Fuhrung und Unternehmenskultur: Den Wandel gestalten - Methoden, Prozesse, Tools

Norbert Homma / Rafael Bauschke Unternehmenskultur und Führung Norbert Homma Rafael Bauschke Unternehmenskultur und ...

Author: Norbert Homma | Rafael Bauschke

43 downloads 737 Views 1MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Norbert Homma / Rafael Bauschke Unternehmenskultur und Führung

Norbert Homma Rafael Bauschke

Unternehmenskultur und Führung Den Wandel gestalten – Methoden, Prozesse, Tools

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Stefanie A. Winter Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1546-7

Vorwort

5

Vorwort Inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ hatȱ esȱ zahlreicheȱ neueȱ Publikationenȱ zumȱ Themaȱ Changeȱ ManageȬ mentȱ geben.ȱ Derȱ Umgangȱ mitȱ Veränderungȱ istȱ inȱ vielenȱ Unternehmenȱ alsȱ einȱ wichtigerȱ FaktorȱfürȱErfolgȱundȱZukunftssicherungȱerkanntȱworden.ȱȱ Aspekteȱ wieȱ Produktqualität,ȱ Innovationspotenzialeȱ oderȱ schlankeȱ Arbeitsprozesse,ȱ umȱ nurȱeinigeȱzuȱnennen,ȱspielenȱinȱZeitenȱdesȱglobalenȱWettbewerbsȱundȱderȱzunehmendenȱ LeistungsverdichtungȱeineȱherausragendeȱRolle.ȱMindestensȱebensoȱwichtigȱistȱallerdingsȱ dieȱFähigkeitȱdesȱUnternehmens,ȱMitarbeiterȱundȱFührungskräfteȱimmerȱhäufigerȱfürȱneueȱ AufgabenȱundȱZieleȱmotivierenȱzuȱkönnen.ȱȱ Voraussetzungȱ dafürȱ istȱ eineȱ Unternehmenskultur,ȱ dieȱ Werteȱ wieȱ Zuverlässigkeitȱ undȱ Sicherheit,ȱaberȱauchȱEigeninitiativeȱundȱVeränderungsbereitschaftȱgezieltȱfordert,ȱfördertȱ undȱentwickelt.ȱBeiȱdiesenȱWertenȱhandeltȱesȱsichȱkeineswegsȱumȱLeerformelnȱohneȱprakȬ tischeȱ Relevanz.ȱ Sieȱ entscheidenȱ inȱ vielenȱ Fällenȱ überȱ Erfolgȱ oderȱ Misserfolgȱ vonȱ MaßȬ nahmenȱzurȱUmgestaltungȱundȱNeuaufstellungȱvonȱUnternehmen.ȱSpeziellȱdann,ȱwennȱesȱ darumȱ geht,ȱ sichȱ vonȱ „altenȱ Strukturenȱ undȱ Denkmodellen“ȱ zuȱ verabschiedenȱ undȱ aufȱ neueȱProzesseȱsowieȱArbeitsȬȱundȱFührungsstileȱeinzulassen.ȱDieȱFähigkeitȱeinerȱOrganisaȬ tion,ȱinȱsolchenȱFällenȱschnellȱundȱeffektivȱzuȱreagieren,ȱistȱzuȱeinemȱentscheidendenȱErȬ folgsfaktorȱgeworden.ȱ Effektivesȱ Changeȱ Managementȱ istȱ allerdingsȱ nurȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ einerȱ hochȱ anpasȬ sungsfähigenȱ undȱ leistungsorientiertenȱ Unternehmenskulturȱ möglich.ȱ Dazuȱ bedarfȱ esȱ einerȱklarenȱVisionȱundȱeinerȱstrategischenȱUmsetzungsplanungȱmitȱsystematischemȱProȬ zessmanagement.ȱVorȱallemȱaberȱbrauchtȱesȱAusdauer,ȱEntschlossenheitȱundȱnichtȱzuletztȱ Mut,ȱ sowohlȱ aufȱ Seitenȱ desȱ Managementsȱ alsȱ auchȱ derȱ Beschäftigten,ȱ denȱ Prozessȱ derȱ Veränderungȱaktivȱvoranzutreiben.ȱ MitȱdemȱvorliegendenȱBuchȱliefernȱdieȱAutorenȱeinȱ„Drehbuch“,ȱwieȱeinȱKulturwandelȱinȱ Unternehmen,ȱgleichȱwelcherȱGrößenordnung,ȱprinzipiellȱzuȱbewerkstelligenȱist.ȱFürȱProȬ jekteȱdieserȱArtȱkannȱesȱnatürlichȱkeineȱPatentrezepteȱgeben.ȱDieȱAutorenȱbietenȱdeshalbȱ demȱinteressiertenȱManagerȱoderȱProjektleiterȱeineȱFülleȱpraktischerȱHinweiseȱundȱÜberȬ legungen,ȱ wieȱ dasȱ Themaȱ Unternehmenskulturȱ undȱ ihreȱ Veränderungȱ kompetentȱ gemaȬ nagtȱ werdenȱ kann.ȱ Dieȱ Lektüreȱ istȱ vorȱ allemȱ jenenȱ sehrȱ zuȱ empfehlen,ȱ dieȱ sichȱ bislangȱ (noch)ȱnichtȱanȱeinenȱKulturwandelȱgewagtȱhaben.ȱ Dr.ȱWolfgangȱPlischkeȱ BayerȱAGȱ VorstandȱfürȱInnovation,ȱTechnologieȱundȱUmweltȱ

Leverkusen,ȱimȱJuniȱ2010ȱ ȱ

InhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnis

7

Inhaltsverzeichnis Vorwortȱ ȱ............................................................................................................................................ȱ5ȱ

DenȱKulturwandelȱimȱUnternehmenȱsteuernȱ–ȱDieȱRolleȱderȱFührungskräfteȱ......................ȱ11 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Unternehmenskulturȱ–ȱEinȱunterschätzterȱErfolgsfaktor?ȱ...................................ȱ15 Unternehmenskulturȱ–ȱEineȱBegriffsbestimmungȱ....................................................ȱ15 UnternehmenskulturȱalsȱwichtigerȱLeistungsfaktorȱ................................................ȱ20 UnternehmenskulturȱalsȱHindernisȱbeiȱVeränderungenȱ.........................................ȱ21 Unternehmenskulturȱ–ȱEinȱErfolgsfaktorȱoderȱeinȱProblem?ȱ.................................ȱ27 Fazit:ȱUnternehmenskulturenȱalsȱRessourceȱ.............................................................ȱ31

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

EineȱadaptiveȱUnternehmenskulturȱentwickelnȱ....................................................ȱ33 WasȱmachtȱeineȱerfolgreicheȱUnternehmenskulturȱaus?ȱ.........................................ȱ33 AnforderungenȱanȱeineȱleistungsfähigeȱUnternehmenskulturȱ...............................ȱ34 ErfolgsfaktorenȱdesȱKulturwandelsȱ............................................................................ȱ39 AusgangspunktȱderȱVeränderungȱ–ȱȱ DieȱMenschenȱinȱderȱOrganisationȱ„abholen“!ȱ.........................................................ȱ40 KulturwandelȱalsȱLernprozessȱ.....................................................................................ȱ42 BarrierenȱgegenȱdieȱVeränderungenȱ...........................................................................ȱ47

3 3.1 3.2 3.3 3.4

DenȱKulturwandelȱmanagenȱ–ȱAnforderungenȱanȱFührungskräfteȱ...................ȱ51 DasȱmittlereȱManagementȱ–ȱZwischenȱallenȱFrontenȱ...............................................ȱ51 SpezielleȱAnforderungenȱanȱFührungskräfteȱbeimȱKulturwandelȱ........................ȱ53 ErforderlicheȱoperativeȱKompetenzenȱ.......................................................................ȱ57 Fazit:ȱWelcheȱFähigkeitenȱbrauchenȱFührungskräfte?ȱ.............................................ȱ61

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

DerȱProzessȱdesȱKulturwandelsȱimȱÜberblickȱ........................................................ȱ63 Vorbereitungȱ(1)ȱ.............................................................................................................ȱ64 Analyseȱ(2)ȱ......................................................................................................................ȱ64 Konzeptionȱ(3)ȱ................................................................................................................ȱ64 RollȬoutȱ(4)ȱ......................................................................................................................ȱ65 Nachhaltigkeitȱ(5)ȱ..........................................................................................................ȱ65 GrundsätzlichesȱzumȱThemaȱKommunikationȱ.........................................................ȱ66 Fazit:ȱDerȱProzessȱderȱKulturveränderungȱ................................................................ȱ66

5 5.1 5.2 5.3 5.4

VorbereitungȱdesȱKulturwandelsȱ..............................................................................ȱ67 SchaffungȱvonȱProjektstrukturenȱundȱAuftragsklärungȱ(1)ȱ....................................ȱ67 ExterneȱUnterstützungȱeinesȱVeränderungsprozessesȱ(2)ȱ.......................................ȱ71 KommunikationȱwährendȱderȱVorbereitungsphaseȱ................................................ȱ74 Fazit:ȱStrukturenȱschaffen,ȱumȱdenȱWandelȱzuȱgestaltenȱ........................................ȱ74ȱ

8

Inhaltsverzeichnis

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Analyseȱ–ȱBestimmungȱdesȱStatusȱquoȱ....................................................................ȱ77 Kontextanalyseȱ(1)ȱ.........................................................................................................ȱ77 AnalyseȱderȱUnternehmenskulturȱ(2)ȱ.........................................................................ȱ78 KulturȬAuditȬBerichtȱ(3)ȱ...............................................................................................ȱ85 ManagementȱReviewȱbasierendȱaufȱdemȱKulturberichtȱ(4)ȱ....................................ȱ86 KommunikationȱwährendȱderȱAnalysephaseȱ...........................................................ȱ87

7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

KonzeptionȱderȱneuenȱUnternehmenskulturȱundȱdesȱRollȬoutsȱ........................ȱ89 Konzeptentwicklungȱ(1)ȱ...............................................................................................ȱ91 ManagementȱReviewȱ(2)ȱ...............................................................................................ȱ93 RealityȱCheckȱdesȱKonzeptsȱ(3)ȱ...................................................................................ȱ95 ManagementȱReviewȱ–ȱFinalisierungȱ(4)ȱ....................................................................ȱ97 Fazit:ȱDieȱEntwicklungȱeinerȱneuenȱKulturȱgestaltenȱ..............................................ȱ97

8 8.1 8.2 8.3 8.4

RollȬoutȱ.........................................................................................................................ȱ101 Vorbereitungȱ(1)ȱ...........................................................................................................ȱ103 EinbindungȱderȱFührungskräfteȱ(2)ȱ..........................................................................ȱ108 EinbindungȱderȱMitarbeiterȱ(3)ȱ..................................................................................ȱ111 Fazit:ȱDieȱOrganisationȱfürȱdenȱWandelȱgewinnenȱ................................................ȱ113

9 9.1 9.2 9.3 9.4

SicherstellenȱderȱNachhaltigkeitȱ–ȱDieȱklassischeȱSchwachstelleȱ....................ȱ115 KurzfristigȱwirksameȱInstrumenteȱ............................................................................ȱ116 MittelfristigȱwirksameȱInstrumenteȱ..........................................................................ȱ119 LangfristigȱwirksameȱInstrumenteȱ............................................................................ȱ119 Fazit:ȱSicherstellungȱderȱNachhaltigkeitȱ..................................................................ȱ120

10 10.1 10.2

DieȱKommunikationȱdesȱKulturwandelsȱ..............................................................ȱ123 KommunikativeȱSteuerungȱderȱKulturveränderungȱ.............................................ȱ126 KommunikationsrollenȱwährendȱdesȱVeränderungsprozessesȱ............................ȱ127

11

ZusammenfassungȱundȱAusblickȱ............................................................................ȱ131

12 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8

Anhangȱ..........................................................................................................................ȱ133 AnforderungenȱanȱeineȱleistungsfähigeȱUnternehmenskulturȱ.............................ȱ133 ExterneȱUnterstützungȱdesȱKulturwandelsȱ.............................................................ȱ136 Phaseȱ2ȱ–ȱAnalyse:ȱBestimmungȱdesȱStatusȱquoȱ.....................................................ȱ148 Phaseȱ3ȱ–ȱKonzeptionȱderȱneuenȱUnternehmenskulturȱ.........................................ȱ154 Phaseȱ4ȱ–ȱRollȬoutȱ........................................................................................................ȱ157 WeitereȱMethodenȱ(RollȬout)ȱ.....................................................................................ȱ165 Phaseȱ5ȱ–ȱSicherstellenȱderȱNachhaltigkeitȱ..............................................................ȱ171 ÜbersichtȱPhasenȱundȱToolsȱ.......................................................................................ȱ175ȱ

Inhaltsverzeichnis

9

Abbildungsverzeichnisȱ.................................................................................................................ȱ177ȱ

Literaturȱ ȱ........................................................................................................................................ȱ179ȱ

Stichwortverzeichnisȱ.....................................................................................................................ȱ181ȱ

DieȱAutorenȱ....................................................................................................................................ȱ187 ȱ ȱ

Den Kulturwandel im Unternehmen steuern – Die Rolle der Führungskräfte

11

Den Kulturwandel im Unternehmen steuern – Die Rolle der Führungskräfte Dieȱ Globalisierungȱ wirtschaftlicherȱ Aktivitätenȱ erzeugtȱ einenȱ enormenȱ VeränderungsȬ druckȱfürȱUnternehmen.ȱMitȱderȱinternationalenȱVerflechtungȱverstärktȱsichȱnichtȱnurȱderȱ Wettbewerb,ȱauchȱdieȱKomplexitätȱgeschäftlicherȱAktivitätenȱhatȱwesentlichȱzugenommen.ȱ Hinzuȱ kommt,ȱ dassȱ auchȱ dasȱ Veränderungstempoȱ rasantȱ gestiegenȱ ist.ȱ Damitȱ befindenȱ sichȱUnternehmenȱinȱeinerȱSituation,ȱinȱderȱihnenȱimmerȱwenigerȱZeitȱverbleibt,ȱaufȱneueȱ Anforderungen,ȱ seienȱ esȱ Kundenerwartungenȱ oderȱ technologischeȱ Innovationen,ȱ angeȬ messenȱzuȱreagieren.ȱ Wieȱ sehenȱ typischeȱ Antwortenȱ derȱ Unternehmenȱ aufȱ derleiȱ Herausforderungenȱ aus?ȱ Sieȱ modifizierenȱ ihreȱ Geschäftsstrategien,ȱ verordnenȱ Einsparungsprogramme,ȱ optimierenȱ ArbeitsprozesseȱoderȱführenȱnochȱleistungsstärkereȱITȱSystemeȱein.ȱAberȱändertȱsichȱalleinȱ dadurchȱ bereitsȱ etwasȱ Grundlegendesȱ anȱ denȱ Einstellungenȱ undȱ Verhaltensweisenȱ imȱ Unternehmen?ȱEherȱnicht!ȱInȱvielenȱFällenȱhabenȱdieseȱMaßnahmenȱsogarȱdenȱgegenteiliȬ genȱEffekt,ȱindemȱsieȱdenȱGradȱorganisatorischerȱKomplexitätȱnochȱsteigern.ȱDieȱFluchtȱinȱ Strukturen,ȱSystemeȱundȱProzesseȱstärktȱnichtȱnotwendigerweiseȱdieȱKundenorientierungȱ oderȱdieȱReaktionsfähigkeitȱderȱUnternehmen.ȱEinerȱderȱwesentlichenȱGründeȱhierfürȱliegtȱ inȱderȱunzureichendenȱBerücksichtigungȱderȱUnternehmenskulturȱundȱihresȱEinflussesȱaufȱ dieȱAnpassungsfähigkeitȱvonȱUnternehmen.ȱȱ Mitȱ derȱ Unternehmenskulturȱ sindȱ grundlegendeȱ Werte,ȱ Überzeugungenȱ undȱ EinstellunȬ genȱ angesprochen,ȱ dieȱ inȱ vielenȱ Bereichenȱ ihrenȱ Niederschlagȱ finden,ȱ etwaȱ imȱ Verhaltenȱ derȱFührungskräfteȱundȱMitarbeiter,ȱaberȱauchȱinȱderȱStrategieȱoderȱimȱOrganisationsaufȬ bauȱdesȱUnternehmens.ȱȱ DieȱausschließlicheȱBetrachtungȱvonȱStrukturen,ȱSystemenȱundȱProzessenȱgreiftȱfolglichȱzuȱ kurz.ȱBeiȱallenȱVeränderungsprojektenȱmussȱderȱEinflussȱderȱUnternehmenskulturȱberückȬ sichtigtȱwerden,ȱinsbesondereȱdieȱimȱUnternehmenȱvorherrschendenȱÜberzeugungenȱundȱ Praktikenȱ derȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiter.ȱ Sieȱ tragenȱ maßgeblichȱ zurȱ AnpassungsȬȱ undȱ Reaktionsfähigkeitȱ einerȱ Organisationȱ bei.ȱ Wieȱ gutȱ funktioniertȱ etwaȱ dieȱ abteilungsȬȱ oderȱ bereichsübergreifendeȱ Zusammenarbeit?ȱ Wieȱ schnellȱ istȱ dasȱ Unternehmenȱ inȱ derȱ Lage,ȱdasȱverfügbareȱKnowȬhowȱzuȱmobilisieren,ȱumȱangemessenȱaufȱneueȱHerausfordeȬ rungenȱ zuȱ reagieren?ȱ Wieȱ sensibelȱ reagiertȱ dieȱ Organisationȱ aufȱ neueȱ KundenerwartunȬ gen,ȱ technologischeȱ Innovationenȱ oderȱ Wettbewerberstrategienȱ undȱ wieȱ werdenȱ dieseȱ Informationenȱinternȱgenutzt?ȱOderȱwieȱgroßȱistȱgenerellȱdieȱBereitschaftȱ(undȱFähigkeit)ȱ derȱBeschäftigten,ȱsichȱaufȱnotwendigeȱVeränderungenȱeinzulassen?ȱ Eineȱ optimierteȱ Kundenorientierungȱ hatȱ ebenȱ nichtȱ nurȱ mitȱ derȱ Effektivitätȱ desȱ KundenȬ managementsystemsȱzuȱtun,ȱsondernȱhängtȱwesentlichȱvonȱdenȱÜberzeugungenȱundȱPrakȬ tikenȱderȱMitarbeiterȱab.ȱDerenȱEinstellungenȱwerdenȱnachhaltigȱvonȱderȱvorherrschendenȱ Unternehmenskulturȱgeprägt.ȱUndȱdieȱstecktȱzuȱgroßenȱTeilenȱinȱdenȱKöpfenȱderȱMenschen.ȱ ȱ

12


Erstȱwennȱesȱgelingt,ȱdieȱunterschiedlichenȱEinflüsseȱderȱUnternehmenskulturȱbeiȱVeränȬ derungsprojektenȱzuȱberücksichtigen,ȱnimmtȱauchȱdieȱnachhaltigeȱLernȬȱundȱAnpassungsȬ fähigkeitȱdesȱUnternehmensȱzu.ȱAufȱlängereȱSichtȱgesehenȱistȱesȱerforderlich,ȱeineȱadaptiveȱ Unternehmenskulturȱ zuȱ entwickeln,ȱ umȱ schnelleȱ undȱ effektiveȱ Reaktionenȱ zuȱ ermögliȬ chen.ȱHiervonȱsindȱvieleȱUnternehmenȱnochȱeinȱgutesȱStückȱentfernt.ȱNichtȱzuletzt,ȱweilȱesȱ nochȱ immerȱ amȱ Bewusstseinȱ fürȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ mangeltȱ oderȱ weilȱmanȱsichȱunsicherȱist,ȱwieȱdasȱThemaȱKulturwandelȱpraktischȱinȱAngriffȱgenommenȱ werdenȱkann.ȱ InȱdieserȱSituationȱfälltȱdenȱFührungskräftenȱ(aufȱallenȱEbenen)ȱeineȱzentraleȱRolleȱzu.ȱIhreȱ Aufgabeȱ istȱ es,ȱ dasȱ erforderlicheȱ Bewusstseinȱ zuȱ schaffen,ȱ wichtigeȱ Impulseȱ fürȱ dieȱ notȬ wendigeȱ Entwicklungsrichtungȱ zuȱ gebenȱ undȱ gemeinsamȱ mitȱ allenȱ Betroffenenȱ HandȬ lungsoptionenȱ zuȱ entwickelnȱ undȱ umzusetzen.ȱ Vonȱ Ihremȱ Engagementȱ undȱ StehvermöȬ genȱhängtȱderȱErfolgȱeinesȱKulturwandelsȱentscheidendȱab.ȱȱ Wirȱhoffen,ȱmitȱunseremȱBuchȱeinenȱBeitragȱzumȱbesserenȱVerständnisȱderȱMöglichkeitenȱ einesȱ Kulturwandelsȱ inȱ Unternehmenȱ zuȱ leisten.ȱ Mitȱ demȱ Fokusȱ aufȱ Führungsverhaltenȱ sollenȱinsbesondereȱFührungskräfteȱangesprochenȱwerden,ȱdieȱsichȱmitȱderȱNotwendigkeitȱ konfrontiertȱsehen,ȱweitreichendeȱÄnderungenȱ–ȱvonȱdenenȱsieȱauchȱselbstȱbetroffenȱsindȱ–ȱ imȱUnternehmenȱoderȱinȱOrganisationenȱumzusetzen.ȱ DasȱvorliegendeȱBuchȱgliedertȱsichȱinȱdreiȱTeile:ȱImȱerstenȱTeilȱ(Kapitelȱ1Ȭ2)ȱwirdȱdasȱTheȬ maȱ Unternehmenskultur,ȱ seineȱ Chancen,ȱ aberȱ auchȱ damitȱ verbundeneȱ Probleme,ȱ diskuȬ tiertȱ undȱersteȱ Überlegungenȱ zuȱ demȱAspektȱ desȱ Kulturwandelsȱ angestellt.ȱ DarüberȱhinȬ ausȱwerdenȱdieȱausȱunsererȱSichtȱzentralenȱAnforderungenȱanȱeineȱzeitgemäßeȱundȱ„adapȬ tive“ȱUnternehmenskulturȱskizziert.ȱȱ Derȱ zweiteȱ Teilȱ desȱ Buchesȱ (Kapitelȱ 3Ȭ11)ȱ erläutertȱ dieȱ praktischenȱ undȱ methodischenȱ DetailsȱdesȱVeränderungsprozesses.ȱZunächstȱgehenȱwirȱaufȱdieȱBedeutungȱderȱFührungsȬ kräfteȱein,ȱwelchenȱAnforderungenȱsieȱgerechtȱwerdenȱmüssenȱ(insbesondereȱimȱHinblickȱ aufȱihreȱsozialenȱKompetenzen)ȱundȱwasȱkonkretȱihreȱRolleȱimȱProzessȱdesȱKulturwandelsȱ ist.ȱ Danachȱ beschäftigenȱ wirȱ unsȱ imȱ Detailȱ mitȱ demȱ eigentlichenȱ Veränderungsprozess,ȱ wieȱ erȱ geplantȱ undȱ dannȱ schrittweiseȱ durchgeführtȱ werdenȱ kann.ȱ Dasȱ Hauptaugenmerkȱ liegtȱ dabeiȱ eindeutigȱ aufȱ Themenȱ derȱ Umsetzungspraxis.ȱ Wieȱ siehtȱ derȱ Gesamtprozessȱ einesȱKulturwandelsȱausȱundȱwasȱmussȱinȱdenȱverschiedenenȱPhasenȱbesondersȱbeachtetȱ werden?ȱWichtigeȱPunkteȱsindȱhierbei:ȱ

႑WieȱerfolgtȱeineȱBestandsaufnahmeȱderȱaktuellenȱUnternehmenskultur?ȱ ႑WelchenȱAnforderungenȱsollteȱdieȱzukünftigeȱKulturȱgenügen?ȱ ႑WelchesȱsindȱdieȱentscheidendenȱErfolgsfaktoren?ȱ ႑WieȱkannȱeinȱKulturwandelȱsystematischȱimȱUnternehmenȱangestoßenȱundȱdannȱauchȱ dauerhaftȱetabliertȱwerden?ȱStichwort:ȱNachhaltigkeit!ȱȱ

႑Wasȱkannȱgetanȱwerden,ȱumȱdasȱimȱUnternehmenȱvielfachȱvorhandeneȱKnowȬhowȱamȱ effektivstenȱfürȱdieȱZweckeȱdesȱKulturwandelsȱzuȱmobilisieren?ȱȱ


13

႑WelcheȱAufgabenȱgibtȱesȱimȱVeränderungsprozessȱundȱwerȱübernimmtȱsie?ȱ ႑Schließlich:ȱWelcheȱBedeutungȱkommtȱderȱKommunikationȱfürȱdieȱMotivationȱundȱ SteuerungȱdesȱKulturwandelsȱzu?ȱ

DieseȱThemenȱsindȱfürȱalleȱUnternehmenȱrelevantȱ–ȱungeachtetȱihrerȱGrößenordnungȱ–ȱdieȱ sichȱ aufȱ denȱ Prozessȱ desȱ grundlegendenȱ EinstellungsȬȱ undȱ Verhaltenswandelsȱ einlassenȱ wollenȱ(oderȱmüssen).ȱȱ Schließlichȱ werdenȱ imȱ drittenȱ Teilȱ konkreteȱ „Tools“ȱ undȱ Methodenȱ fürȱ einzelneȱ ProzessȬ schritteȱvorgestellt,ȱdieȱsichȱinȱderȱPraxisȱbewährtȱhabenȱundȱalsȱVorlageȱfürȱdieȱpraktischeȱ DurchführungȱeinesȱKulturwandelsȱdienenȱkönnen.ȱ Mitȱ dieserȱ Konzeptionȱ stellenȱ wirȱ einerseitsȱ theoretischeȱ Überlegungenȱ undȱ Modelleȱ zurȱ Relevanzȱ derȱ Unternehmenskulturȱ vor.ȱ Andererseitsȱ bietenȱ wirȱ zahlreicheȱ Hinweiseȱ zurȱ praktischenȱ Umsetzungȱ einesȱ Kulturwandels.ȱ Dieseȱ Verknüpfungȱ wirdȱ ausȱ unsererȱ Sichtȱ inȱ vielenȱ derȱ bekanntenȱ –ȱ undȱmeistȱ englischsprachigenȱ–ȱWerkeȱzurȱ Kulturveränderungȱ nichtȱausreichendȱgeleistet.ȱȱ DasȱvorliegendeȱBuchȱistȱalsoȱinȱersterȱLinieȱalsȱeinȱ„Werkzeug“ȱfürȱPraktikerȱgedacht.ȱWirȱ möchtenȱallȱjenen,ȱdieȱsichȱderȱAufgabeȱderȱKulturveränderungȱstellen,ȱkonkreteȱHilfestelȬ lungȱbieten,ȱumȱdieȱDynamikȱvonȱVeränderungsprozessenȱbesserȱzuȱverstehenȱundȱdamitȱ auchȱsteuerndȱeingreifenȱzuȱkönnen.ȱJeȱfrüherȱundȱkompetenterȱmanȱsichȱaufȱdieȱspezielȬ lenȱHerausforderungenȱeinesȱKulturwandelsȱeinlässt,ȱdestoȱgrößerȱsindȱauchȱdieȱChancen,ȱ diesenȱProzessȱerfolgreichȱzuȱmeistern.ȱ

Unternehmenskultur – Eine Begriffsbestimmung

1

15

Unternehmenskultur – Ein unterschätzter Erfolgsfaktor?

Mitȱ demȱAnbruchȱderȱ 80erȱJahreȱrückteȱ dasȱ Phänomenȱ Unternehmenskulturȱ immerȱstärȬ kerȱinȱdasȱBewusstseinȱdesȱManagements.ȱUnterstütztȱdurchȱempirischeȱStudienȱimȱangelȬ sächsischenȱ Raum,ȱ setzteȱ sichȱ dieȱ Erkenntnisȱ durch,ȱ dassȱ nichtȱ nurȱ dieȱ hartenȱ Faktorenȱ einenȱ wesentlichenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Leistungsfähigkeitȱ einesȱ Unternehmensȱ ausüben.ȱ Vielmehrȱ wurdeȱ immerȱ deutlicher,ȱ dassȱ auchȱ „weiche“ȱ Faktorenȱ –ȱ insbesondereȱ dieȱ UnȬ ternehmenskulturȱ–ȱeinenȱerheblichenȱBeitragȱzurȱWettbewerbsfähigkeitȱderȱUnternehmenȱ leisten.ȱ DerȱBegriffȱderȱUnternehmenskulturȱistȱheuteȱlängstȱeinȱfesterȱBestandteilȱderȱOrganisatiȬ onsliteraturȱ geworden,ȱ auchȱ wennȱ erȱ oftmalsȱ verwendetȱ wird,ȱ ohneȱ klarzustellen,ȱ wasȱ genauȱ gemeintȱ ist.ȱ Bevorȱ wirȱ unsȱ alsoȱ eingehendȱ mitȱ denȱ Auswirkungenȱ derȱ Kulturȱ aufȱ Unternehmenȱbeschäftigen,ȱwirdȱzunächstȱdefiniert,ȱwasȱunterȱdiesemȱKonzeptȱzuȱversteȬ henȱist.ȱ

1.1


Umgangssprachlichȱ bezeichnetȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ „dieȱ Artȱ undȱ Weise,ȱ wieȱ wirȱ unserȱ Geschäftȱ betreiben“.ȱ Dazuȱ gehörenȱ unterschiedlicheȱ Merkmale:ȱ dasȱ Betriebsklima,ȱ dasȱ Führungsverhalten,ȱ aberȱ auchȱ Leistungskriterienȱ undȱ Belohnungssystemeȱ bisȱ hinȱ zuȱ OrganisationsstrukturenȱundȱAbläufen.ȱȱ DieȱwichtigstenȱFunktionenȱeinerȱUnternehmenskulturȱsindȱhierbei:ȱ

႑dieȱAbgrenzungȱgegenüberȱanderenȱOrganisationen.ȱManȱistȱstolzȱdarauf,ȱfürȱUnternehmenȱ Xȱzuȱarbeiten,ȱauchȱundȱgeradeȱweilȱesȱsichȱinȱvielenȱAspektenȱvonȱUnternehmenȱYȱunȬ terscheidetȱ(z.ȱB.ȱbesseresȱBetriebsklima,ȱangemessenerȱFührungsstil,ȱbessereȱAnerkenȬ nungȱvonȱEngagementȱundȱLeistung).ȱWasȱfürȱdieȱAbgrenzungȱvonȱanderenȱUnterȬ nehmenȱgilt,ȱtrifftȱauchȱfürȱUnterschiedeȱinnerhalbȱeinesȱUnternehmensȱzu,ȱbeispielsȬ weiseȱwasȱdieȱZusammenarbeitȱinȱderȱAbteilungȱForschungȱ&ȱEntwicklungȱ(F&E)ȱimȱ VergleichȱzumȱVertriebȱbetrifft.ȱȱ

႑dasȱStiftenȱvonȱIdentität,ȱdieȱdenȱEinzelnenȱalsȱMitgliedȱderȱbestimmenȱGruppeȱoderȱ Leistungseinheitȱausweist.ȱȱ

႑dasȱVermittelnȱvonȱSinn,ȱindemȱattraktiveȱZieleȱvorgegebenȱwerdenȱbzw.ȱdasȱUnterȬ

nehmenȱoderȱTeileȱdavonȱsichȱinȱBereichenȱengagieren,ȱdieȱfürȱdenȱEinzelnenȱoderȱdieȱ GesellschaftȱvonȱBedeutungȱsind.ȱȱ

ȱ N. Homma, R. Bauschke, Unternehmenskultur und Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6330-7_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

16


႑dieȱStabilisierungȱvonȱProzessen,ȱindemȱdieȱUnternehmenskulturȱdenȱ„Schmierstoff“ȱ

liefert,ȱderȱdieȱOrganisationȱaufȱderȱBasisȱgemeinsamerȱWerteȱundȱZieleȱeffizientȱkoȬ operierenȱlässt.ȱ

႑dieȱKontrolleȱvonȱVerhalten,ȱindemȱderȱEinzelneȱbestimmtenȱNormenȱunterworfenȱistȱ undȱdadurchȱregelkonformesȱVerhaltenȱfördertȱwird.ȱ

Wendetȱ manȱ sichȱ demȱ Themaȱ Kulturȱ ausȱ wissenschaftlicherȱ Perspektiveȱ zu,ȱ liefertȱ dieȱ vorwiegendȱenglischsprachigeȱLiteraturȱeineȱschierȱunendlicheȱVielzahlȱvonȱDefinitionen.1ȱ DieȱkürzesteȱundȱeingängigsteȱFormulierungȱbietetȱGeertȱHofstede.ȱErȱverstehtȱunterȱUnȬ ternehmenskulturȱFolgendes:ȱ„Theȱcollectiveȱprogrammingȱofȱtheȱmindȱthatȱdistinguishesȱ theȱmembersȱofȱoneȱorganizationȱfromȱanother“ȱ(Hofstedeȱ&ȱHofstedeȱ2005:ȱ283).ȱȱ Kulturȱ funktioniertȱ alsoȱ imȱ Wesentlichenȱ wieȱ eineȱ Computerprogrammierung,ȱ dieȱ zurȱ Ausführungȱbestimmterȱ„Verhaltensprogramme“ȱführt.ȱMitȱdemȱBegriffȱderȱProgrammieȬ rungȱdeutetȱHofstedeȱbereitsȱeineȱzentraleȱAnnahmeȱimȱHinblickȱaufȱUnternehmenskultuȬ renȱan,ȱnämlich,ȱdassȱdieȱfürȱeineȱKulturȱcharakteristischenȱEinstellungsȬȱundȱVerhaltensȬ musterȱimȱLaufeȱderȱZeitȱerlerntȱwurden.ȱDasȱheißtȱauch,ȱwasȱeinmalȱerworbenȱ(gelernt)ȱ wurde,ȱ kannȱ prinzipiellȱ auchȱ wiederȱ verlerntȱ werden.ȱ Nichtsȱ istȱ fürȱ immerȱ „inȱ Steinȱ geȬ meißeltȱundȱunabänderbar“.ȱAuchȱwennȱesȱschwierigȱist,ȱneuesȱDenkenȱundȱneuesȱVerhalȬ tenȱ könnenȱ „gelernt“ȱ werden.ȱ Damitȱ ergibtȱ sichȱ einȱ praktischȬdidaktischerȱ Ansatzpunktȱ fürȱkulturelleȱVeränderungen:ȱKulturenȱzuȱverändernȱistȱgleichbedeutendȱmitȱdemȱErlerȬ nenȱ einerȱ neuenȱ Kultur.ȱ Willȱ manȱ nunȱ verstehen,ȱ wasȱ Unternehmenskulturenȱ ausmacht,ȱ hilftȱ es,ȱ dasȱ Konzeptȱ grafischȱ darzustellen.ȱ Unternehmenskulturenȱ setzenȱ sichȱ zunächstȱ ausȱverschiedenenȱEbenenȱzusammen.ȱ

1

ȱVonȱeinerȱListungȱundȱDiskussionȱderȱteilsȱgraduellȱunterschiedlichenȱDefinitionenȱinȱderȱLiteraturȱ wollenȱwirȱanȱdieserȱStelleȱabsehen.ȱFürȱeineȱweitergehendeȱAuseinandersetzungȱseiȱdemȱinteressierȬ tenȱLeserȱjedochȱdasȱBuchȱ„Unternehmenskultur“ȱvonȱSonjaȱSackmannȱ(2002)ȱempfohlen,ȱzumȱandeȬ renȱ (einer)ȱ derȱ „Klassiker“ȱ zumȱ Themaȱ Unternehmenskulturȱ „Organizationalȱ Cultureȱ andȱ Leadership“ȱvonȱEdgarȱH.ȱScheinȱ(2004).ȱ


Abbildung 1.1:

17

Die Kulturpyramide Beispiele • Verlässliche Materialien zu jeder Zeit

Annahmen

Vision

• Science for a better life

Werte

• Kundenzufriedenheit, Qualität, Integrität • A will to succeed • Respect for people and nature • Integrity, openness, honesty

Leitlinien und Normen

• Der Kunde ist unser oberster Entwickler • Delivering results • Partnering • Kunden begeistern • Integrität und Wertschätzung leben • Leistung anerkennen

Verhaltensweisen

• Kundenwünsche werden ernst genommen • Ergebnisse zählen • Einfachheit zählt • Auf Schnelligkeit kommt es an

Dieȱ Spitzeȱ derȱ Kulturpyramideȱ bildetȱ dieȱ Unternehmensvisionȱ –ȱ dasȱ Leitbild,ȱ welchesȱ dasȱ grundsätzlicheȱSelbstverständnisȱdesȱUnternehmensȱoderȱderȱOrganisationȱzumȱAusdruckȱ bringt.ȱAnȱdiesemȱLeitbildȱorientiertȱsichȱdieȱStrategieȱdesȱUnternehmens.ȱDieȱVisionȱbeȬ nenntȱkeinȱkonkretesȱZiel,ȱsondernȱstelltȱeineȱlangfristigeȱPerspektiveȱdar.ȱȱ Unterȱ demȱ Dachȱ derȱ Visionȱ sindȱ dieȱ zentralenȱ Werteȱ angesiedelt,ȱ denenȱ sichȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱverpflichtetȱfühlt.ȱDieȱmeistenȱgroßenȱUnternehmenȱverfügenȱüberȱdiesenȱWerteȬ kanon,ȱ derȱ z.ȱ B.ȱ inȱ Formȱ derȱ Unternehmensmissionȱ dieȱ grundsätzlichenȱ Standardsȱ undȱ Zielvorstellungenȱ sowohlȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ alsȱ Ganzesȱ alsȱ auchȱ fürȱ denȱ einzelnenȱ Mitarbeiterȱfestlegt.ȱDasȱ„Problem“ȱderȱWerteebeneȱist,ȱdassȱesȱsichȱoftmalsȱumȱgenerischeȱ undȱ austauschbareȱ Begriffeȱ handelt,ȱ dieȱ (fast)ȱ jedesȱ Unternehmenȱ fürȱ sichȱ inȱ Anspruchȱ nimmt.ȱUmȱdieȱ„Austauschbarkeit“ȱzuȱverdeutlichen,ȱwurdenȱinȱAbbildungȱ1.2ȱdieȱWerteȱ bzw.ȱ Missionȱ Statementsȱ vonȱ fünfȱ DaxȬUnternehmenȱ ausȱ unterschiedlichenȱ Branchenȱ gegenübergestellt.ȱBeiȱallerȱUnterschiedlichkeitȱderȱBegriffeȱüberwiegenȱdochȱdieȱGemeinȬ samkeiten.ȱ Dasȱ istȱ jedochȱ auchȱ nichtȱ weiterȱ verwunderlich:ȱ Kundenorientierung,ȱ QualiȬ tätsȬȱundȱLeistungsbewusstseinȱsowieȱIntegritätȱsolltenȱimȱGrundeȱvonȱallenȱUnternehmenȱ alsȱwünschenswertȱbetrachtetȱwerden.ȱ

18

Abbildung 1.2:


Unternehmenswerte im Vergleich (Quelle: Eigene Recherche basierend auf den Webauftritten der jeweiligen Unternehmen(2009))

Unternehmenȱ

Brancheȱ

Werteȱ

Allianzȱ

Versicherungȱ

ȭ ȭ ȭ ȭ ȭ

Kundenorientierungȱ Integritätȱ AnerkennungȱunsererȱMitarbeiterȱ StrebenȱnachȱherausragenderȱLeistungȱ EinhaltungȱunsererȱZusagen

BASFȱ

Chemieȱ

ȭ ȭ ȭ ȭ ȭ ȭ

NachhaltigerȱErfolgȱ InnovationȱfürȱdenȱErfolgȱunsererȱKundenȱ Sicherheit,ȱGesundheitȱundȱUmweltschutzȱ PersönlicheȱundȱfachlicheȱKompetenzȱ GegenseitigerȱRespektȱundȱoffenerȱDialogȱ Integrität

DaimlerȱAGȱ

Automobileȱ

ȭ Höchstleistungȱ ȭ Verantwortungȱ ȭ Aufgeschlossenheit

SAPȱ

Softwareȱ

ȭ ȭ ȭ ȭ ȭ ȭ

Telekomȱ

Telekommunikationȱ ȭ ȭ ȭ ȭ ȭ ȭ

Kundenorientierungȱ Qualitätsbewusstseinȱ StrebenȱnachȱherausragendenȱProduktenȱ Integritätȱ Verantwortungȱ EnthusiasmusȱfürȱimmerȱhöhereȱLeistungenȱ SteigerungȱdesȱKonzernwertsȱ PartnerȱfürȱdenȱKundenȱ Innovationȱ Respektȱ Integritätȱ TopȱExzellenz

Aufȱ derȱ folgendenȱ Ebeneȱ befindenȱ sichȱ Leitlinienȱ undȱ Normen.ȱ Inȱ Leitlinienȱ werdenȱ allgeȬ meineȱ Verhaltensprinzipienȱ definiert,ȱ dieȱ alsȱ Richtschnurȱ fürȱ individuellesȱ undȱ organisaȬ tionalesȱ Handelnȱ gelten.ȱ Sieȱ sindȱ bereitsȱ wesentlichȱ spezifischerȱ alsȱ dieȱ Ebeneȱ derȱ Werteȱ undȱdienenȱdenȱOrganisationsmitgliedernȱalsȱgenerelleȱOrientierungȱimȱHinblickȱaufȱdasȱ imȱUnternehmenȱerwünschteȱVerhalten.ȱCharakteristischȱfürȱUnternehmenskulturenȱsindȱ nebenȱdenȱLeitlinienȱauchȱNormen,ȱd.ȱh.ȱRegeln,ȱdieȱdasȱVerhaltenȱimȱAlltagȱinȱvorgegebeȬ neȱ Bahnenȱ lenken.ȱ Regelnȱ undȱ Vorschriftenȱ tragenȱ dieȱ „Handschrift“ȱ desȱ jeweiligenȱ UnȬ ternehmens.ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ Normenȱ sindȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ formalisierteȱ HandlungsȬ anweisungen,ȱdieȱfestlegen,ȱwieȱEntscheidungsprozessȱablaufenȱsollen,ȱwerȱdaranȱbeteiligtȱ istȱ undȱ werȱ letztenȱ Endesȱ dasȱ Sagenȱ hat.ȱ Normenȱ dieserȱ Artȱ sindȱ gewissermaßenȱ „LeitȬ planken“ȱfürȱorganisationaleȱoderȱindividuelleȱEntscheidungen.ȱ


19

Aufȱ derȱ unterstenȱ Ebeneȱ findenȱ sichȱ schließlichȱ dieȱ Verhaltensweisen,ȱ d.ȱ h.ȱ wieȱ dieȱ MenȬ schenȱkonkretȱmiteinanderȱumgehen,ȱwieȱsieȱzusammenarbeiten,ȱwieȱsieȱkommunizieren.ȱ AufȱdieserȱEbeneȱfindetȱalsoȱimȱWesentlichenȱdieȱUmsetzungȱderȱkulturellenȱProgrammieȬ rungȱ–ȱumȱimȱBildȱvonȱHofstedeȱzuȱbleibenȱ–ȱstatt.ȱGrundsätzlichȱwirdȱdavonȱausgeganȬ gen,ȱ dassȱ dieȱ übergeordnetenȱ Ebenenȱ dieȱ nachfolgendenȱ „steuern“,ȱ alsoȱ dieȱ Visionȱ überȱ dieȱWerte,ȱLeitlinienȱundȱNormenȱletztenȱEndesȱdasȱVerhaltenȱentsprechendȱstrukturierenȱ undȱanleiten.ȱ DasȱistȱjedochȱhäufigȱnichtȱderȱFall.ȱUndȱdamitȱkommenȱwirȱzuȱeinemȱAspektȱjederȱUnterȬ nehmenskultur,ȱderȱnichtȱinȱdenȱHochglanzbroschürenȱabgedrucktȱist,ȱseltenȱinȱeinerȱoffiȬ ziellenȱ Verlautbarungȱ inȱ Erscheinungȱ trittȱ undȱ dennochȱ inȱ ganzȱ entscheidendenȱ Maßeȱ Unternehmenskulturenȱprägt.ȱEsȱhandeltȱsichȱumȱdieȱsogenanntenȱAnnahmen.ȱȱ DerȱUSȬamerikanischeȱOrganisationspsychologeȱEdgarȱH.ȱScheinȱ(2004)ȱhatȱschonȱfrühȱaufȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ sogenanntenȱ Annahmenȱ fürȱ dasȱ Verhaltenȱ inȱ Unternehmenȱ hingewieȬ sen.ȱAnnahmenȱgehörenȱzumȱ„Selbstverständnis“ȱderȱOrganisation.ȱTeilweiseȱsindȱsieȱdenȱ Akteurenȱnichtȱeinmalȱbewusst.ȱAnnahmenȱsindȱbesondersȱeinflussreich,ȱdaȱsieȱinȱkeinemȱ offiziellenȱWerteȬȱoderȱVerhaltenskanonȱvorkommen,ȱaberȱumsoȱnachhaltigerȱdasȱAlltagsȬ handelnȱprägen.ȱ EineȱtypischeȱAnnahmeȱistȱetwaȱdieȱVorstellung,ȱ„ZielvereinbarungenȱmüssenȱnichtȱunbeȬ dingtȱ eingehaltenȱ werden.ȱ Auchȱ wennȱ manȱ dieȱ Zieleȱ nichtȱ erreicht,ȱ hatȱ dasȱ eigentlichȱ keineȱ Konsequenzen.“ȱ Oderȱ umȱ einȱ weiteresȱ typischesȱ Beispielȱ zuȱ nennen:ȱ „Meinȱ Bossȱ machtȱohnehin,ȱwasȱerȱwill.ȱMeineȱMeinungȱinteressiertȱihnȱnicht.ȱAlsoȱsageȱichȱnurȱetwas,ȱ wennȱichȱdirektȱgefragtȱwerde!“ȱȱ Werȱ schonȱ längereȱ Zeitȱ imȱ Unternehmenȱ ist,ȱ kenntȱ dieseȱ Annahmenȱ –ȱ undȱ handeltȱ entȬ sprechendȱnachȱihnen,ȱobȱbewusstȱoderȱunbewusst.ȱȱ Verständlicherweiseȱ fälltȱ esȱ neuenȱ Organisationsmitgliedernȱ anfangsȱ schwer,ȱ dieseȱ AnȬ nahmenȱ zuȱ verstehen.ȱ Aberȱ auchȱ sieȱ lernenȱ schnell,ȱ wasȱ sieȱ tunȱ müssen,ȱ umȱ nichtȱ anzuȬ ecken.ȱ Manȱ kannȱ sichȱ leichtȱ vorstellen,ȱ welcheȱ praktischenȱ Auswirkungenȱ derartigeȱ Grundhaltungenȱhaben,ȱwennȱsieȱzuȱallgemeingültigenȱVerhaltensstandardsȱwerdenȱ–ȱimȱ negativen,ȱaberȱauchȱimȱpositivenȱSinne.ȱ DennȱnatürlichȱgibtȱesȱauchȱunterstützendeȱAnnahmen,ȱdieȱeinenȱwesentlichenȱBeitragȱzurȱ Leistungsfähigkeitȱ derȱ Organisationȱ leisten.ȱ Umȱ dieȱ Wirkungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ tatsächlichȱ zuȱ verstehen,ȱ mussȱ manȱ grundsätzlichȱ hinterȱ dieȱ Fassadeȱ derȱ offiziellenȱ VerȬ lautbarungenȱ undȱ Dokumenteȱ blicken.ȱ Nurȱ soȱ wirdȱ deutlich,ȱ wasȱ dieȱ Menschenȱ tatsächȬ lichȱantreibtȱundȱmotiviert,ȱsichȱsoȱzuȱverhalten,ȱwieȱsieȱesȱletztendlichȱtun.ȱȱ Unternehmenskulturenȱ sindȱ keinȱ Gegenstand,ȱ derȱ sichȱ leichtȱ definierenȱ undȱ abgrenzenȱ ließe.ȱ Imȱ Gegenteil,ȱ dieȱ charakteristischenȱ Werte,ȱ Leitlinienȱ undȱ Normenȱ sowieȱ VerhalȬ tensweisenȱ durchdringenȱ dieȱ gesamteȱ Organisationȱ undȱ hinterlassenȱ inȱ vielenȱ Bereichenȱ erkennbareȱSpuren,ȱseiȱesȱinȱdenȱProdukten,ȱinȱdenȱOrganisationsstrukturenȱundȱAbläufenȱ oderȱselbstȱinȱderȱArchitekturȱderȱGebäude.ȱDieȱverschiedenenȱEbenenȱderȱKulturpyramiȬ

20


deȱ bietenȱ denȱ Führungskräftenȱ einȱ konzeptionellesȱ Modell,ȱ umȱ dieȱ ausschlaggebendenȱ ElementeȱeinerȱUnternehmenskulturȱzuȱidentifizieren.ȱDamitȱwirdȱauchȱschnellȱersichtlich,ȱ aufȱwelchenȱEbenenȱanzusetzenȱist,ȱwillȱmanȱnotwendigeȱVeränderungenȱbewirken.ȱ

1.2

Unternehmenskultur als wichtiger Leistungsfaktor

Dieȱ Diskussionȱ derȱ Unternehmenskulturȱ inȱ derȱ (praktischen)ȱ Managementliteraturȱ reichtȱ bisȱinȱdieȱfrühenȱ80erȱJahreȱzurück.ȱTomȱPetersȱundȱRobertȱWatermanȱvertratenȱinȱihremȱ Bestsellerȱ „Inȱ Searchȱ ofȱ Excellence“ȱ (1982)ȱ dasȱ Modellȱ einerȱ leistungsorientierten,ȱ hierarȬ chischȱ flachenȱ Organisation,ȱ dieȱ alleȱ bürokratischenȱ undȱ strukturellenȱ Hindernisseȱ ausȱ demȱWegeȱräumt,ȱ umȱ derȱ Eigeninitiativeȱ undȱ demȱEngagementȱdesȱ Einzelnenȱ möglichstȱ vielȱHandlungsspielraumȱzuȱgeben.ȱOberstesȱZielȱwarȱdieȱAusrichtungȱdesȱUnternehmensȱ aufȱ dieȱ Befriedigungȱ derȱ Kundenwünsche.ȱ Ihreȱ Modellvorstellungenȱ warenȱ eineȱ klareȱ Kampfansageȱ anȱ dieȱ verkrustetenȱ Strukturenȱ vielerȱ Unternehmenȱ undȱ fordertenȱ nichtȱ wenigerȱ alsȱ eineȱ radikaleȱ Veränderungȱ mentalerȱ undȱ strukturellerȱ Artȱ inȱ denȱ UnternehȬ men.ȱ Dieseȱ Initiativeȱ hatteȱ auchȱ zehnȱ Jahreȱ späterȱ nochȱ nichtsȱ vonȱ ihremȱ Elanȱ verloren.ȱ Aufȱ derȱ Basisȱ nochȱ umfangreicherenȱ Datenmaterialsȱ propagierteȱ Tomȱ Petersȱ inȱ seinemȱ Buchȱ „Liberationȱ Management“ȱ (1992)ȱ denȱ weiterenȱ Abbauȱ vonȱ Hierarchienȱ zurȱ FreisetȬ zungȱunternehmerischerȱEigeninitiative.ȱȱ InȱihrerȱwegweisendenȱStudieȱ„CorporateȱCultureȱandȱPerformance“ȱ(1992),ȱdieȱebenfallsȱ imȱJahrȱ1992ȱerschien,ȱuntersuchtenȱKotterȱundȱHeskettȱerstmalsȱempirischȬquantitativȱdenȱ spezifischenȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ Unternehmenskulturȱ undȱ ökonomischerȱ PerforȬ manz.ȱAufȱderȱGrundlageȱvonȱ207ȱFirmenȱkonstruiertenȱdieȱAutorenȱeinenȱIndexȱderȱkulȬ turellenȱStärke.2ȱInȱeinemȱzweitenȱSchrittȱwurdenȱdieseȱErgebnisseȱmitȱLeistungsindikatoȬ renȱ verglichen.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ zeichnenȱ einȱ eindeutigesȱ Bild:ȱ Firmenȱ mitȱ einerȱ „starken“ȱ Kulturȱ wiesenȱ imȱ Vergleichȱ mitȱ Unternehmenȱ mitȱ einerȱ „schwachen“ȱ Kulturȱ wesentlichȱ bessereȱ Ergebnisseȱ auf.ȱ Soȱ stiegȱ etwaȱ derenȱ Ertragȱ imȱ Untersuchungszeitraumȱ umȱ 682ȱ Prozent,ȱ währendȱ erȱ beiȱ denȱ Unternehmenȱ mitȱ schwächererȱ Kulturȱ umȱ nurȱ 166ȱ Prozentȱ stieg.ȱ WeitereȱUnterstützungȱalsȱwichtigerȱFaktorȱunternehmerischenȱErfolgesȱerhieltȱdieȱUnterȬ nehmenskulturȱdurchȱdieȱArbeitȱvonȱCollinsȱundȱPorras,ȱdieȱinȱihrerȱStudieȱ„Builtȱtoȱlast“ȱ (1994)ȱ anschaulichȱ demonstrieren,ȱ dassȱ Unternehmenȱ dannȱ eindeutigȱ leistungsstärkerȱ waren,ȱwennȱsichȱdasȱVerhaltenȱihrerȱMitarbeiterȱstringentȱanȱgemeinsamenȱGrundwertenȱȱ

2

Kotterȱ undȱ Heskettȱ verstehenȱ unterȱ einerȱ starkenȱ Kulturȱ eineȱ bestimmteȱ undȱ vonȱ allenȱ Managernȱ geteilteȱ Reiheȱ vonȱ Annahmenȱ undȱ „Glaubenssätzen“,ȱ dieȱ dasȱ Verhaltenȱ imȱ Geschäftsalltagȱ prägen.ȱ KulturȱwirdȱhierȱinsbesondereȱimȱSinneȱderȱgemeinsamenȱOrientierungȱverstanden.ȱDieȱMessungȱderȱ kulturellenȱ Stärkeȱ erfolgteȱ überȱ dieȱ Fremdeinschätzungȱ andererȱManagerȱ mittelsȱ einesȱ Fragebogens.ȱ DieȱMessungȱerfolgteȱaufȱeinerȱFünfȬPunkteȬSkalaȱ(1ȱ=ȱschwacheȱKultur;ȱ5ȱ=ȱstarkeȱKultur).

Unternehmenskultur als Hindernis bei Veränderungen

21

desȱ Unternehmensȱ orientierte.ȱ Dieseȱ Werte,ȱ z.ȱ B.ȱ Kundenorientierung,ȱ dientenȱ alsȱ „Marschkompass“ȱfürȱdasȱpraktischeȱAlltagshandeln.ȱRessourcenȱundȱKnowȬhowȱkonntenȱ dadurchȱgezielterȱgenutztȱwerden.ȱȱ DieȱMitarbeiterȱselbstȱbesaßenȱeineȱklareȱVorstellungȱdavon,ȱwasȱvonȱihnenȱverlangtȱwurȬ deȱ undȱ welchenȱ Beitragȱ sieȱ zumȱ Unternehmenserfolgȱ leistenȱ konnten.ȱ Dieȱ konsequenteȱ Ausrichtungȱ derȱ gesamtenȱ Organisationȱ anȱ verbindlichenȱ Wertenȱ leisteteȱ einenȱ wesentliȬ chenȱ Beitragȱ zurȱ Motivationȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ ihrerȱ Identifikationȱ mitȱ demȱ UnternehȬ men.ȱȱ Eineȱvergleichsweiseȱ aktuelleȱ Untersuchungȱ vonȱ Danielȱ Denisonȱausȱ demȱJahreȱ2006ȱ unȬ terstütztȱ dieseȱ Aussageȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ denȱ positivenȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ einerȱ ausgeprägtenȱ Unternehmenskulturȱ undȱ wichtigenȱ Unternehmenskennzahlen.ȱ Denisonȱ betontȱ hierbeiȱ insbesondereȱ denȱ langfristigenȱ positivenȱ Effektȱ undȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ alsȱ einenȱ Wettbewerbsvorteilȱ derȱ Zukunftȱ (2006:ȱ 4).3ȱ Vorȱ demȱ HinȬ tergrundȱ dieserȱ Ergebnisse,ȱ erscheintȱ dasȱ Phänomenȱ Unternehmenskulturȱ zunächstȱ alsȱ überwiegendȱpositiv.ȱDanebenȱwurdeȱundȱwirdȱdasȱThemaȱjedochȱinȱzunehmendemȱMaßeȱ problematisiert.ȱȱ

1.3


Dassȱ Unternehmenskulturenȱ auchȱ zumȱ Problemȱ werdenȱ können,ȱ lässtȱ sichȱ besondersȱ eindrucksvollȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ Mergersȱ &ȱ Acquisitionsȱ (M&A)ȱ darstellen.ȱ Zahlreicheȱ inȱ denȱletztenȱJahrenȱerschienenȱStudienȱbelegen,ȱdassȱdieȱselbstȬgestecktenȱIntegrationsȬȱundȱ Leistungszieleȱ inȱ derȱ überwiegendenȱ Zahlȱ derȱ Fälleȱ nichtȱ erreichtȱ wurden.ȱ Soȱ kamȱ eineȱ StudieȱderȱUnternehmensberatungȱA.T.ȱKearneyȱ(2003)ȱzuȱdemȱSchluss,ȱdassȱnurȱetwaȱ42ȱ Prozentȱ derȱ weltweitenȱ M&Aȱ ihreȱ Zieleȱ tatsächlichȱ erreichten.ȱ Versuchtȱ manȱ nunȱ dieȱ Gründeȱ fürȱ dieseȱ ernüchterndeȱ Bilanzȱ genauerȱ zuȱ bestimmen,ȱ wirdȱ derȱ Zusammenhangȱ mitȱ demȱ Themaȱ Unternehmenskulturȱ deutlich.ȱ Kulturelleȱ Differenzenȱ werdenȱ inȱ diesemȱ ZusammenhangȱoftȱalsȱeinerȱderȱHauptgründeȱfürȱdasȱVerfehlenȱderȱZieleȱgenanntȱ(GrosȬ seȬHornkeȱ&ȱGurkȱ2009;ȱMallikarjunappaȱ&ȱNayakȱ2007).ȱ Diesȱwirdȱauchȱdurchȱdieȱ AussageȱvonȱDanielȱVasella,ȱPräsidentȱvonȱNovartis,ȱ bestätigt,ȱ derȱrückblickendȱzumȱMergerȱvonȱCibaȱGeigyȱundȱSandozȱanmerkt:ȱ„YouȱhaveȱtoȱbeȱawaȬ

3

Basierendȱ aufȱ einemȱ eigensȱ entwickeltenȱ Fragebogenȱ zurȱ Erfassungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ undȱ derȱ Stärkeȱ ihrerȱ Ausprägung,ȱ weistȱ Denisonȱ fürȱ Unternehmenȱ mitȱ höherȱ ausgeprägterȱ Kulturȱ imȱ Untersuchungszeitraumȱ zwischenȱ 1996ȱ undȱ 2004ȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dasȱ MarktwertȬBuchwertȬ Verhältnis,ȱdasȱUmsatzwachstumȱundȱdieȱKapitalrenditeȱeineȱdeutlichȱbessereȱEntwicklungȱnachȱalsȱ fürȱ Unternehmenȱ mitȱ schwacherȱ kulturellerȱ Ausprägung.ȱ Soȱ lagȱ etwaȱ dasȱ Umsatzwachstumȱ derȱ UnternehmenȱmitȱausgeprägtenȱKulturenȱumȱ15ȱProzentȱhöherȱalsȱbeiȱjenenȱUnternehmenȱmitȱeinerȱ schwächerenȱkulturellenȱAusprägung.

22


reȱofȱtheȱculturalȱdifferences.ȱEventually,ȱtheȱcustomerȱbase,ȱtheȱstrategy,ȱandȱtheȱcultureȱofȱ theȱacquiredȱcompanyȱhaveȱtoȱfit“ȱ(Vasellaȱ1999:ȱ44).ȱ AnȱspektakulärenȱBeispielenȱfürȱdieȱunterschiedlicheȱWirkungȱvonȱUnternehmenskulturenȱ mangeltȱ esȱ hierbeiȱ (leider)ȱ nicht.ȱ Derȱ bekanntesteȱ Fallȱ einesȱ missglücktenȱ Mergersȱ dürfteȱ hierbeiȱ dieȱ inzwischenȱ wiederȱ rückgängigȱ gemachteȱ Fusionȱ vonȱ Daimlerȱ undȱ Chryslerȱ darstellen.ȱ

Der Fall „DaimlerChrysler“ – Ein Kampf der Kulturen „DasȱistȱeinȱhistorischerȱZusammenschluss,ȱderȱdasȱGesichtȱderȱIndustrieȱverändernȱwird.ȱ (...)ȱ Esȱ istȱ wieȱ eineȱ Hochzeitȱ imȱ Himmel.“ȱ Diesesȱ euphorischeȱ Zitatȱ stammtȱ vonȱ Jürgenȱ Schrempp,ȱeinemȱderȱProtagonistenȱdesȱDaimlerChryslerȱZusammenschlusses.ȱDerȱbesagȬ teȱMergerȱwurdeȱjedochȱvonȱderȱHochzeitȱimȱHimmelȱzuȱeinemȱabschreckendenȱBeispielȱ fürȱeinenȱmilliardenschwerenȱFlop.ȱȱ AlsȱJürgenȱSchremppȱundȱRobertȱEatonȱimȱMaiȱ1998ȱdenȱFusionsvertragȱunterzeichneten,ȱ warenȱdieȱErwartungenȱanȱdasȱneuȱentstandeneȱUnternehmenȱhoch:ȱSowohlȱDaimlerȬBenzȱ alsȱ auchȱ Chryslerȱ warenȱ inȱ ihrenȱ Märktenȱ überausȱ erfolgreich.ȱ Währendȱ DaimlerȬBenzȱ insbesondereȱimȱHochpreisȬSegmentȱundȱimȱeuropäischenȱMarktȱaktivȱwar,ȱhatteȱChryslerȱ eineȱ starkeȱ Positionȱimȱ USȬamerikanischenȱ Marktȱ undȱ verfügteȱ überȱ deutlichȱ effizientereȱ Produktionsmethoden.ȱ Beideȱ Vorständeȱ warenȱ sichȱ darüberȱ einig,ȱ dassȱ derȱ UnternehȬ menszusammenschlussȱ fürȱ beideȱ Seitenȱ nurȱ Vorteileȱ bringenȱ würde.ȱ Dieȱ anfänglicheȱ EuȬ phorieȱwurdeȱauchȱvonȱderȱFinanzweltȱgeteilt.ȱSiebenȱJahreȱspäterȱwarȱdieȱEuphorieȱbreiȬ terȱErnüchterungȱgewichen:ȱDaimlerȬBenzȱverlorȱinȱdiesenȱZeitraumȱ35ȱMrd.ȱEuro,ȱChrysȬ lerȱ50ȱMrd.ȱEuroȱanȱWertȱundȱimȱJahreȱ2007ȱendeteȱdieȱeinstmalsȱsoȱambitionierteȱWeltȱAGȱ mitȱdemȱVerkaufȱChryslersȱanȱCerberus.ȱȱ WasȱwarȱeinȱGrundȱfürȱdiesesȱScheitern,ȱtrotzȱeigentlichȱguterȱökonomischerȱAusgangsbeȬ dingungen?ȱ Währendȱ DaimlerȬBenzȱ einenȱ hierarchischenȱ undȱ eherȱ zentralistischenȱ Stilȱ pflegte,ȱwarȱdiesȱimȱUSȬamerikanischȱgeprägtenȱUnternehmenȱChryslerȱvölligȱanders.ȱDieȱ ehemaligenȱChryslerȱMitarbeiterȱundȱinsbesondereȱdasȱManagementȱsahenȱsichȱmitȱeinerȱ völligȱ neuenȱ Artȱ desȱ Arbeitensȱ konfrontiert,ȱ dieȱ vonȱ derȱ Stuttgarterȱ Zentraleȱ mitȱ allerȱ Machtȱ inȱ denȱ Konzernȱ gedrücktȱ wurde.ȱ Dasȱ Resultatȱ dieserȱ „feindlichenȱ (kulturellen)ȱ Übernahme“ȱ warȱ steigendeȱ Frustrationȱ unterȱ denȱ Chryslerȱ Mitarbeitern,ȱ dieȱ sichȱ nachȱ einigerȱ Zeitȱ inȱ einemȱ regelrechtenȱ „Brainȱ Drain“,ȱ alsoȱ einemȱ Abwandernȱ vonȱ FührungsȬ kräftenȱniederschlugȱ(Weberȱ&ȱCamererȱ2003).ȱȱ Dasȱ Beispielȱ DaimlerChryslerȱ unterstreichtȱ nachdrücklich,ȱ welcheȱ dramatischenȱ KonseȬ quenzenȱ dieȱ Vernachlässigungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ habenȱ kann.ȱ Ganzȱ offensichtlichȱ wurdeȱdieȱProblematikȱdesȱmangelndenȱ„culturalȱfit“ȱzwischenȱdenȱbeidenȱUnternehmenȱ unterschätzt.ȱ Auchȱ wennȱ letztendlichȱ mehrereȱ Faktorenȱ fürȱ dasȱ Scheiternȱ verantwortlichȱ waren,ȱ alsȱ Hauptgrundȱ wurdenȱ kulturelleȱ Differenzenȱ insbesondereȱ imȱ Bereichȱ desȱ FühȬ rungsverhaltensȱ undȱ derȱ Entscheidungsfindungȱ innerhalbȱ desȱ neuenȱ Unternehmensȱ ausȬ gemachtȱ (Vlasicȱ &ȱ Stertzȱ 2001).ȱ Dochȱ nichtȱ nurȱ inȱ derȱ „Ausnahmesituation“ȱ einerȱ UnterȬ nehmensintegrationȱ kannȱ Kulturȱ eineȱ kritischeȱ Rolleȱ spielen,ȱ wieȱ dasȱ zweiteȱ Beispielȱ desȱ ColumbiaȱUnfallsȱbeweist.ȱ


23

Der Fall „Columbia“ – Mangelnde Fehlerkultur als Problem Währendȱ imȱ Falleȱ vonȱ DaimlerChryslerȱ derȱ wirtschaftlicheȱ Misserfolgȱ imȱ Vordergrundȱ desȱöffentlichenȱInteressesȱstand,ȱwarȱesȱbeiȱdemȱColumbiaȱDesaster,ȱdemȱgrößtenȱRaumȬ fahrtunglückȱderȱjüngstenȱZeit,ȱvorȱallemȱdieȱmenschlicheȱTragödie.ȱDochȱauchȱwennȱdieȱ beidenȱBeispieleȱvordergründigȱwenigȱverbindet,ȱwarȱauchȱdiesesȱEreignisȱletztendlichȱdieȱ Konsequenzȱeinerȱ„fehlerhaften“ȱUnternehmenskultur.ȱȱ Dasȱ Verglühenȱ desȱ Spaceȱ Shuttlesȱ imȱ Jahrȱ 2003ȱ wurdeȱ durchȱ einenȱ technischenȱ Defektȱ ausgelöst,ȱ alsȱ einȱ Stückȱ Isolierschaumȱ dieȱ Tragflächeȱ desȱ Spaceȱ Shuttlesȱ traf.ȱ Derȱ Berichtȱ derȱ NASAȱ Untersuchungskommissionȱ kamȱ zuȱ demȱ Schluss,ȱ dassȱ nebenȱ denȱ reinȱ techniȬ schenȱProblemenȱvorȱallemȱdieȱ„defekteȱSicherheitskultur“ȱdenȱschwerenȱUnfallȱmitȱverurȬ sachtȱ hatte.ȱ Dasȱ Sicherheitsproblemȱ warȱ bekannt,ȱ aberȱ dieȱ Informationȱ wurdeȱ bewusstȱ nichtȱ weitergeleitetȱ bzw.ȱ dieȱ verantwortlichenȱ Ingenieureȱ sahenȱ vonȱ einerȱ erneutenȱ MelȬ dungȱ ab,ȱ weilȱ sieȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ mitȱ ihrenȱ Warnungenȱ aufȱ taubeȱ Ohrenȱ gestoßenȱ warenȱ(Schwartzȱ2008).ȱ

Unternehmenskultur und Veränderungsmanagement DerȱDaimlerȱChryslerȱMergerȱundȱdasȱChallengerunglückȱsindȱvergleichsweiseȱspektakuȬ läreȱ Beispiele.ȱ Manȱ mussȱ sichȱ fragen,ȱ obȱ kulturelleȱ Aspekteȱ tatsächlichȱ dieȱ großeȱ BedeuȬ tungȱ imȱ Firmenalltagȱ besitzen?ȱ Hinterȱ dieserȱ Sichtweiseȱ verbirgtȱ sichȱ eineȱ entscheidendeȱ Fehleinschätzungȱ derȱ Bedeutungȱ vonȱ Kulturȱ inȱ vielenȱ alltäglichenȱ VeränderungsprozesȬ sen.ȱ Soȱ mancheȱ klassischeȱ Herausforderungȱ (z.ȱ B.ȱ Änderungenȱ derȱ Strategie,ȱ Wechselȱ inȱ derȱFührungsmannschaft,ȱderȱTurnȬaroundȱeinesȱGeschäftsȱoderȱauchȱdasȱManagenȱeinerȱ Unternehmensintegration)ȱ erwecktȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ denȱ Eindruck,ȱ alsȱ handleȱ esȱ sichȱ primärȱ umȱ „reine“ȱ GeschäftsȬȱ undȱ Organisationsthemen,ȱ dieȱ mitȱ analytischemȱ SachverȬ stand,ȱeinerȱsolidemȱZahlenbasisȱundȱentschiedenemȱDurchsetzungsvermögenȱgemeistertȱ werdenȱkönnen.ȱBeiȱgenaueremȱHinsehenȱwirdȱjedochȱdeutlich,ȱdassȱnebenȱdenȱgenanntenȱ Kompetenzenȱ undȱ Ressourcenȱ kulturelleȱ Merkmaleȱ eineȱ zentraleȱ Rolleȱ spielenȱ (können).ȱ Dieseȱ gehenȱ jedochȱ leichtȱ inȱ derȱ Betriebsamkeitȱ desȱ Veränderungsmanagementsȱ unterȱ oderȱwerdenȱalsȱzuȱgeringwertigȱeingestuft.ȱȱ Wieȱ sehrȱ Aspekteȱ derȱ Unternehmenskulturȱ mutmaßlichȱ „reine“ȱ Geschäftsthemenȱ beeinȬ flussenȱkönnen,ȱzeigtȱsichȱanhandȱderȱfolgendenȱanonymisiertenȱFallbeispieleȱausȱunsererȱ Beratungspraxis.ȱDieȱgenanntenȱBeispieleȱwurdenȱzunächstȱalsȱeinȱreinȱzahlengetriebenesȱ Projektȱbetrachtetȱundȱgehandhabt.ȱDabeiȱentstandenȱjedochȱnichtȱunerheblicheȱReibungsȬ verluste,ȱ dieȱ zuȱ einerȱ Neubewertungȱ derȱ Situationȱ undȱ einerȱ stärkerenȱ Berücksichtigungȱ derȱ„unsichtbaren“ȱkulturellenȱFaktorenȱführten.ȱ

Fall 1: Der Kunde versteht nicht, was gut für ihn ist Einȱ großerȱ deutscherȱ Maschinenbauerȱ istȱ beiȱ einigenȱ Großkundenȱ inȱ dieȱ Kritikȱ geraten.ȱ Dieȱ wichtigstenȱ Kritikpunkteȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ dieȱ mangelndeȱ Kundenorientierung,ȱ dieȱ sichȱ vornehmlichȱ inȱ derȱ unflexiblenȱ Handhabungȱ vonȱ Kundenwünschenȱ undȱ inȱ erhebliȬ chenȱ Verzögerungenȱ vonȱ Lieferterminenȱ ausdrückt.ȱ Häufigȱ istȱ esȱ fürȱ Kundenȱ schwierig,ȱ

24


einenȱ Ansprechpartnerȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ finden,ȱ derȱ sichȱ fürȱ dieȱ Problemlösungȱ verȬ antwortlichȱfühlt.ȱVielmehrȱentstehtȱderȱEindruck,ȱdasȱProblemȱwirdȱinternȱweitergereichtȱ undȱdamitȱauchȱdieȱVerantwortung.ȱBesondersȱgravierendeȱProblemeȱtretenȱimmerȱdannȱ auf,ȱwennȱunterschiedlicheȱFunktionenȱwieȱSales,ȱProjectȱManagementȱundȱProduktionȱanȱ geografischȱverschiedenenȱStandortenȱinȱeinȱProjektȱinvolviertȱsind.ȱEklatantȱsindȱdieȱAbȬ stimmungsproblemeȱimȱFalleȱderȱProjektübergabeȱvonȱderȱSalesȱOrganisationȱanȱdasȱgloȬ baleȱ Projektmanagement.ȱ Dieȱ sichȱ ausȱ dieserȱ komplexenȱ Gemengelageȱ ergebendenȱ wirtȬ schaftlichen/finanziellenȱNachteileȱfürȱdieȱKundenȱsindȱzumȱTeilȱbeträchtlich.ȱȱ DieȱinternenȱKoordinationsȬȱundȱKooperationsschwierigkeitenȱsindȱunterȱanderemȱaufȱdieȱ Komplexitätȱ derȱ Konzernorganisationȱ (z.ȱ B.ȱ unklareȱ Zuständigkeiten,ȱ unterschiedlicheȱ Auslegungȱ vonȱ Konzernrichtlinien)ȱ zurückzuführenȱ –ȱ zumindestȱ werdenȱ sieȱ soȱ vonȱ denȱ Kundenȱwahrgenommen.ȱ WelcheȱRolleȱspieltȱdieȱKultur?ȱ

