Phänomen Toyota: Erfolgsfaktor Ethik (German Edition)

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Author: Helmut Becker

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Phånomen Toyota Erfolgsfaktor Ethik

Helmut Becker

Phånomen Toyota Erfolgsfaktor Ethik Mit 43 Abbildungen und 15 Tabellen

12

Dr. Helmut Becker IWK ± Institut fçr Wirtschaftsanalyse und Kommunikation Laimerstraûe 47 80639 Mçnchen [email protected]

ISBN-10 ISBN-13

3-540-29847-9 Springer Berlin Heidelberg New York 978-3-540-29847-2 Springer Berlin Heidelberg New York

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42/3153-5 4 3 2 1 0 ± Gedruckt auf såurefreiem Papier

Zur Erinnerung an Wolfgang Stützel

Prolog

„Alles, was Ihr von anderen erwartet das tut auch Ihnen!“ Goldene Regel der Bergpredigt (Matthäus, Kap.7,12)

Dieses Buch ist eine Folgetat. Und als Wirtschaftsbuch insofern vielleicht ungewöhnlich, als es kaum von Zahlen und Managementtheorien sondern von Menschen und Ethik handelt. Als Folgetat ist es entstanden aus einer Diskussion des Autors mit Automobilzulieferern über die Ergebnisse seines Buches „Auf Crashkurs“.1 In diesem Buch wird mit der Konstruktion des IWK-Survival-Index (ISI) der Versuch unternommen, die Zukunftsfähigkeit der insgesamt 12 globalen Automobilhersteller2 von Bedeutung zu bewerten. Und in eine messbare Rangordnung zu bringen. Denn im Verdrängungswettbewerb der Wenigen trennt sich die Spreu vom Weizen. Der ISI gibt ein eindeutiges Bild: An der Spitze der Weltautomobilindustrie steht im Jahre 2005 als einsamer Fels in der Brandung von Krisenmeldungen mit weitem Abstand TOYOTA. TOYOTA – das war zur Jahreswende 2005/2006 mit einem Börsenwert von rd. 150 Milliarden Dollar das höchstbewertete Automobilunternehmen der Welt, mit der höchsten Produktivität, der höchsten durchschnittlichen Qualität, der höchsten Umsatzrendite als Massenhersteller, mit dem höchs1

H. Becker, Auf Crashkurs - Automobilindustrie im globalen Verdrängungswettbewerb, Springer Verlag 2005. Darin wird dargelegt, dass sich die Weltautomobilindustrie – Hersteller wie Zulieferer gleichermaßen – aufgrund zunehmender Sättigung der wichtigsten Volumenmärkte und wachsender Überkapazitäten in einen gnadenlosen Verdrängungs- und Auslesewettbewerb befinden. Der Druck auf Gewinne und Unternehmensführung nimmt allenthalben zu, am meisten bei den Unternehmen, die sich zusätzlich auch noch Misswirtschaft und hausgemachte Managementfehler leisten. 2 Chinesische Automobilhersteller wurden in dieser Analyse noch nicht berücksichtigt.

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ten Gewinn von rd. 10 Milliarden Dollar – mehr als alle deutschen Hersteller in 2005 zusammengenommen. All dies rechtfertigt die Frage: Warum ist TOYOTA so erfolgreich? Was macht TOYOTA anders als die übrigen Automobilhersteller, insbesondere jene aus Deutschland, die mit der längsten Tradition im Automobilbau? x Trifft TOYOTA mit seinem eher konservativen Design den Zeitgeist besser als die ach so innovativen europäischen Wettbewerber? Aber das seit nunmehr schon vier Jahrzehnten in Folge? x Ist es das legendäre TOYOTA-Produktionssystem (TPS), das Ende der 80iger Jahre des vorigen Jahrhunderts als Zweite Revolution in der Automobilindustrie für Furore in der Weltautomobilindustrie sorgte? Obwohl es doch inzwischen von allen Herstellern mehr oder weniger geschickt imitiert oder adaptiert wurde und Schlagworte wie Lean Production, Kaizen, Just-in-Time etc. etc. inzwischen zum Standardvokabular jedes westlichen Automanagers gehören? x Hat TOYOTA aufgrund Japans spezifischer Besonderheiten effizientere Führungs- und Organisationsmethoden in der Kombination von Menschen, Maschinen und Zulieferern? Ist der Erfolg japanspezifisch? Wobei das Unternehmen doch nachweislich sein Unternehmensmodell regional völlig unabhängig und nicht auf japanische Mitarbeiter beschränkt überall in der Welt erfolgreich durchgesetzt hat, sogar in den USA. x Oder hat TOYOTA einfach mehr Fortune bei seinen Produkt-, Investitions- und Standortentscheidungen als die übrigen Hersteller? Aber das seit fast 70 Jahren in Folge und ohne Unterbrechung? Und alle anderen sollen mehr oder weniger Pechvögel sein? Obwohl sie ihr Managementhandwerk doch auch professionell auf technischen und betriebswirtschaftlichen Hochschulen gelernt haben, viele sogar in den Kaderschmieden angesehener Consulting-Unternehmen oder auf Elite-Universitäten? Trotzdem ist TOYOTA erfolgreicher. Warum ist das so? Wie kann das sein? – Fragen über Fragen. Und keine Antwort, die auf Anhieb schlüssig wäre. Dies war das Startzeichen für den Autor, das Unternehmen TOYOTA genauer unter die Lupe zu nehmen. Nach fünfzehn Monaten intensiver Arbeit liegt das Ergebnis hiermit vor. Zugegeben, es hat den Autor selber überrascht. Er hatte eine Antwort mit ökonomischem/technischem Hintergrund erwartet, schließlich ist TOYO-

Prolog

IX

TA ein Automobilunternehmen. Herausgekommen ist eine Antwort aus dem Bereich der Unternehmensethik. Der Erfolg TOYOTAS beruht nicht auf der besseren Beherrschung des Handwerkszeugs von Ingenieuren und Managern, der Erfolg beruht auf der ethischen Grundeinstellung, mit der Menschen – in diesem Fall alle bei TOYOTA Verantwortlichen und Tätigen – dieses ihr Handwerk betreiben, beruht auf der typischen TOYOTAKultur. Vorab, um Missverständnissen vorzubeugen, sollten dem Leser einige Fakten nicht vorenthalten bleiben. Zunächst, und am wichtigsten: Dieses Buch ist keine Auftragsarbeit von TOYOTA, wie im Zeitalter vielfach manipulierter Meinungen erfahrene PR-Manager des Wettbewerbs von der positiven Beurteilung TOYOTAS her vielleicht argwöhnen könnten. Nein, so einfach ist es nicht. Das hohe Lied auf TOYOTA zu singen war dem Autor weder aufgetragen noch lag es in seiner Absicht. Zumal eine Häufung von Rückrufaktionen wegen Qualitätsmängeln seit 2004 deutlich macht, dass auch bei TOYOTA trotz aller Erfolge die Bäume nicht in den Himmel wachsen. Nein, die vorliegende Beurteilung hat TOYOTA sich selber verdient. Um bei der Wahrheit zu bleiben, TOYOTA hat bis zum Erscheinungstermin noch nicht einmal gewusst, dass dieses Buch überhaupt geschrieben worden ist. Der Autor hat zur Informationsbeschaffung – TOYOTA selbst würde dazu vermutlich Lean Research sagen – weder TOYOTA-Fabriken besichtigt noch Strategiegespräche oder Interviews mit TOYOTAVorständen, Führungskräften oder Mitarbeitern geführt. Wie sich nämlich sehr rasch herausstellte, war dies auch nicht notwendig, hätte dem Vorwurf der Subjektivität vermutlich sogar Vorschub geleistet. Abgesehen davon, dass jegliche Kontakte mit TOYOTA, z. B. Interviews mit Führungskräften und Vorständen, Fabrikbesichtigungen etc., von der Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens streng kontrolliert und abgesegnet werden müssen. Mithin also zeit- und kostenaufwendig sind und deshalb vom Autor gar nicht erst angestrebt wurden. So hat der Autor die Genugtuung, bei seinen Überlegungen und Schlussfolgerungen von der TOYOTA-Organisation völlig unbeeinflusst gewesen zu sei. Die in diesem Buch niedergelegten Erkenntnisse geben ausschließlich die Meinung des Autors wieder, nicht die des TOYOTAManagements. Was TOYOTA selbst die Möglichkeit einräumt, sich von allem hier zu Papier gebrachten, weil unautorisiert, zu distanzieren. Dieses Buch ist einzig das Ergebnis akribischer Desk Research. Aber selbst diese war schon schwierig genug, denn allein die Liste der BuchVeröffentlichungen über TOYOTA, in denen ein Universum von Informa-

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tionen niedergelegt ist, ist Legion; allein die Bucheinträge im Internet belaufen sich auf fast 500. Das Buch ist – sieht man einmal vom Kopf des Autors ab – ausschließlich über Internet, Bibliotheken und an Schreibtischen entstanden.3 Hinzu kam eine umfassende Recherche durch fach-, sach- und vor allem sprach- und landeskundige japanische Partner in Japan selbst. Ohne diese ethnische Basisarbeit wäre die Abfassung unmöglich gewesen. Erheblich erleichtert hat die Informationsbeschaffung, dass die Medien in Deutschland in den zurückliegenden zwei Jahren sehr viel stärker auf das Phänomen TOYOTA aufmerksam geworden sind, und dem Unternehmen fachkundig zunehmend mehr Raum und Aufmerksamkeit widmeten. Diese Berichte und Interviews der deutschen Branchenjournalisten aus Tagespresse und Wirtschaftsmagazinen waren sehr hilfreich. Dazu gehört auch, dass sowohl das Unternehmen selber wie auch sein neuer Präsident Katsuaki Watanabe in der europäischen Presse mit zukunftsweisenden Aussagen viel häufiger als in der Vergangenheit präsent gewesen sind. Vieles, was vom Autor zuvor mühsam analytisch abgeleitet und als These hoffnungsvoll in die Zukunft projiziert worden war, hat sich so über Nacht als offizielle TOYOTA-Politik bestätigt oder als Faktum verifiziert. Sollte die eine oder andere Information oder Zahlenangabe dem Leser überholt vorkommen, möge er diesen Umstand entschuldigen. Der aktuelle Wandel in der Weltautomobilindustrie vollzieht sich ungewöhnlich rasch und spektakulär. Die größte Schwierigkeit beim Schreiben des Buches war nicht eine unzureichende Informations- und Faktenlage über TOYOTA. Die größte Schwierigkeit war auch nicht, sich ständig über die Entwicklung des Unternehmens auf dem laufenden zu halten, obwohl TOYOTA auch in den zurückliegenden zwölf Monaten auf allen Märkten der Welt mit hoher Drehzahl weiter planmäßig vorwärts marschierte, der Wettbewerb demgegenüber unerwartet früh schwächelte, und damit die Planzahlen TOYOTAS ständig obsolet machte. Nein, die größte Schwierigkeit beim Schreiben des Buches, die der Autor so nicht auf seiner Rechnung hatte, lag nicht bei TOYOTA sondern lag 3

Da der Autor mit diesem Buch keine wissenschaftlichen Ziele verfolgt, wird in Abstimmung mit dem Springer Verlag auf eine genaue und umfassende Kenntlichmachung der verwendeten Literatur durch entsprechende Fußnoten verzichtet. Die wichtigsten Quellen wie Womack, Liker, Sackmann et al. werden bei der erstmaligen Zitierung angegeben, danach nur noch bei grundlegenden Aussagen. Im Anhang sind sämtliche verwendeten Quellen angegeben. Im Übrigen geben alle Aussagen des Buches die Meinung des Verfassers wieder.

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XI

in der deutschen Automobilindustrie begründet. Die völlig unerwartete und unglaubliche Vehemenz nämlich, mit der die Crème der deutschen Automobilindustrie ab Mitte 2005 plötzlich begann, ihrer im Crashkurs wenige Monate zuvor diagnostizierten gravierenden Wettbewerbsverschlechterung gegenüber TOYOTA, Hyundai & Co., zu Leibe zu rücken. Offensichtlich war diese nun nicht mehr unter der Decke zu halten, zumal eine öffentliche Diskussion um die Übernahme von Volkswagen und DaimlerChrysler durch Finanzinvestoren eingesetzt hatte. Rasches Handeln tat also Not. Und es wurde gehandelt! Den letzten Coup in Richtung Sanierung landete Volkswagen mit der Androhung von Werkschließungen à la GM und entsprechendem Abbau von Arbeitsplätzen kurz vor Drucklegung des Buches. Plakativer hätte damit eine Hauptthese aus dem Crashkurs, dass nämlich die Automobilindustrie am Standort Deutschland ihren Beschäftigungshöhepunkt überschritten hat, nicht bestätigt werden können. Kurz: Diese unverhoffte Beweglichkeit, die überraschende Klarheit und Konsequenz der deutschen Automobilindustrie, die der Autor zuvor eigentlich nur noch bei TOYOTA im fernen Japan glaubte entdeckt zu haben, tauchten unvermutet und wie Phoenix aus der Asche auf, auch in der Heimat. Das Jahr 2005 wird in der späteren Beschreibung der Wirtschaftsgeschichte der deutschen Automobilindustrie als „Jahr der automobilen Reanimation“ Eingang finden. Was ein wiederholtes Umschreiben bestimmter Diagnose- und vor allem Therapieteile, die im Schlussteil der deutschen Automobilindustrie zugedacht waren, notwendig machte – eine Übung, der sich der Autor allerdings mit Genugtuung und Freude unterzogen hat. Natürlich mag sich der Leser nun fragen, warum dann überhaupt auch noch dieses Buch über TOYOTA, wenn doch schon so vieles analysiert und beschrieben worden ist, was TOYOTA ausmacht; der so genannte TOYOTA Way also bereits von Kohorten von Wissenschaftlern, Journalisten, Analysten und kundigen TOYOTA-Führungskräften und -Mitarbeitern schon x-mal begangen worden ist? Die Antwort ist einfach! Weil die Diskussion mit den Zulieferern gezeigt hat, dass die eigentlichen Ursachen für den unglaublichen Aufstieg von TOYOTA innerhalb von nur sieben Jahrzehnten aus dem Nichts an die Spitze der Welt-Automobilindustrie offensichtlich noch immer nicht restlos geklärt zu sein scheinen. Trotz aller respektabler Veröffentlichungen und Recherchen. Wie wäre es sonst zu erklären, dass die übrigen westlichen Automobilkonzerne der Welt die Erfolgskonzepte TOYOTAS nicht längst kopiert haben? Im Gegenteil: Die Fakten unter Einschluss des Jahres 2005 lassen eher sogar den Eindruck zu, dass sich die Kluft zwischen

XII

Prolog

TOYOTA und den meisten anderen Automobilherstellern in USA und Europa – Ausnahme BMW und Porsche –, sogar weiter vergrößert, und zwar rapide. Was auch durch die Ergebnisse des ISI eindeutig bestätigt wurde. Das ist mehr als verwunderlich. Denn spätestens nach dem Erscheinen des Buches „The Machine that changed the World“ von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos in 1990 ging es wie ein Lauffeuer durch die gesamte westliche Automobilwelt, wie bei TOYOTA Automobile entwickelt, gebaut und vertrieben werden. Und dass in der Lean Production der wichtigste Schlüssel zum Erfolg von TOYOTA läge. Dass zum Erfolgsschlüssel aber auch noch ein passendes Schlüsselloch gehören muss, scheint vielfach übersehen worden zu sein. Kohortenweise haben damals – und heute wieder – westliche Automobilingenieure das TOYOTA-Produktionssystem (TPS) in Nagoya vor Ort studiert und dann in den heimischen Werken versucht, es zu implantieren. GM verschaffte sich sogar durch eine gemeinsam mit TOYOTA betriebene Automobilfabrik in Kalifornien (NUMMI) bereits 1984 die einmalige Chance, in unmittelbarer Zusammenarbeit mit TOYOTA am praktischen Beispiel erlernen zu können, wie unter dessen Führung innerhalb weniger Jahre aus einer verlotterten Fabrik und einer unmotivierten Belegschaft das produktivste Werk der US-Automobilindustrie gemacht werden konnte. Genützt hat das alles wenig, die jüngste Entwicklung von General Motors, Ford und anderen beweist es überdeutlich. TOYOTA ist bis in die jüngste Vergangenheit erheblich erfolgreicher als die amerikanischen und europäischen Automobilhersteller, teilweise sogar als die japanischen Wettbewerber geblieben. TOYOTA gewinnt scheinbar unaufhaltsam auf allen großen Märkten der Welt Anteile auf Kosten der etablierten Hersteller hinzu und eröffnet rund um den Globus Fabriken wie am Fließband, während die übrigen Hersteller Fabriken nahezu im gleichen Rhythmus schließen. Wie es also scheint, reichen die bloße Imitation des TPS und/oder das Herauspicken einiger toyotaspezifischer Managementtechniken nicht aus, um mit TOYOTA gleich zu ziehen. Offensichtlich gilt auch im Falle von TOYOTA der alte Grundsatz: Ähnliches ist nicht Dasselbe und eine Imitation kann das Original nicht ersetzen. So wie Kiichiro Toyoda, der Gründer TOYOTAS, es bereits 1938 in anderem Zusammenhang sinngemäß formuliert hat: „Gute Einzelteile machen noch kein gutes Auto“. Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler, Kaufleute und Analysten, Zeitgenossen, Insider und Journalisten haben hervorragende Bausteine zur

Prolog XIII

Analyse der Erfolgsstory TOYOTAS aus ihrem jeweils spezifischen Blickwinkel heraus geliefert, die vom Autor dankbar ausgewertet wurden. Keiner dieser Berichte hat jedoch für sich genommen ausgereicht, um vollständig und schlüssig die eigentlichen Gründe für den seit 50 Jahren unaufhaltsamen Aufstieg TOYOTAS zum Weltmarktführer bei PKW und Light Trucks zu erklären. Da blieb ein unerklärter Rest. Und genau zu diesem Zwecke ist dieses Buch geschrieben worden, nämlich diese Lücke zu füllen. Gesetzt den Fall, dies wäre dem Autor gelungen, so hätte er den Leser am Ende gleichwohl noch immer ratlos mit der Frage zurückgelassen: „Und was lehrt uns das?“ Diesem Vorwurf wollte sich der Autor nicht aussetzen, zumal er fast sein ganzes Berufsleben in der deutschen Automobilindustrie verbracht hat und somit die Entwicklung (oder Fehlentwicklung) dieser Branche mit ungebrochen hoher Emotionalität verfolgt. Damit war zwangsläufig der weitere Fortgang des Buches für den Autor vorgegeben. Zwei offene Fragen galt es noch zu beantworten. Erstens: was lehrt TOYOTA die Industriegesellschaft im 21. Jahrhundert, vor allem die automobile Welt? Was sind die Botschaften? Und zweitens: welche Chancen kann TOYOTA als Vorbild den deutschen Automobilherstellern bieten? Was können sie von TOYOTA lernen, um sich am Weltmarkt weiterhin erfolgreich gegenüber den Wettbewerbern aus Asien zu behaupten, oder um verloren gegangene Wettbewerbsstärke rasch zurück zu gewinnen? Alles andere käme angesichts der hohen gesamtwirtschaftlichen Bedeutung der Automobilindustrie für Wohlstand und Beschäftigung am Standort Deutschland einer wirtschaftlichen Katastrophe gleich. Kein leichtes, weil sehr emotional beladenes Unterfangen. Mag sein, dass die dargelegten Überlegungen bei manchen aus der Branche Nachdenklichkeit oder Betroffenheit, bei einigen vielleicht sogar Verärgerung auslösen werden. Oder erneut für „schlechte Laune“ sorgen, wie eine Ikone der deutschen Automobilindustrie den Autor als Reaktion auf den ihm übereigneten Crashkurs wissen ließ. So ähnlich also, wie es nach verbürgter Aussage ein venezianischer Hafenarbeiter nach dem Abzug der Habsburger aus Venetien zum Ausdruck gebracht hat: „Verflucht seien diese Österreicher, die uns gelehrt haben drei mal täglich zu essen!“. Manchem Kundigen aus der Branche mag der ein oder andere Hinweis also unbequem sein und durchaus als Provokation vorkommen. Auch wenn das nicht die Absicht des Autors war, so war es offen gestanden auch nicht zu vermeiden. Eine ungeschminkte, ehrliche Diagnose gehört als

XIV Prolog

Instrument zum Handwerkskasten jedes gelernten Ökonomen, damit fängt ja alles erst an.4 Erst wenn die Diagnose stimmt kann darauf aufbauend eine Prognose der möglichen Fehlentwicklungen und können schließlich erst dann die richtigen Therapievorschläge gemacht werden. So hat es der Autor seinerzeit bei den „Fünf Weisen“ vom Sachverständigenrat gelernt, so soll auch hier vorgegangen werden. Das Hauptziel jedweder ökonomischer Therapievorschläge ist klar: Es sollen Veränderungsprozesse zunächst im Denken, dann im Handeln provoziert werden. Und das schafft dann natürlich bei den Betroffenen Betroffenheit, denn sie müssen Strukturen verändern, die ihre Vorgänger ihnen hinterlassen haben. Wenn sie es nicht tun, mögen sie zwar vorübergehend glücklicher sein, aber dieses Glück währt eben nicht lange, weil der böse Wettbewerb oder die Aktionäre dagegen sind. Da TOYOTA in der Weltautomobilindustrie heute unumstritten die Nr. 1 ist und damit Meßlatte für alle, war nahe liegend, auf der Grundlage der Erkenntnisse über die Erfolgsgeheimnisse von TOYOTA zu fragen, welche Botschaft dieses Unternehmen für die Welt der Wirtschaft im allgemeinen, für die Wettbewerber aus der Branche und schließlich speziell für die deutschen Automobilhersteller bereit hält. Und zu fragen, was speziell die deutschen Automobilhersteller von TOYOTA lernen müssen, wollen sie den Vorwärtsdrang dieses Unternehmens – und der anderen asiatischen Anbieter wie z.B. Hyundai – bremsen und ihre Marktposition auf Dauer erfolgreich verteidigen? Was müssen sie tun? Ein letzter Punkt noch. Offen gestanden sollte dieses Buch nicht nur geschrieben, sondern auch verkauft werden. Es handelt zwar über weite Passagen von Ethik. Fatal wäre es aber, wenn es in Buchhandlungen und Bibliotheken lediglich ein Schattendasein in Esoterik-Abteilungen fristen würde. Aus diesem Grunde hat der Autor den Versuch unternommen, die Genesis der eng an Führungspersönlichkeiten – nicht akademische Management-Lehrbücher – gebundenen spezifischen TOYOTA-Ethik und Unternehmenskultur, des sog. Toyotismus, und dessen Niederschlag in der realen Unternehmensentwicklung von TOYOTA im historischen Kontext herauszuarbeiten. Durch diese Beispiele sollen konkrete Handlungsalternativen für einzelne betriebliche Funktionsbereiche aufgezeigt werden. Kürzer gesagt: Das Buch sollte trotz – oder gerade wegen – aller Ethikbetrachtung auch Management-Leitfaden werden, und zwar nicht nur für die Automobilindustrie. Ob darüber hinaus auch noch ein Unterhaltsamer – dies möge der Leser entscheiden! 4

Vgl. Hüther (2005).

Prolog

XV

Das Buch hätte also seinen pädagogischen Zweck erfüllt, wenn möglichst viele Führungskräfte der Wirtschaft quer durch alle Branchen für sich und ihr Unternehmen Handlungsbedarfe und -anreize erkennen würden. Es soll Impulse geben, das eigene Unternehmen an TOYOTA als Vorbild für Ethik und Unternehmenskultur zu messen, und nachzubessern, wo es notwenig ist: sei es – wie in der Automobilindustrie – des schieren Selbstbehauptungswillens wegen, sei es aus individuellem Ehrgeiz und der betriebswirtschaftlichen Search of Excellence. Die letzte Motivation dürfte in jedem Fall im Interesse unternehmerischer Investoren und Kapitalgeber liegen, die für ihr Geld in der realen Welt langfristig „den besten Wirt“ wollen. Was den gelernten Ökonomen natürlich freuen würde, weil das nebenbei auch noch den positiven volkswirtschaftlichen Effekt hätte, dass die gesamtwirtschaftliche Produktionskurve der deutschen Volkswirtschaft „nach rechts“ auf ein höheres Niveau verschoben würde, also mehr volkswirtschaftliche Wertschöpfung entstünde, ohne dass auch nur eine zusätzliche Ressource notwendig, die also folglich für die Volkswirtschaft völlig kostenlos wäre. Und das soll am Hochkostenstandort Deutschland schon etwas heißen. Dieses Buch wäre ohne Unterstützung und Mithilfe von außen nicht möglich gewesen. Mein erster Dank gilt rückwirkend allen zehn bisherigen Präsidenten von TOYOTA als den eigentlichen Schöpfern der Unternehmensethik und des Aufstiegs ihres Unternehmens; sie haben dem Buch erst die Grundlage gegeben. Nicht unerwähnt bleiben sollen auch alle übrigen Automobilhersteller, ohne deren – im positiven wie im negativen Sinne – beispielgebendes Tun oder Unterlassen in den letzten Jahrzehnten, Jahren bzw. Monaten nie eine Faktenlage hätte entstehen können, die eine Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur von TOYOTA erst ermöglicht hat. Anders gewendet: Wären alle so erfolgreich wie TOYOTA, würde sich wohl niemand um TOYOTA kümmern! Sehr gedankt sei Dr. Adolf Ahnefeld für kritische Anmerkungen und Anregungen, ebenso den zahlreichen Vertretern der Fachpresse und Medien für ihre zeitnahen und akkuraten Berichte über diverse Motor Shows, die Besichtigung verschiedenartigster TOYOTA-Werke und für ihre kompetenten Interviews mit dem TOYOTA Top-Management hinsichtlich Zielen und künftigen Strategien. Sie waren dem Autor ebenso wertvolle Hilfe wie auch eine Bestätigung seiner eigenen Überlegungen. Gedankt sei schließlich auch den Mitarbeitern am IWK, die den Autor vielfältig unterstützt haben: so Dipl. Volkswirt Niels Straub für seine empirischen Analysen über TOYOTA, Dipl. Volkwirt Andreas Maier für die

XVI Prolog

Mitarbeit an Koordination und Aufarbeitung der Japan-Recherchen sowie seine diversen Beiträge zur Unternehmensethik und zum TOYOTAProduktionssystem; ebenso Dipl. Volkswirt Juri Dutka und als Latecomer stud. rer pol. Thomas Schrettle für die Mühen, aus einem Skript eine den strengen Anforderungen des Verlages adäquate Buchdruckvorlage zu machen. Zu ganz besonderem Dank ist der Autor seinem langjährigen japanischen Partner Makoto Miyazaki verpflichtet. Ohne seine intimen Kenntnisse der japanischen Gesellschaft und Kultur sowie seine gewohnt akribischen Recherchen über TOYOTA vor Ort und in den japanischen Medien hätte der Autor dieses Thema – fernab von Japan und ohne jegliche japanische Sprachkenntnisse und offizielle Kontakte zu TOYOTA – nie mit dem Anspruch auf Kompetenz abhandeln können. Beim Springer Verlag gilt erneut großer Dank Frau Ruth Milewski für die sorgfältige Betreuung des Skriptes sowie vor allem Vice President Dr. Werner A. Müller. Seine Ratschläge und Anregungen haben nicht nur Wesentliches zu Niveau und Ausgewogenheit des Buchinhaltes beigetragen, sondern den Autor vor allem davor bewahrt, allzu oft vom Tugendpfad rationaler ökonomischer Analysen abzuweichen und der Versuchung rigider ethischer Imperative und Moralpredigten à la Abraham a Santa Clara zu widerstehen. Zumal nach der Bibel bekanntlich nur Unschuldige die Lizenz zum Steinewerfen haben. Und wer ist das schon. Mein letzter Dank gilt meiner Frau für ihre abermalige große Toleranz und Nachsicht, nach den vielen, wegen des Crashkurses allein verbrachten Wochenenden im Herbst und Winter 2004/2005 nunmehr nahtlos auch noch die gemeinsamen Wochenenden des Golf-Sommer 2005 sowie des anschließenden Goldenen Herbstes zu opfern, diesmal zugunsten der Firma TOYOTA. Ihrem Handicap hat das allerdings gut getan! München, im Februar 2006

Inhaltsverzeichnis

Prolog ...................................................................................................... VII 1

2

3

Einführung........................................................................................ 1 1.1

Toyota-City ................................................................................... 2

1.2

Die Entstehung der Toyota Motors Industry Co. (TMC).............. 5

1.3

Was den Leser erwartet................................................................. 6

TOYOTA – ein Überblick ............................................................. 11 2.1

TOYOTA Heute.......................................................................... 11

2.2

Produktion................................................................................... 15

2.3

Absatz und Vertrieb .................................................................... 20

2.4

TOYOTAS Unternehmensführung und Corporate Governance ................................................................................. 23

2.5

Zukunftsplanungen TOYOTAS .................................................. 26

2.6

Fazit............................................................................................. 34

Unternehmenskultur im Werden: Die „Propheten“................... 37 3.1

Die Gründerfamilie Toyoda: Die Legende lebt........................... 39

3.2

Macht und Einfluss der Familie Toyoda: Die Habsburger Mikawas ...................................................................................... 41

3.3

Die Konzernführer TOYOTAS : Die glorreichen Zehn! ............ 43

3.4

Der Geist der Nachkriegsgeneration ........................................... 47

3.4.1 Taizo Ishida (1888 – 1979): Der sparsame Visionär ............ 47 3.4.2 Eiji Toyoda (1913 - Heute): Der stille Seher und Fabrikant............................................................................... 55 3.4.3 Taiichi Ohno (1912 - 1990): Großmeister der Fertigungsprozesse (TPS)..................................................... 60

XVIII Inhalt

3.4.4 Shotaro Kamiya (1898 – 1980): Die Gottheit des Verkaufs ............................................................................... 69 3.4.5 Shoichiro Toyoda (1925 – heute): Der universale Reformator............................................................................ 85 3.4.6 Tatsuro Toyoda (1929 - Heute): Reformator mit Augenmaß ............................................................................ 89 3.4.7 Hiroshi Okuda (1932 - Heute): „Grüner“ Entscheider und Kosmopolit ........................................................................... 92 3.4.8 Fujio Cho (1937 - Heute ): Charmantes Multi-Talent .......... 95 3.4.9 Katsuaki Watanabe ( 1942 – Heute): Der sanfte Eroberer ... 96 3.5 4

Zusammenfassung: Das Vermächtnis der Altvorderen! ............. 98

Phänomen TOYOTA: Erfolgsfaktor Ethik ............................... 101 4.1

Theoretische Grundlagen: Protestantische Ethik und preußische Tugenden ................................................................ 104

4.2

Protestantische Ethik und Wirtschaft ........................................ 106

4.2.1 Ethik als Triebkraft wirtschaftlichen Handelns .................. 108 4.2.2 Protestantische Askese: Motor für Investitionen und Wachstum........................................................................... 112 4.2.3 The Spirit of Champions: Herausforderungen annehmen .. 117 4.2.4 Vermeidung von Selbstzufriedenheit: Be Better!............... 119 4.2.5 Gegen triebhafte Habgier und Ausbeutung – für soziale Verantwortung.................................................................... 121 4.2.6 Zusammenfassung: Protestantische Ethik als Erfolgsfaktor....................................................................... 125 4.3

TOYOTAS Unternehmensethik: Kernpunkte........................... 126

4.3.1 Die Tugenden der „Propheten“ .......................................... 126 4.3.2 The TOYOTA Way of Ethics............................................. 129 4.4

Die Gesetzestafeln..................................................................... 134

4.4.1 Die Toyoda Precepts (1935): Das Alte Testament ............. 136 4.4.2 Die Guiding Principles (1992): Das Neue Testament ........ 144 4.4.3 Die Global Vision 2010 (2002): Das Aktionsprogramm.... 146

Inhalt

5

XIX

Gelebte Unternehmensethik........................................................ 149 5.1

Mut zu Visionen........................................................................ 151

5.1.1 Die Vision: Nichts ist unmöglich! ...................................... 151 5.1.2 Strategie der „globalen Ausrichtung“................................. 154 5.2

Langer Atem und Geduld.......................................................... 157

5.3

Langfristige Zielorientierung und klare Planungssystematik.... 159

5.3.1 Der Planungsprozess .......................................................... 159 5.3.2 Gewinnmaximierung durch Target Costing ....................... 160 5.3.3 Die Effizienz-Philosophie .................................................. 165 5.4

Kontinuität und Fortschritt........................................................ 167

5.5

Das Unmögliche wagen ............................................................ 170

5.5.1 Die Entwicklung des Corolla.............................................. 170 5.5.2 Die Entwicklung des Prius ................................................. 172 5.6

Auf die eigene Kraft vertrauen.................................................. 176

5.6.1 Die Eroberung des Weltmarktes......................................... 177 5.6.2 Eroberung des US-Marktes ................................................ 178 5.6.3 Produktion vor Ort in den USA.......................................... 181 5.6.4 Eroberung des europäischen Marktes................................. 184 5.6.5 Produktion vor Ort in Europa ............................................. 192 5.6.6 Eroberung des Premium-Marktes durch Lexus .................. 197 5.6.7 Einstieg in die Formel 1 ..................................................... 202 5.7

Vermeidung von Abhängigkeiten ............................................. 205

5.7.1 Strategische Allianz mit PSA – Vom Wettbewerber lernen .................................................................................. 208 5.7.2 Markterschließung mit Eigenmarken ................................. 210 5.8

Kaizen: Das Bessere ist der Feind des Guten............................ 211

5.9

Preußische Personalführung: The TOYOTA Way! .................. 215

5.9.1 Führung durch Vorbild ....................................................... 215 5.9.2 „ Before we build cars, we build people“........................... 217

Inhalt

XX

5.9.3 Arbeitsethik der alten Schule.............................................. 220 5.9.4 Führungskontinuität............................................................ 222 5.9.5 Respekt vor den Menschen................................................. 225 5.9.6 Keine einseitige Shareholder-Orientierung ........................ 228 5.9.7 Mitarbeiterausbildung nach Preußischer Art...................... 231 5.9.8 Sicherung der Arbeitsplätze ............................................... 237 5.9.9 Einstellungs- und Besoldungspolitik .................................. 238 5.10 König Kunde ............................................................................. 240 5.11 Kiichiros Gesetz: Zusammenwachsen mit den Zulieferern ...... 242 5.11.1 Zulieferer als vollwertiger Teil der TOYOTA-Familie: Partnerschaft, Zuverlässigkeit, Disziplin............................ 242 5.11.2 Keiretsu: Die soziale Bindungskraft der TOYOTA – Gruppe ................................................................................ 253 5.11.3 Netzwerkbildung durch Entsendung von Führungskräften 257 5.12 Achtung vor fremden Kulturen und Gesellschaftsformen (Weltbürgertum)........................................................................ 258 6

Das TOYOTA-Produktionssystem: Zauberkasten des Erfolgs ........................................................................................... 261 6.1

Das TPS – Ein Kind der Zeitläufte ........................................... 261

6.1.1 Von Ford zu TOYOTA ...................................................... 265 6.1.2 TOYOTAS Neuerungen: Hilf dir selbst, dann hilft dir Gott!.................................................................................... 269 6.1.3 Schlüsselfaktoren im operativen Geschäft : Anpassung, Qualität und Kosten............................................................ 272 6.2

Just-in-Time .............................................................................. 276

6.3

Vermeidung von Verschwendung (= Muda)............................. 278

6.4

Kontinuierlicher Produktionsprozess ........................................ 282

6.4.1 Das One-Piece-Flow-Prinzip.............................................. 284 6.4.2 Taktzeit – Synchronisierte Produktionsabläufe.................. 287 6.5

Pull-Systeme – Vermeidung von Überproduktion .................... 289

Inhalt

XXI

6.5.1 Das Informationssystem ..................................................... 290 6.5.2 Teilefertigung ..................................................................... 292 6.5.3 TOYOTAS Kanban-System – Ziehe wo du musst! ........... 294 6.5.4 Flexibilität .......................................................................... 297 6.6

Heijunka–Produktionsnivellierung ........................................... 298

6.6.1 Effizienz vs. Flexibilität ..................................................... 300 6.6.2 Muda, Muri, Mura: Das Konzept der 3 M.......................... 302 6.6.3 Heijunka – „Berge sollen niedrig und Täler hoch sein“ ..... 305 6.6.4 Shojinka - Flexibel einsetzbare Mitarbeiter........................ 309 6.7

Jidoka – Hohe Qualität bereits im ersten Anlauf ...................... 312

6.7.1 Jidoka – Autonomation....................................................... 313 6.7.2 Poka–Yoke ......................................................................... 314 6.7.3 Andon–Boards.................................................................... 314 6.7.4 Band–Stop–Systeme........................................................... 315 7

Das Erfolgsgeheimnis von TOYOTA: Preußen lebt!................ 319

8

Gigant ohne Schwächen?............................................................. 327 8.1

Grundsätzliche Überlegungen................................................... 327

8.2

Stimmen aus der Wissenschaft.................................................. 331

8.3

Erfahrungsberichte von TOYOTA Mitarbeitern....................... 333

8.3.1 Fallbeispiel 1 ...................................................................... 333 8.3.2 Fallbeispiel 2 ...................................................................... 338 8.3.3 Fallbeispiel 3 ...................................................................... 342 8.3.4 Fallbeispiel 4 ...................................................................... 343 8.3.5 Fallbeispiel 5 ...................................................................... 346 8.3.6 Bewertung .......................................................................... 347 8.4

Qualitätsprobleme als Preis des Wachstums............................. 348

8.5

Innovationen mit Vorsicht ........................................................ 350

8.6

Hausbau auf weichem Untergrund............................................ 351

XXII Inhalt

9

TOYOTA im 21. Jahrhundert: Die Verkündigung .................. 353 9.1

Die Botschaften......................................................................... 355

9.2

Überlegungen zu Ethik und Wirtschaft im 21. Jahrhundert...... 358

9.2.1 Zur Ethik von Führungskräften und Beschäftigten ............ 362 9.2.2 Zur Ethik von Unternehmen............................................... 368 10

TOYOTAS Lehren für die Automobilindustrie........................ 373 10.1 Kundenorientierung: Hohe Qualität zu niedrigen Kosten......... 376 10.2 Klumpenrisiken vermeiden ....................................................... 379

11

TOYOTA: Vorbild für die deutschen Autohersteller ?............ 383 11.1 Ethik in der deutschen Industriegesellschaft............................. 383 11.2 Stärken und Schwächen der deutschen Automobilindustrie ..... 390 11.2.1 Stärken der deutschen Automobilindustrie......................... 392 11.2.2 Schwächen der deutschen Automobilindustrie................... 394 11.3 Überlegungen zur Therapie: Die Medizin................................. 399

12

Epilog ............................................................................................ 407

Anhang.................................................................................................... 413 Anhang 1: Meilensteine in der Unternehmensgeschichte................... 413 Anhang 2: TOYOTA-Werke in Japan................................................ 417 Anhang 3: TOYOTA-Werke weltweit ............................................... 418 Anhang 4: Sonstige TOYOTA-Automobilaktivitäten weltweit ......... 423 Anhang 5: TOYOTA Modellpalette 2005.......................................... 426 Anhang 6: Modelle und Vertriebskanäle in Japan.............................. 427 Anhang 7: Vorstand TOYOTA (Stand 23. Juni 2005) ....................... 429 Anhang 8: TOYOTA im Überblick (Originaltext) ............................. 431 Abbildungsverzeichnis .......................................................................... 435 Tabellenverzeichnis ............................................................................... 437

Inhalt

XXIII

Abkürzungsverzeichnis ......................................................................... 439 Literaturverzeichnis .............................................................................. 441 Autor ....................................................................................................... 451

1 Einführung

„Ökonomen dürfen nicht nachlassen, in der Tradition Walter Euckens und Ludwig Erhards gegen den Zeitgeist das Notwendige deutlich zu machen. Dazu brauchen wir sinnstiftende Erzählungen“5 Prof. Dr. Michael Hüther Direktor des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln

Vorhang auf, die Erzählung möge beginnen! Wie nähert man sich einem Giganten, dessen Innerstes man erkunden will? Antwort: Ganz, ganz vorsichtig! Am besten über die Beschreibung dessen, was von außen sichtbar ist, nämlich seine Geographie und seine Biographie. So soll auch hier vorgegangen werden. Dem Leser werden zunächst die wichtigsten Fakten über die Heimatstadt Toyota-City und die Gründung der Toyota Motor Corporation vermittelt, damit er ungefähr weiß, mit wem er es zu tun hat. Im Anschluss daran erhält er dann noch einen kurzen Überblick, welche Lese-Stationen ihn bei seiner weiteren „Reise zum Mittelpunkt der automobilen Welt“ erwarten. Sollte er dann, falls er aus der Branche kommt, am Schluss dieser Reise – natürlich völlig wider Erwarten – im Vergleich zu TOYOTA gewisse Defizite bei sich oder seinem Unternehmen feststellen, und dies dann auch noch zum Anlass nehmen, über Änderungen nachzudenken, hätte das Buch seinen Zweck erreicht. Und den Autor prima facie zwar nicht reich aber glücklich gemacht. Denn: Es ist nie zu spät, und selten zu früh!

5

Hüther (2005), S. XVIII.

