Ethikbasiertes strategisches Management: Werteeinstellungen als Erfolgsfaktor im Bankenmarkt (German Edition)

Ethikbasiertes Strategisches Management Markus Knçfermann Ethikbasiertes Strategisches Management Werteeinstellungen...

Author: Markus Knufermann

37 downloads 1160 Views 3MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Ethikbasiertes Strategisches Management

Markus Knçfermann

Ethikbasiertes Strategisches Management Werteeinstellungen als Erfolgsfaktor im Bankenmarkt Mit 25 Abbildungen und 8 Tabellen

Physica-Verlag Ein Unternehmen von Springer

Dr. Markus Knçfermann [email protected] www.estma.de

ISBN 3-7908-1589-6 Physica-Verlag Heidelberg Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet çber abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschçtzt. Die dadurch begrçndeten Rechte, insbesondere die der Ûbersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfåltigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfåltigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulåssig. Sie ist grundsåtzlich vergçtungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Physica-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de ° Physica-Verlag Heidelberg 2005 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wåren und daher von jedermann benutzt werden dçrften. Einbandgestaltung: Erich Kirchner, Heidelberg SPIN 11431497

43/3153-5 4 3 2 1 0 ± Gedruckt auf såurefreiem Papier

In Liebe gewidmet meiner Nicole ! Zu Ehren meiner gesamten Familie !

„Ich glaube, daß es der Mühe wert ist, den Versuch zu machen, mehr über die Welt zu erfahren, selbst wenn alles, was bei dem Versuch herauskommt, nichts ist als die Erkenntnis, wie wenig wir wissen. Es dürfte uns gut tun, uns manchmal daran zu erinnern, daß wir zwar in dem Wenigen, das wir wissen, recht verschieden sein mögen, daß wir aber in unserer grenzenlosen Unwissenheit alle gleich sind.“ Karl R. Popper (2003: 63.)

Geleitwort

Brauchen wir eine neue Moral des 21. Jahrhunderts? Ich meine ja. Man gewinnt diese Überzeugung, wenn man in den vergangenen Monaten die Diskussion um Werte und moralische Orientierung unserer Gesellschaften und Wirtschaftsunternehmen verfolgt hat. Viele Menschen stoßen sich daran, daß Firmen riesige Gewinne erwirtschaften, zugleich aber Tausende von Arbeitsplätzen streichen; die einseitige Orientierung am „Shareholder value“ stehe dem Gemeinwohl entgegen. Es ist augenscheinlich schwer mit Ethik und Moral vereinbar, wenn Börsenkurse und Millionengehälter von Spitzenmanagern weiter steigen, während zugleich immer mehr Menschen von Arbeitslosigkeit betroffen sind. Viele haben Angst vor den negativen Auswirkungen einer globalisierten freien Marktwirtschaft auf Arbeitnehmerinteressen, Umwelt und Menschenrechte und fordern von der Politik die Formulierung und Durchsetzung globaler ethischer Spielregeln. Dabei gibt es zugleich erhebliche Zweifel daran, ob eine globale Ethik tatsächlich die Globalisierung und ihre Auswirkungen in Schach halten kann. Die Unternehmen wiederum stehen unter dem Druck, sich in einem brutalen weltweiten Verdrängungswettbewerb zu behaupten. Dabei erkennen viele durchaus gerechte, menschliche und ökologische Kriterien als Maßstab für das eigene Handeln an. Aber sie tun sich schwer damit, diese Maßstäbe tatsächlich im alltäglichen Handeln umzusetzen und möglichst zu garantieren. Unternehmen müssen ihr Gewinnstreben mit Sorgfalt gegen andere, möglicherweise vorrangige Ansprüche der Gesellschaft abwägen. Aber das ist in der Praxis ein komplizierter Prozeß, zumal die politischen, wirtschaftlichen und institutionellen Umfeldbedingungen ein mitverantwortliches, ethisches Handeln in Unternehmen häufig erschweren.

VIII

Geleitwort

Als Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank Münster eG und nach mehr als zehn Jahren in dieser Funktion kenne ich das Spannungsfeld zwischen ethischen Grundsätzen und unternehmerischen Anforderungen gut aus eigener Anschauung. Seit 1994 haben wir unser Institut konsequent in eine moderne, kundenorientierte und kommunikative Privatkundenbank umgebaut. Dieser Prozeß hat den Mitarbeitern, Kunden und Partnern einiges an Toleranz, Einsatz und Flexibilität abverlangt, und auch in Zukunft werden erhebliche Einschnitte nötig sein, wenn wir im Wettbewerb bestehen und Erfolg haben wollen. Aber was ist im Einzelfall der moralisch vertretbare Preis für Unternehmenserfolge? Als Unternehmenslenker kann man sich nicht auf dem abstrakten Niveau wirtschaftsethischer Literatur bewegen, man muß auf dem Boden der Tatsachen verhaftet sein und hat konkrete Fragen zu beantworten. Ist es etwa moralisch vertretbar, wirtschaftlich schwachen Kunden schlechtere Bedingungen zu bieten als Besserverdienenden? Erlauben ethische Grundsätze die Einführung kostengünstiger Technologie zur Erhöhung des Return-on-Investment, wenn dadurch Arbeitsplätze vernichtet werden? Dies sind nur zwei Beispiele aus der Alltagspraxis, die Reihe wäre mühelos fortzusetzen. Dabei muß zunächst einmal jedes Unternehmen für sich festlegen, was ethisch verantwortbares Management bedeutet. Wie es dabei im strategischen Bereich die Ethik als Grundlage für den Unternehmenserfolg verankern kann, das beschreibt Dr. Markus Knüfermann in der vorliegenden Studie. Seine Arbeit ist keine Elfenbeinturmanalyse, sondern stiftet konkreten praktischen Nutzen für Banken, indem sie Handlungsempfehlungen zur Diskussion stellt, um ein ethikbasiertes strategisches Management in Banken umzusetzen; und darüber hinaus nicht nur für den Bankenbereich, sondern durchaus für den gesamten RetailBereich. Als Leiter der Unternehmensentwicklung der Sparda-Bank Münster zeigt Dr. Knüfermann auf, wie Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern im Einklang einen automatisierten Prozeß sicherstellen, der Ethik und Erfolg verbindet. Im Ergebnis liefert Dr. Knüfermann ethikbasiert eine Kundensegmentierung, Produktschwerpunktwahl und Vertriebswegestruktur, die eine strategische Ertragsorientierung insbesondere der zentralen Kampagnensteuerung von Banken ermöglicht. Seit Herbst 2004 orientiert sich die Sparda-Bank Münster an diesen Ergebnissen und hat damit erste Erfolge erzielt, vor allem bei der Angebotsgestaltung im Internet-Banking.

Geleitwort

IX

Ich freue mich auch deshalb ganz persönlich über die Arbeit von Dr. Knüfermann, weil sie die ethikbasierte Management-Idee der Sparda-Bank Münster formal strukturiert und präsentiert. Daher wünsche ich der Studie und Dr. Knüfermann persönlich einen großen Erfolg, viele weitere Diskussionen und Vorträge, um das Konzept eines ethikbasierten strategischen Managements in die Unternehmen und Hochschulen zu tragen.

Münster, im Februar 2005

Enrico Kahl Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank Münster eG

Vorwort

Ethik ist die Lehre des Sittlichen, also des moralischen Handelns von Menschen. Ihre Grundlage sind gesellschaftliche Konventionen über gutes und in Abgrenzung schlechtes Handeln, das an der Erfüllung vordefinierter Werte und Normen festgemacht wird. Mit anderen Worten gibt es im philosophischen Sinn keine ethisch schlechten Menschen, aber ethisch schlechtes Handeln. In der Ethikdiskussion steht jedoch das Gute eindeutig im Vordergrund der moralischen Betrachtung. Weil wir Menschen anders als Tiere und Pflanzen keinem vorbestimmten Plan folgen – oder besser von einem solchen zumindest nicht konkret wissen, suchen wir mittels Ethikdiskussionen nach Systemen, Strukturen und/oder Regeln, die uns Menschen Halt und Orientierung für unser Sein und Handeln geben. Werte und Normen gibt es viele. Dazu zählen verfassungsrechtliche Werte westlicher Demokratien wie Freiheit und Gleichberechtigung; theologische Werte, die auch Tugenden genannt werden, wie Glaube, Liebe und Hoffnung; sowie philosophische Werte, deren ethisch-konzeptionelle Basis die klassische Tugendlehre bildet. Sie zielt auf Klugheit, Gerechtigkeit, Tapferkeit und Maßhalten – auf Werte, die auch als Grund- oder Kardinaltugenden bezeichnet werden. Sie bilden letztlich die Grundlage aller Werte und Normen der ethischen Diskussion seit über 2000 Jahren. Der in der Literatur seit dem 20. Jahrhundert so oft beschworene Wertewandel bei der jeweils jüngeren Generation von Menschen gegenüber ihrer älteren, ist jedoch lediglich eine Konsequenz sprachlich unkorrekter Formulierungen. Aus meiner Sicht gibt es seit über 2000 Jahren nämlich keinen Wertewandel. Die Grundtugenden standen und stehen nämlich stets inmitten der philosophischen Diskussion. Lediglich die subjektiven Werteeinstellungen der Menschen gegenüber diesen Grundtugenden unterlagen und unterliegen Änderungen im Zeitablauf der menschlichen Geschichte. Es wäre demnach besser, von einem Ethoswandel zu sprechen. Im vorliegenden Buch möchte ich an dieser Stelle ansetzen und keine neue Wertediskussion starten. Vielmehr baue ich auf dem Status-quo der Grundtugenden als Basis ethischer Werte auf. Dabei gehe ich zusammen-

XII

Vorwort

fassend davon aus, daß sich Werteeinstellungen eines Menschen erstens nicht objektiv-wirklich durch eine andere Person erfassen lassen (die Wirklichkeit liegt immer nur subjektiv in einer Person selbst) und zweitens diese Einstellungen im Zeitablauf Veränderungen unterliegen können. Die eigene Untersuchung basiert letztlich genau auf dieser Dynamik. Es wird am Beispiel der Bankenbranche gezeigt, daß Retail-Unternehmen dort die größten strategischen Erfolgspotentiale besitzen, wo die (kommunizierten) Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern größtmöglich übereinstimmen. Diese Konzeption eines Ethikbasierten Strategischen Management nenne ich kurz: estma-konzept. Während der intensiven Diskussionen im Rahmen der Niederschrift dieses Buchs wurde ich an dieser Stelle immer gefragt, wann und wo werden die Werte bzw. Tugenden denn mit den Mitarbeitern diskutiert? Meine Antwort lautete stets: Auf strategischer Ebene gar nicht! Zur Erläuterung dieser Aussage möchte ich die zwei wesentlichen Ziele der Umsetzung des estma-konzepts im Vorfeld der Ausarbeitung skizzieren: x Potentiale realisieren: Es geht im estma-konzept zum einen genau darum, diejenigen Kundenbeziehungen zu identifizieren, die bei unverändertem, nicht extern beeinflußtem Sein der Mitarbeiter strategische Erfolgspotentiale implizieren. Nachfolgend sind sie dann mittels operativer Geschäftstätigkeit zu realisieren. Deshalb ist das Buch auch als „Ethikbasiertes Strategisches Management“ tituliert und nicht als „Ethisches ...“. x Korrekturen: Wenn Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern weit auseinanderfallen, werden dagegen operative Korrekturhandlungen notwendig. Sie implizieren dann in der Tat, echte Wertediskussionen im Unternehmen zu führen. Ihr Ziel muß die Veränderung der Unternehmenskultur sein, um noch mehr den kundenseitigen Werteeinstellungen entsprechen zu können. Die Analyse der Korrekturbedarfe und deren Offenlegung lassen sich mittels des estma-konzepts in gleichfalls besonderer Weise realisieren, wie bereits die strategischen Erfolgspotentiale. In beiden Aspekten ist das operative Management dem ethikbasierten und strategischen Management nachgelagert. Zur Realisierung der strategischen Erfolgspotentiale bedarf es dabei lediglich der Anwendung eines etablierten betriebswirtschaftlichen Instrumentariums. Zur Veränderung von Werteeinstellungen ist dann z.B. an der Unternehmenskultur anzusetzen.

Vorwort

XIII

Mit der Niederschrift meiner Gedanken in diesem Buch erfülle ich mir den lange gehegten Wunsch, das skizzierte Thema empirisch zu bearbeiten und einen Lösungsansatz zur aufgezeigten Problematik zu kreieren. Die Arbeit an diesem Buch entsprang meinen Gedanken zur Unternehmenspraxis. Entsprechend zielt sie auch auf die Optimierung praxisbezogenen Handelns. In ihrem Verlauf beschränke ich mich auf die Verwendung eines Mindeststandards statistischer Methoden, um die Verständlichkeit der Darstellungen nicht unnötig zu ‚verkomplizieren‘. Statistische Berechnungen sind allerdings wichtige Instrumente zur empirischen Prüfung der eigenen Hypothesen und daher notwendig. Gleichfalls ist es von großer Bedeutung, Delta-Normen (= Differenzen zwischen kunden- und mitarbeiterseitigen Werteeinstellungen) auf zwei Arten zu berechnen und jeweils beide Berechnungsvarianten parallel in der Gesamtarbeit zu betrachten. Erst dieser Ansatz sichert nämlich den notwendigen Erkenntnisfortschritt ab. Denn es ist erfahrungswissenschaftlich erforderlich, Hypothesentests kontinuierlich zu verfeinern. Nur wenn auch die weiteren Prüfungen die eigenen Vermutungen unterstützen, kann von einer empirisch untermauerten Theorie ausgegangen werden. Es ist nachvollziehbar, daß der Gesamtaufwand zur Erstellung dieses Buchs neben meiner leitenden Tätigkeit im Bankgeschäft nicht ohne Unterstützung liebevoller Menschen möglich gewesen wäre. x Die Plattform zur eigenen Forschung eröffnete mir der Vorstand der Sparda-Bank Münster eG, die Herren Enrico Kahl, Johann Kapl und Bernhard Schwering. Ohne ihre Förderung meiner Arbeit und Person sowie ohne ihr Vertrauen in mein Handeln und Sein wäre mein Wunsch nicht erfüllbar gewesen, dieses Buchs zu realisieren. Für die vielfältige Freiheit, die mir der Vorstandsvorsitzende Herr Enrico Kahl offerierte, und für sein Verständnis gegenüber meinen Wesenszügen, wie die nicht immer klassisch-konditionierten Arbeitszeiten, danke ich ihm wirklich herzlich. x Operative Unterstützung erhielt ich von Frau Ute Cewe, die im Rahmen der empirischen Erhebung immer wieder mit Ruhe und sprachlicher Zauberkraft Texte wie Mailings oder Formulierungen im Fragebogen kundenorientiert überarbeitete. Dafür danke ich ihr sehr. Ebenso gilt mein Dank Herrn Alfred Kalisch für seine konstruktiven Inputs im Rahmen zahlreicher Gespräche und Diskussionen. x Bei der Springer-Verlag GmbH möchte ich gern Frau Dr. Martina Bihn danken. Vom ersten Telefonat an brachte sie mir und der Buchidee sehr

XIV

Vorwort

viel Vertrauen entgegen. Ihre ruhige und positive Art half vor allem in der Abschlußphase, nicht über mein Buchprojekt in Zweifel zu geraten. Insgesamt war die Hilfsbereitschaft in der Sparda-Bank Münster eG für meine Projekttätigkeit wesentlich. Doch das bankseitige Praxisprojekt war nur eine Seite zur Realisierung dieses Buchs. Die Entwicklung der Grundidee des estma-konzepts ist ein Prozeß, der viele Jahre in mir reifte. Hierzu gilt der grundsätzliche Dank auch meiner Familie für ihre immer währende Unterstützung, vor allem die Möglichkeit zur Promotion, die sie mir bereitstellte. In dieser Zeit lernte ich mehr, als nur die Anwendung des prüfungsrelevanten Forschungsinstrumentariums. Das vorliegende Buch ist keine universitär-akademische Arbeit. Trotzdem bedurfte es weitreichender Recherchen zur wissenschaftlichen Literatur, nächtelanges Lesen von Büchern sowie zur letztlichen Niederschrift aller Gedanken und Analyseergebnisse. Alle diese Themen erledigte ich im Rahmen meiner sogenannten Freizeit. Daher wurden arbeitsintensive Abende, Nächte und Wochenenden sozusagen mittels ‚Sozialkosten‘ refinanziert. Als Spitzenführungskraft zur ‚Kostenbegrenzung‘ fungierte meine Ehefrau Nicole Knüfermann. Sie ermöglichte mir, die Doppelaufgabe von Forschung und Berufspraxis zu bewerkstelligen. Darüber hinaus war und ist sie mir wichtigste Lehrerin aller Spiritualität. Unsere vielen spannenden und inhaltstarken Diskussionen über den Kurs in Wundern gleichsam wie die Marktwirtschaftslehre, über Religion und Wissenschaft zusammen sowie über Gerechtigkeit als Notwendigkeit und Freiheit als Weg sind Grundlagen des estma-konzepts. Durch diese vielen Gespräche habe ich das Konzept des Ethikbasierten Strategischen Management erst als ein in sich geschlossenes System entwickeln können. Und vor allem danke ich Nicole für ihre unerbittliche Geduld und Unterstützung während der Erstellung des Druckmanuskripts. Ihre Tatkraft und Sorgfalt bei den gemeinsamen Korrekturarbeiten ließ die druckfertige Verlagsvorlage in gemeinsamer Arbeit nächtlicher Stunden entstehen. So erfüllte sich letztendlich mein Wunsch – die Entwicklung eines Management-Konzepts, in dem Mitarbeiter nicht falsch sein können. Deshalb sei eigentlich nicht erst nach den vielen Danksagungen, sondern gleich zu Beginn schon meiner Ehefrau gedankt. Entsprechend ihrer besonderen Position im Rahmen der Entwicklung und Niederschrift dieses Buchs sowie in meinem Leben generell sei das vorliegende Buch sowie das estma-konzept als Produkt unserer gemeinsamen geistigen Welt meiner Nicole gewidmet. Nur diese Absicht allein erklärt und erlaubt es, daß

Vorwort

XV

ich Dich nicht wie sonst in meinem Leben und Herzen mit höchster Priorität an die vordersten Stellen aller Welten positioniere. Danke für Dein Glauben in meine Arbeit und Person. Abschließend wünsche ich allen Lesern, daß ihnen das estma-konzept einen Weg zeigen möge, keine (zu) langen und (vielleicht nur un-)ehrlichen Wertediskussionen im Sinn gesellschaftlicher Moralvorstellungen durchführen zu müssen. Das estma-konzept soll vielmehr zeitunabhängig Gültigkeit besitzen, also auch dann, wenn Ethik medial nicht mehr als ‚in’ zu bezeichnen sein wird, weil neue Themen in den Berichterstattungsfokus geraten. Denn das vorliegende Buch zeigt Ihnen einen Weg zur ethischen und ertragsorientierten Unternehmensführung auf. Dieser Weg führt über ein grundsätzliches Vertrauen in Mitarbeiter dahingehend, daß sie an den richtigen Positionen eingesetzt einen effizienten Beitrag zur Realisierung der Unternehmensziele leisten. Richtige Positionen ergeben sich durch Übereinstimmungen der Werteeinstellungen zwischen Kunden und Mitarbeitern. Daher bin ich überzeugt, mit diesem Buch einen Beitrag zum kritischen Diskurs über werteorientiertes Management leisten zu können. Gleichfalls freue ich mich auf zusätzliche Praxisanwendungen meiner Idee in weiteren Retail-Banken und auf die Ausweitung der Konzeptumsetzung z.B. auf den Einzelhandel. Alles in allem bin ich auf Feedbacks zum Buch und meiner Idee des Ethikbasierten Strategischen Management sehr gespannt. Erst der Dialog ermöglicht schließlich die kritische Auseinandersetzung und letztendlich den notwendigen Erkenntnisfortschritt.

Münster, im März 2005

Dr. Markus Knüfermann

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort ............................................................................................... VII Vorwort.................................................................................................... XI

1 Einleitung und Problemstellung.......................................................... 1 2 Entwicklungslinien im Retail-Banking ............................................... 5 3 Basisgedanken zur Konzeptentwicklung .......................................... 13 4 Grundlagen des estma-konzepts........................................................ 17 4.1 Einführung in das Strategische Management .............................. 17 4.2 Grundzüge der Bankenethik........................................................ 19 5 Aufbau des estma-konzepts ............................................................... 31 5.1 Beschreibung der Konzeptidee.................................................... 31 5.2 Wertekriterien zur Messung von Werteeinstellungen ................. 35 5.2.1 Tugenden als Grundlagen der Wertekriterien ................... 35 5.2.2 Strukturierung von Ethikmatrizen..................................... 41 5.3 Hypothesenformulierungen und Wirkungsgefüge ...................... 43 6 Empirische Analyse im estma-konzept ............................................. 51 6.1 Design der Datenerhebung und Projektstruktur .......................... 51 6.2 Erhebung, Rücklauf und Repräsentanz ....................................... 56 6.3 Empirische Hypothesenprüfung .................................................. 61 6.4 Kundensegmentierungen im estma-konzept................................ 70

XVIII

Inhaltsverzeichnis

7 Detaillierte Analysen nach Themenblöcken..................................... 77 7.1 Zusammenfassung bisheriger Analyseergebnisse ....................... 77 7.2 Identifikation von Delta-Normen nach Themenblöcken............. 79 7.3 Produktgruppen mit strategischen Erfolgspotentialen ................ 85 7.3.1 Wertpapiergeschäfte ......................................................... 85 7.3.2 Zinsbasierte Geldanlagen.................................................. 89 7.3.3 Zahlungsverkehrsleistungen.............................................. 94 7.4 Produktgruppen mit Handlungsimplikationen .......................... 100 7.4.1 Vermittlungsgeschäfte .................................................... 100 7.4.2 Kreditgeschäfte ............................................................... 104 7.5 Analyse der externen Unternehmenskommunikation ............... 108 7.5.1 Einordnung des Themenblocks in das estma-konzept .... 108 7.5.2 Werbekanäle ................................................................... 109 7.5.3 Öffentlichkeitsarbeit ....................................................... 112 8 Strategische Steuerung: Umsetzung des estma-konzepts.............. 115 8.1 Darstellung des Strategieformulierungsprozesses..................... 115 8.2 Ethikbasierte Angebotsstrategien .............................................. 116 8.2.1 Leistungsstrategien ......................................................... 117 8.2.2 Preisstrategien ................................................................. 117 8.2.3 Distributionsstrategien .................................................... 117 8.3 Kommunikationsstrategien ethisch geführter Kundenbeziehungen .................................................................. 127 8.4 Personalstrategien im Ethikkontext........................................... 129 8.4.1 Einordnung der Personalstrategien in das estma-konzept ................................................................. 129 8.4.2 Entwicklungen von Werteeinstellungen bei Individuen . 132 8.4.3 Personalbezogene Unternehmensführung....................... 137 9 Abschlußdiskussion und Ausblick .................................................. 145

Inhaltsverzeichnis

XIX

10 Erhebungsinstrumente der Studie .................................................. 151 Instrument 1: Anschreiben an Kunden ............................................... 151 Instrument 2: Anschreiben an Mitarbeiter .......................................... 153 Instrument 3: Fragebogen an Kunden................................................. 155 Instrument 4: Fragebogen an Mitarbeiter ........................................... 164 Literaturverzeichnis .............................................................................. 173 Abbildungsverzeichnis........................................................................... 185 Tabellenverzeichnis ............................................................................... 187 Abkürzungsverzeichnis ......................................................................... 189 Stichwortverzeichnis.............................................................................. 191

1 Einleitung und Problemstellung

Die (ökonomischen) Ethikdiskussionen nehmen im 21. Jahrhundert deutlich zu,1 speziell nach dem Zusammenbruch des Börsenbooms im Jahr 2000 auch im Bankenmarkt.2 Diese Diskussionen setzen sich zumeist mit Gemeinsamkeiten oder Widersprüchen sowie möglichen Zusammenhängen zwischen Ethik und Erfolg von Unternehmen auseinander. Eine neuere empirische Analyse verdeutlicht jedoch, daß ethisches Handeln eine strenge Nebenbedingung des Erfolgs, also ein kritischer Erfolgsfaktor nachhaltigen Wirtschaftens ist.3 Dabei steht die Unternehmensführung von Kreditinstituten nicht nur als Ganzes im Mittelpunkt des Interesses, sondern auch heruntergebrochen bis in die Produktentwicklung, vor allem in bezug auf Geldanlageprodukte.4 Werden die Geschäftssegmente des Bankenwesens einzeln betrachtet, so ist für das Retail-Banking eine besondere Bedeutung des ethisch korrekten Management5 ableitbar, weil dieses Kundensegment dasjenige mit dem größten Vertrauen auf Basis des geringsten eigenen Bankfachwissens repräsentiert. Und Vertrauen ist nachvollziehbar die Grundlage jeder erfolgreichen Geschäftstätigkeit – Vertrauen zwischen Kunden und Mitarbeitern. Krystek (1999) sieht Vertrauen zwar nicht als Allzweckwaffe des Management an, kommt aber in seinem Beitrag zu dem Schluß: „Vertrauen wird damit durchaus zum kritischen Erfolgsfaktor strategischer Unternehmungsführung zukünftiger Perioden werden.“6 Vielleicht ist dieses Vertrauen im Retail-Banking von viel größerer Bedeutung als in den meisten anderen Segmenten bzw. Branchen, weil sich 1

2

3 4

5

6

Siehe exemplarisch Banaji et al. 2004; Barthold 2004; Mönninghoff 2004; Hussla 2003; Hoffbauer 2003; Bergius 2003a und 2003b sowie die Arbeit von Suchanek 2001. Vgl. speziell Thielemann/Ulrich 2003; Königslehner et al. 2002 und Wagner 1999. Vgl. Drobetz et al. 2003. Siehe z.B. Bergius 2005 und 2004a bis 2004d; Landgraf 2004; Thielemann/Ulrich 2003: 17. Englische Begriffe wie „Management“ oder „Internet-Banking“ etc. werden im weiteren nicht in die deutsche Grammatik übernommen. Krystek 1999: 285.

2


Mengenkunden in der Regel sehr auf Bankberater verlassen. Denn gerade in Deutschland ist ökonomisches Grundwissen nur gering ausgeprägt. So erinnere ich mich in Nordrhein-Westfalen nicht an ein einziges Unterrichtsfach bis zum Abitur über dreizehn Schuljahre hinweg, in dem die Schule ein Schulfach wie Ökonomie oder Wirtschaftslehre, also wenigstens grundlegende Zusammenhänge marktwirtschaftlicher Angebot/Nachfrage-Beziehungen lehrte. Menschen, die sich nicht selbständig oder in ihrer weiteren Berufsausbildung und Berufsausübung im Nachgang noch mit Wirtschaftszusammenhängen beschäftigen, sind bei wirtschaftlichen Fragestellungen deshalb auf Menschen ihres Vertrauens angewiesen. Bei Bankgeschäften sind es die Kundenberater, die dieses Vertrauen zu erfüllen haben. Diese kundenseitige Anforderung werde ich im vorliegenden Buch aufnehmen. Dazu konzentriere ich mich auf die Beantwortung der Frage, wie ein Kreditinstitut zu leiten ist, um das von Kunden in das Institut gesetzte Vertrauen größtmöglich zu erfüllen. Mit anderen Worten geht es in der vorliegenden Ethikthematik nicht darum, gesellschaftliche Werte (neu) zu definieren, sondern darum, den Werteeinstellungen von Kunden durch das Handeln der Bankmitarbeiter zu entsprechen. Das vorliegende Buch reiht sich also nicht in ausschließlich öffentlichkeitswirksame Wertebekundungen von Unternehmen ein, die publizistisch zwar erfolgreich sein können, deren praktischer Nutzen in der Öffentlichkeit jedoch meistens nicht mehr hinterfragt und verfolgt wird. Wie sieht denn der praxisrelevante Mehrwert des vorliegenden Buchs aus? In der eigenen Ausarbeitung entwickle ich ein strategisches Unternehmensführungskonzept für Kreditinstitute im Retail-Banking, das zwei Ansätze vereint, nämlich das ethikbasierte und strategische Management (kurz: estma). Konkret erarbeite ich ein Modell, dessen Umsetzung die Ausrichtung der Unternehmensführung einerseits an der Ertragsorientierung sowie andererseits größtmöglich an Werteeinstellungen bzw. ethischen Bedürfnissen von Kunden automatisiert. Jede aus dem estmakonzept abgeleitete Handlungsempfehlung zielt dann auf die Realisierung strategischer Erfolgspotentiale und forciert ein stets gesellschaftlich legitimiertes Handeln des Unternehmens. Dazu formuliere ich eine Theorie, die gewährleistet, daß beide Gestaltungsparameter (Ertrag und Werteeinstellungen) mit einander verbunden sind. Im Ergebnis kann die Unternehmensleitung Geschäftsbeziehungen in vordefinierten Kundensegmenten, mit fixierten Produktgattungen und speziellen Vertriebswegen fokussieren, die automatisch Ertrag und Werteeinstellungen berücksichtigen, ohne daß im alltäglichen Handeln ein offenes Bewußtsein aller Mitarbeiter darum


3

erforderlich wäre. Das Management ist in diesem Sinn tatsächlich erfolgsund werteorientiert. Auf dem Weg zu diesem Unternehmensführungskonzept wird auf Unterschiede bzw. Differenzen der Werteeinstellungen zwischen Kunden und Mitarbeitern (= Delta-Normen bzw. Wertedifferenzen) abgestellt. Für geringe Delta-Normen wird vermutet, daß sie einen positiven Beitrag zum Auf- und Ausbau sowie zur Pflege von Erfolgspotentialen leisten. Daher gilt es für die vorliegende Arbeit, (1) empirisch überprüfbare Hypothesen zum estma-konzept zu formulieren, (2) entsprechende Hypothesentests an Hand einer eigenen empirischen Studie durchzuführen und im Positivfall (3) Handlungsempfehlungen zur Implementierung des estma-konzepts in das Management von Retail-Kreditinstituten zu entwickeln. Diese inhaltliche Zielsetzung legt eine dreigliedrige Kapitelstruktur des Buchs nahe: x Ein erster Teil umfaßt die Kapitel 2 bis 4 und beschreibt allgemeine Konzeptgrundlagen: Zunächst stehen Entwicklungslinien im Markt für Retail-Banking im Vordergrund. Sie verdeutlichen die Veränderungen, die sich im Markt tatsächlich bis heute ergeben haben (Kap. 2). Hierzu zählt vor allem der große Einfluß des technischen Fortschritts auf die Diffusion elektronischer Vertriebswege. Marktentwicklungen spiegeln sich dann im Auf und Ab der Bedeutung von Direktbanken wider: Erst galten sie als Bedrohung von Filialbanken; seit Einführung des Multikanals durch etablierte Kreditinstitute gilt jedoch der Multikanal verstärkt als Bedrohung von Direktbanken. Und beide Umschwünge überraschten den Markt bzw. wurden von den Filialbanken nicht antizipiert. Inwiefern gesellschaftliche Werteeinstellungen hierbei eine relevante Rolle spielten, wird zur Mitte des ersten Arbeitsteils skizziert (Kap. 3). Die Marktentwicklungen sind gedankliche Grundlagen der konzeptionellen Idee dieses Buchs, die strategische Aspekte der Unternehmensführung mit ethischen Ansätzen zu verbinden sucht. Daher werden nach einem kurzen begrifflichen Abriß zum Strategischen Management Konzepte und Literaturbeiträge zur Unternehmensethik und speziell zur Bankenethik (Kap. 4) vorgestellt und kritisch hinterfragt. x Den zweiten Teil stellen die Kapitel 5 und 6 dar: Sie beschreiben zunächst das Theoriemodell des Konzepts ethikbasierten und strategischen Management (kurz: estma-konzept) auf der Grundlage dreier in sich schlüssiger und widerspruchsfreier Hypothesen. Ihrer Formulierung gingen die Fixierung von Erfolgsfaktoren und eines Meßkriteriums für deren Erfolgswirkung voraus (Kap. 5). Vor allem der Diskussion um Erfolgsfaktoren liegt ein eher qualitativer Überlegungskontext zu Grunde, da nicht die Werte selbst, sondern Einstellungen von Kunden und Mit-

4


arbeitern diesen Werten gegenüber im Vordergrund der Analyse stehen. Insofern stellt die eigene Ausarbeitung an dieser Stelle auf philosophisch-ethische Tugenden ab, da sie gemäß eigener Plausibilitätsüberlegungen die größte gesellschaftliche Wissensverbreitung aufweisen und über die Jahrhunderte der ethischen Grunddiskussion vermutlich einer geringeren Lobbyeinflußwirkung ausgesetzt waren, als es z.B. für theologische Tugenden der Fall ist. Die eigene empirische Erhebung zur Prüfung der Hypothesen des Theoriemodells schließt sich im weiteren an (Kap. 6). Neben den Hypothesenprüfungen lassen sich innerhalb der eigenen empirischen Analyse bereits an dieser Stelle ethikbasierte Zielkundensegmente im Privatkundenbankgeschäft identifizieren. x Im dritten Teil bzw. in den Kapiteln 7 bis 9 gilt es abschließend, auf Basis von Detailanalysen konkrete Handlungsempfehlungen für Privatkundenbanken zu formulieren. Diese Analysen werden möglich, da zuvor die empirische Relevanz des eigenen Theoriemodells bestätigt werden konnte. Im Unterschied zu den bereits zuvor identifizierten ethikbasierten Kundensegmenten, lassen sich Detailanalysen gemäß des eigenen Konzepts nicht statistisch signifikant herleiten, um ihnen eine Allgemeingültigkeit zuzusprechen. Sie beziehen sich vielmehr auf das exemplarisch untersuchte Kreditinstitut und müßten für weitere Kreditinstitute im Rahmen einer separaten Erhebung individuell berechnet werden. Dennoch stellen die zum Abschluß des Buchs formulierten Handlungsempfehlungen interessante Gestaltungsaspekte zur Diskussion, deren Ergebnisse sicherlich auch ohne eigene Empirie anderer Kreditinstitute an der einen oder anderen Stelle übertragbar sind. Zusammenfassend leitet das vorliegende Buch ein Konzept zur Identifikation strategischer Erfolgspotentiale her. Grundlegende Instrumente sind dabei Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern. Die Besonderheit des Konzepts ist der geschlossene Ansatz, daß die Realisierung der Potentiale automatisch gesellschaftlich legitimiertes bzw. ethisches Handeln forciert. Die Konzeptumsetzung macht aber auch strategische Erfolgsbarrieren deutlich. Ihre Überwindung kann gelingen, wenn die Unternehmensführung einen Weg zur Anpassung mitarbeiterseitiger Werteeinstellungen an jene der Kunden einschlägt. Dazu formuliert Kapitel 8 explizite Tugenden des Privatkundenbankgeschäfts. Sie sind Ergebnis der Transformation ethisch-philosophischer Grundtugenden auf das speziell untersuchte Bankgeschäftssegment. Das Buch stellt alles in allem heraus, daß Werteeinstellungen der Erfolgsfaktor der Unternehmensführung sind.

2 Entwicklungslinien im Retail-Banking

Retail-Banking ist ein zwar oft angeführtes Wort, doch wird es in der Fachliteratur mit einer großen Bedeutungsbreite verwendet. So weist Oehler (2004) auf die häufig wenig einheitliche Trennschärfe des Begriffs in der Bankpraxis und -wissenschaft hin.7 Nachfolgende Begriffsdefinition soll deshalb einen einheitlichen Sprachgebrauch für die weitere Analyse sichern. Zumeist wird Retail-Banking mit standardisiertem Mengengeschäft in Zusammenhang gebracht.8 Dieses Mengengeschäft läßt sich durch (1) Zielkundengruppen und (2) Produktangebote näher beschreiben: x Zielkundengruppen: Das Retail-Banking fokussiert einerseits das Privatkundengeschäft und wird andererseits durch das Geschäft mit kleineren Firmenkunden, Selbständigen und Freiberuflern, die im Nachfrageverhalten den Privatkunden ähnlich sind,9 ergänzt.10 x Produktangebote: Deutsche Bankgeschäfte unterliegen generell dem Kreditwesengesetz (KWG)11. Das KWG definiert in § 1, Abs. 1, Satz 2 KWG entsprechend aufsichtsrechtliche Bankgeschäfte, die im RetailBanking in standardisierter Form gemeint sind. Sie lassen sich in die vier Kerngruppen (1) Zahlungsverkehr, (2) zinsbasierte Geldanlagen, (3) Wertpapiergeschäfte und (4) Kreditgeschäfte zusammenfassen, die darüber hinaus noch um (5) sonstige Vermittlungsgeschäfte an Partnerunternehmen ergänzt werden können. Die kundenseitige Begriffsdefinition mit der Ergänzung des Privatkundengeschäfts um Geschäfte mit kleineren Firmenkunden etc. liegt der ei7 8

9 10 11

Vgl. Oehler 2004b: 6. Vgl. die ähnlichen Begriffsabgrenzungen in Oehler 2004b: 6; Gerpott/Knüfermann 2000: 39; Veil 1998: 12-15; Kilgus 1995: 49f. Vgl. Gerpott/Knüfermann 2000: 39; Veil 1998: 12-15. Vgl. Knüfermann 2003a: 5f. Gesetz über das Kreditwesen (KWG) in der Fassung der Bekanntmachung vom 09. September 1998 (BGBl. I S. 2776).

6


genen Analyse zu Grunde, weil sich beide Gruppen nur unwesentlich in ihrem Geschäftsverhalten unterscheiden. Zwar definiert Oehler (2004b) Retail-Banking dagegen ausschließlich privatkundenbezogen.12 Neben der vernachlässigten Ähnlichkeit jeweiligen Kundenverhaltens verfälscht eine solche einseitige Begriffsbestimmung des weiteren empirische Markterhebungen. Denn es ist für Kreditinstitute z.B. bei Geldanlagen auf ein täglich verfügbares Anlagekonto (auch: Tagesgeldkonto, Cash-Konto) kaum möglich, zwischen der Anlage von Freiberuflern und Privatkunden zu unterscheiden, so lange nicht Anträge zur weiteren Produktnachfrage (bei Kreditgenossenschaften insbesondere zu Mitgliedschaften) vorliegen, die eine Abfrage sozio-demographischer Kundenmerkmale implizieren. Also ist Retail-Banking begriffsmäßig weiter als das standardisierte Privatkundengeschäft gefaßt, grenzt sich dennoch strikt von z.B. Private-Banking, Firmenkundengeschäft und Investment-Banking ab. Seit Mitte der 90er Jahre befindet sich der deutsche Markt für RetailBanking in einem bislang nicht dagewesenen Wandel, der durch eine (1) angebotsseitige (= Wettbewerbsintensivierung) sowie eine (2) nachfrageseitige Perspektive (= steigende Kundenbedürfnisse) zu beschreiben ist.13 Beide Perspektiven gilt es, nachfolgend zu hinterfragen, wobei die angebotsseitige Marktanalyse nochmals in eine (a) strukturelle und eine (b) inhaltliche Untersuchung gegliedert wird. Angebotsseitig ist das deutsche Retail-Banking durch einen Gruppenwettbewerb zwischen (1) privaten Kreditbanken, (2) öffentlichen Sparkassen und (3) Kreditgenossenschaften gekennzeichnet. Den drei Bankengruppen lassen sich jeweils folgende strategische Oberziele des Geschäftszwecks zuordnen, die wiederum von den unterschiedlichen Rechtsformgattungen abgeleitet werden: x Private Kreditbanken: Strategische Oberziele der privatwirtschaftlich organisierten Institute sind nach herrschender Meinung die (1) Gewinnmaximierung zum Zweck der nachhaltigen Existenzsicherung sowie (2) bestmögliche Verzinsung des durch Investoren den Unternehmensführern anvertrauten Kapitals (auch: Shareholder-Value).14 x Sparkassen: Bei öffentlichen (und bis auf wenige als Anstalten des öffentlichen Rechts organisierten) Sparkassen, tritt die betriebswirtschaft12 13

14

Vgl. Oehler 2004b: 6. Vgl. Knüfermann 2003a: 1-4 und Kalakota/Frei 1998: 19-33 sowie Bresser et al. 2001: 28-32. Vgl. Friedman 1970, URL: „www.colorado.edu/...html“.


7

liche Gewinnorientierung in den Hintergrund. Sie dient nur zu Finanzierungszwecken bei der Erfüllung des öffentlichen (Sparkassen-)Auftrags, die das strategische Oberziel darstellt.15 x Kreditgenossenschaften: Die wirtschaftliche Förderung der Mitglieder (= kapitalmäßige Eigentümer) von Kreditgenossenschaften ist Gründungszweck der Organisationen.16 Die Maximierung von Gewinn und Shareholder-Value rücken wie bei Sparkassen in eine zweite Betrachtungsebene. Die fast ausschließliche Filiallastigkeit des Leistungsangebots bis zur Mitte der 90er Jahre galt als hohe Markteintrittsbarriere für neue (z.B. ausländische) Anbieter. Erst das Aufkommen elektronischer Vertriebswege änderte diesen Sachverhalt nachhaltig, und zwar innerhalb (1) der Marktstruktur sowie (2) des Vertriebswegemixes. (1) Zum einen veränderte sich der Bankenmarkt strukturell, z.B. indem Fusionen betriebswirtschaftliche Mindestgrößen der Institute erreichen sollten:17 So reduzierte sich die Anzahl rechtlich selbständiger Banken Deutschlands in den 90er Jahren von 4.719 (Ende 1990) um 33% auf 3.168 (Ende 1999); Ende 2003 gab es in Deutschland gar nur noch 2.466 Kreditinstitute. Besondere Fusionstreiber waren im Vergleich der deutschen Bankengruppen die Kreditgenossenschaften; deren Institutszahl reduzierte sich allein in den Jahren 2000 bis 2003 um 22%. Marktanteilsmäßig stellt Abbildung 1 den deutschen Bankenmarkt in Abhängigkeit von institutsspezifischen Bankengruppen (öffentliche Sparkassen, Kreditgenossenschaften, private Kreditbanken sowie sonstige Kreditinstitute) gemäß der Volumenbestände bei Spareinlagen mit dreimonatiger Kündigungsfrist für die Zeit zwischen Ende 1995 und Ende 2003 dar: Die deutsche Sparkassengruppe konnte während des gesamten Zeitfensters ihre Marktführerschaft deutlich mit Anteilen um 50% aufrecht halten. Ihr folgten die Kreditgenossenschaften mit Marktanteilen um 30% sowie private Kreditbanken mit Anteilen zwischen 12% und 17%; sonstige Kreditinstitute spielten derweil keine wirklich marktsignifikante Rolle. Dynamisch zeigt sich die Marktanteilsentwicklung nur im Jahr 1999 mit dem 15

16 17

Vgl. Knüfermann 1996: 279; siehe auch Priewasser 2001: 147; Brümmerhoff/ Lehmann 2000: 137f. Vgl. Priewasser 2001: 149f. Vgl. die Daten in Deutsche Bundesbank 2003/2004: 104; siehe auch Lang/ Welzel 1997: 270.

8


Sprung privater Kreditbanken von 12,6% (Ende 1998) auf 16,6% (Ende 1999), der mit Einbußen bei öffentlichen Sparkassen (von 54,1% auf 50,8%) und Kreditgenossenschaften (von 31,5% auf 30,0%) einherging.

Abb. 1: Prozentuale Marktanteile deutscher Kreditinstitutsgruppen a bei Spareinlagen b deutscher Retail-Kunden Ende 1995 bis Ende 2003

60% Marktanteile bei Spareinlagen

51,0%

51,0%

51,2%

54,1% 50,8%

50,1%

50,6%

30,0%

30,7%

30,6%

30,8%

30,4%

15,9%

15,8%

17,3%

50,6%

49,4%

50%

Öffentliche Sparkassen

40% 31,5%

30% 27,7%

20%

13,9%

28,8%

29,5%

13,0%

12,2%

12,6% 16,6%

16,3%

1,8%

2,6%

2,9%

2,9%

2,8%

1998

1999

2000

2001

2002

Kreditgenossenschaften

Private Kreditbanken

10% 7,2%

7,1%

1995

1996

1997

2,9%

7,4%

0%

Sonstige Kreditinstitute

2003

Jahresendwerte

a) Es gelten folgende Abgrenzungen für die Kreditinstitutsgruppen: Private Kreditbanken = Großbanken, Regionalbanken und sonstige Kreditbanken (ab 1999 einschließlich Privatbankiers). Sonstige Kreditinstitute = Zweigstellen ausländischer Banken, Landesbanken, Genossenschaftliche Zentralbanken, Realkreditinstitute, bis 1997 einschließlich Privatbankiers; ab 1999 einschließlich Bausparkassen und Banken mit Sonderaufgaben. In 1998 Darstellung ohne Privatbankiers (= 56 Institute). b) Spareinlagen inländischer Privatpersonen (einschließlich Einzelkaufleute) mit dreimonatiger Kündigungsfrist. Quelle: Knüfermann 2003a: 115 (aktualisiert); Datenbasis: Deutsche Bundesbank 1996-2004: 10-15, 82-85; eigene Berechnungen.


9

Vermutlich schichteten in diesem Börsenboomjahr 1999 Kunden ihre Einlagen zu privaten Kreditinstituten um. Denn diese Banken waren im Unterschied zu öffentlichen Sparkassen und Kreditgenossenschaften häufiger direkte Konsortialmitglieder bei Aktienneuemissionen. Neuemissionszeichnungen bei ihnen versprachen größere Zuteilungschancen. Allerdings stellte sich im Jahr 2003 (= 0 Neuemissionen) eine ähnliche, wenngleich weniger stark ausgeprägte Marktanteilsentwicklung wie im Jahr 1999 (= 175 Neuemissionen) ein.18 Damit sind wohl auch andere (unbekannte) Faktoren Treiber der aufgezeigten Entwicklung gewesen. (2) Zum anderen veränderte sich der Bankenmarkt inhaltlich in einem unvergleichlichen Tempo, z.B. in bezug auf den Vertriebswegemix:19 Als Mitte der 90er Jahre neue Telekommunikationstechniken (vor allem Mobilfunk und Internet) den Massenmarkt eroberten, war dies die Geburtsstunde neuer elektronischer Vertriebswege. Das Filial-Banking hatte das Alleinstellungsmerkmal im Retail-Banking verloren. Auf Basis der neuen Vertriebswege wurden Direktbanken (zum Teil als Vollbanken) neu gegründet. Ihr Markteintritt zur Mitte der 90er Jahre wurde zunächst im Rahmen von Tochterorganisationen deutscher Großbanken wie der Bank24 AG (= Deutsche Bank AG) oder der Comdirect AG der Commerzbank AG realisiert. Konzentrierten sich diese Tochterinstitute zunächst auf das Telefon-Banking, gingen sie Ende der 90er Jahre verstärkt zum Internet-Banking hinüber und positionierten sich oftmals neu als Internet-Broker. Sie wurden letztlich durch eine Vielzahl weiterer BrokerNeugründungen im Markt, z.B. der pulsiv AG (heute: S Broker AG) der HSBC Trinkaus & Burkhardt KGaA (heute: Sparkassenorganisation), ergänzt. Getragen wurden die Broker-Gründungen vor allem vom Börsenboom der Zeit, welcher relativ abrupt im März 2000 endete. An dieser Stelle ergänzen sich angebotsorientierte Marktentwicklungen durch eine nachfrageseitige Veränderung, weil insbesondere das InternetBanking ein neues Niveau der Markttransparenz offenbarte. Denn Angebote im Retail-Banking wurden via Internet-Präsenzen der Kreditinstitute und dort hinterlegten Preisaushängen vergleichbar, wodurch sich kundenseitige Transaktionskosten (in Form von Suchkosten zur Geschäftsanbahnung) senken ließen. So müssen Kunden nicht mehr persönlich in Zweigstellen vorstellig werden, um ihre Dienstleistungsnachfrage institutsübergreifend zu vergleichen bzw. auszuwählen. Dadurch erfolgte eine Intensivierung des Preiswettbewerbs insbesondere im transaktionsintensi18 19

Quelle der Neuemissionenzahl: Franke 2004: 137 (Abb. 1). Vgl. dazu Knüfermann/Kalisch 2003: 399f.

10


ven Geschäft wie mit Wertpapierdienstleistungen. Letzte Konsequenz der gesunkenen Kundenpreise waren dann kleinere Margen und eine geringere Profitabilität im Mengengeschäft deutscher Kreditinstitute. Klassisch-etablierte Retail-Institute wie Sparkassen und Kreditgenossenschaften reagierten auf Direktbankangebote mit dem Ausbau ihres Multikanals um das Internet-Banking und holten so ihre vertriebswegebezogenen Wettbewerbsnachteile gegenüber den Direktbanken wieder auf. Schon fünf Jahre später, zum Ende der 90er Jahre wurden die selbständigen Direktbanken als Reaktion hierauf wiederum entweder in ihre Mutterbanken re-integriert, verkauft oder mit Verlustausweisen vorerst im Markt ‚durchgeschliffen’.20 Waren Direktbanken also zunächst Bedrohung für klassischetablierte (Filial-)Kreditinstitute, so drehte sich das Bild schnell und der Multikanal galt als Bedrohung der noch jungen Direktbanken.21 Hintergrund dieser Entwicklung ist, daß die Direktbanken ihre jungen Kundenbeziehungen nicht intensivierten. D.h. sie befreiten sich nicht, nur für Zweit-/Mehrfachbankverbindungen in Anspruch genommen worden zu sein.22 Hierdurch ergaben sich wesentliche Ertragsprobleme. Direktbanken, welche die Krise überdauerten und ihr Geschäftsmodell marktorientiert anpassen konnten, zeigten erst Anfang 2004 Ansätze, Lösungen gefunden zu haben:23 Der Ausbau (1) des Leistungsspektrums zur Vollbank sowie (2) der Direktvertriebswege um stationäre Beratungsfilialen wurden als Lösungsansätze herangezogen, so daß sich Direktbanken und klassischetablierte Multikanalbanken anglichen. Anfang des 21. Jahrhunderts hatten die elektronischen Vertriebswege letztlich als Teil des neu propagierten Multikanals ihre Selbständigkeit großteils verloren.24 Daß sich diese Vertriebswege als alleiniger Wettbewerbsvorteil in nur fünf Jahren überlebten und filialgestützte Kreditinstitute nach neuen Gestaltungsformen in und neben dem Multikanal suchten,25 wurde also nur von wenigen Marktspielern erwartet. Dennoch überrascht die Marktanteilsentwicklung, wenn sie vertriebswegbezogen betrachtet wird:26 Im Unterschied zum Gesamtmarkt für Retail-Banking (siehe Abb. 20 21 22 23 24 25 26

Vgl. o.V. 2001: 21. Vgl. Knüfermann 2003b: 944. Vgl. hierzu die ausführliche empirische Analyse von Oehler 2004a. Vgl. Kort 2004a: 23. Vgl. ausführlich Knüfermann 2003b: 943-944. Siehe die Innovation in Kahl/Knüfermann 2004: 26-28. Vgl. die Datenbasis in Knüfermann 2003b: 944 (Abb. 1) sowie BdB 2003, URL: „www.bdb.de/...pdf“.


