Strategisches Diversitätsmanagement als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung

André Schulz Strategisches Diversitätsmanagement

GABLER RESEARCH Beiträge zum Diversity-Management Herausgegeben von Professor Dr. Dieter Wagner, Universität Potsdam, und Dipl.-Psych. Bernd-Friedrich Voigt

Mittlerweile ist „Diversity“ auch in Deutschland angekommen. Die Buchreihe widmet sich in Theorie und Praxis den Herausforderungen, mit einer „gemischten“ Belegschaft umzugehen: Wie wird Diversity wahrgenommen und eingeschätzt? Kann man Diversity überhaupt messen? Wie arbeiten multikulturelle und dabei unter Umständen auch noch virtuelle Teams zusammen? Wie zufrieden sind deutsche Expatriates im Ausland? Auch zu Fragen des demografischen Wandels sowie der Vereinbarkeit von Familie und Beruf will diese Reihe neue, möglichst empirisch fundierte Erkenntnisse beisteuern und somit den Theorie-Praxis-Dialog konstruktiv weiterentwickeln.

André Schulz

Strategisches Diversitätsmanagement Unternehmensführung im Zeitalter der kulturellen Vielfalt Mit Geleitworten von Prof. Dr. Carsten Herrmann-Pillath und Prof. Dr. Dieter Wagner

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Private Universität Witten/Herdecke, 2009 u.d.T. André Schulz: Diversitätsmanagement als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Claudia Jeske | Britta Göhrisch-Radmacher Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1767-6

Geleitwort

Der Begriff „Diversity“ hat zunehmende Bedeutung im Management und in der Politik. Er tritt als zusammenfassender Terminus an die Stelle von Themenkomplexen wie der Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern und der ethnischen Diskriminierung. Wegen der überragenden Bedeutung der englischen Sprache auf der europäischen Ebene ist diese Entwicklung dort längst vollzogen. Das gilt auch für eine intellektuelle Wende: Nämlich weg von der Diskriminierungs-Thematik hin zur Betonung von Diversity als positivem Faktor in der Dynamik der Wirtschaft des 21. Jahrhunderts. Diversity wird als entscheidender Wettbewerbsvorteil nicht nur von Unternehmen, sondern auch von Standorten angesehen. Diversity Management hat sich als ein Ansatz etabliert, gleichermaßen negative Auswirkungen von Diskriminierung zu bekämpfen wie positive Folgen von Vielfalt zu gestalten. Die deutsche Betriebswirtschaftslehre tut sich noch etwas schwer mit diesem Konzept, das spürbar aus dem anglo-amerikanischen Kontext erwachsen ist. Das hängt zum Teil mit der bestehenden Arbeitsteilung zwischen den verschiedenen Fachgebieten zusammen: Das moderne Diversity Management geht inzwischen weit über das klassische Personalmanagement hinaus, wird aber in der deutschen Rezeption oft aus systematischen Gründen dort verortet, um nur einen Aspekt zu nennen. Der Arbeit von André Schulz kommt der Verdienst zu, diese Einordnung des Diversity Management in die klassische Betriebswirtschaftslehre zu vollziehen: Der sprachliche Wechsel zum deutschen „Diversitätsmanagement“ ist hier programmatisch, nomen est omen. Dies geschieht vor dem Hintergrund der These, dass Diversitätsmanagement mehr ist als nur eine Variante des Personalmanagements: Es ist eine grundsätzliche Option in der strategischen Unternehmensführung, insbesondere im internationalen Kontext – wobei man sich fragen darf, inwieweit eine rein nationale Tätigkeit von Unternehmen heute noch relevant ist im Sinne einer betriebswirtschaftlichen Systematik, die den Grundtatbestand der Globalisierung für nahezu alle Branchen und Unternehmensstypen in Rechnung stellen muss.

VI

Geleitwort

André Schulz dekliniert die wesentlichen Dimensionen und Kategorien durch, und er führt eine sehr fruchtbare Unterscheidung ein, nämlich diejenige zwischen dem internen und dem externen Diversitätsmanagement. Während das erste beispielsweise das klassische Personalmanagement einschließt, erfasst das zweite Dimensionen wie das Marketing oder die Corporate Social Responsibility. Der Autor schlägt auch die Brücken zu scheinbar diversitätsfreien Management Funktionen wie dem Controlling. Dieses Buch ist ein wesentlicher Beitrag zum „going mainstream“ des Diversitätsmanagements. Es verdient eine breite Aufmerksamkeit nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der Praxis.

Witten, im Frühjahr 2009

Prof. Dr. Carsten Herrmann-Pillath

Geleitwort

„Managing Diversity“ und Diversitätsmanagement spielen in der deutschsprachigen Diskussion eine wesentlich geringere Rolle als z.B. in den USA oder etwa in Südafrika. Gleichwohl wird diese Thematik in den letzten Jahren verstärkt diskutiert. Insbesondere im Personalmanagement könnte sie durchaus im Bereich „Moden und Mythen“ eine neue Modewelle auslösen. Nachdem mit der Gender-Thematik begonnen wurde, ist nun der demografische Wandel verstärkt im Fokus und zugleich die Internationalisierung der Unternehmen mit den damit verbundenen interkulturellen Herausforderungen bzw. Chancen und Risiken. Diversitätsmanagement kann aber auch mehr sein als nur ein modischer Trend: nämlich ein Konzept der strategischen Unternehmensführung! Insofern ist es sehr verdienstvoll, wenn André Schulz diese Lücke gezielt aufgreift und eine Arbeit vorlegt, welche das Diversitätsmanagement als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung begreift. André Schulz legt eine anregende Arbeit vor, welche die bislang vorherrschende Diskussion im deutschsprachigen Raum sicherlich bereichern wird. Die Stärken der Arbeit liegen darin, systematisch alle möglichen Aspekte aufzugreifen, die von strategischer Relevanz für das Diversitätsmanagement sind, und diese einer sehr differenzierten, ausgewogenen und kritisch relativierten Betrachtung zu unterziehen. Insofern ist diesem Buch eine weite Verbreitung zu wünschen.

Potsdam, im Frühjahr 2009

Prof. Dr. Dieter Wagner

Vorwort

Die vorliegende Arbeit wurde im Wintersemester 2008/2009 von der Wirtschaftsfakultät der Privaten Universität Witten/Herdecke als Dissertation angenommen. An dieser Stelle möchte ich all den Personen danken, die auf vielfältige Weise zum erfolgreichen Abschluss dieser Arbeit beigetragen haben. An erster Stelle gebührt meinem Doktorvater an der Privaten Universität Witten/Herdecke, Herrn Prof. Dr. Carsten Herrmann-Pillath, besonderer Dank für seine uneingeschränkte Unterstützung. Er hat meine Aufmerksamkeit im Jahre 2004 auf das spannende und an Bedeutung zunehmende Forschungsfeld des Diversitätsmanagements gelenkt und meine Arbeit durch konstruktive Anmerkungen und Anregungen in allen Phasen ihrer Entstehung gefördert. Ein herzlicher Dank gilt weiterhin Herrn Prof. Dr. Arist von Schlippe von der Privaten Universität Witten/Herdecke und Herrn Prof. Dr. Dieter Wagner von der Universität Potsdam für die Erstellung des Zweit- bzw. Drittgutachtens. Zudem danke ich Herrn Prof. Dr. Dieter Wagner sowie meiner Lektorin im Gabler-Verlag, Frau Britta Göhrisch-Radmacher, für die durchweg professionelle Unterstützung während des Publikationsprozesses dieser Arbeit. Darüber hinaus bin ich den Deutschen Amphibolin-Werken und insbesondere dem Inhaber Herrn Dr. Ralf Murjahn zu speziellem Dank verpflichtet, die mir während meiner Promotionszeit die Gelegenheit gegeben haben, das Phänomen der kulturellen Diversität nicht nur im Lichte der Theorie zu betrachten, sondern auch in der realen Unternehmenspraxis zu erleben. Ich bedanke mich für das Vertrauen in meine Person und die bedingungslose Unterstützung meines Promotionsvorhabens. Meiner Frau Otilia Deli-Schulz danke ich für ihre unendliche Liebe und ihren verständnisvollen Umgang mit einem promovierenden Ehemann, der die gemeinsame Zeit stets als wertvollen Ausgleich zum wissenschaftlichen Arbeiten angesehen hat. Auch unserem Golden Retriever Balu sei für seinen unbewussten Beistand gedankt. Besonderer Dank gilt schließlich meinen Eltern Rita und James Schulz, die mich während meines gesamten Ausbildungsweges unterstützt und gefördert haben. Ihnen und meiner Frau möchte ich diese Arbeit widmen.

Düsseldorf, im Frühjahr 2009

Dr. André Schulz

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort................................................................................................................................ V Geleitwort............................................................................................................................. VII Vorwort ..................................................................................................................................IX Inhaltsverzeichnis..................................................................................................................XI Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................... XVII Abkürzungsverzeichnis......................................................................................................XIX

A

Grundlegung ................................................................................................................... 1

1

Problemorientierte Einführung .................................................................................... 1 1.1 Ausgangspunkt und Relevanz der Arbeit...................................................................... 1 1.2 Problemstellung der Arbeit ........................................................................................... 4 1.3 Zielsetzung der Arbeit................................................................................................... 8

2

Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements ........................ 11

3

Aufbau und Gang der Untersuchung .......................................................................... 14

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie ............................... 19

1

Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements ... 19 1.1 Existenz von Majoritäten und Minoritäten.................................................................. 19 1.2 Bildung von Stereotypen und Vorurteilen .................................................................. 21 1.3 Entstehung von Diskriminierungsprozessen ............................................................... 24

2

Charakterisierung der elementaren Begriffe............................................................. 26 2.1 Charakterisierung von Diversität ................................................................................ 26 2.1.1 Diversität im interdisziplinären Kontext ......................................................... 27 2.1.2 Diversität in der Betriebswirtschaftslehre ....................................................... 30 2.2 Charakterisierung der Diversitäts-Dimensionen ......................................................... 33

XII

Inhaltsverzeichnis

2.3 Charakterisierung von Diversitätsmanagement .......................................................... 37 2.4 Abgrenzung zwischen Diversität und Diversitätsmanagement................................... 40 3

Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung........................................... 43 3.1 Demographische Relevanz von Diversität .................................................................. 43 3.2 Juristische Relevanz von Diversität ............................................................................ 46 3.3 Moralisch-ethische Relevanz von Diversität............................................................... 50 3.4 Ökonomische Relevanz von Diversität ....................................................................... 53 3.4.1 Organisationsexterne Diversität ...................................................................... 55 3.4.2 Organisationsinterne Diversität....................................................................... 60

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Verständnisansätze von Diversitätsmanagement ...................................................... 65 Vielfalt an Verständnisansätzen .................................................................................. 65 Diversitätsresistenter Homogenitätsansatz.................................................................. 67 Sozio-moralischer Fairness- und Diskriminierungsansatz.......................................... 68 Ökonomisch-marktorientierter Marktzutritts- und Legitimitätsansatz ....................... 70 Ressourcenorientierter Lern- und Effektivitätsansatz ................................................. 73 Strategischer Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz .............................................. 75

5

Transformationsprozess des Diversitätsmanagements............................................. 79 5.1 Konformitätskultur im monokulturell-geschlossenen Unternehmen .......................... 79 5.1.1 Leitbild des homogenen Ideals........................................................................ 79 5.1.2 Charakteristika des monokulturell-geschlossenen Unternehmens .................. 81 5.2 Diversitätskultur im multikulturell-offenen Unternehmen ......................................... 84 5.2.1 Leitbild des heterogenen Ideals....................................................................... 84 5.2.2 Charakteristika des multikulturell-offenen Unternehmens ............................. 85 5.3 Paradigmenwechsel im Rahmen des diversitätsbedingten Transformationsprozesses88 5.3.1 Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels ..................................................... 88 5.3.2 Verhaltenswiderstände gegen einen Paradigmenwechsel ............................... 92 5.3.3 Konfliktmanagement als Instrument des Transformationsprozesses .............. 96

6

Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des Diversitätsmanagements100 6.1 Komplexität als Resultat des Diversitätsmanagements............................................. 100 6.2 Fokussierung auf Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung............................................................................................... 102 6.3 Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung ................................. 104

Inhaltsverzeichnis

XIII

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung............................................................................................... 109

1

Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements ............................................................................................ 109 1.1 Diversitätsbewusstsein in der realen Unternehmenspraxis ....................................... 109 1.2 Diversitätsmanagement im Zyklus innovativer Managementkonzeptionen ............. 112 1.3 Divergenz zwischen amerikanischer und deutscher Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements............................................................................................ 116 1.4 Strategische Ziele des Diversitätsmanagements im internationalen Kontext ........... 120

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement....................................................... 124 2.1 Organisationsinterne Dimension des Diversitätsmanagements ................................ 124 2.2 Diversitätsbewusstes Personalmanagement als Komponente des organisationsinternen Diversitätsmanagements ........................................................ 125 2.2.1 Diversitätsbewusste Personalstrukturierung.................................................. 127 2.2.1.1 Klassische Personalstruktur multinationaler Unternehmen....................... 127 2.2.1.2 Diversitätsbewusste Rekrutierung neuer Mitarbeiter ................................ 129 2.2.2 Diversitätsbewusste Personalführung............................................................ 133 2.2.2.1 Diversitätsbewusste Führung individueller Mitarbeiter ............................ 133 2.2.2.2 Diversitätsbewusste Führung von Teams .................................................. 136 2.2.3 Diversitätsbewusste Personalentwicklung .................................................... 142 2.2.3.1 Gestaltung diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen........................... 142 2.2.3.2 Steigerung des Diversitätsbewusstseins .................................................... 145 2.2.3.3 Steigerung der Diversitätskompetenz........................................................ 147 2.2.3.4 Diversitätsbewusste Personalentwicklung im Kontext des organisationalen Lernens.......................................................................... 150

3

Organisationsexternes Diversitätsmanagement ...................................................... 154 3.1 Organisationsexterne Dimension des Diversitätsmanagements................................ 154 3.2 Diversitätsbewusstes Umweltmanagement als Komponente des organisationsexternen Diversitätsmanagements ....................................................... 156 3.2.1 Diversitätsbewusste Umweltverantwortung.................................................. 157 3.2.1.1 Gesellschaftliche Verantwortung multinationaler Unternehmen .............. 157 3.2.1.2 Diversitätsbewusstes Handeln in vielfältigen Gesellschaften ................... 160 3.2.2 Diversitätsbewusste Umweltbearbeitung ...................................................... 164 3.2.2.1 Kulturelle Sensitivität multinationaler Unternehmen................................ 164

XIV

Inhaltsverzeichnis

3.2.2.2 Diversitätsbewusste Bearbeitung vielfältiger Märkte................................ 166 3.2.3 Diversitätsbewusste Umweltkommunikation................................................ 170 3.2.3.1 Öffentliche Exponiertheit multinationaler Unternehmen .......................... 170 3.2.3.2 Diversitätsbewusste Kommunikationspolitik ............................................ 173 4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements ................................................ 176 4.1 Strategische Analyse des Diversitätsmanagements................................................... 176 4.1.1 Diversitätsmanagement als zentrale Komponente des strategischen Managements................................................................................................. 176 4.1.2 Diversitätsmanagement als spezifische Komponente des Krisenmanagements ...................................................................................... 180 4.2 Strategische Implementierung des Diversitätsmanagements .................................... 183 4.2.1 Voraussetzungen für die organisatorische Implementierung des Diversitätsmanagements................................................................................ 183 4.2.2 Phasenmodell zur Implementierung des Diversitätsmanagements ............... 186 4.3 Strategische Kontrolle des Diversitätsmanagements ................................................ 190 4.3.1 Diversitätscontrolling als innovative Komponente des strategischen Controllings ................................................................................................... 190 4.3.2 Diversität als potenzieller Werttreiber .......................................................... 192 4.3.2.1 Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial......................................... 194 4.3.2.2 Marketing- und Vertriebspotenzial............................................................ 197 4.3.2.3 Kreativitäts- und Innovationspotenzial...................................................... 200 4.3.2.4 Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial ............................ 203 4.3.2.5 Systemflexibilitätspotenzial....................................................................... 205 4.3.3 Diversität als potenzieller Kostentreiber ....................................................... 207 4.3.3.1 Integrations- und Inklusionsrisiko ............................................................. 209 4.3.3.2 Motivations- und Produktivitätsrisiko ....................................................... 213 4.3.3.3 Absentismus- und Fluktuationsrisiko ........................................................ 215 4.3.4 Diversitätscontrolling unter Einbezug einer Diversitäts-Scorecard .............. 218 4.3.5 Probleme und Grenzen des Diversitätscontrollings ...................................... 225

5

Kritische Reflexion der strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements ............................................................................................. 229

Inhaltsverzeichnis

XV

D

Fazit und Ausblick ..................................................................................................... 233

1

Fazit der zentralen Untersuchungsergebnisse......................................................... 233

2

Ausblick auf zukünftige Forschungsaufgaben im Bereich des strategischen Diversitätsmanagements ............................................................................................. 236

Literaturverzeichnis............................................................................................................ 241

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Problemfelder des Diversitätsmanagements ........................................................ 5 Abbildung 2: Konzeption und Aufbau der Arbeit.................................................................... 17 Abbildung 3: Diversität im interdisziplinären Kontext............................................................ 27 Abbildung 4: Dimensionen von Diversität............................................................................... 34 Abbildung 5: Charakterisierung von ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’ .................... 41 Abbildung 6: Die Relationskurve zwischen Diversität und Diversitätsmanagement .............. 42 Abbildung 7: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland .................................................. 44 Abbildung 8: Organisationsexterne und organisationsinterne Diversität................................. 54 Abbildung 9: Vielfältige Verständnisansätze von Diversitätsmanagement ............................. 66 Abbildung 10: Synthese der Verständnisansätze von Diversitätsmanagement........................ 78 Abbildung 11: Charakteristika des monokulturell-geschlossenen Unternehmens................... 81 Abbildung 12: Charakteristika des multikulturell-offenen Unternehmens .............................. 86 Abbildung 13: Paradigmenwechsel im Rahmen des Transformationsprozesses ..................... 89 Abbildung 14: Paradigmenwechsel im strategischen Umgang mit Diversität......................... 90 Abbildung 15: Divergenz in der Wirkungswahrnehmung von Konflikten.............................. 98 Abbildung 16: Diversitätsmanagement im Lebenszyklus der Managementkonzeptionen .... 113 Abbildung 17: Zweidimensionalität des strategischen Diversitätsmanagements .................. 123 Abbildung 18: Personalmanagement als Teil des organisationsinternen Diversitätsmanagements ................................................................................ 126 Abbildung 19: Spannungsfeld der diversitätsbewussten Personalführung ............................ 134 Abbildung 20: Idealtypischer Phasenverlauf der Teamentwicklung ..................................... 139 Abbildung 21: Teameffektivität in Abhängigkeit der kulturellen Diversität der Teammitglieder .............................................................................................. 141 Abbildung 22: Kompetenzelemente der Diversitätskompetenz............................................. 147 Abbildung 23: Langfristige Ausrichtung der diversitätsbewussten Personalentwicklung..... 151 Abbildung 24: Diversitätsorientierte Bewusstseins-/Kompetenzmatrix ................................ 152

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 25: Umweltmanagement als Teil des organisationsexternen Diversitätsmanagements................................................................................. 157 Abbildung 26: Diversität der Unternehmenstätigkeit in vielfältigen Gesellschaften............. 161 Abbildung 27: Öffentliche Exponiertheit als Herausforderung für die Unternehmensführung .................................................................................... 172 Abbildung 28: Vielfältige Auffassungen zur Diversitätsthematik ......................................... 177 Abbildung 29: Direkte und indirekte Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements ... 179 Abbildung 30: Diversitätsmanagement im Rahmen des proaktiven Krisenmanagements .... 181 Abbildung 31: Phasenmodell zur Implementierung des Diversitätsmanagements ................ 187 Abbildung 32: Nutzenpotenziale der Diversität..................................................................... 193 Abbildung 33: Das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial der Diversität ............... 196 Abbildung 34: Das Marketing- und Vertriebspotenzial der Diversität .................................. 199 Abbildung 35: Das Kreativitäts- und Innovationspotenzial der Diversität ............................ 202 Abbildung 36: Das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial der Diversität... 204 Abbildung 37: Das Systemflexibilitätspotenzial der Diversität ............................................. 207 Abbildung 38: Kostenrisiken der Diversität........................................................................... 209 Abbildung 39: Das Integrations- und Inklusionsrisiko der Diversität ................................... 212 Abbildung 40: Das Motivations- und Produktivitätsrisiko der Diversität ............................. 214 Abbildung 41: Das Absentismus- und Fluktuationsrisiko der Diversität............................... 218 Abbildung 42: Werttreiber- und Kostentreiberpotenziale der Diversität............................... 219 Abbildung 43: Perspektivenvielfalt innerhalb der Diversitäts-Scorecard.............................. 224 Abbildung 44: Der optimale Diversitätsgrad im Unternehmen ............................................. 227 Abbildung 45: Kriterien für die strategische Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements................................................................................. 230 Abbildung 46: Unternehmensführung im Zeitalter der kulturellen Vielfalt .......................... 235

Abkürzungsverzeichnis

Abs.

Absatz

AG

Aktiengesellschaft

AGG

Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

Art.

Artikel

Aufl.

Auflage

Bd.

Band

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

d.h.

das heisst

DAX

Deutscher Aktien Index

DROI

Diversity Return on Investment

EGV

Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft

etc.

et cetera

et al.

et alii

EU

Europäische Union

e.V.

eingetragener Verein

f.

folgende

ff.

fortfolgende

GG

Grundgesetz

Hrsg.

Herausgeber

Jg.

Jahrgang

Nr.

Nummer

o.V.

ohne Verfasser

PR

Public Relations

Abkürzungsverzeichnis

XX

ROI

Return on Investment

S.

Seite

SEC

United States Securities and Exchange Commission

SGB

Sozialgesetzbuch

Sp.

Spalte

UN

United Nations

UNESCO

United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

USA

United States of America

Vgl.

Vergleiche

Vol.

Volume

VR

Volksrepublik

z.B.

zum Beispiel

A

Grundlegung

1

Problemorientierte Einführung

1.1

Ausgangspunkt und Relevanz der Arbeit

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts lassen sich zwei zentrale Entwicklungstendenzen erkennen, die zukünftig einen starken Einfluss auf die nationale und insbesondere internationale Unternehmenstätigkeit ausüben werden und daher von Unternehmen bei der Gestaltung ihrer strategischen Ausrichtung in verstärktem Maße zu berücksichtigen sind. Einerseits führt die dynamisch voranschreitende Globalisierung dazu, dass länder- und kulturübergreifende Güter-, Geld-, Informations- sowie Menschenströme kontinuierlich zunehmen.1 Diese internationale Tendenz globaler wirtschaftlicher Integration wird durch die Realisierung der europäischen Wirtschafts- und Währungsunion, die politischen und wirtschaftlichen Veränderungen in Osteuropa sowie die Entstehung von neuen dynamischen Wachstumsmärkten speziell im asiatisch-pazifischen Raum weiter verstärkt.2 Andererseits vollzieht sich in den Gesellschaften der westlichen Industrieländer ein Wandel der demographischen und sozio-kulturellen Rahmenbedingungen, dem sich Unternehmen als ein Bestandteil der Gesellschaft nicht entziehen können. Dieser Wandel wird ausgelöst von einem schwachen oder teilweise rückläufigen Bevölkerungswachstum, einer migrationsbedingt zunehmend multikulturell zusammengesetzten Gesellschaft, einer Wahrnehmungsveränderung über die Rolle von Minoritäten innerhalb der Gesellschaft und einer weltweit zunehmenden Individualisierung der verschiedenen Lebensformen.3 Infolge dieser soziodemographischen Veränderungen, der Globalisierung der Unternehmenstätigkeit sowie der steigenden Dienstleistungsorientierung in und zwischen Unternehmen treffen immer häufiger sehr unterschiedliche Individuen im Rahmen der Unternehmenstätigkeit aufeinander.4 Vor dem Hintergrund dieses Entwicklungsmusters agieren Unternehmen in zunehmend komplexen, dynamischen und turbulenten Umwelten, in denen neue ökonomische

1

Vgl. Seitz, B. (2002), S. 1. Vgl. Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 403-404. Vgl. Aretz, H.J. (2006), S. 53-59; Becker, M. (2006), S. 9; Hays-Thomas, R. (2004), S. 12-17. 4 Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 17; Wagner, D.; Voigt, B. (2003), S. 112. 2 3

2

A

Grundlegung

Sachzwänge den Unternehmen nicht nur eine Vielzahl von neuen Risiken, sondern auch Chancen eröffnen, die es im globalen Wettbewerb zu erkennen und nutzen gilt.5 Die rasanten Veränderungen in den wirtschaftlichen, politischen und sozio-kulturellen Rahmenbedingungen führen in Verbindung mit dem zunehmend beschleunigten technischen Fortschritt dazu, dass Gesellschafts-, Markt- und Kundenstrukturen heterogener werden und demzufolge von einer komplexen Diversität gekennzeichnet sind.6 Das Phänomen Diversität umfasst die personelle Vielfalt und Verschiedenartigkeit von menschlichen Individuen hinsichtlich der Dimensionen Geschlecht, Alter, kulturelle bzw. ethnische Zugehörigkeit, Nationalität, Religion etc. und stellt eine neuartige Herausforderung für die Unternehmensführung dar. Diversität zeigt sich auf Beschaffungs- und Absatzmärkten, spiegelt sich in der Personalstruktur von Unternehmen wider und wird durch multinationale Kooperationen und Fusionen international tätiger Unternehmen verstärkt.7 Angesichts der steigenden Differenzierung und Individualisierung ist die zunehmend dynamische Unternehmensumwelt, in der sich speziell die Komponenten Flexibilität, Kreativität und Aktionsfähigkeit zu entscheidenden Parametern der erfolgreichen Unternehmenstätigkeit entwickeln, mit dem traditionellen Verständnis der Betriebswirtschaftslehre immer weniger zu beherrschen.8 Für die Unternehmensführung stellt sich folglich die Frage, wie sie auf die zunehmende interpersonelle, gruppen-, organisationsund gesellschaftsbezogene Vielfalt optimal reagiert, um selbst ein Maximum an Flexibilität zu erreichen und diese Diversität im Rahmen einer neuen Managementkonzeption unternehmerisch nutzbar zu machen. Auf den ersten Blick erscheinen Diversität und das damit verbundene Streben nach Individualisierung und Flexibilisierung problematisch für die Unternehmenstätigkeit. In der Vergangenheit wurde Diversität von der traditionellen Betriebswirtschaftslehre lediglich als potenzieller Ursprung teilender Konflikte angesehen, wodurch Reibungsverluste und entsprechende Produktivitätseinbußen befürchtet und daher Standards und Normen mit den Eigenschaften Homogenität und Uniformität bevorzugt wurden.9 Diversität passte nicht in die klassischen Erklärungsmuster der Betriebswirtschaftslehre, weshalb Vielfalt in jeglicher Form als Störung angesehen wurde. Nach diesem traditionellen Verständnis geht von Diversität eine beunruhigende und teilweise irritierende Wirkung auf den Menschen aus, weil Differenzen in Werten und Überzeugungen die Gefahr potenzieller Konflikte mit sich bringen. Heutzutage fordern die Verfechter moderner Managementkonzeptionen jedoch gerade die Herstellung, Wert5

Vgl. Wittmann, S. (1998), S. 1. Vgl. Labucay, I. (2006), S. 77; Hansen, K.; Müller, U. (2003), S. 10-12; O’Hara-Devereaux, M.; Johanson, R. (1996), S. 87. 7 Vgl. Cox, T.; Tung, R. (1997), S. 8ff. 8 Vgl. Chakravarthy, B. (1997), S. 69f. 9 Vgl. Krell, G. (2003), S. 229; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 55. 6

1

Problemorientierte Einführung

3

schätzung und Förderung der Diversität im Unternehmen und behaupten, dass die früher als Störung abgelehnte Diversität nun als Ressource zum strategischen Wettbewerbsvorteil führen kann.10 Im Bezug auf diese paradoxe Entwicklung ist es wenig überraschend, dass die traditionelle Betriebswirtschaftslehre in Deutschland hinsichtlich der Diversitätsthematik durch einen deutlich wahrnehmbaren Widerspruch gekennzeichnet ist. Während die Bedeutung des soziodemographischen Wandels und der wirtschaftlichen Integration stetig zunimmt, die vielfältigen Umweltbedingungen komplexer und turbulenter werden und Diversität sowohl in der Gesellschaft als auch im Unternehmen relevant wird, besitzen Diversität und der unternehmerische Umgang mit Vielfalt in der betriebswirtschaftlichen Forschung einen vergleichsweise geringen Stellenwert.11 Angesichts dieses Forschungsdefizits stellen das Phänomen Diversität und die strategische Konzeptionalisierung einer Reaktion der Unternehmen auf die zunehmende Vielfalt die Unternehmensführung vor bislang unterschätzte und nicht berücksichtigte Aufgaben. Das Phänomen Diversität ist jedoch nicht nur in der Betriebswirtschaftslehre, sondern ebenso in den Wissenschaftsdisziplinen der Volkswirtschaftslehre, Ethnologie, Soziologie und Psychologie von besonderer Bedeutung. Da die rein disziplinär ausgerichtete Betriebswirtschaftslehre hinsichtlich der Diversitätsthematik an ihre Erklärungsgrenzen stößt, erscheint die Entwicklung eines interdisziplinären Aufbereitungsansatzes sinnvoll, in dem die Erkenntnisse verschiedener Wissenschaftsdisziplinen die betriebswirtschaftliche Argumentation für den strategischen Umgang mit Diversität im Unternehmen stützen.12 Es ist folglich notwendig, eine innovative Managementkonzeption für den strategisch-produktiven Umgang mit Diversität in der globalisierten Gesellschaft im Allgemeinen und innerhalb einer vielfältigen Unternehmensorganisation im Speziellen zu entwickeln, die neben demographischen, moralisch-ethischen und juristischen Teilzielen insbesondere ökonomisch relevante Ziele fokussiert. Eine derart neuartige, interdisziplinäre, in Deutschland jedoch noch wenig beachtete Managementkonzeption stellt das Diversitätsmanagement dar. Die Konzeption des Diversitätsmanagements nimmt die sich fortlaufend verändernden Umweltbedingungen als Chance auf und verfolgt das Ziel, die existierende personelle bzw. kulturelle Diversität in die bestehenden Unternehmensstrategien zu integrieren und somit effektiv und flexibel auf die dynamischen Veränderungen der organisationsinternen und -externen Rahmenbedingungen zu reagieren, 10 11 12

Vgl. Cox, T. (1993), S. 19-40; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 45-56. Vgl. Voigt, B.F.; Wagner, D. (2007), S. 9; Vedder, G. (2005b), S. 41; Sepehri, P. (2002), S. 15-16. Vgl. zu den Erklärungsgrenzen der Betriebswirtschaftslehre Schmid, S. (1996), S. 54; sowie einzelne Beiträge zur Diversitätsthematik aus den Wissenschaftsdisziplinen der Ethnologie, Soziologie und Psychologie in Wächter, H.; Vedder, G.; Führing, M. (2003).

A

4

Grundlegung

wodurch letztlich Wettbewerbsvorteile generiert werden können.13 Diversitätsmanagement fördert den systematischen Umgang mit Diversität und bekämpft die Existenz bestehender Stereotypen, Vorurteile sowie jegliche Form von Diskriminierung, so dass die kreative Vielfalt der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen14 im Unternehmen respektiert, wertgeschätzt und unternehmerisch nutzbar gemacht werden kann. Da Diversität sowohl positive als auch negative Potenziale beinhaltet, steht Diversitätsmanagement vor der Herausforderung, Unternehmen in diesem Spannungsverhältnis der Diversität - Kreativitätspotenzial und Innovationsfähigkeit einerseits und Konfliktrisiko andererseits - so auszurichten, dass der positive Nutzen von Diversität durch den Abbau von destruktiven Konfrontationen in die Unternehmenstätigkeit transformiert werden kann. Speziell im gegenwärtig noch frühen Stadium der Verbreitung des Diversitätsmanagements kann diese innovative Managementkonzeption einen strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellen. Die Transformation des positiven Nutzens von Diversität in die Unternehmenstätigkeit kann besonders im globalen Wettbewerb zu signifikanten Vorteilen gegenüber relevanten Wettbewerbern führen, die das Nutzenpotenzial von Diversität noch nicht erkannt und die Sensibilität für den Umgang mit Diversität noch nicht entwickelt haben: „The globalizing economy and the increase in the number of multinational corporations make diversity a necessity for companies that want not only to survive, but thrive during this time of economic, social and cultural changes“15. Vor diesem Hintergrund wird im Rahmen dieser Arbeit der Frage nachgegangen, inwiefern ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement die internationale Unternehmensführung in die Lage versetzen kann, Diversität in jeglicher Dimension nicht als hinderliche Barriere, sondern vielmehr als betriebswirtschaftlich wertvolle Ressource zu betrachten, die den Ursprung zukünftiger, nicht imitierbarer Wettbewerbsvorteile darstellt.

1.2

Problemstellung der Arbeit

Da sich die Konzeption des Diversitätsmanagements im deutschsprachigen Forschungsraum noch in einem relativ frühen Forschungsstadium befindet, behandelt die vorliegende Arbeit verschiedene grundlegende Problemfelder des Diversitätsmanagements. Abbildung 1 veran-

13

Vgl. Aretz, H.J. (2006), S. 65; Kirby, E.L.; Harter, L.M. (2001), S. 122. Aus Gründen der Lesbarkeit erfolgt im Rahmen dieser Arbeit keine explizite Differenzierung zwischen der weiblichen und der männlichen Form. Wenn von Mitarbeitern, Managern, Entscheidungsträgern, Führungskräften etc. gesprochen wird, sind dabei selbstverständlich immer sowohl weibliche als auch männliche Personen inbegriffen. 15 Mor Barak, M. (2005), S. 223. 14

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Problemorientierte Einführung

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schaulicht vorab die vielfältigen Problemfelder, die im Rahmen dieser Arbeit diskutiert und kritisch reflektiert werden.

Problemfelder Problemfelderdes des Diversitätsmanagements Diversitätsmanagements Verständnisproblematik Verständnisproblematik Bewusstseinsproblematik Bewusstseinsproblematik Relevanzproblematik Relevanzproblematik Machtproblematik Machtproblematik Implementierungsproblematik Implementierungsproblematik Verantwortungsproblematik Verantwortungsproblematik

Sensibilitätsproblematik Sensibilitätsproblematik

Effizienzproblematik Effizienzproblematik

+ Empirischer EmpirischerMangel Mangel

Abbildung 1: Problemfelder des Diversitätsmanagements16

Ausgangspunkt des in Wissenschaft und Praxis existierenden betriebswirtschaftlichen Kenntnismangels über den strategischen Umgang mit Diversität ist die Tatsache, dass man in der Literatur bislang keine umfassende theoretische Fundierung für Diversitätsmanagement findet, weshalb die elementaren Begriffe ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’ noch nicht klar und eindeutig definiert sind.17 Diesbezüglich wird ein deutlicher Forschungsbedarf sichtbar, weil diese vorherrschende Verständnis- und Definitionsproblematik ein zentraler Grund dafür ist, dass zum einen Diversität in der Unternehmenspraxis unzureichend wahrgenommen wird und zum anderen die Möglichkeiten eines strategischen Diversitätsmanagements in vielen Unternehmen noch nicht verstanden werden. Insbesondere Unternehmen mit starren homogenen Strukturen und Hierarchien stoßen in turbulenten und von zunehmender Diversität gekennzeichneten Umwelten zunehmend an ihre Grenzen. In der derzeit vorliegenden Literatur ist es jedoch bislang noch nicht gelungen, das Bewusstsein für Diversität derart zu fördern, dass dieses Phänomen als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie berücksichtigt wird.18 Es kann folglich davon ausgegangen werden, dass heutzutage zahlreiche Unternehmensmitglieder nicht in der Lage sind, das Ausmaß an Diversität im Rahmen der Unterneh16 17 18

Eigene Darstellung. Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 15; Thomas, R.R. (1996a), S. 4-5; Jackson, S.E.; Ruderman, M.N. (1996), S. 3. Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 16-17.

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Grundlegung

menstätigkeit eigenständig zu erkennen.19 Diese Bewusstseinsproblematik wird in der realen Unternehmenspraxis daran deutlich, dass die Entscheidungsträger in den Unternehmen der Diversitätsthematik nur eine vergleichsweise geringe Beachtung zukommen lassen. Der Bewusstseinsproblematik schließt sich die Relevanzproblematik der Diversität an, weil sich die Unternehmensführung zwar aufgrund eines gestiegenen Diversitätsbewusstseinsgrades der Diversitätsthematik grundsätzlich bewusst sein, diese aber dennoch für die eigene Unternehmenstätigkeit als irrelevant ansehen kann. Da es ohne einen Nachweis für die Relevanz von Diversität problematisch erscheint, die Konzeption des Diversitätsmanagements in der Unternehmenspraxis einzuführen, ist es notwendig, neben den demographischen, moralisch-ethischen und juristischen Relevanzansätzen insbesondere die betriebswirtschaftliche Effizienz und somit die ökonomische Relevanz des Diversitätsmanagements nachzuweisen. Die ökonomische Argumentation berücksichtigt diesbezüglich sowohl die organisationsinterne Diversität der Unternehmensorganisation als auch die organisationsexterne Diversität der Unternehmensumwelten. Von zentraler Bedeutung für das Diversitätsmanagement ist die in der Literatur bislang vernachlässigte Machtproblematik, die es nach dem Überwinden der Relevanzvorbehalte zu lösen gilt. Diversitätsmanagement forciert den Wandel von einer Konformitätskultur zu einer Diversitätskultur in zunehmend multikulturell ausgerichteten Unternehmen und führt zwangsläufig zu einem Paradigmenwechsel in den Köpfen der beteiligten Personen.20 Da dieser Wandel nicht automatisch zu einer Win-Win-Situation führt, sind die machtpolitischen Aspekte auf Seiten der potenziellen Verlierer dieses Paradigmenwechsels zu untersuchen.21 Häufig sind es nämlich gerade die Vorbehalte dieser vom Wandel benachteiligten und mit Macht im Unternehmen ausgestatteten Personen, die innovative Managementkonzeptionen im Zuge der Implementierung scheitern lassen. Das Lösen des Machtproblems kann daher auch gleichzeitig ein entscheidender Faktor sein, um die möglichen Implementierungsprobleme zu reduzieren, weil ein ganzheitliches Commitment als wesentliche Voraussetzung für die organisatorische Implementierung von Diversitätsmanagement angesehen werden kann. Im Anschluss an eine erfolgreiche Implementierung sind speziell im Rahmen der internationalen Unternehmensführung die organisationsinterne Sensibilitätsproblematik und die organisationsexterne Verantwortungsproblematik zu unterscheiden. Während interkulturelle Sensibilität im Bereich des Personalmanagements eine grundlegende Voraussetzung für erfolgreiches Diversitätsmanagement innerhalb der Unternehmensorganisation darstellt, wird es darüber 19 20 21

Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G (2004), S. 395. Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 12; Pless, N. (1999), S. 159-162. Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 23.

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Problemorientierte Einführung

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hinaus für Unternehmen zunehmend wichtig, der eigenen gesellschaftlichen Verantwortung als Bürger der Gesellschaft nachzukommen und die Diversität in den vielfältigen Ländern und Gesellschaften durch diversitätsbewusstes Handeln zu berücksichtigen. Das Forschungsfeld des Diversitätsmanagements steht somit vor der Herausforderung, zweidimensionale Lösungsansätze für diese beiden Problematiken zu entwickeln, die in der Literatur noch nicht derart explizit aufgezeigt worden sind. Die bedeutendste Forschungslücke zum Diversitätsmanagement besteht gegenwärtig in dem noch fehlenden Nachweis für die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit und in den mangelnden Kenntnissen zur ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements. Es existiert in der Literatur noch kein Ansatz einer systematischen Kosten-Nutzen-Rechnung, weshalb auch noch keine Klarheit über den Zusammenhang von Diversität und Unternehmenserfolg sowie über die Effizienz eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements besteht.22 Falls es gelingt, die Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements nachzuweisen, erscheint ein positiver Rückkopplungseffekt für die dargelegte Relevanzproblematik offensichtlich, die basierend auf einem betriebswirtschaftlichen Effizienznachweis wesentlich einfacher zu lösen wäre. Im Hinblick auf die verschiedenen theoretischen Problemfelder wird bei der Betrachtung des Forschungsgebietes des Diversitätsmanagements ferner deutlich, dass zusätzlich zu den aufgezeigten theoretischen Forschungsdefiziten auch ein erheblicher Mangel an praxisbezogenen Untersuchungen bezüglich der Wahrnehmung von Diversität und des Verständnisses von Diversitätsmanagement besteht.23 Ein Blick in die Praxis deckt speziell das Problem auf, dass Diversitätsmanagement häufig nicht als permanente Aufgabe verstanden wird, sondern teilweise nur temporären Projektcharakter besitzt. Angesichts des frühen Entwicklungsstadiums wird deutlich, dass zahlreiche, bislang ungeklärte Fragen zu dieser neuartigen Managementkonzeption vorliegen. Die vorhandenen konzeptionellen Probleme gilt es in theoretischen Forschungsarbeiten zu untersuchen und zu klären, damit die Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis von der Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements überzeugt werden und die Implementierung dieser Konzeption forcieren. Aus der dargelegten Problemstellung lässt sich hinsichtlich der strategischen Konzeption des Diversitätsmanagements eine klare Zielsetzung für diese Arbeit ableiten, die im Folgenden formuliert wird.

22 23

Vgl. Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 45. Vgl. zum Mangel an empirischen Untersuchungen Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003), S. 3; Fine, M.G. (1996), S. 485; Allen, B.J. (1995), S. 141; sowie zu der in Deutschland bislang größten empirischen Untersuchung zum Diversitätsmanagement Sepehri, P. (2002), S. 205-331.

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1.3

Grundlegung

Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit erbringt die Verknüpfung der theoretischen Forschungsergebnisse auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements mit der praktischen Bedeutung und Anwendbarkeit für national und international agierende Unternehmen. Da mit der wissenschaftlichen Entwicklung und Verbreitung des Diversitätsmanagements die „Grenzen immer schwammiger“24 werden, verfolgt diese Arbeit primär das Ziel, einen Beitrag zur theoretischen Grundlegung und zur konzeptionellen Klarheit dieser komplexen Managementkonzeption zu leisten. Im Rahmen dieser Arbeit werden die elementaren Fragen des Forschungsgebiets zum Diversitätsmanagement behandelt und Stellung dazu genommen, warum sich das Phänomen Diversität für Teile der gesellschaftlichen Öffentlichkeit und insbesondere für Unternehmen zu einem relevanten Thema entwickelt, inwiefern für die Unternehmensführung eine Notwendigkeit besteht, Diversität strategisch zu berücksichtigen und wie Diversitätsmanagement als ganzheitliche Managementkonzeption gestaltet werden kann. Diversität wird hierbei aus einer integrativen Perspektive analysiert, welche die Anwendung des Diversitätsmanagements als einen potenziellen Erfolgsfaktor für Unternehmen ansieht.25 Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Problemstellung besteht das zentrale Forschungsziel dieser Arbeit in der speziellen Entwicklung einer theoretisch fundierten und strategisch ausgerichteten Konzeption des Diversitätsmanagements im Rahmen der internationalen Unternehmensführung sowie in dem ökonomischen Nachweis der Relevanz und Vorteilhaftigkeit von Diversität im Rahmen der allgemeinen Unternehmenstätigkeit. Basierend auf den aktuellen Forschungsständen in den USA und in Europa wird ein systematisches Gestaltungskonzept für Diversitätsmanagement erarbeitet und der Unternehmenspraxis zur Verfügung gestellt. Primäres Ziel der vorliegenden Arbeit ist es demzufolge, einen Beitrag zum effektiven und effizienten Umgang von Unternehmen mit Diversität zu leisten und durch die dauerhafte Integration des Diversitätsmanagements in die strategische Unternehmensführung der Argumentation entgegenzutreten, dass es sich beim Diversitätsmanagement lediglich um eine kurzlebige Managementmode handele.26 Aus dieser allgemeinen Zielsetzung lassen sich im Folgenden verschiedene Teilziele ableiten. Zunächst ist es für die wissenschaftliche Diskussion notwendig, die allgemein bestehende Verständnisproblematik aufzulösen, indem die elementaren Begriffe ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’ eindeutig charakterisiert und die verschiedenen Verständnisansätze von 24 25 26

Wächter, H. (2003), S. III. Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 31-32. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 537.

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Problemorientierte Einführung

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Diversitätsmanagement voneinander abgegrenzt werden. Auf der Basis eines klaren Begriffsverständnisses besteht ein elementares Ziel dieser Arbeit in der Förderung des allgemeinen Diversitätsbewusstseinsgrades. Angesichts des derzeitigen Umgangs mit Diversität in der Unternehmenspraxis ist hierzu allerdings ein Paradigmenwechsel erforderlich, der einen Wandel von der dominanten Konformitätskultur eines monokulturell-geschlossenen Unternehmens hin zu der freien Diversitätskultur eines multikulturell-offenen Unternehmen anstrebt, um die Werttreiberpotenziale einer multikulturell zusammengesetzten Belegschaft zu erschließen.27 Mithilfe einer ethischen Fundierung erscheint es möglich, alle Unternehmensmitglieder für die neue Philosophie des Diversitätsmanagements zu sensibilisieren und aufzuzeigen, dass nicht nur die Unternehmensorganisation, sondern darüber hinaus auch jedes Individuum in der Organisation an den vielfältigen Vorteilen des Diversitätsmanagements und der damit verbundenen diversitätsfördernden Unternehmenskultur partizipieren kann.28 Aufgrund zu befürchtender Machtverluste in der Unternehmensorganisation haben jedoch die homogen strukturierten Mitglieder der Majorität unterschiedlich ausgeprägte Vorbehalte gegen jegliche Veränderung, weshalb diese Arbeit auch Anregungen gibt, wie der notwendige Wandel eines Unternehmens von der monokulturell-geschlossenen Konformitätskultur hin zur multikulturelloffenen Diversitätskultur unter Berücksichtigung machtpolitischer Aspekte durchzuführen ist.29 Die vorliegende Arbeit liefert ferner ein Phasenmodell zur Implementierung dieser neuen diversitätsbewussten Managementphilosophie und nimmt somit eine Gegenposition zu einer weiteren Homogenisierung der Personal- und Organisationsstrukturen von Unternehmen ein. Ein zentrales Ziel der vorliegenden Arbeit besteht in der strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements im Rahmen der internationalen Unternehmensführung. Hierbei wird das Forschungsfeld des Diversitätsmanagements erstmalig in eine organisationsinterne und eine organisationsexterne Perspektive unterteilt. Diversitätsbewusstes Personalmanagement als wesentliches Element des organisationsinternen Diversitätsmanagements und diversitätsbewusstes Umweltmanagement als elementarer Bestandteil des organisationsexternen Diversitätsmanagements können wiederum als zentrale Komponenten des strategischen Managements angesehen werden. Die Lösungsansätze zur Sensibilitäts- und Verantwortungsproblematik sowie die funktionale Einordnung des Diversitätsmanagements in das strategische Management verdeutlichen, dass dieser ganzheitliche und umfassende Ansatz Diversitätsmanagement als eine neue Geisteshaltung und ein neues Gesamtverständnis dafür ansieht, wie Unternehmen im globalen Umfeld funktionieren. 27

Vgl. im Detail zur Charakterisierung des monokulturell-geschlossenen und des multikulturell-offenen Unternehmens Kapitel B-5. Vgl. Thomas, R.R. (1996a), S. 4. 29 Vgl. Krell, G. (1996), S. 334-350. 28

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Grundlegung

Ein weiteres Ziel dieser Arbeit besteht in der Entwicklung des Nachweises für die ökonomische Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements. Hierzu wird erstmals ein Diversitätscontrolling in die Unternehmensorganisation eingeführt, um annähernde Aussagen über die möglichen Auswirkungen von Diversität auf den Unternehmenserfolg ableiten zu können. Ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement kann durch die Steigerung des unternehmensweiten Kreativitätspotenzials, der Problemlösungsqualität, der Flexibilität und des Marketingerfolgs sowie durch die Senkung von Kostenrisiken zu strategischen Wettbewerbvorteilen führen.30 Es wird aufgezeigt, dass ein in einer komplexen turbulenten Umwelt tätiges Unternehmen diese Wettbewerbsvorteile im Vergleich zu einem nicht diversitätsbewussten Wettbewerber ceteris paribus mit einer höheren Wahrscheinlichkeit erreicht, wenn es die Relevanz von Diversitätsmanagement erkennt, die konfliktären Potenziale der Diversität zu lösen weiß und die kreativen Potenziale der Diversität durch strategisches Diversitätsmanagement in die Unternehmenstätigkeit überführt.31 Ein derartiger Effizienznachweis des Diversitätsmanagements stellt gegenwärtig, nicht zuletzt aufgrund der bereits dargelegten Relevanzproblematik, eine zentrale Herausforderung für das Forschungsgebiet des Diversitätsmanagements dar. Angesichts des derzeit relativ niedrigen Diversitätsbewusstseinsgrades in der Unternehmenspraxis soll diese Arbeit einen Beitrag dazu leisten, die Sensibilität für Diversität zu fördern und den unternehmerischen Entscheidungsträgern durch Gestaltungsempfehlungen den Umgang mit Diversität zu erleichtern sowie Möglichkeiten aufzuzeigen, inwiefern Diversitätsmanagement ökonomisch sinnvoll in bestehende Unternehmensorganisationen integriert werden kann. Diese abschließenden Gestaltungsempfehlungen nehmen einerseits Bezug auf die real existierenden diversitätsbedingten Probleme von Unternehmen und stützen sich andererseits auf die theoretisch erzielten Erkenntnisse zum Diversitätsmanagement. Basierend auf der konstruktiven Anerkennung der Unterschiede von Individuen, Gruppen und Gesellschaften ist es das zentrale Forschungsziel dieser Arbeit, die interdisziplinäre Relevanz des Phänomens Diversität herauszuarbeiten und die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit eines Diversitätsmanagements nachzuweisen, welches gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein und interkulturelle Sensibilität im globalen Wettbewerb fördert.

30 31

Vgl. Cox, T. (1993), S. 19-40; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 45-56. Vgl. Fischer, M. (2007), S. 5.

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Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements

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Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements

Die Thematik des Diversitätsmanagements wird in den USA bereits seit Beginn der 90er Jahre unter den synonym verwendeten Titeln ‚Diversity Management’ bzw. ‚Managing Diversity’ oder einfach nur ‚Diversity’ in Theorie und Praxis intensiv diskutiert.32 Dementsprechend existieren in den USA neben zahlreichen Aufsätzen und Büchern zum Diversitätsmanagement auch bereits Lehrbücher, in denen diese Managementkonzeption explizit behandelt wird.33 Bei der genauen Betrachtung des aktuellen amerikanischen Forschungsstandes wird jedoch deutlich, dass es sich um eine sehr komplexe und derzeit noch schwer überschaubare Forschungsthematik handelt, zu der auch im Ursprungsland des Diversitätsmanagements verschiedenste und teilweise konträre Grundpositionen eingenommen werden.34 Grundsätzlich lässt sich der US-amerikanische Forschungsraum in die Anhänger der Business-Perspektive und die Vertreter der Equity-Perspektive unterteilen.35 Nach dem Verständnis der Business-Perspektive behandeln die Forscher speziell die ökonomischen Argumente pro Diversitätsmanagement und stellen bei der Analyse des Business Case insbesondere die aus Diversitätsmanagement resultierenden strategischen Wettbewerbsvorteile, Produktivitätsverbesserungen und Effizienzsteigerungen heraus. Im Sinne der Equity-Perspektive betrachten die Forscher Diversitätsmanagement hingegen hauptsächlich als Bestandteil der HumanRights-Bewegung und konzentrieren sich in ihren Forschungsarbeiten auf die sozialwissenschaftlichen Themen Fairness, Toleranz und Respekt. Diese beiden konträren Forschungsansätze weisen grundlegend darauf hin, dass die Forschungsarbeiten zum Diversitätsmanagement auf völlig unterschiedlichen Überzeugungen und Werthaltungen basieren können, und verdeutlichen somit die Komplexität eines einheitlichen konzeptionellen Gesamtverständnisses für Diversitätsmanagement.36 Nicht zuletzt aufgrund der Tatsache, dass die beiden vorgestellten Grundpositionen aus jeweils verschiedenen Perspektiven die Implementierung des Diversitätsmanagements in der Unternehmenspraxis befürworten, hat sich die in den USA bereits weit verbreitete Konzeption des Diversitätsmanagements zu einem integralen Bestandteil amerikanischer Unternehmensstrategien entwickelt. Während in den USA die ökonomische Relevanz von Diversität und die Notwendigkeit eines strategischen Diversitätsmanagements bereits erkannt worden sind, werden die Diversi32

Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 7-8. Vgl. Robbins, S.P. (1996); Noe, R.A.; Hollenbeck, J.R.; Gerhart, B.; Wright, P.M. (1994), S. 486ff; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 374ff.; Kreitner, R.; Kinicki, A. (1992), S. 48ff. 34 Vgl. Becker, M. (2006), S. 5; Sepehri, P. (2002), S. 15. 35 Vgl. Vedder, G. (2006), S. 6. 36 Vgl. Vedder, G. (2006), S. 7; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003b), S. 192; Thomas, R.R. (1996a), S. 245f. 33

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Grundlegung

tätsthematik und die mit ihr verbundenen neuartigen Problemstellungen im deutschsprachigen Raum noch kaum systematisch berücksichtigt.37 Der Grund für die bestehende Zurückhaltung deutschsprachiger Forscher ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass in Theorie und Praxis weiterhin von der traditionellen Homogenisierung der Organisationsstruktur, -kultur und entwicklung ausgegangen wird.38 Angesichts der zunehmenden Kritik deutscher Forscher an diesem Argumentationsstrang, der zunehmenden Bedeutung der Diversitätsthematik in der Gesellschaft und des derzeitigen Mangels an Kenntnissen über Diversitätsmanagement in Unternehmen ist in jüngster Zeit jedoch auch im deutschsprachigen Raum ein gestiegenes, wenn auch noch vergleichsweise geringes akademisches Interesse an dem strategischen Umgang mit Diversität zu erkennen.39 Bedingt durch das im Vergleich zum angelsächsischen Raum relativ frühe Forschungsstadium liegen hierzulande nur wenige systematische Aufarbeitungsansätze zum Diversitätsmanagement vor.40 Die akademischen Positionen sind hierbei ebenso vielfältig wie die Diversitätsthematik, so dass einerseits Aussagen wie „Wer mit Vielfältigkeit nicht umzugehen weiß, wird schon bald zu den Verlierern oder zumindest nicht mehr zu den Besten gehören können“41 die absolute Notwendigkeit des Diversitätsmanagements propagieren, andererseits jedoch auch kritisiert wird, dass „die inhaltliche Substanz des Diversitätsmanagements häufig relativ unscharf und diffus“42 bleibt und noch erheblicher Forschungs- und Weiterentwicklungsbedarf bezüglich dieser Managementkonzeption besteht. Obwohl manche Forscher auch kritisch hinterfragen, ob Diversitätsmanagement nicht eigentlich nur „alter Wein in neuen Schläuchen“43 ist, wird Diversitätsmanagement als innovative Managementkonzeption derzeit hauptsächlich aus den zwei extremen Perspektiven der uneingeschränkt euphorischen Befürworter und der skeptischen Fundamentalkritiker bewertet.44 Es ist jedoch davon auszugehen, dass sich die wahre Bewertung der Chancen und Risiken irgendwo zwischen den beiden dargestellten Extremperspektiven wieder findet. Die berechtigte Kritik an der inhaltlichen Substanz lässt sich in erster Linie dadurch begründen, dass in der Wissenschaft hauptsächlich deskriptive Herangehensweisen an zumeist einzelne Teilaspekte der Diversitätsthematik zu finden sind, die bislang nicht in der Lage waren, der Unternehmenspraxis systematische und umfassende Gestaltungsempfehlungen für den ökonomisch sinnvollen Umgang mit Diversität zur Verfügung zu stellen.45 Da weder in Theo37

Vgl. Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 43. Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 33. 39 Vgl. Wächter, H. (2003), S. III; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 7-8; Koall, I. (2001). 40 Vgl. zum aktuellen Stellenwert der Thematik ‚Diversitätsmanagement’ im deutschsprachigen Forschungsraum Krell, G.; Pantelmann, H.; Wächter, H. (2006). 41 Stuber, M. (2004), S. 5. 42 Führing, M. (2003), S. 261. 43 Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 18. 44 Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 26. 45 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 15-16. 38

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Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements

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rie noch Praxis ein allgemein gültiger Maßnahmenkatalog zur Gestaltung und Umsetzung eines typischen Diversitätsmanagements vorliegt, interpretieren die Unternehmen diese Managementkonzeption auf verschiedenartige Weise und verstärken dadurch wiederum die bestehende konzeptionelle Unklarheit des Diversitätsmanagements.46 Im Bezug auf diese methodischen Defizite erscheint es sinnvoll und notwendig, den konzeptionellen Rahmen zur Gestaltung und Umsetzung des Diversitätsmanagements zukünftig systematischer und eindeutiger abzugrenzen, um im deutschsprachigen Raum die bestehende Unsicherheit der Unternehmen im adäquaten Umgang mit der sensiblen Diversitätsthematik zu reduzieren und diesbezüglich zu den US-amerikanischen Unternehmen aufzuschließen.47 Der angeführte Vergleich zwischen den Forschungsständen im angelsächsischen und im deutschsprachigen Raum verdeutlicht, dass sich die jeweiligen Forschungsstände zur Thematik des Diversitätsmanagements erheblich unterscheiden. Gesellschaftspolitische, juristische sowie makro- und mikroökonomische Aspekte haben dazu geführt, dass die Diversitätsthematik ursprünglich in den USA behandelt wurde, weshalb auf dem Forschungsgebiet des Diversitätsmanagements eine Dominanz der US-amerikanischen Literatur festzustellen ist. Diese Dominanz bedeutet jedoch nicht, dass es sich beim Diversitätsmanagement um ein ausschließlich US-amerikanisches Thema handelt. Vielmehr stellen die unterschiedlichen Forschungsstände die deutschsprachigen Forscher vor die Herausforderung, diese in den USA entstandene Managementkonzeption auf die Verhältnisse im eigenen Kulturkreis zu übertragen und eine situative bzw. regionalspezifische Herangehensweise für diesen Transfer zu entwickeln.48 Dieser Entwicklungsprozess führt im deutschsprachigen Raum interessanterweise dazu, dass im Rahmen des Diversitätsmanagements, welches beispielsweise in den USA stark mit der Thematik Affirmative Action verknüpft ist, insbesondere Themen des interkulturellen Managements behandelt werden.49 Unabhängig von der unterschiedlichen Schwerpunktsetzung des amerikanischen und des deutschen Ansatzes kann zusammenfassend festgehalten werden, dass im deutschsprachigen Raum noch ein erheblicher, teilweise auch noch sehr grundlegender theoretischer Forschungsbedarf besteht. „Der State of the Art in der wissenschaftlichen Erforschung des Diversity Management ist noch durch Uneinheitlichkeit gekennzeichnet“50, so dass der Ansatz des Diversitätsmanagements eine weiterhin erklärungsbedürftige Managementkonzeption darstellt, über die in der wissenschaftlichen Literatur noch ein beträchtlicher Kenntnismangel hinsichtlich der Konsequenzen und insbesondere des ökonomischen Nutzens besteht. Vor dem Hintergrund dieses Forschungsstandes verfolgt die vorliegende 46

Vgl. Süß, S. (2007b), S. 171; Süß, S.; Kleiner, M. (2006a), S. 27. Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006a), S. 26. Vgl. Vedder, G. (2006), S. 2; Hansen, K. (2001), S. 1114. 49 Vgl. Vedder, G. (2005c); Vinzent, M. (2003), S. 30-36. 50 Becker, M. (2006), S. 5. 47 48

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Grundlegung

Arbeit das Ziel, einen innovativen Beitrag zur systematischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements zu leisten und somit adäquat auf die erkannten Forschungsdefizite im deutschsprachigen Raum zu reagieren.

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Aufbau und Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Teile. Die grundsätzlichen argumentativen Schritte der Untersuchung werden im Folgenden kurz dargestellt. Im Verlauf des Teils A erfolgt nach der problemorientierten Einführung, in welcher der Ausgangspunkt, die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit dargelegt werden, ein kritischer Vergleich zwischen dem Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements im angelsächsischen und im deutschsprachigen Raum. Es wird verdeutlicht, dass die zu behandelnde Thematik des Diversitätsmanagements in den USA bereits seit geraumer Zeit intensiv diskutiert wird, während im deutschsprachigen Raum das Thema erst in jüngster Zeit aufgegriffen wird und dementsprechend noch erheblicher Forschungsbedarf existiert. Angesichts dieses Mangels an theoretischem Hintergrundwissen erscheinen im Teil B zunächst einige grundlegende Vorüberlegungen zum allgemeinen Verständnis von Minoritäten, Stereotypen und Diskriminierungen sowie eine ausführliche Charakterisierung der zentralen Begriffe Diversität und Diversitätsmanagement notwendig, da diesbezüglich in der Literatur noch keine sprachliche Klarheit und Eindeutigkeit vorhanden ist. Im Anschluss an diese begrifflichen Abgrenzungen steht die Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung im Mittelpunkt der Untersuchung, wobei neben der demographischen, juristischen und moralisch-ethischen Perspektive insbesondere die ökonomische Argumentation fokussiert wird. Im Hinblick auf die soziodemographische Entwicklung und die weltweit voranschreitende Globalisierung sehen sich Unternehmen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten einer zunehmenden organisationsexternen Diversität gegenüber. Aufgrund des globalen Wettbewerbs forcieren speziell multinationale Unternehmen zudem die internationale Expansion ihrer Unternehmenstätigkeit, so dass sich durch externe Wachstumsstrategien zusätzlich die Komplexität der organisationsinternen Diversität erhöht. Für den Umgang mit Diversität in einem Unternehmen haben sich in der Literatur verschiedene Verständnisansätze entwickelt, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit vorgestellt und kritisch reflektiert werden. Der umfassendste Verständnisansatz betrachtet Diversitätsmana-

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Aufbau und Gang der Untersuchung

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gement ganzheitlich als eine neue Managementkonzeption der modernen Unternehmensführung. Nach diesem Verständnis wird durch Diversitätsmanagement ein Transformationsprozess angestrebt, bei dem Unternehmen den Entwicklungspfad vom monokulturellgeschlossenen hin zum multikulturell-offenen Unternehmen durchlaufen. Die konträren Positionen des homogenen und des heterogenen Ideals werden bezüglich des Prozesses der Transformation erläutert. Im Bewusstsein der Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels im Unternehmen wird hierbei insbesondere die Machtproblematik thematisiert und abschließend das Konfliktmanagement als zentrales Instrument eines Transformationsprozesses dargestellt. Am Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Reflexion der Komplexität des Diversitätsmanagements, die zudem begründet, dass diese Arbeit schwerpunktmäßig Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung und insofern speziell die Dimension der kulturellen Diversität behandelt. Angesichts der Fokussierung auf Diversitätsmanagement im internationalen Kontext wird zudem die Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung aufgezeigt. Auf der Basis des in Teil B erarbeiteten theoretischen Fundaments wird im Teil C die spezifische Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements betrachtet. Da die ökonomische Relevanz von Diversität und die daraus resultierende Bedeutung des strategischen Diversitätsmanagements in der realen Unternehmenspraxis bislang weder vollständig wahrgenommen noch verstanden worden sind, wird zunächst die Ausgangslage der Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements erläutert, auf deren Grundlage im weiteren Verlauf der Arbeit reale Gestaltungsmöglichkeiten eines effektiven und effizienten Diversitätsmanagements entwickelt werden können. Gegenstand des Teils C ist daher die Entwicklung einer strategischen Konzeption des Diversitätsmanagements im Rahmen der internationalen Unternehmensführung, die sich in die Komponenten organisationsinternes und organisationsexternes Diversitätsmanagement unterteilen lässt. Aufgrund der zunehmenden interkulturellen Überschneidungssituationen in der sich international stärker integrierenden Weltwirtschaft kann diversitätsbewusstes Personalmanagement als eine zentrale Komponente des organisationsinternen Diversitätsmanagements angesehen werden. Als Synthese von Kultur und Management stellt diversitätsbewusstes Personalmanagement durch die Stärkung des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz unter den Unternehmensmitgliedern eine zentrale Voraussetzung für erfolgreiches Diversitätsmanagement in Unternehmensorganisationen dar. In einer prozessorientierten Perspektive werden schwerpunktmäßig die diversitätsbewusste Personalstrukturierung, -führung, und -entwicklung erläutert und kritisch reflektiert. Diversitätsmanagement reicht jedoch im Zeitalter der kulturellen Vielfalt über die interne Dimension des Personalmanagements hinaus und betrachtet zudem die Rolle des Unterneh-

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Grundlegung

mens als Bestandteil der Gesellschaft. Das organisationsexterne Diversitätsmanagement beinhaltet dementsprechend das diversitätsbewusste Umweltmanagement, welches durch die Berücksichtigung und Förderung der gesellschaftlichen Verantwortung und der kulturellen Sensitivität eines multinationalen Unternehmens eine wesentliche Voraussetzung für den strategischen Umgang mit Diversität in der globalisierten Gesellschaft und somit für das organisationsexterne Diversitätsmanagement aufzeigt. Neben der internen Prozessperspektive reflektiert Diversitätsmanagement auch die Funktion eines diversitätsbewussten Unternehmens in der Gesellschaft, weshalb die diversitätsbewusste Umweltverantwortung, -bearbeitung und kommunikation erläutert werden. Das Kapitel verdeutlicht durch die Beleuchtung der internen und der externen Perspektive, dass Diversitätsmanagement eine ganzheitliche Managementkonzeption ist und als solche weitaus mehr als nur eine Modeerscheinung des Personalmanagements beschreibt. Angesichts dieses ganzheitlichen Ansatzes kann Diversitätsmanagement als zentrale Komponente des strategischen Managements der Unternehmensführung betrachtet werden. In Analogie zu den drei Elementen Planung, Durchführung und Kontrolle des strategischen Managementprozesses erfolgt diese Untersuchung in drei Schritten. Zunächst wird eine strategische Analyse durchgeführt, bei welcher der Einfluss des Diversitätsmanagements auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens untersucht wird. Im Anschluss an diese Analyse fokussiert die vorliegende Arbeit die strategische Implementierung des Diversitätsmanagements innerhalb von Unternehmensorganisationen, wobei unter Beachtung der generellen Problematik des unternehmerischen Wandels ein Phasenmodell für eine erfolgreiche Implementierung dieser neuen Managementkonzeption entwickelt wird. Um die Aktivitäten des Diversitätsmanagements steuerbar und messbar zu machen, wird im dritten Schritt das Einrichten eines Diversitätscontrollings angestrebt. Primäres Ziel des Diversitätscontrollings ist die Bewertung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements, weshalb Diversität sowohl als potenzieller Werttreiber als auch als potenzieller Kostentreiber analysiert und reflektiert wird. Weitere Aufgaben des Diversitätscontrollings bestehen in der Entwicklung und Anwendung einer Diversitäts-Scorecard, der Bestimmung des optimalen Diversitätsgrades und der kontinuierlichen Durchführung eines Diversitäts-Audits. Das Kapitel endet mit einer kritischen Reflexion der Probleme und Grenzen des Diversitätscontrollings sowie einer zusammenfassenden Übersicht zu den Strategiekriterien eines nachhaltig wirksamen Diversitätsmanagements. Im abschließenden Teil D erfolgen das Fazit der zentralen Untersuchungsergebnisse und deren kritische Reflexion. Hierbei wird verdeutlicht, welche Erkenntnisfortschritte durch die vorliegende Arbeit erzielt werden konnten und welche Herausforderungen für das For-

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Aufbau und Gang der Untersuchung

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schungsfeld des strategischen Diversitätsmanagements zukünftig bestehen. In Abbildung 2 werden die Konzeption und der Aufbau der vorliegenden Arbeit noch einmal grafisch veranschaulicht.

GRUNDLEGUNG Problemorientierte Einführung Aktueller Stand der Forschung auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements Aufbau und Gang der Untersuchung

DIVERSITÄT UND DIVERSITÄTSMANAGEMENT IM LICHTE DER THEORIE Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements Charakterisierung der elementaren Begriffe „Diversität“ und „Diversitätsmanagement“ Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung Verständnisansätze von Diversitätsmanagement Transformationsprozess des Diversitätsmanagements

STRATEGISCHES DIVERSITÄTSMANAGEMENT IM RAHMEN DER INTERNATIONALEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements Organisationsinternes Diversitätsmanagement = Diversitätsbewusstes Personalmanagement Diversitätsbewusste Personalstrukturierung

Diversitätsbewusste Personalführung

Diversitätsbewusste Personalentwic klung

Organisationsexternes Diversitätsmanagement = Diversitätsbewusstes Umweltmanagement Diversitätsbewusste Umweltverantwortung

Diversitätsbewusste Umweltbearbeitung

Diversitätsbewusste Umweltkommunikation

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements Strategische Analyse des Diversitätsmanagements

Strategische Implementierung des Diversitätsmanagements

Strategische s Diversitätscontrolling

FAZIT UND AUSBLICK Fazit der zentralen Untersuchungsergebnisse Ausblick auf zukünftige Forschungsaufgaben im Bereich des strategischen Diversitätsmanagements

Abbildung 2: Konzeption und Aufbau der Arbeit51 51

Eigene Darstellung.

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

1

Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements

1.1

Existenz von Majoritäten und Minoritäten

Noch vor dem Beginn der Überlegungen zur Theorie des Diversitätsmanagements erscheint es sinnvoll und nötig, genau die fundamentalen soziologischen und psychologischen Phänomene darzulegen, deren Existenz erst die Entwicklung eines - wie auch immer gearteten - Diversitätsmanagements begründet. Da die Diversitätsthematik die Vielfalt menschlicher Individuen fokussiert, basieren die ersten Vorüberlegungen auf der diversitätsbedingt vorhandenen Existenz von Majoritäten und Minoritäten. Im gesellschaftlichen Kontext umfasst der Begriff Minorität bestimmte Subgruppen, die untereinander spezifische Gemeinsamkeiten aufweisen und sich durch bestimmte Merkmale vom Rest der Gesellschaft derart unterscheiden, dass sie von den Mitgliedern der dominanten Gruppe als minderwertig angesehen und auch dementsprechend behandelt werden.52 Der Begriff Majorität stellt den Gegensatz zur Minorität dar und beschreibt die dominanten Gruppen, die hinsichtlich bestimmter Merkmale mehrheitlich übereinstimmen und sich selbst aufgrund dieser zahlenmäßigen Überlegenheit tendenziell als höherwertig ansehen.53 Im Folgenden gilt es, diese allgemeine Begriffsabgrenzung auf die in Unternehmen vorhandenen Majoritäten und Minoritäten zu transferieren. Grundsätzlich existiert ebenfalls in Unternehmen eine im Folgenden noch näher zu beleuchtende Vielfalt, die sich aus den unterschiedlichen Bedürfnissen, Werten, Kenntnissen, Fähigkeiten und Interessen der verschiedenen Individuen ergibt, die im Rahmen der Unternehmenstätigkeit die ihnen übertragenen Aufgaben gemeinsam erfüllen sollen. Nach dem in der Literatur vorherrschenden klassischen Verständnis unterliegt jedes Gemeinschaftsverhältnis und insofern auch eine vielfältig zusammengesetzte Mitarbeitergemeinschaft dem Phänomen, dass sich diese Gemeinschaft sowohl nach außen als auch nach innen abzugrenzen versucht.54 Diese Abgrenzungstendenzen gehen in derartigen Gemeinschaften hauptsächlich von der dominanten Gruppe aus, deren Mitglieder in den Merkmalen Geschlecht, nationale Herkunft, Haut52 53 54

Vgl. Thomas, A. (2003), S. 72; Stuber, M. (2003a), S. 239. Vgl. Thomas, A. (2003), S. 72. Vgl. Nienhüser, W. (1992), Sp. 1365-1371.

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B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

farbe und ethnische Zugehörigkeit übereinstimmen und die Normen und Werte der Gemeinschaftskultur in erheblichem Maß beeinflussen. Vor diesem Hintergrund werden Individuen, die den Vorstellungen und Merkmalen der dominanten Gruppe entsprechen, Mitglieder der Majorität, während Individuen, die andersartig sind und den gültigen Normen in irgendeiner Form nicht entsprechen, von der Majorität ausgegrenzt und zwangsläufig Mitglieder der Minorität werden.55 Diese Grenzziehungen gegenüber allen Personen, die sich von der dominanten Gruppe unterscheiden, führen zu einer Homogenisierung der Majorität, die nach innen wiederum Trennlinien definiert, welche die Verhaltensweisen aller Mitglieder der Majorität bestimmen. Aus der Mehrheitsmeinung der Majorität ergibt sich ein Gruppendruck, dem in der Regel auch die Mitglieder der Minorität nachgeben, wobei es sich hierbei allerdings häufig um eine rein oberflächliche Anpassung handelt, aus der keine nachhaltigen Handlungskonsequenzen resultieren.56 Konformitätsexperimente haben ergeben, dass in Unternehmen diese Tendenz zur Anpassung mit zunehmender sozialer oder finanzieller Abhängigkeit der Minorität von der Majorität steigt.57 Deshalb verwundert es nicht, dass in der Praxis größtenteils die Mitglieder der Majorität die Schlüsselpositionen im Unternehmen besetzen.58 Hieraus folgt, dass die Majoritätsmitglieder die Standards setzen und infolgedessen über einen besonderen machtpolitischen Stellenwert verfügen, so dass deren Meinung und Einstellung innerhalb der Unternehmensorganisation ein höheres Gewicht beigemessen wird als der Meinung von Mitgliedern der Minorität. Im Gegensatz zu dieser weit verbreiteten Auffassung betonen andere sozialpsychologische Untersuchungen, dass auch die Mitglieder der Minoritäten in nicht unerheblichem Maße das Verhalten und die Einstellung der Majorität langfristig in ihrem Sinne beeinflussen können, wenn sie aktiv, konsistent und glaubwürdig agieren.59 Unter diesen Voraussetzungen ermöglicht nämlich die Perspektivenvielfalt der verschiedenen Minoritäten das kritische Hinterfragen der Mehrheitsbeschlüsse, so dass die Majorität auf Mängel und Verbesserungspotenziale aufmerksam gemacht werden kann und die Minorität nach diesem Verständnis eine nicht zu vernachlässigende, innovationsorientierte Ressource im Unternehmen darstellt. Im Hinblick auf die beiden dargelegten Auffassungen kann die Annahme bestätigt werden, dass der Einfluss von Majoritäten tendenziell ein angepasstes konvergentes Verhalten bewirkt, während durch den Einfluss von Minoritäten divergentes Denken und Originalität angeregt und verstärkt werden.60

55

Vgl. Krell, G. (1996), S. 335; Nienhüser, W. (1992), Sp. 1367-1370. Vgl. Nienhüser, W. (1992), Sp. 1365-1367; Asch, S.E. (1956), S. 1-70. 57 Vgl. Asch, S.E. (1956), S. 1-70. 58 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 61. 59 Vgl. im Detail zum generellen Einfluss der Minorität auf die Majorität Moscovici, S. (1979). 60 Vgl. Ng, K.Y.; Van Dyne, L. (2001), S. 284-306. 56

1

Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements

21

Moderne Managementauffassungen weichen bewusst von den aufgezeigten klassischen Erklärungsmodellen ab und gehen stattdessen davon aus, dass Individuen bereits in sich divers sind und sich demzufolge einer eindeutigen Zuordnung in Majorität bzw. Minorität entziehen. Alle Individuen verfügen demnach nicht über eine einzige Gesamtidentität, nach der sie kategorisiert werden können, sondern vielmehr über multiple Identitäten, die verschiedene Dimensionen von Diversität gleichzeitig repräsentieren.61 Aufgrund der Existenz dieser multiplen Identitäten entscheiden die Individuen angesichts ihrer verschiedenen Identifikationsmöglichkeiten eigenständig, welche nicht sichtbaren Teilidentitäten sie zusätzlich zu den ohnehin sichtbaren Teilidentitäten offenbaren, weshalb davon ausgegangen werden kann, dass sich Individuen in einem dauerhaften Spannungsverhältnis von Einzigartigkeit und temporärer Gruppenzugehörigkeit befinden.62 In einem derartigen Spannungsverhältnis können die Identitäten nicht mehr als konstant angesehen werden, weil sich die Teilidentitäten kontextabhängig verschieben können, wodurch die Komplexität der Identitätsstruktur zusätzlich erhöht wird.63 Nach diesem modernen Identitätsverständnis werden die sich veränderbaren Teilidentitäten zudem vom gesellschaftlichen Wandel und individuellen Entwicklungsprozess beeinflusst, so dass geschlussfolgert werden kann, dass das Ausmaß an Diversität stets größer ist als die sichtbare Ausprägung.64

1.2

Bildung von Stereotypen und Vorurteilen

Stereotype und Vorurteile stellen zwei psychologische Phänomene dar, die verhindern, dass die Mitglieder der dargestellten Majorität und der Minorität reibungslos miteinander agieren können, weshalb auch die Bildung von Stereotypen und die Entwicklung von Vorurteilen in die Vorüberlegungen zur Theorie des Diversitätsmanagements einfließen. Da Stereotype und Vorurteile als der primäre Grund für soziale Diskriminierungen in Unternehmen angesehen werden können, ist es erforderlich, diese grundlegenden Ursachen für Diskriminierung zu verstehen, um anschließend die daraus resultierenden Symptome kurieren zu können.65

61

Individuen können sich im Hinblick auf vereinzelte Diversitäts-Dimensionen (z.B. Alter und Geschlecht) unterscheiden, aber gleichzeitig auch Gemeinsamkeiten bezüglich anderer Diversitäts-Dimensionen (z.B. Hautfarbe und ethnische Zugehörigkeit) aufweisen. Vgl. im Detail zum Konzept der Identitätsstruktur Hahn, A. (2003), S. 106-108; Cox, T. (1993). 62 Vgl. Hanappi-Egger, E. (2004), S. 34; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 44; Sackmann, S.; Bissels, S; Bissels, T. (2002), S. 44-45. 63 Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 402. 64 Vgl. Gentile, M.C. (1998), S. 23. 65 Vgl. Dietz, J.; Petersen, L.E. (2005), S. 255; Vedder, G. (2002), S. 24-27.

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B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Unter Stereotypen seien „eine Reihe von Überzeugungen über die Mitglieder einer sozialen Gruppe“66 verstanden, die zwar grundsätzlich sowohl positive als auch negative Inhalte aufweisen können, aber im Bezug auf Fremdgruppen in der Regel negativer Natur sind. Die kognitiv etablierten Stereotypen bestehen aus der Gesamtheit aller Überzeugungen über Mitglieder einer Fremdgruppe und sind nahezu resistent gegenüber Veränderungen, da aufgrund der selektiven Wahrnehmung nur die Informationen über eine Minorität aufgenommen werden, die den Stereotypen bestätigen.67 Vorurteile erweitern die kognitive Komponente der Stereotypen um eine emotionale Komponente, umfassen „eine negative Einstellung gegenüber allen oder den meisten Mitgliedern einer Gruppe, die auf Stereotypen und Ansichten über die Mitglieder dieser Gruppe basiert“68 und führen in dieser Kombination zu einer deutlichen Aversion gegenüber den Mitgliedern der vorurteilsbehafteten Minorität.69 Die Bildung von Stereotypen und Vorurteilen basiert auf der generellen Neigung von Menschen, die vielfältigen Individuen in soziale Gruppen zu kategorisieren und diese verschiedenen Gruppen voneinander abzugrenzen.70 Das Ziel dieser Kategorisierung und Abgrenzung der verschiedenen Individuen besteht darin, mithilfe von Stereotypen und Vorurteilen eine schnelle Orientierung in einer komplexen Umwelt zu ermöglichen, die zum einen dazu führt, dass Stereotype und Vorurteile gegenüber bestimmten Formen der Andersartigkeit eine deutliche Abgrenzungs- und Identitätsfunktion verfolgen, und zum anderen das Zusammengehörigkeitsgefühl und die gegenseitige Sympathie unter den Mitgliedern der Majorität fördert.71 Im Hinblick auf diesen Abgrenzungswillen tendieren Menschen dazu, besonders auffällige physische oder kulturelle Merkmale als Kategorisierungsmerkmale zu verwenden, um die eigene Gruppe von allen anderen Fremdgruppen zu unterscheiden. Hierbei unterliegen sie allerdings einer kognitiven Verzerrung, da unerwünschte und erwartungswidrige Verhaltensweisen tendenziell den sozial ungewöhnlichen Gruppen zugeordnet werden.72 Hieraus folgt, dass die vorhandenen Stereotypen über die eigene Gruppe deutlich positiver ausfallen als die konform erscheinenden Stereotypen gegenüber den Fremdgruppen, die in der Regel anhand augenfälliger Merkmalskategorien wie Hautfarbe, Nationalität, Geschlecht, Alter und Behinderung identifiziert werden.73 In Unternehmen sind dementsprechend häufig rassische und ethnische Minoritäten sowie Frauen, ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmer mit Behinderun-

66

Petersen, L.E.; Dietz, J. (2006), S. 108. Vgl. Thomas, A. (2003), S. 72. 68 Petersen, L.E.; Dietz, J. (2006), S. 108. 69 Vgl. Thomas, A. (2003), S. 73. 70 Vgl. Macrae, C.N.; Bodenhausen, G.V. (2000), S. 93-120. 71 Vgl. Thomas, A. (2003), S. 73. 72 Vgl. Thomas, A. (2003), S. 72. 73 Vgl. Nienhüser, W. (1992), Sp. 1365-1367. 67

1

Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements

23

gen die Opfer von klassischen Stereotypen und Vorurteilen.74 Zudem existieren gegenseitige organisationsspezifische Vorurteile zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionsbereichen wie z.B. Produktion und Vertrieb oder zwischen unterschiedlichen Qualifikationen und Professionskulturen wie z.B. Kaufleuten und Ingenieuren.75 Die freie Äußerung von traditionell bestehenden Stereotypen und offenen Vorurteilen ist in den letzten Jahrzehnten aufgrund gesellschaftlicher Normen, staatlicher Gesetze und unternehmenseigener Richtlinien und Verhaltenkodexe deutlich zurückgegangen. Während somit auch in Unternehmen nur noch selten offen verbalisierte und ausgelebte Vorurteile vorzufinden sind, existieren jedoch weiterhin latente bzw. subtile Vorurteilsformen, die zwar angesichts sanktionierender Gesellschaftsnormen und Unternehmensregeln nicht kommuniziert werden, aber dennoch unbewusst das Verhalten von Individuen beeinflussen können.76 Subtile Vorurteile beinhalten einen Restbestand an negativen Gefühlen gegenüber den Mitgliedern verschiedener Fremdgruppen und können ein unbewusstes diskriminierendes Verhalten von Individuen bewirken, die sich selbst eigentlich für vorurteilsfrei erachten. Es ist demzufolge zu überlegen, inwiefern die negativen Folgen von Stereotypen und subtilen Vorurteilen im Unternehmen reduziert werden können. Generell ist es kompliziert, etablierte Stereotypen und Vorurteile zu verändern, weil verschiedene kognitive und emotionale Komponenten kontinuierlich die einmal entwickelten Überzeugungen verfestigen.77 Folglich können auch die Einführung klarer, die Illegitimität diskriminierender Verhaltensweisen betonender Unternehmensnormen und die Eliminierung diskriminierender Geschäftspraktiken in Unternehmen nur unter der Voraussetzung erfolgreich sein, dass bestehende Stereotypen und Vorurteile offen angesprochen und mit Fakten widerlegt werden können.78 Diese Thematisierung stellt jedoch in der Praxis ein durchaus heikles Anliegen dar, welches nur mit größter Sensibilität angesprochen werden darf. Im Hinblick auf die Theorie des Diversitätsmanagements erscheint es daher sinnvoll, einen konsequent individuumsbezogenen Ansatz zu entwickeln, da die Fokussierung der spezifischen Besonderheiten der vielfältigen Mitarbeitergruppen wiederum Anlass für eine verstärkte Stereotypisierung geben könnte.79 Basierend auf den Erkenntnissen zu den multiplen Identitäten eines Individuums gilt es einen Ansatz zu kreieren, der die dynamischen Veränderungsmechanismen in

74

Vgl. im Detail zu den typischen Inhalten von Stereotypen und Vorurteilen in Unternehmen Petersen, L.E.; Dietz, J. (2006), S. 109-110. 75 Vgl. Müller, F. (2005), S. 17; Kiechl, R. (1993b), S. 23. 76 Vgl. Dietz, J.; Petersen, L.E. (2005), S. 256. 77 Vgl. Petersen, L.E.; Six-Materna, I. (2006), S. 430-436. 78 Vgl. Brief, A.P.; Barsky, A. (2000), S. 91-129. 79 Vgl. Hansen, K. (2002), S. 30; Thomas, R.R. (1992b), S. 170; Ellis, C.; Sonnenfeld, J.A. (1994), S. 99-100.

B

24

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

der Konstellation aus Einzigartigkeit und Gruppenzugehörigkeit berücksichtigt und gleichzeitig ein Abgleiten in Stereotypisierung verhindert. Die Überlegungen zur Bedeutung von Stereotypen und Vorurteilen zeigen, dass diese beiden psychologischen Phänomene soziale Diskriminierungsprozesse in Unternehmen begünstigen, sowohl die Interaktionen zwischen Individuen als auch die kooperative Zusammenarbeit in Teams behindern und folglich die Produktivität des Unternehmens negativ beeinflussen können. Vor diesem Hintergrund wird im folgenden Abschnitt die Entstehung von Diskriminierungsprozessen näher beleuchtet.

1.3

Entstehung von Diskriminierungsprozessen

Basierend auf den Erkenntnissen zur Entwicklung von Vorurteilen und zur Bildung von Stereotypen ist festzustellen, dass die Mitglieder der Majorität ambivalente Gefühle gegenüber Minoritäten entwickeln, aus denen sich leicht eine Bedrohung des Selbstwertes ergeben kann. Diese potenzielle Bedrohung erklärt, dass Menschen durch Konfrontationen mit Andersartigkeit anscheinend ein „unbewusst-zwanghaftes Handlungsmuster verinnerlicht haben, das sie in automatisierter Weise dazu veranlasst, den negativen Gefühlen, die der Andere bei ihnen auslöst, dadurch zu begegnen, dass sie den Anderen so verändern wollen, dass diese negativen Gefühle nicht mehr entstehen“80. Dieses zwanghafte Handlungsmuster beschreibt einen Dominanzreflex, der wegen des auf den Anderen gerichteten Veränderungswillens deutlich über die Zuschreibung bloßer Kategorienzugehörigkeit der Stereotypenbildung hinausgeht.81 Diesem Dominanzreflex steht die bewusste Toleranz, also das geduldige Ertragen von Andersartigkeit, gegenüber. Unter der Voraussetzung, dass bei den Mitgliedern der dominanten Gruppe dieser Dominanzreflex der bewussten Toleranz gegenüber Andersartigkeit überlegen ist, können Diskriminierungsprozesse entstehen, die darauf abzielen, die Andersartigkeit zu unterdrücken oder derart zu verändern, dass sie mit den Charakteristika der dominanten Gruppe übereinstimmt. Soziale Diskriminierung beschreibt das konkrete, aus Stereotypen und Vorurteilen resultierende Verhalten und sei im Rahmen dieser Arbeit als die ungerechtfertigte und willkürlich erscheinende „Bevorzugung oder Ablehnung von Personen, die einzig aufgrund deren Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen oder sozialen Kategorien erfolgt“82 verstanden. Während Ungleichbehandlungen aufgrund von bedeutsamen Unterschieden zwischen verschiedenen 80 81 82

Liebert, W.A. (2003), S. 34. Vgl. Liebert, W.A. (2003), S. 34-35. Petersen, L.E.; Dietz, J. (2006), S. 109.

1

Vorüberlegungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements

25

Individuen oder Gruppen nicht grundsätzlich diskriminierend sind, stellt eine Ungleichbehandlung jedoch genau dann eine Diskriminierung dar, wenn die willkürliche Form der Ungleichbehandlung nicht sachlich angemessen ist und das Gleichheitspostulat verletzt wird.83 Für den Fall, dass dem Prinzip „Gleiches soll man gleich, Ungleiches aber ungleich behandeln“84 nicht entsprochen wird, sind in der Regel die Personen Opfer von Diskriminierungsprozessen, die von den vorgegebenen Normen der Majorität abweichen und daher von den Mitgliedern der dominanten Gruppe als Bedrohung wahrgenommen und dementsprechend kategorisch von der Gemeinschaft ausgegrenzt werden.85 Unabhängig davon, ob sich die Mitglieder der Minorität direkten unmittelbaren oder indirekten mittelbaren Diskriminierungen ausgesetzt sehen, sind unrechtmäßige Ungleichbehandlungen in Unternehmen generell zu vermeiden, da jede Form der Diskriminierung im Arbeitsumfeld als „eine Verletzung des Gleichbehandlungsgrundsatzes aus einem verbotenen Beweggrund heraus“86 zu verstehen ist.87 Die Diskriminierungsprozesse in Unternehmen lassen sich grundsätzlich in Ausschlussdiskriminierungen und Ausbeutungsdiskriminierungen unterscheiden. Speziell bei der Rekrutierung von Personal kommt es auffallend häufig zu Ausschlussdiskriminierungen, da die Personalrekrutierungsprozesse in Unternehmen nicht immer objektiven Maßgaben entsprechen und somit bewusst oder unbewusst einer Vielzahl hochqualifizierter Immigranten, Frauen, älterer sowie behinderter Arbeitnehmer den Zugang zu Beschäftigung verhindern.88 Während Ausschlussdiskriminierungen bestimmten Personenkreisen bereits den Eintritt in ein Unternehmen unmöglich machen, besteht für die angestellten Mitarbeiter bei der Ausübung ihrer Beschäftigung die Gefahr der Ausbeutungsdiskriminierung. Insbesondere hinsichtlich der Vergütungshöhe, der Beförderungsmöglichkeiten, der allgemeinen Arbeitsbedingungen und eventuell notwendiger Entlassungen wird deutlich, dass die Mitglieder der Majorität häufig bevorzugt behandelt werden, während die Mitglieder der Minorität oft aufgrund sichtbarer oder unsichtbarer Merkmale benachteiligt werden.89 Die aufgezeigten Ausschluss- und Ausbeutungsdiskriminierungen sind in der Unternehmenspraxis in verschiedenen offenen und verdeckten Formen zu beobachten und reichen von der Vermeidung von Kontakten über abfällige Bemerkungen bis hin zu offener Aggression.90 Un83

Vgl. Geyer, F. (2006), S. 166; Göbel, E. (2003), S. 121-122. Göbel, E. (2003), S. 118. 85 Vgl. Bruchhagen, V.; Koall, I. (2002), S. 123. 86 Geyer, F. (2006), S. 171. 87 Vgl. Raab, T. (2007), S. 39-41. 88 Vgl. Geyer, F. (2006), S. 171; Nienhüser, W. (1992), Sp. 1366. 89 Vgl. im Detail zu Diskriminierungsfallen in der Personalpolitik Geyer, F. (2006), S. 175-177. 90 Vgl. Göbel, E. (2003), S. 122. 84

26

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

abhängig von der konkreten Form der Diskriminierung ist es unstrittig, dass die Diskriminierungen in Unternehmen einerseits auf dem undifferenzierten Verhalten der beteiligten Personen basieren und andererseits jedoch auch auf die unternehmerischen Strukturen zurückzuführen sind, die in der Regel auf die Bedürfnisse und Vorlieben der Majorität ausgerichtet sind.91 Insbesondere monokulturell-geschlossene Organisationsformen basieren häufig auf der Existenz von Stereotypen und Vorurteilen gegenüber bestimmten Gruppen und fördern die Entstehung von Diskriminierungsprozessen innerhalb der Unternehmensorganisation.92 Diesbezüglich ist es von erfolgskritischer Bedeutung für das Verhindern von Diskriminierungen, dass bestehende Stereotypen und Vorurteile nicht reproduziert und verstärkt, sondern vielmehr mithilfe bewusstseinsbildender Trainingsmaßnahmen reduziert werden.93 Hieraus ergibt sich für Unternehmen die Notwendigkeit, nicht nur die Symptome der verschiedenen Diskriminierungsformen zu behandeln, sondern auch die genannten Ursachen der verschiedenen Diskriminierungen innerhalb der Unternehmensorganisation wirkungsvoll zu bekämpfen. Die obigen Vorüberlegungen zeigen die fundamentalen soziologischen und psychologischen Phänomene, deren grundlegende Bedeutung für die Entwicklung und Anwendung des Diversitätsmanagements in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur nur selten wahrgenommen wird. Angesichts der erzielten Sensibilität für die Existenz von Majoritäten und Minoritäten, die Komplexität von Stereotypen und Vorurteilen sowie die daraus möglicherweise resultierenden Diskriminierungsprozesse ist das Fundament für die vorliegenden Arbeit gelegt, die in diesem Bewusstsein das Phänomen Diversität und die Konzeption des Diversitätsmanagements aus einer zumeist betriebswirtschaftlichen Perspektive analysiert und reflektiert.

