow for the emergence of common norms and trust (Coleman 1992). Hence, the social identity of entrepreneurs becomes stronger the more relations entrepreneurs maintain with each other, either through formal means, e.g. associations, or through informal means, e.g., friendship ties.
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Fig. 1. The Structure of Relations Among Values According to Schwartz (1992, 1994)
Above, I have depicted values and social connectedness as important ingredients for the formation of a strong social identity. Although an investigation into the identity of entrepreneurs is appealing on its own merits, one might ask: what for? Thus, what ends does a strong social identity serve? Therefore, I push the analysis of entrepreneurs’ social identify a step further and argue that a society, in which entrepreneurs understand themselves as a social group, will have more entrepreneurs than a society, in which entrepreneurs do not differentiate themselves much from nonentrepreneurs. First, if entrepreneurs are recognized as a appealing distinct group, the more likely it is that they form a role model that (younger) people wish to pursue. Second, the consciousness of being a social group is important to pursue successfully specific interests in politics. If entrepreneurs do not perceive themselves as a group, it is unlikely that their specific interests, which differ from those of employees but also managed corporations, are considered in the political decision process.
3
Data and Methods
3.1 European Social Survey This study is based on the first European Social Survey (ESS) in 2002. The ESS is a joint effort of social research institutes in 22 European countries, who surveyed in each country a representative sample of the population. The ESS data are public
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available and further information and the data can be downloaded under http:// www.europeansocialsurvey.org. The total number of respondents is 37,412. In this study, I restricted the sample to 34,439 respondents aged between 15 and 65, who did not work in the agricultural sector. 12,311 of them were not working, 18,162 worked in paid labour and 3,820 were self-employed (960 of these selfemployed have at least one employee). The Czech Republic has the smallest number of respondents (969) and Germany the largest (2,418). Still the differences in the number of respondents do not reflect the differences in population sizes (see Table A1 in the appendix for these figures per surveyed country). Hence, analyses at the European level need to be weighted for these population differences. The unit of analysis in the ESS is the individual respondent. This study, however, is concerned with entrepreneurs as a social group. Therefore, I aggregate the individual information to subgroups, namely entrepreneurs (with and without employees) and non-entrepreneurs (with and without work). For each country I calculate the mean and standard deviation of all variables measuring the value orientations and social connectedness. Hence, I collapse the dataset with individuals as observations to a new dataset with countries as observations.
3.2 Measurements In this explorative analysis the following information available in the ESS is used. Information on the employment status and the firm size is combined to construct a variable differentiating between respondents with no work, paid work, selfemployed without employees and self-employed with employees. The last category is the best available reflection of the term entrepreneur, but despite the large number of respondents, the cell entries for the last category “self-employed with employees” is often too small to allow meaningful further analysis. Therefore, all self-employed are considered as belonging to the social group of entrepreneurs unless otherwise stated. The measurement of the value orientations is based on the ten basic values suggested by Schwartz (1992, 1994) which are reduced to the four underlying dimensions self-enhancement, openness to change, self-transcendence and conservation (see table A2 in the appendix for detailed information on the items used). The survey also offers information on social trust and the social connectedness through formal and informal ties. The variable social trust is based on three items measuring to what extend the respondent believes that others are trustworthy, fair and helpful (Cronbach's D = .77). Unfortunately, the survey does not provide detailed information on the social networks of the respondents. Therefore the provided information on the involvement in all kinds of voluntary associations is used to get a rough idea on the respondent's connectedness. The number of kinds of association the respondents are either a member of or has donated money to is used to measure their connectedness through formal institutions. The survey also contains information on whether
What Distinguishes Entrepreneurs?
193
respondents have friends in associations they are involved it. This information is used to construct an indicator for the connectedness through informal ties.
4
Analyses
4.1 Self-employment Rates and Some Demographics The full sample consists of 34,439 respondents, who were between 15 and 65 years old and form the potential working force. At the time of the inquiry, 18,162 Respondents (54 %) were in paid labour, 3,820 (11 %) were self-employed and 12,511 respondents (35 %) without work. 2,866 of the self-employed were working solo, 838 employed at least one and up to 25 employees and 122 run a business employing more than 25 employees. The respondents, who were without work, were not considered in the further analysis, because for the majority of them – the respondents who were still in education, already retired or house(wo)men – becoming an entrepreneurs is currently not a viable option. In most countries the selfemployment rate is close to the rate of the full sample, which is 11 %. We observe large deviations from this mean in South Europe, where more people are selfemployed (Italy 21 %, Greece 20 % and Portugal 16 %) and in the Scandinavian countries (Finland, Denmark, Sweden) as well as France and Slovenia were less people are self-employed, namely ca. 8 % (see table A1 in the appendix). Moreover, we observe that the self-employment rate is sensitive to the definition of the working population. Not working people include the categories unemployed, retired, still in education and house(wo)men and at least for people belonging to the last three categories one might question whether those people are currently looking for work either as self-employed or in paid labour. Figure 2 shows the overall, the male and female self-employment rates for all 22 countries. In all countries, but Austria and Belgium, men are more likely to be selfemployed than women. While the difference between the male and female rate is very small in Spain, Luxemburg and the Netherlands, male self-employment rates are at least twice as high in Denmark, France, the United Kingdom, Israel, Norway and Sweden. The correlation between the overall self-employment rate and the ratio between the male and female rate is negative (r=-.30), but mainly driven by the two outliers Italy and Greece. If we look at the entrepreneur rates, i.e. self-employed, which employ at least one person, we see that relatively more women are entrepreneurs in Austria, Belgium, France, Greece, Luxemburg and Poland.
194
Boris F. Blumberg
0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05
overall
males
SI
SE
PT
PL
NO
NL
IT
LU
IL
IE
HU
GR
FR
GB
FI
ES
DE
DK
CZ
BE
CH
AT
0
females
Fig. 2. Male and Female Self-employment Rates for Each Country
The dominant pattern of the relationship between educational level and selfemployment is u-shaped (see figure 3), i.e. self-employment occurs more often in low and high education. This non-linear relationship is in line with many studies investigating the chance to become self-employment, which also do not report a clear linear relation between education and self-employment (see, e.g., Arum & Müller 2004, who report results of single country studies for many countries with an advanced economy). However, there are exceptions to this pattern. A clear positive relation between education and self-employment rates is found in the German speaking countries plus the Czech Republic and Hungary, while in Finland, Greece, Italy and Poland the relation is negative and in the United Kingdom and Luxemburg it is even an inverted u-shape.
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195
0,45
0,4
self-empolyment rate
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0 AT
BE
CH
CZ
DE
DK
ES
FI
FR
low education
GB
GR
HU
IE
medium education
IL
IT
LU
NL
NO
PL
PT
SE
SI
high education
Fig. 3. Self-employment Rates for Different Educational Levels in Each Country
4.2 Value Orientations Figure 4 shows the differences between employees and self-employed for each of the four value dimensions in each country except for Italy and Luxemburg, whose sample does not contain information on the value orientations. The overall results are quite surprising, as bars pointing to the top indicate that people in paid labour score higher than self-employed. Based on a wide array of entrepreneurship literature we expected that self-employed will score higher on self-enhancement and openness to change, but as figure 4 reveals, people in paid labour score higher on these two value dimensions. Thus, our analysis of the value orientations of people in paid labour and people who own a business rejects the notion that self-employed hold values associated with achievement and innovativeness. The differences on the dimension self-transcendence are very small, while self-employed score higher on the dimension conservation, indicated by the majority of bars in figure 4 pointing down. The opposite direction openness to change and conservation supports the claim of Schwartz (1992) that these two dimensions build the two ends of a bi-polar scale.
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0,5
mean difference (employed-self-employed)
0,4 0,3 0,2 0,1 0 -0,1 -0,2 -0,3 -0,4 self-enhancement
AT
BE
CH
openness to change
CZ
DE
DK
ES
FI
FR
self-transcedence
GB
GR
HU
IE
IL
conservatism
NL
NO
PL
PT
SE
SI
Fig. 4. Differences between Paid Labour and Self-employed in the Four Value Dimensions for Each Country
To assess the quality of the differences between employees and self-employed in each country, the significance of the differences is tested with a t-test assuming unequal variances. Table 2 summarizes the results of these t-tests. The value orientation self-enhancement shows significant differences in five countries, namely the two pure German-speaking countries and former communist Central European countries. In all other countries the differences are not significant. Employees and selfemployed differ the most regarding openness to change, in nine of the twenty countries (Austria, Czech Republic, Denmark, Germany, Hungary, Israel, the Netherlands, Poland and United Kingdom) employees score significantly higher than selfemployed. These significant results reinforce the rejection of notions that link selfemployment with willingness to change and innovation. None of the differences in self-transcendence is significant. For the value conservatism, the figure reveals that overall self-employed hold more conservative values in most countries, except for three countries (see figure 4). However, self-employed are significantly more conservative only in four countries, Austria, Belgium, Czech Republic and Germany.
What Distinguishes Entrepreneurs?
