,Gutes’ Theater: Theaterfinanzierung und Theaterangebot in Großbritannien und Deutschland im Vergleich

Rita Gerlach-March ,Gutes’ Theater

Rita Gerlach-March

,Gutes’ Theater Theaterfinanzierung und Theaterangebot in Großbritannien und Deutschland im Vergleich

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Zugl. Dissertation an der Philosophischen Fakultät II der Humboldt-Universität zu Berlin, 2008

. . 1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Dorothee Koch / Tanja Köhler VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: STRAUSS GMBH, Mörlenbach Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-531-17666-6

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis ............................................................................................ 9 Abbildungsverzeichnis ..................................................................................... 11 Abkürzungsverzeichnis .................................................................................... 13 Einleitung .......................................................................................................... 15 1

Kultur und Kulturfinanzierung............................................................... 27

1.1 Begriffe und Grundlagen ............................................................................ 27 1.1.1 ‚Kultur’ und ‚Finanzierung’ ........................................................... 27 1.1.2 Finanzierungsarten und Einkommensquellen................................. 32 1.2 Public Funding: Kulturförderung durch die öffentliche Hand .................... 35 1.3 Private Funding: Kultur und der private und dritte Sektor.......................... 41 1.4 Zusammenfassung ...................................................................................... 45 2

Theater und Theaterfinanzierung ........................................................... 47

2.1 Theaterbegriff ............................................................................................. 48 2.2 Theatersektoren und -typen......................................................................... 51 2.2.1 Großbritannien................................................................................ 51 2.2.2 Deutschland .................................................................................... 55 2.2.3 Fazit................................................................................................ 59 2.3 Theaterorganisation .................................................................................... 59 2.3.1 Großbritannien................................................................................ 60 2.3.2 Deutschland .................................................................................... 63 2.3.3 Fazit................................................................................................ 64

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2.4 Theaterfinanzierung .................................................................................... 65 2.4.1 Großbritannien................................................................................ 66 2.4.1.1 Subsidised Theatres: Einnahmen aus öffentlicher Hand ................ 68 2.4.1.2 Einnahmen aus privater Hand......................................................... 70 2.4.1.3 Ausgaben ........................................................................................ 71 2.4.1.4 Fazit................................................................................................ 74 2.4.2 Deutschland .................................................................................... 74 2.4.2.1 Öffentliche Theater......................................................................... 75 2.4.2.2 Privattheater.................................................................................... 80 2.4.2.3 Fazit................................................................................................ 81 2.4.3 Schlussfolgerungen......................................................................... 82 2.5 Fallstudien................................................................................................... 84 2.5.1 Großbritannien – London ............................................................... 84 2.5.1.1 Subventioniertes, produzierendes Theater: Royal Court Theatre ... 85 2.5.1.2 Kommerzielles Theater: Richmond Theatre, ATG......................... 93 2.5.1.3 Unabhängiges Theater: Bush Theatre............................................. 97 2.5.1.4 Fazit.............................................................................................. 102 2.5.2 Deutschland – Berlin .................................................................... 105 2.5.2.1 Subventioniertes Theater: Schaubühne......................................... 107 2.5.2.2 Kommerzielles Theater: Komödie und Theater am Kurfürstendamm..................................................................... 116 2.5.2.3 Freie Gruppe: Theater 89.............................................................. 122 2.5.2.4 Fazit.............................................................................................. 130 2.5.3 Schlussfolgerungen....................................................................... 132 2.6 Zusammenfassung .................................................................................... 135 3

Theaterangebot und Qualität................................................................. 137

3.1 Qualität ..................................................................................................... 138 3.1.1 Technisch-ökonomischer Qualitätsbegriff.................................... 140 3.1.2 Künstlerische Qualität .................................................................. 145 3.1.3 Arbeitsdefinition für den deutsch-britischen Theatervergleich .... 149 3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot..................................................... 153 3.2.1 Größe und Produktivität des Theatersektors................................. 154 3.2.1.1 Zahl der Theater ........................................................................... 154 3.2.1.2 Sitzplatzkapazitäten...................................................................... 157 3.2.1.3 Produktivität der Theater .............................................................. 158

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3.2.1.4 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.3 3.2.3.1 3.2.3.2 3.2.3.3 3.2.3.4 3.2.4 3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3 3.2.4.4 3.2.4.5 3.2.4.6 3.2.5

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Fazit.............................................................................................. 160 Verbreitung und regionale Verteilung .......................................... 160 Großbritannien.............................................................................. 161 Deutschland .................................................................................. 163 Fazit.............................................................................................. 166 Vielfalt.......................................................................................... 166 ‚Previous Research’...................................................................... 167 Spartenvielfalt in Deutschland und Großbritannien ..................... 172 Autorenvielfalt in Deutschland..................................................... 180 Fazit.............................................................................................. 184 Innovativität.................................................................................. 185 Definitionen von Innovation......................................................... 186 Neuinszenierungen – „new productions“ ..................................... 189 Adaptionen – „adaptations“.......................................................... 195 Erstaufführungen – „translations“ ................................................ 197 Uraufführungen – „new work“/ „new writing“ ............................ 199 Fazit.............................................................................................. 206 Schlussfolgerungen....................................................................... 207

3.3 Theaterpreise als Indikator für künstlerische Qualität .............................. 208 3.3.1 Britische Theaterpreise................................................................. 212 3.3.1.1 Laurence Olivier Awards ............................................................. 213 3.3.1.2 Evening Standard Theatre Awards ............................................... 216 3.3.1.3 Critics’ Circle Theatre Awards..................................................... 219 3.3.1.4 Theatregoers’ Choice Awards ...................................................... 220 3.3.1.5 TMA Theatre Awards................................................................... 222 3.3.1.6 Fazit.............................................................................................. 224 3.3.2 Deutsche Theaterpreise ................................................................ 227 3.3.2.1 Autorenumfragen: „Theater heute“ .............................................. 229 3.3.2.2 Autorenumfragen: „Die deutsche Bühne“ .................................... 232 3.3.2.3 Theaterpreis Faust ........................................................................ 234 3.3.2.4 Theatertreffen Berlin .................................................................... 238 3.3.2.5 Berliner Theaterpreise .................................................................. 244 3.3.2.6 Fazit.............................................................................................. 246 3.3.3 Theaterpreise, künstlerische Qualität und Subventionen.............. 248 Exkurs: Presse, Publikum und Preise........................................................ 252 3.4 Die Bewertung von Qualität in Theaterkritiken........................................ 256 3.4.1 Samuel Beckett, Krapp’s Last Tape im Royal Court, London ..... 261 3.4.1.1 Britische Rezensionen .................................................................. 261

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Inhaltsverzeichnis

3.4.1.2 3.4.1.3 3.4.2 3.4.2.1 3.4.2.2

Deutsche Rezensionen.................................................................. 267 Fazit.............................................................................................. 271 Sarah Kane, Zerbombt (Blasted) an der Schaubühne, Berlin ....... 272 Deutsche Rezensionen.................................................................. 273 Britische Reaktionen auf das Londoner Schaubühnen-Gastspiel ................................................................ 276 3.4.2.3 Deutsche Reaktionen auf das Londoner Schaubühnen-Gastspiel ................................................................ 278 3.4.3 Kommerzielles Theater ................................................................ 279 3.4.3.1 Britische Rezensionen von Londoner ATG-Theater-Aufführungen ........................................................ 279 3.4.3.2 Deutsche Rezensionen von Aufführungen der Ku’damm-Theater ........................................................................ 281 3.4.4 Schlussfolgerungen....................................................................... 287 Zusammenfassung und Ausblick................................................................... 289 Bibliographie ................................................................................................... 299 Webseiten ......................................................................................................... 320 Interviewpartner für die Fallstudientheater....................................................... 321 Weitere Interviewpartner .................................................................................. 322

Alle Anhänge (Abbildungen, Tabellen, Rezensionen) finden Sie auf der Homepage des VS Verlags unter http://www.vs-verlag.de/Buch/978-3-531-17666-6/"Gutes"Theater.html

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23:

Finanzierungsquellen und -formen ............................................ 33 Verfügbare Kennzahlen der Kulturfinanzierung, in € Mio. (Jahre)......................................................................... 45 Trägerschaft und Tradition deutscher Theater ........................... 57 Einnahmen deutscher öffentlicher Theater, 2002-06, Mio. € und %.............................................................................. 75 Ausgaben deutscher öffentlicher Theater, 2002-06, Mio. € und %.............................................................................. 79 Einkünfte des Royal Court, 2005,  und %................................ 86 Ausgaben des Royal Court, 2003-07,  und % .......................... 90 Produktionskennzahlen des Richmond Theatre, 2002-04,  und % ...................................................................................... 94 Einnahmen und Ausgaben des Richmond Theatre, 2003/4, % ................................................................................... 97 Produktionskennzahlen und Zuschauer, Bush Theatre, 2005-07, %................................................................................. 99 Einnahmen des Bush Theatre, 2005/06 und 2006/07,  und % .................................................................................... 100 Ausgaben des Bush Theatre, 2005/06-2006/07,  und % ........ 101 Wichtigste Analysekriterien der drei Londoner Fallstudien .... 104 Einnahmen der Schaubühne, 2004 und 2006, Tsd. € und %.... 109 Ausgaben der Schaubühne, 2004 und 2006, Tsd. € und % ...... 112 Schaubühnenpersonal, fest angestellt, 2005/06........................ 113 Produktionskennzahlen der Schaubühne, 2005-07 .................. 113 Zuschauer- und Auslastungszahlen der Schaubühne, 2005-07 .................................................................................... 115 Einnahmen und Ausgaben beider Ku’damm-Bühnen, 2005, € und % .......................................................................... 120 Einnahmen Theater 89, 2004 und 2007, € und % .................... 126 Ausgaben Theater 89, 2004 und 2007, € und % ...................... 127 Produktions- und Erfolgskennzahlen Theater 89, 2006 und 2007.......................................................................... 128 Wichtigste Analysekriterien der drei Berliner Fallstudien....... 131

10 Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29: Tabelle 30: Tabelle 31: Tabelle 32:

Tabelle 33: Tabelle 34: Tabelle 35: Tabelle 36: Tabelle 37: Tabelle 38: Tabelle 39: Tabelle 40: Tabelle 41:

Tabellenverzeichnis

Kriterien und Annahmen für Bewertung und Vergleich von Theaterqualität .................................................................. 150 Quantitativer Theaterangebotsvergleich, Zusammenfassung... 160 Regionale Verteilung britischer regional repertory Theater, 1997/98 ...................................................................... 162 Regionale Verteilung britischer building-based Theater, 2003/04 .................................................................................... 162 Geographische Verteilung der deutschen Theater nach Ländern, 2001/02 ..................................................................... 164 Geographische Verteilung deutscher Theater 2001/2002, nach Gemeindegröße................................................................ 165 Zusammenfassung, Aufführungen nach Sparten...................... 179 Die zehn meistinszenierten Werke, deutschsprachige Theater, 1993/94 und 2003/04 ................................................. 181 Die zehn meistinszenierten Werke, deutschsprachige Theater, von 1990/91 bis 2003/04; nach Gesamtinszenierungszahl sowie gewichtet nach belegtem Platz ...................... 182 Inszenierungen, Neuinszenierungen und Anteile (%), Londoner West End, 1997, nach production categories .......... 190 Inszenierungen, Neuinszenierungen und Anteile (%), öffentliche Theater, Berlin, 1996/97 und 1997/98 ................... 191 Inszenierungen und Neuinszenierungen, 1996/1997 und 1997/98 .................................................................................... 193 deutschsprachige Erstaufführungen (EA) im Schauspiel, deutsche Theater ...................................................................... 199 Uraufführungen und Erstaufführungen, Schauspiel, deutsche Theater, Werke und Aufführungen, 2000-03, absolut und % .. 205 Innovativität des britischen und deutschen Theaters, Zusammenfassung.................................................................... 207 Wichtigste britische Theaterpreise im Überblick..................... 226 Wichtigste deutsche Theaterpreise im Überblick..................... 247 Wichtigste Berliner Theaterpreise im Überblick...................... 248

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Finanzielle Kulturförderung im UK, 1998/99, in % .................. 34 Abbildung 2: Einkünfte der performing arts 1994/96 und 1998/99:  Mio., % ................................................................................... 67 Abbildung 3: Einkünfte des Royal Court, 2001-07, % und  .......................... 87 Abbildung 4: Private voluntary income des Royal Court, 2006/07, % ............ 88 Abbildung 5: Zwei Sichtweisen von Theaterqualität ..................................... 145 Abbildung 6: Aufführungen britische Regionaltheater, nach Sparten, 2000, % .................................................................................... 174 Abbildung 7: Inszenierungen Londoner SOLT-Theater, nach Sparten, 1997, % .................................................................................... 175 Abbildung 8: Inszenierungen Londoner SOLT-Theater, nach Sparten, 2001, 2002, % .......................................................................... 175 Abbildung 9: Spartenangebot an deutschen Bühnen, nach Bühnen, 2002/03 und 2003/04* ............................................................. 176 Abbildung 10: Werke, Inszenierungen u. Aufführungen dt. Theater nach Sparte, 2003/04, %* ........................................................ 177 Abbildung 11: Veranstaltungen deutsche öffentl. Theater, nach Sparten, 2002/03, absolut, %.................................................................. 179 Abbildung 12: Innovativität bei der Theaterproduktion................................... 188 Abbildung 13: Anteil Neuinszenierungen an Inszenierungen öffentlicher Theater, nach Gemeindegrößenklassen (Einwohnern), 2002/2003 ................................................................................ 194 Abbildung 14: Anteile der Sparten an den Neuinszenierungen öffentlicher Theater, nach Gemeindegrößenklassen (nach Einwohnern), 2002/03.................................................... 195 Abbildung 15: Anteil new writing an Aufführungen, britische regionale Theater, 1991-99, % .................................. 201 Abbildung 16: Anteil new writing an Aufführungen, britische regionale Theater, nach Regionen, 1990-95, %......... 202 Abbildung 17: Zusammensetzung der Produktionen englischer RFOs, 2001/2002, %................................................................ 203 Abbildung 18: Inszenierungen von new work in englischen RFOs, nach Region, 2002/03, % ......................................................... 204

Abkürzungsverzeichnis

A&B ACE ACGB ACW AG ALP ARD ATG BBC BFH BIP BRD BSP BVerfG CCE CLG DADK DBB DBV DCMS DM DT DTI DVD ENO ESC EU e.V. FAZ GbR GDBA GDP GG gGmbH GmbH

Arts & Business Arts Council of England/Arts Council England (ab 2002) Arts Council of Great Britain Arts Council of Wales Aktiengesellschaft Arm’s Length Principle Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der BRD Ambassador Theatre Group British Broadcasting Corporation Bundesfinanzhof Bruttoinlandsprodukt Bundesrepublik Deutschland Bruttosozialprodukt Bundesverfassungsgericht Clearchannel Entertainment company limited by guarantee Deutschen Akademie der Darstellenden Künste Die deutsche Bühne Deutscher Bühnenverein/Bundesverband Deutscher Theater Department for Culture, Media and Sport Delfont Mackintosh Deutsches Theater Department of Trade and Industry Digital Versatile Disc English National Opera English Stage Company europäische Union eingetragener Verein Frankfurter Allgemeine Zeitung Gesellschaft bürgerlichen Rechts Genossenschaft Deutscher Bühnen-Angehöriger Gross Domestic Product Grundgesetz gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung Gesellschaft mit beschränkter Haftung

14 GmbHG ITC JTD JTU KG KSL Ku’damm Ltd. MORI MP NDPB NRW NT ÖPP ORF PPP RAA RAB RC RFO RNO RNT RS2 RSC RT RUG SAC SFB SOLT SRG SWC SWET SZ TH TMA UK ZDF ZfKf

Abkürzungsverzeichnis

GmbH-Gesetz Independent Theatre Council Jerwood Theatre Downstairs Jerwood Theatre Upstairs Kommanditgesellschaft Kulturstiftung der Länder Kurfürstendamm Limited Company Market & Opinion Research International Ltd Member of Parliament non-departmental public bodies Nordrhein-Westfalen National Theatre, auch RNT Öffentlich-Private Partnerschaft Österreichischer Rundfunk Public Private Partnership Regional Arts Association Regional Arts Board Royal Court Theatre regularly funded organisation Royal National Opera Royal National Theatre Rundfunk im amerikanischen Sektor Royal Shakespeare Company Richmond Theatre Really Useful Group Scottish Arts Council Sender Freies Berlin Society of London Theatre Schweizerische Radio- und Fernsehgesellschaft Stephen Waley-Cohen Society of West End Theatre, heute SOLT Süddeutsche Zeitung Theater heute Theatrical Management Association United Kingdom of Great Britain and Northern Ireland Zweites deutsches Fernsehen Zentrum für Kulturforschung

Einleitung

„It is a common claim and a justified one that British theatre is the best in the world. We have a long and proud tradition. It is (…) something we excel at and export to the rest of the world.“ Chris Smith MP (Smith 2001: 26)1 „1969 bin ich nach Deutschland gekommen, (…) weil das deutsche Theater damals das beste Theater der Welt war. Und es ist wahrscheinlich heute noch das Beste!“ George Tabori (Henrichs 2004)

Gegenwärtig wird in Deutschland wieder viel über Theater diskutiert: über Aufführungen und Regietheater, Zuschusskürzungen und Schließungen, über die Rolle und den Anspruch des deutschen Theaters.2 Permanent wird eine Krise ausgerufen, die derzeit vor allem als Finanzierungskrise und weniger als inhaltliche Krise wahrgenommen wird (vgl. Wagner 2004a).3 Angesichts der Vielfalt der Stimmen und Argumente für oder gegen staatliche Subventionen, für diese Finanzierungsform oder jenes institutionelle Experiment verliert man leicht die Orientierung. Jede weitere fundierte Diskussion bedarf eines Anhaltspunktes, damit sie sich nicht ständig im Kreise dreht und wohlbekannte Argumente lediglich wiederholt. Ein nahe liegender Referenzrahmen ist der informierte Blick über die eigenen Grenzen hinweg. Nicht nur muss man seine ‚Feinde’ genau kennen – z.B. die Funktionsweisen, Vor- und Nachteile des oft geschmähten US-amerikanischen BroadwaySystems –, sondern auch mögliche nachahmenswerte Alternativen. Für gleiche oder ähnliche Probleme können andere Theatersysteme andere Lösungsmechanismen gefunden haben. Vor allen Dingen sollte, wer wirkliche Veränderungen und Erneuerungen anstrebt, als erstes die als normal angesehenen Gegebenheiten hinterfragen und darüber reflektieren, was als natürlich oder essentiell empfunden 1 2 3

Secretary of State for Culture, Media and Sport (britischer Kulturminister) von 1997 bis 2001. Vgl. den theaterspezifischen Sonderband: Wagner 2004b und stellvertretend für die zahlreichen Konferenzen: Burmeister 2005. Gegenargumente, die sehr wohl auf eine schwerwiegende inhaltliche Krise hindeuten, finden sich z.B. in: o. A. 2004, Kümmel 2004. Dass das künstlerische Scheitern auf ökonomische Zwänge zurückzuführen ist, Theater ‚ineffizient’ sein darf und muss, thematisiert Die Deutsche Bühne 2004.

R. Gerlach-March, ,Gutes’ Theater, DOI 10.1007/978-3-531-92672-8_1, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Einleitung

wird: Oft genug liegen dahinter unbewusste Grundannahmen, die einem ganz bestimmten historischen, kulturellen und sogar individuellen Kontext entspringen und deshalb keine Allgemeingültigkeit beanspruchen können.

Leitfragen Diese Arbeit befasst sich mit dem Theater als einem Teilbereich des kulturellen Sektors und verfolgt die Absicht, in einer fundierten Studie der aktuellen Debatte in Deutschland die Erfahrungen und Strategien eines anderen Theatersystems, das Großbritanniens, gegenüber zu stellen. Allerdings werde ich nicht Aufführungspraxis und -formen, Theaterästhetik oder aktuelle Theaterstücke, Regisseure oder Autoren, Themen oder Inszenierungen untersuchen. Vielmehr sind sowohl die Unterschiede als auch die Gemeinsamkeiten der Theaterfinanzierung mein Untersuchungsfeld. Ich frage zum ersten, wie Kultur und insbesondere Theater in Deutschland und Großbritannien produziert wird, welche Formen und Mechanismen der Finanzierung von Theater es heute gibt und in welcher Höhe und auf welche Art sich der Staat engagiert. Darüber hinaus zielt meine Arbeit aber auch auf die Frage: Gibt es wirklich Indizien für den oft postulierten Zusammenhang zwischen der Art der Finanzierung von Theater und dem tatsächlichen Theaterangebot? Resultiert das geringere staatliche Engagement in Großbritannien in einem ‚schlechteren’ Theatersystem, produziert kommerzielles Theater ‚schlechtere’ Stücke und setzt das deutsche öffentliche Theater tatsächlich seinen finanziellen Spielraum automatisch in qualitativ höherwertige Produktionen um? Wie kommt es dann dazu, dass die Eingangszitate für beide Länder das ‚beste’ Theater reklamieren? In diesem Zusammenhang müssen auch die Grundannahmen über Funktion und Anspruch des Theaters thematisiert werden. Hier ist die Frage unausweichlich, ob es in Deutschland und Großbritannien grundsätzlich verschiedene Vorstellungen über ‚gutes Theater’ bzw. ‚schlechtes Theater’ gibt, wie sich diese unterscheiden und in der Praxis auswirken. So könnte die in Deutschland zu findende Einstellung, kommerzielles Theater sei per se weniger anspruchsvolles Theater, weniger auf einer Einschätzung der tatsächlichen Produktion basieren als vielmehr auf unbewusst übernommenen tradierten Meinungen – oder sie könnte gar bewusst instrumentalisiert werden, um staatliche Dauersubventionen zu begründen und zu sichern. Ziel dieser Arbeit ist es, nicht nur Antworten auf diese Fragen zu finden, sondern auch einen Vergleich anhand objektiver bzw. wenigstens intersubjektiv nachvollziehbarer Kriterien anzustellen, um herauszufinden, ob die verschiedenen Finanzierungsmöglichkeiten tatsächlich unterschiedliche Angebote generieren.

Einleitung

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Warum Großbritannien und Deutschland? Ich habe Großbritannien gewählt, weil es derzeit nicht nur von Politikern und Medien als positives Gegenbeispiel zur deutschen Depression (sowohl als Krise der Wirtschaft als auch des Selbstwertgefühls) dargestellt wird,4 sondern weil dabei häufig in bewusst selektiven oder aus Unwissen vereinfachenden Darstellungen ein unausgewogen positives Bild vom Vereinigten Königreich gezeichnet wird. Dasselbe gilt für das Theater: Während britische Kulturpolitiker und Theaterleute so gut wie nie auf andere Systeme schauen,5 gibt es hierzulande erst seit kurzem Delegationsreisen zur Erkundung des Auslands.6 Wenn Großbritannien bisher in den Blick genommen wurde, dann mit veraltetem Verständnis und herkömmlichen Grundannahmen über die Funktionsweisen des britischen Theatersystems.7 Auch in den aktuellen Publikationen wird es als grundsätzlich anders organisiert als das deutsche wahrgenommen. Tatsache ist: In einem Spektrum, an dessen einem Pol ein staatlich subventionierter kultureller Sektor kontinentaleuropäischer Prägung steht und an dessen Gegenpol der fast ausnahmslos dem privaten Sektor und individuellem, karitativem Engagement überlassene Kulturbereich der Vereinigten Staaten, liegt Großbritannien innerhalb Europas am weitesten von Deutschland entfernt. Neben dem weiter bestehenden Problem der ungenügenden oder veralteten Informationslage ist zusätzlich das Fehlen von aktuellen theaterspezifischen Untersuchungen und ganz besonders von detaillierten Vergleichsstudien festzustellen. Forschungsstand Die meisten deutschsprachigen Überblicksdarstellungen zum britischen Kultursektor sind aus den 1980er und 1990er Jahren (selbst neuere spiegeln die Änderungen der vergangenen zehn Jahre nicht vollständig wider).8 Nur wenige englischspra4

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In Tageszeitungen wird Großbritannien so häufig als Vorbild bei der Bekämpfung der Arbeitslosigkeit oder hinsichtlich des Wirtschaftswachstums genannt (z.B. Rennefanz 2005), dass ein Economist-Schwerpunkt, der Deutschlands Wirtschaftskraft aus der Außensicht positiver darstellte, als es von innen gesehen wird, großes Echo hervorrief (vgl. Kaufmann 2005). Vgl. mein Interview mit dem Theaterforscher Michael Quine (Quine 22.09.04). Vgl. die Delegationsreisen der Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“, insb. Deutscher Bundestag 2004. Zum Beispiel wird als typisches und vorherrschendes Merkmal das long run system hervorgehoben, obwohl es fast ausschließlich im kommerziellen Musical-Theaterbereich existiert und keinesfalls die Mehrheit des britischen Theaterangebots darstellt. Das gilt für das Großbritannien-Kapitel in der kürzlich erschienen Dissertation Schulz 2007. Ihre Darstellung beruht nämlich auf tw. veralteten Quellen oder Fehlzitaten, z.B. hätte sie wissen müssen, dass es die von ihr beschriebenen Regional Arts Boards (RABs) nicht mehr gibt. Vgl. Kap. 1.2.

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Einleitung

chige Quellen sind aktuell (z.B. Fisher 2008). Sie betreffen aber nicht das Theater im Detail. Außerdem sind diese und ähnliche Arbeiten nie wirklich vergleichend angelegt, liefern also nur separate Beschreibungen.9 Auch die aktuelleren und sogar theaterspezifischen Veröffentlichungen ermöglichen kein Verständnis der tatsächlichen Unterschiede, sie bestimmen keine Funktionsäquivalente, um dann Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten (z.B. Quine 1998 und Hofmann 1998, ähnlich Ranan 2004). Grundsätzlich befassen sich Veröffentlichungen über ‚das Theater Großbritanniens’ in der Regel aus theaterwissenschaftlicher oder anglistischer Perspektive mit Autoren, Stücken oder Aufführungen und stellen nur im Ausnahmefall oder einleitend die Institutionen oder die Finanzierung dar (z.B. zum 20. Jahrhundert: Hayman 1979, Thomsen 1980, Müller 1993, Shellard 1999, Eyre/ Wright 2000). Dasselbe gilt umgekehrt für Arbeiten zum deutschen Theater.10 Gegenwärtig legen aber die Kürzungsdebatten der öffentlichen Haushalte eine intensive Beschäftigung mit diesen Aspekten der Theaterwelt nahe. Wie aktuell diese Fragen sind, zeigt sich beispielsweise an der vom Bundestag eingesetzten Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“, in deren Auftrag auch ein umfangreiches Strukturgutachten zum deutschen Theater angefertigt wurde (Raue et al. 2004), das eine intensive Diskussion mit Gegengutachten und Stellungnahmen auslöste (DBV 2004c).11 Auch gibt es nun aktuelle Überblicksdarstellungen zu Theatermanagement und Theaterrecht (Kurz 1999, Nowicki 2000, Röper 2001). Davor gab es lediglich einige Aufsatzsammlungen, die den verschiedenen Fraktionen Kultur- und Theaterschaffender eher eine Plattform für ihre Argumente boten als sich detailliert und wissenschaftlich zur Theaterfinanzierung zu äußern (z.B. Popp/Wagner 1994, Schöne 1996, Heinrichs 1997 oder Donau et al. 1997 und Nix et al. 1999). All diesen Publikationen fehlt das explizite Ziel, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu anderen Ländern herauszuarbeiten. Nachdem jahrelang beklagt wurde, dass internationale Vergleiche von Kulturfinanzierung bzw. -förderung aufgrund fehlender statistischer Daten bzw. unterschiedlicher Erhebungsformen und -grundlagen nicht möglich seien,12 wird derzeit versucht, eine europäische Kulturstatistik zu schaffen. Die aktuellen An-

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So z.B. Sauvanet 1999. Aufgereihte Einzelartikel finden sich in Myerscough 1984. Zwar als Vergleich konzipiert, aber sehr oberflächlich und z. T. inkonsistent ist: Becker 1996. Zum Beispiel die anderweitig sehr nützlichen Fischer-Lichte 1999 und Platz-Waury 1999. Näher kommt dem Schulze-Reimpell 1992, verbleibt aber an der Oberfläche. Verweise auf Stellungnahmen von ver.di u.a. siehe Deutscher Bundestag 2007: 105. Selbst innerhalb Deutschlands gibt es Unterschiede (dazu Kap. 1.1 und Deutscher Bundestag 2007: 433ff.). Einen internationalen Vergleich versuchte schon früh: Schuster 1985. Für das Theater thematisiert das Problem: Feist 1998.

Einleitung

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strengungen, Kulturfinanzierung vergleichend darzustellen, sind allerdings nicht theaterspezifisch (vgl. Klamer et al. 2006, Singer 2003a).13 Theaterspezifische kulturökonomische Veröffentlichungen zu Großbritannien oder Deutschland gibt es insgesamt wenige und seltene; sie sind häufig veraltet und behandeln entweder historisch weiter zurückliegende Zeiträume14 oder sind zu speziell, da an spezifische Probleme gebunden oder auf einen bestimmten Theatertyp beschränkt (z.B. O’Hagan/Neligan 2005). Aus dem Bereich des Kultur- bzw. Theatermanagements gibt es für Großbritannien nur sehr allgemeine und zudem überholte Darstellungen (vgl. Reid 1983, Pick 1985, Reid 1998). Dagegen ist für Deutschland erst kürzlich ein umfangreiches Handbuch erschienen (Röper 2001).15 Die Frage nach der Qualität von Theater beschäftigt schon seit Anbeginn des Theaters; Rolle, Funktion und Wert der Künste sind geradezu Hauptthema dieses Lebensbereiches und unterlagen im Zeitverlauf unterschiedlichsten programmatischen, historisch eingebetteten, oft ideologisch eingefärbten Diskursen. Diesbezügliche Werke füllen Bibliotheken. Da diese Diskussion in der Gegenwart auch in unmittelbarem Zusammenhang mit den Formen staatlichen Engagements im Kulturbereich steht, wird das Thema in Politik und Feuilletons laufend – auch in Großbritannien – debattiert (vgl. Jowell 2004 und Holden 2004 sowie ders. 2006). Die neueste deutsche Diskussion beschäftigt sich dabei mit der Evaluation von öffentlicher Förderung des Kultursektors; im Ergebnis vertraut man auf die Transparenz der Vergabeprozesse und scheut eine Festlegung über Vorgaben wie das Einnahmesoll u.ä. hinaus.16 Zwar gibt es einige wissenschaftliche Arbeiten, die Fragen von künstlerischer Qualität untersuchen – sie sind allerdings entweder auf den Musiktheaterbereich beschränkt (Boerner 2002, Lukas 1994) oder allein kennzahlenorientiert (Tobias 2003).17 Ein umfassender oder gar vergleichender Ansatz, wie ich ihn in Kapitel 3 entwickle, wird nicht verfolgt. 13

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Um Handlungsempfehlungen für die deutsche Kulturpolitik geben zu können, gibt es an den relevanten Stellen Vergleiche auch im Schlussbericht der Kultur-Enquete: Deutscher Bundestag 2007. Z.B. für Großbritannien: Oates/Baumol 1972 oder Davis 2000, für Deutschland: Hohenemser 1984, Propach 2002, Wahl-Zieger 1978. Eine aktuelle Ausnahme ist: Krebs 1996. Zu einzelnen Aspekten des Theatermanagements gibt es auch gesonderte Publikationen, z.B. zu Theatermarketing: von Müller-Wesemann 1992 bis Hausmann 2005 bzw. Günter/Hausmann 2009. Vgl. der Tagungsband Ermert 2004 und die Tagung „Evaluation als Grundlage und Instrument kulturpolitischer Steuerung“ der Kulturpolitischen Gesellschaft in Wolfenbüttel am 29.30.08.07; dabei v.a. der Beitrag von Volker Heller und Gesa Birnkraut über das Konzept der Kulturabteilung der Senatskanzlei Berlin und die von der Fachhochschule Potsdam durchgeführte Studie Voesgen et al. 2006. Der Aufschrei über diese Vorgehensweise auf Seiten der Theater folgte auf dem Fuße – stellvertretend: Brandenburg 2004a.

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Einleitung

An die hier gestellte Frage nach dem Zusammenhang zwischen unterschiedlichen Finanzierungs- und den damit ermöglichten Theatersystemen, konkretisiert in Form von quantitativen Indikatoren für das objektiv hergestellte Theaterangebot und qualitativen Indikatoren für die Bewertung, wagte sich bisher noch niemand.

Beitrag der Arbeit In diesem Buch sollen zunächst die vorhandenen aktuellen Informationen über den deutschen und den britischen Theatersektor systematisiert und teilweise auch erstmals veröffentlicht werden. Die beiden Theatersysteme werden hinsichtlich ihrer Finanzierungsmechanismen miteinander verglichen, ohne dabei zum einen die Organisation und zum anderen die Begründung und den Erfolg der Finanzierung aus den Augen zu verlieren. Ziel dieses ersten Teiles ist es, Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Theaterfinanzierung aufzuzeigen, damit im zweiten Teil deren Auswirkungen auf Theaterangebot und -qualität untersucht werden können. Das Theater soll als ein Beispiel für grundsätzliche Fragen der Kulturfinanzierung dienen. Ich beschränke mich auf das Sprechtheater, einerseits um Abgrenzungsschwierigkeiten z.B. im Musiktheaterbereich zu vermeiden und andererseits um an Tiefenschärfe zu gewinnen. Die Frage nach dem Zusammenhang zwischen Finanzierung und Angebot bzw. Qualität werde ich exemplarisch anhand der Theaterlandschaften von London und Berlin beantworten, wobei ich Fallstudien von Einzelinstitutionen, die die häufigsten Finanzierungstypen repräsentieren, näher analysieren werde, um die tatsächlichen finanziellen und organisatorischen Produktionsbedingungen in beiden Ländern illustrieren zu können. Damit leistet diese Arbeit nicht nur durch das Aufbereiten von aktuellen Daten und die Präsentation detaillierter Fallstudien einen Beitrag zu einer fundierteren Diskussion über Theaterfinanzierung in Deutschland. Durch den Ländervergleich wird vielmehr auch ein erweiterter und damit distanzierterer Blickwinkel auf ein Feld angelegt, das in der Eigenwahrnehmung, der kulturpolitischen und medialen Diskussion eine im Vergleich zu seiner tatsächlichen Größe und Verfügbarkeit (wie Kapitel 3 zeigen wird) überproportionale Sichtbarkeit hat. Aufgrund seiner historisch begründeten Bedeutung wird heute vom Theater eine Relevanz beansprucht und derzeit auch verteidigt, die stark von der Tradition der Hochkultur geprägt ist und angesichts des gesellschaftlichen (Werte-) Wandels und der Globalisierung – konkret: schrumpfender Zuschauerzahlen – hinterfragt wird und werden muss.

Einleitung

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Forschungsperspektive und Methoden Die diesem Interesse und meinen Leitfragen einzig angemessene Forschungsperspektive ist eine vergleichende, denn der Vergleich fragt per definitionem „nach dem Zusammenhang zwischen ausgewählten Aspekten und Merkmalen der jeweiligen Vergleichseinheiten (wie Nationen, Regionen) auf der einen Seite, und der Ausprägung einzelner Phänomene […] auf der anderen.“ (Siegrist 2003: 314). Nur in der direkten Gegenüberstellung unterschiedlicher Ausprägungen können Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Theaterfinanzierungs- und -organisationsformen und dem daraus resultierenden Theaterangebot herausgearbeitet werden. Seiner Funktion nach ist der in dieser Arbeit eher kontrastiv angelegte Vergleich also sowohl heuristisch (er identifiziert Probleme, die man ohne ihn nicht oder nur schwer erkennen würde), deskriptiv (er profiliert die einzelnen Fälle deutlicher), analytisch (er hinterfragt gängige Erklärungen) als auch paradigmatisch: Er verfremdet, fordert Reflexion über den eigenen, unreflektiert und unbewusst selektiv wirkenden, kulturellen Standpunkt und auch den der eigenen Wissenschaftsdisziplin (vgl. Haupt/Kocka 1996: 14). Der Vergleich dient einem besseren Verständnis sowohl der eigenen als auch der britischen Gegenwart: Verschiedene Lösungen für gleiche Herausforderungen, Lücken des einen, Vorteile des anderen Systems, Funktionsäquivalente und echte Innovationen können erkannt und das eigene Ideenrepertoire erweitert werden. Die Auswahl der Vergleichseinheiten richtet sich „nach der Fragestellung, dem Erkenntnisinteresse, den (…) Vorkenntnissen und dem Quellenzugang“, (Siegrist 2003: 328) was ich jeweils am gegebenen Ort erläutern werde. Allerdings stelle ich die jeweiligen Einheiten als gleichwertig gegenüber – ich beziehe mich explizit zwar „ständig gedanklich auf eine übergreifende und stärker abstrahierende Perspektive“, aber nicht, wie für die vergleichende Geschichtswissenschaft gefordert wird, auf ein tertium comparationis im Sinne eines (anzustrebenden) Idealtypus (vgl. ebd.: 333).18 Ein solcher wäre, aus der Außenperspektive, anmaßend und in jedem Falle entsprechend der eigenen disziplinären Prädisposition konstruiert; würde ich aber das britische Theatersystem am deutschen messen (oder umgekehrt), stellte ich Voreingenommenheiten auf Dauer. Die gleichberechtigte Analyse der Ausformungen von Kultur- und Theaterfinanzierung und -organisation in beiden Ländern führt dementsprechend dazu, dass auch deren Deskription anderen Gliederungsgesichtspunkten folgt, als dies z.B. ein deutscher Kulturpolitikforscher von hiesigen Publikationen kennt und erwarten würde. 18

Dies entspricht den Erfahrungen der Ethnologie, „dass die Vergleichsoperation den Gegenständen jedenfalls nicht die Aufforderung der „Vergleichbarkeit“ aufoktroyieren darf, dass übergreifende Kriterien der Differenzbestimmung leicht die Differenz selbst verwischen“ (Kaschuba 2003: 349).

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Einleitung

Bei der Bearbeitung eines so komplexen Themas wie der Theaterfinanzierungssysteme in verschiedenen Nationalstaaten unter gleichzeitiger Betrachtung der Auswirkungen auf den sowohl messbaren als auch inhaltlich-künstlerischen Aspekt des kulturellen Angebots, kann nicht eine Disziplin alle passenden Methoden und Ansätze und nicht eine Art von Material bzw. Quelle alle nötigen Informationen liefern. Vielmehr müssen für jeden Teilbereich Entscheidungen über die adäquaten Vorgehensweisen getroffen werden. Grundsätzlich besteht also der Bedarf nach einer interdisziplinären Vorgehensweise. Andererseits impliziert schon die gewählte Fragestellung gewisse Grundannahmen und Gesichtspunkte: Mich interessieren Fragestellungen, die z.B. von den Literatur- und Theaterwissenschaften nicht bearbeitet werden oder die die Forschungsdisziplin Kulturökonomik allein nicht beantworten kann. Nach meinem, auf grundsätzlichen Annahmen und Diskussionen der Cultural Studies basierendem Verständnis von Kultur (vgl. Kap. 1), sind die Herangehensweisen der Cultural Economics für die Beantwortung eines Teils meiner Fragen inadäquat. Wie die allgemeine Volkswirtschaftslehre müssen sie die äußerst komplexe Wirklichkeit reduzieren, um mit den quantitativen Mitteln und Methoden, die ihre Disziplin bietet, quantitative Aussagen machen zu können. Zwar hat allein die Formierung einer eigenen ‚Kultur’-Ökonomik schon gezeigt, dass dem kulturellen Sektor eindeutige Eigenheiten inhärent sind,19 die besondere Herangehensweisen erfordern. Dies wird aber einzig aus dem ökonomischen Verständnis und mit den Vokabeln der Volkswirtschaftslehre erklärt.20 Immer noch unterliegt dabei der auf Kultur spezialisierte Zweig den Beschränkungen der Mutterdisziplin, da er versucht, die Eigenheiten des kulturellen Sektors 19

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Baumol/Bowen 1965 und dies. 1966 stellten erstmals fundiert die cost disease (Kostenkrankheit) der darstellenden Kunst, unterproportionaler Produktivitätszuwachs bei steigenden Lohnu.a. -kosten, dar. Eine nützliche, umfassende Einführung in die aktuelle angloamerikanische Kulturökonomik bieten Heilbrun/Gray 2001. Zum Beispiel wird diskutiert, ob Theater ein Wirtschafts- oder öffentliches Gut ist, also ob staatliche Eingriffe mit dem Argument des Marktversagens gerechtfertigt werden können. Der Charakter als öffentliches Gut wird damit begründet, dass Theater eine über den privaten Nutzen, den individuellen Glückszuwachs hinausgehende gesellschaftliche Wirkung hat. Zweitens wird gestritten, ob es eher eine Dienstleistung als ein vermarktbares, duplizierbares Produkt ist. Hier wird argumentiert mit dem Service-Aspekt und der Besonderheit der Live-Performance und damit unbedingten Vor-Ort-Konsumierung, die eine Vervielfältigung (außer mit Verlust) unmöglich macht. Wahl-Zieger (1978) diskutiert die möglichen wirtschafts-theoretischen Begründungen und zieht der paretianischen Wohlfahrtsökonomik, die mit Marktversagen, der Theorie der öffentlichen Güter und externen Effekten argumentiert, die Theorie der meritorischen Güter vor. Der führende australische Kulturökonom David Throsby gibt zu, dass diese auf den ersten Blick auf die Künste zu passen scheint, denn sie würden von der Gesellschaft als meritorious gesehen, aber nicht im entsprechenden Ausmaß privat nachgefragt. Er meint aber, dass bei genauerem Betrachten einige Charakteristika als generalised externalities or social goods erklärt werden könnten und damit nicht imposed choice, sondern mit dem Prinzip der Konsumentensouveränität konsistent seien (vgl. Throsby 2000). Eine ausführliche Diskussion findet sich bei: Schulz 2007: 74-196.

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quantitativ zu erforschen: Die von der Kulturökonomik nachgewiesenen Besonderheiten sind eben ökonomische Spezifika, die messbar sein müssen (vgl. Baumol/Bowen 1966 sowie Baumol 1992). Sie liefert weder die Mittel, noch hat sie Interesse am qualitativen Aspekt des kulturellen Bereiches (vgl. Bendixen 1998: 10f. und 25ff.). Dabei sind doch gerade Inhalt und Form, Ästhetik und Güte die zwar nicht messbaren, aber erfahrbaren und beschreibbaren Besonderheiten von Kunst und Kultur (vgl. Kap. 3.1). Sie sind nicht nur im Alltagsverständnis, sondern auch im historischen Diskurs die besonderen, untrennbaren und konstitutiven Eigenschaften dieses Bereiches. Da diese Diskurse aber spezifischen historischen, gesellschaftlichen und kulturellen Bedingungen unterliegen, kontextabhängig und von Ideologie und Macht beeinflusst sind, können diese nicht einfach ignoriert werden. Bei der Bewertung von künstlerischer Qualität spielen zudem Fragen des kulturell geprägten Geschmacks, von Hierarchien kultureller Güter und Prozessen kultureller Distinktion eine Rolle.21 Deshalb untersuche ich nicht nur das finanzielle und organisatorische Zustandekommen von Theater allein, sondern muss auch sowohl nach deren qualitativen Auswirkungen fragen, als auch nach den Annahmen der Beteiligten über Theater, die wiederum die Produktion und den Diskurs über Theater prägen. Dieses kulturwissenschaftliche Interesse an den Prozessen und Ergebnissen kultureller Produktion (hier auch im engeren Sinne des Wortes) erklärt meine Arbeitsmethode, die Kombination aus quantitativen und qualitativen Vorgehensweisen. In der nicht abgeschlossenen Diskussion des Verhältnisses von quantitativer und qualitativer Forschung gibt es nur einen Konsens: dass grundsätzlich die Methode dem Forschungsgegenstand anzupassen und das Ziel von Wissenschaft, der Erkenntnisgewinn, vorrangig sei (vgl. AkQSf 1994: 7ff.). Dem wird hier entsprochen. Die hier nötige Interdisziplinarität muss zweimal begründet werden: nicht nur, wie oben hinsichtlich der Wirtschaftswissenschaften geschehen, gegenüber den quantitativen Sozialwissenschaften, sondern auch gegenüber der rein anglistischen bzw. kulturwissenschaftlichen Perspektive. Die zentralen Kritikpunkte an der quantitativen Methodik, die für die Sozialwissenschaften festgestellt worden sind (vgl. Hintermeier 1994: 16ff.), sind also bei meinem Ansatz sorgfältig zu berücksichtigen: Quantitative Methoden sind bei der Erforschung sozialer Phänomene dem Gegenstand häufig unangemessen, das Quantifizieren an sich schränkt die Erkenntnismöglichkeiten ein, eine Schein-Objektivität wird hergestellt, die als notwendig postulierte Distanz der Wissenschaftlerinnen und Wis-

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Federführend hier: Pierre Bourdieu und der als ‚Kulturpopulist’ verschriene John Fiske (vgl. Bourdieu 1993 und Fiske 1987 sowie Fiske 1989). Für einen Überblick über die Positionen der Diskussion über Hoch- und Populärkultur vgl. Storey 1998 und ders. 2000.

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senschaftler zum Gegenstand ist konstruiert und ein Problem an sich.22 Allein quantitativ kann ich meine Fragen über die Auswirkungen der Finanzierung auf den qualitativen Aspekt von Theaterproduktion nicht beantworten. Die per se nicht messbaren Aspekte von Theater, die aber kulturpolitische Diskussionen, den öffentlichen Diskurs und damit Finanzierung und Ausstattung nachhaltig beeinflussen, sind erlebbar und damit auch beschreibbar. Nicht nur das ästhetische Ergebnis des Theaterproduktionsprozesses, sondern auch der Bewertungsprozess an sich schlägt sich in ‚Texten’ im weitesten Sinne nieder. Diese Texte können und sollen ideologiekritisch analysiert werden, fallen aber – bis auf Theaterkritiken – aus dem Rahmen meiner Arbeit heraus. Mein Ansatz entspricht dem methodologischen Pluralismus der Cultural Studies. Ich erweitere ihn aber grundlegend über die Text- bzw. Medienanalyse hinaus, da ich meine Vergleiche ohne die quantifizierbaren Aspekte des Theaterangebotes und damit sozialwissenschaftlicher Forschungsmethoden nicht durchführen kann. Empirische Ergebnisse, mess- oder zählbare Indikatoren sind genauso grundlegender Bestandteil meines Forschungsdesigns und meiner Materialbasis wie auch Interviews. Zugrunde liegen dem Gesamtkonzept nicht das auf Validität, Reliabilität usw. fußende Wissenschaftsverständnis, sondern die zentralen Prinzipien qualitativer Forschung in den Gesellschaftswissenschaften23 und im Besonderen der Cultural Studies: Intersubjektivität, Plausibilität und Kohärenz.

Struktur und Vorgehensweise Daraus ergibt sich folgende Struktur der Arbeit: Das erste Kapitel liefert Grundlagen zum Verständnis von Kultur- und Theaterfinanzierung. Der von mir verwendete Kulturbegriff, aber auch die kulturellen Sektoren des Vereinigten Königreiches und Deutschlands sollen hier genauso thematisiert werden wie die Kulturpolitik und deren Auswirkungen auf die allgemeine Kulturfinanzierung. Allerdings konzentriere ich mich nur auf die für die Theatersysteme und die weitere Arbeit nötigen Konzepte, Institutionen und Funktionsweisen. Im zweiten Kapitel werden die Theatersektoren der beiden Staaten miteinander verglichen, die wichtigsten Begriffe, grundlegenden Strukturen und exis22

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Pseudo-naturwissenschaftliche Analytik, Zerteilung, Isolation und Mathematisierung, Gesetzmäßigkeiten und Prognostizierbarkeit widersprechen diametral dem Wesen des Gegenstands meiner Analyse, bzw. im Allgemeinen der Sozial- und Geisteswissenschaften. Hinter menschlichem Handeln liegen nicht Gesetzmäßigkeiten, sondern Motive, also muss eine Interpretationsleistung erbracht werden. Daraus folgt aber auch, dass die entsprechenden ObjektivitätsKriterien (Nachprüf-barkeit, empirische Gültigkeit, Verallgemeinerung) nicht gelten. Diese sind: Offenheit, Kommunikativität, Einbeziehen der Subjektivität, Prozesshaftigkeit der Forschung, Reflexivität, Flexibilität und Explikation (dazu: Hintermeier 1994: 19ff.).

Einleitung

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tierenden Theatertypen in Deutschland und Großbritannien dargestellt (Kap. 2.1 und 2.2). Hauptthemata sind auch hier Organisation (Kap. 2.3) und Finanzierung von und Entscheidungsfindung im Theater (Kap. 2.4). Dabei greife ich auf vorliegende Studien und quantitative Statistiken zurück, die allerdings teilweise lückenhaft und häufig schwer vergleichbar sind. Zur Schließung wichtiger Lücken werden zudem relevante Daten durch Expertenbefragungen erhoben. Dazu und zur Illustration bzw. Vertiefung der vorangegangenen allgemeinen Ergebnisse dienen auch exemplarische Fallstudien (Kap. 2.5), die die wichtigsten Theatertypen repräsentieren. Neben Publikationen und Archivdokumenten der gewählten Institutionen nutze ich auch das Leitfadeninterview als Erhebungsverfahren. Das Kapitel schließt mit einer vergleichenden Zusammenfassung der Ergebnisse (Kap. 2.6). Im dritten Kapitel wird die Frage nach dem Zusammenhang zwischen Theaterfinanzierung und Theaterqualität in mehreren Einzelschritten beantwortet. Dazu leite ich, nach einer Grundsatzdiskussion über die Definition und Erfassbarkeit von Qualität bzw. ‚gutem Theater’, eine Reihe von Indikatoren her, die ‚Qualität’ handhabbar und einen Vergleich möglich machen (Kap. 3.1). Die Frage nach dem ‚besseren’ Theaterangebot wird in Kap. 3.2 anhand der folgenden Annahmen untersucht: Ist ‚mehr Theater’ besser? Ist es besser, wenn das Theaterangebot ‚gerecht’ verteilt bzw. gut zugänglich ist? Wie schneidet britisches und deutsches Theater hinsichtlich der ‚Vielfalt’ des angebotenen Theaters ab? Welches Theatersystem produziert mehr Innovationen? Verglichen werden hier quantifizierbare Hilfskonstrukte und vorhandene empirische Ergebnisse wie bspw. Theaterzahlen, geographische Verteilungen, Autoren und Spartenangebot in Spielplänen, Angaben zu Neuinszenierungen und Uraufführungen, Zuschauerzahlen usw. Da sich Theater (und Kultur im Allgemeinen) aber insbesondere durch den künstlerischen Ausdruck konstituiert und sein Wert ein kultureller und eben nicht nur ökonomischer bzw. messbarer ist, wird der quantitative Vergleich um eine qualitative Analyse ergänzt, die versucht, der Komplexität der Urteilsbildung über künstlerische Qualität gerecht zu werden. Die Diskussion der nicht messbaren Qualitätsaspekte von Theater erfordert wiederum eine weitere Forschungsmethode, die Textanalyse, weil diese ein „Untersuchungsinstrument zur Analyse des ‚gesellschaftlichen’, letztlich des ‚ideologischen Gehalts’ von Texten“ (Ritsert 1975: 9) ist und ich von Texten auf persönliche Einstellungen und institutionalisierte Normen und Werte der Gesellschaft schließe. Daher werden einmal Theaterpreise als mögliche Indikatoren von künstlerischer Qualität ausgewertet (Kap. 3.3) und zum zweiten Theaterkritiken analysiert und diskutiert (Kap. 3.4). Beide Abschnitte ziehen zur Bewertung der Preise und Kritiken auch ausgewählte Feuilletonartikel und Stellungnahmen seitens der am Prozess der Produktion, Rezeption und Dissemination von Theater Beteiligten hinzu, um das Zustandekommen von Bewertungen ‚guten’ Theaters zu analysieren.

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Einleitung

Zum Schluss fasse ich meine Ergebnisse zusammen und beantworte die Frage, ob und wie sich Finanzierungssysteme auf die Qualität des Angebots auswirken. Einschränkungen und unbeantwortete Aspekte werden diskutiert und damit potentielle weitere Forschungsfelder umrissen.

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Kultur und Kulturfinanzierung24

„Nicht alles, was gezählt werden kann, zählt – und nicht alles, was zählt, kann auch gezählt werden.“ Albert Einstein (zugeschrieben) (zitiert in: Grolig 2007: 52) „Nowadays people know the price of everything and the value of nothing.“ Oscar Wilde (Wilde 1994: 57) 1.1 Begriffe und Grundlagen Dieses Kapitel dient der Einführung in grundlegende Begrifflichkeiten und der Aufdeckung wichtiger Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Kulturfinanzierung in Deutschland und dem Vereinigten Königreich, die für die weiter gehende Analyse der Theatersysteme und -finanzierung unabdingbar sind. Daher beschränkt sich meine Einführung auch auf die dafür wesentlichen Aspekte – allgemeine und umfassende Darstellungen finden sich andernorts,25 auf relevante Einzeldarstellungen wird entsprechend verwiesen. Zunächst muss natürlich geklärt werden, was in dieser Arbeit unter ‚Kultur’ und ‚Finanzierung’ verstanden wird. Danach werden die unterschiedlichen Möglichkeiten der Finanzierung vorgestellt. 1.1.1 ‚Kultur’ und ‚Finanzierung’ Die Fragestellung dieser Arbeit bezieht sich sowohl auf den Kulturbegriff im weiten wie im engen Sinne, da ich zum einen die in Deutschland und Großbritannien unterschiedlichen kulturellen Dispositionen im Verhältnis zum Theater (insb. bei der Frage „Was wird als gutes Theater angesehen?“) untersuche, zum anderen aber mein Untersuchungsgegenstand, das Theaterwesen, zum Kultursektor gehört. 24 25

Ausführlich definiere und beschreibe ich Kulturfinanzierung in Deutschland in: Gerlach-March 2010. Eine kurze Einführung zu England bietet z.B. DCMS 2007, Großbritannien verarbeitet umfassend zuletzt: Selwood 2001b. Für Deutschland gab es vor dem o.g. Bericht der Kultur-Enquete, Deutscher Bundestag 2007, z.B.: Heinze 1999, Klein 2004a und ders. 2005.

R. Gerlach-March, ,Gutes’ Theater, DOI 10.1007/978-3-531-92672-8_2, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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1 Kultur und Kulturfinanzierung

‚Kultur’ im weiteren, ‚anthropologischen’ Verständnis der Cultural Studies meint kulturelle Praktiken, kulturell beeinflusste Grundannahmen, den „whole way of life“ (Williams 1958: xviii) und die spezifischen Repräsentationsformen und Handlungen, die „signifying practices“ (Hall 1997: 2ff.), in denen Kultur zum Ausdruck kommt und die sie wiederum prägen. Kultur, in diesem Sinne ist nicht nur ästhetisch, sondern auch ökonomisch und gesellschaftlich relevant; Kultur ist nicht nur über- und vermittelt in „the best that has been thought and said in the world“ (Arnold 1965: 233), sondern auch in den Produktions-, Konsum- und Lebensformen. So wie bei allen individuellen Ausformungen von Theaterproduktion gewisse Tendenzen es rechtfertigen, von einem deutschen und einem britischen Theatersystem zu sprechen, manifestiert sich Kultur i.w.S. in wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ästhetischen Bereichen, die sich historisch und geographisch z.B. in der Form der Nationalstaaten getrennt entwickelt haben. Man kann tendenziell deutsche und britische Mentalitäten oder tradierte Grundeinstellungen unterscheiden sowie aus den existierenden Funktionsweisen von Kultur- bzw. Theaterfinanzierung Rückschlüsse auf die verschiedenen Grundannahmen der die tatsächliche Kulturfinanzierung beeinflussenden kulturellen Gruppen ziehen. Das sind allerdings keine den Nationalkulturen inhärenten Merkmale, sondern sie verändern sich, können auch innerhalb der Gesellschaften divergieren und sind immer historisch kontingent.26 In ‚Kultursektor’, ‚Kulturfinanzierung’, ‚Kulturpolitik’ und ‚Kulturwirtschaft’ wird das engere, traditionelle und auch im Alltag vorherrschende Begriffsverständnis von Kultur sichtbar. Es umfasst in erster Linie den Bereich der Künste (Literatur, bildende und darstellende Kunst) und damit die Akteure und Institutionen zu deren Produktion, Vermittlung und Rezeption. Damit beschäftigen sich Kulturmanagement (im Englischen meist Arts Management) und Kulturökonomik (Cultural Economics): mit dem Bereich von Wirtschaft bzw. Gesellschaft, in dem ‚Kultur’ produziert, konsumiert und zirkuliert wird. Dazu gehört mein Forschungsgebiet, das Theater. Nicht zuletzt durch gesellschaftliche Entwicklungen seit den späten 1960er Jahren wurde auch dieser Begriff von Kultur über den ‚Kernbereich’ der Künste hinaus ausgeweitet.27 Es gibt für die 26

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Abgrenzen möchte ich mich von den Theorien des ‚interkulturellen Managements’, die recht essentialistische Kulturmodelle hervorgebracht haben. Am bekanntesten sind Hofstede 1980, ders. 1991 und Hampden-Turner/Trompenaars 1997. Zuletzt vertrat dieses reduktionistische Kulturverständnis Huntington 1998. So definiert heute die Organisation der Vereinten Nationen für Bildung, Wissenschaft, Kultur und Kommunikation, die United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO), in ihrer Allgemeinen Erklärung zur Kulturellen Vielfalt 2002 Kultur „als Gesamtheit der unverwechselbaren geistigen, materiellen, intellektuellen und emotionalen Eigenschaften (…), die eine Gesellschaft oder eine soziale Gruppe kennzeichnen“, die „über Kunst und Literatur hinaus auch Lebensformen, Formen des Zusammenlebens, Wertesysteme, Traditionen und Überzeugungen umfasst“ (zitiert in: Singer 2003a: 7).

1.1 Begriffe und Grundlagen

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Erfassung kultureller Produktion, Beschäftigung usw. unterschiedliche Listen von Wirtschaftszweigen, Tätigkeiten u.ä.28 Nicht nur international, sondern sogar national differieren allerdings die Definitionen bzw. unter ‚Kultur’ erfassten Kategorien (vgl. Tab. 1 im Anhang), deren Diskussion hier nicht Thema ist.29 Direkte Vergleiche kultureller Finanzierung wie der vorliegende sind dadurch erschwert, der Bedarf nach einer einheitlichen europäischen Kulturstatistik bzw. überhaupt einer regelmäßigen, konsistenten Datenerhebung anerkannt. Da sich diese Arbeit jedoch auf vorhandene Statistiken und Berichte stützen muss, ist es notwendig, sich der uneinheitlichen Definitionen bewusst zu sein und die Datengrundlage jedes Mal zu klären. Die hier relevanten Creative Industries Mapping Documents, 1998 und 2001 (in Tony Blairs ‚Creative Britain’) von der unter New Labour im Juni 1997 eingerichteten Creative Industries Task Force veröffentlicht, waren inkonsistent und blieben ohne Fortsetzung.30 Immerhin wurde dadurch eine europäische Diskussion über die cultural industries (im Deutschen: Kulturwirtschaft)31 angestoßen,32 die hauptsächlich dazu dient, die Bedeutung der ‚Kultur’ in volkswirtschaftlichen Messgrößen wie Bruttoinlandsprodukt oder Umsatz nachzuweisen. In deren Rahmen wurden Modelle zur Abgrenzung des kulturellen Sektors i.e.S. von der Kultur- bzw. Kreativwirtschaft i.w.S. entwickelt. Ein vom australischen Kulturpolitikforscher David Throsby entwickeltes Modell konzentrischer Kreise um einen Kern der traditionellen Künste mit mehreren Weiterungen33 wurde 28

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Solche deskriptive Listen erwecken den Eindruck von Objektivierbarkeit, offenbaren im Vergleich aber ihre Kontingenz und Kulturalität – so wird traditional knowledge für außereuropäische Zusammenhänge von der UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) einbezogen (vgl. Söndermann 2007b: 99f.). Daher versucht man, den Sektor nach inhärenten Merkmalen zu definieren. David Throsby definiert cultural goods and services anhand dreier Kriterien: Kreativität (bei der Produktion), Generierung und Vermittlung symbolischer Bedeutung (symbolic meaning) und eine Form geistigen Eigentums (intellectual property) beim output (vgl. Throsby 2001: 4). Was der Deutsche Städtetag, die Kulturministerkonferenz und das Statistische Bundesamt darunter versteht, findet sich in: Söndermann 2001: 366. Für die bisherigen deutschen und europäischen Kulturwirtschaftsberichte vgl. z.B. ICG culturplan 2007: 39f. Z.B. ist der Theatersektor anders beschrieben (vgl. DCMS 1998 sowie DCMS 2001). Siehe auch Smith 1998. Der Begriff der cultural industries wird neutral und deskriptiv verwendet, nicht pejorativ wie durch Horkheimer/Adorno 1989: 139-189. Hierzulande würde deren Interpretation immer mitschwingen – daher der ‚unbelastete’ Begriff Kulturwirtschaft. Deren Konjunktur lässt sich nicht nur aus der Publikationsflut ablesen (z.B. Söndermann 2007c), sondern auch an der neuen Nachrichtenplattform zur europäischen Kultur- und Kreativwirtschaft (http://www.european-creative-industries.eu), Jahrestagungen zur Kulturwirtschaft und am eigenen Kapitel im Enquete-Kultur-Bericht (vgl. Deutscher Bundestag 2007: 333ff.) – dazu auch das ausführliche Gutachten ICG culturplan 2007. Den Kern bilden die traditionellen Künste. Zum zweiten, weiteren Kreis zählen „those industries whose output qualifies as a cultural commodity in the terms outlined above but where

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1 Kultur und Kulturfinanzierung

sowohl in der aktuellsten britischen Branchenanalyse als auch der neuesten EUStudie übernommen (vgl. Work Foundation 2007: 6 und 103, KEA 2006 sowie Abb. 1 im Anhang). Uneinheitlichkeit besteht hinsichtlich der Frage, ob öffentlich finanzierte Kultur bei der Kulturwirtschaft eingeschlossen ist. Hier offenbaren sich ‚typische’ ‚kulturelle’ Unterschiede: In den USA, Kanada und Australien wird nicht zwischen den Finanzierungsquellen differenziert (vgl. ICG culturplan 2007: 37). In Großbritannien wird subventionierte Kultur zwar auch teilweise gesondert betrachtet,34 in den Mapping Documents jedoch gemeinsam veranschlagt35 – insgesamt geht es eher um ‚friedliche Koexistenz’ und positiven Einfluss beider ‚Sphären’. Im deutschsprachigen Raum dagegen wird oft grundsätzlich zwischen (subventionierter) Kultur und (kommerzieller) Kulturwirtschaft getrennt. Die öffentliche Kulturproduktion ist damit aus der Kulturwirtschaftsstatistik ausgeschlossen – was nicht einleuchtet, da diese genauso volkswirtschaftlich zählt und gerade auf dem Kulturarbeitsmarkt ein Hauptarbeitgeber ist. Außerdem erfolgt damit eine Aufteilung der staatlichen Zuständigkeit auf die Kulturpolitik einerseits und die Wirtschaftspolitik andererseits. Diese kategorische Trennung ist kontraproduktiv und wird national und international in Frage gestellt, z.B. im hessischen Kulturwirtschaftsbericht (vgl. ebd.: 26f.). Den derzeitigen Diskussionsstand bildet das so genannte Schweizer DreiSektoren-Modell ab (vgl. ebd.: 29). Es will auf die Wechselbeziehungen zwischen den drei Sektoren, in denen ‚künstlerische Kulturproduktion’ betrieben wird, aufmerksam machen: öffentlich (Staat), privat (Wirtschaft) und intermediär (Zivilgesellschaft). Zur Beschreibung des marktwirtschaftlichen Sektors nutzt es die europäische Wirtschaftsgliederung NACE36 – die dort definierte Kulturwirtschaft macht zusammen mit den Kreativbranchen Werbung sowie Software/Games dann die Creative Industries aus (vgl. Söndermann 2007a: 14 und 31f.).

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other non-cultural goods and services are also produced“. Ganz außen, aber noch zu den cultural industries gehörend, finden sich „industries which operate essentially outside the cultural sphere but some of whose product could be argued to have some degree of cultural content“ (Throsby 2001: 112f.). Zum Beispiel werden die national companies wie die Royal National Opera oder das National Theatre beim DCMS sehr wohl getrennt unter arts und nicht unter creative industries geführt (vgl. DCMS Webseite: http://www.culture.gov.uk). Im System konzentrischer Kreise finden sich nur im Kernbereich staatlich subventionierte Kulturbetriebe – in neueren Publikationen heißen sie dann core creative fields, nicht arts. NACE steht für Nomenclature statistique des Activités économiques dans la Communauté Européenne, das „Gliederungssystem der ‚Statistischen Systematik der Wirtschaftszweige’ in der EG“. Folgende Bereiche umfasst Kulturwirtschaft demnach: Verlagsgewerbe/Tonträgerindustrie, Filmwirtschaft/TV-Produktion, Rundfunk/TV-Unternehmen, Darstellende und bildende Künste/ Literatur/Musik, Journalisten-/Nachrichtenbüros, Museenshops/Kunstausstellungen, Einzelhandel Bücher/Zeitschriften, Architekturbüros und Design (vgl. Söndermann 2007a: 4).

1.1 Begriffe und Grundlagen

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Ich halte eine Kombination der konzentrischen Kreise mit den drei Sektoren für eine Strukturierungshilfe bei der Betrachtung der deutschen und britischen Kultur- und Theaterfinanzierung – aber nur, wenn die Grenzen zwischen den Sektoren sowie zwischen den Kreisen als durchlässig gedacht werden. Zum einen ist die Trennung von ‚echter’ Kultur und ‚Randbereichen’ problematisch, da sie auf einer bestimmten Denktradition beruht, zum anderen agieren die meisten Kulturproduzenten in mehreren Sektoren bzw. lassen sich nicht eindeutig zuordnen (vgl. auch ICG culturplan 2007: 28ff.). Im inneren Kreis liegt das Theater – und das wird sowohl von kommerziellen als auch ehrenamtlichen sowie öffentlichen oder zumindest subventionierten Produzenten angeboten. Auch die Finanzierung (ob durch Geld-, Sach-, Dienst- oder geldwerte Zeitleistungen) erfolgt durch alle drei Sektoren. Natürlich muss ich nach der ‚Kultur’ in einem zweiten Schritt definieren, wie ich ‚Finanzierung’ von Kultur (das englische funding wie das financing sind hierfür gleichbedeutend) verstehe und von Kultur-Förderung unterscheide, auch wenn diese Begriffe in der deutschen Literatur nicht einheitlich, häufig aber synonym, gebraucht werden.37 Ausgehend vom britischen, eher betriebswirtschaftlichen Begriffsverständnis wird im Folgenden Finanzierung als neutraler Oberbegriff verwendet, der alle Arten der vor allem monetären Ermöglichung von Kulturproduktion umfasst. Von Förderung im Sinne von Unterstützung werde ich dann sprechen, wenn Außenstehende (ob staatlicher, privater oder dritter Sektor) dem kulturellen Sektor zusätzliche Mittel (Subventionen/Zuschüsse, Spenden o.ä.) zur Verfügung stellen oder ihn anderweitig unterstützen (z.B. durch nichtmaterielle Gaben oder förderliche Rahmenbedingungen). Dabei ist auch ‚Subvention’ hier ein rein deskriptiver Begriff zur Bestimmung der Art des Einkommens und meint den staatlichen Zuschuss (im Gegensatz zu privaten Zuschüssen egal welcher Form, Spende oder Sponsoring). Der Diskussion, ob man lieber ‚Investition’ sagen sollte, entziehe ich mich hier.38 Diese und die Fragen, warum Kultur überhaupt gefördert werden soll, wie und durch wen, v.a. warum vom Staat (also aus Steuermitteln), können kulturpolitisch (z.B. Strachwitz 1993: 15-40) oder kulturökono37 38

Beide Sichtweisen werden in der Literatur vertreten: sowohl Finanzierung als eine Möglichkeit der Förderung als auch Förderung als eine Finanzierungsform (vgl. Wagner 1999: 187ff.). Lange herrschte eine Debatte darüber, ob ‚Subvention’ der für die Theaterförderung angemessene Ausdruck sei, da Theater entsprechend seinem Auftrag und seiner Rolle etwas anderes als der subventionierte Kohleabbau sei. Der Bremer Finanzwissenschaftlers Rudolf Hickel favorisiert das neutrale Wort Theaterfinanzierung (vgl. Lennartz 2003: 10). Angesichts der Subventionskürzungsvorschläge im sog. Koch-Steinbrück-Papier im März 2004 gewann die Namensgebung überlebensrelevante Aktualität und wurde von der Kulturstaatsministerin Christina Weiss als Problem an sich benannt (vgl. Walter 2005). Die neue Bundesregierung schrieb es nach den Neuwahlen fest: „Kulturförderung ist keine Subvention, sondern Investition in die Zukunft“ (Bundesregierung 2005).

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1 Kultur und Kulturfinanzierung

misch39 beantwortet werden. Dagegen betrifft die Frage „Wie finanziert sich ein bestimmtes Kulturprojekt oder eine Institution?“ den tatsächlichen Kulturbetrieb und umfasst dabei sowohl den profitorientierten als auch den öffentlichen Kulturbetrieb, die Einnahmen- sowie die Ausgabenseite. Zunächst gehe ich auf die unterschiedlichen Einnahmeformen ein, bevor Kapitel 2 auch den Ausgaben Aufmerksamkeit widmet.

1.1.2 Finanzierungsarten und Einkommensquellen Auf die Frage „Wie kann man einen beliebigen Kulturbetrieb, ob in Deutschland oder Großbritannien finanzieren?“ gibt es unterschiedliche Antworten. Dabei ist klar, dass in der Realität nicht jedem Kulturbetrieb alle Möglichkeiten der Finanzierung tatsächlich offen stehen – Größe, Tradition, Sparte oder Rechtsform spielen eine Rolle. Ein öffentlicher Kulturbetrieb hat kein Eigenkapital, ein kommerzielles Unternehmen kann keine Spendenquittungen ausstellen usw. Ich stelle trotzdem vorab alle fünf grundsätzlichen Finanzierungsquellen vor, die in Tabelle 1 unterschieden werden (eigene Darstellung auf Basis von: Benkert 1994: 73-75). Der britische Begriff funding umfasst sowohl capital (Eigen- und Fremdkapitel sowie Kapitalerträge) als auch income (vgl. Anh. Abb. 2), wobei ich in dieser Arbeit vor allem auf letztere, die Einkünfte, eingehe. Demnach können Künstler oder Kulturmanager wie jeder Firmengründer eigenes Kapital einsetzen bzw. aus Kapital generierte Erträge. Zum zweiten können vorhandene Finanzierungslücken durch Fremdkapital geschlossen werden. Die verschiedenen Möglichkeiten sind: Investitionen,40 Risikokapital bzw. venture capital41 sowie Kredite.42 Sie sind in Großbritannien schon länger auch für die Kulturwirtschaft verfügbar, in Deutschland seit kurzem ebenfalls. 39

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Neben der normativen Begründung gewinnt die kulturökonomische an Gewicht, vgl. meine Einleitung, Fußnoten 19 und 20, und einführend: Creigh-Tyte/Stiven 2001 sowie Gottschalk 2004. In Deutschland wird seit kurzem das Finden von Investoren durch Situierung in business incubators oder die Unterstützung von business angels als wichtige Finanzierungsquelle für die Kreativwirtschaft diskutiert (vgl. 4. Jahrestagung Kulturwirtschaft, Panel 7 „Coherent Policy: Creative Industries and Financing“, 04.05.07) – in Großbritannien verweist das DCMS Kreativunternehmen an das National Business Angels Network (vgl. DMCS 2002: 39). Inzwischen ist die British Business Angels Association (BBAA) dessen neuer Verband (vgl. http://www. bbaa.org.uk/). So genannte venture capital funds (VCF) sind für kleine und mittlere Wirtschaftsunternehmen (KMU) wichtige Finanzquellen – englischen profitorientierten Kulturunternehmen empfiehlt das DCMS die British Venture Capital Association (http://www.bvca.co.uk/) und das Regional Venture Capital Funds (RVCFs)-Programm des damaligen Department of Trade and Industry (vgl. DCMS 2002: 40). Heute finden sich die relevanten Informationen beim Department for

33

1.1 Begriffe und Grundlagen

Tabelle 1: Finanzierungsquellen und -formen Finanzierung Eigenkapital

Fremdkapital

Erlöse

eingesetzte Mittel der Eigner und Erträge vom eigenen Vermögen

Einnahmen aus Darlehensaufnahme (Kredite) und ertragsbezogene Beteiligungen (Einlagen) Externer/Dritter

Einkünfte aus dem Verkauf der Produkte bzw. Leistungen des Produktionsprozesses

Förderung Spenden und sonstige Leistungen nicht ertragsbezogene Beteiligungen oder sonstige Einlagen privater Dritter (keine Gegenleistungen vereinbart)

öffentliche Zuschüsse Zuwendungen bzw. Subventionen: Finanzierungsbeiträge des Staates

Eigen- und Fremdkapital kann dazu dienen, überhaupt die Betriebsfähigkeit zu erreichen, auf der die dritte Finanzierungsmöglichkeit basiert: Erlöse aus dem tatsächlichen Kulturbetrieb. Dabei umfassen diese Betriebseinnahmen (earned income) sowohl primary income, die Einkünfte aus dem Kernbereich der Tätigkeit des Kulturbetriebs, z.B. Verkauf von Tickets für Veranstaltungen oder Ausstellungen, als auch secondary income, die Einnahmen aus Nebenbereichen wie der Cafeteria, dem Museumsshop, der Vermietung von Räumlichkeiten usw. Die letzten beiden Finanzierungsformen werden als awarded income (tw. auch voluntary income) bezeichnet: nicht selbst generiertes Einkommen, sondern Zuschüsse im weitesten Sinne – also Kulturförderung.43 Zuwendungen können nach Förderern in private i.w.S. und öffentliche unterschieden werden, der private Sektor dann in die Privatwirtschaft und den zivilgesellschaftlichen Sektor. Private Zuschüsse können nach ihrer Art unterschieden werden in Spende, Mäzenatentum oder Sponsoring – je nach Motiv bzw. Gegenleistungserwartung. Hier muss man beim Vergleich darauf achten, dass manche Veröffentlichungen unter private funding jede Förderung aus privater (i.w.S.) Quelle meinen: Individualspenden, Stif-

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Business Enterprise and Regulatory Reform (BERR). In Berlin wurde kürzlich der deutschlandweit erste VCF für die Kreativwirtschaft mit der Investitionsbank Berlin aufgelegt, der bis 2013 €30 Mio. zur Verfügung stellt – zu je 50% aus EU-Fördermitteln (über die Senatsverwaltung für Wirtschaft) und Mitteln der Investitionsbank Berlin: der VC Fonds Kreativwirtschaft Berlin (http://www.ibb-bet.de/vc_fonds_kreativ.0.html). Das Konzept der sog. Mikrokredite soll auf den Kreativsektor übertragen werden, da häufig nur geringere Beträge benötigt werden als von Banken angeboten. Mikrofinanzinstitute übernehmen Auswahlprozess, Monitoring und Risiko, das Geld kommt von kooperierenden Banken – z.B. beim Deutsches Mikrofinanzinstitut e.V. (http://www.mikrofinanz.net). In Großbritannien heißt das relevante Programm Small Firms Loan Guarantee, wurde früher vom Small Business Service verwaltet (vgl. DCMS 2002: 39) und ist bei BERR angesiedelt. Im Englischen wird funding häufig auch nur für diese ‚zusätzlichen’ Transfers von außen benutzt; das ‚eigentliche’ income stammt dann aus dem Betrieb selbst – ein Kulturbetrieb ist also vom Verständnis her eher einer von vielen möglichen Wirtschaftsbetrieben.