2

Charakterisierung der elementaren Begriffe

2.1

Charakterisierung von Diversität

Angesichts der auf das Phänomen Diversität bezogenen Komplexität und Perspektivenvielfalt gestaltet sich die Entwicklung einer einheitlichen und allgemeingültigen Definition von Diversität äußerst schwierig. Da die Diversitätsthematik aus verschiedenen Perspektiven, Funktionen und Motivationsgründen analysiert werden kann, ist derzeit weder in Theorie noch Praxis ein umfassendes Verständnis von Diversität vorzufinden.94 Vor diesem Hintergrund 91

Vgl. Meyerson, D.M.; Fletcher, J.K. (2002), S. 67-93. Vgl. Cox, T. (1991), S. 45. Vgl. Bergen, C.W.V.; Soper, B.; Foster, T. (2002), S. 245-246. 94 Vgl. Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 69; Thomas, D.A., Ely, R.J. (1996), S. 79-81. 92 93

2

Charakterisierung der elementaren Begriffe

27

wird zunächst die ursprüngliche Bedeutung des Wortes Diversität mithilfe einer etymologischen Analyse abgeleitet: Die lateinischen Vokabeln diversitas (= Verschiedenheit) bzw. divers (= entgegengesetzt, völlig verschieden) setzen sich aus der Vorsilbe di (= auseinander) und dem Verb vertere (= wenden, drehen) zusammen.95 Der englische Begriff diversity sowie die deutsche Übersetzung Diversität beschreiben demzufolge in der wörtlichen Übersetzung eine ‚Auseinanderwendung’ und entsprechen somit einer grundsätzlich bestehenden Vielfalt, Verschiedenartigkeit, Mannigfaltigkeit bzw. Unterschiedlichkeit. In Kenntnis dieser Begriffserklärung wird im Folgenden der Begriff Diversität in seiner Komplexität genauer charakterisiert, indem zunächst vielfältige Wissenschaftsperspektiven eingenommen werden und anschließend die bereits nachgewiesene Relevanz der Biodiversität zum Anlass genommen wird, Diversität im ökonomischen Kontext zu betrachten.

2.1.1 Diversität im interdisziplinären Kontext

Ökologie

Psychologie

Philosophie

Ethnologie

Soziologie

Jura

VWL

BWL

Die klassische Betriebswirtschaftslehre ist als handlungsorientierte Wissenschaft auf vielfältige Inputs verschiedener Wissenschaftsdisziplinen angewiesen, weshalb es vor dem Beginn der betriebswirtschaftlichen Überlegungen sinnvoll erscheint, unterschiedliche Verständnisansätze hinsichtlich des Phänomens Diversität in einem interdisziplinären Kontext zu beleuchten.96 Die verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen, die der Betriebswirtschaftslehre aufgrund ihrer vielfältigen Perspektiven und Forschungserkenntnisse wertvolle Beiträge hinsichtlich der komplexen Diversitätsthematik liefern können, werden in Abbildung 3 aufgezeigt.

DIVERSITÄT

Abbildung 3: Diversität im interdisziplinären Kontext97

95 96 97

Vgl. Hermann, U. (1982), S. 120. Vgl. Wächter, H. (2003), S. VII. Eigene Darstellung.

28

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Alle aufgeführten Wissenschaftsdisziplinen fokussieren in ihren Betrachtungen unterschiedliche Aspekte der Diversitätsthematik: Die Soziologie thematisiert im Zusammenhang mit Vielfalt häufig die Identitätsproblematik, die Ethnologie fokussiert die inter- und intrakulturelle Vielfalt in verschiedenen Kulturkreisen, die Philosophie diskutiert beispielsweise mögliche Formen von Gerechtigkeit oder Gleichberechtigung und die Psychologie untersucht im Hinblick auf die Diversitätsthematik das spezifische Verhalten von Individuen in Gruppen.98 Im Gegensatz zu all diesen verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen, die sich mit Humandiversität im Sinne von Vielfalt der Humanressourcen auseinandersetzen und insofern interessante Erkenntnisse für die Betriebswirtschaftslehre liefern können, ist es der Ökologie bereits gelungen, den Begriff der Biodiversität in der allgemeinen innerökologischen Debatte und der speziellen Diskussion zur nachhaltigen Entwicklung zu etablieren.99 Dieser Erfolg der Biodiversitätsforschung basiert darauf, dass explizit nachgewiesen wurde, dass Biodiversität im Sinne von Artenvielfalt die relevanten Funktionen Elastizität, Resilienz, Stabilität und Produktivität erfüllt und somit zwingend notwendig für das Zustandekommen von ökologischer Flexibilität, Offenheit und Kreativität ist.100 Vor diesem Hintergrund ist die Wertschätzung und der Schutz der Biodiversität mittlerweile eine wissenschaftlich, gesellschaftlich und politisch wahrgenommene Problematik des globalen Wandels, deren intensive Diskussion dazu geführt hat, dass auch in den Wirtschaftswissenschaften verstärkt über die Potenziale und Risiken von personeller und kultureller Diversität nachgedacht wird.101 Ein grundlegendes Problem der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung hinsichtlich der Diversitätsthematik stellt jedoch die in zahlreichen ökonomischen Theorien und Modellierungen vorzufindende Prämisse der Homogenität dar, durch welche die real existierende Vielfalt der Individuen, Unternehmen und Märkte aus Vereinfachungsgründen unterdrückt wird. Sowohl die typisierende Mikroökonomie als auch die aggregierende Makroökonomie blenden in der klassischen Perspektive das Phänomen der Diversität bewusst aus, ohne zu überprüfen, ob diese Vereinfachung dem Untersuchungsobjekt angemessen ist.102 Dieses Theoriedefizit greift in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung neben der Institutionenökonomik insbesondere der Forschungsansatz der evolutorischen Ökonomik auf. Während die traditionelle Betriebswirtschaftslehre den Menschen lediglich als Optimierer unter gegebenen Restriktionen betrachtet, sieht die evolutorische Ökonomik den Menschen in 98

Vgl. Wächter, H.; Vedder, G.; Führing, M. (2003). Vgl. Spehl, H.; Held, M. (2001), S. 10; Hobohm, C. (2000). 100 Vgl. Spehl, H. (2003), S. 8. 101 Als Beleg für die gesellschaftliche und politische Anerkennung sowie Wertschätzung von Biodiversität kann die 1992 auf der Rio-Konferenz vereinbarte Konvention zum Schutz der biologischen Vielfalt angesehen werden. Vgl. hierzu im Detail Vereinte Nationen (1992), S. 7-23. 102 Vgl. Spehl, H. (2003), S. 4-8. 99

2

Charakterisierung der elementaren Begriffe

29

der Lage, völlig neue kreative Handlungsmöglichkeiten zu schaffen und vermeintlich bestehende Restriktionen zu überwinden.103 Folglich entfällt in der Evolutionstheorie die Prämisse der Homogenität, so dass nicht mehr idealtypische Kollektive, sondern vielfältige, sich weiterentwickelnde Individuen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Demnach betrachtet die evolutorische Ökonomik den Umgang mit Diversität in einem Unternehmen als eine konsequente Anwendung von Evolutionsprinzipien auf betriebswirtschaftliche Steuerungsprobleme. Evolution ist nach diesem Verständnis die anhaltende Entstehung von Neuheit durch die kreative Variation und Selektion in Strukturen, die wiederum selbst einem laufenden Wandel unterliegen, weshalb sich der Innovationsgenerator Diversität im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Evolution befindet.104 Analog zur Argumentation der Biodiversität geht die Evolutionstheorie davon aus, dass Humandiversität die relevanten Funktionen Varietät und Innovativität erfüllt und im Unternehmen als fortlaufender Motor des Wissensfortschritts fungiert. Dieses gedankliche Fundament der evolutorischen Ökonomik wird in Art. 1 der UNESCOErklärung zur kulturellen Vielfalt deutlich formuliert: „Als Quelle des Austauschs, der Erneuerung und der Kreativität ist kulturelle Vielfalt für die Menschheit ebenso wichtig wie die biologische Vielfalt für die Natur“105. Während demzufolge einerseits Kreativität und Innovativität die Inputfaktoren von Diversität darstellen, steigt andererseits in Unternehmensorganisationen die Komplexität als Outputfaktor von Diversität deutlich an, die es beim strategischen Umgang mit Diversität separat zu berücksichtigen gilt. Die obigen Ausführungen verdeutlichen, dass die Diversitätsthematik aus unterschiedlichen Perspektiven verschiedener Wissenschaftsdisziplinen beleuchtet werden kann. Aus dieser Perspektivenvielfalt ragt die Ökologie hervor, da in dieser Wissenschaftsdisziplin Diversität bereits als relevantes und mit positiven Attributen belegtes Phänomen wahrgenommen und intensiv diskutiert wird. Analog zu den Untersuchungen hinsichtlich der Bedeutung von Biodiversität für das ökologische System ist im Rahmen dieser Arbeit für die Wissenschaftsdisziplin der Betriebswirtschaftslehre zu klären, ob personelle bzw. kulturelle Humandiversität ein ebenso prinzipiell stabilisierendes und produktives Element für Unternehmen darstellen kann und inwiefern darüber hinaus die in Unternehmen vorhandene Diversität Gegenstand eines aktiven Managements sein kann.

103

Vgl. im Detail zu den Elementen, Prozessen und Strukturen der evolutorischen Ökonomik Herrmann-Pillath, C. (2002) sowie die zugehörige Website www.evolutionaryeconomics.net. Vgl. Hansen, K. (2001), S. 1113. 105 UNESCO (2001), S. 1. 104

30

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

2.1.2 Diversität in der Betriebswirtschaftslehre Da die ökonomische Auseinandersetzung mit Humandiversität erst in jüngster Vergangenheit begonnen hat, ist der Begriff Diversität in der Betriebswirtschaftslehre noch nicht klar und eindeutig definiert.106 Folglich existieren in der Literatur vielschichtige und facettenreiche Ansichten bzw. Abgrenzungen hinsichtlich einer möglichen Charakterisierung von Diversität. Aufgrund dieser Definitionsproblematik treten in der wissenschaftlichen Diskussion zahlreiche Verständnisprobleme auf, weil Diversität als Kern der Diskussion auf unterschiedlichste Weise interpretiert werden kann und sich daher teilweise konträre Meinungen und Perspektiven hierzu gebildet haben.107 Diese konzeptionelle Unklarheit führt zu der grundlegenden Frage, was sich hinter dem Begriff Diversität aus betriebswirtschaftlicher Sicht verbirgt und wie eine einheitliche und standardisierte Definition bezüglich des Phänomens Diversität entwickelt werden kann. In Wissenschaft und Praxis besteht die Auffassung, dass Diversität im Unternehmen die „Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität bezeichnet, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht“108. Nach diesem Verständnis gibt es infolge der quasi bestehenden Unendlichkeit von Unterschieden keine zwei identischen Individuen, so dass der Begriff Diversität ausschließlich auf der Basis der zwischen verschiedenen Individuen bestehenden Unterschiede verstanden wird.109 Neben den zahlreichen individuellen Unterschieden kann Diversität jedoch zudem die vorhandenen Gemeinsamkeiten und einheitlichen Werte von Individuen beinhalten: „Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities“110. Dieser weit verbreitete Ansatzpunkt von Thomas wird der Komplexität der Diversitätsthematik gerecht und führt dazu, dass die Unternehmensführung im Bezug auf die Diversitätsthematik zusätzlich zu den bestehenden Unterschieden gleichzeitig auch die existierenden Gemeinsamkeiten der Individuen berücksichtigt.111 Die Charakterisierung ‚Diversität als Unterschiede und Gemeinsamkeiten’ weist darauf hin, dass alle Individuen mehrere Diversitäts-Dimensionen verkörpern und verschiedenen Gruppen angehören, woraus folgt, dass zwischen Individuen sowohl Unterschiede im Hinblick auf eine Dimension, aber auch gleichzeitig Gemeinsamkeiten bzw. Ähnlichkeiten bezüglich einer anderen Di-

106

Vgl. Becker, M. (2006), S. 5; Thomas, R.R. (1996a), S. 4-5; Sepehri, P. (2002), S. 15; Jackson, S.E.; Ruderman, M.N. (1996), S. 3. 107 Vgl. Janssens, M.; Steyaert, C. (2003), S. 3-4; Stuber, M. (2003c), S. 133-135; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 68. 108 Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 10. 109 Vgl. Nkomo, S.A.; Cox, T. (1997), S. 338; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 18. 110 Thomas, R.R. (1996a), S. 5. 111 Vgl. Thomas, R.R. (2006), S. 91; Thomas, R.R. (2003), S. 96-97; Thomas, R.R. (1996b), S. 246.

2

Charakterisierung der elementaren Begriffe

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versitäts-Dimension bestehen können.112 Jedes Individuum verfügt demnach nicht über eine einzige Gesamtidentität, sondern vielmehr über multiple Identitäten, die verschiedene Dimensionen von Diversität repräsentieren und nicht mehr als konstant angesehen werden können.113 Während dieses Verständnis von flexiblen Identitätsstrukturen wenig anfällig für Stereotypisierungen einzelner Gruppen ist, beinhaltet die einseitige Charakterisierung ‚Diversität als Unterschiede’ die Gefahr, dass den unterschiedlichen, aber innerhalb der Gruppe homogenen Individuen jeweils typische Eigenschaften und Verhaltensweisen dieser Gruppe zugeschrieben werden, wodurch bestehende Stereotypen und Vorurteile wiederum reproduziert und verstärkt werden können.114 Im Bewusstsein der zwei unterschiedlichen Varianten der Begriffscharakterisierung gelten nach dem modernen Verständnis von Diversität alle denkbaren Eigenschaften und Prägungen von Individuen als relevant für die Unternehmenstätigkeit, nachdem zu Beginn der historischen Entwicklung der Diversitätsthematik lediglich Unterschiede in Rasse, Geschlecht und Alter im Fokus standen.115 Da insofern alle Individuen in einem bestimmten Grad als unterschiedlich und ähnlich angesehen werden können, sei im Rahmen dieser Arbeit unter dem Begriff Diversität grundsätzlich das Phänomen der Vielfalt und Verschiedenartigkeit menschlicher Individuen verstanden. Während Diversität nach diesem Verständnis das Gegenteil von Uniformität darstellt, benutzen Betriebswirte diesbezüglich auch häufig die gegensätzlichen Begriffe Heterogenität und Homogenität. Auf der Grundlage dieser Charakterisierung des Diversitätsbegriffs gilt es im Folgenden zu untersuchen, welchen Stellenwert Diversität in der Betriebswirtschaftslehre einnehmen kann. Der Umgang mit Diversität stellt speziell für die Unternehmen, in denen zahlreiche verschiedene Individuen kooperativ im Hinblick auf die Unternehmensziele zusammenarbeiten, ein komplexes Problem dar, weil Diversität im Sinne von personeller bzw. kultureller Vielfalt sowohl kreative als auch konfliktäre Prozesse auslösen kann.116 Während Diversität einerseits als Defizit oder sogar als Bedrohung negativ wahrgenommen werden kann, umfasst dieses Phänomen andererseits auch ein enormes Potenzial zur synergetischen Nutzung verschiedenster Perspektiven und Alternativen.117 Hieraus lässt sich folgern: „Vielfalt ist kein Wert an sich. Die Bedeutung von Vielfalt ergibt sich vielmehr aus den Funktionen, die sie im jeweiligen 112

Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 236; Thomas R.R. (2001), S.39-40. Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 402; Hahn, A. (2003), S. 106-108; Cox, T. (1993). 114 Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 402; Krell, G. (2003), S. 221. 115 Vgl. Hays-Thomas, R. (2004), S. 12; Rhodes, J.M. (1999), S. 26; Fine, M.G. (1996), S. 485ff.; Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 18; Sepehri, P. (2002), S. 88; Hayles, V.R. (1996), S. 105; Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769-827. 116 Vgl. Mühlbacher, H.; Vallaster, C. (2002), S. 83. 117 Vgl. Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003), S. 6; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 10; Pless, N. (2000), S. 51. 113

32

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Kontext erfüllt“118. Vor diesem Hintergrund stehen Unternehmen vor der Herausforderung, zum einen genau die kreativen Unternehmensbereiche zu definieren, in denen Diversität ökonomisch sinnvoll und förderlich ist, um innovative Wettbewerbsvorteile zu generieren, aber zum anderen auch die standardisierten Unternehmensbereiche zu identifizieren, in denen Diversität Reibungen, destruktive Konflikte und Produktivitätseinbußen verursachen kann.119 Es gilt demzufolge, die verschiedenen Funktionen von Diversität im Unternehmen zu analysieren und Vielfalt überall dort zu erhalten bzw. zu ermöglichen, wo die vielfältigen Nutzenpotenziale der Diversität erschlossen und maximiert werden können. Das Nutzenpotenzial der Diversität für die Betriebswirtschaftslehre wird deutlich, wenn man die Umweltbedingungen von Unternehmen zu Beginn des 21. Jahrhunderts genauer betrachtet. Die Unternehmens-Umwelt-Beziehungen sind wegen des soziodemographischen Wandels und der dynamisch voranschreitenden Globalisierung durch wachsende Volatilität und Komplexität gekennzeichnet. Hieraus ergeben sich für die Unternehmen neuartige komplexe Probleme in den Unternehmensumwelten, die entsprechend neuartige komplexe Lösungen erfordern. Die Diversität von Individuen kann eine Lösungsalternative darstellen, weil der ökonomische Vorteil der Diversität potenziell darin liegt, dass personelle Vielfalt aufgrund der eigenen Komplexität den Unternehmen bezüglich ihrer komplexen Probleme ein gesteigertes Problemlösungspotenzial bieten kann, wodurch der individuellen Varietät eine zunehmende Bedeutung im Unternehmen zukommt.120 Es ist folglich die Aufgabe der Unternehmensführung, die nicht imitierbare und substituierbare Ressource Diversität wertzuschätzen, die individuelle Varietät im Unternehmen zu fördern und die vorhandene Diversität derart zu nutzen, dass dieses verbesserte Problemlösungspotenzial und die daraus resultierenden Effektivitätsvorteile tatsächlich abgerufen werden.121 Angesichts der aufgezeigten Entwicklung der Umweltbedingungen von Unternehmen stellt Diversität eine unternehmensspezifische und wettbewerbsrelevante Unternehmensressource dar, die es wegen ihres Innovations- und Effizienzsteigerungspotenzials zu schützen gilt, da der produktive Umgang mit ethnischer und kultureller Vielfalt zunehmend zu einer Schlüsselqualifikation im globalen Wettbewerb wird.122 Die Ausführungen zeigen, dass Diversität aus der Perspektive der Betriebswirtschaftslehre eine neuartige unternehmerische Herausforderung darstellt, weil bislang die Rahmenbedingungen von Organisationen und Kulturen lediglich auf die Bedürfnisse der dominanten Grup-

118

Spehl, H. (2003), S. 10. Vgl. Becker, M. (2006), S. 13. 120 Vgl. im Detail zur potenziellen Werttreiberfunktion von Diversität Kapitel C-4.3.2. 121 Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 12-14; Becker, A. (2006), S. 235; Fine, M.G. (1996), S. 487; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991a). 122 Vgl. Barney, J. (1991), S. 99ff. 119

2

Charakterisierung der elementaren Begriffe

33

pe abgestimmt sind.123 Zukünftig steigt jedoch die Notwendigkeit, die Potenziale der Mitglieder von Minoritäten in die existierenden Unternehmensprozesse zu integrieren und somit Diversität als Ressource für die Unternehmenstätigkeit nutzbar zu machen. Da tendenziell endlos viele Dimensionen und Erscheinungsformen von Diversität existieren, gilt es im Anschluss an diese abstrakte Charakterisierung der Diversität, die konkreten Dimensionen der Diversität systematisch abzugrenzen und einzuordnen.

2.2

Charakterisierung der Diversitäts-Dimensionen

Diversität wird in der Literatur häufig als abstraktes komplexes Konstrukt dargestellt, welches als solches oft fehlinterpretiert wird, so dass eine differenziertere Wahrnehmung und Charakterisierung von Diversität sinnvoll erscheint. Der Grad der Vielfalt und Verschiedenartigkeit menschlicher Individuen wird deshalb in entsprechenden Diversitäts-Dimensionen klassifiziert.124 Fraglich ist, in welche Dimensionen sich Diversität differenzieren lässt und welche spezifischen Aspekte des Individuums betrachtet werden. In der Literatur existieren diesbezüglich bereits verschiedene Differenzierungsansätze, die im Folgenden systematisch dargestellt werden. Ein erster Ansatz ist die Kategorisierung von Diversität in eine primäre und sekundäre Dimension, wobei die primäre Dimension angeborene oder früh erworbene Merkmale wie Alter, Geschlecht, Rasse, ethnische Zugehörigkeit, physische Behinderung und sexuelle Orientierung umfasst.125 Die sekundäre Dimension beinhaltet hingegen veränderliche Merkmale, die durch Erziehung, Ausbildung und Lebenserfahrung angenommen werden können.126 Diese Typologisierung kann erweitert werden, indem Diversität in eine demographische (Alter, Geschlecht, Rasse) psychologische (Werte, Einstellung, Wissen) und organisationale (Betriebszugehörigkeit, Funktion, Hierarchieebene) Dimension differenziert wird.127 Im Rahmen dieser Differenzierungen kann zudem zwischen organisationsinterner und -externer Diversität unterschieden werden. Während organisationsinterne Diversität durch die vielfältigen Mitarbeiter kontinuierlich in das Unternehmen eingebettet ist, wird die organisationsexterne Diversität der Unternehmensumwelt für ein Unternehmen erst dann relevant, wenn sie einen Einfluss auf die Unternehmenstätigkeit ausüben kann.128 Die Diversitäts-Dimensionen lassen ferner eine weitere Unterscheidung in sichtbare und damit wahrnehmbare Erscheinungsformen wie Rasse, 123

Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 7. Vgl. Plummer, D.L. (2003), S. 15-22. 125 Vgl. Wrench, J. (2007), S. 11-12; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991a), S. 18f. 126 Vgl. Loden, M.; Rosener, J.B. (1991a), S. 18f. 127 Vgl. Jackson, S.E.; Ruderman, M.N. (1996). 128 Vgl. Brewer, M.B. (1995), S. 51. 124

B

34

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht und Alter sowie in kaum wahrnehmbare Erscheinungsformen wie kulturelle Werte und Normen, persönliche Einstellungen und Handlungsweisen, Religion und sexuelle Orientierung zu.129 Während die wahrnehmbaren Unterschiede als die klassischen Erscheinungsformen angesehen werden, nehmen die kaum wahrnehmbaren, teilweise versteckten Erscheinungsformen verstärkt an Bedeutung zu, da insbesondere die Unterschiede in Wertvorstellungen, Wissen und Fähigkeiten wertvolle, jedoch von Unternehmen bislang noch kaum genutzte Ressourcen darstellen.130 Auf der Basis dieser traditionellen Differenzierungen wird Diversität zudem in aktuellen Forschungsarbeiten von Page in eine Identitäts- und eine Kognitionsvielfalt unterteilt, wobei Identitätsvielfalt die Summe der demographischen und kulturellen Verschiedenheit umfasst und Kognitionsvielfalt auf die Unterschiede der individuellen Informationsverarbeitung hinweist.131 Ein theoretisch fundiertes Differenzierungsmodell, welches die dargestellten einzelnen Differenzierungsansätze vereint und zahlreiche Facetten von Verschiedenheit beinhaltet, stellt die Arbeit von Gardenswartz/Rowe dar.132 Basierend auf ihren Erfahrungen und empirischen Erkenntnissen entstanden die vier grundsätzlichen Dimensionen Persönlichkeit, Innere Dimension, Äußere Dimension und Organisationale Dimension, die in Abbildung 4 veranschaulicht werden. ORGANISATIONALE DIMENSION Funktion / Einstufung Management Status

ÄUßERE DIMENSION Geographische Lage

Familienstand

INNERE DIMENSION

Arbeitsinhalte / -feld Einkommen

Alter Elternschaft

Hautfarbe

GewerkEthnische schaftsZugezuge- Auftreten hörigkeit hörigkeit Berufserfahrung Arbeitsort

PERSÖNLICHKEIT

Physische Fähigkeiten

Ausbildung

Geschlecht Gewohnheiten Abteilung Einheit Gruppe Sexuelle FreizeitOrienverhalten tierung Religion Dauer der Zugehörigkeit

Abbildung 4: Dimensionen von Diversität133 129

Vgl. Agars, M.D.; Kottke, J.L. (2004), S. 73; Kandola, R.; Fullerton, J. (1998), S. 8; Milliken, F.J.; Martins, L.L. (1996), S. 403-412. 130 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 90-91; Milliken, F.J.; Martins, L.L. (1996), S. 409-412. 131 Vgl. Page, S.E. (2007). 132 Vgl. Plett, A. (2002), S. 104-111; Gardenswartz, L.; Rowe, A. (1998); Gardenswartz, L.; Rowe, A. (1994). 133 Modifiziert entnommen aus Plett, A. (2002), S. 111.

2

Charakterisierung der elementaren Begriffe

35

Persönlichkeit als innerster Kern des Modells beinhaltet die spezifischen Verhaltensweisen und Präferenzen eines Individuums, die sich niemals vollständig verändern werden. Die innere Dimension umfasst darüber hinaus angeborene bzw. biologisch bedingte Erscheinungsformen, wobei jedoch hierbei die sexuelle Orientierung in dieser Dimension umstritten ist.134 Während in diesen beiden inneren Dimensionen die häufigsten Verletzungserfahrungen für Individuen auftreten, befinden sich in der äußeren Dimension die Erscheinungsformen, deren Ausprägungen mittelbar oder unmittelbar durch bewusste Entscheidungen des Individuums verändert und beeinflusst werden können. Von der Entscheidungsqualität hängt es wiederum ab, welche Chancen und Kontakte sich ergeben und welche Erfahrungen ein Individuum machen kann. Bezogen auf die Unternehmenstätigkeit betrachtet die organisationale Dimension abschließend die Stellung, die Funktion und den Status eines Individuums als Teil des Gesamtunternehmens. Die vier dargestellten Dimensionen von Diversität ermöglichen jedem Individuum eine komplexe Selbstbeschreibung im Sinne der multiplen Identitäten und können auf diese Weise im Unternehmen das Bewusstsein bezüglich der gesamten Komplexität eines sozialen Systems erhöhen.135 Während die Dimensionen von Diversität eine differenziertere Wahrnehmung von Vielfalt ermöglichen, bleibt jedoch zum heutigen Forschungsstand unklar, wie die Relevanz der verschiedenen Dimensionen von Diversität zu bewerten ist und ob sich die Dimensionen eventuell in eine bestimmte Reihenfolge bringen lassen. Um diese offenen Fragen zu beantworten, gilt es zwangsläufig in einem früheren Schritt zu untersuchen, unter welchen Rahmenbedingungen ein Unterschied für Unternehmen überhaupt relevant ist, da nicht alle faktisch bestehenden Unterschiede zwischen Individuen unbedingt für die Unternehmenstätigkeit relevant sein müssen. Diesbezüglich fällt auf, dass die Abhängigkeit von der Unternehmensumwelt eine häufig unterschätzte historische Komponente beinhaltet, die in einzelnen Ländern, Kulturkreisen und Gesellschaften dazu führt, dass sich spezifische Diversitäts-Dimensionen herauskristallisieren, die in dieser Ausprägung historisch bedingt in keinem anderen Land anzutreffen sind. In Südafrika besteht z.B. infolge der negativen Erfahrungen mit dem System der Apartheid eine besonders hohe Sensibilität hinsichtlich der Unterschiede in Rasse und Hautfarbe von Menschen, während in arabischen Ländern wie z.B. Saudi-Arabien angesichts der islamischen Religion die Karrieremöglichkeiten für Frauen aufgrund ihres Geschlechts begrenzt sind.136 In Deutschland hingegen können vor dem Hintergrund der gesamtdeutschen 134 135 136

Vgl. hierzu im Detail Plett, A. (2002), S. 105-106. Vgl. Plett, A. (2002), S. 106-107. Vgl. im Detail zur Apartheid in Südafrika Behrens, M.; Rimscha, R.v. (1994), S. 14-37; sowie zur Situation der Frauen in arabischen Ländern Al-Omari, J. (2003), S. 110-113.

36

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Wiedervereinigung die aus den regionalen Disparitäten zwischen der demokratischen Bundesrepublik Deutschland und der kommunistisch geprägten Deutschen Demokratischen Republik resultierenden Unterschiede zwischen westdeutschen und ostdeutschen Bundesbürgern im Rahmen der Unternehmenstätigkeit relevant werden.137 Während die Disparitäten zwischen westdeutschen und ostdeutschen Arbeitnehmern jedoch im Zeitverlauf tendenziell geringer werden, nehmen z.B. in der VR China die Unterschiede zwischen Stadt- und Landbevölkerung verstärkt zu. Da sich die Modernisierung des Landes und das Wachstum der chinesischen Wirtschaft auf die Küstenprovinzen konzentriert, findet man in den hoch entwickelten Städten dieser Küstenprovinzen gut qualifizierte chinesische Arbeitnehmer, deren Arbeitsmentalität und Leistungsorientierung sich von den potenziellen Arbeitnehmern in den ländlichen, wenig entwickelten Gebieten der Binnenprovinzen in hohem Maße unterscheiden.138 Diese Beispiele veranschaulichen den Einfluss gesellschafts- und wirtschaftspolitischer Entwicklungen auf die Relevanz der Diversitäts-Dimensionen und verdeutlichen angesichts der teilweise bestehenden Spezifität der Dimensionen von Diversität, dass grundsätzlich nicht zweifelsfrei und allgemeingültig bestimmt werden kann, welche Diversitäts-Dimensionen in welchem Maße für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen relevant sind.139 Die Relevanz der Diversitäts-Dimensionen ist somit für jede Unternehmens-Umwelt-Beziehung spezifisch zu untersuchen, wobei sich nicht selten die Dimensionen von Diversität, die auf den ersten Blick keinen Bezug zum Unternehmensziel aufweisen, als dennoch relevant für die Unternehmenstätigkeit erweisen. Der Einfluss der historischen Komponente eines Landes bzw. einer Gesellschaft weist darauf hin, dass Diversitätsmanagement über das betriebswirtschaftliche Personalmanagement hinausgeht und insbesondere multinationale Unternehmen auch gesellschaftspolitische Aspekte des Gastlandes als Komponente ihres Diversitätsmanagements zu berücksichtigen haben. Die Ausführungen führen zu der Schlussfolgerung, dass die Relevanz der verschiedenen aufgezeigten Dimensionen von Diversität in jeder spezifischen Unternehmens-UmweltBeziehung unterschiedlich sein kann und dementsprechend die einzelnen Dimensionen nicht allgemeingültig nach ihrer Relevanz geordnet werden können.140 Im Bewusstsein dieser Komplexität von Diversität gilt es im weiteren Verlauf zu untersuchen, auf welche Art und Weise die verschiedenen Diversitäts-Dimensionen im Rahmen der Unternehmenstätigkeit berücksichtigt und effizient gesteuert werden können. 137

Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 235; Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 412-413; Krell, G. (1996), S. 344. Vgl. Zomer, M. (1998), S. 117f.; Kutschker, M. (1997), S. 248. 139 Vgl. Krell, G. (1996), S. 346. 140 Vgl. Rosenzweig, P.M. (1999), S. 2. 138

2

Charakterisierung der elementaren Begriffe

2.3

Charakterisierung von Diversitätsmanagement

37

Angesichts der für Unternehmen zunehmenden Bedeutung des komplexen Phänomens Diversität stellt sich für die Unternehmensführung verstärkt die Aufgabe, eine Managementkonzeption für den strategischen und ökonomisch sinnvollen Umgang mit Diversität zu entwickeln, denn „Diversität als zu gestaltende Vielheit ist zunächst nicht mehr als das Rohmaterial, das durch Diversity Management zweckbestimmt zu formen ist“141. Da ein nicht oder schlecht gemanagter Umgang mit Diversität zu negativen Spannungen, Konflikten und infolgedessen zu betriebswirtschaftlichen Produktivitätseinbußen führen kann, gilt es aufgrund der komplexer und vielfältiger werdenden Unternehmensumwelt eine strategische Konzeption des Diversitätsmanagements herauszuarbeiten, die es den Unternehmen durch die Steigerung der organisatorischen Leistungsfähigkeit und der kreativen Innovationskraft ermöglicht, auf die bestehende Vielfalt und die damit verbundene Unterschiedlichkeit von Bedürfnissen adäquat zu reagieren.142 Als die bewusste betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit den verschiedenen Dimensionen der Diversität kann der Ansatz des Diversitätsmanagements „im Sinne einer verkürzten Managementtheorie und somit als komplexe Hypothese verstanden werden, die Aussagen zum Management in funktionaler, institutionaler und instrumenteller Weise macht“143. Analog zu anderen modernen Managementkonzeptionen besitzt der in Deutschland bislang jedoch relativ unbekannte und wenig verbreitete Ansatz des Diversitätsmanagements in diesem frühen Forschungsstadium noch keine umfassende theoretische Fundierung, so dass grundlegende Sachverhalte eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements derzeit noch nicht abschließend geklärt sind.144 Daher „dauert die Suche nach dem inhaltlichen Kern dieses Managementkonzeptes bis heute an“145. Während die konzeptionellen Grundzüge des Diversitätsmanagements im Folgenden genauer untersucht werden, sei vorab zur Vermeidung begrifflicher Verständnisprobleme darauf hingewiesen, dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit bewusst anstelle der in der Literatur zahlreich existierenden Anglizismen wie ‚Diversity Management’, ‚Managing Diversity’ oder einfach nur ‚Diversity’ einheitlich der Begriff ‚Diversitätsmanagement’ verwendet wird, für den es wünschenswert ist, dass er sich zukünftig in der deutschsprachigen Literatur durchsetzen wird.

141

Becker, M. (2006), S. 8. Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 394; Koall, I. (2002), S. 1-2. Scherm, E. (1999), S. 26. 144 Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2005), S. 5; Sepehri, P. (2002), S. 15; Kieser, A. (1996), S. 24. 145 Süß, S. (2007b), S. 170. 142 143

38

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Der Begriff Diversitätsmanagement beschreibt als Instrument der Unternehmensführung die Gesamtheit aller Maßnahmen, die dazu führen, dass organisationsexterne und -interne Diversität von einem Unternehmen anerkannt, wertgeschätzt, genutzt und gefördert wird.146 Nach diesem Verständnis betrachtet die Konzeption des Diversitätsmanagements das Phänomen Diversität nicht als Barriere, sondern vielmehr als Ressource, die ein Unternehmen betriebswirtschaftlich nutzen kann.147 Diversitätsmanagement geht somit über die Anerkennung und Akzeptanz von Diversität hinaus und fördert speziell diese Ressource Diversität im eigenen Unternehmen, um einerseits die Nutzenpotenziale der Vielfalt zu erschließen und andererseits die zudem vorhandenen Kostenrisiken der Diversität zu begrenzen.148 Vor diesem Hintergrund sei Diversitätsmanagement verstanden als eine Managementkonzeption zum strategischen Umgang mit organisationsinterner- und externer Diversität im Rahmen komplexer, sich dynamisch wandelnder Unternehmensumwelten. Im Gegensatz zu dem in der Literatur teilweise zu findenden Verständnis von Diversitätsmanagement als Managementinstrument oder als Kommunikationsmittel liegt dieser Arbeit folglich ein umfassenderes Verständnis zugrunde.149 Diversitätsmanagement wird als ganzheitliche und strategisch ausgerichtete Managementkonzeption betrachtet, welche die proaktive Gestaltung und synergetische Nutzung von Diversität in verschiedenen betriebswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Ebenen und Funktionen beinhaltet. Nach diesem Verständnis stellt Diversitätsmanagement einerseits die Reaktion der Unternehmen auf den zunehmenden ökonomischen Druck dar, die Diversität und Individualität der Humanressourcen im Unternehmen zielorientiert und effizient zu berücksichtigen. Andererseits entspricht die Konzeption des Diversitätsmanagements darüber hinaus auch dem gesellschaftlichen Druck, die Individualität der Mitarbeiter zu respektieren und wertzuschätzen sowie soziale Chancengleichheit zu ermöglichen.150 Demzufolge beschäftigt sich Diversitätsmanagement organisationsintern mit den möglichen Effektivitätsvorteilen einer vielfältigen Belegschaft und berücksichtigt organisationsextern die Vielfalt der verschiedenen Gesellschaften und Kulturen, in denen Unternehmen agieren. Sowohl bei der humanressourcenorientierten als auch der gesellschaftsorientierten Betrachtungsweise gilt es das unternehmerische Risiko der konfliktären Komponente von Diversität zu minimieren und gleichzeitig den ökonomischen Nutzen der kreativen Komponente von Diversität zu maximieren.151 Bezüglich dieser kreativen Komponente ist ein differenziertes, auf Individuen bezogenes Verständnis 146

Vgl. Stuber, M. (2004), S. 20. Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 12-14. 148 Vgl. Finke, M. (2005), S. 13-16. 149 Vgl. zum Verständnis von Diversitätsmanagement als Managementinstrument Fine, M.G. (1996), S. 487; sowie zum Verständnis von Diversitätsmanagement als Kommunikationsmittel Walck, C.L. (1995), S. 225. 150 Vgl. Lederle, S. (2007), S. 28-38; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 32. 151 Vgl. Cox, T. (1993), S.11. 147

2

Charakterisierung der elementaren Begriffe

39

von Diversitätsmanagement anzustreben, da in der Unternehmenspraxis häufig durch die auf der Homogenitätsprämisse basierenden Gleichmacherei die spezifischen wertvollen Stärken und Fähigkeiten der Individuen unterdrückt werden.152 Diesbezüglich kritisiert der Managementansatz des Diversitätsmanagements die in monokulturell-geschlossenen Unternehmen angewandte Assimilation der vorhandenen Diversität der Mitarbeiter, durch die Unternehmen teilweise agieren, als ob diese Vielfalt nicht existieren würde. Zudem lehnt Diversitätsmanagement oberflächliche Quotenregelungen ab, nach denen Minoritäten in Höhe einer vorab definierten, politisch korrekten Quote im Unternehmen zwar repräsentiert, aber nicht wirklich in die Unternehmensorganisation integriert werden.153 Im Gegensatz zu den skizzierten Methoden der Gleichmacherei geht Diversitätsmanagement von der Grundannahme aus, dass alle Individuen ungleich sind und demzufolge auch ein Recht auf Ungleichbehandlung besitzen.154 Mithilfe dieses Denkansatzes forciert Diversitätsmanagement die Entwicklung einer stärkeren sozialen Akzeptanz der Individualität jedes einzelnen Mitarbeiters und umfasst die Wahrnehmung und das Verständnis der vorhandenen Unterschiede, die Wertschätzung der Individualität von Menschen, das positive Ausnutzen der kreativen Potenziale von Diversität sowie die gezielte Förderung von Diversität im Hinblick auf den Erfolg des gesamten Unternehmens.155 Diversitätsmanagement zielt folglich mithilfe einer auf humanistischen Werten basierenden Unternehmenskultur darauf ab, die produktive Kooperation einer plural zusammengesetzten Belegschaft zu ermöglichen und ein Umfeld zu kultivieren, in dem innovative, möglicherweise von der vorherrschenden Meinung abweichende Standpunkte, Ideen und Perspektiven respektiert werden und in dem gegenseitige Anpassungsfähigkeit und konstruktive Konfliktbewältigung dazu führen, dass innerhalb der Unternehmensorganisation frei von Stereotypen und Vorurteilen agiert werden kann.156 Erst unter diesen Voraussetzungen kann gewährleistet werden, dass jedes Individuum frei von Diskriminierungen den gewünschten Karrierepfad verfolgen und sein vollständiges Leistungspotenzial im Unternehmen erschließen kann. Zusammenfassend kann daher festgestellt werden, dass Diversitätsmanagement mithilfe einer verstärkt multikulturell ausgerichteten Belegschaftsstruktur eine Strategie der angemessenen Heterogenisierung von Unternehmen verfolgt

152

Vgl. Malik, F. (1999), S. 400-401; Sepehri, P. (2002), S.99. Exemplarisch sei auf das in Norwegen seit dem Jahre 2008 geltende Gesetz verwiesen, welches börsennotierten Unternehmen vorschreibt, mindestens 40 Prozent ihrer Aufsichtsratssitze mit Frauen zu besetzen. Eine derartige Quotenregelung, die Unternehmen unter Androhung einer Zwangsschließung zur verstärkten Berücksichtigung einer Minorität zwingt, widerspricht der grundlegenden Philosophie des Diversitätsmanagements. Vgl. hierzu o.V. (2008), S. 1. 154 Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 19. 155 Vgl. Stuber, M. (2004), S.5; Gilbert, J.A.; Stead, B.A.; Ivancevich, J.M. (1999), S. 61-76. 156 Vgl. Remisova, A. (2007), S. 65; Pless, N. (2000), S. 52. 153

40

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

und die organisationsinterne Diversität zur Flexibilisierung des Unternehmens gegenüber den sich dynamisch verändernden organisationsexternen Unternehmensumwelten nutzt.157 Nachdem durch die Charakterisierung von Diversitätsmanagement grundlegende und allgemeingültige Sachverhalte bezüglich dieser neuen Managementkonzeption geklärt werden konnten, ist es weiterhin fraglich, wie ein strategisch geeigneter Umgang mit Diversität in der Unternehmenspraxis konkret aussieht. Diese konzeptionelle Unklarheit ist darauf zurückzuführen, dass Diversitätsmanagement zwar einerseits im eigenen Kern die Wertschätzung, Nutzung und Förderung von Diversität propagiert, dass aber andererseits die weltweit existierende Diversität an Diversitätsmanagementkonzeptionen paradoxerweise dazu führt, dass Diversitätsmanagement „von Kontext zu Kontext und von Kultur zu Kultur unterschiedlich wahrgenommen“158 wird und somit selbst ein komplexes und bislang nicht einheitlich definiertes Konstrukt darstellt.159 Im Hinblick auf die gewünschte Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements ist deshalb zu berücksichtigen, dass für jedes einzelne Unternehmen jeweils die spezifische Relevanz der verschiedenen Diversitäts-Dimensionen, der Diversitätsgrad innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie die individuellen Erfahrungen des Unternehmens im Umgang mit Diversität zu bestimmen sind. Da die Konzeption des Diversitätsmanagements nicht modulartig von anderen diversitätsbewussten Unternehmen übernommen werden kann, sind die Realisierung und Implementierung dieser Managementkonzeption folglich unternehmensindividuell zu gestalten.160 Im Bewusstsein dieser Komplexität und in Kenntnis der vielfältigen theoretischen Verständnisansätze sowie der verschiedenen Probleme im praktischen Umgang mit Diversität verfolgt diese Arbeit das Ziel, eine umfassende Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements im Rahmen der internationalen Unternehmensführung zu entwerfen.

2.4

Abgrenzung zwischen Diversität und Diversitätsmanagement

Nachdem die Begriffe ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’ charakterisiert worden sind, stellt sich für den weiteren Verlauf die Frage, welcher Zusammenhang zwischen dem Phänomen Diversität und der Konzeption Diversitätsmanagement besteht. Obwohl sich die Vermittlung eines einheitlichen Verständnisses von Diversität und Diversitätsmanagement kompliziert darstellt, konnte die begriffliche Differenzierung aufzeigen, dass Diversität und Diversi-

157

Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 20. Sepehri, P. (2002), S. 250. Vgl. Engel, R. (2007), S. 97; Vedder, G. (2007), S. 15-16; Sepehri, P.; Wagner, D. (2002), S. 123-124. 160 Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189. 158 159

2

Charakterisierung der elementaren Begriffe

41

tätsmanagement keinesfalls synonyme Sachverhalte beschreiben.161 Angesichts der Tatsache, dass das Phänomen Diversität im Englischen als ‚diversity’ mit kleinem ‚d’ und die Konzeption des Diversitätsmanagements häufig als ‚Diversity’ mit großem ‚D’ bezeichnet wird, kam es bei der Übersetzung in die deutsche Sprache zunächst zu Irritationen.162 Um die Begriffe Diversität und Diversitätsmanagement eindeutig voneinander abzugrenzen, fasst Abbildung 5 die dieser Arbeit zugrunde liegenden Begriffscharakterisierungen noch einmal zusammen.

Phänomen Phänomen

Management Managementdes desPhänomens Phänomens

Diversität Diversität

Diversitätsmanagement Diversitätsmanagement

Phänomen Phänomender derVielfalt Vielfalt und undVerschiedenartigkeit Verschiedenartigkeit menschlicher menschlicherIndividuen Individuen

Managementkonzeption Managementkonzeptionzum zum strategischen strategischenUmgang Umgangmit mit organisationsinterner und -externer organisationsinterner und -externer Diversität Diversitätim imRahmen Rahmenkomplexer, komplexer, sich sichdynamisch dynamischwandelnder wandelnder Unternehmensumwelten Unternehmensumwelten

Abbildung 5: Charakterisierung von ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’163

Während Diversität das Phänomen der Vielfalt und Verschiedenartigkeit menschlicher Individuen beschreibt, stellt Diversitätsmanagement eine strategische Managementkonzeption im Rahmen komplexer, sich dynamisch wandelnder Unternehmensumwelten dar, deren Ziel in dem ökonomisch sinnvollen und effizienten Umgang mit organisationsinterner und -externer Diversität liegt. Die Existenz von Diversität kann demzufolge als „eine notwendige Voraussetzung für die konzeptionelle Anwendung“164 des Diversitätsmanagements angesehen werden. Je ausgeprägter der Diversitätsgrad innerhalb und außerhalb des Unternehmens ist, desto größer sind im Unternehmen Bewusstsein und Verständnis für das Management dieser Diversität.165 Folglich hängt der Diversitätsbewusstseinsgrad im Unternehmen und somit die Relevanz des Diversitätsmanagements entscheidend von der tatsächlichen Existenz von Diversität ab. Abbildung 6 verdeutlicht diesen Einfluss der Existenz organisationsinterner und -externer Diversität auf das unternehmerische Verständnis für Diversitätsmanagement.

161

Vgl. Wrench, J. (2007), S. 8; Wagner, D.; Sepehri, P. (2000), S. 456. Vgl. Finke, M. (2005), S. 8-9; Stuber, M. (2003a), S. 234. Eigene Darstellung. 164 Sepehri, P. (2002), S. 77. 165 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 77-78; Wagner, D.; Sepehri, P. (2000), S. 456-461. 162 163

B

stark

42

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Existenz von Diversität

Optimaler Diversitätsgrad

moralischethisch

schwach

ökonomischergebnisorientiert

schwach

Unternehmerisches Verständnis für Diversitätsmanagement

stark

Abbildung 6: Die Relationskurve zwischen Diversität und Diversitätsmanagement166

Das Verständnis für Diversitätsmanagement steigt in den Unternehmen mit einer Zunahme der organisationsinternen oder -externen Diversität an, wobei ein bestimmter, in der Praxis maximal sinnvoller Diversitätsgrad als Asymptote des skizzierten Graphen fungiert, welche die optimale Balance zwischen individueller Heterogenität und organisationaler Einheit darstellt.167 Das Verständnis für Diversitätsmanagement kann wiederum als eine elementare Voraussetzung für die erfolgreiche Praktizierbarkeit und Implementierung dieser Managementkonzeption angesehen werden, wobei anzumerken ist, dass auch die Ausprägung des Grundverständnisses von der Existenz von Diversität abhängt. Je höher der Diversitätsgrad im Unternehmen ist und je stärker real existierende Diversitätsproblematiken wie z.B. Diskriminierungen innerhalb der Unternehmensorganisation auftreten, desto eher vertreten die Entscheidungsträger im Unternehmen ein moralisch-ethisches Verständnis von Diversitätsmanagement, während im Falle eines niedrigen Diversitätsgrades tendenziell eher ein ökonomischergebnisorientiertes Grundverständnis vorzufinden ist, weil wegen des Diversitätsmangels kaum diversitätsbedingte Problemfelder im Managementalltag vorliegen und insofern ökonomische Argumente nicht von moralisch-ethischen Überlegungen überlagert werden können.168 Nicht selten agieren jedoch speziell multinationale Unternehmen sowohl in homogen monokulturellen als auch in heterogen multikulturellen Umwelten, weshalb angesichts der verschiedenen Unternehmens-Umwelt-Beziehungen auch innerhalb eines international tätigen Unternehmens verschiedene Verständnisansätze zum Diversitätsmanagement wieder zu fin166 167 168

Modifiziert entnommen aus Sepehri, P. (2002), S. 79. Vgl. Sepehri, P.; Wagner, D. (2002), S. 125-126. Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 229-235.

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Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung

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den sind, die es im Zuge einer unternehmensweiten Implementierung zu berücksichtigen gilt.169 Nachdem nunmehr die elementaren Begriffe ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’ für den weiteren Verlauf dieser Arbeit charakterisiert und voneinander abgegrenzt worden sind, wird im folgenden Abschnitt untersucht, warum Vielfalt in gesellschaftspolitischen Diskussionen verstärkt thematisiert wird und aus welchen Gründen Diversität insbesondere für die Tätigkeit der Unternehmensführung an Relevanz zunimmt.

3

Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung

3.1

Demographische Relevanz von Diversität

Die demographischen Veränderungen in den westlichen Gesellschaften gelten in der Literatur als Hauptargument für die Zunahme an Diversität und die entsprechend notwendige Konzeptionalisierung eines Diversitätsmanagements. Da die steigende ethnisch-kulturelle Vielfalt, das sich wandelnde Geschlechterverhältnis und die zunehmende Altersschere derzeit die bedeutendsten demographischen Veränderungen darstellen, sind speziell die DiversitätsDimensionen ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht und Alter vom demographischen Wandel betroffen, der in seinem Kern die signifikante Veränderung der Strukturen des Arbeitskräfteangebots und der Kundennachfrage zur Folge hat.170 Während in den USA die Charakteristika und Konsequenzen dieser demographischen Veränderungen bereits seit längerer Zeit diskutiert werden, rückt der schleichende Prozess des demographischen Wandels im deutschsprachigen Raum erst in jüngster Vergangenheit in den Fokus der Unternehmen.171 In den USA wurde die zunehmende Relevanz des demographischen Wandels für die Unternehmensführung erstmals durch die Veröffentlichung der Workforce-2000-Studie von Johnston/Packer deutlich, die bereits im Jahre 1987 prognostiziert hat, dass die bisherige dominante Gruppe der weißen inländischen Männer in den USA im Jahre 2000 eine Minorität unter den Arbeitnehmern darstellen werde, weil ca. 85% der bis dahin neu auf den US-Arbeitsmarkt strömenden Arbeitskräfte aus Immigranten, Frauen oder Mitgliedern sonstiger Minoritäten

169

Vgl. hierzu die empirische Untersuchung zum steigenden Internationalisierungsgrad der 100 größten Unternehmen in Deutschland in Hassel, A.; Höpner, M.; Kurdelbusch, Rehder, B.; Zugehör, R. (2000). Vgl. Stuber, M. (2002a), S. 30. 171 Vgl. Lemmer, R. (2005), S. 24. 170

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

bestehen werde.172 Diese weit verbreitete Studie hat zahlreiche Diskussionen über die zunehmende Diversität auf den Arbeits-, Dienstleistungs- und Konsumgütermärkten angeregt und amerikanische Unternehmen für die Bedeutungszunahme von Immigranten, Frauen und älteren Arbeitnehmern sensibilisiert. Auf diese Weise hat die Workforce-2000-Studie den Unternehmen die Notwendigkeit aufgezeigt, ihre Einstellungen und Beziehungen zu diesen sozialen Gruppen zu verbessern und die neuen, demographisch bedingten Realitäten zu akzeptieren.173 Aus heutiger Sicht kann bestätigt werden, dass die frühzeitige Sensibilisierung der Unternehmen in der Tat notwendig war, da die Prognosen der Studie weitgehend eingetreten sind, wodurch wiederum die Verbreitung der Konzeption des Diversitätsmanagements in den USA deutlich beschleunigt werden konnte.174 Auch in Deutschland und anderen westeuropäischen Ländern lässt sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts aufgrund des Rückgangs der Geburtenrate in Verbindung mit einem gleichzeitigen Anstieg des durchschnittlichen Lebensalters und angesichts der kontinuierlichen Zuwanderung, der zunehmenden Anzahl erwerbstätiger Frauen und der Anhebung des Bildungsniveaus ein demographischer Wandel feststellen.175 Dieser Wandel wird primär durch die sich signifikant verändernde Altersstruktur der deutschen Gesellschaft ausgelöst. Abbildung 7 verdeutlicht den vom Statistischen Bundesamt prognostizierten überproportionalen Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials in Deutschland bis zum Jahre 2050 und zeigt zudem auf, dass sich die Unternehmen zukünftig auf einen erheblichen Mangel an Nachwuchskräften einzustellen haben.

Abbildung 7: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland176 172

Vgl. Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 395; Johnston, W.B.; Packer, A.H. (1987). Vgl. Johnston, W.B.; Packer, A.H. (1987). Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 22; Loden, M.; Rosener, J. (1991a). 175 Vgl. im Detail zum demographischen Wandel Statistisches Bundesamt (2006); Pack, J. (2000). 176 Entnommen aus Statistisches Bundesamt (2006), S. 16. 173 174

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Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung

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Unter den gegenwärtigen Rahmenbedingungen wird die in der Abbildung dargestellte Verschiebung des Altersaufbaus der Bevölkerung in Deutschland zu unübersehbaren Personalengpässen auf dem deutschen Arbeitsmarkt führen, die zur Folge haben werden, dass voraussichtlich spätestens ab dem Jahr 2025 das Arbeitsangebot in Deutschland über der Arbeitsnachfrage liegen wird.177 Der demographische Wandel und die damit verbundene Knappheit an Arbeitskräften im arbeitsfähigen Alter erfordern zwangsläufig ein Umdenken der in Deutschland tätigen Unternehmen, die zukünftig verstärkt dazu übergehen werden, ausländische, ältere und weibliche Mitarbeiter zu rekrutieren, weshalb die demographisch bedingte Notwendigkeit des Diversitätsmanagements nicht nur in den USA, sondern ebenso in Deutschland vorhanden ist.178 Angesichts dieses demographischen Szenarios erscheinen die Zuwanderung qualifizierter Arbeitskräfte, die Erhöhung der Lebensarbeitszeit und die zunehmende Akzeptanz von Frauen in Führungspositionen notwendig. Es ist davon auszugehen, dass zukünftig der Arbeitsmarkt speziell in Deutschland deutlich mehr ältere, weibliche und insbesondere internationale Bewerber beinhalten wird, die infolge der allgemeinen Globalisierungstendenzen oder der spezifischen Migrationsbewegungen in Europa auf den deutschen Arbeitsmarkt strömen.179 Diese Prognose basiert einerseits auf der Erwartung, dass mehr Arbeitskräfte aus den neuen EUBeitrittsländern nach Deutschland kommen werden, und andererseits auf der Tatsache, dass die Kinder der vor 30 Jahren nach Deutschland eingewanderten Arbeitskräfte zunehmend ins Arbeitsleben hineinwachsen.180 Im Hinblick auf den Anstieg dieser internationalen Arbeitskräfte auf dem deutschen Arbeitsmarkt gilt es zu berücksichtigen, dass infolge der zunehmenden Qualifikation der Migranten nicht nur einfache Arbeitstätigkeiten im Niedriglohnsektor, sondern verstärkt auch Führungstätigkeiten in Unternehmen nachgefragt werden. Diese demographische Entwicklung führt in Zeiten knapper inländischer Fach- und Führungskräfte dazu, dass die Unternehmen in Deutschland verstärkt international rekrutieren müssen, um international wettbewerbsfähig zu bleiben.181 Eine derartige Anpassung der Rekrutierungspolitik an die demographischen Realitäten würde zwangsläufig zur Folge haben, dass die Relevanz von Diversität auf allen Hierarchieebenen eines Unternehmens ansteigt und infolgedessen auch die Führungspositionen in deutschen Unternehmen in zunehmendem Maße von entsprechend qualifizierten, derzeit jedoch noch deutlich unterrepräsentierten Immigranten oder Frauen besetzt werden.182

177

Vgl. Vedder, G. (2005a), S. 21. Vgl. Richenhagen, G. (2004), S. 28; Wunderer, R. (2000), S. 32; Krell, G. (1999), S.26. 179 Vgl. Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 21-28. 180 Vgl. Nell, W. (2006), S. 284-291; Gloger, A. (2000), S. 17. 181 Vgl. Struß, N.; Thommen, J.P. (2004), S. 15. 182 Vgl. Krell, G. (2002), S. 106-116. 178

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Die aufgezeigte demographische Entwicklung deutet darauf hin, dass der unvermeidliche demographische Wandel die Strukturen der Arbeits- und Absatzmärkte zukünftig dynamisch verändern wird. Sowohl die potenziellen Kunden als auch die möglichen Arbeitnehmer eines Unternehmens unterliegen als Teil der Gesellschaft diesem demographischen Wandel, so dass die Unternehmensführung mit dieser demographisch bedingten und somit zunächst organisationsexternen Diversität konfrontiert wird. Zusätzlich zu den aufgezeigten demographischen Fakten bekräftigen vor dem Hintergrund des markanten gesellschaftlichen Wandels auch zahlreiche sozio-kulturelle Gründe die zunehmende Relevanz von organisationsinterner Diversität. Neben Verschiebungen zwischen Wertegruppen haben deutliche Veränderungen der Wertepräferenzen stattgefunden, die sich z.B. auf die individuelle Gewichtung von Arbeit und Freizeit auswirken können.183 Da zu Beginn des 21. Jahrhunderts eine „zunehmende Varianz der Wertemischungen bzw. eine Pluralisierung der Werte festzustellen“184 ist, haben sich Unternehmen auch verstärkt mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie und insofern mit der Thematik Work-Life-Balance auseinander zu setzen.185 Um das breite Spektrum an Lebensmodellen der vielfältigen Mitarbeiter adäquat zu berücksichtigen, gilt es z.B. innerhalb der Unternehmensorganisation flexible Arbeitsformen in räumlicher und zeitlicher Hinsicht einzuführen.186 Da sich der demographische bzw. gesellschaftliche Wandel unmittelbar auf die Unternehmensorganisation auswirkt, kann abschließend festgehalten werden, dass die demographischen Veränderungen für die Unternehmensführung sowohl aus der organisationsexternen als auch aus der organisationsinternen Perspektive zunehmend relevant werden, weshalb für die Unternehmensführung die Notwendigkeit besteht, die eigene Unternehmensstrategie mithilfe eines proaktiven Diversitätsmanagements rechtzeitig auf den demographischen Wandel auszurichten.187

3.2

Juristische Relevanz von Diversität

Analog zur demographischen Argumentation erscheint auch bei der Betrachtung der juristischen Relevanz von Diversität eine Unterscheidung zwischen der amerikanischen und der deutschen bzw. europäischen Rechtssprechung sinnvoll, da der Verbreitungsgrad des Diversitätsmanagements in nicht unerheblichem Maße von den juristischen Rahmenbedingungen eines Landes abhängt. Während die in den USA entwickelte Konzeption des Diversitätsmanagements nicht zuletzt auch aufgrund der resoluten amerikanischen Antidiskriminierungsge183

Vgl. Keller-Pfrunder, A. (1995), S. 261-262. Keller-Pfrunder, A. (1995), S. 262. 185 Vgl. Peters, S.; Matschke, U. (2006), S. 166-186; Vedder, G. (2005d), S. 237-244; Struß, N.; Thommen, J.P. (2004), S. 15-16. 186 Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 26. 187 Vgl. Struß, N.; Thommen, J.P. (2004), S. 14. 184

3

Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung

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setzgebung vergleichsweise schnell implementiert wurde, hat Deutschland die grundlegenden EU-Richtlinien zum Schutz vor Diskriminierung erst im August 2006 in Form des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) in nationales Recht umgesetzt, woraus sich weit reichende arbeitsrechtliche Veränderungen für den Umgang mit Diversität ergeben.188 In den USA wurde 1964 als Reaktion auf massive soziale Bürgerrechtsbewegungen der Civil Rights Act als Ausgangspunkt des gesetzlichen Kampfes gegen verschiedene Formen der Diskriminierung verabschiedet, der auch zur Gründung der Equal Employment Opportunity Commission führte.189 Diese Kommission überwacht seitdem Verstöße gegen die landesweit geltenden Gleichstellungsvorschriften des Equal Pay Acts, des Age Discrimination Acts und des Americans with Disabilities Acts.190 Zusätzlich zu diesen Gleichstellungsgesetzen unterliegen amerikanische Unternehmen einem Affirmative Action Plan, durch den die Unternehmen die bewusste Integration von Mitgliedern der Minorität in die eigene Unternehmensorganisation nachzuweisen haben.191 Auf der Grundlage dieses strikten amerikanischen Rechtssystems erheben in den USA jährlich tausende Arbeitnehmer Diskriminierungsklagen gegen die jeweiligen Arbeitgeber. In den meisten Fällen verklagen dabei Frauen, ältere Mitarbeiter und Angehörige ethnischer Minoritäten ihre Arbeitgeber wegen Diskriminierungen am Arbeitsplatz und erhalten im Falle einer für sie positiven Rechtsprechung hohe Entschädigungszahlungen von den Unternehmen, die sich dementsprechend der Gefahr kostenintensiver Prozessverfahren ausgeliefert sehen.192 Im Hinblick auf die außergewöhnlich hohen Schadensersatz- und Schmerzensgeldentscheidungen amerikanischer Gerichte verwerten amerikanische Unternehmen ihr implementiertes Diversitätsmanagement vor Gericht als Nachweis ihrer Antidiskriminierungsbemühungen, um das bestehende finanzielle Risiko gerichtlicher Auseinandersetzungen zu minimieren. Zusätzlich zu dem unmittelbaren finanziellen Risiko können Antidiskriminierungsklagen erhebliche imageschädigende Wirkungen auf Seiten der Unternehmen auslösen, die sich mit entsprechender Zeitverzögerung ebenfalls negativ auf die Unternehmensumsätze auswirken können.193 Die Kombination aus finanziellen Prozessrisiken, langfristigen Umsatzrisiken und dem steigenden Druck der in solchen Angelegenheiten sen188

Vgl. Stuber, M.; Wittig, F. (2007), S. 65-72; Geyer, F. (2006), S. 163; Horstmeier, G.; Trost, A. (2006), S. 6061; Steppan, R. (1999), S. 28. 189 Vgl. Becker, M. (2007), S. 7; Engel, R. (2007), S. 98; Vedder, G. (2006), S. 3; Hays-Thomas, R. (2004), S. 18-24. 190 Vgl. im Detail zu den amerikanischen Gleichstellungsgesetzen Cox, T. (1993). 191 Vgl. Thomas, R.R. (1990), S. 107-117. 192 Exemplarisch sei auf den amerikanischen Einzelhändler Wal-Mart verwiesen, dem im Jahre 2008 die bislang größte Diskriminierungsklage in der US-Geschichte droht. Ein amerikanisches Berufungsgericht hat eine Sammelklage gegen Wal-Mart wegen systematischer Benachteiligungen von Frauen hinsichtlich der Vergütungshöhe und der Beförderungsmöglichkeiten zugelassen. Dieser Sammelklage können sich bis zu 1,5 Millionen ehemalige und aktuelle Mitarbeiterinnen des Konzerns anschließen, so dass Wal-Mart eine Schadensersatzleistung in Höhe eines zweistelligen Milliardenbetrages droht. Vgl. dazu o.V. (2007), S. 1; Vedder, G. (2005a), S. 21; Steppan, R. (1999), S. 29. 193 Vgl. Steppan, R. (1999), S. 29-30.

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

siblen Öffentlichkeit führen dazu, dass amerikanische Unternehmen in zunehmendem Maße bemüht sind, derartige Auseinandersetzungen durch freiwillige Zahlungen außergerichtlich zu lösen. Diesbezüglich sei jedoch auf die potenzielle Gefahr hingewiesen, dass sich Unternehmen angesichts der amerikanischen Rechtssprechung gegenüber einzelnen Arbeitnehmern erpressbar machen. Das amerikanische Beispiel zeigt, dass die vorhandenen Rechtssysteme die Verbreitung der Diversitätsthematik unterstützen und beschleunigen können. In Deutschland gab es in der Vergangenheit keine explizite und vergleichbar bedeutende Antidiskriminierungsgesetzgebung, da sich bereits verschiedene deutsche Gesetze mit dem Schutz vor Diskriminierung im Beschäftigungsbereich befassen.194 Ganz allgemein werden bereits in Art. 3 GG die Gleichheit vor dem Gesetz und das Verbot von ungerechtfertigter Benachteiligung oder Bevorzugung eines Menschen bestimmt. Während das Verbot der Ungleichbehandlung wegen des Geschlechts in §§ 611a, 611b, 612 Abs. 3 BGB konkretisiert wird, verbietet § 81 SGB IX speziell die Ungleichbehandlung wegen einer Behinderung. Neben diesen allgemein geltenden Vorschriften greift auf betrieblicher Ebene das allgemeine Gleichbehandlungsgebot des § 75 BetrVG, in dem determiniert wird, wie Arbeitgeber und Betriebsrat sicherzustellen haben, dass alle im Betrieb beschäftigten Personen gleich behandelt werden. Zusätzlich zu diesen Vorschriften des Gesetzgebers gehen verschiedene Unternehmen ferner dazu über, den Schutz vor Diskriminierung, die Gewährleistung von Chancengleichheit und die allgemeine Wertschätzung von Andersartigkeit und Unterschiedlichkeit in die organisationsinternen Betriebsvereinbarungen zu übernehmen, die zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat geschlossen werden.195 Auf dieser Basis kann das bewusste Fehlverhalten im Umgang mit Diversität als Verletzung des Betriebsfriedens angesehen und mithilfe disziplinarischer Maßnahmen sanktioniert werden.196 Unabhängig von diesen in Deutschland bereits bestehenden Gleichbehandlungsgrundsätzen ist die Bundesrepublik Deutschland als EU-Mitgliedstaat nach Art. 249 EGV verpflichtet, die von der Europäischen Kommission erarbeiteten Antidiskriminierungsrichtlinien in nationales Recht zu überführen.197 Nach langwierigen Beratungen und Diskussionen sind am 18. August 2006 die EU-Antidiskriminierungsrichtlinien 2000/43/EG, 2000/78/EG und 2002/73/EG durch das Inkrafttreten des AGG umgesetzt worden, welches konkrete Pflichten für in Deutschland tätige Unternehmen vorsieht, um ungerechtfertigte Benachteiligungen im be194

Vgl. im Detail zu den Gleichbehandlungsgrundsätzen sowie Diskriminierungsverboten im deutschen Arbeitsrecht Raab, T. (2007), S. 39-53; Geyer, F. (2006), S. 181-187. 195 Vgl. Baer, S. (2003), S. 109. 196 Vgl. Jablonski, H. (2004), S. 21. 197 Vgl. zum Umsetzungsprozess der EU-Antidiskriminierungsrichtlinien in den verschiedenen EUMitgliedsstaaten Schmidt, M. (2007), S. 6-8; Stuber, M. (2006b), S. 6-8; Wrench, J. (2004), S. 10-13.

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Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung

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trieblichen Alltag zu vermeiden.198 Einen zentralen Bestandteil dieses neuen Gesetzes stellt die Präventivwirkung des AGG dar, da gemäß § 1 AGG ungerechtfertigte Benachteiligungen nicht nur beseitigt, sondern schon im Vorfeld verhindert werden sollen. Aus diesem Präventivgedanken ergibt sich für Unternehmen die Notwendigkeit, geeignete Präventivmaßnahmen zu ergreifen, um proaktiv den Umgang mit Diversität zu verbessern. Falls es einem in Deutschland tätigen Unternehmen nicht gelingen sollte, eine diversitätsbewusste Personalrekrutierung zu implementieren, ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld zu schaffen und das Bewusstsein der Mitarbeiter für Diversität zu schärfen, besteht für derartige Unternehmen aufgrund des AGG zukünftig auch in Deutschland das Risiko, sich in kostenintensiven und imageschädigenden Diskriminierungsprozessen öffentlich rechtfertigen und verteidigen zu müssen.199 Da Unternehmen in Deutschland noch wenig Erfahrung mit derartigen Gerichtsprozessen haben, bleibt abzuwarten, wie viele Diskriminierungsklagen überhaupt erhoben werden und welche Höhe der Entschädigungszahlungen die deutschen Gerichte diesbezüglich für angemessen halten.200 Obwohl nicht davon auszugehen ist, dass die Entschädigungssummen ähnlich hoch wie im amerikanischen Rechtsraum ausfallen werden, zeigen die Ausführungen, dass die juristische Relevanz von Diversität in Deutschland seit dem Inkrafttreten des AGG deutlich angestiegen ist.201 Während die Zunahme der juristischen Relevanz von Diversität von den Unternehmen erfordert, eine benachteiligungsfreie Unternehmenskultur zu entwickeln und zu gestalten, besteht bei den Unternehmen wegen der potenziellen Gefahr kostenintensiver und imageschädigender Diskriminierungsprozesse sowie der damit verbundenen Missbrauchsgefahr von Seiten der Arbeitnehmer derzeit große Unsicherheit über die konkreten bürokratischen Auswirkungen des AGG in der betrieblichen Praxis.202 Die Verabschiedung des AGG hat daher in Deutschland für kontroverse politische und gesellschaftliche Diskussionen gesorgt, in denen das Gleichbehandlungsgesetz von den Kritikern polemisch als überflüssiges Geschenk für Anwälte, als konjunkturelle Aufschwungsbremse, als massives Einstellungshindernis und als tödli-

198

Vgl. im Detail zu den Konsequenzen der Umsetzung der EU-Antidiskriminierungsrichtlinien für Deutschland Becker, M. (2007), S. 41-64; Merx, A.; Vassilopoulou, J. (2007), S. 359-374; Geyer, F. (2006), S. 195-201. 199 Vgl. Lederle, S. (2007), S. 30-32; Horstmeier, G.; Trost, A. (2006), S. 62. 200 Ein Jahr nach Inkrafttreten des AGG schätzen Arbeitsrechtler, dass bundesweit etwa 1.000 Klagen wegen möglicher Diskriminierung vor Gericht verhandelt werden. Vgl. dazu Haacke, E.; Schmergal, C. (2007), S. 28; Vedder, G. (2005a), S. 21. 201 Vgl. Becker, M. (2007), S. 41; Merx, A.; Vassilopoulou, J. (2007), S. 375-383; Schmidt, M. (2006), S. 58. 202 Im Hinblick auf den Missbrauch des AGG durch Arbeitnehmer sei auf die in Deutschland zunehmende Anzahl von AGG-Hoppern verwiesen. AGG-Hopper sind Pseudo-Stellenbewerber, die kein Interesse an den ausgeschriebenen Stellen haben, sondern ausschließlich darauf bedacht sind, aus vermeintlichen Diskriminierungen bei Stellenausschreibungen und Personalauswahlverfahren Kapital zu schlagen. Vgl. zu der Vorgehensweise von AGG-Hoppern Haacke, E.; Schmergal, C. (2007), S. 29; sowie im Detail zu der Umsetzung des AGG in der betrieblichen Praxis Stuber, M. (2006a).

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

che Bedrohung für den Mittelstand betitelt wurde.203 Diese ersten emotionalen Reaktionen auf das Inkrafttreten des AGG weisen darauf hin, dass sich Unternehmen grundsätzlich nicht gerne durch Rechtsnormen oder andere staatliche Reglementierungen einschränken lassen, sondern vielmehr aus eigenem ökonomischen Antrieb heraus kreative Lösungen für bestehende Probleme entwickeln.204 Ungeachtet der zahlreichen Pro- und Contra-Argumentationen ist für die Zukunft zu erwarten, dass genau für die Unternehmen, welche die Relevanz von Diversität erkennen und ein authentisches und glaubhaftes Diversitätsmanagement implementieren, ein vergleichsweise geringes Risiko besteht, mit Diskriminierungsklagen konfrontiert zu werden.205 Zusammenfassend lässt sich in jedem Falle festhalten, dass aufgrund der Antidiskriminierungsgesetzgebung und der strengen juristischen Ahndung diesbezüglicher Zuwiderhandlungen die Relevanz von Diversität und Diversitätsmanagement für die Unternehmensführung auch juristisch begründet werden kann.

3.3

Moralisch-ethische Relevanz von Diversität

Unabhängig von der demographischen Entwicklung und den juristischen Rahmenbedingungen können zudem moralisch-ethische Argumente die Relevanz von Diversität für die Unternehmenstätigkeit belegen. Da sich im Fokus der moralisch-ethischen Betrachtungen die Erfüllung der gesellschaftlich respektierten Grundlagen für das menschliche Miteinander befindet, stellt Art. 4 der UNESCO-Erklärung zur kulturellen Vielfalt das menschenrechtliche Fundament der moralisch-ethischen Relevanz von Diversität dar: „Die Verteidigung kultureller Vielfalt ist ein ethischer Imperativ, der untrennbar mit der Achtung der Menschenwürde verknüpft ist“206. Auf dieser Basis werden im Unternehmen primär die Existenz von Gerechtigkeit, Chancengleichheit, Fairness, Toleranz und die daraus resultierende Antidiskriminierung betrachtet. Dementsprechend wird im Folgenden dargelegt, inwiefern die Existenz von und das Bewusstsein für Diversität im Unternehmen dazu beitragen können, die elementaren moralisch-ethischen Anforderungen einer pluralistischen Gesellschaft zu erfüllen. Gerechtigkeit ist ein zentraler ethischer Begriff, der die Beziehungen von Individuen und Gruppen zueinander beschreibt und die Kooperation von Menschen in Freiheit anstrebt.207 Nach diesem in der Gesellschaft weit verbreiteten Verständnis sollen Individuen im Hinblick

203

Vgl. Lemmer, R. (2007), S. 11; Bauer, J.H. (2005), S.9; Losse, B.; Ramthun, C.; Zwick, D. (2005), S. 21; Stuber, M. (2005), S. 33. 204 Vgl. Lederle, S. (2007), S. 31; Krell, G. (1996), S. 348. 205 Vgl. Horstmeier, G.; Trost, A. (2006), S. 72. 206 UNESCO (2001), S. 1. 207 Vgl. Göbel, E. (2003), S. 117.

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Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung

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auf ihre Unterschiedlichkeit „gleichwertig, aber nicht gleichartig behandelt werden“208, wobei die Bestimmung der Angemessenheit der Gleich- bzw. Ungleichbehandlung in der Praxis sehr komplex und nicht immer eindeutig verläuft.209 Der Begriff der Chancengleichheit bezieht sich auf das Gerechtigkeitspostulat und fordert, jedem Individuum „prinzipiell die gleichen Rechte auf Zugang zu bestimmten (vorteilhaften) Positionen in der Gesellschaft zu gewähren“210, wobei jedoch die unterschiedlichen Ausgangsbedingungen der vielfältigen Individuen zu berücksichtigen sind. Demzufolge setzt Chancengleichheit unter gewissen Umständen zunächst einen aktiven Chancenausgleich voraus, der durch bewusste Ungleichbehandlung das Ziel verfolgt, existierende Nachteile einer Minorität zu kompensieren und durch die Nivellierung der Ausgangsbedingungen die notwendigen Voraussetzungen für die gewünschte Chancengleichheit herzustellen. Unternehmen als Bestandteil der Gesellschaft bemühen sich, den gesellschafts-politischen Forderungen nach institutioneller Gerechtigkeit und formaler Chancengleichheit innerhalb der eigenen Unternehmensorganisation zu entsprechen, und prüfen daher, welches Ausmaß an Vielfalt in der eigenen Belegschaft gerecht erscheint.211 Vor diesem Hintergrund wird das Thema Diversität für Unternehmen auch aus der moralisch-ethischen Perspektive relevant, weil im Rahmen von Neueinstellungen, Beurteilungen und Beförderungen vielfältige Individuen in gleicher Weise und unabhängig von ihren verschiedenen Geschlechtern, Rassenzugehörigkeiten, Nationalitäten sowie sozio-kulturellen Hintergründen zu bewerten und zu fördern sind.212 Im Hinblick auf die Karriereentwicklungsmöglichkeiten der vielfältigen Individuen sind in der Unternehmenspraxis jedoch teilweise ungerechtfertigte Ungleichbehandlungen zugunsten der Mitglieder der Majorität und zulasten der Mitglieder der Minorität festzustellen. Die bemerkenswerte Unterrepräsentanz bestimmter Minoritätengruppen in bestimmten Positionen liefert z.B. ein deutliches Indiz dafür, dass Individuen mit gleicher Begabung und Einsatzbereitschaft nicht immer die gleichen Chancen haben, vorteilhafte Positionen im Unternehmen zu erreichen.213 Da diese Form der Diskriminierung zwangsläufig zu einem Mangel an Diversität in der Belegschaft führt, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, dem organisationsinternen Tatbestand der Diskriminierung entgegenzuwirken und Chancengleich-

208

Kiechl, R. (1993b), S. 22. Vgl. im Detail zur kritischen Diskussion des Gerechtigkeitsprinzips Hansen, K. (2007), S. 27-28; Höffe, O. (2001). 210 Göbel, E. (2003), S. 120. 211 Vgl. im Detail zur Chancengleichheit durch Personalpolitik Krell, G. (2004a). 212 Vgl. Remisova, A. (2007), S. 61-69. 213 Der Anteil von Frauen und Ausländern in Aufsichtsräten und Vorständen deutscher Unternehmen wird derzeit auf unter 10% geschätzt. Weiße deutsche Männer mittleren Alters besetzen die deutliche Mehrheit der vorhandenen Führungspositionen. Vgl. dazu Stuber, M. (2004), S. 92-94; Göbel, E. (2003), S. 123; Cross, E.Y. (2000), S. 75. 209

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

heit im Sinne einer benachteiligungsfreien Unternehmenskultur herzustellen.214 Die moralisch-ethische Perspektive strebt demzufolge Diversität nicht als Eigenwert an, sondern betrachtet Diversität vielmehr als zwangsläufiges Ergebnis der Chancengleichheit.215 Zusätzlich zu den gesellschafts-politischen Forderungen nach institutioneller Gerechtigkeit und Chancengleichheit unterliegen Unternehmen ferner dem moralisch-ethischen Anspruch der Fairness und der Toleranz. Die faire Behandlung aller Mitmenschen unabhängig von ihren individuellen Unterschieden wird als Pflicht jedes Menschen aufgefasst und verweist darauf, dass jedem Individuum das gleiche Recht eingeräumt wird, seine eigenen Vorstellungen frei zu entwickeln.216 Dieses Verständnis entspricht der Einstellung der Toleranz, die als Gegenteil der Diskriminierung das Gelten- und Gewährenlassen fremder Eigenarten betont.217 Unter der Voraussetzung, dass möglicherweise bestehende negative Vorurteile und Stereotypen in der Unternehmensorganisation überwunden werden, können das Erlernen und Anwenden von Fairness und Toleranz zu mehr personaler Gerechtigkeit und somit zu mehr Diversität führen. Im Umkehrschluss kann jedoch auch die zunehmende Existenz von Diversität die Entwicklung von Fairness und Toleranz unter den Mitarbeitern unterstützen, indem das reale Erleben von Diversität einen Lernprozess auslöst, der zu mehr Verständnis untereinander führen kann. Diese Umkehr der Wirkungsrichtung zeigt auf, dass die aus moralisch-ethischen Gründen gewünschte Diversität im Unternehmen idealerweise der gesamten Gesellschaft zugute kommt. Abschließend kann zusammengefasst werden, dass der gewünschte Abbau von Vorurteilen und Stereotypen, die Förderung von institutioneller und personaler Gerechtigkeit, die anzustrebende Gewährleistung der Chancengleichheit für alle Individuen, die grundsätzliche Steigerung von Fairness und Toleranz sowie die notwendige Bekämpfung von Diskriminierung die moralisch-ethische Relevanz von Diversität und Diversitätsmanagement im Unternehmen begründen. Sowohl die moralisch-ethischen Maßgaben als auch die gesellschafts-politischen Forderungen an die Unternehmen setzen entweder die Existenz von Diversität voraus oder verfolgen die Zunahme an Diversität als primäres Ziel. Dementsprechend stellen die freiwillige und bewusste Berücksichtigung und Förderung der vielfältigen Dimensionen der Diversität sowie die damit verbundene Integration und Inklusion verschiedener Individuen und Gruppen notwendige Voraussetzungen für Unternehmen dar, um den moralisch-ethischen Vorstellungen und Erwartungen einer pluralistischen Gesellschaft gerecht zu werden.218 Trotz der nach214

Vgl. Stuber, M. (2006a), S. 194-212. Vgl. Göbel, E. (2003), S. 124. Vgl. Göbel, E. (2003), S. 122. 217 Vgl. Höffe, O. (2001), S. 94. 218 Vgl. Lederle, S. (2007), S. 28; Mor Barak, M. (2005), S. 208; Pless, N.; Maak, T. (2004), S. 130. 215 216

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Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung

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haltigen Gültigkeit der aufgezeigten moralisch-ethischen Argumentation, die sich durch andere Argumentationen nicht außer Kraft setzen lässt, wird in Theorie und Praxis eine zunehmende Verschiebung von einer moralisch-ethischen hin zu einer primär ökonomischen Wahrnehmung von Diversität sichtbar.219 Die These von Sepehri „Wer Managing Diversity hauptsächlich aus moralischen Gründen definiert, vernachlässigt die eigentliche und umfassendere Betrachtungsweise, nämlich die ökonomische“220 verdeutlicht und bekräftigt diese Verschiebung. Neben den bereits angeführten demographischen, juristischen und moralisch-ethischen Perspektiven wird daher im Folgenden insbesondere die ökonomische Perspektive als grundlegende Argumentation dieser Arbeit im Mittelpunkt stehen.

3.4

Ökonomische Relevanz von Diversität

Die dargestellte Verschiebung der Wahrnehmung von Diversität deutet an, dass unter Wissenschaftlern und Praktikern keine grundsätzliche Einigkeit darüber besteht, ob die Relevanz von Diversität in Unternehmen in erster Linie auf einer moralischen Notwendigkeit oder einem ökonomischen Kalkül basiert.221 Während moralisch-ethische Argumente in der Öffentlichkeit gerne als Hauptgrund für die Berücksichtigung von Diversität kommuniziert werden, verfolgt jedoch die klare Mehrheit der Unternehmen in erster Linie ökonomische Interessen.222 Basierend auf der Annahme, dass sich das Handeln von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen primär an der ökonomischen Effizienz und Produktivität orientiert, kommt der Betrachtung des „business case for diversity management“223 eine zentrale Bedeutung zu.224 Daher wird Diversität im Rahmen dieser Arbeit hauptsächlich aus der Perspektive einer ergebnisorientierten und wettbewerbsfokussierten Unternehmenspolitik betrachtet, die zudem die aufgezeigten demographischen Veränderungen, die gesetzlichen Rahmenbedingungen und die moralischethischen Motive berücksichtigt.225 Nach diesem Verständnis stellt die auf freiwilliger Basis anwendbare Konzeption des Diversitätsmanagements eine attraktive Möglichkeit für Unternehmen dar, moralisch-ethische Grundprinzipien mit demographisch und juristisch notwendi-

219

Vgl. Bendl. R. (2007), S. 21; Europäische Kommission (2005); Göbel, E. (2003), S. 117. Sepehri, P. (2002), S. 97. 221 Vgl. Lederle, S. (2007), S. 23; Sepehri, P. (2002), S. 220. 222 Vgl. Fischer, M. (2007), S. 5; Sepehri, P. (2002), S. 221-224; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 385. 223 Fischer, M. (2007), S. 3. 224 Im Fokus der ökonomischen Argumentation dieser Arbeit stehen in erster Linie erwerbswirtschaftliche Unternehmen, weil sich die primäre Funktion von Non-Proft-Organisationen nicht aus rein ökonomischen Handlungsorientierungen ergibt. Vgl. exemplarisch zum Diversitätsmanagement in den Institutionen der Europäischen Union Hartweg, D. (2006), S. 38-72. 225 Vgl. Gilbert, J.A.; Ivancevich, J.M. (2000), S. 93. 220

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gen Anpassungen vor dem Hintergrund der Steigerung der ökonomischen Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu kombinieren.226 Diversität wird insbesondere dann für Unternehmen relevant, wenn sich aus dem Wertschätzen und Ausnutzen von Vielfalt eine irgendwie geartete ökonomische Vorteilhaftigkeit ergeben kann. Es gilt demnach zu untersuchen, inwiefern sich Diversität eventuell positiv auf die Personalakquisition, das Marketing- und Vertriebspotenzial, die Kreativität, den Innovationsgrad oder die Systemflexibilität und somit indirekt auch auf die Umsatz- und Gewinnsituation, die Renditeziele oder den Aktienkurs eines erwerbswirtschaftlichen Unternehmens auswirken kann. Demzufolge ist für die ökonomische Argumentation die langfristige Bestimmung der Nutzenpotenziale und Kostenrisiken der Diversität von besonderem Interesse, um zum einen die Korrelation zwischen Diversität und Unternehmenserfolg zu bestimmen und zum anderen den Nettonutzen des Diversitätsmanagements zu berechnen.227 In dem Bewusstsein, dass die Messbarkeit und Wirkungszurechenbarkeit von Diversität sehr komplex erscheinen und kontrovers diskutiert werden, gilt es zunächst einmal grundsätzlich zu untersuchen, auf welche Art und Weise Unternehmen überhaupt mit Diversität konfrontiert werden. Angesichts des soziodemographischen Wandels und der weiter voranschreitenden Globalisierung sieht sich die Vielzahl der Unternehmen sowohl in der externen Unternehmensumwelt als auch in der internen Unternehmensorganisation zunehmend komplexen Herausforderungen hinsichtlich des strategischen Umgangs mit Diversität gegenüber. Wegen dieser Komplexität erscheint es sinnvoll, die ökonomische Betrachtung von Diversität in eine organisationsexterne und eine organisationsinterne Perspektive zu differenzieren. Diversität Diversität

Unternehmensumwelt

Organisationsexterne Organisationsexterne Diversität Diversität

BeschaffungsBeschaffungsmärkte märkte

GüterGütermarkt markt

ArbeitsArbeitsmarkt markt

Organisationsinterne Organisationsinterne Diversität Diversität

AbsatzAbsatzmärkte märkte

KapitalKapitalmarkt markt

Unternehmensorganisation

Inland Inland

Ausland Ausland

UnternehmensUnternehmensorganisation organisation

UnternehUnternehmenskultur menskultur

Komplexität

PersonalPersonalstruktur struktur

UnternehmensUnternehmenszusammenschlüsse zusammenschlüsse

Fusionen Fusionen

Kooperationen Kooperationen

Abbildung 8: Organisationsexterne und organisationsinterne Diversität228 226 227 228

Vgl. Krell, G. (1996), S. 345; Chouhan, K. (1994), S. 67. Vgl. im Detail zu den Grundzügen des zu entwickelnden Diversitätscontrollings Kapitel C-4.3. Eigene Darstellung.

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Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung

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Die in Abbildung 8 veranschaulichte Differenzierung des Diversitätsbegriffs erscheint aus der ökonomischen Perspektive sinnvoll und notwendig, da Unternehmen einerseits die organisationsexterne Zunahme an Diversität nicht direkt beeinflussen und dementsprechend nur reagieren können, aber andererseits wiederum das Ausmaß der organisationsinternen Diversität durch unternehmerische Entscheidungen proaktiv beeinflussen und steuern können. Die Zunahme der organisationsexternen Diversität auf den nationalen und insbesondere internationalen Beschaffungs- und Absatzmärkten führt dazu, dass Unternehmen sich angesichts des steigenden Kosten- und Rentabilitätsdrucks im Kampf um Marktanteile, Kapital und qualifizierte Mitarbeiter in zunehmendem Maße mit Diversität auseinander zu setzen haben.229 Zusätzlich zu dieser sich aus den Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeit ergebenen organisationsexternen Relevanz von Diversität führen der demographische Wandel und die Globalisierung ferner dazu, dass die Vielfalt der Mitarbeiter auch innerhalb der Unternehmensorganisation deutlich zunimmt. Der infolge der demographischen Entwicklung ohnehin steigende Diversitäts- bzw. Komplexitätsgrad kann zudem von unternehmerischen Entscheidungen wie z.B. der Fusionierung zweier Unternehmen oder der Bildung von Allianzen und Kooperationen zwischen zwei Unternehmen verstärkt werden, so dass auch ein deutlicher Anstieg der organisationsinternen Relevanz von Diversität sichtbar wird. Die organisationsexterne und -interne Relevanz von Diversität für die strategische Unternehmenstätigkeit werden im Folgenden genauer und getrennt voneinander betrachtet.

3.4.1 Organisationsexterne Diversität Zu Beginn des 21. Jahrhunderts sind die Unternehmensumwelten von national und international operierenden Unternehmen von zunehmender organisationsexterner Diversität geprägt. Sowohl für das produzierende Gewerbe als auch für den Dienstleistungssektor ist im Bezug auf die Unternehmensumwelten speziell die Entwicklung der Beschaffungs- und Absatzmärkte von besonderem Interesse, da einerseits die Produktionsfaktoren Arbeit, Güter und Kapital auf vielfältigen Märkten zu beschaffen und andererseits die Produkte und Dienstleistungen auf den jeweilig erschlossenen Absatzmärkten zu verkaufen sind. Die Entwicklung dieser Märkte ist unmittelbar an den dynamischen Entwicklungsprozess der technischen, ökologischen, ökonomischen, politischen und kulturellen Globalisierung geknüpft, die einen zunehmenden Handel über ethnische Grenzen hinweg erzeugt und folglich zu einer Zunahme organisationsexterner Diversität und interkultureller Interaktion führt.230

229 230

Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 10. Vgl. Zülch, M. (2005), S. 26-28.