197
Table 2. Relative Direction and Significance of Differences in Entrepreneurs’ Value Orientations for Each Country Country Austria
selfenhancement
openness to change
-
--
--
--
Belgium Czech Republic
self-transcendence
conservation ++ +
Denmark
+
-
Finland France Germany
--
--
--
--
++
Greece Hungary Ireland Israel Netherlands
---
Norway Poland
-
--
Portugal Slovenia Spain Sweden
--
Switzerland United Kingdom
-
One + or – indicates significant difference of the means at 5 % level, two ++ or -- indicate significant differences at the 1 % level.
This inspection of value-orientations shows further that differences between employees and self-employed are not systematic across European countries. The differences are much more pronounced in the pure German-speaking and Central European countries, while in countries around the Mediterranean Sea the two groups do hardly differ in their value orientations. In countries with substantial differences between employed and self-employed, the formation of a social identity is facilitated, as the boundary between the two groups is clearer. Next to the comparison of means between two groups, one can also look at differences in homogeneity between the groups. Figure 5 shows for each country and each of the four value dimensions the differences in the standard deviation. It reveals that with a couple of exceptions, the homogeneity of self-employed is smaller than the homogeneity among people in paid labour. The most pronounced differences in standard deviations can be seen for self-enhancement and conservation. For those
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two value dimensions employed are much more homogeneous than self-employed. The stars in figure 5 indicate whether the difference in standard deviations was significant at the five percent level. As the found significant differences are spread across all countries and consistent patters are not obvious, one should conclude that the analysis of the value homogeneity in the two groups shows hardly any differences. Hence, self-employed are not better off regarding their common values in the identity formation process.
difference standard deviation (employed-self-employed)
0,1
0,05
0
-0,05
-0,1
-0,15
-0,2
-0,25
self-enhancement AT
BE
CH
openness to change CZ
DE
DK
ES
FI
FR
self-transcedence GB
GR
HU
IE
IL
conservatism NL
NO
PL
PT
SE
SI
Fig. 5. Differences in the Standard Deviations of Value Orientations Between Employees and Self-employed in Each Country. Stars at Bars Mark Significant Differences at p d.05
Above, it was argued that forming a social identity requires distinction from others and homogeneity within the group. We have explored the values and the social connectivity of self-employed and people in paid labour in 20 European countries. Figure 6 summarizes this analysis of values by placing each country in a space unfurled by the dimensions distinctiveness and homogeneity. The first dimension ‘distinctiveness’ is the sum of the absolute differences in means across the four values. Homogeneity is the simple sum of differences in the standard deviations between employees and self-employed across the four values. Hence the smaller the score on this homogeneity scale, the more heterogeneous are the self-employed relative to employees. Regarding the forming of a social identity, in countries placed in the upper right corner, self-employed find relatively good conditions to develop a social identity. Figure 6 reveals that the self-employed should have developed a relatively strong social identity in Austria, Czech Republic, France, Germany, Hungary, Norway and Poland.
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199
0,2 FR 0,1 NO PT 0
homogeneity
CH
HU
IL
SE DE
-0,1
SI
BE ES
FI
NL
-0,2 IE
GB
GR
CZ
PL
AT
-0,3
-0,4 DK
-0,5
-0,6 0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
distinctiveness
Fig. 6. Homogeneity and Distinctiveness of Self-employed in the Four Basic Value Dimensions in the 20 Investigated Countries
4.3 Social Connectedness This section looks at the social connectedness of self-employed and people in paid labour in the different countries. Figure 7 shows how people in paid labour and people having an own business differ in their general social trust. With respect to this variable the differences are not large, however, if differences are significant as indicated by the stars in the figures, social trust is larger among the people in paid labour than among self-employed. Figure 7 also reveals that general social trust differs substantially between countries (Kruskal-Wallis test is significant, F2=4408 at d.f.=21, p d.0001). Social trust is especially high in the Scandinavian countries plus Ireland and the Netherlands and rather low in the former communist countries, Poland, Slovenia and Hungary, plus Greece and Portugal.
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1
0,8
0,6
mean social trust
0,4
0,2
0
-0,2
-0,4
-0,6
-0,8 AT
BE
DE
DK
ES
FI
FR
GB
GR
HU
employed
IE
IL
IT
LU
NL
NO
PL
PT
SE
SI
self-employed
Fig. 7. General Social Trust for Employed and Self-employed in the 22 Countries. (Star Indicates Significant Difference at p d .05)
Voluntary associations play an important role in many people’s life. They support pursuing one's individual preferences or inclinations, such as people who love to play a ball can (better) do so in a sports club and people who enjoy arts benefit from arts or museums foundations. Moreover, they offer opportunities to make and maintain friendships, as they bring people with similar preferences and interests together. My argument here is that the more people are member and or participate in such social associations, the more they have friends within these social associations, the more they use these associations to maintain friendship, and the better the person is embedded in the society as large. I acknowledge that people become friends, even close friends, without being linked to such a social association and that the causality between being involved in such associations and being friends can be reversed. Still, involvement in social associations and the number of friends one has can be seen as a crude indicator to assess an individual social connectedness. Figure 8 depicts the mean number of associations self-employed and employed are involved in, the mean number of friends they have in these associations and the mean usage of the associations to maintain friends. In Mediterranean and former communist countries the involvement in associations and the usage of associations to maintain friendships is lower than in all other countries, while the number of friends in associations is about the same for all countries. In most countries the mean number of associations involved is larger than the mean number of friends one has in those associations, but in Spain and France both figures are about equal and in Greece, Hungary, Italy, Poland, Portugal and Slovenia the number of friends through associations is even larger than the number of associations involved in. Thus, we observe clear differences between Mediterranean plus the former
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201
communist countries and all other European countries. Apparently, in the latter group of countries people are often involved in associations without having or making personal friends in these organizations, while in the former country group participation in associations and friendships are more congruent.
Fig. 8. Differences Between Employed and Self-employed in Number of Associations Involved, # of Friends in Associations and Usage of Associations to Maintain Friendships for Each Country
Like for the general social trust, the differences between countries are more pronounced than the differences between employees and self-employed. Moreover, the differences between the two groups are not consistent. In Germany and the Netherlands self-employed are significantly better socially connected, while employees are significantly better socially connected in Finland and Norway. Despite these four exceptions, in all other countries the differences are, however, not significant. Overall, we observe that the social connectedness of self-employed is not better than the social connectedness of employed people. Thus, the idea that business people are better ‘networkers’ is not supported by the data. Notwithstanding, this result requires caution, as connectedness is limited to social ties through associations and the measurement emphasizes the quantitative count of ties and does not acknowledge any qualitative aspects. For example, one could argue that employees and self-employed do not differ in the amount of ties maintained, but that the latter are more productive in using and utilizing them. Regarding the importance of social connectedness for the formation of a social identity, restricting social contacts
202
Boris F. Blumberg
through those that are institutionalised seems to be sensible, because such contacts are likely to facilitate the emergence and maintenance of a social group with a rather strong identity.
4.4 Pre-requisites for Social Identity and Self-employment Rates The analyses so far have explored the pre-requisites for self-employed to form a social identity in different European countries. In this last analysis section, I will go a step further and investigate whether the strength of those pre-requisites has an effect on the self-employment rate in a country. Thereby, it is assumed that in countries with better conditions for self-employed to form an identity, the social identity of self-employed is indeed stronger. Table 3 shows the effects of the absolute means as well as the mean differences for the four value dimensions and the indicators for the social connectedness on the national self-employment rate. The population for these estimations are the countries. All estimates are controlled for the per capita national income, which correlates significantly negative with the self-employment rate (r=-.44 at p=.039). These analyses show some interesting results. First, we observe that all value orientations affect the self-employment rate negatively; the effects of selfenhancement, self-transcendence and conservation are significant and the effect of openness to change is close to significance. Thus, the stronger the value orientations of self-employed are, the lower the relative number of self-employed. Likewise, countries in which self-employed display lower levels of social trust and are less embedded in associations have also higher self-employment rates. Table 3. Effects of Means, the Mean Differences and Standard Deviations of Value Orientations and Indicators for the Social Connectedness on the National Self-employment Rate. All Coefficients Controlled for per Capita National Income.
mean score of selfemployed
difference mean score self-employed and standard deviation of employed self-employed
beta
p-value
beta
p-value
beta
p-value
self-enhancement
-.080
.045
.200
.034
-.060
.668
openness to change
-.089
.129
.116
.178
-.037
.834
self-transcendence
-.202
.009
.080
.805
-.191
.281
conversation
-.144
.004
-.058
.592
-.322
.040
social trust
-.147
.003
-.032
.856
connected through associations
-.068
.028
.022
.758
connected through friends
-.007
.954
-.107
.733
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203
I argued that distinctiveness and homogeneity are crucial pre-requisites for the formation of a social identity. The mean differences between self-employed and employed describe how distinct are the value orientations and social connectedness of the self-employed in a country. Conform to expectations of the entrepreneurship literature, which considers self-enhancement and openness to change as important values, distinctiveness in these two values increases the self-employment rate. It should, however, be noted that the direction of the distinction is reversed to what the literature suggests, as shown in figure 4. Differences in the social connectedness do not have any effect on the self-employment rates. Finally, having common values, i.e. a large homogeneity of values among self-employed, improves the conditions to form an identity and consequently increases the self-employment rate. Our results point in the expected direction, the larger the standard deviation in value orientations, i.e. the more heterogeneous the group is, the lower the selfemployment rate. However, only the standard deviation of conservation is significant. Therefore, the support for the argument common values increase the strength of the social identity and the self-employment rate is rather weak.