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1 Kultur und Kulturfinanzierung

tungsengagement und unternehmerisches Sponsoring (vgl. Anh. Abb. 2 oder die meisten britischen Geschäftsberichte). Andere zählen Sponsoringeinnahmen zu den Betriebseinnahmen (Tab. 1). Zudem gewinnen Mischformen staatlicher und privater Finanzierung wie das Public-Private-Partnership (PPP bzw. ÖPP) im Kultursektor an Bedeutung und erschweren ebenfalls eine genaue analytische Trennung. Abbildung 1:

Finanzielle Kulturförderung im UK, 1998/99, in %

higher education European institutions Commission* 1% other central 1% government charities departments 1% 4% Business Sponsorship 2%

tax forgone* 4% regeneration* 0% Central Government 17%

Local authorities 23% National Lottery 7%

BBC licence fee income 40%

*Schätzungen

Öffentliche Zuschüsse für Kulturbetriebe können zwar auch von der Europäischen Union (EU) kommen (ob aus Förderprogrammen der Generaldirektion für Bildung und Kultur der Europäischen Kommission44 oder der regionalen Strukturförderung), aber da diese Möglichkeiten Kulturschaffenden beider Länder gleichermaßen offen stehen, behandele ich sie nicht separat. Meine Darstellung konzentriert sich auf die für das Verständnis der Theaterfinanzierung 44

Hierzu einführend Brown 2001 und Teske/Fellner 2003: 967-977; ausführlich und aktuell online bei der Generaldirektion für Bildung und Kultur der Europäischen Kommission (http:// ec.europa.eu/culture/index_de.htm) oder beim Cultural Contact Point Germany (http://www. ccp-deutschland.de).

1.2 Public Funding: Kulturförderung durch die öffentliche Hand

35

wichtigsten Aspekte:45 ein deutsch-britischer Vergleich der Kulturförderung des nationalstaatlichen, des privaten und des dritten Sektors, die miteinander vielfältig verflochten und daher teilweise schwer abgrenzbar sind. Sowohl in Deutschland als auch – in überraschend hohem Maße – in Großbritannien wird Kultur mit öffentlichen Mitteln gefördert, wie Abbildung 1 zeigt (eigene Darstellung auf Basis von Selwood 2001a: 38f., Tab. 2 im Anhang).46 Ohne Lotteriemittel sind 89% der Kulturförderung staatlich (allerdings nur, weil 40% davon Gebühren für das staatliche Fernsehen ausmachen, die in Deutschland nicht zur Kulturförderung gerechnet werden).

1.2 Public Funding: Kulturförderung durch die öffentliche Hand Öffentliche Kulturförderung erfolgt sowohl in Deutschland als auch im Vereinigten Königreich durch die verschiedenen staatlichen Ebenen: Bund, Länder und Kommunen bzw. central government und local authorities. Da es für Deutschland genug aktuelle Publikationen gibt (z.B. Deutscher Bundestag 2007, Gerlach-March 2010 oder Klein 2005), wird dieser Teil der Darstellung kurz gehalten. Staatliches Engagement wird in Deutschland auf Basis von Art. 5, Abs. 3 GG (‚Freiheit der Kunst’) begründet, welcher zwar in erster Linie die freie Ausübung künstlerischen Schaffens vor staatlichen Eingriffen schützt, aus dem aber nach herrschender Meinung staatliche Kulturförderung abgeleitetet wird.47 Zudem schreibt Art. 30 GG (‚Kompetenzver-teilung zwischen Bund und Ländern’) die Kulturhoheit den Bundesländern zu.48 Es gibt zwar seit 1998 einen ‚Beauftragten für Angelegenheiten der Kultur und der Medien’ (BKM, Staatsminister für Kultur und Medien) mit Kompetenzen z.B. für Hauptstadtkultur oder Kulturgut, aber kein deutsches Kulturministerium, das

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Bestimmte, für die Kulturfinanzierung an sich sehr wichtige und auch aktuelle Themen wie Public-Private Partnerships (PPP) bzw. Öffentlich-Private Partnerschaften (ÖPP) oder die britische National Lottery (NL) werden daher nicht einführend vorgestellt, weil sie für das Theater und die Fallstudien weniger relevant sind. Es gibt keine vergleichbare aktuellere Veröffentlichung zur britischen Kulturförderung. Dem Bundesverfassungsgericht zufolge sei Aufgabe des Staates, „ein freiheitliches Kunstleben zu erhalten und zu fördern“ (BVerfGE 36, 321 (331), zitiert in: Becker 1994: 7. Zur Aufnahme eines ‚Kulturstaatsartikels’ in das Grundgesetz vgl. bspw. Otto 2006: 19 oder die diesbezügliche Empfehlung der Enquete-Kommission in: Deutscher Bundestag 2007: 68ff. Zu den Akteuren auf Länderebene und in den Gemeinden siehe auch Klein 2004b.

36

1 Kultur und Kulturfinanzierung

Kulturpolitik und -förderung bündelt (vgl. PIB 1997, 2002, 2004 und 2007).49 Als Grundsätze gelten Subsidiarität, Dezentralität und Pluralismus.50 Der Anteil des Bundes an der öffentlichen Kulturförderung lag in den vergangenen Jahren bei 10-12% (wie zu zeigen sein wird, im Gegensatz zum Gewicht des Zentralstaats in Großbritannien); Hauptförderer der Kultur sind mit je 44% die deutschen Länder sowie die Gemeinden und Städte als „natürliche Bezugsrahmen für Kultur“ (Heinrichs 1999: 12ff.), die auf Basis von Art. 28 II GG einen lokalen Kulturauftrag innehaben und die meisten kulturellen Einrichtungen unterhalten.51 Dabei ist Kulturförderung zwar offiziell eine ‚freiwillige’ Aufgabe und damit potentiell bei Etatkürzungen besonders gefährdet,52 aber auch hier gibt es Interpretationen, die eine Pflichtaufgabe ableiten,53 und Länderverfassungen, die dies explizit formulieren.54 Insgesamt geht die staatliche Kulturförderung in Deutschland (nach einem Anstieg der öffentlichen Kulturausgaben seit den 1970er Jahren) derzeit absolut und pro Kopf leicht zurück (von €101,50 in 2003 auf €98 in 2006; vgl. Singer 2004: 2 und Singer 2006: 2.). Bei gleichzeitig stagnierenden bzw. sinkenden öffentlichen Gesamtausgaben haben sich jedoch die Kulturanteile am Haushalt leicht von 1,6 auf 1,75% erhöht, und ihr Anteil am Bruttoinlandsprodukt (BIP) ist mit 0,4% gleich geblieben (vgl. ebd.). Im Vergleich dazu ist die öffentliche Kulturpolitik im Vereinigten Königreich, zu der es nicht viele aktuelle bzw. umfassende Publikationen gibt,55 zentralisierter als in Deutschland (vgl. Klamer et al. 2007: 29). Es gab mit dem Department of National Heritage (DNH) erst seit 1992 ein eigenes Kulturministerium, das von 1997 an als Department for Culture, Media and Sport (DCMS) auch Sport und die Kulturwirtschaft umfasste. Allerdings wurde in Folge des 49

50

51 52

53 54 55

Die auswärtige Kulturpolitik liegt bei Deutschen wie Briten beim Auswärtigen Amt bzw. Foreign and Commonwealth Office (FCO) sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen bei den Justizministerien. Allerdings streiten sich Bund und Länder regelmäßig über Kompetenzabgrenzungen, Entflechtungen u.ä. (vgl. Singer 2004). Die vielfältigen Überschneidungen veranschaulichen Sievers/Wagner 2008. Dazu vgl. Singer 2004: 37; zu den Anteilen vgl. Statistisches Bundesamt 2004: 52, Söndermann 2004: 357 und Singer 2006: 2. Da Kulturförderung über die unmittelbare Daseinsvorsorge, die Aufgabe der Kommunen ist, hinausgeht, sei sie grundsätzlich keine Verwaltung, sondern unabhängige Entscheidung der Bürgerschaftsvertreter, argumentiert Werner Heinrichs in: ders. 1999: 15ff. Inzwischen sei Kultur als Daseinsvorsorge gängige Rechtsauffassung und damit quasi Pflichtaufgabe (vgl. Klein 2004b: 95). Trotz allem: Umfang und Form sind offen. Z.B. in Bayern und Brandenburg. Eine Zusammenstellung der Kultur betreffenden Regelungen in den Länderverfassungen findet sich in: DBV 2004c: Anhang 131-143. An deutschsprachigen Überblicken gibt es: Domdey 1993 oder Becker 1994. Diese sind aufgrund von Restrukturierungen und devolution veraltet. Auch der neueste Beitrag, Schulz 2007: 232-248, ist nicht ganz zuverlässig. Der letzte (und erste umfassende) britische Beitrag, Selwood 2001b, bietet ebenfalls nur über zehn Jahre alte Daten.

1.2 Public Funding: Kulturförderung durch die öffentliche Hand

37

Prozesses der Verlagerung von Kompetenzen auf die Nationen (devolution) mit der Schaffung der nationalen Parlamente und Regierungen 1999 auch die Verantwortung für Kultur delegiert.56 Staatliches Kulturengagement wurde in Großbritannien erst relativ spät akzeptiert und institutionalisiert: Während des 2. Weltkriegs wurden die Künste als Mittel zur Aufrechterhaltung der nationalen Moral und damit als staatlich zu finanzieren angesehen (vgl. Keynes 1945). Aus dem damals auf private Initiative entstandenen Council for the Encouragement of Music and the Arts (CEMA) leitet sich die Gründung des Arts Council of Great Britain (ACGB) 1945 ab – der Beginn einer staatlichen Kulturpolitik, die zum britischen Wohlfahrtsstaat der Nachkriegsära passte. Unter Premierministerin Margaret Thatcher wurde staatliches Engagement wieder stark eingeschränkt, und auch unter New Labour war der Staat nicht aktiv, sondern setzte Rahmenbedingungen – für v.a. privates Engagement. Betrachtet man die Förderbeiträge der staatlichen Ebenen in Tab. 2 und 3 im Anhang fällt zum einen ins Auge, dass die verschiedenen central government departments zusammen und die local authorities jeweils rund 1,2 Mrd. in die Kultur investieren (zur kommunalen Kulturförderung vgl. Davies 2001). In anderen Quellen heißt es, die Kommunen hätten in England 65% und in Schottland 63% Anteil an der staatlichen Kulturförderung – nur in Wales sei der Zentralstaat mit 73% der Hauptförderer (vgl. Klamer et al. 2007: 21).57 Je nach Betrachtung sind sie somit wichtigste oder zweitwichtigste Kulturförderer. Als die Hauptakteure britischer Kulturförderung gelten gemeinhin die Arts Councils. Nach diversen Umstrukturierungen58 gibt es heute den Arts Council England (ACE), den Scottish Arts Council (SAC), den Arts Council of Wales (ACW) und den von Northern Ireland (ACNI).59 Diese unabhängigen Mittler56

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Entsprechend ist Kultur in der Scottish Executive auf das Ministerium für „Tourism, Culture and Sport“ (http://www.scotland.gov.uk/Topics/ArtsCultureSport) delegiert, in der Northern Ireland Executive auf das „Department of Culture, Arts and Leisure“ (http://www.dcalni.gov. uk/) und im Welsh Assembly Government auf das Ministerium „Culture, Welsh Language and Sport“ (http://new.wales.gov.uk/topics/cultureandsport/arts/?lang=en). Dazu im Überblick auch Dunlop/Selwood 2001a. Zu devolution allgemein vgl. z.B. Bogdanor 1999. Das widerspricht der Aussage: „local authorities are the second largest supporter of the arts in England after Arts Council England“ (DCMS 2007: 7). Anfangs wurde staatliche Kulturförderung lokal in England von zwölf Regional Arts Associations (RAAs) umgesetzt. 1992 wurden die RAAs zu zehn Regional Arts Boards (RABs) umstrukturiert. 2002 fusionierten Arts Council of England und die RABs zu Arts Council England. Daher ist auch Selwood 2001b veraltet, wegen der schlechten Publikationslage aber trotzdem unabdingbar. Schulz 2007 müsste es besser wissen, nutzte aber anscheinend die falschen Quellen. Gegründet durch eine Royal Charter, sind Verantwortlichkeiten und Förderkriterien in Funding Agreements zwischen den Arts Councils und den Kulturministerien, denen gegenüber sie berichtspflichtig sind, festgeschrieben. Im Einzelnen dazu die Webseiten der einzelnen ACs (http://www.artscouncil.org.uk, http://www.scottisharts.org.uk, http://www.artswales.org.uk/ und http://www.artscouncil-ni.org/).

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1 Kultur und Kulturfinanzierung

organisationen, die den Status von non-departmental public bodies (NDPB)60 haben, verteilen die von den Regierungen zugeteilten Gelder (grant-in-aid) und Lottomittel und fällen die Entscheidungen über Förderung. Dieses arm’s length principle (ALP), das eine staatsferne Distribution der Zuschüsse garantieren soll,61 ist ein wichtiger Unterschied zwischen deutscher und britischer öffentlicher Kulturfinanzierung. Beim Vergleich der Höhe staatlichen Engagements muss bedacht werden, dass unterschiedliche Definitionen von Kultur die Verhältnisse verzerren. So verteilen sich die von Bund, Ländern und Gemeinden 2003 ausgegebenen €8,2 Mrd. auf die Sparten Theater (mit rd. 30% größter Anteil), Museen, Bibliotheken, Denkmalpflege, die Kulturverwaltung und sonstige (vgl. ZfKf o.J.). Die von den verschiedenen britischen staatlichen Förderern 1998/99 ausgegebenen rund 4,5 Mrd. (rd. €7,2 Mrd.) verteilen sich auf das gebührenfinanzierte öffentliche Fernsehen (eine Kategorie, die in den deutschen Aufstellungen über öffentliche Kulturförderung nicht enthalten ist, hier aber 2,2 Mrd. ausmacht), Bibliotheken, das kulturelle Erbe, die Museen & Galerien und die gesamten arts, in denen die Theater enthalten sind.62 Die performing arts erhalten 10% (bzw. 18,6%, wenn man die BBC herausrechnet) der öffentlichen Gelder.63 Die gesamte, also staatliche und private, britische Kulturförderung betrug 1998/99 5,5 Milliarden Pfund (ca. €8,8 Mrd.).64 Die unterschiedlichen Begriffe und Datengrundlagen erklären auch den auf den ersten Blick überraschenden Befund aus der neuesten europäischen Studie: In ihrem Vergleich der Anteile der direkten öffentlichen Kulturförderung am Bruttoinlandsprodukt (BIP) bzw. gross domestic product (GDP) liegt Großbritannien mit 0,6% vor Deutschland mit 0,4% (den höchsten Anteil mit 1,9% gibt Estland aus, den geringsten mit 0,2% Irland) – sie nutzt die nationalen Angaben ohne einen einheitlichen Begriff zugrunde zu legen (vgl. Klamer et al. 2007: 28).65 Eine nicht zu unterschätzende, jedoch häufig beim Vergleich staatlicher Zuschüsse vernachlässigte Größe ist die indirekte Kulturförderung durch Steuer60

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Der ACW ist ein Assembly-Sponsored Public Body (ASPB), was einem NDPB entspricht – nur auf die National Assembly of Wales und das von ihr eingesetzte Welsh Assembly Government bezogen. Zur Diskussion des ALP: Hillman-Chartrand/McCaughey 1989 und Quinn 1997. Vgl. Davies 2001: 108, Dunlop/Selwood 2001a: 48ff., Selwood 2001a: 38f. Eigene Berechnungen auf Basis von: Selwood 2001a: 41. Vgl. Selwood 2001a: 38f. und Anh. Tab. 2. Dagegen wurden in einer anderen Studie deutsche Zahlen von 1993 (erste Nennung) mit britischen Daten von 1995/96 (zweite) verglichen – mit folgendem Ergebnis: Kulturausgaben: 4,6 Mrd. vs. 0,9-1,1 Mrd., deren Anteil an den öffentlichen Gesamtausgaben: 1,79 vs. 0,65%, deren Anteil am BIP: 0,36 vs. 0,15% sowie Kulturausgaben pro Kopf: 56,60 vs. 16,6 bzw. 18,9 (vgl. Feist et al. 1998 in: Creigh-Tyte/Stiven 2001: 184). Diese Angaben sind viel ungünstiger für Großbritannien, scheinen aber realistischer zu sein.

1.2 Public Funding: Kulturförderung durch die öffentliche Hand

39

nachlässe oder den Verzicht auf Besteuerung von kultureller Produktion oder Konsum (z.B. reduzierte Mehrwertsteuer, Steuerfreiheit gemeinnütziger Körperschaften oder Absetzbarkeit von Spenden).66 Das Setzen der Kultur förderlicher rechtlicher Rahmenbedingungen ist ein wichtiges Tätigkeitsfeld des Staats und wird unterschiedlich ausgefüllt – in der Regel mit dem Ziel, privates Engagement für Kultur anzuregen. Beide Staaten gewähren als Anreiz für Wohltätigkeit Steuervorteile bei Gemeinnützigkeitsstatus und Spenden.67 In Großbritannien gibt es zusätzlich payroll giving-Programme wie give as you earn (GAYE), bei dem Arbeitgeber einen bestimmten Anteil des Bruttogehalts ihrer Arbeitnehmer über geprüfte Agenturen an bestimmte charities abführen (vgl. CreighTyte/Thomas 2001: 135). Die ‚verlorenen Steuereinnahmen’ (tax fore-gone) sind in der Regel schwer zu beziffern, können aber beträchtlich sein. Insgesamt schätzen Creigh-Tyte und Thomas für Großbritannien den Wert der aufgrund von Kulturförderung verlorenen Steuereinnahmen auf jährlich nur rund 200 Mio. (ca. €320 Mio.) Ende der 1990er Jahre (vgl. ebd. 137). Demgegenüber wurde die indirekte Kulturförderung in Deutschland 2006 auf mehr als €1,5 Mrd. geschätzt (vgl. Singer 2006: 2) – in einem Land, das für seine hohe direkte staatliche Förderung bekannt ist und in dem über fehlendes privates Engagement geklagt wird, ist dies ein überraschend hoher Betrag. Nach dieser Bestandsaufnahme noch kurz zu der für meinen Vergleich relevanten kulturpolitischen Begründung staatlicher Kulturfinanzierung in Deutschland und Großbritannien. Nachdem die ‚Freiheit der Kunst’ in Deutschland im Grundgesetz festgeschrieben ist, hält sich der Staat aus den Inhalten und Formen künstlerischen Schaffens heraus, fördert jedoch Kultur grundsätzlich an sich oder wegen ihres allgemeinen Beitrags zur Bildung des Menschen.68 Allerdings wird ihre Finanzierung spätestens seit den 1980er Jahren unter dem Druck knapper Kassen mit ihrer gesellschaftlichen Wirkung bzw. ihrem wirtschaftlichen Beitrag begründet.69 Insofern hält eine instrumentelle Betrachtung, wie sie 66

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Vgl. zu Deutschland: Lex 1993, Funnemann 2003 und zu Sponsoring-Freigrenzen für gemeinnützige Organisationen: Haunert/Lang 2003. Zu Großbritannien: Creigh-Tyte/Thomas 2001 sowie A&B 2000. Zum Beispiel sind, analog zu eingetragenen Vereinen in Deutschland, in Großbritannien registered charities von der Einkommens- und Körperschaftssteuer und der Kapitalertragssteuer befreit. Bildung im weitesten Sinne ist spätestens seit Schiller (Die Schaubühne als moralische Anstalt) Bestandteil des Auftrags der Kunst. Zur Entstehung des spezifisch deutschen Verständnisses von (der Rolle von) Kultur (insb. im Vergleich mit Großbritannien) siehe Klein 2005: 41-60. Schon in den 1970er Jahren wurde mit Teilhabe („Kultur für alle“) eine neue gesellschaftspolitische Funktion für die Kultur formuliert; die Umwegrentabilität ist ein noch jüngerer Beleg für mit der Kulturförderung verbundene wirtschaftpolitische Ziele, die allerdings eine Abgrenzung der Kultur von der allgemeinen Wirtschaft (und der Standort- bzw. Wirtschaftsförderung) erschweren (vgl. Heinrichs 1993: 38ff. oder Singer 2003b).

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1 Kultur und Kulturfinanzierung

in Großbritannien üblich ist, auch in Deutschland Einzug: Art for art’s sake scheint nicht mehr als Begründung auszureichen. In Großbritannien, wo man sich traditionell lieber auf Privatinitiative verlässt und staatlichen Eingriffen gegenüber misstrauisch ist, verschleiert man nicht, welche Funktion und Rolle von Kultur deren staatliche Unterstützung legitimieren: Das Ziel des DCMS ist: to improve the quality of life for all through cultural and sporting activities, support the pursuit of excellence and champion the tourism, creative and leisure industries. In pursuing this aim the Department seeks to maximise the contribution that culture, media and sport make to the Government’s wider social, educational and economic objectives (DCMS 2007: 6).

Sowohl das Zentralministerium als auch die einzelnen Gemeinden finanzieren die Künste dezidiert, um andere Zielvorstellungen zu erreichen.70 Der ACE wiederum glaubt ganz allgemein: „the arts have the power to change lives and communities, and to create opportunities for people throughout the country“ (ebd.: 12).71 Das ist klar an gesellschaftlichen und ökonomischen Interessen orientiert. Dagegen herrschte, als der Arts Council of Great Britain (ACGB) durch den Wirtschaftsnobelpreisträger John Maynard Keynes, der sich bekanntlich für Staatseingriffe zur Lenkung der Wirtschaft aussprach, gegründet wurde, ein engeres, der Culture and Civilization-Tradition verpflichtetes Förderverständnis beim ACGB vor.72 Dieses eher an das deutsche erinnernde Förderwesen wurde aber oft als ‚elitär’ kritisiert und daher auf andere Kulturbereiche ausgedehnt, demokratisiert, aber auch unter Margaret Thatcher und Tony Blair ökonomisiert. Auch wenn es von Tessa Jowell, Kulturministerin von 2001 bis 2007, ein prominentes Bekenntnis zum Wert der Kultur als Wert an sich gibt (vgl. Jowell 2004), bleibt fraglich, ob sich dies in New Labours Politik der Creative Industries niedergeschlagen hat (vgl. Kettle 2006). Auch in Deutschland wird angesichts schrumpfender öffentli70

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Die Gemeinden finanzieren Kultur auf Basis von Local Authority Agreements (LAA), deren vier Ziele „Children and Young People, Safer and Stronger Communities, Healthier Communities and Older People, Economic Development and Enterprise“ sind (vgl. DCMS 2007: 7). Außerdem hält ein regelmäßig zu erneuerndes Funding Agreement zwischen DCMS und ACE die Förderkriterien fest, über die ACE jährlich Bericht erstatten muss: „1. To improve the opportunities available throughout England for people to engage with the arts and in particular to increase the number of people from priority groups who participate in the arts and attend arts events. 2. To improve the opportunities for children and young people to experience the arts and develop their artistic and creative skills. 3. To support an infrastructure of excellence producing internationally recognised artistic work across the arts sector. 4. To be an authoritative development agency and advocate for the arts. 5. To improve organisational delivery“ (DCMS/Arts Council England 2005 und Arts Council England 2005). „The purpose of the AC is to create an environment to breed a spirit, to cultivate an opinion, to offer a stimulus to such purpose that the artist, and the public can each sustain and live on the other in that union which has occasionally existed in the past great ages of a communal civilized life“ (Keynes 1945: 31f.).

1.3 Private Funding: Kultur und der private und dritte Sektor

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cher Haushalte und des dadurch erhöhten Legitimationsdrucks für Kulturförderung (z.B. gegenüber anderen staatlichen Aufgaben wie Erziehung, Bildung oder soziale Sicherung) vermehrt über Evaluation staatlicher Kulturförderung und damit Zielvereinbarungen im Kulturförderbereich diskutiert (vgl. Fußnote 16 und Ermert 2004). Ob sich Deutschland dahingehend an Großbritannien annähert, wird sich erst noch zeigen. Zunächst werden jedoch im Folgenden die beiden anderen Säulen der Kulturfinanzierung verglichen. 1.3 Private Funding: Kultur und der private und dritte Sektor Die deutsche Trennung zwischen privatem und drittem Sektor ist im deutschbritischen Vergleich kaum aufrechtzuerhalten, da sowohl Studien als auch Geschäftsberichte das Engagement beider Bereiche als private funding bezeichnen – auch business investment steht häufig für alle Formen unternehmerischen Kulturengagements.73 Dies können neben ‚echten’ Investitionen (Kapitaleinlagen, Anteile), öffentlich-privaten Partnerschaften (ÖPP)74 sowie Sponsoring, die mit Gewinnerwartungen bzw. konkreten Gegenleistungen verbunden sind, auch Spenden bzw. Mäzenatentum sein.75 Aus diesen resultiert ‚nur’ ein Imagegewinn, der in der heutigen ‚Ökonomie der Aufmerksamkeit’ (Franck 1998) allerdings bedeutsam für den Unternehmenserfolg sein kann. Alle Leistungen können monetärer und nichtmonetärer Art sein. Dies gilt auch für das Engagement gemeinnütziger Institutionen und Privatleute, das für den Kultursektor ebenfalls relevant ist. Nicht zu vergessen ist aber für die Kulturfinanzierung i.w.S. auch der Anteil des Einkommens, der aus den Betriebseinnahmen stammt – also aus dem Konsum der ‚Endverbraucher’, der eigentlichen Adressaten des kulturellen Angebots. Neben den Umsätzen des kulturellen Sektors geben die Ausgaben der Privathaushalte für Kultur Auskunft über die Zahlungsbereitschaft für bzw. die tatsächliche Nachfrage nach Kulturangebot. Zunächst zu Sponsoring, einer Geschäftsbeziehung, die auf dem Austausch von Leistung (Geldmittel oder Sach- und Dienstleistungen) und Gegenleistung (z.B. Publizität) beruht.76 Sowohl in Deutschland als auch Großbritannien be73

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Zum Beispiel unterschied eine Studie business investment 2001 in: general sponsorship (40%), corporate membership (7%), donations (8%), capital projects (30%), in kind sponsorship (8%), millennium projects (2%) und awards and prizes (5%) (vgl. A&B 2001a: 8). Der beste Kurzbeitrag zu Definition und Formen der ÖPP bzw. PPP ist Heinrichs 2004 und die aktuellste Darstellung von Kultur-PPPs Ellenrieder/Kiel 2006. Zu den Merkmalen, Motiven und Einsatzmöglichkeiten dieser Formen der privaten Kulturförderung z.B. Müller 1999 und Bruhn 2003: 6. Genauere Abgrenzungen finden sich u.a. bei Bruhn 2003, beiderseitige Ziele bei Haunert/ Lang 2003: 877-882, mögliche Leistungen und Gegenleistungen und deren Realisierung im Kultursponsoring in: Müller 1999: 90ff.

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1 Kultur und Kulturfinanzierung

deutet es für den Sponsor aus der Privatwirtschaft eine bilanzrelevante Betriebsausgabe (im Gegensatz zu steuermindernd absetzbaren Spenden für wohltätige Zwecke) und für den Gesponserten eine Einnahme aus Geschäftsbetrieb.77 Ein Spezifikum britischer Kulturfinanzierung ist die durchgehende Unterstützung von Sponsoring durch die Regierung – zum Beispiel durch die Förderung der 1976 gegründeten Association for Business Sponsorship of the Arts (ABSA), einer nicht-profitorientierten Mittlerorganisation zwischen Kultur und Wirtschaft, die heute Arts & Business (A&B) heißt. Seit 1984 bezuschusste deren Business Sponsorship Incentive Scheme (BSIS) unternehmerisches Engagement – gekoppelt mit öffentlichkeitswirksamen Preisverleihungen; seit 1989 ermöglichte Business in the Arts Managern, in mehrmonatigen secondments im Managementbereich von Kulturorganisationen tätig zu werden; heute sind Professional Development-Programme und das Partnerschaftsprogramm New Partners hervorzuheben.78 A&B erhebt auch regelmäßig das Private Investment in the Cultural Sector (PICS). Für 2004/05 stellte A&B eine Kulturförderung von Wirtschaft, Individuen und Stiftungen in Höhe von 452,1 Mio. (rd. €672 Mio.) fest, wovon 119,2 Mio. (€177 Mio.) tatsächlich aus der Privatwirtschaft stammten, die zu 60% aus cash und 15% in kind sponsorship bestanden – corporate membership und corporate donations machten 14 bzw. 9% aus (vgl. A&B 2005: 1f.). Eine andere Erhebung spricht für das Jahr 1998/99 von 130,76 Mio. (€209,5 Mio., vgl. Selwood 2001a: 38 und Dunlop/Selwood 2001b: 167ff.). Was der Unterschied bedeutet, wird unten im Vergleich kurz diskutiert. Jedenfalls konzentriert sich die privatwirtschaftliche Förderung auf bestimmte Bereiche: Fast ein Drittel des Sponsoring geht an Museen und Galerien; immerhin noch je 14 bzw. 12% an die Oper bzw. das Theater (vgl. A&B 2001a: 9). Das Kultur-Sponsoringvolumen in Deutschland wird auf rund €400 Mio. geschätzt (2002 auf €300 Mio.) und nimmt damit 10-11% vom gesamten Sponsoringvolumen ein – im Vergleich zu Gesamtwerbebudgets in Höhe von jährlich €30 Mrd. scheint da noch Spielraum.79 Angesichts von €8 Mrd. staatlicher Kulturförderung haben Sponsoringeinnahmen derzeit aber kein Potential, bei den kulturellen Einrichtungen die öffentliche Förderung zu ersetzen – sie steuern

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78 79

Die Unterscheidung zwischen Spende und Sponsoringausgabe/-einnahme bei der steuerlichen Betrachtung in Deutschland (BFH-Urteil 09.08.1989 und Brief der Oberfinanzdirektion Düsseldorf 1992) wie in Großbritannien sind dokumentiert in: Kulturstiftung Haus Europa 1995: 151-153 und 160f. (vgl. auch A&B 2000: 5ff. und Gerlach-March 2010: S. 52f. und 61f.). Dazu und weiterführend: Zagorski 2007, A&B 2001b, A&B 2006 und die offizielle A&BWebseite (http://www.arts andbusiness.org.uk). Sportsponsoring machte 57%, Mediensponsoring 21% aus (vgl. Neumann/Walter 2007: 11 bzw. Haibach/Müllerleile 2003: 140). Eine andere Erhebung befand dagegen, dass Kultursponsoring 21,7% der Sponsoringbudgets der Unternehmen ausmachte (vgl. Hermanns 2006: 14).

1.3 Private Funding: Kultur und der private und dritte Sektor

43

derzeit nur 3% zum Budget bei (vgl. Neumann/Walter 2007: 16). Auch für die Zukunft ist nicht mit rasantem Wachstum zu rechnen.80 Wie in Großbritannien sponsern auch deutsche Unternehmen am liebsten die traditionellen Künste: Klassische Musik und Malerei wurden durch 60% bzw. 55% der befragten Unternehmen gefördert – Oper von 20%, Schauspiel nur von 16% (vgl. Bruhn 2003: 154f.). Die deutschen Unternehmen fördern im Vergleich zwar nominal die Kultur stärker als die britischen. Setzt man die (vorsichtig zu behandelnden) Angaben jedoch ins Verhältnis zur Wirtschaftskraft, so beträgt der Anteil des Kultursponsorings am Bruttoinlandsprodukt (BIP) in Großbritannien 1999 0,151‰, dasselbe Verhältnis für Deutschland 0,139‰ im Jahre 2002 – bei diesen Größenverhältnissen ein durchaus markanter Unterschied, aus dem folgen würde, dass die britischen Unternehmen stärker Kultur sponsern als die deut-schen.81 Leider sind sowohl alle Sponsoring-Schätzungen so ungenau, wie deren Datengrundlage unklar ist. Die Ergebnisse schwanken so stark,82 dass endgültige Aussagen erst durch weitere Erhebung vergleichbarer Statistiken möglich sind. Wichtiger sind jedoch die Umsätze, die dank der Privathaushalte entstehen, die nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch die Hauptadressaten des kulturellen Angebots sind. Sie kaufen Eintrittskarten für Kulturveranstaltungen und Kulturprodukte wie Bücher oder DVDs. Betrachtet man die Umsätze des kulturellen Sektors im Jahr 2003, die mit €126.060 Mio. für Deutschland und €132.682 Mio. für Großbritannien angegeben werden,83 wird ersichtlich, dass die britische Kultur in diesem weiten Verständnis sogar nominal besser finanziert (nicht gefördert) ist als die deutsche. Auch wird offenbar, dass der Hauptfinanzierer von ‚Kultur i.w.S.’ das Publikum ist – auch in Deutschland: €126 Mrd. durch Umsätze sind ein Vielfaches der €8 Mrd. staatlicher Förderung.84 80

81 82 83 84

Auch wenn in einer Befragung 39,4% der Kultureinrichtungen davon ausgingen, Kultursponsoring würde an Bedeutung zunehmen (18% gingen von gleichbleibender, 3% von abnehmender Bedeutung aus), so waren befragte Unternehmen, die Kultursponsoring betreiben, skeptischer: 50% sprachen von gleicher, über 35% von erhöhter und 8% von sinkender Bedeutung (vgl. Neumann/Walter 2007: 10 und 16). Im Vergleich mit den anderen Formen werden eher Sport-, Sozio- und Ökosponsoring als Kultursponsoring für zukunftsträchtig erachtet (vgl. Haibach/ Müllerleile 2003: 140). Vgl. die in Tabelle 4 im Anhang zusammengestellten und berechneten Angaben auf Basis der o.g. Studien sowie Eurostat 2008: 10f. Dieses Verhältnis hat sich für Großbritannien 2005 signifikant verschlechtert (auf 0,098‰), für Deutschland 2007 erhöht (0,165‰) (vgl. Anh. Tab. 4). Das sagt genau das Gegenteil aus. Die Angaben umfassen private und öffentliche Kulturinstitutionen (vgl. Geppert 2007: 19f.). Vgl. auch ein älterer Befund: Zu über 65% erfolge Kulturfinanzierung durch den unmittelbar interessierten Käufer, Hörer, Besucher, Leser usw., zitiert Strachwitz eine Studie des ZfKf – dagegen machten Steuermittel nur 15% und Sponsoring 0,5% der Gesamtfinanzierung aus. Allerdings erklärt er die verbleibenden knapp 20% nicht (vgl. Strachwitz 1993: 21).

44

1 Kultur und Kulturfinanzierung

Der Überblick über private Kulturförderung und -finanzierung wäre unvollständig, würde man den tertiären Sektor und dessen Beitrag unterschlagen – auch wenn es schwierig ist, ihn genau abzugrenzen und die Daten noch unzuverlässiger sind als beim Sponsoring. Für Deutschland gibt es noch nicht einmal aktuelle Angaben über das Spendenaufkommen insgesamt.85 Eine neuere EMNID-Studie spricht von €5 Mrd. für 2000, von denen nur maximal 1%, also €50 Mio., in die Kultur fließen (vgl. Singer 2003a: 24). Nach anderen Schätzungen nimmt der Bereich Kunst/Kultur dagegen 3% aller Spendenzwecke ein (vgl. Haibach/Müllerleile 2003: 135). Nach Angaben von A&B gab es in Großbritannien 2004/05 private Spenden für Kultur in Höhe von 57,2 Mio., die zusammen mit 67,5 Mio. vererbten und 119,5 Mio. durch Freundeskreise eingeworbenen Mitteln immerhin 244 Mio. (€363 Mio.) ausmachten (vgl. A&B 2005: 1f.).86 Interessant ist hierbei im Vergleich zur oben beschriebenen unternehmerischen Kulturförderung die unterschiedliche Interessenlage: Bei der Betrachtung der Spartenverteilung zeigt sich, dass die Spenden von Einzelpersonen zu 70% in das kulturelle Erbe gehen; nur 7 bzw. 2% gehen an die Oper bzw. das Theater (vgl. A&B 2001a: 10).87 Im Ländervergleich aber ist festzuhalten, dass die Briten spendenfreudiger als die Deutschen sind – selbst ohne eine Pro-Kopf-Rechnung aufzustellen. Stiftungen in Deutschland, trusts and foundations in Großbritannien88 werden als wichtige Finanziers von Kultur angesehen. Zwar tragen sie hierzulande nur rund 1% der Gesamtausgaben für Kultur bei und auch in Selwoods Studie steuerten charities 1998/99 mit 67 Mio. nur 1,2% zu den ca. 5,5 Mrd. Kulturfinanzierung bei (vgl. von König 2004 und Anhang Tab. 2, Dunlop/Selwood 2001a: 39 und dies. 2001b: 165ff. sowie Botting/Norton 2003: 112-129). Jedoch ist festzuhalten, dass die Briten hinsichtlich der Höhe der Stiftungskulturförderung den Deutschen voraus sind: Nach Angaben des A&B betrug das Kulturfördervolumen von trusts and foundations 2003/04 104,2 Mio. (€151 Mio.) und 2004/05 zwar weniger, aber mit 88,7 Mio. (€132 Mio.) immer noch mehr als in Deutschland. Die Stiftungsgelder gingen dabei zu 52% an Museen und Galerien und nur zu 6% an Theater, 3% Oper und 1% Tanz (vgl. A&B 2005: 2 und A&B 2001a: 11). Trotzdem können Stiftungszuwendungen für eine einzelne Kulturin-

85

86 87 88

Ältere Angaben schwanken zwischen DM3,8 Mrd. (Institut Stiftung Gemeinwohl der Universität Witten/Herdecke) für 1996, DM15 Mrd. 1994 und DM10 Mrd. 1998 (Deutsches Spendeninstitut Krefeld), zu denen noch ehrenamtliche Arbeit, sog. „Zeitspenden“, kommen, deren Wert wiederum auf DM29 Mrd. (1998) geschätzt wurde (vgl. Haibach/Müllerleile 2003: 131). Dagegen gibt es einen Befund, der Spenden für Kultur geringer schätzt: Zwischen 1993/94 und 1998/99 sanken diese um 53% vom 46 Mio. auf 24 Mio. (vgl. Dunlop/Selwood 2001b: 166). Eine solche Differenzierung ist für Deutschland leider nicht zu haben. Die wichtigsten finden sich auf der DCMS-Webseite (http://www.culture.gov.uk/).

45

1.4 Zusammenfassung

stitution schon einen beträchtlichen Teil des Einkommens ausmachen, wie in Kapitel 2 die Fallstudien der britischen Theater zeigen. Tabelle 2: Verfügbare Kennzahlen der Kulturfinanzierung, in € Mio. (Jahre)

öffentliche Kulturförderung

private Kulturförderung

Kenngrößen Bevölkerung (Mio.) direkte öffentliche Kulturförderung pro Kopf % GDP/ BIP % öff. Haushalte Anteil Theater Steuermindereinnahmen Gesamtschätzung

Großbritannien 59,2 €8.800/ 5.500Mio. (98/99) [ohne BBC: €5.280/ 3.300] €148 [€89] 0,15% (96) – 0,6% (03) 0,65% (96) 10% (18%) €330/ 200Mio. (98/99) €672Mio. / 452Mio. (05)

Sponsoring

€209/ 131 (99) bzw. €177/ 119 (05) 0,151‰ (0,098‰) 12% (14%) €85,1/ 57,2 (€363/ 244) 2% (7%) €151/ 104,2 (04) €132/ 88,7 (05) 6% (3%) €132.682 €1.679.000 7,9%

Anteil am BIP Anteil Theater (Oper) Spenden i.e.S. (ges. priv. Investment) Anteil Theater und Oper Stiftungen Anteil Theater und Oper Umsätze des Kultursektors 2003 BIP 2002 Anteil am BIP

Deutschland 82,2 €8.200Mio. (03) €8.000Mio. (06) €101,5 (03) - €98 (06) 0,36 (93) – 0,4% 1,79% (93) 30% €1.500Mio. (06) 7-9% der öffentl. KuFö ca. €570-740Mio. €300/ 400Mio. (02/ 07) 0,139‰ (0,165‰) 16% (20%) 50Mio. € k.A. 1% der Kulturförderung k.A. €126.060 €2.143.200 5,9%

1.4 Zusammenfassung Fasst man die bisher erarbeiteten Angaben zusammen, stellt man fest, dass eine wirkliche Gesamtschätzung der Kulturfinanzierung kaum möglich ist. Der in Tabelle 2 zusammengefasste rein quantitative Vergleich ergibt zuerst, dass die absolute öffentliche Kulturförderung in Deutschland höher ist als in Großbritannien, aber pro Kopf und in Prozent des Bruttoinlandsprodukts der britische Staat überraschend mehr fördert. Jedoch unterscheidet sich die Bezugsbasis, so dass sich nach Abzug der BBC-Gebühren das Verhältnis wieder umkehrt und entsprechend der Erwartungen ‚normalisiert’. Jedoch gilt dies nur für das staatliche Engagement, das in Deutschland i.d.R. auf die traditionellen Künste, den ‚Kern’ des Kultursektors beschränkt ist – die britische Definition ist weiter und bildet ein umfassenderes Kulturverständnis ab. Überraschend ist allerdings, dass die indirekte staatliche Kulturförderung durch ‚verlorene’ Steuereinnahmen in

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1 Kultur und Kulturfinanzierung

Deutschland größer sein soll – aufgrund der äußerst geringen Datenbasis besteht weiterhin erheblicher Forschungsbedarf. Die schwer zu beziffernden privaten Kulturförderausgaben, Sponsoring, Spenden und Stiftungen bestätigen die Erwartung, dass in Großbritannien Unternehmen, Zivilgesellschaft – aber auch Konsumenten mehr für Kultur tun, ganz gleich ob mäzenatisch oder aus ‚Eigennutz’ (Sponsoring i.e.S., Konsum). Verhältniszahlen bezogen auf Einwohner oder Bruttoinlandsprodukt belegen dies – auch wenn die Angaben lückenhaft und teilweise sogar widersprüchlich sind. Insgesamt steht die Kultur, finanziell gesehen und im weiten Sinne verstanden, in Großbritannien sogar auf stärkeren Beinen als in Deutschland. Die unterschiedlichen Ansätze der staatlichen und privaten Kulturförderung spiegeln das Grundverständnis Deutschlands als Kulturstaat mit Förderpflicht und Großbritanniens als Förderstaat, der eher privates Investment ermöglicht und unterstützt. Sie entsprechen auch dem unterschiedlichen Verständnis der Stellung des ‚Kulturbetriebs’. In Deutschland ist Kultur ein besonderes Gut und hat dementsprechend sowohl besondere Freiheit als auch Schutzwürdigkeit. Im britischen Raum ist ein Kulturbetrieb eher als Wirtschaftsbetrieb selbstverständlich, der gegebenenfalls staatliche Zuschüsse erhält. Ob und in welcher Form sich das deutsche höhere staatliche Engagement für die traditionellen Künste und die britische höhere private Kulturförderung sowie die unterschiedlichen Grundeinstellungen im Theatersektor feststellen lassen, soll im Folgenden überprüft werden. Wenn die Datenlage zu diesem Teilsektor der Kultur ähnlich schlecht ist, sollen repräsentative Fallstudien die Lücken schließen helfen.

2 Theater und Theaterfinanzierung

„Das Theater ist eines der Geschäfte, die am wenigsten planmäßig behandelt werden können…“ J. W. Goethe, 1802 (zitiert in: DBV 1997: 5) „I am constitutionally wary of saying anything at all about an art form whose essence is spontaneity, which lives in the present tense. If theatre is like sculpting in snow, then talking about it is like writing on water.“ Richard Eyre, 2001 (Eyre 2001: 9)89

In diesem Kapitel werde ich zunächst die Begriffe Theater/theatre und darstellende Kunst/performing arts klären sowie Typologisierungen von Theater in beiden Ländern vornehmen. Danach untersuche ich die Unterschiede und Gemeinsamkeiten hinsichtlich des Theatermanagements und der Theaterfinanzierung in Großbritannien und Deutschland. Der Abschnitt über Theatermanagement fragt danach, ob es in Großbritannien andere Formen und Vorgehensweisen als in Deutschland gibt und ob sie sich grundlegend oder nur marginal unterscheiden. Dahinter steht die Frage: Haben bestimmte Organisationsformen spezifische Auswirkungen auf das Theater-, also Programmangebot? Der Abschnitt Theaterfinanzierung soll wiederum ein grundlegendes Verständnis von den verschiedenartigen Möglichkeiten von Theaterfinanzierung in Deutschland und Großbritannien ermöglichen und die Grundsteine für die Klärung der Frage danach legen, ob spezifische Finanzierungsformen sich auf das Theaterangebot auswirken. Dazu wird untersucht, wie sich die deutschen von den britischen Theatern bezüglich ihrer Einnahmen und Ausgaben unterscheiden. Zum Abschluss des Kapitels werden die jeweils wichtigsten Theatertypen noch einmal anhand von Fallstudien erläutert, um die zuvor getroffenen allgemeinen Aussagen anhand von spezifischen Beispielen zu veranschaulichen. Es werden jeweils ein subventioniertes, ein kommerzielles und ein freies Theater vorgestellt: für Großbritannien das Royal Court Theatre, das Richmond Theatre 89

Eyre war zehn Jahre lang Leiter des Royal National Theatre (RNT).

R. Gerlach-March, ,Gutes’ Theater, DOI 10.1007/978-3-531-92672-8_3, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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2 Theater und Theaterfinanzierung

und das Bush Theatre in London; für Deutschland die Schaubühne, das Theater und die Komödie am Kurfürstendamm und das Theater 89 in Berlin. Sie werden in die Londoner und Berliner Theaterlandschaften eingebettet und anschließend verglichen. Das Kapitel zeigt nicht nur, dass sowohl die Theaterlandschaft als auch deren Finanzierungsformen in den beiden Ländern vielfältiger ist als allgemein angenommen, sondern es liefert auch erste Ergebnisse hinsichtlich der Leitfrage zu den Zusammenhängen zwischen Organisation/ Finanzierung und dem Angebot von Theater.

2.1 Theaterbegriff Worüber reden Deutsche und Briten, wenn sie Theater bzw. theatre sagen? Haben sie dasselbe Verständnis davon – oder von darstellender Kunst bzw. performing arts, einem Begriff, der ebenfalls häufig und teilweise synonym verwendet wird? Dieser Abschnitt diskutiert verschiedene Interpretationen und findet eine für die vorliegende Arbeit nützliche Definition. Ähnlich wie der Kultursektor, werden die performing arts in der kulturstatistischen und wissenschaftlichen Praxis durch Auflistung verschiedener Formen bzw. Sparten definiert, um den Begriff handhabbar zu machen. Das Theater ist dabei nur eine mögliche Ausprägung. Man sollte sich aber dessen bewusst werden, dass im Zeitverlauf und über Ländergrenzen hinweg Unterschiede darin bestehen, welche kulturellen Praktiken eingeschlossen und wie Sparten weiter unterteilt sind. Ein weiteres Problem an enumerativen Definitionen ist, dass sie abgeschlossen und dadurch manchmal unvollständig und zur Weiterentwicklung des Begriffsverständnisses ungeeignet sind. Zur Be- und Abgrenzung nach außen, gegenüber anderen Künsten und kulturellen Aktivitäten, müssen daher Merkmale gefunden werden, die das Besondere an der darstellenden Kunst allgemeingültig formulieren.90 Der britische Theaterforscher Michael Quine postuliert gerne als Mindestkriterium für Theater das Vorhandensein von einer Person, die spielt und einer, die dabei zuschaut (vgl. Quine 2005). Darin stimmt er mit der deutschen Theaterwissenschaftlerin Erika Fischer-Lichte überein, die als ‚Minimalbedingung’ formulierte: „Theater ereignet sich, wenn es eine Person A gibt, die X verkörpert, während S dabei zuschaut“ (Fischer-Lichte 1983: 25). Das heißt nicht nur, 90

Eine Definition der darstellenden Künste durch das britische Kulturministerium DCMS kombiniert Listencharakter mit spezifischen Merkmalen: „live performance of ballet, contemporary dance, drama, music-theatre and opera: [and] orchestras (…) whether in one place or on tour“, (…) „people-intensive (…) with relatively little opportunity to substitute capital equipment for personnel“ (DCMS 2001: 9).

2.1 Theaterbegriff

49

dass das Publikum konstituierend für das Theater ist, sondern auch, dass eine Aussage wie „Nur leere Theater sind gute Theater“ ein Widerspruch in sich ist. Es bedeutet auch, dass Künstler vor einem Publikum spielen, welches am gleichen Ort zur gleichen Zeit präsent ist und damit eine einmalige und unmittelbare Erfahrung macht.91 Daher heißen die darstellenden Künste im Englischen auch live performing arts – nicht nur die performance ist wichtig, sondern auch der ‚live’-Aspekt. Dieses Erlebnis ist insofern nicht reproduzierbar, als es nicht in genau derselben Weise und Form zu einem späteren Zeitpunkt oder an einem anderen Ort wiederholt werden kann. Außerdem kann es nicht in der ursprünglichen Form nachträglich vermarktet werden (wie z. B. ein Buch oder eine StudioAufnahme von Popmusik), da es nicht vervielfältigt werden kann. ‚Kopien’ oder Aufnahmen können nur über andere Medien (Fernsehen, Film, Video, DVD o.ä.) hergestellt werden und damit nur unter Verlust bestimmter, konstituierender Merkmale. Denn im Gegensatz zu anderen kulturellen Aktivitäten wie dem Malen und Betrachten eines Gemäldes oder dem Schreiben und Lesen eines Buches, fallen ‚Produktion’ und ‚Konsum’ zeitlich und örtlich zusammen. Eine weitere Besonderheit der darstellenden Künste ist, dass ihre Produktivität nicht beliebig gesteigert werden kann. Wegen bestimmter Anforderungen wie der Zusammensetzung und Größe eines Sinfonieorchesters, dem Tempo eines Musikstücks oder der Personenzahl eines Stückes, können die Kosten der Darbietung nur begrenzt gesenkt werden.92 Diese Probleme waren, bekannt als Baumol’s Cost Disease, grundlegend für die Disziplin der Cultural Economics.93 In diesem Sinne besitzt ‚Theater’ als darstellende Kunst wichtige Besonderheiten, die nicht nur bei der Finanzierung beachtet werden müssen und zur Begründung staatlicher Zuschüsse benutzt werden, sondern aus denen sich bestimmte, dem Theater eigene Funktionen und Wirkungen ableiten. Theater besitzt die einzigartige Möglichkeit, live und in direkter Konfrontation, der sich das Publikum schwer entziehen kann, auch unbequeme gesellschaftliche Themen zu problematisieren und damit die Zuschauer zu einer Auseinandersetzung mit der Realität zu bringen. Mit dieser Definition möchte ich in erster Linie darauf aufmerksam machen, dass Theater ein Ereignis oder eine Aktivität ist, keine bestimmte Institution oder ein Gebäude. Im deutschen Sprachgebrauch meint darstellende Kunst in 91

92

93

Schon Erika Wahl-Zieger definierte 1975 in ihrer umfassenden vergleichenden Untersuchung des deutschen und amerikanischen Theaterwesens als Voraussetzung, „daß künstlerische Darbietungen in direkter Übermittlung von Künstlern zu einem am gleichen Ort zur gleichen Zeit präsenten Publikum gelangen“ (Wahl-Zieger 1978: 18). Auch technologische Neuerungen können nur wenig umgesetzt werden: Bis auf den Einsatz von Computern für Ton- und Beleuchtungszwecke haben die neuen Medien das Theater eher in ästhetischer Hinsicht befruchtet. Siehe meine Ausführungen dazu in der Einleitung.

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2 Theater und Theaterfinanzierung

der Regel Tanz-, Sprech- und Musiktheater, sowie Orchester; wer ‚Theater’ sagt, denkt vorwiegend an Sprechtheater, an die dramatische Kunst, von der ‚Unterhaltung’ als eigene Kategorie abgetrennt ist. Deutsche Kulturpolitiker denken häufig gleich das öffentliche Theater mit Dreisparten-, Ensemble- und Repertoirebetrieb mit, was diese spezielle Ausprägung als einzig ‚adäquate’ Form impliziert. Umgekehrt stellen die performing arts in der Sichtweise des britischen Kulturministeriums eine Wertschöpfungskette dar, die von Produktion über packaging/ producing bis delivery geht und performance sowie venue einschließt (vgl. DCMS 1998: 81). Diese prozessuale Sicht fasst unter Theaterindustrie94 alles und jeden, der an der Entstehung dieses Erlebnisses beteiligt ist: vom Schreiben des Dramas bis hin zum Ticketverkauf und der MerchandisingVerwertung – unabhängig von der Organisationsform. Zudem übertragen die Briten das Kreismodell der Kulturwirtschaft (vgl. Kap. 1.1) auch auf die darstellende Kunst und unterscheiden Kernaktivitäten, verwandte Tätigkeiten und verwandte Sektoren (vgl. Anh. Abb. 3). Dies ist ein sehr umfassendes Begriffsverständnis, das nicht sehr exklusiv oder hierarchisch ist, so wie im Englischen das Wort show unterschiedslos für schwierige Stücke und Standup-Comedy steht. Damit ist ‚Theater’ sowohl als der Prozess zu verstehen, der eine live-Aufführung zustande bringt, als auch als dessen Ergebnis: das Ereignis, bei dem Darsteller vor einem zur gleichen Zeit am gleichen Ort anwesenden Publikum etwas aufführen. Durch diese grundsätzliche Definition möchte ich dafür sensibilisieren, dass es nationalkulturelle Prädispositionen gibt, die von den jeweiligen bekannten und tradierten, institutionalisierten Formen beeinflusst sind und beim Lesen von Texten sowie Statistiken mitbedacht werden müssen. Gleichzeitig möchte ich eine größere Offenheit erreichen hinsichtlich dessen, was als Theater verstanden wird. Daraus folgt zwar, dass eine abschließende Untersuchung und Bewertung der Theatersysteme Deutschlands und Großbritanniens alle Formen von live performance bis hin zum einzelnen Straßenkünstler beschreiben und analysieren müsste. Jedoch kann eine einzelne Arbeit, die auch noch quantitative und qualitative Ansätze verbinden soll, dies nicht leisten. Sie macht daher pragmatische Einschränkungen und untersucht exemplarische Beispiele, um zu einem vorläufigen Gesamtergebnis zu kommen und einen ersten Schritt für ein besseres Verständnis der beiden Theatersysteme zu tun. Eine endgültige Beurteilung ist im Rahmen dieser Arbeit unmöglich. Da ich auf vorhandene Erhebungen zurückgreifen muss, die zu unterschiedlichen Zwecken, mit abweichenden Be-

94

Dies ist hier ein neutraler Begriff, da industry auch Fleiß bedeutet, also nur die Tätigkeit meint, und die negative Belegung der Kombination aus den Wörtern Kultur (bzw. Theater) und Industrie eher in der deutschen Wahrnehmung durch Horckheimer/Adorno 1989 geprägt ist.

2.2 Theatersektoren und -typen

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griffen und in verschiedenen Jahren entstanden,95 werde ich vor allem die dort erfassten institutionalisierten Theater behandeln und mich aufgrund der Datenmenge, der Komplexität des Feldes und meiner qualitativen Herangehensweise stellvertretend auf das Sprechtheater, drama im engeren Sinne, beschränken.96 Ob die Endergebnisse hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Qualität und Finanzierungs-/Organisationstyp auch paradigmatisch sowie auf die anderen Sparten übertragbar sind, müssen zukünftige Untersuchungen zeigen.

2.2 Theatersektoren und -typen Da es keine aktuellen und vollständigen Überblicksdarstellungen gibt, die die Theaterlandschaften in beiden Ländern vergleichen, sondern die Sektoren jeweils getrennt beschrieben werden, sind Kategorien und Bezeichnungen nicht immer klar und selten direkt vergleichbar. Das wird durch uneinheitliche, unregelmäßige Studien verschiedener Auftraggeber erschwert, wobei Angaben oft sogar innerhalb einer Publikation inkongruent sind. Daher ist ein einheitliches Vokabular und Verständnis der möglichen Formen von Theater in den beiden Staaten notwendig, bevor die eigentliche Fragestellung, Organisation und Finanzierung betrachtet und die vergleichende Analyse des Theaterangebots vorgenommen werden kann.

2.2.1 Großbritannien Eine Systematisierung der unterschiedlichen bestehenden Beschreibungsansätze, an der sich auch die Darstellung des deutschen Theatersektors orientieren könnte, ist die Unterscheidung der Theater im Vereinigten Königreich nach der geographi95

96

Die Theaterstatistik des Deutschen Bühnenvereins, die hierzulande bezüglich der Datenerhebung über Theater eine Monopolstellung hat, kategorisiert neben Oper, Ballett, Operetten, Musicals, Schauspiel und Konzerten auch noch Kinder- und Jugendtheater, obwohl diese sowohl Sprech- als auch Musiktheater beinhalten. Festivals werden ebenfalls häufig als eigene Kategorie betrachtet, Mischformen sind schwer zuzuordnen, andere werden gar nicht erhoben (Zirkus, Varieté, Kleinkunst). Dasselbe gilt in Großbritannien: Die einschlägigen Kategorien sind zwar äquivalent, z.B. musical theatre/opera, (modern) dance/ballet und drama. Aber in der Praxis, v.a. der Statistik, ist es komplizierter: Oft werden die Kategorien nicht, anders oder noch intern weiter unterteilt – und jedes Mal verschieden, wobei nicht unbedingt klar wird, ob das vom wissenschaftlichen Erkenntnisinteresse abhängt oder dem Auftraggeber geschuldet ist. Im Ergebnis lassen sich für beide Länder Inkonsequenzen in der Kategorisierung festhalten, die dann problematisch werden, wenn man über die Jahre oder die Ländergrenzen hinweg vergleichen möchte. Der Bedarf an internationaler bzw. zumindest europaweiter Abstimmung hinsichtlich der Erhebungskategorien ist offensichtlich. Eine Untersuchung des Musiktheaters beispielsweise würde Qualifikationen erfordern, die meine interdisziplinäre Methodenkenntnis überschreiten.

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2 Theater und Theaterfinanzierung

schen Lage, dem Zweck, der Finanzierung, der Trägerschaft, der Rechtsform, dem Organisationstypus, dem Grad der Institutionalisierung bzw. Professionalisierung, nach der Spielstätte und nach ihrer Zugehörigkeit zu einer Interessenvertretung. Ziel meiner Darstellung ist es, die grundlegenden Vokabeln der Theaterbeschreibung bekannt zu machen und die Einordnung späterer Fallstudien zu ermöglichen. Fast alle Beschreibungen der britischen Theaterlandschaft beginnen mit dem geographischen Aspekt und unterscheiden drei Ausprägungen: London, die Regionen und die ortlosen Tourneetheater, (small-scale) touring. Die Hauptstadt beherbergt das West End mit über 40 Theatergebäuden im so genannten theatreland, die großen subventionierten Theater wie das Royal National Theatre, einige vorstädtische Theater und des Weiteren eine Vielzahl kleinerer lokaler, Pub-, fringe- und Tourneetheater. Regional werden in der Regel major cities den smaller towns gegenübergestellt. Um sie nach ihrem Zweck zu ordnen, fragt man, ob sie profitorientiert sind, ein bestehendes Bedürfnis einer Region oder Stadt befriedigen, die spezifischen Interessen einer bestimmten Zielgruppe wiedergeben oder einfach nur als Experimentierbühne dienen sollen. Vom Zweck hängt ab, wer sich am Unterhalt der Theater beteiligt oder Träger ist (vgl. Quine 1998). Nach der Art der Finanzierung kann man Theater ganz grundsätzlich danach unterteilen, ob sie selbstfinanzierend oder transferabhängig sind, aus welcher Quelle die Transfers stammen (privat oder öffentlich) und ob eine Mischfinanzierung vorliegt (vgl. Wahl-Zieger 1978: 56). Seit den 1950er Jahren werden zwei, seit den späten 1960ern drei Sektoren britischen Theaters unterschieden: commercial, subsidised oder grant-aided und unabhängige fringe-Theater. Lange dominierten erstere: die nach dem 1843er Theatres Act97 von Privatunternehmern in großer Zahl neu gegründeten und gebauten kommerziellen Theater.98 Staatliche Förderung von Theatern hat im Vereinigten Königreich zwar keine lange Tradition, gibt es aber jetzt sowohl als dauerhafte Finanzierung institutionalisierter Theater, z.B. seitens des Arts Council, als auch in Form von Projektzuschüssen für die kleinen Theater. Das Ausmaß staatlicher Zuwendungen untersucht Kapitel 2.4.1 (unter anderem dank der Erhebungen des Arts Council über die von ihm geförderten Theater). Die Auswirkungen von Subventionen auf die Qualität der Theaterarbeit, Hauptthema dieser Arbeit, werden in Kap. 3 erforscht. Hinsichtlich der Trägerschaft können Theater staatlich geführt oder privately owned sein, wobei der Staat nur in Form der local authorities Träger von Theatern ist und als Privateigner neben Privatpersonen auch juristische Personen, nämlich trusts und foundations, zählen. Die Mehrzahl der britischen Thea97

98

Dieses Gesetz, auch Theatre Regulation Act genannt, hob die 200jährige Monopolstellung von nur zwei Theatern (Drury Lane und Covent Garden) auf, die königliche Patente hielten (vgl. Trussler 1994: 225). Dies ist ein „wesentlicher Unterschied zur Theaterstruktur der meisten anderen europäischen Länder, in denen die Hoftheater überwogen“ (Liebenstein-Kurtz 1981: 1).

2.2 Theatersektoren und -typen

53

ter befindet sich in Trägerschaft der Gemeinden oder nicht-profitorientierter Organisationen; die tatsächlichen Privattheatereigner sind heute in der Minderheit, im Londoner West End allerdings die Regel (vgl. Quine 1998). Theater in Gemeindeträgerschaft sind dabei entweder städtische Betriebe oder gehören zu den städtischen Kulturzentren – sie sind keine Regiebetriebe oder in die Gemeindeverwaltung eingebunden (vgl. Ranan 2004: 290). In Verbindung damit sind verschiedene Rechtsformen bei den britischen Theatern möglich, wobei es keine Publikation gibt, die die verschiedenen Optionen und Auswirkungen der Rechtsauf die Organisationsform kompetent und übersichtlich erklärt.99 Kommerzielle Theater folgen dem Typ der limited company, non-profit-Organisationen sind: trusts, registered charities, companies limited by guarantee, unincorporated associations oder co-operatives.100 Hervorzuheben ist die Sonderform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH, s.u.), company limited by guarantee (CLG), denn diese darf Gewinne nicht ausschütten, sondern muss sie ins Geschäft investieren – dafür kann sie Gemeinnützigkeitsstatus erlangen und darf dann Spendenquittungen ausstellen, also Steuersparer zur Förderung animieren (vgl. ebd.: 289). Das ist auch die typische Form für kommunale und dauerhaft geförderte Theater. Auf die sich daraus ableitenden Unterschiede in den Organisationsstrukturen gehe ich bei den Fallbeispielen ein. Als Organisationstypus bezeichne ich jenen Unterschied, der darin besteht, ob Theater selber produzieren (producing theatres) oder Fremdproduktionen einkaufen (receiving houses). So kaufen private Theaterbesitzer, kommunale und lokale Theatergebäude oder Kulturzentren in der Regel Tourneeproduktionen ein und können dadurch mehrere Sparten anbieten; eigene Produktionen leisten sich nur ein paar Dutzend regionale, subventionierte Häuser – in der Regel Einspartenbetriebe (vgl. Quine 1998).101 Die Statusfrage bezieht sich auf die Differenzierung zwischen institutionalisierten und fringe-Theatern einerseits und zwischen professionellen und Amateurtheatergruppen andererseits. Vor allem das Amateurtheater ist eine Thematik, die in der wissenschaftlichen Beschäftigung 99

Dies stellten sowohl Theater- als auch Rechtswissenschaftler im Interview fest: Michael Quine (13.09.05), Marc Stauch (29.09.05), Gerhard Dannemann (06.12.05). Ein Beispiel für unzureichende Information ist: Raymond 1999, darin „Ch. 9 Legal Structures“. 100 Zu den nonprofit-Varianten registered charities und companies limited by guarantee vgl. A&B 2002: 25-27; zu public/ private limited: vgl. Reid 1983: 7. 101 Damit eng verbunden ist die Beschreibung der Spielstätten nach deren Art. So gibt es bspw. vierzig residing bzw. building-based companies, im Unterschied zu Tournee- oder Freilufttheatergruppen, aber auch zu den auf Gemeindeebene existierenden rund zweihundert Multifunktionsgebäuden: Kulturzentren, die in ihrer theatre shell Tournee- oder Amateurgruppen empfangen oder einer professionellen Gruppe eine semipermanente Produktions- und Experimentierbasis bieten. Außerdem können resident theatres mit mehr Mitarbeitern und größerem Budget, in der Regel staatlich gefördert, auch innerhalb eines Hauses (z.B. RNT) oder in räumlicher Nähe (z.B. RSC) mehrere Spielstätten unterhalten (vgl. ebd.).

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2 Theater und Theaterfinanzierung

mit dem britischen Theater noch zu wenig beachtet wird – zu Unrecht, gibt es doch ein ausgesprochen großes Laien-Engagement mit ca. 2.750 Gruppen, denen 500-550 professionelle Theater gegenüberstehen (vgl. DCMS 2001: 10/6). Häufig unterscheiden Theaterwissenschaftler Theater auch nach der Größe ihrer Häuser: large scale mit mehr als 600 Sitzen, middle mit 250 bis 600 Sitzen und small mit weniger als 200 Sitzen. Das Fassungsvermögen des Zuschauerraumes hat naturgemäß Auswirkungen auf die Finanzierung – auf die Kosten einerseits, die Ticketeinnahmen andererseits.102 Nach ihrer Organisiertheit können die britischen Theater schließlich anhand ihrer Interessenvertretung (management association) kategorisiert werden. Diese Betrachtung ist nur sinnvoll, weil die Verbände regelmäßig Daten über ihre Mitglieder sammeln: die Society of London Theatre (SOLT) für rund 50 institutionalisierte Londoner Theater, die seit 1894 existierende Theatrical Management Association (TMA) für ca. 400 Theater außerhalb Londons und der Independent Theatre Council (ITC) für mehr als 500 sonstige ‚kreativ tätige’ Organisationen (vgl. Lopez 1998: 142, 144).103 Natürlich überschneiden sich die Dimensionen dieser Aufteilung, dennoch umfasst die Typologie alle möglichen Fälle und erleichtert deren Einordnung. Bezeichnend ist allerdings das Vorherrschen des geografischen Ansatzes für Beschreibungen des britischen Theatersystems in der Mehrzahl der Publikationen, das auch eine bestimmte Einstellung widerspiegelt. London steht immer im Zentrum der Betrachtungen, selbst wenn es im Gesamtangebot weder quantitativ104 noch qualitativ105 dominiert. Sowohl bei den Analysen als auch der statistischen Erfassung kommen nicht nur die regionalen Theater, sondern auch die nicht institutionalisierten Theaterformen zu kurz – ein Desiderat bezüglich der statistischen Erfassung und der Forschung zum britischen Theaterwesen.

102 Von etwas geringerer Relevanz für diese Arbeit ist eine letzte Unterscheidung, nämlich nach der baulichen Substanz der Theater bzw. nach der Art ihrer Bühne (abhängig vom Zeitpunkt des Hausbaus). Für die Aufführungspraxis, die Inszenierung und damit auch für die Spielplangestaltung ist es allerdings wichtig, ob man auf einer viktorianischen Guckkastenbühne, einer elisabethanischen apron stage, im Raum hinter der Bar eines Pubs, in einem alten Industriegebäude oder einer anderen unkonventionellen Spielstätte agiert. 103 Im Gegensatz zu den 500 ITC-Mitgliedern zählte Andy Feist allerdings 1996 nur „some 330 member companies“ (Feist 1996: 5). Dazu auch die Webseiten der Verbände (http://www.solt. co.uk/, http://www.tmauk.org/ sowie http://www.itc-arts.org). 104 „The majority of theatre work in Britain is outside London“ (Quine 1998: 697). 105 Meine Analyse von Theaterpreisen und Kritiken förderte dies zutage (vgl. Gerlach 2005).

2.2 Theatersektoren und -typen

55

2.2.2 Deutschland Auch die deutsche Theaterlandschaft kann nach den oben erläuterten Kriterien typologisiert werden – allerdings dominieren andere Merkmale. Auch in Deutschland wird die Frage nach der geographischen Lage in den Vordergrund gestellt und die „einmalige Dichte der Theaterstandorte“ hervorgehoben (vgl. Institut für Länderkunde 2002: 110).106 Allerdings spielt die ‚Kulturhauptstadt’ Berlin keinesfalls eine ähnlich herausragende Rolle wie London – in den anderen Metropolen, in Städten und Gemeinden bundesweit gibt es Theater, deren Zahl und Verteilung in Kap. 3.2 noch näher untersucht wird. Die Organisiertheit in Interessengruppen ist insofern eine unergiebige Kategorie, als eine unüberschaubare Vielzahl von Interessenvertretungen mit sich zum Teil überschneidenden Mitgliedschaften existiert. Der Arbeitgeberverband Deutscher Bühnenverein – Bundesverband Deutscher Theater e.V. (DBV) vereint zwar nicht sämtliche, sondern nur die institutionalisierten Theater bundesweit, dominiert aber aufgrund seiner Theaterstatistik die Wahrnehmung des Sektors.107 Nach dem Status kann auch das deutsche Theater in institutionalisierte Theater und freie Gruppen108 differenziert werden – inwiefern jedoch neben den professionellen Theatern das Amateurtheater eine signifikante Rolle spielt, kann auf Basis der von mir erforschten Quellen nicht eingeschätzt werden, obwohl Laientheatergruppen an Schulen und Universitäten wie in Großbritannien auch existieren.109 Hinsichtlich des Organisationstypus können auch für Deutschland produzierende und nicht selbst produzierende Theater wie Tourneetheater oder deren ‚Gastgebertheater’ unterschieden werden. Dominierend sind jedoch erstere spezifisch ‚deutsch’ ist das Mehrspartenhaus, das in Form des Drei106 Dies wird auch in Großbritannien anerkannt: „Germany is the country with the most highly developed network of building-based theatre companies. Each town with a population of around 100,000 upwards has a theatre organisation“ (Reid 1983: 2). 107 Zur Geschichte des DBV: Lennartz 1996 sowie die DBV-Seite (http://www.buehnenverein.de). Für die Arbeitnehmer gibt es verschiedene Gewerkschaften, z.B. ver.di oder die Genossenschaft Deutscher Bühnen-Angehöriger (GDBA); letztere findet sich online (http://www.buehnengenossenschaft.de). Weitere Vereine entsprechen den Theatertypen: z.B. die Interessengemeinschaft der Städte mit Theatergastspielen (INTHEGA), ein Zusammenschluss kommunaler und gemeinnütziger Veranstalter von Theater- und Konzertgastspielen mit 360 Mitgliedern (http://www. inthega.de/), das Kinder und Jugendtheaterzentrum in der Bundesrepublik Deutschland zu dessen Förderung (http://www.kjtz.de) oder die Gesellschaft für unterhaltende Bühnenkunst (GUBK), Interessenvertretung der Musical- und Varietétheater (vgl. Lopez 1998: 122f.). 108 Dem britischen fringe entsprechend, sind die deutschen freien Gruppen unabhängiger; sie werden im Nationalatlas mit 2.000 beziffert (vgl. Institut für Länderkunde 2002: 110). Dazu ist aktuell eine umfassende Publikation erschienen: Jeschonnek 2007. Interessenvertretung ist der Bundesverband Freier Theater e.V. (BUFT), dessen Mitglieder die regionalen Zusammenschlüsse der freien Gruppen sind (http://www.freie-theater.de). 109 Sie können sich im Verband Bund deutscher Amateurtheater (BDAT) organisieren, der auch auf seiner Webseite keine Zahlen angibt (http://www.bdat.info).