2

1 Einführung

1.1

Toyota-City

300 km westlich der japanischen Hauptstadt Tokio und 25 km südöstlich der Provinzhauptstadt Nagoya liegt die Stadt Toyota-City. Toyota-City ist die Stadt, in der der japanische Automobilhersteller TOYOTA seinen Hauptsitz hat, vergleichbar etwa mit einem japanischen Wolfsburg. Im Jahre 1930 kaufte Kiichiro Toyoda, der Gründer von TOYOTA, hier Weideland auf, um eine Automobilfabrik zu bauen. Heute beherbergt Toyota-City zwölf Automobilfabriken und 350.000 Einwohner. Rund drei Viertel der erwachsenen Einwohner arbeiten bei TOYOTA oder TOYOTA-Zulieferern. Das eindrucksvolle Firmengelände der Toyota Motor Corporation (TMC) erstreckt sich über 900 ha, der Firmenname „TOYOTA“ ist überall in der Stadt präsent. Es gibt das TOYOTA-Haus (Automobilmuseum), das TOYOTA-Gedenkhaus (Geschichtsmuseum), das TOYOTA-Krankenhaus, das TOYOTA-Sportzentrum und vieles mehr. Alle Einrichtungen tragen den Firmennamen; man kann den Firmennamen und den Stadtnamen zwar anhand der japanischen Beschriftungen unterscheiden, ausgesprochen werden sie aber gleich. Im TOYOTA-Sportzentrum gibt es auch das Trainingsstadion der Firmen-Fußballmannschaft „Nagoya Grampus“. Weitere Einrichtungen wie der Natur-und Freizeitpark „Foresta Hills“ mit dem „Hotel Foresta“ oder die Senioreneinrichtung „Joystay“ gehören ebenfalls zur Firma. Nahe liegend, dass es auch ein firmenangehöriges Beerdigungsinstitut nebst Bestattungshalle gibt. Tatsächlich kann man also im wahrsten Wortsinn „von der Wiege bis zur Bahre“ alles in TOYOTA-Einrichtungen besorgen. Denn auch der tägliche Bedarf wird von TOYOTA gedeckt. So betreibt das CoopTOYOTA mit der gemeinsamen Handelsmarke „Meglia“ ein 17.500qm² großes Einkaufszentrum und weitere 23 größere und kleinere Geschäfte und Läden in und um die Stadt. Da die Ladenkette Meglia von CoopTOYOTA über ein dichtes Netz verfügt, mussten bisher zwei andere nationale Handelsketten ihre Filialen in der Toyota-City dicht machen. Alle Einrichtungen stehen nicht nur den TOYOTA-Angestellten und ihren Familien sondern allen Bürgern von Toyota-City zur Verfügung. Selbst der neue Flughafen von Nagoya, Chubu International Airport, wo ein großräumiger Showroom von TOYOTA eingerichtet ist, wird von einem Ex-Manager TOYOTAS geleitet. Wie stark der Einfluss von TOYOTA auf die wirtschaftliche Entwicklung in Toyota-City ist, zeigte die Expo 2005. Auf einem Gelände von

1.1 Toyota-City

3

insgesamt 173 ha in Toyota-City und zwei weiteren, nebeneinander liegenden Gemeinden fand 2005 die Weltausstellung Expo Aichi 2005 statt. Der Präsident des Expo-Trägerverbandes war Shoichiro Toyoda, der Ehrenpräsident des TOYOTA-Konzerns. 17 Unternehmen der TOYOTAGruppe nahmen an der Weltausstellung teil. Kein anderer japanischer Autohersteller außer TOYOTA war dort präsent. Aus diesem Grund nennen sie die Japaner bis heute scherzhaft die „TOYOTA Expo“. In Toyota-City sieht man – wie könnte es anders sein – fast ausschließlich Automobile der Marke TOYOTA. In Japan heißt es gerüchteweise, dass Steine gegen das Auto geworfen würden, würde es jemand wagen, mit einem Fremdfabrikat durch Toyota-City zu fahren, oder aber, dass ihm ein Parkplatz oder das Tanken an der Tankstelle verwehrt würden. Nichts ist unmöglich! Geradezu selbstverständlich fahren alle Beschäftigten TOYOTAS Automobile der Marke TOYOTA, und falls sie an fremden Orten ein Taxi nehmen müssen, meiden sie die Taxis anderer Marken. Innerhalb Japans müssen sie sich auch nicht groß anstrengen, da selbst in der Metropole Tokio mehr als die Hälfte aller Taxis das Emblem des TOYOTA-Crown tragen. Nahezu überflüssig zu erwähnen, dass die Belegschaftsangehörigen in TOYOTA-Firmenwohnungen wohnen und ihre Freizeit in den Ferienhäusern oder auf den Sportanlagen der Firma verbringen. In Toyota-City dreht sich also alles um den TOYOTA-Konzern. Die Stadt TOYOTA gleicht im übertragenen Sinne einer mittelalterlichen Festung, deren Burgherr die Unternehmensgruppe TOYOTA ist. Das war nicht immer so! Bis zum Jahre 1959 trug Toyota-Stadt noch den Namen „Komoro“. Der alte Name ist tatsächlich sehr alt: er reicht mindestens 1300 Jahre zurück in die japanische Geschichte. Der Name Komoro ist heute noch in der ältesten Literatur von Japan, der Mythologiesammlung „Kojiki“, lebendig. Was aber hat die Bürger von Komoro dazu bewogen, ihren schönen alten Namen, der fast ein japanisches Kulturerbe ist, aufzugeben und einen privaten Firmennamen zum Stadtnamen zu erheben? Lag es daran, dass TOYOTA 1938, ein Jahr nach der Firmengründung, das Hauptwerk in Komoro erbaut hatte? Wohl kaum, denn selbst am Ende der 50er Jahre spielte die Automobilindustrie in Japan noch keine bedeutende volkswirtschaftliche Rolle. Damals erreichte die Jahresproduktion von TOYOTA nicht einmal 100.000 Stück. Von den 90.000 Automobilen, die TOYOTA 1959 produzierte, waren sogar noch 70% kleine Nutzfahrzeuge, keine PKW. Überdies war TOYOTA außerhalb Japans noch kaum bekannt. Zudem war die Qualität japanischer Autos noch hoffnungs-

4

1 Einführung

los schlecht. Niemand konnte sich damals vorstellen, dass japanische Automobile eines Tages ins Ausland exportiert würden. Die Antwort ist einfach. Die Stadt Komoro befand sich in den 50iger Jahren in einer wirtschaftlich sehr prekären Situation. Die Seidenindustrie, ehemals Träger der wirtschaftlichen Entwicklung, war dem Strukturwandel zum Opfer gefallen, von der Landwirtschaft und dem Reisanbau konnte die Stadt nicht leben. So verfielen Stadtverwaltung und örtliche IHK auf die Idee, aus Komoro eine „Autostadt“ zu machen. In der Folge bemühten sie sich um eine verstärkte Ansiedlung der Automobilindustrie im Stadtbereich, da damals außer TOYOTA bereits über 60 Automobilzulieferunternehmen angesiedelt waren. Um die Absicht der Stadt nach außen zu dokumentieren sollte die Stadt den Namen des einzigen Automobilherstellers der Stadt tragen: TOYOTA. Natürlich war das so einfach nicht, denn der Stadtrat war gespalten. Es gab heftige Diskussionen und sogar eine Amtsenthebung des Bürgermeisters stand auf der Tagesordnung. Am Ende konnten die Befürworter der Namensänderung jedoch die Mehrheit für sich gewinnen. Im Jahre 1959 wurde TOYOTA-City aus der Taufe gehoben. Bereits ein Jahr später, 1960, konnten die Stadtväter von Toyota-City eine Städtepartnerschaft mit Detroit abschließen, was der Erhebung der „Burgherren“ in den „Adelsstand“ gleichkam. Die Imagebildung als Autostadt war perfekt. Zwar gibt es in Japan globale Unternehmen wie Hitachi, die den Namen der ursprünglichen Heimatstadt als Firmennamen tragen. Aber eine Stadt, die den umgekehrten Weg geht und auf ihren historischen Namen verzichtet, um sich den Status als Ort des Hauptsitzes einer Firma zu sichern, ist einzigartig. Der Mythos von Komoro ging damit zu Ende, der Mythos Toyota begann – ein Signal für die Zukunft! Was sich in der Entwicklung der Stadt unmittelbar niederschlug. Aufgrund mehrmaliger Eingemeindungen umliegender Gemeinden wurde Toyota-City immer größer. Die Einwohnerzahl betrug bei der Namensänderung circa 100.000 Einwohner. Mit der neuesten Eingemeindung von sechs weiteren umliegenden Gemeinden im April 2005 nahm die Bevölkerungszahl von 360.000 auf über 400.000 zu. In einem Land mit schrumpfender Bevölkerungszahl ist die Region um Toyota-City inzwischen eine der wenigen in Japan mit wachsender Einwohnerzahl.

1.2 Die Entstehung der Toyota Motors Industry Co. (TMC)

1.2

5

Die Entstehung der Toyota Motors Industry Co. (TMC)

Toyota Motors Industry Co., Ltd. wurde im August 1937 als Tochtergesellschaft der Firma Toyoda Automatic Loom Works gegründet. Sie ging aus der 1933 ins Leben gerufenen Automobil-Abteilung von Toyoda Automatic Loom Works hervor. Der Leiter dieser Abteilung war Kiichiro Toyoda, der Sohn des legendären Erfinders automatischer Webstühle, Sakichi Toyoda. Kiichiro, der für die Firma Toyoda Automatic Loom Works Textilmaschinen entwickelte, war bei einem Amerika-Besuch 1929 von der aufblühenden Motorindustrie so sehr beeindruckt, dass er mit der Entwicklung von Prototypen für PKW und LKW begann. Obwohl der Vater Sakichi im Jahr 1930 bereits gestorben war, hatte er seinem Sohn nicht nur das finanzielle Fundament für die Entwicklung von Automobilen durch den Patentverkauf seiner Webstuhl-Erfindung an die britische Firma Platt Brothers (1930) geschaffen; er gab ihm vor seinem Tode auch die moralische Unterstützung zur Automobilentwicklung. Gemäß der offiziellen Firmenchronik sei Sakichi bei seinem Besuch in den USA 1910 (zwei Jahre nach dem Produktionsstart des Model T von Ford) von der kommenden aufblühenden Automobilindustrie überzeugt worden und habe später seinem Sohn Kiichiro gesagt: „Ich habe mit Webstühlen dem Staat gedient. Du sollst ihm mit Automobilen dienen.“ Vielleicht handelt es sich hierbei nur um einen Mythos, den Kiichiro und seine Mitarbeiter dazu benutzt haben, die damals sehr riskante Investition in die Automobilentwicklung zu verteidigen. Doch bereits vor Kiichiro Toyoda gab es, ähnlich wie in Amerika und Europa, auch in Japan viele Tüftler, die handwerklich Autos bauten und als Einzelstücke verkauften. Allerdings wurde nie auf einer professionellen industriellen Ebene gefertigt. Kiichiro war der Erste. Er schaffte es bereits im November 1935 die erste industrielle Produktion des LKW-Modells G1 (1,5 t) zu starten. Der erste PKW von TOYOTA, das Model AA, wurde im April 1936 produziert. Dies war die Geburtsstunde eines japanischen Automobilunternehmens, vor dem genau 70 Jahre später sogar die amerikanischen Giganten der Branche in die Knie gehen.

6

1 Einführung

Abb. 1. Erstes PKW Modell (Model AA) von Toyota in 1936

Quelle: Wikipedia, aufgenommen in Toyota Automobil Museum in Aichi

Die Zeit war jedoch in Japan noch nicht reif für private PKW. Von diesem Modell wurden von 1936 bis zum Kriegsausbruch 1942 insgesamt (nur) 1.757 Stück produziert. Im Jahr 1937 wurde die Automobil-Abteilung als Tochtergesellschaft ausgegliedert. Risaburo Toyoda, der Schwiegersohn von Sakichi und damals der Geschäftsführer der Toyoda Automatic Loom Works, übernahm auch die Geschäftsführung der Toyota Motor Industry. Kiichiro als begeisterter Ingenieur konzentrierte sich auf die Entwicklung und Produktion in der neuen Gesellschaft. Seither ist der Aufstieg von TOYOTA zum Weltkonzern untrennbar mit der Toyoda-Dynastie verbunden.

1.3

Was den Leser erwartet

Der Aufbau des Buches folgt der Zielsetzung, die Ursachen für den nunmehr seit 70 Jahren anhaltenden Aufstieg TOYOTAS von der Automobil-

1.3 Was den Leser erwartet

7

bastelwerkstatt zum Weltmarktführer der Branche aufzuspüren. Um dann auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse Hinweise für die Wirtschaft im allgemeinen und die Automobilindustrie, vor allem die deutschen Hersteller, im besonderen zu gewinnen, was man anders machen muss, sei es, um besser zu werden oder sei es, um als amerikanischer oder europäischer Automobilhersteller gegenüber TOYOTA langfristig überhaupt eine Überlebenschance zu haben. Denn eines dürfte klar sein: freiwillig und von sich aus wird TOYOTA seinen Eroberungszug auf den Märkten der Welt wohl kaum stoppen. Warum sollte man bei bestimmten angepeilten Weltmarktanteilen stehen bleiben, wenn der Wettbewerb aufgrund von endlosen Errors and Omissions von sich aus aktiv dazu beiträgt, dass dieser Anteil von Jahr zu Jahr größer wird? In Kapitel 2 wird – ganz klassisch – zunächst das eigentliche „Objekt der Neugierde“ – die Toyota Motor Corporation – vorgestellt: Wie sich das Unternehmen TOYOTA heute in Bezug auf wichtige Unternehmenskenngrößen präsentiert, wie sich Produktion und Absatz und das Vertriebssystem entwickelt haben, und – besonders wichtig – wie die künftigen Geschäfts- und Investitionspläne des Unternehmens aussehen. Für Brancheninsider wie für interessierte Laien also wichtige Facts and Figures. Unternehmenskultur und Ethik fallen nicht plötzlich vom Himmel, Unternehmenskultur und Ethik sind auch nichts kardinal Messbares sondern sind geistiges Menschenwerk das wächst und sich über Generationen hinweg in den Köpfen und Gemütern entwickelt. Bekanntlich wird Unternehmenskultur vor allem von den Hauptverantwortlichen, den Männern an der Spitze geprägt, weil vorgelebt. Es sind die Führungspersönlichkeiten in der Wirtschaft, die als Vorbilder für die Herausbildung der eigentlichen Unternehmenskultur maßgebend sind. So ist es auch nicht verwunderlich, dass in der internationalen Business Community Korruption, Bilanzfälschungen und Misswirtschaft weniger mit Unternehmen als mit bestimmten Namen in Verbindung gebracht werden – obwohl die Imagewirkungen für das betreffende Unternehmen natürlich teilweise fatal sind. Vor diesem Hintergrund wird in Kapitel 3 akribisch Leben und Wirken jener Männer nachgezeichnet, die – alle direkt oder indirekt aus dem Dunstkreis der Familie Toyoda kommend – seit der Gründung der Toyota Motor Company 1937 an der Spitze des Unternehmens standen. Ihre Ethik und ihre Einstellungen zu bestimmten Sachverhalten des Lebens haben – vergleichbar den Propheten im Alten Testament – das Unternehmen TOYOTA und seine Unternehmenskultur ausschließlich und bis zum heutigen Tage geprägt. Ohne genaue Kenntnisse ihres ethischen Wertegerüstes sind bestimmte Handlungs- und Verhaltensweisen und Ziele von TOYO-

8

1 Einführung

TA nicht nachvollziehbar. Und noch viel wichtiger: sie wären nicht prognostizierbar! In Kapitel 4 erfolgt eine Kondensierung der ethischen Grundeinstellungen aller bisherigen Unternehmensführer, wie sie in schriftlicher und veröffentlichter Form ihren Niederschlag in diversen Principles und Guidelines gefunden haben. Dazu ist zunächst ein bisschen Theorie über Ethik im Allgemeinen und über Ethik in der Wirtschaft notwendig. Dies mag in einem Buch über Wirtschaft den Leser befremden, ist aber notwendig, um nachfolgend im Kapitel 5 den Bezug zwischen konkretem Handeln im Wirtschaftsalltag und den zu Grunde liegenden ethischen Prinzipien leichter herstellen zu können. Nach diesen ethischen Unternehmensleitlinien wurde und wird der TOYOTA-Konzern bis zum heutigen Tage gesteuert, gesamthaft, kontinuierlich und schnörkellos. In Kapitel 5 wird dann der Versuch unternommen, nachzuvollziehen, wie sich die geballte theoretische Ladung an ethischen Grundprinzipien im praktischen Unternehmensalltag niederschlägt. Kurz: Es geht um gelebte Unternehmensethik à la TOYOTA! Zielsetzung ist, die Verbindung herzustellen zwischen bestimmten betriebswirtschaftlichen Verhaltensweisen und den ihnen zugrunde liegenden ethischen Einstellungen. Dies gilt sowohl für die wichtigsten innerbetrieblichen Abläufe und das Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitern, wie auch extern für den Umgang mit den beiden Endpunkten der Wertschöpfungskette, nämlich mit den Kunden und mit den Zulieferern. Letzteres hat naturgemäß bei den in die Recherche eingebundenen Zulieferern besonderes Interesse gefunden! Ein Buch über TOYOTA ohne eine explizite Darstellung des legendären TOYOTA-Produktionssystems (TPS) hätte das Thema verfehlt. Um dem zu entgehen wird in Kapitel 6 ausführlich auf das TPS eingegangen. Allerdings, anders als sonst üblich, weniger aus ingenieur- oder organisationswissenschaftlicher Sicht als vielmehr aus ethischer Perspektive. Im Vordergrund der Beschreibung steht daher immer die Frage nach der ethischen Grundeinstellung, die vorhanden sein muss, um systemimmanent, d.h. freiwillig, nicht durch Zwang und Anordnung, die vom TPS angestrebten betriebswirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Denn ohne eine bestimmte ethische Grundeinstellung aller Beteiligten funktioniert das TPS nicht! Wie schafft es TOYOTA aber, aus einer losen und heterogenen Anzahl von Individuen einen homogenen Unternehmensverband mit einheitlicher und gleichgerichteter Denke zu formen? Wie beim Militär? In Kapitel 7 nähern wir uns dann dem ersten Höhepunkt der Analyse, nämlich dem Lüften des Geheimnisses für den Erfolg von TOYOTA. In

1.3 Was den Leser erwartet

9

kompakter Form wird zusammengefasst, was zuvor an ethischen Bau- und Mosaiksteinchen aufgenommen und umgedreht worden ist. Nobody is perfect! Auch TOYOTA nicht. In Kapitel 8 wird versucht, die Schwächen von TOYOTA aufzuzeigen. Ganz einfach ist das nicht, denn über Fehlverhalten von Mitarbeitern oder kostspielige Fehlentscheidungen des Vorstands ist bislang so gut wie nichts bekannt geworden. Was nicht verwundern muss, da in den Öffentlichkeits- und PR-Abteilungen westlicher Automobilkonzerne viele Mitarbeiter nur zu dem Zweck beschäftigt werden, eben dieses zu verhindern. Im Falle TOYOTA war der Autor auf Fallbeispiele angewiesen, wie sie in schriftlicher Form von TOYOTA-Mitarbeitern und Kennern über die internen Arbeitsverhältnisse und ihre Erfahrungen damit abgefasst wurden. Was möglicherweise für TOYOTA-Mitarbeiter sämtlicher Hierarchiestufen ein Anreiz sein könnte, etwas Neues über ihr Unternehmen zu erfahren, dazu noch von einem Außenseiter. Eingeräumt sei allerdings, dass die Faktenlage dürftiger ist als das Kapitel lang. Zum Glück haben zunehmende Rückrufaktionen wegen Qualitätsmängeln sowie die Hobbysparte „Hausbau“ etwas greifbareren Stoff geliefert. Die Quintessenz des Buches beginnt mit Kapitel 9 und 10 und der spannenden Frage, welche Botschaft TOYOTA für die industrielle Welt im 21. Jahrhundert bereit hat: Was ist die Verkündigung für Wirtschaft und Gesellschaft im Allgemeinen und für die Automobilindustrie im Besonderen. Was kann die Automobilindustrie aus der Ethik TOYOTAS lernen? Diese Botschaften TOYOTAS sind allgemeingültig und neutral und somit eher akademisch eingefärbt. Sie zielen nicht auf die spezifische Situation der deutschen Automobilindustrie am Jahresende 2005. Im Grunde wäre ein solcher Schluss für den deutschen Leser, auf den das Buch in erster Linie zielt, unbefriedigend. Es fehlt irgendwie die Lösung! Dem Autor ging es genauso. Daher hat er sich nach langem Zögern entschlossen, noch ein Kapitel 11 anzufügen, in dem ganz konkret gefragt wird, wo die Stärken und Schwächen der deutschen Automobilhersteller im Vergleich zu TOYOTA liegen. Und was nach dem Unternehmensvorbild TOYOTAS getan werden muss, um zur früheren Wettbewerbsstärke zurück zu gelangen – wenn man das denn wirklich will. Nun, nach den inzwischen bekannt gewordenen harten Sanierungsschritten bei den Imageträgern der deutschen Automobilindustrie, DaimlerChrysler und Volkswagen, dürften an der Ernsthaftigkeit keine Zweifel mehr bestehen.

10

1 Einführung

Dem Leser soll nicht vorenthalten bleiben, warum der Autor so lange mit der Behandlung dieser Frage gezögert – und damit den Abschluss des Buches immer wieder verzögert – hat. Dieses Unterfangen ist, offen gestanden, deswegen so schwierig, weil jeder begründete Vergleich zwischen TOYOTA und der deutschen Automobilindustrie ins Leere laufen muss, da es die homogene deutsche Automobilindustrie nicht gibt. Es gibt lediglich vier rein deutsche Automobilhersteller (BMW, DaimlerChrysler, Porsche, Volkswagen), und zwei Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne, nämlich Ford und Opel. Jedes dieser Unternehmen ist für sich sehr individuell aufgestellt, jedes Unternehmen hat seine eigene Vita. Die Ausgangslage und der mögliche Handlungsbedarf sind somit für jedes Unternehmen sehr unterschiedlich, jedenfalls alles andere als homogen. Aus diesem Grund wird der Schwerpunkt der Vorschläge auf jene Schwachstellen gelegt, unter denen alle Hersteller gemeinsam leiden, nicht auf unternehmensspezifische, handwerkliche Kunstfehler im Management oder auf individuelle Fälle von unethischen Verhaltensweisen. Aus der Sicht des Autors macht es auch keinen Sinn, nach rückwärts zu schauen und Fehler der Vergangenheit zu beklagen. Nicht was einzelne Hersteller falsch gemacht haben oder wo ihre Schwachstellen liegen hilft weiter, sondern nur Überlegungen, was die deutsche Automobilindustrie, gemessen am Vorbild TOYOTAS, in Zukunft tun muss, wenn man gegenüber dem asiatischen Wettbewerb langfristig erfolgreich sein will. Jeder deutsche Hersteller wird sich in diesen Vorschlägen wieder finden. Einzuräumen ist, dass diese Betrachtung zwangsläufig über die rein unternehmensbezogene Ebene hinausgehen muss, da der gegenwärtige Zustand der deutschen Automobilindustrie auch die in Deutschland vorherrschenden wirtschafts-, sozial- und arbeitsmarktpolitischen sowie gesetzlichen Rahmenbedingungen widerspiegelt, für die die Unternehmen, vor allem die jetzige Managergeneration, selber nur begrenzt verantwortlich sind. Wobei auffallend ist, dass selbst mit widrigen Rahmenbedingungen einige Hersteller, wie z.B. BMW und Porsche, bestens auszukommen scheinen. In Kapitel 12 werden dann alle wesentlichen Überlegungen nochmals so zusammengefasst, dass sich alle in der Wirtschaft Tätigen, die sich angesprochen fühlen, Kraft und positive Impulse für die künftige Gestaltung ihrer Unternehmen schöpfen können. Denn merke: Nichts ist unmöglich!

2 TOYOTA – ein Überblick

2.1

TOYOTA Heute

Die Toyota Motor Corporation ist 2005 der größte japanische Automobilhersteller und das größte Unternehmen des Landes. Neben den Aktivitäten im Automobilbereich, die mit über 90% das Hauptgeschäft des Unternehmens ausmachen, ist TOYOTA auch in den Bereichen Flurförderzeuge (Weltmarktführer seit 2001), Finanzdienstleistungen, Fertighäuser, Bootsmotoren, Informationstechnologie und Telekommunikation, sowie Biotechnologie und Wiederaufforstung tätig. Weltweit liegt der TOYOTA-Konzern (inkl. Hino und Daihatsu) mit rd. 8,2 Millionen verkauften Fahrzeugen im Jahr 2005 (noch) auf Platz zwei hinter General Motors, nachdem er schon 2003 Ford überholen konnte. Nach Jahresgewinn und Börsenwert ist das Unternehmen seit einigen Jahren im globalen Vergleich der absolute Spitzenreiter der Branche. In 2004/2005 hat das Unternehmen soviel verdient wie die gesamte deutsche Automobilindustrie zusammen genommen. Eigenen Angaben zufolge plant TOYOTA bis Ende 2010 auch beim PKW-Absatz der weltgrößte Autohersteller vor General Motors zu werden. In Wirklichkeit wird dies bereits 2006, spätestens 2007 der Fall sein, durch eigens Zutun, vor allem aber wegen des rapiden Verfalls der Wettbewerbsfähigkeit von GM. Im Geschäftsjahr 2004/05 (bis Ende März 2005) verdiente TOYOTA einen Reingewinn von 1,172 Billionen Yen. Das sind mehr als 10 Milliarden Dollar bzw. 8,2 Milliarden Euro. Zum Vergleich: x General Motors erzielte 2004 mit rd. 2,8 Milliarden Dollar lediglich rund ein Drittel des Gewinnes von TOYOTA. x Der Gewinn nach Steuern von TOYOTA war im Geschäftsjahr 2004/05 größer als jener der gesamten deutschen Automobilindustrie zusammengenommen. Mit 8,2 Milliarden Euro überstieg er den gemeinsamen Gewinn von BMW, DaimlerChrysler und Volkswagen um mehr als 50%.

12


x Die Marktkapitalisierung betrug im Februar 2006 rund 155 Milliarden Euro (zum Vergleich: General Motors: 10 Milliarden Euro; DaimlerChrysler: 48 Milliarden Euro). Die Bilanzsumme entsprach mit 232 Milliarden US-Dollar in etwa dem Bruttoinlandsprodukt von Norwegen, Griechenland, Polen oder Südafrika. Tabelle 1. Toyota 2005 im Überblick Name Firmensitz

Toyota Motor Corporation Toyota City, Aichi Prefecture, Japan

Gründungsdatum

28. August 1937

Mitarbeiter

264.410 (2004)

Umsatz

172.749 Mio. US$ (GJ 2005*)

Ergebnis

10.907 Mio. US$ (GJ 2005*)

Börsenkapitalisierung

129.418 Mio. US$ (Stand 27.06.2005)

Umlaufvermögen

87.905 Mio. US$ (GJ 2005*)

Präsenz

51 Produktionsstandorte in 26 Ländern, Verkaufsniederlassungen in 140 Ländern weltweit

Absatzmärkte/Umsatzanteile nach Regionen (GJ 2005):

x

Japan (39,93 Prozent)

x

Nordamerika (33,35 Prozent)

x

Europa (12,43 Prozent)

x

Übrige Regionen (14,29 Prozent)

*) GJ 2005: 1.April 2004 - 31. März 2005

Die liquiden Mittel TOYOTAS beliefen sich nach Analystenangaben im Herbst 2005 auf etwa 50 Milliarden Dollar; dies hätte im Sommer 2005 ausgereicht, DaimlerChrysler und Volkswagen zum damaligen Börsenwert ohne Fremdfinanzierung zu übernehmen und den Aktionären noch eine 4%-ige Dividende zu zahlen (Stand 14. Juli 2005). Auch im Vergleich mit den anderen japanischen Automobilherstellern zeigt sich die Spitzenstellung von TOYOTA, sowohl in den absoluten Stückzahlen als auch in der Wachstumsdynamik. Im Heimatmarkt produziert und verkauft TOYOTA deutlich mehr PKW als die beiden anderen

2.1 TOYOTA Heute

13

großen japanischen Mitbewerber Nissan und Honda zusammen. Auch bei der Auslandsproduktion führt TOYOTA die Garde der japanischen Hersteller mit Abstand an und verzeichnet die höchsten Zuwachsraten. Während viele europäische und amerikanische Konkurrenten mit massiven Umstrukturierungs- und Verschlankungsmaßnahmen versuchen, ihre Überkapazitäten abzubauen und die Kosten zu senken, kündigte TOYOTA im November 2005 an, seine Investitionen in neue Fabriken um 1,4 Mrd. Euro zu erhöhen. Die höheren Ausgaben drückten dabei den Betriebsgewinn für das erste Geschäftshalbjahr 2005 und führten dazu, dass bei dem erfolgsverwöhnten Konzern diese Kennzahl erstmals seit vier Jahren schrumpfte. Es besteht aber kaum Zweifel, dass diese erhöhten Investitionen für deutliche Gewinnsteigerungen in der Zukunft sorgen werden.

12

200

Umsatz

180

Gewinn 10

160 140

8

120 6

100 80

4

60 40

2

20 0

0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Quelle: Comstock

Gewinn in Mrd. US$

Umsatz in Mrd. US$

Abb. 2: Umsatz- und Gewinnentwicklung, Toyota

14


Tabelle 2. Japanische Autohersteller 2004 (Stückzahlen absolut und Veränderung gegenüber Vorjahr in %) Inlandproduktion 3.680.946 (+4,6) Nissan 1.439.007 (-2,2) Honda 1.242.528 (+6,1) Mitsubishi 639.883 (-14,6) Mazda 818.730 (+2,2) Suzuki 1.045.735 (+6,6) Quelle: Nikkei 26.1.2005 Toyota

Inlandverkauf 1.758.843 (+2,5) 826.822 (+0,2) 743.071 (+1,1) 255.221 (-30,5) 282.507 (+1,7) 663.565 (+5,7)

Export 1.951.742 (+6,3) 728.929 (+2,9) 513.627 (+10,3) 363.061 (-6,9) 576.181 (+4,0) 273.654 (-0,4)

Auslandproduktion 3.042.728 (+19,0) 1.755.112 (+18,1) 1.939.096 (+7,9) 773.520 (-6,9) 315.691 (+31,1) 941.014 (+15,5)

Soviel zur unmittelbaren Gegenwart. Lässt man die Vergangenheit Revue passieren, zeigt sich folgendes Bild: Der Weg TOYOTAS an die Weltspitze ist gekennzeichnet durch eine ununterbrochene Reihe von jährlichen Höchstständen und Rekorden. Während die meisten Wettbewerber Mengenwachstum durch Zukäufe erzielen, in der – häufig trügerischen – Hoffnung, über die Nutzung von Synergieeffekten ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern zu können, ist es bei der Toyota Motor Corporation genau umgekehrt: sie steigert ihre Wettbewerbsfähigkeit von innen heraus, ohne fremde Hilfe jeglicher Art. Dadurch entsteht autonomes Wachstum, ohne dass ein anderes Unternehmen aufgekauft werden muss. TOYOTA hat bis heute seine völlige Unabhängigkeit bewahrt und ist ausschließlich aus eigener Kraft gewachsen. Soweit Übernahmen anderer Marken erfolgten, wie in den sechziger Jahren des Kleinwagenherstellers Daihatsu und des LKW-Herstellers Hino oder 2005 der Marke Subaru, geschah dies aus unternehmensstrategischen, nicht aus wachstumsgetriebenen Gründen.Vor allem zeichnet sich TOYOTA durch eine hohe Produktivität bei den Prozessen und hohe Qualität bei den Produkten aus. Nach amerikanischen Untersuchungen lag die Produktivität von TOYOTA-Managern und -Inge-nieuren vor wenigen Jahren noch viermal höher als bei amerikanischen Automobilherstellern.6

6

Kennedy (2003).

2.2 Produktion

15

Viel geändert hat sich daran seither nichts, weder in den USA noch in Europa. Durch das unternehmenseigene „TOYOTA-Produktionssystem“ (nachfolgend TPS) ist die Produktivität bis heute noch immer deutlich höher als bei den anderen Automobilherstellern. Zudem wird eine extrem hohe Produktqualität erreicht, wie eine Vielzahl von Kundenzufriedenheits-Studien und Pannenstatistiken beweisen, in denen TOYOTA immer wieder auf den vorderen Rängen landet. So nahm TOYOTA nach einem von der Business Week 2004 erstellten Ranking der stärksten Marken die Spitzenstellung als bestes japanisches Unternehmen und als bester Automobilhersteller weltweit ein. Selbst in Deutschland mit seinem sehr anspruchsvollen Käuferpublikum ist es TOYOTA durch hohe Kundenzufriedenheit im Juni 2004 erstmals gelungen, in einschlägigen Untersuchungen des ADAC hinter den „Platzhirschen“ BMW und Mercedes den 3. Rang einzunehmen und Porsche zu verdrängen – eine Novum für eine Importmarke. Bereits im Dezember 2004 schloss TOYOTA auf den 2. Platz auf, seit 2005 steht TOYOTA in der Kundenzufriedenheit einsam an der Spitze – auch wenn sich in der Markengesamtwertung, d.h. also einschließlich Image etc., die deutschen Nobelmarken Audi, BMW, Mercedes und Porsche nach wie vor in schöner Regelmäßigkeit auf den ersten Plätzen abwechseln. Unter den Importmarken nimmt TOYOTA nach einem Image-Report der AutoZeitung 2004 mit weitem Abstand als Marke den ersten Platz ein, unter den Gesamtmarken Platz sechs.

2.2

Produktion

Seit 1960 konnte TOYOTA die Produktion der Marke TOYOTA von rund 155.000 Fahrzeugen auf über 6,7 Mio. Stück im Jahr 2004 steigern, alleine mit der Konzernmarke TOYOTA und seit 1989 mit der neu gegründeten Nobelmarke Lexus. Mitte der 1980er Jahre erfolgte eine Abkehr von der traditionellen Export-Strategie, seitdem findet das Wachstum der Produktion fast ausschließlich außerhalb Japans in den eigentlichen Absatzmärkten statt, so dass die Anzahl der im Heimatland Japan hergestellten Fahrzeuge mittlerweile nur noch etwas mehr als die Hälfte der Gesamtproduktion des Konzerns ausmacht (vgl. Abb. 3 und Abb. 5). X

X

X

X

Seit dem Jahr 2001 wächst die Auslandsproduktion von TOYOTA Jahr für Jahr um knapp 500.000 Einheiten, während die Anzahl der in Japan produzierten TOYOTA-Fahrzeuge im gleichen Zeitraum nur um rund

16


100.000 Einheiten anstieg. Im ersten Halbjahr 2005 lag die heimische Produktion nur noch rund 200.000 Einheiten über der Produktion im Ausland und es kann damit gerechnet werden, dass in den kommenden ein bis zwei Jahren unter Berücksichtigung der neu geschaffenen Kapazitäten in Tschechien, der Türkei und China die Auslandsproduktion die heimische Produktion übertreffen wird (für eine tabellarische Übersicht über die Entwicklung der Produktionszahlen siehe Anhang). Abb. 3. Entwicklung der Produktion 1960 – 2004, in Tsd. Stück

Quelle: Toyota

Zunächst begann TOYOTA in den USA mit dem Aufbau von eigenen Produktionskapazitäten im Ausland. Mittlerweile liefen dort mehr als 10 Mio. Fahrzeuge der Marke TOYOTA vom Band. Nordamerika ist mit aktuell 21% Anteil an der Gesamtproduktion des Konzerns der wichtigste Übersee-Produktionsstandort von TOYOTA (vgl. Abb. 4 und Abb. 5). X

X

In den letzten Jahren rückten zunehmend auch Produktionsstandorte in Europa und auf dem asiatischen Festland in den strategischen Fokus des Konzerns. Insgesamt stieg die Auslandsproduktion innerhalb der vergangenen 10 Jahre von 1,2 Mio. auf über 3 Mio. Fahrzeuge an. Mittlerweile verfügt TOYOTA neben den 22 Produktionsstandorten in Japan (davon 12

2.2 Produktion

17

Werke rund um den Hauptsitz Toyota-City7) über weitere 51 Produktionsstandorte in 26 Ländern weltweit (siehe dazu detaillierte Auflistung im Anhang). Abb. 4. Entwicklung der Auslandsproduktion, in Tsd. Stück

Quelle: Toyota

7

In Toyota-City gibt es insgesamt ein Netzwerk von 400 Werken, die alle für den Automobilsektor produzieren, in denen 90.000 Arbeiter und Angestellten beschäftigt sind - davon 20.000 direkt bei der Firma Toyota Motor Corporation. 70% der Einwohner sind somit direkt oder zumindest indirekt von TOYOTA abhängig. 30% der Steuereinnahmen der Stadt kommen direkt von TOYOTA, die Spenden in Millionenhöhe sind darin noch nicht enthalten.