11

1) übernahmen private Kreditbanken kontinuierlich die Marktführerschaft im Internet-Banking und das, obwohl sich die Anzahl via Internet/OnlineBanking geführter Konten auch auf Multikanalkonten bezieht. Insgesamt waren Ende des Jahres 2002 (bzw. 2001) rund 30 Mio. (bzw. 20 Mio.) Konten für Internet/Online-Banking freigeschaltet. Damit zog das Wachstum der Kontenzahl in 2002 (bzw. 2001) im Vorjahresvergleich auf rund 50,2% (bzw. 30,5%) an. Im Einzelnen sieht die Entwicklung in der Zeit von Ende 1995 bis Ende 2002 wie folgt aus:27 x Kreditbanken sind seit Ende 1995 (= 30,2%) Marktführer und bauten ihre Anteile zunächst auf 49,1% (Ende 2000) aus, mußten dann aber bis Ende 2002 Verluste bis auf 41,8% zu Gunsten der Sparkassen hinnehmen. x Sparkassen konnten Ende 2002 mit einem Anteil in Höhe von 37,6% ihr bestes Ergebnis seit Ende 1995 realisieren. Sie folgen seit Ende 1997 den Kreditbanken auf dem zweiten Platz im Marktanteilsvergleich. x Kreditgenossenschaften hielten im gesamten betrachteten Zeitfenster ihre Marktanteile im Wertebereich von 15,8% (= Ende 1995) bis 20,6% (= Ende 1996). Ihre 16,2% Ende 2002 sind damit relativ niedrig. x Die Postbank AG überragte Ende 1995 (= 27,3%) zwar noch die kumulierte Internet-Sparkassenkontenzahl, fiel seitdem aber kontinuierlich bis auf 4,5 % (= Ende 2002) zurück.

Allerdings war nicht nur der technische Fortschritt Treiber nachfrageseitiger Wandlungen. Hinzu kommen vor allem auch alle vermögens- und werteorientierte Gesellschaftsentwicklungen:28 Insbesondere stieg im 20. Jahrhundert das nach dem zweiten Weltkrieg stetig aufgebaute und generationsmäßig vererbte Bevölkerungsvermögen kontinuierlich an. RetailKunden fragten im Zeitablauf qualitativ höherwertigere Finanzdienstleistungen zum Vermögenserhalt und -ausbau nach. Somit verfügen Kunden inzwischen über mehr Markttransparenz (in bezug auf Preis- und Produktvergleiche) und mehr Marktmacht (= Entwicklung zum Käufermarkt). Hierdurch ist eine gesteigerte Konsumentensouveränität zu konstatieren. Abbildung 2 faßt den skizzierten strategischen Wettbewerbsrahmen im deutschen Retail-Banking für die Zeit bis heute (Anfang 2005) zusammen.

27 28

Vgl. Knüfermann 2004: 21; siehe ausführlich Knüfermann 2003b: 943f. Siehe dazu Oehler 2004b: 12; Knüfermann 2003a: 1f. sowie die jeweils dort angegebene Literatur.

12


Abb. 2: Exemplarischer Wettbewerbsrahmen für Kreditinstitute im Retail-Banking

Initialzündung: Mitte der 90er Jahre senkte der technische Fortschritt die Markteintrittsbarrieren durch die Diffusion elektronischer Vertriebswege

Steigende Wettbewerbsintensität durch Marktneueintritte

Induzierte Preiskämpfe

Wachsende Vertriebswegeanteile des Direct-Banking

RetailKreditinstitute Steigende Preissensibilität bei Privatkunden Sinkende Margen im Mengengeschäft

Quelle: Argumente aus Benkenstein/Stuhldreier 2001: 76f.

Der angebots- und nachfrageseitige Wettbewerbsrahmen verlangt letztlich von Retail-Kreditinstituten neue innovative Konzepte zur Positionierung im Markt, die über die bloße marktweit homogene Angebotsbereitstellung des Multikanals hinausgehen und eine Wettbewerbsdifferenzierung gegenüber Konkurrenzinstituten ermöglichen.29 Gefragt ist schlußendlich ein Konzept des Strategischen Management für Anbieter im Retail-Banking, welches (1) auf einer Erklärung der zu beobachtenden Entwicklungslinien basiert und (2) insbesondere dazu in der Lage ist, die Geschäftstätigkeit der Kreditinstitute ertragsorientiert zu steuern.

29

Vgl. auch Oehler 2004b: 8.

3 Basisgedanken zur Konzeptentwicklung

Erfolgreich sind Kreditinstitute grundsätzlich dann, wenn ihr Angebot auf eine entsprechende Nachfrage stößt, so daß sich ein Marktausgleich ergibt. Und weil im deutschen Retail-Banking in den letzten Jahren keine Angebotsknappheit existierte, bemühten sich Kreditinstitute (1) um die Akquisition von Neukunden genauso wie (2) um die Bindung ihrer Bestandskunden.30 Diesbezüglich identifiziert Oehler (2004b) in einer empirischen Analyse eine signifikante Wechselbereitschaft und Wechseltätigkeit deutscher Kunden im Retail-Banking, die durch einen gesellschaftlichen Wertewandel forciert worden sei.31 Auch Picot et al. (2001) begründen ihren Weg zur grenzenlosen Organisationsstruktur mit „... einem tiefgreifenden Wertewandel in der Gesellschaft und in der Arbeitswelt.“32 Ob dieser Wandel an Werten oder bei Einstellungen gegenüber vordefinierten Werten (z.B. Bedeutungsabnahme von persönlichen Vertrauensgesprächen) tatsächlich existiert,33 ist vor allem in bezug auf die Wahl des InternetBanking als Vertriebsweg relevant. Schließlich wurden bislang nur soziodemographische Kundenmerkmale erklärend herangezogen.34 Für die systematische Analyse gesellschaftlicher Werteeinstellungen bzw. „... die wissenschaftliche Erörterung moralischer Sachverhalte ...“35 wird der Begriff Ethik verwendet.36 Dazu genauer: „Die Etymologie der Wörter »ethisch«, »moralisch« und »sittlich« verweist auf die ursprüngliche sozia30

31

32 33

34

35 36

Siehe dazu exemplarisch das Geschäftsmodell in Knüfermann 2003b und Kahl/Knüfermann 2004. Vgl. Oehler 2004b: 12 sowie weiter Bruhn 1997: 27; siehe auch Ulrich 1999: 197-199. Picot et al. 2001: 4. Dieser Frage widmen sich Gebert/Rosenstiel 2002: 53-58 mit einem Forschungsüberblick; siehe auch die Ausarbeitung von Eckert 2000: 47-63 bzw. speziell: 55-58. Siehe dazu Wiedmann et al. 2004: 15-17 sowie für viele marktforschende Beiträge Köcher 1998 und Wings 1998 sowie als theoretische Analyse Neuberger/Lehmann 1998: 348. Anzenbacher 2003: 16. Siehe zur Begriffsbestimmung ausführlich Ricken 2003: 13-38; Ulrich/Maak 1996: 12f.

14


le Einbettung des Moralischen in gemeinsamen Sitten, Bräuchen, Gesetzen und Traditionen.“37 Bezugnehmend auf Oehler (2004b) wandelten sich diese Aspekte in den letzten Jahren inhaltlich, wodurch sich die skizzierten Entwicklungslinien im Markt für Retail-Banking dann neben sozio-demographischen Bevölkerungsveränderungen ergeben hätten. Ethisch korrektes, tugendhaftes Management führt nicht allein zum betriebswirtschaftlichen Erfolg; auch dürfte es isoliert wenig in der Lage sein, Entwicklungslinien im Markt zu formen. So heißt es in der neueren Management-Literatur: „Selbstverständlich gibt es unter wirksamen Menschen auch solche mit ausgeprägten Tugenden. Das mag ihnen manches erleichtern. Aber entscheidend ist es nicht.“38 Erst die Abbildung, die Transformation gesellschaftlicher Werte(-einstellungen) durch das Management in dessen Handeln bzw. in die Unternehmensführung, also die Werteübereinstimmung ist vermutlich ein Erfolgsfaktor.39 Ob sich die „... Idee verdienter Reputation [...] in einem ebenso verdienten Unternehmenserfolg niederschlägt ...“40, ist als konzeptionelle Grundidee dieses Buchs und in Kapitel 6.4 empirisch zu prüfen.

Grundidee des estma-konzepts In den Geschäftsbeziehungen mit den geringsten (größten) Differenzen zwischen Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern (= Delta-Normen) eines Kreditinstituts liegen die größten (kleinsten) strategischen Erfolgspotentiale. Jedoch bleibt die Realisierung der Erfolgspotentiale letztlich abhängig von betriebswirtschaftlich sinnvollen Geschäftsmodellen, Kalkülen und Wirkungsentscheidungen.

Bis zur empirischen Hypothesenprüfung ist also davon auszugehen, „... daß die Management-Philosophie der Unternehmensführung auf die Dauer nicht grundsätzlich von den Werthaltungen eines großen Teils der 37 38 39 40

Anzenbacher 2003: 17. Malik 2003: 21. Siehe auch Wagner 1999: 189-196. Thielemann/Ulrich 2003: 40.


15

Bevölkerung abweichen darf, wenn nicht schwere gesellschaftliche Konflikte entstehen sollen; ...“41. So kann eine fehlende Übereinstimmung zwischen Werteeinstellungen in der Gesellschaft und im Management dazu beigetragen haben, daß Kundensegmente ihre Institutsbindungen lockerten und z.B. Direktbanken in Anspruch nahmen. Umgekehrt kann sie auch dazu beigetragen haben, daß aktuell (Anfang 2005) immer noch Kundensegmente (primär die ältere Generation) nur sehr schwer in elektronische Vertriebswege zu überführen sind. Nach Kroeber-Riel/Weinberg (2003) gilt sogar für die gesamte Verbraucherpolitik, diese zielsetzend zwar an ethischen Maßstäben, dabei allerdings nicht allein an philosophischen Normen auszurichten. Vielmehr sei es zweckmäßiger, hierzu „... an politisch legitimierten Zielsetzungen des vorhandenen (marktwirtschaftlichen) Gesellschaftssystems anzuknüpfen“.42 Damit zielen auch KroeberRiel/Weinberg (2003) auf die Idee ab, nicht normative Wertevorstellungen zu propagieren, sondern tatsächliche Werteeinstellungen gegenüber vordefinierten Werten und Normen abzubilden. Das Management im Retail-Banking muß demnach das jeweils gültige gesellschaftlich Moralische (= reale Werteeinstellungen) identifizieren. Dann erst lassen sich Einwirkungen (auch: Input, Handeln) und Gegenwirkungen (eben Werte, Bräuche, Traditionen etc.) als empirische Wirkungszusammenhänge erkennen und erklären. Das eigene, institutionelle Handeln (= Management) ist anschließend auf diese Wirkungszusammenhänge abzustimmen.43 Letztendlich wird das eigene Handeln im gesellschaftlichmoralischen Kontext steuerbar – sowohl unternehmensintern (z.B. im Personal-Management) als auch in bezug auf die Kundenschnittstelle (z.B. im Vertriebs-Management).44 Auf dem Weg, ein solches ManagementKonzept zu gestalten, soll im nachfolgenden Kapitel generell in die Grundlagen (1) des Strategischen Management und (2) der Bankenethik eingeführt werden.

41 42 43 44

Ulrich 1999: 197. Kroeber-Riel/Weinberg 2003: 696. Siehe auch Wagner 1999: 143-145. Siehe zum Kausalitätsgedanken Popper 1994: 31-33.

4 Grundlagen des estma-konzepts

4.1 Einführung in das Strategische Management Das Konzept des Strategischen Management ist Analysegegenstand zahlreicher deutschsprachiger Lehrbücher der Wirtschaftswissenschaft.45 Unter Verweis auf die exemplarisch angeführte Literatur sollen im folgenden nur konzeptionelle Grundbegriffe eingeführt werden, um eine einheitliche Sprache für die weitere eigene Analyse sicherzustellen. Dabei ist zunächst der Begriff Management „... als Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden“46 definiert. Funktionell betrachtet, deckt Management die (1) Planung, (2) Steuerung (auch: Organisation und Führung) sowie (3) Kontrolle aller Leitungsaufgaben ab.47 Hieran schließt sich die Frage nach der Betrachtungsebene des Management an, die wiederum dreigliedriger Art ist: Unterschieden werden in der Basisliteratur die (1) normative, (2) strategische und (3) operative Betrachtungsebene.48 Das Konzept des Strategischen Management stellt dann eine Kombination dar, indem alle drei Management-Funktionen, also Planung, Steuerung und Kontrolle, aus strategischer Perspektive betrachtet werden.49 „Es geht dabei um Steuerungsgrößen qualitativer Art, nämlich um die erforderlichen Fähigkeiten der Unternehmung, auf den »Innovationsdruck« und auf »strategische 45

46 47

48

49

Siehe zusammenfassend Eschenbach et al. 2003 sowie z.B. Coenenberg/Salfeld 2003; Müller-Stewens/Lechner 2003; Bea/Haas 2001; Hungenberg 2001; Welge/Al-Laham 2001. Ulrich/Fluri 1995: 13. Vgl. zu den Funktionen des Management Hungenberg 2001: 17-20; Steinmann/Schreyögg 2000: 8-11; Pfohl/Stölzle 1997: 16-20; Staehle 1991: 65. Institutionelles Management fokussiert dagegen diejenigen Unternehmungen, die Management ausführen; vgl. Ulrich/Fluri 1995: 13f. Vgl. Ulrich/Fluri 1995: 18-22 und Kreikebaum 1996: 135 (Tab. 6) sowie Hungenberg 2001: 20-22. Siehe auch Welge/Al-Laham 2001: 10.

18


Überraschungen« seitens ihrer Konkurrenten wie ein guter Schachspieler aus einer Position der Stärke heraus flexibel, wirksam und erfolgbringend reagieren zu können.“50 Die Planung ist der wesentliche Baustein des Strategischen Management.51 „Strategische Planung kann interpretiert werden als ein Prozeß, in dessen Mittelpunkt die Formulierung von Unternehmensstrategien steht. Unternehmensstrategien stellen dabei Mittel und Wege zur Erreichung vorher definierter Ziele dar. [...] Ziel der strategischen Planung soll die Suche, der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von Erfolgspotentialen sein.“52 Ähnlich formuliert auch Priewasser (2001) mit speziellem Bezug zum Management von Kreditinstituten: „Im Mittelpunkt der strategischen Planung steht die Ausarbeitung von grundlegenden Zielen (normativ) und den generellen Handlungsmöglichkeiten von Kreditinstituten.“53 Es lassen sich in der wissenschaftlichen Management-Literatur weiterhin drei Forschungsrichtungen im Strategischen Management unterscheiden, nämlich (1) ressourcenorientierte, (2) industrieökonomische und (3) systemorientierte Konzepte.54 Börner (2000) stellt in einer deutschsprachigen Forschungsschrift zum Strategischen Management von Kreditinstituten zwar verkürzt fest, nur ein exemplarischer industrieökonomischer Ansatz und die gesamte ressourcenorientierte Forschungsrichtung „... bilden [...] so etwas wie den ‚state of the art’ des strategischen Management, zumindest in einem planungsorientierten Verständnis, ab.“55 Doch gerade systemorientierte Konzepte implizieren betriebswirtschaftliche Forschungsfragen zur Unternehmensethik. Ulrich/Fluri (2001) sehen in ihr auch eine explizite Funktionserweiterung des Management.56 Denn der Analysefokus systemorientierter Forschung liegt auf dem Management der Wirkungszusammenhänge von System und Umwelt zur „... Begründung und Erhaltung der Handlungsfähigkeit des Unternehmens in seinem Umfeld.“57 Dabei wird primär das Management des Gesamtsystems betrachtet.58 Der Über50

51 52 53 54

55 56 57 58

Ulrich/Fluri 1995: 21; siehe zu dieser systemtheoretischen Darstellung auch Staehle 1991: 40-44. Vgl. Welge/Al-Laham 1993: 196. Welge/Al-Laham 1993: 194; vgl. auch Ulrich/Fluri 1995: 17. Priewasser 2001: 250. Vgl. Eschenbach et al. 2003: 19-25; Bea/Haas 2001: 24-32; Welge/Al-Laham 2001: 23-71; siehe auch Hungenberg 2001: 51-58. Börner 2000: 50. Vgl. Ulrich/Fluri 2001: 17. Eschenbach et al. 2003: 21. Vgl. Staehle 1991: 43.


19

gang zur normativen Betrachtungsweise von Management ist dann fließend, wenn es „... primär um die gesellschaftliche Legitimation unternehmerischen Handelns“59 geht. Die in der vorliegenden Analyse relevante Erfolgsfrage, nämlich auf welche Weise gesellschaftliche Wertevorstellungen in das Management zu transformieren sind, beantwortet aber auch die Systemtheorie bislang nicht. Vor allem darf nicht angenommen werden, daß ethisches Management nur einer Verantwortung gerecht werde, die ihr externe Ansprüche vorgäben.60 Diesen Ansprüchen ließe sich nämlich schon allein auf Grund asymmetrischer Informationsverteilung genügen, ohne letztlich den Ansprüchen wahrhaftig zu entsprechen, vielmehr nur öffentlichkeitswirksam zu erscheinen.61 Diese Option widerspricht aber dem Grundgedanken der vorliegenden Arbeit, (1) gesellschaftliche Werteeinstellungen abzubilden und (2) in das Unternehmenshandeln zu transformieren, um nachhaltig Vertrauen im Unternehmen/Umwelt-Gefüge aufzubauen und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Hier macht es also Sinn, mit der expliziten Betrachtung von Bankenethik fortzufahren, um die Grundidee der Wertetransformation als konzeptionelle Idee des Strategischen Management in ihrer Erfolgsorientierung weiter zu untermauern.

4.2 Grundzüge der Bankenethik Der Begriff Ethik als Lehre des moralischen Handelns bzw. ihrer wissenschaftlichen Erörterung wurde bereits in Kapitel 3 eingeführt.62 Weil Ethik demnach keine konkrete Kennzahl darstellt und entsprechend eine nicht zu unterschätzende Interpretationsbreite aufweist, „... kann davon ausgegangen werden, daß trotz der zunehmenden Bedeutung ethischer Aspekte des unternehmerischen Handelns das Wissen um deren Inhalte weniger verbreitet ist als die inzwischen zum gesicherten Bestand betriebswirtschaftlicher Aussagen zählenden Kenntnisse über die strategische Planung des

59 60

61 62

Ulrich/Fluri 1995: 22. Siehe zu dieser Grundannahme z.B. Staehle 1991: 575 sowie ausführlich Müller-Stewens/Lechner 2003: 245-248; Palazzo 2001: 50-55. Siehe dazu die (kritische) Darstellung in Thielemann/Ulrich 2003: 26. Siehe neben Ricken 2003: 13-38 auch Pieper 2003: 24-30; Kreikebaum 1996: 8-25.

20


Unternehmens.“63 Nachdem sich die Einführung des Kapitels zunächst auf den Forschungsüberblick zum Strategischen Management konzentrierte (siehe Kap. 4.1), soll deshalb im weiteren der Forschungsstand zur Bankenethik skizziert werden. Zu Beginn ist es wichtig, ein alltägliches Vorverständnis der (Fundamental-)Ethik vorauszusetzen, um im weiteren unter Verzicht auf eigene philosophische und theologische Ethikdiskussionen arbeiten zu können. Dazu wird Ethik als moralische Bewertung von Handlungen wie folgt skizziert:64 x Sie bezieht sich erst sekundär auf Personen (= Resultate von Handlungen) und soziale Gebilde (= durch Handlungen gestaltet). x Dabei ist ein Wissen um Gut und Böse (= Gewissen) handelnder Personen zu unterstellen sowie ... x die Annahme, daß Handlungen freiwillig und ... x eigenverantwortlich ausgeübt werden. x Gemeinhin wird ein sozialer Bezug moralisch zu bewertender Handlungen vorausgesetzt. x Somit fokussiert das Moralische den Wert und die Würde eines Menschen. Die philosophische Ethik ist seit Jahrtausenden Interessensgebiet der Menschheit.65 „Als Wissenschaft ist Ethik zuerst von Aristoteles [als Tugendlehre] entwickelt worden [...].“66 Aristoteles lebte in der Zeit von 384 v.Chr. bis 322 v.Chr.67 Anfang des 21. Jahrhunderts konzentriert sich die ethische Literatur auf Schwerpunkte wie z.B. Kultur-, Medizin-, Bioethik sowie die ökonomische Ethik. Im vorliegenden Beitrag wird die Unternehmensethik68 als Teildisziplin der ökonomischen Ethik (auch: Wirt-

63 64

65

66 67 68

Kreikebaum 1999: 208. Vgl. Anzenbacher 2003: 12-15; siehe vertiefend die „lebenspraktischen Grundfragen moderner Ethik“ in Ulrich/Maak 1996: 12-15. Siehe dazu die Beiträge in Höffe 2002 sowie Pannenberg 2003 und die dort angeführte Literatur. Brockhaus 2004, Suchwort: „Ethik“. Brockhaus 2004, Suchwort: „Aristoteles“. Siehe dazu Kreikebaum 1996; Steinmann/Löhr 1994 sowie die jeweils dort angeführte Literatur.


21

schaftsethik) betrachtet;69 in ihr explizit die Bankenethik,70 wie es Abbildung 3 visualisiert. Bereits zu Anfang des vorliegenden Beitrags zeigte ich auf, daß speziell der deutsche Bankenmarkt durch einen Gruppenwettbewerb gekennzeichnet ist. Er leitet sich aus den jeweiligen Unternehmensrechtsformen verbündeter Kreditinstitute ab. Mit ihnen sind entsprechende strategische Oberziele der Kreditinstitute verbunden, die sich signifikant unterscheiden (siehe Kap. 2).

Abb. 3: Systematisierung der Ethik hin zur gruppenspezifischen Bankenethik

Ethik Ökonomische Ethik Unternehmensethik Bankenethik Bankenethik im RetailSegment

Gruppenwettbewerb im deutschen Bankenmarkt: •

• •

69

70

Öffentliche Sparkassen Kreditgenossenschaften Private Kreditbanken

Grundlegend informiert Suchanek 2001; siehe auch Ulrich/Maak 1996: 18 sowie generell die Zeitschriften Forum Wirtschaftsethik und Journal of Business Ethics. Siehe vor allem Thielemann/Ulrich 2003 sowie Königslehner et al. 2002; Wagner 1999.

22


In bezug auf die Kundengeschäftstätigkeit nehmen Kreditgenossenschaften eine Sonderrolle ein. So sind (vor allem Kredit-)Kunden zumeist zwingend auch Mitglieder, also Eigentümer der Bank. Damit sind sie nicht nur Nachfrager und Zielgruppe des Angebots von Bank-/Finanzdienstleistungen. Vielmehr sind sie auch Gegenstand zur Erfüllung des strategischen Oberziels von Kreditgenossenschaften, nämlich die wirtschaftliche Förderung der Mitglieder. Privatrechtlich und öffentlich-rechtlich organisierten Kreditinstituten liegen andere Zusammenhänge zwischen Eigentumsverhältnissen und Kundenstrukturen zu Grunde: (1) Bei privaten Kreditbanken besteht gar kein notwendiger Zusammenhang zwischen kapitalgebenden Investoren und Kunden; (2) bei öffentlichen Kreditinstituten besteht zwar kein aktiver Zusammenhang, allerdings gehören öffentlich-rechtliche Sparkassen als kommunale Institute letztlich wiederum der kommunalen Bevölkerung. Somit haben (theoretisch) alle Kunden und alle Nicht-Kunden ein berechtigtes Interesse am nachhaltigen Geschäftserfolg von Sparkassen, der einen Beitrag zur Steigerung des Gemeinwohls bzw. zur jeweils (paretooptimalen)71 Individualnutzenmaximierung leisten soll.72 Demnach ist von differenziert bankenethischen Kundenansprüchen an Kreditinstitute in Abhängigkeit ihrer Rechtsformen von Kreditinstituten auszugehen. Gemäß Abbildung 3 sind für die Forschung zur Bankenethik im Retail-Geschäft also gruppenspezifische Besonderheiten zu beachten. Tabelle 1 ergänzt die Systematisierung der Ethik hin zur Bankenethik mit einem exemplarischen Literaturüberblick. Die ausgewählten (deutschsprachigen) Beiträge bieten weitreichende Literaturrecherchen bzw. einen Überblick zum aktuellen Forschungsstand. Im deutschsprachigen Raum startete die wissenschaftliche Forschung zur (speziellen) Bankenethik erst mit Wagner (1999).73 Die Arbeit von Thielemann/Ulrich (2003) stellt eine aktuellere Konzeptionierung der Bankenethik dar. Ihr fehlt allerdings wie Wagner (1999) eine empirische Basis. Dieser Anforderung entsprechen zwar die Arbeiten von Booz Allen Hamilton (2003) und Thielemann/Ulrich (1992); doch liefern sie nur unternehmensethische Befragungen branchenübergreifender Führungskräfte. 71

72 73

„Begriff der Wohlfahrtsökonomik für einen Zustand, bei dem Produktion und Einkommensverteilung nicht verändert werden können, ohne dass bei der Umverteilung ein Wirtschaftssubjekt seinen Nutzen auf Kosten eines anderen erhöht.“ (Brockhaus 2004, Suchwort: „Pareto-Optimum“.) Vgl. Knüfermann 1996: 279f. Vgl. die Darstellung in Thielemann/Ulrich 2003: 17.


23

Tabelle 1: Exemplarischer Literaturüberblick zur (ökonomischen) Ethikforschung (Teil I)

Autor

Schwerpunkt

Anzenbacher (2003)

Ethik als Lehre

Pannenberg (2003)

Ethik als Lehre

Suchanek (2001)

Ökonomische Ethik

Ulrich (2001)

Ökonomische Ethik

Ulrich (2005)

Ökonomische Ethik

Thielemann/ Ulrich (1992)

Unternehmensethik

Steinmann/ Löhr (1991)

Unternehmensethik

Steinmann/ Löhr (1994) Kreikebaum (1996)

Unternehmensethik

Kreikebaum (1999)

Unternehmensethik

Eckert (2000)

Unternehmensethik

Unternehmensethik

Analysefokus

Empirie

Einführung in die philosophinein sche Ethik im historischen Überblick Deskriptiv-historischer Abriß nein zur integrierten philosophisch-theologischen Ethik Gesamtwirtschaftliche nein Analyse ethischer Handlungsansätze Entwicklung eines Ethikkonnein zepts als Regulativ der ökonomischen Rationalität Ethikdiskussion über das nein Marktwirtschaftskonzept Empirische Analyse zur Beja stimmung von Denkmustern bei befragten Führungskräften Herausgeberbuch mit deskripnein tiven Analysen zur ethischen Unternehmensführung Deskriptive Analyse zur ethinein schen Unternehmensführung Begriffe, Konzepte und Imnein plementierungsoptionen der Unternehmensethik Sammelbandbeitrag zur nein Integration der Unternehmensethik in die Strategische Planung Konzeptsentwicklung zur nein Veränderung der Unterneh- (aber mit menskultur auf Basis der beFallnediktinischen Klosterregel studie)

24


Tabelle 1: Exemplarischer Literaturüberblick zur (ökonomischen) Ethikforschung (Teil II)

Autor

Schwerpunkt

Analysefokus

Empirie

Palazzo (2001)

Unternehmensethik

nein

Booz Allen Hamilton (2003) Bilgri/Stadler (2004)

Unternehmensethik

Brink/Karitzki (2004)

Unternehmensethik

Ruh/Leisinger (2004)

Unternehmensethik

Wieland (2004c)

Unternehmensethik

Woltron (2004)

Unternehmensethik

Deskriptive Analyse zur Erfolgswirkung ethischer Unternehmensführung Analyse zum Einfluß ethischer Werte auf monetäre Unternehmenswerte Übertragung der benediktinischen Klosterregel auf die Unternehmensführung und das Alltagsleben Herausgeberbuch mit Beiträgen etablierter Wirtschaftsteilnehmer zu Ethikthemen im Management Herausgeberbuch mit Beiträgen führender Unternehmensethiker zu ihren Konzepten Herausgeberbuch mit Beiträgen von primär Berufspraktikern zu Ethikprojekten Sammelbandbeitrag zum Management auf Basis philosophischer Grundtugenden Entwicklung von Ansätzen für ethisches Management in Kreditinstituten Normativer Vorschlag zur Entwicklung von Ethikkodizes in Kreditinstituten Entwicklung von Ansätzen für ein ethisches Management in Kreditinstituten

Unternehmensethik

Wagner (1999)

Bankenethik

Königslehner/ Hörlsberger/ Krebs (2002) Thielemann/ Ulrich (2003)

Bankenethik

Bankenethik

ja

nein

nein

nein

nein

nein

nein

nein

nein


25

Drei Herausgeberarbeiten zur branchenübergreifenden Ethik im Management sind an dieser Stelle auf Grund ihres umfassenden Argumentations-, Konzepts- und subjektiven Werteeinstellungsüberblicks in der aktuellen Literatur kurz hervorzuheben. Denn sie ergänzen sich inhaltlich beginnend mit theoretischen/konzeptionellen Darstellungen in Ruh/Leisinger (2004) über Einstellungen zu Ethikthemen etablierter Wirtschaftsteilnehmer in Brink/Karitzki (2004) hin zu Praxisberichten über Ethikprojekte in Wieland (2004c). Nachfolgend werden sie kurz und subjektiv kommentiert: x Konzepte: Das Buch von Ruh/Leisinger (2004) faßt insgesamt 17 Fachbeiträge. Darin stellen Autoren wie Ulrich (2004) oder Wieland (2004a) ihre Ethikkonzepte für das Management von Unternehmen dar. Andere Autoren wie z.B. Friesenbichler (2004) analysieren ergänzend Problemstellungen der praktischen Konzepthandhabung. Insgesamt verschafft der Herausgeberband einen fundierten Überblick zur konzeptionellen Ethikdiskussion im Management. x Einstellungen: Die 24 Fachbeiträge (einschließlich Autoreneinführungen) in der Publikation von Brink/Karitzki (2004) zeichnen sich primär durch inhaltliche Ethikdiskussionen aus. Es stehen also nicht mehr konzeptionelle Aspekte wie bei Ruh/Leisinger (2004) im Analysefokus. Hier haben sich etablierte deutsche Wirtschaftsteilnehmer wie Behördenleiter, Gewerkschaftsführer, Unternehmensvorstände, Berater etc. individuell zu ihren Einstellungen gegenüber vordefinierten Ethikthemen geäußert. Somit verschafft der Herausgeberband einen breiten Überblick zu Werteeinstellungen von Personen mit ausgeprägten Multiplikatorenwirkungen auf Grund ihrer beruflichen Positionen. x Praxis: Das Handbuch von Wieland (2004c) ergänzt beide zuvor genannten Arbeiten durch einen stärkeren Praxisbezug der Unternehmensführung mit 20 Einzelbeiträgen. Hier stehen betrieblich-funktionale Ethikaspekte des Management im Vordergrund. Allerdings sind nicht alle Beiträge gleichermaßen inhaltsstark. Manche gleichen mehr einer unternehmerischen Öffentlichkeitsarbeit, als daß sie die Ethikdiskussion argumentativ anreichern. So stellen z.B. Hambrecht/Kokott (2004) in ihrem Beitrag in rein normativer Weise die Wertewelt der BASF AG dar. Zuvor beschreiben sie jedoch über 11 Buchseiten (von insgesamt 27 Beitragsseiten) betriebliche Kennzahlen und Organisationsstrukturen ihrer Gesellschaft. Eine kritische Diskussion, inwieweit in Anlehnung an den Beitragstitel die „Erfolgsformel Wertemanagement“ tatsächlich ein unternehmerischer und/oder ethischer Baustein im Strategischen Management der BASF AG ist, bleibt unbeantwortet. Der Herausgeber selbst

26


formuliert mit seinen „Leitlinien für das Wertemanagement“ (Wieland 2004b) dagegen eine pragmatische Checkliste für die Unternehmenspraxis zur Implementierung eines werteorientierten Management. Insgesamt weist das Handbuch interessante Praxisfragestellungen auf, was jedoch nicht uneingeschränkt auch für den Gesamtumfang des Buches mit 662 Seiten gilt. Neben diesen drei Sammelbänden kommt der Arbeit von Thielemann/Ulrich (2003) für die eigene weitere Analyse eine besondere Bedeutung zu, weil sie die Betrachtung der Unternehmensethik grundlegend strukturiert. So werden drei Arten der Konzeptionierung einer Bankenethik an Hand der Beziehung zwischen Bankgeschäften (Ökonomie) und Ethik unterschieden, nämlich (1) prinzipielle Harmonie, (2) Neutralität bzw. unvermeidbarer Konflikt oder (3) Integration.74 Diese analytische Grundstruktur erläutert sich wie folgt: x Funktionalistische Bankenethik stellt auf metaphysische Harmonie zwischen Ökonomie und Ethik ab und fokussiert privatrechtliche Organisationsformen, die eine Gewinnmaximierung als strategisches Oberziel formulieren. (1) Kreditinstitute entsprechen hier ethischen Ansprüchen nur passiv oder (2) ethisch zu akzeptierendes Verhalten ist ein Erfolgsfaktor zur Gewinnmaximierung. Letztlich stellt dieser Ansatz zwar auf eine ökonomische Analyse ethischen Handelns ab, doch reicht hier aus, ethisch korrekt zu wirken. Der Ansatz verzichtet demnach auf das Streben des Management nach Abbildung tatsächlicher Werteeinstellungen der Bankkunden im Handeln der Bankmitarbeiter. x Separative Bankenethik behandelt Ethik neutral von der Bankgeschäftstätigkeit; es wird sozusagen eine „... «Zwei-Welten-Konzeption» von «ethikfreier» Ökonomie einerseits und «außerökonomischer» Ethik andererseits ...“75 unterstellt. Nur im Rahmen einer Gegenüberstellung von ökonomischer Rationalität und ethisch-praktischer Vernunft kann Ethik als eine Art Regulativ gegenüber der Ökonomie wirksam werden. Somit schließt dieser Ansatz ein ethikbasiertes Management aus. x Integrative Bankenethik vereint die Strebsamkeiten von Bankgeschäften (nach Gewinnen etc.) und Ethik (nach Verantwortung etc.) und akzeptiert den Unternehmenserfolg als strategisches Geschäftsziel. Sie differenziert sich vom funktionalistischen Ansatz durch Fokussierung der 74

75

Vgl. im folgenden Thielemann/Ulrich 2003: 17-40 sowie Ulrich 2004: 65f.; Ulrich/Fluri 1995: 66-68. Ulrich/Maak 1996: 15.


27

„... um ihrer selbst willen zu wahrenden, normativen Voraussetzungen legitimen Wirtschaftens ...“76. Dieser Ansatz läßt sich als ‚quasi-funktionalistisch’ kennzeichnen. Er stellt aber eben nicht wie der funktionalistische Ansatz die ökonomische Rationalität, sondern die ethischpragmatische Vernunft in den Betrachtungsvordergrund.77 Zwischen Ökonomie und Ethik besteht also nicht zwangsläufig Harmonie (funktionalistische Ethik), noch sind sie unüberbrückbar separiert (separative Ethik). Ziel des integrativen Ansatzes ist letztlich die ethisch-vernünftige Regulierung der ökonomischen Rationalität.78 Die eigene exemplarische Literaturrecherche in Tabelle 1 konstatiert drei (primär normative) Analysen speziell zur Bankenethik. Sie lassen sich in bezug auf die drei oben genannten Ansätze bankenethischer Konzeptionen folgendermaßen zuordnen: x Zur funktionalistischen Bankenethik: Wagner (1999) hinterfragt eine funktionalistisch geprägte Bankenethik und leitet hierzu Gestaltungsempfehlungen für das Management von Kreditinstituten ab. Königslehner et al. (2002) bauen ihren Beitrag auf Wagner (1999) auf und erwarten von der Bankenethik einen „Return on Ethics“79. Abschließend ergänzen sie ihre Ausführungen um eine Prozeßstruktur zur Entwicklung von ethikgestützten Unternehmensleitlinien, die als Kodex bzw. Korrektiv zur Geschäftstätigkeit dienen sollen. Insgesamt verfolgen beide Beiträge die Idee der gesellschaftsorientierten Gewinnmaximierung. Ohne ethische Akzeptanz des Management erwarten sie geringere Geschäftszielerreichungen in den Kreditinstituten. Diesen Gedanken nahm ich für das vorliegende Buch bereits in Kapitel 3 auf; dort lautete die Vermutung, daß Kreditinstitute im deutschen Retail-Banking seit Mitte der 90er Jahre ihre Angebote zu wenig werteorientiert gestalteten und somit strategische Geschäftspotentiale nicht realisierten. Damit besitzt der funktionalistische Bankenethikansatz durchaus Relevanz für die weitere Herleitung eines Ethikbasierten Strategischen Management. x Zur separativen Bankenethik: Der separativen (Banken-)Wirtschaftsethik läßt sich definitionsgemäß keiner der drei Beiträge zuordnen, da diese gerade um eine Verbindung ökonomischen und ethischen Denkens bemüht sind. Um diesen Ethikansatz dennoch durch Literaturbeispiele 76 77 78 79

Ulrich/Maak 1996: 18. Vgl. Ulrich 2005: 34-44; Ulrich 2004: 66. Vgl. ausführlich Ulrich 2001. Königslehner et al. 2002: 10.

28


zu verdeutlichen, sind vielmehr voneinander unabhängige Publikationen zur Ökonomie einerseits und Ethik andererseits zu betrachten. Dazu möchte ich die beiden Arbeiten von Friedman (1970) als Marktwirtschaftler sowie Gronemeyer (2003) als ‚Marktermahner’ heranziehen. Beide Autoren analysieren voneinander neutral; deren Positionen sind nicht oder kaum zu vereinen. So skizziert Friedman (1970) im angeführten Artikel seine Sicht einer freien Marktwirtschaft, in welcher Unternehmen ausschließlich die Aufgabe besitzen, Gewinne zu erwirtschaften. Dagegen beschreibt Gronemeyer (2003) wie schlimm er den gesellschaftlichen Glauben an Marktmechanismen empfindet, nennt den Markt einen „... ökonomische[n] Greuelgott, der wie Uranos bei den Griechen seine Kinder frißt, der wie der Baal der Karthager die in der Pfanne gerösteten Kinder frißt“80; er schließt seinen Beitrag mit der Aufforderung ab, der „Marktreligion“, wie er den Glauben an die regulativen Mechanismen im Wettbewerb bezeichnet, zu widersprechen.81 Beide Autorenbeiträge lassen sich als Extrempositionen heranziehen, aus denen ihre Leser selbst durch Abgleich der Argumentationen einen dialektisch fundierten Schluß über die Ausgestaltung einer Unternehmensethik ziehen müssen. Daher kann diesem Bankenethikansatz keine konzeptionelle Relevanz für die eigene Herleitung eines Ethikbasierten Strategischen Management zugesprochen werden. Der Ansatz beschreibt einzig die Notwendigkeit, die Literatur zu beiden Positionen zu erarbeiten und ihre enthaltenen Argumentationen dialektisch gegenüberzustellen. x Zur integrativen Bankenethik: Thielemann/Ulrich (2003) bilden das Management von Kreditinstituten auf einer Metaebene ab und unterwerfen die Unternehmensziele bzw. ihre Realisierungsweisen einer kritischen Reflexion. „[D]ie Legitimation des Gewinnstrebens wird [...] zunehmend von der Erfüllung echter gesamtgesellschaftlicher Bedürfnisse abhängen. Diesen Bedürfnissen in einer sich wandelnden Gesellschaft gerecht zu werden wird in Zukunft die grösste Herausforderung – und vielleicht Existenzfrage – für die Unternehmung darstellen.“82 Oben wurde zunächst der funktionalistische Bankenethikansatz als relevant für die weitere Herleitung eines Ethikbasierten Strategischen Management eingestuft. Er wird hier jetzt durch den integrative Ansatz, also durch eine differenzierte Gewichtung von Erfolg und Ethik zu 80 81 82

Gronemeyer 2003: 135. Vgl. Gronemeyer 2003: 131-145. Ulrich/Fluri 1995: 58.


29

Gunsten der allseits primären Ethik ergänzt. Damit stellt letztlich dieser integrative Bankenethikansatz mit seinem angeführten Gewichtungsfokus eine wichtige konzeptionelle Grundlage für die eigene Herleitung des estma-konzepts dar. Die eigene Literaturrecherche kommt zu folgendem zentralen Ergebnis: Die Zahl vorgeschlagener Ethikkonzepte für das Management von Unternehmen ist zwar groß, aber ihre Überprüfungen auf einen empirischen Gehalt hin fehlen zumeist. Vor allem ist der Fokus einer Bankenethik im Vergleich zur Vielzahl der Publikationen zur allgemeinen Unternehmensethik völlig unterentwickelt. Ein ethikbasiertes Konzept zum Management von Kreditinstituten fehlt bislang generell und ist somit als Forschungslükke zu identifizieren. Die gesichteten Ethikbeiträge bieten letztlich insgesamt einen Überblick zu gesellschaftlichen Anforderungskriterien an ein verantwortungsvolles Management. Das vorliegende Buch wird im folgenden deshalb ein Konzept des ethikbasierten Management aus strategischer Perspektive für Kreditinstitute im Retail-Banking vorschlagen (siehe Kap. 5.1). Im Nachgang ist es auf den empirischen Gehalt hin zu prüfen (siehe Kap. 5.2 und 5.3). Die Konzeptentwicklung wird dabei das gesamte Retail-Segment betrachten. Sie ist damit unabhängig von einer Diskussion im Bankengruppenvergleich. Vereinzelt wird am Rande der Analyse, vor allem der Detailanalysen in Kapitel 7.3 bis 7.5 zwar eine Ergebnisabgrenzung vollzogen, weil die eigene Erhebung innerhalb einer Genossenschaftsbank durchgeführt wurde. Denn einzelne Ergebnisse sind nur auf diese Genossenschaftsbank bezogen. Doch bezieht sich diese Abgrenzung nicht auf das estma-konzept selbst, das in jeder Bankengruppe zu realisieren ist.

5 Aufbau des estma-konzepts

5.1 Beschreibung der Konzeptidee Bereits in Kapitel 1 des vorliegenden Buchs beschrieb ich das estmakonzept als Verbindung von Unternehmensethik (hier speziell der Bankenethik) und des Strategischen Management. Mittels dieser Kombination gilt es, Erfolgspotentiale speziell im Mengenkundengeschäft zu identifizieren, auf- und auszubauen sowie zu pflegen. Grundsätzlich wird Strategisches Management aus prozessualer Sicht in die Phasen der strategischen Planung, strategischen Steuerung und der strategischen Kontrolle gegliedert (siehe Kap 4.1); Bankenethik hinterfragt die gesellschaftliche Legitimierung der Geschäftspraxis von Kreditinstituten (siehe Kap. 4.2). Das estmakonzept kreiert ein Strategisches Management, das eine gesellschaftlich legitimierte Geschäftstätigkeit von Kreditinstituten forciert. Dazu sind geringe Wertedifferenzen zwischen Kunden und Mitarbeitern als Erfolgspotentiale zu identifizieren und mittels strategischer Planung, Steuerung und Kontrolle aufzubauen, zu gestalten und zu sichern sowie letztlich auszubauen. Schon hier wird deutlich, daß Ethik nicht alleinige Stellschraube des erfolgreichen Management sein kann; vielmehr ist Ethik im estma-konzept eine Grundvoraussetzung für den betriebswirtschaftlich sinnvollen Einsatz des operativen Management-Instrumentariums. In diesem Sinn integrierte schon der Gelehrte Thomas von Aquin (er lebte von 1225 bis 1274)83 „... den von der Erfahrung durch die Sinne ausgehenden Empirismus mit der logischen Gedankenführung des Rationalismus. Danach lassen sich durch die natürliche Vernunft die göttlichen Grundwahrheiten erfassen. Mit dieser Vorstellung versucht THOMAS, zwei völlig unterschiedliche Dinge durch ein ’und’ zu verbinden: auf der einen Seite das göttliche Gesetz und auf der anderen Seite die menschliche Vernunft.“84 Daher wird auf Thomas 83 84

Vgl. Höffe 2002: 426. Kreikebaum 1996: 106.

32


von Aquin bzw. auf sein Wirken und seine Arbeit nochmals im Rahmen des inhaltlichen Aufbaus tugendbezogener Ethikmatrizen zu sprechen zu kommen sein (siehe Kap 5.2). Im Rahmen der strategischen Planung stehen Umweltanalysen (= Chancen und Risiken identifizieren) und Unternehmensanalysen (= Stärken und Schwächen identifizieren) im Vordergrund, auf deren Chancen/StärkenFeldern dann Strategieformulierungen aufzubauen sind.85 Analysegegenstände im estma-konzept sind Chancen/Stärken-Felder im Kontext gesellschaftlicher Wertegefüge. „Werte sind zunächst ordnende Ideen, die uns Orientierung geben. Werte sind das, was Menschen für wertvoll halten.“86 Kreditinstitute bilden implizit die gesellschaftlichen Werte und Moralvorstellungen immer zweifach in ihrem Führungshandeln ab, nämlich als ... x Kundenethos – mit ihren Kunden als Teil der Gesellschaft und x Mitarbeiterethos – mit ihren Mitarbeitern als ebenfalls Teil der Gesellschaft. Dabei meint das aus dem Griechischen stammende Wort Ethos ähnlich wie das aus dem Lateinischen überbrachte Wort Moral das subjektive Wertebewußtsein, also die „... identitätsprägenden normativen Grundüberzeugungen, die dem Handeln im allgemeinen oder in einem bestimmten Lebensbereich (z.B. der beruflichen Tätigkeit) inneren Sinn und Antrieb verleihen und in deren Lichte das Tun vor anderen wie vor sich selbst legitimiert wird.“87 In diesem ethikbasierten Ansatz des Strategischen Management geht es darum, „... die möglichen Wertkonflikte wahrzunehmen und die Harmonisierung von ethischen und ökonomischen Kriterien als unternehmerische Herausforderung zu verstehen.“88 Ethisch-philosophisch bedient sich diese Konzeptidee des kategorischen Imperativs von Kant (2002),89 der einem Menschen besagt, nur so zu handeln, wie diesem Menschen selbst widerfahren werden soll. Delta-Normen müssen im estma-konzept bestenfalls nicht existent sein: „Was wir als vernünftige und autonome Personen wollen können, ist daher gleichbedeutend mit dem, was wir sollen.“90 85 86 87 88 89 90

Vgl. speziell Welge/Al-Laham 1993: 196-200. Woltron 2004: 114. Ulrich/Maak 1996: 12. Ulrich/Fluri 1995: 67. Vgl. Kant 2002: 247-249. Ulrich/Maak 1996: 14.


33

Allerdings bleibt bis zu dieser Stelle offen, was zu „sollen“ ist. Friedman (2002) führt hierzu in seiner Darstellung über den Zusammenhang von wirtschaftlicher und politischer Freiheit genau diesen Aspekt fragend an, wenn es bei ihm heißt: „Der Liberale stellt sich den Menschen als ein unvollkommenes Wesen vor. Das Problem der sozialen Organisation betrachtet er ebenso sehr als ein negatives Problem, also »schlechte« Menschen daran zu hindern, Schlimmes zu tun, wie »gute« Menschen in den Stand zu setzen, Gutes zu tun; dabei können natürlich die »schlechten« und die »guten« Menschen dieselben sein, wobei alles davon abhängt, wer sie beurteilt.“91 Die Subjektivität der Beurteilungen über das Gute muß aber zumindest in Ansätzen neutralisiert werden, um Kreditinstitute kunden- und mitarbeiterorientiert zu führen. Diese Neutralisierung soll im estma-konzept der Vergleich kunden- und mitarbeiterseitiger Werteeinstellungen bzw. die Analyse möglicher Differenzen zwischen Werteeinstellungen beider Gruppen (kurz: Wertedifferenzen) leisten. Diejenigen Werteeinstellungen der Kunden, die nicht vollständig durch die Werteeinstellungen der Mitarbeiter abgedeckt werden, sind als Delta-Normen (DN) bezeichnet (siehe Kap. 1). Definitorisch werden kundenseitige Werteeinstellungen als fix akzeptiert. Schließlich geht es in einem Marktsystem darum, Kunden zu ‚gefallen’ und zur Nachfrage eigener Angebote zu motivieren. In Kapitel 8.4 werden Ansätze skizziert, wie und inwieweit das Management eines Unternehmens Einfluß auf eine Annäherung mitarbeiterseitiger Werteeinstellungen an jene der Kunden nehmen kann. Identifizierte Delta-Normen sind Grundlagen der Strategieformulierung im estma-konzept. So ist die Gesamtbankpositionierung im ersten Schritt dort anzusetzen, wo möglichst keine oder zumindest gering ausgeprägte Delta-Normen existieren, weil dort umgekehrt formuliert die größten Werteübereinstimmungen existieren. Denn die zu überprüfende konzeptionelle Grundidee der vorliegenden Ausarbeitung (siehe Kap. 3) unterstellt implizit, daß (1) Übereinstimmungen von Werteeinstellungen den gesellschaftlichen Wandel des Wertegefüges dynamisch abdecken, (2) Kreditinstitute sich im Ergebnis mit den Bedürfnissen der Gesellschaft weiterentwickeln und (3) sich dadurch strategische Erfolgspotentiale aufbauen, realisieren und ausbauen lassen. Die (individuellen) Werteeinstellungen sind (segment- und abteilungsbezogen) jeweils in bezug auf die fünf Produktgattungen des Retail91

Friedman 2002: 35.