56

2 Theater und Theaterfinanzierung

spartenhauses, das Sprechtheater, Oper und Ballett im Repertoirebetrieb anbietet und für diese Aufgaben ein eigenes Ensemble und ein Orchester unterhält, konstitutiv für das deutsche Theatersystem ist und unter bestimmten historischen Gegebenheiten entstanden sowie durch bestimmte kulturelle und finanzielle Rahmenbedingungen aufrecht erhalten wird. Nach dem Zweck stehen der Motivation, gewinnbringend Theater zu machen, nicht profitorientierte Ziele (wie das Bedürfnis nach einem kommunalen Theaterangebot oder nach Gastspielen an Orten, an denen kein eigenes kommunales Theater vorhanden ist) gegenüber. Die Zielbeschreibung ist in Deutschland für das Theater schon vorgeprägt. In der Regel wird ein ‚Kulturauftrag’ bzw. ‚Bildungsauftrag’ vorausgesetzt – mit dem dann die folgenden miteinander zusammenhängenden Aspekte verbunden werden: Finanzierungsart, Trägerschaft und Rechtsform. Sie sind in allen Darstellungen die bestimmenden Kategorien zur Beschreibung des deutschen Theaters und werden deshalb im Folgenden etwas ausführlicher dargestellt. An erster Stelle steht dabei die Unterscheidung von öffentlichen und privaten Theatern. Allerdings darf man beim Wort ‚Privattheater’ nicht automatisch an Geschäftstheater denken, denn in erster Linie geht es hier nicht um die Art der Finanzierung. Bezüglich der Finanzmittelherkunft und Finanzsituation ist für Deutschland das von staatlichen Transfers abhängige Theater charakteristisch, während das sich marktmäßig aus Absatzerlösen selbst tragende und das von privatem Mäzenatentum abhängige Theater zwar in der Geschichte zeitweise durchaus eine Rolle gespielt hat, heute jedoch nur am Rande existiert (vgl. Wahl-Zieger 1978: 57). Dabei bestimmen Trägerschaft (vgl. Tab. 3) und Rechtsform (s.u.), welche Einkommensarten Theaterunternehmen haben und wie sie sich verteilen. Öffentliche Träger sind Bund, Länder und Gemeinden. Aus der Hoftheatertradition stammende, kommunalisierte Staatstheater werden vom Land und dem jeweiligen Ort getragen, Stadttheater als Nachfolger der bürgerlichen Nationaltheater von der jeweiligen Stadt bzw. Gemeinde oder, als Städtebundtheater, von mehreren Städten, und die nicht selbst produzierenden Landestheater und -bühnen vom Land. Nicht-öffentliche Träger sind private oder juristische Personen: Privattheater, freie Gruppen und Tourneetheater.110 Tabelle 3 fasst dies noch einmal zusammen und ordnet den Typen ihre historisch gewachsenen Strukturen und Ziele zu (eigene Darstellung auf Basis von: Heinrichs 1999: 134, Stenzaly et al. 2001: 397ff., Körner/Pauli 2001: 1072ff. sowie GDBA 2005: 12).

110 Tabelle 7 im Anhang stellt die unterschiedlichen Angaben zur zahlenmäßigen Verteilung der Theater auf die Träger zusammen und verdeutlicht die Problematik uneinheitlicher Definitionen und Erhebungen, die in Kap. 3.2 auf dieser Basis näher untersucht werden.

57

2.2 Theatersektoren und -typen

Tabelle 3: Trägerschaft und Tradition deutscher Theater öffentliche Hand StaatsStadttheater theater (+ SBT*) Land unter Beteiligung des Ortes

Stadt (bzw. mehrere Städte)

Landestheater/ Landesbühnen Land

Anzahl 2004/05: 65 182 + 12

Tourneetheater

private oder juristische Person(en)

private oder juristische Person(en)

private oder juristische Person(en)

aus der Tradition der Geschäftstheater des 19. Jh. oder neu gegründet (z.B. Musical-Theater); neuerdings Rechtsformänderung f. weiterhin subventio-nierte, ehem. öff. Theater

Phänomen der 1970er Jahre (Studententheater ab Ende der 1960er)

kein eigenes Haus -> keine Theater im Sinne kommunaler Kultureinrichtungen

Gastspiele, an Orten, an denen kein eigenes kommunales Theater vorhanden ist

‚echte’ Privattheater: Unterhaltung, kommerzieller Profit; ‚unechte’ Privattheater: nicht profitorientiert, tw. öffentl. Bildungsauftrag

ästhetische und organisatorische Abwendung vom staatlichen Theater

kommerzieller Profit, Gastspiele vor Ort (Konkurrenz f. Landesbühne)

54

271

2000

88

historische Herkunft ehemalige ehemalige Hoftheater, Nationalnach 1918 theater übernommen (in den 1920ern kommunalisiert)

Zweck öffentlicher Bildungsauftrag; Theaterbedarf einer Stadt/ Gemeinde oder eines Landes

nicht-öffentliche Hand Privattheater freie Theater

*Städtebundtheater

Je nach Träger gibt es unterschiedliche Rechtsformen. Die „historisch ursprüngliche Organisationsform für öffentliche Theater in Deutschland“ (Raue et al. 2004: 56; Hervorhebung im Original) ist der Regiebetrieb (RB) bzw. dessen Variante „optimierter RB“. Andere öffentliche Rechtsformen sind der Eigenbetrieb (auch „befreiter RB“ genannt, vgl. Boerner 2002: 30), der Zweckverband und die Anstalt des öffentlichen Rechts (AöR). Privattheater können als Personengesellschaften (z.B. Einzelunternehmung, Offene Handelsgesellschaft (OHG) und Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)), aber auch als Kapitalgesellschaften geführt werden, z.B. als Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) – Aktiengesellschaften treten in der Praxis nicht auf. Außerdem können Theater als eingetragene Vereine

58

2 Theater und Theaterfinanzierung

(e.V.) oder Genossenschaften körperschaftlich organisiert sein oder Stiftungsform annehmen.111 Von der Rechtsform hängen wichtige organisatorische und finanzielle Gegebenheiten ab. Zum Beispiel heißt Regiebetrieb Eingliederung des Theaters in die kommunale Verwaltung und damit eine häufig als problematisch empfundene organisatorische Unselbständigkeit sowie kameralistische Rechnungslegung – die ebenfalls für den Theaterbetrieb als unpassend kritisierten haushaltsrechtlichen Grundsätze der Jährlichkeit, Spezialität und Nonaffektation.112 Der Regiebetrieb wird daher „als für Theater und Orchester weitgehend ungeeignet“ befunden (vgl. Deutscher Bundestag 2007: 114 und Küppers/Konietzka 2004). Gefordert wird die Einführung betriebswirtschaftlicher Kostenrechnung und Bilanzierung und Änderungen der Betriebsform, z.B. in Eigenbetriebe.113 Da Vor- und Nachteile der jeweiligen Betriebsformen oft Glaubensfragen zu sein scheinen, möchte ich sie nicht weiter ausführen.114 Außerdem interessiert sich diese Arbeit für den Zusammenhang zwischen Finanzierung und Qualität des Theaters – und dafür ist festgestellt worden, dass die Frage der Rechts- und Betriebsform nur geringe praktische Auswirkungen auf die künstlerische Bedeutung des Theaters, die Stellung des Intendanten und die Einstellung der Öffentlichkeit sowie die Besucherzahl hat.115

111 Dieser ‚Privattheater’-Begriff bezieht sich also weder auf derzeitige, noch auf ehemalige Geschäftstheater, sondern umfasst nicht profitorientierte Organisationen und die im Zuge der Restrukturierung in GmbHs oder Stiftungen umgewandelten öffentlichen Betriebe, die allerdings weiterhin hohe Subventionen erhalten. Alle britischen Theater, die nicht Teil der Verwaltung der local authorities sind, würden in diese Kategorie gehören. Details zu den Rechtsformen bei: DBV 2004c: 16ff. sowie dessen Anlage 1-35, Deutscher Bundestag 2007: 96ff., Raue et al. 2004: 56ff. und (einführend) Schneidewind 2004. 112 Jährlichkeit bedeutet, dass Haushaltspläne für Kalenderjahre aufgestellt und bewilligte Mittel nicht in Folgejahre übertragen werden können (auch zeitliche Spezialität) – angesichts der Spielzeiten und der mehrjährigen Planungshorizonte für das Theater eher unpassend, mit der Folge des ‚Dezemberfiebers’ für die öffentliche Verwaltung im Allgemeinen ineffizient. Qualitative und quantitative Spezialität bedeutet die Festlegung der Zuwendung gemäß Verwendung und Höhe. Einsparungen können also nicht anderweitig am Theater verwendet werden. Nonaffektation, die Nichtzweckbindung von Mitteln, führt dazu, dass Überschüsse nicht beim Theater verbleiben, sondern an den Trägerhaushalt verfallen und dort für andere Ausgaben verwendet werden. Dazu im Einzelnen vgl. Raue et al. 2004: 93ff. und Kap. 2.3.2 113 Heute sind die deutschen öffentlichen Theater am häufigsten immer noch Regiebetriebe mit starker Tendenz zum Eigenbetrieb sowie einer wachsenden Zahl der GmbHs, wie Tabelle 8 im Anhang auch im Drei-Jahresvergleich zeigt. 114 Die Kultur-Enquete konnte z.B. kein einheitliches Meinungsbild zum Eigenbetrieb feststellen (vgl. Deutscher Bundestag 2007: 114f.). Entscheidungskriterien für oder gegen eine bestimmte Rechtsform finden sich bei: Wagner 1994: 123, 129. 115 Auswirkungen gäbe es im Innenverhältnis, und theoretisch seien Vorteile möglich, die praktisch aber nur unter bestimmten Rahmenbedingungen erreicht würden (vgl. ebd.: 129f.).

2.3 Theaterorganisation

59

Charakteristisch für das deutsche Theatersystem sind also eine Verteilung des Theaterangebots bzw. die fehlende Dominanz der Hauptstadt sowie staatliche Zuschüsse im Allgemeinen und das Übergewicht des öffentlich-rechtlichen Regie- bzw. Eigenbetriebs im Besonderen. Dies institutionalisiert sich in einer Theaterlandschaft produzierender Mehrspartenhäuser mit den spezifischen Produktionsformen Ensemble- und Repertoirebetrieb.

2.2.3 Fazit In diesem Kapitel wurde ein einheitliches Schema vorgestellt, um die deutschen und britischen Theater zu typologisieren und eine Einordnung vorgefundener Praxisbeispiele zu erleichtern: nach geographischer Lage, Finanzierung, Zweck, Trägerschaft, Rechtsform, Organisationstypus, Grad der Institutionalisierung bzw. Professionalisierung, Spielstätte und Zugehörigkeit zu einer Interessenvertretung. Die theoretische Trennung der in Wirklichkeit zusammenhängenden Aspekte erwies sich dabei in der Durchführung als nicht aufrechtzuerhalten, da bestimmte Aspekte die historisch tradierten, tatsächlichen Ausformungen der Theatersysteme sowie deren Beschreibungs- und Erhebungskonzepte dominieren. Theater in Großbritannien werden in erster Linie nach deren geographischer Lage gruppiert und mit Finanzierungs- und Organisationstypen zusammengefasst, z.B. konzentrieren sich kommerzielle Theater in London, außerhalb sind Theater subventioniert, sowohl die (producing) regional reps als auch die von local authorities kontrollierten und teilweise sogar getragenen (i.d.R. receiving) Theater. In Deutschland folgt die Mehrzahl der Darstellung typischerweise zuallererst der Unterscheidung zwischen öffentlichem und privatem Theater. Dabei ist jedoch mit Privattheater kein privatwirtschaftlicher Betrieb gemeint. Produzierende, institutionalisierte, mehrheitlich subventionierte und häufig in öffentlicher Trägerschaft befindliche Theater dominieren – auch dank ihrer Interessenvertretung DBV – die Wahrnehmung deutschen Theaters. Das kommerzielle Theater hat in Deutschland weniger Gewicht als in Großbritannien. 2.3 Theaterorganisation Der folgende Abschnitt gibt einen kurzen Überblick über die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den britischen und deutschen, kommerziellen und subventionierten respektive privaten und öffentlichen Theatern hinsichtlich ihres organisatorischen Aufbaus und der Entscheidungskompetenzen – in allen Aspekten, die mit der Finanzierung und dem (künstlerischen) Theaterangebot zusammenhängen. Dahinter steht die Frage, ob bestimmte Finanzierungsformen mit

60

2 Theater und Theaterfinanzierung

spezifischen Organisationsformen zusammenhängen (und umgekehrt) – um Kap. 3 vorzubereiten, in dem es darum geht, ob aus ihnen spezielle Programmangebote oder unterschiedliche ‚Qualität’ resultieren.

2.3.1 Großbritannien Gewöhnlich denkt man sich die institutionalisierten britischen Theater in zwei Extrempolen: kommerziell-profitorientierte, selbsttragende Theater und staatlich unterstützte Theater, die sich organisatorisch so grundlegend unterscheiden, dass dies wichtige Auswirkungen auf die Finanzierung hat – ob auch auf die Produktion, wird noch zu diskutieren sein. Die als ‚spezifisch britisch’ wahrgenommene Institution des actor manager, eine Personalunion von Schauspieler, Theaterbesitzer und -manager und vor allem im kommerziellen Theater der Vergangenheit sehr prägend, beweist, dass sich eine auf monetäres Investment begründete Profitorientierung und hohe künstlerische Qualität nicht per se ausschließen.116 Aus deutscher Sicht wird das kommerzielle britische Theater beispielsweise wegen der ‚künstlerischen Verarmung’ der Schauspieler kritisiert. Das liegt an der folgenden Produktions- und Organisationsform. ‚Prototypische’ kommerzielle Theater werden durch den Theaterbesitzer oder durch einen Theatermanager geführt, die entweder in Personalunion auch Theaterproduzenten sind oder mit unabhängigen Theaterproduzenten zusammenarbeiten.117 Durch den producer erfolgt die Auswahl eines Stücks, das potentiell rentabel produzierbar ist. Er sucht auch nach Kapitalanlegern, so genannten angels, mit denen das Risiko geteilt werden kann. Ein passendes Theater wird angemietet, sollte es sich nicht sowieso im Eigenbesitz befinden, und das nötige künstlerische Personal ad hoc 116 „A leading actor and manager of his or her own theatre or company“, dessen Prototyp David Garrick (1747-1776) war: Hauptdarsteller und zugleich Verwalter und Investor. Ende des 19. Jahrhunderts dominierten diese sowohl quantitativ, in absoluten Zahlen, als auch qualitativ, in künstlerischer Hinsicht. „Each manager acted in the repertory appropriate to the theatre and to his or her strengths, a repertory carefully composed to mark the theatre’s distinctive identity and style in a crowded commercial market and attract a substantial audience of loyal repeaters.“ Das Ende des ‚goldenen Zeitalters’ kam allerdings 1914 – durch die hohe Nachfrage nach ‚leichter Unterhaltung’. Seitdem veränderte sich der Sektor über Syndikate und Spekulationsinvestitionen bis zu den heute dominierenden Konglomeraten (vgl. Booth 2003a: 13f.). 117 Theaterproduktion war jedoch von 1500 bis 1700 in ganz Europa kommerziell organisiert. Es gab Teilhaber und einen Manager, der ein Schauspielhaus besaß oder mietete, das zu spielende Stück auswählte und die Schauspieltruppe sowie das Produktionsunternehmen anstellte. Er ging dabei finanzielles Risiko ein, schöpfte aber auch die Gewinne ab. Das wurde nur im britischen Falle insofern erweitert, als heute zusätzlich ein Produzent, ein kommerzieller Koordinator hinzugekommen ist, der die Produktion im Profitinteresse kontrolliert, aber kein langfristiges Investment in ein bestimmtes Theatergebäude oder -unternehmen tätigt (vgl. Booth 2003b: 81).

2.3 Theaterorganisation

61

eingestellt. Das technische Personal wird durch das vermietende Theater gestellt (vgl. Liebenstein-Kurtz 1981: 5).118 Theater ist hier Projektmanagement: Jeweils für eine Inszenierung wird die nötige Organisation geschaffen und die finanzielle Kalkulation angesetzt. Das Stück wird mindestens bis zum break-even point gespielt (wenn die Einnahmen Fix- und laufende Kosten übersteigen) und so lange bis es keinen Gewinn mehr abwirft. Dieses Charakteristikum ist als longrun system bzw. en suite bekannt und wird vom Paradebeispiel Mousetrap illustriert: Agatha Christies Kriminalstück läuft seit dem 25. November 1952 ununterbrochen und hält den Rekord des meistgespielten Stücks mit inzwischen über 20.000 Aufführungen (vgl. SOLT 2008a und o.A. o.J.a). Auf der anderen Seite arbeiten die britischen subventionierten, produzierenden Theater gänzlich anders. Sie haben ein eigenes Theatergebäude, und es gibt zumindest einen festen Stab an Verwaltungs- und technischem Personal. Je nach Größe und finanziellem Hintergrund des Theaters gibt es auch fest angestellte künstlerische Mitarbeiter, dann sind sie arbeitsteilig und hierarchisch aufgebaut (vgl. Anh. Abb. 4). An der Spitze steht ein Zweigespann von general manager und artistic director, darunter folgen die Leiter des Publikumsbereiches (front of house),119 der PR- bzw. Marketing-Leiter sowie der Produktionsleiter. Die Produktion entspricht in der funktionalen Arbeitsteilung ungefähr dem deutschen technischen Bereich und ist aufgeteilt in Bühne, Licht, Ton, Kostüm, Bühnenbild und Technik. Schauspieler und tw. auch Regisseure werden von außen ‚eingekauft’, denn Inszenierungen werden aus Kostengründen im limited-run system bzw. en bloc gespielt: Ein Stück läuft zwischen einer und vier Wochen. Auffällig ist neben der Doppelspitze aus general manager und artistic director an Stelle des deutschen Intendanten (s.u.), der hohe organisatorische Rang der Spitzenpositionen für den Publikumsbereich und die Öffentlichkeitsarbeit, die eine besondere Außenorientierung auf das zahlende Publikum und auch den staatlichen Geldgeber signalisieren. Theater wird offenbar auch im subventionierten Sektor als Geschäft verstanden und als ‚Produkt’, das vermarktet wird und sich innerhalb der konkurrierenden Freizeitangebote behaupten muss. Ob und wie das mit einer größeren Abhängigkeit vom Markt zusammenhängt, verdeutlicht Kap. 2.4. Die Doppelspitze und ihre Aufgabenverteilung muss in Zusammenhang mit einem weiteren Leitungsgremium gesehen werden: Die für nicht profitorientierte Theater geltende Rechtsform company limited by guarantee (s.o.) erfordert ein board of trustees bzw. board of governors mit einflussreichen Vertretern aus 118 Seit Liebenstein-Kurtz festgestellt hat, dass es wenig Literatur zum kommerziellen Theater gäbe, hat sich an dieser Tatsache nichts geändert: Seit Pick 1983 erschien nichts. 119 „FOH – the audience reception area, which may include the box office, bar and restaurant“ (Pallin 2000: 150).

62

2 Theater und Theaterfinanzierung

Kunst, Industrie, Gemeinde und Verwaltung.120 Dies hat allgemeine, finanzielle und tw. auch künstlerische Mitspracherechte und stellt nicht zuletzt mit dem general manager den künstlerischen Leiter ein.121 Der general manager berichtet direkt dem Beirat und hat übergreifende Verantwortung für den Unterhalt des Theaters im Allgemeinen. Er spricht sich hinsichtlich strategischer Planung und künstlerischer Linie mit dem künstlerischen Direktor ab und arbeitet mit diesem und dem Beirat zusammen daran, dass Bau- und Personalkosten im Budgetrahmen bleiben. Kontrolle und Personalentscheidungen der Abteilungen front of house und Marketing liegen in seiner Hand (vgl. Pallin 2003: 14). Den artistic director, der für die künstlerische Linie, Stückauswahl, künstlerisches Personal und Inszenierung verantwortlich ist und in dieser Funktion oft mit dem deutschen Intendanten verglichen wird, gibt es in Großbritannien überhaupt erst seit der Etablierung staatlich geförderter Theater.122 Damit nicht zu verwechseln ist der director, der natürlich als Regisseur die künstlerische Kontrolle für das Stück, für das er eingestellt wurde, innehat.123 Bezüglich der Entscheidungsmechanismen und Verantwortlichkeiten hinsichtlich der Angebotserstellung lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass im britischen kommerziellen Theater der Theaterbesitzer oder -manager über das Programm entscheidet, wogegen an britischen subventionierten, insbesondere für ihr Haus selbst produzierenden Theatern in der Regel mindestens zwei höhere Leitungsfunktionen gemeinsam künstlerische Entscheidungen treffen und ggf. noch Beiräte konsultiert werden. Ob diese beiden ‚Idealtypen’ in der Realität tatsächlich so vorkommen, welche ‚Realtypen’ und Mischformen es gibt, arbeite ich anhand von Fallstudien heraus (Kap. 2.5.).

120 Im Falle des Managements durch die Gemeindeverwaltung steht ein local authority committee an dieser Stelle (vgl. Reid 1983: 7). 121 „The Board’s jurisdiction covers the budget, the building, general policy, seat prices, negotiations with the AC and local authorities, theatre amenities. […] The Artistic Director’s duties are to choose the plays, select the artists and plan the productions. That is not to say that the Board need not be consulted nor that they should give automatic approval to their Artistic Director’s choice of plays“ (Arts Council of Great Britain 1970, zitiert in: Liebenstein-Kurtz 1981: 6). 122 Seine Aufgaben variieren und reichen vom Setzen und Kontrollieren der Produktionsstandards, Spielzeitplanung, Einstellen der Schauspieler, Regisseure und Gestalter, Öffentlichkeitsarbeit bis zu Sponsoring- und Marketingstrategien (vgl. Booth 2003b: 81, Pallin 2003: 14). 123 Ausführlichere Aufgabenbeschreibungen für diese und alle im Organigramm aufgeführten „job titles/ roles“ gibt es bei Reid 1983: 13ff. und Pallin 2003: 14-20. Letztere bietet auch ein nützliches Glossar für die englischen Fachbegriffe des Theatermanagements (ebd.: 148-153).

2.3 Theaterorganisation

63

2.3.2 Deutschland124 Die deutsche Theaterorganisation ist in den Grundzügen der Arbeitsteilung ungefähr vergleichbar mit der oben skizzierten britischen Organisationsstruktur. Allerdings steht an der Spitze des deutschen öffentlichen Theaters der Intendant, der in seiner Person sowohl die künstlerische, als auch die wirtschaftliche und die administrative Leitung vereint und gleichzeitig die Außenvertretung des Theaters wahrnimmt (vgl. Körner/Vollmer 2001).125 Diese ‚idealtypische Aufbauorganisation’ ist in Abbildung 5 im Anhang festgehalten. Naturgemäß wird der deutsche Intendant aus britischer Sicht als außerordentlich mächtig, aber auch kritisch wahrgenommen: In den vergangenen Jahren sei der Erfolg eines Theaters abhängig gewesen von der Statur des Intendanten der Intendant – wie Peter Stein oder Claus Peymann – sei der eigentliche „star of the German theatre“ (Williams 2003). Die deutsche Kritik betraf bis vor kurzem v.a. die Aufblähung der Apparate bei den Intendanzen (vgl. Petersen 1994: 21). Gefordert wurde eine Aufteilung oder Beschränkung der Leitungskompetenzen.126 Zuletzt allerdings wurde festgestellt, dass die reine Intendantenführung am öffentlichen Theater eher die Ausnahme ist, vielmehr sei sie eingeschränkt: Die Regel sei eine ‚unechte’ Doppelspitze mit dem der Verwaltung vorstehenden kaufmännischen Leiter – es bleibt allerdings bei einem starken Übergewicht des künstlerischen Leiters.127 Eine ‚echte Doppelspitze’, in der gleichberechtigt neben dem Intendanten ein kaufmännischer Direktor agiert, ist die Ausnahme und auf die GmbH-Form beschränkt – aber nur diese Konstellation entspricht dem britischen Fall der Arbeitsteilung zwischen künstlerischen und wirtschaftlich-administrativen Leitungsaufgaben an subventionierten Theatern. Eine ausschließliche Leitung durch Geschäftsführer gibt es nur in den deutschen ‚echten’ Privattheatern, wo an dieser Stelle, wie im britischen kommerziellen Theater, die Direktoren stehen. Nicht nur der Intendant, sondern auch der sich seit Lessing entwickelnde Dramaturgenberuf ist eine deutsche Erfindung und in Großbritannien systemfremd (vgl. Petersen 1994: 21). Es gibt auch eigentlich kein entsprechendes Wort, sondern Wörterbücher bieten für beides artistic director an. Inzwischen ist der Begriff als Neuschöpfung in der britischen Theaterwelt angekommen, und es gibt ein ungefähres Verständnis davon, welche Aufgaben ein dramaturgue hat. Angesichts 124 Hier sei grundsätzlich verwiesen auf: Röper 2001, Raue et al. 2004, DBV 2004c und 2005c. 125 Nicht zu verwechseln mit ebenfalls historisch relevanten, heute aber anders belegten „Manager“-Rollen (vgl. Poloni 2001a, Poloni 2001b). 126 Mehr zu den von der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) vorgeschlagenen fünf Modellen der Führungsorganisation oder zur Forderung nach Qualifikation des Führungspersonals bei: Wagner 1994: 102f. 127 Die Unterschiede dieser Leitungsmodelle und auch der für Mehrspartentheater relevanten Spartenintendanten-Gremiums-Modelle fasst Abbildung 6 im Anhang zusammen.

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2 Theater und Theaterfinanzierung

des vielseitigen Aufgabenbereichs dieses literarisch-künstlerischen Beraters und Mitarbeiters der Theaterleitung kann es allerdings – aufgrund der Überschneidungen mit den Intendantenaufgaben – auch nur ein unscharfes Bild geben.128 Des Weiteren halten sich deutsche subventionierte Theater einen festen Stamm an künstlerischen Mitarbeitern, Schauspielern und Tänzern – das Ensemble. Die Aufbauorganisation ist auch abhängig von der Frage, ob eine oder mehrere Sparten angeboten werden und ob, wie im deutschen öffentlichen Theater und im Gegensatz zu den britischen en suite- und en bloc-Betrieben, ein Repertoire angeboten wird (vgl. Boerner 2004: 32ff.). Mit dem Repertoirebetrieb verbunden sind bestimmte organisatorische und finanzielle Herausforderungen, die mit unübersichtlichen vertragsrechtlichen Regelungen verbunden bzw. durch diese noch verstärkt werden, die für die finanzielle Kalkulation der Personalausgaben wichtig sind und bei Kosteneinsparungen als größtes Problem gelten.129 Zum deutschen kommerziellen Theater gibt es keine aktuellen Veröffentlichungen, so dass die Fallstudienuntersuchung unabkömmlich für weitere Ausführungen ist.

2.3.3 Fazit Einige Ergebnisse, die Aufbau und Entscheidungsprozeduren betreffen, können hier schon festgehalten werden. Der britische kommerzielle Theatersektor ist kurzfristiger orientiert, Hierarchien sind flach, die Leitung ist in einer Hand konzentriert, die Organisation damit mobiler und die Prozesse flexibler. Der britische subventionierte Sektor ist ab einer gewissen Organisationsgröße, so wie in Deutschland die Theater im Allgemeinen, stärker institutionalisiert – jedoch im künstlerischen Bereich immer noch durch freie Mitarbeiter und Projektorganisation geprägt. Britische subventionierte Theater werden von einer Doppelspitze aus general manager und artistic director geführt, und die Leiter von 128 Je nach Haus soll der Dramaturg geeignete Stücke lesen, auswählen, bearbeiten oder übersetzen, den Spielplan mitgestalten, Regisseure suchen und Neuerscheinungen sichten. In Absprache mit dem Regisseur wiederum soll er bei der Inszenierung helfen, das Programmheft redaktionell betreuen, Medienkontakte pflegen und zudem noch Öffentlichkeitsarbeit betreiben und mit Verlagen und Autoren verhandeln. Eine detaillierte Auflistung der Tätigkeiten und ein Abriss über die historische Entwicklung dieser Funktion finden sich bei Sandhack 2001. 129 Es gibt für jede Berufsgruppe unterschiedliche Tarifverträge – vom DBV und der GDBA werden die für Künstler ausgehandelt, Unterkategorien des Normalvertrag (NV) Bühne: Solo, Tanz sowie Chor. Separat gibt z.B. noch Bühnentechnikertarifvertrag, einen gesonderten Landesbühnenvertrag, für den nicht-künstlerischen technischen Bereich die üblichen Manteltarifverträge und für die Verwaltung den Tarifvertrag öffentlicher Dienst (TvöD). Einen Überblick geben: Körner/Janisch 2001b und Körner 2001b. Die ‚Benachteiligung’ gegenüber dem technischen und administrativen Personal, die Situation der Künstler im Allgemeinen, ist ein vieldiskutiertes Thema (dazu zuletzt: Deutscher Bundestag 2007: 229-332).

2.4 Theaterfinanzierung

65

public relations und front of house haben eine Priorität, die sie in Deutschland nicht bekommen. Trotz ähnlicher funktionaler Arbeitsteilung hat das deutsche System mit dem Intendanten und dem Dramaturgen Besonderheiten hervorgebracht, die traditionell keine Äquivalente in Großbritannien haben. Sie signalisieren, dass künstlerische Gesichtspunkte, die in Großbritannien immer mit wirtschaftlichen und anderen Argumenten ausbalanciert werden müssen, im deutschen öffentlichen Theater entscheidend sind. Aber die Machtfülle der Intendanten, die Verquickung von künstlerischem Anspruch und betriebswirtschaftlicher Führung in einer Person sowie die unscharfe Tätigkeitsvielfalt der Dramaturgen sind auch Gegenstände von Kritik. Insbesondere bei öffentlicher Trägerschaft sind die Organisationen größer und differenzierter, das Personal eher fest angestellt und die Personaleinstellung ist stärker rechtlich geregelt. Insgesamt bilden die Organisationen unterschiedliche Schwerpunkte ab: In Großbritannien ist dies ein Orientierung auf das Publikum und betriebswirtschaftliches Management, in Deutschland ein stärkerer künstlerischer Fokus. Wie dies in der Realität ausdifferenziert ist, zeigen die Fallstudien in Kap. 2.5. Zunächst einmal liegt die Vermutung nahe, dass die organisatorischen Unterschiede auch aus den oben skizzierten Unterschieden zwischen den Theatertypen und den nun folgenden finanziellen Rahmenbedingungen resultieren.

2.4 Theaterfinanzierung Der folgende Abschnitt erörtert die verschiedenen Finanzierungsmöglichkeiten von Theater und wie genau sich die deutschen von den britischen Einnahmen und Ausgaben und deren Verteilungen unterscheiden. Ich beschränke mich hier vorrangig auf die Analyse der Arten und Quellen von Ausgaben und Einnahmen im laufenden Theaterbetrieb und betrachte weder die Finanzierung einer Theaterneugründung noch die Eigenkapitalstruktur privater Theater. Bei der Betrachtung der Finanzierung können für beide Länder jeweils äquivalente Unterteilungen in Einnahmen- und Ausgabenkategorien vorgenommen werden.130 Dabei unterscheiden sich die Einnahmen kommerzieller, selbsttragender von denen nichtkommerzieller, subventionierter Theater signifikant. Bei kommerziellen Theatern fällt in Abbildung 2 im Anhang die Kategorie Transfers/awarded income weg. Private Spenden 130 Entgegen den genauen Abgrenzungen im Rechnungswesen benutzen die Quellen genauso uneinheitlich bzw. äquivalent die deutschen Begriffe Auszahlung, Ausgabe, Aufwand und Kosten wie die englischen Termini payment, expenses, expenditure und costs. Auch Einzahlung, Einnahmen, Einkommen und Ertrag, Erlöse, Leistung sowie die englischen receipts, revenue, income und earnings werden in der Literatur und hier deckungsgleich verwendet.

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2 Theater und Theaterfinanzierung

und staatliche Förderung sind nur auf nicht profitorientierte, gemeinnützige Theater beschränkt, Sponsoringeinnahmen können beide haben. Die Ausgaben werden in den beiden Ländern und abhängig vom Theatertyp so unterschiedlich festgehalten, dass ich sie dann erläutern werde, wenn es um die jeweiligen Typen geht. Beispielsweise differenzieren deutsche öffentliche Theater Personal- und sächliche Ausgaben, britische Theater dagegen Produktions- und laufende Kosten (vgl. Anh. Abb. 7). Daher bietet es sich an, beide Länder getrennt zu behandeln und dabei zwischen kommerziellen und subventionierten britischen bzw. privaten und öffentlichen deutschen Theatern zu unterscheiden.131

2.4.1 Großbritannien Abbildung 2 zeigt, wie sich die Einnahmen der darstellenden Künste Mitte bzw. Ende der 1990er Jahre verteilten – neuere Daten gibt es nicht, und auch diese Momentaufnahmen sind aufgrund der divergierenden Kategorien nur beschränkt aussagekräftig und vergleichbar (DCMS 1998: 80, DCMS 2001: 10/9).132 Die gesamte Theaterfinanzierung belief sich auf 883 (€1.307) Mio. 1996 bzw. 927 (€1.485) Mio. um 1999. Deren größter Teil (37% bzw. sogar 50%) wurde selbst erwirtschaftet. In der ersten Übersicht sind die auf capital projects, d.h. Bau- und Renovierungsvorhaben, beschränkten Lotteriegelder für ein weiteres Viertel der Finanzen verantwortlich – seitdem wird capital funding separat erfasst.133 Der nächstgroße Einkommensanteil wiederum kommt vom Staat: aus den Fördertöpfen der Gemeinden und Regionen (in beiden Fällen 17%) sowie von den Arts Councils und Regional Arts Boards (zusammen 14% bzw. 16%) –

131 Das kann auch pragmatisch mit den quantitativ und qualitativ unterschiedlichen Daten begründet werden (s.o.). 132 Diese offiziellen Daten verdeutlichen die Misere der britischen Theaterstatistik. Am ersten Beispiel demonstriert: Die Gesamtsumme für 1996 ist nur eine Schätzung, die Ticketteinnahmen beziehen sich auf Angaben der SOLT und TMA von 1994 bzw. 1995, sind aber selbst nicht genau (z.B. „in excess of 330m“); other public funding, ebenfalls nur eine grobe Schätzung, betrifft Gemeinden und Regionen und basiert auf ACE-Daten für local authorities spending in the arts von 1997/98 bzw. Zahlen für Schottland, Wales und Nordirland von 1998; Angaben für die RABs sind von 1996, sponsorship von 1995/96; die Spendendatenherkunft war nicht angegeben (a.a.O.). 133 Aus den Lotteriegeldern sind dabei in den drei Jahren 1995/96 bis 1997/98 nach DCMSAussagen „substantielle“ Summen zur Verbesserung der bestehenden Theaterbauten und teilweise auch zum Neubau verwendet worden (vgl. zu Details die Annual Reports des ACE). Seitdem änderte sich die Allokation der Lotteriefördergelder durch die Arts Councils: Sie werden nun auch für ‚Entwicklungsarbeit’ herangezogen, z.B. für finanzielle Nothilfe, zur Stabilisierung von Organisationen, zur Publikumsentwicklung, zur Personalentwicklung und für ähnliche Aufgaben (vgl. DCMS 2001: 10/6).

67

2.4 Theaterfinanzierung

Abbildung 2:

1994/96

Einkünfte der performing arts 1994/96 und 1998/99,  Mio., %

business sponsorship: 27 3% Arts Councils + RABs: 120 14%

donations: 32 4% Box Office: 330 37%

other public funding*: 150 17% National Lottery: 224 25%

*other public funding = regions + local authorities

1998/99 fees (Music Sector): 20 2%

business sponsorship: 142 15% RABs: 30 3% Arts Councils: 124 13%

Local Authorities: 158 17%

British Council f. T ouring: 3 0% Box Office: 450 50%

68

2 Theater und Theaterfinanzierung

insgesamt ein knappes Drittel.134 Sponsoring von Unternehmen nimmt im ersten Fall nur 3% ein – selbst zuzüglich der 4% Spenden von Individuen und Stiftungen erreichen sie aber nicht die 15% der zweiten Aufstellung. Je nach Betrachtungsweise machen also Einnahmen aus nichtstaatlichen Quellen (Ticketeinnahmen, Unternehmenssponsoring und Spenden) einmal weniger (44%), das andere Mal mehr (55%) als die Hälfte aus. Ob das viel oder wenig ist, wird erst im Vergleich mit Deutschland klar – festzuhalten ist jedoch, dass auch der als stark kommerzialisiert geltende britische Theatersektor in beträchtlichem Maße von staatlichen Geldzuflüssen abhängig ist. Die Einnahmen aus öffentlicher Hand betreffen natürlich nur subventionierte Theater, die im Folgenden genauer untersucht werden. 2.4.1.1

Subsidised Theatres: Einnahmen aus öffentlicher Hand

Central government funding wird durch das DCMS bewilligt und von den Arts Councils zum Teil als Projekt- und zum Teil als Institutionenförderung (project funding vs. revenue/ core funding) vergeben (vgl. A&B 2002: 21). Innerhalb der gesamten institutionellen Förderung für sog. regularly funded organisations (RFOs) durch den Arts Council England (ACE) erhält Theater den größten Anteil: Zwischen 1996/97 und 2006/07 stieg er von 30 auf 32% der RFO-‚Investitionen’. Zusammen mit Musik (von 26 auf 30%) bekommen die beiden darstellenden Künste über die Hälfte der Gelder (vgl. Arts Council England 2006: 5).135 Problematisch ist dabei, dass sich das ACE-RFO-Geld stark auf die sechs großen national companies konzentriert. Neben den zwei großen Opern (ENO, RNO), den zwei großen Balletten (Royal und Birmingham Royal) sind dies das Royal National Theatre (RNT) und die Royal Shakespeare Company (RSC). 1998/99 gingen an diese kleine Anzahl von etablierten Großanbietern, die es aufgrund ihres Renommees leichter als unbekannte Gruppen haben, Eigen- oder Sponsoringeinnahmen zu generieren, 40% und 2005/06 noch 32% aller ACE-Subventionen (vgl. DCMS 1998: 81 und Jobson 2007: 6). Angesichts kulturpolitischer Vorgaben seitens des DCMS, Neues zu fördern, ist dies ein Missverhältnis gegenüber der überwältigenden Mehrheit der kleineren Theateranbieter,136 zeigt aber auch die Abhängigkeit 134 Zu den Arts Councils und den RABs siehe kurz Kap. 1.2. 135 Man beachte, dass die Engländer die Vokabel Investition statt Subvention nutzen. 136 Darüber darf auch offizielle Rhetorik nicht hinwegtäuschen: DCMS 2001 hebt zum Beispiel hervor, dass der schottische AC 1998-99 spezifisch new work gefördert habe (24 neue Sprechund zwölf neue Tanztheaterstücke seien unterstützt oder in Auftrag gegeben worden). Im gleichen Jahr gab der ACE 160.000 für neue Stücke, ca. 230.000 zur Entwicklung von Oper und Musik und ungefähr 153.000 für neue Werke im Tanz aus. – Vergleicht man dies aber mit dem AC-Gesamtetat (1999 konnten die vier ACs 124 Millionen für die performing arts ausgeben), ist der Anteil zur Unterstützung von Neuem an der Gesamtförderung äußerst gering.

2.4 Theaterfinanzierung

69

selbst der großen Produzenten (insbesondere der Opern mit ihren höheren Ausgaben) von staatlicher Unterstützung. Vergleicht man die ACE-RFO-Theater mit den anderen Sparten, sind sie viel weniger subventionsabhängig als die bildenden Künste: Diese verdienen nur 27% selbst, die Theater aber 50%, mehr nur noch die Literatur (64%); der Durchschnitt liegt bei 43-44% (vgl. Jobson 2006: 6). Die local authorities unterstützen das Theater durch direkte Förderung: Den deutschen Landestheatern vergleichbare receiving houses und arts centres mit Theatersaal werden von der örtlichen Verwaltung geführt – häufig als CLG mit Verwaltungsvertretern im Beirat (s.o.). Sie vergeben aber auch Zuschüsse an unabhängige Theaterunternehmen.137 Insgesamt macht das immerhin 12% des Einkommens aller Theatergruppen aus (vgl. DCMS 1998: 82). Damit sind sie ein wichtiger Faktor in der staatlichen Theaterförderung. Programmatisch und entsprechend dem britischen Staatsverständnis des facilitators, nicht des aktiven Förderers von Kultur, ist die staatliche Theaterförderung insgesamt sowohl relativ als auch nominell gering, wie im Vergleich zur finanziellen Beteiligung der deutschen Länder und Gemeinden unten gezeigt wird. Das liegt auch am Instrument der matching funds, das ganz zentral für die britische Kulturförderung ist: Die Auflage für die Erteilung von Subventionen ist immer der anteilige Einsatz eigener oder die Akquise zusätzlicher privater Gelder (vgl. Schulz 2007: 239f.). Für die Gruppe der englischen RFOs gibt es neben der Studie zu den Einkommensverteilungen aller englischer ACE-RFOs 2005/06, in der das Theater mit 50% nach der Literatur (64%) den höchsten Eigenanteil hatte und nur 33% des Einkommens vom ACE sowie 10% von anderen öffentlichen Trägern erhielt (Jobson 2007: 6), noch eine ältere, aussagekräftigere Erhebung (Martin/Bartlett 2003: 8f.). Allerdings ist sie zur Berechnung von Verhältniszahlen ungeeignet, da sie jeweils den Median der Einkommensquellen abbildet, also die Schwelle, bei der jeweils 50% der Stichprobe unter und über dem Wert liegen. Trotzdem bietet sie einen Einblick in die Größenverhältnisse der Budgets dieser i.d.R. produzierenden Theater. Das Gesamteinkommen einer solchen RFO betrug demnach im Median 391.200 (€612.000), die selbst erwirtschafteten Einkünfte 164.700 und öffentliche Gelder 158.900 – fast gleich viel. Dort spielten Sponsoring (18.700) und Stiftungen (14.500) keine große Rolle – jedoch sind das schon nützliche Größenordnungen für zusätzliche Projekte. Der Staat ist somit für die subventionierten Theater, die die Mehrzahl aller britischen Theater ausmachen, von konstitutiver Bedeutung und somit auch in Großbritannien aus der Theaterförderung nicht wegzudenken. 137 1999 gaben die Kommunen für die darstellenden Künste insgesamt 157,5 Mio. aus, davon nur 14Mio. in Schottland, 81Mio. für Institutionen bzw. Spielstätten in England und Wales und 60 für professionelle Theatergruppen ebenda (vgl. DCMS 2001: 10/3).

70 2.4.1.2

2 Theater und Theaterfinanzierung

Einnahmen aus privater Hand

Nun zu den Einnahmen aus privaten Quellen, von denen die Einnahmen aus dem Ticketverkauf eine große Rolle für den britischen Theatersektor spielen. Das britische Theater insgesamt konnte Mitte der 1990er Jahre, unabhängig davon, ob es kommerziell oder subventioniert war, jährlich 25 Millionen paid visits verzeichnen (vgl. DCMS 1998: 80).138 Daran haben Touristen einen hohen Anteil: Ein Drittel des Theaterpublikums im Londoner West End sind overseas visitors (vgl. Gardiner 1991a: 11, 16). Kartenumsätze für Aufführungen an Theatern der beiden großen Vereinigungen (SOLT, TMA) stiegen von 325 Mio. (€481 Mio.) im Jahr 1996 auf 370 Mio. (€593 Mio.) 1999. Das West End setzte 1999 allein 246 Mio., d.h. zwei Drittel, um (vgl. DCMS 2001: 10/4,7).139 Die Tendenz ist steigend: Im Jahr 2000 nahmen admissions um 4,2% und Karteneinnahmen (box office revenue) um 5,1% zu (vgl. Keynote Ltd. 2001). Trotz des Fehlens neuerer Daten kann festgehalten werden, dass das britische Theater in hohem Maße sein Einkommen selbst generiert. Non-performance income, sekundäre Betriebseinnahmen, können durch Catering, Programmverkauf, Werbung und sonstige Verkäufe (sundry sales) eingespielt werden (vgl. Reid 1983: 24-27). Wie hoch der tatsächlich realisierte Anteil dieser Einnahmen für das Theater ist, soll durch die Fallstudien beleuchtet werden. Ebenfalls zu private funding zählen private Spenden (individual donations), Förderung von Stiftungen (grant aid from foundations) und Unternehmenssponsoring (industrial/ corporate/ business sponsorship). Privatleute scheinen allerdings lieber ins Theater zu gehen als dafür zu spenden. Auch wenn es verschiedene fundraising schemes (Friends of the Theatre, Theatre Club usw.) gibt, sind nur 2% aller Spenden für das Schauspiel bestimmt; für die Oper hingegen 7% (vgl. A&B 2001a: 10). Stiftungsengagement für britische Theater ist kaum dokumentiert. In beiden DCMS Mapping Documents waren sie kein eigener Einnahmeposten. Bei den ACE RFOs war ihr Beitrag mit einem Median von 14.500 eher gering: Zu Karteneinnahmen stand er im Verhältnis 1:8, zu ACE-Zuschüssen im Verhältnis 1:11 bzw. betrug nur 3,7% von den Gesamteinnahmen. Grundsätzlich muss daher untersucht werden, ob und unter welchen Umständen Stiftungsgelder für einzelne nicht profitorientierte Theater signifikante Einkommensanteile ausmachen.

138 1998 waren es 33,5 Millionen Tickets für ‚professionelle’ darstellende Künste – im Wert von über 470 Millionen (vgl. DCMS 2001: 10/2f.). Hier spricht das DCMS von ca. 20,5 Millionen Tickets für das Theater allein – zwischen 1996 und 1999, also nicht 25, wie vorher angegeben. 139 Hier gibt es auch noch eine Übersicht über Ticketeinnahmen an den Theatern nach Sparte (performance style) für TMA und SOLT 1999.

2.4 Theaterfinanzierung

71

Dasselbe gilt auch für Unternehmenssponsoring, das, wie Abbildung 2 zeigte, nur einen relativ geringen Anteil in die Theaterfinanzierung einbringt: 3% Mitte der 1990er, 15% aufgrund einer offenbar weiter gefassten Definition 1999. Sponsoring wird aber von Seiten einzelner Fundraiser und Arts & Business als wichtig und wachsend hervorgehoben. Theater sind mit einem Anteil von 12% am gesamten Kultursponsoring durch Unternehmen ein großer Profiteur privatwirtschaftlichen monetären Engagements, aber nicht der größte: Museen und Galerien, Opern und national heritage werden stärker gefördert (vgl. A&B 2001a: 9). Zudem konzentriert sich das Investment der Unternehmen aufgrund des zu erwartenden Image-Gewinns grundsätzlich auf größere Kulturorganisationen und eher auf London. Immerhin sind jedoch meist auch Theater unter den zehn am höchsten gesponserten Kulturinstitutionen: 2000 die Soho Theatre Company und 2001 das Royal National Theatre. 2005/06 erhielt das Chicken Shed Theatre 1 Mio. vom Medienkonzern BSkyB und je 500.000 erhielten das Old Vic vom Finanzunternehmen Morgan Stanley und das innovative Donmar Warehouse von der IT-Firma SAP. Jährlich 1 Mio. vom Tourismusunternehmen Travelex ermöglichen dem Royal Opera House Billigtickets („10 Mondays“) zur Erschließung neuer und breiterer Zuschauerschichten (vgl. A&B 2001a: 39, A&B 2005 und A&B 2006). Im Jahr 2000/2001 erhielt der britische Theatersektor insgesamt 12% der gesamten Kulturförderung von Unternehmen, 2% des gesamten privaten Spendenaufkommens für die Kultur und 6% der Stiftungsausgaben für Kultur (vgl. A&B 2001a: 9-11). Diese Verhältnisse illustrieren, welche Kanäle für Theater die lukrativsten waren. Im internationalen Vergleich sind die Anteile am Gesamteinkommen der Theater, die durch die drei Kanäle eingenommen werden, aber deutlich höher (vgl. Schulz 2007: 241). Genauere Angaben bedürfen detaillierterer Analysen, wie sie in Kap. 2.5 mit den Fallstudien erfolgen.

2.4.1.3

Ausgaben

Nachdem die Einnahmenseite der britischen Theater beschrieben wurde, folgt nun deren Kostenseite. Natürlich macht es im Einzelfall einen gravierenden Unterschied für die Finanzplanung, ob man ein staatlich gefördertes Theater mit einem festen Mitarbeiterstamm leitet oder ein kommerzielles Privattheater besitzt und ob man es selbst managt oder an Theaterproduktionsunternehmen vermietet. Das Grundvokabular und die Kategorien, die in Abbildung 7 im Anhang dargestellt sind, stimmen aber im Prinzip für alle Privattheater überein.140 Daher 140 Ein kommerzielles Theater, das Profit erwirtschaften möchte, aber auch ein subventioniertes Haus, das wenigstens die Kosten einer bestimmten Produktion durch Eigeneinnahmen decken

72

2 Theater und Theaterfinanzierung

stelle ich die Ausgaben zuerst auf Basis des kommerziellen Theaters vor. Fixe Kosten für den Unterhalt des Gebäudes und der Bühne, für die Verwaltung und das Marketing des Theaterunternehmens, overheads, fallen produktionsunabhängig für den Theaterbesitzer oder -mieter an. Des Weiteren kann man für jede einzelne Inszenierung zwischen production costs und running costs unterscheiden. Produktionskosten sind ebenfalls Fixkosten: Ausgaben für die Erstellung der Inszenierung, setting up costs. Laufende Kosten dagegen sind operative Ausgaben, die während der gesamten Laufzeit des Stückes anfallen. Sie sind variabel (vgl. Heilbrun/Gray 2001: 111). Da das kommerzielle Theater sehr zurückhaltend mit seinen Daten ist, sind bisher für typische West End-Theater nur Angaben aus den 1980er Jahren publiziert (vgl. Pick 1983: 14f.).141 Die Verhältniszahlen sollten jedoch heute ähnlich sein. Produktionskosten für ein Musical lagen bei 460.000, für ein Schauspiel dagegen bei 95.000 – einem Fünftel. Im ersten Fall lagen die Ausgaben für Bühnenbild und Requisiten mit einem Anteil von 27% über den Personalkosten (23%). Im zweiten Fall war es umgekehrt: Schauspieler- und Mitarbeitergehälter, Zahlungen an Regisseure, Designer u.ä. sowie management fees summierten sich auf ein Viertel der Produktionskosten, scenery & props kosteten ein Fünftel – wie auch das Marketing. Publicity ist auch für Musicals die drittgrößte Ausgabenkategorie. Produktionskosten sind fixe, auf dem Markt feststellbare Kosten, „that do not vary with the level of output in the short run“ (Heilbrun/Gray 2001: 110). Short run wird der Zeitabschnitt genannt, in dem ein oder mehr Produktionsfaktoren effektiv fix bleiben, im kommerziellen Theater bezieht sich das auf die Dauer einer einzelnen Inszenierung, im nichtkommerziellen Theater auf die gesamte Saison (vgl. ebd.: 126). Die Tendenz zum long run im kommerziellen Theater erklärt sich wie folgt: Je häufiger eine Inszenierung zur Aufführung kommt, desto geringer wird im Verhältnis die Anfangsinvestition und desto größer der Gewinn. Das heißt, der kommerzielle Theaterproduzent überlegt sich, das Stück möglichst lange laufen zu lassen, es an anderen Orten zu spielen usw. Der long run ist lang genug, um alle Produktionsfaktoren variabel zu machen, also abnehmende Stückkosten zu realisieren (vgl. ebd.: 127). Da das kommerzielle Theater seine Kosten durch Ti-

will, kalkuliert wie folgt: Wie hoch sind die Ausgaben, um überhaupt eine Produktion finanzieren zu können, und wieviel muss ab der Premiere wöchentlich ausgegeben werden, um abendlich, ggf. am Wochenende zweimal täglich, zu spielen? Der Unterschied ist dann nur, dass das Geschäftstheater alle Kosten durch Ticketeinnahmen decken muss (s.u. Preiskalkulation), wogegen das subventionierte Theater ggf. Zuschüsse in Anspruch nehmen kann. 141 Die Verhältniszahlen wurden von mir berechnet. Auch Reid 1983 bildet auf S. 19 eine beispielhafte Aufstellung über wöchentliche Einnahmen und Ausgaben eines kleinen West EndTheaters für 1981 ab.

2.4 Theaterfinanzierung

73

cketverkauf decken muss, spielt es ein Stück möglichst mindestens, bis Produktionskosten plus laufende Kosten gedeckt sind, bis zum break-even-Punkt.142 Diese laufenden Kosten betrugen für das o.g. West End-Theater beim Musical knapp 50.000 pro Woche und beim Schauspiel 15.000, das damit insgesamt weniger ‚riskant’ zu finanzieren ist (vgl. Pick 1983: 15). Der höhere Einsatz beim Musical lohnt sich im Erfolgsfall jedoch aufgrund höherer Ticketpreise und Zuschauerzahlen mehr. Personalkosten schlagen aufgrund der meist höheren Darstellerzahlen beim Musical mit mehr als der Hälfte der wöchentlichen Kosten zu Buche und stehen mit den Schauspielpersonalkosten im Verhältnis 4:1. Beim drama machte Personal allerdings auch 44% aus. Theatermiete u.ä. betrug dabei 23% bzw. 27%.143 Ziel ist es, Kosten zu minimieren oder Einnahmen zu maximieren. Da Kosteneinsparungen (z.B. aufgrund von Autorenvorgaben oder Publikumserwartungen) Grenzen gesetzt sind, kommerzielle Theater aber zur Deckung ihrer Kosten allein auf earned income, hier vor allem auf box office intake, angewiesen sind, ist für sie der Ticketpreis ein wichtiges Mittel. Für bestimmte Genres, Autoren oder eben Stars ist das Publikum bereit, hohe Preise zu zahlen: Aus dieser Kalkulation folgen quasi automatisch die Tendenzen des West Ends zu star system, long run und Musicals (vgl. Liebenstein-Kurtz 1981: 5). Das rein kommerzielle Theater tendiert dazu ‚sichere’ Stücke zu produzieren, um Risiko zu minimieren. Aber auch im kommerziellen Theater gilt, dass es keine Sicherheiten gibt. Man weiß letztendlich nicht, welche Stücke oder Inszenierungen ein Erfolg werden. Auch das praktizierte Modell der West End transfers, bei dem Publikumserfolge subventionierter Theater kommerziell weiterverwertet werden (eine interessante Einkommensquelle für diese),144 gibt keine Garantie, wie sich das Stück auf großen Bühnen und bei anderer Publikumszusammensetzung entwickeln wird. Außerdem suchen auch kommerzielle Theatermacher Stücke nach künstlerischen oder kulturpolitischen Gesichtspunkten aus und verlassen sich wie künstlerische

142 Vgl. Kap. 1.1: der Zeitpunkt, an dem die Einnahmen die Summe aus Produktionskosten und bis dahin aufgelaufenen wöchentlichen Laufkosten übersteigen. Zu Preiskalkulation und -differenzierung (price discrimination) z.B.: Andreasen/Kotler 2002, Kapitel 13 und Pick/ Anderton 1996: 90f.; zu ticket pricing on broadway: Heilbrun/Gray 2002: 69ff. 143 Die Proportionen der Gesamtkosten eines Musicals mit einem Budget von 500.000 und mehr (und damit die Größenverhältnisse von production costs und running costs in der Gesamtrechnung) verteilen sich wie folgt: Die Ausstattung nimmt 46% (Bühne/ Dekoration 27% zuzüglich 11% Kostüme und 8% Ton/ Licht) und Personal 23% (Schauspieler- und Musikergehälter 16%, 6% fees an Regisseur, Designer & Choreographen und 1% management fees) der Gesamtkosten ein (vgl. Pick 1985: 21). 144 „Diese Durchlässigkeit der drei Bereiche, die den ständigen Austausch künstlerischer Impulse ermöglicht, ist charakteristisch für das englische Theater und hat viel zu seiner heutigen Bedeutung in der Theaterwelt beigetragen“ (ebd.: 345).

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2 Theater und Theaterfinanzierung

Direktoren der subventionierten Häuser auf ihren Instinkt und ihre Erfahrung – scheitern können beide (vgl. Quine 22.09.04). Im Grundsatz kalkulieren die Leiter subventionierter Häuser für Theaterunterhalt und Einzelproduktionen mit denselben Ausgabeposten, haben allerdings zusätzlich noch Budgets für künstlerische Aufgaben, Programmentwicklung, Autorenförderung sowie education-Projekte, also Arbeit an Schulen, oder community work. Diese Ziele sind in der Regel in den Förderrichtlinien festgeschrieben. Die einzige verfügbare Aussage zu tatsächlichen Größenverhältnissen der Ausgaben von ACE-geförderten Theatern liefert die oben zitierte Studie: Der Median der englischen ACE RFOs betrug 421.300 und übertraf somit die Einnahmen (vgl. Martin/Bartlett 2003: 9). Der größte Posten war dabei tatsächlich die künstlerische Arbeit (35%) noch vor den Personalkosten (34%). EducationProjekte kosteten 5% des Gesamtaufwands.

2.4.1.4

Fazit

Soweit die schlechte Datenlage es zulässt, Verallgemeinerungen anzustellen, kann hier zusammengefasst werden, dass sich die Einnahme- und Ausgabensituation zwischen den geförderten und den kommerziellen Theatern in Großbritannien stark unterscheidet. Ob der Anteil der staatlichen Förderung, der Anteil aus Ticketeinnahmen oder private funding für die öffentlich geförderten Theater relativ gesehen besonders hoch ist oder nicht, lässt sich allerdings erst im direkten Vergleich, wie er im Folgenden mit Deutschland erfolgen soll, erkennen. Schon jetzt sind aber als Hauptkostenfaktoren Ausstattung und Personal zu erkennen; als Haupteinnahmequellen die Einkünfte aus Kartenverkauf für die kommerziellen und staatliche Förderung für die subventionierten Theater. Ganz eindeutig ist außerdem der Bedarf nach Fallstudien, die die allgemeinen Erkenntnisse aktualisieren und verfeinern.

2.4.2 Deutschland Wie ich bereits festgestellt habe, ist das subventionierte Theater in Deutschland der Regelfall, jedoch bedeutet ein Status als Privattheater nicht automatisch, dass es sich um ein profitorientiertes Theater handelt. Die Theaterstatistik, eine der Hauptquellen für Einnahmen- und Ausgabendaten der deutschen Theater, unterscheidet jedoch nach der Rechtsform zwischen öffentlichen und Privattheatern, so dass ich ebenfalls mit den öffentlichen Theatern beginne.

75

2.4 Theaterfinanzierung

2.4.2.1

Öffentliche Theater

Als deutsche Pendants zu awarded income und earned income können Zuweisungen bzw. Zuschüsse und Betriebseinnahmen angesehen werden. Im westdeutschen öffentlichen Theater in der Spielzeit 1990/91 machten 85% der Gesamteinnahmen Zuschüsse aus, die wiederum fast ausschließlich (zu 99,7%) aus der öffentlichen Hand kamen; private Spenden spielten eine marginale Rolle, und eigene Einnahmen aus dem Theaterbetrieb machten nur 13% aus – davon stammten allerdings immerhin 70% aus Kartenverkauf (vgl. Statistisches Bundesamt 1994: 229f.). Über zehn Jahre später hat sich im vereinten Deutschland die Verteilung etwas geändert (vgl. Tab. 4; eigene Berechnungen auf Basis von: DBV 2004a: 180-183, DBV 2005a: 180-183, DBV 2006a: 237, 241, DBV 2007a: 249, 253). Tabelle 4: Einnahmen deutscher öffentlicher Theater, 2002-06, Mio. € und % Einnahmeposten Betriebseinnahmen* davon Tickets145 private Zuwendungen* öffentliche Zuschüsse* davon Land Gemeinden Bund Gesamteinnahmen** Betriebszuschuss146 Einspielergebnis

2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 Mio. € %** Mio. € %** Mio. € %** Mio. € %** 387,7 15,1 384,9 15,2 393,6 15,6 405,7 16,0 282,0 11,0 283,7 11,2 290,8 11,5 283,8 11,2 17,0 0,7 17,7 0,7 20,9 0,8 18,7 0,7 2.127,5 83,1 2.088,4 82,7 2.047,9 81,2 2.078,9 81,8 1.020,7 40,0 1.008.0 39,9 1.011,9 40,1 999,8 39,3 1.092,4 42,8 1.061,8 42,0 1.019,8 40,5 1.062,3 41,8 2,5 0,1 8,1 0,3 12,4 0,5 10,8 0,4 2.559,9 100,0 2.525,6 100,0 2.520,5 100,0 2.541,7 100,0 1.974,2 1.969,5 1.951,6 2.025,4 16,4 16,3 17,0 17,3

* ab 2004/05 rechnet der DBV Zuschüsse privater Einrichtungen zu den Betriebseinnahmen statt zu den Zuweisungen; ich räume ihnen einen separaten Posten ein; ** Rest: Einnahmen aus Schuldenaufnahme

Der Hauptteil der Gesamteinnahmen sind staatliche Zuschüsse und Zuweisungen (82-83%), die tendenziell sinken.147 Der Ticketverkauf steuert 11% aller Einnahmen bei und damit den größten Teil der Betriebseinnahmen, die von 15 auf 16% wuchsen.148 Der DBV hebt allerdings selbst einen anderen Maßstab hervor: das Einspielergebnis, welches das Verhältnis der eigenen Betriebseinnahmen zu 145 Summe aus den Posten Tageskarten, Platzmieten, Jugendmieten, Besucherorganisationen (BO) bzw. ab 2004/05: Vollpreiskarten, Abos/ Platzmieten, BO, Jugend, rabattierte u.a. Karten. 146 Differenz aus Betriebsausgaben (BA) und Betriebseinnahmen (BE), wobei BA = Gesamtausgaben ohne Zinsen-/Tilgungsdienst, Rücklagen, Bauaufwand; BE = Gesamteinnahmen ohne Zuschüsse, Einnahmen aus Schuldenaufnahme. 147 Rolf Bolwin moniert die Kürzung von €12,7 Mio. Theaterförderung seitens der Länder, sowie €35,8 Mio. der Kommunen: minus 2,4% (vgl. DBV 2005a: 3). Das setzt sich im Folgejahr fort. 148 Die Theaterstatistiken schlüsseln die einzelnen Einnahmeposten detailliert auf.

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2 Theater und Theaterfinanzierung

den Betriebsausgaben wiedergibt. Dieses Verhältnis ist etwas vorteilhafter (1617%),149 aber immer noch weit unter dem sogenannten Einnahmesoll, der vom Rechtsträger vorgegebenen Höhe der Selbstfinanzierung, die zwischen 20 und 30% liegt (vgl. Körner 2001a). Ohne Betriebszuschuss könnten die deutschen öffentlichen Theater jedenfalls nicht operieren.150 Betrachtet man die Herkunft der öffentlichen Zuschüsse, steuert das jeweilige Land151 39-40% der Gesamteinnahmen und die Gemeinde 40-43% bei. Die Bundeszuschüsse für Theater machen anteilig nur 0,3-0,5% aus; zu vernachlässigen sind sie mit bis zu €12 Mio. trotzdem nicht – sie liegen jedoch unter den privaten Zuwendungen. In den Haushalten der Städte und Gemeinden macht der Kulturetat zwar ‚nur’ knapp 2% aus, aber innerhalb des Kulturbudgets beansprucht der Bereich Theater (Oper und Schauspiel) immerhin 31% in den Ländern, bei den Gemeinden und Gemeindeverbänden gar 40% (vgl. Institut für Länderkunde 2002: 132ff.). Damit trifft für die Theater noch stärker als für die Kulturförderung im Allgemeinen zu, dass in Deutschland Länder und Gemeinden die Hauptgeldgeber sind – anders als in Großbritannien, wo vor allem der Zentralstaat über die Arts Councils Theater fördert. Die insgesamt hohen Theatersubventionen sind im internationalen, nicht nur im direkten deutsch-britischen Vergleich ein singuläres Phänomen. Der dadurch geschaffene Freiraum für Experimente wird im Ausland gerne mit Neid beäugt und als Druckmittel für eigene höhere staatliche Förderung genutzt.152 Hierzulande sind sie auch Ausgangspunkt von Kritik an der fehlenden Publikumsorientierung des öffentlichen Theaters (vgl. Wagner 2004b). Ein Vertreter der freien Theater, Jack F. Kurfess vom Hamburger Kampnagel-Theater, schreibt: „Kein Land der Welt leistet sich hochsubventionierte Theater in diesem Umfang und (…) damit der Erstarrung der Theaterlandschaft in solchem Maße Vorschub.“ (Kurfess 1997: 133). Von kommerziellen Theatern werden Subventionen als wettbewerbsverzerrend bewertet,

149 Zusätzlich wird es ab 2004/05 quasi künstlich erhöht, wenn private Zuwendungen zu den Betriebseinnahmen und nicht zum awarded income hinzugerechnet werden. 150 So wurde jeder Besucher öffentlicher deutscher Theater beispielsweise 2002/03 statistisch mit €94,62 bezuschusst (vgl. DBV 2004a: 183). 151 Dabei schlagen sich kulturpolitische Entscheidungen und finanzielle Haushaltslagen der Länder in durchaus unterschiedlichen Trends nieder: An der Spitze lag 1997 Bayern mit einem Anteil von 18,8% und damit fast einem Fünftel der gesamten Theaterförderung durch alle Bundesländer. Baden-Württemberg war für weitere 15% und Niedersachen für 12% verantwortlich; die Schlusslichter waren Saarland und Mecklenburg-Vorpommern (vgl. Söndermann 2003). 152 Häufig erfolgt dies unter Vereinfachung bestehender Verhältnisse oder Missachtung systematischer Unterschiede, die z.B. die ‚öffentliche Kulturförderung pro Kopf’ unvergleichbar machen – wenn man z.B. die in den USA relativ hohe indirekte staatliche Förderung durch Steuervorteile nicht kalkuliert (vgl. Heilbrun/Gray 2001: 257ff.).

2.4 Theaterfinanzierung

77

da sie die Marktpreise z.B. für Gagen künstlich in die Höhe treiben würden.153 Ob diese Kritik berechtigt ist, soll Kapitel 3 zu klären helfen. Hier sei nur festgehalten, dass die Einkommenssituation der öffentlichen deutschen Theater eine Abkoppelung der Theaterproduktion vom Publikumsinteresse tatsächlich im Prinzip ermöglicht. Jedoch ist dieser Zustand nicht ‚typisch deutsch’, sondern historisch bzw. in erster Linie kulturpolitisch bedingt: 1911/12 lag der Anteil staatlicher Subventionen bei nur 27%, die Erlöse aus Eintrittskarten dagegen bei allen, nicht nur subventionierten Theatern noch bei 63%.154 Aus nichtstaatlichen Quellen verdienen die deutschen öffentlichen Theater weit weniger Geld als die britischen subventionierten. An erster Stelle stehen zwar die Einnahmen aus der Markt-Beziehung mit dem Publikum, die Ticketeinkünfte, aber sie tragen nur 11% bei. Der Anteil der Ticketeinnahmen wird sich angesichts stagnierender öffentlicher Zuschüsse oder gar Sparvorgaben der Kommunen bei gleichzeitig steigenden Betriebskosten vergrößern müssen. Aus dieser Erkenntnis folgen einmal die Frage, wie höhere Auslastungszahlen, neuen Zuschauergruppen und ggf. höhere Ticketpreise erreicht werden können, und zum zweiten die Befürchtung, dass mit einer höheren Marktorientierung ein Qualitätsverlust einhergehe. Die Aktualität dieser Überlegungen zeigt sich in einer Fülle von Tagungen und Veröffentlichungen.155 Diskutiert werden sowohl administrativ-technische Aspekte wie Marketing, Ticketing und Publikumsbefragungen sowie die Nutzung der neuen Informationstechnologien dafür – aber auch die inhaltliche Schlussfolgerung, Zuschauerorientierung sei gleichbedeutend mit Niveauverlust. Insbesondere zum letzten Punkt soll die vorliegende Arbeit mit der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Finanzierung/Marktorientierung und Qualität einen Beitrag leisten (vgl. Kap. 3). An dieser Stelle soll noch kurz erörtert werden, wie sich die Ticketeinnahmen zusammensetzen. 2002/03 wurde neben den Tageskarten (37,5%) ein relativ hoher Anteil über Theaterabonnements (Platzmieten 21,2%) und Besucherorganisationen (12,5%) verkauft. 2005/06 sieht die neue kategorisierte Verteilung so aus: 61,3% Vollpreiskarten, weiterhin 21,3% Abos, nur noch 7,1% Besucherorganisationen.156 Abonnements, die es in Großbritannien gar nicht gibt, sind in Deutschland seit dem 19. Jahrhundert belegt, wurden zum Teil explizit mit dem Zweck eingeführt, 153 So sehen sich die kommerziellen Theater am Kurfürstendamm in Berlin in direkter programmatischer, qualitativer und örtlicher Konkurrenz zum staatlich unterstützten RenaissanceTheater (vgl. Interview am 26.06.06 mit Brigitta Valentin). 154 Natürlich lag das u.a. an der höheren Zahl noch existierender ‚echter’ Privattheater, die kommerziell arbeiteten (vgl. Dümcke 1994: 70). 155 Vgl. Sonderband „Kulturpublikum“ (Wagner 2005), die Jahrestagung der Kulturpolitischen Gesellschaft „publikum.macht.kultur.“ (Berlin 23.-24.06.05), die Podiumsdiskussion „Theater zwischen den Mahlsteinen des Marktes?“ (Berlin 4.12.05) sowie Hausmann 2005. 156 Eigene Berechnungen auf Basis von DBV 2004a: 179 und DBV 2006a: 237.

78

2 Theater und Theaterfinanzierung

auch schwierige Stücke ökonomisch abzusichern, und sorgen für ein Fünftel des Ticketverkaufs, aber mit leicht abnehmender Tendenz (vgl. Quine 13.09.05 und Schulze-Reimpell 2001). Angesichts dessen kamen sie in die Diskussion, da ihre geringe Flexibilität kaum mit der heutigen, kurzfristigen Freizeitplanung vereinbar ist. Alternative neue Formen wie z.B. Voucher-Abos, die für selbst gewählte Vorstellungen frei einlösbar sind, werden derzeit an vielen Spielstätten umgesetzt.157 Das Gewicht der über Besucherorganisationen abgesetzten Karten nimmt ebenfalls leicht ab.158 In Großbritannien gibt es ebenfalls Publikumsorganisationen wie Whatsonstage,159 in Deutschland sind sie als lokale Besucherringe oder als bundesweite Volksbühne bzw. Bund der Theatergemeinden bekannt.160 Zukunftshoffnungen sind allerdings eher mit innovativen Marketingmethoden verbunden. Öffentliche Theater können neben staatlichen Zuschüssen und Betriebseinnahmen auch nichtstaatliche Zuwendungen des gemeinnützigen oder des privatwirtschaftlichen Sektors erzielen. Zwar macht dieses private funding nur 0,7% der Gesamteinkünfte der öffentlichen Häuser aus, jedoch nominal immerhin €1721 Mio. im Jahr (vgl. Tab. 4). Da es nähere Angaben hierzu nicht gibt, Spenden von allen nicht profitorientierten Theatern eingenommen werden können und Sponsoring zusätzlich auch für kommerzielle Theater grundsätzlich möglich ist, behandle ich diese Finanzierungsquellen unten (vgl. Kap. 2.4.2.2). Nach den verschiedenen Einnahmearten stelle ich als nächstes die an deutschen öffentlichen Theatern anfallenden Ausgaben vor, um zu zeigen wo die großen ‚Kostenkiller’ und Sparpotentiale liegen. Herrmann Glaser, 20 Jahre lang Nürnberger Kulturdezernent und Vorsitzender des Kulturausschusses des Deutschen Städtetages, befand kurz nach Schließung des Berliner Schillertheaters 1993, die Theater kosten zu viel, und es gäbe immer weniger Inszenierungen für immer mehr Geld (vgl. Glaser 1994). Im selben Jahr schrieb dagegen Hans Herdlein, Vorsitzender der GDBA, es würde schon längst gespart: durch Nichtbesetzung frei werdender Stellen, Reduzierung des Stellenkegels, Erhöhung des Einspielsolls, Verringerung der Produktionszahlen und den Übergang von Jahres- zu kurzzeitigen Verträgen im künstlerischen Bereich – man hätte „kein Recht, so zu tun, als würden [am] Theater öffentliche Mittel vergeudet.“ (Herdlein 1994: 62). Beide problematisieren damit die scheinbar einzige Möglichkeit 157 Vgl. zum Beispiel das Flexi-Ticket der Theater am Ku’damm, vgl. Kap. 2.5.2.2. 158 Nach den DBV-Angaben von 14,4% in 1998/99 auf 12,5% in 2002/03 bzw. 7,1% in 2005/06 (a.a.O.). Zur Institution selber vgl. Körner/Janisch 2001a. 159 Whatsonstage wird in Kap. 3.3.1.4 mit besprochen (siehe auch http://www.whatsonstage.com). 160 Unter Umständen können Besucherringe auch in der heutigen Freizeitlandschaft äußerst erfolgreich sein, wie das Beispiel der Kulturgemeinschaft Stuttgart zeigt, die von ihrem Vorsitzenden Wolfgang Milow auf der Jahrestagung der Kulturpolitischen Gesellschaft „publikum.macht.kultur.“ am 23.06.05 in Berlin vorgestellt wurde (vgl. auch http://www.kulturgemeinschaft.de). Zur Volksbühnenbewegung: Pforte 1990.