5
Discussion
The last analyses in section 4.4 show that countries in which self-employed are more homogeneous and distinct from people in paid labour, thus have better pre-requisites for forming a social identity have higher self-employment rates. These results support the notion that social groups with a stronger identity possess a better social position, because their clearer boundaries increase their attractiveness and their better visibility in terms of recognition increases their influence in political processes. The rich secondary data source of the ESS data offers the tremendous advantage of using representative samples in 22 European countries containing information collected with the same instruments. Nevertheless, even large representative samples of the total population run into the problem of small numbers of observations if one is interested in specific subgroups of the population. The data allowed distinguishing self-employed with and without employees and the former are a better representation of the construct entrepreneur. However, the narrower one defines an entrepreneur the smaller becomes the number of available observations and for some countries the number of self-employed with employees is too small (30 or less in ten countries – see table A1 in the appendix) for calculating meaningful means and standard deviations. Nevertheless, analyses on these small sub-samples show no consistent differences between self-employed with and without employees. The information provided in the ESS data is rather rich concerning the measurement of the value orientations, but poorer with regard to the measurement of the social connectedness. This measurement is mainly based on different questions about the
204
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respondent's participation in voluntary associations and neglects personal ties not embedded in associations. The fact that respondents participated on average in less than 3 associations and have just 0.6 friends through such associations shows that the social connectedness measures are only based on a small section of the respondent's network. These deficits in the social connectedness measures are certainly an explanation for the rather poor results concerning these constructs. Earlier in section 4, I explored how values and social connectedness form entrepreneur’s social identity. This exploration comes to a couple of surprising results. First, contrary to most research on entrepreneurship, the analysis shows that self-employed score lower than people in paid labour on the values selfenhancement and openness to change and higher on the value conservation. These results are rather consistent across 22 countries in Europe and the few exceptions do not show a systematic pattern, e.g., exceptions are not concentrated in former communist countries or countries with a high per capita national income etc. One possible explanation for the findings is that Schumpetrian entrepreneurs, the entrepreneurship literature usually refers to, are few and just an exception. These exceptional self-employed, who disrupt whole industries with an innovative idea, are very visible due to their enormous impact and individual success, but tiny in numbers. Hence, studies based on large representative samples are not suited to explore them. Still, if we acknowledge that the vast majority of business founders are imitators and not Schumpetrian entrepreneurs, the question remains why those have lower scores on the bipolar dimension conservation – openness to change and slightly lower scores on self-enhancement. Part of the answer regarding openness to change could be that striving for stability is a promising strategy for small and medium sized business owners. Arguments of organisational ecology (Hannan & Freeman 1989) point in a similar direction proposing that firms earn a reputation appreciated by their market partners by being accountable and reliable. Following the value theory of Schwartz (1992, 1994), the higher scores on the value dimension conservation are a coherent consequence of low scores on openness to change. Possible explanations for the slightly lower scores on the value self-enhancement are (1) monetary incentives are not the primary driving force for choosing to become self-employed and (2) the desire to exercise power and to get recognition can also be fulfilled in a successful career in paid labour. Comparing the results of the two pre-requisites for forming a social identity: distinctiveness and homogeneity, self-employed as a social group clearly distinct from people in paid labour, but are not more homogeneous. Thus, in-outgroup differences form the social identity more than within group commonalities. This result suggests that there might be identity differences within the entrepreneurial group, e.g., between entrepreneurs in different industrial sectors or with different ages. However, despite this intra group heterogeneity all entrepreneurs differ sufficiently from people in paid labour to have a distinct social identity.
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207
Appendix Table A1. Absolute and Relative Number of Self-employed without and with Employees in Each Country
n n solo selfpaid labour employed
n self-employed with employees
% selfemployed (overall)
% selfemployed (working)
% entrepreneurs (working)
country
n without work
Austria
671
1074
137
44
9,4%
14,4%
3,5%
Belgium
547
792
132
63
12,7%
19,8%
6,4%
Czech Republic
340
530
84
30
11,6%
17,7%
4,7%
Denmark
314
853
78
27
8,3%
11,0%
2,8%
Finland
585
899
105
17
7,6%
11,9%
1,7%
France
475
651
75
19
7,7%
12,6%
2,6%
Germany
934
1294
195
25
9,0%
14,5%
1,7%
Greece
858
610
298
53
19,3%
36,5%
5,5%
Hungary
682
602
140
29
11,6%
21,9%
3,8%
Ireland
645
870
139
60
11,6%
18,6%
5,6%
Israel
849
1031
150
130
13,0%
21,4%
9,9%
Italy
421
388
145
58
20,1%
34,3%
9,8%
Luxemburg
613
561
64
32
7,6%
14,6%
4,9%
Netherlands
596
1190
56
139
9,8%
14,1%
10,0%
Norway
331
1245
168
12
10,3%
12,6%
0,8%
Poland
854
669
127
38
9,8%
19,8%
4,6% 4,4%
Portugal
408
573
152
33
15,9%
24,4%
Slovenia
556
646
52
50
7,8%
13,6%
6,7%
Spain
541
577
117
22
11,1%
19,4%
3,1%
Sweden
441
1085
117
18
8,1%
11,1%
1,5%
Switzerland
347
1069
183
31
13,1%
16,7%
2,4%
United Kingdom
503
953
152
30
11,1%
16,0%
2,6%
208
Boris F. Blumberg
Table A2. Schematic Measurement of Value Orientations. From Four Value Dimensions through 10 Basic Values to Items Used in the Questionnaire. Value Dimension
Basic Values important to be rich, have money and expensive things
achievement
important to be successful and that important to get respect from others people recognize achievements
hedonism
important to have a good time
self-enhancement
openness to change
stimulation self-direction
universalism self-transcendence benevolence tradition conservation
Items in Questionnaire
power
conformity security
important to try new and different things in life important to think new ideas and being creative important that people are treated equally and have equal opportunities important to help people and care for other's well-being important to be humble and modest, not draw attention important to do what is told and follow rules important to live in safe and secure surroundings
important to show abilities and to be admired
important to seek fun and things that give pleasure important to seek adventures and have an exciting life important to make own decisions and be free important to understand different people important to be loyal to friends and devote to people close important to follow traditions and customs important to behave properly important that government is strong and ensures safety
important to care for nature and environment
Gründungsneigung Studierender – Eine empirische Analyse in Deutschland und der Schweiz Stephan Golla, Frank Halter, Urs Fueglistaller, Heinz Klandt
Abstract Basierend auf einem in Deutschland und der Schweiz generierten Sample mit 5.059 Studierenden werden im vorliegenden Beitrag drei Fragen erörtert. Zum einen machen wir fakultäts- und regionsübergreifende Aussagen über die Berufswahl von Studierenden. Zweitens werden Elemente eines Erklärungsmodells bezüglich dem Gründungsverhalten und unternehmerischem Potential getestet, um schließlich zu untersuchen, ob es zwischen Deutschland und der Schweiz Unterschiede festzustellen gibt.
1
Einleitung und Erkenntnisziel
Unternehmensgründungen gelten im Allgemeinen als Jungbrunnen der Volkswirtschaft. Die Hoffnungen ruhen auf solchen Unternehmen und damit auch auf Unternehmer, die aufgrund Ihres Potenzials in hohem Maße zur gesamtwirtschaftlichen Entwicklung beitragen.1 Eine starke Volkswirtschaft benötigt in der heute industrialisierten und zunehmend dienstleistungsgetriebenen Wirtschaft zukunftsgerechte Ideen und Innovationen, welche neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle ermöglichen und den Wirtschaftsstandort Europa dadurch stärken, um mit dem laufenden respektive notwendigen Strukturwandel Schritt halten zu können.2 Das Gründungsverhalten von Hochschulabsolventen hat im Rahmen der Umwälzungen der vergangenen Jahre in der Gesellschaft und auf dem Arbeitsmarkt Einzug in die öffentliche und besonders in die politische Diskussion gehalten. Der Produktionsfaktor Wissen spielt dabei eine außerordentliche Rolle. Aus wissenschaftlicher Erkenntnis resultierende Inventionen sind das Fundament zukunfts- und marktfähiger Produkte. Eindeutig prädestiniert für die Generierung von derartigen Produkt- und Unternehmensideen sind originäre Gründungen durch Hochschul1
2
Vgl. Pleschak u.a. (2000). Im Folgenden wird nicht zwischen dem weiblichen und männlichen Geschlecht unterschieden. Frauen sind in der männlichen Form immer miteingeschlossen. Weiter werden die beiden Begriffe ‚Hochschule‘ und ‚Universität‘ in der vorliegenden Analyse als Synonyme verwendet. Vgl. Fueglistaller/Halter/Blickle u.a. (2004), S. 7.