34


Banking (siehe Kap. 2) zu identifizieren, um auf jeder Betrachtungsseite (Kunden versus Mitarbeiter) eine Ethikmatrix (= Werte zu Produktgattungen) zu erstellen. Das Management mit solchen in Ethikmatrizen erfaßten Werteeinstellungen soll die Anforderung aus Woltron (2004) erfüllen: „Die Kunst (nicht Wissenschaft!) besteht darin, die Menschen zu verstehen und ihnen – Ziele, Regeln und eine Umwelt zu vermitteln, in welcher sie gemeinsame Ziele in einer Weise erreichen können, in der sich auch ihre ureigenen Interessen und Egoismen wieder finden.“92 Im zweiten Schritt wird die Strategieformulierung auf die drei aus meiner Sicht konstituierenden Faktoren des Retail-Banking heruntergebrochen, nämlich auf (1) Angebotsstrategien, (2) Personalstrategien und (3) Kundenbeziehungsstrategien (siehe Kap. 6). Abbildung 4 visualisiert das diesbezügliche Wirkungsgefüge, das sich aus dem Zusammenspiel der drei konstituierenden Marktelemente (= Angebot, Kunden sowie Anbieter bzw. Mitarbeiter) ergibt.

Abb. 4: Drei Stellschrauben des Management mit Delta-Normen

Angebote?

M

t en

an ag em

em ag an

en t

M

Existenz von Delta-Normen Management

Mitarbeiter?

92

Woltron 2004: 115.

Kunden?


35

Das Management muß (im Bestandskundengeschäft) hinterfragen, ob und wie ... x Angebotsauswahl und -gestaltung korrekt sind, also Kunden und Mitarbeiter Steuerungsgegenstände sein können; anderenfalls ist das Angebot zu verwerfen; x Kunden zielgerichtet segmentiert und angesprochen werden, also Angebot und Mitarbeiter Steuerungsgegenstände sein können; anderenfalls ist die Zielkundengruppe zu verwerfen und/oder gegen (eine) andere Gruppe(n) auszutauschen; x Mitarbeiterauswahl und -entwicklung korrekt sind, also Angebot und Kunden Steuerungsgegenstände sein können; anderenfalls sind die Mitarbeiter auszutauschen oder wissensbezogen weiterzuentwickeln. Die Steuerung möglicher Wertedifferenzen zwischen beiden Ethikmatrizen wird im dritten Schritt Stellhebel des operativen Geschäftserfolgs. Ziel ist es an dieser Stelle, neue strategische Erfolgspotentiale aufzubauen. Im Rahmen eines ethikbasierten operativen Management integriert die Unternehmensleitung dazu die durch Delta-Normen identifizierten Werteeinstellungen von der Kundenseite her in die Unternehmensführung. Hierdurch soll die Überbrückung von Wertedifferenzen ermöglicht werden. Zentrale Steuerungsparameter sind dazu dann (1) Angebotspolitik, (2) Kundenbeziehungspolitik und (3) Personalpolitik, wie es Abbildung 4 visualisiert und Kapitel 8 auf strategischer Ebene diskutiert.

5.2 Wertekriterien zur Messung von Werteeinstellungen

5.2.1 Tugenden als Grundlagen der Wertekriterien Nach der Darstellung des strukturellen Aufbaus des estma-konzepts ist jetzt festzulegen, welche Wertevorstellungskriterien konkret bei Kunden und Mitarbeitern abzufragen sind. „Für Werte kennzeichnend ist das relativ hohe Abstraktionsniveau, auf dem sie angesiedelt sind, d.h., sie haben keinen konkreten Gegenstandsbezug. In diesem Sinne kann also ein einzelner am Wert z.B. der Freiheit orientiert sein, was dann in der konkreten Situation seine Einstellungen zu bestimmten Erziehungsstilen, Ferienreisen

36


oder Aufgaben prägen kann und – noch handlungsnäher – seine Motivation mitbestimmen wird, entweder in einer hochstrukturierten und zentralisierten Organisation oder aber in einer wenig strukturierten, dezentralen Unternehmung tätig zu sein.“93 Für das estma-konzept bzw. die letztlich abzuleitenden Unternehmensstrategien ist deshalb die Auswahl der Wertekriterien prägend. Daher ist nochmals an der Ethikdefinition als verantwortungsvolles Handeln gemäß philosophischer und/oder theologischer Normen anzusetzen:94 Verantwortungsvolles Handeln ist ebenso erlernbar wie die ökonomische Rationalität des Erfolgsstrebens; nicht Menschen an sich können (un-)ethisch sein, sondern nur menschliches Handeln bzw. Verhalten.95 Das verantwortungsvolle Handeln muß also gemäß gesellschaftlich anerkannter Werteverständnisse überprüfbar sein. Diesbezüglich definiert Kreikebaum (1996) auch: „Unternehmensethik untersucht die aus den Wechselwirkungen zwischen Unternehmen, Politik und Gesellschaft abgeleiteten Werturteile der Unternehmensmitglieder und deren Umsetzung in der Unternehmenspraxis.“96 Damit haben die festzulegenden Wertekriterien, die im estma-konzept bei Kunden und Mitarbeitern abgefragt werden müssen, (1) erlernbar (2) wertvolles (3) Handeln zu fokussieren. Es macht zusammenfassend Sinn, das Handeln von Kreditinstituten unter dem Erfüllungsgrad von moralischen Grundtugenden (auch: Kardinaltugenden) zu beurteilen, weil die Tugendlehre Ursprung der philosophischen Ethik ist (siehe Kap. 4.2) und „Gegenstände ihrer Betrachtung [...] menschliche[..] Handlungen [sind], die Gesinnung, aus der diese hervorgehen (Gesinnungsethik), die von ihnen erzeugten Wirkungen (Erfolgsethik) und die Werte und Normen selbst (Wertethik).“97 Sodann wird in der philosophisch-ethischen Literatur über Tugenden exemplarisch wie folgt resümiert: „Im Verständnis der klassischen Ethik ist die Tugend (areté, virtus) ein erworbener Habitus, der zu bestimmten wertvollen Tätigkeitsweisen qualifiziert.“98 Verantwortungsvolles, also tugendhaftes Handeln kann demnach wie ökonomische Rationalität erworben werden.

93 94 95 96 97

98

Gebert/Rosenstiel 2002: 53. Vgl. Kreikebaum 1999: 210f. Siehe zur Abgrenzung des ethischen Bezugsrahmens auch Siep 2004: 10-13. Kreikebaum 1996: 21. Brockhaus 2004, Suchwort: „Ethik“; auch Grün 2005 schlägt die tugendhafte Ausrichtung unternehmerischen Handelns vor. Anzenbacher 2003: 137; siehe auch die Definition in Ricken 2003: 230.


37

Als Grundtugenden führt die philosophische Ethik nach Pieper (2004) aufbauend auf Thomas von Aquin99 (1) Klugheit, (2) Gerechtigkeit, (3) Tapferkeit und (4) Maß(-halten) an:100 x Klugheit:101 Innerhalb des Zusammenspiels aller vier Grundtugenden nimmt die Klugheit eine besondere Position ein. Sie erst sichert das verantwortlich Gute im tugendhaften Handeln, d.h., alles Gute ist zuvor immer klug. Dabei leitet sich Klugheit von der Wahrheit ab, welche wiederum die gesamte (über-)natürliche Wirklichkeit abbildet. Hier schließt sich der philosophische Kreis insofern, als im Erkennen der Wahrheit die Klugheit als Vernunft Vollendung findet. Klugheit ist jetzt, die Wirklichkeit zu erleben, also in Wahrheit zu leben. Inhaltlich stellt die Klugheit auf die Auswahl und Gestaltung der Wege zur menschlichen Lebenszielerreichung ab. Pieper (2004) meint dazu: „Klugheit aber bedeutet [...] nichts anderes als die richtegebende Erkenntnis der Wirklichkeit.“102 Eine exemplarische elektronische Brockhaus-Lexikonausgabe „Brockhaus-Wissen 2004“ (nachfolgend kurz: Bockhaus-Lexikon) definiert Klugheit als „... die verständige Überlegenheit richtigen Verhaltens in schwierigen Situationen ...“103; hier wird Klugheit nochmals auf den Handlungsrahmen „schwieriger Situationen“ eingegrenzt. Für die Bankenethik bleibt festzuhalten, daß Kreditinstitute die Wirklichkeit ihres Umfeldes erkennen müssen, um vernünftig im Sinn von überlegen in schwierigen Situationen zu handeln. x Gerechtigkeit:104 Grundsätzlich meint Gerechtigkeit den Gedanken bzw. die Haltung, jedem Menschen das Ihre/Seine zu geben bzw. zu lassen. Dabei geht der Gerechtigkeit ein Recht auf etwas Zustehendes für eine Person voraus. Sie bezieht sich zwar auf ein äußeres Tun, muß als Tugend jedoch gewollt sein. „Demnach ist die Schenkung nicht ein Akt der Gerechtigkeit, weil das Geschenkte gerade nicht geschuldet, nicht debitum ist.“105 Das Brockhaus-Lexikon erläutert Gerechtigkeit in einer historischen Betrachtung und verzichtet auf eine Punktdefinition: „Nach 99

Siehe dazu Brockhaus 2004, Suchwort: „Thomas, Thomas von Aquino“. Vgl. Anzenbacher 2003: 139f. und 144. Die philosophische Ethik bzw. deren Tugenden werden hier der theologischen Ethik bzw. den theologischen Tugenden wie Glaube, Hoffnung und Liebe (siehe Pieper 2004: 25) vorgezogen, weil sie theologisches Gedankengut mit einschließt und somit allumfassender ist. 101 Vgl. ausführlich Pieper 2004: 15-59. 102 Pieper 2004: 41. 103 Brockhaus 2004, Suchwort: „Klugheit“. 104 Vgl. ausführlich Pieper 2004: 61-143. 105 Pieper 2004: 102. 100

38


Platons Schichtenlehre ist Gerechtigkeit für den Einzelnen wie für den Staat das richtige Verhältnis der Schichten zueinander; seit Aristoteles dann jener Grundwert des menschlichen Zusammenlebens, der an das Verhalten des Einzelnen wie der Gemeinschaft in ihren verschiedenen Formen die Forderung stellt, jedem zukommen zu lassen, was ihm gebührt, und Gleiches gleich zu behandeln. [...] Im Bereich des positiven Rechts, besonders des öffentlichen, gilt es als eine Hauptaufgabe des Staates, die Gerechtigkeit durch Gesetzgebung, Verwaltung und Rechtsprechung zu verwirklichen und zu wahren.“106 Für Kreditinstitute heißt Gerechtigkeit also, um das Gerechte zu wissen (was Klugheit voraussetzt) und danach zu handeln. Kreditgenossenschaften sind wegen der (fast) 100%igen Symbiose von Kunden und Eigentümern (wobei selbst Aufsichtsräte Eigentümer sind) teilweise als soziales Ganzes zu sehen, so daß ihnen neben einer sogenannten Tauschgerechtigkeit auch eine zuteilende Gerechtigkeit im Sinn einer übergeordneten Ebene (= genossenschaftlicher Förderauftrag) zur Pflicht wird. Ähnlich verhält es sich dann bei öffentlichen Sparkassen, allerdings nicht mit Kundenbezug, sondern im Rahmen der Gemeinwohlorientierung als kommunale Unternehmen (= öffentlicher Auftrag). x Tapferkeit:107 Die Voraussetzung zur Tapferkeit ist Verwundbarsein, worin willenswidrige Eingriffe in das innere und äußere Sein der Menschen zu verstehen sind. Doch ist Verwundung – auch im Sinn christlichen Lebens bis zur Todesbereitschaft – niemals Selbstzweck; vielmehr bedarf die Tapferkeit der Klugheit, also dem Wissen um die wahre Wirklichkeit. „Echte Tapferkeit setzt eine richtige Einschätzung der Dinge voraus, sowohl derer, die man »riskiert«, als auch derer, die man durch den Einsatz zu bewahren oder zu gewinnen hofft.“108 Im Brockhaus-Lexikon ist Tapferkeit ein „... besonnener, furchtloser oder durch Selbstüberwindung und Einsicht erlangter Mut sowohl in einer gefahrvollen Bewährungssituation als auch als grundsätzliche Haltung ...“109. Letztlich bedeutet Tapferkeit im Rahmen der Bankenethik, daß Kreditinstitute ihren Kunden bei wirtschaftlich gefahrvollen Situationen vernünftigen Mut in Form von Standhalten und Geduld zu beweisen haben. x Maß(-halten):110 Die Tugend des Maßhaltens (= Maß und Zucht) zielt auf die innere Ordnung der Menschen, speziell auf die Ruhe des Ge106

Brockhaus 2004, Suchwort: „Gerechtigkeit“. Vgl. ausführlich Pieper 2004: 145-177. 108 Pieper 2004: 155. 109 Brockhaus 2004, Suchwort: „Tapferkeit“. 110 Vgl. ausführlich Pieper 2004: 179-254. 107


39

müts. Sie verlangt von Menschen, in sich selbst Ordnung zu verwirklichen und ist ausschließlich auf die wirkenden Personen selbst bezogen. Für das Brockhaus-Lexikon gilt Maß als „... eine Norm der Lebensgestaltung, die sich in der Mäßigung, Bindung, Selbstbeschränkung ausdrückt ...“111. Von Kreditinstituten fordert Maßhalten, daß sie selbst für ihre betriebswirtschaftliche Ordnung bzw. Existenzsicherung sorgen, indem sie ihre Kunden wertschätzen und so sich selbst wertschätzen. Zusammenfassend bauen die vier Grundtugenden zwar (auf dem Weg zum guten Menschen bzw. Kreditinstitut) aufeinander auf. Sie besitzen aber, wie Abbildung 5 visualisiert, jeweils unterschiedliche Wesensvoraussetzungen und Anspruchsgegenstände.

Abb. 5: Grundlagen und Ausrichtungen der Grundtugenden nach Pieper (2004)

Vier Grundtugenden der philosophischen Ethik Nach: Pieper, J. (2004): Über die Tugenden. München: Kösel.

1. Klugheit: Pieper (2004): 15-59. a) ... braucht die wahre Wirklichkeit. b) ... zielt auf die Seinswirklichkeit.

2. Gerechtigkeit: Pieper (2004): 64-143. a) ... braucht etwas Zustehendes. b) ... zielt auf die/den Andere(n).

3. Tapferkeit: Pieper (2004): 145-177. a) ... braucht das Wissen um das Gute. b) ... zielt selbstvergessend auf dahingebendes Gut und Leben.

4. Maß (und Zucht): Pieper (2004): 179-264. a) ... braucht das Wissen um sich selbst. b) ... zielt auf Menschen selbst.

Gute Menschen

111

Brockhaus 2004, Suchwort: „Maß“.

40


Nach Pieper (2004) zielen zusammenfassend (1) Klugheit auf die Seinswirklichkeit, (2) Gerechtigkeit auf die/den Andere(n), (3) Tapferkeit selbstvergessend auf dahingebendes Gut und Leben und (4) Maß auf Menschen selbst.112 Grün (2005) überträgt diese klassischen Grundtugenden wie folgt auf die moderne (Unternehmens-)Welt:113 x Klugheit wäre in dem Sinn praktisch, als daß sie den Blick erweitere, um das Angemessene des Augenblicks zu erkennen. x Gerechtigkeit hieße, mit sich selbst gerecht umzugehen, um anderen gerecht werden zu können. Dabei sei es die Kunst, eine Balance zwischen gesellschaftlicher Verteilung und Gleichmacherei zu Gunsten individueller Strukturen zu wahren. x Tapferkeit wäre in heutiger Zeit etwa Zivilcourage hinsichtlich eigener Überzeugungen und Meinungen. x Das rechte Maß wäre dann nicht eingehalten, wenn ein Mensch über eine Zeitdistanz hinweg erschöpft aufgäbe, tugendhaft zu handeln. Maßhalten sichere die Unternehmensexistenz und sei keinesfalls Mittelmäßigkeit, sondern Basis für Gewinn und Wachstum. Diese moderne Auslegung der Grundtugenden nach Grün (2005) zu Beginn des 21. Jahrhunderts verdeutlicht gegenüber der Ausarbeitung von Pieper (2004) aus der Mitte des 20. Jahrhunderts veränderte Grundeinstellungen. So bleibt z.B. Klugheit eine bedeutende Grundtugend, aber sie zielt heute lediglich noch auf das Angemessene. Dagegen fordert die ältere Interpretation, daß Klugheit auf die tatsächliche Seinswirklichkeit zielen soll und damit einen strengeren Anspruch besitzt. Diese Strenge ist in der heutigen Interpretation weniger wichtig. Insgesamt lassen sich daher unterschiedliche Einstellungen gegenüber den selben Grundtugenden im Zeitablauf erkennen. Ein weiteres Mal wird deshalb deutlich, warum die Entwicklung des Ethikbasierten Strategischen Management nicht ausschließlich Werte an sich, sondern Werteeinstellungen fokussiert.

112 113

Vgl. Pieper 2004: 185f. Vgl. die Kolumne Grün 2005.


41

5.2.2 Strukturierung von Ethikmatrizen Im Rahmen des estma-konzepts ist es wesentlich, daß die Formulierungen zur Abfrage von Werteeinstellungen bei Kunden und Mitarbeitern der Kreditinstitute die Anspruchsgegenstände je Grundtugend integrieren (siehe Kap. 6). Um eine Übersichtlichkeit der Werteanalyse zu gewährleisten, sind die Werteeinstellungen dabei gezielt in bezug auf die Produktgattungen im Retail-Geschäft zu erfragen (siehe Kap. 2). Der Aufbau einer kunden- bzw. mitarbeiterseitigen Ethikmatrix stellt (1) die vier Grundtugenden (1a) Klugheit, (1b) Gerechtigkeit, (1c) Tapferkeit und (1d) Maß in Beziehung zu (2) den fünf Produktgattungen des RetailBanking, nämlich (2a) Zahlungsverkehr, (2b) zinsbasierte Geldanlagen, (2c) Wertpapiergeschäfte, (2d) Kreditgeschäfte und (2f) sonstige Vermittlungsgeschäfte. Abbildung 6 skizziert die so kreierten Matrizen (= Tugend/Produktgattung-Kombinationen).

Abb. 6: Aufbau von Ethikmatrizen für tugendbezogene Abfragen von Werteeinstellungen bei Kunden und Mitarbeitern Philosophische Grundtugenden Klugheit

Gerechtigkeit

Tapferkeit

Maß

Zahlungsverkehr Zinsbasierte Geldanlagen Wertpapiergeschäfte Kreditgeschäfte Vermittlungsgeschäfte = unwichtig

= wenig wichtig

= wichtig Werteeinstellungen

= sehr wichtig

= unverzichtbar

42


Die Inhalte der Ethikmatrizen sind Ergebnis der Kunden- bzw. Mitarbeiterantworten zur tugendhaften Bewertung des Handelns von Kreditinstituten jeweils innerhalb der Produktgattungen. Die Ableitung konkreter Fragen ist an dieser Stelle eine sehr sensible Aufgabe, die unter individueller Berücksichtigung des untersuchten Unternehmens zu erfüllen ist. Eine objektive und allgemeingültig ‚richtige’ Fragenableitung ist m.E. ebenso wenig möglich wie eine ‚falsche’. Um die Plausibilität formulierter Fragen aber im Blickfeld der Analyse zu halten, darf die nachgelagerte Datenanalyse den konkreten Bezug zu den formulierten Fragen nicht verlieren. Allerdings geht es im estma-konzept auch nicht um die Erfassung gesellschaftlicher Werteausprägungen selbst. Gefragt sind vielmehr die Einstellungen Kunden und Mitarbeitern gegenüber diesen vordefinierten Werten. Insofern werden erst die zu identifizierten Ausmaße an Wertedifferenzen Basisgegenstände zur Ableitung von Handlungsempfehlungen. Die Übertragung der Grundtugenden in Fragen zu den fünf Produktgattungen im Retail-Banking ist letztlich zwar eine sehr kreative, aber konzeptionell nicht alles entscheidende Aufgabe. Wichtig ist im estmakonzept vielmehr die Identifikation von Einstellungsunterschieden zwischen Kunden und Mitarbeitern. Erst der Vergleich der jeweiligen Einstellungen, also der Wichtigkeitsausmaße, die Kunden und Mitarbeiter jeweils als Antwort auf die jeweils tugendbezogenen Produktfragen geben, sind gemäß Abbildung 7 wesentliche Analyseergebnisse der empirischen Erhebung. Deshalb ist als Antwort zu jeder Tugend/Produktgattung-Kombinationsfrage direkt auch eine Antwortvorgabe mit expliziten Wichtigkeitsausprägungen von „unwichtig“ über „wichtig“ bis „unverzichtbar“ vorzugeben. Die Frage zur Stufenzahl der Antwortvorgaben wird in Kapitel 6.1 aufgenommen und mit einer fünfstufigen Skala beantwortet. Auf der Kundenseite sind die zu befragenden Personen im Verhältnis zur Grundgesamtheit der Institutskunden auszuwählen. Kritische Auswahlkriterien sind gemäß eigener Plausibilitätsüberlegungen (1) Lebensalter, (2) Vermögensstand/Einkommen, (3) Geschäftsbeziehungsdauer sowie (4) primäre Vertriebswegewahl. Damit ist das Verhältnis von profitablen zu weniger profitablen Kundenbeziehungen innerhalb der Gesamtkundschaft eines Kreditinstituts dasselbe wie innerhalb der befragten Kundengruppe.


43

Abb. 7: Analysestruktur zur Identifikation von Delta-Normen mit Ethikmatrizen

Ethikmatrix: Mitarbeiterantworten

Ethikmatrix: Kundenantworten

Philosophische Grundtugenden

Philosophische Grundtugenden Klugheit

Gerechtigkeit

Tapferkeit

Klugheit

Maß

Zahlungsverkehr

Zahlungsverkehr

Zinsbasierte Geldanlagen

Zinsbasierte Geldanlagen

Wertpapiergeschäfte

Wertpapiergeschäfte

Gerechtigkeit

Tapferkeit

Maß

Kreditgeschäfte

Kreditgeschäfte Vermittlungsgeschäfte

Vermittlungsgeschäfte = unwichtig

= wenig wichtig

= wichtig

= sehr wichtig

= unwichtig

= unverzichtbar

Werteeinstellungen

= wenig wichtig

= wichtig

= sehr wichtig

= unverzichtbar

Werteeinstellungen

Ethikmatrix: Delta-Normen Philosophische Grundtugenden

Kundenanalyse

Klugheit

Gerechtigkeit

Tapferkeit

Maß

Mitarbeiteranalyse

Zahlungsverkehr Zinsbasierte Geldanlagen

Detailanalyse nach: • Lebensalter • Einkommen/Vermögen • Geschäftsbeziehungsdauer • Vertriebswegepräferenzen • ... ...

Wertpapiergeschäfte Kreditgeschäfte Vermittlungsgeschäfte

Identifikation von Delta-Normen

Detailanalyse nach: • Abteilungen • Lebensalter • Unternehmenszugehörigkeitsdauer • ... ...

Auf der Mitarbeiterseite macht es Sinn, jede Abteilung eines Instituts zu befragen, wenngleich nur die Zweigstellen und/oder zentralen Vertriebsleitungen die Kundenschnittstelle direkt berühren. Doch schließlich soll das Mitarbeiterethos im Gesamtdurchschnitt identifiziert werden können; Untersegmente (z.B. nur Zweigstellen) sind in Detailanalysen ebenfalls analysierbar. Abbildung 7 visualisiert die Analysestruktur, wie sie schon in Kapitel 5.1 hergeleitet wurde, jetzt konkret mit den Darstellungen von Ethikmatrizen (siehe Abb. 6).

5.3 Hypothesenformulierungen und Wirkungsgefüge Zu Beginn des Kapitels 5.1 wurde die Grundannahme des estma-konzepts beschrieben, nämlich daß Werteübereinstimmungen zwischen Kunden und Mitarbeitern eine Basis für kundenorientiertes Management von Kreditinstituten bilden. Letztlich wurde unterstellt, Werteübereinstimmungen seien ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Retail-Banking (deutscher) Kreditinstitute. Auf Basis der zu erstellenden Ethikmatrizen wird diese konzeptionelle Grundidee als Hypothese in einem weiteren Schritt statistisch zu testen sein. Dazu sind die in einer Erhebung von Werteeinstellungen zu befragenden Kunden in zwei Klassen zu differenzieren, und zwar in (1) diejeni-

44


gen mit signifikanten Erfolgspotentialen sowie (2) diejenigen Kunden ohne solche. Wenn Korrelationsanalysen statistische Zusammenhänge zwischen (1) ausgeprägten (bzw. geringen) Werteübereinstimmungen unter Kunden und Mitarbeitern sowie (2) existenten Erfolgspotentialen identifizieren, gilt die Erfolgshypothese als nicht verworfen bzw. (vorläufig) belegt und kann im weiteren (bis zu einer optional späteren Widerlegung) als wahr angenommen werden.114 Erst dieser Hypothesentest ist Voraussetzung, um in Kapitel 7 mit Strategieformulierungen im estma-konzept fortfahren zu können. Nachdem in Kapitel 5.2 bereits Wertekriterien mittels philosophischer Grundtugenden definiert wurden, ist jetzt noch ein Kriterium zur Abbildung existenter Erfolgspotentiale zu bestimmen. Dazu reicht es nicht aus, nur auf Ausprägungen betriebswirtschaftlicher (Erfolgs-)Kennzahlen abzustellen, da diese ausschließlich das zurückliegende Geschäft charakterisieren. Zielgegenstand von Erfolgspotentialen ist jedoch das zukünftig realisierbare Geschäftsvolumen. Hierzu hat Reichheld (2004) auf Basis verschiedener empirischer Analysen die Kundenloyalität bzw. Kundenbindung als Wachstumsgrundlage identifiziert. Insofern stellt Loyalität auch ein Kriterium für ein zukünftiges Geschäftspotential, also ein strategisches Erfolgspotential, dar.115 Basisidee von Reichheld (2004) ist die auf nur eine (Loyalitäts-)frage reduzierte Marktforschung innerhalb des bestehenden Kundenstamms: „Wie wahrscheinlich ist es, daß Sie Unternehmen X an einen Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?“116 Dieses Konzept, Erfolgspotentiale an der Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit zu messen, soll auch im estma-konzept verwendet werden. Allerdings sind einige Modifizierungen im Vergleich zur Vorlage von Reichheld (2004) vorzunehmen, weil dessen Kernfrage ausschließlich auf die Geschäftsbeziehungszukunft („... weiterempfehlen werden?“) zielt. Denn bei der Kundenloyalität als Erfolgspotential bzw. Wachstumsgrundlage ist eine existente Kundenbeziehung der Befragten vorauszusetzen. Antwortende Kunden sollten deshalb auch zurückliegende Weiterempfehlungen in ihren Gedanken zur Beantwortung der Marktforschungsfrage implizieren dürfen. Für das estma-konzept wird die Frage zur Bestimmung des Erfolgspotentials wie folgt umformuliert: Empfehlen Sie Freunden, Verwandten und/oder Kollegen das Unternehmen X weiter?

114

Vgl. Popper 2003: 12-14. Vgl. Schön 2004: 14. 116 Reichheld 2004: 29. 115


45

Auch bei der Antwortvorgabe sind Anpassungen an das estma-konzept nötig. Reichheld (2004) schlägt zunächst folgende Rating-Skala vor: „Bei der Note Zehn ist eine Empfehlung äußerst wahrscheinlich, die Fünf ist neutral und bei Null ist eine Empfehlung unwahrscheinlich.“117 Ungeklärt bleibt hier erstens, warum Fünf neutral sein soll, obwohl es nicht den Mittelwert der Rating-Skala repräsentiert. Damit erscheint eine bipolare Skala mit einer ungeraden Intervallanzahl zweckgetriebener. Zweitens konzentriert sich die vorgeschlagene Skalierung auf die Notenvergabe für Wahrscheinlichkeiten. Durch diese Konstruierung ist keine Gewährleistung gleichen Verständnisses je antwortender Personen gegeben. Im estmakonzept wird deshalb eine fünfstufige Skala herangezogen, deren Ausprägungen die konkret nachvollziehbaren Antwortvorgaben „immer“, „sehr häufig“, „manchmal“, „selten“ und „nie“ sind. Zusammenfassend gilt: Die größten (bzw. kleinsten) Erfolgspotentiale liegen in denjenigen Geschäftsverbindungen zu Kunden mit den geringsten (bzw. größten) Wertedifferenzen gegenüber Mitarbeitern eines Kreditinstituts. Dabei wird das Erfolgspotential an der Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit festgemacht. Die Wirkungsrichtung läßt sich von beiden Seiten her betrachten, weil ausschließlich auf die Wahrscheinlichkeit der Weiterempfehlung abgestellt wird. Denn sie betrachtet die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft der Kundenloyalität. Somit wird einerseits vermutet, daß Werteübereinstimmungen zwischen Kunden und Mitarbeitern auch hohe Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten bedingen. Andererseits ist zu erwarten, daß hohe derartige Wahrscheinlichkeiten zu einer Anpassung kundenseitiger Werteeinstellungen an diejenigen der Mitarbeiter führen. Beide Wirkungsrichtungen dürften wiederum die Kundenloyalität positiv beeinflussen. Im Rahmen der empirischen Überprüfung des estmakonzepts ist sodann folgende Hypothese H1 zu testen:

Hypothese H1 Je geringer (bzw. größer) die quantitative Ausprägung von Delta-Normen, desto größer (bzw. kleiner) die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit der Kunden et vice versa.

117

Reichheld 2004: 29.

46


In Abbildung 8 wird die Hypothese H1 in Form der diagonalen Geraden im X/Y-Diagramm von Delta-Normen (X-Achse) und Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten (Y-Achse) visualisiert. Gleichfalls skizziert die Abbildung ein Portfolio-Modell: (1) Produktgattungen im oberen linken Quadranten stellen im hypothetischen Modell strategische Erfolgspotentiale dar. Die Realisierung der Erfolgspotentiale bleibt trotz des dann erwartet effektiveren Kundenzugangs bei geringeren Delta-Normen abhängig von betriebswirtschaftlich sinnvollen Kalkülen und Handlungsentscheidungen. (2) Positionierungen im unteren rechten Quadranten deuten auf Management-Bedarf zur Überwindung und/oder Korrektur der Wertedifferenzen hin. Hierzu sollen Angebotspolitik, Personalpolitik und Kundenbeziehungs-Management die wichtigsten Stellschrauben sein (siehe Kap. 5.1).

Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten

Abb. 8: Skizze des vermuteten Wirkungszusammenhangs zwischen den jeweiligen Ausprägungen von Delta-Normen und Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten im estma-konzept

groß Abhängigkeiten im estma-konzept: Je weniger (bzw. mehr) sich Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern unterscheiden, desto größer (bzw. kleiner) sind die strategischen Erfolgspotentiale bei den Kunden.

Erfolgspotentiale realisieren !

Gegensteuern !

klein klein

groß Delta-Normen


47

Die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten sind stellvertretend für Kriterien zur Messung der Kundenloyalität/-bindung (= strategische Erfolgspotentiale) im Kundengeschäft herangezogen worden, weil Reichheld (2004) in seinen Analysen entsprechende Korrelationen identifizierte.118 Denn Kundenloyalität/-bindung an sich ist nur rückwärts gerichtet erfahrbar. Gesucht wird allerdings eine Aussage über die zukünftige Kundenloyalität/-bindung, um strategische Erfolgspotentiale zu erfassen. Das Heranziehen der Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit als Kriterium für strategische Erfolgspotentiale impliziert daher die Gültigkeit dieser Hilfshypothese, deren empirische Relevanz im Rahmen der eigenen Untersuchung als Hypothese H2 zu prüfen ist:

Hypothese H2 Je größer (bzw. kleiner) die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit durch Kunden, desto größer (bzw. kleiner) die Geschäftsbeziehungsdauer et vice versa.

Wenn Delta-Normen zu Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten im negativen Wirkungszusammenhang stünden (H1 [–]) und letztere auf die Kundenloyalität/-bindung positiv einwirkten (H2 [+]), dann ist zu vermuten, daß Delta-Normen selbst auch negativ auf die Kundenloyalität/bindung einwirkten (H3 [–]), die z.B. an Hand der Geschäftsbeziehungsdauer meßbar wäre. Hieraus ergibt sich die zu prüfende Hypothese H3:

Hypothese H3 Je geringer (bzw. größer) die quantitative Ausprägung von Delta-Normen, desto größer (bzw. kleiner) die Geschäftsbeziehungsdauer.

118

Vgl. Reichheld 2004: 28f.

48


Das gesamte Wirkungsgefüge der drei formulierten Hypothesen wird in Abbildung 9 visualisiert. Kernelement des estma-konzepts ist dabei die Hypothese H1. Die beiden weiteren Hypothesen H2 und H3 stellen somit Nebenvermutungen dar. In seiner weiteren Darstellung empfiehlt Reichheld (2004),119 Kunden mit den Merkmalsausprägungen „immer“ und „sehr häufig“ als Förderer, „manchmal“ und „selten“ als passiv Zufriedene und „nie“ als Kritiker zu klassifizieren. Im Rahmen einer Häufigkeitsverteilung lassen sich weiterhin von den Prozentpunkten der Förderer diejenigen der Kritiker abziehen. Das Ergebnis zeigt dann die Anteile der effektiven Förderer eines Unternehmens auf. Hier fordert Reichheld (2004), die Anzahl effektiver Förderer je Vertriebseinheit zu identifizieren, um im Ergebnis vorbildliche Lösungen von denjenigen Einheiten mit den meisten effektiven Förderern für andere Einheiten zu übernehmen. Dieser letzte konzeptionelle Schritt steht im estma-konzept nicht im Vordergrund der Betrachtung; er sollte aber auch nicht verworfen werden; es empfiehlt sich vielmehr, die Idee effektiver Förderer als Benchmark bei der letztlichen Umsetzung des estmakonzepts heranzuziehen.

Abb. 9: Wirkungsgefüge der drei Hypothesen im estma-konzept Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit

H1 [–]

Delta-Normen

119

H2 [+]

H3 [–]

Siehe im weiteren Reichheld 2004: 32.

Kundenloyalität/ Kundenbindung


49

Akzentuierend ergibt sich für die weitere Analyse (1) zur Definition von Merkmalsausprägungen für Erfolgspotentiale im Retail-Banking folgende Grundüberlegung: Nach der Übertragung des Konzepts von Reichheld (2004) in die Gedankenwelt des estma-konzepts besteht bei denjenigen Kunden, die das Unternehmen X „immer“ oder wenigstens „sehr häufig“ an Freunde, Verwandte und/oder Kollegen weiterempfehlen, das größte Erfolgspotential. Um (2) die Hypothese H1 des estma-konzepts zu überprüfen, müssen in einer Kundenbefragung also Werteeinstellungen tugendhaften Seins von Kreditinstituten ebenso abgefragt werden, wie die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten. Für die Hypothesenprüfungen sind im weiteren Schritt Korrelationsanalysen und Mittelwertvergleiche zwischen den entsprechenden Merkmalsausprägungen durchzuführen.

6 Empirische Analyse im estma-konzept

6.1 Design der Datenerhebung und Projektstruktur Die projekttechnische Entwicklung zur Umsetzung des estma-konzepts vollzog ich in der Zeit von Mitte Februar 2004 bis Ende Juni 2004. Nachdem der Vorstand der Sparda-Bank Münster eG im Frühsommer 2004 von der betriebswirtschaftlich sinnigen Konzeptidee überzeugt worden war, bekam ich als Leiter Unternehmensentwicklung des Kreditinstituts ab Juli 2004 die Möglichkeit, innerhalb dieser norddeutschen Privatkundenbank eine empirische Erhebung durchzuführen. Somit war es mir möglich, die zentralen Hypothesen des estma-konzepts im Rahmen eines Bankprojekts im Ressort des Vorstandsvorsitzenden empirisch zu testen sowie anschließend das Konzept in die Bankpraxis zu implementieren. Dazu wurden Kunden und Mitarbeiter der Sparda-Bank Münster eG im Sommer 2004 zu „Werteeinstellungen im Bankenmarkt 2004“ befragt. Die Sparda-Bank Münster eG besitzt eine über 100jährige Firmengeschichte. Sie wird in genossenschaftlicher Rechtsform geführt und fokussiert ausschließlich das standardisierte Bankgeschäft mit Privatkunden. Im Geschäftsjahr 2003 konnte sie mit 229 Mitarbeitern, einem Multikanalvertrieb (18 Zweigstellen, Call-Center und Internet-Banking) samt eines zweiten, ergänzenden Internet-Banking als Discount-Channel (jeweils Stand: Ende 2003) einen Bilanzgewinn nach Steuern in Höhe von Euro 2,49 Mio. erwirtschaften (siehe Tab. 2). Von den rund 120 Tsd. Gesamtkunden der Sparda-Bank Münster eG waren 112 Tsd. Kunden auch Mitglieder der Kreditgenossenschaft.

52


Tabelle 2: Kurzbilanz der Sparda-Bank Münster eG für die Jahre 2001 bis 2003 2001 a

2002 a

2003 a

Veränderung b

1,64 Bilanzsumme (Mrd. Euro) 1,37 Kundeneinlagen (Mrd. Euro) 0,90 Kundenkredite (Mrd. Euro) 28,64 Zinsüberschuß (Mio. Euro) 3,52 Provisionsüberschuß (Mio. Euro) 6,65 Teilbetriebsergebnis (Mio. Euro) 2,08 Bilanzgewinn nach Steuern (Mio. Euro) 234 Mitarbeiter im Bankbetrieb 105.182 Mitglieder

1,55

1,64

+5,70

1,29

1,29

+0,53

1,00

1,06

+6,30

32,83

36,20

+10,30

3,56

3,93

+10,36

8,13

10,11

+24,42

2,25

2,49

+10,62

237

229

–3,38

108.749

112.351

+3,31

a) Datenangaben mit Stand zum Jahresende. b) Veränderung in 2003 gegenüber dem Vorjahr 2002 in Prozent. Quelle: Sparda-Bank Münster eG 2004a: 7.

Als Grundgesamtheit der eigenen kundenseitigen Untersuchung wurden in einem ersten Schritt nur diejenigen 81,7 Tsd. Personen (zum Teil auch Eheleute mit einem Konto) identifiziert, die Ende März 2004 ein aktiv geführtes Girokonto bei der Sparda-Bank Münster eG unterhielten. Ein zweiter Schritt ermittelte auf Basis statistischer Verfahren an Hand der Altersstrukturkurve mit Stand von Ende März 2004 exakt 1.000 volljährige Kunden als repräsentative Stichprobe der Gesamtkunden. Auf die Kundenvolljährigkeit wurde abgestellt, um die selbständige Institutswahl bei antwortenden Kunden sicherzustellen. Tabelle 3 (siehe Kap. 6.2) gibt Aufschluß über die Altersstrukturverteilung der Stichprobe im Vergleich zur Gesamtbank.


53

Auf der Mitarbeiterseite wurden die insgesamt 30 Führungskräfte der Bank als Stichprobe der Gesamtbelegschaft definiert. Dabei war zu berücksichtigen, daß zum Befragungszeitpunkt eine Person ausschließlich Vorstandsmitglied einer Enkelgesellschaft der Sparda-Bank Münster eG war, eine Person die Bank zum Ende des Septembers 2004 verlassen wollte, um ebenfalls ausschließlich die Vorstandssprecherposition derselben Enkelgesellschaft zu übernehmen und eine weitere Person die Bank zum Ende des Septembers 2004 vollständig verlassen wollte. Bankvorstände sowie ich selbst als Leiter Unternehmensentwicklung und Projektverantwortlicher waren nicht in die Befragung einbezogen. Die eigene empirische Untersuchung zur Identifikation von Werteeinstellungen bei Kunden und Mitarbeitern sowie letztlich von Delta-Normen startete mit der Festlegung des Erhebungsdesigns. Für das eigene Anliegen im estma-konzept wurde eine anonymisierte, schriftliche, standardisierte Befragung von Kunden und Mitarbeitern gewählt. Hierzu war mittels eigener Plausibilitätsüberlegungen zu erwarten, daß erstens bei keinem alternativen Erhebungsdesign (Interviews etc.) eine höhere Rücklaufquote erreichbar gewesen wäre (das Gegenteil ist bei fehlender Anonymisierung zu erwarten); zweitens wurde Probanden mehr Ruhe zum Ausfüllen der Fragebögen zugestanden, so daß wahrscheinlich qualitativ höherwertigere Antworten generiert wurden, als Alternativdesigns es wohl ermöglicht hätten. Letztendlich sprachen vier signifikante Kriterien für die Wahl des herangezogenen Erhebungsdesigns:120 Aus Sicht des Forschenden waren es (1) geringe Erhebungskosten und (2) eine hohe Vergleichbarkeit der Antworten; aus Sicht der Befragten waren es (3) die Möglichkeit zur Antwortendiskussion mit Dritten (z.B. innerhalb der Abteilungen) sowie (4) längere Beantwortungszeiten. Zentrales Erhebungsinstrument der standardisierten, schriftlichen, postalischen Befragung ist der Fragebogen mit seinen – für das estma-konzept heranzuziehenden – direkten und geschlossenen Fragestellungen.121 Die Fragebögen an Kunden (siehe Kap. 10, Instrument 3) und Mitarbeiter/Führungskräfte (siehe Kap. 10, Instrument 4) wurden im Juli 2004 entworfen. Die einzelnen Fragen wurden entsprechend der Ethikmatrizen gegliedert. So ergeben sich bei vier Grundtugenden und fünf Produktgattungen zwanzig Fragenkombinationsfelder. Je nach Untersuchungsumfang ist die Frageanzahl je Tugend/Produktgattung-Kombination 120 121

Vgl. Knüfermann 2003a: 119. Zur Konzeption eines Fragebogens siehe Kromrey 2002: 359-379; Reiter/ Matthäus 1996: 45-51.

54


festzulegen. Es empfehlen sich maximal zwei Fragen zu jeder Kombination sowie letztlich bis zu vierzig Fragen im Fragebogen insgesamt. Als Untergrenze ergibt sich (selbstverständlich) eine Frage je Kombinationsfeld, um einen verwertbaren Werteüberblick durch einen ausreichenden Informationsgehalt der Antworten zu erhalten. Die Höchstgrenze von zwei Fragen je Feld ist dann von der potentiellen Bearbeitungszeit des Fragebogens abzuleiten: Bei unterstellten 30 Sekunden, die sich Befragte mit der Antwortfindung und dem Ankreuzen der Antwortvorgaben beschäftigen, ergeben sich bei durchschnittlich zwei Fragen je Kombinationsfeld bzw. vierzig Fragen im Gesamtfragebogen eine zu erwartende Bearbeitungszeit von zwanzig Minuten. Hinzu kommen eventuelle Gespräche der Befragten mit Dritten zur Meinungsbildung und/oder -absicherung, so daß letztlich mit einer bis zu vierzig minütigen Bearbeitungszeit gerechnet werden kann. Hier unterstelle ich gemäß eigener Plausibilitätsüberlegungen das Limit der Kundenbelastbarkeit, um nicht den Gesamtrücklauf durch zeitliche Kundenüberforderung zu gefährden. In der eigenen Studie sollten jedoch neben den Wertefragen aus der Ethikmatrix bzw. den Tugend/Produktgattung-Kombinationen auch generelle Wertefragen zum Bankenmarkt sowie Fragen zur Person integriert werden. Um weiterhin die Grenze der vierzig Fragen nicht zu überschreiten, wurden jeder Tugend/Produktgattung-Kombination zumeist nur eine Frage und bei sieben Ausnahmen zwei Fragen zugeordnet. Insgesamt ergaben sich somit jeweils 43 zu beantwortende Fragen an Kunden und Mitarbeiter. Die Fragebögen an Kunden und Mitarbeiter umfassen beide je acht DIN A4-Seiten und enthalten (insgesamt) jeweils fünfunddreißig inhaltliche Fragen und acht Fragen zur Person, die in sechs Bereiche gegliedert sind: x Auf Seite 1 werden die Befragten mittels integrierter und vom Briefanschreiben modifizierter Ansprache in die Studie eingeführt. Hier wurden die Fragebögen für Kunden und Mitarbeiter leicht unterschiedlich formuliert (siehe Kap. 10, Instrumente 1 und 2, jeweils S. 1). x Nach zwei Einleitungsfragen startet auf Seite 2 die erste der ... x ... fünf Fragebatterien bis Seite 5; sie sind jeweils nach Produktgattungen gegliedert (5 Fragen = Zahlungsverkehr; 6 Fragen = zinsbasierte Geldanlagen; 6 Fragen = Wertpapiergeschäfte; 5 Fragen = Kreditgeschäfte und 5 Fragen = Vermittlungsgeschäfte, die im Fragebogen als „Geschäfte mit Partnerunternehmen“ bezeichnet sind);


55

x Acht Fragen zur Person der Kunden bzw. Mitarbeiter auf Seite 6 zielen auf Informationen zur statistischen Untergliederung der Antworten ab. Wie auf der Einleitungsseite ergeben sich hier differenzierte Formulierungen zwischen den Bögen für Kunden und Mitarbeiter. So ist es auf Kundenseite z.B. interessant, die Befragten in Einkommensklassen zu gliedern; wohingegen auf der Mitarbeiterseite bspw. interessiert, ob es sich um Mitarbeiter aus Zweigstellen oder Stabsbereichen handelt. In der eigenen Studie kommt noch ein weiterer Gestaltungsunterschied der Bögen hinzu: Um Kunden zur Teilnahme an der Studie zu motivieren, wurde ihnen eine Gutschrift bei Rücksendung in Höhe von Euro 10,00 auf das Konto der Sparda-Bank Münster eG in Aussicht gestellt. Hierauf wurde im Anschreiben (siehe Kap. 10, Instrument 1), auf der Einführungsseite 1 des Fragebogens sowie in einem Informationskästchen unten auf Seite 6 des Fragebogens hingewiesen. Auf Seite 7 konnten Kunden ihre Bankverbindung eintragen, um die Gutschrift bei Rücksendung eines vollständig ausgefüllten Fragebogens zu veranlassen. x Ebenfalls auf Seite 7 befindet sich zum Befragungsabschluß eine weitere Batterie mit sechs Fragen zu produktgruppenübergreifenden Themen. Inhaltlich nehmen sie Bezug zur externen Unternehmenskommunikation. x Die Rückseite des Bogens bleibt mit einem Dank, dem Banklogo, einem Fragebogen-Code zur Überwachung der Rückläufe sowie einem Copyright bedruckt, so daß diese letzte Seite keine personenbezogenen Informationen abfragt. Die Antwortvorgaben beinhalten eine fünfstufige Bewertungsskala von „unwichtig“ über „wichtig“ bis „unverzichtbar“, um keine Einzelfragen durch fragetechnische Variationen zu überbewerten; denn Ziel dieser Konstellation ist der Erhalt möglichst subjektiv-ehrlicher Antworten bzw. die Bekanntgabe ‚echter‘ Werteeinstellungen. Dazu dient – wie oben angeführt – eine hoch standardisierte Befragung. Es wurde auch davon abgesehen, die Darstellung der Bewertungsskala in ihre Ranking-Richtung zu variieren; zwar ließe sich dadurch eventuell die Aufmerksamkeit der antwortenden Personen erhöhen, es riskiert jedoch auch höhere Abbruchsraten der Beantwortungen. Vor dem Hintergrund einer Kundenbefragung wurde in der eigenen Studie die Kontinuität der Fragestellungen gewählt. Die beiden Prototypen der Fragebögen wurden abschließend kundenseitig und mitarbeiterseitig auf Verständlichkeit überprüft. An dieser Stelle

56


ergaben sich noch sprachliche Nachbesserungen bei den Frageformulierungen. Am 30. Juli 2004 wurden die Anschreiben an Kunden (siehe Kap. 10, Instrument 1) und Führungskräfte (siehe Kap. 10, Instrument 2) jeweils der Sparda-Bank Münster eG samt der Fragebögen (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4) versendet. Das Kundenpaket wurde samt frankiertem Rückantwortumschlag postalisch versendet. Die Führungskräftepakete wurden mit der Hauspost verteilt. Beide Gruppen wurden um eine Antwort bis zum 09. August 2004 gebeten. Zur deskriptiven Datenanalyse einzelner Variablen und/oder Themenblöcke wurden univariate Analysekennzahlen der angewandten Statistik berechnet. Hierzu zählen das arithmetische Mittel (M) als Lageparameter (im weiteren auch Bewertungswert bezeichnet; kurz: BW) und die Standardabweichung (S) als Streuungsparameter bei metrisch skalierbaren Daten sowie Häufigkeitsmaße (N = Fallzahl) bei nicht-metrischen Variablenausprägungen.122 Zur Analyse von Wirkungsbeziehungen im Rahmen der Hypothesentests wurden weiterhin jeweils der Korrelationskoeffizient (r) nach Bravais-Pearson und die notwendige Irrtumswahrscheinlichkeit (p) berechnet.123 Mittelwertvergleiche unter Rückgriff auf einfaktorielle Varianzanalysen (sogenanntes Dependenzanalyseverfahren) mit den Berechnungen empirischer Faktorwerte (F-Werte) und p-Werte ergänzten die Prüfungsanalysen der Hypothesen.124 Grundsätzlich ist von Wirkungseinflüssen der Ausprägungen unabhängiger Variablen auszugehen, wenn die berechneten F-Werte mit solchen p-Werten einhergehen, die innerhalb vordefinierter Wertefenster liegen bzw. in den Tabellendarstellungen durch markierte p-Wertezuordnungen gekennzeichnet sind.125

6.2 Erhebung, Rücklauf und Repräsentanz Die Rückläufe wurden ab dem 02. August 2004 PC-gestützt unter Verwendung des PC-Softwaresystems „Microsoft Office 97“ der Microsoft Corporation in einer Excel-Tabelle erfaßt. Vor dem Hintergrund, daß die Befragung im Geschäftsgebiet der Sparda-Bank Münster eG während der 122

Siehe für viele Kamenz 1997: 171-175; Reiter/Matthäus 1996: 133-141. Siehe dazu z.B. Kähler 1998: 162f.; Kamenz 1997: 177f.; Reiter/Matthäus 1996: 201-204. 124 Vgl. Backhaus et al. 1996: 56-89; Backhaus/Weiber 1984: 458. 125 Vgl. Knüfermann 2003a: 122f. 123


57

Sommerschulferien terminiert war, wurden Rückläufe bis zum 12. August 2004 als Teilnehmer zugelassen. Nachfolgend wurden die erhobenen Daten wiederum mit dem Tabellenkalkulationsprogramm „Microsoft Excel“ sowie unter Verwendung des Statistikprogramms „SPSS 11.0 for Windows“ der SPSS Corporation ausgewertet. Insgesamt betrug die Rücklaufquote der an der Befragung teilnehmenden ... x ... Kunden 48,4% bei absolut 482 ausgefüllt zurückgesandten Fragebögen; 89 Bögen davon wiesen einige Missing-Values auf, die zum Teil durch die antwortenden Kunden kommentiert wurden. Neben den gültigen 482 Fragebögen, die in die Auswertung eingingen, bekundeten weitere zwei Rückläufe jeweils die Nichtteilnahme, und weitere drei Anschreiben liefen auf Grund falscher Adressierung bzw. systemtechnischer Adreßhinterlegung unbeantwortet an die Versandadresse der Bank zurück. Das Durchschnittsalter der antwortenden Kunden betrug 49 Jahre (N = 481; S = 15,7); das Minimum lag bei 18 und das Maximum bei 92 Jahren, so daß sich eine Spannweite von 74 Jahren ergibt. x ... Mitarbeiter 90,0% bei absolut 27 ausgefüllt zurückgesandten Fragebögen. Zwei Fragebögen enthielten Missing-Values zu je einer Frage. Das Durchschnittsalter der 27 teilnehmenden Führungskräfte betrug 41 Jahre (N = 27; S = 6,6); durch das Minimum von 30 und das Maximum von 59 Jahren ergibt sich eine Spannweite von 29 Jahren. Sie ist wesentlich kleiner als die der Kunden (= 74 Jahre). Vor dem Hintergrund des Altersfensters zwischen 18 und 65 Jahren, in dem Menschen in Deutschland gewöhnlich erwerbstätig sind, hätten Führungskräfte zwar durchaus einen repräsentativen Querschnitt über alle Altersklassen widergespiegelt haben können. Doch der Median in Höhe von 40 Jahren und der Modalwert in Höhe von 39 Jahren verdeutlichen, daß die Führungskräfte der Bank einen signifikanten Altersschwerpunkt um die 40 Jahre auswiesen. Für die weitere Datenanalyse nicht davon auszugehen, daß die Führungskräfte die Werteeinstellungen der Kunden schlicht Kraft generationsspezifischer Ähnlichkeiten abbildeten. Tabelle 3 informiert ausführlich über die kundenseitigen Rücklaufquoten je Altersklasse und gibt somit Aufschluß über die Repräsentativität der Befragung. Die Klammerwerte in der rechten Spalte zeigen, daß sich die rund 50%ige Rücklaufquote auf jede einzelne Fünfjahresaltersklasse übertragen läßt.