2.4 Theaterfinanzierung

79

für öffentliche Häuser, mit geringeren Zuschüssen auszukommen: Statt die Möglichkeit der Erhöhung der Einnahmen in Betracht zu ziehen, sprechen alle über das Kostensparen. Tabelle 5: Ausgaben deutscher öffentlicher Theater, 2002-06, Mio. € und % öffentliche Theater 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 Mio. € %* Mio. € %* Mio. € %* Mio. € %* Personal, davon 1.911,8 74,7 1.917,9 75,9 1.918,0 76,1 1.909,1 75,1 künstlerisches 1.054,7 41,2 1.059,2 41,9 k.A. k.A. Verwaltung 156,3 6,1 161,4 6,4 149,9 5,9 142,7 5,6 Betriebsausgaben 448,3 17,5 435,3 17,2 508,5 20,2 540,7 21,3 Gesamtausgaben* 2.559,9 100,0 2.525,6 100,0 2.520,5 100,0 2.541,7 100,0 * Rest: Zinsen/ Tilgung, „besondere Finanzierungsaufgaben“, Bauaufwand

Tabelle 5 bildet die Hauptposten in den Etats deutscher öffentlicher Theater und deren prozentuale Verteilung von 2002 bis 2006 ab (eigene Berechnungen auf Basis von: DBV 2004a: 182f., DBV 2005a: 182f., DBV 2006a: 238f., DBV 2007a: 250f.). Vergleicht man diese, fallen die Personalausgaben mit 75-76% auf. Innerhalb des Personals kosten die künstlerischen Mitarbeiter rund 55% – am meisten dabei die Orchestermitglieder und die Leitung.161 Die Einhaltung der tariflichen, beispielsweise durch Inflation gerechtfertigten Lohnerhöhungen, geht bei gleich bleibendem oder gar gekürztem Gesamtbudget Personal stets zu Lasten des künstlerischen Personals, das zu anderen Konditionen eingestellt und quasi als Verfügungsmasse behandelt werden kann.162 Auswege aus dieser Zwickmühle sind – neben der Festschreibung oder gar Erhöhung des staatlichen Zuschusses – beispielsweise: ein Ausstieg aus dem Tarif mit Flexibilisierung der Verträge für das nichtkünstlerische Personal, Kürzungen, Umstrukturierungen, Fusionen oder Schließungen einzelner Sparten oder ganzer Häuser. Statistisch schlägt sich der kontinuierliche Personalabbau schon nieder: Personalzahlen nehmen in allen Bereichen ab, und im Bereich der schwer kündbaren öffentlich Angestellten scheinen Stellen in großem Maße in Teilzeitarbeit umgewandelt worden zu sein (vgl. Statistisches Bundesamt 1994: 235f. im Vergleich mit DBV 2004a: 180). Eine weitere, radikale Alternative wäre das Nachdenken über und Hinterfragen von grundlegenden Funktionsweisen des Betriebs: Zwar will diese 161 Andere Quellen sprechen von 85% Lohnkosten. Das liege aber nicht an spektakulären Künstler-Gagen, weil an mittleren Bühnen in Baden-Württemberg im Durchschnitt Handwerker und Techniker häufig mehr verdienten als Schauspieler (vgl. Rettich 1997: 124f.). 162 Ein Problem ist auch die in siebzig Jahren geschehene Spezifizierung in fünfzig verschiedene Theaterberufe: andere Vertragsformen, flexiblere Arbeitsregelungen (mehr Arbeit muss zu Stoßzeiten/bei Großproduktionen abrufbar sein, statt dem starren Schichtsystem im technischen Bereich sollen Produktionsteams tätig sein) usw. (vgl. Petersen 1994: 24-27).

80

2 Theater und Theaterfinanzierung

Arbeit nicht das ‚Schlachten der heiligen Kühe’ Ensemble und Repertoire fordern, aber doch erreichen, dass ein offeneres Nachdenken über andere Produktions- und Finanzierungsformen für Theater (in der grundlegenden Definition) nicht mehr als Blasphemie betrachtet wird. Dazu noch ein kurzer Blick auf die Finanzierung der nichtöffentlichen deutschen Theater.

2.4.2.2

Privattheater

Zu den deutschen Privattheatern gibt es wenig nutzbares Material, auch weil der Begriff einmal tatsächlich rein kommerzielle Theater aus der Geschäftstheatertradition, ein andermal „kleine, feine, in privater Trägerschaft betriebene Ensembletheater, gegründet in der unmittelbaren Nachkriegszeit, geprägt von Gründerintendanten“ (Kurfess 1997: 132) und neuerdings auch die in private Rechtsformen umgewandelten, ehemaligen öffentlichen Theater meinen kann. Betrachtet man die Einnahmeverhältnisse, finanzieren sich Theater mit dem Zweck der Gewinnerzielung vollständig durch selbst generierte Einnahmen.163 Nur diese Wirtschaftsbetriebe, ‚echte’ Privattheater wie das Theater und die Komödie am Kurfürstendamm in Berlin, sind mit den britischen commercial theatres vergleichbar. In Ermangelung Deutschland übergreifender Erhebungen sind hierfür stellvertretend Einzelfälle zu untersuchen, die in Kap. 2.5 folgen. Die ‚Privattheater’ in der DBV-Statistik erhalten dagegen keine geringen öffentlichen Zuschüsse: In der Spielzeit 2005/06 waren 180 Theater erfasst, die große institutionell geförderte Theater wie die Berliner Schaubühne sowie kleine, projektgeförderte Theater wie das Theater 89 in Berlin umfassten. Sie erhielten zusammen €76,3 Mio. staatliche Zuweisungen – €4,20 pro Einwohner.164 Über Einkünfte aus Spenden liegen keine Detailinformationen vor, allerdings scheint Mäzenatentum nicht nur schwer quantifizierbar zu sein, sondern noch in weit geringerem Maße als in Großbritannien verbreitet. Doch einzelne öffentliche deutsche Theater beginnen trotz ihrer relativen Finanzierungssicherheit Stifter und Spender durch Freundeskreise anzusprechen oder projektbezogen Gelder durch Fundraising-Aktivitäten einzuwerben, wie die Fallstudienanalyse zeigt. Eine Finanzierungsquelle, die allen Theatern offen steht, ist Sponsoring durch kommerzielle Unternehmen. Von mancher Seite wird es auch für öffentliche Theater als zukunftsweisend, als „positive Sache“ angesehen, unter anderem 163 Z.B. die STELLA Musical AG mit vier profitorientierten Theatern, die 1994 immerhin DM11,4 Mio. Gewinn machte und rund 3.200 Mitarbeiter beschäftigte (vgl. Irmler 1997: 127). 164 Grundlage der Berechnung sind die Einwohnerzahlen der Sitzgemeinden der Theater. Zum Vergleich: In der Spielzeit 2002/03 erhielten noch 216 ‚Privattheater’ zusammen €79,6 Mio. Zuweisungen aus öffentlichen Mitteln – €4,36 pro Einwohner (vgl. DBV 2003a: 185).

2.4 Theaterfinanzierung

81

weil durch diese Form der Zuwendung Defizite ausgeglichen und bürokratische Fesseln überwunden werden können (vgl. Rettich 1997: 125). Auf der anderen Seite werden mögliche negative Auswirkungen von Sponsoring auf die Theaterkunst diskutiert, wie beispielsweise die Gefahr der direkten Einflussnahme des Sponsors auf die Programmgestaltung, der indirekten Einflussnahme durch Selektion ‚passender’ Partner oder Aktivitäten und die Befürchtung eines Rückzugs der öffentlichen Hand, sobald private Gelder investiert werden. Die Gefahr, Kulturpolitiker könnten Theater „als ein Allotria des Lebens, als eine hübsche verspielte Arabeske, aber letztlich als etwas Überflüssiges betrachte[n]“ (ebd.), besteht derzeit allerdings nicht: Nach Expertenmeinung ist Theaterförderung für „nur eine Hand voll“ von Firmen fester Bestandteil des Marketingkonzeptes.165 Dagegen gaben in einer Studie der Agentur Kothes & Klewes 16% der befragten Unternehmen an, Schauspiel zu fördern (20% Oper, je 10% Ballett und Tanz sowie 9% Musicals und knapp 8% Operetten).166 Wie sich in den folgenden Fallstudien für jeden untersuchten Theatertyp zeigen wird, fallen derzeit faktisch weder Unternehmenssponsoring noch privates Mäzenatentum beim deutschen Theater als Einkommensquelle ins Gewicht.

2.4.2.3

Fazit

Der deutsche Theatersektor wird eindeutig dominiert vom Typus des öffentlichen, insbesondere des öffentlich-rechtlichen, zu drei Vierteln staatlich finanzierten Theaters. Dabei ist für das öffentliche Theaterwesen eine historisch durch Kleinstaaterei und die Kommunalisierung der jeweiligen Hoftheater und bürgerlichen Stadttheater gewachsene, starke Dezentralität festzustellen: Das deutsche Theater wird fast ausschließlich von der föderalen und kommunalen Ebene finanziert. Die typische Organisationsform ist die öffentliche Trägerschaft durch Städte und Gemeinden (Stadttheater), die Länder (Staats- und Landestheater) oder beide gemeinsam: Der Staat unterhält Häuser und Betrieb, die Beschäftigten sind bei ihm angestellt. Es ist eine Tendenz des Übergangs von öffentlichrechtlichen zu privaten Betriebsformen festzustellen, durch den man sich einen effizienteren Einsatz der staatlichen Gelder in den GmbHs erhofft. Dies bedeutet zwar eine Umstellung von Kameralistik zu betrieblichem Rechnungswesen und andere betriebswirtschaftliche und organisatorische Änderungen, aber an der finanziellen Beteiligung ändert sich nichts. Auch wenn sich die Trägerschaften oder die Rechtsformen unterscheiden, sind die deutschen Theater in ihrer Existenz von den staatlichen Zuschüssen sehr stark abhängig: Nur sehr geringe An165 Das fand die ver.di-Studie „Mythos Kultursponsoring“ heraus (vgl. DPA 2005). 166 Mehrfachnennungen waren möglich (vgl. Bruhn 2003: 155).

82

2 Theater und Theaterfinanzierung

teile der Einnahmen generieren sie durch ihren Betrieb, insbesondere durch Kartenverkauf nur 11%, oder aus dem privaten Bereich (Sponsoring oder Spenden). Die profitorientierten Privattheater sind zahlenmäßig gering und noch nicht ausreichend erforscht. Die nicht profitorientierten Privattheater in ehemalige öffentliche Theater, freie Gruppen und andere Typen zu unterscheiden, gestaltet sich auf der derzeitigen Datengrundlage ebenfalls als schwierig. Hier besteht Bedarf nach aktuellen und übergreifenden, konsistenten und regelmäßigen Erhebungen. Auch die vorliegende Arbeit kann diesen Mangel nicht heilen, gibt durch ausgewählte Fallstudien aber im folgenden Teilkapitel einen exemplarischen Einblick in repräsentative Finanzierungsformen. 2.4.3 Schlussfolgerungen Im direkten Ländervergleich haben sich aus den Studien und Erhebungen gewisse Gemeinsamkeiten, aber auch gravierende Unterschiede in der Theaterorganisation und Theaterfinanzierung feststellen lassen. Sowohl in Deutschland als auch in Großbritannien agieren staatlich subventionierte, private kommerzielle und unabhängige, freie Theater sowie Amateurtheater. Das Theaterangebot ist aber unterschiedlich organisiert, finanziert und damit auch verteilt und umgesetzt. Für die weitere Diskussion sind folgende Ergebnisse relevant: In der Wahrnehmung des britischen Theatersektors dominiert das kommerzielle Theater, in der Realität jedoch überwiegen subventionierte Theater auch in Großbritannien. Rein kommerzielle Theater finden sich vor allem im Londoner Raum. Diese ohne staatliche Zuschüsse finanzierten Theater sind jedoch zahlenmäßig kein Randphänomen, sondern tragen signifikant zum kulturellen Angebot bei. Dagegen wird rein kommerzielles Theater in Deutschland als Ausnahme, beschränkt auf Musical-Produktionen und Metropolen, betrachtet. Umgekehrt herrscht hierzulande flächendeckend das öffentlich-rechtliche Theater in seiner historisch gewachsenen Form des Regiebetriebs vor, das es so in Großbritannien überhaupt nicht gibt. Die staatliche Unterstützung, die auch in Großbritannien nicht aus der Theaterfinanzierung wegzudenken ist, sondern als wichtig und insbesondere für regionale repertory theatres als überlebensnotwendig angesehen wird, ist dort sowohl quantitativ als auch qualitativ anders konzipiert: Nicht nur ist das britische subventionierte Theater viel geringer bezuschusst als das deutsche und generiert signifikant mehr Eigeneinnahmen, sondern auch die Zuteilung von Subventionen verläuft anders als in Deutschland. Der Zentralstaat ist der Hauptgeldgeber in Großbritannien, wogegen es in Deutschland die Länder und Gemeinden sind. Zudem delegiert das britische Kulturministerium die Entscheidung der Geldvergabe im ‚Armlängenprinzip’ an unabhängige Experten-Organisationen wie die Arts Councils.

2.4 Theaterfinanzierung

83

Diese Vergabe erfolgt ausschließlich unter der Bedingung einer privaten Kofinanzierung (matching funds), aufgrund von Anträgen, der Überprüfung von vorgegebenen performance criteria und auf Zeit (project funding und etwas länger befristetes revenue funding statt der deutschen Dauerförderung). Theaterträgerschaften gibt es zwar in den britischen Kommunen, jedoch nicht in Regiebetriebsform als Teil der öffentlichen Verwaltung, sondern immer in privater Rechtsform mit staatlicher Kontrolle in Form von Aufsichtsratsmitgliedschaften. Auch in absoluten Zahlen ist das Theater in Deutschland durch die staatliche Förderung weit besser ausgestattet: Allein die 150 in der DBV-Statistik aufgeführten öffentlichen Theater haben zusammengenommen und inklusive aller ihrer Einnahmearten im Jahr über €2,5 Mrd. zur Verfügung, um Theater zu machen – mehr als die gesamten performing arts in Großbritannien zusammen (1999 927 Mio., also €1,5 Mrd.). Nicht nur finanziell sind die britischen Theater demnach stärker auf Betriebseinkünfte, Ticketeinnahmen, den Markt angewiesen – auch strukturell ist diese Orientierung auf Zuschauer, private Investoren bzw. gemeinnütziges Engagement angelegt. Nicht nur ist dies ein Ergebnis der Thatcher-Reformen und des Rückzugs des Staates aus ehemals öffentlichen Bereichen, sondern mindestens genauso zum Tragen kommt hier die ältere Tradition des geringeren staatlichen Engagements sowie die weniger negative Grundeinstellung dem Markt bzw. der Wirtschaft gegenüber. Das äußert sich auch in einem Nebeneinander der verschiedenen Theatersektoren, dem subventionierten, kommerziellen und freien Theater. Inwiefern sich die finanziellen und damit zusammenhängenden organisatorischen Unterschiede manifestieren, soll das folgende Kapitel 3 untersuchen: Führt die geringere staatliche Beteiligung in Großbritannien zu einem ‚schlechteren’ Theaterangebot? Generiert das weniger stark subventionierte und damit mehr am Markt orientierte britische Theater auch qualitativ andere Ergebnisse? Sind hochsubventionierte deutsche Theater risikofreudiger als britische? Bevor diese Fragen beantwortet werden können, muss aber noch ein Arbeitsschritt vorgenommen werden, der aus dem hier und in 2.3. festgestellten Mangel an detailliertem Datenmaterial resultiert. Die folgende Sektion erläutert die drei wichtigsten Theatertypen noch einmal anhand von Fallstudien im Detail. Das soll der Veranschaulichung der oben ausgeführten Aussagen und der Überprüfung der Ergebnisse dienen sowie untersuchen, ob die oben festgehaltenen Unterschiede in den Finanzierungs- und Organisationsformen auf der Ebene des Einzelfalles ebenfalls feststellbar sind bzw. wie sie sich in der Praxis auswirken.

84

2 Theater und Theaterfinanzierung

2.5 Fallstudien 2.5.1 Großbritannien – London Für das britische Theater werden stellvertretend drei Institutionen vorgestellt, die jeweils die oben beschriebenen Typen subsidised and producing theatre, commercial and receiving theatre und independent theatre repräsentieren. Auch wenn natürlich andere Kombinationen und Typen existieren (staatlich subventionierte empfangende oder kommerzielle und gleichzeitig produzierende, Pub-, Universitäts- und Laientheater), stellen sie ‚typische’ Ausprägungen dar. Sie wurden auch deshalb gewählt, weil über das regionale repertory theatre schon vergleichsweise viel geschrieben wurde, nicht aber über kommerzielle Theater, die hinsichtlich ihrer Daten sehr zurückhaltend sind, oder subventionierte Häuser wie das Royal Court – zumindest nicht bezüglich deren Organisation und Finanzierung. Alle drei Typen finden sich im Raum London, dessen ‚Theatermarkt’ ich kurz vorstelle, um die drei Fallstudien einzubetten. Die Society of London Theatre (SOLT) unterscheidet 42 kommerzielle und zehn subventionierte Theater, die zum großen Teil im West End zu finden sind (vgl. Anh. Tab. 9). Beschränkt man sich auf diese, werden die zahlreichen unabhängigen off- und off-off-West End Theater, Straßentheater usw. vernachlässigt. Ein Gesamtüberblick ist andererseits aufgrund der permanenten Veränderungen in diesem Sektor ebenfalls kaum möglich, daher bietet Tabelle 10 im Anhang ein alphabetisches Verzeichnis der rund siebzig wichtigsten Theater mit Sitzplatzkapazitäten und Eigentumsverhältnissen, das im Verlauf dieser Arbeit noch nützlich sein wird. Trotz seiner Unvollständigkeit kann daraus die hohe Kommerzialisierung des Londoner Theatersektors abgelesen werden sowie dessen hohe Volatilität (viele Theater haben schon mehrfach den Besitzer gewechselt), die auf das hohe Risiko des Unternehmens Geschäftstheater zurückzuführen ist, das durch Bildung von Partnerschaften und Konglomeraten gesenkt werden soll. Das führt zu einer signifikanten Marktkonzentration, vor allem im West End. Mehr als die Hälfte dort gehörten 2004 nur drei großen commercial groups (Andrew Lloyd Webbers Really Useful Group nahm 27% des Marktes ein, die Ambassador Theatre Group 19%, Cameron Mackintosh gehörten 11% aller West End-Theater) und nur 19% waren unabhängig – in Gesamtlondon dagegen noch 45% (vgl. Dempster/Godfrey 2005). Wie sich die Theater auf die größten Konzerne heute verteilen, zeigt Tabelle 11 im Anhang; wie sie finanziell und organisatorisch aufgestellt sind, ist schwer herauszufinden, da der Theatersektor traditionell eher geheimniskrämerisch ist.167 167

Die letzte verfügbare unabhängige Publikation bietet die in Tabelle 12 im Anhang zusammengefassten Angaben zu Umsätzen, Gewinnen, Mitarbeiterzahlen, Kapital und Nettowert in 1999/ 2000. Die nach Mitarbeitern größte Gruppe, die regional tätige Ambassador Theatre Group (ATG) machte Verluste; aber auch die Really Useful Group (RUG) von Andrew Lloyd Webber, v.a. auf dessen Musicals spezialisiert, machte weniger Gewinn als im Vorjahr (vgl. Keynote Ltd. 2001).

2.5 Fallstudien

85

Entsprechend dieser Theaterlandschaft werden stellvertretend mit dem Royal Court eine regularly funded organisation (RFO), mit dem Richmond Theatre ein kommerzielles receiving house der ATG und mit dem Bush Theatre ein independent theatre untersucht, um Entscheidungsprozesse, die zum Theaterangebot führen, aufzuzeigen und Verbindungen zwischen Theaterorganisation bzw. -finanzierung und Programm herzustellen. Ausgewählt wurden diese drei konkreten Theater auch, weil sie gleichzeitig einen Anspruch hoher künstlerischer Qualität pflegen, daher also für die Frage nach der Beziehung zwischen Qualität und Finanzierung besonders aussagekräftig sind. Die Informationen über die Theater stammen aus den wenigen existierenden Untersuchungen und Eigenpublikationen der Häuser sowie deren Internetauftritten. Um eine vergleichbare und aktuelle Datenlage zu erreichen und vorgefundene Lücken auszugleichen, habe ich in einem zweiten Schritt weitere Daten durch persönliche Gespräche, E-Mails oder in vorstrukturierten Experteninterviews erhoben.168 Nach kurzen allgemeinen Informationen zu den Häusern werden jeweils Strukturen und Prozesse der Organisation, Finanzierung und Programmgestaltung vorgestellt.

2.5.1.1

Subventioniertes, produzierendes Theater: Royal Court Theatre

Am Royal Court-Theater am Sloane Square im Londoner Bezirk Chelsea (und damit außerhalb des West End gelegen) residiert die English Stage Company (ESC).169 Die 1956 als Autorentheater (writers’ theatre)170 eingerichtete Bühne gehört zu den RFOs des Arts Council England und führt im Jahr durchschnittlich 18 neue Theaterstücke auf, was im britischen Rahmen und auch im Vergleich zu Deutschland viel ist.171 Es bespielt eine große Bühne, das nach einem wichtigen Spender heute so genannte Jerwood Theatre Downstairs (JTD), mit 380 Plätzen

168 Vgl. Anh. Abb. 8 und 9: Fragematrix und Liste der gestellten Fragen; siehe Bibliographie: Interviewpartner. 169 Royal Court ist der trading name, English Stage Company der company name. 170 Die künstlerische Zielsetzung und Autorenorientierung werden im Mission Statement des Royal Court festgehalten: siehe Anh. Tab. 13. 171 Zur Geschichte des RC lässt ein Tagungsband durch Beiträge von Künstlern, Managern, Autoren und Kritikern die Zeit 1956 bis 1981 Revue passieren: Doty/Harbin 1990. LiebensteinKurtz 1981 untersucht die Produktionsbedingungen und Auswirkungen auf die Spielplangestaltung zwischen 1956 und 1976 für die Royal Shakespeare Company, das National Theatre und die ESC und bietet Übersichten zu Einkünften, Kostenrelationen und Spielplänen der betreffenden Spielzeiten an.

86

2 Theater und Theaterfinanzierung

und seit 1969 eine Studiobühne, das Jerwood Theatre Upstairs (JTU), mit 80 Sitzen, die als Experimentierbühne angelegt ist.172 Das Royal Court (RC), bzw. richtiger die ESC, hat als registrierte charity gemeinnützigen Status und ist als company limited by guarantee organisiert. Das bedeutet zum einen, dass sie nicht profitorientiert arbeitet, und hat andererseits Auswirkungen auf Organisationsstruktur und Entscheidungsfindung. Außerdem muss die ESC gegenüber der Charity Commission regelmäßig ihre Gemeinnützigkeit beweisen und jährlich Bericht erstatten – ein Vorteil für Wissenschaftler, da genaue Zahlen vom Theater selbst nicht, Jahresberichte aber im Internet bei der Charity Commission zu bekommen sind (vgl. Charity Commission 2008b). Verlässt man sich auf die Angaben der von mir befragten FundraisingManagerin Nicky Jones, erhält man nur wenige Details: Rund vier Millionen Pfund benötige das Royal Court im Jahr zur Finanzierung seines Spielbetriebs. Ungefähr die Hälfte stamme aus der Zuweisung des Arts Council, eine Million generiere das Theater selbst, eine weitere Million seien „sonstige Einkünfte“, die das Fundraising-Team jährlich einzuwerben habe. Demnach wird ein Viertel des Gesamtbedarfs durch selbst generierte Betriebseinnahmen (earned income) gedeckt: durch Ticketverkauf, den Buchladen, das Café und die Theater-Bar. Ein weiteres Viertel, das so genannte other income, besteht aus Sponsoring und sog. „memberships“ (Unternehmensmitgliedschaften), Mitgliedsbeiträgen zum Freundeskreis sowie Einzelspenden, sonstigen öffentlichen Zuschüssen und Förderung durch Stiftungen, gemeinnützige Einrichtungen sowie seitens des amerikanischen Freundeskreises. Diese Unterkategorien verteilen sich wie in Tabelle 6 abgebildet (Jones 15.09.05). Tabelle 6: Einkünfte des Royal Court, 2005,  und % Income ACE funding: RFO grant earned income other income sponsorship, corporate memberships individuals (incl. friends and events) trusts and foundations/ other public sources US friends Sum

 2.000.000 1.000.000 1.000.000

% 50 25 25 4,25 4,75 12,25 3,75

4.000.000

Diese Zurückhaltung bezüglich der genauen Zahlen verwundert, wenn gleichzeitig die vollständigen Bilanzen und Gewinn-und-Verlust-Rechnungen im Internet 172 Abweichend gibt der ACE jeweils 395 bzw. 60 Sitzplätze in seinem Jahresbericht über die Lottery Awards, die zur Renovierung des RC verwendet wurden, an (vgl. Arts Council England 2004: 157).

87

2.5 Fallstudien

veröffentlich sind (z.B. Beispiel ESC 2003). Hier ergibt sich ein ungleich genauerer Eindruck, wie Abbildung 3 für die vergangenen Jahre zeigt (eigene Darstellung auf Basis von: ESC 2003: 10, ESC 2004: 10, ESC 2005: 10, ESC 2006: 19, ESC 2007: 20). Abbildung 3:

Einkünfte des Royal Court, 2001-07, % und  100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

other income earned income investment income trading and catering sales

2001/02 2002/03 65.109

331.888

1.012.254 940.235 0

0

2006/07

38.622

82.823

40.568

57.275

942.121 920.059 681.988 1.189.044 35.907

22.189

164.014 200.054 1.161.944 229.713 193.070

904.234

sponsorship and donations 1.031.670 950.806 public funding

2003/04 2004/05 2005/06

0

39.210

951.080 884.838 1.095.654 1.192.368

2.720.088 1.922.785 2.017.752 2.091.875 2.152.626 2.241.570

Die Verhältnisse stimmen mit den gerundeten Angaben in Tab. 6 ungefähr überein: Der größte Teil der Einnahmen sind staatliche Zuschüsse, an zweiter Stelle stehen Zuschüsse des privatwirtschaftlichen und des dritten Sektors und erst an dritter Stelle stehen Einnahmen aus dem Theaterbetrieb, gefolgt von den Einnahmen aus dem Wirtschaftsbetrieb. Am Schluss befinden sich noch das Zinseinkommen aus dem angelegten Kapital und sonstige Einkünfte. Insgesamt schwanken die Einnahmen zwischen 4,3 Mio. 2002/03 und 5,6 Mio. 2006/07. Die öffentliche Förderung macht zwischen 39 und 54% des Gesamteinkommens aus; der Anteil der ACE-Förderung daran ist aber von 86 auf 93% stetig gestiegen. Der Rest kommt von der lokalen Gemeinde, dem Royal Borough of Kensington and Chelsea, der projekt- oder inhaltsbezogen die education und

88

2 Theater und Theaterfinanzierung

outreach-Aktivitäten der ESC unterstützt (sein Anteil am public funding ist allerdings im Laufe der Jahre von 4,4% auf 2,7% bzw. von 2% auf 1,1% des Gesamteinkommens gesunken). Aufgrund des international playwright programme und des festival, gibt es Gelder vom British Council (rund 3% des public funding) und von ausländischen Förderprogrammen (ca. 1,5% dieses Anteils).173 Sponsorship & donations, also awarded income aus privaten Quellen, übertrifft in den meisten Jahren die Betriebseinnahmen (ersteres schwankt zwischen 18,6-26% der Gesamteinnahmen, letzteres zwischen 16,2-21,9%). Dabei verteilte es sich auf die in Abbildung 4 festgehaltenen Quellen (eigene Darstellung auf Basis von: ESC 2007: 25). Abbildung 4:

Private voluntary income des Royal Court, 2006/07, % business membership 4% Anniversary trusts & foundations 38%

sponsorship 40%

donations from development events individuals income 1% 10% American Friends 7%

Stiftungen (trusts and foundations) spielen im Fundraising des RC traditionell eine große Rolle, zum Beispiel 2006 vor allem das Engagement dreier großer Geber: Die Jerwood-Foundation unterstützt seit 1994 mit seinem New Playwright-Programm die Arbeit des RC (100.000), die Genesis-Foundation fördert 173 Verfolgt man die Einkommensquellen über die drei Jahrzehnte seit Eröffnung des RC, zeigt sich eine signifikante Veränderung deren prozentualer Verteilung. Am auffälligsten ist der ACZuschuss (damals noch Arts Council of Great Britain): 1956/57 nur knapp 14%, machte er dagegen 1976/77 fast zwei Drittel des Budgets aus, ging aber danach auf 50% zurück. Die von 0% auf 3% gewachsenen kommunalen Zuschüsse sind heute wieder fast zu vernachlässigen. Dafür haben die gemeinnützigen und privaten Förderer nach einem Gründungsengagement in Höhe von nur 2% an Gewicht gewonnen und machen heute fast ein Viertel des Gesamteinkommens aus. Trotz des seit den 1980ern abnehmenden staatlichen Engagements hat sich der Anteil des selbst erwirtschafteten Einkommens seit der Gründung der ESC stetig verringert: von 84% auf heute 25% – allerdings bei wachsendem Umsatz, also nominal steigenden Einnahmen (zwischen 1956/57 und 1976/77 nicht inflationsbereinigt von 51.152 auf 373.786; die Kosten im gleichen Zeitraum von 45.907 auf 384.553 (eigene Berechnung auf Basis von: Liebenstein-Kurtz 1981: 352).

2.5 Fallstudien

89

den Betrieb (120.000) sowie die internationale Autoren-Arbeit des RC (ca. 22.000) und The Skirball Foundation das Play Development Programme (ca. 56.000). Die Fundraising-Events des Royal Court brachten 2006/2007 90.000 bzw. 115.000 ein, der US-Freundeskreis American Friends jeweils ca. 80.000. Von solchen Beträgen können deutsche Theater nur träumen, wie die Fallstudien zeigen werden – eine vergleichbare Geber-Tradition existiert (noch) nicht. Eventuell übertragbar sind dagegen die verschiedenen Modelle, mit denen Sponsoren und Spender ‚angelockt’ werden. Deshalb habe ich in Tab. 14 im Anhang das vor kurzem neu entworfene Konzept für persönliche Mitgliedschaften zusammengefasst, das mit dem einfachen Freundeskreis für 40 Jahresbeitrag beginnt und dann in fünf klangvoll betitelten Stufen (von Ice-Breaker bis History-Maker) mit entsprechenden Beiträgen 300 bis 10.000 (oder mehr) und attraktiven Gegenleistungspaketen gestaffelt ist (vgl. Royal Court 2008a). Die Möglichkeiten für Sponsoren, sich zu engagieren, sind weniger elaboriert und reichen von corporate membership (brachte 2006 knapp 50.000 ein) über Programmsponsoring (z.B. die o.g. Nachwuchsautoren- und internationalen Programme sowie education bzw. access-Programme) bis Inszenierungssponsoring (vgl. Royal Court 2008c und Royal Court 2008d). Von den Einnahmen aus dem Theaterbetrieb („primary income“), die meist 22% der Gesamteinkünfte ausmachen, stammen rund 90% aus dem Kartenverkauf, der Rest aus Koproduktionen, Gebühren und Tantiemen. Somit macht Ticketverkauf ein Fünftel der Gesamteinnahmen aus, wobei über 80% davon durch das JTD generiert werden. Das liegt natürlich an dessen größerem Zuschauerraum und den Ticketpreisen, die 10/15/25 betragen und damit höher sein können als der Einheitspreis für das JTU von 15. Es gibt allerdings diverse Preisnachlässe174 und Sonderpreise, von denen zum einen die von Sponsoren wie der Barclays Bank oder Bloomberg geförderten education matinees für 7,50 sowie die mondays für 10 pro Karte hervorzuheben sind sowie zum anderen die „5 for 26s and under“- und die „Standing 10p“-Tickets. Letztere sind sichteingeschränkt und werden nur pro Person und eine Stunde vor der Vorstellung angeboten. Des Weiteren erwirtschaftet das Theater über zwei ausgegliederte, kommerzielle Töchterunternehmen secondary income: Royal Court Theatre Productions Ltd. produziert RC-Inszenierungen im West End und die ESC Catering Ltd. bewirtschaftet Bar und Cafe – seit 2006 wieder in-house (vgl. ESC 2007: 4).

174 Beide bieten billigere Matinee- und Preview-Karten an (15 bzw. 13), Discount-Tickets für Schüler u.a. (9), ermäßigte Karten (10) sowie diverse Gruppenrabatte an (vgl. Royal Court 2008b).

90

2 Theater und Theaterfinanzierung

Allerdings steuern Transfers, Mieteinnahmen, Buchladen175 und Catering nur Bruchteile zum Gesamteinkommen bei. 2006/07 kamen beispielsweise brutto 450.000 (allein durch Transfers 100.000) herein, aber nach Abzug aller Kosten blieb nur ein Nettobeitrag von 170.000. Die einzelnen Beiträge schwanken in jeder Saison (vgl. Anh. Abb. 10). Bezüglich der Ausgaben gibt Nicky Jones an, dass das Royal Court Wert darauf legt, möglichst viel Geld dafür auszugeben, was es eigentlich ausmacht: Autoren beauftragen und auf die Bühne bringen (27%) sowie Inszenierungen entwickeln und produzieren (28%). Personal- und Verwaltungskosten machen demnach die übrigen 45% aller Ausgaben aus. In den Jahresberichten sind alle Kosten detailliert und mehrfach nach unterschiedlichen Gesichtspunkten aufgeschlüsselt. Die hier relevanten Angaben und Verhältniszahlen sind für drei Jahre, die alle unterschiedlichen ‚Spielarten’ repräsentieren, in Tabelle 7 zusammengefasst; außerdem sind die Gesamteinkünfte (die in der Abbildung oben fehlten) sowie das Ergebnis abgebildet (vgl. ESC 2004-2007). Tabelle 7: Ausgaben des Royal Court, 2003-07,  und % Ausgabeposten Fundraising-Kosten karitative Aktivitäten Governance Gesamtaufwand Personalkosten Vgl.: Gesamteinkünfte Ergebnis: Profit/ Defizit

2003/04 1.211.162 3.619.188 4.830.350 2.401.164 5.111.519 281.169

% 2004/05 25,1 233.503 74,9 3.652.695 0,0 16.830 100,0 3.903.028 49,7 2.129.123 4.206.263 303.235

% 2006/07 6,0 821.257 93,6 4.816.318 0,4 18.900 100,0 5.656.475 54,6 2.876.845 5.632.229 -24.247

% 14,5 85,1 0,3 100,0 50,9

Zum einen wird aus der Betrachtung der vergangenen Jahre der Regelfall ersichtlich, dass das RC insgesamt mehr Einnahmen als Ausgaben erwirtschaftet, aber in den letzten beiden Jahren ein Defizit einfuhr (2005/06 betrug es 173.805). Zum zweiten möchte ich mit der oberen Tabelle aufzeigen, wie hoch die Aufwendungen für Fundraising sind und dass es sogar manchmal (2003/04) mehr kosten kann (25%), als es einbringt (19%).176 Drittens geht es mir um den Anteil der Personalausgaben, der mit 50% im Vergleich zu deutschen Theatern sehr niedrig liegt, jedoch höher als der ACE-RFO-Durchschnitt von 34% (vgl. Martin/Bartlett 2003: 9). In einer anderen Betrachtungsweise werden die Theaterbetriebsausgaben (charitable activities) ihren Zwecken zugeordnet: Für Insze175 Hier gibt es die Textbücher zu den im Royal Court aufgeführten Stücken, die neben dem Stück auch Informationen zu cast und Regisseur und vollständige Mitarbeiter- und Sponsorenlisten enthalten. Daher nutze ich auch als weitere Quelle die Momentaufnahme in: Donelly 2004. 176 Der hohe Anteil ist auf das Royal Court Anniversary zurückzuführen, das 2006 gefeiert wurde und womit im Vorfeld besonders hohe Fundraising-Einnahmen erzielt werden konnten.

2.5 Fallstudien

91

nierungen werden davon 70-80%, für Autorenförderung, Skriptlesen usw. (play development) 10-20% und für education-Projekte um 5% aufgewendet. Zum Personal: Das Royal Court leistet sich immerhin 53-55 VollzeitAngestellte, 50 Teilzeitbeschäftigte und 333 freie Mitarbeiter (freelancer). Dabei sind vor allem Administrativkräfte, front-of-house-Beschäftigte und Mitarbeiter der Abteilungen education, international usw. fest angestellt. Alle künstlerischkreativen Mitarbeiter außer dem Artistic Director (AD) und bestimmten HausRegisseuren und -Autoren werden für die jeweiligen Theaterproduktionen angeworben: Schauspieler, Autoren, Designer und Regisseure sind also selbstständig und immer auch in anderen Produktionen tätig. Damit werden die Kosten für die Personen, die das Theatererlebnis im engeren Sinne erschaffen, sehr gering gehalten. Das heißt auch, dass jedes Stück von einem anderen Team auf die Bühne gebracht wird. Ein das deutsche Theatersystem gewöhnter Betrachter könnte sich daher fragen, ob solch eine Finanzierungs- und damit Produktionsform überhaupt einen gemeinsamen ‚Unternehmensgeist’ oder eine einheitlich hohe Qualität der Aufführungen herbeiführt. Offensichtlich kann sich hier kein Ensemblegeist im engeren Sinne bilden. Die entscheidende Frage ist aber, ob das Auswirkungen auf das Endprodukt hat. Diese Frage wird in Kapitel 3 untersucht. Die Produktionspraxis unterscheidet sich also von deutschen subventionierten Theatern: Am Royal Court wird eine Produktion downstairs, wo die meisten Ticketeinnahmen generiert werden sollen, in der Regel vier Wochen lang mindestens einmal täglich gespielt (mit Option auf Verlängerung um eine Woche) und upstairs drei bis vier Wochen, wodurch zwischen 17 und 32 Aufführungen eines Stückes erfolgen.177 Da auf beiden Bühnen zu einer Zeit immer nur ein Stück läuft (und immer nur ein Bühnenbild steht), werden Auf- und Umbaukosten gering gehalten.178 Insgesamt entstehen auf diese Weise im Jahr zwischen 15 und 20 Inszenierungen (in der Regel mehr im JTU), von denen fünf bis acht Auftragsarbeiten sind; über 500 Aufführungen (2006/07 sogar 950) werden angeboten, die rund 75.000 (2006/07 98.000) Zuschauer erreichen (Tourneen sehen mal 17.000, mal 152.000 Menschen) – ob dies viel oder wenig ist, erschließt erst der Vergleich (vgl. ESC 2006 sowie ESC 2007). Auch Planungshorizonte von einer Gesamtsaison oder mehreren Jahren sind hier unvorstellbar: Am RC wird das Programm rund vier bis fünf Monate im Voraus geplant, wobei zwischen Erhalt eines Skripts und Beginn der Proben

177 Vgl. z.B. den Spielplan in der „Herbstsaison 2005“, Anh. Tab. 15. 178 Hinzuweisen ist schon an dieser Stelle darauf, dass das künstlerisch anspruchsvolle Theater den kosteneffizienteren en bloc-Betrieb und die Projektorganisation wählt, auch wenn anderswo Repertoire und Ensemble als die einzig möglichen Organisationsformen für ‚gutes’ Theater gelten.

92

2 Theater und Theaterfinanzierung

zwischen zwei Wochen bis zu zwei Jahren liegen können.179 Dieses Programm bestimmt allein der künstlerische Leiter (AD), was als außergewöhnlich hervorgehoben wird. Grundsätzlich werden Theaterstücke jeden Freitag im scripts meeting diskutiert, an dem der AD, seine associates, ein wechselnder Mitarbeiterrepräsentant sowie die Hausregisseure teilnehmen. Der AD entscheidet aber letztendlich, was auf den Spielplan kommt. Allerdings wird den Autoren ein großer Einfluss eingeräumt: Mit dem AD zusammen einigen sie sich auf einen Regisseur; die Auswahl ihres künstlerischen Personals und Umsetzung ihrer künstlerischen Vision bestimmen sie in großem Maße mit. Dies entspricht der Leitlinie des Autorentheaters – im Gegensatz zum Regie- oder Schauspielertheater – und der Feststellung, dass künstlerische Entscheidungen, Qualität und Autoren am Royal Court Priorität haben. Formal steht der Artistic Director allerdings nicht an der Spitze der ESC. Dessen oberstes Leitungsorgan ist der ESC Council, der für alle Entscheidungen über die Führung des Theaters zuständig ist. Er besteht aus derzeit neun trustees mit unterschiedlichsten Qualifikationen: Anwälte, Verleger, Autoren, Schauspieler, Arts Council-Vertreter und Leiter von Werbeagenturen beraten alle sechs Wochen und bilden spezialisierte Arbeitsgruppen, wie zum Beispiel das Subcommittee Finances and General Purposes, das sich häufiger trifft. Dem Council steht ein so genanntes Development Board zur Seite, das keinerlei rechtliche Verantwortung oder Kompetenz hat, aber beratend und unterstützend, z.B. beim Fundraising, tätig werden soll (der Council lädt dazu „individuals with exceptional skills“). Geleitet wird das Unternehmen vom Chief Executive – nachdem Ian Rickson 1998-2006 amtierte, ist es heute Dominic Cooke. Er ist in Personalunion auch Künstlerischer Leiter. Ihm unterstehen die jeweiligen Senior Managers, Managers, Officers und Associates der Abteilungen General Management, Finance, Development, Production usw. Das Royal Court unterstreicht nach außen seine nichthierarchische Organisationsform und verweigert eine Organisationsstruktur, die klare Überordnungen und Verantwortlichkeiten abbildet.180 Der in Abb. 11 im Anhang versuchte Überblick entspricht zwar prinzipiell dem allgemeinen Organisationsschema für britische Theater (vgl. Anh. Abb. 4), ist jedoch insofern ungewöhnlich, als der künstlerische Leiter wie ein Intendant über allem steht. In der Regel vereinen sich allerdings betriebswirtschaftliche Orientierung und künstlerische Zielsetzung. Wie sich Organisation und Finanzierung in einem reinen Wirtschaftsbetrieb unterscheiden, wird im Folgenden untersucht. 179 Eine einmalige Ausnahme ist die Spielzeit 2006, da zum 50-jährigen Jubiläum des Theaters so viele Stücke in Auftrag gegeben bzw. eingereicht wurden, dass das Programm für die gesamte Saison passend zu Themenschwerpunkten u.ä. geplant werden konnte (vgl. Jones 15.09.05). 180 „Whilst the RC is a non-hierarchical, flat organisation, there are levels of responsibility and management that cannot be deciphered from a playtext staff list. It is not possible or appropriate to draw up an organisational chart in this way“ (Jones 15.09.05).

2.5 Fallstudien

2.5.1.2

93

Kommerzielles Theater: Richmond Theatre, ATG

Der kommerzielle britische Theatersektor zeichnet sich vor allem durch regionale Konzentration auf London und wirtschaftliche Konzentration auf einige wenige Konzerne aus, die sich häufig auch international und in anderen Entertainment- oder Medienbereichen betätigen (z.B. Clearchannel Entertainment oder die RUG), um das hohe Risiko durch besser kalkulierbare Gewinne in anderen Unternehmenssparten auszugleichen. Die Ambassador Theatre Group (ATG), aus deren Portfolio sich mein Fallstudientheater rekrutiert, ist in mehrfacher Hinsicht eine Ausnahme: Sie ist die einzige kommerzielle Unternehmensgruppe, die sich ausschließlich auf das Theater spezialisiert hat, und sie ist auch stark außerhalb Londons engagiert. Sie betont zudem ihre britische Basis und hebt den Theaterenthusiasmus ihres Managements und ihrer Shareholder hervor.181 Unter den Theatern, die die ATG besitzt bzw. unterhält, habe ich das Richmond Theatre (RT) ausgewählt, weil es zum einen den Typus des selten untersuchten receiving theatre repräsentiert und zweitens einen hohen Qualitätsanspruch hat, den es in Kap. 3 zu überprüfen gilt.182 Das Theater selbst wurde 1899 als Theatre Royal and Opera House von Frank Matcham erbaut und nach seiner Kommunalisierung vom Richmond Theatre Trust und dem London Borough of Richmond upon Thames geführt. Für eine Renovierung verschuldete es sich 1991 so stark, dass es in dauerhafte finanzielle Schwierigkeiten geriet, die sich in fehlendem künstlerischen Investment, einem beschränkten Programmfokus und daraufhin sinkenden Publikumszahlen niederschlugen. Daher ging im Juni 2000 das Management des Richmond an die ATG über, die Karin Gartzke als Chief Executive bestellte (vgl. ATG 2000). Ziel der ATG war es, das Programmangebot um Tanz und Ballett, Oper und Familienorientierung zu erweitern, aber das Sprechtheater als Kernkompetenz beizubehalten, um das Richmonder Publikum wieder in das Theater zu bringen. Auch wenn es mit 804 Sitzen für Geschäftstheaterverhältnisse eher klein ist, erreicht es, nach Gartzke, die höchste Kapazität der Region – genaue Zuschauer-, Auslastungs- und Aufführungszahlen sowie das Spartenangebot hält Tabelle 8 für einen späteren Gesamtvergleich fest (vgl. Richmond Theatre 2002, 2003 und 2004).

181 Die folgenden Informationen und Aussagen basieren, wenn nicht anders angegeben, auf einem Interview mit Karin Gartzke, Leiterin des Richmond Theaters und vorher Head of New Projects bzw. Head of Development in der ATG, sowie E-Mails der Verwaltungsleiterin Kate Jarvis und den Annual Reviews der Jahre 2002-2004, die allerdings nichts mit geschäftlichen Jahresberichten gemein haben, sondern Aktivitäten, Programm und Zuschauerzahlen sehr allgemein abbilden. Zur ATG nutzte ich deren Webseite (http://www.theambassadors.com). 182 Vgl. Anh. Tab. 13: Mission Statement des RT.

94

2 Theater und Theaterfinanzierung

Tabelle 8: Produktionskennzahlen Richmond Theatre, 2002-04,  und % Genre drama Opera musicals pantomime dance children's amateur one-nighters Summe Wochen Produktionen Aufführungen Besucher Auslastung, %

2002 25 1 7,5 5,5 2 2,5 3 3,5 50 250.223 -

2003 33 1 4 5,5 1 1,5 2 2,5 50,5 61 406 239.039 74,5

2004 30 0,145 3 5,5 2 2,855 3 1,5 48 59 385 225.465 73,9

Ziel 21 3 10 7 2 2 2 1 48

% 43,8 6,3 20,8 14,6 4,2 4,2 4,2 2,1 100,0

Das Richmond Theatre ist seinem rechtlichen Status nach eine private limited company, aber der Richmond Theatre Trust Ltd., eine registered charity, wurde als gemeinnützige Institution mit der Aufgabe beibehalten, Geldmittel für die Aktivitäten in den Bereichen education, outreach und access zu generieren. Diese Bildungs-, Gemeinschafts- und Behindertenarbeit dient dem Ziel, einem möglichst breiten Publikum den Zugang zum Theater zu ermöglichen. Mit diesem ‚Kultur für alle’-Ansatz erfüllt das kommerzielle Theater ‚freiwillig’ einen ‚Kulturauftrag’, den ACE-RFOs wie das Royal Court gemäß den Förderrichtlinien nachweisen müssen. Offenbar sind also auch Geschäftstheater darauf angewiesen, ihre Funktion in der Öffentlichkeit zu begründen. Die Organisations- und vor allem Leitungsstruktur des Richmond Theatre lässt sich anhand der Abbildung 12 im Anhang illustrieren: Das Organigramm zeigt die fest angestellten Mitarbeiter, die vor allem mit dem Management, der Verwaltung und dem Publikumsverkehr zu tun haben. Ein ständiges Ensemble oder fest angestellte Bühnenarbeiter oder Werkstättenarbeiter wie in Deutschland gibt es nicht. Das gesamte künstlerisch-kreative Personal ist jedoch auf eine andere Art als am Royal Court ausgegliedert: Am Richmond gastieren fertig inszenierte Tourneeproduktionen für kurze Zeit, es wird nicht selber produziert. Nur als receiving house kann das Theater „in a commercially viable way“ (mission statement) einen abwechslungsreichen Spielplan und Aufführungen in verschiedenen Sparten anbieten.183 Jede Woche wechselt das Programm, allabendlich wird in dieser Woche ein und dieselbe Show gezeigt, bevor die Ballett-, 183 Vgl. Anh. Tabelle 16: repräsentative Momentaufnahme aus der Spielzeit 2005/06, die die unterschiedlichen Genres von stand up comedy bis zu Shakespeare-Inszenierungen von Peter Hall zeigt, sowie die Laufzeiten der Shows. Es ist für ein kommerzielles Theater typisch, dass eine Kindertheatershow um die Weihnachtszeit mit weitem Abstand am längsten läuft.

2.5 Fallstudien

95

Opern- oder Theatergruppe weiterzieht. Zusätzlich ist das Theater auch Spielstätte für lokale Kulturinstitutionen und Amateurgruppen. Künstlerische Entscheidungsfindungsprozesse hinsichtlich der Programmgestaltung bzw. der einzuladenden Produktionen, Regisseure, Gruppen oder Solisten fällt Karin Gartzke, die chief executive, also Theatermanagerin und Künstlerische Direktorin in einer Person ist. Damit untersteht ihr einerseits die vollständige Administration (sie entscheidet also über Personal-, Budget- und Verwaltungsfragen), andererseits stimmt sie sich in der Spielplangestaltung einzig mit Rachel Tackley, regional programmer, ab. Zusammen orientieren sie sich an lokalen Gegebenheiten und Bedürfnissen und entwickeln ein maßgeschneidertes Programm – was durch die ATG-Entscheidung ermöglicht wird, dass es keine gesamtbritische Strategie gibt, sondern jedes regionale Theater selbständig geführt wird und einen eigenen Leiter hat.184 Gemeinsam mit dem Marketing Manager verfolgt Gartzke Publikumszahlen und Besucherprofile, die durch Erhebungen und eine BesucherDatenbank gepflegt werden.185 Sie kontrolliert anhand der Reaktionen auch laufend den Erfolg des Programms – um zukünftigen Programmentscheidungen den richtigen ‚Richmond Feel’ zu geben. Das Programm wird nie für ein gesamtes Jahr bzw. eine Saison im Voraus geplant, sondern man weiß im September, was im Januar gespielt wird, und drei Mal im Jahr wird das Programmheft zusammengestellt: für die Frühlings-, Sommer- und Herbst-Saison.186 Als kommerzielles Theater muss das Richmond Theatre sich selbst finanzieren, was es zu 89% aus Ticketverkauf erreicht. Außerdem generiert es 8% seiner Einkünfte aus Nebeneinnahmen durch Verkauf von Getränken, Speisen oder Merchandising-Artikeln. Öffentliche Zuschüsse erhält es höchstens in ge-

184 Im Gegensatz dazu gibt es sehr wohl eine nationale Marketingstrategie; der ATG-Marketing Director arbeitet theaterübergreifend und erreicht dadurch ein kohärentes Auftreten und überzeugende Werbebotschaft: Jedes einzelne ATG-Theater soll für Qualität stehen. Andere kommerzielle Theaterunternehmen, wie z.B. Clearchannel Entertainment, bevorzugen reisende Direktoren, die mehrere Theater leiten. 185 Dies ergibt zum Beispiel nicht nur, dass das Publikum des Richmond Theatre wohlhabender ist als anderswo, was bereits aufgrund der Sozialstruktur der Wohngegend zu erwarten ist. Die Publikumsanalyse ergibt auch, dass die Richmonder häufiger ins Theater gehen als in anderen Regionen und damit also versierter und anspruchsvoller sind. Andererseits erfährt man daraus, dass sie nicht gerne weit zum Theater reisen und somit dem RT sehr loyal sind, aber auch bestimmte Erwartungen haben, wie z.B. dass regelmäßig Shows laufen, bevor sie im West End starten (mit allen Nachteilen einer unausgereiften Produktion und den Vorteilen des Staraufgebots oder der Exklusivität). Letzteres ist für das Theater mit Schwierigkeiten verbunden, sind doch keine Kritiker zugelassen und fehlt damit die Presse; trotzdem werden die Vorabschauen von zukünftigen West End-Shows als Instrument der Publikumspflege gehalten. 186 Man beachte, dass das englische season nicht mit der deutschen Theatersaison, die in der Regel fast ein gesamtes Kalenderjahr, ab Frühherbst bis Sommer, eben ohne Sommerpause, meint. In Großbritannien spielen die Theater teilweise auch durch. Seasons sind kürzere Planungseinheiten.

96

2 Theater und Theaterfinanzierung

ringem Ausmaß und für bestimmte Projekte vom lokalen borough.187 Der gesamte Zuschuss einschließlich der Privatspenden macht nur 3% des Einkommens aus.188 Obwohl Eintrittskarten Hauptquelle der Finanzierung sind, liegen die Preise in ähnlichen Bereichen wie beim Royal Court, unterscheiden sich aber in Abhängigkeit von der Art der Aufführung. Es gibt ein so genanntes pricing grid von fünf Sitzplatz-Kategorien mit teilweise unterschiedlichen Preisen pro Wochentag oder Uhrzeit. Das Maximum von 35 wird bei Operntickets erreicht, die aufgrund der aufwändigen Inszenierungen und Orchesterkosten am teuersten werden (vgl. Anh. Tab. 16). Die Verteilung der Kosten ist typisch für ein kommerzielles receiving house: Der Großteil der Einnahmen muss an die Produzenten der eingekauften Aufführungen abgeführt werden, wobei in der Regel prozentuale Anteile an den Ticketeinnahmen vereinbart werden. So gingen früher idealerweise 70% an die auswärtigen Produzenten und 30% an das Theater, heute häufiger sind für das Theater schlechtere Verhältnisse: 80 zu 20%. Das Theatermanagement versucht, diesen Anteil am Gewinn zu verbessern, indem es vorab eine guarantee zahlt, in der Hoffnung, die Aufführung würde soviel einbringen, dass diese Pauschalsumme geringer ist als die gewöhnliche prozentuale Beteiligung.189 An Kosten fallen ansonsten nur die laufenden Betriebskosten für das Gebäude, die Verwaltung, das Marketing sowie die Personalkosten für das Management und den Front-of-HouseBereich an. Im Schnitt kostet es zwischen 18.000 und 20.000 pro Woche, das Theater am Laufen zu halten. Tabelle 9 fasst die Ertrags- und Aufwandsverhältnisse noch einmal zusammen (vgl. Gartzke 14.09.05). Da ich um Zurückhaltung der genauen Zahlen gebeten wurde, schließe ich mit einer Bemerkung über die Größenverhältnisse der Einnahmen und Ausgaben. Auffällig ist nämlich, dass bei einem Umsatz von knapp über 3 Mio. in der Spielzeit 2003/04 am Richmond Theatre nur ein minimaler Bruchteil als Gewinn übrig blieb: ganze 1.000. Das exzellente Ergebnis von circa 200.000 im Jahre 2002, in dem das Richmond Theatre dem Hollywood-Film Finding Neverland als Drehort diente, bleibt wohl eine einmalige Ausnahme. 187 Gartzke begründet das damit, dass das Theater im Londoner Stadtgebiet liegt und so nicht durch den Arts Council förderbar ist. 188 Wie das RC auch, unterhält das RT diverse Möglichkeiten für Privatpersonen oder Unternehmen fördernd tätig zu werden: Auf der Firmenwebseite können Privatpersonen die Voraussetzungen und Vorteile von Friend über Matcham Club und Associate bis Spenden oder Erben studieren; Firmen könne sich über den Corporate Club oder Sponsoring informieren, während die Annual Reviews ausgewählte größere Spenden erwähnen, z.B. 2004 Einnahmen einer Fundraising-Gala i.H.v. 50.000. 189 Zum Beispiel zahlte das Richmond bei dem potentiellen Kassenknüller Rebecca 60.000 im Voraus und konnte letztendlich 30.000 für sich behalten – eine Verbesserung des Verhältnisses von einbehaltenen Einnahmen zu dem Produzenten abzutretenden Einnahmen auf ein Drittel zu zwei Drittel.

97

2.5 Fallstudien

Tabelle 9: Einnahmen und Ausgaben Richmond Theatre, 2003/4, % Income Admissions secondary sales profit other income

% 89 8 3 100

Expenditure payments to producers overheads staffing costs

% 63 22 15 100

Dies zeigt einmal mehr, dass (zumindest am Richmond) Theater nicht allein aus Profitsucht gemacht wird. Vielmehr besteht auch am kommerziellen Theater eine starke Ausrichtung auf die lokalen Belange, auf Bedürfnisse des Publikums sowie soziale und erzieherische Aufgaben. Zweitens deutet das Ergebnis eine weitere strukturelle Eigenheit im kommerziellen Sektor an: die Notwendigkeit, einer Gruppe anzugehören. Nicht nur ermöglicht die Kaufkraft und das Renommee der ATG, Produktionen in das Richmond Theatre zu verpflichten, die es als allein operierendes Theater nie bekommen hätte – und das zu Konditionen, die auch nur die ATG als Gruppe mit potentiell großen Abnahmemengen in der Gesamttheaterkette verhandeln kann. Auch wird möglich, dass das eher mäßige Ergebnisse erzielende anspruchsvolle Theater quasi als Liebhaberprojekt, aus politischen Gründen bzw. aus marketing-strategischen Erwägungen gehalten wird: Die ATG investiert in ausgesuchte Qualitätstheater, um ihren Markennamen aufzuwerten, benötigt aber einen Ausgleich über die Gesamtgruppe hinweg. Daher gehören auch reine Unterhaltungstheater wie das Comedy oder Piccadilly zur ATG, die die weniger ertragsträchtigen Bereiche ‚quersubventionieren’ (vgl. Anh. Tab. 10 und 11). Diese auch im Verlagswesen anzutreffende Strategie des cross-financing dient der Risikostreuung und erklärt die feststellbaren Konzentrationserscheinungen im kommerziellen Theatersektor.

2.5.1.3

Unabhängiges Theater: Bush Theatre

Als Repräsentant der dritten typischen Ausprägung britischen Theaters, des independent theatre, für London konstituierender Bestandteil des täglichen Theaterangebots, habe ich das Bush Theatre zum einen ausgewählt, weil seine Existenz zur Jahreswende 2007/08 wegen einer drohenden Zuschusskürzung auf dem Spiel stand. Dies demonstriert auch für Großbritannien die Abhängigkeit produzierenden Theaters vom Staat. Ein weiterer Beweggrund war, dass das Bush Theatre im deutschen Medienecho auf die Subventionskürzungen immer an erster Stelle genannt wurde, es augenscheinlich als wichtig angesehen wird (vgl. Thomas 2008 und Weber 2008).

98

2 Theater und Theaterfinanzierung

In Shepherds Bush im April 1972 im oberen Speisesaal des The Bush Hotel eröffnet, hat sich das kleine Studiotheater (die Sitzkapazität des so genannten black box-Theaters beträgt 81) als „one of the liveliest centres of new writing“ bzw. „new writing powerhouse“ etabliert.190 Neue Autoren und Theaterstücke sind Ziel und Fokus des off-West End-Theaters, das auch national und international auf Tournee geht und dessen Stücke regelmäßig in das kommerzielle West End transferieren, also noch einmal Profit generieren sowie größere Zuschauerzahlen erreichen. Wie das Royal Court sieht das Bush sich als writers’ theatre und producing theatre.191 Wie ist ein unabhängiges Theater organisiert und strukturiert, das einen solchen Anspruch erfüllen möchte und seit seiner Gründung 350 neue Stücke produziert und über einhundert Preise gewonnen hat (vgl. Bush Theatre 2008b)? Welche organisatorischen Grundlagen und finanziellen Rahmenbedingungen ermöglichen ein solches dauerhaftes Engagement? Das soll der folgende Abschnitt klären.192 Rechtlich hat die so genannte Alternative Theatre Company Limited (T/A The Bush Theatre) den Status einer company limited by guarantee, also eine privatrechtliche und auch privatwirtschaftliche Organisationsform. Gleichzeitig hat sie seit 1975 auch Gemeinnützigkeitsstatus, ist eine registered charity mit dem Gründungszweck „to promote, maintain, improve and advance education particularly by the promotion of educational plays and the encouragement of the arts including the arts of drama, ballet, music, singing, literature, sculpture and painting.”193 Das Theaterunternehmen ist entsprechend seiner geringen Größe relativ flach organisiert (vgl. Organigramm, Anh. Abb. 13). Die Funktionsaufteilung entspricht den Hauptfunktionen der beiden anderen vorgestellten Theater, allerdings fällt auf, wie wenige fest angestellte, Vollzeit arbeitende Mitarbeiter das Bush überhaupt beschäftigt. Die Führung des Theaters unterliegt dem Board. Hier finden sich, wie auch an den beiden anderen vorgestellten Theatern, eine Riege von ausgewählten trustees mit verschiedenen Profilen: Der Vorsitzende ist selbst managing director. Außerdem entscheiden hier Theaterproduzenten, eine fundraising-Spezialistin, ein Autor, Medienexperten und ein Schauspieler. Die täglichen Leitungsaufgaben teilen sich allerdings zwei Personen: artistic director und executive producer bilden eine Doppelspitze mit Arbeitsteilung zwischen künstlerischen und betriebswirtschaftlichen Aufgabenstellungen. Die Entschei190 Das erste aus dem Guardian stammende Zitat wird in Fremd- und Eigenpublikationen verwendet, z.B. in touristischen Profilbeschreibungen (http://www.ukattraction.com/london/the-bushtheatre.htm). Letzteres stammt aus: o.A. 2008a. 191 Im Mission Statement (Anh. Tab. 13) wird unter anderem festgeschrieben, dass pro Jahr acht neue Stücke inszeniert werden sollen – fast dieselbe Anzahl wie für jede der RC-Bühnen. 192 Auch hier standen mir neben Eigenpublikationen zwei Experten zur Verfügung: Fiona Clark, Executive Producer, sowie Nic Wass, Theatre Administrator (E-Mails, vgl. Bibliographie). 193 Siehe das Governing Document (vgl. Charity Commission 2008a).

99

2.5 Fallstudien

dung hinsichtlich der Programmgestaltung allerdings trifft, wie auch beim Royal Court, der artistic director, natürlich unterstützt vom literary department. Der Spielplan wird in der Regel sechs Monate im Voraus festgelegt – in Abhängigkeit von der finanziellen Lage des Theaters und davon, ob sich unter den jährlich ungefragt eingesandten und gebührenfrei gelesenen 1.500 Stücken genügende für eine Umsetzung qualifizieren. Das schlägt sich im Resultat in den in Tabelle 10 zusammengestellten Inszenierungs- und Aufführungszahlen nieder (vgl. ATC 2005-2007). Tabelle 10: Produktionskennzahlen und Zuschauer, Bush Theatre, 2005-07, % Anzahl der… Auftragswerke Uraufführungen London Premieren Inszenierungen insgesamt Aufführungen Zuschauer

2006/07

2005/06 5 6 4 11 270 k.A.

5 6 3 10 236 38.223

2004/05 7 5 3 8 201 11.173

2003/04 8 4 3 8 196 12.600

Dabei ist auffällig, dass immer mehr als die Hälfte der Inszenierungen Uraufführungen sind, zu denen noch Stücke kommen, die erstmals in London zu sehen sind. Damit erreicht das Bush rund 12.000 Zuschauer – oder 40.000 in einem Jahr mit hoher Tourneetätigkeit. Einen hohen Anteil von Kooperationen und Ko-Produktionen, die auch mit Aufführungen und Tourneevereinbarungen an den jeweiligen Theatern verbunden sind, zeigt zudem das in Tabelle 17 im Anhang abgebildete Gesamtprogramm 2005. Es lässt auch erkennen, dass das Bush (wie das Royal Court) in der Regel drei- bis vierwöchige Laufzeiten für ein neues Stück festsetzt. Hinsichtlich seiner Einkünfte und Ausgaben war auch das Bush Theatre mit der Übermittlung von Informationen zurückhaltend und widersprüchlich.194 Wieder finden sich allerdings im Online-Verzeichnis der Charity Commission Jahresberichte und Übersichten, die in Tabelle 11 für die beiden letzten Jahre aufgeschlüsselt sind (vgl. ATC 2005-2007). Demnach beruht das Einkommen des Bush mindestens zur Hälfte, also hauptsächlich, auf Förderung durch den ACE (fast eine halbe Million Pfund) sowie die local authority, den London Borough of Hammersmith and Fulham (LBH&F; über 90.000). Der Anteil des ACE an der öffentlichen Förderung beträgt somit 84%. Diese Abgängigkeit von nur einem Fördertopf kann proble194 In einer E-Mail wurden 800.000 als jährlicher Umsatz genannt (Nick Wass, Bush Theatre), im mir ebenfalls per E-Mail zugesandten Information Pack findet sich die Angabe von 1 Mio. für dasselbe Jahr (vgl. Bush Theatre 2005). Dagegen schwanken die bei der Charity Commission verzeichneten Gesamteinnahmen zwischen 540.000-780.000 und die Ausgaben zwischen 522.000-723.000 (vgl. Charity Commission 2008a).

100

2 Theater und Theaterfinanzierung

matisch werden, wie sich zeigte, als der ACE im Dezember 2007 (wiederum aufgrund einer Budgetkürzung seitens des DCMS) „the most radical funding shake-up in its history“ (o.A. 2008b) ankündigte (vgl. Brown 2007). Das Bush Theater sollte in diesem Zusammenhang 40% seines ACE-Zuschusses einbüßen, konnte aber bis Januar Einsicht in die Unterlagen, die der Entscheidung zugrunde lagen, und zum Kürzungsvorschlag Stellung nehmen. Durch die Korrektur zu niedrig angesetzter Zuschauer- und anderer Zahlen sowie mithilfe prominenter Proteste und Unterschriftenaktionen konnte die Zuschusskürzung noch abgewendet werden (vgl. Dickson 2008, Balakrishnan et al. 2008, o.A. 2008a). Tabelle 11: Einnahmen Bush Theatre, 2005/06 und 2006/07,  und % „income“ „awarded income“, davon: öffentliche Förderung, davon: ACE LBH&F Sponsorship Spenden Fundraising-Events „earned income“, davon: box office guarantee fees Touring Patron Scheme membership Merchandise other sales; sundry „investment“ Summe

2006/07 % 2005/06 681.621 75,3 615.742 570.840 63,1 556.229 477.614 52,8 464.831 93.226 10,3 91.398 1.000 0,1 109.781 12,1 59.513 22.367 2,5 9.943 190.693 21,1 425.083 142.847 15,8 119.831 20.000 12.979 1,4 262.832 21.649 2,4 5.370 7.406 0,8 8.785 2.906 30,3 8.265 9.600 1,1 2.628 904.281 100,00 1.053.396

% 58,5 52,8 44,1 8,7 5,6 0,9 40,4 11,4 1,9 25,0 0,5 0,8 0,8 0,2 100,00

Betriebseinnahmen sind aber ebenfalls überlebenswichtig: Sie können schon 40% aller Einnahmen ausmachen, wenn die Tourneetätigkeit, wie 2005/06, allein ein Viertel der Gesamteinnahmen einbringt. Aus dem Ticketverkauf in London werden 11-15% generiert; der Rest kommt aus Gebühren und Verkäufen, Merchandising macht dabei nur 0,8% aus – keine zukunftsträchtige Zusatzfinanzierungsquelle. Allerdings ermöglicht die öffentliche Förderung es auch, die Ticketpreise so gering wie möglich zu halten – ein erklärtes Ziel des Bush-Theaters. Tatsächlich liegt der Standardpreis von 15 für eine normale Theaterkarte bzw. 10 für ermäßigte Karten195 weit unter den Richmond-Preisen – aber auch deutlich unterhalb der Preise, die das ebenfalls subventionierte Royal Court verlangt. Zwar ist ein 195 Zusätzlich gibt es noch Karten für previews (d.h. Aufführung vor der press night) für 13 bzw. 9, Samstagsmatineen (alle Karten 10), so genannte Bush Push events (2 festgelegte Abende pro Produktion) für Studenten für 7, sowie group bookings: kauft man zehn Karten, bekommt man die elfte umsonst (vgl. Bush Theatre 2008a).

101

2.5 Fallstudien

einfacher Preisvergleich aufgrund der unterschiedlichen Kostenstrukturen wegen der Arten (z.B. Oper in Richmond) und der zu unterhaltenden Häuser (z.B. die zwei Bühnen des Royal Court) nicht sehr aussagekräftig, aber immerhin sind die Ticketpreise ein wichtiges Kriterium für den Zugang zum Theater an sich und ein Signal der Offenheit des Theaters für verschiedene Schichten. Im Vergleich zu den anderen Fallstudientheatern kann das Bush offenbar recht erfolgreich Spender ansprechen: Immerhin 6-12% der Gesamteinnahmen stammen von privaten Förderern (Sponsoring ist auch hier zu vernachlässigen). Neben dem künstlerischen und lokalen Status sind es vielleicht auch die ideenreichen Programme, die das Bush entwickelt hat, um potentielle Individualspender einerseits (Anh. Tab. 18) und Firmensponsoren andererseits (Anh. Tab. 19) anzuziehen. Länger als am Royal Court gibt es hier gestaffelte Gegenleistungspakete, die sogar spezifizieren, was der Beitrag des Spenders bzw. Sponsors ermöglicht: vom Lesen eines der 1.500 jährlich eingesandten Skripte für die 15Club-Mitgliedschaft bis hin zum kompletten Bühnenbild einer Inszenierung für die 5.000-„A Handful of Stars“-Mitgliedschaft.196 Die diesen Einnahmen gegenüberstehenden Aufwendungen stellt Tabelle 12 in mit der Royal Court-Aufstellung annähernd vergleichbarer Form dar (vgl. ATC 2005-2007). Tabelle 12: Ausgaben des Bush Theatre, 2005/06-2006/07,  und % 2005/06 Fundraising-Kosten theatre production/ ATC trading subsidiary* nurturing new talent Summe karitative Aktivitäten* darin enth. „admin & support“Kosten bzw. darin enth.: Personalkosten i.w.S. Governance Gesamtaufwand vgl.: Gesamteinkünfte Ergebnis: Profit/ Defizit

9.133 756.380 202.450 46.209 1.005.039

% 2006/07 0,9 17.257 73,1 776.298 19,6 2.516 4,5 83.043 97,1 861.857

125.627 15,6* 482.891 48,0* 20.613 2,0 1.034.785 100,0 1.053.396 18.611

% 1,9 86,0 0,3 9,2 95,5

147.648 17,2* 498.946 58,0* 23.722 2,6 902.836 100,0 901.375 -1.461

*für karitative Aktivitäten i.e.S. (=Bezug für %-Angaben): Tochtergesellschaft abziehen

196 Außerdem nutzt das Bush für seine Autorenarbeit spezielle Förderprogramme. So ermöglichte die Sheila Lemon Legacy für fünf Jahre jährlich einen Writer in Residence anzustellen. 2002 konnte durch den gewonnenen Peggy Ramsay Award ein Auftragsvolumen von vier neuen Stücken verwirklicht werden. Im Anschluss daran wurde durch eine anonyme Spende in Höhe von 30.000 ermöglicht, dass wieder vier neue Autoren zwei Jahre lang im Auftrag des Bush arbeiten können (vgl. Bush Theatre 2008c).