210
Stephan Golla, Frank Halter, Urs Fueglistaller, Heinz Klandt
absolventen oder Spinnoff-Gründungen aus Forschungsinstituten. Im Gründungsprozess selbst obliegt die überragende Rolle der Person des Gründers. Dessen Erfolg wird wiederum durch das mikrosoziale und makroökonomische Umfeld in hohem Maße beeinflusst. Der vorliegende Beitrag verfolgt ein dreifaches Erkenntnisziel. Zum Ersten soll das Unternehmensgründungsverhalten sowie die Gründungsabsichten von Studierenden im deutschsprachigen Raum abgebildet werden. Dabei wird eine fakultäts- und regionsübergreifende Analyse durchgeführt, um die Mängel von bisher inneruniversitären Untersuchungen zu überwinden. Zum zweiten sollen Elemente eines umfangreichen Untersuchungsrahmens zur Erklärung des Gründungsverhaltens und der Gründungsabsichten und somit unternehmerischem Potential von Studierenden empirisch bezüglich deren Aussagekraft überprüft werden. Zum Dritten werden im vorliegenden Beitrag mögliche Unterschiede bezüglich dem Gründungsverhalten und den Gründungsabsichten zwischen Studierenden aus der Schweiz und Deutschland herausarbeiten. Zur Beantwortung dieser Fragen wurde im Sommer 2004 ein Sample von 5.059 auswertbaren Fragebogen generiert.
2
Vorgehensweise und Methodik
Durch eine Feldstudie erreichten wir Studierende in der Breite. Als Erhebungsinstrument diente ein onlinebasierter Fragebogen. Dieser gliederte sich in deskriptive Merkmale, wie Studienort, -schwerpunkt, Alter oder Geschlecht. Weiter wurden Umfeldvariablen wie hochschulspezifische Rahmenbedingungen oder unternehmerische Aktivitäten des Elternhauses abgefragt. Der Fragebogen wurde verdankenswerterweise durch unseren Sachsponsor, der Firma Information Factory GmbH, realisiert. Die Daten wurden zentral durch unseren Sponsor gespeichert, wobei eine serverbasierte Identifizierung eine vermehrte Teilnahme eines einmal angeklickten Internetlinks verhinderte. Der Internetlink zum Fragebogen wurde via Email verteilt, wodurch Restriktionen bezüglich der Generalisierbarkeit der vorliegenden Ergebnisse entstehen. Dabei sind Selektionseffekte der Erhebenden, als auch Selbstselektionseffekte der Studierenden sowie eine teilweise geringe Felddurchdringung festzuhalten. Für die Erhebung in Deutschland kontaktierten wir vorab rund 40 ausgewählte Lehrstuhlinhaber, von denen wir uns aufgrund Ihrer Affinität zu empirischen Erhebungen einerseits und zu Themen wie Entrepreneurship und Laufbahnentwicklung von Studierenden andererseits eine Teilnahmebereitschaft erhofften. Die dabei angesprochenen Lehrstühle sind grösstenteils an wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten tätig, was zu einem starken Anteil an Studierenden der Betriebswirtschaftslehre führt. 3 Gleich3
Es wurden zahlreiche Lehrstühle berücksichtigt, die durch die FGF-Studie zu Entrepreneurship Lehrstühlen in Deutschland identifiziert wurden.
Gründungsneigung Studierender – Eine empirische Analyse
211
zeitig gibt es auch Hochschulen, welche ausschließlich Diplomkaufleute ausbilden.4 In der Schweiz wurde der Zugang zu den Studierenden auf Rektoratsebene und damit institutionsübergreifend sicher gestellt. Dadurch konnte ein breiteres Sample bezüglich der unterschiedlichen Fakultäten erreicht werden. Eine weitere Restriktion liegt in der Distribution des onlinebasierten Fragebogens. Es ist zwar nahezu zweifelsfrei, dass alle Studierenden zu Hause oder an der Hochschule über einen Internetzugang verfügen, doch mussten wir bei der Durchführung der Studie feststellen, dass nur sehr wenige Universitäten und Fachhochschulen über standardisierte Email-Kommunikationseinrichtungen verfügen. Somit konnte insbesondere in Deutschland der Internetlink oft nur über den persönlichen oder (wahl-)fachspezifischen Verteiler des Lehrstuhlinhabers versendet werden. Betrachten wir allerdings frühere Studien, so können wir feststellen, dass sich das Antwortverhalten unter Studierenden einer Fakultät bzw. einer Hochschule relativ stark ähneln.5 Bezogen auf die teilnehmenden Hochschulen konnten für Deutschland bei der FH Deggendorf, der TU Kaiserslautern und der European Business School (ebs) sowie für die Schweiz bei der Universität St. Gallen (HSG), der Universität Basel, der FH Rapperswil sowie der Zürcher Hochschule Winterthur beachtliche Teilnehmerquoten (zwischen 11 % und 29 % aller immatrikulierten Studierenden) erreicht werden. Deshalb möchten wir für diese Hochschulen durchaus Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit zulassen. Die aufgrund der äußeren Umstände entstandenen Restriktionen sind bedauerlich, jedoch bei derartigen breit angelegten Feldstudien, unter Berücksichtigung aller zeitlichen und finanziellen Engpässe, kaum zu überwinden. Die vorliegende Studie liefert trotzdem einen erheblichen Mehrwert. Aus wissenschaftlicher Sicht ist es erstmals gelungen, ein Erhebungsinstrument an einem großen Untersuchungssample zu testen. Hierbei konnten Skalen evaluiert und gegebenenfalls modifiziert werden. Aus praxeologischer Sicht konnte erstmalig eine derartige Untersuchung fakultäts- und regionsübergreifend durchgeführt werden und bietet deshalb weitere interessante Erkenntnisse. Mittels der Studie erhielten wir einen ersten Einblick in die Zukunftsplanungen von Studierenden und legen damit das Fundament für unsere zweijährlich geplante Längsschnittanalyse. Auch wenn wir nicht alle Studenten erreichten, ist die Beteiligung an der vorliegenden Umfrage beachtlich. Besonders die Teilnahmequoten für die Schweiz zeigen, dass von vielen Schulen ein wesentlicher Teil der Studierenden mit unserer Umfrage erreicht werden können und der Beteiligungsgrad an der Studie als hoch eingestuft werden kann.6
4 5 6
So z.B. an der European Business School (ebs). Vgl. Golla/Holi/Klandt (2003). Unter den Studierenden wurden 20 attraktive Preise verlost, welche verdankenswerterweise von unserem Sponsor venturelab zur Verfügung gestellt worden sind. Bei venturlab handelt es sich um eine Initiative der Förderagentur für Innovation KTI in der Schweiz.
212
Stephan Golla, Frank Halter, Urs Fueglistaller, Heinz Klandt
3
Theoretischer Bezugsrahmen
Bei der Frage nach Determinanten der Gründungsneigung von Studierenden ist festzustellen, dass unterschiedliche Einflussfaktoren eine Rolle spielen. Es kann davon ausgegangen werden, dass sowohl äußere Faktoren, wie beispielsweise das persönliche Umfeld, die wirtschaftliche Lage als auch personenspezifische Merkmale eine wichtige Rolle in der Entscheidungsfindung spielen.7 Nachfolgend werden wir diese Grundlagen der Untersuchung kurz darstellen und den theoretischen Bezugsrahmen vorstellen, wobei wir uns auf bisherige Arbeiten stützen.8
3.1 Personenzentrierte Merkmale Zur Untersuchung der Fragestellung, welche Merkmale der Person einen Einfluss auf die Gründungsneigung haben, ist es wichtig, einen Ordnungsrahmen zu entwickeln, in dem relevante Personenmerkmale eingefügt werden können. Hier bietet sich die Unterteilung von Catell an, der drei Persönlichkeitsbereiche unterscheidet: die spezifischen Persönlichkeitseigenschaften / Traits (bei ihm der „stilistische Wesenszug“ genannt), der Bereich der Motive und Interessen (der auch „dynamischer Wesenszug“ genannt wird), und schließlich der Bereich der Kompetenzen und Fertigkeiten einer Person, den er als „Wesenszug der Begabung“ bezeichnet. In der vorliegenden Studie bedienen wir uns deskriptiven Merkmalen (Alter), Motive für den Berufseinstieg (auch Berufsanforderungen) und Charaktereigenschaften (Kurzversion des MRS-Inventars von Ostendorf zur Erfassung der fünf ‚grossen‘ Persönlichkeitsfaktoren, auch BIG 5 genannt)9, welche nachstehend kurz ausgeführt werden. 3.1.1 Deskriptive Merkmale
Verschiedene Studien kommen zum Schluss, dass männliche Personen stärker die berufliche Selbständigkeit anstreben als Frauen, was auch schon in älteren Studien nachgewiesen werden konnte.10 Entsprechend der aktuellen Literatur wird vermutet, dass Frauen tendenziell einen Job im Angestelltenverhältnis gegenüber der Selbständigkeit bevorzugen. Weiter konnte in der Untersuchung von Wilhelm gezeigt werden, dass es vor allem zwischen dem 30. und 33. sowie zwischen dem 36. und 40. Lebensjahr zu einer Häufung in der Gründungstätigkeit kommt.11 Da das Alter 7 8 9 10 11
Vgl. Klandt (1984). Vgl. Fueglistaller/Halter/Hartl (2004); Fueglistaller/Volery/Halter u.a. (2003), Fueglistaller/Halter/Blickle u.a. (2004), Golla/Holi/Klandt (2003). Schallberger/Venetz (1999). Mehrere Studien zitiert in Davidsson (1995), S. 7; Phan/Wong/Wang (2002), S. 155; Mazzrol/Volery/Doss u.a. (1999); Kolvereid (1996); Brockhoff/Tscheulin (2001). Wilhelm (2001), S. 12; Thierstein/Wilhelm/Behrendt 2002, S. 49; so auch Davidsson (1995); Reynolds (1995); Reynolds/Hay/Bygrave u.a. (2000).