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Die dynamisch voranschreitende Globalisierung der Wirtschaft wird maßgeblich durch die Technologisierung und Virtualisierung der Unternehmenstätigkeit unterstützt, welche die Zusammenarbeit über geographische, nationale und kulturelle Grenzen hinweg ermöglicht bzw. vereinfacht und somit die Bedeutsamkeit des physischen Unternehmensstandortes reduziert.231 Als Folge dieses Entwicklungsprozesses entstehen international operierende Produktionssysteme, die sowohl auf den Beschaffungs- als auch auf den Absatzmärkten zu vielfältigen Problemen im Umgang mit Diversität führen können. Unabhängig vom spezifischen Internationalisierungsgrad eines Unternehmens erfolgt bereits die Beschaffung von Gütern, Arbeit und Kapital hauptsächlich auf globalen Märkten, da Unternehmen im Sinne des ökonomischen Prinzips bemüht sind, bei vorgegebenem Qualitätsniveau weltweit die günstigsten Rohstoffpreise, Arbeitskräfte, Lieferantenkonditionen und Kapitalverzinsungen zu erhalten. Die Beschaffung von Rohstoffen und Vorprodukten im Rahmen eines Global Sourcings zeigt auf, dass sogar die Produktion als relativ harter Funktionsbereich aufgrund der rasanten Fortschritte in der Verkehrs- und Nachrichtentechnologie vom Phänomen Diversität tangiert wird.232 Die ökonomische Relevanz der organisationsexternen Diversität wird jedoch insbesondere auf den Beschaffungsmärkten deutlich und sichtbar, in denen weiche Faktoren eine übergeordnete Rolle spielen. Vor dem Hintergrund der demographischen Veränderungen und der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit zeigt sich die steigende Relevanz von organisationsexterner Diversität speziell auf den Arbeitsmärkten, deren Arbeitskräfteangebot - und folglich auch die Belegschaftsstrukturen der Unternehmen - immer vielfältiger und heterogener werden.233 Obwohl die wichtigsten, demographisch bedingten Entwicklungen auf den Arbeitsmärkten bereits seit Mitte der achtziger Jahre bekannt sind, wurden die absehbaren Veränderungen in der Vergangenheit von Seiten der Unternehmen wenig beachtet.234 Die zentralen Veränderungen beinhalten die absolute Abnahme des Arbeitskräfteangebots, die deutliche Erhöhung des Durchschnittsalters der Arbeitskräfte, die verstärkte Erwerbsneigung von zunehmend qualifizierten Frauen im Berufsleben, den wesentlich höheren Anteil von Minoritäten auf den Arbeitsmärkten und die steigende Mobilität von Arbeitskräften über Landesgrenzen hinweg.235 Diese weltweit zu beobachtende Zunahme an Mobilität wird nicht zuletzt durch die rasante globale Verbreitung des Internets gefördert, die einerseits einer wachsenden 231

Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.T. (2003). Deutsche Unternehmen setzen die Strategie des Global Sourcings insbesondere in China, Indien und den Staaten Osteuropas um, wodurch sich im Vergleich zu einer rein national ausgerichteten Beschaffung Einsparpotenziale von 30 bis 40 Prozent realisieren lassen. Vgl. dazu Kerkhoff, G. (2005), S. c05; Thomas, A. (2000a), S. 49. 233 Vgl. Sepheri, P. (2002), S. 6; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 379ff. 234 Vgl. Lemmer, R. (2005), S. 24-25. 235 Vgl. Statistisches Bundesamt (2006); Johnston, W.B.; Packer, A.H. (1987). 232

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Anzahl von ausländischen Bewerbern den Zugang zu den Personalauswahlverfahren deutscher Unternehmen ermöglicht und andererseits aber auch deutschen Arbeitskräften die Chance gibt, sich weltweit auf offene Stellen zu bewerben.236 Hieraus folgt, dass der Anteil ausländischer Arbeiter und Führungskräfte in Deutschland zukünftig ebenso wie der Anteil deutscher Führungskräfte im Ausland zunehmen und somit die Diversität auf den globalen Arbeitsmärkten weiter ansteigen wird. Bereits in der jüngsten Vergangenheit ist der Anteil der inländischen Mitarbeiter in deutschen Unternehmen tatsächlich zurückgegangen, weshalb „die alte Übereinstimmung - ein Land gleich ein Unternehmen gleich eine Kultur“237 nicht mehr zutrifft. Es bleibt jedoch kritisch anzumerken, dass die aufgezeigte statistische Entwicklung zum heutigen Zeitpunkt eher durch die demographischen Veränderungen als durch eine bewusste Förderung von Diversität seitens der Unternehmen zu erklären ist. Da die Unternehmen zukünftig auf den Arbeitsmärkten zwangsläufig mit zunehmender organisationsexterner Diversität konfrontiert werden, steht die Unternehmensführung vor der Herausforderung, einen proaktiven und situativ geeigneten Umgang mit dieser Vielfalt zu entwickeln. Während die Bedeutung von Diversität auf den Arbeitsmärkten bereits seit längerer Zeit bekannt ist, erhält die ökonomische Relevanz organisationsexterner Diversität durch die jüngsten Entwicklungen auf den global vernetzten Kapitalmärkten eine zusätzliche Dimension. Der Ursprung dieser Entwicklung liegt in der Tatsache begründet, dass eine steigende Anzahl von Fondsgesellschaften in ihren Portfolio-Leitlinien festlegt, dass nur in Aktien solcher Unternehmen investiert werden darf, die diversitätsbewusst agieren und unternehmensweit ein progressives Diversitätsmanagement implementiert haben.238 Das kontinuierliche Wachstum der Fonds, die ausschließlich diversitätsbewusste, sozial engagierte und nachhaltig agierende Unternehmen in ihr Portfolio aufnehmen, belegt die verstärkte Nachfrage der Kapitalanleger nach derartig orientierten Investmentfonds und zeigt auf, dass nicht nur Konsumentscheidungen, sondern auch Anlageentscheidungen in verstärktem Maße ethisch orientiert sind.239 Die Investitionsentscheidungen dieser Fonds basieren wiederum auf der Grundlagenarbeit von Ratingagenturen, die das Diversitätsbewusstsein und die Diversitätskompetenz innerhalb der Unternehmen genau analysieren, bevor sie entsprechende Anlageempfehlungen aussprechen. Die generelle Abhängigkeit der Unternehmen von den Kapitalmärkten und die spezielle Abhängigkeit von den Analyseergebnissen der Ratingagenturen begründen die ökonomische Notwendigkeit für Unternehmen, Diversität als relevant zu erachten und den strategischen Umgang mit Vielfalt zu verbessern. Mächtige multinationale Konzerne wie beispielsweise General Motors üben mittlerweile im Hinblick auf ein gutes Rating Druck auf bestehende 236

Vgl. Thomas, A. (2000a), S. 51. Gloger, A. (2000), S.17. Vgl. Lederle, S. (2007), S. 33; Steppan, R. (1999), S. 30. 239 Vgl. Steppan, R. (1999), S. 32. 237 238

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Zulieferunternehmen aus, die implementierte Diversitätspolitik des Konzerns zu übernehmen und erfolgreich umzusetzen, oder wählen bewusst neue diversitätskompetente Zulieferer aus, um auf diese Weise ein strategisches Diversitätsmanagement entlang der gesamten Wertschöpfungskette vorweisen zu können.240 Der wachsende Einfluss von Ratingagenturen und Fondsmanagern führt dazu, dass sich der strategische Umgang mit Diversität zu einem relevanten Qualitätskriterium für Unternehmen entwickelt, deren diversitätsbezogene Mindestanforderungen darüber hinaus auch für die direkten Geschäftspartner der diversitätsbewussten Unternehmen gelten.241 Diese steigende Bedeutung des Personal- und Organisationsmanagements für Unternehmensratings wird durch Basel II, die neue Eigenkapitalrichtlinie für die Kreditvergabe durch Banken, weiter verstärkt, weil im Rahmen der Bonitätsprüfungen bei Unternehmen zukünftig nicht mehr ausschließlich finanzwirtschaftliche Daten und Risiken betrachtet, sondern von den Banken in verstärktem Maße auch qualitative Kriterien wie z.B. die Personalmanagementqualität, die Organisationsstruktur sowie die Anpassungs-, Motivations- und Austrittsrisiken der vielfältigen Schlüsselpersonen innerhalb der Unternehmensorganisation geprüft werden.242 Es bleibt allerdings nach heutigem Stand abzuwarten, inwiefern die Banken in der Zukunft in der Lage sein werden, die Qualität des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz eines Unternehmens im Rahmen dieser Ratings konkret zu überprüfen. Während die organisationsexterne Diversität der Beschaffungsmärkte sowohl national als auch international operierende Unternehmen tangiert, sind speziell international tätige Unternehmen von der Diversität der globalen Absatzmärkte betroffen.243 Aus Deutschland verlagern speziell die DAX-30-Unternehmen ihre Produktionsstätten ins Ausland, um die Produktionskosten zu senken und neue Märkte und Kulturkreise zu erschließen. Als Folge dieser Internationalisierungsbestrebungen ist der Auslandsumsatz der größten deutschen Unternehmen im Jahre 2004 auf knapp 74 Prozent gestiegen.244 Um den Auslandsumsatz auch zukünftig noch weiter zu steigern, setzen die DAX-30-Unternehmen derzeit angesichts teilweise stagnierender Heimatmärkte besonders hohe Erwartungen in die Wachstumsmärkte der neuen osteuropäischen EU-Beitrittsländer, der rapide wachsenden Volkswirtschaften in China, In240

Beispielhaft sei auf das bei General Motors implementierte Förderprogramm für Minority Supplier verwiesen. Minority Supplier sind Zulieferfirmen, die sich im Besitz farbiger Unternehmer oder anderer Mitglieder einer Minorität befinden und über die General Motors garantiert fünf Prozent des gesamten Zuliefervolumens des Konzerns bezieht. 241 Vgl. Pless, N. (2000), S. 52. 242 Vgl. Gerwert, T. (2004), S. 34-36; Schmeisser, W. (2003), S. 43-47; Koch, S.; Martina, D. (2003), S. 70. 243 In dem Bewusstsein, dass auch der deutsche Absatzmarkt angesichts der demographisch bedingt zunehmenden Anzahl älterer, weiblicher und ausländischer Konsumenten von einer zunehmenden Vielfalt geprägt ist, sei der Fokus im Rahmen dieser Gesamtüberlegungen primär auf die globalen Absatzmärkte gerichtet. 244 Vgl. Schaudwet, C.; Burgmaier, S. (2005), S. 34.

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dien und Russland sowie der rohstoffreichen arabischen Länder im Mittleren Osten.245 Speziell im Bereich der Konsumgüterindustrie gilt es, in diesen aufstrebenden Wirtschaftsregionen ein umfangreiches, aber vielfältig geprägtes Kundenpotenzial zu erschließen, dessen Diversität zunächst einmal verstanden werden muss. Die zunehmenden Internationalisierungsbestrebungen erhöhen vor dem Hintergrund der sinkenden Bedeutung geographischer Barrieren die organisationsexterne Diversität und Komplexität in erheblichem Maße, da die Unternehmensführung in den fremdartigen Kulturkreisen einerseits mit einer neuartigen und in sich vielfältigen Kundenstruktur konfrontiert wird und andererseits in Gesellschaften agiert, in denen unterschiedliche Gesetze, Regeln, Werte, Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen vorherrschen. Aus einer globalen Perspektive stellen die sich innerhalb eines Absatzmarktes und zwischen verschiedenen Absatzmärkten dynamisch und diskontinuierlich verändernden Kundenbedürfnisse eine zentrale Herausforderung für die multinationalen Unternehmen dar. Aufgrund der im Zuge der Globalisierung steigenden Markttransparenz verfügen die Kunden heutzutage über einen wesentlich besseren Gesamtüberblick über den Markt und Wettbewerb und werden daher kritischer gegenüber den qualitativen Eigenschaften der angebotenen Produkte und Dienstleistungen.246 Diese Veränderungen der Kundenanforderungen steigern die organisationsexterne Diversität, die von den multinationalen Unternehmen bei der Entwicklung individualisierter und authentischer Marketingstrategien für die verschiedenen vielfältigen Absatzmärkte zu berücksichtigen ist. Die Grundvoraussetzungen für das Erfüllen der verschiedenen individuellen Bedürfnisse der Kunden sind die interkulturelle Sensibilität der Unternehmensführung und die daraus resultierende diversitätsbewusste Marktbearbeitung in den jeweiligen Ländern. Zusätzlich zu dieser vielfältigen Kundenstruktur werden multinationale Unternehmen auch mit den vielfältigen Gesellschaftsstrukturen der Gastländer und deren unterschiedlichen ökonomischen und demographischen Grundvoraussetzungen sowie deren spezifischen juristischen und moralisch-ethischen Grundprinzipien konfrontiert. Diese in der Literatur kaum berücksichtigte Diversität der Gesellschaften zwingt Unternehmen darüber nachzudenken, auf welche Art und Weise Unternehmensorganisationen ihre gesellschaftliche Verantwortung durch diversitätsbewusstes Handeln in vielfältigen Gesellschaften und Kulturkreisen erfüllen können, und erweitert insofern die dargelegte Relevanz organisationsexterner Diversität um eine zusätzliche Dimension.247 Während die demographischen Entwicklungen bereits im deutschen Heimatmarkt zu einer erhöhten Vielfalt der Unternehmensumwelten führen, die durch eine steigende Anzahl an 245 246 247

Vgl. Schaudwet, C.; Burgmaier, S. (2005), S. 32-37. Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189. Vgl. hierzu im Detail Kapitel C-3.2.1.

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Frauen, Immigranten und älteren Arbeitnehmern bzw. Kunden zum Ausdruck kommt, erhält die organisationsexterne Diversität auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten im internationalen Kontext eine noch entscheidendere Bedeutung.248 Die aufgezeigten Anforderungen und Gegebenheiten der internationalen Beschaffungs- und Absatzmärkte verdeutlichen abschließend, dass insbesondere multinationale Unternehmen zukünftig vor der Herausforderung stehen, mit dieser organisationsexternen Diversität strategisch umzugehen und sie für die eigenen Unternehmensziele zu nutzen, um sich mittel- bis langfristig in den fremdartigen Kulturkreisen erfolgreich zu positionieren. In Kenntnis dieser Herausforderung wird im folgenden Abschnitt untersucht, inwiefern Unternehmen durch die Erhöhung der organisationsinternen Diversität adäquat auf die gestiegene organisationsexterne Diversität reagieren können.

3.4.2 Organisationsinterne Diversität Im Rahmen dieser Arbeit erfolgte die ökonomische Betrachtung der Relevanz von Diversität bislang ausschließlich auf der Basis der organisationsexternen Diversität, die in der Unternehmensumwelt festzustellen ist. Zusätzlich zu dieser organisationsexternen Diversität steigt allerdings auch kontinuierlich die Diversität innerhalb der Unternehmensorganisationen an, da die Unternehmen als Bestandteil der Gesellschaft den aufgezeigten demographischen, juristischen, moralisch-ethischen und ökonomischen Rahmenbedingungen unterliegen und daher ihre Organisationsstrukturen den turbulenten Unternehmensumwelten dynamisch anpassen. Die erforderliche Reaktion der Unternehmensführung auf die zunehmende organisationsexterne Diversität auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten verfolgt im Hinblick auf die Unternehmensorganisation das Ziel, die personelle bzw. kulturelle Vielfalt der Kundenstrukturen in der Zusammensetzung der Belegschaftsstrukturen zu repräsentieren.249 Speziell im Rahmen der internationalen Unternehmenstätigkeit können Unternehmen die Diversität der Märkte jedoch nur unter der Voraussetzung erfolgreich widerspiegeln, dass im Unternehmen die für diese interkulturellen Überschneidungssituationen notwendige interkulturelle Kompetenz und Sensibilität vorhanden sind und die Bedürfnisstruktur der Kunden auch in fremdartigen Kulturkreisen richtig analysiert werden kann. Als Schnittstelle zwischen organisationsexterner und -interner Diversität kommt der Personalrekrutierung eine steigende Bedeutung zu, weil Unternehmen durch die Selektion der Bewerber die Chance besitzen, die Diversität der vielfältigen Kandidaten in die Unternehmensorganisation zu transformieren.250 Durch das Einstellen von Bewerbern, deren Charakteristika 248 249 250

Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 39-40. Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189; Balser, S. (1999), S. 15-16. Vgl. hierzu im Detail Kapitel C-2.2.1.2.

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teilweise durch den demographischen Wandel geprägt sind, wird diese externe Arbeitskraft des Arbeitsmarktes zum internen Mitarbeiter, wodurch die zunächst organisationsexterne Diversität in eine organisationsinterne Diversität umgewandelt wird. Angesichts der zunehmenden organisationsexternen Diversität steigt durch Personaleinstellungen auch automatisch die organisationsinterne Diversität an, weshalb die Unternehmensführung vor der Herausforderung steht, einen optimalen Diversitätsgrad für die eigene Unternehmensorganisation zu identifizieren und zu realisieren. Für die Mitarbeiter ist diesbezüglich ebenso wie für die Kunden festzustellen, dass die Mitglieder der Minorität tendenziell kritischer werden und sich nicht mehr den Standards der zahlenmäßig überlegenen Gruppe anpassen wollen, wodurch es innerhalb der Unternehmen zu vorher unbekannten Konflikten unter dem Belegschaftspersonal kommen kann.251 Um destruktive Spannungen zu reduzieren und konstruktive Konflikte zu fördern, ist es folglich die Aufgabe der Personalrekrutierung deutscher Unternehmen, sich nicht weiter am typisch deutschen männlichen Durchschnittsarbeitnehmer mittleren Alters zu orientieren, sondern vermehrt die Positionen der früheren Minoritäten zu berücksichtigen und zu stärken.252 In der deutschen Unternehmenspraxis fällt auf, dass die organisationsinterne Diversität innerhalb der Mitarbeiter- und Eigentümerstruktur umso höher ist, je stärker der Internationalisierungsgrad des jeweiligen Unternehmens ausgeprägt ist. Die global aufgestellten deutschen DAX-30-Unternehmen beschäftigen weltweit nicht nur 53 Prozent ausländische Mitarbeiter, sondern befinden sich darüber hinaus bereits zu 54 Prozent im Eigentum ausländischer Investoren und Aktionäre.253 Diese Daten belegen die Automatismen der Märkte und Gesellschaften sowie die Bemühungen der international operierenden Unternehmen, die organisationsexterne Diversität in der organisationsinternen Mitarbeiter- und Eigentümerstruktur widerzuspiegeln. Während demzufolge die Relevanz organisationsinterner Diversität bereits in einzelnen Unternehmen deutlich ansteigt, erhöht sich die diversitätsbedingte Komplexität durch den Zusammenschluss zweier Unternehmen um ein Vielfaches. Als Variante der dynamischen Anpassung an insbesondere im internationalen Kontext komplexere Rahmenbedingungen entscheidet sich eine zunehmende Anzahl an Unternehmen für multinationale Unternehmenszusammenschlüsse, wodurch die Grenzen von Unternehmen flexibel und kulturell durchlässig werden.254 Die primären Ziele dieser externen Wachstumsstrategie bestehen in der Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch das Ausnutzen von Skalen251

Vgl. Thomas, R.R. (1992b), S. 7. Vgl. Krell, G. (1999), S. 26. 253 Es kann davon ausgegangen werden, dass die prozentualen Anteile der ausländischen Mitarbeiter und Investoren in Unternehmen des deutschen Mittelstandes deutlich geringer sind. Vgl. dazu Schaudwet, C.; Burgmaier, S. (2005), S. 34. 254 Vgl. Spöri, D. (1997), S. 141-157. 252

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und Verbundeffekten und der daraus resultierenden Kostenreduzierung, der Ausweitung von Marktanteilen und entsprechender Marktmacht sowie der Erschließung distinktiver Kompetenzen wie z.B. Know-how.255 Obwohl aus dieser Motivation heraus die Anzahl und die Bedeutung von Unternehmenszusammenschlüssen weltweit zugenommen haben, ist der Erfolg dieser Zusammenschlüsse eher gering. Verschiedene empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass die ursprünglich anvisierten Ziele in 70-80% der Fälle nicht erreicht und somit die Erwartungen der Unternehmensführung nicht erfüllt werden können.256 Neben technischen und juristischen Gründen sind personalwirtschaftliche und speziell bei multinationalen Unternehmen kulturelle Aspekte die Ursachen für den häufigen Misserfolg von Unternehmenszusammenschlüssen, weil durch derartige Zusammenschlüsse zwangsläufig der Diversitätsgrad und infolgedessen auch die Komplexität des Managements personeller und kultureller Faktoren erhöht werden.257 Da sich in der klassischen Literatur zur Strategie des externen Unternehmenswachstums kein expliziter Verweis auf das Phänomen Diversität befindet, wird im Folgenden dargestellt, inwiefern Diversität von entscheidender Bedeutung für den Erfolg von Fusionen, Allianzen und Kooperationen sein kann und weshalb folglich organisationsinterne Diversität als relevant für die Unternehmensführung anzusehen ist. Im Rahmen einer Fusion schließen sich zwei Unternehmen zu einer rechtlichen Einheit zusammen, wobei eines der Unternehmen seine rechtliche Selbständigkeit verliert und Bestandteil des akquirierenden Unternehmens wird.258 Demzufolge stehen nach einer Fusion die individuell durch ihre ursprünglichen Unternehmen geprägten Mitarbeiter im neu fusionierten Gemeinschaftsunternehmen vor der Herausforderung, fehlende Kenntnisse über kulturelle Unterschiede und kulturbasiertes Verhalten proaktiv auszugleichen, um gemeinsam als Kollegen effizient miteinander zusammenzuarbeiten.259

255

Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 534-536; Trautwein, F. (1990), S. 283-295. Vgl. Töpfer, A.; Lindstädt, G. (2002), S. 32; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 453; Kutschker, M. (1989), Sp. 8; Blex, W.; Marchal, G. (1990), S. 85; Barney, J.D. (1988), 71ff.; Bamberger (1994), S. 150ff. 257 Vgl. Olie, R.; Köster, K. (2005), S. 69-86; Meyer, H. (2002), S. 357; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 457; Macharzina, K. (1999), S. 544-548. 258 Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 530. 259 Vgl. Töpfer, A.; Lindstädt, G. (2002), S. 33. 256

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Im Gegensatz zur Fusion sind Allianzen lediglich Kooperationen zweier oder mehrerer Unternehmen, bei denen die kooperierenden Unternehmen ihre Selbständigkeit nur in einem speziellen Segment, Funktion oder Region einschränken, um gemeinsam strategische Wettbewerbsvorteile auszubauen bzw. abzusichern.260 Speziell im Bezug auf die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit stellen Joint Ventures die am häufigsten gewählte Kooperationsform dar, weil multinationale Unternehmen zur Erschließung neuer Märkte in der Regel auf die Kenntnisse und Netzwerke lokaler Partner angewiesen sind.261 Trotz der Unterschiede dieser verschiedenen Formen der Unternehmenszusammenschlüsse steht die Unternehmensführung jeweils vor der Herausforderung der personellen und der kulturellen Integration, weil aufgrund der steigenden Anzahl von Fusionen, Allianzen und Kooperationen Mitglieder verschiedenster Kulturkreise aufeinander treffen, woraus wiederum folgt, dass die zunehmende Diversität der organisationskulturellen Prozesse innerhalb der Unternehmensorganisationen verstärkt zu berücksichtigen ist. Unabhängig von der organisationsexternen Diversität, welche die fusionierenden bzw. kooperierenden Unternehmen in der Umwelt gleichermaßen umgibt, erhöht sich durch Unternehmenszusammenschlüsse zum einen die Komplexität der organisationsinternen Diversität und verringert sich zum anderen die „kulturelle Kompatibilität“262, da verschiedene Unternehmenskulturen innerhalb eines gesamten Unternehmens oder eines Teilbereiches eines Unternehmens aufeinander stoßen.263 Verschiedene Werte, Normen, Einstellungen, Mentalitäten und Führungsstile innerhalb der jeweiligen Unternehmenskulturen können zu Managementproblemen führen, die in den jeweiligen Unternehmen vor dem Zusammenschluss nicht aufgetreten sind und im Vorfeld von Fusionen oder Kooperationen häufig nicht berücksichtigt bzw. in ihrer Relevanz unterschätzt werden.264 In der Literatur zur kulturellen Integration nach Unternehmenszusammenschlüssen werden die verschiedenen Formen der Akkulturation thematisiert, die sich mit den unterschiedlichen 260

Da sich aus strategischen Allianzsystemen speziell in der Luftfahrtindustrie umfangreiche Synergiepotenziale ergeben können, haben sich die global operierenden Fluglinien in die drei konkurrierenden Allianzsysteme Star Alliance, Oneworld und Skyteam aufgeteilt. Als größtes Allianzsystem umfasst die Star Alliance unter der Führung der Deutschen Lufthansa derzeit 21 internationale Mitglieder. Die angesichts der kulturell vielfältigen Allianzmitglieder vorhandenen Nutzenpotenziale der Diversität führen zu derart engen Verflechtungen, dass der Wettbewerb von in sich vielfältigen Allianzsystemen zukünftig den Wettbewerb einzelner Fluglinien ablöst. Aufgrund dieser Entwicklung stellt Diversitätsmanagement einen an Bedeutung zunehmenden Erfolgsfaktor derartiger Allianzsysteme dar. Vgl. dazu Maurer, P. (2006), S. 74-79; Frühe, C. (2004), S. 4851; Macharzina, K. (1999), S. 702. 261 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 16-17. 262 Olie, R.; Köster, K. (2005), S. 74. 263 Die Komplexität der Zusammenarbeit in einem fusionierten Unternehmen wird dadurch erhöht, dass die größten Fusionen einen kulturübergreifenden Charakter aufweisen, wie die Beispiele Daimler/Chrysler, BMW/Rover, Sony/Ericsson, ABN Amro/Royal Bank of Scotland, AirFrance/KLM belegen. 264 Vgl. Olie, R.; Köster, K. (2005), S. 69-71; Reineke, R.D. (1989), S. 9f.

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Möglichkeiten der Interaktion zwischen kulturell vielfältigen Personen befassen und darüber hinaus untersuchen, inwiefern die verschiedenen Gruppen ihre eigene kulturelle Identität infolge eines Unternehmenszusammenschlusses aufgeben oder bewahren.265 Da die Form und die Intensität der Akkulturation die Effektivität der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern der sich zusammenschließenden Unternehmen erheblich beeinflussen können, wird in der Literatur häufig ein Akkulturationsprozess empfohlen, durch den sich die beiden involvierten, vorher unabhängigen Unternehmenskulturen gegenseitig anpassen, beeinflussen und konstruktiv verstärken.266 Unabhängig davon, ob man die Akkulturationsform der Integration, Assimilation, Separation oder Dekulturation wählt, tritt die gewünschte konstruktive Wirkung allerdings relativ selten ein.267 Die Assimilation, bei der die kulturellen Wertvorstellungen des akquirierenden Unternehmens vollständig durch das akquirierte Unternehmen übernommen werden, die Separation, bei der beide involvierten Unternehmen nur einen minimalen Austausch kultureller Werte zulassen, sowie die Dekulturation, durch die unabhängig vom akquirierenden Unternehmen irgendeine Veränderung der kulturellen Wertvorstellungen vollzogen wird, sind scheinbar nicht in der Lage, Diversität und die damit verbundene Individualität der Mitarbeiter wertzuschätzen und zu berücksichtigen.268 Vielmehr treten im Verlauf eines derart durchgeführten Unternehmenszusammenschlusses nicht selten negative Synergien, wie z.B. der Verlust der Innovations- und Leistungsfähigkeit eines ursprünglich kleinen innovativen Unternehmens, auf.269 Die Ignoranz der durch Unternehmenszusammenschlüsse zunehmenden organisationsinternen Diversität kann als ein zentraler Grund für den hohen Anteil an gescheiterten Fusionen und Kooperationen betrachtet werden.270 Hieraus folgt, dass die organisationsinterne Diversität ein nicht zu unterschätzendes Managementproblem darstellt, dessen Lösung für die ökonomische Wettbewerbsfähigkeit des neu geschaffenen Unternehmens entscheidend sein kann. Die Integration erscheint demnach als einzige Akkulturationsform dazu geeignet, den Anforderungen 265

Vgl. Triandis, H.C. (1996b), S. 23-24. Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 457. Vgl. Cox, T. (2001), S. 66; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 457; und zur kritischen Diskussion der verschiedenen Akkulturationsformen Berry, J.W. (1983), S. 66ff. 268 Vgl. Berry, J.W. (1983), S. 66ff.; Macharzina, K. (1999), S. 546. 269 Vgl. Bühner, R. (1989), S. 164; Bühner, R.; Spindler, H.J. (1986), S. 606; Krüger, W. (1988), S. 373. 270 Exemplarisch sei auf das Scheitern des seit 1998 von Daimler verfolgten Welt-AG-Konzepts verwiesen. Durch die Fusion mit dem amerikanischen Automobilkonzern Chrysler und der engen Kooperation mit dem japanischen Konzern Mitsubishi wurde ein weltumspannendes Wirtschaftskonglomerat angestrebt, welches die globalen Automobilmärkte beherrschen sollte. Da jedoch zusätzlich zu der technischen Komplexität dieses Konglomerats auch die kulturelle Diversität der verschiedenen Unternehmenskulturen nicht bewusst in das Welt-AG-Konzept integriert wurde, entwickelte sich dieser interkulturelle Zusammenschluss zu einem milliardenschweren Fiasko für Daimler. Nach der missglückten Beteiligung an Mitsubishi und der in 2007 erfolgten Trennung von Chrysler wird der durch das Welt-AG-Konzept entstandene Gesamtschaden auf 30 Milliarden Euro geschätzt. Vgl. dazu Ziesemer, B. (2007), S. 1; Fleig, G. (2003), S. 1-3; Kölling, M. (2003), S. 18-29; Vlasic, B.; Stertz, B.A. (2001); Fleischhauer, J.; Jung, A. (1998), S. 94. 266 267

4

Verständnisansätze von Diversitätsmanagement

65

der organisationsinternen Diversität gerecht zu werden, weil im Sinne des Integrationsgedankens die Diversität aller Mitarbeiter der sich zusammenschließenden Unternehmen erkannt, wertgeschätzt, genutzt und gefördert wird und somit ein im Vergleich zu den anderen Akkulturationsformen geringes Maß an Stress und Reibungsverlusten auftritt.271 Abschließend kann festgehalten werden, dass sich als Folge der organisationsexternen Diversität durch Personaleinstellungen auch eine zunehmend heterogene Mitarbeiterstruktur innerhalb von Unternehmensorganisationen bildet, die darüber hinaus sowohl durch Fusionen als auch Allianzen bzw. Kooperationen in erheblichem Maße verstärkt werden kann. Innerhalb der Unternehmensorganisationen sind diese zunehmend heterogenen Gruppen aufgrund ihrer kognitiven Vielfalt insbesondere bei Aufgaben mit hoher Komplexität und geringem Routineanteil erfolgreich.272 Heterogen zusammengesetzte Gruppen entsprechen angesichts ihrer Diversität genau den Anforderungen der modernen Unternehmensführung, weil durch die Zusammenschlüsse ursprünglich eigenständiger wirtschaftlicher Akteure immer größere Akteure entstehen, die sich durch entsprechend höhere Komplexität und weniger Routinen auszeichnen. Da derzeit in der Praxis davon ausgegangen wird, dass sich aufgrund der verstärkten europäischen Integration die Anzahl der multinationalen Fusionen und Kooperationen weiter erhöhen wird, ist davon auszugehen, dass die Aufgaben in Unternehmen komplexer werden und weniger Routinen beinhalten, so dass sich durch diese Entwicklung auch die ökonomischen Relevanz der organisationsinternen Diversität zukünftig weiter erhöhen wird.273

4

Verständnisansätze von Diversitätsmanagement

4.1

Vielfalt an Verständnisansätzen

Nachdem bereits die elementaren Charakteristika des Diversitätsmanagements beleuchtet worden sind und die Relevanz von Diversität aus verschiedenen Perspektiven begründet werden konnte, werden im weiteren Verlauf die vielfältigen Verständnisansätze von Diversitätsmanagement genauer untersucht. Eine Vielzahl von Autoren hat aus unterschiedlichen Perspektiven verschiedene Verständnisansätze und Modellkonstrukte zu diesem zentralen Forschungsbereich entwickelt, die sich hauptsächlich mit dem strategischen Umgang von organi-

271 272 273

Vgl. Berry, J.W. (1983), S. 66ff. Vgl. Page, S.E. (2007); Vedder, G. (2005b), S.39; Meyer, H. (2002), S. 369. Vgl. Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 403; Stumpf, S.; Thomas, A. (1999), S. 36.

B

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

sationsinterner Diversität befassen.274 Im Folgenden werden die Argumentationen und die daraus für die Unternehmenstätigkeit resultierenden Implikationen der wichtigsten Verständnisansätze erläutert. Die Forschungsarbeit von Thomas/Ely grenzt die drei Perspektiven des sozio-moralischen Fairness- und Diskriminierungsansatzes, des ökonomisch-marktorientierten Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes sowie des ressourcenorientierten Lern- und Effektivitätsansatzes voneinander ab.275 Während manche Autoren diese drei Perspektiven als umfassend betrachten, stellt die vorliegende Arbeit diese Verständnisansätze vergleichend gegenüber und erweitert die Ansätze um zwei zusätzliche Perspektiven.276 Der diversitätsresistente Homogenitätsansatz begründet diversitätsablehnende Positionen und stellt insofern das extreme Gegenteil des dieser Arbeit zugrunde liegenden strategischen Sensibilitäts- und Verantwortungsansatzes dar, der zusätzlich zu der internen auch ausdrücklich die externe Diversität der Märkte und Gesellschaften berücksichtigt und Diversitätsmanagement mit der strategischen Ausrichtung der Unternehmensführung verknüpft. Abbildung 9 veranschaulicht zusammenfassend die Charakteristika der Verständnisansätze von Diversitätsmanagement. Verständnisansätze von Diversitätsmanagement Diversitätsresistenter Homogenitätsansatz Sozio-moralischer Fairness- & Diskriminierungsansatz Ökonomisch-marktorientierter Marktzutritts- & Legitimitätsansatz Ressourcenorientierter Lern- & Effektivitätsansatz Strategischer Verantwortungs- & Sensibilitätsansatz

Grundorientierung

Perspektive

Diversitätsresistent

Diversität als Gefahr

Moralischethischorientiert

Diversität als Problem

Benachteiligte Minorität im Unternehmen

Gleichbehandlung von Majorität und Minortität

Ökonomischergebnisorientiert

Diversität als Wettbewerbsvorteil

Unternehmen im Markt und Wettbewerb

Zugang zu neuen Kunden und Märkten

Ressourcenorientiert

Diversität als Ressource

Personelle Ressourcen im Unternehmen

Organisationales Wissen und Lernen

Strategischgesellschaftsorientiert

Fokus

Ziel

Homogenes Ideal als Verteidigung des homoMajorität im Unternehmen genen Status Quo

Diversität als strategischer Unternehmen als Bürger der Übernahme gesellschaftUmweltfaktor Gesellschaft licher Verantwortung

Abbildung 9: Vielfältige Verständnisansätze von Diversitätsmanagement277

Bei der Analyse der Entwicklung der Verständnisansätze für Diversitätsmanagement wird deutlich, dass sich der Verständnisschwerpunkt von einer moralischen über eine marktorientierte hin zu einer ressourcenorientierten Perspektive verschiebt, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit noch um eine strategisch-gesellschaftsorientierte Perspektive erweitert wird.278 Basierend auf diesem einführenden Gesamtüberblick werden im Folgenden die einzelnen Verständnisansätze näher charakterisiert und erläutert. 274

Vgl. Cox, T. (1991), S. 34-47; Cox, T. (1993), S. 3ff.; Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769ff.; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 68-80; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 79-90. 275 Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 79-90. 276 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 21; Gilbert, J.A.; Ivancevich, J.M. (2000), S. 80ff. 277 Eigene Darstellung. 278 Vgl. Sepehri, P.; Wagner, D. (2000), S. 51-56; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 70; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 79-90.

4

Verständnisansätze von Diversitätsmanagement

4.2

Diversitätsresistenter Homogenitätsansatz

67

Nicht alle Verständnisansätze von Diversitätsmanagement betrachten die Umsetzung dieser Managementkonzeption als demographisch notwendig, juristisch erforderlich, moralischethisch angemessen bzw. ökonomisch sinnvoll. Der Vollständigkeit halber wird daher kurz der diversitätsresistente Homogenitätsansatz vorgestellt, der auf der Basis der vergemeinschaftenden Personalpolitik der Homogenitätsprämisse unterliegt und infolgedessen eine homogene Belegschaftsstruktur anstrebt, da Diversität grundsätzlich als destruktive Konfliktquelle und somit als Gefahr für die Unternehmenstätigkeit angesehen wird.279 Während sich in diversitätsresistenten Unternehmen das Selbstverständnis der Unternehmensorganisation auf die dominante, normgebende Gruppe stützt, wird die mögliche Existenz von Diversität in der Regel verleugnet, unterdrückt, isoliert oder ignoriert.280 Offensichtliche Unterschiede werden bewusst gleichgemacht, so dass in derartigen Unternehmensorganisationen eine künstliche Gleichheit entsteht, die zudem dadurch unterstützt wird, dass im Rahmen der Personalrekrutierung nur Mitglieder der dominanten Gruppe eingestellt werden.281 Diese bewusste Ignoranz des diversitätsresistenten Homogenitätsansatzes gegenüber Diversität kann in einer extremen Ausprägung zu einer gewissen ‚Diversitätsblindheit’ führen. Diese generelle Erblindung gegenüber Diversitätsmerkmalen tritt dann ein, wenn das Nicht-Vorhandensein von Diversität dazu führt, dass nur noch die Charakteristika des homogenen Ideals wahrgenommen werden und der Diversitätsbewusstseinsgrad derart absinkt, dass Unterschiede und andersartige, vom homogenen Ideal abweichende Ausprägungen überhaupt nicht mehr erkannt werden.282 Während eine derartige Diversitätsblindheit gegenüber demographischen, juristischen und moralisch-ethischen Argumenten resistent ist, können ökonomisch relevante Sachverhalte bewirken, dass Diversität zumindest in ihrer Existenz wahrgenommen wird. Diversitätsresistente Unternehmen fokussieren das homogene Ideal als Majorität im Unternehmen und setzen alles daran, die bestehende Homogenität und die monokulturelle Konformitätskultur zu verteidigen und zu erhalten, weil aus dieser Perspektive ein monokulturellgeschlossenes Unternehmen als wettbewerbsfähiger angesehen wird als ein multikulturelloffenes Unternehmen.283 Nach diesem Verständnis stellt Diversitätsmanagement aus der Sicht der monokulturell-geschlossenen Unternehmen, die basierend auf dem Leitbild des homogenen Ideals den diversitätsresistenten Homogenitätsansatz verfolgen, kein relevantes Thema 279

Vgl. Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 69; Krell, G. (1994). Vgl. Hanappi-Egger, E. (2004), S. 36; Vedder, G. (2002), S. 40. Vgl. Liebert, W.A. (2003), S. 31. 282 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 235. 283 Vgl. Vedder, G: (2002), S. 42. 280 281

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B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

dar, weshalb Diversität in diesen Unternehmen nicht bewusst gefördert und genutzt, sondern vielmehr verleugnet und unterdrückt wird.284 Angesichts dieser grundsätzlich ablehnenden Position gegenüber Diversität und Diversitätsmanagement unterscheidet sich der Homogenitätsansatz grundlegend von den diversitätsbewussten Verständnisansätzen, die das Nutzenpotenzial der Diversität erkennen und auf verschiedene Art wertschätzen.

4.3

Sozio-moralischer Fairness- und Diskriminierungsansatz

Der Fairness- und Diskriminierungsansatz weist ein sozio-moralisches Verständnis von Diversitätsmanagement auf, weshalb sich nicht ökonomische, sondern primär moralisch-ethische Aspekte im Vordergrund dieser Perspektive befinden.285 Demzufolge steht die faire Behandlung und Gleichberechtigung aller Mitarbeiter unabhängig von ihren individuellen Unterschieden im Mittelpunkt dieses Verständnisansatzes, der die klassisch-traditionelle und bislang noch am weitesten verbreitete Perspektive des Diversitätsmanagements einnimmt.286 In erster Linie fokussiert dieser Ansatz die wahrnehmbaren Diversitäts-Dimensionen Rasse, Geschlecht und Alter, die bereits in den sechziger Jahren die Hauptgründe für Diskriminierungen von Individuen und Gruppen darstellten und in den USA zu den staatlich angeordneten Affirmative-Action-Programmen oder Equal-Employment-Opportunities-Programmen führten.287 Obwohl diese Programme das ideologische Fundament des sozio-moralischen Fairness- und Diskriminierungsansatzes darstellen, ist dieser Verständnisansatz deutlich von diesen Programmen abzugrenzen, da Diversitätsmanagement keine staatliche vorgeschriebene Antidiskriminierungspolitik umsetzt, sondern vielmehr eine freiwillige Konzeption der Unternehmensführung zur Wertschätzung von Diversität ist.288 Die diversitätsbewusste Unternehmensführung garantiert eine faire Behandlung sowie gleichberechtigte Karriereentwicklungsmöglichkeiten für alle Mitarbeiter und nicht ausschließlich für die ehemals benachteiligten Mitarbeitergruppen, deren Mitglieder jedoch aufgrund moralisch begründeter Personaleinstellungsquoten Vorteile bei der Personalrekrutierung haben können. Diversitätsmanagement wird nach diesem Verständnisansatz als ein antidiskriminierendes Managementinstrument betrachtet, welches primär zur Umsetzung einer fairen Assimilationspolitik und nicht zur Er-

284

Vgl. im Detail zum Leitbild des homogenen Ideals und zu den Charakteristika des monokulturellgeschlossenen Unternehmens Kapitel B-5.1. 285 Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 81f. 286 Vgl. Cox, T. (1993), S. 11ff. 287 Vgl. Agos, C.; Burr, C. (1996), S. 30-46. 288 Vgl. Thomas, K.M.; Mack, D.A.; Montagliani, A. (2004), S. 43-44; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 70; Thomas, R.R. (1990), S. 107-117.

4

Verständnisansätze von Diversitätsmanagement

69

zielung ökonomischer Vorteile im Unternehmen eingesetzt wird.289 Ziele eines derart verstandenen Diversitätsmanagements sind der Abbau von Vorurteilen und Stereotypen, die demographische Repräsentierung der Gesellschaftsstrukturen in der Mitarbeiterstruktur, die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter und die daraus resultierende Steigerung der Fairness und der Gleichberechtigung.290 Die Überzeugung, dass die Inhalte eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements aus moralischer und ethischer Sicht richtig sind, stellt nach diesem Verständnis die Betrachtung einer möglichen ökonomischen Vorteilhaftigkeit dieser Managementkonzeption in den Hintergrund.291 Diversitätsmanagement im Sinne des sozio-moralischen Fairness- und Diskriminierungsansatzes strebt Harmonie und vollständige Konformität an und bewirkt die Realisierung der demographischen Diversität im Unternehmen sowie die faire und gleichberechtigte Behandlungsweise aller Mitarbeiter. Fraglich ist jedoch, ob die konsequente Verfolgung der dargestellten Assimilationspolitik und die damit verbundene Gleichbehandlung aller Individuen im Unternehmen vorteilhaft sind. Es kann davon ausgegangen werden, dass der ständige Zwang, sich an die Unternehmensorganisation anzupassen, einen Teil der Energie der Mitarbeiter unnötig absorbiert und sich in der Folge tendenziell negativ auf den ökonomischen Erfolg auswirkt.292 Ökonomische Aspekte werden jedoch vom Fairness- und Diskriminierungsansatz ebenso wie die kreativen Potenziale von Diversität ignoriert, so dass kulturelle oder geschlechtsspezifische Unterschiede unter den Mitarbeitern nicht beachtet und deren individuellen Stärken nicht abgerufen werden.293 Unabhängig von der ökonomischen Argumentation verursacht eine übertriebene Gleichbehandlung aller Mitarbeiter eine gewisse Kulturblindheit, die dazu führt, dass die verschiedenen kulturbedingten Denk- und Arbeitsweisen der Individuen nicht berücksichtigt und folglich auch nicht genutzt werden.294 Das bewusste Ignorieren und Unterdrücken der im Unternehmen vorhandenen Unterschiede und des bestehenden Diversitätspotenzials schränkt die Fähigkeit zum organisationalen Lernen ein, weil hoch qualifizierte, motivierte und vielfältig geprägte Mitarbeiter ihr individuelles Potenzial hinsichtlich kreativer Produkt- oder Prozessinnovationen aufgrund des im Unternehmen ausgeübten Assimilationsdrucks nicht ausschöpfen können.295 Als Konsequenz hieraus sinken die Arbeitszufriedenheit und Motivation dieser 289

Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 16; Sepehri, P. (2002), S. 136f; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 86. 290 Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 81. 291 Vgl. Cox, T. (1993), S. 12. 292 Vgl. Thomas, R.R. (1992b), S. 8f. 293 Vgl. Cox,T.; Blake, S. (1991), S.49f.; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 70. 294 Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 81-83. 295 Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 81; Thomas, R.R. (1992b), S. 7f.

70

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

engagierten Mitarbeiter, die sich im Unternehmen nicht entsprechend ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten frei entfalten können, ihren sozio-kulturellen Hintergrund unterdrücken müssen und sich folglich mit einer derartigen Unternehmensorganisation nicht identifizieren können.296 Die negativen Folgen dieser Entwicklung führen auf Seiten der Mitarbeiter zu Demotivation, Leistungsminderung und erhöhtem Absentismus und erzeugen für das gesamte Unternehmen Kreativitäts- und Innovationsnachteile sowie steigende Fluktuationsraten. Der Fokus des Fairness- und Diskriminierungsansatzes verdeutlicht, dass nicht das zielgerichtete Ausnutzen der kreativen Potenziale einer vielfältigen Belegschaft im Vordergrund steht, sondern primär die Erfüllung vorgeschriebener, politisch korrekter Personalquoten für Minoritäten angestrebt wird. Der Ansatz dient einem Unternehmen in erster Linie dazu, mithilfe dieser Quoten gesellschaftliche Minoritäten innerhalb der Unternehmensorganisation angemessen zu repräsentieren, Diskriminierungen in jeglicher Form zu verhindern und durch unternehmensweites Anpassungsverhalten sowohl den juristischen Rahmenbedingungen als auch den gesellschaftlichen Forderungen zu entsprechen.297 Durch die bewusste Thematisierung von Diversitäts-Dimensionen, Fairness und Gleichbehandlung stellt der Fairness- und Diskriminierungsansatz den grundlegenden Anstoß für unternehmerische Veränderungsprozesse dar. Abschließend erscheint es jedoch paradox, dass dieser Verständnisansatz zwar einerseits durch Quotenvorgaben das Ziel einer vielfältigen Belegschaftsstruktur verfolgt, aber die somit im Unternehmen vorhandene Diversität andererseits nicht als potenziellen unternehmensspezifischen Erfolgsfaktor betrachtet und sich keine weit reichenden Gedanken über ein ökonomisch sinnvolles Management dieser selbst geförderten Diversität macht.298

4.4

Ökonomisch-marktorientierter Marktzutritts- und Legitimitätsansatz

Der Marktzutritts- und Legitimitätsansatz vertritt ein ökonomisches, marktorientiertes Verständnis von Diversitätsmanagement und ignoriert im Gegensatz zum Fairness- und Diskriminierungsansatz bewusst die moralisch-ethische Argumentation.299 Als Folge der weltweiten Globalisierungstendenzen und der zunehmenden Internationalisierungsbestrebungen der Unternehmen verändern sich die Belegschafts- und Kundenstrukturen der Unternehmen, weshalb dieser Verständnisansatz verstärkt die individuellen Unterschiede zwischen Mitarbeitern und Kunden fokussiert.300 Auf der Grundlage des Market Based View strebt der ökonomisch296

Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 81. Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 16; Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 19. Vgl. Barney, J. (1991), S. 99f.; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 68-80; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 83. 299 Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 83f. 300 Vgl. Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 71. 297 298

4

Verständnisansätze von Diversitätsmanagement

71

marktorientierte Marktzutritts- und Legitimitätsansatz die Spiegelung der spezifischen marktabhängigen Demographie innerhalb der Unternehmensorganisation an und leitet in diesem Bewusstsein die intern benötigten Ressourcen aus der vorliegenden Marktposition ab.301 Da demzufolge über die Nähe von Kunden und Mitarbeitern Kernkompetenzen entwickelt werden sollen, mithilfe derer wiederum Marktanteile gesichert bzw. ausgebaut werden können, wird die Vielfalt und Verschiedenartigkeit der Individuen nach diesem Verständnis nicht mehr ignoriert, sondern vielmehr akzeptiert und bewusst gefördert.302 Durch die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit steigt für Unternehmen die Anzahl der interkulturellen Überschneidungssituationen, da sich diese Unternehmen in zahlreichen fremdartigen Kulturkreisen einer breiten Vielfalt von Lieferanten, Kunden und Stakeholdern gegenübersehen.303 Insbesondere die zunehmend internationalen Kundenstrukturen werden durch das steigende Konsumpotenzial bestimmter ethnischer Gruppen und durch die Erschließung neuer Kulturkreise und Märkte ständig vielfältiger. Der zentrale Kern des ökonomischmarktorientierten Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes besteht genau in der Optimierung des Zugangs zu diesen vielfältigen Kunden, deren demographische Struktur sich in der demographischen Mitarbeiterstruktur widerspiegeln soll.304 Die Mitarbeiterstruktur wird im Unternehmen demzufolge von der Entwicklung über die Produktion bis hin zum Marketing und Vertrieb flexibel an die vielfältige Kundenstruktur angepasst, so dass z.B. die Nationalitäten, Religionszugehörigkeiten und Sprachkenntnisse zwischen den Kunden und den Mitarbeitern des Unternehmens übereinstimmen. Unter der Voraussetzung, dass Kunden einem Mitarbeiter aus dem gleichen Kulturkreis mehr Vertrauen entgegenbringen und dieser Mitarbeiter wiederum die Bedürfnisse dieser Kunden vergleichsweise besser verstehen kann, ermöglicht das Matching von Mitarbeiter- und Kundenstruktur einem international tätigen Unternehmen, die Bedürfnisse der Kunden erfolgreich zu befriedigen und insofern gerade in fremdartigen Kulturkreisen ökonomische Wettbewerbsvorteile zu generieren.305 Die Argumentation dieses Verständnisansatzes erscheint an diesem zentralen Punkt jedoch aufgrund der fehlenden Berücksichtigung des Konzeptes der multiplen Identitäten paradox, weil bezüglich der Kunden und Mitarbeiter aus einem gemeinsamen Kulturkreis die Existenz gruppentypischer Einstellungen und Verhaltensweisen unterstellt und dadurch implizit die weitere Stereotypisierung dieses Kulturkreises gefördert wird.

301

Vgl. im Detail zum Market Based View Porter, M.E. (2000); Nolte, H.; Bergmann, R. (1998), S. 4-5. Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 16; Hansen, K. (2001), S. 1113. 303 Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 321. 304 Vgl. Labucay, I. (2006), S. 77; Balser, S. (1999), S. 15-16; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 83. 305 Vgl. Vgl. Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 248-258; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 16; Porter, M.E. (2000). 302

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Der Marktzutritts- und Legitimitätsansatz betrachtet Diversitätsmanagement in erster Linie als ein marktorientiertes und wettbewerbsrelevantes Instrument.306 Auf der Basis der betriebswirtschaftlichen Marketingargumentation bestimmen die Märkte den Diversitätsgrad der Unternehmen, weil das Personalmanagement vollständig auf die verschiedenen Markt- bzw. Kundensegmente abgestimmt wird. Das Widerspiegeln der kulturellen Werte, Normen und Einstellungen der potenziellen Kunden in der Mitarbeiterstruktur wird als Instrument zur Erschließung kulturell fremdartiger Märkte angesehen, weshalb die kulturell vielfältigen Mitarbeiter hauptsächlich dort eingesetzt werden, wo im Rahmen der Unternehmenstätigkeit tatsächlich interkulturelle Überschneidungssituationen mit Mitgliedern ihrer eigenen Kulturkreise existieren.307 Die individuelle Differenzierungsstrategie des Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes erfordert eine flexible Anpassung des Diversitätsgrades innerhalb der Unternehmen an die jeweilige demographische Heterogenität der Märkte und führt dazu, dass das langfristig zu berücksichtigende Phänomen Diversität lediglich situativ-kurzfristig betrachtet wird.308 Insbesondere im frühen Stadium der Erschließung neuer internationaler Märkte besteht daher die Gefahr, dass lokale Mitarbeiter des Gastlandes nur kurzfristig zur Lösung akuter Markterschließungsprobleme beschäftigt werden und sich ihre Tätigkeit ohne jegliche Anbindung an die Unternehmenszentrale lediglich auf diesen kulturellen Nischenmarkt beschränkt.309 Dieses Problem ist häufig in der Markteintrittsphase internationaler Joint Ventures zu beobachten, in denen lokale Mitarbeiter primär wegen ihrer Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe und nicht aufgrund ihrer Qualifikation eingestellt werden und auf diese Weise vom Unternehmen nicht wirklich wertgeschätzt, sondern lediglich kurzfristig im Sinne des Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes funktionalisiert werden.310 Ein derartiges Verständnis von Diversitätsmanagement ermöglicht einem Unternehmen, den Diversitätsgrad der Mitarbeiterstruktur situativ in Abhängigkeit des marktspezifischen Bedarfs zu steigern oder zu reduzieren und auf diese Weise flexibel auf Marktverschiebungen oder Kaufkraftveränderungen zu reagieren.311 Diese situativ-kurzfristige Perspektive vernachlässigt allerdings die langfristig notwendige strukturelle Integration der vielfältigen Mitarbeiter in die Unternehmensorganisation und verhindert durch die fehlende Aufnahme der unterschiedlichen Kenntnisse und Fähigkeiten der individuellen Mitarbeiter ein unternehmensweites Lernen, wodurch allgemeine Erfahrungen und Erkenntnisse aus bereits erschlossenen 306

Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 83. Vgl. Vedder, G. (2002), S. 42; Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 19; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 86. 308 Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 83. 309 Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 84f. 310 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 17. 311 Diese Flexibilität ist für Unternehmen in Deutschland aufgrund der arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen sehr eingeschränkt und bezieht sich daher insbesondere auf die Länder, in denen kein gesetzlicher Kündigungsschutz für Arbeitnehmer institutionalisiert ist. 307

4

Verständnisansätze von Diversitätsmanagement

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Märkten auf andere kulturell fremdartige Märkte transferiert werden könnten.312 Angesichts der personalpolitisch kurzfristigen Orientierung ist der nachhaltige Wertbeitrag des Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes begrenzt, weil zwar eine konsequente und effizient geplante Differenzierungsstrategie verfolgt wird, aber die einzelnen differenzierten Perspektiven nicht miteinander verknüpft werden und somit aufgrund der mangelnden Integrationsfähigkeit langfristige Wissensressourcen und Lernchancen ungenutzt bleiben.

4.5

Ressourcenorientierter Lern- und Effektivitätsansatz

Der Lern- und Effektivitätsansatz ist durch ein ressourcenorientiertes Verständnis gekennzeichnet und berücksichtigt in seinem ganzheitlichen Ansatz sowohl die moralisch-ethische Argumentationen des Fairness- und Diskriminierungsansatzes als auch die ökonomische Argumentation des Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes.313 Dieser integrative Charakter dieses Verständnisansatzes weist darauf hin, dass es sich um einen fortgeschrittenen und entsprechend anspruchsvollen Ansatz handelt.314 Der ressourcenorientierte Lern- und Effektivitätsansatz interpretiert Diversitätsmanagement als ganzheitliches organisatorisches Lernen, welches auf der ressourcenorientierten Betrachtungsweise der individuellen Mitarbeiter basiert und der Perspektive des Resource Based View entspricht.315 Im Fokus dieses Verständnisansatzes wird Diversität als ökonomisch relevante, unternehmensspezifische und nicht imitierbare Ressource betrachtet, die es wegen ihrer spezifischen Einzigartigkeit organisationsintern zu schützen und fördern gilt.316 Ein zentraler Bestandteil des Lern- und Effektivitätsansatzes ist eine tolerante, flexible und in alle Richtungen offene Unternehmenskultur, die ständig an die sich dynamisch verändernden Mitarbeiterstrukturen des Unternehmens angepasst wird und bei der Behandlung der kulturell vielfältigen Werte, Normen und Einstellungen der Mitarbeiter eine Balance zwischen Differenzierung und Integration anstrebt.317 Eine derart offene Unternehmenskultur fördert den Pluralismus und nimmt die Existenz von Diversität nicht einfach nur zur Kenntnis, sondern wertschätzt und fördert diese Vielfalt ganz bewusst im Unternehmen. Auf diese Weise ermöglicht die Unternehmenskultur jedem Mitarbeiter, sich auf der Basis seines kulturellen Hintergrundes frei zu entfalten und somit seine kulturelle Identität zu bewahren, da die Persönlich312

Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 17; Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 84. Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 85f. 314 Vgl. Hansen, K. (2007), S. 32-33. 315 Vgl. im Detail zum Resource Based View Becker, A. (2006), S. 210-212; Nolte, H.; Bergmann, R. (1998), S. 7-16; Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994), S. 501-514. 316 Vgl. Becker, A. (2006), S. 221-222. 317 Vgl. Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 19. 313

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

keit jedes Individuums und ihre bestehenden sozialen Bezüge in das Unternehmen eingebracht werden können.318 Diese offene und transparente Unternehmenskultur lehnt die Assimilation der Mitarbeiter nach dem Verständnis des Fairness- und Diskriminierungsansatzes konsequent ab und passt sich stattdessen selbst den vorhandenen Rahmenbedingungen an. Fraglich ist, ob sich diese Öffnung der Unternehmenskultur für vielfältige Kulturen und Mentalitäten positiv auf das gesamte Unternehmen auswirken kann. Es besteht in der Literatur Konsens über die positiven interkulturellen Effekte, die sich gerade im internationalen Kontext vorteilhaft auf das Unternehmen auswirken.319 Diese positiven Effekte entstehen hauptsächlich durch die Möglichkeit des Unternehmens, von der kulturellen Diversität der eigenen Mitarbeiter zu lernen, indem die unterschiedlichen Kenntnisse, Erfahrungen und Einstellungen der kulturell vielfältigen Individuen berücksichtigt und nach dem Prinzip des organisationalen Lernens im Unternehmen konserviert werden.320 Diese Form des Lernens basiert auf einem fortlaufenden und sich gegenseitig bereichernden Lernprozess unter den vielfältigen Mitarbeitern im Unternehmen, durch den wiederum Effektivitäts- und Wettbewerbsvorteile für das Gesamtunternehmen entstehen können. Diese Betonung der durch Vielfalt existierenden Lerneffekte zeigt, dass Diversitätsmanagement nach dem Verständnis des ressourcenorientierten Lern- und Effektivitätsansatzes eine strategische und tendenziell langfristige Ausrichtung besitzt und die Diversität der vielfältigen Mitarbeiter verstanden, wertgeschätzt und im Gegensatz zum Marktzutritts- und Legitimitätsansatz über einen langen Zeitraum effektiv genutzt wird.321 Voraussetzung für das erfolgreiche Ausnutzen der Lerneffekte ist die Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter, neuartige Perspektiven und Verhaltensweisen vorbehaltlos zu reflektieren und daraus gegebenenfalls resultierende Veränderungen im Unternehmen zuzulassen und zu unterstützen.322 Für den Fall, dass diese elementaren Voraussetzungen zum Perspektivenwechsel erfüllt werden, gehen die Vertreter dieses Verständnisansatzes davon aus, dass Unternehmen infolge der Effektivitätsvorteile einer diversitätsbewussten Berücksichtigung von heterogenen Humanressourcen langfristig Wettbewerbsvorteile erzielen können.323 Die obigen Ausführungen verdeutlichen, dass der ressourcenorientierte Lern- und Effektivitätsansatz angesichts seiner integrativen Funktion die sozio-moralischen und ökonomisch318

Vgl. zum allgemeinen Einfluss einer offenen Unternehmenskultur auf die sozialen Interaktionen im Unternehmen Bleicher, K. (1992), Sp. 2241-2252; Ulrich, P. (1993), Sp. 4351-4362. 319 Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 85. 320 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 17; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 72; Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 19 und im Detail zum Prinzip des organisationalen Lernens Kapitel C-2.2.3.4. 321 Vgl. Thomas, D.A.; Ely, J.E. (1996), S. 86. 322 Vgl. Vedder, G. (2002), S. 43. 323 Vgl. Ely, J.R.; Thomas, D.A. (2001), S. 229-273.

4

Verständnisansätze von Diversitätsmanagement

75

marktorientierten Ansätze zwar einerseits inhaltlich vereint, andererseits aber auch bestehende konzeptionelle Defizite dieser Ansätze aufzeigt. Insbesondere die Unterbelichtung der sozialen und kulturellen Integrationsprobleme von verschiedenen Individuen innerhalb der Unternehmensorganisation wird kritisiert, weil aufgrund dieses Defizits sowohl der Fairness- und Diskriminierungsansatz als auch der Marktzutritts- und Legitimitätsansatz lediglich isolierte situative Strategien für den Umgang mit Diversität beschreiben. Der ressourcen- und lernorientierte Verständnisansatz lehnt dementsprechend eine übertriebene Assimilation kulturell vielfältiger Mitarbeiter ebenso wie eine übertriebene Differenzierung mit dem ausschließlichen Ziel einer Markterschließung ab, sondern verbindet vielmehr die Differenzierung mit einer kontinuierlichen lern- und effektivitätsfördernden Integrationspolitik.324 Basierend auf der Berücksichtigung der Grundzüge der Assimilation und der Differenzierung wird die Verinnerlichung der Unterschiede zwischen den vielfältigen Mitarbeitern als interkulturelle Lernchance wahrgenommen, die dem gesamten Unternehmen unter der Voraussetzung eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements ermöglicht, von den positiven Lerneffekten langfristig zu profitieren. Es bleibt jedoch kritisch anzumerken, dass die Qualität des organisationalen Lernens in entscheidendem Maße davon abhängt, wie die vielfältigen Individuen innerhalb der Unternehmensorganisation ihre eigene Diversität in die Unternehmensprozesse einbringen können und die Diversität der andersartigen Individuen respektieren und akzeptieren wollen.325 Erst wenn diese beiden Voraussetzungen erfüllt werden, kann sich Diversität langfristig zu einer unternehmensspezifischen und nicht imitierbaren Kernkompetenz entwickeln.

4.6

Strategischer Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz

Neben dem diversitätsresistenten Homogenitätsansatz sind die drei von Thomas/Ely theoretisch entwickelten Verständnisansätze mit ihren konzeptionellen Vor- und Nachteilen vorgestellt und erläutert worden.326 Empirische Untersuchungen haben bezüglich dieser Verständnisansätze ergeben, dass der integrativen Lern- und Effektivitätsperspektive in der Unternehmenspraxis am stärksten zugestimmt wird, während die Marktzutrittsperspektive nur geringe und die alleinige Berücksichtigung der Fairness- und Diskriminierungsperspektive kaum Zustimmung erhält.327 Trotz dieser positiven Resonanz in Theorie und Praxis weist das Verständnis des ressourcenorientierten Lern- und Effektivitätsansatzes jedoch zwei wesentliche, in der bisher vorliegenden Literatur noch nicht thematisierte Defizite auf, die von der Perspektive des strategischen Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes aufgegriffen und abgedeckt 324

Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 153f; Thomas, D.A.; Ely, J.R. (1996), S. 85. Vgl. Thomas, K.M.; Mack, D.A.; Montagliani, A. (2004), S. 33; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 17. Vgl. Ely, J.R.; Thomas, D.A. (2001), S. 229-273; Thomas, D.A.; Ely, J.R. (1996), S. 79-90. 327 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 267. 325 326

B

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

werden sollen. Dieser umfassende Verständnisansatz betrachtet zusätzlich zu der organisationsinternen Vielfalt auch ausdrücklich die organisationsexterne Diversität der Gesellschaften und verknüpft zudem das Diversitätsmanagement mit der übergeordneten strategischen Unternehmensführung. Während die oben vorgestellten Verständnisansätze insbesondere die organisationsinterne Perspektive einnehmen, umfasst der strategische Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz zusätzlich die organisationsexterne Perspektive und thematisiert daher auch die über das Personalmanagement hinausgehenden Integrationsprobleme in der gesellschaftlichen und kulturellen Dimension. Neben der internen Ressourcenorientierung erfolgt auch eine externe Gesellschaftsorientierung, so dass im Sinne dieses Verständnisansatzes untersucht wird, wie sich Diversitätsmanagement einerseits auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auswirken kann und inwiefern andererseits die gesellschaftlichen Nebenwirkungen dieser Managementkonzeption einen aktiven Beitrag zur Lösung der gesellschaftspolitischen Herausforderungen der Globalisierung leisten können. Da der gesellschaftliche Beitrag des Diversitätsmanagements in der bisher vorliegenden Literatur unterbelichtet ist, erweitert der Verantwortungsund Sensibilitätsansatz bewusst den Umfang des Diversitätsmanagements, indem die gesellschaftliche Verantwortung und die interkulturelle Sensibilität von Unternehmen beim Agieren in vielfältigen Gesellschaften bzw. bei der Bearbeitung vielfältiger Märkte beleuchtet werden. Dem strategischen Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz liegt folglich die Auffassung zugrunde, dass Diversitätsmanagement neben der internen personalpolitischen Dimension auch eine externe gesellschaftspolitische Dimension aufweist, deren Wirkungen nicht zwangsläufig an den Unternehmensgrenzen enden, sondern auch in den vielfältigen Unternehmensumwelten spürbar sind. Vor diesem Hintergrund verweist der Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz auf die humanistische Funktion von Unternehmen im globalen Zeitalter und beabsichtigt auf diese Weise, der bisherigen Unterbelichtung des gesellschaftlichen Beitrages des Diversitätsmanagements entgegenzusteuern. Zusätzlich zu der vernachlässigten Gesellschaftsorientierung besteht eine weitere zentrale Problematik der verschiedenen Verständnisansätze darin, dass häufig nur einzelne Maßnahmen und Teilbereiche des Diversitätsmanagements isoliert betrachtet und daher nicht mit den übergeordneten Unternehmenszielen und -strategien verknüpft werden.328 Der Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz betrachtet Diversitätsmanagement hingegen als einen strategischen Ansatz der Unternehmensführung, der sowohl organisationsinterne als auch -externe Herausforderungen aufgreift. Diese strategische Ausrichtung des Diversitätsmanagements unterliegt dem klassischen Strategieverständnis, welches eine Strategie „als die grundsätzli328

Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003), S. 18.

4

Verständnisansätze von Diversitätsmanagement

77

che, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele“329 definiert. Hieraus lässt sich ableiten, dass sich Diversitätsmanagement kontinuierlich selbst reflektieren muss hinsichtlich der Fragestellung, ob durch die Maßnahmen dieser Managementkonzeption die langfristigen Ziele des Gesamtunternehmens besser verwirklicht werden können. Diese Reflexionsleistung ist erforderlich, da ein praktisch angewandtes Diversitätsmanagement wechselseitig mit der gesamten Unternehmensstrategie abzustimmen ist, um nicht als kurzfristige, isolierte und nicht integrierte Einzelmaßnahme in der Unternehmensorganisation zu verpuffen, sondern vielmehr als ökonomisch sinnvolle Maßnahmenkombination die langfristige strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens nachhaltig zu stärken.330 Als Folge der humanistischen Gesellschaftsorientierung und des ökonomischen Strategiebezugs des Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes steigt die Komplexität des Diversitätsmanagements im Vergleich zu den anderen vorgestellten Verständnisansätzen deutlich an. Aus der Perspektive des strategischen Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes ist Komplexität erwünscht, weil ein diversitätsbedingtes Komplexitätswachstum zu strategischen Wettbewerbsvorteilen führen kann. Das Erreichen derartiger Vorteile basiert in der Wissensgesellschaft auf der Annahme, dass sich aus dem proaktiven Management des Phänomens Diversität komplexes implizites Wissen für die Unternehmensorganisation ergeben kann, welches aufgrund der Einzigartigkeit jedes involvierten Individuums für die Wettbewerber nicht transferierbar, substituierbar oder imitierbar ist.331 Da die Wichtigkeit und Dauerhaftigkeit eines Wettbewerbsvorteils insbesondere von der Imitierbarkeit des zugrunde liegenden Erfolgsfaktoren abhängt, können Diversität und die damit einhergehende Komplexität die Funktion einer schützenden Imitationsbarriere erfüllen und folglich eine Quelle zukünftiger strategischer Wettbewerbsvorteile darstellen.332 Im Bewusstsein der vielfältigen Vor- und Nachteile der aufgezeigten Verständnisansätze des Diversitätsmanagements erscheint eine Synthese aus der Ressourcenorientierung des Lernund Effektivitätsansatzes und der Gesellschaftsorientierung sowie der Strategiefokussierung des Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes am besten geeignet, um ein umfassendes Verständnis für Diversitätsmanagement zu erhalten.

329

Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 19. Vgl. im Detail zur Integration des Diversitätsmanagements in das strategische Management Kapitel C-4.1.1. Vgl. Zimmer, M.; Wegener, J. (2006), S. 168-169; Jans, M. (2003), S. 72; Malik, F. (1999), S. 401. 332 Vgl. Becker, A. (2006), S. 211; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 121-128; Meffert, H. (2000), S. 267. 330 331

B

78

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Konzeptionalisierung Konzeptionalisierungdes des Diversitätsmanagements Diversitätsmanagements

LernLern-und und Effektivitätsansatz Effektivitätsansatz

VerantwortungsVerantwortungs-und und Sensibilitätsansatz Sensibilitätsansatz

SYNTHESE Interne InterneRessourcenorientierung Ressourcenorientierung&&Externe ExterneGesellschaftsorientierung Gesellschaftsorientierung LernLern-und undWissensfokus Wissensfokus& &VerantwortungsVerantwortungs-und undStrategiefokus Strategiefokus

Abbildung 10: Synthese der Verständnisansätze von Diversitätsmanagement333

Die in Abbildung 10 dargestellte Synthese der Verständnisansätze veranschaulicht die Kombination aus interner Ressourcenorientierung und externer Gesellschaftsorientierung. Diversität ist demnach einerseits eine organisationsinterne Ressource, die zu einer Steigerung des organisationalen Wissens führen kann, und beschreibt andererseits einen externen Umweltfaktor in der Gesellschaft, den es durch verantwortungsvolles und sensibles Handeln zu berücksichtigen gilt. Die vorgestellten Grundorientierungen, Perspektiven und Ziele dieser beiden Ansätze stellen die Verständnisbasis für die in dieser Arbeit zu entwickelnde Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements dar. Im Bewusstsein dieser Verständnisgrundlage wird im nächsten Kapitel die Transformation des monokulturell-geschlossenen Unternehmens in das multikulturell-offene Unternehmen als zentrale Herausforderung des Forschungsgebietes des Diversitätsmanagements betrachtet. Im Folgenden werden daher die Charakteristika dieser beiden Formen der Unternehmensorganisation und die jeweils zugrunde liegenden Leitbilder strukturiert analysiert sowie die jeweiligen ökonomischen Vor- und Nachteile des monokulturell-geschlossenen bzw. des multikulturell-offenen Unternehmens aus einer diversitätsbewussten Perspektive kritisch reflektiert, wodurch das Ausmaß des im Rahmen des Diversitätsmanagements notwendigen Transformationsprozesses deutlich wird.

333

Eigene Darstellung.

5

Transformationsprozess des Diversitätsmanagements

5

Transformationsprozess des Diversitätsmanagements

5.1

Konformitätskultur im monokulturell-geschlossenen Unternehmen

79

5.1.1 Leitbild des homogenen Ideals In den Vorüberlegungen zur Theorie des Diversitätsmanagements ist das soziologische Phänomen aufgezeigt worden, dass sich in Organisationen eine dominante Gruppe herausbilden kann.334 In der Literatur wird eine derartige dominante Gruppe in Unternehmen häufig als homogenes Ideal bezeichnet, dessen Eigenschaften und Prinzipien das Verhalten der Mitglieder der dominanten Gruppe innerhalb der Unternehmensorganisation charakterisieren.335 Das homogene Ideal wird in Deutschland grundsätzlich durch die dominante Mitarbeitergruppe der weißen, heterosexuellen, nicht-behinderten Männer mittleren Alters mit deutscher Staatsangehörigkeit und christlicher Religion verkörpert, wohingegen Frauen, homosexuelle, behinderte oder ältere Arbeitnehmer sowie Personen ausländischer Herkunft bzw. anderer ethnischer oder religiöser Zugehörigkeit der Minorität in Unternehmen zugeordnet werden können.336 Abweichend von der Einflussmöglichkeit dieses in Deutschland vorherrschenden homogenen Ideals können auch jeweils unternehmensspezifische dominante Majoritäten innerhalb von Unternehmensorganisationen entstehen, deren Existenz häufig mit der individuellen Historie und Entwicklung eines Unternehmens in Verbindung steht.337 Während die Existenz dieser unternehmensspezifischen Majoritäten nicht allgemein erklärt werden kann, gilt es im folgenden Abschnitt vielmehr zu untersuchen, welche Grundsätze und Prinzipien sich aus dem landesweit vorherrschenden homogenen Ideal ableiten lassen, welches auch heute noch als Leitbild des monokulturell-geschlossenen Unternehmens dient. Das homogene Ideal findet seine Wurzeln in der normativen Lehre der vergemeinschaftenden Personalpolitik, welche die Vielfalt und Verschiedenartigkeit von Individuen bewusst unterdrückt, und stellt insofern das grundlegende Leitbild für monokulturell bzw. homogen strukturierte Organisationsformen dar.338 Ein zentraler Grundsatz besteht in der Erhaltung von Homogenität, weshalb Unterschiede in Nationalitäten, ethnischer Zugehörigkeit, Alter und Geschlecht von der dominanten Gruppe konsequent abgelehnt werden.339 Im Bewusstsein dieses Grundsatzes verfolgt die Personalführung das Ziel, das Phänomen Diversität vom Unterneh334

Vgl. hierzu im Detail Kapitel B-1. Vgl. Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 28ff. 336 Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 394; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 43; Cross, E.Y. (2000), S. 219; Krell, G. (1996), S. 335. 337 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 61. 338 Vgl. im Detail zur vergemeinschaftenden Personalpolitik Krell, G. (1994). 339 Vgl. Krell, G. (1996), S. 337. 335

80

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

men vollständig fernzuhalten und eine am homogenen Ideal ausgerichtete Homogenität innerhalb der Unternehmensorganisation zu gewährleisten. Durch dieses Gleichmachen von Unterschieden entsteht in Unternehmen aufgrund des Homogenitätsgedankens eine künstliche Gleichheit, die dadurch gesichert wird, dass auch im Rahmen der Personalrekrutierung oder Personalbeförderung die homogene Idealvorstellung erfüllt wird.340 Die Bevorzugung von Gleichen führt in deutschen Unternehmen folglich zu einer Dominanz weißer deutscher Männer mittleren Alters, wobei Untersuchungen jedoch ergeben haben, dass ein derart geprägtes homogenes Ideal tendenziell zur Diskriminierung von Mitgliedern der Minorität und diesbezüglich speziell zum Rassismus und Sexismus neigt.341 Während diese offenen Formen der Diskriminierung genau das Gegenteil der Philosophie des Diversitätsmanagements darstellen, argumentieren die Befürworter des homogenen Ideals, dass auf der Basis der Enkulturation und der moralischen Sozialisation der Mitglieder des homogenen Ideals ein entsprechend hohes Maß an Homogenität „die Entstehung von Vertrauen, Intimität und Subtilität“342 zwischen den Mitarbeitern ermöglicht, denen zudem eine langfristige Beschäftigung durch das Unternehmen zugesichert wird.343 In der gemeinsamen Zusammenarbeit wird jedoch jedes Abweichen von den gesetzten Normen als Defizit interpretiert und Diversität als eine Bedrohung für das Funktionieren des gesamten Unternehmens angesehen.344 Eine derartige Denkweise impliziert, dass die Unternehmenskultur fixiert ist und sich die Individuen den vorgegebenen Normen der dominanten Gruppe anzupassen haben, wenn sie Mitglied dieses Unternehmens werden bzw. bleiben wollen.345 Es wird deutlich, dass Individuen, die sichtbar von der vorgegebenen Norm der Homogenität abweichen, aufgrund ihrer Andersartigkeit diskriminiert werden und sich vor dieser Diskriminierung lediglich durch das vollständige Anpassen an das homogene Ideal und die damit einhergehende Verleugnung der eigenen kulturellen Identität schützen können.346 Hieraus folgt, dass der individuelle Erfolg in einem monokulturell-geschlossenen Unternehmen in erster Linie davon abhängt, inwiefern man sich den Normen des homogenen Ideals anpassen will und kann. Eine derartige Anpassung kann dann überspitzt dazu führen, dass alle Mitarbeiter zum „clone of the boss“347 werden. Für die gesamte Unternehmensorganisation ist der Preis für den Erhalt dieses homogenen Ideals dementsprechend „die kulturelle Vielfalt und der Inte340

Vgl. Liebert, W.A. (2003), S. 31. Vgl. Krell, G. (1996), S. 338; Ouchi, W.G. (1982), S. 77. 342 Krell, G. (1996), S. 337. 343 Vgl. Ouchi, W.G. (1982), S. 100ff. 344 Vgl. Krell, G. (2004b), S. 44; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 28. 345 Vgl. Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 28. 346 Vgl. Krell, G. (1996), S. 338. 347 Thomas, R.R. (1992b), S. 52. 341

5

Transformationsprozess des Diversitätsmanagements

81

ressenpluralismus“348, weshalb Diversitätsmanagement im monokulturell-geschlossenen Unternehmen wegen des bewusst erzeugten Mangels an Diversität praktisch keine Berücksichtigung findet. In Kenntnis dieses fundamentalen Widerspruchs zur Konzeption des Diversitätsmanagements und in dem Bewusstsein, dass der Anteil des homogenen Ideals in deutschen Unternehmen angesichts der aufgezeigten demographischen Entwicklung und der verstärkten Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit kontinuierlich abnehmen wird, werden im Folgenden die Charakteristika des monokulturell-geschlossenen Unternehmens analysiert.

5.1.2 Charakteristika des monokulturell-geschlossenen Unternehmens Basierend auf dem Leitbild des homogenen Ideals weist ein monokulturell-geschlossenes Unternehmen eine homogene Mitarbeiterstruktur und eine konsistente Konformitätskultur auf. Obwohl das Leitbild des homogenen Ideals und somit die gesamte Organisationsform des monokulturell-geschlossenen Unternehmens von der Philosophie des Diversitätsmanagements abgelehnt wird, verfügt ein monokulturell-geschlossenes Unternehmen nicht nur über ökonomische Nachteile, sondern weist auch spezielle organisationsinterne Vorteile auf, die auf eine starke Unternehmenskultur zurückzuführen sind. Die Vorzüge und die ökonomischen Nachteile werden in Abbildung 11 anschaulich gegenübergestellt. Ökonomische Vorteile

Ökonomische Nachteile

Ausgeprägter Homogenitätsgrad Klar definierte Hierarchie Reduzierung von Komplexität Effiziente Kommunikationsstrukturen Schnelle Entscheidungsfindung/-umsetzung Hohe Loyalität Zuverlässigkeit und Stabilität Geringer Abstimmungs-/Kontrollaufwand

Tendenz zur Abschließung Organisationskonforme Denkstrukturen Diskriminierung von Minoritäten Unterdrückung von Kreativität Sinkende Innovationsfähigkeit Festhalten am Status Quo Keine strategische Zukunftsplanung Mangelnde organisationale Flexibilität

Abbildung 11: Charakteristika des monokulturell-geschlossenen Unternehmens349

Die Befürworter des monokulturell-geschlossenen Unternehmens stellen heraus, dass die Komplexität von Situationen und Diskussionen innerhalb dieser Organisationsform aufgrund des ausgeprägten Homogenitätsgrades der Mitarbeiterstruktur und der gleichzeitigen Ablehnung von Diversität begrenzt werden kann, wodurch die Inanspruchnahme der Managementkapazität vermindert und die Handlungsfähigkeit der Unternehmensführung unterstützt

348 349

Hörning, K.H. (1988), S. 17. Eigene Darstellung.

82

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

wird.350 Da innerhalb der Belegschaft kaum Diversität in Werten, Normen und Einstellungen vorhanden ist, verfügen alle Mitarbeiter über ähnliche Denkstrukturen, so dass zudem die Kommunikationsstrukturen effizienter gestaltet werden können.351 Diese These basiert auf der Prämisse, dass es in der Kommunikation zwischen vielfältigen Mitarbeitern angesichts der verschiedenen Sprach-, Religions- oder Kulturverständnisse zu diversitätsbedingten Missverständnissen kommt, und dass Diversität daher eine Kommunikationsbarriere darstellt. Die gemeinsame Sprache und das gemeinsame Wertesystem führen hingegen im monokulturellgeschlossenen Unternehmen zu einer hohen Kompromissfähigkeit und zu einer vergleichsweise schnellen Konsensbildung, wodurch Entscheidungen schneller getroffen und umgesetzt werden können, wobei an dieser Stelle jedoch die Qualität der getroffenen Entscheidung unbeachtet bleibt.352 Die Umsetzung der Entscheidung kann insbesondere wegen der klaren Hierarchie, der wenigen Mentalitätsunterschiede und des daraus resultierenden geringen Abstimmungsbedarfes beschleunigt werden. Dieser Vorteil bei der Entscheidungsumsetzung basiert wiederum auf der Annahme, dass wegen des hohen Vertrauens unter den Mitarbeitern nur ein relativ geringer Kontrollaufwand nötig ist, da die Mitarbeiter sich grundsätzlich loyal zum Unternehmen verhalten und sich mit diesem verstärkt identifizieren können.353 Aufgrund dieser vorhandenen Loyalität kann von der Zuverlässigkeit der Mitarbeiter ausgegangen werden, die zur Stabilität des gesamten Unternehmens beiträgt, weil keine Querdenker versuchen, die einmal erreichte Stabilität zu stören.354 Vor diesem Hintergrund betonen die Befürworter des monokulturell-geschlossenen Unternehmens die Eindeutigkeit und Klarheit der homogenen Unternehmensziele sowie die daraus resultierende Planbarkeit und Steuerbarkeit dieser Organisationsform. Neben diesen aufgezeigten Vorteilen kann das monokulturell-geschlossene Unternehmen, in dem Diversität unterdrückt und Diversitätsmanagement abgelehnt wird, jedoch auch zu ökonomischen Nachteilen führen. Da Meinungen und Verhaltensweisen, die im Widerspruch zur dominanten Gruppe stehen, von der Unternehmensorganisation bewusst ferngehalten werden, lässt sich eine Tendenz zur Abschließung erkennen, weil somit Denken in Alternativen vermieden und Konformität erzwungen wird.355 Diese Blockadementalität gegenüber andersartigen Denk- und Wertesystemen kann zu Innovationsfeindlichkeit führen, da sich ein monokulturell-geschlossenes Unternehmen hauptsächlich auf die Erfolgsmuster der Vergangenheit

350

Vgl. Bleicher, K. (2001), S. 201; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 598; Schreyögg, G. (1989), S. 98. Vgl. Göbel, E. (2003), S. 130; Schreyögg, G. (1989), S. 98. 352 Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 598; Schreyögg, G. (1989), S. 98. 353 Vgl. Thomas, R. (1992), S. 52; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 598; Schreyögg, G. (1989), S. 98. 354 Vgl. Schreyögg, G. (1989), S. 98. 355 Vgl. Zimmer, M.; Wegener, J. (2006), S. 169-194; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 599; Schreyögg, G. (1989), S. 106. 351

5

Transformationsprozess des Diversitätsmanagements

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fixiert, kreative neue Denkweisen behindert und innovative Ideen unterdrückt.356 Homogenität im monokulturell-geschlossenen Unternehmen kann demzufolge auch als bearbeitete Heterogenität verstanden werden.357 In einer komplexen, sich dynamisch wandelnden Unternehmensumwelt beeinflussen jedoch gerade Innovationen die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, so dass die dargestellte Innovationsfeindlichkeit zu einem entscheidenden Wettbewerbsnachteil für monokulturell-geschlossene Unternehmen führen kann.358 Das Festhalten am einmal erreichten Status Quo, die verfestigten Denkstrukturen und die mangelnde Flexibilität, alte Strukturen und Traditionen aufzubrechen, führen dazu, dass die sich dynamisch verändernden Bedürfnisse der Kunden nicht mehr richtig wahrgenommen und befriedigt werden können, wodurch langfristig die Existenz des monokulturell-geschlossenen Unternehmens im globalen Wettbewerb gefährdet sein kann. Insbesondere die zunehmende Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit wird für monokulturell-geschlossene Unternehmen problematisch, weil die global verschiedenen Kulturen von diesen Unternehmen lediglich als fixe, aufeinander stoßende Gegenstände betrachtet werden. Die homogen geprägten Mitarbeiter sind angesichts dieser Rahmenbedingungen nicht in der Lage, ihre eigenen kulturellen Werte und Normen selbstkritisch zu reflektieren, und besitzen nicht die im internationalen Kontext notwendige Fähigkeit, ein eigenes Diversitätsbewusstsein und eine darauf basierende Diversitätskompetenz zu entwickeln.359 Im Bewusstsein der ökonomischen Vor- und Nachteile des monokulturell-geschlossenen Unternehmens kann geschlussfolgert werden, dass die Resistenz des monokulturellgeschlossenen Unternehmens gegenüber jeglicher Veränderung zwangsläufig zur Folge hat, dass sich diese Organisationsform auf vergangenheitsorientierte Erfolgsmuster stützt, kreative und innovative Elemente blockiert, zur Abschließung tendiert und sich letztlich in einem Zustand der unternehmerischen Starrheit befindet, weil das in der Unternehmensorganisation vorhandene Humankapital nicht effizient genutzt wird.360 Diese unsichtbaren Barrieren unternehmerischen Wandels erschweren in einer derartigen Konformitätskultur die flexible zeitnahe Anpassung des Unternehmens an die verstärkt turbulenten und instabilen Unternehmensumwelten und führen dazu, dass die Wettbewerbsfähigkeit des monokulturell-geschlossenen Unternehmens mit seiner starren, homogenen und zentralisierten Struktur im global vernetzten und sich dynamisch verändernden Wettbewerb zukünftig abnehmen wird.

356

Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 13; Kieser, A. (1985), S. 356-357. Vgl. Koall, I. (2001), S.48. 358 Vgl. Krell, G. (1996), S. 339. 359 Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 12-13; Krell, G. (1996), S. 340; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 599. 360 Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 208-209; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 13; Bleicher, K. (2001), S. 200ff ; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 599; Lorsch, J.W. (1986), S. 95-109. 357

B

84

5.2

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Diversitätskultur im multikulturell-offenen Unternehmen

5.2.1 Leitbild des heterogenen Ideals Die Darstellung des auf dem Leitbild des homogenen Ideals basierenden monokulturellgeschlossenen Unternehmens hat die Grenzen dieser Organisationsform in turbulenten Unternehmensumwelten deutlich gemacht. Angesichts des dynamisch wachsenden Veränderungsund Innovationsdrucks sowie der zunehmenden Notwendigkeit einer effizienteren und effektiveren Nutzung der bestehenden Humanressourcen ergibt sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts die Notwendigkeit, alternative Leitbilder und Organisationsformen zu entwickeln, welche die zunehmende Relevanz von Diversität wahrnehmen, verstehen, wertschätzen, ökonomisch nutzen und fördern. Ein derart offener Umgang mit Diversität steigert die Lern- und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens und erfüllt die grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmenstätigkeit in kulturell vielfältigen Märkten und Gesellschaften. Das Leitbild des heterogenen Ideals greift die kritisierten Schwächen des monokulturellgeschlossenen Unternehmens auf und beschreibt als kontrastive Denkalternative zum homogenen Ideal das Leitbild des multikulturell-offenen Unternehmens. Die Prämisse der Homogenität wird vom Leitbild des heterogenen Ideals kategorisch abgelehnt, weil davon ausgegangen wird, dass die fortlaufende Anpassung der Individuen an ein vorgegebenes homogenes Ideal nicht förderlich für den ökonomischen Erfolg ist.361 Vielmehr werden die ständigen Anpassungsbemühungen der Individuen als Ursache für unnötig absorbierte Energie betrachtet, durch welche die Konzentration der Mitarbeiter auf ihre individuellen Stärken und Leistungen behindert wird.362 Die Vielfalt der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Kenntnisse, Erfahrungen und Einstellungen wird nicht als negativ von der Norm abweichende Andersartigkeit interpretiert, sondern vielmehr durch die „Identifizierung, Bewusstmachung und positive Würdigung von Vielfalt“363 wertgeschätzt. Das heterogene Ideal berücksichtigt die kulturelle Identität jedes Individuums und betrachtet die Vielfalt an Werten, Normen und Einstellungen als eine wertvolle Ressource, die es zu schützen und fördern gilt.364 Die Belegschaft wird demzufolge nicht mehr als homogene Gruppe, sondern als eine aus vielfältigen Individuen zusammengesetzte heterogene Gruppe betrachtet. Die bewusst genutzte und geförderte Diversität der verschiedenen Mitarbeiter führt innerhalb der Unternehmensorganisation zu einer sich verändernden Unternehmenskultur, welche die 361

Vgl. Krell, G. (1996), S. 340. Vgl. Thomas, R.R. (1992b), S. 8f. Krell, G. (1996), S. 344. 364 Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 13. 362 363

5

Transformationsprozess des Diversitätsmanagements

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vielfältigen Perspektiven und Verhaltensweisen der Personen im Unternehmen aufnimmt und nicht mehr unterdrückt.365 Jedes Individuum kann sich im Rahmen einer derartigen Diversitätskultur unabhängig von seiner Nationalität, ethnischer Zugehörigkeit, Alter oder Geschlecht frei entfalten und seinen individuellen Erfolg im Unternehmen maßgeblich durch seine individuellen Stärken und Leistungen beeinflussen. Diese Gestaltungs- und Entwicklungsfreiheit setzt jedoch voraus, dass bestehende Vorurteile und Stereotypen abgebaut werden, weshalb die Steigerung des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz jedes einzelnen Individuums einen wesentlichen Bestandteil des heterogenen Ideals darstellt, um die Diskriminierungsprozesse in der Unternehmensorganisation deutlich zu reduzieren. Hieraus wird deutlich, dass im Sinne des heterogenen Ideals der Interessenpluralismus sowie die formelle und informelle Integration der Mitglieder der Minoritäten bewusst gefördert werden.366 Diese Förderung des Pluralismus führt in Verbindung mit der Wertschätzung der kulturellen Diversität dazu, dass durch das Leitbild des heterogenen Ideals die starre, nationale und teilweise ungerechte Konformitätskultur im Unternehmen von einer offenen, kreativen und international orientierten Diversitätskultur abgelöst wird. Als Voraussetzungen eines produktiven Pluralismus gilt es in Unternehmensorganisationen die Prinzipien der wechselseitigen Anerkennung, des gegenseitigen Vertrauens, des sich gegenseitig Befähigens und des reziproken Verstehens zu erfüllen.367 Die Charakteristika des multikulturell-offenen Unternehmens basieren auf den dargestellten Grundprinzipien des heterogenen Ideals und stellen demnach eine innovative Organisationsform dar, die erstmals den Wert von Diversität bewusst wahrnimmt, fördert und das Potenzial aufweist, aus der Wertschätzung der nicht imitierbaren Vielfalt nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren.