102

2 Theater und Theaterfinanzierung

Das oben als recht erfolgreich bezeichnete Fundraising scheint relativ wenig zu kosten. Es macht nur 1-2% der Gesamtausgaben aus – also eine lohnenswerte Investition. Hauptsächlich werden die Gelder für den gemeinnützigen Zweck verwendet, die Theaterproduktion und Nachwuchspflege. Das Bush Theater stellt gern den als relativ gering angesehenen Anteil heraus, den Verwaltung (admin & support) ausmacht: 12-16% der Gesamtausgaben (bzw. 16-17% von den charitable activities i.e.S.). Allerdings sind da die Personalkosten nicht bedacht. Von den Gesamtkosten sind nur rund 50% Personalkosten – ein vergleichsweise geringer Anteil (der sich auf fast 60% erhöht, betrachtet man nur den Theaterbetrieb i.e.S.). Dabei kosteten die zwölf Festangestellten allein 2007 351.000 (2006 332.000). Auch hier sind die Leitungsfunktionen (z.B. die klassisch britische Doppelspitze) und Verwaltungstätigkeiten feste Vollzeitangestellte, Marketing und Fundraising sind an freie Mitarbeiter ausgegliedert, viele weitere Funktionen haben nur Teilzeitstellen (vgl. Organigramm in Abb. 13 im Anhang). Künstlerisches Personal wird pro Produktion verpflichtet: selbständige Regisseure, Designer, Licht- und Sounddesigner, Schauspieler, Assistenz- und Hilfsbühnenmanager.197 Von der Programmorganisations- und Finanzierungsform ist das Bush demnach mit dem Royal Court, mit dem es die künstlerische Mission teilt, vergleichbar – spielt jedoch hinsichtlich der Umsatz- und Zuschauerzahlen in einer anderen Liga.

2.5.1.4

Fazit

Abschließend fasse ich die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal kurz in Tabelle 13 zusammen, damit die hier untersuchten Theater sich leichter mit den deutschen Fallstudien vergleichen lassen. Finanziell gesehen überrascht der relativ geringe Subventionsanteil beim künstlerisch anspruchsvollen Royal Court, das mit seinem Namen offenbar großen Erfolg bei privaten und gemeinnützigen Förderern hat. Das ‚kleine’ Bush Theater dagegen ist, trotz guter Spendeneinnahmen, stärker von der ACEZuwendung abhängig. Die Ticketeinnahmen liegen bei beiden bei einem Fünftel der Einnahmen. Der Etat des Royal Court ist zwar ungefähr fünf Mal so groß, schafft aber nur doppelt so viele Inszenierungen und Aufführungen wie das Bush – mit rund fünf mal so vielen Mitarbeitern. Das kommerzielle Theater kalkuliert und programmiert als receiving house anders, bietet aber für einen Etat, der zwischen den beiden anderen liegt, mehr Aufführungen und eine größere Produktionsanzahl und -vielfalt, produziert diese allerdings nicht im Hause. Damit erreicht es eine Viertelmillion Besucher – ein Vielfaches der beiden anderen. 197 Schauspieler und Bühnenmanagementmitarbeiter sind auf dem Equity-/TMA-Vertrag für subsidised repertory theatres angestellt, alle anderen auf Hausverträgen.

2.5 Fallstudien

103

Organisatorisch betrachtet, entscheidet am subventionierten Royal Court der künstlerische Leiter, in künstlerischen Angelegenheiten werden dort (und auch am Bush) die Autoren einbezogen. Am Bush gibt es eine künstlerischadministrative Doppelspitze, und am kommerziellen Richmond entscheidet ein chief executive, in Personalunion den künstlerischen Anspruch mitverfolgend, unter Einbeziehung der Marketing- und Development-Verantwortlichen. Hier scheint sich auf den ersten Blick der Antagonismus Inhaltsorientierung versus Publikumsorientierung für britisches subventioniertes versus kommerzielles Theater widerzuspiegeln. Aber auch die subventionierten Theater produzieren ihr Angebot nicht im Repertoire- sondern im en bloc-System, und sie unterhalten kein Ensemble, sondern rekrutieren ihre künstlerischen Mitarbeiter (bis auf Regie und die LiteraturAbteilung, die die eingesandten Stücke liest), auf Projektbasis unter Selbständigen. Trotzdem dominieren auf der Ausgabenseite bei beiden die Personalkosten. Zwar scheint das kommerzielle Theater auf den ersten Blick effizienter zu wirtschaften (Verwaltungs- und Personalkosten sind dort niedriger), allerdings sind in den 63%, die an die externen producer gehen, die Anteile für deren künstlerisches und Verwaltungspersonal eingeschlossen. Das kommerzielle Theater hat trotz des auffällig höheren Ticketeinnahmenanteils nicht signifikant höhere Kartenpreise als die beiden unterstützten Theater, was das Argument ‚Zugangserleichterung’ (access), mit dem staatliche Zuschüsse gerechtfertigt werden, etwas entkräftet. Auch im Selbstverständnis und in den Aktivitäten des kommerziellen Theaters sind outreach, education und andere kulturpolitischen Begründungen für öffentliche Förderung enthalten. Auch wenn der Anspruch nicht die vom Royal Court und dem Bush gepflegte Autoren- und Nachwuchsförderung umfasst, heißt es doch vorläufig, dass der Geschäftstheater nicht automatisch eine ausschließliche Zahlen- und Umsatzorientierung mit sich bringt.198

198 Um festzustellen, ob es sich hier um einen ‚untypischen’ Vertreter des kommerziellen Theaters handelt, müssten weitere Fallstudien das Bild abrunden. Forschungsbedarf besteht also einmal hinsichtlich des Vergleichs mit ‚produzierenden’ kommerziellen Theatern sowie mit subventionierten receiving houses, ggf. in den Regionen.

104

2 Theater und Theaterfinanzierung

Tabelle 13: Wichtigste Analysekriterien der drei Londoner Fallstudien

Rechtsform Charity-Registrierung Bühne (Sitze) Inszenierungen Aufführungen Zuschauer p.a. Auslastung EINKÜNFTE „Earned“ Box Office Sales… „Contributed Public“ ACE „Contributed Private“ Spenden Sponsoren AUSGABEN staff/ salaries admin Mitarbeiter full-time part-time freelance Eintrittskartenpreise (Regulär) TYPUS

The English Stage Company Ltd. company limited by guarantee 231242 380 + 80 15-20 500 75-89.000 (+ touring 17-150.000) k.A. 5,1 Mio. (2004) 4,2-5,6 16-22% (davon 90%) 39-54% (davon ca. 90%) 19-26% (vor allem trusts & foundations) 4,8Mio. (2004) ca. 50%

53-55 50 333 JTD 10-25, JTU 15; Rabatte u.ä. ab 10p bzw. 5 RFO (subsidised), building-based, producing theatre

Richmond Theatre Ltd. private limited company 804 ca. 50 ca. 400 225.000-250.000 ca. 74% 3.183.300 (2004)

89% 8% keine

Alternative Theatre Company Ltd. company limited by guarantee 270080 81 8-11 200-270 12.000 (38.000 incl. touring) 78% 1.053.396 (2006) 904.281 (2007) 21-40% 11-16% + tour 125% + 2% 59-75% (davon 84%)

3%

3.182.300 (2004) 15% 22%

6-12% 0-0,1% 0,9-1Mio. ca. 50% ca. 15% 12

24-46

6-9, 10-22, 12-15, 12-24 etc. max. 35 commercial, receiving theatre

mehr 15, erm. 10 Rabatte ab 7 subsidised, building-based, producing off-theatre, RFO

Alle drei gewählten Fallbeispiele bilden die für das britische Theatersystem festgestellte Bandbreite, trotz ihrer Konzentration auf den Großraum London, gut ab. Auch wenn sie sich nicht nur hinsichtlich ihrer Größe, Umsatz- und Zuschauerzahlen, sondern vor allem in Bezug auf ihre Rechts- und Finanzierungsform stark unterscheiden, haben sie auch Gemeinsamkeiten – was allerdings erst im Vergleich mit ‚typisch deutschen’ Theatervertretern deutlich wird. Im direkten Vergleich der englischen subventionierten Theater mit den Befunden für das deutsche öffentliche Theater zeichnet sich ab, dass jene tatsächlich signifikant weniger vom Staat unterstützt werden. Ob sich diese größere Marktabhängigkeit

2.5 Fallstudien

105

in ‚schlechterem’ Theater niederschlägt, ist die Frage von Kapitel 3. Welche weiteren Unterschiede feststellbar sind, soll der Vergleich mit den folgenden Einzelfällen zeigen.

2.5.2 Deutschland – Berlin Zur Kontextualisierung der drei gewählten Fälle sei kurz der ‚Theatermarkt’ Berlins skizziert. Die DBV-Statistik listet für die Bundeshauptstadt acht öffentliche Theater mit insgesamt 28 Spielstätten auf, wovon aber nur das Deutsche Theater mit den Kammerspielen Berlin, das Maxim-Gorki-Theater und die Volksbühne zum Sprechtheater im engeren Sinne gezählt werden können.199 Der Staat sorgt nicht nur für ein Kindertheater (Carrousel-Theater), sondern trägt mit dem Friedrichstadtpalast sogar ein Revue-Theater mit Ensuitebetrieb. Alle öffentlichen Berliner Theater befinden sich in Trägerschaft des Landes Berlin. Bis auf den Friedrichstadtpalast (GmbH) sind sie der Rechtsform nach Regiebetriebe. Dem steht ein Angebot von 16 Privattheatern mit zusammen fast 30 Spielstätten gegenüber. Die Mehrzahl sind GmbHs, drei eingetragene Vereine, nur eines eine GbR und eines gehört einer Einzelperson.200 Allerdings sind beispielsweise mit dem Berliner Ensemble oder der Schaubühne am Lehniner Platz Unternehmen als Privattheater aufgeführt, die in hohem Maße vom Staat finanziert werden, wie ich für letztere unten zeigen werden. Des Weiteren gibt es freie Theater, Varietés und Kabarett-Theater sowie eine größere Anzahl kommerzieller Theaterveranstalter und selbständige Künstler.201 Wie der Kultursektor in Kulturwirtschaft und Hochkultur, so ist auch der Berlin Theatersektor ‚zweigeteilt’. Auf der einen Seite stehen die Unternehmen der darstellenden Kunst, die in erster Linie privatwirtschaftlich arbeiten und für deren Unterstützung die Senatsverwaltung für Wirtschaft zuständig ist, auf der anderen diejenigen, die einen Kulturauftrag erfüllen, anspruchsvolles Theater herstellen oder gemeinnützig arbeiten und somit nicht nur staatliche Förderung beantragen dürfen, sondern häufig ohne diese nicht überleben können, und für

199 Hinzu kommen noch drei Opern, die Deutsche Oper, die Deutsche Staatsoper und die Komische Oper, die ich aber nicht betrachte (vgl. DBV 2005a: 9). 200 Bis 2003 gab es mit dem Theater des Westens noch eine zweite GmbH in öffentlicher Hand; die Musicalspielstätte wird inzwischen kommerziell betrieben (vgl. ebd.: 9, 165). 201 Es gibt nur wenige Quellen für die nichtstaatlichen, noch weniger für die nicht institutionalisierten Theater Berlins. Ein Beispiel ist der Kulturverführer, der immerhin neben dreizehn großen, drei Kinder- und vier Musiktheatern auch die elf wichtigsten freien Theater, Varietés und Kabaretttheater beschreibt, aber trotzdem nicht vollständig ist (vgl. Hosfeld et al. 2004: 7-58).

106

2 Theater und Theaterfinanzierung

die die Kulturverwaltung zuständig ist.202 Zu Zielen und Instrumenten der Theaterförderung in Berlin gibt es eine grundlegende Einführung, in der der kulturpolitische Entscheidungsprozess zwischen Abgeordnetenhaus und Senat sowie Verwaltung (auch Finanzverwaltung und Rechnungshof) erklärt wird (vgl. Fabel 1998: 44f.). Diese ist zwar immer noch nützlich, deckt aber nicht Veränderungen der letzten Jahre wie die Verwaltungsumstrukturierung nach der Wahl Ende 2006 ab: Die Kultur wanderte von der Senatsverwaltung für Wissenschaft, Forschung und Kultur zum Regierenden Bürgermeister (Klaus Wowereit), dem der Staatssekretär für Kultur (André Schmitz) zugeordnet ist (vgl. Thomsen/ Miller 2006).203 Allerdings blieb die Verwaltung selbst nicht nur örtlich (Berliner Brunnenstraße), sondern personell weitgehend unberührt: Volker Heller steht weiter der Abteilung Kultur vor, Barbara Essers Zuständigkeit ist erweitert worden auf „Einrichtungsförderung für Bühnen, Orchester, Tanz, Literatur, Interdisziplinäre Einrichtungen“ (vgl. Der Regierende Bürgermeister von BerlinSenatskanzlei 2008).204 Auch die Theaterförderung änderte sich nicht grundsätzlich, so dass ich am konkreten Fall auf Einzelheiten eingehen werde. Zur Auswahl meiner Fallstudien: Um sowohl die ‚typischen’, deutsche Theater repräsentierenden als auch den Londoner Pendants vergleichbare Häuser identifizieren zu können, habe ich für insgesamt fünfzig Berliner Theater die Charakteristika zusammengetragen (vgl. alphabetische Liste in Tab. 20 im Anh.). Ausgehend von dieser Typologie stellte ich in einem zweiten Schritt mehrere Theater eines Typs einander gegenüber und wählte entsprechend der Londoner Fallstudien, aber angepasst auf die spezifisch deutschen Ausprägungen, zuerst ein subventioniertes Theater: die Schaubühne am Lehniner Platz. Zwar ist sie kein Regiebetrieb, aber doch so hoch subventioniert, dass sie als ‚typisch’ gelten kann.205 Sie ist zudem ein inhaltliches Pendant zum Londoner Royal Court Theatre, mit dem eine rege Austausch- und Kooperationsbeziehung besteht. Danach beschreibe ich ein ‚echtes’ Privattheater mit kommerzieller Zielorientierung: Komödie und Theater am Kurfürstendamm arbeiten ohne Subventionen. Zuletzt betrachte ich das Theater 89 als Vertreter der unabhängigen Theater, das eben202 Beide haben gemeinsam mit dem Berliner Kulturwirtschaftsbericht 2005 eine erste Bestandsaufnahme des gesamten Sektors vorgelegt: SenWAF/SenWFK 2005. Zu Theater ebd.: 74-83. 203 Darin kann man für die Kultur eine Akzentverschiebung zum positiven (nun steht der Regierende Bürgermeister selber „hinter der Kultur“) oder negativen (nun hat die Kultur keinen eigenen Senator mehr, der sich für sie einsetzt) sehen. Von einer Verbesserung sprach der frühere Kulturstaatsminister Julian Nida-Rümelin (vgl. Nutt 2006). Die vorherrschende Meinung bundesweit und in Berlin hielt es für einen Eklat (vgl. Schmidt 2006, Schwartz 2006, Lautenschlaeger 2006). 204 Beide standen für ein Gespräch zur Theaterförderung und -evaluation zur Verfügung (Interview 25.09.07). 205 In Kapitel 2 wurde die geringe Auswirkung der Rechtsform auf die Finanzierung thematisiert.

2.5 Fallstudien

107

falls ein Privattheater ist und auch Zuschüsse vom Berliner Senat erhält. Aufgrund seiner geringen Größe und Programmatik ist es ein nützliches Gegenstück zum Londoner Bush Theatre. In allen Fällen musste ich neben spärlichen seriösen Publikationen und Eigendarstellungen der Theater zusätzlich auf Experteninterviews zurückgreifen.206

2.5.2.1

Subventioniertes Theater: Schaubühne

Seit Ende 2005 steht die Schaubühne nicht nur wegen ihrer Inszenierungen wieder mehr im Fokus der medialen Öffentlichkeit: Ihre Zukunft scheint gefährdet, wenn auch schon seit Jahren eine „chronische Unterfinanzierung“ festgestellt wird (vgl. Schaper 2005: 25). 1962 am Halleschen Ufer als privates Theater „mit einem politisch und sozial engagierten Spielplan“ (Schaubühne 2006g) gegründet, erlebte die Schaubühne unter Peter Stein ab 1970 „die glänzende Zeit des Theaters“ (Hosfeld et al. 2004: 15).207 Vier Jahre nach dem Umzug an den Lehniner Platz verließ Stein 1985 die Schaubühne, wonach das Theater eine wechselhafte Geschichte erlebte.208 Erst mit der Berufung von Thomas Ostermeier und Sasha Waltz, die sich mit ihren Dramaturgen Jens Hillje und Jochen Sandig jeweils durch die neu eröffnete Baracke des Deutschen Theaters und die Sophiensaele (sic!) einen Namen gemacht hatten, sollte es 1999 einen Neuanfang als Zweispartentheater geben. Nach der Kündigung des Kooperationsvertrags mit der Schaubühne durch Waltz (Tanztheater) steht das Schauspiel vor großen finanziellen Herausforderungen und drohte zeitweise schon mit der Einstellung des Spielbetriebs ab der Spielzeit 2007/08 (o.A. 2005a). Wie das sein kann, erschließt sich erst nach einer Beschreibung der rechtlichen, wirtschaftlichen und organisatorischen Bedingungen des Schaubühnenbetriebes. Das Haus der Schaubühne beherbergt mit drei flexiblen Bühnenräumen, dem Studio und dem „cafe schaubühne“ bis zu fünf Spielstätten (vgl. Schau-

206 Die Fragematrix für mündliche Interviews sowie die Frageliste für E-Mail-Abfragen finden sich in Abb. 14 und 15 im Anhang, die Liste der Ansprechpartner in der Bibliographie. 207 Auch für Andreas Seyffert, den Marketing-Leiter der Schaubühne, auf dessen InterviewAngaben dieser Abschnitt tw. beruht, waren die Jahre 1982 bis 1986 deren künstlerische Blüte (vgl. Seyffert 06.10.06). 208 Zur Arbeit der Schaubühne in den ersten Jahren: Iden 1979. Informationen zu allen Stücken bis 1987 und zahlreiche Fotos und Kritiken finden sich in: Schaubühne 1987. Die einzige aktuelle Publikation ist eine Aufsatzsammlung zum Jubiläum des Theaters: Müller/Schitthelm 2002. Deren Anhang bietet eine für Forscher nützliche Premieren-Chronologie.

108

2 Theater und Theaterfinanzierung

bühne 2006f).209 Sie können zusammengenommen maximal zwischen 820 und 1.200 Zuschauern aufnehmen, da aber A und B nie gleichzeitig bespielt werden können, Auf- und Rückbau jeweils eine Woche dauern und das Ensemble so klein ist, werden solche Bestuhlungen nie realisiert. Eigentümer des von Erich Mendelsohn entworfenen und 1928 als Kino eröffneten Gebäudes ist das Land Berlin. Das Theater, die Schaubühne selbst, wird vom Rechtsträger, der „Schaubühne am Lehniner Platz. Zeitgenössisches Theater. Jürgen Schitthelm und Klaus Weiffenbach GmbH&Co KG“, in gewerblicher Form geführt.210 Die private Rechtsform ermöglicht der Schaubühne mehr Flexibilität als den öffentlichen Berliner Regiebetrieben.211 Wie diese ist die Schaubühne aber ein subventioniertes Theater, das in hohem Maße finanziell vom Land Berlin unterstützt wird, wie Tabelle 14 zeigt (vgl. Der Regierende Bürgermeister-SenatskanzleiKulturelle Angelegenheiten 2008: 17, Schaubühne 2006a, SenFin 2006: 167). Die Eigenfinanzierungsquote beträgt demnach ‚nur’ 23%, wobei unter Umsatzerlösen neben Einnahmen im Ausland, Gastspielen, Merchandising sowie Programmverkauf der Kartenverkauf die wichtigste Betriebseinnahmequelle ist. Er trägt fast die Hälfte zu den Betriebseinnahmen, jedoch nur rund 9% zu den Gesamteinnahmen bei. Das heißt, im Vergleich zum bundesweiten Durchschnitt öffentlicher Theater (82-83% der Gesamteinnahmen, vgl. Kap. 2.4.2) bekommt die Schaubühne etwas weniger Zuschüsse (77%), und sie erzielt vergleichsweise hohe Anteile der Betriebseinnahmen durch Gastspiele: Im Schnitt tragen der

209 Das widerspricht den vom DBV noch in der Theaterstatistik 2003/04 aufgeführten sechs Spielstätten mit Kapazitätsbandbreiten wie für Saal A (250-439) und Saal B (216-351); vgl. DBV 2005a: 165. Das GDBA-Bühnenjahrbuch 2003/04 spricht zudem von anderen Platzkapazitäten (Saal A bis 600, Saal B bis 500); vgl. GDBA 2004: 72. Diese Angaben sind nach Meinung des Pressereferenten der Schaubühne, Christof Belka, unrealistisch und werden auch nicht baulich umgesetzt, auch wenn durch verschiedene Bestuhlungen ein gewisser Spielraum genutzt wird (vgl. Belka 24.08.06). 210 Die Rechtsform GmbH&CoKG vereint Merkmale unterschiedlicher Möglichkeiten privater Gesellschaften: Einerseits ist die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) eine Kapitalgesellschaft (geregelt im GmbHG), die Kommanditgesellschaft (KG) auf der anderen Seite eine Form der Personengesellschaft (geregelt durch §§ 161ff. HG). Der hier relevante Unterschied zwischen beiden besteht in der Haftung: Bei der KG haftet mindestens ein Gesellschafter auf seine Einlage beschränkt (Kommanditist), der sog. Komplementär haftet persönlich, unbeschränkt und gesamtschuldnerisch; bei der GmbH ist die Haftung beschränkt. Die GmbH&CoKG ist nun eine KG, deren persönlich haftender Gesellschafter eine GmbH ist. Neben der Ersparnis der Körperschaftssteuer für Kommanditanteile ist der Vorteil dieser Gesellschaftsform, dass sie eine Personengesellschaft ist, ohne dass eine natürliche Person unbeschränkt haftet. 211 Daraus resultierten allerdings keine gedruckten Jahresberichte, so dass dieser Abschnitt neben dem Seyffert-Interview und einem internen Dokument (Schaubühne 2006a) nur auf Veröffentlichungen des Landes Berlin zurückgreifen kann: SenFin 2006: 17/132, 166f. sowie Der Regierende Bürgermeister von Berlin-Senatskanzlei-Kulturelle Angelegenheiten 2008: 17.

109

2.5 Fallstudien

Kartenverkauf 70% und Gastspiele 11% bei; bei der Schaubühne erzielen die Tourneen, gemäß Seyffert, regelmäßig zwischen 40-50% der Betriebseinnahmen. Tabelle 14: Einnahmen der Schaubühne, 2004 und 2006, Tsd. € und %

Betriebsertrag, davon Umsatzerlöse** Mieten/ Pachten Sonstige Zuwendungen, davon: Land Berlin Bund u.a. Länder Dritte Zinserträge Sonstige betriebsfremde Erträge Summe Erträge

2004 2006 2007* Tsd. € % Tsd. € % Tsd. € % 3.809 22,9 3.461 22,4 2.650 17,8 3.541 21,3 1.421 9,2 1.332 8,9 51 0,3 217 1,3 223 1,4 1.318 8,8 12.773 77,0 11.982 77,6 12.382 74,6 11.878 76,9 11.688 78,3 152 0,9 94 0,6 239 1,4 6 0,0 11 0,1 16.599 100,0 15.443 14.920

*vorläufig; **2004: Umsatzerlöse incl. Gebühren/Beiträge, 2006-07: nur Kartenverkauf Der Großteil der Einnahmen stammt also aus Zuwendungen (77-78%) vor allem der öffentlichen Hand. Von den staatlichen Subventionen kam 2004 wiederum nur ein Bruchteil vom Bund (1,2%). Das Land Berlin fördert in erster Linie institutionell (2004 €12,288 Mio.),212 aber auch mit Mitteln des Hauptstadtkulturfonds (€60.000) oder Spenden (€33.543). Neben dieser direkten Förderung überlässt Berlin der Schaubühne deren Gebäude zur unentgeltlichen Nutzung und beziffert diese indirekte Subventionierung mit €192.960 (vgl. SenFin 2006: 132, 167). Diese Abhängigkeit von einer einzigen Finanzquelle ist in Zeiten knapper öffentlicher Kassen problematisch, wie sich zeigte, als Sasha Waltz ihren Kooperationsvertrag kündigte und das Berliner Abgeordnetenhaus am 09.11.05 eine Kürzung der Zuweisung für die Schaubühne um €600.000 ab 2006 verabschiedete: Statt mit €12,288 Mio. musste man ab sofort mit um den Tanzzuschuss reduzierten €11,688 Mio. auskommen und sogar die ausfallenden Programmanteile mit Sprechtheater oder auswärtigen Produktionen auffüllen.213 Die Aussicht, mit weniger Geld bei gleich bleibender Qualität mehr produzieren zu müssen, führte zur Drohung des künstlerischen Leiters Thomas Ostermeier, das 212 Davon gingen €1,6 Millionen an Sasha Waltz’ Tanztheater, €575.000 waren Projektmittel (vgl. Theater.de 2006). 213 Dazu gab die Schaubühne am 10.11.05 eine Pressemitteilung heraus (vgl. Schaubühne 2006i). Genaueres zum Streit zwischen Waltz/Sandig und der Schaubühne/Schitthelm/Ostermeier findet sich unter anderem in: Diez 2005b, Schaper 2005 und Tilmann 2005.

110

2 Theater und Theaterfinanzierung

Theater zu verlassen und den Spielbetrieb ab 2006/07 einzustellen, wenn Berlin nicht noch zusätzliche Gelder zusage (vgl. o.A. 2005a). Direktor Jürgen Schitthelm nährte damals nach Gesprächen mit dem Berliner Senat sowie einzelnen Fraktionen die Hoffnung auf zusätzliche, z.B. Lotto-Gelder.214 Offensichtlich erfüllte sich diese bisher nicht, andere Lösungen mussten also gefunden werden. Eine Erhöhung der weiteren, nichtstaatlichen Zuschüsse wäre eine Möglichkeit. Bisher kamen, gemäß Seyffert, von städtischen Stiftungen rund €100.000 pro Jahr und von privaten Spendern sehr geringe Mengen: Der höchste Betrag seit 1999 seien €16.000 für ein Bühnenbild gewesen (vgl. Seyffert 06.10.06). Zusätzliche Einnahmen könnten nun einmal durch Spenden oder Beiträge zum Freundeskreis215 und zum zweiten durch Unternehmenssponsoring generiert werden. Der Freundeskreis brachte allerdings zuletzt ähnlich viel ein, wie seine Verwaltung und Pflege kostete (vgl. Belka 24.08.06). Der Leiter des Marketings war optimistisch, dass sich in Zukunft mehr erreichen lässt: Realistisch seien €150.000 Spenden und Sponsorengelder pro Spielzeit, womit sich ein sehr gutes Festival sowie drei gute neue Stücke produzieren ließen, man einen neuen Spielort finden und vier neue Mitarbeiter einstellen könne (zum Vergleich: die Baracke des DT hatte einen Etat von ca. €200.000).216 Interessant ist zu beobachten, welche Konzepte das Theater dafür erarbeitet. Nachdem es lange fünf Formen der Mitgliedschaft für Personen (Freund, Förderer, VIP) und Unternehmen (Förderer, VIP) mit Beiträgen von €60 bis €10.000 und entsprechend gestaffelte Leistungspakete gab (vgl. Anh. Tab. 21a), versuchte die Schaubühne einen Ausbau des Sponsorings. Ab 2006 gab es neue Leistungsangebote für individuelle Mitglieder mit eher ideellen Leistungen einerseits und Sponsoringpakete für Unternehmen mit konkreten Gegenleistungen andererseits (vgl. Schaubühne 2006d, 2008b sowie Tab. 21b und 22a im Anhang). Vor allem letzteres war stark an angelsächsische Muster angelehnt (vgl. die Modelle des Royal Court und des Bush Theatre). Allerdings war es offenbar nicht erfolgreich genug, ist es doch in der neuesten Sponsorenmappe durch ein einfacher, aber auch allgemeiner gehaltenes Angebot ersetzt worden, das sechs grundsätzlich unterschiedliche Möglichkeiten des Engagements nennt sowie Standard-Gegenleistungen von Anzeigenschaltung über Firmenlogo-Platzierung oder Produktpräsentation aufführt (vgl. Schaubühne 2007a: 14-24, 32, Anh. Tab. 22b). Weitere Einnahmensteigerungen versucht die Schaubühne durch Erhöhung der Ticketverkaufszahlen, der Ticketpreise und der Auslastung zu erzielen. Durch eine elaborierte Preisdifferenzierung, die jährlich angepasst wird, sollen 214 So äußerte sich Schitthelm z.B. auf der Pressekonferenz der Schaubühne am 25.08.06. 215 1999 gegründet, um den Neuanfang „ideell und finanziell“ zu fördern, gehören ihm inzwischen 170 Personen an (vgl. Schaubühne 2008a). 216 Vgl. Seyffert 06.10.06.

2.5 Fallstudien

111

sowohl die Wertschätzung zahlungsbereiter Besserverdiener für Premieren- und Wochenendaufführungen abgeschöpft werden als auch bezahlbare Karten für Jedermann im Angebot sein (vgl. Tabelle 23 im Anhang). Es gibt sowohl leichte Preiserhöhungen in Reaktion auf Budgetkürzung und allgemeine Preissteigerung als auch neue Kategorien (Karten für sechs Euro in allen Preisgruppen), Sonderangebote (Theatertag) oder die in Großbritannien beliebten preiswerteren Voraufführungen. Zudem wird mit viel Kreativität versucht, ‚Flauten’ auszugleichen oder neues potentielles Publikum anzuziehen, z.B. mit 50% Rabatt während der Fußball-EM 2008 oder Kombi-Angeboten, die mithilfe von Kooperationspartnern zum gegenseitigen Nutzen ermöglicht wurden.217 Außerdem wurde 2006 ein zeitgemäßes Online-Buchungssystem eingeführt, um den Kartenerwerb zu vereinfachen – mit Erfolg: Nach wenigen Tagen wurden für einige Vorstellungen über die Hälfte der Kartenverkäufe außerhalb der regulären Kassenzeiten getätigt (vgl. Schaubühne 2006b). Zudem erfolgte online 25% des Gesamtumsatzes bei 15% der Kartenverkäufe, also wurde vor allem das obere Preissegment im Internet gekauft (vgl. Seyffert 06.10.06). Durch die verstärkte Nutzung von spezieller Software sollen Besucherstrukturen genauer erkannt und Marketingstrategien besser darauf eingestellt werden. Neben der Erhöhung der Einnahmen sind Ausgabensenkungen eine Möglichkeit zur Verbesserung der finanziellen Lage der Schaubühne. Laut Senatskanzlei lag der Gesamtetat der Schaubühne 2003 bei €16,6 Mio.218 Schon seit Ende der Neunziger Jahre sei eine ‚chronische Unterfinanzierung’ in Höhe von €900.000 anerkannt gewesen (vgl. Schaubühne 2005).219 Nach der Kürzung der institutionellen Förderung um €600.000 kündigte Schitthelm während der Pressekonferenz anlässlich des Spielplans 2006/07 eine Einsparung von €310.000 durch tarifrechtliche Veränderungen und betriebsbedingte Kündigungen am Haus an, sodass die Unterfinanzierung nur auf €1,2 Mio. ansteigen würde.220 Bis heute sind die Gesamtausgaben weiter zurückgegangen, wie Tabelle 15 zeigt (vgl. Der Regierende Bürgermeister-Senatskanzlei-Kulturelle Angelegenheiten 2008: 17, SenFin 2006: 166f.). 217 Wer im Mai 2008 eine Eintrittskarte der Berlin-Petersburg-Ausstellung im Martin-GropiusBau vorweisen konnte, bekam einen Preisnachlass für die Tschechow-Aufführung „Drei Schwestern“ an der Schaubühne – oder umgekehrt. Diese Sonderaktionen werden, neben klassischer Printwerbung, per E-Mail-Newsletter sowie auf der Webseite des Theaters angekündigt. 218 So bei: SenWAF/SenWFK 2005: 81. Andere Quellen sind mit Vorsicht zu genießen: Der Theateralmanach spricht von €15,4 Mio. in 2005 (vgl. Theater.de 2006). 219 Nach Schitthelm war das Problem auch in der Berliner Senatsverwaltung und im Theaterausschuss des Berliner Abgeordentenhauses anerkannt – wobei die nach der Wahl 2006 erfolgte Auflösung bzw. nicht erfolgte (Wieder-) Einsetzung eines Unterausschusses Theater sicher nicht unterstützend wirkte. 220 So äußerte sich Schitthelm am 25.08.06 (a.a.O.).

112

2 Theater und Theaterfinanzierung

Tabelle 15: Ausgaben der Schaubühne, 2004 und 2006, Tsd. € und % Aufwendungen

2004 Tsd. €

Personal Sachaufwand Abschreibungen sonstiger, v.a. betrieblicher Aufwand Summe

2006 %

10.457 2.851 136 2.325 15.769

Tsd. € 66,3 18,1 0,9 14,7 100,0

% 10.973 2.234 k.A. 2.041 15.605

70,3 14,3 13,1 100,0

Dabei ist, wie bei allen Repertoire- und Ensemblebetrieben, der Hauptkostenpunkt mit rund 70% das Personal, also seit der Budgetkürzung fast der ganze Etat (vgl. Diez 2005b). Normalerweise gibt ein Betrieb von der Größe der Schaubühne allerdings mehr für Personalkosten aus: zwischen 80-85% seines Etats (vgl. Seyffert 06.10.06). Trotzdem müssen auch an der Schaubühne beispielsweise für das Marketing €217.000 genügen (ebd.).221 Problematisch ist die Personalsituation auch nur aufgrund der hohen Anteile tariflich bestimmter Festangestellter insbesondere im technischen Bereich. Nach internen Angaben der Schaubühne beschäftigte sie Anfang 2006 228 feste Mitarbeiter (davon 215 Voll- und nur 13 Teilzeit), die nur zu einem Viertel im künstlerischen und zu fast zwei Dritteln im technischen Bereich beschäftigt sind, wie Tabelle 16 abbildet (vgl. Schaubühne 2006a). Noch 2004 waren es durchschnittlich 241 Mitarbeiter (vgl. SenFin 2006: 167).222 Im künstlerischen Bereich beschäftigt man zudem noch einmal fast dieselbe Anzahl in Form von Gästen – produktionsbezogen. Die Aufbauorganisation der Schaubühne (vgl. Anh. Abb. 16)223 weist im Gegensatz zu öffentlichen Theatern keinen Intendanten auf, sondern eine ‚britische’ Doppelspitze aus betriebswirtschaftlicher und künstlerischer Leitung: Auf der einen Seite leitet die zweiköpfige Direktion den Betrieb Schaubühne und trifft alle Managemententscheidungen. Auf der anderen Seite verantwortet die künstlerische Leitung (seit der Trennung vom Tanz ebenfalls zweiköpfig) alle künstlerischen Entscheidungen. Das war nicht immer so: Unter der Leitung von Peter Stein war die Schaubühne in Abgrenzung vom öffentlichen Theaterapparat als Kollektivtheater gedacht, in dem Entscheidungen über Spielplan, Besetzungs, Engagements- und Gagenfragen in der Vollversammlung aller am Theater Beschäftigten gefällt werden sollten. Es gab ein „Mitspracherecht aller künstleri221 Das ist ein Anteil von 1,4%. Im Vergleich gab das Royal Court 2006 bei Ausgaben von 4,4 Mio. für marketing and publicity (ohne Personalkosten) 131.000 aus (3%). 222 2003 beschäftigte die Schaubühne dagegen laut Bühnenjahrbuch 224 Mitarbeiter, davon 16% in Direktion/ Dramaturgie, 10% in der Ausstattung, 35% im Schauspiel/Tanztheater sowie 31% in der technischen Abteilung und 8% in der Verwaltung (Berechnung nach GDBA 2004: 72f.). 223 Da die Schaubühne kein Organigramm pflegt, basiert die Übersicht auf den Personalinformationen auf der Webseite des Theaters sowie Erläuterungen von Belka (24.08.06) und Seyffert (06.10.06).

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2.5 Fallstudien

schen Mitarbeiter bei Stückauswahl und Spielplanpolitik sowie eine überragende Bedeutung einer wissenschaftlich und langfristig konzipierenden Dramaturgie“ (Schaubühne 2006g). Seit diesen ‚basisdemokratischen‘ Zeiten haben sich die Entscheidungsprozesse an der Schaubühne ‚normalisiert‘: Zwar sollen alle am künstlerischen Prozess Beteiligten in die Entscheidungsfindung einbezogen werden („Der Spielplan entsteht in einer ständigen inhaltlichen Auseinandersetzung zwischen Leitung, Dramaturgie und Ensemble.“), aber am Ende entscheiden künstlerische Leitung und Dramaturgie (vgl. Belka 24.08.06, Schaubühne 2006g). Tabelle 16: Schaubühnenpersonal, fest angestellt, 2005/06 Mitarbeiter/-innen künstlerisches Personal Schauspieler/-innen Regisseure + Dramaturgen Andere Technik (mit Maske, Requisite, Kostüm etc.) Verwaltung (mit Kasse, Abenddienst etc. und KBB, Sekretariate) Gesamt

Zahl 60

% 26,3 31 2+4 23

149 19 228

65,4 8,3 100,0

Wie wirken sich nun diese finanziellen und organisatorischen Rahmenbedingungen auf das von der Schaubühne produzierte Theaterangebot aus? Während in Geschäftsjahren abgerechnet wird, wird die Spielzeit, die in der Regel 45 Wochen dauert und im August eines Jahres beginnt (d.h. die Sommerpause dauert sieben Wochen), nicht für das Jahr geplant. Der Spielplan wird kurzfristiger, ca. drei Monate im Voraus, erstellt, um flexibler auf Entwicklungen, neue Stücke und Publikumszuspruch reagieren zu können.224 Auch wird kein Spielzeitheft mehr herausgegeben, sondern ein vierteljährliches Programm. Die Schaubühne produziert ihre Inszenierungen selbst (pro Saison bereichern außerdem Gastspiele kooperierender deutscher Theater, wie der Münchner Kammerspiele, das Angebot). Wie die Schaubühnenproduktionszahlen in Tabelle 17 zeigen, entstehen jährlich über zehn neue Inszenierungen (vgl. Schaubühne 2006a, Der Regierende BürgermeisterSenatskanzlei-Kulturelle Angelegenheiten 2008: 17 und [Schaubühne 2007b: 4]). Tabelle 17: Produktionskennzahlen der Schaubühne, 2005-07 Produktionen im Repertoire (davon Waltz) Premieren (davon Waltz) Gesamtzahl der Vorstellungen (incl. Matineen u.ä.) davon Berlin davon auswärts

2005 33 (4) 11 (1) 482 (533)

2006 11 449 [480] 380 69

2007 [33] 14 [12] 456 387 69

224 So ist eine Auslastung unter 50% ein Warnsignal und führt nach mehrfacher Wiederholung zur Absetzung des Stücks (vgl. Seyffert 06.10.06).

114

2 Theater und Theaterfinanzierung

Während der Spielplanschwerpunkt unter Peter Stein „[n]eben der Auseinandersetzung mit der griechischen Tragödie, dem Zeitalter Shakespeares, Tschechows, mit Dramatikern des 19. Jahrhunderts, der deutschen und französischen Klassik (…) [auf] Stücke[n] zeitgenössischer Autoren wie Botho Strauß und Peter Handke“ lag, ist heute das Programm vom Anspruch her „konsequent zeitgenössisch“ (Schaubühne 2006g). Das zeigt sich am hohen Anteil an Ur- und Erstaufführungen (UA und EA), den Tabelle 24 im Anhang für die Premieren der Spielzeit 2005/06 nachweist: Geplant waren fünf UA und fünf EA bei 14 Premieren, auch wenn aufgrund der Budgetkürzung weniger realisiert wurden (vgl. Schaubühne 2006h). Die meisten Aufführungen sind aber Stücke aus dem Repertoire,225 in das viele Neuinszenierungen später auch übernommen werden: Der hohe Anteil an Ur- und Erstaufführungen bei den Inszenierungen setzt sich langfristig nicht in den Aufführungszahlen fort. Wertet man das tatsächliche Angebot aus (vgl. Anh. Tab. 25c), wird deutlich, dass (moderne) ‚Klassiker’ wie Ibsen, Schiller oder O’Neill dominieren. Trotzdem ist der Erfolg von neuen Autoren wie David Harrower und Falk Richter bemerkenswert. Dieses Angebot wirkt sich auch auf das Publikum der Schaubühne aus, für das 2003 ein im Vergleich zur Komödie am Ku’damm hoher Anteil „individuellkritischen“ Publikums festgestellt wurde (vgl. Tauchnitz 2003). Ein Jahr später stellte die Publikumsbefragung fest, dass überproportional viele „Vielseitige“ und „junge Individualisten“ die Schaubühne besuchten (vgl. Tauchnitz 2004a: 41f.). Das Publikum ist nach wie vor überwiegend akademisch, gehört in Teilen zur besser gestellten Klientel aus den besseren West-Bezirken, die das ehemalige Peter-Stein-Theater in den 70er Jahren noch als Studenten kennen- und schätzen gelernt hatten (…). Doch dem jungen Leitungsteam war es möglich, große Teile seines jugendlichen Publikums aus den östlichen In-Bezirken an den Ku’damm zu locken (Hosfeld et al. 2004: 16).

Über die Hälfte der Zuschauer hat einen Hochschulabschluss, gleichzeitig ist das Schaubühnenpublikum relativ jung und hat einen hohen Studentenanteil (vgl. Schaubühne 2006c: 8 sowie dies. 2007b: 4). Insgesamt erreicht die Schaubühne mit ihren über 450 Berliner Vorstellungen rund 90.000 Personen (die zu 69% aus Berlin kommen), zu denen durch 60 bis 80 Gastspiele pro Jahr im Ausland, wo mit ausgewählten renommierten Produktionen viel größere Säle bespielt werden können, in der Regel 60-70.000 Zuschauer dazukommen (vgl. Schaubühne 2007b: 4). Tabelle 18 hält die offiziellen Angaben dazu fest, wobei es je nach Quelle starke Abweichungen gibt, die teilweise mit der Textsorte erklärbar sind, 225 Die Repertoires des Sprech- bzw. Tanztheater finden sich in: Schaubühne 2006j sowie im Anhang in Tab. 25a und b.

115

2.5 Fallstudien

häufig jedoch nicht (vgl. Der Regierende Bürgermeister-Senatskanzlei-Kulturelle Angelegenheiten 2008: 17, Schaubühne 2006a und [Schaubühne 2007b: 4]).226 Tabelle 18: Zuschauer- und Auslastungszahlen Schaubühne, 2005-07 2005 Zuschauer (zahlende Besucher) Zuschauer/ zahlende Besucher mit Gastspielen Auslastung in % Besucher je 1.000 EW

149.429 74

2006 98.495 80 46

2007 96.959 [157.196] 73 [87] 46

Dasselbe gilt für den anderen Erfolgsmaßstab der Schaubühne, die relativen Auslastungszahlen, die aussagekräftiger als die absoluten Zuschauerzahlen sind.227 Aber auch hier ist die Diskrepanz groß zwischen den 74 bzw. 80% in den o.g. Jahresberichten und den selbst ausgerufenen 86,5% Platzauslastung für die Spielzeit 2005/06 (vgl. Schitthelm 25.08.06). Genauso weichen die vorläufigen 73% des Geschäftsberichtes 2007 von den 87% ab, die die an potentielle Anzeigenkunden gerichtete Mediadaten-Broschüre (hier in eckigen Klammern) verbreitet.228 Erfolgsmaßstab ist aber für die Schaubühne auch ihre Tourneetätigkeit: Die Nachfrage nach ihren Inszenierungen im Ausland trägt nicht nur signifikant zur wirtschaftlichen Stabilisierung bei, sondern wird auch als Gradmesser für die Anerkennung der Qualität der Inszenierungen angesehen.229 Die Schaubühne misst Erfolg ebenso an den Auszeichnungen, die ihre Inszenierungen erhalten,230 was ich in Kap. 3.3 thematisiere. Was zählt, ist also der künstlerische Erfolg für dieses Theater, das sich selbst als Autoren- und Regietheater beschreibt, dem es darum geht, neue Autoren zu entdecken231 und seinen Autoren die Treue zu hal226 Die Angaben für die Berliner Zuschauer schwanken z.B. zwischen 85.957 für 2002/03 (vgl. DBV 2004a: 165) und 90.159 für 2003 (vgl. SenWAF/SenWFK 2005: 81). Die Zahlen für die Gesamtzuschauer gab das Theater für 2004 selber mit 173.724 an (vgl. Schaubühne 2006f), signifikant mehr als die 150.000 in der Tabelle oben. Eine Erklärung fehlt. Für die Spielzeit 2005/06 stellte Schitthelm daher eine Verringerung der Zuschauerzahlen auf ‚nur’ 165.000 Zuschauer fest und erklärte sie mit einer Verkürzung der 45-wöchigen Spielzeit gegenüber den vorangegangenen Spielzeiten auf nur 36 Wochen aufgrund von Baumaßnahmen in diesem Jahr (vgl. ebd.). 227 Allerdings besteht ein gewisser Spielraum zwischen ‚baukonzeptionell vorhandenen’ und ‚dem Publikum angebotenen’ Plätzen, also durch knappere Bestuhlungen höhere Auslastungszahlen zu erreichen – eine Taktik, auf die mich Theater89-Geschäftsführer Frank hinwies. Vgl. Kap. 2.5.2.3. 228 Für Januar 2006 wurden sogar 94% Auslastung ausgerufen (vgl. Schaubühne 2006f). 229 „Es gibt kein Theater in Deutschland, das so oft im Ausland gastiert.“ (Schitthelm am 25.08.06). Siehe auch Pressemitteilung vom 15.01.04 (vgl. Schaubühne 2006i). 230 Vgl. die Auflistung dieser Errungenschaften auf ihrer Webseite, Schaubühne 2006f, wo im Oktober 2006 35 zum Theatertreffen eingeladene Produktionen, 38 Fernseh- und Filmproduktionen und 13 Auszeichnungen aufgeführt wurden. 231 Beispielsweise über den Stückewettbewerb. Die Dramaturgie liest jedes eingesandte Stück, jährlich zwischen 200 und 250 (vgl. Belka 24.08.06) – immer noch weniger als das Royal Court oder sogar das kleine Bush.

116

2 Theater und Theaterfinanzierung

ten, auch über kommerziell weniger erfolgreiche Stücke hinweg. Ein Mission Statement, das die Schaubühne offiziell nicht hat, würde lauten: „Die Dramaturgie ist die erste, große Säule der Schaubühne. Ihre zweite Säule ist die Treue nicht nur zu den Autoren, sondern auch zu den (anderen) Künstlern.“ (vgl. Belka 24.08.06). Es bleibt aber dabei, dass dieses Konzept nicht ohne Subventionen durchführbar ist: Der Zuschuss pro zahlendem Besucher betrug 2006 und 2007 jeweils €112 (vgl. Der Regierende Bürgermeister-Senatskanzlei-Kulturelle Angelegenheiten 2008: 17). Wie sich das Angebot bei einem Theater unterscheidet, das keine derartige Zuwendung erhält, untersucht der folgende Abschnitt. 2.5.2.2

Kommerzielles Theater: Komödie und Theater am Kurfürstendamm

An Aktualität und Brisanz gewinnt auch meine Wahl der Komödie und des Theaters am Kurfürstendamm durch die seit Dezember 2005 herrschende Diskussion über und Sorge um die Zukunft beider Berliner Häuser. Seit Erbauung und Eröffnung 1921/22 (Theater) bzw. 1924 (Komödie) wurde an diesem Ort kommerzielles Theater gespielt, ab 1928 unter Führung Max Reinhardts, ab 1935 im Familienbetrieb der Wölffers – mit Ausnahme der Verstaatlichung unter den Nationalsozialisten 1942 und 1949-62, als das Theater der Freien Volksbühne als Spielstätte diente; die Komödie war ab 1950 wieder Wölffer-Besitz (vgl. Hosfeld et al. 2004: 22, Seidler 2006b, TKK 2008a). Mehrfach renoviert, bietet das Theater heute 807, die Komödie 607 Zuschauern Platz (vgl. GDBA 2004: 76f.). Es gibt keine Sommerpause: Das Theater spielt das gesamte Jahr über, die Komödie schließt jeden Sommer zwei Wochen für TÜV-Untersuchungen.232 So erreichen die beiden Theater jährlich 200.000-250.000 Zuschauer (vgl. Eltzel 2005).233 Die beiden Häuser sind profitorientierte, in privater Rechtsform und gewerblich geführte Unternehmen: Rechtsträger sind die Komödie Berliner Privattheater GmbH und die Theater am Kurfürstendamm GmbH & Co. KG, deren Inhaber Jürgen und Christian Wölffer sowie Martin Woelffer sind234 – zum Fa232 Wenn nicht anders angegeben, beziehen sich die Informationen auf Auskünfte, die ich von Brigitta Valentin (Leitung Presse- und Öffentlichkeitsarbeit) im Interview am 26.06.06 bzw. von Elmar Bassen (Verwaltungsleitung) per E-Mail am 06. und 10.07.06 erhalten habe. Des Weiteren beziehe ich mich auf zahlreiche Pressemitteilungen, die auf der alten Homepage http://www.theater-am-kurfuerstendamm.de (12.01.06) zu finden waren, welche inzwischen durch neue Inhalte und die URL http://www.komoedie-berlin.de/ (14.06.08) ersetzt wurde. 233 Hauseigene Informationen sprechen von 240.000 Besuchern (z.B.: „Auch im Jahre 2005 waren unsere Spielstätten mit 240.000 Zuschauern die erfolgreichsten Sprechbühnen der Stadt“ (Woelffer 2006)). Für das Vorjahr gibt die DBV-Theaterstatistik für die Komödie 134.345 und das Theater 81.405, also insgesamt nur knapp 216.000 Besucher an (vgl. DBV 2005a: 165). 234 Zur Namensführung: Jürgen und Christian Wölffer sind seit 1965 Mitgesellschafter der Theater und die Söhne von Hans Wölffer, der ab 1933 Direktor war und dessen ö nach 1945 erstmals zum oe wurde „weil die den Ausweis ausstellende Behörde nur eine englische Schreib-

2.5 Fallstudien

117

milienbetrieb gehört außerdem noch die Komödie Bühnen GmbH, eine unabhängige Produktionsgesellschaft mit Sitz in Berlin, die für die Häuser in Berlin, Hamburg und Dresden Stücke produziert (1988 wurde die Komödie Winterhuder Fährhaus in Hamburg gebaut, 1996 die Komödie Dresden eröffnet) und acht Mitarbeiter beschäftigt (vgl. GDBA 2004: 76f.). Ich beschränke mich im Weiteren auf die Berliner Häuser. Nachdem das Land Berlin 1990 das Grundstück „zu einem Spottpreis“ (Beikler 2007) veräußerte und die Nutzungsbindung für das Gebäude 1998 abtrat, war die Kurfürstendamm Karree GmbH & Co. Eigentümerin der beiden Häuser (vgl. Walter 2007). Diese wurde 2003 allerdings selbst von der Deutschen Bank bzw. deren Fondsgesellschaft/Immobilientochter DB Real Estate Investment GmbH übernommen, welche ihrerseits im Jahre 2005 beiden Theatern zum 31.12.2006 aufgrund des geplanten Neubaus einer Einkaufspassage kündigte, was den Abriss der beiden Theatergebäude bedeutet hätte.235 Ein Theater-Neubau im zweiten oder dritten Stock wurde aufgrund des Boulevardcharakters der Bühnen als inakzeptable Lösung betrachtet; eine halbjährige Verlängerung des Vertrages wurde ebenfalls nicht als Entgegenkommen gewertet, da die Theater schon vertragliche Bindungen bis über 2007 hinaus eingegangen waren. Nach fruchtlosen Demonstrationen für den Erhalt der Bühnen,236 abgewiesenen Diskussionen zum Denkmalschutz-Status,237 architektonischen Alternativentwürfen und Weiterverkäufen der Immobilien (im Dezember 2006 an Eurocastle, eine Tochter des US-Finanzinvestors Fortress, mit Firmensitz auf der Kanalinsel Guernsey, und im September 2007 an die irische Investmentgesellschaft Ballymore Properties Ltd.) ist derzeit die Zukunft der beiden Häuser ungewiss (vgl. maschine ohne Umlaut hatte“ (TKK 2006); sie führen allerdings weiterhin den Namen Wölffer. Martin, einer der Söhne Jürgens, entschloss sich erst nach dem Tod seines Bruders Michael für ein Theaterleben und leitet seit August 2004 die Direktion; er schreibt sich vom Vater abweichend Woelffer (vgl. ebd. und Seidler 2006a). 235 Dazu und im Folgenden: vgl. Eltzel 2005, Eltzel 2007, Eltzel 2008, Eltzel/Kurtz 2006, Kurtz 2006, Seidler 2006a, Seidler 2006b, Walter 2006a. 236 Durch Prominenten-Proteste, Wahlkampfversprechen Berliner Politiker und eine Unterschriftensammelaktion mit bisher 30.000 Stimmabgaben wurde Medienrummel erzeugt und teilweise direkt an Deutsche Bank-Vorstand Ackermann appelliert. Problematisch am Vertragsverhältnis war die kurze Kündigungsfrist von nur sechs Monaten, die durch die reduzierte Miete (s.u. Kosten) erzwungen worden sei. Juristisch gab es keine Argumente gegen die Deutsche Bank, die aber unter Druck gesetzt wurde und einen Imageschaden befürchten musste – auch wegen ihres beträchtlichen Engagements für eine Klaus Maria Brandauer-Produktion der „Dreigroschenoper“ von Bertolt Brecht am Berliner Admiralspalast, der trotz massiver Bauverzögerungen am 11.08.06 damit neu eröffnete (vgl. Raabe 2006, Seidler 2006c, Walter 2006b, Walter 2006c und Walter/Bernau 2006). 237 Ein möglicher Ausweg über den Denkmalschutzstatus wurde von der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung (aufgrund der massiven baulichen Veränderungen z.B. 1971-74) zunächst klar abgewiesen, später aber wieder debattiert (vgl. Seidler 2007a).

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2 Theater und Theaterfinanzierung

Eltzel 2006, Eltzel 2007 und Eltzel/Kurtz 2006). Nachdem die Mietverhältnisse bis zum 15.01. bzw. 30.06.2008 verlängert und endgültige Entscheidungen immer wieder verschoben wurden, ignorieren beide Theater derzeit ihre prekäre Situation und machen so weiter wie bisher, während der Eigentümer dies offenbar duldet (vgl. TKK 2008c). „Auch der Spielplan 2009/10 steht schon zu großen Teilen fest“, wird Woelffer Ende April 2008 zitiert (vgl. Eltzel 2008). Diese unkalkulierbare, jederzeit beendbare Ausgangslage ist natürlich ein Damoklesschwert, das ein erfolgreiches Wirtschaften der beiden „hochprofessionellen Privattheater“ (Walter 2007) immens erschwert. Es folgt ein Einblick in deren Organisation und Finanzierung. Die Theater beschäftigen 80 fest angestellte Mitarbeiter, wie am britischen Richmond-Theater auf den administrativen, technischen und Bühnenbereich beschränkt. Die Festangestellten verteilen sich auf folgende Bereiche: vierzig sind technische Mitarbeiter, 25 Verwaltungsangestellte und fünfzehn Bühnenarbeiter. 90% sind Vollzeit-Angestellte, davon 5% auf befristeten Verträgen.238 Zur dünnen Personaldecke und -auswahl erklärt Elmar Bassen, Verwaltungsleiter: Grundsätzlich wird bei der Besetzung der einzelnen Stellen großer Wert auf Erfahrungsreichtum der Stelleninhaber gelegt, damit ein reibungsloser Ablauf der täglichen Vorgänge gewährleistet werden kann. Die Abteilungen des Unternehmens sind oft nur durch eine Person besetzt, weshalb jede für sich eine große Verantwortung trägt und sehr gut eingearbeitet sein muss. Deshalb erfolgen die Einstellungen immer mit der Absicht einer langfristigen Zusammenarbeit, bei der ein künstlerischer Hintergrund nicht zwingend notwendig ist. Gegenseitiges Vertrauen und Verlässlichkeit sowie ein partnerschaftlicher Führungsstil unter den Mitarbeitern zählen zu den Grundvoraussetzungen, um den Erfolg der Theater fortzusetzen (Bassen 06.07.06).

Hieraus wird ersichtlich, wie stark auf den Einzelnen vertraut werden muss und welchen Wert das Geschäftsunternehmen auf möglichst große Langfristigkeit setzt – das ‚schnelle Geld’ ist auch am kommerziellen Theater kein Geschäftsmotiv. Des Weiteren gibt es Werkstätten, aber keine Schneiderei, eine Dramaturgin und mit dem Besetzungsbüro das Äquivalent eines künstlerischen Betriebsbüros (KBB); außerdem wird ein eigenes Call Center betrieben (ein Kandidat für zukünftiges outsourcing). Alle weiteren, künstlerischen Funktionen werden für jede Produktion auf Honorarbasis verpflichtet: Bühnenbildner, Kostümbildner, Regisseure, Regieassistenten und Schauspieler. Die Ku’damm-Bühnen haben also kein ständiges Ensemble. Wohl aber pflegen sie einen Stamm von Schauspielern und Regisseuren, mit denen sie häufiger zusammenarbeiten, und von Autoren, bei denen sie regelmäßig neue Stücke in Auftrag geben. Auch inszenieren Martin Woelffer und 238 Ein vollständiges Organigramm findet sich in Abbildung 17 im Anhang.

2.5 Fallstudien

119

Jürgen Wölffer regelmäßig selbst, sind also Hausregisseure. Es werden allerdings eigene Inszenierungen hergestellt, nicht Tourneeproduktionen beherbergt. Der Spielbetrieb wird produktionsbezogen sieben Monate bis ein Jahr im Voraus geplant (ein durch das Star-Engagement notwendiger Vorlauf) und jeweils als Einzelprojekt kalkuliert und durchgeführt. Die Stücke laufen en suite (aber nicht im longrun system, sondern im Normalfall für jeweils zwei Monate) oder zum Teil en bloc und können je nach Erfolg abgesetzt, verlängert oder wieder aufgenommen werden.239 Der Erfolg des Spielplans wird anhand des Kartenverkaufs definiert und dokumentiert.240 Ein exemplarischer Programmausschnitt findet sich in Tabelle 26 im Anhang und illustriert diese Programmgestaltung. Was auf den Spielplan kommt, wird unter Zuarbeit seitens der Dramaturgie und des KBB vom Direktor, Martin Woelffer, den der Verwaltungsleiter selbst „Intendant“ nennt, entschieden. Die Einstellung künstlerischen Personals wird ebenso von ihm verantwortet, aber teilweise haben hier auch Gastregisseure Einfluss (z.B. Katharina Thalbach bei der Auswahl der Kostümbildnerin für „Ernst“). Angesichts der Einnahmenstruktur der Theater ist der potentielle Erfolg ein wichtiges Entscheidungskriterium, so dass neben der fachlichen Qualifikation auch der Bekanntheitsgrad von Schauspielern eine Rolle spielt. Das erklärte Ziel der beiden Theater ist es, das Publikum gut zu unterhalten: Sie sehen sich als „deutschlandweit eine der Adressen für niveauvolles, herzerfrischend-vergnügliches Unterhaltungstheater“, woraus sich auch die Programmgestaltung ableitet: „Komödien, Boulevardstücke, Shows, Volksstücke, Liederabende, Kriminalkomödien, musikalische Lustspiele (…) immer mit Starbesetzung“ (TKK 2005). Aktuell lautet die Zielvorstellung: „modernes, populäres Theater und Erhalt der Häuser“ (Valentin 26.06.06). Auch dies spiegelt der Programmausschnitt im Anhang wieder, zum Beispiel im „Männerhort“. Zur Kalkulation der einzelnen Produktionen konnte ich keine genauen Angaben bekommen – je nach Inszenierung unterscheidet sich aber natürlich der Etat, vom Zweipersonenstück bis hin zum Musical oder ‚großen’ Stück, das eine Band und sieben bis acht Darsteller beschäftigt. Den Jahreshaushalt beider Häuser bildet Tabelle 19 ab (vgl. Bassen 06.07.06).

239 Dabei gelten erst Auslastungen unter 20% als kritisch (vgl. ebd.). 240 Dieses Erfolgsverständnis stammt von Verwaltungsleiter Bassen und ist enger als das von der PR-Chefin Valentin vermittelte: Erfolg umfasst nicht nur den kommerziellen Erfolg (wie er z.B. durch Boulevardtheaterstars, die das Stammpublikum ‚beliefern’ quasi garantiert wird), sondern im Idealfall außerdem sowohl die positive Resonanz bei Kritikern als auch ein gutes Image. Als Beispiel dafür führte Valentin die Komödien „Männerhort“ und „Ernst und seine tiefere Bedeutung“ an (vgl. Valentin 26.06.06).

120

2 Theater und Theaterfinanzierung

Tabelle 19: Einnahmen und Ausgaben beider Ku’damm-Bühnen, 2005, € und % Einnahmen Ticketverkauf Vorverkauf Abendkasse Abonnements Gastspiele/ Tournee Sponsoring Summe

€ 4.000.000

1.000.000 20.000 5.020.000

% 79,7 43,7 32,0 4,0 19,9 0,4 100,0

Ausgaben Personal

€ 3.000.000

% 65,2

sonstiges Produktionskosten Summe

800.000 800.000 4.600.000

17,4 17,4 100,0

Dabei fallen vor allem folgende Charakteristika ins Auge: Obwohl die Theater keine ständigen Ensembles unterhalten und die Angestellten nicht im öffentlichen Dienst beschäftigt sind, machen die Personalkosten, die sowohl die festen als auch die nur für Projekte angestellten auswärtigen künstlerischen Mitarbeiter umfassen, wie bei der Schaubühne 66% der Gesamtausgaben aus. Ein Posten, der hier nicht einzeln aufgeführt ist, der aber wichtig ist, sind die Mietkosten: Rund €40.000 Miete zahlen die beiden Theater monatlich – eine gegenüber den eigentlich für die Gebäude zu veranschlagenden €60.000 verminderte Miete, den die Eigentümergesellschaft im Gegenzug für eine verkürzte Kündigungsfrist gewährt hatte, worauf die Direktion eingegangen war, da sie mit dem höheren Betrag nicht wirtschaftlich hätte arbeiten können (vgl. Eltzel 2005). So machen die Mietkosten jährlich €480.000 aus, also mehr als die Hälfte der sonstigen Kosten und über ein Zehntel der gesamten Kosten.241 Wichtigstes Merkmal hinsichtlich der Einnahmen der beiden Ku’dammTheater ist, dass sie keinerlei Subventionen erhalten, sondern sich vollständig durch ihren Betrieb finanzieren müssen. Staatliche Zuschüsse werden seitens der Ku’damm-Bühnen vor allem als wettbewerbsverzerrende Maßnahmen wahrgenommen, die den subventionierten Theatern ermöglichten, niedrigere Eintrittspreise als kostendeckende anzubieten (‚Dumping’) oder höhere Gagen als wirtschaftlich durch den Theaterbetrieb vertretbare oder dem Marktwert entsprechende für Schauspielstars zu bezahlen242 – obwohl auf denen angeblich das Geschäftstheatermodell beruht. Ein Fünftel der Einnahmen generieren die auswärtigen Gastspiele von jeweils zwei bis drei Wochen Dauer: Die Berliner Produktionen gehen in einem bestimmten Kreis bundesweiter Theater auf Tournee. Vier Fünftel der Einkünfte stammen also aus dem Ticketverkauf, von dem wiederum 55% im Vorverkauf, 40% über die Abendkasse und nur 5% über Abonnements verkauft werden (wobei sowohl der Vorverkauf als auch der Verkauf an 241 Zur Erinnerung: Bei der Schaubühne fallen keine Mietkosten an. 242 Vor allem im Gegensatz zu Häusern wie dem Renaissance-Theater, das vom Angebot her als ähnlich eingeschätzt wird (was z.B. durch einen Spielplanvergleich erst noch zu bestätigen wäre), wird dies als Ungerechtigkeit empfunden (vgl. Valentin 26.06.06).

2.5 Fallstudien

121

der Abendkasse stark vom jeweils gespielten Stück abhängen), so dass die Bedeutung der Laufkundschaft und damit der Lage des Hauses für das Überleben der Theater klar wird.243 Sponsoring dagegen trägt nur in äußerst geringem Maße zu den Einkünften bei und hat nach Einschätzung der Theater auch langfristig nicht das Potential, signifikant zum Überleben der Theater beizutragen, das ‚box office income’ zu ersetzen. Da auch hier Kostensenkungen nur sehr beschränkt zu realisieren und eher weitere Kostensteigerungen zu erwarten sind,244 müssten die Einnahmen durch Verkauf von mehr Karten oder durch Preisänderungen gesteigert werden. Eine Erhöhung der Auslastung der Sitzplatzkapazität von derzeit durchschnittlich 50% auf 60% wird angestrebt.245 Das Publikum ist derzeit durchschnittlich fünfzig Jahre alt (das Schaubühnenpublikum 37). Die Altersstruktur variiert allerdings abhängig vom Programm zwischen dreißig und sechzig Jahren, so dass in der Spielplangestaltung großes Potential gesehen wird. Also versuchen die Theater verstärkt durch ‚modernes’ Theater ein jüngeres Publikum zu gewinnen – was von der Presse in einer Mischung aus Wohlwollen und Herablassung als ‚behutsame Intellektualisierung’ bzw. ‚Auffrischung’ anerkannt wird. Allerdings wird nicht versucht, Nachwuchsgruppen über zusätzliche inhaltliche Sonderveranstaltungen oder rabattierte Preise (über die von der Verfügbarkeit abhängigen 50% Ermäßigung für Schüler, Studenten und Azubis hinaus) zu erschließen. Auffällige Preissenkungen gäbe es nicht, „da diese dem Image des Theaters nicht entsprechen und trotz stagnierender bzw. sinkender Besucherzahlen die Kosten gedeckt werden müssen“ (Bassen 06.07.06). Denkbar wären aber sowohl eine Anhebung der Preise als auch eine Umstrukturierung der Preiskategorien. Die Preise sind nach drei Sitzkategorien (A, B, C) und nach Wochentagen gestaffelt; Freitag und Samstag kosten etwas mehr, €17-39, der Rest der 243 Diese theatereigenen Angaben stimmen nicht mit den in der Presse kursierenden überein. Es hieß, 60% der Ticketeinnahmen würden nicht im Vorverkauf erworben, sondern durch Laufkundschaft bzw. an der Abendkasse, was rund 400 Passanten täglich bedeuten würde (vgl. Eltzel 2005 und Seidler 2006a). Ganz gleich, ob man diese 60% oder nur die 40% Abendkasse betrachtet: Die daraus abgeleitete Notwendigkeit für die Theater, ihre Häuser direkt am Boulevard zu erhalten und nicht, wie vom Hauseigentümer geplant, in den zweiten Stock umzuziehen, bleibt bestehen. 244 Hier geht es nicht nur um die tatsächliche Teuerung, sondern auch um die ‚gefühlte Inflation’ (Bsp. „Teuro“), aber auch geänderte rechtliche Rahmenbedingungen: Die Erhöhung der Mehrwertsteuer zum 01.01.07 hatte eine allgemeine Preiserhöhung zur Folge, die einerseits von den Theatern zur Kostendeckung auf ihre Ticketpreise umgelegt werden musste, andererseits aber die Bevölkerung dazu veranlasste, bei gleich bleibenden Einkommen ihren Konsum anzupassen, d.h. zunächst einzuschränken. Damit sind natürlich alle Häuser konfrontiert – nur die stark subventionierten Häuser sind von diesem Mechanismus etwas abgekoppelter, reagieren aber auch darauf, wie das Beispiel der Schaubühne zeigte. 245 Zum Vergleich: Das Deutsche Theater ist zu ca. 77%, die Kammerspiele zu 73%, das Maxim Gorki zu rund 80% ausgelastet (vgl. DBV 2004a: 141). Zur Schaubühne siehe oben.

122

2 Theater und Theaterfinanzierung

Woche moderate €13-35 (vgl. auch: TKK 2008d). Sie sind in beiden Häusern gleich und nur Premierenpreise sind entsprechend ihrer Knappheit und Attraktivität am höchsten (€24-47).246 Eine Preisersparnis ist durch den Besuch von Voraufführungen (auf allen Plätzen €19) oder der so genannten „KOMÖDIE um VIER“ (mittwochs ebenfalls €19 auf allen Plätzen) möglich. Durch verschiedene Abonnement-Möglichkeiten, die jeweils pro Spielzeit nur sechs Aufführungen ihrer Kategorien umfassen (Komödien oder Mittwoch-16-Uhr-Vorstellungen oder Voraufführungen), können noch einmal 20-30% gespart werden – beim „Flexi-Ticket“ hat man sogar freie Wahl und bekommt Karten schon ab €8,80 (vgl. TKK 2008b). Trotzdem wird dieses Angebot noch nicht in ausreichendem Maße wahrgenommen, meint Valentin, „typisch für Berlin“ (Valentin 26.06.06). Hervorzuheben ist, dass nur Gastspiele und Sonderveranstaltungen abweichende Preise haben können – es werden also nicht, wie am Richmond Theatre, produktionsspezifische Preiskalkulationen angestellt bzw. verschiedene Kategorien gewählt, obwohl die Preiskalkulation kosten- und nicht nachfrage- oder wettbewerbsorientiert vor sich geht (vgl. Andreasen/ Kotler 2002: 383-387). Angesichts der Preise der Wettbewerber, anderer Theater aber auch anderer Freizeit- und Unterhaltungsanbieter wie dem Kino, müssen signifikante Preiserhöhungen für den Zuschauer mit entsprechendem Anstieg der Wertschätzung einhergehen, die die Ku’damm-Bühnen nur durch ein eigenes Profil in der Programmgestaltung erreichen und erhalten können. Allerdings haben Woelffer und seine Mitarbeiter andere Sorgen, wenn ihnen theoretisch jederzeit das Haus genommen werden kann. Welche Faktoren zum allgemeinen Publikumsrückgang beim Theater zusätzlich ausgerechnet beim kommerziellen Theater dafür sorgen könnten, dass nicht ‚genügend’ Zuschauer kommen, kann vielleicht die in Kapitel 3.4 durchgeführte Rezensionsanalyse beleuchten helfen. Zunächst sollen aber die Bedingungen des Betriebs eines kleinen, freien Theaters untersucht werden. 2.5.2.3

Freie Gruppe: Theater 89

Wenn man dem Berliner Kulturverführer glaubt, gibt es sie gar nicht in der deutschen Theaterhauptstadt: die kleinen unabhängigen Theater wie das Theater 89 (vgl. Hosfeld et al. 2004: 7-58). Dabei hat Berlin in diesem Bereich ein einmaliges Angebot: 250 freie Theater und „eine phänomenale Förderung“.247 Für viele kleine

246 Im Vergleich kosten Karten am oben schon als Vergleichskandidat erwähnten, subventionierten Renaissance-Theater Fr./Sa. €14-48 und den Rest der Woche €12-42, also sogar mehr (vgl. Renaissance-Theater 2008). 247 Interview mit dem künstlerischen Leiter des Theaters 89, Hans-Joachim Frank, am 03.11.06.

2.5 Fallstudien

123

Theater und freie Gruppen sind die vom Land Berlin angebotenen Förderangebote eine bedeutsame Finanzierungsgrundlage, wie der hier gewählte Fall illustriert. Relevant ist die von der Senatskanzlei Kulturelle Angelegenheiten beim Regierenden Bürgermeister vergebene sog. „Förderung von privatrechtlich organisierten Theatern und Theater-/Tanzgruppen“. Wie in Großbritannien wird auch in Deutschland unterschieden zwischen „institutioneller Förderung“ des gesamten Betriebes und Projektförderung für einzelne Aktivitäten. Erstere erfolgt i.d.R. als mehrjährige Konzeptförderung auf Basis eines Zuwendungsvertrages; letztere erfolgt dagegen nur für ein Jahr und gliedert sich zudem in Basis-, Einzelprojektund Spielstättenförderung.248 Bemerkenswert ist hierbei, dass ausgerechnet die Konzeptförderung freier Theater eine Besonderheit hat, die sie mit der britischen Förderung vergleichbar macht: Die Arbeit der bezuschussten Häuser wird regelmäßig einer Evaluation durch eine Experten-Jury unterzogen und nur nach deren Votum weitergeführt. Dabei können Zuwendungen erhöht, gesenkt, beibehalten oder entzogen sowie neue Antragsteller aufgenommen oder abgelehnt werden. Die Ergebnisse werden publiziert (vgl. Friedrichs et al. 2001 sowie Irmer et al. 2005). Es bot sich an, als Berliner Gegenbeispiel zum Bush Theatre ein ebenfalls subventioniertes Theater aus der Konzeptförderung auszuwählen, da sich daran auch gleich Förderkriterien und -begründungen studieren lassen. Meine Wahl fiel auf das Theater 89, denn es erhielt bis vor kurzem vom Land Berlin die höchste Stufe der Förderung in der Kategorie „kleine Privattheater“, die so genannte Konzeptförderung, sieht sich nun aber vor einer großen Herausforderung: Es muss seit 2007 mit einer Halbierung des Zuschusses zurechtkommen. Eine weitere Überlegung betraf die Gründung als professionelles freies Theater im Mai 1989, denn es entwickelte sich damit vor allem innerhalb meines Untersuchungszeitraums, in der Zeit nach der Wiedervereinigung. Nach einer Darstellung der bisherigen Organisation und Finanzierung gehe ich auf die Begründung der Zuschusskürzung und die dadurch entstehenden massiven Einschränkungen ein. Das Theater 89 bespielt seit 1990 eine zentrale Spielstätte in der Torstraße in Berlin Mitte, ein baulich bis zu 99 Plätze fassendes, variables Raumtheater. Es versteht sich als „Alternative zum Staats- und Stadttheater und geht zu den Leuten“.249 Verschiedene Spielstätten in Berlin werden genutzt, um ein Publikum jenseits des hauptstädtischen Zentrums anzusprechen, und seit ca. zehn Jahren wird eine Dependance in Brandenburg betrieben: 2003 wurde diese zweite Spielstätte, ein Kulturzentrum in der brandenburgischen Gemeinde Niedergörsdorf, genannt 248 Die relevante rechtliche Grundlage dazu ist: SenWFK 1998. 249 Wenn nicht anderes angegeben, beziehe ich mich aufgrund fehlender bzw. widersprüchlicher sekundärer Quellen (vgl. Tabelle 27 im Anhang für eine Übersicht über wichtige, aber tw. stark schwankende Kennzahlen) auf die Internetpräsenz des Theaters (http://www.theater89.de), die sich allerdings vor allem auf die Inszenierungen konzentriert, und mein Interview mit dem künstlerischen Leiter Hans-Joachim Frank (03.11.06).