Gründungsneigung Studierender – Eine empirische Analyse
213
tendenziell mit der Semesterzahl steigt, kann dies im Zusammenhang mit den studienspezifischen Faktoren gesehen werden. Dort wird erwartet, dass mit steigender Semesterzahl die Selbständigkeit weniger oft gegenüber dem Angestelltenverhältnis bevorzugt wird.12 3.1.2 Motive zur Berufswahl
Zur Frage, welche allgemeinen Motive und Interessen einen Einfluss auf die Gründungsneigung von Studierenden haben können, erscheint es geboten, zuerst den Begründer der psychologisch orientierten Entrepreneurshipforschung McClelland heranzuziehen.13 McClelland prägte den Begriff der Leistungsmotivation, die er als Leitmotiv von Unternehmern konzipierte. Tatsächlich zeigte sich in einigen Studien mit zum Teil unterschiedlichen Meßmethoden eine deutlich höhere Leistungsmotivation bei Unternehmern als bei anderen Bevölkerungsgruppen wie z.B. bei Managern.14 Andere Studien fanden hingegen keine oder nur geringe Unterschiede.15 Bezugnehmend auf diese Erkenntnisse stellten Rauch/Frese fest, dass die gezeigten Korrelationen vorhanden, jedoch statistisch gering ausfallen und sich die Ergebnisse teilweise fundamental widersprechen.16 Aus diesen Erkenntnissen heraus entschlossen wir uns, bezüglich der Motive eigene Skalen zu entwickeln, die sich in unseren bisherigen Studien bereits bewährten. Hier nehmen wir Abstand von allgemeinen Skalen zur Messung der Motivationen und nutzen Items, die kontextbezogen die zukünftige berufliche Tätigkeit von Hochschulabsolventen adressieren. Aufgrund dieser Modifikation bezeichnen wir diese latente Variablen als „Anforderungen an den künftigen Beruf“, wobei sich auch hier einige klassische Items zur Messung des ‚need of achivement‘ oder ‚locus of control‘ wieder finden, andere jedoch, aufgrund der faktoranalytischen Selektion durch unsere Vorstudien nicht Eingang in die vorliegende Untersuchung fanden. Die Studie von Harabi/Meyer hat gezeigt, dass die Unabhängigkeit, die Durchsetzung eigener Ideen sowie die Selbstverwirklichung mit Abstand die wichtigsten Motive für eine Unternehmensgründung sind.17 Die Einkommensverbesserung wurde in der gleichen Studie nur sehr selten als Motiv genannt. Zu gleichen Resultaten kommt die Untersuchung von Arvanitis/Marmet.18 Dabei ist auffällig, dass die extrinsischen Motive wie Ansehen, Anerkennung und höheres Einkommen, als deutlich weniger wichtig eingestuft werden als die intrinsischen Motive wie Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung.19 Kreativität und Ideenfindung werden von Gründern als hoch eingeschätzt, was in der Studie von Arvanitis/Marmet von 71.1 % der Teilnehmenden als sehr 12 13 14 15 16 17 18 19
Whitlock/Masters (1996). Vgl. McClelland (1961). Begley/Boyd (1987); Green/David/Dent (1996); Utsch/Rauch et.al. (1999). Cromie/Johns (1983); Bonnet/Furnham (1991). Vgl. Rauch/Frese (2000). Harabi/Meyer (2000), S. 30. Arvanitis/Marmet (2001), S. 98 f. Harabi/Meyer (2001), S. 31.
214
Stephan Golla, Frank Halter, Urs Fueglistaller, Heinz Klandt
ausgeprägt eingeschätzt wird.20 Douglas/Shepherd argumentieren, dass Personen mit einer höheren Leistungsbereitschaft, einer höheren Toleranz gegenüber dem Risiko und einer positiven Einstellung zur Unabhängigkeit und Entscheidungsautonomie mit einer höheren Wahrscheinlichkeit die Selbständigkeit suchen werden.21 Ferner wird vermutet, dass eigenständigkeits- und individualitätsliebende Studierende tendenziell die Selbständigkeit bevorzugen werden.22 Die eigene Kreativität dürfte entsprechend auch in der Selbständigkeit besser zum Tragen kommen als in einem Angestelltenverhältnis.23 Schließlich wird erwartet, dass Studierende, die das persönliche Fortkommen bzw. den persönlichen Aufstieg als wichtig ansehen, ihre Zukunft eher in der Selbständigkeit sehen – auch wenn in der Literatur nur von einem schwachen Zusammenhang ausgegangen wird.24 Die Untersuchung von Fueglistaller/Halter/Hartel hat gezeigt, dass vor allem die Aspekte Belastbarkeit, Leistungsbereitschaft, Eigenständigkeit und Individualität, Sicherheitsdenken, sowie die Kreativität Motive darstellen um einen signifikanten Einfluss auf den Weg in die Selbständigkeit zu haben.25 Das Konstrukt zur Messung der Motive, die gemäß der allgemeinen Definition ein zielgerichtetes Handeln erklären, besteht in der vorliegenden Analyse aus folgenden fünf Faktoren:26 x x x x x
Freizeitorientierung (5 Items), Unabhängigkeitsorientierung (6 Items), Lösungsorientierung (2 Items), Kreativitätsorientierung (4 Items), Sicherheitsorientierung (2 Items).
3.1.3 Charaktereigenschaften
Bei den Charaktereigenschaften, handelt es sich um sehr stabile, zum großen Teil vererbte Eigenschaften, die bestimmen, wie Menschen ihre (Um-)Welt grundsätzlich wahrnehmen. In der Umgangssprache trifft der Begriff „Charakter“ diesen Bereich am Besten. Ein in der Psychologie bewährtes Modell zur Beschreibung des Charakters von Personen sind die sogenannten Big Five Faktoren, bzw. das FünfFaktoren-Modell der Persönlichkeit. Dieses Modell wurde faktorenanalytisch entwickelt, nachdem Versuche andere Persönlichkeitsmodelle zu replizieren (z.B. die 16 Primärfaktoren)27 gescheitert waren und sich statt dessen regelmässig fünf Fak20 21 22 23 24 25 26 27
Arvanitis/Marmet (2001), S. 99. Douglas/Shepherd (2003), S. 28 ff. Douglas/Shepherd (2003), S. 30. Arvanitis/Marmet (2001), S. 99. Arvanitis/Marmat (2001), S. 98 f; Harabi/Meyer (2000). Vgl. Fueglistaller/Halter/Hartl (2004). Vorarbeitend aber auch in Fueglistaller/Volery/Halter u.a. (2003); Golla (2003). Reliabilitätstest der Faktoren ergab ein Crombach Alpha zwischen 0.72 und 0.83, KMO Kriterium zwischen 0.5 und 0.79. Vgl. Catell (1943, 1946, 1947, 1948).