58


Tabelle 3: Altersstrukturverteilung der Gesamtbankkunden a (Stand: Ende März 2004) bzw. 1.000er Stichprobe b im Vergleich zur Struktur der Kunden mit ausgefüllten Rückläufen c innerhalb der eigenen empirischen Untersuchung

Altersklasse

0 bis 15 Jahre f 16 bis 20 Jahre f 21 bis 25 Jahre 26 bis 30 Jahre 31 bis 35 Jahre 36 bis 40 Jahre 41 bis 45 Jahre 46 bis 50 Jahre 51 bis 55 Jahre 56 bis 60 Jahre 61 bis 65 Jahre 66 bis 70 Jahre 71 bis 75 Jahre 76 bis 80 Jahre 81 bis 85 Jahre 86 bis 90 Jahre 91 bis 95 Jahre 96 bis 100 Jahre über 100 Jahre Summe

Kundenanzahl d

Anteil

Kundenanzahl der 1.000er Stichprobe

Kundenanzahl mit ausgefüllten Rückläufen e

186 1.233 2.679 4.526 8.165 10.950 9.916 8.686 7.868 5.839 6.927 5.472 3.377 2.837 1.842 813 306 38 6 81.666

0,228% 1,510% 3,280% 5,542% 9,998% 13,408% 12,142% 10,636% 9,634% 7,150% 8,482% 6,700% 4,135% 3,474% 2,256% 0,996% 0,375% 0,047% 0,007% 100,000%

0 16 32 56 100 134 122 108 96 72 84 68 42 34 22 10 4 0 0 1.000

0 9 (= 56,3%) 14 (= 43,8%) 32 (= 57,1%) 52 (= 52,0%) 56 (= 41,8%) 54 (= 44,3%) 52 (= 48,2%) 41 (= 42,7%) 42 (= 58,3%) 44 (= 52,4%) 37 (= 54,4%) 22 (= 52,4%) 17 (= 50,0%) 7 (= 31,8%) 3 (= 30,0%) 0 (= 0,0%) 0 0 482

a) Als Grundgesamtheit wurden von den rund 120 Tsd. Gesamtkunden der Sparda-Bank Münster eG nur Kunden mit aktiv geführtem Girokonto bei der Bank (= 81.666) erfaßt (jeweils Stand: Ende März 2004). b) Die innerhalb der Altersklassen durch Zufallsverfahren ermittelten Kunden wurden (wie die Führungskräfte der Bank) am 30. Juli 2004 angeschrieben und um Bearbeitung des Fragebogens bis zum 09. August 2004 gebeten. c) Am 12. August 2004 wurden die letzten Fragebögen angenommen und erfaßt. d) Kundenanzahl mit aktivem Girokonto je Altersklasse der Sparda-Bank Münster eG am 31. März 2004. e) Klammerwerte = Anteil der ausgefüllten Rückläufe an der Stichprobe je Altersklasse. f) Minderjährige Kunden sind der Stichprobe entnommen.


59

Den Zusammenhang visualisiert auch Abbildung 10: Hier stehen sich die prozentualen Verteilungen von Gesamtbankkunden bzw. 1.000erStichprobe sowie von ausgefüllten Rückläufen der Kundenzugehörigkeiten je Altersklasse gegenüber. Beide Kurven verlaufen äußerst ähnlich. In allen Altersklassen hat damit überschlägig jede zweite angeschriebene Person einen Fragebogen ausgefüllt zurückgesandt. Ausnahmen bilden lediglich die drei Altersklassen von 76 bis 90 Jahren mit Rücklaufquoten in Höhe von 0,0% bis 31,7%. Hintergrund könnten hier entweder (1) Lese-, Schreib- oder Verständnisprobleme der Befragten hinsichtlich des Forschungsanliegens oder die (2) geringe Besetzung der Altersklassen mit nur 4 bis 22 Kunden gewesen sein. Insgesamt läßt sich die kundenseitige Rücklaufstichprobe als repräsentativ für die Gesamtkundschaft der Sparda-Bank Münster eG ansehen. Bei einem 90%igen Mitarbeiterrücklauf kann Repräsentativität auch für die bankseitige Betrachtung vorausgesetzt werden.

Abb. 10: Vergleich der Kundenanteile je Altersklasse zwischen Gesamtbankkunden bzw. der 1.000er-Stichprobe sowie der ausgefüllten Rückläufe

14

Altersstruktur der 482 ausgefüllten Rückläufe

Kundenanteil je Altersklasse (in Prozent)

12 10 8 6 Altersstruktur der Gesamtbank bzw. 1.000er-Stichprobe

4 2

bi s

21

18

bi s

20

25

Ja hr e 26 Ja bi h re s 30 31 Ja bi h s re 35 36 Ja bi hr s e 40 41 Ja bi h re s 45 46 Ja bi h s re 50 51 Ja bi h re s 55 56 Ja bi hr s e 60 61 Ja bi h re s 65 66 Ja bi h s re 70 71 Ja bi hr s e 75 76 Ja bi h re s 80 81 Ja bi h s re 85 86 Ja bi hr s e 90 91 Ja bi hr s e 95 Ja hr e

0

60


Dennoch sind Einschränkungen der Repräsentativität in bezug auf die Gesamtbank bzw. den deutschen Gesamtbankenmarkt im standardisierten Mengengeschäft mit Privatkunden nicht auszuschließen (= theoretisches Basissatzproblem)126: So ist zur weiteren Datenanalyse auf drei potentielle Faktoren hinzuweisen, welche die eigenen Ergebnisse ‚verfälscht’ haben könnten: x Gutschrift: Zur Sicherung einer ausreichend hohen Rücklaufquote wurde Kunden eine Gutschrift in Höhe von Euro 10,00 bei Rücksendung des ausgefüllten Fragebogens auf ihr Konto bei der Sparda-Bank Münster eG in Aussicht gestellt. Bis auf einen Kunden forderten alle antwortenden Studienteilnehmer ihre Ansprüche durch Eintragung von Namen und Kontonummern an der im Fragebogen vorgesehenen Stelle ein. Der monetäre Anreiz zur Studienteilnahme könnte jedoch inflationärpositive Angaben zu Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten einzelner Kunden forciert haben. x Rücklaufbasis: Die hohe Frühantworterzahl könnte die Stichprobe durch eine grundsätzlich positive Kundeneinstellung der Bank gegenüber ebenfalls positiv verfälscht haben. So gaben die 9 Kunden des letzten Erfassungstags (bzw. 24 Kunden des ersten Erfassungstags) eine durchschnittliche Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit (WEW) von WEW = 2,78 (bzw. WEW = 3,17) an; über alle Kunden der Studie ergab sich ein Wert in Höhe von WEW = 3,01, der entsprechend in der Wertemitte von Früh- und Spätantworterangaben liegt (es gilt: „0 = nie“; „1 = selten“; „2 = manchmal“; „3 = sehr häufig“; „4 = immer“). x Skalierung: Die fünfstufig intervallskalierte Antwortvorgabe zu Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten schränkte die Ergebnisse der Korrelationsanalyse auf lediglich fünf Y-Werte ein. Sie wurde dennoch im Vorfeld der Fragebogengestaltung aus eigenen Plausibilitätsüberlegungen heraus gewählt, um Kunden nicht durch verschiedene Vorgabensystematiken zu verwirren (siehe Kap. 6.1).

126

Vgl. Kromrey 2002: 42-48; Popper 1994: 60-76.


61

6.3 Empirische Hypothesenprüfung Grundsätzlich ist zu unterscheiden, ob Delta-Normen (1) je Kundendatensatz über alle Variablen oder (2) je Variable(-nblock) über alle Kundendatensätze hinweg berechnet werden sollen. Für die Hypothesenprüfung ist ausschließlich die erste Option relevant, da der Wirkungszusammenhang zwischen Ausprägung von Delta-Normen und Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit je Kundendatensatz im Durchschnitt über alle Kunden hinweg zu hinterfragen ist. Die Berechnung diesbezüglicher Delta-Normen vollzieht sich im ersten Schritt über folgende Differenzbildungen: Von jedem einzelnen CodeWert (es gilt: „0 = unwichtig“; „1 = wenig wichtig“; „2 = wichtig“; „3 = sehr wichtig“; „4 = unverzichtbar“) der individuellen Kundenantworten zu den 35 inhaltlichen Wertefragen wird der Durchschnittswert derselben Frage seitens der Mitarbeiterantworten abgezogen. Auf diese Weise stehen die Werteeinstellungen einzelner Kunden zunächst denjenigen der Gesamtbank gegenüber. Weiterhin entstehen über alle Variablen (Matrixspalten) und Datensätze (Matrixzeilen) hinweg positive wie auch negative Differenzwerte. Hierdurch ergibt sich eine Matrix mit maximal 482 Datensätzen in den Matrixzeilen und 35 Variablen in den Matrixspalten. Bei positiven (bzw. negativen) Differenzen bewerten Kunden (bzw. Mitarbeiter) den vordefinierten Aspekt bedeutender als Mitarbeiter (bzw. Kunden). In einem zweiten Schritt zur Bestimmung von Delta-Normen ist zwischen zwei Berechnungsvarianten zu differenzieren. (1) Entweder werden positive und negative Zahlenwerte der Delta-Normen bei der Datensatzdurchschnittsbildung gegeneinander aufgerechnet, oder (2) eben nicht, statt dessen aber jeweils die Zahlenbeträge aufsummiert. Um im weiteren die Hypothese H1 auf ihre Gültigkeit hin testen zu können, werden beide Varianten zur Berechnung von Delta-Normen herangezogen: 1. Alle Zahlenwerte: In der ersten Variante zur Berechnung von DeltaNormen sind die Summen über alle positiven und negativen Differenzwerte je Variablenblock innerhalb der Kundendatensätze durch die Anzahl der Variablen (= 35) zu dividieren. Das arithmetische Mittel der Durchschnittsabweichungen je Kundendatensatz (= 482) beläuft sich im Rahmen der eigenen Erhebung auf den Wert der Delta-Norm in Höhe von DN = –0,23 (N = 482); es läßt sich also ein Bewertungsüberhang durch Mitarbeiter gegenüber den Kundenbewertungen konstatieren.

62


Diese Berechnungsvariante, bei der alle positiven und negativen Differenzen aufsummiert werden, impliziert ein gegeneinander Aufwiegen verschiedener Werteeinstellungen. Sie besitzt argumentative Kraft vor dem Hintergrund, daß die 35 Fragen zu Werteeinstellungen konzeptionell aus den vier Grundtugenden wertvollen Handelns abgeleitet wurden. Die Fragestellungen besitzen also einen inneren Zusammenhang. Steht er auf dem Weg zur Berechung (und späteren Interpretation) von Delta-Normen stärker im Vordergrund, dann ist diese Berechnungsvariante für Delta-Normen heranzuziehen. 2. Nur Zahlenbeträge: Die zweite Variante zur Berechnung von DeltaNormen zieht die Summen ausschließlich der (positiven) Beträge der Differenzwerte je Variablen heran. Sie sind dann für alle Kundendatensätze jeweils durch die Anzahl der Variablen zu dividieren. Auf diese Weise ergeben sich wiederum Durchschnittsabweichungen für jeden Kundendatensatz. Das arithmetische Mittel dieser Wertedifferenzen je Kundendatensatz konnte in der eigenen Datenanalyse in Höhe von DN = +0,93 (N = 482) ermittelt werden. An dieser Stelle läßt sich rechentechnisch entsprechend kein Bewertungsüberhang einer Betrachtungsseite mehr identifizieren. Diese zweite Berechnungsvariante fokussiert ausschließlich eine betragsmäßige Differenzbetrachtung. Bei der Ergebnisinterpretation wird unterstellt, daß es keinen Einfluß auf die weiteren Ableitungen von Handlungsempfehlungen hat, von welcher Betrachtungsseite her eine höhere bzw. niedrigere Bewertung erfolgt. Basis ist allein die isolierte Betrachtung von Wertedifferenzen zur Identifikation strategischer Erfolgspotentiale bzw. Handlungsbedarfe. Wenn dem inneren Zusammenhang der 35 Fragen weniger Bedeutung zur Berechung (und später Interpretation) von Delta-Normen zugesprochen wird, ist diese Variante heranzuziehen. Zur Analyse von Wirkungsbeziehungen im Rahmen der Prüfung von Hypothese H1 wurden zunächst zwei Mittelwertvergleiche durchgeführt. Dazu war auch auf einfaktorielle Varianzanalysen als Dependenzanalyseverfahren zurückzugreifen. Sie zielten auf die Berechungen von empirischen Faktorwerten (F-Werten) und Irrtumswahrscheinlichkeiten (p). Dann galt es zu prüfen, ob die berechneten F-Werte mit solchen p-Werten einhergehen, die innerhalb vordefinierter Wertefenster liegen bzw. in den Tabellendarstellungen durch markierte p-Wertezuordnungen gekennzeichnet sind (siehe Kap. 6.1). Im positiven Fall ist von Wirkungseinflüssen der Ausprägungen unabhängiger Variablen auszugehen. Danach ergänzten die


63

Berechnungen der Korrelationskoeffizienten (r) nach Bravais-Pearson sowie ebenfalls notwendige F-Werte und p-Werte die Hypothesenprüfungen. Die Berechnungen von Korrelationskoeffizienten sowie der Vergleich von F/p-Werten dienten auch zur Prüfung der Hypothesen H2 und H3 auf ihrer jeweilige empirische Relevanz. Im Ergebnis der Mittelwertvergleiche konnten für beide Varianten zur Berechnung von Delta-Normen signifikante Unterschiede der Wertedifferenzen zwischen Kunden und Mitarbeitern je Ausprägung der Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit identifiziert werden. Tabelle 4 faßt die Berechnungsergebnisse zusammen. Dabei sind Unterschiede zwischen den beiden Berechnungsvarianten von Delta-Normen im Hinblick auf die Wirkungszusammenhänge im Sinn der Hypothese H1 zu erkennen: 1. Alle Zahlenwerte: Werden Delta-Normen über alle positiven und negativen Werte hinweg berechnet, dann sind Delta-Normen um so kleiner, desto höher die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit bei Kunden ist. Eine Trendabweichung stellt sich allerdings bei der Merkmalsausprägung der Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit „nie“ ein. Sie kann jedoch durch die niedrige Besetzungszahl in Höhe von nur 4 Kunden bedingt sein. 2. Nur Beträge: Werden zur Berechnung von Delta-Normen ausschließlich Differenzbeträge berücksichtigt, wird der Trend wachsender DeltaNormen, je niedriger die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit ausgeprägt ist, auch bei der Merkmalsausprägung „immer“ durchbrochen, obwohl hierzu 163 Kunden antworteten. Damit können die Ergebnisse des Mittelwertevergleichs die empirische Relevanz von Hypothese H1 unterstützen, allerdings ist sie bei der Berechnung von Delta-Normen ausschließlich über Differenzbeträge an dieser Stelle noch nicht schlüssig zu untermauern.

64


Tabelle 4: Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten bei Kundenantworten als Einflußgröße auf Wertedifferenzen zur Prüfung der Hypothese H1 a Delta-Normen b

Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten (Kundenantworten)

Zahlenwert

Immer

sehr häufig

manchmal

selten

nie

Mc Sc Nc M S N M S N M S N M S N F-Wert d

0,34 0,27 163 0,36 0,24 187 0,38 0,27 108 0,57 0,31 20 0,53 0,39 4 4,13***

Zahlenbetrag 0,92 0,25 163 0,91 0,22 187 0,95 0,23 108 1,10 0,19 20 0,89 0,21 4 3,31**

a) Die Hypothese H1 lautet: Je geringer (bzw. größer) die quantitative Ausprägung von DeltaNormen, desto größer (bzw. kleiner) die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit der Kunden et vice versa. In der hier vollzogenen einseitigen Hypothesenprüfung sind Delta-Normen abhängige Variablen und die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit die unabhängige. Ziel der Berechung von Mittelwerten ist an dieser Stelle die Prüfung signifikanter Zusammenhänge zwischen den Variablen aus Kundensicht. b) Die Berechnung von Delta-Normen über Zahlenwerte erlaubt das Aufsummieren positiver und negativer Wertedifferenzen zwischen einzelnen Kundenantworten und durchschnittlichen Mitarbeiterantworten je Einzelvariable, mittels Zahlenbeträge werden Delta-Normen ausschließlich auf Betragsbasis berechnet. c) Es gilt: M = (arithmetischer) Mittelwert; S = Standardabweichung; N = Fallzahl. d) Varianzanalyse der Mittelwertunterschiede: Ein „hoher“ F-Wert deutet auf signifikant unterschiedliche Mittelwerte hin. + p < 0,20; *p < 0,10; **p < 0,05; ***p < 0,01 (zweiseitiger Test; p = Ablehnungswahrscheinlichkeit).


65

In einem zweiten Test der Hypothese H1 ist deshalb eine Korrelationsrechnung zwischen den Delta-Normen (beider Berechnungsvarianten) und den Antworten zur Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit durchzuführen. Die Ergebnisse dieser bivariaten Berechnungen der Zusammenhangsintensität zwischen beiden Merkmalsausprägungen stellt Tabelle 5 dar. Wiederum ergeben sich zwei Betrachtungsweisen auf Basis der beiden Berechnungsvarianten für Delta-Normen: 1. Alle Zahlenwerte: Werden Delta-Normen über alle positiven und negativen Werte hinweg berechnet, dann führt die Korrelationsrechnung zu einem negativen Korrelationskoeffizienten in Höhe von r = –0,18 (p < 0,01; N = 442). Damit kann ein zwar schwacher, aber signifikanter Wirkungszusammenhang konstatiert werden. Dessen Trendverlauf ist in Abbildung 11 mittels mathematischer Schätzfunktion visualisiert: Je kleiner (bzw. größer) die Delta-Normen ausgeprägt sind, desto größer (bzw. kleiner) ist bei Kunden die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit et vice versa. 2. Nur Zahlenbeträge: Werden zur Berechnung von Delta-Normen ausschließlich Differenzbeträge berücksichtigt, führt die Korrelationsrechnung ebenfalls zu einem negativen Korrelationskoeffizienten, der im Vergleich zur Berechnungsvariante von Delta-Normen über positive und negative Werte hinweg kleiner ausfällt, aber wiederum Signifikanz ausweist: r = –0,13 (p < 0,01; N = 442). Den Wirkungszusammenhang zwischen beiden Merkmalsausprägungen visualisiert Abbildung 11 ein weiteres Mal an Hand einer mathematischen Schätzfunktion. Die Korrelationsrechnung zur Prüfung von Hypothese H2 stellt auf den Wirkungszusammenhang zwischen jeweils kundenseitigen Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten und Mitgliedsjahren ab. Die Datenanalyse führte im Ergebnis (siehe Tab. 5) zu einem positiven und signifikanten Korrelationskoeffizienten in Höhe von r = +0,14 (p < 0,01; N = 442). Damit konnte der erwartete Wirkungszusammenhang empirisch identifiziert werden. Es ist plausibel, daß keine Datenanalyse zur Prüfung der Hypothese H2 in Abhängigkeit beider Variationen zur Berechnung von Delta-Normen durchzuführen sind. Schließlich ist die Hypothese H2 in beiden Variationen unabhängig von Delta-Normen zu testen.

66


Tabelle 5: Ergebnisdarstellung der Korrelationsanalysen und Gegenüberstellung von erwarteten und identifizierten Wirkungszusammenhängen

Hypothese

H1 (a) c H2 (a) H3 (a) H1 (b) e H2 (b) H3 (b)

Unabhängige Variable

Abhängige Variable

DeltaNormen WEW

WEW d

DeltaNormen DeltaNormen WEW DeltaNormen

ra

Erwartete Wirkung b

Identifizierte Wirkung b

–0,18**

(–)

(–)

Mitgliedschaftsjahre Mitgliedschaftsjahre WEW

+0,14*

(+)

(+)

–0,11*

(–)

(–)

–0,13**

(–)

(–)

Mitgliedschaftsjahre Mitgliedschaftsjahre

+0,14*

(+)

(+)

–0,11*

(–)

(–)

a) Es gilt: N = 442; r = Korrelationskoeffizient nach Bravais-Pearson (gerundet); + p < 0,2; *p < 0,1; **p < 0,05; ***p < 0,01 (zweiseitiger Test; p = Ablehnungswahrscheinlichkeit; N = Fallzahl). b) Es gilt: (+) = positiver Wirkungszusammenhang; (–) = negativer Wirkungszusammenhang; (0) = kein Wirkungszusammenhang. c) (a): Delta-Normen auf Basis positiver und negativer Zahlenwerte berechnet. d) Es gilt: WEW = Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit. e) (b): Delta-Normen auf Basis ausschließlicher Zahlenbeträge berechnet.

Zur Prüfung der Hypothese H3 wurden ebenfalls Korrelationsrechnungen durchgeführt. Die Ergebnisse sind abschließend ebenfalls in Tabelle 5 integriert: 1. Alle Zahlenwerte: Zur Prüfung von Hypothese H3 wird zunächst wieder auf die Berechnung von Delta-Normen über alle positiven und negativen Werte hinweg zurückgegriffen. Zu hinterfragen ist jetzt, ob ein direkter, negativer Wirkungszusammenhang zwischen der Ausprägung von Delta-Normen und der Anzahl jeweiliger Kundenmitgliedsjahre in der Kreditgenossenschaft existiert. Die Korrelationsrechnung ergab dazu einen signifikanten Korrelationskoeffizienten in Höhe von r = –0,11


67

(p < 0,05; N = 442). Deshalb ist auch für Hypothese H3 von ihrer empirischen Relevanz auszugehen. 2. Nur Zahlenbeträge: Hinsichtlich der Hypothese H3 war erneut eine Prüfungsrechnung mit Delta-Normen, die ausschließlich über Zahlenbeträge hinweg berechnet wurden, durchzuführen. Das Ergebnis verzeichnete wiederum einen signifikant negativen Korrelationskoeffizienten in Höhe von r = –0,11 (p < 0,05; N = 442), so daß die empirische Relevanz der Hypothese H3 ein weiteres Mal unterstützt wurde. Die empirische Gesamtrelevanz des estma-konzepts konnte durch die Ergebnisse aller Hypothesenprüfungen H1 bis H3 untermauert werden. In Abbildung 11 wird der Wirkungszusammenhang der (Haupt-)Hypothese H1 in Form zweier Schätzfunktionen für Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten (Y-Achse) in Abhängigkeit von Delta-Normen (X-Achse) zusammenfassend graphisch dargestellt. Die Funktion Y1 stützt sich dabei auf die (a)-Variante zur Berechnung von Delta-Normen; die Funktion Y2 auf die (b)-Variante (siehe Tab. 5). Unabhängig von den beiden Varianten zur Berechnung von Delta-Normen konnte also gezeigt werden, daß ein negativer Zusammenhang zwischen der Ausprägung existenter DeltaNormen und strategischer Erfolgspotentiale, gemessen an der Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit bei Kunden, besteht. Der Gedanke einer forschungstechnisch bedingten Ergebnisverfälschung der Wirklichkeit wird in Abbildung 11 durch die grau hinterlegte positive Ergebnisverfälschungswolke symbolisiert. So konnte die eigene Analyse insbesondere (1) die nur fünfstufig intervallskalierten Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten bei den Korrelationsrechnungen sowie (2) eine generell der Bank ‚zugeneigten’ Beantwortungstendenz bei Kunden als problematisches Erhebungsdesign und -ergebnis zur Überprüfungen von Hypothese H1 offensichtlich machen. Insgesamt ist zu vermuten, daß die in Kapitel 6.2 angeführten Optionen einer Ergebnisverfälschung die eigene Empirie beeinflußt haben. In bezug auf das Argument einer der Bank positiv zugeneigten Respondentenbasis wurde mittels zweier Eingangsfragen im Fragebogen eine diesbezügliche Testmöglichkeit geschaffen (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 2). Dazu lautet Frage 1: „Wie wichtig finden Sie das Engagement von Kreditinstituten für eine wachsende Volkswirtschaft?“ Frage 2 lautete: „Wie wichtig finden Sie die Existenz der Sparda-Bank Münster eG im Bankenmarkt?“

68


Abb. 11: Schätzfunktionen für Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten in Abhängigkeit der zwei Varianten zur Berechnung von Delta-Normen

Positive Ergebnisverfälschungswolke c Schätzfunktion (2) für Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten d

4

Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten a

3

y2 = -0,5104x + 3,5099

y1 = -0,6049x + 3,2531

2 Schätzfunktion (1) für Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten d

1

0 0

0,5

1

1,5

2

2,5

Delta-Normen b

a)

Für die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten gilt (N = 442): „0 = nie“; „1 = selten“; „2 = manchmal“; „3 = sehr häufig“; „4 = immer“; N = Fallzahl. b) Delta-Normen sind Differenzbeträge der Bewertungen je vordefinierter Frage (insgesamt 35 Fragen) zwischen Kunden- (N = 482) und Mitarbeiterantworten (N = 27), wobei von den jeweiligen Kundenantworten zu jeder einzelnen Frage der Mitarbeiterdurchschnittswert derselben Frage abgezogen wurde. c) Ergebnisverfälschung möglich durch ... ... Rückläufe von Kunden der Stichprobe (N = 1.000), die der Bank primär positiv zugeneigt sind, ... monetären Anreiz in Form einer Kontogutschrift nach Rücksendung des ausgefüllten Fragebogens, ... eine nur fünfstufig intervallskalierte Antwortvorgabe zur Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit. d) Lineare Schätzungen mit Y1: Delta-Normen auf Basis positiver und negativer Differenzen berechnet; Y2: Delta-Normen ausschließlich über Zahlenbeträge der Differenzen berechnet.

Aus ökonomischer Perspektive macht die Existenz von Kreditinstituten im Rahmen ihrer Intermediärfunktion volkswirtschaftlich Sinn, da sie letztlich die gesamtwirtschaftliche Bruttowertschöpfung effizient gestaltet. Innerhalb eines Wettbewerbsmarkts (wie dem des Privatkundenbankge-


69

schäfts) sind Angebote für Konsumenten grundsätzlich austauschbar, so daß ökonomische Grundüberlegungen implizieren, daß ein spezielles Kreditinstitut mit regional unterdurchschnittlichem Marktanteil im Geschäftsvolumen des Gesamtmarkts keine besondere Wichtigkeit für Kunden zu besitzen braucht. Auf der Bewertungsskala von „0 = unwichtig“ über „2 = wichtig“ bis „4 = unverzichtbar“ stellten sich folgende Antworten zu den beiden Fragen ein: x Kunden bewerteten die volkswirtschaftliche Bedeutung von Kreditinstituten mit einem Bewertungswert (BW) in Höhe von BW = 2,97 (N = 479) und die Existenz des einzelnen Kreditinstituts, zu dem sie eine Geschäftsbeziehung unterhielten, in Höhe von BW = 3,03 (N = 478), also knapp höher. x Mitarbeiter kamen dagegen zu einem umgekehrten Bewertungsverhältnis: Sie bewerteten die volkswirtschaftliche Bedeutung von Kreditinstituten in Höhe von BW = 3,11 (N = 27) gemäß der zuvor dargestellten ökonomischen Grundüberlegungen höher als die Existenz des einzelnen Kreditinstituts selbst (BW = 2,85; N = 27). Zusammenfassend sprachen Kunden erstens dem Kreditinstitut, bei dem sie ein aktives Girokonto unterhielten, durchschnittlich eine höhere Bedeutung zu als Kreditinstituten generell innerhalb der Volkswirtschaft; und zweitens war ihnen die Existenz dieses Instituts wichtiger als den Bankmitarbeitern, so daß sich eine Delta-Norm in Höhe von DN = +0,18 bei der Berechnung über positive und negative Differenzen hinweg (= bei Spaltenauswertung entspricht die Rechnung der einfachen Differenz zwischen Kunden- und Mitarbeitermittelwert der Variablenausprägungen) ergibt. Es ist abschließend davon auszugehen, daß das Forschungsdesign den Korrelationskoeffizienten nach unten drückte, so daß die wirkliche Relevanz des estma-konzepts vielleicht noch höher ist, als es die eigenen Untersuchungsergebnisse darstellen konnten. Unabhängig von der Berechnungsvariante für Delta-Normen konnte dennoch gezeigt werden, daß ein negativer Zusammenhang zwischen der Ausprägung existenter DeltaNormen und strategischen Erfolgspotentialen, gemessen an der Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit bei Kunden, existiert. Letztlich ist deshalb die empirische Relevanz des estma-konzepts belegbar.

70


6.4 Kundensegmentierungen im estma-konzept In Abbildung 11 (siehe Kap. 6.3) repräsentieren die grauen Datenpunkte die jeweiligen Kundenpositionierungen im X/Y-Diagramm von DeltaNormen (X-Achse) und Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten (YAchse). Letztere wiederum stehen für die Größe strategischer Erfolgspotentiale im Kundengeschäft. Abbildung 8 (siehe Kapitel 5.3) verdeutlichte zuvor den zunächst vermuteten und durch Abbildung 11 dann bestätigten Wirkungszusammenhang zwischen den jeweiligen Ausprägungen von Delta-Normen und Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten. Demnach besitzen Geschäftsbeziehungen zu denjenigen Kunden ausgeprägte, strategische Erfolgspotentiale, die im oberen, linken Quadranten positioniert sind. Dagegen besteht für die Bank dort Handlungsbedarf zur Gegensteuerung, wo Kunden im unteren, rechten Quadranten zu finden sind. Dort nämlich besitzen Kunden und Mitarbeiter keine ähnlichen Werteeinstellungen im Bankenmarkt. Diese Kunden sind aber keineswegs zu vernachlässigen. Im Gegenteil, sie können durchaus Kunden sein, die bei anderen Kreditinstituten mit anderen Mitarbeitern sehr wohl strategische Erfolgspotentiale besitzen und/oder gar bereits mittels Mehrfachbankverbindungen zum operativen Geschäftserfolg beitragen. Hier ist zu hinterfragen, ob und inwieweit das Management von Kreditinstituten Einfluß auf Veränderungen von Werteeinstellungen in Richtung jener der Kunden nehmen kann. Schließlich wäre es dann möglich, neue strategische Erfolgspotentiale aufzubauen. Hierauf werde ich in Kapitel 8.4 zurückkommen. Zunächst geben die Tabellen 6 und 7 konkreteren Aufschluß über die einzelnen Kundenpositionierungen an Hand der Merkmale ‚Kundenaltersklassen’ und ‚Kundeneinkommensklassen’ in bezug auf beide Varianten zur Berechnung von DeltaNormen zum Untersuchungszeitpunkt. Die Merkmalsausprägungen der Kundenaltersklassen zeigt Tabelle 6. Dazu wurden die antwortenden Kunden im Fragebogen nach ihrem absoluten Alter gefragt. Für die Ergebnisinterpretation macht allerdings eine Dreiteilung der Bankkunden Sinn. So gelten (1) Kunden bis 25 Jahre als Aufbaukunden, deren Einkommen und Vermögen auf Grund des noch kleinen Zeitfensters einer Erwerbstätigkeit eher niedrig sein kann. (2) Kunden zwischen 26 und 45 Jahre sind eigenen Praxiserfahrungen nach diejenigen mit investiven Handlungen wie z.B. des kreditfinanzierten Konsums und bankbetrieblich lukrativen Immobilienerwerbs, insbesondere auf Grund eines Familienaufbaus bzw. -ausbaus. Letztlich gelten (3) Kunden ab 46 Jahre als diejenigen der Vermögensanlage, wie z.B. zunehmend auch zur privaten Lebensaltersvorsorge. Für die drei Kundenaltersklassen konn-


71

ten zwar Mittelwertunterschiede für Delta-Normen beider Berechnungsvarianten identifizieren werden, jedoch keine signifikanten. Hier ist also von einem für das spezielle Analyseunternehmen eher zufälligen Ergebnis auszugehen.

Tabelle 6: Delta-Normen a in Abhängigkeit der beiden Berechnungsvarianten im Kundensegmentevergleich zum Merkmal „Kundenaltersklassen“ Delta-Normen b

Kundenaltersklassen

Zahlenwert

18 bis 25 Jahre

26 bis 45 Jahre

ab 46 Jahre

Mc Sc Nc M S N M S N F-Wert d

0,44 0,24 23 0,38 0,26 194 0,35 0,27 264 1,56

Zahlenbetrag 0,93 0,23 23 0,95 0,22 194 0,92 0,25 264 1,48

a) Die Berechnung von Delta-Normen über Zahlenwerte erlaubt das Aufsummieren positiver und negativer Wertedifferenzen zwischen einzelnen Kundenantworten und durchschnittlichen Mitarbeiterantworten je Einzelvariable; mittels Zahlenbeträge werden Delta-Normen ausschließlich auf Betragsbasis berechnet. b) Es gilt: M = (arithmetischer) Mittelwert; S = Standardabweichung; N = Fallzahl. c) Varianzanalyse der Mittelwertunterschiede: Ein „hoher“ F-Wert deutet auf signifikant unterschiedliche Mittelwerte hin. + p < 0,20; *p < 0,10; **p < 0,05; ***p < 0,01 (zweiseitiger Test; p = Ablehnungswahrscheinlichkeit).

72


Die Mittelwerte der Delta-Normen unterscheiden sich hinsichtlich der Zahlenwerte von Delta-Normen linear: Das für die eigene empirische Untersuchung herangezogene Kreditinstitut besaß homogenere Werteeinstellungen mit zunehmendem Kundenalter von DN = +0,44 bei Kunden bis 25 Jahren über DN = +0,38 bei Kunden zwischen 26 und 45 Jahren sowie DN = +0,35 bei Kunden ab 46 Jahren. Die untersuchte Genossenschaftsbank besaß zum Untersuchungszeitpunkt also wesentlich ähnlichere Werteeinstellungen zur älteren Kundenklientel als zur jüngeren. Dieses Ergebnis überrascht insofern, als daß die antwortenden Führungskräfte der Bank ein Durchschnittsalter in Höhe von nur 41 Jahren auswiesen. Dieser Vergleich des Durchschnittsalters der Mitarbeiter und der Kundenaltersklassen mit den geringsten Delta-Normen spiegelt sich noch ‚unverständlicher’ bei einer Betrachtung der Mittelwerte in bezug auf Zahlenbeträge wider: Hier ergaben sich für die mittlere Altersklasse die größten Delta-Normen in Höhe von DN = +0,95. Dagegen konnten für die jüngere Kundenklientel der Wert DN = +0,93 und für die ältere Klientel DN = +0,92 berechnet werden. Eine statistisch signifikante Schlußfolgerung aus den Ergebnissen beider Betrachtungsweisen ist nicht möglich. Interpretatorisch läßt sich abschließend jedoch vermuten, daß Mitarbeiter werteorientiert mehr denjenigen Kunden ähnlich gesellschaftsdenkend sind, die Vermögen bereits aufgebaut haben und es mehr anlegen als investieren wollen. Insofern wären Mitarbeiter weniger bereit, Kunden in ihren wirtschaftlichen Interessen zu fördern bzw. ihnen beim Auf- und Ausbau ihrer Vermögenssituation hilfreich zu sein. Dieser Aspekt wäre fatal, weil die eigene Studie auf der Kundenbasis einer Kreditgenossenschaft basiert. Deren satzungsmäßiges Gründungsoberziel ist die wirtschaftliche Förderung genossenschaftlicher Mitglieder. Hierzu kann die eigene Studie weiteren Aufschluß geben, indem DeltaNormen nicht mehr nur kundenbezogen, sondern hinsichtlich der Produktgruppen betrachtet werden. Die derartige Analyse führe ich in Kapitel 7 durch. An dieser Stelle sei aber das Ergebnis vorweggenommen, daß tatsächlich bei zinsbasierten Geldanlagegeschäften sowie (ebenfalls vermögensanlagenorientierten) Wertpapiergeschäften Delta-Normen geringer als bei Kreditgeschäften ausfallen. Im Ergebnis ist die oben gewagte Interpretation durchaus zu untermauern: Mitarbeiter des untersuchten Kreditinstituts berieten also die Anlage bestehender Vermögen erfolgreich. Weniger fokussierten sie den genossenschaftlichen Grundauftrag, Kunden in ihrer wirtschaftlichen Entwicklung zu fördern. Für das Management des Kredit-


73

instituts ist hier Handlungsbedarf zum Abbau von Wertedifferenzen zu erkennen. Schließlich bildet die Betreuung und Beratung jüngerer, der im Vermögensaufbau befindlichen Kunden nicht nur den satzungsmäßigen Unternehmenszweck einer Kreditgenossenschaft ab; dieser Handlungsfokus ist auch zukunftsorientiert im Sinn der unternehmerischen Existenzsicherung. Im Fragebogen zur eigenen empirischen Erhebung von „Werteeinstellungen im Bankenmarkt 2004“ wurden Kunden der Sparda-Bank Münster eG auch um Angabe ihrer monatlichen Nettoeinkommen gebeten, wobei drei Antwortvorgaben vordefiniert wurden (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 6). Dabei galten die Nettoeinkommensklassen (1) unter Euro 1,5 Tsd., (2) zwischen Euro 1,5 Tsd. und Euro 2,5 Tsd. sowie (3) über Euro 2,5 Tsd. Die Mittelwerte der Delta-Normen weist Tabelle 7 aus. Berechnet auf Basis der Zahlenwerte lehnen sie sich an die Ergebnisse der Kundenaltersklassenanalyse an. So identifizierte die eigene empirische Untersuchung ein weiteres Mal homogenere Werteeinstellungen mit zunehmenden Kundeneinkommen, d.h. DN = +0,40 bei Kunden unter Euro 1,5 Tsd., bei Kunden zwischen Euro 1,5 Tsd. und Euro 2,5 Tsd. Einkommen gilt DN = +0,35 sowie bei Kunden ab Euro 2,5 Tsd. Einkommen DN = +0,31. Die untersuchte Sparda-Bank Münster eG besaß zum Untersuchungszeitpunkt also wesentlich ähnlichere Werteeinstellungen zur Kundenklientel mit höherem als mit niedrigerem Einkommen. Dieses Ergebnis ist dazu mit einer Ablehnungswahrscheinlichkeit in Höhe von p = 0,05 (d.h. p < 0,10 und F-Wert = 2,91) statistisch signifikant. Wie bei der Analyse der Altersklassen ergibt sich bis hierher eine ähnliche Interpretation für die Mittelwertvergleiche hinsichtlich der Einkommensklassen antwortender Kunden. Sie ist aber mit variierter Berechnung von Delta-Normen nicht mehr zu unterstützen: Bei der Betrachtung von Zahlenbeträgen ähneln sich nämlich Werteeinstellungen zwischen Kunden mittlerer Einkommen und Mitarbeitern mehr als bei Kunden kleinerer und größerer monatlicher Nettoeinkommen.

74


Tabelle 7: Delta-Normen a in Abhängigkeit der beiden Berechnungsvarianten im Kundensegmentevergleich zum Merkmal „Monatliches Kundennettoeinkommen“ Delta-Normen b

Monatliche Kundennettoeinkommensklassen

Zahlenwert unter Euro 1,5 Tsd. Euro 1,5 Tsd. bis Euro 2,5 Tsd. über Euro 2,5 Tsd.

Mc Sc Nc M S N M S N F-Wert d

0,44 0,27 186 0,35 0,26 240 0,31 0,25 47 2,91*

Zahlenbetrag 0,95 0,24 186 0,91 0,23 240 0,96 0,19 47 1,34

a) Die Berechnung von Delta-Normen über Zahlenwerte erlaubt das Aufsummieren positiver und negativer Wertedifferenzen zwischen einzelnen Kundenantworten und durchschnittlichen Mitarbeiterantworten je Einzelvariable; mittels Zahlenbeträge werden Delta-Normen ausschließlich auf Betragsbasis berechnet. b) Es gilt: M = (arithmetischer) Mittelwert; S = Standardabweichung; N = Fallzahl. c) Varianzanalyse der Mittelwertunterschiede: Ein „hoher“ F-Wert deutet auf signifikant unterschiedliche Mittelwerte hin. + p < 0,20; *p < 0,10; **p < 0,05; ***p < 0,01 (zweiseitiger Test; p = Ablehnungswahrscheinlichkeit).

Dieser Aspekt erscheint erst schlüssig, weil die repräsentativ besetzte Kundengruppe mittlerer Einkommen die größte Fallzahl in Höhe von N = 240 ausweist. Allerdings kann die Fallzahl nicht Hauptdeterminante des Ergebnisses sein. Die beiden Fensterränder der Einkommensklassen besitzen einerseits ähnliche Delta-Normen in Höhe von DN = +0,95 (= Einkommen unter Euro 1,5 Tsd.) bzw. DN = +0,96 (= Einkommen über Euro 2,5 Tsd.). Sie weisen andererseits aber signifikant unterschiedliche Fallzahlen in Höhe von N = 186 bzw. N = 47 aus. Damit lassen die Ergebnisse keine stringente Interpretation zu und müssen auch wegen der fehlenden Signifikanz schlicht als zeitpunktbezogen betrachtet werden.


75

Zusammenfassend zeigt Abbildung 12 die Analyseergebnisse zu DeltaNormen hinsichtlich der Merkmalsausprägungen für Alters- und Einkommensklassen: Zum Analysezeitpunkt wiesen nur diejenigen Bestandskunden große Erfolgspotentiale aus, die geringe Betreuungsanforderungen an die Bankmitarbeiter implizieren. Ältere und einkommensstärkere Kunden standen entsprechend der Werteeinstellungen den antwortenden Führungskräften näher, so daß hier Geschäftsabschlüsse aussichtsreicher erscheinen. Umgekehrt verdeutlichen die Analyseergebnisse Handlungsbedarf bei Potentialkunden, d.h. jüngeren Personen im Vermögens- und Familienaufbaualter. Letztere Kunden sind jedoch Kunden der Zukunft, sind Basis zukünftiger Existenzsicherung des Kreditinstituts.

Abb. 12: Integration der eigenen empirischen Untersuchungsergebnisse zu Delta-Normen im Kundensegmentevergleich in den Wirkungszusammenhang des estma-konzepts a

Erfolgspotentiale realisieren

ei jü n n K sc h kom ger un w e de äc me , nk he ns lie re nt el

ei mit nk t l e K om r e un m b i de en s ä nk ss lte lie tär re nt ke , el re

Strategische Erfolgspotentiale

groß

Handlungsbedarf zur Korrektur

klein klein

groß Delta-Normen

a) Siehe zur Darstellung des vermuteten Wirkungszusammenhangs gemäß (Haupt-)Hypothese H1 Abbildung 8 in Kapitel 5.3.

7 Detaillierte Analysen nach Themenblöcken

7.1 Zusammenfassung bisheriger Analyseergebnisse Bis hierher konnte ich das estma-konzept (1) analytisch herleiten und (2) in der empirischen Relevanz durch eine eigene erfahrungswissenschaftliche Untersuchung innerhalb einer Privatkundenbank untermauern. Es besagt, daß mit zunehmender Angleichung der Werteeinstellungen im Bankenmarkt von Kunden und Mitarbeitern die strategischen Erfolgspotentiale der jeweiligen Geschäftsbeziehungen wachsen. Dabei stellen strategische Erfolgspotentiale im estma-konzept auf die Kundenbindungsintensität ab. Nicht jedes Potential ist deshalb aus betriebswirtschaftlicher Sicht zwingend zu realisieren. Vielmehr muß der strategischen Analyse (generell) eine operative Kalkulation nachgeschaltet werden. Beispiele sind Rentabilität- und Ressourcenaspekte, die eine Umsetzung des estma-konzepts keinesfalls vernachlässigen darf. An dieser Stelle wird deshalb deutlich, daß ein vollständiges System des Strategischen Management alle Forschungsperspektiven integrieren muß (siehe Kap. 4.1). Im vorliegenden Buch konzentriere ich mich jedoch explizit auf die ethikbasierte Sichtweise des Strategischen Management. Es steht deshalb nicht in Konkurrenz zu ressourcenorientierten, industrieökonomischen und systemorientierten Publikationen, sondern ergänzt sie um eine vierte Sichtweise mit folgendem Zielhorizont: „Wer nachhaltige Wertschöpfung erreichen will, so die alte und neue Erkenntnis, muß sich an moralische Prinzipien und Überzeugungen binden und diese im Geschäftsalltag mit Leben erfüllen.“127 Die Prüfung des estma-konzepts auf Erfolgswirksamkeit ist Teil der analytisch-konzeptionellen Anlehnung an die Grundideen einer integrativen Bankenethik. Dieses Ethikkonzept fordert eine ethische Grundhaltung 127

Wieland 2004b: 15.

78


vor der Ertragsgenerierung (siehe Kap. 4.2). Entsprechend basiert im estma-konzept jede abschließende ökonomisch zielgerichtete Handlungsempfehlung auf gesellschaftlichen Normen. Denn nur (annähernde) Übereinstimmungen kunden- und mitarbeiterseitiger Werteeinstellungen implizieren strategische Erfolgspotentiale für das Kreditinstitut. Auf diese Weise wird das gesellschaftlich ‚gute‘ Handeln eines Kreditinstituts forciert und gleichfalls die Ertragsgenerierung verfolgt. So konnte ich erstens in Kapitel 5 des vorliegenden Buchs meine Idee zur Umsetzung einer (integrativen) Bankenethik und zweitens in den Unterkapiteln 6.1 bis 6.3 die empirische Relevanz dieser Idee prüfen bzw. untermauern. Darüber hinaus leitete Kapitel 6.4 erste strategische Handlungsempfehlungen zur Kundensegmentierung an Hand des Kundenalters sowie Kundeneinkommens ab. Hier verdeutlichte die eigene empirische Studie, daß bei der mittleren bis älteren sowie einkommensstärkeren Kundenklientel zum Zeitpunkt der empirischen Erhebung (= Ende Juli/Anfang August 2004) strategische Erfolgspotentiale für die untersuchte Kreditgenossenschaft bestanden. Umgekehrt sollte das untersuchte Kreditinstitut bei der jüngeren und einkommensschwächeren Kundenklientel korrigierend gegensteuern, d.h. Wertedifferenzen möglichst abbauen, um auch hier strategische Erfolgspotentiale aufzubauen. Festzuhalten bleibt, daß die Implementierung eines Ethikbasierten Strategischen Management im standardisierten Bankgeschäft mit privaten Mengenkunden die Erfolgsposition von Kreditinstituten und letztlich ihre Existenzen im Markt nachhaltig verbessern bzw. sichern kann. Nach der vollzogenen Prüfung, ob das estma-konzept empirische Relevanz besitzt, sind im weiteren Detailanalysen zu Delta-Normen für die untersuchte Sparda-Bank Münster eG durchzuführen, um in Kapitel 8 ethikbasierte Unternehmensstrategien formulieren zu können. Dazu sind zunächst Delta-Normen in Abhängigkeit der fünf Produktgruppen des Privatkundenbankgeschäfts sowie der externen Unternehmenskommunikation zu berechnen (siehe Kap. 7.2). Danach stehen Detailanalysen zu Delta-Normen innerhalb der jeweiligen Produktgruppen und Themenblöcken im Analysefokus. Hierbei werden nicht alle Einzelantworten je Themenblock interpretiert, sondern nur ‚Auffälligkeiten’ diskutiert. Schlußendlich sind Einzelfragen stets im Kontext tugendbezogener Fragen zum jeweiligen Gesamtthemenblock über alle vier Tugenden hinweg zu bewerten (siehe Kap. 5.2). Eine Ausnahme bildet jedoch die Analyse der externen Unternehmenskommunikation, die bewußt nur auf die Tugend des Maßhaltens abstellt und die Kernuntersuchung zum estma-konzept zu den fünf (Haupt-) Produktgattungen lediglich ergänzt (siehe Kap. 7.5).