18


Abb. 5. Regionale Aufteilung der Produktion, 2004

Quelle: Toyota

Während TOYOTA ebenso wie die anderen japanischen Hersteller die Auslandsproduktion vor Ort zunächst aus dem einfachen Grund vorantrieb, tarifäre wie nicht-tarifäre Exportbeschränkungen und Marktzutrittsbarrieren zu umgehen sowie nationalistischen Aversionen gegenüber japanischen Automobilherstellern und japanischen Automobilen („japan bashing“) entgegenzutreten, traten im Laufe der Zeit andere Motive in den Vordergrund. Mehr und mehr baut TOYOTA heute die Auslandsproduktion auf und aus, um sich einerseits besser gegen Ertragsrisiken durch regionale Konjunkturtrends und Wechselkursschwankungen abzusichern, andererseits aber vor allem, um sich an die regionalen Anforderungen der Kunden besser anpassen zu können – so auch durch den Aufbau regionaler Design-Zentren (siehe dazu Übersicht in Anhang 2). In Asien und Osteuropa kommen zusätzlich Kostenvorteile durch die niedrigen Lohnkosten der Mitarbeiter als entscheidendes StandortArgument hinzu. Aus diesem Grund baute TOYOTA, wie auch die anderen großen Automobilhersteller, vor allem in diesen Regionen seine Produktionskapazitäten in den letzten Jahren gezielt weiter aus, bzw. plant dort einen weiteren Ausbau (vgl. Tabelle 3 und Abb. 6) X

X

2.2 Produktion

19

Tabelle 3. Wachstumsraten der Produktion nach Weltregionen, in Prozent

North America Latin America & Caribbean Europe

1996 7,3

1997 7,1

1998 14,9

1999 10,3

2000 4,0

2001 -1,4

2002 10,7

2003 6,1

2004 13,0

-13,5

18,8

302,6

9,8

16,7

-9,2

57,9

106,8

38,2

30,3

-12,5

61,5

3,3

-4,5

25,2

58,9

14,8

47,3

Africa

-3,0

7,2

-18,8

-7,7

13,3

0,0

3,0

16,9

16,6

Asia (excl. Japan) Oceania

-1,5

-3,3

-49,4

45,9

36,4

2,4

35,9

42,6

31,3

25,0

14,8

29,4

-9,4

1,5

2,4

-8,5

31,2

-3,3

18,9

-14,1

-39,5

-34,7

284,0

-14,1

110,0

93,2

-44,5

7,4

3,3

5,6

9,8

8,7

1,7

21,0

18,7

19,0

Japan

7,5

2,7

-9,6

-1,5

10,0

-2,2

3,9

1,0

4,6

worldwide

7,5

2,9

-5,3

2,1

9,5

-0,9

9,8

7,8

10,6

Middle East & Southwest Asia Overseas total

Quelle: Toyota

Abb. 6. Bestehende und geplante Werke in Europa

Quelle: Toyota, eigene Darstellung

20


2.3

Absatz und Vertrieb

Auf der Absatzseite ist TOYOTA noch stärker regional diversifiziert als in der Produktion. Der Konzern verfügt über Vertriebsstrukturen in mehr als 140 Ländern weltweit, in Deutschland ist TOYOTA seit 1970 vertreten. In den verschiedenen Weltregionen verfolgt der Konzern eine unterschiedliche Modellpolitik mit verschiedenen Vertriebswegen (in Anhang 4 sind exemplarisch die Modelle und Vertriebskanäle in Japan aufgeführt). Der wichtigste Absatzmarkt für TOYOTA ist Nordamerika, wo mehr als ein Drittel seiner Automobile verkauft werden, auf dem japanischen Heimatmarkt werden dagegen nur knapp ein Viertel aller Fahrzeuge des Konzerns abgesetzt (vgl. Abb. 7). Während in Japan die Neuzulassungen für TOYOTA wie für alle anderen japanischen Hersteller aufgrund der strukturellen Anpassungskrise der japanischen Wirtschaft nach dem Platzen der „Asset-Bubble“ 1990/1991 in den letzten zehn Jahren eher rückläufig waren, bzw. stagnierten, konnte der Konzern auf allen wichtigen Auslandsmärkten deutliche Zuwächse erzielen, neben Nordamerika vor allem auch in Europa und Asien, dort allerdings von einem niedrigeren Ausgangsniveau ausgehend. X

X

Abb. 7. Regionale Aufteilung des Absatzes, 2004

Quelle: Toyota

2.3 Absatz und Vertrieb

21

Abb. 8. Entwicklung der Toyota Neuzulassungen nach Regionen, in Tsd. Stück

Quelle: Toyota

Tabelle 4. Wachstumsraten der Neuzulassungen nach Weltregionen, in Prozent 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

North America

-0,4

7,0

8,4

11,7

7,6

8,3

7,2

2,5

6,8

10,6

Latin America & the Caribbean Europe

21,7

-14,4

40,0

8,6

-20,1

5,7

1,8

-9,9

25,2

26,4

-1,3

7,2

14,4

14,8

9,5

10,7

1,6

13,5

10,5

9,7

Africa

19,7

-0,5

6,0

-9,7

-5,0

-1,1

3,9

10,5

15,0

28,5

4,7

2,7

-6,0

-45,1

10,2

34,2

0,9

33,0

36,4

24,3

-5,0

-0,6

2,8

19,1

-2,7

2,9

-8,2

12,3

18,1

8,2

-16,6

14,2

22,0

14,8

-12,1

16,4

14,5

7,8

23,2

14,1

0,6

5,0

8,2

3,3

4,4

10,6

4,8

8,2

13,5

13,6

Japan

0,9

3,7

-6,1

-14,7

-2,7

6,4

-3,2

-2,0

2,1

2,5

Worldwide

0,7

4,4

1,8

-4,2

1,8

9,1

2,1

4,9

10,0

10,5

Asia (excl. Japan) Oceania Middle East & Southwest Asia Overseas total

Quelle: Toyota

22


In den USA, als größter Automobilmarkt der Welt das Dorado aller Hersteller, verkaufte TOYOTA im Jahr 2004 erstmals über 2 Millionen Autos und erreichte damit einen Marktanteil von 12,2%. Nordamerika ist damit TOYOTAS wichtigster Markt. Im Jahre 2004 erzielte das Unternehmen dort 31% seines Gesamtabsatzes und nach Expertenschätzungen allein 80% seines Betriebsgewinns. In Japan selbst lag der Absatz im vergangenen Jahr zwar nur bei 1,7 Mio. Automobilen (zum Vergleich: 1995 rd. 2 Mio. Einheiten), was aber trotzdem weiterhin eine dominierende Stellung mit mehr als 40% Marktanteil in Japan bedeutet. In Westeuropa ist der Marktanteil von TOYOTA mit 5,0 % noch deutlich niedriger als auf den anderen Märkten, allerdings ist das Unternehmen auch hier stark auf dem Vormarsch und konnte seinen Marktanteil seit 1995 verdoppeln (vgl. Abb. 9 und Abb. 10). X

In Deutschland lag der Marktanteil 2005 mit 134.768 verkauften Automobilen bei 4,0 % (2004: 3,9%). Abb. 9. Marktanteile von Toyota in der Triade, in % (2004)

50,0 40,7 40,0

30,0

20,0 12,2 10,0

5,0

0,0

Japan Quelle: VDA

USA

Westeuropa

2.4 TOYOTAS Unternehmensführung und Corporate Governance

23

800.000

0,06

Stück

700.000

Marktanteil 0,05

600.000 0,04

500.000 400.000

Marktanteil, in %

Stück

Abb. 10. Toyota Neuzulassungen in Westeuropa

0,03

300.000

0,02

200.000 0,01

100.000 0

0 1990 19911992 1993 1994 19951996 1997 19981999 2000 2001 20022003 2004

Quelle: ACEA

2.4

TOYOTAS Unternehmensführung und Corporate Governance

Wegen der Bedeutung, die die Corporate Governance auch in der deutschen Wirtschaft erlangt hat, seien hier die Grundsätze TOYOTAS wörtlich wieder gegeben: „A well-developed awareness of ethics among individuals is the key to successful governance systems. Without such awareness – regardless of the governance structure of a company – corporate governance cannot function effectively.” (Toyota’s basic approach to corporate governance, Annual report 2005). Im Juni 2003 führte TOYOTA ein neues Managementsystem ein (vgl. Abb. 11), in dem die Struktur der Unternehmensführung stark überarbeitet wurde. Das zentrale Element ist das Board of Directors, vergleichbar mit dem Vorstand nach deutschem Gesellschaftsrecht. Der Präsident trägt den Titel „Shacho“ und ist verantwortlich für die exekutive Unternehmensführung. In der Regel übernimmt der Shacho, wenn er zurücktritt, als Chairman das Amt des „Kaicho“, dessen Funktion vergleichbar der eines Aufsichtsratsvorsitzenden ist und keine operative Geschäftsführung beinhaltet. Bei der Umstrukturierung der TOYOTA-Unternehmensführung wurde erstmals auch ein Gremium aus leitenden Führungskräften geschaffen, die

24


nicht dem Vorstand angehören („Managing Officers“). Des Weiteren haben die „Senior Managing Directors“ neben der allgemeinen Aufsichtsund Kontrollfunktion die neue Aufgabe, als Verbindung zwischen dem Konzernmanagement und dem Management der einzelnen Unternehmensstandorte zu vermitteln. Dies soll helfen die Entscheidungen des Vorstands zeitnah in den Werken vor Ort umzusetzen und andererseits den Informationsfluss aus den Standorten als Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensspitze sicherzustellen. Abb. 11. Aufbau des Corporate Governance System Toyota’s Corporate Governance Emphasizing Frontline Operations + Multidirectional Monitoring Appointment

Shareholders International Advisory Board

Board of Corporate Auditors Majority are outside corporate auditors

Monitoring

Board of Directors

Senior Managing Directors Financial statement audits based on U.S. & Japan auditing standards

Monitoring

Managing Officers

Labor-Management Council Joint Labor-Management Round Table Conference

Corporate Philantropy Committee Toyota Environment Committee Corporate Ethics Committee Stock Option Committee

Disclosure Committee

The U.S. SarbanesOxley Act (international control systems) readiness project team

NY / London stock listing

Quelle: Toyota, Annual report 2005 (Abbildung im Original)

Zur Unternehmensaufsicht bedient sich TOYOTA eines Auditorensystems, das sich am japanischen Commercial Code orientiert. Um eine möglichst hohe Transparenz dieser Kontrollfunktion zu erreichen sind vier der insgesamt sieben Auditoren unternehmensexterne Auditoren. Das Board of Directors besteht dagegen vollständig aus Direktoren, die als nicht unabhängig eingestuft werden, da sie alle am operativen Management beteiligt sind. Im Gegensatz zu den NYSE Corporate Governance Rules schreibt

2.4 TOYOTAS Unternehmensführung und Corporate Governance

25

der Commercial Code of Japan keine unabhängigen Direktoren im Board vor, wenn ein zusätzliches Auditoren-Gremium existiert. Insgesamt orientiert sich TOYOTA bei seiner Corporate Governance an den Richtlinien des US Sarbanes-Oxley Act, der im Juli 2002 in Kraft trat. Darin ist das Kontrollverfahren für die Konzernberichterstattung festlegt, das ab Mitte 2006 auch für alle ausländischen Unternehmen zwingend ist, die an amerikanischen Börsen notiert sind. Zusätzlich werden die Belange aller beteiligten Interessengruppen (Stakeholder) im Entscheidungsprozess des Unternehmens berücksichtigt. Die Stakeholder können über verschiedene Gremien direkt Einfluss auf den Vorstand von TOYOTA ausüben. Das International Advisory Board, das aus zehn unabhängigen ausländischen Persönlichkeiten aus den verschiedensten Bereichen, wie Wirtschaft, Politik, etc. besteht, soll eine globale Perspektive in die Unternehmensentscheidungen einfließen lassen. Die Arbeitnehmerinteressen werden über den Labor-Management-Council, das Joint-Labor-Management und die Round Table Conference berücksichtigt. Des Weiteren wird der Vorstand noch vom Corporate Philantropy Committee, dem Toyota Environment Committee, dem Corporate Ethics Committee und dem Stock Options Committee unterstützt. Diese Organisationsstruktur spiegelt die starke Stakeholder-Orientierung von TOYOTA wider, die auch in den „Guiding Principles at Toyota“ (näheres dazu in Kapitel 3) festgehalten sind und nach denen die Kunden oberste Priorität genießen und das Unternehmen, seine Mitarbeiter sowie die Gesellschaft erst im weiteren Fokus stehen. Die Kapitaleigner stehen nicht an erster Stelle. TOYOTAS Grundprinzip besteht im Aufbau einer nachhaltigen Beziehung zu allen beteiligten Stakeholdern: den Kunden, den Geschäftspartnern, der Gesellschaft, den eigenen Mitarbeitern sowie den Anteilseignern. Die Erhöhung des Shareholder Value ist für TOYOTA zwar das langfristige Ziel, wie es für ein marktwirtschaftliches Unternehmen nicht anders der Fall sein kann. Der entscheidende Unterschied zu anderen Unternehmen ist jedoch die Auffassung TOYOTAS, dass der wirtschaftliche Erfolg nur als Ergebnis des TOYOTA Way – der gleichzeitigen Kombination aller oben geschilderten Interessen und Aktivitäten auf Basis der entsprechenden gemeinsamen unternehmensinternen ethischen Überzeugungen – erreicht werden kann. „A well-developed awareness of ethics among individuals is the key to successful governance systems. Without such awareness – regardless of the governance structure of a company – corporate governance cannot function effectively.” (Toyota’s basic approach to corporate governance, Annual report 2005).

26


Ein zentrales Kriterium für diesen Ansatz ist die stringente Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten, die von hoch qualifizierten Mitarbeitern geleistet werden, deren Interessen auch als Arbeitnehmer darauf ausgerichtet sind, gleichzeitig unnötige Tätigkeiten zu eliminieren sowie das Unternehmen ständig weiter zu entwickeln. Anders als andere Automobilhersteller strebt TOYOTA eine Gewinnerhöhung außer durch Wachstum nicht durch Preiserhöhung sondern durch Kostenreduktion an. TOYOTA hat sich schon immer an einem „Target Costing“ orientiert: Gewinn = Preis – Kosten. Zur Überprüfung und Orientierung nutzt TOYOTA im Einklang mit den Prinzipien der Unternehmenskultur nur sehr wenige komplexe statistische Verfahren und konzentriert sich stattdessen auf einfache Kennzahlen, die auch leicht und anschaulich visualisiert werden können. In dem PWC-Ranking „World’s Most Respected Companies 2004” erreichte TOYOTA in der Rubrik “Companys that have the most effective corporate governance” Platz 3 und auch das Unternehmensergebnis von TOYOTA dokumentiert den Erfolg der beschriebenen Unternehmenspolitik.

2.5

Zukunftsplanungen TOYOTAS

Nichts ist unmöglich! Bereits seit langem geben die sehr anspruchsvollen Kunden in Deutschland Automobilen der Marke TOYOTA Bestnoten für Qualität und Service, jene in Amerika für Modell- und Preispolitik. Japans Kaiser rüstete seinen Wagenpark inzwischen auf TOYOTA um, Referenz an das offizielle Auftauchen der Marke Lexus auf dem japanischen Markt. In Hollywood gelten Automobile mit dem geschwungenen „T“ inzwischen als sexy, jene mit Hybridmotor als Kultautos in der High Upper Class, in China inzwischen als Erfolgssymbol.8 Alles in allem keine schlechten Voraussetzungen für weitere Expansionspläne! Insgesamt hat TOYOTA für die Zukunft sehr ehrgeizige Wachstumsziele. Für 2006 plant das Unternehmen seine weltweite Produktion um 10% gegenüber 2005 auf 9,06 Mio. Fahrzeuge zu erhöhen. Der Weltmarktanteil soll mittelfristig um 50% steigen, von derzeit 10% auf 15% im Jahr 2010. Dazu soll der Verkauf von Hybrid-Fahrzeugen bis dahin auf eine Million gesteigert werden.

8

Finsterbusch (2005).

2.5 Zukunftsplanungen TOYOTAS

27

Nach offiziellen Planungen will TOYOTA im Jahr 2009 mit dann 10,3 Mio. produzierten Einheiten General Motors als weltweit größten Automobilproduzenten abgelöst haben. Da General Motors aber inzwischen angekündigt hat, in den kommenden drei Jahren sieben Werke in Nordamerika wegen Überkapazitäten zu schließen und die Produktion um ein Fünftel zu drosseln, darf erwartet werden, dass der Absatz von GM weiter sinkt und TOYOTA erheblich schneller als geplant General Motors vom ersten Platz der Hersteller-Weltrangliste verdrängen wird. Nach den jüngsten Äußerungen von Präsident Watanabe könnte dies möglicherweise bereits 2006 gelingen. Tabelle 5. Umsatz- und Gewinnplanungen bis 2010 2004/05 Konzernumsatz -Anteil Europa operatives Ergebnis -Anteil Europa operative Umsatzrendite Ergebnis nach Steuern Ergebnis je Aktie

2005/06e 2006/07e 2007/08e 2008/09e 2009/10e

129,9

135,0

138,0

144,0

148,0

150,0

12,4%

12,8%

13,3%

13,6%

14,0%

14,2%

11,7

12,3

12,8

13,6

14,4

15,6

6,5%

7,2%

7,8%

8,3%

9,0%

10,0%

9,0%

9,1%

9,3%

9,4%

9,7%

10,4%

8,2

9,4

10,2

10,9

11,8

13,2

2,49

2,85

3,12

3,35

3,60

4,05

13,2%

13,9%

14,0%

14,5%

15,2%

15,5%

1,8%

3,1%

5,6%

7,7%

9,8%

11,8%

nachrichtlich: Absatzanteil Europa Anteil Hybridfahrzeuge

Angaben in Mrd. Euro (Wechselkurs: 1 Yen = 0,007 Euro), Geschäftsjahresende: 31. März; Quelle: Focus-Money (51/2001, S. 18f)

Dabei läuft TOYOTA gerade auf dem US-Markt immer wieder Gefahr, Opfer seines eigenen Erfolges zu werden. Heute fertigt TOYOTA in Nordamerika in sieben großen Werken, produzierte 2004 dort rd. 1,5 Millionen Fahrzeuge und verkaufte mehr als 2 Millionen. Und der Absatz wächst weiter rasant: In der ersten Jahreshälfte 2005 verkaufte der japanische Konzern mit 1,1 Millionen Automobilen trotz stagnierendem Gesamtmarkt 11% mehr als im Vorjahr. Der Marktanteil schnellte um 1,1 Prozentpunkte auf inzwischen über 13% in die Höhe. In 2008 sollen es 2,5 Mio. Automobile sein. Andererseits fürchten die Japaner angesichts ihres Erfolges Handelsrestriktionen, weil die amerikanischen Wettbewerber angeschlagen sind und nur noch mit immensen Rabatten ihre Absatzzahlen hochhalten können.

28


Um Spannungen vorzubeugen, hob TOYOTA unter dem Beifall der amerikanischen Öffentlichkeit sogar trotz weiter verschärfter Rabattschlacht der amerikanischen Hersteller zum Modellwechsel im Sommer 2005 die Preise um 1% an, mit dem erklärten Ziel, die amerikanischen Wettbewerber damit zu stützen. Gleichzeitig versprach der Konzern, er wolle den Anteil der in USA gefertigten Zulieferteile für die Marke TOYOTA von derzeit 80% weiter erhöhen. Der limitierende Faktor für das anhaltend hohe Wachstumstempo dürfte dabei weniger die Marktnachfrage sein als die Fähigkeit TOYOTAS selbst, in so raschem Tempo die Produktionskapazitäten und vor allem die Einkaufs- und Logistikketten auszubauen, ohne gleichzeitig an den selbst gesetzten hohen Qualitätsansprüchen Abstriche machen zu müssen und damit das Image der absoluten Zuverlässigkeit zu gefährden.. Vor allem gilt es in den USA selbst angesichts der sich mit absoluter Sicherheit weiter verschärfenden Krise in der US-Automobilindustrie eine Anti-ToyotaStimmung wie in den 90iger Jahren zu vermeiden. TOYOTA scheint – wie ohne Ausnahme in der Vergangenheit – auch diesmal den aktuellen strategischen Engpass in der Unternehmensentwicklung erkannt zu haben. Im Februar wurde der 63jährige Katsuaki Watanabe vom greisen Shoichiro Toyoda (92) auf Vorschlag von Chairman Okuda zum Nachfolger Fujio Chos als Präsident TOYOTAS ernannt; Cho seinerseits wechselte in den Aufsichtsrat als einer von zwei Vice Chairmen unter Okuda. Katsuaki Watanabe ist ein ausgesprochener Produktions- und Einkaufsfachmann. Darüber hinaus hat er bereits früher an Verhandlungen mit der US-Administration zur Vermeidung von Handelsbeschränkungen erfolgreich teilgenommen, kennt also die Empfindlichkeiten der amerikanischen Handelspolitik sehr genau. Aus seiner vorangegangenen Funktion als Produktions- und Einkaufschef verfügt er über einschlägige und erfolgreiche Erfahrungen als „cost-cutter“, nicht als „supplier-killer“. Watanabe hat sich daher nicht von ungefähr die Verbesserung von Effizienz und Qualität in sein persönliches Lastenheft geschrieben („Wir wollen die Effizienz und die Qualität weiter verbessern“). Watanabe hat als Produktions- und Einkaufsvorstand messerscharf erkannt, dass alle weiteren globalen Expansions- und Ertragspläne TOYOTAS nur über Marktanteilsgewinne gegenüber den tradierten Wettbewerbern, d.h. im verschärften Kosten- und Qualitätswettbewerb zu verwirklichen sind. Umsetzungspotenziale hat er ausgerechnet dort ausgemacht, wo TOYOTA dem Wettbewerb ohnehin weit voraus ist – in der Produktion, und zwar durch Strukturanpassungen im Montageablauf, der Qualitätskon-


29

trolle und der Materialzufuhr. Dank effizienterer Strukturen wird der Gewinn überproportional zum Umsatz steigen. Als Proband diente der Lexus IS. Im Rahmen des Produktionsstarts wurde das Werk in Tahara (Japan), wo neben dem IS auch die Modelle GS und LS gefertigt werden, auf den neuen Produktionsstandard umgestellt. Eine der wichtigsten Neuerungen ist die Veränderung der Qualitätskontrolle. Diese findet nun nicht mehr ausschließlich am Bandende statt, sondern in fünf dazwischen geschalteten „Quality-Gates“. Fehler werden dadurch noch früher als bisher erkannt und abgestellt, und TOYOTA spart Zeit und Geld für Nacharbeiten am fertigen Produkt, die in der Regel erheblich aufwändiger sind als zusätzliche Qualitätskontrollen. Hinzu kommt, dass Automobile mit besserer Produktqualität in Folge dem Unternehmen geringere Ausgaben für Reparatur- und Kulanzkosten und gleichzeitig eine höhere Kundenzufriedenheit bescheren. Letzteres wiegt auf Dauer besonders schwer, denn – so Watanabe – nur „zufriedene Kunden sind treue Kunden“. Gleichzeitig wurden im Werk Tahara zusätzliche Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung durch Einführung neuer, leistungsfähiger Werkzeuge für die Mitarbeiter und durch eine Optimierung der Materialzufuhr durchgeführt. Die Taktfrequenz am Band wurde dadurch verringert, die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter zumindest subjektiv erleichtert. Alle Maßnahmen zusammen genommen stellen nach Meinung von Fachjournalisten einen neuerlichen Schlag TOYOTAS gegen den Wettbewerb dar. So hat das renommierte US-Marktforschungsinstitut J.D.Power das Lexus-Werk in Tahara im Sommer 2005 mit dem „Platinum Award“ als „beste Fertigungsstätte“ zum vierten Mal in Folge ausgezeichnet. Modellberechnungen von Analysten9 für das Lexus-Stammwerk in Tahara kommen in der Summe zu Einsparungen von 155 Millionen Euro für diese Fabrik. Geplant ist die Ausweitung des Tahara-Modells auf weitere 20 vollwertige Fabriken (Karosseriebau, Lackiererei, Endmontage) sowie Motorenwerke. Da diese Fabriken alle ähnliche Größenordnungen und Strukturen aufweisen, errechnen Experten daraus bis zum Jahre 2009/10 potenzielle Kosteneinsparungen in Summe von 3,1 Milliarden Euro10. Das Souveränitäts-Potenzial TOYOTAS wird bei Hebung dieses Kostenschatzes nochmals um einen Quantensprung vergrößert. Welcher Her9

FOCUS-MONEY, Nr. 51/2005, S. 18f. Darunter (in Mio. Euro): Materialkosten: - 20; Qualität: -60 ; Flexibilität/Personal: - 12; Sonstiges :-63 = - 150 x 20 = 3,1 Mrd. Euro 10

30


steller, für sich genommen und auf sich alleine gestellt, könnte TOYOTA als Wettbewerber noch Paroli bieten, nachdem der Wettbewerbsabstand bereits jetzt uneinholbar erscheint? In der künftigen Wachstumsstrategie TOYOTAS spielt der europäische Markt eine entscheidende Rolle, da sein Marktanteil im Vergleich zu den USA (13%) und Japan (40%) hier mit 5% bisher besonders niedrig ist. Um die globalen Wachstumsziele zu erreichen, plant TOYOTA daher bis 2010 eine Absatzsteigerung auf mindestens 1,2 Millionen Fahrzeuge in Europa11 und ist auch auf dem besten Weg, dies zu erreichen. Bereits im Jahr 2005 hat der TOYOTA-Konzern weltweit aufgrund seiner aufgestockten Produktionskapazitäten (inklusive der Absatzzahlen der Töchter Daihatsu und Hino) mit 8,26 Millionen Einheiten (plus sieben Prozent) erstmals die Acht-Millionen-Marke überschritten. Zur globalen Strategie zählt die strukturelle Ausweitung der Modellpalette in neue, noch nicht besetzte Marktsegmente. Vieles spricht dafür, dass es zur klaren – wenn auch so nirgendwo nachzulesenden – Strategie des Konzerns gehört, weltweit in allen Segmenten des Automobilmarktes die Nr. 1 zu sein oder langfristig zu werden. Wenn der Leser am Ende das Buch aus der Hand legt, wird er mit dem Autor zu der Überzeugung gelangt sein: Nichts ist unmöglich! Um dieses Ziel der Weltmarktführerschaft zu erreichen wurden keine Marken aufgekauft, wie z.B. im Premium-Segment bei BMW (Rolls Royce), Ford (Jaguar, Volvo) oder Volkswagen (Bentley, Bugatti, Lamborghini), was bei der gewaltigen Finanzkraft TOYOTAS problemlos möglich wäre. Dies liefe jedoch der ethischen Grundeinstellung des Unternehmens diametral entgegen. Stattdessen setzt der Konzern auf Wachstum aus eigener Kraft und die Etablierung eigener Marken12. Und erhält dabei Schützenhilfe durch die fundamentalen strategischen Fehler, die von den wichtigsten Wettbewerbern am Weltmarkt fortlaufend gemacht werden. TOYOTA hat die Geduld und preußische Disziplin darauf zu warten, dass sich ohne eigenes, möglicherweise imageschädigendes aggressives Marktverhalten die Wettbewerber von sich aus – siechend quasi – aus dem Markt verabschieden. Giganten sterben eben nun mal langsam! Nicht Rabattschlachten und ruinöser Preiswettbewerb sondern die Käuferpräferenzen und die darauf basierenden Kaufentscheidungen sind TOYOTAS 11

Handelsblatt: Toyota bläst in Europa zum Angriff 22.04.2004. Financial Times Deutschland: Toyota wächst in Deutschland schneller als erwartet, 10.06.2003.

12


31

stärkste Waffen im Kampf um den Weltmarkt. Wie ein roter Faden zieht sich durch die Unternehmensgeschichte TOYOTAS der Glaube an die eigene Stärke und der eiserne Wille, dem Kunden die bestmögliche Qualität für sein Geld zu bieten. Zur Erreichung der Weltmarktziele steht nunmehr Europa im Fokus. Hier soll der Verkauf der hauseigenen Luxusmarke Lexus forciert werden. Nur 14 Jahre nach der Einführung der Marke ist Lexus auf dem amerikanischen Markt inzwischen Marktführer im Premium-Segment, damit also äußerst erfolgreich, während in Europa eine Marktpenetration bisher so gut wie überhaupt nicht stattgefunden hat. Im vergangenen Jahr wurden mit rund 250.000 verkauften Lexus mehr als 80% aller Fahrzeuge der LuxusMarke von TOYOTA in den USA verkauft und lediglich weniger als 10% in Europa. Was einerseits zeigt, dass der europäische Markt wesentlich anspruchsvoller, Marken loyaler und Image fixierter (more sophisticated) ist als der amerikanische, wo die Value for Money-Philosophie die Kaufentscheidungen stärker dominiert. Was aber andererseits auch zeigt, wie vorsichtig TOYOTA vorgeht, wenn es Neuland betritt und wie sorgfältig und langfristig ein solcher Marktzutritt vorbereitet wird. Inzwischen müssen selbst Automobilexperten eingestehen, dass der Lexus sich als „vierte Macht im Premiumsegment“13 etabliert hat. Was auch darin zum Ausdruck kommt, dass TOYOTA erst im August 2005 über ein eigenes Händlernetz den Lexus in Japan selbst eingeführt hat, 15 Jahre nach seiner Markteinführung in USA. Er soll hier sowohl für höhere Stückzahlen als auch noch mehr Gewinn sorgen – zulasten der drei deutschen Premium-Anbieter, die bisher den japanischen Markt in diesem Segment beherrschten. Inzwischen ist man dabei, die Marke Lexus auch für den europäischen Markt neu aufzustellen, mit einem eigenständigen, auf Europa zugeschnittenen Lexus-Design und vor allem mit innovativer Hybrid-MotorenTechnologie.14 Dazu wurde im Juli 2004 ein eigenes Lexus-Entwicklungszentrum in Brüssel aufgebaut. Da TOYOTA es aus Kostengründen nicht für geboten hält, jedes Einzelteil für die Lexus-Modelle neu zu entwickeln,

13

Kacher (2005). Dazu eine Expertenmeinung von der Tokio Motor Show 2005: „Die neuen Fahrzeuge treffen die Konkurrenz genau dort, wo es weh tut – mit gefälligen Formen, aufwendigen Interieurs, stark verbessertem Fahrverhalten und Hybrid-Antrieb für RX 400h und LS 600h. Dazu kommt für 2007 als Imageträger ein neuer Sportwagen mit 5,0-Liter-V10Motor, 500PS und Heckantrieb…Am unteren Ende der Skala soll ein kompakter Lexus CS dem BMW Einser und dem Audi A3 Paroli bieten“ ; Georg Kacher, ebenda. 14

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setzen die Konstrukteure auf den Einsatz von Gleichteilen mit ihren Massenmodellen. Neue und innovative Technologien will TOYOTA künftig zuerst bei der Marke Lexus einführen. So werden in Kürze sowohl großvolumige Motoren mit Hybrid-Antrieb als auch kleinere Diesel-Motoren für den Lexus erhältlich sein. Dadurch will TOYOTA dann auch in Europa die Hauptwettbewerber in der Oberklasse, vor allem DaimlerChrysler, BMW und Audi angreifen.15 Was auf diese Premium-Hersteller in Zukunft zukommt, lässt die Absatzplanung des Lexus erahnen: 600.000 Automobile 2006, eine Million bis 2010, davon allein 100.000 in Europa. Aber auch Volkswagen steht im Blickwinkel des TOYOTA-Konzerns16. Nicht ohne Grund hat Markenvorstand Wolfgang Bernhard TOYOTA bei seinem Amtsantritt im Sommer 2005 bei VW zum weltweit wichtigsten Konkurrenten ausgerufen.17 F

Eine Einführung der dritten Konzern-Marke Scion, die in den USA für die jugendliche Zielgruppe entwickelt wurde, ist für Europa auf mittlere Frist nicht vorgesehen. Scion soll ausschließlich auf dem amerikanischen Markt etabliert werden, während in Europa die Lexus-Marke Priorität genießt. Statt des Scion wird in Europa der Aygo als neues Automobil speziell für die Zielgruppe „junger urbaner Menschen, die das moderne Leben großer Metropolen prägen“ (Werbetext TOYOTA) in einem gemeinsamen Werk mit PSA in Kolin (Tschechien) produziert. Damit wird in Europa ein neues, bis dato nicht bedientes Marktsegment erschlossen, das von der Zielgruppe her bisher eher dem Mini von BMW vorbehalten war. Und gleichzeitig erhält TOYOTA über die Kooperation mit PSA den für die weitere Expansion in Europa dringend benötigten Zugang zum europäischen Zuliefernetzwerk. Weitsichtiger kann man eine Markteroberungsstrategie nicht anlegen! Solche Zukunftsvisionen wussten die deutschen Premiumanbieter bislang geschickt hinter „Fadesse, Pomp und Merkwürdigkeit“18 zu verbergen. Ein weiterer erfolgreicher Baustein in der Image- und Wachstumsstrategie von TOYOTA ist die Entwicklung und der Einsatz innovativer Antriebskonzepte, wie dem Hybridantrieb, oder neuerdings der elektronischen Einparkautomatik. Vor allem die technologiegetriebene deutsche Automo15

FTD: Toyota attackiert Luxushersteller in Europa, 20.10.2003. “Wir sehen VW, DaimlerChrysler und BMW als unsere Rivalen” (Katsuaki Watanabe, FTD, 14.07.05). 17 Ebenda. 18 Kacher (2005). 16


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bilindustrie, die sich vor allem auf Komfort- und Kommunikationsinnovationen versteift hat, wurde von solchen Basis-Innovationen kalt erwischt. Mit dem TOYOTA Prius, dem ersten in Massenfertigung hergestellten Hybrid-Auto, feiert TOYOTA inzwischen weltweit Erfolge, der Prius wurde unter anderem in Europa zum Auto des Jahres 2004 wie 2005 gewählt. Wie groß der Entwicklungsvorsprung von TOYOTA in diesem Bereich gegenüber den europäischen Herstellern ist, zeigt sich an der Tatsache, dass die Japaner ihre Hybrid-Technologie mittlerweile auch an ausgesprochene Wettbewerber, wie beispielsweise Ford verkaufen, mit dem Hinweis, dass man mit der hausinternen Forschungs- und Entwicklungsarbeit bei TOYOTA inzwischen bereits wieder mehrere Jahre weiter sei und somit nur seine „veraltete“ Technologie noch Gewinn bringend verwerte. Über das, was TOYOTA in den nächsten Jahren vorhat, dürfte der amtierende Präsident am besten Auskunft geben. In seiner Antrittsrede vor der Presse gab der neue Präsident Katsuaki Watanabe einen Ausblick auf seine vordringlichsten Aufgaben: "In der Zeit unseres anhaltenden Wachstums steht an erster Stelle das Fundament unseres Unternehmens zu festigen. Das heißt, sich mögliche Probleme bewusst machen, analysieren und die nötigen Schritte zu ihrer Lösung einleiten. Gleichzeitig wollen wir mutig den Wachstumskurs fortsetzen." Watanabe weiter: "Mein Ziel ist es, weltweit den Kunden die besten Fahrzeuge, in der kürzesten Zeit zu den besten Preisen anzubieten, damit so viele Menschen wie möglich die Annehmlichkeiten und Freude genießen können, die uns Automobile offerieren. Unsere Aktivitäten werden getragen durch den Teamgeist unserer Mitarbeiter weltweit und durch die Partnerschaft mit den Zulieferern und unseren Händlern.“19 Und: „Wir glauben, dass wir das jetzige Wachstumsniveau beibehalten können“.20 Nach all dem, was der Autor in der Zeit der Beschäftigung mit dem Phänomen TOYOTA gelernt hat: Wer würde daran zweifeln? Angesichts weitgehend gesättigter Märkte bedeutet das nichts anderes als eine weitere Verschärfung des Verdrängungswettbewerbs am Weltmarkt. Wachstum einzelner Hersteller findet nur noch über Marktanteilseroberung, d.h. gleichzeitige Schrumpfung bei den übrigen Konkurrenten statt. Und TOYOTA führt die Gewinnerliste weiter an (dicht gefolgt von Hyundai). Aber die übrigen Anbieter, ob GM oder Ford, oder ob Volkswagen, DaimlerChrysler, Renault usw. wehren sich. Die jüngsten spektakulären Aktio19 Auszug aus der Antrittsrede Katsuaki Watanabes. Die gesamte Rede ist nachzulesen unter www.toyota.co.jp/en/index.html. 20 Katsuaki Watanabe, Financial Times Deutschland,14.07.05.


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nen dieser Hersteller, kaum dass die Siegesmeldungen der Detroit MotorShow verklungen sind, sprechen Bände. Vor diesem Hintergrund muss die Frage gestellt werden: Was erklärt das Phänomen TOYOTA, was macht TOYOTA anders und besser als die Wettbewerber? Die Physik, die Rohstoffe, das Ingenieurwissen darüber, wie man Autos am besten entwickelt und baut, wie Logistik, Vertrieb, Finanzierung optimal aufgestellt sein müssen etc. – all das ist bei allen Automobilherstellern dieser Welt seit langem bekannt. Nur: Wieso gewinnt dabei TOYOTA Jahr für Jahr Weltmarktanteile und die anderen verlieren? Dieser Frage will dieses Buch nachfolgend hauptsächlich auf den Grund gehen, dazu ist es geschrieben worden. Erst am Schluss kann dann darüber philosophiert werden, was die übrigen Hersteller von TOYOTA lernen können und was sie machen müssen, um ihre Chancen zu wahren. Denn auch TOYOTA hat Schwächen, so wie die deutschen Hersteller Stärken. Man wird sehen!

2.6

Fazit

Anfang 2006 ist TOYOTA das Maß aller Dinge in der Weltautomobilindustrie. TOYOTA ist absolut souverän. Mit einem Börsenwert von über 150 Milliarden Euro die mit Abstand höchst bewertete Automobilfirma, mit der höchsten Produktivität, der höchsten durchschnittlichen Qualität und dem größten Gewinn. Gewachsen aus eigener Kraft, unabhängig von jedweden äußeren Einflusskräften gilt TOYOTA heute als die produktivste, rentabelste, am dynamischsten wachsende und laut Financial Times reputierlichste Ingenieurfirma der Welt. Im Bereich der Qualität gewinnt TOYOTA fast jeden Produktvergleich, mit der Entwicklung der Technologie des Benzin-Elektro-Hybridantriebs ist TOYOTA ein Meilenstein in der Automobiltechnik gelungen. Das TOYOTA-Produktionssystem gilt in der Branche und darüber hinaus vielfach als Ursache für den kontinuierlichen Erfolg, oft und vielerorts kopiert, aber offensichtlich nie erreicht. Trotz der offenen Kommunikation darüber durch TOYOTA selbst ist es anderen Automobilunternehmen jedoch offensichtlich nur gelungen, das TPS instrumental, nicht aber als Ausdruck der inneren Unternehmensethik zu übernehmen, der eigentliche

2.6 Fazit

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Kern des TOYOTA Way fand in Fabriken und Verwaltungsgebäude des Wettbewerbs im Westen keinen Eingang. Dieser TOYOTA Way ist zu hinterfragen. Welche Überzeugungen, Grundsätze und Prinzipien steuern das kollektive Denken und Handeln der TOYOTA-Mitarbeiter und -Führungskräfte, dass sie dem Wettbewerb so meilenweit überlegen sind? Und wieso haben die Wettbewerber das nicht früher gemerkt?

3

Unternehmenskultur im Werden: Die „Propheten“

„An ihren Früchten sollt ihr sie erkennen“ Neues Testament (Matthäus 7,16)

In Kriminalromanen ist es üblich, dass der Autor die Fäden des Falles erst am Schluss entwirrt. So soll es auch hier sein, die Geheimnisse des Erfolges von TOYOTA sollen nicht zu Beginn sondern erst gegen Ende hin aufgedeckt werden. Damit endet aber jede Gemeinsamkeit, denn es gibt gewaltige Unterschiede: während bei Kriminalromanen der Autor zumeist bereits am Anfang weiß, dass der Gärtner der Mörder ist und alles daran setzen muss, den Leser durch Blendwerk und Finten bis zum Ende über den wahren Schurken im Unklaren zu lassen, war dies dem Autor dieses Buches nicht vergönnt. Es gibt kein verborgenes und vergilbtes Schriftstück wie die Landkarte auf Stevensons „Schatzinsel“, auf dem der Erfolgsweg bereits bei Gründung des Unternehmens schriftlich fixiert worden ist. Eine Rezeptur für den phänomenalen Aufstieg TOYOTAS an die Weltspitze der Automobilindustrie war anfangs mitnichten zu erkennen, geschweige denn wäre sie, wie in den mosaischen Gesetzestafeln, bereits in der Gründungssatzung der Toyota Motor Corporation von 1937 kodifiziert worden. Nichts von alledem! Im Gegenteil, um die Wurzeln des TOYOTAErfolges aufzuspüren war mühsamste Recherche- und Grabungsarbeit notwendig. Dabei bewahrheitete sich erneut die alte Historiker-Weisheit: „Wer das heute verstehen will, muss in die Vergangenheit blicken!“ Das gilt auch bei TOYOTA. Die Entwicklung von TOYOTA seit seiner Gründung spiegelt vor allem die sehr heterogenen Persönlichkeiten jener Männer wider, die als Präsidenten die Geschicke von TOYOTA gelenkt haben und von denen jeder auf seine eigene Weise dem Unternehmen seinen Stempel aufgedrückt hat. Jeder zu unterschiedlichen Zeiten in unterschiedlicher Manier, aber insgesamt jeder zur richtigen Zeit an der richti-

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3 Unternehmenskultur im Werden: Die „Propheten“

gen Stelle. Und unter strikter Wahrung des Wertesystems der Vorgänger und Unternehmensgründer. Getreu der Devise: Kontinuität und Wandel! In Wahrheit ist es also kein leichtes Unterfangen, das Geheimnis des TOYOTA-Erfolges zu enträtseln. Es besteht nicht aus einer einzigen Erfolgsformel sondern gleicht eher einem Puzzle, das in einem historischen Prozess gewachsen und aus vielen Einzelteilen zusammengefügt worden ist. Das Geheimnis des Erfolges von TOYOTA ist nicht das Ergebnis eines genialen Masterplanes, im Kopf eines einzigen charismatischen Unternehmensführers entstanden. Im Gegenteil: an seiner Bildung haben viele Führungspersönlichkeiten mitgewirkt, die für Entwicklung und Aufstieg TOYOTAS maßgebend waren. Das Geheimnis besteht in der allmählichen Herausbildung einer Unternehmenskultur oder Unternehmensphilosophie, der kontinuierlichen Formulierung und Weiterentwicklung von ethischen Grundprinzipien, nach denen TOYOTA geführt wurde und bis heute wird. In der Besetzung und Auswahl der jeweiligen Unternehmensführer von TOYOTA verbirgt sich eine unglaublich kluge und erfolgreiche Personalpolitik, verglichen mit den eklatanten Missgriffen und Fehlbesetzungen, wie sie in anderen Automobilkonzernen reihenweise in den vergangenen Jahrzehnten vorgekommen sind. Mit einer ethisch fundierten Personalpolitik und -auswahl steht und fällt auf Dauer der Erfolg des gesamten Unternehmens. Beispiele aus der jüngsten deutschen Automobilvergangenheit sprechen nicht dagegen. Die Unternehmensethik von TOYOTA ist also etwas Gewachsenes, nichts, was von vorneherein aus dem „Handbuch für Erfolgreiches Management“ zu entnehmen gewesen wäre. Dies machte die Arbeit für den Autor schwierig, aber auch umso reizvoller. Die wichtigsten „Baumeister“ am Aufstieg TOYOTAS vom automobilen Handwerksbetrieb zum Weltkonzern werden nachfolgend kaleidoskopartig in ihren wichtigsten Wesenszügen und mit den wichtigsten ideologischen Beiträgen zur ethischen Grundkonstitution TOYOTAS dargestellt. Ohne Kenntnisse dieser Unternehmer-Persönlichkeiten lässt sich der TOYOTA-Erfolg nicht erklären.

3.1 Die Gründerfamilie Toyoda: Die Legende lebt

3.1

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Die Gründerfamilie Toyoda: Die Legende lebt

Der Erfolg von TOYOTA liegt im Toyotismus begründet, einer Art Religion. Und diese hat viele Väter (siehe Grafik über Stammbaum)!

Shuhei Tetsuro Kanshiiro Ayako

(Shimizu-Familie)

Shinkichiro

Akio

Hiroko

(Mitsui-Familie)

Tami

Shoichiro

Kiichiro

Tatsuro

Aiko

Daikichiro

Risaburo

Hatako

Sakichi

Kokichiro

(Kodama-Familie) (Iida-Familie)

Asa

Ikichi

Teikichiro

Eiji

Heikichi

Yoshitoshi

Sasuke

Minoru

Abb. 12. Familie Toyoda

Legende: Fett = Konzernleiter; Grau = Textil und Textilmaschinen; Fett-Kursiv=Geschäftsführung der Gruppenunternehmen; Kursiv =Frau.