Gründungsneigung Studierender – Eine empirische Analyse
215
toren ableiten ließen.28 Um den Einfluss von Charaktereigenschaften auf die beruflichen Präferenzen bestimmen zu können, bedienten wir uns der Kurzversion des MRS-Inventar von Schallberger/Venetz.29 Diese fünf Faktoren werden folgendermaßen benannt: Extraversion, Emotionale Stabilität, Offenheit für Erfahrung, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Auch in verschiedenen Sprachen und Kulturen, mit unterschiedlichen Messinstrumenten und in den unterschiedlichsten Stichproben konnten diese Faktoren repliziert werden. Zudem wiesen McCray/ Costa nach, dass diese fünf Faktoren unabhängig von der Intelligenz sind.30 Die nachfolgende Darstellung zeigt die fünf Faktoren mit einer kurzen Beschreibung und Beispielitems aus dem Fragebogen in Anlehnung an Amelang/Zielinski: 31 x Extraversion (4 Items): Probanden mit hohen Werten sind gesellig, aktiv, gesprächig, sozial, herzlich, optimistisch. Sie suchen Anregungen und Aufregungen. Beispielitem: ,,Ich habe gern viele Leute um mich herum“, ,,Ich bin ein fröhlicher, gut gelaunter Mensch“. x Neurotizismus (4 Items) als Gegenpol zu Emotionaler Stabilität: Tendenz, nervös, ängstlich, traurig, unsicher und verlegen zu sein, sich Sorgen um die Gesundheit zu machen, unrealistische Ideen zu verfolgen. Unfähigkeit, die Bedürfnisse zu kontrollieren und auf Stressreaktionen angemessen zu reagieren. Beispielitem: ,,Ich fühle mich oft angespannt und nervös“, ,,Ich fühle mich oft hilflos und wünsche mir eine Person, die meine Probleme löst“. x Offenheit für Erfahrungen (4 Items): Wertschätzung für neue Erfahrungen, Bevorzugung von Abwechslung; Probanden mit hohen Werten sind wissbegierig, kreativ, phantasievoll und unabhängig in ihrem Urteil. Beispielitem: ,,Ich finde philosophische Diskussionen spannend“, ,,Poesie beeindruckt mich sehr“. x Verträglichkeit (4 Items): Neigung, altruistisch, mitfühlend, verständnisvoll und wohlwollend zu sein, zwischenmenschliches Vertrauen, Kooperativität und Nachgiebigkeit zu zeigen, Harmoniebedürfnis. Beispielitem: ,,Manche Leute halten mich für selbstsüchtig und selbstgefällig“, ,,Manche Leute halten mich für kalt und berechnend“. x Gewissenhaftigkeit (4 Items): Die Skala unterscheidet ordentliche, zuverlässige, disziplinierte, ehrgeizige, pünktliche, penible, hart arbeitende Personen von nachlässigen und gleichgültigen. Beispielitem: ,,Ich bin eine tüchtige Person, die ihre Arbeit immer erledigt“, ,,Ich arbeite hart, um meine Ziele zu erreichen“.
28 29 30 31
Fiske (1949).Vgl. auch Tupes/Christal (1961); Norman (1963); Borgatta (1964); Hakel (1974). Schallberger/Venetz (1999). McCray/Costa (1987). Diese Aussage ist wichtig, da der Intelligenzbereich in psychologischen Persönlichkeitsmodellen stets als eigenständiger Bereich konzipiert wird. Vgl. Amelang/Zielinski (1997).
216
3.2
Stephan Golla, Frank Halter, Urs Fueglistaller, Heinz Klandt
Umfeldeinflüsse
3.2.1 Mikrosoziales Umfeld
Als Mikrosoziales Umfeld kann einerseits der familiäre Hintergrund, andererseits das hochschulspezifische Umfeld betrachtet werden. In Familienunternehmen kommt es zu einer Überlagerung der beiden Sozialsysteme ‚Unternehmen‘ und ‚Familie‘. Dies bedeutet, dass Kinder aus Familienunternehmen häufig bewusst oder unbewusst in Kontakt geraten mit dem Unternehmen. In Familienunternehmen werden Werte wie beispielsweise ein spezifisches Verantwortungsgefühl32, soziales Vorwärtskommen und Streben nach Autonomie33 sowie eine starke emotionale Bindung an das Unternehmen häufig gelebt und von den Eltern vorgelebt. Die Kinder wachsen unter diesem Einfluss in eine Kultur hinein und übernehmen im Rahmen ihrer Sozialisation gewisse Normen und Werte auf.34 Scott/Twomey stellen fest, dass Studierende, deren Eltern ein Unternehmen besaßen, eine hohe Präferenz für die Selbständigkeit und die Tiefste für ein Angestelltenverhältnis in einem Grossbetrieb haben.35 Im Rahmen des hochschulspezifischen Umfeldes können beispielsweise zur Verfügung gestellte Informationsmittel, Aus- und Weiterbildungsangebote oder Anlaufstellen rund um die Unternehmensgründung betrachtet werden. Die vergangenen Jahre zeigten, dass das Thema Entrepreneurship an vielen Hochschulen im deutschsprachigen Raum an großer Bedeutung gewonnen hat, und ein entsprechend gutes Gründungsklima an den Hochschulen zu erwarten ist.36 3.2.2 Makrosoziales Umfeld
Als makrosoziales Umfeld können Faktoren betrachtet werden, die eine Unternehmensgründung behindern. Dabei denken wir beispielsweise an fehlende finanzielle Mittel (Fremd- und Eigenkapitel), fehlende Gründungspartner, Know-how Defizite, fehlende Kundenkontakte oder ein schlechtes wirtschaftspolitisches Umfeld.37 Ein Überblick des gesamten Bezugrahmens zeigt Abb. 1. Im vorliegenden Beitrag fokussieren wir uns in der Analyse jedoch lediglich auf die Aspekte Motive zur Berufswahl, Charaktereigenschaften, das Gründungsklima an den Hochschulen sowie mögliche Hemmnisse aus dem makrosozialen Umfeld.
32 33 34 35 36 37
Le Mar (2001), S. 31. Chrisman/Chua/Sharma (1996), S. 9. Rotthaus (1998), S. 58. Scott/Twomey (1988); vgl. auch Fueglistaller/Halter/Hartel (2004). Vgl. FGF (2004). Vgl. Amt für Wirtschaft und Arbeit (2001); Fueglistaller/Halter/Hartl (2004); Seco (2004).
Gründungsneigung Studierender – Eine empirische Analyse
217
Deskriptive Mekmale: Alter
Personenzentrierte Faktoren
Motive zur Berufswahl: Unabhängigkeit Freizeit Lösungsorientierung Kreativität Sicherheit Charaktereigenschaften: Extraversion Offenheit Gewissenhaftigkeit Emotionale Stabiltität
Berufswunsch Gründer pot. Gründer
Mikrosoziales Umfeld: Hochschule / Studium Umfeldfaktoren Makrosoziales Umfeld: Hemmnisse
Abb. 1. Bezugsrahmen und Untersuchungsfragen
4
Ergebnisse der Untersuchung
4.1 Deskriptive Statistik Die nachstehende Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Untersuchungsteilnehmer. Ingesamt generierten wir 5.059 vollständig ausgefüllte Fragebögen. Tabelle 1. Anzahl Teilnehmer an der Umfrage nach Hochschulen Hochschulen in Deutschland
Hochschulen in der Schweiz
FH Deggendorf
484
ETH Zürich
TU-Kaiserslautern
424
Universität St. Gallen
679
European Business School
317
Universität Basel
463
Universität Kassel
196
FH Rapperswil
288
TU München
110
557
LMU München
31
Zürcher Hochschule Winterthur Fern-FH Schweiz
FHW Berlin
24
Andere
1.252
70 17
218
Stephan Golla, Frank Halter, Urs Fueglistaller, Heinz Klandt
Tabelle 1. Fortsetzung TU Darmstadt
23
FH Wiesbaden FH Mainz Universität Hannover
22 14 10
Frauenhofer IGD, Darmstadt TU Hohenheim Andere Summe
10 10 58 1.733
3.326
Abb. 2 zeigt eine Aufteilung des Untersuchungssamples nach Hauptstudienfach. Aufgrund der eingangs bereits angesprochenen Selektionseffekte dominieren wirtschaftswissenschaftliche Fakultäten. Die anderen Studienrichtungen sind jedoch zum Teil in bemerkenswerter Zahl vertreten. Andere
200
Andere Ingenieursw.
37
Geologie
17
Lebensmitteltechnik
42
Raumplanung
47
Agrarwissenschaften
51
Journalismus
63
Internationales Management
66
Sportwissenschaften
72
Medienwissenschaften
76
Mathematik
77
Architektur
91
Physik
117
Bauingenieurw.
125
Psychologie
126
Wirtschaftsinformatik
136
Chemie
137 182
Volkswirtschaftslehre
257
Jura
281
Biologie/-technik
300
Elektrotechnik Maschinenbau
334 472
Informatik
1753
Betriebswirtschaftslehre 0
200
400
600
800
1000
Abb. 2. Verteilung der Studierenden nach Hauptfach (n=5.059)
1200
1400
1600
1800
Gründungsneigung Studierender – Eine empirische Analyse
219
Die Semesterverteilung ist ebenfalls durch die Untersuchungsvoraussetzungen bestimmt. So konnten aufgrund hochschulspezifischer Regularien zum Teil nur bestimmte Semester erreicht werden. Gleichzeitig zeigt Tabelle 2 die Verteilung der Studierenden nach Semester eine recht zufriedenstellende Verteilung. Tabelle 2. Verteilung der Studierenden nach Semester
1.-2. Semester 3.-4. Semester 5.-6. Semester 7.-8. Semester Promotion Total
Nationenunterschiede Schweiz Deutschland absolut absolut 515 350 459 302 816 309 241 253 421 212 3.323 1.736
Gesamt absolut
in %
865 761 1.125 494 633 5.059
17,1 15,0 22,2 9,8 12,5 100,0
4.2 Zukunftsperspektiven nach dem Studium Zu Beginn der Analyse werden die Berufswünsche der Untersuchungsteilnehmer dargestellt. Hier unterscheiden wir zwischen dem Berufseinstieg direkt nach dem Hochschulabschluss/Promotion und der angestrebten Tätigkeit 5 Jahre später. 4.2.1 Berufseinstieg direkt nach dem Studium
Direkt nach dem Studium zieht es Absolventen primär in etablierte Unternehmen. Hier stehen der Mittelstand und Großunternehmen hoch im Kurs. Die Analyse der Mehrfachantworten, dargestellt in Tabelle 3, bestätigen die Ergebnisse ähnlich gelagerter Untersuchungen. Über 80 Prozent der Stimmen entfielen auf das abhängige Beschäftigtenverhältnis als Berufseinstieg. Lediglich 11 Prozent der Nennungen adressieren eine Tätigkeit als Selbständige in der Form von Unternehmensgründer, als Unternehmensnachfolger oder durch die Übernahme eines bestehenden Unternehmens. Im Nationenvergleich zwischen Studierenden aus Deutschland und der Schweiz lässt sich erkennen, dass bezüglich den berufliche Präferenzen keine nennenswerte Differenzen zu verzeichnen sind. In beiden Ländern dominiert der Wunsch direkt nach dem Studium eine abhängige Beschäftigung in Grossunternehmen oder Klein- und Mittelunternehmen zu suchen.38
38
Als Klein- und Mittelunternehmen (KMU) wurden in der vorliegenden Untersuchung Unternehmen mit max. 250 Mitarbeitenden bezeichnet. Vgl. auch Fueglistaller 2004; EG 2003.
