Change Communications Jahrbuch 2011

Change Communications Jahrbuch 2011

Christoph Harringer · Hannes Maier (Hrsg.)

Change Communications Jahrbuch 2011

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Mag. Christoph Harringer Mag. Hannes Maier Symbiosis Kommunikationsund Strategieberatung Paracelsusstraße 11a 5020 Salzburg Österreich offi[email protected] www.changecommunications.eu

ISBN 978-3-642-20376-3 e-ISBN 978-3-642-20377-0 DOI 10.1007/978-3-642-20377-0 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. c Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011  Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandgestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist ein Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Vorwort

„Ein stärkeres Bewusstsein für das Potenzial von Change Communications schaffen.“ Das war der Grund, warum wir 2010 das erste Jahrbuch Change Communications herausgegeben haben. Das wollen wir auch 2011 tun – und spüren Rückenwind. So gab es zum European Change Communications Award 2010 deutlich mehr Einreichungen und dies in noch höherer Qualität als im Jahr davor. Eine durchgängige Erkenntnis in ausgezeichneten Projekten wie auch am Change Communications Congress, in dessen Rahmen der Award verliehen wurde, lautet: Das Commitment der Führungskräfte ist immens wichtig. Als besonders geeignetes Werkzeug beweist sich dabei die dialogorientierte Kommunikation. Ob in informellen Gesprächrunden mit Chefin/Chef oder in Großgruppenveranstaltungen mit hunderten Mitarbeitern: Die Story, die Botschaft muss ihren Weg in die Köpfe und in die Herzen der Mitarbeiter finden. Veränderungskommunikation macht Betroffene zu Beteiligten und motiviert sie, den Change mitzutragen. In diesem Jahrbuch finden Sie wieder wertvolle Tipps von Praktikern und Profis sowie Best-Practice-Beispiele der Top-Projekte des European Change Communications Award 2010. An dieser Stelle möchten wir uns bei den heuer bereits knapp 30 Beitragsautoren und bei unserer Projektleiterin Sabine Tschalyj bedanken, die gemeinsam die Entstehung dieses Werkes möglich gemacht haben. Wir wünschen unseren Leserinnen und Lesern eine anregende Lektüre und gutes Gelingen bei Ihren Change-Projekten. Change – yes we can! Salzburg, im Februar 2011

Christoph Harringer und Hannes Maier

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung ......................................................................................................... Change Communications – Trends und Tipps .................................................. Christoph Harringer, Hannes Maier „Man muss den Leuten die Wahrheit sagen.“ ................................................... Martin Hehemann „Veränderungen schaffen Unsicherheit, Rituale Sicherheit.“ ........................... Henrik Jungaberle „Das Commitment des Managements ist essenziell“ ........................................ Maria Schleifer Das „Alte Wissen“ für eine neue Kommunikation nutzen ................................ Elke von Linde Change Communications mit audiovisuellen Medien....................................... Christian Bablick Die Change Story .............................................................................................. Christoph Harringer

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Die Top-Projekte des European Change Communications Award 2010 KURS 2010 – Alles im Lot auf’m Boot!......................................................... Jens Törper EOS Health Honorarmanagement AG

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Ein Unternehmen erfindet sich neu ............................................................... Martina Wimmer, Karin Kernmayer IMMOFINANZ AG

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VVD Rebranding............................................................................................. Julia Knaus, Christian Klein Volkswagen Versicherungsdienst GmbH

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Inhaltsverzeichnis

„Our Vision – Our Identity“ .......................................................................... Aisha el Rifai, Steffen Adler UniCredit Direct Services GmbH

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Duktus – Zusammen wachsen!....................................................................... Ulrich Päßler Duktus S.A.

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HP & EDS – One Mission............................................................................... Evelin Mayr Hewlett-Packard GmbH

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Mercedes Benz CSI on Tour........................................................................... 105 Mahesh Iyer Daimler AG Change Management zur Einführung des neuen Kernbanksystems „EuroSIG“ in der UniCredit Bank AG (HypoVereinsbank)....................... 119 Dr. Andreas Luber, Nicola Sonne, Roland Kropf, Tobias Rieder, Felix Göttler, Katja Schiffner UniCredit Bank AG „One Team – One Dream“: Das Change Projekt A1 Telekom Austria ..... 129 Martin Bredl A1 Telekom Austria Schöne neue (Stahl-)Welt: Die voestalpine Stahlwelt als Instrument des Change-Managements .............................................................................. 141 Gerhard Kürner voestalpine AG Re-Branding: Von den Austrian Research Centers (ARC) zum AIT Austrian Institute of Technology ................................................... 149 Michael Hlava, Daniel Pepl AIT Austrian Institute of Technology GmbH Bayer Business Services auf dem Weg in die Zukunft – weltweite Einführung einer neuen Unternehmensstrategie und eines umfassenden Leitbildes.................................................................. 163 Oliver Günther Bayer Business Services GmbH Together We Achieve More – The Path to Aligned Decentralization........... 173 Alexandra V. Borys, Markus Rach HOERBIGER Kompressortechnik Holding GmbH

Inhaltsverzeichnis

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Entwicklung einer Arbeitgebermarke und Repositionierung des Arbeitgeber-Images von McDonald’s............................................................ 185 Christiane Wörle McDonald‘s Deutschland Inc. Die AutorInnen................................................................................................ 195

AutorInnenverzeichnis

Steffen Adler Communication Manager Koordination und Kommunikation UniCredit Direct Services GmbH Heinrich-Wieland-Straße 170 81735 München Deutschland Christian Bablick Leiter Marketing & Sales create-mediadesign GmbH Taubstummengasse 7/3 Wien Österreich Alexandra V. Borys Manager Marketing Communication HOERBIGER Kompressortechnik Holding GmbH Donau City Str. 1 1220 Wien Österreich Martin Bredl Leiter Corporate Communications A1 Telekom Austria Lassallestraße 7B 1020 Wien Österreich Aisha el Rifai Development and Change Manager Department Personal UniCredit Direct Services GmbH Heinrich-Wieland-Straße 170 81735 München Deutschland

Felix Göttler Head of Internal & Online Communication UniCredit Bank AG Am Eisbach 4 80538 München Deutschland Oliver Günther Head of Communications Bayer Business Services GmbH 51368 Leverkusen Deutschland Christoph Harringer GF Symbiosis Kommunikations- und Strategieberatung Paracelsusstraße 11A 5020 Salzburg Österreich Martin Hehemann Senior Director Corporate Communications Konzernsprecher Austrian Airlines AG Hauptbüro, Office Park 2, Postfach 100 1300 Wien-Flughafen Österreich Michael Hlava Head of Corporate and Marketing Communications AIT Austrian Institute of Technology GmbH Donau-City-Straße 1 1220 Wien Österreich

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xii Mahesh Iyer Inhaber und Geschäftsführer brandscape GmbH creative consultancy Sonnenberger Straße 82 65193 Wiesbaden Deutschland Dr. Henrik Jungaberle Ritualexperte im Sonderforschungsbereich Ritualdynamik der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) Institut für Medizinische Psychologie im Zentrum für Psychosoziale Medizin des Universitätsklinikums Heidelberg Bergheimer Straße 20 69115 Heidelberg Deutschland Karin Kernmayer Head of Marketing IMMOFINANZ AG Gaudenzdorfer Gürtel 67 1120 Wien Österreich Christian Klein Abteilungsleiter Marketing/Verkauf Volkswagen Versicherungsdienst GmbH Trattnerhof 1 1010 Wien Österreich Julia Knaus Marketing und Kommunikation Volkswagen Versicherungsdienst GmbH Trattnerhof 1 1010 Wien Österreich Roland Kropf Head of Program Management UniCredit Bank AG Am Eisbach 4 80538 München Deutschland Gerhard Kürner Head of Corporate Communications voestalpine AG voestalpine-Straße 1 4020 Linz Österreich

AutorInnenverzeichnis Dr. Elke von Linde Filmemacherin und Kunsthistorikerin Klosterstraße 28 82069 Hohenschäftlarn Deutschland Dr. Andreas Luber Gesamtprojektleiter „EuroSIG“ UniCredit Bank AG Am Eisbach 4 80538 München Deutschland Hannes Maier GF Symbiosis Kommunikations- und Strategieberatung Paracelsusstraße 11A 5020 Salzburg Österreich Evelin Mayr Direktorin Personal, Mitglied der Geschäftsführung Hewlett-Packard GmbH Wienerbergstraße 41 1120 Wien Österreich Ulrich Päßler Chief Sales Officer Duktus S.A. Innsbrucker Straße 51 6060 Hall in Tirol Österreich Daniel Pepl Corporate and Marketing Communications AIT Austrian Institute of Technology GmbH Donau-City-Straße 1 1220 Wien Österreich Markus Rach Senior Vice President Marketing & Communication HOERBIGER Kompressortechnik Holding GmbH Donau City Str. 1 1220 Wien Österreich

AutorInnenverzeichnis Tobias Rieder Head of HR Strategy, Processes & Change Mgmt. UniCredit Bank AG Am Eisbach 4 80538 München Deutschland Katja Schiffner Learning & Development UniCredit Bank AG Am Eisbach 4 80538 München Deutschland Maria Schleifer Leiterin Group Internal Communications Erste Group Bank AG Milchgasse 1, Mezzanin 1010 Wien Österreich Nicola Sonne Senior Project Manager UniCredit Bank AG Am Eisbach 4 80538 München Deutschland

xiii Jens Törper Vorstand EOS Health Honorarmanagement AG Steindamm 80 20099 Hamburg Deutschland Martina Wimmer Head of Group Human Resources IMMOFINANZ AG Gaudenzdorfer Gürtel 67 1120 Wien Österreich Christiane Wörle Senior Manager Corporate Affairs, externe Kommunikation McDonald‘s Deutschland Inc. Drygalski-Allee 51 81477 München Deutschland

Einleitung

Change Communications – Trends und Tipps Christoph Harringer, Hannes Maier Wie können sich Unternehmen ändern und sich trotzdem treu bleiben? Und warum motiviert das die Mitarbeiter so ungemein? Die Königswege zum Erfolg von Change-Projekten sind vielfältig. Eines haben sie unserer Erfahrung nach gemeinsam: Ihr Hauptaugenmerk liegt auf Change Communications/Veränderungskommunikation. Der Trend, Change Communications stärker die ihr gebührende Rolle zuzugestehen, zeigte sich 2010 nicht nur im Meinungsaustausch, in Key Notes und in Praxisprojekten am Change Communications Congress (www.ChangeCommunications.eu/congress), der mit dem diesjährigen Titel „Traditionen, Werte, Rituale – Nur wer sich ändert, bleibt sich treu?!“ am 11. November 2010 in Salzburg stattfand. Auch die Zahl und Qualität der Einreichungen zu dem, am Kongress verliehenen, European Change Communications Award ist beachtlich gewachsen. Insgesamt 52 Projekte – rund die Hälfte mehr als bei der ersten Awardverleihung im Jahr davor – wurden eingereicht. Aufgrund der hohen Qualität der Einreichungen kamen 22 Nominierungen zustande. Die Jury hatte in diesem Jahr wahrlich keine leichte Aufgabe, letztlich elf Sieger in insgesamt vier Kategorien (s. u.) auszuwählen. Die Aufgaben, die sich Unternehmen im vergangenen Jahr stellten und die demnach Anlass für Change Communications Projekte gaben, boten eine bunte Palette. Hier ein Auszug: … Unser Unternehmen hat in den vergangenen zehn Jahren einschneidende Veränderungen erfahren – wie können die Mitarbeiter positiv auf den Veränderungsprozess eingestimmt werden? … Wir erlebten binnen 14 Jahren vier Eigentümerwechsel. Unser Ziel: die beiden Traditionsunternehmen unter einem neuen, gemeinsamen Namen enger zusammenwachsen zu lassen. C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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Einleitung

… Seit ihrer Gründung ist die Health AG auf 100 Mitarbeiter gewachsen, es kam zu einem Wandel bei sämtlichen internen Prozessen. Es stellte sich die Aufgabe, die Mitarbeiter für die Idee des strukturierten Wandels zu gewinnen, sodass sich alle aktiv daran beteiligen. … Bei der Akquisition des Unternehmens EDS durch Hewlett-Packard sind zwei Unternehmenskulturen aufeinander gestoßen. Es galt, das Integrationsprojekt bestmöglich voranzutreiben und Gemeinsamkeiten herauszustreichen. … Unser neues Kernbanksystem bedeutet große Veränderungen bezüglich Prozesse und Systeme anzunehmen und … die Bereitschaft zu neuem Lernen. Ziel erfolgreicher Veränderungskommunikation ist es in allen Fällen, Akzeptanz zu schaffen und die Mitarbeiter zu aktivieren. Dafür ist es nötig, ihnen die Bedeutung der Veränderung zu vermitteln. Gelingt dies, bekommen die Mitarbeiter das Gefühl, an der Veränderung teilzuhaben und nicht überfahren zu werden.

Der Change Communications Congress zieht alljährlich Kommunikationsfachleute und CEO in das historische Ambiente des Kavalierhauses Klessheim in Salzburg. Veranstalter sind die Strategieberatung Symbiosis (Salzburg) und die create-mediadesign GmbH (Wien).

Einleitung

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Change Communications vermittelt Informationen und berücksichtigt zugleich Emotionen. Um herauszufinden, welche Maßnahmen im einzelnen ChangeProjekt zielführend sind, steht am Anfang die Diagnose des Ist-Zustandes. Ein „grottenschlechtes Mitarbeiterbefragungs-Ergebnis“, so einer der Vortragenden am Kongress, sei in seinem Unternehmen der Auslöser und Anfang eines umfassenden Change Communications Projektes gewesen. Ist klar, wo die Knackpunkte eines Change-Prozesses liegen, wo Ängste, wo Widerstände zu erwarten sind, werden die Kernbotschaften formuliert. Sind sie abgestimmt, und werden zur richtigen Zeit an die relevanten Zielgruppen transportiert, beeinflusst dies den Projekterfolg maßgeblich. Kongressveranstalter und Symbiosis-Geschäftsführer Hannes Maier: „Über Erfolg und Misserfolg von Veränderungsprozessen entscheidet wesentlich eine optimale Kommunikation. Sie hebt sich vom daily business ab und verlangt sowohl nach einem umfassenderen Verständnis für organisationale Wandlungsprozesse als auch nach einer erweiterten Rollendefinition und Handlungskompetenz.“ (www.symbiosis.co.at) Als geeignetes Mittel hat sich erwiesen, den Führungskräften Tool-Boxes an die Hand zu geben, damit sie die Botschaft leichter an die Mitarbeiter bringen können. Ob Social Media oder Instrumente der persönlichen Kommunikation – von Face-to-Face-Kommunikation über CEO-PodCasts bis hin zu Großgruppenveranstaltungen – die Mischung der einzelnen Tools „macht’s“, so der Konsens am Change Communications Congress 2010. Die vorgestellten Praxisprojekte aus Deutschland, Österreich und Südtirol zeigten, dass die Rolle der Führungskräfte in punkto Kommunikation nach innen immer stärker erkannt wird. … „Dialogformate sollen bei uns ab sofort Standard werden“, berichtete einer der Kongress-Referenten. In seinem Chemiekonzern wurden im Rahmen eines Change-Prozesses sensible Themen mit Humor, konkret mit Comics angepackt. Das schuf Dialog und Führungskultur. „Die Führungskräfte wurden für viel Geld individuell gecoacht und es hat sich ausgezahlt.“ … „Mitarbeiter und Führungskräfte sollen nicht im stillen Kämmerchen arbeiten und dann ihre Botschaften von Kommunikatoren „übersetzen“ lassen“, meinte eine Referentin aus einer Versicherungsgruppe. Mit Tools und Trainings könnten sie selbst ihre Botschaften überbringen. „Wir haben unsere Führungskräfte zu „Überzeugungstätern“ gemacht“, war aus einem Konzern zu hören, der sich verstärkte Markenbildung nach innen vorgenommen hatte. Den Verantwortlichen wurden einzelne Kapitel zugeordnet. Infolge wurden Fragen direkt an sie gerichtet und sie „mussten wirklich mitgehen“. Zusammengefasst die Top 5 Erfolgsfaktoren für Change Communications: • • • • •

Offenheit/Transparenz Führungskräfte-Commitment Sinnstiftung Emotionale Ansprache Kontinuität

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Einleitung

Der Change Communications Congress steht für Information, Erfahrungsaustausch und Networking. Der Tenor 2010: „Führungskräfte schulen macht sich bezahlt!“.

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Der European Change Communications Award 2010 Die Strategieberatung Symbiosis hat 2009 gemeinsam mit der IBA Internal Branding Academy und der create-mediadesign GmbH den European Change Communications Award ins Leben gerufen, um herausragende Leistungen auf dem Gebiet der Veränderungskommunikation entsprechend zu würdigen. Aktuelle Informationen rund um den Award finden sich auf dem Portal für Veränderungskommunikation www.ChangeCommunications.eu. Der Preis soll die Mitarbeiter motivieren und verhindern, dass erfolgreiche Projekte im „daily business“ untergehen. Die gewichtige Siegestrophäe ist das Flying Egg, kurz „Fleggy“. Neben CEO soll der Preis auch Fachleute aus Interner Kommunikation, Human Resources, Corporate Communications und Marketing/Branding ansprechen. Die Projekte können in den letzten beiden Jahren in einem europäischen Land beispielhaft in folgenden Einsatzfeldern durchgeführt worden sein: • • • • •

Restrukturierung Strategische Neuausrichtung, Rebranding Mergers & Acquisition, Post Merger Integrations Führungskräfte- und Mitarbeiterqualifizierung Kundenorientierungsprogramme, Serviceoffensiven

Die Kategorien: • • • •

Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern Unternehmen mit 501 bis 1.000 Mitarbeitern Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern Sonderpreis für Corporate Heritage- bzw. History Marketing-Projekte

Zielgruppe: Der Change Communications Award soll neben CEOs auch Fachleute aus Human Resources, Corporate Communications und Marketing/Branding ansprechen.

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Einleitung Die Jury

Hannes Maier (A) Geschäftsführer Symbiosis, IBA Internal Branding Academy

Christoph Harringer (A) Geschäftsführer Symbiosis, IBA Internal Branding Academy

Hermann Fercher (A) Leiter d. Geschäftsbereiches Industrieprodukte, SWAROVSKI OPTIK

PD Dr. Christine Vallaster (LI) Wissenschaftliche Leiterin IBA Internal Branding Academy, Dozentin Hochschule Liechtenstein Prof. Dr. Marcus Stumpf (A) Fachbereichsleiter Marketing & Relationship Management FH Salzburg Christoph Schmidt-Mårtensson (A) Social-Media-Experte & Geschäftsführer, create.at Daniel Probst (CH) Head of Corporate Communications Steering & Controlling, swisscom

Doris Ladewig (A) Head of Marketing & Communications VIKOM, Vizepräsidentin s IT Solutions (Erste Group)

Prof. Dr. Hannes Haas (A) Vorstand des Instituts für Publizistikund Kommunikationswissenschaft, Vize-Dekan der Fakultät für Sozialwissenschaften, Uni Wien

Gerald Oberlik (A) Leitung Communications Central Eastern Europe, Siemens AG

Dipl. Psych. Wolfgang Hoffmann (D) Head of Competence Center HR Development, E.ON Bayern AG

Die Siegerprojekte 2010 „Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern“ • 1. Platz: Health AG aus Hamburg, Externer Dienstleister: JUNO, Design- und Brandingagentur, Hamburg und Holger Boeven (selbstst. Organisationsberater) Projekt „Kurs 2010 – Alles im Lot auf`m Boot!“ • 2. Platz: Immofinanz AG aus Wien mit dem Projekt „Ein Unternehmen erfindet sich neu“ • 3. Platz: Volkswagen Versicherungsdienst GmbH Österreich aus Wien mit dem Projekt „VVD Rebranding“

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Von links: Christian Bablick (create, externer Dienstleister für die Immofinanz AG), Imke Hollatz und Jens Törper (Health AG), Josef Bauer und Julia Knaus (VVD GmbH Österreich), Christoph Harringer (GF Symbiosis).

„Unternehmen mit 500 bis 1.000 Mitarbeitern“ • 1. Platz: UniCredit Direct Services GmbH (D) aus München mit dem Projekt „Our Vision – our Identity!“ • 2. Platz: Duktus S.A. aus Hall in Tirol, Externer Dienstleister: The Brand Union GmbH, Hamburg mit dem Projekt „Duktus – Zusammen wachsen!“ • 3. Platz: Hewlett-Packard GmbH aus Wien mit dem Projekt „HP & EDS – one mission; Together we achieve more“

Von links: Elvira Sames-Dickopf und Ulrich Päßler (Duktus S.A.), Evelin Mayr (Hewlett-Packard GmbH), Christoph Schmidt-Märtensson (GF create-mediadesign GmbH), Daniel Leiber, Aisha El Rifai und Steffen Adler (alle drei UniCredit Direct Services GmbH), Hannes Maier (GF Symbiosis).

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Einleitung

„Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern“ • 1. Platz: brandscape GmbH aus Wiesbaden für den Kunden Daimler AG/Mercedes-Benz Vertriebsorganisation Deutschland mit dem Projekt „MB CSI on Tour 2008/2009“ • 2. Platz: Telefónica O2 Germany aus München mit dem Projekt „BeAt The Top – interne Strategie-Kommunikation für Mitarbeiter“ • 3. Platz: UniCredit Bank AG aus München mit dem Projekt „EuroSIG Kernbanksystem Change Management“ • 3. Platz: A1 Telekom Austria aus Wien, Externer Dienstleister: PLEON Publico, Wien, mit dem Projekt „Wir schaffen Möglichkeiten – Das A1 Telekom Austria Change Projekt“

Roland Kropf, Felix Göttler und Andreas Luber (alle drei UniCredit Bank), Sonja Horner (Pleon Publico) und Eveline Hager (A1 Telekom Austria AG), Nicola Sonne und Barbara Krause (beide UniCredit Bank), Roland Kuntze (o2 Telefónica Germany) und Arne Kötting (für die Agentur Deekeling Arndt Advisors), Claus Bertling (Agentur brandscape, die für den Kunden Daimler AG/Mercedes Benz Vertriebsorganisation Deutschland eingereicht hat), Prof. Marcus Stumpf (FH Salzburg Urstein), Hannes Maier (GF Symbiosis).

Sonderpreis Corporate Heritage

Den Sonderpreis holte sich die voestalpine AG aus Linz, Externe Dienstleister: Architekturbüro Schremmer Jell, KMS Team, jangled nerves mit dem Projekt „voestalpine Stahlwelt“. Von links: Hannes Maier (GF Symbiosis), Sara Emsenhuber (voestalpine AG), Christoph Harringer (GF Symbiosis).

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„Man muss den Leuten die Wahrheit sagen.“ Martin Hehemann Martin Hehemann, Leiter der Konzernkommunikation der Austrian Airlines, sprach im Change-PodCast und in seiner Key Note am Change Communications Congress 2010 sehr offen darüber, wie der krisengebeutelte Luftfahrtkonzern mit Veränderungskommunikation die Mitarbeiter „an Bord holt“. Austrian Airlines wurde 2009 in den deutschen Lufthansa Konzern integriert, rund 2.000 Mitarbeiter mussten das Unternehmen verlassen. Mit gesenkten Kosten, besseren Preisen und einem verbesserten Produkt soll Austrian Airlines nachhaltig saniert werden. Das PodCast-Interview finden Sie auf dem Portal für Veränderungskommunikation unter dem Link www.ChangeCommunications.eu/congress/programm.html. Wir präsentieren Ihnen im Folgenden Auszüge daraus. Martin Hehemann zu „Change Communications“: Kommunikation steckt in Wandel drinnen und Change Communications ist für mich die Aufgabe, diese Kommunikation gezielt zu steuern, zu managen, zu gestalten. Es geht darum, möglichst viele Mitarbeiter an Bord zu holen. Und: Sie sollen das Paddel in die Hände nehmen und mitrudern, und wenn es geht, alle in die gleiche Richtung. … über Authentizität: In den ersten Gesprächen haben wir unser Verständnis von Kommunikation und der Rolle, die ich hier ausüben soll, definiert, das Schlüsselwort war „Authentizität“. Die Wahrheit zu sagen, war für uns ganz zentral. Wir machen den Leuten nichts vor, denn nur dann funktioniert es. … über die Relevanz von informeller Kommunikation: Neben klassischen Dingen setzen wir auf informelle Veranstaltungen. In der „red hour“ geht der Vorstand runter in die Kantine, Mitarbeiter kommen, es gibt ein Input Statement und dann wird diskutiert. Der Vorstand hat eine Vorstandsmailbox eingerichtet. Wenn es irgendein Thema gibt, das ein Mitarbeiter ansprechen möchte, kann er dem Vorstand direkt eine Mail schicken und er bekommt in einer angemessenen Zeit eine Antwort. Wir haben ein zweites Tool, das nennen wir „destination future“. Das ist eine Plattform, auf die ich eine Frage offen hineinstelle. Die kann dann jeder sehen. Und wir haben uns verpflichtet, innerhalb von 48 Stunden zu antworten. … über kaskadenartige Informationsweitergabe: Parallel dazu haben wir eine Kaskade implementiert, das heißt, wir haben eine Präsentation mit 15 Charts gemacht, die wirklich leicht verständlich war. Die haben wir den Top 30 Managern präsentiert und die dann gebeten „Bitte präsentiert das Euren „direct reports“ und die sollen es dann bitte ihren „direct reports“ … Damit haben wir einen Dialog initiiert.

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… über klare Worte zum „Abgrund“: Der Vorstand hat offen und ehrlich erklärt, was wir damit meinen, dass wir über dem Abgrund stehen: „Eigentlich sind wir schon mit 80 Prozent des Körpers über dem Abgrund, also jetzt müssen wir das Ruder aber sowas von herumreißen. Das wird uns alleine gar nicht mehr gelingen und wir brauchen jetzt den Partner.“

© Alois Fuchs (Salzburg), der wie in den Jahren zuvor auch am Change Communications Congress 2010 mit seinen Cartoons für Heiterkeit sorgte.

… über die „gleiche Story“: Wenn du 6.000 Mitarbeiter hast, geht alles, das an mehr als zehn Leute geht, irgendwann an die Öffentlichkeit. Das heißt, was ich intern kommuniziere, muss auch extern vertretbar sein aber auch andersrum. Die Story muss die gleiche sein, sonst läufst du in ein völliges Kommunikationsdesaster. … Do’s and Don’ts im Wandel: Das Erste ist „Intern ist extern, extern ist intern“. Das Zweite ist: Sei ehrlich, Mitarbeiter haben das Recht auf die Wahrheit und Mitarbeiter haben das Recht, dir die Wahrheit zu sagen. Der Mensch hat das Recht auf die Wahrheit und verträgt sie auch. Das Dritte ist „be consistent“, das heißt, entscheide dich für eine Strategie, entscheide dich für eine Botschaft und dann bleib bei dieser Botschaft, über alle Kanäle. Der vierte Punkt ist: „promise and deliver“. Versprich etwas und liefere etwas, leg dir die Hürde hoch aber nicht zu hoch, sonst verlierst du deine Glaubwürdigkeit. Davon waren leider auch unsere Mitarbeiter etwas geprägt und hatten gegenüber der neuen Strategie anfangs eine gewisse Skepsis. Und daher müssen wir jetzt alle miteinander liefern. Das tun wir übrigens gerade, wir waren im Juni 2010 eine der am stärksten wachsenden Fluggesellschaften Europas mit plus 24 Prozent Passagieren und da haben eine ganze Reihe von Mitarbeitern wirklich gesagt: „Wow, das hätte ich nicht gedacht, dass ich das noch mal über die AUA höre.“ Wir sind noch lange nicht am Ziel, aber das gibt Mut für die Zukunft.

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… über Wandel als langfristigen Begleiter: Wandel passiert immer. Wir sagen das auch unseren Mitarbeitern: Was wir jetzt gerade erleben, nämlich starken Wandel, das hört nicht mehr auf, das wird in etwas abgeschwächter Form für die Zukunft immer so sein. Wir werden uns ständig verändern müssen, weil die Märkte sich verändern und wir werden uns jetzt ständig anpassen müssen.

„Veränderungen schaffen Unsicherheit, Rituale Sicherheit.“ Henrik Jungaberle Dr. Henrik Jungaberle, Ritualforscher am Institut für Medizinische Psychologie im Zentrum für Psychosoziale Medizin des Universitätsklinikums Heidelberg, erklärte im Change-PodCast anlässlich des Change Communications Congress 2010, was Rituale so faszinierend macht und welche Rolle sie bei Veränderungen in Unternehmen spielen können. Das gesamte PodCast-Interview finden Sie auf dem Portal für Veränderungskommunikation unter dem Link www.ChangeCommunications.eu/congress/programm.html. Im Folgenden einige Auszüge daraus. Henrik Jungaberle über das Wesen von Ritualen: Rituale sind soziale Aufführungen. In Ritualen kommunizieren Menschen symbolischen und strategisch miteinander. Also auch mit Ihren Körpern, mit Gesten, mit Mimik, symbolischen Handlungen und eben nicht mit Worten. … über Rituale im Businesskontext: Viele Menschen versuchen in Ritualen eine Sicherheit zu finden, oder das zauberhafte, das magische Element von Ritualen zu erleben. Im Unternehmenskontext, da bezeichnen Menschen als Rituale oft wiederkehrende Handlungen. Auch Handlungen in der sich eine Firma zeigt, öffentliche Versammlungen, Versammlungen, in denen Aktionäre auftreten, Meetings. Dann aber auch solche Dinge, wie informelle Treffen auf dem Gang – da gibt es Elemente der Ritualisierung. Wenn also Leute nicht nur rational miteinander kommunizieren, also „Was habe ich jetzt zu tun, was ist unser nächstes Projekt, wie kann ich unseren Gewinn mehren?“. Es geht auch darum, dass Menschen zusammenkommen, um sich zu zeigen: „Wir gehören zum selben Unternehmen, wir sind eine Gemeinschaft“. Im negativen Fall ist ein Ritual aber auch ein Meeting in der Firma, bei dem eigentlich nur Banalitäten ausgetauscht werden, wo die hundertste Powerpoint-Folie gezeigt wird, obwohl jeder schon weiß, dass die Unternehmensbilanz leicht geschönt ist. Da findet das Meeting eigentlich nicht statt, um neue Informationen zu kreieren, sondern einfach nur, weil es stattfinden muss – scheinbar. … über Wiederholung und Sicherheit: Wiederholung ist gut, wenn sie Sicherheit vermittelt. Also sich jeden Morgen im Unternehmen zu treffen und erst mal einen Kaffee miteinander zu trinken, oder den Handschlag durchzuführen, da weiß

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man, worauf man sich einzustellen hat. Rituale können die Verhaltensunsicherheit abbauen und das kann ein sehr positives Element gerade in Unternehmen sein. … über die Rolle von Ritualen bei Veränderungen: Eine Firma sollte ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass man nicht nur mit Schrift und Worten miteinander kommuniziert, sondern dass auch die Aufführung, die sie macht, die Meetings, die Art, wie sie ihre Räume gestaltet, enorm entscheidend sind für die Art und Weise, wie sich Mitarbeiter identifizieren mit der Firma oder eben nicht. In einem Veränderungsprozess ist es oft so, dass Mitarbeiter in andere Abteilungen des Unternehmens wandern, dass Mitarbeiter entlassen werden, dass neue hinzukommen, dass sich Ziele verändern. Und das muss gezeigt und nicht nur besprochen werden – über Abschieds- und Willkommenfeiern usw. Für Unternehmen ist es sehr wichtig, dass sie sich darüber bewusst werden, wo es formelle und wo es informelle Räume im Unternehmen gibt. Also: „Was ist das Arbeitsmeeting und wo ist das Ganggespräch“. Gerade für Veränderungsprozesse ist es ja sehr wichtig, auch darauf zu achten, wie Mitarbeiter auf dem Gang kommunizieren, in der Pause, beim Kaffeemeeting. Gibt es in einer Firma überhaupt die Möglichkeit, das zu tun? Da kann man im Unternehmen eine Menge Bewusstsein schaffen und auch steuern. … über die Angst der Mitarbeiter vor Veränderung: Unternehmen sollten sich fragen: Nehmen sie die Sorgen der Mitarbeiter über diese Veränderungsprozesse überhaupt ernst? Wie und wo lassen sie sie zu Wort kommen? Gibt es ein Forum dafür? Da kann die Unternehmensführung deutlich Einfluss nehmen. … über Motivation, die „auf dem Gang“ entsteht: Wir wissen aus der Unternehmensforschung, dass sehr viel mehr in informellen Meetings passiert, als man früher gedacht hat, also es sind nicht nur die Arbeitstreffen mit den zitierten hundert PowerPoint-Folien, sondern vor allem diese halb ins Private driftenden Gespräche, in denen Motivation für das Unternehmen kreiert wird. Und da ist es wichtig, dass es Räume gibt, in denen Ruhe stattfinden kann, in denen die Mitarbeiter auch nicht das Gefühl haben, eigentlich darf ich hier nicht sitzen, weil ich sofort wieder hinter den Rechner muss, damit der Chef mich nicht schief anschaut. … über die vielschichtigen Wirkungen von Ritualen: Man sollte sich auch bewusst zu machen, wo Hierarchien und Strukturen in der Firma gezeigt werden. Eigentlich sollte es in jedem Unternehmen jemanden geben, der auf die Ritualeund Sinnkultur achtet, also jemand, der im Meeting sitzt und auch immer mal reflektiert darüber, „Was macht Sinn an unseren Strukturen und unserem Auftreten und wo können wir was verändern?“. Oft müssen Rituale ja durchbrochen werden, damit neue Energie entsteht. Das wöchentliche Meeting um neun Uhr morgens muss manchmal verschoben werden, manchmal muss anders begonnen werden. Es gibt auch Unternehmen, die Meetings einfach mal in einem anderen Raum stattfinden lassen, dadurch verändert sich die Atmosphäre. Der Jahresrhythmus in dem sich die Firma präsentiert, vom Betriebsausflug bis zur Präsentation der Bilanzzahlen, der muss gut strukturiert und durchdacht werden. Rituale füllen also verschiedene Funktionen aus: Sie bringen zunächst mal Gemeinschaften zusammen, außerdem fühlen Menschen Ihre Identität in Ritualgemeinschaften, das kann auch ein Unternehmen sein. Eine zweite Funktion von Ritualen ist Autorität und natürlich auch Macht zu zeigen. Drittens können Rituale Emotionalisie-

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rung schaffen, das weiß man von Prozessionen, von Massenveranstaltungen. Und Rituale schaffen Zeichen und sie rhythmisieren den Alltag. … über Inszenierungen im Vergleich zu „alten“ Ritualen: Gerade in Unternehmen, die Veränderungsprozesse durchführen, finden heute eher Inszenierungen statt als tradierte Rituale. Tradierte Rituale können übrigens sehr offene Bereich haben: Wenn sie auf ein Dorffest gehen, dann kennen sie zwar den Rahmen, aber was da dann eigentlich passiert, ist nicht so klar. Da bilden Rituale nur einen Rahmen für Dinge, sie sich dann kreativ entfalten können.

„Das Commitment des Managements ist essenziell“ Maria Schleifer Maria Schleifer, Leiterin der Group Internal Communications bei der Erste Group Bank AG, erläutert im Change-PodCast anlässlich des Change Communications Congress 2010 die Auswirkungen von Veränderungskommunikation beim Aufbau einer neuen Holdingstruktur für die Bankengruppe. Die Erste Group hatte in den vergangenen Jahren vor allem in Zentralund Osteuropa 12 Banken akquiriert und beschäftigt heute über 50.000 Mitarbeiter. Das gesamte PodCast-Interview finden Sie auf dem Portal für Veränderungskommunikation unter dem Link www.ChangeCommunications.eu/congress/programm.html. Im Folgenden einige Auszüge daraus. Maria Schleifer über ihre Definition von Change Communications: Ich würde „Change Communications“ definieren als Kommunikation mit Interaktionsmöglichkeiten um Orientierung zu bieten, Unsicherheiten auszuräumen und die Akzeptanz für Veränderungen bei den Mitarbeitern zu erhöhen. … über den Weg von einer Gruppe von Banken zu einer Bankengruppe: Unsere Gruppe hatte eine Dimension erreicht, wo es erforderlich wurde, eine neue Management- und Organisationsstruktur zu schaffen. Das Ziel war es, damit von einer Gruppe von Banken zu einer großen, starken Bankengruppe zu werden. Die Herausforderung bestand darin, einerseits die Holding aufzubauen, aber auch ein entsprechendes Kooperations- und Governance-Modell in der gesamten Gruppe zu etablieren. … über kaskadenartige Kommunikation und gemeinsames Erarbeiten: Wir haben mit einem Kaskadensystem begonnen, das heißt, die Inhalte mit dem Vorstand erarbeitet, dann in Workshops mit dem Topmanagement die Kooperation diskutiert und durch Workshop Designelemente auch spürbar gemacht, wie z. B. die einzelnen Boards wirksam zusammenarbeiten können. In anderen Work-

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shops wurde erarbeitet, was die Botschaften für die Mitarbeiter sind sowie den Führungskräften Tools an die Hand gegeben, damit sie mit den Mitarbeitern gemeinsam diese Veränderungen verarbeiten konnten. … über den Umgang mit Widerständen und Ängsten bei der Erste Group: Wir haben immer wieder Erwartungshaltungen abgefragt: z. B. durch qualitative Interviews mit Mitarbeitern, und auch um festzustellen, wo es Widerstände oder eventuell auch Ängste gibt. Parallel dazu haben wir online Umfragen durchgeführt, Road-Shows veranstaltet, wo Mitarbeiter direkt ihre Fragen an den Vorstand adressieren konnten. Weitere Change Communications Maßnahmen waren z. B. „Open House beim Vorstand“, Bereichsveranstaltungen, wo die Mitarbeiter direkt mit ihren Führungskräften über ihre Anliegen sprechen konnten. Die Ängste und Widerstände waren nicht so groß, wie wir eigentlich befürchtet haben. … über „etwas Neues“ für Führungskräfte: Viele Manager waren überrascht, weil sie bei Großgruppenveranstaltungen immer wieder Möglichkeiten hatten, mit dem Topmanagement über Themen zu diskutieren und offen ihre Fragen zu stellen. Das war wirklich etwas ganz Neues, das aber sehr gut angenommen wurde und jetzt schon eine Selbstverständlichkeit geworden ist und auch eine Erwartungshaltung der Manager bei Veränderungen geworden ist. Ja, es ist tatsächlich ein Kulturwandel entstanden. Es waren viele positive Emotionen spürbar und die wurden auch zurückgespiegelt. … über die kritischsten Erfolgsfaktoren für ein Veränderungsprojekt: ganz wesentlich ist von Anfang an das Commitment des Topmanagements. … über die Bedeutung des „Dranbleiben“: Wenn Veränderungsprozesse begonnen werden, muss man darauf achten, dass diese auch fortgesetzt werden. Nach einer gewissen Zeit ist viel Energie weg. In so einer Situation ist es umso wichtiger, neue Energie zu finden, um noch offene Themen auch wirklich aufzugreifen und zu behandeln.