5.2.2 Charakteristika des multikulturell-offenen Unternehmens Das multikulturell-offene Unternehmen basiert auf dem dargelegten Leitbild des heterogenen Ideals und ist geprägt von einer entsprechend heterogenen Mitarbeiterstruktur und einer unternehmensweit offenen Diversitätskultur. Die Befürworter des Diversitätsmanagements betrachten das multikulturell-offene Unternehmen angesichts einer zunehmend offenen Gesellschaft als die zukünftig anzustrebende Organisationsform, mithilfe derer Diversität ökonomisch sinnvoll genutzt und die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesteigert werden kann.368 Es gilt demnach zu untersuchen, welche Charakteristika und Prinzipien mit der Struktur des multikulturell-offenen Unternehmens verbunden sind. In 365

Vgl. Kiechl, R. (1993a), S. 70; Thomas, R.R. (1992b), S. 12ff. Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003a), S. 13. Vgl. Pless, N. (1999), S. 166-167. 368 Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 210-214. 366 367

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Abbildung 12 werden die ökonomischen Vor- und Nachteile dieser Organisationsform gegenübergestellt. Ökonomische Vorteile

Ökonomische Nachteile

Ausgeprägter Heterogenitätsgrad Förderung des Pluralismus Reduzierung von Vorurteilen/ Stereotypen Strukturelle Integration aller Individuen Aktive Partizipation und Identifikation Nutzung der individuellen Kreativität Steigerung der Innovationsfähigkeit Förderung der organisationalen Flexibilität

Steigende Komplexität Kommunikative Missverständnisse Zeit-/Kostenintensive Integrationsprozesse Langwieriger Paradigmenwechsel Organisationsinterne Verhaltenswiderstände Interner Kampf um Machtpositionen Zunahme an Konflikten Hoher Abstimmungs-/Kontrollaufwand

Abbildung 12: Charakteristika des multikulturell-offenen Unternehmens369

Einen zentralen Grundsatz des multikulturell-offenen Unternehmens stellt der Pluralismus dar, durch den gewährleistet wird, dass sowohl Mitglieder der Majorität als auch der Minorität Einfluss auf die Normen, Werte und Verhaltensweisen innerhalb der Unternehmensorganisation ausüben können.370 Auf diese Weise können eine Reflexion sowie ein produktiver Austausch der vielfältigen kulturellen Kenntnisse und Perspektiven zwischen jedem einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens und der gesamten Unternehmensorganisation hergestellt werden.371 Nach dem Verständnis des Pluralismus gilt es zu beachten, dass Kulturen nicht als fixe Gegenstände, sondern als flexible Konstrukte angesehen werden, die beim Zusammentreffen mit einer anderen Kultur einen kreativen Prozess der kulturellen Transformation einleiten. Hieraus entwickelt sich ein hoher Grad an Toleranz und Akzeptanz gegenüber verschiedenen Denkarten und Verhaltensweisen im Unternehmen, so dass eine wesentliche Grundvoraussetzung der offenen Diversitätskultur für eine kulturell divers zusammengesetzte Belegschaft erfüllt wird. Unabhängig vom Geschlecht, Alter oder der ethnischen und kulturellen Ausprägungen der individuellen Mitarbeiter lässt sich ein multikulturell-offenes Unternehmen ferner durch die strukturelle Integration aller vielfältigen Mitarbeiter kennzeichnen.372 Durch diese vollständige Integration, die formell und informell erfolgt, wird jedem Mitarbeiter ungeachtet seiner individuellen Gruppenzugehörigkeit grundsätzlich die Möglichkeit eröffnet, seine Fähigkeiten auf allen Hierarchieebenen des multikulturell-offenen Unternehmens einzusetzen.373 Ein wesentlicher Bestandteil dieser Integration und der vom Diversitätsmanagement geförderten 369

Eigene Darstellung. Vgl. Mor Barak, M. (2005), S. 217; Cox, T. (2001); Thomas, R.R (1996b), S. 245. Vgl. Cox, T. (1993), S. 167. 372 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 116. 373 Vgl. Mor Barak, M. (2005), S. 210; Cox, T. (1991), S. 42. 370 371

5

Transformationsprozess des Diversitätsmanagements

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Chancengleichheit ist außerdem der Zugang aller Mitarbeiter zu den bestehenden Informations- und Kommunikationskanälen im Unternehmen, so dass bestehende Informationsasymmetrien zwischen den Mitarbeitern reduziert werden können.374 Im Hinblick auf die asymmetrische Verteilung von Informationen und die daraus eventuell resultierenden Missverständnisse unter den vielfältigen Mitarbeitern ist im multikulturell-offenen Unternehmen die Reduzierung der im monokulturell-geschlossenen Unternehmen existierenden Vorurteile, Stereotypen und Diskriminierungstendenzen von besonderer Bedeutung.375 Da Diskriminierungsprozesse häufig aus bestehenden Vorurteilen resultieren, zielen zahlreiche unternehmerische Bemühungen im multikulturell-offenen Unternehmen auf das rechtzeitige Erkennen und den proaktiven Abbau jeglicher Vorurteile ab, wodurch im Idealfall zudem die Anzahl existierender Intergruppenkonflikte vermindert werden kann.376 In einem tendenziell vorurteilsfreien Unternehmen erfolgt eine ausgeprägte Identifikation aller Mitarbeitergruppen mit dem Unternehmen und seiner offenen Unternehmenskultur, wobei die Intensität dieser Bindung an das Unternehmen in hohem Maße von der Umsetzung der bereits angeführten Charakteristika eines multikulturell-offenen Unternehmens abhängt.377 Die in ihrer Wirkung nicht zu unterschätzende Identifikation mit dem Unternehmen steigt insbesondere aufgrund des partizipativen Führungsstils im multikulturell-offenen Unternehmen, durch den im Gegensatz zum monokulturell-geschlossenen Unternehmen die Selbständigkeit und Eigenverantwortlichkeit jedes einzelnen Mitarbeiters gefördert wird. Neben der aktiven Partizipation aller Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen wird speziell die offene Diversitätskultur, die jedem Individuum die notwendige Freiheit, Selbständigkeit, Flexibilität und Kreativität garantiert und somit die Voraussetzungen für ein innovationsförderndes Unternehmen erfüllt, als zentraler Vorteil des multikulturell-offenen Unternehmens angesehen. Für derartig organisierte Unternehmen stellen die im Rahmen der zunehmend turbulenten Unternehmensumwelten zahlreichen notwendigen Veränderungen primär eine Innovationschance dar, weil die evolutorische Ausrichtung der differenzierten Unternehmenskultur eines multikulturell-offenen Unternehmens eine kontinuierliche Optimierung der UnternehmensUmwelt-Beziehung ermöglicht.378 Während ein monokulturell-geschlossenes Unternehmen wegen mangelnder Flexibilität und Kreativität deutliche Innovationsnachteile aufweist, ermöglicht ein Diversitätsmanagement praktizierendes multikulturell-offenes Unternehmen flexibilitätsförderndes organisationales Handeln, so dass die Entwicklung zukunftsorientierter innovativer Strategien im globalen Wettbewerb die Wettbewerbsfähigkeit des multikulturell374

Vgl. Cox, T. (1993), S. 195-206. Vgl. Cox, T. (1993), S. 256. 376 Vgl. Cox, T. (1993), S. 64-87; und zu einer kritischen Diskussion der möglichen Konflikte im multikulturelloffenen Unternehmen Kapitel B-5.3.3. 377 Vgl. Cox, T. (1993), S. 64-88. 378 Vgl. Bleicher, K. (2001), S. 201. 375

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

offenen Unternehmens nachhaltig stärken kann. Angesichts der Wahrnehmung, Wertschätzung und Förderung von Diversität besitzt das multikulturell-offene Unternehmen vor dem Hintergrund der verstärkten Internationalisierung der Geschäftstätigkeit und der damit verbundenen Zunahme interkultureller Überschneidungssituationen besonders deutliche Vorteile im Hinblick auf das Bearbeiten fremdartiger Märkte und Kulturkreise sowie das Befriedigen kulturell diverser Kundenbedürfnisse. Die Gegenüberstellung von monokulturell-geschlossenen und multikulturell-offenen Unternehmen verdeutlicht, dass die Grundsätze des homogenen Ideals von der Philosophie des Diversitätsmanagements abgelehnt werden. Vielmehr wird auf der Basis des Leitbildes des heterogenen Ideals die Organisationsform des multikulturell-offenen Unternehmens bevorzugt, in dem Diversitätsmanagement aus einem differenzierten Grundverständnis und einer inneren Überzeugung heraus thematisiert und praktiziert wird.379 Da die Vorteile des multikulturelloffenen Unternehmens in großem Maße den Anforderungen der an Dynamik und Internationalität zunehmenden Unternehmensumwelten entsprechen, strebt die Konzeption des Diversitätsmanagements einen Transformationsprozess der monokulturell-geschlossenen Unternehmen in Richtung der multikulturell-offenen Organisationsform an und setzt Impulse für einen Paradigmenwechsel in den Köpfen der beteiligten Personen.380 Die Befürworter des Diversitätsmanagements sind sich angesichts der in der Unternehmenspraxis weit verbreiteten Form des monokulturell-geschlossenen Unternehmens und des noch relativ geringen Diversitätsbewusstseinsgrades bewusst, dass die Notwendigkeit einer derartigen Transformation gut begründet und strategisch geplant sein muss. Im folgenden Abschnitt werden daher die Notwendigkeit und die möglichen Problemfelder dieses angestrebten Transformationsprozesses von einem monokulturell-geschlossenen hin zu einem multikulturell-offenen Unternehmen genauer analysiert.

5.3

Paradigmenwechsel im Rahmen des diversitätsbedingten Transformationsprozesses

5.3.1 Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels Die isolierte Betrachtung der Charakteristika von monokulturell-geschlossenen und multikulturell-offenen Unternehmen verdeutlicht, dass diese beiden kontrastiven Organisationsformen auf völlig verschiedenen Grundannahmen und Überzeugungen basieren und jeweils einen idealtypischen Charakter aufweisen. Obwohl die homogene Konformitätskultur nicht kompa379 380

Vgl. Cox, T. (2001); Krell, G. (1996), S. 334-350. Vgl. Süß. S.; Kleiner, M. (2006), S. 26; Kirton, G.; Greene, A. (2005); Kersten, A. (2000), S. 235-248.

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tibel mit der heterogenen Diversitätskultur zu sein scheint, konfrontiert die Konzeption des Diversitätsmanagements die in der Mehrheit der Unternehmen vorzufindende harmonische Konstruktion von Homogenität bewusst mit der Erfahrung der Heterogenität.381 Diese durch Diversitätsmanagement hervorgerufene Konfrontation erscheint im Hinblick auf eine zukünftig erfolgreiche Unternehmenstätigkeit notwendig, weil das vorgestellte Leitbild des homogenen Ideals in einer zunehmend heterogenen und vielfältig geprägten Umwelt zwangsläufig an seine Erklärungsgrenzen stößt. Abbildung 13 visualisiert die existierenden Differenzen zwischen dem homogenen Ist-Zustand monokulturell-geschlossener Unternehmen sowie dem anzustrebenden heterogenen Soll-Zustand multikulturell-offener Unternehmen und zeigt, dass diese bewusste Konfrontation einen tief greifenden, zeitintensiven Paradigmenwechsel im Unternehmen erfordert. TRANSFORMATION ALS ZIEL DES DIVERSITÄTSMANAGEMENTS

KULTUR

Konformitätskultur (Ist-Zustand) Monokulturell-geschlossenes Unternehmen

ORGANISATION

Leitbild des homogenen Ideals

Diversitätskultur (Soll-Zustand) Multikulturell-offenes Unternehmen

LEITBILD Leitbild des heterogenen Ideals

Abbildung 13: Paradigmenwechsel im Rahmen des Transformationsprozesses382

Im Rahmen des Transformationsprozesses von einem monokulturell-geschlossenen zu einem multikulturell-offenen Unternehmen werden die aufgezeigten Charakteristika des Leitbildes des heterogenen Ideals, des multikulturell-offenen Unternehmens und der Diversitätskultur als Zielvorgabe der Transformation aufgenommen, weshalb die konsequente Erfüllung dieser Charakteristika mit dem Endziel der vollständigen Identifikation der verschiedenen Individuen mit dem Unternehmen und seiner Unternehmenskultur im Vordergrund steht. Ein derart umfassender und evolutionärer Transformationsprozess erfordert einen Paradigmenwechsel und eine Weiterentwicklung der Organisationskultur, denn „because values toward diversity are reflected in organizational culture, cultural change is an integral part of an organization’s transformation to a pluralistic model that promotes diversity“383. 381 382 383

Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 14. Eigene Darstellung. Ragins, R.R. (1996), S. 92.

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Die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels ergibt sich primär aus der innerhalb und außerhalb von Unternehmen zunehmenden Diversität und basiert auf den gesellschafts-politischen, demographischen, juristischen und ökonomischen Veränderungen der jüngsten Vergangenheit.384 Da eine Zunahme von Diversität unmittelbar zu einer Zunahme von Komplexität führt, ist es die Aufgabe der Unternehmensführung, mit dieser konfrontierten Komplexität sinnvoll umzugehen. Abbildung 14 zeigt die Grenzen eines monokulturell-geschlossenen Unternehmens und die vielfältigen Möglichkeiten eines multikulturell-offenen Unternehmens im strategischen Umgang mit Diversität auf.

Förderung Förderung Nutzung Nutzung Wertschätzung Wertschätzung Verständnis Verständnis PARADIGMENWECHSEL Unterdrückung Unterdrückung Verleugnung Verleugnung Monokulturellgeschlossenes Unternehmen

Multikulturelloffenes Unternehmen

Abbildung 14: Paradigmenwechsel im strategischen Umgang mit Diversität385

Monokulturell-geschlossene Unternehmen, die von einer in sich homogenen dominanten Gruppe geführt werden und Diversität entweder verleugnen oder unterdrücken, fehlt es an der notwendigen Spannungstoleranz, weshalb homogen strukturierte Unternehmen die steigenden Anforderungen einer dynamischen, komplexen und von Vielfalt geprägten Umwelt immer weniger erfüllen können.386 Ein Paradigmenwechsel von der bislang vorherrschenden Dominanzkultur hin zu der diversitätsbewussten Partnerschaftskultur eines multikulturell-offenen Unternehmens erscheint notwendig, um die Kreativitäts-, Innovations- und Problemlösungspotenziale einer divers zusammengesetzten Belegschaft zu verstehen, wertzuschätzen, zu nutzen und zu fördern und demzufolge engagiert und pragmatisch auf die zunehmende Komple-

384 385 386

Vgl. Stuber, M. (2002b), S. 49; Höher, F. (2002), S. 56. Eigene Darstellung. Vgl. Leenen, R.; Scheitza, A.; Wiedemeyer, M. (2006), S. 137-138; Bruchhagen, V.; Koall, I. (2002), S. 131134.

5

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xität zu reagieren.387 Vor diesem Hintergrund beinhaltet die Implementierung des Diversitätsmanagements einen strukturellen und kulturellen Wandel, durch den im Unternehmen sowohl auf der Individuen- als auch auf der Gruppenebene ein kontinuierlicher Reflexionsprozess eingeleitet und gesteuert wird.388 Die vom Paradigmenwechsel geforderte Wertschätzung heterogener Denkstile und vielfältiger Handlungsorientierungen trägt folglich dazu bei, dass allgemein befolgte, jedoch innovationshemmende Routinen durchbrochen und interne Unternehmensprozesse durch die Mobilisierung vielfältiger Ressourcen grundlegend überdacht werden.389 Auf diese Weise wird ermöglicht, dass die verkrusteten Strukturen der dominanten Gruppe aufgebrochen werden und die Unternehmensstrukturen eine höhere Elastizität für organisationsinterne Perspektivenvielfalt entwickeln. Ein derartiger Veränderungsprozess tangiert die Unternehmenskultur, die sich als dynamischsoziales Konstrukt aus dem Inneren des Unternehmens entwickelt und grundsätzlich nur in Grenzen bewusst beeinflusst werden kann.390 Der mit Diversitätsmanagement verbundene Paradigmenwechsel stellt jedoch einen internen Ansatzpunkt für die funktionale Beeinflussung und Lenkung der Unternehmenskultur dar, so dass bestehende hegemoniale Konstruktionen und Routinen im Unternehmen kritisch hinterfragt werden können, um den Machterhaltungsbedürfnissen der dominanten Gruppe entgegenzusteuern und die konstruktive Anerkennung und Wertschätzung von Differenzen zwischen Individuen zu fördern.391 Dieser Paradigmenwechsel führt im Unternehmen zu einer umfassenden Reflexions- und Umlernphase, die bei allen beteiligten Personen einen fundamentalen Wandel und ein langfristiges Umdenken bezüglich der Gestaltung und Steuerung unternehmerischer Prozesse erfordert und für einen gewissen Zeitraum zu einer Verlangsamung von internen Unternehmensprozessen führen kann.392 Die konstruktive Anerkennung von Unterschieden zwischen Individuen und das Erkennen sozial ungleicher Bedingungen erfordern einen Wandel in den Köpfen der Individuen und in den Strukturen der Unternehmensorganisationen, weshalb der notwendige Paradigmenwechsel für das einzelne Individuum und das gesamte Unternehmen einen Lernprozess darstellt, der sich angesichts der Komplexität der angestrebten Veränderungen über mehrere Jahre erstrecken kann und dementsprechend viele Ressourcen beansprucht.393 Zur Unterstützung 387

Vgl. Leenen, R.; Scheitza, A.; Wiedemeyer, M. (2006), S. 138; Hansen, K. (2001), S. 1113; Pless, N. (1999), S. 159. 388 Vgl. Holvino, E.; Ferdman, B.M.; Merrill-Sands, D. (2004), S. 250-262. 389 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 88. 390 Vgl. Ulrich, P. (1993), Sp. 4361. 391 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 14. 392 Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 215; Krell, G. (2004b), S. 51; Wagner, D.; Voigt, B. (2003), S. 114; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 79. 393 Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 241; Balser, S. (1999), S. 15.

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

dieses Lernprozesses sind Personal-Trainingsmaßnahmen zur Steigerung des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz notwendig, um jeden einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen auf das neue Paradigma vorzubereiten und die am Wandel beteiligten Personen zu begleiten und zu unterstützen.394 Zentrale Grundvoraussetzungen für den Erfolg dieser Veränderung innerhalb der Unternehmensorganisation sind die Fähigkeit und insbesondere die Bereitschaft der beteiligten Personen, an diesem Lernprozess teilzunehmen und für die notwendigen Veränderungen offen zu sein. Trotz der nachgewiesenen Relevanz und Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels im Rahmen des Transformationsprozesses von einer monokulturell-geschlossenen hin zu einer multikulturell-offenen Organisationsform mangelt es jedoch in der Unternehmenspraxis häufig an der Bereitschaft, tief greifende Veränderungsprozesse zu unterstützen.395 Daher ist zu untersuchen, welche konkreten Widerstände, Hindernisse, Vorbehalte und machtpolitischen Hintergründe dem vom Diversitätsmanagement angestrebten Paradigmenwechsel im Unternehmen gegenüberstehen und inwiefern Möglichkeiten existieren, die eventuell durch Konflikte drohenden Reibungsverluste zu minimieren.

5.3.2 Verhaltenswiderstände gegen einen Paradigmenwechsel Der dargestellte Transformationsprozess des Diversitätsmanagements und der diesbezüglich notwendige Paradigmenwechsel verdeutlichen, dass ein gewisser Grad an Veränderung auf dem Entwicklungspfad zum multikulturell-offenen Unternehmen unausweichlich ist. Veränderungen beinhalten in Unternehmensorganisationen stets Übergangsprozesse, in denen die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur mit den notwendigen Veränderungen der Unternehmensstrategie, der Organisationsstruktur und der Unternehmensprozesse in Einklang zu bringen sind.396 Angesichts der erforderlichen Gratwanderung zwischen Neuem und Bewährten stoßen Veränderungsprozesse in Unternehmen häufig auf Unverständnis und Widerstand, weil Individuen grundsätzlich den gewohnten Status Quo mit einem gewissen Maß an Sicherheit verbinden, während Veränderungen jeglicher Art zu Unsicherheiten führen. Da diese allgemeine Abwehrhaltung gegenüber Veränderungen zu einem Scheitern des im Rahmen des Diversitätsmanagements notwendigen Paradigmenwechsel führen kann, stellt der Umgang mit Verhaltenswiderständen einen wichtigen und entscheidenden Erfolgsfaktor im Rahmen der Durchsetzung eines Transformationsprozesses dar.397

394

Vgl. Kobi, J.M. (2004), S. 25; sowie im Detail zu den unterstützenden Personal-Trainingsmaßnahmen und zum organisationalen Lernen Kapitel C-2.2.3. 395 Vgl. Schewe, G.; Schaecke, M.; Nentwig, S. (2004), S. 1. 396 Vgl. Beger, A.; Gutzeit, N. (2003), S. 28. 397 Vgl. Schewe, G.; Schaecke, M.; Nentwig, S. (2004), S. 3; Seidenschwarz, W. (2003); Hansen, K. (2002), S. 31; Reiss, M.; Zeyer, U. (1994), S. 87.

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Widerstand liegt im Unternehmen genau dann vor, wenn die von der Unternehmensleitung getroffenen Entscheidungen oder umgesetzten Maßnahmen „aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden“398. Das Ausmaß der Verhaltenswiderstände hängt davon ab, inwiefern es der Unternehmensführung gelingt, die Vorteile und Chancen der Veränderungen sowie das langfristige Interesse jedes Individuums und des Gesamtunternehmens am Wandel offen und ganzheitlich innerhalb der gesamten Unternehmensorganisation zu kommunizieren.399 Falls sich die Unternehmensführung nicht bemüht, die vielfältigen Mitarbeiter für den notwendigen Wandel zu motivieren und bestehende Vorurteile auszuräumen, können Verhaltenswiderstände im speziellen Hinblick auf Diversitätsmanagement unvorhersehbare Verzögerungen bei der Implementierung dieser Managementkonzeption auslösen oder auch nach der Implementierung zu dem Bestreben führen, die diversitätsbedingten Veränderungen rückgängig zu machen und den ursprünglichen Zustand des homogenen Ideals wieder herzustellen.400 Die Ursachen für diesen personenbedingten Widerstand sind vielfältig und lassen sich in drei Kategorien differenzieren. Während Wissensbarrieren häufig auf mangelnde Informationsquantität und -qualität unter der Belegschaft zurückzuführen sind und Fähigkeitsbarrieren durch Defizite in der Qualifikation der Belegschaft begründet werden können, sind die von mangelnder Veränderungsbereitschaft ausgelösten Willensbarrieren und die damit verbundenen Beharrungskräfte am Status Quo hinsichtlich des Transformationsprozesses des Diversitätsmanagements von besonderem Interesse, so dass diese affektiven Barrieren im Folgenden genauer beleuchtet werden.401 In der Literatur zum Diversitätsmanagement werden die mentalen Willensbarrieren gegenüber Veränderung und die Beharrungskräfte am stabilen Status Quo kaum thematisiert. Während die potenziellen Vorbehalte und Widerstände gegen einen vom Diversitätsmanagement ausgelösten Paradigmenwechsel aus der Betrachtung ausgeklammert werden, wird vielmehr von einer vermeintlichen Harmonielösung ausgegangen, die dadurch gekennzeichnet ist, dass alle Unternehmensmitglieder und Stakeholder in gleichem Maße an den positiven Folgen dieser neuartigen Managementkonzeption partizipieren.402 Demnach wird oft argumentiert, dass Diversitätsmanagement zwar die Minoritäten in den Unternehmen fokussiert, aber dass „auch die Angehörigen der Mehrheitsgruppen von der höheren Toleranz, der wahrgenommenen

398

Doppler, K.; Lauterburg, C. (2002), S. 323. Vgl. Richter, N. (2007), S. 148-156; Kobi, J.M. (2004), S. 23. Vgl. Cox, T. (2001), S. 16. 401 Vgl. Schewe, G.; Schaecke, M.; Nentwig, S. (2004), S. 4-5. 402 Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 243. 399 400

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Chancengleichheit und dem besseren Betriebsklima positiven beeinflusst werden“403 sollen. Hinsichtlich der aufgezeigten Widerstandsursachen gegenüber Veränderungsprozessen und Paradigmenwechseln gilt es jedoch kritisch zu hinterfragen, ob das Argument der durch Diversitätsmanagement erzielbaren Win-Win-Situation nicht zu relativieren ist, weil es kaum möglich erscheint, dass alle von dieser Veränderung betroffenen Personen gleichermaßen besser gestellt werden können. Vielmehr erscheint es plausibel, dass das bewusste Annähern an die Organisationsform des multikulturell-offenen Unternehmens und der damit verbundene Wandel von einer Konformitätskultur zu einer Diversitätskultur zwangsläufig dazu führt, dass die Mitglieder der dominanten Gruppe andere Personen an ihren bisher bestehenden Privilegien und Einflussmöglichkeiten teilhaben lassen müssen und infolgedessen in Gefahr geraten, zu den Verlierern des diversitätsbedingten Paradigmenwechsels zu werden.404 In der Tat werden die im monokulturell-geschlossenen Unternehmen herrschenden Normen, Ansichten und Einstellungen im multikulturell-offenen Unternehmen bewusst relativiert und kritisch hinterfragt, so dass den Meinungen der Mitglieder der dominanten Gruppe erstmals konkurrierende gleichberechtigte Auffassungen gegen-überstehen.405 Diese kritische Auseinandersetzung wirkt sich zwar einerseits belebend auf die Effektivität und Effizienz von unternehmerischen Prozessen aus, bedroht aber andererseits auch den Status und die Privilegien der Mitglieder der dominanten Gruppe, bei denen angesichts einer drohenden Einschränkung oder sogar eines vollständigen Verlustes ihrer privilegierten Ressourcen Neidgefühle oder Existenzängste geweckt werden können.406 Da Diversitätsmanagement offensichtlich die Interessenrealisierung mächtiger Individuen und Gruppen tangiert, ist es grundsätzlich denkbar, dass machtpolitische Aspekte die Integration von Vielfalt im Unternehmen erschweren oder sogar verhindern. Diversitätsmanagement berücksichtigt daher die Machtproblematik und thematisiert bewusst die konfliktreiche Veränderung von Machtstrukturen sowie die Aufhebung von Ausschließungsmechanismen, weil die Gefahr besteht, dass insbesondere die Mitglieder der dominanten Gruppe die Ziele des Diversitätsmanagements zur Wahrung ihrer eigenen Privilegien und Machtpositionen missachten.407 Macht bedeutet „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“408 und kann im 403

Vedder, G. (2003a), S. 21. Vgl. Kobi, J.M. (2004), S. 24; Göbel, E. (2003), S. 130-131; Krell, G. (1996), S. 345; Tsui, A.S.; Egan, T.D.; O´Reilly, C.A. (1992), S. 549. 405 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 80. 406 Vgl. Liebert, W.A. (2003), S. 40; Belinszki, E. (2003), S. 357; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 54-55. 407 Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 217; Sandner, D. (2006), S. 192-193; Vedder, G. (2005b), S. 37; Hanappi-Egger, E. (2004), S. 36; Dick, P. (2003), S. 141; Hansen, K.; Müller, U. (2003), S. 21-22. 408 Weber, M. (1972), S. 28. 404

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Unternehmen einen zentralen, jedoch häufig vernachlässigten Grund für Willensbarrieren gegenüber Veränderungsprozessen darstellen.409 Im Rahmen des Transformationsprozesses nehmen innerhalb der Unternehmensorganisation in der Regel die Personen eine Führungsrolle ein, die im Unternehmen gemäß ihrer hierarchischen Stellung über Positionsmacht oder wegen ihrer Qualifikation über Expertenmacht verfügen und paradoxerweise aus genau diesen Gründen kein Interesse an Veränderungsprozessen haben, die Machtverluste der dominanten Gruppe zur Folge haben können.410 Insbesondere die älteren und erfahreneren Führungskräfte, die sich in einem homogen geprägten System bewährt und über einen langen Zeitraum eine individuelle Machtposition und entsprechende Ressourcen sowie Entscheidungsbefugnisse innerhalb eines mit sozialen Kategorisierungsprozessen verbundenen Machtgefüges erarbeitet haben, werden daher nur schwer von der Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements überzeugt werden können, wenn die Implementierung dieser Managementkonzeption zu neuen Verteilungskämpfen einlädt und als Konsequenz hieraus die Aufrechterhaltung genau dieser Machtposition sowie der daraus resultierenden Besitzstände und Privilegien gefährdet.411 Aufgrund der in jedem Individuum latent vorhandenen Angst vor dem Verlust der eigenen Identität innerhalb der Unternehmensorganisation ist angesichts einer drohenden Veränderung des Status Quo zu erwarten, dass schwerpunktmäßig unter den Mitgliedern der dominanten Gruppe „psychologische Dissonanzen auf Grund neuer Anforderungen und Werte“412 entstehen, aus deren Folge sich Ignoranz, Widerstand oder Sabotage gegenüber dem vom Diversitätsmanagement geforderten Paradigmenwechsel ergeben können.413 Während manche Personen die Diversitätsthematik einfach nur ignorieren, ist jedoch ferner damit zu rechnen, dass vereinzelte Personen auch bewusst versuchen, der Implementierung des Diversitätsmanagements aktiv entgegenzuwirken und unter der Belegschaft Ängste hinsichtlich der Konsequenzen dieser aus ihrer Sicht nachteiligen Veränderungen zu schüren. Demnach ist es sinnvoll, insbesondere die einflussreichen Machtpromotoren im Unternehmen zu identifizieren und ihnen die unternehmensübergreifende Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements aktiv und intensiv zu erläutern, weil diese Machtpromotoren mithilfe ihres hierarchischen Potenzials und ihrer Multiplikator-Fähigkeit in der Lage sind, die Notwendigkeit des Paradigmenwechsels intern zu kommunizieren, die Integration von Diversität in die Unternehmenskultur zu unterstützen, Befürworter des Diversitätsmanagements zu bestärken und interne Opponenten gegebenenfalls mit Sanktionen zu belegen.414 409

Vgl. Rastetter, D. (2006), S. 95-97; Führing, M. (2003), S. 249. Vgl. Sandner, K.; Meyer, R. (2004), Sp. 1136. 411 Vgl. Bendl, R. (2007), S. 24; Führing, M. (2003), S. 251. 412 Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 77. 413 Vgl. Vallaster, C. (2004), S. 14; Dick, P. (2003), S. 143. 414 Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006), S. 528; Beger, A.; Gutzeit, M. (2003), S. 28; Köhler-Braun, K. (1999b), S. 77; sowie im Detail zum Promotorenmodell für Innovationsprozesse Witte, E. (1973), S. 15ff. 410

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Die aufgezeigte innovationshemmende Machtproblematik beschreibt ein zentrales Problem entlang des gesamten Transformationsprozesses des Diversitätsmanagements, weil nicht selten die persönlichen Vorbehalte und die organisationalen Präferenzen der vom Paradigmenwechsel benachteiligten und mit Macht im Unternehmen ausgestatteten Personen innovative Managementkonzeptionen im Zuge der Implementierung scheitern lassen.415 Demzufolge ist es nicht überraschend, dass die Machtthematik auch einen zentralen Kritikpunkt an den amerikanischen Affirmative-Action-Programmen begründet, da die Mitglieder der mächtigen dominanten Gruppe dahingehend argumentieren, dass sich durch eine derartige Politik die Benachteiligung der Minoritäten ins Gegenteil verkehrt und dass folglich paradoxerweise die Majoritäten im Sinne einer ‚reverse discrimination’ benachteiligt werden.416 Aufgrund der dargelegten Existenz machtpolitischer Widerstände gilt es insbesondere die Mitglieder der dominanten Gruppe von der zunehmenden Relevanz des Diversitätsmanagements zu überzeugen, um machtbedingte Willensbarrieren gegen diese innovative Managementkonzeption zu überwinden. Die Berücksichtigung der Machtproblematik als zentrale Willensbarriere gegenüber Veränderungsprozessen zeigt deutlich, dass angesichts der unterschiedlichen Interessen, Privilegien und Machtpositionen der vielfältigen Individuen innerhalb einer Unternehmensorganisation durch Diversitätsmanagement keine Win-Win-Situation erzeugt werden kann, so dass auch nicht davon auszugehen ist, dass sich alle Mitarbeiter freiwillig der Philosophie dieser Managementkonzeption unterordnen. Vor dem Hintergrund der zwischen diversen Individuen und Gruppen bestehenden Interessengegensätze wird sichtbar, dass die Konzeption des Diversitätsmanagements nicht nur alte, bereits bestehende Probleme löst, sondern zudem neuartige, insbesondere machtpolitische Probleme auf Seiten der Verlierer des Transformationsprozesses hervorbringt, deren Konfliktpotenzial in der Literatur allerdings häufig vernachlässigt wird.417

5.3.3 Konfliktmanagement als Instrument des Transformationsprozesses Die Ausführungen zum Machtphänomen in Unternehmensorganisationen weisen darauf hin, dass eine Steigerung der personellen Diversität auch gleichzeitig eine Zunahme diverser Fakten-, Interessen-, Bewertungs- und Beziehungskonflikte zur Folge hat, so dass der Existenz von Konflikten und dem Umgang mit diversitätsbedingten Konfliktsituationen eine besondere

415

Empirische Untersuchungen zeigen, dass in der Vergangenheit weniger als die Hälfte der in Unternehmen konzipierten Veränderungsprozesse tatsächlich umgesetzt und erfolgreich abgeschlossen werden konnten. Vgl. Yakura, E.K. (1996), S. 30-33; Thomas, R.R. (1990), S. 107-117. 417 Vgl. Krell, G. (1996), S. 346; Vedder, G. (2003a), S. 23. 416

5

Transformationsprozess des Diversitätsmanagements

97

Bedeutung zukommt.418 Grundsätzlich kann von einem Konflikt genau dann gesprochen werden, wenn mindestens zwei interagierende Parteien, die unterschiedliche Interessen verfolgen und deren Entscheidungen interdependent sind, zum gleichen Zeitpunkt Handlungen beabsichtigen oder durchführen, durch welche die andere Partei behindert, blockiert, bedroht oder verletzt wird.419 Da sowohl offene als auch verdeckte Konflikte infolge sozialer Interaktionen unvermeidlich erscheinen, wird im Folgenden speziell untersucht, welche Konsequenzen sich aus diversitätsbedingten Konflikten ergeben und inwiefern diese durch ein diversitätsbewusstes Konfliktmanagement produktiv gelöst werden können. In der Literatur werden häufig die Verminderung und Vermeidung von diversitätsbedingten Konflikten als Ziele des diversitätsbewussten Konfliktmanagements genannt, da Konflikte die Kontrollkosten im Unternehmen steigern, den Informationsaustausch zwischen verschiedenen Individuen oder Gruppen reduzieren und häufig in einer unproduktiven Gewinner/VerliererSituation enden.420 Diese Zielsetzung bezüglich des Umgangs mit diversitätsbedingten Konflikten gilt es jedoch zu differenzieren, da Diversität im Unternehmen sowohl kreative als auch konfliktäre Prozesse auslösen kann und demzufolge diversitätsbedingte Konflikte keinen ausschließlich negativen, sondern vielmehr einen ambivalenten Charakter aufweisen. Dementsprechend können die interpersonellen Konflikte zwischen Individuen, die intraorganisatorischen Konflikte innerhalb der verschiedenen Unternehmensbereiche und die interorganisatorischen Konflikte zwischen dem Gesamtunternehmen und seiner Umwelt ebenso eine konstruktive wie auch eine destruktive Funktion besitzen.421 Das Ziel der Vermeidung diversitätsbedingter Konflikte kann sich folglich nur auf die mögliche Eskalation destruktiver Beziehungskonflikte mit dysfunktionaler Wirkung beziehen, die neben der ökonomischen auch die soziale Effizienz der Leistungsprozesse im Unternehmen beeinträchtigen und in der Regel auf realen Interessenkonflikten basieren, die sich unter Wettbewerbsbedingungen verschärfen und nur dann zu lösen sind, wenn beide Konfliktparteien übergeordnete Ziele gemeinsam identifizieren und akzeptieren.422 Im Gegensatz zu den destruktiven Konfliktformen werden konstruktive Konflikte in der Literatur vergleichsweise selten betrachtet, obwohl sich unter bestimmten Bedingungen ein gewisser Grad an konstruktiven Sachkonflikten in vielfältigen Gruppen als vorteilhaft für das

418

Vgl. Thomas, R.R. (2006), S. 105; Müller-Fohrbrodt, G. (2003), S. 93. Vgl. Jost, P.J. (2004), Sp. 1015; Berkel, K. (2003), S. 398-401. 420 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 121; Titscher, S. (1995), Sp. 1335. 421 Vgl. Rastetter, D. (2006), S. 94-95; Bassett-Jones, N. (2005), S. 169-175; Berkel, K. (2003), S. 401-403; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 46; Kreikebaum, H.; Behnam, M.; Gilbert, D.U. (2001), S. 910. 422 Vgl. Thomas, A. (2003), S. 74; Gilbert, D.U. (1998), S. 39-40. 419

B

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Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Unternehmen erweisen kann.423 Konstruktive Konflikte, die durch diversitätsbedingte Perspektivenvielfalt im multikulturell-offenen Unternehmen entstehen, können eine Quelle für die Flexibilität und Handlungsfähigkeit eines Unternehmens darstellen. Derartige Konflikte sind nämlich in der Lage, das Problembewusstsein der beteiligten Individuen und die Kreativität und Innovativität der beteiligten Gruppen zu fördern, die sozialen Beziehungen zwischen den Personen zu intensivieren sowie den Zusammenhalt unter der Belegschaft zu festigen, und erhöhen somit die Chance, Veränderungsprozesse im Unternehmen erfolgreich einzuführen und umzusetzen.424 Im Gegensatz zum multikulturell-offenen Unternehmen werden derartige Konflikte im monokulturell-geschlossenen Unternehmen mithilfe von Dominanzregeln bewusst vermieden, so dass die dargelegte Harmonie in den homogenen Gruppen häufig künstlich hergestellt wird, einen illusorischen Charakter aufweist und die funktionalen Wirkungen konstruktiver Konflikte unterdrückt. Angesichts dieser Divergenz stellt Abbildung 15 die verschiedenen Wirkungswahrnehmungen von Konflikten und die Bestimmung der optimalen Konfliktintensität aus den Perspektiven des homogenen und des heterogenen Ideals gegenüber.

Kreativität und Leistung

Optimale Konfliktintensität im Rahmen des diversitätsbewussten Konfliktmanagements Perspektive des heterogenen Ideals (Diversitätskultur)

Perspektive des homogenen Ideals (Konformitätskultur)

Konfliktintensität

Abbildung 15: Divergenz in der Wirkungswahrnehmung von Konflikten425

Das Leitbild des homogenen Ideals geht auf der Basis der Konformitätskultur davon aus, dass die Kreativität und die Leistung jedes einzelnen Individuums und dementsprechend des gesamten Unternehmens mit zunehmender Konfliktintensität abnehmen und Konflikte grundsätzlich zu vermeiden sind. Im Gegensatz hierzu betrachtet das Leitbild des heterogenen Ide423 424 425

Vgl. Vedder, G. (2007), S. 15; Nemeth, C.J.; Wachter, J. (1983), S. 45-55. Vgl. Gilbert, D.U. (1998), S. 40-41; Titscher, S. (1995), Sp. 1329. Modifiziert entnommen aus Grunwald, W. (2000), S. 23.

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Transformationsprozess des Diversitätsmanagements

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als neben dem destruktiven auch den konstruktiven Charakter von Konflikten, weshalb innerhalb einer Diversitätskultur eine gewisse Konfliktintensität zur Leistungssteigerung erwünscht ist, deren Optimum jedoch nicht überschritten werden darf. Zusammenfassend verdeutlicht die Abbildung, dass im Fokus eines umfassenden diversitätsbewussten Konfliktmanagements neben der Vermeidung der destruktiven Konflikte auch die bewusste Förderung konstruktiver Konflikte steht. Da die Identifizierung destruktiver und konstruktiver Konflikte in der Unternehmenspraxis äußerst komplex und selten eindeutig ist, erscheint die Berücksichtigung eines diversitätsbewussten Konfliktmanagements sinnvoll, um die Handhabung diversitätsbedingter Konflikte im Unternehmen aktiv zu gestalten. Derartige Konflikte können wegen unterschiedlicher und teilweise konträrer Interessen sowohl zwischen Mitgliedern der Majorität und Mitgliedern einer Minorität als auch zwischen verschiedenen Minoritätengruppen auftreten.426 Als mögliche Ursachen für derartige Intergruppenkonflikte können neben den konkurrierenden Zielsetzungen der verschiedenen Minoritätengruppen insbesondere der Wettbewerb um die knappen Ressourcen, die existierenden Machtdiskrepanzen und die kulturellen Unterschiede der vielfältigen Individuen genannt werden.427 Im Bewusstsein dieser Konfliktursachen verfolgt diversitätsbewusstes Konfliktmanagement das Ziel, Diskriminierungstendenzen und Ungleichbehandlungen aufzudecken, eine möglichst gerechte und für beide Konfliktparteien akzeptable Lösung zu erarbeiten und somit die konfliktbedingten Kosten der Vielfalt, die in Form von Reibungsverlusten, verzögerten Problemlösungen und Entscheidungsfindungen sowie Egoismen auftreten können, zu minimieren.428 Angesichts des dargelegten, teilweise konstruktiven Charakters von Konflikten ist diese Kostenminimierung allerdings nicht durch ein generelles Vermeiden jeglicher Konflikte, sondern vielmehr durch ein spezifisches Lösen der bestehenden destruktiven Konflikte zu erzielen: „The goal is not to eliminate tension, but rather to make quality decisions in spite of it“429. Derartige Konfliktlösungen können im Extremfall auch beinhalten, dass diversitätsresistente Mitarbeiter, die nicht von den vielfältigen Vorteilen der Diversität und des Diversitätsmanagements überzeugt werden können bzw. wollen, das Unternehmen verlassen müssen. Obwohl ein Abfluss an Human- und Wissensressourcen grundsätzlich im Widerspruch zu der vom Diversitätsmanagement geförderten Konzeption des organisationalen Lernens steht, stellt der Verlust von diversitätsresistenten und lernunwilligen Mitarbeitern eine sowohl sozial als auch ökonomisch notwendige Konsequenz des im Rahmen des Transformationsprozesses stattfindenden Paradigmenwechsels dar.

426

Vgl. Cox, T. (1993), S. 137. Vgl. Führing, M. (2003), S. 252-253; Cox, T. (1993), S. 138-158. Vgl. Müller-Fohrbrodt, G. (2003), S. 91. 429 Thomas, R.R. (2006), S. 106. 427 428

100

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Die obigen Ausführungen zeigen, dass die aufgezeigte Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels und die allgemein bestehenden Verhaltenswiderstände gegenüber Veränderungen zwangsläufig ein diversitätsbewusstes Konfliktmanagement erfordern. Zentrale Ziele dieses Konfliktmanagements sind die Vermeidung der dysfunktionalen Wirkungen destruktiver Konflikte und die Förderung der funktionalen Wirkungen konstruktiver Konflikte, die im monokulturell-geschlossenen Unternehmen unter der Oberfläche gehalten werden.430 Da Konflikte einen notwendigen Bestandteil des Diversitätsmanagements darstellen, erscheint die in der Literatur propagierte konfliktfreie Lösung der diversitätsbedingten Probleme in Unternehmen weder sinnvoll noch denkbar.

6

Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des Diversitätsmanagements

6.1

Komplexität als Resultat des Diversitätsmanagements

Die Betrachtungen von Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie haben deutlich gemacht, wie vielfältig der Umgang mit Diversität sein kann und durch welch hohe Komplexität die Konzeption des Diversitätsmanagements gekennzeichnet ist.431 Die Darstellung des notwendigen Transformationsprozesses hat darüber hinaus gezeigt, dass das multikulturell-offene Unternehmen im Vergleich zur monokulturell-geschlossenen Organisationsform deutlich besser geeignet ist, um mit der organisationsintern und -extern steigenden Komplexität sinnvoll umzugehen.432 Diese diversitätsbedingte Komplexität lässt sich „als vielfältige Zusammensetzung eines Ganzen charakterisieren“433 und steigt innerhalb der Unternehmensorganisation und im Rahmen der sich dynamisch verändernden Unternehmensumwelten umso stärker, je höher das Ausmaß der Vielfalt ist, je vielfältiger sich die Beziehungen zwischen den verschiedenen Individuen entwickeln und je ungewisser die Veränderung der Diversität im Zeitablauf erscheint. Diese Zunahme an Komplexität wird jedoch in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre häufig ausgeblendet, da der Mensch in Modellen vereinfachend lediglich als repräsentatives Durchschnittskonstrukt betrachtet und Komplexität auf diese Weise bewusst vermieden wird.434 Die Konzeption des Diversitätsmanagements hingegen fördert den Grad der diversitätsbedingten Komplexität, indem jeder einzelne 430

Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 23. Vgl. Labucay, I. (2006), S. 78. Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003b), S. 192-193. 433 Rosenberg, O. (2002), S. 226. 434 Vgl. Keller-Pfrunder, A. (1995), S. 260. 431 432

6

Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des Diversitätsmanagements

101

Mensch mit seinen individuellen Besonderheiten fokussiert und entsprechend der unterschiedlichen Ausprägungen seiner leistungsrelevanten Persönlichkeitsmerkmale behandelt wird. Dieser konsequente Individualisierungsgedanke stellt einen zentralen Grund für die durch Diversitätsmanagement zunehmende Komplexität dar, weil aufgrund des soziodemographischen Wandels und der voranschreitenden Globalisierung die Verschiedenartigkeit der Individuen, Gruppen und Gesellschaften signifikant steigt. Nach dem Verständnis des Diversitätsmanagements ist es nunmehr eine elementare Aufgabe der Unternehmensführung, das Ausmaß der diversitätsbedingten Komplexität in den verschiedenen Kulturen und Märkten zu erfassen und innerhalb des Unternehmens abzubilden.435 Da die Komplexität der Unternehmensumwelten durch die Berücksichtigung der vielfältigen Diversitäts-Dimensionen deutlich steigt, erscheint es erforderlich und unvermeidlich, eine gewisse strukturelle Eigenkomplexität innerhalb der Unternehmensorganisation zu erzeugen, um das hohe Maß an diversitätsbedingter Komplexität in der Unternehmensumwelt angemessen verarbeiten zu können und die Überlebensfähigkeit des eigenen Unternehmens zu sichern.436 Nach diesem Verständnis ist auf steigende organisationsexterne Komplexität mit einem Anstieg an organisationsinterner Komplexität zu reagieren, weshalb Diversitätsmanagement verschiedene komplexitätsakzeptierende und komplexitätssteigernde Maßnahmen beinhaltet.437 Angesichts der komplexeren und differenzierteren Betrachtung der Unternehmensumwelt fördert Diversitätsmanagement daher alle Aktivitäten, durch die das individuell Besondere im Mitarbeiter oder Arbeitsverhältnis betont und die Selbstorganisationsfähigkeit erhöht wird.438 Diese Individualisierung hat zur Folge, dass die im monokulturell-geschlossenen Unternehmen vernachlässigten Werte, Einstellungen, Denk- und Arbeitsweisen jedes einzelnen Individuums im multikulturelloffenen Unternehmen als intangible unternehmerische Ressource nutzbar gemacht werden können. Diesbezüglich ist jedoch zu beachten, dass als Folge dieser Individualisierung differenzierte und in sich komplexe interne Umwelten entstehen, die innerhalb der Unternehmensorganisation aufeinander abzustimmen sind. Diversitätsmanagement zielt darauf ab, eine optimale Balance zwischen diversitätsbedingter Umwelt- und Unternehmenskomplexität herzustellen. Im Falle des derzeitigen Komplexitätsmangels erhöht die auf Individualisierung fokussierte Konzeption des Diversitätsmanagements die organisationsinterne Komplexität, so dass es eine ständige Aufgabe der Unternehmensführung ist, eine adaptive Höherentwicklung des unternehmerischen Diversitätsbe435

Vgl. Balser, S. (1999), S. 15-16. Vgl. Lederle, S. (2007), S. 24; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003b), S. 193; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 40; Baecker, D. (1997), S. 22. 437 Vgl. Jahns, C. (2001), S. 694; Sprenger, R.K. (2000), S. 209. 438 Vgl. Keller-Pfrunder, A. (1995), S. 260. 436

102

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

wusstseins und der Diversitätskompetenz zu erzielen, um erfolgreich auf die komplexer werdenden Unternehmensumwelten reagieren zu können.439 Aus der diversitätsbedingten Steigerung der Komplexität können sich wiederum neuartige Chancen und Risiken für die Unternehmenstätigkeit ergeben. Den einerseits bestehenden Chancen der Freisetzung individueller, bislang noch nicht abgerufener Potenziale, durch welche die tendenziell knappen Humanressourcen im globalen Wettbewerb besser genutzt werden können, stehen andererseits die mit Komplexität automatisch verbundenen negativen Kostenwirkungen und die normativethischen Grenzen der Komplexität gegenüber.440 Vor dem Hintergrund der Komplexitätsentwicklung wird deutlich, dass ein situativ angemessenes Diversitätsmanagement für Unternehmen angesichts der diversitätsbedingten Komplexität der verschiedenen Individuen, Gesellschaften, Kulturen und Märkte notwendig ist. Nachdem die theoretische Bedeutung und Relevanz von Diversität und Diversitätsmanagement erörtert worden sind, stellt sich nunmehr für den weiteren Verlauf dieser Arbeit die Frage, inwiefern Diversitätsmanagement auf der Basis dieses theoretischen Fundaments als strategische Managementkonzeption in der Unternehmenspraxis etabliert werden kann.

6.2

Fokussierung auf Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Im Bewusstsein der aufgezeigten Komplexität der Diversitäts-Dimensionen und des Diversitätsmanagements erscheint es weder möglich noch sinnvoll, das gesamte Spektrum der Diversitätsthematik innerhalb einer Arbeit zu umfassen. Daher ist in der Literatur eine Spezialisierung auf einzelne Dimensionen zu erkennen, die dadurch zum Ausdruck kommt, dass diversitätsbezogene Forschungsarbeiten in der Regel entweder kultur-, geschlechts- oder altersspezifische Themenstellungen fokussieren.441 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist die Diskussion bislang bewusst auf einer breiten und abstrakten Ebene geführt worden, um dem Leser den ganzheitlichen Ansatz und die interdisziplinäre Relevanz des Diversitätsmanagements im Lichte der Theorie aufzuzeigen. Für den weiteren Untersuchungsverlauf ist es jedoch sinnvoll, Diversitätsmanagement hinsichtlich einer speziellen Diversitäts-Dimension und anhand eines konkreten Untersuchungsobjektes zu konzeptionalisieren, um neben der theoretischen Relevanz auch die praktische Anwendbarkeit dieser Managementkonzeption darzulegen.

439 440 441

Vgl. Hanappi-Egger, E. (2004), S. 36. Vgl. Rosenberg, O. (2002), S. 226-246; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 45-56; Drumm, H.J. (1989), S. 7ff.; Vgl. Krell, G.; Pantelmann, H.; Wächter, H. (2006), S. 44-45.

6

Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des Diversitätsmanagements

103

Die Darstellung des theoretischen Fundaments hat verdeutlicht, dass die Relevanz des Diversitätsmanagements in erster Linie auf dem soziodemographischen Wandel und der weiter zunehmenden Globalisierung basiert, da diese beiden Phänomene maßgeblich zur verstärkten Heterogenisierung der vielfältigen Unternehmensumwelten beitragen. Von besonderem Interesse scheint diesbezüglich speziell die sich infolge der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ergebende Heterogenisierung der Umwelten zu sein, da international tätige Unternehmen nicht nur mit den demographischen, juristischen, moralisch-ethischen und ökonomischen Problemen rein national tätiger Unternehmen, sondern darüber hinaus auch mit den kulturspezifischen Problemen der internationalen Unternehmenstätigkeit konfrontiert werden.442 Diese kulturspezifischen Probleme resultieren in der Regel aus interkulturellen Überschneidungssituationen, in denen Personen aus verschiedenen Ländern bzw. Kulturkreisen bewusst oder unbewusst in gemeinsame Interaktion treten, wobei die verschiedenen Wertvorstellungen, Normen, Einstellungen und Denkweisen der durch unterschiedliche Kulturkreise geprägten Individuen eine besondere Herausforderung für die Unternehmensführung darstellen. Die global zunehmenden interkulturellen Konfrontationen zwischen Mitgliedern fremdartiger Kulturkreise weisen darauf hin, dass die kulturelle bzw. ethnische Zugehörigkeit aufgrund der verstärkten Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit und der in Zukunft weiter zunehmenden Differenzierung von Kulturen, Subkulturen und Individuen als eine grundsätzlich bedeutsamer werdende Dimension unter den vielfältigen Diversitäts-Dimensionen angesehen werden kann.443 Diesbezüglich ist zu beachten, dass der Einfluss von kultureller Diversität auf ein Unternehmen desto stärker ist und der strategische Umgang mit dem komplexen Phänomen Diversität umso relevanter wird, je höher der Internationalisierungsgrad eines Unternehmens ansteigt. Hieraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass sich zukünftig gerade international tätige Unternehmen in zunehmendem Maße mit der Reflexion kultureller Diversität zu befassen haben.444 Vor dem Hintergrund der globalen Unternehmensausrichtungen, der komplexen internationalen Umwelten und der Intensivierung interkultureller Überschneidungssituationen kann sich der strategische Umgang mit kultureller Diversität zu einem an Bedeutung zunehmenden Erfolgsfaktor entwickeln.445 Angesichts der zahlreichen Konfrontationen multinationaler Unternehmen mit kultureller Diversität im Rahmen der kulturübergreifenden Unternehmenstätigkeit 442

Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 39-40; Rothlauf, J. (1999), S. 1; Kumar, B.N. (1988), S. 389. Vgl. Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 1. Vgl. Kutschker, M. ; Schmid, S. (2002), S. 655; Perlitz, M. (2000), S. 279-280; Engelhard, J. (1997), S. VIVII. 445 Vgl. Cox, T. (1991), S. 34-47; Cox, T.; Tung, R. (1997), S. 8. 443 444

104

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

und in Kenntnis der Diversitäts-Verständnis/Erfahrungs-Kurve, die belegt, dass die Wahrnehmung und das Verständnis von Diversitätsmanagement stark von der tatsächlichen Existenz von Diversität in der Unternehmensumwelt abhängt, wird Diversitätsmanagement in dieser Arbeit als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung betrachtet und untersucht.446 Demzufolge wird im weiteren Untersuchungsverlauf speziell die Dimension der kulturellen Diversität im Hinblick auf das Untersuchungsobjekt des multinationalen Unternehmens analysiert, wobei unter einem multinationalen Unternehmen ein international agierendes Unternehmen mit polyzentrischer Ausrichtung verstanden sei, welches auf dem Leitbild des heterogenen Ideals basiert und als ein Portfolio nationaler, strategisch autonomer Einheiten in vielfältigen Umwelten von Diversität umgeben ist.447 Die dargelegte Fokussierung dieser Arbeit auf das Management kultureller Diversität im internationalen Kontext entspricht dem in der amerikanischen Literatur häufig thematisierten Forschungsgebiet der Cultural Diversity.448 Infolge dieser Fokussierung rückt die internationale Unternehmensführung in den Mittelpunkt der weiteren Untersuchung, weshalb es im Vorfeld der strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements sinnvoll erscheint, die grundlegende Problematik der internationalen Unternehmensführung kritisch zu reflektieren.

6.3

Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung

Das Phänomen der Internationalisierung umfasst die „grenzüberschreitende Erweiterung der Unternehmenstätigkeit“449 und stellt insofern ein strategisches Entscheidungsproblem für die Unternehmensführung dar.450 Angesichts zunehmend gesättigter Heimatmärkte besteht einerseits in den internationalen Wachstumsmärkten die lukrative Aussicht auf kaufkräftige Neukunden, wachsende Marktanteile und höhere Renditen.451 Andererseits führt die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit jedoch im Vergleich zur national begrenzten Unternehmensführung zu einer deutlichen Zunahme interkultureller Überschneidungssituationen in tendenziell vielfältigeren und daher komplexeren Umwelten.452 Hinsichtlich dieses Anstieges 446

Vgl. Sepehri, P.; Wagner, D. (2000), S. 55; Sepehri, P. (2002), S. 77-79. Eine präzise Charakterisierung von multinationalen Unternehmen wird durch die Vielfalt der in der Literatur existierenden Definitionen erschwert. Vgl. unter Berücksichtigung der vorliegenden Bedeutungs- und Verwendungsvielfalt zur Klärung der wesentlichen Merkmale eines multinationalen Unternehmens Perlmutter, H.V. (1985), S. 3-14; Hedlund, G. (1986), S. 66-71; Bartlett, C.A.; Ghoshal, S. (1990), S. 31. 448 Vgl. Thomas, R.R. (1996a), S. 8; Thomas, R.R. (1996b), S. 246. 449 Dülfer, E. (2001), S. 103. 450 Vgl. Müller, S.; Kornmeier, M. (1997), S. 76. 451 Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 683-684. 452 Vgl. Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 105. 447

6

Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des Diversitätsmanagements

105

der Internationalität und Interkulturalität werden in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre in der Regel nicht die ökonomischen und gesellschaftlichen Nutzenpotenziale, sondern vielmehr die verschiedenen Konfrontations- und Bedrohungspotenziale thematisiert, die als charakteristisch für die Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung angesehen werden können.453 Die steigende Internationalität und Interkulturalität ist sowohl in den Unternehmensumwelten als auch innerhalb der Unternehmensorganisation zu erkennen. In der organisationsexternen Betrachtung werden die per definitionem in mehreren, häufig sogar vielen Ländern tätigen multinationalen Unternehmen mit unterschiedlichen Landeskulturen und vielfältigen Branchenkulturen konfrontiert.454 Aufgrund dieser fremden Umweltbedingungen sowie der pluralistischen und postmodernen Tendenzen in den vielfältigen Gesellschaften führt die organisationsextern zunehmende Interkulturalität zu einer steigenden Verhaltensunsicherheit der Entscheidungsträger.455 Vor diesem Hintergrund verlagern Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit erst dann in andere Länder und somit in fremde Kulturkreise, wenn sie im Gastland firmenspezifische Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten besitzen und der daraus resultierende Erfolg die Nachteile der erhöhten Verhaltensunsicherheit bei einem Auslandsengagement überkompensieren kann.456 Eingebettet in die vielfältigen Gesellschaften und Märkte der Gastländer führt die Aufnahme der kulturübergreifenden Unternehmenstätigkeit nicht nur zu einer steigenden Verhaltensunsicherheit im Hinblick auf die organisationsexternen Unternehmensumwelten, sondern darüber hinaus auch zu einer erhöhten organisationsinternen Führungskomplexität.457 Diese Komplexität basiert in der Regel auf den kulturspezifischen Problemen der internationalen Unternehmenstätigkeit, die aus interkulturellen Überschneidungssituationen resultieren, in denen Personen aus diversen Ländern bzw. Kulturkreisen in gemeinsame Interaktion treten. Die verschiedenen Wertvorstellungen, Normen, Einstellungen und Denkweisen der durch unterschiedliche Kulturkreise geprägten Individuen stellen eine besondere Herausforderung für die internationale Unternehmensführung dar, weil sie sich aus der Sicht der traditionellen Betriebswirtschaftslehre negativ auf den Verankerungsgrad, das Übereinstimmungsausmaß und die Systemkompatibilität der Unternehmenskultur auswirken können.

453

Vgl. Matoba, K. (2007), S. 337; Holden, N. (2002), S. 99. Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 780-781. 455 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 781; Wenger, A.P. (1999), S. 98; Macharzina, K.; Oesterle, M.J. (1997), S. 5. 456 Vgl. Dülfer, E. (2001), S. 104-105; Wenger, A.P. (1999), S. 98; Müller, S.; Kornmeier, M. (1997), S. 76. 457 Vgl. Wenger, A.P. (1999), S. 98; Macharzina, K.; Oesterle, M.J. (1997), S. 5. 454

106

B

Diversität und Diversitätsmanagement im Lichte der Theorie

Der Verankerungsgrad drückt aus, inwiefern sich die unternehmensspezifischen Grundannahmen, Werte und Überzeugungen im individuellen Empfindens- und Verhaltensgefüge der Unternehmensmitglieder widerspiegeln.458 Ein Anstieg der Interkulturalität kann dazu führen, dass die unternehmenskulturellen Spezifika bei den Führungskräften und Mitarbeitern nur schwach ausgeprägt sind. Zusätzlich zu diesen Differenzen zwischen den vielfältigen Individuen und der Unternehmensorganisation beschreibt das Übereinstimmungsausmaß die Unterschiede unter den einzelnen Individuen.459 Je höher die Interkulturalität in einem international tätigen Unternehmen ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die verschiedenen Individuen innerhalb der Unternehmensorganisation die gleichen Werte, Normen und Einstellungen teilen. Diese kulturspezifischen Probleme internationaler Unternehmensorganisationen können wiederum in der Gesamtbetrachtung zu einer niedrigen Systemkompatibilität führen, da ein schwach ausgeprägter Verankerungsgrad sowie ein geringes Übereinstimmungsausmaß die Anpassungsfähigkeit einer Unternehmenskultur an vielfältige Landeskulturen und deren sich dynamisch verändernde Rahmenbedingungen negativ beeinträchtigen können.460 Diese Argumentation der traditionellen Betriebswirtschaftlehre mündet in der Schlussfolgerung, dass kulturelle Diversität innerhalb der Unternehmensorganisation eine systeminkompatible Unternehmenskultur erzeugt, die im Rahmen der internationalen Unternehmenstätigkeit als dysfunktional zu betrachten ist. Die eindimensionale Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung gilt es im Teil C zu relativieren, da nicht nur die sozialen Konflikt-, sondern auch die ökonomischen Nutzenpotenziale der kulturellen Diversität zu berücksichtigen sind. Das Erschließen dieser Nutzenpotenziale setzt jedoch zum einen das Verständnis der eigenen Enkulturation und zum anderen die Reflexion der Denkweisen, Gefühle und Verhaltensweisen von Personen anderer kultureller Herkunft voraus.461 Erst diese komplexe Fähigkeit ermöglicht es der internationalen Unternehmensführung, Eigenes und Fremdes aufeinander abzustimmen und infolgedessen organisationsintern mit Menschen unterschiedlicher Herkunft erfolgreich zu interagieren sowie organisationsextern in unterschiedlichen kulturellen Umwelten authentisch zu handeln.462 Diese Anforderungen der kulturübergreifenden Unternehmenstätigkeit beschreiben „keine Erscheinung der Neuzeit, sondern ein uraltes Phänomen“463, welches durch eine bewusste Balance aus organisationaler Beständigkeit und individueller Veränderbarkeit an die Rahmenbedingungen der internationalen Unternehmensführung anzupassen ist.

458

Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 686-687. Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 687. 460 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 687. 461 Vgl. Weidmann W.F. (1995), S. 41. 462 Vgl. Hauser, R. (2003), S. 58; Thomas, A. (1997), S. 114; Schmid, S. (1996), S. 67. 463 Thomas, A. (1993), S. 377. 459

6

Kritische Reflexion des theoretischen Fundaments des Diversitätsmanagements

107

Nachdem im vorgestellten Teil B das theoretische Fundament für das komplexe Verständnis und die interdisziplinäre Relevanz des Diversitätsmanagements gelegt wurde, wird nunmehr im Bewusstsein der Grundproblematik der internationalen Unternehmensführung im folgenden Teil C die strategische Konzeptionalisierung sowie die praktische Anwendbarkeit des Diversitätsmanagements im Zeitalter der kulturellen Vielfalt betrachtet.

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

1

Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

1.1

Diversitätsbewusstsein in der realen Unternehmenspraxis

Auf Basis der theoretischen Erkenntnisse erscheint es zu Beginn der Überlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements sinnvoll, den Diversitätsbewusstseinsgrad in der realen Unternehmenspraxis zu beleuchten. Die Untersuchung des Diversitätsbewusstseins ist von besonderem Interesse, weil speziell kulturelle Diversität im Rahmen der internationalen Unternehmenspraxis nur in geringem Maße berücksichtigt, als kaum relevant für die Unternehmensführung eingeschätzt und dementsprechend häufig unterschätzt wurde.464 In Anlehnung an die progressive Entwicklung des Diversitätsmanagements in den USA ist aber mittlerweile auch im deutschsprachigen Raum eine zunehmende Bereitschaft der Unternehmen zu erkennen, sich mit dem Thema Diversität bzw. Diversitätsmanagement auseinander zu setzen.465 Im folgenden Abschnitt gilt es jedoch kritisch zu hinterfragen, welche Unternehmen sich in welchem Umfang mit Diversitätsmanagement befassen und wie ausgeprägt das allgemeine Diversitätsbewusstsein der Unternehmen in Deutschland im internationalen Vergleich tatsächlich ist. Im Laufe der letzten 20 Jahre führte die in den USA entwickelte Konzeption des Diversitätsmanagements in Verbindung mit den strengen gesetzlichen Vorgaben zur Antidiskriminierung dazu, dass mittlerweile etwa 90% der Fortune-500-Unternehmen in den USA Diversitätsmanagement implementiert haben und über ein ausgeprägtes Diversitätsbewusstsein verfügen.466 Eine derartige Verbreitung lässt sich bei den in Deutschland aktiven Unternehmen allerdings nicht feststellen. Im Sinne einer strategischen Managementkonzeption streben in Deutschland ausschließlich diejenigen Unternehmen eine ganzheitliche Implementierung des Diversitäts464 465 466

Vgl. Aretz, H.J. (2006), S. 66; Bittner, A. (2000), S. 22. Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 525-526; Europäische Kommission (2003), S. 17-18. Insbesondere die multinationalen Unternehmen Avon, Coca-Cola, Eastman Kodak, Pacific Bell, Pepsi-Cola und Xerox gelten in den USA als die vorbildlichen Pioniere auf dem Gebiet des Diversitätsmanagements. Vgl. hierzu Vedder, G. (2003a), S. 22; Krell, G. (1996), S. 343.

110

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

managements an, die über einen hohen Internationalisierungsgrad verfügen und mit komplexen interkulturellen Überschneidungssituationen konfrontiert werden.467 Zum einen handelt es sich bei diesen Unternehmen um ausgewählte Großunternehmen aus dem DAX 30, die global tätig sind und eine überdurchschnittlich hohe Mitarbeiterzahl sowie eine entsprechend vielfältige Personalstruktur vorzuweisen haben. In Deutschland nehmen multinationale DAXUnternehmen wie beispielsweise Daimler, Deutsche Bank, Deutsche Lufthansa, Deutsche Telekom und Siemens die Vorreiterrolle im Umgang mit Diversität ein und wenden Diversitätsmanagement angesichts der fortschreitenden Globalisierung und des demographischen Wandels bewusst an. Zum anderen sind es speziell die deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne wie z.B. Ford, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft und Procter & Gamble, die im Rahmen der globalen Ausbreitung des Diversitätsmanagements eine bedeutende Rolle spielen und die zentralisierte diversitätsbewusste Personalpolitik des amerikanischen Stammhauses in Deutschland konsequent umsetzen und weiterentwickeln.468 Der Fokus auf die DAX-Unternehmen und die deutschen Niederlassungen amerikanischer Unternehmen lässt vermuten, dass derzeit nur eine deutliche Minderheit der in Deutschland aktiven Unternehmen ein ganzheitliches Diversitätsmanagement betreibt. Tatsächlich erkennt aber mittlerweile auch eine zunehmende Anzahl anderer umsatz- und personalstarker Unternehmen die Relevanz von Diversität und befürwortet in der Öffentlichkeit die Heterogenisierung der Belegschaft und die Integration von Vielfalt in die Unternehmenskultur. In den meisten dieser Unternehmen sind jedoch unter dem Label Diversitätsmanagement nur unverbundene Projektinitiativen ohne jegliche funktionale Verankerung vorzufinden, da nicht selten der reine Aktionismus der Unternehmensleitung zur ersten Umsetzung punktueller Maßnahmen des Diversitätsmanagements führt.469 In diesen Fällen basieren die einzelnen Diversitätsaktivitäten auf keinem grundlegenden Konzept und verfolgen keinen strategischen Ansatz im Gesamtunternehmen, so dass diese Maßnahmen aufgrund mangelnder Akzeptanz in der Regel nicht greifen. Insgesamt deutet diese offensichtliche Diskrepanz zwischen externer Darstellung in der Öffentlichkeit und interner Umsetzung in der Unternehmensorganisation darauf hin, dass auch deutsche Unternehmen außerhalb des DAX die öffentlichkeitswirksame Bedeutung des Diversitätsmanagements erkannt, aber die ökonomischen Nutzenpotenziale dieser Managementkonzeption noch nicht verstanden haben.

467

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass die global operierende und Internationalität verkörpernde Deutsche Lufthansa (Destinationen in 90 verschiedenen Ländern und Mitarbeiter aus 150 Nationen) als erstes deutsches Unternehmen das Thema Diversitätsmanagement eigeninitiativ aufgegriffen und innerhalb des Konzerns umgesetzt hat. Vgl. hierzu Rühl, M. (2004), S. 71-74. 468 Vgl. Lederle, S. (2007), S. 28-30; Süß, S.; Kleiner, M. (2006c), S. 74; Peters, R. (2004), S. 31-58; Ivanova, F. (2003), S. 49. 469 Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 14; Bensel, N. (2002), S. 66.

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Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

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Trotz des steigenden Interesses an der Diversitätsthematik bleibt festzuhalten, dass heutzutage erst wenige deutsche Unternehmen Diversitätsmanagement als ganzheitliche Konzeption verstehen und in die strategische Ausrichtung der Unternehmensführung integrieren.470 Daher ist es nicht verwunderlich, dass eine aktuelle Studie der Bertelsmann-Stiftung zu dem Ergebnis kommt, dass deutsche Unternehmen hinsichtlich der Umsetzung eines ganzheitlichen, strategiebetriebenen Diversitätsmanagements im internationalen Vergleich deutlich hinterhinken.471 Vor diesem Hintergrund ist für den deutschsprachigen Raum allgemein von einem vergleichsweise geringen Diversitätsbewusstseinsgrad auszugehen, der durch eine Betrachtung der diversitätsbezogenen Informationen in den Geschäftsberichten und auf den Homepages deutscher Unternehmen verifiziert werden kann.472 Während von den 30 DAX-Unternehmen nur etwa die Hälfte in ihren Geschäftsberichten und lediglich ein Viertel auf ihren Homepages spezifische Informationen zum unternehmerischen Umgang mit dem Phänomen Diversität darstellen, nutzen amerikanische Unternehmen diese Kommunikationsmedien viel professioneller zur ausführlichen Darstellung ihrer Bemühungen hinsichtlich eines ganzheitlichen Diversitätsmanagements.473 Dieses zurückhaltende Kommunikationsverhalten der DAXUnternehmen weist darauf hin, dass die Unternehmensleitungen deutscher Unternehmen noch nicht von der ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements überzeugt werden konnten und derzeit den Umgang mit Diversität nicht als strategisch wichtiges Thema für die Zukunft wahrnehmen.474 Obwohl die multinationalen Großunternehmen in besonderem Maße von der zunehmenden Relevanz der Diversität betroffen sind, ist für den deutschsprachigen Raum auch das Diversitätsbewusstsein im Mittelstand zu thematisieren, weil sich kulturelle Diversität aufgrund der zunehmenden Internationalisierung des Mittelstandes auch verstärkt für die klein- und mittelständischen Unternehmen zu einem relevanten Thema entwickelt.475 Eine empirische Studie zur Trendforschung im Personalmanagement, bei der nur 2% der befragten deutschen Unternehmen Diversitätsmanagement als zukünftig wichtiges strategisches Themenfeld angeben, belegt jedoch das mangelnde Diversitätsbewusstsein sowohl in publikationspflichtigen und medienpräsenten Großunternehmen als auch in klein- und mittelständischen Unternehmen.476 470

Vgl. Bendl, R. (2007), S. 10; Hansen, K. (2006), S. 335-339; Vedder, G. (2005a), S. 20; Höher, F. (2002), S. 53. 471 Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 14. 472 Vgl. Vedder, G. (2005a), S. 20. 473 Vgl. Koch, S.; Martina, D. (2003), S. 69; Dedeoglu, A.; Dreiling, C.; Fleischhauer, A.; Moongamackal, S.; Wong, S. (2004), S. 94-97. 474 Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 237. 475 Empirische Untersuchungen zeigen auf, dass sich bei mittelständischen Unternehmen der Anteil des Auslandsgeschäftes am Gesamtumsatz in den kommenden Jahren annähernd verdoppeln wird, so dass die allgemein mit Internationalisierung und kultureller Diversität verbundenen Problematiken auch für den deutschen Mittelstand von zunehmendem Interesse sind. Vgl. hierzu Vallaster, C. (2004), S. 14. 476 Vgl. Claßen, M.; Kern, D. (2005), S. 44-46.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Im deutschen Mittelstand stellt demnach die interkulturelle Zusammenarbeit gegenwärtig eher ein oberflächliches konfliktfreies Nebeneinander als ein konstruktives Miteinander dar, weil aufgrund der nicht wahrgenommenen Existenz von Diversität und des mangelnden Aufbaus einer gemeinsamen Arbeits- und Kommunikationskultur eine zwangsläufige „Sprachlosigkeit zwischen den Kulturen“477 innerhalb der mittelständischen Unternehmensorganisation zu beobachten ist.478 Zusammenfassend deckt der Gang der Untersuchung vom theoretischen Fundament hin zur strategischen Konzeptionalisierung und praktischen Anwendbarkeit des Diversitätsmanagements einen paradoxen Widerspruch auf. Obwohl die interdisziplinäre Relevanz der Diversität und die Verständnisansätze des Diversitätsmanagements aus verschiedenen theoretischen Perspektiven dargelegt werden können, zeigen empirische Untersuchungen auf, dass der Diversitätsbewusstseinsgrad in der realen Unternehmenspraxis noch relativ gering ist und dass speziell die verantwortlichen Entscheidungsträger in den Unternehmen das Phänomen Diversität und die Konzeption des Diversitätsmanagements trotz zunehmender interkultureller Konfrontationen weiterhin vernachlässigen.479 Dieses skeptische Verhalten basiert in erster Linie auf den vergangenen Erfolgen der monokulturell-geschlossenen Unternehmen und verdeutlicht erneut die allgemeine Resistenz von Unternehmen gegenüber notwendigen diversitätsbedingten Veränderungen sowie den speziellen Kenntnismangel bezüglich der Relevanz, des Nutzens und der ökonomischen Vorteilhaftigkeit dieser Managementkonzeption. Insofern bestätigt der geringe Diversitätsbewusstseinsgrad in der Unternehmenspraxis die Relevanz dieser Arbeit und die darüber hinaus gehende Bedeutung des gesamten Forschungsgebietes zum Diversitätsmanagement.

1.2

Diversitätsmanagement im Zyklus innovativer Managementkonzeptionen

Sowohl die Ausführungen zum theoretischen Fundament des Diversitätsmanagements als auch die Betrachtung des Diversitätsbewusstseins in der realen Unternehmenspraxis haben verdeutlicht, dass Diversitätsmanagement für den deutschsprachigen Raum eine Managementkonzeption darstellt, die in dieser Ausprägung für Wissenschaftstheorie und Unternehmenspraxis als neuartig angesehen werden kann. Da in diesem frühen Entwicklungsstadium dieser Managementkonzeption keine umfassende theoretische Fundierung existiert und grundlegende Sachverhalte noch nicht eindeutig geklärt sind, besteht die potenzielle Gefahr, dass verschiedene kleinere Forschungsansätze ohne kausalen Bezug unter dem Label des Diversi477 478 479

o.V. (2003), S. 10. Vgl. Höher, F. (2002), S. 55. Vgl. Schwarz-Wölzl, M.; Maad, C. (2004b); Sepehri, P. (2002), S. 92.

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Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

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tätsmanagements vermarktet werden.480 Daher gilt es genau zu unterscheiden, welche Forschungsbeiträge verschiedenste Einzelthemen lediglich unter dem zunehmend öffentlichkeitswirksamen Schlagwort des Diversitätsmanagements veröffentlichen, und welche Beiträge für die Unternehmenspraxis tatsächlich Erkenntnisgewinne im Hinblick auf diese ganzheitliche integrative Managementkonzeption liefern. Die Unsicherheit über Bestandteile und NichtBestandteile einer sich in der Thematisierungsphase befindlichen Managementkonzeption haben zahlreiche, hauptsächlich in den USA entwickelte Konzeptionen bereits erfahren müssen. Abbildung 16 veranschaulicht die Entwicklung moderner Managementkonzeptionen und stellt die Position des Diversitätsmanagements im Rahmen des Lebenszyklus’ dar. Verbreitung in Theorie/Praxis

- Wissensmanagement - Business Process Outsourcing - E-Business - Customer Relationship Management

- Wachstumsstrategien - Kernkompetenzen-Management - Lean Production - Business Process Reengineering - Total Quality Management - Shareholder Value Management

Langfristige Managementkonzeption

- Diversitätsmanagement - Virtuelle Unternehmen

Kurzfristige Managementmode

Thematisierungsphase

Expansionsphase

Zeit Dominanzphase

Verdrängungsphase

Abbildung 16: Diversitätsmanagement im Lebenszyklus der Managementkonzeptionen481

Gegenwärtig befindet sich die Konzeption des Diversitätsmanagements im deutschsprachigen Raum in der Thematisierungsphase, in der wissenschaftliche Autoren und unternehmerische Berater das noch gering verbreitete Konzept durch Publikationen und Konferenzbeiträge bekannt machen.482 Mit einer steigenden Akzeptanz des Diversitätsmanagements ist ein Übergang in die entscheidende Expansionsphase möglich, die dadurch charakterisiert ist, dass sich neben einer zunehmenden Anzahl von Akademikern insbesondere auch Unternehmen mit 480

Vgl. Vedder, G. (2001), S. 48-49. Modifiziert entnommen aus Schaudwet, C. (2004), S. 54. 482 Im Laufe der letzten 15 Jahre weist Diversitätsmanagement eine deutlich steigende Popularität in wissenschaftlichen, populärwissenschaftlichen und praxisnahen Publikationen auf. Vgl. hierzu Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 525; Vedder, G. (2005a), S. 20; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 43; sowie zur weltweit größten Diversity-Konferenzreihe „International Conference on Diversity in Organisations, Communities and Nations“ Geffen, G.v. (2007), S. 189-200. 481

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

dieser ganzheitlichen Managementkonzeption auseinandersetzen und ihr ökonomisches Potenzial in der Praxis zunehmend wertschätzen. Die Expansionsphase ist von entscheidender Bedeutung, da proaktiv handelnde Unternehmen in dieser Zeitspanne einen komparativen Wettbewerbsvorteil erzielen und sich gegenüber weniger innovativen Konkurrenten temporär absetzen können.483 In den USA befindet sich die dort vor etwa 20 Jahren entwickelte Konzeption des Diversitätsmanagements bereits in dieser erfolgskritischen Expansionsphase.484 Als „gegenwärtig eines der aktuellsten Managementthemen“485 entwickelt sich Diversitätsmanagement dort in Richtung Dominanzphase und stellt somit mittlerweile einen derart unabdingbaren Geschäftsstandard dar, dass kein amerikanisches Großunternehmen auf diversitätsbewusste Unternehmensleitlinien, eigene Diversitäts-Verantwortliche und diversitätsbezogene Trainingsmaßnahmen verzichten kann.486 Während Diversitätsmanagement in den USA auf dem besten Wege ist, „zu einer festen Institution und einem nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsfaktor zu werden“487, beginnen die deutschen Großunternehmen gerade erst, sich mit der Diversitätsthematik zu beschäftigen. Diese unterschiedlichen Entwicklungsverläufe sind darauf zurückzuführen, dass die Entscheidungsträger in deutschen Unternehmen im Gegensatz zu den amerikanischen Pionierunternehmen dazu tendieren, im Verlaufe der Thematisierungsphase zunächst den empirischen Beleg der erfolgreichen Wirksamkeit des Diversitätsmanagements abzuwarten. Diese grundlegende Skepsis gegenüber innovativen Managementkonzeptionen beinhaltet allerdings das Risiko, dass positiv bewertete und in anderen Ländern bereits als allgemeine Norm anerkannte Managementkonzeptionen in Deutschland erst mit zeitlicher Verzögerung implementiert werden, wodurch sich die Wettbewerbsfähigkeit der reaktiven Unternehmen angesichts des zeitlich befristeten Wettbewerbsvorsprungs der proaktiven Unternehmen temporär vermindern kann. Im Bewusstsein der zwischen den USA und Deutschland bestehenden Unterschiede in der strategischen Nutzung von Diversität ist grundsätzlich zu hinterfragen, welche Managementkonzeptionen tatsächlich dem Verlauf des ideal-typischen Lebenszyklus’ entsprechen können und welchen spezifischen Adaptionsverlauf die Konzeption des Diversitätsmanagements in Deutschland nehmen wird. Zu dieser Fragestellung werden in der Literatur vielfältige, sowohl skeptische als auch optimistische Szenarien entwickelt. Die Kritiker des Diversitätsmanagements, die sich einerseits der Kostenrisiken bewusst sind und andererseits an den in Aussicht 483

Vgl. Schaudwet, C. (2004), S. 54. Vgl. Bell, M.B. (2007); Plummer, D.L. (2003), S. 1-45; Prasad, P.; Mills, A. (1997), S. 4. 485 Pless, N. (2000), S. 51. 486 Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006a), S. 26; Vedder, G. (2003a), S. 22-25; Pless, N. (2000), S. 52 Bittner, A. (2000), S. 29. 487 Vedder, G. (2003a), S. 20. 484

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Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

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gestellten Nutzenpotenzialen zweifeln, betrachten Diversitätsmanagement lediglich als ein gegenwärtiges Modewort des internationalen Personalmanagements, welches kurzfristig rasant an Popularität gewinnt, aber in der Folge ebenso schnell wieder an Attraktivität verlieren wird.488 Diese Fundamentalkritiker prognostizieren eine wie in Abbildung 16 dargestellte, für kurzfristige Managementmoden charakteristische Glockenkurve, aber übersehen dabei, dass derzeit alle demographischen, gesellschafts-politischen, juristischen und ökonomischen Trends darauf hinweisen, dass die Bedeutung der vielfältigen Diversitäts-Dimensionen und des strategischen Umgangs mit Diversität für die Unternehmensführung weiter zunehmen wird.489 Die Befürworter des Diversitätsmanagements gehen angesichts dieser Entwicklungen von einer steigenden Relevanz und einer entsprechend schnellen zukünftigen Verbreitung dieser Managementkonzeption in wissenschaftlichen Publikationen und proaktiven Unternehmensorganisationen aus. Nach diesem Verständnis stellt Diversitätsmanagement in Deutschland analog zum amerikanischen Forschungsraum keine kurzlebige Managementmode dar, sondern beschreibt vielmehr einen strategischen und langfristig prägenden Ansatz, der Lösungen für die offensichtlich an Relevanz zunehmende Diversitätsthematik anbietet.490 In diesem Szenario wird davon ausgegangen, dass dem Diversitätsmanagement auch im deutschsprachigen Raum der Übergang in die Expansions- bzw. Dominanzphase gelingen wird.491 Ungeachtet der unterschiedlich prognostizierten Lebenszyklusverläufe des Diversitätsmanagements ist gegenwärtig sowohl in Deutschland als auch in den USA eine zunehmende Relevanz der Diversitätsthematik festzustellen. Da jedoch zwischen beiden Forschungsräumen vielfältige Unterschiede in der inhaltlichen und konzeptionellen Gestaltung sowie in der konkreten Umsetzung dieser Managementkonzeption bestehen, werden im Folgenden die grundsätzliche Übertragbarkeit von Managementkonzeptionen und die bestehenden Divergenzen zwischen der amerikanischen und der deutschen Konzeption des Diversitätsmanagements kritisch reflektiert.

488

Vgl. Süß, S. (2007a), S. 441-442; Dietz, J.E.; Petersen, L.E. (2005), S. 249; sowie im Detail zur Charakterisierung von Managementmoden Kieser, A. (1996), S. 21-35. 489 Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2005), S. 10; Vedder, G. (2005a), S. 20; sowie im Detail zur Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung Kapitel B-3. 490 Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 537; Süß, S.; Kleiner, M. (2005), S. 6; Pless, N. (2000), S. 51. 491 Vgl. Vedder, G. (2005a), S. 22.

116

1.3

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Divergenz zwischen amerikanischer und deutscher Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

Die Darstellung der unterschiedlichen Entwicklungsverläufe des Diversitätsmanagements in den USA und in Deutschland weist auf die zunehmend internationale Verbreitung dieser ursprünglich in den USA entwickelten Managementkonzeption hin. In der Literatur bestehen unterschiedliche Auffassungen über die grundsätzliche Übertragbarkeit von Managementkonzeptionen und deren Wirkung außerhalb ihres ursprünglichen kulturellen Kontextes.492 Da aus deutscher Sicht ein Import des Diversitätsmanagements notwendig erscheint, werden im Folgenden die konträren Auffassungen zur Verbreitung von Managementkonzeptionen gegenübergestellt und im Hinblick auf zwei konkrete Fragestellungen untersucht. Zum einen wird der allgemeinen Frage nachgegangen, unter welchen Bedingungen die Übernahme einer im Ausland entwickelten und dort erfolgreich umgesetzten Managementkonzeption in andere Kulturkreise überhaupt möglich ist bzw. sinnvoll erscheint. Zum anderen gilt es zu klären, inwiefern die unterschiedlichen Rahmenbedingungen in den USA und Deutschland die bestehende Divergenz zwischen der amerikanischen und der deutschen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements begründen. Die Frage nach der grundsätzlichen Möglichkeit des Imports und Exports von Managementkonzeptionen tangiert die in der Literatur kontrovers diskutierten und grundlegend verschiedenen Theorien des Universalismus und des Kulturismus.493 Die Position des Universalismus beruht auf der Überzeugung, dass Managementkonzeptionen universell, ubiquitär und unabhängig von kulturspezifischen Einflüssen einsetzbar sind, und stützt sich in der Argumentation auf eine bestehende raum-zeitliche Allgemeingültigkeit von Managementkonzeptionen.494 Der Kulturismus hingegen vertritt die Auffassung, dass Managementkonzeptionen nicht ohne weiteres auf andere Kulturkreise übertragen werden können, da kulturelle Unterschiede eine Restriktion für die globale Standardisierung von Managementkonzeptionen darstellen.495 Diese beiden konträren Positionen erzeugen ein komplexes Spannungsfeld zwischen Vertretern des kulturinvarianten und des kulturabhängigen Managements, welches jedoch für den vorliegenden Untersuchungsrahmen dahingehend aufgelöst werden kann, dass zwischen den ‚harten’ und den ‚weichen’ Faktoren der Betriebswirtschaftslehre unterschieden wird. Während einerseits die harten Elemente wie Investition, Finanzierung und Kostenrechnung von kultu492

Vgl. Engel, R. (2007), S. 106; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 54; Scherm, E. (1999), S. 25. Vgl. im Detail zu den Diskussionen Universalismus vs. Kulturismus sowie Culture-free-These vs. Culturebound-These Welge, M.K.; Holtbrügge, D. (2003), S. 3-4; Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 770-772; Perlitz, M. (2000), S. 293-295; Schmid, S. (1996), S. 272-275; Kumar, B.N. (1988), S. 389-390; Keller, E.v. (1982), S. 540-541. 494 Vgl. Schmid, S. (1996), S. 273. 495 Vgl. Welge, M.K.; Holtbrügge, D. (2003), S. 3. 493

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Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

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rellen Umweltfaktoren wenig beeinflusst werden, sind speziell die weichen verhaltensorientierten Elemente wie beispielsweise Organisations-, Personal-, Kommunikations- und Umweltmanagement in enger Interaktion mit der Kultur zu betrachten.496 Im Hinblick auf diese Differenzierung wirkt sich Diversitätsmanagement primär auf die verhaltensorientierten und damit kulturabhängigen Elemente im Unternehmen aus. Um die kulturell notwendige Divergenz zwischen der amerikanischen und der deutschen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements aufzuzeigen, erscheint es plausibel, die Übertragbarkeit dieser amerikanischen Managementkonzeption auf den deutschsprachigen Raum auf der Basis der Argumentation des Kulturismus zu reflektieren. Nach der kulturistischen Auffassung unterliegen Managementkonzeptionen vielfältigen Kultureinflüssen, weshalb die Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements als nicht weltweit standardisierbar angesehen wird und den lokalen Rahmenbedingungen des jeweiligen Kulturraumes anzupassen ist: „Context is crucial in determining the nature of diversity’s impact on performance“497. Diversitätsmanagement kann nach diesem Verständnis nicht unverändert aus den USA nach Deutschland importiert werden, sondern hat im Rahmen der strategischen Konzeptionalisierung die spezifischen gesellschaftspolitischen, makro- und mikroökonomischen sowie juristischen Rahmenbedingungen in Deutschland zu berücksichtigen.498 Auf den ersten Blick gleichen sich die Rahmenbedingungen der USA und westeuropäischer Länder wie Deutschland insbesondere darin, dass die Unternehmensumwelten von vielfältigen Mitarbeitern, Kunden und Aktionären geprägt sind und dass in diesen Ländern verschiedene Gruppen, Netzwerke und Lebenswelten nebeneinander existieren.499 Bei genauerer Betrachtung werden jedoch die gesellschaftspolitischen Divergenzen zwischen den beiden Ländern deutlich.500 Die USA sind traditionell eine Nation von Immigranten, die als multikultureller Melting Pot nicht nur auf den Individualismus, sondern insbesondere auf die bestehende kulturelle Diversität ihrer vielfältigen Gesellschaft stolz ist.501 Diese Diversität führte nicht zuletzt aufgrund des öffentlichen Drucks zahlreicher Bürgerrechtsbewegungen zur Wertschätzung von Frauen, Schwarzen und Homosexuellen dazu, dass relativ strenge staatliche Regulierungsmaßnahmen und ein umfassendes Antidiskriminierungsgesetz durchgesetzt werden konnten.502 Während 496

Vgl. Perlitz, M. (2000), S. 299-300; Keller, E.v. (1982), S. 543-544. Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003), S. 17. 498 Vgl. Thomas, R.R. (2006), S. 121; Scherm, E. (1999), S. 28. 499 Vgl. Antweiler, C. (2003), S. 48. 500 Vgl. hierzu im Detail Ferner, A.; Müller-Carmen, M. (2004), S. 65-80; Wächter, H.; Peters R.; Tempel, A.; Müller-Carmen, M. (2004), S. 85-106. 501 Vgl. Bell, M.B. (2007); Koall, I. (2002), S. 3-4; Kottak, C.P.; Kozaitis, K.A. (1999); Naylor, L.L. (1998). 502 Vgl. Wrench, J. (2007), S. 19; Aretz, H.J. (2006), S. 63; Vedder, G. (2006), S. 3; Stuber, M. (2003a), S. 236. 497

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

die Sozialstruktur der amerikanischen Gesellschaft von einer historisch gewachsenen Diversität geprägt ist, erscheint die kulturelle Vielfalt in Deutschland im Vergleich zur multikulturellen amerikanischen Gesellschaft zunächst einmal begrenzt. Dieser Eindruck entsteht, weil im wiedervereinigten Deutschland häufig die Einheit betont und die regional vorhandene Diversität speziell entlang der West-Ost-Achse vernachlässigt wird.503 Gerade angesichts der deutschen Wiedervereinigung und der derzeitigen Migrantensituation ist jedoch speziell in Deutschland die Integration der ostdeutschen Bundesbürger und der zahlreichen ausländischen Gastarbeiter von großer Relevanz für die in Deutschland tätigen Unternehmen, in denen nicht nur unterschiedliche Generationen, Geschlechter, Professionen und Funktionen, sondern insbesondere auch diese vielfältigen Kulturen aufeinander treffen.504 Die unterschiedliche kulturelle Prägung und Bildung dieser potenziellen Mitarbeiter und Kunden stellen spezifische inter- und intrakulturelle Herausforderungen für den deutschen Wirtschaftsraum dar, die indes in der bislang vorliegenden Literatur wenig beachtet wurden und deswegen verstärkt im Rahmen der deutschen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements zu berücksichtigen sind.505 Neben dieser gesellschaftspolitischen Divergenz veranschaulicht die makroökonomische Perspektive die geopolitischen Unterschiede zwischen den USA und Deutschland. In Relation zu der Größe des US-amerikanischen Binnenmarktes bearbeiten die deutschen Unternehmen einen vergleichsweise kleinen und überschaubaren Heimatmarkt. Hieraus ergibt sich eine verstärkte Exportneigung deutscher Unternehmen und demzufolge eine besondere Notwendigkeit, die Charakteristika fremdartiger Kulturkreise und die Strukturen internationaler Märkte zu verstehen, um die eigenen Produkte und Dienstleistungen den Bedürfnissen dieser Märkte anzupassen. Diese Anpassung ist bereits im Rahmen der strategischen Bearbeitung der in sich vielfältigen Märkte innerhalb des EU-Binnenmarktes notwendig, deren kulturelle Diversität im Verlaufe des politischen und wirtschaftlichen Expansions- und Integrationsprozesses der EU deutlich zugenommen hat und vor dem Hintergrund der aktuellen Beitrittsverhandlungen mit weiteren europäischen Ländern wahrscheinlich auch zukünftig weiter zunehmen wird.506 Diese europa-spezifischen Entwicklungen und Verflechtungen sind im deutschen Ansatz des Diversitätsmanagements speziell zu berücksichtigen, da sich die kulturelle Diversität des europäischen Binnenmarktes hinsichtlich der Komplexität deutlich vom amerikanischen Binnenmarkt unterscheidet.