220
Stephan Golla, Frank Halter, Urs Fueglistaller, Heinz Klandt
Tabelle 3. Berufswahl von Studierenden direkt nach dem Studium in der Schweiz und Deutschland (mit Mehrfachnennungen) Schweiz absolut
in %
Grossunternehmen
1.521
KMU
Deutschland in % aggregiert
Total in % aggregiert
absolut
in %
absolut
27,4
996
36,2
2.517
in % aggregiert
1.625
29,3
735
26,7
2.360
Hochschule / Forschung
852
15,4
297
10,8
1.149
Sonst. öffent. Dienst
537
9,7
170
6,2
38
0,7
42
1,5
80
Freiber. Tätigkeit
222
4,0
122
4,4
344
Unternehmensnachfolge
246
4,4
154
5,6
80
Übernahme von Fremdbetrieb
40
0,7
43
1,6
467
8,4
8,4
189
6,9
6,9
656
7,9
5.548
100,4
100,4
2.748
100,4
100,4
8.296
100,4
Unternehmensgründung
Weiss es nicht Total Antworten
81.7
9.8
80,0
13,1
707
83
81,1
11,0
Ein Blick auf die beruflichen Präferenzen von Studierenden verschiedener Fakultäten lässt Unterschiede erkennen, was oft auch aus der Natur des Faches heraus begründbar ist (vgl. Tabelle 4). Einheitlich ist das Streben in eine anhängige Beschäftigung, allerdings suchen Wirtschaftswissenschaftler und Studierende ähnlicher Disziplinen primär den Einstieg in Groß- und Klein- und Mittelunternehmen.
Gründungsneigung Studierender – Eine empirische Analyse
221
7% 29% 31% 12% 12% 18% 4% 13% 5% 17% 26% 12% 33% 43% 31% 5% 18% 11% 17% 1%
55%
35%
12%
29%
Raumplanung Andere Ingenieursw. Andere Total
9% 43% 30% 50%
62% 65% 43% 47%
15% 43% 32% 23%
55% 3% 28% 14%
Weiß nicht
9% 22% 12% 11% 33% 44% 25% 66% 29% 49% 56% 47% 36% 22% 33% 20% 15% 5% 38% 8%
Übernahme eines fremden Unternehmens
sonst. öffentl. Dienst
40% 29% 45% 57% 65% 40% 56% 29% 53% 46% 43% 53% 31% 17% 67% 70% 67% 52% 50% 62%
Nachfolge des Familienunternehmens
Hochschule/Forschung
67% 58% 34% 63% 52% 53% 51% 38% 57% 34% 23% 24% 17% 11% 20% 4% 27% 32% 50% 45%
direkt nach Studium
Freiberufliche Tätigkeit
KMU
Betriebswirtschaftslehre Volkswirtschaftslehre Jura Wirtschaftsinformatik Informatik Mathematik Maschinenbau Physik Elektrotechnik Chemie Biologie/-technick Geologie Psychologie Sportwissenschaften Agrarwissenschaften Architektur Bauingenieurw. Journalismus Lebensmitteltechnik Medienwissenschaft Internationales Management
Originäre Unternehmensgründung
Großunternehmen
Tabelle 4. Berufswahl direkt nach dem Studium nach Fakultäten
n
9% 12% 5% 12% 16% 1% 6% 4% 6% 4% 4% 0% 3% 10% 10% 4% 5% 3% 2% 11%
4% 4% 14% 8% 10% 5% 6% 4% 4% 1% 4% 6% 12% 11% 12% 13% 2% 16% 2% 17%
2% 1% 2% 3% 2% 0% 1% 0% 2% 1% 0% 0% 0% 1% 4% 1% 3% 2% 0% 0%
3% 2% 0% 1% 0% 0% 2% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 10% 0% 1% 0% 2% 1%
8% 13% 16% 10% 13% 17% 14% 15% 13% 15% 16% 24% 31% 28% 12% 19% 11% 25% 12% 22%
1.753 182 257 136 472 77 334 117 300 137 281 17 126 72 51 91 125 63 42 76
3%
5%
2%
3%
17%
66
4% 5% 8% 8%
15% 5% 16% 7%
0% 0% 1% 2%
4% 0% 2% 2%
11% 14% 16% 13%
47 37 200 5.059
Naturwissenschaftler, wie beispielsweise Studenten der Physik und Biologie, erachten eine an das Studium anschließende wissenschaftliche Tätigkeit mit dem Ziel der Promotion als bedeutende Option. In persönlichen Gesprächen mit Biologen konnte wiederholt festgestellt werden, dass der Naturwissenschaftler ohne Doktortitel selten die Akzeptanz seiner Kollegen findet und deshalb die Promotion ein verbreitetes Ziel darstellt. 4.2.2 Berufswunsch 5 Jahre nach dem Hochschulabschluss
Fokussieren sich Studierende auf einen Berufsstart als klassische Angestellte, so sehen die Wünsche zur beruflichen Laufbahn anders aus. Befragt zu dem favorisierten Arbeitsgebiet fünf Jahre nach der Graduierung, gewinnt der Wille zur beruflichen Selbstständigkeit erwartungsgemäß an Bedeutung (vgl. Tabelle 5).
222
Stephan Golla, Frank Halter, Urs Fueglistaller, Heinz Klandt
Tabelle 5. Berufswunsch von Studierenden 5 Jahre nach dem Studium in der Schweiz und Deutschland (Mehrfachantworten möglich) Schweiz absolut Grossunternehmen KMU Hochschule / Forschung Sonst. Öffent. Dienst Unternehmensgründung Freiber. Tätigkeit Unternehmensnachfolge Übernahme von Fremdbetrieb Weiss es nicht Total Antworten
Deutschland Total in % in % in % in % aggregiert absolut in % aggregiert absolut aggregiert
1.118 1.275
18,6 21,2
737 522
24,9 17,7
1.855 1.787
483
8,0
222
7,5
705
465
7,7
156
5,3
93 482
1,5 8,0
92 222
3,1 7,5
1.429 704
941
15,7
488
16,5
185
248 896 6.001
4,1 14,9 100,4
166 351 2.956
5,6 11,9 100,4
55,7
29,4 14,9 100,4
55,4
32,7 11,9 100,4
621
414 1.247 8.957
55.6
30.6 13,8 100,4
Der Wunsch nach einer originären Unternehmensgründung direkt nach dem Studium erhielt lediglich 0,9 Prozent der abgegebenen Stimmen. Für den Zeitpunkt fünf Jahre nach dem Studium vereint diese Frage 1.429 Nennungen bzw. 16 Prozent der Stimmen. Dadurch werden bisherigen Studien zur Selbstständigkeit ehemaliger Studierenden und zur Laufbahnentwicklung bestätigt. Es scheint der Fall zu sein, dass bei den zukünftig Selbstständigen der Wunsch nach einer „Trainingszeit“ im Rahmen eines Angestelltenverhältnisses vorherrscht. Eine andere Studie unter Alumnimitgliedern an der European Business School hat weiter ergeben, dass Unternehmer in der Zeit vor der Selbstständigkeit ihre finanziellen Ressourcen optimieren, eine Familie gründen oder einfach „die Welt erleben“ wollen, bevor sie sich vollends den Aufgaben der Unternehmensentwicklung widmen. Der Nationenvergleich zeigt auch hier keine erheblichen Differenzen. Sowohl unter den Studierenden in der Schweiz als auch in Deutschland herrscht ein beachtenswertes Potenzial an zukünftigen Unternehmern. Betrachten wir auch hier die Gründungsneigung bzw. die Neigung zur abhängigen Beschäftigung differenziert nach Studienrichtungen, so zeigen sich auch hier Besonderheiten. Interessanterweise können sich Wirtschaftswissenschaftler ein Angestelltenverhältnis vorstellen, streben aber dennoch in die originäre Unternehmensgründung. Zwar ist die Anzahl der Votierungen für die Selbstständigkeit im Vergleich zum vorhergehenden Abschnitt deutlich gestiegen, doch entsteht keine klare Trennung zwischen diesen Alternative.