႑NatürlichȱspielenȱimȱvorliegendenȱFallȱauchȱorganisationaleȱDefiziteȱeineȱRolleȱ(z.ȱB.ȱ

unzureichendeȱKlärungȱderȱVerantwortlichkeiten),ȱdochȱwirklichȱentscheidendȱsindȱ dieȱEinstellungenȱderȱMitarbeiter.ȱFürȱsieȱstehenȱinterneȱAbläufeȱundȱRivalitätenȱimȱ Vordergrund.ȱAusgeprägtesȱBereichsdenkenȱundȱ„Gedankenlosigkeit“ȱdarüber,ȱwelȬ cheȱKonsequenzenȱdasȱeigeneȱHandelnȱfürȱandereȱProzessbeteiligteȱhat,ȱführenȱletztenȱ Endesȱdazu,ȱdassȱderȱKundeȱundȱseineȱ(berechtigtenȱWünsche)ȱinȱdenȱHintergrundȱtreȬ ten.ȱ

KulturelleȱHerausforderungenȱ

႑KonfliktfähigkeitȱdesȱTopȬManagements,ȱsichȱdenȱProblemenȱzuȱstellenȱundȱdieseȱeinerȱ

Lösungȱzuzuführen.ȱNurȱzuȱgernȱverschanztȱmanȱsichȱhinterȱbestehendenȱRichtlinienȱ oderȱetabliertenȱProzessen,ȱumȱmöglichenȱAuseinandersetzungenȱausȱdemȱWegeȱzuȱ gehen.ȱ

႑ÜberwindungȱderȱtiefȱverwurzeltenȱBereichsegoismen,ȱvorȱallemȱaufȱderȱManagementebene,ȱ zuȱGunstenȱeinerȱganzheitlichenȱSichtweise:ȱWasȱistȱgutȱfürȱunsereȱBU,ȱwasȱbrauchenȱ unsereȱKunden?ȱ

႑VermittlungȱeinesȱeinheitlichenȱKundenverständnisses:ȱWerȱsindȱunsereȱKundenȱ(internȱ undȱextern)ȱundȱwieȱgehenȱwirȱmitȱihnenȱum?ȱ

႑ErhöhungȱderȱSensibilitätȱfürȱunterschiedlicheȱErwartungenȱundȱAnsprücheȱanȱVerȬ

handlungsführung.ȱKoreanischeȱKundenȱhabenȱandereȱAnsprücheȱundȱErwartungenȱ alsȱspanischeȱoderȱUSȬamerikanischeȱKunden.ȱȱ

႑SystematischeȱUmsetzungȱvonȱEntscheidungen,ȱnötigenfallsȱmitȱpersönlichenȱKonseȬ quenzenȱimȱFalleȱderȱNichtbeachtung/Nichtumsetzung.ȱ

႑ModifikationȱdesȱIncentivierung:ȱBislangȱgibtȱesȱkeineȱnennenswertenȱAnreizeȱzurȱStärȬ kungȱderȱbereichsübergreifendenȱZusammenarbeit.ȱ


25

Fall 2: Organisationsumbau und Zentralisierung Einȱ mittelständischesȱ Unternehmenȱ derȱ chemischenȱ Industrieȱ hatȱ ambitionierteȱ WachsȬ tumsziele.ȱDerȱUmsatzȱvonȱderzeitȱknappȱ600ȱMio.ȱEuroȱsollȱinȱdenȱnächstenȱfünfȱJahrenȱ aufȱ eineȱ Mrd.ȱ gesteigertȱ werden.ȱ Dazuȱ sindȱ zahlreicheȱ Veränderungenȱ erforderlich.ȱ Dieȱ Firmaȱ istȱ durchȱ Zukäufeȱ imȱ Laufeȱ vonȱ 20ȱ Jahrenȱ kontinuierlichȱ gewachsen:ȱ Nebenȱ demȱ Stammhausȱ inȱ Deutschlandȱ existierenȱ 27ȱ Tochtergesellschaftenȱ weltweit,ȱ bestehendȱ ausȱ eigenständigenȱ „legalȱ entities“ȱ bzw.ȱ ausȱ reinenȱ Vertriebsgesellschaften.ȱ Umȱ sowohlȱ dieȱ strategischeȱSteuerungȱdesȱGeschäftsȱzuȱverbessernȱalsȱauchȱumȱKostenȱzuȱsparen,ȱsollenȱ–ȱ soweitȱmöglichȱ–ȱServicesȱzentralisiertȱbzw.ȱeinigeȱderȱnationalenȱGesellschaftenȱmittelfrisȬ tigȱ aufgelöstȱ werden.ȱ Einȱ zentralerȱ Erfolgsfaktorȱ sindȱ schonȱ immerȱ dieȱ exzellentenȱ KunȬ denbeziehungenȱvorȱOrt.ȱDerȱWettbewerbsvorteilȱliegtȱsomitȱwenigerȱinȱdemȱspezifischenȱ Produktangebotȱ alsȱ vielmehrȱ inȱ denȱ vertrauensvollen,ȱ überȱ dieȱ Jahreȱ gewachsenenȱ KunȬ denbeziehungen.ȱDieȱFähigkeitȱundȱBereitschaftȱdesȱUnternehmens,ȱaufȱKundenwünscheȱ flexibelȱzuȱreagieren,ȱwerdenȱvonȱdenȱKundenȱhochȱgeschätzt.ȱDasȱUnternehmenȱhatȱmittȬ lerweileȱdasȱImageȱeinesȱkompetentenȱProblemlösersȱerworbenȱ–ȱwasȱjedochȱseinenȱPreisȱ hat.ȱImȱWesentlichenȱistȱesȱdasȱVerdienstȱderȱGeneralȱManagerȱundȱihrerȱVerkaufsmannȬ schaftenȱvorȱOrt.ȱBeiȱallerȱNotwendigkeit,ȱetablierteȱStrukturenȱanzupassen,ȱdarfȱesȱjedochȱ zuȱkeinerȱBeeinträchtigungȱderȱKundenbeziehungenȱinȱdenȱLändernȱkommen.ȱ WelcheȱRolleȱspieltȱdieȱKultur?ȱ

႑AuchȱwennȱesȱaufȱdenȱerstenȱBlickȱwieȱeineȱeinfacheȱRestrukturierungȱaussieht:ȱDieȱ

VeränderungenȱwirkenȱsichȱpotenziellȱaufȱdieȱMotivationȱundȱdasȱEngagementȱderȱ VerkaufsorganisationȱinȱdenȱbetroffenenȱLändernȱaus.ȱDerenȱSelbstverständnisȱwirdȱinȱ Frageȱgestellt.ȱVormalsȱeigenständigeȱGesellschaftenȱwerdenȱzuȱreinenȱVerkaufsorgaȬ nisationenȱ„herabgestuft“.ȱDieȱGeneralȱManagerȱverlierenȱihrenȱfrüherenȱ(prestigeȬ trächtigen)ȱStatus.ȱWieȱaberȱkannȱderȱguteȱWilleȱderȱverdientenȱMitarbeiterȱerhaltenȱ werden,ȱderȱdochȱaufgrundȱderȱBedeutungȱderȱpersönlichenȱKundenbeziehungenȱderȱ entscheidendeȱErfolgsfaktorȱist?ȱ


႑EntwicklungȱeinesȱneuenȱSelbstverständnissesȱvonȱFührung:ȱDerȱAufgabenȬȱundȱVerantȬ

wortungsbereichȱeinigerȱGeneralȱManagerȱwirdȱeingeschränkt.ȱVormalsȱ„Herrscherȱ überȱalleȱReußen“ȱistȱihrȱneuerȱStatusȱimȱWesentlichenȱderȱdesȱVerkaufsleiters.ȱDasȱ entsprichtȱnichtȱihremȱSelbstverständnisȱundȱderȱPraxisȱderȱvergangenenȱJahre.ȱ

႑MitȱderȱZentralisierungȱvonȱFunktionenȱgehtȱdieȱweitgehendeȱAuflösungȱderȱregionaȬ

lenȱZuständigkeitenȱeinher.ȱGewachseneȱBeziehungenȱ(„Seilschaften“)ȱwerdenȱaufgelöstȱ oderȱverlierenȱihreȱDaseinsberechtigung.ȱ

႑UmȱdenȱKnowȬhowȬTransferȱunternehmensinternȱzuȱstärken,ȱwerdenȱgezieltȱProjektȬ

strukturenȱgeschaffen,ȱdieȱdenȱErfahrungsaustauschȱüberȱdieȱFunktionsgrenzenȱhinwegȱ ermöglichen.ȱ

ȱ ȱ

26


႑MitȱdemȱzentralenȱControllingȱ(direkteȱReportingȱLinesȱzumȱHeadquarter)ȱerhöhtȱsichȱ dieȱDatentransparenz.ȱImȱGegensatzȱzuȱfrüher,ȱstehenȱnunȱdieȱkonsequenteȱUmsetȬ zungȱstrategischerȱVorgabenȱundȱdieȱpersönlicheȱVerantwortungȱ(Accountability)ȱimȱ Vordergrund.ȱ

႑DurchȱdieȱweitgehendeȱEntmachtungȱderȱRegionenȱundȱdieȱEinrichtungȱeinesȱzentraȬ lenȱTechnologiezentrumsȱverschiebenȱsichȱauchȱdieȱMachtverhältnisseȱimȱManagementȬ Team.ȱDieȱRollenȱundȱZuständigkeitenȱmüssenȱneuȱgeordnetȱwerden.ȱ

Fall 3: Vom Elfenbeinturm zur Verkaufsmaschine Dieȱ hundertprozentigeȱ Tochterȱ einesȱ internationalenȱ BioTechȱ Konzernsȱ wirdȱ anȱ einenȱ Wettbewerberȱ verkauft.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ wurdeȱ primärȱ alsȱ ForschungsȬȱ &ȱ EntwickȬ lungseinheitȱ gestartetȱ undȱ vomȱ Konzernȱ „amȱ langenȱ Arm“ȱ geführt.ȱ Harteȱ quantitativeȱ Leistungszieleȱ warenȱ nichtȱ vorgegebenȱ worden.ȱ Dieȱ Businessȱ Unitȱ wurdeȱ solangeȱ alsȱ erȬ folgreichȱ angesehen,ȱ alsȱ sieȱ einenȱ (wennȱ auchȱ mäßigen)ȱ Gewinnȱ erwirtschaftete.ȱ Nachȱ anfänglichenȱ Erfolgenȱ stagniertȱ derȱ Jahresumsatzȱ beiȱ ca.ȱ 300ȱ Mio.ȱ Euro.ȱ Umȱ dieȱ Existenzȱ derȱ Unternehmungȱ längerfristigȱ zuȱ sichern,ȱ wärenȱ erheblicheȱ Investitionenȱ sowohlȱ imȱ BereichȱForschungȱ&ȱEntwicklungȱ(F&E),ȱvorȱallemȱjedochȱimȱBereichȱMarketingȱerforderȬ lich,ȱderȱinȱderȱkurzenȱZeitȱseitȱGründungȱdesȱUnternehmensȱzuȱGunstenȱderȱForschungȱ vernachlässigtȱwurde.ȱVerschärftȱwirdȱdieȱSituationȱdurchȱdieȱanhaltendenȱDifferenzenȱimȱ Managementȱ überȱ denȱ zukünftigenȱ Kursȱ desȱ Unternehmens.ȱ Alsȱ sichȱ dieȱ Gelegenheitȱ bietet,ȱ dieȱ Firmaȱ anȱ einenȱ Wettbewerberȱ zuȱ verkaufen,ȱ derȱ damitȱ eineȱ Lückeȱ inȱ seinemȱ Produktportfolioȱschließenȱkonnte,ȱgreiftȱderȱKonzernvorstandȱzu.ȱ Derȱ neueȱ Eigentümerȱ verordnetȱ demȱ BioTechȱ Unternehmenȱ einenȱ radikalenȱ StrategieȬ wechselȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ klarȱ definierten,ȱ ambitioniertenȱ Geschäftszielen.ȱ Dieȱ EigenȬ ständigkeitȱdesȱUnternehmensȱsollȱerhaltenȱbleiben.ȱDafürȱwirdȱderȱF&EȬBereichȱverkleiȬ nertȱundȱdasȱglobaleȱMarketingȱderȱexistierendenȱProdukteȱprofessionalisiertȱundȱaggresȬ siverȱgestaltet.ȱAufȱdiesenȱStrategieschwenkȱundȱdieȱdamitȱverbundenenȱKonsequenzenȱ(z.ȱ B.ȱneueȱAufgabenfelder,ȱPersonalreduktionȱinȱeinzelnenȱBereichen)ȱsindȱwederȱdasȱManaȬ gementȱnochȱdieȱMitarbeiterȱvorbereitet.ȱ WelcheȱRolleȱspieltȱdieȱKultur?ȱ

႑MitarbeiterȱundȱFührungskräfteȱverstehenȱsichȱprimärȱalsȱforschungsȬgetriebenesȱUnȬ

ternehmen.ȱDerȱneueȱKursȱwidersprichtȱvölligȱihrenȱVorstellungenȱvonȱ„ihrem“ȱUnȬ ternehmen.ȱSieȱwarenȱangeworbenȱwordenȱmitȱderȱAussicht,ȱihreȱLeistungskraftȱganzȱ inȱdenȱDienstȱderȱErforschungȱundȱEntwicklungȱbiotechnologischerȱProdukteȱstellenȱ zuȱkönnen.ȱMitȱderȱSchwerpunktverlagerungȱinȱRichtungȱMarketingȱ–ȱundȱdenȱsichȱ darausȱergebendenȱKonsequenzenȱ–ȱsindȱsieȱteilweiseȱüberfordert.ȱ


႑EinführungȱeinesȱleistungsorientiertenȱFührungsstils:ȱMitȱjedemȱManagementmitgliedȱ

werdenȱkonkreteȱZielvereinbarungenȱgetroffen,ȱdieȱ(zumȱerstenȱMal)ȱeindeutigeȱVerȬ antwortlichkeitenȱfestlegen.ȱDasȱbisherigeȱ„laissezȬfaire“ȱManagementȱgehörtȱderȱVerȬ gangenheitȱan.ȱȱ

Unternehmenskultur – Ein Erfolgsfaktor oder ein Problem?

27

႑KonfliktmanagementȱaufȱallenȱUnternehmensebenen:ȱMitȱderȱneuenȱStrategieȱsindȱzahlreiȬ

cheȱpersonelleȱVeränderungen,ȱeinschließlichȱEntlassungen,ȱverbunden.ȱDasȱentsprichtȱ nichtȱderȱbisherigenȱUnternehmenskultur,ȱinȱderȱniemandȱentlassenȱwurde.ȱVieleȱMaȬ nagerȱtunȱsichȱschwerȱmitȱderȱVorstellung,ȱneueȱArbeitsschwerpunkteȱzuȱvermittelnȱ oderȱgarȱKündigungenȱaussprechenȱzuȱmüssen.ȱ

႑EineȱattraktiveȱPerspektiveȱfürȱdieȱMitarbeiterȱvermitteln:ȱTrotzȱoderȱgeradeȱwegenȱderȱ

einschneidendenȱMaßnahmenȱsollȱderȱBioTechȬBereichȱaufȱeineȱsolideȱBasisȱgestelltȱ werdenȱundȱdamitȱdenȱBeschäftigtenȱeineȱZukunftȱbieten.ȱ

႑StärkungȱdesȱMarketingdenkensȱinȱallenȱBereichenȱderȱOrganisation:ȱMitȱHilfeȱvonȱmehrȱ

MarktforschungȱundȱderȱEntwicklungȱvonȱZielgruppenmodellenȱsollenȱneueȱKundenȬ potenzialeȱerschlossenȱwerden.ȱ

1.4


Dieȱ genanntenȱ Beispieleȱ verdeutlichen,ȱ dassȱ Unternehmenskulturenȱ sowohlȱ einȱ Problemȱ alsȱ auchȱ einȱ Erfolgsfaktorȱ seinȱ können.ȱ Zuȱ einemȱ Problemȱ werdenȱ sieȱ vorȱ allemȱ dann,ȱ wennȱ manȱ zuȱ sehrȱ aufȱ dieȱ Magieȱ derȱ Zahlenȱ oderȱ reinȱ „technische“ȱ Lösungenȱ setztȱ undȱ dabeiȱdieȱMenschen,ȱihreȱBedürfnisseȱundȱKompetenzenȱausȱdemȱBlickȱverliert.ȱ

Die größten Herausforderungen für eine Unternehmenskultur Organisationenȱ imȱ Allgemeinenȱ undȱ Unternehmenȱ imȱ Speziellenȱ agierenȱ inȱ einemȱ zuȬ nehmendȱvernetztenȱundȱkomplizierterȱwerdendenȱgesellschaftlichenȱundȱwirtschaftlichenȱ Kontext.ȱImmerȱdringlicherȱstelltȱsichȱdaherȱdieȱFrageȱnachȱderȱFlexibilitätȱvonȱUnternehȬ men,ȱ aufȱ Veränderungenȱ inȱ diesemȱ Umfeldȱ angemessenȱ zuȱ reagieren.ȱ Esȱ lassenȱ sichȱ unȬ schwerȱ einigeȱ wesentlicheȱ Makrotrendsȱ identifizieren,ȱ dieȱ bereitsȱ heuteȱ eineȱ qualitativȱ neueȱHerausforderungȱfürȱUnternehmenȱdarstellen.ȱȱ

Die Makrotrends Beschleunigung und Komplexitätssteigerung Derȱ ersteȱ Makrotrend,ȱ aufȱ denȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ eingegangenȱ wird,ȱ istȱ dieȱ wachsendeȱ BeȬ schleunigungȱ vonȱ Veränderungenȱ imȱ Laufeȱ derȱ letztenȱ Jahre.ȱ Manȱ betrachteȱ etwaȱ dieȱ EntwicklungszeitenȱfürȱAutomobile.ȱWährendȱeinȱAutoherstellerȱvorȱeinigenȱJahrenȱnochȱ ca.ȱsiebenȱJahreȱbenötigte,ȱumȱeinȱkomplettȱneuȱentwickeltesȱFahrzeugȱvomȱBandȱrollenȱzuȱ lassen,ȱhabenȱsichȱdieȱEntwicklungsȬȱundȱProduktionszeitenȱmittlerweileȱaufȱknappȱzweiȱ Jahreȱ reduziert.4ȱ Einȱ nochȱ dramatischeresȱ Beispielȱ liefertȱ dieȱ Entwicklungȱ imȱ Bereichȱ derȱ Telekommunikationȱ(Roberts,ȱJarvenpaaȱ&ȱBaxley,ȱ2003).ȱKaumȱjemandȱhätteȱdieȱheutigeȱ Bedeutungȱ desȱ Internetsȱ vorȱ 20ȱ Jahrenȱ prognostiziert.ȱ Undȱ dieȱ verbreiteteȱ Nutzungȱ desȱ

4

SieheȱhierzuȱauchȱSumatranȱ(2004).

28


InternetsȱhatȱinȱvielenȱBereichenȱeineȱRevolutionȱausgelöst.ȱManȱdenkeȱnurȱanȱdasȱveränȬ derteȱ InformationsȬȱ undȱ Kaufverhaltenȱ derȱ Konsumenten,ȱ dieȱ heuteȱ einenȱ wesentlichenȱ TeilȱihreȱKäufeȱüberȱdasȱInternetȱabwickeln.ȱGleichesȱtrifftȱauchȱaufȱdieȱAnbieterseiteȱzu:ȱ Dasȱ Internetȱ istȱ längstȱ zurȱ wichtigenȱ Drehscheibeȱfürȱ dieȱ Abwicklungȱ globalerȱ Geschäfteȱ geworden.ȱ Grundsätzlichȱ istȱ festzuhalten,ȱ dassȱ dieȱ Beschleunigungȱ zuȱ einemȱ eigenständigenȱ Faktorȱ fürȱgesellschaftlicheȱundȱwirtschaftlicheȱEntwicklungȱgewordenȱist.ȱDiesȱverdeutlichtȱauchȱ dasȱfolgendeȱZitatȱvonȱHartmutȱRosa,ȱderȱdenȱBegriffȱderȱBeschleunigungȱinȱderȱaktuellenȱ Debatteȱgeprägtȱhat:ȱ„Wirȱhabenȱ(…)ȱaufȱnahezuȱallenȱGebietenȱ(…)ȱmithilfeȱderȱTechnikȱ enormeȱ Zeitgewinneȱ durchȱ Beschleunigungȱ verzeichnenȱ können.ȱ Wirȱ habenȱ keineȱ Zeit,ȱ obwohlȱwirȱsieȱimȱÜberflussȱgewinnen“ȱ(2008:ȱ11).ȱDieseȱallgemeineȱAussageȱgiltȱsowohlȱ aufȱderȱindividuellenȱEbeneȱalsȱauchȱfürȱdieȱmeistenȱUnternehmen.5ȱWieȱmitȱdiesemȱPhäȬ nomenȱumgegangenȱwird,ȱhängtȱmaßgeblichȱvonȱderȱKulturȱeinesȱUnternehmensȱab.ȱ Dochȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Geschwindigkeitȱ hatȱ zugenommen,ȱ auchȱ dieȱ Komplexitätȱ desȱ sozialenȱ undȱ wirtschaftlichenȱ Handelnsȱ istȱ dramatischȱ gestiegen.ȱ Dasȱ Paradebeispielȱ liefertȱ dieȱ GlobalisierungȱmitȱihrerȱenormenȱVerflechtungȱwirtschaftlicherȱAktivitäten.ȱAlsȱFolgeȱhatȱ auchȱderȱGradȱderȱwechselseitigenȱAbhängigkeitȱstarkȱzugenommen.ȱEinȱeindrucksvollesȱ Beispielȱ fürȱ dieȱ katastrophalenȱ Konsequenzenȱ dieserȱ weltweitenȱ Interdependenzȱ lieferteȱ dieȱjüngsteȱFinanzȬȱundȱWirtschaftskrise.ȱ SpeziellȱinȱUnternehmenȱwirdȱgebetsmühlenartigȱdieȱForderungȱnachȱwenigerȱKomplexiȬ tätȱlaut.ȱAberȱderȱVersuch,ȱgenauȱdiesȱzuȱerreichen,ȱhatȱoftmalsȱdenȱgegenteiligenȱEffekt.ȱ Mitȱjederȱ„Vereinfachung“ȱergebenȱsichȱneueȱAbhängigkeiten,ȱdieȱwiederumȱdenȱGradȱderȱ Komplexitätȱerhöhen.ȱGanzȱoffensichtlichȱgehtȱesȱnichtȱumȱdieȱReduzierungȱvonȱKompleȬ xität.ȱWoraufȱesȱankommt,ȱistȱvielmehrȱdasȱManagenȱvonȱKomplexität.ȱInȱdiesemȱKontextȱ gewinntȱdasȱThemaȱderȱUnternehmenskulturȱanȱBedeutung.ȱ Dieȱ Trendsȱ derȱ wachsendenȱ Beschleunigungȱ undȱ Komplexitätȱ habenȱ einesȱ gemeinsam:ȱ Niemandȱ kannȱ sichȱ ihnenȱ entziehenȱ undȱ gleichzeitigȱ verändernȱ sieȱ nachhaltigȱ denȱ KonȬ text,ȱinȱdemȱwirȱalsȱIndividuenȱundȱUnternehmenȱexistieren.ȱUndȱsieȱzwingenȱunsȱständigȱ zurȱ Anpassungȱ anȱ neueȱ Gegebenheiten.ȱ Aberȱ wieȱ kannȱ manȱ mitȱ denȱ Phänomenenȱ derȱ Beschleunigungȱ undȱ derȱ Komplexitätȱ umgehen?ȱ Welcheȱ Antwortenȱ habenȱ Unternehmenȱ darauf?ȱȱ

„Typische“ organisationale Reaktionen auf Veränderungen UmȱdieseȱFragenȱzuȱbeantworten,ȱistȱesȱzunächstȱhilfreich,ȱsichȱzuȱvergegenwärtigen,ȱwieȱ dieȱtypischenȱReaktionsmusterȱinȱUnternehmenȱaufȱexterneȱVeränderungenȱaussehen.ȱȱ

5

SieheȱhierzuȱauchȱPlotzȱ(1999).


29

Reaktionsmusterȱ1:ȱAdaptionȱalsȱReaktionȱaufȱ(kleinere)ȱVeränderungenȱ BeginnenȱwirȱmitȱeinemȱvergleichsweiseȱeinfachenȱBeispielȱausȱdemȱUnternehmensalltag.ȱ BeiȱeinemȱüberȱJahreȱerfolgreichȱwirtschaftendenȱglobalȱagierendenȱUnternehmenȱstagnieȬ renȱseitȱeinigerȱZeitȱdieȱUmsätzeȱundȱinȱderȱFolgeȱkommtȱesȱzuȱschmerzlichenȱEinbußenȱ beiȱderȱProfitabilität.ȱDasȱManagementȱreagiertȱmitȱderȱÜberprüfungȱderȱGeschäftsstrateȬ gien:ȱ Werdenȱ unsereȱ ProduktȬȱ undȱ Marketingstrategienȱ denȱ aktuellenȱ Bedürfnissenȱ undȱ ErwartungenȱderȱKundenȱgerecht?ȱEntsprichtȱunserȱAngebotȱanȱProduktȬȱundȱServiceleisȬ tungenȱdenȱErwartungenȱimȱMarkt?ȱKennenȱwirȱunsereȱKundenȱwirklichȱgut?ȱMüssenȱwirȱ unsereȱ Verkaufsmannschaftȱ zahlenmäßigȱ verstärkenȱ oderȱ häufigerȱ schulen?ȱ Dieseȱ undȱ ähnlicheȱFragenȱwerdenȱsichȱdieȱverantwortlichenȱManagerȱundȱMitarbeiterȱstellen.ȱInȱderȱ Folgeȱ werdenȱ entsprechendeȱ Aktivitätenȱ angestoßen,ȱ umȱ Antwortenȱ daraufȱ undȱ aufȱ dieȱ identifiziertenȱFehlentwicklungenȱzuȱfindenȱoderȱbereitsȱLösungenȱzuȱimplementieren.ȱ Dieȱ Marktforschungȱ gibtȱ zusätzlicheȱ Studienȱ überȱ Marktentwicklungen,ȱ einschließlichȱ einerȱumfangreichenȱKundenbefragungȱ inȱAuftrag,ȱdieȱwichtigeȱ Erkenntnisseȱüberȱderenȱ Zufriedenheit,ȱ aberȱ auchȱ neuȱ entstandeneȱ Anforderungenȱ liefernȱ soll.ȱ Derȱ GlobalȬSalesȬ Managerȱ lässtȱ einȱ Trainingsprogrammȱ speziellȱ fürȱ dieȱ KeyȬAccountȬManagerȱ aufsetzen,ȱ umȱ möglichstȱ schnellȱ vorzeigbareȱ Ergebnisseȱ beiȱ denȱ wichtigstenȱ Kundenȱ desȱ UnternehȬ mensȱ zuȱ erzielen.ȱ Mitȱ anderenȱ Worten,ȱ dasȱ Unternehmenȱ handeltȱ imȱ Rahmenȱ derȱ besteȬ hendenȱMarketingsȬȱundȱVerkaufsstrategieȱnachȱdemȱMottoȱ„MehrȱvomȱGleichen“.ȱDieseȱ MaßnahmenȱführenȱmöglicherweiseȱzuȱdemȱgewünschtenȱErfolg.ȱDurchȱeineȱOptimierungȱ derȱbereitsȱbestehendenȱStrategienȱundȱMaßnahmenȱbekommtȱmanȱdasȱProblemȱ„wiederȱ inȱdenȱGriff“.ȱȱ EineȱsolcheȱAnpassungȱistȱdannȱausreichend,ȱwennȱsichȱanȱdenȱRahmenbedingungenȱfürȱ unternehmerischesȱHandelnȱnichtsȱGrundsätzlichesȱgeändertȱhat.ȱAnpassungslernenȱkannȱ mitȱdenȱbekanntenȱMethodenȱbestrittenȱwerden,ȱmanȱkannȱaufȱVorȬErfahrungenȱzurückȬ greifenȱundȱbewegtȱsichȱsomitȱaufȱvertrautemȱGebiet.ȱ Reaktionsmusterȱ2:ȱAusbrechenȱausȱaltenȱMusternȱ BleibenȱwirȱbeiȱdemȱoberenȱBeispiel.ȱMöglicherweiseȱreichenȱdieȱgetroffenenȱMaßnahmenȱ aus,ȱumȱkurzfristigȱanȱdenȱbisherigenȱErfolgȱanknüpfenȱzuȱkönnen.ȱWennȱsichȱjedochȱnachȱ einigerȱZeitȱherausstellt,ȱdassȱdieȱgetroffenenȱMaßnahmenȱnichtȱgreifen,ȱwennȱdieȱUmsätȬ zeȱtrotzȱallerȱMaßnahmenȱweiterȱzurückgehen,ȱspätestensȱdannȱistȱesȱanȱderȱZeitȱzuȱerkenȬ nen,ȱdassȱeinȱgrundsätzlichesȱUmdenkenȱerforderlichȱist.ȱ Jetztȱ gehtȱ esȱ nichtȱ mehrȱ umȱ taktischeȱ Maßnahmenȱ (z.ȱ B.ȱ dasȱ Aufstockenȱ derȱ VerkaufsȬ mannschaft),ȱ sondernȱ umȱ prinzipielleȱ Überlegungen:ȱ Welcheȱ neuenȱ Zielgruppenȱ müssenȱ wirȱansprechen,ȱwelcheȱProdukteȱfehlenȱinȱunseremȱLeistungsangebot,ȱwelcheȱKundenerȬ wartungenȱkönnenȱwirȱnichtȱbedienen?ȱKönnenȱwirȱunsereȱMarktpositionȱnichtȱmehrȱausȱ eigenerȱKraftȱhalten?ȱIstȱeinȱÜberlebenȱdesȱUnternehmensȱmöglicherweiseȱnurȱmitȱUnterȬ stützungȱeinesȱleistungsstarkenȱPartnersȱmöglich?ȱȱ ȱ

30


DamitȱwerdenȱgrundlegendeȱWerteȱdesȱUnternehmensȱ(z.ȱB.ȱUnabhängigkeit)ȱundȱ„eingeȬ fleischte“ȱ Verhaltensweisenȱ („alleinȱ entscheidenȱ zuȱ können“)ȱ inȱ Frageȱ gestellt.ȱ Undȱ dasȱ bedeutetȱnichtsȱGeringeres,ȱalsȱeinenȱParadigmenwechselȱimȱDenkenȱundȱimȱVerhaltenȱdesȱ Unternehmensȱeinzuleiten.ȱ

Grundsätzliche Veränderungen erfordern ein Umdenken WennȱdieȱbisherigenȱErfolgsrezepteȱnichtȱmehrȱ(oderȱnichtȱausreichend)ȱgreifen,ȱmussȱeinȱ prinzipiellȱneuerȱWegȱbeschrittenȱwerden.ȱEinȱBeispielȱausȱderȱWirtschaftȱistȱdieȱEntwickȬ lungȱ desȱ Elektromotorsȱ imȱ Automobilbereich.ȱ Angesichtsȱ derȱ anhaltendenȱ Diskussionȱ überȱ dieȱ Verknappungȱ fossilerȱ Brennstoffeȱ sindȱ alternativeȱ Energiequellenȱ undȱ Motorenȱ hochȱ aktuell.ȱ Auchȱ wennȱ bislangȱ derȱ Durchbruchȱ zurȱ Herstellungȱ kostengünstigerȱ (undȱ leistungsstarker)ȱ Elektromobileȱ nochȱ aufȱ sichȱ wartenȱ lässt,ȱ istȱ jetztȱ schonȱ absehbar,ȱ dassȱ dieseȱradikalȱneueȱFormȱderȱautomobilenȱFortbewegungȱweitreichendeȱKonsequenzenȱfürȱ dieȱzukünftigeȱGestaltungȱindividuellerȱMobilitätȱhabenȱwird.ȱȱ Angesichtsȱ derȱ zunehmendenȱ Vernetzungȱ internationalerȱ Aktivitätenȱ undȱ derȱ damitȱ einȬ hergehendenȱ Entwicklungsdynamikȱ werdenȱ Unternehmenȱ demnachȱ immerȱ häufigerȱ vorȱ derȱ Aufgabeȱ stehen,ȱ ausȱ denȱ eingefahrenenȱ DenkȬȱ undȱ Verhaltensmusternȱ auszubrechenȱ undȱnachȱvölligȱneuenȱLösungenȱzuȱsuchen.ȱDieseȱorganisationaleȱFähigkeitȱverlangtȱnachȱ einerȱspezifischenȱUnternehmenskultur,ȱdieȱzuȱdieserȱflexiblenȱAnpassungȱfähigȱist.ȱWemȱ diesȱ gelingt,ȱ derȱ besitztȱ einenȱ entscheidendenȱ Wettbewerbsvorteilȱ gegenüberȱ anderenȱ Unternehmen.ȱSomitȱwirdȱdieȱ UnternehmenskulturȱzumȱzentralenȱHebelȱ fürȱ erfolgreicheȱ organisationaleȱReaktionenȱaufȱexterneȱVeränderungen.ȱȱ Umsoȱerstaunlicherȱistȱes,ȱdassȱdemȱThemaȱUnternehmenskulturȱnachȱwieȱvorȱvergleichsȬ weiseȱ wenigȱ Beachtungȱ geschenktȱ wird.ȱ Dafürȱ sindȱ ausȱ unsererȱ Sichtȱ vielfältigeȱ Gründeȱ verantwortlich:ȱ

႑ZumȱeinenȱfehltȱesȱamȱProblembewusstseinȱbzw.ȱderȱEinsicht,ȱdassȱkulturelleȱVerändeȬ rungenȱzuȱwesentlichenȱLeistungssteigerungenȱführenȱkönnen.ȱTechnischeȱoderȱproȬ duktbezogeneȱÜberlegungenȱdominieren.ȱAspekteȱderȱUnternehmenskultur,ȱwieȱbeiȬ spielsweiseȱderȱFührungsstilȱoderȱderȱUmgangȱmitȱKonflikten,ȱerscheinenȱerstȱgarȱ nichtȱaufȱdemȱRadarschirmȱderȱVerantwortlichen.ȱ

႑Dieȱsogenanntenȱ„weichenȱFaktoren“ȱsindȱzuȱwenigȱgreifbar,ȱentziehenȱsichȱvermeintȬ

lichȱdemȱnüchternȬanalytischenȱZugriffȱundȱgehenȱzuȱsehrȱinsȱPersönlicheȱ–ȱsoȱdieȱverȬ breiteteȱVorstellung.ȱAmȱbesten,ȱmanȱbeschäftigtȱsichȱerstȱgarȱnichtȱdamit.ȱ

႑AußerdemȱfindetȱsichȱhäufigȱdieȱAuffassung,ȱdassȱesȱvorȱallemȱaufȱunmissverständliȬ

cheȱZieleȱundȱVorgabenȱ(Vereinbarungen)ȱankommt.ȱAllesȱandereȱregeltȱsichȱimȱLaufeȱ derȱZeitȱvonȱselbst.ȱ

႑Schließlichȱsuchtȱman,ȱspeziellȱinȱZeitenȱfinanziellerȱundȱökonomischerȱKrisen,ȱnachȱ

Möglichkeiten,ȱKostenȱzuȱsparen.ȱMaßnahmenȱzurȱOptimierungȱderȱUnternehmensȬ kulturȱ(z.ȱB.ȱWorkshopsȱzumȱThemaȱKundenorientierung)ȱgehörenȱzuȱdenȱerstenȱ„OpȬ fern“ȱbeiȱBudgetkürzungen.ȱ

Fazit: Unternehmenskulturen als Ressource

31

Soȱ nachvollziehbarȱ dasȱ eineȱ oderȱ andereȱ Argumentȱ inȱ derȱ jeweiligenȱ Situationȱ auchȱ seinȱ mag,ȱlängerfristigȱentstehenȱdurchȱdasȱAusblendenȱdieserȱThematikȱeherȱProblemeȱ–ȱundȱ Kosten.ȱWerdenȱetwaȱimȱZusammenhangȱmitȱeinerȱUnternehmensfusionȱdieȱKonsequenȬ zen,ȱdieȱsichȱausȱdenȱunterschiedlichenȱKulturenȱergeben,ȱignoriert,ȱentstehenȱdadurchȱaufȱ Dauerȱ Reibungsverluste,ȱ dieȱ durchȱ frühzeitigeȱ Interventionenȱ hättenȱ vermiedenȱ werdenȱ können.ȱWennȱdasȱThemaȱKulturȱnichtȱalsȱentscheidenderȱHebelȱzurȱVeränderungȱerkanntȱ wird,ȱ laufenȱ Organisationenȱ langfristigȱ Gefahr,ȱ anȱ unüberwindbareȱ Leistungsgrenzenȱ zuȱ stoßen.ȱDeshalbȱistȱesȱsoȱwichtig,ȱmöglichstȱschnellȱzuȱverstehen,ȱwelcheȱAspekteȱderȱeigeȬ nenȱ Unternehmenskulturȱ revisionsbedürftigȱ sindȱ undȱ aufȱ welcheȱ Kulturmerkmaleȱ (EinȬ stellungenȱundȱVerhaltensweisen)ȱesȱzukünftigȱvermehrtȱankommenȱwird.ȱ

1.5

Fazit: Unternehmenskulturen als Ressource

ZielȱdesȱerstenȱKapitelsȱwarȱes,ȱdieȱBedeutungȱderȱUnternehmenskulturȱalsȱeinenȱessenziȬ ellenȱ Erfolgsfaktorȱ herauszustellen:ȱ Sieȱ gewährleistetȱ dieȱ reibungsloseȱ Zusammenarbeitȱ innerhalbȱeinerȱOrganisationȱundȱsieȱschafftȱgleichzeitigȱdieȱVoraussetzungȱdafür,ȱdassȱdasȱ Unternehmenȱ effektivȱ aufȱ Signaleȱ undȱ Anforderungenȱ seitensȱ seinerȱ Umweltȱ reagierenȱ kann.ȱ Gleichzeitigȱ weisenȱ vieleȱ Organisationenȱ eineȱ Unternehmenskulturȱ auf,ȱ dieȱ diesemȱ AnȬ spruchȱnurȱbedingtȱgerechtȱwird.ȱFolglichȱsollteȱdarüberȱnachgedachtȱwerden,ȱwieȱdieserȱ „suboptimale“ȱZustandȱverändertȱwerdenȱkann.ȱGrundsätzlichȱbedeutetȱdiesȱnichtȱimmerȱ einenȱ großenȱ Veränderungsprozess.ȱ Manchesȱ Malȱ genügenȱ gezielteȱ Eingriffe,ȱ umȱ anȱ denȱ bisherigenȱ Erfolgȱ anzuknüpfen.ȱ Mitȱ derȱ wachsendenȱ Komplexitätȱ wirtschaftlicherȱ ZuȬ sammenhängeȱundȱdemȱenormenȱVeränderungstempo,ȱdasȱallenthalbenȱzuȱbeobachtenȱist,ȱ werdenȱinȱZukunftȱjedochȱmoderateȱAnpassungenȱnichtȱausreichen.ȱImmerȱhäufigerȱwerȬ denȱ Unternehmenȱ mitȱ derȱ Tatsacheȱ konfrontiertȱ werden,ȱ dassȱ sieȱ nurȱ durchȱ einenȱ ParaȬ digmenwechselȱ imȱ Denkenȱ undȱ Handelnȱ dieȱ notwenigeȱ Flexibilitätȱ erreichen,ȱ umȱ aufȱ Dauerȱwettbewerbsfähigȱzuȱbleiben.ȱDamitȱwirdȱdieȱUnternehmenskulturȱalsȱErfolgsfaktorȱ fürȱ unternehmerischesȱ Handelnȱ einenȱ nochȱ größerenȱ Stellenwertȱ bekommen,ȱ alsȱ diesȱ beȬ reitsȱinȱderȱVergangenheitȱderȱFallȱwar.ȱ Esȱbleibtȱfestzuhalten,ȱdassȱesȱkeinenȱverbindlichenȱ„Kulturkriterienkatalog“ȱgebenȱkann,ȱ derȱfürȱalleȱUnternehmenȱgleichermaßenȱgilt.ȱDasȱmagȱfürȱdieȱWertebeneȱnochȱGültigkeitȱ haben,ȱ dieȱ –ȱ wieȱ wirȱ gezeigtȱ habenȱ –ȱ einȱ hohesȱ Maßȱ anȱ prinzipiellerȱ Übereinstimmungȱ zwischenȱdenȱUnternehmenȱaufweist.ȱAberȱfürȱdieȱNormenȬȱundȱVerhaltensebeneȱgiltȱdiesȱ sicherlichȱnicht.ȱHierȱlassenȱsichȱnurȱeinigeȱgenerelleȱPrinzipienȱdefinieren,ȱderenȱkonkreteȱ AusgestaltungȱvonȱderȱjeweiligenȱOrganisationȱzuȱleistenȱist.ȱȱ Speziellȱ vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ istȱ dieȱ ständigeȱ Lernfähigkeitȱ einerȱ Organisationȱ eineȱ Conditioȱsineȱquaȱnon,ȱumȱflexibelȱaufȱveränderteȱAnforderungenȱreagierenȱzuȱkönnen.ȱUndȱ gleichzeitigȱistȱsieȱeineȱderȱgrößtenȱHerausforderungenȱfürȱUnternehmen.ȱ

Was macht eine erfolgreiche Unternehmenskultur aus?

2

33

Eine adaptive Unternehmenskultur entwickeln

Jedeȱ Veränderungȱ beinhaltetȱ eineȱ Veränderungȱ desȱ Statusȱ quo.ȱ Obȱ nunȱ derȱ neueȱ Chefȱ einenȱ Führungsstilȱ praktiziert,ȱ derȱ ganzȱ aufȱ Leistungȱ setzt,ȱ dafürȱ aberȱ wenigerȱ Wertȱ aufȱ zwischenmenschlicheȱKontakteȱlegt,ȱoderȱobȱeinȱgeradeȱakquiriertesȱUnternehmenȱinȱdenȱ Konzernȱ integriertȱ werdenȱ muss,ȱ esȱ stelltȱ sichȱ immerȱ dieȱ Frage,ȱ wieȱ könnenȱ Menschenȱ motiviertȱwerden,ȱsichȱauchȱunterȱverändertenȱBedingungenȱvollȱundȱganzȱimȱUnternehȬ menȱzuȱengagieren?ȱWieȱkönnenȱsieȱfürȱneueȱPerspektivenȱundȱAufgabenȱgewonnenȱwerȬ den?ȱUndȱvorȱallem,ȱwasȱheißtȱdasȱpraktischȱfürȱdieȱFührungskräfteȱundȱihrȱFührungsverȬ halten?ȱAngemesseneȱAntwortenȱaufȱdieseȱFragenȱzuȱfindenȱundȱdieseȱdannȱkonkretȱumȬ zusetzen,ȱdarinȱliegenȱdieȱzentralenȱHerausforderungenȱdesȱKulturwandelsȱimȱUnternehȬ men.ȱ Dochȱ bevorȱ wirȱ aufȱ dieȱ speziellenȱ Herausforderungenȱ einerȱ Kulturveränderungȱ eingehen,ȱsollteȱgrundsätzlichȱbetrachtetȱwerden,ȱwasȱeineȱerfolgreicheȱKulturȱüberhauptȱ ausmacht.ȱ

2.1

Was macht eine erfolgreiche Unternehmenskultur aus?

SpeziellȱstarkenȱKulturenȱ(imȱSinneȱeinerȱeffektivenȱDurchdringungȱderȱgesamtenȱOrganiȬ sation)ȱistȱverschiedentlichȱderȱVorwurfȱgemachtȱworden,ȱesȱmangeleȱihnenȱanȱderȱnötigenȱ Flexibilität,ȱ umȱ aufȱ Veränderungenȱ imȱ Marktȱ schnellȱ undȱ angemessenȱ reagierenȱ zuȱ könȬ nenȱ(Trompenaarsȱ&ȱPrud‘Hommeȱ2004).ȱDasȱinȱdieserȱHinsichtȱspektakulärsteȱBeispielȱistȱ sicherlichȱdasȱUnternehmenȱIBM,ȱdasȱdieȱwachsendeȱBedeutungȱdesȱPCȱinȱdenȱ80erȱJahrenȱ verschlafenȱ hatteȱ undȱ mitȱ dramatischenȱ Einbrüchenȱ imȱ weltweitenȱ Geschäftȱ konfrontiertȱ wurde.ȱ Einȱ Beispielȱ ausȱ derȱ jüngerenȱ Vergangenheitȱ stelltȱ derȱ gescheiterteȱ Versuchȱ vonȱ Walȱ Martȱ dar,ȱ imȱ deutschenȱ Marktȱ mitȱ einerȱ typischenȱ USȬamerikanischenȱ DienstleisȬ tungskulturȱ Fußȱ zuȱ fassen.ȱ Dieȱ Philosophieȱ derȱ „totalenȱ Kundenorientierung“,ȱ dieȱ dieȱ Übernahmeȱ spezifischerȱ Stilelementeȱ zurȱ Folgeȱ hatteȱ (z.ȱ B.ȱ persönlicheȱ Begrüßungȱ derȱ Kunden,ȱritualisierteȱEinstimmungȱderȱMitarbeiter),ȱwidersprachȱdiametralȱdenȱErwartunȬ genȱderȱdeutschenȱKunden.ȱWalȱMartȱmangelteȱesȱganzȱoffensichtlichȱ–ȱunterȱanderemȱ–ȱ anȱderȱFähigkeit,ȱflexibelȱaufȱdieȱkulturellenȱBesonderheitenȱderȱdeutschenȱVerbraucherȱzuȱ reagieren.ȱ Offenkundigȱ kannȱ nichtȱ jedeȱ Marketingideeȱ problemlosȱ globalisiertȱ werdenȱ (Senge,ȱ2004).ȱ DieseȱProblemfälleȱzeigenȱnatürlichȱnichtȱdieȱDeterminantenȱeinerȱ„erfolgreichen“ȱUnterȬ nehmenskultur.ȱ Dochȱ welcheȱ Erkenntnisseȱ lassenȱ sichȱ ausȱ diesenȱ Überlegungenȱ fürȱ dieȱ Gestalt/StrukturȱeinerȱUnternehmenskulturȱableiten?ȱWieȱmussȱeineȱUnternehmenskulturȱ beschaffenȱ sein,ȱ damitȱ sieȱ einerseitsȱ dieȱ Ressourcenȱ undȱ dasȱ KnowȬhowȱ einesȱ UnternehȬ mensȱ effektivȱ bündelnȱ undȱ einsetzenȱ kann,ȱ gleichzeitigȱ aberȱ auchȱ genügendȱ Flexibilitätȱ besitzt,ȱumȱaufȱunterschiedlicheȱAnforderungenȱangemessenȱzuȱreagieren?ȱ N. Homma, R. Bauschke, Unternehmenskultur und Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6330-7_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

34


2.2

Anforderungen an eine leistungsfähige Unternehmenskultur

FassenȱwirȱdieȱbisherigenȱÜberlegungenȱzusammen,ȱlassenȱsichȱausȱunsererȱSichtȱfolgendeȱ generelleȱAnforderungenȱanȱeineȱUnternehmenskulturȱformulieren.ȱ Aufȱ derȱ Werteebeneȱ (z.ȱ B.ȱ Integrität,ȱ Zuverlässigkeit,ȱ Qualität)ȱ mussȱ einȱ fürȱ dieȱ gesamteȱ Organisationȱ verbindlicherȱ Kanonȱ existieren.ȱ Auchȱ wennȱ dieseȱ Unternehmenswerteȱ inȱ allerȱ Regelȱ sehrȱ allgemeinȱ gehaltenȱ sind,ȱ bietenȱ sieȱ dochȱ einenȱ Orientierungsrahmenȱ fürȱ dasȱ unternehmerischeȱ Handeln.ȱ Unternehmenswerteȱ besitzenȱ allerdingsȱ nurȱ dannȱ eineȱ verbindlicheȱ Relevanz,ȱ wennȱ sieȱ nichtȱ nurȱ fürȱ Hochglanzbroschürenȱ entwickeltȱ wurdenȱ oderȱnurȱ beiȱ größerenȱ offiziellenȱ Anlässenȱ ausȱ derȱ Schubladeȱ geholtȱ werden.ȱSieȱmüssenȱ imȱAlltagȱgelebtȱwerdenȱ–ȱwenigstensȱüberwiegend.ȱUnternehmenswerteȱstellenȱeineȱZielȬ vorstellungȱdar,ȱdieȱzuȱrealisierenȱdasȱgemeinsameȱAnliegenȱdesȱgesamtenȱUnternehmensȱ ist.ȱ AufȱderȱVerhaltensebeneȱlassenȱsichȱeineȱReiheȱgenerellerȱÜberlegungenȱfesthalten,ȱwelchenȱ Anforderungenȱ eineȱ Unternehmenskulturȱ genügenȱ mussȱ undȱ welcheȱ grundlegendenȱ VerhaltensweisenȱeineȱerfolgreicheȱUnternehmenskulturȱbetonenȱmuss.ȱ Abbildung 2.1:

Umfeld

Externe und interne Anforderungen an die Unternehmenskultur

Wettbewerb

Unternehmen 1

Sensibilität/ Wahrnehmung

2

Vielfalt nutzen

Lieferanten

Komplexität

Märkte 3 Netzwerke bilden 4

Geschwindigkeit

ȱ

Einheitliche Ausrichtung

Technologien


35

Sensibilität gegenüber dem Unternehmensumfeld (1) MehrȱdennȱjeȱsindȱUnternehmenȱheuteȱdaraufȱangewiesen,ȱschnellȱundȱflexibelȱaufȱVeränȬ derungenȱimȱUnternehmenskontextȱzuȱreagieren.ȱPraktischȱbedeutetȱdies,ȱdassȱdasȱUnterȬ nehmenȱ genauȱ beobachtet,ȱ welcheȱ Entwicklungenȱ undȱ Trendsȱ imȱ Marktȱ erkennbarȱ sind,ȱ wieȱsichȱdieȱKundenbedürfnisseȱundȱȬerwartungenȱverändernȱundȱwelcheȱStrategienȱvonȱ denȱdirektenȱWettbewerbernȱverfolgtȱwerden.ȱ Sensibelȱ fürȱ derleiȱ Entwicklungenȱ zuȱ sein,ȱ betrifftȱ auchȱ dieȱ organisatorischenȱ Strukturenȱ undȱ Ressourcen.ȱ Gibtȱ esȱ eineȱ systematischeȱ Beobachtungȱ desȱ Wettbewerbsȱ (Competitiveȱ Intelligence),ȱ werdenȱ dieȱ Erfahrungenȱ derȱ Verkaufsmannschaftȱ gezieltȱ ausgewertetȱ undȱ genutzt?ȱ Nimmtȱ dieȱ Salesȱ Forceȱüberhauptȱ neueȱBedürfnisseȱundȱ Erwartungenȱ derȱKunȬ denȱzurȱKenntnis,ȱdieȱüberȱdasȱeigeneȱProduktȬȱundȱDienstleistungsangebotȱhinausgehenȱ–ȱ undȱ deshalbȱzusätzlicheȱMarktchancenȱeröffnenȱkönnten?ȱ Dasȱdürfteȱkaumȱderȱ Fallȱ sein,ȱ wennȱimȱUnternehmenȱdieȱAuffassungȱverbreitetȱist,ȱmanȱwisseȱselbstȱamȱbesten,ȱwasȱfürȱ denȱKundenȱgutȱist.ȱ Offenȱ fürȱ externeȱ Veränderungenȱ undȱ ihreȱ internenȱ Konsequenzenȱ zuȱ sein,ȱ istȱ alsoȱ auchȱ eineȱ Frageȱ derȱ grundsätzlichenȱ Einstellung,ȱ sprichȱ derȱ Unternehmenskultur.ȱ Derenȱ AufȬ gabeȱ sollteȱ esȱ sein,ȱ eineȱ Grundhaltungȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ fördern,ȱ soȱ dassȱ imȱ Grundeȱ genommenȱjederȱMitarbeiterȱbeiȱseinerȱArbeitȱdenȱ(internenȱund/oderȱexternen)ȱKundenȱinȱ seineȱ Überlegungenȱmitȱ einbezieht.ȱ Werȱ sichȱ soȱ verhält,ȱ übernimmtȱ auchȱ gleichzeitigȱ einȱ Stückȱ MitȬVerantwortungȱfürȱdenȱErfolgȱdesȱUnternehmens.ȱSensibelȱfürȱdieȱBedürfnisseȱ desȱ Marktesȱ oderȱ derȱ Kundenȱ zuȱ seinȱ hatȱ praktischeȱ (VerhaltensȬ)ȱ Konsequenzen.ȱ Nichtȱ nurȱ derȱ Außendienstȱ istȱ anȱ derȱ Kundenfrontȱ unterwegs,ȱ auchȱ imȱ Marketing,ȱ inȱ derȱ ForȬ schungȱ&ȱEntwicklungȱ(F&E)ȱoderȱinȱderȱProduktionȱsuchtȱmanȱbewusstȱundȱgezieltȱdenȱ KontaktȱzumȱKunden.ȱDieȱBereitschaftȱdazuȱistȱvorȱallemȱeineȱFrageȱderȱEinstellung,ȱdesȱ Selbstverständnisses,ȱwieȱmanȱseineȱRolleȱimȱArbeitsprozessȱwahrnimmtȱundȱlebt.ȱȱ

Vielfalt als Chance nutzen (Diversität) (2) Dieȱ Stärkeȱ liegtȱ inȱ derȱ Vielfalt!ȱ Jedesȱ Unternehmenȱ verfügtȱ überȱ einenȱ reichenȱ Schatzȱ anȱ Erfahrungenȱ undȱ Kenntnissen,ȱ derȱ häufigȱ suboptimalȱ genutztȱ wird.ȱ Imȱ Allgemeinenȱ wächstȱ mitȱ derȱ Größeȱ derȱ Organisationȱ nichtȱ nurȱ dasȱ vorhandeneȱ KnowȬhow,ȱ auchȱ dieȱ Komplexitätȱ derȱOrganisationȱnimmtȱ zuȱ undȱ damitȱ auchȱ dieȱVerselbstständigungȱ einzelȬ nerȱ Bereiche.ȱ Dieȱ unausweichlicheȱ Konsequenzȱ ist:ȱ Keinerȱ weißȱ mehrȱ soȱ richtig,ȱ wasȱ inȱ anderenȱ Bereichenȱ „soȱ läuft“.ȱ Wieȱ oftȱ kannȱ manȱ hören:ȱ „Wennȱ dasȱ Unternehmenȱ nurȱ wüsste,ȱwasȱesȱallesȱweiß!“ȱProblematischerȱistȱdieȱjedochȱdieȱTatsache,ȱdassȱesȱhäufigȱzurȱ bewusstenȱAbschottungȱgegenüberȱanderenȱAbteilungenȱoderȱFunktionenȱkommt.ȱ(„Wasȱ dieȱmachen,ȱinteressiertȱunsȱnicht.ȱWirȱkümmernȱunsȱumȱunsereȱAufgaben.“)ȱDiesesȱ„SiloȬ Denken“ȱwirdȱnochȱdurchȱunflexibleȱhierarchischeȱoderȱfunktionaleȱOrganisationsstruktuȬ renȱbegünstigt.ȱȱ Häufigȱ kommtȱ esȱ vor,ȱ dassȱ beispielsweiseȱ dieȱ Verkaufsmannschaftȱ nurȱ einȱ limitiertesȱ Produktsegmentȱanbietet,ȱobgleichȱderȱKundeȱdurchausȱInteresseȱanȱeinemȱbreiterenȱAnȬ gebotȱhätte,ȱdasȱesȱimȱUnternehmenȱauchȱgibt,ȱesȱmüssteȱnurȱangebotenȱwerden!ȱ

36


DiversitätȱimȱunternehmenskulturellenȱSinneȱgehtȱüberȱdasȱhinaus,ȱwasȱgemeinhinȱunterȱ demȱ Schlagwortȱ derȱ Diversityȱ verstandenȱ wird.ȱ Imȱ Vordergrundȱ stehtȱ nichtȱ primärȱ dieȱ Absicht,ȱdiskriminiertenȱGesellschaftsgruppenȱ(z.ȱB.ȱFrauen,ȱAusländern,ȱHomosexuellen)ȱ imȱUnternehmenȱzuȱihremȱRechtȱzuȱverhelfen.ȱVielmehrȱgehtȱesȱumȱdieȱoptimaleȱNutzungȱ desȱpotenziellȱverfügbarenȱWissensȱimȱUnternehmen.ȱ Dasȱ vorhandeneȱ KnowȬhowȱ wirdȱ nurȱ dannȱ effektivȱ abgerufen,ȱ wennȱ dieȱ Wissensvielfaltȱ alsȱwertvolleȱ Ressourceȱ betrachtetȱwird,ȱ dieȱnichtȱ ausȱ Gründenȱderȱ Gleichgültigkeitȱoderȱ desȱ Bereichsegoismusȱ brachliegenȱ darf.ȱ Esȱ liegtȱ folglichȱ imȱ wohlverstandenenȱ Interesseȱ jederȱOrganisationȱdafürȱzuȱsorgen,ȱdassȱdieȱWissensȬȱundȱErfahrungspotenzialeȱdesȱUnȬ ternehmensȱspeziellȱimȱHinblickȱaufȱKreativitätȱundȱInnovationȱbesserȱaktivȱausgeschöpftȱ werden.ȱȱ UnterschiedlicheȱErfahrungenȱimȱUmgangȱmitȱKunden,ȱdieȱSensibilitätȱfürȱdiverseȱMärkteȱ undȱ Kulturenȱ sindȱ wichtigeȱ Ressourcenȱ desȱ Unternehmens,ȱ umȱ „amȱ Puls“ȱ desȱ MarktgeȬ schehensȱ zuȱ blieben.ȱ Zukünftigȱ wirdȱ esȱ immerȱ mehrȱ daraufȱ ankommen,ȱ sichȱ überȱ dieseȱ Erkenntnisseȱ imȱ Unternehmenȱ auszutauschenȱ undȱ sieȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ eigenenȱ ProduktȬȱundȱLeistungsspektrumsȱzuȱnutzen.ȱ ErstȱderȱbewussteȱgesuchteȱErfahrungssaustauschȱüberȱfunktionaleȱGrenzenȱhinwegȱbietetȱ heuteȱdieȱChance,ȱinȱeinerȱzunehmendȱinterdependentenȱWeltȱdasȱvorhandeneȱKnowȬhowȱ optimalȱfürȱdasȱUnternehmenȱeinzusetzen.ȱȱ

Interne und externe Netzwerke bilden (Networking) (3) EsȱistȱeineȱwenigȱüberraschendeȱTatsache,ȱdassȱdieȱformalenȱOrganisationsstrukturenȱnichtȱ dieȱ tatsächlichȱ relevantenȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationswegeȱ inȱ einemȱ UnternehȬ menȱ widerspiegeln.ȱ Entscheidenderȱ sindȱ dieȱ sozialenȱ Netzwerke,ȱ dieȱ unabhängigȱ vonȱ starrenȱ Hierarchienȱ denȱ Informationsflussȱ kanalisieren.ȱ Werȱ interagiertȱ mitȱ wem?ȱ Mitȱ wemȱwerdenȱneueȱErkenntnisseȱundȱErfahrungenȱausgetauscht?ȱWerȱistȱAnsprechpartnerȱ beiȱauftretendenȱProblemen?ȱWerȱwirdȱbeiȱauftretendenȱFragenȱspontanȱkontaktiert?ȱWerȱ wirdȱ nurȱ involviert,ȱ wennȱ esȱ dieȱ Vorschriftenȱ oderȱ „politischeȱ Rücksichtnahmen“ȱ erforȬ dern?ȱDieȱinformellenȱKontakteȱundȱVerbindungenȱentscheidenȱletztlichȱdarüber,ȱobȱundȱ wannȱdasȱinȱdenȱKöpfenȱderȱMitarbeiterȱoderȱinȱdenȱSystemenȱderȱOrganisationȱvorhanȬ deneȱWissenȱeffektivȱgenutztȱwerdenȱkann.ȱ SozialeȱNetzwerkanalysenȱ(Crossȱ&ȱParkerȱ2004)ȱhabenȱeindrucksvollȱbestätigt,ȱdassȱdieȱinȱ denȱ Organisationenȱ vorhandenenȱ WissensȬȱ undȱ Erfahrungspotenzialeȱ oftȱ suboptimalȱ arbeiten,ȱweilȱ

႑ungenaueȱKenntnisseȱüberȱdasȱimȱUnternehmenȱvorhandeneȱKnowȬhowȱexistierenȱ undȱfolglichȱnichtȱgenutztȱwerden;ȱ

႑nichtȱalleȱ„Wissensträger“ȱinȱdemȱerforderlichenȱMaßeȱbeiȱplötzlichȱauftretendenȱFraȬ genȱoderȱProblemenȱ–ȱausȱwelchenȱGründenȱauchȱimmerȱ–ȱzuȱRateȱgezogenȱwerden;ȱ

ȱ


37

႑vieleȱMenschenȱweitausȱlieberȱdenȱdirektenȱpersönlichenȱKontaktȱzuȱKollegenȱsuchen,ȱ alsȱsichȱkomplexerȱInformationsmanagementȬSystemeȱzuȱbedienen;ȱ

႑sichȱunternehmensinterneȱInteraktionsȬȱundȱKommunikationswegeȱaufȱdieȱZusamȬ menarbeitȱimȱeigenenȱArbeitsbereichȱbeschränken.ȱ

DieȱunternehmensinternenȱProblemeȱfindenȱsichȱauchȱimȱKontaktȱzuȱexternenȱWissensträȬ gern.ȱ Längstȱ istȱ dasȱ größteȱ Innovationspotenzialȱ nichtȱ mehrȱ nurȱ inȱ denȱ Unternehmenȱ selbstȱ zuȱ finden.ȱ Kleineȱ StartȬupȬGesellschaftenȱ oderȱ Universitätsinstituteȱ verfügenȱ überȱ hochqualifizierteȱExperten,ȱdieȱsichȱanȱvordersterȱFrontȱinnovativerȱTechnikenȱundȱAppliȬ kationenȱbewegen.ȱDieseȱUnternehmenȱundȱInstitutionenȱaktivȱinȱinterneȱNetzwerkeȱeinȬ zubindenȱ undȱ damitȱ Zugangȱ zuȱ innovativemȱ KnowȬhowȱ zuȱ gewinnen,ȱ dasȱ anderweitigȱ nichtȱverfügbarȱist,ȱbedeutetȱeinenȱwesentlichenȱSchrittȱzurȱÜberwindungȱdesȱverbreitetenȱ „Notȱinventedȱhere“ȬSyndroms.ȱ Dieȱ Forschungȱ zumȱ Themaȱ sozialeȱ Netzwerkeȱ hatȱ fernerȱ aufȱ denȱ unmittelbarenȱ ZusamȬ menhangȱ zwischenȱ derȱ Leistungȱ undȱ demȱ Gradȱ derȱ (internenȱ undȱ externen)ȱ Vernetzungȱ hingewiesen.ȱDieȱamȱbestenȱvernetztenȱTeamsȱsindȱungleichȱleistungsstärkerȱalsȱihreȱweȬ nigerȱvernetztenȱKollegen.ȱÄhnlichesȱtrifftȱauchȱaufȱdieȱLeistungsfähigkeitȱvonȱEinzelperȬ sonenȱzu.ȱȱ ÜberhauptȱistȱdieȱChance,ȱkreativȱzuȱsein,ȱungleichȱgrößer,ȱwennȱsystematischȱInformatiȬ onsȬȱundȱErfahrungsquellenȱangezapftȱwerdenȱ(Crossȱ&ȱParkerȱ2004).ȱ DasȱaktiveȱNetzwerkenȱistȱdeshalbȱsoȱrelevant,ȱweilȱesȱdieȱVoraussetzungenȱfürȱdieȱoptiȬ maleȱ Nutzungȱ desȱ imȱ Unternehmenȱ vorhandenenȱ Wissensȱ schafft,ȱ d.ȱ h.ȱ dasȱ geballteȱ KnowȬhowȱjustȱanȱdenȱStellenȱverfügbarȱmacht,ȱanȱdenenȱesȱauchȱbenötigtȱwird.ȱDieȱQuaȬ litätȱderȱsozialenȱNetzwerkeȱistȱsomitȱnachweislichȱvonȱherausragenderȱBedeutungȱfürȱdieȱ Performanz,ȱ dieȱ Lernfähigkeitȱ undȱ dieȱ Innovationsfähigkeitȱ einesȱ Unternehmens.ȱ UnterȬ nehmen,ȱ sprichȱ dieȱ Führungskräfte,ȱ solltenȱ allesȱ daranȱ setzen,ȱ denȱ Netzwerkgedankenȱ nachhaltigȱzuȱfördern.ȱ

Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und Standards (Alignment) (4) Auchȱ wennȱ Diversitätȱ imȱ Unternehmenȱ zugelassenȱ werdenȱ muss:ȱ Ohneȱ dieȱ eindeutigeȱ Ausrichtungȱ allerȱ wichtigenȱ Unternehmensteileȱ (undȱ Mitarbeiter)ȱ aufȱ definierteȱ UnterȬ nehmenszieleȱ undȱ Werteȱ könnenȱ dieȱ Ressourcenȱ undȱ dasȱ KnowȬhowȱ derȱ Organisationȱ nichtȱ optimalȱ genutztȱ werden.ȱ Dasȱ fängtȱ damitȱ an,ȱ dassȱ esȱ eineȱ attraktiveȱ längerfristigeȱ Perspektiveȱ (Vision)ȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ gibt,ȱ dieȱ inȱ derȱ Lageȱ ist,ȱ dieȱ Beschäftigtenȱ zuȱ begeisternȱ undȱ fürȱ gemeinsameȱ Anstrengungenȱ zuȱ motivieren.ȱ Geradeȱ inȱ turbulentenȱ ZeitenȱvermitteltȱeineȱattraktiveȱVisionȱeinȱgewissesȱMaßȱanȱSicherheitȱundȱOrientierung.ȱ Gleichesȱ trifftȱ aufȱ Verhaltensleitlinienȱ (Grundsätze)ȱ zu,ȱ dieȱ denȱ Wertekanonȱ desȱ UnterȬ nehmensȱ inȱ konkreteȱ Verhaltensrichtlinienȱ „übersetzen“.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ sindȱ auchȱverbindlicheȱFührungsleitlinienȱnotwendig,ȱdieȱmessbareȱundȱeinklagbareȱVorgabenȱ fürȱdasȱFührungsverhaltenȱfestlegen.ȱEntscheidendȱistȱnatürlich,ȱdassȱsieȱnichtȱnurȱaufȱdemȱ Papierȱbestehen,ȱsondernȱgelebtȱwerden.ȱDasȱistȱderȱLackmustestȱfürȱdieȱGlaubwürdigkeitȱ jederȱ Unternehmenskultur!ȱ Diesȱ setztȱ auchȱ einenȱ Abgleichȱ derȱ UnternehmensȬȱ undȱ BeȬ

38


reichszieleȱsowieȱȬstrategienȱvoraus.ȱNichtsȱverursachtȱgrößereȱReibereienȱundȱFrustratioȬ nenȱ alsȱ sichȱ widersprechendeȱ Ziele,ȱ dieȱ dannȱ alsȱ Begründungȱ fürȱ denȱ fortbestehendenȱ Bereichsegoismusȱangeführtȱwerden.ȱȱ SchließlichȱsindȱauchȱdieȱAnreizȬȱundȱBelohnungssystemeȱdaraufȱzuȱüberprüfen,ȱobȱsieȱdieȱ generellenȱZielsetzungenȱundȱVerhaltensleitlinienȱnachhaltigȱunterstützen.ȱ ImȱAnhangȱ12.1ȱhabenȱwirȱeinigeȱpraktischeȱÜberlegungenȱundȱVorschlägeȱzurȱEntwickȬ lungȱ derȱ vierȱ identifiziertenȱ Komponentenȱ einerȱ adaptivenȱ Unternehmenskulturȱ zusamȬ mengestellt.ȱDieseȱkönnenȱauchȱfürȱjeneȱUnternehmenȱvonȱNutzenȱsein,ȱdieȱkeineȱgrundȬ legendeȱ Kulturveränderungȱ planen,ȱ jedochȱ trotzdemȱ anȱ denȱ ausȱ unsererȱ Sichtȱ zentralenȱ AspektenȱeinerȱadaptivenȱKulturȱarbeitenȱwollen.ȱȱ MitȱdenȱvierȱBereichenȱȱ

႑SensibilitätȱgegenüberȱdemȱUnternehmensumfeldȱ(Sensibilität),ȱȱ ႑VielfaltȱalsȱChanceȱnutzenȱ(Diversität),ȱ ႑InterneȱundȱexterneȱNetzwerkeȱbildenȱ(Networking)ȱsowieȱȱ ႑AusrichtungȱaufȱgemeinsameȱZieleȱundȱStandardsȱ(Alignment)ȱȱ sindȱ Themenfelderȱ identifiziert,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ einerȱ adaptivenȱ UnternehmensȬ kulturȱvonȱzentralerȱBedeutungȱsind,ȱumȱzukünftigȱoptimalerȱaufȱdasȱVeränderungstempoȱ wirtschaftlicherȱ undȱ gesellschaftlicherȱ Entwicklungenȱ reagierenȱ zuȱ können.ȱ Dassȱ esȱ inȱ dieserȱHinsichtȱnochȱeinigenȱNachholbedarfȱinȱdeutschenȱUnternehmenȱgibt,ȱunterstreichtȱ dieȱbisȱdatoȱumfangreichsteȱweltweitȱangelegteȱempirischeȱUntersuchungȱzumȱVerhältnisȱ vonȱKulturȱ(nationalȱundȱorganisational)ȱundȱFührung,ȱdieȱGLOBEȬStudie.ȱȱ Dieȱ Autorenȱ schlussfolgern,ȱ dassȱ imȱ wiedervereintenȱ Deutschlandȱ (beiȱ vergleichsweiseȱ minimalenȱ Unterschiedenȱ zwischenȱ Ostȱ undȱ West)ȱ nachȱ wieȱ vorȱ einȱ starkȱ ausgeprägtesȱ Sicherheitsdenkenȱexistiert,ȱdasȱsichȱinȱumfangreichenȱRegeln,ȱVorschriftenȱundȱbürokratiȬ schenȱ Prozessenȱ niederschlägtȱ (Chhokar,ȱ Brodbeckȱ &ȱ Houseȱ 2007).ȱ Alleinȱ diesȱ sollteȱ AnȬ spornȱ genugȱ sein,ȱ demȱ Themaȱ Unternehmenskulturȱ weiterhinȱ größteȱ Aufmerksamkeitȱ zuteilwerdenȱzuȱlassen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Erfolgsfaktoren des Kulturwandels

2.3

39

Erfolgsfaktoren des Kulturwandels

EheȱwirȱunsȱdenȱpraktischenȱDetailsȱdesȱUmsetzungsprozessesȱwidmen,ȱwerfenȱwirȱeinenȱ Blickȱ aufȱ einigeȱ Erfolgsfaktoren,ȱ dieȱ generellȱ fürȱ Veränderungsprojekteȱ undȱ speziellȱ fürȱ VeränderungenȱvonȱUnternehmenskulturenȱrelevantȱsind.ȱ

႑AnȱvordersterȱStelleȱstehtȱdieȱBegründungȱderȱNotwendigkeitȱdesȱKulturwandels:ȱNichtȱ

jederȱkannȱsofortȱnachvollziehen,ȱweshalbȱgrundlegendeȱVeränderungenȱerforderlichȱ sind.ȱAbsolutȱnotwendigȱistȱdeshalbȱeineȱungeschminkteȱDarstellungȱderȱGründe,ȱ weshalbȱeinȱKulturwandelȱinȱAngriffȱgenommenȱwird.ȱImȱIdealfallȱlässtȱsichȱdieȱNotȬ wendigkeitȱauchȱempirischȱuntermauern.ȱDiesȱkannȱinsbesondereȱdabeiȱhelfen,ȱdieȱArȬ gumentationȱfürȱdenȱWandelȱnachvollziehbarȱzuȱmachen.ȱȱ

႑EineȱattraktiveȱVisionȱoderȱPerspektiveȱaufzeigen:ȱGibtȱesȱeineȱVisionȱzurȱzukünftigenȱEntȬ

wicklungȱderȱUnternehmenskultur,ȱdieȱMitarbeiterȱanspricht,ȱsieȱmotiviert,ȱsichȱeinzuȬ bringenȱundȱihrȱBestesȱzuȱgeben?ȱWemȱneueȱ(undȱpotenziellȱattraktive)ȱoderȱwenigsȬ tensȱakzeptableȱPerspektivenȱgebotenȱwerden,ȱistȱleichterȱfürȱVeränderungenȱzuȱgeȬ winnen.ȱWerȱbereitsȱhäufigerȱVeränderungsprozesseȱdurchlaufenȱhat,ȱwirdȱmögliȬ cherweiseȱaufȱdieȱAnkündigungȱeinerȱneuenȱVisionȱmitȱeinerȱgewissenȱAbgeklärtheitȱ reagieren.ȱBegeisterungsstürmeȱdürfenȱinȱsolchenȱSituationenȱnichtȱmehrȱerwartetȱ werden.ȱDochȱdieȱmeistenȱMenschenȱbrauchenȱetwas,ȱanȱdemȱsieȱsichȱfesthaltenȱkönȬ nen.ȱSchließlichȱmachenȱattraktiveȱPerspektivenȱLustȱaufȱdieȱZukunft.ȱ

႑FestlegungȱderȱVeränderungsziele:ȱWasȱsollȱdurchȱdenȱKulturwandelȱerreichtȱwerden,ȱ

wasȱwirdȱsichȱimȱUnternehmenȱändern,ȱwelcheȱErwartungenȱwerdenȱmitȱderȱKulturȬ veränderungȱverknüpft?ȱJeȱpräziserȱderȱErwartungshorizontȱdefiniertȱwird,ȱdestoȱmehrȱ KlarheitȱbestehtȱüberȱdieȱIntentionenȱdesȱUnternehmens.ȱUmsoȱeherȱistȱauchȱderȱEinȬ zelneȱinȱderȱLage,ȱfürȱsichȱundȱseinenȱVerantwortungsbereichȱSchlussfolgerungenȱzuȱ ziehen.ȱ

႑KlareȱPrioritätenȱsetzen:ȱVieleȱVeränderungsprogrammeȱversuchenȱzuȱvielȱaufȱeinmalȱzuȱ erreichen.ȱDerȱBedarfȱanȱVeränderungȱistȱmeistensȱgrößerȱalsȱdas,ȱwasȱbewältigtȱwerȬ denȱkann.ȱDannȱistȱesȱbesser,ȱsichȱgleichȱamȱAnfangȱaufȱwenigeȱPrioritätenȱzuȱeinigenȱ (imȱTopȬManagement).ȱAnstattȱgleichzeitigȱdieȱKundenorientierungȱzuȱoptimieren,ȱ EntscheidungsprozesseȱzuȱvereinfachenȱundȱdenȱNetzwerkgedankenȱimȱgesamtenȱUnȬ ternehmenȱzuȱverankern,ȱistȱesȱrealistischer,ȱlediglichȱeinȱoderȱzweiȱThemenȱzuȱverfolȬ gen,ȱdieseȱdannȱaberȱsehrȱkonsequentȱüberȱdieȱgesamteȱOrganisationȱhinweg.ȱ

႑EinenȱDialogȱstarten:ȱEinȱKulturwandel,ȱderȱseinenȱNamenȱverdient,ȱistȱnurȱüberȱeineȱ

inhaltlicheȱAuseinandersetzungȱmitȱdenȱBetroffenenȱzuȱleisten.ȱImȱDialogȱkönnenȱdieȱ unterschiedlichenȱWahrnehmungen,ȱEinschätzungen,ȱauchȱSorgenȱundȱBedenkenȱtheȬ matisiertȱwerden.ȱDieȱFähigkeit,ȱdiesenȱDialogȱeffektivȱzuȱführen,ȱsetztȱgewisseȱpersönȬ licheȱundȱsozialeȱKompetenzenȱvorausȱ–ȱdieȱallerdingsȱnichtȱimmerȱvorhandenȱsind.ȱ EinenȱDialogȱführenȱbedeutetȱauchȱdieȱBereitschaft,ȱÜberzeugungsarbeitȱzuȱleistenȱundȱ nichtȱnurȱdenȱWandelȱanzuordnen.ȱȱ

ȱ

40


႑Mitgestaltungȱermöglichen:ȱNichtsȱistȱmotivierenderȱalsȱdieȱMöglichkeit,ȱseinenȱeigenenȱ

Arbeitsbereichȱmitgestaltenȱzuȱkönnen.ȱNeueȱWerteȱundȱLeitlinienȱwerdenȱvorgegeȬ ben,ȱaberȱdieȱsituationsspezifischeȱ„Übersetzung“ȱistȱdenȱeinzelnenȱAbteilungenȱoderȱ demȱeinzelnenȱMitarbeiterȱüberlassen.ȱJeȱmehrȱEinflussmöglichkeitenȱbestehen,ȱdestoȱ größerȱdieȱprinzipielleȱBereitschaft,ȱsichȱaufȱdenȱKulturwandelȱeinzulassen.ȱ„Mitredenȱ zuȱkönnen“ȱentsprichtȱderȱErwartungshaltungȱinȱvielenȱdeutschenȱUnternehmen,ȱdieȱ imȱGegensatzȱzuȱanderenȱKulturräumenȱstärkerȱkonsensȬorientiertȱsind.ȱWerȱnurȱanȬ ordnetȱoderȱvonȱobenȱherabȱeinenȱKulturwandelȱinitiierenȱmöchte,ȱwirdȱinȱdeutschenȱ UnternehmenȱeherȱaufȱWiderstandȱstoßenȱoderȱsichȱmitȱLippenbekenntnissenȱzufrieȬ dengebenȱmüssen.ȱ

႑SchnellȱersteȱErfolgeȱerzielen:ȱViele,ȱdieȱzunächstȱabwartenȱundȱVeränderungenȱablehȬ

nendȱgegenüberstehen,ȱwerdenȱerstȱdannȱzuȱpotenziellenȱUnterstützern,ȱwennȱsichȱ greifbareȱErfolgeȱeinstellen.ȱ„QuickȱWins“ȱsindȱfürȱdieȱentsprechendeȱDynamikȱdesȱ Kulturprojektesȱunerlässlich.ȱ

႑DenȱpraktischenȱNutzenȱerfahren:ȱJeȱdirekterȱundȱschnellerȱmanȱausȱdenȱneuenȱVerhalȬ tensanforderungenȱpraktischenȱNutzenȱfürȱsichȱund/oderȱdasȱUnternehmenȱziehenȱ kann,ȱdestoȱgrößerȱistȱdieȱBereitschaftȱzumȱEngagement.ȱ

႑AmȱBallȱbleiben:ȱManȱsollȱmöglichstȱnaheȱamȱPulsȱderȱOrganisationȱseinȱundȱerkennen,ȱ

woȱFortschritteȱimȱVeränderungsprozessȱerzieltȱwerdenȱoderȱwoȱesȱauchȱRückschlägeȱ gibt.ȱHierȱsindȱalleȱAkteure,ȱbesondersȱjedochȱdasȱProjektmanagement,ȱgefordert,ȱihreȱ FühlerȱinȱdieȱOrganisationȱauszustrecken,ȱumȱalsȱFrühwarnsystemȱzuȱagierenȱundȱbeiȱ Bedarfȱkorrigierendȱeingreifenȱzuȱkönnen.ȱ

2.4

Ausgangspunkt der Veränderung – Die Menschen in der Organisation „abholen“!