79

Nachfolgend werden zum einen diejenigen Produktgattungen analysiert, in denen bereits strategische Erfolgspotentiale existieren (siehe Kap. 7.3). Zum anderen gilt es umgekehrt, solche Produktgattungen kritisch zu durchleuchten, die Handlungsbedarfe zur Korrektur bestehender DeltaNormen implizieren (siehe Kap. 7.4). Ergänzend bietet die Datenbasis der eigenen empirischen Erhebung Optionen für Detailanalysen zur externen Unternehmenskommunikation, die in die zwei Themenblöcke der genutzten Werbekanäle und der öffentlichkeitswirksamen Außendarstellungen differenziert sind (siehe Kap. 7.5).

7.2 Identifikation von Delta-Normen nach Themenblöcken Im Unterschied zur Prüfung der empirischen Relevanz des estma-konzepts werden zur weiteren Ableitung von Handlungsempfehlungen lediglich Delta-Normen in der Berechnung über Variablenblöcke (= Matrixspaltenblöcke) hinweg herangezogen. Die Hypothesenprüfungen in Kapitel 6.3 setzten schließlich die Delta-Normen in Relation zu kundenseitigen Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten, so daß sich dort die Berechnung der Delta-Normen über Kundendatensätze (= Matrixzeilen) hinweg vollzog. Jetzt sind jedoch absolute Delta-Normen je Variablenblock bzw. zusammenfaßten Themenblock (z.B. Produktgattungen) Analysegegenstand. Sie sind durch Subtraktion der mittleren Mitarbeiterbewertungen von den mittleren Kundenbewertungen je Variable bzw. Themenblock zu berechnen. Insofern basieren die berechneten Delta-Normen nicht wie in Kapitel 6 des vorliegenden Buchs auf einem statistischen Methodenansatz. Entsprechend sind die Analyseergebnisse auch nicht institutsübergreifend zu generalisieren. Vielmehr implizieren die nachfolgend durchzuführenden Detailanalysen institutsspezifische Ergebnisse für die untersuchte Sparda-Bank Münster eG, die allerdings zur Diskussion in anderen Kreditinstituten Anlaß geben sollen. Die Zusammenfassung einzelner Variablen zu Themenblöcken wie Produktgattungen erfordert im weiteren die wiederum in zwei Varianten differenzierte Berechnung der Delta-Normen: (1) Sie können einerseits über alle positiven und negativen Zahlenwerte aufaddiert werden, um inneren Zusammenhängen eine Wertigkeit zuzusprechen. (2) Andererseits können auch ausschließlich die Zahlenbeträge der Delta-Normen je Themenblock

80


summiert werden, um die Wertedifferenzen je Einzelaspekt bzw. Frage deutlich in den Vordergrund zu stellen. Delta-Normen sollen dann als signifikant eingestuft werden, wenn sie größer als die durchschnittliche Gesamtabweichung innerhalb der eigenen Studie sind. Sie ergibt sich aus der Summe aller mittleren Delta-Normen je Variable dividiert durch die Gesamtzahl der Variablen. Für die eigene Untersuchung betragen diese Gesamtabweichungen Werte in Höhe von DN = –0,23 (N = 482) bzw. DN = +0,58 (N = 482), je nachdem, ob DeltaNormen über alle positiven und negativen Zahlenwertberechnungen oder ausschließlich auf Basis von Zahlenbeträgen berechnet wurden. Diese Werte sollen betragsmäßig im weiteren als kritische Signifikanzgrenzen für Handlungsbedarfe angesehen werden. In Tabelle 8 sind die zu Produktgattungen kumulierten und auf die externe Unternehmenskommunikation (Werbung etc.) bezogen zusammengefaßten Delta-Normen für beide Berechnungsvarianten gelistet.

Tabelle 8: Delta-Normen a innerhalb sechs vordefinierter Themenblöcke in Abhängigkeit der beiden Berechnungsvarianten b für Delta-Normen

DeltaNormen Zahlenwerte b Zahlenbeträge c

Zahlungsverkehr

Zinsbasierte Geldanlage

+0,05

–0,05

–0,05

+0,26

–0,65

–0,97

+0,64

+0,54

+0,44

+0,36

+0,65

+0,97

WertKreditpapier- geschäfte geschäfte

VermittUnterlungsge- nehmensschäfte kommunikation

a) Es gilt: N = 482. b) Die Berechnung von Delta-Normen über Zahlenwerte erlaubt die Aufsummierung positiver und negativer Differenzen zwischen mittleren Kundenantworten und durchschnittlichen Mitarbeiterantworten je kumulierten Variablen- bzw. Themenblock. c) Delta-Normen sind in dieser Variante ausschließlich über Zahlenbeträge der Differenzwerte berechnet.


81

In die Datenanalyse der fünf Produktgattungen sind Antworten von Kunden und Mitarbeitern zu produktspezifischen Fragen eingegangen, die von einer der vier Grundtugenden philosophischer Ethik abgeleitet wurden (siehe Kap. 5.2). Dagegen basiert der Block zur externen Unternehmenskommunikation auf sechs inhaltlichen Ergänzungsfragen. Sie beziehen sich lediglich auf das tugendhafte Maßhalten (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, S. 7: „Generelle Abschlussfragen“). Im Ergebnis stellen die DeltaNormen die Differenzen der Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern dar, die sie in bezug auf ein Kreditinstitut als produktgruppen- und kommunikationsspezifisch ‚gutes’ Institut besitzen. Die zahlenwertbezogene Betrachtung der fünf Produktgattungen verdeutlicht signifikante Delta-Normen bei (1) Vermittlungsgeschäften (DN = –0,65) und (2) Kreditgeschäften (DN = +0,26); hier ist für das ethikbasierte Management von Kreditinstituten demnach Handlungsbedarf angesagt, um die Wertedifferenzen zu kompensieren. Dagegen sind ähnliche Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern bei (1) zinsorientierten Geldanlagen (DN = –0,05), (2) Wertpapiergeschäften (DN = –0,05) sowie (3) dem Zahlungsverkehr (DN = +0,05) zu erkennen. Wie Abbildung 13 für die Sparda-Bank Münster eG visualisiert, implizieren diese drei letztgenannten Produktgruppen wesentliche Erfolgspotentiale für die Privatkundenbank. Hier sind ausgeprägte Kundenbindungen erreicht, die durch eine Geschäftsintensivierung (z.B. mittels zentraler Kampagnensteuerung) betriebswirtschaftlich zu nutzen sind. Die zahlenbetragbezogene Delta-Normen-Reihe ergänzt diese Aussagen zu den fünf Produktgruppen wie folgt: Erneut besteht eine signifikante Wertedifferenz bei den Vermittlungsgeschäften (DN = +0,65); zusätzlich liegt hier die Differenz beim Zahlungsverkehr (DN = +0,64) oberhalb der kritischen Signifikanzgrenze. Deshalb relativiert diese Betrachtungsweise das zuvor identifizierte Erfolgspotential im Zahlungsverkehr. Hier mag ein Hintergrund sein, daß die Sparda-Bank Münster eG als MarketingKonstrukt eine für Kunden kostenlose Girokontoführung anbietet. Diese Preisdominanz im Marketing-Mix zum Zahlungsverkehr könnte zur Folge haben, daß Kunden das Bankangebot nachfragten, ohne tatsächlich vom Gesamtbankangebot überzeugt zu sein. Insofern wäre das strategische Erfolgspotential im Zahlungsverkehr tatsächlich mit einer gewissen Unsicherheit zu betrachten, allerdings auch als Aufhänger für ein CrossSelling-Marketing (siehe Kap. 7.3.3).

82


Abb. 13: Integration der eigenen empirischen Untersuchungsergebnisse zu Produktgruppen in den Wirkungszusammenhang des estma-konzepts a

Erfolgspotentiale realisieren

K sc re hä dit fte ge (2 )

Strategische Erfolgspotentiale

W er tp a Za Ge pie hl ld rg un an e gs la sch ve ge äf rk n ( te eh 3) (5 ) r( 1)

b

groß

V ge erm sc itt hä lun fte g s (4 )

Handlungsbedarf zur Korrektur

klein klein

groß Delta-Normen

a) Siehe zur Darstellung des vermuteten Wirkungszusammenhangs gemäß (Haupt-)Hypothese H1 Abbildung 8 in Kapitel 5.3. b) Klammerwerte = Ranking-Positionen der Ertragsanteile im Geschäftsjahr 2003 des im Sommer 2004 untersuchten Kreditinstituts; Quelle: Sparda-Bank Münster eG 2004b.

Unabhängig von der Betrachtungsweise zur Berechnung der DeltaNormen weist Tabelle 8 die größte Delta-Norm unter den sechs Themenblöcken für die externe Unternehmenskommunikation aus (DN = –/+0,97). Damit kommunizierte die untersuchte Bank zum Analysezeitpunkt aus Kundensicht nicht in tugendhafter Art. Auch hier hat das Management gegenzusteuern. Es bietet sich an, die Kommunikationspolitik zu überdenken und an den Ergebnissen der Detailanalysen auszurichten, die ich in Kapitel 7.5 durchführen werde. Interessant ist an dieser Stelle der Vergleich der Rankings aus der Analyse strategischer Erfolgspotentiale mit den im Jahr 2003 tatsächlich realisierten Ertragsanteilen je Produktgattung. Für die untersuchte Sparda-Bank


83

Münster eG sind die Ranking-Positionen der anteiligen Produktgattungserträge durch die Klammerwerte in Abbildung 13 (jeweils hinter der Produktgattungsnennung) wie folgt dargestellt: (1) Zahlungsverkehr: 43%; (2) Kreditgeschäfte: 25%; (3) zinsbasierte Geldanlagen: 23%; (4) Vermittlungsgeschäfte: 7%; (5) Wertpapiergeschäfte: 1%.128 Damit stehen sich die Ranking-Positionen beider Betrachtungsweisen wie folgt gegenüber: x Wertpapiergeschäfte: Für Wertpapiergeschäfte kann die eigene Analyse noch unrealisierte strategische Erfolgspotentiale identifizieren. Sie gehen einher mit dem kleinsten Ertragsanteil der Gesamtbank im Jahr 2003. Mittels des estma-konzepts wurde hier ein noch nicht erschlossenes Potential zur Geschäftsgenerierung identifiziert. x Geldanlagen: Für Geldanlagen wurden zwar strategische Erfolgspotentiale mittels geringer Delta-Normen aufgezeigt. Die untersuchte Bank konnte diese Produktgattung im Jahr 2003 aber noch nicht zum führenden Ertragsbereich der Bank ausbauen. Insofern bestanden zum Untersuchungszeitpunkt noch erheblich unrealisierte Geschäftspotentiale innerhalb zinsbasierter Geldanlagen. x Zahlungsverkehr: Die großen strategischen Erfolgspotentiale im Zahlungsverkehr gehen mit hohen tatsächlich realisierten Ertragsanteilen im Geschäftsjahr 2003 des untersuchten Instituts einher. In dieser Produktgattung ist die Bank zum Untersuchungszeitpunkt entsprechend gut aufgestellt gewesen. x Kreditgeschäfte: Obwohl für Kreditgeschäfte auf Grund großer DeltaNormen kaum strategische Geschäftspotentiale identifiziert wurden, generierte das untersuchte Kreditinstitut im Geschäftsjahr vor der empirischen Erhebung einen höheren Anteil am Gesamtbankertrag im Kreditgeschäft (= 25%) als mit zinsbasierten Geldanlagen (= 23%), die aber strategische Erfolgspotentiale auswiesen. Es ist deshalb zu vermuten, daß ein ausgleichendes Management von Kreditgeschäften zum Abbau der Delta-Normen zukünftig weitere Geschäftspotentiale auch im Kreditgeschäft aufbauen kann. x Vermittlungsgeschäfte stellen sich spiegelbildlich zum Zahlungsverkehr dar, indem sie nur einen kleinen realisierten Ertragsanteil und ein kleines strategisches Geschäftspotential aufweisen. Sie sind damit aus strategischer Perspektive des estma-konzepts nur gering geschäftsrelevant.

128

Vgl. Sparda-Bank Münster eG 2004b.

84


Die Detailanalysen in Kapitel 7.3 kommen auf diese Ergebnisse zurück, vor allem auf die Potentiale im Wertpapiergeschäft, um entsprechende Handlungsempfehlungen abzuleiten. Doch schon jetzt ist über alle Themenblöcke hinweg betrachtet interessant, daß bei Vermittlungsgeschäften (5 Fragen) und der externen Unternehmenskommunikation (6 Fragen) alle Mitarbeiterbewertungen mit einem höheren Wichtigkeitsgrad ausgefallen sind, als bei Kunden. Rechentechnisch unterscheiden sich damit die DeltaNormen in Abhängigkeit zu ihrer jeweiligen Berechnung lediglich durch das Vorzeichen. Inhaltlich beschrieben stellen Mitarbeiter zu beiden Themenblöcken demnach wesentlich höhere Anforderungen an die ‚gute’ Bank und koppeln sich durchgehend von den Werteeinstellungen der Kunden ab. Zu welchen Aussagen diese Ergebnisse im Detail führen, soll in den weiteren drei Kapiteln aufgezeigt werden (siehe Kap. 7.3 bis 7.5). Darin wird auch auf absolute Bewertungen durch Kunden und Mitarbeiter eingegangen. Ihre Ausmaße sind insbesondere für die Ableitung von Handlungsempfehlungen von großer Bedeutung. Bei Antworten mit niedrigen absoluten Bewertungen fordern Kunden und/oder Mitarbeiter von der Bank nur eine geringe Tugendhaftigkeit. Handlungsempfehlungen können dort freier formuliert werden. Kunden und/oder Mitarbeiter sind schließlich weniger sensibel für (un-)tugendhaftes Handeln der Bank. Ihre Anforderung an die Bank sind gering und implizieren wenige Restriktionen im Rahmen des gesellschaftlich legitimierten Handelns. Umgekehrt verhält es sich bei Antworten mit ausgeprägten Anforderungen von Kunden und/oder Mitarbeitern: Zwar können geringe Delta-Normen auch hier auf strategische Erfolgspotentiale hindeuten. Ihre Realisierung kann sich jedoch nur unter Erfüllung der hohen Anforderungen ergeben. An dieser Stelle tritt die Grundidee des estma-konzepts zu Tage (siehe Kap. 5.1), nämlich die automatische Erfüllung der Anforderungen, weil Kunden und Mitarbeiter über ähnliche Werteeinstellungen verfügen. Denn das tugendhafte Verständnis beider Parteien wird implizit dafür sorgen, daß die Anforderungen sich erfüllen. Daher macht es nur geringfügig Unterschied, ob sich Delta-Normen auf Basis niedriger oder hoher Anforderungen an die Tugendhaftigkeit der Bank ergeben. Wesentlich ist, daß Kunden und Mitarbeiter übereinstimmende Anforderungen besitzen.


85

7.3 Produktgruppen mit strategischen Erfolgspotentialen

7.3.1 Wertpapiergeschäfte Im Vergleich der fünf Produktgruppen des standardisierten Privatkundenbankgeschäfts konnte die eigene Analyse im Rahmen des estma-konzepts die geringsten Wertedifferenzen zwischen Kunden und Mitarbeitern bei Wertpapiergeschäften ermitteln. Die Delta-Normen betragen hier eine Höhe von nur DN = –0,05 bei deren Berechnung über Zahlenwerte bzw. DN = +0,44 über Zahlenbeträge (siehe Kap. 7.2, Tab. 8 und Abb. 13). Somit besitzen Geschäftsbeziehungen in dieser Produktgruppe die ausgeprägtesten strategischen Erfolgspotentiale. Für die eigene empirische Erhebung waren in den Fragebögen an Kunden und Mitarbeiter Wertpapiergeschäfte als „z.B. Kauf und Verkauf von Fonds, Aktien“ gekennzeichnet (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 3). Es wurden also Fondsgeschäfte miteinbezogen, die wiederum auch Vermittlungsgeschäfte darstellen, wenn es sich um Depotgeschäfte bei Kapitalanlagegesellschaften handelt. Das Ergebnis für die untersuchte Kreditgenossenschaft erscheint im ersten Augenblick überraschend. So wies die Sparda-Bank Münster eG gemäß Tabelle 2 (siehe Kap. 6.1) im Jahr 2003 lediglich einen Anteil des Provisionsüberschusses am Zinsüberschuß von 10,9% aus. Rückblickend war das provisionsabhängige Wertpapiergeschäft mit Privatkunden also keinesfalls eine Cash-Cow der analysierten Kreditgenossenschaft. Hierfür spricht auch der geringe Ertragsanteil am Gesamtbankertrag im Jahr 2003 von nur 1% (siehe Kap. 7.2). Doch im Hinblick auf die geschäftliche Zukunft ergibt sich eine erfreuliche Perspektive: Genau dort, wo das Kreditinstitut bislang nicht den Geschäftsfokus hatte, liegen strategische Erfolgspotentiale. Bereits in Kapitel 2 dieses Buchs wies ich auf den (weltweiten) Einbruch bei Börsengeschäften seit März 2000 hin, wie Emissionen im Investment-Banking oder Kauf- bzw. Verkaufstransaktionen im Privatkundenbankgeschäft. Dagegen gilt das Jahr 2004 als erstes zartes Aufschwungjahr seit 2000, weil es unter anderem durch die Wiederaufnahme von Börsengängen (z.B. der Postbank AG) gekennzeichnet war. Das Börsenjahr 2005 startete weiterhin mit einem gelungenen Börsendebüt der Premiere AG, deren Aktie zum Schluß des ersten Handelstags 8,9% ober-

86


halb des Emissionspreises notierte.129 Eine Marktpositionierung als Privatkundenbank in dieser Aufschwungzeit des Wertpapiergeschäfts ist vor allem vor dem Hintergrund des notwendig gewordenen Aufbaus einer privaten Vermögensaltersvorsorge sinnvoll. Schließlich ergänzen sich die ethikbasiert abgeleiteten Handlungsempfehlungen sowie bankbetriebliche und marktseitige Potentialbetrachtungen zur Empfehlung, das Wertpapiergeschäft mit Privatkunden zu intensivieren. Um diesen Auf- und Ausbau ethikbasiert zu realisieren, sollen die Einzelfragen zur tugendhaft ‚guten’ Bank für Wertpapiergeschäfte des estmakonzepts einer Detailanalyse unterzogen werden. Im Fragebogen für Kunden und Mitarbeiter wurden insgesamt sechs produktspezifische Fragen gestellt (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 3f.).

Wertpapiergeschäfte: Wie wichtig finden Sie...

129

...

daß Bankmitarbeiter Ihre persönlichen Wertpapierinvestitionsziele kennen? (= Klugheit)

...

die Einkommenssteuerpflicht für Wertpapiergeschäfte bei unter einjähriger Haltefrist? (= Gerechtigkeit)

...

das Angebot hochverzinster Cash-Konten als Alternative zum Wertpapiergeschäft? (= Gerechtigkeit)

...

die Anpassung der Angebote Ihres Kreditinstituts für Wertpapiergeschäfte an Ihre persönlichen Wünsche? (= Tapferkeit)

...

das Bemühen von Kreditinstituten, möglichst niedrige Gebühren anzubieten? (= Maßhalten)

...

die kontinuierliche Bewerbung von Anlagemöglichkeiten in Wertpapieren? (= Maßhalten)

Vgl. Maisch/Landgraf 2005: 2.


87

Zwei der sechs Fragen bezogen sich auf die Tugend der Gerechtigkeit, zwei auf das Maßhalten und jeweils eine Frage auf die weiteren beiden Grundtugenden Klugheit und Tapferkeit. Der durchschnittliche Bewertungswert über alle Antworten hinweg beträgt bei Kunden BW = 2,22 und bei Mitarbeitern BW = 2,27, so daß Kunden und Mitarbeiter die tugendhaften Anforderungsvorgaben an eine ‚gute‘ Bank im Wertpapiergeschäft nahe bei „2 = wichtig“ einstuften. Die Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern unterscheiden sich also nur geringfügig. Insofern besitzt das Anspruchsniveau an Banken für diese Produktgattung eine mittlere Anforderungsintensität seitens der Kunden und Mitarbeiter. Zu zwei Einzelaspekten antworteten Kunden und Mitarbeiter mit stark differenzierten Werteeinstellungen im Bankenmarkt, nämlich zur niedrigen Preissetzung einerseits und der Angebotsindividualisierung andererseits. Abbildung 14 gibt hierzu einen Überblick: x Kunden war das Bemühen der Kreditinstitute um möglichst niedrige Gebühren besonders wichtig. Sie bekundeten derartige Anforderungen mit einem Bewertungswert von BW = 3,42 an der Schwelle von „3 = sehr wichtig“ bis „4 = unverzichtbar“. Die Preisstellung besaß eine wesentlich höhere Bedeutung für Kunden, als die Angebotsanpassung an die persönlichen Kundenwünsche (BW = 2,36). Von noch geringerer Bedeutung war Kunden die Anforderung an Kreditinstitute, daß Mitarbeiter ihre persönlichen Wertpapierinvestitionsziele kennen sollten. Hier antworteten Kunden mit einem Bewertungswert von lediglich BW = 2,00. Insofern sind Kunden (zumindest des untersuchten Kreditinstituts) als stark preissensibel für das Wertpapiergeschäft einzustufen. x Mitarbeiter stuften alle drei Fragegegenstände umgekehrt ein: Persönliche Angebotsanpassungen erschienen ihnen wichtiger (BW = 2,74) als die Bereitstellung niedriger Gebühren (BW = 2,56). Von noch größerer Bedeutung war ihnen die Notwendigkeit, persönliche Wertpapierinvestitionsziele ihrer Kunden zu kennen (BW = 2,96).

88


Abb. 14: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu Wertpapiergeschäften

3,5

3,42

3,0

2,74

Codierte Bewertung

a

2,96

2,56 2,36

2,5

2,36 2,19

2,00

1,93

2,0

1,78 1,40

1,5

1,0

1,26

0,97

0,86

0,5

0,38 0,14

0,15

0,17

0,0 Persönliche Investitionsziele kennen

Einkommenssteuerpflicht Kursgewinn

Kundenbewertung

Cash-Konten als Alternative

Persönliche Angebotsanpassung

Mitarbeiterbewertung

Niedrige Gebühren

Kontinuierliche Bewerbung

Delta-Normen (Zahlenbeträge)

a) Für Kunden- (N = 482) und Mitarbeiterbewertungen (N = 27) gilt: „0 = unwichtig“; „1 = wenig wichtig“; „2 = wichtig“; „3 = sehr wichtig“; „4 = unverzichtbar“; N = Fallzahl.

Das Wertpapiergeschäft ist bei durchschnittlicher Betrachtung von nur geringen Wertedifferenzen zwischen Kunden und Mitarbeitern geprägt. Den diametral entgegengesetzten Einstellungen zwischen Kunden und Mitarbeitern hinsichtlich Individualisierung der Angebote und Fokussierung der Preisführerschaft sollte durch das Management entgegengesteuert werden. Kunden erwarten im Mengengeschäft weniger eine Individualisierung als günstige Preise. Das Management des Kreditinstituts sollte daher die Effizienz überdenken, in die personengebundene Kundenindividualisierung zu investieren. Anstatt Mitarbeiterkapazitäten für eine Angebotsindividualisierung zu verwenden, sind also verstärkt Vertriebsaspekte zu fokussieren. Die größte Delta-Norm je Einzelfrage zu Wertpapiergeschäften bezieht sich auf die Notwendigkeit, kundenseitige Investitionsziele zu kennen. Somit wird der vertriebsseitige Gedanke weiter untermauert. Es empfiehlt sich für Wertpapierberater deshalb, marktseitige Trends zu beobachten, anstatt differenzierte Analysen zu betreiben. Dann lassen sich einige weni-


89

ge Produktangebote für Kunden (z.B. Fonds) vordefinieren, die aber einer fundierten Beraterrecherche unterzogen wurden. Auf diese Weise können Berater glaubwürdig und betriebskostenorientiert standardisierte Wertpapiergeschäfte realisieren. Vor allem lassen sich derartige Standardisierungen durch eine zentrale Kampagnensteuerung unterstützen. Letztendlich müssen Mitarbeiter im Wertpapiergeschäft umdenken und menschlich-persönlich wesentlich ‚näher’ bei ihren Kunden sein. Keinesfalls sollten sie ihnen dauerhaft Individualisierungen anbieten, wenn diese nur kostengünstige Angebote wünschen. Im Wertpapiergeschäft empfiehlt sich für das Kreditinstitut ausschließlich die Fokussierung der Angebotsstandardisierung. Gleichfalls erscheint es auf Grund der durchschnittlich betrachteten geringen Wertedifferenzen im Vergleich zu den weiteren Produktgruppen als nachhaltig erfolgversprechend.

7.3.2 Zinsbasierte Geldanlagen Für zinsbasierte Geldanlagen weist Tabelle 8 (siehe Kap. 7.2) eine DeltaNorm, die über Zahlenwerte hinweg berechnet wurde, in Höhe von DN = –0,05 aus. Sie entspricht dem Wert für Wertpapiergeschäfte. Bei einer Berechnung über Zahlenbeträge konnte die eigene Untersuchung gemäß Tabelle 8 (siehe Kap. 7.2) leicht größere Wertedifferenzen bei zinsbasierten Geldanlagen (DN = +0,54) im Vergleich zu Wertpapiergeschäften (DN = +0,44) identifizieren. Diese nur sehr geringe Abweichung ist m.E. mehr rechnerischer als tatsächlich marktseitiger Bedeutung. Demnach lassen sich bei durchschnittlicher Betrachtung der Delta-Normen über alle Einzelfragen hinweg neben den Wertpapiergeschäften auch zinsbasierte Geldanlagen als diejenige Produktgruppe festlegen, welche innerhalb der eigenen Untersuchung die größten strategischen Erfolgspotentiale auswiesen. In den Fragebögen für Kunden und Mitarbeiter wurde die Produktgruppe zinsbasierter Geldanlagen als „z.B. Cash-Konten, Festgeldanlagen, SpardaDynamic“ beschrieben (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 3), wobei mit „SpardaDynamic“ explizit auf ein Angebot der untersuchten Sparda-Bank Münster eG bezug genommen wurde. Zinsbasierte Geldanlagen sind im standardisierten Bankgeschäft mit Mengenkunden vor allem in Sicht-, Spar- und Termineinlagen zu differenzieren, die bankseitig

90


einen bedeutenden Weg zur Beschaffung von Fremdkapital darstellen:130 Zum einen basiert die besondere Bedeutung auf der Möglichkeit zur (i.d.R. niedrig-)zinsbasierten Mittelaufnahme bei Privatkunden. Hier fungieren Kreditinstitute als kreditsuchende Bittsteller bei ihren Kunden. Zum anderen forciert der anlagezeitstabile langfristige Ausleihhorizont (= Bodensatz) die hohe Attraktivität zinsbasierter Geldanlagen. Demgegenüber steht jedoch seit dem Abschwung des Börsenbooms ab dem Jahr 2000 der sich intensivierende (Preis-)Wettbewerb um Einlagen(kunden) in Form hochverzinster Tagesgeldkonten, wie es zum Beispiel im Konzept von Kahl/Knüfermann (2004) dargestellt wird. Die negative Margenwirkung einer Intensivierung des Preiswettbewerbs läßt sich allerdings durch (1) Neukundengewinnungen und (2) Bestandskundenbindungen an das eigene Haus neutralisieren.131 Denn jetzt besitzt das Einlagengeschäft an sich keine alleinige Bedeutung zur Mittelbeschaffung mehr. Vielmehr treten Neukundenakquise und Kundenbindungsaktivitäten in den Vordergrund der Angebotsgestaltung. Neben der bankseitigen Bedeutung tritt auch eine kundenseitige hinzu, die das Einlagengeschäft kontinuierlich im Fokus des Privatkundenbankgeschäfts garantiert. Folgende zwei Aspekte sind hierbei anzuführen:132 Einerseits besitzen deutsche Privatkunden im Mengenbankgeschäft nach wie vor besonders hohe Liquiditätspräferenzen. Andererseits wird Privatkunden eine ausgeprägte Risikoabneigung bei Wertpapieranlagen (z.B. Kursrisiken) zugesprochen. Alles in allem besitzen zinsbasierte Geldanlagen eine große Marktbedeutung im Retail-Banking. Sie spiegelt sich auch darin wider, daß Einlagenvolumina wichtige Zielgrößen zur Marktanteilsberechnung darstellen (siehe Kap. 2, Abb. 1), die exakter als Bilanzsummen und Geschäftsvolumina die Kundensegmentstärke im Wettbewerbsvergleich abdecken. In die Anforderungsvorgaben für eine tugendhaft ‚gute‘ Bank für zinsbasierte Geldanlagen gingen sechs Fragen an Kunden und Mitarbeiter ein (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 3).

130

Vgl. Priewasser 2001: 402. Vgl. Kahl/Knüfermann 2004: 26. 132 Vgl. Priewasser 2001: 402. 131


91

Zinsbasierte Geldanlagen : Wie wichtig finden Sie... ...

daß Bankmitarbeiter Ihre persönlichen Geldanlagebedürfnisse kennen? (= Klugheit)

...

das Bemühen von Genossenschaftsbanken um die maximale Verzinsung der Geschäftsanteile für ihre Mitglieder? (= Gerechtigkeit)

...

generell die Anpassung von Zinsen auf Anlagekonten? (= Gerechtigkeit)

...

die Anpassung der Angebote Ihres Kreditinstituts für Geldanlagen an Ihre persönlichen Wünsche? (= Tapferkeit)

...

eine Höherverzinsung reiner Internet-Konten gegenüber herkömmlichen Konten? (= Maßhalten)

...

die kontinuierliche Bewerbung von Geldanlageprodukten? (= Maßhalten)

Die Konstruktionsstruktur der Fragen zu zinsbasierten Geldanlagen gleicht derjenigen zu Wertpapiergeschäften (siehe Kap. 7.3.1): Wiederum bezogen sich zwei der sechs Fragen auf die Tugend der Gerechtigkeit, zwei auf das Maßhalten und jeweils eine Frage auf die Grundtugenden Klugheit und Tapferkeit. Der durchschnittliche Bewertungswert über alle Antworten hinweg beträgt diesmal bei Kunden BW = 2,39 und bei Mitarbeitern BW = 2,44. Zinsbasierte Geldanlagegeschäfte besitzen bei zahlenwertiger Betrachtung also dieselbe Delta-Norm wie Wertpapiergeschäfte (jeweils: DN = –0,05). Kunden und Mitarbeiter antworteten bei zinsbasierten Geldanlagen auch nur auf einem marginal höheren Anspruchsniveau als bei Wertpapiergeschäften, d.h. etwas näher an der Schwelle von „2 = wichtig“ zu „3 = sehr wichtig“. Tugendhafte Anforderungen seitens Kunden und Mitarbeiter an die untersuchte Bank fallen also für diese Produktgruppe nur geringfügig überdurchschnittlich aus. Die Betrachtung der Einzelfragen verdeutlicht erneut die Notwendigkeit einer zentralen strategischen Ausrichtung auf das standardisierte Mengengeschäft. Ein weiteres Mal liegen signifikante Wertedifferenzen innerhalb der sechs Einzelfragen einerseits bei der Angebotsindividualisierung und

92


andererseits bei einem Preisaspekt. Abbildung 15 verdeutlicht diese Aussage: x Kunden: Das Bemühen einer Kreditgenossenschaft um die maximale Verzinsung der Geschäftsanteile für Mitglieder war mit einem Bewertungswert von BW = 3,09 die wichtigste Kundenanforderung an eine ‚gute‘ Kreditgenossenschaft im Geldanlagegeschäft. Parallel zu den Kundenanforderungen an das Wertpapiergeschäft bewerteten Kunden die Notwendigkeit, daß Mitarbeiter ihre persönlichen Geldanlagebedürfnisse kennen sollten, wesentlich geringer mit einem Bewertungswert von BW = 2,18. Dabei akzeptierten Kunden durchaus die Marktanpassung der Zinsniveaus (BW = 2,88). Im Unterschied zum Wertpapiergeschäft antworteten Kunden aber auf die Frage der Notwendigkeit, daß Geldanlageangebote an persönliche Kundenwünsche ausgerichtet werden sollten, mit einem Bewertungswert von BW = 2,81. Er liegt wiederum auf dem Niveau wie der Antwortwert zur Geschäftsanteilsverzinsung. An dieser Stelle mag nochmals deutlich werden, daß zum Zeitpunkt der Befragung der Schwerpunkt im Anlagegeschäft der untersuchten Kreditgenossenschaft primär bei zinsbasierten Geldanlagen und weniger bei Wertpapiergeschäften lag. Insofern läßt sich erklären, daß Kunden dort, wo sie mit ihren Anlagen bereits involviert waren, auch höhere ethische Anforderungen an das Kreditinstitut besaßen. x Mitarbeiter: In bezug auf die Geschäftsanteilsverzinsung (BW = 1,85) und die Notwendigkeit einer Kenntnis der Kundenbedürfnisse bei zinsbasierten Geldanlagen (BW = 2,93) antworteten Mitarbeiter ebenfalls wie bei Wertpapiergeschäften diametral entgegengesetzt ihrer Kunden. Vor allem bei der Geschäftsanteilsverzinsung ergab sich eine signifikante Delta-Norm in Höhe von DN = +1,24 (Persönliche Bedürfnisse kennen: DN = +0,74). Hier kommt eine Spezifität von Kreditgenossenschaften ins Spiel, da die Geschäftsanteilsverzinsung für Kunden zwar eine Geldanlage darstellt, für Mitarbeiter bzw. für eine Kreditgenossenschaft aber die Eigenkapitalkosten widerspiegelt. Niedrigere Anteilsverzinsung bedeuteten insofern auch niedrigere Eigenkapitalkosten für die Bank. Im Unterschied zur Mittelbeschaffung über Kundeneinlagen und/oder Kapitalmarktgeschäfte sind die Eigenkapitalkosten für Kreditgenossenschaften nicht als ertragsorientierte Geschäftstätigkeit anzusehen. Demnach sind Kreditgenossenschaften primär nicht daran interessiert, die Geschäftsanteilsverzinsung zu vermarkten, wenngleich neuere bankwirtschaftliche Untersuchungen gerade in der Mitgliedschaft ein Kundenbindungsinstrument mit Erfolgsfaktorencharakter erkennen.133 133

Siehe z.B. BVR 2003 und Hammerschmidt 2000.


93

Abb. 15: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu zinsorientierten Geldanlagen

3,09 3,0

3,00

2,88

2,81 2,67

2,93 2,5 2,18 Codierte Bewertung

a

2,11

2,07 1,88

1,85

2,0

1,47

1,5 1,24 1,0 0,74

0,64

0,5 0,22

0,19

Marktorientierte Zinsanpassung

Persönliche Angebotsanpassung

0,20

0,0 Persönliche Bedürfnisse kennen

Maximale Verzinsung der Geschäftsanteile

Kundenbewertung


Höherverzinsung InternetKonten




Zusammenfassend konnten die Detailanalysen zu Delta-Normen bei zinsbasierten Geldanlagen wie schon bei Wertpapiergeschäften zwei Sachverhalte feststellen: Erstens bewerteten Kunden eine für sie günstige Preissetzung für Bankdienstleistungen höher als Mitarbeiter. Letztere überschätzten dabei zweitens die Notwendigkeit zur Individualisierung der Geldanlageangebote für Kunden. Das Fazit zur ethikbasierten Angebotsgestaltung zinsbasierter Geldanlagen gleicht sich demjenigen der Wertpapiergeschäfte an: Die Kundenberatung muß sich mehr auf standardisierte Angebote konzentrieren, um betriebskostengünstig zu handeln bzw. kundengünstige Preissetzungen zu gewährleisten. Letztlich empfiehlt sich die Übernahme der strategischen Preisführerschaft im zinsbasierten Geldanlagegeschäft mit Mengenkunden zum Auf- und Ausbau der Erfolgspotentiale sowie ihrer Realisierung.

94


Die Preisführerschaftsstrategie bezieht sich jedoch ausschließlich auf den gesamten integrierten Multikanal. Hieran schließt sich die Forderung an, generell jeweils einen Preis für eine Bankleistung unabhängig des im Multikanal gewählten Vertriebswegs anzubieten. Für die allgemeine Herleitung und Fundierung dieser These sei an dieser Stelle auf Knüfermann (2003b) verwiesen. Allerdings konnte auch die eigene empirische Untersuchung die These untermauern, zumindest im Rahmen der zinsbasierten Geldanlagen. So verdeutlicht Abbildung 15 eine kundenseitige Anforderung an die Höherverzinsung von Internet-Konten gegenüber herkömmlichen Konten in Höhe des Bewertungswerts von BW = 1,47, wohingegen Mitarbeiter einen Bewertungswert von BW = 2,11 angaben. Andersherum ausgedrückt wird an dieser Stelle die Bedeutung des integrierten Multikanals durch Mitarbeiter unterschätzt: Obwohl die antwortenden Kunden oben als preissensibel charakterisiert werden konnten, gilt diese Sensibilität nicht für die relative Preisgestaltung innerhalb des Vertriebswegemixes. Im Gegenteil, hier sind dem Analyseergebnis zur Folge keine vertriebswegebezogenen Preisdifferenzierungen vorzunehmen. Um dennoch DiscountKunden mit hoher Abwanderungsgefahr und signifikanten Mittelabflüssen an Direktbanken bzw. dortigen höherverzinsten Geldanlagekonten zu stoppen bzw. zu verhindern, bietet sich vielmehr die Umsetzung einer Ergänzungsstrategie an. Die untersuchte Kreditgenossenschaft hat diesbezüglich das comfort-directbanking (siehe die URL: „www.comfortdirectbanking.de“) realisiert (siehe Kap. 8.2). Von empirischem Gehalt bleibt an dieser Stelle festzuhalten, daß Multikanalkunden selbst bei aktiver Nachfrage keine vertriebswegebezogenen Preisdifferenzierungen einforderten.

7.3.3 Zahlungsverkehrsleistungen Wenn Delta-Normen über Zahlenwerte hinweg berechnet werden, zeigt Tabelle 8 (siehe Kap. 7.2) für Zahlungsverkehrsleistungen eine DeltaNorm in Höhe von DN = +0,05, also einen Wertbetrag, wie bereits bei Wertpapiergeschäften und zinsbasierten Geldanlagen. Allerdings verdeutlicht Tabelle 8 (siehe Kap. 7.2) hinsichtlich der Berechnung von DeltaNormen über Zahlenbeträge hinweg größere Wertedifferenzen bei Zahlungsverkehrsleistungen (DN = +0,64) im Vergleich zu zinsbasierten Geldanlagen (DN = +0,54) und Wertpapiergeschäften (DN = +0,44).


95

Demnach handelt es sich bei allen drei Produktgruppen um solche mit strategischen Erfolgspotentialen (siehe Kap. 7.2, Abb. 13). Die Abweichungen der Delta-Normen bei Zahlungsverkehrsleistungen sind schließlich nur von geringem Ausmaß sowie ausschließlich bei der Berechnung mittels Zahlenbeträge existent. Ihre Bedeutung ist letztendlich nicht schwerwiegend. Alle drei Produktgruppen implizieren bei durchschnittlicher Betrachtung der Delta-Normen zusammenfassend über alle Einzelfragen hinweg die größten strategischen Erfolgspotentiale. Als Zahlungsverkehrsleistungen wurden in den Fragebögen für Kunden und Mitarbeiter „z.B. Funktionen des Girokontos wie Überweisungen“ angeführt; fünf Fragen galten dieser Produktgattung (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 2).

Zahlungsverkehr: Wie wichtig finden Sie... ...

die Bereitstellung von Zahlungsverkehrsleistungen über Internet-/Telefon-Banking? (= Klugheit)

...

die taggleiche Ausführung von Überweisungen? (= Klugheit)

...

die Bedeutung des Lohn- und Gehaltskontos im alltäglichen Gesellschafts- und Wirtschaftsleben? (= Gerechtigkeit)

...

die automatische Einräumung eines Dispositionsrahmens bei Lohn-/Gehaltseingang durch Kreditinstitute? (= Tapferkeit)

...

die Bereitstellung eines für Kunden kostenlosen Girokontos? (= Maßhalten)

In die Konstruktion der Fragen zu Zahlungsverkehrsleistungen ging folgende Tugendstruktur ein: Zwei der fünf Fragen bezogen sich auf die Tugend der Klugheit und jeweils eine Frage auf die weiteren drei Grundtugenden Gerechtigkeit, Tapferkeit und Maßhalten. Der durchschnittliche Bewertungswert über alle Antworten hinweg beträgt bei Kunden BW = 2,96 und bei Mitarbeitern BW = 2,90 (auf Grund von Rundungen ergibt sich jetzt eine Wertedifferenz in Höhe von DN = +0,06). Und im Vergleich zu Wertpapiergeschäften und zinsbasierten Geldanlagen stuften Kunden und Mitarbeiter die Anforderungsvorgaben an eine tugendhaft

96


‚gute‘ Zahlungsverkehrsbank um ein weiteres Mal höher ein. Nun antworteten sie nahe bei „3 = sehr wichtig“. Letztlich sind Zahlungsverkehrsleistungen durch eine weit höhere Anforderungsintensität seitens Kunden und Mitarbeitern gekennzeichnet als bei Wertpapiergeschäften und zinsbasierten Geldanlagen. Trotzdem implizieren alle drei Produktgruppen strategische Erfolgspotentiale. Für Zahlungsverkehrsleistungen kommt noch eine besondere betriebswirtschaftliche Bedeutung hinzu. So belegen eigene Praxistätigkeiten im Retail-Banking signifikante monetäre Bodensätze, also durchschnittliche Guthaben auf nicht oder zumindest sehr gering verzinsten Girokonten. Diese sogenannten Sichteinlagen (auch: Sichtguthaben) wurden bereits in Kapitel 7.3.2 neben Zinskonten wie Cash-, Spar- und Terminkonten erwähnt: Sichteinlagen stellen die betriebskostengünstige Mittelaufnahme durch Kreditinstitute dar. Relativ hochverzinste Dispositionskredite sind im Umkehrschluß dann ein weiteres lukratives Geschäftsfeld im Zahlungsverkehr. Zusammenfassend gilt der Zahlungsverkehr im Mengengeschäft als wichtigste Ertragsquelle. Für die Sparda-Bank Münster eG generierte der Zahlungsverkehr im Jahr 2003, wie bereits in Kapitel 7.2 dargestellt, 43% der Gesamtbankerträge. In Abbildung 16 werden die Ergebnisse der Einzelfragenbetrachtungen dargestellt. Hier lassen sich signifikante Delta-Normen in zwei Themenbereichen ausmachen, nämlich zur Erweiterung des Vertriebswegemixes um das Direct-Banking sowie zur Preispolitik in Form eines für Kunden kostenlosen Girokontos: x Vertriebswegemix: Die Notwendigkeit, Zahlungsverkehrsleistungen via Direct-Banking (= Internet-Banking und Telefon-Banking) bereitzustellen, stuften Mitarbeiter wesentlich bedeutender ein, als Kunden. Es läßt sich eine Delta-Norm in Höhe von DN = –1,13 errechnen. Dabei befindet sich die Mitarbeiterbewertung exakt auf der Schwelle zur Unverzichtbarkeitsanforderung (BW = 3,48). Zwei Schlußfolgerungen läßt dieser Sachverhalt zu: (1) Multikanalkunden nutzen das Direct-Banking aus Bequemlichkeitsgründen. Sie wählen Kreditinstitute nur nachrangig in Abhängigkeit der Vertriebswegegestaltung im Direct-Banking, weil sie es schlicht voraussetzen und nur Institute mit einem Angebot an Direct-Banking überhaupt nachgefragt werden. Preispolitische Anforderungen an die untersuchte Bank sind damit wenig vertriebswegebezogen (siehe Kap. 7.3.2), sondern genereller Natur. (2) Für das Management der untersuchten Privatkundenbank ist dann Handlungsbedarf wie folgt angesagt: Mitarbeiter müssen


97

Kunden effektiver von Bequemlichkeitsvorteilen der Nutzung des Direct-Banking überzeugen, um ebenfalls betriebswirtschaftliche Vorteile zu realisieren. An dieser Stelle erscheint die negative Delta-Norm insofern hilfreich, als daß Mitarbeiter bereits zum Antwortzeitpunkt ein bankbetriebswirtschaftlich sinnvolles Grundverständnis für den Einsatz des Direct-Banking besaßen. Dennoch müssen Mitarbeiter ihre Kunden mehr zur Nutzung der produktspezifisch kostenorientiert effizientesten Vertriebwege motivieren. Die Aktivität liegt also bei den Mitarbeitern. Schließlich gilt das Primat, die Werteeinstellungen der Kunden näher an jene der Mitarbeiter heranzuführen (siehe Kap. 5.1). x Preispolitik: Die eigene empirische Erhebung basiert auf einer Befragung von Kunden und Mitarbeitern der Sparda-Bank Münster eG. Deutschlands Sparda-Banken positionieren sich bislang stark durch das Angebot eines für Kunden kostenlosen Girokontos im Privatkundengeschäft. Es verwundert daher wenig, daß Kunden mit einem Bewertungswert von BW = 3,53 die Bereitstellung eines für Kunden kostenlosen Girokontos als unverzichtbar bewerteten. Sichtlich ist hier eine Werbewirksamkeit zu konstatieren. Allerdings ist der Zahlungsverkehr an sich (also ohne Sichteinlagenund Überziehungsaspekte) eine zunächst Betriebskosten generierende Produktgattung des standardisierten Mengengeschäfts mit Privatkunden. Wenn Mitarbeiter das Angebot des für Kunden kostenlosen Girokontos mit einem Bewertungswert von nur BW = 2,56 bezifferten, läßt sich vermuten, daß sie durchaus über den entgangenen möglichen Kundenumsatz für diese Dienstleistung nachdachten. Doch Sichteinlagen dienen mit monetären Bodensätzen der betriebsgünstigen Fremdmittelbeschaffung (siehe Kap. 7.3.2). Die Unterdeckung des Girokontos impliziert des weiteren ein lukratives Kreditgeschäft, das im Vergleich zu anderen Varianten dieser Produktgattung als Dispositionskredit höher verzinst wird und somit ein Ertragsgeschäft darstellt. Demnach verursacht der Zahlungsverkehr nur bei stetig ausgeglichenen Kundengirokonten ausschließliche Betriebskosten. Allerdings ist es eigenen Praxiserfahrungen nach eher theoretischer Natur, so daß diese Produktgattung entweder ein für Kreditinstitute effizientes Einlagen- oder Kreditgeschäft forciert. Auf jeden Fall führen die unterschiedlichen Bewertungen zu einer Delta-Norm in Höhe von DN = +0,98, also zu einer Erfolgsbarriere. Dieser Frageaspekt weist schließlich die zweithöchste Delta-Norm innerhalb des Zahlungsverkehrs aus. In Tabelle 8 (siehe Kap. 7.2) sind für Zahlungsverkehrsleistungen zwar strategische Erfolgspotentiale zu erkennen, jedoch nur eingeschränkt für die Produktgattung der Kreditge-

98


schäfte (siehe Kap. 7.4.2). Der Dispositionskredit stellt deshalb eine wichtige Möglichkeit zur ethikbasierten Intensivierung von Kreditgeschäften dar. Mitarbeiter müssen sich zum Abbau der Delta-Norm stärker mit der Preisstrategie ihres Kreditinstituts identifizieren. Das Management der Bank kann diese Veränderung unterstützen, indem es informativ wirksam wird.

Abb. 16: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu Zahlungsverkehrsleistungen

3,5

3,78

3,48

3,11

3,0

2,63

a

Codierte Bewertung

2,5

3,53

3,44

2,56

2,35

2,35 2,07

2,0 1,5 1,0

1,13

0,98

0,5

0,48

0,33

0,27

0,0 Via Internet-/ Telefon-Banking

Taggleiche Ausführung

Kundenbewertung

Girokontobedeutung generell


Automatischer Dispositionsrahmen

Kostenloses Girokonto




99

Beide Themenbereiche lassen sich wie folgt zusammenführen: Mitarbeiter bewerteten die Notwendigkeit des Angebots von Direct-Banking im Zahlungsverkehr höher als ihre Kunden. Gleichzeitig empfanden Kunden das für sie kostenlose Angebot von Zahlungsverkehrsleistungen als unverzichtbar. Beide Aspekte muß das Management des Kreditinstituts näher zusammenbringen: Wenn ein Kreditinstitut das für Kunden (wichtige) kostenlose Girokonto anbietet, muß es auch dafür sorgen, daß Kunden verstärkt das im Vertriebswegevergleich signifikant um 10% bis 20% betriebskostengünstigere Internet-Banking dafür nutzen,134 um den Umsatzausfall zu minimieren. Hierfür bieten die identifiziert diametralen Delta-Normen durchaus Chancen. Es scheint somit eine kommunikationspolitische Aufgabe zu sein (siehe Kap. 7.5). Zu Zahlungsverkehrleistungen fasse ich zusammen: Kunden bewerteten die Notwendigkeit des für sie kostenlosen Girokontos (BW = 3,53) höher als das Direct-Banking (BW = 2,35) sowie den automatischen Dispositionsrahmen (BW = 2,35). Demnach ging ihnen Preissensibilität vor dem Vertriebswegemix sowie einer Dispositionsfreiheit. Umgekehrt bewerteten Mitarbeiter das kostenlose Girokonto (BW = 2,56) wesentlich geringer als die Bereitstellung des Direct-Banking (BW = 3,48). Mitarbeitern war die kundenorientierte Preisgestaltung letztlich weniger wichtig als eine betriebskostenorientierte Vertriebswegegestaltung. Beide Seiten antworteten also individuell nutzenmaximierend. Dem Management der Privatkundenbank obliegt letztlich die dringende Aufgabe, beide Anspruchsseiten werteorientiert näher zueinander zu führen, um die Erfolgsposition der Bank weiter auszubauen, die sie insgesamt im Zahlungsverkehr zum Zeitpunkt der empirischen Untersuchung schon aufgebaut hatte (siehe Kap. 7.2).