503

Vgl. Korn, S. (2003), S.11. Vgl. im Detail zur Migrantensituation in Deutschland Nell, W. (2006), S. 284-287. Vgl. Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 403; Krell, G. (1996), S. 344. 506 Vgl. Bittner, A. (2000), S. 22-29. 504 505

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Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

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Ein zentraler Unterschied zwischen der amerikanischen und deutschen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements wird auf der mikroökonomischen Ebene sichtbar. Die in den USA entwickelte Konzeption des Diversitätsmanagements betrachtet im Bewusstsein der amerikanischen Arbeitsbeziehungen und der limitierten Macht der amerikanischen Gewerkschaften die Unternehmensführung als den einzig entscheidenden Akteur innerhalb der Unternehmensorganisation.507 In Deutschland ist die Unternehmensführung jedoch nicht der Alleinentscheider bzw. Alleingestalter, da in deutschen Unternehmen als eine weltweite Besonderheit die institutionalisierte Mitbestimmung508 gilt, wodurch der „Einfluss von Arbeitnehmerinteressen auf Unternehmensführungsentscheidungen gesetzlich verankert ist“509. Aufgrund der Institutionalisierung der Mitbestimmung sind in Deutschland alle Mitarbeiter durch die entsprechenden Organe wie etwa dem Aufsichtsrat, Betriebsrat oder der übergeordneten Gewerkschaft in die Entscheidungs- und Implementierungsprozesse eingebunden.510 Der deutsche Ansatz hat daher die vielfältigen Mitbestimmungsrechte in deutschen Unternehmen zu berücksichtigen und somit deutlich mehr Akteure in die Konzeption einzubeziehen als der amerikanische Ansatz. Während diese spezifische arbeitsrechtliche Institution die Umsetzung des Diversitätsmanagements in Deutschland beeinflusst, wirkt sich wiederum die in den USA deutlich strengere Rechtsprechung hinsichtlich der Diskriminierung von Individuen auf den amerikanischen Ansatz aus. In den USA basiert Diversitätsmanagement auf den Mitte der 60er Jahre eingeführten Affirmative-Action-Programmen, mithilfe derer die Rassendiskriminierungen - insbesondere die systematische Benachteiligung der Schwarzen - gestoppt werden sollte, indem die staatliche Gesetzgebung den Unternehmen Quotenregelungen bezüglich der Minoritäten verordnete.511 Angesichts der gesetzlich vorgeschriebenen personalpolitischen Antidiskriminierungsmaßnahmen und der hohen Schadensersatzzahlungen bei Zuwiderhandlung stellt das Management von Diversität in den USA eine äußerst sensible Thematik dar, wohingegen in Deutschland erst im Jahre 2006 die Umsetzung der umstrittenen EUAntidiskriminierungsrichtlinie in nationales Recht erfolgte. Die gesellschaftspolitischen, makro- und mikroökonomischen sowie juristischen Ausführungen zur Divergenz zwischen der amerikanischen und der deutschen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements zeigen, dass bei der internationalen Verbreitung dieser Managementkonzeption eine systematische Abstraktionsfähigkeit erforderlich ist, um diese Konzepti507

Vgl. Ferner, A.; Müller-Carmen, M. (2004), S. 71-74; Wächter, H.; Peters R.; Tempel, A.; Müller-Carmen, M. (2004), S. 94-100. 508 Die Mitbestimmung in Deutschland ist geregelt im Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951, im Betriebsverfassungsgesetz von 1952 und 1972, im Mitbestimmungsgesetz von 1976, im Europäischen BetriebsräteGesetz von 1996 sowie im Drittelbeteiligungsgesetz von 2004. 509 Macharzina, K. (1999), S. 118. 510 Vgl. Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 126-131; Wrench, J. (2004), S. 12-13; Schröder, H. (2003), S. 121-127; Scherm, E.; Süß, S. (2003), S. 179; Macharzina, K. (1999), S. 118-120; Ulrich, P.; Fluri, E. (1992), S. 81. 511 Vgl. Ferner, A.; Müller-Carmen, M. (2004), S. 71; Agos, C.; Burr, C. (1996), S. 31.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

on an die lokalen Rahmenbedingungen des jeweiligen Kulturkreises anzupassen und somit ein blindes Kopieren zu vermeiden, welches ohnehin dem Grundgedanken der Diversitätsthematik widersprechen würde.512 Die Übertragung des Diversitätsmanagements auf den deutschsprachigen Raum setzt im Sinne des Kulturismus eine kritische Reflexion der in beiden Gesellschaften unterschiedlich stark verankerten und sozial unterschiedlich organisierten Diversität voraus, die zu dem Ergebnis gelangt, dass die amerikanische und die deutsche Gesellschaft unterschiedlich verschieden sind.513 Die historisch bedingte Divergenz der gesellschaftlichen Unternehmensumwelten wirkt sich auf den strategischen Umgang mit Diversität und die Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements aus, weshalb der deutsche Ansatz keine einfache Kopie der ursprünglichen amerikanischen Konzeption, sondern vielmehr das Ergebnis einer eigenständigen kulturellen Reflexion darstellt.514

1.4

Strategische Ziele des Diversitätsmanagements im internationalen Kontext

Im Bewusstsein der zunehmenden demographischen Engpässe in der Verfügbarkeit qualifizierter Nachwuchskräfte, des verstärkten Drucks der gesetzlichen Antidiskriminierungsauflagen, der öffentlichen moralisch-ethischen Diskurse und der weltweit steigenden Wettbewerbsintensität sind es in der Regel strategische Überlegungen, die Unternehmen zur Einführung eines Diversitätsmanagements motivieren.515 Die klassische Zielsetzung des Diversitätsmanagements ist dabei ebenso vielfältig wie die gesamte Diversitätsthematik und beinhaltet neben der Erfüllung moralisch-ethischer Standards im Unternehmen primär ökonomischergebnisorientierte Ziele. Die klassischen, in der Literatur vorzufindenden strategischen Ziele des Diversitätsmanagements werden im folgenden Abschnitt dargestellt.516 Als elementares Ziel strebt strategisches Diversitätsmanagement die bewusste Wahrnehmung und Förderung von Perspektivenvielfalt an. Die gegenwärtige Diskussion zum Diversitätsmanagement hat bereits zu dem Erreichen dieses Zieles beigetragen, indem die im Personalmanagement traditionelle Trennung zwischen den dominanten Mitarbeitergruppen und den von der Norm abweichenden Mitarbeitern überwunden wurde.517 Auf der Basis der Akzeptanz und 512

Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 238; Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 421; Scherm, E. (1999), S. 29. 513 Vgl. Antweiler, C. (2003), S. 50. 514 Vgl. im Detail zur historischen Entwicklung der Konzeptionalisierung und Modellierung des Diversitätsmanagements in den USA Agars, M.D.; Kottke, J.L. (2004), S. 58-70. 515 Vgl. Pless, N. (2000), S. 52. 516 Vgl. im Detail zum strategischen Zielsystem des Diversitätsmanagements Becker, M. (2006), S. 27-29; Jayne, M.E.A.; Dipboye, R.L. (2004), S. 421; Hays-Thomas, R. (2004), S. 29; Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003), S. 5. 517 Vgl. Krell, G. (1996), S. 344.

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Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

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Wertschätzung der Unterschiedlichkeit aller Individuen ist es ein zentrales Ziel, die individuellen Potenziale jedes Einzelnen zu nutzen und die erhöhten Nutzenpotenziale heterogener Teams im Vergleich zu homogenen Teams zu erschließen.518 Um diese Potenziale abrufen zu können, ist es erforderlich, organisationsinterne Diskriminierungen zu verhindern, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und die Absentismus- und Fluktuationsneigung zu reduzieren. Eine derart bewusste Wertschätzung der Perspektivenvielfalt stellt eine elementare Voraussetzung für die effektive und somit ökonomisch vorteilhafte Nutzung der organisationsinternen Diversität in der Belegschaft sowie der organisationsexternen Diversität in den verschiedenen Gesellschaften, Kulturen und Märkten dar. Die sich hieraus ergebenden strategischen Ziele des Diversitätsmanagements umfassen neben der Einhaltung bestehender gesetzlicher Vorschriften in erster Linie die Generierung von Wettbewerbsvorteilen hinsichtlich der Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern und Kunden, die Steigerung der Kreativitätsleistung und der daraus resultierenden Innovationsfähigkeit, die Verbesserung der Unternehmensreputation sowie des Produktimages und letztlich auch die Erfüllung organisationsinterner Unternehmenswerte und organisationsexterner Gesellschaftsnormen und Stakeholder-Erwartungen.519 Mithilfe eines derart verbesserten Ausschöpfens der vorhandenen Humanressourcen werden die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und die dadurch mögliche Maximierung des Unternehmensgewinns angestrebt.520 Im Fokus der ökonomisch-ergebnisorientierten Zielsetzung des Diversitätsmanagements steht die Steigerung der organisationalen Effizienz. Die Effizienzsteigerung basiert auf der Freisetzung der spezifischen Wissens- und Erfahrungspotenziale von Individuen, die in der Vergangenheit aufgrund der Einbindung in monokulturell orientierten Unternehmen brachlagen. Um diese Potenziale innerhalb der Unternehmensorganisation zu erschließen, verlangt Diversitätsmanagement die Transformation der monokulturell-geschlossenen Unternehmensorganisationen in multikulturell-offene Unternehmen, in denen die Unternehmenskultur nicht mehr durch eine homogene Konformitätskultur, sondern vielmehr durch eine heterogene Diversitätskultur derart geprägt ist, dass die Mitglieder aller sozio-kulturellen Herkünfte ihr vollständiges individuelles Potenzial entwickeln und somit zum Unternehmenserfolg beitragen können.521 Hinsichtlich dieser Zielsetzung sehen die Befürworter dieser innovativen Managementkonzeption den Weg als Ziel: Unternehmen sollen den Entwicklungspfad vom monokulturell-geschlossenen hin zum multikulturell-offenen Unternehmen durchlaufen, so dass die Vielfalt der Individuen, Kulturen, Strategien und Funktionen im Unternehmen gezielt als stra518

Vgl. Jablonski, H. (2004), S. 20. Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 523; Dietz, J.; Petersen, L.E. (2005), S. 251-254; Jablonski, H. (2004), S. 21; Stuber, M. (2003a), S. 242-243. 520 Vgl. Thomas, R.R. (1996b), S. 245f. 521 Vgl. Sandner, D. (2006), S. 74; Wagner, D. (2004), S. 8; Cox, T. (1993), S. 225. 519

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

tegische Ressource genutzt wird und folglich zur Lösung komplexer organisationaler Probleme beitragen kann.522 Da Diversität nach diesem Verständnis als strategische Ressource aufgefasst wird, ist es die ständige Aufgabe der Unternehmensführung, eine Verbindung zwischen dem Diversitätsmanagement und dem strategischen Management herzustellen, um die verschiedenen Teilziele des Diversitätsmanagements mit den übergeordneten Gesamtzielen des Unternehmens zu verknüpfen.523 Die Auflistung der strategischen Ziele des Diversitätsmanagements verdeutlicht, dass die derzeit vorliegende Literatur primär die klassischen organisationsinternen Ziele wie die Maximierung des Gewinns, die Steigerung des Unternehmenswertes sowie die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit untersucht und diese ökonomischen Effekte „unter der Nebenbedingung gesellschaftlicher Anerkennung“524 betrachtet.525 Nach dem Verständnis der vorliegenden Arbeit erfordert die innerhalb und außerhalb der Unternehmen zunehmende Diversität jedoch eine zweidimensionale Betrachtung, weshalb strategisches Diversitätsmanagement organisationsinterne und -externe Ziele fokussiert. Folglich werden im Rahmen dieser Managementkonzeption nicht nur die Zusammenhänge in der internen Unternehmensorganisation, sondern auch die vielfältigen Herausforderungen und Auswirkungen im Hinblick auf die externe Unternehmensumwelt untersucht. Die bewusste Wahrnehmung der Zweidimensionalität des Diversitätsmanagements führt dazu, dass die verschiedenen Interdependenzen zwischen der ökonomisch-ergebnisorientierten und der gesellschaftsorientierten Perspektive sichtbar werden. Neben den klassischen betriebswirtschaftlichen Zielen stellt im internationalen Kontext beispielsweise auch das kulturbewusste Handeln in vielfältigen Gesellschaften ein zentrales Ziel des Diversitätsmanagements dar, welches von Unternehmen durch die Einhaltung moralischethischer Richtlinien oder die Weiterentwicklung gesellschaftlicher Sozialstandards erreicht werden kann. Vor diesem Hintergrund ist im Rahmen dieser Arbeit die in der Literatur bislang nicht eindeutig abgegrenzte Konzeption des strategischen Diversitätsmanagements derart zu konzipieren, dass durch die Einbeziehung der internen Unternehmensdimension und der externen Umweltdimension sowohl die bekannte Diversität in der Unternehmensorganisation als auch die häufig vernachlässigte Diversität in der Unternehmensumwelt berücksichtigt werden. Abbildung 17 verdeutlicht, inwiefern strategisches Diversitätsmanagement in zwei unterschiedliche Dimensionen zu differenzieren ist.

522

Vgl. Cox, T. (2001); Thomas, R.R. (2001); Gilbert, J.A.; Stead, B.A.; Ivancevich, J.M. (1999); Rhodes, J.M. (1999); Ellis, C.; Sonnenfeld, J.A. (1994); Cox, T. (1993); Cox, T.; Blake, S. (1991); Loden, M.; Rosener, J.B. (1991a). 523 Vgl. Köhler-Braun, K. (1999b), S. 74. 524 Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 78. 525 Vgl. Stuber, M. (2004), S. 70-76.

1

Vorüberlegungen zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

123

Strategiefokussierung Strategiefokussierung

IndividuenIndividuen- und und Gruppenorientierung Gruppenorientierung

GesellschaftsGesellschafts- und und Umweltorientierung Umweltorientierung

Diversitätsbewusstes Diversitätsbewusstes Personalmanagement Personalmanagement

Diversitätsbewusstes Diversitätsbewusstes Umweltmanagement Umweltmanagement

Organisationsinternes Organisationsinternes Diversitätsmanagement Diversitätsmanagement

Organisationsexternes Organisationsexternes Diversitätsmanagement Diversitätsmanagement

Diversität Diversität in in der der Unternehmensorganisation Unternehmensorganisation

Diversität Diversität in in der der Unternehmensumwelt Unternehmensumwelt

Interne Unternehmensdimension

Externe Umweltdimension

Phänomen Phänomen Diversität Diversität

Abbildung 17: Zweidimensionalität des strategischen Diversitätsmanagements526

Während organisationsinternes Diversitätsmanagement das Verhalten und die Zusammenarbeit von Individuen und Gruppen innerhalb eines Unternehmens fokussiert, bezieht organisationsexternes Diversitätsmanagement gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen und diversitätsbedingte Umweltfaktoren in die Überlegungen mit ein. Obwohl die zwei Dimensionen unterschiedliche Perspektiven und Orientierungen vorweisen, verfolgen beide als Synthese aus unternehmens- und gesellschaftspolitischen Fokussierungen das gemeinsame Ziel, die übergeordneten Unternehmensziele und -strategien durch die Gestaltung eines strategisch ausgerichteten Diversitätsmanagements nachhaltig zu unterstützen. Abschließend ist festzuhalten, dass die vorliegende Arbeit Sensibilität für das Diversitätsbewusstsein in der realen Unternehmenspraxis, den Entwicklungsstand des Diversitätsmanagements als innovative Managementkonzeption und die bestehenden Divergenzen zwischen der amerikanischen und deutschen Konzeptionalisierung entwickelt und darauf aufbauend konkrete Ziele für die strategische Konzeptionalisierung und praktische Anwendbarkeit des Diversitätsmanagements formuliert. Im Bewusstsein dieser Vorüberlegungen und auf der Basis der dargestellten Zweidimensionalität werden im weiteren Verlauf der Arbeit sowohl die organisationsinterne als auch die organisationsexterne Dimension des strategischen Diversitätsmanagements genauer betrachtet.

526

Eigene Darstellung.

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C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

2.1

Organisationsinterne Dimension des Diversitätsmanagements

Nach dem klassischen Verständnis fokussiert die Konzeption des Diversitätsmanagements im Kern die organisationsinterne Dimension, weil Diversität angesichts der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit und der entsprechend zunehmenden personellen bzw. kulturellen Vielfalt der Mitarbeiter, Kunden und Stakeholder primär eine personalwirtschaftliche Thematik darstellt. Vor diesem Hintergrund leitet Diversitätsmanagement mithilfe der Funktion des diversitätsbewussten Personalmanagements einen Personal- und Organisationsentwicklungsprozess ein, der auf der Annahme basiert, dass die Globalisierung der Wirtschaft in Unternehmen zu einer zunehmenden Dichte der zwischenmenschlichen Interaktionen führt und dass es infolgedessen speziell in multinationalen Unternehmen zu zahlreichen interkulturellen Begegnungen von Mitgliedern verschiedenster Kulturkreise kommt.527 Da derartige interkulturelle Überschneidungssituationen zu einem Aufeinanderprallen verschiedener kultureller Praktiken, unterschiedlicher Sprachen, kollektiver Denkweisen und vielfältiger gesellschaftlicher Wertvorstellungen führen, stellt der diversitätsbewusste Umgang mit dem zu integrierenden Personal angesichts der kulturellen Pluralisierung einen zentralen Erfolgsfaktor der internationalen Unternehmensführung dar. Im Bewusstsein der Globalisierungsauswirkungen erfahren auch die gesellschaftlichen Prinzipien der Individualisierung und Flexibilisierung innerhalb von Unternehmensorganisationen eine zunehmende Verbreitung und prägen insofern die organisationsinterne Dimension des Diversitätsmanagements.528 Zur konkreten Förderung des Individualismus sind in Unternehmen pluralistische und partizipative Modelle der Organisationsstruktur zu entwickeln, die sich deutlich von den bürokratisch-hierarchischen Organisationsformen der Vergangenheit unterscheiden. Ziel der innovativen Formen der Organisationsstruktur ist die Steigerung der schöpferischen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, die durch intelligente, transparente und eigenverantwortliche Selbstorganisationsprozesse ermöglicht werden kann.529 Die organisationsinterne humanressourcenorientierte Dimension des Diversitätsmanagements koordiniert diese Prozesse und beleuchtet dabei auf allen Hierarchiestufen die möglichen Effektivitätsvorteile einer vielfältigen Mitarbeiterstruktur. Diese komplexe, aber notwendige Förderung und Optimierung der Individualisierung und Flexibilisierung deutet darauf hin, dass sich die Qualität des Humankapitals für Unternehmen zu einer kritischen Ressource entwickelt, weil die auf dem Arbeitsmarkt an Bedeutung zunehmenden Bereiche Dienstleistungen sowie 527 528 529

Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 321; Economist (2006), S. 3-20. Vgl. Voigt, B.F.; Wagner, D. (2007), S. 2. Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 28.

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

125

Forschung und Entwicklung insbesondere den eigenverantwortlichen Einsatz talentierter und motivierter Mitarbeitern erfordern.530 Die kombinierten Entwicklungen der Globalisierung einerseits und der Individualisierung und Flexibilisierung andererseits führen dazu, dass sich die Diversitätsthematik „immer mehr zu einem unbestrittenen Arbeitsfeld des Personalmanagements“531 entwickelt. Diversitätsbewusstes Personalmanagement stellt eine zentrale Komponente des organisationsinternen Diversitätsmanagements dar und analysiert dabei als Synthese von Kultur und Management die häufig unbekannten Ursachen der organisationsinternen Managementprobleme, die auf personelle bzw. kulturelle Diversität zurückzuführen sind.532 Angesichts der steigenden personalwirtschaftlichen Anforderungen steht diversitätsbewusstes Personalmanagement vor der Herausforderung, durch eine flexible und individuelle Ausrichtung ein neues unternehmerisches Bewusstsein im Umgang mit der Diversität vielfältiger Mitarbeiter zu erzeugen.533 Im Folgenden werden die hierzu erforderlichen Charakteristika des diversitätsbewussten Personalmanagements im Rahmen des organisationsinternen Diversitätsmanagements genauer dargestellt.

2.2

Diversitätsbewusstes Personalmanagement als Komponente des organisationsinternen Diversitätsmanagements

Diversitätsbewusstes Personalmanagement ist das wichtigste Element des organisationsinternen Diversitätsmanagements, weil die diversitätsbewusste Unternehmensführung jeden individuellen Mitarbeiter und folglich das gesamte Personal eines Unternehmens als eine potenziell innovative Ressource und die vielfältigen Unterschiede zwischen den Mitarbeitern als eine kreativitätsfördernde Spannung betrachtet.534 In diesem Sinne fokussiert Diversitätsmanagement angesichts der weltweit zunehmenden interkulturellen Überschneidungssituationen das einzelne Individuum sowie die vielfältigen Interaktionen zwischen verschiedenen Individuen. Das Ziel dieser Fokussierung besteht in der Entwicklung eines hohen kulturellen Selbstund Fremdbewusstseins unter den Mitarbeitern, wodurch ein wechselseitiges Verständnis zwischen den vielfältigen Mitarbeitern ermöglicht werden kann.535 Durch die bewusste Berücksichtigung vielfältiger Individuen und heterogener Teams erhalten Unternehmen mithilfe des diversitätsbewussten Personalmanagements die Gelegenheit, destruktive Konfrontationen 530

Vgl. Sandner, D. (2006), S. 131-132. Voigt, B.F.; Wagner, D. (2007), S. 3. 532 Vgl. Schulz, A. (2004), S. 16. 533 Vgl. Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 18. 534 Vgl. Voigt, B.F.; Wagner, D. (2007), S. 4. 535 Vgl. Bosch, B. (1996), S. 54-55. 531

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C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

innerhalb der Unternehmensorganisation zu vermeiden und eine nachhaltige Unternehmensstrategie zu entwickeln.536 In erster Linie geht diversitätsbewusstes Personalmanagement der konkreten Frage nach, wie das Diversitätsbewusstsein im Unternehmen zum einen gefördert und zum anderen in die bestehende Unternehmenskultur integriert werden kann, und besteht dabei aus den Komponenten Personalstrukturierung, -führung und -entwicklung. Im Rahmen der diversitätsbewussten Personalstrukturierung wird die klassische Personalstruktur multinationaler Unternehmen aufgezeigt und die diversitätsbewusste Rekrutierung neuer Mitarbeiter erläutert. Für eine anzustrebende vielfältige Personalstruktur wird im Bereich der diversitätsbewussten Personalführung dargelegt, wie vielfältige Individuen und heterogene Teams erfolgreich geführt werden können. Im Bewusstsein der zu erschließenden Nutzenpotenziale der Diversität wird schließlich im Rahmen der diversitätsbewussten Personalentwicklung die zunehmende Bedeutung von Trainingsmaßnahmen zur Steigerung des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz herausgestellt und im Kontext des organisationalen Lernens kritisch reflektiert. Abbildung 18 fasst die drei Schlüsselkomponenten des diversitätsbewussten Personalmanagements anschaulich zusammen.

Organisationsinternes OrganisationsinternesDiversitätsmanagement Diversitätsmanagement Diversitätsbewusstes DiversitätsbewusstesPersonalmanagement Personalmanagement

Personalstrukturierung Personalstrukturierung

Personalführung Personalführung

Personalentwicklung Personalentwicklung

Strukturierung Strukturierungder derBelegschaft Belegschaft Rekrutierung Rekrutierungneuer neuerMitarbeiter Mitarbeiter

Führung Führungvon vonIndividuen Individuen Führung Führungvon vonTeams Teams

Diversitätsbewusstseinsförderung Diversitätsbewusstseinsförderung Diversitätskompetenzförderung Diversitätskompetenzförderung

Abbildung 18: Personalmanagement als Teil des organisationsinternen Diversitätsmanagements 537

Die Abbildung veranschaulicht, dass organisationsinternes Diversitätsmanagement mithilfe des diversitätsbewussten Personalmanagements die Interaktionen vielfältiger Individuen und Teams innerhalb der Unternehmensorganisation fokussiert. Im Bewusstsein dieser Ausrichtung werden im Folgenden die Personalstrukturierung, -führung und -entwicklung als zentrale Komponenten des diversitätsbewussten Personalmanagements näher beleuchtet.

536 537

Vgl. Festing, M.; Dowling, P. (2005), S. 25-36. Eigene Darstellung.

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

127

2.2.1 Diversitätsbewusste Personalstrukturierung 2.2.1.1 Klassische Personalstruktur multinationaler Unternehmen Da die systematische Erhebung und Dokumentation der Personalstruktur einen elementaren Grundstein des diversitätsbewussten Personalmanagements darstellt, werden zu Beginn der organisationsinternen Überlegungen die gegenwärtig vorhandenen Personalstrukturen in multinationalen Unternehmen thematisiert. Im Rahmen dieser Ist-Analyse der klassischen Personalstrukturen ist grundlegend zu untersuchen, wie vielfältig die Belegschaften in den Unternehmen derzeit sind und in welchem Ausmaß die vielfältigen Individuen bereits strukturell integriert sind.538 Da im Hinblick auf die Fragestellung, wie viele Mitarbeiter, welchen Geschlechts, in welchem Alter und welcher kulturellen Zugehörigkeit auf den verschiedenen Hierarchieebenen vertreten sind, unterschiedliche branchenspezifische Beschäftigungsmuster in der realen Unternehmenspraxis erkennbar sind, wird die Personalstrukturierung im Folgenden differenziert in Abhängigkeit der verschiedenen Branchen betrachtet.539 Die klassischen Personalstrukturen resultieren aus typischen Beschäftigungsmustern, die sich wiederum den jeweiligen spezifischen Markt- und Wettbewerbsbedingungen der Unternehmen anpassen.540 Während beispielsweise deutsche, multinational operierende Automobilkonzerne überdurchschnittlich viele Ausländer und ältere Arbeitnehmer, aber gleichzeitig nur auffallend wenige weibliche Arbeitnehmer sowie qualifizierte Arbeitnehmer mit Hochschulabschluss beschäftigen, verkehren sich diese Relationen in der Versicherungsbranche nahezu ins Gegenteil.541 Ferner ist erkennbar, dass z.B. in körperlich anspruchsvollen Branchen wie dem Bergbau im Gegensatz zum frauendominierten Versandhandel relativ wenige Frauen arbeiten und dass der Anteil der Arbeitnehmer mit Hochschulabschluss in der IT-Branche wesentlich höher ist als beispielsweise in der Logistikbranche.542 Grundsätzlich fällt hinsichtlich der Qualifikation der Arbeitnehmer auf, dass Diversität speziell in den Tätigkeitsfeldern Unternehmensberatung und Wirtschaftsprüfung, in denen der Unternehmenserfolg primär vom Vorhandensein impliziten Wissens und somit unmittelbar von der Qualität der Humanressourcen abhängt, explizit berücksichtigt und im Hinblick auf die vielfältigen Kunden bewusst gefördert wird.543 Im Bewusstsein der vielfältigen Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen verdeutlicht diese exemplarische Auswahl der unterschiedlichen MajoritätenMinoritäten-Konstellationen in den verschiedenen Branchen, dass die diversitätsbewusste 538

Vgl. Krell, G. (2003), S. 225. Vgl. im Detail zu den Typologien von Beschäftigungsmustern Wächter, H. (2002), S. 478-487. 540 Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 14-15. 541 Vgl. Vedder, G. (2003b), S. 19. 542 Vgl. Vedder, G. (2003b), S. 17-19. 543 Vgl. Steppan, R. (1999), S. 34. 539

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C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Personalstrukturierung stets vor dem Hintergrund branchenspezifischer Beschäftigungsmuster zu betrachten ist. Unabhängig von den aufgezeigten Beschäftigungsmustern der verschiedenen Branchen lässt sich im Hinblick auf die Personalstrukturen ein allgemeines branchenübergreifendes Phänomen feststellen. Die klassische Personalstrukturierung der Unternehmen hat dazu geführt, dass speziell in den höheren Hierarchieebenen nur ein geringer Anteil an weiblichen sowie kulturell fremdartigen Fach- und Führungskräften vertreten ist.544 Aus dieser Unterrepräsentanz lässt sich einerseits schlussfolgern, dass sich bezüglich der Diversitäts-Dimension Geschlecht das traditionelle Rollenverständnis der Geschlechter immer noch in den Personalstrukturen der Unternehmen widerspiegelt. Andererseits weist die gegenwärtige Personalstruktur darauf hin, dass sich die Diversitäts-Dimension ethnische Zugehörigkeit auch heutzutage noch negativ auf die Karrierechancen der Mitarbeiter auswirken kann. Sowohl Frauen als auch Mitglieder fremdartiger Kulturkreise sehen sich demzufolge dem ‚Glass-Ceiling-Effekt’ ausgesetzt. Dieser Effekt beschreibt die Tatsache, dass für überdurchschnittlich qualifizierte und motivierte Mitglieder der Minoritäten der Weg in Führungspositionen weiterhin mit deutlich höheren Barrieren versehen ist als für weiße, inländische Männer mit der identischen Qualifikation und Motivation.545 Die Mitglieder der Minoritäten stoßen häufig im Rahmen ihrer Karriereentwicklung an eine unsichtbare, objektiv nicht begründbare, aber in der Unternehmenspraxis dennoch vorhandene gläserne Decke, die nur schwer zu durchbrechen scheint. Aus der Existenz dieser unsichtbaren Glass Ceiling folgt paradoxerweise, dass hauptsächlich Mitglieder der dominanten Gruppe über einen bestimmten Hierarchiegrad aufsteigen können, woraus sich insbesondere im Topmanagement ein relativ geringer Diversitätsgrad ergibt.546 Genau dieses häufig homogen zusammengesetzte Topmanagement trifft jedoch als dominante Führungsschicht im Unternehmen die grundlegenden strategischen und politischen Entscheidungen und verfügt infolgedessen über die Macht, Diversitätsmanagement innerhalb der Unternehmensorganisation zu fördern oder zu verhindern.547 Die Ausführungen zeigen einen Diversitätsmangel auf verschiedenen Hierarchieebenen in multinationalen Unternehmen und verdeutlichen, dass die Personalstrukturen zum einen branchenspezifischen Beschäftigungsmustern unterliegen und zum anderen immer noch weitestgehend dem homogenen Ideal entsprechen. Insbesondere die demographischen Strukturen der Führungskräfte sind in deutschen Unternehmen homogen, deutsch und männlich geprägt und 544

Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 304-305. Vgl. im Detail zum Glass-Ceiling-Effekt Schmidt, A. (2004), S. 147-148; Ohlendieck, L. (2003), S. 183-193; Osterloh, M.; Littmann-Wernli, S. (2000), S. 125-130. 546 Vgl. Schmidt, A. (2004), S. 145. 547 Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 216. 545

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

129

können daher nicht als vielfältig angesehen werden. Da die Mitglieder der dominanten Gruppe die Werte, Normen und Regeln in den Unternehmensorganisationen maßgeblich bestimmen, kann zusammenfassend festgestellt werden, dass gegenwärtig die Mehrzahl der Unternehmen tendenziell monokulturell ausgerichtet ist.548 Diese Tendenzaussage weist auf die Notwendigkeit hin, zukünftig multikulturellere Personalstrukturen innerhalb von Unternehmensorganisationen zu erzeugen und speziell die Rekrutierung neuer Mitarbeiter diversitätsbewusster zu gestalten. Basierend auf den vorhandenen Erkenntnissen der Unternehmensdemographie gilt es daher, eine moderne und differentielle Personalrekrutierung im internationalen Kontext zu realisieren, die durch eine diversitätsbewusste Personalauswahl die Nutzenpotenziale einer vielfältigen Belegschaft erschließt.

2.2.1.2

Diversitätsbewusste Rekrutierung neuer Mitarbeiter

Der strategische Umgang eines Unternehmens mit Diversität beginnt bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter, so dass der Akquisition von Personal im Rahmen des organisationsinternen Diversitätsmanagements eine grundlegende Bedeutung zukommt. Die Personalrekrutierung umfasst die Aufgaben der Personalbeschaffung sowie der Personalauswahl und stellt eine zentrale Membran zwischen der Diversität der externen Unternehmensumwelt und der Diversität der internen Unternehmensorganisation dar. Im Hinblick auf die voranschreitende Globalisierung, die demographischen Veränderungen, den allgemeinen Wertewandel und die neuen Antidiskriminierungsvorschriften steuert die als Membran fungierende Personalrekrutierung die Durchlässigkeit von Diversität für das Gesamtunternehmen. Folglich hängt der Diversitätsgrad innerhalb der Unternehmensorganisation in entscheidendem Maße davon ab, wie viel Diversität ein Unternehmen im Rahmen der Personalauswahlverfahren zulässt und aufnimmt, so dass der These „Der Umgang mit Vielfältigkeit beginnt mit dem Auswahlverfahren“549 zugestimmt werden kann. Im Folgenden wird die derzeit in der realen Unternehmenspraxis übliche Personalrekrutierung kritisch reflektiert und der Idealvorstellung der diversitätsbewussten Rekrutierung gegenübergestellt. Die gegenwärtig in der Mehrheit der Unternehmen vorherrschende Konformitätskultur verlangt, dass genau die Individuen neu eingestellt werden, die den grundlegenden Visionen, Grundwerten und Prinzipien der Unternehmensorganisation entsprechen und sich folglich dem bestehenden Arbeitsumfeld mit seinen Verhaltensregeln und Hierarchiedenken möglichst schnell anpassen können.550 Eine derartige Personalrekrutierung führt einerseits dazu, dass 548 549 550

Vgl. Vedder, G. (2002), S. 11. Sepehri, P. (2002), S. 6. Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 240; Stuber, M. (2002b), S. 50-51.

130

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

bestimmte Personen oder Personengruppen durch Diskriminierungen in den Stellenausschreibungen oder aufgrund bestehender Vorurteile und Stereotypen im Bewerbungsprozess überhaupt keinen Zugang zum Unternehmen erhalten, und verhindert andererseits, dass die rekrutierten Mitarbeiter ihr aus einer anderen Kultur angesammeltes Wissen sowie ihre erlernten Denk- und Arbeitsweisen unternehmerisch einbringen können.551 Durch derartig streng gefasste Rekrutierungsanforderungen wird die Durchlässigkeit von Diversität nahezu vollständig verhindert, wodurch im Hinblick auf die Machtverteilung sichergestellt ist, dass die organisationalen Präferenzen und Privilegien der dominanten Gruppe nicht kritisch hinterfragt werden. Diese gefestigten Machtpositionen sind auch dann nicht gefährdet, wenn aufgrund von Quotenerfüllungen eine begrenzte Anzahl an Minoritätsmitgliedern ins Unternehmen aufgenommen wird, weil diese Beschäftigten ganz bewusst nicht in die entscheidenden Unternehmensprozesse integriert werden.552 Das Festlegen von Quoten beinhaltet daher die Gefahr, dass die Personalrekrutierung primär die Erfüllung einer auferlegten Quotenpolitik verfolgt und nicht mehr auf der Grundlage vorhandener Fertigkeiten und Fähigkeiten der Bewerber durchgeführt wird. Im Gegensatz zur derzeit üblichen Rekrutierung von Personal umfasst die diversitätsbewusste Personalrekrutierung eine erhebliche Erweiterung der Selektionskriterien und eine vorurteilsfreie Gestaltung der Auswahlprozesse, so dass grundsätzlich für alle potenziellen Bewerber im Bezug auf die vielfältigen Diversitäts-Dimensionen Fairness und Chancengleichheit besteht. Diese Chancengleichheit ist einerseits bei der Formulierung von Stellenanzeigen zu gewährleisten, indem grundsätzlich kein potenziell interessierter und geeigneter Bewerber aufgrund irgendeines Diversitätsmerkmals vom Auswahlprozess ausgeschlossen wird.553 Andererseits gilt es im Rahmen der vielfältigen Elemente der Auswahlverfahren sicherzustellen, dass die unterschiedlichen kulturellen Wertorientierungen aller Bewerber respektiert und akzeptiert werden.554 Im Hinblick auf die verschiedenen Auswahlverfahren stellt insbesondere das Assessment-Center ein wichtiges und in der internationalen Unternehmenspraxis weit verbreitetes Instrument dar, welches unter der Voraussetzung einer diversitätsbewussten Entwicklung, Durchführung und Evaluation die fachlichen Qualifikationen, die sozialen Eigenschaften sowie die Diversitätsreife der Bewerber überprüfen und insofern die Durchlässigkeit von Diversität steuern kann.555

551

Vgl. Sandner, D. (2006), S. 133-135; Stuber, M. (2003a), S. 241; Kanter, R.M. (1993). Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 50; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 55. 553 Vgl. Schmidt, A. (2004), S. 136. 554 Vgl. Krause, D.E.; Thornton, G.C. (2007), S. 223. 555 Vgl. im Detail zur Charakterisierung der Diversitätsreife von Individuen Thomas, R.R. (2006), S. 114; Thomas, R.R. (2001), S. 35. 552

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

131

Das diversitätsbewusste Assessment-Center bezieht sich auf das grundlegende Leitbild des heterogenen Ideals und stellt sicher, dass die Personalbesetzung nicht durch Stereotypen und Vorurteile beeinflusst wird, sondern alleine auf der Basis der Qualifikationen und der individuellen Eigenschaften der Bewerber im Hinblick auf die Stellenanforderungen erfolgt.556 Auf diese Weise wird die Gefahr reduziert, dass ungeeignete Bewerber aus dem gleichen Kulturkreis rekrutiert und geeignete, jedoch anderskulturell sozialisierte Bewerber fälschlicherweise wegselektiert werden.557 Ein derartiges Rekrutierungsverhalten führt dazu, dass vielfältige, teilweise auch von der Durchschnittsnorm abweichende Personen mit unterschiedlichen sozio-kulturellen Hintergründen dem Unternehmen beitreten können und dass der Diversitätsgrad in verschiedenen Positionen und Hierarchieebenen langfristig steigt. Um diesen Anstieg zu gewährleisten, stehen multinational tätige und global rekrutierende Unternehmen nicht nur vor der Herausforderung, das diversitätsbewusste Assessment-Center den verschiedenen länder- bzw. kulturspezifischen Gegebenheiten anzupassen, sondern gleichzeitig auch eine länder- bzw. kulturübergreifende Standardisierung zur besseren organisationsinternen Vergleichbarkeit der Auswahlergebnisse aus verschiedenen Kulturkreisen zu entwickeln.558 Die Herstellung dieser Balance zwischen kulturspezifischer Ausgestaltung und kulturübergreifender Standardisierung der diversitätsbewussten Personalauswahlverfahren ist die grundlegende Voraussetzung dafür, das umfassende Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial der Diversität für die internationale Unternehmensführung zu erschließen und somit einen entscheidenden Vorteil im globalen Wettbewerb um die besten Humanressourcen zu generieren.559 Nach dem erfolgreichen Abschluss eines diversitätsbewussten Rekrutierungsprozesses ist es von zentraler Bedeutung, die neuen Unternehmensmitglieder in die Kultur und Philosophie des Unternehmens einzuführen und möglichst zeitnah an den organisationsinternen Trainingsmaßnahmen zur Steigerung des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz teilnehmen zu lassen.560 Der konkrete Trainingsbedarf hängt speziell bei Hochschulabsolventen davon ab, in welchem Ausmaß bereits an den Universitäten das Bewusstsein für die Diversitätsthematik sensibilisiert und gefördert wird.561 Da die Hochschulen im deutschsprachigen Raum in der Regel weitgehend monokulturell strukturiert sind, ist die gewünschte Sensi556

Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 191. Vgl. Pooria, M. (2004), S. 28. 558 Hierbei gilt es einerseits zu berücksichtigen, dass neben den juristischen auch insbesondere die gesellschaftlichen und sozio-kulturellen Rahmenbedingungen der internationalen Personalrekrutierung eine länder- bzw. kulturspezifische Konzipierung des Assessment-Centers erfordern. Andererseits besteht jedoch zudem die Notwendigkeit, gewisse Abläufe und Bestandteile des Assessment-Centers zu standardisieren, um aus den verschiedenen Ergebnissen der in unterschiedlichen Ländern durchgeführten Assessment-Center aussagekräftige Vergleichsaussagen ableiten zu können. Vgl. hierzu Krause, D.E.; Thornton, G.C. (2007), S. 227-228. 559 Vgl. hierzu im Detail Kapitel C-4.3.2.1. 560 Vgl. Cox, T. (1993), S. 244-245. 561 Vgl. Vedder, G. (2007), S. 14-15. 557

132

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

bilisierung der Studenten für kulturelle Diversität jedoch noch begrenzt.562 Die Unternehmen, die zusätzlich zu den fachlichen Qualifikationen auch verstärkt auf überfachliche Kompetenzen Wert legen, erwarten daher von den Hochschulen, zukünftig insbesondere verhaltensorientierte Querschnittskompetenzen im kreativen Umgang mit der wachsenden Diversität zu fördern.563 Um die Universitäten diesbezüglich proaktiv zu unterstützen, engagieren sich in den USA bereits multinationale Unternehmen wie z.B. Microsoft und KPMG im Bereich der Hochschulausbildung für Diversitätsmanagement.564 Diese Unternehmen finanzieren mithilfe eigener Stiftungen zum einen Lehrveranstaltungen in diesem Forschungsbereich und vergeben zum anderen Stipendien an diversitätsbewusste Studenten, wodurch schon während des Studiums die zukünftige Rekrutierung talentierter und kompetenter Studenten berücksichtigt wird. Derartige Kooperationen zwischen Unternehmen und Hochschulen sind im deutschsprachigen Raum gegenwärtig nicht bekannt. Grundsätzlich zeigen die obigen Ausführungen, dass die Personalrekrutierung im Unternehmen als Membran für die Durchlässigkeit von Diversität fungiert. Im Hinblick auf die Rekrutierung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern ist es von entscheidender Bedeutung, eine wohlverstandene Mischung aus rationaler Professionalität und emotionaler Sensitivität zu entwickeln, um innerhalb der Unternehmensorganisation eine produktive Balance aus Mitgliedern der dominanten Gruppe und der verschiedenen Minoritäten herzustellen. Ein derartig gestalteter diversitätsbewusster Rekrutierungsprozess beinhaltet die Chance, vielfältige neue Talente, Kompetenzen und Erfahrungen in die Unternehmensorganisation zu integrieren, birgt aber auch das Risiko in sich, neuartige Konflikte aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen, Erwartungen und Arbeitsweisen zu erzeugen.565 Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden die Bedeutung und Umsetzung der diversitätsbewussten Führung von vielfältigen Individuen und heterogenen Teams im Unternehmen herausgestellt und näher beleuchtet.

562

Vgl. Führing, M. (2003), S. 254-255; Hansen, K. (2003), S. 155; Vinzent, M. (2003), S. 33; Jung, R.H. (2003), S.104-105. 563 Vgl. im Detail zur Konzeptionalisierung einer Hochschulausbildung für Diversitätsmanagement HerrmannPillath, C.; Matoba, K.; Althofen, N.; Amershi, B.; Holmes, S.; Keil, M. (2007), S. 2-14; sowie zur Darstellung der Qualifikationsbedürfnisse in der betriebswirtschaftlichen Universitätsausbildung für Diversitätsmanagement Hanappi-Egger, E.; Hofmann, R. (2007), S. 157-169. 564 Vgl. Pless, N. (2000), S. 54. 565 Vgl. Vedder, G. (2003a), S. 14.

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

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2.2.2 Diversitätsbewusste Personalführung 2.2.2.1

Diversitätsbewusste Führung individueller Mitarbeiter

Die Zusammenstellung einer vielfältigen Belegschaft stellt eine besondere Herausforderung für die Personalführung dar, die sich im Unternehmen grundsätzlich aus zwei konträren Perspektiven betrachten lässt. Die führungstechnische Perspektive basiert auf dem klassischen Verständnis der Betriebswirtschaftslehre und nimmt die Individuen im Unternehmen als funktionierende Rollenträger wahr, die zum Zwecke der Realisierung der Unternehmensziele einen möglichst effizienten Produktionsfaktor darstellen.566 Während der individuelle Mitarbeiter aus dieser vorwiegend technischen Perspektive primär als Mittel zum Zweck angesehen wird, stellt hingegen die führungsethische Perspektive insbesondere den Subjektcharakter der im Unternehmen tätigen Individuen heraus, deren humaner Eigenwert eine Sonderstellung des Produktionsfaktors Arbeit begründet.567 Angesichts der Betonung des Humanwertes jedes einzelnen Mitarbeiters ist die diversitätsbewusste Personalführung primär dieser führungsethischen Perspektive zuzuordnen, da im Rahmen der diversitätsbewussten Führung individueller Mitarbeiter die Fähigkeiten und Fertigkeiten aller Individuen derart in die Unternehmensprozesse eingebunden werden, dass ihr Leistungspotenzial vollständig abgerufen werden kann. Als oberstes Ziel verfolgt die diversitätsbewusste Personalführung hierbei das Wertschätzen, Nutzen und Fördern der unter den Mitarbeitern bestehenden Unterschiede in Erfahrungen, Kenntnissen, Sichtweisen und Kontakten. Die Differenzierung der Führungsperspektiven verdeutlicht, dass die Konzeption der Führungsethik die theoretische Basis der diversitätsbewussten Personalführung darstellt. Die diversitätsbewusste Führung innerhalb einer Unternehmensorganisation kann daher verstanden werden „als kritisch-normative Reflexion darüber, wie die Beziehungen zwischen ‚Vorgesetzten’ (Führungskräften) und ‚Untergebenen’ (Mitarbeitern) in hierarchischen Strukturen menschenwürdig und fair gestaltet werden sollen“568. Die Führung individueller Mitarbeiter stellt speziell für die Führungskräfte angesichts des Spannungsfeldes von Erfolgsverantwortung einerseits und Humanverantwortung andererseits eine große Herausforderung dar, die in Abbildung 19 veranschaulicht und im weiteren Verlauf kritisch reflektiert wird.

566 567 568

Vgl. Ulrich, P. (1999), S. 234. Vgl. Pless, N.; Maak, T. (2004), S. 144; Ulrich, P. (1999), S. 234-235. Ulrich, P. (1999), S. 230.

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C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

INDIVIDUUM INDIVIDUUM Humanverantwortung

Steigerung der individuellen Arbeits-/Lebensqualität

Führungsfolgen

Führungsmacht

Führungskraft Führungskraft

Diversitätsbewusstes Führungshandeln

Mitarbeiter Mitarbeiter

Beeinflussung der persönlichen Arbeitsbedingungen/beziehungen

UNTERNEHMEN UNTERNEHMEN Erfolgsverantwortung

Steigerung des institutionellen Erfolges

Führungserfolg

Beeinflussung des personalen Arbeits/Leistungsverhaltens

Abbildung 19: Spannungsfeld der diversitätsbewussten Personalführung569

Die Abbildung verdeutlicht das Spannungsfeld der Führungskräfte, deren Handeln sich im Rahmen ihrer Erfolgsverantwortung auf das Gesamtunternehmen und angesichts ihrer Humanverantwortung auf jeden individuellen Mitarbeiter auswirkt. Primär werden die Führungskräfte an der Steigerung des institutionellen Erfolges des Gesamtunternehmens gemessen, da letztlich die Existenz eines jeden Unternehmens vom ökonomisch-rationalen Erfolg abhängt. Darüber hinaus haben die Führungskräfte im Sinne der diversitätsbewussten Personalführung jedoch zudem moralisch-ethische Maßgaben zu erfüllen. Folglich steht die Steigerung der individuellen Arbeits- und Lebensqualität in Form von sozialer Inklusion, Anerkennung und Selbstentfaltung ebenfalls im Zentrum der diversitätsbewussten Führung individueller Mitarbeiter.570 Diese anzustrebende Steigerung gestaltet sich allerdings mit einer Zunahme an Vielfalt unter den Mitarbeitern deutlich schwieriger, da Diversität eine individualisierte Befriedigung der verschiedenen Mitarbeiterbedürfnisse erfordert.571 Im Bewusstsein des aufgezeigten Spannungsfeldes der diversitätsbewussten Personalführung gilt es nunmehr eine Synthese von Effektivität und Humanität herzustellen.572 Im Hinblick auf diese anzustrebende Synthese können offene und faire Verständigungsprozesse eine gerechte Balance zwischen dem ökonomisch notwendigen Unternehmenserfolg und den moralischethisch gewünschten Folgen der Personalführung ermöglichen. Zur erfolgreichen Gestaltung 569

Modifiziert entnommen aus Kuhn, T.; Weibler, J. (2003), S. 377. Vgl. Vallaster, C. (2004), S. 14-15. Vgl. Kühlmann, T.M. (2005), S. 179-183. 572 Vgl. Kuhn, T.; Weibler, J. (2003), S. 378-379; Cox, T. (2001). 570 571

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

135

dieser Verständigungsprozesse sind jedoch auf Seiten der Führungskräfte ebenso wie auf Seiten der zu führenden Mitarbeiter bestimmte Grundvoraussetzungen zu erfüllen. Bezüglich der verantwortlichen Führungskräfte im Unternehmen ist es speziell im internationalen Kontext sinnvoll und notwendig, zusätzlich zu den fachlichen Kompetenzen sowohl das Diversitätsbewusstsein als auch die Diversitätskompetenz in das Anforderungsprofil für Führungskräfte aufzunehmen. Hinsichtlich dieser Voraussetzung ist nicht nur bei der Rekrutierung externer Führungskräfte, sondern auch bei der Ausbildung des organisationsinternen Führungskräftenachwuchs darauf zu achten, dass eine umfassende diversitätsbewusste Sensibilität sowie eine reflexive Kompetenz im vorurteilsfreien Umgang mit kulturellen Divergenzen entwickelt und mediatorische Fähigkeiten im Umgang mit Konflikten zwischen Majoritäten und Minoritäten gelehrt werden.573 Zusätzlich zu diesen Fähigkeiten und dem daraus resultierenden Vorbildcharakter der Führungskräfte erfordern die gewünschten Verständigungsprozesse im Unternehmen ebenso die Verpflichtung jedes individuellen Mitarbeiters, sich der Bandbreite der möglichen Individualität bewusst zu sein und die differenzierten Sachkompetenzen sowie die durch verschiedene kulturelle, gesellschaftliche, organisationale und private Faktoren beeinflussten individuellen Persönlichkeiten im Unternehmen wertzuschätzen.574 Angesichts der hierzu notwendigen Motivation erscheint es sinnvoll, das Diversitätsbewusstsein und die Diversitätskompetenz in die Zielvereinbarungen aller Mitarbeiter aufzunehmen, um nach der Überzeugung „What gets measured gets done“575 die individuelle Zielerreichung mithilfe von materiellen oder immateriellen Anreizmechanismen zu fördern.576 Obwohl die Relevanz unternehmerischer Erfolgs- und Humanverantwortung sowie die anzustrebende Synthese von Effektivität und Humanität in der Literatur kontrovers diskutiert werden, kann derzeit kein gesicherter Erkenntnisstand diesbezüglich festgestellt werden.577 Grundsätzlich ist jedoch eine harmonische Balance zwischen der Verantwortung gegenüber dem Gesamtunternehmen und den individuellen Mitarbeitern anzustreben, die sicherstellt, dass die diversitätsbewusste Personalführung ethische Leitlinien verfolgen kann, ohne dabei betriebswirtschaftliche Effektivitäts- und Effizienzvorgaben negativ zu beeinflussen.578 Während eine diversitätsignorierende Personalführung sinkende Motivation und Leistung, steigende Konflikte sowie erhöhte Absentismus- und Fluktuationsraten zur Folge haben kann, birgt 573

Vgl. Vallaster, C. (2004), S. 14-15; Chrobot-Mason, D.; Ruderman, M.N. (2004), S. 103-121; Thomas, A. (2003), S. 85. 574 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 11. 575 Wheeler, M.L. (2003), S. 67. 576 Die Aufnahme diversitätsbezogener Ziele und Kennzahlen in die Zielvereinbarungen führender Mitarbeiter stellt beispielsweise bei der Deutsche Bank einen zentralen Baustein zur Förderung des Diversitätsmanagements dar. Vgl. hierzu Plag, M.; Förster, H. (2003), S. 49. 577 Vgl. Kuhn, T.; Weibler, J. (2003), S. 379. 578 Vgl. im Detail zur kritisch diskutierten These der Unversöhnlichkeit von Ökonomie und Ethik Ulrich, P. (1999), S. 232-233; Steinmann, H.; Löhr, A. (1992), Sp. 851.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

ein humanverantwortlicher und diversitätsbewusster Umgang mit individuellen Mitarbeitern das Potenzial zu einer erhöhten Leistungsbereitschaft in sich.579 Wenn dieses Leistungspotenzial erschlossen wird, ergibt sich eine natürliche Harmonie zwischen Erfolgs- und Humanverantwortung, da dann die Steigerung der individuellen Arbeits- und Lebensqualität eine grundlegende Voraussetzung für die Steigerung des institutionellen Erfolges darstellt.580 In dieser Konstellation ist es möglich, dass die diversitätsbewusste Personalführung gleichzeitig auch die Anforderungen an eine erfolgsverantwortliche Unternehmensführung erfüllt. Vor dem Hintergrund dieses Beziehungsverhältnisses verfolgt die diversitätsbewusste Personalführung das Ziel, Sensibilität, Akzeptanz und Respekt innerhalb einer multikulturellen Unternehmensatmosphäre zu entwickeln und somit das aufgezeigte Harmoniepotenzial im Spannungsfeld von Erfolgs- und Humanverantwortung zu erschließen.581 Diese Ausrichtung verdeutlicht abschließend, dass das diversitätsbewusste Führungshandeln zwar primär auf der führungsethischen Perspektive basiert, aber dabei die führungstechnischen Sachzwänge nicht vernachlässigt. Im folgenden Abschnitt gilt es, die gewonnen Erkenntnisse zur diversitätsbewussten Führung individueller Mitarbeiter auf die diversitätsbewusste Führung von Teams zu transferieren und dadurch die intensiven wechselseitigen Beziehungen zwischen vielfältigen Individuen innerhalb von Teams zu optimieren.

2.2.2.2

Diversitätsbewusste Führung von Teams

Die Überlegungen zur diversitätsbewussten Personalführung sind für die in Unternehmen an Bedeutung zunehmende Teamarbeit von besonderem Interesse, weil speziell in heterogenen Teams jedes Teammitglied auf der Basis seines kulturellen Hintergrundes spezifische personenbezogene Fähigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen, Erfahrungen, Kompetenzen und Perspektiven einbringt.582 In dieser komplexen Diversität der interagierenden Teammitglieder liegt sowohl eine potenzielle Stärke als auch Schwäche im Vergleich zu homogenen Teams, weil die Vielfalt an Arbeitsstilen und Meinungen in Abhängigkeit der Aufgabenstellung des Teams einerseits bereichern, aber andererseits auch behindern kann.583 Da die aufgabenspezifischen Kontextbedingungen demnach den optimalen Diversitätsgrad eines Teams beeinflussen können, ist es die Aufgabe der diversitätsbewussten Personalführung, die Teamzusam579

Vgl. Frey, D.; Faulmüller, N.S.; Winkler, M.; Wendt, M. (2002), S. 138. Vgl. Kuhn, T.; Weibler, J. (2003), S. 378. 581 Vgl. Kühlmann, T.M. (2005), S. 176-183; Vallaster, C. (2004), S. 15. 582 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 47; Holzmüller, H. (1995), S. 41. 583 Vgl. Süß, S. (2007b), S. 171; Hermann, A. (2004), S. 125; Vedder, G. (2003a), S. 16-17; Thomas, A. (2003), S. 78; Meyer, H. (2002), S. 369; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 46; Webber, S.S.; Donahue, L.M. (2001), S. 141-162. 580

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

137

menstellung den situativ unterschiedlich zu lösenden Aufgaben anzupassen. Hierzu ist erforderlich, die grundlegenden Unterschiede zwischen homogenen und heterogenen Teams zu untersuchen und dabei speziell der Frage nachzugehen, wie mithilfe diversitätsbewusster Führung die in heterogenen Teams vorhandene Diversität sinnvoll genutzt und die Effektivität des gesamten Teams durch das Abrufen der Erfolgspotenziale der Heterogenität gesteigert werden kann. Zur Effektivität von homogenen und heterogenen Teams existieren in der Literatur zahlreiche vergleichende Untersuchungen, wobei auf den ersten Blick die negativen Wirkungszusammenhänge in heterogenen Teams überwiegen.584 Die Befürworter homogener Teams zeigen beispielsweise auf, dass sich kulturelle Distanz negativ auf die interpersonelle Attraktivität und die Gruppenkohäsion auswirken kann, da die mangelnde Ähnlichkeit zwischen Teammitgliedern die Entwicklung einer gemeinsamen sozialen Identität erschwert.585 Darüber hinaus wird häufig angeführt, dass in heterogenen Teams Stereotypen und Vorurteile existieren, die innerhalb des Teams zu Konflikten, Rivalitäten und Misstrauen führen können, wodurch wiederum die Kommunikations- und Kooperationsprozesse unter den Teammitgliedern erschwert werden.586 Aus diesen genannten Problemen wird gefolgert, dass Diversität negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit und Bindung der einzelnen Teammitglieder und auf die Effektivität des gesamten Teams hat.587 Im Gegensatz zu der Auffassung dieser Untersuchungen existieren jedoch auch zahlreiche Studien, welche die positiven Wirkungen heterogener Teams hervorheben. Diese Studien gehen davon aus, dass heterogene Teams angesichts des breiten Spektrums an Wissen und Erfahrungen zu mehr Kreativität, einer höheren Anzahl von Innovationen sowie zu qualitativ hochwertigeren Entscheidungs- und Urteilsbildungen kommen und darüber hinaus nicht dem Risiko eines homogenen Gruppendenkens ausgesetzt sind.588 In Kenntnis dieser beiden Extremperspektiven kommen manche empirische Erhebungen auch zu dem Schluss, dass sich die unvermeidbaren negativen und die gewünschten positiven Effekte in heterogenen Teams gegenseitig neutralisieren und sich die vorhandenen Dissens- sowie Konsenspotenziale innerhalb von Teams ausgleichen.589 Angesichts der teilweise widersprüchlichen Studien wird offensichtlich, dass die derzeit vorliegenden Forschungsbe584

Vgl. Weißbach, B.; Schülken, T.; Hüttig, D. (2007), S. 45; Rastetter, D. (2006), S. 87-92; Pitts, D.W. (2005), S. 7; Williams, K.Y.; O´Reilly, C.A. (1998), S. 77-140; Riordan, C.; Shore, L. (1997), S. 342-358; Brewer, M.B. (1995), S. 47-68; Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769-827; Tsui, A.S.; Egan, T.D.; O´Reilly, C.A. (1992), S. 549-579. 585 Vgl. Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769-827. 586 Vgl. Holtbrügge, D.; Puck, J.F. (2003), S. 47; Williams, K.Y.; O´Reilly, C.A. (1998), S. 77-140; Brewer, M.B. (1995), S. 47-68. 587 Vgl. Riordan, C.; Shore, L. (1997), S. 342-358; Tsui, A.S.; Egan, T.D.; O´Reilly, C.A. (1992), S. 549-579. 588 Vgl. Page, S.E. (2007), S. 157; Kirby, E.L.; Harter, L.M. (2001), S. 121-122; Williams, K.Y.; O´Reilly, C.A. (1998), S. 77-140; Ancona, D.G.; Caldwell, D.F. (1992), S. 321-341; Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769-827. 589 Vgl. Gebert, D. (2004), S. 413-415; Wise, L.R.; Tschirhart, M. (2000), S. 392.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

funde zur Effektivität von homogenen und heterogenen Teams ein relativ inkonsistentes Bild ergeben.590 Grundsätzlich zeigen die vorliegenden empirischen Forschungsergebnisse, dass das beschriebene Nutzenpotenzial heterogener Teams in der Unternehmenspraxis nur ziemlich selten abgerufen wird, da zwei wesentliche Bedingungen für den Erfolg heterogener Teams unterschätzt werden.591 Während es einerseits notwendig ist, die individuellen Teammitglieder im Umgang mit kultureller Diversität zu schulen, hängt der Erfolg zudem stark von der Dauer der gemeinsamen Zusammenarbeit im Team ab.592 Im Rahmen der diversitätsbewussten Führung von Teams sind daher die verschiedenen zeitlichen Phasen der Entwicklung eines Teams näher zu betrachten.593 In der ersten Phase des Forming wird das neue Team zusammengestellt, weshalb die verschiedenen neuen Mitglieder zunächst versuchen, sich in der neuen Gruppe zu orientieren. Diese Phase ist von Vorsicht, Höflichkeit und Spannung geprägt, so dass kurzzeitig eine Harmonie herrscht, die jedoch nur bis zu der sich anschließenden Phase des Storming anhält, weil die wahrnehmbaren Unterschiede zwischen den vielfältigen Teammitgliedern nicht mehr stillschweigend hingenommen, sondern vielmehr kritisch debattiert werden.594 Obwohl Konflikte häufig keinen produktiven Charakter aufweisen, können konstruktive Auseinandersetzungen im Frühstadium der diversitätsbewussten Teambildung durchaus nützlich sein, da die verschiedenen Wahrnehmungen der individuellen Differenzen offen kommuniziert und nicht unterdrückt werden. In der dritten Phase des Norming sind aufgrund der beschriebenen Auseinandersetzungen die gemeinsamen Handlungsgrundlagen und individuellen Rollenverteilungen von allen Teammitgliedern akzeptiert, so dass ein Wir-Gefühl entsteht und Konflikte nicht mehr persönlich, sondern ausschließlich inhaltlich geführt werden.595 Innerhalb einer derartigen Vertrauenskultur können sich alle Teammitglieder in der abschließenden Phase des Performing auf die eigentliche Aufgabenerfüllung des Teams konzentrieren. Unter der Voraussetzung der vorhandenen Selbstachtung der Teammitglieder untereinander, der individuellen Eigenverantwortlichkeit, der offenen und vertrauensvollen Kommunikation sowie der vorbehaltlosen Unterstützung kritischen Denkens im Team kann sich in dieser letzten Gestaltungsphase die soziale Kohäsion eines Teams positiv auf das Arbeitsergebnis auswir-

590

Vgl. Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003). 591 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 37; Bissels, S.; Sackmann, S.; Bissels, T. (2001), S. 418; Stumpf, S.; Thomas, A. (1999), S. 38-39. 592 Vgl. im Detail zur Schulung der einzelnen Teammitglieder Kapitel C-2.2.3 sowie zur Zusammenarbeit im Team Nkomo, S.M.; Cox, T. (1997), S. 338-356; Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769-827; Watson, W.E.; Kumar, K.; Michaelson, K.K. (1993), S. 590-602. 593 Vgl. Hermann, A. (2004), S. 111-113; Haug, C. (1994). 594 Vgl. Tuckman, B.W.; Jensen, M.A. (1977), S. 419-427. 595 Vgl. Tuckman, B.W.; Jensen, M.A. (1977), S. 419-427.

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

139

ken.596 Abbildung 20 fasst den Phasenverlauf von der Formierung bis zur Trennung eines Teams zusammen.

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Forming

Storming

Norming

Performing

Adjourning

Formierung

Sturm & Drang

Normierung

Aufgabenorientierung

Orientierung

Äußerung persönlicher Interessen

Konfliktlösung

Gegenseitiges Kennenlernen Harmonie Unsicherheit

Kritik

Kompromissbereitschaft

Auflehnung

Gegenseitige Akzeptanz

Konflikte

Wir-Gefühl

Vertrauenskultur Leistungsbereitschaft

Trennung Abschluss der Tätigkeiten

Zielfokussierung

Abbildung 20: Idealtypischer Phasenverlauf der Teamentwicklung597

Der in der Abbildung dargestellte Phasenverlauf entspricht der idealtypischen Vorstellung der Teamentwicklung und verdeutlicht, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit eines heterogenen Teams mit der zunehmenden Dauer der Zusammenarbeit steigt.598 Da die Teamentwicklung jedoch ein sensibles multidimensionales Konstrukt darstellt, kommt es in der Praxis nicht selten vor, dass Rekursivschleifen zwischen den verschiedenen Phasen existieren und insofern manche Phasen mehrmals durchlaufen werden, wodurch die sozialen Interaktions-, Kommunikations- und Konfliktfähigkeiten der Teammitglieder intensiviert werden.599 Diese Querschnittsfähigkeiten werden zunehmend wichtig, weil im gesamten Phasenverlauf der Teamentwicklung die soziale Integration von Individuen in eine kulturell vielfältige Gruppe von besonderer Bedeutung ist. Da in einem diversitätsbewussten Unternehmen jedoch keine homogene Gruppenkultur existiert, erfolgt die Integration mithilfe der gegenseitigen Akzeptanz der sozialen Differenzen und der unterschiedlichen Zugehörigkeiten, so dass sich die gemeinsame Teamidentität primär durch die allgemeine Akzeptanz der Multikulturalität herausbil-

596

Vgl. Köppel, P. (2007a), S. 13; Watson, W.E.; Johnson, L.; Zgourides, G.D. (2002), S. 1-16; DiStefano, J.J.; Maznevski, M.L. (2000), S. 45-63; Pelled, L.H.; Eisenhardt, K.M.; Xin, K.R. (1999), S. 22; Böcher, W. (1996), S. 368; Steinle, C.; Schmidt, K.; Spreider, M. (2001), S. 354-363; Harbig, A.J. (1994), S. 87. 597 Modifiziert entnommen aus Hermann, A. (2004), S. 112. 598 Der idealtypische Phasenverlauf der Teamentwicklung bezieht sich auf Teams, die an einem gemeinsamen Standort face-to-face zusammenarbeiten. Speziell in multinationalen Unternehmen werden jedoch in zunehmendem Maße virtuelle Teams gebildet, deren Mitglieder an geographisch weit voneinander entfernen Orten tätig sind und mithilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie zusammenarbeiten. Vgl. im Detail zur spezifischen Problematik der kulturellen Diversität in virtuellen Teams Köppel, P. (2007b), S. 274286. 599 Vgl. Hermann, A. (2004), S. 112; sowie im Detail zu den Querschnittsfähigkeiten Derichs, C. (1998), S. 5-8.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

det.600 Das Herstellen einer derart übergreifenden kollektiven Teamidentität und einer daraus resultierenden ‚Einheit in der Vielfalt’601 ist wichtig, um das Entstehen einzelner, sich gegenseitig konterkarierender Subgruppen zu verhindern.602 Vor diesem Hintergrund lässt sich festhalten, dass die auf der Konzeption der Führungsethik basierende diversitätsbewusste Personalführung ein generalisiertes, Diversität reflektierendes Wertesystem anstrebt, welches die Integrität der Unternehmenskultur ermöglicht, den Phasenverlauf der Teamentwicklung unterstützt und den Rückfall in ein fragmentiertes Kulturmuster vermeidet.603 Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen, dass es keine allgemein gültige Beziehung zwischen Heterogenität und Teameffektivität geben kann, weil die Effektivität eines heterogenen Teams situativ von dem Ausmaß der Heterogenität, der Dauer der Teamzusammenarbeit und dem sozialen Integrationsgrad innerhalb des Teams abhängt.604 Die erfolgreiche Zusammenarbeit eines Teams basiert letztlich darauf, dass die einzelnen Teammitglieder die aufgezeigten teaminternen Arbeitsprozesse kultursensibel unterstützen und somit den konstruktiven Gesamtprozess des Teams fördern.605 Wenn diese Bedingungen nicht erfüllt werden und die Diversität der Teammitglieder ignoriert wird, ist davon auszugehen, dass heterogene Teams im Vergleich zu homogenen Teams eine geringere Produktivität und Effektivität aufweisen, weil durch die Komplexität der Vielfalt hohe Reibungsverluste in Form von Missverständnissen, Fehlinterpretationen und Misstrauen entstehen.606 Für den Fall, dass heterogene Teams jedoch diversitätsbewusst geführt werden, kann die Diversität der Teammitglieder eine zusätzliche produktive Ressource zur Steigerung der Teameffektivität darstellen, da bezüglich einer vorgegebenen Aufgabe oder eines bestehenden Problems eine größere Vielfalt an kreativen und innovativen Lösungsmöglichkeiten herausgearbeitet werden kann.607 In dieser Konstellation verfügt insbesondere die Kognitionsvielfalt unter den Teammitgliedern über ein signifikantes Nutzenpotenzial, denn „If we combine perspectives, interpretations, heuristics, and predictive models, we create cognitive toolboxes. These toolboxes provide a new way to think about intelligence and ability”608. In diesem Bewusstsein wird in Abbildung 21 der geschilderte Effektivitätskontrast heterogener Teams anhand eines ideal-typischen Kurvenverlaufs veranschaulicht.

600

Vgl. Koall, I. (2001), S. 216. In Anlehnung an den im US-amerikanischen Raum häufig benutzten Slogan ‘Unity in Diversity’. 602 Vgl. Ely, J.R.; Thomas, D.A. (2001), S. 236-237; Stumpf, S.; Thomas, A. (1999), S. 39. 603 Vgl. Thomas, R.R. (1992a), S. 307. 604 Vgl. Rastetter, D. (2006), S. 104-105; Stumpf, S. (2005), S. 124-125; Stumpf, S.; Thomas, A. (1999), S. 39. 605 Vgl. Mühlbacher, H.; Vallaster, C. (2002), S. 76-88; Harbig, A.J. (1994), S. 90. 606 Vgl. Gebert, D. (2004), S. 416; Kutschker, M; Schmid, S. (2002), S. 1002; Adler, N.J. (1997), S. 131-135. 607 Vgl. Stumpf, S. (2005), S. 119-125; Adler, N.J. (1997), S. 135-144; Harris, P.R.; Moran, R.T. (1987), S. 164169. 608 Page, S.E. (2007), S. 8. 601

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

Kulturelle Homogenität

141

Homogene Teams

Heterogene Teams unter Berücksichtigung der kulturellen Diversität

Heterogene Teams bei Ignoranz der kulturellen Diversität Diversitätsmanagement

wenig effektiv

durchschnittlich effektiv

sehr effektiv

Teameffektivität

Abbildung 21: Teameffektivität in Abhängigkeit der kulturellen Diversität der Teammitglieder609

Die Abbildung zeigt, dass die Effektivität heterogener Teams im Vergleich zu homogenen Teams extrem hoch oder niedrig ist. Bezug nehmend auf den dargestellten Phasenverlauf der Teamwicklung lassen sich im wenig effektiven Bereich die heterogenen Teams finden, die entweder kulturelle Diversität ignorieren oder aufgrund unüberwindbarer Kommunikationsund Kooperationsbarrieren zwischen den einzelnen Teammitgliedern nicht über die zweite Phase des Storming hinaus kommen. In dem überdurchschnittlich effektiven Bereich befinden sich hingegen genau die heterogenen Teams, die kulturelle Diversität wertschätzen und die aufgezeigten Phasen der Teamentwicklung erfolgreich durchlaufen. In der internationalen Unternehmenspraxis wird das Nutzenpotenzial dieser heterogenen Teams besonders häufig bei neuartigen und unstrukturierten Aufgabenstellungen mit hoher Komplexität, geringem Routineanteil und genügend zeitlichem Vorlauf erschlossen.610 Diese potenziellen Effektivitätsvorteile unterstreichen abschließend die Notwendigkeit, die Repräsentanz vielfältiger Perspektiven in Teams sicherzustellen und mithilfe diversitätsbewusster Personalführung die Nutzenpotenziale heterogener Teams abzurufen.611 Auf der Basis der diversitätsbewussten Führung von Individuen und Teams gilt es nunmehr im nächsten Schritt, die Inhalte und Ziele einer diversitätsbewussten Personalentwicklung zu bestimmen, um innerhalb der Unterneh-

609

Modifiziert entnommen aus Adler, N.J. (1997), S. 137. Vgl. Holtbrügge, D.; Puck, J.F. (2003), S. 47; Meyer, H. (2002), S. 369. 611 Angesichts der Nutzenpotenziale der Diversität weist die diversitätsbewusste Führung von Teams nicht nur für heterogene Arbeitsgruppen in Unternehmensorganisationen, sondern darüber hinaus auch für professionelle Sportmannschaften eine zunehmende Bedeutung auf. Im Hinblick auf die steigende kulturelle Diversität in populären Mannschaftssportarten wie Fußball, Handball, Basketball oder Eishockey lassen sich in der Literatur bereits erste Überlegungen zu einem Diversitätsmanagement im Profisport finden. Vgl. hierzu im Detail Andresen, M.; Altmann, T. (2006), S. 325-331; Thomas, R.R. (2001), S. 49-62. 610

142

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

men einen organisationalen Lernprozess zu kreieren, durch den die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter im Umgang mit Diversität systematisch weiterentwickelt werden können.

2.2.3 Diversitätsbewusste Personalentwicklung 2.2.3.1

Gestaltung diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen

Basierend auf den Erkenntnissen zur Personalstrukturierung, -rekrutierung und -führung kommt der Personalentwicklung angesichts des demographischen Wandels eine zentrale Bedeutung im Hinblick auf den strategischen Umgang mit Diversität zu.612 Die Personalentwicklung umfasst die Aus-, Fort- und Weiterbildung der Belegschaft auf allen Hierarchieebenen und dient dazu, eventuell bestehende Diskrepanzen zwischen den Qualifikationen des Personals und den steigenden Anforderungen an das Personal auszugleichen.613 Um sowohl auf der Individual- als auch auf der Gruppenebene die Fähigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit Diversität zu optimieren, fokussiert die diversitätsbewusste Personalentwicklung die Konzeptionalisierung und Implementierung diversitätsorientierter Fort- und Weiterbildungsprogramme für die im Unternehmen verantwortlichen Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Durchführung der notwendigen Fort- und Weiterbildung erfolgt hauptsächlich im Rahmen vorbereitender oder begleitender Trainingsmaßnahmen, die darauf abzielen, mögliche Stereotypen sowie Vorurteile zu identifizieren und zu reduzieren, somit die ursprünglichen Ursachen von Diskriminierungsprozessen zu beseitigen und darauf aufbauend die Ressource Diversität wertzuschätzen und effektiv zu nutzen.614 Im Hinblick auf die Gestaltung diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen ist es zunächst erforderlich, den in der Unternehmensorganisation bereits vorliegenden Kenntnisstand zur Diversitätsthematik, den allgemeinen Bekanntheitsgrad des Diversitätsmanagements und die individuelle Bereitschaft zur Veränderung mithilfe schriftlicher und mündlicher Befragungen zu überprüfen, um im Rahmen eines Diversitäts-Audits den konkreten Trainingsbedarf zu ermitteln.615 Im Anschluss an die sachliche Festlegung des Trainingsbedarfs gilt es zu klären, welche Trainer die Maßnahmen durchführen und welche Mitarbeiter an den Trainingsmaßnahmen teilnehmen. Im Bezug auf die Eigenschaften der Trainer stellen neben den notwendigen Fachkenntnissen und der Fähigkeit, die Lerninhalte umfassend zu vermitteln, eine hohe Sensibilität für die Diversitätsthematik sowie die Kompetenz zum Umgang mit individuellen

612

Vgl. Struß, N.; Thommen, J.P. (2004), S. 14. Vgl. Schmidt, A. (2004), S. 134; Scholz, C. (2000), S. 505. Vgl. Cox, T. (1993), S. 236; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 392. 615 Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 397-399; Koall, I. (2002), S. 18-19; Krell, G. (1999), S. 24. 613 614

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

143

Widerständen und gruppendynamischen Prozessen die grundlegenden Anforderungen dar.616 Zur Steigerung der Perspektivenvielfalt ist es sinnvoll, dass sowohl organisationsinterne Trainer als auch externe Berater, welche die aufgezeigten Anforderungen erfüllen, die auf den spezifischen Bedarf des jeweiligen Unternehmens abgestimmten Trainingsmaßnahmen gemeinsam konzipieren und durchführen.617 In der vorliegenden Literatur wird den Trainern hinsichtlich der Teilnehmer der diversitätsorientierten Trainingsmaßnahmen empfohlen, zunächst die obere Managementebene und hieran anschließend die darunter liegenden Hierarchieebenen zu trainieren, weil die Implementierung des Diversitätsmanagements in besonderem Maße von den Entscheidungsträgern in der Unternehmensleitung abhängt.618 Unabhängig von der Hierarchieebene ist grundsätzlich zu klären, ob die Teilnahme an den Trainingsmaßnahmen für die Führungskräfte und Mitarbeiter obligatorisch oder freiwillig ist. Die obligatorische Trainingsteilnahme kann einerseits die Bedeutung des Diversitätsmanagements und die eindeutige Absicht der Unternehmensführung zur Implementierung dieser Managementkonzeption verdeutlichen, aber andererseits bei den Mitgliedern der dominanten Gruppe auch Widerstand hervorrufen und bestehende Vorurteile sogar verstärken, weshalb die Teilnahme auf freiwilliger Basis sinnvoll erscheint.619 Im Hinblick auf die dominante Gruppe ist jedoch darauf zu achten, dass deren Mitglieder die Trainingsmaßnahmen nicht als unausgesprochene Schuldzuweisung wahrnehmen und dementsprechend verunsichert werden.620 Ferner gilt es aber auch zu beachten, dass die teilweise sehr hohen Erwartungen und Ansprüche der Mitglieder der Minorität an die diversitätsbewusste Personalentwicklung auf ein realistisches Maß gedämpft werden, um spätere Enttäuschungen unter den Mitgliedern dieser Gruppe zu vermeiden. Auf der Basis einer realistischen Erwartungserhaltung werden im Rahmen der häufig als Blockveranstaltungen durchgeführten Trainingsmaßnahmen passive und aktive Lehrmethoden kombiniert.621 Während sich Vorträge und Lehrvideos dazu eignen, umfangreiche Kenntnisse über Diversität und die vielfältigen Zielsetzungen des Diversitätsmanagements zu vermitteln, dienen aktive Rollenspiele dazu, die konkreten Verhaltensweisen der beteiligten Personen im

616

Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 405; Thiederman, S. (1991), S. 172; Ellis, C.; Sonnenfeld, J.A. (1994), S. 100-102. 617 Vgl. Cox, T. (1993), S. 236. 618 Exemplarisch sei auf die Deutsche Bank verwiesen, die unter dem Titel „Vielfalt erfolgreich nutzen“ einen speziellen Diversity-Workshop für Führungskräfte entwickelt hat, der angesichts der knappen Zeitressourcen der Führungskräfte die zentrale Verknüpfung des Diversitätsmanagements mit der übergeordneten Unternehmensstrategie fokussiert. Vgl. hierzu Coppi, M. (2004), S. 413-418; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 204; Watts, P. (1987), S. 53. 619 Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 401 ; Joplin, J.R.; Daus, C.S. (1997), S. 35-36. 620 Vgl. Roberson, L. (2003), S. 248; Day, L.E. (1995), S. 24-30; Dubrin, A.J. (1994), S. 279. 621 Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 405; Rynes, S. Rosen, B. (1995), S. 247-270.

144

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Umgang mit Diversität zu beobachten und selbstkritisch zu reflektieren.622 Als innovatives Trainingselement ist in Deutschland zudem ein elektronisches Lernprogramm mit dem Titel ‚eDiversity’ entwickelt worden, welches die Konzeption des Diversitätsmanagements sowie die neuartige Gleichbehandlungsgesetzgebung interaktiv erklärt und in den Abteilungen individuell und zeitlich flexibel eingesetzt werden kann.623 Der Erfolg dieser verschiedenen Trainingsmaßnahmen hängt nicht unwesentlich davon ab, ob eine geeignete Kombination aus aktiven und passiven bzw. emotionalen und kognitiven Lernelementen gefunden wird.624 Falls eine sinnvolle Balance zwischen diesen beiden Lernelementen hergestellt werden kann, lässt sich der kurzfristige Erfolg des Trainings an der offeneren Einstellung der einzelnen Teilnehmer gegenüber Andersartigkeit und der verbesserten Kenntnisse und Fähigkeiten im individuellen Umgang mit Diversität erkennen. Langfristig verfolgen diese Trainingsmaßnahmen das übergeordnete Ziel, Verhaltensänderungen der gesamten Unternehmensorganisation im Hinblick auf die Rekrutierung, Führung und Förderung von Mitgliedern der Minorität auszulösen und somit einen diversitätsbedingten Transformationsprozess anzustoßen, der im Sinne des diversitätsbewussten Personalmanagements dazu führt, dass durch das bewusste Nutzen von Diversität die Produktivität und Effektivität des Gesamtunternehmens gesteigert wird.625 Während die allgemeine Philosophie des Diversitätsmanagements in bereits bestehende Trainingsprogramme der Personalentwicklung integriert werden kann, bedarf es zudem spezifischer diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen, die insbesondere in multinationalen Unternehmen zum einen das Diversitätsbewusstsein und zum anderen die Diversitätskompetenz der Führungskräfte und Mitarbeiter fördern und infolgedessen ein verbessertes Gesamtverständnis für die Konzeption des Diversitätsmanagements anstreben. Dementsprechend werden die diversitätsorientierten Trainingsprogramme analytisch in die zwei Bereiche Diversitätsbewusstseinstraining und Diversitätskompetenztraining differenziert.626 Obwohl die Trainingsmaßnahmen in der realen Unternehmenspraxis häufig eine systematische Kombination dieser beiden Trainingsformen darstellen, wird im Folgenden getrennt untersucht, auf welche Weise das Bewusstsein für die Existenz von Diversität und die Kompetenzen hinsichtlich des strategischen Umgangs mit Diversität gesteigert werden können.

622

Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 404-405; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 203. Vgl. Stuber, M.; Wittig, F. (2007), S. 74. 624 Vgl. Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 204. 625 Die wenig konzeptionelle Klarheit über die Messbarkeit der Effektivität des Diversitätsmanagements wird in dieser Arbeit im Rahmen des Diversitätscontrollings kritisch diskutiert. Vgl. hierzu im Detail Kapitel C-4.3. 626 In der US-amerikanischen Literatur werden bezüglich der beiden Trainingformen die Begriffe „AwarenessTraining“ (Diversitätsbewusstseinstraining) und „Skill-Building-Training“ (Diversitätskompetenztraining) verwendet. Vgl. hierzu exemplarisch Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 392. 623

2

2.2.3.2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

145

Steigerung des Diversitätsbewusstseins

Das Fundament der diversitätsbewussten Personalentwicklung stellt das Diversitätsbewusstseinstraining dar, in dem sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter grundlegend für die in Belegschaften vorhandenen Unterschiede sensibilisiert werden.627 Da den Trainingsteilnehmern zu Beginn des Diversitätsbewusstseinstrainings häufig nicht bewusst ist, welche verschiedenen Diversitäts-Dimensionen innerhalb der Unternehmensorganisation existieren, welche vielfältigen Stereotypen und Vorurteile unter den Mitarbeitern bestehen und welche Diskriminierungen im Hinblick auf die Nicht-Mitglieder der dominanten Gruppe vorherrschen, bestehen Diversitätsbewusstseinstrainings primär aus bewusstseinsbildenden Maßnahmen.628 Die Trainingsteilnehmer sollen mithilfe dieser Maßnahmen die analytische Reflexionsleistung erwerben, Diversität und die damit verbundenen Risiken und Potenziale im Unternehmen zu erkennen, die verschiedenen sozialen und kulturellen Hintergründe innerhalb der Belegschaft wahrzunehmen und darüber hinaus die Vielfalt in Beziehung zu den Zielen und Strategien des Gesamtunternehmens zu setzen.629 Diese Zielsetzung des Diversitätsbewusstseinstrainings basiert auf der Annahme, dass erst die kritische Reflexion des eigenen Umfeldes das Bewusstsein für das Ausmaß der Diversität sowie die bestehenden Stereotypisierungen, Kategorisierungen, Vorurteile und Diskriminierungen ermöglicht.630 Die inhaltliche Ausrichtung des Diversitätsbewusstseinstrainings fokussiert die Vermittlung grundlegender Kenntnisse über die Zusammensetzung der Unternehmensmitglieder hinsichtlich der Dimensionen Kultur bzw. ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, Alter, Behinderung sowie sexuelle Orientierung und verfolgt dabei das primäre Ziel, die Trainingsteilnehmer für die vorhandene Existenz von Diversität zu sensibilisieren und somit innerhalb der Unternehmensorganisation das Diversitätsbewusstsein zu steigern.631 Da jedoch zwischen den vielfältigen Mitarbeitern nicht nur Unterschiede sondern auch Gemeinsamkeiten bestehen, wird den Trainingsteilnehmern im Hinblick auf die zahlreichen Diversitäts-Dimensionen das Konzept der multiplen Identitäten erläutert, welches den Individuen verschiedene Identifikationsmöglichkeiten im Unternehmen aufzeigt.632 Bei der Vermittlung dieser Kombination aus Andersartigkeit und Ähnlichkeit ist im Rahmen der Trainingsmaßnahmen zu berücksichtigen, dass die vorurteilsfreien sowie die offenen und subtil vorurteilsbehafteten Individuen differenziert zu behandeln sind.633 Eine derart differenzierte und sensible Ausrichtung des Diversitätsbe627

Vgl. Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 20. Vgl. Ferdman, B.M.; Brody, S.E. (1996), S. 292-293. 629 Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 395. 630 Vgl. im Detail zur Bedeutung von Stereotypen und Vorurteilen Kapitel B-1.2. 631 Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 395; Höher, F. (2002), S. 85. 632 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 44. 633 Vgl. Dietz, J.; Petersen, L.E. (2005), S. 265. 628

146

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

wusstseinstrainings ist grundsätzlich erforderlich, um auf vielfältige Weise positive Wirkungsimpulse auf Seiten der Trainingsteilnehmer zu erzeugen. Primär bewirkt das Diversitätsbewusstseinstraining bei allen Teilnehmern, dass durch die Wahrnehmung von Diversität das eigene kulturgeprägte Individualverhalten im Spiegel eines fremdartigen Verhaltensmusters sichtbar wird. Die Folge des Aufeinandertreffens von vielfältigen Wertvorstellungen, Einstellungen und Denkweisen ist die individuelle Reflexion und das damit verbundene kritische Hinterfragen der eigenen persönlichen Werte und Einstellungen.634 Diese reflexiven Selbstwahrnehmungs- und Selbstbeschreibungsprozesse fördern die individuellen Persönlichkeitsmerkmale der Führungskräfte und Mitarbeiter und initiieren darüber hinaus auf allen Hierarchieebenen einen konstruktiven Lernprozess, der hilfreich sein kann, um den Einfluss der Wertvorstellungen und Denkweisen auf die Verhaltensweisen der verschiedenen Individuen zu verstehen und die Bedeutung von Vielfalt und Andersartigkeit im Unternehmen einzuschätzen.635 Erst wenn dieses Verständnis und dieses kritische Bewusstsein in den Köpfen der Individuen verankert sind, kann die Bedeutung des Diversitätsmanagements für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens erkannt und nachvollzogen werden. Hieraus folgt, dass das Diversitätsbewusstsein und die daraus resultierende Diversitätskultur innerhalb der Unternehmensorganisation als zentrale Voraussetzungen für die Implementierung und nachhaltige Stabilisierung des Diversitätsmanagements angesehen werden können. Die Ausführungen verdeutlichen, dass das erfolgreiche Absolvieren des Diversitätsbewusstseinstrainings die zentrale Voraussetzung für die Teilnahme am Diversitätskompetenztraining darstellt, in welchem erst auf der Basis des erworbenen Diversitätsbewusstseins und der dementsprechend vorhandenen Sensibilität für Diversität konkrete Fähigkeiten und Fertigkeiten für den Umgang mit Vielfalt thematisiert und praktisch reflektiert werden können. Vor diesem Hintergrund ist darauf zu achten, dass die Teilnahme am Diversitätskompetenztraining erst nach dem erfolgreichen Absolvieren des Diversitätsbewusstseinstrainings erfolgt, weil eine umgekehrte Reihenfolge den Erfolg der diversitätsbewussten Personalentwicklung beeinträchtigen würde. Im Bewusstsein dieser Verknüpfung zwischen den beiden Trainingsformen werden im Folgenden die Charakteristika des Diversitätskompetenztrainings genauer dargestellt.

634 635

Vgl. Bruchhagen, V.; Koall, I. (2002), S. 134; Peill-Schoeller, P. (1994), S. 7. Vgl. Bruchhagen, V. (2002), S. 48.

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

147

2.2.3.3 Steigerung der Diversitätskompetenz Basierend auf den Erkenntnissen des Diversitätsbewusstseinstrainings strebt das Diversitätskompetenztraining den Erwerb konkreter persönlicher Fähigkeiten an, die für den kreativen Umgang mit Vielfalt und Andersartigkeit im Unternehmen erforderlich sind.636 Die Trainingsteilnehmer sind sich zu Beginn des Diversitätskompetenztrainings zwar der Existenz und Relevanz von Diversität bewusst, aber verfügen noch über keine spezifische Diversitätskompetenz für die konstruktive Zusammenarbeit in einem vielfältigen Arbeitsumfeld. Im Rahmen des Diversitätskompetenztrainings erfolgt daher das Erlernen der Diversitätskompetenz, die auf dem Diversitätsbewusstsein basiert und sich als Querschnittsfunktion aus fachlichen, intrapersonalen und interpersonalen Kompetenzen zusammensetzt.637 Abbildung 22 veranschaulicht die im Rahmen diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen zu steigernde Diversitätskompetenz als Schnittmenge dieser drei Kompetenzelemente.