Zuȱ Beginnȱ einesȱ Veränderungsprozessesȱ sindȱ nichtȱ alleȱ Beschäftigenȱ davonȱ überzeugt,ȱ dassȱsichȱüberhauptȱetwasȱändernȱmuss.ȱDieȱeinenȱsehenȱkeinenȱGrund,ȱwirklicheȱVeränȬ derungenȱvorzunehmen.ȱManȱwarȱdochȱbislangȱerfolgreich.ȱAndereȱwiederumȱfinden,ȱesȱ istȱ höchsteȱ Zeit,ȱ dassȱ sichȱ etwasȱ anȱ denȱ Einstellungenȱ undȱ derȱ Arbeitsmoralȱ ändert.ȱ DaȬ zwischenȱ könnenȱ Weltenȱ liegen.ȱ Werȱ Veränderungsprozesseȱ erfolgreichȱ steuernȱ möchte,ȱ mussȱdieȱMenschenȱdortȱ„abholen“ȱkönnen,ȱwoȱsieȱgeradeȱmentalȱundȱemotionalȱstehen.ȱ Dazuȱmussȱmanȱallerdingsȱwissen,ȱanȱwelchemȱAusgangspunktȱsichȱdasȱGrosȱderȱBeschäfȬ tigtenȱ befindet.ȱ Imȱ Laufeȱ einesȱ Veränderungsprozessesȱ ändernȱ sichȱ schließlichȱ AnfordeȬ rungenȱundȱBedürfnisse,ȱaufȱdieȱFührungskräfteȱentsprechendȱreagierenȱmüssen.ȱUndȱdieȱ typischenȱReaktionsmusterȱderȱBetroffenenȱkönnenȱsehrȱunterschiedlichȱausfallen.ȱ Dieȱ deutschȬamerikanischeȱ Psychotherapeutinȱ Elisabethȱ KüblerȬRossȱ (1969)ȱ beschriebȱ bereitsȱvorȱeinigenȱJahrenȱdenȱVerlauf,ȱdenȱVeränderungsprozesseȱbeiȱIndividuenȱnehmenȱ undȱderȱauchȱaufȱOrganisationenȱübertragenȱwerdenȱkann.ȱSieȱidentifizierteȱsechsȱStadien,ȱ dieȱdurchlaufenȱwerden.ȱ

Ausgangspunkt der Veränderung – Die Menschen in der Organisation „abholen“!

Abbildung 2.2:

41

Die Phasen eines Veränderungsprozesses Neue Identiät

Selbstvertauen

2. Ungläubigkeit

1. Schock

3. Rationalisierung

6. Erneute Sinnsuche

5. Austesten (neue Verhaltensweisen, neue Stile) 4. Akzeptanz der Realität Zeitverlauf

Schock (1) Einȱ Individuumȱ oderȱ eineȱ Organisationȱ wirdȱ mitȱ einerȱ kritischenȱ Nachrichtȱ konfrontiert,ȱ dieȱ tiefgreifendeȱ Veränderungenȱ erforderlichȱ machenȱ wird.ȱ Einȱ WeiterȬsoȬwieȬbisherȱ istȱ nichtȱmehrȱmöglich.ȱDaȱdieȱNachrichtȱ(weitgehend)ȱausȱheiteremȱHimmelȱkommt,ȱistȱdieȱ ersteȱReaktionȱSchockȱundȱErschrecken.ȱ

Ungläubigkeit (2) EinȱklassischesȱReaktionsmusterȱheißtȱdannȱzunächst:ȱ„Dasȱkannȱdochȱnichtȱsein.ȱBislangȱ hatȱ dochȱ allesȱ gutȱ funktioniertȱ undȱ dasȱ Unternehmenȱ warȱ dochȱ erfolgreich.“ȱ UngläubigȬ keitȱmachtȱsichȱbreit.ȱWennȱdieȱNachrichtȱnichtȱwahrȱseinȱkann,ȱdannȱbestehtȱauchȱkeineȱ Notwendigkeit,ȱ etwasȱ zuȱ verändern.ȱ Dasȱ angeschlageneȱ Selbstbewusstseinȱ findetȱ wiederȱ zuȱalterȱStärkeȱzurück.ȱ

Rationalisierung (3) DieȱZeitȱschreitetȱvoranȱundȱdieȱProblemeȱnehmenȱnichtȱab.ȱImȱGegenteil,ȱderȱZustandȱhatȱ sichȱweiterȱverschlechtert.ȱTrotzȱintensiverȱBemühungenȱschreitetȱderȱEinbruchȱamȱMarktȱ weiterȱ voran.ȱ Alleȱ Ausflüchteȱ oderȱ Erklärungenȱ nützenȱ letztenȱ Endesȱ dochȱ nichts,ȱ manȱ mussȱ derȱ Realitätȱ insȱ Augeȱ sehenȱ –ȱ dieȱ Situationȱ hatȱ sichȱ insgesamtȱ verschlechtert.ȱ Manȱ hatȱ dasȱ Problemȱ offenkundigȱ nichtȱ imȱ Griff.ȱ Folglichȱ nimmtȱ auchȱ inȱ derȱ eigenenȱ WahrȬ nehmungȱdieȱKompetenzȱab,ȱmitȱdenȱbisherigenȱMittelnȱdasȱProblemȱzuȱbewältigen.ȱDemȱ Einzelnenȱwirdȱalsoȱbewusst:ȱWeiterȬsoȬwieȬbisherȱgehtȱnichtȱmehr.ȱȱ ȱ

42


Akzeptanz der Realität (4) Dieȱ Botschaftȱ istȱ endlichȱ angekommen.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ kannȱ nichtȱ ohneȱ weitgehendeȱ EingriffeȱwiederȱaufȱdieȱBeineȱkommen.ȱWasȱaufȱderȱrationalenȱEbeneȱlängstȱverstanden,ȱ aberȱ nichtȱ eingestandenȱ wurde,ȱ wirdȱ jetztȱ auchȱ emotionalȱ akzeptiert.ȱ Wennȱ dasȱ Problemȱ mitȱdenȱbisherigenȱMittelnȱnichtȱgelöstȱwerdenȱkann,ȱdannȱmüssenȱneueȱMittelȱundȱWegeȱ gefundenȱwerden.ȱUndȱesȱistȱjetztȱkeineȱZeitȱmehrȱzuȱverlieren.ȱ

Austesten (5) DieȱSucheȱnachȱpraktischenȱLösungenȱwirdȱernsthaftȱinȱAngriffȱgenommen.ȱVerschiedeneȱ Optionenȱ undȱ Maßnahmenȱ werdenȱ ausprobiert.ȱ Nichtȱ allesȱ gelingtȱ aufȱ Anhieb.ȱ NotgeȬ drungenȱpassierenȱauchȱFehler.ȱDamitȱmussȱmanȱleben.ȱAberȱletztendlichȱsindȱFortschritteȱ erkennbar.ȱLangsamȱgewinntȱdieȱOrganisationȱwiederȱdasȱVertrauenȱinȱdieȱeigenenȱFähigȬ keitenȱzurück,ȱdasȱProblemȱinȱdenȱGriffȱzuȱbekommen.ȱȱ

Neue Sinnsuche/Identität (6) ImȱLaufeȱdesȱProzessesȱhatȱsichȱeinȱneuesȱVerständnisȱdavonȱentwickelt,ȱwasȱdieȱOrganiȬ sationȱinȱZukunftȱleistenȱmussȱundȱwasȱsieȱbereitsȱhinterȱsichȱgelassenȱhat.ȱAmȱEndeȱstehtȱ eineȱ neueȱ Identität,ȱ mitȱ erstarktemȱ Selbstbewusstsein,ȱ aufȱ dieȱ neueȱ Situationȱ kompetentȱ undȱwirkungsvollȱreagiertȱzuȱhaben.ȱ Hierbeiȱgiltȱzuȱbeachten,ȱMenschenȱbefindenȱsichȱzuȱBeginnȱeinesȱVeränderungsprozessesȱ anȱdenȱunterschiedlichstenȱStellenȱderȱVeränderungskurve.ȱJemand,ȱderȱbereitsȱanȱneuenȱ Lösungenȱarbeitet,ȱbefindetȱsichȱeinȱeinemȱgänzlichȱanderenȱZustandȱalsȱjemand,ȱderȱgeraȬ deȱmitȱderȱTatsacheȱkonfrontiertȱwurde,ȱdassȱseineȱbisherigeȱArbeitȱnichtȱmehrȱdenȱAnforȬ derungenȱ entspricht.ȱDieseȱunterschiedlichenȱ Ausgangslagenȱmüssenȱ berücksichtigtȱwerȬ den,ȱwillȱmanȱ nichtȱ einenȱ Großteilȱ derȱ Mitarbeiterȱ verlieren.ȱ Ausȱ dieserȱErkenntnisȱergeȬ benȱ sichȱ unmittelbarȱ Konsequenzenȱ fürȱ Artȱ undȱ Inhaltȱ derȱ Kommunikation.ȱ Auchȱ dasȱ Veränderungstempoȱ mussȱ eventuellȱ denȱ Gegebenheitenȱ angepasstȱ werden.ȱ Vorȱ allemȱ sollteȱ eineȱ Überforderungȱ wichtigerȱ Teileȱ derȱ Organisationȱ vermiedenȱ werden.ȱ Diesȱ zuȱ erkennenȱ undȱ entsprechendȱ zuȱ handelnȱ gehörtȱ zuȱ denȱ wichtigenȱ Leistungenȱ desȱ TopȬȱ ManagementsȱundȱderȱFührungskräfteȱimȱVeränderungsprozess.ȱ

2.5

Kulturwandel als Lernprozess

Einȱ wesentlichesȱ Merkmalȱ desȱ Kulturwandelsȱ istȱ Folgendes:ȱ Kulturenȱ zuȱ verändernȱ beȬ deutet,ȱ einenȱ individuellenȱ undȱ kollektivenȱ Lernprozessȱ anzustoßen.ȱ Wieȱ geschiehtȱ diesȱ amȱeffektivsten?ȱHierzuȱgibtȱesȱeinigeȱgrundsätzlicheȱÜberlegungenȱundȱErfahrungen,ȱdieȱ fürȱjedenȱerfolgreichenȱKulturwandelȱGültigkeitȱhaben.ȱ ȱ ȱ


43

႑KulturwandelȱistȱeinȱTopȬdownȬApproach:ȱDieȱentscheidendenȱImpulseȱkommenȱvomȱ

TopȬManagement.ȱEsȱgehtȱdabeiȱnichtȱnurȱumȱdieȱprinzipielleȱEntscheidung,ȱeinenȱ Kulturwandelȱ–ȱinȱwelchemȱUmfangȱauchȱimmerȱ–ȱanzustoßen.ȱWeitȱwichtigerȱistȱdasȱ anhaltendeȱEngagementȱdesȱTopȬManagements.ȱZuȱjedemȱZeitpunktȱmussȱerkennbarȱ sein,ȱdassȱdieȱGeschäftsleitungȱgeschlossenȱhinterȱdenȱZielenȱdesȱKulturwandelsȱsteht.ȱ EsȱistȱeineȱIllusionȱzuȱglauben,ȱdieseȱVerantwortungȱschnellstmöglichȱanȱuntereȱManaȬ gementebenenȱdelegierenȱzuȱkönnen.ȱ

႑DieȱFührungskräfteȱfürȱdieȱVeränderungȱgewinnen:ȱBeiȱallerȱstrategischenȱundȱsymboliȬ

schenȱBedeutungȱdesȱTopȬManagements,ȱausȱeignerȱKraftȱkannȱesȱnichtȱvielȱbewegen.ȱ EsȱbedarfȱderȱaktivenȱUnterstützungȱdurchȱdieȱFührungskräfteȱaufȱallenȱUnternehȬ mensebenen.ȱSieȱsindȱderȱentscheidendeȱHebelȱoderȱ„Transmissionsriemen“ȱimȱoperaȬ tivenȱGeschäft.ȱOhneȱihrȱEngagementȱistȱeinȱVeränderungsprogrammȱschnellȱMakulaȬ tur.ȱSieȱschnellstmöglichȱfürȱdenȱKulturwandelȱzuȱgewinnen,ȱmussȱeineȱderȱTopȬ Prioritätenȱsein.ȱErstȱwennȱdieseȱ„Hürde“ȱgenommenȱist,ȱsindȱdieȱVoraussetzungenȱfürȱ eineȱsystematischeȱAusweitungȱdesȱVeränderungsprozessesȱaufȱdieȱgesamteȱOrganisaȬ tionȱgegeben.ȱ

႑JedesȱUnternehmenȱmussȱseinenȱeigenenȱWegȱfinden:ȱPraktischeȱLösungenȱwerdenȱimȱLauȬ

feȱdesȱProzessesȱmitȱderȱOrganisation,ȱd.ȱh.ȱdenȱFührungskräftenȱundȱMitarbeitern,ȱerȬ arbeitet.ȱAuchȱwennȱErfahrungenȱausȱanderenȱUnternehmenȱherangezogenȱwerdenȱ können,ȱeineȱUnternehmenskulturȱistȱetwasȱsehrȱSpezifisches,ȱdasȱdieȱbesonderenȱBeȬ langeȱundȱBedürfnisseȱderȱjeweiligenȱOrganisationȱverkörpert.ȱVonȱaußenȱübergestülpȬ teȱVerhaltensvorschriftenȱ(sieheȱBeispielȱWalȱMart)ȱwerdenȱdannȱschnellȱalsȱFremdȬ körperȱabgestoßen.ȱNiemandȱkannȱpräziseȱvorhersagen,ȱwieȱschnellȱundȱeffektivȱdieȱ Maßnahmenȱgreifenȱwerden.ȱWerȱsichȱaufȱunbekanntesȱTerrainȱvorwagt,ȱmussȱauchȱ mitȱAmbiguitätȱundȱRückschlägenȱlebenȱkönnenȱ–ȱalsȱFührungskraftȱundȱalsȱMitarbeiȬ ter.ȱ

႑Fehlerȱzuȱmachenȱistȱunvermeidlich:ȱWerȱneueȱLösungswegeȱbeschreitetȱ–ȱundȱdasȱistȱbeiȱ

KulturveränderungȱimmerȱderȱFallȱ–ȱwirdȱnichtȱgleichȱdieȱrichtigenȱAntwortenȱfinden.ȱ Esȱmussȱnachgebessertȱwerden.ȱUndȱdaraufȱmüssenȱalleȱKräfteȱimȱUnternehmenȱeingeȬ stelltȱsein.ȱEntscheidendȱist,ȱwieȱschnellȱdieȱOrganisationȱundȱjederȱEinzelneȱausȱdiesenȱ FehlernȱlerntȱundȱwelcheȱKorrekturenȱvorgenommenȱwerden.ȱȱ

WendenȱwirȱunsȱnunȱnachȱdiesenȱgrundlegendenȱHinweisenȱdemȱeigentlichenȱAblaufȱdesȱ Lernprozessesȱzu.ȱDerȱorganisationaleȱLernprozessȱkannȱinȱdreiȱSchritteȱunterteiltȱwerden.ȱȱ

႑ErȱbeginntȱmitȱderȱSchaffungȱeinesȱBewusstseinsȱfürȱnotwendigeȱVeränderungen.ȱBeȬ troffenȱsindȱWerteȱundȱkonkreteȱVerhaltensweisen.ȱȱ

႑InȱderȱzweitenȱPhaseȱwerdenȱneueȱWerteȱübernommenȱundȱneuesȱVerhaltensȱentwiȬ ckelt.ȱȱ

႑SchließlichȱgehtȱesȱinȱderȱdrittenȱPhaseȱumȱdieȱpraktischeȱUmsetzungȱderȱneuenȱKulturȱ undȱentsprechenderȱVerhaltensweisen.ȱ

44


Abbildung 2.3: 1

Der organisationale Lernprozess Bewusstsein für Veränderung schaffen

„Wir müssen uns verändern, es kann nicht so weitergehen wie bisher!“

Individuelle Reflexion 2

3

Neue Werte und Verhaltensweisen entwickeln

Die „neue“ Kultur etablieren

Kollektive Reflexion

Welche neuen Werte und Verhaltensweisen brauchen wir?

Umsetzung und Anwendung der „neuen“ Kultur

Bewusstsein für Veränderung schaffen (Phase 1) NurȱwerȱauchȱvonȱderȱNotwendigkeitȱderȱVeränderungȱwirklichȱüberzeugtȱist,ȱwirdȱdenȱ Kulturwandelȱ konstruktivȱ undȱ nachhaltigȱ mittragen.ȱ Zumȱ Teilȱ istȱ erstȱ einȱ erheblichesȱ StückȱAufklärungsarbeitȱerforderlich,ȱdamitȱnachvollzogenȱwerdenȱkann,ȱweshalbȱKulturȬ veränderungenȱ angesagtȱ sind.ȱ Beiȱ Weitemȱ nichtȱ jederȱ wirdȱ sofortȱ denȱ Änderungsbedarfȱ einsehen.ȱȱ Umȱ einȱ einfachesȱ Beispielȱ zuȱ wählen:ȱ Damitȱ dieȱ Kommunikationȱ innerhalbȱ einerȱ AbteiȬ lungȱbesserȱfunktioniert,ȱsollenȱzukünftigȱregelmäßigȱSitzungsprotokolleȱangefertigtȱwerȬ den.ȱDiesȱstelltȱeineȱklareȱVeränderungȱgegenüberȱderȱPraxisȱinȱderȱVergangenheitȱdar,ȱinȱ derȱkeineȱDokumentationȱderȱGesprächsinhalteȱundȱBeschlüsseȱerfolgte.ȱDieȱKonsequenzȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ warenȱ Missverständnisseȱ undȱ Komplikationen.ȱ Erwartungsgemäßȱ freuenȱ sichȱ nichtȱ alleȱ überȱ dieȱ neueȱ Regelung.ȱ Fürȱ einigeȱ Mitarbeiterȱ bedeutetȱ diesȱ mehrȱ Disziplinȱ undȱ Kontrolle,ȱ dennȱ Entscheidungenȱ könnenȱ nunȱ besserȱ nachgehaltenȱ werden.ȱ Dieseȱ Veränderungȱ derȱ „Kultur“ȱ erfordertȱ Verhaltensänderungen,ȱ berührtȱ jedochȱ nurȱ einenȱ schmalenȱ Ausschnittȱ desȱ täglichenȱ Arbeitsbereichsȱ undȱ derȱ individuellenȱ WertvorȬ stellungen.ȱ Andersȱverhältȱesȱsichȱbeispielsweise,ȱwennȱdieȱLeistungenȱderȱF&EȱAbteilungȱeinesȱUnȬ ternehmensȱseitȱJahrenȱnichtȱausreichen,ȱumȱgenügendȱinnovativeȱProdukteȱaufȱdenȱMarktȱ zuȱbringen.ȱAberȱwieȱkönnteȱeinȱInnovationsschubȱerreichtȱwerden?ȱEineȱmöglicheȱKonseȬ quenzȱwäre:ȱDasȱUnternehmenȱverabschiedetȱsichȱvonȱderȱVorstellung,ȱnurȱProdukteȱausȱ derȱ eigenenȱ ForschungsȬȱ &ȱ Entwicklungsabteilungȱ zuȱ vermarkten,ȱ undȱ kauftȱ stattdessenȱ „Fremdentwicklungen“ȱ ein.ȱ Dasȱ ziehtȱ weitreichendeȱ Konsequenzenȱ nachȱ sich,ȱ dieȱ nichtȱ


45

nurȱ denȱ gesamtenȱ Forschungsbereich,ȱ sondernȱ darüberȱ hinausȱ auchȱ vieleȱ Mitarbeiterȱ inȱ ihremȱSelbstverständnisȱtangierenȱ(„WirȱsindȱeinȱforschungsgetriebenesȱUnternehmen!“).ȱ DiesenȱBeispielenȱistȱgemein,ȱdassȱeinȱechterȱLernprozess,ȱderȱtatsächlichȱzuȱneuenȱEinstelȬ lungenȱundȱVerhaltensweisenȱführt,ȱnurȱdannȱentsteht,ȱwennȱdeutlichȱgewordenȱist,ȱdassȱ einȱ „WeiterȬsoȬwieȬbisher!“ȱnichtȱmehrȱmöglichȱ ist.ȱBeispieleȱ dafür,ȱdassȱeinȱsolchesȱUmȬ denkenȱ möglichȱ ist,ȱ findenȱ sichȱ auchȱ inȱ aktuellenȱ Entwicklungen.ȱ Manȱ denkeȱ nurȱ anȱ dieȱ Veränderungen,ȱdieȱvonȱdenȱBeschäftigtenȱinȱderȱAutomobilindustrieȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱ mitgetragenȱ wurden,ȱ etwaȱ dieȱ Einführungȱ derȱ 4ȬTageȬWocheȱ beiȱ VW.ȱ Allenȱ Betroffenenȱ warȱbewusst,ȱdassȱimȱRahmenȱderȱherkömmlichenȱTarifverhandlungenȱeineȱweitgehendeȱ SicherungȱderȱArbeitsplätzeȱnichtȱmöglichȱwar.ȱGefragtȱwarenȱradikaleȱLösungenȱundȱeinȱ radikalesȱ Umdenkenȱ (einȱ Paradigmenwechsel).ȱ Dasȱ allgemeinȱ akzeptierteȱ undȱ tragfähigeȱ ErgebnisȱdiesesȱProzessesȱwarȱdieȱ4ȬTageȬWocheȱbeiȱreduziertemȱLohn.ȱ Esȱgeht,ȱumȱhierȱMissverständnissenȱvorzubeugen,ȱnichtȱumȱdieȱVerbreitungȱvonȱAngstȱ–ȱ dieȱistȱinȱallerȱRegelȱeinȱschlechterȱBerater.ȱAberȱinȱmanchenȱFällenȱistȱeinȱ„Weckruf“ȱnotȬ wendig,ȱumȱallenȱBeteiligtenȱdeutlichȱvorȱAugenȱzuȱführen,ȱwasȱdieȱStundeȱgeschlagenȱhat.ȱ

Neue Werte und Verhaltensweisen entwickeln (Phase 2) BesondersȱakutȱwirdȱdiesȱimȱFalleȱvonȱtiefgreifendenȱVeränderungen,ȱetwaȱbeiȱUnternehȬ mensintegrationenȱoderȱeinemȱradikalenȱFührungswechsel.ȱVonȱeinemȱTagȱaufȱdenȱandeȬ renȱ herrschtȱ einȱ komplettȱ neuerȱ Führungsstil,ȱ derȱ denȱ meistenȱ Mitarbeiternȱ undȱ FühȬ rungskräftenȱ inȱ derȱ Regelȱ mehrȱ anȱ Leistungȱ undȱ Engagementȱ abverlangt,ȱ alsȱ sieȱ ausȱ derȱ Vergangenheitȱ gewohntȱ waren.ȱ Damitȱ umzugehen,ȱ istȱ nichtȱ immerȱ einfach.ȱ Dochȱ wieȱ könnenȱdieȱneuenȱAnforderungenȱamȱbestenȱerarbeitetȱundȱvermitteltȱwerdenȱundȱworaufȱ kommtȱesȱinȱdieserȱPhaseȱderȱNeuorientierungȱbesondersȱan?ȱȱ

႑VeränderungȱbedarfȱdesȱDialogs:ȱEffektiverȱKulturwandelȱsetztȱeinȱoffenesȱGesprächȱalsȱ

wesentlichenȱVeränderungsmechanismusȱvoraus.ȱDennȱschließlichȱistȱdasȱErlernenȱeiȬ nerȱneuenȱKulturȱnichtȱnurȱeinȱindividueller,ȱsondernȱauchȱeinȱkollektiverȱLernprozess.ȱ BeispielsweiseȱistȱdieȱForderungȱnachȱmehrȱKundenorientierungȱalleinȱnichtȱausreiȬ chend,ȱumȱgezielteȱVerhaltensänderungenȱzuȱbewirken.ȱEsȱmussȱgeklärtȱwerden,ȱwasȱ dennȱnunȱgenauȱunterȱeinerȱoptimiertenȱKundenorientierungȱzuȱverstehenȱist.ȱDarüberȱ mussȱesȱeineȱinhaltlicheȱAuseinandersetzungȱmitȱallenȱBetroffenenȱgeben.ȱErstȱimȱGeȬ sprächȱtretenȱdieȱunterschiedlichenȱAuffassungen,ȱVorstellungenȱundȱIdeenȱoffenȱzuȬ tage.ȱDurchȱdasȱgemeinsameȱRingenȱumȱeinȱanderesȱ(optimiertes)ȱVerständnisȱwirdȱ einȱStückȱwichtigerȱÜberzeugungsarbeitȱbeiȱallenȱBeteiligtenȱgeleistet.ȱAußerdemȱbietetȱ sichȱdieȱGelegenheit,ȱmitȱBedenken,ȱEinwändenȱundȱSorgenȱumzugehenȱundȱdieseȱ–ȱ wennȱmöglichȱ–ȱauszuräumen.ȱNatürlichȱerfordertȱdiesȱZeit.ȱDieȱErfahrungȱzeigtȱjeȬ doch,ȱdassȱsichȱdieseȱInvestitionȱspäterȱauszahlt.ȱHochglanzbroschürenȱundȱFrontalȬ veranstaltungenȱbietenȱjedenfallsȱkeinenȱErsatzȱfürȱdirekte,ȱpersönlicheȱKommunikation.ȱ

႑Transparenzȱsicherstellen:ȱDieȱmeistenȱMitarbeiterȱmöchtenȱoffenȱundȱehrlichȱüberȱdenȱ

StandȱdesȱKulturprojektesȱinformiertȱwerden.ȱDiesȱistȱumsoȱbemerkenswerter,ȱalsȱ mangelndeȱOffenheitȱüberȱdenȱVerlaufȱvonȱVeränderungsprozessenȱzuȱdenȱhäufigstenȱ

46


KlagenȱderȱBelegschaftȱgehört.ȱ(Fast)ȱjederȱbringtȱVerständnisȱdafürȱauf,ȱdassȱnichtȱalleȱ DetailsȱüberȱEntscheidungenȱundȱMaßnahmenȱoffengelegtȱwerdenȱkönnen.ȱEsȱgehtȱ vielmehrȱdarum,ȱdassȱkontinuierlichȱüberȱdieȱEntwicklungȱdesȱProjekts,ȱüberȱseineȱErȬ folge,ȱaberȱauchȱüberȱFlopsȱoderȱRückschlägeȱinformiertȱwird.ȱȱ

႑DieȱMitarbeiterȱinȱdieȱpraktischeȱGestaltungȱdesȱKulturwandelsȱeinbinden:ȱAuchȱwennȱderȱ

ProzessȱvomȱManagementȱgetriebenȱwird,ȱlässtȱerȱsichȱnichtȱvonȱobenȱverordnen.ȱDieȱ langfristigeȱundȱnachhaltigeȱVeränderungȱwirdȱnurȱdannȱgewährleistet,ȱwennȱesȱgeȬ lingt,ȱdenȱGroßteilȱderȱMitarbeiterȱinȱdieȱpraktischeȱArbeitȱdesȱVeränderungsprozessesȱ einzubeziehen.ȱDasȱManagementȱgibtȱgenerelleȱRichtlinienȱimȱHinblickȱaufȱdieȱneueȱ Kulturȱvorȱundȱmussȱdieseȱvorȱallemȱvorleben.ȱDieȱkonkreteȱAusgestaltungȱundȱsomitȱ dieȱÜbersetzungȱinȱentsprechendeȱVerhaltensweisenȱistȱdannȱjedochȱimmerȱnochȱdenȱ einzelnenȱMitarbeiternȱinȱihrenȱAbteilungȱselbstȱüberlassen.ȱDabeiȱsollteȱallenȱdieȱGeȬ legenheitȱgebotenȱwerden,ȱihreȱErfahrungenȱundȱihrenȱEinfallsreichtumȱeinfließenȱzuȱ lassen.ȱDurchȱdieȱMitgestaltungȱdesȱVeränderungsprozessesȱwerdenȱauchȱÄngsteȱundȱ Vorbehalteȱabgebaut.ȱWerȱsichȱaktivȱengagierenȱkann,ȱwirdȱvomȱ(zunächst)ȱBetroffeȬ nenȱzumȱBeteiligten.ȱDamitȱverfügtȱmanȱzumindestȱüberȱbegrenzteȱMöglichkeitenȱderȱ Einflussnahmeȱundȱfühltȱsichȱdaherȱnichtȱvölligȱfremdbestimmt.ȱȱ

႑EmotionaleȱIdentifikationȱmitȱderȱVeränderungȱfördern:ȱDieȱaktiveȱTeilhabeȱanȱderȱVerändeȬ rungȱleistetȱeinenȱwichtigenȱBeitragȱzurȱemotionalenȱIdentifikationȱmitȱdenȱVerändeȬ rungszielen.ȱWerȱerstȱeinmalȱ„seinȱHerzȱüberȱdieȱHürdeȱgeworfen“ȱundȱdenȱKulturȬ wandelȱinnerlichȱakzeptiertȱhat,ȱwirdȱzumȱaktivenȱUnterstützer.ȱAuchȱdasȱgeschiehtȱ nichtȱüberȱNacht.ȱEhrlicheȱKommunikationȱüberȱFortschritteȱundȱRückschritte,ȱdieȱ WertschätzungȱdesȱbisherȱGeleistetenȱsowieȱdasȱAufzeigenȱneuerȱPerspektivenȱsindȱ dafürȱwichtigeȱVoraussetzungen.ȱ

Die neue Kultur etablieren (3) Wennȱ dieȱ Entscheidungȱ fürȱ denȱ Kulturwandelȱ gefallenȱ ist,ȱ sollteȱ erȱ möglichstȱ schnellȱ inȱ Angriffȱgenommenȱwerden.ȱAberȱwoȱsollȱmanȱbeginnen?ȱWoȱdenȱHebelȱderȱVeränderungȱ ansetzen?ȱEheȱmanȱsichȱaufȱkostspieligeȱTrainingsprogrammeȱfürȱdieȱgesamteȱOrganisatiȬ onȱ(„nachȱdemȱGießkannenprinzip“)ȱeinlässt,ȱsollteȱgeklärtȱwerden,ȱwoȱimȱUnternehmenȱ derȱgrößteȱHandlungsbedarfȱbesteht,ȱumȱdannȱdieȱvorhandenenȱRessourcenȱamȱeffektivsȬ tenȱeinsetzenȱzuȱkönnen.ȱHierȱzuȱeindeutigenȱPrioritätenȱzuȱgelangen,ȱmachtȱsichȱimȱweiȬ terenȱFortgangȱdesȱProjektesȱbezahlt.ȱȱ Wieȱ langeȱ esȱ dauert,ȱ eheȱ eineȱ neueȱ Unternehmenskulturȱ etabliertȱ ist,ȱ hängtȱ vonȱ vielenȱ Faktorenȱab,ȱzumȱBeispielȱȱ

႑wieȱsehrȱdieȱVeränderungȱinȱgewachseneȱDenkȬȱundȱVerhaltensmusterȱeingreift,ȱ ႑obȱlediglichȱTeileȱderȱOrganisationȱoderȱdasȱgesamteȱUnternehmenȱdavonȱbetroffenȱ sind,ȱ

႑wieȱgroßȱeinȱUnternehmenȱist,ȱ ႑wieȱstarkȱderȱWettbewerbsdruckȱdasȱVeränderungstempoȱbestimmt.ȱ

Barrieren gegen die Veränderungen

47

SindȱdieȱMittelȱundȱMöglichkeitenȱ(auchȱzeitlicherȱArt)ȱbegrenzt,ȱistȱesȱumsoȱratsamer,ȱdenȱ Ansatzpunktȱ zuȱ wählen,ȱ anȱ demȱ kurzȬȱ undȱ mittelfristigȱ dieȱ größteȱ Hebelwirkungȱ derȱ Veränderungenȱerreichtȱwerdenȱkann.ȱSchnelleȱErfolgeȱzuȱerzielenȱ(„QuickȱWins“),ȱdieȱinȱ derȱ gesamtenȱ Organisationȱ kommuniziertȱ werdenȱ können,ȱ trägtȱ mitȱ dazuȱ bei,ȱ dieȱ „VorȬ sichtigen“ȱundȱ„Unentschlossenen“ȱzuȱüberzeugen.ȱ Dessenȱungeachtet,ȱbedarfȱesȱeinerȱanhaltendenȱAnstrengungȱderȱOrganisationȱ(vorȱallemȱ desȱ Managements),ȱ umȱ Veränderungenȱ nachhaltigȱ zuȱ gestalten.ȱ Insbesondereȱ giltȱ es,ȱ dieȱ beschriebenenȱKernelementeȱeinerȱadaptivenȱKultur,ȱnämlichȱȱ

႑dieȱSensibilitätȱgegenüberȱdemȱUnternehmensumfeldȱ(1),ȱȱ ႑dieȱFähigkeitȱzurȱBildungȱinternerȱundȱexternerȱNetzwerkeȱ(2),ȱȱ ႑dieȱAkzeptanzȱundȱNutzungȱorganisationalerȱVielfaltȱ(3)ȱundȱȱ ႑dieȱgemeinsameȱAusrichtungȱaufȱZieleȱundȱStandardsȱ(4)ȱȱ kontinuierlichȱzuȱpflegenȱundȱpermanentȱimȱUnternehmenȱzuȱverankern.ȱȱ Unterstützungȱ erfährtȱ dieserȱ Prozessȱ durchȱ flankierendeȱ Maßnahmen,ȱ z.ȱ B.ȱ sollteȱ genauȱ geprüftȱ werden,ȱ obȱ bestehendeȱ Bonussystemeȱ oderȱ sonstigeȱ Leistungsanreizeȱ denȱ beabȬ sichtigenȱVerhaltenswandelȱunterstützenȱoderȱdieserȱIntentionȱzuwiderlaufen.ȱWerȱprimärȱ EinzelleistungenȱundȱBereichsleistungenȱhonoriert,ȱdarfȱsichȱnichtȱwundern,ȱwennȱeffektiȬ veȱNetzwerkstrukturenȱnurȱrudimentärȱentstehen.ȱȱ LängerfristigȱangelegtȱsindȱFührungskräfteentwicklungsprogramme,ȱdieȱnebenȱdenȱfachliȬ chenȱKompetenzenȱdenȱFokusȱaufȱjeneȱFührungseigenschaftenȱlegen,ȱdieȱdenȱkompetentenȱ UmgangȱmitȱzunehmendȱinstabilenȱundȱkomplexenȱSituationenȱermöglichen.ȱDennȱlangeȱ „Verschnaufpausen“ȱzwischenȱdenȱeinzelnenȱPhasenȱderȱVeränderung,ȱdieȱsichȱvieleȱwünȬ schen,ȱwirdȱesȱallerȱWahrscheinlichkeitȱnachȱinȱZukunftȱimmerȱseltenerȱgeben.ȱ

2.6


Umȱ zuȱ verstehen,ȱ warumȱ Unsicherheitenȱ beiȱ Kulturveränderungenȱ zwangsläufigȱ entsteȬ hen,ȱlohntȱesȱsich,ȱdieȱFunktionȱvonȱKulturȱinȱErinnerungȱzuȱrufen.ȱAnthropologenȱhabenȱ schonȱfrühȱaufȱdieȱStabilisierungsȬȱundȱOrdnungsfunktionȱvonȱKulturenȱhingewiesen.ȱZuȱ einerȱ Kulturȱ zuȱ gehören,ȱ schafftȱ Zugehörigkeitȱ undȱ Identität.ȱ Allȱ diesȱ wirdȱ unsȱ immerȱ dannȱbewusst,ȱwennȱwirȱunsȱinȱfremdenȱKulturenȱbewegen.ȱDerȱKontaktȱmitȱchinesischenȱ GeschäftspartnernȱunterliegtȱganzȱoffensichtlichȱanderenȱRegelnȱundȱGepflogenheitenȱalsȱ entsprechendeȱ Begegnungenȱ inȱ Zentraleuropaȱ (undȱ selbstȱ daȱ gibtȱ esȱ nochȱ großeȱ UnterȬ schiede).ȱUndȱwasȱfürȱdieȱnationalenȱKulturenȱzutrifft,ȱgiltȱebensoȱfürȱUnternehmenskulȬ turen.ȱAuchȱsieȱspielenȱeineȱwichtigeȱRolleȱfürȱdasȱSelbstverständnisȱderȱOrganisationȱundȱ ihrerȱMitarbeiter.ȱȱ ȱ

48


WieȱalleȱKulturenȱbietenȱauchȱUnternehmenskulturenȱSicherheitȱundȱOrientierungȱfürȱihreȱ Mitglieder.ȱ Wieȱ wichtigȱ dieserȱ „interneȱ Kompass“ȱ fürȱ unsȱ ist,ȱ wirdȱ vielenȱ erstȱ dannȱ soȱ richtigȱ bewusst,ȱ wennȱ erȱ verlorenȱ geht,ȱ weilȱ dasȱ Ziel,ȱ nachȱ demȱ sieȱ sichȱ ausgerichtetȱ haȬ ben,ȱsoȱnichtȱmehrȱexistiert.ȱDasȱerklärtȱauchȱteilweiseȱdieȱSchwierigkeiten,ȱdieȱentstehen,ȱ wennȱgewachsene,ȱfestȱetablierteȱKulturenȱverändertȱwerdenȱmüssen.ȱNichtȱjederȱistȱsofortȱ bereit,ȱVertrautesȱ(undȱscheinbarȱBewährtes)ȱüberȱBordȱzuȱwerfen,ȱbesondersȱdann,ȱwennȱ nochȱ nichtȱ ersichtlichȱ ist,ȱ wasȱ anȱ seineȱ Stelleȱ tretenȱ wird.ȱ Ungeachtetȱ allerȱ Brücken,ȱ dieȱ manȱMenschenȱbaut,ȱumȱsieȱausȱihrerȱ„Komfortzone“ȱzuȱlockenȱundȱetwasȱNeuesȱzuȱwaȬ gen,ȱ sperrenȱ sichȱ dennochȱ vieleȱ gegenȱ denȱ Wandel.ȱ Fürȱ sieȱ stelltȱ Veränderungȱ anȱ sichȱ schonȱeineȱpotenzielleȱBedrohungȱdar,ȱdieȱerheblicheȱLernbarrierenȱauslöst.ȱDieȱpsycholoȬ gischenȱGründeȱhierfürȱsindȱvielfältig.ȱWerȱsichȱaufȱUnbekanntesȱeinlässt,ȱläuftȱGefahr:ȱ

႑wenigstensȱtemporärȱseineȱFachkompetenzȱzuȱverlieren:ȱWelcheȱFührungskraftȱmagȱesȱ

schon,ȱwennȱihreȱFachkompetenzȱnichtȱmehrȱausreicht,ȱumȱdieȱ„richtigenȱAntworten“ȱ zuȱgeben.ȱSoȱmancheȱFührungskräfteȱtunȱsichȱdamitȱschwer.ȱWerȱjahrelangȱinȱleitenderȱ PositionȱwarȱundȱdieȱEntwicklungȱdesȱUnternehmensȱmaßgeblichȱgestaltetȱhat,ȱhatȱ mitunterȱSchwierigkeiten,ȱeineȱKehrtwendungȱzuȱvollziehenȱundȱeinenȱvölligȱneuenȱ Kursȱzuȱvertreten.ȱDiesȱerzeugtȱGlaubwürdigkeitsprobleme,ȱsichȱselbstȱgegenüberȱundȱ inȱdenȱAugenȱderȱanderen.ȱȱ

႑fürȱdenȱVerlustȱanȱKompetenzȱbestraftȱzuȱwerden:ȱWerȱnichtȱschnellȱdieȱerforderlicheȱQualiȬ fikationȱerwirbt,ȱwirdȱanderweitigȱeingesetztȱoderȱverliertȱdenȱJobȱ–ȱwenigstensȱwirdȱ dasȱsoȱerlebt.ȱ

႑einenȱTeilȱseinerȱpersönlichenȱIdentitätȱzuȱverlieren:ȱWerȱsichȱinȱderȱVergangenheitȱsehrȱ

starkȱmitȱdenȱZielenȱundȱWertenȱseinesȱUnternehmensȱidentifizierte,ȱwirdȱesȱschwerȱ haben,ȱneueȱZieleȱundȱWertvorstellungenȱzuȱverinnerlichen.ȱȱ

႑nichtȱmehrȱzuȱseinerȱGruppeȱzuȱgehören:ȱWerȱsichȱnichtȱmehrȱmitȱderȱGruppeȱsolidarischȱ

erklärt,ȱwirdȱleichtȱzumȱAußenseiter.ȱUmȱdiesȱzuȱvermeiden,ȱ„heultȱmanȱlieberȱmitȱdenȱ Wölfen“ȱundȱwidersetztȱsichȱderȱVeränderung.ȱDieȱGefahrȱderȱEntfremdungȱvonȱderȱ vertrautenȱGruppeȱistȱmöglicherweiseȱeinerȱderȱwesentlichenȱGründe,ȱweshalbȱkollekȬ tiveȱVeränderungsprozessesȱimmerȱwiederȱinsȱStockenȱgeraten.ȱDieȱ„Gruppe“ȱbietetȱ einenȱsicherenȱHafen,ȱwennȱindividuelleȱÄngsteȱoderȱBedenkenȱüberhandȱzuȱnehmenȱ drohen.ȱȱ

Geradeȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ denȱ letztenȱ Punktȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ dieȱ Gruppendynamikȱ soȬ wohlȱdenȱindividuellenȱalsȱauchȱkollektivenȱLernprozessȱentscheidendȱunterstütztenȱoderȱ behindernȱ kann.ȱDiskussionenȱinȱArbeitsgruppenȱoderȱTeamsȱhelfen,ȱÄngsteȱ undȱ VorbeȬ halteȱoffenzulegenȱundȱdurchȱdieȱgemeinsameȱEntwicklungȱvonȱLösungenȱ„beherrschbar“ȱ zuȱmachen.ȱDieȱGefahrȱbestehtȱnatürlichȱbeiȱ„festȱetabliertenȱTeams“,ȱdassȱsieȱsichȱgegenȬ seitigȱinȱihremȱFrustȱundȱinȱihrerȱAblehnungȱderȱVeränderungsbemühungenȱbestärken.ȱȱ Dieȱ identifiziertenȱ Lernbarrierenȱ sindȱ ernstȱ zuȱ nehmendeȱ Hindernisseȱ imȱ Kulturwandel.ȱ Ihnenȱ kannȱ effektivȱ begegnetȱ werden,ȱ indemȱ manȱ dieȱ Gemeinsamkeitenȱ beschwört:ȱ Alleȱ befindenȱsichȱmehrȱoderȱwenigerȱinȱderȱgleichenȱSituation,ȱmüssenȱmitȱdenȱgleichenȱUnȬ wägbarkeitenȱ umgehen.ȱ Soȱ manchesȱ Malȱ istȱ „geteiltesȱ Leidȱ tatsächlichȱ halbesȱ Leid“.ȱ Amȱ


49

schnellstenȱwerdenȱdieȱVorbehalteȱjedochȱabgebaut,ȱwennȱesȱgelingt,ȱeineȱattraktiveȱAlterȬ nativeȱzuȱdemȱBisherigenȱaufzubauen,ȱwennȱ erkennbarȱwird,ȱdassȱ dieȱNeuerungenȱ auchȱ spürbareȱVerbesserungenȱundȱVorteileȱfürȱdenȱEinzelnenȱmitȱsichȱbringen.ȱȱ Eineȱ wichtigeȱ Voraussetzungȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ desȱ Kulturwandelsȱ istȱ dieȱ kontinuierlicheȱ Begleitungȱ desȱ Veränderungsprozesses.ȱ Dieȱ Erfahrungȱ zeigt,ȱ dassȱ Organisationenȱnurȱ zuȱ gerneȱ –ȱ absichtlichȱ oderȱ unbeabsichtigtȱ –ȱ inȱ alteȱ Denkstrukturenȱ undȱ Routinenȱ verfallen.ȱ Derȱ nachhaltigeȱ Erfolgȱ stelltȱ sichȱ nurȱ ein,ȱ wennȱ esȱ auchȱ einȱ entsprechendesȱ Nachhaltenȱ undȱUnterstützenȱgibt.ȱ

Das mittlere Management – Zwischen allen Fronten

3

51

Den Kulturwandel managen – Anforderungen an Führungskräfte

AuchȱwennȱdieȱEntscheidung,ȱinȱSachenȱUnternehmenskulturȱaktivȱzuȱwerden,ȱvomȱTopȬ Managementȱ getroffenȱ wird,ȱ tragenȱ dieȱ Hauptlastȱ derȱ Arbeitȱ imȱ operativenȱ Alltagȱ dieȱ mittlerenȱ Führungskräfte.ȱ Sieȱ sindȱ dabeiȱ vonȱ obenȱ undȱ untenȱ einemȱ hohenȱ ErwartungsȬȱ undȱ Leistungsdruckȱ ausgesetzt.ȱ Vomȱ TopȬManagementȱ werdenȱ ihnenȱ ambitionierteȱ undȱ detaillierteȱVorgabenȱzurȱweiterenȱGeschäftsentwicklungȱgemacht,ȱwährendȱsieȱvonseitenȱ ihrerȱ Mitarbeiterȱ mitȱ denȱ Bedenken,ȱ Sorgen,ȱ auchȱ Ängstenȱ konfrontiertȱ werden,ȱ dieȱ sichȱ beiȱ größerenȱ Veränderungsprozessenȱ zwangsläufigȱ ergeben.ȱ Dieseȱ „SandwichȬPosition“ȱ sorgtȱ fürȱ zusätzlicheȱ Reibereienȱ undȱ machtȱ vielenȱ imȱ mittlerenȱ Managementȱ dasȱ Lebenȱ schwer.ȱ

3.1

Das mittlere Management – Zwischen allen Fronten

DasȱmittlereȱManagementȱstelltȱdasȱentscheidendeȱBindegliedȱzwischenȱdenȱstrategischenȱ ZielenȱderȱKulturveränderungȱundȱderȱoperativenȱUmsetzungȱdar.ȱEsȱistȱgewissermaßenȱ derȱTransmissionsriemen,ȱderȱdieȱKernbotschaftenȱdesȱKulturwandelsȱinȱdieȱOrganisationȱ tragenȱ undȱ vorlebenȱ muss.ȱ Mitȱ seinemȱ Engagementȱ stehtȱ undȱ fälltȱ dieȱ Glaubwürdigkeitȱ desȱ Veränderungsprozesses.ȱ Umsoȱ entscheidenderȱ istȱ es,ȱ dieseȱ Führungskräfteȱ frühzeitigȱ fürȱ denȱ Kulturwandelȱ zuȱ gewinnen,ȱ dennȱ ohneȱ ihreȱ tatkräftigeȱ Unterstützungȱ bleibtȱ derȱ KulturwandelȱStückwerk.ȱ Dochȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ gehtȱ esȱ nichtȱ nurȱ umȱ dieȱ Einbindungȱ undȱ Überzeugung,ȱ sondernȱ ebensoȱumȱdieȱUnterstützungȱdesȱmittlerenȱManagements.ȱVeränderungenȱderȱUnternehȬ menskulturȱ erfordernȱ andereȱ Führungseigenschaftenȱ alsȱ derȱ „normaleȱ Geschäftsbetrieb“.ȱ EsȱistȱdabeiȱimȱPrinzipȱgleichgültig,ȱobȱesȱumȱpartielleȱVeränderungenȱgehtȱ–ȱumȱbeiȱunseȬ remȱBeispielȱderȱKundenorientierungȱzuȱbleibenȱ–ȱoderȱobȱeineȱtiefgreifendeȱVeränderungȱ alsȱ Folgeȱ einesȱ Integrationsprozessesȱ erforderlichȱ ist.ȱ Derȱ qualitativeȱ Unterschiedȱ wirdȱ deutlich,ȱ wennȱ manȱ sichȱ dieȱ inȱ denȱ angelsächsischenȱ Ländernȱ üblicheȱ Unterscheidungȱ zwischenȱdenȱFührungsrollenȱ„Leader“ȱundȱ„Manager“ȱinȱErinnerungȱruft.ȱ „Manager“ȱ sindȱ hauptsächlichȱ mitȱ derȱ Umsetzungȱ vonȱ Zielenȱ undȱ Vorgabenȱ befasst.ȱ Sieȱ sindȱverantwortlichȱfürȱdieȱEinhaltungȱvonȱProzessenȱundȱoperierenȱimȱZielkorridorȱetabȬ lierterȱ Unternehmensstrategienȱ undȱ Praktiken.ȱ Sieȱ spielenȱ eineȱ essenzielleȱ Rolleȱ fürȱ dasȱ effektiveȱManagenȱdesȱTagesgeschäftes.ȱȱ „Leader“ȱ hingegenȱ habenȱ eineȱ Visionȱ vonȱ derȱ zukünftigenȱ Entwicklungȱ desȱ UnternehȬ mens.ȱ Sieȱ sindȱ bereit,ȱ Bestehendesȱ inȱ Frageȱ zuȱ stellen,ȱ Aufbruchstimmungȱ unterȱ ihrenȱ Mitarbeiternȱ zuȱ erzeugenȱ undȱ sieȱ fürȱ dieȱ Veränderungszieleȱ zuȱ mobilisieren.ȱ Sieȱ bietenȱ Perspektivenȱ an,ȱ mitȱ denenȱ sichȱ derȱ Einzelneȱ identifizierenȱ kann.ȱ Undȱ sieȱ vermittelnȱ einȱ N. Homma, R. Bauschke, Unternehmenskultur und Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6330-7_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

52


gewissesȱMaßȱanȱSicherheitȱinȱturbulentenȱundȱunübersichtlichenȱZeitenȱ(Leaderȱinȱdiesemȱ SinneȱkannȱesȱaufȱallenȱEbenenȱgeben).ȱImȱIdealfallȱsindȱFührungskräfteȱinȱderȱLage,ȱflexiȬ belȱ zwischenȱ denȱ beidenȱ unterschiedlichenȱ Rollenȱ zuȱ wechseln,ȱ jeȱ nachdem,ȱ wieȱ esȱ dieȱ Situationȱerfordert.ȱȱ Beiȱ weitreichendenȱ Kulturveränderungen,ȱ dieȱ einenȱ Paradigmenwechselȱ inȱ denȱ EinstelȬ lungenȱundȱVerhaltensweisenȱbeinhalten,ȱstehenȱeindeutigȱdieȱ„Leader“ȬEigenschaftenȱimȱ Vordergrund.ȱKulturwandelȱbedeutetȱjaȱgeradeȱdasȱAusbrechenȱausȱeingefahrenenȱRoutiȬ nenȱ undȱ dasȱ SichȬEinlassenȱ aufȱ Neuesȱ undȱ Unbekanntes.ȱ Esȱ brauchtȱ Überzeugungskraft,ȱ Engagementȱ undȱ eineȱ Vision,ȱ fürȱ dieȱ esȱ sichȱ einzusetzenȱ lohnt.ȱ Damitȱ istȱ aberȱ auchȱ klar,ȱ dassȱ Führungskräfteȱ nichtȱ gleichȱ eineȱ Antwortȱ aufȱ alleȱ Fragenȱ habenȱ können.ȱ Wasȱ heißtȱ dennȱ z.ȱ B.ȱ optimaleȱ Kundenorientierung?ȱ Werȱ istȱ davonȱ unmittelbarȱ betroffenȱ undȱ wasȱ bedeutetȱesȱfürȱdenȱEinzelnenȱoderȱdieȱFührungskraft?ȱPräziseȱAntwortenȱaufȱdieseȱoderȱ ähnlicheȱ Fragestellungenȱ ergebenȱ sichȱ erstȱ imȱ Laufeȱ desȱ Umsetzungsprozesses.ȱ Nichtȱ immerȱ findetȱ manȱ sofortȱ dieȱ richtigenȱ Antworten.ȱ Esȱ liegtȱ inȱ derȱ Naturȱ derȱ Sache,ȱ dassȱ nachgebessertȱ werdenȱ muss,ȱ wennȱ nötigȱ mehrfach.ȱ Dieseȱ Unsicherheitȱ auszuhaltenȱ undȱ gegenüberȱ denȱ Mitarbeiternȱ zuȱ vertreten,ȱ gehörtȱ mitȱ zuȱ denȱ größtenȱ Herausforderungenȱ fürȱeineȱFührungskraft.ȱBeiȱWeitemȱnichtȱjederȱkannȱdamitȱgutȱumgehen,ȱdennȱdieȱmeistenȱ Menschenȱwünschenȱsich,ȱbesondersȱinȱunsicherenȱZeitenȱderȱVeränderung,ȱnichtsȱsehnliȬ cherȱalsȱklareȱPerspektivenȱundȱSicherheitȱfürȱihrȱeigenesȱHandeln.ȱȱ Hierbeiȱ lassenȱ sichȱ jedochȱ ganzȱ generellȱ unterschiedlicheȱ Reaktionsmusterȱ aufȱ VerändeȬ rungenȱidentifizierenȱ(sieheȱauchȱKapitelȱ2),ȱdieȱmanȱinȱUnternehmenȱbeiȱgrößerenȱ(oderȱ auchȱschonȱkleineren)ȱVeränderungenȱbeobachtenȱkann.ȱStarkȱvereinfachtȱlassenȱsichȱdreiȱ Kategorienȱ individuellerȱ Reaktionenȱ unterscheiden:ȱ dieȱ spontanenȱ Unterstützer,ȱ dieȱ AbȬ wartendenȱundȱdieȱResignierten.ȱ 1. DieȱspontanenȱUnterstützerȱ SoȱmancherȱhatȱschonȱseitȱLangemȱdaraufȱgewartet,ȱdassȱsichȱimȱUnternehmenȱetwasȱ bewegt.ȱEndlichȱistȱesȱsoweit.ȱAuchȱwennȱnichtȱgleichȱjederȱ„hurra“ȱschreit,ȱmanȱistȱ grundsätzlichȱbereit,ȱdenȱVeränderungsprozessȱzuȱunterstützen.ȱZumȱeinenȱhatȱmanȱ selbstȱschonȱlangeȱdieȱNotwendigkeitȱvonȱVeränderungsmaßnahmenȱerkannt.ȱZumȱ anderenȱsiehtȱmanȱpersönlichȱauchȱdieȱChance,ȱsichȱmehrȱeinzubringenȱoderȱauchȱperȬ sönlichȱdavonȱzuȱprofitieren.ȱEsȱgibtȱgenügendȱMitarbeiter,ȱdieȱsichȱnurȱzuȱgerneȱengaȬ gierenȱundȱihreȱVorstellungenȱeinbringenȱmöchten.ȱDieseȱPersonenȱsindȱinȱallenȱBereiȬ chenȱzuȱfinden.ȱOftȱüberraschtȱdasȱAusmaß,ȱinȱdemȱUnterstützungȱangebotenȱwird.ȱ Entscheidendȱist,ȱdiesenȱPersonenȱdieȱChanceȱzuȱbieten,ȱsichȱbewusstȱmitȱihrenȱIdeenȱ einzubringen.ȱȱ 2. DieȱAbwartendenȱ VieleȱMenschenȱstehenȱVeränderungenȱzunächstȱzurückhaltendȱgegenüber.ȱDieseȱ TatsacheȱhängtȱmitȱeinerȱgrundlegendenȱmenschlichenȱRisikoaversionȱzusammen:ȱDieȱ meistenȱvonȱunsȱbegebenȱsichȱnurȱäußerstȱungernȱinȱSituationen,ȱdieȱsieȱnichtȱkontrolȬ lierenȱkönnenȱoderȱderenȱAusgangȱunbestimmtȱist.ȱDieseȱGruppeȱdürfteȱdenȱgrößtenȱ TeilȱderȱMitarbeiterȱausmachen,ȱdieȱsichȱerstȱeinmalȱnichtȱengagierenȱoderȱbewusstȱ „raushalten“ȱundȱerstȱeinmalȱdieȱweitereȱEntwicklungȱabwarten.ȱȱ

Spezielle Anforderungen an Führungskräfte beim Kulturwandel

53

3. DieȱResigniertenȱ DieȱZahlȱderer,ȱdieȱbereitsȱdurchȱaufwändigeȱundȱaufreibendeȱChangeȱProzesseȱgeȬ gangenȱsind,ȱwächstȱinȱvielenȱBetrieben.ȱVorȱallemȱinȱgrößerenȱUnternehmenȱistȱkaumȱ mehrȱjemandȱanzutreffen,ȱderȱnichtȱbereitsȱmehrereȱChangeȱProzesseȱerlebtȱhatȱ–ȱoftȬ malsȱmitȱsehrȱunterschiedlichenȱErfahrungen.ȱWerȱsolcheȱZeitenȱ„überlebt“ȱhat,ȱlässtȱ sichȱfürȱneueȱInitiativenȱundȱParolenȱnurȱschwer,ȱwennȱüberhauptȱbegeistern.ȱDieseȱ „Veränderungsmüdigkeit“ȱäußertȱsichȱinȱReaktionen,ȱdieȱvonȱinnererȱDistanzȱbisȱzuȱ blankemȱZynismusȱreichen.ȱDieȱErnüchterungȱhatȱteilweiseȱetwasȱmitȱdemȱgeringenȱ ErfolgȱderȱletztenȱVeränderungsmaßnahmeȱzuȱtunȱ(wenigstensȱwirdȱdiesȱsoȱerlebt),ȱ teilsȱweißȱmanȱausȱleidvollerȱErfahrung,ȱdassȱnachȱjedemȱProjektȱbereitsȱdasȱnächsteȱ wartet.ȱWennȱmanȱsoȱvonȱVeränderungsprojektȱzuȱVeränderungsprojektȱgehetztȱwird,ȱ gehtȱeinemȱleichtȱdieȱPusteȱaus.ȱErfahrungsgemäßȱsteigenȱauchȱmitȱjedemȱProjektȱderȱ ArbeitsdruckȱundȱdieȱzeitlicheȱBelastungȱnochȱweiterȱan.ȱDieȱMenschenȱsindȱesȱleid,ȱ immerȱwiederȱvorȱdenȱ„KarrenȱderȱVeränderung“ȱgespanntȱzuȱwerden.ȱSieȱreagierenȱ besondersȱsensibelȱaufȱ„frommeȱSprüche“,ȱhehreȱAbsichtserklärungenȱundȱoffenkunȬ digeȱDiskrepanzenȱzwischenȱdemȱgesprochenenȱundȱdemȱgelebtenȱWort.ȱȱ Mitȱ diesenȱ Reaktionsmusternȱ müssenȱ Führungskräfteȱ kompetentȱ umgehenȱ können.ȱ Sieȱ müssenȱ sichȱ aufȱ dieȱ unterschiedlichenȱ Bedürfnisseȱ undȱ Erwartungenȱ ihrerȱ Mitarbeiterȱ einstellenȱkönnenȱundȱdieȱ„Leuteȱdortȱabholen,ȱwoȱsieȱsind“.ȱDasȱbedeutetȱebenȱauch,ȱdassȱ VorgesetzteȱeinȱSensoriumȱbenötigenȱ(oderȱentwickelnȱmüssen),ȱmitȱdemȱsieȱaufȱdieȱunterȬ schiedlichenȱBedürfnislagenȱflexibelȱreagierenȱkönnen.ȱ

3.2


Esȱ gibtȱ einigeȱ grundsätzlicheȱ Kompetenzen,ȱ dieȱ fürȱ denȱ Kulturwandelȱ relevantȱ sind.ȱ Jeȱ stärkerȱsieȱbeiȱeinerȱFührungskraftȱausgebildetȱsind,ȱdestoȱgrößerȱsindȱdieȱChancen,ȱdassȱ sieȱihrerȱanspruchsvollenȱRolleȱgerechtȱwerdenȱkann.ȱ Abbildung 3.1:

Kognitive Anforderungen an Führungskräfte im Veränderungsprozess 1

Persönliche und soziale Kompetenz

Businesskontext

Kulturverständnis

3

2

54


Persönliche und soziale Kompetenz (1) Werȱ fürȱ einenȱ Kulturwandelȱ verantwortlichȱ zeichnet,ȱ istȱ nichtȱ primärȱ inȱ seinerȱ Rolleȱ alsȱ Fachexperteȱ gefordert.ȱ Inȱ weitȱ stärkeremȱ Maßeȱ kommtȱ esȱ inȱ solchenȱ Situationenȱ aufȱ dieȱ sozialenȱ Kompetenzenȱ an,ȱ d.ȱ h.ȱ zwischenmenschlicheȱ Beziehungenȱ konstruktivȱ undȱ zieloriȬ entiertȱzuȱgestalten.ȱDazuȱgehörtȱbeispielsweiseȱauchȱdieȱFähigkeit,ȱsichȱinȱdieȱLageȱandeȬ rerȱ zuȱ versetzenȱ (Empathie),ȱ oderȱ dieȱ Fähigkeit,ȱ zuȱ anderenȱ Menschenȱ vertrauensvolleȱ Beziehungenȱzuȱentwickeln,ȱdieȱaufȱgegenseitigemȱRespektȱbasieren.ȱÜbertragenȱaufȱprakȬ tischeȱFührungsaufgaben,ȱwerdenȱdadurchȱdieȱ VoraussetzungenȱfürȱeinȱeffektivesȱTeamȬ managementȱgeschaffen.ȱEineȱganzȱwichtigeȱFähigkeitȱgeradeȱimȱVeränderungsprozessȱistȱ dasȱ„effektiveȱFeedbackȱgeben“ȱ(sieheȱdazuȱKapitelȱ9.1).ȱEmpathie,ȱRespektȱundȱVertrauenȱ sindȱauchȱessenzielleȱVoraussetzungen,ȱumȱKonflikteȱkonstruktivȱlösenȱzuȱkönnen.ȱ WerȱüberȱausgeprägteȱsozialeȱKompetenzenȱverfügt,ȱistȱauchȱeherȱinȱderȱLage,ȱMenschenȱ dazuȱzuȱmotivieren,ȱdassȱsieȱsichȱeinbringen,ȱEngagementȱzeigen,ȱetwasȱwagen.ȱGanzȱabȬ gesehenȱ davon,ȱ dassȱ dieȱ emotionaleȱ „Mobilisierung“ȱ derȱ Mitarbeiterȱ eineȱ ganzȱ entscheiȬ dendeȱVoraussetzungȱfürȱdieȱerfolgreicheȱUmsetzungȱvonȱVeränderungszielenȱdarstellt.ȱ Andereȱzuȱmotivierenȱsetztȱallerdingsȱauchȱvoraus,ȱdassȱmanȱinȱderȱLageȱist,ȱseineȱpersönȬ lichenȱStärkenȱ(undȱSchwächen)ȱrealistischȱ einzuschätzen.ȱUnterȱpersönlichenȱKompetenzenȱ sindȱ–ȱvereinfachtȱausgedrücktȱ–ȱallȱjeneȱKompetenzenȱzuȱverstehen,ȱdieȱesȱdemȱEinzelnenȱ ermöglichen,ȱmitȱdenȱeigenenȱEmotionenȱkompetentȱumzugehenȱundȱsieȱgezieltȱeinzusetȬ zen.ȱDasȱdazuȱnötigeȱSelbstmanagementȱerfordertȱSelbsterkenntnisȱundȱeinȱgroßesȱMaßȱanȱ Selbstdisziplin.ȱ Nachweislichȱ sindȱ Führungskräfte,ȱ dieȱ überȱ derartigeȱ Kompetenzenȱ verȬ fügen,ȱimȱVorteilȱgegenüberȱihrenȱKollegen.ȱ DanielȱGolemanȱ(1998)ȱhatȱdieseȱbeidenȱKompetenzenȱunterȱdemȱBegriffȱderȱ„Emotionalenȱ Kompetenz“ȱ zusammengefasst.ȱ „Fürȱ herausragendeȱ Leistungenȱ inȱ allenȱ Berufenȱ undȱ inȱ jedemȱBereichȱistȱemotionaleȱKompetenzȱdoppeltȱsoȱwichtigȱwieȱreinȱkognitiveȱFähigkeiȬ ten.ȱ Erfolgȱ aufȱ denȱ höchstenȱ Ebenen,ȱinȱFührungspositionen,ȱ lässtȱ sichȱ praktischȱ zuȱhunȬ dertȱProzentȱmitȱemotionalerȱKompetenzȱerklären“ȱ(Golemanȱ1999).ȱ ÄhnlichȱargumentiertȱauchȱPeterȱSenge,ȱeinerȱderȱprofiliertestenȱForscherȱaufȱdemȱGebietȱ derȱ lernendenȱ Organisationȱ inȱ seinemȱ Buchȱ „Theȱ Fifthȱ Discipline“.ȱ Erȱ gelangteȱ bereitsȱ inȱ denȱfrühenȱ90erȱJahrenȱzuȱderȱErkenntnis,ȱdassȱ„PersonalȱMastery“ȱalsȱProzess,ȱd.ȱh.ȱdasȱ Bewusstmachenȱ derȱ eigenenȱ Zieleȱ undȱ Fähigkeitenȱ undȱ derȱ ständigeȱ Abgleichȱ mitȱ denȱ ErfordernissenȱderȱUmwelt,ȱeinenȱderȱessenziellenȱBausteineȱeinerȱlernendenȱOrganisationȱ bildet.ȱ Ohneȱ dieseȱ Fähigkeitenȱ sindȱ Führungskräfteȱ nichtȱ inȱ derȱ Lage,ȱ einenȱ systematiȬ schenȱundȱ zielgerichtetenȱLernprozessȱ inȱ einerȱOrganisationȱzuȱinitiierenȱundȱerfolgreichȱ zuȱführen.ȱUndȱumȱnichtsȱwenigerȱgehtȱesȱimȱFalleȱeinesȱKulturwandels.ȱ Dieȱ Bedeutungȱ derȱ persönlichenȱ undȱ sozialenȱ Kompetenzenȱ vonȱ Führungskräftenȱ wirdȱ auchȱ inȱ derȱ bereitsȱ zitiertenȱ GLOBEȬStudieȱ überȱ denȱ Zusammenhangȱ vonȱ Kulturȱ undȱ Führungȱ betontȱ (Chhokar,ȱ Brodbeckȱ &ȱ Houseȱ 2007).ȱ Aufȱ derȱ Basisȱ einerȱ inȱ 25ȱ Ländernȱ durchgeführtenȱVergleichsstudieȱkommenȱdieȱAutorenȱzuȱdemȱSchluss,ȱdassȱdasȱtypischeȱ Führungsverhaltenȱ inȱ Deutschlandȱ (beiȱ geringfügigenȱ Unterschiedenȱ zwischenȱ ostȬȱ undȱ