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Bei der TOYOTA-Gruppe, mit der Toyota Motor Corporation (TMC) in ihrer Mitte, handelt es sich quasi um einen Staat im Staat; ein quasi theokratisches Imperium mit der Gründerfamilie Toyoda an der Spitze. Viele der bereits zitierten Quellen und Unternehmensanalysen beschreiben die „DNS TOYOTAS“, die in der Unternehmenskultur eingebettet ist. Die Einflüsse kommen überwiegend von den Firmengründern. Biografien, Memoiren und Analekten von den Firmengründern und den ehemaligen Geschäftsführern sind für die Mitarbeiter TOYOTAS mit der Heiligen Schrift vergleichbar. Die Worte der „Ehemaligen“ werden immer wieder von Geschäftsführern und Direktoren zitiert, ähnlich wie – allerdings nur zeitweise – in China die Worte des Großen Vorsitzenden Mao unentwegt zitiert wurden – dort aber auf Befehl, hier aus Überzeugung! Die Unternehmensphilosophie der Unternehmensgruppe besteht bis heute im Kern aus den ethischen Wertevorstellungen der Unternehmensgründer Sakichi und Kiichiro Toyoda. Denkmäler und Museen verehren die historischen Leistungen dieser beiden Unternehmenspioniere in den Gründungs- und Existenzsicherungszeiten. Der Friedhof in Nagoya, auf dem Kiichiro Toyoda (1894 – 1952) und sein Schwager Risaburo Toyoda (1884 – 1952 – er starb zwei Monate nach Kiichiro) beigesetzt sind, wird regelmäßig von den Beschäftigten TOYOTAS und sogar den Geschäftspartnern besucht. Gelegentlich finden sogar buddhistische Gedenkfeiern zu Ehren des Firmengründers Kiichiro Toyoda statt. Etliche Mitarbeiter des TOYOTA-Sekretariats helfen bei Privatveranstaltungen der Familie und kümmern sich um Organisation und Service. Der Friedhof von Kiichiros Vater, Sakichi Toyoda (1867 – 1930), dem legendären Erfinder automatischer Webstühle, liegt in seiner Heimat Kosai, 50 km südöstlich von Toyota-City entfernt. Das dort für Sakichi eingerichtete Gedenkhaus gilt als Wallfahrtsort für leidenschaftliche Gläubige des Toyotismus. Kurz gesagt: Der ganze Konzern ist von dem Geist des Toyotismus durchdrungen. Einen Konflikt zwischen Management in der Konzernspitze und Gründerfamilie, wie er häufig bei Familienunternehmen, so oft bei Ford, zu finden war und ist, gab es bei TOYOTA bis heute nicht und ist auch undenkbar.

3.2 Macht und Einfluss der Familie Toyoda: Die Habsburger Mikawas

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EXKURS: „TOYOTA“ oder „Toyoda“? Der Firmenname TOYOTA kommt vom Familiennamen des Firmengründers. Die beiden chinesischen Schriftzeichen21 toyo oder hoh und ta, da oder den können auf japanisch, falls sie kombiniert werden, als „Toyoda“ oder auch als „TOYOTA“ ausgesprochen werden. Die üblichere Aussprache des Familiennamens ist „Toyoda”, was im japanischen soviel wie „üppiges Reisfeld“ heißt. TOYOTA benutzt jedoch seit 1936 die phonetische Schrift sowie die lateinische Buchstabierung „TOYOTA“ für die Marke. Die ersten Modelle LKW „G1“ und PKW „AA“ aus den Jahren 1935/36 wurden noch unter der Marke „Toyoda“ vermarktet. Danach wurde die Marke zu „TOYOTA“ geändert. Die Firma Toyoda Automatic Loom Works nannte sich erst 2001 in TOYOTA Industries um.

3.2

Macht und Einfluss der Familie Toyoda: Die Habsburger Mikawas

Um dem Leser die Familie Toyoda etwas näher zu bringen, sei ein kleiner Abstecher in die abendländische Geschichte erlaubt. Bekanntlich wurde die europäische Geschichte von 1282-1918 sehr stark durch das Fürstenhaus der Habsburger bestimmt, die ihr Reich durch Heirat und glückliche Zu- wie Todesfälle mehrten und festigten. Japaner mit hoher Affinität zur abendländischen Geschichte lieben Vergleiche mit den Habsburgern, wenn sie die Besonderheit der Familie Toyoda deutlich machen wollen. In der japanischen Gesellschaft dominiert die männliche Nachkommenschaft. Dies war und ist auch in der Familie Toyoda so. Während die männliche Nachkommenschaft der Familie Toyoda durch Unternehmens21

Die japanische Sprache benutzt zwei Schriftarten: chinesische Zeichen (jedes Zeichen hat eine Bedeutung) und japanische Buchstaben (phonetische Buchstaben ohne Bedeutung). Substantive werden meist mit chinesischen Zeichen ausgedrückt.

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führung das Familiengeschäft festigte und ausbaute, vergrößerte die weibliche Nachkommenschaft durch Heirat das geschäftliche Netzwerk der Familie. Sakichis Tochter Aiko, Kiichiros Schwester, heiratete Risaburo Kodama, den jüngeren Bruder des Gründers der Handelsfirma Tomen. Risaburo trägt nach der Heirat den Familiennamen Toyoda. Tomen wurde später während der Finanzkrise 2002 durch eine Kapitalbeteiligung des TOYOTA-Konzerns gerettet. Die Schwester von Sakichi, Sasuke, hat eine Tochter (die Cousine von Kiichiro), die den Sohn von Chozaburo Ina, Firmengründer des KeramikRiesen Inax, heiratet. Die Firmengebäude TOYOTAS sind alle mit Sanitärkeramik von Inax ausgestattet. Inax kauft selbstverständlich im Gegenzug nur Autos von TOYOTA als Firmenwagen. Shoichiros Schwester, Wakako, heiratete den Sohn (Shigeyoshi Saito) des Firmengründers (Chiichiro Saito) des Papierherstellers Daishowa Paper. Shigeyoshi Saito, der mit den früheren Ministerpräsidenten Ichiro Hatoyama und Yasuhiro Nakasone verwandt ist, war selbst Gouverneur der Präfektur Shizuoka und wurde später sogar Bauminister. Kiichiros Tochter heiratete einen hochrangigen Beamten im Finanzministerium, Susumu Fujimoto. Tatsuros Tochter, Yumiko, heiratete den Sohn der Gründerfamilie Yamazaki vom Logistikunternehmen Yamatane. Kiichiro selbst heiratete Hatako aus der Iida-Familie, die Tochter des Firmengründers der altbekannten Kaufhauskette Takashimaya. Takashimaya gründete eine Tochtergesellschaft für Auto-Innenraumausstattung. Diese Firma Takanichi wurde einer der Zulieferer von TOYOTA. Shoichiro, der Sohn Kiichiros, heiratete die Tochter der Mitsui-Familie vom Konglomerat Mitsui. Shoichiros Bruder, Tatsuro heiratete die Tochter der Gründerfamilie Shimizu von der internationalen Baufirma Shimizu Construction. Allerdings soll an dieser Stelle erwähnt werden, dass es bisher keine weibliche Prominenz in der erzkonservativen Familie Toyoda gab. Die Frauen unterstützten die Männer hinter den Kulissen und widmeten sich karitativen und gemeinnützigen Aufgaben, z.B. ehrenamtlicher Sozialarbeit in Gemeinde und Gesellschaft (traditionell auch in Mikawa). Sie haben sich auf diese Weise hohes Ansehen erworben.

3.3 Die Konzernführer TOYOTAS : Die glorreichen Zehn!

3.3

43

Die Konzernführer TOYOTAS : Die glorreichen Zehn!

Folgt man der Tageszeitung Yomiuri besitzt die Gründerfamilie nur 2% aller Aktien TOYOTAS. Im Vergleich zur Familie Ford, die 40% der Aktien mit Stimmrecht besitzt, oder der Familie Quandt, die nach vagen Angaben etwa knapp 50% der BMW-Anteile hält, ist das erstaunlich wenig. Von den insgesamt 3,6 Milliarden Aktien besitzen die Familienmitglieder, die zum Vorstand von TOYOTA gehören, nicht einmal 1% der emittierten Aktien: Tabelle 6. Aktienanteile der Familie Toyoda Shoichiro Toyoda (Sohn von Kiichiro) Eiji Toyoda (Cousin von Kiichiro) Tatsuro Toyoda (Bruder von Shoichiro) Yoshitoshi Toyoda (Bruder von Eiji) Akio Toyoda (Sohn von Shoichiro) Shuhei Toyoda (Sohn von Eiji)

15,136,000 Aktien (0,42%) 5,520,000 Aktien (0,15%) 1,835,000 Aktien (0,05%) 1,512,000 Aktien (0,042%) 229,000 Aktien (0,0063%) 122,000 Aktien (0,0034%)

Quelle: Shinbunsha, Y. (2003)

Trotzdem saßen seit der Firmengründung 1937 fast unentwegt Familienmitglieder auf dem Chefsessel von TMC (Toyota Motor Corporation). Insgesamt gab es seit der Firmengründung bis heute zehn Präsidenten. Fünf davon kamen unmittelbar aus der Familie Toyoda. Der erste Firmenchef war übrigens nicht der Gründer Kiichiro Toyoda selbst. Sein Schwager, Risaburo Toyoda (Nr.1), damals Chef der Muttergesellschaft Toyoda Automatic Loom Works, übernahm die Geschäftsführung der neu gegründeten Auto-Tochter, obwohl er anfangs gegen den Einstieg in das riskante Automobilgeschäft war. Er war Kaufmann und älter als Kiichiro. Dieser konzentrierte sich als Ingenieur voll auf die Entwicklung von Autos und den Bau des neuen Werks. Erst als Risaburo 1941 zurücktrat und Vorsitzender des Aufsichtsrates (Chairman) wurde, übernahm Kiichiro (Nr.2) selbst die CEO-Stelle der Auto-Tochter. Er musste jedoch 1950 wegen einer internen Unternehmenskrise als Folge eines harten Arbeitskampfes zurücktreten. Taizo Ishida (Nr.3), ebenfalls Kaufmann, war mit Risaburo verwandt und übernahm nach dem Rücktritt von Risaburo zunächst die Chefstelle von Toyoda Automatic Loom Works, nach dem Rücktritt Kiichiros auch den Vorsitz der Automobiltochter. Auf Taizo Ishida folgte 1961 Fukio Nakagawa (Nr.4), ein Bankier, der wegen der angespannten Finanzlage von der Mitsui Bank geschickt wurde.

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Nach 6jähriger Leitung übernahm Kiichiros Cousin, Eiji Toyoda (Nr.5), 1967 die Stelle des fünften Konzernchefs. Ihm folgten Kiichiros Söhne, Shoichiro (Nr.6) und Tatsuro (Nr.7) nach. Danach ging die Chefstelle der Familie Toyoda aber wieder an Nicht-Familienmitglieder: seit August 1995 leiteten zwei Konzernchefs, die nicht zur Familie Toyoda gehören, das Geschick der TOYOTA-Gruppe, erst Hiroshi Okuda (Nr.8), danach Fujio Cho (Nr.9). Letzterer führte TOYOTA bis zum Juni 2005. Danach kam Katsuaki Watanabe als Nr. 10. Tabelle 7. Bisherige Konzernlenker von TOYOTA (TMC)

Name

Amtsantritt

Zugehörigkeit zur Toyoda-Familie

1. Risaburo Toyoda 2. Kiichiro Toyoda 3. (Taizo Ishida) 4. (Fukio Nakagawa) 5. Eiji Toyoda 6. Shoichiro Toyoda 7. Tatsuro Toyoda 8. (Hiroshi Okuda) 9. (Fujio Cho) 10.(Katsuaki Watanabe) 11. Akio Toyoda?

August 1937 Januar 1941 Juli 1950 August 1961 Oktober 1967 Juli 1982 Sept. 1992 August 1995 Juni 1999 Juni 2005

Schwager des Firmengründers Firmengründer Verwandter von Risaburo Entsandter einer Bank Cousin des Firmengründer 1. Sohn des Firmengründers 2. Sohn des Firmengründers Angestellter Toyotas Angestellter Toyotas Angestellter Toyotas

Voraussichtl. Nachfolger Quelle: Nikkei Business (2004)

Sohn des Shoichiro, Enkel des Firmengründers

Am 9. Februar 2005 veröffentlichte TOYOTA unerwartet den geplanten Wechsel des Firmenchefs. Der bisherige Vize-Chef, Katsuaki Watanabe (damals 63), ebenfalls Nicht-Mitglied der Familie Toyoda, wurde als Nachfolger Chos ernannt. Nun leitet also seit Juni 2005 abermals ein „Fremder“ den TOYOTA-Konzern für die nächsten 3 bis 4 Jahre. Das war eigentlich keine große Überraschung. In der konservativen japanischen Gesellschaft mit ihrem Senioritätsprinzip ist es durchaus normal, dass der Vize-Chef, der sich jahrelang im gleichen Unternehmen hochgearbeitet hat, mit Mitte 60 zum Chef ernannt wird. Fast gleichzeitig veröffentlichten andere japanische Großunternehmen wie Sony (Unterhaltungselektronik), Sanyo (Elektrik, Elektronik) und Daiei (Einzelhandel) ebenfalls den Wechsel ihrer CEOs und überraschten die japanische Gesellschaft durch die Ernennung von Außenseitern: Sony ernannte den Amerikaner Howard Stringer (63), der vom Fernsehsender CBS kam, zum neuen CEO des Konzerns, Sanyo wählte die Journalistin Tomoyo Nonaka (50) aus und Daiei die Ex-Chefin von BMW Japan, Fumiko Hayashi (58).

3.3 Die Konzernführer TOYOTAS : Die glorreichen Zehn!

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Bei der erzkonservativen Firma TOYOTA gibt es hingegen keine großen Überraschungen. Der neue Konzernchef, Katsuaki Watanabe, männlich, 63 Jahre alt, war jahrelang bei TOYOTA tätig und hat dabei die unternehmensinterne Hierarchieleiter von unten nach oben durchklettert. Als nächster Konzernchef ist wieder ein Mitglied der Gründerfamilie vorgesehen. Gleichzeitig mit der Ernennung des neuen Konzernchefs wurde nämlich Akio Toyoda, 48 Jahre alt, zum Vize-Chef ernannt. Akio ist der Enkel von Kiichiro Toyoda, dem Firmengründer der Toyota Motor Corporation. Die japanische Presse interpretiert dies als vorsichtige Vorbereitung TOYOTAS, die Macht an die Gründerfamilie zurückzugeben. Für einige Beobachter war es eine Überraschung, dass Akio nicht gleich zum 10. Chef gewählt wurde. Da beim konservativsten Unternehmen Japans das Senioritätsprinzip jedoch sehr wichtig ist, wäre es undenkbar, einen Manager im Alter von 48 Jahren einen Konzern mit weltweit 260.000 Beschäftigten leiten zu lassen. Erfahrung geht hier vor Jugendwahn! Akio Toyoda, der „erst“ seit 1984 bei TOYOTA tätig ist, arbeitete von 1998 an als Vize-Chef von NUMMI (Jointventure mit GM) und war danach sowohl für das Asiengeschäft als auch für den IT-Bereich zuständig und beaufsichtigte die Entwicklung des Internet-Informationssystems „Gazoo“. Obwohl er seit 2000 ein Mitglied des Vorstands ist, muss er Kollegen, Mitarbeiter und Geschäftspartner erst einmal durch zusätzliche Leistungen überzeugen, dass er den Konzern erfolgreich führen kann. Eine „Familienseilschaft“ gibt es in der TMC also nicht, nur die Leistung zählt als Auslesekriterium. In Bezug auf den Konzern als Ganzes scheint es indessen für die Karriere zumindest nicht hinderlich zu sein, der Familie anzugehören. Anfang 2005 wurde z.B. bekannt gegeben, dass der zweite Sohn von Eiji Toyoda, Tetsuro Toyoda (59), bisher Vize-Chef der Firma Toyota Industries Corporation (früher Toyoda Automatic Looms, Muttergesellschaft von Toyota Motor Corporation), zum Vorstandsvorsitzenden dieser Firma ernannt wird. Tetsuro baute als Vize-Chef der TOYOTA-USA das LexusVerkaufsnetz in Amerika auf und wechselte 1991 zur Toyota Industries Corporation. Der dritte Sohn von Eiji, Shuhei Toyoda, Vorstandsmitglied von TMC, der als Chef von TOYOTA-Europa die Entwicklung des strategischen Modells Yaris leitete, wurde zum Vorstandsvorsitzenden der Firma TOYOTA Boshoku (Hersteller für Textil- und Kunststoffteile für Automobile) ernannt. Der erste Sohn, Kanshiro Toyoda, bisher der Chef von Aisin Seiki Co. Ltd. (Getriebe, Bremsen, Karosserieteile, etc.), wird der Chairman der gleichen Firma. Diese 3 Firmen gehören zu den 12 wichtigs-

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ten Tochtergesellschaften von TOYOTA. Das Nachwuchspotenzial aus der Familie Toyoda selbst ist also reichlich vorhanden. Die Familienmitglieder Toyodas waren und sind im Konzern jedoch mit weit mehr als 6-7 Konzernchefs präsent. Zum Beispiel hatte Sakichi zwei Brüder, Heikichi und Sasuke. Beide arbeiteten für den damaligen TextilKonzern Toyoda. Je zwei Söhne von ihnen (einschließlich Eiji Toyoda) und zwei Schwiegersöhne waren die Chefs des Automobilkonzerns TOYOTA oder zumindest von einer der Tochtergesellschaften. Fünf Enkelkinder Heikichis (drei davon Söhne von Eiji) sind die Direktoren verschiedener Unternehmen der TOYOTA-Gruppe. Risaburos vier Söhne (Kokichiro, Daikichiro, Shinkichiro und Teikichiro) und ein Schwiegersohn von Kiichiro waren oder sind ebenfalls alle Direktoren der Unternehmensgruppe. Es gibt kaum einen anderen Großkonzern in Japan als TOYOTA, der von so vielen Mitgliedern der Gründerfamilie geleitet wurde. Der Vergleich mit Honda, wo kein einziges Familienmitglied des Firmengründers Soichiro Honda in der Firma arbeitete, macht die Präsenz der Familie Toyoda bei TOYOTA noch eindrucksvoller. Es ist erstaunlich, dass es trotz einer so großen Gegenwart der Gründerfamilie kaum Ressentiments oder Kritik gegen die Familie bei Beteiligten innerhalb und außerhalb des Unternehmens gibt. Im Gegenteil: die Familie wird im Konzern, ähnlich wie die Kaiserfamilie in der japanischen Gesellschaft, verehrt und respektiert. Ein Grund dafür ist sicherlich, dass die Familienmitglieder ohne sichtbaren Eigennutz für den Wohlstand und das Wohlergehen der Firma und aller Beteiligten arbeiten. Keines der Familienmitglieder ist überheblich oder egozentrisch, macht bestimmte Privilegien für sich geltend oder fällt in der Öffentlichkeit durch extravagantes Verhalten auf. – Mit dem Menschentypus, wie er gelegentlich in der abendländischen Automobilindustrie auftaucht, hat das allerdings wenig gemein. Während der 3. Präsident, Taizo Ishida, oder der 7. Geschäftsführer, Hiroshi Okuda, mit ihren starken Charakteren echte kaufmännische Führungskräfte mit unternehmerischem Gespür darstellten, präsentieren sich die Präsidenten mit Nachnamen Toyoda, alle technische Tüftler mit großer Selbstbeherrschung, eher als moralische Vorbildfiguren. Besonders wichtig dürfte indessen bei aller Unterschiedlichkeit der Führungspersönlichkeiten die Homogenität der Führungsmannschaft unterhalb der Führungsspitze sein, die letztlich – wie überall in Wirtschaft und Politik – die Organisation trägt und vorwärts bewegt. Tatsächlich beherrschen starke moralische Normen die gesamte Familie. Diese Normen wirken fast wie biblische Gebote als Zentripetalkraft so-

3.4 Der Geist der Nachkriegsgeneration

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wohl auf Mitarbeiter als auch auf Geschäftspartner ein. Selbst die Mitarbeiter der Partnerfirmen, an denen TOYOTA keine Kapitalbeteiligung hat, fühlen sich als Mitglied der großen TOYOTA-Gruppe und arbeiten mit Stolz und Begeisterung mit TOYOTA zusammen. Bei Schwierigkeiten und Krisen schließen sich die Mitarbeiter und Geschäftspartner unter die Zentripetalkraft der Familie Toyoda zusammen und streben miteinander – nicht gegeneinander – nach Lösungen und dem gemeinsamen Ziel des Erfolgs.

3.4 3.4.1

Der Geist der Nachkriegsgeneration Taizo Ishida (1888 – 1979): Der sparsame Visionär

Nach dem ehrenvollen Abgang Kiichiro Toyodas in 1950 wurde die Leitung des hochverschuldeten Unternehmens an Taizo Ishida (1950-1961) übergeben. Unter seiner stockkonservativen Finanzführung wurde aus TOYOTA ein finanziell gesundes Unternehmen ohne Verschuldung und Zinsverpflichtungen. Seit Ishidas Zeiten finanziert TOYOTA seine Investitionen ausschließlich aus thesaurierten Gewinnen und aus dem Cash Flow. Die extrem sparsame Betriebsführung Taizo Ishidas machte mutige Investitionen überhaupt erst möglich, die dann im zweiten Schritt weitere Kostensenkungen erlaubten. Ishidas legendäre Mottos lauteten: 1. „ein bereits trockenes Handtuch noch einmal auswringen“ ( = grenzenlose Kostensenkung) und 2. „deine Burg musst Du selber verteidigen“(= keine Fremdfinanzierung). Diese kategorischen Firmenimperative gelten bis heute und werden auch heute noch unentwegt zitiert. Sie wurden Leitlinien für die Finanzstruktur und das gesamte Finanzgebaren TOYOTAS. Als Taizo Ishida 1950 die Unternehmensverantwortung übernahm, waren seine Ausgangsbedingungen denkbar schlecht. Und genau die Lösung dieser Situation hat in den folgenden Jahrzehnten bis heute die Unternehmensethik TOYOTAS entscheidend geprägt. 1950 hatte TOYOTA 2 Milliarden Yen Schulden, fast 50% der Bilanzsumme, resultierend vor allem aus der Absatzfinanzierung an Händler und

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Kunden. Ishida trennte daraufhin auf Druck der Banken notgedrungen den Vertrieb ab und gründete eine eigene Vertriebsgesellschaft, die Toyota Motor Sales (TMS). Durch die Ausgliederung des Vertriebs in eine rechtlich selbständige Gesellschaft, die sämtliche Verbindlichkeiten übernahm, konnte TMC von der Verschuldung befreit werden und sich nunmehr als reine Produktionsfirma voll auf Entwicklung und Produktion konzentrieren, da das nötige „Arbeitskapital“ durch den Verkauf der fertigen Autos an die TMS schnell und ohne Probleme beschafft werden konnte. Bis 1978 tilgte TMC alle Schuldverschreibungen und realisierte ab diesem Zeitpunkt eine schuldenfreie Betriebsführung. Auch die Vertriebsgesellschaft TMS tilgte bis 1978 die übernommenen langfristigen Schulden komplett. Ab 1980 agierte TMS dann erstmals quasi als Bank, die Summe der kurzfristigen Finanzierungsverbindlichkeiten fiel unter die Summe der Kreditvergabe für die Absatzfinanzierung. TOYOTAS Investitionspolitik stützt sich auf die Prinzipien von x „verdient und investiert“ (= wirtschaftet profitabel und lasst das Geld im Unternehmen!) und x “gebt das Geld nur für das Hauptgeschäft aus“ (= Schuster bleib bei Deinen Leisten!) An diesen Prinzipien, die ebenfalls von Taizo Ishida stammen, hält TOYOTA bis heute uneingeschränkt fest. In der übrigen Wirtschaft wie der Automobilindsutrie, auch in Japan selbst, scheinen sie über viele Jahre nahezu unbekannt gewesen zu sein. In den 80er Jahren investierten viele japanische Grossunternehmen, beraten durch amerikanische ConsultingUnternehmen und deren US-Kundschaft, spekulativ in Immobilien und andere Diversifikationsprojekte. Es war die legendäre Zeit, in der zeitweilig halb Manhattan fest in japanischem Besitz war. Auch deutsche Automobilkonzerne saßen damals dieser Diversifikations-Mode auf. Aber TOYOTA hielt sich von solchen unternehmensfremden Aktivitäten fern, investierte dafür umso mutiger in das Kerngeschäft. Taizo Ishida entmachtete und entfernte nach dem Abgang von Kiichiro als erstes die radikalen externen Gewerkschaften und schuf mit einer kooperativen internen Gewerkschaft das Fundament für die Teilnahme der Mitarbeiter an Verbesserungen der Arbeitsprozesse (Kaizen). Diese Mitbestimmung à la TOYOTA ist das Modell, das sich in der abendländischen und angelsächsischen Automobilindustrie durchsetzen muss, will sie im


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globalen Wettbewerb überhaupt noch eine Chance haben, notwendige und überfällige Reformen ihrer Kosten- und Organisationsstrukturen durchzusetzen. Jedwede externe Einflussnahme aus gruppenegoistischen Motiven heraus, die notwendige interne Umstrukturierungsprozesse und Verbesserungen blockiert oder substantiell behindert, ist in Zeiten der Globalisierung ein Anachronismus. Will man bei Olympischen Spielen im 100Meter-Lauf zumindest unter die ersten Drei gelangen, darf man die Vorläufe nicht mit Fußfesseln bestreiten. Taizo Ishida war trotz seiner konservativen Grundhaltung kein sturer Dogmatiker: er reagierte schnell und korrigierte flexibel sofort den Kurs, wenn es das sich ständig ändernde Geschäftsumfeld erforderlich machte. Taizo Ishida arbeitete sich während seiner Laufbahn zu einem Kaufmann hoch. Nach dem Schulabschluss arbeitete er zuerst als Verkäufer für westliche Möbel in einem Möbelhaus in Kyoto. Er eröffnete und leitete eine Filiale dieses Möbelhauses in Osaka. Danach wechselte er zu einem Textilhandel und verkaufte als Handelsreisender Kimonos in Tokio und den umliegenden Provinzen. Schließlich arbeitete er für eine mittelgroße Textilhandelsfirma in Nagoya. Für einige Jahre leitete er erfolgreich das Geschäft in Shanghai und Hongkong, kehrte nach Japan zurück und arbeitete wieder in Nagoya und Osaka für die gleiche Handelsfirma. Nach dem Tod deren Eigentümers sah er dort keine gute Aussicht für seine weitere Karriere und wechselte 1927 zur Spinnerei- und Webereifirma Toyoda. Es handelte sich um ein Tochter-Unternehmen des Toyoda-Konzerns, der von Sakichi Toyoda gegründet worden war. Taizo Ishida war damals 38 Jahre alt. Sein Verwandter Risaburo Kodama, der die Tochter Sakichis heiratete und fortan Risaburo Toyoda hieß, war Geschäftsführer von Sakichis Firmen. Für Toyoda verkaufte Ishida weiter Textilprodukte. Während des zweiten Weltkriegs wurden alle Fabriken in Japan zur Produktion kriegsrelevanten Materials umfunktioniert, also vor allem für die Produktion von Waffen und militärischen Ausrüstungen. Alle Produktionsstätten der Toyoda-Gruppe mussten als Zulieferer die LKWProduktion unterstützen, die für die Kriegsführung in der Mandschurei benötigt wurde. Die Firma Toyoda Automatic Loom Works war als TextilMaschinenfabrik von besonderer Bedeutung. Taizo Ishida wurde 1941 als geschäftsführender Direktor zu Toyoda Automatic Loom Works versetzt. Dort zeigte er seine besonderen Fähigkeiten im Management, unter schwierigen Bedingungen Rohstoffe und Teile zu beschaffen, sie zu bearbeiten und an TMC zu liefern. Kurz vor Kriegsende übernahm er die Geschäftsführung der Toyoda Automatic Loom Works und stellte alles auf

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die Nachkriegsproduktion um. Trotz der Tatsache, dass die Firma vom Militär beauftragt worden war, Maschinengewehre herzustellen, konnte sie nach dem Krieg dem Auflösungsbefehl der US-Besatzungsmacht entgehen. Ferner konnte Taizo Ishida die Mitarbeiter durch einen Aufruf und seine Redekunst zum freiwilligen Verlassen der Firma bewegen. Die während des Krieges auf 7.000 Mitarbeiter aufgeblähte Belegschaft reduzierte sich so ohne Entlassung auf 1.600 Mitarbeiter. Schon wenige Monate nach Kriegsende konnte er von der Besatzungsmacht durch geschickte Verhandlungen die Erlaubnis zum Export von Textilmaschinen erlangen und 300 Maschinen aus dem Lager nach Großbritannien verkaufen. Während also das Mutter-Unternehmen, die Toyoda Automatic Loom, den Wiederaufbau mit einer schlanken Organisation starten konnte, hatte die LKW-Automobiltochter TMC immer noch eine Belegschaft von weit über 8.000 Mitarbeitern. Kiichiro, mehr Ingenieur als Manager, hatte aus patriotischen Erwägungen sogar weitere Ingenieure aus der Flugzeugindustrie angestellt, die wegen der Kriegsniederlage keine Flugzeuge mehr bauen durften und auf der Straße standen. Als 1949 auf Anraten des amerikanischen Währungsexperten Joseph Dodge in Japan eine Deflationspolitik eingeleitet wurde, geriet TMC sofort in eine Finanzkrise. Um von den Banken eine Sonderfinanzierung zu erhalten, musste TMC als Auflage die überflüssige Belegschaft entlassen. Das führte zu einem heftigen Arbeitskonflikt, Streik und Betriebsbesetzung. Um den Streik zu beenden, traten Kiichiro als Präsident und Risaburo als Chairman freiwillig zurück. Im Gegenzug beendeten die Gewerkschaften ihren Streik. Damit war die große Stunde von Taizo Ishida gekommen: Er übernahm neben der Chefstelle von Toyoda Automatic Loom Works auch die Stelle als Präsident von TMC.

EXKURS : Der einzige Streik der TOYOTA Firmengeschichte In dem vom Krieg zerstörten Japan gab es zwischen 1945 und 1950 kaum einen Markt für PKW. Auch die Produktion von Nutzfahrzeugen war wegen Material- und Rohstoffmangels sehr schwierig. Selbst die Stromversorgung war problematisch. Trotzdem musste TOYOTA nach Kriegsende die ehemaligen Mitarbeiter wieder einstellen, die von den Kriegsfeldern im Ausland zurückkamen. TOYOTA geriet zum zweiten Mal in Bankrottgefahr. TOYOTA war aber schon damals, mit 300 Zulieferern in der Region Mikawa, zu groß, um zu sterben. Auf Vermittlung der Nagoya-Filiale der Zent-


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ralbank von Japan wurde ein Banksyndikat um die beiden Hausbanken von TOYOTA geformt. So konnten TOYOTA 190 Millionen Yen zugeführt werden. Die Hausbanken verlangten jedoch die Trennung von Herstellung und Verkauf, sowie die Reduzierung der Belegschaft um 1.600 Arbeiter. Die letztere Forderung führte zu einem Streik, der 3 Monate lang andauerte. Die Streikwelle traf nicht TOYOTA alleine. Ebenso mussten im gleichen Jahr Nissan 1.800 und Isuzu 1.270 Mitarbeiter entlassen. Die Gewerkschaften antworteten auch dort mit radikalen Streiks und Werksbesetzungen. Die Mitarbeiter TOYOTAS waren geteilter Meinung. Die Lösung dieses Konfliktes war typisch japanisch. Um Konzessionen der Gewerkschaft zu gewinnen, traten die Verantwortlichen, also der Vorstandsvorsitzende (Präsident) Kiichiro und der Aufsichtsratsvorsitzende (Chairman) Risaburo zurück. Taizo Ishida übernahm daraufhin die Chefstelle. Über 2.000 Mitarbeiter verließen die Firma, externe Gewerkschaften waren fortan ausgeschlossen. Die verbleibenden Mitarbeiter bekamen eine lebenslange JobGarantie. Der 90 Tage andauernde Streik hat ein tiefes Trauma im Unternehmen hinterlassen, er blieb bei TOYOTA der einzige Streik der Firmengeschichte.

Die Entscheidung über den Rücktritt des Führungsduos wurde am 5.6.1950 getroffen. Zwanzig Tage später brach der Korea-Krieg aus. Ishida sah seine Chance gekommen und fuhr sofort nach Tokio, um zu erwartende Aufträge vom US-Militär für TOYOTA zu gewinnen. Bei der ersten Ausschreibung des US-Militärs am 10.7.1950 gelang es Ishida, von den ausgeschriebenen 1.320 LKW allein 1.000 LKW für TOYOTA an Land zu ziehen. Während seines dreimonatigen Aufenthalts in Tokio konnte Ishida Bestellungen von insgesamt 3.329 LKW für TOYOTA gewinnen. Auch die neu gegründete japanische Vorbereitungstruppe brauchte neue LKW. So konnte TOYOTA 1950 11.706 Automobile (davon nur 463 PKW) verkaufen. Das US-Militär zahlte jeden Preis für den schnellen Einsatz im Kriegsgebiet und Ishida wusste dies zu nutzen. Der Preis für einen Standard-LKW verdoppelte sich von USD 1.475 (erste Ausschreibung) auf USD 2.875 (vierte Ausschreibung). Schon im März 1951 konnte TMC das kumulierte Schuldendefizit der Vorjahre tilgen. Im September 1951 konnten sogar eine Dividende von 30% ausgeschüttet und zugleich 3 Milliarden Yen einbehalten werden.


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Ishida schickte Eiji Toyoda und Shoichi Saito hintereinander nach Detroit, um sie bei Ford die modernsten Produktionstechniken lernen zu lassen. Ishida selbst sparte wo immer es ging, scheute aber nicht davor zurück, in die modernsten und leistungsfähigsten Maschinen und Anlagen zu investieren. 1956 entschied er sich für den Bau des Werks in Motomachi (330.000 m2) mit einem Investitionsvolumen von 2,3 Milliarden Yen, wobei der damalige Umsatz von TOYOTA lediglich 16 Milliarden Yen betrug – also eine äußerst gewagte, aber weitsichtige Investition. Dieses PKW-Werk mit einer Jahreskapazität von 120.000 Autos wurde im August 1959 fertig gestellt. Damit wurden die Produktionskapazitäten von TOYOTA schlagartig mehr als verdoppelt! Taizo Ishida beherrschte die Redekunst. Er sprach mit Humor und Witz, war durch und durch Verkäufer und konnte durch die Kunst der Rede die Menschen bewegen und motivieren. Im Gegensatz dazu waren Kiichiro und Eiji Toyoda schweigsame Ingenieure und Tüftler, die einzig durch ihre Ideen beeindruckten. Insgesamt also eine ideale Kombination, um erfolgreich zu arbeiten. Taizo Ishida hinterließ der Menschheit und der Wirtschaftswelt viele Weisheiten, die auch Handlungsmaximen von TOYOTA wurden. Und bis heute nichts an Wertigkeit eingebüßt haben. Wollte man Parallelen zum Alten Testament ziehen, so dürfte man Ishida mit allem und gebotenem Respekt die ethische Bedeutung von Moses und seinen Gesetzestafeln zuordnen. Seine Visionen und Überzeugungen lassen sich in 5 Gruppen kategorisieren: 1) Geist der Unabhängigkeit -

„Deine Burg musst Du selber verteidigen.“

-

„Häufe um jeden Preis die Eigenmittel an, die völlig zu Deiner Verfügung stehen.“

-

„TOYOTA steckt das traditionelle Selbstvertrauen im Blut.“

Mit diesen Worten strebte er die absolute Unabhängigkeit des Unternehmens an, vor allem von der Kontrolle der Banken. 2) Sparsamkeit/Geiz -

„Ich bin ein Geizhals. Mit großem Geiz begebe ich mich zur Arbeit. Geldgier richtig verstanden bedeutet Arbeitsgier. Ohne die


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Gier zum Geldverdienen kann man nicht von Betriebsführung sprechen.“ -

„Ich sehe keinen Sinn in der Arbeit der Wirtschaftsverbände. Ich hasse die unsinnige Plauderei. Der Burgherr soll in der eigenen Burg bleiben. Alleingang? Knauserei? Das ist gut so.“

-

„Kein Yen soll für Überflüssiges ausgegeben werden. Nützliche Ausgaben sollen hingegen nicht gescheut werden.“

-

„Selbst ein trockenes Handtuch kann man noch weiter auswringen.“.

Mit dieser ethischen Einstellung sorgte er dafür, dass TOYOTA zur Absicherung seiner völligen Souveränität Liquidität anhäufte, je mehr desto besser. Dieses Streben nach Unabhängigkeit und der Abschottung gegen Außeneinflüsse war legendär. Bis in die 80er Jahre lehnte TOYOTA eine aktive Zusammenarbeit oder Mitwirkung in den Wirtschaftsverbänden ab. TOYOTA wurde deshalb oft als Verkörperung der Monroe-Doktrin in Mikawa kritisiert. 3) Investition in Anlagen haben oberste Priorität -

„Wenn Du Geld hast, dann investiere in Anlagen! Dies führt zu mehr Leistung durch (bessere) Maschinen, nicht durch (mehr) Personal.“

-

„Gebe Geld für Maschinen aus, so können Entlassungen vermieden werden!“

-

„Behalte die Oberhand im Investitionswettbewerb!“

Ishida stand jeglicher Aufstockung des Personals sehr vorsichtig gegenüber. Aber er war kühn bei Investitionen. Er verlangte, die Produktion durch reale Investitionen in Maschinen und Anlagen zu erhöhen und personelle Mehrbedarfe nicht durch zusätzliche Arbeitskräfte sondern durch Überstunden zu decken. Dieses Motto war ausschlaggebend für den Bau des 2,3 Milliarden Yen teuren Motomachi-Werks, (Produktionsstart 1959). Es war das erste PKW-Werk mit einer Produktionskapazität von jährlich 120.000 Autos. Man bedenke: Die Produktionszahl von TOYOTA betrug im Jahre 1957 lediglich 79.527 Stück, und davon waren nur 19.885 PKW. Mit einer einzigen Investition hat Ishida die Kapazitäten von TOYOTA also mehr als verdoppelt!


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4) Kaizen (Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung) -

„Denke stets neue und originelle Ideen, wandle nicht in ausgelatschten Trampelpfaden.“

-

„Strebe nach immer besserer Qualität und immer niedrigeren Preisen: das sind die Endziele.“

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„Qualitätsverbesserungen und Kostensenkungen sind immerwährende Daueraufgaben.“

Das immerwährende Streben nach immer höherer Produktqualität und Verbesserung aller Prozesse hat hier seinen Ursprung. 5) Geist der Provinzialität -

„Der Geist der Provinzialität ist die höchste Tugend von TOYOTA, auf die man stolz sein kann.“

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„Setze Selbstverständliches durch selbstverständliche Methoden um.“

Ishida erkannte die positiven Eigenschaften der bäuerlichen und einfachen Menschen der Region Mikawa und nutzte sie, um die Unternehmenskultur der Sparsamkeit, des Fleißes und des gesunden Menschenverstandes bei allen Entscheidungen zu bilden. Was später in den angelsächsischen Managementschulen als Keep it Small and Simpel-Imperativ Eingang gefunden hat. Ähnlich landsmannschaftlich geprägt sind die Mitarbeiter beim Gros der deutschen Automobilhersteller, ob im Süden, Westen, Norden und neuerdings auch wieder im Osten. Exkurs: Das Blut von Mikawa Die Region Mikawa, mit der Stadt Toyota-City in ihrem Westen, ist bekannt für Fleiß, Sparsamkeit, Konservativismus, Gruppenloyalität, Abneigung gegen Pracht und Prunk, Beharrlichkeit und Ausdauer. Mikawa ist der Geburtsort von Ieyasu Tokugawa, dem geduldigen Gründer der „Shogun“-Familie, die ab 1603 für 260 Jahre ganz Japan beherrschte. In den deutschen Landen dürften Menschen mit solchen Charaktereigenschaften außer in Niederbayern, der Oberpfalz, Franken, Sachsen ebenso in Baden-Württemberg, in allen Neuen Bundesländern, der Rhön, Westfalen, Hunsrück, Saarland, Niedersachen, Niederrhein, Friesland: d.h. fast überall anzutreffen sein. Glückliches Deutschland!