Das „Alte Wissen“ für eine neue Kommunikation nutzen Elke von Linde Die österreichische Filmemacherin und Kunsthistorikerin Dr. Elke von Linde („Der weiße Weg“, www.derweisseweg.de) sprach in ihrer Key Note am Change Communications Congress 2010 mit dem Titel „Traditionen, Werte, Rituale – Nur wer sich ändert, bleibt sich treu?!“ über das alte Wissen indigener Völker „für eine neue Zeit der Kommunikation“. Symbiosis-

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Geschäftsführer Hannes Maier hat sie im Interview befragt, was Unternehmen im Change von den Urvölkern lernen könnten. Frau Linde, wer sind die indigenen Völker und wie lässt sich der Bogen zu Unternehmen in der westlichen Welt spannen? Indigene oder auch Urvölker genannt, sind Eingeborene auf der ganzen Welt, in Südamerika genauso wie in Norwegen oder Tibet, die über altes Wissen verfügen, das ohne Unterbrechung überliefert worden ist. Dieses Wissen soll den kommenden Generationen zugute kommen. Auch westliche Unternehmer sollten wieder an die „Nächsten“ denken, in dem, was sie tun und wie sie sich verhalten – auch zum Wohl ihres Unternehmens. Was können denn Unternehmen, die Veränderungsprozesse erleben, von den Indigenen lernen? Sie können sich unter anderem Tipps für eine harmonisch funktionierende Kommunikation holen. Die Indigenen sehen dafür vier Pfeiler als wesentlich: Respekt und Achtsamkeit; Das Prinzip „Alles ist mit Allem verbunden“; Verantwortung und Mitschöpfertum/Cocreation (Anm.: durch Ausrichtung von Gedanken und Intention die Zukunft mitgestalten). Wie sollen sie sich ihren Mitarbeitern gegenüber verhalten? In vielen Unternehmen, besonders in Großbetrieben, steht Gewinnmaximierung an erster Stelle. Der Mitarbeiter wird immer mehr zur Nummer und kann sich nicht auf die Loyalität seines Unternehmens verlassen. Das führt zur Sinnentleerung seines Handelns. Man sieht das an den zunehmenden psychischen und psychosomatischen Erkrankungen. Allein in Deutschland gehen dadurch jedes Jahr 20 Millionen Arbeitsstunden verloren! Unternehmer müssen ihren Arbeitnehmern gegenüber wieder Respekt und Achtsamkeit vermitteln. Ihnen zeigen, dass sie in etwas Größeres eingebunden und nicht konkurrierende Einzelkämpfer sind. Dann kann man auch erwarten, dass sie ihr Bestes geben. Und wenn ein Arbeitnehmer nicht passt, muss man sich trennen, das ist klar. Als Verbraucher fordern wir fair gehandelten Kaffee und artgerecht gehaltene Tiere, uns Arbeitnehmer in unserem Arbeitsalltag übersehen wir dabei noch. Und die Unternehmer müssen wieder mehr in eine ethische Eigenverantwortung gehen und auch für zukünftige Generationen denken und handeln. Worauf ist bei der Kommunikation mit den Mitarbeitern besonders zu achten? Welches Ritual könnte in punkto Veränderungskommunikation hilfreich sein? Rituale schaffen einen Raum für Gemeinschaft und die ist gerade in Zeiten der Veränderung wichtig. Ein ganz einfaches und doch sehr wirkungsvolles Ritual sind „Talking Stick“-Gesprächsrunden. Die haben zwei Vorteile. Erstens gibt es beim Gespräch im Kreis keine Hierarchie. Und zweitens stellt der Talking Stick, ein einfaches Stöckchen, Verantwortung dar. Wer etwas zu sagen hat, bekommt den Stick und wird sich damit seiner Verantwortung bewusst. Er wird sich seiner Rede

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sehr bewusst sein und wird etwas beitragen, das dem Ganzen dient, und nicht seiner Selbstdarstellung. Zwischenrufe sind nicht erlaubt. Und ein vom Kreis gewählter Moderator hat die Aufgabe, darauf zu achten, dass am Ende des Gesprächs tatsächlich ein Resultat steht. Der Talking Stick hat sich in Nordamerika und zunehmend in Europa bereits als gut funktionierendes Kommunikationstool erwiesen. Beim Change Communications Congress sprachen Sie vom „Turnaround“, für den es nach Ansicht der Urvölker jetzt Zeit sei. Worum geht es dabei und wie könnten Unternehmerinnen und Unternehmer das konkret umsetzen? Die Maya und viele andere Urvölker sehen im Jahr 2012 das Ende eines Langzeitkalenders von rund 16,4 Milliarden Jahren. Für sie beginnt damit 2013 ein neues Zeitalter. Auch wir sollten jetzt die Chance nutzen, große Veränderungen durchzuführen in unserem Miteinander auf der Erde. Um uns weiterzuentwickeln, müssen wir dem Herzen wieder Raum geben, ohne den Verstand außer Acht zu lassen. Die Urvölker sagen: Wenn ein Vogel einen stärkeren und einen schwächeren Flügel hat, fliegt er im Kreis. Wir brauchen wieder eine Balance aus Herz und Verstand. Es ist höchste Zeit, dass wir unser enormes Wissen weise einsetzen.

Change Communications mit audiovisuellen Medien Christian Bablick Christian Bablick arbeitet als Leiter von Marketing und Sales der Lern- und Change-Kommunikationsagentur create.at an der Schnittstelle zwischen Organisationsentwicklung und e-Learning. „Hinter jeder Veränderung steht eine Geschichte. Ziel von Change Communications ist es, dass die Geschichte von allen Betroffenen verstanden wird“, so der systemische Organisationsberater im folgenden Beitrag. Als geeignetes Mittel in Ergänzung zu dialogischen Formaten habe sich die Lern-Kommunikation erwiesen, denn in Veränderungsprozessen werde „unheimlich viel gelernt“. Waren bewegtes Bild und Ton vor etwas mehr als einem Jahrzehnt noch vornehmlich Radio und TV vorbehalten, so haben Breitbandnetze und die technologische Entwicklung des Internet und der Videocodierung mittlerweile dafür gesorgt, dass auch das Web audiovisuell wurde. Audio- und Video-Inhalte on Demand, zielgerichtet und sofort verfügbar, das war vor gar nicht allzu langer Zeit eine Utopie. Mittlerweile verwenden wir Youtube, LastFM und Co wie selbstverständlich, um uns zu informieren oder zu unterhalten. Ein Megatrend, der uns auch in der Unternehmenskommunikation und damit auch in Veränderungsprojekten nicht kalt lassen kann.

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Seit zwei Jahren richtet create.at gemeinsam mit Symbiosis und der Internal Branding Academy (IBA) den Change Communications Congress aus. Aber warum setzt sich ein Spezialist für komplexe e-Learning-Projekte wie create.at eigentlich mit Veränderungsprozessen auseinander?

Von der Lern-Kommunikation zu Change Communications Seit mehr als zehn Jahren setzt sich create.at mit der Unterstützung von organisationalen Lernprozessen mit audiovisuellen Medien auseinander. Gerne wird dieser Bereich auch als e-Learning bezeichnet und in der Vergangenheit oft fälschlich als IT-Thema gesehen. Deshalb erscheint dieser Begriff zu kurz gegriffen. Lernen ist ein komplexer konstruktivistischer und zunächst individueller Prozess, d. h. wir konstruieren unser Bild der Realität aus unseren Wahrnehmungen und Erfahrungen immer wieder neu. Reine Faktenvermittlung, also das Anbieten von Inhalten ist daher oftmals zu wenig. Es kommt auch darauf an, wie Inhalte auf eine Zielgruppe zukommen, d. h. also wie sie kommuniziert werden. Daher verwenden wir für unseren Ansatz vorzugsweise den Begriff der Lern-Kommunikation. So wie ein guter Trainer seine Gruppe zu Beginn eines Seminars abholt, sie während des Seminars interessiert und arbeitsfähig hält und einen erkennbaren roten Faden vermittelt, so gilt es auch bei der Nutzung digitaler Medien, auf dramaturgische Elemente zu achten, um den berühmten Drop-Out-Effekt zu vermeiden, wenn Nutzer nicht selten überfordert, verwirrt und frustriert nach wenigen Minuten Lernzeit das Handtuch werfen. Diesen dramaturgischen roten Faden kann man auch als Story bezeichnen, in der Lernkommunikation sprechen wir von digitalem Storytelling. Auch in Veränderungsprozessen wird gelernt, unheimlich viel sogar. Mitarbeiter lernen mit neuen Rahmenbedingungen umzugehen, neue Prozesse oder Softwaresysteme werden adaptiert, oftmals auch – gerade bei Übernahmen – wird auch gelernt, sich in einer neuen Organisationskultur zurechtzufinden. Egal wie, immer wird Veränderung Widerstand erzeugen. Gerade Widerstände haben für Veränderungsprozess eine ungemeine Bedeutung. Einerseits können Sie ein wichtiger Indikator für notwendige Korrekturen im Wandel sein, vor allem aber sind sie ein potentielles Risiko für den Erfolg von Change-Prozessen. Im Umgang mit Widerständen liegt die Kraft der Change Communications. Dialogische Methoden aus der Organisationsentwicklung treffen hier auf die Mittel der klassischen Unternehmenskommunikation. Begreifen wir Veränderungen als kollektiven Lernprozess, so liegt die Einbindung moderner Lernkommunikation in den Veränderungsprozess nahe. Hinter jeder Veränderung steht eine Geschichte, ob es externe Einflussfaktoren wie Marktveränderungen sind, die eine Veränderung unausweichlich machen, oder strategische Überlegungen, die einen Wandel in der Organisation voraussetzen. Der Sinn einer Veränderung ist in vielen Fällen vielleicht dem Top-Management klar, um eine Organisation zu bewegen, muss diese Geschichte aber durch

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die Führungskaskade möglichst übereinstimmend verstanden werden. Ehrliche, transparente und zeitgerechte Kommunikation und das Anregen von Lernprozessen sind Schlüssel für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen. Dabei geht es jedoch nicht nur um die reine Information über die bevorstehende Veränderung und geplante Maßnahmen. Auch die Hintergründe, die Auslöser für die Veränderung sollten erkannt und verstanden werden. Wie Watzlawick erkannte, kann man nicht „nicht kommunizieren“. Bleibt zeitgerechte Kommunikation aus, werden Geschichten entstehen, ob man will oder nicht. Change Communications mit Neuen Medien ist schneller als die Teeküche oder der Flurfunk! Der gezielte Einsatz von Neuen Medien-Kampagnen bringt Change Communications an die Basis und überspringt Hierarchien und Informationsweitergaben durch tradierte Kanäle. Die nominierten Projekte zum European Change Communications Award in den letzten beiden Jahren haben gezeigt, dass beinahe in allen Projekten audiovisuelle Medien zur Projektkommunikation eingesetzt wurden. Vom hoch professionellen Image-Film bis zum User-generated Content.

Dialog oder Audiovisuelle Lernkommunikation? The Future is blended! Wie in modernen organisationalen Ausbildungsszenarien mittlerweile üblich, stellt sich die Frage des „entweder-oder“ eigentlich nicht mehr. Längst greifen Face-ToFace Trainings und mediengestützte Lerninhalte nahtlos ineinander. Auch in der Change Communications muss der Dialog darüber Raum greifen, wie dialogische Methoden sinnvoll mit mediengestützten Inhalten verbunden werden können. Dort wo dialogische Methoden aus Zeit- oder Budgetgründen oder aus Gründen der Ressourcenverfügbarkeit nicht oder nur unzureichend eingesetzt werden können, kann mit Change Communications mit neuen Medien die notwendige transparente Kommunikation aufrecht erhalten werden. Wer kennt nicht das Hochgefühl nach einem Teambuilding-Wochenende oder nach einer Großgruppenveranstaltung? Die Motivation, unmittelbar ins Tun kommen zu wollen. Oftmals wird dieses emotionale Aktionspotential jedoch schnell wieder vom Tagesgeschäft überlagert und man fällt in alte Muster zurück. Audiovisuelle Change Communications hilft, den Moment, die Emotion nochmals erlebbar zu machen. Kurze episoden-basierte so genannte Podcast-Formate benötigen nur wenige Minuten Aufmerksamkeit, können aber einen transparenten Einblick in den laufenden Veränderungsprozess geben und ermöglichen auch den Blick zurück, der auf dem Weg der Veränderung immer wieder bei der Reflexion des Prozesses hilft. Authentizität ist dabei ein wichtiges dramaturgisches Mittel, das sich bewusst zur Verringerung von Widerständen nutzen lässt. Nicht ein auf Hochglanz polierter Image-Film hilft, den Veränderungswillen der Mitarbeiter zu schüren. Authentische Information des Top-Managements, aber auch von Kolleginnen und Kollegen hilft, sich selbst in der großen Veränderung besser zu verorten und mit den

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eigenen Ängsten umzugehen. Gleichzeitig vermittelt die oberste Führungsebene auch ihr Commitment. Dabei kann auch die Entstehung und Produktion der audiovisuellen Medien selbst zur interessanten Intervention im Gesamtprozess werden. Die Tatsache, eine Geschichte medial erzählen zu wollen, zwingt einen dazu, sich mit genau dieser Geschichte intensivst auseinander zu setzen. Oftmals entstehen sogar in der Produktion der audiovisuellen Change Communications wichtige Rückkopplungseffekte für den Veränderungsprozess selbst.

Social Media in Change Communications Gerade beim Change Communications Congress 2010 hat sich gezeigt, dass bei der Diskussion über die Nutzung neuer Medien in Veränderungsprozessen oftmals eigentlich über so genannte Soziale Medien wie Facebook, Wikipedia, Twitter & Co. gesprochen wird. Soziale Medien sind eigentlich Nutzungsphänomene von neuen technologischen Möglichkeiten, die sich in den letzten Jahren im Web entwickelt haben. Die Dynamik sozialer Medien lässt sich nur sehr schwer eins zu eins auf Unternehmen übertragen. Soziale Netzwerke leben von Transparenz und Offenheit, die im Unternehmenskontext, abhängig von der herrschenden Kultur möglich bis unmöglich sein kann. Genauso benötigen sie eine gewisse kritische Masse, um nutzenstiftend zu funktionieren. Trotzdem geben sie einen Trend vor, den es künftig bei Change Communications zu berücksichtigen gilt. Nachwuchsführungskräfte steigen zunehmend mit einem geänderten Mediennutzungsverhalten in ihre berufliche Karriere ein. E-Mail als Kommunikationsmedium wird ergänzt werden durch projektspezifische Kommunikationsplattformen. Die Wissensarbeiter von morgen werden es gewohnt sein, sich auf ihrem lebenslangen Lernpfad in jeder beruflichen Situation ihre Wissens- und Informationsquellen selbst zusammenzustellen. Hier gilt es im Bereich Change Communications künftig adäquate Angebote zu machen, um dieser Erwartungshaltung begegnen zu können. Um die Nutzung digitaler, audiovisueller Medien kommt man in Zeiten von Youtube und Online Mediatheken künftig nicht mehr herum.

Die Change Story Christoph Harringer Im Rahmen unserer aktuellen Studie zum Thema Change Communications haben wir erneut festgestellt, dass unter den eingesetzten und als besonders hilfreich erachteten Ansätzen und Methoden „Storytelling“ einen besonders guten Ruf genießt. Dem möchte ich im folgenden Beitrag näher auf den Grund gehen, unsere

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Erfahrungen auf diesem Gebiet einfließen lassen und auch im Besonderen auf die Bedeutung der vielzitierten „Change Story“ eingehen. Vorab stellt sich die Frage, warum man plötzlich in einer Welt der Zahlen, Fakten und Daten mit der ältesten Form der Kommunikation überhaupt reüssieren will. Oftmals hört man „für so etwas haben wir jetzt wirklich keine Zeit“. Auf der anderen Seite gibt es kaum ein mächtigeres Werkzeug als Geschichten, um Botschaften nachhaltig in die Köpfe von Anspruchsgruppen und insbesondere Kunden oder Mitarbeitern zu bringen. Die Wirkung ist denkbar einfach – zusätzlich zu den unverzichtbaren Sachinformationen wird über Stories ein Kontext mitgeliefert, der es dem Zuhörer ermöglicht, Sinn und Bedeutung zu erkennen und die für sich relevante Story im Kopf weiter zu entwickeln. Die Wissenschaft spricht in diesem Zusammenhang vom episodischen Gedächtnis, welches das mächtigste Speichermedium in unserem Gehirn darstellt. Sinnstiftung überhaupt ist die zentrale Herausforderung der Change Communications. Immer wieder stehen wir vor der Herausforderung, die Notwendigkeit der Veränderung zu verdeutlichen, diese einheitlich zu kommunizieren und dafür Verständnis aufzubauen. Wie sinnlos erscheinen doch strategische Kurswechsel, Leitbilder, Vision- und Missionstatements oder gar neue Marken- oder Unternehmenswerte für große Teile der Belegschaft, wenn keine Erklärung mitgeliefert werden kann, was darunter zu verstehen sei und warum man sich denn dazu commiten oder gar konform verhalten soll! Im weiten Feld der Change-Kommunikation bietet der Storytelling-Ansatz einige besonders wertvolle Einsatzfelder an: Als erstes möchte ich das Problemfeld Führungskommunikation aufgreifen. Unbestritten kommen viele Veränderungsvorhaben an den Punkt, wo man die Führungskaskade bemühen möchte um die wichtigsten Botschaften der anstehenden Veränderung stringent zu transportieren. Neben dem oftmals nicht klaren Rollenverständnis der Führungskräfte fehlt es auch an methodischem Know-How und das Kommunikationsteam macht sich intensive Gedanken darüber, was man denn jetzt den Führungskräften wirklich an die Hand geben könnte. Was dann folgt, ist die berühmte „Toolbox“, gespickt mit aufwändig produziertem Anschauungsmaterial und flankierenden Medienprodukten. Bedeutend kostengünstiger, dafür aber umso wirkungsvoller, stellt sich die Option dar, über die Entwicklung sogenannter Springboard-Stories zum Erfolg zu gelangen. Steve Denning entwickelte die Springboard-Story aus dem Gedankengang, Veränderungsprozesse effizient und rasch voranzutreiben. Wir entwickeln diese Stories gemeinsam mit den Führungskräften im Workshopformat. Die Stories sind kurz und nähren sich aus der darüber stehenden „Change Story“, resultieren aber aus den tatsächlichen Erlebnissen der Führungskräfte in der Organisation. Somit sollte jede Führungskraft über ein Set an Stories verfügen, welche die Veränderungsidee weitertragen, auf spezifische Themen konzentriert sind und in Präsentationen, Meetings und Mitarbeitergespräche gezielt eingebracht werden können.

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Die Geschichte muss möglichst nahe an der Realität andocken. Im Kopf der Zuhörer muss sich die Frage aufdrängen, ob sich diese Geschichte wirklich schon so im Unternehmen zugetragen hat, ob die angesprochene Veränderung wirklich schon Platz greift. Denn das Ziel ist es, die 2. Geschichte im Kopf des Zuhörers anzustoßen! Eine „eigene“ Version der Geschichte zu entwickeln, welche die Veränderungsidee in sich birgt und somit dazu führt, dass die Veränderungsidee in den eigenen Handlungsrahmen übergeht. Aus eigener Erfahrung können wir berichten, dass Springboard-Stories ein mächtiges Werkzeug in der Veränderungssituation darstellen – insbesondere in Organisationen mit einer starken Tradition und einer eher „veränderungsresistenten“ Organisationskultur. Einen besonderen Stellenwert im Rahmen der Change-Kommunikation genießt die Arbeit mit Erfolgsgeschichten. Maßgeblich beeinflusst durch Appreciative Inquiry – ein aus der Großgruppenmoderation bekanntes Format zur Entwicklung von organisationalen Zukunftsentwürfen auf Basis von Erfolgsgeschichten aus der Vergangenheit. Kernelement dieses Prozessmodells, das von der Beteiligung der Betroffenen lebt, ist das narrative Interview in der Startphase. Hier wird in paarweisen Interviews nach Erlebnissen aus der Vergangenheit gefragt, bezogen auf den beruflichen Werdegang, aber auch bezogen auf die Zielsetzungen des Prozesses (z. B. Integration von zwei Unternehmensbereichen). Wichtig ist dabei, dass sich jeweils zwei Mitglieder der Organisation gegenseitig befragen – d. h. ein Interviewleitfaden so zu gestalten ist, dass jedermann damit ein Interview führen kann. Ziel ist es dabei, das Gegenüber in den Erzählfluss zu bringen und die dargebrachten Stories stichwortartig festzuhalten. In einem weiteren Prozessschritt werden die besten Stories erzählt und nach Erfolgsfaktoren untersucht. Die gefundenen Erfolgsfaktoren bilden sodann die Ausgangsbasis für den folgenden Zukunftsentwurf samt Ableitung von Leitsätzen und Maßnahmen. Besonders wertvoll ist dieser Zugang auch, wenn es darum geht, Mitarbeiter mit Unternehmens- und Markenwerten in Verbindung zu bringen. Immer wieder stellen wir fest, dass es von unsagbarem Wert ist, wenn Werte plötzlich mit Erlebnissen aufgeladen werden und jedem sofort klar wird, was mit den teilweise abstrakten Worthülsen gemeint ist, ja wie diese im täglichen Verhalten umsetzbar sind! Damit in Verbindung haben in den letzten Jahren Audio- und Videocasts, welche unternehmensintern angefertigt und über Intranet oder CDs verteilt wurden, enorm an Bedeutung gewonnen. Gegenstand sind meistens Erzählungen von Mitarbeitern, welche zuerst in Interviewform eingesammelt werden, dann eventuell dramaturgisch überarbeitet werden und sodann sortiert, kategorisiert und in globalen Konzernen weltweit gestreut werden. Damit bezweckt man beispielsweise den „spirit“ eines Unternehmens einzufangen und auf emotionalste Art und Weise zu vermitteln. – Ein gelungenes Beispiel findet sich unter www.my-basfstory.basf.com. In anderen Fällen geht es darum, Leitbildern oder Markenwerten Leben einzuhauchen.

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Ich möchte jetzt jedoch weg von operativen Einsatzgebieten zurückkommen auf die vielzitierte „Change Story“. Beinahe gebetsmühlenartig taucht die Forderung auf, eine einheitliche Change Story zu entwickeln sodass diese dann von den Führungskräften einheitlich und unverwässert weiter getragen werden kann und die Medienpalette der Internen Kommunikation ihr Übriges dazu beisteuern sollte. In der Praxis jedoch stellt sich heraus, dass dies in gefühlten 99% der Fälle so nicht funktioniert: Unsere Annahme bzw. Erfahrung dazu lautet: „Die“ Change Story gibt es kaum und schon gar nicht ist diese im Steuerungskreis kollektiv entwickelt und dramaturgisch geschärft. Die logische Konsequenz daraus ist klar: Es entstehen viele Versionen der Story, die Kernbotschaften verwässern, die beabsichtigte Wirkung kann nicht erzielt werden. In unseren Projekten stellen wir daher die Forderung, genau diesem Prozess zu Beginn Zeit und Raum zu geben. Gemeinsam mit Top-Management und Steuerungskreis wird in zwei Workshops die Veränderungsstory entwickelt und festgeschrieben. Um zu gewährleisten, dass diese Story auch die beabsichtigte Wirkung – nämlich Steigerung der Bereitschaft, die Veränderung mitzumachen – erzielt, orientieren wir uns an folgender dramaturgischer Grundstruktur:

Plotstruktur aus: Businessbestseller Summaries Nr. 213 zum Thema Storymanagement von Michael Loebbert

Die wichtigsten Elemente daraus sind die: • Klare Darstellung des Veränderungsvorhabens • Aufrollung der vorauslaufenden Entwicklungen – wie kommt es überhaupt dazu, dass die vor uns liegende Veränderung in Angriff genommen werden muss?

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• Die aktuelle Situation – warum muss jetzt allen klar sein, dass wir uns auf den Weg machen müssen? • Konfliktfelder – worüber sind wir uns im Klaren? Welche Dinge müssen wir verändern, wo müssen wir uns aus der Komfortzone bewegen und welche Hürden werden wir überwinden müssen? • Zielerreichung – woran können wir ersehen, dass wir es geschafft haben? Welchen entscheidenden Sieg müssen wir erringen? • Vision – wie soll es nach dieser Anstrengung nachher aussehen? Warum werden sich die Mühen gelohnt haben? Wie gesagt, es geht nicht darum, nur trockene Antworten zu liefern, sondern tatsächlich eine tragfähige und kommunizierbare Story samt kreativer Leitidee zu entwickeln. Ich möchte an dieser Stelle auch betonen, dass wir damit nicht eine (märchenhafte) Analogiegeschichte meinen. Die Story muss die aktuelle Situation ganz konkret beschreiben und an der Realität ansetzen. Die Story muss auch tauglich sein, um die zielgruppenspezifischen Kernbotschaften ableiten zu können und somit als Basis für die gesamte Storyline dienen. Zusammenfassend sehen wir im Themenbereich Storytelling riesiges Potenzial um Veränderungskommunikation erfolgreich zu gestalten. Darüber hinaus tut sich hier auch noch ein weißer Fleck auf unseren Landkarten auf und gilt es weiterhin kritisch zu prüfen, wie sich der Storytelling-Ansatz erfolgreich in die Change-Kommunikation integrieren lässt.

Die Top-Projekte des European Change Communications Award 2010

KURS 2010 – Alles im Lot auf’m Boot! Jens Törper

1. Platz in der Kategorie „Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern“ Unternehmen: EOS Health Honorarmanagement AG Steindamm 80 D-20099 Hamburg www.healthag.de Ansprechperson: Jens Törper, Vorstand Health AG Externe Dienstleister: Holger Boeven Berater für Strategie und Organisationsentwicklung Heidestr. 46 D-10557 Berlin JUNO GmbH & Co.KG Design- und Brandingagentur Budapester Straße 49 D-20359 Hamburg

C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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Der Heimathafen Seit ihrer Gründung im Jahr 2005 ist die Health AG erfolgreich gewachsen. 2006 zählte sie noch 20 Mitarbeiter, in 2009 bereits 80 und für 2010 wurden weitere Neueinstellungen geplant, so dass 100 Mitarbeiter im Unternehmen tätig werden sollten. Diese Verfünffachung der Mitarbeiterzahl zieht einen großen Wandel bei sämtlichen internen Prozessen mit sich. Die Health AG möchte ihren Wandel strukturiert und systematisch gestalten, bestehende Probleme lösen und sich auf kommende Anforderungen vorbereiten. Die im Gesundheitswesen spezialisierte Finanzdienstleisterin möchte hierfür eine Organisationsentwicklung (OE) im eigenen Unternehmen integrieren. Die Health AG beabsichtigt, ihre OE parallel mit Instrumenten der internen Kommunikation zu begleiten. Organisationsentwicklung (OE) ist ein längerfristig angelegter, nachhaltiger Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Dieser Prozess fußt auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme.

Der Zielhafen Mit einer eigenen Organisationsentwicklung und begleitenden internen Kommunikationsmaßnahmen möchte die Health AG ihren dynamischen Wandel organisieren. Vier Ziele steuert sie an: 1. 2. 3. 4.

zufriedene Mitarbeiter mehr Identifikation mit dem eigenen Unternehmen mehr Face-to-Face-Kommunikation ein effizienteres Unternehmen

Hierbei gilt, dass die Mitarbeiter zunächst die Dringlichkeit für einen Change Prozess anerkennen und sich anschließend aktiv daran beteiligen möchten, um letztlich den Wandel mit seinen Änderungen vollständig zu akzeptieren.

Die taktischen Manöver Die Health AG entscheidet sich in der Ausgestaltung ihrer Organisationsentwicklung für eine Bottom-up-Methode. Das Managementteam steckt im Vorfeld lediglich die einzelnen zehn zu erreichenden Organisationsziele grob ab. Die Mit-

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arbeiter dürfen diese Ziele für sich selbst konkret definieren, Arbeitsprozesse festlegen und in Eigenregie Lösungen erarbeiten. Sie können somit den Wandel ihres Unternehmens selbst bestimmen und müssen sich nicht mit von „oben“ verabschiedeten Maßnahmen arrangieren. Mit diesem Ansatz der erweiterten Mitarbeitermitbestimmung bei den unternehmensstrategischen Maßnahmen, verspricht sich die Health AG mehr Akzeptanz und Involviertheit seitens der Mitarbeiter. Zudem möchte das Unternehmen seinen Ideenpool für mögliche Lösungsansätze erweitern – in der Kreativität und Kompetenz aller Mitarbeiter wittert es ungenutztes Potenzial. Eine neue Idee verwirklicht die Health AG erstmalig bei der Ausrichtung einer Organisationsentwicklung. Ähnlich wie das Unternehmen sich als Premiummarke für Factoring- und Finanzdienstleitungen im Gesundheitsmarkt positioniert, strebt es dieses Markenbewusstsein auch bei der Umsetzung seiner OE an. Im Sinne eines Internal Brandings richtet die Health AG ihre OE markenorientiert aus. Die Markenwerte des Unternehmens sind: k r e a t i v , p e r s ö n l i c h und s o u v e r ä n . Diese Attribute sollen sich in allen Maßnahmen widerspiegeln, um die Mitarbeiter beim Prozess der internen Markenbildung zu involvieren.

Der maritime Kurs – Leitidee und Maßnahmen Ihre markenorientierte Organisationsentwicklung stellt die Health AG unter die k r e a t i v e Leitidee Seefahrt. Das offizielle Motto der nächsten zwei Jahre heißt

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KURS 2010 und alle Maßnahmen kommuniziert sie mittels seemännischer Sprache und Symbolik. Die Auftaktveranstaltung Leinen los fand auf dem Museumsschiff Cap San Diego im Hamburger Hafen statt. Die Kapitäne, die beiden Vorstände des Unternehmens, holten ihre Mitarbeiter an Bord und brachten ihnen die Idee von OE interaktiv nahe. Die Mitarbeiter bildeten je nach Vorliebe Arbeitsgruppen (Zieleteams) für verschiedenste Projekte. Krabbenbrötchen und Käsestullen, eine Seekarte als Infomedium und Kompasse als Give-Away unterstrichen die maritime Leitidee. Mehrere Monate lang erarbeiteten die verschiedenen Zieleteams Lösungen für verschiedene Aufgabenstellungen. Nach neun Monaten lud die Health AG ihre Mitarbeiter dann per Flaschenpost für eine „Kursbesprechung“ an Land ein. Die Zieleteams haben ihre Büros in einen Marktplatz umgewandelt und eigene Marktstände kreiert, an denen sie ihre Kollegen über die Projekte informierten. Anschließend versammelten die Vorstände die gesamte Crew, um die erreichten Ziele gemeinsam zu betrachten und neue anzuvisieren. Eine multimediale Beamerpräsentation mit Videomitschnitten von Mitarbeiterinterviews schuf einen k r e a t i v e n und p e r s ö n l i c h e n Rahmen. Mit „Danz op de Deel“ (Tanz auf der Diele/Tanzvergnügen) folgte im Lokal Cäpt’n Prüsse ein Mitarbeiterfest an der Hamburger Alster, um Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern auszudrücken und die erreichten Ziele zu maritim feiern.

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Maßnahmen im Überblick Für das Kalenderjahr 2009 wurden vom Managementteam der Health AG zehn Ziele definiert, welche bis September 2009 erreicht und präsentiert wurden. Jeder Bereichsleiter zeichnete für ein oder mehrere Ziele als sogenannter Ziellotse verantwortlich und moderierte sein Zieleteam während des Arbeitsprozesses. In den Zieleteams wurden die konkreten Ziele bestimmt und Lösungen dafür erarbeitet. Der Bereich Marketing & Unternehmenskommunikation spannte, in Zusammenarbeit mit einer externen Design- und Brandingagentur, mittels Einladungen, internen Events, Gimmicks, Präsentationen und Betriebsfeiern den dramaturgischen und stimmungsvollen Bogen um KURS 2010. Dezember 2008 – September 2009 • Save the Date und Einladung auf das Museumsschiff Cap San Diego • Mitarbeiterveranstaltung: „Leinen los“ im Laderaum des Museumsschiffs Cap San Diego im Hamburger Hafen • Give-Away: Kompass für den richtigen Kurs inkl. kleiner Seekarte mit Organisationsleitbild und gesteckten Zielen • Face-to-Face-Kommunikation und kontinuierliche Projektarbeit in den Zieleteams • Save the Date und Flaschenpost-Einladung für Veranstaltung „Kursbesprechung“ • Anonyme Mitarbeiterbefragung „Kajütengeflüster“ evaluiert OE • Mitarbeiterveranstaltung Teil 1: Marktplatz in den Büros • Mitarbeiterveranstaltung Teil 2: Betriebsmeeting mit Multimediapräsentation, Aufteilung neuer Zieleteams für 2010 • Give-Away: Regenschirme mit KURS 2010-Branding • Mitarbeiterveranstaltung Teil 3: Danz op de Deel im Lokal Cäpt’n Prüsse an der Alster

Der Fischfang – Ergebnisse und Evaluation Eine anonyme Mitarbeiterbefragung Kajütengeflüster hat gezeigt, dass die markenorientierte Organisationsentwicklung KURS 2010 durchweg positiv aufgenommen wurde. Die Mitarbeiter fühlen sich mehr geschätzt (Ziel 1), da sie den Wandel im eigenen Unternehmen selbst formen. Das Konzept der markenorientierten OE trug erfolgreich zur Mitarbeiterzufriedenheit bei und die Mitarbeiter identifizieren sich stärker mit ihrem Unternehmen (Ziel 2). Das Zeitmanagement verursacht allerdings vielen Probleme. Durch die kontinuierliche und bereichsübergreifende Gruppenarbeit fand im Unternehmen wesentlich mehr p e r s ö n l i c h e Face-to-Face-Kommunikation statt (Ziel 3). Regelmäßig trafen Sekretärinnen auf Außendienstmitarbeiter, Sachbearbeiter auf Marketingmanager und „ITler“ auf Risikomanager. Alle Mitarbeiter des Unternehmens beteilig-

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„Super, dass MA den Kurs ihres Unternehmens mitbestimmen können ... wir packen alle an, dass ist toll!“, schreibt ein Mitarbeiter.

ten sich freiwillig und arbeiteten in ihren heterogenen Gruppen. Alle Zieleteams haben s o u v e r ä n e Lösungen erarbeitet (Ziel 4), welche die internen Prozesse effektiver gestalten. 72,5 Prozent aller gesteckten Ziele wurden innerhalb der neun Monate erreicht. Unter anderem haben die Teams eine Meetingkultur entwickelt, ein pragmatisches Konzept zur Verbesserung der p ersön lichen telefonischen Erreichbarkeit umgesetzt, einen Vorschlag für die Reduzierung von Überstunden erarbeitet und einen k r e a t i v e n Marken-Erlebnisraum konzipiert.

„Vor allem ist wichtig, dass wir unseren Mitarbeitern echte Wertschätzung entgegenbringen. Nur dann ergibt OE überhaupt Sinn und kann fruchten“, sagt Berit Crawford, Leiterin Marketing & Unternehmenskommunikation bei der Health AG. „Originelles Internal Branding mag Zeit und Geld kosten, ist aber Gold wert, wenn es bewirkt, dass Mitarbeiter morgens wirklich gern zur Arbeit kommen“.

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Konkrete Ziele im Überblick: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Führung & Zusammenarbeit: eine Meetingkultur und Meetingregeln entwickeln Funktionen/Arbeitsteilung: ein Unternehmensorganigramm erstellen Funktionen/Arbeitsteilung: ausführliche Stellenbeschreibungen formulieren Technik/Systeme: Online-Kundenportal optimieren Technik/Systeme: persönliche telefonische Erreichbarkeit erhöhen Technik/Systeme: Recherche und Anschaffung workflowsteigernder Hard- und Software Personal & Anreize: strukturierten Einarbeitungsplan für neue Mitarbeiter entwickeln Personal & Anreize: Strategie entwickeln um (neue) Überstunden abzubauen Kommunikation & Information: einen Markenerlebnisraum konzipieren Arbeitsumfeld: Büros sinnvoll aufplanen, Arbeitsplatzbedingungen verbessern

Kurskorrekturen – Probleme und Lösungen Die markenorientierte Organisationsentwicklung der Health AG ist als ein langfristiger Prozess angelegt und folglich benötigen alle Mitarbeiter hierfür einen langen Atem. In einzelnen Arbeitsgruppen litt die Motivation aufgrund der Langwierigkeit der zusätzlichen Aufgaben nebst dem Alltagsgeschäft. Andere Zieleteams hatten sich ihre Ziele zu hoch gesteckt und Erfolgsgefühle blieben aus. Um diese Flaute gegen einen frischen Wind einzutauschen, wurde zwischenzeitlich der seit Beginn involvierte externe OE-Berater eingeladen, um die Teams im Zeit- und Projektmanagement und bei der Erreichung von Meilensteinen zu unterstützen. Die Lernkurve aus der ersten Etappe beschreibt, dass künftig Ziele niedriger gesteckt werden sollten und weniger Perfektionismus an den Tag gelegt werden darf, um effektiver zu sein. Das Wesen einer Organisationsentwicklung ist es, das Unternehmen mit seinen Stärken und Schwächen fortwährend zu überprüfen. Dementsprechend werden immer wieder neue Ziele anvisiert, um das Unternehmen auf optimalem Kurs zu halten. Daher brauchen alle Mitarbeiter noch mehr Puste, noch mehr Motivation und auch bewusste Erholungspausen. Um OE demgemäß harmonisch in das Unternehmen zu implementieren und um ihr gleichzeitig einen hohen Stellenwert zu verschaffen, wurde nach der ersten Etappe eigens eine eigene Organisationsentwicklerin eingestellt.

Auf Erfolgskurs – Resümee Insgesamt wurden zehn Prozesse dank KURS 2010 in einer ersten Etappe optimiert und trugen damit dazu bei, dass die Health AG ein effizienteres Unternehmen ist. Markenorientierte Organisationsentwicklung ist gelebte Wertschätzung,

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setzt Kreativität frei, verstärkt die persönliche Kommunikation und Identifikation mit dem Unternehmen und erhöht die Mitarbeiterzufriedenheit. Durch die starke Mitarbeiterbindung bei einer markenorientierten Organisationsentwicklung entsteht eine Markentreue, welche nach außen ausstrahlt. Für das Projekt „Kurs 2010 – Alles im Lot auf’m Boot“ erhielt die Health AG neben dem European Change Communications Award 2010 noch weitere Anerkennung: • Mit einem Special Award wurde das Unternehmen bei den „Econ Awards 2010“ in der Kategorie „Strategische Unternehmenskommunikation“ ausgezeichnet. • Bei den PR Report Awards 2010 bewarben sich 337 Unternehmen und Agenturen. Die Health AG erreichte in der Kategorie „Wandel“ eine Nominierung.

Ein Unternehmen erfindet sich neu IMMOFINANZ Group – Neugründung mit Geschichte Martina Wimmer

Karin Kernmayer

2. Platz in der Kategorie „Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern“ Unternehmen: IMMOFINANZ AG Gaudenzdorfer Gürtel 67 A-1120 Wien www.immofinanz.com Ansprechpersonen: Martina Wimmer, Head of Group Human Resources Karin Kernmayer, Head of Marketing Externer Dienstleister: create-mediadesign GmbH Taubstummengasse 7/3 A-1040 Wien www.create.at

C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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Ausgangslage Der „Clash“ Im Herbst 2008 geht es durch die Medien. Der damalige Vorstand der IMMOFINANZ Group, Dr. Karl Petrikovics, scheidet abrupt aus dem Unternehmen aus. Mit der Befragung durch die Wirtschaftspolizei beginnt die Aufdeckung eines Skandals. Die damals (in Österreich) 142-köpfige Mannschaft steht vor den Trümmern eines ehemals „scheinbar“ funktionierenden Unternehmens. Als Professionisten in ihrem Geschäft (Immobilien-Bewirtschaftung und -Entwicklung) sind sie ihren europaweiten Partnern und vor allem den Eigentümern (den vielen AktionärInnen) gegenüber verpflichtet. „Alle MitarbeiterInnen waren schockiert, niemand kannte das Ausmaß der Katastrophe. Aber nach dem ersten großen Schock entwickelten alle MitarbeiterInnen eine erstaunlich hohe Loyalität. Es ist das Gefühl des Zusammenhaltens entstanden. Wir stehen das gemeinsam durch!“, erzählt HR-Vorstand Daniel Riedl. Er ergreift unmittelbar nach den ersten Stunden der Eskalation das Krisenmanagement in der internen Kommunikation und zeigt durch erste Aktionen

Sie bildeten das Change Communications Team (von links): Martina Wimmer (Head of Group HR), Vorstand Daniel Riedl, Karin Kernmayer (Head of Marketing).