55

westdeutschenȱ Managern)ȱ imȱ Wesentlichenȱ durchȱ eineȱ starkeȱ Sicherheitsorientierung,ȱ hoheȱ Leistungsorientierung,ȱ Autonomieȱ undȱ Partizipationȱ (imȱ Sinneȱ einerȱ institutionaliȬ siertenȱPartizipationȱdurchȱMitbestimmung)ȱgekennzeichnetȱist.ȱAuffallendȱniedrigȱhingeȬ genȱsindȱimȱinternationalenȱVergleichȱdieȱWerteȱfürȱdieȱ„HumaneȱOrientation“,ȱd.ȱh.ȱperȬ sönlicheȱ Beziehungenȱ aufbauen,ȱ Empathieȱ zeigen,ȱ Teamsȱ motivierenȱ undȱ führen,ȱ NetzȬ werkeȱbilden,ȱalsoȱallȱdas,ȱwasȱwirȱmitȱsozialenȱFähigkeitenȱumschriebenȱhaben.ȱ Inȱ Deutschlandȱ wirdȱ –ȱ diesenȱ Datenȱ zufolgeȱ –ȱ immerȱ nochȱ nachȱ demȱ Mottoȱ geführtȱ „Toughȱonȱtheȱissue,ȱtoughȱonȱtheȱperson“.ȱVorȱdemȱHintergrundȱeinerȱsichȱveränderndenȱ Erwartungshaltungȱ inȱ derȱGesellschaft,ȱzuȱ derȱauchȱdieȱ Forderungȱ nachȱ einerȱ GleichstelȬ lungȱ derȱ Frauȱ oderȱ derȱ Wunschȱ nachȱ wenigerȱ „sozialerȱ Kälte“ȱ gehört,ȱ ratenȱ dieȱ GLOBEȱ Autorenȱ denȱ Unternehmenȱ undȱ Führungskräften,ȱ größeresȱ Augenmerkȱ aufȱ dieȱ EntwickȬ lungȱ interpersonellerȱ Kompetenzenȱ zuȱ legen.ȱ Denȱ Unternehmenȱ empfehlenȱ sie,ȱ sichȱ verȬ stärktȱ umȱ einenȱ Wandelȱ derȱ Unternehmenskulturenȱ inȱ Richtungȱ mehrȱ Flexibilitätȱ undȱ Offenheitȱzuȱarbeiten.ȱInsbesondereȱlegenȱsieȱdenȱUnternehmenȱansȱHerz,ȱdieȱEntwicklungȱ derȱpersönlichenȱundȱsozialenȱFührungskompetenzenȱzuȱfördern.ȱDieseȱKompetenzenȱ(z.ȱ B.ȱ Netzwerkeȱ zuȱ entwickelnȱ undȱ zuȱ pflegen)ȱ werdenȱ imȱ Kleinenȱ (innerhalbȱ derȱ UnterȬ nehmen)ȱwieȱimȱGroßenȱ(inȱinternationalenȱPartnerschaften)ȱangesichtsȱderȱfortschreitenȬ denȱGlobalisierungȱundȱInterdependenzȱderȱMärkteȱimmerȱnotwendiger.ȱ DieȱsozialenȱundȱpersönlichenȱKompetenzenȱvonȱFührungskräftenȱerweisenȱsichȱsomitȱimȱ Rahmenȱ vonȱ Kulturveränderungsprozessenȱ alsȱ entscheidendesȱ Erfolgskriterium.ȱ Werȱ mehrȱüberȱseineȱpersönlichenȱStärkenȱundȱSchwächenȱerfahrenȱmöchte,ȱkannȱaufȱdasȱAnȬ gebotȱ einschlägigerȱ Instrumenteȱ wieȱ beispielsweiseȱ Persönlichkeitsprofileȱ oderȱ 360ȬGradȬ Beurteilungenȱ zurückgreifenȱ (Näheresȱ dazuȱ inȱ Anhangȱ 12.6).ȱ Dieseȱ Kompetenzenȱ sindȱ prinzipiellȱ trainierbar.ȱ Werȱ sichȱ seinerȱ Schwächenȱ bewusstȱ ist,ȱ kannȱ durchȱ gezielteȱ MaßȬ nahmenȱseineȱpersönlichenȱFähigkeitenȱspürbarȱerweiternȱ(Chernissȱ1998).ȱȱ

Kulturverständnis (2) Ohneȱ einȱ solidesȱ Verständnisȱ derȱ eigenenȱ Organisationȱ sowieȱ derȱ vorherrschendenȱ EinȬ stellungenȱundȱVerhaltensweisenȱ(imȱpositivenȱwieȱimȱnegativenȱSinne)ȱimȱUnternehmen,ȱ istȱ esȱ schwierig,ȱdieȱ richtigenȱ Hebelȱfürȱeinenȱ Kulturwandelȱ zuȱfinden.ȱ DieȱVeränderungȱ derȱUnternehmenskulturȱsetztȱauchȱeinȱklaresȱVerständnisȱdessenȱvoraus,ȱwasȱzuȱerhaltenȱ ist.ȱ Welcheȱ Werte,ȱ Einstellungenȱ oderȱ Verhaltensmusterȱ habenȱ bislangȱ zumȱ UnternehȬ menserfolgȱ beigetragenȱ undȱ solltenȱ auchȱ inȱ Zukunftȱ erhaltenȱ bleibenȱ undȱ woraufȱ würdeȱ manȱ inȱ Zukunftȱ besserȱ verzichten?ȱ Dieȱ offiziellȱ kommuniziertenȱ Unternehmenswerte,ȱ Leitlinienȱ undȱ Zieleȱ spiegelnȱ nurȱ bedingtȱ dieȱ Realitätȱ wider.ȱ Vorwiegendȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ Absichtserklärungenȱ undȱ Zielvorgaben,ȱ dieȱ sichȱ einȱ Unternehmenȱ selbstȱ gesetztȱ hat.ȱ Dieȱ Wirklichkeitȱ beschreibenȱ sieȱ inȱ denȱ seltenstenȱ Fällen.ȱ Dieseȱ kommtȱ weitausȱ stärkerȱ durchȱdieȱimȱUnternehmenȱpraktiziertenȱAnnahmenȱzumȱAusdruck.ȱAnnahmenȱsind,ȱwieȱ schonȱdargelegt,ȱsoȱetwasȱwieȱdieȱ„ungeschriebenenȱGesetze“ȱeinerȱOrganisation,ȱdieȱalleȱ kennenȱundȱnachȱdenenȱauchȱgehandeltȱwirdȱ(sieheȱhierzuȱauchȱAbb.ȱ1:ȱDieȱKulturpyraȬ mide,ȱ undȱ Kapitelȱ 2).ȱ Annahmenȱ existierenȱ unterhalbȱ derȱ Oberflächenstrukturȱ einerȱ UnȬ ternehmenskultur.ȱGeradeȱwegenȱihrerȱVerhaltensrelevanzȱistȱesȱnotwendig,ȱsieȱzuȱidentiȬ fizieren.ȱȱ

56


Mitȱ derȱ Unternehmensgrößeȱ steigtȱ zwangsläufigȱ auchȱ dieȱ Heterogenitätȱ derȱ UnternehȬ menskultur.ȱ Dieȱ Marketingabteilungȱ erwartetȱ Kreativitätȱ undȱ Spontaneität,ȱ währendȱ dieȱ Produktionȱ –ȱ ausȱ gutemȱ Grundȱ –ȱ größtenȱ Wertȱ aufȱ dasȱ penibleȱ Einhaltenȱ bestehenderȱ Arbeitsvorschriftenȱ legt.ȱ Dieȱ Differenzenȱ inȱ Subkulturenȱ könnenȱ durchausȱ erheblicheȱ KonflikteȱoderȱReibereienȱinȱderȱZusammenarbeitȱverursachen,ȱwenngleichȱjedeȱSubkulturȱ imȱKontextȱihresȱAufgabengebietsȱdurchausȱihreȱExistenzberechtigungȱhat.ȱ InȱderȱVielfaltȱliegtȱnatürlichȱeineȱgroßeȱChance,ȱdochȱebensoȱeinȱständigesȱKonfliktpotenȬ zial.ȱ Dieȱ Herausforderungȱ fürȱ Führungskräfteȱ bestehtȱ geradeȱ imȱ situationsspezifischenȱ Managenȱ dieserȱ Komplexität.ȱ Werȱ mitȱ multinationalenȱ Organisationsstrukturenȱ zuȱ tunȱ hat,ȱfürȱdenȱgehörtȱdiesȱzumȱalltäglichenȱGeschäft.ȱZuȱdenȱkulturellenȱBesonderheitenȱderȱ jeweiligenȱ Organisationȱ kommenȱ nochȱ dieȱ Unterschiedeȱ ausȱ denȱ nationalenȱ Kulturenȱ hinzu.ȱWemȱesȱdaȱanȱderȱnotwendigenȱsoziokulturellenȱKompetenzȱmangelt,ȱstößtȱschnellȱ anȱseineȱGrenzenȱ–ȱtrotzȱexzellenterȱFachkenntnisse.ȱȱ Inȱ demȱ Zusammenhangȱ seiȱ nurȱ amȱ Randeȱ daraufȱ hingewiesen,ȱ dassȱ nationaleȱ Kulturenȱ sowohlȱaufȱdieȱKulturȱdesȱUnternehmensȱalsȱauchȱaufȱdieȱEffektivitätȱvonȱFührungsverhalȬ tenȱeinenȱerheblichenȱEinflussȱhaben.ȱGeertȱHofstede,ȱeinerȱderȱPioniereȱderȱvergleichenȬ denȱKulturforschung,ȱhatȱdenȱZusammenhangȱzwischenȱnationalerȱKulturȱundȱOrganisaȬ tionskulturȱuntersuchtȱundȱgelangtȱzurȱderȱSchlussfolgerung,ȱdassȱdieȱnationalenȱKulturenȱ letztendlichȱeinenȱdeutlichȱgrößerenȱEinflussȱaufȱdasȱVerhaltenȱderȱMenschenȱausübenȱalsȱ Organisationskulturen.ȱ Entscheidendȱ istȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ folgendeȱ Erkenntnis:ȱ Keinȱ „Leader“ȱ oderȱ „Manager“ȱ operiertȱinȱeinemȱsozioȬkulturellenȱVakuum.ȱDerȱjeweiligeȱKontextȱentscheidetȱüberȱErfolgȱ oderȱ Misserfolgȱ seinesȱ Verhaltens.ȱ Jemand,ȱ derȱ einenȱ konsensorientiertenȱ Führungsstilȱ pflegt,ȱwirdȱinȱeinemȱUnternehmenȱmitȱdirektivemȱFührungsstilȱunweigerlichȱaufȱSchwieȬ rigkeitenȱstoßen,ȱdaȱdieȱErwartungshaltungȱderȱKollegenȱundȱMitarbeiterȱeineȱandereȱist.ȱ JederȱKulturwandelȱsetztȱalsoȱeinȱmöglichstȱdifferenziertesȱVerständnisȱderȱFührungskraftȱ fürȱdieȱeigeneȱUnternehmenskulturȱvoraus.ȱ

Kenntnisse des Businesskontexts (3) Wirȱ habenȱ bewusstȱ dieȱ sozialenȱ bzw.ȱ persönlichenȱ Kompetenzenȱ sowieȱ dasȱ Verständnisȱ derȱ eigenenȱ Unternehmenskulturȱ inȱ denȱ Vordergrundȱ gestellt,ȱ weilȱ sieȱ fürȱ unserȱ Themaȱ vonȱ ausschlaggebenderȱ Bedeutungȱ sind.ȱ Gleichzeitigȱ habenȱ wirȱ bisȱ datoȱ vorausgesetzt,ȱ dassȱdieȱFührungskraftȱüberȱgrundsolideȱKenntnisseȱdesȱeigenenȱGeschäftsȱverfügt.ȱȱ Nurȱ werȱ dieȱ Geschäftssituationȱ seinesȱ Unternehmensȱ gutȱ genugȱ kenntȱ sowieȱ sensibelȱ dafürȱist,ȱwasȱsichȱinȱseinemȱMarktȱabspielt,ȱundȱeinȱGespürȱfürȱdieȱwichtigstenȱEntwickȬ lungstrendsȱ inȱ seinerȱ Brancheȱ besitzt,ȱ hatȱ überhauptȱ eineȱ Chance,ȱ angemessenȱ daraufȱ zuȱ reagieren.ȱ Mitȱ anderenȱ Worten:ȱ Werȱ keineȱ Sensorienȱ dafürȱ hat,ȱ wasȱ sichȱ „draußen“ȱ abȬ spielt,ȱ wirdȱ schwerlichȱ ermessenȱ können,ȱ welcherȱ Handlungsbedarfȱ imȱ eigenenȱ UnterȬ nehmenȱbesteht.ȱErstȱausȱderȱwahrgenommenenȱDiskrepanzȱzwischenȱdenȱgenauenȱErforȬ dernissenȱeinerseitsȱundȱdem,ȱwasȱanȱ„Mindsets“ȱundȱVerhaltenȱimȱUnternehmenȱtatsächȬ lichȱ existiert,ȱ entwickeltȱ sichȱ einȱ Verständnisȱ dafür,ȱ anȱ welchenȱ Stellschraubenȱ gedrehtȱ

Erforderliche operative Kompetenzen

57

werdenȱ muss,ȱ woȱ einȱ Umdenkenȱ erforderlichȱ ist,ȱ dasȱ sichȱ auchȱ inȱ erkennbarenȱ VerhalȬ tensänderungenȱniederschlägt.ȱ Inȱ allenȱdreiȱgenanntenȱ Bereichenȱkompetentȱ zuȱ sein,ȱ bildetȱdieȱ Grundvoraussetzungȱfürȱ effektivesȱFührenȱimȱKulturwandel.ȱDochȱwasȱbedeutetȱdiesȱimȱbetrieblichenȱAlltag?ȱWelȬ chenȱkonkretenȱAnforderungenȱmüssenȱFührungskräfteȱsichȱstellen,ȱumȱinȱeinerȱPhaseȱderȱ UnsicherheitȱundȱerhöhtenȱArbeitsbelastungȱsowohlȱdasȱGeschäftȱamȱLaufenȱzuȱhaltenȱalsȱ auchȱdenȱmitunterȱschwierigenȱLernȬȱundȱErfahrungsprozessȱderȱOrganisationȱzuȱsteuern?ȱ

3.3


InȱderȱPraxisȱkommtȱesȱganzȱentscheidendȱdaraufȱan,ȱdassȱdasȱVerständnisȱdesȱGeschäfts,ȱ dieȱ kulturelleȱ Sensibilitätȱ undȱ dieȱ persönlichenȱ wieȱ sozialenȱ Kompetenzenȱ inȱ konkretesȱ Verhaltenȱ„übersetzt“ȱwerden.ȱImȱoperativenȱFührungsalltagȱzeigtȱsichȱdiesȱimȱKommuniȬ kationsȬ,ȱBeziehungsȬȱundȱProzessmanagement.ȱ Abbildung 3.2:

Operative Anforderungen an Führungskräfte im Veränderungsprozess 1

Kommunikationsmanagement

Prozessmanagement

Beziehungsmanagement

3

2

Kommunikationsmanagement (1) EinȱKulturwandelȱstelltȱhoheȱAnsprücheȱanȱdasȱKommunikationsmanagement.ȱAngesichtsȱ derȱallgemeinenȱUnsicherheitȱüberȱdieȱweitereȱEntwicklungȱistȱdasȱBedürfnisȱnachȱzuverȬ lässigerȱ Informationȱ undȱ Kommunikationȱ inȱ allenȱ Bereichenȱ einesȱ Unternehmensȱ enorm.ȱ AmȱmeistenȱinteressiertȱdenȱEinzelnenȱnatürlich,ȱwasȱsichȱfürȱihnȱändernȱwirdȱHierȱistȱdieȱ Führungskraftȱgefragt,ȱdieȱinȱjederȱPhaseȱderȱVeränderungȱkompetentȱmitȱfolgendenȱAsȬ pektenȱumgeht:ȱ

႑GründeȱfürȱdenȱKulturwandelȱerklären:ȱDamitȱistȱeinesȱderȱentscheidendenȱProblemeȱdesȱ

ChangeȱManagementȱangesprochen.ȱAuchȱwennȱdemȱManagementȱseitȱLangemȱklarȱ ist,ȱweshalbȱbeispielsweiseȱdieȱKundenorientierungȱimȱUnternehmenȱerheblichȱverbesȬ sertȱwerdenȱmuss,ȱsoȱwerdenȱdieseȱGründeȱoftȱnichtȱausreichendȱundȱüberzeugendȱ vermittelt.ȱOhneȱdassȱdieȱMitarbeiterȱnachvollziehenȱkönnen,ȱwarumȱVeränderungenȱȱ ȱ

58


notwendigȱsind,ȱkannȱnichtȱerwartetȱwerden,ȱdassȱsieȱvollerȱBegeisterungȱmitziehen.ȱ UndȱjeȱwenigerȱInformationenȱfließenȱundȱHintergründeȱbekanntȱsind,ȱdestoȱheftigerȱ brodeltȱesȱinȱderȱGerüchteküche.ȱ

႑KlareȱErwartungenȱanȱdenȱEinzelnenȱformulieren:ȱEinȱKulturwandelȱbedeutetȱimmerȱetwasȱ Neuesȱschaffen,ȱsichȱaufȱneueȱWegeȱbegeben.ȱJederȱistȱaufgefordert,ȱdazuȱseinenȱBeiȬ tragȱzuȱleisten.ȱJederȱträgtȱauchȱeinȱStückȱVerantwortungȱdafür,ȱdassȱesȱgelingt.ȱEsȱgeȬ nügtȱnichtȱabzuwarten,ȱwasȱdieȱanderenȱunternehmenȱwerden.ȱVonȱjedemȱEinzelnenȱ istȱEngagementȱgefordert.ȱDieseȱBotschaftȱmussȱklarȱausgesprochenȱwerden.ȱAbseitsȱ stehenȱundȱ„malȱabwarten,ȱobȱdasȱauchȱklappt“ȱistȱnichtȱakzeptabel.ȱȱ

႑AmȱPulsȱderȱOrganisationȱbleibenȱundȱFeedbackȱgeben:ȱAufnehmen,ȱwasȱsichȱinȱderȱOrgaȬ

nisationȱtut,ȱempfänglichȱseinȱfürȱSignaleȱausȱderȱOrganisation,ȱdasȱsindȱganzȱwesentliȬ cheȱFähigkeiten,ȱdieȱfürȱdieȱeffektiveȱSteuerungȱeinesȱKulturwandelsȱunerlässlichȱsindȱ –ȱauchȱundȱgeradeȱfürȱFührungskräfte.ȱErkenntnisseȱüberȱdieȱaktuelleȱBefindlichkeitȱ liefernȱeineȱReiheȱvonȱInstrumentenȱ(z.ȱB.ȱMitarbeiterbefragungen),ȱdieȱtagesaktuelleȱ SchnappschüsseȱvomȱderzeitigenȱEntwicklungsstandȱliefern.ȱAberȱderȱKreisȱschließtȱ sichȱerstȱdann,ȱwennȱdieȱErgebnisseȱundȱdieȱdarausȱgezogenenȱSchlussfolgerungenȱ wiederȱanȱdieȱOrganisationȱzurückȬgespieltȱwerden.ȱDieserȱKommunikationskreislaufȱ trägtȱwesentlichȱzurȱGlaubwürdigkeitȱderȱFührungsmannschaftȱbeiȱundȱverhindertȱeiȬ neȱexzessiveȱGerüchtebildung.ȱ

Beziehungsmanagement (2) Wieȱbereitsȱschonȱöfterȱbetont,ȱistȱdieȱEntwicklungȱeinerȱneuenȱKulturȱeinȱkollektiverȱundȱ individuellerȱLernprozess,ȱderȱVertrautesȱinȱFrageȱstelltȱundȱdadurchȱauchȱvieleȱMenschenȱ verunsichert.ȱ Mitarbeiterȱ beginnenȱ sichȱ zuȱ fragen,ȱ obȱ dieȱ Artȱ undȱ Weise,ȱ wieȱ sieȱ bislangȱ ihrenȱJobȱgemachtȱhaben,ȱnochȱinȱdieȱZeitȱpasst?ȱWirdȱvonȱihnenȱetwasȱgänzlichȱanderesȱ verlangt?ȱKönnenȱsieȱdiesenȱneuenȱAnforderungenȱgenügen?ȱȱ InȱdieserȱSituationȱistȱgutesȱBeziehungsmanagementȱsehrȱwichtig.ȱAlsȱwesentlicheȱAnforȬ derungenȱlassenȱsichȱformulieren:ȱ

႑VertrauenȱzuȱschaffenȱistȱdasȱAȱundȱOȱdesȱBeziehungsmanagements:ȱVertrauensbildungȱistȱ

einȱweitesȱFeld,ȱüberȱdasȱsichȱtrefflichȱphilosophierenȱlässt.ȱOffenheitȱundȱEhrlichkeit,ȱ VerlässlichkeitȱundȱIntegritätȱsindȱwichtigeȱWerte,ȱdieȱeineȱFührungskraftȱvorlebenȱ muss.ȱSieȱsindȱauchȱdieȱVoraussetzungȱfürȱeineȱvertrauensvolleȱZusammenarbeit.ȱWemȱ esȱgelingt,ȱZugangȱzuȱMenschenȱzuȱfinden,ȱsensibelȱaufȱunterschiedlichsteȱInteressenȬ lagenȱzuȱreagieren,ȱderȱwirdȱleichterȱKonflikteȱlösenȱoderȱMenschenȱmotivierenȱkönȬ nen,ȱsichȱaufȱNeuesȱundȱUnbekanntesȱeinzulassen.ȱȱ

႑BewusstseinȱfürȱeinȱverändertesȱRollenverständnis:ȱFührungskräfteȱsindȱinȱeinerȱVerändeȬ

rungssituationȱwenigerȱalsȱExpertenȱundȱhäufigerȱalsȱModeratorȱoderȱCoachȱgefordert,ȱ derȱdafürȱSorgeȱträgt,ȱdassȱKonflikteȱaufȱeinemȱerträglichenȱLevelȱgehaltenȱwerden.ȱEsȱ istȱebensoȱseineȱAufgabeȱsicherzustellen,ȱdassȱanȱdenȱwirklichȱrelevantenȱ(undȱpotenziȬ ellȱkonfliktreichen)ȱThemenȱgearbeitetȱwirdȱundȱnichtȱdurchȱSchuldzuweisungen,ȱPerȬ sonalisierungȱvonȱProblemen,ȱVerdrängungȱoderȱandereȱTaktikenȱdavonȱabgelenktȱwird.ȱ


59

႑UnbequemeȱStimmenȱschützen:ȱBesondersȱwertvollȱbeiȱVeränderungsprozessenȱsindȱjeneȱ Personen,ȱdieȱunbequemeȱFragenȱstellen,ȱaufȱProblemeȱhinweisenȱundȱausȱdenȱgeȬ wohntenȱDenkkategorienȱausbrechen,ȱauchȱwennȱsieȱdafürȱgelegentlichȱangefeindetȱ werden.ȱSieȱleistenȱoftȱeinenȱessenziellenȱBeitragȱzurȱLösungssuche.ȱIhnenȱGehörȱzuȱ verschaffen,ȱistȱeineȱwichtigeȱAufgabeȱderȱFührungskräfte.ȱNurȱzuȱgernȱwerdenȱVorȬ schläge,ȱdieȱanȱliebgewordenenȱGewohnheitenȱrütteln,ȱmitȱdemȱHinweisȱ„abgebürsȬ tet“:ȱ„Dasȱhabenȱwirȱallesȱschonȱeinmalȱgehabt“ȱoderȱ„Dasȱkannȱnieȱfunktionieren!“.ȱ WerȱsoȱreagiertȱoderȱdieseȱReaktionenȱzulässt,ȱschafftȱkeinȱKlimaȱdesȱgegenseitigenȱ Vertrauens,ȱdasȱfürȱneueȱIdeenȱRaumȱlässt.ȱ

႑VerständnisȱundȱWertschätzungȱzeigen:ȱKulturwandelȱbedeutetȱauchȱIdentitätsverlust.ȱ

VertrautesȱundȱBewährtesȱmussȱaufgegebenȱwerden,ȱweilȱesȱnichtȱmehrȱdenȱaktuellenȱ Anforderungenȱentspricht.ȱDieȱ„Entwertung“ȱderȱbisherȱgeleistetenȱArbeitȱkommtȱfürȱ soȱmanchenȱüberraschend.ȱMitarbeiterȱreagierenȱverständnislos,ȱwennȱihnenȱmehrȱ oderȱwenigerȱvermitteltȱwird,ȱdassȱalles,ȱwasȱsieȱinȱderȱVergangenheitȱgemachtȱhaben,ȱ schlechtȱwar.ȱDieserȱEindruckȱentstehtȱleicht,ȱwennȱmassiveȱNeuerungenȱdurchgesetztȱ werden,ȱmöglichstȱnochȱvonȱneuenȱFührungskräften,ȱdieȱwenigȱVerständnisȱfürȱdasȱ bisherȱGeleisteteȱaufbringen.ȱNurȱweilȱunterȱdenȱneuenȱBedingungenȱbeispielsweiseȱ einȱArbeitsstilȱnichtȱmehrȱinȱdieȱLandschaftȱpasst,ȱwarȱerȱdeshalbȱfrüherȱnichtȱvölligȱ wertlosȱgewesen.ȱImȱGegenteil,ȱhäufigȱstehtȱdemȱdieȱErfahrungȱentgegen,ȱdassȱdieȱMitȬ arbeiterȱjustȱfürȱdieseȱLeistungenȱgelobtȱundȱbelohntȱwurden,ȱdieȱjetztȱalsȱ„wertlos“ȱ undȱ„unpassend“ȱgelten.ȱNichtsȱdemotiviertȱMitarbeiterȱmehrȱalsȱdieȱUnfähigkeit,ȱihreȱ früherenȱLeistungenȱzuȱwürdigenȱ–ȱauchȱwennȱsieȱheuteȱnichtȱmehrȱalsȱMaßstabȱdieȬ nenȱkönnen.ȱ

႑EmotionaleȱIdentifikationȱderȱMitarbeiterȱmitȱdenȱVeränderungszielenȱfördern:ȱDasȱistȱeineȱ

entscheidendeȱHürdeȱimȱKulturwandel.ȱKannȱdieseȱüberwundenȱwerden,ȱistȱbereitsȱ einȱwesentlicherȱFortschrittȱerzielt.ȱAmȱehestenȱgelingtȱdies,ȱwennȱderȱEinzelneȱfürȱsichȱ nachvollziehenȱkann,ȱdassȱdieȱVeränderungȱauchȱpersönlicheȱVorteileȱmitȱsichȱbringt.ȱ JeȱpraktischerȱundȱkonkreterȱdieseȱErfahrungȱist,ȱdestoȱbesser.ȱAbstrakteȱoderȱwenigȱ greifbareȱZieleȱ(„unsereȱWettbewerbssituationȱverbessern“ȱoderȱ„denȱShareholderȱVaȬ lueȱerhöhen“)ȱhabenȱeherȱdenȱgegenteiligenȱEffekt.ȱ

Prozessmanagement (3) Eineȱ Kulturveränderungȱ mussȱ aktivȱ betriebenȱ undȱ gesteuertȱ werden.ȱ Dazuȱ gehörtȱ vielȱ persönlicherȱ Einsatz,ȱ vorȱ allemȱ vonseitenȱ derȱ Führungskräfte.ȱ Nebenȱ dieserȱ generellenȱ Anforderungȱ ergebenȱ sichȱ jedochȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Prozessmanagementsȱ weitereȱ spezifiȬ scheȱThemen:ȱȱ

႑„DieȱMitarbeiterȱabholen“:ȱEineȱderȱSchwierigkeitenȱbeiȱKulturveränderungenȱbestehtȱ

darin,ȱdassȱdasȱManagementȱinȱseinenȱÜberlegungenȱschonȱvielȱweiterȱist,ȱwährendȱdieȱ MehrheitȱderȱMitarbeiterȱimmerȱnochȱderȱVergangenheitȱnachtrauertȱoderȱgeradeȱerstȱ inȱderȱGegenwartȱankommt.ȱKommtȱderȱDruckȱzurȱVeränderungȱquasiȱ„ausȱheiteremȱ Himmel“,ȱmussȱdasȱAnfangstempoȱentsprechendȱangepasstȱwerden.ȱWieȱbereitsȱinȱ Kapitelȱ2ȱ(Abschnittȱ2.4)ȱerwähnt,ȱmussȱverstandenȱwerden,ȱwoȱsichȱdasȱGrosȱderȱOrȬ

60


ganisationȱbzw.ȱwichtigeȱTeileȱmentalȱundȱemotionalȱbefindenȱundȱwieȱgutȱsieȱmitȱdemȱ Veränderungsdruckȱumgehenȱkönnen.ȱIstȱdieȱKluftȱzwischenȱManagementȱundȱMitarȬ beiternȱzuȱgroß,ȱwirdȱdieȱOrganisationȱalsȱGanzesȱschnellȱüberfordert.ȱVerständnisloȬ sigkeitȱundȱFrustrationȱaufseitenȱderȱMitarbeiter,ȱUngeduldȱundȱ(scheinbarer)ȱAktioȬ nismusȱaufseitenȱdesȱManagementsȱsindȱdieȱKonsequenz.ȱȱ

႑IdentifikationȱderȱUnterstützer:ȱEinȱKulturwandelȱbrauchtȱvieleȱUnterstützer,ȱdieȱbereitȱ sind,ȱdenȱneuenȱKursȱmitzutragen.ȱSieȱfungierenȱalsȱloyaleȱMultiplikatorenȱaufȱallenȱ EbenenȱderȱOrganisation.ȱDiesenȱPersonenkreisȱzuȱidentifizierenȱundȱbewusstȱzuȱunȬ terstützen,ȱistȱeineȱvordringlicheȱAufgabeȱjederȱFührungskraft.ȱȱ

႑UnterstützungȱdurchȱdasȱTopȬManagement:ȱHäufigȱistȱimȱManagementȱdieȱAuffassungȱ

anzutreffen,ȱdasȱKulturthemaȱ„regleȱsichȱmitȱderȱZeitȱvonȱalleine“,ȱwennȱsichȱdieȱMitȬ arbeiterȱerstȱeinmalȱmitȱderȱneuenȱSituationȱabgefundenȱhaben.ȱEineȱbeliebteȱPraxisȱistȱ dieȱDelegationȱdesȱProjektesȱ„Kulturwandel“ȱanȱdieȱnächsteȱFührungsebeneȱnachȱdemȱ Mottoȱ„dieȱwerdenȱdasȱschonȱrichten“.ȱDamitȱkannȱmanȱdiesesȱThemaȱerstȱeinmalȱfürȱ sichȱalsȱerledigtȱabhaken.ȱIstȱauchȱnurȱinȱAnsätzenȱerkennbar,ȱdassȱdasȱTopȬ ManagementȱnichtȱganzȱhinterȱdemȱVeränderungszielenȱsteht,ȱistȱdieȱGlaubwürdigkeitȱ inȱMitleidenschaftȱgezogen.ȱȱ

႑PlanenȱundȱRessourcenȱbereitstellen:ȱGernȱwirdȱunterschätzt,ȱdassȱeinȱKulturwandelȱmitȱ

einemȱnichtȱunerheblichenȱAufwandȱverbundenȱist.ȱOhneȱeinȱeffektivesȱProjektmanaȬ gementȱmitȱentsprechendenȱRessourcenȱ(z.ȱB.ȱqualifizierteȱMitarbeiter,ȱverfügbareȱZeit)ȱ fehltȱesȱdemȱProjektȱanȱderȱnötigenȱDurchschlagskraft.ȱSpeziellȱinȱZeitenȱfinanziellerȱ undȱökonomischerȱSchwierigkeitenȱwirdȱnachȱMöglichkeitenȱgesucht,ȱKostenȱzuȱspaȬ ren.ȱMaßnahmenȱzurȱOptimierungȱderȱUnternehmenskulturȱgehörenȱschnellȱzuȱdenȱ erstenȱOpfernȱbeiȱStreichungen,ȱwodurchȱjedochȱmittelfristigȱdieȱResignationȱderȱMitȬ arbeitȱgefördertȱwird.ȱ

႑RaumȱundȱZeitȱschaffenȱfürȱdieȱinhaltlicheȱAuseinandersetzung:ȱDasȱTagesgeschäftȱgehtȱvorȱ undȱfordertȱseinenȱTribut.ȱDennochȱmussȱZeitȱbleiben,ȱalsȱFührungskraftȱansprechbarȱ undȱverfügbarȱzuȱsein.ȱNichtsȱistȱverheerender,ȱalsȱwennȱderȱChefȱsichȱinȱschwierigenȱ Zeitenȱbesondersȱrarȱmacht!ȱ

႑80/20ȬLösungen,ȱschnelleȱEntscheidungenȱ–ȱundȱnotfallsȱkorrigieren:ȱDieȱperfekteȱLösungȱ

wirdȱesȱ(sehrȱwahrscheinlich)ȱnichtȱgeben.ȱUndȱdennochȱbrauchtȱesȱerkennbareȱFortȬ schritte.ȱSchnelligkeitȱistȱeinȱwesentlichesȱErfolgskriterium.ȱMöglichstȱbaldȱsollteȱdieȱ OrganisationȱErfolgeȱvorweisenȱkönnen,ȱdamitȱerkennbarȱwird,ȱdassȱdieȱMaßnahmenȱ greifenȱundȱesȱkeinȱZurückȱzumȱStatusȱquoȱanteȱgibt.ȱAufȱdieseȱWeiseȱwirdȱdieȱeindeuȬ tigeȱBotschaftȱanȱdieȱUnentschlossenenȱundȱAbwartendenȱvermittelt,ȱeinȱ„Aussitzen“ȱ wirdȱesȱnichtȱgeben!ȱ

MitȱdenȱbesonderenȱAnforderungenȱdesȱVeränderungsprozessesȱändertȱsichȱauchȱzwangsȬ läufigȱdieȱRolleȱderȱFührungskraft.ȱ

Fazit: Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte?

3.4

61

Fazit: Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte?

Zusammenfassendȱlässtȱsichȱvorȱallemȱeinesȱfesthalten:ȱKulturwandelȱkannȱnichtȱalleinȱmitȱ denȱ„normalen“ȱManagementkompetenzenȱbewältigtȱwerden.ȱZurȱSteuerungȱdesȱKulturȬ wandelsȱ brauchtȱ esȱ vorȱ allemȱ sozialeȱ undȱ kommunikativeȱ Fähigkeiten,ȱ nebenȱ demȱ ProȬ zessmanagement,ȱ umȱ Organisationenȱ durchȱ dieȱ schwierigenȱ Phasenȱ desȱ Umbruchsȱ undȱ derȱ Neuorientierungȱ zuȱ führen.ȱ Erstȱ dieȱ Verbindungȱ vonȱ fachlicherȱ Qualifikationȱ undȱ sozialen/persönlichenȱ Kompetenzenȱ schafftȱ dieȱ Voraussetzungenȱ fürȱ einȱ effektivesȱ KulȬ turmanagement.ȱ WennȱderȱKulturwandelȱscheitert,ȱdannȱmeistȱnicht,ȱweilȱesȱdenȱAkteurenȱanȱderȱprinzipiȬ ellenȱ Befähigung,ȱ sondernȱ anȱ derȱ Sensibilitätȱ mangelt,ȱ dassȱ einȱ solcherȱ Prozessȱ nichtȱ mitȱ denȱStandardwerkzeugenȱvonȱRoutineprozessenȱgemanagtȱwerdenȱkann.ȱ Abbildung 3.3:

Kognitive und operative Anforderungen im Überblick

Persönliche und soziale Kompetenz

Businesskontext

Kulturverständnis

Prozessmanagement

Beziehungsmanagement

Kommunikationsmanagement

Effektives Führen und persönlicher Führungsstil Wieȱ wirȱ inȱ Abbildungȱ 3.3ȱ dargestelltȱ haben,ȱ sindȱ analytischeȱ undȱ fachlicheȱ QualifikatioȬ nen,ȱgepaartȱmitȱeinerȱerheblichenȱPortionȱGespürȱfürȱSituationenȱundȱMenschen,ȱwichtigeȱ Vorbedingungen,ȱ umȱ mitȱ Veränderungsprozessenȱ geschicktȱ umzugehen.ȱ Dochȱ welcheȱ anderenȱ Faktorenȱ beeinflussenȱ darüberȱ hinausȱ denȱ Erfolgȱ einerȱ Führungskraftȱ beiȱ derȱ SteuerungȱvonȱVeränderungsprozessen?ȱȱ ȱ

62


Selbstȱ wennȱ esȱ jemandemȱ gelingt,ȱ seineȱ eigenenȱ Fähigkeitenȱ inȱ vollemȱ Umfangeȱ einzuȬ bringen,ȱhängtȱdieȱEffektivitätȱderȱFührungskraftȱnatürlichȱauchȱvonȱsituativenȱEinflüssenȱ ab,ȱ zumȱ Beispielȱ denȱ Erwartungenȱ oderȱ auchȱ Fähigkeitenȱ derȱ Mitarbeiter.ȱ Inȱ diesemȱ ZuȬ sammenhangȱgibtȱesȱwahrscheinlichȱnichtȱnurȱdenȱeinenȱFührungsstil,ȱderȱaufȱalleȱSituatiȬ onenȱpasst.ȱUnterschiedlicheȱSituationenȱerfordernȱunterschiedlicheȱHerangehensweisen.ȱȱ Soȱistȱesȱdenkbar,ȱdassȱmancheȱMitarbeiterȱ„anȱderȱlangenȱLeine“ȱgeführtȱwerdenȱkönnen,ȱ währendȱinȱanderenȱFällenȱeinȱ„leistungsorientierter“ȱoderȱauchȱ„direktiver“ȱFührungsstilȱ notwendigȱist.ȱSchonȱsoȱmancheȱFührungskraftȱistȱgescheitert,ȱweilȱsieȱdenȱSchalterȱnichtȱ schnellȱgenugȱumlegenȱkonnte.ȱSichȱaufȱdieȱPositionȱzurückzuziehen,ȱ„Ichȱbinȱnunȱmalȱso,ȱ dasȱistȱmeinȱStil“ȱistȱeherȱkontraproduktiv.ȱDieȱSituationȱrichtigȱeinzuschätzenȱundȱdarausȱ fürȱ sichȱ dieȱrichtigenȱ Schlussfolgerungenȱzuȱ ziehen,ȱsindȱ essenzielleȱ Erfolgskriterien.ȱSeiȬ nenȱ Führungsstilȱ derȱ jeweiligenȱ Situationȱ anzupassen,ȱ setztȱ aufseitenȱ derȱ Führungskraftȱ nichtȱ nurȱ Sensibilitätȱ voraus,ȱ sondernȱ auchȱ einȱ ausgeprägtesȱ Maßȱ anȱ LernȬȱ undȱ AnpasȬ sungsfähigkeit.ȱȱ EsȱgehtȱaberȱnichtȱumȱdieȱVeränderungȱvonȱgrundlegendenȱPersönlichkeitsstrukturen.ȱDasȱ istȱ wederȱ intendiertȱ nochȱ erforderlichȱ undȱ darüberȱ hinausȱ schlichtwegȱ auchȱ nurȱ bedingtȱ möglich.ȱ Werȱ einmalȱ einenȱ Führungsstilȱ fürȱ sichȱ angenommenȱ hat,ȱ wirdȱ diesenȱ inȱ denȱ wenigstenȱFällenȱohneȱWeiteresȱändernȱkönnen.ȱDochȱwerȱinȱderȱLageȱzumindestȱeinȱSenȬ soriumȱfürȱdieȱverschiedenenȱAnforderungenȱauszubildenȱundȱseinenȱeigenenȱFührungsȬ stilȱ zumindestȱ zuȱ modifizierenȱ undȱ unterschiedlichenȱ Situationenȱ undȱ Erfordernissenȱ anzupassen,ȱ wirdȱ wesentlichȱ erfolgreicherȱ sein.ȱ Auchȱ wennȱ dieseȱ Fähigkeitȱ verschiedenȱ starkȱ ausgeprägtȱ ist:ȱ Führungȱ istȱletztlichȱ einȱ Handwerkȱundȱ soȱ kannȱauchȱ dieȱAdaptionȱ vonȱFührungsstilenȱprinzipiellȱvonȱjedemȱerlerntȱwerden.ȱWirȱwollenȱanȱdieserȱStelleȱvonȱ derȱErläuterungȱkonkreterȱTrainingsmaßnahmenȱabsehenȱundȱverweisenȱaufȱdieȱprofessiȬ onellenȱTrainingsȬȱundȱCoachingangebote.ȱ

4

Der Prozess des Kulturwandels im Überblick

Nachdemȱ wirȱ unsȱ inȱ denȱ vorherigenȱ Kapitelnȱ mitȱ grundlegendenȱ Aspektenȱ derȱ UnterȬ nehmenskulturȱ undȱ ihrerȱ Veränderungȱ sowieȱ besondersȱ derȱ Rolleȱ derȱ Führungskräfteȱ beschäftigtȱhaben,ȱwendenȱwirȱunsȱnunȱdemȱeigentlichenȱProzessȱderȱKulturveränderungȱ zu.ȱ Wieȱ mussȱ derȱ Veränderungsprozessȱ praktischȱ angelegtȱ werden,ȱ damitȱ erȱ erfolgreichȱ verläuft?ȱWelcheȱProzessschritteȱsindȱerforderlich?ȱWelcheȱinhaltlichenȱundȱmethodischenȱ Anforderungenȱ ergebenȱ sichȱ darausȱ fürȱ dieȱ Organisationȱ inȱ derȱ Durchführung?ȱ Undȱ schließlich,ȱworaufȱsollteȱbesondersȱgeachtetȱwerdenȱbzw.ȱwelcheȱFehlerȱsindȱtunlichstȱzuȱ vermeiden?ȱȱ DasȱZielȱdesȱvorliegendenȱKapitelsȱistȱesȱzunächst,ȱdenȱGesamtprozessȱdarzustellen.ȱAusȱ Gründenȱ derȱ Übersichtlichkeitȱ habenȱ wirȱ unsȱ inȱ diesemȱ Kapitelȱ aufȱ eineȱ kurzeȱ BeschreiȬ bungȱ derȱ wichtigstenȱ Prozessschritteȱ beschränkt.ȱ Inȱ denȱ nachfolgendenȱ Kapitelnȱ werdenȱ dannȱdieȱeinzelnenȱPhasenȱausführlichȱdargestellt.ȱ Abbildung 4.1:

Der Kulturwandelprozess im Überblick

Projektstruktur

Prozess

Kommunikationsstrategie Vorbereitung

Analyse

Konzeption

Roll-out

1

2

3

4

• Unternehmens -kontext

• Entwicklung der neuen Kultur • Entwicklung des Roll-out Konzepts

Entscheidung über: • Ressourcen • Strukturen • Externer Support Steering Committee

• Unternehmens -kultur • Gap Analyse

Sounding Board

• Einbindung der Führungskräfte • Einbindung der Mitarbeiter

Nachhaltigkeit

5 • Vorbereitung • Messung • Übernahme in bestehende Programme

Change Community

Projekt Team Externer Support

Derȱ allgemeineȱ Prozessverlaufȱ mussȱ natürlichȱ derȱ jeweiligenȱ Unternehmenssituationȱ anȬ gepasstȱwerden.ȱGrundsätzlichȱistȱderȱProzessȱjedochȱaufȱalleȱUnternehmenȱundȱOrganisaȬ tionenȱ übertragbar,ȱ unabhängigȱ davon,ȱ wieȱ großȱ sieȱ sindȱ oderȱ zuȱ welcherȱ Brancheȱ sieȱ gehören.ȱȱ

N. Homma, R. Bauschke, Unternehmenskultur und Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6330-7_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

64


EinȱmittelständischerȱBetriebȱwirdȱsichȱmitȱprinzipiellȱähnlichenȱFragenȱundȱThemenȱausȬ einandersetzenȱ müssenȱ wieȱ einȱ Großunternehmen,ȱ auchȱ wennȱ letztendlichȱ dasȱ konkreteȱ VorgehenȱundȱderȱInvestitionsaufwandȱfürȱbeideȱsehrȱverschiedenȱseinȱwerden.ȱ

4.1

Vorbereitung (1)

VorausgegangenȱistȱdieȱEntscheidungȱimȱTopȬManagementȬTeamȱoderȱinȱderȱGeschäftsleiȬ tung,ȱdassȱetwasȱinȱSachenȱ„Unternehmenskultur“ȱunternommenȱwerdenȱmuss.ȱDamitȱistȱ klar:ȱEsȱwirdȱsichȱetwasȱändern.ȱWoȱjedochȱderȱHebelȱderȱVeränderungȱanzusetzenȱistȱundȱ welcheȱMaßnahmenȱerforderlichȱsind,ȱistȱnochȱvölligȱunklarȱundȱkonkreteȱEntscheidungenȱ darüberȱ sindȱ einerȱ späterenȱ Projektphaseȱ vorbehalten.ȱ Jetztȱ istȱ amȱ dringlichstenȱ nebenȱ organisatorischenȱ Fragenȱ auchȱ dasȱ Themaȱ derȱ verfügbarenȱ Ressourcenȱ zuȱ klären.ȱ Zurȱ Organisation:ȱOhneȱeineȱeffektiveȱProjektstrukturȱistȱdasȱVorhabenȱnichtȱzuȱbewerkstelliȬ gen.ȱDazuȱmüssenȱdieȱwichtigstenȱElementeȱeinerȱProjektstrukturȱ–ȱwenigstensȱvorläufigȱ–ȱ festgelegtȱ werdenȱ (Projektleiter,ȱ Team,ȱ Steeringȱ Committee).ȱ Grundsätzlichȱ mussȱ geklärtȱ werden,ȱ obȱ dasȱ Unternehmenȱ selbstȱ überȱ dieȱ erforderlichenȱ Ressourcenȱ verfügt,ȱ umȱ einȱ Vorhabenȱ dieserȱ Artȱ erfolgreichȱ durchzuführenȱ (z.ȱ B.ȱ könnteȱ esȱ anȱ derȱ mangelndenȱ VerȬ fügbarkeitȱ oderȱ Kompetenzȱ derȱ eigenenȱ Mitarbeiterȱ scheitern).ȱ Sollteȱ diesȱ nichtȱ derȱ Fallȱ sein,ȱ undȱ dieserȱ Punktȱ mussȱ relativȱ schnellȱ abgeklärtȱ werden,ȱ wirdȱ manȱ nichtȱ umhinȬ kommen,ȱaufȱexterneȱUnterstützungȱzurückzugreifen.ȱSindȱdieseȱFragenȱgeklärt,ȱkannȱmitȱ derȱinhaltlichenȱArbeitȱbegonnenȱwerden.ȱ

4.2

Analyse (2)

Voraussetzungȱ fürȱ eineȱ erfolgreicheȱ Kulturveränderungȱ istȱ eineȱ gründlicheȱ Analyseȱ desȱ Statusȱ quo.ȱ Dieserȱ Schrittȱ beinhaltetȱ sowohlȱ eineȱ Einschätzungȱ derȱ wichtigstenȱ UmfeldȬ faktorenȱ (z.ȱ B.ȱ Marktentwicklungen,ȱ Kundenerwartungen,ȱ Wettbewerberverhalten)ȱ undȱ ihrerȱBedeutungȱfürȱdieȱaktuelleȱundȱzukünftigeȱUnternehmenskulturȱalsȱauchȱeineȱkritiȬ scheȱ Bestandsaufnahmeȱ derȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ derȱ eigenenȱ Unternehmenskultur.ȱ DamitȱwerdenȱdieȱGrundlagenȱgeschaffen,,ȱumȱkonkreteȱEntscheidungenȱüberȱdasȱweitereȱ Vorgehenȱzuȱtreffen.ȱ

4.3

Konzeption (3)

DieȱAnalyseȱderȱUnternehmenssituationȱliefertȱdenȱVerantwortlichenȱ„schwarzȱaufȱweiß“,ȱ woȱdieȱStärkenȱundȱSchwächenȱderȱUnternehmenskulturȱliegen.ȱDamitȱistȱallerdingsȱnochȱ nichtȱentschieden,ȱwieȱdieȱzukünftigeȱUnternehmenskulturȱinȱihrenȱwesentlichenȱElemenȬ tenȱ beschaffenȱ seinȱ soll.ȱ Undȱ vorȱ allem:ȱ Wieȱ kannȱ dieseȱ Vorstellungȱ amȱ effektivstenȱ imȱ Unternehmenȱ umgesetztȱ werden?ȱ Auchȱ wennȱ inȱ dieserȱ Konzeptphaseȱ wichtigeȱ Impulseȱ vomȱ TopȬManagementȱ ausgehen,ȱ sollteȱ dieȱ Festlegungȱ derȱ zukünftigenȱ Kulturmerkmaleȱ

Grundsätzliches zum Thema Kommunikation

65

undȱihrerȱIntegrationȱinȱdenȱAlltagȱunterȱEinbeziehungȱvonȱTeilenȱderȱOrganisationȱerfolȬ gen.ȱ Insbesondereȱ beiȱ Fragenȱ derȱ Umsetzungȱ (desȱ RollȬouts)ȱ sollteȱ aufȱ denȱ Sachverstandȱ derȱ Organisationȱ rekurriertȱ werdenȱ (Stichwort:ȱ Betroffeneȱ zuȱ Beteiligtenȱ machen),ȱ umȱ späterȱeinenȱmöglichstȱreibungslosenȱVeränderungsprozessȱeinleitenȱzuȱkönnen,ȱderȱauchȱ nachhaltigeȱ Ergebnisseȱ zeitigt.ȱ Dieȱ Konzeptionsphaseȱ dientȱ alsoȱ imȱ Wesentlichenȱ derȱ inȬ haltlichenȱundȱprozessualenȱVorbereitungȱdesȱKulturwandels.ȱ

4.4

Roll-out (4)

HierȱliegtȱdieȱeigentlicheȱHerausforderungȱdesȱKulturwandels:ȱDieȱMenschenȱinȱderȱOrgaȬ nisationȱmüssenȱvonȱderȱNotwendigkeitȱüberzeugtȱwerden,ȱdassȱsichȱmöglicherweiseȱihreȱ Werte,ȱsicherlichȱ aberȱ ihreȱEinstellungenȱ undȱihrȱ Verhaltenȱinȱ Teilenȱ (oderȱinȱ Gänze)ȱ änȬ dernȱ sollenȱ undȱ bewährteȱ Annahmenȱ baldȱ keineȱ Gültigkeitȱ mehrȱ haben.ȱ Derȱ wichtigsteȱ Hebelȱ imȱ Veränderungsprozessȱ sindȱ zunächstȱ dieȱ Führungskräfte:ȱ Sieȱ müssenȱ überzeugtȱ undȱfürȱdieȱSacheȱgewonnenȱwerden,ȱumȱdannȱimȱnächstenȱSchrittȱihrenȱMitarbeiternȱdieȱ wichtigstenȱ Veränderungsbotschaftenȱ zuȱ vermitteln.ȱ Dennȱ ohneȱ dieȱ Unterstützungȱ derȱ Beschäftigtenȱ(wenigstensȱgroßerȱTeileȱdavon,ȱalleȱsindȱnieȱzuȱgewinnen)ȱwirdȱsichȱnichtsȱ Durchschlagendesȱändern.ȱWieȱkannȱalsoȱaufȱbreiterȱBasisȱdieȱnotwendigeȱVeränderungsȬ dynamikȱ erzeugtȱ undȱ erhaltenȱ werden?ȱ Wieȱ gelingtȱ es,ȱ denȱ unmittelbarenȱ Nutzenȱ derȱ Veränderungsmaßnahmenȱglaubwürdigȱzuȱvermitteln,ȱmitȱwelchenȱSchwierigkeitenȱistȱzuȱ rechnenȱ undȱ wieȱ kannȱ damitȱ umgegangenȱ werden?ȱ Dasȱ sindȱ dieȱ Themen,ȱ dieȱ imȱ Fokusȱ derȱderȱRollȬoutȬPhaseȱstehen.ȱ

4.5

Nachhaltigkeit (5)

VieleȱmitȱgroßemȱAufwandȱundȱEngagementȱgestarteteȱProjekteȱverlaufen,ȱnachȱanfängliȬ chenȱ Erfolgen,ȱ imȱ Sande.ȱ Inȱ anderenȱ Fällenȱ bleibenȱ dieȱ tatsächlichȱ erzieltenȱ Ergebnisseȱ deutlichȱhinterȱdenȱursprünglichenȱErwartungenȱzurück.ȱNachhaltigkeitȱistȱderȱLackmusȬ testȱjedesȱVeränderungsprojektes.ȱKurzfristigeȱVerbesserungenȱbewirkenȱnichts,ȱwennȱsieȱ nichtȱauchȱvonȱDauerȱsind.ȱNeueȱEinstellungsȬȱundȱVerhaltensweisenȱlaufenȱleichtȱGefahrȱ –ȱ dasȱ liegtȱ inȱ derȱ Naturȱ derȱ Sacheȱ –,ȱ anȱ festȱ etabliertenȱ Gewohnheitenȱ oderȱ schlichtȱ derȱ Gleichgültigkeitȱ vielerȱ zuȱ scheitern.ȱ Deshalbȱ mussȱ möglichstȱ frühȱ darüberȱ nachgedachtȱ werden,ȱwieȱdieȱNachhaltigkeitȱderȱVeränderungȱsichergestelltȱwerdenȱkannȱundȱwelcheȱ Maßnahmenȱ inȱ denȱ Veränderungsprozessȱ eingebautȱ werdenȱ müssen,ȱ umȱ korrigierendeȱ Eingriffeȱ zuȱ ermöglichen.ȱ Dazuȱ gibtȱ esȱ eineȱ ganzeȱ Bandbreiteȱ unterschiedlicherȱ MöglichȬ keiten,ȱdieȱimȱRahmenȱdesȱVeränderungsprozessesȱinȱErwägungȱgezogenȱwerdenȱsollten.ȱ ErstȱwennȱdieȱFrageȱderȱNachhaltigkeitȱbefriedigendȱgelöstȱwurde,ȱkannȱvonȱeinemȱerfolgȬ reichenȱKulturwandelȱgesprochenȱwerden.ȱ

66

4.6


Grundsätzliches zum Thema Kommunikation

Allenȱ Lippenbekenntnissenȱ zumȱ Trotzȱ gehörtȱ dieȱ Kommunikationȱ zuȱ denȱ amȱ meistenȱ vernachlässigtenȱBausteinenȱeinesȱVeränderungsprozesses.ȱDieȱRolleȱderȱKommunikationȱ alsȱSteuerungsinstrumentȱdesȱKulturwandelsȱwirdȱgerneȱunterschätzt.ȱȱ AlleȱVeränderungsprozesseȱ–ȱspeziellȱimȱBereichȱderȱUnternehmenskulturȱ–ȱsindȱmitȱUnȬ sicherheiten,ȱ teilweiseȱ auchȱ Ängstenȱ verbunden.ȱ Diesesȱ Stadiumȱ istȱ spätestensȱ dannȱ erȬ reicht,ȱwennȱexterneȱBeraterȱimȱUnternehmenȱauftauchenȱundȱbeginnen,ȱ(potenziellȱunanȬ genehme)ȱFragenȱzuȱstellenȱ(sieheȱhierzuȱKapitelȱ5).ȱUmȱderȱGerüchtekücheȱdenȱNährboȬ denȱzuȱentziehen,ȱistȱeineȱkontinuierlicheȱKommunikationȱüberȱIntentionenȱundȱFortschritȬ te,ȱ aberȱ auchȱ Misserfolgeȱ desȱ Projektesȱ unerlässlich.ȱ Diesȱ wirdȱ durchȱ eineȱ eigenständigeȱ KommunikationsstrategieȱzurȱBegleitungȱdesȱgesamtenȱProjektesȱerreicht.ȱȱ AufȱdieȱKernelementeȱderȱKommunikationȱwirdȱgesondertȱundȱausführlichȱinȱKapitelȱ10ȱ eingegangen.ȱ Dieȱ vomȱ Veränderungsprozessȱ Betroffenenȱ wünschenȱ sichȱ vorȱ allemȱ eines:ȱ zuverlässigeȱ undȱ zeitnaheȱ Informationen.ȱ Wennȱ diesȱ erfolgt,ȱ leistetȱ dieȱ Kommunikationȱ einenȱwesentlichenȱBeitragȱzurȱGlaubwürdigkeitȱundȱdamitȱzumȱErfolgȱdesȱProjektes.ȱ

4.7

Fazit: Der Prozess der Kulturveränderung

Kulturelleȱ Veränderungen,ȱ d.ȱ h.ȱ einȱ Wandelȱ inȱ denȱ grundlegendenȱ Einstellungenȱ undȱ Verhaltensweisenȱ sindȱ nichtȱ überȱ Nachtȱ zuȱ bewerkstelligen,ȱ zumalȱ dannȱ nicht,ȱ wennȱ esȱ sichȱ umȱ tiefȱ verwurzelteȱ undȱ festgefügteȱ Gewohnheitenȱ handelt.ȱ Veränderungenȱ dieserȱ Artȱ erfordernȱ Beharrlichkeit,ȱ Geduldȱ undȱ vielȱ Überzeugungsarbeit.ȱ Mitȱ Anordnenȱ alleinȱ istȱesȱnichtȱgetan.ȱ ZurȱUnterstützungȱistȱeinȱstringentesȱProjektmanagementȱunerlässlich.ȱSoȱwichtigȱesȱauchȱ ist,ȱeinȱklaresȱKonzeptȱundȱpräziseȱAbläufeȱzuȱdefinieren,ȱesȱwirdȱimmerȱwiederȱerforderȬ lichȱ sein,ȱ währendȱ desȱ laufendenȱ Projektesȱ inhaltlicheȱ undȱ methodischeȱ Anpassungenȱ vorzunehmen.ȱ Bereitsȱ nachȱ kurzerȱ Zeitȱ entstehenȱ Lerneffekte,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ dasȱ weitereȱ inhaltlicheȱ Vorgehen,ȱ möglicherweiseȱ auchȱ aufȱ dasȱ Tempoȱ desȱ Veränderungsprozessesȱ selbstȱauswirken.ȱDeswegenȱistȱesȱentscheidend,ȱdassȱdasȱVorgehenȱdieȱnotwendigeȱFlexiȬ bilitätȱ aufweist,ȱ umȱ neueȱ Erkenntnisseȱ mühelosȱ integrierenȱ zuȱ können.ȱ Keinesfallsȱ sollteȱ derȱEindruckȱentstehen,ȱdassȱderȱProzessȱinȱeineȱZwangsjackeȱgepresstȱwurde,ȱausȱderȱesȱ keinȱ Entrinnenȱ gibt.ȱ Kulturwandelȱ bedeutetȱ jaȱ auch,ȱ dieȱ Lernfähigkeitȱ derȱ Organisationȱ insgesamtȱzuȱoptimieren.ȱDasȱgiltȱauchȱfürȱdenȱKulturwandelprozessȱselbst.ȱ InȱdenȱfolgendenȱfünfȱKapitelnȱwerdenȱdieȱeinzelnenȱPhasenȱderȱKulturveränderungȱeinȬ gehendȱ dargestelltȱ undȱ Hinweiseȱ zurȱ praktischenȱ Umsetzungȱ gegeben.ȱ Sieȱ sollenȱ MögȬ lichkeitenȱ aufzeigen,ȱ Kulturveränderungenȱ zuȱ planenȱ undȱ durchzuführen.ȱ Dieȱ einzelnenȱ KapitelȱsindȱhierbeiȱalsȱWerkzeugkastenȱzuȱverstehen,ȱumȱdieȱpraktischeȱDurchführungȱzuȱ unterstützen.ȱ Schlussendlichȱ habenȱ wirȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Anhangsȱ dieȱ wichtigstenȱ InstruȬ menteȱ sowieȱ Abläufeȱ vonȱ Veranstaltungenȱ fürȱ dieȱ Durchführungȱ einesȱ KulturverändeȬ rungsprozessesȱzusammengestellt.ȱ

Schaffung von Projektstrukturen und Auftragsklärung (1)

5

67

Vorbereitung des Kulturwandels

IstȱerstȱeinmalȱdieȱEntscheidungȱfürȱeinȱKulturwandelprojektȱimȱGrundsatzȱgetroffenȱworȬ den,ȱ dannȱ solltenȱ unverzüglichȱ dieȱ notwendigenȱ organisatorischenȱ Voraussetzungenȱ fürȱ denȱBeginnȱderȱArbeitȱgeschaffenȱwerden.ȱNebenȱdenȱnochȱzuȱerläuterndenȱreinȱorganisaȬ tionsstrukturellenȱ Aspektenȱ (Projektteam,ȱ Steeringȱ Committee)ȱ mussȱ geklärtȱ werden,ȱ obȱ derȱ Projektauftragȱ bereitsȱ präziseȱ genugȱ definiertȱ wurde.ȱ Dasȱ istȱ häufigȱ nochȱ nichtȱ mitȱ demȱ erforderlichenȱ Detaillierungsgradȱ geschehen.ȱ Eineȱ genaueȱ Auftragsfestlegungȱ istȱ jedochȱdieȱGrundvoraussetzungȱfürȱeinȱreibungslosesȱArbeiten.ȱ SobaldȱdasȱSteeringȱCommitteeȱundȱdasȱProjektteamȱstartklarȱsind,ȱkönnenȱauchȱdieȱkritiȬ schenȱFragenȱderȱverfügbarenȱRessourcenȱschnellȱgeklärtȱwerden:ȱ

႑IstȱdasȱUnternehmenȱinȱderȱLage,ȱdasȱgesamteȱProjektȱ(oderȱnurȱTeileȱdavon)ȱinȱeigenerȱ Regieȱdurchzuführen?ȱȱ

႑ExistiertȱdasȱerforderlicheȱChangeȬManagementȬKnowȬhowȱimȱUnternehmen?ȱȱ ႑SindȱdieȱpersonellenȱundȱfinanziellenȱKapazitätenȱvorhandenȱundȱzumȱProjektzeitȬ punktȱauchȱverfügbar?ȱȱ

Jeȱnachdem,ȱwieȱdieȱAntwortenȱausfallen,ȱmussȱaufȱexternenȱSachverstandȱinȱFormȱeinerȱ Beratungsfirmaȱ zurückgegriffenȱ werden.ȱ Ausȱ diesenȱ Überlegungenȱ ergebenȱ sichȱ zweiȱ wesentlicheȱSchritteȱimȱRahmenȱderȱVorbereitung.ȱ Abbildung 5.1:

Die Phase der Vorbereitung im Überblick 1

2 Schaffung von Projektstrukturen & Auftragsklärung

5.1

Entscheidung & Auswahl externer Berater (optional)


Unabhängigȱ davon,ȱ obȱ externerȱ Sachverstandȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Kulturveränderungȱ heranȬ gezogenȱ werdenȱ muss,ȱ sollteȱ raschȱ entschiedenȱ werden,ȱ werȱ imȱ Unternehmenȱ federfühȬ rendȱfürȱdasȱProjektȱ„Kulturwandel“ȱverantwortlichȱistȱundȱwelcheȱFunktionenȱoderȱUnȬ ternehmensbereicheȱ ständigȱ inȱ dasȱ Projektȱ einzubindenȱ sind.ȱ Dieserȱ Personenkreisȱ bildetȱ dasȱSteeringȱCommittee.ȱ


68


Steering Committee DasȱSteeringȱCommitteeȱistȱmitȱderȱinhaltlichenȱSteuerungȱdesȱGesamtprojektesȱbetraut.ȱEsȱȱ bestehtȱausȱTeilenȱdesȱTopȬManagementsȱundȱausgewähltenȱExpertenȱsowieȱdemȱProjektȬ leiter,ȱ derȱ alsȱ ständigesȱ Mitgliedȱ desȱ Steeringȱ Committeesȱ einȱ regelmäßigesȱ Updateȱ überȱ denȱ Standȱ desȱ Projektesȱ liefert.ȱ Dadurchȱ wirdȱ eineȱ zeitnaheȱ Kommunikationȱ zwischenȱ demȱ Projektteamȱ undȱ demȱ Steeringȱ Committeeȱ gewährleistet.ȱ Alleȱ wichtigenȱ EntscheiȬ dungen,ȱ dieȱ inhaltlicheȱ oderȱ prozessualeȱ Aspekteȱ desȱ Projektesȱ betreffen,ȱ werdenȱ vonȱ diesemȱGremiumȱgetroffen.ȱDasȱSteeringȱCommitteeȱtagtȱregelmäßig.ȱHierȱerfolgtȱauchȱdieȱ genaueȱAuftragsklärungȱfürȱdasȱProjektteam.ȱDazuȱgehörenȱfolgendeȱAspekte:ȱ

႑WelcheȱThemenȱliegenȱimȱRahmenȱdesȱProjektesȱ(Scope)ȱundȱwelcheȱbefindenȱsichȱ

außerhalbȱdesȱProjektrahmensȱ(OutȱofȱScopeȱ–ȱumȱdieȱmussȱsichȱdasȱProjektteamȱnichtȱ kümmern)?ȱ

႑WasȱsindȱdieȱProjektzieleȱsoweitȱsieȱzumȱjetzigenȱZeitpunktȱgenauȱbestimmtȱwerdenȱ können.ȱAusȱpragmatischenȱGründenȱwerdenȱmöglicherweiseȱdieȱZieleȱnurȱbisȱzumȱ AbschlussȱderȱAnalysephaseȱdefiniert.ȱEntsprechendȱdenȱAnalyseergebnissenȱwirdȱ dannȱderȱProjektauftragȱneuȱfestgelegt.ȱ

႑WelcherȱZeitrahmenȱistȱfürȱdieȱAbwicklungȱdesȱgesamtenȱProjektesȱvorgesehen?ȱ ႑WelcherȱRessourceneinsatzȱistȱvorgesehen?ȱEsȱistȱsehrȱzweckmäßigȱ–ȱwennȱauchȱmitȬ

unterȱschwierigȱ–,ȱsoȱfrühȱwieȱmöglichȱeineȱVorstellungȱvonȱdenȱzuȱerwartendenȱInvesȬ titionenȱzuȱerhalten.ȱ

Nachȱ derȱ Besetzungȱ desȱ Steeringȱ Committeesȱ undȱ derȱ Auftragsklärungȱ istȱ nunȱ dieȱ vorȬ dringlichsteȱAufgabeȱdieȱBesetzungȱeinesȱmotiviertenȱundȱkompetentenȱProjektteams.ȱ

Projektteam DasȱProjektteamȱbestehtȱausȱdemȱProjektleiterȱundȱeigensȱdafürȱabgestelltenȱTeammitglieȬ dernȱ (dieȱ Zusammensetzungȱ ergibtȱ sichȱ ausȱ derȱ konkretenȱ Unternehmenssituationȱ undȱ denȱimȱAuftragȱfestgelegtenȱRahmenbedingungen).ȱDasȱTeamȱistȱfürȱdieȱpraktische,ȱoperaȬ tiveȱUmsetzungȱdesȱGesamtprojektesȱzuständig.ȱEsȱsetztȱsichȱeinerseitsȱausȱProjektmitglieȬ dernȱ zusammen,ȱ dieȱ entsprechendȱ denȱ vereinbartenȱ Zielsetzungenȱ ihreȱ Aufgabenpakteȱ abarbeiten,ȱundȱdemȱProjektȬOfficeȱ(PO).ȱDieȱprimärenȱAufgabenȱdesȱProjektȬOfficeȱwähȬ rendȱdesȱProjektesȱsindȱdieȱklassischenȱAufgabenȱdesȱProjektmanagements:ȱ

႑SteuerungȱdesȱRessourceneinsatzesȱȱ ႑NachhaltenȱderȱZeitpläneȱȱ ႑SicherungȱderȱQualitätsstandardsȱ ႑ProduktionȱundȱAktualisierungȱallerȱRollȬoutȬMaterialienȱ ႑ErhebungȱundȱAuswertungȱdesȱsystematischenȱFeedbacksȱȱ ȱ


69

႑SicherstellenȱderȱkontinuierlichenȱKommunikationȱüberȱdenȱProjektfortgangȱ(inȱAbȬ stimmungȱmitȱdenȱFachabteilungen)ȱ

႑ErstellungȱregelmäßigerȱUpdatesȱanȱdasȱSteeringȱCommitteeȱbzw.ȱdieȱUnternehmensȬ führungȱ

႑Sofernȱerforderlich,ȱSteuerungȱdesȱexternenȱBeraterteamsȱ(mehrȱdazuȱimȱnächstenȱ Abschnitt)ȱ

HatȱdasȱProjektȱdieȱerstenȱorganisatorischenȱHürdenȱüberwunden,ȱbeginntȱnunȱdieȱeigentȬ licheȱ Arbeit.ȱ Hierȱ werdenȱ sichȱ sehrȱ frühȱ inhaltlicheȱ Fragenȱ zuȱ denȱ Spezifikaȱ derȱ UnterȬ nehmenskulturȱ ergeben,ȱ dieȱ vomȱ Projektteamȱ alleinȱ nichtȱ geklärtȱ werdenȱ können.ȱ Wieȱ bereitsȱinȱKapitelȱ1ȱundȱ2ȱdargelegt,ȱsetztȱsichȱjedeȱUnternehmenskulturȱausȱverschiedenenȱ Facettenȱ zusammen,ȱ dieȱ zumȱ Teilȱ auchȱ ganzȱ unterschiedlichȱ erlebtȱ werden.ȱ Undȱ nichtȱ jederȱ hatȱ vollständigenȱ Einblickȱ inȱ dieȱ Besonderheitenȱ derȱ jeweiligenȱ Abteilungenȱ undȱ Bereiche.ȱEsȱwirdȱalsoȱdringendȱnotwendigȱsein,ȱsowohlȱdieȱKonzeptionȱdesȱProjektesȱ(alsoȱ dasȱ praktischeȱ undȱ inhaltlicheȱ Vorgehen)ȱ alsȱ auchȱ späterȱ dieȱ Ergebnisseȱ undȱ möglicheȱ Schlussfolgerungenȱ mitȱ einemȱ größerenȱ Kreisȱ kundigerȱ undȱ engagierterȱ Mitarbeiterȱ desȱ Unternehmensȱ zuȱ diskutiertenȱ undȱ aufȱ ihrenȱ Realitätsgehaltȱ zuȱ überprüfen.ȱ Indemȱ derȱ KreisȱderȱInvolviertenȱvergrößertȱwird,ȱerhöhtȱsichȱgleichzeitigȱauchȱdieȱLegitimationsbaȬ sisȱdesȱProjektes.ȱInȱderȱPraxisȱhabenȱsichȱhierfürȱsogenannteȱ„SoundingȱBoards“ȱbewährt.ȱȱ

Sounding Board WieȱderȱNameȱ(engl.ȱsoundingȱout:ȱtestingȱideasȱandȱopinions)ȱschonȱandeutet,ȱhandeltȱesȱ sichȱ umȱ einȱ Gremium,ȱ dasȱ selbstȱ Ideenȱ einbringtȱ undȱ dieȱ Ideenȱ andererȱ testet.ȱ Dasȱ SoundingȱBoardȱsetztȱsichȱzusammenȱausȱFührungskräften,ȱExpertenȱundȱMitarbeiternȱderȱ wichtigstenȱ Unternehmensbereiche,ȱ dieȱ alsȱ Gruppeȱ aktiviertȱ werden,ȱ umȱ ersteȱ ArbeitserȬ gebnisseȱzuȱkommentierenȱundȱaufȱihreȱPlausibilitätȱhinȱzuȱprüfen.ȱȱ DieȱwichtigstenȱAufgabenȱdesȱSoundingȱBoardsȱsind:ȱ

႑AlsȱSparringspartnerȱfürȱdasȱTopȬManagementȱundȱdasȱProjektteamȱzuȱallenȱThemenȱ derȱkonzeptionellenȱGestaltungȱundȱdesȱRollȬoutsȱzurȱVerfügungȱstehenȱ

႑Sicherstellen,ȱdassȱdieȱteilweiseȱsehrȱunterschiedlichenȱErfahrungenȱderȱdiversenȱUnȬ ternehmensbereicheȱbeiȱallenȱPlanungsschrittenȱinȱdieȱDiskussionȱeinfließenȱ

႑Ausȱ„politischen“ȱErwägungenȱeinȱerkennbaresȱSignalȱinȱdieȱOrganisationȱschicken,ȱ

dassȱalleȱrelevantenȱUnternehmensteileȱoderȱFunktionenȱbeiȱderȱPlanungȱdesȱKulturȬ wandelsȱangemessenȱvertretenȱsindȱ

႑BeiȱkurzfristigemȱDiskussionsbedarfȱalsȱGruppeȱoderȱdurchȱeinzelneȱMitgliederȱdemȱ ProjektteamȱalsȱAnsprechpartnerȱzurȱVerfügungȱstehenȱȱ

႑PraktischeȱHilfestellungȱbeiȱderȱKonzeptionȱderȱUmsetzungsphaseȱleistenȱ ȱ ȱ

70


Speziellȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ denȱ letztenȱ Punktȱ leistenȱ dieȱ Mitgliederȱ desȱ Soundingȱ Boardsȱ einenȱ essenziellenȱ Beitrag.ȱ Ihreȱ größereȱ Näheȱ zumȱ operativenȱ Geschäftȱ machtȱ sieȱ zumȱ natürlichenȱinternenȱBeraterȱfürȱdasȱProjektteam,ȱwennȱesȱumȱdieȱPlanungȱdesȱRollȬoutsȱinȱ derȱOrganisationȱgeht.ȱ Dieȱ Mitgliederȱ desȱ Soundingȱ Boardsȱ kennenȱ inȱ derȱ Regelȱ dieȱ örtlichenȱ Befindlichkeiten,ȱ sindȱ mitȱ denȱ kulturellenȱ Besonderheitenȱ (besondersȱ beiȱ internationalȱ agierendenȱ UnterȬ nehmen)ȱbestensȱvertraut.ȱMitȱHilfeȱihrerȱVorȬOrtȬKenntnisseȱwirdȱeinȱmaßgeschneidertesȱ RollȬoutȬKonzeptȱentwickelt,ȱvonȱdemȱausgegangenȱwerdenȱkann,ȱdassȱesȱaufȱkeineȱnenȬ nenswertenȱAkzeptanzproblemeȱinȱdenȱlokalenȱGeschäftseinheitenȱstoßenȱwird.ȱ Dasȱ Soundingȱ Boardȱ tagtȱ jeȱ nachȱ Dringlichkeitȱ inȱ regelmäßigenȱ Abständen.ȱ Inȱ derȱ AnȬ fangsphaseȱdesȱProjektesȱfindenȱdieseȱTreffenȱinȱkürzerenȱAbständenȱstatt.ȱAusȱZeitȬȱundȱ Kostengründenȱwirdȱmanȱsichȱ–ȱjeȱnachȱBedarfȱ–ȱmitȱTelefonȬȱundȱVideokonferenzenȱzuȬ friedengeben.ȱ Vonȱ großemȱ Vorteilȱ istȱ einȱ persönlichesȱ Treffenȱ allerȱ SoundingȬBoardȬ Mitglieder,ȱmöglichstȱzuȱProjektbeginn,ȱumȱeinȱgemeinsamesȱVerständnisȱderȱzukünftigenȱ AufgabeȱzuȱentwickelnȱundȱdenȱZusammenhaltȱzuȱstärken.ȱȱ Dieȱ Größeȱ desȱ Soundingȱ Boardsȱ ergibtȱ sichȱ ausȱ derȱ Unternehmensstrukturȱ undȱ derȱ AufȬ gabenstellung.ȱEsȱ istȱdurchausȱpraktikabel,ȱ auchȱmitȱ größerenȱGruppenȱ (bisȱzuȱ50ȱ PersoȬ nen)ȱzuȱarbeiten.ȱAußerdemȱkönnenȱdieȱKompetenzenȱdesȱSoundingȱBoardsȱvomȱProjektȬ teamȱselektivȱgenutztȱwerden.ȱNichtȱalleȱThemenȱoderȱFragestellungenȱmüssenȱimmerȱmitȱ allenȱTeilnehmernȱerörtertȱwerden.ȱ Dieȱ„Lebenszeit“ȱdesȱSoundingȱBoardsȱbeschränktȱsichȱnormalerweiseȱaufȱdieȱfrüheȱAnaȬ lyseȬȱ undȱ Entwicklungsphase,ȱ wennȱ dieȱ kurzfristigeȱ Verfügbarkeitȱ vonȱ Expertenwissenȱ gefragtȱist.ȱAusȱGründenȱderȱinhaltlichenȱKontinuitätȱistȱesȱsinnvoll,ȱdasȱeineȱoderȱandereȱ SoundingȬBoardȬMitgliedȱfürȱdieȱweitereȱMitarbeitȱamȱKulturwandelȱProjektȱzuȱgewinnen,ȱ wieȱ überhauptȱ dieȱ nachhaltigeȱ Unterstützungȱ desȱ Veränderungsprozessesȱ durchȱ interneȱ KräfteȱeinȱzentralesȱAnliegenȱdesȱUnternehmensȱseinȱsollte.ȱEsȱliegtȱimȱEigeninteresseȱdesȱ Unternehmens,ȱ Veränderungsprozesseȱ weitgehendȱmitȱ „Eigenmitteln“ȱbestreitenȱ zuȱ könȬ nen.ȱ Folglichȱ sollteȱ manȱ sichȱ darüberȱ bereitsȱ inȱ einemȱ frühenȱ Projektstadiumȱ Gedankenȱ machen.ȱ Bewährtȱ hatȱ sichȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ dieȱ Changeȱ Community,ȱ aufȱ derenȱ Funktionȱ wirȱ inȱ Kapitelȱ 8ȱ gesondertȱ eingehenȱ werden.6ȱ Jedenfallsȱ leistetȱ dasȱ Soundingȱ BoardȱeinenȱwertvollenȱBeitrag,ȱumȱdieȱAnalysephaseȱmöglichstȱ„passgenau“ȱaufȱdieȱkonȬ kreteȱ Situationȱ desȱ Unternehmensȱ zuzuschneidenȱ („Damitȱ dieȱ richtigenȱ Fragenȱ gestelltȱ werden“).ȱ

6 Dieȱ Ideeȱ derȱ Changeȱ Communityȱ bzw.ȱ derȱ Changeȱ Agentsȱ hatȱ sichȱ imȱ Laufeȱ derȱ letztenȱ Jahreȱ alsȱ eineȱsinnvolleȱAlternativeȱzuȱeinerȱreinȱexternenȱProzessbetreuungȱdurchgesetztȱundȱbeiȱzahlreichenȱ Unternehmenȱetabliert.ȱSieheȱhierzuȱauchȱDoverȱ(2003).