Fachliche Kompetenzen - fachlich bezogene Kompetenzen - interdisziplinäre Fachkompetenzen

DIVERSITÄTSKOMPETENZ

Intrapersonale Kompetenzen - Innovationskompetenz - Flexibilitätskompetenz - Selbstbewusstsein - Identitätskompetenz

Interpersonale Kompetenzen

- Teamkompetenz - Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz - Integrationskompetenz - Interkulturelle Kompetenz

DIVERSITÄTSBEWUSSTSEIN

Abbildung 22: Kompetenzelemente der Diversitätskompetenz638

636

Vgl. Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 20; Ferdman, B.M.; Brody, S.E. (1996), S. 293; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 392. Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 22-24; Loden, M. (2003), S. 315-321; Höher, F. (2002), S. 85-86. 638 Modifiziert entnommen aus Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 24. 637

148

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

In der Unternehmenspraxis werden primär die fachlich bezogenen Kompetenzen sowie die interdisziplinären Fachkompetenzen der verschiedenen Führungskräfte und Mitarbeiter fokussiert, die als funktionelle Grundlagenkompetenzen jedoch nicht vom Diversitätskompetenztraining betroffen sind. Auf der Individualebene verfolgen die diversitätsorientierten Trainingsmaßnahmen vielmehr die Steigerung der intrapersonalen Kompetenzen, die personenorientierte Fähigkeiten umfassen und als grundlegend für den individuellen Umgang mit Diversität angesehen werden können.639 Ein zentrales Element dieser Kompetenzen stellt die Innovationskompetenz dar, welche die Agilität und das Interesse der vielfältigen Individuen an neuartigen Impulsen und innovativen Lösungsalternativen bezeugt.640 Die Flexibilitätskompetenz unterstützt diese innovationsbezogenen Fähigkeiten, weil innerhalb der Unternehmensorganisation ein gutes Reaktionsvermögen auf dynamische Veränderungen notwendig ist, um innovative Konzeptionen wie das Diversitätsmanagement aktiv zu unterstützen.641 Neben dieser aktiven Förderung der Innovations- sowie der Flexibilitätskompetenz verfolgt das Diversitätskompetenztraining zudem die Steigerung des individuellen Selbstbewusstseins, damit die Trainingsteilnehmer die eigene kulturelle Prägung reflektieren, Andersartigkeit anerkennen und die Grundlagen der interkulturellen Kompetenz anwenden können.642 Dieses Selbstbewusstsein ermöglicht ferner die Definition und die Wahrung einer individuellen Identität, die eine zentrale Voraussetzung für jedes Individuum darstellt, um im Unternehmen als Vertreter des eigenen Kulturkreises zu agieren und mit fremdartigen Identitätsträgern erfolgreich zu kommunizieren. Diese Identitätswahrungskompetenz ist nicht nur eine zentrale intrapersonale Kompetenz, sondern stellt darüber hinaus auch auf der organisationalen Ebene eine an Bedeutung zunehmende Kompetenz dar. Zusätzlich zu der Steigerung der aufgezeigten intrapersonalen Kompetenzen werden im Rahmen des Diversitätskompetenztrainings auch die interpersonalen Kompetenzen gefördert, die auf die Interaktionen eines Individuums mit anderen Individuen ausgerichtet sind und zentrale Fähigkeiten für die Zusammenarbeit in heterogenen Teams umfassen. Demnach streben diversitätsorientierte Trainingsmaßnahmen auf der Gruppenebene die Verbesserung der Teamkompetenz an, um die Trainingsteilnehmer in die Lage zu versetzen, komplexe Aufgaben innerhalb eines heterogenen Teams konstruktiv zu lösen.643 Im Hinblick auf die Interaktionen vielfältiger Individuen in einem Team ist die Kommunikationssensitivität von besonderer Bedeutung. Speziell in multinationalen Unternehmen kommt es häufig zur direkten, kontextsensitiven Kommunikation zwischen Individuen aus unterschiedlichen Kulturkreisen, so dass 639

Vgl. Reichswald, R.; Hesch, G. (1995), S. 67. Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 23. Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 395. 642 Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 23. 643 Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 23. 640 641

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

149

die Kommunikationsfähigkeit mit vielfältigen Individuen sowie die Sensibilität im Umgang mit den üblichen Sitten und Gebräuchen der fremdartigen Kulturkreise zentrale interpersonale Kompetenzen darstellen.644 Es ist jedoch diesbezüglich zu beachten, dass jede Form von Kommunikation auch zu Missverständnissen oder Irritationen unter den vielfältigen Teammitgliedern führen kann, weshalb sich die Fähigkeit, konstruktiv und effektiv mit Konflikten umgehen zu können, zu einer zunehmend wichtigen interpersonalen Kompetenz entwickelt.645 Auf der Basis der Team- und Kommunikationskompetenzen wird im Rahmen des Diversitätskompetenztraining ferner die integrative Vernetzungskompetenz der Mitarbeiter gefördert, da die Unterstützung und Förderung von Integrationsprozessen im Unternehmen notwendig sind, um die vielfältigen Individuen zu einer aktionsfähigen Einheit zusammenzuführen.646 Bezüglich dieser notwendigen Integrationskompetenz ist speziell die interkulturelle Kompetenz jedes Individuums gefragt, die sich grundsätzlich in der Aufgeschlossenheit gegenüber andersartigen Kulturen und Identitäten ausdrückt und insofern eine herausragende Schlüsselqualifikation im Hinblick auf die zu steigernde Diversitätskompetenz darstellt.647 Mit dem Vorhandensein von interkultureller Kompetenz ist schließlich die Fähigkeit verbunden, eine Mittlerrolle zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Kulturkreise einzunehmen und somit interkulturell bedingte Friktionen im Unternehmen zu reduzieren. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die aufgezeigten bewusstseins- und kompetenzfördernden Personalentwicklungsmaßnahmen dazu dienen, den intuitiven Umgang mit vielfältigen Mitarbeitern und Kunden aus verschiedenen Kulturkreisen zu verbessern und einen kooperativen und diversitätsorientierten Führungsstil einzuführen, der Andersartigkeit in jeglicher Form zulässt, akzeptiert und respektiert. Im Bewusstsein der diversitätsbewussten Personalentwicklung auf der Individual- und Gruppenebene ist zudem auf der Organisationsebene sicherzustellen, dass sich das Diversitätsbewusstsein sowie die Diversitätskompetenz der Führungskräfte und Mitarbeiter langfristig in der Unternehmenskultur widerspiegeln. Im Folgenden wird genauer betrachtet, welche gegenseitigen Wechselwirkungen zwischen der Lernfähigkeit der Mitarbeiter auf der Individual- und Gruppenebene und der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens auf der Organisationsebene bestehen können.

644

Vgl. Holzmüller, H. (1995), S. 40. Vgl. Höher, F. (2002), S. 81-82. Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 23. 647 Vgl. Höher, F. (2002), S. 69-73; Rothlauf, J. (1999), S. 18. 645 646

150

2.2.3.4

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Diversitätsbewusste Personalentwicklung im Kontext des organisationalen Lernens

In amerikanischen Unternehmen sind bereits verschiedene Formen der dargestellten Trainingsmaßnahmen zur Steigerung des Diversitätsbewusstseins und der Diversitätskompetenz weit verbreitet.648 Im Mutterland des Diversitätsmanagements geben die Unternehmen jährlich etwa 300 Millionen Dollar für diversitätsorientierte Trainingsmaßnahmen aus, in denen den Führungskräften und Mitarbeitern das Bewusstsein für die im Unternehmen vorhandene Diversität sowie die Kompetenz für den strategischen Umgang mit Vielfalt vermittelt werden.649 Auch in der deutschen Unternehmenspraxis fällt in jüngster Vergangenheit eine zunehmende Anzahl von Trainingsmaßnahmen zur Verbesserung des strategischen Umgangs mit Diversität auf.650 Die Qualität dieser Trainings ist allerdings kritisch zu hinterfragen, weil die Gefahr besteht, dass sich kurzfristig orientierte Unternehmen mithilfe diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen in Deutschland lediglich öffentlichkeitswirksam mit dem Begriff Diversitätsmanagement schmücken und sich gegenüber den Stakeholdern als diversitätsbewusst präsentieren wollen.651 Ohne ein umfassendes Verständnis für die Relevanz von Diversität und den langfristigen Wirkungsgrad eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements unterliegen diese Unternehmen dem Trugschluss, dass diese Managementkonzeption vereinfachend auf derartige Trainingsmaßnahmen reduziert werden könne. Da Diversitätsmanagement jedoch ein langfristig integriertes Vorgehen der Unternehmensführung erfordert, die gesamte Unternehmensorganisation in die Verantwortung nimmt und die aufgezeigten Trainingsmaßnahmen als einen Bestandteil der übergeordneten Managementkonzeption betrachtet, hängt die Wirksamkeit der diversitätsorientierten Trainingsmaßnahmen insbesondere von der unternehmensweiten, langfristig orientierten Implementierung des Diversitätsmanagements ab.652 Zahlreiche Unternehmen erkennen nicht, dass sie sich ständig in dem aufgezeigten Spannungsverhältnis zwischen kurzfristiger und langfristiger Strategieorientierung befinden, und sind sich infolgedessen auch nicht bewusst, dass der intangible und nicht kurzfristig wirksam werdende Faktor Diversität systematisch in eine langfristige Betrachtung einzubeziehen ist.653 Abbildung 23 bezieht sich auf dieses Spannungsverhältnis und veranschaulicht den Wirkungsgrad des Diversitätsmanagements in Abhängigkeit von der zeitlichen Ausrichtung. 648

Vgl. Rhodes, J. (1999), S. 23; Roberson, L. (2003), S. 238. Vgl. Steppan, R. (1999), S. 28. 650 Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 394. 651 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 123; Stuber, M. (2002b), S. 50; Wagner, D.; Sepehri, P. (2000), S. 459; Fine, M.G. (1996), S. 488. 652 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 59; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 52. 653 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 28. 649

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

151

Wirkungsgrad des Diversitätsmanagements

Positiver Nettonutzen des Diversitätsmanagements

Beginn des organisationalen Lernprozesses

Negativer Nettonutzen des Diversitätsmanagements

kurzfristig

mittelfristig

langfristig

Zeit

Abbildung 23: Langfristige Ausrichtung der diversitätsbewussten Personalentwicklung654

Der in der ideal-typischen Abbildung markierte Beginn des organisationalen Lernprozesses zeigt auf, dass den Unternehmen ein kurzfristig orientiertes Denken im Bezug auf Diversitätsmanagement keinen positiven Nutzen stiften kann. Da sich die zentralen Vorteile dieser Managementkonzeption, die Verbreiterung der Wissensbasis und die damit verbundenen organisationalen Lerneffekte, in der Regel erst langfristig einstellen, entwickelt sich der Nettonutzen des Diversitätsmanagements auf der Organisationsebene nur in der langfristigen Ausrichtung positiv.655 Die diversitätsbewusste Personalentwicklung verfolgt dementsprechend in einer langfristigen Ausrichtung den Weg des organisationalen Lernens, weil erst durch die Gestaltung von unternehmerischen Lernwelten und die Entwicklung zu einem permanent lernenden Unternehmen die Voraussetzungen für ein langfristig erfolgreiches Diversitätsmanagement geschaffen werden können.656 Die diversitätsorientierte Bewusstseins-/Kompetenzmatrix in Abbildung 24 verdeutlicht den Verlauf des organisationalen Lernprozesses in Abhängigkeit vom Diversitätsbewusstseinsgrad und von der organisationsinternen Diversitätskompetenzstärke. In der Regel ist der Ausgangspunkt dieses Lernprozesses dadurch gekennzeichnet, dass sich die Unternehmen gar nicht mit der Diversitätsthematik auseinandersetzen, die bereits in der Unternehmensorganisation existierende Vielfalt und eventuell daraus resultierende Diskriminierungen nicht erken-

654 655 656

Eigene Darstellung. Vgl. Fischer, M. (2007), S. 9; Jans, M. (2006), S. 159. Vgl. Vallaster, C. (2004), S. 15; Hohr, K.-D. (2000), S. 72-75; Kiechl, R. (1993b), S. 25.

152

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

nen und sich demzufolge der Inkompetenz im Bereich des Diversitätsmanagements nicht bewusst sind (Quadrant I).657 Diversitätskompetenzstärke hoch

Diversitätsbewusstseinsgrad

II Bewusste Inkompetenz

III Bewusste Kompetenz

I Unbewusste Inkompetenz

IV Unbewusste Kompetenz

niedrig niedrig

hoch

Abbildung 24: Diversitätsorientierte Bewusstseins-/Kompetenzmatrix658

Angesichts der gegenwärtigen Thematisierungsphase des Diversitätsmanagements steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Unternehmen infolge der zunehmenden organisationsinternen und -externen Relevanz von Diversität die eigene Inkompetenz im Umgang mit Vielfalt erkennen. Im Rahmen des Diversitätsbewusstseinstrainings kann diese Inkompetenz verdeutlicht und das Diversitätsbewusstsein der Führungskräfte und Mitarbeiter gesteigert werden, so dass in den Unternehmen eine bewusste Inkompetenz hinsichtlich der Diversitätsthematik vorherrscht (Quadrant II). Da diese Steigerung des Diversitätsbewusstseins die elementare Voraussetzung für die Steigerung der Diversitätskompetenzstärke darstellt, können diversitätsbewusste, proaktiv denkende und handelnde Unternehmen die Herausforderungen der Diversität sowie die Chancen des Diversitätsmanagements erkennen und sich mithilfe des Diversitätskompetenztrainings dem Zustand der bewussten Kompetenz nähern (Quadrant III).659 Dieser Zustand kann auf der Organisationsebene als praktischer Zielzustand eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements angesehen werden, obwohl das theoretische Optimum der unbewussten Kompetenz erst dann erreicht ist, wenn die Diversitätskompetenz vollständig in das Denken und Handeln aller beteiligten Personen integriert ist und die diversitätsbedingten Verhaltensweisen derart internalisiert sind, dass Diversitätsmanagement nicht mehr explizit betrieben, sondern unbewusst in allen Interaktionen des Unternehmens berücksichtigt wird 657 658 659

Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G (2004), S. 395. Eigene Darstellung. Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 21-22.

2

Organisationsinternes Diversitätsmanagement

153

(Quadrant IV). Vor dem Hintergrund des derzeit recht oberflächlichen Umgangs mit Diversität in der realen Unternehmenspraxis scheint das Erreichen der bewussten Kompetenz das realistische Ziel des organisationalen Lernprozesses zu sein. Basierend auf den Erkenntnissen der Bewusstseins-/Kompetenzmatrix steht jedes Unternehmen vor der Herausforderung, den eigenen Diversitätsbewusstseinsgrad und die eigene Diversitätskompetenzstärke zu identifizieren sowie die individuellen Gestaltungsparameter der diversitätsbewussten Personalentwicklung und des organisationalen Lernens zu bestimmen.660 Das kontinuierliche Lernen kann im diversitätsbewussten Unternehmen durch die Kombination aus einer authentischen Personalführung, einer teamorientierten Arbeitsorganisation, multifunktional und diversitätsbewusst ausgebildeten Mitarbeitern und einer lernfördernden Unternehmenskultur optimiert werden.661 Die daraus entstehenden intangiblen Faktoren Flexibilität, Kreativität und Innovationskraft ermöglichen die Institutionalisierung eines unternehmensweiten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sowie den Erwerb von implizitem Wissen und stellen im zunehmend wissensbasierten Wettbewerb einen zentralen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen dar.662 Der globale wissensfokussierte Wettbewerb lässt sich verstärkt als Prozess der schöpferischen Zerstörung im Schumpeterschen Sinne beschreiben, in dem Inventionen, Innovationen und Imitationen von Wettbewerbern in immer kürzeren Zyklen aufeinander folgen.663 Hieraus ergibt sich für Unternehmen die Notwendigkeit, insbesondere intangible Ressourcen zu nutzen, mithilfe derer sie sich den ständig verändernden Rahmenbedingungen flexibel anpassen und somit adäquat auf die Dynamik des Wettbewerbs reagieren können. Während in der Vergangenheit hauptsächlich tangible, in der Bilanz sichtbare Vermögenswerte fokussiert wurden, konzentrieren sich die global tätigen Unternehmen heutzutage zunehmend auf intangible und schwer imitierbare Ressourcen. Die Diversität der individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter stellt eine derartige intangible Unternehmensressource dar, welche die Strategie des kontinuierlichen organisationalen Lernens durch die Verbreiterung der organisatorischen Wissensbasis nachhaltig forcieren kann und auf diese Weise den Unternehmen ermöglicht, den Prozess der schöpferischen Zerstörung durch das eigene Innovations- und Kreativitätspotenzial proaktiv voranzutreiben.664 Angesichts dieser im globalen Wettbewerb zunehmenden Bedeutung von Kreativität und Innovationskraft wird deutlich, dass in dem Grundgedanken der diversitätsbewussten Personalent660

Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 397; Dass, P.; Parker, B. (1999), S. 62-80. Vgl. Vallaster, C. (2004), S. 15. Vgl. Best, M.H. (1990), S. 144ff. 663 Vgl. im Detail zum Prozess der schöpferischen Zerstörung Kesting, P. (2003), S. 34-38. 664 Vgl. Becker, A. (2006), S. 221-222; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 11. 661 662

154

C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

wicklung und des organisationalen Lernens in Unternehmensnetzwerken ein erhebliches Nutzenpotenzial verborgen ist.665 Die Ausführungen zur diversitätsbewussten Personalentwicklung und zum Konzept der lernenden Organisation zeigen auf, dass sowohl auf der Individual- und Gruppenebene als auch auf der Organisationsebene ein kontinuierlicher Lern- und Reflexionsprozess erforderlich ist, um die vielfältigen Nutzenpotenziale der organisationsinternen Diversität zu erschließen.666 Angesichts der sich verkürzenden Halbwertszeit von Wissen besteht für Unternehmen die Notwendigkeit, die eigenen Kenntnisse und Kompetenzen innerhalb der Unternehmensorganisation kontinuierlich zu erweitern und sich den neuartigen komplexen Problemen und Herausforderungen der Unternehmensumwelt anzupassen.667 Diese Grundphilosophie des organisationalen Lernens bezieht sich nicht nur auf die strategische Relevanz der Personalentwicklung, sondern verweist implizit auch auf die besondere Bedeutung der diversitätsbewussten Personalbindung, die angesichts der Investitionen in spezifisches Humankapital das Ziel verfolgt, die Gefahr einer organisationsinternen Wissenserosion zu reduzieren, indem die Bindungsintensität der intern weiterentwickelten Mitarbeiter maximiert und die Fluktuationsrate im Gesamtunternehmen minimiert wird.668 Diese Verknüpfung von diversitätsbewusster Personalentwicklung und -bindung verdeutlicht zum Abschluss der organisationsinternen Überlegungen erneut die langfristige Ausrichtung des Diversitätsmanagements.

3

Organisationsexternes Diversitätsmanagement

3.1

Organisationsexterne Dimension des Diversitätsmanagements

In der vorliegenden Literatur wird die Konzeption des Diversitätsmanagements häufig auf die dargelegte Funktion des diversitätsbewussten Personalmanagements reduziert. Durch diese eingeschränkte Sichtweise wird jedoch die organisationsexterne Dimension des Diversitätsmanagements vernachlässigt, da die Konzeption des Diversitätsmanagements nicht nur einen internen Personalentwicklungsprozess anstößt, sondern darüber hinaus auch einen an die externe Unternehmensumwelt angepassten Unternehmensentwicklungsprozess einleitet, der auf der Annahme beruht, dass sich Unternehmen und ihre externe Umwelt wechselseitig beeinflussen können. Zwischen Unternehmen und der ökonomischen, rechtlichen, gesellschaftli665

Vgl. Hohr, K.-D. (2000), S. 75. Vgl. Loden, M. (2003), S. 320-321; Müller-Fohrbrodt, G. (2003), S. 96; Kiechl, R. (1993b), S. 25. Vgl. Simon, W. (2002), S. 34. 668 Vgl. Pless, N. (2000), S. 55. 666 667

3

Organisationsexternes Diversitätsmanagement

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chen, technischen, politischen und ökologischen Umwelt existiert ein kontinuierlicher interaktiver Austausch, der einerseits eine Quelle für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, aber andererseits auch gleichzeitig ein unbestimmtes Bedrohungspotenzial für die Unternehmenstätigkeit darstellen kann.669 Aus dieser wechselseitigen Beeinflussbarkeit folgt, dass sich auch der Umgang und die Erfahrung des gesellschaftlichen Umfeldes mit Diversität sowohl positiv als auch negativ auf die strategische Konzeptionalisierung und Implementierung des Diversitätsmanagements auswirken können. Einerseits kann der im Rahmen des diversitätsbedingten Transformationsprozesses komplexe, aber notwendige Paradigmenwechsel in Unternehmen dadurch erschwert werden, dass das gesellschaftliche Umfeld diese Bestrebungen nicht versteht und infolgedessen nicht akzeptiert. Umgekehrt kann das gesellschaftliche Bewusstsein für Diversität aber auch so groß sein, dass sich Unternehmen gezwungen sehen, sich mit dem Thema Diversität und der Konzeption des Diversitätsmanagements verstärkt auseinander zu setzen. Vor dem Hintergrund dieser wechselseitigen Beeinflussbarkeit von Unternehmen und ihrem gesellschaftspolitischen Umfeld werden speziell global tätige Unternehmen in den jeweiligen Ländern, Nationen und Kulturkreisen mit vielfältigen Funktionssystemen von Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und Wissenschaft konfrontiert. Diese verschiedenen heterogenen Gesellschaftsstrukturen, politischen Systeme, Wirtschaftsstile und Interessennetzwerke gilt es im Rahmen der internationalen Unternehmenstätigkeit zu berücksichtigen, weil die vielfältigen Einstellungen, Gewohnheiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter, Kunden und Wettbewerber erst auf der Basis dieser komplexen Funktionssysteme verständlich werden.670 Um in den globalen Dienstleistungsgesellschaften und deren internationalen Märkten erfolgreich tätig zu sein, stehen Unternehmen demnach zukünftig vor der Herausforderung, die vielfältigen Rahmenbedingungen ihres Gesellschafts- und Wettbewerbsumfeldes mithilfe des organisationsexternen Diversitätsmanagements zu berücksichtigen, denn „to adapt successfully to its external environment, a system must incorporate all of the variety found in that environment“671. Da eine derartige Einbeziehung der organisationsexternen Rahmenbedingungen auch im Interesse von Politik und Gesellschaft sein kann, wird die Verbreitung des Diversitätsmanagements in Ländern wie z.B. Australien und Kanada von den jeweiligen Regierungen aktiv gefördert, um durch die politische Unterstützung sowohl in den Unternehmen als auch in der Gesellschaft eine größere Akzeptanz für die Diversitätsthematik zu erreichen.672 669

Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 185-189; Sauter-Sachs, S. (1992), S. 187. Vgl. Becker, M. (2006), S. 8. 671 Cox, T.J. (1993), S. 32. 672 Vgl. Großholz, M.; Voigt, B.F. (2007), S. 108-115; Jung, R.H. (2003), S. 99; sowie im Detail zur politischen Förderung des Diversitätsmanagements in Australien und Kanada Vedder, G.; Whittard, J. (2007), S. 488495; Vedder, G. (2005b), S. 35; und zu einer zukünftig intensiveren Unterstützung des Diversitätsmanagements durch staatliche Akteure in den EU-Ländern Europäische Kommission (2003), S. 17-19. 670

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Innerhalb der Unternehmen fokussiert diversitätsbewusstes Umweltmanagement als zentrale Komponente des organisationsexternen Diversitätsmanagements die gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen der verschiedenen Länder und Kulturkreise, in denen ein multinationales Unternehmen parallel tätig ist. In der Kenntnis, dass weltweit die interkulturelle Diversität zwischen verschiedenen Gesellschaften ebenso wie die intrakulturelle Diversität innerhalb einer einzelnen Gesellschaft zunehmend steigt, entwickelt das Umweltmanagement diversitätsbewusste Lösungen für betriebswirtschaftliche Probleme, die sich aus kulturellen Differenzen im Rahmen der Interaktionen von Unternehmen und ihrer Umwelt ergeben.673 Im Folgenden werden die Charakteristika des diversitätsbewussten Umweltmanagements im Rahmen des organisationsexternen Diversitätsmanagements genauer beleuchtet.

3.2

Diversitätsbewusstes Umweltmanagement als Komponente des organisationsexternen Diversitätsmanagements

Diversitätsbewusstes Umweltmanagement stellt ein zentrales Element des organisationsexternen Diversitätsmanagements dar, weil die diversitätsbewusste Unternehmensführung im internationalen Kontext auch die Anforderungen und Bedingungen der vielfältigen Wirtschafts-, Gesellschafts- und Politiksysteme zu berücksichtigen hat.674 Im Sinne einer aktiven gesellschaftsorientierten Stakeholder-Orientierung strebt Diversitätsmanagement die Harmonisierung der Bedürfnisse der Unternehmen einerseits und der Unternehmensumwelten anderseits an. Diese Harmonisierung ist erforderlich, da insbesondere multinationale Unternehmen ihre unternehmerischen Entscheidungen stets in einem Spannungsfeld zwischen ökonomischer Nutzenmaximierung und gesellschaftlicher Verantwortung zu treffen haben. Durch die bewusste Berücksichtigung spezifischer gesellschaftlicher bzw. sozio-kultureller Phänomene in den Unternehmensumwelten erhalten Unternehmen mithilfe des diversitätsbewussten Umweltmanagements die Möglichkeit, eine nachhaltige Unternehmensstrategie zu generieren und Konfrontationen in den vielfältigen Gesellschaften, Kulturen und Märkten zu vermeiden.675 Diversitätsbewusstes Umweltmanagement beleuchtet konkret die Interaktionen zwischen Unternehmen und Unternehmensumwelten und besteht dabei aus den Komponenten Umweltverantwortung, -bearbeitung und -kommunikation. Im Rahmen der diversitätsbewussten Umweltverantwortung wird vor dem Hintergrund der gesellschaftlich normativen Erwartungsmuster die gesellschaftspolitische Verantwortung multinationaler Unternehmen dargestellt 673

Vgl. Haq, R. (2004), S. 277-298; Antweiler, C. (2003), S. 50-53. Vgl. Fischer, M. (2007), S. 17; Aretz, H.J. (2006), S. 66-67; Wächter, H. (2003), S. IV; Wise, L.R.; Tschirhart, M. (2000), S. 386-395. 675 Vgl. Roloff, J. (2002), S. 78-81. 674

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Organisationsexternes Diversitätsmanagement

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und das daraus erforderliche diversitätsbewusste Handeln in vielfältigen Gesellschaften erläutert. Im Bewusstsein dieser Umweltverantwortung wird im Bereich der diversitätsbewussten Umweltbearbeitung die Notwendigkeit interkultureller Sensibilität zur erfolgreichen Bearbeitung vielfältiger Märkte aufgezeigt. Die sich aus dem unternehmerischen Handeln zwangsläufig ergebende öffentliche Exponiertheit wird schließlich im Rahmen der diversitätsbewussten Umweltkommunikation thematisiert und kritisch reflektiert. Abbildung 25 veranschaulicht zusammenfassend die drei Schlüsselkomponenten des diversitätsbewussten Umweltmanagements.

Organisationsexternes OrganisationsexternesDiversitätsmanagement Diversitätsmanagement Diversitätsbewusstes DiversitätsbewusstesUmweltmanagement Umweltmanagement Umweltverantwortung Umweltverantwortung

Umweltbearbeitung Umweltbearbeitung

Umweltkommunikation Umweltkommunikation

Gesellschaftliche GesellschaftlicheVerantwortung Verantwortung >>Diversitätsbewusstes Diversitätsbewusstes Handeln Handeln

Interkulturelle InterkulturelleSensibilität Sensibilität >>Diversitätsbewusste Diversitätsbewusste Marktbearbeitung Marktbearbeitung

Öffentliche ÖffentlicheExponiertheit Exponiertheit >>Diversitätsbewusste Diversitätsbewusste Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik

Abbildung 25: Umweltmanagement als Teil des organisationsexternen Diversitätsmanagements676

Die Abbildung verdeutlicht, dass organisationsexternes Diversitätsmanagement die Verantwortung und Positionierung eines Unternehmens als Bestandteil der globalen Dienstleistungsgesellschaft fokussiert. Im Bewusstsein dieser Ausrichtung werden im Folgenden die Umweltverantwortung, -bearbeitung und -kommunikation als zentrale Komponenten des diversitätsbewussten Umweltmanagements genauer untersucht.

3.2.1 Diversitätsbewusste Umweltverantwortung 3.2.1.1

Gesellschaftliche Verantwortung multinationaler Unternehmen

Diversitätsbewusstes Umweltmanagement basiert auf der Annahme, dass Unternehmen nicht nur ökonomische Umweltfaktoren zu berücksichtigen haben, sondern darüber hinaus auch einer Verantwortung gegenüber ihrer sozio-kulturellen und politisch-rechtlichen Unternehmensumwelt unterliegen.677 Dieser übergeordneten Verantwortung kommt speziell im Rah676 677

Eigene Darstellung. Vgl. Bendl, R. (2007), S. 24; Jablonski, H. (2006), S. 201; Stuber, M. (2003c), S. 151; Welge, M.K.; AlLaham, A. (2001), S. 186-188.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

men der kulturübergreifenden Unternehmenstätigkeit durch das Agieren in fremdartigen Kulturkreisen und Politiksystemen eine besondere Bedeutung zu. Angesichts des unternehmerischen Spannungsfeldes zwischen Gewinnmaximierung und gesellschaftlicher Verantwortung wird zu Beginn der organisationsexternen Überlegungen die Rolle des Unternehmens als Bestandteil der Gesellschaft kritisch reflektiert. In der Literatur findet eine kontroverse Diskussion über die Funktion eines Unternehmens in der Gesellschaft statt. Die mögliche gesellschaftsorientierte Ausrichtung eines Unternehmens stößt auf die grundlegende Skepsis der Vertreter des Shareholder Value-Ansatzes, die der Überzeugung sind, dass ein Unternehmen seine verfügbaren Mittel angesichts der gegenüber den eigenen Aktionären bestehenden Verpflichtung ausschließlich zur Gewinnmaximierung einzusetzen und dabei keine sozio-kulturellen Aspekte zu berücksichtigen hat.678 In Anlehnung an Friedmans Thesen „The business of business is business“679 und „The social responsibility of business is to increase its profits“680 wird im Rahmen dieser kapitalorientierten Argumentation betont, dass Unternehmen sich nicht durch gesellschaftliche oder sozio-kulturelle Phänomene von ihrer uneingeschränkten Verpflichtung zur Gewinnmaximierung ablenken lassen dürfen. Im Sinne des Shareholder Value-Ansatzes ist folglich die unternehmerische Verantwortung gegenüber den Eigenkapitalgebern größer als gegenüber der gesellschaftlichen Unternehmensumwelt, weshalb die Instrumente und Methoden, mit denen der Gewinn der Unternehmen erwirtschaftet wird, nicht weitergehend betrachtet werden.681 Diese mangelnde Reflexion der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen ist der Hauptkritikpunkt der Vertreter des Stakeholder-Ansatzes, welche die Verbindung zwischen der sich dynamisch verändernden globalen Umwelt und der gesellschaftlichen Aufgabenumwelt von Unternehmen hinterfragen.682 Obwohl die ökonomisch-rationale Verantwortung zur Existenzsicherung der Unternehmen unbestritten ist, wird im Rahmen dieser gesellschaftsorientierten Argumentation die national orientierte Perspektive Friedmans vor dem Hintergrund der weltweit voranschreitenden Globalisierung erweitert, da die internationale Unternehmensführung heutzutage die zunehmende Heterogenisierung der vielfältigen Unternehmensumwelten stärker als je zuvor zu berücksichtigen hat, um auch zukünftig in der Lage zu sein, maximal mögliche Gewinne zu realisieren.683 Die hieraus von Hofstede abgeleitete These „The business of international business is culture“684 weist darauf hin, dass insbesondere sozio678

Vgl. im Detail zur Charakterisierung des Shareholder Value-Ansatzes Rappaport, A. (1986). Friedman, M. (1970), S. 73. 680 Friedman, M. (1970), S. 73. 681 Vgl. Bentele, G.; Andres, S. (2005), S. 147. 682 Vgl. im Detail zur Charakterisierung des Stakeholder-Ansatzes Freeman, R.E. (1984). 683 Vgl. Tuffrey, M. (2001), S. 6; Rothlauf, J. (1999), S. 1. 684 Hofstede, G. (1995), S. 150. 679

3

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kulturelle und moralisch-ethische Fragen angesichts zunehmender internationaler Verflechtungen und interkultureller Überschneidungssituationen in das Blickfeld der diversitätsbewussten Unternehmensführung rücken.685 Im Hinblick auf diese zunehmenden gesellschaftspolitischen und wirtschaftsethischen Fragestellungen sind insbesondere im USamerikanischen Forschungsraum unternehmensethische Konzeptionen wie z.B. Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship, Corporate Governance und Sustainability Management entwickelt worden, mithilfe derer Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung gegenüber der vielfältigen Unternehmensumwelt zum Ausdruck bringen können.686 Diese Konzeptionen hinterfragen, inwiefern aus den Managementleistungen eines Unternehmens auch ein Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme hervorgeht, und thematisieren insofern bewusst das Sozialverhalten der Unternehmensführung. Im Bewusstsein der konträren Positionen zur gesellschaftlichen Verantwortung multinationaler Unternehmen ist festzustellen, dass die Konzeption des Diversitätsmanagements einen stakeholder-orientierten Ansatz verfolgt. Als Komponente des organisationsexternen Diversitätsmanagements strebt die diversitätsbewusste Umweltverantwortung eine verantwortungsvolle Unternehmensführung an, die das unternehmerische Handeln fokussiert, welches über die originäre Geschäftstätigkeit hinausgeht, und somit der These „Diversity is much more than a workforce issue“687 entspricht. Diese Fokussierung der gesellschaftlichen Funktion eines Unternehmens geht über die image- und reputationsfördernde Konzeption der Corporate Social Responsibility hinaus, da sich für Unternehmen aufgrund der wachsenden Finanzierungsschwierigkeiten staatlicher Sozialpolitik auch zunehmend die Notwendigkeit entwickelt, als sozial verantwortlicher Akteur tätig zu werden.688 Diese Notwendigkeit ergibt sich angesichts des abnehmenden Einflusses nationalstaatlicher Regulierungskraft und des Fehlens globalpolitischer Institutionen insbesondere für global tätige Unternehmen, die in vielfältigen Märkten operieren und demzufolge mit unterschiedlichen Gesellschafts- und Politiksystemen konfrontiert werden.689 Diversitätsbewusste Unternehmen erkennen den langfristigen Wandel der Wirtschaftskultur, stellen sich dieser grenzübergreifenden Verantwortung und sehen in der verantwortungsbewussten, werte- und normengeleiteten Unternehmensführung die Möglichkeit, multiple Stakeholder-Ansprüche zu befriedigen. Allerdings stellt die diversitätsbewusste Umweltverantwortung diese Unternehmen vor die komplexe Herausforderung, einerseits den Forderungen nach einer wachsenden gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen ge-

685

Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 655; Kreikebaum, H. (2000), S. 143. Vgl. im Detail zu den verschiedenen unternehmensethischen Konzeptionen Matten, D.; Crane, A. (2004). Gundlach, N.; Koseck, P. (2002), S. 157. 688 Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 213. 689 Vgl. Wieland, J. (2003), S. 18; Behrent, M. (2003), S. 24. 686 687

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

recht zu werden und sich andererseits auch gleichzeitig auf die veränderten ökonomischen Markt- und Wettbewerbsbedingungen einzustellen.690 Das bestehende Spannungsfeld zwischen Gewinnmaximierung und gesellschaftlicher Verantwortung weist darauf hin, dass diversitätsbewusstes Umweltmanagement keinen gänzlich altruistischen Ansatz verfolgt: „This is not a question of altriusm, but rather business necessity“691. Die notwendige Voraussetzung für das auf Eigeninitiative und Eigenverantwortung basierende gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens ist demnach der ökonomische Erfolg, ohne den multinationale Unternehmen nicht in der Lage sind, einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme zu liefern.692 Im Umkehrschluss kann aber auch eine verantwortungsvolle Unternehmensführung speziell im internationalen Kontext eine zentrale Voraussetzung für das erfolgreiche Erschließen vielfältiger Märkte und zunehmend offener Gesellschaften darstellen.693 Im Hinblick auf die dargelegte Relevanz der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen und der zunehmenden Bedeutung der organisationsexternen Dimension des Diversitätsmanagements werden im folgenden Abschnitt die Herausforderungen des diversitätsbewussten Handelns in vielfältigen Gesellschaften beleuchtet.

3.2.1.2 Diversitätsbewusstes Handeln in vielfältigen Gesellschaften Die Existenz und Relevanz gesellschaftlicher Verantwortung stellt international agierende Unternehmen vor die komplexe Aufgabe, die notwendige ökonomische Rationalität im Rahmen der verantwortungsvollen Unternehmenstätigkeit mit der gewünschten moralischethischen Sensitivität zu verknüpfen.694 Im Hinblick auf das diversitätsbewusste Handeln multinationaler Unternehmen in vielfältigen Gesellschaften gilt es daher zu untersuchen, inwiefern Unternehmen die gesellschaftlichen Nebenwirkungen des Diversitätsmanagements als einen aktiven Beitrag zur Lösung der gesellschaftlichen Herausforderungen der Globalisierung gestalten können. Die folgenden Ausführungen verfolgen vor diesem Hintergrund das Ziel, die möglichen Konfliktfelder des diversitätsbewussten Handelns aufzuzeigen und in diesem Bewusstsein ein zeitgemäßes praktisches Verständnis für globale unternehmerische Verantwortung zu entwickeln.

690

Vgl. Hummel, T.R.; Zander, E. (2007), S. 19-20. Thomas, R.R. (2006), S. 7. Vgl. Hummel, T.R.; Zander, E. (2007), S. 18. 693 Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007). 694 Vgl. Bentele, G.; Andres, S. (2005), S. 148. 691 692

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Im Rahmen der internationalen Unternehmensführung werden global tätige Unternehmen mit verschiedenen moralischen Problemfeldern konfrontiert, die sich im rein nationalen Kontext nicht im vergleichbaren Maße ergeben. Die Erschließung vielfältiger Auslandsmärkte führt dazu, dass multinationale Unternehmen in verschiedenen Gastländern agieren, deren untereinander diversen Gesellschaftsstrukturen, Politiksysteme, Rechtsauffassungen und Moralvorstellungen die strategischen Entscheidungen der Unternehmen auf vielfältige Weise beeinflussen können.695 Folglich passen die in verschiedenen Gesellschaften tätigen Unternehmen ihre Unternehmenskulturen und Geschäftspraktiken jeweils an die unterschiedlichen soziokulturellen, moralisch-ethischen und juristischen Rahmenbedingungen einer Gesellschaft an und richten ihr strategisches Wettbewerbsverhalten danach aus. Ähnlich wie auf der Organisationsebene orientiert sich auch das Handeln der individuellen Mitarbeiter und Kunden an den institutionellen Rahmenbedingungen einer Gesellschaft. Abbildung 26 zeigt die Diversität der Unternehmenstätigkeit in vielfältigen Gesellschaften und veranschaulicht die daraus resultierende Komplexität auf der Gesellschafts-, Organisations- und Individualebene.

Gesellschaft B

Institutionelle Institutionelle Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen

Unterschiedliche sozio-kulturelle, moralischethische und juristische Rahmenbedingungen

Institutionelle Institutionelle Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen

Unternehmen Unternehmen

Unterschiedliche Unternehmenskulturen, Geschäftspraktiken und Wettbewerbsverhalten

Unternehmen Unternehmen

Individuen Individuen

Unterschiedliches Verhalten und Handeln der Mitarbeiter und Kunden

Individuen Individuen

Sozialisation

Sozialisation

Gesellschaft A

Abbildung 26: Diversität der Unternehmenstätigkeit in vielfältigen Gesellschaften696

Die Abbildung verdeutlicht, dass sich die institutionellen Rahmenbedingungen einer Gesellschaft auf das Verhalten von Unternehmen und Individuen auswirken können und daher ein diversitätsbewusstes Handeln erforderlich machen.697 Problematisch wird es für multinationale Unternehmen genau dann, wenn die Unterschiede zwischen den Rahmenbedingungen des Heimatlandes und des jeweiligen Gastlandes zu groß werden und die beiden Strategien der gewünschten globalen Integration einerseits und der erforderlichen lokalen Anpassung ande695 696 697

Vgl. Dülfer, E. (2001), S. 132. Modifiziert entnommen aus Pooria, M. (2004), S. 27. Vgl. Pooria, M. (2004), S. 26-27.

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rerseits zu Spannungen führen.698 Diese Spannungen lassen sich grundsätzlich in politischrechtliche und sozio-kulturelle Konfliktfelder unterscheiden und erschweren das diversitätsbewusste Handeln der Unternehmen in vielfältigen Gesellschaften. Politisch-rechtliche Konflikte resultieren aus der Diskrepanz zwischen den politischrechtlichen Gegebenheiten des Gastlandes und den politisch-rechtlichen Mindestanforderungen der diversitätsbewussten Unternehmen, die durch moralische Normen geprägt werden.699 In den vielfältigen Gastländern sind beispielsweise die politischen Auffassungen sowie das juristische Bewusstsein der Gesellschaften im Hinblick auf die Umweltverschmutzung, die Ausbeutung natürlicher Ressourcen, die allgemeine Verletzung von Menschenrechten und das spezielle Verbot von Kinderarbeit ebenso unterschiedlich ausgeprägt wie der administrative Umgang mit Korruption und Bestechung.700 Insbesondere multinationale Technologieunternehmen, die im globalen Wettbewerb um öffentliche Infrastrukturaufträge kämpfen, sind in jüngster Vergangenheit in zahlreiche internationale Korruptionsskandale involviert.701 Diese in der medialen Öffentlichkeit intensiv diskutierten Vorfälle entstehen dadurch, dass in vereinzelten Ländern Asiens, Afrikas oder Osteuropas die öffentliche Auftragsvergabe durch persönliche Sonderzahlungen an die Entscheidungsträger positiv beeinflusst werden kann. Diversitätsbewusstes Handeln verlangt in diesem Falle jedoch, dass die verantwortungsvolle Unternehmensführung im globalen Wettbewerb die gleichen politisch-rechtlichen Standards erfüllt wie im Heimatland und demzufolge auf die Zahlung von Bestechungsgeldern jeglicher Art verzichtet. Im Gegensatz zu den aufgezeigten politisch-rechtlichen Konflikten sind sozio-kulturelle Konflikte zwischen den organisationsinternen Unternehmenskulturen und den kulturellen Eigenarten eines Landes darauf zurückzuführen, dass sich die Wertesysteme, Religionen sowie die daraus abgeleiteten Verhaltensnormen im jeweiligen Gastland deutlich von denen des Heimatlandes unterscheiden.702 Aufgrund der Vielzahl der verschiedenen Gesellschaften und der Heterogenität von Wertesystemen sind diese Konflikte äußerst facettenreich und beziehen sich 698

Vgl. Franz, H. (1999), S. 202. Vgl. Jöstingmeier, B. (1994), S. 7. 700 Vgl. Bentele, G.; Andres, S. (2005), S. 147-148; Franz, H. (1999), S. 202-203. 701 Der deutsche Technologiekonzern Siemens hat beispielsweise im Jahre 2007 zahlreiche internationale Korruptionsfälle eingeräumt und nach eigenen Angaben unklare verdächtige Zahlungen in einer Gesamthöhe von 1,3 Milliarden Euro ermittelt. Staatsanwälte auf der ganzen Welt haben die Ermittlungen wegen Amtsträgerbestechung in den Bereichen Kraftwerkbau und Kommunikationsinfrastruktur aufgenommen. Siemens drohen neben dem Image- und Reputationsverlust nicht nur juristische Strafen, sondern auch schwerwiegende Sanktionen der amerikanischen Börsenaufsicht SEC. Angesichts dieses größten Schmiergeldskandals in der deutschen Unternehmensgeschichte beabsichtigt der neu berufene Konzernvorstand eine neuartige Führungskultur zu entwickeln, in welcher der gesellschaftlichen Verantwortung und dem diversitätsbewussten Handeln in vielfältigen Gesellschaften eine verstärkte Bedeutung zukommt. Vgl. hierzu Hennersdorf, A.; Voss, O. (2007), S. 92-95; Hardt, C. (2007), S. 1. 702 Vgl. Wenger, A.P. (1999), S. 157. 699

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beispielsweise auf die Einhaltung allgemeiner Sozialstandards in Unternehmensorganisationen, die spezifischen Arbeitsbedingungen in Produktionsstätten sowie die Diskriminierungen von Teilen der Arbeitnehmer.703 Hinsichtlich der Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards stehen insbesondere westeuropäische Sportartikelhersteller angesichts der lohnintensiven Produktion, die größtenteils in asiatischen Entwicklungsländern durchgeführt wird, vor der Problematik, dass die Standards in diesen Ländern im Bezug auf gesundheitsschädigende Arbeitsbedingungen oder Kinderarbeit eklatant von den ethischen Standards der Unternehmen abweichen.704 Diversitätsbewusstes Handeln bedeutet in diesem Falle, die Produktionsstandards des Heimatlandes konsequent auf die Produzenten im Gastland zu übertragen bzw. bei Zuwiderhandlung das Geschäftsverhältnis mit dem Partner im Entwicklungsland geradlinig zu beenden. Im Bezug auf das diversitätsbewusste Handeln sehen sich die multinationalen Unternehmen zahlreichen moralischen Problem- und Konfliktfeldern gegenüber, die im Rahmen der internationalen Unternehmensführung teilweise dazu führen, dass Unternehmen gegen ihre eigenen ethischen Grundwerte und diversitätsbewussten Einstellungen verstoßen. Vor diesem Hintergrund ist eine institutionalisierte Selbstverpflichtung wünschenswert, durch die alle unterzeichnenden Unternehmen die Bereitschaft bekunden, sich sowohl innerhalb der eigenen Unternehmensorganisation als auch im Rahmen der vielfältigen Unternehmensumwelten diversitätsbewusst und moralisch-ethisch korrekt zu verhalten. Im internationalen Kontext haben die Vereinten Nationen hierzu im Juli 2000 das Abkommen ‚Global Compact’ initiiert, in dem sich mittlerweile 400 multinationale Unternehmen verpflichten, die geforderten Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung durch verantwortungsbewusstes Handeln umzusetzen.705 Im nationalen Kontext wurde in Deutschland im Dezember 2006 die Unternehmensinitiative ‚Charta der Vielfalt’ zur Förderung von Diversität in Unternehmen ins Leben gerufen.706 Mit der Unterstützung der Beauftragten der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration und unter der Schirmherrschaft der Bundeskanzlerin haben die Erstunterzeichner Daimler, Deutsche Bank, Deutsche BP und Deutsche Telekom diese Charta initiiert und ein grundlegendes Bekenntnis zum diversitätsbewussten Handeln abgelegt. Für die Zukunft ist es wünschenswert, dass zahl703

Vgl. Bentele, G.; Andres, S. (2005), S. 147-148; sowie im Detail zu den sozio-kulturellen Konfliktfeldern Dülfer, E. (2001), S. 270-338. 704 Der deutsche Sportartikelhersteller Puma hat beispielsweise im Jahre 2004 weltweit 337 Zulieferer des Unternehmens unangemeldet inspiziert und im Anschluss den etwa 30 Zulieferern, die sich nicht an die ethischen Standards des deutschen Auftraggebers gehalten haben, mit der Beendigung des Geschäftsverhältnisses gedroht, wenn sie sich nicht an den Richtlinien von Puma für ein soziales, ethisch-motiviertes und diversitätsbewusstes Handeln orientieren. Vgl. hierzu Prochnow, E. (2005), S. 56. 705 Vgl. Vereinte Nationen (2005), S. 1. 706 Zahlreiche Informationen zu den vielfältigen Inhalten und Zielen der ‚Charta der Vielfalt’ sind unter www.charta-der-vielfalt.de und www.vielfalt-als-chance.de abrufbar.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

reiche Unternehmen die ‚Charta der Vielfalt’ unterzeichnen und ihr Handeln in vielfältigen Gesellschaften auch tatsächlich danach ausrichten.707 Die theoretischen Ausführungen zum diversitätsbewussten Handeln zeigen in Verbindung mit den Beispielen aus der internationalen Unternehmenspraxis, dass der ökonomische Erfolg von Unternehmen durch die steigende Transparenz des unternehmerischen Handelns nicht ausschließlich von der Qualität der Produkte und Dienstleistungen abhängt, sondern auch vom Unternehmensimage und dessen gesellschaftlicher Akzeptanz beeinflusst werden kann.708 Obwohl die Auswirkungen des diversitätsbewussten Handelns und des moralisch-ethisch korrekten Verhaltens auf die Reputation und den Erfolg eines Unternehmens kaum quantifiziert werden können, lässt sich abschließend festhalten, dass sich die diversitätsbewusste Umweltverantwortung sowohl aus moralisch-ethischen als auch aus ökonomischen Gründen für multinationale Unternehmen auszahlen kann. Letztlich erfolgt das an Bedeutung zunehmende diversitätsbewusste Handeln der Unternehmen in vielfältigen Gesellschaften nicht nur aus altruistischen Motiven, sondern auch in der ökonomisch-rationalen Erwartung, durch höhere Image- und Sympathiewerte eine bessere Erschließung dieser vielschichtigen Märkte zu erreichen.709

3.2.2 Diversitätsbewusste Umweltbearbeitung 3.2.2.1

Kulturelle Sensitivität multinationaler Unternehmen

Im Bewusstsein der Verknüpfung zwischen gesellschaftlicher Verantwortung und diversitätsbewusstem Handeln ist im Rahmen der diversitätsbewussten Umweltbearbeitung die Bedeutung der kulturellen Sensitivität für die diversitätsbewusste Bearbeitung vielfältiger Märkte und Kulturkreise zu untersuchen. Diese Fokussierung ist darauf zurückzuführen, dass multinationale Unternehmen ihre internationalen Aktivitäten diversitätsbewusst an die verschiedenen Kulturkreise und die unterschiedlichen Bedürfnisse der vielfältigen Kunden anzupassen haben. Angesichts der zunehmenden inter- und intrakulturellen Diversität in den verschiedenen Gesellschaften und Märkten erscheint auf Seiten der Unternehmen das Vorhandensein kultureller Sensitivität im Hinblick auf eine diversitätsbewusste Marktbearbeitung sinnvoll und nützlich.

707

Zu Beginn des Jahres 2008 sind bereits 245 Unternehmen und öffentliche Einrichtungen der Charta-Initiative beigetreten und haben somit ihr Bekenntnis zur Wertschätzung von Diversität abgelegt. Vgl. Bentele, G.; Andres, S. (2005), S. 148. 709 Vgl. Müller, F. (2005), S. 17. 708

3

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Das primäre Ziel der diversitätsbewussten Umweltbearbeitung ist die Bildung und Förderung von kultureller Sensitivität. Diese Zielsetzung basiert auf der Philosophie eines Corporate Humanism und ist hinsichtlich der innerhalb einer Unternehmensorganisation bzw. in einem Markt stattfindenden Interaktionen von Menschen unterschiedlicher Kulturzugehörigkeit erforderlich, da die Wahrnehmungs-, Denk- und Bewertungsmuster jedes Individuums durch die Standards des jeweiligen Kulturkreises unterschiedlich geprägt sind.710 Das Vorhandensein kultureller Sensitivität ermöglicht es durch die Entwicklung eines hohen kulturellen Selbst- und Fremdbewusstseins, die Mentalität der Interaktionspartner vor dem Hintergrund ihres sozio-kulturellen Hintergrundes richtig zu deuten und zu verstehen. Es ist jedoch zu beachten, dass dieses zur Befriedigung der vielfältigen Kundenbedürfnisse notwendige kulturelle Einfühlungsvermögen stark persönlichkeitsbedingt und daher nur begrenzt erlernbar ist.711 Folglich kommt der Auswahl des Marketing- und Vertriebspersonals eine zentrale Rolle zu, weil diese nicht erlernbaren Kompetenzen für die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Geschäftspartnern in den unterschiedlichen Märkten von entscheidender Bedeutung sein können. Insbesondere im Rahmen der kontext-sensitiven Kommunikation zwischen Mitgliedern aus unterschiedlichen Kulturkreisen erscheint das Vorhandensein kultureller Sensitivität unter den beteiligten Kommunikationspartnern notwendig, da die Unternehmen durch die direkte Kommunikation mit Marktteilnehmern unmittelbar mit den Sitten, Gebräuchen und Ritualen der Kultur des Gastlandes konfrontiert werden.712 Hierbei kann die Existenz kultureller Sensitivität auf der Basis eines wechselseitigen Verständnisses der Kulturen und des konstruktiven Voneinander-Lernens eine so genannte ‚dritte Kultur’ erzeugen, in der die vielfältigen Akteure offen und verständnisvoll miteinander kommunizieren können.713 In dem Bewusstsein, dass Wettbewerbsvorteile in fremdartigen Kulturkreisen insbesondere durch die kulturelle Sensitivität der Unternehmensführung generiert werden können, verfügt ein derartiger interkultureller Kommunikationsprozess im Hinblick auf die Entwicklung einer diversitätsbewussten Werbestrategie und Kundenansprache über ein signifikantes Differenzierungs- und Nutzenpotenzial.714 Dieses Potenzial der diversitätsbewussten Umweltbearbeitung kann genau dann erschlossen werden, wenn bei der Anwendung der Kommunikationsmuster und Managementtechniken aus dem Stammland die Werthaltungen der vielfältigen lokalen Kulturen im Gast-

710

Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 13. Vgl. Kreikebaum, H. (1995), S.82. 712 Vgl. Haselier, J.; Thiel, M. (2005), S. 61-63; Blom, H.; Meier, H. (2004), S. 73-95; Hoffman, E. (2003), S. 113-124; Holzmüller, H. (1995), S. 40; Gudykunst, W.B.; Kim, Y.Y. (1992), S. 5. 713 Vgl. im Detail zur Entwicklung einer dritten Kultur im Rahmen der interkulturellen Kommunikation Matoba, K. (2007), S. 337-351. 714 Vgl. Doz, Y.; Prahalad, C.K. (1988), S. 353-367. 711

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

land berücksichtigt werden.715 Hieraus kann geschlussfolgert werden, dass die global denkenden Unternehmen, die sich der Bedeutung der kulturellen Sensitivität bewusst sind und eine langfristige Strategie im jeweiligen Gastland verfolgen, die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit in dem internationalen Markt deutlich erhöhen können. Die obigen Ausführungen verdeutlichen, dass die kulturelle Sensitivität eine zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche Bearbeitung vielfältiger Märkte darstellt, weil erst durch die Existenz dieser Sensitivität das Differente und Heterogene zwischen den vielfältigen Märkten und Kunden erkannt und verstanden werden kann. Auf der Basis dieses Verständnisses können multinationale Unternehmen mithilfe eines differenzierten Zielgruppenmarketings und einer diversitätsbewusst konzipierten Werbestrategie eine kulturangepasste Marktbearbeitungsstrategie entwickeln. Die sich im Rahmen der diversitätsbewussten Bearbeitung vielfältiger Märkte ergebenen Herausforderungen und Chancen werden im folgenden Abschnitt genauer untersucht.

3.2.2.2

Diversitätsbewusste Bearbeitung vielfältiger Märkte

Das Agieren multinationaler Unternehmen in vielfältigen Märkten mit entsprechend diversen Kunden- und Wettbewerbsstrukturen erfordert eine Anpassung der globalen Unternehmensstrategie an die Rahmenbedingungen der lokalen Märkte. Diese These basiert auf der Annahme, dass infolge der Globalisierung keine kulturelle Homogenisierung zu einer weltweiten Einheitskultur führt, sondern vielmehr eine Diversifizierung lokaler und individueller Kulturen stattfindet, die zur erfolgreichen Marktbearbeitung die Kenntnis und Beachtung der kulturellen Hintergründe des Gastlandes voraussetzt.716 Daher gilt es im Hinblick auf die Verbesserung der Kundenbeziehungen eine jeweils kulturspezifische und authentische Marktbearbeitung zu konzipieren, die bewusst auf klassische Stereotypisierungen verzichtet und die Kunden individuell anspricht.717 Im Hinblick auf diese Zielsetzung wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit untersucht, inwiefern die institutionellen Rahmenbedingungen eines Marktes bzw. einer Gesellschaft bei der Konzeptionalisierung einer diversitätsbewussten Marktbearbeitungsstrategie im Allgemeinen und einer differenzierten Vertriebs- und Werbestrategie im Speziellen zu berücksichtigen sind.

715

Vgl. Weidmann W.F. (1995), S. 59. Vgl. im Detail zur kritischen Diskussion der These der Kulturschmelze vs. der These der Diversifizierung von Kulturen Zülch, M. (2005), S. 29-44. 717 Vgl. Seidel, A. (2006), S. 244-252; Stuber, M. (2002a), S. 30; Pless, N. (2000), S. 52. 716

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Die institutionellen Rahmenbedingungen variieren deutlich in den verschiedenen Märkten und Kulturkreisen, weshalb es angesichts der vielfältigen kulturspezifischen Unterschiede von Vorteil ist, wenn die kulturelle Sensitivität sowie das fundierte Verständnis für diese existierenden Unterschiede in die Entwicklung von Marktbearbeitungsstrategien mit einfließen.718 Erst unter dieser Voraussetzung sind eine authentische Bearbeitung vielfältiger Märkte und eine konstruktive Kundenansprache möglich. Um die kulturspezifische Problematik der diversitätsbewussten Marktbearbeitung im globalen Wettbewerb darzustellen, wird im Folgenden exemplarisch der Einfluss der sozio-kulturellen Rahmenbedingungen auf die Erschließung und Bearbeitung des chinesischen Marktes betrachtet.719 Für die erfolgreiche Unternehmenstätigkeit in China sind persönliche Beziehungen und soziale Verbindungen angesichts der Tatsache „know-who is as important as know-how“720 von enormer Bedeutung, weshalb es für in China tätige multinationale Unternehmen im Hinblick auf den Auf- und Ausbau von Kundenbeziehungen notwendig ist, sich in vorhandene Beziehungsnetzwerke zu integrieren.721 Da der chinesische Kulturkreis historisch bedingt von einer „low-trust-culture“722 gekennzeichnet ist, stellt das chinesische Guanxi-Beziehungsgeflecht jedoch in erster Linie ein Netzwerk für Chinesen dar, in welches Ausländer nur mit viel Geduld und erst auf der Basis eines wechselseitigen Vertrauensaufbaus eingegliedert werden können.723 Angesichts des im globalen Wettbewerb bestehenden Zeitdrucks bietet es sich für multinationale Unternehmen folglich an, lokale Mitarbeiter zu rekrutieren, die als Mitglieder des chinesischen Kulturkreises mit den Möglichkeiten des chinesischen Guanxi-Netzwerkes vertraut sind und ihre individuellen Erfahrungen und Beziehungen für das Unternehmen einbringen und nutzen können.724 Ein derartig diversitätsbewusster Marktbearbeitungsansatz kann dazu führen, dass die persönlichen Beziehungsvorteile des Guanxi-Netzwerkes „in Form einer Steigerung der Auftragseingänge durch persönliche Kontakte zu den Auftraggebern, aufgrund einer Erhöhung des Absatzes durch persönliche Beziehungen zu Kunden oder in Form einer Verminderung der Wettbewerbsintensität durch Absprache mit Wettbewerbern“725 entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens sichtbar werden und sich dem718

Vgl. Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 49. Vgl. im Detail zu diversitätsbewussten Managementstrategien für den chinesischen Markt Schulz, A. (2004), S. 73-97. 720 Lang, N. (1998), S. 246. 721 Vgl. Kutschker, M; Schmid, S. (1997), S. 195-196; Herrmann-Pillath, C. (1997), S. 21-25. 722 Lang, N. (1998), S. 37. 723 Unter dem chinesischen Begriff Guanxi seien langfristige, auf dem Gegenseitigkeitsprinzip beruhende Vertrauensverhältnisse verstanden. Das china-spezifische Guanxi-Phänomen wird von deutschen, in China tätigen Managern als das zentrale interkulturelle Managementproblem angegeben, da die zumeist streng rational agierenden Deutschen mit der Intransparenz und Irrationalität des wirtschaftlichen Handelns in China nur schwierig zurechtkommen. Vgl. hierzu Fargel, Y.; Müller-Seitz, G.; Lu, L. (2005), S. 10-12; Lang, N. (1998), S. 89-91; Björkman, I.; Kock, S. (1995), S. 530. 724 Vgl. Döringer, C. (2005), S. 57-65. 725 Schulz, A. (2004), S. 75. 719

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entsprechend positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken. Das Widerspiegeln der Diversität des chinesischen Kulturkreises innerhalb der Unternehmensorganisation sowie der Kontaktaufbau zu Entscheidungsträgern in Politik und Wirtschaft ermöglichen es folglich erst, das in China vorhandene Kundenpotenzial zu erschließen, weshalb Guanxi als eine zentrale, china-spezifische Restriktion für die erfolgreiche Erschließung und Bearbeitung des chinesischen Marktes angesehen werden kann.726 Das exemplarisch ausgewählte Guanxi-Phänomen weist darauf hin, dass in jedem Markt sozio-kulturelle Rahmenbedingungen existieren, die multinationale Unternehmen zu identifizieren und zu respektieren haben, um eine diversitätsbewusste und langfristig erfolgreiche Bearbeitung der verschiedenen Märkte sicherzustellen.727 Erst unter dieser Voraussetzung erscheint es grundsätzlich möglich, die verschiedenen Gesellschafts-, Markt- und Kundenstrukturen zu verstehen und die Bedürfnisse der vielfältigen Kunden im Gastland zu befriedigen.728 In dem Bewusstsein „just as the workforces of organizations are becoming more culturally diverse, so are their markets“729 erfolgt die Ansprache dieser Kunden durch ein differenziertes Zielgruppenmarketing, welches das Ziel verfolgt, die jeweilige Marktabdeckung im Gastland durch das Aufzeigen potenzialstarker, aber bislang unbeachteter Marktsegmente und Absatzwege zu maximieren. Im Gegensatz zum One-Size-Fits-All-Konzept des Massenmarketings beinhaltet differenziertes Zielgruppenmarketing das individualisierte Ausrichten der jeweiligen Produkte und Dienstleistungen auf die spezifischen Bedürfnisse einzelner, in der Regel wachsender Kundensegmente. Insbesondere die Segmente der verschiedenen gesellschaftlichen Minoritäten rücken zunehmend in den Fokus der Konsumgüterunternehmen, wobei die Anzahl und die 726

Als Teil der diversitätsbewussten Bearbeitung des chinesischen Marktes können beispielsweise auch die umfangreichen Sponsoringaktivitäten multinationaler Unternehmen wie z.B. des Siemens-Konzerns im Vorfeld der Olympischen Spiele 2008 in Peking angesehen werden, welche ganz bewusst das Ziel verfolgen, Kontakte zu chinesischen Entscheidungsträgern in Politik und Wirtschaft herzustellen und somit langfristig die Qualität des unternehmerischen Guanxi-Netzwerkes zu verbessern. Vgl. hierzu Fargel, Y.; Müller-Seitz, G.; Lu, L. (2005), S. 11; Davies, H.; Leung, T.K.P.; Luk, S.T.K.; Wong, Y. (1995), S. 207-214. 727 Die vorliegenden Ergebnisse empirischer Untersuchungen zeigen, dass diversitätsbewusste Unternehmen, welche in China die kulturspezifische Bedeutung von Guanxi akzeptieren und eigene Beziehungsnetzwerke aufbauen, erfolgreicher sind als die Unternehmen, welche die Funktion von Guanxi ebenso unterschätzen oder missverstehen wie die allgemeinen Werttreibereigenschaften von Diversität. Vgl. hierzu Luo, Y. (1997), S. 51; Kutschker, M.; Schmid, S. (1997), S. 175. 728 Die negativen Erfahrungen des amerikanischen Einzelhandelskonzerns Wal-Mart im deutschen Markt verdeutlichen exemplarisch, wie die Ignoranz gegenüber den sozio-kulturellen Rahmenbedingungen eines Gastlandes zum Scheitern eines Auslandsengagements führen kann. Umstrittene Service-, Ethik- und Bilanzierungsrichtlinien des Konzerns waren mit den deutschen Sitten, Bräuchen und Regeln nicht vereinbar und führten zu zahlreichen Konfrontationen mit Kunden, Mitarbeitern, Gewerkschaftern und Staatsanwälten. Das mangelnde Diversitätsbewusstsein führte letztlich dazu, dass sich Wal-Mart im Jahre 2006 mit hohen Verlusten aus dem deutschen Markt zurückziehen musste. Vgl. hierzu o.V. (2006), S. 1; Wächter, H.; Peters, R.; Tempel, A.; Müller-Carmen, M. (2004), S. 92-93. 729 Cox, T. (1993), S. 28.

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Kaufkraft der Minderheiten in den verschiedenen Kulturkreisen ebenso stark wie die Macht der jeweiligen Lobbyisten variieren können. Obwohl die kulturellen Minoritäten in Deutschland beispielsweise über eine deutlich geringere Kaufkraft und Lobbyistenmacht verfügen als die vergleichbaren Minderheiten in den USA, führen die demographischen Veränderungen sowie der Wertewandel in Richtung Individualisierung dazu, dass die in Deutschland bislang vernachlässigten Segmente der älteren oder homosexuellen Menschen an Kaufkraft und somit an ökonomischer Bedeutung zunehmen.730 Ferner sind aufgrund der im Zuge der Globalisierung steigenden ethnisch-kulturellen Diversität sowohl im Heimatland als auch in den verschiedenen Gastländern die unterschiedlichen Bedürfnisse und Ansprüche kulturell vielfältiger Kunden zu berücksichtigen. Angesichts dieser sozio-kulturellen Veränderungen stehen Unternehmen zukünftig vor der komplexen Herausforderung, einerseits mithilfe gezielter Werbekampagnen neue Kundengruppen wie z.B. ethnische Minderheiten, Senioren, Frauen oder Homosexuelle zu erschließen und andererseits mögliche negative Rückwirkungen der Akquisition neuer Zielgruppen auf bestehende Kernzielgruppen zu verhindern.731 Die Analyse potenzieller Interdependenzen zwischen neuen Zielgruppen und den Kernzielgruppen ist erforderlich, um daraus ableitend differentielle und diversitätsbewusste Werbestrategien zu entwickeln. Trotz der steigenden Kaufkraft kultureller Minoritäten zeigen empirische Untersuchungen, dass deutsche Unternehmen in ihren Anzeigen und Werbespots gerne den zum Mainstream gehörenden Durchschnittstypen ansprechen und insofern die vorhandene gesellschaftliche Diversität kaum widerspiegeln.732 Da eine derartige Fokussierung der Werbestrategie die Gefahr in sich birgt, dass der gewünschte Werbereiz in den zahlreichen Kundensegmenten der verschiedenen Minoritäten ausbleibt, verfolgt beispielsweise die amerikanische Konsumgüterindustrie häufig eine zielgruppenorientierte Ansprache der vielfältigen Kunden ohne Rückriff auf möglicherweise bestehende Stereotypen.733 Mithilfe einer derartigen zielgruppenorientierten und diversitätsbewussten Werbestrategie können vielfältige, von monokulturellgeschlossenen Unternehmen bislang ungenutzte Markt- und Kundensegmente erschlossen werden. In den USA wird Diversität auch häufig im Massenmarketing thematisiert, während Diversität in Deutschland relativ selten als explizites Thema der Werbung auftritt.734 730

Vgl. Becker, M. (2006), S. 24-25; Vedder, G. (2005a), S. 21; Stuber, M. (2003b), S. 31-32. Vgl. Tomczak, T.; Schögel, M.; Koch, M. (2007), S. 212-217; Becker, M. (2006), S. 28. 732 Vgl. Stuber, M. (2003b), S. 32. 733 Im Jahre 2000 haben die Unternehmen in den USA insgesamt 4 Milliarden Dollar für Minoritätenwerbung aufgewendet. Vgl. hierzu Koch, M.; Schögel, M.; Tomczak, T. (2003), S. 36; Hahn, A. (2003), S. 106. 734 Als erstes Unternehmen im deutschen Werbemarkt thematisierte das italienische Textilunternehmen Benetton im Rahmen seiner Werbekampagne „All the Colours in the World“ explizit die Diversitäts-Dimension der ethnischen Zugehörigkeit. Diese Kampagne gegen Rassismus verfolgte Anfang der 80er Jahre das Ziel, auf eine ungewöhnlich provokante Art auf die bestehenden kulturellen Differenzen zwischen den verschiedenen Nationen und Kulturkreisen aufmerksam zu machen. Vgl. hierzu Mantle, J. (2002). 731

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Diese mangelnde Thematisierung von Vielfalt in der Werbung ist überraschend, weil das moderne Zukunftsthema Diversität den Unternehmen vielfältige Möglichkeiten bietet, mehr Kunden durch Differenzierung, Fairness, Offenheit und Toleranz emotional anzusprechen.735 Zum Abschluss der Ausführungen zur diversitätsbewussten Marktbearbeitung kann festgehalten werden, dass die Entwicklung bzw. Förderung von Diversitätsbewusstsein und kultureller Sensitivität zentrale Voraussetzungen für die erfolgreiche Bearbeitung vielfältiger Märkte darstellen. Folglich werden im globalen Wettbewerb genau die multinationalen Unternehmen die höchste Wettbewerbsfähigkeit erzielen, welche die kulturspezifischen Rahmenbedingungen eines Marktes berücksichtigen und in der Lage sind, die in den vielfältigen Gesellschaften vorhandene Diversität durch die Mitarbeiter zu katalysieren und auf die Produkte und Dienstleistungen zu übertragen.736

3.2.3 Diversitätsbewusste Umweltkommunikation 3.2.3.1

Öffentliche Exponiertheit multinationaler Unternehmen

Die zunehmende Bedeutung der gesellschaftlichen Verantwortung und der kulturellen Sensitivität multinationaler Unternehmen führt dazu, dass diese Unternehmen verstärkt im Fokus öffentlicher Auseinandersetzungen stehen. Die vermehrte Politisierung und Moralisierung des unternehmerischen Handelns verlangt von global tätigen Unternehmen, die im Rahmen der Unternehmenstätigkeit durchgeführten Entscheidungen und Handlungen gegenüber verschiedenen Interessengruppen einer zunehmend kritischeren Öffentlichkeit zu rechtfertigen.737 Die Tatsache, dass „Unternehmungen durch ihre Tätigkeit öffentliches Interesse berühren, aber auch umgekehrt durch Handlungen, die im Namen öffentlicher Interessen ausgeübt werden, selber betroffen werden“738 beschreibt das Konstrukt der Exponiertheit von Unternehmen und verdeutlicht, dass sich die einzelwirtschaftlich relevante Exponiertheit von Unternehmen aus der Annahme einer vielfältigen pluralistischen Gesellschaft ableiten lässt.739 Exponiertheit schränkt grundsätzlich die Freiheitsgrade und die Handlungsspielräume eines Unternehmens ein und begründet, warum Unternehmen nicht nur dem Kriterium der ökonomischen Effizienz, sondern darüber hinaus den Kriterien der politischen Legitimität und der moralischen Autorität unterliegen. „Die - meist kritische - Aufmerksamkeit einer Teilöffent735

Vgl. Vedder, G. (2007), S. 17; Stuber, M. (2003b), S. 35. Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189. Vgl. Hummel, T.R.; Zander, E. (2007), S. 20; Kreikebaum, H. (2000), S. 145; Dyllick, T. (1988), S. 192. 738 Dyllick, T. (1988), S. 195. 739 Vgl. Börner, C.J. (1996), S. 425-426. 736 737

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lichkeit an der Tätigkeit eines Unternehmens, die dadurch ausgelöst wird, dass das Unternehmen auf die Befriedigung von deren Interessen einwirkt, und aus der resultiert, dass seitens dieser Teilöffentlichkeit auf das Unternehmen eingewirkt wird“740 stellt eine neuartige Herausforderung für die Unternehmensführung dar. Speziell die Intensität der Aufmerksamkeit und die Zusammensetzung der Teilöffentlichkeit sind hierbei von besonderem Interesse. Als die grundlegenden Indikatoren für den Grad der Exponiertheit eines Unternehmens können das Ausmaß der Staatseingriffe, die Intensität der politischen Aufmerksamkeit, das wissenschaftliche Interesse und die allgemeine Sensibilität der Medien und der Öffentlichkeit im Hinblick auf die Diversitätsthematik angesehen werden.741 Da sich in verschiedenen Ländern der Umgang mit Diversität für Teile der gesellschaftlichen und politischen Öffentlichkeit sowie für Kunden, Lieferanten, Investoren und Banken zu einem zunehmend relevanten Thema entwickelt, wachsen weltweit die Erwartungen der externen Stakeholder an das diversitätsbewusste Personal- und Umweltmanagement der Unternehmen. Der steigende Grad der Exponiertheit eines einzelnen Unternehmens und der damit verbundene Sanktionsdruck hängen neben der Unternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit und Produktpalette insbesondere von der Internationalität eines Unternehmens ab.742 Je höher der Internationalisierungsgrad eines Unternehmens ist, desto ausgeprägter sind die oben genannten Indikatoren und desto höher ist aufgrund der Diversität der verschiedenen bearbeiteten Märkte, Gesellschaften und Kulturen auch die öffentliche Exponiertheit des Gesamtunternehmens. Aus der Exponiertheit von Unternehmen ergibt sich für die diversitätsbewusste Unternehmensführung die Notwendigkeit, soziale Akzeptanz für die eigenen Entscheidungen und Handlungen zu schaffen und langfristig zu sichern, weshalb sich die gesellschaftliche Selbstbehauptungsfähigkeit der Unternehmensführung zu einer wichtigen Voraussetzung der unternehmerischen Existenzsicherung entwickelt.743 Die gesellschaftliche Selbstbehauptungsfähigkeit beinhaltet die drei Schlüsselkompetenzen der gesellschaftlichen Kommunikations- und Handlungsfähigkeit sowie der öffentlichen Glaubwürdigkeit und wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit maßgeblich durch die Kommunikations- und Dialogfähigkeit eines Unternehmens beeinflusst.744 Im Hinblick auf die Exponiertheit von Unternehmen sind diese Kompetenzen von besonderer Bedeutung, weil eine mangelhafte Selbstbehauptungsfähigkeit dazu führen kann, dass Unternehmen genau die Strukturen und Verhaltensweisen adoptieren, welche die kritische Öffentlichkeit erwartet und als rational ansieht.745 Durch ein derart angepasstes Verhalten bekommt ein Unternehmen zwar von der Umwelt die Legitimität zugeschrieben, 740

Börner, C.J. (1996), S. 427. Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 526; Dyllick, T. (1988), S. 195. 742 Vgl. Lederle, S. (2007), S. 31. 743 Vgl. Dyllick, T. (1988), S. 192. 744 Vgl. Dyllick, T. (1988), S. 202-203. 745 Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 526. 741

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

die zur Sicherung der Existenz erforderlich ist, verliert aber im Rahmen dieses Nivellierungsprozesses die eigene Individualität und Einzigartigkeit.746 Abbildung 27 veranschaulicht das Konstrukt der öffentlichen Exponiertheit und die Bedeutung der gesellschaftlichen Selbstbehauptungsfähigkeit.

UNTERNEHMENS UNTERNEHMENS -EXTERN -EXTERN Interessierte Teilöffentlichkeit

UNTERNEHMENS UNTERNEHMENS -INTERN -INTERN ÖFFENTLICHE Unternehmen im Fokus des öffentlichen Interesses

EXPONIERTHEIT

DIVERSITÄTSBEWUSSTE Steigerung gesellschaftlicher Selbstbehauptungsfähigkeit

Ansprechbare Zielgruppe

Handlungsspielraum

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

Diversitätsmanagement

via Image- und Issuesmanagement

Abbildung 27: Öffentliche Exponiertheit als Herausforderung für die Unternehmensführung747

Eine konsequent diversitätsorientierte und nachhaltig glaubwürdige Öffentlichkeitsarbeit der multinationalen Unternehmen kann im Rahmen des Diversitätsmanagements als diversitätsbewusste Kommunikationspolitik beschrieben werden. Auf der Basis des diversitätsbewussten Handelns in vielfältigen Gesellschaften und der diversitätsbewussten Bearbeitung vielfältiger Märkte ist die Kommunikationspolitik in der Lage, einen möglichst großen Teil der interessierten Öffentlichkeit über die diversitätsbezogenen Aktivitäten des Unternehmens zu informieren und somit den durch Exponiertheit begrenzten Handlungsspielraum des Unternehmens zu erweitern. Da jedoch nur ein kleiner Teil der durch externe Unternehmenskommunikation ansprechbaren Zielgruppe auch gleichzeitig dieser interessierten Teilöffentlichkeit angehört, ist die Steigerung der gesellschaftlichen Selbstbehauptungsfähigkeit davon abhängig, wie viele Akteure der kritischen Teilöffentlichkeit tatsächlich durch die Öffentlichkeitsarbeit erreicht werden können. Angesichts dieser Komplexität wird im Folgenden genauer beleuchtet, mithilfe welcher konkreten Instrumente und Möglichkeiten die diversitätsbewusste Unternehmenskommunikation diese interessierte Teilöffentlichkeit gezielt ansprechen kann.

746 747

Vgl. Süß, S. (2007a), S. 444-445. Modifiziert entnommen aus Börner, C.J. (1996), S. 429.

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3.2.3.2

Organisationsexternes Diversitätsmanagement

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Diversitätsbewusste Kommunikationspolitik

Kulturelle Diversität stellt eine öffentliche, oft emotionale und leicht politisierbare Thematik dar, die von multinationalen Unternehmen angesichts ihrer öffentlichen Exponiertheit mithilfe einer diversitätsbewussten Kommunikationspolitik aktiv zu bearbeiten ist.748 Da personelle bzw. kulturelle Diversität in den Medien und Wissenschaften der westlichen Industriegesellschaften hauptsächlich positiv bewertet wird, ist es die Aufgabe der extern orientierten Unternehmenskommunikation, diesen allgemein positiven Beiklang von Diversität für die eigenen diversitätsbewussten Maßnahmen zu nutzen und durch entsprechende Kommunikationsstrategien auf die eigene Unternehmensführung zu übertragen.749 Hinsichtlich der Kommunikationsinstrumente lässt sich die diversitätsbewusste Kommunikationspolitik in die zwei Ansätze Imagemanagement und Issuesmanagement differenzieren. Imagemanagement als Element der diversitätsbewussten Kommunikationspolitik beinhaltet eine permanente, tendenziell einseitige Beeinflussung der öffentlichen Meinung durch das Unternehmen und basiert hinsichtlich des Diversitätsmanagements auf dem Leitsatz „Tue Gutes und rede darüber, oder sorge zumindest dafür, dass andere darüber reden“750. Imagemanagement verfolgt dementsprechend das grundlegende Ziel, durch die bewusste Wertschätzung von Individualität und das systematische Erschließen der vielfältigen Nutzenpotenziale der Diversität ein positives Unternehmensimage gegenüber der kritischen Öffentlichkeit zu erzeugen, um auf diese Weise das Vertrauen der vorhandenen sowie der potenziellen Mitarbeiter und Kunden in die Unternehmenspolitik zu steigern.751 Im Rahmen der diversitätsbewussten Kommunikationspolitik wird Imagemanagement durch Issuesmanagement ergänzt, damit Unternehmen neben der kommunikativen Beeinflussung der allgemeinen kritischen Öffentlichkeit zusätzlich die Möglichkeit zu haben, in Interaktion mit speziellen Anspruchsgruppen zu treten, deren spezifische Kritik die dialogische Reaktion des Unternehmens erfordert.752 Ziel dieser spezifischen Interaktion des proaktiv ausgerichteten Issuesmanagements ist die Früherkennung von und die effektive Auseinandersetzung mit konflikthaltigen diversitätsbezogenen Themen, die beispielsweise durch ein Missverhältnis zwischen den Handlungen eines Unternehmens und den Erwartungen der Öffentlichkeit an das ökonomische und soziale Handeln von Unternehmen zustande kommen können.753 Die systematische Beobachtung der komplexen Unternehmensumwelten und der öffentlich diskutierten Themenkomplexe zielt gemeinsam mit dem Imagemanagement darauf ab, Imageschäden aufgrund von Exponiertheit 748

Vgl. zur aktiven Gestaltung und Bearbeitung der Diversität Jung, R.H.; Schäfer, H.M. (2003). Vgl. Antweiler, C. (2003), S. 46-47; Zukrigl, I. (2001), S. 50-61. 750 Vedder, G. (2003a), S. 20. 751 Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 524; Stuber, M. (2002a), S. 31. 752 Vgl. Oelsnitz, D.v.d. (2004), S. 12. 753 Vgl. Oelsnitz, D.v.d. (2004), S. 11-15. 749

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

zu vermeiden und die Unternehmensreputation mithilfe verbaler und nonverbaler Kommunikation zu steigern.754 Vor diesem Hintergrund betrachten Unternehmen die Konzeption des Diversitätsmanagements nicht ausschließlich aus ökonomischen Gründen, sondern in verstärktem Maße auch aus Gründen der Legitimitätssicherung, weil seitens der kritischen Öffentlichkeit die Erwartung entsteht, dass moderne verantwortungsbewusste Unternehmen Diversitätsmanagement betreiben.755 Im Bewusstsein der Zielsetzung des Image- und Issuesmanagements ist aus der Perspektive der Institutionenökonomik festzustellen, dass die primäre Funktion der diversitätsbewussten Unternehmenskommunikation darin besteht, die asymmetrische Informationsverteilung der vielfältigen Marktteilnehmer hinsichtlich des Diversitätsbewusstseins des eigenen Unternehmens zu reduzieren.756 Zum effektiven Abbau dieser Informationsasymmetrien ist organisationsintern eine kooperative und vertrauensvolle Zusammenarbeit der Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit mit den Abteilungen Personal und Marketing notwendig, die über genau die diversitätsbezogenen Informationen verfügen, die von der Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit zusammenzufassen und in Form verschiedener Medienbeiträge aufzuarbeiten sind. Als die primären Medieninstrumente der diversitätsbewussten Kommunikationspolitik können der jährliche Geschäftsbericht, verschiedene publizierte Unternehmensbroschüren, die Homepage im Internet und das bestehende Unternehmensleitbild angesehen werden, mithilfe derer die kritische Öffentlichkeit über das diversitätsbewusste Handeln und die soziale Verantwortung des Unternehmens gegenüber Gesellschaft und Umwelt informiert werden kann. Ferner ist eine organisationsexterne Zusammenarbeit mit gesellschaftlichen Interessenvertretungen zum Diversitätsmanagement möglich, mithilfe derer die Unternehmen gezielt auf die eigenen Diversitätsaktivitäten aufmerksam machen können.757 Um jedoch möglichst objektive Informationen über das unternehmerischen Diversitätsbewusstsein zu verbreiten, sind speziell die diversitätsbezogenen Rankings, Auszeichnungen und Preise, die das Engagement der verschiedenen Arbeitgeber und Produkthersteller hinsichtlich des Umgangs mit Diversität dokumentieren, von besonderem Interesse für die diversitätsbewusste Kommunikationspolitik.758 Die an Anzahl und Bedeutung zunehmenden Auszeichnungen und Preisverleihungen ermöglichen es den Unternehmen, ihr Diversitätsbewusstsein nach außen sichtbar zu dokumentieren und einer breiten Öffentlichkeit zu präsentieren. Angesichts dieses Bedeutungsanstieges sind 754

Vgl. Röttger, U. (2005), S. 139-140. Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 534. 756 Vgl. Helm, S. (1997), S. 5. 757 Für den deutschsprachigen Raum sei diesbezüglich auf die vielfältigen Tätigkeiten der Internationalen Gesellschaft für Diversity Management (IDM) sowie der Deutschen Gesellschaft für Diversity Management (DGDM) verwiesen. 758 Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 524; Vedder, G. (2003a), S. 20. 755

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Organisationsexternes Diversitätsmanagement

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multinationale Unternehmen bemüht, ihr gesellschaftspolitisches Engagement im Allgemeinen und ihre Kompetenz im Umgang mit Diversität im Speziellen weiter zu steigern und infolgedessen in den diversitätsbezogenen Umfragen erfolgreich abzuschneiden.759 Diversitätsbezogene Auszeichnungen und Preise versetzen die siegreichen Unternehmen in die Lage, durch die Verbesserung der Unternehmensreputation und des Produktimages ökonomische Vorteile im Bereich der Personalrekrutierung und des Vertriebs zu generieren.760 Insbesondere in der derzeitigen Thematisierungsphase des Diversitätsmanagements können innovative Pionier-Unternehmen im deutschsprachigen Raum Wettbewerbsvorteile durch diversitätsbewusstes Handeln generieren und entsprechend positiv kommunizieren. Während die Erfolgsabsichten der Unternehmensführung hinsichtlich der mit großem Aufwand erstellten Rankings ökonomisch durchaus nachvollziehbar sind, müssen die Messungs- und Auswertungsmethoden dieser Erhebungen jedoch skeptisch betrachtet werden, da den verschiedenen Rankings und Preisen kein einheitlich definiertes Verständnis von Diversität und Diversitätsmanagement zugrunde liegt und demzufolge die rationale Nachvollziehbarkeit und Vergleichbarkeit der Erhebungsergebnisse nur begrenzt möglich erscheint. Zusammenfassend wird erkennbar, dass Unternehmen durch das Instrumentarium einer diversitätsbewussten, intra- und interkulturell ausgerichteten Kommunikationspolitik auf die bestehende Exponiertheit und die Erwartungen der Unternehmensumwelt reagieren können.761 Diversitätsbewusste Unternehmen verfolgen auf der Basis gesellschaftlicher Kommunikationsund Handlungsfähigkeit sowie öffentlicher Glaubwürdigkeit das Ziel, die eventuell zwischen Unternehmen und Gesellschaft bestehenden Differenzen hinsichtlich verschiedener Wertvorstellungen zu harmonisieren, das eigene Unternehmen in der Öffentlichkeit vorteilhaft darzustellen und darüber hinaus ihre gesellschaftliche Selbstbehauptungsfähigkeit zu steigern bzw. ihre gesellschaftliche Legitimität zu sichern.762 Mithilfe intensiver und offen nach außen kommunizierter Diversitätsaktivitäten streben die Unternehmen verbesserte Beziehungen zur den vielfältigen Stakeholdern an und erhoffen sich im Gegenzug die öffentliche Unterstützung für ihre häufig kritisch bewerteten Ziele, Strategien und Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswertes.763 Im Rahmen einer derart proaktiven und intensiven Kommunikationspolitik besteht allerdings auch die Gefahr, dass Unternehmen die Thematik des Diversitätsmanagements missbräuchlich verwenden. Dieser Missbrauch tritt ein, wenn Unternehmen einer759

Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 26. Beispielsweise haben die bisherigen Preisträger des jährlich vom Völklinger Kreis verliehenen Max-SpohrPreises (Ford, Deutsche Bank, Deutsche Bahn, Volkswagen Bank) in zahlreichen eigenen Publikationen deutlich hervorgehoben, dass diese Auszeichnung das herausragende Engagement dieser Unternehmen im Bereich des Diversitätsmanagements würdigt. Vgl. im Detail zum Max-Spohr-Preis Haselier, J.; Thiel, M. (2005), S. 39-40. 761 Vgl. Gudykunst, W.B.; Kim, Y.Y. (1992), S. 4. 762 Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 535-536. 763 Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 219. 760

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

seits durch umfassende Diversitätsaktivitäten ein Legitimitätssignal an die externe Öffentlichkeit senden, aber andererseits intern gar keinen diversitätsbedingten Transformationsprozess initiieren.764 Angesichts der Macht der Umweltkommunikation ist demzufolge kritisch darauf zu achten, dass es sich beim Diversitätsmanagement nicht lediglich um einen symbolischen Akt handelt, der zwar in der externen Unternehmensumwelt intensiv kommuniziert, aber innerhalb der Unternehmensorganisation nur halbherzig realisiert wird.765 Vor diesem Hintergrund unterliegt die diversitätsbewusste Kommunikationspolitik der grundlegenden Prämisse, dass die Kommunikation sowohl im Rahmen des Image- als auch des Issuesmanagements auf dem tatsächlichen Handeln und der wahren Überzeugung der Unternehmensführung basiert.

4 4.1

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements Strategische Analyse des Diversitätsmanagements

4.1.1 Diversitätsmanagement als zentrale Komponente des strategischen Managements Im Bewusstsein der Zweidimensionalität des Diversitätsmanagements haben die Überlegungen zum diversitätsbewussten Personal- und Umweltmanagement die unterschiedliche Fokussierung und Orientierung dieser beiden Dimensionen verdeutlicht. Während die organisationsinterne Unternehmensdimension eine Individuen- und Gruppenorientierung verfolgt, basiert die organisationsexterne Umweltdimension auf einer Gesellschafts- und Umweltorientierung. Mithilfe dieser sich ergänzenden Dimensionen fokussiert die Konzeption des Diversitätsmanagements das breite Spektrum der Diversitätsthematik. Hinsichtlich dieser Fokussierung ist im Folgenden zu klären, welche Grundauffassung der Zweidimensionalität des Diversitätsmanagements zugrunde liegt und inwiefern diese Auffassung in die strategische Ausrichtung eines Unternehmens integriert werden kann.

764

Der schwedische Energiekonzern Vattenfall hat im Jahre 2007 aufgezeigt, wie groß die Diskrepanz zwischen kommuniziertem und tatsächlichem Diversitätsbewusstsein sein kann. Während einerseits in Publikationen des Unternehmens die strategische Bedeutung des Diversitätsmanagements und die Chancen einer offenen und transparenten Unternehmenskultur betont wurden, offenbarte das Vattenfall-Management andererseits nach technischen Störfällen in deutschen Atomkraftwerken des Konzerns ein mangelhaftes Diversitäts- und Verantwortungsbewusstsein gegenüber Gesellschaft und Umwelt. Eine zurückhaltende und ungeschickte Informations- und Kommunikationspolitik verunsicherte die Bewohner und Kunden und führte in der Folge zu einem Vertrauens- und Imageverlust, den der Konzern auch nicht durch öffentliche Fehlereingeständnisse in großseitigen Zeitungsanzeigen kompensieren konnte. Der Verlust von 250.000 Kunden innerhalb eines halben Jahres hat dem multinationalen Konzern verdeutlicht, dass Diversitätsmanagement mehr als nur eine Legitimitätsfassade darstellt. Vgl. hierzu Geißler, C.; Wendisch, L. (2007), S. 92-94; Flauger, J. (2007), S. 12. 765 Vgl. Vedder, G. (2005b), S. 40.

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

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In Theorie und Praxis existieren vielfältige Auffassungen zur Diversitätsthematik, weshalb Diversität von verschiedenen Wissenschaftlern und Managern teilweise als logisches Resultat rechtmäßigen Agierens, als Bestandteil des Führungsverhaltens oder als zu lösendes Managementproblem betrachtet wird.766 Im Gegensatz zu diesen Auffassungen wird Diversität im Rahmen dieser Arbeit als strategischer Erfolgsfaktor angesehen, den es durch die zweidimensionale Ausrichtung des Diversitätsmanagements zu fördern gilt. Als Kombination der organisationsinternen und -externen Dimension kann das Management der Diversität eine zentrale Komponente des übergeordneten strategischen Managements darstellen, wobei der Beitrag des Diversitätsmanagements zur Realisierung der strategischen Ziele eines multinationalen Unternehmens noch näher zu untersuchen ist. Die folgende Abbildung 28 veranschaulicht die unterschiedlichen Auffassungen zur Diversitätsthematik und verdeutlicht die je nach Definition zunehmende Komplexität des Diversitätsmanagements.