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der Information seine Verpflichtung allen MitarbeiterInnen der IMMOFINANZ Group gegenüber. Daniel Riedl holt Martina Wimmer in die Unternehmensgruppe (Head of Group Human Resources) und bildet mit ihr und mit KollegInnen aus der internen Kommunikation das „Change Communications Team“. Im Herbst 2008 war klar. Eine Reihe an Veränderungen würde in den kommenden zwei Jahren auf das Unternehmen und die MitarbeiterInnen zukommen: • Massive Restrukturierung – daraus resultierend: Fluktuation und Aufbau neuer interner Abteilungen, die den Managementvertrag mit der Constantia Privatbank ablösen – in Österreich sind heute mehr als 50 Prozent der Belegschaft neue MitarbeiterInnen. • Findung einer komplett neuen Unternehmenskultur – Identität. Hinzu kommt (auch durch die Wirtschaftskrise): ein gravierend verändertes Geschäftsmodell. • Außerordentlicher Aus- und Weiterbildungsbedarf bei vielen MitarbeiterInnen. • Aber bei alldem: hohes Commitment der MitarbeiterInnen, gemeinsam die Krise zu meistern – Energie und Einsatzbereitschaft für monatelange Restrukturierungsarbeit!

HR-Vorstand Mag. Daniel Riedl (von links) übernimmt gleich nach dem Crash das Krisenmanagement und gründet das Change Communications Team. Dr. Eduard Zehetner startet im Herbst 2008 als neuer Vorstandsvorsitzender sofort mit der Restrukturierung und bringt in den Medien klare gemeinsame Botschaften, die zur Abgrenzung einer IMMOFINANZ NEU auch nach innen wirken. Dr. Manfred Wiltschnigg wird als Immobilien-Profi speziell für das Ostgeschäft (in der Krise) geholt und „verkörpert“ im Change stark das NEUE im Kerngeschäft.

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Kommunikative Herausforderung Mit der Neugründung mussten auch erst Strukturen zur internen Kommunikation geschaffen und die dafür notwendige Unternehmenskultur initiiert werden. Es gab bisher: keine strukturierte Kommunikation, keinen gezielten Informationsfluss, kein Intranet, keine Meetingstrukturen, kaum zentrale, allgemein zugängliche Informationen, kein Führungsteam, „nur“ einzelne Führungskräfte. Die Unternehmenskultur bisher: kaum MitarbeiterInnenveranstaltungen, Einzelkämpfertum, kein internes Netzwerk, kaum abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, bisher war Kommunikation nicht erwünscht. MitarbeiterInnen haben sich teilweise nicht gekannt, keine Integration der MitarbeiterInnen in Osteuropa, unterschiedliche Identitäten: IMMOFINANZ/IMMOEAST, kaum Abgrenzung zur CPB (Die Constantia Privatbank hat sämtliche Serviceleistungen im Rahmen eines Managementvertrages zur Verfügung gestellt). Dann: schlagartiger Verlust des ursprünglich hohen Ansehens vor allem in Österreich, Deutschland und Osteuropa (also unseren Kernmärkten!). Für die MitarbeiterInnen/die Zielgruppe bedeutete das auch: Überdurchschnittlich hohe Arbeitsund auch psychische Belastung für alle durch permanent schlechte Presse und ständige Konfrontation mit AktionärInnen, die viel Geld verloren haben, Unsicherheit, ob die IMMOFINANZ Group die Krise überstehen wird.

Aufgabenstellung Schaffen und Kommunizieren von: Orientierung und Stabilität • neue Strategie • adaptiertes Geschäftsmodell • unternehmensweite klare Prozesse (Etablierung eines IKS/internen Kontrollsystems) • gemeinsame Vision, die heruntergebrochen Zielbild für jede/n Einzelne/n sein kann • Etablierung klarer Hierarchie-Ebenen, Führungsteam, Führungskultur • unternehmensweite Einführung von MitarbeiterInnengesprächen Entwicklung • gezielte Personalentwicklung – adäquate Weiterbildungsprogramme • Teambuidling-Maßnahmen – bis hin zu einem großen „Wir-Gefühl“

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• optimierte „Einphasung“ neuer MitarbeiterInnen (speziell bei dem verstärkten Recruiting-Bedarf!) • Etablierung von Plattformen zum Kennenlernen und Vernetzen der MitarbeiterInnen/Führungskräfte • Transparenz in der Organisationsstruktur (Org. Chart) bis hin zu strukturierten Gehaltsbändern • gemeinsame Werte Parallel wurden im gesamten Change Prozess, im Zuge des Abnabelungsprozesses von der CPB, eigene HR-, IT-, Backoffice- und andere Infrastrukturen erst geschaffen.

Kommunikationsziel Strategischer Ansatz Um schnell ins Agieren zu kommen, wurde der systemische Ansatz für den Change Prozess gewählt. Der Weg entsteht im Gehen. Jeder Anlass, jede veränderte Rahmenbedingung, jeder identifizierte Handlungsbedarf führt zur Reaktion im Change Prozess. Gewählt wurde eine dreistufige Vorgehensweise: • • • • •

Arbeit mit Gesamtvorstand und externer Begleitung (Change Berater) Strategieveranstaltung mit Vorständen und Führungskräften Großgruppenveranstaltung mit allen MitarbeiterInnen Loipersdorf I (2009) – nur österreichische MitarbeiterInnen, ca. 150 Loipersdorf II (2010) – alle österreichischen und osteuropäischen MitarbeiterInnen, sowie Geschäftsführer der Mehrheitsbeteiligungen (BUWOG, Deutsche Lagerhaus, City Box, etc.), ca. 300

Vorgehensweise Nach einem gewählten Methodenmix (systemische Beratung bis hin zu Change Communication mit Neuen Medien) werden Betroffene in drei Phasen involviert. Phase 0 (Krisenmanagement): radikaler Paradigmenwechsel (zu vorher!), Brechen alter Tabus/Traditionen- hin zu „offen ansprechen“. Change Team legt hier Wert auf Etablierung von regelmäßigen Informations- und Vernetzungs-Veranstaltungen. Kommunikationskultur wird langsam erlebbar! Phase 1 (Restrukturierung): nachdem klar ist: die IMMOFINANZ Group/uns wird es weiter geben (Dr. Zehetner bei der ersten Großgruppenveranstaltung im März 2009: „Unsere Überlebenschance ist 80/20“), beginnen die ersten, teils schmerzhaften Umstrukturierungen und Restrukturierungsprojekte.

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Phase 2 (Optimierung): Etablierung der neuen Strategie bis in alle (neuen) Geschäftsbereiche und Teams. Beginn der ersten Professionalisierungsprojekte in der neuen stabilen Struktur (Controlling, Asset Management, etc.). Ausgewählte Zielgruppen: alle MitarbeiterInnen (Österreich, WEST & EAST) sowie teilweise Einbindung von Geschäftsführern der Mehrheitsbeteiligungen. Schlüsselbotschaften: WIR – IMMOFINANZ GROUP – NEUE IDENTITÄT

Taktische Planung • Future-Strategie: Strategieentwicklung und Strategiekaskadierung für die Umsetzung des neuen Geschäftsmodells. Auftakt zu Phase 1: Großgruppen-Veranstaltung Loipersdorf I Auftakt zu Phase 2: Loipersdorf II (mit allen CEE-KollegInnen) • Coming Home: Übernahme und Internalisierung von Gesellschaften, Verträgen und MitarbeiterInnen von der Constantia Privatbank in die IMMOFINANZ AG Entwicklung: periodische Kommunikations-Plattformen (COMBASE, IMMOFORUM, Management Jour Fixe, AssistentInnen Jour Fixe), Intranet, Neue Medien Episoden (mehrsprachig) • Personal-Entwicklung: Führungskräfte und MitarbeiterInnen entwickeln sich fachlich und persönlich, um das Tagesgeschäft und die internen Projekte professionell, effizient und effektiv umsetzen zu können. Eigene ACADEMY: Immobiliengrundausbildung, Führungskräfte- und ExpertsCurriculum, IT-Umschulungen, Sprachen • Coaching: Führungskräfte werden in der Change-Phase bestmöglich unterstützt Persönlichkeitsprofil nach PCM (Process Communication Model) Coachinggutscheine für ein Coaching ihrer Wahl aus dem IMMOFINANZ Group Coachingpool • MitarbeiterInnengespräche Einführung von strukturierten MitarbeiterInnengesprächen mit Zielvereinbarungen Ableitung der Bereichs-/Team-/MitarbeiterInnenziele von den Unternehmenszielen • Raumkonzept Unterstützung der Arbeitsprozesse und Abläufe Bestmögliche Nutzung vorhandener Ressourcen Standortwechsel mit gleichzeitiger Schaffung von Kommunikationszonen geplant im ersten Quartal 2011

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• Prozessmanagement Einführung eines prozessorientierten Managementsystems, um organisatorische Abläufe transparent zu machen und Verantwortlichkeiten klar zu definieren • IT Integrierte Software-Gesamtlösung, zentralisierter Datenbestand, verbesserte IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse, Errichtung einer neuen, eigenständigen, ausfallssicheren Hardware-Infrastruktur, Integration der CEE EDV-Anwendungen • Loipersdorf II Die Strategie wird allen MitarbeiterInnen in Form eines Strategie-Booklets übergeben. Nach der Veranstaltung erhält jede(r) eine DVD. Und die erste Episode eines eigenen Videopodcasts wird der Auftaktveranstaltung gewidmet.

Changeprozess Phase 1 – Loipersdorf I • Großgruppenveranstaltung im März 2009: Thema Strategie. Motivation und Identifikation der MitarbeiterInnen mit dem neuen Weg war dadurch sehr hoch. • Führungskräfte und MitarbeiterInnen identifizieren sich mit der neuen IMMOFINANZ Group und transportieren das neue Strategieverständnis nach außen. • Schlanke, transparente Geschäftsprozesse sind etabliert. • Führungskräfte und MitarbeiterInnen entwickeln sich parallel zum Strategieprozess fachlich und persönlich, um das Tagesgeschäft und die internen Projekte professionell, effizient und effektiv umsetzen zu können.

Changeprozess Phase 2 – Loipersdorf II • Das Wir-Gefühl im Konzern (Aviso Delta, Immoeast Corporate Finance Consulting, CEEManagementgesellschaften, externe Asset Manager von EHL) soll durch eine weitere Großgruppenveranstaltung gestärkt, Schnittstellenprobleme reduziert werden • „Lessons learned“ aus der Sanierungsphase – was waren die Erfolgsfaktoren? Woran gilt es weiterzuarbeiten? Fokus auf weiterer Verankerung der Strategie und Optimierung • Commitment der MitarbeiterInnen für das „neue“ Unternehmen stärken • Vernetzung und Integration stärken, Kennenlernen vertiefen (inkl. Managementgesellschaften in Osteuropa und externe Asset Manager von EHL)

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OUTDOOR: Combase Spezial für das neue Führungsteam.

Team-Building auch bei Sportveranstaltungen, hier der „DrachenbootCup“.

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Entstandene Probleme und deren Lösung CHANGE ist nicht immer planbar. Restrukturierung bedeutet Neuorientierung. Für die Organisation und deren MitarbeiterInnen. Im ersten Changejahr gab es hohe Identifikation und den starken Willen, gemeinsam die Krise zu meistern. Erst im zweiten Jahr kam es zu erhöhter Fluktuation, nachdem bereits begonnen wurde, in der neuen Struktur zu arbeiten. Nicht für jede/n MitarbeiterIn deckte sich die neue Ausrichtung der Unternehmensgruppe mit ihren/seinen persönlichen Zielen. Die Herausforderung für die Zielgruppe und das Change Communications Team: „Das Rad dreht sich in solchen Situationen für manche zu schnell.“ Stabilität kann nicht in dem Ausmaß wie gewünscht gewährleistet werden. Frustration ist die Folge. Die Lösung: agile Planung im CHANGE. Und permanentes (zyklisches) Informieren – Reflektieren & Involvieren – gemeinsames Umsetzen.

Evaluation Bewertung der Auswirkung von Maßnahmen • Laufendes Einholen von persönlichen Feedbacks. • Auch die Großveranstaltungen selbst sind extrem interaktiv. Loipersdorf II hatte eine Gesamtnote von 1.63 (Schulnotensystem) und konkrete Feedbacks wie: Antworten auf die Frage „Was hat Ihnen besonders gut gefallen?“ • • • • • • •

Strategiepräsentation + Büchlein Pressekonferenz 2020 Fragen an den Vorstand Netzwerken mit Kollegen aus anderen Ländern offene Kommunikation, Dynamik Planung & Durchführung der Veranstaltung, Organisation & Location Kulinarische Spezialitäten der einzelnen Länder, Begrüßung aller Mitarbeiter in ihrer Landessprache • der gemeinsame Abend mit Party Antworten auf die Frage „Meine wichtigste Botschaft an den Vorstand und an die Führungsmannschaft für 2010“ • Viel Erfolg & alles Gute für die Zukunft – gemeinsam sind wir stark – wir sind IMMOFINANZ Group! • Strategie ist klar – jetzt umsetzen

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• Angekündigte Veränderungen/Verbesserungen sollen umgesetzt, eingehalten und durchgezogen werden • MitarbeiterInnen nicht vergessen, sondern mehr einbinden, sie sind das wichtigste Asset • Informationsflow verbessern, offene Kommunikation beibehalten

Bewertung der Wirkungen gemessen am Kommunikationsziel Das gemeinsame Wir-Gefühl ist entstanden. Das Unternehmen hat sich (und seine Prozesse) grundlegend verändert – hat diese Veränderung verkraftet – und kann nun mit diesem neuen Selbstverständnis zur neuen Außenwirkung übergehen (Marketing, Arbeitgebermarke, etc.).

Beitrag des Projekts zum Organisationserfolg Aufgrund des iterativen Ansatzes des gesamten Change Projektes konnten Strategien und Visionen entstehen, die auch durch erste Korrektur- und Reflexionsschleifen mit dem Management Team redigiert worden sind. Und schließlich konnte auch durch permanente Involvierung der MitarbeiterInnen eine extrem hohe Akzeptanz geschaffen werden. MitarbeiterInnen der neuen IMMOFINANZ Group bewiesen bereits mit dem erfolgreichen Abschluss des Geschäftsjahres Mitte 2010, dass das „neu gegründete Unternehmen (mit Geschichte)“ funktioniert!

Schlussfolgerungen • Von starren Strukturen hin zu Transparenz und Wertschätzung. Vom „Wunder“ hin zum WIR. • Ein stabiles, funktionierendes, organisiertes Unternehmen, das AktionärInnen eine attraktive Rendite bieten will und wird. • Wir haben unseren „Change“ wahrgenommen und sind nun auch wieder ein attraktiver Arbeitgeber für unsere MitarbeiterInnen und potentielle MitarbeiterInnen. Wir schauen gemeinsam positiv in die Zukunft (Auszug aus dem Abschluss Word-Rap in Loipersdorf): Die Veranstaltung war: „… multikulturell, dynamisch, interessant, informativ, gut, hervorragend durchgeführt, lehrreich, gut organisiert, Klarheit, wichtig, optimistisch, hilfreich, spannend, angenehm, informativ, spannend, organisatorisches Meisterwerk, nie langweilig, super, gut, informativ, offen, intensiv, helpful, inte-

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resting, dynamisch, sehr gut, spaßig, strategisch, spannend, notwendig, eventful, gewinnbringend, motivierend, international, aufschlussreich, zukunftsträchtig, groß, begeisternd, interesting, opportunity, funny, interesting, useful, berauschend, hervorragend, challenging, wichtig, don’t stop, useful, great, international, interesting, welcoming, kennenlernen, interesting, role distribution, exciting, Offenheit, Schlafmangel, notwendig, gemeinsam, bunt, wichtig, integrating, funny, positive, good organized, spannend, challenging, dynamisch, great, exciting, aufregend, success, friendly, gemeinsam, first one, interessant, impressive, Zusammenführung, great, catching, optimistic, gemeinsam, spannend, emotionalizing …“

VVD Rebranding Julia Knaus

Christian Klein

3. Platz in der Kategorie „Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern“ Unternehmen: Volkswagen Versicherungsdienst GmbH Trattnerhof 1 A-1010 Wien www.vvd.at Ansprechpersonen: Christian Klein, Abteilungsleiter Marketing/Verkauf Julia Knaus, Marketing und Kommunikation

Ausgangslage Der jahrelange Mumifizierungsprozess des VVD Österreich hat dazu geführt, dass eine kilometerdicke Staubschicht die tatsächliche Leistungsfähigkeit dieses Unternehmens verdeckt. In den letzen Jahren und Jahrzehnten wurde intern sehr wenig Wert auf eine durchgängige Kommunikation im Sinne des Corporate Designs des Volkswagen Konzerns gelegt. Ausgrabungen im zweiten Kellergeschoß haben die Marketingabteilung dazu verführt, einige der besten Exemplare des „VVD alt“ ans Tageslicht zu befördern. Ab Mitte 2009 stellte sich ein neues Team in der Marketing- und Vertriebsabteilung der Herausforderung, dem VVD C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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Österreich einen komplett neuen und einheitlichen Außenauftritt zu verpassen. Sie glauben nicht an eine Auferstehung? Tja, dann werfen Sie mal einen Blick auf die Schätze der Vergangenheit und den nun aktuellen Außenauftritt des VVD auf den folgenden Seiten. Der VVD Österreich befindet sich in einem sehr intensiven Veränderungsprozess. Der Wandel von einer reinen Verwaltungseinheit zu einem vertriebsorientierten und attraktiven Partner des Automobilhandels mit dynamischem Wachstum befindet sich am Höhepunkt. Die Potentialausschöpfung der Vertriebswege steht dabei an erster Stelle, um die Position des VVD am Markt zu sichern. Das Autohaus als Hauptvertriebszweig eines automotiven Versicherungsanbieters wurde in den Jahren 2002 bis 2007 sehr stark vernachlässigt. Nur durch die Exklusivität der Betreuung der VW Konzernhändler und durch das vom VVD dort akquirierte Geschäft, das in die Ergebnisse der Partnerschaft mit Generali und UNIQA fließt, lässt sich das Geschäftsmodell des VVD Österreich aufrechterhalten und weiter ausbauen. Allein aus diesem Grund ist die Fokussierung auf den Vertriebszweig Autohaus entscheidend für die Stabilisierung der Beziehungen zu allen Partnern. Die Jahre 2007 und 2008 waren richtungweisend für die zukünftige Geschäftsentwicklung und haben den Grundstein für ein dynamisches Wachstum gelegt. Die Strategiegespräche haben Ende 2008 zur klaren Entscheidung seitens der Partner geführt, noch intensiver mit dem VVD zusammenzuarbeiten. Die treibende Kraft für diesen Umschwung war und ist Armin Hofer, Geschäftsführer der VVD mit Vertriebsverantwortung.

Armin Hofer, GF des VVD Österreich, trieb den Umschwung voran

Kommunikative Herausforderung Kommunikation passierte in der Vergangenheit eher zufällig und ein professioneller Außenauftritt war praktisch nicht vorhanden. Das Ergebnis war ein Sammelsurium von unterschiedlichsten VVD Print- und Werbematerialien – das Highlight: VVD = Vertrauen, Vorsorge & Dienstleistung ☺.

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Weder für unsere Partner, noch für sonst irgendjemand war unsere Kernaufgabe: Finanzdienstleister für den Automobilkonzern VOLKSWAGEN in Österreich zu sein, ersichtlich.

Aufgabenstellung bzw. Auftrag Die Herausforderung an das neu aufgestellte Team in der Marketing- und Vertriebsabteilung war es, einen professionellen und einheitlichen Werbeauftritt für das Autohaus zu entwickeln und umzusetzen. Dazu gehörten unter anderem: • • • •

Print- und Werbematerial für das Autohaus/die Verkäufer im Autohaus Print- und Werbematerial für Endkunden Verkaufswettbewerb „In 180 Tagen sind Sie fällig“ Teilnahme an VOLKSWAGEN-Autohaus-Roadshows in ganz Österreich

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Kommunikationsziel Strategischer Ansatz Seit 2009 wird für alle Vertriebswege des VVD Österreich der strategische Ansatz der „instrumentalisierten Steuerung der Vertriebskanäle“ angewendet. Ausgehend von diesem Modell, werden für jeden einzelnen Vertriebsweg die eingesetzten Kommunikationsmaßnahmen und Vertriebsinstrumente definiert und umgesetzt.

Dabei wird für jeden einzelnen Vertriebskanal: • • • • • •

eine detaillierte Volumensplanung vorgenommen die Potentiale für das folgende Jahr festgelegt eine eindeutige Zielformulierung dargestellt für den jeweiligen Vertriebskanal die aktuelle Produktpalette aufgeschlüsselt abgeschlossene Neuerungen festgehalten notwendige Innovationen bzw. Weiterentwicklungen definiert

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Die Vertriebswege des VVD Österreich

Vorgehensweise/Wirkungsansatz Vorgegangen wird dabei nach dem 3-Säulen-Kommunikationsmodell des VVD Österreich. Dieses stützt sich auf das Markenleitbild des VVD und beinhaltet neben der Definition des Markenkerns auch eine konkrete Darstellung der Kommunikationselemente gegenüber dem Kunden, den Partnern und dem KFZ-Handel.

Ausgewählte Zielgruppen und Schlüsselbotschaften Das Projekt „VVD Rebranding“ bezieht sich grundsätzlich nur auf den Vertriebsweg „Autohaus“, hat jedoch durch den herausragenden Erfolg auch einen positiven Einfluss auf die Zusammenarbeit mit den Geschäftspartnern Generali und UNIQA. Im Autohaus zählen neben den Endkunden auch die Verkäufer, Versicherungsvermittler, Markenleiter, Serviceleiter und Geschäftsführer zur Zielgruppe des neuen Werbeauftrittes. Die klare Botschaft, dass der VVD Österreich DER FINANZDIENSTLEISTER für alle VW Konzernfahrzeuge (VW, Audi, Seat, Skoda, Porsche, Bentley, Lamborghini und Bugatti) ist, wird durch den neuen Claim „Wir versichern, was Sie bewegt“ und dem Leitsatz „Volle Konzentration auf Ihr Auto“ vermittelt.

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Taktische Planung Für den Vertriebsweg „Autohaus“ wurden 2010 folgende Kommunikations- und Vertriebsinstrumente eingesetzt: Kommunikationsinstrumente: • • • • • • • •

VVD-Teilnahme an Schulungen im Autohaus Inserat-Schaltungen in diversen Fachzeitschriften Werbematerial/Flyer Tour durch alle großen VW Betriebe in Österreich (Roadshow) Direkt-Mailing an alle Verkäufer im Autohaus Laufende Besuche der Autohäuser durch die VVD Bereichsleiter Leistungs- und Erfolgsübersicht monatlich für jeden einzelnen Betrieb VVD Teilnahme an den Porsche-Bank Seminaren sowie Schulungen neuer Mitarbeiter und den Basisschulungen bei den Importeuren • Einzelcoachings für Verkäufer Vertriebsinstrumente: • Wettbewerbe im Autohaus für Verkäufer und Versicherungsvermittler • Zielvereinbarungen im Autohaus (mit Betrieben, Standorten und Verkäufern) • Verkaufsförderungsaktionen (2 Monatsprämien geschenkt, …)

Dramaturgie des Projektes Das Projekt wurde im Frühjahr 2009 von Armin Hofer, Geschäftsführer des VVD Österreich mit einem Workshop zur Analyse der Ausgangssituation und Kommunikationsproblematik speziell für den Vertriebsweg „Autohaus“ gestartet. An diesem Kick-Off-Workshop nahmen nicht nur Mitarbeiter aus der Marketing-Abteilung, sondern auch Kollegen aus diversen Fachabteilungen des Unternehmens, sowie der Außendienst teil. Gemeinsam wurde die Ist-Situation analysiert und dokumentiert und konkrete Anforderungen für den zukünftigen Außenauftritt definiert. Im Juni formulierte die Geschäftsführung des VVD Österreich die Aufgabenstellung wie eingangs beschrieben und erteilte somit den Auftrag an die Abteilung Marketing und Verkauf, das Projekt VVD Rebranding zu starten. Im Juli folgte bereits die rechtliche Absicherung des Claims „Wir versichern, was Sie bewegt“. Zeitgleich wurden der strategische Ansatz zur instrumentalisierten Steuerung der Vertriebskanäle sowie das 3-Säulen-Kommunikationsmodell inkl. der Definition aller Zielgruppen und Schlüsselbotschaften ausgearbeitet. Im August entstand dann das Konzept zu „VVD Rebranding“, inklusive Vorschläge für Print- und Werbematerial, Wettbewerbe, Kommunikationsschwerpunkte und Vertriebsaktivitäten. Nachdem das Konzept von der Führungsebene positiv bewertet wurde, startete das Marketingteam mit der Umsetzung. Bei der Entwicklung von Wettbewerbsflyer, Autohaus-Informationsfolder und Roll-Ups

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im neuen Design unterstützte die Werbeagentur Dona Grafik Design aus Wien. Im Dezember startete dann das Roll-out der neuen Kampagne mit der Kommunikation zum neuen Wettbewerb. Unter dem Motto „In 180 Tagen sind Sie fällig!“ wurden die Verkäufer im Autohaus motiviert, sich noch mehr mit den Produkten und Dienstleistungen des VVD Österreich zu beschäftigen. Der Wettbewerb startete am 1. 1. 2010 und bewirkte deutlich höhere Verkaufszahlen als der Vergleichszeitraum des Vorjahres. Auf der Roadshow der PIA (Porsche Inter Auto GmbH) durch alle großen Volkswagen-Betriebe Österreichs hatte Armin Hofer eine weitere tolle Gelegenheit, den neuen Außenauftritt des VVD zu präsentieren und den Wettbewerb im selben Design zu kommunizieren. Abgerundet wurde die intensive Marktkommunikation von einer Direct-Mailing-Aktion im Frühjahr 2010. Dabei wurde eine vom Außendienst vorab festgelegte Anzahl an Foldern, Parkuhren, Aufklebern und Roll-Ups im neuen Design an alle Volkswagen-Betriebe Österreich verteilt. So konnte sicher gestellt werden, dass alle am POS vorhandenen Werbemittel bis Mitte 2010 durch Neue ersetzt wurden.

Roll Up

Parkuhr

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VVD Wettbewerb 2010: „In 180 Tagen sind Sie fällig!“

VVD Mitarbeiter Folder: Volle Konzentration auf Ihr Anliegen!

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Umsetzung – Evaluation – Wertschöpfung Wie aus allen vorigen Ausführungen hervorgeht, war der Erfolg des Projekts ein Resultat aus der Umsetzung der Neuausrichtung des VVD Österreich mit dem Fokus, vom Image eines zwar seriösen, aber etwas verstaubten Versicherungsabwicklers wegzukommen und den VVD als starken, automotiven Versicherungsspezialisten des VW-Konzerns zu positionieren. Bewertet wurde der Erfolg des Projekts ausschließlich am wirtschaftlichen Erfolg des Vertriebszweigs Autohaus als Folge des Einsatzes der neuen Botschaften und der zur Verfügung gestellten Mittel.

Konkrete Zielvorgaben • Kompletter Austausch aller am POS vorhandener Werbemittel des VVD zwischen Jänner und Juni 2010. • Umsetzung des neuen Auftritts in jedem großen VW-Konzernbetrieb in Österreich. • Einsatz des neuen Wettbewerbs mit Jänner 2010. • Steigerung der Einbringung von Versicherungsverträgen, insbesondere von bisher untätigen Autoverkäufern. • Überzeugung der Geschäftsführer der Autohaus-Betriebe von der Zusammenarbeit mit dem VVD, für eine gemeinsame Stärkung des VVD und zur Verbesserung der Werkstattergebnisse. Die Verlängerung der Wertschöpfungskette für den Volkswagen-Konzern durch eine aktive Kundensteuerung in die Werkstätten der Autohausbetriebe durch den VVD ist dabei ein wichtiger Bestandteil der Zusammenarbeit. • Imagewandel und nachhaltige Stabilisierung der Geschäftseinbringung aus den Autohäusern

Bewertung der Wirkung, gemessen am Kommunikationsziel – Beitrag des Projekts zum Organisationserfolg Die neue Kommunikationsstrategie hat die Zielsetzung übertroffen. Die Volkswagen-Konzernmarken waren lange nicht bereit, den VVD als starken Partner und Mittel zu einer verbesserten Kundenbindung einzusetzen. Das Versicherungsthema hat nun Einzug gehalten in den Autohäusern. „Wir versichern, was Sie bewegt“ unterstützt „Volkswagen – Das Auto“. Die tiefere Botschaft hat dem VVD Österreich Respekt verschafft, ein positives Image beschert und darüber hinaus Volumenzuwächse gebracht. Heute finden Sie in Österreich kaum ein Finanzierungs- oder Versicherungspaket in einem VW-, Audi-, Seat- oder Skoda-Autohaus ohne VVD-Beteiligung.

„Our Vision – Our Identity“ Aisha el Rifai

Steffen Adler

1. Platz in der Kategorie „Unternehmen mit 500 bis 1.000 Mitarbeitern“ Unternehmen: UniCredit Direct Services GmbH Heinrich-Wieland-Straße 170 D-81735 München www.directservices.unicredit.eu Ansprechpersonen: Aisha el Rifai, Development and Change Manager, Personal Steffen Adler, Communication Manager, Koordination und Kommunikation

Ausgangslage Die UniCredit Direct Services GmbH (kurz: UCDS) ist als Customer Care Center seit 1993 in der Finanzdienstleistungsbranche tätig. Ursprünglich aus Töchtern der Bayerischen Hypotheken- und Wechselbank AG und der Bayerischen Vereinsbank AG als HVB Direkt GmbH hervorgegangen, war das Unternehmen seit 1993 ständigen Wechseln des Konzerndachs*, der beteiligten Akteure, der Entschei*

Fusion Bayerische Hypotheken- und Wechselbank AG – Bayerische Vereinsbank AG 1998 und später (2005) Übernahme der Bayerischen Hypo- und Vereinsbank AG durch die UniCredit S.p.a. Italien C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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der/Geschäftsführung und der Unternehmensausrichtung unterworfen. Zu den jüngsten Ereignissen zählte neben der Übernahme durch die UniCredit Group in 2005 der Zusammenschluss der HVB Direkt mit dem Call Center der Bank Austria in 2004. Seit diesem Zeitpunkt bietet die heutige UniCredit Direct Services Ihre Dienstleistungen länderübergreifend in Deutschland und Österreich im Wesentlichen für Unternehmen der UniCredit Group an. Vor dem Hintergrund dieser Historie war es kaum verwunderlich, dass 2008 – nach einem erneuten Wechsel in der Geschäftsführung – die Mitarbeitermeinungsumfrage deutliche Defizite im Bezug auf Unternehmensausrichtung und Unternehmensidentität aufzeigte. Die Mitarbeiter beklagten eine fehlende Vision und bekundeten offen, dass große Orientierungslosigkeit und wenig Identifikation mit dem Unternehmen besteht.

Auftrag Um das Unternehmen nach vorne auszurichten und eine klare Marktpositionierung innerhalb des Konzerns anzustreben, musste eine neue, belastbare und zukunftsfähige Unternehmenspersönlichkeit entwickelt werden. Diese zeigt sich im Inne-

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ren wie auch im Außenauftritt des Unternehmens am Markt. Die neue Unternehmensidentität ist in den europäischen UniCredit Konzern integriert und nachhaltig verankert. Die Mitarbeiter sind aktiv in den Prozess eingebunden und werden motiviert, diese Zukunftsausrichtung anzunehmen und durch einen eigenen Beitrag umzusetzen.

Kommunikationsziel Herausforderung Von Wechsel geprägte, ermüdete Mitarbeiter mit eher negativer Grundeinstellung und mangelnder Motivation sowie länderspezifische Mentalitätsunterschiede Deutschland – Österreich sind der Kern der kommunikativen Herausforderung in diesem Projekt. Dieser – emotionalen – Herausforderung folgen alle anderen: • Stimmige Verbindung der Kernelemente für die neue Unternehmensidentität (Rebranding/Vision/Marke) • Optimales Kommunikationszeitfenster um emotionale Bereitschaft für das NEUE zu schaffen • Aktive Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess • Schaffung emotionalen Engagements → „Wir gestalten unsere Zukunft“ • Informationsfluss an alle Mitarbeiter ohne Einschränkung des Kundenservice Beim letzten Punkt handelt es sich um eine callcenterspezifische Anforderung. Aufgrund von Erreichbarkeiten und Servicelevels an den Hotlines ist es nicht möglich, alle Mitarbeiter zeitgleich zu informieren. Um keine „Benachteiligungen“ einzelner Mitarbeiter zu verursachen, müssen alle Kommunikationsmaßnahmen dieser Anforderung genügen.

Ziel Der strategische Ansatz bestand im Aufbau einer völlig neuen Unternehmenspersönlichkeit: • neuer Name → Rebranding • neue Identität → Vision • neue Marke → Philosophie/Slogan/Corporate Design Aus diesem Ansatz wurden Zielvorgaben abgeleitet, die es zu erreichen galt: • Identifikation aller Mitarbeiter mit der neuen Unternehmenspersönlichkeit • Orientierung für alle Mitarbeiter über die Zukunftsausrichtung des Unternehmens

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• Motivation aller Mitarbeiter, diese Ausrichtung anzunehmen, sich damit zu identifizieren und durch eigene Beiträge mit umzusetzen • Umsetzung innerhalb eines Jahres

Taktische Planung Für das Vorgehen wurde ein schrittweise aufeinander aufbauendes Konzept entwickelt. Beginnend mit dem Rebranding und der Einführung des neuen Namens setzt darauf die Verknüpfung mit einer konkreten Vision (Ziel) auf. Aus dieser Vision werden schließlich Philosophie und Marke entwickelt. Jeder der drei Bausteine durchläuft drei Phasen: vorstellen, konkretisieren und übersetzen sowie als Abschluss das Verankern.

Mit dem Rebranding wird der neuen Unternehmenspersönlichkeit ein organisatorischer Rahmen verliehen. Name und Logo machen das Unternehmen benennund erkennbar. Die Identität lässt sich visuell und sprachlich darstellen. Auf diesen eher sachlich-faktischen Vorgang setzt die Einführung der Vision auf. Sie verleiht dem neuen Konstrukt eine Richtung und erklärt das Ziel der weiteren Entwicklung. Den Mitarbeitern wird darüber Orientierung ermöglicht. Abgerundet wird die Veränderung durch Philosophie und Marke die den emotionalen Kern der Unternehmenspersönlichkeit bilden und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Neuen vollenden. Auf dem gleichen Prinzip beruhen die drei Schritte die jeder der drei Bestandteile durchläuft. Der sachlich-faktischen Information über die Inhalte – neue Benennung der Firma und Aussehen des Logos, Inhalt und Aussage der Vision, Formulierung des Slogans – folgt eine Konkretisierung über Hintergründe, Erläuterungen und ein Herunterbrechen auf die konkreten Auswirkungen auf den einzelnen Mitarbeiter (Orientierung). Abgerundet wird der Prozess durch die nachhaltige Verankerung in Form von wiederholtem Bespielen und aktiver Auseinandersetzung der Mitarbeiter z. B. über ein Abholen des Commitments zu den Veränderungen (emotionale Annahme).

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Zielgruppen Aus den Kommunikationszielen leiten sich konkrete Zielgruppen ab: • • • •

Mitarbeiter Führungskräfte externe Stakeholder Betriebsräte

Klassisch sind die Mitarbeiter natürlich wichtigste und größte Zielgruppe. Am Ende der Veränderung soll das Bekenntnis dieser Gruppe zur neuen Unternehmenspersönlichkeit stehen. Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es der Unterstützung durch die Führungskräfte. Sie spielen eine entscheidende Rolle als Schnittstelle zwischen Management und Mitarbeitern und brauchen dafür zeitlich und inhaltlich andere und zum Teil umfangreichere Maßnahmen und Informationen. Der Bereich Konzern/UniCredit Group wurde den externen Stakeholdern zugeordnet. Bei den externen Stakeholdern reduziert sich die Veränderung auf eher informative Maßnahmen und kleinere organisatorische Anpassungen (geänderte E-Mail-Adressen, Rechnungsanschriften, …). Dagegen spielt die Zielgruppe Betriebsräte eine strategisch wichtige Rolle. Sie sollten durch eine frühe Einbindung die Veränderung mit tragen und durch ihre positive Begleitung als Meinungsbildner in der Zielgruppe Mitarbeiter fungieren. Zusätzlich mussten die Betriebsräte ihre Zustimmung zu einzelnen Maßnahmen der Veränderungsbegleitung geben (z. B. Mitarbeiterwettbewerb für den Slogan) und wurden auch da frühzeitig eingebunden.

Botschaften Inhaltlich war die Kommunikation von zwei wesentlichen Botschaften bestimmt. Zum einen war es das positive Bekenntnis zur Konzernzugehörigkeit. Die Aussage „Auch wir sind ein wichtiger Bestandteil und gehören zur UniCredit Group“ wurde zum Teil bis auf „Ich bin UniCredit“ verdichtet (fortlaufende Aktion mit ganzseitigen Porträtfotos in der Mitarbeiterzeitung) und in ganz unterschiedlichen Formen bespielt. Der sicher ungewöhnlichste Transfer war die zentral organisierte Teilnahme am Konzern-Skimeeting der UniCredit Group. Die zweite wesentliche Botschaft war die Zustimmung zur Vision. Das „Ja“ zu den Zielen der Unternehmensentwicklung wurde hauptsächlich in einem Topdown-Prozess bespielt. Beginnend mit dem Bekenntnis des Managements zur neuen Vision stand am Ende die symbolische Unterschrift jedes Mitarbeiters auf einem Teamplakat. Die Botschaft wurde im Laufe des Veränderungsprozesses deutlich stärker variiert als das Bekenntnis zur Konzernzugehörigkeit. Neben dem konkreten Bekenntnis zur Vision wurden deren Inhalte und Schlagwörter in den unterschiedlichen Medien und Kommunikationsinhalten platziert, um über die wiederholte Bezugnahme eine stärkere Verankerung zu erreichen.

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Maßnahmen Um die definierten Zielgruppen in vollem Umfang zu erreichen, wurden vielfältige Maßnahmen auf allen Ebenen und in allen Medien der Unternehmenskommunikation erstellt: • Aktionen (z. B. Überraschungsgeschenk am Rebranding-Tag, Werte-Tag) • Veranstaltungen (Roadshows, Telefondialog, …) • Kommunikation in allen Medien (Intranet, Mitarbeiterzeitung, Videobotschaft, …) • Visions-Workshops topdown mit allen Mitarbeitern • Fotoshooting für neues Corporate Design (Bilderwelt) mit Mitarbeitern als Models • Mitarbeiterwettbewerb zum neuen Slogan • Gemeinsame Teilnahme am UniCredit Skimeeting (zentral organisiert und beworben)

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Alle Maßnahmen folgten im Aufbau einer festgelegten Dramaturgie, die sich aus dem gewählten Wirkungsansatz ergibt. Nach dieser Grobplanung erfolgte die detaillierte Ausgestaltung und Umsetzung der einzelnen Maßnahmen zeitnah und kurzfristig, um aktuelle Entwicklungen und Erkenntnisse (aus Reviews, Feedbacks etc.) direkt in den weiteren Prozess einfließen zu lassen. Die Umsetzung erfolgte step-by-step, angepasst an Ergebnisse und Wirkung der vorgelagerten Schritte.

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Umsetzung Phase 1 – Neuer Name und neue Vision Spannungsbogen vor Rebranding Noch deutlich vor dem „Tag 1“ des neuen Firmennamens wurden die Mitarbeiter bereits neugierig gemacht. Auf einer Tafel in den Eingangsbereichen aller Standorte konnten sie Tipps schreiben. Die Frage lautete „Wie werden wir bald heißen?“. Im Intranet erklärte am ersten Tag ein Text die Hintergründe dazu (Was passiert beim Rebranding und warum?). Parallel wurde auf einem Foto auf der Intranet-Startseite das neue Logo Tag für Tag ein Stück weiter enthüllt. Dabei erschien auch schon die Bezeichnung „UniCredit“. Der vollständige neue Name war jedoch bis zum Schluss nicht erkennbar.