3.4.2

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Eiji Toyoda (1913 - Heute): Der stille Seher und Fabrikant

Unter der Führung von Eiji Toyoda wurde TOYOTA zum profitabelsten Unternehmen in Japan. Obwohl Eiji 18 Jahre jünger als sein Cousin Kiichiro war, war das Verhältnis zwischen den beiden seit ihrer Jugendzeit so eng wie das von Brüdern. Beide studierten Maschinenbau an der Universität Tokio. Eijis Vater Heikichi half im Geschäft seines älteren Bruders Sakichi und verkaufte Textilmaschinen in ganz Japan. Als Eiji geboren wurde, betrieb Heikichi noch eine Weberei – ein Tochterunternehmen der Toyoda Automatic Loom Works. Sein Haus stand auf dem Betriebsgelände. Eiji wuchs im Umfeld von Werkstätten auf. Schon als Student arbeitete er in Kiichiros Werkstatt. 1936 trat Eiji nach dem Hochschulabschluss als Ingenieur auf Einladung Kiichiros in die Firma ein, die sein Onkel Sakichi (Kiichiros Vater) gegründet hatte. 6 Jahre zuvor war Sakichi Toyoda gestorben und die Firma wurde von Sakichis Schwiegersohn Risaburo Toyoda geleitet. Kiichiro war Chefingenieur. Neben dem Hauptprodukt Textilmaschinen plante Kiichiro eine zweite Säule und konzentrierte sich auf die Entwicklung von Automobilen. Als die Automobilabteilung 1937 als eine Tochtergesellschaft eigenständig wurde und sich fortan Toyota Motor Corporation nannte, wechselte auch Eiji zur neu gegründeten Autofirma. Dort half er Kiichiro zunächst bei der Reparatur der von Kunden mit Reklamationen zurückgesandten Autos, dann beim Aufbau des neuen Werks in Komoro (heute Toyota-City). Damals erreichte die Fertigung von TOYOTA erstmals die Marke von 500 Autos pro Monat. Überwiegend wurde das LKW Modell G1, aber auch einige PKW des Modells AA hergestellt. 1939, zwei Jahre nach der Fertigstellung des Komoro-Werks (November 1937) hatte sich die Monatsproduktion bereits vervierfacht. Wegen des militärischen Bedarfs an LKW an der chinesischen Front kamen große Aufträge vom Militär. Das Geschäft mit Textil und Textilmaschinen war, wegen der für die Durchführung des Krieges nötigen Planwirtschaft, dagegen rückläufig. Die Muttergesellschaft und andere Unternehmen der Toyoda-Gruppe wurden allmählich zu Zulieferern der Autofirma TOYOTA (TMC). Nach dem Kriegsende fuhr TOYOTA die Automobilproduktion langsam wieder hoch. Eiji wurde 1945 zum Vorstandsmitglied ernannt. Der Ausbruch des Korea-Krieges im Jahre 1950 eröffnete TOYOTA die einmalige Gelegenheit, mit den hohen Gewinnen aus dem Verkauf der LKW

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für das Militär die kumulierten Schulden zurückzuzahlen. Da Kiichiro im Jahre 1950 zurücktrat und der neue Präsident Taizo Ishida kein Ingenieur war, musste Eiji zusammen mit seinen beiden Ingenieurskollegen Shoichi Saito und Hanji Umehara die Verantwortung für Entwicklung und Produktion übernehmen. Eiji war auch das einzige Mitglied der Gründerfamilie. Die früheren Generationen der heute noch bekannten Modelle wie Crown, Mark II und Corolla wurden unter der Leitung von Eiji entwickelt. Warum aber dieser Drang von TOYOTA zum Automobilgeschäft? Für TOYOTA und andere japanische Autohersteller war es einfach ein Traum, irgendwann einmal international wettbewerbsfähige Personenkraftwagen „made-in-Japan“ zu produzieren. Ihnen fehlte zwar weitgehend das Knowhow für die PKW-Produktion. Auch war nach dem verlorenen Krieg der japanische Heimatmarkt für PKW alles andere als lukrativ. Trotzdem wagten viele Hersteller unverdrossen den Weg hin zum PKW-Hersteller. Die meisten blieben dabei auf der Strecke. Bei TOYOTA war es der Gewinn aus dem lukrativen LKW-Geschäft, der half, das defizitäre PKW-Geschäft zu finanzieren.

Exkurs: Eigenentwicklung F22 Aber auch in der PKW-Entwicklung ging TOYOTA bereits damals eigene Wege. Um die Know-how Defizite bei der PKW-Produktion zu überbrücken, übernahmen in der ersten Hälfte der 50er Jahre die meisten japanischen Autoproduzenten die Produktionslizenzen für PKW von europäischen Autoherstellern. So schlossen Nissan mit Austin, Hino mit Renault und Isuzu mit Rootes (Hillmann-Minx) Lizenzverträge ab. Mitsubishi startete die Produktion mit den Lizenzen des amerikanischen Jeeps von Chrysler. Alle begannen umgehend mit der Produktion im Jahre 1953. Der Hintergrund war die Freigabe von PKW-Importen im Juli 1952. Die junge und qualitativ unterlegene japanische Automobilindustrie fühlte sich so massiv von den importierten ausländischen Autos bedroht. TOYOTA war da keine Ausnahme. Dennoch beharrte das Unternehmen trotz der latenten Bedrohung von außen und trotz des eigenen Misserfolgs mit dem ersten Nachkriegsmodell Toyopet SA auf der Eigenentwicklung eines neuen PKW-Modells. Nach einer 3jährigen Entwicklungsphase konnte TOYOTA im Januar 1955 den

22

Koiso (1988) S.24-49.


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ersten serienmäßig produzierten eigenen PKW, das mittelgroße (1453cc) Modell Crown-RS, auf den Markt bringen. Durch eine spektakuläre Abenteuerreise von zwei japanischen Journalisten über 50.000 km von London nach Tokio von Ende April bis Ende Dezember 1956 mit einem Crown Deluxe konnte TOYOTA die japanischen Automobilkäufer von der Robustheit und Zuverlässigkeit des Crown überzeugen. Das war der Durchbruch!23

Exkurs: Der BC-Krieg Fast gleichzeitig mit TOYOTAS Crown (Januar 1955) brachte Nissan das Modell Datsun 110 mit 860cc Hubraum auf den Markt. Obwohl die beiden Modelle unterschiedliche Größen und unterschiedliche Konzepte hatten, wurden sie beide hauptsächlich als Taxi benutzt. Jedoch gab es, je nach Größe des Fahrzeugs, unterschiedliche Anschaffungspreise für die Taxi-Betreiber und dementsprechend auch unterschiedliche Fahrpreise. Das Datsun-Taxi war, wegen der niedrigeren Fahrpreise der Kompakt-Taxis, bei den damaligen Fahrgästen beliebter. Taxi-Betreiber, die sich mit TOYOTA verbunden fühlten, wünschten sich ein kleineres Modell dieser Marke. So entschied sich TOYOTA im Juli 1956 zu der Entwicklung eines kleineren PKW. Bereits 10 Monate später wurde bei der Automobilausstellung „Toyopet“ das Modell Corona ST-10 vorgestellt. Verkaufsstart war der Juli 1957. Allerdings musste TOYOTA die schnelle Entwicklung mit großen Qualitätsproblemen bezahlen. Darüber hinaus blieb völlig außer Acht, dass ermäßigte Verkaufspreise für Taxis auch den Preis des höherpreisigen Corona mit einem Hubraum von 955cc treffen würden. Das Modell Corona ST-10 war somit ein kompletter Flop. Außerdem kam ein starkes Konkurrenzmodell von TOYOTAS Erzkonkurrent Nissan auf den Markt. Im August 1959 brachte Nissan das neue Modell Bluebird des Typs 310 (1000 cc) und Typ P310 (1200cc) auf den Markt, der sofort zum Verkaufsschlager wurde; in den ersten 4 Jahren verkaufte Nissan 210.000 Autos diesen Typs. TOYOTA musste also schnell handeln. Die zweite Generation des Corona PT-20 wurde schnell entwickelt, um die Schwachstellen des 23

Nicht anders ist knapp 50 Jahre später der Einstieg in den Formel 1-Zirkus zu verstehen. Auch hier vertraut TOYOTA nicht auf fremde Rennställe sondern auf eigene Kraft!

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Corona ST-10 zu beheben. Bei der Vorstellung des Corona PT-20 wurde mit einer neuartigen Werbetechnik der Eindruck vermittelt, dass es sich um ein völlig neues Modell handle. Die Qualitätsprobleme des Corona blieben jedoch die Alten. Die Journalisten schrieben damals vom „PKW-Hersteller Nissan und vom LKW-Hersteller TOYOTA“. Nissan hatte im April 1960 das erste mittelgroße Modell Cedric mit 1488cc Hubraum als Nachfolgemodell zum Austin A50, und somit ein Konkurrenzmodell zu TOYOTAS Crown auf den Markt gebracht. Der Lizenzvertrag mit Austin war im August 1958 ausgelaufen. Im Jahr 1960 wurden in Japan 129.000 PKW mit einem Hubraum von über 500cc von 5 Herstellern (TOYOTA, Nissan, Prince, Hino und Isuzu) produziert. Dabei hatten TOYOTA und Nissan zusammen einen Marktanteil von 75%. Erst nach mehrmaligen Verbesserungen und durch geschickte Image-Kampagnen konnte sich der Corona der dritten Generation, das Modell Corona 1500 RT-40 „Arrow Line”, das ab September 1964 mit einem vergrößerten Hubraum von 1500cc angeboten wurde, endgültig von dem bisherigen Image des „schwachbrüstigen“ Autos lösen. Schon im Oktober, einen Monat nach Verkaufsstart, übertraf der Absatz des Corona mit 5.900 Fahrzeugen pro Monat den Bluebird. Der so genannte BC-Krieg (B: Bluebird, C: Corona) war damit zunächst zu Gunsten von TOYOTA entschieden. Obwohl Nissan im Jahre 1963 dem Bluebird 410 mit einem Hubraum von 1400cc ein neues europäisches Design verpasste, konnte die Vorherrschaft von TOYOTA nicht mehr gebrochen werden. In 1967, drei Jahre nach Erscheinen des Corona 1500 RT-40, erschien die dritte Generation des Bluebird (Typ 510) von Nissan. TOYOTA antwortete im folgenden Jahr mit dem Corona Mark II. Im August 1971 kam der Bluebird U (Typ 610). TOYOTA reagierte sofort mit der zweiten Generation des Mark II (Verkaufsstart in Januar 1972) nunmehr ohne die Marke Corona (Profilierung als obere Mittelklasse). Schon im September des gleichen Jahres ließ Nissan die vierte Generation von Skyline, die Marke der 1966 von Nissan übernommenen Firma Prince, mit Mark II konkurrieren. Jedes Mal wurden die konkurrierenden Modelle größer und luxuriöser.


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Seit 1961 leitete der Bankier Fukio Nakagawa als Nachfolger von Ishida als vierter Konzernchef die TMC. Er war 1950 als Folge der Finanzkrise bei TOYOTA von der Mitsui Bank zu TOYOTA delegiert worden. Im Jahre 1967 verstarb der Bankier unerwartet. Damit kam die Stunde von Eiji Toyoda, er wurde der fünfte Präsident. Eiji, der 7 Jahre zuvor zum Vize-Präsident aufgestiegen war, wurde zum Nachfolger von Nakagawa gewählt. Da die beiden Vorgänger Ishida und Nakagawa als Kaufmänner bzw. Finanzspezialisten nicht viel von der Automobil- und Produktionstechnik verstanden, hatte Eiji zusammen mit seinem Studienkollegen Shoichi Saito schon seit 1950 den ganzen technischen Bereich geleitet. Eiji sprach, wie unter Ingenieuren häufig, nicht viel. Er hatte jedoch die Fähigkeit, die Zeitumstände zu erkennen. Schon Mitte der 50er Jahre hatte er vorhergesehen, dass die Zeit der Massen-Motorisierung auch in Japan beginnen würde. Sein Plan, ein PKW-Werk mit der Produktionskapazität von 120.000 Einheiten zu bauen (damals betrug die gesamte Jahresproduktion aller Hersteller in Japan unter 80.000), fand Zustimmung bei Präsident Ishida. Er realisierte ihn 1958 mit dem Bau des Motomachi-Werks. Dieser Quantensprung in den Produktionskapazitäten erwies sich als der entscheidende Erfolgsfaktor TOYOTAS im Wettbewerb mit Nissan. Eiji hatte außerdem die Fähigkeit, schnell Wesentliches von Unwesentlichem unterscheiden zu können. So konnte er viele Arten der Verschwendung (Muda) im Betrieb entdecken und durch deren Beseitigung die Produktivität deutlich steigern. Als Ingenieur hatte Eiji den „Geist des Schöpfers“. Sein Credo – für einen Ingenieur durchaus verständlich – lautete: „Die Fabrikation stellt die Grundlage der Zivilisation dar. Die Fabrikation ist die Antriebskraft des technologischen Fortschritts. Die Fabrikation beeindruckt des Menschen Herz und bereichert des Menschen Geist.“ Er sorgte für eine funktionierende interne Kommunikation im Unternehmen. Berichte und Aufzeichnungen waren dabei als Kommunikationsmittel für ihn von besonderer Bedeutung. Er sagte: „Ich sage meinen Mitarbeitern immer wieder, dass sie keine Angst vor Fehlern haben sollen. Sie müssen Mut haben und ausprobieren. Wenn es misslingt, sollen sie einen Bericht schreiben. Wenn man nichts aufschreibt, wird die Erfahrung aus Fehlern nicht zur nächsten Generation weitergeleitet. Manchmal kommen junge Leute mit neuen Ideen zu mir. Aber ich sehe oft, dass sie nur den gleichen Fehler von vor 10 Jahren wiederholen werden.“ Aus diesem Wort

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entstand der Gebrauch „Aufzeichnung des Fehlers“, der inzwischen zur Tradition bei TOYOTA wurde. Bei TOYOTA werden also nicht nur Erfolge sondern auch Misserfolge akkurat dokumentiert – nicht um die am Fehler Beteiligten zu bestrafen sondern um die Nicht-Beteiligten zu belehren und somit eine Wiederholung dieser Fehler zu vermeiden. Eiji Toyoda führte den Konzern 15 Jahre lang bis zur Wiedereingliederung der Vertriebsorganisation TMS in die Toyota Motor Corporation (TMC) im Jahre 1982. Dann trat er als Präsident zurück und wechselte in den Aufsichtsrat. Sein Nachfolger wurde Shoichiro Toyoda, der Sohn seines Cousins Kiichiro.

3.4.3

Taiichi Ohno (1912 - 1990): Großmeister der Fertigungsprozesse (TPS)

Ohne den ungekrönten König aller Fertigungsprozesse, Taiichi Ohno, wäre der Aufstieg TOYOTAS an die Weltspitze der Automobilindustrie nicht denkbar gewesen. Daher sei diesem legendären Erfinder des TOYOTAProduktionssystems (TPS) eine eigener Abschnitt gewidmet. Taiichi Ohno begann als Zwanzigjähriger sein Berufsleben 1932 bei der Textilfirma TOYOTA Boshok. Dann wechselte er im Jahre 1943 zur Schwesterfirma TMC. 1949 wurde er Leiter des Werks für Metallbearbeitung. Dort versuchte Ohno, die Maschinen nicht nach den Bearbeitungsgruppen (wie Drehen, Fräsen, Schleifen, Bohren etc.) oder dem Maschinentyp zu ordnen, sondern diese nach der Reihenfolge der Produktionsprozesse nebeneinander aufzustellen (Kontinuierlicher Produktionsprozess). Statt an einer Maschine gleiche Teile in großen Stückzahlen zu produzieren und dann bis zum nächsten Bearbeitungsschritt zu puffern, versuchte er, die Materialien stückweise zu bearbeiten und dann für die weitere Bearbeitung sofort an die nächste Maschine weiterzuleiten (Stückweise Serienproduktion). Mit diesen Techniken versuchte Ohno das Motto Kiichiros „Just-inTime“ zu realisieren. Er verstand die Wichtigkeit, nur soviel zu produzieren, wie auch verkauft werden kann, und dass Überproduktion nur kostspielige Lagerbestände verursacht. Just-in-Time bedeutet: nur die benötig-


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ten Erzeugnisse zur benötigten (richtigen) Zeit und für die genau benötigte Endmenge zu produzieren. Kiichiro formulierte dies einst wie folgt: „Die Arbeitsreihenfolge und Übergabe der Teile und Materialien muss so arrangiert werden, dass die Leerläufe bestmöglich reduziert werden. Dafür muss die Setup-Zeit der Maschinen und Anlagen minimalisiert werden.“ Das Grundkonzept des Just-in-Time muss an allen Knotenpunkten befolgt werden, da sonst die Erzeugnisse entweder zu früh oder zu spät übergeben würden. Dadurch können Muda (Verschwendung), Mura (Unregelmäßigkeit) und Muri (Vernunftwidrigkeit) vermieden und die Produktivität des gesamten Prozesses erhöht werden. Die Mitarbeiter in der Fertigung sollten in der ihnen zur Verfügung stehenden Zeit so viel produzieren, wie sie können. Ohno glaubte, dass die Produktivität so erhöht werden könne. Ferner baute Ohno die Prozessreihen parallel, in L-Form oder in UForm auf und versuchte so, einen Arbeiter zwei Maschinen (später sogar drei oder vier Maschinen) gleichzeitig bedienen zu lassen. In der Textilfabrik war es schließlich auch üblich, dass ein Arbeiter für mehrere Maschinen verantwortlich war. Aber der Einsatz von Mehrmaschinenbedienern (Multi-Process-Handling) in der Metallbearbeitung war bis dahin neu. Naturgemäß war der Widerstand der Facharbeiter sehr groß. Ohno hielt jedoch stur an seiner Theorie fest, auch wenn es während der Einführungsphase ständig zu Spannungen kam weil die Facharbeiter sich plötzlich einem völlig anderen Arbeitsrhythmus unterworfen sahen. Die lebenslange Beschäftigungsgarantie und die Nicht-Existenz einer überbetrieblichen, funktionärsgetriebenen Gewerkschaft ermöglichten es am Ende jedoch, dass das neue Arbeitssystem etabliert werden konnte. Fakt ist, dass seit dem großen Streik von 1950 eine externe, berufsgenossenschaftliche Gewerkschaft bei TOYOTA nicht mehr existiert. Die verbliebene, rein innerbetriebliche Gewerkschaft wurde damals zu einer Abteilung des Personalressorts umfunktioniert, welche sich mehr um die Mitarbeiterausbildung kümmerte als um Gehaltserhöhungen oder Arbeitsorganisation.

3.4.3.1

Grundzüge des TOYOTA-Produktionssystems (TPS)

TOYOTA begann mit der Entwicklung des Just-In-Time-Systems bereits Ende der 30er Jahre, brachte es aber erst in den 50er und 60er Jahren nach und nach über die gesamte Wertschöpfungskette durchgängig zum Einsatz. In diesen Jahren stellte TOYOTA weniger PKW her als sein Hauptkonkur-

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rent Nissan und war nicht in der Lage, Vorteile der Kostendegression durch höhere Produktionsstückzahlen zu erzielen. Erst durch die konsequente Umsetzung des TPS konnte der Konzern den Nachteil der niedrigeren Stückzahlen je Modell kompensieren. Taiichi Ohno schrieb damals: “The Toyota production system was born out of the need to develop a system for manufacturing automobiles of many different kinds in small volumes with the same process.“24 F

In den 50igern fand TOYOTA schließlich einen Weg, eine größere Produktvielfalt zu gewährleisten, ohne dabei höhere Kosten zu generieren.25 Bei einem Dia-Vortrag über das neue Einzelhandelssystem in den USA sah Ohno, wie in einem SB-Supermarkt die Waren aus den Regalen stückweise abgeholt und wieder nachgefüllt werden. Ihm kam die Idee, dass Werkstücke und Teile am Arbeitsplatz wie die Waren im Supermarkt zu behandeln seien: nur so viele liefern wie tatsächlich auch gebraucht werden. Diese Idee entwickelte sich zum Konzept des Pull-Systems (Herziehen des hinteren Arbeitsprozesses). Statt das Werkstück von der vorgelagerten zur nachgelagerten Arbeitsstation weiter zu schieben, z.B. vom Presswerk zum Rohbau, bestellt der hintere Arbeitsprozess (Rohbau) die benötigten Werkstücke und Teile beim Vorprozess (Presswerk) bzw. bei den Zulieferern. So werden die Bestellungen (Informationen) vom letzten Arbeitsprozess (z.B. Auslieferung) sozusagen rückwärts zum ersten Arbeitsprozess weiter- (zurück-)geleitet. Über alle Arbeitsstationen hinweg wird so nur so viel produziert wie von der jeweils nachgelagerten Produktionsstufe abgerufen wird. Pufferbestände und Teilevorräte werden minimiert bzw. eliminiert. Ausgelöst wird der Prozess von der letzten Fertigungsstufe, die die 24

Vgl. Abegglen J.C./Stalk G. Jr. (1989): S. 93ff. Hino verweist dazu auf eine Buch von Noboru Ayuse (Ertragssystem von TOYOTA – eine gründliche Analyse von Just-in-Time; 1993), in dem es heißt, der Grundsatz des TOYOTA-Produktionssystems sei die Steigerung des Kapitalumschlags (Umsatz/Kapitaleinsatz) und nicht der Effizienz der Produktion. Die Taylor’sche Effizienz von Ford & Co. messe die Produktivität (Leistung/Kapitaleinsatz), vergesse jedoch die Frage, ob die produzierten Waren auch wirklich verkauft werden. Wenn z.B. Ford die Produktionskosten des Modell T dadurch reduziert, indem er Autos in einheitlicher Ausstattung und nur in schwarzer Farbe und großen Menge produziert, ist dies nicht von Vorteil, falls diese nicht verkauft werden. TOYOTA bemüht sich hingegen, die Produkte, die sich verkaufen lassen, schnell zu produzieren. Durch die flexiblere und schnellere Handhabung wird auch der Lagerbestand reduziert. Während dieser Bemühungen seien die Ideen für „Heijunka“, „Single Set-up“, „Stückweise Produktion“, „Andon-Boards“, „Bereitschaftsrate“ (Kadoritsu)“ und weitere entstanden. Vgl. Hino (2002): S. 263.

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Bestellung von den Kunden erhält. Ohno benutzte zur Steuerung des Prozesses ein Schild (Kanban), um die nachzufüllenden Teile und ihre Menge zu bestellen. Das Pull-System ist deshalb ein am faktischen Bedarf orientiertes Produktionssystem. Warenbestände im Prozess konnten wesentlich reduziert werden. Taiichi Ohno hat so den klassischen Produktionsprozess revolutioniert. In der Produktionshalle wurden bisher die fertigen Teile an den nächsten Arbeitsgang weitergegeben, d.h. vor sich her geschoben. Ohno hat diesen Prozess umgekehrt; jede Arbeitsstation holt von den vorigen Arbeitsstationen die benötigten Teile. Wenn ein Arbeiter mehrere Maschinen gleichzeitig zu bedienen hat, müssen die Maschinen nach einem Arbeitsgang automatisch anhalten und auf den Wechsel des Werkstücks durch den Arbeiter warten. Bei Unregelmäßigkeiten müssen die Maschinen ebenfalls automatisch anhalten. Ohno führte das gleiche Prinzip in der Fließbandfertigung ein. Er installierte Signalvorrichtungen (Andon), damit jeder Arbeiter jederzeit das Fließband stoppen kann. Sobald er eine Unregelmäßigkeit erkennt, soll er einen Knopf drücken und das Fließband anhalten. Der Team-Leiter, der das Andon-Signal sieht, kommt sofort, damit das Problem gemeinsam gelöst werden kann. Ohno wollte so Unregelmäßigkeiten beseitigen und dadurch Qualitätsprobleme reduzieren. Von den Mitarbeitern wurde erwartet, möglichst selbst die Ursache der Unregelmäßigkeiten zu entdecken und sich Lösungen ausdenken. Ohno nannte es „Jidoka“. Bei diesem TOYOTAJargon handelt es sich um ein Wortspiel. Normalerweise bedeutet das japanische Wort Jidoka Automatisierung. Ohno ergänzte das japanische Schriftzeichen um zwei Striche, was zwar die Phonetik nicht ändert, jedoch die Bedeutung von „Automatisierung“ in „Autonomisierte Arbeit“ bzw. „Ungezwungene Arbeit“ verändert. Jidoka erlaubt es den Mitarbeitern, den Arbeitsprozess bei Störungen und Unregelmäßigkeiten autonom zu unterbrechen. Die Eliminierung aller Unregelmäßigkeiten im Produktionsprozess bezeichnete Ohno als “in die Produktion eingebaute Qualität“. Durch Jidoka konnte Ohno aber auch die Anzahl der Arbeitskräfte pro Produktionsreihe reduzieren. Mitarbeiter, die jederzeit das Fließband stoppen und nach Hilfe rufen können, brauchen keine Puffer in der Taktzeit. Die Taktzeit wird aus der minimal benötigten Körperbewegung sekundengenau kalkuliert und daraus berechnet sich die benötigte Anzahl der Arbeiter. Der Team-Leiter hat die Aufgabe den Takt-Spielraum zu bestimmen. Schafft es ein Mitarbeiter infolge langsamerer Körperbewegung nicht, seine Produktionsvorgabe zu erfüllen, wagt er es in der Regle dennoch nicht, deswegen das Fließband zu stoppen. Normalerweise hilft ihm sein

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Arbeitskollege, denn die Mitarbeiter helfen sich untereinander, wenn jemand das Arbeitstempo nicht einhält (Teamwork). Da sie durch routinemäßige Rotation des Arbeitsplatzes verschiedene Arbeitsvorgänge erlernen, können sie ad hoc ihren nächsten Kollegen helfen. Manchmal gibt es keine klare Arbeitsteilung der hintereinander folgenden Arbeitsvorgänge. Je nach Arbeitstempo der einzelnen Arbeiter wird der Zwischenvorgang naturgemäß vom schnelleren Arbeiter übernommen. Ohno versuchte ferner, die ständig wechselnde Arbeitsbelastung der einzelnen Arbeiter abzuflachen. Er setzte die Abweichungen von den Standardarbeitsvorgängen regelmäßig und mit gleichen Abständen fest, damit die Stückzahl der fertigen Komponenten stabil bleibt. Das nannte Ohno „Heijunka” (Nivellierung). Nur so stimmt die Taktzeit eines Arbeitsvorganges mit dem nächsten Arbeitsvorgang überein und die reibungslose Strömung des kontinuierlichen Produktionsprozesses kann gewährleistet werden. Durch das Multi-Process Handling und das Jidoka konnte die Anzahl der Arbeitskräfte je Produktionseinheit deutlich reduziert werden. Ohno bezeichnete dies als „Shojinka“ (Manpower-Saving). In absoluten Zahlen wurde die Mitarbeiterzahl bei TOYOTA jedoch in Wirklichkeit nie reduziert. Allerdings wurde die Mitarbeiterzahl bei rasch steigenden Produktionszahlen nur unterproportional angepasst, so dass die Arbeitsproduktivität kräftig stieg. Hinzu kam, dass wegen des damals großen Arbeitskräftemangels in Japan die Arbeitsplätze sowieso nur knapp besetzt werden konnten. Bei temporären Engpässen konnten flexibel einsetzbare Mitarbeiter von anderen Werken schnell umdirigiert und eingesetzt werden. Ebenso wurden auch in hohem Maße auf Saisonarbeiter zurückgegriffen. Daneben wurden Doppelschichten und Überstunden zur Regel. Bei rückläufiger Nachfrage konnten Überstunden abgebaut, die zweite Schicht aufgehoben und Saisonarbeiter nach Hause geschickt werden. Die Stammbelegschaften wurden nie reduziert. Das Produktionssystem von TOYOTA war anfangs alles andere als perfekt. Ständig musste versucht werden, weitere Verbesserungen (Kaizen) zu erreichen. Der erste Versuch, das Pull-System einzuführen, wurde in einer unscheinbaren Ecke des Werks im Jahre 1948 von Ohno durchgeführt. Danach hat es 14 Jahre gedauert, bis schließlich im Jahre 1962 das neue Produktionssystem TPS in allen Produktionsstätten TOYOTAS eingeführt war. Außerhalb der TOYOTA-Gruppe blieb das neue Produktionssystem der übrigen Welt-Automobilindustrie weitgehend verborgen. Ohno gab den Arbeitskräften zwar die Anweisung, ihre Arbeitsweise entsprechend den Notwendigkeiten des TPS zu verändern, erklärte aber


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den Grund für die Änderungen nicht. Wie beim Militär mussten die Mitarbeiter den Anweisungen Ohnos folgen, ohne die dahinter stehende Logik zu verstehen. Statt Logik wurden Parolen verwendet. Die bekanntesten sind: x Das fünfmalige „Warum“: Bei Fehlern und Unregelmäßigkeiten sollen die Mitarbeiter mit Penetranz und der fünfmaligen Frage nach dem „Warum“ nach den Ursachen suchen. Nur so sei der echte Grund ausfindig zu machen, der sich hinter den verschiedenen Scheinursachen verstecken kann. x Die sieben „Todsünden“ der Verschwendung: Das größte Übel, das TOYOTA kennt, ist die Verschwendung (Muda). Muda lauert immer und überall und muss als die höchste Verlustquelle identifiziert und eliminiert werden, wo immer sie sich zeigt. TOYOTA hat sieben Formen von Muda definiert: 1. Überproduktion 2. Wartezeiten 3. Überflüssiger Transport 4. Suboptimaler Herstellungsprozess 5. Überhöhte Lagerhaltung 6. Unnötige Körperbewegungen 7. Herstellung fehlerhafter Teile Diese Formen der Verschwendung sind ein wesentlicher Bestandteil der betrieblichen Kosten. Muda zu vermeiden, ist somit der wichtigste Grundsatz des TOYOTA-Produktionssystems.26

3.4.3.2

Diffusion des TPS

Als im Herbst 1973 der vierte Krieg im Mittleren Osten ausbrach und mit der Ölpreisexplosion und der anschließenden Lohnkosteninflation die Weltwirtschaft durch eine scharf restriktive Notenbankpolitik in eine Stabilisierungsrezession getrieben wurde, konnte TOYOTA schneller reagie-

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Mito (2003), S.81.

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ren als alle anderen Unternehmen. Bereits im Januar 1974 wurde die Produktion drastisch zurückgefahren.27 Bis März konnte TOYOTA den Lagerbestand optimieren und ab April, als die Konkurrenten noch unter der niedrigen Auslastung litten, fuhr TOYOTA die Produktion schon wieder nach oben. Während alle anderen Autohersteller erhebliche Ertragseinbußen hinnehmen mussten, erregte TOYOTA als einziger Autohersteller die öffentliche Aufmerksamkeit, weil das Unternehmen als einziges in der Weltautomobilindustrie den Gewinn sogar steigern konnte. Das Geheimnis war das nachfragebasierte Produktionssystem TPS, das damals noch als Kanban-System bezeichnet wurde. Erst 1978, als Ohno das Buch „ Das Toyota Produktionssystem“ herausbrachte, wurde der ganze Sachverhalt bekannt, aber zunächst nur in Japan selbst. Viele japanische Unternehmen studierten das Buch und versuchten, teils erfolgreich, teils weniger erfolgreich, die Methoden TOYOTAS zu übernehmen. Ohnos Buch erschien erst im Jahre 1988 in englischer Version. Aber schon seit Mitte der 80er Jahre erschienen einige Bücher, die Ohnos Konzepte und das Ergebnis des neuen Produktionssystems auf Englisch vorstellten.28 Nachdem TOYOTA Ende 1984 in Kalifornien mit GM eine gemeinsame Produktion (NUMMI) in Fremont startete, hatten Amerikaner, vor allem GM-Leute, aber auch Wirtschaftsjournalisten die Chance, das Produktionssystem von TOYOTA vor Ort genauestens zu studieren. Durch die Zusammenarbeit mit TOYOTA wollte General Motors das Geheimnis der hohen Produktivität von TOYOTA herausfinden. In NUMMI fanden die GM-Manager aber zu ihrer großen Verblüffung keine modernen Maschinen oder neue, unbekannte Techniken. Maryann Keller verglich in ihrem Buch “Rude Awakening” (1989) die Arbeitsvorgänge in zwei Autowerken in Kalifornien; einem GM-Werk in Van Nuys und dem NUMMI Jointventure von TOYOTA und GM in Fre-

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Bei Volkswagen wurde zu diesem Zeitpunkt noch Zusatzpersonal eingestellt, bei BMW dauerte es immerhin bis Dezember 1974, bis mit Kurzarbeit auf den Nachfrageeinbruch und überquellende Lager reagiert wurde. 28 Z.B. beschrieben James C. Abegglen und George Stalk Jr. in ihrem Buch „Kaisha“ wie Ohno in 50er Jahren das TOYOTA-Produktionssystem entwickelte. Dohse et al. schrieben im Jahre 1985 "From Fordism to Toyotism - The social organization of the labor process in the Japanese automobile industry". Ferner verfassten Kenny, M. & Florida, R. das Werk “Beyond MassProduction: Production and the Labour Process in Japan", Politics & Society, vol.16, 1, 1988.


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mont. Sie musste feststellen, dass die Arbeiter in Van Nuys, die nur nach Anweisungen ihrer Vorgesetzten einfache Arbeiten ausführten, kein Interesse an dem hatten, was und mit welcher Qualität ihre Kollegen im gleichen Betrieb arbeiteten. In Fremont bei TOYOTA dagegen übernahmen die Arbeiter, die mit viel mehr Befugnissen arbeiteten, die Verantwortung für die Qualität. Durch 7 Grundsätze, so Maryann Keller, verwandelte TOYOTA das heruntergekommene Werk mit seinen unproduktiven Industriearbeitern in eine moderne Automobilfabrik mit der höchsten Effizienz in den USA: 1. „Kaizen“: durch ständige Verbesserungen stets nach der Vollkommenheit streben. 2. „Kanban“: Kostensenkung durch das JIT realisieren 3. Latente Fähigkeiten der Menschen entfalten 4. Gegenseitiges Vertrauen aufbauen 5. Die Frucht des Teamworks ernten 6. Alle Mitarbeiter als „Partner“ behandeln 7. Einen sicheren Lebensunterhalt aller Mitarbeiter garantieren

Das mit Abstand berühmteste Buch zu diesem Thema war jedoch der Bestseller „The Machine that changed the World“ (1990) von D. Roos und J. Womack. Sie schrieben, dass die „Lean Produktion“ japanischer Hersteller, vor allem von TOYOTA und Honda, das Paradigma der Automobilproduktion revolutioniert habe. Genau wie die Massenproduktion, die Henry Ford 1908 begann und welche die handwerkliche Automobilherstellung ablöste, verdrängt das schlanke Produktionssystem von TOYOTA die bisherige Massenproduktion aus der Welt. Zu diesem Buch kam es, als im Rahmen des International Motor Vehicle Program (IMVP) des Massachusetts Institute of Technology (MIT) 1984 ein Forschungsprogramm mit dem Namen "IMVP-World Assembly Plant Survey" aufgelegt wurde. 54 Wissenschaftler haben fünf Jahre lang bis 1989/90 verschiedene Montagewerke der Automobilindustrie in 15 Ländern untersucht. Das Ergebnis dieser Forschungsarbeit wurde dann unter dem Titel „The Machine that changed the World" im Jahre 1990 (die

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deutsche Übersetzung "Die zweite Revolution in der Autoindustrie" erschien 1991) durch James P. Womack, Daniel T. Jenes und Daniel Roos, Mitarbeiter des MIT und Hauptverantwortliche des IMVP, veröffentlicht. Seither gilt die Schlanke Produktion als entscheidender Erfolgsfaktor, um auf dem Weltmarkt bestehen zu können – nicht nur in der Automobilindustrie. Nur, was viele andere, insbesondere die amerikanischen Hersteller, nicht begriffen haben, ist, dass das TOYOTA-Produktionssystem auf ganz bestimmten ethischen Wertevorstellungen und Grundprinzipien, einem ganz bestimmten, stark humanistisch geprägten Menschenbild beruht – keinen mechanistischen „Management by...“ Techniken.

Paradigmenwechsel des Produktionssystems: Blaumann ade! Im bereits genannten Buch „The Machine that changed the World“ schrieben die Autoren, dass die Weiterentwicklung der Massenproduktion seit dem Modell T von Ford nicht nur die Autoteile sondern auch die Arbeiter im Autowerk austauschbar gemacht habe. Die Schlanke Produktion erfordere denkende Arbeiter und löse die Grenze zwischen Arbeitern und Angestellten auf. Das Buch idealisiert dabei das japanische Produktionssystem – vor allem das von TOYOTA. Tatsächlich gibt es in Japan keine klare Trennung zwischen Arbeitern und Angestellten. Der Personalaustausch zwischen diesen beiden „Arten der Arbeit“ findet bei TOYOTA überall statt und auch die Bandarbeiter werden mit Monatsgehältern bezahlt. Jedoch gibt es auch bei TOYOTA einen klaren Unterschied zwischen ordentlichen und nicht-ordentlichen Mitarbeitern. Nicht-ordentliche Mitarbeiter sind z.B. Saisonarbeiter, Arbeiter von Vertragsunternehmen, Hilfskräfte und Zeitarbeiter. Die Frauen, die sich nach der Heirat oder spätestens bei Geburt des ersten Kindes vom Arbeitplatz verabschieden, wechseln auch in die Gruppe der nicht-ordentlichen Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter gehören in Japan, insbesondere bei TOYOTA, der austauschbaren Belegschaft an. Für ordentliche Mitarbeiter gibt es keine betriebsbedingte Kündigung. Somit überwindet TOYOTA die Schwankungen des Personalbedarfs durch Werbung oder Ablösung von nicht-ordentlichen Mitarbeitern.


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Philosophie der Humanität Im TOYOTA-Produktionssystem genießt die Produktionseffizienz höchste Priorität. Aber nicht im Sinne von Ausbeutung der menschlichen Arbeitskraft sondern gemäß der Philosophie des TPS im Sinne von höchstem Respekt vor dem Wert des Menschen und seiner Arbeitskraft. Dieser Respekt vor der Menschlichkeit bedeutet nach TOYOTA: „….die Mitarbeiter keine unsinnigen Arbeiten und Bewegungen machen zu lassen. So wird der Wert der Arbeit dieses Mitarbeiters erhöht und die Menschlichkeit respektiert“. „Jeder einzelne Mitarbeiter beobachtet seine Arbeit und findet Verbesserungsmöglichkeiten. Durch diese Verbesserungen trägt er als ein Team-Mitglied zur Verbesserung des ganzen Unternehmens bei.”

3.4.4

Shotaro Kamiya (1898 – 1980): Die Gottheit des Verkaufs

Das schnelle Wachstum TOYOTAS in den jungen Jahren der Firmengeschichte ist der Verdienst von Shotaro Kamiya. Er war einer der ersten „Verehrer“ von Kiichiro Toyoda und wurde später selbst zu einem „Gott des Toyotismus“. Kamiya bestimmte 40 (!) Jahre lang – bis 1975 – die Philosophie der TOYOTA-Vertriebsorganisation. Im Nachhinein betrachtet kann man sagen: Er war ein Vertriebsgenie! Shotaro Kamiya wird in Japan als „Gottheit des Verkaufs“ verehrt. Der Self-Made-Man ohne Hochschulbildung, der beim großen Handelsunternehmen Mitsui Auslandserfahrung in den USA und in England gesammelt hatte, fing im Jahre 1928 bei der japanischen Tochter von General Motors in Osaka an zu arbeiten. Schon im zweiten Jahr bei GM wurde er zum Verkaufsleiter und 5 Jahre später zum Vize-Chef von GM-Japan befördert. Dort lernte Kamiya die Vertriebsstruktur von General Motors kennen, die auf exklusiven Vertrags-Fachhändlern beruhte. Gleichzeitig erkannte er, dass die amerikanische Geschäftspraxis zwischen Hersteller und Vertragspartnern auf Basis von harten Vertragsklauseln in Japan nicht funktionieren konnte. Vor dem Hintergrund der schleichenden politischen Kontroverse zwischen Japan und den USA war die Geschäftspolitik von GM sehr kurzsichtig. GM betrachtete die japanischen Vertriebspartner nicht als Partner sondern misstrauisch eher als Söldner, denen man unterstellte, dass sie jederzeit bereit wären, zur Seite des Feindes überzuwechseln. Nicht durch Ver-

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trauen und faire Partnerschaft sondern durch formale Vertragsklauseln sollten sie daran gehindert werden, dieses zu tun. Tatsächlich dauerte die Partnerschaft zwischen GM-Japan und den regionalen Händlern oft nur ein Jahr. GM hatte keine Geduld und wechselte die Partner zu oft. Mit all diesen Problemen konfrontiert, sah Kamiya für sich keine Zukunft als Vize-Chef von GM-Japan. Patriotisch geprägt, wollte Kamiya nicht mehr amerikanische sondern japanische Autos vertreiben. Allerdings gab es damals noch kaum japanische Autos, außer einigen handwerklich hergestellten Typen. 1935 wechselte der junge Vize-Chef von GM-Japan zu einer Firma, die damals nur Textilmaschinen, jedoch keine Autos produzierte.29 Kamiya, der dort die ersten Prototypen von TOYOTA sah und begeistert war, traf seine Entscheidung sofort. Auch die Worte Kiichiros, „Ich überlasse Ihnen das ganze Vertriebsgeschäft“ bewegten Kamiya. Umgehend warb er die bisherigen GM-Vertragspartner als TOYOTA-Partner ab. Ein Großteil derer, die mit der GM-Partnerschaft und den rüden Umgangsmethoden unzufrieden waren, wechselte zu TOYOTA. Aber das Auto von TOYOTA wurde zu früh, weil nicht zu Ende entwickelt, auf den Markt gebracht.30 Das LKW-Modell G1, das im Oktober 1935 in Tokio und Nagoya vorgestellt wurde, war eigentlich noch ein Prototyp und kein marktreifes Produkt. Sogar bei der ersten öffentlichen Vorstellung traten diverse Pannen auf. Trotzdem wurden einige Autos ausgeliefert. Es gab jedoch nicht nur einfache Fehlfunktionen und Brüche sondern auch schwere Unfälle – einige davon waren tödlich. Kein einziges Auto von TOYOTA war in tadellosem Zustand. Kamiya hatte eine schwere Aufgabe zu bewältigen, nämlich das Unverkäufliche zu verkaufen. Kamiya entschuldigte sich bei den Käufern der defekten Autos und schickte sofort Reparaturtrupps. Wenn eine Reparatur nicht möglich war, wurde das Auto ausgetauscht. Kiichiro seinerseits prüfte die Ursachen der Pannen und ergriff sofort Maßnahmen. Die Erfahrungen als Textilmaschinenhersteller, der installierte Maschinen bei Kunden bis zum reibungslosen Betrieb in Stand hielt, stachelten ihn an, jedes verkaufte Auto zu reparieren oder wieder in Stand zu setzen. Die Verkaufszahlen waren ohnehin sehr

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Die dramatische Begegnung von Kamiya (damals 37) mit Kiichiro Toyoda (41) wird im biografischen Roman Uru (Verkaufen) mit realistischen Wiedergaben und historischen Analogien dargestellt. 30 Ganz so, wie es nach Kundenmeinung auch 70 Jahre später bei manchen deutschen Herstellern immer noch Usus sei.