Gründungsneigung Studierender – Eine empirische Analyse
223
KMU
sonst. öffentl. Dienst
Originäre Unternehmensgründun g
Freiberufliche Tätigkeit
Nachfolge des Familienunternehmens
Übernahme eines fremden Unternehmens
Weiß nicht
n
Betriebswirtschaftslehre Volkswirtschaftslehre Jura Wirtschaftsinformatik Informatik Mathematik Maschinenbau Physik Elektrotechnik Chemie Biologie/-technick Geologie Psychologie Sportwissenschaften Agrarwissenschaften Architektur Bauingenieurw. Journalismus Lebensmitteltechnik Medienwissenschaft Internationales Management
45% 42% 25% 51% 39% 42% 40% 30% 45% 32% 25% 12% 13% 6% 18% 1% 27% 30% 52% 42%
33% 24% 32% 35% 44% 35% 44% 33% 47% 39% 35% 41% 26% 18% 43% 19% 40% 29% 48% 34%
6% 17% 8% 11% 22% 26% 13% 32% 20% 22% 31% 24% 21% 17% 20% 11% 11% 0% 10% 14%
6% 25% 23% 10% 10% 14% 7% 17% 7% 15% 23% 12% 29% 21% 29% 3% 15% 10% 14% 7%
34% 31% 21% 34% 35% 14% 28% 18% 28% 16% 16% 18% 11% 13% 20% 43% 19% 24% 21% 29%
11% 12% 31% 17% 15% 9% 7% 6% 11% 4% 11% 24% 26% 18% 25% 35% 9% 21% 2% 25%
5% 4% 3% 8% 2% 0% 5% 3% 3% 1% 1% 0% 0% 3% 16% 2% 7% 2% 2% 0%
13% 5% 7% 10% 6% 6% 9% 3% 6% 4% 1% 12% 1% 3% 16% 2% 6% 5% 5% 3%
18% 21% 23% 18% 30% 31% 25% 39% 24% 31% 36% 35% 37% 43% 22% 25% 23% 35% 26% 28%
1'753 182 257 136 472 77 334 117 300 137 281 17 126 72 51 91 125 63 42 76
38%
23%
8%
27%
30%
12%
2%
11%
29%
66
Raumplanung Andere Ingenieursw. Andere Total
13% 46% 21% 37%
40% 54% 35% 36%
9% 22% 23% 14%
45% 14% 21% 12%
30% 22% 20% 23%
28% 5% 24% 14%
0% 3% 3% 4%
6% 3% 8% 8%
19% 22% 30% 25%
47 37 200 5059
Berufswunsch 5 Jahre nach dem Studium nach Fakultäten
Hochschule/Forschung
Großunternehmen
Tabelle 6. Berufswunsch 5 Jahre nach dem Studium nach Fakultäten
Insgesamt erkennen wir über alle Studienrichtungen hinweg einen Anstieg der Gründungsneigung. Zwar ist der Wille nach einer Karriere in der Wissenschaft bei Naturwissenschaftler weiter stark repräsentiert, jedoch gibt es auch hier Verschiebungen zu Gunsten der Selbstständigkeit. Stark vertreten in Punkto Unternehmensnachfolge sind Studenten der Agrarwissenschaften. Hier scheint die familiäre Zugehörigkeit zu einem landwirtschaftlichen Betrieb immer noch einen wesentlichen Einfluss auf die Wahl der Studienrichtung auszuüben.
4.3 Die effektive Gründungstätigkeit von Studierenden Die Gründungstätigkeit respektive Gründungsabsicht wurde in verschiedenen Studien bereits abgebildet. Die interuniversitäre Vergleichbarkeit war bisher jedoch stark zu relativieren, da sowohl unterschiedliche Fragen formuliert worden sind, als auch die Studierenden sich in unterschiedlichen Programmen (Nachdiplomstudiengänge vs. Erstausbildung) befanden.39 Das Interesse von Studierenden ein Unternehmen zu gründen, bewegte sich entsprechend auch zwischen 30 und 65 Prozent.40 39 40
Kailer (2002), S. 165. Sandholtz (1990), gesehen in Fanke/Lüthje (2002); Fueglistaller/Halter/Hartl (2003 und 2004); Görisch (2001); Hinz (1999); Baum (2001); Franke (2002); Pinkwart (2001); Otten (2000).
224
Stephan Golla, Frank Halter, Urs Fueglistaller, Heinz Klandt
Dabei kann jedoch oft nicht festgestellt werden, wie konkret sich diese Absicht in der Form von Business-Ideen, Businessplänen oder Aus- und Weiterbildungsaktivitäten äußert. Die Anzahl der Studierenden, die als Selbständigerwerbende bezeichnet werden können, bewegt sich zwischen 4 und 8 Prozent.41 Die vorliegende Studie ergab, dass 8,1 Prozent (n=140) der aus Deutschland an der Erhebung teilgenommenen Studenten bereits ein Unternehmen gründeten und damit erste Umsätze generierten (vgl. Abb. 3). In der Schweiz sind dies 4,5 Prozent aller Befragten. 12.6 Prozent aller Studierenden sind sich sicher, dass Sie ein Unternehmen in Zukunft gründen wollen, knapp weitere 50 Prozent können es sich vorstellen, den Weg in die Selbständigkeit anzutreten.
Deutschland (n=1.736)
8,1
Schweiz (n=3.323) 4,5
Total (n=5.059)
5,7 0%
bereits gegründet
49,9
12,6
12,4
30,9
52,2
51,3
12,6 10%
29,4
20%
30%
Absicht
40%
30,4 50%
60%
70%
mögliche Absicht
80%
90%
100%
keine Absicht
Abb. 3. Gründungstätigkeit und Absicht von Studierenden (in Prozent)
Um den Entwicklungsstand der Absichten zu verifizieren wurden die Studierenden, welche angegeben haben die Absicht oder vielleicht die Absicht haben ein Unternehmen zu gründen gefragt, was sie bereits auf dem Weg in die unternehmerische Selbständigkeit unternommen haben, wobei Mehrfachantworten möglich waren. Rund die Hälfte der Studierenden gab an, dass sie noch nichts unternommen haben. Deshalb darf davon ausgegangen werden, dass von rund 12 Prozent potentieller Unternehmensgründern ausgegangen werden darf, weitere Gründer jedoch nach einigen Jahren in einem Angestelltenverhältnis dazukommen können. Für 69 Prozent der Studierenden welche über eine grundsätzliche Gründungsabsicht verfügen kommt eine solche Realisierung erst nach dem Studium und einigen Jahren Berufserfahrung in Frage. Weitere 24 Prozent können bezüglich dem Zeitpunkt noch keine Aussagen machen, für 3,8 Prozent kommt die Unternehmensgründung noch während, für weitere 3,3 Prozent direkt nach Abschluss des Studiums in Frage, wobei keine wesentliche Unterschiede identifiziert werden können.
41
Kailer (2002), S. 162; Kailer/Sokolisch (1999); Fueglistaller/Halter/Hartl (2003 und 2004).
Gründungsneigung Studierender – Eine empirische Analyse
4,1 3,9 4,0
Prototyp von Produkt / Dienstleitung vorhanden
Gründungszeitpunkt festgelegt
1,3 0,8 1,0 2,1 1,5 1,7
Gespräche mit Finanzieurungsquellen geführt
6,1 7,9
Gründungsspezifische Veranstaltungen besucht
11,6
12,0 8,5 9,7
Gründungsspezifische Informationen besorgt
Einen Businessplan formuliert
5,1 4,2 4,5 11,4 9,0 9,5
Erste Geschäftsideen schriftlich festgehalten
35,2 37,9
Erste Geschäftsideen durch gedacht
43,3
50,0
Nichts unternommen
0,0
Total (n=3.279)
225
10,0
20,0
Schweiz (n=2.178)
30,0
40,0
50,0
58,6 55,7
60,0
Deutschland (n=1.101)
Abb. 4. Gründungsvorbereitungen (in Prozent, Mehrfachantworten möglich)
4.4
Personenzentrierte Merkmale
4.4.1 Motive zur Berufswahl
Als ein personenzentriertes Merkmal untersuchten wir Motive bzw. Anforderungen an den zukünftigen Beruf. Tabelle 7 zeigt signifikante Nationenunterschiede. Demnach ist das Streben nach Freizeit sowie der Wunsch nach einem Beruf mit einem Fokus auf die Entwicklung innovativer Lösungen bei Schweizer Studierenden stärker vertreten. Ebenso weisen die Variablen Kreativitätsstreben und Sicherheitsorientierung Unterschiede auf. Deutsche Studierende legen einen stärkeren Wert auf einen sicheren Arbeitsplatz als Schweizer.
226
Stephan Golla, Frank Halter, Urs Fueglistaller, Heinz Klandt
Tabelle 7. Mittelwertunterschiede der beruflichen Anforderungen nach Nationalitäten (*p