Kick-off zum Rebranding Eigentlicher Start des Veränderungsprozesses war der Rebranding-Tag am 18. September 2009. Der Fokus der Aufmerksamkeit lag auf diesem Tag. Die Mitarbeiter wurden am Morgen im Eingangsbereich von Führungskräften empfangen. Zur Begrüßung in der „neuen“ Firma erhielten sie einen Thermobecher mit frischem Kaffee und als „Morgenzeitung“ eine Sonderausgabe der Mitarbeiterzeitung „Der Direkte Draht“ mit Berichten rund um das Thema Rebranding und der Vorstellung der neuen Vision. Bereits im Vorfeld war in der regulären Ausgabe der Mitarbeiterzeitung die Frage „Warum eine neue Vision?“ als Schwerpunktthema behandelt worden. Begleitet wurde der Aktionstag durch den Start eines Intranetportals in dem alle organisatorischen Fragen rund um das Rebranding geklärt wurden (neue E-Mail-Adressen, Layoutvorlagen, Visitenkarten, …). Unmittelbar am Rebranding-Tag starteten auch die Roadshows der Führungskräfte und Stabsmitarbeiter für alle Standorte in Schweinfurt. Highlight an diesem Tag war die Montage der Leuchtanlage mit dem neuen Firmenlogo auf dem Dach des Gebäudes. Bevor das Logo auf das Dach schwebte, wurde es am Boden von den Führungskräften mit einem Glas Sekt „getauft“. Innerhalb einer Woche waren die Roadshows an allen Standorten abgeschlossen. Für die Mitarbeiter wurden Rebranding und Vision von Geschäftsführung und Betriebsrat auf den Betriebsversammlungen Anfang Oktober aufgegriffen und Fragen beantwortet.

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Aktivierung nach Kick-off Nach der ersten Aktion startete sehr zeitnah die Aktivierungsphase. Zunächst wurde am 23. September 2009 das Thema „Wir sind UniCredit“ aufgegriffen. Zum jährlichen Werte-Tag (Integrity Charter Day) der UniCredit Group – der in ganz Europa taggleich stattfindet – standen das Bekenntnis zu den Werten der UniCredit Group und die Verbindung unserer Vision mit den Werten im Vordergrund.

Jeder Mitarbeiter konnte am Stand einen Wert in Form einer Postkarte mitnehmen, der einen Kollegen besonders auszeichnet. Mit einer persönlichen Wertschätzung konnte die Karte dem jeweiligen Kollegen oder der jeweiligen Führungskraft übergeben werden. Zusätzlich lief eine Fotoaktion unter dem Motto „Lass Dich mit Deinem Lieblingswert fotografieren“. Die neue Vision kam Anfang November wieder in den Fokus. Erstmals wurde im Intranet ein Video angeboten. In einem siebenminütigen Kurzfilm erklärten die beiden Geschäftsführer die Aussagen der Vision und ihre Gedanken dazu. Für Fragen der Mitarbeiter fand wenige Tage später ein Telefondialog zur Vision statt. Nach einem Eingangsstatement (kurze Präsentation) konnten in einer offenen Runde Fragen und Meinungen – auf Wunsch auch anonym – platziert werden.

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Phase 2 – Konkretisieren und Übersetzen der Vision Evaluation der Erfahrungen Vor weiteren Aktionen und Maßnahmen erfolgte im November 2009 eine Evaluation der ersten Schritte. Feedback und Ergebnisse aus den Roadshows und vom Werte-Tag wurden ausgewertet und auf Unternehmensversammlungen für alle Mitarbeiter aktiv aufgegriffen. Für einen direkten Austausch wurden an allen Standorten „Listening Tables“ angeboten. In Gesprächsrunden gingen die Geschäftsführer dabei mit interessierten Mitarbeitern in einen persönlichen Aus-

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tausch zur Vision. Gleichzeitig begannen Geschäftsführung und ManagementTeam mit der Umsetzung der Vision in eine operative Strategie mit konkret ableitbaren Schritten und Handlungen.

Konkretisierung in Zielen Abgeleitet aus den Strategieumsetzungen wurden für Führungskräfte zum Jahreswechsel konkrete Ziele für 2010 erarbeitet. In Führungskräfte-Roadshows im Dezember 2009 wurden diese direkt kommuniziert und erläutert. Zum Auftakt in das Jahr 2010 fanden standortübergreifende Führungskräfte-Tage statt – diesmal unter dem Motto „Vision in Aktion“. Nachdem die Vision in 2009 auf Führungskräfte-Roadshows und Betriebsversammlungen kommuniziert wurde, ging es nun darum, mit allen Führungskräften in einer gemeinsamen Veranstaltung die nächsten Schritte zur aktiven Umsetzung zu erarbeiten. Die Ergebnisse werden in Unternehmensversammlungen allen Mitarbeitern vorgestellt. Als Unterstützung für den Transfer der Inhalte werden für alle Führungskräfte und Mitarbeiter Booklets erstellt und zu den Veranstaltungen verteilt.

Phase 3 – Ausprägen einer Marke Bilderwelt für Corporate Design Die neue Unternehmenspersönlichkeit drückt sich auch in einem geänderten Erscheinungsbild aus. Im Wesentlichen wurde das durch den Konzern vorgegebene Corporate Design übernommen. Eigene Akzente sollen über den Einsatz einer unternehmensspezifischen Bilderwelt sichtbar werden. Für die Produktion der Bilder wurden Identifikation und Incentive miteinander verknüpft. Die in der Bilderwelt dargestellten Personen sind allesamt Mitarbeiter des Unternehmens. Gänzlich passend zur Botschaft „Ich bin UniCredit“ verkörpern die Models ihr Unternehmen. Die Auswahl der Models erfolgte in den Teams. Jedes Team konnte einen Kollegen oder eine Kollegin aus den eigenen Reihen nominieren. Fast 50 Bewerbungen gingen ein. Zusammen mit der umsetzenden Agentur und dem Fotografen wählte die Kommunikationsabteilung daraus zehn Models aus. Sie wurden zu einem zweitägigen professionellen Shooting an den Standort München eingeladen. Neben der starken Identifizierung der Models mit dem Ergebnis wirkte die Aktion auch als Incentive und wertschätzendes Signal.

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Wettbewerb um neuen Slogan Den Abschluss des Rebrandings bildete die Entwicklung eines neuen Slogans für den Marktauftritt. Er muss in kurzer prägnanter Form zum Ausdruck bringen, wofür das Unternehmen steht und was es ausmacht. Wer könnte das besser sagen als die Mitarbeiter selbst? Unter dem Motto „UCDSSDSS – UniCredit Direct Services sucht den Superslogan“ wurden sie im Sommer 2010 aufgerufen, ihre Idee für einen passenden Slogan einzureichen. Als Preis für den Sieger war ein iPad ausgeschrieben. Die Beteiligung war überwältigend. In einem mehrstufigen Prozess wurde aus über 120 Ideen der Superslogan ausgewählt. Zunächst wählten die Mitarbeiter selber per Voting im Intranet für jeden Standort ihren Favoriten. Jeweils die zehn besten Slogans kamen in die Halbfinalshows. Hier mussten die Kandidaten ihren Slogan kreativ vor einer Jury aus Management und Kommunikation präsentieren. Die Form der Präsentation war nicht vorgegeben – zu sehen gab es daher von Stand-up-Comedy über Pantomime bis Breakdance-Einlage völlig verschiedene Vorstellungen. Es war keine leichte Entscheidung für die Jury. Zwei Kandidaten aus jeder Halbfinalshow schafften es in das große Finale das im September 2010 in Schweinfurt stattfand. Zusätzlich zum kreativen Part musste

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dort auch eine fachliche Herleitung des Slogans gezeigt werden. Die Show wurde per Videokonferenz live an alle Standorte übertragen. Die Zuschauer an den Standorten konnten auch mit Ton zugeschaltet werden. Ein Moderator vor Ort fing Kommentare und Stimmung ein. Am Ende entschied sich die Jury für den Slogan „More than just calls“ von einem Mitarbeiter aus Leipzig.

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Review und weitere Schritte Nachdem der Slogan gekürt war, lag der Fokus in der Kommunikation wieder auf der weiteren Umsetzung der Vision durch Geschäftsführung und ManagementTeam. Erneut fanden im September 2010 Roadshows für alle Führungskräfte und Mitarbeiter statt. Thema waren die weitere Ausgestaltung der Strategie und die nächsten Schritte in der Umsetzung. Durch die immer stärkere Konkretisierung wird eine immer stärkere Operationalisierung der Zielausrichtung erreicht und die Vision nachhaltig in der Unternehmensausrichtung verankert. Bewusst wurde ein Jahr nach Start des Veränderungsprozesses die Aufmerksamkeit in den Aktionen auch mal rückwärts gerichtet. Ein Jahr Vision und Werte mit neuem Unternehmensnamen und neuer Identität – was ist passiert und wie geht es uns damit? Unter diesem Motto stand der jährliche Werte-Tag Ende September 2010. Auf Postern in Größe A0 wurden in einer Collage aus über 100 Bildern die Fotos aus der Aktion vom Werte-Tag 2009 („Mein Lieblingswert“) gezeigt. Die Poster bleiben als Bekenntnis zu den Werten dauerhaft im Eingangsbereich hängen. Zusätzlich sollten die Mitarbeiter mit Murmeln abstimmen. Die zweideutige Frage „Was murmelt man im Unternehmen?“ forderte zur Abstimmung auf: Welchen Wert sehen Sie schon am besten in der UCDS gelebt? Welches Teilziel der Vision ist für Sie persönlich am wichtigsten? Diese Fragen förderten eine aktive Auseinandersetzung mit der Ausprägung der neuen Identität und dem Stand der Umsetzung der neuen Vision. Ausblick und Abschluss Die Begleitung der Themen Vision und Strategie ist in den Regelprozess übergegangen. Beide Themen werden regelmäßig bespielt und laufend mit anderen Themen verknüpft bzw. der Bezug dazu hergestellt. Seinen formellen Abschluss fand der Veränderungsprozess mit dem Relaunch des Internetauftritts im Februar 2011 in dem auch die neue Bilderwelt mit den Mitarbeitermodels erstmals intern und extern sichtbar wurde. Der jährliche Werte-Tag im Herbst soll auch zukünftig genutzt werden um aktiv über den Stand der Vision und die Verbindung zu den Werten des Unternehmens zu reflektieren. Herausforderungen Im Rahmen des Veränderungsprozesses gab es eine Reihe von Herausforderungen zu lösen. Wesentliches Kriterium für die erfolgreiche Umsetzung war die enge Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Change Management und Kommunikation, die die zentrale Steuerung übernommen haben.

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Herausforderung

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Lösung

• Veranstaltungen werden mehrfach angeboten • Gezielte zeitliche Planung von Mitarbeitern im Regelbetrieb • Einsatz alternativer Medien wie z. B. Videofilm der Geschäftsführung im Intranet Umsetzung des Ziels in nur einem Jahr • straffe Ablaufplanung • Stringenz in Roadmap und Aktionen Vergangenheit der Veränderung • Aktive Einbindung mit hohem Spaß- und IdentifiNegative Grundeinstellung langjähriger kationsfaktor für Mitarbeiter Mitarbeiter durch Historie von Verän• Laufende Transparenz durch persönliche Kommuderungen nikation Geringes Budget für Change-Prozess • Nutzung von Mitarbeiter-Potenzialen (Slogan, verfügbar Models für Bilderwelt) • neue und kreative Ideen statt teure Giveaways (Beispiel: „Was murmelt man im Unternehmen?“) Aufrechterhaltung des Call-CenterBetriebes (keine Möglichkeit, alle Mitarbeiter zur gleichen Zeit zu versammeln und zu informieren)

Evaluation Der Erfolg der Veränderung lässt sich an mehreren Kriterien deutlich messen. Im wichtigsten Messkriterium – der Mitarbeiterzufriedenheit – konnte bereits während der Veränderung eine deutliche Verbesserung erzielt werden. Im September 2011 wird der entsprechende Wert im Rahmen der konzernweiten Mitarbeiterbefragung erneut gemessen. Dann wird auch eine Aussage über die nachhaltige Wirkung der Veränderung möglich sein. Evaluationsmethode

Evaluationskriterium

Mitarbeiterbefragung „Das Top Management vermittelt eine klare Zukunftsvision“ Mitarbeiterbefragung „Ich bin stolz zu diesem Unternehmen zu gehören“

Feedback Workshops Zustimmung zur Vision Beteiligung BilderBewerbungen welt Beteiligung Slogan Teilnahmequote

Erfolg Steigerung der Zustimmung um 36 Prozent von 2009 auf 2010 Steigerung der Zustimmung um 14 Prozent von 2009 auf 2010 (klare Verbesserung, obwohl Visionsprozess erst im September 2009 gestartet und Befragung bereits im Januar 2010) Klares JA! von ALLEN Mitarbeitern über 90 Prozent aller Teams melden Nominierung über 10 Prozent (!) aller Mitarbeiter reichen eigenen Slogan ein sowie zahlreiche Zuschauer auf Präsentationsshow

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Wertschöpfung Der Veränderungsprozess rund um Rebranding und Vision hat einen erheblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet. Er wirkt sich in vielen Bereichen positiv aus: • • • •

Integration in die UniCredit Group als Tochter umgesetzt Klare Marktpositionierung innerhalb der Gruppe und extern Unterstützung in der Gewinnung neuer Auftraggeber Nachhaltige Qualitätssicherung und weitere Verbesserung durch das Bekenntnis aller Mitarbeiter zur Unternehmenspersönlichkeit • Erstmalig gemeinsame Unternehmensidentität und Vision für Standorte in Deutschland und Österreich nachhaltig realisiert und verankert • Identifikation = Mitarbeitermotivation = Leistungssteigerung = Steigerung des Unternehmenserfolges Dafür war ein vergleichsweise geringes Budget notwendig. Der geplante Kostenrahmen von 50.000 Euro wurde eingehalten. Möglich wurde das durch den sehr gezielten und fokussierten Einsatz von Mitteln für Aktionen (viel Wirkung mit wenig Aufwand) und die Nutzung von bereits vorhandenen Tools und ohnehin geplanten Veranstaltungen für die Themen aus dem Veränderungsprozess.

Fazit Unser Erfolg war gut geplant und wurde von unseren Mitarbeitern zum Fliegen gebracht. Von einer nicht aussichtsreich erscheinenden Ausgangssituation kommend, ist es uns gelungen, eine neue Unternehmensidentität und Vision in den UniCredit Direct Services einzuführen. Unsere Erfolgsfaktoren waren hierbei: • eine erfolgversprechende Strategie mit zukunftsweisender und lebbarer Vision • ein geplantes, sinnvolles und zielgerichtetes Change Management mit einer perfekt darauf passenden und stimmigen Change Kommunikation • unsere abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Change Management und Kommunikation • permanente enge Abstimmung mit Ermöglichung aller Schritte, Aktionen und Veranstaltungen durch die Geschäftsführung Wirklich erfolgreich machen uns in diesem Change-Prozess jedoch der Dialog, die Einbindung und das Engagement der Mitarbeiter. Sie haben das Angebot unserer „Reise in die Zukunft“ angenommen und aktiv mitgestaltet. Unsere Mitarbeiter bekennen sich aktiv und stolz zu ihrem Unternehmen. Auch unser Umfeld wird dies in den kommenden Monaten durch unseren neuen Außenauftritt spüren.

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Unser Projekt zeigt, dass sich – selbst in einem durch die Vergangenheit eher veränderungsablehnenden Mitarbeiterumfeld – so gravierende Veränderungen wie ein Rebranding und eine neue Zukunftsausrichtung als positive und erfolgreiche Prozesse sowie zu einer nachhaltigen und starken Mitarbeitermotivation und -identifikation nutzen lassen. Mit einem Gewinn für beide Seiten – für unsere Mitarbeiter und für das Unternehmen.

Duktus – Zusammen wachsen! Ulrich Päßler

2. Platz in der Kategorie „Unternehmen mit 500 bis 1.000 Mitarbeitern“ Unternehmen: Duktus S.A. Innsbrucker Straße 51 A-6060 Hall in Tirol www.duktus.com Ansprechperson: Ulrich Päßler, CSO – Chief Sales Officer Dienstleister: The Brand Union Hamburg

Das Unternehmen Duktus Das Geschäft Duktus versteht sich als führendes europäisches Industrieunternehmen der Wasserwirtschaft und des Tiefbaus. Das Unternehmen entwickelt, produziert und vermarktet hochwertige Systeme für den Wassertransport und ist ein maßgeblicher Anbieter von wirtschaftlichen Tiefgründungssystemen aus duktilem Guss.

C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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Produkte und Leistungen Durch die Eigenschaften der Produkte und die Qualität der Dienstleistungen ist Duktus in der Lage, auch extreme Anwendungsbereiche zu bedienen und versteht sich als innovativer und flexibler Problemlöser.

Mitarbeiter, Führung und Kommunikation Die wichtigste Grundlage für Duktus unternehmerischen Erfolg sind die Mitarbeiter. Sie werden als eigenständige Persönlichkeiten betrachtet. Vor allem werden ihre Initiative und Verantwortungsbereitschaft, ihre Kreativität und Innovationskraft gefördert. Duktus praktiziert eine offene Unternehmenskommunikation, die von Aufrichtigkeit und Vertrauen gekennzeichnet ist.

Umwelt und gesellschaftliche Rolle Wasser ist das wichtigste Lebensmittel der Welt. Durch seine Rolle in der Wasserversorgung und Abwasserentsorgung fühlt sich Duktus dem Umweltschutz und der Ressourceneffizienz besonders verpflichtet. Mit dem Einsatz seiner Produkte leistet es einen aktiven Beitrag zu ökonomischer und ökologischer Nachhaltigkeit in der Wasserwirtschaft.

Ausgangssituation Die Duktus Unternehmensgruppe – hervorgegangen aus der vormaligen Buderus Gussrohrgruppe mit ihren beiden produzierenden Gesellschaften „Buderus Giesserei Wetzlar GmbH“ und „Tiroler Röhren- und Metallwerke AG (TRM)“ – zählt mit einem Gruppenumsatz von ca. 170 Millionen Euro zu den größten europäischen Anbietern im Gussrohrgeschäft. Sie entwickelt, produziert und vermarktet hochwertige Systeme für den Wassertransport und leistet einen wesentlichen und nachhaltigen Beitrag zum Aufbau und zum Betrieb hochwertiger Infrastrukturen in der Wasserversorgung und Abwasserentsorgung. Die Unternehmensgruppe mit Standorten in Deutschland, Österreich, Polen und Dubai hat in den letzten 14 Jahren vier Eigentümerwechsel erfahren. Der Akquisition der Tiroler Röhren- und Metallwerke durch Buderus im Jahr 1996 folgte 2003 die Übernahme durch die Bosch Gruppe. 2005 erfolgte der Verkauf an die BFM, welche das Gussrohrgeschäft 2007 erneut verkaufte. Seit 2008 ist die Gussrohrgruppe in eine eigenständige, mittelständische Unternehmensgruppe

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übergegangen. Diese Situation wurde als Ausgangslage genommen, die beiden Traditionsunternehmen unter einem neuen, gemeinsamen Namen enger zusammenwachsen zu lassen.

Kommunikative Herausforderung Bei der Einführung der neuen Marke handelt es sich um das einschneidendste Projekt des Unternehmens in den vergangenen Jahrzehnten: Zum einen mussten zwei Unternehmenskulturen zu einer Identität vereinigt werden. Gleichzeitig wurden zwei traditionelle Unternehmensmarken aufgegeben, um von einer neuen Marke abgelöst zu werden – ein hohes Risiko, aber auch eine riesige Chance für die Organisation und ihre Wahrnehmung in den Märkten. Eine besondere Bedeutung fiel den über 500 Mitarbeitern zu, denn durch die vielfachen Besitzerwechsel (und damit verbundenen Umstrukturierungen und personellen Auswirkungen) existierten Skepsis, Ablehnung und regelrecht Ängste gegenüber jeder weiteren Veränderung.

Aufgabenstellung bzw. Auftrag Mit dem Ziel der Schaffung und Einführung einer neuen Marke (Positionierung, Markenname, Logo, Corporate Design), mit der ein eigenständiges, gemeinsames Selbstverständnis ausgedrückt wird, wurde ein umfassender Change-ManagementProzess eingeleitet. Die Marke sollte bei allen relevanten Stakeholdern, allen voran den Mitarbeitern und Kunden, die sich mit der neuen Marke identifizieren sollen, erfolgreich etabliert werden.

Kommunikationsziel Strategischer Ansatz Die neue Marke wurde aus dem Kern der beiden Unternehmen heraus entwickelt, um bei den Mitarbeitern konsequent Vertrauen aufzubauen. Identitätsbildende Maßnahmen sollten absolute Akzeptanz und Begeisterung bei Management und Mitarbeitern schaffen, damit diese die neue Marke nach außen tragen und als positive Multiplikatoren für Kunden, Lieferanten, Investoren und die Öffentlichkeit wirken.

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Vorgehensweise/Wirkungsansatz Als wichtigster Wettbewerbsvorteil der vormaligen Buderus Guss-Gruppe wurde neben der technischen Kompetenz vor allem die Firmenkultur sowie das starke Engagement in den Kundenbeziehungen identifiziert. Es ist ein spezieller „Stil des Hauses“, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren und den die Kunden als einzigartig wahrnehmen.

Die Unternehmenshistorie wurde daher als Instrument für Kontinuität und Vertrauen eingesetzt. Von Beginn an wurde dieser Ansatz im Prozess berücksichtigt: Mit der Beteiligung von Mitarbeitern aus allen Abteilungen und Standorten am „Sounding Board“, welches die Entwicklung und Einführung der Marke zusammen mit dem externen Partner The Brand Union lenkte. Durch die enge Einbindung wurde das Wir-Gefühl gestärkt, das Ergebnis erhielt eine höhere Akzeptanz und das Zusammenwachsen der Unternehmen wurde im Rahmen des Projekts bereits unterstützt. Zur Einführung wurde entsprechend eine Kaskade sukzessiver Maßnahmen über die Multiplikatoren (Führungsebene, gesamte Belegschaft, Absatzmittler, Schlüsselkunden, Medien, allgemeine Öffentlichkeit) gewählt.

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Ausgewählte Zielgruppen

Intern: Führungskräfte und Mitarbeiter an allen Standorten. Extern: Vertriebspartner und Absatzmittler sowie bestehende und potenzielle Kunden in den relevanten Märkten, die (lokale) Politik sowie Multiplikatoren wie die Presse und Meinungsbildner.

Schlüsselbotschaften Botschaften nach innen und außen: Zusammen wachsen! Wir sind Duktus! Schlüsselbotschaften der neuen Marke: Die Marke Duktus unterstreicht die Besonderheit der Unternehmenskultur, die Engagement, Persönlichkeit, Kompetenz, Menschlichkeit und Expertentum umfasst.

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Taktische Planung Maßnahmen/Instrumente • Ganzheitliche Change-Prozessentwicklung durch Start eines FührungskräfteEntwicklungsprogramms • Integration von Mitarbeitern in den gesamten Prozess durch Gründung eines Sounding-Boards • Neue Positionierung durch Bestimmung der Unternehmensidentität, Schaffung eines neuen Namens und eines neuen Logos • Schaffung eines neuen Unternehmensauftritts durch Entwicklung von Kommunikationsmaßnahmen nach innen und außen • Sukzessive Einführungsveranstaltungen der neuen Marke für alle Stakeholder, entsprechend ihren jeweiligen Bedürfnissen • Vernetzung der Standorte durch laufende interne Maßnahmen (übergreifende Strategieprozesse, Führungskräfte-Trainings, Familien- und Aktionstage, standortübergreifende Projekte, Austauschprogramme)

Namensentwicklung Der Name basiert auf vier Bedeutungen bzw. Assoziationen: 1. Duktus ist der charakteristische Stil, zu sprechen und zu schreiben. Unser Duktus ist unser Stil, denn mit der Individualität und dem Engagement unsere Mitarbeiter schaffen wir über anwendungsorientierte Lösungen dauerhafte Kundenbeziehungen. 2. Duktus bedeutet, abgeleitet vom Lateinischen „ductus“, Führung. Das Unternehmen möchte im Markt als der Kompetenzführer auftreten. Und das stellt es auch mit seinem Namen heraus. 3. Duktus ist zudem der medizinische Ausdruck für einen Verbindungskanal (Gang, Kanal, Leitung). Die Rohrleitungen haben diese Funktion. Sie versorgen Menschen mit lebensnotwendigem Wasser. 4. Und last but not least enthält der Wortstamm den Hinweis auf unser Geschäftsfeld, die Produktion duktiler Gussrohre. So macht schon der Name das Spezialgebiet und die Kompetenz des Unternehmens deutlich.

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Das neue Logo Ausdruck von Verbindung „Punze“: Rohrmuffe, Gießpfanne

Blau: Zuverlässigkeit, Wasser

Rot: Dynamik, Feuer

Verbindung

Konkrete Zielvorgaben (Wirkungszeitraum/Umfang) • • • • • •

Identifikation der Mitarbeiter mit der neuen Marke Generierung von Synergien aus engerer Zusammenarbeit der Standorte Einführung der neuen Marke im Markt im April 2010 Etablierung von Duktus als Nachfolger der Marken Buderus Gießerei und TRM Tiroler Röhren- und Metallwerke Schaffung einer kommunikativen Stärke im Markt und damit einer Grundlage für eine mögliche Kapitalisierung an den Aktienmärkten

Dramaturgie des Projektes (Zeit-/Ablaufplan) 2008

08–10/2008 11/2008–03/2009 04/2009–04/2010 04/2010

Übergang in eine eigenständige mittelständische Unternehmensgruppe, Formulierung einer neuen Unternehmensstrategie, Start eines Führungskräfte-Entwicklungsprogramms, Gestaltung eines neuen Unternehmensleitbilds Start der Markenentwicklung (Analyse, Positionierung, Markenmodell, Namensentwicklung) Rechtliche Prüfung und Registrierung der neuen Marke Entwicklung des Corporate Design sowie Umsetzung der neuen CI und der Markeneinführungsstrategie Interner und externer Launch der neuen Marke

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Umsetzung/Evaluation: Angaben zum Umsetzungsprozess Mit besonderem Fokus auf die unterschiedlich gewachsenen Kulturen wurden die vormals eigenständigen Teil-Unternehmen erstmalig in den Umsetzungsprozess integriert. Hierzu war ein partizipativer Ablauf zur Strategieentwicklung notwendig. Die Unternehmensleitlinien wurden im erweiterten Kreis aller Führungskräfte formuliert. Als entscheidender Faktor der Namensfindung diente ein hierarchiefreies „Sounding Board“, welches aus Mitarbeitern aller Standorte und Fachbereiche bestand und gegründet worden ist. Dadurch konnten Mitarbeiter aller Unternehmensebenen in den Prozess involviert werden. Ein zusätzlicher Analyseprozess ermöglichte die Feststellung der Kerndimensionen der neuen Markenpositionierung und der Definition des Markenmodells. In einem öffentlich gemachten Namensfindungsprozess wurde der neue Unternehmensname entwickelt, die Ergebnisse blieben jedoch streng vertraulich innerhalb des Sounding Boards. Des Weiteren wurden das Logo und der Unternehmensauftritt sowie die gesamte Umsetzung des Corporate Designs in der Geschäftsausstattung, den Broschüren, in einem Imagefilm etc. von Grund auf neu kreiert. Als krönender Höhepunkt folgte die Planung und Umsetzung eines öffentlichen Einführungsevents.

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Die Kommunikations-/Umsetzungssequenz verlief in einer stringenten Reihenfolge: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Sounding Board Führungskräfte Mitarbeiter Vertriebspartner Kunden Öffentlichkeit

Entstandene Probleme und deren Lösung Im laufenden Prozess wurde der Zeitpunkt des Markenlaunches von den Gesellschaftern in Frage gestellt. Für die planmäßige Umsetzung sprach hier jedoch das entstandene positive Momentum bei den beteiligten Mitarbeitern, die den nächsten Projektschritten begeistert entgegen sahen und mit ihrer Vorfreude Kollegen ansteckten. Diese Begeisterung wäre bei einer Verschiebung des Launches deutlich abgekühlt, wodurch der Erfolg durch geringere interne Unterstützung gefährdet worden wäre. Daher wurde in einer informellen Gesellschaftersitzung das Gremium überzeugt, die ursprüngliche Planung beizubehalten, und somit die große interne Motivation zu erhalten.

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Bewertung der Auswirkung von Maßnahmen (Evaluierungskriterien und -methoden) Die Einführung der Marke Duktus wurde durch die Umsetzung in vier aufeinanderfolgenden Launch-Events erfolgreich gestaltet: Führungskräfte wurden mit einem Strategieausblick eingeführt, den Mitarbeitern wurde die Marke begeisternd und involvierend vorgestellt, der Vertrieb konnte sich mit einem Workshop zur Arbeit unter dem neuen Namen einstimmen und der Launch für Kunden sowie die Öffentlichkeit wurde mit einer großen Abendveranstaltung samt emotionalem Showprogramm gefeiert.

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Aus den Presse-Reaktionen zum Event: „Die 300 Teilnehmer des internationalen Branchentreffens der Wasserwirtschaft und des Tiefbaus in Hall, Tirol, waren begeistert. Als am 15. April (…) der Vertriebsvorstand (…) Ulrich Päßler mit einer pyrotechnischen Inszenierung den neuen Firmennamen und das neue Logo enthüllte, erhoben sie sich spontan zu Standing Ovations von ihren Plätzen.“

Wertschöpfung – Bewertung der Wirkungen gemessen am Kommunikationsziel Die Umsetzungssequenz (siehe Angaben zum Umsetzungsprozess) hat es erfordert, den jeweils vorangestellten Umsetzungsschritt mit Erfolg zu absolvieren. Insofern bot jeder Kommunikationsschritt ein neuerliches Risiko zu scheitern aber auch die Möglichkeit zu ggf. erforderlichen Korrekturen. Andererseits erhöhte jeder zusätzlich erfolgreich absolvierte Umsetzungsschritt die Wahrscheinlichkeit des Gesamterfolgs. Denn mit jeder zusätzlich erfolgreich durchlaufenen Umsetzungs-/Kommunikationssequenz wurden mehr Mitarbeiter und Multiplikatoren in die Umsetzungsaktivitäten integriert. Dadurch gewann das Projekt eine zunehmend breitere Basis, mehr Rückhalt und insofern auch mehr Wirkung, Nachhaltigkeit, Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft. Nach einem halben Jahr seiner Öffentlichkeit kann man sagen, dass der neue Name in nahezu allen Aktivitäten des Unternehmens bereits zur gelebten Normalität geworden ist.

Beitrag des Projekts zum Organisationserfolg Zwei über 100 Jahre gewachsene Traditionsunternehmen sollten zu einer Identität vereinigt werden. Mit etablierten Marken und hoch entwickelten Unternehmenskulturen gemeinsam stärker werden und zusammen wachsen. Dazu wurde eine neue gemeinsame Markenpersönlichkeit geschaffen. Die Mitarbeiter des Unternehmens sind sich bewusst, Teil eines unternehmensgeschichtlichen Ereignisses geworden zu sein bzw. an seiner Realisierung mitgewirkt zu haben. Die Märkte und Kunden quittieren diesen Prozess mit großem Respekt, hoher Loyalität und gestiegenem Interesse, welche sehr schnell auf zunächst durchaus vorhandene Skepsis folgten. Die anfänglichen Bedenken, die Skepsis und Angst der Mitarbeiter vor der erneuten Veränderung im Unternehmen wichen im Laufe des Prozesses Begeisterung und der vollen Unterstützung bei der Einführung der neuen Marke. So erzeugte der Prozess bei Mitarbeitern und im Markt eine neue Dynamik und ein Involvement, das die alten Marken schnell in der Historie verschwinden lässt. Die Identität nach innen und außen konnte vereinheitlicht und aktualisiert werden und erzielt dabei höchste Akzeptanz.

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HP & EDS – One Mission „Together

We Achieve More“

Evelin Mayr

3. Platz in der Kategorie „Unternehmen mit 500 bis 1.000 Mitarbeitern“ Unternehmen: Hewlett-Packard GmbH Wienerbergstraße 41 A-1120 Wien Homepage: www.hp.com/at Ansprechperson: Evelin Mayr, MBA, MAS, MSc, Direktorin Personal, Mitglied der Geschäftsführung, Hewlett-Packard GmbH

Ausgangslage Kurzbeschreibung des Unternehmens Seit fast 70 Jahren unterstützt Hewlett-Packard (HP) Menschen, Unternehmen und Organisationen weltweit bei der sinnvollen Nutzung von Technologie. Dazu entwickelt HP neue Konzepte und Ideen, um intuitiv bedienbare Produkte und zuverlässige Services bereitzustellen. Wir möchten, dass Menschen weniger Zeit brauC. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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chen, um sich mit Technologie zu befassen, und mehr Zeit haben, um sich mit den Dingen zu beschäftigen, die ihnen wichtig sind. HP beschäftigt über 300.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in mehr als 170 Ländern weltweit. HP ist der führende Technologie-Anbieter weltweit und in Österreich, hält in vielen Kategorien Spitzenpositionen am Markt und sucht entsprechend die besten Köpfe mit den besten Ideen.

Ausgangssituation des Zusammenschlusses Im Jahr 2009 ging bei HP eines der größten Mergerprojekte der Unternehmensgeschichte über die Bühne. Im August 2008 war der Kauf des – wie HP – weltweit tätigen Konzerns Electronic Data Systems (EDS) mit einem Transaktionswert von rund 14 Milliarden US-Dollar abgeschlossen worden. Die Fusion der beiden Unternehmen in Österreich erfolgte am 1. August 2009. Dieser Zusammenschluss ermöglichte weltweit den Ausbau der Marktposition und machte HP mit über 300.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zum weltweit größten Player am ITMarkt. In Österreich traten durch die Integration 170 neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Unternehmen ein. Die besondere Herausforderung an diesem Integrationsprojekt war neben der Größe des Projektes vor allem der zeitliche Rahmen und das gesamtwirtschaftliche Umfeld. Mitten in Zeiten einer Wirtschaftskrise ein solches Projekt zu meistern verlangte von allen Beteiligten vollen Einsatz. Die wichtigsten Ziele für HP waren dabei den „Kulturkontakt“ beider Unternehmen zu ermöglichen, bewährte EDS-Kulturmerkmale zu bewahren und bei HP zu integrieren, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für diese Veränderung zu begeistern, sie in ihren jeweiligen „Changephasen“ gezielt zu unterstützen sowie Stabilität im täglichen Geschäft zu gewährleisten. Da Veränderungsprozesse nur dann erfolgreich und nachhaltig sind, wenn sie die Herzen und Köpfe aller Beteiligten erreichen, war es wichtig, bereits lange

HP & EDS – One Mission

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vor und auch noch einige Zeit nach dem Tag der Fusion die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu begleiten, Feedback einzuholen und laufende Kommunikation sicherzustellen.

Kommunikationsziel Strategischer Ansatz – „Betroffene zu Beteiligten machen“ Oberste Prämisse bei der Zusammenführung der beiden Unternehmungen war eine klare und offene Kommunikationsstrategie, sowohl gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, als auch gegenüber dem Markt, um alle Beteiligten Schritt für Schritt an das Veränderungsprojekt heran- und durchzuführen. Der Umfang des Zusammenschlusses, die damit verbundenen Ziele und Maßnahmen sowie die strategische Neuausrichtung wurden auf inhaltlicher und emotionaler Ebene kommuniziert. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten zu jeder Zeit laufend Zugang zu Informationen rund um das Integrationsprojekt haben – durch Transparenz sollte Sicherheit vermittelt werden. Die Nutzung etablierter interner Kommunikationskanäle sowie neuer Formate (z. B. Integrationsnewsletter) und der Aufbau eines umfassenden Integrationsportales im Intranet stellten den Informationsfluss im Unternehmen laufend sicher. Plattformen für den persönlichen Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch zwischen Geschäftsleitung und Belegschaft, zielten darauf ab, die gute Vertrauensbasis im Unternehmen aufrecht zu erhalten. Die wirtschaftlich ungünstige Situation sollte nicht als demotivierender Faktor wirken. Hinter der Herausforderung alle HP- und EDS-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch intensive Kommunikation zu erreichen, stand ebenso das Ziel, eine gemeinsame Sprache für die zukünftige Zusammenarbeit zu entwickeln. Neben der Schaffung von Vertrauen und Commitment hinsichtlich der Integration wurden intensiv die gemeinsame Vision und die Strategie sowie die daraus entstandenen Ziele kommuniziert. Um zu verhindern, dass Kulturmuster den Change Prozess behindern, wurden Gemeinsamkeiten der HP- & EDS-Kultur herausgestrichen, um den gemeinsamen Weg aufzuzeigen und um Neugierde und Vorfreude zu wecken.

Die Zielgruppe: jede einzelne Mitarbeiterin / jeder einzelne Mitarbeiter Kommunikation in einem Veränderungsprojekt betrifft alle Personen im Unternehmen und muss von jeder/jedem mitgetragen werden. Nur dadurch kann das notwendige Commitment bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hergestellt

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werden und aus Betroffenen werden Beteiligte. Somit stellten alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (HP & EDS) die Zielgruppe dar. Um unterschiedliche Bedürfnisse anzusprechen, wurden verschiedene Gruppen von Adressaten herausgearbeitet, um darauf abgestimmt die Kommunikation zu entwickeln. Generell wurde ein verstärktes Eingehen auf EDS-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter hinsichtlich des Veränderungsprozesses sichergestellt. Spezielle Informationsverbreitung und Unterstützung durch unterschiedliche Maßnahmen sollte Orientierung bieten und Neugierde auf die neuen Herausforderungen wecken. Da Führung eine wichtige Rolle in einem Changeprojekt einnimmt, wurden Managerinnen und Manager verstärkt hinsichtlich Teamentwicklung und Motivation geschult und hinsichtlich der direkten Anwendung „fit gemacht“.

Die Schlüsselbotschaften • 2 Unternehmen – 1 Mission – 1 Weg: Die Integration schafft strategische Wettbewerbsvorteile und lässt HP Marktführer in der IT-Branche werden. • Nur gemeinsam lässt sich mehr erreichen!

Umsetzung Die konkreten Zielvorgaben Die Festlegung von konkreten Integrationszielen, sowohl allgemein, als auch heruntergebrochen auf einzelne Bereiche, bildete den Ausgangspunkt für weitere Maßnahmen. Auf lokaler Ebene bestanden die Zielsetzungen darin, das Integrationsprojekt rechtlich korrekt abzuwickeln, die Zusammenlegung bestmöglich inhaltlich und strukturell voranzutreiben und den Change Prozess optimal zu unterstützen. In Österreich wurde ein eigenes lokales Integrations-Projektteam gebildet. Das gesamte Integrationsprojekt wurde in 16 einzelne Workstreams unterteilt. Geleitet wurde das Gesamtprogramm von einem ‚integration program office (IPO)‘, das sowohl die Teilprojekte steuerte als auch die internationale Zusammenarbeit koordinierte. Folgende Teilprojekte („Workstreams“) wurden definiert: • • • • • • • •

Integration Project Office (IPO) GoToMarket (Sales) Alliances (Geschäftspartner) Geschäftsbereich: Application Services Geschäftsbereich: Technology Services Geschäftsbereich: IT-Outsourcing – Business Process Outsourcing (Delivery) Account Business Management Human Resources Legal

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• • • • • • • •

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Finance Procurement Tax Global Business Services (Controllership) Global Real Estate (Facility Management) Internal IT Communications Management of Change

Der Zeitrahmen für die Planung, die Umsetzung und den Abschluss der lokalen Integration wurde mit einem Jahr festgelegt (August 2008 – August 2009). Alle Workstreams sowie das IPO wurden nach dem ‚two-in-a-box‘-Prinzip von jeweils einem HP- und einem EDS-Vertreter besetzt, die gemeinsam die Verantwortung für das Ergebnis hatten. Die Verantwortlichen für die einzelnen Workstreams definierten Ihre Teilprojektpläne und setzten diese eigenverantwortlich um. Zur Abstimmung wurden wöchentliche „Integration Jour-Fixes“ abgehalten, in denen die jeweiligen Workstreams über ihren Projektfortschritt berichteten, Themen mit anderen Workstreams abstimmten und Problemstellungen frühzeitig aufzeigen konnten Dies ermöglichte ein schnelles Reagieren auf Unvorhergesehenes und ein abgestimmtes Vorgehen. Neben den wöchentlichen Jour Fixes in Österreich erfolgte eine enge Zusammenarbeit im Länderverbund GWE (General Western Europe) – und zwar sowohl vertikal in jedem einzelnen Workstream (die ebenso international abgebildet waren), aber auch gesamtheitlich durch das Integration Project Office, das wiederum mit dem internationalen Integration Project Office in Abstimmung war. Durch die enge internationale Abstimmung war größtmögliche Konsistenz über die Länder gewährleistet, und es war auch zu jeder Zeit ein klarer Eskalationsprozess für auftretende Fragestellungen und Probleme definiert.