124

2 Theater und Theaterfinanzierung

„Das Haus“, renoviert wiedereröffnet (vgl. Theater89 2003). Außerdem bringt das Theater 89 Gastspiele „an alle möglichen großen und kleinen Orte im Land Brandenburg“ sowie zu Festspielen in Friedrichshafen und Recklinghausen.250 Die Rechtsform des Theaters 89 ist eine gemeinnützige GmbH (gGmbH). Diese Rechtsform verbindet die oben genannten Vorteile der gewinnorientierten, haftungsbeschränkten Unternehmensform GmbH mit denen gemeinnütziger Vereine oder Stiftungen: Der vom Finanzamt anzuerkennende Status der Gemeinnützigkeit bringt die Befreiung von Körperschafts- und Gewerbesteuer und das Recht mit sich, Spendenquittungen auszustellen. Allerdings muss man die Anforderungen des Gemeinnützigkeitsrechts erfüllen: Eine Satzung, die gemeinnützige, mildtätige oder kirchliche Gesellschaftszwecke festschreibt und eine Vermögensbindung. Eventuelle Ausschüttungen erfolgen nicht an die Gesellschafter, sondern an eine andere steuerbegünstigte Körperschaft. Im Falle des Theaters 89 ist der künstlerische Leiter, Hans-Joachim Frank, erster und der kaufmännische Leiter, Klaus Memmert, zweiter Geschäftsführer – eine auffällig ‚britische’ Doppelspitze. Das kleine Theater mit einer entsprechend flachen Hierarchie und personellen Überlappungen zwischen den traditionellen Theaterarbeitsbereichen beschäftigte vor der Kürzung acht feste Mitarbeiter: den künstlerischen und den kaufmännischen Leiter und Angestellte in den Bereichen Technik, Beleuchtung, Assistenz und Inspizienz sowie Kostüm und Werbung.251 Dieses Team, das schon seit 16 Jahren zusammengearbeitet hatte, wurde 2007 auf zwei feste Stellen reduziert: ein künstlerischer Leiter und Manager sowie eine Person, die Werbung und wirtschaftliche Leitung vereint. Das bedeutet in erster Linie einen Wegfall fester Stellen – nicht jedoch der Arbeit. Zwar kann durch zwei das ganze Jahr über präsente Mitarbeiter wenigstens eine gewisse Kontinuität gewahrt werden, aber für die anderen Funktionen bedeutet das eine unregelmäßige Arbeitsweise gepaart mit prekärer Selbständigkeit. Natürlich beschäftigt das Theater seit jeher sowohl Bühnenbildner als auch Komponisten oder Musiker, sowie die Schauspieler auf Projektbasis. Da es sich als Theater mit „avanciertem Ensemblespiel“ versteht, unterhält es jedoch ein „ideelles Ensemble“: Man bemüht sich um Kontinuität und arbeitet im Wesentlichen mit denselben Leuten.252 Wie der künstlerische Leiter selber (Hans-Joachim Frank war dreizehn Jahre Schauspieler am Berliner En250 Es gibt auch eine eigene Webseite für Das Haus (http://www.das-haus-altes-lager.de). 251 Bei Steets 2000: 87 findet sich eine Angabe von 55 Mitarbeitern (wobei unklar bleibt, für welches Jahr dies gilt). Bei Frank stieß diese Zahl auf völliges Unverständnis. Im Deutschen Bühnenjahrbuch zählt man 18 Mitarbeiter und 20 Schauspieler, wobei allerdings nicht zwischen fest und zeitweise Angestellten differenziert wird (vgl. GDBA 2004: 86). Ein Organigramm auf Basis der von Frank korrigierten GBDA-Angaben findet sich in Abb. 18 im Anhang. 252 Es ist zu vermuten, dass dies im nichtkünstlerischen Bereich genauso gehandhabt wird. Trotz allem ist der Wegfall der Festanstellungen ein Rückschlag für das Theater, das so u.U. besonders qualifizierte Mitarbeiter, die an andere subventionierte Häuser gehen, nicht halten kann.

2.5 Fallstudien

125

semble) können die meisten auf beträchtliche Theatererfahrung zurückblicken. Zur Verdeutlichung der Einkommensunterschiede: Festangestellte verdienen wenigstens um €1.100, was teilweise durch Nebenjobs aufgebessert werden muss. Alle anderen müssen ihren Lebensunterhalt im Prinzip fast vollständig durch andere Tätigkeiten finanzieren oder „von der Hand in den Mund“ leben, denn pro Aufführung gibt es nur €115.253 Bespielt wird das Theater allerdings nur von Donnerstag bis Sonntag, bei Wiederaufnahmen sogar nur Freitag bis Samstag, so dass Zeit für andere Engagements bleibt. Der Grund darin liegt allerdings an der zu geringen Nachfrage an den anderen Wochentagen. Pro Jahr wurden bisher zwei bis sieben Stücke inszeniert, darunter ein bis zwei Uraufführungen, sowie bis zu zehn Produktionen im Repertoire gehalten, die jederzeit z.B. für Gastspiele abrufbar sind.254 Eine neue Produktion in Berlin wird zunächst 20 Mal im Block, viermal pro Woche, gespielt; danach kann sie in Brandenburg aufgeführt werden oder auf Tournee gehen. Im selben oder nächsten Jahr wird sie wieder in den Spielplan aufgenommen und weitere 15-16 Mal gespielt, aber nur freitags und samstags. Insgesamt kommt das Theater 89 im Jahr auf rund 100 Vorstellungen in Berlin und 25-30 im Haus in Brandenburg zuzüglich wechselnder Gastspielzahlen. Der Spielplan widmet sich programmatisch „der Aufführung selten gespielter, vergessener oder ins Abseits gedrängter Autoren sowie der Entdeckung und Förderung neuer Dramatiker und neuen Schreibens“. Die Entscheidung über das Programm liegt beim künstlerischen Leiter; das Theater arbeitet aber eng mit Autoren, Verlagen und Theaterexperten zusammen. „Es nutzt die Erfahrungen und Methoden des Theaters in der Nachfolge Brechts und wendet sie auf sich verändernde Realitäten, neue Texte und neue Schauspieler an“ (Frank 03.11.06). Inhaltlich bemüht sich das Theater 89 um einen Spagat. Da seine erste Säule der Betrieb in Berlin ist, bemüht man sich um das Berliner Publikum, das Feuilleton und die überregionalen Festivals mit Uraufführungen, wobei eine gewisse Kontinuität angestrebt wird und jedem Autor mehrere Versuche zugestanden werden. Die zweite, genauso wichtige Säule ist Brandenburg, wo das Theater eine gute Publikumsbasis hat und alle in Berlin uraufgeführten Stücke auch zeigt. Dort wird außerdem an Gymnasien gespielt und mit Schülern selbst gearbeitet. Auch will man die örtlichen Probleme ansprechen: Die Auseinandersetzung mit Integration, Arbeitslosigkeit, die Schulmisere und Rechtsradikalismus erfordert andere Arbeiten als die, die von Berliner Theaterkritikern oder Kulturexperten erwar253 Es wird seit ca. fünf Jahren viel mit Laien gearbeitet, was auch auf Brechts Einfluss zurückgeführt wird: Dessen Schauspieler seien zu 50% Laien gewesen (vgl. Frank 03.11.06). 254 Tab. 28 im Anhang zeigt beispielhaft die Premieren und das Repertoire 2005/06. Dagegen listet Tab. 29a sämtliche 57 Produktionen seit der Gründung 1989 auf, die in Tab. 29b ausgewertet werden und den hohen Uraufführungsanteil nachweisen.

126

2 Theater und Theaterfinanzierung

tet werden. Somit betreibt das Theater 89 auch Aktivitäten, die in Großbritannien unter den Rubriken education und outreach laufen würden: die oben genannte Schülerarbeit oder die Ausbildung im szenischen Schreiben an der Universität der Künste und der Unterricht an der „berliner schule für schauspiel“. Angesichts dessen und des aufgrund unbekannter Autoren und Uraufführungen eher riskanten Programms benötigt das Theater 89 zum Überleben staatliche Subventionen. Wie aus Tabelle 20 ersichtlich ist, bekommt es sowohl Zuschüsse von der Berliner Kulturverwaltung als auch, wegen seines Ablegers Das Haus, vom brandenburgischen Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur Brandenburg (vgl. Der Regierende Bürgermeister-Senatskanzlei-Kulturelle Angelegenheiten 2008: 17, SenFin 2006: 176f.). Tabelle 20: Einnahmen Theater 89, 2004 und 2007, € und % Erträge Betriebsertrag Kartenverkauf Zuwendung Land Berlin Zuwendung Land Brandenburg Zinserträge sonstige betriebsfremde Erträge Summe

2004

2007

€ 59.975

% 10,7

%

405.000 95.000 1.342 8 561.325

72,2 16,9 0,2 0,0 100,0

81 19

000 €* 55 34 200 170 0

% 12,9 8,0 47,1 40,0 0,0

425

100,0

%

54 46

* Die Zahlen für 2007 sind im Geschäftsbericht leider nur in € 000 angegeben. Der Anteil der Betriebseinnahmen erhöhte sich zwar von 11 auf 13%, konnte aber, bei gleichzeitiger Abwesenheit bedeutender Sponsoren und Spender, die Kürzung nicht auffangen, so dass nichts als eine radikale Kostensenkung übrig blieb, um trotz gesunkener Einnahmen den weiteren Theaterbetrieb zu sichern. Einnahmen aus dem Kartenverkauf trugen zuletzt 8% zu den Gesamteinnahmen bei; das freie Theater ist somit noch subventionsabhängiger als die Schaubühne. Angestrebt wurde 2006, als noch €40.000 durch Tickets umgesetzt wurden,255 eine Erhöhung auf €45.000 – inzwischen sind es offenbar durch Kostensenkung und damit reduziertes Programm nur noch €34.000. Angesichts der geringen Sitzplatzzahl (meist wird nur für 50-60 Personen bestuhlt, also die maximale Kapazität nicht ausgeschöpft) und der niedrigen Preise wird der Anteil von 7-8% vom Theater selbst als „ordentlich“ angesehen. Die Preise sind einfach strukturiert: Normale Karten kosten €12, Premieren €14 und ermäßigte Karten gibt es für €8 (Schülerkarten schon für €4,50). Seit 2006 wurden einzig die Preise für ermäßigte Premierenkarten von €8,50 auf €10,00 moderat angehoben; ab 2007 aber trotz der eigenen Budgetkürzung die 3-Euro-Sozialtickets für Hartz255 Der Reingewinn aus den Gastspielen beläuft sich auf rund €15.000 (vgl. Frank 03.11.06).

127

2.5 Fallstudien

IV-Empfänger eingeführt (vgl. Theater 89 2006; zum 3-Euro-Ticket: SenWFK o. J.). In Brandenburg sind die Tickets noch eine Stufe preiswerter.256 Andere Einkommensquellen spielen keine signifikante Rolle: Es gibt keine Merchandising-Einnahmen, da das Theater die Programmhefte kostenlos verteilt; wieviel der Verkauf der Café-Bar bringt, war nicht zu ermitteln, und Sponsoring sei zu vernachlässigen. Nach Franks Aussage gebe es in Brandenburg aufgrund des anderen Stellenwerts des Theaters immer mal private Gönner, die ein Bühnenbild oder Bankett unterstützten oder für ein Großprojekt mit 300 Personen €2.500 spendeten, aber in Berlin sei es für das kleine Theater geradezu unmöglich, Sponsoren zu finden. Ein Fall wie die Finanzierung der Dramatisierung einer Erzählung von Rolf Hochhuth („Eine Liebe in Deutschland“) zu Hochhuths 75. Geburtstag aus Mitteln seiner Holzapfelstiftung (€125.000) sei ein Glücksfall und eine absolute Ausnahme (vgl. Frank 03.11.06). Angesichts fehlender personeller und finanzieller Ressourcen für Fundraising ist keine Änderung dieses Zustands zu erwarten, also bleiben nur Kostensenkungen durch den o.g. Personalabbau sowie möglichst gering zu haltende Programmeinschränkung als Ausweg, der offenbar erfolgreich beschritten wird, wie Tabelle 21 illustriert (vgl. Der Regierende-Kulturelle Angelegenheiten 2008: 17, SenFin 2006: 176f.). Tabelle 21: Ausgaben Theater 89, 2004 und 2007, € und % Aufwendungen Personal Sachaufwand Abschreibungen sonstiger Aufwand Summe

2004 € 393.928 152.147 18.780 0 564.855

% 69,7 26,9 3,3 0,0 100,0

2007 000 € 265 43

% 64,3 10,4

104 412

25,2 100,0

Die Kosten konnten innerhalb der drei betrachteten Jahre um über €150.000 gesenkt werden, also 27% – was den gesunkenen Einnahmen entspricht. Der Personalkostenanteil konnte von früher 70-72% auf 64% gesenkt werden. Ziel des Theaters war es, nach Frank, immer gewesen, möglichst viel in die Künstler zu investieren und große Produktionen mit ordentlichen Bühnenbildern zu produzieren. Beispielsweise ließ man sich neun Wochen Zeit, das Neun-Personen-Stück „Sonst ist alles wie immer“ (Ralf-G. Krolkiewicz) einzustudieren. All diese finanziellen und organisatorischen Rahmenbedingungen erklären denn auch die relativ geringen, oben erwähnten Inszenierungs- und Aufführungszahlen, die in Tabelle 22 noch einmal auf aktuellem Stand zusammengestellt sind (vgl. Der Regierende-Kulturelle 256 Normale Tickets kosten nur €10, ermäßigte €6 und Schülerkarten nur €4. In Veranstaltungen, wo Schüler für Schüler spielten, werden nur €2 verlangt (vgl. Frank 03.11.06).

128

2 Theater und Theaterfinanzierung

Angelegenheiten 2008: 17). Aber sie begründen nicht die daraus ebenfalls abzulesende, im Widerspruch zur Subventionskürzung stehende Erhöhung der Neuproduktionen von drei auf sieben. Offenbar steht jedoch das gestiegene Engagement Brandenburgs hinter der Erhöhung der auswärts gezeigten Vorstellungen. Tabelle 22: Produktions- und Erfolgskennzahlen Theater 89, 2006 und 2007 Neuproduktionen eigene Vorstellungen (Berlin/ auswärts) zahlende Besucher Auslastung (zahlende Besucher/ angebotene Plätze) Besucher je 1.000 EW Zuschuss pro zahlende(r) Besucher(in) Zuschuss pro Besucher(in)

2006 3 110 (100/10) 6.498 76% 2 102€ 98€

2007 7 109 (94/15) 4.514 86% 2 82€ 77€

Insgesamt erreichte das Theater, das sich an ein allgemeines Berliner und Brandenburger Publikum wendet, zwischen 5.500 und 7.500 Zuschauern jährlich. Dabei konnten bei drei auswärtigen Schülervorstellungen auch schon einmal bis zu 1.000 Zuschauer zusammenkommen oder bei einer open air-Produktion in zwölf Vorstellungen 5.000 Menschen im Publikum sitzen (vgl. Frank 03.11.06).257 Andererseits sind die Besucherzahlen zuletzt laut Jahresbericht um fast 2.000, also signifikant zurückgegangen.258 Grundsätzlich, so Frank, sei das Geschäft aufgrund der Uraufführungen und der Unkalkulierbarkeit des Berliner Publikums riskant.259 Zuschauererfolg ist denn auch kein vorrangiges Kriterium für Frank, man sei „nicht zahlengläubig“ und verfolge auch nicht, wieviele Zuschauer welche Inszenierung und welche Aufführung gesehen hätten: „Programmiert wird unter anderen Gesichtspunkten“ (ebd.). Beispielsweise sei es eben ‚wichtig’, selten gespielte oder neue Autoren wie Ralf-Günter Krolkiewicz zu spielen. Publikums- und Auslastungszahlen sind damit auch nicht wichtig für die Entscheidung, ein Stück früher abzusetzen. Das gebe es nicht, man würde durchhalten müssen: „Ich finde Vorstellungen vor acht Leuten auch wichtig“ (ebd.). Wenn eine Vorstellung ausfiele, wäre das schädlicher, da sich das in Berlin schnell herumspreche und sofort bestraft würde. Frank äußerte eine gewisse Skepsis gegenüber dem Maßstab der Auslas257 Über Zuschauerstrukturen und Besuchsmuster gab es keine weitere detaillierte Auskunft, Umfragen werden nicht durchgeführt. 258 Irritierend hierbei ist die gleichzeitige Erhöhung der Auslastung von 76 auf 86%. Zu früheren Auslastungszahlen vgl. auch Tab. 27 im Anhang. 259 Anekdotisch aber typisch sei hierfür, dass unerwartet Ku’damm-Komödien-Publikum angezogen worden wäre, nachdem sich herumgesprochen hatte, dass Oliver Bukowski auch lustig sei; oder bei „Maienschlager“ habe man überraschend die Berliner Homosexuellen-Szene im Publikum gehabt.

2.5 Fallstudien

129

tungszahlen an sich, da immer noch jedes Theater selbst durch die Bestuhlung Möglichkeiten hätte, diese zu seinen Gunsten zu beeinflussen (was vielleicht eine Erklärung für die gestiegene Auslastung bei gleichzeitig gesunkenen Zuschauerzahlen ist). Der Orientierungsmaßstab und Entscheidungskriterium für Spielplangestaltung ist künstlerischer, inhaltlicher Natur. Erfolg wird daher vor allem in Form von künstlerischer und öffentlicher Anerkennung gesehen: „ein unverwechselbares Profil in der Berliner und deutschen Theaterszene […], das vom Publikum und von der Fachkritik anerkannt wird, wofür ständige Einladungen zu Gastspielen und auf Festivals stehen.“260 Trotzdem ist man auch stolz, wenn ein Stück wie „LONDN.–L.Ä.–LÜBBENAU“(sic!) von Hausautor Oliver Bukowski ein beim Publikum erfolgreicher ‚Renner’ ist, der es inzwischen auf über 125 Vorstellungen gebracht hat, gleichzeitig als Zweipersonenstück aber kostengünstig und daher besonders profitabel ist. Allerdings ist das dem Theater so wichtige Profil auch kritisch eingeschätzt worden – am einflussreichsten und für das Theater schädlichsten von den Gutachtern zur Evaluation bei der Neuvergabe der Konzeptförderung. Kritisiert wird die „künstlerische Stagnation“ (Irmer et al. 2005: 35) und zum wiederholten Mal genau das, worauf der künstlerische Leiter selbst explizit Wert legt: Brechts epischen Theatergestus, die fertige ästhetische Haltung und klare Meinung der aufgeführten Texte (vgl. ebd. 37f.). Ein weiterer Vorwurf betrifft laut Gutachten die Einzelplatzsubventionierung: Mit ca. €63 Zuzahlung pro verkauftem Platz läge das Theater 89 an der Spitze der kleinen Theater (vgl. ebd. 38). Wie Tabelle 22 zeigt, liegt er sogar höher, hat aber von rund €100 auf €80 abgenommen und ist niedriger als bei der Schaubühne (€112). Des Weiteren nimmt das Gutachten nur die Aktivitäten im Berliner Stammhaus in den Blick; die Arbeit in Niedergörsdorf und Brandenburg, die zum Selbstverständnis des Theaters gehört, wird ignoriert. Das ist nachvollziehbar, da es hier um die Bewertung der Konzeptförderung seitens des Landes Berlins und nicht Brandenburgs geht, wird der Wirkung des Theaters jedoch nicht gerecht – immerhin könnte man argumentieren, mit Brandenburger Schülern werde hier auch zukünftiges Berliner Theaterpublikum herangezogen. Ganz abgesehen davon spielen bei der Umsetzung von Gutachterempfehlungen auch politische und nicht nur wirtschaftliche oder künstlerische Entscheidungskriterien eine Rolle: Dasselbe Gutachtergremium forderte aus nachvollziehbaren Gründen die Einstellung der Förderung für zwei andere „kleine Privattheater“, das Kleine Theater am Südwestkorso und die Tribüne (vgl. ebd.: 4, 14ff., 39ff.). Aber mobilisierte betroffene Abgeordnete mach-

260 Vgl. Webseite http://www.theater89.de; hier werden auch zahlreiche Preise angeführt, welche in Kap. 3.3 thematisiert werden.

130

2 Theater und Theaterfinanzierung

ten Fachjury und Kultursenator einen Strich durch die Rechnung und beschlossen, beide trotzdem mit €700.000 weiter zu fördern.261 Sicher gibt es weitere potentielle neue Finanzquellen beim Theater 89: z.B. könnten die hochwertig hergestellten Programmhefte und Poster kostendeckend verkauft werden und der Barbetrieb die Preise etwas anheben oder „die Getränkegläser weniger großzügig füllen“ (Frank). Optimismus verbreitete der Leiter trotz des harten Einschnitts auch für die Zukunft: Sein Theater wird es weitergeben, es werde nur anders organisiert sein und sich anpassen müssen.

2.5.2.4

Fazit

Die Analyse der drei Berliner Fallstudientheater bestätigt insgesamt die für das deutsche Theatersystem gemachten allgemeinen Aussagen, wie die in Tabelle 23 auf der folgenden Seite zusammengefassten Hauptmerkmale zeigen. Die drei Theater gehören hinsichtlich ihrer finanziellen Ausstattung in sehr unterschiedliche Ligen: Die Schaubühne setzt mit rund €16 Millionen mehr als das Dreifache der privaten Ku’dammtheater um und könnte damit circa 30 Unternehmen vom Format des Theaters 89 finanzieren. Damit werden natürlich der Repertoirebetrieb und ein Ensemble unterhalten, aber die höhere Neuinszenierungszahl steht nicht in dieser Relation, wie auch die Zuschauerzahlen nicht proportional zu denen des kleinen freien Theaters sind. Auch im Vergleich zu den beiden kommerziellen, en suite spielenden Theatern erreichte die Schaubühne weniger Zuschauer. Die Auslastungszahlen (die hier für problematisch befunden wurden) sprechen in beiden Subventionstheaterfällen für einen hohen Zielerreichungsgrad – das kommerzielle Theater ist eindeutig weniger erfolgreich. Sein Erfolg besteht im laufenden, selbst finanzierten Betrieb. Betrachtet man die Verteilung der Einkünfte und Ausgaben genauer, sind beide subventionierte Theater ohne staatliche Zuschüsse eindeutig nicht überlebensfähig – die Schaubühne beispielsweise ist mit 78% dem Land Berlin verpflichtet. Nur knapp 9% des Gesamteinkommens generiert sie durch Kartenverkauf, das Theater 89 um 7% (beides ohne Gastspiele). Dagegen erhalten die beiden Ku’dammbühnen gar keine öffentlichen Zuschüsse und erzielen 80% ihrer Einnahmen mit Kartenverkauf und den Rest durch Gastspiele. Sponsoring und private Spenden sind für alle drei Theater so gering, dass sie vernachlässigt werden können. Spielraum zur Einnahmensteigerung durch Erhöhungen der 261 Festgestellt wurde dies in Zusammenhang mit der Schaubühnenkürzung in einer Meldung (Berliner Zeitung 23.05.06: 26). Ich enthalte mich weiterer Spekulationen darüber, ob die Ungleichbehandlung der kleinen Theater mit deren jeweiliger Lage im Ost- oder Westteil der Stadt oder deren Spielplan und ästhetischen bzw. politischen Positionen zusammenhängt.

131

2.5 Fallstudien

Eintrittspreise scheint es aufgrund des Berliner Theatermarkts kaum zu geben. Auch wenn z.B. die kommerziellen Theater kostendeckend kalkulieren werden, müssen sie ihre Preise mit Blick auf die subventionierte Konkurrenz festlegen. Das kleinste Theater kann es hier sogar mit der weiter gefassten Unterhaltungskonkurrenz, dem Kino, aufnehmen. Tabelle 23: Wichtigste Analysekriterien der drei Berliner Fallstudien

Rechtsform Spielstätten

Schaubühne am Lehniner Platz GmbH&Co.KG 3 + Studio + cafe

Komödie/ Theater am Kudamm GmbH Komödie, Theater

Bühne (Sitze)

Max. 820-1.200

607, 807

Zuschauer p.a. incl. Gastspiele Auslastung Repertoire 2005/ 2007 Premieren Vorstellungen EINKÜNFTE

200-250.000

‚Earned’ Kartenverkauf Gastspiele… ‚Contributed Public’ Land Berlin andere

96.959 (2007) 157.196 (2007) 73% [87%] 33 (+4) / 33 11 (+1) / 14 482 (533) / 456 €16.599.000 (´04) €14.920.000 (´07) 17,8% 8,9% 8,8% €12,7 Æ 11,7 Mio. 74,6% Æ 78,3% 0,9% Æ 0%

‚Contributed Private’ AUSGABEN

1,4% Æ 0% €15,7 Æ 15,6 Mio.

0,4% €4.600.000

Personal sonstiges Produktion Mitarbeiter (VZ/ TZ) künstlerisch technisch Verwaltung Eintrittskartenpreise (Premiere) Berliner Zuschuss pro zahlendem Besucher TYPUS

66% Æ 70%

65,2% 17,4% Miete €480T 17,4% 80 (90% VZ) Gäste

228 (215/13) Gäste 26% 65% 8% €11-38 (€6) ThTag: €7-19 (€6) €112 subsidised, building-based, producing theatre

50-60%

€5.020.000 (2006)

79,7% 19,9%

€13-39 (Abo €7,70) €24-47 + Vorauff.

commercial, producing theatre

Theater 89 gGmbH 1 (+ 1 in Brandenbg.) max. 99 (i.d.R.5060) 6.498 Æ 4.514 76% Æ 86% 7 / k.A. 3/7 100 (+10) / 94 (+15) €561.325 (2004) €425.000 (2007) 10,7 Æ 12,9% 8% €405.000 Æ 370.000 72,2% Æ 47,1% 16,9% Æ 40% zu vernachlässigen €564.000 Æ 412.000 70% Æ 64% 8 Æ 2 (Leitung) Gäste Gäste Gäste €8-12 (€4,50) (€3) €10-14 €102 (2006) € 82 (2007) subsidised, buildingbased, producing off-theatre

132

2 Theater und Theaterfinanzierung

Auf der Kostenseite bilden die Theater ebenfalls die charakteristischen Merkmale ihres personalintensiven Sektors ab: Alle geben zwischen 65 und 70% ihrer Ausgaben für das Personal aus, was im subventionierten Großtheater auch festangestellte Künstler ermöglicht, die von Gästen projektweise unterstützt werden. In beiden anderen Fällen beruht die künstlerische Arbeit fast vollständig auf projektgebunden engagierten Freien (produktionsspezifische Kosten werden nicht eigens ausgewiesen, auch outreach oder education haben keinen eigens ausgewiesenen Kostenpunkt). Damit scheinen diese Aktivitäten sowie alle produktionstechnischen und künstlerischen Innovationen davon abzuhängen, inwiefern das Personal seinen Handlungsspielraum ausschöpft. Dass die Gesamtkosten sowohl der Ku’damm-Theater als auch des Theater 89 bei relativ hoher Produktivität bzw. Zuschauererfolg kleiner sind, ist sicher nicht nur dem en suite- oder en bloc-Betrieb und den geringeren Inszenierungszahlen zu verdanken. Auch der schlanke Verwaltungsapparat mit starken künstlerisch prägenden Führungspersönlichkeiten trägt dazu bei. Allerdings geht dies im Falle des Theaters 89 zu Lasten der engagierten Künstler, denen ‚Gagen’ gezahlt werden, die ein Auskommen eigentlich nicht ermöglichen. Alle diese Ergebnisse gewinnen jedoch noch an Aussagekraft, wenn sie mit den Londoner Fallstudien verglichen werden.

2.5.3 Schlussfolgerungen Auf den ersten Blick bestätigt der Vergleich der drei Fallstudien die zu erwartenden Unterschiede hinsichtlich der gesamten finanziellen Ausstattung und der Herkunft der Gelder. Betrachtet man zunächst die subventionierten Theater, so wirtschaftet das Londoner Royal Court Theater ‚besser’ als die Berliner Schaubühne. Mit einem Jahresetat von 5,6 Mio. (€7,8 Mio.) in 2006/07 erreicht es zwischen 89.000 Zuschauer mit nur zwei Spielstätten in London, die zudem weniger Sitzplätze bieten. Zusätzlich sahen die Tourneeproduktion 153.000 Menschen. Dagegen war das Berliner Pendant 2006/07 mit rund €15 Mio. Jahresetat ungleich besser ausgestattet, erreichte aber nur knapp 97.000 Zuschauer (sowie 60.000 auswärts). Trotz unterschiedlicher Etats spielten beide rund 500 Vorstellungen, das Royal Court schaffte mehr Neuinszenierungen, aber die Schaubühne spielte gleichzeitig noch Stücke aus dem Repertoire. Die Produktivität ist also nicht so leicht vergleichbar. Ob sich gar die künstlerische Qualität unterscheidet, müsste noch untersucht werden (vgl. Kap. 3.3-4). In jedem Falle unterscheiden sich die Organisations- und Produktionsformen: en bloc- vs. Repertoirebetrieb, Projekt- vs. Ensemblestruktur, ein flexibler Apparat (je 50 feste Voll- und Teilzeitkräfte und über 300 freie Mitarbeiter) vs. großer, beständiger

2.5 Fallstudien

133

Mitarbeiterstamm (über 200 feste Vollzeit- und nur wenige Teilzeitmitarbeiter). Dies spiegelt sich natürlich in den Ausgabenverhältnissen wieder (50 vs. 70% Personalkosten). Wichtiger hier waren aber die Einkünfte: Im britischen Fall kamen 40-50% vom Staat (und zwar vor allem über die Verteilerorganisation Arts Council England vom zentralen Kulturministerium DCMS), im deutschen Fall fast 80% von der öffentlichen Hand, dem Land Berlin. Das Royal Court erzielte ca. 20% der Einnahmen durch Verkauf von Tickets, deren Preise mit den Schaubühnenpreisen vergleichbar sind – jene hingegen nur ca. 9%. Allerdings erlaubt die gewachsene britische Infrastruktur an trusts and foundations, das traditionell hohe private gemeinnützige Engagement – aber auch die als wichtig angesehene und ausdauernde Aktivität der Fundraising-Abteilung einen Einkommensanteil von fast einem Viertel aus Stiftungszuschüssen. Die Schaubühne hat in diesem Bereich „keine signifikanten“ Einnahmen zu verzeichnen. Ob es nun daran liegt, dass sie es angesichts bisher stabiler institutioneller Förderung nicht nötig hatte, oder weil es tatsächlich keine Spendentradition in Deutschland gibt, und ob sich letzteres vielleicht ändert, wird die Zukunft zeigen. Organisatorisch sind beides eher Mischformen: Die Schaubühne tendiert eher zur ‚britischen’ Doppelspitze, das Royal Court wird ‚allein’ vom künstlerischen Leiter geführt – in der Realität betonen beide in erster Linie künstlerische, bedenken aber in gleichem Maße wirtschaftliche Gesichtspunkte. Betrachtet man nun die kommerziellen Theater, so ist der Vergleich insofern interessant, als der Betrieb des Richmond Theatre zwar ähnlich viel kostet wie der der beiden Ku’dammtheater zusammen, ersteres aber ein reines Gastspieltheater ist wohingegen letztere selbst produzieren. Allerdings erreicht das Richmond, das so groß wie das Theater am Kurfürstendamm ist (804 vs. 809 Sitze), so viele Zuschauer wie Theater und Komödie (weitere 607 Sitze) gemeinsam – ist also besser ausgelastet. Das betrifft in erster Linie die Sitzplätze (74% vs. 50%), ist aber sicher auch dem Probenbetrieb eines produzierenden Theaters geschuldet. Am Ku’damm wird en suite gespielt, am Richmond en bloc – manchmal aber auch nur einen Abend. Die Organisationen sind insofern relativ vergleichbar als die Leitung bei einer Person liegt, die offiziell Chief Executive/Geschäftsführer ist, gleichzeitig aber künstlerische Interessen verfolgt. Bei beiden finden sich nur noch nichtkünstlerische Funktionen inhouse, das Richmond beschäftigt allerdings weniger festes Personal als die Ku’damm-Bühnen und gibt somit nur 37% für Gehälter und Administration aus, die produzierenden deutschen Geschäftstheater dagegen noch 65%. Beide erhalten keine staatlichen Zuschüsse, sondern generieren alle Einnahmen aus dem Theaterbetrieb selbst. Die Briten verdienen dabei noch fast ein Zehntel aus Verkauf, die Berliner fast ein Fünftel mit den Tourneen ihrer Produktionen. Beide erzielen keine nennenswerten Spenden- oder Sponsoring-Einnahmen. Insgesamt stehen beide kommerziellen Theater auf immer unsicheren Beinen, wirtschaften aber profitabel. Dass die Ku’dammtheater trotzdem vor dem Aus stehen, hat

134

2 Theater und Theaterfinanzierung

nichts mit ihrer Unwirtschaftlichkeit, sondern mit dem unglücklichen Agieren der Berliner Kulturpolitik und der für die Grundstückeigentümer attraktiveren höheren Rentabilität aus anderweitiger kommerzieller Nutzung zu tun. Der Vergleich der Ku’dammtheater mit einem ‚produzierenden’ West End-Theater im long runSystem sowie der des Richmond mit sowohl einem englischen regionalen als auch deutschen Landestheater würde wahrscheinlich noch weitere Erkenntnisse bringen, wird hier aber aus pragmatischen Gründen nicht verfolgt. Am auffälligsten sind bei ähnlichen Organisationsformen (Doppelspitze, externe Künstler, Eigenproduktion, Projektorganisation) die Unterschiede bei den beiden kleinen produzierenden Theatern, die ähnlich kleine Zuschauerräume haben: bis 80 Plätze das Bush, zwischen 50 und 99 das Theater 89. Vom Budget her ist das Bush jedoch fast drei Mal so groß, so schafft es auch doppelt bis dreimal so viele Inszenierungen und Aufführungen im Jahr und liest kostenlos 1.500 zugeschickte Texte potentieller Nachwuchsdramatiker. Das Bush erhält auch deutlich mehr staatliche Zuschüsse (wieder zahlt vor allem der Zentralstaat über den ACE zuletzt 477.000) als das Theater 89 (das Land Berlin gab bisher €405.000, seit 2007 nur noch €200.000 pro Jahr). Eine ähnlich schmerzhafte Kürzung der ACE-Gelder um 40% konnte das Bush Anfang 2008 abwenden und somit sein Engagement für neue Autoren und auch sein festes Personal beibehalten. Das Theater 89 musste sein Personal radikal reduzieren und konnte so die gesunkenen Einnahmen (die dank des Landes Brandenburg etwas aufgestockt wurden) ausgleichen. Es erreichte schon vor der Kürzung nur 6.500 Besucher im Jahr – seitdem nur noch 4.500. Das Bush Theater dagegen hatte in der Regel um 12.000, mit Tourneetätigkeit zuletzt 38.000 Zuschauer. Trotzdem verlangen die Berliner nur zwischen €8-14, die Londoner fast doppelt so hohe, für örtliche Verhältnisse aber sehr moderate Preise. Sie erreichen damit auch unterschiedliche Einnahmen, die jedoch je nach Tourneeerfolg schwanken: das Theater 89 erzielt durch Tickets 8% (durch alle Betriebseinnahmen 11-13%), das Bush in London 11-16% sowie zusätzlich bis zu 25% außerhalb (alle Betriebseinnahmen: 21-40%). Spenden oder Sponsoring waren beim deutschen kleinen Theater zu vernachlässigen, betrugen im Londoner Fall aber 6-12%, allerdings hatten letztere im Gegensatz zu ersteren dafür sowohl personelle als auch finanzielle Mittel sowie ein überzeugendes Konzept. Somit illustrieren und detaillieren die gewählten Fallstudien die allgemeinen Aussagen zu Theaterfinanzierung und -organisation der von ihnen vertretenen Typen. Um noch einmal auf die staatlichen Zuschüsse zurückzukommen: Die deutschen subventionierten ‚Privattheater’ wurden pro zahlendem Zuschauer allein von Berlin mit €112 (Schaubühne) bzw. €82-102 (Theater 89) bezuschusst. Die britischen ACE RFOs dagegen erhielten an gesamter staatlicher Förderung pro Zuschauer signifikant weniger: das Royal Court €12,40-35, das Bush, je nach Publikumserfolg entweder um €22-34 oder, in ‚schlechten’ Jahren,

2.6 Zusammenfassung

135

€64-72. Da alle Vier künstlerische und erzieherische Ziele verfolgen sowie vor allem neue und kritische Stücke spielen wollen, sind sie vergleichbar, werden aber unterschiedlich stark vom Staat unterstützt. Die Fallstudien zeigen andererseits aber auch, dass das deutsche, in hohem Maße auf staatliche Finanzierung gebaute Theatersystem im Umbruch ist, da alle gewählten Theater in den vergangenen Jahren vor existentielle finanzielle Probleme gestellt worden sind, deren Lösungen derzeit noch nicht absehbar sind. Zugleich heben die Beispiele aber auch hervor, dass im Bereich des freien Theaters auch hierzulande ‚britische Verhältnisse’ herrschen, die von geringerer finanzieller Ausstattung, kurzfristigerer Planung und flexiblerer Organisation, damit allerdings auch unsicheren Beschäftigungsverhältnissen gekennzeichnet sind.

2.6 Zusammenfassung Insgesamt konnte dieses Kapitel zeigen, dass das britische Theatersystem vielschichtiger ist als im Allgemeinen angenommen wird. Es gibt in beiden Ländern unterschiedlichste Typen und Organisationsformen – mit Ausnahme des öffentlichen Theaters, v.a. in seiner Spielform des Regie- oder Eigenbetriebs, das eine deutsche Eigenheit ist. Vergleichbar sind beispielsweise deutsche Landestheater und britische kommunale receiving theatres. In beiden Ländern gibt es produzierende und Tournee-, freie und Amateurtheater. Auch ist in Großbritannien Theater keinesfalls auf London beschränkt, sondern findet sich „in der Mehrheit“ der Unternehmen außerhalb Londons – ob das tatsächliche Angebot diesen Befund bestätigt, wird in Kap. 3 untersucht. Keinesfalls ist das kommerzielle long-run Theater der vorherrschende Theatertyp, höchstens in London – und auch dort nur im West End. Vielmehr sind die meisten Theater auch im Königreich staatlich unterstützt. Trotzdem fällt diese staatliche Unterstützung systematisch weit geringer aus als in Deutschland, wo der charakteristische Theatertyp immer noch das öffentliche Theater mit 75% Subventionsanteil am Einkommen sowie in seiner traditionellen Rechtsform ist. Während eine stetige Entwicklung hin zu mehr organisatorischer Unabhängigkeit festzustellen ist, macht sich diese noch nicht als größere finanzielle Unabhängigkeit bemerkbar. Die Betriebs- und Produktionsform des Mehrsparten- und Repertoirebetriebs ist eine deutsche Besonderheit – trotz ihres Namens produzieren repertory theatres in Großbritannien zwar auch selbst, aber dies im limited runSystem und meist nur in einer Sparte, dem Schauspiel. Auch künstlerisch anspruchsvolle Theater produzieren en bloc und ohne festes Ensemble. Projektbezogene Organisationsformen dominieren das Theaterschaffen – angesichts der geringen finanziellen Ausstattung gezwungenermaßen. Dagegen sind die institutionalisierten Theater in Deutschland durch größere und hierarchische Apparate

136

2 Theater und Theaterfinanzierung

geprägt, deren Entscheidungsprozesse in großem Maße vom Intendanten und dem Dramaturgen (beide dem britischen System grundsätzlich fremd) gefällt werden. Künstlerische Kriterien stehen hier also vor betriebs- oder gar marktwirtschaftlichen, was im Vereinigten Königreich in der Regel anders ist und auch an subventionierten, sich als künstlerisch definierenden Häusern durch eine Doppelspitze aus künstlerischer und betrieblicher Leitung verdeutlicht wird. In beiden Ländern werden kommerzielle Theater häufig ‚nur’ von einem Geschäftsführer/ chief executive, also Manager, geleitet, der sich aber ebenfalls ein hohes künstlerisches Interesse bzw. ‚Liebe zum Theater’ zuschreibt und somit die Profitorientierung durch Inhaltsorientierung zu ergänzen sucht. Die nicht profitorientierten unabhängigen Theatern bzw. freien Gruppen, welche in beiden Ländern ein beträchtliches, nicht zu unterschätzendes Theaterangebot stellen, weisen eine kleinere Organisation und flache Hierarchien auf. Ihre finanzielle Situation aber ist prekärer und, bei aller ‚Selbstausbeutung’, von staatlicher Unterstützung in Form von Anschub-, Spielstätten- oder Projektförderung abhängig. Im Theatersektor bildet sich das für die deutsche Kulturförderung festgestellte, im Vergleich mit Großbritannien äußerst geringe Engagement des Bundes besonders ab: Staatliche Theaterförderung kommt in Deutschland in aller Regel von den Städten und Gemeinden bzw. den Ländern. In Großbritannien werden Theater häufig von den local authorities, aber auch in großem Maße vom Zentralstaat bzw. durch das Kultusministerium subventioniert. Das charakteristische Armlängenprinzip, mit dem die zentralen Gelder über die verschiedenen nationalen Arts Councils verteilt werden, soll ein ‚Durchregieren’ der jeweiligen Regierung verhindern. Tatsächlich aber ist Kulturförderung in Großbritannien stark instrumentell und an Zielen wie Bildung, Integration u.ä. orientiert – im Gegensatz zur deutschen Kunstfreiheit. Praktisch kann das DCMS über die Förderverträge mit den Arts Councils deren Förderentscheidungen beeinflussen. Finanzielle Unterstützung erfolgt grundsätzlich zeitlich befristet und erfordert matching funds von privater Seite. Diese Auflagen sowie Jury-Gutachten zur Bewertung von Förderanträgen gibt es in Deutschland nur auf Länder- bzw. Gemeindeebene für die freien Theater – die Dauerförderung der institutionalisierten Theater unterliegt dem Meinungsbildungsprozess zwischen den Parlamenten und den Verwaltungen in den Ländern und Gemeinden und damit oft auch Nichtkünstlern. Die Gestaltung der deutschen Kulturpolitik ist aber hier nicht Thema, vielmehr geht es im Folgenden darum, welche Bedeutung die unterschiedlichen Formen der Theaterfinanzierung und -organisation für das Theater selbst, sein Angebot und seine Qualität haben.

3 Theaterangebot und Qualität

„Ob gute oder schlechte Stücke, und ob sie gut oder schlecht gespielt werden, ist eine sekundäre Frage: der ewige, geheimnisvolle, allereigentlichste Reiz des Theaters aber ist: ‚das Theater’. Der Apparat und die Zeremonie. Das Zusammenrücken, das Nebeneinander erregungshungriger Menschen.(…) Das Gemurmel und das Schweigen. Der Theaterzettel und der Sitzanweiser, die Rufe der Eskimo-Eis-Verkäufer im Zwischenakt, das Klingelzeichen und das Dunkelwerden, der Vorhang und der Scheinwerfer und das Applaudieren (…).“ Alfred Polgar (Polgar 1997: 47) „Commercial theatre exists to make money. That’s of course not imcompatible with making good theatre, but its first obligation is to its investors and its second is to the audience. The subsidised theatre exists to serve its audience: to educate it, to inform it, and to entertain it.“ Richard Eyre (Eyre 2001: 11)

Wer macht denn nun das ‚bessere’ Theater – eher die subventionierten und keinesfalls die kommerziellen Theater, oder ist das britische Theater das ‚Beste’? Ist irgendein Zusammenhang zwischen Theaterfinanzierungsformen einerseits und Qualität von Theater andererseits feststellbar? Und vor allem, was verstehen Deutsche und Briten unter ‚gutem’ Theater – und wie definiert diese Arbeit ‚Qualität’ und macht diesen vieldeutigen Begriff handhabbar und vergleichbar? Offensichtlich berühren diese Fragen die Grundsatzprobleme von Theaterschaffen überhaupt: Was ist die Funktion von Theater? Welche Rolle spielt Theater in der Gesellschaft R. Gerlach-March, ,Gutes’ Theater, DOI 10.1007/978-3-531-92672-8_4, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

138

3 Theaterangebot und Qualität

tatsächlich, was ist der Wert des Theaters? Welches Kulturverständnis liegt dem zugrunde? Welche Traditionen und Wertungen, Positionen und Interessen beeinflussen das Verständnis von Theater, die Argumente zur Legitimation staatlichen Engagements für das Theater – oder gar die Legitimität meiner Frage nach Finanzierung und Qualität? Diese Grundsatzfragen durchziehen den Diskurs über Theater seit dessen Anbeginn und werden immer abhängig von den historischen und kulturellen Kontexten beantwortet. Der Qualitätsfrage inhärent sind auch dichotomische Unterscheidungen zwischen Wertungen wie ‚gut’ und ‚schlecht’, anspruchsvoll und anspruchslos; im deutschen Kulturraum zwischen ernster Kunst und Unterhaltung (E und U), Kultur und Zivilisation oder Kunst und Kulturindustrien; im englischsprachigen zwischen high und popular culture. Diese Unterscheidungen basieren auf Bewertungen, die nie objektiv oder neutral sind, sondern immer kontingent und subjektiv. Daher muss ein Vergleich der künstlerischen Qualität auch den Diskurs bzw. die den Diskurs dominierenden Sprecher und deren Kontext in den Blick nehmen. Wie es in dieser Hinsicht derzeit in Deutschland und Großbritannien aussieht, wird dieses Kapitel auch untersuchen. Zunächst jedoch definiere ich meinen Begriff von Qualität, um zu beantworten, ob es auch intersubjektiv nachvollziehbare oder gar messbare Kriterien zur Bewertung ‚guten’ Theaters gibt – und um eine vergleichende Untersuchung dieser Kriterien überhaupt zu ermöglichen. 3.1 Qualität262 Basierend auf der lateinischen Wurzel qualitas (Beschaffenheit),263 gibt es zum einen ein deskriptives Verständnis von Qualität: Demnach bezeichnet der Begriff die objektiven Eigenschaften eines Gegenstands, einer Person, einer Handlung. Hier handelt es sich um ein Verständnis von Qualität, das nicht mit einem impliziten oder expliziten Werturteil einhergeht. Zum anderen bezeichnet das präskriptive Verständnis von Qualität einen Grad von Erfolg, Exzellenz, Güte oder Wert. ‚Wert’ und ‚Grad’ beziehen automatisch eine Bewertung ein, ein Abschätzen oder Abwägen mit der Folge der Beurteilung als ‚gut’ oder ‚besser’, letztendlich eine Hierarchie, die in einer normativen Vorgabe mündet. Wann immer das Thema Qualität in der Kunst bzw. im kulturellen Sektor diskutiert wird, scheinen sich zwei gegensätzliche Qualitäts-Konzepte, zwei unvereinbare Positionen bzw. deren Vertreter gegenüber zu stehen: einerseits die ‚eigen262 Diese Einleitung stellt eine signifikante Weiterentwicklung meiner erstmals in einem Konferenzpapier erörterten Gedanken dar (vgl. Gerlach 2006a). 263 Das ist ableitet von qualis: wie beschaffen (vgl. Wahrig-Burfeind 2001: 781).

3.1 Qualität

139

sinnigen’ Künstler, Theaterleiter und Intendanten, deren Aufgabe mit noblen Zielen verbunden sei und damit von profanen Überlegungen abgekoppelt oder gar darüber stehend (vgl. ebd. sowie Tobias 2003: 5f.); auf der anderen Seite die ‚pragmatischen’ Realisten, die angeblich nur am tatsächlichen Theatermanagement interessiert sind und die, unter Einbeziehung der oben diskutierten ökonomischen Argumente für Subventionen, effizientere oder weniger teure Möglichkeiten, Theater zu machen, diskutieren.264 Aber eben jene selbsternannte pragmatische Herangehensweise wird von der anderen Seite als bloße Kosten-Nutzen-Logik und Zielorientierung in einem negativen Sinne gesehen, die zu einem Verlust von Qualität führe.265 Die andere, künstlerische Seite sieht Qualität, auch wenn sie diese nie explizit definiert, als positiv, per se wünschenswert, als etwas, das nicht ‚nur’ mit dem Marktwert von Kultur zu tun hat, als etwas Autonomes, das den eigentlichen Inhalt des Kunstwerks betrifft.266 Es lassen sich also zwei Pole erkennen, zwischen denen sich Qualitätsdefinitionen bewegen: Objektivität und Subjektivität, Messbarkeit und Uneindeutigkeit. Entsprechend gibt es zwei unterschiedliche, auch disziplinär institutionalisierte Traditionen der Diskussion von Qualität und Wert, die ich im Folgenden kurz darstellen und auf ihre Anwendbarkeit auf meine Forschungsfrage hin diskutieren werde.267 264 Dafür stehen exemplarisch: Peacock 1992, Krebs 1996 oder Tobias 2003. Letzterer misst mithilfe des „DEA-Vergleiches“ (data envelopment analysis) die „Ineffizienz“ des deutschen (öffentlichen) Theaters und schlägt Kostenreduzierungsmaßnahmen vor, allerdings ohne die Nachfrageseite überhaupt zu diskutieren. 265 Als ein Beispiel für diese Argumentationslinie sei hier ein Konferenzband genannt: Bundesverband Deutscher Stiftungen 2001. 266 Martin Roth, Präsident des Deutschen Museumsbundes, postuliert z.B., dass es ohne Stiftungen keine Qualitätsgarantie für die Künste gebe, dass sie „jene Kontrollinstanz [seien], die den rein wirtschaftlichen Kriterien Ihre (sic!) Allmacht streitig macht und auf diese Art und Weise Qualitätssicherung betreibt.“ (Roth 2001: 47). Nur zwischen den Zeilen kann man Charakteristika seiner Qualitätsdefinition erkennen: die wichtigen aber nicht existentiellen Randbereiche, Raum für Experimente, Inhaltsreichtum, sowie Offenheit des künstlerischen Prozesses (vgl. ebd. 40ff.). Genauso appelliert Oliver Scheytt, Präsident der Kulturpolitischen Gesellschaft und Essener Kulturdezernent: „Wir brauchen und lieben gutes Theater“, wird aber nicht konkret (vgl. Scheytt 2004). 267 Die erste umfassende wissenschaftliche Diskussion des Qualitätsbegriffs für das (Musik-) Theater hat Sabine Boerner in ihrer Habilitation vorgelegt. Auch sie diskutiert bestehende Qualitätskonzepte auf ihre Verwendbarkeit hin und unterscheidet dabei drei Anwendungsbereiche: kommerzielle, öffentliche und Dienstleistungsorganisationen, d.h. dementsprechend Total Quality Management, New Public Management bzw. Neues Steuerungsmodell und Qualität von Non-ProfitOrganisationen (vgl. Boerner 2002: 48ff.). Sie entwickelt anschließend ein elaboriertes Modell für künstlerische Qualität am Musiktheater, auf das ich mich noch beziehen werde. Jedoch ist diese erste, wichtige Systematisierung auf den Führungserfolg bezogen und nicht von ihr in die Evaluationspraxis umgesetzt. Ein entsprechendes Forschungsprojekt ist allerdings in Arbeit (vgl. Boerner/Moser 2006).

140

3 Theaterangebot und Qualität

3.1.1 Technisch-ökonomischer Qualitätsbegriff In der Betriebswirtschaftlehre und im Managementbereich hat es viele Versuche gegeben, Qualität zu definieren (vgl. Zingel 2005: 4f. sowie Crosby 2000). Beispielsweise ist Qualität für Philip Crosby die Erfüllung von Anforderungen durch Fehlervermeidung und Vorbeugung: „conformance to requirements“ mit „zero defects“ als Leistungsstandard. Joseph M. Juran definiert Qualität als Funktionstüchtigkeit für den Kunden: die so genannte „fitness for use“. Noriaki Kano und Kollegen unterscheiden die „must-be quality“ von der „attractive quality“ bzw. zwischen Basisanforderungen (grundlegende Nutzbarkeit), Leistungsanforderungen (besser als die Konkurrenz) und Begeisterungsanforderungen („best in class“). Alle Definitionen spiegeln unterschiedliche Ansatzpunkte für die ‚objektive’ Qualitätsdefinition wider, die David Garvin systematisiert hat: Für Wirtschaftsprodukte gibt es demnach eine transzendente, eine produktbezogene, eine kundenbezogene, eine fertigungsbezogene und eine wertorientierte Qualitätsauffassung; jedoch entzieht sich schon seine erste Kategorie einer Definition, und auch die letzte ist auf eine subjektive Zahlungsbereitschaft bezogen – nur die produktbezogene ist wirklich messbar, die fertigungsbezogene hängt von vorher festgelegten Standards ab.268 In einer späteren Arbeit unterschied Garvin sogar acht Dimensionen von Produktqualität, deren erste fünf dem Primat der Messbarkeit untergeordnet sind: die wichtigsten Primäreigenschaften (performance) und zusätzlichen Sekundärfunktionen (features), aber auch die Zuverlässigkeit (reliability), Erreichung von Standards (conformance) und Haltbarkeit (duration) (vgl. Garvin 1987). Die darauf folgende serviceability mag den Kundenservice ‚messbar’ machen, aber in den aesthetics und in der perceived quality steckt per definitionem schon das Gegenteil der vollständigen Information. Hier zeigt sich, dass Qualität auch in der Wirtschaft nicht ohne Werturteile beschrieben werden kann – allerdings bleibt deren Charakterisierung schwammig. Parallel dazu wandelte sich die Disziplin des Qualitätsmanagements noch in einer weiteren Richtung: Der Fokus erweiterte sich von den Produkten auf die Produktionsprozesse und Dienstleistungen; die anfängliche ex post-Kontrolle fehlerhaften Outputs wich der Dokumentation von Herstellungsprozessen und schließlich der Kundenorientierung; der alte Qualitätsbegriff ging nach einem ‚rationalen’ in ein emotionales Verständnis von Produkt- oder Dienstleistungsqualität über.269 268 Die erste wird beschrieben als „something we can recognize but not precisely define (Plato’s beauty)“, die letzte mit „cost-benefit ratio, willingness to pay (subjective)“ (Garvin 1984). 269 Der ‚alte Qualitätsbegriff’ bezieht sich auf die ISO-Qualitätsstandards vor 1994 und bedeutet Produktkontrolle durch Spezialisten, der ‚rationale’ auf ISO 9000 von 1994, was andere Funktionsbereiche vor allem zur Dokumentation einbezieht, und der ‚emotionale’ Qualitäts-begriff der ISO 9000 von 2000 und des TQM macht Qualität zur zentralen Führungsaufgabe, führt Kundennähe und Stakeholder-Perspektive ein (vgl. Zingel 2005: 11).

3.1 Qualität

141

Diese Erweiterung hin zum fickle customer bringt weitere Probleme, da Betriebsund Volkswirtschaftslehre, die auf den Annahmen Werturteilsfreiheit und objektiver Entscheidung auf Basis möglichst vollständiger Information, Konsumentensouveränität, kurz „der unsichtbaren Hand des Marktes“ beruhen, außer Acht lassen, dass menschliches Handeln und Denken immer Ordnen und Bewerten beinhaltet und dass die ‚rational entscheidenden’ Individuen kulturell und sozial eingebettet und abhängig sind und eben nicht immer rational handeln. Was folgt daraus für meinen Vergleich der deutschen und britischen Theaterqualität? Auf den ersten Blick könnten diese Management- oder Produktionsqualitätskriterien direkt angewendet werden, wenn fassbare, vervielfältigbare Kulturgüter produziert werden. Beispielsweise können nicht nur in den Musik- oder Filmindustrien, sondern auch bei Theateraufnahmen für CDs und DVDs Produktqualitätsmaßstäbe angewendet werden. Wenn man Theater als ‚Dienstleistung’ versteht, können die Idee der Kundenorientierung oder die Vorgaben bezüglich des Prozessmanagements umgesetzt werden – allerdings nur beschränkt auf die Managementprozesse, die technische Produktion oder den Kundenservice vom Kartenverkauf bis zum Barbetrieb und zur Garderobe. Für das eigentliche ‚Produkt’ des Theaters aber können keine objektiven, übertragbaren, ‚messbaren’ Kriterien definiert werden. Daher wird das Problem Qualität und Wert im Bereich der Volkswirtschaftslehre und auch im Spezialgebiet Cultural Economics in der Regel ignoriert. Alan Peacock vom Scottish Arts Council konstatiert (Peacock 1992: 9): Economists have tried to circumvent [the problem of individual, differing, unmappable, untranslatable values] by a simple subterfuge. We do not need to specify a set of values at all. […] the individual is the best judge of his/ her welfare.

Das heißt, die Mehrheit der Ökonomen betrachtet Werte nicht und vermeidet Werturteile bis heute.270 Noch 1996 schrieb die deutsche Volkswirtin Susanne Krebs: „Die Frage ‚Was ist gute und was ist schlechte (darstellende) Kunst?’ hat die Ökonomen bislang kaum beschäftigt.“ (Krebs 1996: 14). Sie fasst die Begründungen wie folgt zusammen: Werturteile entzögen sich einer weiteren Analyse, und unter Ökonomen bestehe kein Konsens über die Vereinbarkeit von ästhetischen Werturteilen mit dem ökonomischen Verhaltensmodell, das auf individueller Bewertung, konsistenten Präferenzen sowie rationaler Entscheidung beruhe (vgl. ebd.). Die wirtschaftswissenschaftliche Diskussion berührt vor allem die Faktoren Kosten und Preise, die potentiell Qualität abbilden könnten. Allerdings wird seitens 270 Vgl. Simon Roodhouse, Kulturstatistiker an der Universität Greenwich, auf der Tagung Creative Industries am Großbritannien-Zentrum der Humboldt-Universität zu Berlin, 02.-03.02.06, der seine Frage ernst meinte: „Why talk about cultural value at all?“

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3 Theaterangebot und Qualität

der Zunft selbst eingesehen, dass der Zusammenhang zwischen höheren Produktionskosten und höherer Theaterqualität nicht eindeutig ist: Selbst wenn Stars, besser ausgebildete Schauspieler und Designer oder aufwändigere Bühnenbilder und moderne Technik teurer sind, gibt es keine Garantie, dass die höheren Kosten auch im Sinne des Publikumsgeschmacks sind und zu einer höheren subjektiven Qualitätseinschätzung führen – hohe Kosten können auch einfach durch ineffizientes Management u.ä. entstehen (vgl. ebd. 17). Dasselbe gilt für Preise, denen ebenfalls nur eine beschränkte Indikatorfunktion zugesprochen werden kann. Die auf der Annahme von individuellen Bedürfnissen und Preisdetermination in freien Wettbewerbsmärkten basierenden neueren Nachfrage- und Angebotstheorien sind hinsichtlich des Theatersektors besonders problematisch. Auch schon in der Diskussion um die Preistheorie als Theorie des wirtschaftlichen Wertes kamen Ökonomen zu dem Ergebnis, dass Preise nur ein unvollkommener Indikator und kein direkter Maßstab für Wert sind, weil es schon für normale Güter viele Preisverzerrungen gibt. Selbst wenn dann Kulturgüter und -dienstleistungen zusätzlich unterschieden werden in private Güter für den individuellen Konsum und öffentliche Güter für den kollektiven Konsum und wenn zusätzliche Forderungen wie auf der Nachfrageseite der akkumulierte, zeitabhängige Geschmack oder auf der Angebotsseite externe Effekte einbezogen werden, sind Preise also nicht aussagekräftig (vgl. Throsby 2001: 23f.).271 Daher müssen auch Ökonomen andere Wege gehen. Krebs selbst versuchte erstmals eine Definition der (künstlerischen) Qualität eines Theaters als die Summe aller künstlerischen Entscheidungen, die durch die Theaterleitung gefällt werden. Dazu gehören eine Reihe mess- und zählbarer Kriterien: der Spielplan, die Auswahl der Stücke, die Anzahl neuer Produktionen, die Anzahl der Produktionen pro Saison, Art und Anzahl von Bühnenbild und -ausstattung, Gastspiele/Tourneen, Gastkünstler und Personalauswahl (vgl. Krebs 1996: 7-9). Im Einzelnen mögen diese Maßstäbe ihre Berechtigung haben – ihre Aussagekraft aber betrifft entweder gar nicht die Qualität, sondern eher die Produktivität oder Leistungsfähigkeit eines Hauses. Oder aber sie beruhen wiederum auf Bewertungen, denn was ist die „Art eines Bühnenbilds“? Wie messe ich die ‚Güte’ von Gastkünstlern oder dem Personal? Für meine Arbeit allerdings soll diese Art messbarer Kriterien insofern Beachtung finden, als sie zwar nichts über die künstlerische Qualität i.e.S., sehr wohl aber etwas über die Theaterqualität im Sinne der objektiven Beschaffenheit aussagen. Wenn ich vergleiche, wie sich das deutsche vom britischen Theater in seinen Leistungsmerkmalen unterscheidet, nutze ich das deskriptive Qualitätsverständnis. 271 Krebs weist außerdem nach, dass die konventionelle Haushaltsproduktionstheorie die Nachfrage nach Theater nicht gut genug erklärt – auch nicht kombiniert mit der Zeitallokationstheorie, da Theaterzeit meist Freizeit ist, aber mit Lohnkosten bewertet wird und weil ‚Kuppelprodukte’ wie Geselligkeit o.ä. ausgeschlossen werden (vgl. Krebs 1996: 30f.).

3.1 Qualität

143

Ein weiterer empirischer Vorstoß zur Qualitätsfrage erfolgte durch den australischen Kulturökonomen David Throsby, der diese als unumgänglich verstand (vgl. Throsby 1983). Er entwickelte fünf Gruppen von Kriterien zur Bewertung der darstellenden Kunst, die in Tabelle 30 im Anhang abgebildet sind: Grundlage (Werktyp, Text- oder Übersetzungsstandard), technische Faktoren (Aufführung, Produktion, Design, Gebäudecharakteristika) und „benefits“ für das Publikum, die Gesellschaft und die Kunstform selbst. Dabei konzentrierte sich Throsbys Modell auf die für die Konsumentenentscheidungen relevanten ersten drei Kriteriengruppen, wobei die Bewertung des Niveaus der „technischen“ Faktoren auf der Basis von Theaterkritiken erfolgte. Aber nicht diese als problematisch anerkannte Bewertungsgrundlage möchte ich kritisieren, sondern vielmehr den Duktus der Objektivität, mit dem nicht nur die Kriteriengruppen gewählt, sondern mehr noch die jeweiligen Ausprägungen präsentiert werden. Aus Perspektive der Cultural Studies, aber auch schon allein aus der international vergleichenden Perspektive ist offensichtlich, dass fast alle Kriterien auf Werturteilen beruhen: Wo ‚Standards’ beurteilt werden sollen, sind die ‚technischen’ Faktoren nicht objektivierbar, benefits sind es erst recht nicht (auch wenn utility in noch so klaren mathematischen Formeln berechnet wird). Wer die deutsche Redewendung vom leeren, also guten Theater kennt, weiß, dass die Vorstellung, das Publikum möchte (und soll) unterhalten werden, eben keinesfalls von allen objektiv geteilt wird; neue Publikumsgruppen anzuziehen mag für das Überleben von Theater essentiell sein – dass das Theater in der Zukunft eine Rolle spielen soll, ist aber eine gesellschaftliche, kulturelle oder kulturpolitische Entscheidung; dasselbe gilt für die Vorgaben zur Förderung regionaler Identitäten, internationalen Verständnisses oder lokaler Künstler. Auch wenn der Zweck von Throsbys Untersuchung war festzustellen, ob Theaterbesuche mehr vom Preis oder von qualitativen Kriterien beeinflusst werden (im Ergebnis war es die Qualität), so laden derartige Untersuchungen doch zum Zweifeln ein: Wenn man schon die Annahmen nicht teilt bzw. als unterkomplex ansieht, kann einen auch eine noch so stringente Berechnung nicht überzeugen. Die von Throsby zur Unterscheidung von Theateraufführungen gewählten Charakteristika wie Genre und Stil des Werkes, Art der Inszenierung, Besetzung der Rollen, Bühnenbild usw. (vgl. auch Throsby/Withers 1983) lassen sich also nicht per se für einen Qualitätsvergleich nutzen, da es keine allgemein gültigen Maßstäbe beispielsweise für ein ‚gutes’ Bühnenbild gibt. Vielmehr können sie nur Eck- und damit Ausgangspunkte für die einzelne Analyse und subjektive Bewertung der Qualität einzelner Theaterproduktionen oder -aufführungen sein.272

272 Boerner 2002 entwickelt diese Frage weiter und differenziert einmal zwischen beschreibender und bewertender Qualitätsauffassung: Profilqualität des Spielplans und Interpretationsqualität.

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3 Theaterangebot und Qualität

Zur Beschreibung von künstlerischer Qualität sind ökonomische Methoden also ungeeignet. Was aber kann die Ökonomie zur Qualitätsdiskussion beitragen und wie kann künstlerische Qualität sonst erfasst werden? Throsby, inzwischen einer der führenden Kulturökonomen, entwickelte in seiner Arbeit über Economics and Culture, die in einer kurzen Geschichte der wirtschaftstheoretischen Wertdiskussion auch beschreibt, wie das heutige ökonomische Verhaltensmodell auf Basis individuellen Nutzens entstand, seinen Ansatz weiter (vgl. Throsby 2001: 20ff.). Er argumentierte zum einen, dass unbedingt zwischen wirtschaftlichem Wert (economic value) auf der einen und kulturellem Wert (cultural value) auf der anderen Seite zu trennen sei – und weiter, dass beide Arten von Werten unterschiedliche Funktionen haben für die Bestimmung des Wertes eines kulturellen Angebots (vgl. ebd.: 31-33). Ganz eindeutig bedürfen wirtschaftlicher und kultureller Wert verschiedener Bestimmungsmethoden. Nach Throsby wird der kulturelle Wert durch sechs Charakteristika bestimmt: den ästhetischen, spirituellen, sozialen, historischen, symbolischen und den Authentizitätswert (vgl. Tab. 31 im Anhang). Abgesehen davon, dass alle diese Kategorien problematisch sind, weil sie historischem Wandel unterliegen, wie ich unten zeigen werde, demonstriert Throsby, dass für den kulturellen Wert die Ökonomie nicht zuständig ist. Die dem kulturellem Wert entsprechenden Bewertungsmethoden sind Kontextanalysen, dichte Beschreibung, Einstellungsanalysen und Expertenmeinungen – Verfahren der Sozial-, Kultur- bzw. Geisteswissenschaften (vgl. ebd.). Dies unterstreicht die Notwendigkeit für einen interdisziplinären Ansatz bei der Analyse von Qualität, so wie ihn die vorliegende Arbeit verfolgt. Sie übernimmt von Throsby, der zwischen economic und cultural value unterscheidet, das Argument, dass beide Zugänge jeweils unterschiedliche Erklärungspotentiale für die beiden Bereiche haben. Diese Differenzierung ist somit für meinen Vergleich der ‚Theaterqualität’ nützlich, wie gleich ersichtlich wird, wenn ich meine Definition von ‚Theaterqualität’ für den folgenden Vergleich vorstelle, von der die dafür gewählten Kriterien und Bewertungsmethoden abhängen. Es ist zweckmäßig, zwischen einerseits objektiven, messbaren und damit gut vergleichbaren Kriterien für die Qualität von Theater und andererseits subjektiven Bewertungen, bei denen ein Vergleich ungleich komplexer (bzw. vielleicht gar nicht möglich) ist, zu unterscheiden. Abbildung 5 fasst dies zusammen. Auf institutioneller Ebene, für einzelne Theaterbetriebe oder für bestimmte Bereiche können Effizienzanalysen und Qualitätsmanagementmodelle mit quantifizierbaren Kriterien und messbaren Ergebnissen genutzt werden.

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3.1 Qualität

Abbildung 5:

Zwei Sichtweisen von Theaterqualität

Managementqualität (vgl. wirtschaftlicher Wert)

künstlerische Qualität (vgl. kultureller Wert)

Produkt/ Dienstleistung

Produktion/ Erschaffung

Vermittlung/ Zirkulation

Rezeption/ Effekt

Management/ Verwaltung

Direktoren, Regisseure, Autoren, Ensemble

Kritiker Medien

Publikum

= objektiv, messbar z.B. (Kosten-) Effizienz, Produktivität usw.

= subjektiv, nicht messbar; evtl. über zählbare Hilfskonstrukte einschätzbar; erfahrbar, und damit beschreibbar

Aber die Qualität einer Aufführung kann nicht im einfachen Sinne gemessen werden an der Vollzähligkeit des Ensembles oder am Vorhandensein eines Bühnenbildes. Was Theater ausmacht, ist das Theatererlebnis, das durch die Aufführung der Darsteller und den Genuss des Publikums zur gleichen Zeit am gleichen Ort zustande kommt. Diese Erfahrung ist nicht nur subjektiv für jeden einzelnen Zuschauer unterschiedlich und abhängig von sozialen und kulturellen Determinanten (wie bspw. Bildung und Erfahrung). Vielmehr hängt sie auch von zeitlichen, örtlichen und gesellschaftlichen Kontexten ab. Zudem wird die Bewertung des Dargebotenen bzw. Erlebten beeinflusst von den zwischen der kulturellen Produktion und dem ‚Kulturkonsum’ vermittelnden Instanzen der kulturellen Zirkulation. Die Produktion kultureller Werte ist nämlich ungleich komplexer als es Throsbys Charakteristika, die eindeutige Antworten suggerieren, vermuten lassen. Diese und die ihr zugrunde liegenden Traditionen ästhetischer Beurteilung wurden von den neueren Sozial- und Kulturwissenschaften analysiert und konzeptionalisiert. Bevor ich meine Kriterien von Theaterqualität und damit meinen Vergleichsrahmen vorstelle, sind die relevanten Ansätze und Standpunkte zur künstlerischen Qualität kurz zu diskutieren.