134

Vgl. Knüfermann 2003b: 146f.

100


7.4 Produktgruppen mit Handlungsimplikationen

7.4.1 Vermittlungsgeschäfte Anders als die Produktgattungen Wertpapiergeschäfte, zinsbasierte Geldanlagegeschäfte und Zahlungsverkehrsleistungen implizieren Vermittlungsgeschäfte nicht erst bei Einzelauswertungen Handlungsbedarf für das Management von Kreditinstituten, um ausgeprägten Delta-Normen entgegenzuwirken. Vielmehr konnte die eigene Untersuchung schon bei der Durchschnittsbetrachtung dieser Produktgattung signifikante DeltaNormen identifizieren (siehe Kap. 7.2, Tab. 8): Werden sie auf Basis von Zahlenwerten berechnet, liegt der Wert mit DN = –0,65 deutlich verschieden zur Signifikanzgrenze in Höhe von DN = –0,23. Die Variante der Delta-Norm auf Basis von Zahlenbeträgen weist einen Wert in Höhe von DN = +0,65 aus. Auch dieser Wert liegt oberhalb der Signifikanzgrenze in Höhe von DN = +0,58 (siehe Kap. 7.2). Es fällt auf, daß beide DeltaNormen den selben Betrag ausweisen. Abbildung 17 verdeutlicht, daß dieser Aspekt kein rechnerischer Zufall ist. Vielmehr ist es des Ergebnis einer zu jeder Einzelfrage höheren Mitarbeiteranforderung an ein tugendhaft ‚gutes‘ Kreditinstitut bei Vermittlungsgeschäften. Als Vermittlungsgeschäfte wurden im Fragebogen für Kunden und Mitarbeiter „Geschäfte mit Partnerunternehmen (z.B. Bausparverträge, Versicherungen)“ angeführt sowie dazu insgesamt fünf Fragen gestellt (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 5). Wie bereits beim Zahlungsverkehr bezogen sich zwei der fünf Fragen auf die Tugend der Klugheit und jeweils eine Frage auf die übrigen Grundtugenden, also Gerechtigkeit, Tapferkeit und Maßhalten. Über alle Antworten hinweg betrug der durchschnittliche Bewertungswert bei Kunden BW = 1,52 und bei Mitarbeitern BW = 2,17. Im Vergleich zu allen weiteren Themenblöcken der eigenen Untersuchung formulierten Kunden und Mitarbeiter bei Vermittlungsgeschäften ihre niedrigsten Anspruchsniveaus an tugendhaftes Handeln eines Kreditinstituts. Es liegt bei Kunden an der Schwelle von „1 = wenig wichtig“ zu „2 = wichtig“ und bei Mitarbeitern etwas oberhalb zu „2 = wichtig“.


101

Vermittlungsgeschäfte: Wie wichtig finden Sie... ...

das Angebot zusätzlicher Produkte wie Versicherungen, Bausparverträge etc. über Kooperationspartner? (= Klugheit)

...

daß Kooperationsfirmen Ihre persönlichen Bedürfnisse kennen? (= Klugheit)

...

ein Produktangebot derjenigen Anbieter, die nicht Partnerunternehmen eines Kreditinstituts sind (z.B. Fonds-Gesellschaften)? (= Gerechtigkeit)

...

das Anbieten von Kooperationsgeschäften eines Kreditinstituts ausschließlich über eigene Tochtergesellschaften? (= Tapferkeit)

...

die Abwicklung von Kooperationsgeschäften über bewährte Partnerunternehmen? (= Maßhalten)

Es ist zu vermuten, daß Kunden und Mitarbeiter bei Vermittlungsgeschäften geringere Werteanforderungen stellen, weil es sich nicht um Geschäfte des Kreditinstituts selbst handelt. Hier scheinen sie einen ethischen ‚Abschlag‘ zu dulden. Er spiegelt sich auch darin wider, daß es Kunden insgesamt fast ‚wenig wichtig‘ ist, ob ein Kreditinstitut in dieser Produktgattung tugendhaft agiert. Wahrscheinlich ist davon auszugehen, daß Kunden keine Geschäftsbeziehung zu Kreditinstituten eingehen, um primär (Vermittlungs-)Geschäfte mit Dritten abzuschließen. Umgekehrt gilt diese Produktgattung eigenen Praxiserfahrungen nach als betriebswirtschaftlich lukrativ, weil die Partnerfirmen für die Vermittlung effiziente Provisionszahlungen entgelten. Denn diesen Aspekt stellen Bankberater durchaus in den Vordergrund ihrer persönlichen Verdienstbetrachtung. Aus strategischer Sicht erscheint es jedoch nicht sinnvoll, die Kundenbeziehung für Dritte zu öffnen, da auf diese Weise die Kundenbindung zum Kreditinstitut durchaus abschwächen kann. Vor allem hat das Kreditinstitut nicht immer Einfluß auf die Dienstleistungsqualität der Partnerfirmen. In der Bankenpraxis wird deshalb zumeist auf Verbundunternehmen zurückgegriffen. Der Weg zur Qualitätssicherung mittels Exklusivkooperationen geht allerdings zu Lasten der Angebotsbreite und schränkt die Möglichkeit kundenorientierter Partner-

102


auswahl deutlich ein. Im Fondsgeschäft öffnen deutsche Retail-Banken deshalb seit Beginn des 21. Jahrhunderts vermehrt ihre Partnerangebote für verbundexterne Unternehmen unter dem Stichwort: Offene Architektur.135 Diesen Grundgedanken untermauern die Ergebnisse der Einzelfragenanalyse. So ergab die Antwort zur Frage, ob Angebote zusätzlicher Produkte über Kooperationsfirmen wichtig seien, gemäß Abbildung 17 eine Delta-Norm in Höhe von DN = –1,19. Dabei lag die durchschnittliche Kundenbewertung mit BW = 1,81 noch unterhalb von „2 = wichtig“, wohingegen Mitarbeiter die Erfüllung tugendhafter Anforderungen durchschnittlich als „3 = sehr wichtig“ (BW = 3,00) fixierten.

Abb. 17: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu Vermittlungsgeschäften

3,0

3,00

2,5

2,30

Codierte Bewertung

a

2,30

2,0

1,81

1,83

1,78 1,40

1,37

1,5

1,50

1,20 1,19

1,0

0,93 0,58

0,5

0,47 0,10

0,0 Zusätzliche Produktangebote

Persönliche Bedürfnisse kennen

Kundenbewertung

Angebote über Partnerfirmen hinaus


Angebote nur über Tochterfirmen

Abwicklung über Partnerfirmen



135

Siehe dazu die Arbeit von Thießen 2003.


103

Umgekehrt nähern sich die Einstellungen von Kunden und Mitarbeitern an, wenn es darum geht, ob Kooperationsgeschäfte eines Kreditinstituts ausschließlich über Tochtergesellschaften des Instituts abgewickelt werden sollen. Unter allen fünf Fragen zu Vermittlungsgeschäften ergab sich hier die geringste Delta-Norm in Höhe von lediglich DN = –0,10. Allerdings vollzog sich die Annäherung der Delta-Norm auf Grund einer signifikanten Geringschätzung durch Mitarbeiter (BW = 1,50) im Unterschied zur Antwort, ob überhaupt Vermittlungsgeschäfte über Dritte anzubieten sind (BW = 3,00). Es läßt sich interpretieren, daß Mitarbeiter lieber Angebote von Fremd- als Konzernunternehmen für Vermittlungsgeschäfte heranziehen. Das Ausmaß der Delta-Normen impliziert jedoch eine andere Handlungsempfehlung: Kreditinstitute sollten verstärkt Konzernunternehmen für Vermittlungsgeschäfte einsetzen, da in dieser Geschäftskonstellation gemäß des estma-konzepts strategische Erfolgspotentiale liegen. Eine signifikante Delta-Norm ist auch das Ergebnis differenzierter Antworten zwischen Kunden und Mitarbeitern auf die Frage, wie wichtig Produkte von Anbietern sind, die nicht Partnerunternehmen des Kreditinstituts sind. Hier basiert die Delta-Norm in Höhe von DN = –0,93 auf Basis durchschnittlicher Bewertungen seitens der Kunden in Höhe von BW = 1,37 und seitens der Mitarbeiter von BW = 2,30. Dieser Aspekt widerspricht dem oben bereits angeführten Markttrend, daß Kreditinstitute sich für den Produktvertrieb in Vermittlungsgeschäften mit verbundexternen Partnerfirmen öffnen. Vielmehr läßt sich hier gegen den Trend erkennen, daß Kunden ein klares, institutsbezogenes Leistungsspektrum wünschen. Im Ergebnis bewerteten Mitarbeiter die Anforderungen an ein ‚gutes‘ Kreditinstitut in bezug auf Vermittlungsgeschäfte stets mit einer höheren Wichtigkeit als Kunden. Vermittlungsgeschäfte bergen also keine strategischen Erfolgspotentiale in sich (siehe Kap. 7.2, Abb. 13). Vielmehr muß das Management eines Kreditinstituts korrigierend auf die Wertedifferenzen eingehen. Die weitere Geschäftstätigkeit im Status-quo ist nicht erfolgsversprechend. Die Einzelfragenanalyse konnte dazu Handlungsimplikationen identifizieren: Das Management eines Kreditinstituts sollte nach Möglichkeit auf konzerneigene Unternehmen zurückgreifen. Es konnte nämlich gezeigt werden, daß Vermittlungsgeschäfte für Kunden insgesamt nur eine sehr geringere Bedeutung besaßen. Originäre Bankangebote lassen sich daher mit einem viel höheren Stellenwert versehen, der Kunden dazu verleitet, das Kreditinstitut aufzusuchen. Darüber hinaus implizierte die Einbindung von Konzernunternehmen strategische Erfolgspotentiale.

104


Diesen Ansatz hat die untersuchte Sparda-Bank Münster eG in ihre Konzernstrategie integriert. Mit ihrer Enkelgesellschaft Comfort Finance AG besitzt sie im eigenen Konzernverbund eine Vermögensberatungsfirma, die Finanzdienstleistungen nicht ausschließlich, aber schwerpunktbezogen dem Bankkundenstamm vermarktet. Auf diese Weise ergänzt sie das Leistungsspektrum der Bank und ermöglicht ihr aus Konzernsicht die ganzheitliche Kundenberatung.136 Insofern kann dem Konzerncharakter der eigenen Projektbank ein wichtiger Stellenwert hinsichtlich der Umsetzung des estma-konzepts beigemessen werden (siehe Kap. 8.2).

7.4.2 Kreditgeschäfte Neben den Vermittlungsgeschäften zählen auch Kreditgeschäfte zu denjenigen Produktgattungen, die Handlungsbedarf für das Management implizieren. Sie besitzen gemäß Kapitel 7.2 (siehe Abb. 13) im Vergleich zu Wertpapiergeschäften, Zahlungsverkehrsleistungen und zinsbasierten Geldanlagen nur kleinere strategische Erfolgspotentiale im Bestandskundengeschäft der untersuchten Kreditgenossenschaft. Schließlich führte die Berechnung von Delta-Normen über Zahlenwerte hinweg zu einer Wertedifferenz in Höhe von DN = +0,26 sowie in der Variante mit Zahlenbeträgen zu DN = +0,36 (siehe Kap. 7.2, Tab. 8). Damit unterliegen Kreditgeschäfte weniger stark einer Korrekturnotwendigkeit als Vermittlungsgeschäfte. Sie sind bei Berechnung über Zahlenwerte vielmehr nur knapp oberhalb der Signifikanzgrenze für Delta-Normen positioniert (siehe Kap. 7.2). Werden Delta-Normen über Zahlenbeträge berechnet, weisen Kreditgeschäfte sogar im Vergleich aller Produktgattungen die geringsten DeltaNormen und insofern die größten strategischen Erfolgspotentiale auf (siehe Kap. 7.2, Tab. 8). Allerdings wurde bereits in Kapitel 7.2 erläutert, daß wertmäßige Berechnungen von Delta-Normen in der Analyse einen höheren Stellenwert besitzen, um den Zusammenhang aller vier Grundtugenden zu betonen. Für die Sparda-Bank Münster eG stellen Kreditgeschäfte ein wichtiges Geschäftsfeld dar (siehe Kap. 6.1, Tab. 2). Im weiteren des Kapitels werden die entsprechenden Einzelfragen zu Kreditgeschäften analysiert, die in den Fragebögen als „z.B. Baufinanzierung, Konsumentenkredite“ (siehe 136

Siehe zur strategischen Positionierung der Comfort Finance AG die Darstellung von Weimar 2004b.


105

Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 4) beschrieben wurden. Ziel ist es, mögliche Handlungsempfehlungen zur Korrektur der Geschäftsausrichtung vor dem Hintergrund der relativ geringen Wertedifferenzen zu formulieren. Fünf Fragen fokussierten in den Fragebögen an Kunden und Mitarbeiter die Kreditgeschäfte (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 4f.).

Kreditgeschäfte: Wie wichtig finden Sie... ...

die Achtsamkeit von Kreditinstituten vor Überschuldung ihrer Kunden? (= Klugheit)

...

daß Kreditinstitute keine Kredite an Kunden mit zu hohem Bonitätsrisiko ausleihen? (= Gerechtigkeit)

...

das Festhalten einer Hausbank in schwierigen Kundensituationen an der Geschäftsverbindung? (= Tapferkeit)

...

das Bemühen von Kreditinstituten, möglichst niedrige Kreditzinsen anzubieten (= Maßhalten)

...

die kontinuierliche Bewerbung von Kreditprodukten? (= Maßhalten)

Jeweils eine der fünf Fragen bezog sich auf die Grundtugenden Klugheit, Gerechtigkeit und Tapferkeit. Zwei Fragen wurden auf Basis der Tugend des Maßhaltens formuliert. Der durchschnittliche Bewertungswert bei Kundenantworten betrug BW = 2,92; dagegen stuften Mitarbeiter ihre Anforderungen an Kreditgeschäfte durchschnittlich in Höhe von BW = 2,66 ein. Beide Gruppen kennzeichneten die Anforderungsausprägungen zur tugendhaft ‚guten‘ Bank für Kreditgeschäfte in Richtung „3 = sehr wichtig“. Es läßt sich damit ein Anspruchsüberhang auf der Kundenseite identifizieren. Abbildung 18 zeigt detailliert diesen Überhang durch die Ergebnisdarstellung der Einzelantworten. Nur die Einzelfrage zur Tugend der Gerechtigkeit stuften Mitarbeiter im Vergleich zu Kunden als wichtiger ein. Hierbei wurden Kunden (BW = 3,02) und Mitarbeiter (BW = 3,26) um Bewertung gebeten, wie wichtig es sei, daß Kreditinstitute keine Kredite an Kunden mit zu hohem

106


Bonitätsrisiko ausleihen. Bei den Antworten überwog also das mitarbeiterseitig betriebswirtschaftliche Kalkül, daß Ausfallrisiken begrenzt werden müssen. Somit ergaben die Antworten eine Delta-Norm in Höhe von DN = –0,24. Die größte Delta-Norm ergab ein weiteres Mal der Bezug zur Preispolitik im Rahmen der Tugend des Maßhaltens mit einem Ausmaß in Höhe von DN = +0,83. Wiederholt zu Wertpapier- und Geldanlagegeschäften sowie zum Zahlungsverkehr (siehe Kap. 7.2.1 bis 7.2.3) konnte die eigene Analyse für die untersuchte Kreditgenossenschaft die kundenseitig ausgeprägte Preissensibilität identifizieren.

Abb. 18: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu Kreditgeschäften

3,5

3,39

3,28

3,26 3,37

3,02

2,98

Codierte Bewertung

a

3,0 2,44

2,5

2,30 1,95 1,93

2,0 1,5 1,0

0,83 0,69

0,5 0,24 0,0

0,02

0,02 Achtsamkeit vor Überschuldung

Keine Kredite bei hohem Bonitätsrisiko

Kundenbewertung

Festhalten an Geschäftsverbindung


Niedrige Kreditzinsen





107

Die zweitgrößte Delta-Norm in Höhe von DN = +0,69 ergab sich zur Tugend der Tapferkeit. Inhaltlich wurde erfragt, wie wichtig es sei, daß eine Hausbank in schwierigen Kundensituationen an der Geschäftsverbindung festhalten solle. Kunden bewerteten diese Anforderung als ‚sehr wichtig‘ (BW = 2,98), wohingegen Mitarbeiter hier durchaus Abstriche zuließen (BW = 2,30). An dieser Stelle wird die Differenzierung der Kreditgeschäfte von den übrigen Produktgattungen deutlich: Kunden binden sich mit der Darlehensaufnahme für ein vordefiniertes Zeitfenster, das zumeist mehrere Jahre umfaßt, an ein Kreditinstitut. Ein Institutswechsel ist beim Kreditgeschäft wesentlich komplexer, als bei den übrigen Produktgattungen. Vor dem Hintergrund dieser langfristigen Geschäftsbeziehung ist es plausibel, daß Kunden das Festhalten als sehr bedeutend einstuften. Auffällig sind in Abbildung 18 die beiden Delta-Normen in Höhe von jeweils DN = +0,02 hinsichtlich der beiden Einzelfragen zu den Tugenden Klugheit und nochmals Maßhalten. Zur Klugheit wurde die Bedeutung der Achtsamkeit von Kreditinstituten vor Überschuldung ihrer Kunden abgefragt; zum Maßhalten die kontinuierliche Bewerbung von Kreditprodukten. In beiden Fällen ließen sich übereinstimmende Werteeinstellungen zwischen Kunden und Mitarbeitern identifizieren. Innerhalb dieser Aspekte handelte die Sparda-Bank Münster eG demnach gesellschaftlichmoralisch ‚gut‘. Interessant ist dabei, daß beide Fragen auf einem unterschiedlichen Bedeutungsniveau beantwortet wurden: So stuften Kunden und Mitarbeiter die Achtsamkeit vor Überschuldung oberhalb von „3 = sehr wichtig“ (Kunden: BW = 3,39; Mitarbeiter: BW = 3,37) sowie die kontinuierliche Bewerbung nur mit rund „2 = wichtig“ (Kunden: BW = 1,95; Mitarbeiter: BW = 1,93) ein. Mit anderen Worten war es gesellschaftlich wichtig, Kreditprodukte kontinuierlich zu bewerben; noch bedeutender war aber, und vielleicht gerade wegen der Bewerbung, institutsseitig achtsam vor Kundenüberschuldung zu sein. Resümierend sind das Kreditzinsausmaß und das Festhalten an der Geschäftsbeziehung in schwierigen Kundensituationen differenziert zwischen Kunden und Mitarbeitern bewertet worden. Auch zur Kreditvergabepolitik in Abhängigkeit von kundenseitigen Bonitätsrisiken kommen Kunden und Mitarbeiter bei ihren Werteeinstellungen nicht überein. Gleichzeitig ließen sich jedoch die Achtsamkeit vor Überschuldung der Kunden sowie die kontinuierliche Bewerbung von Kreditprodukten als strategisch erfolgreich identifizieren. Diese Aspekte kann die untersuchte Kreditgenossenschaft durchaus weiterhin in ihre Geschäftspolitik integrieren. Dazu empfiehlt es sich mittels gesellschaftlich akzeptierter Produktbewerbung, ein positives Image in der Bevölkerung aufzubauen, um von Preisproblemen und kun-

108


denseitig weniger wertgeschätzten bankbetriebswirtschaftlichen Kalkülen eventuell etwas abzulenken.

7.5 Analyse der externen Unternehmenskommunikation

7.5.1 Einordnung des Themenblocks in das estma-konzept Der Inhaltskern des estma-konzepts stellt auf das Matrixgerüst aus vier philosophischen Grundtugenden und fünf (Haupt-)Produktgattungen des Retail-Banking ab (siehe Kap. 5). Die eigene empirische Studie ermöglichte neben (1) der Durchführung konzeptioneller Hypothesentests in Kapitel 6 zudem (2) projektbezogene Detailanalysen speziell im standardisierten Bankgeschäft mit privaten Mengenkunden für die untersuchte SpardaBank Münster eG. Dazu wurden in den Kapiteln 7.3 und 7.4 die fünf Produktgattungen hinsichtlich ihrer strategischen Erfolgspotentiale hinterfragt (siehe Kap. 7.2, Abb. 13). Die Datenbasis der Detailanalysen bildeten Kunden- und Mitarbeiterantworten zu ihren jeweiligen Werteeinstellungen im Bankenmarkt (siehe Kap. 6). Zu allen Tugend/Produktgattung-Kombinationen wurde mindestens eine Frage gestellt. Dabei führten Plausibilitätsüberlegungen während der ursprünglichen Fragebogenentwicklung bei den drei Produktgattungen der zinsbasierten Geldanlagen, Wertpapiergeschäfte und Kreditgeschäfte (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4) zu Fragen nach der Produktbewerbungsintensität innerhalb der Tugend des Maßhaltens. Dieser Aspekt wurde im Vorfeld der empirischen Erhebung nochmals explizit aufgegriffen, um der strategischen Kommunikation eine besondere Berücksichtigung beizumessen.137 In Ergänzung zur Kernanalyse des estma-konzepts wurden Kunden und Mitarbeiter deshalb in einem gesonderten Fragebogenabschnitt zu vordefinierten Themen der externen Unternehmenskommunikation von Kreditinstituten befragt. Gewünscht waren Antworten zu sechs Fragestellungen (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 7).

137

Siehe dazu ausführlich den Beitrag von Behrend 2004.


109

Generelle Fragen des Maßhaltens: Wie wichtig finden Sie... ...

die Produktwerbung von Kreditinstituten durch E-Mail?

...

die Produktwerbung von Kreditinstituten durch Briefpost?

...

die Produktwerbung von Kreditinstituten durch einen persönlichen Telefonanruf?

...

die Produktwerbung von Kreditinstituten durch persönliche Ansprache in Filialen?

...

die Investition von Kreditinstituten in eine moderne Filialausstattung?

...

eine von der Gesellschaft positiv aufgenommene Außendarstellung Ihrer Hausbank?

Sie fokussieren allesamt die Tugend des Maßhaltens. Im Ergebnis der Detailanalysen zu Kommunikationsaktivitäten von Kreditinstituten steht jetzt also nicht das Konstrukt einer (gesamt-)tugendhaft ‚guten’ Kommunikation. Im Unterschied zu den Detailanalysen innerhalb der Produktgattungen zeichnen die Ergebnisse der Kommunikationsanalyse die Grenzen auf, in denen das untersuchte Kreditinstitut strategisch erfolgreich werden kann, ohne maßlos zu wirken, d.h. dadurch Bestandskunden zu verlieren bzw. potentielle Neukunden abzuschrecken. Die sechs Fragen zur externen Unternehmenskommunikation sind inhaltlich zu zwei Fragegruppen zusammengefaßt: Die ersten vier Fragen konzentrieren sich auf die Bedeutung genutzter Werbekanäle (siehe Kap. 7.5.2) und die letzten zwei Fragen fokussieren die Bewertung öffentlichkeitswirksamer Außendarstellungen (siehe Kap. 7.5.3).

7.5.2 Werbekanäle Kunden und Mitarbeiter wurden in der eigenen Erhebung gebeten, jeweils aus ihrer Sicht die Wichtigkeit von vier Werbekanälen zu bestimmen. Dabei stand Werbung via E-Mail, Briefpost, Telefon und persönlicher Ansprache innerhalb der Bankzweigstellen zur Auswahl. Die Gegenüberstel-

110


lung der Einzelfrageergebnisse zu den vier Werbekanälen seitens Kunden und Mitarbeiter führte gemäß Abbildung 19 stets zu geringeren Wertschätzungen durch Kunden als durch Mitarbeiter. Einzeln betrachtet führte die Briefpost-Werbung zu den geringsten Wertedifferenzen bzw. zu einer Delta-Norm in Höhe von DN = –0,21. Es folgten der E-Mail-Werbekanal mit DN = –0,81 und die Filialansprache mit DN = –1,33. Die größte DeltaNorm ergab sich für den Telefon-Werbekanal mit DN = –1,42. Im Sinn des estma-konzepts konnten für die Briefpost-Werbung die größten strategischen Erfolgspotentiale identifiziert werden. Für die personengebundenen Ansprachen via Filiale und Telefon ergaben sich dagegen die geringsten Potentiale und somit die größten Korrekturbedarfe für das Management des untersuchten Kreditinstituts. Werbung via E-Mail siedelte sich in der Mitte beider Pole an. Mit steigender Personengebundenheit individueller Kundenansprachen nahm das strategische Erfolgspotential der analysierten Kreditgenossenschaft demnach ab. Dagegen bietet sich auf Grund der Ergebnisse an, die Potentiale von Briefpost-Werbung, also Mailing-Kampagnen vollständig zu realisieren. Weil personengebundene Ansprachen jedoch mit kritischen Delten-Normen verbunden sind, sollten Mailing-Kampagnen stets mit Geschäftsabschlußoptionen durchgeführt werden, um Nachfaßaktionen (z.B. telefonische Kundenansprachen) zu minimieren. Hierzu bieten sich Coupons oder paßwortgestützte InternetFormulare mit kundenindividuellen Vordrucken als betriebskostengünstige Lösungen an. Dennoch liefern die Detailergebnisse auch einen Aspekt, wodurch personengebundene Ansprachen in Zweigstellen der Sparda-Bank Münster eG durchaus erfolgsversprechend sein könnten. Dazu ist die Betrachtung der absoluten Durchschnittsantworten jeweils von Kunden und Mitarbeitern notwendig. Hier lassen sich für beide antwortenden Gruppen die jeweils höchsten Wichtigkeitsgrade bei der Filialansprache identifizieren (Kunden: BW = 1,85; Mitarbeiter: BW = 3,19). Trotz der enorm ausgeprägten Wertedifferenz stuften Kunden und Mitarbeiter absolut und isoliert betrachtet die Filialansprache wichtiger ein als die drei übrigen Werbekanäle. Allerdings verharrten Kundenantworten für alle vier Werbekanäle stets unter „2 = wichtig“.


111

Abb. 19: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu Kundenansprachekanälen

3,0

3,19

2,5 Codierte Bewertung

a

2,26

2,0

1,85

1,81 1,85

1,60

1,5

1,42

1,33

1,04 1,0

0,84 0,81

0,5 0,21 0,0 E-MailWerbung Kundenbewertung

BriefpostWerbung Mitarbeiterbewertung

TelefonWerbung

FilialanspracheWerbung



Abschließend bleibt festzuhalten, daß die untersuchte Kreditgenossenschaft das strategische Erfolgspotential von Mailing-Kampagnen realisieren sollte. Gleichzeitig bleibt die Gestaltung personengebundener Kundenansprachen zu überprüfen und kundenorientiert zu korrigieren. Letztlich sollte auch die Internet-Kommunikation als betriebskostengünstigster der vier angeführten Kundenansprachekanäle intensivier genutzt werden.

112


7.5.3 Öffentlichkeitsarbeit Neben der Bewertung von Werbekanälen wurden Kunden und Mitarbeiter innerhalb der Fragegruppe zur externen Unternehmenskommunikation um Einschätzungen zweier (exemplarischer) Öffentlichkeitsaktivitäten gebeten, nämlich zur Filialausstattung sowie zur gesellschaftlichen Außendarstellung der Hausbank. Wie bereits bei den Antworten zu genutzten Werbekanälen (siehe Kap. 7.5.2) sprachen Kunden beiden Aspekten eine geringere Bedeutung zu als Mitarbeiter. In einem wettbewerbsintensiven Markt wie dem des Privatkundenbankgeschäfts (siehe Kap. 2) ist es Mitarbeitern wichtiger als Kunden, Produkte ihres Kreditinstituts zu bewerben. Schließlich wollen Mitarbeiter durch Werbung den Produktvertrieb animieren und letztlich so ihre Arbeitsplätze sichern. Kunden sind dagegen auf Grund der Angebotsbreite eines sogenannten Käufermarkts nicht auf Angebote eines einzelnen Instituts angewiesen. Doch werden beide Aspekte der Öffentlichkeitsarbeit überraschend hoch durch Mitarbeiter bewertet. Schließlich sind ihre Realisierungen in erster Linie reine (betriebliche) Ausgabeaktivitäten des Kreditinstituts. Von ihnen wird lediglich eine höhere Kundenbindung zum Kreditinstitut erwartet. Sie kann letztlich nur indirekt umsatzsteigernde Wirkungen entwickeln. Damit sind beide Engagements des untersuchten Kreditinstituts in ihrer Effizienz zunächst fraglich. Beide Öffentlichkeitsaktivitäten führten innerhalb der eigenen Untersuchung zu signifikanten Delta-Normen von DN = –1,05 bei der Filialausstattung und DN = –0,97 bei der Außendarstellung. Sie implizieren somit keine strategischen Erfolgspotentiale. Vielmehr erfordern sie Handlungsbedarf für das Management zur Korrektur dieser den kundenseitigen Werteeinstellungen zuwiderlaufenden Aktivitäten. Solche Korrekturmaßnahmen sollten nicht auf ein schlichtes Unterlassen beider Engagements hinauslaufen. So liegen die entsprechend absoluten Werteeinschätzungen durch Kunden und Mitarbeiter im Vergleich zu allen hinterfragten Aspekten externer Unternehmenskommunikation am oberen Werterand. In beiden Fällen ragen sie an die im Werbekanalvergleich höchsten Wertschätzungen für die Filialansprache (siehe Kap. 7.5.2) heran. Die Bewertungen der gesellschaftlichen Außendarstellung (Kunden: BW = 2,32; Mitarbeiter: BW = 3,30) überragen sogar alle weiteren Bewertungen zur externen Unternehmenskommunikation. Zusammenfassend besitzt die untersuchte Kreditgenossenschaft hinsichtlich der Filialausstattung und des Institutsimage keine realisierbaren


113

strategischen Erfolgspotentiale. Vielmehr muß sie zukünftig nach veränderten und vor allem effizienten Umsetzungsideen suchen oder Veränderungen von mitarbeiterseitigen Werteeinstellungen initiieren.

Abb. 20: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu zwei ausgewählten Optionen öffentlichkeitswirksamer Außendarstellungen eines Kreditinstituts

3,30

3,0 2,85 2,5 Codierte Bewertung

a

2,32

2,0

1,81

1,5 1,05

1,0

0,97

0,5 0,0 Investive Filialausstattung Kundenbewertung

Gesellschaftliche Außendarstellung Mitarbeiterbewertung



8 Strategische Steuerung: Umsetzung des estma-konzepts

8.1 Darstellung des Strategieformulierungsprozesses Der folgende inhaltliche Strategieformulierungsprozeß vollzieht sich über die Ergebnisse der empirischen Untersuchung hinweg. Zunächst gehen jeweils die Ergebnisse der Kundensegmentanalysen (siehe Kap. 6.4) und dann jene der Produktgattungsanalysen (siehe Kap. 7.3 und 7.4) in die Formulierung ein. Für die eigene Erhebung in diesem Buch wurden neben den Produktgattungen noch Informationen zur externen Unternehmenskommunikation erhoben (siehe Kap. 7.5), die im weiteren der Arbeit ebenfalls Basis der Strategieinhalte werden. Nun konzentrierte sich die eigene empirische Analyse auf ein einzelnes Kreditinstitut der deutschen SpardaBankengruppe mit spezifischen, zumeist nicht auf Institute außerhalb der untersuchten Bankengruppe übertragbaren Merkmalen, wie z.B. die ausschließliche Fokussierung der Geschäftstätigkeit auf das standardisierte Privatkundengeschäft. Wenn also andere Verbundgruppeninstitute gleichfalls eine Analyse gemäß des estma-konzepts umsetzten, könnten sie innerhalb vordefinierter Tugendüberlegungen Werteeinstellungen erheben, die über die Produktgattungsanalysen hinausgingen. Deren Ergebnisse liefen dann ebenfalls mit in die endgültig ethikbasierte Formulierung von Gesamtbankstrategien hinein. Nachfolgend sind die empirischen Analyseergebnisse der eigenen Studie entsprechend auf die konstituierenden Marktelemente des strategischen Dreiecks (siehe Kap. 5.1, Abb. 4) zu beziehen. Dazu werden hinsichtlich strategischer Aspekte zu Angeboten, Kundenbeziehungen und zum Personal die zuvor identifizierten strategischen Erfolgspotentiale und Handlungsbedarfe zusammengefaßt sowie einander gegenübergestellt oder integriert. Das strategische Dreieck bildet auf diese Weise im Sinn von Ulrich/Maak (1996) ethikbasierte Gesamtbankstrategien mit spezifischer Ausrichtung auf das untersuchte Einzelinstitut: „Vor dem Hintergrund der

116

8 Umsetzung des estma-konzepts

Vermittlungsproblematik von Ethik und Ökonomie ist es eine entscheidende unternehmerische Aufgabe, potentielle Synthesen von Ethik und Markt-(Erfolg) zu erschließen. Da sich derartige wirtschaftsethische Synthesen nicht zwangsläufig oder von selbst ergeben, sind neuartige Geschäftsstrategien anzustreben, die hinsichtlich ihrer ethischen Legitimation und Verantwortbarkeit normativ fundiert sind. Das bedeutet, dass die Geschäftsentscheidungen nicht allein auf Erfolgskalküle, sondern stets zugleich auf eine selbstkritische Reflexion über den ethischen Gehalt und den lebenspraktischen Wert alternativer Geschäftsstrategien abzustellen sind.“138 Dazu stellen die ethikbasierten Formulierungen von Angebotsstrategien (siehe Kap. 8.2) und Strategien des Management von Kundenbeziehungen (siehe Kap. 8.3) Zusammenfassungen zuvor empirisch hergeleiteter Analyseergebnisse dar. Jetzt gilt es, diese zur Strategieformulierung zu verzahnen. Dagegen werden Personalstrategien im Ethikkontext ausführlicher diskutiert und um zusätzliche Analyseergebnisse angereichert (siehe Kap. 8.4). Hierfür spricht, daß Personalstrategien nicht nur auf den eigenen empirischen Analyseergebnissen basieren. Vielmehr sollen sie Wege formulieren, wie die eigenen Ergebnisse bzw. die beiden anderen ethikbasierten Strategiegruppen des strategischen Dreiecks den Mitarbeitern zu kommunizieren sind. Dazu ist speziell auf Grundzüge der Werteeinstellungen von Individuen und Unternehmen einzugehen. Ebenfalls wird das Thema Strategiekommunikation angeführt.

8.2 Ethikbasierte Angebotsstrategien Strategien zur Auswahl und Gestaltung von Angeboten im standardisierten Privatkundenbankgeschäft (kurz: Angebotsstrategien) beziehen sich im weiteren dieses Buchs primär auf Aspekte der Leistungs-, Preis- und Distributionsstrategien als drei Instrumente des Marketing-Mixes;139 letzterer wird durch die Formulierung von Kommunikationsstrategien konzeptionell vervollständigt. Kommunikationsstrategien werden aber gesondert hinsichtlich ethisch geführter Kundenbeziehungen behandelt (siehe Kap. 8.4). Im folgenden werden wesentliche Ergebnisse der eigenen empirischen Studie für die Formulierung von Angebotsstrategien gemäß der einzelnen Marketing-Instrumente zusammengefaßt.

138 139

Ulrich/Maak 1996: 19. Vgl. Knüfermann 2003a: 176f.


117

8.2.1 Leistungsstrategien Wertpapiergeschäfte, zinsbasierte Geldanlagen und Zahlungsverkehrsleistungen implizieren für die untersuchte Kreditgenossenschaft strategische Erfolgspotentiale, die es zeitnah zu realisieren gilt (siehe Kap. 7.3). Für Vermittlungs- und Kreditgeschäfte wurden Korrekturbedarfe identifiziert, die das Management des Kreditinstituts initiieren sollte (siehe Kap. 7.4). Grundsätzlich konnte die eigene Studie feststellen, daß eine Individualisierung der Privatkundengeschäfte für die untersuchte Kreditgenossenschaft keine Erfolgspotentiale verbarg. Somit bietet es sich an, innerhalb der Produktgattungen spezielle Standardgeschäfte zu offerieren, die einerseits Markttrends abbilden und andererseits durch Bankmitarbeiter kompetent vermarktet werden können. Das strategische Ziel in der Leistungsauswahl und -gestaltung muß für das analysierte Kreditinstitut lauten: Hohe Mitarbeiterkompetenz – in Standardgeschäften und einer vordefiniert geringen Zahl komplexer Bankdienstleistungen.140

8.2.2 Preisstrategien Durchgängig wurde für Kunden des analysierten Kreditinstituts eine besonders ausgeprägte Preissensibilität identifiziert (siehe Kap. 7.3.1 bis 7.3.3 und 7.4.2). Im Vergleich signifikanter Werteeinstellungen stuften Kunden die für sie günstigen Preisstellungen ‚wichtiger’ ein, als z.B. die kundenindividuelle Produktgestaltung. Die Übernahme der uneingeschränkten Preisführerschaft muß das Ziel der wettbewerbsorientierten Preisstrategie sein.

8.2.3 Distributionsstrategien Die sogenannte Multikanalhypothese mit dem Grundsatz, ein Preis je Produkt über alle drei Multikanalvarianten (Filial-, Telefon- und InternetBanking), konnte die eigene Studie vor allem hinsichtlich der Analyse zinsbasierter Geldanlagen und des Zahlungsverkehrs in ihrer empirischen Relevanz untermauern (siehe Kap. 7.3.2 und 7.3.3).

140

Siehe zusammenfassend auch Knüfermann/Kahl 2005: 24f.

118


Ein weiteres Fundament für die Relevanz der Strategie lieferte die ausschließliche Betrachtung zweier Kundenantworten (d.h. ohne Bezug zu Delta-Normen) in Abbildung 21: Während Kunden das Internet-Banking innerhalb des Multikanals durchschnittlich als „wichtig“ einstuften (BW = 2,35; N = 480; S = 1,13)141, erhoben sie zeitgleich einen geringeren („weniger wichtig“) Anspruch an eine Höherverzinsung von InternetAnlagekonten (BW = 1,47; N = 477; S = 1,15)142.

Abb. 21: Kundenantworten a zu ausgewählten Einzelfragen b mit Multikanalbezug

50 Kundenantwort (in Prozent)

Mittelwerte (M): 40,5

40

„Via Internet-/Telefon-Banking“ = „wichtig“ (M = 2,35); „Höherverzinsung Internet-Konten“ = „wenig wichtig“ (M = 1,47) 32,7

30

25,2 20,3

10

18,2

17,7

20

19,2

15,9

5,2

5,0

0 unwichtig

wenig wichtig

wichtig

Via Internet-/Telefon-Banking

sehr wichtig

unverzichtbar

Höherverzinsung Internet-Konten

a) Für „Via Internet-/Telefon-Banking“ gilt: N = 480; S = 1,13; für „Höherverzinsung Internet-Konten“ gilt: N = 477; S = 1,15. b) Frage „Via Internet-/Telefon-Banking“ = „Wie wichtig finden Sie die Bereitstellung von Zahlungsverkehrsleistungen über Internet-/Telefon-Banking?“ (siehe Kap. 10, Instrument 3, S. 2); Frage „Höherverzinsung Internet-Konten“ = „Wie wichtig finden Sie eine Höherverzinsung reiner Internet-Konten gegenüber herkömmlichen Konten?“ (siehe Kap. 10, Instrument 3, S. 3).

141

Die Frage an Kunden lautete: „Wie wichtig finden Sie die Bereitstellung von Zahlungsverkehrsleistungen über Internet-/Telefon-Banking?“ (siehe Kap. 10, Instrument 3, S. 2). 142 Die Frage an Kunden lautete: „Wie wichtig finden Sie eine Höherverzinsung reiner Internet-Konten gegenüber herkömmlichen Konten?“ (siehe Kap. 10, Instrument 3, S. 3).


119

Die untersuchte Kreditgenossenschaft sollte dieses integrierte Vertriebskonzept konsequent verfolgen, was zum Zeitpunkt der Befragung von Kunden und Mitarbeitern im Geschäftsfeld der Wertpapiergeschäfte noch nicht realisiert war. Allerdings war mit der Umsetzung einer Ergänzungsstrategie in Form des comfort-directbanking der Sparda-Bank Münster eG eine diesbezüglich wesentliche Voraussetzung geschaffen worden, nämlich einen Discount-Preis vom Multikanal loslösen zu können. Diese Multikanalergänzung zielt auf die Akquisition von Neukunden in den Multikanal und die Bindung abwanderungsgefährdeter Bestandskunden innerhalb der eigenen Bank.143 Auf diese Weise wird es möglich, ein direktbankähnliches Angebot separiert vom Multikanal bereitzustellen, ohne eine Direktbank als Konzerntochtergesellschaft gründen zu müssen. Der wesentliche Kundenvorteil dieser Strategie bzw. der Implementierung eines reinen Marketing-Tools liegt in der Umschlüsselungsoption der Kundenverbindung innerhalb der Bank. So bedarf es für einen Kundenwechsel aus dem Multikanal in das comfort-directbanking keiner Eröffnung neuer Kontoverbindungen. Dieser Aspekt stellt einen wichtigen Wettbewerbsvorteil gegenüber Direktbankangeboten dar. Angebotsseitig sprechen die geringen Investitionskosten im Vergleich zur Direktbankgründung für das Marketing-Tool. So bedarf es einer schlichten Duplikation vorhandener Banking-Systeme im Internet-Banking, die keinesfalls die vollständigen Betriebskosten verdoppelt. Vielmehr ist nur die technische Anbindung zu vervielfältigen. Im Back-Office forciert die Implementierung nur Grenzstückkosten, die sich gegen Null bewegen, wenn vorhandene Ressourcen bislang nicht vollständig ausgenutzt waren und die Neukundenbearbeitung mit abdecken können. Kosten entstehen also lediglich im Aufbau des Front-End-Systems als Teilbereich der Kommunikationspolitik des neuen Vertriebskanals. In Abbildung 22 wird die Homepage des comfort-directbanking gezeigt. Die Sparda-Bank Münster eG hat ihr comfort-directbanking im November 2003 mit zunächst zwei Produkten eingeführt, nämlich dem öffentlichkeitswirksamen hochverzinsten Tagesgeldkonto sowie einem Verrechnungskonto, das auch für den Zahlungsverkehr genutzt werden kann. Im Sommer 2004 wurde dann das Internet-Brokerage ergänzt, da es eine anlageorientierte Produkteinheit mit dem Tagesgeldkonto darstellt.

143

Vgl. Kahl/Knüfermann 2004: 26f.

120


Abb. 22: Homepage a des comfort-directbanking der Sparda-Bank Münster eG

a) Homepage der URL: „www.comfort-directbanking.de“ (Seitenabruf am 19. Februar 2005).

Ende 2004 wurde das comfort-directbanking des weiteren für E-Commerce geöffnet. Eine strategische Kooperation mit der buch.de internetstore ag bietet den Internet-Kunden die Möglichkeit, über das Portal comfort-directbanking.de Produkte des Internet-Buchhandels nachzufragen. Hiervon verspricht sich die Sparda-Bank Münster eG eine längere Verweildauer der Internet-Kunden auf den Portalseiten bzw. eine höhere Werbewirkungsintensität eigener Produktwerbungen im Portal.144 Kunden können die Kooperationsangebote (Stand: Anfang 2005) von jeder Einzelseite des comfort-directbanking aus erreichen. Dazu wurde jeweils rechts auf den Internet-Seiten ein Werbe-Banner positioniert, der zu unterschiedlichen Rubriken des Kooperationsangebots verlinkt (z.B. Ta144

Vgl. Kahl 2005: 25.


121

schenbücher), die in neuen Fenstern angezeigt werden. Um Bankkunden jedoch nicht zu schnell von der eigenen Homepage wegzuleiten, verlinken die Banner auf den Bankseiten „Homepage“ und „Login“ zunächst auf Unterseiten im comfort-directbanking. Diese beiden Unterseiten weisen nämlich mit einem Anteil von jeweils rund 25% an der Gesamtseitenzugriffszahl die höchsten Anteile im Gesamtauftritt (außerhalb der Banking-Anwendungen) auf.145 Dort werden monatlich aktualisiert jeweils vier Buchempfehlungen ausgesprochen, die sich nicht notwendigerweise mit Finanzthemen beschäftigen. Abbildung 23 zeigt diese Unterseite. Die Unterseite im comfort-directbanking zeigt oberhalb der Buchempfehlungen Platz für eigene Bankwerbung. Hier im Abbildungsbeispiel wurde für die Konzerngesellschaft Comfort Finance AG der Sparda-Bank Münster eG geworben. Der Banner verlinkt zunächst zu einer Unterseite im comfort-directbanking, auf welcher die Comfort Finance AG vorgestellt wird. Der Werbeplatz eignet sich letztlich auch für Produkte, die Kunden zu margenstarken Multikanalprodukten wie Baufinanzierungen etc. hinführen. Damit wäre letztlich das Ausgangsziel erreicht, daß Kunden, die mehrheitlich die Login-Seite in ihren Favoriten abspeichern (siehe oben den Zugriffsanteil von 25%), sich nach deren Aufruf nicht mehr sofort in der transaktionsorientierten Banking-Anwendung anmeldeten. Wenn Sie die Unterseite aus Interesse an den Buchempfehlungen anklickten, wäre die Verweildauer erhöht und die Werbewirksamkeit für die eigene Bankwerbung wie in Abbildung 23 für die Comfort Finance AG mittels einer Kooperation im E-Commerce erreicht. Dieser Erwartungshaltung entspricht auch die Aussage des Marktforschungsunternehmens TNS Infratest Holding GmbH & Co. KG, das im Ausbau von Bankportalen um E-Commerce eine Möglichkeit für Zusatzgeschäfte sieht: „Für viele Internet-Nutzer ist der Ausbau von Bankportalen verbunden mit dem Vertrieb bankfremder Produkte vorstellbar. Banken könnten zudem von ihrem hohen Ansehen als Trust-Center im zertifizierten und damit gesicherten Geschäftsverkehr profitieren.“146 Zum Zeitpunkt meiner Niederschrift des vorliegenden Buchs (Anfang 2005) kann ich jedoch noch keine endgültige Aussage über den marktseitigen Erfolg dieser konzeptionellen Idee machen.

145 146

Vgl. Sparda-Bank Münster eG 2005: 2-5. Plotheger 2004: 425.

122


Abb. 23: Kooperationsangebot a im comfort-directbanking der Sparda-Bank Münster eG mit exemplarisch ausgewählten Buchtiteln

a) Unterseite der URL: „www.comfort-directbanking.de/buchempfehlungen.html“ (Seitenabruf am 19. Februar 2005).

Die distributionspolitisch relevanten Analyseergebnisse verdeutlichten neben den Aspekten zum Multikanal bzw. Internet-Banking auch die geschäftspolitische Relevanz, Vermittlungsgeschäfte verstärkt aus dem eigenen Konzernverbund heraus an Bankkunden zu vermarkten. Erkennbar wurde in den Ergebnissen aus Kapitel 7.4.1, daß Kunden primär wegen der Bankprodukte ein Kreditinstitut aufsuchten und ihnen daher Vermittlungsgeschäfte insgesamt wenig wichtig erschienen. Diese Aussage läßt sich ebenfalls aus der Analyse ausschließlicher Kundenantworten herleiten, d.h. wiederum auch ohne Bezug zu Delta-Normen. Dazu verdeutlicht Abbildung 24 die für repräsentativ antwortende Bankkunden jeweils durchschnittliche Wichtigkeit, daß Kundenberater die persönlichen Kundenbedürfnisse bei zinsbasierten Geldanlagegeschäften und Wertpapierge-


123

schäften kennen sollen. Anders ausgedrückt suchten nur 7,5% bzw. 7,6% der Bankbestandskunden mit aktivem Girokonto das untersuchte Kreditinstitut für beratungsintensive Geschäfte auf. Diese kleine Teilkundengruppe der Bank ist aber wiederum prädestiniert für eine ganzheitliche Vermögensberatung im Retail-Banking. Allerdings repräsentiert sie keine rentable Kundenmehrheit, derer sich die Unternehmenspositionierung der Bank angleichen sollte. Daher hatte die untersuchte Sparda-Bank Münster eG mit ihrer Konzerngesellschaft Comfort Finance AG eine weitere Ergänzungsstrategie bereits weit im Vorfeld zum Datenerhebungszeitpunkt (Sommer 2004) angestoßen und die Comfort Finance AG als Vermögensberatungsgesellschaft der Sparda-Bank Münster eG im März 2001 gegründet.

Abb. 24: Kundenantworten a zu ausgewählten Einzelfragen b mit Individualbetreuungsbezug

Kundenantwort (in Prozent)

40

35,2 32,7 30,2 28,1

30

19,5

20

27,1

Mittelwerte (M): „Geldanlagebedürfnisse“ = „wichtig“ (M = 2,18); „Wertpapierinvestitionsziele“ = „wichtig“ (M = 2,00)

10

7,6

7,1

7,5

5,0

0 unwichtig

wenig wichtig

... Geldanlagebedürfnisse kennen?

wichtig

sehr wichtig

unverzichtbar

... Wertpapierinvestitionsziele kennen?

a) Für „Geldanlagebedürfnisse“ gilt: N = 477; S = 1,00; für „Wertpapierinvestitionsziele“ gilt: N = 480; S = 1,07. b) Frage „Geldanlagebedürfnisse“ = „Wie wichtig finden Sie, dass Bankmitarbeiter Ihre persönlichen Geldanlagebedürfnisse kennen?“ (siehe Kap. 10, Instrument 3, S. 3); Frage „Wertpapierinvestitionsziele“ = „Wie wichtig finden Sie, dass Bankmitarbeiter Ihre persönlichen Wertpapierinvestitionsziele kennen?“ (siehe Kap. 10, Instrument 3, S. 3).