Management of Change Workstream Human Resources (HR) im Verständnis des Change Agents hatte den Management of Change (MoC) Workstream übernommen und geleitet. Ziel dieses Workstreams war die aktive Begleitung des Veränderungsprozesses mit dem Ziel, die Produktivität möglichst hoch zu halten und negative Auswirkungen auf das tägliche Geschäft zu verhindern. Dies wurde vor allem durch die individuelle Abholung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren jeweiligen „ChangePhasen“ und eine über den gesamten Projektzeitraum laufende Maßnahmenplanung und -umsetzung gewährleistet. Aus vielen verschiedenen kleineren und größeren Elementen entstand eine Gesamtdramaturgie – von der ersten Ankündigung des Zusammenschlusses bis zur großen Willkommensfeier ein Jahr später.

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Dramaturgie des Projektes sicherstellen Step 1 – Kommunikation Schon kurz nach der weltweiten Ankündigung des Mergers im August 2008 wurde mit lokalen Informationsveranstaltungen in verschiedenen Ausführungen (Teammeetings, Town Hall Meetings, etc.) begonnen. Diese wurden immer gemeinsam von EDS und HP-Führungskräften durchgeführt und enthielten immer eine „Questions & Answers Session“ in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre aktuellen Fragen adressieren konnten. Diese Informationsveranstaltungen („In-TouchMeetings“) wurden bis nach der lokalen Fusion am 1. August 2009 fortgesetzt. Step 2 – spezielle Workshop-Formate für Managerinnen und Manager Um die Führungskräfte in ihrer Rolle als Multiplikatoren zu stärken, wurde die bei HP bereits etablierte Plattform des „Leaders’ Circle“ auch bei EDS übernommen. Ein „Leaders’ Circle“ ist eine Veranstaltung der Geschäftsleitung mit und für alle Führungskräfte bei HP Österreich. Hier können den Führungskräften Hintergrundinformationen gegeben werden, die sie wiederum in der Kommunikation mit ihren Teams unterstützten. Der Austausch unter den Managerinnen und Managern und das Teilen von Best Practices (das „voneinander Lernen“) sind weitere Elemente dieser Veranstaltungen, die in den letzten Monaten vor dem lokalen Zusammenschluss (dem „Day 1“) in eine höheren Frequenz als generell üblich, stattfanden. Step 3 – Change Workshops Im Spätherbst 2008 wurde mit der Durchführung von „Change Workshops“ gestartet. Diese halbtägigen, von Human Resources Österreich durchgeführten Workshops hatten zum Ziel, die Teilnehmerinnen und Teilnehmer über die in Veränderungsprozessen vorkommenden Mechanismen und Muster (z. B. die „Change Kurve“) zu informieren, und ihnen Strategien für den Umgang mit der individuellen Situation zur Verfügung zu stellen. Viel Raum war auch hier für den Austausch untereinander, was den Teilnehmern das Gefühl gab, mit ihren Unsicherheiten und Emotionen nicht alleine zu sein. Die Workshops wurden in zwei Varianten durchgeführt – für Führungskräfte und für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Workshop mit Führungskräften hatte zusätzlich den Umgang mit Geführten in einem Veränderungsprozess zum Inhalt, aber auch sich selbst „fit 4 change“ zu machen.

HP & EDS – One Mission

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Managerworkshops

Step 4 – gemeinsame Weihnachtsfeier/„Kennenlernspiel“ Zur HP-Weihnachtsfeier im Dezember 2008 wurden bereits alle EDS-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Gäste eingeladen, um bereits hier ein erstes Kennenlernen und „Beschnuppern“ zu ermöglichen. Mittels eines kleinen Kennenlernspiels wurde das Thema locker und spielerisch aufbereitet: Alle Gäste der Feier erhielten beim Eingang eine kleine Karte – die Aufgabe war, auf der Karte mindestens drei Unterschriften von Kolleginnen und Kollegen aus der jeweils anderen Unternehmung zu sammeln, mit denen man im Laufe der Feier gesprochen hatte. Diese für

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Change-Kurve nach Elizabeth Kübler-Ross (1969); in: Burtonshaw-Gunn 2008: The Essential Management Toolbox, S. 17.

alle gestellte Aufgabe sollte es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erleichtern, noch unbekannte Personen anzusprechen. Die ausgefüllten Karten wurden abgegeben und aus der Menge wurden um Mitternacht drei Gewinner gezogen, die ein kleines Geschenk erhielten. Durch dieses einfache Mittel (Stichwort „Tanzkarte“) konnte die sonst übliche Grüppchenbildung aufgebrochen werden und es entstand eine sehr lebhafte Jagd nach möglichst vielen Unterschriften.

Step 5 – Umzug der EDS-Mitarbeiter/innen ins HP-Gebäude Die räumliche Distanz zwischen den beiden Firmengebäuden im 12. bzw. 22. Bezirk war zu Beginn des Integrationsprojektes ein Hindernis, sowohl praktisch durch die langen Anfahrtswege, als auch emotional. Daher entschieden EDS- und HP-Management schon sehr früh, eine frei werdende Fläche im HP-Gebäude zu nutzen und die Firma EDS noch vor dem rechtlichen Zusammenschluss der beiden Organisationen auch physisch näher an das Unternehmen HP zu holen. Ein Thema, das es dabei auch zu adressieren galt, war das bei HP umgesetzte Großraumbüro mit teilweise „shared desks“ – im EDS-Gebäude gab es Einzel- bzw. Gruppenbüros. Um die Angst vor dem neuen Arbeitsumfeld zu nehmen wurden zwei Besuchstermine angeboten, an denen EDS-Mitarbeiterinnen und EDS-Mitarbeiter das HP-Gebäude besuchen und ausgiebig besichtigen konnten. HP-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter standen als „Hausführer“ zur Verfügung und erzählten vom alltäglichen Arbeitsleben in einem Großraumbüro und mit einem „shared desk“. Beide Veranstaltungen wurden sehr gut angenommen und konnten viele Befürchtungen zerstreuen.

HP & EDS – One Mission

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Wie bereits angeführt, übersiedelten EDS-Kolleginnen und -Kollegen schon vor dem Integrationstag in dasselbe Firmengebäude wie HP. Am Tag nach der erfolgten Übersiedlung wurde diese mit einem Willkommensfrühstück gefeiert. Aufgrund der Tatsache, dass es sich weiterhin um rechtlich getrennte Unternehmen handelte, mussten die beiden Firmen HP und EDS allerdings bis zum Integrationstag auch räumlich getrennt sein. Dies erfolgte durch einen separaten Eingang und ein Wandprovisorium. Am Vorabend des „Day 1“ wurden die Mauern, die den HP- und den EDS-Bereich trennten, eingerissen, als Zeichen für den gemeinsamen Neustart. Bereits ab dem ersten Tag als gemeinsames Unternehmen gab es somit ein gemeinsames Firmengebäude und Umgebung.

Step 6 – „Informationsveranstaltung für EDS-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum arbeitsrechtlichen Transfer“ Ungefähr zwei Monate vor der Integration wurde eine der regelmäßigen Informationsveranstaltungen ausgeweitet, um den EDS-Mitarbeiterinnen und EDS-Mitarbeitern detaillierte Information zu den arbeitsrechtlichen Aspekten der Integration zu vermitteln. Hier wurden den Kolleginnen und Kollegen im Detail der Betriebsübergang und seine Bedeutung erklärt und die nächsten Schritte wie z. B. Ausstellung von Dienstzetteln, Harmonisierung von Betriebsvereinbarungen, etc. angekündigt. Dieser Rahmen wurde wiederum genutzt, um offene Fragen zur Integration ganz allgemein zu beantworten, um Feedback einzuholen und um ein neuerliches Stimmungsbild einzufangen.

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Step 7 – „E-Mail-Newsticker“ In den letzten Wochen vor der Integration wurde die Taktung der Kommunikationsmaßnahmen deutlich erhöht, um der Dichte der zu übermittelnden Informationen Rechnung zu tragen. Ein E-Mail-Newsticker mit eingebautem Countdown bis zum „Day 1“ (Integrationstag) wurde regelmäßig versandt. Er enthielt Hinweise, was für die einzelne Mitarbeiterin/den einzelnen Mitarbeiter zu tun war sowie kleine Informations-„Häppchen“, die für die ersten Tage relevant waren.

Step 8 – „Day 1“ mit großer Willkommensfeier (1. August 2008) Am „Day 1“, dem ersten Tag als gemeinsames Unternehmen in Österreich, gab es eine große Willkommensfeier für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hier stand weniger der informierende Effekt im Vordergrund, sondern das Feiern sowie die Freude über den erreichten Meilenstein und auf die gemeinsame Zusammenarbeit. Nicht nur am Firmensitz in Wien, sondern auch an den HP-Standorten in den Bundesländern wurden Feiern organisiert, um dieses wichtige Ereignis zu zelebrieren.

Step 9 – „Buddy Programm“ Bereits zwei Wochen vor der Integration war ein „Buddy-Programm“ gestartet worden. Ein „Buddy“ war eine HP-Mitarbeiterin/ein HP-Mitarbeiter, der einer/ einem neuen, von EDS kommende/n Kollegin/Kollegen, als persönlicher Ansprechpartner zur Verfügung stand. Im Vordergrund stand die Unterstützung bei kleinen, alltäglichen Fragen, vor allem aber beim Einstieg in die Unternehmenskultur von HP, und dabei sich im Übermaß an neuen Informationen möglichst rasch zurecht zu finden. Goals of Buddy Program

Outcomes of Buddy Program

• Assist in a smooth transition around the close and beyond • Help align leadership • Create an individual support structure • Make connections across organizations • Enable cultural understanding • Establish a short-term partnership between newly acquired employees and HP employees to help facilitate and accelerate onboarding • Enable incoming employees to maintain productivity during transition

• • • • • •

Positive employee experience Retention of key leaders and employees Continual pulse on the transition Accelerated networking Increased communications Understanding of studio cultures, processes and practices • Employee satisfaction and commitment to HP

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Von HP Buddies wurde nicht erwartet, detaillierte Fragen der neuen Kolleginnen und Kollegen zu beantworten oder über umfassende Informationen zu HPTools zu verfügen. Das Buddy-Programm war eine Ergänzung der allgemeinen Informations- und Einstiegsveranstaltungen – es ging um den ganz persönlichen Aspekt, den neuen HP Kolleginnen und Kollegen in den ersten Wochen mit persönlichen Tipps und Erfahrungen zur Seite zu stehen und so den Einstieg zu erleichtern. Step 10 – „HR Weeks“ Neben vielen international zur Verfügung gestellten Web-Trainings, Handbüchern, Checklisten und Einführungsveranstaltungen organisierte das lokale HRTeam eine zweiwöchige Veranstaltungsserie namens „HR Weeks“, die vor allem zum Ziel hatte, die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst schnell in die HP-Standardprozesse einzuführen und ein Wegweiser im Informationsdickicht zu sein. Die Serie war modular aufgebaut – die Module waren in sich geschlossene Sessions zu einem bestimmten Thema. Neben HR-Inhalten wurden auch Themen wie Finance und Corporate Communications transportiert. Auch der Betriebsrat nutzte die Gelegenheit, sich in einem eigenen Modul den neu hinzugekommenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorzustellen. Alle Module wurden sowohl persönlich in Wien als auch virtuell für die übrigen Standorte abgehalten, und alle diesbezüglichen Unterlagen konnten im Intranet abgerufen werden. Auch die HR Weeks wurden um ein spielerisches Element ergänzt, und

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zwar durch den sogenannten „HR Weeks Pass“. Für jedes absolvierte Modul wurde ein „Stempel“ in diesem Pass vergeben. Vier absolvierte Module berechtigten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Teilnahme an einem Gewinnspiel, gleichzeitig gab es auf dem Pass die Möglichkeit, Rückmeldung zur gesamten Veranstaltung, aber auch zu den einzelnen Sessions zu geben. Das Feedback der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach den HR Weeks war durchwegs positiv, wie die folgenden Zitate zeigen: • „War alles optimal! Sind sehr herzlich aufgenommen worden. Guter Grundstein für erfolgreiche Zusammenarbeit als ein Unternehmen.“ • „Toller Überblick über einzelne Themen. Sehr hilfreich.“ • „Angebotsvielfalt wie bei einem Buffet – da fühlt man sich gleich willkommen.“ • „Vielen Dank an alle, die diese Module ermöglicht haben!!!“ Step 11 – Welcome-Seite Das Integrationsportal wurde nach dem Integrationstag zur Welcome-Seite, um auch danach Informationen für alle Mitarbeiter/innen jederzeit zugänglich zu haben. Step 12 – formaler Abschluss Zwei bis drei Monate nach der Fusion konnte ein Großteil der Aktionen und Maßnahmen als erledigt angesehen werden. Dennoch war es dem Unternehmen ein Anliegen, den Veränderungsprozess nicht schlagartig zu beenden, sondern die Implementationsphase weiterhin zu begleiten. Step 13 – Team-Workshops („Fast Starts“) Für Führungskräfte gab es sogenannte „Fast-Start Train-the-Trainer“ Workshops, in denen Ihnen die Werkzeuge und Methoden zur Verfügung gestellt wurden, um für ihr Team einen „Fast-Start“ Workshop abhalten zu können. „Fast Starts“ sind Team-Building-Workshops, die neu zusammengestellte Teams schnell arbeitsfähig machen sollen – Elemente sind Kennenlernen, Verständigung auf ein gemeinsames Ziel, Selbstverständnis und Erarbeitung von Regeln für die Zusammenarbeit. Es handelt sich dabei um ein „Bausteinsystem“, welches aus verschiedenen Modulen besteht und den Vorgesetzten die Möglichkeit bietet, sich genau jene Elemente herauszuziehen, die sie/er für ihre/seine spezielle Teamsituation benötigt.

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Evaluation Entstandene Probleme und deren Lösung 1. Die Fusion erfolgte in einer Zeit, die durch wirtschaftlich schwierige Rahmenbedingungen aufgrund der Wirtschaftskrise geprägt war. Wichtig war hierbei, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Sicherheit zu geben, Vertrauen aufzubauen, Stabilität zu vermitteln und Kolleginnen und Kollegen zu Partnern im Integrationsprozess zu machen. Kommunikation stellte den kritischen Erfolgsfaktor dar. Ebenso galt es ohne ein lokales Integrationsbudget das Projekt erfolgreich umzusetzen. 2. Um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits vor dem Integrationstag beim Durchlaufen der einzelnen Change-Phasen zu unterstützen, wurden gezielte Trainings sowie eine darauf ausgerichtete Kommunikationsstrategie eingesetzt. 3. Erfolgskritisch war ebenso, dass ehemalige EDS-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter rasch mit den HP-Prozessen und HP-Tools vertraut gemacht wurden. Um dieses Ziel effizient zu erreichen, wurden die „HR-Weeks“ sowie das „Buddy Programm“ eingesetzt. 4. Das Interesse für die einzelnen Infoaussendungen ging bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach einiger Zeit zurück. Um dieser Entwicklung entgegenzusteuern, wurde ein Mix aus unterschiedlichen Kommunikationskanälen (Integrationsportal, Welcomeportal, unterschiedliche Veranstaltungen, Newsletter, etc.) sowie ein Newsticker mit Darstellung der verbleibenden Zeit bis zum Integrationsdatum eingesetzt. Mit Hilfe eines regelmäßig eingesetzten „Pulse Survey“, welcher sich aus sieben bis zehn Fragen zur Integration zusammensetzte, sollte kontinuierlich das Stimmungsbild in der Organisation eingefangen werden.

Bewertung der Auswirkung von Maßnahmen Eine laufende Kontrolle der Integrationsziele und der festgelegten Projekt-Milestones fand durch das Integrationsteam statt. Dieser kontinuierlich stattfindende Prozess ermöglichte die rechtzeitige Reaktion auf zu optimierende Aktivitäten sowie die zielgerichtete Umsetzung neuer Maßnahmen. Eine laufende Abstimmung der Zielerreichung in den einzelnen Workstreams war ebenso fester Bestandteil der Integrationsarbeit. Auch die Einholung von Feedback der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter war ein wichtiger Indikator, um ein Stimmungsbild aus der Belegschaft zu erhalten und um wichtigen Input zu sichern. Rückmeldungen wurden während des gesamten Integrationsprozesses über das Integrationsportal sowie persönlich eingeholt und flossen in Maßnahmen direkt ein. Weiters gab es auch eine elektronische

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Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Eindrücke und Rückmeldungen zur Fusion. Darüber hinaus fand eine gezielte Feedbacksammlung nach den „HR Weeks“ statt.

Wertschöpfung Zusammenfassend können wir festhalten, dass folgende Ziele erreicht wurden: • Verinnerlichung der HP-Kultur bei allen MitarbeiterInnen sowie Bewahrung des Bewährten aus der EDS-Kultur durch direkte Eingliederung in HP; • Sichtbares gemeinsames Auftreten am Markt; • Erfolgreiche Integration der EDS-Business Units in die HP-Struktur – Verwirklichung gemeinsamer Restrukturierungsmaßnahmen; • Neu gebildete Teams wurden durch Schulung der Manager/innen und der Mitarbeiter/innen rasch arbeitsfähig; Teamzusammenhalt und Teamwork stellten sich ein.

Beitrag des Projektes zum Unternehmenserfolg HP ist durch die EDS Integration zur klaren Nummer 1 am weltweiten IT-Markt geworden. Ein breiteres Produktportfolio und eine verbesserte Kundenbetreuung bei HP konnte realisiert werden. Ebenso konnten durch den Zusammenschluss Wissen erweitert und Kompetenzen entwickelt werden, welche mit der gesamten Belegschaft geteilt werden konnte. Ebenso positiv herausstreichen möchten wir, dass es zu keiner Abwanderung von wichtigen Knowledgeträgern gekommen ist. Eine Verinnerlichung der Unternehmenskultur bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern konnte realisiert werden.

HP & EDS – „Together we achieve more“

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Im Integrationsprojekt wurden klare Meilensteine gesetzt, welche in spürbaren Ergebnissen transformiert wurden und letztlich in einer nachhaltigen Implementierung resultierten. Durch das Integrationsprojekt entstand aus zwei Unternehmen eines, in welchem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemeinsam hochwertige Leistungen für unsere Kunden erbringen.

Danksagung Ein solches Integrationsprojekt in Zeiten einer Wirtschaftskrise erfolgreich umzusetzen, war nur mit hochengagierten Kolleginnen und Kollegen zu meistern. In diesem Zusammenhang seien besonders erwähnt: • Alle österreichischen HR-Kolleginnen und Kollegen: Mag. Linda Franner, Brigitte Hauser, Mag. Hans-Peter Horngacher, Mag. Barbara Kneisl, Mag. Evelyne Koller, Birgit Kremsner, Rae Wittrich, Mag. Eva Zehetner sowie Edgar Dahm (Summer Internship). • Der lokale IPO-Lead Dipl.-Ing. Dr. Gerald Rehling • Die Projektgruppe „Fast Starters“ (ARGE Bildungsmanagement 2008/09)

Mercedes Benz CSI on Tour Mahesh Iyer

1. Platz in der Kategorie „Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern“ Unternehmen: Daimler AG Mercedes-Benz Vertriebsorganisation Deutschland Potsdamer Strasse 7 D-10785 Berlin Website : www.mbvd.de Externer Dienstleister: brandscape GmbH creative consultancy Sonnenberger Strasse 82 D-65193 Wiesbaden Website : www.brandscape-online.com Ansprechperson: Mahesh Iyer, Inhaber und Geschäftsführer brandscape GmbH

Ausgangslage Das Unternehmen Daimler hat über das vergangene Jahrzehnt einschneidende Veränderungen erfahren. In den letzten Jahren sind strukturell tiefgreifende Prozesse eingeführt worden, die in Folge im Markt und in der Außenorganisation C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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eingesetzt wurden. Dies gilt insbesondere für Mercedes-Benz. Auf dem Weg in die Zukunft startet die größte interne Aktion in der Geschichte von MercedesBenz: Ein Change-Management Projekt für 60.000 Mitarbeiter aus allen Bereichen in über 1.200 Betrieben.

Kommunikative Herausforderung Wie können 60.000 Mitarbeiter aus der Außenorganisation, über die Grenzen ihres Betriebes hinaus, positiv auf den Veränderungsprozess eingestimmt werden? Ist es möglich, das Selbstverständnis der Mitarbeiter, ob Auszubildender oder Geschäftsführer, in Richtung eines glaubwürdigen Markenbotschafters auszubauen? In einer ersten Präsentation werden dem Kunden (MBVD) Ziele und resultierende Projekt-Anforderungen vorgestellt: • Nachhaltige Überträge der Markenwerte in den betrieblichen Alltag schaffen. • Dialog und Beziehungen zwischen Kunden, Mitarbeiter und Marke auf allen Ebenen dauerhaft fördern. • Dem Mitarbeiter abstrakte Prozesse in relevante Handlungs- und Haltungsprinzipien übersetzen. Der strategische Ansatz zeigt: Das finale Konzept und die dezidierten Inhalte können nur mit Mitarbeitern für Mitarbeiter entwickelt werden!

Aufgabenstellung bzw. Auftrag Nachhaltige Überträge der Markenwerte in den betrieblichen Alltag schaffen und den Dialog und die Beziehungen zwischen Marke, Mitarbeitern und Kunden auf allen Ebenen dauerhaft fördern.

Kommunikationsziel Strategischer Ansatz: Ein Change-Management Projekt für 60.000 Mitarbeiter aus allen Geschäftsbereichen. Alle Mitarbeiter sollen über unterschiedliche Medien und einen langfristigen Zeitraum immer wieder auf Augenhöhe angesprochen werden und Teil eines sich weiter entwickelnden Konzeptes werden. Vorgehensweise/Wirkungsansatz: Das Projekt beginnt zeitgleich auf mehreren Ebenen: Das zentrale Erlebnis bilden zwei Camps, die in den folgenden 12 Mona-

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ten an 26 Standorten die Mitarbeiter empfangen. Ein Online-Portal bereitet den Camp-Besuch inhaltlich vor und bietet nachfolgend eine Vertiefung der erlebten Themen an. Als Zeichen der Wertschätzung erhalten alle 60.000 Mitarbeiter einen personalisierten Markenkalender. Ausgewählte Botschafter in allen 1.200 Betrieben führen den innerbetrieblichen Dialog weiter. Das zentrale Erlebnis: Ob Azubi oder Geschäftsführer – im Camp sind die Hierarchien und Abteilungen aufgehoben. Die Sektionen des Camps bauen konsequent aufeinander auf: Vom persönlichen Bild der Marke über die psychologischen Prinzipien der inneren und äußeren Haltung bis hin zu einem neuen Teamverständnis werden die Menschen mit unterschiedlichen psychologischen und emotionalen Prinzipien zu Botschaftern der Marke aufgebaut. Dann schließt sich der Kreis: In einer 360 Grad bespielten Kuppel werden alle Erlebnisse in einem multimedialen Markenfilm zusammen geführt. Ausgewählte Zielgruppe: Aus einer Umfrage von circa 3.500 Mitarbeitern wird mit Marktforschern und Psychologen eine einzigartige Zielgruppen-Typologisierung und ein Kommunikationsmodell entwickelt, die es erlauben, die geplanten Maßnahmen nach ihrer Wirkungsintensität über den gesamten Projektzeitraum zu bewerten. Am Ende werden 60.000 Mitarbeiter aus allen hierarchischen Ebenen angesprochen sein. Schlüsselbotschaft: Die Vergangenheit und die Zukunft der Marke MercedesBenz liegt in den Händen der Menschen, die sie gemeinsam gestalten.

Taktische Planung Maßnahmen/Instrumente • • • • •

1 Pilot-Camp 1.200 „CSI-Botschafter“ 60.000 ‚Markenkalender‘ für alle Mitarbeiter kontinuierliche Online-Begleitung über die Tour hinaus 2 Camps touren 12 Monate an 26 Standorte

Konkrete Zielvorgaben: Entwicklung eines maßgeschneiderten Konzepts, um für 60.000 Mitarbeiter nachhaltige Überträge der Markenwerte in den betrieblichen Alltag zu schaffen und den Dialog und die Beziehungen zwischen Marke, Mitarbeitern und Kunden auf allen Ebenen dauerhaft zu fördern.

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Dramaturgie des Projektes • Webbasierende Vorbereitung auf den Campbesuch • Aufeinander aufbauende Sektionen im Camp: − − − − −

Empfang/Willkommen Marke Haltung Team Konsens/Danke

• Markenkalender 2009 (personalisierter gestalteter Marken-Jahres-Organizer) als persönliche Geste • CSI-Botschafter in allen 1.200 Betrieben zur Weiterführung des innerbetrieblichen Dialoges • Webbasierende kontinuierliche Begleitung des gesamten Prozesses und darüber hinaus mit Überträgen aus dem Camp, Download-Angeboten vertiefender Inhalte, Best-Practice Initiativen und aktuellen Informationen rund um das Projekt.

Umsetzung/Evaluation Angaben zum Umsetzungsprozess Ende November 2007: Auf dem Weg in die Zukunft startet die größte interne Aktion in der Geschichte von Mercedes-Benz. Die Pilotierung des Projektes im März 2008, mit einer Stichprobe von circa 500 Mitarbeitern, liefert wertvolle Erkenntnisse für den über 18 Monate angelegten Prozess. Mit Fokusgruppen und mittels projektiver Testverfahren wird es möglich, eine systemische Kommunikationsstruktur für die Inhalte aufzubauen. • • • • •

Persönliche Begegnung mit Führungskräften der Marke, Selbstbetrachtung in der Beziehung zur Marke – gestern und heute. Bewusster Einsatz des Selbstbildes in Begegnungssituationen. Rolle und Wertstellung des Einzelnen in der Gruppe – im Team. Gestaltung der Marke durch die Stärke der Außenorganisation.

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Das Camp

Gemeinsame Erlebnisse auf Augenhöhe. Ob Azubi oder Geschäftsführer – im Camp sind die Hierarchien und Abteilungen aufgehoben. Die Sektionen des Camps bauen konsequent aufeinander auf:

Camp-Erlebnis/Empfangssituation

Die Teilnehmer einer Gruppe setzen sich in aller Regel aus einem Betrieb zusammen. Quer durch alle Hierarchie-Ebenen, kommen sie am „Lagerfeuer“ auf Augenhöhe zusammen und werden emotional auf das gemeinsame Ziel CSI Nr. 1 eingestimmt. Eine Führungskraft des gleichen Betriebs übernimmt den offiziellen Empfang der Teilnehmer. Ein Rückblick informiert über die bisherigen CSI-Maßnahmen und bringt die Teilnehmer auf einen einheitlichen Wissensstand.

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Camp-Erlebnis/Markenbegeisterung Zuerst wird das persönliche Bild der Marke erarbeitet – und vorgetragen. Geschichten, die berühren und begeistern!

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Zielsetzung Über die Geschichte und Geschichten von Mercedes-Benz werden die Teilnehmer emotional aufgeladen. Jeder Teilnehmer ist aufgefordert, seine persönliche Sichtweise auf die Marke in einer Collage festzuhalten.

Zentrale Botschaft Die Faszination Mercedes-Benz lebt durch jeden einzelnen, durch sein persönliches Bild der Marke! Die Begeisterung macht schließlich aus jedem Mitarbeiter einen „Markenbotschafter“. Jeder ist somit aufgefordert, die Begeisterung aktiv nach außen zu tragen.

Camp-Erlebnis/Innere Haltung Mit diesen Bildern und Emotionen werden die Teilnehmer nun mit den psychologischen Prinzipien der inneren und äußeren Haltung vertraut gemacht. Die Fähigkeit, sich und andere besser einzuschätzen, ermöglicht den positiven Dialog.

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Überleitung aus dem Markenraum: Die Einstellung der Kunden gegenüber Mercedes-Benz baut auf der gleichen Begeisterung wie die aller Mitarbeiter auf. Dies ist eine optimale Ausgangsbasis für die Kundenbetreuung. Zentrale Botschaft: Mit jedem Schritt ins Autohaus hat der Kunde ein „Rendezvous“ mit der Marke Mercedes-Benz. Ziel muss es sein, die Begegnungsqualität, die ein „Rendezvous“ üblicherweise hat, zu gewährleisten, auch wenn der Kunde mal nicht zufrieden ist. Die richtige Haltung hilft, sich mit dem Kunden auf Augenhöhe zu verständigen. Camp-Erlebnis/Teamverantwortung: Dies führt in der nächsten Sektion zur Stärkung des Teamgedankens. Mit einfachen Mitteln wird verdeutlicht, dass gute Kommunikation vor allem Rücksicht auf die Bedürfnisse der Kollegen erfordert. Überleitung aus dem Haltungsraum: Ausgeprägtes Teamverständnis ist erforderlich (quer durch alle Funktionsbereiche), wenn die Kundenorientierung über die persönliche Haltung hinaus im Betrieb gelebt werden soll. Zentrale Botschaft: Zum Erfolg im Team trägt bei, wenn neben den eigenen Bedürfnissen auch die der Anderen berücksichtigt werden … über alle Funktionsbereiche hinweg. In diesem Zusammenhang die Frage: Auf welchen Bereich im Betrieb ließe sich verzichten?

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Camp-Erlebnis/Ausblick und Mission: Hier schließt sich der Kreis: In einer 360 Grad bespielten Kuppel werden alle Erlebnisse in einem multimedialen Markenfilm zusammen geführt. Wesentlicher Botschafter dieser Inhalte: Der 12-jährige Patrick Baindl-Fröbe – Enkelsohn des Schauspielers und Mercedes-Benz-Liebhabers Gert Fröbe! Überleitung aus dem Teamraum: Mit 60.000 Mitarbeitern sind wir nicht nur eine der stärksten Außenorganisationen in Deutschland, wir haben auch eine der stärksten Marken mit großem Zukunftspotential … Zentrale Botschaft: Die Geschichte von Mercedes-Benz ist von Innovationen geprägt. Kann die Markenvergangenheit Markenzukunft sein? Ja! Der Film stellt und beantwortet diese Frage und unterstreicht den Führungsanspruch sowie die Verantwortung von Mercedes-Benz in der Zukunft.

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Das Online-Portal

Zeitgleich wird ein Online-Portal konsequent redaktionell betreut – mit Überträgen aus dem Camp, Download-Angeboten vertiefender Inhalte, Best-Practice Initiativen und aktuellen Informationen rund um das Projekt.

Die Botschafter

CSI-Botschafter schaffen in den Betrieben den Rahmen für einen offenen Gedanken- und Erfahrungsaustausch. Ob Gruppendiskussionen, Einzelgespräche oder Trainingsmodule – der interne Dialog wird weitergeführt.

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Der Markenkalender

Ende 2008 erhalten 60.000 MA ein weiteres Tool. Einen „Markenkalender 2009“ in Form eines personalisierten Organizers. Im täglichen Gebrauch für Termine und Aufgaben trifft der Nutzer auf vielfältige, spannende, humoristische und informative Geschichten rund um die Marke und Angebote zur Erweiterung der gelernten Inhalte. Die Vergangenheit und die Zukunft der Marke Mercedes-Benz liegen in den Händen der Menschen, die sie gemeinsam gestalten.

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Entstandene Probleme und deren Lösung Durch das vorhergehende Pilotprojekt werden Probleme im Vorfeld erkannt und ausgeschlossen. Die kontinuierliche Erfolgs– und Wirkungskontrolle im Projekt selbst ermöglichte stetigen inhaltlichen Abgleich und Weiterentwicklung Online und im Camp.

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Wertschöpfung Bewertung der Wirkungen gemessen am Kommunikationsziel Die Erfolgs– und Wirkungskontrolle ist wesentlicher Bestandteil des Gesamtkonzeptes gewesen und mehrstufig über den gesamten Projektzeitraum eingesetzt worden. Die Erkenntnisse wurden stetig abgeglichen und zum Teil auch schon als Weiterentwicklungen Online und im Camp umgesetzt.

Beitrag des Projekts zum Organisationserfolg Anschließender Bewertungsmaßstab des Projektes war jedoch die neueste unabhängige JD Power-Studie. Mercedes-Benz ist wieder Nummer 1 in der Bewertung der Kunden und CSI on Tour 2008/09 hat einen wesentlichen Beitrag geleistet!

Schlussfolgerungen Mercedes-Benz nimmt bei seinen Veranstaltungen nach wie vor Bezug auf die „MB CSI on tour 2008/2009“. Im Juni 2010 war anlässlich des jährlichen Service-Gipfels 2010 ein Workshop dafür eingerichtet worden. Für brandscape selbst war es ein einschneidendes Erlebnis. Selten hat man die Möglichkeit, so tief über einen so langen Zeitraum und so nachhaltig in die Marke und ihre Menschen einzugreifen und mit ihnen ein so intensives Projekt zu entwickeln und durchzuführen.

Change Management zur Einführung des neuen Kernbanksystems „EuroSIG“ in der UniCredit Bank AG (HypoVereinsbank) Dr. Andreas Luber

Nicola Sonne

Roland Kropf

Tobias Rieder

Felix Göttler

Katja Schiffner

3. Platz in der Kategorie „Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern“ Unternehmen: UniCredit Bank AG Am Eisbach 4 D-80538 München www.hvb.de

C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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A. Luber et al.

Ansprechpersonen: Dr. Andreas Luber, Gesamtprojektleiter „EuroSIG“ Nicola Sonne, Senior Project Manager Roland Kropf, Head of Program Management Tobias Rieder Head of HR Strategy, Processes & Change Mgmt. Felix Göttler, Head of Internal & Online Communication Katja Schiffner, Learning & Development

Kurzbeschreibung UniCredit Bank AG (HypoVereinsbank) Die HypoVereinsbank zählt zu den führenden Finanzinstituten in Deutschland. Zu unseren Kernkompetenzen gehören das Geschäft mit Privat- und Geschäftskunden, mittelständischen und großen, auch international tätigen Firmenkunden, ferner das Private Banking sowie das internationale Kapitalmarktgeschäft. Die HypoVereinsbank beschäftigt rund 20.000 Mitarbeitern in etwa 780 Geschäftsstellen. Seit 2006 ist die HypoVereinsbank Teil der UniCredit und gehört damit zur ersten wahrhaft europäischen Bank in einem modernen Europa, das sich der kulturellen Vielfalt und gemeinsamen Werten verpflichtet fühlt. Innerhalb der UniCredit ist die HypoVereinsbank das Kompetenzzentrum für das gesamte Kapitalmarktgeschäft der Gruppe. Wir bekennen uns zu unseren regionalen Wurzeln und wollen zugleich als voll integriertes Mitglied der UniCredit eine starke kulturelle Identität als eine führende europäische Bank entwickeln.

Ausgangslage Im Projekt „EuroSIG“ wurden nahezu alle Filial- und Vertriebssysteme, Anwendungen aus dem Kreditbereich sowie die entsprechenden Produktsysteme auf das neue und konzernweite Kernbanksystem „EuroSIG“ migriert. Damit verbunden waren eine Vielzahl von Veränderungen im täglichen Umgang mit der Systemwelt und die Bereitschaft zu neuem Lernen. Einige Zahlen: in der HypoVereinsbank waren 16.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und 3.000 Einzelprozesse in über

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350 Systemen von der Umstellung und in der Regel erheblichen Änderungen betroffen. Da die Einführung von EuroSIG als Big Bang, d. h. an einem einzigen Wochenende erfolgen musste, war zum Stichtag nicht nur ein umfangreiches Fachwissen notwendig, sondern auch die Bereitschaft, sich mit den neuen Anwendungen intensiv auseinanderzusetzen. Dass eine derartige Veränderung naturgemäß auch Vorbehalte und Widerstände bei manchen Mitarbeitern mit sich bringt, wurde entsprechend im Einführungskonzept berücksichtigt. Um eine reibungslose Umstellung zu gewährleisten, mussten • • • •

16.500 Mitarbeiter an etwa 650 Standorten im Inland sowie im Ausland (z. B. USA, UK, Asien) je nach ihrer Aufgabe in der Bank individuell zu einem gemeinsamen „Go-Live“ Termin punktgenau

informiert, begleitet und geschult werden. Über einen langen Zeitraum, v. a. auch nach Änderungen des Einführungszeitplans, galt es, bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Motivation, Interesse und Commitment aufzubauen und zu halten.

Kommunikationsziel Die Mitarbeiter wurden zur Vorbereitung auf die IT-Umstellung durch ein auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Geschäftsbereiche und die einzelnen Vertriebsbausteine abgestimmtes Change Management Konzept begleitet. Vier Teilthemen, die voll integriert und auf den gesamten Projektzeitplan abgestimmt waren, wur-

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den von über 100 Mitarbeitern über zwei Jahre verantwortet. Ziel des ChangeKonzepts war es, Führungskräfte und Mitarbeiter umfangreich, frühzeitig und zielgerichtet zu informieren, sie umfassend auf die Umstellung vorzubereiten und sie damit zu befähigen, den Einführungszeitpunkt aktiv als Start in eine neue Systemwelt anzunehmen.

Zusammenfassung der Vernetzung der Change ManagementThemen aus Sicht der Betroffenen Alle betroffenen Mitarbeiter wurden in den verschiedenen Projektphasen durch spezifische Aktivitäten und Ansprechpartner begleitet.

Approach Folgende Eckpfeiler unterstützten das Ziel, 16.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im In- und Ausland zu informieren, zu begleiten und zu schulen, um einen reibungslosen Geschäftsbetrieb unter EuroSIG sicherzustellen.

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Strategischer Ansatz • • • •

Offensive, präventive und transparente Kommunikation Eigenverantwortliches Selbstlernen Zielgruppenspezifisch, individuell Nutzung innovativer Methoden

Vorgehensweise und Wirkungsansatz • Dezidierte Teilprojekte „Change & Communication & Learning“ mit Vertretern aller Vertriebs- und Stabsdivisionen • One voice policy: Jede Kommunikation wird mit dem Teilprojekt „Kommunikation“ abgestimmt. • Detaillierter, anlassbezogener Kommunikationsplan und koordinierte Nutzung des gesamten internen Medienmixes • 300 Change Agents als Promotoren und Multiplikatoren für EuroSIG, Messung des Commitments durch 4 Readiness Assessments („EuroSIG-Barometer“) • Innovatives Lernkonzept und individuelle Qualifizierungspläne (alle Lerninhalte transparent auf einem Blick in einem individuellen Qualifizierungsplan) mit Web-Based Trainings als Hauptbasis für das Lernen. Learningreports zur Messung des Qualifizierungsniveaus.

Ausgewählte Zielgruppen • • • •

Vorstand, Führungskräfte, Change Agents Mitarbeiter Kunden Externe Medien/Presse

Schlüsselbotschaften • Ein gemeinsames Kernbanksystem ist der konsequente nächste Schritt nach Abschluss der formalen Integrationsaktivitäten und ein wesentlicher Erfolgsfaktor der „First Truly European Bank“. • Führungskräfte und Change Agents als Promotoren und Multiplikatoren • „NEUES“ LERNEN DURCH NEUES „LERNEN“ • „First Contacts“ und „Day One Manager“ als Ansprechpartner vor Ort vor und nach Go-Live

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Umsetzung Der integrative Change-Ansatz basiert auf verschiedenen innovativen Maßnahmen wie medienmix-basiertes blended Lernkonzept, Change Agents Konzept und Readiness Assessments, die im Projektverlauf wie folgt gestartet wurden:

Das medienmix-basierte „blended“ Lernkonzept ermöglicht rollen- und fachspezifisches Lernen, das WBT-basierte Lernen bietet den Vorteil hoher zeitlicher Flexibilität und Wiederholbarkeit.