Externe Unterstützung eines Veränderungsprozesses (2)

5.2

71


Eineȱ ersteȱ Einschätzungȱ desȱ Ressourcenbedarfsȱ ergibtȱ möglicherweise,ȱ dassȱ manȱ nichtȱ ganzȱaufȱexterneȱBeratungȱundȱUnterstützungȱverzichtenȱkann.ȱWieȱfindetȱmanȱjedochȱdenȱ richtigenȱBeraterȱoderȱdieȱrichtigeȱBeratungsgesellschaft?ȱWirȱhabenȱimȱFolgendenȱgenauerȱ beschrieben,ȱ welcheȱ Gründeȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ Beraternȱ beiȱ kulturellenȱ VeränderungsȬ projektenȱ sprechenȱ undȱ wieȱ einȱ AuswahlȬȱ undȱ Entscheidungsprozessȱ fürȱ externeȱ BeraȬ tungsunternehmenȱaussehenȱkann.ȱȱ

Exkurs: Das Für und Wider externer Unterstützung DieȱBeschäftigungȱmitȱderȱeigenenȱFirmenkulturȱundȱihrerȱgezieltenȱVeränderungȱgehörtȱ nichtȱzuȱdenȱRoutineaufgabenȱinȱUnternehmen.ȱHäufigȱfehltȱesȱanȱspeziellenȱErfahrungen,ȱ wieȱ diesesȱ Themaȱ amȱ effektivstenȱ angegangenȱ werdenȱ könnte.ȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ erscheintȱdieȱEinbeziehungȱexternenȱSachverstandesȱgeradezuȱzwingend.ȱ FolgendeȱÜberlegungenȱsprechenȱgrundsätzlichȱfürȱdenȱRückgriffȱaufȱeinȱBeratungsunterȬ nehmen:ȱ

႑ExterneȱBeraterȱbietenȱUnabhängigkeit.ȱSieȱsindȱkeinemȱpartikularenȱInteresseȱinnerȬ

halbȱdesȱUnternehmensȱverpflichtetȱundȱkönnenȱsomitȱalsȱNeutraleȱeinenȱBlickȱaufȱdasȱ Unternehmenȱwerfenȱsowieȱbeurteilen,ȱwelcheȱStärkenȱundȱSchwächenȱesȱoffenbartȱ undȱwoȱkonkreterȱHandlungsbedarfȱbesteht.ȱ

႑ExterneȱBeraterȱbietenȱSicherheit.ȱIhreȱdurchȱReferenzenȱüberprüfbarenȱErfahrungenȱ erhöhenȱdieȱWahrscheinlichkeit,ȱdassȱderȱVeränderungsprozessȱimȱSinneȱderȱZielsetȬ zungȱerfolgreichȱabgeschlossenȱwerdenȱkann.ȱ

႑ExterneȱBeraterȱbietenȱfinanzielleȱBerechenbarkeit.ȱFürȱdieȱProjektarbeitȱwirdȱeinȱKosȬ

tenrahmenȱvereinbartȱ(mitȱfixenȱundȱvariablenȱAnteilen),ȱsoȱdassȱderȱgesamteȱInvestitiȬ onsaufwandȱ(Zeit,ȱFTE,ȱFinanzen)ȱalsȱfesteȱGrößeȱinȱdieȱlaufendenȱBudgetverhandlunȬ genȱaufgenommenȱwerdenȱkann.ȱȱ

႑ExterneȱBeraterȱschaffenȱEntlastungȱfürȱdieȱeigenenȱMitarbeiterȱundȱFührungskräfte.ȱ

HierȱhandeltȱesȱsichȱmöglicherweiseȱsogarȱumȱdenȱwichtigstenȱVorteil.ȱIndemȱBeraterȱ projektspezifischeȱArbeitenȱübernehmen,ȱkannȱdasȱUnternehmenȱsichȱvollȱundȱganzȱ aufȱseinȱoriginäresȱGeschäftȱkonzentrieren,ȱnämlichȱGeldȱzuȱverdienen.ȱ

႑ExterneȱBeraterȱleistenȱunterȱUmständenȱeinenȱlängerfristigȱbedeutsamenȱKnowȬhowȬ Transfer,ȱindemȱVeränderungswissenȱweitergegebenȱwird.ȱDadurchȱsteigtȱdieȱFähigȬ keitȱdesȱUnternehmens,ȱzukünftigȱVeränderungenȱweitgehendȱselbstständigȱbewältiȬ genȱzuȱkönnen.ȱ

ȱ ȱ

72


DiesenȱVorteilenȱstehenȱjedochȱpotenzielleȱNachteileȱgegenüber.ȱ

႑BeraternȱwirdȱhäufigȱmitȱMisstrauenȱbegegnet,ȱstehenȱsieȱdochȱauchȱfürȱKosteneinspaȬ rungenȱundȱStellenabbau,ȱwelcheȱdurchausȱdieȱKonsequenzenȱeinerȱKulturverändeȬ rungȱseinȱkönnen,ȱauchȱwennȱdiesȱnichtȱdasȱzentraleȱAnliegenȱist.ȱȱ

႑MangelndeȱKulturexpertise:ȱVieleȱBeratungsunternehmenȱverstehenȱsichȱalsȱGeneralisȬ

ten,ȱdieȱvonȱderȱStrategieberatungȱbisȱzumȱklassischenȱChangeȱManagementȱalleȱBereiȬ cheȱkompetentȱabdeckenȱkönnen.ȱDieȱBetreuungȱvonȱKulturveränderungsprozessenȱerȬ fordertȱjedochȱeineȱspezielleȱ„Kulturexpertise“ȱ(nebenȱdenȱStandardanforderungenȱdesȱ Projektmanagements).ȱDieseȱExpertiseȱwirdȱzwarȱreklamiert,ȱistȱallerdingsȱoftȱnichtȱinȱ demȱerforderlichenȱMaßeȱvorhanden.ȱ

႑ZusätzlicheȱInvestitionen.ȱDieseȱkönnen,ȱjeȱnachȱAufwand,ȱerheblichȱsein,ȱauchȱwennȱ

sieȱalsȱInvestitionȱundȱnichtȱalsȱKostenȱzuȱbetrachtenȱsind.ȱDennochȱscheutȱsoȱmancherȱ zunächstȱdenȱzusätzlichenȱAufwand.ȱȱ

Werȱ nachȱ Abwägungȱ derȱ VorȬȱ undȱ Nachteileȱ zuȱ derȱ Auffassungȱ gelangt,ȱ dassȱ externeȱ UnterstützungȱvonȱNutzenȱist,ȱsollteȱeinenȱsystematischenȱAuswahlprozessȱimȱSinneȱeinerȱ effektivenȱ Qualitätssicherungȱ vorschalten.ȱ Wirȱ habenȱ imȱ Folgendenȱ dieȱ wichtigstenȱ AsȬ pekteȱ desȱ Auswahlverfahrensȱ skizziert.ȱ Detaillierteȱ Informationenȱ zuȱ einzelnenȱ Punktenȱ findenȱsichȱimȱAnhangȱ(12.2).ȱ

Auswahl externer Berater – Eine Prozessbeschreibung VoraussetzungȱfürȱeinenȱoptimalenȱAuswahlprozessȱistȱdieȱpräziseȱFestlegungȱderȱAufgaȬ benstellung:ȱWorumȱgehtȱesȱbeiȱdemȱProjektȱundȱwasȱgenauȱwirdȱvonȱdenȱBeraternȱerwarȬ tet?ȱDieseȱFragenȱmüssenȱzunächstȱvomȱUnternehmenȱinȱFormȱeinesȱBriefingȬDokumentsȱ beantwortetȱwerden.ȱȱ BriefingȬDokumentȱ EinȱausführlichesȱBriefingȬDokumentȱfürȱdieȱBeraterȱsollteȱfolgendeȱThemenȱumfassen:ȱȱ

႑AlleȱrelevantenȱHintergrundinformationenȱzurȱKulturȱdesȱUnternehmensȱ(Vision,ȱ Werte,ȱLeitlinien,ȱErgebnisseȱMitarbeiterbefragungenȱetc.)ȱ

႑InformationenȱzurȱaktuellenȱSituationȱdesȱUnternehmensȱimȱWettbewerberumfeldȱ(z.ȱ B.ȱProdukte,ȱGeschäftsberichte,ȱMarktentwicklungstrends,ȱWettbewerberanalysen)ȱ

႑ZielsetzungȱdesȱKulturprojektesȱ ႑Projektumfang:ȱWasȱgehörtȱzumȱProjektrahmenȱ(inȱscope),ȱwasȱnichtȱ(outȱofȱscope)?ȱȱ ႑AufgabenȱdesȱBeratungsunternehmensȱ ႑ErwarteteȱLeistungenȱdesȱBeratungsunternehmensȱ ႑Messkriterien:ȱWoranȱwirdȱderȱErfolgȱderȱBeratungsleistungȱgemessen?ȱ ႑Projektzeitplan:ȱKonzepterstellung,ȱPilotierung,ȱUmsetzungȱȱ


73

႑ProjektteamȱundȱProjektmanagement:ȱWelcheȱAufgabenȱübernehmenȱdieȱBerater,ȱwelȬ cheȱdasȱUnternehmen?ȱ

႑WelcheȱlogistischeȱUnterstützungȱdesȱProjektesȱleistetȱdasȱUnternehmen?ȱ Herrschtȱ Einigkeitȱ hinsichtlichȱ derȱ Aufgabenstellungȱ fürȱ dieȱ Berater,ȱ kannȱ eineȱ Auswahlȱ potenziellerȱAnbieterȱvorgenommenȱwerden.ȱEsȱgenügtȱinȱallerȱRegel,ȱzwischenȱdreiȱundȱ fünfȱkompetenteȱBeratungsgesellschaftenȱinȱdieȱengereȱWahlȱeinzubeziehen.ȱ AuswahlkriterienȱfürȱBeratungsinstituteȱȱ

႑Durchgeführte,ȱvergleichbareȱProjekteȱimȱBereichȱKulturwandelȱ(Unternehmen,ȱAufȬ gabenstellung,ȱProjektumfang,ȱGradȱderȱZielerreichung,ȱpersönlicheȱReferenzen)ȱȱ

႑EigeneȱErfahrungenȱmitȱdemȱpotenziellenȱAnbieterȱ ႑Projektteamȱ(z.ȱB.ȱverfügbaresȱPersonal/Kompetenzspektrum)ȱ DerȱAuswahlprozessȱ Derȱ Auswahlprozessȱ wirdȱ denȱ Anbieternȱ mitgeteilt.ȱ Erȱ siehtȱ imȱ Wesentlichenȱ folgendeȱ Schritteȱvorȱ(sieheȱhierfürȱauchȱAnhangȱ12.2):ȱȱ 1. VersandȱdesȱBriefingȬDokumentsȱ(sieheȱoben)ȱ 2. PersönlichesȱBriefingȱdesȱAnbieters.ȱEinȱTreffenȱistȱeinemȱtelefonischenȱBriefingȱeinȬ deutigȱvorzuziehen,ȱdaȱesȱgenügendȱKlärungsbedarfȱgibt,ȱderȱamȱbestenȱinȱeinemȱdiȬ rekten,ȱausführlichenȱGesprächȱgeleistetȱwerdenȱkann.ȱEinȱMeetingȱbietetȱnatürlichȱ auchȱdieȱChance,ȱdieȱhandelndenȱPersonenȱ„inȱAugenschein“ȱnehmenȱzuȱkönnen,ȱumȱ zuȱklären,ȱobȱauchȱdieȱ„Chemie“ȱstimmt.ȱȱ 3. VorgabenȱzurȱinhaltlichenȱStrukturȱderȱWettbewerbspräsentationenȱȱ 4. TerminvorschlägeȱfürȱdieȱWettbewerbspräsentationenȱ 5. TerminȱfürȱdieȱfinaleȱEntscheidungȱüberȱdieȱBeraterauswahlȱ Umȱ dieȱ abschließendeȱ Entscheidungsfindungȱ zuȱ vereinfachen,ȱ istȱ esȱ unbedingtȱ erforderȬ lich,ȱ dassȱ sichȱ alleȱ Anbieterȱgenauȱanȱ dieȱ Präsentationsvorgabenȱ halten.ȱ Außerdemȱistȱ esȱ sehrȱhilfreich,ȱwennȱimȱVorfeldȱderȱPräsentationenȱimȱUnternehmenȱeinȱKriterienkatalogȱ fürȱdieȱabschließendeȱBewertungȱderȱAnbieterȱverabschiedetȱwird.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

74

5.3


Kommunikation während der Vorbereitungsphase

Wieȱschonȱmehrfachȱerwähnt,ȱspieltȱdieȱKommunikationȱeineȱwichtige,ȱaberȱleiderȱoftȱauchȱ vernachlässigteȱRolleȱinȱVeränderungsprozessen.ȱGeradeȱwährendȱderȱAnfangsphaseȱistȱesȱ notwendig,ȱ überȱ dieȱ Kommunikationȱ anȱ dieȱ Organisationȱ nachzudenken.ȱ Wasȱ genauȱ möchteȱ manȱ zuȱ diesemȱ Zeitpunktȱ mitteilen,ȱ ohneȱ unnötigȱ Unruheȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ verbreiten,ȱ aberȱ gleichzeitigȱ einerȱ möglichenȱ Gerüchtekücheȱ dieȱ Grundlageȱ zuȱ nehmen?ȱ Veränderungsprojekteȱ inȱ wirtschaftlichȱ schwierigenȱ Zeitenȱ geratenȱ schnellȱ inȱ denȱ GeneȬ ralverdacht,ȱ dassȱ esȱ letztendlichȱ umȱ Einsparungsmaßnahmenȱ geht.ȱ Esȱ willȱ daherȱ genauȱ überlegtȱsein,ȱwieȱvielȱanȱInformationȱbereitsȱkommuniziertȱwerdenȱkann.ȱDafürȱkannȱesȱ naturgemäßȱ keineȱ Patentrezepteȱ geben.ȱ Wasȱ zuȱ tunȱ ist,ȱ mussȱ inȱ Abhängigkeitȱ vonȱ derȱ konkretenȱSituationȱundȱderȱEinschätzungȱderȱStimmungslageȱimȱUnternehmenȱerfolgen.ȱ Jedochȱ mussȱ allenȱ Entscheidernȱ bewusstȱ sein,ȱ dassȱ dieȱ Organisationȱ möglichstȱ frühȱ überȱ dieȱIntentionenȱdesȱKulturwandelprojektesȱinȱKenntnisȱzuȱsetzenȱist.ȱ

5.4

Fazit: Strukturen schaffen, um den Wandel zu gestalten

KompetentesȱProjektmanagementȱbildetȱeineȱwesentlicheȱVoraussetzungȱfürȱeinenȱerfolgȬ reichenȱ Veränderungsprozess.ȱ Auchȱ wennȱ dasȱ TopȬManagementȱ eineȱ wichtigeȱ Rolleȱ fürȱ denȱVeränderungsprozessȱspielt,ȱnurȱdurchȱdieȱVerbreiterungȱderȱInformationsȬȱundȱDisȬ kussionsbasisȱ undȱ dieȱ Einbeziehungȱ weitererȱ Unternehmensebenenȱ werdenȱ dieȱ VorausȬ setzungenȱ geschaffen,ȱ damitȱ derȱ imȱ Unternehmenȱ verfügbareȱSachverstandȱ imȱSinneȱ derȱ Projektzieleȱ optimalȱ genutztȱ werdenȱ kann.ȱ Anȱ dieserȱ Stelleȱ seiȱ angemerkt:ȱ Wasȱ zunächstȱ alsȱeinȱsehrȱumfangreichesȱProjektȱmitȱimmensenȱInvestitionenȱerscheintȱ–ȱundȱdamitȱvieleȱ ManagerȱausȱverständlichenȱGründenȱabschrecktȱ–,ȱentpupptȱsichȱnachȱderȱAnalysephaseȱ (inȱ vielenȱ Fällen)ȱ alsȱ einȱ überschaubaresȱ undȱ zuȱ bewerkstelligendesȱ Unterfangen.ȱ Unterȱ allenȱ Umständenȱ sollteȱ dasȱ Ergebnisȱ einerȱ solidenȱ Standortbestimmungȱ (KulturȬAudit)ȱ abgewartetȱwerden,ȱeheȱvoreiligeȱSchlüsseȱgezogenȱwerden.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Fazit: Strukturen schaffen, um den Wandel zu gestalten

ȱ ȱ

Checkliste Vorbereitung ! Woraufȱmanȱachtenȱmuss

႑KonsensȱimȱManagementȬTeamȱüberȱdasȱ(grobe)ȱZielȱderȱ(KulturȬ)Veränderungȱ

ȱ ȱ

herstellenȱ

႑Projektstrukturen:ȱKlärungȱderȱZuständigkeitenȱundȱBesetzungȱderȱwichtigstenȱ

ȱ

Positionenȱ

႑EntscheidungȱüberȱdenȱEinsatzȱvonȱBeratern;ȱKlärungȱdesȱBeratermandatsȱ ȱ႑EntwicklungȱderȱProjektkommunikationȱ(werȱsagtȱwas?)ȱȱ ȱ

ȱ

a Wasȱmanȱvermeidenȱsollte ÜberhasteteȱEntscheidungenȱohneȱvorherigeȱinhaltlicheȱAuseinandersetzungȱȱ

႑ ႑VerunsicherungȱderȱOrganisationȱdurchȱzuȱgeringeȱoderȱschlechtȱabgestimmteȱ

ȱ ȱ

Kommunikationȱ

႑KompletteȱDelegationȱdesȱVeränderungsprojektesȱanȱexterneȱBeraterȱȱ

ȱ ȱ

OrganisatorischeȱAspekte SchaffungȱderȱProjektstrukturenȱȱ

႑

ȱ ȱ ȱ

ȭ ȭ ȭ ȭ

Projektteamȱ SteeringȱCommitteeȱȱ SoundingȱBoardȱ ChangeȱCommunityȱ(Vorauswahl)ȱ

႑AuswahlprozessȱexternerȱBeraterȱ

ȱ ȱ

75

6

Analyse – Bestimmung des Status quo

WährendȱdieȱersteȱProzessphaseȱvornehmlichȱderȱKlärungȱorganisatorischerȱDetailsȱdient,ȱ beginntȱinȱderȱzweitenȱPhaseȱdieȱinhaltlichȱspannendeȱAnalysephaseȱdesȱProjektes:ȱȱ

႑WoȱbefindetȱsichȱdasȱUnternehmenȱimȱKontextȱseinesȱBranchenumfeldes?ȱȱ ႑WodurchȱzeichnetȱsichȱseineȱUnternehmenskulturȱaus?ȱȱ ႑AufȱwelcheȱzukünftigenȱHerausforderungenȱmussȱesȱsichȱeinstellen?ȱȱ AufȱdieseȱundȱvieleȱweitereȱFragenȱsollȱdieȱAnalysephaseȱAntwortenȱliefern.ȱȱ Dieȱ Grundlageȱ einesȱ erfolgreichenȱ Veränderungsprozessesȱ istȱ dieȱ genaueȱ Analyseȱ derȱ Ausgangssituation.ȱ Dieȱ Analyseȱ bestehtȱ hierbeiȱ imȱ Wesentlichenȱ ausȱ zweiȱ Schritten:ȱ derȱ Kontextanalyseȱ (1)ȱ sowieȱ derȱ Analyseȱ derȱ Unternehmenskulturȱ (2).ȱ Dieȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ einerȱ Unternehmenskulturȱ tretenȱ erstȱ dannȱ zutage,ȱ wennȱ sieȱ imȱ Kontextȱ desȱ Wettbewerberumfeldesȱ undȱ derȱ Entwicklungstrendsȱ imȱ Marktȱ analysiertȱ werden.ȱ Esȱ hatȱ sichȱdeswegenȱbewährt,ȱzunächstȱmitȱderȱKontextanalyseȱ(1)ȱundȱdenȱrelevantenȱEinflussȬ faktorenȱ zuȱ beginnen.ȱ Auchȱ wennȱ damitȱ nochȱ nichtȱ vielȱ überȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ selbstȱ ausgesagtȱ werdenȱ kann,ȱ schärftȱ derȱ Blickȱ nachȱ Außenȱ dennochȱ denȱ Blickȱ fürȱ dieȱ BesonderheitenȱderȱeigenenȱFirmenkultur.ȱDaranȱschließtȱsichȱdieȱAnalyseȱderȱUnternehȬ menskulturȱ (2)ȱ undȱ ihrerȱ wichtigstenȱ Ausprägungenȱ an.ȱ Dieȱ Zusammenführungȱ derȱ geȬ samtenȱ Analysephaseȱ imȱ KulturȬAuditȬBerichtȱ (3)ȱ bildetȱ dieȱ DiskussionsȬȱ undȱ EntscheiȬ dungsgrundlageȱ fürȱ dasȱ TopȬManagementȱ überȱ dasȱ weitereȱ Vorgehenȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ ManagementȱReviewsȱ(4).ȱ Abbildung 6.1:

Die Analysephase im Überblick

1

2 Kontextanalyse

6.1

Analyse Unternehmenskultur

3

4 Kultur-AuditBericht

Management Review

Kontextanalyse (1)

UnternehmenȱagierenȱinnerhalbȱeinerȱkomplexenȱundȱdynamischenȱUmwelt.ȱDieȱKontextȬ analyseȱ machtȱ deutlich,ȱ aufȱ welcheȱ Herausforderungenȱ dasȱ Unternehmenȱ aktuellȱ undȱ inȱ Zukunftȱreagierenȱmussȱ–ȱundȱwelcheȱSchlussfolgerungenȱsichȱdarausȱfürȱdieȱzukünftigeȱ Unternehmenskulturȱableitenȱlassen.ȱDochȱwelcheȱEinflussgrößenȱsindȱimȱHinblickȱaufȱdasȱ ThemaȱUnternehmenskulturȱ relevant?ȱDazuȱ gehörenȱeinigeȱ grundsätzlicheȱThemenbereiȬ che,ȱzumȱBeispiel:ȱ


78


႑GenerelleȱMarkttrendsȱ(nationalȱundȱinternational)ȱ ႑AngebotȱneuerȱProdukteȱundȱDienstleistungenȱderȱWettbewerberȱ ႑MarktstrategienȱundȱVerhaltenȱderȱwichtigstenȱWettbewerberȱ ႑VeränderteȱErwartungenȱderȱKonsumentenȱundȱKundenȱ ႑NeueȱEntwicklungenȱbeiȱLieferantenȱ ႑VeränderungenȱderȱDistributionskanäleȱ ႑EntwicklungȱneuerȱTechnologienȱundȱihreȱAuswirkungenȱ ႑VeränderungenȱderȱregulatorischenȱRahmenbedingungenȱdurchȱnationaleȱundȱsupraȬ nationaleȱGesetzgeberȱ

႑UnterȱUmständenȱistȱeineȱspezielleȱBefragungȱwichtigerȱKundenȱundȱLieferantenȱnotȬ

wendig,ȱumȱaktuelleȱInformationenȱüberȱveränderteȱBedürfnisseȱundȱErwartungenȱzuȱ erhaltenȱ

Zurȱ Standortbestimmungȱ desȱ Unternehmensȱ solltenȱ grundsätzlichȱ alleȱ InformationsquelȬ lenȱgenutztȱwerden,ȱdieȱetwasȱüberȱdieȱaktuelleȱGeschäftsituationȱsowieȱdieȱStrategieȱderȱ kommendenȱJahreȱaussagen,ȱzumȱBeispiel:ȱ

႑DerȱletzteȱJahresabschlussberichtȱ ႑Mitarbeiterbefragungenȱ ႑Kundenbefragungenȱ ႑StrategischeȱPlanungsdatenȱ Imȱ Idealfallȱ sindȱ allȱ dieseȱ Datenȱ imȱ Unternehmenȱ bereitsȱ vorhandenȱ undȱ müssenȱ unterȱ Umständenȱlediglichȱaktualisiertȱwerden.ȱ AuswertungȱderȱDaten:ȱAusȱdenȱverfügbarenȱInformationenȱwerdenȱHypothesenȱüberȱzuȱ erwartendeȱ Entwicklungenȱ imȱ Unternehmensumfeldȱ undȱ entsprechendeȱ Anforderungenȱ anȱdasȱUnternehmenȱgeneriert.ȱDiesesȱHypotheseninventarȱdientȱinȱersterȱLinieȱzurȱDefiniȬ tionȱinhaltlicherȱSchwerpunkteȱfürȱdieȱAnalyseȱderȱUnternehmenskultur.ȱInsbesondereȱdieȱ Annahmenȱ undȱ Erkenntnisseȱ überȱ dieȱ Dynamikȱ derȱ Märkteȱ undȱ Wettbewerberȱ liefernȱ wichtigeȱHinweise,ȱ woraufȱimȱRahmenȱ derȱAnalyseȱ derȱ eigenenȱ Unternehmenskulturȱ zuȱ achtenȱist.ȱ

6.2

Analyse der Unternehmenskultur (2)

Woȱ beginntȱ manȱ inhaltlichȱ mitȱ derȱ Analyseȱ derȱ eigenenȱ Unternehmenskultur?ȱ Welcheȱ Themenȱ oderȱ Fragenȱ stehenȱ imȱ Vordergrundȱ undȱ gibtȱ esȱ dafürȱ eindeutigeȱ Vorgaben?ȱ Kulturelleȱ Aspekteȱ (Werte,ȱ Einstellungen,ȱ Verhaltensweisen)ȱ durchdringenȱ dieȱ gesamteȱ OrganisationȱundȱfindenȱihrenȱNiederschlagȱinȱdenȱunterschiedlichstenȱBereichen.ȱFolglichȱ


79

gehtȱ esȱ auchȱ umȱ einȱ Verständnisȱ darüber,ȱ wieȱ sichȱ dieȱ vermeintlichȱ „weichenȱ Faktoren“ȱ (Werte,ȱ Einstellungen)ȱ inȱ „harten“ȱ ProzessȬȱ oderȱ Verhaltensmerkmalenȱ niederschlagen.ȱ Daherȱ umfasstȱ eineȱ solcheȱ Analyseȱ einȱ vergleichsweiseȱ breitesȱ Themenspektrumȱ (sieheȱ hierzuȱ auchȱ Anhangȱ 12.3).ȱ Möglicheȱ Themenschwerpunkteȱ sindȱ inȱ derȱ folgendenȱ Listeȱ beispielhaftȱaufgeführt:ȱ

႑Vision,ȱMission,ȱUnternehmenswerte,ȱLeitlinienȱundȱPrinzipienȱ ႑StrategischeȱZieleȱundȱMaßnahmenȱzuȱihrerȱUmsetzungȱ ႑ErfolgsfaktorenȱdesȱUnternehmensȱ ႑FührungsverhaltenȱaufȱallenȱEbenenȱ ႑OrganisationsstrukturenȱundȱȬprozesseȱ ႑GrundlegendeȱEinstellungen/AnnahmenȱimȱUnternehmenȱ ႑VerhaltensweisenȱamȱArbeitsplatzȱ ႑Kommunikationsverhalten/ȬstileȱimȱUnternehmenȱ ႑LeistungsbewertungȱundȱAnreizsystemeȱ ႑Stilmerkmaleȱ(z.ȱB.ȱKleiderordnung,ȱAnrede)ȱ ႑RäumlicheȱGestaltungȱȱ ႑Symbole,ȱArtefakteȱ Umȱ möglichstȱ alleȱ potenziellȱ relevantenȱ kulturellenȱ Ausprägungenȱ zuȱ erfassen,ȱ lohntȱ esȱ sichȱ–ȱwenigstensȱinȱdieserȱPhaseȱ–,ȱrelativȱbreitȱzuȱforschen,ȱd.ȱh.ȱeherȱmehrȱThemenȱzuȱ berücksichtigen,ȱ alsȱsichȱ zuȱfrühȱ aufȱeinigeȱ wenigeȱ Aspekteȱzuȱbeschränken.ȱManȱ nimmtȱ damitȱzunächstȱbewusstȱeinenȱetwasȱgrößerenȱForschungsaufwandȱinȱKauf,ȱumȱeineȱsolideȱ Basisȱ fürȱ weiterführendeȱ inhaltlicheȱ Entscheidungenȱ zuȱ erhalten.ȱ Imȱ weiterenȱ Fortgangȱ desȱProjektesȱwirdȱmanȱ–ȱnichtȱzuletztȱausȱ(forschungsȬ)ökonomischenȱGründenȱ–ȱrelativȱ schnellȱbestrebtȱsein,ȱeinigeȱwenigeȱinhaltlicheȱSchwerpunkteȱderȱUnternehmenskulturȱzuȱ bestimmen,ȱumȱdurchȱdenȱgezieltenȱRessourceneinsatzȱraschȱspürbareȱErfolgeȱzuȱerzielen.ȱ Dochȱ eheȱ wirȱ unsȱ derȱ praktischenȱ Durchführungȱ einerȱ Kulturanalyseȱ zuwenden,ȱ solltenȱ wirȱ unsȱ dieȱ wichtigstenȱ Anliegenȱ desȱ KulturȬAuditsȱ vergegenwärtigen.ȱ Welcheȱ praktiȬ schenȱZieleȱwerdenȱmitȱdieserȱAnalyseȱverfolgt?ȱDaȱsindȱzumȱeinenȱdieȱZiele,ȱdieȱsichȱaufȱ dieȱVeränderungȱselbstȱbeziehen.ȱ

႑AmȱAnfangȱstehtȱdieȱsystematischeȱBestandsaufnahmeȱderȱWerte,ȱEinstellungen,ȱAnȬ

nahmen,ȱVerhaltensweisenȱimȱUnternehmen.ȱWelchesȱsindȱdieȱdominantenȱEinstelȬ lungsȬȱundȱVerhaltensmuster?ȱ(EinȱpraktischerȱNebeneffektȱderȱBestandsaufnahme:ȱSieȱ kannȱzuȱeinemȱspäterenȱZeitpunktȱalsȱ„NullȬMessung“ȱdienen,ȱumȱzuȱüberprüfen,ȱobȱ undȱinȱwelchemȱUmfangeȱnachhaltigeȱVeränderungenȱinȱwichtigenȱEinstellungsȬȱundȱ Verhaltensbereichenȱerfolgten.)ȱ

ȱ

80


႑KonkreteȱÜberlegungenȱzurȱzukünftigenȱKultur:ȱInȱallenȱUnternehmenȱkursierenȱIdeenȱ undȱOptimierungsvorschläge.ȱSieȱwerdenȱ–ȱausȱwelchenȱGründenȱauchȱimmerȱ–ȱnurȱ nichtȱzurȱKenntnisȱgenommenȱoderȱnichtȱmitȱderȱnötigenȱEntschlossenheitȱweiterverȬ folgt.ȱDieseȱIdeenȱzuȱidentifizierenȱundȱinȱdieȱweiterenȱÜberlegungenȱeinfließenȱzuȱlasȬ sen,ȱstelltȱeineȱwichtigeȱAufgabeȱderȱKulturanalyseȱdar.ȱȱ

႑Bewusstseinȱschaffen:ȱNichtȱimmerȱbestehtȱgleichȱvonȱAnfangȱanȱEinigkeitȱimȱManaȬ

gementȱüberȱdieȱNotwendigkeitȱeinerȱKulturveränderung,ȱganzȱzuȱschweigenȱvonȱdenȱ ZielenȱundȱMaßnahmen,ȱumȱdieseȱzuȱerreichen.ȱDifferenzierteȱundȱbelastbareȱempiriȬ scheȱErgebnisseȱleistenȱeinenȱentscheidendenȱBeitragȱzurȱVersachlichungȱderȱDiskussiȬ onȱundȱzurȱgemeinsamenȱMeinungsȬȱundȱEntscheidungsfindungȱimȱTopȬManagement.ȱȱ

Darüberȱ hinausȱ gibtȱ esȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Zielen,ȱ dieȱ sichȱ mitȱ Aspektenȱ desȱ ProjektmanageȬ mentsȱbefassen.ȱȱ

႑FrühzeitigesȱErkennenȱmöglicherȱBlockadenȱundȱChancenȱimȱspäterenȱUmsetzungsȬ

prozess:ȱJeȱfrüherȱerkennbarȱwird,ȱmitȱwelchenȱVorbehaltenȱundȱWiderständenȱinȱderȱ Organisationȱzuȱrechnenȱistȱbzw.ȱwelcheȱVeränderungsthemenȱaufȱpositiveȱResonanzȱ imȱUnternehmenȱstoßen,ȱdestoȱbesserȱkönnenȱdieseȱThemenȱbeiȱderȱweiterenȱPlanungȱ berücksichtigtȱwerden.ȱDadurchȱkönnenȱspäterȱnichtȱnurȱunliebsameȱÜberraschungenȱ vermiedenȱwerden.ȱIndemȱpotenzielleȱoderȱtatsächlicheȱSchwierigkeitenȱbereitsȱinȱdieȬ serȱPhaseȱantizipiertȱwerden,ȱbestehtȱauchȱdieȱChance,ȱsichȱfrühzeitigȱüberȱLösungenȱ GedankenȱzuȱmachenȱundȱdadurchȱunliebsameȱVerzögerungenȱinȱderȱspäterenȱUmsetȬ zungsphaseȱweitgehendȱzuȱvermeiden.ȱȱ

႑HinweiseȱfürȱdieȱKommunikation:ȱDieȱUntersuchungȱliefertȱdifferenzierteȱInformatioȬ

nenȱimȱOriginaltonȱzuȱMeinungenȱundȱÜberzeugungenȱimȱUnternehmen.ȱFürȱsoȱmanȬ chenȱManagerȱhabenȱdieȱunverblümten,ȱdirektenȱAussagenȱderȱMitarbeiterȱeinenȱgröȬ ßerenȱWahrheitsgehaltȱalsȱProzentȬȱundȱDurchschnittswerte.ȱDieseȱBefundeȱliefernȱ wichtigeȱErkenntnisseȱfürȱdieȱspätereȱGestaltungȱderȱKommunikationȱhinsichtlichȱ Themenschwerpunkte,ȱinhaltlicherȱAufbereitungȱundȱsprachlicherȱFormulierungenȱ (Tonart).ȱȱ

႑AbschätzungȱdesȱRessourcenbedarfs:ȱVeränderungenȱderȱUnternehmenskulturȱbrauȬ

chenȱeinȱeffektivesȱProjektmanagementȱmitȱentsprechendenȱRessourcen.ȱDieȱAnalyseȬ ergebnisseȱundȱdieȱentsprechendenȱSchlussfolgerungenȱschaffenȱdieȱGrundlageȱfürȱeiȬ neȱersteȱgenauereȱKalkulationȱdesȱzuȱerwartendenȱRessourcenbedarfsȱundȱderȱdamitȱ verbundenenȱKosten.ȱ

DieȱAnalyseȱbietetȱeineȱfundierteȱEntscheidungsgrundlageȱfürȱdasȱTopȬManagement,ȱwieȱ weiterȱverfahrenȱwerdenȱkann,ȱwelchesȱdieȱbestenȱHebelȱfürȱdenȱKulturwandelȱsindȱundȱ welcheȱpraktischenȱResultateȱletztendlichȱerzieltȱwerdenȱsollen.ȱ Wieȱ derȱ Analyseprozessȱ derȱ Unternehmenskulturȱ aussieht,ȱ istȱ derȱ folgendenȱ Abbildungȱ 6.2ȱzuȱentnehmen.ȱ


Abbildung 6.2:

81

Die Kulturanalyse im Überblick

a

b Vorbereitung/ Themenauswahl

Datenerhebung qualitativ/ quantiativ

Vorbereitung/Themenauswahl (a) DieȱFestlegungȱderȱThemenschwerpunkteȱfürȱdieȱAnalyseȱderȱUnternehmenskulturȱerfolgtȱ inȱ engerȱ Abstimmungȱ zwischenȱ denȱ wichtigstenȱ „Stakeholdern“.ȱ Allen,ȱ dieȱ mitȱ denȱ ErȬ gebnissenȱumgehenȱmüssen,ȱsollteȱvonȱAnfangȱanȱbewusstȱsein,ȱwelcheȱThemenȱerforschtȱ werdenȱundȱwieȱdetailliertȱdieȱErgebnisdarstellungȱamȱEndeȱseinȱwird.ȱWasȱzunächstȱwieȱ einȱnebensächlichesȱDetailȱerscheinenȱmag,ȱentpupptȱsichȱspäterȱalsȱPolitikum,ȱdannȱnämȬ lich,ȱwennȱesȱumȱdieȱTransparenzȱundȱVerwendungȱderȱErgebnisseȱgeht.ȱȱ Sollenȱ beispielsweiseȱ alleȱ Unternehmensebenenȱ undȱ Ȭbereicheȱ inȱ dieȱ Analyseȱ einbezogenȱ werden?ȱWerdenȱAussagenȱzuȱeinzelnenȱGeschäftseinheitenȱoderȱAbteilungenȱgewünschtȱ oderȱbegnügtȱmanȱsichȱbewusstȱmitȱgeneralisierendenȱAussagenȱzumȱUnternehmenȱ(wasȱ wenigȱhilfreichȱwäreȱundȱeherȱalsȱIndizȱzuȱwertenȱist,ȱdassȱmanȱeinerȱdifferenziertenȱAnaȬ lyseȱlieberȱausȱdemȱWegeȱgeht)?ȱȱ WieȱdifferenziertȱsollenȱdieȱErgebnisseȱfürȱeinzelneȱManagementȬȱoderȱMitarbeiterebenenȱ ausgewiesenȱwerden,ȱohneȱdasȱGebotȱderȱAnonymitätȱderȱErgebnisdarstellungȱzuȱverletȬ zen?ȱImȱeinenȱwieȱimȱanderenȱFallȱhabenȱdieseȱÜberlegungenȱgrundlegendeȱAuswirkunȬ genȱaufȱdieȱKonzeptionȱdesȱgesamtenȱKulturȬAudits.ȱKlarheitȱundȱEinverständnisȱüberȱdasȱ Themenspektrumȱ sowieȱ dieȱ Auswertungstiefeȱ solltenȱ unbedingtȱ imȱ Vorfeldȱ erzieltȱ werȬ den,ȱ möchteȱ manȱ verhindern,ȱ dassȱ esȱ späterȱ imȱ Falleȱ vonȱ unbequemenȱ Ergebnissenȱ zuȱ leidigenȱ Methodendiskussionenȱ kommt,ȱ umȱ vonȱ derȱ Brisanzȱ einzelnerȱ Detailergebnisseȱ abzulenken.ȱȱ

Datenerhebung (b) Eineȱ Unternehmenskulturȱ manifestiertȱ sichȱ aufȱ unterschiedlicheȱ Weise.ȱ Sieȱ zeigtȱ sichȱ inȱ vielenȱ Äußerlichkeiten,ȱ angefangenȱ vonȱ derȱ Gestaltungȱ derȱ Gebäudeȱ oderȱ Bürosȱ bisȱ hinȱ zurȱ„Kleiderordnung“.ȱSchonȱderȱGangȱdurchȱeinȱFirmengebäudeȱkannȱinteressanteȱRückȬ schlüsseȱ aufȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ zulassen.ȱ Dieȱ wichtigstenȱ Merkmaleȱ derȱ UnternehȬ menskulturȱsteckenȱjedochȱinȱdenȱKöpfenȱderȱMitarbeiter!ȱWasȱsieȱdenken,ȱfühlen,ȱwahrȬ nehmenȱ steuertȱ ihrȱ tatsächlichesȱ Verhalten.ȱ Denȱ leichtestenȱ Zugangȱ zuȱ diesenȱ Themenȱ (undȱdenȱMitarbeitern)ȱfindetȱmanȱimȱRahmenȱpersönlicherȱGespräche.ȱȱ AmȱergiebigstenȱimȱSinneȱvonȱDetailreichtumȱundȱBefragungstiefeȱsindȱsogenannteȱqualiȬ tativeȱBefragungen.ȱDieȱBefragungenȱerfolgenȱinȱFormȱvonȱpersönlichenȱund/oderȱtelefoȬ nischenȱ Interviewsȱ oderȱ Fokusgruppen.ȱ Wennȱ esȱ umȱ repräsentativeȱ Aussagenȱ überȱ alleȱ

82


Mitarbeiterȱ oderȱ größereȱ Unternehmenseinheitenȱ geht,ȱ bietenȱ sichȱ quantitativeȱ BefragunȬ genȱan.ȱAlleȱdieseȱMethodenȱhabenȱihreȱVorȬȱundȱNachteile,ȱdieȱimȱFolgendenȱkurzȱthemaȬ tisiertȱwerden.ȱ QualitativeȱBefragungen PersönlicheȱInterviewsȱ(nonȬdirektiveȱExplorationen)ȱliefernȱdasȱmitȱAbstandȱdifferenzierȬ testeȱDatenmaterial.ȱDieȱGesprächsführungȱerfolgtȱanhandȱeinesȱThemenkatalogs,ȱderȱimȱ Gesprächȱ flexibelȱ gehandhabtȱ wirdȱ undȱ demȱ Befragtenȱ Gelegenheitȱ gibt,ȱ sichȱ zuȱ allenȱ Themenȱ ausführlichȱ zuȱ äußern.ȱ Gleichzeitigȱ wirdȱ sicherstellt,ȱ dassȱ alleȱ projektrelevantenȱ Themenȱangesprochenȱwerden.ȱDiesȱsetztȱallerdingsȱgeschulteȱInterviewerȱvoraus!ȱȱ Dieȱ persönlichenȱ Interviewsȱ dauernȱ imȱ Durchschnittȱ einȱ bisȱ zweiȱ Stundenȱ undȱ liefernȱ nebenȱ differenziertenȱ Aussagenȱ auchȱ gleichzeitigȱ vielȱ Originaltonȱ zuȱ wichtigenȱ KulturȬ merkmalenȱ desȱ Unternehmens.ȱ Derȱ häufigȱ zuȱ hörendeȱ Einwand,ȱ dieȱ Gesprächsdauerȱ stoßeȱinsbesondereȱbeiȱvielbeschäftigtenȱManagernȱaufȱWiderstand,ȱhatȱsichȱinȱderȱPraxisȱ nichtȱbewahrheit.ȱImȱGegenteil,ȱdieȱBereitschaft,ȱsichȱoffenȱzuȱäußern,ȱistȱeherȱgroß,ȱdaȱdieȱ Themenȱ desȱ KulturȬAuditsȱ meistensȱ nichtȱ zumȱ „normalen“ȱ Diskursȱ imȱ Unternehmenȱ gehören.ȱWasȱdasȱpraktischeȱErfassenȱderȱGesprächsinhalteȱbetrifft,ȱhabenȱsichȱinȱderȱPraȬ xisȱStichwortprotokolleȱbewährt,ȱdieȱderȱInterviewerȱwährendȱdesȱGesprächsȱanfertigtȱundȱ unmittelbarȱ imȱ Anschlussȱ inhaltlichȱ ergänzt.ȱ Dieȱ Gesprächeȱ aufzuzeichnen,ȱ stößtȱ häufigȱ aufȱWiderstandȱbeiȱdenȱGesprächspartnernȱundȱistȱdeshalbȱnichtȱzuȱempfehlen.ȱ Telefonischeȱ Interviewsȱ sindȱ eineȱ guteȱ Alternativeȱ zuȱ persönlichenȱ Gesprächen,ȱ hauptȬ sächlichȱ dann,ȱ wennȱ einȱ persönlichesȱ Gesprächȱ ausȱ zeitlichenȱ oderȱ finanziellenȱ Gründenȱ nichtȱmöglichȱist.ȱAberȱsoȱverständlichȱdieseȱRestriktionenȱsind,ȱTelefoninterviewsȱkönnenȱ keinȱ vollwertigerȱ Ersatzȱ fürȱ persönlicheȱ Gesprächeȱ sein.ȱ Vielesȱ vonȱ dem,ȱ wasȱ anȱ nonȬ verbalerȱ Kommunikationȱ imȱ direktenȱ Gesprächȱ vermitteltȱ wird,ȱ mussȱ beimȱ TelefoninterȬ viewȱaußenȱvorȱbleiben.ȱBestehtȱaberȱkeineȱandereȱMöglichkeitȱalsȱzuȱtelefonieren,ȱistȱwieȬ derumȱdieȱExpertiseȱdesȱInterviewersȱgefragt,ȱumȱverlässlicheȱInformationenȱausȱdenȱGeȬ sprächenȱzuȱgewinnen.ȱȱ Fokusgruppenȱ bestehenȱ normalerweiseȱ ausȱ ca.ȱ achtȱ bisȱ zwölfȱ Teilnehmernȱ undȱ dauernȱ etwaȱzweiȱbisȱdreiȱStunden.ȱEntsprechendȱderȱThemenstellungȱwerdenȱentwederȱhomogeȬ neȱGruppenȱeingeladen,ȱd.ȱh.,ȱdieȱTeilnehmerȱkommenȱbeispielsweiseȱalleȱausȱderȱgleichenȱ Funktionseinheit.ȱOderȱmanȱwähltȱbewusstȱeineȱgemischteȱZusammensetzungȱ(Teilnehmerȱ ausȱunterschiedlichenȱBereichen),ȱumȱgezieltȱgegensätzlicheȱStandpunkteȱzuȱdiskutieren.ȱ DieȱVorteileȱderȱFokusgruppenȱliegenȱaufȱderȱHand:ȱEsȱistȱinsgesamtȱwenigerȱzeitaufwänȬ digȱ undȱ gleichzeitigȱ dynamischer,ȱ mitȱ mehrerenȱ Gesprächspartnernȱ zurȱ gleichenȱ Zeitȱ zuȱ diskutieren.ȱAußerdemȱkönnenȱbewusstȱunterschiedlicheȱStandpunkeȱoderȱWahrnehmunȬ genȱdiskutierenȱwerden.ȱDafürȱsindȱFokusgruppenȱbestensȱgeeignet.ȱDieȱNachteile:ȱSollenȱ alleȱTeilnehmerȱzuȱWortȱkommen,ȱkannȱimȱVergleichȱzumȱpersönlichenȱGesprächȱnurȱeinȱ reduziertesȱThemenspektrumȱbehandeltȱwerden.ȱAußerdemȱentwickeltȱjedeȱFokusgruppeȱ ihreȱ eigeneȱ „Gruppendynamik“.ȱ Umȱ dasȱ Potenzialȱ dieserȱ Methodeȱ vollȱ auszuschöpfen,ȱ sollteȱdieȱGruppeȱvonȱeinemȱerfahrenenȱModeratorȱgeleitetȱwerden.ȱȱ


83

Fürȱ alleȱ Gespräche,ȱ obȱ nunȱ alsȱ persönlicheȱ Interviewsȱ oderȱ inȱ Formȱ vonȱ Fokusgruppen,ȱ giltȱ grundsätzlichȱ dasȱ Gebotȱ derȱ Anonymität,ȱ d.ȱ h.,ȱ Aussagenȱ könnenȱ beiȱ derȱ späterenȱ Ergebnisdarstellungȱ nichtȱ bestimmtenȱ Einzelpersonenȱ zugeordnetȱ werden.ȱ Beispieleȱ fürȱ ThemenkatalogeȱsowohlȱfürȱdieȱEinzelgesprächeȱalsȱauchȱdieȱFokusgruppenȱfindenȱsichȱimȱ Anhangȱ(12.3)ȱ AuswahlȱderȱGesprächspartnerȱ ZielȱdieserȱerstenȱGesprächsrundeȱistȱes,ȱdifferenzierteȱBefundeȱzuȱallenȱkulturrelevantenȱ Themenȱ inȱ derȱ Organisationȱ zuȱ erhalten.ȱ Dasȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ Interviewsȱ oderȱ FokusȬ gruppenȱ aufȱ allenȱ Organisationsebenenȱ undȱ inȱ allenȱ Unternehmensteilenȱ durchgeführtȱ werden.ȱDiesȱistȱschonȱdeshalbȱnotwendig,ȱweilȱerfahrungsgemäßȱdieȱWahrnehmungsunȬ terschiedeȱzwischenȱdemȱManagementȱeinerseitsȱundȱderȱoperativenȱBasisȱ–ȱspeziellȱinȱderȱ BeurteilungȱderȱUnternehmenskulturȱ–ȱzumȱTeilȱbeträchtlichȱsind.ȱMitȱdenȱFührungskräfȬ tenȱwerdenȱinȱderȱRegelȱEinzelgesprächeȱgeführt.ȱInȱderȱBreiteȱderȱOrganisationȱbietetȱesȱ sichȱ an,ȱ außerȱ einigenȱ gezieltenȱ Interviewsȱ mitȱ internenȱ „Meinungsbildnern“,ȱ vorȱ allemȱ aufȱ dieȱ Methodeȱ derȱ Fokusgruppenȱ zuȱ rekurrieren.ȱ Dieȱ Anzahlȱ derȱ durchzuführendenȱ FokusgruppenȱhängtȱwiederumȱvonȱderȱjeweiligenȱFragestellungȱundȱUnternehmensgrößeȱ ab.ȱHinweiseȱzurȱOrganisationȱundȱModerationȱvonȱFokusgruppenȱfindenȱsichȱinȱAnhangȱ (12.3).ȱȱ UmȱdieȱVergleichbarkeitȱderȱErgebnisseȱausȱdenȱverschiedenenȱBefragungsrundenȱ(EinzelȬ interviewsȱundȱFokusgruppen)ȱzuȱgewährleisten,ȱistȱeineȱgenaueȱinhaltlicheȱAbstimmungȱ derȱThemenȱerforderlich.ȱȱ Stichprobeȱ Führungskräfte:ȱ Beiȱ derȱ Auswahlȱ derȱ Gesprächspartnerȱ wirdȱ einȱ möglichstȱ „repräsentatives“ȱ Abbildȱ derȱ Führungsebenenȱ angestrebt.ȱ Beiȱ kleinenȱ Unternehmenȱ werȬ denȱ alleȱ Führungskräfteȱ einbezogen,ȱ beiȱ großenȱ Unternehmenȱ arbeitetȱ manȱ mitȱ einerȱ Stichprobe.ȱJeȱnachȱUnternehmensgrößeȱvariiertȱdieȱ(optimale)ȱZahlȱderȱInterviews.ȱȱ AlsȱRichtwerteȱkönnenȱdieȱnachstehendenȱZahlenȱbetrachtetȱwerden:ȱ

႑KleineȱUnternehmen:ȱca.ȱ10Ȭ20ȱFührungskräfteȱ ႑MittlereȱUnternehmen:ȱca.ȱ20Ȭ50ȱFührungskräfteȱ ႑Großunternehmen/Konzerne:ȱca.ȱ50Ȭ300ȱFührungskräfteȱ StichprobeȱMitarbeiter:ȱBeiȱderȱAuswahlȱgeeigneterȱGesprächsteilnehmerȱsindȱalleȱwichtiȬ genȱinternenȱStakeholderȱzuȱberücksichtigen.ȱDazuȱzählenȱbeispielsweiseȱderȱunmittelbareȱ Vorgesetzte,ȱdieȱPersonalabteilungȱ(HR),ȱderȱBetriebsratȱoderȱgewählteȱMitarbeitervertreȬ ter.ȱ Soȱ hatȱesȱ sichȱ bewährt,ȱFokusgruppenȱ mitȱ Vertrauensleutenȱ zuȱveranstalten,ȱ dieȱ aufȬ grundȱihrerȱPraxisȬȱundȱMitarbeiternäheȱbestensȱüberȱdieȱaktuelleȱSituationȱundȱStimmunȬ genȱimȱUnternehmenȱinformiertȱsind.ȱGrundsätzlichȱistȱzuȱberücksichtigen,ȱdassȱdieȱspäteȬ reȱ Akzeptanzȱ derȱ Ergebnisseȱ merklichȱ erhöhtȱ wird,ȱ wennȱ dieȱ wichtigstenȱ Bereicheȱ oderȱ Gruppierungenȱ imȱ Unternehmenȱ (Stakeholder)ȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Auswahlȱ derȱ GesprächsȬ partnerȱnehmenȱkönnen.ȱȱ

84


Pilotierung:ȱ Inȱ jedemȱ Fallȱ erscheintȱ esȱ sinnvoll,ȱ denȱ fürȱ dieȱ Gesprächeȱ entwickeltenȱ TheȬ menkatalogȱbzw.ȱdenȱFragebogenȱvorabȱzuȱtesten,ȱd.ȱh.ȱpraktischȱeinigeȱProbeinterviewsȱ durchzuführen,ȱ umȱ gegebenenfallsȱ dieȱ inhaltlicheȱ Strukturȱ undȱ Wortwahlȱ besserȱ anȱ dieȱ Gesprächssituationȱanzupassen.ȱ Dieȱ Anzahlȱ derȱ geführtenȱ Interviewsȱ oderȱ Fokusgruppenȱ istȱ fürȱ sichȱ alleinȱ genommenȱ nochȱkeineȱQualitätsgarantie.ȱEsȱhatȱsichȱinȱderȱPraxisȱalsȱsinnvollerȱerwiesen,ȱlieberȱweniȬ gerȱGespräche/Fokusgruppenȱzuȱführen,ȱdafürȱaberȱgroßenȱWertȱaufȱdieȱsorgfältigeȱAusȬ wahlȱ derȱ Gesprächspartnerȱ (repräsentativerȱ Querschnittȱ derȱ Organisation)ȱ zuȱ legen.ȱ EntȬ scheidendȱistȱauch,ȱdassȱdieȱGesprächeȱvonȱPersonenȱdurchgeführtȱwerden,ȱdieȱüberȱeinȬ schlägigeȱ Erfahrungenȱ sowohlȱ beiȱ derȱ Gesprächsführungȱ alsȱ auchȱ derȱ anschließendenȱ Analyseȱ verfügen.ȱ Nurȱ soȱ kannȱ sichergestelltȱ werden,ȱ dassȱ empirischȱ fundierteȱ undȱ beȬ lastbareȱErgebnisseȱerzieltȱwerden.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ nochȱ eineȱ grundsätzlicheȱ Anmerkungȱ zurȱ Vorgehensweise:ȱ Untersuchungenȱ zurȱ Unternehmenskulturȱ berührenȱ sensibleȱ Aspekteȱ desȱ SelbstverständȬ nisses,ȱderȱeigenenȱWerteȱundȱGrundüberzeugungen.ȱDieseȱführenȱteilweiseȱauchȱzuȱdeziȬ dierterȱ Kritikȱ anȱ derȱ aktuellenȱ Unternehmenskultur,ȱ denȱ Führungsstilenȱ undȱ sonstigenȱ Praktiken.ȱ Nichtȱ jedemȱ fälltȱ esȱ daherȱ leicht,ȱ sichȱ Interviewernȱ gegenüberȱ zuȱ öffnen.ȱ Ausȱ Gründenȱ derȱ Neutralitätȱ undȱ derȱ Vertraulichkeitȱ empfiehltȱ esȱ sichȱ daher,ȱ dieȱ Analyseȱ einschließlichȱderȱSchlussfolgerungenȱvonȱeinemȱneutralenȱ(externen)ȱAnbieterȱdurchfühȬ renȱzuȱlassen.ȱEinȱsolcherȱDienstleisterȱverfügtȱauchȱinȱderȱRegelȱüberȱbranchenspezifischeȱ Benchmarks,ȱdieȱeineȱrealistischeȱEinordnungȱderȱKulturȬAuditȬErgebnisseȱimȱUmfeldȱderȱ wichtigstenȱWettbewerberȱermöglichen.ȱȱ Sofernȱ dieȱ Auswahlȱ derȱ Gesprächspartnerȱ einȱ „annäherndȱ repräsentatives“ȱ Abbildȱ derȱ Belegschaftȱ darstellt,ȱ vermittelnȱ dieȱ Interviewsȱ bzw.ȱ Fokusgruppenȱ bereitsȱ einȱ differenȬ ziertesȱ undȱ anschaulichesȱ Bildȱ derȱ aktuellenȱ Unternehmenskulturȱ mitȱ ihrenȱ Stärkenȱ undȱ Schwächen.ȱInȱvielenȱFällenȱbietenȱsomitȱdieȱqualitativenȱBefundeȱbereitsȱeineȱausreichenȬ deȱEntscheidungsgrundlageȱfürȱdasȱTopȬManagement,ȱumȱdieȱnächstenȱSchritteȱfestzulegen.ȱ QuantitativeȱBefragungen FürȱdenȱFall,ȱdassȱdochȱdieȱNotwendigkeitȱbesteht,ȱeinzelneȱErgebnisseȱstatistischȱabzusiȬ chern,ȱ werdenȱ quantitativeȱ Befragungenȱ durchgeführt.ȱ Dieseȱ Formȱ derȱ Befragungȱ mitȱ HilfeȱeinesȱstrukturiertenȱFragebogensȱwirdȱdannȱgewählt,ȱwennȱesȱdarumȱgeht,ȱdieȱproȬ zentualeȱVerteilungȱbestimmterȱEinstellungenȱoderȱMeinungenȱimȱUnternehmenȱgenauȱzuȱ bestimmenȱundȱstatistischȱabzusichern.ȱOderȱganzȱeinfachȱdeshalb,ȱweilȱmanȱdieȱEinstelȬ lungenȱ undȱ Meinungenȱ derȱ gesamtenȱ Belegschaftȱ erforschenȱ möchte.ȱ Dasȱ entsprichtȱ imȱ WesentlichenȱdemȱVorgehenȱbeiȱsogenanntenȱMitarbeiterbefragungen.ȱ Eineȱ quantitativeȱ Befragungȱ desȱ gesamtenȱ Unternehmensȱ liefertȱ repräsentativeȱ ErkenntȬ nisseȱüberȱdieȱrelativeȱVerteilungȱvonȱKulturmerkmalenȱ(d.ȱh.ȱEinstellungenȱundȱVerhalȬ tensweisen)ȱimȱUnternehmen.ȱAufȱderȱBasisȱdieserȱumfangreichenȱDatenȱentstehtȱeinȱumȬ fassenderesȱ Bildȱ derȱ Unternehmenskultur.ȱ Speziellȱ beiȱ größerenȱ Unternehmenȱ bietetȱ dieȱ Quantifizierungȱeineȱ„sichere“ȱEntscheidungsgrundlageȱfürȱgezielteȱMaßnahmenȱimȱKulȬ

Kultur-Audit-Bericht (3)

85

turwandelprozess.ȱ Beispielsweiseȱ zeigtȱ sichȱ erstȱ aufgrundȱ derȱ Quantifizierung,ȱ welcheȱ AspekteȱderȱKulturveränderungȱfürȱdasȱUnternehmenȱdieȱgrößteȱBedeutungȱhabenȱoderȱinȱ welchenȱ Unternehmensbereichenȱ (z.ȱ B.ȱ imȱ Marketingȱ oderȱ inȱ derȱ Produktion)ȱ derȱ größteȱ Handlungsbedarfȱbesteht.ȱȱ BeiȱderȱEntwicklungȱdesȱFragebogensȱfürȱdieȱquantitativeȱErhebungȱwerdenȱnatürlichȱdieȱ Ergebnisseȱ derȱ qualitativenȱ Befragungsrundeȱ berücksichtigt.ȱ Dasȱ Beispielȱ einesȱ FrageboȬ gensȱfindetȱsichȱimȱAnhangȱ(12.3).ȱ Stichprobe:ȱDerȱEinfachheitȱhalberȱwendenȱsichȱquantitativeȱBefragungenȱentwederȱanȱalleȱ PersonenȱeinerȱbestimmtenȱHierarchiestufeȱoderȱeinesȱFunktionsbereichsȱoderȱgenerellȱanȱ alleȱBeschäftigtenȱdesȱUnternehmens.ȱErfahrungsgemäßȱbeteiligenȱsichȱnichtȱalleȱanȱeinerȱ Befragung.ȱDieȱAusfüllrateȱkannȱsehrȱunterschiedlichȱausfallen.ȱImȱAllgemeinenȱgehtȱmanȱ davonȱaus,ȱdassȱAusfüllratenȱvonȱ50ȱProzentȱundȱmehrȱbereitsȱeinȱgutesȱErgebnisȱdarstelȬ len.ȱQuantitativeȱBefragungenȱsindȱvergleichsweiseȱwenigȱaufwändigȱüberȱentsprechendeȱ Programmeȱ imȱ InterȬȱ bzw.ȱ Intranetȱ zuȱ bewerkstelligen.ȱ Wieȱ beiȱ allenȱ Gesprächenȱ oderȱ BefragungenȱmussȱdieȱVertraulichkeitȱderȱErgebnisseȱgewährleistetȱsein.ȱ

6.3

Kultur-Audit-Bericht (3)

Derȱ KulturȬAuditȬBerichtȱ enthältȱ eineȱ Zusammenfassungȱ derȱ wichtigstenȱ Ergebnisseȱ ausȱ denȱ vorhergegangenenȱ Analysenȱ (Kontextanalyseȱ undȱ Bestandsaufnahmeȱ derȱ UnternehȬ menskultur)ȱundȱdenȱsichȱdarausȱergebenenȱSchlussfolgerungenȱundȱEmpfehlungen.ȱDerȱ BerichtȱumfasstȱfolgendeȱAspekte:ȱ

႑Methodenteil:ȱBeschreibungȱallerȱgenutztenȱDatenquellen,ȱmethodischesȱVorgehen,ȱ Stichproben,ȱAnalyseverfahrenȱ

႑WichtigsteȱErgebnisseȱderȱKontextanalyseȱȱ ႑AnalyseȱderȱUnternehmenskultur:ȱWerte,ȱNormen,ȱEinstellungenȱundȱVerhaltensweiȬ senȱȱ

႑ProfileȱeventuellerȱSubkulturenȱdesȱUnternehmensȱȱ ႑BenennungȱderȱkulturellenȱStärkenȱundȱDefiziteȱimȱKontextȱderȱaktuellenȱMarktȬȱundȱ Branchenentwicklungȱ(GapȱAnalyse)ȱȱ

႑ErsteȱIdeenȱundȱVorschlägeȱfürȱdieȱzukünftigeȱUnternehmenskulturȱ(z.ȱB.ȱnotwendigeȱ Verhaltensänderungen)ȱȱ

႑IdentifikationȱvonȱBarrieren,ȱWiderständen,ȱHemmnissenȱfürȱeinenȱKulturwandelȱimȱ Unternehmenȱ

႑KonkreteȱVorschlägeȱzumȱweiterenȱVorgehen:ȱeineȱdetaillierteȱRoadmap;ȱFestlegungȱ derȱnächsteȱMeilensteine;ȱAngabenȱzumȱZeitrahmenȱsowieȱzuȱdemȱzuȱerwartendenȱ RessourcenȬȱundȱInvestitionsbedarfȱ

86


Einȱ wesentlicherȱ Teilȱ desȱ KulturȬAuditȬBerichtsȱ istȱ dieȱ Erstellungȱ einerȱ sogenanntenȱ Gapȱ Analyse.ȱ Durchȱ dieȱ Gegenüberstellungȱ vonȱ externenȱ Herausforderungenȱ (z.ȱ B.ȱ EntwickȬ lungenȱ undȱ Trendsȱ inȱ denȱ Märkten,ȱ beiȱ denȱ Kundenȱ oderȱ beiȱ denȱ Wettbewerbern)ȱ undȱ internenȱGegebenheitenȱ(vorherrschendeȱEinstellungenȱundȱVerhaltensweisen)ȱlassenȱsichȱ weitreichendeȱSchlussfolgerungenȱfürȱdasȱUnternehmenȱziehen.ȱVorrangigesȱZielȱderȱGapȱ Analyseȱ istȱ dasȱ Herausarbeitenȱ derȱ Handlungsschwerpunkte,ȱ aufȱ dieȱ sichȱ dasȱ UnternehȬ menȱ konzentrierenȱ sollte,ȱ umȱ eineȱ nachhaltigeȱ Veränderungȱ derȱ Unternehmenskulturȱ zuȱ bewirken.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ derȱ Gapȱ Analyseȱ rückenȱ insȱ Bewusstsein,ȱ wieȱ gutȱ oderȱ wieȱ schlechtȱ dasȱ Unternehmenȱ aufȱ zukünftigeȱ (oderȱ aktuelle)ȱ Herausforderungenȱ vorbereitetȱ ist.ȱSindȱbeispielsweiseȱdieȱEntscheidungsprozesseȱschnellȱundȱeffektivȱgenug,ȱumȱaufȱdasȱ VeränderungstempoȱinȱderȱeigenenȱBrancheȱangemessenȱreagierenȱzuȱkönnen?ȱHabenȱsichȱ dieȱErwartungenȱderȱKundenȱverändertȱundȱwieȱreagiertȱdasȱUnternehmenȱdarauf?ȱBereitsȱ dieȱBandbreiteȱderȱBeispielfragenȱdeutetȱan,ȱwelcheȱpraktischenȱFragenȱundȱErkenntnisseȱ sichȱ ausȱ dieserȱ Analyseȱ ergebenȱ können.ȱ Dieȱ hierfürȱ notwendigeȱ kontentȬanalytischeȱ AuswertungȱderȱqualitativenȱundȱquantitativenȱErgebnisseȱsollteȱwiederumȱvonȱPersonenȱ durchgeführtȱwerden,ȱdieȱmitȱdiesenȱAnalyseverfahrenȱvertrautȱsind.ȱȱ DerȱKulturȬAuditȬBerichtȱwird,ȱjeȱnachdemȱwieȱsehrȱdieȱErgebnisseȱamȱSelbstverständnisȱ EinzelnerȱoderȱganzerȱBereicheȱrütteln,ȱfürȱheftigeȱDiskussionenȱimȱUnternehmenȱsorgen.ȱ HäufigȱgelingtȱesȱerstȱnachȱeinigenȱAnstrengungen,ȱdieȱStakeholderȱvonȱderȱNotwendigȬ keitȱ zuȱ überzeugen,ȱ Veränderungsmaßnahmenȱ einzuleiten.ȱ Einȱ Grundȱ mehr,ȱ allergrößteȱ SorgfaltȱaufȱdieȱQualitätȱderȱDatenerhebungȱundȱErgebnisdarstellungȱzuȱverwenden.ȱDerȱ KulturȬAuditȬBerichtȱ gewinntȱ zusätzlichȱ anȱ Glaubwürdigkeit,ȱ wennȱ nichtȱ nurȱ „dürreȱ Zahlen“ȱberichtetȱwerden,ȱsondernȱmöglichstȱvielȱ„Originalton“ȱinȱFormȱvonȱanonymisierȬ tenȱZitatenȱinȱdieȱDarstellungȱeinfließt.ȱSoȱ mancherȱManagerȱwirdȱsichȱwundern,ȱwieȱimȱ UnternehmenȱüberȱdieȱUnternehmenskulturȱgedachtȱwirdȱundȱwieȱsehrȱsichȱdieseȱAnsichȬ tenȱvonȱseinerȱEinschätzungȱunterscheiden.ȱ

6.4

Management Review basierend auf dem Kulturbericht (4)

Mitȱ demȱ KulturȬAuditȱ liegtȱ eineȱ fundierteȱ Analyseȱ derȱ aktuellenȱ Unternehmenskultur,ȱ ihrerȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ vor.ȱ Aufgrundȱ derȱ umfassendenȱ Datenlageȱ istȱ jetztȱ eineȱ sachlicheȱundȱzielorientierteȱDiskussionȱimȱTopȬManagementȱ(undȱspäterȱinȱderȱOrganisaȬ tion)ȱüberȱdieȱeigeneȱUnternehmenskulturȱundȱdenȱnotwendigenȱHandlungsbedarfȱmögȬ lichȱ(zumȱAblaufȱsieheȱAnhangȱ12.3).ȱ EntscheidendȱfürȱeineȱerfolgreicheȱVeränderungȱderȱUnternehmenskulturȱistȱderȱprinzipiȬ elleȱ Konsensȱ imȱ TopȬManagementȱ sowohlȱ hinsichtlichȱ derȱ Dringlichkeitȱ desȱ Themasȱ alsȱ auchȱ derȱ erforderlichenȱ Maßnahmen.ȱ Ohneȱ diesenȱ Konsensȱ bleibtȱ esȱ beiȱ LippenbekenntȬ nissen,ȱundȱdemȱVeränderungsprozessȱmangeltȱesȱanȱderȱdringendȱbenötigtenȱnachhaltiȬ genȱUnterstützungȱvonȱ„ganzȱoben“.ȱ

Kommunikation während der Analysephase

87

Selbstȱ wennȱ nunȱ inȱ vielenȱ Punktenȱ mehrȱ Klarheitȱ besteht,ȱ soȱ istȱ dieȱ entscheidendeȱFrageȱ nochȱ nichtȱ vollständigȱ beantwortet:ȱ Wieȱ sollȱ dennȱ dieȱ zukünftigeȱ Kulturȱ beschaffenȱ sein,ȱ woraufȱ kommtȱ esȱ besondersȱ anȱ –ȱ speziellȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ jüngstenȱ Analyse?ȱ WelcheȱEinstellungenȱundȱVerhaltensweisenȱsollenȱgefördertȱ(undȱgefordert)ȱwerden?ȱWoȱ liegenȱdieȱSchwerpunkte?ȱ DerȱKulturȬAuditȬBerichtȱliefertȱnebenȱdenȱErkenntnissenȱzurȱaktuellenȱKulturȱauchȱersteȱ Hinweiseȱ zuȱ einerȱ neuenȱ Kultur.ȱ Einȱ konsistentesȱ Bildȱ vonȱ derȱ zukünftigenȱ UnternehȬ menskulturȱ istȱ allerdingsȱ erstȱ nochȱ zuȱ entwickelnȱ –ȱ unterȱ Mitwirkungȱ derȱ Organisation.ȱ DiesemȱThemaȱwidmenȱwirȱunsȱausführlicherȱimȱnächstenȱKapitel.ȱ