3.1.2 Künstlerische Qualität Liest man Aussagen von Kulturpolitikern oder Kulturschaffenden, fällt zumeist auf, dass diese eine explizite Definition von „Qualität“ unterlassen (vgl. Bundesverband Deutscher Stiftungen 2001). Die Bezugnahme auf diese nicht näher

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3 Theaterangebot und Qualität

bestimmte künstlerische Qualität, unter Abgrenzung von allen quantifizierbaren Indikatoren für Theaterproduktion (wie Auslastung, Ticketverkaufszahlen u.ä.) bzw. deren Ablehnung als absolut inadäquat, wird häufig von Entscheidern als last resort für persönliche Präferenzen genutzt.273 Die Behauptung, künstlerische Qualität entziehe sich per definitionem einer Festlegung, es regiere das Subjektive, kann somit auch instrumentalisiert werden. Dass Qualität nicht einfach messbar ist, ist Allgemeinplatz – trotzdem beweist die jahrhundertealte Geschichte von Kunst und Kultur, dass kulturelle Produktion immer einem Bewertungsprozess unterlag mit dem Ziel, deren Qualität zu beurteilen. Dabei spielte die Frage, ob es eine künstlerische Qualität an sich gibt, die inhärent ist und intuitiv erfasst werden kann, in der langen Tradition von Ästhetik und Kulturkritik eine herausragende Rolle. Ästhetik, vom Griechischen aistanesthai (sic!) (vgl. Wahrig-Burfeind 2001: 84), wahrnehmen, betrifft die sinnliche Wahrnehmung, ist die Philosophie der Wahrnehmung von Schönheit, das Verständnis davon, was als künstlerisch wertvoll, schön oder angenehm empfunden wird. Der bedeutendste deutsche Philosoph der Aufklärung, Immanuel Kant, legte in seiner „Kritik der Urteilskraft“ (1790) wichtige Grundsteine für die hierzulande tradierte und bis heute einflussreiche Wahrnehmung von Kunst und Kultur: Er unterschied nicht nur zwischen dem Objektiven und dem Subjektiven, dem Rationalen und dem Irrationalen, dem Nützlichen und der Kunst, der ‚bloßen’ Natur und der Kultur, sondern kategorisierte durch diese dichotomischen Gegensatzpaare auch hierarchische Unterschiede (vgl. Kant 1993: 282ff.).274 Mit seiner Differenzierung zwischen dem nur Angenehmen gegenüber dem Schönen, über dem noch das Erhabene thront, repräsentiert und prägte er eine ganze Linie ästhetischen Denkens, die sich nicht nur – wenn auch mit anderen Ausgangspunkten – bis in die kritische Theorie der Frankfurter Schule hineinzieht (vgl. Horckheimer/Adorno 1989, Behrens 2004 sowie Steinert 2003). Vielmehr findet sie sich auch in der britischen culture and civilization (bzw. society) tradition wieder und reicht von Edmund Burke und John Ruskin bis Matthew Arnold und F. R. Leavis.275 Diese Tradition behauptet absolute Werte für Schönheit wie ‚Einheit’ oder ‚Autonomie’, also universelle Kriterien für künstlerische Qualität, die es erlauben, zwischen 273 Auch Krebs 1996 kommt zu dem Ergebnis, dass Qualität eine große Rolle im Management von Theater spielt insofern, als Intendanten und andere künstlerische Entscheidungsträger darin Zuflucht und Begründung ihrer Entscheidungen suchen (vgl. a.a.O.: 78ff.). 274 Terry Eagleton, der die europäische Philosophie der Ästhetik seit der Aufklärung untersucht und mehrheitlich deutsche Denker behandelt, findet es plausibel, dass „the characteristically idealist cast of German thought has proved a more hospitable medium for aesthetic enquiry than the rationalism of France or the empiricism of Britain.“ (Eagleton 1991: 2). Er stellt jedoch auch fest, dass die Ästhetik auch letztere beeinflusste (vgl. ebd.). 275 Vgl. the pleasant, the beautiful, the sublime bei Edmund Burke (vgl. Burke 1958). Ein Überblick zu Culture and Civilization findet sich bei Storey 2000: 17-36.

3.1 Qualität

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guter und minderer Kunst beziehungsweise zwischen Kunst und Nichtkunst zu unterscheiden. Zudem finden sich schon bei Kant neben der Bewertungshierarchie auch schon die Begriffe ‚Geschmack’ und ‚Genie’, die sich im bürgerlichen Kulturverständnis und im romantischen Künstlerbegriff wieder finden und bis heute den Diskurs prägen – in Kontinentaleuropa noch mehr als im ‚angelsächsischen’ Raum, wie nicht nur meine Kritikenanalyse in Kap. 3.4 zeigen wird.276 Das erkennt man auch daran, dass es hier immer noch ernst gemeinte Studien gibt, die derartige absolute Kriterien zu definieren suchen. Beispielsweise untersucht Michael Langer, ein deutschsprachiger Kunsttheoretiker, die Geschichte der bildenden Kunst danach, ob es Fortschritt, definiert als Zuwachs künstlerischer Qualität, gibt.277 Er macht zwar klar, dass es keine Wertung gibt, die wissenschaftlichen Ansprüchen genügen kann, aber mit seinen drei Kriterien zur Feststellung von Kunstqualität (die Sympathie und Gefallen hervorrufende ‚Größe der Intensität’ der künstlerischen Auseinandersetzung, das ‚Wertniveau der Weltauffassung’ des Künstlers und der ‚Grad der Einheitlichkeit’),278 schwingt die Auffassung mit, es gäbe zumindest in den ‚Schönen Künsten’ intuitiv zu erfassende ästhetische Kategorien. Für den ‚erweiterten Kunstbereich’, zu dem Langer beispielsweise Pop Art und ready-mades zählt, spielte ästhetische Qualität keine Rolle und die symbolische Qualität sei wichtiger, aber auch für diesen Bereich formuliert er Qualitätskriterien, um ihn vor vollständiger Entgrenzung zu bewahren und von Banalität oder „wirkungsloser Mehrdeutigkeit“ zu unterscheiden: die Symbolkraft und die Prägnanz des Eindeutigen bzw. die geistige Brillanz des Mehrdeutigen (vgl. Langer 1989: 41). Wenigstens betont Langer nicht nur die Ereignishaftigkeit, sondern auch die überindividuelle Zeit-, Orts- bzw. Kontextabhängigkeit sowohl der Entstehung als auch der Rezeption von Kunst. Trotzdem muss der Gedankengang noch einen grundsätzlichen Schritt weiter geführt werden. Fast zeitgleich mit Langer entwickelte mit Terry Eagleton ein marxistischer Vertreter der British Cultural Studies das Argument, der hohe Stellenwert des ästhetischen Diskurses insbesondere in der Aufklärung sei untrennbar mit der Entstehung des Bürgertums und daher mit Prozessen des Klassenkampfs um politische Hegemonie verbunden (vgl. Eagleton 1991: 1-4). Auch wenn das Klassenkampfargument angesichts politischer und gesellschaftlicher Entwicklungen nicht mehr seine einstige Aussagekraft hat – die Erkenntnis bleibt, dass die Frage nach ‚absoluten’ Kategorien zur Klassifizierung kultureller Artefakte eigentlich immer 276 Zum Künstlermythos und den Unterschieden zwischen Europa und USA anhand der bildenden Kunst vgl. Dossi 2007. 277 Langer kommt zu folgendem Urteil: „Die Geschichte der Kunst führte nicht zu einer kontinuierlichen Steigerung künstlerischer Qualität, weshalb heute nicht die qualitativ beste Kunst aller Zeiten entsteht.“ (Langer 1989: 60). 278 Die Erläuterungen dazu finden sich ebd.: 20ff.

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3 Theaterangebot und Qualität

‚relativ’ und teilweise auch ideologisch ist. Die als essentiell und inhärent präsentierten, heute immer noch alltäglichen bipolaren Unterscheidungen zwischen high and popular culture, guter und Trivialliteratur, E- und U-Musik, arthouse und kommerziellem Kino basieren also auf einer historischen Situation, in der es gar nicht, wie behauptet, ‚ausschließlich’ um die Kunst selbst, sondern häufig auch um Deutungshoheit und Macht, um die Abgrenzung zwischen Elite und Masse und um materielle und konkrete Interessen ging und geht. Schon 1982 argumentierte der französische Soziologe Pierre Bourdieu in La Distinction279 auf Basis theoretischer Ausführungen und empirischen Materials in dieser Richtung: „Der gesellschaftlich anerkannten Hierarchie der Künste (…) korrespondiert die gesellschaftliche Hierarchie der Konsumenten. Deshalb auch bietet sich Geschmack als bevorzugtes Merkmal von Klasse an.“ (Bourdieu 1991: 18). Das Argument, Theater sei Geschmackssache, heißt somit nicht, dass deren Bewertung so subjektiv ist, dass keinerlei verallgemeinerbare Aussagen darüber gemacht werden können. Vielmehr weist ‚Geschmack’ immer auch komplexe soziale und kulturelle Prozesse aus, in die der Einzelne eingebunden ist, die er wiederum mit prägt und die mit Status, Abgrenzung, Definitionsmacht und kulturellem Kapital (Kenntnis des Codes) zu tun haben. Kunstschaffen und Kunstgenuss sind demnach keinesfalls abgehobene ästhetische und schon gar nicht intuitiv zugängliche und absoluten Maßstäben unterliegende Aktivitäten, sondern haben die gesellschaftliche Funktion der Legitimierung sozialer Unterschiede (vgl. ebd.: 27). Wie der Journalist Robert Misik argumentiert, sind in der heutigen Gesellschaft, die als „Lifestyle-“ oder „Kulturkapitalismus“ charakterisiert werden kann, in der individuelle Identitäten über den Konsum von „identity goods“ konstruiert werden, ‚Kultiviertheit’ und der Zugang zu den relevanten Zeichensystemen mindestens gleich wichtig: „Oben stellt man die eigene Verfeinerung aus und unten isst man Chips. Oder: Wer kulturell und materiell abgehängt ist, der kommt da nicht mehr raus“ (Misik 2007: 153). Wichtig ist für meine Arbeit zum einen die historische und soziale Spezifizität bzw. Kontingenz der Hierarchien kultureller Produktion, zum zweiten deren Konstruktcharakter und zum dritten das dahinter stehende Interesse. Auf meinen Theater(system)vergleich übertragen bedeuten diese Erkenntnisse für die Betrachtung der künstlerischen Qualität eine Abkehr von essentialistischen Analysen von Dramentexten oder Inszenierungen. Vielmehr bedarf eine Untersuchung der künstlerischen ‚Güte’ des deutschen und britischen Theaters zum einen der Erforschung der in den beiden Ländern der Bewertung zugrunde liegenden ‚legitimen’ oder dominanten Definitionen von ‚gutem’ Theater, zum zweiten die 279 Nicht zufällig nimmt der Titel der deutschen Übersetzung, „Die feinen Unterschiede. Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft“, direkten Bezug auf Immanuel Kant, dessen ästhetizistische Disposition Bourdieus Studie grundlegend hinterfragt (vgl. Bourdieu 1991).

3.1 Qualität

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Einbeziehung des diese Werthaltungen konstruierenden (aber auch hinterfragenden) Diskurses über Theater und zum dritten die Betrachtung der an den Prozessen kultureller Machterhaltung interessierten Akteure. Hierbei soll es aber nicht in erster Linie um die Theaterschaffenden gehen, die aufgrund ihrer Positionen entscheiden, was auf den Spielplan kommt: Theaterleiter, Intendanten und Direktoren. Den Theaterkonsumenten, dem Publikum, wird ebenfalls nicht das Hauptaugenmerk geschenkt. Vielmehr sollen diejenigen im Mittelpunkt stehen, die für das Funktionieren der kulturellen Ökonomie, das Entstehen kulturellen Wertes mindestens genauso wichtig sind. Neben denjenigen, die Theater finanziell ermöglichen, Fördermittelgebern aus der Kulturpolitik, Mäzenen und Investoren, sind dies die ‚opinion makers, die eine hohe Sichtbarkeit und bezüglich der Bewertung künstlerischer Qualität Deutungsmacht haben: Theaterpreisverleiher und Theaterkritiker. Diese sind zudem in der Wissenschaft bisher nicht oder wenig betrachtet worden, dabei haben sie vielleicht das größte Interesse an der Aufrechterhaltung von Hierarchien qualitativer Bewertungskriterien, da sie von der Vermittlung (und nicht der Produktion) kultureller Werte leben. 3.1.3 Arbeitsdefinition für den deutsch-britischen Theatervergleich Damit habe ich das Feld der Theaterqualität, die ich vergleichen möchte, abgesteckt und lege meinen weiteren Ausführungen einen zweigeteilten Qualitätsbegriff zugrunde: Auf der einen Seite verstehe ich die Qualität der (deutschen und britischen) Theatersysteme als deren Beschaffenheit, die anhand mess- bzw. zählbarer Kriterien verglichen werden. Allerdings muss reflektiert werden, dass die Auswahl dieser Kriterien bewusst geschieht und wiederum auf Annahmen beruht, die auch als Werturteile aufgefasst werden können. Auf der anderen Seite untersuche ich die künstlerische, nicht messbare Qualität als ein in bestimmten Diskursen von bestimmten Akteuren verhandeltes und damit kulturell verortetes Konstrukt, das unter Umständen in Deutschland und Großbritannien unterschiedlich definiert ist. Parallel verstehe ich auch das Vergleichsobjekt, ‚das Theater’ einmal auf dem Makro-Level der nationalen Ebene als das quantifizierbare Angebot an Theater, das das jeweilig unterschiedliche stark staatlich finanzierte (d.h. marktabhängige) Theatersystem hervorbringt. Auf dieser Ebene untersuche ich auch die Anerkennung künstlerischer Qualität in Form von Theaterpreisen. Zum zweiten untersuche ich Theaterproduktion auf dem Mikro-Level: die Inszenierungen der einzelnen Theater, vermittelt durch die Theaterkritiken, wobei ich mich aus pragmatischen Gründen auf meine Fallstudien begrenze, die für unterschiedliche Finanzierungstypen stehen. Als Meso-Level ziehe ich das Londoner und Berliner Theaterangebot hinzu, wenn es die Datenlage oder die Fragestellung erfordern.

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3 Theaterangebot und Qualität

Tabelle 24 verbildlicht diesen Forschungsrahmen und kennzeichnet gleichzeitig auch die dem ‚objektiven’ Vergleich zugrunde liegenden, eigentlich normativsubjektiven oder zumindest kulturell bzw. sozial vorgeprägten Grundannahmen. Tabelle 24: Kriterien und Annahmen für Bewertung und Vergleich von Theaterqualität quantifizierbare Kriterien Makro-Level Theatersystem Großbritannien/ Deutschland bzw. Meso-Level London/ Berlin Annahme Maßstab 1. Mehr ist ‚besser’ - Anzahl - Leistungsfähigkeit 2. Gleichmäßig verteilt ist - Regionale Verteilung ‚besser’ 3. Je vielfältiger desto ‚besser’ - Spartenangebot - Autorenangebot 4. ‚Neu’ bzw. innovativ ist - Neuinszenierungen ‚besser’ (…) - Uraufführungen

nicht messbare Kriterien Makro- bzw. Mikro-Level Meso Level Fallstudientheater - Theaterpreise - Theaterkritiken

Ich beginne mit einer ersten, eher simplen Annahme, dass ein Theatersystem besser ist, wenn es mehr Theatern den Betrieb nachhaltig ermöglicht. Theoretisch könnte mit der höheren Anzahl an Theatern bzw. deren höherer Produktivität in Form von mehr Inszenierungen auch die Wahrscheinlichkeit steigen, dass auch mehr künstlerisch Hochwertiges entsteht. Die zweite Annahme besagt, dass ein möglichst weit verbreitetes, d.h. für die Bevölkerung leichter verfügbares Theaterangebot besser ist als ein geographisch konzentriertes und damit durch erschwerte Erreichbarkeit bzw. höhere Fahrtkosten exklusives Theaterangebot. Natürlich liegt diesem Kriterium ein gewisser Gerechtigkeitsanspruch in der Distribution zugrunde. Gleichzeitig ist angesichts der unterschiedlichen geschichtlichen und politischen Entwicklung der beiden Vergleichsstaaten (v.a. Deutschlands historischer Kleinstaaterei und heutiger föderaler Struktur) schon zu erwarten, das der Finanzierungszusammenhang nicht der einzige Erklärungs- bzw. Einflussfaktor ist. Eine dritte Annahme, die objektiv nachprüfbar ist, hat allerdings selbst normativen Charakter: Sie unterstellt, dass Verschiedenartigkeit besser ist als ein einförmiges Angebot. Diese Vielfalt muss natürlich noch genauer definiert werden: Ist das Theatersystem besser, je mehr verschiedene Theatertypen sich finden, je vielfältiger das Spartenangebot oder je unterschiedlicher das Theaterangebot hinsichtlich des Spielplans, der Stücke und Autoren ist? Allerdings ist angesichts der Datenlage zu vermuten, dass belastbare vergleichbare Ergebnisse erst noch erhoben werden müssen.

3.1 Qualität

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Das vierte hier verwendete Qualitätskriterium ist die Fähigkeit des Theaters, Neues zu schaffen. Es beruht auf der Annahme, dass höhere Kreativität und Originalität des Theaterangebots die Qualität eines Theatersystems (aber auch jedes einzelnen Theaters steigert). Dies wird allgemein als Kunst und Kultur konstituierendes Merkmal angesehen (vgl. z.B. Groys 1992, Heinze 1995). Allerdings müssen hier verwendete Begriffe und Konzepte genau unterschieden werden, weil sie zwar oft zusammenhängen, aber nur teilweise deckungsgleich sind und manchmal sogar nichts miteinander zu tun haben: innovation bzw. innovativeness, (non-) conventionality, diversity, (non-) conformity usw. (vgl. Kap. 3.2.4). Die Begriffbestimmung ist ähnlich schwierig wie bei ‚Qualität’, fällt je nach Disziplin und nationalen Kulturen unterschiedlich aus – und bildet zudem die oben schon erwähnten diskursiven und ideologischen Bewertungshierarchien ab.280 Ich entwickle unter dem künstlichen Dachbegriff ‚Innovativität’ eine Folge quantifizierbarer Kriterien, die verglichen werden können. Ein fünftes mögliches Qualitätskriterium wäre der ‚Erfolg am Markt’ – bezöge sich allerdings auf die künstlerische Qualität und gehörte daher zu den quantifizierbaren Hilfskonstrukten für dessen Einschätzung. Als ‚neutrale’ Annahme könnte argumentiert werden, dass das Publikum konstitutives Element für das Vorhandensein und Funktionieren von Theater sei und Theater für das Publikum und nicht für die Künstler produziert werde. Aus der folgenden, notwendigen Logik der Publikumsorientierung heraus sollten besonders ‚gute’ Theater am besten besucht sein, d.h. gutes Theater wird durch steigendes Zuschauerinteresse belohnt, kann u.U. höhere Ticketpreise verlangen und damit Einnahmen steigern. Je höhere Besucherzahlen oder Ticketeinnahmen ein Theater dementsprechend hätte, desto ‚besser’ wäre es. Allerdings wird der Erfolg als Qualitätsindikator hier ausgeklammert. Zum einen liegt das daran, dass Erfolgsmaßstäbe wie Aufführungs-, Besucher- und Auslastungszahlen oder das ‚Einnahmesoll’ selbst in Deutschland schon zu den gebräuchlichen Kriterien für die Bewertung der Theater gehören und auch für Förderentscheidungen benutzt werden. Zum anderen möchte die Arbeit vermeiden, in der Diskussion um die Problematik von wirtschaftlichem Erfolg als Maßstab für 280 Der oben schon kritisierte Langer 1989 trennt auf der einen Seite „qualitativ“ zwischen wissenschaftlicher, technischer, politischer und ökonomischer Innovation, die auf rationalen Denkprozessen beruhe und künstlerischer Innovation auf der anderen Seite, die „durch einen Prozeß, der sich in der Ganzheit der Persönlichkeit des Künstlers vollzieht,“ entstehe und immer auch als ‚Gefühl’ wirke, wobei dieses undefiniert bleibt (vgl. Langer 1989: 53). Er bewertet natürlich ersteres geringer: „Der wissenschaftliche und technische Fortschritt repräsentiert keinen Fortschritt menschlicher Fähigkeiten.“ (ebd.: 60). Dagegen ähnelt Langers zweite Unterscheidung „quantitativ“ unterschiedlicher Innovationsgrade der Trennung zwischen innovation und invention in der (kultur-)ökonomischen Diskussion: ‚echte’, prinzipielle, grundlegende Veränderung wird von bloßen, graduellen Modifikationen abgegrenzt (vgl. ebd.: 53).

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3 Theaterangebot und Qualität

künstlerische Qualität eine Stellung zu beziehen. Diese für den angloamerikanischen Bereich selbstverständliche Marktorientierung ist im deutschen Kulturbereich keineswegs akzeptiert. Vielmehr wird Erfolg am Markt traditionell als ‚unpassend’ für die Kunst diskreditiert, indem Kunst/ Kultur und Markt/ Kreativwirtschaft in separate Sphären getrennt werden und so getan wird, als wären die Künstler „früher“ bzw. „seit jeher“ „das große Andere des Wirtschaftsbürgers“ gewesen (vgl. Misik 2007: 80f.). Bei der Debatte um die (schlechte) Kommerzialisierung der (guten) Kultur, dem angeblich neuerdings eingekehrten Quantifizierungs- und Wirtschaftlichkeitsdenken, wird ignoriert, dass es eine Zeit vor staatlichen Subventionen (oder fürstlichem Mäzenatentum) gab und ‚trotzdem’ herausragendes Kunstschaffen. Briten können dies angesichts des Theatermanagers Shakespeare schlechter ignorieren. Auch heute spielen Künstler sehr wohl mit Marktnachfrage und ‚Modeerscheinungen’ (von Picasso bis Damien Hirst). Deshalb könnte man, wenn trotzdem über die Gefahr der Publikumsorientierung geklagt wird und mit der Hinwendung zum Markt angeblich notwendig ein Verfall des künstlerischen Anspruchs droht, schlussfolgern, dahinter stünden entweder Besitzstandswahrungsreflexe oder lange gepflegte Ressentiments gegen die ungebildete Masse, bürgerliche Abgrenzungsgesten und die vom romantischen Künstler-Genie-Ideal abgeleitete elitäre Einstellung gegenüber dem unmündigen, zu erziehenden Publikum – kurz: die von Eagleton und Bourdieu aufgezeigten Denkmuster und Diskurse. Die Frage, wie sich dies in Deutschland und Großbritannien verhält, soll an dieser Stelle nicht weiter betrachtet werden, sondern ich werde im Folgenden auch Skeptikern einer Messbarkeit der ‚inneren’ Qualität empirisch nachprüfbare Ergebnisse zum Vergleich der beiden hier untersuchten Theatersysteme liefern. Allerdings widme ich mich diesem Problem, wenn ich die per definitionem nicht messbare, künstlerische Qualität vergleichbar zu machen suche. Dazu sind folgende Herangehensweisen und Hilfskonstrukte erforderlich: Zum ersten untersuche ich ein Hilfsmittel, das hinsichtlich der Qualität häufig als allgemein gültig oder zumindest als Maßstab gilt: nationale und lokale Theaterpreise (bzw. geeignete Äquivalente für Theaterpreise), die meinungsbildend und entscheidungsbeeinflussend wirken, indem sie sowohl einen Anhaltspunkt im Angebotsüberfluss für Zuschauer bieten, als auch Orientierung für Regisseure oder Intendanten bei der Suche nach besseren Entfaltungsmöglichkeiten oder für Kulturpolitiker und Mäzene bei der Zu- und Verteilung ihrer Gelder. Ich analysiere auch Preisverleihungskriterien und -prozeduren und diskutiere, inwiefern sich hier ein gesellschaftlicher oder kultureller Konsens über eine Qualitätsdefinition widerspiegelt und ob Theaterpreise tatsächlich etwas über künstlerische Qualität aussagen. Zum zweiten analysiere ich Theaterkritiken in Feuilletons, Tages- und Wochenzeitungen und Fachzeitschriften, die besonders stark meinungsbildend sind, wodurch die persönlichen und z.T. unausgesprochenen Qualitätsauffassungen

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

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der individuellen Kritiker wiederum in den übergeordneten Diskurs gelangen und ein gewisses Maß an Einfluss bzw. Allgemeingültigkeit erhalten oder zumindest für sich reklamieren. Natürlich beleuchte ich kritisch, wer festlegt, was zum Konsens gehört – und ob der Konsens vielleicht in Deutschland und Großbritannien unterschiedlich ist. Mit diesem letzten Schritt bewege ich mich auf dem Mikro-Level der Einzelproduktionen und analysiere expert appraisals (Throsby) mit Hilfe von Textanalysen, um herauszufinden, wie die unmessbare, aber beschreibbare Erfahrung einer Theateraufführung bewertet wird, ob sie als Vergleichsmaßstab dienen kann und was sie über die unterschiedlich stark staatlich finanzierten Theater und deren künstlerische Qualität aussagen.

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot Im vorliegenden Kapitel gehe ich der Frage nach, ob sich tatsächlich Zusammenhänge zwischen Finanzierungsform und ‚Qualität’ von Theater nachweisen lassen. Auf der nationalen Ebene zeichnet sich ‚das deutsche Theatersystem’ insgesamt durch hohe staatliche Subventionen aus und ‚das britische Theatersystem’ durch eine höhere Kommerzialisierung (vgl. Kap. 2.4). Die Betrachtung dieser internationalen Vergleichsebene wird, wenn es die Datenlage erfordert, ergänzt durch London und Berlin als Stellvertreter oder repräsentative Theater. Mein umfassendes Verständnis von ‚Qualität’ habe ich in der Einführung zu diesem Kapitel 3.1 erläutert. ‚Theaterangebot’ bzw. -produktion wird ebenfalls in einem umfassenden Sinne verstanden als das, was das Theatersystem produziert. Anders gesagt, ist es das, was vom ‚Konsumenten’ bzw. Zuschauer potentiell wahrgenommen werden kann: vom Gesamtangebot an Theater in einem Land bzw. einer Region oder Stadt bis zur einzelnen Inszenierung eines bestimmten Theaters. Im Folgenden unternehme ich zunächst den Vergleich des britischen mit dem deutschen Theatersektor hinsichtlich der von mir gewählten quantifizierbaren Indikatoren. Diese umfassen erstens die Größe und Produktivität des Theatersektors, zweitens die geographische Verteilung, drittens die Vielfalt des angebotenen Theaters und viertens die Innovativität der Theaterproduktion. Wie ich dargelegt habe, basiert die Auswahl der vier Bereiche (die jeweils mit Hilfe mehrerer Messgrößen eingeschätzt werden) insofern auf Werturteilen, als ich unterstelle, dass das Theaterangebot auf nationaler oder regionaler Ebene auf Basis der folgenden Annahmen als besser oder schlechter beurteilt werden kann: Zum ersten wird es als besser bewertet, je mehr Theater es gibt bzw. je produktiver sie sind. Zum zweiten ist dasjenige Theatersystem ‚besser’, in dem die Theater geographisch gerechter, d.h. gemäß der Bevölke-

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3 Theaterangebot und Qualität

rungsverteilung verbreitet sind. Drittens bewertete ich Vielfalt281 als an sich höher zu einzuschätzen als ‚Gleichförmigkeit’ (uniformity). Meine vierte Annahme bewertet das Schaffen von Neuem höher als das Wiederholen von Altbewährtem. Dafür habe ich Unterkategorien gebildet, die versuchen, die unterschiedlichen Möglichkeiten von Neuinterpretation bis Neuschöpfung als Teilelemente von Innovation zu erfassen und zu ordnen. 3.2.1 Größe und Produktivität des Theatersektors282 3.2.1.1

Zahl der Theater

In diesem Abschnitt geht es um einen Vergleich des Theaterangebots in Deutschland und Großbritannien nach dem rein quantitativen Aspekt der Menge: die Größe des Angebots, d.h. des Theatersektors, wähle ich als erste, sicherlich gröbste und problematischste Vergleichsgröße. Folgt man der Annahme, dass es ‚besser’ ist, wenn es „mehr“ von einer Sache gibt, dann ist das Theatersystem, welches einer größeren Zahl von Theatern dauerhaften Betrieb ermöglicht, das als ‚besser’ zu bewertende.283 Außer Frage steht natürlich, dass nicht die absolute Anzahl, sondern die Zahl in Relation zur Bevölkerung (im Vereinigten Königreich lebten im Jahre 2002 59,2 Mio. Menschen, in Deutschland 82,2 Mio.),284 verglichen werden muss.285

281 Es gibt ein kleines Übersetzungsproblem mit ‚Vielfalt’, da diversity politisch verstanden wird als multikulturelle Vielfalt und dieses eingeschränkte Verständnis hier vermieden werden soll. Eine Möglichkeit findet sich in einer dreisprachigen Publikation des DBV zum deutschen Theater: variety im Englischen und diversité im Französischen (vgl. Baur 2005). In Baurs Aufsatz wird Vielfalt in Verbindung mit dem deutschen Regietheater gebracht; in diesem Verständnis trägt jeder Regisseur mit einer eigenen Stimme zur Vielfalt bei. 282 Kap. 3.2.1-2 und 3.2.4 sind Weiterentwicklungen meines Konferenzbeitrags: Gerlach 2006b. 283 Das Kriterium der Dauerhaftigkeit habe ich eingeführt, um eine gewisse Fokussierung und eine Vergleichbarkeit zu erreichen bzw. Entwicklungen im Zeitablauf aufzeigen zu können. Dies ist auch eine pragmatische Entscheidung, da die Datenlage hinsichtlich institutionalisierter, professioneller Theater noch am besten ist. Natürlich wäre für ‚das Theaterangebot’ eines Landes unbedingt die Gesamtlage entscheidend, die auch kleine, freie, nur zeitweise zusammentretende und Amateurtheatergruppen umfasst: Sie alle produzieren das, was als Theater ‚konsumiert’ werden kann, das Angebot auf dem ‚Markt’. 284 Ich nutze die Bevölkerungszahlen der Jahre, aus denen die Theaterdaten stammen (vgl. Brockhaus 2003: 189, 348, Summerfield/Babb 2004: 16 und Statistisches Bundesamt 2004: 29). 285 Gegebenenfalls wäre noch die Menge an Touristen zu bedenken, die gerade im britischen Fall einen großen Anteil der Konsumenten v.a. des Londoner Theaters ausmachen. Allerdings möchte ich mich darauf konzentrieren, was das (in beiden Fällen mindestens anteilig staatlich finanzierte) nationale Theatersystem den Bewohnern des Nationalstaats bietet.

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

155

Es gibt mehrere Probleme hinsichtlich der Vergleichsbasis. Zum ersten herrscht keine klare Übereinstimmung über die Zahl der Theater – weder in Großbritannien, noch in Deutschland. Die Angaben für das Königreich schwanken zwischen dreihundert professionellen Theatern 1998286 und 800 Theaterstätten bzw. 500 bis 550 professionellen Theatergruppen 2001. Dem gegenüber zählt Theaterforscher Michael Quine 1997 wieder anders, wie Tabelle 32 im Anhang abbildet – darunter 150 produzierende Theater. Selbst für Deutschland gibt es das Problem der unterschiedlichen Angaben: Die vom DBV publizierte Theaterstatistik287 enthielt in der Spielzeit 2002/2003 366 Theaterunternehmen,288 seine Werkstatistik für dieselbe Zeit Daten von nur 355 Theatern.289 Auf der anderen Seite erfasste das deutsche Bühnenjahrbuch mehr Theater. Wie Tabelle 7 im Anhang im direkten Jahresvergleich zeigt, übersteigt schon allein die Zahl der Stadttheater ohne Staats- und Landestheater sowohl 2000 als auch 2004 die von der DBVStatistik erfassten gesamten öffentlichen Theater. Das Statistische Bundesamt allerdings verbreitet die letztere, kleinere Angabe.290 Welche Zahl soll nun erst für einen internationalen Vergleich zugrunde gelegt werden? Eine weitere Frage betrifft ebenfalls das Angebot: Zählt man Theaterunternehmen oder Spielstätten? Es macht für das numerische Theaterangebot einen Unterschied, ob ein Theaterunternehmen an einem Abend nur eines oder, auf Studiobühnen u.ä., gleich zwei oder mehrere Angebote unterbreitet.291 Genauso ändert sich das gesamte Theaterangebot in Abhängigkeit von der Größe der Theater, insbesondere deren Sitzplatzkapazität: In einem größeren Zuschauersaal könnten mehr Interessenten das Angebot wahrnehmen. Außerdem nivelliert eine solche punktuelle Betrachtung die Unterschiede in der Intensität oder Häufigkeit des Theaterangebots: Es ist von Belang, ob jeden Abend gespielt wird, nur am Wochenende oder gar mehrmals täglich, ob die gesamte Saison 286 83 dieser Unternehmen waren in London. 200 der Theaterstätten waren multi-purpose buildings, wurden also für Theater und andere Zwecke genutzt, 40 beherbergten resident companies, also produzierende, feste Theatergruppen (vgl. DCMS 1998: 81). 287 Die jährliche Publikation beruht auf einer Umfrage des Deutschen Städtetags, die teilnehmende Mitgliedertheater zurückschicken. Differenzen zwischen den Jahren entstehen durch den Rücklauf. 288 Es nahmen alle 150 öffentlichen Theater (mit 747 Spielstätten), 216 Privattheater und 37 Festivals an der Umfrage teil (vgl. DBV 2004a: 178ff.). 289 293 davon spielten (auch) Sprechtheater (vgl. DBV 2004b: 28). 290 Vgl. dieselbe Tabelle für die 1990er Jahre bzw. Statistisches Bundesamt 2006: 165, 173 – die Angaben stammen alle aus DBV 2005a. 291 Allerdings verzichte ich auf einen derartigen Vergleich, da Spielstättenangaben noch weniger verfügbar sind als die Anzahl der Unternehmen: Dass die 150 öffentlichen deutschen Theater mehr als 700 Spielstätten unterhalten, lässt sich belegen; wie viele aber die so genannten Privattheater (zu denen z.B. die Berliner Schaubühne gehört) bespielen, könnte nur grob geschätzt werden.

156

3 Theaterangebot und Qualität

hindurch oder nicht. Dabei muss man allerdings beachten, dass beispielsweise die deutschen öffentlichen Theater zwar in der Sommerpause schließen, aber dafür auf Tournee gehen oder zu Festivals reisen und dort das Gesamttheaterangebot bereichern. Die Realität ist also ungleich komplizierter und erschwert pauschale Aussagen. Unter Beachtung dieser Aspekte werde ich zunächst trotzdem einen Vergleich der Anzahl der Theater vornehmen und im Anschluss die zwei Erweiterungen, Kapazität und Produktivität, betrachten. Zusätzlich zu diesen Informations- und Definitionsproblemen muss bei der Wahl der Vergleichseinheit außerdem beachtet werden, welche Theatertypen tatsächlich äquivalent sind. Man könnte Tourneetheater mit touring companies vergleichen, freie Gruppen mit independent theatre groups – aber subventionierte von kommerziellen abzutrennen funktioniert schon nicht mehr, da der Typ ‚Privattheater’ nur die Rechtsform betrifft und Geschäftstheater nicht separat erfasst werden. Ein britisches receiving house, ob kommerziell oder von der Gemeinde geführt, bzw. ein deutsches Landestheater oder ein Geschäftstheater, das Tourneeproduktionen beherbergt, sind in Bezug auf ihr Angebot insofern vergleichbar, als sie bereits existierenden Produktionen einen Aufführungsort bieten. Im Gegensatz dazu könnte man Theater betrachten, die selbst produzieren, weil dies für das Theaterangebot einen qualitativen Unterschied macht, da sie tatsächlich ein neues Angebot erstellen. Ein Vergleich der Zahl produzierender institutionalisierter Theater wäre also eine aussagekräftige Möglichkeit. Für Großbritannien findet sich bei Michael Quine die Angabe von 150 ‚producing’ theatres, wobei zwar der Grad der Produktionstätigkeit nicht ersichtlich ist, wahrscheinlich aber alle Arten von Produktion eingeschlossen sind.292 Nimmt man sie als Berechnungsgrundlage, ergibt sich, dass ein britisches produzierendes Theater rein rechnerisch 394.667 Menschen versorgen muss. Deutsche ‚produzierende’ Theater sind Stadt-, Staats- und Städtebundtheater, von denen das GDBA-Jahrbuch 256 (vgl. Anh. Tab. 7 ohne Tourneetheater und Landesbühnen) zählt, wobei unter den nicht näher unterteilten 281 Privattheatern ein nicht spezifizierbarer, wahrscheinlich aber beträchtlicher Anteil produzierender Theater ist. Selbst wenn man diesen außer Acht lässt, sind die Deutschen besser versorgt: Es gibt mindestens ein produzierendes Theater für 321.094 Einwohner. Aufgrund des charakteristischen Repertoire- und Ensemblebetriebs deutscher Stadt- und Staatstheater wären deren besseres Äquivalent die regionalen 292 In einer Studie des Arts Council England (ACE) über die englischen regularly funded organisations (RFOs) waren von 147 teilnehmenden dauerhaft geförderten Theatern nur 20% tatsächlich produzierende Theater, 9% produzierten selbst und beherbergten Tourneeproduktionen und weitere 9% hatten eine „geringe“ Produktionskapazität. Insgesamt können somit 38% als im weitesten Sinne produzierende Theater bezeichnet werden. Übertragen auf alle 222 englischen RFOs entspricht dies 84 Theatern (vgl. Martin/Bartlett 2003: 4 und 38).

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

157

repertory theatres: aufgrund ihrer historischen Entwicklung, ihres kulturellen Auftrags und weil sie auch eine Art von langfristig angelegtem Programmbetrieb (wenn auch nicht Repertoire im engeren, kontinentaleuropäischen Sinne) unterhalten.293 Es gibt allerdings nur 54 regional reps in Großbritannien,294 so dass demnach das Theaterangebot im Vergleich noch schlechter dasteht. Mehr als eine Million Briten kommen auf ein derartiges Theater. Auch ein Hinzuziehen der hier nicht erfassten, von Anspruch und Produktionsform vergleichbaren Londoner produzierenden Theater (wie das RNT und das Royal Court) oder der RSC würde die Relation nicht signifikant verbessern.

3.2.1.2

Sitzplatzkapazitäten

Grundsätzlich hängt das Angebot an Theatern, so wie es Besucher wahrnehmen könnten, auch von der Größe der Theater, der Zahl der verfügbaren Plätze ab, so dass ein solcher Vergleich vielleicht mehr Aufschluss geben könnte als nur die Zahl der Theater. Für das öffentliche deutsche Theater liefert dies der DBV: 2003 gab es pro 1.000 Einwohner 10,3 Plätze (vgl. DBV 2004a: 178).295 Allerdings sind diese Angaben nicht eindeutig (baukonzeptionell vorhandene Plätze werden in der Regel nicht vollständig dem Publikum angeboten) und könnten sogar zur Verbesserung der Statistik (Platzauslastung) absichtlich gering gehalten werden.296 Ein britisches Pendant gibt es nicht.297 Es müsste erst noch errechnet werden, indem die Platzkapazitäten aller repertory theatres oder alternativ aller RFOs addiert und mit der Bevölkerung ins Verhältnis gesetzt werden. Ich habe dies exemplarisch für die 54 Londoner West End-Theater, also institutionalisierte Theater ohne unabhängige, kleine oder Tourneetheater, berechnet: Sie boten 2003 zusam293 Repertory theatres führen eine Reihe von Stücken verschiedenster Art für jeweils drei bis vier Wochen über eine Saison von neun Monaten auf (vgl. Quine 1998: 682). Das britische Modell wird von Rowell und Jackson wie folgt beschrieben: „its season of plays, while conceived as a whole, is yet presented in single linear sequence: each production runs for three or four weeks at a time […] with no rotation, no return of plays once done, not „repertoire“ as such.“ (Rowell/Jackson 1984: 2). Zur Entstehung und aktueller Lage siehe: ACE/Peter Boyden Associates Ltd. 2000. 294 Es gibt 39 repertory theatres in England, vier in Wales, zehn in Schottland und eines in Nordirland (vgl. Quine 1998: 712f.). In Tabelle 33 im Anhang findet sich eine Übersicht über die britischen regional reps. 295 Aus den Schwankungen (die Theaterstatistiken 2000/01 sowie 2004/05 weisen 10,1 Plätze für 1.000 Einwohner aus, 2001/2002 9,8 und 2005/06 10,7) kann allerdings kein Trend abgelesen werden, auch aufgrund der unterschiedlichen Zahl der erfassten Theater. 296 Dies wurde von Hans-Joachim Frank, Theater 89, festgestellt (Interview 03.11.06) und unabhängig davon auch von Michael Quine thematisiert: Eigenangaben der Theater variierten, schlössen häufig die oberen Ränge nicht ein usw. (vgl. Quine E-Mail 21.01.07). 297 Nach Michael Quine gibt es keine derartigen Angaben für die britischen Theater (ebd.).

158

3 Theaterangebot und Qualität

men 60.783 Sitze an.298 Dies ergibt 8,5 Plätze pro Londoner.299 Im Gegensatz zur deutschen Vergleichsbasis sind hier allerdings kommerzielle Theater eingeschlossen, die z.B. Musicals im long run aufführen und traditionell größere Häuser bespielen. Trotzdem ist das Ergebnis relevant, weil London (wie ich in Abschnitt III.2.2. darlegen werde) die höchste Theaterdichte Großbritanniens aufweist. Es bedeutet nämlich, dass der bundesdeutsche Durchschnitt ein ‚besseres’ Theaterangebot hat als der bestversorgte britische Theaterort.

3.2.1.3

Produktivität der Theater

Natürlich sind die vorhandenen Theater und deren Sitzkapazitäten sehr unzureichende Indikatoren selbst für ein rein quantitativ definiertes Theaterangebot, da sie nur ein potentielles Angebot abbilden, aber nicht das tatsächlich realisierte Angebot. Es macht einen Unterschied, ob ein Haus täglich bespielt wird oder teilweise leer steht. Denkbar, aber praktisch kaum umsetzbar wäre, tatsächliche Aufführungszahlen (performance figures) zu addieren und zu vergleichen. Die Aufführungszahlen könnten noch mit den Sitzplätzen gewichtet werden, um die Aussagekraft über das Gesamttheaterangebot zu erhöhen, wovon ich aufgrund der oben genannten Schwierigkeiten absehe. Alternativ könnten die Zuschauerzahlen als Maß der tatsächlich erreichten ‚Konsumenten’ betrachtet werden. Beide Messgrößen werden regelmäßig benutzt, um die Größe der Sektoren zu beschreiben. Allerdings beinhalten sie, da sie ex post festgestellt werden, ein Bewertungselement, den Erfolg am Markt. Dies wäre ein eigenes und komplexes Thema, denn mehr Zuschauer sehen ein bestimmtes Stück, wenn es länger bzw. häufiger gespielt wird – und ob dies wiederum an der künstlerischen Güte der angebotenen Inszenierung, einer Mode, einem Skandal oder anderem liegt, hängt von vielem ab, ist aber kein Indikator für die Produktivität. Bleibe ich jedoch bei der Erweiterung meiner Ausgangsannahme, je produktiver die Theater sind, als desto ‚besser’ wird das Theatersystem bewertet, muss ich mich auf einen Indikator beschränken, der unabhängig vom Markterfolg die Produktivität eines Theaters bzw. einer Region oder Nation abbildet: Inszenierungszahlen (production figures). Die Produktionsplanung erfolgt ex ante und ist naturgemäß riskant, da Erfolg oder Misserfolg (entgegen anders lautender Vorurteile) nicht eingeschätzt werden können. Neben der Produktivität wird also auch die Risikofreudigkeit abgebildet, und es ist zu erwarten, dass staatlich subventionierte Theater angesichts der behaupteten, durch sichere Fi298 Eigene Kalkulation auf Basis der Angaben in: Albemarle of London 2003 – Tab. 10 im Anh. basiert auf diesen Angaben, ist aber aktualisiert und korrigiert. 299 2001 hatte London 7.172.036 Einwohner (vgl. ONS 2001).

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

159

nanzierung garantierten Spielräume hier ein besseres Ergebnis erzielen. Für das Theaterangebot im allgemeinen ist es jedenfalls offensichtlich ein Unterschied, ob ein Theater ein und dasselbe Stück eine oder sogar mehrere Spielzeiten spielt, solange es Gewinn abwirft (eine bekannte Vorgehensweise der kommerziellen Musical-Theater im West End Londons) oder ob es in regelmäßigen, oft sehr kurzen Abständen unterschiedliche Stücke produziert (ob sie dann ins Repertoire übernommen oder abgesetzt werden, sei hier vernachlässigt). Leider werden auch Inszenierungszahlen nicht vollständig oder konsequent erhoben. Für die britischen Regionaltheater gibt es keine TMA-Angaben, also muss man sich mit Daten über die subventionierten Theater zufrieden geben: Die 147 ACE RFOs in der oben genannten Studie boten 2002 zusammen 1.074 Inszenierungen an, d.h. pro Theater 7,3 (vgl. Martin/Bartlett 2003: 33). Die SOLT hat für London zwischen 187 Produktionen in 40 Theatern im Jahre 1990 (durchschnittlich 4,7) bis zu 221 Produktionen in 44 Theatern 2002 (fünf pro Theater) festgehalten. Den Höhepunkt bildete 1999 mit 265 Produktionen in 42 offenen Theatern, also einem Durchschnitt von 6,3 (vgl. Gardiner/Dickety 1995: 82 und Tay-leur 2003: 80). Wie die Fallstudien zeigen, gibt es natürlich auch produktivere Theater. Bevor es jedoch zum Vergleich mit Deutschland kommt, kann hier eine erste vorläufige Schlussfolgerung zum Verhältnis von Theaterfinanzierungstypen und Produktivität innerhalb Großbritanniens gezogen werden: Die Momentaufnahmen deuten an, dass die Produktivität der mehrheitlich kommerziellen West End-Theater selbst in ihren Spitzenjahren geringer ist als die der staatlich subventionierten Theater. Dies stimmt mit meiner Vermutung überein. Sieht man dagegen, dass die 150 in der Theaterstatistik erfassten deutschen öffentlichen Theater allein 4.539 Inszenierungen produzierten, wird dieser Umstand noch deutlicher: Im Durchschnitt führte ein deutsches öffentliches Theater 30 Stücke auf (vgl. DBV 2004a: 178). Das heißt: Das staatliche Theater ist mindestens fünfmal produktiver als das hauptsächlich kommerzielle Londoner Theater und immer noch viermal so produktiv wie ein englisches subventioniertes Haus. Betrachtet man die 293 in der Werkstatistik ausgewiesenen, öffentlichen und privaten, institutionalisierten Theater sowie deren 5.520 Inszenierungen, waren es ca. 19 pro Theater, also immer noch rund dreimal so viele wie bei den Londoner und englischen subventionierten Theatern (vgl. DBV 2004b: 30). Noch anders ausgedrückt, nämlich ins Verhältnis zur Einwohnerzahl gesetzt, sieht es wie folgt aus: Auf 100.000 Engländer kommen 2,1 Inszenierungen der ACE RFOs, auf 100.000 Londoner 2,6 bis 3,6 SOLT-Produktionen. Dagegen kommen auf 100.000 Deutsche 5,5 Inszenierungen in den öffentlichen bzw. 6,7 Inszenierungen in den institutionalisierten Theatern.

160 3.2.1.4

3 Theaterangebot und Qualität

Fazit

Hinsichtlich aller einfachen (und damit auch beschränkt aussagefähigen) quantitativen Indikatoren von Größe und Produktivität der Theatersysteme erreicht das deutsche Theatersystem gemäß der spärlichen verfügbaren Daten bessere Ergebnisse: ein verhältnismäßig größeres Theaterangebot durch mehr Theater, höhere Sitzplatzkapazitäten und Inszenierungszahlen. Tabelle 25 fasst das noch einmal zusammen. Vorsichtig kann daraus geschlossen werden, dass sich der höhere Grad staatlichen finanziellen Engagements in erhöhtem Output ausdrückt, dass das deutsche System der Theaterfinanzierung also ‚besser’ wirkt. Es ist allerdings noch lange nichts darüber gesagt, ob sie den kreativen Freiraum auch tatsächlich nutzen, und erst rechts nichts darüber, welche künstlerische Qualität die Inszenierungen haben. Auf ersteres konzentriere ich mich bei der Betrachtung der Vielfalt und Innovativität (Kap. 3.2.3-4), auf letzteres in Kap. 3.3-4. Tabelle 25: Quantitativer Theaterangebotsvergleich, Zusammenfassung Einwohnerzahl Theaterzahlen 1 Theater pro 1 Theater pro Sitzplatzkapazitäten Inszenierungszahlen pro Theater pro 100.000 Ew.

Großbritannien 59,2 Millionen 150 produzierende Theater 394.667 Einwohner (Ew.) 54 repertory theatres 1,1 Mio. Ew. 8,5 auf 1.000 Londoner ACE RFOs: 1.074 SOLT: 187 - 265 ACE RFOs : 7,3; SOLT: 4,7 - 6,3 ACE RFOs: 2,1 (nur Engl.) SOLT: 2,6 - 3,6 (nur Ldn.)

Deutschland 82,2 Millionen 256 (öffentliche) 321.094 Ew.

10,3 auf 1.000 Deutsche öffentliche Theater: 4.539 institutionalisierte Th.: 5.520 öfftl. Theater: 30 inst. Theater: 19 öfftl. Theater: 5,5 inst. Theater: 6,7

3.2.2 Verbreitung und regionale Verteilung Unter dem wirtschaftspolitischen Distributionsaspekt, der eng mit dem kulturpolitischen Wunsch nach access (Zugang) oder auch ‚Kultur für alle’ verbunden ist, untersuche ich im folgenden Abschnitt, wie sich die Theater regional verteilen. Ein (nationales) Theatersystem bewerte ich dann als ‚besser’, wenn die Theater möglichst ‚gerecht’ verteilt sind, also möglichst in Relation zur Einwohnerzahl über das gesamte Land. Dahinter steht die Überlegung, dass eine gewisse Zu-

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

161

gangsgerechtigkeit wünschenswert ist.300 Zu lange Anfahrtswege würden bestimmte Teile der Bevölkerung vom Genuss des Theaterangebots, in stark zentralisierten Theatersystemen bestimmte Regionen vom ‚Konsum’ ausschließen. Daraus folgt, dass ein dezentralisiertes Kulturangebot als ‚gerechter’ bewertet wird. Dies lässt wiederum erwarten, dass ein staatlich finanziertes und damit kulturpolitischen Zielstellungen folgendes Theatersystem wie das deutsche höchstwahrscheinlich in diesem Vergleich besser abschneiden wird.301 Trotzdem ist es interessant, zu betrachten, ob dem wirklich so ist und wie das britische Theatersystem tatsächlich regional aufgegliedert ist, da es hierzu keine detaillierte und aktuelle Gegenüberstellung gibt.

3.2.2.1

Großbritannien

Wie die 54 britischen regional reps geographisch auf die vier großen Regionen verbreitet sind, offenbart Tabelle 26 (vgl. ONS 2005, Quine 1998: 699, 712f., eigene Berechnungen). Zudem zeigt sie die prozentuale Verteilung der Bevölkerung und ermöglicht einen direkten Vergleich. Die letzte Spalte spiegelt diesen Sachverhalt im Verhältnis zwischen Einwohner- und Theaterzahl wider.

300 Ich kann hier allerdings nicht den Aspekt der Zugangsgerechtigkeit über den Preis untersuchen, die wiederum einkommensabhängig bestimmte Bevölkerungsanteile vom Theaterbesuch ausschließen kann. Hierzu verweise ich auf die Diskussionen in den Cultural Economics und im Kulturmanagement über Preispolitik an Theatern, steuerfinanzierte Voucher-Systeme als Alternative zur steuerfinanzierten Subventionierung usw. (vgl. beispielhaft: West 1986). Weitere Argumente zur Zugangsgerechtigkeit im Kultursektor sind kulturpolitischer Art und betreffen beispielsweise den de facto Ausschluss bestimmter Bevölkerungsgruppen aufgrund ihrer Bildung, ihrer ethnischen Herkunft usw. Zumindest in der Zielsetzung fordert die britische Kulturpolitik von den Subventionsempfängern access, education und outreach-Programme, so dass es dort mehr behindertengerechte und sogar barrierefreie Theater gibt als in Deutschland, Arbeit mit Schülern, Migranten und Senioren zum Alltag gehört und abgefragt wird. 301 Dieses Argument ist eher prä- als deskriptiv und angreifbar, da es außer acht lässt, dass es in einem stärker kommerziell ausgerichteten System aus bestimmten ökonomischen Gründen zur Cluster-Bildung kommt (vgl. Mommaas 2004). Trotzdem behalte ich meine dritte Annahme bei, da es auch in Großbritannien mit dem repertory movement eine bewusste Gegenbewegung mit dem Ziel der Verbesserung des Kulturangebots in den Regionen gab, was heute auch wieder gefordert wird (vgl. Rowell/Jackson 1984, Arts Council/Boyden 2000 und National Campaign for the Arts 1998).

162

3 Theaterangebot und Qualität

Tabelle 26: Regionale Verteilung britischer regional repertory-Theater, 1997/98 Theaterzahl Wales Schottland Nordirland England Gesamt

4 10 1 39 54

%

Bevölkerung 2004

%

7,4 18,5 1,9 72,2 100,0

2.952.500 5.078.400 1.710.300 50.093.100 59.834.300

4,9 8,5 2,9 83,7 100,0

Einwohner/ Theater 738.125 507.840 1.710.300 1.284.438 1.108.043

Abgesehen von der geringen Anzahl regionaler repertory theatres ist deren geographische Verteilung relativ gut, Schottland und Wales haben sogar eine überdurchschnittliche Dichte an regional reps, die die Bemühung widerspiegeln, ein Gegenangebot zum Londoner Übergewicht zu schaffen. Allerdings sind regional reps nur ein Sonderfall und stellen einen geringen Bruchteil britischer Theater dar. Daher ist eine größere Stichprobe nötig, die von einer Studie geliefert wird, die den economic impact britischer Theater untersuchte. Als Basis dienten hier die 541 Theater „that are considered to make up the building-base of UK theatre“ (Shellard 2004: 4). Die regionale Verteilung der teilnehmenden Theater ist für meine Zwecke in Tabelle 27 abgebildet (vgl. ONS 2001 (*), ONS 2005, Shellard 2004: 4, 21ff., eigene Berechnungen). Tabelle 27: Regionale Verteilung britischer building-based Theater, 2003/04 Wales Schottland Nordirland England London West End Summe

Theaterzahl 11 18 3 227 49 308

% Bevölkerung in Mio. 3,6 2,9 5,8 5,1 1,0 1,7 73,7 42,4 15,9 7,2* 100 59,3

% EW/Theater 4,9 263.600 8,6 283.300 2,9 566.600 71,5 186.700 12,1 146.900 100 192.500

Daraus lässt sich ablesen, dass sich die überwältigende Mehrheit der Theater, nämlich drei Viertel, in England befindet – London eingeschlossen sogar fast 90%. Im direkten Vergleich der prozentualen Verteilungen von Theatern und Bevölkerung ist nicht auf den ersten Blick abzulesen, wie es um die Theaterversorgung in Wales, Schottland und Nordirland bestellt ist. Erst der Blick auf die in der letzten Spalte angegebene Relation macht offensichtlich, dass die Theater außerhalb Englands viel mehr potentielle ‚Konsumenten’ zu bespielen haben. Insbesondere in Nordirland ist das Theaterangebot ungleich schlechter. Zudem sind in beiden Umfragen kleine und Fringe-Theater vernachlässigt, die sich in London konzen-trieren, womit sich das Ungleichgewicht vergrößert. Für das besser versorgte England ist eine Betrachtung der internen Verteilung noch interessant. Die Stichprobe von 147 Theatern, die dauerhaft vom ACE gefördert werden und 2002 an einer Studie von MORI teilnahmen, ergab, dass

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

163

sich 33% dieser RFOs in London befinden (vgl. Martin/Bartlett 2003: 38). 2001 lebten in London aber nur 14,5% der englischen Gesamtbevölkerung (7,17 Millionen Menschen, in England insgesamt 49,4 Millionen) bzw. es fanden sich außerhalb Londons 85,5% der Bevölkerung, aber nur 66% der subventionierten Theater. Signifikant daran ist, dass die Verteilung staatlicher Fördergelder durch den ACE augenscheinlich nicht in erster Linie das Ziel verfolgt, durch ihre finanzielle Unterstützung eine Umverteilung zu erzielen, also (‚gutes’) Theater regional besser gestreut verfügbar zu machen – zumindest schlägt sich dies nicht in der geographischen Verteilung nieder.302 Insgesamt ist festzuhalten, dass zwar nicht alles britische Theater in der Hauptstadt stattfindet, wie das Vorurteil lautet, sondern „the majority of theatre work in Britain is outside London“ (Quine 1998: 697). Allerdings bestätigen die Ergebnisse die überproportionale Theaterkonzentration in London, die selbst für subventionierte Theater gilt – mit der einzigen Ausnahme der regional reps, was deren Wichtigkeit unterstreicht; die Notwendigkeit staatlicher Zuschüsse für Theater in den Regionen wurde schon in Kap. 2.4.1 abgeleitet. Die tatsächliche Unterrepräsentation des regionalen Theaters wird von der Wahrnehmung deren Schaffens, ihrer geringen ‚Sichtbarkeit’, sogar noch übertroffen: Wie die Analyse der ‚nationalen’ Theaterpreise in Kap. 3.3 zeigen wird, wird das Regionaltheater bei den meisten Preisen ausgeblendet. Auskunft über die geographische Verteilung der in künstlerischem Sinne ‚guten’ Theater, die mindestens ebenso wichtig für eine abschließende Beurteilung der Verfügbarkeit von Theaterangebot wäre wie die o.g. quantitativen Indikatoren, kann die Analyse nicht geben. Dies wäre Aufgabe weiterführender und umfassenderer Studien und kann hier nicht geleistet werden.

3.2.2.2

Deutschland

Zunächst muss ich jedoch die Verteilung des deutschen Theaters bewerten und meinen diesbezüglichen deutsch-britischen Vergleich abschließen. Wie sich die deutschen größeren und institutionalisierten Theater nach Bundesländern verteilen zeigt Tabelle 28 in der ersten Spalte (vgl. DBV 2003a: 178, 185, Statistisches Bundesamt 2004: 34 und eigene Berechnungen). Die meisten Theater finden sich demnach in Nordrhein-Westfalen (72), gefolgt von Bayern (65) und BadenWürttemberg (49). Da es schwierig ist, die staatlich geförderten aus den Privattheatern herauszufiltern, um die Verteilung subventionierter mit der kommerzieller 302 Andere, z.B. an der künstlerischen Qualität oder der Innovativität der Theaterproduktion festgemachte Kriterien liegen den Förderentscheidungen zu Grunde (vgl. Arts Council of England 1996 und Arts Council of England 2000).

164

3 Theaterangebot und Qualität

Theater zu vergleichen, habe ich mich für die deutsch-britische Gegenüberstellung darauf beschränkt, die regionale Verteilung des Gesamtangebots (Summe Spalte 1) mit der Bevölkerungsverteilung (Spalte 2) zu vergleichen. Welches Bundesland überrepräsentativ mehr Theater als Einwohner hat, kann daraus direkt abgelesen werden. Genauer stellt das aber Spalte 3 dar, aus der man sieht, wie viele Einwohner sich ein Theater ‚teilen’ müssen. Stadtstaaten wie Hamburg und Bremen liegen dabei weit ‚unter’ dem Durchschnitt, d.h. sie haben pro Einwohner ein ‚besseres’ Theaterangebot – wie zu erwarten war. Berlin ist dagegen gar nicht so gut platziert, wie häufig angenommen, selbst ohne Touristenzahlen. Am schlechtesten steht demnach Schleswig-Holstein da, aber auch in anderen (westdeutschen) Bundesländern muss ein Theater für viel mehr Einwohner ausreichen.303 Tabelle 28: Geographische Verteilung der deutschen Theater nach Ländern, 2001/02 Unternehmen 2001/02 Bundesland Baden-Württemberg Bayern Berlin Brandenburg Bremen Hamburg Hessen Mecklenburg-Vorpommern Niedersachsen Nordrhein-Westfalen Rheinland-Pfalz Saarland Sachsen Sachsen-Anhalt Schleswig-Holstein Thüringen Gesamt

öffent- privat lich 14 35 20 45 9 18 7 2 2 5 3 31 8 11 7 1 10 8 26 46 5 4 1 2 15 5 13 0 3 1 7 2 150 216

Einwohner Einwohner / Theater Sum- % Tausend % me 49 13,4 10.661 12,9 217.571 65 17,8 12.387 15,0 190.569 27 7,4 3.392 4,1 125.630 9 2,5 2.582 3,1 286.889 7 1,9 662 0,8 94.571 34 9,3 1.729 2,1 50.853 19 5,2 6.092 7,4 320.632 8 2,2 1.744 2,1 218.000 18 4,9 7.980 9,7 443.333 72 19,7 18.076 21,9 251.056 9 2,5 4.058 4,9 450.889 3 0,8 1.065 1,3 355.000 20 5,5 4.349 5,3 217.450 13 3,6 2.549 3,1 196.077 4 1,1 2.817 3,4 704.250 9 2,5 2.392 2,9 265.778 366 100 82.537 100 225.511

303 Allerdings ist, wie oben erläutert, die bloße Anzahl an Theaterunternehmen kein ausreichendes Messkriterium. Das Platzangebot ist aber, wie oben schon begründet, aufwändig zu erheben, und die Theaterstatistik bildet nur die öffentlichen Theater ab. Dabei scheint sich auf den ersten Blick das eben beschriebene Verhältnis umzukehren: In Berlin und Bremen beträgt das Sitzplatzangebot nur die Hälfte des Bundesdurchschnitts, die neuen Bundesländer bieten die meisten Theaterplätze pro Einwohner. Aber dies liegt einmal daran, dass gerade die in den Metropolen gehäuften Privattheater nicht erfasst sind (Hamburg hat 31 Privat- und ‚nur’ 3 öffentliche Theater), und zum zweiten, dass nach dem Ende der DDR der dortige volkseigene Theatersektor natürlich eher in öffentliche Hand überging, danach größtenteils erhalten blieb und gleichzeitig die Bevölkerungszahlen sanken.

165

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

Für eine abschließende Beurteilung der regionalen Verteilung der deutschen Theater ist es interessant, die länderinternen Differenzierungen genauer zu betrachten. Nach Größe der Gemeinden erhält man die in Tabelle 29 abgebildete Verteilung (vgl. DBV 2003a: 178 und eigene Berechnungen). Tabelle 29: Geographische Verteilung deutscher Theater 2001/2002, nach Gemeindegröße Gemeinden mit … Einwohnern 1 Mio. und mehr 500.000-1 Mio. 200.000-500.000 100.000-200.000 50.000-100.000 unter 50.000 Gesamt

Gemeinden 3 9 25 28 28 29 122

öfftl. Theater 18 15 37 31 24 25 150

%

12,0 10,0 24,7 20,7 16,0 16,7 100

Privattheater 76 59 41 17 6 17 216

%

Summe

%

35,2 27,3 19,0 7,9 2,8 7,9 100

94 74 78 48 30 42 366

25,7 20,2 21,3 13,1 8,2 11,5 100

Theater / Gemeinde 31,3 8,2 3,1 1,7 1,1 1,4 3,0

Hier habe ich die Unterscheidung zwischen den öffentlichen und privaten Rechtsformen einzeln aufgeführt, da dadurch ersichtlich wird, dass die ‚gute’ Theaterverteilung in mittelgroßen Städten zum größten Teil auf die Existenz von in öffentlicher Hand befindlichen Theatern zurückzuführen ist. Betrachtet man die Zahl der Gemeinden in den jeweiligen Kategorien (Spalte 1) ergibt sich zum Beispiel, dass fast alle der kleinsten Gemeinden ein eigenes kommunales Theater unterhalten (Spalte 2). Signifikant ist dabei, dass sich jedes vierte öffentliche Theater in einer Stadt mit 200-500.000 Einwohnern befindet und immerhin jedes fünfte in der nächstkleineren Kategorie, 100-200.000 Einwohner. Fast zwei Drittel der Privattheater (Spalte 3) konzentrieren sich vor allem in den beiden größeren Gemeindekategorien über einer halben Million Einwohner, was teilweise auch auf den höheren Kommerzialisierungsgrad zurückzuführen ist – aber eben nicht nur, da auch stark subventionierte Theater eingeschlossen sind. Dort findet sich auch immerhin noch ein Fünftel aller Theater in öffentlicher Rechtsform. Insgesamt ballen sich somit auch im stark subventionierten deutschen Theatersystem die meisten Theater in den Metropolen: Über 90 finden sich in den drei Millionenstädten, noch durchschnittlich acht in den nächstgrößeren – aber signifikant weniger in den kleineren Gemeinden (Spalte 4). Damit bestätigt sich die erwartete ‚bessere’ geographische Verteilung deutscher Theater. Die öffentliche Förderung scheint kulturpolitisches Interesse an der Erhaltung der sich historisch schon regional diversifiziert entwickelten deutschen Theaterlandschaft zu haben.

166 3.2.2.3

3 Theaterangebot und Qualität

Fazit

Der deutsch-britische Vergleich der Theatersysteme hinsichtlich ihrer geographischen Verteilung birgt also einmal in der Grundannahme einiges Diskussionspotential, indem etwas als Beleg für den Erfolg staatlicher Förderung untersucht wird, was teilweise überhaupt erst durch dieselbe ermöglicht wurde – während die Richtlinien dieser Förderung sich national unterscheiden. Wichtiger als diese Einsicht in die Problematik der Grundannahme sind aber trotzdem die nicht ganz eindeutigen Ergebnisse dieses Abschnitts. Zwar lässt sich feststellen, dass sowohl die subventionierten englischen als auch die gesamten britischen Theater insgesamt schlechter verteilt sind als die deutschen öffentlichen Häuser. Aber auch hier ist eine höhere Konzentration von Theater in den deutschen Stadtstaaten und in Großstädten im Allgemeinen feststellbar. Insgesamt lässt sich der ‚Erfolg’ des deutschen geförderten Theatersystems beim Erhalt eines erwähnenswerten Theaterangebots jenseits der Metropolen eindeutig nachweisen – im deutsch-britischen Vergleich schneidet das deutsche subventionierte System ‚besser’ ab. Jedoch war auch eindeutig, dass für beide Länder weiterführende Studien auf Basis neu zu erhebender detaillierter und umfassenderer Daten dringend erforderlich sind. 3.2.3 Vielfalt304 Dieser Abschnitt soll untersuchen, welches Theatersystem bzw. welcher Theaterfinanzierungstyp mehr Vielfalt und Verschiedenartigkeit anbietet. Ich bewerte eine höhere Vielfalt im Angebot per se als ‚besser’ als ein einförmiges, wenig abwechlungsreiches Angebot. Diese Annahme ist ein Werturteil, das als ‚willkürlich’ bezeichnet werden könnte, worüber aber kulturpolitischer und nationenübergreifender Konsens besteht.305 Zu prüfen ist, ob sich ein Zusammenhang zwischen Profitorientierung und Programmangebot zeigt. Dies wäre der Fall, wenn sich beispielsweise nachweisen ließe, das Angebot eines Theatersystems bzw. der Spielplan eines Theaters sei umso eintöniger, je kommerzialisierter, d.h. von der pekuniären Gewinnerzielung abhängiger das Theater(system) sei. Im Umkehrschluss müsste der Spielplan eines staatlich subventionierten, vom breiten Publikumsgeschmack unabhängigen Theaters abwechslungsreicher sein.

304 Kap. 3.2.3 basiert auf meinem unveröffentlichten Konferenzbeitrag: Gerlach 2007. 305 Die Kulturenquete hebt in ihrem Bericht hervor: „Die Theater[…]landschaft in Deutschland beeindruckt durch eine Vielfalt, welche an Formen, Traditionen und Anzahl weltweit einzigartig ist.“ (Deutscher Bundestag 2007: 106).

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

167

Untersucht werden sollen zum einen die Spartenvielfalt, da für beide Länder nur Daten für die nationale Ebene verfügbar sind, sowie in einem zweiten Schritt die Spielplanvielfalt – zum Beispiel anhand der Typen der gespielten Stücke, der Autoren und deren geographischer und zeitlicher Herkunft. Dabei sind in erster Linie Angaben über die Produktionen bzw. Inszenierungen relevant, weil Aufführungszahlen oder Zuschauerzahlen schon ein Element des Markterfolgs abbilden. Dagegen wird der Spielplan ex ante festgelegt und erst später durch längere Laufzeiten, Verschiebungen in größere Vorführungssäle oder Transfer an andere Bühnen ‚angepasst’ – das, was an Inszenierungen auf die Bühne gebracht wird, ist ein Gradmesser dafür, was die Theater aus künstlerischen, politischen oder wirtschaftlichen Gesichtspunkten dem Publikum anbieten. Problematisch ist für den Vergleich, dass es für Großbritannien keine der DBV-Werkstatistik vergleichbare Quelle gibt. Früher gab es so genannte playlists vom Arts Council of England,306 die aber nach Isobel Hawson, Head of Theatre im ACE, nicht mehr erhoben werden.307 Der Theatre Record308 kommt dem noch am nächsten, müsste aber erst aufwändig erfasst werden, um umfassende und abschließende Ergebnisse zu generieren.309 Ich werde daher für den nationalen Vergleich zunächst die aggregierten Daten der TMA und der SOLT daraufhin untersuchen, welche Aussagen diese zur Spartenvielfalt machen, die mit den deutschen Statistiken vergleichbar sind, vorläufige Ergebnisse festhalten und danach die Autorenvielfalt anhand der deutschen Werkstatistik untersuchen, um zu prüfen, welche Aussagekraft eine solche Vorgehensweise für meine Fragestellung hat. Zunächst werde ich jedoch relevante Forschungsergebnisse zur Frage der Vielfalt bzw. dem Zusammenhang zwischen Spielplan und Finanzierung bzw. Organisation diskutieren.

3.2.3.1

‚Previous Research’

Was sagen die wenigen und sporadisch erfolgten Untersuchungen zur Beziehung zwischen Finanzierung und Spielplangestaltung? 1977 untersuchte Martorella vier 306 Z.B. werteten O’Hagan und Nelligan für ihre Studie die production lists von geförderten englischen Theatern in den Jahren 1996 bis 1999 aus und nutzten hierfür die annual reports der ACE-Research and Statistics Unit (vgl. O’Hagan/Nelligan 2005). 307 Vgl. Isobel Hawson, Interview 12.09.05. 308 Der Theatre Record. The Continuing Chronicle of the British Stage (1981-90 London Theatre Record) wird von Ian Shuttleworth und Ian Herbert herausgegeben, erscheint alle zwei Wochen und führt auf den Mittelseiten alle running productions in London zum jeweiligen Datum alphabetisch auf; daneben noch future London schedule und regions future schedules. Productions werden chronologisch mit venue, opening date und closing date angegeben. 309 Das stimmt mit den Aussagen von Michael Quine überein, der außer dem Theatre Record ebenfalls keine Werkstatistik bzw. Spielplan für Großbritannien oder England kennt (vgl. Quine Interview 13.09.05).

168

3 Theaterangebot und Qualität

große Opernhäuser in den USA daraufhin, ob sich Marktorientierung in der Programmauswahl niederschlage (vgl. Martorella 1977). 1980 beschäftigte sich Austen-Smith mit dem Einfluss von Subventionen auf „policy dimension other than ticket pricing“ an englischen „Provinztheatern“ (Austen-Smith 1980). 1985 betrachteten wiederum DiMaggio und Stenberg „conformity and diversity“ an Theatern in den USA, verkauften dasselbe kurz darauf aber als „innovativeness“ (vgl. DiMaggio/Stenberg 1985a und 1985b). Ihr „index of conformity“ wiederum wurde gut fünfzehn bzw. zwanzig Jahre später in einer Untersuchung der „repertory diversity“ amerikanischer Opernunternehmen und für den nicht-profitorientierten englischen Theatersektor benutzt (vgl. Heilbrun 2001 und O’Hagan/Neligan 2005). Diese Untersuchungen lieferten interessante Ergebnisse, sind aber auch methodisch von Interesse, da sie Vielfalt messbar machen wollten. Martorella betrachtet die Opern, die den höchsten Anteil an Karteneinnahmen generierten, die populärsten (d.h. meist produzierten) Opernkomponisten und die Aufführungs-, Produktions- und Wiederaufnahmezahlen der in zwei Gruppen geteilten Werke. Die Gruppen heißen „standard“ (Premiere vor 1930) und „contemporary“. Die Befunde aus diesen Zahlen setzt die Autorin in Beziehung zu den Organisationsund Finanzierungsstrukturen („board-management relationship“ bzw. „subscription“/ „patronage“) der betrachteten Häuser, indem sie zusätzliche Expertenaussagen heranzieht. Auch wenn sie unter „organizational structure“ auch fälschlicherweise „size and nature of the audience“ subsumiert und auch an anderen Stellen Kostenreduktion mit Einnahmensteigerung vermengt (vgl. Martorella 1977: 356, 360) sind ihre Ergebnisse interessant: Abonnenten (v.a. aus dem Bürgertum und gehobenen Bürgertum) seien am konservativsten und reduzierten den Inhalt des Repertoires, Standardkomponisten wurden viermal so viel inszeniert wie Zeitgenossen und auch öfter wiederaufgeführt, das Programm sei „highly resistant to change“, wobei das 19. Jahrhundert dominierte (vgl. ebd.: 360, 362, 364).310 Ähnliche Ergebnisse späterer Studien lassen vermuten, dass geringe Programmvielfalt in den „musical performing arts“ besonders ausgeprägt ist.311 Für die Theater sind die Ergebnisse weniger eindeutig. 310 Sie findet auch heraus, dass neue Stücke nach der Uraufführung und wenigen Aufführungen erstaunlicherweise fast nie wieder kommen (vgl. ebd.: 361). 311 Heilbrun 2001, der mit ausgefeilteren ökonomischen Methoden vorgeht (er nutzt den DiMaggio-Stenberg-Index für die Konformität und den Herfindahl-Index für die Programmkonzentration), stellt für die Oper der USA in den 1990er Jahre einen Diversitätsschwund fest, deutet aber andere Verhältnisse für die stärker subventionierten kanadischen Opern an. Aber Stanbridge, der das Programm eines kanadischen Symphonieorchesters nach Schaffensperiode, nationaler Herkunft, Geschlecht und Musiktyp der Komponisten analysiert, kommt zu einem ähnlichen Ergebnis, einer Einförmigkeit, die von öffentlichen Geldgebern sogar noch unterstützt würde: Es dominieren das 19. Jahrhundert, (West-) Europa, Männer und die „klassische“ Musik (vgl. Stanbridge 2006).