Change Management zur Einführung des „EuroSIG“ in der UniCredit Bank AG

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Angaben zum Umsetzungsprozess Damit der integrative Change Management Ansatz seine Wirkung voll entfalten kann, hat man folgende Maßnahmen implementiert: • Dezidierte Teilprojekte zu Learning, Change & Communication, wöchentliche Jour fixes, bankweit, cross-divisional besetzt • Prominente Etablierung der Workstreams durch direkte Reportinglinie an die Projektleitung • Wöchentliche Jour fixes, gemeinsame Erarbeitung der Tools auf Basis innovativer Ansätze des Marktes • Realtime-tracking des Learning-Fortschritts und Qualifizierungsbestätigungen für alle Mitarbeiter • Report zu EuroSIG-Barometer-Ergebnissen an das Management Board und Besprechung von Maßnahmen mit den Change Agents • Personalentwicklungsmaßnahmen wurden durch Lernen für EuroSIG substituiert; das Lernziel „EuroSIG“ wurde als Zielvereinbarung im jährlichen Mitarbeitergespräch aufgenommen • 140 Web-Based Trainings und 50 verschiedene Seminartypen wurden in 8 Lernbibliotheken gebündelt • Verschiedene Tätigkeiten wurden in 250 Role Families gebündelt, für die es jeweils einen eigenen graphisch dargestellten Qualifizierungsplan gab Die Besonderheit beim individuellen Qualifizierungsplan besteht darin, dass jeder Mitarbeiter auf einen Blick sehen kann: Welche Inhalte muss ich lernen? Ab wann steht mir der Inhalt zur Verfügung? Wie ist mein aktueller Bearbeitungsstand? In einer Präsenzveranstaltung zum Auftakt der Lernaktivitäten wurden mittels der Lernlandkarte alle Qualifizierungsmaßnahmen visualisiert und so den Mitarbeitern anschaulich vermittelt:

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A. Luber et al.

Durch EuroSIG-Barometer und Learning Reports wurden die Change-Aktivitäten regelmäßig evaluiert und bei Bedarf neue Maßnahmen abgeleitet: Details zum EuroSIG-Barometer • Vier Online-Befragungen mit den gleichen 10 Fragen im Projektverlauf • Reports für alle Divisionen und Regionen mit den jeweiligen Ergebnissen • Auswertung der EuroSIG-Typologie, d. h. Einteilung der Mitarbeiter in „Promotoren“, „Skeptiker“, „Mitläufer“ und „Widerständler“, für jeden Change Agents-Bereich, d. h. jede Niederlassung • Zeitreihenverlaufsgrafik je Einzelfrage, dazu Ergebniswerte von Führungskräften (FK) und Mitarbeitern (MA) • Besprechung der Ergebnisse und Ableitung von Maßnahmen mit den Change Agents

Evaluation und Wertschöpfung des integrierten EuroSIG Change Management Konzepts Das Change Management für EuroSIG war ein großer Erfolg, auch unter Berücksichtigung der Kosten-/Nutzenverhältnisses, was sich vor allem an Kommunikationswirkung und Organisationserfolg zeigt: Bewertung der Wirkungen gemessen am Kommunikationsziel • Die Antwortquote und Ergebnisse des EuroSIG-Barometers zeigen eine deutliche Steigerung des Commitments der Führungskräfte und Mitarbeiter über den Projektverlauf • Feedbackbögen zu den Qualifizierungsmaßnahmen waren sehr positiv

Change Management zur Einführung des „EuroSIG“ in der UniCredit Bank AG

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• 92% aller Mitarbeiter erhielten nach Abschluss der Lernaktivitäten eine Qualifizierungsbescheinigung und stehen damit für eine erfolgreiche Qualifizierung • Zum Go-Live hin immer stärker ausgeprägter „iPhone-Effekt“: jeder wollte endlich „EuroSIG“ haben und nutzen! Beitrag des Projekts zum Organisationserfolg • Führungskräfte und Mitarbeiter waren alle zeitgleich „ready“ für die Einführung der neuen Kernbankplattform • Change Agents haben maßgeblich zu flächendeckender Motivation und Commitment beigetragen • Der Geschäftsbetrieb am 1./2. August konnte nach dem Umstellungswochenende reibungslos starten • Die Mitarbeiter waren zufrieden mit der Kommunikation, haben sich stets eingebunden und informiert gefühlt • Der persönliche Qualifizierungsplan mit Ampeln und die Qualifizierungsbescheinigung haben Mitarbeiter, Führungskräfte und das Projekt über den aktuellen Lernstand informiert; jeder Mitarbeiter war so über seinen Qualifizierungsstatus zum EuroSIG-Umstellungstermin informiert „EuroSIG“ − das größte Bank-IT-Projekt in Europa: Zahlen, Daten, Fakten*

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EuroSIG − das sind nicht nur harte Zahlen, sondern auch viele, viele Emotionen über alle Hierarchien hinweg − hier einige „weiche“ Fakten

Schlussfolgerungen • Die neue Kernbankplattform für Commercial Banking „EuroSIG“ wurde ohne Außenwirkung auf Kunden eingeführt. • Das integrative Change Konzept ist Best Practice für weitere Projekte in gesamter UniCredit Group, z. B. der EuroSIG-Einführung in Österreich. • Konzepte & Methoden sind nachhaltig bei allen Mitarbeitern in der gesamten Organisation verankert.

„One Team – One Dream“: Das Change Projekt A1 Telekom Austria Martin Bredl

3. Platz in der Kategorie „Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern“ Unternehmen: A1 Telekom Austria Lassallestraße 7B A-1020 Wien http://a1telekom.at Projektleitung: Martin Bredl, Leiter Corporate Communications bis März 2011 Ansprechperson: Mag. Elisabeth Mattes, Leiterin Corporate Communications ab April 2011 Externer Dienstleister: Ketchum Publico Public Relations Neulinggasse 37 A-1030 Wien http://ketchum-publico.at

C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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Ausgangslage: Österreichs größter Telekommunikationsanbieter entsteht Die Entwicklung des Festnetz- und Mobilfunk-Angebots hin zu konvergenten Produkten verändert den Telekommunikationsmarkt. Um von diesem Trend zu profitieren, haben die österreichischen Marktführer im Mobilfunk- und FestnetzBereich, Telekom Austria und mobilkom austria, Mitte 2010 zu A1 Telekom Austria fusioniert. Trotz gemeinsamer Wurzeln unterschieden sich die Unternehmenskulturen von mobilkom austria und Telekom Austria vor dem Zusammenschluss grundlegend voneinander. Während sich mobilkom austria als selbstbewusster, dynamischer, international ausgerichteter Innovationsführer verstand, symbolisierte Telekom Austria als ehemaliger Staatsbetrieb und zentrales österreichisches Infrastrukturunternehmen vor allem Sicherheit und Nachhaltigkeit. Im Zuge des Change sollten die besten Attribute beider Welten mit Hilfe von geeigneten Kommunikationsmaßnahmen in das neue Unternehmen A1 Telekom Austria übergeführt werden. Der Merger mit insgesamt mehr als 10.000 Mitarbeitern wurde in einem Rekordzeitraum von neun Monaten realisiert.

Gründe für die Integration • Markt Der Trend hin zu konvergenten Produkten setzt sich fort, die Kundennachfrage steigt stetig auf hohem Niveau. • Wettbewerb Viele Mitbewerber sind in ihren Heimatmärkten bereits integriert. • Technik Weitere Konvergenz ist ohne Integration nicht realisierbar, da immer komplexere Verbindungssysteme erforderlich sind. Für weitere Konvergenz ist ein integriertes, hybrides Giganetz als Basis erforderlich (Bündelung der Investitionen, Erhöhung der Leistungsfähigkeit). • Wettbewerbsfähigkeit Organisatorische und systemtechnische Integration stärkt die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig und bietet klare Vorteile für Kunden.

Kunden profitieren von Gesamtangeboten Nach der Fusion von Telekom Austria und mobilkom austria ist A1 Telekom Austria heute mit fünf Millionen Mobilfunkkunden und 2,3 Millionen Festnetzanschlüssen Österreichs führendes Telekommunikationsunternehmen. Durch den

„One Team – One Dream“: Das Change Projekt A1 Telekom Austria

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Zusammenschluss profitieren die Kunden von einem umfassenden Gesamtangebot aus einer Hand: Sprachtelefonie, Internetzugang, Daten- und IT-Lösungen, Mehrwertdiensten, Wholesale-Services und mobile Business- und Payment-Lösungen. Die Produktmarken Telekom Austria, A1, bob und Red Bull MOBILE stehen für Qualität und smarte Services. A1 Telekom Austria ist Teil der Telekom Austria Group – einem führenden Telekommunikationsunternehmen im CEE Raum. Die Telekom Austria Group ist in acht CEE Ländern tätig. A1 Telekom Austria beschäftigt in Österreich mehr als 10.000 Mitarbeiter. Generaldirektor ist Dr. Hannes Ametsreiter, zugleich auch Generaldirektor der Telekom Austria Group und Member of the Board der GSM Association (GSMA) – dem internationalen Interessenverband der Mobilfunkindustrie.

Kommunikationsziel Im Zentrum des A1 Telekom Austria Change stand die kommunikative Begleitung des Integrationsprozesses mit mehr als 10.000 Mitarbeitern und die Schaffung einer neuen gemeinsamen Kultur- und Wertegemeinschaft. Durch den kommunikativen Change Prozess sollte eine möglichst große Zahl an Mitarbeitern erreicht und eine breite Akzeptanz für das neue Unternehmen A1 Telekom Austria geschaffen werden.

Strategischer Ansatz Der Change Prozess von A1 Telekom Austria basierte auf einer bidirektionalen Kommunikationsstrategie: Neben inhaltlichen Kommunikationssträngen, die „top down“ verliefen, wurde im gesamten Unternehmen ein dialogischer Kommunikationsprozess etabliert, der den Mitarbeitern Feedback-Kanäle eröffnete und sie emotional „an Bord“ holte. Durch die Mischung von Online- und Offline-Elementen wurde unter den Mitarbeitern ein breites Involvement erzeugt. Zentrale Instanz bei der Implementierung aller Change Maßnahmen war das Integration Office, das die Gesamtsteuerung der Integration verantwortete, den Transformationsprozess gestaltete und ihn strategisch und operativ steuerte. Der Schwerpunkt der Arbeit lag auf Support bei bereichsübergreifender Abstimmung, Priorisierung, Ressourcenanforderungen und Schnittstellenmanagement.

Dramaturgie Das Change Projekt startete im November 2009 und wurde mit September 2010 erfolgreich abgeschlossen. Der dramaturgische Verlauf war so konzipiert, dass der

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Change mit einem Top-Level Event begann und sich über eine Reihe dialogischer Maßnahmen zum emotionalen Höhepunkt des Prozesses am 1. Juli 2010 hin entwickelte: einer großen gemeinsamen Mitarbeiter-Feier mit über 5.000 Teilnehmern.

Umsetzung Kick-off Events im gesamten Unternehmen Die Start-Phase des Change begann mit dem Tag, an dem die Unternehmensveränderung breit kommuniziert wurde. Alle Mitarbeiter von Telekom Austria und mobilkom austria erhielten dabei binnen kurzer Zeit von oberster Stelle erstmals Informationen über den bevorstehenden Change-Prozess. Im Anschluss daran erfolgte der Auftakt des internen „top down“ Prozesses: In den folgenden Tagen und Wochen fanden insgesamt 40 Kick-off Events statt, bei denen das Management unter dem Thema „Wir schaffen Möglichkeiten“ ihre Mitarbeiter über die Fusion und die nächsten Schritte informierte. Einen zentralen Punkt bildete dabei die „Vision 2015“, in der erstmals die neuen Unternehmenswerte und -ziele thematisiert wurden.

Auszüge aus der Präsentation „Vision 2015“ Change Ambassadors Kurz nach den Kick-off Events startete mit dem „Change Ambassadors“ Programm die erste dialogische Kommunikationsmaßnahme. Geschulte Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen unterstützten dabei den Change in ihrem direkten Umfeld. Zu den zentralen Aufgaben der Change Ambassadors gehörte es einerseits, ihr direktes Umfeld über den Change und seine Hintergründe zu informieren. Gleichzeitig übernahmen die Change Ambassadors aber auch eine Ombudsmann-Funktion und bildeten gegenüber dem Management ein Sprachrohr für die Anliegen, Fragen und Probleme ihrer Kollegen.

„One Team – One Dream“: Das Change Projekt A1 Telekom Austria

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Workshop-Reihe „Schaffen wir gemeinsam Möglichkeiten“ Um die Mitarbeiter auch inhaltlich in den Aufbau des neuen Unternehmens einzubinden, wurde unter dem Titel „Schaffen wir gemeinsam Möglichkeiten“ eine mehrteilige Workshop-Reihe ins Leben gerufen, in der Mitarbeiter aus unterschiedlichsten Unternehmensbereichen und -ebenen innovative Ideen für eine

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gemeinsame Zukunft entwickelten. Dabei bildete die „Vision 2015“ erneut den Ausgangspunkt für die Diskussionen zu fünf Kernthemen des Change: • Innovationsführerschaft Welche kreativen Ideen und Vorschläge zur Produkt- und Servicepalette von A1 Telekom Austria der Zukunft gibt es? • Wissensmanagement Was verstehen wir unter Wissen und wie kann das Wissen einzelner Mitarbeiter systematisch im Unternehmen abgebildet und für alle verfügbar gemacht werden? • Performance-Management Wie kann Performance Management zur Förderung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eingesetzt werden? • Kundenbeziehung Wie sieht optimiertes Kundenbeziehungsmanagement 2015 aus? Welche Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit der KundenserviceGedanke im Unternehmen verankert wird? • Work-Life-Balance Zufriedene Mitarbeiter sind leistungsstarke Mitarbeiter. Was kann A1 Telekom Austria tun, um Arbeits- und Privatleben miteinander in Einklang zu bringen? Ziel der bewusst inhomogenen Arbeitsgruppen war es, das Wissen und die Kompetenz der Mitarbeiter aus den verschiedenen Bereichen der beiden Unternehmen in wichtige Zukunftsthemen einfließen zu lassen, Kultur- und Werteunterschiede zu den einzelnen Themen anzudiskutieren und konstruktive, offene Gespräche unternehmensübergreifend zu führen. Am Ende des Prozesses sollten die Ergebnisse dem Vorstand vorgestellt werden. Diskussionsablauf Der Diskussionsprozess zum Thema „Schaffen wir gemeinsam Möglichkeiten“ verschränkte online und offline Elemente miteinander und lässt sich grob in vier Schritte gliedern: Den ersten Workshop, die darauf folgende erste Online Diskussion, den zweiten Workshop, gefolgt von einer zweiten Online-Diskussion. Den Schlusspunkt des Prozesses bildete die Präsentation der Ergebnisse vor dem Vorstand. Auswahl der Teilnehmer und Vorbereitung Zum Auftakt der Workshop Reihe „Schaffen wir gemeinsam Möglichkeiten“ konnten sich alle Mitarbeiter von mobilkom Austria und Telekom Austria für eines von fünf Themenfeldern bewerben. Um alle Aspekte beider Unternehmen zu erfassen, wurde bei der Zusammenstellung der Arbeitsgruppen besonderer Wert auf Unterschiede gelegt. Die Arbeitsgruppen setzten sich daher aus Mit-

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arbeitern verschiedenster Hierarchieebenen und Bereichen beider Unternehmen zusammen. 1. Workshop 1 Im Verlauf des ersten Workshops erarbeiteten die Teilnehmer der Arbeitsgruppen ein gemeinsames Verständnis ihres Themas und identifizierten positive und negative Teilaspekte. Darauf folgte die Entwicklung neuer Ideen. Diese bildeten die Grundlage der ersten Phase der Online Diskussion. 2. Online Diskussion 1 Im Rahmen der ersten Online Diskussion, die rund zwei Wochen andauerte, wurden die Ergebnisse der einzelnen Arbeitsgruppen präsentiert und diskutiert. Jeder Mitarbeiter konnte dabei über die Bedeutung von Vorschlägen abstimmen und seine eigene Sichtweise einbringen.

3. Workshop 2 Im zweiten Workshop sichteten die Teilnehmer das gesammelte Material, fassten es zusammen und ergänzten es. Diese Informationen bildeten die Basis für ein gemeinsames Verständnis des jeweiligen Themenbereichs. 4. Online Diskussion 2 Während einer zweiten Phase der Online Diskussion hatten alle Mitarbeiter erneut die Chance, sich mit den Ergebnissen aus den Workshops zu beschäftigen. In diesem Schritt wurden Missverständnisse ausgeräumt. Alle Ergänzungen und Änderungen dieser Diskussionsphase flossen nach einem Diskussionszeitraum von rund zwei Wochen in das Endergebnis ein.

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Abschlussdiskussion Am Ende des unternehmensweiten Diskussionsprozesses wurde das Ergebnis dem Vorstand präsentiert und gemeinsam mit ihm diskutiert. Beim überwiegenden Teil der in den Arbeitsgruppen entwickelten Vorschläge entschied der Vorstand, dass sie im Rahmen eigener oder bereits laufender Projekte auch nach Abschluss des Diskussionsprozesses weiterverfolgt werden sollten.

Integration Monitor Um parallel zu den laufenden qualitativen Aktivitäten die Stimmung während des Change flächendeckend und empirisch gesichert zu erfassen, wurde der „Integration Monitor“ eingerichtet. Mit dieser anonymen Umfrage wurde die interne Stimmung in regelmäßigen Abständen erhoben. Exemplarischer Zwischenbericht des Integration Monitors

Der Abschlussevent: Der emotionale Höhepunkt des Change Den emotionalen Höhepunkt des Change bildete ein Abschlussevent mit rund 5.000 Mitarbeitern, bei dem vor Ort ein Fernseh-Videospot produziert wurde, dessen landesweite Erstausstrahlung zur Hauptsendezeit noch während des Events stattfand. Der A1 Telekom Austria Spot „Wir schaffen Möglichkeiten“ ist auch auf YouTube zu sehen: http://www.youtube.com/watch?v=vJrfBwV14Ns.

„One Team – One Dream“: Das Change Projekt A1 Telekom Austria

Impressionen vom A1 Telekom Austria Abschlussevent

Hannes Ametsreiter, Generaldirektor A1 Telekom Austria

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Post Merger Aktivitäten Die erste unternehmensweit wahrnehmbare Aktivität, die nach der erfolgreichen Fusion gesetzt wurde, war die Vereinheitlichung der internen Medienlandschaft: Das neue gemeinsame Unternehmensmagazin IN.GO und das neue Intranet lösten die Vorläufermedien von Telekom Austria und mobilkom austria ab. Um weiterhin auf direktem Weg mit den Mitarbeitern in Kontakt zu bleiben, wurde überdies mit „Fragen an den Vorstand“ ein selbst entwickeltes Many-toOne Tool im Unternehmen implementiert, das einen direkten Kanal in die Vorstandsebene öffnete.

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„Fragen an den Vorstand“ ermöglichte es allen Mitarbeitern, sich mit Fragen direkt an einen der Vorstände von A1 Telekom Austria zu wenden sowie die von Kollegen eingereichten Fragen zu lesen und zu kommentieren. Grundlage für die Beantwortung bildete ein Wahlsystem, bei dem die Mitarbeiter über die Fragen abstimmen konnten. Alle zwei Wochen wurde die Frage mit den meisten Stimmen durch den für den jeweiligen Bereich zuständigen Vorstand beantwortet.

Interne Kommunikation als zentrale Drehscheibe Die zentrale kommunikative Basis des gesamten Prozesses formte eine kontinuierliche interne Kommunikation, in der alle Mitarbeiter laufend über den aktuellen Status und die Change-Fortschritte informiert wurden. Neben permanenten Kanälen wie beispielsweise dem wöchentlichen IO Newsletter, begleitete die interne Kommunikation auch alle zeitlich begrenzten kommunikativen Change Maßnahmen. Rückmeldungen aus den Workshops und Feedbacks der Change Ambassadors ermöglichten es der internen Kommunikation außerdem, zeitnah auf die akuten Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen.

Evaluation Wichtigster Indikator für die hohe Akzeptanz der während des Change Prozesses gesetzten Kommunikationsmaßnahmen ist die breite, aktive Teilnahme der Mitarbeiter: • Insgesamt wurde der Abschlussevent von 5.000 Mitarbeitern besucht. • 800 Personen haben sich für die Change-Workshops angemeldet. • Im Zuge der Online-Maßnahmen wurden insgesamt 6.000 Unique User erreicht, die im Rahmen der Diskussion insgesamt 15.000 Interaktionen durchführten. • Auf qualitativer Ebene belegte der „Integration Monitor“ den Erfolg des Change: Die laufende Online-Befragung lieferte bei einer hohen Rücklaufquote von 40 % kontinuierlich gute Ergebnisse.

Erfolgsrezept dialogische Kommunikation Der große Erfolg des Change Projektes von A1 Telekom Austria basiert insbesondere auf der eingesetzten dialogischen Kommunikationsstrategie. Durch die Mischung von Online-Tools mit klassischen Maßnahmen wie Workshops und Roadshows gelang während der Übergangsphase eine aktive Einbindung der mehr

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als 10.000 Mitarbeiter, die das Entstehen eines neuen unternehmensweiten Selbstverständnisses ermöglichte. Ein weiteres zentrales Ziel des Change Prozesses, das mit großem Erfolg erreicht wurde, war es, unter den Mitarbeitern durch die Vermittlung der Unternehmensvision eine breite Akzeptanz des neuen Unternehmens zu schaffen. Dieses gemeinsame Verständnis bildet zusammen mit dem Prozess des gegenseitigen Kennenlernens die Basis einer gut funktionierenden Organisation. Im Rahmen der internen Dialogmaßnahmen wurde zudem gemeinsam mit den Mitarbeitern das „Beste aus beiden Welten“ definiert und in die neue Kultur transferiert. Die stringente Struktur der internen Kommunikation vermittelte während der gesamten Übergangsphase Sicherheit.

Schöne neue (Stahl-)Welt: Die voestalpine Stahlwelt als Instrument des Change-Managements Gerhard Kürner

Sonderpreis Corporate Heritage Unternehmen: voestalpine AG voestalpine-Straße 1 4020 Linz www.voestalpine.com, www.voestalpine.com/stahlwelt Ansprechperson: Gerhard Kürner Head of Corporate Communications

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Ausgangslage: High-Tech statt „Heavy Metal“ Mit dem Börsegang der voestalpine im Jahr 1995 wurde ein Modernisierungsund Internationalisierungsprozess des Unternehmens gestartet, der seinesgleichen sucht. Der Wandel von einem ehemaligen Staatsbetrieb hin zu einem 100% im Privateigentum stehenden Stahlhersteller und -verarbeiter machte sich in vielerlei Hinsicht bemerkbar. Kein anderer Stahlhersteller investierte mehr in Umwelttechnik als die voestalpine. Alleine am Standort Linz wurden in den letzten 20 Jahren Umweltanlagen um 600 Millionen Euro installiert. Betriebe wie VAE Eisenbahnsysteme in Zeltwerk weisen, dank eigenen Flusskraftwerkes und Biomasseheizung, sogar eine positive Klimabilanz auf. Damit einher ging eine imposante Steigerung der Qualität hin zu einem Produzenten anspruchsvoller Produktlösungen. Von den fünf Divisionen haben drei (Bahnsysteme, Profilform und Edelstahl) die weltweite Qualitätsführerschaft inne, bei den Divisionen Stahl und Automotive ist die voestalpine führender Supplier ihrer europäischen Kunden. Die 2006 neu gestaltete Werkstour durch das Produktionsgelände in Linz brachte zwar imposante Einblicke in die Welt der Stahlproduktion, doch spiegelte sich darin hauptsächlich die Stahlerzeugung in Linz als Teil des Konzerns wider. Den Wandel des Unternehmens zu einem globalen Spieler im höchsten Qualitätssegment konnte die Tour alleine nicht vermitteln. Dazu war es nicht möglich, die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens abzubilden. Somit begann die Geschichte des ersten Ausstellungs- und Besucherzentrums eines Stahlherstellers weltweit. Die Planungen starteten 2006. Seit November 2009 steht die voestalpine Stahlwelt den Besucherinnen und Besuchern aus aller Welt offen.

Kommunikationsziel: Einen Schritt voraus Die große Vielfalt der Einsatzmöglichkeiten des Werkstoffes Stahl in seiner gesamten Wertschöpfungskette und Wertschöpfungstiefe darzustellen, war die größte Herausforderung des Projektes und gleichzeitig das Ziel. Erlebniswelten anderer Hersteller zielen zudem meist auf das B2C-Segment, wie die Automobilschauen oder die Kristallwelt. Die voestalpine als B2B-Konzern muss daher weiter in die Tiefe gehen, um ihr Leistungsspektrum adäquat darstellen zu können. Die Besucherinnen und Besucher sollen nach dem Rundgang durch das Gebäude einen möglichst kompletten Eindruck vom Konzern mit nach Hause nehmen. Der Slogan der voestalpine „einen Schritt voraus“ sollte in Form der voestalpine Stahlwelt erlebbar gemacht werden. Diese Erlebniswelt sollte den Blick hinter die Kulissen, neue Einsichten und Begegnung mit Menschen des Unternehmens, sowie mit dem Werkstoff und seinen Anwendungen selbst ermöglichen und mit allen Sinnen erfahrbar machen. Die Wertschöpfungskette steht im Zentrum der Erlebniswelt. Es wurde aber auch den Themen der Zukunft viel Platz eingeräumt, wie etwa der

Die voestalpine Stahlwelt als Instrument des Change-Managements

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Innovation und Forschung oder den Menschen des Unternehmens. Durch die Integration der bestehenden Werkstour wird Theorie und Erleben mit Praxis und „Angreifen“ verbunden.

Zielgruppe: In der Breite liegt die Kraft Im Gegensatz zu Erlebniswelten von Unternehmen, die sich an den Endkonsumenten wenden, ist es nicht die vorrangige Aufgabe der voestalpine Stahlwelt, den Umsatz anzukurbeln. In erster Linie geht es um die Imagevermittlung, um eine Leistungsschau. Natürlich war es Ziel, Umwegrentabilitäten zu erreichen, etwa in Form sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Daher stehen Kinder- und Schulgruppen, Studierende und technisch Versierte im Fokus. Das Augenmerk bei der Auswahl und Präsentation der Exponate und Inhalte wurde so gelegt, dass sich alle Zielgruppen wieder finden. Die voestalpine mit ihrer Produktvielfalt sollte erlebbar gemacht werden. „Erlebnis“ stand deshalb bei den Vorplanungen bereits im Mittelpunkt. Die Informationen und Inhalte sollen vom globalen Überblick bis zum detaillierten Spezialwissen ein breites Spektrum an Wissensvermittlung ermöglichen. Bereits die ersten Monate des Vollbetriebs zeigten, dass das Konzept inhaltlich voll aufgegangen ist. Absolute Laien, interessierte Öffentlichkeit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bis hin zu Kunden oder sogar Vertretern des Mitbewerbs fanden sich in der voestalpine Stahlwelt ein. Der Mix aus Information und Entertainment (Infotainment) macht diese Zielgruppenbreite möglich. Um den Inhalten einen ansprechenden Raum zu bieten, wurde bereits in der Ausschreibungsphase sehr viel Wert auf das architektonische Konzept gelegt. Der Werkstoff Stahl soll der „Star“ der Ausstellung sein und sich in der „Hülle“ und dem „Innenleben“ des Gebäudes wieder finden. Alleine damit werden den Zielgruppen die Anwendungsmöglichkeiten des Werkstoffes näher gebracht.

Planung: Freie Fahrt für Kreativität Es mag schwierig sein, etwas zu planen, das noch nirgendwo existiert, doch genau diese „Pionierleistung“ macht das Projekt zur spannenden Herausforderung. Es mussten keine Vorbilder bemüht werden und keine vorgegebenen Pfade verfolgt werden. Seit 2001 wurde daher der Kreativität freien Lauf gelassen. Eine Phase, in der das Unternehmen stark expandierte. Ideen, Pläne und Konzepte wurden diskutiert, um schließlich zu dem aktuellen Konzept zu gelangen. Jedes noch so ehrgeizige Projekt hat seine Zeit. Die Ernennung von Linz zur europäischen Kulturhauptstadt im Jahr 2009 war ein weiterer Faktor, das Projekt in Angriff zu nehmen. 2009 sollte die voestalpine Stahlwelt ihre Pforten öffnen. Am 27. September 2006 wurde daher seitens des Vorstandes der offizielle Startschuss gegeben. Ein internationaler Architekturwettbewerb, der auch die Inhalte umfasste, lief

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bis Anfang 2007. Als Siegerprojekt setzte sich das „Tiegelprojekt“ des Architekturbüros Schremmer Jell durch. Die Gestaltung, Konzeption und Umsetzung der Ausstellung wurde von der Agentur KMS Team in Zusammenarbeit mit jangled nerves übernommen.

Phase 1: der Bau – die gläserne „Stahlkammer“ Im August 2007 folgte der Spatenstich für das weltweit einzigartige Projekt. Bereits der erste Eindruck soll die Praxis der Stahlherstellung transparent machen. Die 30 Meter hohe Stahlkonstruktion lässt erkennen, dass Stahl ein Werk- bzw. Baustoff ist, der beinahe grenzenlose architektonische Möglichkeiten bietet. Stahl findet sich überall im Gebäude und es kam vieles von dem zum Einsatz, was im Konzern produziert wird. Geschickt kombiniert mit Glas vermittelt das Gebäude Leichtigkeit und Transparenz. Rund 30 Meter hoch und durch eine 15 Meter lange horizontale Auskragung gekennzeichnet, birgt der Innenraum einen Tiegel. Ein Tiegel ist eine Art riesiger „Kochtopf“, in dem heißes Roheisen ins Stahlwerk transportiert wird, um dort zu Stahl zu werden. Der Schrägaufzug, mit dem man die fünf Ebenen des Hauses bequem überwinden kann, ist den Förderbändern am Hochofen nachempfunden.

Die voestalpine Stahlwelt als Instrument des Change-Managements

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Phase 2: Inhaltsangabe Parallel zum Bau der voestalpine Stahlwelt begannen die Arbeiten zur inhaltlichen Themenfindung. Zahlreiche Konzernunternehmen wurden besucht, mit unzähligen Menschen Interviews geführt und Material gesammelt. Bei der Recherche der Realexponate war zum einen zu beachten, ein möglichst breites Spektrum an Einsatzbereichen der Produkte zu finden, zum anderen musste auf architektonische Vorgaben geachtet werden. So wäre die Präsentation von Schmiedeteilen für die Energiewirtschaft aufgrund der gigantischen Ausmaße und des Gewichts nicht möglich gewesen. Andererseits sollte dargestellt werden, dass die Wertschöpfung nicht bei der Stahlproduktion endet, sondern eine Vielzahl von Umform-, und Beschichtungsprozessen, sowie technologische oder mechatronische Entwicklungen die Produkte des Konzerns „veredeln“ bzw. die Wertschöpfungskette verlängern. So gehören etwa genauso fix fertig montierte Weichen samt selbst kon-

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struierten mechatronischen Bauteilen zum Konzernportfolio. Die unendliche Vielfalt an Produkten sollte sich auch geografisch niederschlagen. So finden sich heute Exponate aus allen Teilen der Welt im Besucherzentrum.

Phase 3: die „inneren Werte“ Der „Tiegel“, also der Ausstellungsraum, ist 18 Meter hoch und 10 Meter breit. In ihm sind 80 bis zu 2,5 Meter Durchmesser große verchromte Kugeln angebracht. Die Kugeln sind so komponiert, dass sie der Molekularstruktur von Stahl ähneln, in dessen Tiefe sich die Besucherinnen und Besucher begeben. Auf der polierten Oberfläche der Kugeln spiegeln sich die LED-Effekte wider, die von der 700 m² großen LED-Fläche an der Tiegelwand ausgestrahlt werden. Rund 100.000 LEDLampen ermöglichen eine unendliche Fülle an Visualisierungen und Effekten und sorgen so für eine spektakuläre Inszenierung. Die Ausstellung selbst ist auf fünf Ebenen aufgeteilt, die von unten nach oben den Wertschöpfungsprozess darstellen. Sie kennzeichnen die einzelnen Glieder der Kette. Im Erdgeschoss bekommt man Eindrücke von der (Ur)Geschichte des Werkstoffs Stahl, sowie der Unternehmensgeschichte der voestalpine. Die erste Ebene widmet sich der Rohstahlerzeugung. Von den Rohstoffen über das Roheisen bis hin zum Rohstahl werden die einzelnen Schritte in Realexponaten, sowie in Animationen erklärt, die in den Stahlkugeln laufen. Die zweite Ebene beschäftigt sich mit der Stahlverarbeitung. Hier wird erklärt, wie aus einem Blockguss eine Schiene entsteht, wie Profile gebogen werden, Edelstahl geschmiedet, oder Draht produziert wird. Die dritte Ebene widmet sich den Stahlprodukten. Hier wird ein Eindruck von der Vielfalt des Konzerns vermittelt. Von Zündkapseln für die Ariane Rakete bis hin zu Teilen für Luxusautos reicht die Palette.

Die voestalpine Stahlwelt als Instrument des Change-Managements

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Ebene vier hat die Stahlerfolge zum Inhalt. Hintergründe über den Einsatz von voestalpine-Produkten beim Bau der größten Spannstahlbrücke der Welt, oder Teile für die größten Flugzeuge der Welt werden von den Menschen erzählt, die für diese Erfolge mitverantwortlich sind. Die fünfte Ebene gehört den Menschen des Konzerns und den rund 360 Unternehmen, die Elemente des Gesamterfolges sind. Ein Café ermöglicht das Verarbeiten der Informationen im gemütlichen Rahmen. Durch alle Ebenen zieht sich ein senkrecht angebrachtes Förderband, auf dem Exponate aus dem voestalpine-Konzern zu sehen sind. Von Turbinenschaufeln, über Ölfeldrohre bis hin zu Brandschutzprofilen, erklären Monitore „am laufenden Band“ den jeweilig an die Produktionstiefe und damit an die Ebene adaptierten Fortschritt der Exponate. Vidiwalls mit Mitarbeitern ermöglichen weitere Einblicke in den beruflichen Alltag. Von Lehrlingen bis zu Führungskräften kommt hier das gesamte Spektrum der Menschen im Konzern zur Sprache. Die einzelnen Ebenen können auch mit einem Schrägaufzug überwunden werden, der den Förderbändern der Hochöfen nachempfunden wurde.

Evaluierung – 60.000 Menschen können nicht irren Mittlerweile haben 60.000 Besucherinnen und Besucher von Österreich, über China, die arabischen Emirate bis Brasilien oder die USA die voestalpine Stahlwelt besucht. Das Haus ist mittlerweile fixer Bestandteil des touristischen Angebots der Stadt Linz. Auch wenn wissenschaftlich fundierte Auswertungen noch fehlen, so kann man ein kollektives „Aha“ bei den Besucherinnen und Besuchern beobachten. Die voestalpine Stahlwelt als strategisches Element im ChangeProzess des Konzerns hat somit bereits ihren festen Platz. Sie ist architektonisches Statement für ein neues Verständnis eines globalen Spielers geworden.

Re-Branding: Von den Austrian Research Centers (ARC) zum AIT Austrian Institute of Technology Michael Hlava

Daniel Pepl

Nominiert in der Kategorie „Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern“ Unternehmen: AIT Austrian Institute of Technology GmbH Donau-City-Straße 1 A-1220 Wien Ansprechpersonen: Mag. Michael Hlava, Head of Corporate and Marketing Communications Daniel Pepl, MAS Corporate and Marketing Communications Mag.a Victoria Reinicke, Corporate and Marketing Communications

Ausgangssituation: Historisch gewachsene Forschungseinrichtung in der Krise Die Austrian Research Centers (ARC) waren das größte Forschungszentrum Österreichs. Eine im Zeitraum von rund 50 Jahren gewachsene Organisation, die C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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M. Hlava, D. Pepl

ursprünglich als Forschungszentrum Seibersdorf startete und zuletzt eine nahezu zu breite und unterkritische Präsenz an Kompetenzen und entsprechender Organisationseinheiten aufwies. Im Jahr 2007 ressortierten rund um den Namen Austrian Research Centers (ARC) rund 20 Marken, die sich auf ca. 80, zum Teil vollkommen unabhängig voneinander auftretenden Internetseiten präsentierten. Es gab keine klare und vor allem kontinuierliche Markenarchitektur und -strategie, eine unscharfe Positionierung und keine einheitliche Corporate Identity sowie kein durchgängiges Corporate Design. Die verschiedenen Marken waren ohne klare Zuordnung wahrnehmbar, teilweise standen sie sogar in einem ungewollten Konkurrenzverhältnis zueinander. Von außen war es nahezu unmöglich, die Struktur der gesamten Einrichtung abzuleiten. In der Öffentlichkeit konnte das Unternehmen daher nur unscharf und in seiner Kompetenz weit unter dem Wert wahrgenommen werden. Erschwerend kamen in den letzten Jahren gravierende Krisen-Issues hinzu, wobei die relevanteste die Liquiditätskrise des Unternehmens darstellte. Zunächst war die Rettung des Unternehmens das dringendste Gebot der Stunde. Wie der vom damaligen Infrastrukturminister und heutigen Bundeskanzler Werner Faymann im Jahr 2007 eingesetzte Aufsichtsrats-Präsident Dr. Hannes Androsch diagnostizierte, befand sich das Unternehmen tatsächlich im finanziellen Sturzflug. Um es zu retten, mussten radikale Änderungen vollzogen werden. Die dringlichste Aufgabe des ebenfalls neu eingesetzten Managements war es, eine neue Strategie für das Unternehmen zu erarbeiten. Der Stabsstelle „Corporate and Marketing Communications“, die von Anfang an in sämtliche Maßnahmen eingebunden war, wurde die Aufgabe übertragen, zunächst kommunikative Akutmaßnahmen durchzuführen, etwa die Einführung einer professionellen PR-Arbeit, in der erstmals die Anliegen des Gesamt-Unternehmens im Vordergrund standen. So lieferte die Medienresonanzanalyse alarmierende Befunde. Es fanden sich kaum eigeninitiierte Medienberichte, sondern negative Schlagzeilen, und diese im Ressort Wirtschaft (rote Zahlen) und Politik. Beispiel einer Akutmaßnahme war es, diese Entwicklung umzukehren, die aktive Presseund Öffentlichkeitsarbeit zu steigern, und mit den Kompetenz- und Leistungsfeldern wahrgenommen zu werden, statt mit Krisen- und Alarmmeldungen.

Kommunikationsziel: AIT Austrian Institute of Technology 2008 wurde die Umstrukturierung der Austrian Research Centers (ARC) in das AIT gestartet. Damit wurde der umfangreichste und tiefgreifendste Change Prozess in der Geschichte des Unternehmens eingeleitet. Die Abteilung Corporate and Marketing Communications als Stabstelle für die gesamte externe und interne Kommunikation übernahm in diesem Zusammenhang vier wesentliche Aufgaben:

Von den Austrian Research Centers (ARC) zum AIT Austrian Institute of Technology

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• Analyse der Ausgangssituation für den Bereich Kommunikation und Einleitung von Akutmaßnahmen • Entwicklung einer Marken-Architektur und -strategie auf Basis der neuen AIT Unternehmens-Strategie • Umsetzung der neuen Marken-Strategie und Bereinigung des alten Marktportfolios • Strukturierung und Begleitung des gesamten Change Prozesses • Entwicklung und Implementierung einer integrierten Unternehmens-, Technologie- und Markenkommunikation mit Erfolgscontrolling

Corporate and Marketing Communications-Team des AIT, v.l.n.r.: Daniel Pepl, MAS; Mag. Michael Hlava, Head of Corporate and Marketing Communications; Mag.a Victoria Reinicke

Strategie des AIT Austrian Institute of Technology Den Schlüssel für die Zukunft des Flagschiffs der österreichischen Forschung stellte die Entwicklung einer Strategie dar, die eine klar fokussierte inhaltliche Ausrichtung und eine demgemäß klare Organisations-Struktur brachte. In Österreich nimmt das AIT eine zentrale Rolle bei den Infrastrukturthemen der Zukunft ein. Beyond Austria, vor allem auf europäischer Ebene, besitzt es eine Schlüsselrolle unter den Forschungs- und Technologieeinrichtungen, die sich mit den zentralen Infrastrukturthemen befassen. Diese Themen spiegeln sich auch in der Organisation des AIT wider. Die vier technologieorientierten AIT Departments beschäftigen sich mit Energy, Mobility, Health & Environment und Safety & Security. Ergänzend dazu setzt sich das Foresight & Policy Development Department mit Innovationssystemen und ForesightProzessen auseinander, die wesentlichen Input für die Innovations-, Technologieund Infrastrukturpolitik liefern.