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gering. Trotzdem wurde TOYOTA mit enormen Gewährleistungskosten belastet. Einnahmen gab es dagegen kaum. Wegen Reklamationen mussten 600 Änderungen vorgenommen werden. Es gab kaum Kundschaft, TOYOTA geriet in Bankrottgefahr. Rettung kam von der Regierung, die im Mai 1936 ein neues Außenwirtschaftsgesetz erließ, wonach die japanische Automobilindustrie durch Beschränkung der Zoll- und Steuerfreiheit für den Zusammenbau und Import von ausländischen Autos geschützt wurde. Ohne diesen Außenschutz hätte TOYOTA die schwere Anfangskrise nicht überlebt. Mit dem Ausbruch des Kriegs gegen China kam 1937 schließlich die Rettung von Seiten der Militärs, die Militärfahrzeuge bei besonders gefährdeten Automobilherstellern in Auftrag gaben. In einigen biografischen Literaturen über Shotaro Kamiya wird sogar erwähnt, dass er absichtlich mit dem Militär Kontakt aufgenommen habe, um dafür zu sorgen, dass TOYOTA unter dem neuen Gesetz als betroffener Autohersteller benannt wird. Tatsächlich wurde TOYOTA trotz der Qualitätsmängel als erster Hersteller ernannt, sogar noch vor Nissan, die bereits über markttaugliche Autos verfügten. TOYOTA erhielt von der kaiserlichen Armee Aufträge für die Produktion von LKW (zunächst 2 t, später 4 t). So konnte TOYOTA, das bis Ende 1935 nur 20 LKW gebaut hatte, 1936 schon 1.042 LKW und 100 PKW produzieren. Im folgenden Jahr wuchsen die Produktionszahlen auf 3.436 LKW und 577 PKW. Die Produktion von PKW wurde 1938 verboten. Aber für die Zwecke der Kriegsführung stieg die Produktion von LKW auf 15.000 pro Jahr und darüber in den Jahren zwischen 1939 und 1942.31 Während des zweiten Weltkriegs mussten die Autohersteller TOYOTA, Nissan und Diesel Jidosha (heute Isuzu) Nutzfahrzeuge nach militärischen und politischen Bedürfnissen herstellen und abliefern. So wurde die japanische Produktion von Nutzfahrzeugen von 7.643 im Jahr 1937 auf 42.813 im Jahr 1941 gesteigert. Danach sank jedoch die Produktionszahl wegen Engpassproblemen bei Rohmaterialien wieder auf 21.434 im Jahr 1944. Im letzten Kriegsjahr 1945 fiel die Zahl weiter auf lediglich 6.723 Stück. Davon produzierte TOYOTA fast die Hälfte (3.275 Einheiten).32 TOYOTA wurde also durch den Krieg gerettet. Weil die PKW-Produktion ab 1938 verboten war, wurden die Vertriebsorganisationen der drei japanischen Autohersteller zu einer Distributionsorganisation zwangsfusi31 32

Auszug aus Yayoi Tanaka/Hiroki Hoshikawa S.16. Shinbunsha (2003) S.110.

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oniert, welche die Produkte der drei Firmen zusammen verteilte. Da zunächst der militärische Bedarf erfüllt werden musste, gab es nur wenige Automobile (Busse und LKW), die überdies nicht verkauft sondern dem zivilen Einsatz zugeteilt wurden. Es war also keinen Platz für „Verkäufer“, Kamiya war praktisch arbeitslos. Verkäufer waren erst wieder nach dem Krieg gefragt. Damit schlug erneut die große Stunde von Kamiya. Im Mai 1946 versammelte er alle regionalen Vertreter der ehemaligen Distributionsorganisation im Hauptsitz TOYOTAS in Komoro. Dabei umwarb er nicht nur die ehemaligen TOYOTA-Händler, zum Vertragspartner zurückzukehren, sondern versuchte auch die früheren Nissan-Händler zu einem Wechsel zu TOYOTA zu bewegen. Hier ein Auszug aus seiner Rede an die versammelten Händler: „….. Ich denke, dass der heutige Forschritt der amerikanischen Automobilindustrie nicht allein auf Forschung und Entwicklung zurückzuführen ist. Vor allem die Erfahrungen der Kunden als Autofahrer haben es den amerikanischen Unternehmen ermöglicht, ihre Autos immer besser zu machen. Ein neues Konzept für den Autoverkauf müsste also auf diesem Gesichtspunkt aufgebaut werden. „Die Kunden kennen besser als die Händler und die Händler kennen besser als die Hersteller.“ Das ist auch der Grund, warum viele amerikanische Autohersteller mit exklusiven Vertragshändlern zusammenarbeiten. Es wäre für uns eine Weisheit, diese lang bewährte Erfahrung der Amerikaner zu übernehmen, welche die Basis des heutigen Gedeihens der Automobilgesellschaft in den USA darstellt. TOYOTA plant deshalb, ein Netz von exklusiven Vertragshändlern zu reorganisieren, wie es vor dem Krieg bestanden hat.“33 Kamiya betonte, dass die erste Priorität bei den Kunden, bei den Händlern erst die zweite liege. Die Interessen des Herstellers oder seiner kreativen Entwicklungsingenieure sind nach seiner Auffassung von nachrangiger Natur. Viele leistungsfähige Händler fanden diese Argumentation sehr überzeugend, nahmen sein Angebot an und wurden zu Händlern TOYOTAS. Einen Monat später kam von der Besatzungsmacht die Anordnung, die Verteilungsorganisation aufzulösen und eigene Vertriebsorganisationen zu errichten. Da war der Kuchen aber schon verteilt, und Nissan hatte das Nachsehen. Bereits im November 1946 wurde der Verband der TOYOTA-Händler gegründet. 46 Händler waren dort als Mitglieder organisiert. Durch Kamiyas behutsame Vorbereitungen wurde die Geschäftsführerstelle des

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Aus den Memoiren von Shotaro Kamiya.


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Verbandes von einem ehemaligen Nissan-Händler besetzt, um den befürchteten Minderheitskomplex von „Neulingen“ zu vermeiden. Nach dem Kriegsende (August 1945) stand die japanische Wirtschaft zunächst völlig unter der Kuratel der amerikanischen Besatzungsmacht (GHQ). Diese verbot die Herstellung aller kriegsrelevanten Produkte, erlaubte jedoch die Produktion ziviler Nutzfahrzeuge von bis zu 1.500 Stück pro Jahr. Im Dezember 1945 nahm TOYOTA wieder den Betrieb auf. Im Juni 1946 erlaubte das GHQ auch die Produktion von PKW, zunächst mit Mengenbegrenzung (350 Stück pro Jahr), ab Oktober 1949 schließlich ohne Begrenzung. Da TOYOTA während des Krieges heimlich weitere PKW-Prototypen entwickelt hatte, konnte es bereits im Oktober 1947 einen kleinen PKW (Hubraum: 995 cc), das Modell SA der neuen Marke Toyopet vorstellen. Allerdings hatte die vom Krieg zerstörte Wirtschaft keine Aufnahmefähigkeit für PKW. Somit konnte TOYOTA bis 1952 nur 215 Autos des Modells SA absetzen. Vom LKW Modell SB, das gleichzeitig mit dem PKW Modell SA vorgestellt wurde, konnte das Unternehmen jedoch bis 1952 (ca. 5 Jahre) 12.796 Einheiten verkaufen. Nach der Krise des Jahres 1950 wurde die Verkaufsabteilung von TOYOTA, gemäß der vom Bankkonsortium verordneten Bedingungen aus der Fa. Toyota Motors Co, Ltd. (TMC) ohne Kapitalbeteiligung ausgegliedert. Kamiya wanderte mit, akkumulierte Kapital in Höhe von 80 Millionen Yen, gründete im April 1950 die neue Firma „Toyota Motor Sales Co. Ltd.“ (TMS) und übernahm auch die Leitung der neuen Firma. 358 Mitarbeiter wechselten mit ihm von TMC zu TMS. Da die neue, sehr kapitalschwache Verkaufsfirma keine hohe Bonität und Kreditwürdigkeit aufweisen konnte, mussten neue Wege der Absatzfinanzierung eingeschlagen werden. So entwickelte Kamiya zusammen mit verschiedenen Kreditinstituten eine neue Finanzierungstechnik für Autokäufer. Ebenfalls wurde das neue System der Ratenzahlung eingeführt. Um einen Markt für gebrauchte Wagen aufzubauen, wurde eine FachHandelsfirma ebenso wie Servicezentren gegründet. Des Weiteren wurden Berufsschulen für Automechaniker eröffnet. Sogar für den Bau einer Fahrschule mit riesigem Übungsgelände, die 1957 eröffnet wurde, investierte Kamiya 400 Millionen Yen. Kamiyas Credo war: „Die Produktion braucht langfristige Investitionen, warum also nicht auch der Verkauf?“ In der Tat wurden in den 60er Jahren, nach dem Muster der TOYOTA „Zentraljapan Fahrschule“, viele Fahrschulen in Japan eröffnet, die den potenziellen Autokäufern das Fah-

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ren beibrachten. Weil der Preis für Automobile sehr niedrig gehalten wurde, verdiente TMS in erster Linie durch die Einnahmen aus den Ratenzahlungen und der Autoversicherung sowie durch den Verkauf von Ersatzteilen. TOYOTA fuhr eine Niedrigpreispolitik, damit sich möglichst viele Leute Autos leisten konnten. Die Produktionskosten wurden durch eine Ausweitung der Nachfrage und die parallele Ausweitung der Produktion gesenkt. Die Anfangsverluste wurden mit Aussicht auf spätere Erträge bewusst in Kauf genommen. Zusätzlich zu niedrigeren Preisen bemühte sich TOYOTA, bessere Serviceleistungen anzubieten. Den Taxifahrern, die damaligen Hauptkunden TOYOTAS, war bekannt, dass die Fahrzeuge Nissans robuster und weniger pannenanfällig waren. Dennoch waren die Automobile TOYOTAS bei ihnen beliebter, weil TOYOTA die defekten Teile sofort und komplett durch Neue austauschte. Unsichere Reparaturen mit hoher Wartezeit wurden somit vermieden. Kamiyas Motto war stets: „Die Kunden sind Götter“. Eine Sicht der Dinge, die bei amerikanischen oder europäischen Automobilherstellern erst Jahrzehnte später mit der Philosophie der Kundenorientierung Einzug halten sollte. Kamiya wollte immer die Wünsche der Kunden erkunden und nur Autos verkaufen, die den Kunden wirklich gefallen. Da TMS ein selbständiges Unternehmen war, war Kamiya in der Lage, die technischen Argumente der Ingenieure von TMC zu ignorieren und ihnen zu sagen: „Wenn ihr diese Änderung nicht vornehmen wollt, werden wir ab morgen GM-Autos verkaufen“. Eine solche Vorgehensweise wäre bei anderen Automobilherstellern unmöglich gewesen – auf jeden Fall bei Nissan, wo die Ingenieure das Sagen hatten. Für lange Zeit galt im Volksmund: „TechnologieMeister Nissan, Verkaufs-Meister TOYOTA“. Weil für das grundlegende Verständnis der TOYOTA-Produktpolitik wichtig, sollen nachfolgend die wesentlichen Bausteine der TOYOTAVertriebsphilosophie dargestellt werden; sie entstammen im Wesentlichen dem strategischen Denken von Kamiya.

3.4.4.1

Vertriebskanäle

Die Grundlage der japanischen Vertriebsstruktur von Automobilen wurde in den späten 20er Jahren von den Amerikanern gelegt. Ford-Japan (Gründung: 1925) und GM-Japan (Gründung: 1927) organisierten den Vertrieb


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ihrer Autos in Japan und dessen Kolonien über Franchisenetze mit exklusiven Vertragshändlern, damals die übliche Vertriebsstruktur in den USA. In Japan hingegen entzogen die amerikanischen Franchisegeber den japanischen Franchisenehmern oft das Vertriebsrecht und wechselten spontan den Vertragspartner. Genau diese Franchiseorganisation übernahm Shotaro Kamiya für TOYOTA, allerdings in völlig anderer Ausprägung! Ursprünglich gewährte TOYOTA einem Händler das exklusive Verkaufsrecht in einer Präfektur.34 Als Händler wurde ein einflussreicher Geschäftsmann in der jeweiligen Präfektur gewählt. Viele waren seit der Firmengründung langjährige Partner. Alle Automobile wurden über so genannte TOYOTA-Läden angeboten. Allerdings hatten die TOYOTALäden, die Verkaufsstellen der Vertriebspartner, keine Kapitalbeteiligung an TOYOTA. Es handelte sich um selbständige Franchisenehmer, die auf eigenes Risiko in ihrem Gebiet das alleinige Vertriebsrecht hatten. Schon im Jahre 1953, als TOYOTA die Markteinführung des neuen Kleinlasters Modell SKB vorbereitete, beschritt Kamiya einen anderen Vertriebsweg und gründete im wichtigsten Regionalmarkt Tokios eine eigene Vertriebs-Tochtergesellschaft, die „Tokyo Toyopet“, als zweiten Vertriebskanal neben den unabhängigen Vertragshändlern der „Tokyo TOYOTA“. Wie erwartet, kamen von den Vertriebspartnern starke Widerstände. Kamiya begründete mit der später berühmt gewordenen „MaßTheorie“ die Notwendigkeit des zweiten Vertriebskanals: „Ein Maß enthält nur einen Liter. Um mehr Wasser zu schöpfen, braucht man mehrere Maße. – Eine Parole, die so auch in der bayerischen Automobilindustrie hätte entstehen können. Durch das Zugeständnis einer Kapitalbeteiligung der bisherigen Partner am neuen Vertriebskanal besänftigte Kamiya den Widerstand der Händler und realisierte die Schaffung des neuen Toyopet-Kanals. Für den zweiten Kanal wurde jedoch keine neue Marke geschaffen. Die gleiche Marke „TOYOTA“ wurde in den beiden Kanälen verkauft. Ein Jahr nach Eröffnung des ersten Toyopet-Ladens 1956 gab es neben den 49 TOYOTALäden schon 51 Toyopet-Läden in ganz Japan. Während die mittelgroße Limousine Crown ausschließlich in den TOYOTA-Läden verkauft wurde, wurden in den neuen Toyopet-Läden nun nicht nur LKW sondern auch die kleineren PKW wie Corona und später auch Mark II angeboten.

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In Japan gibt es 43 Präfekturen und 4 Sondergebiete: Tokio, Osaka, Kyoto, Hokkaido.

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Exkurs: Dreiräder als Verkaufsschlager der 50er Jahre35 Am Anfang der 50er Jahre waren die meisten Kraftfahrzeuge auf japanischen Straßen Zwei- und Dreiräder mit Zweitaktmotor-Betrieb. Vor allem kleine Dreirad-Laster wurden von den Kleingewerbetreibenden als Lieferwagen benutzt. Die Jahresproduktion von Dreiradlastern betrug damals über 100.000 Einheiten. Unter den zahlreichen Herstellern von Dreirad-Lastern waren auch Daihatsu und Toyo Kogyo (Marke: Mazda), die jährlich jeweils über 30.000 Dreirad-Laster produzierten. TOYOTA wollte diesen Markt mit einem preiswerten LKW-Modell erobern. So entwickelte TOYOTA das Modell SKB mit einem Hubraum von 1000cc, und startete den Verkauf im Jahr 1955, rechtzeitig zur ersten Welle des Erneuerungsbedarfs von Dreirad-Lastern der ersten Generation, die eine durchschnittliche Lebensdauer von fünf Jahren hatten. Das Nachfolgemodell des SKB wurde später in ToyoAce umbenannt. Der Anfangspreis von 625.000 Yen wurde bald um mehr als 10% reduziert. Durch weitere Preissenkungen im Halbjahres-Rhythmus sank der Verkaufspreis bis Februar 1957 auf 460.000 Yen. Das war das gleiche Preisniveau wie bei den Dreirad-Lastern. Die Jahresproduktion von LKW, die bis Mitte 50er Jahre um 50.000 lag, stieg über 6-fach bis Anfang 60er Jahre. Der Löwenanteil davon fiel an TOYOTA. Der Name TOYOTA wurde damit im Bewusstsein der japanischen Bürger zunächst als führender LKW-Hersteller, nicht als PKW-Hersteller verankert.

Kamiya führte für das Autogeschäft den Verkauf durch Hausbesuche ein. Der Verkäufer ging dazu von Haustür zu Haustür, besuchte alle potenziellen Kunden seines Gebietes und machte somit automatisch auch Werbung für TOYOTA, egal ob die Angesprochenen nun ein Auto kaufen wollten oder nicht. Die meisten potenziellen Käufer waren anfangs Taxibetreiber, Kleingewerbetreibende und Manager von großen und mittelständischen Betrieben. Solche Kunden wurden gezielt und persönlich aufgesucht. Wenn sie tatsächlich ein Fahrzeug TOYOTAS kauften, wurden sie regelmäßig mit technischen Beratungen und Serviceleistungen versorgt. Die Informationen über Unzufriedenheit von Kunden bezüglich technischer Leistungen, Gebrauchsschwierigkeiten oder unterschiedlicher Anforderungen wurden 35

Auszug aus Katsuragi (2000): S.22.


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sofort über TMS an TMC weitergeleitet und dort bei der neuen Modellentwicklung in Betracht gezogen. Als 1961 das neue Modell Publica eingeführt wurde, wurde als dritter Vertriebskanal der „Publica-Laden“ eingeführt, der seinen Schwerpunkt eigentlich auf den Ladenverkauf, also das Verkaufsgespräch im Showroom, setzen sollte. Deshalb versuchte Kamiya ein möglichst dichtes Netzwerk kleiner Läden aufzubauen und potenzielle Kunden dorthin zu locken. Das war aber nicht sehr erfolgreich. Später, in 1969, wurde der „Publica-Laden“ zum „Corolla-Laden“ umbenannt, da nun der interne strategische Fokus vom Publica zum familienorientierten und wesentlich erfolgreicheren Corolla wechselte. Noch während TOYOTA im Jahre 1967 die Einführung des CorollaSprinter vorbereitete, wurde bereits ein neuer Kanal für das neue Coupé geschaffen. Der neue Vertriebskanal, der „TOYOTA-Auto“ hieß, war für die Zielgruppe junger Leute, einschließlich junger Frauen, konzipiert. So wurde die Modelltrennung komplettiert. Auch wenn alle Automobile der gemeinsamen Marke TOYOTA zugehörig waren, gab es nun vier verschiedene Verkaufskanäle, die unterschiedliche Autos mit unterschiedlichen Größen an unterschiedliche Zielgruppen zu unterschiedlichen Preisniveaus verkauften: x Toyota-Läden für Limousinen der Mittel- und Oberklasse (Crown, Century, Carina), x Toyopet-Läden für Kompaktwagen (Corona, Mark II) und Kleinlaster x Corolla-Läden (früher Publica-Läden) für Familienautos (Corolla), und x der neue Kanal „TOYOTA Auto-Läden“ mit dem Publica und dem Sprinter für die junge Zielgruppe. 1967 wurde die Luxusversion des Crown (V8 - 3 Liter, 150 PS), der Century, als eigenes Modell herausgebracht. Ferner wurden 1970 zwei neue Modelle vorgestellt, die auf einer gemeinsamen Plattform mit gemeinsamen Motoren und Getrieben gebaut wurden. Es handelte sich um das Familienauto der Oberklasse Carina und das zweitürige Spezialauto Celica für die jüngere Generation. Der Carina wurde im TOYOTA-Kanal und der Celica im Corolla-Kanal angeboten. Die Hauptprodukte, die im jeweiligen Vertriebskanal angeboten wurden, waren nun:

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3 Unternehmenskultur im Werden: Die „Propheten“ Vertriebskanal TOYOTA

Toyopet Corolla Auto

Modelle Century (Luxuslimousine) Crown (mittelgroße Limousine) Carina (Familien-Kleinlimousine) Mark II (mittelgroße Limousine) Corona (Kleinlimousine) Celica (sportliches Kleinauto) Corolla (Familien-Kleinauto) Sprinter (Kleincoupé) Publica (kleines Volksauto)

Quelle: Shioji, H. et al. (1994)

Die Trennung der einzelnen Modelle nach strategischen Vertriebsgesichtspunkten war damit vollzogen. So wurde Kamiyas Vorstellung realisiert, nach dem Vorbild von General Motors verschiedene Verkaufskanäle aufzubauen, damit Autos verschiedener Klassen an unterschiedliche Zielgruppen vermarktet werden können. Obwohl TMS inzwischen eine Kapitalbeteiligung an der TMC hatte und eng mit ihr zusammenarbeitete, blieb sie das Reich Kamiyas, welches eine ganz unterschiedliche Unternehmenskultur hatte. 1975 trat Kamiya zurück. Im Jahr 1980, in dem die TOYOTA-Jahresproduktion erstmals die 3 Millionen-Marke überschritt, ist die „Gottheit des Verkaufs“ gestorben. Erst danach, zwei Jahre später im Juli 1982, wurde die Trennung zwischen TMS und TMC, die seit 1950 Bestand hatte, aufgehoben und beide Gesellschaften fusioniert. Seitdem gibt es nur noch die Toyota Motor Corporation.36 Was wiederum zeigt, wie sorgfältig und ehrfürchtig TOYOTA mit dem geistigen Erbe seiner Vorväter umgeht.

3.4.4.2

Erweiterung der Angebotspalette

Auf dem japanischen Markt wurde die Erweiterung der Angebotspalette auf den jeweiligen Verkaufskanälen TOYOTAS weiter vorangetrieben. Diese Strategie ist die schlichte Nachahmung der Strategie von General Motors. Alfred Sloans „My Years with General Motors“ wurde 1963 in der Zeitschrift „Fortune“ veröffentlicht. Bevor die japanische Übersetzung 1967 erschien, wurde bereits eine Teilübersetzung in der betriebsinternen

36

Vgl. Nikkei vom 17.4.2005.


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Zeitschrift „TOYOTA Management” publiziert. Dort war die Produktstrategie Sloans zu entnehmen. Dieses Buch wurde zu einem wichtigen Leitfaden für das TOYOTAManagement. Die Lücken zwischen Crown, Corona und Publica füllte TOYOTA nach und nach mit verschiedenen Modellen auf. Seit den 80er Jahren führte TOYOTA, getreu der Theorie George Maxcys und Aubrey Silberstons, kontinuierlich neue Modelle ein, sobald das alte Modell eine Jahresproduktion von 200.000 bis 300.000 Stück erreicht hatte. Gemäß deren Theorie trägt eine größere Produktionszahl pro Modell nicht mehr weiter zur Kostendegression bei. In den 70er Jahren war der japanische Markt für Neuwagen bereits ziemlich gesättigt. Zusätzlich kamen die beiden Ölkrisen hinzu und der Bedarf an neuen Autos stagnierte. Allmählich wurde daher der Schwerpunkt des Verkaufs auf den Erneuerungsbedarf gesetzt. Die Händler konnten ihren Stammkunden nicht mehr nur eine neue Generation des gleichen Modells anbieten, sondern mussten auch über ein Modell der oberen Klasse verfügen. Die Modellstrategie von TOYOTA bestand in 70er Jahren darin, geeignete Modelle für den Erneuerungsbedarf anzubieten. 1978 wurde das Modell Chaser, ein Modell der oberen Mittelklasse, zwischen dem Corona und dem Crown, für die „Auto-Läden“ eingeführt. Der „Auto-Kanal“ war ursprünglich für die Modelle des Niedrigpreissegmentes konzipiert worden. Dies bedeutete eine Erweiterung der Autopalette des Auto-Kanals nach oben. Damit konkurrierten die Auto-Läden direkt mit den Corolla- sowie Toyopet-Läden. Im gleichen Jahr wurden ferner die ersten FF-Wagen von TOYOTA, die Zwillingsmodelle Corsa und Tercel vorgestellt. FF-Autos waren nötig, um den Benzinverbrauch zu reduzieren. Der Corsa wurde über den Toyopet-Kanal verkauft. Das war eine Erweiterung der Autopalette nach unten. Der Tercel wurde zunächst über den Corolla-Kanal verkauft. 1982 folgten die Markteinführungen des Vista und des Camry (beide FF). Der Camry war anfangs eine FF-Version des Celica, der als Celica Camry im Jahre 1980 erschienen ist, aber später als ein eigenes Modell im Corolla-Kanal verkauft wurde. Für das Zwillingsmodell Vista wurde 1980 der fünfte Vertriebskanal „Vista” geschaffen. Auch das ebenfalls neue Modell Cresta wurde in diesem Kanal verkauft. Cresta, Chaser und Mark II wurden später Drillingsmodelle. Der Vertriebskanal des Tercel wurde vom Corolla-Laden zum Vista-Laden verlegt. Seitdem gab es keine Segment-Trennung mehr. Nun konkurrierten alle Kanäle gegeneinander. Die gefährlichsten Konkurrenten der Produkte TOYOTAS waren jetzt die Angebote TOYOTAS der anderen Vertriebskanäle.

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1998 bekamen die bisherigen Auto-Läden den neuen Namen „Netz“. Im Mai 2004 wurden Netz- und Vista-Kanal schließlich unter dem Namen „Netz“ zusammengeschlossen. Ab August 2005 wurde in Japan ein neuer Kanal unter dem Namen „Lexus“ mit 140 Läden aufgemacht, eigens für den Lexus, der bis dato in Japan nicht vertrieben worden war, obwohl er in USA bereits seit längerem die Nr.1 im Luxussegment ist. Somit gibt es wieder 5 Vertriebskanäle, die, mit Ausnahme des Lexus-Kanals, irgendwie alle untereinander im Wettbewerb stehen – und das Ganze bewusst so herbeigeführt. Dazu nachfolgender authentischer Bericht eines TOYOTA-Automobilverkäufers.

Exkurs: TOYOTA gegen TOYOTA – Aus den Alltagserfahrungen eines Autoverkäufers Der Journalist Katsuhiro Umezawa, der vier Jahre lang in einer Verkaufsfiliale von Tokyo Toyopet, einem der Vertriebspartner und einer 100%igen Tochter von TOYOTA, gearbeitet hat, beschreibt in seinem Buch „Der Feind Toyotas ist Toyota“, unter welch harten Bedingungen die Verkäufer von TOYOTA arbeiten müssen. Sie besuchen täglich bis zu 50 potenzielle Kunden, nur um sich bei ihnen vorzustellen. Umezawas Rekord sollen 150 Kundenbesuche an einem Tag gewesen sein. Je nach Geschäftslage, saisonalen Bedingungen und Erfahrungen des Verkäufers, bekommt ein Verkäufer eine monatliche Quote von 3 bis 12 Autos, die er bis zum Monatsende zu verkaufen hat. Die häufigsten Konkurrenten seien die TOYOTA-Verkäufer eines anderen Vertriebskanals des gleichen Gebiets. Manchmal, so sagt er, gewinne er auch Kunden außerhalb seines Gebietes – eigentlich Kunden seines Kollegen. Umezawa beschreibt in diesem Buch verschiedene Techniken und Tricks, mit denen die TOYOTA-Verkäufer das Vertrauen der Kunden gewinnen. Wie schnell das gewonnene Vertrauen durch einen Fehler verloren gehen kann, zeigt der Autor ebenso anhand einiger Beispiele. Da die Kaufentscheidung der Familie meistens vom Hausherrn getroffen wird, müsse der Verkäufer abends oder am Wochenende das Haus besuchen. Überstunden und Feiertagsarbeit seien an der Tagesordnung. Unter ständigem Druck müsse er seine Verkaufsquote erfüllen. Er schreibt aber auch, wie stolz ein fähiger Verkäufer darauf ist, dass nur die Leistung alleine zählt. Nur durch Leistung kann die streng hierarchische Gesellschaftsstruktur oder


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das rigide Senioritätsprinzip in Japan durchbrochen werden. Auf der anderen Seite ist das Leben als Autoverkäufer wegen des enormen Dauerstresses jedoch für manche Kollegen unerträglich. Umezawa schreibt, dass die TOYOTA-Verkäufer, egal ob bei Vertragshändlern oder bei einer 100%igen TOYOTA-Tochter wie der Tokyo Toyopet, quasi „Soldaten an der Front“ seien, die mit dem, durch den Mythos verklärten, Leben der hoch respektierten TOYOTA-Angestellten im Büro nichts zu tun hätten. Ausnahmen seien die so genannten Praktikantenverkäufer, d.h. die Büroangestellten oder Mechaniker von TOYOTA bzw. von den Händlern, die bei alteingesessenen Händlern für bestimmte Fristen Erfahrungen im Autoverkauf sammeln.

Der TOYOTA-Verkäufer sammelt bei den regelmäßigen Besuchen bei potenziellen Kunden Informationen wie Alter, Geburtstag, Familienstruktur, Beruf, Hobby etc., und natürlich, falls nicht bereits vorhanden, Daten über das Auto wie Marke, Größe, TÜV-Frist und Einsatzbereich. Er besucht jeden potenziellen Kunden einmal im Monat und erkundigt sich danach, ob er irgendeinen Wunsch oder irgendeine Frage bezüglich der Automobile hat. So vermittelt der Verkäufer beim Kunden den Eindruck, dass er als Autoberater nützlich ist. Er bietet den TOYOTA-Fahrern an, die mühsame Prozedur für die TÜV-Prüfung zu übernehmen. Bei Gelegenheit empfiehlt er, das Auto zu erneuern und stellt dabei das Nachfolgemodell oder ein anderes passendes Modell vor. Durch die sorgfältige Sammlung von Informationen und die harten Konkurrenzkämpfe untereinander, sowie wegen der großen Angebotspalette, die fast alle Wünsche des Kundenkreises erfüllen kann, konnte TOYOTA selbst in schwierigen Jahren seine Absatzziele erreichen – im Gegensatz zu seinen japanischen Rivalen Nissan, Honda &Co. TOYOTAS Verkaufsmethode ist jedoch ziemlich kostspielig. Die Vertriebskosten eines TOYOTA-Autos betragen nach Analystenmeinung ca. 35-40% der Gesamtkosten. So analysiert ein Senior Analyst von Merill Lynch Japan: „Das ist der Preis, den TOYOTA für den Sieg im japanischen Markt mit dem Marktanteil von fast 45% (gerne) zahlt.“37 F

37

Nikkei Business (2004), S.76.

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3.4.4.3

Autos für Durchschnittkunden

Trotz der getrennten Verkaufskanäle und der breiten Angebotspalette baute TOYOTA traditionelle, im Vergleich mit den anderen japanischen Herstellern, eher „farblose“ Autos mit konservativem, manchmal hausbackenem Design. Ebenso gab es, vom technischen Standpunkt aus gesehen, in der Vergangenheit über Jahrzehnte hinweg keine innovativen Großtaten zu vermelden. Der frühere Erzrivale Nissan hatte sogar bis Ende der 80er Jahre den Ruf, einen technischen Vorsprung gegenüber TOYOTA zu haben. Der Autokritiker Aritsune Daitokuji schreibt 1999 in seinem Buch über Nissan: Bis Anfang der 70er Jahre hatte Nissan, mechanisch gesehen, einen Vorsprung gegenüber TOYOTA. Erst gegen Ende der 70er Jahre holte TOYOTA gegenüber Nissan auf. Gegen Ende der 80er Jahre hatten wir schließlich den Eindruck, dass TOYOTA in Sachen Mechanik Nissan übertraf.38 Trotz des guten Rufs Nissans hinsichtlich der Technik, konnte TOYOTA bisher fast immer mehr Autos auf dem heimischen Markt absetzen als der Erzrivale Nissan. Als Gründe dafür nennt Daitokuji neben der berühmt starken Vertriebsorganisation TOYOTAS auch die Dominanz des „Verkaufs vor Produktplanung, Entwicklung und Produktion“. Bei TOYOTA dreht sich somit alles um den Verkauf, nicht um die Verspieltheit der Ingenieure. „Nissan konzentrierte sich zu sehr auf die Technik und vergaß dabei, den Zeitgeist und Markttrends zu treffen“, so Daitokuji. Bei TOYOTA werden Autos jeweils für Individuen einer ganz bestimmten Zielgruppe entworfen und gebaut. Um bei möglichst vielen Kunden beliebt zu sein, werden alle Designentscheidungen auf der sicheren Seite getroffen. Individualität findet man zumeist nur in der Modellvielfalt, nicht in den Ausstattungsvarianten der einzelnen Modelle selbst. Selbst als Sportwagen bietet TOYOTA keine avantgardistischen Modelle sondern nur Modelle mit konservativem Design wie den Supra, den Soarer und den Celica an. Das Modell Aristo (Lexus GS) sieht sogar wie eine ganz normale Limousine aus. Um in Europa in der Luxusklasse Fuß zu fassen, musste sich TOYOTA deshalb etwas im Produkt einfallen lassen. Doch dazu später.

38

Daitokuji, Nissan Jidosha no Gyakushu (1999), S. 47.


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TOYOTA entwickelt oft Modelle, die den Konkurrenzmodellen der Wettbewerber – vornehm ausgedrückt – stark „ähneln“. Das im Mai 2005 auf den Markt gebrachte Modell Alphard ist zum Beispiel Nissans El Grande sehr ähnlich und TOYOTAS Carina sieht wie Subarus Legacy aus. Der seit Januar 2003 verkaufte Minivan Wish ist eine exakte Kopie des Designs von Hondas Stream. Vor allem gegen die Minivans Hondas betreibt TOYOTA die „Strategie der Imitation“. So bietet TOYOTA die Modelle Ipsum und Estima als Konkurrenz zu Hondas Odyssey an. Ferner gibt es die Modelle Noah und Voxy, die gegen Hondas Stepwaggon antreten. TOYOTA verkauft diese Autos über ein Verkaufsnetz, das mehr als doppelt so dicht ist wie das von Honda. Der Marktanteil Hondas auf dem Sektor der Minivans, der ehemals fast 50% betragen hatte, ist auf dem heimischen Markt bis zum Jahre 2003 wegen der Konkurrenzmodelle TOYOTAS auf nur noch 20% gesunken.

3.4.4.4

Modellvielfalt

Die Stärke von TOYOTA auf dem heimischen Markt ist also nicht nur auf das dicht gestrickte Vertriebsnetz sondern auch auf eine sehr breite Modellpalette zurückzuführen, die fast alle Zielgruppen abdeckt. Als Limousine bietet TOYOTA in Japan 15 verschiedene Modelle an. Als Van hat TOYOTA 8 Modelle im Aufgebot. Im Bereich der Minivans gibt es 9 Modelle. Ferner gibt es 12 Kombis, 6 SUVs und 3 Sportwagen, wobei die Nutzfahrzeuge hier noch gar nicht mitgezählt werden. Von allen diesen Modellen werden die wenigsten in den westlichen Märkten angeboten. Kein anderer japanischer Autohersteller hat so viele Modelle. Diese zahlreichen Modelle verkauft TOYOTA über die bereits dargestellten fünf verschiedenen Vertriebskanäle, die jeweils eine ganz spezielle Zielgruppe anvisieren. Jeder Kanal hat einen Namen für seine Showrooms, der sich an der Marke des Hauptmodells orientiert. Für die jungen Kunden gibt es den Kanal „Netz-Laden“, für Familien mit Kindern den „Corolla-Laden“, für Kunden in reiferen Jahren den „Toyopet-Laden“, für Käufer mit dem üppigen Budget den „TOYOTA-Laden“ und schließlich für die betuchten Kunden seit August 2005 den „Lexus-Laden“. Jeder Kanal verfügt über eine ausreichend große Modellpalette für die jeweilige Zielgruppe – in der Regel über zehn Modelle. Die optimalen Modellüberschneidungen sichern die perfekte Abdeckung des Bedarfs der

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jeweiligen Zielgruppe, vor allem für den Bedarf des Upgrading, und stimulieren den gegenseitigen Wettbewerb zwischen den Kanälen (Eine Übersicht der Vertriebskanäle für die einzelnen Modelle befindet sich im Anhang A5). TOYOTA verkauft heute auf diesen fünf Kanälen mit insgesamt 5.000 Läden circa 1,74 Millionen Autos in Japan. Honda und Nissan versuchten früher ebenso, ihre Autos über fünf Kanäle zu vertreiben. Aber das war für die beiden zu viel. Nissan verkauft heute nur noch über zwei Kanäle (Blue Stage und Red Stage) mit 160 Vertriebspartnern und insgesamt 3.000 Läden 830.000 Autos. Honda verkauft auf vier Kanälen mit 2.400 Läden circa 730.000 Autos. Die durchschnittliche Verkaufszahl pro Laden betrug im Jahre 2004 bei TOYOTA 348 Stück, bei Honda 306 und bei Nissan 276.39 Auf den ausländischen Märkten verfolgt TOYOTA eine völlig andere Vertriebsstrategie und verkauft nicht einfach nur diejenigen Modelle, die sich in Japan gut verkaufen. Vor allem für den größten Markt in der Welt, die USA, entwickelt TOYOTA zusätzliche Modelle, die auf dem heimischen Markt nicht oder erst sehr viel später, wie z.B. beim Lexus, angeboten werden. Modelle wie Matrix, Sienna, Tacoma, Tundra, Sequoia, Camry, Solara, Convertible, etc. sind Modelle, die TOYOTA speziell für den nordamerikanischen Markt entwickelte. Ursprünglich gehörte auch der Lexus dazu. Die Marke Scion ist eine neue Marke, die TOYOTA eigens für den Verkaufskanal und die Zielgruppe der jungen Kunden in den USA schuf. Für Europa entwickelte TOYOTA das Modell Yaris, das dann allerdings unter dem Modellnamen Vitz auch in Japan ein Verkaufsschlager wurde. Speziell für die Zielgruppe der jugendlichen Käufer wurde in Europa, anlog zum Scion in den USA, der Aygo entwickelt, der in Kooperation mit PSA – hier heißt das Peugeot-Modell 106 und das Citroen-Modell C 1 – entwickelt und in einer gemeinsamen Fabrik in Tschechien (Kolin) in einer Gesamtstückzahl von 300.000 E p.a. produziert wird. Für TOYOTA ist eine Stückzahl von 100.000 E p.a. vorgesehen. Für die neuen wachsenden Märkte in Asien und Südamerika entwickelte TOYOTA das „World Car” IMV, für das auf den traditionellen Triademärkten in Japan, Nordamerika und Europa kein Bedarf gesehen wird. TOYOTA plant im Jahre 2006 bereits über 500.000 IMVs zu verkaufen. Sie werden in Indien, auf den Philippinen sowie in Argentinien produziert.

39 Nikkei

17.4.2005.


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Die Produktion in Südafrika wird bereits vorbereitet. Oder wie es in Spiegel-online am 03.August 2005 so treffend hieß: TOYOTA baut Fabriken am Fließband.40 Es stellt sich die berechtigte Frage: wie kann TOYOTA so viele Modelle so schnell entwickeln und produzieren, und dabei auch noch seine hohen Qualitätsansprüche gewährleisten? Gemäß der Untersuchung von Prof. Kim Clark von der Harvard Business School in den Jahren 1983-87 verwendeten die japanischen Automobilhersteller für die Entwicklung eines neuen Modells durchschnittlich 1,7 Millionen Mann-Stunden und benötigten dafür einen Zeitraum von 46 Monaten, während nicht-japanische Hersteller 3,1 Millionen Mann-Stunden bzw. 60 Monate brauchten. Diese Zeitspanne hat sich bei allen Herstellern in den letzten 20 Jahren annähernd halbiert, der Abstand zwischen TOYOTA und den Wettbewerbern blieb indessen nach Meinung von „Automobilpapst“ Henning Wallentowitz (RWTH Aachen) fast gleich.

3.4.5

Shoichiro Toyoda (1925 – heute): Der universale Reformator

Auch Shoichiro, der Sohn Kiichiro Toyodas, kam auf Umwegen zu TOYOTA. Nach seinem Maschinenbau-Studium an der Nagoya-Universität arbeitete er zunächst in einer Fabrik in Wakkanai, der nördlichsten Stadt Japans, welche Seeprodukte verarbeitete. Als er zurück nach Nagoya kam, startete er auf Anweisung seines Vaters ein Geschäft mit Betonfertigbauteilen (Vorgänger von TOYOTA Home). Nach dem Tod seines Vaters kam das Angebot von Taizo Ishida und Eiji Toyoda, bei TOYOTA zu arbeiten. Shoichiro trat 1952 mit 27 Jahren bei TMC ein. Fünf Jahre später, im Alter von nur 32 Jahren, erhielt er eine ebenso ungewöhnliche wie verantwortungsvolle Aufgabe. Er sollte unter der Gesamtleitung von Eiji für TOYOTA ein neues Werk für PKW (Motomachi-Werk) mit einer Jahreskapazität von 120.000 Autos bauen, mit dem TOYOTA schlagartig seine Produktionskapazitäten mehr als verdoppelte. Ein unternehmerisches Risiko also ohne Gleichen! Das MotomachiWerk wurde nach nur 2 Jahren Bauzeit in 1959 eröffnet. Und funktionierte vom ersten Tag an.