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

169

David Austen-Smith betrachtet zwei unterschiedliche Dimensionen. Einmal ist das künstlerische Output in Form von Produktionen und Aufführungen für ihn ein Indikator für die „industry“ des Theatermanagements, d.h. seine Produktivität, sein ‚Fleiß’ (vgl. Austen-Smith 1980: 10f.). Zum zweiten unterscheidet er die Stücke selbst auf Basis des Dramentextes in solche, die er als „highbrow“ bzw. „lowbrow“ bezeichnet,312 um an der Programmgestaltung das Interesse der Theatermanager an „adventurous policies“, also einer künstlerischen Risikofreude abzulesen (vgl. ebd.: 10, 12, 17). Was Austen-Smith mit „industry“ meint, habe ich unter Produktivität in Kap. 3.2.1. von der jetzigen Betrachtung der Vielfalt getrennt. Die von ihm getroffene Zweiteilung der Stücke mag ein Maßstab für eine Art Ausgewogenheit zwischen mehr oder weniger anspruchsvollen Stücken im Theaterangebot sein, ist aber in der durch Austen-Smith praktizierten Form aus mehreren Gründen nicht ganz überzeugend. Er definiert die Gruppen wie folgt (Hervorhebungen durch den Autor): Highbrow productions (…) are intellectually more demanding from any potential audience’s perspective. Lowbrow productions (…) are considered to require little intellectual effort to appreciate them. (…) No judgement as to the relative artistic value of these plays is intended. The point is simply that Highbrow productions are a priori less likely to cover costs or fill the theatre (…) (ebd.: 12).

Diese binäre Definition ist nicht nur aufgrund der schon thematisierten ideologischen Trennung zwischen Hoch- und Populärkultur problematisch, sondern auch schon deshalb, weil sie die Zuschauerperspektive einbezieht, die Austen-Smith nicht vollständig haben kann. Er gibt in seinem Anhang zu, dass die Partitionierung der betrachteten Texte „less objective“ war: Nach einer Voreinteilung haben „various contemporaries (in general, not economists!)“ (sic!) ihre Einteilungen abgegeben, so dass ein „breiter Konsens“ entstand. Auch wenn der Autor selbst zugibt, diese Methode sei subjektiv und aufgrund der universitären Teilnehmer „probably biassed“, meint er, dies würde seine Ergebnisse nicht präjudizieren (alles vgl. ebd.: 17). Immerhin nimmt er das Werk und nicht externe Kategorien als Unterscheidungsbasis. Allerdings reduziert er das Theater auf den Dramentext, der, wenn er auch sehr wichtig ist, so doch nur die (häufig noch nicht einmal im Originalzustand belassene) Textgrundlage für das letztendliche Theatererlebnis, vor allem in der Wahrnehmung der Zuschauer, darstellt. Die ebenfalls postulierte quasi-automatische ‚a priori’-Verbindung zwischen Anspruch und fehlendem Zuschauerinteresse kann durch höchst anspruchsvolle und gleichzeitig sehr er312 Eine dritte Kategorie „family shows“, für Kinder und „other ‚Christmas treat’ type of productions“ werden zwar bei industry mitgezählt, aber bei der Unterscheidung zwischen high und low ignoriert, weil sie „atypical“, „expressly aimed at the family audience during school holidays“ und in der Regel profitabel seien (vgl. ebd.: 11f.).

170

3 Theaterangebot und Qualität

folgreiche Gegenbeispiele einfach unterlaufen werden.313 Es stellt sich trotzdem die Frage, wer definiert und beurteilt, welchen Ansprüchen eine Produktion genügen will. Diese Problematik kann nicht allein durch Kategorisieren von Dramentexten, die doch ‚nur’ die textuellen Grundlagen für die plurimedialen Inszenierungen sind, und Abzählen der darauf basierenden Inszenierungen gelöst werden. So können Austen-Smiths Ergebnisse, auch wenn sie für meine Fragestellung relevant sind, nur eingeschränkt akzeptiert werden. Er schlussfolgert zum einen, dass Subventionen den Fleiß der Theatermanager nicht fördern („discourage“) – dies aber nur in sehr geringem Ausmaß. Zum zweiten stellte er fest, Subventionen unterstützten (encourage) höhere Anteile von „minority interest plays“ in den Programmen – in einem hohen Ausmaß (vgl. ebd.: 15f). Im Folgenden sei noch kurz der kulturökonomische Beitrag von DiMaggio und Stenberg gewürdigt. Die beiden Autoren haben ein existierendes volkswirtschaftliches Instrument, den Herfindahl-Index, nutzbar gemacht und einen eigenen „conformity index“ für die Bewertung der amerikanischen resident theatres entwickelt. Der Herfindahl-Index wird in der Industrieökonomik als Maßstab für Konzentration genutzt und berechnet sich aus der Summe der Quadrate der Marktanteile aller Unternehmen eines Industriezweigs oder Sektors. Zur Messung der Repertoirekonzentration wurde er von den beiden Autoren so angewandt, dass die Summe der Quadrate der Anteile jedes Stücks an der Gesamtproduktionszahl in der gegebenen Spielzeit errechnet wird. Ein hoher Wert bedeutet ein sehr homogenes Programmangebot, ein niedriger Wert eine hohe Diversität oder Heterogenität (vgl. DiMaggio/Stenberg 1985: 120f.). Dieser Index will also messen, was ich unter Vielfalt verstehe. Als ein zweiter Maßstab wurde der so genannte „conformity index“ eingeführt. Er ist der Mittelwert der Häufigkeit, mit der jedes Stück eines gegebenen Theaters von allen Theatern in der betrachteten Zeitspanne inszeniert wurde.314 Der DiMaggio-Stendberg-Index wird zur Messung der Konformität des Feldes, also der Vielfalt des Theaterangebots benutzt, die von den Autoren als Äquivalent („good proxy“) für die Innovativität auf der Ebene einzelner Theater gesehen wird. Was Konvention mit 313 So sind die Auslastungszahlen der Schaubühne mit ihrem Programm neuer, schwieriger Stücke von Sarah Kane bis Mark Ravenhill sehr gut und der Stückemarkt mit völlig unbekannten Texten in szenischen Lesungen sehr beliebt (vgl. auch Kap. 2.5.2.1). Vor allem aber ist der Umkehrschluss, dass low brow-Produktionen automatisch immer für ausverkaufte Häuser sorgten, noch einfacher mit zahllosen Flops zu entkräften – es gibt eben weder im Theater noch im Filmgeschäft oder Literaturbetrieb eine Garantie, mit den richtigen ‚Zutaten’ (modisches Thema, bekannte Stars, leichte Komödienkost und ggf. noch Marketing) einen sicheren Hit zu landen. 314 Ein Wert von 1 bedeutet, dass kein anderes Theater eines der Stücke aus dem Repertoire des gegebenen Theater produziert hat; ein Wert von 8 bedeutet, dass jedes Stück durchschnittlich von sieben weiteren Theatern inszeniert wurde – je höher der Wert, desto ‚konventioneller’ die Programmplanung (vgl. ebd: 121).

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

171

Eintönigkeit zu tun hat, wie Mode und Geschmack damit zusammenhängen, wird nicht diskutiert – im Gegenteil: Nichtkonventionalität, d.h. geringe Werte in diesem Index, wird einfach mit Innovativität gleichgesetzt, dabei ist Neues mit Vielfalt nur indirekt verbunden. Die Autoren wollten ursprünglich „a scheme for coding innovativeness“ entwickeln, haben dafür Dramaturgie-Studenten gebeten, Stücke danach zu unterscheiden, ob sie „popular“ waren oder einen von drei „risk factors“ darstellten. Abgesehen davon, dass Popularität eine diffuse Kategorie ist, bestand das Risiko in „obscurity“, „vulgarity“ und „political controversy“ – alles politisch-moralische Kategorien – und hat somit weder mit künstlerischen Kriterien zu tun noch mit Innovativität an sich (vgl. ebd.: 137). Ich halte diese Betrachtung für wenig geeignet und diskutiere Vielfalt getrennt von Innovativität, die ich in Kap. 3.2.4 definiere. Die Autoren wollen aber nicht den Effekt von Marktabhängigkeit wie Martorella oder Subventionen wie Austen-Smith auf die Programmgestaltung untersuchen, sondern den Zusammenhang zwischen Alter, Wachstum und Institutionalisierungsgrad eines Theaters und dessen Programmgestaltung. Allerdings nutzen sie als ‚proxy’ für die Institutionalisierung die Veränderung des prozentualen Anteils des selbst erwirtschafteten Einkommens an den Gesamteinnahmen des Theaters. Also ist der festgestellte „moderate“ positive Zusammenhang zwischen steigender Institutionalisierung (als „earned income percentage“) und wachsendem Gesamtbudget einerseits und steigender Konformität andererseits für meine Fragestellung doch relevant.315 Im aktuellsten ökonometrischen Beitrag zu dieser Debatte fanden O’Hagan/ Neligan für den englischen non-profit-Theatersektor neben vorsichtig formulierten Ergebnissen für sozio-ökonomische Einflussfaktoren auf die Programmgestaltung vor allem heraus: „the higher the state subsidies of a theatre the more non-conventional will be its repertoire“ (O’Hagan/Neligan 2005: 49). Allerdings möchte ich im weiteren Verlauf weder die DiMaggio-Stenbergund Herfindahl-Indizes für das deutsche, britische, Berliner, Londoner oder meine Fallstudien-Theater nachliefern oder versuchen, O’Hagan/Neligan’s Befund für Deutschland zu überprüfen. Noch definiere ich Innovativität als Gegensatz zu Konformität wie DiMaggio/Stenberg oder setze Popularität mit geringem Anspruch gleich wie Heilbrun. Vielmehr unterscheide ich erstens zwischen der Analyse der Vielfalt eines Theaterangebots und der Untersuchung von deren Fähigkeit, Neues zu generieren oder zuzulassen. Zweitens mache ich mit den existierenden Ergebnissen zur Spartenvielfalt Aussagen über die nationalen Ebe-

315 „Approximately 60 percent of theatres that had become less dependent on earned income were less conformist; and 60 percent of those depending more on earned income in 1981 than in 1971 had become more conformist in their repertoire.“ (ebd.: 133).

172

3 Theaterangebot und Qualität

nen und drittens diskutiere ich Autorenvielfalt in Deutschland.316 Die Ergebnisse der oben diskutierten Arbeiten sind, mit den vorgebrachten Einschränkungen bzw. Unterscheidungen, aber relevant und signifikant, denn sie deuten für die unterschiedlichen Systeme in eine gemeinsame Richtung, was ich durch meine Analyse überprüfen möchte. Vielfalt definiere ich als Unterschiedlichkeit bzw. Breite des Angebots. Mehr unterschiedliche Sparten, mehr verschiedene Autoren, deren möglichst breite Verteilung auf Schaffenszeit (Entstehungszeit/ Aufführungszeit des Werks), nationale Herkunft und ausgewogene Repräsentation des Geschlechts werden als ‚besser’ bewertet als eine geringe Breite, eine Konzentration auf einen zeitlichen oder geographischen Raum oder ein einziges Geschlecht. Es wird an dieser Stelle weder neues Theater als erstrebenswert angesehen noch eine Aussage über die Unterschiedlichkeit einzelner Inszenierungen gemacht (zu „new work“ und Innovativität siehe Kap. 3.2.4.) Auch die Popularität des Theaterangebots wird nicht gesondert bewertet, wird aber notwendigerweise einbezogen, wenn statt Inszenierungs- auch Aufführungszahlen betrachtet werden müssen. Keinesfalls fälle ich ein Urteil darüber, ob häufiger gespielte Stücke anspruchslos sind, da dies erst durch eine umfassende Bewertung der Qualität jeder einzelnen Inszenierung jedes Stückes überhaupt möglich wird (vgl. Kap. 3.3-4).317

3.2.3.2

Spartenvielfalt in Deutschland und Großbritannien

Als Äquivalent für die DBV-Werk- und Theaterstatistiken mit ihren aggregierten Werten, nutze ich für das Vereinigte Königreich zunächst als Repräsentanten des regionalen Theaters die Daten der TMA318 (und im Abschnitt über das Londoner 316 Eine an Alan Stanbridge angelehnte Studie für das Berliner und das Londoner Theaterangebot wäre wünschenswert und daher Aufgabe weitergehender Forschung. 317 Keinesfalls darf hier ein Verweis auf Sabine Boerners umfassende Diskussion der Profilqualität eines Theaters als Maßstab für den Führungserfolg und ihre klare Abgrenzung von Vielfalt vs. Spezialisierung, Konformität vs. Originalität sowie Traditionalität vs. Modernität des Spielplans fehlen (vgl. Boerner 2002: 67ff.). Ihre Unterscheidungen sind stringent, überzeugend und bieten ein nützliches Untersuchungskonzept; allerdings liefert sie keine empirischen Ergebnisse, zumindest nicht für den mich interessierenden Zusammenhang zwischen Finanzierungs- bzw. Organisationstyp und Spielplangestaltung. 318 Die TMA-Umfrage wird seit April 1990 von Michael Quine, City University London, durchgeführt, indem monatlich ca. 230 Formulare an die TMA-Mitglieder versandt werden (ohne das West End und kleine Spielstätten) und die Daten der ausgefüllten Bögen ausgewertet und TMA-intern per newsletter (1995 bis 2000 auch in der TMA-Mitgliederzeitschrift Prompt) veröffentlicht werden. Daraus entstehen natürlich unterschiedliche Datengrundlagen, die einen direkten Vergleich erschweren, was von Quine durch die Betrachtung eines so genannten subset (eines relativ konstanten Samples) ausgeglichen wird.

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

173

Theater die der SOLT), wobei sich die Spartenabgrenzungen selbst einer einzigen Organisation immer wieder ändern.319 In Deutschland wird außer nach den Genres Sprech-, Musik- und Tanztheater und zusätzlich Kinder- bzw. Jugendtheater kaum unterschieden – Äquivalente für die britischen Einteilungen, bei denen die Theater selbst entscheiden, in welche Kategorien ihre Produktionen fallen, müsste man für die hiesigen Inszenierungen erst selbst vornehmen – ein Aufwand, der für meine Zwecke unverhältnismäßig ist, lassen die vorhandenen Ergebnisse doch schon interessante Schlüsse zu. Wie gut das Spartenangebot Großbritannienweit ist, kann nur anhand der TMA-Angaben geschätzt werden. Leider werden von der TMA nicht die von mir als relevant angesehenen Inszenierungszahlen gesammelt, sondern, dem am nächsten kommend, nur die Aufführungszahlen, die in Abbildung 6 festgehalten sind (vgl. Quine/Verwey 2000: 6). Demnach macht Musiktheater im Veranstaltungsangebot nur 13% aus, darunter die Oper nur 2%. Tanztheater nimmt nur 4% ein. Die übrigen 83% verteilen sich auf verschiedene Schauspielkategorien, wobei Kindertheater den größten Anteil innehat (fast ein Drittel aller Schauspielaufführungen). Wenn man die eher ‚unterhaltungsorientierten’ Kategorien comedy, revue und thriller ebenfalls abzieht, bleibt an Schauspiel im engeren Sinne (drama) nur 37%. Hier liegt das Augenmerk auf der landesweiten Verfügbarkeit unterschiedlicher Sparten, wobei erst im Vergleich mit Deutschland ersichtlich wird, ob es ‚besser’ verteilt ist. Wahrscheinlich verschiebt das Veranstaltungsangebot in London diese Relationen zugunsten von Musik und Tanz. Da aber ein gesamtbritischer ‚Durchschnitt’ aufgrund der genannten Unterschiede nicht errechenbar ist, soll London hier nur kurz betrachtet werden, um zu sehen, ob der höhere Anteil kommerzieller Theater innerhalb der gut 50 institutionalisierten SOLTTheater sich in einer anderen Spartenverteilung niederschlägt.320

319 Tabelle 5 im Anhang listet die von der City University für die TMA benutzten play categories auf, die Tabellen 6a und 6b stellen die unterschiedlichen, teilweise mit dem Wechsel der erhebenden Institution (zunächst City University, später Goldsmith College), neuen Zielvorgaben oder Genreverständnissen verbundenen Änderungen der Kategorien für die SOLT Erhebungen Box Office Data Report (BODR) und West End Theatre Audience (WETA) dar. Alle Studien sind nur als Reports für die Auftraggeber TMA und SOLT publiziert und nur mehr an den jeweiligen Universitätsbibliotheken einsehbar. Deswegen sind sie im Anhang zur Überprüfung aufgeführt. 320 Dabei muss man sich aber bewusst sein, dass gerade in London viele kleine und unabhängige Theater außerhalb der SOLT spielen, die Analyse also nichts über das Gesamtangebot aussagen kann.

174

3 Theaterangebot und Qualität

Abbildung 6:

Aufführungen britische Regionaltheater, nach Sparten, 2000, %

dance 2%

classic drama 14%

children/ family/ pantomime 27%

thriller 3% drama to 1956 3%

ballet 2%

drama 1956-1979 2%

opera 2% revue/ one person show 4% traditional musical 2%

comedy 12%

drama 1980 onwards 18%

modern musical 9%

Je nach Anzahl offener Theater, schwanken die Londoner Gesamtinszenierungszahlen zwischen knapp 240 und über 260 Produktionen, daher betrachte ich auch hier die Verhältniszahlen. Eine ältere, noch sehr detaillierte Spartenverteilung bietet Abbildung 7 für 1997 (eigene Darstellung auf Basis von Gardiner 1998: 84). Hier dominiert ebenfalls Sprechtheater (zu je einem Fünftel modernes und klassisches Drama). Dagegen werden sehr viel weniger Musicals gespielt als für London erwartet werden könnte (14%) – sogar Musiktheater i.e.S. ist mit 18% stärker vertreten, und auch Tanztheater macht mit 15% einen großen Teil des Angebots aus. Einzig spezielle Kindertheaterangebote sind mit nur 2% äußerst gering vertreten. Mit der neuen Klassifizierung der späteren Box Office Data Reports sind so genaue Zuordnungen nicht mehr möglich. Aber auch hier wird bei einer Betrachtung der prozentualen Verteilung deutlich, wie das Sprechtheater weiterhin mit rund 45% dominiert. Abbildung 8 visualisiert dies (eigene Darstellung auf Basis von Lidstone/Stewart-David 2002: III/26 und Tayleur 2003: 64).

175

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

Abbildung 7:

Inszenierungen Londoner SOLT-Theater, nach Sparten, 1997, %

Children’s shows 2%

Thrillers 1%

Classical Plays 20%

Comedy 5%

Ballet/ Dance 15%

Musicals 14%

Opera/ operetta 18%

Abbildung 8:

Modern Drama 22%

Revue/ Variety 3%

Inszenierungen Londoner SOLT-Theater nach Sparten, 2001, 2002, % 50

46 44

40 30

21 11 19 12 19 4

5 entertainment

dance

opera

musical

play

0

2001

6 5

4 4

2002

unclassified

10

performance

20

Die Musicalanteile sind aufgrund ihrer Abhängigkeit von touristischen Besuchern, die beim traditionellen resp. modernen Musical 60% resp. 34% des Publikums ausmachen (vgl. Gardiner 1991: 98), den meisten Schwankungen unter-

176

3 Theaterangebot und Qualität

worfen: Hier haben die Terroranschläge von 2001 ihre Spuren hinterlassen, als dem West End das Weihnachtsgeschäft durch USA-Touristen entging. Der gleichzeitige, untypisch hohe Opernanteil (60% des Publikums kommen aus den Londoner boroughs) lässt sich auch mit der Schwäche des Musicals begründen – das Wachstum der Tanzsparte im folgenden Jahr allerdings nicht mehr. Insgesamt unterstreicht die Betrachtung Londons dessen Sonderrolle im britischen Theaterangebot und zeigt gleichzeitig die Schranken der Spartenanalyse auf, weil das im Vergleich zu den Regionen ‚bessere’, weil ausgewogenere (weniger von einer Sparte dominierte) hauptstädtische Theaterangebot sich nicht einfach durch die dort konzentrierten kommerziellen Theater erklären lässt, sondern beispielsweise die hohen Opernanteile allein durch die Existenz staatlich hochsubventionierter Ein-Sparten-Opernhäuser. Deutlich wird damit nur einmal mehr die schlechte ‚Distribution’ dieses Spartenangebots: Für Opern außerhalb der sommerlichen Festival-season ‚müssen’ Briten eigens nach London reisen.321 Wegen dieser Besonderheit wird im Folgenden das TMA-Theater als Vergleichsgrundlage für das deutsche Theater gewählt. Abbildung 9:

Spartenangebot an deutschen Bühnen, nach Bühnen, 2002/03 und 2003/04*

350

299 293

300 250

188 188

200 150

145 127

125 115

100

88 114

83 84

50 0 Oper

Operette

Bühnen 2003/04

Musical

Schauspiel

Kinder + Jugend

Tanz

Bühnen 2002/03

*2003/04: 356 Bühnen, 2002/03: 355 Bühnen (Mehrfachnennung möglich)

321 Ein direkter Vergleich von London mit Berlin ist aufgrund der Sonderstellung Londons und der in Kap. 3.2.2 festgestellten ‚besseren’ deutschen Theaterverteilung nicht aussagekräftig.

177

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

Nun zur Betrachtung der deutschen Verteilung und dem binationalen Vergleich. In der Werk- und Theaterstatistik sind die Subspartenkategorien weniger detailliert als bei der TMA. Erstere umfasst zwar Privat- und öffentliche Theater und wäre demnach die geeignete Vergleichsbasis. Allerdings weist sie, wie in Abb. 9, entweder nur die Spartenverteilung nach Häusern aus (eigene Darstellung auf Basis von DBV 2005b: 24). Oder sie unterschlägt den Tanz sowie Kinder- und Jugendtheater als separate Kategorien, wie in Abb. 10 festgehalten (eigene Darstellung auf Basis von DBV 2005b: 25-27). Abbildung 10: Werke, Inszenierungen u. Aufführungen nach Sparte, dt. Theater 2003/04, %* 90,0

81,1

80,0

79,5 74,0

70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0

17,4 12,6

8,8

10,0

9,3 4,1 5,5

3,1 2,2

2,4

0,0 Oper

Operette Werke

Inszenierungen

Musical

Schauspiel

Aufführungen

* Kinder- und Jugendtheater enthalten (außer Operette) keine separaten Angaben über Tanz Demnach boten in der Spielzeit 2003/04 von 356 Bühnen 299 Schauspiele an (84% aller Bühnen spielten somit u.a. Sprechtheater). 145 Bühnen meldeten Musicals (41%), 125 Opern (35%). Auch wenn am häufigsten Sprechtheater angeboten wird, ist die Zahl der Häuser, die die verschiedenen Musiktheatersparten anbieten, sehr hoch. Bedenkt man dazu die Ausführungen zur geographischen Verteilung in Kap. 3.2.2, kann festhalten werden, dass Bewohner aller Gemeindegrößen deutschlandweit, ohne allzu weit fahren zu müssen, potentiell selbst produzierte Aufführungen in den verschiedenen Sparten erleben können.

178

3 Theaterangebot und Qualität

Die Verteilung hat sich, vielleicht aufgrund von Sparmaßnahmen und höheren Einspielvorgaben, ein wenig zuungunsten der teuren Opernproduktion und in Richtung der billigeren Schauspiel- und eher Erfolg versprechenden Musicalproduktion hin verschoben.322 Welchen Unterschied es macht, ob man die Spartenverteilung nach Werken, Inszenierungen oder Aufführungen betrachtet, verdeutlicht Abbildung 10: Während die Oper 12,6% der aufgeführten Werke einnimmt, werden die einzelnen Werke aufgrund des relativ kleineren Repertoires häufiger inszeniert (17,4%), allerdings insgesamt weniger aufgeführt (8,8%), was etwas mit dem Markt, dem Erfolg, den hohen Aufführungskosten und der Nachfrage zu tun hat. Entsprechend machen Musicals nur 4% aller Werke aus, aber 5,5% aller Inszenierungen und aufgrund ihrer Beliebtheit 9,3% aller Aufführungen. Diese Zusammenhänge sind später z.B. bei den Uraufführungen wieder relevant. Der Musical-Anteil an den Aufführungen deutscher Theater weicht somit von den 9% traditional musical im viel kommerzielleren britischen regionalen Theater nicht so stark ab. Das würde man aufgrund des hohen Anteils subventionierter Häuser nicht erwarten, wo dieses Genre doch auch kommerziell erfolgreich organisierbar ist. Die 2,4% der Operette in Deutschland ist ebenfalls mit den 2% traditional musical vergleichbar. Nur bei der Oper schneidet das deutsche Theaterangebot ‚besser’ ab. Auch wenn bei all dem der Tanz ausgeblendet ist, ist doch die Sprechtheaterdominanz (80%) durchaus mit der britischen vergleichbar. Ob diese ähnlich geringe Spartenvielfalt vor allem an den Privattheatern liegt,323 kann ein Blick auf das deutsche öffentliche Theaterangebot erhellen. Wie Abbildung 11 zeigt, sind die Anteile der Sparten an den Veranstaltungen ‚besser’ verteilt: Die Oper macht dort 13,8% aus, das Ballett 5,2%, das Schauspiel nur 47% (eigene Darstellung auf Basis von DBV 2004a: 178).324

322 Der Zweijahresvergleich der Inszenierungen bestätigt das zum Teil, aber es handelt sich nur um marginale Änderungen: Der Opernanteil sank von 17,5 auf 17,4% aller Inszenierungen (deren Gesamtzahl von 5.520 auf 5.670 wuchs), der des Schauspiels von 74,4 auf 74%; die Operette stieg von 2,9 auf 3,1 und das Musical von 5,2 auf 5,5 (vgl. DBV 2005b: 26). 323 Fast alle Privattheater sind auch in Deutschland aus ökonomischen Gründen Schauspieltheater (vgl. Schulze-Reimpell 1992). 324 Vergleicht man den bundesdeutschen Durchschnitt mit dem Berliner öffentlichen Theaterangebot, sind interessante Unterschiede festzustellen: Zwar dominiert auch das Schauspiel, aber mit geringerem Anteil: nur 37%. Ganze 21% der Veranstaltungen der öffentlichen Theater machen die oft als wenig anspruchsvoll geschmähten Musicals aus. Opern sind verhältnismäßig gut vertreten (15%), aber Tanztheater vergleichsweise gering (5%). Spezielle Kinder- und Jugendangebote nehmen einen ungleich prominenteren Platz im Theaterangebot ein: 14%. Das Metropolenangebot ist damit heterogener; ob jedoch Musicals in diesem Ausmaß vom Staat subventioniert werden müssen, ist eine politische Frage (vgl. DBV 2004a: 178).

179

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

Abbildung 11: Veranstaltungen nach Sparten, deutsche öffentl. Theater, 2002/03, absolut, % 30000 23.969

25000 20000

47,0%

15000 10000

2.650

5000 0

10.444

7.045

5,2%

13,8% Oper

1.557

Ballett

3,1% Operette

2.971

2.346

5,8% Musical

20,5% Schauspiel

Kinder+ Jugend

4,6%

Konzert

Allerdings müssen diese Angaben für den Vergleich um die in der britischen Statistik nicht berücksichtigten Konzerte bereinigt werden. Rechnet man die heraus, erhält man die in Tabelle 30 zusammengefasste Gegenüberstellung. Die Vielfalt wird offenbar durch die hohe Subventionierung erhöht, wenn auch nicht so signifikant, dass das Ballett mehr als 5,5% inne hat (vgl. 2% dance und 2% ballet). Tabelle 30: Zusammenfassung, Aufführungen nach Sparten Genre/category Oper Operette/traditional musical Musical/modern musical Ballett/ballet dance Schauspiel Kinder

britische regionale Theater TMA (2000), in % 2 13 2 9 2 4 2 56 83 27

deutsche öffentliche Theater DBV (2004a), in % 14,7 24 3,1 6,3 5,5 5,5 49,3 70,8 21,5

Insgesamt wird ersichtlich, dass die britischen regionalen Theater, die zwar zumeist subventioniert sind, dies aber in geringerem Ausmaß, weniger Musiktheater und mehr Sprechtheater anbieten als die fast ausschließlich staatlich finanzierten deutschen öffentlichen Theater. Vor allem beim Opernangebot sind die Briten viel schlechter gestellt als die Deutschen. Allerdings ist das hierzulande für das Heranführen zukünftiger Theatergänger häufig geforderte Kindertheater in Großbritan-

180

3 Theaterangebot und Qualität

nien stärker vertreten. Ob das trotz oder gerade wegen des geringeren staatlichen Engagements passiert, ob es anderen kulturpolitischen, spezifisch formulierten Förderrichtlinien geschuldet ist, ob es sich um marktgängige, also ‚anspruchslose’ ‚Weihnachtsunterhaltung’ handelt, oder ob es einfach nur einer anderen definitorischen Zuordnung des Grenzbereiches Jugendtheater geschuldet ist, muss offen bleiben. Ein eindeutiger Zusammenhang zwischen öffentlicher Förderung und dem Angebot von Kindertheater lässt sich hieraus jedenfalls nicht schlussfolgern.

3.2.3.3

Autorenvielfalt in Deutschland

Der zweite hier betrachtete Aspekt der Vielfalt des Theaterangebots ist die Heterogenität der Stücke bzw. der Autoren. Allerdings gibt es ein grundlegendes Daten- bzw. Methodenproblem: Es sind noch keine derartigen Studien durchgeführt worden, und mir fehlen die kulturökonomischen Instrumente, um eine angemessene Auswertung auch nur für einen Ausschnitt des deutschen oder Berliner Theaters oder meine Fallstudien durchführen zu können. Hier ist die Kulturpolitikforschung und die Kulturökonomik gefragt, die in Abschnitt 3.2.1 vorgestellten Studien für Deutschland nachzulegen bzw. die von Boerner für die Musiktheater-Profilqualität erarbeiteten, konzeptionell überzeugenden differenzierten Kategorien zu erheben und auszuwerten (vgl. Boerner 2002: 70ff.). Als ersten Schritt auf diesem Wege analysiere ich im Folgenden beispielhaft die in der Werkstatistik enthaltenen Übersichten über die am häufigsten inszenierten Werke und Autoren. Zwar wird damit nichts über die Gesamtvielfalt aller angebotenen Stücke, die ja gerade alle, auch die selten gespielten Stücke betrachten müsste, ausgesagt. Trotzdem sind sie für eine Analyse der Vielfalt des Angebots insofern relevant, als sie einen wichtigen Anteil des Angebots darstellen (eben die ‚meistinszenierten’ Werke und Autoren) und durch die eigene Hervorhebung in der Statistik auch die Wahrnehmung des Angebots dominieren. Damit sind sie wenigstens eingeschränkt aussagekräftig. Bei der Untersuchung der zehn in den deutschsprachigen Ländern am häufigsten gespielten Werke fällt auf, dass Opern und Musicals die Schauspielwerke überwiegen, was einerseits mit der geringeren Auswahl aus einem insgesamt kleineren Opernœvre zu tun haben könnte, andererseits aber auch mit einer konservativen Spielplangestaltung. Das Beharrungsvermögen bestimmter Dauerbrenner, das sich im Zeitvergleich offenbart, deutet darauf hin: Innerhalb von zehn Jahren konnten sich zwei Opern und eine Operette auf exakt demselben Platz halten, eine vierte verschob sich nur um einen Platz. Tabelle 31 verdeutlicht dies (vgl. DBV 1995 und DBV 2005b).

181

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

Tabelle 31: Die zehn meistinszenierten Werke, deutschsprachige Theater, 1993/94 und 2003/04 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1993/94 Die Zauberflöte Hänsel und Gretel Hase Hase Der Tod und das Mädchen La Bohème Die Fledermaus La Traviata Love Letters Dreck Cosi Fan Tutte

Mozart Humperdinck Serreau Dorfman Puccini Strauß Verdi Gurney Schneider, R. Mozart

2003/04 Die Zauberflöte Klamms Krieg Carmen Faust Romeo und Julia Die Fledermaus La Traviata Ein Sommernachtstraum Cosi fan tutte Die Entführung aus dem Serail

Mozart Hensel Bizet Goethe Shakespeare Strauß Verdi Shakespeare Mozart Mozart

Überprüft man den Befund aus diesem ‚Schnappschuss’ anhand mehrerer Spielzeiten und damit einer größeren Stückzahl, verstärkt sich der festgestellte Eindruck (vgl. Anh. Tab. 34 und DBV Werkstatistiken 1993/94 bis 2003/04): In allen vierzehn betrachteten Spielzeiten (1990/91 bis 2003/04) führt die „Zauberflöte“ von Wolfgang Amadeus Mozart (1756-1791) die Liste der meistinszenierten Werke in den deutschsprachigen Ländern an, und der Komponist ist auch meistinszenierter Autor. Fast immer folgt Engelbert Humperdincks (18541921) Märchenoper „Hänsel und Gretel“ auf dem zweiten oder dritten Platz. Mit Humperdinck, Verdi (1813-1901), Puccini (1858-1924) und Rossini (1792-1868) dominieren Komponisten des 19. Jahrhunderts. Hier bestätigen sich für den deutschsprachigen, hoch subventionierten Raum die englischen und amerikanischen Befunde – staatliche Subventionen bzw. private Finanzierung sind also nicht die einzigen Determinanten für geringe Spielplan-Heterogenität. Auch die Schwankungen bei den Schauspielwerken, die es in eine Spitzenposition schafften, erklären sich damit nicht: Nachdem es in der Spielzeit 1990/91 überhaupt nur zwei Dramen in die ‚Top Ten’ schafften, waren es 2000/2001 fünf. Aufgrund des erwähnten Unterschieds zwischen der Anzahl spielbarer Opern und Schauspiele ist für meine Fragestellung eine detailliertere Analyse, die nur das Schauspiel betrachtet, aufschlussreicher. Zudem sollten aus den in der Werkstatistik erfassten „deutschsprachigen“ die deutschen Theater herausdestilliert werden. Dazu untersuche ich zuerst die zehn meistinszenierten Werke und danach die meistgespielten Autoren daraufhin, wie vielfältig hinsichtlich Zeit, Herkunft und Geschlecht das deutsche Theaterangebot ist. Ich verzichte auf eine Einschätzung des ‚Anspruchs’ der Stücke oder auf den Versuch, drameninterne Genreuntergliederungen entsprechend den britischen Quellen zuzuordnen.

182

3 Theaterangebot und Qualität

Wie Tab. 35 im Anhang für jede Spielzeit aufschlüsseln, sind es insgesamt nur 49 verschiedene Stücke, die sich über vierzehn Jahre verteilt in den ‚Top Ten’ platzieren. Darunter finden sich sieben Adaptionen von nichtdramatischen Texten (14,3%), ein recht hoher Anteil. Die 42 Dramen verteilen sich wie folgt nach ihrer Entstehungszeit: ƒ

14,3% (sechs Stücke) aus dem 16. bis 18. Jahrhundert, davon allein vier Shakespeare-Werke, 10% (vier Stücke) aus dem 19. Jahrhundert, nur ein Stück (2,4%) aus dem frühen 20. Jahrhundert (bis 1945), zwei Stücke (4,8%) aus der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts vor 1980, die überwiegende Mehrheit, 69% (29 Stücke) seit den 1980er Jahren.

ƒ ƒ ƒ ƒ

Neuere Werke dominieren also, anders als bei der Oper, das Theaterangebot; von den sechs Stücken aus dem 16.-18. Jahrhundert sind allerdings vier von William Shakespeare, was nicht gerade von einem vielfältigen Angebot zeugt. Natürlich hat das auch, wie in den kulturökonomischen Studien (Kap. 3.2.3.1), mit einer fehlenden Risikofreude der Spielplangestalter zu tun – und das bei einer so viel geringeren direkten Ticketverkaufs-, d.h. Marktabhängigkeit. An namhaften Dramatikern beispielsweise aus der elisabethanischen Zeit mangelt es nicht. Tabelle 32: Die zehn meistinszenierten Werke, deutschsprachige Theater, von 1990/91 bis 2003/04; nach Gesamtinszenierungszahl (links) sowie gewichtet nach belegtem Platz (rechts) Pl. 1 2 3 4 5 6 7 8

Insz. 294 259 177 166 129 112 107 106

Stück Sommernachtstraum Faust Kunst Romeo und Julia Der Kontrabaß Dreigroschenoper Kabale und Liebe Der zerbrochne Krug

Autor Shakespeare Goethe Reza Shakespeare Süskind Brecht Schiller Kleist

9 10

103 97

Szenen Love Letters

Loriot Gurney

Pl. 1 2 3 4 5 6 7

9

Stück Sommernachtstraum Faust Kunst Romeo und Julia Der Kontrabaß Love Letters Die Dreigroschenoper Shakespeare’s sämtliche Werke (leicht gekürzt) Kabale und Liebe Szenen Was heißt hier Liebe?

Autor Shakespeare Goethe Reza Shakespeare Süskind Gurney Brecht Long/ Singer/ Winfield Schiller Loriot Rote Grütze

Ich habe in einem zweiten Schritt die Inszenierungszahlen aller betrachteten Spielzeiten addiert, was zu der in der ersten Spalte von Tabelle 32 festgehaltenen Rangliste am häufigsten inszenierter Werke führte. Gewichtet man die Stücke

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

183

dagegen nach ihren jeweiligen Platzierungen auf der Rangliste, um auch die relative Platzierung der jeweiligen Jahre abzubilden (d.h. Schwankungen der Gesamtinszenierungszahlen herauszufiltern), erhält man die in der linken Spalte der Tabelle aufgeführte Reihenfolge, die allerdings erst nach den ‚Top Five’ abweicht (Tabelle 37 im Anhang bildet das Ergebnis dieser Vorgehensweise mithilfe eines Punktesystems ab). Demnach ist das seit den neunziger Jahren am häufigsten inszenierte Stück Shakespeares „Sommernachtstraum“, gefolgt von Goethes „Faust“ und Yasmina Rezas „Kunst“. Es liegt nahe, eine Vorliebe für Shakespeare, die deutschen Klassiker, Schiller und Goethe, und die populäre Brecht-Version von John Gays Beggar’s Opera daraus abzulesen. Insgesamt finden sich 34 verschiedene Autoren in den ‚Top Ten’ der meistgespielten Schauspielwerke der betrachteten 14 Spielzeiten. 50% sind deutschsprachige Dramatiker; ohne Österreicher und Schweizer sind es nur noch 35% Deutsche – fast soviel wie aus dem englischsprachigen Ausland, Großbritannien und der USA (fast 30%). Nur drei Autoren kommen nicht aus Westeuropa oder den USA: der Argentinier Ariel Dorfman, die Russin Rasumovskaja und die Serbin Srbljanovic. Nachdem auch sie vom „westlichen Kanon“ (Stanbridge) beeinflusst sind, finden sich keine wirklich ‚fremden’ Themen bzw. Theatertraditionen im Großteil des deutschen Theaterangebots. 29 Dramatikern325 stehen nur (oder, wie gleich ersichtlich wird, immerhin) fünf Autorinnen gegenüber – ein Missverhältnis von 85,3% zu 14,7%. Betrachtet man des Weiteren die in Deutschland meistgespielten Autoren an sich (vgl. Anh. Tab. 36), bietet sich ein ähnliches, gar noch eintönigeres Bild. Über 14 Spielzeiten finden sich tatsächlich nur 27 Namen in den Top Ten.326 Zum ersten finden sich darunter nur zwei Frauen – der Männeranteil beträgt rund 93%. Zum zweiten ist kein einziger nicht-westlicher Dramatiker unter den beliebtesten. Der Anteil der deutschsprachigen beträgt rund 56% (15 Autoren) und noch fünf englischsprachige schaffen es in die meistgespielten Zehn. Zeitlich verteilt, sind: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

18,5% (fünf Autoren) aus dem 16. bis 18. Jahrhunderts, 14,8% (vier Autoren) aus dem 19. Jahrhunderts, nur ein Autor (3,7%) aus dem frühen 20. Jahrhunderts (bis 1945), allerdings acht Autoren (29,6%) aus der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts vor 1980, und nur noch ein Drittel Autoren (9%), deren Werke seit den 1980er Jahren aufgeführt werden.

325 Ich zähle die Autorenteams nur einmal. 326 Hier folge ich der DBV-Vorgabe nach Aufführungen, die etwas andere Ergebnisse hervorbringt als die Betrachtung der Inszenierungen (s.o.).

184

3 Theaterangebot und Qualität

Es ergibt sich somit auch für das stark staatlich unterstützte deutsche Theater eine unübersehbare Tendenz zur Uniformität. Überraschend ist zudem, dass mit William Shakespeare ein Engländer alle betrachteten Spielzeiten die Rangliste anführt – und Johann Wolfgang von Goethe oder Bertold Brecht erst darauf folgen. In Österreich und der Schweiz ist das nämlich anders (vgl. Anh. Tab. 38): Bei den einen spielt sich der Barde nicht ein einziges Mal auf den Spitzenplatz, sondern in zwölf Spielzeiten zehnmal der Wiener Johann Nepomuk Nestroy und je einmal Arthur Schnitzler, ebenfalls Wiener, und der 1985 aus der Tschechoslowakei nach Österreich emigrierte und auf Kindertheater spezialisierte Stefan Kulhánek. Bei den Schweizern punktet Shakespeare erst in den letzten Jahren, davor führten mit Max Frisch und Friedrich Dürrenmatt (je zweimal) einheimische Dramatiker, mit Heinrich von Kleist und Goethe (je einmal) auch deutsche Autoren und mit Henrik Ibsen gar ein Norweger. Aufgrund fehlender äquivalenter britischer Daten kann leider ein Vergleich des Ausmaßes der Einförmigkeit nicht vorgenommen werden. Aber selbst bei Betrachtung des Spielplans, ohne Einbeziehung der Aufführungs- oder Publikumszahlen als Gradmesser für den tatsächlichen ‚Erfolg’ der Spielplanentscheidungen der künstlerischen Leitung, wird ersichtlich, dass die tatsächliche Verwirklichung der potentiell größeren Handlungsfreiheit deutscher Theater nicht nach allein künstlerischen, an Innovation und Vielfalt ansetzenden Kriterien genutzt wird. Vielmehr sind (vielleicht gerade in den sprichwörtlichen ‚Zeiten knapper Kassen’) der Publikumsgeschmack und das Füllen der Häuser sehr wohl als Kriterien der Spielplangestaltung anzusehen. Die Einschränkung, dass auch Sparten- und Autorenvielfalt im Spielplanangebot nur oberflächliche Indikatoren für tatsächlich realisierte künstlerische Qualität sind und Kreativität und Einfallsreichtum in der tatsächlichen Inszenierung und Aufführung nicht abbilden können, gilt offensichtlich. Auch aus diesem Grunde werde ich in Kapitel 3.4 mit Hilfe der Analyse von Theaterkritiken die tatsächlich wahrgenommene (für den Theaterbesucher wahrnehmbare) Qualität von Theater exemplarisch untersuchen. 3.2.3.4

Fazit

Zusammenfassend lässt sich auf Basis der wenigen Daten festhalten, dass das deutsche Theater eine zwar ‚bessere’, ausgewogenere Spartenverteilung aufweist, als das britische Theater. Teilweise waren die Unterschiede aber nicht so groß wie erwartet (z.B. ähnliche Tanztheateranteile); an anderer Stelle deutete ein höherer Kindertheateranteil in den britischen Regionen an, dass die Heterogenität nicht allein am höheren oder geringeren Subventionierungsgrad liegt. Londons Sonderstellung wurde in der Analyse noch einmal unterstrichen, z.B.

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

185

durch dessen hohen Opernanteil, der in eklatantem Gegensatz zu dem marginalen Anteil der Oper außerhalb Londons stand. Deutschlands heterogeneres Theaterangebot ist demnach zusätzlich auch noch besser verteilt. Die Betrachtung der Werke und Autoren deutete darauf hin, dass die von den angloamerikanischen Autoren nachgewiesenen Tendenzen zur Spielplanhomogenität beim Musiktheater wahrscheinlich auch im deutschen stärker subventionierten Theatersektor feststellbar sind. Des Weiteren gibt es eine ‚Überrepräsentation’ westlicher männlicher Dramatiker auch innerhalb der deutschen ‚meistgespielten’ Stücke und Autoren, obwohl das Theatersystem von hoch subventionierten oder gar vollständig in öffentlicher Hand befindlichen (und damit nur zu weniger als 10% des Gesamteinkommens von Ticketverkauf abhängigen) Theatern dominiert wird. Ganz eindeutig wird damit der Bedarf an weiterführender Forschung, die die Spielpläne deutscher Theater ganz grundlegend untersucht und bestenfalls noch weiter differenziert, also neben dem Kriterium der Vielfalt i.S.v. Heterogenität auch die Originalität bzw. Unkonventionalität (also den Grad der Abweichung einzelner Häuser vom Gesamtangebot) sowie die Modernität (also die Abkehr von traditionellen, klassischen Werken) separat untersucht.

3.2.4 Innovativität Nachdem ich die Theatersysteme hinsichtlich ihrer Vielfalt, definiert als Gegenteil von Angebotsarmut, verglichen habe, komme ich im folgenden Abschnitt zu dem stärker auf Neuheit abzielenden Begriff der Innovation. Es ist wichtig, hier genau zu unterscheiden, da sowohl ‚Vielfalt’ als auch ‚Innovation’ als Gegenstücke zu ‚Konventionalität’ gesehen werden können: In den wenigen vorliegenden Studien gerade zu Theaterspielplänen wurden die Begrifflichkeiten ungenau und abweichend von meinem Verständnis verwendet. Im Folgenden frage ich, welches Theatersystem besser Innovation, d.h. mehr Neues generiert. Daraus möchte ich darauf schließen, welche Finanzierungsformen Innovation ermöglichen und ob es stimmt, dass staatliche Subventionen wie in der Theorie angenommen in der Realität tatsächlich mehr Erneuerung ermöglichen. Meinem deutsch-britischen Theatervergleich unterliegt als viertes Kriterium die Annahme, je innovativer ein Theatersystem sei, desto besser sei es zu bewerten. Dies geht wiederum davon aus, dass Kreativität genuiner Bestandteil der Definition von Kunst ist, dass Theater Innovation per se impliziert, weswegen es in jedem Falle als geeignetes Kriterium für die Betrachtung der ‚Güte’ von Theater anzusehen ist.

186 3.2.4.1

3 Theaterangebot und Qualität

Definitionen von Innovation

Ein Problem dabei sind die sehr unterschiedlichen Vorstellungen von Innovation. Schwierig ist die Abgrenzung von verwandten Begrifflichkeiten wie Kreativität (vgl. Kap. 1.1)327 oder Originalität. Neben dem divergierenden Verständnis dieser Termini sind vor allem die unterschiedlichen Bewertungen der Rolle von Innovation für das Selbstverständnis des kulturellen Sektors von Belang. Wie schon für die Qualität (Kap. 3.1) festgestellt, unterscheiden sich nicht nur disziplinäre Definitionen von Innovation, sondern zusätzlich wieder die nationalen Denkweisen; z.T. überlagert sich beides. Bei der Betrachtung des Theatersektors beispielsweise denkt ‚der Deutsche’ unbewusst auch das Regietheaterwesen mit und ‚der Brite’ das Autorentheater. So kann der eine die Neuinszenierung eines Klassikers durch einen Christoph Marthaler innovativ finden (vgl. Baur 2005: 79ff), der andere nur ein originär neues Stück eines Mark Ravenhill, der nächste wiederum eine originelle Kombination bisher unvereinbarter (aber existierender) Formen wie die Jerry Springer Opera.328 Außerdem können sich ‚Innovationen’ abnutzen, d.h. innovativ ist beispielsweise ein Regieeinfall nur beim ersten Mal, wenn er mit Konventionen bricht oder eine neue Technik einführt, wohingegen die Frank-Castorf-Inszenierungen an der Berliner Volksbühne sich zwar inzwischen zum Markenzeichen entwickelt haben, aber so sehr ähneln, dass sie nicht mehr innovativ sind. Auf der anderen Seite steht meiner vierten Grundannahme der Einwand gegenüber, dass das Schaffen von Neuem allein kein Qualitätskriterium sei.329 Dies entspricht auch der in den Wirtschaftswissenschaften üblichen, auch begrifflichen Unterscheidung zwischen ‚Invention’ und ‚Innovation’ (Schumpeter): Ersteres 327 Das Konzept der creative industries wird teilweise selbst als nicht definierbar angesehen (vgl. Roodhouse 2006). Es mangelt auch an Klarheit über das Konzept der Kreativität an sich (vgl. Galloway/Dunlop 2006). 328 Diese wurde als hervorragendes Beispiel für Innovation im Theater von den britischen Referenten (beide aus dem Bereich Theatermanagement) im Workshop (Managing) Innovation in the Arts an der Freien Universität Berlin am 20.05.05 herausgestellt: Das Format einer traditionellen, aber besonders peinlichen US-Nachmittagstalkshow, Jerry Springer, wurde, stark überzeichnet und mit einem zusätzlichen Himmel-Hölle-Plot versehen, als hochqualitatives (aber musikalisch und inszenatorisch wiederum relativ traditionelles) Musical aufgeführt – mit großem Erfolg. Es entwickelte sich vom Zwei-Mann-Experiment auf kleiner Bühne zum SaisonEröffnungsstück und Kassenschlager des National Theatre, mit BBC-Übertragung und Medienskandal wegen öffentlicher Proteste gegen Blasphemie und obszöne Schimpfwörter (vgl. Dempster/Godfrey 2005 und Dempster 2006). 329 Ich verweise nur auf die Werktreue-versus-Regietheater-Debatte im deutschen Feuilleton 2006, teilweise ausgelöst durch den ‚Frankfurter Theaterskandal’ – ein Vorkommnis am Frankfurter Theater, zum Skandal erhoben von Stadelmaier 2006. Zum „Ekelheater“: Assheuer 2006, Höbel 2006 oder Lottmann 2006; zum Musiktheater: Dombois/Klein 2006, Guth 2006, Spahn 2006 und Thielemann 2006.

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

187

bedeutet einfach eine Neu- oder Andersartigkeit; von Innovation kann man aber erst sprechen, wenn die Neuheit Erfolg hat bzw. etwas Neues von Bedeutung geschaffen wird.330 Auch für meine Untersuchung wäre eine wichtige Unterscheidung zwischen reinen ‚One-Hit-Wonders’ und nachhaltig auf das Theaterfeld einwirkenden Erneuerungen wichtig. Dazu könnte man beispielsweise untersuchen, ob bestimmte Autoren wiederaufgeführt, vom subventionierten Sektor ins West End transferiert oder ins Stadttheater-Repertoire übernommen werden, ob sich Inszenierungsentwicklungen durchsetzen etc. Allerdings existieren hierzu keine Untersuchungen. Da die Vorgehensweise einer solchen Analyse erst noch zu entwickeln und für eine quantitative Einschätzung ein enormer Aufwand zu erwarten ist, soll hier in einem ersten Schritt erörtert werden, welchen Erkenntniswert die Betrachtung der Invention, der reinen Schaffung von Neuem hat. Außerdem ist zu vermuten, dass die Betrachtung der künstlerischen bzw. kulturellen Bedeutung von Innovationen nicht nur quantitativ sein kann, sondern auch in qualitativer Form erfolgen muss – die Analyse abgegebener Bewertungen in Form von Theaterkritiken ist eine Möglichkeit, die in Kapitel 3.4. behandelt wird. Hier möchte ich jedoch zunächst die beiden Theatersysteme mit Hilfe quantifizierbarer Indikatoren vergleichen. Nachdem die Fähigkeit öffentlicher Zuschüsse, Freiraum für Neuschöpfung zu gewähren, wiederholt thematisiert worden ist,331 müssen sich Subventionen bzw. deren Vergabe demnach auch daran messen lassen, ob der Freiraum realisiert wird. Quantitative Indikatoren wären dafür nützlich. Dieser Abschnitt diskutiert daher auch, ob und inwiefern quantitative Indikatoren überhaupt dazu geeignet sind, Neuschöpfung zu erfassen. Nötig ist an dieser Stelle eine Arbeitsdefinition, die auch verschiedene Möglichkeiten der Schaffung von Neuem im Theater hierarchisiert. Die Materiallage und die Zuordnung der verfügbaren Informationen bestimmen in gewissem Maße die Kategorien und deren Aussagekraft. Ich möchte „Innovativität“ pragmatisch nach vier Arten unterscheiden, wie Abbildung 12 zeigt.

330 Zum aktuellen Stand der Diskussion um Innovation im Rahmen der creative industriesDefinition vgl. Handke 2004 und ders. 2007. 331 Man kann darunter besondere ‚deutsche’ und kunstnahe Positionen von angelsächsischen und vielleicht mehr ‚konsumentenorientierten’ unterscheiden. Allerdings haben sowohl Kulturökonomen als auch Briten diese Argumente entscheidend mitgeprägt.

188

3 Theaterangebot und Qualität

Abbildung 12: Innovativität bei der Theaterproduktion I (neue) Interpretation eines bekannten Stücks/ Uminterpretation eines RepertoireStücks (in einem neuen Kontext)

II Interpretation/ Überarbeitung eines Textes/ Materials aus einem anderen Medium für die Bühne

III Übersetzung/ -tragung (und Anpassung) eines Stückes aus einer fremden Sprache und Kultur/ Kontext

IV originär neues Stück

Beteiligte (Auswahl)

Regisseure, Schauspieler, Designer, etc.

Regisseure etc. (evtl. mit Romanautor, Filmemacher)

Übersetzer, Regisseur etc.

Autor, Regisseur etc.

Indikator (-en)

Neuinszenierung bzw. new productions

Adaption bzw. adaptation

deutschsprachige Erstaufführung (EA) bzw. translation

Uraufführung (UA) bzw. new play/ new work/ new writing

Beschreibung

Grad der Innovativität

Die in beiden Staaten dokumentierten Daten werden den, nach ansteigendem Grad von Innovativität geordneten, Herstellungsmodi zugeordnet: In der ersten Spalte bewerte ich eine (Wieder-)Aufführung eines bekannten, vielleicht sogar sehr häufig gespielten Stückes als weniger Neuheit schaffend als, am anderen Ende der Skala, die Interpretation (vielleicht gar mit dem lebenden Autor gemeinsam) und Erschaffung eines noch nie gespielten, womöglich auch inhaltlich aktuellen Stückes. Die Anzahl der an der jeweiligen Schöpfung beteiligten Künstler steigt ebenfalls und damit die Möglichkeit der Einflussnahme auf die Kreation. Natürlich öffne ich mit einer solchen Rangfolge Einwänden Tür und Tor. Auch möchte ich fließende Übergänge und Schwierigkeiten der Priorisierung nicht negieren. Zuallererst betone ich daher, dass es um das jeweilige Potential für Innovation, die angelegte Möglichkeit, Neues zu schaffen, geht – ob Inszenierungen oder einzelne Aufführungen dieses Potential tatsächlich realisieren, ist ohne eine Einzelbetrachtung und qualitative Bewertung nicht festzustellen. Es geht hier um eine globalere Betrachtungsebene, die nationales, regionales oder städtisches Theaterangebot nach deren Neuschöpfung vergleichen möchte. Aber auch unter dieser Einschränkung gibt es Schwierigkeiten: Eine eindeutige Klassifikation einer bestimmten Produktion kann schwer oder gar unmöglich sein.332 Am Ende ist jede Einordnung auf dieser Skala (und die Skala selbst) ein 332 Als Beispiel möge die Neuinszenierung des Sommernachtstraum von William Shakespeare an der Berliner Schaubühne im September 2006 genügen: Regisseur Thomas Ostermeier und Cho-

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

189

Werturteil, nicht eindeutig und dadurch angreifbar, da sie auf verschiedenen Maßstäben beruht. Ich bin mir dessen bewusst und mache darauf aufmerksam, dass mein Ziel an dieser Stelle ist, die existierenden Daten handhabbar zu machen und nach erfolgter Analyse und Interpretation dieser Daten deren Aussagefähigkeit zu bewerten.333

3.2.4.2

Neuinszenierungen – „new productions“

Im Idealfall fügen Neuinszenierungen bereits bekannten, d.h. im Gesamttheaterangebot schon befindlichen Stücken neue Aspekte und Interpretationen hinzu. Sie setzen sich mit dem Zeitgeist zum Aufführungszeitpunkt auseinander, mit gesellschaftlichen, politischen und kulturellen nationalen und lokalen Kontexten. Sie nutzen neue Technologien und erweitern Horizonte, tragen idealer Weise zur ästhetischen und technischen Weiterentwicklung des Theaters bei und sind damit unbestreitbar wichtige ‚Innovationsmotoren’ im Bereich der Theaterproduktion.334 Daher stehen sie in meiner vergleichenden Analyse an erster Stelle. Für Großbritannien gibt es keine, für London nur in unregelmäßigen Abständen von wechselnden Instituten für SOLT erhobene Daten, wobei nicht präzise definiert wird, was genau die Kategorie new productions umfasst. Die Tabelle 33 präsentiert die bis vor kurzem einzigen dazu vorhandenen Informationen (vgl. Gardiner 1998: 84 und eigene Berechnungen). reographin Constanza Macras hielten sich so gut wie gar nicht an Plot, Text, Stimmung und Form des Stücks und erschufen durch ihre Kollaboration im Resultat etwas, das man kaum als ‚bloß eine weitere Shakespeare-Inszenierung’ beschreiben kann, werden damit aber in der Statistik und auch in meiner Untersuchung ‚nur’ in der ersten Kategorie, Neu-Inszenierung, geführt. Das unterstreicht nur einmal mehr, dass sich die überaus komplexe kulturelle Produktion einfach nicht mit statistischen Modellen beschreiben, berechnen oder gar bewerten lässt, sondern andere, qualitative Herangehensweisen zur ihrer Erfassung notwendig sind (vgl. Gerlach 2006a). 333 Eine weitere Einschränkung betrifft andere Möglichkeiten der Innovativität, die hier unter die vier Kategorien subsumiert oder aber überhaupt nicht betrachtet werden: Eingeschlossen sind theatertechnologische Neuerungen oder die Einflüsse neuer Medien, die potentiell in jede neue Inszenierung eingehen können; ignoriert werden Entwicklungen in anderen technischen Bereichen, in der Administration und im Management. Dies sind aber trotzdem keine unwichtigen Bereiche von Innovation am Theater, wie der Schwerpunkt auf „new ways of working“ in der National Policy for Theatre in England des ACE zeigt. Die dort abgefragten Kriterien sind inklusiv und umfassen Produktion (z.B. new writing commissions oder new technology), Ort (z.B. working in other ‘non traditional’ venues) und Partnerschaften: new artistic, aber auch new funding partnerships (vgl. Martin/Bartlett 2003: 48). 334 Zugegebenermaßen ist diese Aussage bei Blockbuster-Musicals, die weltweit gemäß strikter Aufführungsvorgaben produziert werden, problematisch: Die universelle Uniformität erfüllt keines der o.g. Kriterien für Neuheit (außer bei ihrer Uraufführung), aber sie sind natürlich in den allgemeinen Statistiken enthalten.

190

3 Theaterangebot und Qualität

Tabelle 33: Inszenierungen, Neuinszenierungen und Anteile (%), Londoner West End, 1997, nach production categories Kategorie modern drama comedy musicals revue/ variety opera/ operetta ballet/ dance classical plays children’s shows thrillers Gesamt

Gesamtzahl productions 53 13 33 6 44 35 48 4 3 239

Anzahl new productions 49 7 18 6 41 31 37 3 1 193

Anteil % 92,5 53,8 54,5 100 93,2 88,6 77,1 75 33,3 80,75

Es sind Inszenierungszahlen und Neuinszenierungen für das Londoner West End-Theater, sowie der Anteil der Neuinszenierungen an den laufenden Inszenierungen, der zwischen einem Drittel und 100% schwankt.335 In Deutschland scheinen die vom DBV allerdings nur für die öffentlichen Theater detailliert und regelmäßig erhobenen „Neuinszenierungen“ das passende Gegenstück zu sein. Vergleicht man allerdings den Anteil der new productions im Londoner Theater mit den in Tabelle 34 abgebildeten Anteilen von Neuinszenierungen an ausgewählten Berliner öffentlichen Theatern (s.u.), scheinen die Londoner in ihrer Gesamtheit ungleich ‚innovativer’. Allerdings weist die SOLT-Statistik Wiederaufnahmen oder Transfers nicht einzeln aus, es sind sowohl kommerzielle als auch subventionierte Theater enthalten, die Datenbasis ist in einzelnen Sparten sehr klein, und eine Entwicklung lässt sich aufgrund fehlender Kontinuität der Erhebung schwer feststellen. Sehr aussagekräftig ist diese Momentaufnahmen somit nicht.336 Welche Schlüsse lässt sie überhaupt zu? Offensichtlich ist der Zweck der Erhebung die Unterscheidung der Innovativität der einzelnen play categories, der angebotenen Arten von Stücken. Abgesehen da335 Kurz vor Abschluss dieser Arbeit erschien die aktuellste Studie, deren diesbezügliche Ergebnisse sich zum Vergleich in Tabelle 39 im Anhang finden (vgl. Andrews 2007: 67). Eine separate Auswertung erübrigt sich, da dieselben Einwände gelten, und auch eine direkte Gegenüberstellung mit den 1997er Zahlen ist aufgrund der neuen Kategorien nicht möglich. Die ‚Innovationsraten’ schwanken auch hier (zwischen 42 und 97% und zwischen den Jahren), sind aber insgesamt recht hoch. 336 Eine andere Momentaufnahme von nicht interessierter Seite relativiert denn auch den auf den ersten Blick scheinbar guten Eindruck: Michael Quines Analyse des Londoner Theaterangebots vom 28. April 1997 zeigte, dass von 43 angebotenen West End Aufführungen zwölf aus dem subventionierten Sektor kamen (als Direktimport oder Koproduktion) und vier an subventionierten Theatern selbst gespielt wurden (vgl. Quine 1998: 696).

191

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

von, dass dies nicht im Fokus meiner Betrachtung liegt, zeugt ein Blick auf die Berliner Daten von der relativen Volatilität von prozentualen Vergleichen bei derart geringen absoluten Werten. Tab. 34 zeigt für die Berliner Theater und für dasselbe Jahr nicht nur Inszenierungs- und Neuinszenierungszahlen und deren Verhältnis, sondern versucht auch eine Genre-Aufteilung wie in der Londoner Quelle zu erreichen (Berechnung nach DBV 1998b: 26, DBV 1999b: 27).337 Tabelle 34: Inszenierungen, Neuinszenierungen und Anteile (%), öffentliche Theater, Berlin, 1996/97 und 1997/98 1996/97 Insz. Deutsche Oper 49 Deutsche Staatsoper 10 Komische Oper 7 Summe Oper 66 Deutsches Theater/ Kammer74 spiele Berlin Maxim-Gorki-Theater 27 Volksbühne 43 Summe Schauspiel 144 Carrousel (Kindertheater) 36 Theater des Westens (Musical) 3 Friedrichstadtpalast (Revue) 5 Alle Genres 254

Neuinsz. 6'' 8' 6'' 20 32 10 21''' 63 14' 3 2 102

% 12,2 80,0 85,7 32,9 43,2

1997/98 Insz. 52 33 9 94 79

Neuinsz. 7''' 8''' 8''' 23 35

% 13,5 24,2 88,9 24,5 44,3

37,0 48,8 43,8 38,9 100,0 40,0 38,5

28 40 147 37 4 3 285

10 18''* 63 16 3 3 108

35,7 45,0 42,9 43,2 75,0 100,0 37,9

„NI“ umfassen: ' ein Ballett, '' zwei Ballette, ''' drei Ballette, * eine Oper. Die Berliner Aufstellung relativiert die Londoner Angaben noch weiter: Die Genre-Angaben verschleiern große interne Differenzierungen (so zieht eine Oper mit wenig Inszenierungen zwei andere offensichtlich produktive Häuser herunter). Daher lassen auch die Londoner Daten beispielsweise keine Rückschlüsse auf die Innovationsneigung bestimmter production categories zu. Man sieht auch, dass bei der relativ geringen Anzahl der Inszenierungen die Neuinszenierungsanteile von Saison zu Saison stark schwanken, also müssten größere Zeiträume betrachtet werden, um fundierte Aussagen machen zu können. Des Weiteren ist ein einfacher Vergleich, z.B. zwischen den 92%, die das Londoner modern drama erreicht und den 43% des Berliner Schauspiels, wegen der Besonderheit der deutschen öffentlichen Theater, ihrem erklärten Ziel, so viele Stücke 337 Ich betrachte die beiden Spielzeiten 1996/97 und 1997/98, weil diese einmal das Jahr 1997 umfassen (und damit einen Vergleich mit London ermöglichen) und weil dadurch Änderungen im Zeitverlauf sichtbar werden: Schon bei zwei Spielzeiten gibt es z.B. bei der Deutschen Oper große Diskrepanzen. Es gibt sicher externe Einflussfaktoren, die Verallgemeinerungen erschweren.

192

3 Theaterangebot und Qualität

wie möglich zu einer Zeit im Repertoire zu halten, unmöglich. Der Befund, dass neun Berliner Bühnen (trotzdem) über hundert Neuinszenierungen pro Spielzeit produzieren und die 39 Londoner SOLT-Theater ‚nur’ 193, zeigt auch, dass der Anteil von Neuinszenierungen an Inszenierungen allein nicht ausreicht, sondern weitere Indikatoren benötigt werden, um Klarheit zu erlangen. Trotz dieser eingeschränkten Erklärungskraft und dem festgestellten Ergänzungsbedarf können Inszenierungszahlen aber grundsätzlich als erste Annäherung an Innovativität im Sinne von Invention gelten und sich als nützlich für, wenn schon nicht inter-, so doch wenigstens intranationale Vergleiche erweisen. Beispielsweise kann der staatliche Geldgeber Inszenierungszahlen als ersten Indikator für die Risikofreude eines Theaters heranziehen (was in Kap. 3.2.3. als adventuresomeness von Produktionszahlen als Indikator der ‚Arbeitsamkeit’ bzw. industriousness abgegrenzt wurde): Die meisten Inszenierungen bietet das Deutsche Theater mit den Kammerspielen an, den höchsten Anteil von Neuinszenierungen an den Gesamtinszenierungen kann aber die Volksbühne vorweisen.338 Offensichtlich dürfen diese Zahlen nicht isoliert betrachtet und verwendet werden: Trotz einer ‚einhundertprozentigen Neuheitsquote’ 1996/97 ist nämlich das Theater des Westens nicht der innovativste Anbieter. Nur drei (wahrscheinlich international standardisierte) Musical-Produktionen in einer Saison bedeuten weder hohe Produktivität noch Risikobereitschaft. Dasselbe gilt für den Friedrichstadtpalast mit derselben 100%-Quote bei nur drei Inszenierungen in der Saison danach – warum ein solcher long run system-Betrieb durch den Staat angeboten werden soll, ist nicht einleuchtend.339 Bei diesem Indikator kann man also eigentlich nicht von ‚Innovation’ sprechen, da diese nicht ablesbar ist – er bedeutet tatsächlich ‚nur’ den Anteil der Neuinszenierungen an den Inszenierungen. Trotzdem ist es aufschlussreich, diesen Indikator zu verwenden, wie ein Vergleich des Berliner öffentlichen Theatersektors mit dem bundesdeutschen Durchschnitt zeigt. Der Vergleich führt zu überraschenden Erkenntnissen, wie Tabelle 35 dokumentiert, die die Anzahl und Verhältnisse von Inszenierungen und Neuinszenierungen für Berlin und Deutschland darstellt (eigene Berechnung auf Basis von DBV 1998a: 174 und DBV 1999a: 147).

338 Dies ist auch für die Jahre 2000-2003 in Tabelle 40 im Anhang abgebildet. – Genauso könnten die Opernhäuser betrachtet werden: Die Deutsche Oper listet zwar die meisten Inszenierungen insgesamt auf, aber die Deutsche Staatsoper bringt mehr Neuinszenierungen heraus und die Komische Oper den höchsten Anteil von Neuinszenierungen. 339 Gerade wenn, wie hier, die so genannten economies of scale, die bei zwar hohen Fixkosten zur Erstproduktion die laufenden Kosten pro Einheit senken, realisiert werden könnten, bietet sich das Revuetheater zur Privatisierung an – wie es mit dem Theater des Westens (2003 verkauft an die Stella AG, heute Stage Holding) schon geschehen ist.

193

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

Tabelle 35: Inszenierungen und Neuinszenierungen, 1996/1997 und 1997/98

Inszenierungen darunter Neuinszenierungen, davon: - Oper/ Operette/ Musical - Schauspiel - Ballett

Berlin 1996/97 Zahl 254 102 20 73 9

1997/98 % Zahl 285 40 108 21 76 11

Deutschland 1996/97 1997/98 % Zahl % Zahl 4.415 4.656 38 2.481 56 2.585 699 1.592 190

% 56

754 1.625 206

Erstaunlicherweise ist der Anteil neuer Inszenierungen in Berlin geringer als im Bundesdurchschnitt. Die Anteile der Neuinszenierungen an den Gesamtinszenierungen nach Sparten bleiben ungefähr gewahrt. Jedoch waren in Berlin nicht nur in den in Tabelle 12 aufgeführten Spielzeiten 40 bzw. 38% der Inszenierungen neu, sondern auch 2002/03 nur 38%, während es in Deutschland immer mehr als die Hälfte, 56% und 2002/03 sogar 57%, waren (eigene Berechnungen auf Basis von DBV 2004a: 178.).340 Dieses Ergebnis stimmt mit dem Befund überein, der sich aus der Betrachtung der Größe der Gemeinden in Abbildung 13 ergibt (ebd.; vgl. Anh. Tab. 41).341 Daraus lässt sich ablesen, dass Gemeinden der Größenklasse zwischen 100.000 und 200.000 Einwohnern in Sachen Neuinszenierungen der ‚Innovationsmotor’ in Deutschland (70% Neuinszenierungen) und Metropolen das Schlusslicht (nur 37%) zu sein scheinen. Durch das föderale System der Kulturfinanzierung in Deutschland wird in hohem Maße an öffentlichen Theatern in mittleren Städten Neues inszeniert – und, ganz im Gegensatz zu Großbritannien, nicht in der Hauptstadt oder wenigen anderen Großstädten (vgl. Kap. 3.2.4 bzw. O’Hagan/Neligan 2005).342

340 Tab. 41 im Anhang liefert zur Überprüfung die auch den folgenden Abbildungen zugrunde liegenden Angaben. 341 Im weiteren Verlauf nutze ich, der Aktualität halber, neuere Daten. Bisher hatte ich 1997er Zahlen angegeben, um Vergleiche zu den (einzig verfügbaren) britischen Äquivalenten zu ermöglichen. 342 Abgesehen vom föderalen Aufbau und dem hohen staatlichen Finanzierungsengagement kann ich keine weiteren Erklärungen für diesen Befund, der den Verhältnissen in den britischen darstellenden Künsten diametral entgegensteht, liefern; hier besteht dringender Bedarf an weiterführenden soziologischen und kulturökonomischen Studien.

194

3 Theaterangebot und Qualität

Abbildung 13: Anteil Neuinszenierungen an Inszenierungen öffentlicher Theater, nach Gemeindegrößenklassen (Einwohnern), 2002/2003 80 70 60 50 40 30 20 10 0

70 54

56

500'-1Mio

200'-500'

62

56

57

1Mio

100'-200'

50'-100'

Betrachtet man allerdings die Verteilung der Neuinszenierungen am öffentlichen Berliner Theater nach Sparten (Tab. 35), fällt auf, dass fast zwei Drittel der Neuerungen im Schauspiel zu Stande kommen (61%), durch Oper, Operette oder Musical ein knappes Drittel (28%) und im Ballett, das an sich eher traditionell ist, aber in der deutschen Statistik auch den in Großbritannien eigens ausgewiesenen modern/ contemporary dance enthält noch ganze 11%. Erst im Vergleich, wie ihn Abbildung 14 ermöglicht, zeigt sich, dass in kleineren Städten das Schauspiel bis zu 74% der Neuinszenierungen generiert, zu Lasten des Musik- und Tanztheaters (eigene Berechnung auf Basis von DBV 2004a: 178; vgl. Anh. Tab. 41). Berlin wiegt den geringeren Neuerungsanteil mit einer höheren Spartenvielfalt auf – wird aber von klassischen Stadttheatern in der mittleren Gemeindegröße übertrumpft. Es gibt es also keine Garantie, dass in allen staatlich geförderten Bereichen die Freiheiten zu Neuinszenierungen genutzt werden – beziehungsweise es wird klar, dass mehr Einflussfaktoren das Verhältnis bestimmen. Insgesamt sind im deutschen öffentlichen Theater die Neuinszenierungsanteile erstaunlich gut regional verteilt. Der überraschend geringe Anteil von Gesamtneuinszenierungen in den Metropolen gilt im innerdeutschen Vergleich und ist nur beschränkt auf die öffentlichen Theater. Für den deutsch-britischen Vergleich lässt sich, nach allem, was bisher gesagt wurde, vermuten, dass der Anteil selbstproduzierter neuer Opernund Ballettinszenierungen außerhalb deutscher Großstädte signifikant über dem in den britischen Regionen liegt. Da hierzu aber keine Daten vorliegen, bleibt dies Spekulation.

195

3.2 Indikatoren für ‚gutes’ Theaterangebot

Abbildung 14: Anteile der Sparten an den Neuinszenierungen öffentlicher Theater, nach Gemeindegrößenklassen (nach Einwohnern), 2002/03 100% 8

9

9

9

7

4

5

Ballett

80% 60%

70

66

64

62

71

74

67

Schauspiel

40% 20% 23

25

27

>1Mio: 538

500'1Mio: 534

200'500': 1.201

30

24

23

26

Oper/ Operette/ Musical

0% 100'- 50'-100':