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AIT Unternehmensstruktur

AIT Geschäftskonzept

Das AIT positioniert sich damit als „Ingenious Partner“ von Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen, die im Bereich Infrastruktur tätig sind. Wir erforschen und entwickeln schon heute die Technologien, Methoden und Tools von morgen für die Innovationen von übermorgen.

Taktische Planung Entwicklung der Markenarchitektur Basierend auf den strategischen Vorgaben wurde von den Corporate and Marketing Communications im ersten Schritt die neue Markenarchitektur des Unterneh-

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mens entwickelt. Das „Wirrwarr“ aus 20 Marken wurde auf eine Dachmarke mit zwei Subbrands reduziert: • Dachmarke AIT Austrian Institute of Technology • Subbrand Seibersdorf Laboratories • Subbrand Nuclear Engineering Seibersdorf Das AIT Austrian Institute of Technology ist das österreichische Forschungsunternehmen von europäischem Format. AIT steht für Forschung, Innovationen, Methoden und Tools – in einem auf Infrastrukturthemen fokussierten Portfolio. Seine wissenschaftliche Qualitätssicherung richtet sich nach internationalen Maßstäben und wird durch den Forschungsstrategischen Beirat gelenkt. Die neue effiziente und effektive Eigentümerstruktur stützt sich auf zwei Prime Player der Republik Österreich – das BMVIT und die Österreichische Industriellenvereinigung IV. Die Seibersdorf Laboratories setzen voll auf die Kompetenz und Geschichte der Marke Seibersdorf. Man positioniert sich als Unternehmen für exzellente Laborleistungen. Die Marke ist ein Gütesiegel für besondere Qualität, Einsatz führender Technologien und pro-aktives Zugehen auf den Kunden. Die Nuclear Engineering Seibersdorf (NES) am Standort Seibersdorf ist das einzige Zwischenlager für radioaktive Stoffe in Österreich. Die eigenständige Marke Nuclear Engineering Seibersdorf unterstreicht das ganz besondere Kompetenzfeld des Unternehmens.

Entwicklung der Marke AIT Austrian Institute of Technology Selbstverständlich wurden für alle drei Marken eigene Markenpersönlichkeiten entwickelt und in der Folge auch umgesetzt. Aufgrund des limitierten Platzangebots soll hier aber nur die Marke AIT Austrian Institute of Technology näher beleuchtet werden.

Markenkern „Ingenious Partner“, Markenpersönlichkeit und Leitwerte Als zentrale Elemente wurden in Zusammenarbeit mit dem AIT Management, zahlreichen AIT MitarbeiterInnen und der Belegschaftsvertretung jeweils der Markenkern, die Markenpersönlichkeit und die Leitwerte der Marke erarbeitet und festgelegt. Dieses Projekt wurde gemeinsam mit Marketmind durchgeführt. Der Markenkern des AIT lautet „Ingenious Partner“. Das heißt, wir stehen unseren nationalen und internationalen Kunden langfristig zur Seite und unterstützen sie mit unserer Expertise dabei, sich auf die zentralen Herausforderungen vorzubereiten, für die es im Zeithorizont von etwa fünf Jahren konkreter Lösungen bedarf. Wir legen dabei größten Wert auf eine partnerschaftliche, vertrauensvolle und flexible Zusammenarbeit – ganz im Sinne einer Customer Intimacy.

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AIT Markenkern und Leitwerte

Unsere Kunden können sich dadurch auf das Tagesgeschäft und die kurzfristige Zukunft konzentrieren, während unsere exzellenten ForscherInnen an den Tools und Technologien von morgen arbeiten, auf deren Basis schließlich die konkreten Lösungen von übermorgen entstehen. Die Markenpersönlichkeit des AIT wird am besten über menschliche Eigenschaften veranschaulicht – so würde das AIT sein, wenn es eine Person wäre: „Es wäre eine höchst vertrauenswürdige Person mit absoluter Verlässlichkeit und höchster Kompetenz, einem breit gefächerten Wissen, wobei es der Person Spaß macht, Wissen zu generieren. Dennoch verliert sie aber dabei niemals den Praxisbezug aus den Augen. Sie ist neugierig und interessiert an besseren Lösungen, Tools und Techniken und hat Freude daran, Neues auszuprobieren. Sie ist sympathisch, flexibel, teamfähig, sehr engagiert und stets bemüht, eine fundierte Arbeit abzuliefern und ihre Kunden zufriedenzustellen. Diese Person möchte dem Kunden stets die beste Lösung bieten, selbstbewusst, ohne abgehoben zu sein.“

Die Leitwerte des AIT sind „Best Scientists“, „Strategic Thinking“, „Beyond Austria“ und „Driven by Excellence“. Dieses Begriffs-Setting basierte auf den inhaltlichen Vorgaben der AIT Unternehmens-Strategie und brachte diese auf einen sowohl für die externe als auch für die interne Kommunikation gut einsetzbaren Punkt.

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Umsetzung der Marken-Strategie Im nächsten Schritt kam es zur Umsetzung dieser Corporate Identity in ein Corporate Design. Dieser Prozess stellte für das Unternehmen einen fundamentalen Vorgang dar. Erstmals wurden sämtliche Elemente des Erscheinungsbildes exakt entsprechend der Markenarchitektur und der Markenleitwerte entworfen und in weiterer Folge für sämtliche Anwendungsfälle im Unternehmen umgesetzt. Zu den wesentlichen Elementen des Erscheinungsbildes zählten das neue Logo und der Slogan sowie die einheitlichen Layouts sowohl für alle Drucksorten als auch elektronischen Medien. Diese Aufgaben wurden in Zusammenarbeit mit der Agentur Demner, Merlicek und Bergmann durchgeführt (für weiterführende Mutationen der verschiedenen Drucksorten wurde die Agentur heider.klausner eingesetzt). Logo Das „AIT“ steht in einer monumentalen, selbstbewussten Schrift im klassischen und edlen Grau. Das Schriftbild trotzt allen Bedingungen. Seine Anmutung ist dynamisch, stark und in die Zukunft gerichtet. Das in einem eleganten Dunkelrot gesetzte „Austrian Institute of Technology“ deutet auf das Herkunftsland Österreich hin und weist den gesamten Markennamen aus. Die Departments können darunter prominent ausgelobt werden.

Claim „TOMORROW TODAY“ bringt die Positionierung des AIT Austrian Institute of Technology in einer knappen und merkfähigen Formulierung auf den Punkt. Die Dynamik, die der Claim auslöst, transportiert den Kern der Marke AIT hervorragend. Der Claim trägt dazu bei, uns als das zukunftsorientierte Unternehmen zu präsentieren, in dem „Ingenious Partners“ tätig sind.

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Rollout der neuen Marke AIT Als wichtigste BotschafterInnen der Marke AIT wurden neben Kunden auch Lieferanten, Politik, Presse und natürlich zuallererst die MitarbeiterInnen definiert. Sie sind erste BotschafterInnen der Marke. Nur überzeugte MitarbeiterInnen werden Kunden und Interessenten ein Markenerlebnis vermitteln, das nachhaltig begeistert. Starke Marken entstehen immer von innen heraus und niemals von außen nach innen. Für das Rollout der neuen Marken-Architektur samt neuem Corporate Design im Jahr 2009 wurden deshalb auch eine Reihe unternehmensinterner Veranstaltungen durchgeführt. Ergänzend wurde auch ein AIT Markenpass (ähnlich einem Reisepass) entwickelt und produziert, in dem alle wesentlichen Elemente der Dachmarke AIT und der Subbrands Seibersdorf Laboratories und NES übersichtlich dargestellt sind.

Infoletter AIT Austrian Institute of Technology

Ausgabe No. 2009/17 Wien, 22.10.2009 Seite 1 von 3

Informationen für die MitarbeiterInnen der AIT Austrian Institute of Technology Unternehmensgruppe zum laufenden Change-Prozess

Forschungsstrategischer Beirat (SRAB) tagte in Wien

v.l.n.r.: Bertil Andersson (Provost Nanyang Technological University, Singapore), Anton Plimon (kaufm. GF AIT), Robert Clark (Dean of the School of Engineering and Applied Sciences [SEAS] at the University of Rochester), Robert Rosner (University of Chicago; Vorsitzender des SRAB), Hannes Androsch (Präsident des AIT Aufsichtsrats), Lisbeth Illum (Director IDentity, Nottingham, UK CEO, Critical Pharmaceuticals Ltd.), Wolfgang Knoll (wissenschaftl. GF AIT), Günter H. Hertel (Präsident des Europäischen Instituts für postgraduale Bildung an der Technischen Universität Dresden e.V., EIPOS), Gerhard Riemer (stellv. Vorsitzender AIT Aufsichtsrat)

Von 18. bis 20. Oktober tagte der Forschungsstrategische Beirat (SRAB) des AIT Aufsichtsrates zum zweiten Mal in Wien. Auf Wunsch des Beirates präsentierten sich die Key-Player des AIT im Rahmen dieses Meetings. Ebenso wurden weitere Punkte, die nach dem letzten Treffen im Mai 2009 noch offen geblieben waren, diskutiert.

AIT Austrian Institute of Technology GmbH Donau-City-Straße 1, 1220 Wien, [email protected]

AIT Brand Pass und AIT Infoletter

Speziell für neue AIT MitarbeiterInnen wurde eine eigene MitarbeiterInnenMappe erarbeitet. Die öffentliche Präsentation der neuen Marke AIT erfolgte im Rahmen der Alpbacher Technologiegespräche 2009. Zu diesem Anlass erschien auch die erste Ausgabe von „Tomorrow Today“, dem neu konzipierten und gestalteten, zentralen Magazin des AIT.

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AIT-Präsentation bei den Alpbacher Technologiegesprächen 2009 und die erste Ausgabe des AIT Magazins TOMORROW TODAY

Der „AIT-Highlights-Event“ im Dezember 2009 stärkte für unsere Kunden und Industrie- und Forschungspartner die Sichtbarkeit der neuen Marke AIT.

Begleitende Online-Medien Über die Entwicklung der Marken-Architektur und -Strategie hinaus wurden im Sinne der Marken-Positionierung nach intern und extern eine Reihe von Medien konzipiert und umgesetzt. Als spezielles Medium nach intern dient das onlineMedium „Infoletter“, in dem besonders über die neuesten Entwicklungen im Zusammenhang mit dem Change Prozess berichtet wurde und wird. Ebenfalls nach intern erscheint der Newsletter „AIT Inside“ via Intranet, der über die aktuellen Geschehnisse im und im Zusammenhang mit dem AIT berichtet.

Neuorganisation der Corporate Communication: Marketing and Communications Manager in den AIT Departments Als besonders wichtige Maßnahme wurden pro Departments eigene Bereichskommunikatoren ausgebildet und im AIT organisatorisch verankert. Dies stellte einen der wichtigsten Beiträge zur Umsetzung der professionellen integrierten Unternehmenskommunikation dar. Dies gilt in Forschungseinrichtungen keinesfalls als selbstverständlich oder gar Standard, sondern stellt vielmehr das erstmalige Etablieren dieser Standards auch in heimischen Research and Technology Organisations dar. Die Marketing and Communications Beauftragten in den fünf Departments des AIT sowie der zwei Subbrands sind für eine Fülle unterschiedlichster

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Aufgaben zuständig, die sich letztlich aber zwei großen Themenbereichen zuordnen lassen. Einerseits sind sie für eine möglichst wirkungsvolle Präsentation der einzelnen Departments und Tochtergesellschaften zuständig und andererseits gewährleisten sie das synergetische Vorgehen mit den Corporate and Marketing Communications des AIT.

Entwicklung und Umsetzung der neuen AIT Website Die Veröffentlichung der neuen AIT Website im Juni 2010 bedeutete einen weiteren entscheidenden Schritt im Change Prozess des AIT. Nach diversen Insellösungen unterschiedlicher Bereiche des Unternehmens und den entsprechend divergierenden Informations-Angeboten, gelang es Corporate and Marketing Communications (Projektleitung Daniel Pepl) mit der neuen AIT Website erstmals, das gesamte Unternehmen auf einer Plattform und auf einem durchgehenden Redaktions-Niveau darzustellen.

AIT Web-Startseite

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Für Kunden, Partner und MitarbeiterInnen ist es dadurch möglich, alle Informationen über das AIT auf einer einheitlichen Website zu erhalten. Bei den Neuerungen im Vergleich zur bisherigen Website handelt es sich aus Sicht der User in erster Linie um Verbesserungen im Sinne der Übersichtlichkeit und leichteren Auffindung von Inhalten und Kontaktpersonen. Umgekehrt ist es für die AIT Departments durch das neu eingeführte Content Management System wesentlich einfacher, Inhalte auf der Website zu platzieren.

Karrierewege im AIT Das AIT präsentiert sich als Ingenious Partner. Aufgrund dieser zentralen Positionierung wird auf die Entwicklung der Talente und Fähigkeiten der MitarbeiterInnen besonderer Wert gelegt. Um den unterschiedlichen Aufgaben im AIT gerecht zu werden, wurde ein umfassendes, und transparentes AIT Karrieremodell entwickelt. Dieses bietet allen MitarbeiterInnen Orientierung über die Entwicklungsmöglichkeiten im AIT und unterstützt somit die gezielte Planung und aktive Gestaltung der eigenen beruflichen Entwicklung im AIT.

Evaluation und Wertschöpfung Während diverser Pressekonferenzen im Laufe des Change-Prozesses wurden Struktur-, Strategie-, Namens- und Markenwechsel kommuniziert, die die österreichischen Medien intensiv in ihre Berichterstattung einfließen ließen. Die Medienbeobachtung ergab eine bemerkenswerte Medienpräsenz im Zeitraum von 28.05.2009 bis 30.06.2009. Innerhalb dieses Monats erschienen 61 Presseartikel zum AIT und dessen Markenwechsel. In einem, speziell für den Change Prozess kreierten Infoletter (bisher über 20 Ausgaben) wurden alle aktuellen Informationen zum Change Prozess an die MitarbeiterInnen transportiert. Videos, in denen die Strategien und Inhalte der Departments sowie die Markeninhalte dargestellt wurden, zeigten den MitarbeiterInnen, aber auch am Unternehmen interessierten Personen anschaulich, für welche Inhalte das neue Unternehmen AIT Institute of Technology steht.

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AIT Youtube-Channel (http://www.youtube.com/user/AITTomorrowToday)

AIT als Gründungsmitglied des Corporate Communication Cluster Vienna (CCCV) Das AIT ist Gründungsmitglied des Corporate Communication Cluster Vienna (CCCV), ein Zusammenschluss von Heads of Corporate Communications bedeutender Unternehmen mit dem Ziel, den Erfolg von Kommunikation messbar zu machen. Michael Hlava, Head of Corporate and Marketing Communications des AIT, fungiert im CCCV als Vizepräsident und implementiert die Voraussetzung für das Messen anhand der Kennzahlen im AIT. Das Konzept des CCCV zeigt eine durchgängige Kette von Ursachen- und Wirkungsbeziehungen auf, also den Weg vom Moment der Investition in Kommunikation bis zum betriebswirtschaftlichen Ertrag. Dieser Anspruch markiert einen wichtigen Meilenstein im Selbstverständnis des Kommunikationsmanagements. Das Konzept unterstützt das Kommunikationscontrolling bei der Strukturierung der eigenen Tätigkeit und zeigt Wirkungszusammenhänge auf. Geeignete Kennzahlen ermöglichen es den Kommunikationsverantwortlichen, ihre Tätigkeit systematisch auf die Wertschöpfung für das Unternehmen auszurichten und effizienter zu arbeiten. Kennzahlen verdichten Informationen zu aussagekräftigen und zurechenbaren Werten. Sie helfen bei der Verfolgung von Zielen und geben bei Fehlentwicklung als Frühindikatoren rechtzeitig Signale. Die im CCCV erarbeiteten Kennzahlen lassen sich den einzelnen Wirkungsstufen zuordnen. Es wurde

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versucht, für jeden Kommunikationsbereich auf jeder Wirkungsstufe eine aussagekräftige Kennzahl zu ermitteln. Dabei bezog man sich auf den gemeinsamen Bezugsrahmen für Kommunikationscontrolling der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) und des Internationalen Controller Vereins (ICV). Er macht Einflüsse, Wirkungen, Voraussetzungen und Umwandlungen von Kommunikation sichtbar und ordnet die wichtigsten Messbereiche, Messgrößen und Messobjekte einzelnen Wirkungsstufen zu. Der DPRG/ICV-Bezugsrahmen ist im Grundsatz ein komplexes Input-/OutputSchema, wobei die Wirkungsseite fünfstufig aufgefächert ist: • Auf der Input-Ebene wird der effiziente Einsatz zeitlicher bzw. finanzieller Ressourcen gesteuert und bewertet. • Der Interne Output bewertet die Prozesseffizienz und die Qualität der Aktivitäten von Kommunikationsabteilungen und -agenturen. • Die Ebene des Externen Outputs bezieht sich auf die Reichweite und Inhalte der Kommunikationsangebote, die den Bezugsgruppen bzw. Rezipienten zugänglich sind. • Der Direkte Outcome misst die Veränderungen in Wahrnehmung, Nutzung und Wissen bei den Bezugsgruppen selbst und sagt damit etwas über die Wirkungen der Kommunikation aus. • Auf der Indirekten Outcome-Ebene werden die Kommunikationswirkungen auf Meinungen, Einstellungen, Emotionen sowie Verhaltensdisposition und Verhalten der Bezugsgruppen gemessen. • Die Outflow Ebene evaluiert, welche strategischen und/oder finanziellen Zielgrößen bzw. welche materiellen und/oder immateriellen Ressourcen bei der Kapitalbildung des Unternehmens durch Kommunikation erhöht wurden.

Wesentlicher Beitrag zum erfolgreichen Start des Unternehmens Wie in der Bilanzpressekonferenz im Juni 2010 berichtet werden konnte, ist der Start des AIT gelungen. Mit der klaren Fokussierung auf die Infrastrukturthemen der Zukunft hat das AIT die internationale Positionierung geschafft. Auch 2009 wurde ein positives Ergebnis erzielt, die Auftragsbücher sind voll. Die Awareness des AIT als Flagschiff der österreichischen Forschung ist sowohl extern als auch intern sichergestellt. Im Unternehmen herrschen echte Aufbruchstimmung und der Geist einer „winning culture“. Maßgeblich dazu beigetragen hat der Change-Prozess, der trotz kurzer Planungsund Umsetzungszeiten und eines engen Budget-Rahmens von den Corporate and Marketing Communications vorangetrieben wurde und nach wie vor wird.

Bayer Business Services auf dem Weg in die Zukunft – weltweite Einführung einer neuen Unternehmensstrategie und eines umfassenden Leitbildes Oliver Günther

Nominiert in der Kategorie „Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern“ Unternehmen: Bayer Business Services GmbH D-51368 Leverkusen www.bayerbbs.com Ansprechperson: Oliver Günther, Head of Communications, Bayer Business Services GmbH Externer Dienstleister: SpiessConsult GmbH & Co. KG, Düsseldorf

C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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Ausgangslage: Neue strategische Ausrichtung erfordert einheitliches BBS-Selbstverständnis Mit der Übernahme der Geschäftsführung Anfang 2009 hat Daniel Hartert gemeinsam mit dem Management-Team das Unternehmen Bayer Business Services (BBS) strategisch neu ausgerichtet und als internen Dienstleister für IT und Business Services im Bayer-Konzern weltweit positioniert. Aus kommunikativer Sicht fehlte bis dahin ein fixiertes, verbindliches BBSSelbstverständnis, eine eindeutig formulierte, zukunftsorientierte BBS-Positionierung, sowie ein einheitlicher, gestalterisch homogener und nachhaltiger Unternehmensauftritt.

Kommunikative Herausforderung Das Top-Management definiert, was das Unternehmen im Kern ausmacht, wofür das Unternehmen steht und welche Veränderungen auf dem Weg in die Zukunft notwendig sind – dies sind die Ansatzpunkte für Identifikation und Mobilisierung. Die Notwendigkeit dieser Veränderungen müssen für Führungskräfte und Mitarbeiter nachvollziehbar und verständlich gemacht werden. Es reicht nicht aus, sie nur zu verkünden und der Informationspflicht Genüge zu tun. Es geht vielmehr darum, die Veränderung in ihrer jeweiligen Bedeutung für Führungskräfte und Mitarbeiter zu erklären, sie zu involvieren und ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Entwicklung des Unternehmens zu fördern. Die spezielle Situation von Bayer Business Services, deren Kunden mit der neuen Ausrichtung ab sofort ausschließlich im Bayer-Konzern zu finden sind, erfordert eine simultane Ansprache von Mitarbeitern wie Kunden, um die neue Rolle glaubwürdig und nachhaltig zu beschreiben. Das neue einheitliche Corporate Design als eine weitere Reaktion auf die strategische Positionierung unterstreicht die wiederhergestellte Nähe zum BayerKonzern. Zudem repräsentiert es das neue Selbstverständnis von Bayer Business Services und bietet Vision, Mission und Leitbild die visuelle und konzeptionelle Grundlage.

Kommunikationsziel: Durchsetzung von Mission, Vision und Leitbild als Grundlage eines klaren Unternehmensprofils Die klar definierte Unternehmensstrategie und die Geschäftsziele zeigen deutlich die Aufgabenstellung für BBS. Um diese erfolgreich zu erfüllen, ist eine klare Unternehmensidentität und eine deutlich formulierte Unternehmenspositionierung nötig.

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Basis für die Identität eines Unternehmens sind eine klar umschriebene Mission, eine Vision der unternehmerischen Zukunft sowie präzise formulierte Leitlinien, die beschreiben, wie dieses Ziel erreicht wird. Das BBS-Leitbild ist somit die Grundlage sämtlicher Aktivitäten und erklärt, wie die Vision von Bayer Business Services zur Wirklichkeit wird. Die zum RollOut startende Kommunikationskampagne soll einen grundsätzlichen Veränderungsprozess anstoßen, einen Beitrag leisten zur Verinnerlichung des unverzichtbaren BBS-Selbstverständnisses sowie die Bereitschaft eines jeden Einzelnen stärken, die dafür notwendigen kontinuierlichen Veränderungen ebenso überzeugt wie zuversichtlich mit zu tragen.

Vorgehensweise In den Entwicklungsprozess waren hierarchieübergreifend Mitarbeiter aus den Geschäftsfeldern, den Regionen und dem Key Account Management eingebunden. Gemeinsam mit der Geschäftsführung wurden eine verbindliche Mission und Vision definiert. Darauf basierend wurde ein Leitbild entwickelt, welches das Unternehmensprofil schärft, Ziele definiert, die Mitarbeiter motiviert, ihre Begeisterung weckt und Einheit stiftet. Dieses Leitbild bildete die strategische Grundlage für eine integrierte Change-Kampagne entwickelt.

Zielgruppe 5.600 BBS-Mitarbeiter weltweit, sowie in einem zweiten Schritt die rund 108.000 Kunden innerhalb des Bayer-Konzern.

Schlüsselbotschaften Der neue Claim „Engage. Enable. Empower.“ ist die komprimierteste Zusammenfassung des BBS-Leitbildes: • Mit dem Begriff „Engage“ werden die Mitarbeiter aufgerufen, sich mit ihrer Tätigkeit und ihrem Unternehmen zu identifizieren, sich aktiv einzubringen. • „Enable“ bezieht sich auf die Kernaufgabe, das Geschäft der Kunden innerhalb des Bayer-Konzerns zu ermöglichen und voranzutreiben. • „Empower“ beschreibt, wie BBS seine Mitarbeiter befähigt, das operative Geschäft der Kunden im Konzern zu stärken und somit einen nachhaltigen Beitrag zum Erfolg von Bayer zu leisten.

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Taktische Planung: Alle Maßnahmen werden zum Erreichen der Kommunikationsziele chronologisch aufeinander abgestimmt Einen grundsätzlichen Veränderungsprozess anzustoßen, braucht Planung und Zeit – vor allem, um die Involvierung und Akzeptanz der Mitarbeiter für die Veränderung herbeizuführen. Zeitlich gestaffelt kam deshalb ein Mix von internen Kommunikationsmaßnahmen zum Einsatz, um Leitbild und Unternehmensclaim innerhalb des Unternehmens zu verankern und das neue BBS-Selbstverständnis zu kommunizieren. Die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter aller Unternehmensbereiche und die Sicherung von Feedback- und Interaktionskanälen waren zentrale Elemente während des gesamten Projektverlaufs. Zum Einsatz kamen: • Versand Leitbild-Broschüre an jeden BBS-Mitarbeiter weltweit, begleitet von einem Anschreiben der Geschäftsführung • Push-Mail mit link zum Intranet-Special im BBS-Intranet und FAQs • Management-Präsentationen für Führungskräfte für Face-to-Face Kommunikation mit ihren Mitarbeitern • „Town Hall Meetings“ mit Geschäftsführung und Management • Weltweite Posterkampagne in BBS-Gebäuden mit Verweis auf das IntranetSpecial und Aufforderung zum Dialog mit Kollegen und Vorgesetzten • Kontinuierliche Berichterstattung in internen BBS-Medien (Print, Online und TV) • Diskussionsrunden wie „Business Speed Talks“ und „Breakfast Dialog Meetings“ mit der Geschäftsführung und Mitarbeitern Dramaturgie des Projekts: • 2009: Start der Vorbereitungen auf der Basis der neuen Geschäftsstrategie, Entwicklung von Mission, Vision und Leitbild. • 2010: Finale Kommunikationsplanung, Roll-Out an internationale Mitarbeiter im April, ab Mai internationaler Roll-Out des Corporate Designs, kontinuierliche Kommunikation in internen Medien.

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Umsetzung: Systematischer Einsatz der Kommunikationsmaßnahmen sorgt für hohe Aufmerksamkeitswirkung Internationaler Kick-off/Start-Phase Startpunkt der integrierten Kampagne war im April 2010 eine zweisprachige (Deutsch und Englisch), ungewöhnlich aufgebaute und gestaltete Leitbild-Broschüre, die zusammen mit einem Brief der Geschäftsführung an alle Mitarbeiter weltweit geschickt wurde. Die aufmerksamkeitsstarke Broschüre sollte die Mitarbeiter involvieren, zur Auseinandersetzung reizen und neugierig machen auf das begleitende Intranet-Special.

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Die Broschüre ist eine erfolgreiche Mischung aus interner Publikation und externer Unternehmens-/Imagebroschüre.

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Das überdimensionale Riesenposter vor dem Headquarter in Leverkusen mit dem neuen Unternehmensclaim als komprimierteste Zusammenfassung des Leitbildes.

Weitere großformatige Poster sowie Roll-Ups wurden in zahlreichen internationalen BBS-Gebäuden platziert.

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Insgesamt wurden 4 verschiedene Motive entwickelt – jeweils in Deutsch und in Englisch für den weltweiten Einsatz.

Alle Kommunikationsmaßnahmen verweisen ebenfalls auf das Intranet-Special und fordern auf, mit Vorgesetzten und Kollegen in den Dialog zu treten. Das gleichzeitig gestartete Leitbild-Special im Intranet präsentierte sich mit einer ausführlichen Fassung des Leitbilds sowie konkreten Handlungsempfehlungen für das tägliche Arbeiten. Der begleitende FAQ adressierte die möglichen Fragen der Mitarbeiter. Darüber hinaus konnten die Mitarbeiter ihre Fragen auch per Mail-In Datenbank platzieren. Den intensiven und konstruktiven Dialog zwischen den BBS-Mitarbeitern weltweit gestaltete zudem CEO Daniel Hartert in seinem Blog seit Sommer 2010 mit.

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Unterstützend fanden weltweit ManagementPräsentationen und Town-Hall-Meetings mit den CEOs statt.

Die Berichterstattung in den BBS-internen Medien greift dabei immer wieder die einzelnen Schwerpunkte des Leitbilds – „Kundenorientierung“, „Innovation“ und „Mitarbeiter“ – auf. Diese sind auch Gegenstand verschiedener Videobeiträge mit der BBS-Geschäftsführung.

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Evaluation: Befragungen von Kunden und Mitarbeitern belegen erste Erfolge der Kommunikationsarbeit Die langfristige Änderung von Wahrnehmung und Einstellung bei Mitarbeitern erfordert Zeit, deshalb ist die erste Mitarbeiterbefragung zur Leitbild-Einführung für 2011 geplant. Doch es sind bereits erste Erfolge erkennbar: Durch den aufmerksamkeitsstarken neuen Look, die ungewöhnlich produzierte Leitbild-Broschüre sowie durch den merkfähigen neuen Claim ist trotz begrenzter Werbemittel schon nach kurzer Kampagnenlaufzeit eine breite Auseinandersetzung mit dem Thema erreicht worden. Kunden, die via Leitbild-Broschüre über die neue Unternehmensstrategie und das neue Leitbild informiert wurden, begrüßten das neue, klare Commitment in der Unternehmenspositionierung sowie das neue Unternehmens-Erscheinungsbild.

Wertschöpfung: Change-Kommunikation schärft das BBS-Profil und trägt zum Unternehmenserfolg bei Der interne Change-Prozess ist bereits fortgeschritten. Die dezidierte Positionierung von BBS innerhalb des Bayer-Konzerns hat viele positive Reaktionen bei Mitarbeitern und Kunden hervorgerufen. Die umfassende begleitende Kommunikation konnte bereits jetzt einen entscheidenden Beitrag leisten in Bezug auf Positionierung und Rollenverständnis der Mitarbeiter von BBS und die Wahrnehmung der Kunden im Konzern. Trotz dieser ersten Erfolge ist es für die weitere Umsetzung von enormer Wichtigkeit, die Unternehmensausrichtung kontinuierlich im Bewusstsein aller zu halten. Die BBS-Positionierung ist Gegenstand einer systematischen Kommunikation auch in 2011 – und auf dem Weg, fester Bestandteil der Unternehmens-DNA zu werden.

Together We Achieve More – The Path to Aligned Decentralization „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ Alexandra V. Borys

Markus Rach

Nominiert in der Kategorie „Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern“ Unternehmen: HOERBIGER Kompressortechnik Holding GmbH Donau-City-Str. 1 A-1220 Wien www.hoerbiger.com Ansprechpersonen: Markus Rach, Senior Vice President Marketing & Communication Alexandra V. Borys, Manager Marketing Communication

Ausgangslage: Vom Ingenieurbüro zum Weltmarktführer Die Marke HOERBIGER ist weltweit ein Synonym für Mut und Pioniergeist – in der Öl-, Gas- und Prozessindustrie, in Maschinen- und Anlagenbau und in der Automobilindustrie. Generationen von Ingenieuren haben dieses Image geprägt.

C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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Es waren immer die technologischen Nischen, die HOERBIGER herausgefordert haben: anspruchsvolle Problemlösungen mit klaren Wettbewerbs- und Kostenvorteilen für die Kunden. Die Reihe der Patentanmeldungen geht zurück bis in das Jahr 1894. Damals legte der Erfinder und Wissenschaftler Hanns Hörbiger mit seiner Idee für ein einfaches, aber für die Zeit revolutionäres und leistungsstarkes Ventil den Grundstein für über 100 Jahre erfolgreicher Firmengeschichte. Er ersetzt die alten und anfälligen Lederklappenventile durch ein Stahlventil und leistet damit einen entscheidenden Beitrag zur Entwicklung der modernen Industriegesellschaft. Hochdruckchemie und der weltweit vernetzte Austausch von Gasen – ohne das HOERBIGER Ventil wären sie undenkbar. Unter der Leitung von Alfred Hörbiger entwickelt sich das Unternehmen rasant: In Wien wird eine Eigenfertigung in Betrieb genommen und in Düsseldorf eine Zweigniederlassung errichtet. HOERBIGER expandiert nach England und schließt mit den führenden Herstellern von Kolbengebläsen, Kompressoren und Schiffsdieselmotoren in Europa und Nordamerika zahlreiche Lizenzverträge. Der Name HOERBIGER wurde zum verlässlichen Markenzeichen bei der Ventil- und Regelungstechnik für Kompressoren. Nach dem Tod Alfred Hörbigers im Juli 1975 übernahm seine Witwe Martina Hörbiger die Leitung des Unternehmens. Martina Hörbiger legte mit ihrem großen unternehmerischen Wagemut und ihrer Willenskraft nicht nur die wesentlichen Grundlagen für die schon sehr frühe Internationalisierung des Unternehmens, sondern baute auch das Portfolio des Unternehmens entscheidend aus. Nach dem Tod von Martina Hörbiger im August 1989 wurde das Unternehmen neu geordnet. Alle Aktivitäten wurden in einer Holding zusammengefasst und die Geschäftstätigkeit in drei Unternehmensbereiche geordnet: Kompressortechnik, Automatisierungstechnik und Antriebstechnik. Trotz aller Veränderungsprozesse konnte HOERBIGER die Prägung durch die Unternehmerfamilie wahren. Dafür stehen die Unternehmenswerte Mut und Pioniergeist, Fairness und Nähe. Der Unternehmensbereich Kompressortechnik unterzog sich in den Jahren 2006 bis 2009 einem strukturellen Veränderungsprozess, der zum einem durch den Eintritt in neue Märkte und zum anderen durch grundlegende Änderungen der Organisationsstruktur ausgelöst wurde und zu spürbaren Veränderungen im ganzen Unternehmen führte. Neben der Diversifizierung der Produkt- und Dienstleistungspalette am Markt wurde die Organisation von einer regionalen Marktstruktur in eine globale Matrixstruktur geändert. Notwendige Prozess- und Verhaltensänderungen im Unternehmen zur Festigung der neuen Strukturen und damit der nachhaltigen globalen Wettbewerbsfähigkeit drohten mangels Mitarbeiter-Commitment zu scheitern oder sich drastisch zu verzögern. Die HOERBIGER Kompressortechnik ist ein Unternehmensbereich der HOERBIGER Holding AG, Zug/Schweiz. Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit des Unternehmensbereiches Kompressortechnik liegen in der Produktion von Schlüsselkomponenten und Serviceleistungen für Kompressoren, Gasmotoren und Turbomaschinen weltweit. 4.000 Mitarbeiter erwirtschafteten 2010 einen Umsatz von rund 497 Mio. Euro.

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Die kommunikative Herausforderung und die Aufgabe Aufgabe der internen Kommunikation war die Konzeption und Durchführung einer integrierten und globalen Kommunikationskampagne mit dem Ziel, das Mitarbeiter-Commitment zur Strategie zu erhöhen. Im Vordergrund stand der Mitarbeiter als Mensch, der auf einer emotionalen Ebene und soweit wie möglich auch persönlich angesprochen werden sollte, um so die Rolle des Einzelnen und seinen Beitrag zum Veränderungsprozess zu erläutern. Ziel war es, die Mitarbeiter wieder stolz auf die Traditionsmarke HOERBIGER zu machen und sie zu veranlassen, trotz der Veränderungen eine hohe Identifikation und Loyalität zu ihrem Unternehmen aufzubauen. Aufgabenstellung war es zudem, den Excellence Anspruch der internen Kommunikation durch integrative Botschaften, Einbindung des Top-Managements, Ausschöpfung der vorhandenen Kommunikationsinstrumente sowie eine durch die Krise veranlasste Budgetkürzung zu realisieren. Eine kommunikative Herausforderung in diesem Projekt war das Erreichen und Ansprechen von heterogenen Zielgruppen mit unterschiedlichem Kommunikationszugang. Nur etwa 60 % aller Mitarbeiter sind elektronisch direkt erreichbar. Interessens- wie auch Zielgruppenasymmetrien (blue collar vs. white collar vs. management) mussten berücksichtigt, jedoch mit gleicher Botschaft bedient werden.

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Kommunikationsziel Ziel war das Erklären der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Unternehmensbereiches Kompressortechnik in Bezug auf die veränderten Marktbedingungen. Des Weiteren sollte die Notwendigkeit der Veränderungen der Organisationsstruktur und Darstellung der Konsequenzen daraus nachvollziehbar gemacht werden. Weitere Kommunikationsziele waren die Aufforderung zur Kollaboration bei gleichzeitiger Information und Motivation der Mitarbeiter sowie die Entwicklung eines „Wir-Gefühls“ im Unternehmensbereich.

Konkrete Zielvorgaben (Wirkungszeitraum/Umfang) Folgende Kommunikationsziele wurden definiert und nach Ende der Roadshow gemessen: • Erklärung der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Unternehmensbereiches Kompressortechnik in Bezug auf die veränderten Marktbedingungen (Ziel: 75 % Bekanntheitsgrad) • Erklärung der Notwendigkeit der Veränderungen der Organisationsstruktur und Darstellung der Konsequenzen daraus (Ziel: Akzeptanz des Wandels bei mindestens 60 % aller Mitarbeiter) • Aufforderung zur Kollaboration bei gleichzeitiger Information und Motivation der Mitarbeiter (Ziel: Teilnahme an Aktionen > 50 % aller Mitarbeiter) • Entwicklung eines „Wir-Gefühls“ im Unternehmensbereich Kompressortechnik (Ziel: Steigerung des Mitarbeiter-Engagements um > 10 %)

Schlüsselbotschaften: Gemeinsam mehr erreichen „Gemeinsam erreichen wir mehr. – Together we achieve more.“ So lautete die Schlüsselbotschaft der Roadshow 2010. Dahinter steckt die Aussage, dass nur, wenn alle zusammen arbeiten und gemeinsam ein Ziel verfolgen, das Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt bestehen kann und damit Arbeitsplätze gesichert werden. Unterstrichen wurde die Schlüsselbotschaft durch folgende Leitsätze, die Teil der Roadshow-Präsentation waren und in der kommunikativen Begleitung manifestiert wurden: • „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ • Unser Spielplan: Aus der Kreisklasse in die Champions League • Wir schaffen das!

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Zielgruppen Ziel- und somit Dialoggruppen der KT Roadshow 2010 waren die 4.000 Mitarbeiter des Unternehmensbereiches Kompressortechnik, die in 74 Landesgesellschaften an mehr als 130 Standorten organisiert sind. Nach Funktionen aufgesplittet galt es folgende Zielgruppen zu erreichen: das globale und lokale Management (ca. 10 %), Mitarbeiter im administrativen Bereich (ca. 25 %), im Service (ca. 30 %) und in der Produktion (ca. 35 %). Ein Drittel aller Mitarbeiter ist nur über Offline-Kommunikation zu erreichen.

Taktische Planung Strategischer Ansatz: Erfolgreiche Change Communications als Führungsaufgabe Der strategisch-konzeptionelle Ansatz der KT Roadshow beruht auf der Annahme, dass persönliche Kommunikation bei der Weiterentwicklung der Kultur multinationaler Organisationen und einem weltweiten Change Management Projekt eine entscheidende Rolle spielt: Sie signalisiert Wertschätzung und eröffnet Handlungsräume für das HOERBIGER KT Kulturdreieck mit den Eckpfeilern Kollaboration, Information und Motivation.

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Die Projektstrategie verkörperte den HOERBIGER Werteansatz. Strategieansatz war, durch Werte Emotionen zu wecken und diese gemeinsam mit Mut und Pioniergeist in die Tat umzusetzen. Hierfür wurden drei, aus einer Einführungsumfrage abgeleiteten Motivationsblöcke definiert: • Information – nur wer weiß, warum etwas passiert, kann es verstehen und ein Teil davon sein; • Kollaboration – Gemeinsam erreichen wir mehr/Together we achieve more; • Motivation – intrinsische Motivation durch zielgerichtete Kommunikation wecken und durch Botschaftskongruenz als Output der Marketing Aligned Decentralization Strategie zur Marktgeltung bringen.

Vorgehensweise Über die persönliche Präsenz des Unternehmensbereichsleiters und eine gewisse Inszenierung der Events sollten die Mitarbeiter motiviert werden, sich als Teil des Bereiches Kompressortechnik zu sehen. Im Rahmen der taktischen Planung galt es auch, über die aktive Einbindung des Managements und der Mitarbeiter aller Standorte im Rahmen einer Follow-up-Kommunikation die Nachhaltigkeit des Projektes zu gewährleisten.