6.5


Dassȱ Interviewsȱ geführtȱ undȱ Fokusgruppenȱ veranstaltetȱ werden,ȱ bleibtȱ imȱ Unternehmenȱ nichtȱ verborgenȱ –ȱ sollȱ esȱ jaȱ auchȱ nicht.ȱ Dennochȱ wirdȱ alleinȱ dieȱ Tatsache,ȱ dassȱ dieseȱ GeȬ sprächeȱ geführtȱ werden,ȱ zuȱ denenȱ auchȱ nochȱ zuȱ allemȱ Überflussȱ Personenȱ gezieltȱ (undȱ teilweiseȱ handverlesen)ȱ eingeladenȱ wurdenȱ („Weshalbȱ wurdenȱ dieȱ eingeladenȱ undȱ ichȱ nicht?“),ȱfürȱeineȱgewisseȱUnruhe,ȱgelegentlichȱauchȱfürȱUnsicherheitȱsorgen.ȱDemȱkannȱ–ȱ wenigstensȱ teilweiseȱ –ȱ durchȱ eineȱ offeneȱ Kommunikationȱ begegnetȱ werden,ȱ indemȱ –ȱ soȬ weitȱerforderlichȱ–ȱdieȱOrganisationȱüberȱdieȱIntentionȱderȱAnalysephaseȱinformiertȱwird.ȱ AmȱvertrauensvollstenȱerscheinenȱInformationen,ȱdieȱinȱAbstimmungȱmitȱdemȱBetriebsratȱ (BR)ȱ veröffentlichtȱ werdenȱ (immerȱ unterȱ derȱ Annahme,ȱ dassȱ esȱ eineȱ prinzipiellȱ einverȬ nehmlicheȱZusammenarbeitȱzwischenȱBRȱundȱUnternehmensleitungȱgibt).ȱWasȱaberȱdefiȬ nitivȱ nichtȱ funktioniert,ȱ istȱ alleȱ möglichenȱ Befragungenȱ durchzuführen,ȱ dieȱ Organisationȱ jedochȱimȱUnklarenȱüberȱdenȱZweckȱzuȱlassen.ȱDasȱerzeugtȱverständlicherweiseȱMisstrauȬ enȱ undȱ hatȱ negativeȱ Auswirkungenȱ aufȱ dasȱ weitereȱ Projekt.ȱ Schließlichȱ sollteȱ manȱ nichtȱ vergessen,ȱ dassȱ dieȱ Menschen,ȱ dieȱ jetztȱ vielleichtȱ vorȱ denȱ Kopfȱ gestoßenȱ werden,ȱ genauȱ dieȱgleichenȱsind,ȱdieȱmanȱspäterȱfürȱdenȱKulturwandelȱgewinnenȱmöchte.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

88


ȱ ȱ Checkliste Analysephase ȱȱ!ȱWoraufȱmanȱachtenȱmussȱ PräziseȱDefinitionȱderȱAnalysezieleȱ(wasȱwollenȱwirȱwissen?);ȱEntwicklungȱdesȱ ȱ Analyserasters/FragebogenȱundȱdesȱwesentlichenȱErkenntnisinteressesȱ

႑

႑InternȱabgestimmteȱAuswahlȱwichtigerȱInterviewpartnerȱ(AuswahlȱdurchȱVorgesetzte)ȱ BeiȱgroßenȱOrganisationen:ȱPilotierung,ȱumȱeinenȱbesserenȱAblaufȱsicherzustellenȱ ȱ႑ ႑AufȱÖkonomieȱderȱUmsetzungȱachten,ȱdennochȱmöglichstȱalleȱBereicheȱundȱEbenenȱ ȱ ȱ

einbeziehenȱundȱpersönlicheȱGesprächeȱrealisierenȱȱ

႑KommunikativeȱBegleitungȱdesȱProzessesȱundȱrechtzeitigeȱEinbeziehungȱ(Einladungȱ

ȱ ȱ

derȱTeilnehmer,ȱFeedbackȱüberȱErgebnisse)ȱ

႑FürȱVertraulichkeitȱsorgenȱundȱgeschützteȱGesprächssituationenȱherstellenȱ ႑Ergebnisseȱernstȱnehmen,ȱkritischȱhinterfragenȱundȱzurȱSensibilisierungȱderȱ

ȱ ȱ

Organisationȱnutzenȱȱ

႑WichtigsteȱErgebnisseȱundȱSchlussfolgerungenȱwerdenȱvomȱgesamtenȱManagementȬ

ȱ

Teamȱgetragenȱȱ ȱ ȱaȱWasȱmanȱvermeidenȱsollteȱ ȱ DieȱAnalyseȱalsȱreineȱMitarbeiterbefragungȱverstehenȱundȱlediglichȱStandardthemenȱ abfragenȱ ȱ FokusȱaufȱFührungskräfteȱohneȱEinbeziehungȱderȱfolgendenȱEbenenȱȱ ȱ VerletzungȱderȱVertraulichkeitȱȱ

႑

႑ ႑ ȱ KlinischerȱKulturberichtȱohneȱOriginaltöneȱundȱZitateȱ ႑ ȱ႑Beiȱ„schlechten“ȱErgebnissenȱeinfachȱnichtȱreagierenȱbzw.ȱErgebnisseȱzurückhaltenȱ undȱnichtsȱkommunizierenȱ ȱ ȱȱOrganisatorischesȱ ȱ AbstimmungȱderȱErhebungsinstrumenteȱ(Leitfaden/Fragebogen)ȱ

႑ ȱ႑AuswahlkriterienȱfürȱInterviewpartnerȱvereinbarenȱȱ ȱ႑EinladungȱderȱInterviewpartnerȱȱ KulturȬAuditȬBerichtȱerstellenȱ ȱ႑ ႑KommunikationȱderȱErgebnisseȱ ȱ ȱ


7

89

Konzeption der neuen Unternehmenskultur und des Roll-outs

Eineȱ „neue“ȱ Unternehmenskulturȱ zuȱ entwickeln,ȱ sagtȱ sichȱ zunächstȱ leicht.ȱ Aberȱ gehtȱ esȱ dennȱtatsächlichȱgleichȱumȱeineȱvölligȱneueȱKultur?ȱWohlȱkaum.ȱVeränderungenȱderȱUnȬ ternehmenskulturȱ müssenȱ keinȱ radikalesȱ „Umkrempeln“ȱ derȱ gesamtenȱ Kulturȱ inȱ allenȱ Unternehmensteilenȱbedeuten.ȱEineȱsolcheȱRosskurȱistȱeherȱeinȱAusnahmefall.ȱVielȱhäufiȬ gerȱgehtȱesȱdarum,ȱdieȱwenigenȱ(aberȱwichtigen)ȱStellschrauben,ȱsprichȱspeziellenȱEinstelȬ lungenȱ undȱ Verhaltensweisenȱ zuȱ identifizieren,ȱ mitȱ derenȱ Hilfeȱ eineȱ spürbareȱ VerändeȬ rungȱimȱUnternehmenȱerfolgenȱkann.ȱȱ EinȱBeispiel:ȱFirmaȱXYȱhatȱeinȱProblemȱmitȱderȱmangelndenȱKundenorientierungȱimȱUnȬ ternehmen.ȱDieȱZusammenarbeitȱzwischenȱeinzelnenȱBereichenȱfunktioniertȱmehrȱschlechtȱ alsȱrecht.ȱWasȱistȱkonkretȱpassiert?ȱDieȱMarketingȬAbteilungȱfährtȱeineȱgroßeȱWerbekamȬ pagneȱfürȱeinȱneuesȱProdukt,ȱohneȱdassȱvorherȱmitȱderȱProduktionȱeindeutigȱgeklärtȱwird,ȱ obȱ imȱ Falleȱ einesȱ erfolgreichenȱ Produktstartsȱ auchȱ ausreichendeȱ Produktionskapazitätenȱ zurȱ Verfügungȱ stehen.ȱ Einȱ typischerȱ Fallȱ vonȱ funktionalerȱ Abschottungȱ oderȱ „SiloȬ Denken“.ȱUndȱtatsächlich,ȱdieȱerfolgreicheȱKampagneȱführtȱwieȱgewünschtȱzuȱeinerȱNachȬ frage,ȱdieȱvonȱderȱProduktionȱundȱdemȱSupplyȱChainȱManagementȱnurȱdurchȱkurzfristigeȱ „FeuerwehrȬAktionen“ȱ befriedigtȱ werdenȱ kann.ȱ Eineȱ bessereȱ Abstimmungȱ imȱ Vorfeldȱ zwischenȱ Marketing,ȱ Produktionȱ undȱ Logistikȱ hätteȱ allenȱ Beteiligtenȱ vielȱ Ärgerȱ erspart.ȱ WasȱmussȱsichȱalsoȱanȱdenȱEinstellungenȱundȱVerhaltensmusternȱändern,ȱdamitȱdieȱfunkȬ tionalenȱ Gräbenȱ überwundenȱ werdenȱ können?ȱ (Mangelndeȱ Kundenorientierungȱ existiertȱ natürlichȱnichtȱnurȱintern,ȱsondernȱ–ȱleiderȱ–ȱauchȱimȱVerhältnisȱzuȱexternenȱKunden,ȱwasȱ meistensȱvielȱfolgenreicherȱist!)ȱ SoȱwichtigȱdasȱThemaȱKundenorientierungȱoffenkundigȱist,ȱesȱbedarfȱdeshalbȱkeinerȱGeneȬ ralüberholungȱderȱgesamtenȱUnternehmenskultur.ȱMitȱgezieltenȱEingriffenȱkannȱdasȱProbȬ lemȱ inȱ derȱ Regelȱ behobenȱ werden:ȱ indemȱ beispielsweiseȱ klareȱ Verhaltensanforderungenȱ definiertȱ undȱ Prozessabläufeȱ entsprechendȱ modifiziertȱ werdenȱ –ȱ ohneȱ jedochȱ eineȱ komȬ plettȱ neueȱ Visionȱ undȱ Werteȱ entwickelnȱ zuȱ müssenȱ –ȱ undȱ dieȱ Vorgesetztenȱ esȱ alsȱ ihreȱ Aufgabeȱbetrachten,ȱmitȱNachdruckȱfürȱdieȱEinhaltungȱderȱneuenȱAnforderungenȱzuȱsorȬ gen.ȱ (Mancherȱ Leserȱ wirdȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ sagen:ȱ „Wennȱ esȱ dochȱ nurȱ soȱ einfachȱ wäre!“ȱ DochȱimȱPrinzipȱistȱesȱdasȱtatsächlichȱ–ȱwennȱgenügendȱVeränderungswilleȱvorhandenȱistȱ undȱ dieȱ Bereitschaftȱ beiȱ allenȱ Beteiligten,ȱ auchȱ Konsequenzenȱ ausȱ Fehlverhaltenȱ zuȱ zieȬ hen.)ȱ Wesentlichȱkomplizierterȱwirdȱes,ȱwennȱetwaȱimȱRahmenȱeinerȱstrategischenȱAllianzȱoderȱ nachȱ einerȱ erfolgreichenȱ Akquisitionȱ plötzlichȱ zweiȱ gewachseneȱ Unternehmenskulturenȱ aufeinanderȱprallen.ȱVersuchtȱdieȱeineȱParteiȱderȱanderenȱihreȱUnternehmenskulturȱaufzuȬ zwingen?ȱ Oderȱ bestehtȱ dieȱ Chance,ȱ dieȱ Eigenständigkeitȱ derȱ beidenȱ unterschiedlichenȱ N. Homma, R. Bauschke, Unternehmenskultur und Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6330-7_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

90


Kulturenȱweitgehendȱzuȱ erhaltenȱ ohneȱnachteiligeȱ Effekteȱ fürȱdasȱ Geschäft?ȱGelegentlichȱ beschreitetȱmanȱtatsächlichȱdenȱmühsamenȱWeg,ȱeineȱneue,ȱgemeinsameȱKulturȱzuȱentwiȬ ckeln.ȱDiesesȱVersprechenȱwirdȱgernȱbeiȱsogenanntenȱ„mergerȱofȱequals“ȱabgegeben,ȱwennȱ auchȱnurȱäußerstȱseltenȱgehalten!ȱInȱdiesenȱFällenȱgestaltetȱsichȱderȱEntwicklungsprozessȱ einerȱneuenȱKulturȱwesentlichȱkomplexerȱundȱaufwändiger.ȱVorȱallemȱmussȱgenauȱabgeȬ wogenȱwerden,ȱwelcheȱElementeȱderȱaltenȱKultur(en)ȱerhaltenȱbleibenȱundȱwelcheȱveränȬ dertȱwerden.ȱ Wieȱ auchȱ immerȱ dieȱ Ausgangslageȱ seinȱ mag,ȱ eineȱ Entscheidungȱ überȱ dieȱ Kernelementeȱ derȱneuenȱUnternehmenskulturȱkannȱnurȱ(auchȱaufȱGrundlageȱderȱErgebnisseȱdesȱKulturȬ Audits)ȱvomȱTopȬManagementȱbzw.ȱderȱGeschäftsleitungȱgetroffenȱwerden.ȱDieȱEntwickȬ lungȱeinerȱoptimiertenȱUnternehmenskulturȱistȱ–ȱauchȱausȱpragmatischenȱGründenȱ–ȱkeinȱ basisdemokratischerȱ Prozess.ȱ Dasȱ TopȬManagementȱ definiertȱ dieȱ Prinzipienȱ undȱ GrundȬ werte,ȱ fürȱ dieȱ dasȱ Unternehmenȱ jetztȱ undȱ inȱ Zukunftȱ steht.ȱ Dasȱ erwartenȱ dieȱ FührungsȬ kräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ auch.ȱ Dochȱ selbstȱ wennȱ derȱ Kursȱ vorgegebenȱ wird:ȱ Mitarbeiterȱ möchtenȱverstehen,ȱwarumȱesȱinȱeineȱbestimmteȱRichtungȱgeht.ȱȱ Mitȱ derȱ Definitionȱ derȱ zukünftigenȱ Kulturȱ werdenȱ gleichzeitigȱ dieȱ Maßstäbeȱ fürȱ einenȱ kontinuierlichenȱ DiskussionsȬȱ undȱ Lernprozessȱ imȱ Unternehmenȱ gesetzt.ȱ Dieserȱ KulturȬ rahmenȱ entfaltetȱ seinȱ vollesȱ Potenzialȱ nurȱ dann,ȱ wennȱ esȱ gelingt,ȱ ihnȱ immerȱ wiederȱ insȱ Bewusstseinȱ derȱ Organisationȱ zuȱ rufen.ȱ Wirklichȱ interessantȱ imȱ Sinneȱ einerȱ nachhaltigenȱ Kulturveränderungȱ wirdȱ esȱ inȱ demȱ Moment,ȱ wennȱ dieȱ Prinzipienȱ undȱ VerhaltenserwarȬ tungenȱEingangȱfindenȱinȱStandardprozesseȱdesȱUnternehmens,ȱzumȱBeispielȱinȱdieȱLeisȬ tungsbewertung.ȱȱ EsȱsollteȱdaherȱdasȱBestrebenȱjedesȱUnternehmensȱsein,ȱdieȱKernelementeȱihresȱkulturellenȱ Selbstverständnissesȱ soȱ schnellȱ wieȱ möglichȱ inȱ seineȱ HRȬProzesseȱ –ȱ etwaȱ inȱ dieȱ EntwickȬ lungȱ vonȱ Führungskräftenȱ –ȱ zuȱ integrieren.ȱ Erstȱ dadurchȱ lassenȱ sichȱ langfristigȱ undȱ aufȱ DauerȱangelegteȱKulturveränderungenȱbewirkenȱ(einȱThema,ȱaufȱdasȱwirȱinȱKapitelȱ9ȱnochȱ ausführlicherȱ eingehen).ȱ Grundsätzlichȱ sindȱ folgendeȱ Prozessschritteȱ relevant,ȱ wennȱ AsȬ pekteȱeinerȱUnternehmenskulturȱverändertȱwerdenȱsollen.ȱ Abbildung 7.1: 1

2 Konzeptentwicklung

ȱ ȱ

Der Prozess der „Culture-to-be“-Entwicklung 3 Management Review

4 Reality Check

Management Review

Konzeptentwicklung (1)

7.1

91

Konzeptentwicklung (1)

Siehtȱ manȱ vonȱ Unternehmensneugründungenȱ einmalȱ ab,ȱ besitzenȱ alleȱ Unternehmenȱ eineȱ wieȱauchȱimmerȱgearteteȱKultur.ȱDasȱbedeutetȱallerdingsȱnicht,ȱdassȱgroßerȱWertȱaufȱeineȱ systematischeȱEntwicklungȱderȱUnternehmenskulturȱgelegtȱwurde.ȱMöglicherweiseȱwuchsȱ dieȱFirmaȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱ(zu)ȱschnellȱundȱesȱbestandȱwederȱdieȱZeitȱnochȱdieȱVeranȬ lassung,ȱüberȱeinenȱverbindlichenȱWerteȬȱundȱVerhaltenskodexȱnachzudenken.ȱMittlerweiȬ leȱistȱjedochȱeinȱZustandȱerreicht,ȱderȱeineȱAusrichtungȱaufȱgemeinsameȱWerteȱundȱZielȬ vorstellungenȱ unumgänglichȱ macht.ȱ Nurȱ durchȱ eineȱ vonȱ allenȱ getrageneȱ UnternehmensȬ kulturȱwirdȱesȱmöglichȱsein,ȱdieȱverfügbarenȱKenntnisseȱundȱRessourcenȱoptimalȱzuȱbünȬ deln.ȱ Wieȱ kannȱ dabeiȱ verfahrenȱ werden?ȱ Inhaltlicheȱ Vorgabenȱ liefertȱ dasȱ TopȬManagement.ȱ WesentlicheȱHilfestellungȱleistenȱdazuȱdieȱErgebnisseȱdesȱgeradeȱdurchgeführtenȱKulturȬ Audits.ȱ Vomȱ Projektteamȱ wirdȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ dieserȱ Informationenȱ –ȱ eventuellȱ unterȱBeteiligungȱvonȱExpertenȱundȱFachabteilungenȱ(z.ȱB.ȱHumanȱResourcesȱundȱCorpoȬ rateȱCommunication)ȱ–ȱeinȱkonkreterȱVorschlagȱzurȱneuenȱKulturȱundȱzumȱUmsetzungsȬ prozessȱ alsȱ DiskussionsȬȱ undȱ Entscheidungsgrundlageȱ fürȱ dasȱ TopȬManagementȱ erarbeiȬ tet.ȱ Dieȱ inhaltlicheȱ Gestaltungȱ derȱ neuenȱ Kulturȱ orientiertȱ sichȱ anȱ derȱ Kulturpyramideȱ (sieheȱhierzuȱKapitelȱ1).ȱ DieȱKulturpyramideȱliefertȱeinȱRaster,ȱanhandȱdessenȱderȱkonkreteȱÄnderungsbedarfȱerörȬ tertȱwerdenȱkann.ȱDieȱwesentlichenȱLeitfragenȱzurȱzukünftigenȱKulturȱlassenȱsichȱfolgenȬ dermaßenȱzusammenfassen:ȱ

႑HatȱsichȱdieȱVisionȱfürȱdasȱUnternehmenȱgeändert?ȱWelchesȱsindȱdieȱwichtigstenȱinȬ haltlichenȱAussagen?ȱ

႑MussȱdieȱWertebasisȱneuȱbedachtȱwerden?ȱWelcheȱWerteȱsindȱunbedingtȱzuȱerhalten,ȱ welcheȱsollenȱneuȱhinzukommen?ȱWelcheȱsindȱnichtȱmehrȱrelevant?ȱ

႑MüssenȱdieȱbestehendenȱLeitlinienȱundȱNormenȱaktualisiertȱwerden?ȱSindȱspezielleȱ

Führungsleitlinienȱerforderlichȱundȱwennȱjaȱwelche?ȱStellenȱwirȱunsȱinȱausreichendemȱ MaßeȱunsererȱgesellschaftlichenȱVerantwortungȱ(Stichwort:ȱSocialȱResponsibility)?ȱ

႑WelcheȱkonkretenȱVerhaltensweisenȱsollenȱinȱZukunftȱstärkerȱgefördertȱoderȱentwiȬ

ckeltȱwerden,ȱz.ȱB.ȱNetzwerken,ȱschnellerȱentscheiden,ȱVerantwortungȱübernehmen?ȱ (WelcheȱVerhaltensweisenȱsindȱnichtȱmehrȱakzeptabel?)ȱ

Derȱ Vorschlagȱ desȱ Projektteamsȱ dientȱ alsȱ Entscheidungsgrundlageȱ fürȱ dasȱ TopȬManageȬ mentȬTeam.ȱ Auchȱ derȱ spätereȱ Umsetzungsprozessȱ mussȱ möglichstȱ frühzeitigȱ vorbereitetȱ werden,ȱumȱdemȱManagementȱauchȱhierȱeineȱEntscheidungsgrundlageȱzuȱliefern.ȱMögliȬ cheȱThemen,ȱdieȱbereitsȱzuȱdiesemȱZeitpunktȱvomȱProjektteamȱangedachtȱwerdenȱsollten,ȱ sindȱinȱderȱfolgendenȱÜbersichtȱenthalten.ȱ ȱ

92


GenerelleȱÜberlegungenȱ

႑SollenȱalleȱMitarbeiterȱinȱdenȱRollȬoutȱeinbezogenȱwerdenȱoderȱbeschränktȱsichȱderȱ KulturwandelȱaufȱausgewählteȱUnternehmensbereiche?ȱ

႑WasȱistȱdieȱamȱbestenȱgeeigneteȱMethode,ȱumȱdieȱKernbotschaftenȱinȱdieȱOrganisationȱ zuȱtragenȱ(z.ȱB.ȱWorkshops,ȱGroßveranstaltungen,ȱVideokonferenzen,ȱIntranet)?ȱ

႑WieȱhäufigȱsollȱjederȱMitarbeiterȱmitȱdenȱKernbotschaftenȱzurȱneuenȱUnternehmensȬ kulturȱkonfrontiertȱwerden?ȱ

႑WieȱkannȱdasȱProjektȱKulturwandelȱamȱeffektivstenȱinȱdasȱTagesgeschäftȱintegriertȱ werden?ȱ

႑WoranȱwerdenȱwirȱdenȱErfolgȱdesȱProjektesȱmessen?ȱ Kommunikationȱȱ

႑WasȱsindȱunsereȱKernbotschaftenȱzurȱneuenȱUnternehmenskultur?ȱ ႑WieȱerfolgtȱdieȱkommunikativeȱBegleitungȱdesȱGesamtprojektes?ȱ ႑WelcheȱinternenȱMedienȱwerdenȱgenutzt,ȱwelcheȱZielgruppenȱsindȱanzusprechen?ȱ ႑Wieȱkannȱsichergestelltȱwerden,ȱdassȱderȱunmittelbareȱNutzenȱderȱKulturveränderungȱ fürȱalleȱerfahrbarȱwird?ȱ

Motivationȱ

႑WasȱkannȱzurȱMotivationȱderȱFührungskräfteȱundȱMitarbeiter,ȱdenȱVeränderungsproȬ zessȱzuȱunterstützen,ȱunternommenȱwerden?ȱ

႑MitȱwelchenȱVorbehaltenȱoderȱWiderständenȱistȱzuȱrechnen?ȱWieȱkannȱdiesenȱamȱ effektivstenȱbegegnetȱwerden?ȱ

Nachhaltigkeitȱ

႑WieȱkannȱdieȱNachhaltigkeitȱdesȱKulturwandelsȱgewährleistetȱwerden?ȱ ႑WelcheȱMesskriterien/MessinstrumenteȱwerdenȱzurȱErfolgssicherungȱeingesetzt?ȱ WichtigeȱProzessschritteȱundȱZeitplanȱ

႑WelcherȱZeitraumȱistȱfürȱdasȱKulturwandelȬProjektȱvorgesehen?ȱ(UrsprünglicheȱZeitȬ vorstellungenȱmüssenȱevtl.ȱangepasstȱwerden.)ȱ

႑WelchesȱsindȱdieȱwichtigstenȱMeilensteineȱundȱfürȱwelcheȱThemenȱ(Roadmap)?ȱ RessourcenbedarfȱundȱInvestitionenȱ

႑WelcheȱpersonellenȱRessourcenȱsindȱerforderlichȱ(z.ȱB.ȱdurchȱdieȱChangeȱCommunity,ȱ Moderatoren),ȱumȱdasȱProjektȱwirkungsvollȱundȱtermingerechtȱdurchzuführen?ȱ

႑InȱwelchemȱUmfangȱkönnenȱLinienmanagerȱ(auchȱausȱGründenȱderȱzeitlichenȱBelasȬ tung)ȱaktivȱinȱdenȱUmsetzungsprozessȱeinbezogenȱwerden?ȱ

Management Review (2)

93

႑GibtȱesȱgenügendȱqualifizierteȱinterneȱMitarbeiterȱfürȱdieȱProzessȬbegleitungȱdesȱRollȬ

outsȱoderȱmussȱaufȱexterneȱUnterstützungȱ(z.ȱB.ȱeineȱTrainingsorganisation)ȱrekurriertȱ werden?ȱ

႑Wieȱhochȱwerdenȱdieȱ(internenȱundȱexternen)ȱKostenȱfürȱdieȱnächstenȱProjektphasenȱ veranschlagt?ȱ

Amȱ Endeȱ derȱ Diskussionȱ dieserȱ Punkteȱ stehtȱ einȱ Vorschlagȱ zurȱ Umsetzungsphaseȱ (RollȬ out),ȱ derȱ entscheidendeȱ Leitplankenȱ fürȱ dasȱ spätereȱ Projektmanagementȱ festlegtȱ (vorbeȬ haltlichȱderȱfinalenȱZustimmungȱdurchȱdasȱTopȬManagement).ȱȱ Vomȱ Projektteamȱ (undȱ unterstütztȱ durchȱ Stabsstellen)ȱ wirdȱ fürȱ denȱ RollȬoutȱ auchȱ eineȱ Toolboxȱentwickelt.ȱSieȱdientȱderȱUnterstützungȱderȱLinienmanagerȱundȱModeratorenȱimȱ RollȬoutȬProzess.ȱ Dieȱ Toolboxȱ kannȱ z.ȱ B.ȱ folgendeȱ Elementeȱ (undȱ entsprechendeȱ DokuȬ mente,ȱPräsentationen)ȱenthalten:ȱ

႑DieȱneueȱUnternehmenskulturȱ(Vision,ȱWerte,ȱLeitlinien,ȱerwarteteȱVerhaltensweisen)ȱ ႑KernstrategienȱdesȱUnternehmensȱundȱGeschäftszieleȱ ႑WichtigsteȱBotschaftenȱdesȱKulturwandelsȱ(Ziele,ȱErwartungenȱanȱdenȱEinzelnen)ȱ ႑VideobotschaftenȱdesȱManagementsȱ ႑EineȱRoadmapȱfürȱdenȱKulturwandelȱ(Prozessübersicht)ȱmitȱwichtigenȱMeilensteinenȱ ႑InstruktionenȱfürȱManager/ModeratorenȱzurȱDurchführungȱderȱRollȬoutȬ Workshops/Meetingsȱ

႑Informationsmaterialien/Handoutsȱ ႑DidaktischeȱHilfenȱ(z.ȱB.ȱLernbilder,ȱMiniȬFallstudien)ȱ 7.2

Management Review (2)

Einȱ Kulturwandelȱ istȱ einȱ TopȬdownȬProzessȱ (sieheȱ Kapitelȱ 2.3.),ȱ d.ȱ h.,ȱ derȱ Kulturwandelȱ hatȱnurȱdannȱwirklichȱAussichtȱaufȱErfolg,ȱwennȱimȱTopȬManagementȱweitgehenderȱKonȬ sensȱ überȱ dieȱ inhaltlichenȱ Ziele,ȱ denȱ einzuschlagendenȱ Wegȱ undȱ dieȱ erforderlicheȱ GeȬ schwindigkeitȱ desȱ Veränderungsprozessesȱ besteht.ȱ Mitȱ Lippenbekenntnissenȱ zuȱ einemȱ gemeinsamenȱVorgehenȱistȱniemandemȱgeholfen.ȱWillȱdasȱTopȬManagementȱdieȱerforderȬ licheȱDynamikȱderȱVeränderungȱentwickelnȱundȱdieȱrichtigenȱSignaleȱinȱdieȱOrganisationȱ senden,ȱmussȱesȱ–ȱfürȱjedermannȱerkennbarȱ–ȱuneingeschränktȱhinterȱdemȱProjektȱstehen.ȱȱ Nebenȱ demȱ FragenȬȱ undȱ Themenkatalog,ȱ mitȱ demȱ sichȱ bereitsȱ dasȱ Projektteamȱ befasste,ȱ mussȱsichȱdasȱManagementȱdarüberȱverständigen,ȱwieȱesȱdieȱRolleȱdesȱeigenenȱTeamsȱundȱ jedesȱ Einzelnenȱ währendȱ desȱ Veränderungsprozessesȱ sieht.ȱ Insbesondereȱ sollteȱ einȱ GrundkonsensȱüberȱfolgendeȱFragenȱherbeigeführtȱwerden:ȱ ȱ

94


႑WasȱbedeutetȱderȱKulturwandelȱfürȱdasȱTopȬManagementȬTeamȱ(inȱBezugȱaufȱseinȱ Führungsverhalten)?ȱ

႑InȱwelchemȱUmfangȱmussȱsichȱetwasȱamȱindividuellenȱRollenverständnisȱändern?ȱ (BetreffenȱdieȱVerhaltensänderungenȱnurȱdieȱanderen?)ȱ

႑WasȱwirdȱjederȱEinzelneȱinȱderȱZukunftȱkonkretȱandersȱmachen?ȱWoȱgibtȱesȱnochȱindiȬ viduellenȱoderȱkollektivenȱLernbedarf?ȱ

႑WerȱimȱManagementȬTeamȱzeichnetȱfürȱdasȱKulturwandelprojektȱverantwortlichȱ(alsoȱ werȱistȱderȱVerantwortlicheȱfürȱdieȱUmsetzung)?ȱ

႑WelcheȱRolleȱspielenȱdieȱverbleibendenȱManagementmitglieder?ȱ ႑InȱwelchemȱUmfangȱsindȱdieseȱbereit,ȱsichȱaktivȱinȱdenȱUmsetzungsprozessȱeinzubrinȬ gen?ȱ

Esȱ wirdȱ nichtȱ immerȱ einfachȱ sein,ȱ dieseȱ Fragenȱ inȱ allerȱ Offenheitȱ zuȱ erörtern.ȱ Geradeȱ inȱ ManagementȬTeamsȱistȱdieȱScheuȱgroß,ȱsichȱehrlichȱmitȱpotenziellȱheiklenȱFragenȱzuȱbefasȬ sen.ȱ Vielȱ häufigerȱ findetȱ manȱ dieȱ Neigung,ȱ trotzȱ allerȱ vollmundigenȱ Bekenntnisseȱ zurȱ NotwendigkeitȱvonȱVeränderung,ȱdieseȱdochȱinȱersterȱLinieȱbeiȱdenȱanderenȱ(denȱKollegenȱ oderȱMitarbeitern)ȱzuȱsehen.ȱOderȱwieȱesȱschonȱinȱderȱBibelȱheißt:ȱ„DenȱSplitterȱimȱAugeȱ desȱanderenȱsiehtȱman,ȱdenȱBalkenȱimȱeigenenȱnicht!“ȱ Möglicherweiseȱ sindȱ mehrereȱ Diskussionsrundenȱ erforderlich,ȱ eheȱ esȱ zuȱ einemȱ tragfähiȬ genȱ Beschlussȱ allerȱ Beteiligtenȱ kommt.ȱ Neuȱ zusammengesetzteȱ ManagementȬTeams,ȱ wieȱ esȱhäufigȱnachȱeinerȱUnternehmensakquisitionȱderȱFallȱist,ȱbenötigenȱwahrscheinlichȱetwasȱ länger,ȱumȱzuȱeinemȱgemeinsamenȱVerständnisȱzuȱgelangen.ȱZuȱunterschiedlichȱsindȱdieȱ individuellenȱErfahrungenȱundȱPrägungen.ȱBeiȱeingespieltenȱManagementȬTeamsȱgehtȱdasȱ (sehrȱwahrscheinlich)ȱleichterȱundȱschnellerȱvonstatten.ȱ Fürȱ dieȱ Diskussionȱ derȱ neuenȱ Kulturȱ undȱ ihrerȱ Umsetzungȱ sollteȱ ausreichendȱ Zeitȱ zurȱ Verfügungȱ stehen.ȱInȱ denȱ seltenstenȱFällenȱ dürfteȱesȱgelingen,ȱalleȱ Themenȱ –ȱspeziellȱdieȱ konfliktträchtigenȱ –ȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ regulärenȱ Businessȱ Meetingsȱ angemessenȱ zuȱ erörȬ tern.ȱInȱderȱPraxisȱhabenȱsichȱhierfürȱOffȬSiteȬMeetingsȱbewährt,ȱamȱbestenȱohneȱLaptopsȱ undȱBlackberriesȱwährendȱderȱSitzungenȱ(dasȱgehtȱtatsächlich!).ȱ Aberȱ dieȱ Kernelementeȱ derȱ neuenȱ Kulturȱ undȱ dasȱ Selbstverständnisȱ derȱ Managerȱ stellenȱ nurȱeinenȱTeilȱdessenȱdar,ȱwasȱimȱTopȬManagementȱgeklärtȱwerdenȱmuss.ȱVorȱallemȱbeȬ darfȱ esȱ derȱ Klarheitȱ undȱ desȱ Konsenesȱ hinsichtlichȱ derȱ Modalitätenȱ desȱ UmsetzungsproȬ zesses.ȱJeȱfrüherȱ–ȱwenigstensȱinȱdenȱEckpunktenȱundȱimȱGrundsatzȱ–ȱdarüberȱprinzipielleȱ Einigkeitȱ besteht,ȱ destoȱ zügigerȱ könnenȱ dieȱ nächstenȱ Schritteȱ inȱ Angriffȱ genommenȱ werȬ den.ȱ Dieȱ Grundzügeȱ desȱ Kulturwandelsȱ wurden,ȱ wenigstensȱ wasȱ dieȱ wichtigenȱ VorentscheiȬ dungenȱ anbelangt,ȱ jetztȱ vomȱ TopȬManagementȱ getroffen.ȱ Allerdingsȱ bliebenȱ vieleȱ ResȬ sourcenȱ imȱ Unternehmenȱ ungenutzt,ȱ würdeȱ manȱ dieȱ Diskussionȱ derȱ zukünftigenȱ Kulturȱ undȱ ihrerȱ praktischenȱ Anwendungȱ alleinȱ aufȱ diesesȱ Entscheidergremiumȱ beschränken.ȱ

Reality Check des Konzepts (3)

95

Außerdemȱ würdeȱ einȱ wichtigesȱ Elementȱ fehlen,ȱ nämlichȱ dieȱ notwendigeȱ Legitimationȱ durchȱ weiteȱ Teileȱ derȱ Organisation.ȱ Neueȱ Ideenȱ undȱ Maßnahmenȱ lassenȱ sichȱ umsoȱ reiȬ bungsloserȱ inȱ dieȱ Organisationȱ tragen,ȱ wennȱ „dieȱ Organisation“ȱ selbstȱ eineȱ Möglichkeitȱ derȱ MitȬGestaltungȱ hatte.ȱ Deshalbȱ sollte,ȱ sobaldȱ einȱ konsensfähigesȱ Konzeptȱ imȱ TopȬ Managementȱverabschiedetȱwurde,ȱdiesesȱmitȱeinemȱgrößerenȱPersonenkreisȱerörtertȱwerden.ȱȱ Dasȱ TopȬManagementȱ brauchtȱ „Sparringspartner“ȱ imȱ Unternehmen,ȱ dieȱ kompetentenȱ InputȱleistenȱundȱdasȱbisherȱErarbeiteteȱimȱHinblickȱaufȱihreȱUmsetzbarkeitȱkritischȱüberȬ prüfen.ȱDasȱistȱeineȱderȱAufgaben,ȱfürȱdieȱdasȱSoundingȱBoardȱ(sieheȱKapitelȱ5)ȱgeschaffenȱ wurde.ȱ

7.3

Reality Check des Konzepts (3)

Mitȱ demȱ neuenȱ Kulturkonzept,ȱ demȱ RollȬoutȬPlanȱ undȱ derȱ Toolboxȱ liegenȱ dieȱ großenȱ BausteineȱfürȱdenȱRollȬoutȱvor,ȱmitȱdenenȱsichȱnunȱdasȱSoundingȱBoardȱkritischȱundȱkonȬ struktivȱ auseinandersetzt.ȱ Dasȱ Soundingȱ Boardȱ wirdȱ hauptsächlichȱ dazuȱ genutzt,ȱ denȱ inȱ unterschiedlichenȱTeilenȱderȱOrganisationȱvorhandenenȱSachverstandȱinȱdieȱaktuelleȱDisȬ kussionȱ einfließenȱ zuȱ lassen.ȱ Esȱ sollteȱ dabeiȱ kenntlichȱ gemachtȱ werden,ȱ welcheȱ Aspekteȱ desȱKulturkonzeptesȱvomȱTopȬManagementȱalsȱ„gesetzt“ȱanzusehenȱsindȱundȱwoȱGestalȬ tungsfreiräumeȱ bestehen.ȱ Dieȱ intensiveȱ Diskussionȱ derȱ neuenȱ Kulturȱ mitȱ demȱ Soundingȱ Boardȱ wirdȱ nochȱ zahlreicheȱ Hinweiseȱ sowohlȱ zurȱ inhaltlichenȱ Präzisierungȱ alsȱ auchȱ zurȱ KommunikationȱundȱUmsetzungȱderȱneuenȱKulturȱliefern.ȱȱ Grundsätzlichȱ wirdȱ dasȱ Soundingȱ Boardȱ alsȱ FeedbackȬȱ undȱ Inputgeberȱ währendȱ desȱ geȬ samtenȱ Veränderungsprozessesȱ genutzt.ȱ Vorläufigeȱ Konzepteȱ gehenȱ anȱ dieȱ gesamteȱ GruppeȱoderȱeinzelneȱExpertenȱmitȱderȱBitteȱumȱKommentierungȱundȱErgänzung.ȱRichtigȱ gemanagt,ȱergibtȱdiesȱeinenȱhöchstȱeffektivenȱInformationsȬȱundȱErfahrungsaustausch,ȱderȱ vergleichsweiseȱ wenigȱ aufwändigȱ gestaltetȱ werdenȱ kannȱ (z.ȱ B.ȱ ohneȱ größereȱ ReisetätigȬ keit).ȱ Möglicheȱ Diskussionsthemenȱ fürȱ dasȱ Soundingȱ Boardȱ sindȱ inȱ derȱ folgendenȱ Listeȱ zusammengestelltȱ(zumȱAblaufȱsieheȱauchȱAnhangȱ12.4).ȱ KonzeptȱderȱneuenȱKulturȱȱ

႑IstȱdasȱKonzeptȱ(Vision,ȱLeitlinien,ȱNormen,ȱerwünschtesȱVerhalten)ȱinȱsichȱstimmig?ȱ ႑IstȱdieȱZielsetzungȱeindeutigȱerkennbar?ȱ ႑WieȱwerdenȱdieȱeinzelnenȱAussagenȱverstandenȱundȱbeurteilt?ȱ ႑GibtȱesȱWidersprüche,ȱLückenȱinȱderȱArgumentation?ȱ ႑WelcheȱGesichtspunkteȱfehlen?ȱ ႑Trifftȱdasȱ„neueȱKulturkonzept“ȱdenȱNervȱdessen,ȱworaufȱesȱinȱZukunftȱvorȱallemȱ ankommenȱwirdȱ(machtȱesȱSinn?)ȱ

ȱ

96


ErwartungenȱanȱTopȬManagement/Linienmanagerȱ

႑WelcheȱErwartungenȱbestehenȱhinsichtlichȱderȱRolleȱdesȱTopȬManagementsȱwährendȱ desȱVeränderungsprozesses?ȱ

႑WelcheȱRolleȱsollenȱdieȱFührungskräfteȱspielen?ȱMüssenȱsieȱaufȱdieseȱFunktionȱspeziellȱ vorbereitetȱwerden?ȱ

MethodischesȱVorgehenȱwährendȱdesȱRollȬoutsȱ

႑WelcheȱMethodenȱsindȱamȱehestenȱgeeignet,ȱdieȱinhaltlicheȱAuseinandersetzungȱüberȱ dieȱzentralenȱAnliegenȱdesȱKulturwandelsȱinȱderȱOrganisationȱzuȱführen?ȱȱ

႑WelcherȱGradȱanȱStandardisierungȱderȱInhalteȱundȱVorgehensweiseȱistȱnotwendig,ȱumȱ einȱeinheitlichesȱVorgehenȱzuȱgewährleisten?ȱ

႑WieȱkannȱdasȱProjektȱKulturwandelȱamȱeffektivstenȱinȱdasȱTagesgeschäftȱintegriertȱ werden,ȱohneȱgroßenȱZusatzaufwandȱzuȱverursachen?ȱ

Toolboxȱ

႑SindȱdieȱeinzelnenȱToolsȱgeeignet,ȱdieȱwichtigstenȱBotschaftenȱdesȱKulturwandelsȱ angemessenȱzuȱtransportieren?ȱ

႑WoȱbestehtȱnochȱOptimierungsbedarf?ȱ WichtigeȱProzessschritteȱundȱZeitplanȱ

႑IstȱderȱvorgeseheneȱZeitplanȱeinschließlichȱderȱwichtigstenȱMeilensteineȱ(Roadmap)ȱ realistisch?ȱȱ

Kommunikationȱȱ

႑WieȱkannȱdasȱneueȱKulturkonzept/könnenȱdieȱneuenȱThemenȱamȱeffektivstenȱinȱdieȱ Organisationȱkommuniziertȱwerden?ȱȱ

႑WelchesȱsindȱdieȱamȱbestenȱgeeignetenȱinternenȱMedien,ȱmitȱderȱOrganisationȱüberȱdasȱ KulturwandelȬProjektȱzuȱkommunizierenȱ(z.ȱB.ȱIntranet,ȱVeranstaltungen,ȱEȬMails,ȱ Broschüren)?ȱ

႑BenötigtȱmanȱeineȱaufȱunterschiedlicheȱZielgruppenȱabgestimmteȱKommunikation?ȱ Motivationȱ

႑WasȱkannȱzurȱMotivationȱderȱFührungskräfteȱundȱMitarbeiter,ȱdenȱVeränderungsproȬ zessȱzuȱunterstützen,ȱunternommenȱwerden?ȱ

႑MitȱwelchenȱVorbehaltenȱoderȱWiderständenȱistȱzuȱrechnen?ȱWieȱkannȱdiesenȱamȱ effektivstenȱbegegnetȱwerden?ȱ

Nachhaltigkeitȱ

႑WieȱkannȱdieȱNachhaltigkeitȱdesȱKulturwandelsȱgewährleistetȱwerden?ȱ ႑WelcheȱMesskriterien/MessinstrumenteȱsolltenȱzurȱErfolgssicherungȱeingesetztȱwerden?ȱ

Fazit: Die Entwicklung einer neuen Kultur gestalten

97

DerȱRealityȱCheckȱwirdȱimȱRahmenȱeinesȱeinȬȱbisȱzweitägigenȱWorkshopsȱvorgenommen.ȱ Jeȱnachdem,ȱwieȱvieleȱoffeneȱThemenȱzuȱdiskutierenȱsind,ȱwerdenȱmöglicherweiseȱmehrereȱ Sitzungenȱerforderlichȱsein.ȱNatürlichȱsindȱsolcheȱVeranstaltungenȱmitȱKostenȱverbundenȱ undȱ (nichtȱ nur)ȱ angesichtsȱ derȱ aktuellenȱ Sparmaßnahmenȱ sindȱ Reisekostenȱ einȱ sensiblesȱ Thema.ȱDennochȱistȱwenigstensȱeinȱpersönlichesȱMeetingȱdesȱSoundingȱBoardsȱdringendȱ anzuraten.ȱȱ DasȱSoundingȱBoardȱbietetȱdasȱidealeȱForum,ȱumȱdieȱwichtigstenȱBausteineȱaufȱihreȱPrakȬ tikabilitätȱzuȱtesten.ȱDasȱtrifftȱsowohlȱaufȱdasȱneueȱKulturkonzeptȱalsȱauchȱaufȱdenȱUmsetȬ zungsprozessȱ zu.ȱ Mitȱ Hilfeȱ desȱ Soundingȱ Boardsȱ bekommtȱ dasȱ Projektteamȱ schnellȱ einȱ Gefühlȱdafür,ȱobȱdasȱgeplanteȱVorgehenȱ„passt“ȱoderȱnicht.ȱDieȱPraktikerȱwerdenȱumgeȬ hendȱ ihrȱ Vetoȱ einlegen,ȱ wennȱ ihnenȱ dasȱ RollȬoutȬKonzeptȱ nichtȱ umsetzungsorientiertȱ genugȱerscheint.ȱ JeȱbesserȱalsoȱdieȱKonzepteȱundȱToolsȱaufȱdieȱBedürfnisseȱundȱRealitätenȱimȱUnternehmenȱ zugeschnittenȱsind,ȱdestoȱwirksamerȱgestaltetȱsichȱderȱUmsetzungsprozess.ȱDieȱEffektivitätȱ desȱ SoundingȬBoardȬWorkshopsȱ erhöhtȱ sichȱ merklich,ȱ wennȱ Vertreterȱ desȱ TopȬManageȬ mentsȱ –ȱ wenigstensȱ zeitweiligȱ –ȱ anȱ derȱ Diskussionȱ teilnehmen.ȱ Wichtigeȱ inhaltlicheȱ VorȬ EntscheidungenȱkönnenȱsofortȱgetroffenȱwerdenȱundȱderȱProzessȱderȱFinalisierungȱsowohlȱ desȱKulturkonzeptesȱalsȱauchȱdesȱRollȬoutsȱwirdȱbeschleunigt.ȱ

7.4

Management Review – Finalisierung (4)

Natürlichȱ müssenȱ dieȱ Vorschlägeȱ desȱ Soundingȱ Boardsȱ (verarbeitetȱ durchȱ dasȱ ProjektȬ team)ȱ nochmalsȱ vomȱ gesamtenȱ TopȬManagementȬTeamȱ abgesegnetȱ werden.ȱ Sobaldȱ dasȱ TeamȱsichȱüberȱdieȱwichtigstenȱPunkteȱverständigtȱhat,ȱkannȱunverzüglichȱmitȱderȱpraktiȬ schenȱUmsetzungȱinȱderȱOrganisationȱbegonnenȱwerden.ȱ

7.5


DieȱEntwicklungȱundȱVerabschiedungȱeinesȱneuenȱKulturkonzeptesȱ(Vision,ȱWerte,ȱLeitliȬ nien,ȱerwarteteȱVerhalten)ȱsollteȱnichtȱallzuȱvielȱZeitȱinȱAnspruchȱnehmen.ȱAuchȱinȱGroßȬ unternehmenȱ kannȱ einȱ finalesȱ Konzeptȱ innerhalbȱ vonȱ wenigenȱ Monatenȱ entwickeltȱ werȬ den.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ siehtȱ esȱ oftȱ andersȱ aus.ȱ Vieleȱ Monateȱ gehenȱ insȱ Land,ȱ eineȱ Diskussionȱ folgtȱ derȱ anderen,ȱ ohneȱ dassȱ greifbareȱ Ergebnisseȱ produziertȱ werden.ȱ Stattdessenȱ feilenȱ mehreȱ Teamsȱ anȱ jedemȱ Wortȱ –ȱ undȱ lösenȱ immerȱ wiederȱ neueȱ Diskussionenȱ aus,ȱ ohneȱ inhaltlichȱgroßeȱFortschritteȱzuȱerzielen.ȱȱ Überȱ einesȱ mussȱ manȱ sichȱ imȱ Klarenȱ sein:ȱ Eineȱ Visionȱ (undȱ dieȱ dazugehörendenȱ Werte,ȱ Leitlinienȱ undȱ erwarteterȱ Verhalten),ȱ dieȱ ohneȱ Widerspruchȱ aufgenommenȱ wird,ȱ gibtȱ esȱ nicht.ȱUndȱwennȱja,ȱdannȱbietetȱsieȱzuȱwenigeȱAngriffsflächen,ȱanȱdenenȱsichȱdieȱOrganisaȬ

98


tionȱ reibenȱ kann.ȱ Eineȱ neueȱ Kulturȱ willȱ jaȱ inȱ denȱ meistenȱ Fällenȱ bewusstȱ „provozieren“,ȱ mindestensȱ aberȱ zumȱ Nachdenkenȱ anregen,ȱ vorȱ allemȱ aberȱ Verhaltenȱ beeinflussenȱ undȱ verändern.ȱSoȱistȱesȱnurȱallzuȱverständlich,ȱdassȱdieȱneuenȱAnforderungenȱaußerȱZustimȬ mungȱundȱUnterstützungȱauchȱUnverständnis,ȱVorbehalteȱundȱAblehnungȱhervorrufen.ȱ Esȱ stehtȱ außerȱ Frage,ȱ dassȱ tiefgreifendeȱ Veränderungenȱ derȱ eingehendenȱ Diskussionȱ beȬ dürfen.ȱ Jeȱ breiterȱ derȱ Konsensȱ innerhalbȱ derȱ Organisationȱ überȱdieȱ Zieleȱ undȱ dasȱ VorgeȬ hen,ȱ destoȱ größerȱ natürlichȱ dieȱ Chancen,ȱ dassȱ dieȱ angestrebteȱ Kulturȱ tatsächlichȱ gelebtȱ wird.ȱ Aberȱ manȱ darfȱ sichȱ auchȱ keinerȱ Illusionȱ hingeben.ȱ Langwierigeȱ Diskussionenȱ überȱ Konzepteȱ aufȱ allenȱ Organisationsebenenȱ befriedigenȱ möglicherweiseȱ dasȱ Bedürfnisȱ nachȱ Teilhabe,ȱbewirkenȱaberȱfürȱsichȱgenommenȱnochȱnichtȱviel.ȱLetztendlichȱzähltȱnur,ȱwasȱzuȱ spürbarenȱ Verhaltensänderungenȱ führt.ȱ Deshalbȱ istȱ esȱ wichtig,ȱ denȱ Entwicklungsprozessȱ soȱeffektiv,ȱaberȱsoȱkurzȱwieȱmöglichȱzuȱgestalten,ȱdamitȱzügigȱmitȱderȱpraktischenȱUmsetȬ zungȱbegonnenȱwerdenȱkann.ȱDennȱerstȱdannȱfindetȱVeränderungȱstatt.ȱ Mitȱ derȱ Festlegungȱ derȱ neuenȱ kulturellenȱ Normen,ȱ denȱ ambitioniertenȱ VeränderungszieȬ lenȱundȱeinerȱdetailliertenȱRoadmapȱ–ȱdemȱAblaufplanȱdesȱfolgendenȱRollȬoutȱ–ȱsindȱdieȱ wichtigstenȱVoraussetzungenȱgeschaffenȱworden,ȱumȱdasȱProjektȱ„Kulturwandel“ȱnunȱmitȱ allerȱ Kraftȱ undȱ Entschiedenheitȱ inȱ dieȱ Organisationȱ zuȱ tragen.ȱ Dieȱ ersteȱ undȱ wichtigsteȱ Zielgruppeȱ sindȱ dieȱ Führungskräfte.ȱ Sieȱ müssenȱ informiertȱ undȱ insȱ Bootȱ geholtȱ werden.ȱ DamitȱstehtȱundȱfälltȱderȱganzeȱKulturwandelprozess.ȱWasȱdasȱkonkretȱbedeutet,ȱwerdenȱ wirȱeingehendȱimȱfolgendenȱKapitelȱdarlegen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ


99

ȱ ȱ Checkliste Konzeption der neuen Kultur

ȱ!ȱWoraufȱmanȱachtenȱmussȱ ȱ EntwicklungȱderȱneuenȱKulturȱbasierendȱaufȱdenȱErgebnissenȱdesȱKulturȱAuditȱ

႑ ȱ႑KonsensȱimȱManagementȬTeamȱüberȱdieȱneueȱkulturelleȱAusrichtungȱschaffenȱ(dasȱ mussȱdiskutiertȱwerden)ȱ

ȱ

႑AusgewählteȱMitarbeiterȱinȱdieȱArbeitȱanȱdenȱneuenȱWerten/Verhaltensweisenȱ

ȱ

einbeziehenȱ(derȱ„RealityȱCheck“)ȱ

႑Kulturȱ„herunterbrechen“ȱundȱklareȱErwartungenȱaufȱdenȱVerhaltensebenenȱ

ȱ

entwickelnȱ(wasȱbedeutetȱdieȱneueȱKulturȱz.ȱB.ȱfürȱFührungskräfte?)ȱ

႑DenȱBezugȱzumȱTagesgeschäftȱherstellenȱ(WasȱbringtȱmirȱdieȱneueȱKultur?)ȱ ႑UmsetzungȱderȱneuenȱKulturȱandenkenȱ ȱ KommunikationȱderȱneuenȱKulturȱplanenȱ ႑ ȱ

ȱȱaȱWasȱmanȱvermeidenȱsollteȱ NeueȱUnternehmenskulturȱverordnen,ȱohneȱMitarbeiterȱeinzubeziehenȱ

႑ ႑BasisdemokratischeȱKulturentwicklungȱohneȱVorgabenȱangehenȱ ȱ႑LediglichȱeinenȱneuenȱabstraktenȱWertekanonȱschaffen,ȱohneȱVerhaltensimplikationenȱ ȱ

zuȱbedenkenȱ

ȱ

႑„RealityȱCheck“ȱnurȱalsȱ„Abnickveranstaltung“ȱverwendenȱ

ȱȱȱOrganisatorischesȱ DokumenteȱzurȱneuenȱKulturȱ(Vision/Werte/Leitlinien/Verhaltensweisen)ȱerstellenȱ

႑ ႑„RealityȱCheck“ȱorganisierenȱ ȱ႑Kommunikationsplanȱfinalisierenȱ RollȬoutȬKonzept/Toolboxȱvervollständigenȱ ȱ႑ ȱ

ȱ


8

101

Roll-out

Interessanteȱ Konzepteȱ zuȱ einerȱ (neuen)ȱ Unternehmenskulturȱ zuȱ entwerfen,ȱ istȱ dieȱ eineȱ Sache.ȱ Hunderteȱ oderȱ garȱ Tausendeȱ Mitarbeiterȱ fürȱ diesesȱ (notwendige)ȱ Anliegenȱ zuȱ geȬ winnen,ȱsieȱzuȱmotivieren,ȱihrenȱBeitragȱzuȱleisten,ȱsieȱgarȱfürȱdieȱneuenȱZielȱzuȱ„begeisȬ tern“ȱ (wieȱesȱhäufigȱinȱ denȱBroschürenȱderȱ Unternehmenskommunikationȱheißt),ȱ istȱeineȱ völligȱandere.ȱDieȱOrganisationȱ(sprichȱdieȱFührungskräfteȱundȱMitarbeiter)ȱistȱzuȱdiesemȱ ZeitpunktȱwahrscheinlichȱnurȱinȱgrobenȱZügenȱüberȱdasȱbevorstehendeȱProjektȱzumȱKulȬ turwandelȱ informiertȱ worden.ȱ Dieȱ bisȱ datoȱ herausgegebenenȱ Informationenȱ beinhaltetenȱ lediglichȱ dieȱ generellenȱ Zieleȱ desȱ Projektes,ȱ ohneȱ (verständlicherweise)ȱ schonȱ detaillierteȱ Angabenȱ zumȱ konkretenȱ Vorgehenȱ zuȱ machen.ȱ Mitȱ anderenȱ Worten:ȱ Esȱ herrschtȱ nochȱ weitgehendeȱUnsicherheit,ȱwasȱ„dasȱalles“ȱbedeutenȱwird.ȱDieȱerstenȱReaktionenȱderȱMitȬ arbeiterȱfallenȱentsprechendȱunterschiedlichȱausȱundȱreichenȱvonȱgespanntemȱInteresseȱbisȱ zuȱdistanzierterȱZurückhaltungȱoderȱgarȱAblehnung.ȱWieȱgehtȱmanȱjetztȱalsoȱbeiȱderȱUmȬ setzungȱvor,ȱumȱtrotzdemȱalleȱinsȱBootȱzuȱholen?ȱ Bevorȱ wirȱ unsȱ denȱ praktischenȱ Detailsȱ desȱ RollȬoutsȱ zuwenden,ȱ zunächstȱ einigeȱ AnmerȬ kungenȱzuȱdenȱDesignprinzipienȱdesȱRollȬoutȬProzesses.ȱDerȱRollȬoutȱistȱeineȱKaskadeȱvonȱ AktivitätenȱundȱMaßnahmen,ȱdieȱmitȱdenȱFührungskräftenȱbeginntȱundȱdannȱsystematischȱ inȱalleȱOrganisationseinheitenȱgetragenȱwird.ȱ Abbildung 8.1:

Die Roll-out-Kaskade

Ebene Top-Management Mittleres Management

Einbindung der Führungskräfte

Unteres Management Einbindung der Mitarbeiter

Diesemȱ Vorgehenȱ liegtȱ dieȱ folgendeȱ Annahmeȱ zugrunde:ȱ Dieȱ Führungskräfteȱ sindȱ dieȱ Hauptträgerȱ desȱ Kulturwandels.ȱ Zunächstȱ müssenȱ sieȱ fürȱ denȱ Veränderungsprozessȱ geȬ wonnenȱ werden.ȱ Gleichzeitigȱ müssenȱ dieȱ Führungskräfteȱ auchȱ inȱ dieȱ Lageȱ versetztȱ werȬ den,ȱ denȱ Kulturwandelȱ inȱ derȱ Organisation,ȱ sprichȱ gegenüberȱ ihrenȱ Mitarbeiternȱ zuȱ verȬ tretenȱ undȱ voranzutreiben.ȱ Erstȱ wennȱ dieȱ (meisten)ȱ Führungskräfteȱ erfolgreichȱ „insȱ Bootȱ N. Homma, R. Bauschke, Unternehmenskultur und Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6330-7_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

102

Roll-out

geholt“ȱwurden,ȱwennȱsieȱvonȱderȱNotwendigkeitȱderȱVeränderungȱüberzeugtȱundȱauchȱinȱ derȱ Lageȱ sind,ȱ dieȱ Zieleȱ kompetentȱ zuȱ vermitteln,ȱ istȱ derȱ Bodenȱ fürȱ einenȱ erfolgreichenȱ RollȬoutȱbereitet.ȱ Erfahrungsgemäßȱgenügtȱesȱnicht,ȱdieȱKernbotschaftenȱnurȱeinmalȱzuȱvermitteln.ȱNachhalȬ tigeȱ Veränderungenȱ werdenȱ erstȱ dannȱ erzeugt,ȱ wennȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ systematischenȱ AusrollȬProzessesȱ jederȱ Mitarbeiterȱ sichȱ mehrfachȱ mitȱ denȱ Kernbotschaftenȱ auseinanderȬ setzenȱmuss.ȱAlleȱerfahrenenȱManagerȱwissen,ȱderȱSchlüsselȱzumȱErfolgȱliegtȱinȱderȱsysteȬ matischenȱWiederholung.ȱȱ WieȱhäufigȱundȱintensivȱdieȱKernbotschaftenȱvermitteltȱwerden,ȱhängtȱvomȱUmfangȱundȱ derȱTiefeȱdesȱVeränderungsprozessesȱab.ȱBeiȱgrößerenȱVeränderungenȱistȱesȱerforderlich,ȱ dassȱ sichȱ alleȱ Beschäftigtenȱ innerhalbȱ einesȱ überschaubarenȱ Zeitraumesȱ vonȱ maximalȱ eiȬ nemȱJahrȱmindestensȱdreimalȱ(„Kontaktpunkte“)ȱmitȱdenȱKernbotschaftenȱauseinandersetȬ zen.ȱ Dasȱ magȱ zunächstȱ etwasȱ schematischȱ oderȱ mechanischȱ klingen.ȱ Dieȱ abgestufteȱ WieȬ derholungȱderȱVeränderungszieleȱ(jeweilsȱunterȱaktiverȱMitarbeitȱderȱBetroffenen)ȱhatȱsichȱ jedochȱ inȱ derȱ Praxisȱ bewährt.ȱ Obȱ esȱ nunȱ drei,ȱ vierȱ oderȱ mehrȱ (vielleichtȱ auchȱ weniger)ȱ Kontaktpunkteȱ seinȱ müssen,ȱ hängtȱ ganzȱ vonȱ derȱ jeweiligenȱ Unternehmenssituation,ȱ denȱ EinstellungenȱundȱVorerfahrungenȱderȱMitarbeiterȱundȱvielenȱanderenȱFaktorenȱab.ȱWichȬ tigȱanȱdieserȱStelleȱistȱderȱHinweis,ȱdassȱesȱmitȱEinmalȬVeranstaltungen,ȱwomöglichȱeinerȱ reinenȱ Frontalpräsentation,ȱ sicherlichȱnichtȱ getanȱ seinȱ wird.ȱKulturveränderungȱ erfordertȱ dieȱaktiveȱBeteiligungȱallerȱBetroffenen.ȱ ZielȱdesȱerstenȱKontaktpunktesȱistȱes,ȱdieȱTeilnehmerȱ„abzuholen“,ȱdieȱKernbotschaftenȱzuȱ vermittelnȱsowieȱgemeinsamȱersteȱkonkreteȱSchlussfolgerungenȱ(Aktionen)ȱzuȱentwickeln.ȱ DasȱamȱbestenȱgeeigneteȱFormatȱistȱeinȱeinȬȱbisȱzweitägigerȱWorkshopȱoderȱalternativȱeineȱ Großveranstaltung.ȱȱ Mitȱ jedemȱ weiterenȱ Kontaktpunktȱreduziertȱ sichȱderȱ zeitlicheȱAufwandȱ undȱ dieȱ thematiȬ scheȱ Auseinandersetzungȱ fokussiertȱ sichȱ aufȱ dieȱ wichtigstenȱ Umsetzungsthemenȱ imȱ AllȬ tag.ȱ Derȱ zweiteȱ Kontaktpunktȱ kannȱ beispielsweiseȱ einȱ eineinhalbtägigerȱ Workshopȱ sein,ȱ umȱ denȱ bisherigenȱ Standȱ derȱ Umsetzungȱ gemeinsamȱ kritischȱ zuȱ reflektierenȱ undȱ praktiȬ scheȱKonsequenzenȱdarausȱzuȱziehen.ȱȱ Derȱ dritteȱ Kontaktpunktȱ kannȱ aufȱ wenigeȱ Stundenȱ beschränktȱ werdenȱ undȱ dientȱ derȱ nochmaligenȱ„Auffrischung“ȱundȱkritischenȱReflexionȱdessen,ȱwasȱbislangȱerreichtȱwurdeȱ bzw.ȱwoȱoffensichtlichȱnochȱHandlungsbedarfȱbesteht.ȱAlleȱdreiȱKontaktpunkteȱbedürfenȱ derȱ sorgfältigenȱ Vorbereitungȱ undȱ sollenȱ soȱ aufeinanderȱ abgestimmtȱ sein,ȱ dassȱ eineȱ entȬ sprechendeȱ Veränderungsdynamikȱ erzeugtȱ undȱ erhaltenȱ wird.ȱ Esȱ sollteȱ darüberȱ hinausȱ gewährleistetȱ sein,ȱ dassȱ derȱ RollȬoutȱ nachȱ einemȱ abgestimmtenȱ Basisformatȱ abläuft,ȱ umȱ aufȱ dieseȱ Weiseȱ dieȱ Einheitlichkeitȱ undȱ Durchgängigkeitȱ derȱ vermitteltenȱ Botschaftenȱ zuȱ gewährleisten.ȱ Undȱ schließlichȱ nochȱ eineȱ Anmerkungȱ zurȱ Methode:ȱ EinstellungsȬȱ undȱ VerhaltensänderungenȱbetreffenȱunterschiedlicheȱAspekteȱeinerȱPerson,ȱsowohlȱkognitiveȱ undȱ rationaleȱ alsȱ auchȱ emotionaleȱ undȱ verhaltensbezogeneȱ Aspekte.ȱ Jeȱ ganzheitlicherȱ dieseȱ verschiedenenȱ Ebenenȱ angesprochenȱ werden,ȱ destoȱ effektiverȱ undȱ nachhaltigerȱ gestaltetȱsichȱderȱLernprozess.ȱDieȱMethodeȱdesȱerlebnisorientiertenȱLernensȱbietetȱhierzuȱ

Vorbereitung (1)

103

zahlreicheȱTechnikenȱundȱÜbungen,ȱumȱ–ȱspeziellȱinȱTrainingssituationenȱ–ȱganzheitlicheȱ Erlebnisseȱzuȱvermitteln.ȱWoȱimmerȱsichȱdieȱMöglichkeitȱbietet,ȱsollteȱbeiȱderȱdidaktischenȱ KonzeptionȱdesȱVeränderungsprozessesȱaufȱdieseȱMethodeȱzurückgegriffenȱwerden.ȱ(NäȬ heresȱzurȱMethodeȱundȱihrenȱAnwendungsmöglichkeitenȱfindetȱsichȱinȱAnhangȱ12.6) Wendenȱ wirȱ unsȱ nunȱ demȱ RollȬoutȱ inȱ derȱ Praxisȱ zu.ȱ Ausȱ unsererȱ Sichtȱ lassenȱ sichȱ dreiȱ wesentlicheȱProzessschritteȱunterscheiden:ȱ Abbildung 8.2:

Der Roll-out-Prozess im Überblick

1

2 Vorbereitung

8.1

3 Einbindung Führungskräfte

Einbindung Mitarbeiter

Vorbereitung (1)

Einȱ unternehmensweiterȱ RollȬoutȱ istȱ zunächstȱ eineȱ logistischeȱ Herausforderung.ȱ Beiȱ kleiȬ nenȱoderȱmittlerenȱUnternehmenȱhältȱsichȱderȱorganisatorischeȱAufwandȱinȱGrenzen.ȱBeiȱ Großunternehmenȱ undȱ weltweitȱ agierendenȱ Konzernenȱ werdenȱ sehrȱ schnellȱ GrößenordȬ nungenȱ vonȱ mehrerenȱ Tausendȱ Mitarbeiternȱ erreicht,ȱ dieȱ durchȱ einȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ einheitlichesȱProgrammȱ„geschleust“ȱwerdenȱmüssen.ȱȱ Sollȱ dasȱ Ganzeȱ möglichstȱ effizientȱ undȱ ökonomischȱ abgewickeltȱ werden,ȱ setztȱ dasȱ einȱ professionellesȱ Projektmanagementȱ voraus.ȱ Dasȱ bedeutetȱ auch,ȱ dassȱ dieȱ entsprechendenȱ personellenȱ undȱ sonstigenȱ Ressourcenȱ inȱ ausreichendemȱ Maßeȱ zurȱ Verfügungȱ gestelltȱ werden.ȱ Dieȱ Hauptlastȱ derȱ inhaltlichenȱ undȱ logistischenȱ Vorbereitungȱ liegtȱ naturgemäßȱ beimȱProjektteamȱundȱbesondersȱdemȱProjektȬOffice,ȱdasȱfürȱdieȱgesamteȱoperativeȱDurchȬ führungȱverantwortlichȱzeichnet.ȱ NachdemȱdasȱKonzeptȱderȱneuenȱKulturȱvomȱTopȬManagementȱabgesegnetȱundȱeinȱRahȬ menȱ fürȱ dieȱ Umsetzungsphaseȱ verabschiedetȱ wurde,ȱ stellenȱ sichȱ fürȱ dasȱ Projektteamȱ imȱ WesentlichenȱfolgendeȱAufgaben:ȱ

႑FertigstellungȱundȱAnpassungȱderȱToolboxȱȱ ႑AufbauȱundȱVorbereitungȱderȱChangeȱCommunityȱ ႑EntwicklungȱundȱPilotierungȱderȱRollȬoutȬFormateȱ(WorkshopȬFormateȱetc.)ȱ ႑UmsetzungȱdesȱKommunikationsplanesȱ(sieheȱhierzuȱauchȱKapitelȱ10)ȱ ȱ

104

Roll-out

Fertigstellung der Toolbox Sofernȱnochȱerforderlich,ȱwirdȱletzteȱHandȱanȱdieȱToolboxȱgelegt.ȱAlleȱ„Tools“ȱmüssenȱsoȱ weitȱ fertigȱ gestelltȱ sein,ȱ dassȱ sieȱ inȱ derȱ erstenȱ RollȬoutȬRundeȱ mitȱ denȱ Führungskräftenȱ eingesetztȱ werdenȱ können.ȱ Damitȱ erlebenȱ dieȱ Führungskräfteȱ ganzȱ konkret,ȱ welcheȱ BotȬ schaften,ȱ Dokumente,ȱ Formateȱ etc.ȱ verwendetȱ werden.ȱ Esȱ istȱ auchȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Akzeptanzȱ desȱ prinzipiellenȱ Vorgehensȱ wichtig,ȱ dassȱ dieȱ Führungskräfteȱ frühzeitigȱ überȱ denȱ Umsetzungsprozess,ȱ wieȱ erȱ auchȱ späterȱ beiȱ ihrenȱ Mitarbeiternȱ zurȱ Anwendungȱ kommt,ȱimȱBildeȱsind.ȱ

Aufbau und Vorbereitung der Change Community Esȱliegtȱ imȱInteresseȱ jedesȱUnternehmens,ȱ denȱ Kulturwandelȱ ausȱeigenerȱ Kraftȱ zuȱgestalȬ ten.ȱ Deshalbȱ sollteȱ nichtsȱ unversuchtȱ bleiben,ȱ imȱ Unternehmenȱ gezieltȱ Ressourcenȱ zurȱ UnterstützungȱdesȱKulturwandelsȱaufzubauen.ȱInȱderȱPraxisȱhatȱsichȱdieȱEinrichtungȱeinerȱ „Changeȱ Community“ȱ bewährt. Mitȱ derȱ Changeȱ Communityȱ wirdȱ bewusstȱ eineȱ breitereȱ Basisȱ innerhalbȱ derȱ Organisationȱ zurȱ Unterstützungȱ desȱ Kulturwandelsȱ geschaffen.ȱ Derȱ KulturwandelȱbrauchtȱnebenȱdenȱunmittelbarȱbetroffenenȱLinienmanagernȱeinenȱinternenȱ Motor,ȱderȱdieȱEntwicklungȱmitȱvorantreibt.ȱMitȱexternenȱBeraternȱundȱTrainernȱkannȱderȱ Veränderungsprozessȱ zwarȱ angestoßenȱ werden.ȱ Einenȱ nachhaltigenȱ undȱ dauerhaftenȱ Lernprozessȱzuȱetablieren,ȱgelingtȱjedochȱnurȱmitȱinternenȱKräften.ȱȱ Fürȱ dieȱ Changeȱ Communityȱ werdenȱ ausȱ allenȱ wichtigenȱ Unternehmensbereichenȱ PersoȬ nenȱernannt,ȱdieȱdenȱVeränderungsprozessȱaktivȱbegleiten.ȱAufgabeȱdiesesȱPersonenkreiȬ sesȱistȱvorȱallem:ȱ

႑DieȱFührungskräfteȱalsȱdieȱHauptverantwortlichenȱderȱKulturveränderungȱinhaltlichȱ zuȱunterstützenȱ

႑DieȱDynamikȱdesȱVeränderungsprozessesȱzuȱerhaltenȱ ႑Sichȱ–ȱwoȱnötigȱ–ȱmitȱseinerȱErfahrungȱinȱdenȱKulturwandelprozessȱeinzubringenȱ ႑ErfahrungenȱausȱdiversenȱUnternehmensbereichenȱzuȱsammelnȱundȱweiterzugebenȱ ႑AlsȱAnsprechpartnerȱbeiȱwichtigenȱProblemenȱundȱEntscheidungenȱzurȱVerfügungȱzuȱ stehenȱ

႑DieȱQualitätȱdesȱRollȬoutsȱzuȱsichernȱ DieȱChangeȱCommunityȱrekrutiertȱsichȱausȱPersonen,ȱdieȱimȱUnternehmenȱanerkanntȱundȱ bereitȱsind,ȱsichȱinȱverstärktemȱMaßeȱfürȱdieȱZieleȱdesȱKulturwandelsȱzuȱengagieren.ȱVorȬ zugsweiseȱ gehörenȱ zuȱ diesemȱ Kreisȱ (untere)ȱ Linienmanager,ȱ aberȱ auchȱ Angehörigeȱ vonȱ Stabsstellenȱ oderȱ (beiȱ großenȱ Firmen)ȱ Vertreterȱ derȱ internenȱ Trainingsorganisation.ȱ Ihreȱ Aufgabeȱ bestehtȱ inȱ derȱ Moderationȱ vonȱ Workshopsȱ undȱ Meetingsȱ bzw.ȱ darin,ȱ imȱ Alltagȱ alsȱ Ansprechpartnerȱ zurȱ Verfügungȱ zuȱ stehen.ȱ Dieȱ Effektivitätȱ derȱ Changeȱ Communityȱ wirdȱerheblichȱverbessert,ȱwennȱesȱgelingt,ȱmöglichstȱvieleȱLinienmanagerȱfürȱdieseȱAufȬ gabeȱzuȱgewinnen.ȱȱ

Vorbereitung (1)