40 Nach Tschechien, Polen und Mexiko werden in den nächsten Jahren Werke in China, Texas, Russland und Kanada folgen. Pläne für Deutschland sind nicht bekannt.

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In den 60er Jahren leitete Shoichiro die Einführung der QC-Aktivitäten (Quality Control) bei TOYOTA. 1981 wechselte Shoichiro als Geschäftsführer von TMC zur TMS. Seine Mission war die Vorbereitung der Fusion von TMC und TMS, nachdem durch den altersbedingten Rücktritt der „Gottheit des Verkaufs“, Shotaro Kamiya, in 1978 der Weg dafür frei geworden war. Ein Jahr später wurde die Fusion realisiert und Shoichiro übernahm die Führung der neuen TMC. Eiji trat mit 66 als Präsident zurück und wurde Chairman. Allerdings gab es aufgrund der 30-jährigen Trennung von Produktion und Verkauf bei TOYOTA zwei sehr verschiedene Unternehmenskulturen: x eine asketische, ingenieurgetriebene, mit akribischer Effizienz und einzigartiger Sparsamkeit (TMC) und x eine liberale und lockere (TMS), wie eben im Vertrieb, der mit potenziellen Kunden, nicht mit Maschinen zu tun hat, so üblich. Es begann eine beispiellose Symbiose, bei der es weder Gewinner noch Verlierer gab. Angeregt durch die liberale und „lebensfrohe“ Firmenkultur von TMS wurde die rigide, hierarchische Bürokratie von TMC aufgelockert, während umgekehrt bei TMS mehr Disziplin und Ordnung Einzug hielten. Ohne diese Symbiose wäre die Entscheidung TOYOTAS, mit dem Lexus ein Modell speziell für das Luxussegment zu bauen, mentalitätsmäßig kaum vorstellbar gewesen: Askese und Luxus vertragen sich nicht gut. Schließlich müssen die TOYOTA Board Mitglieder trotz aller Askese die Luxusautos auch selbst fahren!41

41 Sucht man Parallelen in der deutschen Automobilgeschichte, so könnte man sie bei BMW finden, wo Anfang der 70iger Jahre des letzten Jahrhunderts der sinnenfrohe „Vertriebsmann“ Paul Hahnemann durch Eberhard von Kuenheim abgelöst wurde, einen mit allen Merkmalen von Disziplin und Ordnung ausgestatteten Vertreter des ostpreußischen, unter russischer Okkupation vertriebenen Landadels.

Auf den Vertriebsmann Hahnemann, der das Unternehmen BMW durch einen persönlichen und physischen Einsatz ohne Gleichen im Inland als Marke wieder gefestigt hatte, folgte 1970 Eberhard von Kuenheim als damals jüngster Vorstandsvorsitzender der deutschen Industrie. Unter dem Visionär von Kuenheim entwickelte sich das Unternehmen BMW über eine mehr als drei Jahrzehnte währende unangefochtene Ägide von einer quasi Milbertshofener Dorfschmiede zu einem Weltunternehmen. Die Marke BMW verwandelte sich vom sportlichen Nischenprodukt für Draufgänger zur Premium-Marke mit Weltgeltung. Eine Erfolgsstory ähnlich wie bei TOYOTA – nur mit dem einen Unterschied, dass bei BMW eine einzige Führungspersönlichkeit für diese Entwicklung verantwortlich zeichnete, bei TOYOTA ist es ein ganzer Clan. Mit dem Ausscheiden von Kuenheims ging mit dem anschließenden Rover-Debakel diese Ära dann zu Ende.


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Shoichiro leitete als Präsident die Umstrukturierung TOYOTAS. Er hatte Bedenken bezüglich der fusionsbedingt zu groß gewordenen Organisation. Obwohl TOYOTA und die japanische Automobilindustrie in den 80er Jahren im Zenit ihrer Leistungsfähigkeit standen und im Westen im wahren Wortsinne das „hohe Lied“ auf die Qualität des made in Japan gesungen wurde, ahnte Shoichiro, dass es so nicht weitergehen könne. Er initiierte eine nachhaltige Umstrukturierung des Konzerns, um die hierarchische Organisation flacher zu halten, und das senioritätsorientierte Lohnsystem in ein mehr leistungsorientiertes umzuwandeln. Die größte Änderung unter der Leitung von Shoichiro war aber die Schaffung von Entwicklungszentren im Jahre 1992. Die Notwendigkeit dazu ergab sich aus der seit 1953 bestehenden Organisation der Produktplanung, die der Fülle der Anforderungen nicht mehr gerecht wurde. Um zu verstehen, welche Veränderung im Ablauf der Produktentwicklung bei TOYOTA vorgenommen wurde, ist ein Blick in die Vergangenheit notwendig.

Produktentwicklung bei TOYOTA Für die Entwicklung eines neuen Modells wurde viele Jahre jeweils einer von ca. 20 „Chief Engineers” beauftragt, das Projekt zu leiten. Der Chief Engineer (CE) verfügte über einen Stab, der jedoch keine Weisungsbefugnis hatte. Trotzdem funktioniert das CE-System bei TOYOTA ohne Probleme. Seit dem Start des Systems im Jahre 1953 (für die Entwicklung des Crown) wurde der CE direkt Eiji Toyoda unterstellt. Der CE wurde als Vertreter des Präsidenten angesehen und entsprechend respektiert. Diese Tradition ermöglicht es dem CE noch heute, trotz des Fehlens einer Weisungsbefugnis Autorität auszuüben. Der erste CE war ein Produktionsingenieur. Er hatte keine Erfahrung in der Automobil-Entwicklung, allerdings kannte er die Produktionsverfahren sehr gut. Er entwickelte ein Auto, das sich leicht produzieren ließ und geringe Qualitätsprobleme aufwies. Der CE bekommt in der Regel nur 5-6 Mitarbeiter zur Verfügung gestellt und erstellt in Zusammenarbeit mit verschiedenen Stellen das Konzept für das neue Modell d.h. Spezifikationen, Zielmärkte, Zielgruppen, Zielleistungen, Kostenziele, Qualitätsziele usw. Der Chief Engineer ist somit nicht nur für die Entwicklung des neuen Modells sondern auch für die Produktion und den Verkauf dieses Modells verantwortlich. Schon bei der Produktplanung wird die Erhöhung

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von Produktivität, Qualität und Absatz mitgeplant. Er und seine Team-Mitarbeiter halten sich langfristig in dem Werk auf, in welchem später die Serienproduktion stattfinden soll, überprüfen und simulieren dort unter verschiedenen Bedingungen mit dem Ziel weiterer Verbesserungen. Bisher war die Entwicklung eines neuen Modells also von einem Team um den Chief Engineer durchgeführt worden. Mit zunehmender Modellzahl und entsprechend zunehmendem Entwicklungspersonal wurde die Mitsprache bei den einzelnen Fachbereichen wie z.B. Design, Karosserie oder Motoren jedoch zu groß. Für den CE wurde es immer schwieriger, seine Kreativität zu entfalten, da er bis zu 30% seiner Arbeitszeit mit der Koordination der jeweiligen Fachbereiche beschäftigt war. Die Grenzen des Sinnvollen waren damit weit überschritten. Auch bei der Lösung dieses Problems scheute TOYOTA nicht davor zurück, bei ausländischen Automobilunternehmen geistige Anleihen aufzunehmen: nämlich bei Chrysler, BMW und Daimler, die bereits in den 80iger Jahren mit der Einrichtung und dem Bau von Entwicklungszentren begonnen hatten, bei BMW z.B. das FIZ (Forschungsund Entwicklungszentrum). Nach einer dreijährigen Vorbereitungszeit startete TOYOTA im September 1992 vier Entwicklungszentren, die jeweils die Entwicklung von 1) FR-Wagen, 2) FF-Kleinautos, 3) Nutzfahrzeugen und Geländewagen und 4) Motor, Antrieb, Elektronik übernahmen. Dadurch wurde der Chief Engineer wesentlich entlastet. Das erste Modell, das nach der Umorganisierung entwickelt wurde, war der Stadtgeländewagen RAV4. Die Entwicklungskosten sanken um 30%! Im Januar 2001 wurde die Elektronik zum fünften Entwicklungszentrum verselbständigt.

Unter Shoichiros Leitung wurde die Zahl der Modellvariationen von 19.000 (April 1984) auf 37.000 (November 1990) fast verdoppelt. Während des gleichen Zeitraums wurde die gesamte Verkaufszahl in Japan um das 1,5fache gesteigert. Die durchschnittliche Verkaufszahl pro Modellvariante sank von 7,9 auf 6,2. Im ersten Augenblick scheint dies kontraproduktiv. Aber bei TOYOTA ist das Produktionsvolumen je Modell oder Variante kein Kostenfaktor. Während die Zahl der Varianten, von denen jährlich über 50 Autos verkauft wurden, von 1.277 Varianten (1984) auf 700 Variationen (1990) sank, stieg die Verkaufszahl pro Variation in die-


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sem Bereich von 60 auf 148 Autos. Das heißt: bei rückläufigen Modellvarianten nahm die Verkaufszahl je Variante zu. Japanische Verbraucher mögen die Vielfalt der Modelle und Variationen. Aber einmal befriedigt mit der Angebotsvielfalt, entscheiden sie sich am Ende meistens für eine Standardausführung. In Januar 1992 verfasste Shoichiro neue Grundprinzipien oder Unternehmensleitlinien und die Richtlinie zum Thema globaler Umweltschutz. Seitdem werden regelmäßig die langfristigen Unternehmensleitlinien bekannt gegeben, um die Mitarbeiter über die konkreten Ziele des Unternehmens zu informieren. Während der Amtszeit von Shoichiro wurde das Projekt „Lexus” gestartet. Anfangs wurde es „F-Projekt“ (Flagship) genannt. Es handelte sich um das Nachfolgermodel vom Cressida (Mark II). Das war Mitte der 80er Jahre. TOYOTA brauchte ein Luxusauto für den amerikanischen Markt. Der erste Marktauftritt war 1989 in den USA. Fünfzehn Jahre danach war der Lexus mit einem Absatz von 288.000 Autos (2004) – mehr als BMW, Mercedes, Cadillac oder Lincoln – das meist verkaufte Luxusauto in den USA. Shoichiros Lieblingsworte waren „Abänderung (Henkaku)“ und „Schöpfung (Sozo)“. Er hat sie bei TOYOTA in die Tat umgesetzt!

3.4.6

Tatsuro Toyoda (1929 - Heute): Reformator mit Augenmaß

Anders als Eiji oder Shoichiro hatte Tatsuro Toyoda, Shoichiros jüngerer Bruder, keine spektakulären Leistungen erbracht, bevor er 1992 Konzernchef wurde. Unmittelbar bei Amtsantritt wurden ihm daher zur Unterstützung 5 bisherige geschäftsführende Direktoren als Vize-Chefs zur Seite gestellt. Tatsuro trat seine Amtszeit unter denkbar schlechten Rahmenbedingungen an, nämlich dem Platzen der „bubble economy“ Ende der 80er Jahre. Die japanische Volkswirtschaft, vorher in den Augen der Welt für nahezu unschlagbar gehalten, tat einen tiefen Fall und war anschließend über eineinhalb Jahrzehnte durch einen siechenden heimischen Markt gekennzeichnet.

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Zuvor, in den 80er Jahren, erfuhr Japan einen phänomenalen Wirtschaftsaufschwung, die in die Wirtschaftsgeschichte mit der Bezeichnung „bubble economy“ einging. Die Spekulationen schaukelten damals einen völlig realitätsfremden Bedarf an Investitionen und Produktion hoch und die Unternehmen finanzierten sich mit wachsender Verschuldung bei ihren Banken. Hinzu kam eine ungeheure „virtuelle“ Reichtumsvermehrung durch astronomisch steigende Immobilienpreise und die damit einhergehenden Schein-Wertsteigerungen. Japanische Investoren kauften halb Manhattan auf. Anfang 1990 platzte die Spekulationsblase, das Erwachen für die japanische Wirtschaft – Unternehmen wie Banken – war furchtbar. Statt des gewohnten hohen Wirtschaftswachstums gab es plötzlich Rezession, Stagnation mit Deflation und eine fast 15-jährige Wirtschaftskrise, verbunden mit endlosen Unternehmenskrisen und Auflösung vieler gesellschaftlicher Gepflogenheiten. Gewaltige Veränderungen gingen auch in der Automobilindustrie damit einher. 1990 produzierten alle japanischen Autohersteller zusammen in Japan noch 14,5 Millionen Automobile. Das war auch die historische Höchstgrenze, die nachfolgend nie mehr erreicht wurde. Denn nach dem Platzen der „bubble economy“ verschwand der Bedarf so schnell wie er gekommen war. Die Automobilproduktion sank bis 1998 auf unter 10 Millionen, die Automobillandschaft veränderte sich radikal: x Mazda, an dem Ford beteiligt war, musste eine von Ford getragene Kapitalerhöhung hinnehmen und verlor damit seine Selbständigkeit. x Mitsubishi wurde von DaimlerChrysler übernommen und sollte das japanische Standbein der „Welt AG“ werden. x Nissan musste von Renault gerettet werden, dessen Management noch wenige Jahre zuvor auf jedes japanische Auto in Europa allergisch und mit protektionistischen Forderungen reagiert hatte. Von der stolzen japanischen Automobilindustrie und ihren vormals 11 selbständigen Autoherstellern blieben nur TOYOTA und Honda selbständig. TOYOTA erhöhte sogar die Beteiligung an Hino, und Daihatsu wurde zu einer Tochtergesellschaft. Die 70.000 Mitarbeiter von TOYOTA in Japan wurden durch Einstellungsstopps und Aufhebung von Werksverträgen bis 1996 auf 63.000 reduziert. Der Gewinn TOYOTAS aus dem laufenden Geschäft halbierte sich. Als Maßnahme zur Kostensenkung wurde die Anzahl der Saisonarbeiter von über 2.000 auf 1.000 halbiert. Ferner wurde auch die Zahl der Modelle deutlich reduziert – eine Maßnahme zur Krisenbewältigung, wie sie bei deutschen und europäischen Automobilherstellern bis dato noch unbekannt zu sein scheint.


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Die 1989 gestartete Umstrukturierung der Unternehmensorganisation wurde von Tatsuro, trotz aller widrigen Rahmenbedingungen aus dem Umfeld, nach dem Chefwechsel ohne Abstriche fortgesetzt, nur mit anderer Zielrichtung: Nach der Lean Production kam jetzt das Lean Management an die Reihe. Im Bereich der Angestellten wurde die bisherige 6-stufige hierarchische Organisation vom Gruppenleiter bis zum Direktor auf nur noch zwei Stufen abgeflacht. Die bisherigen Unterabteilungen in den verschiedenen Stufen wurden in „Zimmern“ von ca. 50 Mitarbeitern zusammengeschlossen. Innerhalb des Zimmers wurden verschiedene „Gruppen“ als Task-Teams, je nach Notwendigkeit, monatlich neu organisiert und wieder aufgelöst usw. Die Voraussetzungen für die Erhaltung der traditionellen hierarchischen Organisation sind unter dem Druck veränderter Umfeld- und Marktbedingungen in Japan verschwunden. Die Bevölkerungszahl der jüngeren Generation verringert sich rasend schnell. In der Belegschaftsgeneration im Alter von 55-58 gibt es hingegen einen Wasserkopf von Beschäftigten. Es fehlen damit genügend freie Positionen, um die Jungen befördern zu können. Die klassische Hierarchie ist damit nicht mehr zu halten. In vielen Betrieben Japans bleiben viele ältere Mitarbeiter wegen fehlender Positionen auf der Strecke und verlassen deshalb frustriert den Betrieb, freiwillig oder quasi gezwungen, indem sie zu Zulieferern „durchgereicht“ werden. TOYOTA hatte frühzeitig bemerkt, dass der kontinuierliche Aufschwung der 80er Jahre nicht zu halten war. Und es brachte den Mut auf, darauf beherzt aber klug zu reagieren. Seit 1988 bemüht sich das Unternehmen bereits um eine flachere Organisation um dem Beförderungsdruck zu begegnen. Die erste Kampagne war die sog. „3-Stempel-Kampagne“ des Jahres 1988. Das bisherige „Ringi“, das Entscheidungssystem, in dem jede betroffene Abteilung und Hierarchiestufe beteiligt wurde, wurde durch ein neues Entscheidungssystem mit Zustimmungen von „nur“ 3 Entscheidungsbefugten ersetzt. Ein Jahr später – 1989 – wurde dann die bisherige Mehrstufenstruktur der Unternehmensorganisation zur zweistufigen Organisation umgewandelt.42 Die rasche und vor allem die so einschneidende Änderung der Organisation verursachte natürlich Unruhe im Unternehmen. Deshalb ging Tatsuro sehr vorsichtig und behutsam ans Werk. Um Widerstände und Ressentiments der Mitarbeiter zu vermeiden, behielt TOYOTA eine Zeit lang die

42

Katayama (2002): S.25 ff.


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bisherigen Titel und Rangzeichen als Qualifikationsbezeichnung bei. Die bisherigen, am Rang orientierten Zuschläge wurden in Leistungszuschläge umgewandelt, damit keiner ad hoc durch die Reorganisation Einkommen einbüßte. Wegen Krankheit musste Tatsuro 1995 vorzeitig zurücktreten. Anders als bei früheren Präsidenten TOYOTAS gibt es keine besondere Biographie oder Analekten von Tatsuro Toyoda. Er war und blieb Organisationsfachmann und wirkte damit vor allem nach innen, wo er den schwierigen Übergang von einer auf Expansion getrimmten hin zu einer konsolidierenden bzw. schrumpfenden Organisation bewältigen musste. Dies indessen tat er mit großem Erfolg. Damit war es TOYOTA wieder einmal gelungen, den richtigen Mann zur richtigen Zeit am richtigen Platz in die Verantwortung zu bringen. Was, wie zahlreiche andere Beispiele aus der Branche zeigen, nicht häufig der Fall ist. Nachfolger von Tatsuro Toyoda wurde 1995 Hiroshi Okuda.

3.4.7

Hiroshi Okuda (1932 - Heute): „Grüner“ Entscheider und Kosmopolit

Hiroshi Okuda leitete den TOYOTA-Konzern als ein externer angestellter Manager von 1995 bis 1999. Anders als seine Vorgänger gehört er nicht dem Familien-Clan der Toyodas an, war dabei gleichwohl eine firmeneigenes „Gewächs“, trat er doch bereits im Jahre 1955 nach Abschluss seines Studiums als Betriebswirt an der Hitotsubashi Universität in der Buchhaltung bei TMS ein. Okuda arbeitete von 1972 bis 1979 für TMS in Manila (Philippinen). Während dieser Zeit lernte er Shoichiro Toyoda persönlich kennen, der oft nach Manila kam, um die Familie seiner Tochter zu besuchen. Shoichiros Schwiegersohn arbeitete nämlich für ADB (Asia Development Bank) in Manila. Okuda beeindruckte Shoichiro durch seinen breiten Bekanntenkreis und seine universalen Kenntnisse. Durch die Fusion von TMC und TMS 1982 bekam er die Möglichkeit, in die oberste Geschäftsführung TOYOTAS einzusteigen. 1995 wurde er von Shoichiro als Nachfolger seines Bruders Tatsuro ernannt. Unter der Leitung Okudas änderte sich TOYOTA in vielen Aspekten. Die Harmonie mit Umwelt und Gesellschaft, wie z.B. die Entwicklung des Hybrid-Autos, wurden als ernst zu nehmendes Thema in die Firmenphilo-


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sophie integriert. Das Ziel 10% Weltmarktanteil zu erreichen wurde hingegen heimlich zurückgezogen. Das Umweltprogramm wurde veröffentlicht und den Beziehungen mit den Shareholdern wurde größeres Gewicht beigemessen – z.B. eine höhere Dividende ausgeschüttet. Die Anteile an den Tochtergesellschaften wurden erhöht, Entscheidungen schneller getroffen und im Vertrieb wurde in der Händlerschaft das Wettbewerbsprinzip eingeführt. Nur noch in extremen Fällen wurde das Verkaufsterritorium beschränkt. Außerdem wurde die Entwicklung der beiden neuen Konzepte, Stadtgeländewagen und NBC (New Basic Car) forciert. Als Stadtgeländewagen wurden die Modelle Ipsum (1996), Harrier (1997), Gaier (1998) und Nadia (1998) auf dem Markt eingeführt. Der erste Versuch von „Customer-In“ wurde im Jahre 1998 mit dem neuen Modell „Progrès“ gestartet. Dort kann der Kunde von den Verkäufern erfahren, wann genau das bestellte Auto geliefert werden kann. Im Prinzip ist dies nichts anderes als die Weiterentwicklung des JIT und des PullSystems auf der Absatzseite. Okuda äußerte sich stets offen und freimütig. Er drängte zu schnellen Änderungen. Sein Motto war: „Das Schlechteste ist, nichts zu ändern“ Dies erklärt auch die raschen und unbürokratischen Entscheidungen über eine Investitionssumme von insgesamt 300 Milliarden Yen bezüglich der weiteren Ausweitung der Auslandsproduktion in Indien (August 1997), Frankreich (zweites Werk, Dezember 1997), UK (Erweiterung des Motorenwerks, Januar 1998) und den USA (Erweiterung des Motoren- und Autowerks, Januar 1998, April 1998), die unter der Ägide Okuda innerhalb eines einzigen Jahres getroffen wurden. Allerdings blieben der aggressive Verkauf, die grenzenlose Kostensenkung sowie die breite Modellpalette und Modellvielfalt auch unter Okuda unverändert die Kernelemente der TOYOTA-Geschäftspolitik. Das Ziel ist nicht die Maximierung des kurzfristigen Profits. Vielmehr hat für TOYOTA das langfristige Wachstum immer die höchste Priorität. Alle Ressourcen werden für das künftige Wachstum eingesetzt. Der kurzfristige Gewinn oder die Kapitaleffizienz werden in den Hintergrund gedrängt. Dass dabei hohe Investitionen in Anlagen und Infrastruktur für künftiges Wachstum in der Gegenwart stets zu niedrigeren Gewinnen und einer geringeren Kapitaleffizienz führen, wird billigend in Kauf genommen. Analystenmeinungen werden dabei gering geschätzt. In den 90er Jahren betrug das ROE (Return On Equity) von TOYOTA weniger als 6%. Und auch

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2005 wird erstmals seit 6 Jahren von einem Gewinnrückgang wegen der hohen laufenden Investitionen gesprochen. Gegen Ende seiner Amtszeit als Geschäftsführer setzte Okuda jedoch das Ziel, das ROE auf über 10% zu erhöhen. Durch das 1999 eingeführte „Cash Management System (CMS)“, das täglich den Cash Flow von allen Gruppenunternehmen kontrolliert, wurden unter den Gruppenunternehmen Überschüsse eines Unternehmens bei anderen Unternehmen, wo Geld benötigt wurde, als Darlehen eingesetzt. So konnte die Bilanzsumme auf der Aktiv- und Passiv-Seite komprimiert werden. Gleichzeitig kaufte TOYOTA eigene Aktien zurück, um das Kapital zu komprimieren. In den letzten 6 Jahren wurde das Eigenkapital um 1,8 Billionen Yen vermindert. Obwohl die an sich schuldenfreie TMC im TOYOTA-Konzern in konsolidierter Bilanz über 7 Billionen Yen Schulden vorweisen muss, konnte der ROE dadurch verbessert werden. Im Geschäftsjahr bis März 2003 betrug das ROE 12,8%, gegenwärtig (2005) beträgt es um 15%. Eine weitere klare Weichenstellung von Okuda war der Einstieg in die Formel 1. TOYOTA veröffentlichte seinen F1-Plan im Jahr 1999 und erwarb das Rennstadion „Fuji Speedway“ im November 2000. Eiji und Shoichiro Toyoda waren zwar immer gegen den F1. Geldverschleuderung im Rennsport passte nicht zur tradierten TOYOTA-Kultur von Knauserei, mit der Mitarbeiter nicht nur in der Produktion alle Verschwendungen verbannen sondern auch im Büro äußerst sparsam arbeiten und selbst „gebrauchte kurze Bleistifte, abgeriebene Radiergummis und Schmierpapiere“ weiterbenutzen. Der Geschäftsbereich Rennsport TMG mit 550 Mitarbeitern aus 27 Ländern wurde bewusst in „Hightech“-Deutschland in der Nähe von Köln angesiedelt. Seither werden von TOYOTA auch in Deutschland Autos produziert, wenn auch in überschaubaren Stückzahlen und mit begrenztem Beitrag zur gesamtwirtschaftlichen Beschäftigung! Als Krönung der Amtszeit Okudas startete TOYOTA Ende 1997 mit dem Verkauf des ersten Hybrid-Autos: des Prius. Inzwischen bietet TOYOTA 9 verschiedene Hybrid-Modelle an. Die neuesten Modelle sind die beiden SUVs, Harrier und Kruger. Die erste Markteinführung des Hybrid-Autos Prius fand 1997 in Japan und 2000 in den USA statt. 2001 wurden der Crown und der Estima, schließlich im Jahre 2003 auch der Alfado mit Hybridantrieb angeboten. Im Jahre 2004 verkaufte TOYOTA weltweit 135.000 Hybrid-Autos und plante, diese Zahl auf 300.000 Einheiten im Jahre 2005 mehr als zu verdoppeln. Für das Jahr 2006 plant TOYOTA auch ein Hybridmodell des Lexus GS einzuführen.


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Mit dem Modellwechsel 2003 wurde das anfangs hoch defizitäre Geschäft mit Hybridautos zum gewinnbringenden Geschäft. Okuda schied 1999 als Präsident aus und wechselte als Chairman in den Aufsichtsrat. Nachfolger wurde Fujio Cho, ein gelernter Jurist.

3.4.8

Fujio Cho (1937 - Heute ): Charmantes Multi-Talent

Auf Okuda folgte im Juni 1999 Fujio Cho. Auch er gehört nicht unmittelbar der Toyoda-Familie an sondern ist, ebenso wie sein Vorgänger, langjähriger, „in der Wolle gewaschener“ Angehöriger des Konzerns. Nach dem Jura-Studium an der Tokio Universität startete Cho 1960 sein Berufsleben bei TOYOTA. Sein erster Arbeitsplatz war in der Abteilung „Generalverwaltung“. In der Unterabteilung „PR“ machte er die Redaktionsarbeit für die firmeninterne PR-Zeitschrift. Im dritten Jahr wechselte er zur Unterabteilung für das Facility-Management. Seine Aufgabe war der Erwerb des Grundstücks für das Fabrikgelände des Takaoka-Werkes. Er besuchte die Bauern höchstpersönlich und verhandelte über den Kaufvertrag ihrer Felder. Im seinem sechsten TOYOTA-Jahr wechselte Cho zur Abteilung Produktionsverwaltung, wo er 15 Jahre lang von Taiichi Ohno und Kikuo Suzumura das TPS lernte. Zusammen mit Kikuo Suzumura brachte er das TPS auch den Zulieferunternehmen bei. 1984 wurde er Unterabteilungsleiter für Logistik und Leiter der Produktionsverwaltung. 1987 wurde er im Alter von 50 zum Vize-Chef von Toyota Motor Manufacturing USA (TMM-USA) ernannt und war in Kentucky für den Bau des ersten TOYOTA-eigenen Werks in den USA verantwortlich. Dort brachte er auch den amerikanischen Mitarbeitern das TPS bei. Eine sehr heikle Aufgabe, da das TPS hohe Anforderungen an die Arbeitsethik der Mitarbeiter stellt. Das schier Undenkbare gelang! Der Erfolg von TMMK weckte die Aufmerksamkeit des TOYOTA-Vorstands und Cho wurde 1988 Vorstandsmitglied von TMC, blieb aber gleichzeitig Geschäftsführer von TMM-USA. 1994 kehrte er nach Japan zurück und wurde zum geschäftsführenden Direktor im Bereich PR ernannt. Mitte der 90er Jahre entstand wieder ein Japan-USA-Handelskonflikt in der Automobilindustrie. Zusammen mit dem Vize-Chef Okuda unterstützte Cho Shoichiro Toyoda bei der Verhandlung mit den Amerikanern. Er wur-

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de 1996 zum hauptgeschäftsführenden Direktor und 1998 zum Vize-Chef ernannt. Beim Amtseintritt als Präsident bei TMC 1999 war er 62 Jahre alt. Unter Cho begann TOYOTA die Eroberung des Weltmarktes erheblich zu beschleunigen, unter Einschluss des IMV- (Innovative International Multipurpose Vehicles) Projektes, das vorsieht, Automobile weltweit von verschiedenen Produktionszentren aus zu liefern unter effizientem Rückgriff auf TOYOTAS globale Ressourcen. Und das Ganze organisiert nach dem TPS-System, das Cho noch unter dem Lehrmeister und Produktionsguru Taichi Ohno gelernt hat. In seiner ganzen Dimension stellt das Projekt gleichwohl selbst für TOYOTA eine ungeheure Herausforderung dar! Im Juni 2005 wurde er, 67jährig, durch Katsuaki Watanabe abgelöst und wechselte als Vice-Chairman in den Aufsichtsrat. TOYOTA reagierte damit auf die neue, doppelte Herausforderung: Zum einen zur Durchführung seiner ehrgeizigen Expansionspläne auf die Unterstützung zuverlässiger Zulieferer angewiesen zu sein, die in der Lage waren, bei unverändert hoher Qualität das hohe Expansionstempo mitzugehen. Zum anderen mögliche wirtschafts- und handelspolitische Restriktionen in Ländern mit eigner Automobilindustrie wie z. B. in USA, gar nicht erst aufkommen zu lassen.

3.4.9

Katsuaki Watanabe ( 1942 – Heute): Der sanfte Eroberer

Im Zuge einer grundlegenden Verjüngung und Umstrukturierung des Boards wurde im Juni 2005 Fuijo Cho (68) als Präsident von TOYOTA durch den 63jährigen Katsuaki Watanabe abgelöst, der zuvor im Board als einer von 6 Vice-Presidents für den Einkauf zuständig war. Gleichzeitig wurde Akio Toyoda, 48, der älteste Sohn von Ehren-Präsident Shoichiro Toyoda, zum Vice-President ernannt und rückte in den von 6 auf 8 erweiterten Board nach. Watanabe war 1992 zum jüngsten Vorstandsmitglied (Torishimariyaku) des Unternehmens ernannt worden. Seither wurde er bereits als Kandidat für den Präsidenten-Posten angesehen. In 1997 folgte die Beförderung zum Ständigen Mitglied des Vorstands (Johmu Torishimariyaku), 1999 dann zum Senior-Mitglied des Vorstandes (Senmu Torishimariyaku). 2001 schließlich erfolgte der Eintritt in den exklusiven Kreis der Vice-Presidents (Fuku-Shacho).


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Watanabe ist damit der dritte Präsident in Folge, der nicht unmittelbar der Toyoda-Familie angehört. Was auch in seinem Fall nichts heißen soll, denn Watanabe ist, ebenso wie sein Vorgänger, ein TOYOTA-„Hausgewächs“, der sein ganzes Berufsleben bei TOYOTA verbracht hat. Er trat 1964 nach Abschluss seines Wirtschaftsstudiums als 20jähriger in das Unternehmen ein, arbeitete sich nach oben und gehörte bereits vor seiner Ernennung seit einem Jahrzehnt dem innersten Führungszirkel an. Als Okuda vor einem Jahrzehnt die Führung von TOYOTA übernahm, war Watanabe sein engster Begleiter. Er leitete das Vorstandsbüro, wurde General Manager und Direktor. Bei ihm liefen wichtige Fäden zusammen, von ihm gingen entscheidende Impulse aus. Gemeinsam mit Chairman Okuda skizzierte er die Konzernstrategie für das 21. Jahrhundert, zusammen mit Präsident Cho machte er sich an die Umsetzung. Als der TOYOTA-Vorstand Mitte der neunziger Jahre in Washington über Einfuhrquoten und Zwangsabgaben verhandelte und es TOYOTA gelang, Strafzölle abzuwenden, saß Watanabe mit am Tisch. Anders als sein Vorgänger Cho hat Watanabe nie Verantwortung in Übersee gehabt, verfügt aber über breite Erfahrungen in der Fertigung – er war Werksleiter des ältesten und wichtigsten TOYOTA-Werkes Motomachi –, im Einkauf, der Unternehmensplanung etc. Fehlende Auslandserfahrung ist für Watanabe kein Negativpunkt, für ihn stehen die Fabrik und die Qualität im Mittelpunkt. Nach seiner Devise ist eine „Fabrik eine Fabrik und ein Toyota ein Toyota“ – gleich ob in Amerika, Asien oder Europa. Als Leiter des TOYOTA-Zentral-Einkaufs werden ihm Kostensenkungen in Höhe einer Trillion Yen (8 Mrd. Euro) innerhalb von drei Jahren zugerechnet – das Äquivalent zu TOYOTAS jährlichem Gewinn nach Steuern. Daneben führte er Sondergeschäftsfelder wie Telekommunikation und Immobilien. In seiner Freizeit spielt er Golf und singt im Männerchor seiner Heimatstadt. Das Lastenheft von Watanabe sieht nach neuesten Verlautbarungen eine Steigerung des TOYOTA-Weltabsatzes auf 8,5 Mio. Einheiten bereits in 2006 vor – und damit auf das Niveau des bisherigen Weltmarktführers GM. Die Expansion im Ausland steht ganz oben in seinem Zielkatalog, gefolgt von Qualitäts-, Produktions- und Effizienzverbesserungen, dem forcierten Einsatz umweltfreundlicher Technologien und einer aktionärsfreundlicheren Dividendenpolitik. Da viele japanische Zulieferer mit dem Expansionstempo TOYOTAS im Ausland nicht mehr mithalten können, will Watanabe in Zukunft den Einkauf aus den jeweiligen Regionen, wo eigene Fabriken stehen, verstärken, d.h. in USA mehr Teile von amerikanischen Zulieferern, in Europa

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von europäischen Zulieferern usw. beziehen. An oberster Stelle seiner Prioritätenliste stehen dabei Zulieferer mit globalem Zuschnitt, namentlich wurden dabei von ihm genannt Bosch, Valeo, GKN oder Timken. Die globalen und regionalen Stärken dieser Unternehmen möchte er für die Umsetzung seiner eigenen Expansionsziele nutzen. Offensichtlich hat er die Zusammenarbeit mit diesen Zulieferern in seiner Funktion als Einkaufsvorstand bereits schätzen gelernt. Seine besondere Hervorhebung von Bosch lässt erkennen, dass trotz aller Standortbelastungen gerade auch deutsche Zulieferunternehmen „gute Karten“ bei TOYOTA haben, wenn sie in ihren ethischen Grundeinstellungen hinsichtlich Qualität, Leistungsbereitschaft, Liefertreue etc. ähnlich aufgestellt sind und nach den „gleichen Spielregeln“ spielen.43

3.5

Zusammenfassung: Das Vermächtnis der Altvorderen!

Zu Beginn dieses Kapitels wurde dem Leser versprochen, ihm am Schluss dieses Kapitels zu enthüllen, worin – auf eine einfache Formel gebracht – das Geheimnis des Erfolges von TOYOTA als Organisation, als Industrieunternehmen, besteht. Um es auf einen einfachen Nenner zu bringen: Das Erfolgsgeheimnis von TOYOTA beruht darauf, dass der Konzern x seit seiner Gründung völlig losgelöst von personellen Wechseln in der Konzernspitze seit 4 Generationen nach strengen ethischen Grundprinzipien geführt wird, x es dabei immer wieder verstanden hat, Führungspersönlichkeiten an die Spitze des Unternehmens zu stellen, die den jeweiligen Herausforderungen der Zeit an das Unternehmen optimal entsprochen haben, x die ethischen Prinzipien in der Grundsubstanz unverändert bewahrt hat, sie gleichwohl den Zeitläufen entsprechend erweitert oder justiert wurden, x es immer wieder versteht, alle Mitarbeiter und Partner des Konzerns, unabhängig von ihrer Funktion und hierarchischen Stellung, dafür zu

43

Interview Watanabe: “Wir wollen die europäische Staatsbürgerschaft“, Handelsblatt Nr. 136, 18.07. 2005, S.2.

3.5 Zusammenfassung: Das Vermächtnis der Altvorderen!

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begeistern, diese ethischen Grundprinzipien zum Maßstab für eigenes Handeln zu machen. Versucht man das ethische Grundgerüst der vorgestellten 9 + 1 bisherigen Führungspersönlichkeiten von TOYOTA auf einige wenige Charaktereigenschaften zu komprimieren, so lassen sich folgende Werte heraus kristallisieren: x x x x x x x x x

Fleiß und Sparsamkeit, Beständigkeit und Gründlichkeit Disziplin und Gehorsam, Bescheidenheit und Genügsamkeit, Selbstvertrauen und Mut, Geduld und Beharrlichkeit, Respekt und Achtung vor den Menschen und der Natur Kreativität und Verantwortung, Treue und Redlichkeit

All das mag in „modernen“ westlichen Gesellschaften oder in akademischen Kreisen als altmodisch gelten und als unzeitgemäß abgelehnt werden. Dieses Wertegerüst bildet gleichwohl nach Meinung des Autors die ethische Grundlage für den langjährigen Aufstieg von TOYOTA. Was es anderen Konzernen der Branche mit häufig wechselnden Führungskräften von außen aus völlig unterschiedlichen Unternehmenskulturen und ethischen Wertegerüsten nahezu unmöglich macht, das TOYOTA-Modell zu imitieren. Ethik lernt man nach herrschenden Vorurteilen nicht in Lehrbüchern von Universitäten oder Kursen von Business-Schools, sondern im kulturellen Umfeld von Familie, Schule und Gesellschaft. Die TOYOTA-Unternehmenskultur und ihre ethischen Werte schlagen sich in der praktizierten Unternehmenspolitk von TOYOTA unmittelbar nieder bzw. finden dort ihren für jedermann nachvollziehbaren Ausdruck. Das nachfolgende Kapitel beleuchtet dies näher. Wenn das Unternehmen also weiterhin seinen ethischen Grundkurs nicht verlässt, sind bestimmte Handlungen oder Unterlassungen für die Zukunft bereits heute vorher bestimmbar. Vor diesem Hintergrund sollte es also für das interessierte wirtschaftliche Umfeld äußerst spannend sein, den „ethischen Gen-Code“ von TOYOTA zu knacken, um so bereits heute ableiten zu können, wie und mit welchen Konsequenzen für den Wettbewerb das Unternehmen morgen agieren wird. Bevor aber nachfolgend der Niederschlag dieses Wertegerüstes in der gelebten Unternehmenspraxis von TOYOTA aufdeckt wird, sol-

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len zunächst in einem Anflug von Theorie die philosophischen Hintergründe und Quellen für die oben genannten Werte und ihre Relevanz für wirtschaftlichen Erfolg nachgewiesen werden. Nur wenn dieser ethische Gen-Code entschlüsselt ist, kann halbwegs sicher diagnostiziert werden, ob TOYOTA inzwischen eine vom Wettbewerb nicht erreichbare Alleinstellungsposition aufweist, darob die Weltautomobilindustrie wegen der eigenen Unzulänglichkeiten in Angst und Schrecken verfallen müsste. Muss sie nicht, wie am Ende des Buches gezeigt wird! Die zentrale Frage ist also: Ist TOYOTA ein ethischer Monolith, oder haben andere Unternehmen (noch) die gleichen Chancen? Warum ist überhaupt Ethik oder Unternehmenskultur für den Erfolg eines Unternehmens wichtig? Wie ist der theoretische Zusammenhang zwischen Ethik und Erfolg? Dies ist das Thema der nächsten beiden Kapitel – den zentralen des Buches überhaupt.

4 Phänomen TOYOTA: Erfolgsfaktor Ethik

Wie die Biographien der bisherigen Unternehmensführer von TOYOTA erkennen lassen, ist der ökonomische Aufstieg von TOYOTA wie auch Japans nach dem Kriege untrennbar mit den zugrunde liegenden sozioökonomischen Rahmenbedingungen verbunden. So beispielsweise der Einstellung des Einzelnen zu seinen Mitmenschen, den kulturellen und gesellschaftlichen Traditionen, Werten und ethischen Normen, ebenso wie dem Verhältnis von Gewerkschaften zu Unternehmen. Klassenkampf nach marxistischer Ideologie gab es in Japan nur kurze Zeit in den 50iger Jahren des letzten Jahrhunderts – danach nicht mehr. Auch Mitbestimmung nach deutscher Gesetzgebung ist in Japan unbekannt. Erkennbare Wettbewerbsnachteile scheinen TOYOTA dadurch jedoch nicht entstanden zu sein. Das Studium von ethischen Normen und dem Zustand des gesellschaftlichen Wertegefüges ist aus Sicht des Autors unabdingbar, will man den wirtschaftlichen Aufstieg TOYOTAS bzw. den Niedergang anderer, vormals hochmögender Automobilkonzerne in den USA und Europa nachvollziehen.44 In diesem Kapitel sollen deshalb drei Ziele verfolgt werden: x Zum einen soll dargelegt werden, welche ethischen Normen nach Auffassung des Autors eine gute Voraussetzung dafür bieten, dass eine Volkswirtschaft, ein Unternehmen oder ein Einzelner erfolgreich wirtschaftlich tätig sein kann, erfolgreicher jedenfalls als der Wettbewerb, der diese Werte nicht lebt. Einzuräumen ist allerdings, dass die Existenz eines solchen ethischen Wertegerüstes aus Sicht eines Ökonomen nur eine notwendige, aber natürlich keine hinreichende Bedingung für wirtschaftlichen Erfolg ist. Fortune gehört natürlich auch dazu. Und ein Mindestmaß an Klugheit und eine gute Portion unternehmerisches Gespür.