Dramaturgie Im Zentrum des Konzeptes stand die an 24 „Poolstandorten“ stattfindende Roadshow, die im Sinne einer integrierten Kommunikation durch eine crossmedia Kampagne unterstützt wurde. Die Konzeption der Roadshow umfasste die Einbindung aller Mitarbeiter am Poolstandort sowie der Mitarbeiter der angrenzenden Standorte. Gegenstand der Roadshow-Events waren drei Themen, die durch den Unternehmensbereichleiter sowie das lokale Management präsentiert wurden. Diese waren: a) Strategie b) Wandel c) Führung und Kultur. Anspruch war, den Mitarbeitern durch den persönlichen Kontakt mit dem CEO Wertschätzung zu zeigen, den Unternehmenswert „Nähe“ zu verkörpern und gleichzeitig Informationsfilter im Management zu vermeiden. Das lokale Management wurde zur Konkretisierung der Roadshow-Inhalte herangezogen. Die Ausgestaltung (z. B. Catering, Dekoration, Rahmenprogramm) der Events wurde von den regionalen Einheiten vor Ort vorgenommen. Rahmenbedingung war, dass die Events wenn möglich in den Produktions- oder Servicehallen stattfinden sollten, um die Nähe zum täglichen Geschäft zu wahren und zusätzliche Kosten zu vermeiden. Zudem nutzte der CEO die Besuche zu einem Rundgang durch die Werkshallen, wodurch eine weitere Gelegenheit geschaffen wurde, mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen.

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Maßnahmen und Instrumente • Weltweite Roadshow Events • Begleitende Kommunikationsmaßnahmen: konsequente Berichterstattung in den internen Medien (Newsletter, Internet, Mitarbeiterzeitschrift) vor, während und nach den Roadshow Events • Tagesaktuelles Feedback durch den CEO im Blog der HOERBIGER Community/Intranet • Direktes Feedback online und offline für jeden Standort • Fotodokumentation der Veranstaltungen • Follow-up Maßnahmen in Form einer Roadshow Trophy, die durch jeden Standort erstellt wurde. Die Sieger-Trophy dieses Wettbewerbs wandert nun über alle Kontinente von Standort zu Standort • Führungskräfte-Event: Das Management wird aktiver Teil des Change Prozesses • Zeitnahe Feedbackschleife zur Messung der Ziele

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Umsetzung und Evaluation Der CEO reiste im Rahmen der Roadshow unter dem Motto „Gemeinsam erreichen wir mehr“ innerhalb von vier Monaten an 24 ausgewählte Standorte in Europa, Amerika und Asien. Als Bild und damit Rahmen – passend zum aktuellen Ereignis FIFA WM 2010 – für die Events wurde „Fußball“ gewählt, um eine emotionale Nähe zu schaffen und gleichzeitig Möglichkeiten zur bildlichen Gestaltung der Präsentationen und Veranstaltungen zu haben. Fußball verkörperte als Teamsport sehr gut den Kollaborationsgedanken und ermöglichte damit metaphorische Symbolkommunikation. Das Fußballthema wurde vom CEO persönlich unterstützt, indem er bei einigen Veranstaltungen ein HOERBIGER Fußballtrikot trug und an jedem Standort einen Wimpel an das lokale Management überreichte. Als Giveaways haben alle Mitarbeiter persönlich vom CEO einen Fußball mit RoadshowAufdruck erhalten. Zur Verkörperung des Kollaborationsgedanken wurde zudem jeder Poolstandort aufgerufen, eine „Together we achieve more-Trophäe“ zu entwickeln, die Teil einer Ausstellung zum Ende der Roadshow werden sollte.

Entstandene Probleme und deren Lösung Probleme, welche immer wieder im Laufe des Projektes entstanden sind, waren hauptsächlich logistischer Natur. Es galt, die besuchten Standorte in kurzer Zeit mit Pre-Event, Event und Post-Event-Kommunikation abzudecken sowie gleichzeitig eine durch Naturkatastrophen (Vulkanausbruch Island) gestörte Reiselogistik aufrecht zu halten. Hierfür wurde im Projektteam eine 24 h Taskforce eingerichtet.

Wirkung und Nachhaltigkeit: Evaluierungskriterien und Methoden Die Befragung aller Teilnehmer der Roadshow hat mit einer Antwortquote von 92 % ergeben, dass die gesetzten Ziele zum größten Teil erreicht wurden. Die zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmensbereiches haben demnach 76 % verstanden, auch die Erklärung der Notwendigkeit der Veränderungen der Organisationsstruktur und Darstellung der Konsequenzen daraus ist laut der Umfrage für fast 80 % der Mitarbeiter nachvollziehbar. Erste Kollaborationsprojekte erzielten mit fast 73 % Teilnahme eine Pre-Roadshow-Steigerung von 45 %. Die Mitarbeiter-Engagement-Werte liegen Post-Roadshow bei einer Steigerung von knapp 10 % genau im Zielkorridor. Die langfristige Zielerreichung wird in weiteren Messungen evaluiert.

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Bewertung der Wirkungen gemessen am Kommunikationsziel Ein Ziel des Projektes war der systematisch geplante Ansatz von zyklischen Informationen und Feedback. Das Top-Management sollte gemeinsam mit dem mittleren Management als Hauptkommunikatoren auftreten und die strategischen Informationen auf eine lokale und so für die Mitarbeiter greifbare Ebene herunter brechen. Durch die persönliche und auf die Zielgruppen zugeschnittene Kommunikation wurde das gesetzte Ziel erreicht.

Wertschöpfung Um zukünftig als Unternehmen in der globalen Geschäftswelt erfolgreich zu sein, wird die Mitarbeitermotivation und die Identifikation mit dem Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein. Das Projekt „Together we achieve more – the path to Aligned Decentralization“ hat einen nachweislichen Beitrag zur Steigerung der Motivation, Kollaboration sowie Information der Mitarbeiter und damit auch zur Steigerung der Wertschöpfung des Unternehmens geleistet.

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Schlussfolgerungen Nach Durchführung des Projektes konnte das Team im Rahmen der Nachbearbeitung einige Schlüsse ziehen. So hat sich die Art der Kommunikation als geeignetes Instrument dargestellt. Dies wurde auch durch das Feedback der Mitarbeiter bestätigt. Für zukünftige Projekte im Change Management wird man auf die vielfältigen Erfahrungen aus der KT Roadshow 2010 zurückgreifen.

Entwicklung einer Arbeitgebermarke und Repositionierung des Arbeitgeber-Images von McDonald’s Christiane Wörle

Nominiert in der Kategorie „Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern“ Unternehmen: McDonald’s Deutschland Inc. Drygalski-Allee 51 81477 München www.mcdonalds.de Ansprechperson: Christiane Wörle, Senior Manager Corporate Affairs, externe Kommunikation

Ausgangslage Einer der Gründe für die meist kritische Wahrnehmung von McDonald’s als Arbeitgeber ist auf der einen Seite das vorherrschende Klischee vom „McJob“, auf der anderen Seite die nachhallende Kritik der Vergangenheit. Der Job sei stressig, laut, schlecht bezahlt, anstrengend, und die Arbeitszeiten viel zu lang – so die am weitesten verbreiteten Vorurteile über die Arbeit bei McDonald’s.

C. Harringer, H. Maier, Change Communications Jahrbuch 2011, doi: 10.1007/978-3-642-20377-0, © Springer 2011

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Doch die interne Wahrnehmung widerlegt dieses Bild deutlich: Rund 85 % der McDonald’s Mitarbeiter haben Umfragen zufolge Spaß an ihrer Arbeit. Dieses Missverhältnis zwischen Fremdwahrnehmung und interner Wahrnehmung sollte nicht länger bestehen bleiben und nachhaltig korrigiert werden. Denn ein schlechtes Image als Arbeitgeber färbt auch negativ auf das Unternehmensimage in der Öffentlichkeit ab. Dagegen stehen die Relevanz von McDonald’s als einer der 30 größten Arbeitgeber in Deutschland mit durchschnittlich 62.000 Mitarbeitern im Jahr 2010 sowie zahlreiche nachweisbare Leistungen des Unternehmens: die vielfältigen Karrierechancen und gute Durchlässigkeit des Unternehmens, umfangreiche Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten auf allen Ebenen und der verstärkte Dialog mit Interessensgruppen. Die umfassenden Leistungen im Zuge der positiven Weiterentwicklung des Unternehmens werden nicht ausreichend anerkannt. Es herrscht noch kein ausgeprägtes Vertrauen in das Unternehmen als Arbeitgeber und die Relevanz im öffentlichen Diskurs ist der realen Situation und Bedeutung nicht angemessen. Das langfristige, sehr erfolgreiche Engagement für eine Verbesserung der Mitarbeitersituation findet zu wenig Berücksichtigung im Corporate Image.

Kommunikationsziel Im Mittelpunkt steht die Positionierung von McDonald’s als attraktiver Arbeitgeber mithilfe einer umfassenden Image-Kampagne. Ein starkes, positives und authentisches Employer Branding soll aufgebaut werden und diese Positionierung unterstützen. Zudem werden die Vorurteile, die das „McJob“-Klischee so prominent aufgreift, korrigiert und können durch positive Proof Points der guten Entwicklung umfassend widerlegt werden. Eine glaubwürdige Kommunikation lädt die Arbeitgebermarke mit Vertrauen und Authentizität auf. Als Zielgruppe dieser Ansprache wurde die breite Öffentlichkeit definiert. Die Maßnahmen führen langfristig zu einer Erhöhung der positiven Wahrnehmung als „guter Arbeitgeber“. Die Effektivität wird durch eine monatliche Befragung einer repräsentativen Stichprobe evaluiert.

Taktische Planung Ziele der Kampagne Mit der Kampagne wird die Etablierung einer positiven und sympathischen Arbeitgebermarke unterstützt: „MACH DEINEN WEG“. Im Zuge der Entwicklung

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einer Mitarbeiter-Kampagne fiel die Entscheidung für ein besonderes Konzept: Die Protagonisten der TV-Spots sind echte Mitarbeiter von McDonald’s, die ihre individuelle Geschichte erzählen. Sie repräsentieren mit ihren unterschiedlichen Berufswegen die Vielfalt der Möglichkeiten bei McDonald’s und erklären, was sie an der Arbeit bei McDonald’s begeistert. Durch die Authentizität, die die eigenen Mitarbeiter durch ihr Mitwirken in den Spots vermitteln, wird die Glaubwürdigkeit des Engagements von McDonald’s als Arbeitgeber gefördert. Die Key Message der Kampagne lautet dabei: „Bei McDonald’s bekommt jeder eine Chance“. Betont werden vor allem die Attribute Chancenvielfalt und Leistungsgerechtigkeit. Durch diese Message wird McDonald’s als sympathischer, attraktiver und vertrauenswürdiger Arbeitgeber positioniert.

Zielgruppen und Botschaften Die Kampagne richtet sich an die breite Öffentlichkeit und vermittelt folgende Kernbotschaften: • Bei McDonald’s bekommt jeder seine Chance • McDonald’s ist ein fairer Arbeitgeber, der gerecht entlohnt • McDonald’s ist ein attraktiver Arbeitgeber, der sichere und vielfältige Arbeitsplätze bietet • McDonald’s investiert in die Zukunft seiner Mitarbeiter (umfangreiches Programm zur Aus- und Weiterbildung) • McDonald’s steht für Teamspirit und Spaß bei der Arbeit • McDonald’s ermöglicht Flexibilität

Umsetzung Der erste Schritt hin zur erfolgreichen Arbeitgebermarke war die Schaffung interner Strukturen. Die Mitarbeiter wurden bereits im Vorfeld der externen Kommunikation ausführlich über den Inhalt der Kampagne informiert. Bei McDonald’s birgt Vielfalt ein großes Potenzial für Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen. Mit persönlichem Engagement und Motivation kann jeder Mitarbeiter die Chance nutzen, die ihm McDonald’s bietet: Einen attraktiven, vielfältigen Arbeitsplatz mit zahlreichen Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten bei fairer, leistungsgerechter Entlohnung auf Tarifbasis. Die Einrichtung einer Vertrauensstelle für die Mitarbeiter verdeutlicht ebenso wie das Bekenntnis zu einem verantwortungsvollen Führungsversprechen den ehrlichen, aktiven Willen zur langfristigen Verbesserung der Arbeitssituation. Die Mitarbeiter profitieren zudem von einem speziellen Talentförderungsprogramm

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sowie zahlreichen Weiterbildungsmöglichkeiten, die individuelle Programme für die unterschiedlichsten Mitarbeitergruppen bereithalten. Weitere Angebote wie das Crew College, das 2007 in Kooperation mit den Volkshochschulen etabliert wurde, runden das Angebot ab – hier können Mitarbeiter aus einem breiten Kursangebot wählen und beispielsweise ihre Sprachoder PC-Kenntnisse verbessern. Mit der Gewerkschaft Nahrung-Genuss-Gaststätten (NGG) wurde ein Tarifvertrag abgeschlossen, der regelmäßig neu verhandelt wird und eine faire, leistungsgerechte Bezahlung aller Mitarbeiter garantiert. Die vertrauensvolle Kooperation mit dem Bundesverband der Systemgastronomie (BdS) wurde ebenfalls stetig verbessert und ausgebaut. Zudem wurde eine Vertrauensstelle für die Mitarbeiter eingerichtet, um deren Problemen ein besseres Gehör zu verschaffen. Für die Produktion der TV-Spots wurden alle Mitarbeiter zum Casting aufgefordert und hatten so die Chance, sich aktiv an der Entwicklung der Kampagne zu beteiligen. Der dramaturgische Ablaufplan der Kampagne setzt sich folgendermaßen zusammen: • 1. Kampagnenflight Januar bis März 2010 (8 Wochen) • 2. Kampagnenflight August bis Oktober 2010 (9 Wochen) • 3. Kampagnenflight (Januar und Februar 2011) Die externe Kommunikation der Kampagne startete auffällig mit TV-Spots, Print-Anzeigen, einer Online-Kampagne und einer Microsite als dauerhafte Informationsplattform zur Kampagne im Netz. Im Umfeld der Restaurants kamen Aufsteller mit den Protagonisten der Kampagne zum Einsatz, genauso wie entsprechende Tablettaufleger und Plakate. Begleitet wurde der Start der Kampagne von umfangreicher Pressearbeit in der Fachpresse, überregionaler und regionaler Tages- und Wochenpresse sowie einem intensiven Dialog mit politischen Stakeholdern als wichtigen Multiplikatoren.

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Evaluation Bewertung der Wirkungen gemessen am Kommunikationsziel Das Ziel, die positive Wahrnehmung als Arbeitgeber zu erhöhen, wurde erreicht: Umfragewerte stiegen von 18 % auf 25 %. Die qualitative Medienresonanzanalyse ergab, dass 95 % positive, 4 % neutrale und nur 1 % negative Berichterstattung generiert wurde. Umfragen zur Kampagne ergaben, dass 51 % der Befragten auf Grund der Kampagne ihre Meinung von McDonald’s als Arbeitgeber revidierten. 74,1 % schätzten die Kampagne als glaubwürdig ein, 57,9 % als authentisch, 41,3 % sehen das Vertrauen in McDonald´s als Arbeitgeber vermittelt. 55,9 % gaben an, dass ihnen durch die Kampagne ein positives Arbeitsumfeld bei McDonald’s vermittelt wurde. Ein McDonald’s-internes Umfragebarometer zeigt nach der Kampagne eine deutliche Verbesserung der Werte für „bietet sichere Arbeitsplätze“ und „behandelt die Mitarbeiter fair“.

Erzielte Medienresonanz Durch die Kampagne wurden mehr als 1.000 Beiträge in TV, Hörfunk, Print und Online generiert. In 95 % der Berichterstattung war die Tonalität positiv. Die Reichweite betrug in TV und Hörfunk 4.520.000, in Print 44.194.040. Online konnten 1.454.981.475 Visits der Microsite erreicht werden.

Wertschöpfung Mit der Kampagne wurde McDonald’s erfolgreich als attraktiver Arbeitgeber repositioniert. Zu dem konnte ein positiver Spill-over Effekt auf das Corporate Image erreicht werden. Die öffentliche Wahrnehmung von McDonald’s als Arbeitgeber hat sich ebenfalls nachweislich verbessert. Das Unternehmen wurde durch die Kampagne bei politischen Stakeholdern positioniert, welche als wichtige Multiplikatoren dienen. Auch intern war die Kampagne ein voller Erfolg. Die Zustimmung der Mitarbeiter war überwältigend. Damit führt die Kampagne auch zu einer erhöhten Mitarbeiterbindung zum Unternehmen und erhöht das Zusammengehörigkeitsgefühl unter den Mitarbeitern. Die Kampagne wurde zudem im Mai 2010 vom Beratungsunternehmen „Trendence“ in der Kategorie „größter Imagewandel“ ausgezeichnet. Der Erfolg der Kampagne soll zum Ausgangspunkt für nachfolgende Kommunikationsaktivitäten werden. Es gilt, den eingeleiteten Imagewandel nachhaltig zu verankern.

Die AutorInnen

Steffen Adler, Jahrgang 1974, Ausbildung zum Bankkaufmann und Magister der Kommunikations- und Medienwissenschaften. Tätig war er bisher in einer Grafikagentur und im Filialvertrieb der HypoVereinsbank. 2001 wechselte er zur damaligen HVB Direkt (heute UniCredit Direct Services), seit 2003 verantwortet er dort als Communication Manager verschiedene Bereiche der internen und externen Unternehmenskommunikation. Christian Bablick studierte Betriebswirtschaft und Informatik an der Universität Innsbruck. Er begann früh mit der Gestaltung audiovisueller Medien in Lernkontexten. Von 2003–2007 forschte er im Rahmen der Austrian Research Centers – ARC (heute AIT) im Bereich Mikrolernen an der Schnittstelle zwischen klassischem e-Learning und den damals entstehenden Social-Media Anwendungen. Eine Ausbildung zum systemischen Coach und Organisationsberater und beruflich die Leitung von Marketing & Sales der Lernkommunikationsagentur create.at stellte schließlich den Konnex zum Thema Change-Kommunikation her. In diesem Rahmen hat er sich auf die Unterstützung Organisationalen Lernens und von Veränderungsprozessen mit audiovisuellen Medien spezialisiert. Alexandra V. Borys ist seit 2008 als Managerin Marketing Communication bei der HOERBIGER Kompressortechnik Holding GmbH in Wien beschäftigt. In dieser Funktion verantwortet sie die interne und externe Kommunikation des Unternehmensbereiches. Nach dem Studium der Geschichte, Germanistik und Politikwissenschaft an den Universitäten in Münster und Barcelona begann Alexandra V. Borys 2002 ihre berufliche Laufbahn als Assistentin der Geschäftsführung bei einer Tochtergesellschaft der Deutschen Telekom. Nach kurzer Zeit wechselt sie in den Bereich Unternehmenskommunikation, wo sie zunächst für die interne Kommunikation und die Strategiekommunikation zuständig war und dann als Pressesprecherin die externe Kommunikation verantwortete. Parallel zu ihrer Tätigkeit machte sie ein Zusatzstudium zur geprüften PR-Beraterin in Heidelberg. 2007 führten die beruflichen Wege nach Wien, wo sie zunächst als selbständige Kommunikationsberaterin tätig war und dann zu HOERBIGER wechselte. 195

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Ing. Martin Bredl ist Leiter der Unternehmenskommunikation der Telekom Austria TA AG. In seine Verantwortung fallen die Bereiche Media Relations, Public Affairs und Interne Kommunikation. Der gelernte Nachrichtentechniker begann seine Karriere in der Wählvermittlungstechnik der Post und Telekom, wechselte dann allerdings ins Projektmanagement und war bald darauf Pressesprecher des Unternehmens. Seit 2007 ist Martin Bredl Präsident des Public Relations Verbandes Austria (PRVA). Als Jurymitglied engagiert er sich für die New Media Awards Österreich, für die PR Report Awards Deutschland sowie für den Deutschen PR Preis. Aisha el Rifai, Jahrgang 1973, Studium der Rechtwissenschaften und Journalistik, Weiterbildung und Zertifizierung zum systemischen Coach für Führungskräfte, Teams und Projekte. Tätig seit 2004 in der damaligen HVB Direkt (heute UniCredit Direct Services) zunächst als Trainer speziell in der Führungskräfte- und Teamentwicklung. Seit 2009 verantwortet sie als Development und Change Manager den Bereich Organisationsentwicklung und Change Management der UCDS. Felix Göttler leitet seit Oktober 2007 den Bereich „Internal & Online Communication“ der UniCredit Bank AG und ist in dieser Funktion auch für den Übersetzungsdienst der Bank verantwortlich. Nach einer Ausbildung zum Bankkaufmann und dem Studium der Rechtswissenschaften an der Ludwig-MaximiliansUniversität München in München kam er 1999 als Trainee in die HypoVereinsbank. Nach seinem Traineeprogramm, zu dem auch unterschiedliche Stationen im Vertrieb zählten, arbeitete Felix Göttler mit verschiedenen Aufgabenschwerpunkten in der Unternehmenskommunikation der HypoVereinsbank, unter anderem auch im Bereich der Change Communication im Zuge des Zusammenschlusses mit der UniCredit im Jahr 2005. Im Projekt EuroSIG war er zwei Jahre Teilprojektleiter für den Bereich Communication. Oliver Günther leitet die globale Unternehmenskommunikation der Bayer Business Services GmbH (BBS). Seit 2002 arbeitet Günther in verschiedenen Funktionen innerhalb der Unternehmenskommunikation des Bayer-Konzerns. Im Jahr 2004 begleitete er den Börsengang der Lanxess AG, einem Spin-off aus dem Bayer-Konzern, und baute für das Unternehmen die neue Abteilung „Site & Crisis Communications“ auf. 2005 kehrte Günther in die Konzernkommunikation der Bayer AG zurück, war dort Pressesprecher und koordinierte unter anderem das Issue Management. 2009 übernahm er seine heutige Funktion bei BBS. Mag. Christoph Harringer ist studierter Betriebswirt. Nach langjähriger Tätigkeit in der ökologischen Unternehmensberatung leitete er die Organisationsentwicklung eines Versicherungsunternehmens und arbeitete dann als Consultant für ein international tätiges Management-Beratungs-Institut. Er ist ausgebildet in systemischer Organisationsentwicklung, Großgruppen-Intervention und narrativer Beratung. Seit 2004 ist Harringer – gemeinsam mit Hannes Maier – Geschäftsführer und Inhaber der Symbiosis Kommunikations-, Strategie- und Markenberatung aus Salzburg sowie Gründer und Vorstand der IBA Internal Branding Academy.

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Mag. Martin Hehemann leitet als Konzernsprecher den Bereich Group Communications bei Austrian Airlines. Der 46-jährige Deutsche lebt seit 22 Jahren in Österreich. Hehemann begann seine berufliche Laufbahn als Journalist. Von 1991 bis 1996 arbeitete er für die Wirtschaftsmagazine New Business und WirtschaftsWoche. Dann wechselte er in die Bankenbranche. Hehemann arbeitete zwei Jahre als Pressesprecher für die Raiffeisen Zentralbank und leitete 8 Jahre lang bei der Bank Austria das Konzernressort Group Marketing & Communications. 2006 wurde er von der Bank Austria-Mutter UniCredit nach Mailand berufen und leitete dort bis 2009 das Brand & Change Management. Seit dem Sommer 2009 ist Hehemann für Austrian Airlines tätig. Hehemann ist verheiratet und hat eine Tochter. Er ist bekennender Fan des englischen Fußball-Clubs FC Liverpool. Sein Lebensmotto: Never Surrender (Copyright: Winston Churchill). Mag. Michael H. Hlava ist Head of Corporate and Marketing Communications des AIT Austrian Institute of Technology. Die Stationen nach seinem Studium der Publizistik- und Kommunikationswissenschaften an der Universität Wien mit zweiter Studienrichtung Fächerkombination aus Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspädagogik an der Wirtschaftsuniversität Wien waren 1998–2001: Pressesprecher der Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB), 2001–2005: Leiter Stabsstelle „Kommunikation und Internationale Beziehungen“ (inklusive Werbung und Marketingkoordination) der ÖBB und seit April 2007: Head of Corporate Communications der Austrian Research Centers – ARC / Ab Juni 2009 Umgründung in AIT Austrian Institute of Technology – Head of Corporate and Marketing Communications. Hlava ist u. a. Universitätslektor des Postgradualen Universitätslehrgangs für Öffentlichkeitsarbeit und Public Communications am Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien. Mahesh Iyer ist Gründer und Kopf der brandscape GmbH creative consultancy mit Sitz in Wiesbaden. Der studierte Betriebswirt, Naturwissenschaftler und Choreograph gründete nach 12 Jahren als erfolgreicher Creative Director und Geschäftsführer sein eigenes Unternehmen in 2005. Mit den Mitteln des „Corporate Storytelling“ und der „Brand Activation“ führt er seitdem mit Fingerspitzengefühl Markenbotschaften, Produkte und Menschen in „den“ Mittelpunkt, der ihnen gebührt. Dr. Henrik Jungaberle studierte in Freiburg und Konstanz Philosophie und Geschichte, in Heidelberg Musiktherapie und Gesundheitswissenschaften. Er arbeitet seit 2000 am Institut für Medizinische Psychologie, wo er sich zunächst mit künstlerischen Methoden in der Psychotherapie befasste. Seit 2002 widmet er sich der Erforschung des Gebrauchs psychoaktiver Substanzen im kulturwissenschaftlichen Sonderforschungsbereich „Ritualdynamik“ (www.ritualdynamik.de) und entwickelt Präventionsansätze. Er ist seit Januar 2010 Leiter des EU-Projekts REBOUND (www.myrebound.de). Charakteristisch für seine Ansätze sind Interdisziplinarität: er verbindet kulturwissenschaftliche Themen mit psychologischen Ansätzen wie Resilienz, Salutogenese und Empowerment. Besonders interessiert ihn die Vermittlung wissenschaftlicher Ergebnisse für politische Entscheidungsprozesse.

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Karin Kernmayer zeichnet seit Dezember 2009 für das Marketing der IMMOFINANZ Group zuständig. Neben den klassischen Aufgaben des Konzernmarketings zählt seit Ende 2010 auch das Immobilienmarketing zu ihren Aufgaben. Während des Change Prozesses der Unternehmensgruppe war sie vor allem für dessen operative Umsetzung zuständig. Dazu zählten unter anderem das Veranstaltungsmanagement, die Film- und Bookletgestaltung bzw. deren Umsetzung und die neuen Medien. Karin Kernmayer blickt auf Marketingerfahrung unter anderem bei T-Mobile, Deloitte, der REWE Group und im Motorsport-Bereich zurück. Sie ist Employee Branding Manager. Julia Knaus, MA sammelte erste Berufserfahrung, parallel zum Studium „Bankund Finanzwirtschaft“ an der Fachhochschule des Bfi Wien, in der Marketing und Corporate Communications Abteilung der Siemens AG Österreich. Nach Abschluss des Projektes „Siemens bei der Fußball EURO 2008“ wechselte sie zum Volkswagen Versicherungsdienst, um dort ein Trainee-Programm zu absolvieren. Ihr Weg führte dabei durch sämtliche Abteilungen der österreichischen Tochter der Volkswagen Financial Services AG, aber auch in das Herz dieser nach Braunschweig in Deutschland. Seit Mitte 2009 ist Frau Knaus in der Marketing und Vertriebsabteilung des VVD Österreich in Wien tätig und dort für den Teilbereich Kommunikation verantwortlich. Roland Kropf ist Diplom Ökonom sowie Magister der Betriebswirtschaft und nach über 12 Jahren in der Unternehmensberatung bei Accenture bzw. als Partner bei B&M Management (heute PWC) seit 2008 Leiter der Projektabteilung für übergreifende Projekte in der UniCredit Bank AG. Im Projekt EuroSIG war er für die Summe der Change Management-Aktivitäten verantwortlich. Inhaltliche Schwerpunkte seiner Projekte sowohl außerhalb der HypoVereinsbank als auch in der Bank sind u. a. die Themen Change Management und Operating Model Design. Gerhard Kürner ist Leiter der Konzernkommunikation und Konzernsprecher der voestalpine AG. Vor seinem Eintritt in die voestalpine war Kürner in mehreren österreichischen Medien-, Film- und Fernsehproduktionsfirmen tätig. 2001 wird er von der voestalpine AG engagiert, wo er zunächst in der Abteilung Konzernkommunikation als konzernweit verantwortlicher Content Manager arbeitet und als solcher einen neuen Internetauftritt für den Konzern und seine Tochtergesellschaften konzipiert und realisiert. Eineinhalb Jahre später wechselte Gerhard Kürner in die voestalpine – Division Automotive, um in dieser jüngsten Sparte der voestalpine eine effiziente und internationale IT-Management-Struktur aufzubauen. Im Frühjahr 2004 übernahm er zusätzlich die Kommunikationsverantwortung dieser Division. 2005 wechselte er in die voestalpine – Division Stahl, um dort die Leitung der Abteilung Unternehmenskommunikation zu übernehmen. In dieser Funktion ist er bis zu seiner Bestellung zum Leiter der Konzernkommunikation und Konzernsprecher im Sommer 2006 tätig.

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Dr. Elke von Linde studierte Kunstgeschichte und Archäologie an der Universität Innsbruck. Nach ihrer beruflichen Laufbahn bei internationalen Kunstauktionshäusern und einer Gastdozentur an der Universität Innsbruck, beschäftigt sie sich seit 1999 intensiv mit der Synthese von Kunstgeschichte, Orten der Energie und altem Wissen indigener Kulturen und wie diese unserer modernen westlichen Gesellschaft zugute kommen kann. Elke von Linde ist Initiatorin des Films „Der Weiße Weg“, den sie 2003 in Yukatan anlässlich einer Reunion von Indigenen Vertretern aus Nord- und Südamerika drehte und arbeitet derzeit an einem neuen Film, in dem Kinder ihre Vision einer lebenswerten Zukunft vorstellen. Dr. Andreas Luber ist derzeit Gesamtprojektleiter der UniCredit Bank AG zur Einführung der globalen IT-Plattform EuroSIG in der HypoVereinsbank. Er hat an der Ludwig-Maximilians-Universität München ein Betriebswirtschaftsstudium abgeschlossen und an der Universität Rostock promoviert. Mehr als sechs Jahre war er bei Roland Berger Strategy Consultants tätig. Davor arbeitete er bei der Bayernwerk AG in der Projektfinanzierung internationaler Großkraftswerksprojekte sowie bei der damaligen Hypo-Bank AG. 2005 stieß Dr. Andreas Luber als Leiter IT Programm Management zur HypoVereinsbank und begleitete die Definition und Umsetzung der Commercial Banking IT-Strategie von Fusionsbeginn an. Im Rahmen des IT Integrationsprojektes verantwortete er bis zur Übernahme der Gesamtprojektleitung in 2008 über zwei Jahre das Program Management Office und setzte die bankseitigen Business und Change Management Projekte auf. Mag. Hannes Maier absolvierte nach seinem Studium der Internationalen Wirtschaftswissenschaften mit Spezialisierung auf Unternehmensführung und Marketing an den Universitäten Innsbruck und Siena eine Ausbildung zum systemischen Berater in Heidelberg. Nach Marketing- und Beratungsprojekten folgten Tätigkeiten in einer Werbeagentur und als Consultant in einer Schweizer Managementberatung. Im Anschluss daran arbeitete Maier bei der BMW AG in München im Bereich Kommunikation und Marketingberatung und in Folge bei Segafredo Zanetti, wo er drei Jahre lang als Marketing & Sales Manager für Zentraleuropa tätig war. Nach zwei weiteren Jahren als Management Consultant in einem österreichischen Beratungsunternehmen verantwortete Maier den Verkauf und die Durchführung von internationalen Organisationsentwicklungs- und Managementtrainings, bis er 2004 die Strategie- und Kommunikationsberatung Symbiosis und später die IBA Internal Branding Academy gründete, welche er jeweils als Geschäftsführer leitet. Evelin Mayr, MBA, MAS, MSc ist seit September 2007 Personaldirektorin und Mitglied der Geschäftsleitung von Hewlett-Packard Österreich. In dieser Position zeichnet sie für Personalstrategien und -konzepte und deren Umsetzung in Österreich verantwortlich. Frau Mayr bringt sowohl im Bereich Human Resources als auch im IT-Umfeld umfassendes Know-how und weit reichende Erfahrung mit. Ihre berufliche Karriere begann die gebürtige Salzburgerin beim IT-Lösungsdienstleister NCR, wo sie zuletzt als Manager Compensation & Benefits für Öster-

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reich, Osteuropa und die Türkei zuständig war. Im Jahr 2000 übernahm sie die Human Resources Leitung bei der S&T AG. 2005 bis 2007 war Evelin Mayr in der Funktion des Director Human Resources in der Geschäftleitung der S&T Austria GmbH tätig. Während ihrer Tätigkeit bei der S&T AG wuchs das Unternehmen durch Mergers und Akquisitionen auf 23 Länder an. Ulrich Päßler ist seit 2006 im Vorstand der Duktus Unternehmensgruppe tätig und verantwortet die Bereiche Vertrieb und Marketing (CSO). Gleichzeitig ist er Mitglied der Geschäftsführung der Duktus Rohrsysteme Wetzlar und der Duktus Tiroler Rohrsysteme sowie Member of the Board der Duktus Pipe Systems in Dubai. Während seiner Tätigkeit wurde die Unternehmensgruppe aus dem Bosch-/Buderus-Konzern herausgelöst und erhielt eine auf Markt- und Wachstumsorientierung ausgerichtete neue Unternehmensstrategie, die sich ganz auf die Kernkompetenzen der Gruppe konzentriert. 2010 gipfelten die Maßnahmen in der erfolgreichen Umfirmierung der Buderus Gießerei und der Tiroler Röhren- und Metallwerke zur Unternehmensgruppe Duktus. Zuvor war der Diplom-Kaufmann und MBA bereits in der Geschäftsführung verschiedener mittelständischer Unternehmen tätig. Markus Rach leitet seit 2009 den Zentralbereich Marketing und Kommunikation der HOERBIGER Kompressortechnik Holding GmbH. Zuvor war Markus Rach als Manager für Strategieprojekte sowie Leiter des strategischen Marketings bei der HOERBIGER Kompressortechnik beschäftigt. Vor seinem Eintritt bei HOERBIGER sammelte Markus Rach Erfahrung bei verschiedenen Strategieberatungen im In- und Ausland. Markus Rach führt fünf akademische Titel, darunter einen MBA und MSC Tech Management. Seine wissenschaftlichen Interessen liegen in der Systemtheorie, Verhaltenpsychologie sowie neuzeitlicher Marketingansätze. Laufende Vorhaben inkludieren eine weltweite Forschungsstudie zum Thema Technologietransfer im Marketing sowie Arbeiten im Rahmen des D.B.A. Tobias Rieder ist Head of HR Strategy, Processes & Change Mgmt. bei der UniCredit Bank AG. Der Diplom-Theologe, Personal- und Organisationsentwickler und ausgebildete Telefonseelsorger war ab dem Jahr 2000 Trainer und Berater für Führungskräfte- und Methodentraining in der HVB Akademie GmbH, ab 2003 Leiter der Managementqualifizierung der Hypovereinsbank AG und ab 2006 Leiter „Learning & Development“ der HypoVereinsbank AG mit Verantwortung für die Personal- und Organisationsentwicklung der HypoVereinsbank AG und Töchter in der UniCredit Group. Ab 2008 war Rieder Projektleiter „Learning“ im Projekt EuroSIG – Austausch des Kernbanksystems in der UniCredit Bank AG und derzeit „Head of HR Strategy, Processes & Changemanagement“ in der UniCredit Bank AG. Katja Schiffner ist seit 1993 Mitarbeiterin in der UniCredit Bank AG. Die ausgebildete ‚Expertin für neue Lerntechnologien‘ (Tele-Akademie der Fachhochschule Furtwangen) ist seit 2000 im Bereich Learning & Development für den Schwerpunkt „E-Learning“ und „Learning Management System“ verantwortlich. Im Rah-

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men des beschriebenen Projekts hat sie im Teilprojekt „Learning“ den Bereich Learning-Management verantwortet. Mag. Maria Schleifer ist Leiterin von Group Internal Communications in der Erste Group Bank AG. Die studierte Wirtschaftspädagogin startete ihre Karriere vor mehr als 3 Jahrzehnten in der Erste Bank, wo sie die Interne Kommunikation von Grund auf mit aufbaute und als Spezialistin sowie in leitender Funktion die laufende Weiterentwicklung maßgeblich mit gestaltete. Dazu zählen insbesondere die Internen Kommunikationsmedien (z. B. gruppenweite Intranets in Österreich und CEE), die gruppenweite Implementierung von Qualitätsstandards für die Interne Kommunikation, die Einführung von Change Communications und damit die Etablierung der Internen Kommunikation als wichtige Funktion in der gesamten Erste Group. Nicola Sonne ist Diplomkauffrau und seit 2002 als Senior Projektmanagerin in der HypoVereinsbank tätig. Sie hat eine Ausbildung zur (Rück-)Versicherungskauffrau bei der Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft und das Studium der Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Information & Kommunikation und Marketing an der Ludwig-Maximilians-Universität München abgeschlossen. Ihr Projektrepertoire umfasst Projekte im Bereich Organisation, Strategie, M&A und IT im UniCredit Group-weiten Einsatz. Besonders spezialisiert ist sie auf Prozessund Qualitätsmanagement, Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung (z. B. Balanced Score Card), Kostenmanagement und Change Management. Im Projekt EuroSIG war sie zwei Jahre Teilprojektleiterin für den Bereich Change Implementation und hat das „EuroSIG-Barometer“ zur Messung des Change Commitmentgrads wesentlich mit entwickelt. Jens Törper ist seit der Unternehmensgründung 2005 Vorstand der EOS Health Honorarmanagement AG, kurz Health AG. Die Health AG ist eine moderne Finanzdienstleisterin für die Gesundheitsbranche. Sie konzipiert Finanzlösungen für Kliniken, Ärzte, Zahnärzte, Labore und weitere Unternehmen im Gesundheitssektor. Als Tochter der EOS Gruppe Hamburg gehört sie zur Otto Group und ist unabhängig von Banken und Kreditinstituten. Der studierte Jurist war mehrere Jahre als Rechtsanwalt und anschließend als Filialleiter im Bankgeschäft tätig. Bei der EOS Gruppe, einer international führenden Dienstleisterin im Forderungsmanagement, sammelte er europaweit Erfahrungen, unter anderem auch im Gesundheitswesen. Martina Wimmer ist seit 2008 für den Aufbau der Bereiche Human Resources, Process und Office Management der IMMOFINANZ Group konzernweit verantwortlich. Parallel zu strukturellen und organisatorischen Aufgaben hat sie breit gefächerte Personalentwicklungs- und Kommunikationsmaßnahmen für Führungskräfte und MitarbeiterInnen initiiert und umgesetzt und ist federführend mit dem Change Prozess der Unternehmensgruppe betraut. Auch in ihren früheren Positionen hat sie wesentliche Aufbauarbeit im HR- und Organisationsbereich geleistet,

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u. a. bei Softlab, Management Data, Tenovis und Wienerberger. Die letzte spannende Aufgabe vor der IMMOFINANZ Group war die Begleitung der Fusion zweier mittelständischer Familienunternehmen. Sie ist systemischer Coach, Mediatorin und Organisationsentwicklungsberaterin. Christiane Wörle ist seit 1990 bei McDonald’s Deutschland im Bereich Kommunikation beschäftigt. Seit 2007 ist sie als Senior Manager Corporate Affairs in der externen Kommunikation zuständig für die Bereiche Arbeitgeberimage und Employer Branding. Zuvor leitete sie vier Jahre die interne Kommunikation von McDonald’s Deutschland, die sie entwickelte und als eigenständige Abteilung innerhalb der Kommunikation etablierte. Christiane Wörle studierte Kommunikationswissenschaft, Markt- und Werbepsychologie und Theaterwissenschaft in München. Vor ihrem Einstieg bei McDonald’s arbeitete sie als PR-Beraterin bei der Agentur PR Partner.