105

Dieȱ „Ernennung“ȱ derȱ Changeȱ Agentsȱ erfolgtȱ durchȱ ihreȱ Vorgesetzten,ȱ nichtȱ zuletztȱ desȬ halb,ȱumȱmitȱNachdruckȱaufȱdieȱherausgehobeneȱRolleȱundȱdieȱVerantwortungȱdieseȱPerȬ sonenkreisesȱzuȱverweisen.ȱDerȱChangeȱCommunityȱanzugehören,ȱsollteȱalsȱAuszeichnungȱ verstandenȱwerden,ȱdieȱ–ȱimȱRahmenȱderȱMöglichkeitenȱ–ȱdurchȱfinanzielleȱAnreizeȱunterȬ stütztȱ wird.ȱ Teilȱ derȱ Changeȱ Communityȱ zuȱ sein,ȱ kannȱ auchȱ alsȱ Karriereschrittȱ definiertȱ undȱ gefördertȱ werden.ȱ Selbstȱ wennȱ dieȱ Hauptaufgabeȱ derȱ Changeȱ Communityȱ erstȱ mitȱ BeginnȱdesȱRollȬoutsȱbeginnt,ȱsollteȱderȱSelektionsprozessȱmöglichstȱfrühzeitigȱerfolgen.ȱ Dieȱ Einrichtungȱ einerȱ Changeȱ Communityȱ machtȱ sichȱ inȱ mehrfacherȱ Hinsichtȱ bezahlt.ȱ Zumȱ einenȱ unterstütztȱ sieȱ ganzȱ konkretȱ denȱ aktuellenȱ Kulturwandel.ȱ Zumȱ anderenȱ stehtȱ mitȱ ihrȱ überȱ denȱ eigentlichenȱ Projektzweckȱ hinausȱ eineȱ erfahreneȱ undȱ motivierteȱ MannȬ schaftȱ fürȱ weitereȱ Veränderungsprojekteȱ zurȱ Verfügung.ȱ Manȱ kannȱ nochȱ grundsätzlicherȱ argumentieren:ȱDieȱständigeȱVeränderungȱwirdȱ(istȱbereits)ȱeineȱKonstanteȱimȱUnternehȬ mensalltag.ȱ Diesenȱ Gedankenȱ soȱ frühȱ undȱ umfassendȱ wieȱ möglichȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ platzieren,ȱzahltȱsichȱlangfristigȱaus.ȱMitȱderȱInstitutionalisierungȱderȱChangeȱCommunityȱ wirdȱsomitȱauchȱeinȱBeitragȱzurȱpermanentenȱLernfähigkeitȱderȱOrganisationȱgeleistet.ȱ

Entwicklung der Roll-out-Formate WelcheȱFormateȱletztlichȱamȱehestenȱgeeignetȱsind,ȱdieȱKernbotschaftenȱinȱdasȱUnternehȬ menȱ zuȱ tragen,ȱ mussȱ jeweilsȱ individuellȱ entschiedenȱ werden.ȱ Finanzielleȱ undȱ zeitlicheȱ ÜberlegungenȱwerdenȱdabeiȱebensoȱeineȱRolleȱspielenȱwieȱdieȱMöglichkeit,ȱgrößereȱPersoȬ nengruppenȱzeitweiligȱausȱdemȱArbeitsprozessȱzuȱnehmen,ȱohneȱdasȱTagesgeschäftȱernstȬ haftȱ inȱ Mitleidenschaftȱ zuȱ ziehen.ȱ Wirȱ stellenȱ imȱ Folgendenȱ mehrereȱ idealtypischeȱ RollȬ outȬFormateȱvor,ȱdieȱsichȱ–ȱjedesȱeinzelneȱundȱinȱKombinationȱ–ȱbeiȱUnternehmenȱunterȬ schiedlicherȱ Größeȱ bewährtȱ haben.ȱ (Umȱ einenȱ nachhaltigenȱ Effektȱ zuȱ erzielen,ȱ solltenȱ mindestensȱdreiȱKontaktpunkteȱeingeplantȱwerden.)ȱ ErsterȱKontaktpunkt:ȱGroßgruppenveranstaltungenȱ Willȱ manȱ möglichstȱ schnellȱ großeȱ Teileȱ derȱ Belegschaftȱ erreichen,ȱ bietenȱ sichȱ GroßgrupȬ penveranstaltungenȱ an.ȱ Eineȱ Größenordnungȱ vonȱ bisȱ zuȱ 300ȱ Personenȱ istȱ nochȱ gutȱ zuȱ handhabenȱundȱesȱbestehtȱausreichendȱZeitȱundȱRaumȱfürȱDiskussionen.ȱDieȱVorteileȱderȱ GroßgruppeȱliegenȱaufȱderȱHand:ȱ

႑SchnelleȱErreichbarkeitȱeinerȱgroßenȱZahlȱvonȱMitarbeiternȱ ႑ÖkonomieȱdesȱRessourceneinsatzesȱ ႑PotenziellȱgroßeȱBreitenwirkungȱinȱdieȱOrganisationȱ ႑TeilnahmeȱvonȱTopȬManagernȱwahrscheinlicherȱ GleichzeitigȱbringtȱeineȱGroßgruppenveranstaltungȱeinigeȱNachteileȱmitȱsich:ȱ

႑EingeschränkteȱMöglichkeitenȱzumȱDialogȱ ႑„Öffentlicher“ȱCharakterȱhemmtȱdabei,ȱkritischeȱThemenȱanzusprechenȱ ႑AnonymeȱAtmosphäreȱ

106

Roll-out

EsȱliegtȱinȱderȱNaturȱderȱGroßgruppe,ȱdassȱeinerȱgemeinsamenȱDiskussionȱwenigerȱRaumȱ gebotenȱwird.ȱDennochȱsindȱauchȱinȱdiesemȱRahmenȱeinȱInformationsaustauschȱundȱDisȬ kursȱmöglich.ȱDurchȱgeschickteȱRegieȱundȱModerationȱkannȱsehrȱwohlȱeineȱguteȱBalanceȱ zwischenȱ Informationsvermittlungȱ einerseitsȱ sowieȱ Reflexionȱ undȱ Meinungsaustauschȱ andererseitsȱ erzeugtȱ werden.ȱ Speziellȱ Großgruppenveranstaltungenȱ bietenȱ dieȱ Chance,ȱ VertreterȱdesȱTopȬManagementsȱeinzubeziehen,ȱdieȱfürȱeineȱVielzahlȱvonȱkleinerenȱWorkȬ shopsȱ ausȱ zeitlichenȱ Gründenȱ kaumȱ zurȱ Verfügungȱ stehenȱ könnenȱ –ȱ selbstȱ wennȱ sieȱ esȱ wollten.ȱBeiȱVeranstaltungenȱdieserȱArtȱsollteȱderȱAnteilȱanȱFrontalpräsentationenȱgeringȱ gehaltenȱundȱstattdessenȱderȱDiskussionȱinȱKleingruppenȱundȱmitȱdemȱManagementȱausȬ reichendȱRaumȱgegebenȱwerden.ȱDerȱZeitrahmenȱkannȱzwischenȱeinȱundȱdreiȱTagenȱvariȬ ieren,ȱjeȱnachȱZielgruppeȱundȱThemenstellung.ȱȱ ErsterȱKontaktpunkt:ȱWorkshopsȱ Nichtȱ immerȱ sindȱ Großgruppenveranstaltungenȱ durchführbarȱ oderȱ dieȱ besteȱ VorgehensȬ weise.ȱAlsȱAuftaktveranstaltungȱeignenȱsichȱdannȱeinȬȱbisȱzweitägigeȱWorkshops,ȱumȱdieȱ wichtigstenȱInhalteȱzuȱvermitteln.ȱPrimäresȱAnliegenȱistȱes,ȱdenȱDialogȱmitȱallenȱTeilnehȬ mernȱüberȱdieȱZieleȱdesȱKulturwandelsȱzuȱführenȱundȱpraktischeȱAktivitätenȱdarausȱabzuȬ leiten.ȱ Vorȱ allemȱ kommtȱ esȱ daraufȱ anȱ (wieȱ beiȱ derȱ Großgruppenveranstaltungȱ auch),ȱ dieȱ Teilnehmerȱ„abzuholen“ȱundȱihnenȱausreichendȱGelegenheitȱzurȱDiskussionȱderȱVerändeȬ rungszieleȱ zuȱ bieten.ȱ Dazuȱ gehörtȱ auchȱ dasȱ Eingehenȱ aufȱ Bedenkenȱ undȱ Vorbehalte,ȱ dieȱ eventuellȱdurchȱdasȱKulturprojektȱausgelöstȱwerden.ȱErstȱwennȱdieseȱkognitiveȱundȱemoȬ tionaleȱ Hürdeȱ genommenȱ wurde,ȱ lässtȱ sichȱ freiȱ undȱ konstruktivȱ überȱ dieȱ Chancenȱ undȱ praktischenȱKonsequenzenȱderȱneuenȱKulturȱsprechen.ȱDieȱDiskussionsinhalteȱwerdenȱderȱ jeweiligenȱTeilnehmergruppeȱangepasst.ȱ Workshops,ȱ dieȱ ohneȱ konkrete,ȱ personenbezogeneȱ Vereinbarungenȱ enden,ȱ bewegenȱ sichȱ meistensȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ gutgemeinterȱ Absichtserklärungen,ȱ ohneȱ allerdingsȱ inȱ derȱ Praxisȱ vielȱ zuȱ verändern.ȱ Erstȱ wennȱ individuellȱ Verpflichtungenȱ eingegangenȱ werden,ȱ bestehtȱ eineȱ Chance,ȱ dassȱ esȱ keinenȱ Rückfallȱ inȱ dieȱ „alten“ȱ Verhaltensmusterȱ gebenȱ wird.ȱ Dieȱ idealeȱGruppengrößeȱfürȱWorkshopsȱliegtȱbeiȱmaximalȱ15ȱbisȱ20ȱPersonen.ȱBeiȱdieserȱTeilȬ nehmerzahlȱ istȱ einȱ offenerȱ Meinungsaustauschȱ zwischenȱ allenȱ Beteiligtenȱ nochȱ möglich.ȱ (Einȱ Vorschlagȱ zumȱ Workshopȱ Designȱ befindetȱ sichȱ imȱ Anhangȱ 12.5ȱ b)ȱ Dieȱ Workshopsȱ solltenȱOffȬSiteȱerfolgenȱundȱunbedingtȱdenȱoderȱdieȱnächstȱhöherenȱVorgesetzte(n)ȱeinbeȬ ziehen.ȱ Esȱ istȱ erwiesenermaßenȱ hilfreich,ȱ wennȱ sichȱ dieȱ jeweiligenȱ Vorgesetztenȱ derȱ DisȬ kussionȱ stellen.ȱ Dieȱ Workshopsȱ selbstȱ erfordernȱ einigenȱ Aufwandȱ anȱ Vorbereitungȱ undȱ solltenȱvonȱeinemȱerfahrenenȱModeratorȱgeleitetȱwerdenȱ(z.ȱB.ȱausȱderȱChangeȱCommunity).ȱ ZweiterȱKontaktpunkt:ȱHalbtägigeȱWorkshopsȱ ZwischenȱdemȱerstenȱundȱzweitenȱKontaktpunktȱliegenȱerfahrungsgemäßȱmehrereȱMonaȬ te.ȱDieȱOrganisationȱhatteȱinȱderȱZwischenzeitȱGelegenheit,ȱumfangreicheȱErfahrungenȱmitȱ derȱUmsetzungȱdesȱKulturprogrammsȱzuȱsammeln.ȱJetztȱmachtȱesȱSinn,ȱinnezuhaltenȱundȱ dasȱbislangȱErreichteȱgemeinsamȱzuȱreflektieren.ȱWelcheȱZieleȱwurdenȱerreicht,ȱwoȱbestehtȱ eventuellȱ(erheblicher)ȱKorrekturbedarf?ȱEinȱhalbtägigerȱWorkshopȱdientȱimȱWesentlichenȱ einerȱPositionsbestimmungȱundȱsollteȱfestȱimȱProjektzeitplanȱverankertȱsein.ȱȱ

Vorbereitung (1)

107

႑BedingtȱdurchȱdenȱgeringerenȱZeitbedarfȱkannȱdieserȱKontaktpunktȱauchȱleichtȱinȱ

bereitsȱbestehendeȱRegelmeetingsȱintegriertȱwerden.ȱBereitsȱimȱVorfeldȱderȱeigentliȬ chenȱVeranstaltungȱkannȱeinȱsoȱvereinbarterȱKontaktpunktȱdisziplinierendȱwirken.ȱ ZumindestȱbringtȱerȱdasȱThemaȱKulturȱundȱdieȱkritischeȱReflexionȱdesȱeigenenȱVerhalȬ tensȱauchȱinȱderȱHektikȱdesȱUnternehmensalltagsȱzurückȱaufȱdieȱAgenda.ȱBedingtȱ durchȱdenȱengenȱZeitrahmenȱliegtȱderȱSchwerpunktȱaufȱwenigenȱThemen:ȱȱ

႑ÜberprüfungȱdesȱbislangȱErreichten:ȱWasȱwurdeȱerfolgreichȱumgesetzt?ȱWoȱbestehtȱ nochȱHandlungsbedarf?ȱ

႑ReviewȱderȱVorgehensweise:ȱWoȱistȱderȱKulturwandelprozessȱggf.ȱanzupassen?ȱ ႑ErarbeitungȱderȱnächstenȱpraktischenȱSchritteȱ(Aktionsplan)ȱ DritterȱKontaktpunkt:ȱRefresherȱȱ DerȱdritteȱundȱletzteȱKontaktpunktȱinnerhalbȱdesȱRollȬoutsȱsollteȱwiederumȱdreiȱbisȱsechsȱ MonateȱnachȱderȱletzenȱVeranstaltungȱerfolgen.ȱErȱstelltȱsicher,ȱdassȱVereinbarungen,ȱdieȱ währendȱdesȱzweitenȱWorkshopsȱgetroffenȱwurden,ȱimȱRahmenȱdesȱProjektmanagementsȱ nachgehaltenȱwerdenȱundȱbildetȱdenȱAbschlussȱderȱoffiziellenȱRollȬoutȬPhase.ȱDasȱZielȱderȱ Veranstaltungȱ istȱ es,ȱ dieȱ Veränderungenȱ desȱ letztenȱ halbenȱ bzw.ȱ desȱ ganzenȱ Jahresȱ nochȱ einmalȱ Revueȱ passierenȱ zuȱ lassenȱ undȱ gleichzeitigȱ darüberȱ zuȱ diskutieren,ȱ welcheȱ WegȬ streckeȱzuȱeinerȱkonsolidiertenȱneuenȱKulturȱnochȱvorȱdemȱTeamȱliegt.ȱDerȱRefresherȱwirdȱ inȱ eineȱ derȱ turnusmäßigenȱ BereichsȬȱ oderȱ Abteilungsbesprechungenȱ integriertȱ undȱ miniȬ miertȱdadurchȱdenȱZusatzaufwand.ȱ Abbildung 8.3:

Meetings

Die Roll-out-Kaskade im Zeitverlauf

1. Kontaktpunkt

2. Kontaktpunkt

3. Kontaktpunkt

Mittleres Management Unteres Management

Mitarbeiter

Zeit

Pilotierung der Roll-out-Formate Esȱlohntȱsichȱallemal,ȱdieȱfürȱdenȱRollȬoutȱvorgesehenenȱFormateȱvorȱihrerȱflächendeckenȬ denȱEinführungȱeinemȱTestlaufȱzuȱunterziehen.ȱDieseȱPilotphaseȱerfordertȱvergleichsweiseȱ wenigȱAufwandȱundȱbietetȱdieȱMöglichkeitȱeinerȱabschließendenȱFeinjustierungȱdesȱVorȬ gehens.ȱDerȱzusätzlicheȱAufwandȱanȱdieserȱStelleȱmachtȱsichȱspäterȱbezahlt.ȱBeiȱgrößerenȱ Unternehmenȱ istȱ eineȱ Pilotierungȱ unerlässlich.ȱ Alsȱ „Härtetest“ȱ lohntȱesȱ sich,ȱ inȱ derȱ PilotȬ phaseȱbesondersȱ„kritische“ȱBereicheȱoderȱEinheitenȱfürȱdieȱPilotworkshopsȱauszuwählen,ȱ ganzȱnachȱdemȱMottoȱ„Wennȱesȱbeiȱdenenȱfunktioniert,ȱdannȱfunktioniertȱesȱüberall“.ȱDieȱ wesentlichenȱFragenȱimȱRahmenȱderȱPilotierungȱsindȱhierbei:ȱ

108

Roll-out

႑VerständlichkeitȱundȱRelevanzȱderȱBotschaftenȱ(undȱverwendetenȱDokumenȬ te/Unterlagen)ȱ

႑Praxisnähe:ȱIstȱderȱunmittelbareȱWirklichkeitsbezugȱnachvollziehbar,ȱkönnenȱpraktiȬ scheȱAktivitätenȱundȱMaßnahmenȱabgeleitetȱwerden?ȱ

႑Motivation:ȱIstȱderȱdidaktischeȱAufbauȱgeeignet,ȱumȱzurȱMitarbeitȱzuȱmotivieren?ȱ ႑StimmigkeitȱdesȱGesamtkonzeptesȱ Erfahrungsgemäßȱ reichenȱ zweiȱ bisȱ dreiȱ exemplarischeȱ Workshopsȱ (umȱ zunächstȱ beiȱ dieȬ semȱ Formatbeispielȱ zuȱ bleiben)ȱ aus,ȱ umȱ dieȱ Einsatzfähigkeitȱ desȱ RollȬoutȬKonzeptesȱ abȬ schließendȱzuȱüberprüfen.ȱSobaldȱdieȱgesamtenȱVorbereitungenȱabgeschlossenȱsind,ȱkannȱ derȱeigentlicheȱRollȬoutȱbeginnen.ȱ

8.2

Einbindung der Führungskräfte (2)

DrehȬȱundȱAngelpunktȱjederȱgrößerenȱVeränderungȱimȱUnternehmenȱsindȱdieȱFührungsȬ kräfte.ȱ Nurȱ wennȱ esȱ gelingt,ȱ einenȱ wesentlichenȱ Teilȱ derȱ Führungsmannschaftȱ vorȱ denȱ Karrenȱ derȱ Veränderungȱ zuȱ spannen,ȱ hatȱ dasȱ ganzeȱ Vorhabenȱ Aussichtȱ aufȱ Erfolg.ȱ Jeȱ schnellerȱdieȱFührungskräfteȱ„anȱBordȱsind“,ȱdestoȱgrößerȱsindȱdieȱAussichtenȱaufȱErfolg.ȱ

Inhalte ImȱVordergrundȱstehtȱdieȱInformationȱderȱFührungskräfteȱüberȱdenȱStandȱderȱbisherigenȱ Planungȱ(Ziele,ȱMaßnahmen,ȱZeitplan).ȱBereitsȱhierȱwirdȱerkennbar,ȱdassȱbeiȱWeitemȱnichtȱ alleȱ Detailsȱ imȱ Vorfeldȱ exaktȱ vorbereitetȱ werdenȱ konnten.ȱ Imȱ Kontextȱ derȱ allgemeinenȱ Zielsetzungȱ bleibtȱ (durchausȱ absichtlich)ȱ immerȱ nochȱ vielȱ Gestaltungsspielraumȱ fürȱ dieȱ Führungskräfteȱ erhalten.ȱ Derȱ RollȬoutȱ beiȱ denȱ Führungskräftenȱ sollȱ nebenȱ derȱ InformatiȬ onsvermittlungȱvorȱallemȱauchȱjedenȱManagerȱinȱdieȱLageȱversetzen,ȱdenȱKulturwandelȱinȱ seinemȱAufgabenbereichȱvoranzutreiben.ȱȱ Dazuȱ bietetȱ derȱ RollȬoutȬProzessȱ praktischeȱ Hilfestellung.ȱ Imȱ Einzelnenȱ werdenȱ folgendeȱ Zieleȱverfolgt:ȱ

႑DieȱFührungskräfteȱvonȱderȱNotwendigkeitȱdesȱKulturwandelsȱüberzeugenȱ ႑SchaffungȱeinerȱgemeinsamenȱPlattformȱfürȱeineȱoffeneȱundȱkritischeȱDiskussionȱallerȱ relevantenȱEinstellungsȬȱundȱVerhaltensthemenȱȱ

႑ȱWelcheȱChancenȱundȱPerspektivenȱsehenȱwir?ȱ ႑WelcheȱMerkmaleȱunsererȱKulturȱgebenȱwirȱauf?ȱ ႑Wasȱwollenȱwirȱ(unterȱallenȱUmständen)ȱbehalten?ȱ ႑WasȱbedeutetȱdieȱneueȱKulturȱfürȱmichȱpersönlichȱundȱmeinȱFührungsverhalten?ȱ ႑MotivationȱallerȱFührungskräfte,ȱsichȱnachȱKräftenȱfürȱdenȱKulturwandelȱzuȱengagierenȱ

Einbindung der Führungskräfte (2)

109

႑HerausarbeitenȱderȱVorteileȱdesȱKulturwandelsȱ(fürȱdenȱEinzelnen/dasȱUnternehmen)ȱ ႑AuseinandersetzungȱmitȱBedenken,ȱEinwänden,ȱSorgenȱundȱVorbehaltenȱ ႑BefähigungȱderȱFührungskräfte,ȱdieȱZieleȱdesȱKulturwandelsȱaktivȱinȱderȱOrganisationȱ zuȱvertretenȱundȱumzusetzenȱ(EinstellenȱaufȱdieȱwichtigstenȱHerausforderungenȱundȱ wieȱdamitȱumgegangenȱwerdenȱkann)ȱ

႑ManagenȱvonȱKonfliktenȱ(argumentativȱmitȱEinwändenȱundȱVorbehaltenȱumgehen)ȱ ႑VermittlungȱeinerȱeinheitlichenȱSprachregelungȱzuȱdenȱKernbotschaftenȱ ႑EinȱGesamtverständnisȱdesȱRollȬoutȬProzessesȱvermittelnȱ(Zielsetzungen,ȱMeilensteine,ȱ erwarteteȱErgebnisse,ȱNachverfolgungȱundȱErfolgskontrolle)ȱȱ

႑KennenlernenȱderȱvorgesehenenȱMethodenȱundȱToolsȱdesȱRollȬoutsȱundȱdamitȱVerȬ trauenȱinȱdieȱEffektivitätȱderȱVorgehensweiseȱschaffenȱ

NebenȱderȱFrageȱnachȱderȱprinzipiellenȱAkzeptanzȱdesȱKulturwandelsȱstehenȱbeimȱmittleȬ renȱ undȱ unterenȱ Managementȱ naturgemäßȱ operativeȱ undȱ taktischeȱ Maßnahmenȱ imȱ VorȬ dergrund.ȱ Generellȱ sollteȱ derȱ Fokusȱ aufȱ denȱ Themenȱ derȱ praktischenȱ Umsetzungȱ liegenȱ undȱdazuȱHilfestellungȱbieten,ȱseiȱesȱinȱFormȱvonȱArgumenten,ȱseiȱesȱdurchȱInstrumenteȱ undȱHandlungsanweisungen.ȱȱ

Methode/Prozess SchnelligkeitȱundȱWirksamkeitȱhabenȱabsoluteȱPrioritätȱbeimȱRollȬoutȱderȱFührungskräfte.ȱ Daherȱ solltenȱ alleȱ Möglichkeitenȱ genutztȱ werden,ȱ umȱ einenȱ Großteilȱ derȱ Führungskräfteȱ zeitnahȱ zuȱ informieren.ȱ Alsȱ Formatȱ bietetȱ sichȱ hierȱ dieȱ Großgruppenveranstaltungȱ an,ȱ zumalȱ sieȱ dieȱ flexibleȱ Handhabungȱ derȱ Teilnehmerzahlȱ ermöglichtȱ (sieheȱ hierzuȱ Anhangȱ 12.5ȱa).ȱEsȱgenügtȱallerdingsȱnicht,ȱInformationȱlediglichȱquaȱ„Druckbetankung“ȱvonȱobenȱ zuȱliefern.ȱEventsȱdieserȱGrößenordnungȱlaufenȱleichtȱGefahr,ȱzuȱeinseitigenȱInformationsȬ veranstaltungenȱzuȱwerden.ȱWennȱwichtigeȱTeileȱderȱFührungsmannschaftȱdesȱUnternehȬ mensȱerstȱnochȱüberzeugtȱwerdenȱmüssen,ȱkannȱdiesȱnurȱgeschehen,ȱindemȱdieȱMöglichȬ keitȱ zurȱ intensivenȱ Auseinandersetzungȱ gebotenȱ wird.ȱ Auchȱ beiȱ Großveranstaltungenȱ istȱ einȱDialogȱzwischenȱTopȬManagementȱundȱmittleremȱManagementȱmöglichȱ(undȱnotwenȬ dig!).ȱMitȱHilfeȱsorgfältigȱvorbereiteterȱundȱmoderierterȱKleingruppenarbeitȱkannȱeinȱechȬ terȱ Beitragȱ zurȱ gemeinsamenȱ Willensbildungȱ geleistetȱ werden.ȱ Dasȱ (Top)ȱ Managementȱ spieltȱinȱdieserȱPhaseȱerwartungsgemäßȱeineȱwichtigeȱRolle.ȱȱ JedeȱÄußerungȱundȱjedesȱVerhaltenȱwerdenȱmitȱgroßemȱInteresseȱregistriert.ȱGeschlossenȬ heitȱundȱGlaubwürdigkeitȱdesȱ(Top)ȱManagementsȱsindȱinȱdieserȱsensiblenȱPhaseȱabsolutȱ essenziell.ȱȱ MitȱGroßveranstaltungenȱerreichtȱmanȱinȱkleinerenȱUnternehmenȱsehrȱwahrscheinlichȱdieȱ gesamteȱ Führungsmannschaftȱ (sofernȱ esȱ ausȱ betriebstechnischenȱ Gründenȱ überhauptȱ möglichȱist,ȱalleȱzurȱgleichenȱZeitȱundȱamȱselbenȱOrtȱzuȱversammeln).ȱBeiȱGroßunternehȬ menȱ sindȱ sicherȱ mehrereȱ solcherȱ Veranstaltungenȱ erforderlich.ȱ Jeȱ nachȱ DiskussionsȬȱ undȱ InformationsbedarfȱsindȱzweiȬȱbisȱdreitägigeȱVeranstaltungenȱerforderlich.ȱ

110

Roll-out

Reichenȱ Großveranstaltungenȱ nichtȱ aus,ȱ umȱ alleȱ Führungskräfteȱ imȱ erstenȱ Durchlaufȱ zuȱ erreichen,ȱ sollteȱ aufȱ Workshopsȱ mitȱ kleinerenȱ Teilnehmerzahlenȱ zurückgegriffenȱ werdenȱ (sieheȱ Anhangȱ 12.5ȱ b).ȱ Wennȱ demȱ keineȱ logistischenȱ oderȱ finanziellenȱ Gründeȱ entgegenȬ stehen,ȱ sindȱ Workshopsȱ ohnehinȱ derȱ besserȱ geeignete,ȱ weilȱ „intimere“ȱ Rahmenȱ fürȱ dasȱ „OnȬBoarding“ȱ derȱ Führungskräfte.ȱ Dieȱ „Regel“ȱ derȱ dreiȱ Kontaktpunkteȱ giltȱ natürlichȱ auchȱfürȱdieȱFührungskräfte,ȱdieȱimȱRahmenȱeinesȱsystematischenȱRollȬoutsȱohnehinȱmehrȬ fachȱ mitȱ derȱ Thematikȱ konfrontiertȱ werden.ȱ Dessenȱ ungeachtetȱ istȱ esȱ wichtig,ȱ denȱ FühȬ rungskräftenȱ frühzeitigȱ zuȱ vermitteln,ȱ dassȱ esȱ ihreȱ Aufgabeȱ ist,ȱ dieȱ Kernbotschaftenȱ desȱ KulturwandelsȱimmerȱwiederȱihrenȱMitarbeiternȱinȱErinnerungȱzuȱrufen.ȱ(„Istȱdas,ȱwasȱwirȱ geradeȱ machen,ȱ imȱ Einklangȱ mitȱ unsererȱ neuenȱ Kulturȱ oderȱ bewegenȱ wirȱ unsȱ wiederȱ inȱ denȱaltenȱBahnen?“)ȱ Derȱ erforderlicheȱ Zeitraumȱ fürȱ dieȱ Einbindungȱ derȱ Führungskräfteȱ richtetȱ sichȱ nachȱ derȱ Größeȱ desȱ Unternehmens.ȱ Dennochȱ sollteȱ dieseȱ Phaseȱ selbstȱ beiȱ Großunternehmenȱ oderȱ Konzernenȱ innerhalbȱ wenigerȱ Monateȱ abgeschlossenȱ sein,ȱ umȱ dieȱ nötigeȱ VeränderungsȬ dynamikȱ inȱ derȱ Organisationȱ zuȱ erzeugen.ȱ Dasȱ TopȬManagementȱ istȱ inȱ jedemȱ Fallȱ gutȱ beraten,ȱ sichȱ derȱ Unterstützungȱ seinerȱ Führungskräfteȱ (wenigstensȱ desȱ größtenȱ Teils)ȱ sicherȱzuȱsein,ȱeheȱesȱdieȱgesamteȱOrganisationȱeinemȱmitunterȱschmerzhaftenȱundȱlangȬ wierigenȱVeränderungsprozessȱunterwirft.ȱ

Zwischenfazit: Führungskräfte einbinden und vorbereiten NachȱAbschlussȱderȱerstenȱRollȬoutȬKaskadeȱsindȱdieȱFührungskräfteȱidealerweiseȱinȱderȱ Lage,ȱ ihrerȱ Rolleȱ alsȱ „Multiplikatoren“ȱ vollȱ undȱ ganzȱ gerechtȱ zuȱ werden.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ bedeutetȱdies,ȱdassȱsieȱȱ

႑dieȱNotwendigkeitȱdesȱKulturwandelsȱeinsehenȱundȱgegenüberȱihrenȱMitarbeiternȱ vertretenȱkönnen;ȱ

႑(hoch)ȱmotiviertȱsind,ȱdenȱKulturwandelȱinȱihremȱVerantwortungsbereichȱvoranzutreiȬ ben;ȱ

႑eineȱklareȱVorstellungȱvonȱihrerȱ(neuen)ȱRolleȱimȱKulturwandelprozessȱhaben.ȱUnterȱ

anderemȱheißtȱdas,ȱdenȱProzessȱderȱLösungssucheȱzuȱmoderieren,ȱKonflikteȱaufȱeinemȱ erträglichenȱNiveauȱzuȱhalten,ȱMitarbeiterȱundȱKollegenȱnichtȱausȱderȱgemeinsamenȱ VerantwortungȱfürȱdieȱEinstellungsȬȱundȱVerhaltensänderungenȱzuȱentlassen;ȱ

႑inȱderȱLageȱsind,ȱdieȱwichtigstenȱKernbotschaftenȱdesȱKulturwandelsȱinȱdieȱOrganisaȬ tionȱweiterzugeben;ȱ(WasȱistȱunsȱinȱZukunftȱwichtig,ȱworaufȱlegenȱwirȱbesonderenȱ Wert!ȱWasȱlassenȱwirȱinȱZukunftȱwegȱoderȱmachenȱwirȱanders!)ȱ

႑fürȱihrenȱVerantwortungsbereichȱ–ȱsoweitȱerforderlichȱ–ȱeinȱMissionȱStatementȱ(AufȬ

trag)ȱentwickeln,ȱdasȱdieȱVerknüpfungȱvonȱGeschäftszielenȱundȱkulturellenȱAnfordeȬ rungenȱleistet;ȱ

ȱ ȱ

Einbindung der Mitarbeiter (3)

111

႑konkreteȱVorstellungenȱentwickeltȱhaben,ȱwasȱsieȱalsȱNächstesȱtunȱwerdenȱundȱwieȱsieȱ dieseȱAktivitätenȱzeitnahȱundȱeffektivȱumsetzenȱkönnen;ȱ

႑wissen,ȱwelcheȱArtȱderȱUnterstützungȱsieȱimȱUnternehmenȱ(Projektteam,ȱChangeȱ Community)ȱerhaltenȱkönnen.ȱ

Somitȱ stehtȱ demȱ eigentlichenȱ Ausrollenȱ derȱ neuenȱ Kulturȱ inȱ dieȱ gesamteȱ Organisationȱ zumindestȱausȱkonzeptionellerȱundȱinhaltlicherȱSeiteȱnichtsȱmehrȱimȱWege.ȱ

8.3

Einbindung der Mitarbeiter (3)

Mitȱ demȱ „Einschwören“ȱ derȱ Führungskräfteȱ aufȱ denȱ neuenȱ Unternehmenskursȱ wurdeȱ zwangsläufigȱerstȱeinȱrelativȱkleinerȱTeilȱderȱBelegschaftȱerreicht.ȱEinȱKulturwandelȱentfalȬ tetȱ jedochȱ erstȱ dannȱ seineȱ volleȱ Dynamik,ȱ wennȱ dieȱ Kernbotschaftenȱ vonȱ denȱ meistenȱ Mitarbeiternȱverstandenȱundȱgelebtȱwerden.ȱUndȱgenauȱdasȱistȱdasȱZielȱderȱnächstenȱPhaȬ seȱdesȱRollȬoutȬProzesses.ȱ

Inhalt WofürȱinteressierenȱsichȱdieȱMenschenȱinȱVeränderungsprozessen?ȱDieȱErfahrungȱzeigt,ȱjeȱ größerȱderȱhierarchischeȱAbstandȱzurȱoberenȱManagementebeneȱist,ȱdestoȱeherȱnimmtȱdasȱ InteresseȱanȱallgemeinenȱstrategischenȱoderȱphilosophischenȱDiskussionenȱab.ȱWasȱjedochȱ jedenȱ Mitarbeiterȱ brennendȱ interessiertȱ istȱ dieȱ Frage,ȱ welcheȱ Auswirkungenȱ sichȱ fürȱ denȱ EinzelnenȱundȱseineȱArbeitȱausȱdenȱVeränderungenȱergebenȱundȱwasȱpraktischȬkonkretȱzuȱ tunȱ ist,ȱ umȱ dieȱ Zielvorstellungenȱ zuȱ erreichen.ȱ Abstraktenȱ Diskussionenȱ überȱ kulturelleȱ Werteȱundȱ„neuesȱVerhalten“ȱmangeltȱesȱamȱnotwendigenȱPraxisbezug.ȱEntscheidendȱistȱ jaȱimmerȱdieȱFrage:ȱ„Undȱwasȱmachenȱwirȱdennȱjetztȱkonkret?“ȱDieȱinhaltlichȱwichtigstenȱ Zielsetzungenȱ fürȱ denȱ RollȬoutȱ imȱ gesamtenȱ Unternehmenȱ lassenȱ sichȱ daherȱ wieȱ folgtȱ umreißen:ȱ

႑VermittlungȱderȱKernbotschaftenȱdesȱKulturwandelsȱ(Ziele,ȱMaßnahmen,ȱZeitrahmen)ȱ ႑BegründungȱderȱNotwendigkeitȱdesȱKulturwandelsȱ ႑EingehenȱaufȱBedenkenȱundȱEinwände,ȱaberȱauchȱSorgenȱundȱÄngsteȱ ႑MotivationȱderȱMitarbeiterȱdurchȱdieȱChance,ȱanȱderȱkonkretenȱUmsetzungȱderȱVeränȬ derungszieleȱinȱihremȱAufgabenbereichȱmitzuarbeitenȱ

႑ErarbeitungȱkonkreterȱindividuellerȱAktionsȬȱundȱMaßnahmenpläneȱ ႑SystematischesȱNachhaltenȱderȱindividuellen/Teamvereinbarungenȱ ႑IntegrationȱdesȱKulturwandelsȱ(derȱjeweilsȱrelevantenȱThemen)ȱinȱdasȱTagesgeschäftȱ Einȱ Kulturwandelȱ trittȱ dannȱ ein,ȱ wennȱ dieȱ Leistungsträgerȱ aufȱ allenȱ Ebenenȱ desȱ UnterȬ nehmensȱ (nichtȱ nurȱ dieȱ Führungskräfte!)ȱ überzeugtȱ wurdenȱ oderȱ dochȱ wenigstensȱ bereitȱ sind,ȱdieȱVeränderungszieleȱaktivȱzuȱunterstützen.ȱSolangeȱsichȱnurȱEinzelneȱengagieren,ȱ

112

Roll-out

fehltȱ esȱ derȱ gesamtenȱ Organisationȱ anȱ derȱ notwendigenȱ Dynamik:ȱ Dieȱ Veränderungȱ nimmtȱerstȱdannȱFahrtȱauf,ȱwennȱeinȱspürbarerȱ„Ruck“ȱdurchȱdieȱOrganisationȱgeht.ȱȱ Gleichermaßenȱ wichtigȱ istȱ dieȱ Tatsache,ȱ dassȱ dieȱ Thematikȱ desȱ Kulturwandelsȱ (alsoȱ konȬ kreteȱ EinstellungsȬȱ undȱ Verhaltensänderungen)ȱ festȱ inȱ denȱ betrieblichenȱ Alltagȱ integriertȱ undȱ nichtȱ alsȱ einȱ „aufgesetztesȱ Projekt“ȱ erlebtȱ wird,ȱ dasȱ manȱ mitȱ einigenȱ gezieltenȱ MaßȬ nahmenȱbedient,ȱdannȱaberȱschnellȱadȱactaȱlegt.ȱKeineȱGelegenheitȱimȱAlltagȱsollteȱausgeȬ lassenȱ werdenȱ (undȱ hierȱ sindȱ dieȱ Managerȱ gefordert),ȱ seiȱ esȱ beiȱ Routinetätigkeiten,ȱ imȱ KontaktȱmitȱdenȱKunden,ȱbeiȱArbeitsbesprechungen,ȱimmerȱwiederȱdenȱBezugȱherzustelȬ lenȱzwischenȱdenȱkonkretenȱAktivitätenȱundȱdenȱVeränderungszielen.ȱDieȱKernfrageȱlauȬ tetȱhierȱwieder:ȱUnterstütztȱdasȱVerhaltenȱdieȱZieleȱoderȱlaufenȱwirȱGefahr,ȱwiederȱinȱdenȱ altenȱTrottȱzuȱverfallen?ȱȱ

Methode/Prozess Dieȱ eingangsȱ skizziertenȱ Veranstaltungsformateȱ werdenȱ jeȱ nachȱ Unternehmenssituationȱ auchȱ fürȱ denȱ unternehmensweitenȱ RollȬoutȱ genutztȱ –ȱ undȱ dabeiȱ inhaltlichȱ undȱ vonȱ derȱ ProzessseiteȱaufȱdieȱbesonderenȱBedürfnisseȱvorȱOrtȱabgestimmt.ȱ Grundsätzlichȱ bildenȱ Großveranstaltungenȱ einenȱ praktikablenȱ Einstiegȱ inȱ dieȱ VerändeȬ rungsthematik,ȱ weilȱ vieleȱ Beschäftigteȱ schnellȱ undȱ effektivȱ erreichtȱ werdenȱ können.ȱ Beiȱ potenziellȱkonfliktreichenȱSituationenȱsindȱdagegenȱWorkshopsȱeindeutigȱvorzuziehen,ȱdieȱ imȱkleinenȱKreisȱ(geschützterȱRahmen)ȱeherȱdieȱMöglichkeitȱeinerȱoffenenȱundȱkonstruktiȬ venȱDiskussionȱbieten.ȱAuchȱdasȱFormatȱdesȱRefreshersȱistȱsehrȱhilfreichȱundȱkannȱbeliebigȱ oftȱeingesetztȱwerden,ȱohneȱeinenȱerheblichenȱZusatzaufwandȱzuȱverursachenȱ(sieheȱhierȬ zuȱAnhangȱ12.5ȱcȬd).ȱȱ Ohnehinȱwäreȱesȱsinnvollȱ(undȱdazuȱleichtȱanzuwenden),ȱwennȱdasȱKulturthemaȱ(undȱdieȱ dazuȱvereinbartenȱAktionen)ȱfesterȱBestandteilȱderȱregelmäßigenȱMeetingagendaȱwürden.ȱ DurchȱdieȱIntegrationȱinȱdenȱArbeitsalltagȱwirdȱdemȱThemaȱderȱAnstrichȱdesȱAufgesetztenȱ oderȱZusätzlichenȱgenommen.ȱKulturwandelȱwirdȱTeilȱderȱNormalität.ȱ BeiȱalldemȱspielenȱdieȱFührungskräfteȱeineȱzentraleȱRolle.ȱUnterstützungȱerhaltenȱsieȱ–ȱvonȱ FallȱzuȱFallȱ–ȱvonȱVertreternȱderȱChangeȱCommunityȱetwaȱimȱRahmenȱeinerȱgemeinsamenȱ Workshopmoderation.ȱEinzelheitenȱdieserȱUnterstützungȱwerdenȱinȱAbstimmungȱmitȱdemȱ Projektteamȱgeklärt.ȱ Nochȱ eineȱ abschließendeȱ Bemerkungȱ zurȱ Rolleȱ desȱ Projektmanagementsȱ währendȱ derȱ Umsetzungsphase:ȱSelbstȱeinȱnochȱsoȱminutiösȱgeplanterȱKulturprozessȱwirdȱimȱLaufeȱderȱ ZeitȱausȱaktuellemȱAnlassȱÄnderungenȱunterliegen.ȱDasȱProjektmanagementȱsollteȱdeshalbȱ daraufȱgefasstȱsein,ȱdieȱVorgehensweiseȱimmerȱwiederȱanpassenȱzuȱmüssen.ȱUmsoȱwichtiȬ gerȱistȱdieȱkontinuierlicheȱBetreuungȱdesȱVeränderungsprozessesȱdurchȱdasȱProjektmanaȬ gement,ȱdasȱalleȱwichtigenȱElementeȱdesȱProjektesȱaufȱdemȱRadarschirmȱbehält.ȱ Nebenȱ demȱ Monitoringȱ derȱ Zeitpläne,ȱ derȱ Aktualisierungȱ derȱ Toolboxȱ undȱ desȱ RessourȬ ceneinsatzesȱliegtȱesȱinȱderȱVerantwortungȱdesȱProjektteams,ȱeineȱPlattformȱfürȱdenȱkontiȬ nuierlichenȱErfahrungsaustauschȱüberȱdasȱKulturprojektȱzuȱmanagen.ȱSoȱwichtigȱdieȱeinȬ

Fazit: Die Organisation für den Wandel gewinnen

113

zelnenȱWorkshopsȱinnerhalbȱderȱUnternehmensbereicheȱauchȱsind,ȱebensoȱrelevantȱistȱderȱ systematischeȱKnowȬhowȱundȱErfahrungstransferȱzwischenȱdenȱunterschiedlichstenȱBereiȬ chen.ȱDasȱProjektȱKulturwandelȱwirdȱdadurchȱselbstȱzumȱMotorȱdesȱinternenȱNetworking.ȱ EineȱpraktischeȱMöglichkeitȱhierfürȱistȱdieȱEinrichtungȱentsprechenderȱregelmäßigerȱTeleȬ fonkonferenzenȱinnerhalbȱderȱChangeȱCommunity,ȱbeiȱdenenȱFortschritteȱundȱProblemeȱinȱ derȱGruppeȱdiskutiertȱwerden.ȱ

8.4


EinȱwirklicherȱundȱdauerhafterȱKulturwandelȱbrauchtȱZeitȱ–ȱaberȱgenauȱdieȱfehltȱmeistens.ȱ DiesemȱDilemmaȱkannȱnurȱdadurchȱbegegnetȱwerden,ȱindemȱdasȱThemaȱVerhaltensändeȬ rungȱüberȱeinenȱlängerenȱZeitraumȱimmerȱwiederȱaufgegriffen,ȱimȱRahmenȱderȱaufgezeigȬ tenȱ Veranstaltungenȱ gemeinsamȱ diskutiertȱ undȱ schließlichȱ zumȱ festenȱ Bestandteilȱ vonȱ Meetingroutinenȱ wird.ȱ Jeȱ häufigerȱ undȱ intensiverȱ diesȱ geschieht,ȱ destoȱ wahrscheinlicherȱ istȱes,ȱdassȱderȱindividuelleȱundȱkollektiveȱLernprozessȱvoranschreitetȱundȱdieȱneueȱKulturȱ inȱdenȱAlltagȱübergeht.ȱAuchȱwennȱesȱmitunterȱetwasȱlästigȱseinȱdürfte,ȱdieȱgebetsmühlenȬ artigeȱ Wiederholungȱ verfehltȱ mittelfristigȱ nichtȱ ihreȱ Wirkung.ȱ Amȱ „Themaȱ dranbleiben“ȱ istȱ übrigensȱ einȱ wesentlichesȱ Element,ȱ umȱ dieȱ Nachhaltigkeitȱ desȱ Kulturwandelsȱ zuȱ siȬ chern.ȱDiesemȱAspektȱwidmenȱwirȱunsȱeingehendȱimȱnächstenȱKapitel.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

114

Roll-out

ȱ ȱ Checkliste Roll-out ȱȱ!ȱWoraufȱmanȱachtenȱmussȱ FührungskräfteȱabholenȱundȱinȱdieȱLageȱversetzen,ȱdenȱProzessȱzuȱsteuernȱ ȱ VerständnisȱfürȱdieȱneueȱKulturȱschaffenȱundȱRollenverständnisȱklärenȱ

႑ ႑ ȱ MitarbeiterȱmotivierenȱundȱmitȱWiderständenȱumgehenȱkönnenȱ ႑ ȱ VorteileȱderȱneuenȱKulturȱherausstellen:ȱ„Wasȱbringtȱdasȱfürȱmich,ȱfürȱunsereȱArbeit!“ȱ ႑ ȱ႑DieȱChangeȱCommunityȱetablierenȱundȱoptimalȱnutzenȱȱ ȱ႑DenȱFokusȱaufȱderȱVerhaltensebeneȱhaltenȱ DieȱpersönlicheȱVerantwortungȱfürȱdieȱVeränderungȱerkennbarȱmachenȱ ȱ႑ ႑Kommunizieren,ȱkommunizieren,ȱkommunizierenȱ(insbesondereȱManager)ȱ ȱ ႑DieȱVeränderungsdynamikȱerhaltenȱ ȱ ȱaȱWasȱmanȱvermeidenȱsollteȱ ȱ DenȱRollȬoutȱanȱdieȱmittlereȱFührungsebeneȱdelegieren,ȱohneȱsieȱangemessenȱaufȱdieȱ Rolleȱvorzubereitenȱ ȱ DieȱneueȱKulturȱvonȱobenȱverordnenȱ ȱ DieȱneueȱKulturȱnichtȱsichtbarȱgenugȱvorlebenȱ(insbesondereȱManager)ȱ

႑ ႑ ႑

ȱȱȱOrganisatorischesȱ EineȱPlattformȱfürȱdenȱErfahrungsaustauschȱmanagenȱ ȱ EineȱkontinuierlicheȱProjektkommunikationȱsicherstellenȱ ȱ

႑ ႑


9

115

Sicherstellen der Nachhaltigkeit – Die klassische Schwachstelle

Alle,ȱ dieȱ mitȱ Veränderungsprozessenȱ vertrautȱ sind,ȱ wissen,ȱ dassȱ nachȱ einerȱ erstenȱ Phaseȱ desȱ Engagementsȱ undȱ derȱ Motivationȱ sehrȱ schnellȱ dieȱ Zwängeȱ desȱ Alltagsȱ wiederȱ überȬ handnehmen.ȱDieȱnachhaltigeȱVerankerungȱdesȱKulturwandelsȱerweistȱsichȱdamitȱalsȱdieȱ Achillesferseȱ vonȱ Veränderungsprojekten,ȱ speziellȱ beiȱ grundlegendenȱ EinstellungsȬȱ undȱ Verhaltensmerkmalen.ȱVieleȱsindȱderȱirrigenȱAuffassung,ȱdassȱmitȱAbschlussȱdesȱRollȬoutsȱ auchȱdieȱKulturveränderungȱabgeschlossenȱist.ȱDemȱistȱleiderȱnichtȱso.ȱVielmehrȱistȱeineȱinȱ derȱ folgendenȱ Abbildungȱ 9.1ȱ dargestellteȱ Entwicklungȱ wahrscheinlicher.ȱ Mitȱ demȱ Endeȱ derȱ RollȬoutȬAktivitätenȱ (Projektabschluss)ȱ steigtȱ dasȱ Risikoȱ einesȱ „kulturellenȱ Rückfalls“ȱ inȱalteȱVerhaltensweisenȱundȱvertrauteȱRoutinen.ȱ Abbildung 9.1:

Kulturelle Entwicklung im Zeitverlauf

Leben der neuen Kultur Vorbereitung

Analyse

Konzeption

Roll-out

Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeitsmanagement

Zeit

Dieȱ Gretchenfrageȱ lautetȱ somit:ȱ Wieȱ kannȱ esȱ gelingen,ȱ dieȱ Dynamikȱ derȱ Veränderungȱ –ȱ trotzȱallerȱWidrigkeitenȱimȱAlltagȱ–ȱzuȱerhalten?ȱȱ SoȱverständlichȱderȱWunschȱnachȱspeziellenȱMethoden,ȱInstrumentenȱoderȱgarȱ„magischenȱ Tricks“ȱist,ȱdieȱbesteȱVoraussetzungȱistȱimmerȱnochȱdieȱEinsichtȱinȱdieȱNotwendigkeitȱderȱ Veränderung.ȱWerȱ davonȱ nichtȱ wirklichȱ überzeugtȱ ist,ȱ wirdȱ sichȱ sehrȱ leichtȱ (oderȱ nurȱ zuȱ gern)ȱdurchȱdieȱErfordernisseȱdesȱAlltagsȱvomȱeigentlichenȱZielȱablenkenȱlassen.ȱ DieserȱEinstellungsaspektȱistȱauchȱdeshalbȱsoȱentscheidend,ȱweilȱVeränderungenȱderȱUnȬ ternehmenskulturȱsichȱinȱeinemȱwesentlichenȱPunktȱvonȱanderenȱVeränderungsprozessenȱ N. Homma, R. Bauschke, Unternehmenskultur und Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6330-7_9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

116


unterscheiden:ȱ Mitȱ demȱ offiziellenȱ Abschlussȱ desȱ Kulturprojektesȱ istȱ derȱ VeränderungsȬ prozessȱ nichtȱ beendet.ȱ Zwarȱ sindȱ dieȱ Kernbotschaftenȱ allenȱ bekannt,ȱ aberȱ esȱ wirdȱ nochȱ geraumeȱ Zeitȱ nachȱ demȱ Projektȱ dauern,ȱ eheȱ dieȱ neuenȱ Werteȱ undȱ Verhaltensweisenȱ imȱ individuellenȱundȱkollektivenȱGedächtnisȱdesȱUnternehmensȱfestȱverankertȱsind.ȱSolangeȱ dasȱnichtȱerfolgtȱist,ȱbestehtȱdasȱRisiko,ȱwiederȱ„rückfällig“ȱzuȱwerden.ȱȱ SoȱgesehenȱistȱeinȱKulturveränderungsprozessȱnieȱgänzlichȱabgeschlossen.ȱJedeȱOrganisaȬ tionȱ(undȱderenȱMitglieder)ȱtendiertȱnachȱPhasenȱdesȱUmbruchsȱzuȱPhasenȱderȱKonsolidieȬ rungȱ undȱ Stabilisierung.ȱ Angesichtsȱ derȱ wachsendenȱ Komplexitätȱ undȱ VeränderungsgeȬ schwindigkeitȱ befindenȱ sichȱ Unternehmenȱ –ȱ nolensȱ volensȱ –ȱ inȱ einemȱ kontinuierlichenȱ LernȬȱ undȱ Veränderungsprozess.ȱ Esȱ kannȱ nichtȱ darumȱ gehen,ȱ Veränderungenȱ „festzuȬ schreiben“.ȱNachhaltigkeitȱbedeutet,ȱ dasȱ Vereinbarteȱ umzusetzen,ȱ gleichzeitigȱjedochȱdasȱ GrundanliegenȱeinerȱadaptivenȱUnternehmenskulturȱnichtȱausȱdenȱAugenȱzuȱverlieren,ȱd.ȱ h.ȱ flexibelȱ zuȱ bleibenȱ fürȱ weitereȱ Veränderungen.ȱ Wasȱ immerȱ anȱ Maßnahmenȱ oderȱ InȬ strumentenȱzurȱSicherungȱderȱNachhaltigkeitȱeingesetztȱwird,ȱmussȱauchȱdieserȱTatsacheȱ Rechnungȱtragen.ȱ Dochȱ nunȱ vomȱ Grundsätzlichenȱ zurückȱ zumȱ PraktischȬKonkreten.ȱ Wemȱ dieȱ NachhaltigȬ keitȱ einerȱ Kulturveränderungȱ amȱ Herzenȱ liegt,ȱ tutȱ gutȱ daran,ȱ bereitsȱ zuȱ Projektbeginnȱ entsprechendeȱMaßnahmenȱzuȱplanen,ȱdieȱverhindernȱhelfen,ȱdassȱdieȱOrganisationȱvomȱ vorgegebenenȱWegȱabkommtȱ–ȱwährendȱdesȱProjektesȱundȱdarüberȱhinaus.ȱ EineȱnachhaltigeȱWirkungȱderȱKulturveränderungȱstelltȱsichȱdannȱein,ȱwennȱdieȱalsȱwichȬ tigȱerachtetenȱWerte,ȱLeitlinien,ȱNormenȱundȱVerhaltensweisenȱauchȱinȱdieȱStandardproȬ zesseȱ undȱ Leistungsbewertungssystemeȱ einesȱ Unternehmensȱ integriertȱ sind.ȱ Erstȱ dieseȱ institutionelleȱVerankerungȱschafftȱdenȱorganisationalenȱRahmen,ȱmitȱdemȱdasȱsystematiȬ scheȱNachhaltenȱ(einschließlichȱeventuellȱerforderlicherȱSanktionen)ȱmöglichȱist.ȱNachhalȬ tigkeitȱistȱeinȱzentralesȱAnliegenȱjedesȱProjektes.ȱImȱFalleȱeinerȱKulturveränderungȱunterȬ scheidenȱwirȱzwischenȱkurzfristig,ȱmittelfristigȱundȱlangfristigȱwirksamenȱMaßnahmen.ȱ

9.1

Kurzfristig wirksame Instrumente

႑DaȱsindȱzunächstȱdieȱAktionspläneȱundȱindividuellenȱCommitments,ȱdieȱinȱdenȱWorkȬ

shopsȱundȱ(GroßȬ)Veranstaltungenȱerarbeitetȱwurden.ȱAktionspläneȱleidenȱoftȱdarunȬ ter,ȱdassȱdieȱeinzelnenȱMaßnahmenȱnichtȱkonkretȱgenugȱdefiniertȱwerden,ȱumȱeineȱefȬ fektiveȱKontrolleȱzuȱermöglichen.ȱEntscheidendȱistȱja,ȱdassȱderȱEinzelneȱgenauȱversteht,ȱ wasȱer/sieȱinȱZukunftȱ(anders)ȱmacht,ȱundȱdassȱer/sieȱdafürȱauchȱzurȱVerantwortungȱ gezogenȱwird.ȱDieseȱAktionspläneȱderȱWorkshopsȱsindȱderȱdirektesteȱHebel,ȱumȱVerȬ haltensänderungenȱzuȱbewirkenȱundȱnachzuverfolgen.ȱDamitȱistȱdasȱentscheidendeȱ Stichwortȱgegeben.ȱ

႑Nachverfolgung:ȱDasȱNachhaltenȱvonȱVeränderungenȱistȱeindeutigȱdieȱAufgabeȱderȱ

zuständigenȱVorgesetzten,ȱdieȱüberȱdenȱGradȱderȱUmsetzungȱRechenschaftȱablegenȱ müssen.ȱAnȱdieserȱStelleȱwirdȱgerneȱ„geschlampt“.ȱWennȱsichȱerstȱeinmalȱNachlässigȬ

Kurzfristig wirksame Instrumente

117

keitenȱeingeschlichenȱhabenȱohneȱspürbareȱKonsequenzenȱfürȱdenȱEinzelnen,ȱdannȱ verliertȱdieȱUmsetzungȱschnellȱanȱSchwung.ȱAbsoluteȱZuverlässigkeitȱinȱderȱNachverȬ folgungȱsignalisiertȱdieȱEntschlossenheitȱnichtȱnurȱdesȱjeweiligenȱVerantwortlichen,ȱ sondernȱerhöhtȱletztenȱEndesȱauchȱdieȱGlaubwürdigkeitȱdesȱgesamtenȱProjektes.ȱȱ KulturveränderungȱistȱeinȱLernprozess,ȱderȱentscheidendȱvonȱderȱinhaltlichenȱRückkoppeȬ lungȱlebt.ȱDasȱheißt,ȱesȱmussȱintensivȱkommuniziertȱwerden,ȱüberȱFortschritte,ȱaberȱauchȱ überȱMisserfolgeȱoderȱgarȱRückschläge.ȱDassȱnichtȱallesȱwieȱamȱSchnürchenȱklappt,ȱwirdȱ jederȱ verstehen.ȱ Umsoȱ wichtigerȱ istȱ es,ȱ dassȱ Problemeȱ oderȱ Fehlerȱ nichtȱ totgeschwiegenȱ werden.ȱ Wennȱ dieȱ Bereitschaftȱ wächst,ȱ ohneȱ Schuldzuweisungenȱ undȱ schnelleȱ VerurteiȬ lungenȱausȱgemachtenȱFehlernȱneueȱErkenntnisseȱzuȱziehen,ȱdieȱderȱgesamtenȱOrganisatiȬ onȱzuguteȱkommen,ȱistȱdasȱanȱsichȱschonȱoftȱeinȱwichtigerȱSchrittȱinȱRichtungȱKulturverȬ änderung.ȱDieseȱRückkoppelungȱkannȱaufȱunterschiedlicheȱWeiseȱerfolgen:ȱ

႑QuickȱWins:ȱAuchȱwennȱschnelleȱErfolgȱfürȱsichȱgenommenȱnochȱkeinȱsicheresȱIndizȱ

fürȱNachhaltigkeitȱsind,ȱsoȱliefernȱsieȱdochȱdieȱGrundlage,ȱumȱnachȱundȱnachȱimȱUnȬ ternehmenȱVertrauenȱaufzubauen,ȱdassȱdieȱVeränderungenȱgreifenȱundȱunumkehrbarȱ sind.ȱEsȱistȱdieȱAufgabeȱdesȱProjektteams,ȱfürȱdasȱErfassenȱundȱdieȱVerbreitungȱderȱErȬ folgsstoriesȱimȱUnternehmenȱzuȱsorgen.ȱQuickȱWinsȱsindȱKernelementeȱderȱKommuȬ nikationsstrategie,ȱspeziellȱinȱderȱAnfangsphaseȱdesȱProjektes.ȱ

႑PersönlichesȱFeedback:ȱEsȱgibtȱkaumȱetwasȱWirkungsvolleresȱalsȱeinȱdirektes,ȱkonȬ

struktivesȱFeedback,ȱseiȱesȱdurchȱKollegen,ȱMitarbeiterȱoderȱVorgesetzte.ȱDasȱFeedbackȱ GebenȱundȱNehmenȱwillȱgelerntȱseinȱundȱgehörtȱbeiȱWeitemȱnichtȱzuȱdenȱSelbstverȬ ständlichkeitenȱinȱvielenȱUnternehmen.ȱGibtȱesȱklarȱvereinbarteȱZieleȱundȱErwartunȬ gen,ȱundȱwirdȱFeedbackȱnichtȱalsȱMaßregelung,ȱsondernȱalsȱAnspornȱundȱUnterstütȬ zungȱverstanden,ȱkannȱdadurchȱvielȱimȱSinneȱderȱneuenȱKulturȱerreichtȱwerden.ȱEffekȬ tivesȱFeedbackȱistȱetwas,ȱwasȱeindeutigȱ(aberȱnichtȱausschließlich)ȱinȱdieȱVerantworȬ tungȱderȱFührungskräfteȱfällt.ȱEsȱistȱauchȱihreȱAufgabe,ȱzurȱEntwicklungȱeinerȱFeedȬ backȬKulturȱbeizutragen.ȱ

႑BestandteilȱvonȱRoutinemeetings:ȱInsbesondereȱwährendȱderȱAnfangsphasenȱdesȱKulȬ turprojektesȱsollteȱdiesesȱThemaȱfesterȱBestandteilȱderȱregelmäßigenȱBereichsȬ/ȱ AbteilungsȬȱoderȱTeamsitzungenȱsein.ȱEineȱkurze,ȱgemeinsameȱReflexionȱamȱEndeȱeiȬ nesȱMeetingsȱüberȱdenȱaktuellenȱStandȱderȱUmsetzung,ȱaufgetreteneȱProblemeȱ und/oderȱersteȱVerbesserungenȱverdeutlichtȱfürȱalle,ȱwoȱFortschritteȱerzieltȱwurdenȱ undȱwoȱnochȱHandlungsbedarfȱbesteht.ȱVorȱallemȱaberȱrücktȱesȱimmerȱwiederȱdasȱ ThemaȱKulturveränderungȱinsȱBewusstseinȱallerȱBeteiligten.ȱȱ

႑PulseȱCheck:ȱDerȱPulseȱCheckȱistȱimȱGrundeȱgenommenȱnichtsȱanderesȱalsȱeineȱaufȱdieȱ

spezifischenȱBedürfnisseȱdesȱKulturwandelprozessesȱzugeschnitteneȱMitarbeiterbefraȬ gung.ȱUndȱwieȱmitȱdemȱBegriffȱ„PulseȱCheck“ȱbereitsȱangedeutetȱwird,ȱhandeltȱesȱsichȱ umȱeinȱInstrument,ȱdasȱvergleichsweiseȱhäufig,ȱinȱregelmäßigenȱAbständenȱdenȱaktuelȬ lenȱ„Gesundheitszustand“ȱdesȱUnternehmensȱmisst.ȱMitȱdemȱPulseȱCheckȱwerdenȱ mehrereȱZieleȱverfolgt:ȱ

ȱ

118


ȭ

ȭ ȭ

„Blitzlicht“ȱzurȱaktuellenȱSituation:ȱWoȱbefindetȱsichȱdieȱgesamteȱOrganisationȱimȱ Veränderungsprozess?ȱWoȱstehenȱdieȱeinzelnenȱBereiche?ȱWoȱgabȱesȱFortschritte,ȱ woȱnicht?ȱ Frühwarnsystem:ȱWennȱhäufigȱgenugȱdurchgeführt,ȱumȱzuȱverorten,ȱobȱundȱwoȱ etwasȱausȱdemȱRuderȱläuft,ȱdamitȱschnellȱreagiertȱwerdenȱkann.ȱ LangfristigeȱErfolgskontrolle:ȱWelcheȱVeränderungszieleȱwurdenȱerreichtȱundȱinȱ welchemȱUmfangȱhatȱsichȱderȱKulturwandelȱinȱderȱgesamtenȱOrganisationȱdurchȬ gesetzt?ȱ

NebenȱderȱaktuellenȱMomentaufnahmeȱdesȱVeränderungsprozessesȱdientȱderȱPulseȱCheckȱ vorȱallemȱdazu,ȱdieȱStellenȱoderȱThemenȱimȱUnternehmenȱzuȱidentifizieren,ȱwoȱkonkreterȱ Handlungsbedarfȱbesteht.ȱDerȱPulseȱCheckȱwirdȱinȱallerȱRegelȱfürȱdieȱgesamteȱOrganisatiȬ onȱinȱFormȱeinesȱstrukturiertenȱFragebogensȱdurchgeführt.ȱUmȱsoȱvielenȱMitarbeiternȱwieȱ möglichȱ dasȱ Ausfüllenȱ zuȱ erleichtern,ȱ sollteȱ derȱ Fragenumfangȱ relativȱ begrenztȱ seinȱ undȱ Ausfüllzeitenȱ vonȱ ca.ȱ 20ȱ Minutenȱ nichtȱ überschreiten.ȱ Wieȱ häufigȱ Pulseȱ Checkȱ BefragunȬ genȱdurchgeführtȱwerden,ȱhängtȱvomȱInformationsbedarfȱdesȱUnternehmensȱab.ȱAlsȱausȬ reichendȱ habenȱ sichȱ viertelȬȱ oderȱ halbjährlicheȱ Befragungenȱ erwiesen.ȱ Dieseȱ Zeiträumeȱ sindȱinsbesondereȱinȱderȱFrühphaseȱdesȱProjektesȱlangȱgenug,ȱdamitȱVeränderungenȱsichȱ auchȱbemerkbarȱmachenȱkönnen.ȱDaȱderȱPulseȱCheckȱinȱregelmäßigenȱAbständenȱdurchȬ geführtȱwird,ȱstehtȱdasȱKulturthemaȱimmerȱwiederȱaufȱdieȱAgendaȱderȱgesamtenȱOrganiȬ sationȱ undȱ zwingtȱ alleȱBeteiligten,ȱ sichȱ mitȱ derȱ Materieȱ zuȱbefassen.ȱ DieȱPulseȱCheckȱ ErȬ gebnisseȱ werdenȱ inȱ derȱ Regelȱ vonȱ derȱ gesamtenȱ Organisationȱ sehrȱ aufmerksamȱ zurȱ Kenntnisȱgenommen.ȱWirklichȱrelevantȱimȱSinneȱeinerȱkontinuierlichenȱUnterstützungȱdesȱ KulturwandelsȱistȱderȱPulseȱCheckȱallerdingsȱnurȱdann,ȱwennȱalleȱErgebnisseȱ(möglichst)ȱ ungeschminktȱveröffentlichtȱundȱ–ȱwoȱnötigȱ–ȱmitȱdenȱBetroffenenȱdiskutiertȱwerden.ȱȱ

႑Dialogmedien:ȱSpezielleȱIntranetseiten,ȱChatrooms,ȱBlogs,ȱNewsletter,ȱumȱnurȱeinigeȱ

derȱmöglichenȱKommunikationstoolsȱaufzuzählen,ȱkönnenȱfürȱdenȱständigenȱDialogȱ mitȱderȱOrganisationȱgenutztȱwerdenȱundȱliefernȱfürȱalleȱBeteiligtenȱ(auchȱdemȱProjektȬ team)ȱStimmungsbilderȱundȱEindrückeȱvonȱdenȱaktuellenȱEinstellungenȱundȱWahrȬ nehmungenȱimȱUnternehmen:ȱWelcheȱThemenȱwerdenȱalsȱkritischȱerlebt,ȱwoȱsindȱzuȬ sätzlicheȱInformationenȱnotwendig?ȱ

႑ProzessȬFeedback:ȱAktivȱinȱdasȱKulturprojektȱinvolviertȱsindȱzahlreicheȱLinienmanaȬ

ger,ȱVertreterȱderȱChangeȱCommunityȱundȱdasȱProjektteam.ȱSieȱsindȱTeilȱdesȱFrühȬ warnsystemsȱundȱgleichzeitigȱinterneȱBeraterȱbeiȱProblemen.ȱEsȱistȱhauptsächlichȱAufȬ gabeȱdesȱProjektteams,ȱdieȱvielfältigenȱErfahrungenȱausȱdemȱlaufendenȱProjektȱzentralȱ zuȱsammelnȱundȱ–ȱsoweitȱzielführendȱ–ȱderȱrestlichenȱOrganisationȱzurȱVerfügungȱzuȱ stellen.ȱDerȱVeränderungsprozessȱkannȱwesentlichȱbeschleunigtȱwerden,ȱwennȱmanȱ bereitȱist,ȱvoneinanderȱzuȱlernen.ȱ

ȱ ȱ ȱ

Langfristig wirksame Instrumente

9.2

119

Mittelfristig wirksame Instrumente

VeränderungenȱderȱUnternehmenskulturȱsollenȱnatürlichȱüberȱdenȱProjekthorizontȱhinausȱ wirksamȱbleiben.ȱEineȱweitereȱMöglichkeit,ȱdieȱneueȱKulturȱzuȱinstitutionalisieren,ȱbestehtȱ inȱderȱfrühzeitigenȱIntegrationȱwichtigerȱKulturmerkmaleȱ(z.ȱB.ȱWerte,ȱLeitlinien,ȱVerhalȬ tensnormen)ȱinȱbestehendeȱLeistungsȬȱundȱEntwicklungssystemeȱdesȱUnternehmens.ȱȱ

႑IndividuelleȱZielvereinbarungen:ȱSieȱstellenȱeineȱidealeȱGelegenheitȱdar,ȱumȱkonkreteȱ AnforderungenȱderȱneuenȱKulturȱbeispielsweiseȱhinsichtlichȱdesȱFührungsverhaltensȱ zuȱverankern.ȱIndemȱetwaȱTeileȱderȱFührungsleitlinienȱexpressisȱverbisȱinȱdieȱindiviȬ duellenȱZielvereinbarungenȱaufgenommenȱwerden,ȱerhöhtȱsichȱihreȱVerbindlichkeitȱ undȱdamitȱihreȱVerhaltensrelevanz.ȱSpeziellȱimȱHinblickȱaufȱeinȱPerformanceȬ ManagementȱergibtȱsichȱdamitȱdieȱChanceȱeinerȱsystematischenȱLeistungskontrolle.ȱȱ

႑BalancedȱScorecardȱ(BSC):ȱDieȱBSCȱbietetȱeineȱstrategischesȱManagementsystem,ȱumȱsoȱ zentraleȱAnliegenȱwieȱdieȱVeränderungȱderȱUnternehmenskulturȱdauerhaftȱundȱwirȬ kungsvollȱaufȱdieȱAgendaȱzuȱsetzen,ȱinsbesondereȱfürȱFührungskräfte.ȱTraditionelleȱ KennzahlensystemeȱorientierenȱsichȱanȱvergleichsweiseȱleichtȱquantifizierbarenȱKriteȬ rienȱ(z.ȱB.ȱUmsätze,ȱMarktanteile,ȱReturnȱonȱInvestment).ȱKulturelleȱZieleȱsindȱoftȱquaȬ litativerȱNaturȱ(z.ȱB.ȱVerbesserungȱderȱTeamarbeit)ȱundȱdeshalbȱgelegentlichȱschwieriȬ gerȱzuȱquantifizieren.ȱDefinitionsȬȱoderȱAbgrenzungsproblemeȱsolltenȱjedochȱnichtȱdaȬ zuȱführen,ȱdassȱderleiȱThemenȱgänzlichȱunterȱdenȱTischȱfallen.ȱVielȱentscheidenderȱist,ȱ dassȱdieȱ„weichen“ȱKulturthemenȱaufȱderȱAgendaȱstehenȱundȱdamitȱnichtȱeinfachȱ übergangenȱwerdenȱkönnen.ȱDurchȱdieȱAufnahmeȱkulturellerȱAspekteȱinȱdieȱBalancedȱ Scorecardȱ(z.ȱB.ȱFührungsverhalten,ȱMitarbeiterentwicklung,ȱUnterstützungȱdesȱNetzȬ werkgedankens,ȱFörderungȱvonȱDiversityȱimȱUnternehmen)ȱwerdenȱfürȱjedermannȱ sichtbarȱSchwerpunkteȱfürȱdieȱUnternehmensentwicklungȱgesetzt,ȱdieȱkontinuierlichȱ nachgehaltenȱwerden.ȱKulturȱgewinntȱdamitȱimȱGesamtkonzeptȱderȱstrategischenȱAusȬ richtungȱeinenȱzentralenȱStellenwert.ȱ

9.3

Langfristig wirksame Instrumente

Tiefgreifendeȱ Kulturveränderungenȱ brauchenȱ Zeitȱ undȱ benötigenȱ deshalbȱ dieȱ systematiȬ scheȱ Unterstützungȱ durchȱ eineȱ langfristigȱ angelegteȱ Planungȱ undȱ Steuerungȱ imȱ Bereichȱ HumanȱResources.ȱImȱMittelpunktȱstehenȱdabeiȱdieȱfolgendenȱInstrumente:ȱȱ

႑Personalentwicklung:ȱEineȱsolideȱGrundlageȱfürȱlängerfristigeȱVeränderungenȱwirdȱ

geschaffen,ȱindemȱdieȱkulturellenȱAnforderungenȱinȱdieȱbestehendenȱ(oderȱnochȱzuȱ etablierenden)ȱMitarbeiterentwicklungsȬȱundȱFörderprogrammeȱintegriertȱwerden.ȱ Leitlinienȱ–ȱsofernȱsieȱausreichendȱoperationalisiertȱwurdenȱ–ȱkönnenȱauchȱzurȱBeurteiȬ lungȱvonȱMitarbeiternȱherangezogenȱwerden.ȱ

ȱ

120


႑FührungskräfteentwicklungsprogrammeȱnehmenȱdieȱneuenȱLeitlinienȱundȱerwartetenȱ VerhaltensweisenȱinȱihrenȱKanonȱauf.ȱDamitȱistȱeineȱlängerfristigeȱPersonalplanungȱ undȱEntwicklungȱmöglich,ȱdieȱaufȱdieȱstrategischenȱZielsetzungenȱdesȱUnternehmensȱ ausgerichtetȱistȱundȱdieseȱimȱGeschäftsalltagȱaktivȱunterstützt.ȱ(InȱdiesemȱZusammenȬ hangȱhabenȱsichȱunterȱanderemȱverschiedeneȱInstrumenteȱzurȱEinschätzungȱvonȱperȬ sönlichenȱundȱsozialenȱKompetenzenȱbewährt.ȱSieheȱauchȱ12.7ȱa)ȱ

႑Undȱnichtȱzuȱvergessen:ȱAuchȱBonusȬȱundȱAnreizsystemeȱmüssenȱsoȱangelegtȱsein,ȱ

dassȱsieȱdasȱerwünschteȱVerhaltenȱhonorieren.ȱWennȱderȱPerformanceȱReviewȱausȬ schließlichȱaufȱindividuelleȱLeistungenȱabhebt,ȱwirdȱdadurchȱschwerlichȱdieȱTeamarȬ beitȱundȱdasȱbereichsübergreifendeȱNetzwerkenȱgefördert.ȱDieȱkulturelleȱAnpassungȱ vonȱBonusȬȱundȱAnreizsystemenȱgeschiehtȱnichtȱüberȱNacht,ȱistȱjedochȱeinȱwichtigerȱ AspektȱfürȱlangfristigȱangelegteȱVeränderungen.ȱ

႑EffektivesȱScreeningȱvonȱStellenbewerbernȱaufȱderȱBasisȱderȱUnternehmenswerteȱundȱ

Leitlinien:ȱJeȱstärkerȱdieȱkulturellenȱWerteȱundȱLeitlinienȱinȱallgemeineȱBewertungssysȬ temeȱzurȱindividuellenȱBewertungȱintegriertȱsind,ȱdestoȱeherȱbeeinflussenȱdieȱWerteȱ undȱLeitlinienȱdieȱlängerfristigeȱEntwicklungȱdesȱUnternehmens.ȱ

9.4

Fazit: Sicherstellung der Nachhaltigkeit

Mitȱ derȱ Informationȱ undȱ Einbindungȱ derȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ sindȱ wichtigeȱ Voraussetzungenȱ fürȱ denȱ Kulturwandelȱ geschaffenȱ worden.ȱ Umȱ wirklichȱ nachhaltigeȱ Effekteȱzuȱerzielen,ȱbedarfȱesȱflankierenderȱMaßnahmen,ȱdieȱdieȱneuenȱWerteȱundȱVerhalȬ tensweisenȱnichtȱnurȱimȱBewusstseinȱderȱBeteiligten,ȱsondernȱauchȱinȱdenȱStrukturenȱundȱ Prozessenȱ desȱ Unternehmens/derȱ Organisationȱ verankern.ȱ Fürȱ Nachhaltigkeitȱ zuȱ sorgen,ȱ istȱ eineȱ Aufgabeȱ (undȱ Herausforderung)ȱ fürȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ gleichermaȬ ßen.ȱJederȱistȱaufgerufen,ȱMitverantwortungȱfürȱdieȱUmsetzungȱderȱneuenȱKulturȱzuȱüberȬ nehmen.ȱ Derȱ nachhaltigeȱ Erfolgȱ wirdȱ sichȱ nurȱ dannȱ einstellen,ȱ wennȱ dasȱ Themaȱ Kulturȱ nachȱ undȱ nachȱ seinenȱ „Projektstatus“ȱ verliertȱ undȱ natürlicherȱ Bestandteilȱ desȱ gelebtenȱ Unternehmensalltagsȱwird.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Fazit: Sicherstellung der Nachhaltigkeit

121

ȱ ȱ Checkliste Nachhaltigkeit ȱȱ!ȱWoraufȱmanȱachtenȱmussȱ VerankerungȱderȱneuenȱKulturȱaufȱderȱindividuellenȱEbeneȱ ȱ IntegrationȱdesȱKulturthemasȱinȱbestehendeȱMeetingstrukturenȱundȱ ȱ Führungsinstrumenteȱ

႑ ႑

႑StellenwertȱderȱKulturȱauchȱnachȱdemȱRollȬoutȱkommunizierenȱundȱimȱBewusstseinȱ

ȱ

haltenȱ

ȱ

႑KulturȱalsȱgrundsätzlichesȱThemaȱstattȱProjektperspektiveȱ

ȱȱaȱWasȱmanȱvermeidenȱsollteȱ MangelndeȱAufmerksamkeitȱfürȱdieȱneueȱKulturȱimȱManagementȱ ȱ KeinȱsystematischesȱNachhaltenȱ ȱ „Fehlverhalten“ȱbleibtȱohneȱKonsequenzenȱ ȱ ȱȱOrganisatorischesȱ ȱ ZentralesȱNachverfolgenȱderȱwichtigstenȱVeränderungszieleȱ

႑ ႑ ႑

႑ ȱ႑IntegrationȱderȱKulturthemenȱinȱRoutinemeetingsȱ EinbindungȱdesȱKulturthemasȱinȱFührungskräfteentwicklungȱ ȱ႑ ႑RegelmäßigeȱPulseȱChecksȱ ȱ

Die Kommunikation des Kulturwandels

10

123


Kommunikationȱ spieltȱ inȱ allenȱ Phasenȱ desȱ Kulturwandelsȱ eineȱ zentraleȱ Rolle.ȱ VerändeȬ rungenȱ sindȱ häufigȱ mitȱ einerȱ (erheblichen)ȱ Verunsicherungȱ derȱ potenziellȱ Betroffenenȱ verbundenȱ–ȱwirȱhabenȱbereitsȱmehrfachȱanȱandererȱStelleȱdaraufȱverwiesen.ȱDarausȱentȬ stehtȱ –ȱ verständlicherweiseȱ –ȱ einȱ enormesȱ Bedürfnisȱ nachȱ verlässlichenȱ Informationenȱ einerseitsȱ (manȱ möchteȱ wissen,ȱ wasȱ beabsichtigtȱ ist)ȱ undȱ einemȱ kontinuierlichenȱ Dialogȱ zwischenȱManagementȱundȱBelegschaftȱandererseitsȱ(esȱgibtȱvieleȱFragen,ȱaufȱdieȱAntworȬ tenȱgegebenȱwerdenȱmüssen).7ȱȱ UmȱmitȱwenigȱAufwandȱeineȱpraktikableȱKommunikationsstrategieȱfürȱeinȱKulturwandelȬ projektȱ zuȱ konzipieren,ȱ istȱ esȱ amȱ zweckmäßigsten,ȱ wennȱ dieȱ Kommunikationsabteilungȱ (oderȱ inȱ kleinerenȱ Unternehmenȱ dieȱ fürȱ Kommunikationȱ zuständigenȱ Mitarbeiter)ȱ nachȱ vorherigerȱ Abstimmungȱ mitȱ demȱ Projektteamȱ einȱ Kommunikationsauditȱ fürȱ dasȱ Projektȱ durchführt.ȱ Hinterȱ demȱ anspruchsvollenȱ Titelȱ verbirgtȱ sichȱ dieȱ schlichteȱ Überlegung,ȱ zuȱ ProjektbeginnȱeinigeȱwesentlicheȱKommunikationsaspekteȱzuȱdefinieren,ȱwieȱz.ȱB.:ȱ

႑WasȱsindȱdieȱZieleȱundȱAufgabenȱderȱKommunikation?ȱ ႑WelcheȱZielgruppenȱmüssenȱimȱRahmenȱdesȱProjektesȱbedientȱwerden?ȱ(KonzernleiȬ

tung,ȱFührungskräfte,ȱBelegschaft,ȱAuslandsgesellschaften,ȱFinanzmärkteȱundȱAnalysȬ tenȱetc).ȱ

႑WelchesȱsindȱdieȱKernelementeȱeinerȱKommunikationsstrategieȱzurȱBegleitungȱdesȱ ProjektesȱinȱallenȱPhasen?ȱ

႑WelcheȱMedien/InstrumenteȱstehenȱbereitsȱzurȱVerfügungȱbzw.ȱsolltenȱgenutztȱwerden?ȱ Grundsätzlichȱ lassenȱ sichȱ verschiedeneȱ Aufgabenȱ derȱ Kommunikationȱ inȱ VeränderungsȬ prozessenȱbestimmen,ȱdieȱwichtigstenȱsind:ȱ Allgemeinȱ

႑DieȱZieleȱdesȱKulturwandelsȱinȱeinerȱallgemeinȱverständlichen,ȱglaubwürdigenȱSpraȬ cheȱvermittelnȱ

႑DieȱGründeȱbzw.ȱdieȱNotwendigkeitȱdesȱKulturwandelsȱdarlegenȱ ႑EineȱattraktiveȱPerspektiveȱdurchȱdenȱKulturwandelȱaufzeigenȱ 7

NatürlichȱexistierenȱBeiträge,ȱdieȱsichȱexplizitȱmitȱderȱRolleȱderȱKommunikationȱimȱHinblickȱaufȱ UnternehmenskulturȱundȱVeränderungsprozesseȱbeschäftigen,ȱz.ȱB.ȱDeetzȱetȱal.ȱ(2000).ȱDochȱgeschiehtȱ diesȱüberwiegendȱaufȱtheoretischerȱBasisȱundȱwenigerȱpraktischȱorientiert.