124


Mit der Markteinführung der Comfort Finance AG reagierte die SpardaBank Münster eG bereits im Vorfeld eines sich entwickelnden Marktverständnisses, das im Jahr 2004 in der Wirtschaftspresse wie folgt formuliert wurde: „Der Wandel der klassischen Bank Richtung Vertrieb ist [...] ein Drahtseilakt. Die Berater dürfen nicht zu aggressiv vorgehen, um nicht ihren Vertrauensbonus zu verlieren, den die Banken immer noch gegenüber den Strukturvertrieben haben [...].“147 Die Sparda-Bank Münster eG hatte mit ihrer Konzernlösung für das Vermögensberatungsgeschäft im Finanzvertrieb eine Ergänzungsstrategie zur ‚Veredelung’ des Bestandskundenstamms der Bank realisiert, wie sie es gleichfalls mit comfortdirectbanking als direktbankähnlichen Vertriebsweg vollzogen hat. Besonders affin für Vermittlungsgeschäfte sind innerhalb des Kundenstamms der untersuchten Kreditgenossenschaft nur 5% der Bestandskunden mir aktivem Girokonto; so verdeutlicht es Abbildung 25, die erneut nicht auf Delta-Normen abstellt, sondern lediglich über Ergebnisse der ausschließlichen Kundenanalyse berichtet. Ein Angebot über Bankgeschäfte hinaus bewerteten Kunden der untersuchten Kreditgenossenschaft gerade knapp als wichtig mit einem Bewertungswert in Höhe von BW = 1,81 (N = 479; S = 1,00). Diese 5% der Bestandskunden der Sparda-Bank Münster eG sind somit fokussierte Zielkundengruppe der Comfort Finance AG und stehen für sie letztlich in einer Art Direktzugriff. Darüber hinaus verdeutlicht Abbildung 25, daß Bestandskunden der Sparda-Bank Münster eG zu 1,3% Kooperationsgeschäfte „unverzichtbar“ über Konzerngesellschaften abwickeln können wollten. Diese spezifische Zielkundengruppe wäre dann mit nur geringen Werbeaktivitäten zu erreichen und läßt sich für die ersten Geschäftsjahre als Kernzielgruppe der Banktochter charakterisieren. Kontinuierlich muß die Comfort Finance AG darüber hinaus dann die Zielkundengruppe innerhalb des Bankbestandsgeschäfts ausbauen und zusätzlich außerhalb des Konzernverbunds generieren.

147

Kort 2004b: 23.


125

Abb. 25: Kundenantworten a zu ausgewählten Einzelfragen b mit Bezug zu Nicht-Bankgeschäften

39,3

40

34,5 33,8

Kundenantwort (in Prozent)

34,0

Mittelwerte (M):

30

„... zusätzliche Produkte ...“ = „wichtig“ (M = 1,81); „... über eigene Tochtergesellschaften“ = „wenig wichtig“ (M = 1,40)

19,2

20 16,4

10

9,2 7,3 5,0 1,3

0 unwichtig

wenig wichtig

wichtig

sehr wichtig

unverzichtbar

Wie wichtig finden Sie das Angebot zusätzlicher Produkt wie Versicherungen, Bausparverträge etc. über Kooperationspartner? Wie wichtig finden Sie das Anbieten von Kooperationsgeschäften eines Kreditinstituts ausschließlich über eigene Tochtergesellschaften?

a) Für „... zusätzliche Produkte ...“ gilt: N = 479; S = 1,00; für „... über eigene Tochtergesellschaften ...“ gilt: N = 476; S = 0,91. b) Siehe Kap. 10, Instrument 3, S. 5.

Die gewählte Konzernlösung ermöglicht der Sparda-Bank Münster eG, ihre Privatkunden zum einen im Bankgeschäft durch (1) das Mutterhaus selbst und mittels einzelhandelsorientiertem In-Store-Banking über eine weitere Tochter, (2) die C.I.C.S. AG, sowie zum anderen durch die Vermögensberatung der (3) Comfort Finance AG vollständig zu betreuen. Innerhalb des Konzerns steigert die Comfort Finance AG damit ähnlich dem comfort-directbanking einerseits die Cross-Selling-Quote im Bestandskundengeschäft und bindet andererseits abwanderungsgefährdete Kunden weiter an den Konzern.

126


Wesentliche Leistungsangebote der Comfort Finance AG als Vertriebsgesellschaft für Finanzdienstleistungen sind sodann:148 x Absicherung: Qualitätscheck des Leistungsangebots verschiedener Versicherungen; Vergleich von Tarifen und Beiträgen; Zusammenstellung eines maßgeschneiderten Versicherungspaketes, z.B. aus Berufsunfähigkeitsversicherung, Haftpflichtversicherung, Krankenversicherung, Lebensversicherung und/oder Unfallversicherung. x Geldanlage: Strategische und zielorientierte Finanzplanung, von der Liquiditätsreserve über kurz-, mittel- und langfristige Anlageformen bis hin zum Vermögensmanagement; intelligente Steuerung der Liquiditätsströme; Empfehlung der jeweils rendite-optimalen Anlagebausteine unter Berücksichtigung von Risikobereitschaft, Zeithorizont, Inflation sowie steuerlichen und gesetzlichen Bestimmungen. x Finanzierung: Konzeptentwicklung zum Eigenkapitalaufbau; Immobilienfinanzierung; Begleitung von Existenzgründung und betrieblicher Finanzierung. x Altersvorsorge:149 Unter der Voraussetzung des individuell gewünschten Lebensstandards (im Alter) und der Einbeziehung privater Rücklagen, staatlicher Förderung und Möglichkeiten der betrieblichen Altersvorsorge werden Modelle zur Sicherung der Altersversorgung entwickelt und realisiert. Dieses Leistungsspektrum der Comfort Finance AG ermöglicht der Sparda-Bank Münster eG, eine umfassende Kundenbetreuung auf Konzernebene. Gleichfalls gibt sie der Bank Raum zur klaren Fokussierung auf die eigene standardisierte Bankproduktpalette mit der Anforderung, möglichst die Preisführerschaft im Wettbewerbsmarkt zu übernehmen. Zur Effizienzverbesserung verhilft der Kreditgenossenschaft auf Konzernebene die 100%ige Tochtergesellschaft C.I.C.S. AG, die als Vertriebsgesellschaft für Bankdienstleistungen die originären Bankprodukte im stationären Geschäft vertreibt.150 Damit verfolgt die Sparda-Bank Münster eG ein in weiten Teilen ergänztes Multikanalkonzept und stärkt darin das InternetBanking als wesentliches Zukunftstandbein des betriebskostenoptimierten 148

Vgl. Weimar 2004b: 38 sowie den Internet-Auftritt unter, URL: „www.comfort-finance-ag.de“. 149 Siehe hierzu auch Weimar 2004a: 22. 150 Siehe zur Strategie der C.I.C.S. AG den Beitrag von Knüfermann/Schwering 2003 sowie den Internet-Auftritt unter, URL: „www.cics-ag.de“.


127

Vertriebswegemixes neben dem in die C.I.C.S. AG ausgelagerten stationären Vertrieb. Gemeinsam bilden sie die Grundlage zur Umsetzung der Preisführerschaftsstrategie.

8.3 Kommunikationsstrategien ethisch geführter Kundenbeziehungen Das Management von Kundenbeziehungen im standardisierten Mengengeschäft wird definitionsgemäß nicht kundenindividuell gestaltet. Die eigenen empirischen Analyseergebnisse konnten belegen, daß Bestandskunden des untersuchten Kreditinstituts eine individuelle Kundenansprache auch nur wenig wertschätzten. Wichtiger war ihnen eine für sie günstige Preissetzung für Bankleistungen (siehe Kap. 8.2). Demnach bedingen sich beide Aspekte: Einerseits wird Individualität weniger gewünscht und andererseits ist sie kaum möglich zu realisieren, wenn Betriebskosten zwecks Umsetzung einer Preisführerschaft zu minimieren sind. Gleichfalls konnte die eigene Studie untermauern, daß die untersuchte Kreditgenossenschaft ausgeprägte Erfolgspotentiale in Geschäftsbeziehungen mit einer bankbetriebswirtschaftlich lukrativen Kundenklientel besitzt. So wurden strategische Erfolgspotentiale bei Kunden mit erstens (über-) durchschnittlichem Nettoeinkommen und zweitens mittlerem bis höherem Alter identifiziert (siehe Kap. 6.4). Beide Merkmalsausprägungen der Kundensegmentierung lassen auf bereits aufgebaute Vermögensvolumina schließen. Insofern verfügte die untersuchte Bank durchaus über einen Zugang zu dieser erfolgsversprechenden Kundenklientel. Für die analysierte Sparda-Bank Münster eG besteht das strategische Problem der ethisch geführten Kundenbeziehungen also nicht in der Kundensegmentauswahl. Vielmehr läßt sich im Segment mittlerer bis älterer und einkommensstärkerer Kunden die Kampagnenintensität auf Grund der identifizierten hohen Kundenbindung ertragsorientiert steigern. Offen bleibt die Frage, ob das exemplarisch herangezogene Kreditinstitut mit dieser speziellen Kundenklientel effektiv kommuniziert, vor allem bei Kampagnendurchführungen. Zumal gerade Sparda-Banken erst im letzten Quartal des 20. Jahrhunderts ihre Angebote auch für Kunden au-

128


ßerhalb des ursprünglich geschlossenen Eisenbahnersegments öffneten.151 Als Antwort lieferte die eigene Studie außerhalb der gesamttugendhaften Produktgattungsanalysen wesentliche Gestaltungsansätze auf Basis ergänzender Fragen zur Tugend des Maßhaltens. An Hand der zwei Kommunikationsaspekte Werbekanäle und Öffentlichkeitsarbeit gilt es, im weiteren die Ergebnisse zusammenzufassen: x Werbekanäle: Als zentrale Handlungsempfehlung zur Realisierung strategischer Erfolgspotentiale der untersuchten Kreditgenossenschaft konnte die eigene Untersuchung die Intensivierung zentraler MailingKampagnen identifizieren (siehe Kap. 7.5.2). Allerdings muß das Management des Kreditinstituts in jedem Fall Geschäftsabschlußoptionen in die Mailings einbauen, um die anonyme, also nicht personengebundene Kundenansprache abschlußorientiert zu kompensieren. Die Nutzung von Mailings via E-Mail wäre dann abgeleitet eine kostengünstige Alternative, um auch das Segment jüngerer und einkommensschwächerer Kunden gemäß des Förderauftrags der untersuchten Kreditgenossenschaft aktiv und effizient anzusprechen. x Öffentlichkeitsarbeit: Die eigene Studie identifizierte für die analysierte Kreditgenossenschaft keine strategischen Erfolgspotentiale für ausgeprägte Investitionen in Filialausstattungen sowie den aktiven Aufbau einer positiven gesellschaftlichen Außenwirkung des Instituts (siehe Kap. 7.5.3). Für den erstgenannten Aspekt spielte vielleicht wieder die ausgeprägte Preissensibilität der antwortenden Bankkunden eine zentrale Rolle, wenn vorausgesetzt wird, daß Kunden einen Zusammenhang zwischen betrieblichen Kosten und Preisstellungen sehen. Der zweitgenannte Aspekt impliziert Handlungsbedarfe. Schließlich ist die generelle Werbewirksamkeit für Unternehmen anzunehmen. Wenn das untersuchte Kreditinstitut zu dieser Aktivität aber keine strategischen Erfolgspotentiale ausweisen konnte, muß das Management der Bank erkennen, daß die Werteeinstellungen der Mitarbeiter hier eine Erfolgsbarriere darstellen. Ob und wie Werteeinstellungen der Mitarbeiter in Richtung jener der Kunden durch die Unternehmensführung zu verändern sind, diskutiere ich in Kapitel 8.4 dieses Buchs. Zusammenfassend empfiehlt sich für das exemplarisch untersuchte Kreditinstitut im Sinn des estma-konzepts die Umsetzung zentraler MailingKampagnen hinsichtlich der vordefinierten Zielkundengruppe mit den Merkmalen (über-)durchschnittlichen Nettoeinkommens sowie mittleren 151

Vgl. o.V. 2005, URL: „www.unternehmensgeschichte.de/…”.


129

bis höheren Alters. Während sich hierzu insbesondere Briefpostaktionen eignen, sollte das Segment jüngerer und einkommensschwächerer Kunden via E-Mail mit separierten Kampagnen angesprochen werden, um in diesen Geschäftsverbindungen zukünftig ebenfalls Erfolgspotentiale aufzubauen. Zur Realisierung solcher Kampagnenkonzepte bedarf es eines Rückgriffs auf statistisch leistungsfähige Data-Warehouse-Systeme zur Ausgestaltung eines effizienten Data-Based-Marketing.

8.4 Personalstrategien im Ethikkontext

8.4.1 Einordnung der Personalstrategien in das estma-konzept Personalstrategien im estma-konzept unterscheiden sich von anderen Ansätzen der Unternehmensethik,152 indem sie in der eigenen Arbeit nicht allein auf normative Appelle abstellen. Ein „Du solltest ...!“ stand bislang und steht weiterhin keinesfalls im Vordergrund der ethikbasierten Arbeit. Vielmehr sind die Ergebnisse der eigenen empirischen Analyse stets Grundlage der Strategieableitungen. Zur Formulierung von Personalstrategien geben sie aber weniger Strategieinhalte vor, skizzieren also nicht, wo strategische Erfolgspotentiale zu realisieren seien. Statt dessen gilt es, im weiteren zu hinterfragen, wie die bereits aufgezeigten Potentiale ausgeschöpft werden können. Gleichfalls ist zu hinterfragen, an welchen Stellen das Management eines Kreditinstituts personalbezogene Optionen besitzt, Handlungsbedarfe zur Korrektur ethisch fehlgesteuerter (also gesellschaftlich wertedifferenzierter) Institutsaktivitäten und Entwicklungen zu befriedigen. Diese Notwendigkeit erkennt auch Kreikebaum (1996), wenn es heißt: „Zu beobachtende Verschiebungen, z. B. im Wertegefüge der Gesellschaft (Wertewandel), führen immer wieder zu Konflikten mit älteren, teilweise verkrusteten Führungs- und Organisationsstrukturen in Unternehmen. Sie bedingen gleichzeitig eine Überarbeitung der bestehenden Führungsgrundsätze.“153 152 153

Siehe z.B. die Arbeiten von Barthold 2004 und Karcher/Pfingst 2004. Kreikebaum 1996: 249.

130


Natürlich sind die explizit ab Kapitel 7 hergeleiteten Handlungsempfehlungen primär für das exemplarisch analysierte Kreditinstitut von praktischer Relevanz und nicht vollständig auf andere Institute zu übertragen. Doch die Grundstruktur des estma-konzepts gilt für das gesamte RetailBanking (siehe Kap. 6.3). Letztlich bietet es sich für die übrigen Wettbewerbsinstitute an, selbst eine empirische Erhebung durchzuführen, um die konkreten Handlungsempfehlungen an ihre Häuser anzupassen. Sie wären dann auch in der Lage, neben Empirieergänzungen, wie hier zur externen Unternehmenskommunikation, z.B. explizit die Personalpolitik einzubinden, um dadurch direkte Inputs zur Ableitung von Strategieinhalten zu generieren. Trotzdem sollen die speziellen Analyseergebnisse der eigenen empirischen Erhebung herangezogen und der grundsätzliche Gedankenprozeß fortführend dargestellt werden. Ethikbasierte Personalstrategien differenzieren sich von Ethikkodizes oder ähnlichen normativen Ansätzen dadurch, daß sie sich eben nicht ausschließlich mit der Frage des Ethischen beschäftigen. Vielmehr sollen auf Basis abgeleiteter Personalstrategien, Erfolgspotentiale mittels längerfristig ausgerichteter Personalarbeit aufgebaut werden. Sie wären dann im Sinn des estma-konzepts grundsätzlich ethikbasiert formuliert. Wenig sinnvoll bzw. zielgerichtet ist es dagegen, vor existenten Grundsätzen der Personalaktivitäten eines Kreditinstituts lediglich das Wort ‚ethisch’ zu setzen oder Mitarbeiter bei Einstellungsgesprächen schlicht auf Wertekataloge bzw. Ethikkodizes hinzuweisen, wie es Wagner (1999) letztlich ausreicht, um ein ethikbasiertes Management des Personals zu institutionalisieren.154 Nach wie vor zielt das estma-konzept also darauf ab, bereits in die grundsätzliche Strategieableitung gesellschaftliche Werteeinstellungen einfließen zu lassen. Sie implizieren dann ein ertragsorientiertes Unternehmen, das parallel ausschließlich ‚gutes’ Institutshandeln forciert. Schließlich besagt das estma-konzept, daß dort die größten strategischen Erfolgspotentiale existieren, wo Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern übereinstimmen (siehe Kap. 7.1). Damit muß das Management keinesfalls erst normative Leitlinien formulieren und/oder Mitarbeiter überzeugen, tugendhafte Grundsätze zu verfolgen, da sie es indirekt immer machen werden. Mehr noch, Mitarbeiter müssen auch nicht in der Verfolgung von Wertegrundsätzen überwacht werden (was ohnehin kaum möglich sein dürfte). 154

Vgl. Wagner 1999: 363.


131

Schließlich integriert das estma-konzept ökonomisches Streben und wertebasiertes Handeln. Umgekehrt heißt es im estma-konzept aber nicht, nur über betriebswirtschaftliche Kennzahlen das Management des Personalbereichs zu realisieren und den ethikbasierten Steuerungsansatz zu verschweigen. Es stellt sich die Frage, wie Mitarbeiter überhaupt von Unternehmensgrundsätzen zu überzeugen sind, seien sie rein ethischer oder ökonomischer Natur. Mit anderen Worten sind Lösungen für folgende Aspekte zu suchen: x Wie führt das Management Mitarbeiter, die ihre persönlichen Stärken gar nicht in jenen Bereichen vorfinden, in welchen das Kreditinstitut jedoch strategische Erfolgspotentiale besitzt? x Woran erkennt das Management, ob es sich bei derartigen Mitarbeitern um solche mit kurzfristig ausgleichbaren Wissens- und Verhaltensdiskrepanzen oder mit unüberbrückbaren Differenzen zu ökonomischen und ethischen Bankgrundsätzen handelt? x Wie kann das Management eines Kreditinstituts das wertedifferenzierte Personal führen, ohne sich von ihnen trennen zu müssen? Bei ökonomischen Differenzen (z.B. hinsichtlich der Produktivität oder der Umsatzgenerierung) werden Arbeitsverhältnisse in der Regel auch nicht sofort beendet. Vielmehr sucht das Management dann Gespräche mit Mitarbeitern, um Lösungen zu gestalten. x Auf welche Weise ist also das Ethikbasierte Strategische Management den Mitarbeitern zu kommunizieren, ohne ausschließlich auf Wertegrundsätze bzw. Ertragsgrundsätze abzustellen? Die genannten Fragen können zwar im Rahmen dieses Buchs nicht abschließend beantwortet werden, weil die eigene empirische Studie keine Institutsgruppe oder andere Durchschnittsdaten analysierte. Vielmehr wurde ein einzelnes Kreditinstitut exemplarisch zur Analyse herangezogen. Dazu sind einige wesentliche Antworten aus wettbewerbspolitischen Gründen nicht publizierbar. Dennoch soll das vorliegende Buch ein Gedankengerüst skizzieren, auf welche Weise Antworten institutsindividuell zu den angeführten Fragen zu finden sind. Dazu ist in Kapitel 8.4.2 im ersten Schritt auf den einzelnen Menschen als Individuum näher einzugehen, speziell auf dessen Herleitung und Begründung persönlicher Werteeinstellungen. Es wird also hinterfragt, wie

132


sich Werteeinstellungen überhaupt entwickeln und festigen. Ergänzend wird im zweiten Schritt der Weg beschrieben, wie sich diese individuellen Werteeinstellungen zu Gesamteinstellungen einer Organisation bzw. Gesellschaft verbinden. Dabei wird unterstellt, daß individuell-persönliche Einstellungen von Individuen keinesfalls mit den Gesamtwerten übereinstimmen müssen. Der abschließende dritte Schritt skizziert in Kapitel 8.4.3 einen Lösungsgedanken für das Management und fußt auf der Grundlage zuvor skizzierter ineinander verzahnter individueller und organisatorischer bzw. gesellschaftlicher Werteeinstellungen. Es wird eine Handlungsorientierung vorgeschlagen, die das Management in die Lage versetzen soll, die strategische Unternehmenspositionierung effektiv an Mitarbeiter zu kommunizieren. Schließlich soll auf diesem Weg dann ökonomischen und ethischen Ansprüchen aller Individuen und Organisationen bzw. der Gesellschaft gerecht werden.

8.4.2 Entwicklungen von Werteeinstellungen bei Individuen Die Frage, wie sich Werteeinstellungen bei Menschen überhaupt entwikkeln, spielt eine besondere Rolle bei der Aufgabe, ethikbasierte Personalstrategien zu formulieren. Sie stellt sich parallel zur konzeptkonformen Angebotsauswahl und Angebotsgestaltung sowie des entsprechenden Management von Kundenbeziehungen. Schließlich muß das Management einer Bank in der Lage sein, (1) die Geschäftsaktivitäten auf diejenigen Bereiche zu lenken, in denen strategische Erfolgspotentiale identifiziert wurden, oder (2) die Werteeinstellungen von Mitarbeitern in Richtung jener der Kunden zu verändern. Geschäftsbeziehungen besitzen ihre strategischen Erfolgspotentiale unabhängig davon, ob sie von intensiven Ethikansprüchen geprägt sind oder eben nicht. Wesentlich ist nur, daß die Einstellungen von Kunden und Mitarbeitern zu Werten hinsichtlich des Bankenmarkts möglichst übereinstimmen. Die Strategiekommunikation zu Themen mit geringen Anforderungen an das tugendhafte Handeln sind vermutlich grundsätzlich weniger populär bzw. öffentlichkeitswirksam, wie jene mit hohen gesellschaftlichen Anforderungen. Die Kommunikation des Management über die strategische Institutsausrichtung dürfte bei niedrigen Wichtigkeitsintensitäten


133

dann aufwendiger sein, allerdings bei hohen Anforderungen wiederum komplexer. An dieser Stelle möchte ich deshalb nochmals zusammenfassen, was die Begrifflichkeit Werteeinstellungen genau meint: Sicher, sie sind Einstellungen von Kunden und Mitarbeitern gegenüber gesellschaftlichen Werten. Doch „[w]ährend Werte das umfassende, situationsübergreifende Konzept darstellen und lediglich als genereller Wegweiser von Verhalten angesehen werden können, sind Einstellungen ganz konkret auf bestimmte Objekte, Personen oder Situationen gerichtet.“155 Entsprechend wurden in der eigenen Befragung von Kunden und Mitarbeitern Einstellungen zu bestimmten Werten abgefragt. In Kapitel 5.1 sprach ich auch vom Ethos eines Menschen, worin sich die intrapersonelle Manifestierung der Werteeinstellungen widerspiegelt. Erst jene Ausprägungen, d.h. konkrete Wichtigkeitsgrade der Einstellungen zu Werten, sind Aspekte, die zueinander in Abgleich gestellt wurden, um Delta-Normen zu berechnen (siehe Kap. 5). Es sind im estmakonzept also nicht Werte allein, wovon Handlungsempfehlungen abzuleiten sind. Vielmehr sind es vollständige Werteeinstellungen. Daher wurden innerhalb der Detailanalysen von Kapitel 7 zunächst Delta-Normen an sich und in einem zweiten Schritt die absoluten Wichtigkeitsausprägungen betrachtet. Wie kommen schlußendlich Individuen, d.h. einzelne Menschen zu (individuellen) Werteeinstellungen? Die Frage läßt sich mit einem Rückgriff auf die Definition von Ethik beantworten (siehe Kap. 4.2): Werte (oder Normen) sind kultureller Natur, dienen der menschlichen Orientierung innerhalb der Gesellschaft auf Grund der möglichen geistigen Freiheit der Menschen; Werte von Individuen sind letztlich (durch die Gesellschaft) anerzogen.156 Menschen sind deshalb in der Lage, innerhalb des (vordefinierten) gesellschaftlichen Wertesystems ihre konkreten Einstellungen gegenüber diesen generativ-evolutionären Werten selbst zu definieren, also ihre diesbezüglich eigenen Wichtigkeitsgrade zu fixieren. Während sich das (gesellschaftliche) Grundwertebewußtsein der (einzelnen) Menschen nur langsam über Generationen entwickelt (siehe Kap. 3), können sich Einstellungen einzelner Personen gegenüber bestimmten

155 156

Staehle 1991: 157. Vgl. Höffe 2002: 17 sowie Staehle 1991: 153.

134


Werten durchaus innerhalb eines Menschenlebens verändern.157 Diese Änderungen bedürfen jedoch erneut gewisser Auslöseaspekte, weshalb letztlich auch Einstellungen einem dynamischen Erziehungsprozeß durch andere Menschen wie Freunde, Kollegen usw. oder Medien, Wirtschaftsentwicklungen etc. unterworfen sind. Hierbei sind gemäß eigener Plausibilitätsüberlegungen zwei Bewußtseinsebenen zu unterscheiden: Werteeinstellungen von Einzelpersonen ändern sich entweder in ihrem (1) Bewußtsein oder in ihrem (2) Un-(ter-)bewußtsein. Dazu ändern sie sich jeweils auf Grund vollständig bewußter oder unbewußter Hintergründe. Demnach ergeben sich vier intrapersonelle Werteeinstellungsfelder. Zur Ableitung ethikbasierter Personalstrategien soll der intrapersonelle Veränderungsprozeß von Werteeinstellungen hinsichtlich des vollständigen Bewußtseins und des vollständigen Unbewußtseins genauer hinterfragt werden. Für die eigene Studie wurden Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern abgefragt. Beide Gruppen antworteten also je Frage in ihrem vollen Bewußtsein. Dabei waren Antworten entweder jeweils subjektive Wirklichkeiten oder Lüge. In jedem Fall ist zu unterstellen, daß Antworten im jeweils vollen Bewußtsein vollzogen wurden, weil Stifte zur Hand genommen und Antwortvorlagen angekreuzt wurden. Die empirische Erhebung im Führungskräftekreis der untersuchten Kreditgenossenschaft konnte vier Extremantworten identifizieren, die (so ist zu unterstellen) letztlich mit Bewußtsein realisiert wurden: Die Antworten mit den beiden höchsten, ‚unverzichtbaren‘ Bedeutungsanforderungen fanden sich innerhalb des Zahlungsverkehrs wieder. Dort wurden die durchschnittlichen Bedeutungen (1) zur Bereitstellung dieser Leistungen über Internet-/Telefon-Banking mit einem Bewertungswert in Höhe von BW = 3,48 (N = 27; S = 0,58) sowie (2) zum Lohn- und Gehaltskonto im alltäglichen Gesellschafts- und Wirtschaftleben mit einem Wert von BW = 3,78 (N = 27; S = 0,51) beantwortet. Die geringsten Anforderungen ergaben sich (1) zur Einkommenssteuerpflicht für Wertpapiergeschäfte bei unter einjähriger Haltefrist mit einem Bewertungswert in Höhe von BW = 1,26 (N = 27; S = 0,90) sowie (2) zum Angebot von Vermittlungsgeschäften ausschließlich über eigene Tochtergesellschaften mit einem Wert von BW = 1,50 (N = 27; S = 0,86). Mitarbeiter hegten demnach besondere (absolute) Anforderungen an die Bereitstellung elektronisch verfügbarer Girokonten. Dagegen waren ihnen die von ihrem Kerngeschäft entfernteren Themen besonders ‚wenig wichtig’. Hier lassen sich der politische Besteuerungsaspekt von Kursgewinnen bei Wertpapiergeschäften 157

Vgl. Bea/Haas 2001: 466-468.


135

sowie die explizite Abwicklung von Vermittlungsgeschäften über eine Konzernstruktur anführen. Mit anderen Worten stuften sie diejenigen Aspekte als wichtiger ein, die ihnen wohl persönlich näher erschienen. Modelle menschlichen Un-(ter-)bewußtseins gehen vor allem auf die Lehre von Sigmund Freud (er lebte von 1856 bis 1939)158 zurück. Sie wurde wiederum durch die Philosophie von Arthur Schopenhauer (er lebte von 1788 bis 1860) beeinflußt, der die Welt als einen Willen und eine Vorstellung der sie jeweils individuell anschauenden Subjekte identifizierte.159 Demnach ist die menschliche Erkenntnis nicht wahr, sondern Projektion unseres Seins. Die Ergebnisse der beiden Gelehrten sind letztlich u.a. Grundlage für zeitgenössische Denkmodelle und psychologische Studien. Sie suchen häufig im Unbewußten der Menschen die Gründe für ihre psychischen Ängste etc. Wapnick (1996) sieht im Unbewußten der Menschen eine Schuld abgestellt, nämlich das Gefühl, sich von Gott getrennt zu haben. Dabei bezieht er sich gar nicht auf das klassisch-etablierte Christentum, sondern auf ein integriert psychologisch-theologisch-philosphisches Denkmodell:

Wapnick (1996) zur Schuld und dem Unterbewußtsein „Schuld ist immer an konkrete Ereignisse aus unserer Vergangenheit geknüpft. Aber diese bewußten Erfahrungen von Schuld gleichen nur der Spitze eines Eisbergs. Bei einem Eisberg liegt eine riesige Masse unter der Meeresoberfläche. Sie repräsentiert hier, was Schuld ist. Schuld ist die Summe aller negativen Gefühle und Überzeugungen, die wir uns selbst gegenüber hegen, und aller negativen Erfahrungen, die wir mit uns selbst gemacht haben. Schuld kann sich also in Form von Selbsthaß oder Selbstablehnung äußern, in Gefühlen, daß es uns innerlich an etwas mangelt, daß etwas fehlt oder unvollständig ist. Der größte Teil dieser Schuld liegt im Unbewußtsein. Deswegen ist das Bild des Eisbergs so hilfreich.“160

158

Vgl. Brockhaus 2004, Suchwort: „Freud“. Vgl. Brockhaus 2004, Suchwort: „Schopenhauer“. 160 Wapnick 1996: 44. 159

136


Diese unbewußten Seinsaspekte sind durch das Management eines Kreditinstituts zu akzeptieren, letztlich zu verstehen; sie sind jedoch nicht zu ‚heilen’. Probleme eines Menschen sind und bleiben Probleme jener Person selbst, unabhängig dessen Arbeitsvertrags. Doch zur Ableitung von Personalstrategien ist festzuhalten, daß menschliche Reaktionen nicht nur auf bewußten Aktionen beruhen, sondern auch auf unbewußten, im Unterbewußtsein verwurzelten Seinszuständen. Einstellungen von Mitarbeitern vordefinierten Werten gegenüber entwickeln sich demnach durch beide Bewußtseinsebenen hindurch. Um personalstrategisch effektiv zu handeln, sollte sich das Management bewußt sein, daß jede Person ein Gerüst des jeweils eigenen Seins samt Ängsten etc. darstellt. Dennoch ist es wahrlich nicht Vorstandsaufgabe, zu therapieren. Zur Identifikation unbewußter Werteeinstellungen von Mitarbeitern setzte die eigene Untersuchung alle Mitarbeiterantworten zu Wertefragen zueinander in Bezug. Signifikante Zusammenhänge lassen sich dann zu unbewußten Einstellungen zählen. Denn es ist davon auszugehen, daß die Befragten ihre Antworten nicht in Relation zueinander formulierten. Es mag thematische Zusammenhänge und bewußte Relationen gegeben haben, aber wohl kaum über alle fünfunddreißig inhaltlichen Fragen hinweg. Wie oben bereits beschrieben, haben Mitarbeiter innerhalb aller inhaltlichen Fragen nur zwei Anforderungen als ‚unverzichtbar‘ eingestuft, nämlich die Bereitstellung von Girokonten generell sowie speziell via Internet-/Telefon-Banking. Für beide Einstufungen konnten wiederum jeweils nur eine signifikante Korrelation mit einer weiteren Einstufung identifiziert werden: Die Bedeutungseinstufung ... x ... der Bereitstellung von Zahlungsverkehrsleistungen über Internet-/Telefon-Banking korreliert signifikant mit der Wichtigkeit taggleicher Ausführung von Überweisungen. Rechnerisch ergab sich ein Korrelationskoeffizient in Höhe von r = +0,44 (p < 0,05; N = 27). x ... des Lohn- und Gehaltskontos im alltäglichen Gesellschafts- und Wirtschaftleben korreliert mit jener des Angebots zusätzlicher (also Vermittlungs-)Produkte wie Versicherungen, Bausparverträgen etc. über Kooperationspartner. Hier ließ sich ein Korrelationskoeffizient in Höhe von r = +0,41 (p < 0,05; N = 27) berechnen. Der erste Zusammenhang zwischen Internet-/Telefon-Banking und taggleicher Überweisungsausführung spielt sich vollständig innerhalb des Zahlungsverkehrs ab. In der Tat ist hier durchaus von einer bewußten Re-


137

lation auszugehen. Schließlich folgen beide Fragen im Fragebogen direkt hintereinander (siehe Kap. 10, Instrumente 3 und 4, jeweils S. 2) und stellen gemeinsam auf Überweisungsleistungen innerhalb des Zahlungsverkehrs ab. Anders stellt sich der zweite Zusammenhang dar, der zwischen Girokonto und Vermittlungsgeschäften identifiziert werden konnte. Mitarbeitern, denen generell Girokontoangebote als unverzichtbar erschienen, stuften parallel auch den Ausbau des Bankleistungsspektrums via Kooperationspartner als tendenziell wichtiger ein. Insofern legen diese Personen großen Wert auf eine breitverfügbare Angebotsbereitstellung, die nicht automatisch im Zusammenhang mit betriebswirtschaftlichen Überlegungen steht. Dieser Aspekt gewinnt vor allem an Bedeutung, wenn vergegenwärtigt wird, daß Mitarbeiter den Angeboten von Vermittlungsgeschäften ausschließlich über konzerneigene Tochtergesellschaften die geringste absolute Bedeutung zusprachen (BW = 1,50). Allerdings ist hier festzustellen, daß es die jüngeren Führungskräfte waren, die dem Konzernmodell geringere Bedeutung beimaßen. So konnte zwischen der Bedeutungseinstufung für Angebote über Konzerngesellschaften und ... x ... dem Alter der Befragten ein signifikanter Korrelationskoeffizient in Höhe von r = +0,46 (p < 0,05; N = 27) sowie x ... den Mitgliedschaftsjahren sogar ein Koeffizient in Höhe von r = +0,51 (p < 0,01; N = 27) identifiziert werden. Es ist festzuhalten, daß Mitarbeiter der reinen Angebotsbereitstellung von Dienstleistungen einen hohen Wert zusprachen. Also stellten sie keine bankbetriebliche Überlegungen in den Vordergrund: Zwar untermauerten sie die Bedeutung von Vermittlungsgeschäften an sich, stuften aber deren Angebotsbereitstellung aus einer eigenen Konzernstruktur heraus als weniger wichtig ein. Dieser Zusammenhang nimmt für Mitarbeiter unbewußt mit steigendem Alter sowie Zugehörigkeitsdauer zur Bank ab.

8.4.3 Personalbezogene Unternehmensführung Gemäß der Literaturrecherche von Staehle (1991) obliegen Werteeinstellungen einer Hierarchie von jenen der Individuen (= höchste Hierarchieebene) über jene von Gesellschaft und Wirtschaftssystem zu jenen der Un-

138


ternehmen (= niedrigste Hierarchieebene).161 Demnach ist unterstellt, daß Unternehmen selbst auch Werteeinstellungen besitzen, die jedoch nicht notwendigerweise mit denen der Individuen innerhalb des Unternehmens übereinstimmen müssen. Mehr noch, Einstellungen gegenüber Unternehmenswerten sind für einzelne Menschen nachrangig gegenüber ihren eigenen Werteeinstellungen. Und letztere individuellen Werteeinstellungen sind dazu noch durch einen bewußten und unbewußten Umstand geprägt. Diesen komplexen Sachverhalt muß das Management von Unternehmen bei der Strategiekommunikation berücksichtigen. Wie stellen sich Werteeinstellungen auf Unternehmensebene dar und wodurch sind sie geprägt? Zur Beantwortung dieser Frage sind wiederum bewußte und unbewußte Engagements von Unternehmen heranzuziehen. Bewußt planen Unternehmen z.B. ihre Unternehmenskommunikation wie Werbung, Öffentlichkeitsarbeit etc. Hier wird versucht, aktiv ein vordefiniertes Image in der Öffentlichkeit zu kreieren. Eher unbewußt kommunizieren Unternehmen durch ihr alltägliches Handeln, das durch Mund-zuMund-Propaganda ebenso in die Öffentlichkeit getragen wird, wie der passiv-mediale Unternehmensauftritt (z.B. Presseberichte). Auf diese Weise entsteht ein Gesellschaftsbild über verschiedene Unternehmen. Sie spiegeln sich in Berichten über Rankings attraktivster Arbeitergeber (= Mitarbeiterseite) oder Verbrauchertestergebnisse (= Kundenseite) wider. Damit dürfte herzuleiten sein, daß Unternehmen mit steigenden Existenzjahren im Markt auch stabilere Werteeinstellungen verkörpern, die letztlich integriertes Ergebnis aus aktivem Imageaufbau (z.B. Markenimage) und passiv-medialem Auftritt (z.B. Berichterstattungen zu Produkttests oder gesellschaftswirksames Verhalten von Vorständen) sind. Explizite Werteeinstellungen eines Individuums stoßen mit Eintritt in das Arbeitsverhältnis mit einem Unternehmen in drei verschiedenen Arten auf externe Werteeinstellungen, nämlich die (1) des Unternehmens selbst, (2) der Mitarbeiter als Kollegen und (3) des jeweiligen Vorgesetzten: x Unternehmen: Weil Unternehmen Werteeinstellungen primär über das öffentlichkeitswirksame Image sowie die gewünschte und gelebte Unternehmenskultur aufbauen, ist es für Mitarbeiter möglich, diese Werteeinstellungen bereits vor Abschluß eines Arbeitsvertrags zu erkennen. Dieser Aspekt ist unabhängig vom unternehmensinternen Arbeitsklima, das durchaus erst nach Berufsbeginn in Erfahrungen zu bringen ist. Deshalb ist es an dieser Stelle wichtig darauf abzustellen, daß Werte 161

Vgl. Staehle 1991: 155.


139

selbst jeweils einen Langfristcharakter aufweisen. Ein Arbeitsklima ist dagegen kurzfristiger Natur und wohl zumeist nur abhängig von den Mitarbeitern im Status-quo des Unternehmens. Werte an sich sind dagegen kurzfristig nicht zu verändern. Auch die Einstellungen ihnen gegenüber zu verändern, bedarf eines Zeitfensters, daß zumindest in der Lage sein muß, Image und öffentlich bekannte Unternehmenskultur zu beeinflussen. x Kollegen: Der Mitarbeiterkontakt untereinander führt zum Austausch individueller Werteeinstellungen. Diskrepanzen zwischen Kollegen können bekannt gemacht und diskutiert werden. Diesen Dialogen ist im Erfolgsfall durchaus ein hohes Maß an Ehrlichkeit zu unterstellen. Schließlich handelt es sich im Kollegiumskreis nicht um arbeitsvertragliche Abhängigkeitsbeziehungen. Dennoch ist zu erwarten, daß sich Individuen mit ähnlichen Werteeinstellungen unternehmensintern gruppieren. Dieser Gedanke spiegelt sich auch in der funktionalen Organisation wider: Für den Vertriebsbereich werden z.B. Personen mit explizit offenem Menschenzugang rekrutiert, der für analytische Stabsabteilungen dagegen weniger einen Erfolgsfaktor darstellt. Diese charakteristischen Unterschiede können Symbole ebenfalls differenzierter Werteeinstellungen sein. Für Mitmenschen offen zugängliche Personen denken und handeln vielleicht umsichtiger als verschlossenere Personen, denen eher Spezialistentum zuzuschreiben ist. Letztere denken und handeln dann unter Umständen eher auf das eigene Ich bezogen und weniger im tugendhaften Sinn des Maßhaltens oder der Tapferkeit. x Vorgesetzte: Im Unterschied zur Kommunikation im Kollegiumskreis ist beim Austausch zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten ein arbeitsvertragliches Abhängigkeitsverhältnis die Grundlage. Hier ist deshalb nicht mehr von einem offenen Dialog über Werteeinstellungen auszugehen. Vielmehr ist zu erwarten, daß Mitarbeiter zum Gefallen ihrer Vorgesetzten deren kommunizierte Werteeinstellungen verbal übernehmen. Allerdings bleiben sie dann im Unwissen, ob die verbal übernommen Einstellungen auch real existierende sind. Schließlich können Vorgesetzte auch unwirkliche Wertedarstellungen kommunizieren, um einen bestimmten spieltheoretischen Zweck zu verfolgen. An dieser Stelle überlagern sich also eine Vielzahl kommunizierter Einstellungen, nämlich jene, die das Unternehmen historisch vorgibt, denen kommunizierte Einstellungen von Vorgesetzten gegenüberstehen und jene, die Mitarbeiter individuell besitzen. Alle drei Einstellungen können, müssen aber nicht übereinstimmen.

140


Im Sinn des estma-konzepts erreichen Unternehmen bzw. Kreditinstitute jedoch erst dann die größte Produktivität, wenn Werteeinstellungen auf allen drei Ebenen übereinstimmen. Das Management eines Kreditinstituts wird jedoch nicht immer in der Lage sein, die real existierenden Einstellungen von Mitarbeitern zu erfahren. Deshalb sollte es bewußt Wertedifferenzen aufspüren, um im Umkehrschluß Handlungsaktivitäten einzuleiten. Dieser Aspekt ist ein abzuleitender Grundsatz der Unternehmensführung im estma-konzept, mit anderen Worten:

Grundsatz der Unternehmensführung im estma-konzept Wertedifferenzen sind kontinuierlich zu suchen. Aus ihnen ist zu lernen und Wissen über das Miteinander im Unternehmen sowie zwischen Kunden und Mitarbeitern zu generieren. Erst diese Erkenntnisse stellen die Rahmenbedingungen dar, um die Unternehmensführung umsichtig und erfolgreich zu gestalten. Unternehmen besitzen schließlich dort, wo Werteeinstellungen übereinstimmen, strategische Erfolgspotentiale. In diesen Bereichen sind Mitarbeiter mit strategisch sinnvollen Tätigkeiten beschäftigt und es besteht kein akuter Korrekturbedarf seitens der Unternehmensführung.

Es ist davon auszugehen, daß dort Wertedifferenzen existieren, wo die Arbeitsproduktivität entsprechend gering ist. Sie können das Kreditinstitut selbst, Unternehmensbereiche, Abteilungen und einzelne Mitarbeiter sein. Ausgangspunkt hinsichtlich personengebundener Werteeinstellungen ist aber jedesmal das Individuum, weil es allein über Wissen zu wirklichen Werteeinstellungen verfügt. Diese Einzelpersonen schließen latent neben ihren offiziell-förmlichen Arbeitsverträgen auch psychologische Arbeitsverträge ab. Sie beruhen letztlich auf ihren Erwartungen gegenüber unternehmensseitigen Werteeinstellungen. Kommt es zwischen beiden Verträgen zu Diskrepanzen, so bestehen nach Schindler (2004) mitarbeiterseitig drei Anpassungsreaktionen:162 162

Vgl. Schindler 2004: 692.


141

(1) Kompensierendes Engagement am Arbeitsplatz, (2) die innere Kündigung sowie (3) das Verlassen des Unternehmens. Plausibilitätsüberlegungen machen schnell deutlich, daß keine der drei Reaktionsvarianten gut für ein Unternehmen sein können: sei es, daß Mitarbeiter überengagiert wären und ihre persönlichen Kapazitäten überschätzten, so daß zukünftig ein Personalausfall drohte; sei es, daß Mitarbeiter innerlich kündigten und keinen weiteren Mehrwert lieferten oder, daß Mitarbeiter durch Verlassen des Unternehmens einen Know-how-Abfluß forcierten, dessen Kompensation mit zusätzlichen Investitionskosten des Kreditinstituts verbunden wäre. Für das Management von Kreditinstituten ist es führungsseitig erforderlich, sofort bei Identifikation von Wertedifferenzen den ehrlichen Dialog mit Mitarbeitern zu initiieren. Kommunikation soll dabei die Differenzen offenlegen, so daß ein Umgang mit ihnen möglich wird. Erst danach lassen sich Kompensationen zu den Differenzen gemeinsam entwickeln. Wie dieses korrigierende Handeln des Management konkret aussehen muß, läßt sich erst aus der praktischen Umsetzung des estma-konzepts ableiten. Hierbei ist die Ethikbasierung weiterhin zu befolgen, um den Grundgedanken nicht zu verlassen. Jetzt wird im Unterschied zur bisherigen Anwendung des estmakonzepts eine offene Wertediskussion in Gang gesetzt. Zuvor war sie nämlich zur Realisierung identifizierter Erfolgspotentiale konzeptbedingt nicht nötig. Schließlich gingen die Grundtugenden ins estma-konzept lediglich im Rahmen von Wertetransformationen ein. Wenn aber identifizierte Wertedifferenzen ebenfalls in strategische Erfolgspotentiale überführt werden sollen, sind genau diese Werteeinstellungen zu diskutieren und eventuell zu beeinflussen. Zur Analyse der Unternehmenskultur ist vor allem ein Wissen über gesellschaftlich legitimierte Werte wichtig. Dagegen habe ich mich im Rahmen des estma-konzept weniger mit den Werten selbst, als mit den Einstellungen von Kunden und Mitarbeitern gegenüber diesen vordefinierten Werten beschäftigt. Trotzdem kann die eigene empirische Untersuchung hierzu Anhaltspunkte liefern, inwiefern die vier philosophisch-ethischen Grundtugenden auf das Privatkundenbankgeschäft übertragbar sind. Dazu sind diejenigen Kundenantworten zu den tugendhaften Fragen zu ermitteln, die sich durch eine überdurchschnittliche Wichtigkeitsausprägung mit einem Bewertungswert in Höhe von BW t 2,5 (d.h. „sehr wichtig“ bzw. „unverzichtbar“) auszeichnen. Die Bewertungswerte der Einzelantworten wurden bereits in den Abbildungen 14 bis 20 (siehe Kap. 7.3 bis

142


7.5) dargestellt. Jetzt sind die Kundenantworten allerdings wieder nach Grundtugenden zusammenzufassen. Damit greift die Tugendherleitung auf die originäre Fragebogenentwicklung zurück (siehe Kap. 5.2.2). Die Kundenantworten ergeben jetzt diejenigen Tugenden, die speziell auf das Privatkundenbankgeschäft Bezug nehmen. Das Ergebnis spiegelt dann das Wertegefüge eines Gesellschaftsteils (nämlich der Kunden innerhalb der untersuchten Bank) wider. Dazu zählen folgende tugendhafte Anforderungen an Kreditinstitute, die allerdings nur durch die Antworten des geschlossenen Kundenkreises einer exemplarisch herangezogenen Genossenschaftsbank geprägt sind: x Klugheit erwartet von Banken, Überweisungen möglichst taggleich auszuführen (BW = 3,11). Gleichfalls sollten sie sehr achtsam vor der Überschuldung ihrer Kunden sein (BW = 3,39). x Gerechtigkeit fordert von Kreditinstituten, daß sie das Girokonto als gesellschaftlich wichtiges Instrument des Alltagslebens wertschätzen (BW = 3,44). Da es sich im speziellen Fall der empirischen Erhebung um eine Kreditgenossenschaft handelt, ergänzt sich die Anforderung, Geschäftsanteile maximal zu verzinsen (BW = 3,09). Hieran schließt sich an, Zinsen für Anlagenkonten an Marktentwicklungen anzupassen (BW = 2,88). Gerecht ist auch, daß Banken keine Kredite an Kunden mit zu hohem Bonitätsrisiko vergeben (BW = 3,02) und somit die Gesamtbankexistenz nicht gefährden. x Tapferkeit erfordert die Anpassung der Geldanlageangebote durchaus an persönliche Kundenwünsche (BW = 2,81). Vor allem verlangt sie das Festhalten von Kreditinstituten an der Geschäftsbeziehung in schwierigen Kundensituationen (BW = 2,98). x Maßhalten verlangt von Banken insbesondere, ein Girokonto für Kunden kostenlos bereitzustellen (BW = 3,53). Ebenfalls liegt das rechte Maß im Angebot möglichst niedriger (1) Transaktionsgebühren bei Wertepapiergeschäften (BW = 3,42) und (2) Kreditzinsen (BW = 3,28). Zusammenfassend lassen sich elf Tugendaspekte im Kundenumgang identifizieren, die Mitarbeiter eines Kreditinstituts wahrnehmen sollten. Sie repräsentieren die Wertewelt der antwortenden Kunden innerhalb der eigenen empirischen Studie. Mitarbeiter sollten diese Tugenden wertschätzen und in ihrem Handeln abbilden, um im Sinn der Grundtugenden zu handeln.


143

Die Tugendtransformation ist keinesfalls auf Basis der Mitarbeiterantworten durchzuführen, weil Mitarbeiter sich an der gesellschaftlichen Legitimierung auszurichten haben. Denn Kunden repräsentieren einen größeren Gesellschaftsanteil als Mitarbeiter. Eine kleinere Personengruppe kann kaum Werteeinstellungen für eine vielfach größere Gruppe fixieren, ohne auf die gesellschaftliche Legitimität verzichten zu müssen. Dazu möchten (oder sollten zumindest) Mitarbeiter ihre Dienstleistungen an Kunden vermarkten (wollen) und nicht umgekehrt. Die Bank soll, das möchte ich gern nochmals formulieren, Kunden keinesfalls auffordern, sich an Einstellungen der Mitarbeiter anzupassen. Vielmehr hat das untersuchte Kreditinstitut den Wünschen bzw. Einstellungen von Kunden zu entsprechen. Die Herleitung der Tugenden einer Privatkundenbank war jedoch nicht das zentrale Anliegen des vorliegenden Buchs. Vielmehr konzentriert es sich auf die ethikbasierte Analyse zur Identifikation strategischer Erfolgspotentiale. Doch im Sinn dieses estma-konzepts lassen sich solche Potentiale aufbauen, indem Mitarbeiter die jetzt auf das Privatkundenbankgeschäft übertragenen Grundtugenden in ihrem jeweiligen Handeln übernähmen. Dann stimmten schließlich erneut Werteeinstellungen überein.