Management von Diversität als strategischer Erfolgsfaktor Diversität als Teil des Führungsverhaltens Diversität als Managementproblem Diversität als Resultat des rechtmäßigen Agierens

Abbildung 28: Vielfältige Auffassungen zur Diversitätsthematik767

Das im Rahmen des Diversitätsmanagements zu fokussierende strategische Management „befasst sich mit der zielorientierten Gestaltung unter strategischen, d.h. langfristigen, globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Ansätzen“768 und umfasst die „Gestaltung und gegenseitige Abstimmung von Planung, Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur und strategischen Leistungspotenzialen“769. Nach diesem Verständnis konzentriert sich der strategische Managementprozess in Unternehmen auf die Formulierung und Umsetzung von Strategien, mithilfe derer im Markt Wettbewerbsvorteile generiert werden können.770 Hierzu ist ein strategischer Fit zwischen der Unternehmensorganisation und der ökonomischen, rechtlichen, gesellschaftlichen und politischen Unternehmensumwelt herzustellen, der

766

Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 188. Modifiziert entnommen aus Köhler-Braun, K. (1999a), S. 188. Bea, F.X.; Haas, J. (2005), S. 20. 769 Bea, F.X.; Haas, J. (2005), S. 20. 770 Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 19. 767 768

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

eine Anpassung der Unternehmensstrukturen an die Unternehmensstrategie erfordert.771 Die von Chandler diesbezüglich formulierte Hypothese „Structure follows Strategy“772 ist im internationalen Kontext zu erweitern, da ein diversitätsbewusstes Handeln zudem die Anpassung der Unternehmensstrategie an die sozio-kulturellen Rahmenbedingungen der zunehmend komplexen lokalen Märkte erfordert. Im Sinne eines ‚Structure follows Strategy and Strategy follows Culture’ strebt ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement durch die Berücksichtigung der organisationsinternen und -externen Diversität den Auf- und Ausbau langfristiger Wettbewerbsvorteile an und verfolgt somit das gleiche Oberziel wie das strategische Management. Obwohl Diversitätsmanagement über das strategische Potenzial verfügt, Wettbewerbsvorteile durch eine bessere und vielfältigere Nutzung von Humanressourcen zu erzielen, wird diese Konzeption bislang noch nicht in ausreichendem Maße in das strategische Management einbezogen, so dass sowohl auf institutioneller als auch auf inhaltlicher Ebene ein wichtiges Bindeglied zwischen der Konzeption des Diversitätsmanagements und der Ausrichtung der Unternehmensführung fehlt.773 In Kenntnis dieser fehlenden Verknüpfung erkennen die ersten proaktiv handelnden Unternehmen, dass Diversitätsmanagement „keine Sozialromantik ist, die losgelöst vom Unternehmensgeschehen allein die Belange der Mitarbeitenden in den Fokus nimmt“774, sondern vielmehr strategische Überlegungen beinhaltet, die mit der übergeordneten Gesamtstrategie des Unternehmens abzustimmen sind. Da die Auseinandersetzung mit Diversität eine wichtige Rolle im strategischen Personal- und Umweltmanagement einnimmt, steht die internationale Unternehmensführung vor der komplexen Herausforderung, Diversitätsmanagement als neue Geisteshaltung in den strategischen Managementprozess der Unternehmen zu integrieren.775 Im Sinne des strategischen Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes ist die strukturelle Integration des Diversitätsmanagements in das strategische Management genau dann möglich, wenn die Konzeption des Diversitätsmanagements auf einer ausgeprägten Diversitätskultur beruht und nicht isoliert umgesetzt, sondern mit den organisatorischen Prozessen und den strategischen Aktivitäten der Unternehmensführung nachhaltig abgestimmt wird.776 Abbildung 29 zeigt auf, dass diese Managementkonzeption unter Berücksichtigung der organisationsinternen und -externen Schlüsselkompetenzen einen wichtigen Beitrag dazu leisten kann, die strategischen Unternehmensziele auf globaler Ebene zu erreichen.

771

Vgl. Bea, F.X.; Haas, J. (2005), S. 16-20; Hansen, K. (2002), S. 29. Chandler, A.D. (1962). 773 Vgl. Festing, M.; Dowling, P. (2005), S. 25. 774 Rühl, M. (2007), S. 178. 775 Vgl. Wrench, J. (2007), S. 12; Thomas, R.R. (2006), S. 91; Schwarz-Wölzl, M.; Maad, C. (2004a), S. 44-45; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2003b), S. 193; Cox, T. (2001), S. 19; Kiechl, R. (1993a), S. 71. 776 Vgl. im Detail zum strategischen Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz Kapitel B-4.6. 772

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

179

Strategisches Strategisches Management Management PersonalPersonalstrukturierung führung

Personalentwicklung

UmweltUmweltUmweltverantwortung bearbeitung kommunikation

Diversitätsbewusstes Diversitätsbewusstes Personalmanagement Personalmanagement Indirekte organisationsinterne Strategiefokussierung

Diversitätsbewusstes Diversitätsbewusstes Umweltmanagement Umweltmanagement DiversitätsDiversitätsmanagement management

Indirekte organisationsexterne Strategiefokussierung

Direkte Strategiefokussierung

Abbildung 29: Direkte und indirekte Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements777

Die obigen Ausführungen und die Abbildung verdeutlichen, dass Diversitätsmanagement eine klare Einbindung in die Unternehmensstrategie benötigt, um im Rahmen des strategischen Managements einen Beitrag zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens liefern zu können.778 Im Bewusstsein der wünschenswerten Integration des Diversitätsmanagements in das strategische Management wird die direkte und indirekte Strategiefokussierung dieser Managementkonzeption im weiteren Verlauf analog zum klassischen strategischen Managementprozess betrachtet.779 Demnach werden im Anschluss an die strategischen Überlegungen zum Diversitätsmanagement als Komponente des Krisenmanagements die Voraussetzungen für die Implementierung des Diversitätsmanagements geprüft und ideal-typische Implementierungsprozesse konzipiert. Nach dem erfolgreichen Abschluss der Implementierungsphase ist eine kontinuierliche strategische Kontrolle erforderlich, weshalb ein Diversitätscontrolling zu entwickeln ist, welches die Nutzenpotenziale und Kostenrisiken der Diversität zukünftig bewerten und die strategische Ausrichtung des Diversitätsmanagements kontinuierlich verbessern kann.

777

Eigene Darstellung. Vgl. Stuber, M. (2007), S. 434-435; Thomas, R.R. (2003), S. 108-109; Belinszki, E. (2003), S. 355; Stuber, M. (2003a), S. 240. 779 In Anlehnung an den strategischen Managementprozess ‚Planung – Durchführung - Kontrolle’ gliedert sich das Kapitel C-4 in die Segmente strategische ‚Analyse – Implementierung - Kontrolle’. 778

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C

Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

4.1.2 Diversitätsmanagement als spezifische Komponente des Krisenmanagements Die Integration des Diversitätsmanagements in das strategische Management erscheint sinnvoll, um die vielfältigen Diversitätsaktivitäten auf globaler Ebene an den strategischen Unternehmenszielen auszurichten. Die operative betriebswirtschaftliche Notwendigkeit des Diversitätsmanagements wird im Rahmen der internationalen Unternehmensführung jedoch erst dann deutlich, wenn die Nichtbeachtung von Diversität im Allgemeinen und von kulturellen Differenzen im Speziellen zur Unternehmenskrise führt. Der in der Literatur uneinheitlich definierte Begriff der Unternehmenskrise beschreibt eine außergewöhnliche und ungewollte Situation von begrenzter Dauer, in der die nachhaltige Existenz des Unternehmens substanziell bedroht ist und in der die Unternehmensführung aufgrund einer existenziellen Unsicherheit sowie bestehender Interessenkonflikte mit verschiedenen Anspruchsgruppen unter hohem Entscheidungsdruck steht.780 Die destruktiven Wirkungen der Unternehmenskrise können dazu führen, dass die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit eines Unternehmens und somit das oberste Ziel des strategischen Managements gefährdet wird.781 Daher ist im Folgenden zu untersuchen, unter welchen Bedingungen die Nichtbeachtung von Diversität eine Unternehmenskrise auslösen kann und inwiefern ein Anreiz besteht, Diversitätsmanagement als spezifische Komponente des Krisenmanagements zu berücksichtigen. Die im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigten Fallbeispiele verdeutlichen, dass ein fehlendes Diversitäts- und Verantwortungsbewusstsein sowie eine mangelnde Berücksichtigung des Diversitätsmanagements in der internationalen Unternehmenspraxis zu realen Unternehmenskrisen führen können. Insbesondere das Scheitern des von Daimler verfolgten Welt-AGKonzeptes stellt ein anschauliches Beispiel dafür dar, wie die Fokussierung auf Finanz- und Technologiethemen in Verbindung mit der gleichzeitigen Nichtbeachtung von kultureller Diversität die gesamte Unternehmensstrategie eines global tätigen Konzerns gefährden kann.782 Derartige diversitätsbedingte Irritationen können weltweit zu einem schmerzhaften Reputationsverlust sowie Imageschaden führen und darüber hinaus aufgrund der fehlgeleiteten Investitionen starke finanzielle Einbußen auf Seiten des Unternehmens und signifikante Unternehmenswertverluste auf Seiten der Aktionäre verursachen. Angesichts dieser möglichen Korrelation zwischen der Nichtbeachtung von Diversität und der Existenz von Unternehmenskrisen liegt es folglich im Interesse der Unternehmensführung, diversitätsbedingte Unternehmenskrisen abzuwenden bzw. diesen proaktiv entgegenzuwirken.783 Vor diesem Hintergrund ist zu

780

Vgl. Krystek, U. (2002), S. 89; Balderjahn, I.; Mennicken, C. (1994), S. 11; Witte, E. (1981), S. 9. Vgl. Witte, E. (1981), S. 11-17; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 121. Vgl. Ziesemer, B. (2007), S. 1; Fleig, G. (2003), S. 2. 783 Vgl. Balderjahn, I.; Mennicken, C. (1994), S. 10. 781 782

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

181

überlegen, inwiefern die Philosophie des Diversitätsmanagements als spezifische Komponente in das unternehmerische Krisenmanagement integriert werden kann. Krisenmanagement ist „eine besondere Form des Managements mit der Aufgabe, latente Krisensituationen möglichst frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen zur Verhinderung oder Bewältigung von akuten Krisen zu planen und durchzuführen“784. Nach diesem Verständnis kann Krisenmanagement in eine proaktive Aufgabe der Vermeidung potenzieller bzw. latenter Krisen und eine reaktive Aufgabe der Bewältigung akuter Krisen unterteilt werden. Neben den möglichen Formen einer Krise und den verschiedenen Aufgaben des Krisenmanagements veranschaulicht Abbildung 30 die verschiedenen aufeinander folgenden Krisenphasen und die denkbaren Ansätze zur Unterstützung des Krisenmanagements.

Form der Krise Aufgabe des Krisenmanagements Phase des Krisenmanagements Ansätze zur Unterstützung des Krisenmanagements

Potenziell

Latent

Krisenvermeidung Antizipativ

Präventiv

Proaktives Krisenmanagement Diversitätsmanagement Förderung von Diversitätsbewusstsein und -kompetenz Früherkennung/Vermeidung diversitätsbedingter Krisen

Akut Beherrschbar

Akut Nicht Beherrschbar

Krisenbewältigung Repulsiv

Liquidativ

Reaktives Krisenmanagement Sanierung

Liquidation

Abbildung 30: Diversitätsmanagement im Rahmen des proaktiven Krisenmanagements785

Die Abbildung zeigt auf, dass ein umfassend implementiertes und als zentrale Komponente des strategischen Managements verstandenes Diversitätsmanagement durch die Berücksichtigung und Förderung von Diversitätsbewusstsein und Diversitätskompetenz insbesondere die Erkennung und Vermeidung diversitätsbedingter Unternehmenskrisen verbessern kann und daher dem proaktiven Krisenmanagement zuzuordnen ist. Die Eigenschaft des Diversitätsmanagements, potenzielle und latent vorhandene diversitätsbedingte Krisen frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden, ist speziell in der antizipativen bzw. präventiven Phase des Krisenmanagements gefragt, da nach einem Krisenausbruch eher reaktive Sanierungsmaßnahmen und im äußersten Falle Liquidationspläne umzusetzen sind. Folglich sind die antizipative und die präventive Phase des proaktiven Krisenmanagements von besonderer Relevanz für das Diversitätsmanagement.

784 785

Staehle, W.H. (1993), Sp. 2456. Modifiziert entnommen aus Müller-Stewens, G. (1989), S. 643.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Antizipatives Krisenmanagement betrachtet ebenso wie das betriebswirtschaftliche Risikomanagement potenzielle Risiken und Krisen, die in jedem Unternehmen in vielfältigen Ausprägungen denkbar und möglich sind.786 Die Existenz von Diversität beinhaltet für Unternehmen spezielle Integrations-, Inklusions-, Motivations-, Produktivitäts-, Absentismus- und Fluktuationsrisiken, deren Signale und Indikatoren durch ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement frühzeitig erkannt, analysiert, bewertet, koordiniert und überwacht werden können.787 In dem Bewusstsein „Richtig eingeführtes Ethik- und Wertemanagement ist das beste Risikomanagement“788 ist ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement noch vor einem möglichen Krisenausbruch in der Lage, organisationsinterne und -externe Konflikte zwischen Majoritäten und Minoritäten zu identifizieren und zu minimieren. Ein derartiges Frühwarnsystem ist darüber hinaus notwendig, um im Rahmen des präventiven Krisenmanagements latente diversitätsbedingte Unternehmenskrisen aufzudecken, die bereits in unbemerkter Form vorhanden sind und mit hoher Wahrscheinlichkeit zeitnah offensichtlich werden.789 Da im Rahmen des präventiven Krisenmanagements noch ein vergleichsweise hoher Beeinflussbarkeitsgrad gewährleistet ist, kann Diversitätsmanagement in dieser Phase Lösungsansätze für diversitätsbedingte Probleme und Konflikte erarbeiten, die das Ausbrechen der Krise verhindern. Abschließend lässt sich festhalten, dass die Nichtbeachtung von Diversität eine Fehleinschätzung der Unternehmensführung darstellt, die zu einer konfliktären und destruktiven Unternehmenskrise führen kann. Aufgrund der daraus eventuell resultierenden Gefährdung der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens liegt es im Interesse der Unternehmensführung, einer durch mangelndes Diversitäts- und Verantwortungsbewusstsein hervorgerufene Unternehmenskrise proaktiv entgegenzuwirken. Die Vermeidung einer diversitätsbedingten Unternehmenskrise setzt die proaktive Anwendung des Diversitätsmanagements als spezifische Komponente des antizipativen sowie des präventiven Krisenmanagements voraus, wodurch die operative Notwendigkeit des Diversitätsmanagements und des zu entwickelnden Diversitätscontrollings deutlich wird.

786

Vgl. Krystek, U. (2002), S. 93. Vgl. im Detail zu den potenziellen Risiken der Diversität Kapitel C-4.3.3. Hummel, T.R.; Zander, E. (2007), S. 20. 789 Vgl. Krystek, U. (2002), S. 93-94. 787 788

4

4.2

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

183

Strategische Implementierung des Diversitätsmanagements

4.2.1 Voraussetzungen für die organisatorische Implementierung des Diversitätsmanagements Trotz theoretisch nachgewiesener betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit scheitern Managementkonzeptionen nicht selten in der Phase der praktischen Implementierung, da es entweder an handlungsleitenden Instrumenten oder an der Überzeugung der involvierten Personen mangelt.790 Die organisatorische Implementierung des Diversitätsmanagements hängt davon ab, ob einerseits ein eindeutiges, klar definiertes Konzept über das Phänomen Diversität und den Ansatz des Diversitätsmanagements im Unternehmen verankert ist und ob andererseits die beteiligten Personen von den Vorzügen dieser Managementkonzeption überzeugt sind und die Implementierung motiviert unterstützen. Da in der realen Unternehmenspraxis der durch Diversitätsmanagement erzielbare Mehrwert unterschiedlich bewertet wird und teilweise sogar Zweifel an der tatsächlichen Umsetzung und Praktizierbarkeit bestehen, wird im Folgenden grundlegend untersucht, welche Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung des Diversitätsmanagements erfüllt sein müssen.791 In der deutschen Unternehmenspraxis ist gegenwärtig zu beobachten, dass eine zunehmende Anzahl von Unternehmen die Konzeption des Diversitätsmanagements dadurch zu verinnerlichen versucht, dass die Wertschätzung von Diversität öffentlichkeitswirksam in die Unternehmensleitbilder bzw. Führungsgrundsätze aufgenommen wird.792 Grundsätzlich ist die Verankerung von Diversität im Leitbild eines Unternehmens zu begrüßen, da Diversität auf diese Weise sowohl mit den elementaren moralisch-ethischen Grundsätzen als auch den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft wird.793 Da jedoch die Begriffe Diversität und Diversitätsmanagement „vor inflationärem Gebrauch nicht gefeit“794 sind, ist im Einzelfall kritisch zu hinterfragen, ob innerhalb der Unternehmensorganisation auch konkrete praktische Maßnahmen existieren, die diese offizielle Legitimation von Diversität in der Unternehmenspraxis unterstützen und fördern. Es besteht nämlich die potenzielle Gefahr, dass die Unternehmensführung in ihren harmonisch formulierten Leitbildern lediglich öffentlichkeitswirksame Lippenbekenntnisse ablegt und diversitätsbezogene Scheindebatten führt. Die Deklaration eines diversitätsbewussten Unternehmensleitbildes bedeutet daher noch nicht, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter bereits diversitätsbewusstes Denken, Fühlen und Handeln 790

Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 495. Vgl. Stuber, M. (2007), S. 428. Vgl. Elmerich, K.; Watrinet, C. (2005), S. 46. 793 Vgl. Elmerich, K.; Watrinet, C. (2006), S. 155; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 388. 794 Labucay, I. (2006), S. 98. 791 792

184

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

verinnerlicht haben.795 Die tatsächliche Integration des Diversitätsbewusstseins in die Unternehmenskultur erfordert vielmehr einen langfristigen Entwicklungsprozess auf der Individualund der Organisationsebene. Da Diversitätsbewusstsein nicht durch veröffentlichte Leitbilder verordnet werden kann, kommt dem authentischen Verhalten und der inneren Überzeugung der Führungskräfte im Unternehmen eine erfolgskritische Bedeutung zu.796 Unter der Voraussetzung, dass diese Entscheidungsträger von der interdisziplinären Relevanz der Diversität und der ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements persönlich überzeugt sind, kann diversitätsbewusstes Handeln von den Schlüsselpersonen vorgelebt und die Idee des Diversitätsmanagements im Unternehmen glaubhaft verkörpert werden. Ein derartiges Commitment der Führungskräfte - verstanden als „nachhaltige und öffentliche Selbstverpflichtung von Schlüsselpersonen“797 - ist aufgrund ihrer Vorbildfunktion eine unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche organisatorische Implementierung, weil diese Managementkonzeption erst durch eine Übereinstimmung der Inhalte des unternehmerischen Leitbildes mit dem konkreten Handeln der Führungskräfte kontextsensibel in die Unternehmensorganisation eingebettet werden kann.798 Angesichts dieser notwendigen Kongruenz greift die Implementierung des Diversitätsmanagements tief in die Unternehmenskultur ein und nimmt einen relativ langen Zeitraum in Anspruch. Obwohl Langfristigkeit und Kontinuität daher zentrale Implementierungsvoraussetzungen darstellen, weist die Umsetzung dieser Managementkonzeption in der Unternehmenspraxis häufig nur einen Projektcharakter auf.799 Die mit dem Projektgedanken verbundene zeitliche Befristung und Einmaligkeit stimmt jedoch nicht mit der langfristig ausgelegten Konzeption des Diversitätsmanagements überein, die im Kontext des organisationalen Lernens als permanente Daueraufgabe und strategische Neuausrichtung anzusehen ist.800 Diese Kontinuität gilt es unabhängig von der wirtschaftlichen Lage zu wahren, da die Investitionen in das Diversitätsmanagement strategische Kosten darstellen, die dem Aufbau langfristiger 795

Vgl. Elmerich, K.; Hornberger, S.; Karl, D.; Watrinet, C. (2007), S. 26; Vedder, G. (2003a), S. 21; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 53; Gilbert, J.A.; Ivancevich, J.M. (2000), S. 93. 796 Vgl. Elmerich, K.; Watrinet, C. (2005), S. 47; Jablonski, H. (2004), S. 20; Ivanova, F.; Hauke, C. (2003), S. 14; Belinszki, E. (2003), S. 356; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 388. 797 Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 67. 798 Exemplarisch sei auf das Diversitätsmanagement der Deutschen Lufthansa verwiesen, welches zunächst aus verschiedenen dezentralen Programmen bestand und erst durch die Initiative sowie das persönliche Commitment des Personalvorstandes als ganzheitliche Konzeption innerhalb der Unternehmensorganisation umgesetzt und somit top down etabliert werden konnte. Vgl. hierzu Rühl, M. (2004), S. 73. 799 Vgl. Stuber, M. (2002a), S. 32; Köhler-Braun, K. (1999a), S. 190; Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 21; Kiechl, R. (1993b), S. 25. 800 Vgl. Hansen, K. (2006), S. 345; Vedder, G. (2005a), S. 20; Hanappi-Egger, E. (2004), S. 35; Meyerson, D.M.; Fletcher, J.K. (2002), S. 67-93; Stuber, M. (2002b), S. 53; Höher, F. (2002), S. 79.

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

185

Erfolgspotenziale dienen.801 Viele Unternehmen begehen allerdings in Krisensituationen den Fehler, auch diese Kosten zu reduzieren, wodurch die langfristigen Erfolgspotenziale des Diversitätsmanagements begrenzt und das erforderliche Commitment und die Glaubwürdigkeit der Unternehmensführung in Frage gestellt werden.802 Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen wird der in Theorie und Praxis umstrittene Projektgedanke im Rahmen dieser Arbeit abgelehnt und Diversitätsmanagement vielmehr als eine inkrementale Strategie der Unternehmensführung angesehen, deren Implementierung ein hohes Maß an Sensibilität, Zeit und Geduld erfordert. Zusätzlich zum persönlichen Commitment der Führungskräfte und der langfristigen Ausrichtung des Diversitätsmanagements setzt eine erfolgreiche Implementierung dieser Managementkonzeption voraus, dass die Vorzüge der Vielfalt und der Diversitätskultur innerhalb der Unternehmensorganisation internalisiert und kontextsensibel in die bestehenden Prozesse, Strukturen und Strategien integriert werden.803 Erst unter dieser Voraussetzung können die Individuen im Unternehmen verantwortungsbewusst handeln und den diversitätsbedingten Paradigmenwechsel sowie die daraus resultierenden Reorganisationsprozesse aktiv unterstützen.804 Diese gewünschte Partizipation der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen erfordert in räumlicher und zeitlicher Hinsicht die Einführung flexibler Arbeitsformen, die ein breites Spektrum an Lebensmodellen der Mitarbeiter berücksichtigen und keine Individuen ausgrenzen, sowie die Gestaltung einer offenen Kommunikationsatmosphäre.805 Die Förderung der internen Kommunikation im Allgemeinen und eines offenen kritischen Dialoges im Speziellen ist notwendig, um das bislang existierende Denken in Stereotypen zu überwinden und einen gemeinsamen Dialogprozess einzuleiten, in dem die Mitglieder der Majorität und der Minorität von- und übereinander lernen. All diese aufgezeigten Maßnahmen können die Implementierung des Diversitätsmanagements erleichtern, da sie darauf abzielen, das Diversitätsbewusstsein und die Diversitätskompetenz auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens zu steigern und den Umgang mit der zunehmenden Diversität und Komplexität im Unternehmen zu erlernen.806 Dieser Lernprozess ist für den gesamten Implementierungsprozess wichtig, weil die mit Diversität verbundene Komplexität möglicherweise Widerstände bei den am Wandel beteiligten Personen auslösen und infolgedessen die erfolgreiche Implementierung des Diversitätsmanagements gefährden kann. Grundsätzlich liegt das Scheitern von Managementkonzeptionen in 801

Vgl. Franz, K.P.; Kajüter, P. (2002), S. 11. Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 72; Franz, K.P.; Kajüter, P. (2002), S. 11. 803 Vgl. Jablonski, H. (2006), S. 193; Triandis, H.C. (1996a), S. 225-234. 804 Vgl. Ellis, C.; Sonnenfeld, J.A. (1994), S. 79-102. 805 Vgl. Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 26. 806 Vgl. Mor Barak, M. (2005), S. 210; Himmel, S.; Henning, K. (2005), S. 25. 802

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

der Praxis häufig darin begründet, dass in der Theorie hauptsächlich die Vorzüge eines Managementansatzes thematisiert und mögliche Nachteile, Probleme oder Risiken bewusst vernachlässigt werden. Um diese Einseitigkeit zu verhindern, wird im Rahmen dieser Arbeit bewusst darauf hingewiesen, dass Diversitätsmanagement zum einen mit ökonomischen und sozialen Vorteilen, aber zum anderen auch mit neuartigen komplexen Problemen und konfliktären Spannungen im Unternehmen verbunden ist.807 Dieser Hinweis bedeutet jedoch nicht, dass die Implementierung des Diversitätsmanagements als zu riskant angesehen wird, sondern unterstreicht vielmehr die Notwendigkeit, die angeführten Voraussetzungen für die erfolgreiche organisatorische Implementierung zu erfüllen. In dem Bewusstsein der allgemeinen Implementierungsprobleme von Managementkonzeptionen und der speziellen Grundvoraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung des Diversitätsmanagements wird im Folgenden erörtert, welche konkreten Gestaltungsempfehlungen daraus für den Implementierungsprozess abgeleitet werden können.

4.2.2 Phasenmodell zur Implementierung des Diversitätsmanagements Da in der Literatur verschiedene Ansätze zur Implementierung des Diversitätsmanagements existieren, liegen derzeit keine einheitlichen Vorgaben für die Ausgestaltung dieser Managementkonzeption in der Unternehmenspraxis vor.808 Grundsätzlich ist jedoch zu beobachten, dass die vorhandenen Implementierungsansätze im Ursprung entweder auf einer Top-Downoder einer Bottom-Up-Bewegung basieren.809 Während einige Autoren argumentieren, dass Diversitätsmanagement aus der Mission oder Vision des Unternehmens abzuleiten und durch die Führungskräfte zu initiieren ist, betonen andere Autoren hingegen, dass ein möglichst breiter Mitarbeiterkreis in die Entwicklung des Diversitätsmanagements einzubeziehen ist.810 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden diese konträren Ansichten dahingehend aufgelöst, dass ein mehrdimensionales Vorgehen im Rahmen der Implementierung angestrebt wird, welches Elemente aus beiden Perspektiven vereint. Angesichts der in der Literatur kaum konkretisierten Umsetzungskonzepte für ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement erscheint es sinnvoll, ein in verschiedene Phasen aufgeteiltes Modell zur Implementierung zu entwickeln.811 Diese Einteilung in einzelne Phasen erleichtert das Monitoring des Implementierungsprozesses und die Sicherung der Nachhaltigkeit 807

Vgl. hierzu im Detail Kapitel B-6.1 und Kapitel B-5.3.3. Vgl. Fischer, M. (2007), S. 8; Vedder, G. (2003a), S. 21. 809 Vgl. Stuber, M. (2004); Thomas, R.R. (2001); Louw, L.L. (1994), S. 15-58; Cox, T. (1993). 810 Vgl. Stuber, M. (2004), S. 161-184. 811 Vgl. im Detail zur grundsätzlichen Entwicklung einer Implementierungs-Checkliste Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001), S. 183-205. 808

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

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dieses Prozesses. Das folgende, in Abbildung 31 dargestellte Modell ist in sieben aufeinander folgende Phasen unterteilt und beschreibt einen in sich abgestimmten Implementierungsprozess für ein zweidimensional orientiertes und strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement.

Sicherung Sicherungder derNachhaltigkeit Nachhaltigkeitdes des Diversitätsmanagements Diversitätsmanagements Steuerung/Messung Steuerung/Messung der der Vorteilhaftigkeit Vorteilhaftigkeit durch durch Diversitätscontrolling Diversitätscontrolling Bereitstellung Bereitstellungder derRessourcen Ressourcenfür für Diversitätsmanagement Diversitätsmanagement Unternehmensweite UnternehmensweiteUnterstützung Unterstützungdes desDiversitätsmanagements Diversitätsmanagements Entwicklung Entwicklung einer einer diversitätsbewussten diversitätsbewussten Vision Vision Kommunikation Kommunikation der derNotwendigkeit Notwendigkeit des desDiversitätsmanagements Diversitätsmanagements Klärung Klärungder derVerantwortlichkeit Verantwortlichkeit für für Diversitätsmanagement Diversitätsmanagement

Abbildung 31: Phasenmodell zur Implementierung des Diversitätsmanagements812

Zu Beginn des Implementierungsprozesses ist es wichtig, die Verantwortlichkeiten eindeutig zu klären und konkret festzulegen, welche Personen die Implementierung aktiv unterstützen und die Gestaltung dieser Managementkonzeption innerhalb der Unternehmensorganisation vorantreiben sollen.813 Hinsichtlich dieser Gestaltungsfunktion ist es in der vorliegenden Literatur strittig, ob die Verantwortlichkeit für das Diversitätsmanagement einer speziellen Abteilung bzw. Stabsstelle zugeordnet werden kann, weil es sich bei dem strategischen Umgang mit Diversität um eine interdisziplinäre Querschnittsaufgabe handelt.814 Im Bewusstsein dieser kontrovers diskutierten Fragestellung werden im Rahmen dieser Arbeit angesichts der aufgezeigten Zweidimensionalität zwei hauptverantwortliche Personen bestimmt, die zum einen die organisationsinterne und zum anderen die organisationsexterne Dimension des Diversitätsmanagements verkörpern. Nach diesem Verständnis entfällt die Verantwortlichkeit des Diversitätsmanagements einerseits auf den Leiter der Personalabteilung, der durch die Gestaltung der diversitätsbewussten Personalstrukturierung, -führung und -entwicklung Ein812

Eigene Darstellung. Vgl. Sandner, D. (2006). S. 90-92; Jablonski, H. (2006), S. 197-201; Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001), S. 190. 814 Vgl. Köhler-Braun, K. (1999b), S. 78. 813

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

fluss auf die strategische Stellung des diversitätsbewussten Personalmanagements besitzt und innerhalb der Personalabteilung Spezialistenwissen zum organisationsinternen Diversitätsmanagement entwickeln lassen kann. Andererseits ist für das Diversitätsmanagement ein entscheidungsbefugtes Mitglied der Unternehmensleitung verantwortlich, welches über eine entsprechende Autorität im Unternehmen verfügt und aus der Führungsperspektive die Bedeutung des diversitätsbewussten Umweltmanagements im Hinblick auf die neuartigen Herausforderungen der globalisierten Gesellschaft kommunizieren kann.815 Die beiden auserwählten Diversitäts-Verantwortlichen unterstützen aus ihren jeweiligen Perspektiven die Implementierung des Diversitätsmanagements und übernehmen eine Vorbildfunktion für alle Mitarbeiter, indem sie selbst über ein ausgeprägtes Diversitätsbewusstsein und eine umfassende Diversitätskompetenz verfügen und zudem die notwendige Veränderungsbereitschaft und Kultursensibilität mitbringen.816 Um die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit des Diversitätsmanagements zu Beginn des Implementierungsprozesses zu kommunizieren, besteht die wesentliche Aufgabe dieser Multiplikatoren darin, die Mitarbeiter über die demographischen, juristischen, moralisch-ethischen und insbesondere ökonomischen Gründe aufzuklären und die interdisziplinäre Relevanz dieser neuen Managementkonzeption aufzuzeigen.817 Im Bewusstsein der kurzfristigen Irritationen eines notwendigen Paradigmenwechsels einerseits und der langfristigen positiven Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen andererseits gilt es innerhalb der Unternehmensorganisation eine ganzheitliche diversitätsbewusste Unternehmensvision zu entwickeln. Diese sich an dem ideal-typischen Leitbild des multikulturell-offenen Unternehmens orientierende Vision ist für die involvierten Personen speziell zu Beginn des diversitätsbedingten Transformationsprozesses wichtig, damit sie das angestrebte gemeinsame Ziel des diversitätsbedingten Veränderungsprozesses kennen und zielorientiert auf diesen gewünschten Zustand hinarbeiten können.818 Unter der Voraussetzung, dass die Verantwortlichkeiten geklärt sind, die Notwendigkeit des Diversitätsmanagements offen kommuniziert und eine diversitätsbewusste Unternehmensvision verfolgt wird, kann im Unternehmen eine breite Unterstützung für die Konzeption des Diversitätsmanagements entstehen. Während die Unterstützung auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens anzustreben ist, kommt dem Commitment der Schlüsselpersonen im Unter-

815

Exemplarisch sei auf die deutschen Ford-Werke verwiesen, welche die organisationsinternen und -externen Verantwortlichkeiten innerhalb eines Diversity Councils bündeln. Die Arbeitsgruppen dieses Diversity Councils beschäftigen sich bei Ford mit allen unternehmerischen Fragen zum diversitätsbewussten Personalund Umweltmanagement. Vgl. hierzu Frohnen, A. (2007), S. 146-148; Finke, M. (2005), S. 76-82. 816 Vgl. Jablonski, H. (2006), S. 193; Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, T. (2002), S. 55. 817 Vgl. im Detail zur Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung Kapitel B-3. 818 Vgl. Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001), S. 193-194.

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Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

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nehmen eine besondere Bedeutung zu.819 Speziell die beiden Diversitäts-Verantwortlichen aus der Personalabteilung bzw. der Unternehmensleitung sind gefordert, diese Unterstützung bei den Mitarbeitern zu fördern und auf Dauer die notwendigen personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen für die erfolgreiche Implementierung und nachhaltige Etablierung des Diversitätsmanagements bereitzustellen. Die elementare Aufgabe der Diversitäts-Verantwortlichen besteht somit darin, sicherzustellen, dass diese Ressourcen im erforderlichen Maße zur Verfügung stehen und effizient in den Implementierungsprozess eingebunden werden.820 Um die Ressourcenzufuhr effizient zu gestalten, ist es erstrebenswert, die ökonomische Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements zu messen, zu steuern und im Unternehmen zu veröffentlichen. Eine derartige Kontroll- und Steuerungsfunktion liegt im Aufgabenbereich eines zu entwickelnden Diversitätscontrollings, dessen Kalkulationen eine weitere Ressourcenzufuhr ökonomisch solange rechtfertigen können, bis der erwartete Nutzen des Diversitätsmanagements die Kosten der Ressourcen nicht mehr überkompensiert.821 Ein betriebswirtschaftliches Diversitätscontrolling kann ferner mithilfe eines innerhalb einer Branche durchzuführenden Prozess-Benchmarkings strategische Meilensteine definieren, die im Laufe des Implementierungsprozesses kontinuierliche Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen. Die Veröffentlichung positiver Soll-Ist-Vergleiche kann für die Dynamik des Implementierungsprozesses förderlich sein, weil die Mitarbeiter auf diese Weise ermutigt werden, die neu eingeführte Managementkonzeption weiterhin aktiv zu unterstützen.822 Mögliche negative Soll-Ist-Vergleiche versetzen die Unternehmensführung hingegen in die Lage, den Verlauf der Implementierung intern kritisch zu reflektieren und weitere Optimierungspotenziale zu identifizieren. Die kultursensible Steuerung und die proaktive Messung der Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements sind wesentliche Voraussetzungen für die Sicherung der Nachhaltigkeit dieser Managementkonzeption. Angesichts des Nachhaltigkeitscharakters stellt Diversitätsmanagement kein zeitlich begrenztes Projekt, sondern vielmehr eine im Unternehmen institutionalisierte Daueraufgabe dar, die es erforderlich macht, ein bereits implementiertes Diversitätsmanagement wegen der komplexen, sich dynamisch wandelnden Unternehmensumwelten sowie der sich verändernden Rahmenbedingungen in der Unternehmensorganisation kontinuierlich zu aktualisieren und modifizieren. Je intensiver Diversitätsmanagement durch diese Modifikationen in die Unternehmenskultur integriert werden kann, desto stärker sichern diversitätsbewusste Automatismen innerhalb der Unternehmensorganisation die Nachhaltigkeit 819

Vgl. Stuber, M. (2002b), S. 50; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 52. Vgl. Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001), S. 197. Vgl. im Detail zur Charakterisierung des Diversitätscontrollings als innovative Komponente des strategischen Controllings Kapitel C-4.3.1 822 Vgl. Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001), S. 202. 820 821

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

dieser Managementkonzeption. Vor diesem Hintergrund ist zu verstehen, dass diversitätsbewusste Unternehmen die Implementierung des Diversitätsmanagements häufig als „eine auf langfristige Nachhaltigkeit ausgerichtete Investition“823 ansehen. Zum Abschluss der Darstellung des Phasenmodells ist festzuhalten, dass es sich um ein idealtypisches Modell handelt, welches im konkreten Einzelfall spezifisch und kontextuell an die individuelle Unternehmenssituation anzupassen ist.824 In dem Bewusstsein, dass es in der Unternehmenspraxis in jeder der sieben Phasen zu vielfältigen Irritationen, Missverständnissen und Behinderungen kommen kann, stellt dieses Phasenmodell primär eine grundlegende Orientierungshilfe für die Unternehmen dar, die in der Vergangenheit nicht diversitätsbewusst ausgerichtet waren, aber zukünftig beabsichtigen, die Konzeption des Diversitätsmanagements im Sinne einer inkrementalen Strategie einzuführen.

4.3

Strategische Kontrolle des Diversitätsmanagements

4.3.1 Diversitätscontrolling als innovative Komponente des strategischen Controllings Auf der Basis der organisationsinternen und -externen Dimension des Diversitätsmanagements erfolgt die organisatorische Implementierung dieser Managementkonzeption nicht aus sozialen, sondern primär aus ökonomischen Gründen. Vor diesem Hintergrund stößt jede Forschungsarbeit, die Diversitätsmanagement aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive behandelt, zwangsläufig auf die Fragestellung, inwiefern diese Managementkonzeption einer ökonomischen Logik unterliegt und welche zusätzlichen Nutzenpotenziale und Kostenrisiken durch die Implementierung entstehen können. Der renommierte amerikanische Forscher Cox stellt im Hinblick auf diese Implementierungsentscheidung die für Unternehmen entscheidende Frage, ob „focused attention on diversity issues in workgroups really impact … outcomes?“825. Angesichts der Relevanz dieser Fragestellung werden im Folgenden die Ermittlung und die Darstellung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit im Rahmen eines zu entwickelnden Diversitätscontrollings kritisch reflektiert. Das Diversitätscontrolling stellt eine innovative Komponente des strategischen Controllings dar, welches als „Versorgung der Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen und als Koordination verschiedener strategischer sowie operativer Subsysteme des Unternehmens zur Gewährleistung einer nachhaltigen Existenzsicherung als oberste Zielset823 824 825

Girg, E. (2003), S. 16. Vgl. Belinszki, E. (2003), S. 353. Cox, T.J. (1993), S. 24.

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

191

zung“826 verstanden werden kann. Die Einbettung des Diversitätscontrollings in das strategische Controlling ist für die zukünftige Verbreitung des Diversitätsmanagements von entscheidender Bedeutung, weil in der betriebswirtschaftlichen Forschung die Paradoxie vorherrscht, dass eine Managementkonzeption erst dann eine Existenzberechtigung erlangt, wenn deren ökonomische Vorteilhaftigkeit theoretisch oder empirisch nachgewiesen werden kann.827 Gegenwärtig liegen nur wenige belastbare Erkenntnisse und Messverfahren hinsichtlich der konkreten Nutzenpotenziale und Kostenrisiken der Diversität vor, weshalb die Nutzenstiftung des Diversitätsmanagements immer noch unterschätzt bzw. häufig gar nicht berücksichtigt wird.828 Da sich Diversität „letztendlich für Unternehmen auszahlen“829 muss, wird die bisher vernachlässigte Diversitätsthematik auch in der realen Unternehmenspraxis erst dann zu einer breiten Akzeptanz führen, wenn das Diversitätscontrolling in der Lage ist, nicht nur qualitative Plausibilitätsüberlegungen anzustellen, sondern darüber hinaus auch einen nachvollziehbaren quantitativen Effektivitäts- bzw. Effizienznachweis für ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement zu liefern.830 Die Einführung des Diversitätscontrollings zielt darauf ab, Aussagen zum Erfolg dieser Managementkonzeption abzuleiten und zu verifizieren sowie Indikatoren aufzuzeigen, die den Entscheidungsträgern im Unternehmen die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit des Diversitätsmanagements verdeutlichen. Eingebettet in das strategische Controllingsystem geht das Diversitätscontrolling der Frage nach, ob es einen positiven Zusammenhang zwischen den Maßnahmen des Diversitätsmanagements und dem Unternehmenserfolg gibt und inwiefern mithilfe dieser Managementkonzeption ein langfristiger positiver Nettonutzen generiert werden kann.831 Im Hinblick auf diese Zielsetzung analysiert das Diversitätscontrolling den Beitrag der vielfältigen Maßnahmen des Diversitätsmanagements zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele und überprüft im Rahmen dieser kontinuierlichen Analyse die damit verbundene Effektivität und Effizienz. Diese Analysefunktion erfordert die Ermittlung und kritische Gegenüberstellung der ökonomischen Nutzenpotenziale und Kostenrisiken des Diversitätsmanagements, auf deren Basis im Rahmen des Diversitätscontrollings die Chancen der Diversität mit den entsprechenden Risiken verrechnet werden können. Bezüglich des erforderlichen Kosten-Nutzen-Vergleichs zwischen Diversität und Uniformität ist mithilfe dieses Controllingansatzes der Nettonutzen des Diversitätsmanagements näherungsweise zu er826

Baum, H.G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T. (1999), S. 9. Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 655-656. 828 Vgl. Süß, S. (2007b), S. 171; Fischer, M. (2007), S. 11; Becker, M. (2006), S. 28; Hansen, F. (2003), S. 2832; Jung, R.H. (2003), S. 99-103; Europäische Kommission (2003). 829 Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 70. 830 Vgl. Becker, M. (2006), S. 31; Wagner, D.; Voigt, B. (2003), S. 115; Gundlach, N.; Koseck, P. (2002), S. 163. 831 Vgl. Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 45. 827

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

mitteln und die Fragestellung zu beantworten, ob sich die Mehrkosten eines umfassenden Diversitätsmanagements durch eine daraus resultierende höhere Effizienz, Produktivität bzw. Rentabilität rechtfertigen lassen.832 Sowohl die Kalkulation als auch die Darstellung des Nettonutzens sind jedoch äußerst komplex und unterliegen bestimmten Grenzen.833 Eine Möglichkeit zur Darstellung des Nettonutzens besteht darin, die zu ermittelnden Nutzenpotenziale und Kostenrisiken in eine Diversitäts-Scorecard zu integrieren, die eine sinnvolle Verbindung der verschiedenen Diversitätsaktivitäten mit der übergeordneten Vision und Strategie des Unternehmens herstellen kann. Eine derartige Scorecard ermöglicht es dem Diversitätscontrolling zum einen, die Auswirkungen des Diversitätsmanagements auf den Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens anschaulich und nachvollziehbar aufzuzeigen. Zum anderen erscheint eine Diversitäts-Scorecard geeignet, um die Erfolgsfaktoren für die strategische Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements zu ermitteln. Angesichts der aufgezeigten Relevanz und Komplexität des Diversitätscontrollings werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit die denkbaren Nutzenpotenziale und die möglichen, in der Literatur allerdings wenig berücksichtigten Kostenrisiken der Diversität reflektiert. Um eine strukturierte Darstellung der nicht immer widerspruchsfreien Erkenntnisse und Erfahrungen im Bezug auf die Wirkungsmöglichkeiten der kulturellen Vielfalt zu gewährleisten, wird Diversität zunächst im Rahmen der Wertbetrachtung als potenzieller Werttreiber und anschließend im Rahmen der Kostenbetrachtung als potenzieller Kostentreiber betrachtet. Die Trennung dieser beider Perspektiven deutet darauf hin, dass sich die Existenz von Diversität sowohl positiv als auch negativ auf die Wertentwicklung und die Kostensituation eines Unternehmens auswirken kann. Während die Wertbetrachtung prüft, inwiefern durch die bewusste Berücksichtigung von Vielfalt die positiven Nutzenpotenziale der Diversität im Unternehmen erschlossen werden können, untersucht die Kostenbetrachtung, welche negativen Kostenrisiken mit der Nicht-Berücksichtigung von existierender Diversität verbunden sein können.

4.3.2 Diversität als potenzieller Werttreiber In der Literatur werden primär die Nutzenvorteile der Diversität thematisiert, die im Rahmen der Unternehmenstätigkeit durch die bewusste und kompetente Berücksichtigung von Vielfalt erzielt werden können. Angesichts dieser Fokussierung werden im Folgenden zunächst die ökonomischen Vorteile von Diversität im Unternehmen dargestellt. Diese Überlegungen zur Diversität als potenzieller Werttreiber basieren auf der Auffassung, dass ein unternehmens832 833

Vgl. Labucay, I. (2006), S. 77; Jans, M. (2003), S. 56; Cox, T.J. (1993), S. 26. Vgl. im Detail zu den Problemen und Grenzen des Diversitätscontrollings Kapitel C-4.3.5.

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Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

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weit implementiertes Diversitätsmanagement langfristig zu tendenziell positiven und daher von den Unternehmen gewünschten Diversitätsauswirkungen führt.834 Diese gewünschten Auswirkungen beziehen sich auf das vorhandene Nutzenpotenzial einer vielfältigen Personalund Umweltstruktur und verdeutlichen die aus Diversität potenziell resultierenden Wettbewerbsvorteile. Basierend auf der Prämisse „that diversity brings net-added value to organization processes“835 stellen die positiven Diversitätsauswirkungen genau die Effekte dar, die ein Unternehmen wertschätzen und nutzen kann, um die Wertschöpfung und die Effizienz der gesamten Unternehmensorganisation zu erhöhen.836 Die Darstellung der Nutzenperspektive ist für die Verbreitung des Diversitätsmanagements von zentraler Bedeutung, weil die Entscheidungsträger in den Unternehmen erst dann bereit sein werden, in ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement zu investieren, wenn sie von den langfristigen Nutzenpotenzialen der Diversität überzeugt sind. Um diese vielfältigen Potenziale strukturiert aufzuzeigen, werden die gewünschten Diversitätsauswirkungen in fünf einzelne Potenziale unterteilt.837 Abbildung 32 veranschaulicht diese differenzierten Nutzenpotenziale der Diversität, die als Werttreiber in die betriebswirtschaftlichen Werttreibermodelle integriert werden können und die Konzeption der wertorientierten Unternehmensführung unterstützen.838 AkquisitionsAkquisitions-und und Personalmarketingpotenzial Personalmarketingpotenzial MarketingMarketing-und und Vertriebspotenzial Vertriebspotenzial KreativitätsKreativitäts-und und Innovationspotenzial Innovationspotenzial ProblemlösungsProblemlösungs-und und Entscheidungsfindungspotenzial Entscheidungsfindungspotenzial SystemflexibilitätsSystemflexibilitätspotenzial potenzial

Abbildung 32: Nutzenpotenziale der Diversität 839 834

In der US-amerikanischen Literatur wird bezüglich der gewünschten Diversitätsauswirkungen der Begriff „Value-in-diversity-issues“ verwendet. Vgl. hierzu exemplarisch Fischer, M. (2007), S. 7-8; Stuber, M. (2007), S. 429-431; Thomas, R.R. (2006), S. 133; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 46. 835 Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 46. 836 Vgl. Stuber, M. (2003c), S. 136-141. 837 Vgl. zu den Nutzenpotenzialen der Diversität im Unternehmen Europäische Kommission (2003), S. 11-12; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 45-54. 838 Vgl. im Detail zu der Konzeption der wertorientierten Unternehmensführung Stührenberg, L.; Streich, D.; Henke, J. (2003), S. 73-89, Bötzel, S.; Schwilling, A. (1998), S. 193-195; Rappaport, A. (1986). 839 Eigene Darstellung.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial berücksichtigt den auf dem Arbeitsmarkt sichtbaren demographischen Wandel und strebt die Steigerung der Unternehmensattraktivität im globalen Wettbewerb um knappe Humanressourcen an. Die damit verbundene diversitätsbewusste Rekrutierung vielfältiger Mitarbeiter stellt eine grundlegende Voraussetzung dar, um innerhalb der Unternehmensorganisation die übrigen Nutzenpotenziale der Diversität abzurufen. Während das Marketing- und Vertriebspotenzial eine optimierte Bearbeitung der Absatzmärkte ermöglichen kann, beschreibt das Kreativitäts- und Innovationspotenzial die höhere Kreativität einer vielfältigen Mitarbeiterstruktur und die daraus folgende verbesserte Innovationsfähigkeit des Gesamtunternehmens. Das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial nimmt Bezug auf diese Kreativitätsargumentation und verweist auf die verstärkte Problemlösungsqualität von heterogenen Teams in Entscheidungsprozessen. Abschließend betrachtet das Systemflexibilitätspotenzial die erhöhte organisationale Flexibilität, die als Summe der einzelnen Diversitätspotenziale erreicht werden kann. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit gilt es, die kurz skizzierten und in der Abbildung dargestellten Nutzenpotenziale genauer zu charakterisieren. Hierzu wird eine Werttreiberperspektive eingenommen, die das Nutzensteigerungspotenzial der diversitätsbewussten und kompetenten Berücksichtigung von vorhandener Vielfalt fokussiert. Im Rahmen dieser Betrachtung werden zum einen die positiven Folgen der diversitätsbewussten Unternehmensführung dargestellt und zum anderen Anregungen gegeben, inwiefern die tendenziell positiven Folgen der gewünschten Diversitätsauswirkungen maximiert werden können.

4.3.2.1

Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial

Das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial nimmt Bezug auf den demographischen Wandel sowie die konträre Entwicklung der allgemein zunehmenden Internationalisierungstendenzen der Unternehmenstätigkeit und des gleichzeitig steigenden Mangels an vielfältigen, hoch qualifizierten und international orientierten Fach- und Führungskräften. Aus dieser offensichtlichen Entwicklung ergibt sich ein Rekrutierungswettbewerb, in dem die internationalitäts-, reputations- und imagefördernde Wirkung der Diversität einen Werttreiber für Unternehmen darstellen kann. Die Argumentation des Akquisitions- und Personalmarketingpotenzials basiert auf der Prämisse, dass diversitätsbewusste Unternehmen durch ihre Sensitivität im Umgang mit Diversität öffentlichkeitswirksame Reputations- und Imagevorteile erlangen können. Mithilfe dieser Reputationsvorsprünge, die durch Veröffentlichungen zu den Arbeitsbedingungen und der Unternehmenskultur verschiedener Arbeitgeber positiv und negativ beeinflusst werden, können diversitätsbewusste Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil im na-

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

195

tional und international ausgelegten Rekrutierungswettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte generieren.840 Die hieraus abgeleitete These „those with the best reputations for managing diversity will win the competition for the best personnel“841 gilt es im Folgenden kritisch zu reflektieren. Im Bewusstsein der demographischen Entwicklung wird sich der Wettbewerb um die auf den Arbeitsmärkten tendenziell knapper werdenden Talente auf die steigende Anzahl von Mitgliedern der Minoritäten konzentrieren.842 Speziell im Hinblick auf qualifizierte Frauen und die Mitglieder fremdartiger Kulturkreise ist davon auszugehen, dass diese Talente mehrheitlich die Unternehmen auswählen werden, in denen keine Stereotypen und Vorurteile gegenüber Minoritäten existieren und demzufolge keine Diskriminierungen zu befürchten sind.843 Die überwiegende Mehrheit dieser qualifizierten Kandidaten wählt daher nicht die Unternehmen als Arbeitgeber, welche die Mitglieder der Minoritäten nur zur Erfüllung einer auferlegten Quotenpolitik rekrutieren, sondern entscheidet sich ceteris paribus genau für die Unternehmen, welche die Individualität der Mitarbeiter nicht nur tolerieren, sondern darüber hinaus die individuellen Werte, Einstellungen, Mentalitäten und Gewohnheiten wertschätzen und fördern.844 Ein derartiges Rekrutierungsverhalten führt dazu, dass diversitätsbewusste Unternehmen durch ihre Reputations- und Imagevorteile eine vielfältige Personalstruktur entwickeln, den organisationsinternen Diversitätsgrad auf einem hohen Niveau stabilisieren und somit die Potenziale des organisationalen Lernens erschließen können.845 Im Anschluss an eine erfolgreiche Rekrutierung fokussiert das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial die Motivation und Einbindung aller Mitarbeiter innerhalb der Unternehmensorganisation. Im Sinne der diversitätsbewussten Personalbindung kann die systematische Wertschätzung und Förderung von Diversität dazu führen, dass die in der Vergangenheit unterdrückten individuellen Potenziale der Mitglieder der Minorität in einer zu kreierenden Diversitätskultur wieder abgerufen werden können. Das Erschließen dieser Potenziale hat in der Regel einen Anstieg der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit sowie der Loyalität unter diesen Mitarbeitern zur Folge.846 Aus dieser steigenden Produktivität der individuellen Mitarbeiter kann letztlich ein signifikanter Nutzen- bzw. Wertzuwachs für das gesamte Unternehmen entstehen. 840

Vgl. Stuber, M. (2002a), S. 30; Gloger, A. (2000), S. 17; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386; sowie exemplarisch zu den reputationsbeeinflussenden Veröffentlichungen aus dem deutschen Forschungsraum Kösters, A.; Lueckel, G. (2001); Bischoff, S. (1996). 841 Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 47. 842 Vgl. im Detail zur demographischen Entwicklung Kapitel B-3.1; sowie Johnston, W.B.; Packer, A.H. (1987). 843 Vgl. Krell, G. (1999), S. 26. 844 Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189. 845 Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 47. 846 Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Im Bezug auf die diversitätsbewusste Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern erkennt das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial den Wert der Diversität in der Individualität der vielfältigen Humanressourcen, die eine strategisch relevante und für die Wettbewerber nicht imitierbare Unternehmensressource darstellt. Die Herausforderung für diversitätsbewusste Unternehmen besteht darin, die gewünschte Diversität durch die bewusste Rekrutierung von entsprechend vielfältigen Talenten aufzunehmen, im Unternehmen auf verschiedenen Hierarchieebenen gezielt zu fördern und langfristig zu binden. Eine elementare Bedingung hierfür ist ein erfolgreich vollzogener Paradigmenwechsel, der eine möglicherweise vorhandene Glass Ceiling innerhalb der Unternehmensorganisation durchbrechen und somit den Mitgliedern der Minorität den Zugang zu höheren Hierarchieebenen im Unternehmen ermöglichen kann. Erst unter der Prämisse der freien Karriereentwicklung kann die langfristige Bindung und Nutzung einer loyalen vielfältigen Belegschaft gewährleistet werden. Folglich setzen die in Abbildung 33 zusammengefassten Werttreibereigenschaften der Diversität im Hinblick auf das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial voraus, dass die notwendigen Veränderungen des diversitätsbedingten Transformationsprozesses innerhalb der Unternehmensorganisation tatsächlich durchgesetzt werden.

ReputationsReputations-und undImagesteigerung Imagesteigerungdurch durch diversitätsbewusstes diversitätsbewusstesVerhalten Verhalten

AkquisitionsAkquisitions-und und Personalmarketingpotenzial Personalmarketingpotenzial

Verbesserte VerbesserteRekrutierungschancen Rekrutierungschancenauf auf vielfältigen vielfältigenArbeitsmärkten Arbeitsmärkten Langfristige LangfristigeBindung Bindungund undNutzung Nutzungeiner einer loyalen loyalenvielfältigen vielfältigenBelegschaft Belegschaft

Abbildung 33: Das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial der Diversität847

Die obigen Ausführungen zeigen, dass sich die Berücksichtigung von Diversität für Unternehmen einerseits reputations- und imagefördernd auswirken kann, woraus sich auf den nationalen und internationalen Arbeitsmärkten unmittelbare Vorteile im Rekrutierungswettbewerb um die vielfältigen Humanressourcen ergeben können.848 Andererseits können durch die diversitätsbewusste Förderung der organisationsinternen Entwicklungsperspektiven und Karrierechancen die Produktivität, Identifikation und Loyalität der Belegschaft gegenüber dem

847 848

Eigene Darstellung. In der empirischen Untersuchung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung sahen 85% der befragten Unternehmen die reputationsbedingten Vorteile im Bereich der Personalrekrutierung als das wichtigste Nutzenpotenzial des Diversitätsmanagements an. Vgl. hierzu Ivanova, F. (2003), S. 39.

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

197

Unternehmen langfristig erhöht und die Gefahren einer kostenintensiven und wertmindernden Fluktuation reduziert werden.

4.3.2.2

Marketing- und Vertriebspotenzial

Während das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial die durch Diversitätsmanagement steigenden Chancen auf den Personalbeschaffungsmärkten fokussiert, stellt das Marketingund Vertriebspotenzial die Möglichkeiten des Diversitätsmanagements auf den globalen, zunehmend differenzierten Absatzmärkten dar. Dieses Nutzenpotenzial der Diversität bezieht sich auf die Beobachtungen in der realen Unternehmenspraxis, dass nicht nur die Personalstrukturen innerhalb der Unternehmen vielfältiger werden, sondern dass auch die Diversität der Märkte und Gesellschaften und somit der Kundenstrukturen deutlich steigt.849 Angesichts dieser Entwicklung ist es für die im globalen Wettbewerb aktiven Unternehmen notwendig, die Vielfalt der unterschiedlichen Märkte und Kulturkreise zu erkennen, die an Bedeutung zunehmenden Kundengruppen zu identifizieren und deren Kaufentscheidungsverhalten nachzuvollziehen.850 Speziell die demographisch und sozio-ökonomisch wachsende Bedeutung von Frauen, älteren Menschen und Mitgliedern der Minoritäten sowie die zunehmende Relevanz von kulturellen Unterschieden sind diesbezüglich von besonderem Interesse.851 Da diese kaufkraftstarken Kundengruppen ebenso häufig unterschätzt werden wie die kulturellen Aspekte des Kaufentscheidungsverhaltens, werden im Folgenden die Nutzenpotenziale der Diversität im Hinblick auf die vielfältigen Absatzmärkte genauer beleuchtet. Das Marketing- und Vertriebspotenzial weist darauf hin, dass Unternehmen durch das organisationsinterne Widerspiegeln der im Markt existierenden Vielfalt Absatz- und Umsatzsteigerungen erzielen können. Das Zustandekommen der gewünschten Auswirkungen der „Inkorporation von Diversität“852 setzt jedoch voraus, dass die Diversität der vielfältigen Kunden auf den verschiedenen Absatzmärkten mithilfe einer kundenorientierten Produktentwicklung und eines angepassten Kommunikationsmanagements spezifisch berücksichtigt und positiv genutzt wird.853 Der Erfolg dieser diversitätsbewussten Entwicklung und Anpassung basiert auf den Prämissen der Diversitäts-Verständnis/Erfahrungs-Kurve, die aufzeigt, dass das Vorhandensein von organisationsinterner Diversität für das Verständnis der organisationsexternen

849

Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 28. Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 29; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 49; Tse, D.K.; Lee, K.; Vertinsky, I.; Wehrung, D.A. (1988), S. 81-95. 851 Vgl. Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 374-405. 852 Holtbrügge, D. (2001), S. 155. 853 Vgl. Rhodes, J.M. (1999), S. 24. 850

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Diversität förderlich ist.854 Aufgrund der vorhandenen Erfahrungswerte im Umgang mit der jeweiligen Kundengruppe verstehen demnach zum Beispiel Frauen die Bedürfnisse der weiblichen Kunden besser, während Mitglieder der Minoritäten das Kaufverhalten der NichtMitglieder der dominanten Gruppe speziell im internationalen Kontext besser antizipieren können. Im Bewusstsein der Diversitäts-Verständnis/Erfahrungs-Kurve kommt der kulturellen Diversität im Rahmen der internationalen Unternehmensführung eine besondere Bedeutung zu.855 Sowohl die individuelle als auch die organisatorische Erfahrung im Umgang mit kultureller Diversität spielt hinsichtlich der diversitätsbewussten Bearbeitung internationaler Märkte sowie der Erschließung fremdartiger Kulturkreise eine nicht zu unterschätzende Rolle, denn „wenn schon im Inneren der Organisation Multikulturalität erlebt wird, wenn die Beschäftigten lernen, kulturelle Vielfalt zu würdigen und auch mit Menschen, die anders sind als sie selbst, vorurteils- und konfliktfrei zusammenzuarbeiten, dann erleichtert das schlussendlich auch das Agieren auf internationalen Märkten“856. Diese Erfahrungswerte können angesichts der Zunahme der interkulturellen Überschneidungssituationen hilfreich sein, um mit Kunden, Lieferanten und Behörden über Grenzen hinweg zu kommunizieren und konstruktiv zusammenzuarbeiten. Kulturell vielfältige und diversitätsbewusst handelnde Mitarbeiter können hierbei wegen ihrer kulturell geprägten Denkweisen, Einstellungen und Überzeugungen die Bedürfnisse und Vorlieben der Mitglieder des eigenen Kulturkreises besser nachvollziehen und die zwangsläufig auftretenden Sprachbarrieren mithilfe ihrer persönlichen Sprachkenntnisse überbrücken.857 Aus diesem zielgruppenspezifischen Wissen kann geschlussfolgert werden, dass „firms can gain competitive advantage from the insights of employees from various cultural backgrounds who can assist organizations in understanding cultural effects on buying decisions and in mapping strategies to respond to them“858. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass angesichts der weltweit steigenden Bedeutung der Kundenbeziehungen und aufgrund der Verschmelzung von Produkten und Dienstleistungen im Sinne von Systemangeboten ein diversitätsbewusstes Kundenbeziehungsmanagement zunehmend wichtig wird.859 Das Widerspiegeln der Pluralität der verschiedenen Märkte und Kunden innerhalb der Belegschaft dient daher zum einen der Optimierung der Beziehungen zu den vielfältigen Kunden. Zum anderen bietet ein derartiges Diversitätsbewusstsein die Möglichkeit, dass die Mitglieder der Minoritäten ethische und diversitätsorientierte Aspekte 854

Vgl. Sepehri, P.; Wagner, D. (2000), S. 55; Sepehri, P. (2002), S. 77-79. Vgl. im Detail zur Fokussierung der kulturellen Diversität Kapitel B-6.2. 856 Krell, G. (1999), S. 26 857 Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 49. 858 Cox, T.J. (1993), S. 30. 859 Vgl. Beyer L., Hilbert J., Micheel, B. (1998), S. 391-411. 855

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Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

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in ihre Kaufentscheidung einfließen lassen und dementsprechend ihre Produkte verstärkt von den Unternehmen kaufen, die ein unternehmensweites Diversitätsmanagement implementiert haben.860 Obwohl die Kaufkraft dieser diversitätsbewussten Kundengruppe weiter steigt, ist die Realisierung dieser Synergieeffekte von den tendenziell begrenzten Kenntnissen der Kunden über die diversitätsorientierten Strategien der verschiedenen Unternehmen abhängig. In Abbildung 34 werden die denkbaren Synergieeffekte ebenso veranschaulicht wie die übrigen im Hinblick auf das Marketing- und Vertriebspotenzial dargestellten Werttreibereigenschaften der Diversität.

Anpassung Anpassungdes desUnternehmens Unternehmensan andiverse diverse Gesellschaften, Gesellschaften,Märkte Märkteund undKunden Kunden

MarketingMarketing- und und Vertriebspotenzial Vertriebspotenzial

Schaffung Schaffungkultureller kulturellerSensibilität Sensibilitätim im Umgang Umgangmit mitvielfältigen vielfältigenKunden Kunden Synergieeffekte Synergieeffektedurch durchdie dieKaufentscheiKaufentscheidungen dungendiversitätsorientierter diversitätsorientierterKunden Kunden

Abbildung 34: Das Marketing- und Vertriebspotenzial der Diversität861

Ein allgemein vorhandenes Diversitätsbewusstsein auf der Organisationsebene und charakteristische, auf den jeweiligen Kulturkreis bezogene Diversitätskompetenzen auf der Individualebene können ein Unternehmen in die Lage versetzen, das eigene Produkt- und Dienstleistungsangebot an die spezifischen Gegebenheiten eines Marktes und Kulturkreises anzupassen.862 Diese Anpassung ist in einem heterogenen und fragmentierten Wettbewerbsumfeld genau dann erfolgreich, wenn die innerhalb der Unternehmensorganisation gespiegelte Heterogenität des fremdartigen Kulturkreises eine kulturelle Ähnlichkeit zwischen dem Verkäufer und dem Käufer erzeugt und somit dem Unternehmen eine verbesserte kulturelle Sensitivität gegenüber den kulturell vielfältigen Kunden ermöglicht.863 Dieses Nutzenpotenzial der Diversität stellt vor dem Hintergrund der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit einen elementaren Werttreiber im Bereich des Marketings und des Vertriebs dar, so dass die Existenz von Diversität innerhalb einer Unternehmensorganisation als eine entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Erschließung fremdartiger Kulturkreise angesehen werden kann.864

860

Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 49. Eigene Darstellung. Vgl. Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386. 863 Vgl. Holtbrügge, D.; Puck, J.F. (2003), S. 47. 864 Vgl. Krell, G. (1999), S. 24-26; Köhler-Braun, K. (1999a), S. 189; Cox, T.J. (1993), S. 28-31. 861 862

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

4.3.2.3 Kreativitäts- und Innovationspotenzial Im Gegensatz zum Marketing- und Vertriebspotenzial, welches die möglichen positiven Auswirkungen der Diversität auf den organisationsexternen Absatzmärkten verdeutlicht, betrachtet das Kreativitäts- und Innovationspotenzial primär die organisationsinterne Perspektive. Im Fokus dieser Potenzialbetrachtung befindet sich das Phänomen der Kreativität, dessen Existenz in Anlehnung an zahlreiche Studien eine zentrale Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens darstellt.865 Diese empirischen Studien gehen davon aus, dass die gemeinsame Zusammenarbeit von Individuen, die sich hinsichtlich der klassischen Diversitäts-Dimensionen voneinander unterscheiden, produktiver ist als die Zusammenarbeit einer in sich homogenen Gruppe, weil Diversität angesichts des breiten Spektrums an Perspektiven im Unternehmen zu mehr Kreativität und demzufolge zu einer höheren Anzahl von Innovationen führt.866 Diese euphorische Annahme gilt es im Folgenden allerdings kritisch zu reflektieren, da in der Literatur aufgrund verschiedener Perspektiven und Annahmen ein wenig konsistentes und teilweise sogar widersprüchliches Bild bezüglich der Frage besteht, inwiefern und unter welchen Voraussetzungen sich Diversität positiv auf die Kreativität und Innovationskraft einer heterogenen Gruppe auswirken kann. Die grundlegende These, dass Diversität in Unternehmen der Ursprung wertschöpfender Kreativität sei, basiert auf der Prämisse, dass die unter einer diversitätsbewusst zusammengestellten Belegschaft existierende Vielfalt an Kenntnissen, Erfahrungen und Kompetenzen zu einer - im Vergleich zu einer homogen ausgerichteten Belegschaft - erhöhten Anzahl an neuen Ideen und Denkprozessen führt.867 Fraglich ist jedoch, unter welchen Bedingungen diese gewünschten Diversitätsauswirkungen tatsächlich spürbar werden. Die vergleichenden Ausführungen zur Konformitätskultur im monokulturell-geschlossenen Unternehmen und zur Diversitätskultur im multikulturell-offenen Unternehmen haben auf die geringere Konformität und gleichzeitig größere Perspektivenvielfalt einer vielfältigen Belegschaft hingewiesen, wodurch die Kreativitäts- und Innovationskraft innerhalb der Unternehmensorganisation sowohl verringert als auch gesteigert werden kann.868 Demzufolge können eine unsystematische Zusammenstellung eines heterogenen Forschungs- und Entwicklungsteams sowie ein falsches Verständnis der Konzeption des Diversitätsmanagements auch zu signifikanten Kreativitäts- und Innovationsnachteilen führen. Diese Ambivalenz deutet darauf hin, dass das alleinige Vor865

Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 32. Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 50; Williams, K.Y.; O´Reilly, C.A. (1998), S. 77-140; Ancona, D.G.; Caldwell, D.F. (1992), S. 321-341; Triandis, H.C.; Kurowski, L.L.; Gelfand, M.J. (1994), S. 769-827; Milliken, F.J.; Martins, L.L. (1996), S. 403. 867 Vgl. Mitchell, R.; Nicholas, S. (2006), S. 72; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386. 868 Vgl. hierzu im Detail Kapitel B-5.1 und B-5.2; sowie Adler, N.J. (1997), S. 131-144; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 50; Loden, M.; Rosener, J.B. (1991b), S. 28ff. 866

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Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

201

handensein von Diversität noch nicht ausreicht, um automatisch Kreativitätsvorteile zu erzielen, denn „Diversity stellt keinen Königsweg zur Steigerung der Teaminnovativität dar“869. Die dilemmatische Konstellation der Diversität birgt einerseits gewünschte positive Kreativitäts- und Innovationspotenziale, aber andererseits auch unvermeidliche negative Sekundäreffekte in sich, welche die innovationsbezogenen Nutzenpotenziale der Diversität konterkarieren.870 Daher ist es notwendig, innerhalb der Unternehmensorganisation Rahmenbedingungen zu schaffen, mithilfe derer die vorhandenen Nutzenpotenziale der Diversität von den innovationsfeindlichen Sekundäreffekten zumindest partiell entkoppelt und somit für das Unternehmen tatsächlich nutzbar gemacht werden können. Eine zentrale Voraussetzung hierfür ist die Entwicklung einer toleranten, flexiblen und Freiheit betonenden Unternehmenskultur, die bei der Behandlung der kulturell vielfältigen Werte, Normen und Einstellungen der Mitarbeiter eine Balance zwischen Differenzierung und Integration erzeugen kann.871 Eine derartig offene Unternehmenskultur fördert das Kreativitäts- und Innovationspotenzial von Diversität, indem jedem Individuum die Freiheit gegeben wird, sich im Unternehmen auf der Basis seines kulturellen Hintergrundes zu entfalten und selbständige Ideen zu entwickeln, die unter den vielfältigen Mitarbeitern konstruktiv und vorbehaltlos ausdiskutiert werden können. Diese offene Kommunikation setzt jedoch voraus, dass erwünschte Sachkonflikte von kontraproduktiven Beziehungs- sowie Ziel-Wertkonflikten gelöst und unerwünschte Stereotypisierungsneigungen in Gruppen unterbunden werden.872 Ferner hängt die Effizienz dieser innovationsfördernden Zusammenarbeit in heterogenen Gruppen vom Bildungs- bzw. Qualifikationsniveau der beteiligten Personen ab, da Studien ergeben haben, dass heterogene Gruppen insbesondere dann Innovationsvorteile gegenüber homogenen Gruppen erzielen können, wenn die Gruppenmitglieder auf qualitativ ähnlichem Niveau ausgebildet sind und vielfältige branchen- und funktionsbezogene Erfahrungswerte aufweisen können.873 Durch die Schaffung einer diversitätsorientierten Unternehmenskultur und die Nutzung der vielfältigen Personalressourcen können die verschiedenen Ideen und Einschätzungen der aus unterschiedlichen Kulturkreisen stammenden Individuen kreative Denkprozesse im Unternehmen stimulieren.874 Diese aufgrund der Perspektivenvielfalt relativ zeitintensiven Prozesse führen dazu, dass kulturell vielfältige Gruppen im Vergleich zu einer homogenen Belegschaft einerseits mehr Zeit für die Entwicklung von Lösungsansätzen benötigen, aber andererseits 869

Gebert, D. (2004), S. 412. Vgl. Gebert, D. (2004), S. 412; Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003), S. 17; Thompson, D.E.; Gooler, L.E. (1996), S. 402. 871 Vgl. Wagner, D. (2004), S. 8; Wagner, D.; Sepehri, P. (1999), S. 19. 872 Vgl. Gebert, D. (2004), S. 425. 873 Vgl. Bantel, K.; Jackson, S. (1989), S. 114; Triandis, H.C.; Hall, E.R.; Ewen, R.B. (1965), S. 33-55. 874 Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 50. 870

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

auch mit einer großen Wahrscheinlichkeit zu einer qualitativ hochwertigeren und tragfähigeren Lösung kommen.875 Genau diese kreativen Lösungsansätze stellen für diversitätsbewusst agierende Unternehmen die Quelle unternehmerischer Innovationen dar, die innerhalb einer globalen Wettbewerbswirtschaft, in der die Wirkungszyklen von Innovationen immer kurzlebiger werden, zu strategischen Wettbewerbsvorteilen führen können.876 Insbesondere in technologisch dominierten Industrien ist diese auf Kreativität und Innovationskraft basierende Wettbewerbsfähigkeit von besonderer Relevanz, weil die in diesen dynamischen Branchen tätigen Unternehmen hinsichtlich der Entwicklung qualitativ hochwertiger Produkte zunehmend auf innovationsfördernde Instrumente und Maßnahmen angewiesen sind.877 In dem Bewusstsein „creativity thrives on diversity“878 fasst Abbildung 35 die im Bezug auf das Kreativitäts- und Innovationspotenzial aufgezeigten Werttreibereigenschaften der Diversität zusammen.

Förderung Förderungvon vonKreativität Kreativitätdurch durch multikulturell-offene multikulturell-offeneDiversitätskultur Diversitätskultur

KreativitätsKreativitäts- und und Innovationspotenzial Innovationspotenzial

Neuartige NeuartigeIdeen, Ideen,Konzepte Konzepteund und Denkprozesse Denkprozessedurch durchPerspektivenvielfalt Perspektivenvielfalt Kreative Kreativeund undinnovative innovativeLösungsansätze Lösungsansätze heterogener heterogenerGruppen Gruppen

Abbildung 35: Das Kreativitäts- und Innovationspotenzial der Diversität879

Trotz dieser positiven Werttreibereigenschaften ist nicht zu vergessen, dass Diversität „nicht gleichsam als Selbstläufer in mehr Teaminnovativität“880 zu übersetzen ist. Angesichts dieser dilemmatischen Konstellation der Diversität stehen multikulturell-offene Unternehmen vor der Herausforderung, die vielfältigen Voraussetzungen für das Zustandekommen von Kreativität und Innovationskraft im Rahmen einer diversitätsbewussten Unternehmensorganisation zu erfüllen, um mithilfe verschiedener Sichtweisen und Perspektiven die positiven Kreativitäts- und daraus resultierenden Innovationspotenziale der Diversität zu erschließen.881

875

Vgl. Krell, G. (1999), S. 26. Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 32; Siegel, S.; Kaemmerer, W. (1978), S. 553-562. 877 Vgl. Weißbach, B.; Schülken, T.; Hüttig, D. (2007), S. 46; Sepehri, P. (2002), S. 288. 878 Morgan, G. (1989), S. 76. 879 Eigene Darstellung. 880 Gebert, D. (2004), S. 419. 881 Vgl. Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386; Cox, T.J. (1993), S. 31-33. 876

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

4.3.2.4

203

Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial

Das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial schließt sich argumentativ an das Kreativitäts- und Innovationspotenzial an und betrachtet die Problemlösungsqualitäten sowie die Entscheidungsfindungsprozesse in heterogenen Gruppen. In Anlehnung an die möglichen Kreativitätsvorteile der Diversität formuliert das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial die These, dass die in einem Unternehmen bestehenden Probleme von einer heterogen strukturierten Gruppe qualitativ besser gelöst werden können als von einer homogen zusammengesetzten Gruppe.882 Zahlreiche Studien haben nachweisen können, dass heterogene Gruppen aufgrund der vorhandenen Perspektivenvielfalt und der Kreativität jedes einzelnen Individuums mehr Lösungsansätze und Gestaltungsalternativen erarbeiten und demzufolge bessere Problemlösungen kreieren können.883 Andere Studien kommen jedoch zu dem konträren Ergebnis, dass die Effektivität heterogener Gruppen aufgrund von Kommunikations- und Kooperationshindernissen im Vergleich zu homogenen Gruppen deutlich niedriger ist.884 Angesichts dieses inkonsistenten Forschungsstandes sind die Voraussetzungen für das erfolgreiche Erschließen des Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzials im Folgenden genauer zu untersuchen. Die erfolgreiche Zusammenarbeit einer heterogen zusammengesetzten Gruppe hängt zum einen von der Führung der einzelnen Gruppenmitglieder und zum anderen von dem Verhalten der involvierten Personen ab. Zur kultursensiblen Unterstützung der verschiedenen gruppeninternen Arbeitsprozesse und zur konstruktiven Förderung des Gesamtprozesses der Gruppe ist grundsätzlich eine diversitätsbewusst ausgerichtete Führungsperspektive einzunehmen, welche die verschiedenen Kenntnisse und Erfahrungen der verschiedenen Mitarbeiter umfasst.885 Zur erfolgreichen Erschließung dieser vielfältigen Kenntnisse ist es notwendig, einerseits die involvierten Mitarbeiter auf der Individualebene im Umgang mit kultureller Diversität zu schulen und andererseits auf der Gruppenebene die verschiedenen Phasen der Teamentwicklung zu durchlaufen.886 Wenn diese zeitintensiven Voraussetzungen erfüllt sind, ist es im Sinne einer offenen Diversitätskultur möglich, dass sich die einzelnen Individuen in den Problemlösungsdiskussionen und Entscheidungsfindungsprozessen der heterogenen Gruppe frei entfalten und die Ansichten aller Individuen respektieren und unter rationalen Gesichtspunkten bewerten. Erst unter dieser Bedingung können die Perspektivenvielfalt der beteiligten Per882

Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 33; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 50. Vgl. Williams, K.Y.; O´Reilly, C.A. (1998), S. 77-140; Cox, T.J. (1993), S. 34; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 50f. 884 Vgl. Holtbrügge, D.; Puck, J.F. (2003), S. 47; Riordan, C.; Shore, L. (1997), S. 342-358; Tsui, A.S.; Egan, T.D.; O´Reilly, C.A. (1992), S. 549-579. 885 Vgl. Harbig, A.J. (1994), S. 90; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386, Cox, T.J. (1993), S. 33-35. 886 Vgl. im Detail zum Nutzenpotenzial heterogener Teams Kapitel C-2.2.2.2. 883

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

sonen, der daraus resultierende höhere Grad an kritischen Analysen und Alternativen zu Entscheidungsfindungen, die Integration der Standpunkte von Angehörigen verschiedener Kulturkreise sowie das Fehlen eines abgestimmten Gruppendenkens dazu führen, dass ein Unternehmen durch die verbesserte Qualität der Problemlösungen einen Vorteil gegenüber nicht diversitätsbewusst agierenden Wettbewerbern generiert.887 Entscheidend für die Qualitätssteigerung der Problemlösungen und Entscheidungsfindungen heterogener Gruppen sind somit das Erarbeiten einer größeren Anzahl an Problemlösungsalternativen und eine sorgfältigere Überprüfung der notwendigen Voraussetzungen und Folgerungen verschiedener denkbarer Szenarien.888 Das Nicht-Vorhandensein von Betriebsblindheit und Konformitätsdruck innerhalb der Entscheidungsgruppe ermöglicht dieses Denken in Alternativen und versetzt Unternehmen in die Lage, flexibler auf die dynamischen Umweltveränderungen zu reagieren.889 Vor diesem Hintergrund kann zusammengefasst werden, dass das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial eine unmittelbare Folge der kreativitäts- und innovationsfördernden Zusammenarbeit heterogener Gruppen darstellt. Diesbezüglich gilt es jedoch kritisch zu berücksichtigen, dass die bloße Existenz von Diversität nicht zwangsläufig zu verbesserten Problemlösungsqualitäten und Entscheidungsfindungsprozessen führt, da der falsche Umgang mit Diversität die Gesamtproduktivität auch negativ beeinträchtigen kann.890 Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn destruktive Konflikte und deren sukzessiven Konsequenzen zur Folge haben, dass sich die beste theoretisch erarbeitete Problemlösung innerhalb der heterogenen Gruppe nicht praktisch durchsetzen kann. Demzufolge ist ein hoher Kreativitätsgrad einer Gruppe nicht immer förderlich für das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial, dessen Werttreibereigenschaften in Abbildung 36 anschaulich dargestellt werden.

Breiter Breiterund undhoher hoherGrad Gradan anErfahrungen Erfahrungen durch durchDiversität Diversität

ProblemlösungsProblemlösungs- und und Entscheidungsfindungspotenzial Entscheidungsfindungspotenzial

Vielzahl Vielzahlan ankritischen kritischenAnalysen Analysenund und Problemlösungsalternativen Problemlösungsalternativen Qualitativ Qualitativhochwertige hochwertigeProblemlösungen Problemlösungen und undEntscheidungsfindungen Entscheidungsfindungen

Abbildung 36: Das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial der Diversität891

887

Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 51; Nemeth, C.J.; Wachter, J. (1983), S. 45-55; Hoffmann, L.R.; Maier, N.R.F. (1961), S. 404. 888 Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 33-34. 889 Vgl. Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 88. 890 Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 26; Adler, N.J. (1997), S. 131-144. 891 Eigene Darstellung.

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

205

Mithilfe eines diversitätsbewussten Führungsansatzes können die vielfältigen Perspektiven, Erfahrungen, Mentalitäten sowie Arbeits- und Denkweisen innerhalb einer heterogenen Gruppe eine Vielzahl an Lösungsalternativen generieren, verschiedene Szenarien kritisch analysieren und auf diese Weise speziell in Problemlösungs- und Entscheidungsfindungssituationen einen positiven Einfluss auf die Ergebnisqualität haben. Dementsprechend stellt Diversität genau dann einen Werttreiber dar, wenn die Verschiedenartigkeit der Individuen von der Unternehmensführung als funktionale und sich ergänzende Heterogenität verstanden wird.

4.3.2.5

Systemflexibilitätspotenzial

Das Systemflexibilitätspotenzial ergibt sich als logische Konsequenz aus den bereits dargestellten Werttreiberpotenzialen der Diversität. Angesichts der Vielfalt an Kulturen, Perspektiven und Erfahrungen und den daraus resultierenden Vorteilen bei der Rekrutierung von Mitarbeitern, der Bearbeitung von Märkten, der Entwicklung von Innovationen und der kreativen Lösung bestehender Probleme können multikulturelle und heterogen geprägte Unternehmen flexibel auf mögliche Veränderungen der Unternehmensumwelt reagieren.892 Die organisationsinterne und -externe Bedeutung des Systemflexibilitätspotenzials für die langfristige Sicherung der Unternehmenstätigkeit wird im Folgenden näher beleuchtet. Die zentrale Voraussetzung für eine funktionierende organisatorische Flexibilität ist das Vorhandensein einer Toleranz für unterschiedliche Perspektiven, die zu einer grundsätzlichen Offenheit gegenüber neuen Ideen, Einstellungen und Denkweisen führt und auf diese Weise die kognitive Flexibilität im Unternehmen steigern kann.893 Genau diese Offenheit ermöglicht es multikulturell-offenen Unternehmen, die eigenen Strukturen und Prozesse flexibel und schnell an die sich dynamisch verändernden Unternehmensumwelten anzupassen und durch diversitätsbewusstes Handeln in vielfältigen Gesellschaften und Märkten die langfristige Existenz des Unternehmens zu sichern. Im Gegensatz hierzu mangelt es monokulturellgeschlossenen Unternehmen an dieser Offenheit und Systemflexibilität, wodurch kurzfristig der Erfolg und langfristig sogar der Fortbestand dieser Unternehmensform gefährdet sein können. Diese Gefahr besteht, weil monokulturell-geschlossene Unternehmen vor dem Hintergrund des Leitbildes des homogenen Ideals weder fähig noch willens sind, Veränderungsprozesse im Unternehmen zu initiieren, daher nur relativ langsam auf relevante Veränderungen in der Unternehmensumwelt reagieren können und demzufolge in flexiblen und dynami-

892 893

Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 51. Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 51-52; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 387.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

schen Umwelten deutlich an Wettbewerbsfähigkeit verlieren.894 Angesichts dieser Divergenz strebt Diversitätsmanagement einen Transformationsprozess vom monokulturellgeschlossenen hin zum multikulturell-offenen Unternehmen an, durch den starre Unternehmenskulturen aufgebrochen und die Denkweisen innerhalb der Unternehmensorganisation so geöffnet werden, dass die zukünftig wichtiger werdende Systemflexibilität gesteigert werden kann.895 Die Systemflexibilität des multikulturell-offenen Unternehmens basiert darauf, dass nur wenige restriktive und standardisierte Prozesse und Prozeduren im Unternehmen existieren, und stellt insofern eine elementare Voraussetzung für den strategischen Umgang mit komplexen Situationen dar, der zeitnahe und flexible Reaktionen auf die teilweise turbulenten Veränderungen der Unternehmensumwelten erfordert.896 Diese Form von Flexibilität ermöglicht es, zum einen flexibel auf die vielfältigen Eigenschaften der individuellen Mitarbeiter innerhalb der Unternehmensorganisation einzugehen und zum anderen flexibel auf die verschiedenen Gegebenheiten der Märkte und Gesellschaften zu reagieren. Die weltweit an Dynamik zunehmenden Veränderungen der ökonomischen, politischen, sozialen und technologischen Umweltbedingungen erfordern für die zwei zentralen Dimensionen des Diversitätsmanagements ein Mindestmaß an Systemflexibilität, damit auf der Organisationsebene die Fähigkeit zur schnellen Veränderung und zur effektiven Anpassung an neue Rahmenbedingungen sichergestellt ist. Diese insbesondere im internationalen Kontext steigenden Anforderungen an die Reaktionsgeschwindigkeit von Unternehmen können von der heterogenen Belegschaft eines multikulturell-offenen Unternehmens im Vergleich zu einer homogenen Belegschaft besser erfüllt werden, da die breite Wissensbasis der vielfältigen Mitarbeiter schnellere Analysen einer veränderten Situation und ein schnelleres Einleiten von passenden Reaktionsmaßnahmen gewährleistet.897 Im Bewusstsein der zunehmend diskontinuierlichen Rahmenbedingungen der nationalen und der internationalen Unternehmenstätigkeit zeigen die obigen Ausführungen, dass die in Abbildung 37 dargestellten Werttreibereigenschaften der Diversität im Hinblick auf das Systemflexibilitätspotenzial dazu beitragen, dass diversitätsbewusste Unternehmen innerhalb ihres Ak894

Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993), S. 594-595; Schreyögg, G. (1989), S. 94ff; Kiechl, R. (1993a), S. 67-68; Krell, G. (1999), S. 26. 895 Vgl. im Detail zum diversitätsbedingten Transformationsprozess Kapitel B-5.3; sowie Cox, T.J. (1993), S. 35; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 51. 896 Vgl. Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 387. 897 Die teilweise unterschätzte Argumentation des Systemflexibilitätspotenzials führte beispielsweise bei dem Energiekonzern Royal Dutch / Shell aufgrund der durch mangelnde Flexibilität verursachten Brent SparAffäre zu der Überzeugung, dass nicht nur die Einführung eines organisationsinternen, sondern insbesondere auch eines organisationsexternen Diversitätsmanagements ökonomisch sinnvoll ist. Vgl. hierzu Sepehri, P. (2002), S. 300; Balser, S. (1999), S. 14-16.

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Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

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tionsradius’ beweglicher werden und sich dadurch den dynamischen Umweltveränderungen besser anpassen können.

Anpassung Anpassungdes desUnternehmens Unternehmensan an dynamische dynamischeUmweltveränderungen Umweltveränderungen

SystemflexibilitätsSystemflexibilitätspotenzial potenzial

Steigerung Steigerungder derkognitiven kognitivenFlexibilität Flexibilität durch durchDiversität Diversität Reduzierung Reduzierungrestriktiver restriktiverund und standardisierter standardisierterSystemprozesse Systemprozesse

Abbildung 37: Das Systemflexibilitätspotenzial der Diversität898

Im Sinne des Systemflexibilitätspotenzials liegt der Wert der Diversität in der Steigerung der unternehmerischen Handlungs-, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit bezüglich der sich dynamischen verändernden Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeit. Diese Darstellung des Systemflexibilitätspotenzials hat ebenso wie die Erläuterung der übrigen Nutzenpotenziale der Diversität aus unterschiedlichen Perspektiven dargelegt, in welch vielfältigen Formen Diversität einen potenziellen Werttreiber für Unternehmen darstellen kann. Diesen Nutzenpotenzialen der Diversität werden im weiteren Verlauf der Arbeit die mit Vielfalt verbundenen Kostenrisiken kritisch gegenübergestellt.

4.3.3 Diversität als potenzieller Kostentreiber Die Analyse der gewünschten Diversitätsauswirkungen verdeutlicht, dass die Nutzenpotenziale der Diversität die Wertentwicklung eines Unternehmens positiv beeinflussen können. Da in der Literatur primär diese Nutzenpotenziale thematisiert werden, ist aus einer Kostentreiberperspektive ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass Diversität nicht zwangsläufig positive Auswirkungen zur Folge hat, sondern auch beachtliche Kostenrisiken mit sich führt, die jedoch in der bisher vorliegenden Literatur kaum thematisiert werden. Um eine angemessene und ganzheitliche Betrachtung der Konzeption des Diversitätsmanagements zu gewährleisten und überzogene Erwartungen an diese Konzeption auf ein realistisches Maß zu dämpfen, ist eine umfassende Analyse des Diversitätsmanagements erforderlich, die zusätzlich zu den Nutzenpotenzialen auch die Kostenrisiken der Diversität berücksichtigt.899 Aus diesem Grund werden im Folgenden auch explizit die ökonomischen Nachteile von Vielfalt reflektiert, in898 899

Eigene Darstellung. Vgl. Höher, F. (2002), S. 56.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

dem Diversität nicht mehr als Werttreiber, sondern vielmehr als potenzieller Kostentreiber betrachtet wird. Die Betrachtung der Kostenperspektive ist wichtig, da die dynamischen Veränderungsprozesse in den vielfältigen Gesellschaften und Märkten dazu führen, dass aufgrund der gegenwärtig dominierenden monokulturell-geschlossenen Organisationsstrukturen unternehmerische Anpassungsmechanismen notwendig werden.900 Diese Anpassungsprozesse können sich - ebenso wie das starre Verharren am Status Quo - negativ auf die Kostensituation der Unternehmen auswirken, weil sie vielfältige Investitionen in das Diversitätsmanagement erfordern.901 Die direkten und indirekten Investitionskosten umfassen in erster Linie Personal- bzw. Opportunitätskosten für die Diversitäts-Verantwortlichen sowie Aus- und Weiterbildungskosten für die erforderlichen diversitätsorientierten Trainingsmaßnahmen und beschreiben somit tendenziell negative, aber unvermeidbare Diversitätsauswirkungen, die ein Unternehmen zu berücksichtigen hat, um an den langfristigen Nutzenpotenzialen der Diversität zu partizipieren.902 Im Gegensatz zu diesen kostenwirksamen Anpassungsprozessen des Diversitätsmanagements stellt das kurzfristig kostengünstiger erscheinende Verharren am Status Quo jedoch keine nutzenstiftende Investition dar, sondern erweist sich vielmehr im Rahmen einer langfristigen Betrachtung als ökonomischer und sozialer Kostennachteil für die Zukunft, denn „since diversity of workforces is growing throughout the world, the costs of not managing diversity well will escalate greatly in the coming years“903. Im Bewusstsein, dass die Existenz von Diversität auch stets mit Kostenrisiken verbunden ist, lassen sich die unvermeidbaren Diversitätsauswirkungen in drei einzelne Risiken differenzieren, die unterschiedlich ausgeprägte Kostenbeeinflussungspotenziale mit sich führen.904 Abbildung 38 veranschaulicht die verschiedenen strukturierten Kostenrisiken der Diversität, die im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Kostenmanagements als relevante Kostentreiber identifiziert und näherungsweise bewertet werden.905

900

Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 204-209. Vgl. Europäische Kommission (2003), S. 12-13. 902 In der US-amerikanischen Literatur wird bezüglich der unvermeidbaren Diversitätsauswirkungen der Begriff „Inevitability-of-diversity-issues“ verwendet. Vgl. hierzu Stuber, M. (2007), S. 428-429; Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 45-46. 903 Cox, T.J. (1993), S. 26. 904 Vgl. zu den Kostenrisiken der Diversität Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 46-48. 905 Vgl. im Detail zu der Konzeption des Kostenmanagements Franz, K.P.; Kajüter, P. (2002), S. 3-33; Coenenberg, A.G.; Mattner, G.R.; Schultze, W. (2002), S. 34-46; Kajüter, P. (2000). 901

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Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

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IntegrationsIntegrations-und und Inklusionsrisiko Inklusionsrisiko MotivationsMotivations-und und Produktivitätsrisiko Produktivitätsrisiko AbsentismusAbsentismus-und und Fluktuationsrisiko Fluktuationsrisiko

Abbildung 38: Kostenrisiken der Diversität906

Das Integrations- und Inklusionsrisiko betrachtet den komplexen Prozess der strukturellen Integration sowie der informellen Inklusion und verweist auf die durch Chancenungleichheit bestehenden Risiken der Demotivation und Frustration. Das Motivations- und Produktivitätsrisiko nimmt Bezug auf diese Argumentation und untersucht den diskriminierungsbedingten Rückgang der individuellen Leistungsfähigkeit und der Unternehmensproduktivität. Abschließend bezieht sich das Absentismus- und Fluktuationsrisiko auf die negativen Folgen dieser Ignoranz von Diversität und zeigt auf, dass durch die Existenz von Diversität zusätzliche Transaktions- und Opportunitätskosten entstehen können. Die kurz skizzierten und in der Abbildung dargestellten Kostenrisiken der Diversität gilt es im weiteren Verlauf dieser Arbeit differenzierter zu beleuchten, um die einseitige These „Diversity is always good for organizations“907 zu relativieren. Hierzu werden aus der Kostentreiberperspektive das Kostensteigerungspotenzial der Nicht-Berücksichtigung von vorhandener Diversität und das Kostensenkungspotenzial der Maßnahmen eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements gegenübergestellt. Mithilfe dieses Vergleichs kann verdeutlicht werden, dass für Unternehmen aufgrund des Vorhandenseins von Vielfalt nicht nur Kostenvorteile, sondern auch Kostennachteile entstehen können, deren tendenziell negative Folgen es durch Diversitätsmanagement zu minimieren gilt.