124


႑NichtȱnurȱdenȱVerstand,ȱauchȱdasȱHerzȱderȱMenschenȱansprechenȱ(sieȱemotionalȱerreiȬ chen!)ȱ

႑EineȱBasisȱfürȱdieȱIdentifikationȱmitȱdenȱUnternehmenszielenȱschaffenȱ ႑Zuverlässigȱundȱvertrauenswürdigȱkommunizierenȱ ႑DieȱDynamikȱdesȱKulturwandelprozessesȱerhaltenȱundȱwennȱmöglichȱverstärkenȱ ProjektȬȱundȱphasenspezifischȱ

႑RegelmäßigeȱUpdatesȱzumȱProjektstandȱliefernȱ ႑KommunikationȱderȱQuickȱWinsȱ(schnelleȱErfolgeȱimȱProjekt)ȱmöglichstȱzeitnahȱ ႑Transparenz:ȱOffenerȱUmgangȱmitȱFehlernȱundȱeventuellenȱRückschlägenȱsicherstellenȱ ႑DieȱKommunikationȱzielgruppenspezifischȱentwickelnȱ(Führungskräfteȱbenötigenȱ eventuellȱandereȱInformationenȱalsȱdasȱGrosȱderȱMitarbeiter)ȱȱ

႑SensibelȱundȱschnellȱaufȱaktuelleȱThemenȱreagierenȱ ႑DieȱRegelkommunikationȱ(normaleȱkommunikativeȱMaßnahmenȱunabhängigȱvomȱ ProjektȱKulturwandel)ȱunterstützenȱ

႑DialogforenȱfürȱverschiedeneȱOrganisationsȬȱoderȱFunktionsebenenȱeinrichtenȱ DieȱheutigeȱKommunikationstechnologieȱbietetȱzahlreicheȱMöglichkeiten,ȱdenȱKontaktȱzuȱ denȱMitarbeiternȱzuȱpflegen.ȱDurchȱdieȱwachsendeȱVertrautheitȱimȱUmgangȱmitȱelektroniȬ schenȱ Medienȱ stehtȱ erfahrenenȱ Kommunikationsexpertenȱ inȱ denȱ meistenȱ Unternehmenȱ eineȱ veritableȱ Bandbreiteȱ vonȱ Optionenȱ zurȱ Verfügung.ȱ Aufgrundȱ derȱ technischenȱ MögȬ lichkeitenȱsollteȱ–ȱwenigstensȱinȱderȱTheorieȱ–ȱgewährleistetȱsein,ȱdassȱalleȱMitarbeiterȱaufȱ dieȱ eineȱ oderȱandereȱ Weiseȱ inȱ einenȱ kontinuierlichenȱ Kommunikationsprozessȱ eingebunȬ denȱ sind.ȱ Dieȱ klassischenȱ Instrumenteȱ derȱ Unternehmenskommunikationȱ bildenȱ gewisȬ sermaßenȱ dieȱ Grundlageȱ derȱ kommunikativenȱ Begleitung.ȱ Derȱ Vollständigkeitȱ halberȱ habenȱ wirȱ dieȱ wesentlichenȱ klassischenȱ Instrumenteȱ undȱ Veranstaltungenȱ nochmalsȱ zuȬ sammengestellt:ȱȱ

႑Unternehmenszeitungȱ ႑Mitarbeiterzeitungȱ ႑Intranet/Internetforenȱ(ChangeȱHomepage)ȱ ႑RegelmäßigerȱNewsletterȱȱ ႑BriefingȱderȱFührungskräfteȱ ႑Kaskadenkommunikationȱ(d.ȱh.ȱsequenzielle,ȱaufeinanderȱaufbauendeȱKommunikatiȬ onsteile)ȱ

႑Informationsveranstaltungenȱ(TownȱHallȱMeetings)ȱ ႑„Meetȱ&ȱGreet“ȱmitȱdemȱTopȬManagement/Mitarbeiterfrühstückȱȱ


125

႑PosterȱzurȱPräsentationȱderȱneuenȱKultur,ȱz.ȱB.ȱinȱderȱKantineȱ ႑Postkarten/LeporelloȱmitȱdenȱUnternehmenswertenȱ ႑„Anker“:ȱspezifischeȱSymboleȱderȱKulturveränderungenȱaufȱTassen,ȱKeyȱChainsȱusw.ȱ Nebenȱ denȱ traditionellenȱ Kommunikationsmittelnȱ habenȱ wirȱ inȱ derȱ folgendenȱ Boxȱ eineȱ AuswahlȱvonȱKommunikationsinstrumentenȱaufgeführt,ȱdieȱprinzipiellȱfürȱeinenȱInformaȬ tionsaustauschȱ imȱ Unternehmen,ȱ insbesondereȱ währendȱ desȱ RollȬouts,ȱ vonȱ Nutzenȱ seinȱ können.ȱ ȱ

Spezifische Instrumente der Projektkommunikation des Kulturwandels:

ȱ

႑ChangeȱStory:ȱDarstellungȱderȱGründe,ȱdieȱzuȱdemȱKulturwandelprojektȱgeführtȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

haben,ȱundȱwelcheȱpraktischenȱZieleȱdamitȱverfolgtȱwerden.ȱDieȱChangeȱStoryȱliefertȱ dieȱBasisinformation,ȱdieȱbeiȱArbeitsbesprechungen,ȱWorkshopsȱundȱ Großveranstaltungenȱverwendetȱwird,ȱumȱeineȱeinheitlicheȱSprachregelungȱbezüglichȱ derȱzentralenȱAnliegenȱdesȱKulturwandelsȱzuȱgewährleisten.ȱȱ

႑Blogs:ȱImȱWesentlichenȱfunktionierenȱBlogsȱwieȱeinȱelektronischesȱTagebuch,ȱaufȱdasȱ

alleȱMitarbeiterȱZugriffȱhaben.ȱDenkbarȱistȱeinȱLogbuchȱderȱVeränderung,ȱinȱdemȱinȱ regelmäßigenȱAbständenȱzentraleȱBotschaftenȱundȱEntwicklungenȱkommuniziertȱ werden.ȱBesondersȱeffektivȱkannȱdasȱToolȱdannȱsein,ȱwennȱdiesesȱLogbuchȱvonȱeinemȱ MitgliedȱderȱFührungsmannschaftȱverfasstȱwirdȱbzw.ȱimȱNamenȱdesȱManagementȬ Teamsȱerfolgt.ȱEsȱistȱauchȱmöglich,ȱMitarbeiterȱdieseȱNachrichtenȱdirektȱkommentierenȱ zuȱlassen.ȱBlogsȱsindȱfürȱdenȱdirektenȱundȱschnellenȱ(spontanen)ȱAustauschȱvonȱ InformationenȱundȱKommentarenȱgedacht.ȱSieȱfunktionierenȱallerdingsȱnurȱdann,ȱ wennȱauchȱdieȱFührungsriegeȱschnellȱundȱzeitnahȱreagiert.ȱȱ

႑(Kultur)Chats:ȱEineȱdirektereȱMöglichkeitȱderȱDiskussionȱbietenȱChatforen,ȱinȱdenenȱ

sichȱMitarbeiterȱundȱFührungskräfteȱüberȱdieȱEntwicklungenȱundȱProblemeȱwährendȱ desȱVeränderungsprozessesȱaustauschenȱkönnen.ȱEsȱistȱauchȱdenkbar,ȱüberȱeinȱsolchesȱ ToolȱbestimmteȱFragenȱzuȱsammeln,ȱdieȱdannȱinȱderȱnächstenȱRundeȱbeantwortetȱ werdenȱkönnen.ȱWieȱbeiȱBlogsȱgilt:ȱEineȱKontrolleȱderȱInhaltlichenȱ Auseinandersetzungȱistȱnurȱbedingtȱmöglich.ȱChatsȱsetzenȱgeradeȱaufseitenȱderȱ FührungskräfteȱeinigesȱanȱSchlagfertigkeitȱvoraus,ȱdaȱesȱzuȱüberraschendenȱundȱ durchausȱkritischenȱFragenȱkommenȱkann.ȱȱ

႑Videobotschaftenȱ(TopȬManagement):ȱDurchȱdenȱEinsatzȱvonȱVideobotschaftenȱwirdȱ

derȱVeränderungswilleȱimȱTopȬManagementȱwesentlichȱgreifbarer,ȱalsȱdiesȱjederȱBriefȱ oderȱeineȱoffizielleȱEȬMailȱerreichenȱkönnte.ȱNatürlichȱkannȱdieȱVideobotschaftȱdenȱ persönlichenȱDialogȱnichtȱersetzen,ȱaberȱsieȱbildetȱeineȱeffizienteȱMöglichkeit,ȱumȱ möglicheȱVorbehalteȱgegenüberȱderȱErnsthaftigkeitȱderȱKulturveränderungȱ abzubauen.ȱWichtigȱistȱvorȱallem,ȱdassȱnichtȱlediglichȱWerteȱvorgestelltȱwerden,ȱ sondernȱFührungskräfteȱglaubhaftȱvermittelnȱkönnen,ȱwasȱdieseȱWerteȱinȱihrerȱ täglichenȱArbeitȱbedeutenȱundȱwieȱsichȱihreȱArbeitȱdurchȱdieȱneueȱKulturȱzuȱ verändernȱbeginnt.ȱȱ

126

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ


႑Videotrailer:ȱWieȱteilweiseȱimȱRahmenȱderȱVideobotschaftenȱderȱFührungsmannschaftȱ angedacht,ȱdienenȱVideotrailerȱdazu,ȱkulturelleȱVeränderungenȱanȱkonkretenȱ Beispielenȱfestzumachen.ȱMitȱdiesemȱToolȱkönnenȱauchȱBestȱPracticesȱkommuniziertȱ werden.ȱVideotrailerȱsindȱvergleichsweiseȱleichtȱzuȱerstellten,ȱz.ȱB.ȱimȱRahmenȱvonȱ Veranstaltungen,ȱindemȱeinzelneȱTeilnehmerȱkurzȱzuȱihrerȱMeinungȱoderȱihrerȱ Erfahrungȱbefragtȱwerden.ȱDurchȱdieȱVerbreitungȱdieserȱBotschaftenȱüberȱinterneȱ KanäleȱundȱBlogsȱkannȱeinȱpositiverȱBeitragȱzurȱDynamikȱdesȱgesamtenȱ Kulturwandelsȱgeleistetȱwerden.ȱEineȱMöglichkeit,ȱumȱdieȱVeränderungenȱbereitsȱ währendȱeinesȱWorkshopsȱfürȱdieȱTeilnehmerȱplastischȱdarzustellenȱbestehtȱdarin,ȱ TeilnehmerȱzuȱBeginnȱundȱAbschlussȱüberȱihreȱEinschätzungȱderȱneuenȱKulturȱzuȱ befragen.ȱOftȱkommenȱhierȱschonȱUnterschiedeȱinȱderȱWahrnehmungȱzumȱVorschein.ȱȱ

႑InformationenȱfürȱTopȬFührungskräfteȱimȱIntranet:ȱHierunterȱsindȱpraktischeȱ

Hilfestellungenȱzuȱverstehen,ȱwieȱamȱbestenȱbestimmteȱInhalteȱimȱbetrieblichenȱAlltagȱ kommuniziertȱwerdenȱkönnen.ȱDazuȱgehörenȱbeispiellsweiseȱneuesteȱInformationenȱ ausȱdemȱPulseȱCheckȱoderȱeinȱStatusȱUpdateȱspeziellȱzurȱInformationȱderȱ Führungskräfte.ȱOderȱesȱwerdenȱArgumenteȱangeboten,ȱwieȱmitȱbestimmtenȱkritischenȱ Sachverhaltenȱumgangenȱwerdenȱkann.ȱAuchȱhierȱbestehtȱdieȱMöglichkeit,ȱdasȱ Instrumentȱinteraktivȱauszurichten.ȱFührungskräfteȱkönntenȱinȱFormȱvonȱChatsȱ ErfahrungenȱüberȱdenȱbisherigenȱVerlaufȱdesȱProjektesȱaustauschenȱsowieȱAnregungen oderȱpraktischeȱHinweiseȱkommunizieren.ȱ

10.1

Kommunikative Steuerung der Kulturveränderung

DieȱzentraleȱAufgabeȱderȱkommunikativenȱProzessbegleitungȱistȱdieȱInformationȱüberȱdenȱ Projektfortschritt.ȱDarüberȱhinausȱfälltȱihrȱdieȱAufgabeȱzu,ȱihrenȱBeitragȱzurȱAufrechterhalȬ tungȱderȱVeränderungsdynamikȱzuȱleisten.ȱEsȱmussȱfürȱalleȱBeteiligtenȱerfahrbar,ȱspürbar,ȱ nachvollziehbarȱ werden,ȱ dassȱ sichȱ tatsächlichȱ mitȱ derȱ Zeitȱ imȱ Unternehmensalltagȱ etwasȱ ändert.ȱ Inȱ funktionalerȱ Hinsicht,ȱ hältȱ dieȱ Projektkommunikationȱ alleȱ Mitarbeiterȱ zeitnahȱ überȱ wichtigeȱEntwicklungenȱoderȱErgebnisseȱaufȱdemȱLaufenden.ȱDasȱZielȱistȱes,ȱeinenȱeinheitȬ lichenȱ Informationsstandȱ zuȱ erreichen.ȱ Nurȱ weilȱ dasȱ Gleicheȱ gesagtȱ wird,ȱ bedeutetȱ diesȱ nicht,ȱdassȱdieȱNachrichtȱauchȱgleichȱverstandenȱwird.ȱFürȱdieȱEffektivitätȱderȱKommuniȬ kationȱ wirdȱ esȱ entscheidendȱ sein,ȱ denȱ unterschiedlichenȱ Informationsbedürfnissenȱ imȱ Unternehmenȱ gerechtȱ zuȱ werden.ȱ Zuȱ Themen,ȱ dieȱ aufȱ derȱ oberstenȱ Managementebeneȱ längstȱ abgehaktȱ wurden,ȱ bestehenȱ aufȱ anderenȱ Unternehmensebenenȱ nochȱ erheblicheȱ Informationsdefizite.ȱ Diesenȱ zielgruppenspezifischenȱ Bedürfnissenȱ undȱ Erwartungenȱ gerechtȱzuȱwerden,ȱistȱeineȱzentraleȱAufgabeȱderȱKommunikation.ȱ Aufȱ derȱ emotionalenȱ Ebeneȱ trägtȱ dieȱ Kommunikationȱ zurȱ Identifikationȱ mitȱ denȱ Wertenȱ undȱZielenȱderȱneuenȱKulturȱbei.ȱVoraussetzungȱdafürȱist,ȱdassȱesȱgelingt,ȱeineȱglaubwürȬ digeȱEntwicklungsperspektiveȱzuȱvermitteln,ȱmitȱderȱsichȱvieleȱimȱUnternehmenȱidentifiȬ

Kommunikationsrollen während des Veränderungsprozesses

127

zierenȱkönnen.ȱBestehtȱgenügendȱVertrauenȱinȱdasȱManagement,ȱdasȱUnternehmenȱdurchȱ denȱ Veränderungsprozessȱ zuȱ steuern?ȱ Istȱ eineȱ Harmonisierungȱ derȱ individuellenȱ WertȬȱ undȱZielvorstellungenȱmitȱdenenȱdesȱUnternehmensȱmöglich?ȱDiesȱsindȱallesȱFragen,ȱdieȱ nichtȱausschließlich,ȱaberȱauchȱimȱRahmenȱeinerȱKommunikationsstrategieȱadressiertȱwerȬ denȱsollten.ȱ AufȱderȱVerhaltensebeneȱunterstütztȱdieȱKommunikationȱdenȱKulturwandel,ȱindemȱkontiȬ nuierlichȱüberȱFortschritte,ȱaberȱauchȱMisserfolgeȱinformiertȱwird.ȱVorȱallemȱjedochȱunterȬ stütztȱdieȱKommunikationȱdenȱindividuellenȱundȱkollektivenȱLernprozess.ȱ SchließlichȱnochȱeineȱAnmerkungȱzurȱSpracheȱderȱKommunikation.ȱPlakativeȱBotschaftenȱ sindȱ –ȱ verständlicherweiseȱ –ȱ bewussteȱ Überzeichnungen,ȱ umȱ dieȱ zentralenȱ Inhalteȱ auchȱ tatsächlichȱ „rüberȱ zuȱ bringen“.ȱ Beiȱ Veränderungsprojektenȱ werdenȱ Begriffeȱ undȱ ZwiȬ schentöneȱ offiziellerȱ Verlautbarungenȱ besondersȱ kritischȱ registriert.ȱ Einȱ klassischesȱ BeiȬ spielȱistȱdieȱübermäßigeȱVerwendungȱvonȱAnglizismenȱinȱüberwiegendȱdeutschȱgeprägtenȱ Unternehmen,ȱ dieȱ dieȱ Unternehmenskommunikationȱ unversehensȱ inȱ denȱ Bereichȱ derȱ Werbetexteȱundȱbewusstenȱ Übertreibungenȱrückt.ȱUmȱdenȱ„richtigenȱTon“ȱ zuȱfinden,ȱ istȱ esȱ unerlässlich,ȱ auchȱ dieȱ Wirkungȱ derȱ Kernaussagenȱ desȱ Projektesȱ zuȱ testen.ȱ Auchȱ hierȱ bietetȱ sichȱ wiederumȱ dieȱ Changeȱ Communityȱ alsȱ Sprachrohrȱ undȱ Sensorȱ derȱ gesamtenȱ Organisationȱan.ȱGelingtȱes,ȱdieȱKommunikationȱschnellȱaufȱdieȱ(sprachlichenȱundȱinhaltliȬ chen)ȱ Bedürfnisseȱ anzupassen,ȱ könnenȱ zumindestȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ unnötigeȱ Irritationenȱ währendȱdesȱVeränderungsprozessesȱverhindertȱwerden.ȱȱ Zusammenfassendȱsollȱnochmalsȱdaraufȱhingewiesenȱwerden,ȱwieȱwichtigȱesȱist,ȱdassȱdieȱ Abstimmungȱ derȱ Kommunikationsstrategieȱ (Ziele,ȱ Mittel,ȱ Inhalte)ȱ mitȱ demȱ TopȬ ManagementȱbereitsȱzuȱBeginnȱdesȱKulturprojektesȱerfolgt.ȱ

10.2


ImȱHinblickȱaufȱdieȱKommunikationȱwährendȱderȱKulturveränderungȱlassenȱsichȱmindesȬ tensȱdreiȱzentraleȱAkteureȱmitȱteilsȱunterschiedlichenȱAufgabenȱunterscheiden.ȱȱ

Das Projektteam DasȱProjektteamȱistȱfürȱdieȱKoordinationȱallerȱkommunikativenȱAktivitätenȱ(KommunikaȬ tionsplan)ȱimȱRahmenȱdesȱProjektesȱverantwortlich.ȱDieȱinhaltlicheȱGestaltungȱliegtȱbeiȱderȱ Kommunikationsabteilungȱ(dieȱeinenȱVertreterȱ/eineȱVertreterinȱimȱProjektteamȱhat).ȱ DieȱErarbeitungȱallerȱfürȱdenȱRollȬoutȱerforderlichenȱDokumenteȱerfolgtȱunterȱderȱFederȬ führungȱdesȱProjektteamsȱinȱengerȱAbstimmungȱmitȱdenȱKommunikationsfachleuten.ȱFürȱ dasȱManagenȱundȱdieȱkontinuierlicheȱPflegeȱderȱeingesetztenȱMedienȱ(z.ȱB.ȱVideobotschafȬ ten,ȱNewsletter,ȱChatȱRoom)ȱsindȱwiederumȱdieȱentsprechendenȱKommunikationsspeziaȬ listenȱverantwortlich.ȱ

128


Derȱ Kommunikationsplanȱ bildetȱ dasȱ Gerüstȱ fürȱ dieȱ effektiveȱ kommunikativeȱ Begleitungȱ desȱVeränderungsprozesses.ȱErȱalleinȱreichtȱjedochȱnichtȱaus.ȱDasȱProjektteamȱorganisiertȱ undȱmanagtȱdasȱkontinuierlicheȱFeedbackȱausȱdenȱverschiedenenȱWorkshopsȱundȱsonstiȬ genȱVeranstaltungenȱdesȱRollȬouts.ȱDiesȱsollteȱmöglichstȱzeitnahȱerfolgen,ȱdamitȱdieȱdabeiȱ gemachtenȱErfahrungenȱfürȱdieȱnachfolgendenȱVeranstaltungenȱgenutztȱwerdenȱkönnen.ȱ

Führungskräfte: Kommunizieren, um zu überzeugen DieȱGlaubwürdigkeitȱdesȱKulturwandelsȱhängtȱganzȱentscheidendȱvonȱdenȱFührungskräfȬ tenȱab,ȱvorȱallemȱwieȱsieȱsichȱverhalten,ȱaberȱauchȱwieȱsieȱkommunizieren.ȱStellenȱsieȱsichȱ prinzipiellȱ hinterȱ dieȱ Beschlüsseȱ desȱ TopȬManagementsȱ oderȱ solidarisierenȱ sieȱ sichȱ beimȱ geringstenȱ Widerstandȱ mitȱ ihrenȱ Mitarbeiternȱ („Dieȱ daȱ obenȱ habenȱ dasȱ beschlossen.ȱ Ichȱ versteheȱesȱjaȱauchȱnicht,ȱaberȱwirȱmüssenȱesȱebenȱumsetzen!“)?ȱZeigenȱsieȱVerständnisȱfürȱ KonflikteȱundȱUngereimtheiten,ȱdieȱesȱmitȱSicherheitȱgebenȱwird,ȱverteidigenȱaberȱgrundȬ sätzlichȱdasȱGrundanliegenȱdesȱKulturwandels?ȱWieȱoffenȱundȱkonstruktivȱgehenȱsieȱmitȱ Fehlernȱ(auchȱdenȱeigenen)ȱum?ȱWieȱstarkȱunterstütztenȱsieȱdenȱDialogȱüberȱdieȱrichtigenȱ Maßnahmen,ȱohneȱdieȱprinzipielleȱStoßrichtungȱinȱFrageȱzuȱstellen?ȱȱ OberstesȱZielȱderȱKommunikationȱmussȱesȱsein,ȱdassȱdieȱFührungskräfteȱaufȱallenȱEbenenȱ einheitlicheȱ Botschaftenȱ bezüglichȱ desȱ Kulturwandelsȱ übermittelnȱ undȱ dadurchȱ auchȱ dieȱ Entschlossenheitȱ zurȱ Umsetzungȱ desȱ Projektesȱ zumȱ Ausdruckȱ bringen.ȱ Ohneȱ Frageȱ verȬ körpernȱ dieȱ Führungskräfteȱ dieȱ wichtigsteȱ kommunikativeȱ Schnittstelleȱ imȱ betrieblichenȱ Alltag,ȱdaȱsieȱvorȱOrtȱundȱzeitnahȱaufȱFragenȱeingehenȱoderȱProblemeȱadressierenȱkönnen.ȱ WennȱsieȱsicherlichȱauchȱnichtȱalleȱProblemeȱlösenȱkönnen,ȱsoȱbestehtȱdochȱdieȱMöglichȬ keit,ȱfürȱVerständnisȱundȱ(unterȱUmständen)ȱauchȱGeduldȱzuȱwerben.ȱ

Das Top-Management: Oberster Botschafter der Veränderung Währendȱ dieȱ Hauptaufgabeȱ desȱ mittlerenȱ Managementsȱ inȱ derȱ „alltäglichen“ȱ ÜberzeuȬ gungsarbeitȱfürȱdieȱneueȱKulturȱliegt,ȱsindȱdieȱprimärenȱAufgabenȱdesȱTopȬManagements:ȱȱ

႑DieȱKernbotschaftenȱimmerȱwiederȱvermittelnȱundȱbeharrlichȱfürȱdenȱKulturwandelȱ werbenȱ

႑AlsȱobersteȱRepräsentantenȱdenȱKulturwandelȱsichtbarȱvorzulebenȱȱ ႑Aufȱ„Tuchfühlung“ȱmitȱderȱOrganisationȱbleibenȱundȱverfügbarȱseinȱ(auchȱwennȱesȱ schwierigȱist)ȱ

႑DemȱKulturwandelȱerkennbarȱeineȱhoheȱPrioritätȱeinräumenȱ EsȱliegtȱinȱderȱNaturȱderȱSache,ȱdassȱsichȱdasȱTopȬManagementȱnurȱsehrȱbedingtȱimȱAlltagȱ umȱ denȱ Kulturwandelȱ kümmernȱ kann.ȱ Geradeȱ deshalbȱ sollteȱ esȱ sichȱ derȱ enormenȱ SymȬ bolwirkungȱ bewusstȱ sein,ȱ dieȱ seinȱ Verhaltenȱ fürȱ dieȱ gesamteȱ Organisationȱ besitzt,ȱ dieȱ Unstimmigkeitenȱ oderȱ garȱ Widersprücheȱ imȱ Verhaltenȱ undȱ inȱ derȱ Kommunikationȱ sorgȬ fältigȱregistriert.ȱ ȱ


ȱ

129

Checkliste Kommunikation

ȱȱ!ȱWoraufȱmanȱachtenȱmussȱ ZielgruppenȬȱundȱphasenspezifischeȱKommunikationȱ ȱ Bewusstsein/SensibilitätȱfürȱdieȱInformationsbedürfnisseȱderȱOrganisationȱ ȱ TopȬManagementȱalsȱoberstenȱSponsorȱdesȱProjektesȱeinbindenȱ ȱ Kontinuierlichȱkommunizieren,ȱumȱUnsicherheitenȱzuȱreduzierenȱ ȱ ȱaȱWasȱmanȱvermeidenȱsollteȱ ȱ MangelndeȱSensibilitätȱfürȱerhöhtenȱKommunikationsbedarfȱundȱspezifischeȱ KommunikationsanforderungenȱwährendȱdesȱWandelsȱ ȱ Übertreibungen,ȱWerbetexte,ȱFalschinformationenȱ

႑ ႑ ႑ ႑ ႑

႑ ႑Befeuernȱvonȱ„Flurfunk“ȱdurchȱmangelndeȱInformationȱȱ

ȱ

ȱȱȱOrganisatorischesȱ AbgestimmterȱKommunikationsplanȱȱ ȱ NutzungȱunterschiedlicherȱKommunikationstoolsȱ(z.ȱB.ȱNewsletter,ȱChats,ȱIntranet,ȱ ȱ Meetings)ȱ

႑ ႑

႑EinrichtungȱvonȱDialogforenȱ(Mitarbeiter/Führungskräfte)ȱundȱregelmäßigenȱ

ȱ ȱ ȱ

FeedbackschleifenȱüberȱdenȱProjektfortgangȱȱ


11

131

Zusammenfassung und Ausblick

Dieȱ inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ zuȱ beobachtendenȱ Entwicklungenȱ wieȱ eineȱ verschärfteȱ WettbeȬ werbssituation,ȱ eineȱ zunehmendeȱ Virtualisierungȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ undȱȱ ȬprozessenȱsowieȱgestiegeneȱgesellschaftlicheȱAnforderungenȱinȱBezugȱaufȱGleichberechtiȬ gung,ȱsozialesȱundȱökologischesȱEngagement,ȱumȱnurȱeinȱpaarȱzuȱnennen,ȱwerdenȱauchȱinȱ denȱkommendenȱJahrenȱnichtȱanȱDynamikȱeinbüßen.ȱImȱGegenteil,ȱesȱistȱeherȱzuȱerwarten,ȱ dassȱsichȱderȱaktuelleȱTrendȱderȱweiterenȱVernetzungȱsowieȱdasȱgenerelleȱVeränderungsȬ tempoȱ–ȱnichtȱalleinȱimȱeuropäischen,ȱsondernȱauchȱimȱglobalenȱMaßstabȱ–ȱweiterȱverstärȬ kenȱwerden.ȱ DamitȱUnternehmenȱaufȱdieseȱHerausforderungenȱbesserȱreagierenȱkönnen,ȱbedarfȱesȱderȱ Flexibilität,ȱOffenheitȱundȱkürzererȱReaktionszeiten.ȱEineȱOptimierungȱinternerȱ(organisaȬ torischer)ȱ Strukturenȱ undȱ Prozesseȱ kannȱ dafürȱ dieȱ Voraussetzungenȱ schaffen.ȱ Auchȱ dieȱ dramatischenȱFortschritteȱinȱderȱInformationsȬȱundȱKommunikationstechnologieȱermögliȬ chenȱ eineȱ effektivereȱ Bearbeitungȱ komplexerȱ Zusammenhänge.ȱ Dochȱ derȱ entscheidendeȱ Hebel,ȱ umȱ angemessenȱ aufȱ denȱ Veränderungsdruckȱ zuȱ reagieren,ȱ istȱ dieȱ UnternehmensȬ kultur.ȱ Esȱ wirdȱ alsoȱ entscheidendȱ daraufȱ ankommen,ȱ eineȱ Unternehmenskulturȱ bewusstȱ zuȱ fördern,ȱ dieȱ dieȱ erforderlicheȱ Flexibilitätȱ undȱ Anpassungsfähigkeitȱ bietet,ȱ mitȱ diesenȱ EntwicklungenȱSchrittȱzuȱhalten.ȱ Jeȱ besserȱ esȱ inȱ einemȱ Unternehmenȱ gelingt,ȱ sensibelȱ (undȱ schnell)ȱ aufȱ Veränderungenȱ inȱ ihrenȱMärktenȱundȱbeiȱihrenȱKundenȱeinzugehen,ȱjeȱeffektiverȱdasȱimȱUnternehmenȱexisȬ tierendeȱKnowȬhowȱalsȱRessourceȱgenutztȱwird,ȱjeȱintensiverȱzuȱdiesemȱZweckȱNetzwerkeȱ sowohlȱimȱUnternehmenȱselbstȱalsȱauchȱnachȱdraußenȱgepflegtȱwerdenȱ(jenseitsȱetablierterȱ ArbeitsȬȱundȱDenkprozesse),ȱundȱjeȱbesserȱschließlichȱdieȱgesamteȱOrganisationȱaufȱabgeȬ stimmteȱZieleȱausgerichtetȱwird,ȱdestoȱeherȱwirdȱesȱUnternehmenȱgelingen,ȱmitȱdenȱvielȬ fältigenȱAnforderungenȱkompetentȱumzugehen.ȱȱ Dochȱ wieȱ dieseȱ Flexibilität,ȱ Offenheitȱ undȱ Motivationȱ erzeugenȱ (wennȱ dieseȱ VoraussetȬ zungenȱnochȱnichtȱexistieren)?ȱWirȱhabenȱverdeutlicht,ȱdassȱesȱsichȱhierbeiȱumȱeinenȱLernȬ prozessȱ handelt,ȱ derȱ vonȱ derȱgesamtenȱ Organisationȱ mitgetragenȱ undȱumgesetztȱ werdenȱ muss.ȱ Undȱ geradeȱ weilȱ dieseȱ Veränderungenȱ nichtȱ aufȱ derȱ reinȱ praktischenȱ undȱ techniȬ schenȱEbeneȱbleiben,ȱsondernȱVerhaltensweisenȱundȱDenkmusterȱinȱFrageȱstellen,ȱhandeltȱ esȱsichȱumȱeineȱanspruchsvolleȱAufgabe.ȱȱ EinȱKulturwandelȱimȱUnternehmenȱerfolgtȱnichtȱüberȱNacht.ȱErȱerfordertȱZeit,ȱRessourcenȱ undȱEntschlossenheit.ȱNichtȱimmerȱistȱgleichȱeineȱRadikalkurȱerforderlich.ȱSieȱistȱeherȱdieȱ Ausnahme.ȱOftȱgenügtȱesȱbereits,ȱdieȱrichtigenȱ„Stellschrauben“ȱ(sprichȱEinstellungenȱundȱ Verhalten)ȱzuȱidentifizieren,ȱdieȱverändertȱwerdenȱmüssen,ȱumȱdenȱgewünschtenȱEffektȱzuȱ erzielen.ȱȱ ȱ ȱ N. Homma, R. Bauschke, Unternehmenskultur und Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6330-7_11, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

132

Zusammenfassung und Ausblick

FürȱdasȱManagenȱeinesȱKulturveränderungsprozessesȱstehenȱinȱderȱPraxisȱbewährteȱProȬ zesseȱ undȱ Instrumentarienȱ zurȱ Verfügung.ȱ Sieȱ ermöglichenȱ es,ȱ dieȱ effektivstenȱ AnsatzȬ punkteȱfürȱeinenȱKulturwandelȱzuȱidentifizierenȱundȱgeeigneteȱMaßnahmenȱauszuwählen,ȱ dieȱ dannȱmitȱNachdruckȱ (undȱ Erfolg)ȱ realisiertȱ werdenȱ können.ȱ EinȱreichhaltigesȱMethoȬ deninstrumentarium,ȱeinȱklarerȱProzessȱundȱgenauȱzuȱdefinierendeȱAufgabenȱsolltenȱauchȱ denȱ letztenȱ Skeptikerȱ optimistischȱ stimmen,ȱ dassȱ einȱ Kulturwandelȱ gezieltȱ herbeigeführtȱ werdenȱkann.ȱ Unserȱ Schwerpunktȱ lagȱ insbesondereȱ aufȱ derȱ Rolleȱ derȱ Führungskräfte,ȱ denenȱ inȱ diesemȱ Lernprozessȱ eineȱ zentraleȱ Rolleȱ zukommt.ȱ Sieȱ sindȱ derȱ entscheidendeȱ Hebel,ȱ umȱ neuesȱ GedankengutȱzuȱverbreitenȱundȱmitȱLebenȱzuȱerfüllen.ȱDasȱistȱkeineȱGeringschätzungȱderȱ restlichenȱBelegschaft,ȱohneȱderenȱEngagementȱalleȱBemühungenȱumȱVeränderungenȱzumȱ ScheiternȱverurteiltȱsindȱoderȱdochȱwenigstensȱweitȱhinterȱdenȱMöglichkeitenȱzurückbleiȬ ben.ȱAberȱesȱsindȱdieȱFührungskräfte,ȱvonȱdenenȱdieȱentscheidendenȱVeränderungsimpulȬ seȱausgehenȱmüssen.ȱȱ Letztenȱ Endesȱ istȱ esȱ dasȱ Verhaltenȱ allerȱ Beschäftigten,ȱ dasȱ einȱ Unternehmenȱ voranbringtȱ oderȱ zurȱ Stagnationȱ beiträgt.ȱ Auchȱ wennȱ überȱ vorgegebeneȱ Organisationsabläufeȱ undȱ Regelnȱ dasȱ Verhaltenȱ imȱ Unternehmenȱ gesteuertȱ werdenȱ kann:ȱ Wirksamerȱ ist,ȱ wennȱ dieȱ erwünschtenȱ Verhaltensweisenȱ internalisiertȱ werdenȱ undȱ ausȱ Überzeugungȱ „richtigȱ geȬ handeltȱwird“.ȱAuchȱwennȱderȱWegȱdorthinȱschwierigȱist,ȱdieȱMüheȱlohntȱsich!ȱȱ DieȱinȱdiesemȱBuchȱangestelltenȱÜberlegungenȱhelfen,ȱdasȱBewusstseinȱfürȱdieȱBedeutungȱ einerȱ adaptivenȱ Unternehmenskulturȱ alsȱ einemȱ „hartenȱ Faktor“ȱ desȱ langfristigenȱ UnterȬ nehmenserfolgesȱzuȱschärfen.ȱGleichzeitigȱwerdenȱauchȱdieȱspeziellenȱAnforderungenȱdesȱ kulturellenȱChangeȱManagementsȱanȱFührungskräfteȱerkennbar.ȱȱ Effektiveȱ Veränderungsprozesseȱ müssenȱ aufȱ dieȱ konkreteȱ Situationȱ einesȱ Unternehmensȱ zugeschnittenȱsein.ȱDerȱvonȱunsȱentwickelteȱundȱvielfachȱerprobteȱProzessȱ(mitȱallenȱprakȬ tischenȱDetails)ȱkannȱalsȱStartpunktȱfürȱdieȱEntwicklungȱeinesȱmaßgeschneidertenȱVorgeȬ hensȱdienen.ȱȱ Dochȱ einȱ nochȱ soȱ akribischȱ geplanterȱ Prozessȱ kannȱ denȱ Erfolgȱ einerȱ Kulturveränderungȱ nichtȱ gewährleisten,ȱ wennȱ esȱ amȱ Willenȱ derȱ Beteiligtenȱ zurȱ Veränderungȱ mangelt.ȱ Diesȱ setztȱ einȱ gerütteltȱ Maßȱ anȱ Mutȱ undȱ Entschlossenheitȱ voraus.ȱ Wennȱ esȱ unsȱ gelungenȱ seinȱ sollte,ȱFührungskräftenȱundȱallȱjenen,ȱdieȱmitȱgrundlegendenȱVeränderungenȱbefasstȱsind,ȱ dieȱSicherheitȱzuȱgeben,ȱdiesenȱSchrittȱzuȱwagenȱundȱsichȱbewusstȱaufȱdasȱAbenteuerȱKulȬ turwandelȱeinzulassen,ȱdannȱhabenȱwirȱunserȱwichtigstesȱAnliegenȱerreicht.ȱ

Übersicht Phasen und Tools

177

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ1.1:ȱȱ Abbildungȱ1.2:ȱȱ Abbildungȱ2.1:ȱȱ

DieȱKulturpyramideȱ....................................................................................ȱ17ȱ UnternehmenswerteȱimȱVergleichȱ............................................................ȱ18ȱ ExterneȱundȱinterneȱAnforderungenȱȱ anȱdieȱUnternehmenskulturȱ.......................................................................ȱ34ȱ Abbildungȱ2.2:ȱȱ DieȱPhasenȱeinesȱVeränderungsprozessesȱ...............................................ȱ41ȱ Abbildungȱ2.3:ȱȱ DerȱorganisationaleȱLernprozessȱ...............................................................ȱ44ȱ Abbildungȱ3.1:ȱȱ KognitiveȱAnforderungenȱanȱFührungskräfteȱȱ imȱVeränderungsprozessȱ............................................................................ȱ53ȱ Abbildungȱ3.2:ȱȱ OperativeȱAnforderungenȱanȱFührungskräfteȱȱ imȱVeränderungsprozessȱ............................................................................ȱ57ȱ Abbildungȱ3.3:ȱȱ KognitiveȱundȱoperativeȱAnforderungenȱimȱÜberblickȱ........................ȱ61ȱ Abbildungȱ4.1:ȱȱ DerȱKulturwandelprozessȱimȱÜberblickȱ..................................................ȱ63ȱ Abbildungȱ5.1:ȱȱ DieȱPhaseȱderȱVorbereitungȱimȱÜberblickȱ...............................................ȱ67ȱ Abbildungȱ6.1:ȱȱ DieȱAnalysephaseȱimȱÜberblickȱ................................................................ȱ77ȱ Abbildungȱ6.2:ȱȱ DieȱKulturanalyseȱimȱÜberblickȱ................................................................ȱ81ȱ Abbildungȱ7.1:ȱȱ DerȱProzessȱderȱ„CultureȬtoȬbe“ȬEntwicklungȱ........................................ȱ90ȱ Abbildungȱ8.1:ȱȱ DieȱRollȬoutȬKaskadeȱ................................................................................ȱ101ȱ Abbildungȱ8.2:ȱȱ DerȱRollȬoutȬProzessȱimȱÜberblickȱ..........................................................ȱ103ȱ Abbildungȱ8.3:ȱȱ DieȱRollȬoutȬKaskadeȱimȱZeitverlaufȱ......................................................ȱ107ȱ Abbildungȱ9.1:ȱȱ KulturelleȱEntwicklungȱimȱZeitverlaufȱ..................................................ȱ115ȱ Abbildungȱ12.1:ȱȱȱȱȱȱBeispielȱeinesȱLernbildesȱ...........................................................................ȱ169ȱ Abbildungȱ12.2:ȱȱȱȱȱȱStandardȬFeedbackprozessȱversusȱ360ȬGradȬFeedbackȱ.......................ȱ173 ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ N. Homma, R. Bauschke, Unternehmenskultur und Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6330-7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010


179

Literatur >@ >@

>@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@ >@

Chernissȱ C.ȱ (1998):ȱ Bringingȱ emotionalȱ intelligenceȱ toȱ theȱ workplace.ȱ http://www.ȱ competencyinternational.com/Bringing_EI_to_the_Workplace.pdfȱ(letzterȱZugriff:ȱ2.12.2009).ȱ Chhokar,ȱ J.ȱ S.,ȱ Brodbeck,ȱ F.ȱ C.,ȱ House,ȱ R.ȱ J.ȱ (Hrsg.)ȱ (2007):ȱ Cultureȱ andȱ Leadershipȱ Acrossȱ theȱ World:ȱTheȱGLOBEȱBookȱofȱInȬDepthȱStudiesȱofȱ25ȱSocieties.ȱLawrenceȱErlbaumȱAssociates.ȱNewȱ Jersey.ȱ CollinsȱJ.ȱC.ȱPorrasȱJ.I.ȱ(1994):ȱBuiltȱToȱLast:ȱSuccessfulȱHabitsȱofȱVisionaryȱCompanies.ȱHarperȬ Business.ȱNewȱYork.ȱ Cross,ȱ R.,ȱ Parker,ȱ A.ȱ (2004)ȱ Theȱ Hiddenȱ Powerȱ ofȱ Socialȱ Networks,ȱ Harvardȱ Businessȱ Schoolȱ Press,ȱCambridgeȱ(MA).ȱ Deetz,ȱ S.,ȱ Tracy,ȱ S.ȱ J.ȱ &ȱ Simpson,ȱ J.ȱ L.ȱ (2000):ȱ Leadingȱ Organizationsȱ Throughȱ Transition:ȱ ComȬ municationȱandȱCulturalȱChange.:ȱSageȱPublications,ȱThousandȱOaks.ȱ DenisonȱD.ȱ(2006):ȱProvingȱtheȱLink:ȱROA,ȱSalesȱGrowth,ȱMarketȱtoȱBook.ȱIn:ȱResearchȱNotes:ȱ4.ȱ GolemanȱD.,ȱBoyatzisȱRE,ȱMcKeeȱA.ȱ(2002):ȱPrimalȱLeadership.ȱAudioȱRenaissance.ȱLosȱAngeles.ȱ GrosseȬHornkeȱ S.,ȱ Gurkȱ S.ȱ (2009):ȱ Unternehmenskulturȱ beiȱ Fusionenȱ –ȱ auchȱ ausȱ Kundensichtȱ relevant?ȱIn:ȱM&AȱReviewȱ11:486Ȭ92.ȱ Heifetzȱ R.ȱ A.ȱ (1994):ȱ Leadershipȱ Withoutȱ Easyȱ Answers.ȱ Harvardȱ Universityȱ Press.ȱ Cambridgeȱ (Mass.).ȱ Hofstede,ȱ G.ȱ (2001):ȱ Cultureȇsȱ Consequences:ȱ Comparingȱ Values,ȱ Behaviors,ȱ Institutionsȱ andȱ OrganizationsȱAcrossȱNations.ȱSageȱPublications.ȱThousandȱOaksȱ(CA).ȱ HofstedeȱG.,ȱHofstedeȱG.ȱJ.ȱ(2005):ȱCulturesȱandȱOrganizations:ȱSoftwareȱofȱtheȱMind.ȱMcGrawȬ Hill.ȱNewȱYork.ȱȱ Kaagan,ȱS.ȱS.ȱ(1999):ȱLeadershipȱGames:ȱExperientialȱLearningȱForȱOrganizationalȱDevelopment.ȱ SageȱPublications.ȱThousandȱOaks.ȱ KotterȱJȱ.ȱP.,ȱHeskettȱJ.ȱL.ȱ(1992):ȱCorporateȱCultureȱandȱPerformance.ȱTheȱFreeȱPress.ȱNewȱYork.ȱ Kruseȱ P.ȱ (2004):ȱ Nextȱ Practice.ȱ Erfolgreichesȱ Managementȱ vonȱ Instabilität.ȱ GABALȬVerlag.ȱ Offenbach.ȱ KüblerȬRoss,ȱE.ȱ(1969):ȱOnȱDeathȱandȱDying.ȱMacmillan.ȱNewȱYork.ȱ Mallikarjunappaȱ T.,ȱ Nayakȱ P.ȱ (2007):ȱ Whyȱ Doȱ Mergersȱ andȱ Acquisitionsȱ Quiteȱ Oftenȱ Fail?ȱ In:ȱ AIMSȱInternationalȱJournalȱofȱManagementȱ1:53Ȭ69.ȱ NorrisȱM.ȱ(2008):ȱChangeȱAgents.ȱIn:ȱChainȱLeaderȱ13:44.ȱ PetersȱT.ȱJ.ȱ(1992):ȱLiberationȱManagement:ȱNecessaryȱDisorganizationȱforȱtheȱNanosecondȱNineȬ ties.ȱA.A.ȱKnopf.ȱNewȱYork.ȱ Petersȱ T.ȱ J.,ȱ Watermanȱ R.ȱ H.ȱ (1982):ȱ Inȱ Searchȱ ofȱ Excellence:ȱ Lessonsȱ fromȱ Americaȇsȱ BestȬRunȱ Companies.ȱHarperȱ&ȱRow.ȱNewȱYork.ȱ PlotzȱP.ȱ(1999):ȱDieȱbeschleunigteȱGesellschaft.ȱKindlerȱVerlag.ȱMünchen.ȱ Robertsȱ B.,ȱ Jarvenpaaȱ S.,ȱ Baxleyȱ C.ȱ (2003):ȱ Evolvingȱ atȱ theȱ Speedȱ ofȱ Change:ȱ Masteringȱ Changeȱ ReadinessȱatȱMotorolaȇsȱSemiconductorȱProductsȱSector.ȱIn:ȱMISȱQuarterlyȱExecutiveȱ2:ȱ58Ȭ73.ȱ RosaȱH.ȱ(2008):ȱBeschleunigung:ȱDieȱVeränderungȱderȱZeitstrukturenȱinȱderȱModerne.ȱSuhrkamp.ȱ Frankfurt.ȱ SackmannȱS.ȱ(2002):ȱUnternehmenskultur.ȱLuchterhand.ȱKöln.ȱ ScheinȱE.ȱH.ȱ(2004):ȱOrganizationalȱCultureȱandȱLeadership.ȱJosseyȱ–Bass.ȱSanȱFrancisco.ȱ Schwartzȱ J.ȱ (2008):ȱ Reportȱ onȱ Columbiaȱ Detailsȱ Howȱ Astronautsȱ Died.ȱ In:ȱ Newȱ Yorkȱ Times.ȱ http://www.nytimes.com/2008/12/31/science/space/31NASA.htmlȱ(letzterȱZugriff:ȱ2.12.2009)ȱ SumantranȱV.ȱ(2004):ȱAcceleratingȱProductȱDevelopmentȱinȱtheȱAutomobileȱIndustry.ȱIn:ȱInternaȬ tionalȱJournalȱofȱManufacturingȱTechnologyȱandȱManagement.ȱ6:361Ȭ371.ȱ TrompenaarsȱF.,ȱPrud’hommeȱP.ȱ(2004):ȱManagingȱChangeȱAcrossȱCorporateȱCulturesȱCapstoneȱ Publishing.ȱCapstoneȱPublishingȱLtd.ȱChichester.ȱ VasellaȱD.ȱ(1999):ȱCanȱthisȱMergerȱbeȱSaved?ȱIn:ȱHarvardȱBusinessȱReview.ȱJanȬFebȱ1999.ȱ

ȱ

N. Homma, R. Bauschke, Unternehmenskultur und Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6330-7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

180

Literatur

>@ Vlasicȱ B.,ȱ Stertzȱ B.ȱ A.ȱ (2001):ȱ Takenȱ forȱ aȱ Ride:ȱ Howȱ DaimlerȬBenzȱ Droveȱ Offȱ Withȱ Chrysler.ȱ HarperȱCollinsȱPublishers.ȱNewȱYork.ȱ >@ Weberȱ R.ȱ A.,ȱ Camererȱ C.ȱ F.ȱ (2003):ȱ Culturalȱ Conflictȱ andȱ Mergerȱ Failure:ȱ Anȱ Experimentalȱ ApȬ proach.ȱIn:ȱManagementȱScienceȱ49:400Ȭ15.ȱ


181

Stichwortverzeichnis ȱ

Camerer,ȱC.ȱF.ȱȱ22ȱ

A.T.ȱKearneyȱȱ21ȱ

Cerberusȱȱ22ȱ

80/20ȬLösungenȱȱ60ȱ

ChangeȱCommunityȱȱ70,ȱ104,ȱ112ȱ

Adaptionȱȱ29ȱ

Cherniss,ȱC.ȱȱ55ȱ

Aktionspläneȱȱ116ȱ

Chhokar,ȱJ.ȱS.ȱȱ38,ȱ54ȱ

Alignmentȱȱ37,ȱ38ȱ

Collins,ȱJamesȱC.ȱȱ20ȱ

Annahmenȱȱ19ȱ

Columbiaȱȱ23ȱ

Anpassungslernenȱȱ29ȱ

CompetitiveȱIntelligenceȱȱ35ȱ

AnreizȬȱundȱBelohnungssystemeȱȱ38ȱ

Cross,ȱR.ȱȱ36,ȱ37ȱ

Ausbrechenȱȱ29ȱ

CustomerȱDaysȱȱ134ȱ

ȱ

ȱ

BalancedȱScorecardȱȱ119ȱ

DaimlerȬBenzȱȱ22ȱ

Baxley,ȱC.ȱȱ28ȱ

DaimlerChryslerȱȱ22ȱ

Benchmarksȱȱ84ȱ

Datenerhebungȱȱ81ȱ

Beratungsfirmaȱȱ67ȱ

Denison,ȱDanielȱȱ21ȱ

Bereichsegoismusȱȱ24,ȱ36,ȱ38ȱ

Dialogȱȱ39ȱ

Beschleunigungȱȱ27ȱ

Diversitätȱȱ35,ȱ38ȱ

Betriebsratȱȱ83ȱ

360ȬGradȬFeedbackȱȱ173ȱ

Beziehungsmanagementȱȱ58ȱ

ȱ

Blitzlichtȱȱ118ȱ

Eaton,ȱRobertȱȱ22ȱ

BonusȬȱundȱAnreizsystemeȱȱ120ȱ Bonussystemeȱȱ47ȱ BrainȱDrainȱȱ22ȱ BriefingȬDokumentȱȱ136ȱ Brodbeck,ȱF.ȱC.ȱȱ38,ȱ54ȱ Businesskontextȱȱ56ȱ

emotionaleȱHürdeȱȱ106ȱ emotionaleȱIdentifikationȱȱ46,ȱ59ȱ emotionaleȱKompetenzȱȱ54ȱ Erhebungsinstrumenteȱȱ88ȱ erlebnisorientiertesȱLernenȱȱ102,ȱ165ȱ externeȱNetzwerkeȱȱ135ȱ

ȱ


182

Stichwortverzeichnis

Finanzkriseȱȱ28ȱ

IBMȱȱ33ȱ

Fokusgruppenȱȱ82ȱ

Incentivierungȱȱ24ȱ

FollowȬupȬVeranstaltungȱȱ Mitarbeiterȱȱ164ȱ

individuelleȱCommitmentsȱȱ116ȱ

Fragebogenȱȱ85ȱ Frühwarnsystemȱȱ118ȱ FührungskräfteentwicklungsȬ programmeȱȱ47,ȱ120ȱ Funktionenȱeinerȱȱ Unternehmenskulturȱȱ15ȱ

individuelleȱZielvereinbarungenȱȱ119ȱ Indoorȱȱ165ȱ Innovationsfähigkeitȱȱ37ȱ Innovationspotenzialȱȱ37ȱ interneȱNetzwerkeȱȱ135ȱ Intranetȱȱ126ȱ

ȱ

ȱ

GapȱAnalyseȱȱ86ȱ

Jarvenpaa,ȱS.ȱȱ28ȱ

Globalisierungȱȱ28ȱ

Jobrotationȱȱ135ȱ

GLOBEȱȱ54ȱ

ȱ

GLOBEȬStudieȱȱ38ȱ

Kaagan,ȱStephanȱK.ȱȱ166ȱ

Goleman,ȱDanielȱȱ54ȱ GrosseȬHornke,ȱSilkeȱȱ21ȱ Großgruppenveranstaltungenȱȱȱ 105,ȱ157,ȱ161ȱ Großveranstaltungenȱȱ112ȱ Gruppendynamikȱȱ82ȱ Gurk,ȱSabrinaȱȱ21ȱ ȱ

HalbtägigeȱWorkshopsȱȱ106ȱ Heskett,ȱJamesȱL.ȱȱ20ȱ Hofstede,ȱGeertȱȱ16ȱ House,ȱR.ȱJ.ȱȱ38,ȱ54ȱ Hypotheseninventarȱȱ78ȱ ȱ

Kernbotschaftenȱȱ111ȱ KnowȬhowȬTransferȱȱ71ȱ Kommunikationsauditȱȱ123ȱ Kommunikationsmanagementȱȱ57ȱ Kommunikationsplanȱȱ128ȱ Kommunikationsstrategieȱȱ66,ȱ123ȱ Komplexitätȱȱ28ȱ Konfliktfähigkeitȱȱ24ȱ Konfliktmanagementȱȱ27ȱ Kontaktpunkteȱȱ102ȱ Kontextanalyseȱȱ77,ȱ148ȱ Kotter,ȱJohnȱP.ȱȱ20ȱ KüblerȬRoss,ȱElisabethȱȱ40ȱ KulturȬAuditȱȱ74,ȱ77ȱ


kulturellerȱRückfallȱȱ115ȱ Kulturexpertiseȱȱ72ȱ Kulturpyramideȱȱ17ȱ Kulturverständnisȱȱ55ȱ Kundenorientierungȱȱ21,ȱ45ȱ Kundenverständnisȱȱ24ȱ ȱ

183

Nachhaltigkeitȱȱ65,ȱ115ȱ Nachverfolgungȱȱ116ȱ NASAȱȱ23ȱ Nayak,ȱPandurangaȱȱ21ȱ Networkingȱȱ36,ȱ38,ȱ113ȱ Netzwerkanalysenȱȱ36ȱ nonȬdirektiveȱExplorationenȱȱ82ȱ

Leaderȱȱ51ȱ

Normenȱȱ18ȱ

Leistungsanreizeȱȱ47ȱ

„Notȱinventedȱhere“ȬSyndromȱȱ37ȱ

Leitlinienȱȱ18ȱ

NullȬMessungȱȱ79ȱ

Lernbarrierenȱȱ48ȱ

ȱ

Lernbilderȱȱ168ȱ

OffȬSiteȱȱ94ȱ

Lernfähigkeitȱȱ31ȱ Lernprozessȱȱ42ȱ Linienmanagerȱȱ96ȱ ȱ

Makrotrendsȱȱ27ȱ Mallikarjunappa,ȱT.ȱȱ21ȱ ManagementȱReviewȱȱ77,ȱ86ȱ ManagementȬTeamȱȱ94ȱ MentoringȬProgrammeȱȱ135ȱ Mindsetsȱȱ56ȱ MiniȬFallstudienȱȱ166ȱ MissionȱStatementȱȱ110ȱ Mitgestaltungȱȱ40ȱ ModerationȱderȱFokusgruppenȱȱ150ȱ ȱ

OnȬBoardingȱȱ110ȱ operativeȱKompetenzenȱȱ57ȱ Outdoorȱȱ166ȱ ȱ

Paradigmenwechselȱȱ30,ȱ31,ȱ52ȱ Parker,ȱA.ȱȱ36,ȱ37ȱ PerformanceȬManagementȱȱ119ȱ Personalabteilungȱȱ83ȱ Personalentwicklungȱȱ119ȱ persönlicheȱKompetenzenȱȱ54ȱ Persönlichkeitsprofileȱȱ171ȱ Peters,ȱTomȱȱ20ȱ Pilotierungȱȱ84ȱ Pilotphaseȱȱ107ȱ PitchingȬDokumentȱȱ141ȱ Porras,ȱJerryȱI.ȱȱ20ȱ

184


Problembewusstseinȱȱ30ȱ

SiloȬDenkenȱȱ35ȱ

ProjektȬOfficeȱȱ68ȱ

SoundingȱBoardȱȱ69ȱ

Projektteamȱȱ67,ȱ68,ȱ127ȱ

sozialeȱKompetenzenȱȱ54ȱ

Prozessmanagementȱȱ59ȱ

sozialeȱNetzwerkeȱȱ36ȱ

PulseȱCheckȱȱ117,ȱ118ȱ

Stakeholderȱȱ83ȱ

ȱ

standardisierterȱFragebogenȱȱ151ȱ

QualitativeȱBefragungenȱȱ81ȱ

StartȬupȱȱ37ȱ

quantitativeȱBefragungenȱȱ82ȱ QuickȱWinsȱȱ40,ȱ47,ȱ117ȱ ȱ

Rationalisierungȱȱ41ȱ Reaktionsmusterȱȱ28ȱ RealityȱCheckȱȱ95,ȱ154ȱ Refresherȱȱ107,ȱ112ȱ Restrukturierungȱȱ25ȱ Roadmapȱȱ98ȱ Roberts,ȱB.ȱȱ28ȱ RollȬoutȱȱ65ȱ

SteeringȱCommitteeȱȱ67ȱ Stertz,ȱB.ȱA.ȱȱ22ȱ Stichprobeȱȱ83ȱ ȱ

TelefonischeȱInterviewsȱȱ82ȱ ThinkȱTanksȱȱ135ȱ Toolboxȱȱ93ȱ TopȬdownȬApproachȱȱ43ȱ TopȬManagementȱȱ60ȱ TurnȬaroundȱȱ23ȱ ȱ

Rosa,ȱHartmutȱȱ28ȱ

Umfeldfaktorenȱȱ64ȱ

ȱ

Umsetzungsprozessȱȱ91ȱ

Sackmann,ȱSonjaȱȱ16ȱ

Unternehmensvisionȱȱ17ȱ

SandwichȬPositionȱȱ51ȱ

ȱ

Schein,ȱEdgarȱH.ȱȱ16,ȱ19ȱ

Vasella,ȱDanielȱȱ22ȱ

Schrempp,ȱJürgenȱȱ22ȱ

Veränderungsdynamikȱȱ110ȱ

Schwartz,ȱJ.ȱȱ23ȱ

Veränderungskurveȱȱ42ȱ

Screeningȱȱ120ȱ

Veränderungsmüdigkeitȱȱ53ȱ

Senge,ȱPeterȱȱ54ȱ

Veränderungstempoȱȱ42ȱ

Sensibilitätȱȱ24,ȱ35,ȱ38ȱ

Veränderungszieleȱȱ39ȱ


185

Verhaltensebeneȱȱ34ȱ

weicheȱFaktorenȱȱ15,ȱ30ȱ

Verhaltensweisenȱȱ19ȱ

Werteȱȱ17ȱ

Videotrailerȱȱ126ȱ

Wertebasisȱȱ91ȱ

Vlasic,ȱB.ȱȱ22ȱ

Werteebeneȱȱ34ȱ

VWȱȱ45ȱ

Wertekanonȱȱ37ȱ

ȱ

Wertschätzungȱȱ59ȱ

WalȱMartȱȱ33ȱ

Wirtschaftskriseȱȱ28ȱ

Waterman,ȱRobertȱȱ20ȱ Weber,ȱR.ȱA.ȱȱ22ȱ ȱ ȱ

Wissensvielfaltȱȱ36ȱ Workshopsȱȱ106,ȱ158,ȱ162

Die Autoren

Die Autoren Dr.ȱNorbertȱHommaȱistȱgeschäftsführenderȱGesellschafterȱderȱbpcȱ GmbHȱ sowieȱ Partnerȱ derȱ bpcUSAȱ undȱ seitȱ überȱ 20ȱ Jahrenȱ imȱ Bereichȱ OrganisationsȬȱ undȱ Managementberatungȱ tätig.ȱ SchwerȬ punktthemenȱ sindȱ Veränderungsmanagementȱ (PostȬMergerȬ Integration,ȱ Kulturwandel,ȱ Strategieimplementierung)ȱ sowieȱ FührungskräfteȬȱ undȱ Mitarbeiterentwicklung.ȱ Außerdemȱ unterȬ richtetȱerȱanȱderȱGISMAȱBusinessȱSchoolȱinȱHannoverȱ(Managingȱ Corporateȱ Change)ȱ undȱ imȱ Executiveȱ MBAȱ Programmȱ (CrossȬ Culturalȱ Leadership)ȱ derȱ Krannertȱ Businessȱ Schoolȱ (Purdueȱ UniȬ versity,ȱUSA).ȱ ȱ Rafaelȱ Bauschkeȱ (M.A.)ȱ istȱ seitȱ 2006ȱ Consultantȱ beiȱ derȱ bpcȱ GmbH.ȱSeinȱBeratungsschwerpunktȱliegtȱinȱdenȱBereichenȱVeränȬ derungsmanagement,ȱ Kulturveränderungenȱ undȱ StrategieimpleȬ mentierungȱ insbesondereȱ inȱ derȱ chemischenȱ undȱ pharmazeutiȬ schenȱ Industrie.ȱ Imȱ Rahmenȱ seinerȱ wissenschaftlichenȱ Tätigkeitȱ beschäftigtȱ erȱ sichȱ mitȱ derȱ Reformfähigkeitȱ undȱ Ȭtätigkeitȱ politiȬ scherȱ Systemeȱ sowieȱ europäischerȱ Gesundheitspolitik.ȱ Derzeitȱ promoviertȱerȱanȱderȱUniversitätȱHeidelbergȱüberȱdieȱEffektivitätȱ derȱeuropäischenȱRegulierungȱderȱpharmazeutischenȱIndustrie.ȱ ȱ ȱ Kontaktdaten:ȱ www.bpcȬconsulting.deȱ info@bpcȬconsulting.deȱ


187

Fuhrung und Unternehmenskultur: Den Wandel gestalten - Methoden, Prozesse, Tools

Change Leadership: Den Wandel antizipieren und gestalten

Marktorientierte Fuhrung im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel

Change Management - Prozesse strategiekonform gestalten

Sozialer Wandel und Gewaltkriminalitat

Prozesse und Dynamik des Netzwerkwandels

Strömungsmechanik : Methoden und Phänomene

Kostenbewusstes Konstruieren: Praxisbewährte Methoden und Informationssysteme für den Konstruktionsprozess German

Den demographischen Wandel im Unternehmen erfolgreich gestalten: Eine Zwischenbilanz aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

Organisation. Theorie, Design und Wandel

Migration und schulischer Wandel: Unterricht

Partielle Differentialgleichungen und numerische Methoden

Dienstleistungsmodellierung: Methoden, Werkzeuge und Branchenlösungen

Kryptologie: Algebraische Methoden und Algorithmen

Geschäftsbeziehungsmanagement: Konzepte, Methoden und Instrumente

Agentenorientierte Softwareentwicklung : Methoden Und Werkzeuge

2. Quantenmechanik - Methoden und Anwendungen

Die Leistungsformel. Spitzenleistung gestalten und erhalten

Kreditrisikotransfer: Moderne Instrumente und Methoden

Automotive Software Engineering: Grundlagen, Prozesse, Methoden und Werkzeuge effizient einsetzen, 4. Auflage (ATZ MTZ-Fachbuch)

Konziliare Organisation: Strukturen, Prozesse, Personen und Beziehungen

Empirische Prozesse

Indikatoren einer diversity-gerechten Unternehmenskultur

Gibt es die optimale Einkaufsorganisation?: Organisatorischer Wandel und pragmatische Methoden zur Effizienzsteigerung

Molekularbiologische Methoden in der Lebensmittelanalytik: Grundlegende Methoden und Anwendungen

Transdisziplinaritat in Forschung und Praxis: Chancen und Risiken partizipativer Prozesse

Webdesign fur Studium und Beruf: Webseiten planen, gestalten und umsetzen

Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg: Eine empirische Analyse zentraler Mechanismen und Rahmenbedingungen

Wähler in Deutschland: Sozialer und politischer Wandel, Gender und Wahlverhalten

Wahler in Deutschland: Sozialer und politischer Wandel, Gender und Wahlverhalten

Soziale Milieus und Wandel der Sozialstruktur

Fuhrung und Unternehmenskultur: Den Wandel gestalten - Methoden, Prozesse, Tools

Change Leadership: Den Wandel antizipieren und gestalten

Marktorientierte Fuhrung im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel

Change Management - Prozesse strategiekonform gestalten

Sozialer Wandel und Gewaltkriminalitat

Prozesse und Dynamik des Netzwerkwandels

Strömungsmechanik : Methoden und Phänomene

Kostenbewusstes Konstruieren: Praxisbewährte Methoden und Informationssysteme für den Konstruktionsprozess German

Den demographischen Wandel im Unternehmen erfolgreich gestalten: Eine Zwischenbilanz aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

Organisation. Theorie, Design und Wandel

Migration und schulischer Wandel: Unterricht

Partielle Differentialgleichungen und numerische Methoden

Dienstleistungsmodellierung: Methoden, Werkzeuge und Branchenlösungen

Kryptologie: Algebraische Methoden und Algorithmen

Geschäftsbeziehungsmanagement: Konzepte, Methoden und Instrumente

Agentenorientierte Softwareentwicklung : Methoden Und Werkzeuge

2. Quantenmechanik - Methoden und Anwendungen

Die Leistungsformel. Spitzenleistung gestalten und erhalten

Kreditrisikotransfer: Moderne Instrumente und Methoden

Automotive Software Engineering: Grundlagen, Prozesse, Methoden und Werkzeuge effizient einsetzen, 4. Auflage (ATZ MTZ-Fachbuch)

Konziliare Organisation: Strukturen, Prozesse, Personen und Beziehungen

Empirische Prozesse

Indikatoren einer diversity-gerechten Unternehmenskultur

Gibt es die optimale Einkaufsorganisation?: Organisatorischer Wandel und pragmatische Methoden zur Effizienzsteigerung

Molekularbiologische Methoden in der Lebensmittelanalytik: Grundlegende Methoden und Anwendungen

Transdisziplinaritat in Forschung und Praxis: Chancen und Risiken partizipativer Prozesse

Webdesign fur Studium und Beruf: Webseiten planen, gestalten und umsetzen

Der Einfluss der Persönlichkeit von Topmanagern und der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg: Eine empirische Analyse zentraler Mechanismen und Rahmenbedingungen

Wähler in Deutschland: Sozialer und politischer Wandel, Gender und Wahlverhalten

Wahler in Deutschland: Sozialer und politischer Wandel, Gender und Wahlverhalten

Soziale Milieus und Wandel der Sozialstruktur

Recommend Documents