144


Die elf genannten Tugendaspekte zeigen letztlich einen möglichen Weg auf, wie dazu ein ethisches Handeln konkretisiert werden kann. Dieser Weg führt aber über das estma-konzept hinaus. Daher soll die Diskussion der Tugendtransformation an dieser Stelle mit einer Grundempfehlung von Sprenger (2004) abgeschlossen werden:

Sprenger (2004): „Was fehlt, ist menschliche Wärme“ „Kümmere dich um die Menschen, dann kümmern sich die Ergebnisse um sich selbst. Und auf diesem Weg gibt es wiederum nur eine Methode: das Gespräch. Nicht das instrumentalisierte jährliche Mitarbeitergespräch, nicht die Leistungsbeurteilung, nicht die Zielvereinbarung. Nein, das Gespräch in Permanenz. Das Gespräch als Begegnung von Erwachsenen. Offen, fair und radikal subjektiv. Ein klarer, direkter Austausch, Begegnung auf Augenhöhe, als Leistungspartner. Das ist es auch, was das Lebenselixier des modernen Unternehmens wahrt: Vertrauen. Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern in die Augen schauen, müssen sie ihnen weniger auf die Finger schauen. Verlernt haben wir das Wichtigste: die Begegnung.“163

163

Sprenger 2004: 3 (Beilage).

9 Abschlußdiskussion und Ausblick

Ethik und Werte bestimmen im 21. Jahrhundert vermehrt das Wirtschaftsgeschehen. Als Beleg konnte ich über die gesamte eigene Ausarbeitung hinweg stets auf aktuelle Beiträge in Zeitungen, Zeitschriften sowie Buchverlagen verweisen (siehe vor allem Kap. 4.2). Stellvertretend für die Beitragsvielzahl soll abschließend auf eine der wenigen empirischen Analysen nochmals näher eingegangen werden. So führte die deutsche Booz Allen Hamilton GmbH eine Befragung im deutschsprachigen Raum von 150 führenden Unternehmen durch; zentrale Antworten stellte sie via Internet zum öffentlichen Abruf bereit (Booz Allen Hamilton 2003). Einige interpretatorische Ausweitungen der erhobenen Daten wurden darüber hinaus kommerziell als Buch publiziert.164 Die Studienstruktur sowie ihre Ergebnisse lassen sich symbolisch für den Stand der bisherigen Forschung zur Unternehmensethik ansehen. Dabei spricht für die Unternehmensberatung, daß ihre Analyse weitgehender ist, als der Stand deutschsprachiger Forschung. Denn in der Einführung zur Download-Kurzversion verweist sie bereits auf ein wichtiges Differenzierungsmerkmal von Werte- oder Ethikstudien: Sie stellten Unternehmen nämlich nicht nur die Frage nach Werten an sich, sondern wollten „... von Unternehmen wissen, welche Rolle Werte spielen, welche Werte im Vordergrund stehen und was sie tun, um wertekonformes Verhalten zu gestalten und zu verankern.“165 Das aktuell große Öffentlichkeitsinteresse an der Ethikthematik konzentriert sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht auf den funktionalen Zusammenhang zwischen gelebten Werten und Unternehmenserfolg. In ihrer Studie verweist die Unternehmensberatung dazu auf drei ältere externe Analysen, die einen solchen Zusammenhang bejahen. Die (monetären) Wertbeiträge als Ergebnis verantwortungsvollen Handelns, so heißt es, seien jedoch wenig meßbar, worin kein wesentlicher Problembezug gesehen wird.166 Anders formuliert: Der funktionale Zusammenhang wurde gar nicht real unterstellt, sondern vielmehr ein sich 164

Siehe dazu Vogelsang/Burger 2004. Booz Allen Hamilton 2003: 3. 166 Vgl. Booz Allen Hamilton 2003: 6. 165

146


nicht real unterstellt, sondern vielmehr ein sich gegeneinander Ausschließen von Erfolg und Ethik. Dazu nachfolgend einige Erklärungen. Im Unterschied zur verbalen Einleitung der Studie demonstrieren die Autoren mit ihren Befragungsergebnissen, daß Shareholder-Value als Einzelwert nur sehr unterdurchschnittlich eingestuft wurde.167 Bestünde tatsächlich der Glaube daran, daß Werte auch Wert schafften, hätten die antwortenden Unternehmen auch Shareholder-Value bedeutender eingestuft. Noch deutlicher demonstrieren die Antworten zur Abwägung von Werten versus Profit diesen Gedanken.168 Daher erachte ich die aktuelle medial forcierte Diskussion zur ökonomischen Ethik als unehrlich und primäre Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen – sie ist nichts als Alibi. Mit dem estma-konzept möchte ich deshalb einen Ansatz liefern, der eine (unehrliche) Ethikdiskussion umgeht und trotzdem ethisches Handeln forciert. Dazu vermeide ich bewußt die Gegensatzannahme von Erfolg und Moral, baue statt dessen das integrierte Ethikkonzept weiter aus. Im Vordergrund stehen nicht gesellschaftliche Werte an sich, sondern die Einstellungen von Kunden und Mitarbeitern gegenüber diesen vordefinierten Werten. Sodann besitzen die Werte selbst gar nicht die erfolgsrelevante Bedeutung; aber (1) persönliche Einstellungen ihnen gegenüber und (2) der Übereinstimmungsgrad dieser Einstellungen zwischen Kunden und Mitarbeitern. Der Erfolgsfaktor im modernen Strategischen Management sind für mich Werteeinstellungen. Das estma-konzept erlaubt es Unternehmen nun, in bezug auf Übereinstimmungen von Werteeinstellungen (1) Kunden zu segmentieren und (2) Produktgruppen auszuwählen, die letztlich auf eine hohe Kundenbindung abstellen. In den identifizierten Bereichen lassen sich schlußendlich Kampagnen kundenorientiert umsetzen, um die Ertragsposition des Unternehmens zu verbessern. Im Ergebnis führt eine Umsetzung des estma-konzepts dazu, daß automatisch nur diejenigen Bankgeschäfte fokussiert werden, die einem gesellschaftlichen (also kunden- und mitarbeiterseitigen) Werteverständnis entsprechen. Jetzt erst ist aus meiner Sicht die Frage beantwortet, nämlich wie „... wertekonformes Verhalten zu gestalten und zu verankern“169 ist. Und vor allem ist die Entscheidungsnotwendigkeit zwischen Werten versus 167

Vgl. Booz Allen Hamilton 2003: 9. Siehe hier Booz Allen Hamilton 2003: 11. 169 Booz Allen Hamilton 2003: 3; siehe das Fazit in Knüfermann/Kapl 2005: 25. 168


147

Profit aufgehoben zu: Werte und Profit. Sodann gilt tatsächlich und im liberalen Sinn: Werte schaffen Wert – wie David D. Friedman (2003) nachfolgend formuliert.

David D. Friedman (2003) zur liberalen Ethik „Deshalb schließe ich mit dem, was ich nicht gesagt habe. Ich habe fast nichts über Rechte, Ethik, gut und schlecht, richtig und falsch gesagt, obwohl dies Themen sind, die zentrale Bedeutung für die meisten Libertäre haben, mich eingeschlossen. Stattdessen habe ich meine Argumentationen immer unter dem Gesichtspunkt der Praktikabilität geführt. Ich habe nicht gefragt, was die Leute wünschen sollten, sondern wie wir die Dinge erreichen können, die sich die meisten von uns wünschen.“170

Primär zielt die Anwendung des estma-konzepts auf die Realisierung existenter strategischer Erfolgspotentiale. So wurde bislang angenommen, daß die identifizierten Potentiale noch nicht ausgeschöpft sind. Doch die eigene Studie zeigte am Beispiel des Zahlungsverkehrs der untersuchten Kreditgenossenschaft, daß identifizierte Erfolgspotentiale durchaus schon zum Analysezeitpunkt weitgehend realisiert sein können. Hier gilt es für Unternehmen dann, die Erfolgsposition vor allem aufrechtzuerhalten. Doch die Umsetzung des estma-konzept identifizierte neben strategischen Erfolgspotentialen zusätzlich auch strategische Erfolgsbarrieren. Sie existieren in den Fällen, in denen Werteeinstellungen zwischen Kunden und Mitarbeitern stark voneinander abweichen. Sie lassen sich zu Erfolgpotentialen ausbauen, wenn die Unternehmensführung eine Anpassung mitarbeiterseitiger Werteeinstellungen an jene der Kunden erreichen kann. Diese Handlungsbedarfe an das Management von Unternehmen sind auf vielfältige Weise zu erfüllen. Wichtigster Lösungsansatz ist gemäß Kapitel 8.4.3 die transparente Kommunikation im Unternehmen auf und zwischen allen Unternehmensebenen. Damit meine ich nicht, daß alle Geschäfts170

Friedman (2003): 200.

148


ideen, Planungen etc. im Unternehmen offengelegt werden sollen. Vielmehr spreche ich das menschliche Miteinander im Unternehmen an. Es ist schließlich möglich, auch bei Aussagen über ein bewußtes Nichtöffentlichmachen von Unternehmensplänen transparent zu sein, indem schlicht erklärt wird, zu Sachlagen aus eigenen Plausibilitätsüberlegungen heraus nicht kommunizieren zu wollen. Die Wandlung strategischer Erfolgsbarrieren zu Potentialen dient im estma-konzept dem Aufbau neuer strategischer Erfolgspotentiale. Sie ist damit der Realisierung zunächst identifizierter Erfolgspotentiale nachgelagert. Um sie dennoch zu erreichen, sind „... die besonderen Umstände des Einzelfalls zu berücksichtigen. Diese Fähigkeiten besitzen nur Menschen. Menschen mit Balanceempfinden. Menschen mit Maß und Mitte. Menschen, die mit ihrem Unternehmen wachsen wollen – aber gesund.“171 Die Aufgabe, transparent zu kommunizieren, kann nicht losgelöst von der Frage beantwortet werden, ob und inwieweit eine Unternehmenskultur zu steuern, zu beeinflussen ist. „Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von im Laufe der Zeit in einer Unternehmung entstandenen und akzeptierten Werten und Normen, die über bestimmte Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster das Entscheiden und Handeln der Mitglieder der Unternehmung prägen.“172 Einführende Überblicke zu empirischen Erfassungen der Unternehmenskultur liefern z.B. Rosenstiel (2003) und Bea/Haas (2001).173 In der nicht-wissenschaftlichen Literatur hat z.B. Jost (2005) in einer empirischen Studie versucht, den Einfluß der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg explizit zu erfassen. An dieser Stelle sprenge ich allerdings den Rahmen dieses Buchs und betrete Neuland, in dem die wissenschaftliche Forschung sich selbst noch gar nicht einig ist. Wiecher (1994) z.B. hält Gestaltungskonzepte für die Unternehmenskultur für irrelevant und kommt zum Fazit: „Für das Konzept der Unternehmenskultur gibt es weder eine wissenschaftlich fundierte noch ethisch zu legitimierende Basis.“174 In jedem Fall gilt nach Bleicher (1999) weniger polarisierend: „Eine strategische Unternehmungsführung muss sich bei ihrer Planung den in den Unternehmungskulturen angelegten Risiken, aber auch Chancen bewusst sein.“ Das Erkennen der Wirklichkeit tritt auch ähnlich der Grundtugend Klugheit zum Vorschein (siehe Kap. 171

Sprenger 2005: 107. Bea/Haas 2001: 456. 173 Vgl. Rosenstiel 2003: 279-283; Bea/Haas 2001: 470f. 174 Wiecher 1994: 338. 172


149

5.2.1). Wie auch immer der Einfluß des Management auf die Unternehmenskultur aussehen mag, zunächst muß es die Unternehmenskultur überhaupt erst mal in ihrer Wirklichkeit erkennen und erfassen. Ein neuer Ansatz zur Unternehmenskultur geht deshalb auch davon aus, diese nicht von außen steuern zu können, wie Bilgri/Stadler (2004) und Eckert (2000) verdeutlichen.175 Hier werden ausgehend von der historischen Benediktsregel Erfolgsfaktoren mit positiven Einfluß auf die Unternehmenskultur und den menschlichen Alltag identifiziert. Wirtschaftsphilosophie und Ordensspiritualität werden sich einander befruchtend integriert. Die Unternehmensführung soll dadurch ebenso wie das Handeln der Mitarbeiter effektiver gestaltet werden können. Das konzeptionelle Herangehen basiert auf dem Anspruch eigenverantwortlichen Handelns aller Mitarbeiter innerhalb ihrer Unternehmen. Der Ansatz unterstützt Unternehmen bei der internen Erarbeitung unternehmensrelevanter Werte, die zukünftig gelebt werden sollen. Letztlich wird versucht, über den Einfluß der Benediktsregel die Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen, die wiederum positiv auf den strategischen Unternehmenserfolg durchschlagen soll. Der Gedankenansatz ergänzt das estma-konzept effektiv beim Umgang mit identifizierten Wertedifferenzen, da er wie die eigene Arbeit den integrativen Ethikansatz in den Vordergrund der konzeptionellen Idee stellt. Hier bietet sich sodann für weitere Forschungsvorhaben die Aufgabe an, zu hinterfragen, ob es tatsächlich möglich ist, diejenigen Geschäftsbereiche mit identifizierten Wertedifferenzen zu strategischen Erfolgspotentialen umzugestalten. Abschließend bleibt zum estma-konzept anzumerken, daß es sich wegen der retrospektiven Analyse primär auf das Bestandskundengeschäft konzentriert. Sicher, im Rahmen des Praxisprojekts der Sparda-Bank Münster eG konnte ich auch Einzelmaßnahmen zur Neukundengewinnung ableiten. Diese Ergebnisse sind aus wettbewerbsorientierten Gesichtspunkten nicht Gegenstand meiner Buchpublikation. Wenn die Sparda-Bank Münster eG immerhin schon bereit war, den erfahrungstheoretischen Erkenntnisfortschritt öffentlich zu publizieren, sollten ihr Teile der neu gewonnenen Erkenntnisse zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen in der Kundenorientierung hilfreich bleiben.

175

Die Arbeit von Bilgri/Stadler 2004 basiert unter anderem auf Eckert 2000.

150


Erste eigene Praxiserfahrungen verdeutlichen jedoch in Teilbereichen die Praxisrelevanz des Konzepts. Insgesamt stehen dabei Kundenbindungsinteressen überproportional im Vordergrund des hier vorgeschlagenen ethikbasierten Marketing im Vergleich zur Neukundengewinnung. Zum Abschluß des Buchs schließt sich die entsprechende Empfehlung zur weiteren Forschungsleistung an, die dann das Neukundengeschäft explizit in das Konzept integriert. Alles in allem konnten meine vorliegenden Ausführungen ein Konzept herleiten, dessen Umsetzung eine Geschäftstätigkeit impliziert, die (1) erfolgsorientiert ist und (2) unternehmerisches Handeln im gesellschaftlich legitimierten Kontext forciert. Die eigene erfahrungswissenschaftliche Studie konnte die empirische Relevanz des Konzepts untermauern. Auf diese Weise stellt das Buch eine Idee zur kritischen Fachdiskussion bereit, wie ethisches Handeln erreicht werden kann, ohne ausschließlich Wertediskussionen ausüben zu müssen. Vielmehr bietet es eine Option, die Alltagsarbeit von solchen (eher unehrlichen) Diskussionen unberührt weiterzuführen. Mit dem estma-konzept ist es Unternehmen möglich, doppelt erfolgsreich zu agieren, und zwar in unternehmerischer als auch gesellschaftlich legitimierter Sichtweise. Dazu wünsche ich allen Unternehmen Erfolg, die selbst das estma-konzept umsetzen wollen. Es war mir eine große Freude, daß Sie mir und meinen Gedanken bis hierher gefolgt sind. Dafür vielen Dank !

10 Erhebungsinstrumente der Studie

Instrument 1: Anschreiben an Kunden

152



Instrument 2: Anschreiben an Mitarbeiter

153

154



Instrument 3: Fragebogen an Kunden

155

156



157

158



159

160



161

162



163

164


Instrument 4: Fragebogen an Mitarbeiter


165

166



167

168



169

170



171

172


Literaturverzeichnis

Anzenbacher, A. (2003): Einführung in die Ethik, 3. Auflage. Düsseldorf: Patmos. Backhaus, K. et al. (1996): Multivariate Analysemethoden, 8. Auflage. Berlin: Springer. Backhaus, K./Weiber, R. (1984): Die Anwendung multivariater Analysemethoden in der Marktforschung: Ein Überblick. In: Das Wirtschaftsstudium, 13: 457-462. Banaji, M. R./Bazerman, M. H./Chugh, D. (2004): Die Illusion der Objektivität. In: Harvard Business Manager, 27 (3): 62-73. Barthold, H.-M. (2004): Tugend ist eine Zier, doch ... In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 03. Juli 2004, Nr. 152: 55. BdB/Bundesverband deutscher Banken (2003): Entwicklung Online Banking seit 1995. URL: „www.bdb.de/pic/artikelpic/072003/ OnlineBanking_Zahlen.pdf“ (Download der PDF-Datei am 21. Juli 2003). Bea, F. X./Haas, J. (2001): Strategisches Management, 3. Auflage. Stuttgart: UTB/Lucius. Behrend, M. (2004): Werte in der strategischen Kommunikation. In: Wieland, J. (Hrsg.): Handbuch Wertemanagement. Hamburg: Murmann: 126-146. Benkenstein, M./Stuhldreier, U. (2001): Segmentierung im Privatkundengeschäft als Konsequenz des Multi Channel Banking. In: Krumnow, J./Lange, T. A. (Hrsg.): Management Handbuch eBanking. Stuttgart: Schäffer-Poeschel: 75-88.

174


Bergius, S. (2003a): Manager mit Umweltschutz auf Erfolgskurs. In: Handelsblatt, 10./11. Oktober 2003, Nr. 195: B1. Bergius, S. (2003b): Nachgefragt: Ewald Kist: Wer Erfolg will, braucht den guten Ruf. In: Handelsblatt, 10./11. Oktober 2003, Nr. 195: B2. Bergius, S. (2004a): Nachhaltige Geldanlagen lohnen sich. In: Handelsblatt, 07. Januar 2004, Nr. 4: 26. Bergius, S. (2004b): Ethische Geldanlage gewinnt an Bedeutung. In: Handelsblatt, 12. Mai 2004, Nr. 92: 35. Bergius, S. (2004c): Nachhaltigkeit und gutes Design sind kein Widerspruch. In: Handelsblatt, 28. Mai 2004, Nr. 103: B4. Bergius, S. (2004d): Ökoanlagen erzielen hohe Renditen. In: Handelsblatt, 22. September 2004, Nr. 184: B2. Bergius, S. (2005): Markt für Nachhaltigkeitsfonds boomt. In: Handelsblatt, 04./05./06. Februar 2005, Nr. 25: 28. Bilgri, A./Stadler, K. (2004): Finde das rechte Maß, 2. Auflage. München: Piper. Börner, C. J. (2000): Strategisches Bankmanagement. München: Oldenbourg. Booz Allen Hamilton (2003): Werte schaffen Werte. URL: „www.boozallen.de/content/downloads/5h_werte.pdf“ (Download der PDF-Datei am 10. Dezember 2004; hektographiertes Manuskript, 18 S.). Bresser, R. F./Eschen, E/Millonig, K. (2001): Internet-Banking verdirbt Filialbanken das Geschäft. In: Harvard Business Manager, 23 (3): 28-39. Brink, A./Karitzki, O. (2004) (Hrsg.): Unternehmensethik in turbulenten Zeiten. Bern: Haupt. Brockhaus/Bibliographisches Institut & F. A. Brockhaus AG (2004): Brockhaus-Wissen 2004 (elektronische Version, 4 CD-Roms).


175

Brümmerhoff, D./Lehmann, E. (2000): Öffentlich-rechtliche Sparkassen oder wie gemeinnützig ist der öffentliche Auftrag? In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen, 23: S. 131-148. Bruhn, M. (1997): Der Strukturwandel im deutschen Einzelhandel – Lerneffekte für Banken und Sparkassen. In: Rolfes, B./Schierenbeck, H./Schüller, S. (Hrsg.): Das Privatkundengeschäft. Frankfurt a.M.: Knapp: 15-42. BVR/Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V. (2003): Ergebnisse der Studie zur Mitgliedschaft. Bonn, hektographiertes Manuskript, 26 S.). Coenenberg, A. G./Salfeld, R. (2003): Wertorientierte Unternehmensführung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Deutsche Bundesbank (1996-2004): Bankenstatistik März 19962003/Mai 2004. Frankfurt a.M., hektographierte Manuskripte, je 112 S. Drobetz, A./Schillhofer, A./Zimmermann, H. (2003): Corporate Governance and Expected Stock: Returns: Evidence from Germany. Basel, hektographiertes Manuskript, 47 S. URL: „www.wwz.unibas.ch/cofi/publications/papers/2003/02-03.pdf“ (Download der PDF-Datei am 08. Januar 2004). Eckert, J. C. (2000): Dienen statt Herrschen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Eschenbach, R./Eschenbach, S./Kunesch, H. (2003): Strategische Konzepte, 4. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Franke, D. (2004): Börse: Zwischen Delisting und neuer Hoffnung. In: Die Bank, o.Jg. (2): 136-139; URL: „www.die-bank.de/media/ 022004/200402_thema.pdf“ (Download der PDF-Datei am 08. Juni 2004). Friedman, D. D. (2003): Das Räderwerk der Freiheit. Grevenbroich/ Norderstedt: Lichtschlag/BoD. Friedman, M. (1970): The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. URL: „www.colorado.edu/studentgroups/

176


libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html“ (HTMLSeitenabruf am 08. Dezember 2003). Friedman, M. (2002): Kapitalismus und Freiheit. Frankfurt a.M.: Eichborn. Friesenbichler, R. (2004): Ethikanalyse. In: Ruh, H./Leisinger, K. M. (Hrsg.): Ethik im Management. Zürich: Orell Füssli: 269-282. Gebert, D./Rosenstiel, L. v. (2002): Organisationspsychologie, 5. Auflage. Stuttgart: Kohlhammer. Gerpott, T. J./Knüfermann, M. (2000): Internet-Banking: Eine empirische Untersuchung bei deutschen Sparkassen. In: BankArchiv, 48: 38-50. Gesetz über das Kreditwesen (Kreditwesengesetz – KWG) vom 09. September 1998 (BGBl. I S. 2776). Abgedruckt in: Bankrecht (1999), 28. Auflage. München: DTV: 58-139. Gronemeyer, R. (2003): Eiszeit der Ethik. Würzburg: Echter. Grün, A. (2005): Wer Werte schätzt, schöpft auch Werte. In: Handelsblatt, 18./19./20. Februar 2005, Nr. 35: 1 (Beilage: Karriere & Management). Hambrecht, J./Kokott, D. (2004): Erfolgsformel Wertemanagement. In: Wieland, J. (Hrsg.): Handbuch Wertemanagement. Hamburg: Murmann: 55-81. Hammerschmidt, M. (2000): Mitgliedschaft als ein Alleinstellungsmerkmal für Kreditgenossenschaften – Empirische Ergebnisse und Handlungsvorschläge. Münster, hektographiertes Manuskript, 51 S. + Anhang). Höffe, O. (2002) (Hrsg.): Lesebuch der Ethik, 3. Auflage. München: Beck. Hoffbauer, A. (2003): „Gutes tun ist Bestandteil des Geschäfts“. In: Handelsblatt, 19./20. Dezember 2003, Nr. 245: 2.


177

Hungenberg, H. (2001): Strategisches Management in Unternehmen, 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler. Hussla, G. (2003): Deutsche Bosse werden spendierfreudiger. In: Handelsblatt, 19./20. Dezember 2003, Nr. 245: 2. Jost, H. R. (2003): Unternehmenskultur. Zürich: Orell Füssli. Kähler, W.-M. (1998): SPSS für Windows, 4. Auflage. Braunschweig: Vieweg. Kahl, E. (2005): Intensivierung elektronischer Vertriebswege. Wiesbaden, hektographiertes Manuskript, 37 S. Kahl, E./Knüfermann, M. (2004): Direktbanking pur ergänzt Multikanal. In: Bank und Markt, 33 (3): 25-28. Kalakota, R./Frei, F. (1998): Frontiers of On-Line Financial Services. In: Cronin, M. J. (Hrsg.): Banking and Finance on the Internet. New York: Wiley: 19-74. Kamenz, U. (1997): Marktforschung. Schäffer-Poeschel: Stuttgart. Kant, I. (2002): Der kategorische Imperativ. In: Höffe, O. (Hrsg.): Lesebuch der Ethik, 3. Auflage. München: Beck: 247-249. Karcher, M./Pfingst, I. (2004): Verhaltensstandards: Entwicklung, Einführung, Mitarbeiterorientierung. In: Wieland, J. (Hrsg.): Handbuch Wertemanagement. Hamburg: Murmann: 263-288. Kilgus, E. (1995): Positionierung des Retail-Banking im Strukturwandel des Finanzsektors. In: Bernet, B./Schmid, P. (Hrsg.): Retail Banking. Wiesbaden: Gabler: 46-55. Knüfermann, M. (1996): Die regionalpolitische Instrumentalfunktion der Sparkassen. In: Sparkasse, 113: 279-283. Knüfermann, M. (2003a): Angebotsgestaltung im Internet-Banking für Privatkunden deutscher Sparkassen. Wien: Springer.

178


Knüfermann, M. (2003b): Der Multikanalgedanke als Diffusionstreiber im deutschen Internet-Banking – Marktentwicklungen zwischen 1995 und 2003. In: BankArchiv, 51: 943-946. Knüfermann, M. (2004): Outsourcing der Kundenschnittstelle: In-StoreBanking als strategische Ergänzung des Multikanals. Frankfurt a.M., hektographiertes Manuskript, 38 S. Knüfermann, M./Kalisch, A. (2003): Strategische Positionierung des Multikanals im In-Store-Banking. In: Betriebswirtschaftliche Blätter, 52: 399-403. Knüfermann, M./Kapl, J. (2005): Ethische Grundsätze für das Privatkundengeschäft. In: Banken+Partner, 2 (2): 23-25. Knüfermann, M./Schwering, B. (2003): Der Bank-Shop als OutsourcingThema. In: Bank und Markt, 32 (4): 25-27. Köcher, R. (1998): Veränderungen der Kundenstruktur und Kundenbedürfnisse. In: Betsch, O./Hooven, O. van/Krupp, G. (Hrsg.): Handbuch Privatkundengeschäft. Frankfurt a.M.: Knapp: 249-261. Königslehner, C./Hörlsberger, F./Krebs, J. B. (2002): Unternehmensethik in Banken. In: Banktechnik, o.Jg. (2): 10f. Kort, K. (2004a): Online-Broker schöpfen wieder Mut. In: Handelsblatt, 28. April 2004, Nr. 82: 23. Kort, K. (2004b): Banken erhöhen Verkaufsdruck. In: Handelsblatt, 19. Mai 2004, Nr. 97: 23. Kreikebaum, H. (1996): Grundlagen der Unternehmensethik. Stuttgart: UTB/Schäffer-Poeschel. Kreikebaum, H. (1999): Unternehmensethik und strategische Planung. In: Hahn, D./Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung/Strategische Unternehmensführung, 8. Auflage. Heidelberg: Physica: 209-222. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (2003): Konsumentenverhalten, 8. Auflage. München: Vahlen.


179

Kromrey, H. (2002): Empirische Sozialforschung. Opladen: UTB/Leske + Budrich. Krystek, U. (1999): Vertrauen als Basis erfolgreicher strategischer Unternehmungsführung. In: Hahn, D./Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung/Strategische Unternehmensführung, 8. Auflage. Heidelberg: Physica: 223-265. Landgraf, R. (2004): Nachhaltigkeit ist ein schwieriges Anlagekonzept. In: Handelsblatt, 23. März 2004, Nr. 58: 31. Lang, G./Welzel, P. (1997): Größe und Kosteneffizienz im deutschen Bankensektor. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 67: 269-283. Maisch, M./Landgraf, R. (2005): Magische Momente, harte Fakten. In: Handelsblatt, 10. März 2005, Nr. 49: 2. Malik, F. (2003): Führen, Leisten, Leben, 8. Auflage (Taschenbucherstausgabe). München: Heyne. Mönninghoff, P. (2004): Studenten nehmen Konzerne in die Pflicht. In: Handelsblatt, 26./27./28. November 2004, Nr. 231: 3 (Beilage: Karriere & Management). Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003): Strategisches Management, 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Neuberger, D./Lehmann, E. (1998): Die Direktbankinnovation. In: Kredit und Kapital, 31: 343-369. Oehler, A. (2004a): „Only you“? – Marktanteile und Migration im Privatkundengeschäft der Bankengruppen. In: BankArchiv, 52: 181-188. Oehler, A. (2004b): Retail-Banking – Status quo und Entwicklungsperspektiven. Bamberg, hektographiertes Manuskript, 53 S. O.V. (2001): Onlinebroker stehen vor dem Ausleseprozess. In: Handelsblatt, 30. Juli 2001, Nr. 144: 21. O.V. (2003): Mit der Bahn gewachsen - doch nicht mit der Bahn geschrumpft. URL: „www.unternehmensgeschichte.de/html/ fazrezsparda.html“ (Seitenabruf am 17. März 2005).

180


Palazzo, B. (2001): Unternehmensethik als strategischer Erfolgsfaktor. In: IO Management, 70 (1/2): 48-55. Pannenberg, W. (2003): Grundlagen der Ethik. Göttingen: UTB/Vandenhoeck & Ruprecht. Pfohl, H.-C./Stölzle, W. (1997): Planung und Kontrolle, 2. Auflage. München: Vahlen. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T. (2001): Die grenzenlose Unternehmung, 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler. Pieper, A. (2003): Einführung in die Ethik, 5. Auflage. Tübingen: UTB/ Francke. Pieper, J. (2004): Über die Tugenden. München: Kösel. Plotheger, M. (2004): Finanzverhalten im Internet. In: Wiedmann, K.-P. et al. (Hrsg.): Konsumentenverhalten im Internet. Wiesbaden: Gabler: 421-453. Popper, K. R. (1994): Logik der Forschung, 10. Auflage. Tübingen: Mohr. Popper, K. R. (2003): Auf der Suche nach einer besseren Welt, 12. Auflage (Taschenbuchausgabe). München: Piper. Priewasser, E. (2001): Bankbetriebslehre, 7. Auflage. München: Oldenbourg. Reichheld, F. F. (2004): Mundpropaganda als Maßstab für den Erfolg. In: Harvard Business Manager, 26 (3): 22-35. Reiter, G./Matthäus, W.-G. (1996): Marktforschung und Datenanalyse mit EXCEL. München: Oldenbourg. Ricken, F. (2003): Allgemeine Ethik, 4. Auflage. Stuttgart: Kohlhammer. Rosenstiel, L.v. (2003): Einführung in die Organisationspsychologie, 5. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.


181

Ruh, H./Leisinger, K. M. (2004) (Hrsg.): Ethik im Management. Zürich: Orell Füssli. Schindler, M. (2004): Innere Kündigung in Banken: Phänomen, Ursachen und Handlungsmöglichkeiten. In: BankArchiv, 52: 691-700. Schön, G. (2004): Empfehlungen im Schneeballsystem. In: Handelsblatt, 26. August 2004, Nr. 165: 14. Siep, L. (2004): Konkrete Ethik. Frankfurt a.M.: Suhrkamp. Sparda-Bank Münster eG (2004a): Geschäftsbericht 2003. Münster, hektographierte Druckbroschüre, 61 S. Sparda-Bank Münster eG (2004b): Ertragsranking nach Produktgattungen. Münster, unveröffentlichtes Projektdatenblatt. Sparda-Bank Münster eG (2005): Zugriffsstatistik: November 2004 bis Dezember 2004. Münster, unveröffentlichtes, hektographiertes Manuskript, 5 S. Sprenger, R. (2004): Was fehlt, ist menschliche Wärme. In: Handelsblatt, 12./13./14. November 2004, Nr. 221: 3 (Beilage: Karriere & Management). Sprenger, R. (2005): Die drei Disziplinen gesunden Wachstums. In: Harvard Business Manager, 27 (3): 102-107. Staehle, W. (1991): Management, 6. Auflage. München: Vahlen. Steinmann, H./Löhr, A. (1991) (Hrsg.): Unternehmensethik, 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Steinmann, H./Löhr, A. (1994): Grundlagen der Unternehmensethik, 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000): Management, 5. Auflage (Nachdruck 2002). Wiesbaden: Gabler. Suchanek, A. (2001): Ökonomische Ethik. Tübingen: UTB/Mohr Siebeck. Thielemann, U./Ulrich, P. (1992): Ethik und Erfolg. Bern: Haupt.

182


Thielemann, U./Ulrich, P. (2003): Brennpunkt Bankenethik. Bern: Haupt. Thießen, F. (2003): Zur Trennung von Vertriebs- und Produktionsbank. In: BankArchiv, 51: 408-414. Ulrich, H. (1999): Management-Philosophie in einer sich wandelnden Gesellschaft. In: Hahn, D./Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung/Strategische Unternehmensführung, 8. Auflage. Heidelberg: Physica: 195-208. Ulrich, P. (2001): Integrative Wirtschaftsethik, 3. Auflage. Bern: Haupt. Ulrich, P. (2004): Unternehmensethik – integrativ gedacht. In: Ruh, H./Leisinger, K. M. (Hrsg.): Ethik im Management. Zürich: Orell Füssli: 59-78. Ulrich, P. (2005): Zivilisierte Marktwirtschaft. Freiburg: Herder. Ulrich, P./Fluri, E. (1995): Management, 7. Auflage. Bern: UTB/Haupt. Ulrich, P./Maak, T. (1996): Ethik in Wirtschaft und Gesellschaft: Eine systematische Einführung für Lehrkräfte. In: Ulrich, P. (Hrsg.): Ethik in Wirtschaft und Gesellschaft. Aarau: Sauerländer: 9-25. Veil, M. (1998): Direktbanken im Retail-Banking. Freiburg i. Br.: Haufe. Vogelsang, G./Burger, Ch. (2004): Werte schaffen Wert. München: Econ. Wagner, A. (1999): Unternehmensethik in Banken. Wien: Bank Verlag/Verlag Orac. Wapnick, K. (1996): Einführung zu Ein Kurs in Wundern, 4. Auflage. Gutach i.Br.: Greuthof. Weimar, R. (2004a): Die Politik muß mehr über die Altersvorsorge informieren. In: Handelsblatt, 04. Juni 2004, Nr. 107: 22. Weimar, R. (2004b): Vermögensberatung im Retail: die Strategie der Sparda Münster. In: Bank und Markt, 33 (11): 37-39.


183

Welge, M. K./Al-Laham, A. (1993): Der Prozeß der strategischen Planung. In: Das Wirtschaftstudium, 22: 193-200. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001): Strategisches Management, 3. Auflage. Wiesbaden: Gabler. Wiecher, H. (1994): Unternehmenskultur. In: Das Wirtschaftsstudium, 23: 329-341. Wiedmann, K.-P. et al. (2004): Konsumentenverhalten im Internet: Eine Einführung. In: Wiedmann, K.-P. et al. (Hrsg.): Konsumentenverhalten im Internet. Wiesbaden: Gabler: 11-32. Wieland, J. (2004a): Ethik als Managementaufgabe. In: Ruh, H./Leisinger, K. M. (Hrsg.): Ethik im Management. Zürich: Orell Füssli: 213-218. Wieland, J. (2004b): Wozu Wertemanagement? Ein Leitfaden für die Praxis. In: Wieland, J. (Hrsg.): Handbuch Wertemanagement. Hamburg: Murmann: 13-52. Wieland, J. (2004c) (Hrsg.): Handbuch Wertemanagement. Hamburg: Murmann. Wings, H. (1998): Internet-Kunden: männlich, jung und besserverdienend. In: Bank und Markt, 27 (3): 39-40. Woltron, K. (2004): Die alten Tugenden. In: Drucker, P. F./Paschek, P. (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung. Frankfurt a.M.: Redline Wirtschaft: 103-116.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Prozentuale Marktanteile deutscher Kreditinstitutsgruppen bei Spareinlagen deutscher Retail-Kunden Ende 1995 bis Ende 2003.............................................................8 Abb. 2: Exemplarischer Wettbewerbsrahmen für Kreditinstitute im Retail-Banking ......................................................................12 Abb. 3: Systematisierung der Ethik hin zur gruppenspezifischen Bankenethik................................................................................21 Abb. 4: Drei Stellschrauben des Management mit Delta-Normen..........34 Abb. 5: Grundlagen und Ausrichtungen der Grundtugenden nach Pieper (2004)......................................................................39 Abb. 6: Aufbau von Ethikmatrizen für tugendbezogene Abfragen von Werteeinstellungen bei Kunden und Mitarbeitern .....................41 Abb. 7: Analysestruktur zur Identifikation von Delta-Normen mit Ethikmatrizen .............................................................................43 Abb. 8: Skizze des vermuteten Wirkungszusammenhangs zwischen den jeweiligen Ausprägungen von Delta-Normen und Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten im estma-konzept ................46 Abb. 9: Wirkungsgefüge der drei Hypothesen im estma-konzept........... 48 Abb. 10: Vergleich der Kundenanteile je Altersklasse zwischen Gesamtbankkunden bzw. der 1.000er-Stichprobe sowie der ausgefüllten Rückläufe .........................................................59 Abb. 11: Schätzfunktionen für Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten in Abhängigkeit der zwei Varianten zur Berechnung von Delta-Normen..................................................68 Abb. 12: Integration der eigenen empirischen Untersuchungsergebnisse zu Delta-Normen im Kundensegmentevergleich in den Wirkungszusammenhang des estma-konzepts ................ 75

186

Abbildungsverzeichnis

Abb. 13: Integration der eigenen empirischen Untersuchungsergebnisse zu Produktgruppen in den Wirkungszusammenhang des estma-konzepts ........................................... 82 Abb. 14: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu Wertpapiergeschäften ....... 88 Abb. 15: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu zinsorientierten Geldanlagen................................................................................ 93 Abb. 16: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu Zahlungsverkehrsleistungen ................................................................................... 98 Abb. 17: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu Vermittlungsgeschäften .. 102 Abb. 18: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu Kreditgeschäften ............. 106 Abb. 19: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu Kundenansprachekanälen111 Abb. 20: Werteeinstellungen von Kunden und Mitarbeitern sowie entsprechende Wertedifferenzen zu zwei ausgewählten Optionen öffentlichkeitswirksamer Außendarstellungen eines Kreditinstituts.................................................................. 113 Abb. 21 Kundenantworten zu ausgewählten Einzelfragen mit Multikanalbezug....................................................................... 118 Abb. 22: Homepage des comfort-directbanking der Sparda-Bank Münster eG............................................................................... 120 Abb. 23: Kooperationsangebot im comfort-directbanking der Sparda-Bank Münster eG mit exemplarisch ausgewählten Buchtiteln........................................................... 122 Abb. 24: Kundenantworten zu ausgewählten Einzelfragen mit Individualbetreuungsbezug ...................................................... 123 Abb. 25: Kundenantworten zu ausgewählten Einzelfragen mit Bezug zu Nicht-Bankgeschäften .............................................. 125

Tabellenverzeichnis

Tab. 1:

Exemplarischer Literaturüberblick zur (ökonomischen) Ethikforschung Teil I ...........................................................................................23 Teil II..........................................................................................24

Tab. 2:

Kurzbilanz der Sparda-Bank Münster eG für die Jahre 2001 bis 2003 ......................................................................................52

Tab. 3:

Altersstrukturverteilung der Gesamtbankkunden (Stand: Ende März 2004) bzw. 1.000er Stichprobe im Vergleich zur Struktur der Kunden mit ausgefüllten Rückläufen innerhalb der eigenen empirischen Untersuchung .....................58

Tab. 4:

Weiterempfehlungswahrscheinlichkeiten bei Kundenantworten als Einflußgröße auf Wertedifferenzen zur Prüfung der Hypothese H1 ..........................................................64

Tab. 5:

Ergebnisdarstellung der Korrelationsanalysen und Gegenüberstellung von erwarteten und identifizierten Wirkungszusammenhängen........................................................66

Tab. 6:

Delta-Normen in Abhängigkeit der beiden Berechnungsvarianten im Kundensegmentevergleich zum Merkmal „Kundenaltersklassen“ ...............................................................71

Tab. 7:

Delta-Normen in Abhängigkeit der beiden Berechnungsvarianten im Kundensegmentevergleich zum Merkmal „Monatliches Kundennettoeinkommen“ ....................................74

Tab. 8:

Delta-Normen innerhalb sechs vordefinierter Themenblöcke in Abhängigkeit der beiden Berechnungsvarianten für Delta-Normen.............................................................................80

Abkürzungsverzeichnis

Abb. abs. Abs. AG BGBl. bspw. BW bzw. d.h. DIN DN eG estma et al. etc. e.V. f. F H Hrsg. Jg. Kap. KWG M m.E. Mio. Mrd. N Nr. o.Jg. O.V. p PC r

Abbildung absolut Absatz Aktiengesellschaft Bundesgesetzblatt beispielsweise Bewertungswert beziehungsweise das heißt Deutsches Institut für Normung e.V. Delta-Norm(en) Eingetragene Genossenschaft Ethikbasiertes/n Strategisches/n Management et alii et cetera eingetragener Verein folgende Faktor Hypothese Herausgeber/in Jahrgang Kapitel Kreditwesengesetz (arithmetischer) Mittelwert meines Erachtens Million(en) Milliarde(n) Fallzahl Nummer ohne Jahrgang Ohne Verfasser/in Irrtums-/Ablehnungswahrscheinlichkeit Personal-Computer/Computing Korrelationskoeffizient nach Bravais-Pearson

190

S S. Tab. Tsd. URL usw. v.Chr. Vgl. WEW z.B.

Abkürzungsverzeichnis

Standardabweichung Seite(n) Tabelle Tausend Uniform-Resource-Locator und so weiter vor Christus Vergleiche Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit zum Beispiel

Stichwortverzeichnis

Bankenethik – funktionalistische – separative – integrative Delta-Normen Direktbank Ethik Ethos Erfolgsfaktor Erfolgspotential

Erhebungsinstrument Filial-Banking Geldanlage Gerechtigkeit Gewinnmaximierung Hypothese Imperativ, kategorischer Internet-Banking Internet-Broker Kampagnen Klugheit Kreditbank Kreditgenossenschaft Kreditgeschäft Kundensegment Legitimation, gesellschaftliche Management Marktanteil Maß(-halten) Moral Multikanal

21f. 26 26 26 3, 33, 46, 61-68, 80-82 9f. 13, 19-21, 23f., 31 32, 133 1, 3f., 14, 26, 43, 146, 149 3f., 14, 18, 31, 33, 44, 44-47, 49, 62, 67, 69f., 75, 77-79, 81-85, 89, 93-96, 98, 103f., 108, 110-113, 115, 117, 127-132, 140f., 143, 147-149 53 9 5f., 41, 54, 72, 80f., 83, 89-94 37f., 40f., 142 6, 26f. 43-49, 56, 61-69 32 96, 99, 117-119, 122, 126 9 81, 89, 110f., 127-129, 146 37f., 40f., 142 6-8, 10f., 22 6-11, 22, 38, 51, 72, 92 5, 41, 54, 72, 80f., 83, 104-108 1, 15, 70-75 19, 28, 116 17-19 7-11 37-41, 142 13-15, 19f., 32, 36, 77, 146 10, 12, 51, 94, 96, 117-119, 126

192

Stichwortverzeichnis

Öffentlicher Auftrag Öffentlichkeitsarbeit Personalstrategie Preisführerschaft Preisstrategie Produktgattung Retail-Banking Repräsentativität Rücklaufquote Sparda-Bank Spareinlagen Sparkasse Strategie Strategieformulierung Strategisches Management Tapferkeit Telefon-Banking Tugend Umweltanalyse Unternehmensanalyse Unternehmensethik Unternehmensführung Unternehmensstrategie Vermittlungsgeschäft Vertriebswegemix (siehe dazu auch Multikanal) Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit Werbekanal Wertedifferenzen (siehe dazu auch Delta-Norm) Werteeinstellung

Wertekriterien Wertewandel Wertpapiergeschäft Zahlungsverkehr

7 25, 112f., 128, 146 34, 116, 129-143 88, 93f., 126f. 98, 117 2, 33f., 41f., 46, 53f., 78-83, 117 1-3, 5-12 57, 59f. 53, 57, 59f. 51-53, 55f., 58-60, 81, 97, 104, 115, 119-127, 149 7f. 6-11, 22, 38 94, 104, 116f., 123-125 18, 33f., 115f. 17-19, 31 37f., 40f., 142 9, 96, 118, 134, 136 3f., 20, 32, 35-41, 142 32 32 18, 20, 26, 28f., 31, 36, 129, 145 1-4, 14, 23-25, 35, 128, 137-143, 147, 149 18, 36 5, 41, 80f., 83f., 100-104 9, 94, 96, 99, 127

44-47, 49, 60f., 63-70, 79 109-111 3, 31, 33, 35, 42, 45f., 62-64, 71-75, 78, 81, 88, 93, 98, 102, 106, 111, 113, 140f., 2-4, 13-15, 19, 25, 33, 40f., 45, 51, 53, 55, 77f., 81, 84, 87f., 93, 98, 102, 106, 111, 113, 130-143, 146f. 35-40 13, 129 5, 41, 72, 81, 83-89, 117, 119 5, 41, 81, 83, 94-99

Ethikbasiertes strategisches Management: Werteeinstellungen als Erfolgsfaktor im Bankenmarkt (German Edition)

Phänomen Toyota: Erfolgsfaktor Ethik (German Edition)

Gender Mainstreaming. Gleichstellungsmanagement als Erfolgsfaktor - das Praxisbuch

Kritischer Erfolgsfaktor Körper? Leistung neu denken: Ressourcenpflege im Management

Erfolgsfaktor Change Communications: Klassische Fehler im Change-Management vermeiden

Strategisches Management bei Gesetzlichen Krankenkassen

Strategisches Management bei Gesetzlichen Krankenkassen

Strategisches Kompetenzmanagement

Rechtshandbuch Facility Management (German Edition)

Erfolgsfaktor Körpersprache. Sicher auftreten im Beruf

Nichts als Gespenster German

Grundrechte als Institution german

Strategisches Projektmanagement

Erfolgsfaktor Eventmarketing

Cash Pooling im Konzern (German Edition)

RFID (Informatik im Fokus) (German Edition)

Kindernotfalle im Rettungsdienst, 3. Auflage (German Edition)

Wert und Preis im Zivilrecht (German Edition)

Web 2.0 (Informatik im Fokus) (German Edition)

Farbe - Kommunikation im Raum (German Edition)

Welt im Wandel: Sicherheitsrisiko Klimawandel (German Edition)

Globalisierung als strategisches Erfolgskonzept: Eine theoretische und empirische Analyse der Banken im Wettbewerb

Erfolgreiches Management (German and English Edition)

Abfall - Behandlung, Management, Rechtsgrundlagen (German Edition)

Strategisches Diversitätsmanagement als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung

Strategisches Projektmanagement

Sicherheit im Internet GERMAN

Sowieso: Deutsch Als Fremdsprache Fur Juendliche Kursbuch 1 (German Edition)

Sowieso: Deutsch Als Fremdsprache Fur Juendliche Kursbuch 1 (German Edition)

Lebenserhaltung als Haftungsgrund (MedR Schriftenreihe Medizinrecht) (German Edition)

Body Power: Erfolgsfaktor Körpersprache

Ethikbasiertes strategisches Management: Werteeinstellungen als Erfolgsfaktor im Bankenmarkt (German Edition)

Phänomen Toyota: Erfolgsfaktor Ethik (German Edition)

Gender Mainstreaming. Gleichstellungsmanagement als Erfolgsfaktor - das Praxisbuch

Kritischer Erfolgsfaktor Körper? Leistung neu denken: Ressourcenpflege im Management

Erfolgsfaktor Change Communications: Klassische Fehler im Change-Management vermeiden

Strategisches Management bei Gesetzlichen Krankenkassen

Strategisches Management bei Gesetzlichen Krankenkassen

Strategisches Kompetenzmanagement

Rechtshandbuch Facility Management (German Edition)

Erfolgsfaktor Körpersprache. Sicher auftreten im Beruf

Nichts als Gespenster German

Grundrechte als Institution german

Strategisches Projektmanagement

Erfolgsfaktor Eventmarketing

Cash Pooling im Konzern (German Edition)

RFID (Informatik im Fokus) (German Edition)

Kindernotfalle im Rettungsdienst, 3. Auflage (German Edition)

Wert und Preis im Zivilrecht (German Edition)

Web 2.0 (Informatik im Fokus) (German Edition)

Farbe - Kommunikation im Raum (German Edition)

Welt im Wandel: Sicherheitsrisiko Klimawandel (German Edition)

Globalisierung als strategisches Erfolgskonzept: Eine theoretische und empirische Analyse der Banken im Wettbewerb

Erfolgreiches Management (German and English Edition)

Abfall - Behandlung, Management, Rechtsgrundlagen (German Edition)

Strategisches Diversitätsmanagement als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung

Strategisches Projektmanagement

Sicherheit im Internet GERMAN

Sowieso: Deutsch Als Fremdsprache Fur Juendliche Kursbuch 1 (German Edition)

Sowieso: Deutsch Als Fremdsprache Fur Juendliche Kursbuch 1 (German Edition)

Lebenserhaltung als Haftungsgrund (MedR Schriftenreihe Medizinrecht) (German Edition)

Body Power: Erfolgsfaktor Körpersprache

Recommend Documents