4.3.3.1

Integrations- und Inklusionsrisiko

Im Rahmen der Betrachtung diversitätsbedingter Kostenrisiken nimmt das Integrations- und Inklusionsrisiko Bezug auf die statistisch nachgewiesene Zunahme des Diversitätsgrades in Unternehmen und verdeutlicht, dass der Integration und Inklusion von kulturell vielfältigen

906 907

Eigene Darstellung. Fischer, M. (2007), S. 20.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Mitarbeitern eine herausragende organisatorische Bedeutung zukommt.908 Während Integration die strukturelle Eingliederung eines neu rekrutierten Individuums in die Unternehmensabläufe umfasst, sei unter Inklusion das sich an die strukturelle Integration anschließende, informelle und langfristig ausgerichtete Einschließen dieses Individuums in die Unternehmensorganisation verstanden, welches jedem Individuum ermöglicht, sich unter Berücksichtigung der persönlichen Fähigkeiten und der organisatorischen Rahmenbedingungen frei zu entfalten. Die mit dem Diversitätsmanagement verbundenen Integrations- und Inklusionsrisiken gilt es im Folgenden genauer zu beleuchten. Das zentrale Risiko der Integration hängt primär von dem Diversitätsbewusstsein und den Diversitätskompetenzen der involvierten Mitarbeiter ab. Diejenigen Mitarbeiter, die sich auf die Existenz von Majoritäten und Minoritäten berufen, im Rahmen bestehender Stereotypen und Vorurteile denken und es infolgedessen ablehnen, mit kulturell verschiedenen Menschen konstruktiv zusammen zu arbeiten, können durch das Forcieren sozialer Desintegrationsprozesse die gewünschte Zusammenarbeit zwischen Mitgliedern verschiedener Kulturkreise erschweren.909 Da derartige Prozesse in der realen Unternehmenspraxis nicht selten zu beobachten sind, stellt die strukturelle Integration von vielfältigen Mitarbeitern für die gesamte Unternehmensorganisation eine komplexe Herausforderung dar, die sich durchaus negativ auf die Kostensituation eines Unternehmens auswirken kann. Im Hinblick auf mögliche Integrationsauswirkungen sind die kurzfristigen und langfristigen Kostenentwicklungen getrennt voneinander zu betrachten, da spezifische Integrationsbemühungen wie z.B. Mentoring-Programme kurzfristig zunächst einmal Kosten verursachen und nur begrenzten Nutzen stiften können.910 Erst in der langfristigen Betrachtung kann die Kosteneinsparung einer gelungenen Integration sichtbar werden, da in Zeiten knapp werdender Fach- und Führungskräfte eine produktive und effiziente Zusammenarbeit von vielfältigen Personen nur dann möglich ist, wenn sich die beteiligten Personen mit dem Unternehmen identifizieren und eine entsprechend größere Loyalität entwickeln können.911 Das kurzfristige Kostensteigerungs- und das langfristig Kostensenkungspotenzial der Integration deuten darauf hin, dass sich genau die Unternehmen einen 908

Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 157. Vgl. im Detail zur Existenz von Majoritäten und Minoritäten Kapitel B-1.1 sowie zur Entwicklung von Stereotypen und Vorurteilen Kapitel B-1.2. 910 In multinationalen Unternehmen wie beispielsweise Deutsche Lufthansa, IBM, IKEA und Siemens werden immer häufiger spezifische Mentoring-Programme für Frauen oder ältere Arbeitnehmer angeboten. Während diese diversitätsbewussten Programme einerseits z.B. die Integration von Frauen in ingenieurwissenschaftlichen Tätigkeitsbereichen unterstützen oder deren allgemeine fachliche Eignung für zukünftige Führungspositionen fördern, verfolgt das Mentoring im Hinblick auf ältere Arbeitnehmer das langfristige Ziel, vorhandene Erfahrungen und Wissensressourcen in der Unternehmensorganisation zu erhalten bzw. an die jüngeren Generationen weiterzugeben. Hierzu werden nicht selten sogenannte Know-how-Tandems gebildet, durch die ein generationsübergreifender Wissenstransfer zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern erzeugt werden soll. Vgl. hierzu Ladwig, D.H.; Boie, S.H.; Kutscher, M.R. (2006), S. 39-43; Becker, M. (2006), S. 39; Piepenbrock, U. (2004), S. 24-26; Rühl, M. (2002), S. 149-156; Stuber, M. (2002c), S. 153-161. 911 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 157. 909

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komparativen Kostenvorteil verschaffen können, die sich im Gegensatz zu den Wettbewerbern der vorhandenen Diversität bewusst sind und im Rahmen eines wohlverstandenen Diversitätsmanagements die Integration der vielfältigen Mitarbeiter aktiv unterstützen.912 Im Umkehrschluss bedeutet dies allerdings auch, dass sich die mit zunehmender Diversität steigenden Integrationskosten negativ auf die Kostensituation nicht diversitätsbewusster Unternehmen auswirken können. Im Anschluss an eine erfolgreich abgeschlossene strukturelle Integration der kulturell vielfältigen Mitarbeiter ist das Inklusionsrisiko zu beachten.913 Als elementare Voraussetzungen für die erfolgreiche Inklusion innerhalb eines Unternehmens werden in der Literatur die Chancengleichheit sowie gleichberechtigte Aufstiegschancen genannt.914 In der monokulturell geprägten Unternehmenspraxis lässt sich jedoch häufig feststellen, dass speziell für die nicht zur dominanten Gruppe zugehörigen Mitarbeiter nur eingeschränkte Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten vorliegen. Insbesondere beim geschlechtsspezifischen Vergleich belegen aktuelle Daten der Europäischen Kommission die mangelnde Chancengleichheit in Unternehmen: Während in europäischen Unternehmen weniger als ein Drittel der Führungspositionen an Frauen vergeben werden, liegt der Anteil der Frauen in den Verwaltungsräten der 50 größten börsennotierten Unternehmen in Europa unter 10%.915 Aus diesem Ungleichgewicht ergeben sich zudem geschlechtsspezifische Verdienstunterschiede, die dazu führen, dass Frauen im Jahre 2007 durchschnittlich 15% weniger verdient haben als Männer.916 In Kenntnis dieser exemplarischen Daten ist es wenig verwunderlich, dass die bestehende Chancenungleichheit auf Seiten der benachteiligten, nicht dem homogenen Ideal entsprechenden Mitarbeiter zu Unzufriedenheit, Demotivation und Frustration führt.917 Da sich diese Komponenten des Inklusionsrisikos negativ auf die Kostensituation eines Unternehmens auswirken können, verfolgt die Konzeption des Diversitätsmanagements eine konsequente und ausgewogene Chancengleichheitspolitik, die alle Individuen in gleichem Maße wertschätzt.918 Für ein derartiges, an Chancengleichheit orientiertes Personalmanagement ist in der deutschen Unternehmenspraxis bereits ein Mindeststandard entwickelt worden, der sich auf die Personalbeschaffung, die Stellenbesetzung, die Karriereentwicklung sowie die Work-LifeBalance - also die Vereinbarkeit von Erwerbstätigkeit und Familienverantwortung - bezieht 912

Vgl. Cox, T.J.; Blake, S. (1991), S. 47. Vgl. Gilbert, J.A.; Ivancevich, J.M. (2000), S. 93-94. 914 Vgl. zur kritischen Diskussion der Chancengleichheit in Unternehmen Krell, G. (2004a); Engelbrech, G. (2003), S. 79-101. 915 Vgl. Europäische Kommission (2007), S. 10. 916 Vgl. Europäische Kommission (2007), S. 10. 917 Vgl. Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 397; Köhler-Braun, K. (1999a), S. 191; Cox, T.J. (1993), S. 24. 918 Vgl. Engelbrech, G. (2003), S. 79-85. 913

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

und eine institutionalisierte Gleichstellungspolitik anstrebt.919 Diejenigen Unternehmen, welche die vom Verein Total E-Quality Deutschland e.V.920 festgelegten Mindeststandards erfüllen, werden mit dem Total E-Quality-Prädikat ausgezeichnet und können auf diese Weise ihr Diversitätsbewusstsein nach außen sichtbar dokumentieren und entsprechend im Markt kommunizieren.921 Dieses imagefördernde Prädikat stellt in Deutschland ein Gütesiegel dafür dar, dass Unternehmen Diversität wertschätzen und sowohl die strukturelle Integration als auch die informelle Inklusion von kulturell vielfältigen Mitarbeitern aktiv unterstützen und fördern. Diversitätsbewusste Unternehmen können mithilfe derartiger Prädikate nicht nur die eigene Reputation in der Öffentlichkeit steigern, sondern auch im ökonomischen Sinne das kostenwirksame Integrations- und Inklusionsrisiko reduzieren.922 Diese Risikoeindämmung ist im Sinne des Diversitätsmanagements, weil eine mangelnde Integration ebenso wie eine misslungene Inklusion eine mögliche Ursache für einen diversitätsbedingt erhöhten Absentismus und eine gesteigerte Fluktuationsrate sein kann.923 Vor diesem Hintergrund verdeutlicht Abbildung 39, dass Diversität aufgrund des bestehenden Integrations- und Inklusionsrisikos einen negativen Kostentreiber im Unternehmen darstellen kann, den das betriebliche Kostenmanagement zu berücksichtigen hat.

Komplexität Komplexitätder derIntegration Integrationkulturell kulturell vielfältiger vielfältigerMitarbeiter Mitarbeiter

IntegrationsIntegrations-und und Inklusionsrisiko Inklusionsrisiko

Arbeitsunzufriedenheit Arbeitsunzufriedenheitangesichts angesichts mangelnder mangelnderChancengleichheit Chancengleichheit Frustration Frustrationaufgrund aufgrundeingeschränkter eingeschränkter AufstiegsAufstiegs-und undKarrieremöglichkeiten Karrieremöglichkeiten

Abbildung 39: Das Integrations- und Inklusionsrisiko der Diversität924

Die vorangegangenen Überlegungen zeigen, dass die Minimierung des Integrations- und Inklusionsrisikos das zentrale Ziel einer diversitätsbewussten Chancengleichheitspolitik darstellt. Der zukünftige Umgang mit Chancengleichheit entwickelt sich für die Unternehmen zu 919

Vgl. Haselier, J.; Thiel, M. (2005), S. 41-43. Vgl. zu aktuellen Berichten und Veröffentlichungen die Homepage www.total-e-quality.de des 1996 gegründeten Vereines „Total E-Quality Deutschland e.V.“. 921 Vgl. im Detail zum Total E-Quality-Prädikat Haselier, J.; Thiel, M. (2005), S. 41-43; Total E-Quality Deutschland e.V. (2005); Busch, C.; Engelbrech, G. (2004), S. 1-12; Busch, C.; Engelbrech, G. (2000), S. 5860. 922 Vgl. Krell, G. (1998), S. 14. 923 Vgl. Robinson, G.; Dechant, K. (1997), S. 23; Ellis, C.; Sonnenfeld, J.A. (1994), S. 82. 924 Eigene Darstellung. 920

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

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einem an Bedeutung zunehmenden Wettbewerbsfaktor, da infolge einer verbesserten Integration und Inklusion der vielfältigen Mitarbeiter zum einen die Arbeitszufriedenheit und die Motivation unter den Mitarbeitern steigen und zum anderen die Intensität konfliktärer und dementsprechend kostenverursachender Reibungsverluste geringer wird.925

4.3.3.2

Motivations- und Produktivitätsrisiko

Während das Integrations- und Inklusionsrisiko die Bedeutung der strukturellen Eingliederung und des informellen Einschließens der verschiedenen Individuen betont und auf die Gefahr möglicher Diskriminierungsprozesse innerhalb der Unternehmensorganisation verweist, betrachtet das Motivations- und Produktivitätsrisiko die negativen ökonomischen Auswirkungen möglicher Diskriminierungen auf Seiten der betroffenen Mitarbeiter. Insbesondere der diskriminierungsbedingte Rückgang der Arbeitszufriedenheit und des Motivationsgrades befindet sich im Fokus des Motivations- und Produktivitätsrisikos, welches die möglichen Auswirkungen der Demotivation auf die unternehmerische Produktivität reflektiert und ein dauerhaft bestehendes, jedoch häufig unterschätztes Kostenrisiko einer kulturell vielfältigen Belegschaft aufzeigt. Die Arbeitsmotivation beschreibt grundsätzlich die Verhaltenbereitschaft einer Person hinsichtlich der Erreichung bestimmter Ziele und steigt in ihrem individuellen und organisatorischen Ausmaß, je größer das jeweilige Partizipationsangebot der Unternehmensführung ist.926 Im Umkehrschluss bedeutet dies allerdings auch, dass die Motivation der Mitarbeiter im Falle einer Abnahme der Partizipationsmöglichkeiten sinken kann. Die aus mangelnder Integration und Inklusion hervorgerufenen Diskriminierungsprozesse führen dazu, dass das Angebot der Partizipation an die von der Diskriminierung betroffenen Mitarbeiter nahezu eingestellt wird, so dass geschlussfolgert werden kann, dass Diskriminierungen innerhalb einer Unternehmensorganisation signifikante Motivationsverluste auf Seiten der Mitglieder der verschiedenen Minoritäten bewirken können.927 Diese derart erklärbare Demotivation absorbiert Energien und führt aufgrund der mangelnden Berücksichtigung und Wertschätzung von Diversität sowie der Diskriminierung von nicht zur dominanten Gruppe zugehörigen Mitarbeiter zu einer Reduzierung der Leistungsfähigkeit jedes betroffenen Individuums.928 Aus diesem individuellen Leistungsabfall folgt zwangsläufig ein Rückgang der Effizienz und Produktivität des gesamten Unternehmens, der zudem dadurch verstärkt wird, dass innerhalb einer kulturell 925

Vgl. Krell, G. (2004b), S. 42-54; Krell, G. (1999), S. 24-26; Krell, G. (1998), S. 15. Vgl. Thomas, A.; Stumpf, S. (2003), S. 83. Vgl. im Detail zur Charakterisierung der Diskriminierungsprozesse Kapitel B-1.3. 928 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 196; Thomas, R.R. (1992b), S. 8. 926 927

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

vielfältigen Belegschaft ein erhöhter Kommunikationsbedarf erforderlich ist, durch den die organisationsinternen Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsprozesse an Komplexität zu- und an Effizienz abnehmen.929 Vor diesem Hintergrund erzeugt die aus mangelnder Partizipation entstehende Demotivation diskriminierungsbedingte Opportunitätskosten, die wiederum die möglichen Produktivitätseinbußen in den heterogen geprägten Unternehmensteilen begründen.930 Ein professionell ausgerichtetes Diversitätsmanagement verfolgt das Ziel, diskriminierungsbedingte Opportunitätskosten vollständig zu vermeiden, die Motivation der vielfältigen Individuen durch Partizipation zu erhöhen und die Produktivität aller Unternehmensteile zu steigern. Adlers Untersuchungen zur Teameffektivität stellen erste Nachweise dafür dar, dass ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement diversitätsbedingte Produktivitätseinbußen ausgleichen und darüber hinaus sogar mithilfe von Diversität Produktivitätssteigerungen erzeugen kann.931 Diese Steigerung setzt jedoch voraus, dass die Mitarbeiter spüren, dass ihre Individualität als Quelle von Flexibilität, Kreativität und Innovationsfähigkeit wertgeschätzt wird und ihnen auf dieser Basis faire und gleichberechtigte Chancen offen stehen.932 Die Chancengleichheit der vielfältigen Mitarbeiter ist von den Unternehmen speziell im Hinblick auf die Vergütungshöhe, die Beförderungsmöglichkeiten und die allgemeinen Arbeitsbedingungen zu gewährleisten.933 Wenn diese Prämisse jedoch von der Unternehmensführung nicht erfüllt wird, kann Diversität angesichts des Motivations- und Produktivitätsrisikos ein signifikantes Kostenrisiko für Unternehmen darstellen, dessen Kostentreibereigenschaften in Abbildung 40 zusammengefasst werden.

Diskriminierungsbedingter DiskriminierungsbedingterRückgang Rückgangan an Partizipation Partizipationund undMotivation Motivation

MotivationsMotivations-und und Produktivitätsrisiko Produktivitätsrisiko

Reduzierte ReduzierteLeistungsfähigkeit Leistungsfähigkeitjedes jedesim im Unternehmen Unternehmentätigen tätigenIndividuums Individuums Produktivitätseinbußen Produktivitätseinbußenin inheterogen heterogen geprägten geprägtenUnternehmensteilen Unternehmensteilen

Abbildung 40: Das Motivations- und Produktivitätsrisiko der Diversität934 929

Vgl. Thomas, K.M.; Mack, D.A.; Montagliani, A. (2004), S. 32-37; Adler, N.J. (1997), S. 131-144. Vgl. Krell, G. (1998), S. 15. 931 Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 26; Adler, N.J. (1997), S. 131-144. 932 Vgl. Becker, M. (2006), S. 11; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 386. 933 Exemplarisch sei auf den schweizer Pharmakonzern Novartis verwiesen, der die Gehaltstrukturen aller Mitarbeiter auf diversitätsbedingte Differenzen untersucht und aufgrund bestehender Diskrepanzen zwischen den Gehältern von Frauen und Männern eine Gehaltserhöhung für die beschäftigten Frauen im Wert von 3 Millionen Franken beschlossen hat. Vgl. hierzu Stuber, M. (2006b), S. 7. 934 Eigene Darstellung. 930

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

215

Die Ausführungen zum Motivations- und Produktivitätsrisiko verdeutlichen, dass diskriminierungsbedingte Demotivation auf der Individualebene die Kostensituation und die gesamte Produktivität auf der Organisationsebene negativ beeinflussen kann. Insofern stellt Diversität genau dann ein nicht zu unterschätzendes Kostentreiberpotenzial dar, wenn tolerierte Diskriminierungsprozesse innerhalb der Unternehmensorganisation dazu führen, dass das Partizipationsangebot der Unternehmensführung und die Motivation der betroffenen Mitarbeiter abnehmen.

4.3.3.3

Absentismus- und Fluktuationsrisiko

Auf der Basis des Motivations- und Produktivitätsrisikos beschreibt das Absentismus- und Fluktuationsrisiko die negativen Konsequenzen, die sich für ein Unternehmen aufgrund eines diskriminierungsbedingten Motivationsverlustes der Belegschaft ergeben können. Die Zunahme der Fehlzeiten und der Know-how-Verlust durch steigende Fluktuationsraten stellen diesbezüglich die zentralen Probleme und Konfliktfelder dar. Zusätzlich zu dieser organisationsinternen Perspektive nimmt das Absentismus- und Fluktuationsrisiko im Hinblick auf die Fluktuation auch die organisationsexterne Perspektive ein. Insbesondere das für Unternehmen nicht unerhebliche Kostenrisiko von Diskriminierungsklagen ehemaliger Mitarbeiter gilt es angesichts der gesetzlichen Rahmenbedingungen und der Höhe möglicher Schadensersatzzahlungen zu berücksichtigen und durch diversitätsbewusstes Handeln zu reduzieren. Multinationale Unternehmen mit einer kulturell vielfältigen Belegschaft leiden aufgrund der unterschiedlichen Einstellungen, Wertvorstellungen und Arbeitsweisen der verschiedenen Mitarbeiter häufig unter hohen Reibungsverlusten, die durch latentes Misstrauen, kommunikative Missverständnisse sowie Fehlinterpretationen von Handlungen und Aussagen hervorgerufen werden können.935 Ohne die Berücksichtigung der Konzeption des Diversitätsmanagements gipfeln diese zwischen vielfältigen Mitarbeitern bestehenden Reibungen in konfliktären Auseinandersetzungen, in denen sich in der Regel die Mitglieder der dominanten Gruppe aufgrund ihrer Machtpositionen im Unternehmen durchsetzen und in deren Folge die NichtMitglieder der dominanten Gruppe angesichts der mangelnden Chancengleichheit resignieren. Nicht selten führt dieser Motivationsverlust dazu, dass die Fehlzeiten der diskriminierten Mitarbeiter deutlich steigen.936 Im Rahmen verschiedener Untersuchungen zu den Krankenstandsraten der unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ist aufgefallen, dass die Anzahl der physischen und psychischen Erkrankungen auf Seiten der nicht zur dominanten Gruppe zugehöri935 936

Vgl. Schmid, S. (2002), S. 1002. Vgl. Cox, T.J. (1993), S. 24.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

gen Mitarbeiter durchschnittlich höher ist als die Anzahl der Erkrankungen bei den zur dominanten Gruppe zugehörigen weißen, inländischen, männlichen Mitarbeitern.937 Dieser erhöhte Krankenstand ist insbesondere in den Unternehmen festzustellen, welche die kulturelle Diversität ihrer Mitarbeiter nicht im Sinne des Diversitätsmanagements wertschätzen. Insofern stellt diese motivations- und stressbedingte Form des Absentismus ein signifikantes diversitätsbedingtes Kostenrisiko für Unternehmen dar, weil durch das Aufsummieren der bezahlten Fehlzeiten der Mitarbeiter teilweise vermeidbare Opportunitätskosten in beachtlicher Höhe anfallen können.938 Neben dem Anstieg der Krankenstandsrate und der organisationsinternen Fehlzeiten birgt nicht berücksichtigte Diversität zusätzlich das Risiko einer wachsenden Fluktuationsrate in sich.939 Während der aufgezeigte Absentismus zu temporären kostenwirksamen Ausfällen von Humankapital führt, bedeutet eine erhöhte Fluktuation den vollständigen dauerhaften Verlust wertvoller Humanressourcen.940 Dieser Ressourcenverlust tritt ein, wenn sich Mitglieder der Minoritäten aufgrund mangelnder Chancengleichheit oder fehlender Karriereentwicklungsperspektiven entschließen, den Arbeitgeber zu verlassen und sich einem diversitätsbewussten Unternehmen anzuschließen, das ihre Individualität wertschätzt und fördert.941 Empirische Untersuchungen haben hierzu übereinstimmend ergeben, dass sich speziell die NichtMitglieder der dominanten Gruppe aufgrund mangelnder Integration und Inklusion weniger mit der eigenen Unternehmensorganisation identifizieren und infolgedessen eine tendenziell höhere Bereitschaft aufweisen, den Arbeitgeber zu wechseln.942 Die Kombination aus hoher Arbeitsunzufriedenheit und niedriger Loyalität kann in Unternehmen zu einer erhöhten Fluktuationsrate führen, die aus verschiedenen Gründen ein bemerkenswertes Kostenrisiko darstellt. Einerseits entstehen durch die notwendig werdende Rekrutierung neuer Mitarbeiter Transaktionskosten in Form von Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten sowie zusätzliche Opportunitätskosten in der Einarbeitungsphase der neuen Mitarbeiter.943 Andererseits beinhaltet eine hohe Fluktuation auch stets einen Know-howVerlust, der im Widerspruch zur diversitätsbewussten Personalentwicklung und -bindung steht, mit deren Hilfe die Konzeption des Diversitätsmanagements anstrebt, die vielfältigen Nutzenpotenziale des organisationalen Lernens zu erschließen.944 937

Meisenheimer, J.R. (1990), S. 28-33; Tsui, A.S.; O`Reilly, C.A. (1989), S. 402-423. Im Jahre 2007 wurden die mit Absentismus einhergehenden Kosten für die in Deutschland tätigen Unternehmen auf insgesamt rund 70 Milliarden Euro jährlich geschätzt. Vgl. hierzu Siegemund, B. (2007), S. 1. 939 Vgl. Robinson, G.; Dechant, K. (1997), S. 23. 940 Vgl. Jans, M. (2003), S. 54. 941 Vgl. Köhler-Braun, K. (1999a), S. 191; Bateman, J.S.; Zeithaml, C. (1993), S. 393; Cox, T.J. (1993), S. 26. 942 Vgl. Milliken, F.J.; Martins, L.L. (1996), S. 405-407; Tsui, A.S.; Egan, T.D.; O`Reilly, C.A. (1992), S. 549ff. 943 Vgl. Becker, A. (2006), S. 212-215; Helm, S. (1997), S. 10. 944 Vgl. im Detail zur diversitätsbewussten Personalentwicklung im Kontext des organisationalen Lernens Kapitel C-2.2.3.4. 938

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

217

Neben diesen organisationsinternen Überlegungen ist im Rahmen des Absentismus- und Fluktuationsrisikos auch die organisationsexterne Perspektive zu berücksichtigen, die für den Fall des nicht gütlichen Ausscheidens eines Mitarbeiters von Bedeutung sein kann. Speziell in den USA ist heutzutage häufig zu beobachten, dass ehemalige Arbeitnehmer, die aus rein betriebswirtschaftlichen Gründen entlassen werden mussten, Diskriminierungsklagen gegen den einstigen Arbeitgeber einreichen, um von den hohen Schadensersatz- und Schmerzensgeldentscheidungen amerikanischer Gerichte zu profitieren. Da derartige gerichtliche Auseinandersetzungen für Unternehmen ein nicht unbedeutsames finanzielles Risiko beinhalten, verwertet die Unternehmensführung ihr implementiertes Diversitätsmanagement verstärkt als Nachweis der präventiven Antidiskriminierungsbemühungen des Unternehmens.945 Zusätzlich zu diesem finanziellen Risiko können öffentlichkeitswirksame Antidiskriminierungsklagen zudem imageschädigende Wirkungen auslösen, die langfristig negative Auswirkungen auf die betriebswirtschaftlichen Finanzgrößen der betroffenen Unternehmen haben können. Diese negativen Auswirkungen eines juristischen Prozesses auf die Unternehmensreputation und das Produktimage veranlassen die Unternehmen angesichts ihrer öffentlichen Exponiertheit in zunehmendem Maße, sich außergerichtlich mit den Klägern zu einigen.946 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein erhöhter Absentismus und steigende Fluktuationsraten in Unternehmen zusätzliche Transaktions- und Opportunitätskosten verursachen können. Speziell der aus Fluktuation resultierende Verlust an organisatorischem Wissen birgt die Gefahr eines langfristigen ökonomischen und sozialen Kostennachteils in sich, der durch Neueinstellungen nicht kompensiert und durch die Gefahr von kostenintensiven und imageschädigenden Gerichtsprozessen noch verstärkt werden kann. Angesichts dieser in Abbildung 41 veranschaulichten Kostenrisiken der Diversität ist für die Zukunft zu erwarten, dass genau die Unternehmen das dargelegte Absentismus- und Fluktuationsrisiko reduzieren können, die ein authentisches und glaubhaftes Diversitätsmanagement implementieren.947

945

Vgl. Herrmann-Pillath, C. (2007), S. 205; Lederle, S. (2007), S. 30; Vedder, G. (2003a), S. 23. Exemplarisch sei darauf verwiesen, dass der Getränkehersteller Coca-Cola im Jahre 2000 angesichts einer bevorstehenden diskriminierungsbedingten Sammelklage 192 Millionen US$ zahlte, die Restaurantkette Shoney’s im Jahre 1992 einer entsprechenden Vergleichszahlung in Höhe von 132 Millionen US$ zustimmte und der Energiekonzern Texaco im Jahre 1997 eine Klage schwarzer Mitarbeiter durch eine Zahlung in Höhe von 176 Millionen US$ abwenden konnte. 947 Vgl. Horstmeier, G.; Trost, A. (2006), S. 72. 946

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Anstieg Anstiegder derFehlzeiten Fehlzeitenaufgrund aufgrunderhöhter erhöhter Krankenstandsraten Krankenstandsraten

AbsentismusAbsentismus- und und Fluktuationsrisiko Fluktuationsrisiko

Transaktionskosten Transaktionskostenund undKnow-howKnow-howVerlust Verlustdurch durchsteigende steigendeFluktuation Fluktuation Gefahr Gefahrvon vonkostenintensiven kostenintensivenund und imageschädigenden imageschädigendenGerichtsprozessen Gerichtsprozessen

Abbildung 41: Das Absentismus- und Fluktuationsrisiko der Diversität948

Das Absentismus- und Fluktuationsrisiko ergibt sich als logische Konsequenz aus mangelhafter Integration, misslungener Inklusion und daraus resultierender Demotivation. Diversitätsmanagement verfolgt daher das Ziel, die fluktuationsbedingten Transaktions- und Opportunitätskosten und den damit verbundenen Know-how-Verlust mithilfe struktureller Integration, informeller Inklusion, materieller und immaterieller Motivationsanreize sowie sensibler Konfliktvermeidung zu minimieren. In welchem Umfang es durch Diversitätsmanagement zu absoluten Kostenvorteilen oder -nachteilen kommt, hängt in entscheidendem Maße von dem Diversitätsbewusstsein und der Diversitätskompetenz der Unternehmensführung ab.

4.3.4 Diversitätscontrolling unter Einbezug einer Diversitäts-Scorecard Die analytische Betrachtung des Diversitätscontrollings verdeutlicht, dass Diversität zum einen eine produktive und wettbewerbsrelevante Ressource, aber zum anderen auch ein personalstrukturelles Phänomen mit dysfunktionalen Konsequenzen für die Leistungsressourcen eines Unternehmens darstellen kann.949 Da Diversität als positiver Werttreiber neue Ressourcen schaffen und gleichzeitig als negativer Kostentreiber im Unternehmen vorhandene Ressourcen belasten oder vermindern kann, gibt das Diversitätscontrolling neue Anregungen und Impulse für eine optimierte Kontrolle und Steuerbarkeit des ambivalenten Phänomens Diversität. Abbildung 42 fasst die im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Systematisierung der Diversität noch einmal anschaulich zusammen und stellt hierbei die spezifischen Werttreiberund Kostentreibereigenschaften gegenüber, die es im Rahmen des Diversitätscontrollings kontinuierlich zu überprüfen gilt.

948 949

Eigene Darstellung. Vgl. Lederle, S. (2007), S. 25; Fischer, M. (2007), S. 14; Wrench, J. (2007), S. 88; Jans, M. (2003), S. 53-54.

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

Werttreibereigenschaft

Verbesserte Rekrutierungschancen auf vielfältigen Arbeitsmärkten Langfristige Bindung und Nutzung einer loyalen vielfältigen Belegschaft

AkquisitionsAkquisitions-und und PersonalmarketingPersonalmarketingPotenzial Potenzial

Anpassung des Unternehmens an diverse Gesellschaften, Märkte und Kunden Schaffung kultureller Sensibilität im Umgang mit vielfältigen Kunden Synergieeffekte durch die Kaufentscheidungen diversitätsorientierter Kunden

MarketingMarketing-und und VertriebsVertriebsPotenzial Potenzial

Förderung von Kreativität durch multikulturell-offene Diversitätskultur Neuartige Ideen, Konzepte und Denkprozesse durch Perspektivenvielfalt Kreative und innovative Lösungsansätze heterogener Gruppen

KreativitätsKreativitäts-und und InnovationsInnovationsPotenzial Potenzial

Breiter und hoher Grad an Erfahrungen durch Diversität Vielzahl an kritischen Analysen und Problemlösungsalternativen Qualitativ hochwertige Problemlösungen und Entscheidungsfindungen

Reduzierung restriktiver und standardisierter Systemprozesse

Komplexität der Integration kulturell vielfältiger Mitarbeiter

IntegrationsIntegrations-und und InklusionsInklusionsRisiko Risiko

Arbeitsunzufriedenheit angesichts mangelnder Chancengleichheit Frustration aufgrund eingeschränkter Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten Diskriminierungsbedingter Rückgang an Partizipation und Motivation

MotivationsMotivations-und und ProduktivitätsProduktivitätsRisiko Risiko

Reduzierte Leistungsfähigkeit jedes im Unternehmen tätigen Individuums Produktivitätseinbußen in heterogen geprägten Unternehmensteilen Anstieg der Fehlzeiten aufgrund erhöhter Krankenstandsraten

AbsentismusAbsentismus-und und FluktuationsFluktuationsRisiko Risiko

Transaktionskosten und Know-howVerlust durch steigende Fluktuation Gefahr von kostenintensiven und imageschädigenden Gerichtsprozessen

ProblemlösungsProblemlösungsund undEntscheidungsEntscheidungsfindungs-Potenzial findungs-Potenzial

Anpassung des Unternehmens an dynamische Umweltveränderungen Steigerung der kognitiven Flexibilität durch Diversität

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Werttreiberpotenzial Kostentreiberpotenzial Kostentreibereigenschaft

Reputations- und Imagesteigerung durch diversitätsbewusstes Verhalten

-------------------------------------------------------------------------------

4

SystemSystemflexibilitätsflexibilitätsPotenzial Potenzial

Abbildung 42: Werttreiber- und Kostentreiberpotenziale der Diversität950

Trotz dieser strukturierten Darstellung der verschiedenen Werttreiber- und Kostentreiberpotenziale ist es weiterhin fraglich, ob sich die aufgezeigten Potenziale der Diversität hinsichtlich ihrer Relevanz und Wirkung in eine bestimmte Reihenfolge bringen lassen. Im Rahmen einer von Sepehri im Siemens-Konzern durchgeführten empirischen Untersuchung sehen 36% aller befragten Führungskräfte das Kreativitäts- und Innovationspotenzial als das relevanteste Diversitätspotenzial an, während 22% das Marketing- und Vertriebspotenzial als das wich-

950

Eigene Darstellung.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

tigste Wertpotenzial der Diversität betrachten.951 Ferner fokussieren 14% primär das Systemflexibilitätspotenzial, 13% das Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial und 11% das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial.952 Diese Daten zeigen auf, dass die gewünschten Werttreiberpotenziale der Diversität in der Unternehmenspraxis erkannt und in ihren einzelnen Wirkungen unterschiedlich eingestuft werden. Da jedoch nur 4% aller befragten Führungskräfte das Kostentreiberpotenzial als das primär zu berücksichtigende Diversitätspotenzial ansehen, verdeutlichen die Daten zudem, dass die unvermeidbaren Kostentreiberpotenziale der Diversität als kaum relevant betrachtet werden.953 Diese offensichtliche Vernachlässigung der Kostenseite ist darauf zurück zu führen, dass in der gegenwärtigen Thematisierungsphase der Konzeption des Diversitätsmanagements in erster Linie die Nutzenpotenziale der Diversität fokussiert werden.954 Um die Konzeption des Diversitätsmanagements in die Expansionsphase zu überführen, ist jedoch eine realistische Einschätzung der positiven Werttreiber- und der negativen Kostentreiberpotenziale der Diversität notwendig. Im Bewusstsein der konträren Wirkungsrichtungen der Diversität sind im Rahmen des Diversitätscontrollings handlungsleitende Instrumente zu konzipieren, die sowohl die gewünschten als auch die unvermeidbaren Diversitätsauswirkungen berücksichtigen. Erst ein derartig umfassender Controllingansatz ermöglicht es der Unternehmensführung, die Wert- und Kostentreiber der Diversität gleichermaßen zu identifizieren und auf dieser Basis die Wirtschaftlichkeit des Diversitätsmanagements zu steuern. Als zentrale Komponente des strategischen Managements ist die Konzeption des Diversitätsmanagements jedoch nicht isoliert, sondern in Relation zu der übergeordneten Strategie des Gesamtunternehmens zu betrachten. Vor diesem Hintergrund bietet sich in Anlehnung an die von Kaplan und Norton konzipierte Balanced Scorecard die Entwicklung einer Diversitäts-Scorecard an, die der Unternehmensführung die effiziente Steuerung der Humanressourcen sowie die anschauliche Darstellung der vielfältigen Vor- und Nachteile des Diversitätsmanagements ermöglicht.955

951

Die empirische Bestandsaufnahme von Sepehri hinsichtlich des Verständnisses und der Relevanz von „Diversity“ und „Managing Diversity“ gilt derzeit als die umfassendste empirische Studie zum Diversitätsmanagement im deutschsprachigen Raum und basiert auf einer Befragung von 679 Mitarbeitern des SiemensKonzerns in 5 verschiedenen Ländern (Südafrika, Argentinien, Malaysia, Singapur, und Deutschland). Vgl. hierzu im Detail Sepehri, P. (2002); Sepehri, P.; Wagner, D. (2000), S. 50-59. 952 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 275; bei der Interpretation der Ergebnisse ist kritisch zu beachten, dass die ermittelten Werte durch die spezifische Unternehmenskultur von Siemens geprägt sind. 953 Vgl. Sepehri, P. (2002), S. 275-276. 954 Vgl. zur derzeitigen Positionierung des Diversitätsmanagements im Lebenszyklus der Managementkonzeptionen Kapitel C-1.2. 955 Vgl. zur Konzeptionalisierung der allgemeinen Balanced Scorecard Horváth & Partner (2004); Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1997); Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1992), S. 71-79; sowie im Detail zur Spezifizierung einer HR-Scorecard Philipps, G.; Windheim, J. (2003), S. 48-50; Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001).

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Im Rahmen der Diversitäts-Scorecard erfolgt die vollständige Integration der intangiblen Ressource Diversität in die strategische Ausrichtung der Unternehmensführung durch die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Geschäftsprozessperspektive und die potenzielle Lern- und Entwicklungsperspektive. Diese vier Perspektiven sind über ein komplexes Hypothesensystem von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen miteinander verknüpft und stellen ein Netz wechselseitig interdependenter Interaktionsbeziehungen dar.956 Der ganzheitliche Integrationsansatz und die Perspektivenvielfalt der transparenten Diversitäts-Scorecard geben diversitätsbewussten Unternehmen die Möglichkeit, die strategischen Ziele des Diversitätsmanagements zu konkretisieren und anhand von Kennzahlen derart zu operationalisieren, dass der Beitrag des Diversitätsmanagements zum Unternehmenserfolg sichtbar und der kontinuierliche Verbesserungsprozess dieser Managementkonzeption steuerbar wird.957 Insofern ist im folgenden Abschnitt eine Diversitäts-Scorecard mit aussagekräftigen Kennzahlen für die unternehmensspezifisch modifizierbaren Perspektiven zu entwickeln, die sich an den vier klassischen Perspektiven von Kaplan und Norton orientieren.958 Aus der Sicht des Diversitätscontrollings befindet sich die Finanzperspektive im Zentrum der zu konzipierenden Diversitäts-Scorecard, weil diese Perspektive die direkten und indirekten Auswirkungen der vielfältigen Maßnahmen des Diversitätsmanagements auf die finanzwirtschaftlichen Umsatz-, Gewinn-, Erfolgs-, und Renditegrößen des Unternehmens analysiert und reflektiert.959 Im Rahmen der zentralen Finanzperspektive sind einerseits die durch Diversitätsmanagement mittel- bis langfristig erzielbaren Kosteneinsparungen wie z.B. die durch Personalbindungseffekte reduzierten Rekrutierungs- und Opportunitätskosten sowie die aufgrund höherer Mitarbeiterzufriedenheit geringer werdenden Beschwerde- und Prozesskosten von Interesse. Andererseits berücksichtigt die Finanzperspektive auch die kurzfristigen diversitätsbedingten Kostensteigerungen wie z.B. die mit dem Einsatz von externen Beratern und mit der Durchführung von bewusstseins- und kompetenzfördernden Trainingsmaßnahmen verbundenen Personalkosten.

956

Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1997). Vgl. Rieger, C. (2006), S. 261; Wagner, D. (2004), S. 6. 958 Vgl. zu einer alternativ möglichen Perspektivenabgrenzung Hubbard, E.E. (2004), S. 133. In dessen Arbeit werden die Perspektiven Financial Impact, Diverse Cutomer/Community Partnership, Workforce Profile, Workplace Climate/Culture, Diversity Leadership Commitment und Learning and Growth als grundlegend für die Diversitäts-Scorecard betrachtet. 959 Vgl. Hubbard, E.E. (2004), S. 266ff. 957

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Um die Kosten und die zu erfassenden Nettoerträge des Diversitätsmanagements in Relation zueinander zu setzen, hat Hubbard in Anlehnung an das finanzwirtschaftliche Kennzahlensystem des Return on Investment (ROI) einen Diversity Return on Investment (DROI) entwickelt, der sich in folgender Formel ausdrücken lässt:960 DROI = diversitätsbedingte Nettoerträge - diversitätsbedingte Kosten diversitätsbedingte Kosten Unter der Voraussetzung, dass sowohl die diversitätsbedingten Kosten als auch die Erträge in der Unternehmenspraxis ermittelt werden können, ermöglicht diese Formel Tendenzaussagen im Bezug auf eine durch Diversitätsmanagement ausgelöste Rentabilitäts- bzw. Ergebnisveränderung. Während die Finanzperspektive organisationsinterne finanzwirtschaftliche Kennzahlen fokussiert, untersucht die Kundenperspektive die Fähigkeit des Unternehmens, die organisationsexternen Veränderungen auf den internationalen Absatzmärkten für die eigene Unternehmenstätigkeit nutzbar zu machen.961 Die Analyse der Beziehungen des Unternehmens zu den vielfältigen Kunden konzentriert sich auf den Befriedigungsgrad der Kundenbedürfnisse in vielfältigen Märkten und betrachtet z.B. die Entwicklung des Marktanteils oder der Kundenstrukturen in verschiedenen kulturellen Gruppen. Neben den Kennzahlen der Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Kundenbindung gibt speziell die Zusammensetzung des Neukundenanteils darüber Aufschluss, in welchen Marktsegmenten bzw. Kundengruppen eventuell mithilfe des Diversitätsmanagements Umsatzsteigerungen realisiert werden können. Die Kundenperspektive analysiert daher, inwiefern sich die innerhalb der Unternehmensorganisation gespiegelte Diversität der Gesellschaft auf die Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit auswirken und somit einen Beitrag zur Erschließung neuer Märkte und Kunden leisten kann. Die interne Geschäftsprozessperspektive bezieht sich auf die Kundenperspektive und reflektiert den organisationsinternen Wertschöpfungsprozess, indem speziell die demographische Belegschaftsentwicklung, das Betriebsklima und die Unterstützung der Unternehmensleitung bezüglich der Implementierung des Diversitätsmanagements untersucht werden.962 Um grundlegend zu verstehen, in welchem Maße die vorhandene Diversität der Belegschaft das Unternehmen tangiert, erfasst die Prozessperspektive die vielfältigen Unterschiede unter den Mitarbeitern hinsichtlich der verschiedenen Diversitäts-Dimensionen.963 Als sinnvolle Kennzahlen bieten sich z.B. die Anzahl ausländischer oder weiblicher Führungskräfte, der Neueinstel960

Vgl. Hubbard, E.E. (2003), S. 292-299. Vgl. Rieger, C. (2006), S. 263; Hubbard, E.E. (2004), S. 242ff. Vgl. Rieger, C. (2006), S. 262-263. 963 Vgl. Hubbard, E.E. (2004), S. 170ff. 961 962

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

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lungs- und Beförderungsanteil von Minoritäten oder der Anteil von Mitarbeitern mit Behinderung an. Aus diesen Daten lassen sich zudem erste Rückschlüsse auf das Betriebsklima und die Zufriedenheit der verschiedenen Belegschaftsgruppen ziehen.964 Fundiertete Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit stellen neben der subjektiven Zufriedenheitsquote der vielfältigen Individuen z.B. die Fehlzeitenquote und die Mitarbeiterbeschwerdequote dar. In direktem Zusammenhang zu diesen Überlegungen steht die aktive Förderung des Diversitätsmanagements durch die Unternehmensleitung.965 Die diversitätsbewusste Unterstützung durch die Führungskräfte ist z.B. direkt an der Ausprägung des Diversitätsgrades innerhalb der Unternehmensleitung oder indirekt an der möglichen Verknüpfung der strategischen Ziele des Diversitätsmanagements mit den Vergütungs- und Bonussystemen der Führungskräfte zu erkennen. Angesichts dieser Fokussierung untersucht die interne Geschäftsprozessperspektive, ob die Rahmenbedingungen in der Belegschaft und in der Unternehmensleitung derart beschaffen sind, dass die Arbeitszufriedenheit und demzufolge auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter diversitätsbewusst gefördert werden können. Ähnlich wie die Geschäftsprozessperspektive stellt auch die potenzielle Lern- und Entwicklungsperspektive eine organisationsinterne Perspektive dar, welche die wissens- und lernbasierten Humanressourcen innerhalb der Unternehmensorganisation analysiert.966 In Anlehnung an das Konzept des kontinuierlichen organisationalen Lernens stehen der Ausbau der Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie der Aufbau spezifischer Fähigkeiten und Fertigkeiten im Fokus dieser lernorientierten Perspektive. Zur konkreten Analyse der Lernpotenziale und der Entwicklungsmöglichkeiten auf der Individual- und der Organisationsebene untersucht die Lern- und Entwicklungsperspektive im Sinne der Personalentwicklung z.B. die Bildungsinvestitionen pro Belegschaftsgruppe bzw. pro einzelnen Mitarbeiter, die Effizienz diversitätsorientierter Trainingsmaßnahmen, die Quantität und Qualität von Verbesserungsvorschlägen sowie die daraus resultierende Innovationsrate des Gesamtunternehmens. Mithilfe derartiger Kennzahlen können Unternehmen erkennen, inwiefern ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement dazu beiträgt, neuartige Ideen zu kreieren und dementsprechend kreative und marktfähige Innovationen zu entwickeln, die für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens notwendig sind. Die vielschichtige Entwicklung des vorgestellten Kennzahlensystems für die DiversitätsScorecard basiert auf den herausgearbeiteten Wert- und Kostentreibern der Diversität. Die Kennzahlen umfassen die gewünschten Nutzenpotenziale und die unvermeidbaren Kostenrisiken und bündeln in der Diversitäts-Scorecard sämtliche ökonomischen Wirkungsmöglichkei964 965 966

Vgl. Hubbard, E.E. (2004), S. 201ff. Vgl. Hubbard, E.E. (2004), S. 147ff. Vgl. Hubbard, E.E. (2004), S. 222ff.

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

ten von Diversität. Obwohl die konkrete Ausgestaltung der Diversitäts-Scorecard und die Festlegung der Soll-Vorgaben für die zu identifizierenden Kennzahlen an die unternehmensspezifischen Ziele, Vorgaben, Maßnahmen und Strategien situativ anzupassen sind, lassen sich die Wirkungszusammenhänge der verschiedenen Perspektiven für erwerbswirtschaftliche Unternehmen grundsätzlich in einem Aufwärtsfluss hin zur dominanten Finanzperspektive abbilden.967 Abbildung 43 veranschaulicht die Konzeptionalisierung der DiversitätsScorecard, indem die vielfältigen Nutzenpotenziale und Kostenrisiken sowie die dazugehörenden Kennzahlen den verschiedenen Perspektiven der Diversitäts-Scorecard systematisch zugeordnet werden.

DIVERSITÄTS-SCORECARD FINANZFINANZPERSPEKTIVE PERSPEKTIVE Perspektivenfokus auf: > Diversitätsorientierte Erfolgs- und Rentabilitätsanalyse > Anteil diversitätsbedingter Kosteneinsparungen > Anteil diversitätsbedingter Kostensteigerungen > Differenzierung kurz- und langfristiger Effekte > Berechnung des Diversity Return on Investment

KUNDENKUNDENPERSPEKTIVE PERSPEKTIVE Perspektivenbezug zu: > Marketing- und Vertriebspotenzial

PROZESSPROZESSPERSPEKTIVE PERSPEKTIVE

LERNLERN-& &ENTWICKLUNGSENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE PERSPEKTIVE

Perspektivenbezug zu: > Akquisitions- und Personalmarketingpotenzial > Systemflexibilitätspotenzial > Integrations- und Inklusionsrisiko > Absentismus- und Fluktuationsrisiko

Perspektivenbezug zu: > Kreativitäts- und Innovationspotenzial > Motivations- und Produktivitätsrisiko > Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotenzial

Perspektivenfokus auf: > Kundenstrukturentwicklung > Minoritätenanteil an Neukunden > Zufriedenheit der vielfältigen Kunden > Loyalität und Treue der vielfältigen Kunden Perspektivenfokus auf: > Rekrutierung & Förderung von Diversität > Positionierung in verschiedenen Märkten > Diversitätsgrad der Unternehmensleitung > Diversitätsziele als Vergütungsbestandteil > Mitarbeiterzufriedenheit > Fehlzeiten- & Beschwerdequote

Perspektivenfokus auf: > Mitarbeiteranteil mit Uni-Abschlüssen > Bildungsinvestitionen pro Mitarbeiter > Effizienz von Trainingsmaßnahmen > Qualität & Quantität von Ideen und Verbesserungsvorschlägen > Produktinnovationen des Unternehmens

Abbildung 43: Perspektivenvielfalt innerhalb der Diversitäts-Scorecard968

Eine derart konzipierte Diversitäts-Scorecard kann aufgrund ihrer mehrdimensionalen Betrachtungsweise die Integration des Diversitätsmanagements in das strategische Management verbessern, da eine diversitätsorientierte Scorecard sowohl harte als auch weiche Faktoren berücksichtigt und die Verknüpfung der einzelnen Aktivitäten des Diversitätsmanagements 967 968

Vgl. Philipps, G.; Windheim, J. (2003), S. 49-50. Eigene Darstellung.

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Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

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mit der übergeordneten Vision und Strategie des Unternehmens ermöglicht.969 Insofern lässt sich abschließend feststellen, dass die Diversitäts-Scorecard durch die nachvollziehbare Analyse der Wert- und Kostentreiberpotenziale der Diversität ein praktikables Instrument zur diversitätsbewussten Unternehmensführung darstellt, mithilfe derer zwar nicht die exakten, aber zumindest die tendenziellen Auswirkungen des Diversitätsmanagements auf den Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsfähigkeit ermittelt und anschaulich dargestellt werden können. Zur nachhaltigen Sicherung des Diversitätscontrollings bietet es sich an, die Fokussierung der Diversitäts-Scorecard langfristig in die übergeordnete und unternehmensweit Berücksichtigung findende Balanced Scorecard zu integrieren.970

4.3.5 Probleme und Grenzen des Diversitätscontrollings Während die Darstellung des Phänomens Diversität als vielfältiger Wert- und Kostentreiber Möglichkeiten aufzeigt, wie die existierenden Nutzenpotenziale und Kostenrisiken der Diversität systematisiert werden können, demonstriert die Entwicklung der Diversitäts-Scorecard, wie groß die Perspektivenvielfalt im Rahmen der Überprüfung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements sein kann. Obwohl diese Erkenntnisse die Notwendigkeit der Erfolgskontrolle untersteichen, wird dem Diversitätscontrolling sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Unternehmenspraxis ein auffallend geringer Stellenwert eingeräumt. Daher werden im Folgenden die grundsätzlichen Probleme einer systematischen Kontrolle des Diversitätsmanagements kritisch reflektiert und darüber hinaus die Grenzen eines strategisch ausgerichteten Diversitätscontrollings untersucht. Ein zentrales Problem des Diversitätscontrollings stellen die vielfältigen Wirkungsinterdependenzen zwischen den verschiedenen diversitätsbezogenen Maßnahmen und den nicht diversitätsbezogenen Aktivitäten dar.971 Die vom Diversitätsmanagement angestrebte Steigerung der individuellen Motivation, Teamfähigkeit, Zufriedenheit und Überzeugung sowie der organisatorischen Produktivität, Kreativität, Innovationskraft und Systemflexibilität wird nicht ausschließlich durch Maßnahmen des Diversitätsmanagements beeinflusst, sondern unterliegt zahlreichen Einflussfaktoren innerhalb und außerhalb des Unternehmens.972 Die fehlende monokausale Wirkungszurechenbarkeit basiert auf den vielfältigen Verzahnungen zwischen den speziellen Instrumenten des Diversitätsmanagements und den allgemeinen Instrumenten des strategischen Managements und hat zur Folge, dass die Erfolgskontrolle für ein einzelnes In969

Vgl. Wheeler, M.L. (2003), S. 63. Vgl. Rieger, C. (2006), S. 272. Vgl. Fischer, M. (2007), S. 9. 972 Vgl. Köhler-Braun, K. (1999b), S. 76. 970 971

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

strument des Diversitätsmanagements nur näherungsweise durchführbar ist.973 Aufgrund dieser Interdependenzen ist es bislang weder Ökonomen noch Mathematikern bzw. Statistikern gelungen, den exakten Erfolgsbeitrag der Maßnahmen des Diversitätsmanagements zu ermitteln, da auch eine Vielzahl anderer isolierter Maßnahmen zu dem gleichen Beitrag führen könnte.974 Da bis heute noch keine monokausalen Wirkungsketten zwischen dem Management von Diversität und der positiven Entwicklung des Unternehmenserfolgs nachgewiesen werden konnten, sind bestimmte in der Literatur ausgearbeitete Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zum Diversitätsmanagement äußerst kritisch zu betrachten. Zum einen liegen derzeit kaum belastbare Belege für die Hypothese vor, dass nicht Diversitätsmanagement betreibende Unternehmen mit zusätzlichen diversitätsbedingten Kosten konfrontiert werden und somit signifikante Wettbewerbsnachteile im Vergleich zu diversitätsbewussten Wettbewerbern aufweisen, die durch Diversitätsmanagement die vielfältigen Nutzenpotenziale der Diversität erschließen.975 Zum anderen sind die aufgezeigten Wirkungsinterdependenzen auch ebenso kritisch zu berücksichtigen, wenn empirische Studien zu dem Ergebnis gelangen, dass sich die Aktienkurse diversitätsbewusster Unternehmen überdurchschnittlich gut entwickeln, weil derartige Studien nicht nachweisen können, dass ein derartiger Anstieg der von einer Vielzahl an Faktoren beeinflussbaren Aktienkurse eindeutig und ausschließlich auf das Diversitätsmanagement der jeweiligen Unternehmen zurückzuführen ist.976 Ein ebenso grundlegendes Problem wie die fehlende monokausale Wirkungszurechenbarkeit stellt die nur eingeschränkte Messbarkeit bzw. Quantifizierbarkeit der Nutzenpotenziale und Kostenrisiken der Diversität dar.977 Diese Problematik der mangelnden Messbarkeit von Diversitätsauswirkungen führt dazu, dass sich Prozessanalysen wie z.B. die theoretisch erwünschte Bestimmung des optimalen Diversitätsgrades in der Unternehmenspraxis äußerst kompliziert gestalten. Im Hinblick auf die Optimierung der Balance zwischen individueller Vielfalt und organisationaler Einheit kommt der Ermittlung des optimalen Diversitätsgrades eine wesentliche Bedeutung zu, weil das Optimum Hinweise darauf geben kann, wie viel Diversität eine Unternehmensorganisation aufzunehmen hat, um die in der Diversitäts-Scorecard

973

Vgl. Labucay, I. (2006), S. 79; Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003); Pelled, L.H.; Eisenhardt, K.M.; Xin, K.R. (1999). 974 Vgl. Ivanova, F.; Hauke, C. (2006), S. 357. 975 Vgl. im Detail zu dieser Hypothese Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 47. 976 Vgl. zur kritischen Betrachtung derartiger Studienergebnisse Stuber, M. (2007), S. 432; Stuber, M. (2002b), S. 52; Koall, I. (2002), S. 2; Gilbert, J.A.; Stead, B.A.; Ivancevich, J.M. (1999), S. 70; Steppan, R. (1999), S. 32; Wright, P.; Ferris, S.; Hiller, J.; Kroll, M. (1995), S. 272-287 977 Vgl. Süß, S.; Kleiner, M. (2006b), S. 524.

4

Strategiefokussierung des Diversitätsmanagements

227

aufgezeigten Nutzenpotenziale der Diversität tatsächlich abzurufen.978 Abbildung 44 veranschaulicht die theoretisch plausiblen Überlegungen zum optimalen Diversitätsgrad.

Effektivität und Effizienz

Optimaler Diversitätsgrad

Diversitätsmangel

Diversitätsüberschuss Diversitätsgrad

Abbildung 44: Der optimale Diversitätsgrad im Unternehmen979

Im Bewusstsein der aufgezeigten Nutzenpotenziale und Kostenrisiken der Diversität zeigt die Abbildung, dass zur Erreichung vorab definierter Ziele innerhalb der Unternehmensorganisation eine situative Balance zwischen Heterogenität und Homogenität herzustellen ist.980 Während sich ein Anstieg von Diversität genau bis zum Erreichen des optimalen Diversitätsgrades positiv auf die Effektivität und Effizienz auswirkt, kann ein Diversitätsüberschuss hingegen die Koordination und Handlungsfähigkeit des Unternehmens erschweren und zu negativen Auswirkungen führen.981 Demnach existiert für jeden individuellen Kontext eine theoretische Grenze der Diversitätsbelastung, deren genaue Bestimmung in der Praxis jedoch auch mithilfe des Kennzahlensystems der Diversitäts-Scorecard kaum durchführbar ist, weil die fehlende monokausale Wirkungszurechenbarkeit und die eingeschränkte Messbarkeit bzw. Quantifizierbarkeit der Diversität zur Folge haben, dass die qualitativen Wirkungen von Diversität nicht in monetäre Größen umgerechnet werden können. Da infolgedessen keine exakten quantitativen Aussagen über den Zusammenhang zwischen Diversität und Effektivität bzw. Effizienz abgeleitet werden können, beschränkt sich das Diversitätscontrolling auf die Entwicklung qualitativer Tendenzaussagen zum optimalen Diversitätsgrad.982

978

Vgl. Stuber, M. (2003a), S. 244; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 51. Eigene Darstellung. 980 Vgl. Voigt, B.F.; Wagner, D. (2007), S. 15; Becker, M. (2006), S. 10; Sepehri, P.; Wagner, D. (2002), S. 138; Richard, O.C.; Kochan, T.A.; McMillan-Capehart, A. (2002), S. 265-291; Reagans, R.; Zuckerman, E.W. (2001), S. 502-517; Thomas, A. (2000b), S. 226-236; Cox, T.; Blake, S. (1991), S. 51. 981 Vgl. Führing, M. (2003), S. 262. 982 Vgl. Becker, M. (2006), S. 41; Kutschker, M.; Schmid, S. (2002), S. 624; Salk, J.E.; Brannen, M.Y. (2000), S. 199-201; Earley, P.C.; Mosakowski, E. (2000), S. 45-47. 979

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

Ein weiteres Problem des Diversitätscontrollings besteht darin, dass einerseits die anfallenden Kosten für das Praktizieren von Diversitätsmanagement kurzfristig bestimmbar sind, aber andererseits die positiven Wirkungen des Managements der Diversität erst mittel- bis langfristig realisiert werden können.983 Diese zeitliche Differenz entsteht dadurch, dass z.B. diversitätsbezogene Trainings- oder Beratungskosten unmittelbar zum Verursachungszeitpunkt wirksam werden, während der positive Nutzen der Trainingsmaßnahmen aufgrund des notwendigen Paradigmenwechsels nur in einer langfristigen Betrachtung deutlich wird und daher nicht im Rahmen kurzfristiger Erfolgskontrollen überprüft werden kann. Da demzufolge das Diversitätscontrolling kurzfristig nur die Kosten des Diversitätsmanagements bestimmen aber keine belastbaren Prognosen zur positiven Nutzenerwartung ableiten kann, sind direkte Wirtschaftlichkeitsimpulse des Diversitätsmanagements nur begrenzt darstellbar.984 Aus diesen teilweise ernüchternden Erkenntnissen können in der Unternehmenspraxis grundsätzliche Zweifel an der ökonomischen Sinnhaftigkeit des Diversitätscontrollings entstehen, welches paradoxerweise sichere Kosten aber unsichere Nutzenerwartungen untersucht.985 Die aufgezeigten Probleme verdeutlichen die Grenzen des Diversitätscontrollings, das zwar plausibel darstellen kann, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den Maßnahmen des Diversitätsmanagements und der organisationalen Effektivität bzw. Effizienz eines Unternehmens möglich ist, aber diesen Zusammenhang nicht in monetären Größen ausweisen kann. Im Rahmen des Diversitätscontrollings werden die Wertsteigerungs- und Kostensenkungspotenziale der Diversität hinsichtlich ihres Ausmaßes und ihrer Intensität nicht exakt quantifiziert, sondern lediglich qualitativ beschrieben, so dass der Nettonutzen des Diversitätsmanagements nicht in Relation zu den notwendigen Investitionen gesetzt werden kann.986 Da somit die ökonomische Vorteilhaftigkeit des Diversitätsmanagements mit den derzeit vorliegenden Instrumenten und Methoden in der realen Praxis nicht eindeutig nachgewiesen werden kann, liegt angesichts der teilweise oberflächlichen Erwartungen und Empfehlungen in der Literatur ein „mismatch between research results and diversity rhetoric“987 vor.988 Die dennoch zunehmende Verbreitung des Diversitätsmanagements deutet insofern darauf hin, dass in Theorie und Praxis ein kollektiver Glaube an die Qualität und die Legitimitätssicherung des Diversitätsmanagements vorherrscht, der die Expansion dieser Managementkonzeption kurzfristig 983

Vgl. Sandner, D. (2006), S. 185; Belinszki, E. (2003), S. 359; Aretz, H.J.; Hansen, K. (2002), S. 70-71; Köhler-Braun, K. (1999a), S. 190. 984 Vgl. Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003), S. 17. 985 Vgl. exemplarisch zu den Zweifeln an einer exakten Erfolgsmessung des Diversitätsmanagements Gieselmann, A.; Krell, G. (2004), S. 406. 986 Vgl. Vedder, G. (2007), S. 16-17; Fischer, M. (2007), S. 10; Jans, M. (2003), S. 71. 987 Kochan, T.; Bezrukova, K.; Ely, R.; Jackson, S.; Joshi, A.; Jehn, K.; Leonard, J.; Levine, D.; Thomas, D. (2003), S. 5. 988 Vgl. Fischer, M. (2007), S. 18; Wrench, J. (2007), S. 85; Hansen, F. (2003), S. 28-32; Ely, J.R.; Thomas, D.A. (2001), S. 232; Wise, L.R.; Tschirhart, M. (2000), S. 386-395.

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Kritische Reflexion der strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

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auch ohne ökonomischen Effizienznachweis fördert.989 Da die Wirtschaftlichkeit des Diversitätsmanagements jedoch langfristig nicht nur auf einer derartigen „Glaubensfrage“990 basieren kann, ist der zukünftig vom Diversitätscontrolling zu erbringende rationale Effizienznachweis für das Diversitätsmanagement von zentraler Bedeutung für die nachhaltige Institutionalisierung und Legitimierung dieser Managementkonzeption.991

5

Kritische Reflexion der strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

Basierend auf den Erkenntnissen zur Analyse, Implementierung und Kontrolle des strategischen Diversitätsmanagements kann festgestellt werden, dass das Management der Diversität grundsätzlich über das Potenzial verfügt, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die internationale Wettbewerbsfähigkeit sowie den Wert eines Unternehmens nachhaltig zu steigern. Folglich kann der grundlegenden These „Insgesamt ist ein Diversity Management in der Lage, die Unternehmensführung im internationalen Wettbewerb zu verbessern“992 zugestimmt werden. Die Ausführungen zum organisationsinternen und -externen Diversitätsmanagement sowie zur Einbindung des Diversitätsmanagements in den strategischen Managementprozess haben aber auch verdeutlicht, dass es zur erfolgreichen Erschließung der verschiedenen Nutzenpotenziale der Diversität erforderlich ist, spezifische Kriterien für die strategische Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements zu erfüllen. Die für die strategische Ausrichtung dieser Managementkonzeption erfolgskritischen Strategiekriterien werden im Folgenden aufgezeigt und kritisch reflektiert. Die zu entwickelnden Strategiekriterien geben Aufschluss darüber, welche Voraussetzungen zu erfüllen sind, damit Diversitätsmanagement für Unternehmen eine strategische Bedeutung erhält. Im Bewusstsein dieser Zielsetzung lassen sich die Strategiekriterien grundsätzlich in drei verschiedene Kategorien unterteilen, da die Merkmale Individuen-, Umwelt- und Zielorientierung sachlich-inhaltliche Kriterien beschreiben, während die Merkmale Ganzheitlichkeit, Partizipation und Interdisziplinarität personell-organisatorische Kriterien und die Merkmale Proaktivität, Antizipation und Kontinuität zeitliche Kriterien umfassen. Abbildung 45 veran-

989

Vgl. Süß, S. (2007a), S. 453; Lederle, S. (2007), S. 36-38; Süß, S.; Kleiner, M. (2006c), S. 74; Aretz, H.J. (2006), S. 65. Vedder, G. (2005b), S. 42. 991 Vgl. Voigt, B.F.; Wagner, D. (2006), S. 110-111. 992 Becker, A. (2006), S. 231. 990

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

schaulicht die genauer zu erläuternden Kriterien eines strategisch ausgerichteten und nachhaltig wirksamen Diversitätsmanagements.

Strategische StrategischeKonzeptionalisierung Konzeptionalisierungdes desDiversitätsmanagements Diversitätsmanagements Sachlich-inhaltliche Strategiekriterien

Personell-organisatorische Strategiekriterien

Zeitliche Strategiekriterien

Individuenorientierung Individuenorientierung

Ganzheitlichkeit Ganzheitlichkeit

Proaktivität Proaktivität

Umweltorientierung Umweltorientierung

Partizipation Partizipation

Antizipation Antizipation

Zielorientierung Zielorientierung

Interdisziplinarität Interdisziplinarität

Kontinuität Kontinuität

Abbildung 45: Kriterien für die strategische Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements993

Im Zentrum der strategischen Konzeption des Diversitätsmanagements befinden sich die Wertschätzung jedes einzelnen Individuums und die konstruktive Anerkennung der bestehenden Unterschiede zwischen den vielfältigen Individuen. Da die verschiedenen Werte, Einstellungen, Denk- und Arbeitsweisen innerhalb der Unternehmensorganisation erst durch die diversitätsbewusste Strukturierung, Führung und Entwicklung der vielfältigen Individuen als intangible Ressource nutzbar gemacht werden können, stellt die Individuenorientierung ein zentrales sachlich-inhaltliches Kriterium für ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement dar. Neben dieser organisationsinternen Kohärenz ist es zudem erforderlich, die Interessen der Unternehmensführung an den organisationsexternen Rahmenbedingungen der verschiedenen Märkte und Gesellschaften auszurichten, da die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit zu einer zunehmenden Vielfalt an Kunden, Märkten, Wettbewerben sowie Gesellschafts- und Politiksystemen führt. Das sich hieraus ergebende Strategiekriterium der Umweltorientierung umfasst zum einen im Hinblick auf das diversitätsbewusste Handeln in vielfältigen Gesellschaften die Förderung des gesellschaftlichen Verantwortungsbewusstseins und beinhaltet zum anderen die für die diversitätsbewusste Bearbeitung vielfältiger Märkte notwendige Entwicklung kultureller Sensitivität. Basierend auf der Kombination aus Individuen- und Umweltorientierung erfordert die strategische Anwendung des Diversitätsmanagements einen klaren und direkten Bezug zu den übergeordneten Zielen des Unternehmens. Dieses Kriterium der Zielorientierung kann dadurch erfüllt werden, dass Diversitätsmanagement als zentrale Komponente in das strategische Management und als spezifische Komponente in

993

Eigene Darstellung.

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Kritische Reflexion der strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements

231

das antizipative Krisenmanagement integriert wird und somit einen konkreten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leistet. Neben den sachlich-inhaltlichen Kriterien sind die personell-organisatorischen Strategiekriterien im Hinblick auf die strategische Konzeptionalisierung von besonderem Interesse. Da Diversitätsmanagement innerhalb der Unternehmensorganisation nicht auf einen einzelnen Funktionsbereich beschränkt werden kann, sondern vielmehr als umfassende Querschnittsfunktion anzusehen ist, stellt die Ganzheitlichkeit ein wesentliches Strategiekriterium dar. In der prozessorientierten Perspektive umfasst dieses Kriterium einerseits die diversitätsbewusste Vernetzung organisationsinterner Funktionen und bezieht sich andererseits auf die gesamte unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette, so dass auch organisationsexterne Lieferanten und Kunden in die strategische Konzeption des Diversitätsmanagements zu integrieren sind. Innerhalb der verschiedenen organisationsinternen Funktionsbereiche beschreibt die Partizipation ein weiteres Strategiekriterium. Sowohl die Implementierung als auch die permanente Optimierung des Diversitätsmanagements liegen nicht im alleinigen Aufgaben- und Verantwortungsbereich einiger auserwählter Diversitäts-Verantwortlicher, sondern benötigen vielmehr die aktive Beteiligung und Unterstützung sämtlicher Mitarbeiter aus allen Funktionsbereichen. Aus der Ganzheitlichkeit und Partizipation folgt in organisatorischer Hinsicht, dass sämtliche Führungskräfte und Mitarbeiter in die Aktivitäten des Diversitätsmanagements zu integrieren sind, so dass beispielsweise Kaufleute, Ingenieure und Techniker ungeachtet ihrer Qualifikationen und Spezifikationen an einem gemeinsamen übergeordneten Ziel arbeiten. Dieses Kriterium der Interdisziplinarität stellt insofern ein abschließendes Strategiekriterium für ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement dar. Die Kategorie der zeitlichen Strategiekriterien wird im Zusammenhang mit dem Diversitätsmanagement häufig unterschätzt. Insbesondere die Megatrends der zunehmenden Globalisierung und des verstärkten soziodemographischen Wandels weisen jedoch darauf hin, dass die Relevanz der strategischen Ausrichtung des Diversitätsmanagements in naher Zukunft deutlich zunehmen wird. Daher ist die Proaktivität als frühzeitige und differenzierte Vorbereitung auf antizipierte Umweltkonstellationen ein elementares Strategiekriterium, welches Unternehmen in die Lage versetzt, bestimmte Signale aus der Unternehmensumwelt proaktiv in der eigenen Strategieplanung zu berücksichtigen. Um nicht unter Zeitdruck auf sich verändernde Umweltentwicklungen reagieren zu müssen, leitet die Proaktivität zum Kriterium der Antizipation über, welches die frühzeitige und zukunftsorientierte Konzeptionalisierung und Implementierung des Diversitätsmanagements beinhaltet. Die zu erfolgende inhaltliche Umsetzung und Anwendung des Managements von Diversität weist keinen vorübergehenden Projektcharakter auf, sondern ist innerhalb der Unternehmensorganisation als permanente Notwendigkeit

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Strategisches Diversitätsmanagement im Rahmen der internationalen Unternehmensführung

anzusehen. Das sich hieraus ergebende Kriterium der Kontinuität beschreibt die Forderung nach einem nachhaltigen Diversitätsmanagement und fokussiert in einer langfristigen Perspektive die kontinuierliche Verbesserungsdynamik dieser Managementkonzeption. Die verschiedenen Strategiekriterien verdeutlichen, welche Voraussetzungen ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement im globalen Wettbewerb zu erfüllen hat. Da der betriebswirtschaftliche Erfolg zukünftig verstärkt davon abhängen wird, inwiefern die kulturelle Diversität der Unternehmensorganisation und der Unternehmensumwelt effektiv und effizient gemanagt werden kann, besteht für Unternehmen die Notwendigkeit, die aufgezeigten Strategiekriterien zu erfüllen und somit ein strategisch orientiertes und qualitativ hochwertiges Diversitätsmanagement zu implementieren. Nicht zuletzt die strategische Qualität des Diversitätsmanagements wird darüber entscheiden, ob sich die global zunehmende Diversität in der Zukunft für ein Unternehmen zu einem nachhaltigen, nicht imitierbaren Wettbewerbsvorteil oder aber zu einem ernsthaften Managementproblem entwickelt.

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Fazit und Ausblick

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Fazit der zentralen Untersuchungsergebnisse

Unter dem Einfluss der weltweit voranschreitenden Vernetzung der Weltwirtschaft, des zunehmenden soziodemographischen Wandels, der stärkeren Interkulturalität von Bevölkerungs- und Personalstrukturen sowie des gesellschaftlichen Wertewandels kommt es innerhalb des globalen Wirtschaftsprozesses zu einer verstärkten Begegnung von vielfältigen Individuen, aus der zu Beginn des 21. Jahrhunderts eine steigende Relevanz von Diversität und Diversitätsmanagement resultiert. Im Bewusstsein dieser Entwicklungen lag der Ausgangspunkt dieser Arbeit darin, die interdisziplinäre Relevanz des Phänomens Diversität für die Unternehmenstätigkeit aufzuzeigen und die spezifische Bedeutung des Diversitätsmanagements als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung herauszustellen. Hierzu hat die vorliegende Arbeit regelmäßig auftretende diversitätsbedingte Problem- und Konfliktfelder identifiziert und wirksame Ansätze zur Problembehebung und Konfliktlösung sondiert, um abschließend theoretisch fundierte Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches, strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement ableiten zu können. Die theoretische Fundierung erfolgte im Teil B durch die Analyse der grundlegenden sozialpsychologischen Phänomene, die Charakterisierung der elementaren Begriffe ‚Diversität’ und ‚Diversitätsmanagement’, die Darstellung der Relevanz von Diversität für die Unternehmensführung, das Aufzeigen der verschiedenen Verständnisansätze von Diversitätsmanagement und die Erläuterung des diversitätsbedingten Transformationsprozesses. Auf der Basis eines klaren Begriffsverständnisses wurde im Lichte der Theorie die demographische, juristische, moralisch-ethische und ökonomische Relevanz von Diversität verdeutlicht, die angesichts der fortschreitenden Globalisierung und des demographischen Wandels in den kommenden Jahren weiter an Bedeutung zunehmen wird und demzufolge ein strategisches Diversitätsmanagement in Unternehmen notwendig macht. Die anschließende Diskussion der vielfältigen Verständnisansätze zeigte auf, dass eine Synthese aus der Ressourcenorientierung des Lernund Effektivitätsansatzes und der Gesellschaftsorientierung sowie der Strategiefokussierung des Verantwortungs- und Sensibilitätsansatzes am besten geeignet erscheint, um ein umfassendes Verständnis für die vielfältigen Chancen und Risiken des Diversitätsmanagements zu erhalten. Ein derartiges Verständnis für den strategischen Umgang mit Diversität bietet einen

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Fazit und Ausblick

konzeptionellen Rahmen zur Maximierung der gewünschten Nutzenpotenziale sowie zur Minimierung der unvermeidbaren Kostenrisiken der Diversität und ermöglicht speziell multinationalen Unternehmen, die aus Diversität resultierende Komplexität zu erfassen. Auf diese Komplexität wurde insbesondere im Rahmen des Transformationsprozess hingewiesen, der durch einen zeitintensiven Paradigmenwechsel von einem monokulturell-geschlossenen hin zu einem multikulturell-offenen Unternehmen gekennzeichnet ist und daher einen tief greifenden Wandel der Unternehmenskultur erfordert. Auf der Basis des theoretischen Fundaments konnte im Teil C die strategische Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements abgeleitet werden, indem die zwei zentralen Dimensionen des Diversitätsmanagements getrennt voneinander analysiert und anschließend in den strategischen Managementprozess integriert wurden. Analog zu der gegenwärtigen Thematisierungsphase des Diversitätsmanagements ist für den deutschsprachigen Raum gezeigt worden, dass der Diversitätsbewusstseinsgrad in der realen Unternehmenspraxis trotz des theoretisch aufgezeigten Relevanzanstieges der Diversität noch relativ gering ist und dass Diversitätsmanagement hierzulande noch nicht als derart selbstverständlich angewendete Managementkonzeption gilt wie in den USA. Die amerikanische Ausprägung dieser facettenreichen und zukunftsgerichteten Managementkonzeption ist jedoch nur begrenzt auf die Verhältnisse im kulturell vielfältigen Europa übertragbar, so dass kontextabhängig eine situative und regional-länderspezifische Perspektive einzunehmen ist. Obwohl dementsprechend keine weltweit einheitliche Wahrnehmung von Diversität und kein eindeutig definiertes Verständnis von Diversitätsmanagement existieren, hat die vorliegende Arbeit ein strategisches Gesamtkonzept für ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement im internationalen Kontext vorgestellt, welches in sämtlichen Kulturkreisen Anwendung finden kann. Im Zentrum der strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements befand sich der integrative Charakter dieser Managementkonzeption, der auf einer Kombination aus moralisch-ethischen und ökonomisch-ergebnisorientierten Argumenten basiert und in der aufgezeigten Zweidimensionalität sichtbar wird. Durch die zweidimensionale Betrachtung werden organisationsinterne und -externe Ziele fokussiert, so dass die verschiedenen Interdependenzen zwischen der unternehmensorientierten und der gesellschaftsorientierten Perspektive erkennbar werden. Es konnte demnach verdeutlich werden, dass Diversitätsmanagement keine ausschließliche Funktion des Personalmanagements ist, sondern darüber hinaus auch eine zentrale Funktion des Umweltmanagements darstellt. Diese zweidimensionale Funktionalität wurde im Phasenmodell zur organisatorischen Implementierung und im erstmalig konzipierten Diversitätscontrolling berücksichtigt, welches die Analyse der ökonomischen Vorteilhaftigkeit dieser Managementkonzeption fokussiert. Die Überlegungen zur strategischen Pla-

1

Fazit der zentralen Untersuchungsergebnisse

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nung, Implementierung und Kontrolle haben insgesamt aufgezeigt, dass dem Diversitätsmanagement als ganzheitliche Managementkonzeption eine strategisch-gesellschaftsorientierte Funktion zukommt, die hinsichtlich des Gesellschaftsnutzens weit über die originäre Unternehmenstätigkeit hinausgehen kann und der Unternehmensführung die Möglichkeit gibt, sich den im Rahmen der Globalisierung zunehmend internationalen, komplexer werdenden und dynamisch verändernden Unternehmensumwelten flexibel anzupassen. Durch die zweidimensionale Symbiose aus Wertschätzung und Wertschöpfung wurden in der vorliegenden Arbeit nicht nur die gewünschten positiven, sondern auch die unvermeidbaren negativen Effekte des Diversitätsmanagements erläutert, um der realen Unternehmenspraxis einen umfassenden Überblick über die diversitätsbedingten Chancen und Risiken zu verschaffen. Obwohl die konkreten Maßnahmen und Ziele des Diversitätsmanagements individuell für jedes Unternehmen zu entwickeln sind, bieten die konzeptionellen Erkenntnisse dieser Arbeit der internationalen Unternehmenspraxis einen allgemeinen Bezugsrahmen für ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement, dessen Berücksichtigung zukünftig für den langfristigen Erfolg und die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit multinationaler Unternehmen hilfreich sein kann. Die argumentative Struktur des im Rahmen dieser Arbeit entwickelten Gesamtkonzepts zum strategischen Diversitätsmanagement wird in Abbildung 46 zusammengefasst.

Diversitätsbewusste Personalstrukturierung, -führung und -entwicklung

Organisationsinterne Diversität

Internationaler Internationaler Unternehmenserfolg Unternehmenserfolg

Auf- und Ausbau strategischer Wettbewerbsvorteile

Strategisches Strategisches Management Management

Vermeidung diversitätsbedingter Unternehmenskrisen

DiversitätsDiversitätsManagement Management

Diversitätsbewusste Umweltverantwortung, -bearbeitung und -kommunikation

Diversitätsbewusstes Diversitätsbewusstes Personalmanagement Personalmanagement

Nutzenpotenziale und Kostenrisiken durch Diversität in der Unternehmensorganisation

Diversitätsbewusstes Diversitätsbewusstes Umweltmanagement Umweltmanagement

Kulturelle KulturelleDiversität Diversität

Internationale Internationalewirtschaftliche wirtschaftliche Integration Integrationund und soziodemographischer soziodemographischerWandel Wandel

Organisationsexterne Diversität

Nutzenpotenziale und Kostenrisiken durch Diversität in der Unternehmensumwelt Steigende Relevanz kultureller Diversität für die Unternehmensführung

Abbildung 46: Unternehmensführung im Zeitalter der kulturellen Vielfalt994 994

Eigene Darstellung.

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Fazit und Ausblick

Innerhalb des deutschsprachigen Forschungsraumes stellt die vorliegende Arbeit die bisher differenzierteste Untersuchung zur strategischen Konzeptionalisierung des Diversitätsmanagements dar. Die in der Unternehmenspraxis allenfalls intuitiv angewendeten Maßnahmen des Diversitätsmanagements wurden erstmals systematisiert und in ein strategisches Gesamtkonzept der internationalen Unternehmensführung integriert. Anhand dieser Konzeptionalisierung konnte im Rahmen dieser Arbeit gezeigt werden, dass ein strategisch ausgerichtetes Diversitätsmanagement die Erschließung der vielfältigen Nutzenpotenziale der Diversität und infolgedessen die Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit diversitätsbewusster Unternehmen ermöglichen kann. Trotz dieser bedeutsamen Untersuchungsergebnisse existieren in der internationalen Unternehmenspraxis weiterhin noch Unklarheiten im Bezug auf die praktische Umsetzbarkeit und Vorteilhaftigkeit dieser Managementkonzeption. Folglich steht die wissenschaftliche Forschung im Bereich des strategischen Diversitätsmanagements vor weiteren Herausforderungen, deren zentrale Bedeutung und Wirkung im letzten Abschnitt skizziert werden.

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Ausblick auf zukünftige Forschungsaufgaben im Bereich des strategischen Diversitätsmanagements

Trotz der steigenden Anzahl wissenschaftlicher Publikationen führt die Komplexität des Forschungsbereiches des Diversitätsmanagements dazu, dass bislang noch nicht alle Fragen an diese Managementkonzeption beantwortet werden konnten. Angesichts des frühen Forschungsstadiums ist dieser Forschungsstand im deutschsprachigen Raum darauf zurückzuführen, dass gegenwärtig noch ein Mangel an seriösen empirischen Untersuchungen zu beklagen ist, aus denen belastbare Aussagen und allgemeingültige Maßnahmen zum strategischen Umgang mit Diversität abgeleitet werden können. Nicht zuletzt aufgrund dieser fehlenden empirischen Forschungserkenntnisse ist kritisch festzustellen, dass eine Vielzahl an Publikationen die Thematik des Diversitätsmanagements im wissenschaftlichen Sinne nur recht oberflächlich behandelt und auf diese Weise der Komplexität dieser ganzheitlichen Managementkonzeption nicht gerecht wird.995 Vor diesem Hintergrund werden zum Abschluss dieser Arbeit die zentralen Herausforderungen und zukünftigen Aufgaben im Forschungsbereich des Diversitätsmanagements zusammenfassend dargestellt. Als grundlegende Forschungsaufgabe ist die notwendige Einigung auf eine gemeinsame Definition von Diversität und Diversitätsmanagement zu nennen, weil in der heutigen wissen995

Vgl. Wise, L.R.; Tschirhart, M. (2000), S. 386-395.

2

Ausblick auf zukünftige Forschungsaufgaben im Bereich des strategischen Diversitätsmanagements

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schaftlichen Diskussion zahlreiche Verständnisprobleme auftreten, die darauf zurückzuführen sind, dass die zugrunde liegenden Begriffe auf unterschiedliche Weise charakterisiert und interpretiert werden. Obwohl die Konzeption des Diversitätsmanagements Vielfalt ausdrücklich wertschätzt, darf diese Philosophie nicht zu einer gewissen Beliebigkeit im definitorischen Umgang führen. Neben der Vereinheitlichung der grundlegenden Begriffsdefinitionen ist es zudem im Rahmen der eindeutigen Abgrenzung des Diversitätsmanagements gegenüber verwandten Managementkonzeptionen notwendig, nicht nur die positiven Nutzenpotenziale herauszustellen, sondern auch auf die neuartigen diversitätsbedingten Kommunikations- und Kooperationsprobleme hinzuweisen. Da in der vorliegenden Literatur die vorhandenen Probleme und Dilemmata des Diversitätsmanagements zumeist aus den Betrachtungen ausgeklammert werden, ist es für zukünftige Forschungsarbeiten unerlässlich, neben den diversitätsbedingten Vorteilen im Bereich des Personalmanagements, des Marketings und des Vertriebs auch explizit die möglichen organisationsinternen Spannungen, Widerstände, Konflikte und Frustrationen im Zusammenhang mit Diversitätsmanagement zu thematisieren. Erst auf der Basis eines derart umfassenden Erkenntnisprozesses kann gewährleistet werden, dass in den Unternehmen weder naive Einschätzungen noch überhöhte Erwartungen hinsichtlich des Diversitätsmanagements aufkommen. Aus der realistischen Einschätzung der Chancen und Risiken ergibt sich für die Unternehmensführung die Möglichkeit, mithilfe des Diversitätsmanagements flexibel auf die komplexen ökonomischen Veränderungen im globalen Wettbewerb zu reagieren. Für den deutschsprachigen Forschungsraum bleibt zu wünschen, dass intensiv an der Weiterentwicklung eines eigenständigen, an der deutschen Vielfalt ausgerichteten Diversitätsmanagements geforscht wird, um der gegenwärtig amerikanisch geprägten Wissenschaftsdiskussion eine stärkere europäische Akzentuierung zu geben. Während im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Übertragbarkeit dieser amerikanischen Managementkonzeption auf den deutschen Forschungsraum kritisch reflektiert wurde, liegt ein weiterer interessanter Forschungsschwerpunkt für die Zukunft in der grundsätzlichen Überprüfung der kulturübergreifenden Anwendbarkeit des Diversitätsmanagements, da die grundlegenden Werte dieser Managementkonzeption wie Freiheit, Offenheit und Toleranz in verschiedenen Kulturkreisen unterschiedlich interpretiert werden. Angesichts dieser Divergenzen gilt es genauer zu untersuchen, welche sozio-kulturellen Voraussetzungen innerhalb eines Kulturkreises erfüllt sein müssen, damit die Philosophie des Diversitätsmanagements auf eine breite Akzeptanz in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik stößt. In dem Bewusstsein „Diversity is a global issue“996 könnte eine derartige Untersuchung auf einem hohen Abstraktionslevel Aufschluss darüber geben, inwiefern Diver-

996

Haq, R. (2004), S. 277.

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Fazit und Ausblick

sitätsmanagement im Rahmen der globalen Verbreitung dieser Managementkonzeption an andersartige Kulturkreise angepasst werden kann bzw. sogar muss. Die zukünftige Verbreitung des strategischen Diversitätsmanagements wird in entscheidendem Maße davon abhängen, inwiefern die bestehenden konzeptionellen Schwächen überwunden und die vom diversitätsbedingten Transformationsprozess betroffenen Personen von der interdisziplinären Relevanz und der ökonomischen Vorteilhaftigkeit dieser Managementkonzeption überzeugt werden können. Daher wird für die Zukunft eine differenzierte Weiterentwicklung des eingeführten Diversitätscontrollings vorgeschlagen, dessen strategische Bedeutung hinsichtlich der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Diversitätsmanagements durch weitere Untersuchungen abzusichern ist. In zukünftigen Forschungsarbeiten gilt es daher, die Messbarkeit und Quantifizierbarkeit des komplexen Phänomens der Diversität zu optimieren, um nicht nur einen qualitativen, sondern darüber hinaus auch einen quantitativen Effizienznachweis zu erbringen, durch den die Wirkungsinterdependenzen zwischen den Maßnahmen des Diversitätsmanagements und der Entwicklung des Unternehmenserfolges deutlich werden. Erst ein derartiger Effizienznachweis kann den strategisch wertvollen Beitrag der Diversität und die daraus resultierenden positiven Auswirkungen des Diversitätsmanagements auf den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens belegen und infolgedessen dazu führen, dass die Entscheidung für ein unternehmensweit implementiertes Diversitätsmanagement nicht mehr auf einer Glaubensfrage basiert, sondern vielmehr das logische Resultat einer ökonomischen Rationalität darstellt. Unabhängig vom Ausgang dieses gewünschten Effizienznachweises werden für die Zukunft interdisziplinäre Forschungsarbeiten angeregt, die kritisch reflektieren, ob die Wertschätzung von Diversität und Pluralismus nur dann einen Wert hat, wenn sie zum ökonomischen Erfolg eines erwerbswirtschaftlichen Unternehmens beitragen kann. Im gesamtgesellschaftlichen Kontext kann die Nutzenbetrachtung der Diversität ebenso aus einer übergeordneten Perspektive von Interesse sein, da nicht nur Unternehmen, sondern auch Volkswirtschaften, Kulturen sowie Gesellschafts- und Politiksysteme aufgrund der weltpolitischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Veränderungen von dem Phänomen Diversität betroffen sind. Eine Aussage des ehemaligen UN-Generalsekretärs Annan bekräftigt die steigende Bedeutung von Diversität für die gesamte Weltgesellschaft und die Notwendigkeit einer diversitätsbewussteren Gestaltung des sensiblen Dialoges der Kulturen und Zivilisationen: „Diversity is the basis for the dialogue among civilizations, and the reality that makes dialogue necessary. We understand as never before that, however divers we are, we are fully human and fully worthy of the respect and dignity, that are essential to our common humanity“997. In dem Bewusstsein des 997

Annan, K. (2001), S. 1.

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Ausblick auf zukünftige Forschungsaufgaben im Bereich des strategischen Diversitätsmanagements

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weiter voranschreitenden Prozesses der Globalisierung, der weltweit steigenden Migrationsbewegungen und der zunehmenden interkulturellen Konfrontationen stellt die Aussage von Annan die Bedeutung des strategischen Diversitätsmanagements in einer weitaus umfassenderen, über den ökonomischen Bereich hinausgehenden Dimension dar. Ein wohlverstandenes Diversitätsmanagement kann demnach im Zeitalter der kulturellen Vielfalt einen Beitrag dazu leisten, innerhalb der Weltgesellschaft einen harmonischen Ausgleich zwischen vielfältigen Menschen und Kulturen zu erzielen. In diesem Sinne stehen zukünftig nicht nur die Entscheidungsträger in der Wirtschaft, sondern auch die verantwortlichen Akteure in Politik und Gesellschaft vor der Herausforderung, die Kreativitätspotenziale von Diversität verantwortungsbewusst zu nutzen und die diversitätsbedingten Konflikte in der Welt auf friedliche Weise zu lösen.

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