44

Oder wie Wolfgang Bernhard, Produktionsvorstand von Volkswagen, es im Februar 2006 bei Vorlage eines neuerlichen Sparprogramms ausdrückte: „Volkswagen ist ein Spiegelbild der Gesellschaft!“

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x Und natürlich ist dabei nur an eine wirtschaftliche Tätigkeit innerhalb der rechtlichen Normen der Gesellschaft zu denken, nicht nach mafiosen Wertvorstellungen, auch wenn die Handlungsweisen der „ehrbaren Gesellschaft“ bekanntlich wirtschaftlich durchaus als erfolgreich bezeichnet werden können. x Zum anderen werden vor dem Hintergrund dieses ethischen Bauplanes die zentralen Elemente gespiegelt, welche die Unternehmensethik von TOYOTA ausmachen, angefangen von den konkreten Charaktereigenschaften und Wertevorstellungen der bisherigen Führungsspitzen bis hin zur Verdichtung dieser Vorstellungen durch Sichtbarmachen des unternehmerischen Alltags von TOYOTA. Von dieser gedanklichen Basis aus soll dann ermittelt werden, was TOYOTA die Welt lehren kann und was westliche Unternehmen und vor allem die deutsche Autoindustrie von TOYOTA und seiner spezifischen Unternehmensethik lernen können bzw. was sie übernehmen sollten, wenn sie im Wettbewerb mit TOYOTA und der übrigen asiatischen Automobilindustrie auf Dauer bestehen wollen. Es wird vor allem den Fragen nachgegangen: x Was TOYOTA wie anders macht? x Was TOYOTA als Konzern von anderen Automobilkonzernen unterscheidet? x Ob der unglaubliche Aufstieg von TOYOTA zum Weltmarktführer nur ein Sonderfall ist, weil auf eine typisch japanische Gesellschaftsphilosophie oder historisch bedingte Einmaligkeiten zurückzuführen? Und damit für andere nicht-asiatische Automobilkonzerne oder sonstige Großkonzerne nicht imitierbar? x Oder ob TOYOTAS Unternehmensethik im abendländischen Kulturraum überhaupt nichts Neues und Besonderes und damit durchaus auf westliche Industrieunternehmen übertragbar ist? Dort – tatsächlich oder latent – möglicherweise sogar immer vorhanden war, nur leider aus vielerlei Gründen verschütt gegangen ist und vielleicht nur wieder zum Leben erweckt werden muss? Um eine Antwort vorweg zu nehmen: natürlich ist TOYOTA trotz aller Globalität ein zutiefst japanisches Unternehmen geblieben. Gleichwohl aber sind seine Erfolge und sein Aufstieg nicht typisch japanische Phänomene sondern ausschließlich der spezifischen Unternehmensethik und


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Unternehmenskultur TOYOTAS selbst zuzuschreiben. Dafür sprechen sowohl weniger ruhmreiche Entwicklungen anderer japanischer Automobilunternehmen wie Mitsubishi oder Nissan oder aus anderen Branchen, als auch die Tatsache, dass TOYOTA seinen typischen TOYOTA Way auch in seinen 51 Produktionsstandorten in 26 Ländern mit völlig unterschiedlichen Kulturen erfolgreich durchgesetzt hat, ob in Südamerika, den USA, Südafrika, Thailand, Australien, England, Frankreich, Portugal, Tschechien, Slowakei, Polen etc. Der TOYOTA Way ist also kein spezifisch-japanisches Phänomen, er ist ein TOYOTA-Phänomen. Spätestens seit der Wiederbelebung der abgehalfterten GM-Fabrik in dem NUMMI-Projekt 1983 unter der Führung von TOYOTA hätten die übrigen Automobilhersteller, allen voran die amerikanischen, gewarnt sein müssen, dass da ein Wettbewerber heranwächst, der anders „gewickelt“ ist als man es bisher gewohnt war. Begriffen hat man nichts! Statt dessen ist man beim TPS (=TOYOTA-Production-System) als Erklärungsfaktor stehen geblieben in der völlig falschen Hoffnung, die Übernahme einiger oder der Mehrzahl der Elemente dieses Systems würde schon ausreichen, um sich diese merkwürdigen Leute mit ihrem noch merkwürdigeren FachKauderwelsch von zusammengesetzten Abkürzungen vom Leibe zu halten. Ein fundamentaler Fehler! Man muss also nicht nach Mythen und Besonderheiten der japanischen Kultur suchen, um den Erfolg von TOYOTA zu erklären. KamikazeMentalität ist dem Unternehmen jedenfalls völlig fremd. Es reicht aus, im abendländischen Kulturkreis zu bleiben und sich mit den bekannten abendländischen Philosophien und Wertvorstellungen zu beschäftigen, wie z.B. dem christlichen Menschenbild und den von der protestantischcalvinistischen Moral geprägten Tugenden, wie sie im Begriff der sog. Preußischen Tugenden ihren Niederschlag gefunden haben. Das Studium der Bergpredigt und der Schriften von Kant, Max Weber, aber auch von Clausewitz und Machiavelli sind ebenfalls eine sehr gute theoretische Grundlage, um TOYOTA zu verstehen, auch wenn die Gründungsväter dieses Unternehmens selber davon noch nie etwas gehört haben sollten – was der Autor aber definitiv nicht weiß. Die Übertragung protestantisch-calvinistischer Wertvorstellungen bzw. der durch sie begründeten Preußischen Tugenden auf den Bereich der Wirtschaft und der Unternehmensführung stellt das geistige Rüstzeug dar, um die Besonderheiten von TOYOTA in Ethik und Unternehmenskultur herauszuarbeiten: zum einen was das Unternehmen als Einzelphänomen von der japanischen Gesellschaft abhebt und zum anderen, worin es sich

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von anderen Automobilherstellern bzw. globalen Großkonzernen unterscheidet und was es auf diese Weise einzigartig macht. Was nicht heißen soll, dass nicht dennoch ein Mindestmaß an Verständnis der japanischen Kultur und Philosophie zum Verständnis des Phänomens TOYOTA unerlässlich ist. Ebenso sollten zumindest rudimentäre Kenntnisse der theoretischen Grundlagen der protestantischen Ethik vorhanden sein. Mag sein, dass der eine oder andere Personalvorstand, ob in der Automobilindustrie oder in anderen Branchen, ja Gefallen daran findet und sein Unternehmen auf einschlägige Ethik-Potenziale hin abklopft. Dann hätte dieses Buch zumindest seinen pädagogischen Zweck erfüllt. Die übrigen Leser mögen sich damit trösten, dass es anschließend wieder weniger theoretisch und ethisch und stattdessen mehr praktisch zugeht!

4.1

Theoretische Grundlagen: Protestantische Ethik und preußische Tugenden

Ethik45 ist eines der großen Teilgebiete der Philosophie, in diesem Fall der praktischen, nicht der theoretischen Philosophie, da sie sich mit dem praktischen Handeln der Menschen befasst und nicht rein theoretisch mit Logik, Erkenntnistheorie und Metaphysik. Die Ethik beschäftigt sich damit, was gutes oder schlechtes Handeln der Menschen ausmacht. Eine Ethik sagt also, wie der Mensch handeln sollte und wie nicht, bzw. ist eine Richtschnur, wie er sich beim täglichen Handeln zu entscheiden hat. Dazu gehört auch eine Bestimmung von Gut und Böse, von Richtig und Falsch. Dazu befasst sich Ethik mit den Grundlagen menschlicher Werte und Normen, des Sittlichen und der allgemeinen Moral. Zentrale Themenfelder sind die Motive, die Methoden und die Folgen menschlichen Handelns. Das Postulat der Wirtschaft ist die Erzielung von Gewinn durch Tun oder Unterlassen bestimmter Handlungen mit wirtschaftlichen Konsequenzen. Auf wirtschaftliches Handeln und konkrete Unternehmensführung angewandt wird also danach gefragt, welche Art von Ethik, d.h. welche Motive und Methoden am besten geeignet sind, bestimmte wirtschaftliche 45

Griech. Ethos:„gewohnter Sitz; Gewohnheit, Sitte, Brauch; Charakter, Sinnesart“.

4.1 Theoretische Grundlagen

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Ziele zu erreichen. Welche Folgen hat Ethik oder Nicht-Ethik auf den Erfolg einer Unternehmensführung? Ethik in der Wirtschaft beschäftigt sich also damit, was gute oder schlechte Unternehmensführung ausmacht. Bezogen auf unseren konkreten Fall TOYOTA lautet also die Frage: nach welchen ethischen Vorstellungen wird TOYOTA geführt, dass es so erfolgreich ist? Die Ethik der abendländischen Wirtschaft ist protestantisch-calvinistisch geprägt. Konkreten Niederschlag hat diese Ethik in den sog. Preußischen Tugenden gefunden, welche den Aufstieg Preußens trotz denkbar schlechter Voraussetzungen (sandige, magere Ackerböden, große Verwüstungen und Menschenentleerungen durch den Dreißigjährigen Krieg, d.h. aus der Sicht eines Ökonomen: eklatanter Mangel an sämtlich wichtigen Produktionsfaktoren) ermöglichten. Parallelen zum Aufstieg von TOYOTA sind bereits an dieser Stelle unübersehbar. Die Herausbildung und Verbreitung der Preußischen Tugenden geht auf den im calvinistischen und blühenden Holland erzogenen Großen Kurfürsten Friedrich Wilhelm I., sowie die preußischen Könige Friedrich Wilhelm I., den sparsamen bürgerlichen „Soldatenkönig“, und insbesondere dessen aufklärerischen Sohn, Friedrich den Großen, zurück. Alle verstanden sich als moralische Vorbilder (insbesondere Friedrich Wilhelm I.) und Hüter der Vernunft (Friedrich der Große) für ihren multireligiösen und vielsprachigen – nach damaligen Maßstäben multikulturellen – Vielvölkerstaat. Für die damalige Welt war Preußen also ein echter Global Player, und hatte im übertragenen Sinne dieselben Probleme zu lösen, wie die ToyodaFamilie bei ihrem langen Marsch von der bäuerlichen Zentralprovinz Mikawa aus auf den Weltmarkt. Dieses Buch soll kein Fachbuch über Ethik oder Preußen werden. Daher nur kurz zur Vollständigkeit ein Überblick über diese – häufig aus der Not geborenen – Tugenden: x Aufrichtigkeit bzw. Ehrlichkeit x Bescheidenheit und Zurückhaltung („Mehr sein als scheinen!“) x Bildung x Durchhaltevermögen und Zähigkeit x Fleiß und Zuverlässigkeit x Gerechtigkeitssinn („Suum cuique“ = Jedem das Seine) x Geradlinigkeit

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x Mut x Ordnungssinn und Pflichtbewusstsein x Pünktlichkeit x Redlichkeit x Selbstverleugnung x Sparsamkeit x Toleranz x Treue x Unbestechlichkeit Vor dem Hintergrund dieses Wertegerüstes von Preußischen Tugenden werden wir das faktische Verhalten von TOYOTA untersuchen. Davor noch einige grundlegende Überlegungen zum Zusammenhang zwischen Protestantischer Ethik und der Wirtschaft.

4.2 Protestantische Ethik und Wirtschaft

Führt man als Ökonom das Wort von der Protestantischen Ethik im Mund, so führt an Max Weber kein Weg vorbei. Da jede Kultur ihre eigene Rationalität entwickelt, hat der Ökonom Max Weber versucht, die besondere Eigenart des Rationalismus im abendländischen Kulturraum zu erkennen und seine Entstehung zu erklären. Hierfür ist seiner Meinung nach das Augenmerk außer auf die ökonomischen Rahmenbedingungen vor allem auf „die Fähigkeit und Disposition der Menschen zu bestimmten Arten praktisch-rationaler Lebensführung" zu richten. Diese Lebensführung wird für Weber im Wesentlichen durch magische oder religiöse Mächte geformt, die bestimmte ethische Pflichtvorstellungen entwickeln. Ausgehend von seiner inneren Überzeugung, dass Kapitalbesitz und gebildete (höhere) technische Arbeiter und Angestellte mehrheitlich „protestantisch“ sind, konzentriert sich Weber auf die rationale Ethik des asketischen Protestantismus. Hier zieht er bemerkenswerte Parallelen zwischen dem Berufsbegriff und der Pflicht zur Genügsamkeit des asketischen Pro-


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testantismus und den konstitutiven Bestandteilen des modernen kapitalistischen Geistes mit Beruf und Erwerb als Selbstzweck. Für Weber ist wichtigste Folge protestantisch/puritanischer Lebensauffassung nicht nur die Begünstigung von Kapitalbildung und Wohlstand sondern auch die Tendenz zu bürgerlicher, ökonomisch rationaler Lebensführung. Genau diese Lebensführung führt nach ihm zum modernen Wirtschaftsmenschen als Träger der kapitalistischen Expansion via Sparen und Investieren. Anders ausgedrückt: Asketische Lebensführung als Voraussetzung für Ersparnisse, die wiederum für Investitionen aufgewendet werden. Oder wie es im Schwäbischen heißt: Reich wird man nicht vom Geld ausgeben, reich wird man vom Geld behalten – Parallelen zur Gesinnung einzelner Mitglieder der Toyoda-Familie sind unverkennbar. Bereits zur Zeit Webers hat sich die Ethik von ihren religiösen Wurzeln (oder Fesseln) befreit – der kapitalistische Geist bzw. der aufgeklärte homo oeconomicus bedarf dieser religiösen Stütze nicht mehr. Heute vollzieht sich die ethische Gesinnungsbildung der Menschen – ob Arbeitnehmer oder Unternehmer – nicht mehr nach religiösen Normen sondern anhand rationaler Kriterien im marktwirtschaftlichen Auslesewettbewerb. Wer gegen Normen und Regeln dieses marktwirtschaftlichen Wettbewerbs verstößt, scheidet früher oder später aus dem Wirtschaftsprozess aus. Dies gilt für Arbeitnehmer wie Unternehmer gleichermaßen – aber auch für ganze Volkswirtschaften. Aufstieg und Niedergang großer Reiche/ Volkswirtschaften – ob Ägypter, Griechen, Römer, Osmanen, Spanien, Empire, Preußen, Sowjetunion etc. – laden zum Vergleich ein! Die Kernaussagen der Schriften Webers sind bis heute aktuell und sollen im Folgenden herangezogen werden, um die These zu stützen, dass TOYOTA, obwohl ein rein japanisches Unternehmen, diesen protestantischen Geist nahezu in Reinkultur lebt. Diese protestantische Ethik ist aus Sicht des Autors ein wesentlicher, wenn nicht gar der wesentliche, in den zahllosen Abhandlungen über TOYOTA meist völlig vernachlässigter Pfeiler der Unternehmensphilosophie. Er ist unserer festen Überzeugung nach sogar das Fundament der Toyota’schen Philosophie und damit die Mutter aller Erfolge von TOYOTA. Die Pflicht zur Genügsamkeit bzw. der asketische Protestantismus spiegelt sich bei TOYOTA in allen Geschäftsbereichen wieder und trägt sicherlich zu den außergewöhnlichen Erfolgen des Konzerns bei. Nur ein Beispiel vorab: Noch heute regiert der jeweilige Präsident von TOYOTA trotz eines Jahresgewinns von 10,9 Mrd. Dollar (2004) in einem sparta-

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nisch eingerichteten Büro mit Linoleum-Böden. Privilegien sind unbekannt. Damit soll es an dieser Stelle mit konkreten Belegen für die Kernthese des praktizierten asketischen Protestantismus sein Bewenden haben. Später dazu mehr. Der Autor muss allerdings eine Schwierigkeit bei der Bewältigung dieser für einen Nicht-Theologen oder -Philosophen zugegeben kniffligen Materie einräumen: eine gewisse Dopplung von praktischen Beispielen beim Nachweis der ethischen Komponente in den alltäglichen Geschäftspraktiken und Vorgehensweisen von TOYOTA lies sich nicht vermeiden. So wird der Leser bei der Darstellung der theoretischen Grundzüge von protestantischer Ethik bereits eine Reihe von Hinweisen auf konkretes Handeln bei TOYOTA erfahren, die später bei der Schilderung der verschiedenartigen Managementmethoden und Vorgehensweisen von TOYOTA bei der Realisierung seiner wirtschaftlichen Ziele wieder auftauchen, diesmal unterlegt mit Querverweisen auf die unterliegenden ethischen Prinzipien. Ohne Theorie keine schlüssige Erklärung der Praxis. Der Leser möge diese spiegelbildliche Darstellung gleicher Sachverhalte aus unterschiedlichem Blickwinkel gleichwohl mit Gewinn lesen. Bekanntlich hält doppelt genäht auch besser.

4.2.1

Ethik als Triebkraft wirtschaftlichen Handelns

Einer der konstitutiven Bestandteile des modernen kapitalistischen Geistes und der modernen Wirtschaftskultur ist eine rationale Lebensführung auf Grundlage einer beruflichen Tätigkeit, also von Arbeit. Diese philosophische Vorstellung gründete ursprünglich auf dem Geist der christlichen Askese. Arbeitsethos als erstrebenswertes Ziel hat hier seine Wurzeln. Der Gedanke, dass moderne Berufsarbeit asketisch geprägt sei, ist somit nicht neu. Die fortschreitende Beschränkung und Spezialisierung des modernen Menschen auf Fachwissen und Facharbeit, mit dem Verzicht auf die faustische Allseitigkeit des Menschentums, ist in der heutigen Welt Voraussetzung für ökonomische Effizienz im Einsatz knapper Ressourcen und Steigerung der Produktivität im Einsatz der menschlichen Fähigkeiten. Dieses asketische Grundmotiv, dass Tat und Entsagung einander unabwendbar bedingen, hat auch Goethe auf der Höhe seiner Lebensweisheit, in den „Wanderjahren“ und in dem Lebensabschluss, den er seinem Faust gab, lehren wollen. Für ihn bedeutete diese Erkenntnis einen entsagenden


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Abschied von einer Zeit vollen und schönen Menschentums, welche sich im Verlauf unserer Kulturentwicklung ebenso wenig wiederholen wird, wie die Zeit der Hochblüte Athens im Altertum. In die Sprache der heutigen Ökonomie übersetzt, heißt das nichts anderes, als dass der homo oeconomicus bei jeder Entscheidung auf alle übrigen Alternativen verzichtet. Der biblische Imperativ: „Im Schweiße deines Angesichts sollst du dein Brot verdienen“ hat trotz aller modernen Produktionsmittel wie Laptops, Palms und Blackberries dem Sinne nach bis heute unverändert Gültigkeit. Allerdings gibt es nach Meinung vieler Zeitgenossen inzwischen zu viele, die sich mit unethischen Mitteln auf Kosten der Gesellschaft, ihrer Unternehmen, ihrer Geschäftspartner oder Kunden etc. von diesem ethischen Imperativ befreien wollen, und für ihr Verhalten häufig in den Medien auch noch als Vorbilder für cleveres Verhalten gefeiert werden. Die Macht der Konzerne liegt häufig voll in den Händen des Managements, im Grunde hat der Aktionär heute nichts mehr zu sagen, so jedenfalls das Credo des großen alten Ökonomen John Kenneth Galbraith, der den fortschreitenden Realitätsverlust in der Wirtschaft beklagt. „Zu den grundlegenden Merkmalen der Großunternehmen des 21. Jahrhunderts gehört ein Leitungssystem, das unbeschränkte Macht zur Selbstbereicherung gewährt.“46 Das schafft natürlich bei jenen, die sich – aus eigenem Antrieb, nicht dem Mangel an Alternativen gehorchend – an Ethikregeln halten zunehmend Verdruss. Vielfach wird als Versagen des marktwirtschaftlichen Systems gedeutet, was in Wirklichkeit aber auf einer schleichenden ethischen Verwilderung und Korruption der gesamten Gesellschaft fußt. Was wiederum in der Öffentlichkeit naturgemäß um so weniger wahr genommen wird, je weiter der Ethikverlust schleichend alle Gesellschaftsschichten erfasst und Unrechtsbewusstsein und Wahrnehmungsschwellen für unethisches Handeln immer geringer werden. Die kapitalistische globale Wirtschaftsordnung des Jahres 2005 ist ein Kosmos, dem sich der Einzelne weder ideologisch noch territorial entziehen kann – es sei denn er emigriert nach Nord-Korea. Diese neue globale Wirtschaftsordnung unterwirft alle Beteiligten – Arbeitnehmer, Unternehmer, Regierungen, Organisationen, Institutionen etc. – ohne Ausnahme und ohne Sentimentalität ihren kapitalistischen Normen und Spielregeln, inzwischen immerhin mehr als 5 Mrd. Menschen. Sie hat kein Herz und kennt keine Gefühle, sie kennt nur Wettbewerb, Effizienz, Durchsetzung der Stärkeren bei Verdrängung der Schwächeren. Diesen

46

Galbraith (2005).

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Prozess nicht in Darwinismus entarten zu lassen, ist Aufgabe der Sozialen Marktwirtschaft – manchmal ein sehr schwieriges Unterfangen. Diese Spielregeln sind im Grunde auch nicht neu, sondern sind die alten, nur diesmal global gefasst, und heißen Wettbewerb. Ein Unternehmen, das diesen Normen dauerhaft entgegenhandelt, wird ebenso zwangsläufig aus dem Wirtschaftsprozess eliminiert wie Gewerkschaften, Arbeitnehmer oder Regierungen, die sich ihnen nicht anpassen können oder wollen. Auch sie werden ausgegliedert oder fallen zurück. Deutschland mag vielen dabei als Beispiel gelten. Die treibende Kraft der Weltwirtschaft ist also der globale Wettbewerb um Teilnahme am Wirtschaftsprozess im Zuge der ökonomischen Auslese – anders als früher nunmehr auf globaler, nicht nationaler oder regionaler Ebene. Wirft man einen Blick auf die vergangenen Jahrhunderte, zeigt die geschichtliche Entwicklung, dass der Kapitalismus den undisziplinierten Arbeiter ebenso wenig brauchen konnte wie den skrupellosen und betrügerischen Unternehmer. Max Weber war der festen Überzeugung, dass es in der Regel nicht waghalsige und skrupellose Spekulanten, ökonomische Abenteurernaturen, wie sie uns in allen Epochen der Wirtschaftsgeschichte begegnen, oder einfach „große Geldleute“ waren, welche mit ihrem Geist die entscheidende Wendung zur Durchsetzung des ökonomischen Lebens schufen. Vielmehr waren es seiner Meinung nach in „harter Lebensschule“ aufgewachsene, vor allem aber sich „nüchtern und stetig, scharf und völlig der Sache hingebende“ Männer mit streng bürgerlichen Anschauungen und Grundsätzen. Ein solcher war auch Adam Smith, der geistige Vater der modernen Volkswirtschaftslehre. Unterschiedliche wirtschaftliche Prosperität liegt also nicht in der unterschiedlich starken Ausprägung irgendeines Triebes nach Macht und Geld bei den Menschen, wie es der freien Marktwirtschaft oft fälschlicherweise nachgesagt wird. Der Unterschied zwischen florierenden Unternehmen wie TOYOTA und anderen westlichen Automobilkonzernen steckt folglich nicht in einer unterschiedlichen Intensität des Gewinnstrebens, die einen mehr, die anderen weniger. Gewinne machen wollen sie alle, jene Unternehmer mit asketischer Gesinnung in der Regel sogar mehr als die anderen. Der Unterschied liegt also nicht darin, dass man Gewinne machen will, der Unterschied liegt vor allem darin, wie man Gewinne machen will. Er liegt also in der ethischen Einstellung der handelnden Personen selbst.


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Oder wie Hemel es ausdrückt: „Ethik hat mit Haltung zu tun, und Haltung geht jeder Tat voraus.“47 Der Idealtypus eines Unternehmers bzw. eines Unternehmens, wie er in Deutschland als Spezies in hervorragenden Beispielen in allen Unternehmenstypen, vor allem aber im Mittelstand vorkommt, zeichnet sich in der Regel durch ein hohes Maß an protestantischer Askese aus – manche sagen auch Geiz dazu. Gleichzeitig ist ihr Handeln bestimmt von Disziplin, Selbstkontrolle, Ordnung und Reglementierung. Diese Eigenschaften sind bei TOYOTA in auffälligem Maße vorhanden. Das Streben nach Selbstkontrolle ist der ständige Antrieb zur gegenseitigen Selbstkontrolle, was in logischer Konsequenz zu einer planmäßigen Reglementierung der Arbeitsabläufe führte. Bei TOYOTA wurde dieser Gedanke der gegenseitigen Selbstkontrolle dahingehend weiter entwickelt, dass von vorneherein in Rechnung gestellt wird, dass menschliche Individuen zu Fehlern neigen. Will man dies verhindern, gibt es nur zwei Möglichkeiten: x Entweder man erweitert die Möglichkeiten von Maschinen, indem man sie mit menschlicher Intelligenz ausstattet (Autonomation), x oder man gestaltet die Bauteile und den Produktionsprozess so narrensicher (Poka Yoke), dass die Maschinenbediener zwangsläufig vor Fehlern geschützt sind. Greift der Arbeiter z.B. in den falschen Ladungsträger ertönt ein akustisches Warnsignal. Des Weiteren sollen die übergeordneten Produktionsmanager mit visuellen Kontrollen sofort den Zustand eines Produktionsbereichs erkennen können, was einen wichtigen Bestandteil der gegenseitigen Selbstkontrolle darstellt. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung dieser Philosophie ist die Standardisierung aller Arbeitsabläufe im Produktionsprozess. Bei TOYOTA werden dabei die Arbeitsabläufe unter dem Fokus der Optimierung menschlicher Bewegungsabläufe festgelegt. Arbeiten werden immer in der gleichen Reihenfolge durchgeführt und somit Fehlerquellen möglichst gering gehalten und Vergeudung von Arbeitskraft verhindert. Auf diese Weise genormte und standardisierte Arbeitsabläufe bieten gleichzeitig

47

Hemel (2005).

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beste Voraussetzungen für ständige Verbesserungen und hohe Qualität, weil Fehler leichter nachvollzogen und abgestellt werden können.48 In Vorzeigeunternehmen wie TOYOTA wollen sich Führungskräfte wie Belegschaften nicht auf Kosten ihres Unternehmens bereichern, sondern ausschließlich ihren Aufgabenbereich gut erfüllen, nämlich als Teil der Wertschöpfungskette dem Kunden für gutes Geld gute Produkte und Dienstleistungen bieten. Und für diese Tätigkeit wollen sie entsprechend ihrer Verantwortung auch angemessen bezahlt werden. Doch wer legt fest, was angemessen ist? Der Führungskodex des Unternehmens selbst, sonst niemand. Bei TOYOTA lag das durchschnittliche Jahreseinkommen der 26 Vorstände 2004 bei 290.000,- EUR. p.a., bei Nissan dagegen bei 1,2 Mio. EUR p.a.49 Trotzdem ist es bisher nicht vorgekommen, dass ein TOYOTA-Vorstand zu Nissan gewechselt ist!

4.2.2

Protestantische Askese: Motor für Investitionen und Wachstum

Askese als Lebenseinstellung war im Okzident bereits im Mittelalter und in manchen Erscheinungsformen schon in der Antike in ihrer strengsten Ausprägung durch einen sehr rationalen Charakter gekennzeichnet. Sie war eine systematisch anerzogene Methode rationaler Lebensführung, mit dem Ziel, den status naturae zu überwinden, den Menschen von den Mächten irrationaler Triebe und aus der Abhängigkeit von Welt und Natur zu befreien. Nur durch Askese und Verzicht werde der Mensch letztlich frei von externen Zwängen und zu einem selbstbestimmten, planvollen Wollen hingeführt, zu einer beständigen Selbstkontrolle der eigenen Handlungen und einer unentwegten Überprüfung deren ethischer Tragweite. Nach außen waren und sind die Unterdrückung des triebhaften Lebensgenusses sowie eine geordnete Lebensführung die wichtigsten Ausdrucksformen der Askese.

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Ausführlicher wird auf Selbstkontrolle und die planmäßige Reglementierung der Arbeitsabläufe aber erst in den folgenden Kapiteln eingegangen. 49 Wobei in Japan das Gerücht geht, dass ein großer Teil des gezahlten Gesamtbetrags dem Nissan-CEO Carlos Ghosn zugeflossen sei, der Durchschnitt also höchst „undurchschnittlich“ sei. Wobei der Ökonom damit kein Problem hat. Gute Sanierer in der Automobilindustrie dürften wohl ähnlich knapp sein wie gute Fußballtrainer, und sollten damit auch nach Knappheit bezahlt werden.


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Alle diese Merkmale finden sich in den Regeln christlicher Religionsgemeinschaften des Katholizismus (Orden) ebenso wie im Protestantismus/Calvinismus und im japanischen Mönchtum, sie lassen sich aber nicht minder auch in den Grundzügen der Unternehmensphilosophie von TOYOTA ausmachen. Der Unterschied der toyotaischen Askese zur mittelalterlichen Askese liegt in der Transformation der religiös bestimmten Askese vom Transzendenten zum Weltlichen. Mit gravierenden Folgen für den Wettbewerb, wie sich in der Gegenwart allmählich immer deutlicher herausschält. Denn Askese als gewollte innere Einstellung der Menschen hat nach außen ganz bestimmte Wirkungen. So wirkt die protestantische Askese, wie sie heute vor allem noch in mittelständischen Familienunternehmen anzutreffen ist, mit ganzer Kraft pro Investitionen und Kapitalmehrung und contra unbefangenem Gegenwartskonsum und Verzehr von Vermögen. Dabei wendet sie sich auch nicht gegen Verbrauch als solchen, sondern sie wendet sich gegen eine bestimmte Spielart des Verbrauchs, nämlich die Konsumption, speziell die Luxuskonsumption als Form von Verschwendung. Angestrebt werden Sparen und Investieren, d.h. der Erwerb von Gütern, die dazu dienen, in Zukunft noch mehr Güter herstellen zu können. Auf diese Weise entlastet die protestantische Askese psychologisch den Gütererwerb von den Hemmungen der traditionalistischen Ethik. Sie sprengt auch die moralischen Fesseln des Gewinnstrebens, indem sie die Gewinnmaximierung nicht nur legalisiert, sondern – ähnlich wie im streng calvinistischen Holland – als direkt gottgewollt ansieht. Der Kampf der protestantischen Ethik gegen „Fleischeslust“ und gegen das „gierige Streben nach Luxusgütern oder Statussymbolen“ ist somit kein Kampf gegen Erwerb von materiellen Gütern, sondern nur gegen die irrationale Verwendung des Kapitals und Besitzes. Wo Hemmungen herrschen, das mit harter Arbeit einmal Erworbene konsumptiv zu verzehren, wird zwangsläufig gespart und damit die produktive Verwendung als Anlagekapital begünstigt. Große deutsche Industriellen-Familien bieten über Generationen hinweg hierfür viele Negativ-Beispiele wie der deutsche Mittelstand hierfür unzählige Positiv-Beispiele bietet. Allerdings ist Unternehmensgröße für eine kluge Politik nicht zwingend ein Kriterium. Ideale Voraussetzungen hierfür bringen auch Groß-Unternehmen mit, die auf Stiftungen gründen, deren kluge Verwalter alles daran setzen, die Unternehmensgewinne über hohe Investitionen in F&E und Sachanlagen zu steigern und das Stiftungskapital redlich zu mehren. Als gutes Beispiel kann hier die Bosch GmbH dienen, bei der eine über Generationen von Unternehmerpersönlichkeiten

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praktizierte schwäbische Askese das Unternehmen inzwischen zu der Welt größtem Automobilzulieferer gemacht hat. Wobei die ethnischen Wurzeln für eine solche Gesinnung nicht notwendigerweise in der Region liegen müssen. Das Gleiche gilt im Übrigen – dem Volkswirt sei dieser Hinweis gestattet – auch für Volkswirtschaften wie die Deutschland AG: auch hier besteht für die Unternehmensleitung die Option, den akkumulierten Kapitalstock und Erlöse daraus sukzessive für Sozialkonsum in der Gegenwart oder für höhere Investitionen und damit für mehr Produktions- und Wohlstandspotenzial in der Zukunft einzusetzen. Die Mehrung von Kapital setzt langfristig ausgerichtete (und natürlich erfolgreiche) Sachinvestitionen zur Vergrößerung des zukünftigen Kapitalstocks (Bienenstock-Strategie), nicht kurzfristige, renditegetriebene Finanzinvestitionen zur ausschließlichen Verwertung des vorhandenen Kapitalstocks (Heuschrecken-Strategie) voraus.50 Im Sinne von protestantischer Askese und calvinistischer Ethik sind reine Finanzinvestitionen als alleiniger Unternehmenszweck für TOYOTA undenkbar. Dem Land, der Gesellschaft und allen am Erfolg des Unternehmens Beteiligten ist nach tradierter Grundeinstellung der Unternehmensführung am besten durch Wachstum und Steigerung der Produktivität gedient. Beides lässt sich am besten durch hohe und stetige Sachinvestitionen zur Ausweitung der Produktionskapazitäten erreichen, gepaart mit Fleiß und dem besten Willen, diese Kapazitäten auch zu füllen. Die Voraussetzung für hohe Investitionen sind hohe, selbst erwirtschaftete Finanzmittel, sprich Gewinne. Investitionen werden bei TOYOTA grundsätzlich aus dem Cash Flow, d.h. selbst erwirtschafteten Finanzmitteln getätigt, grundsätzlich nicht über Kreditaufnahme und Fremdverschuldung.

50 An dieser Stelle sei ausdrücklich darauf hingewiesen, dass aus der Sicht eines Ökonomen auch reinen Finanzinvestitionen eine große positive volkswirtschaftliche Bedeutung zukommen kann, soweit durch ihre Aktivitäten Mehrwert und zusätzliche Wertschöpfung generiert wird, die ohne zusätzliches Investitionskapital von außen so von den Zielunternehmen aus eigener Finanzkraft nicht erbracht worden wäre. Ebenso wie viele realwirtschaftliche Investitionen zur Steigerung der Güterproduktion aus Marktgründen fehlschlagen und zu volkswirtschaftlichen Verlusten führen, sind nicht alle Finanzinvestitionen von vorneherein gemeinwohlschädlich. Im Gegenteil: Oftmals stoßen sie Strukturveränderungen an, die den volkswirtschaftlichen Kapitalstock erheblich produktiver machen. Vielfach ziehen sie indessen nur Substanz ab.


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Um eine hohes Wachstum zu realisieren, bedarf es einer strategischen, langfristigen Konzernplanung mit sorgfältiger Abwägung von Optionen, sowie mutiger Entscheidungen. Zur Erreichung der strategischen Wachstumsziele wurden bislang bei TOYOTA fast alle Gewinne reinvestiert und nur zu einem geringen Anteil an die Kapitaleigner ausgeschüttet. Eine einseitige Bevorzugung der Aktionäre und ein Denken in Aktienkurskategorien sind dem Unternehmen völlig fremd. So ist es gelungen, seit 2001 Jahr für Jahr neue Kapazitäten für eine Steigerung der Automobilproduktion um jährlich 500.000 Automobile zu verwirklichen. Temporäre Gewinnrückgänge aufgrund der mit der Investitionsoffensive einhergehenden erhöhten Abschreibungsbedarfe auf den wachsenden Kapitalstock oder progressiver F&E-Investitionen werden dabei bewusst in Kauf genommen, Analystenmeinung ignoriert. Die Bezüge der Vorstände und Belegschaften sind ohnehin nicht vom ausgewiesenen Jahresgewinn abhängig sondern bemessen sich nach anderen Kenngrößen wie Mut, Engagement, Weiterbildung, Teameinsatz etc. Und noch ein Beispiel. Wie geizig und sorgsam TOYOTA mit dem zur Verfügung stehenden Sachkapital umgeht, zeigt der Umgang mit Maschinen. Nach westlicher Usance wird eine Maschine, die ja nicht die menschlichen Eigenschaften zu lernen besitzt, nach langer Laufzeit ausrangiert und verschrottet. TOYOTA hingegen vertritt die Meinung, dass Maschinen, die lange Zeit ihren Dienst getan haben, wie erfahrene Arbeiter mit großer Achtung behandelt werden sollten. Laut Taiichi Ohno sollte eine Maschine, auch wenn diese bereits abgeschrieben ist und sich amortisiert hat, nicht einfach verschrottet oder das Geld für eine Überholung gespart werden. Diese Vorgehensweise würde nach Meinung von Ohno einem großen Denkfehler unterliegen. TOYOTA geht nämlich davon aus, dass auch ein in die Jahre gekommenes Investitionsgut, wenn es gut gewartet wurde, einen Leistungsgrad von nahezu noch immer 100% erreichen kann, der stetigen Belastung weiter stand hält und somit im Wert nicht gesunken ist. Der Nutzen aus einer Maschine errechnet sich bei TOYOTA folglich nicht aus steuerlichen Abschreibungsmodalitäten oder nach dem Alter, sondern anhand ihrer Wirtschaftlichkeit. Eine Einstellung, wie sie TOYOTA analog auch bei seinen Mitarbeitern an den Tag legt. Die in der Betriebswirtschaft verwendeten Ausdrücke wie „Restwert“ oder „Amortisation“ spielen für TOYOTA keine faktische Rolle. Sie werden ausschließlich für buchhalterische, steuertechnische oder andere Zwecke verwendet. Für die wirkliche Güte einer Maschine haben diese Begriffe für TOYOTA keine Bedeutung. Bei TOYOTA wird die Auffassung vertre-

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ten, dass alle betriebswirtschaftlichen Größen auf gewissen theoretischen Konstrukten aufbauen und daher in der Praxis nur begrenzt in die Entscheidungsfindung einfließen sollten. Im Gegensatz dazu machen viele andere Unternehmen ihre Entscheidungen von abstrakten betriebswirtschaftlichen Kenngrößen abhängig, warten die Maschinen mit zunehmendem Alter immer schlechter und treffen dann früher oder später die Entscheidung, diese Maschinen auszutauschen. Nach der Philosophie TOYOTAS ist dieses Verhalten absolut irrational. TOYOTA handelt nach der Überzeugung, dass eine intensive Instandhaltung dem Ersatz durch eine neue Maschine immer vorzuziehen ist, auch wenn durch Wartung gewisse Kosten entstehen. Wenn eine Maschine trotzdem ersetzt werden muss, schließt TOYOTA daraus, dass man von betriebswirtschaftlichen Größen irritiert und somit die falsche Entscheidung gefällt wurde, oder aber, dass die Maschine nicht ausreichend gepflegt wurde. Das Ergebnis ist das gleiche: Erneuerungen, Überholungen oder der Ersatz von Maschinen kosten Geld und widersprechen so dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit. Aus diesem Grund wird bei TOYOTA akribisch genau geprüft, ob die Kosten der Wartung niedriger sind als der Nutzen, der aus den Einsparungen bei einer Neuinvestition entsteht. – Dass eine solche Politik in Zeiten eines raschen technischen Fortschritts auch Schwächen mit sich bringt, ist unbestritten. Katsuaki Watanabe scheint dies erkannt zu haben. Wird nun jeglicher Verzicht auf unnötige, luxuriöse Konsumption und die Vermeidung von irrationalen Investitionen mit dem ständigen Streben TOYOTAS nach Maximierung der Gewinne kombiniert, so ist das sich daraus ergebende Ergebnis zwangsläufig und mit der Philosophie TOYOTAS gleichzusetzen: Kapitalbildung und Vergrößerung des Produktionspotenzials durch asketischen Sparzwang. Eine ähnliche Einstellung ist in der deutschen Zulieferindustrie, aber auch in allen anderen Branchen, weit verbreitet, nicht nur im Schwäbischen, auch im Sauerland, der Rhön, Niederbayern, der Oberpfalz, Thüringen, Sachsen etc. – eigentlich überall in Deutschland, wo es mittelständisch geprägte industrielle Aktivitäten gibt, nicht nur in der Automobilindustrie.


4.2.3

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The Spirit of Champions: Herausforderungen annehmen

Zu den zentralen Elementen der protestantischen Ethik gehört aber noch mehr als nur das wirtschaftliche Ziel der Vermögensmehrung als Ausdruck der Gottgefälligkeit. Genau so essentiell und unverzichtbar ist es, dieses Ziel mit Visionen, Mut und Beharrlichkeit und mit unerschütterlichem Glauben an sich selbst und die eigenen Kräfte und Fähigkeiten zu verfolgen. Temporäre Rückschläge bei der Zielverfolgung sind hinzunehmen und zu überwinden aber keinesfalls Anlass, am Ziel noch an sich selbst zu zweifeln. Im Gegenteil, aus Fehlern zu lernen, innere Kraft und neue Stärke dadurch zu gewinnen, dass immer wieder mit Bedacht – nicht aus Tollkühnheit – neue Herausforderungen gesucht werden, um sich daran zu messen und innerlich daran zu wachsen, gleich ob als Mensch oder als Organisation, all das ist in der protestantischen Ethik enthalten. Getreu der Devise: Was uns nicht umbringt macht uns stark! Das Prinzip der Herausforderung gründet auf der grundlegenden Überzeugung eines Menschen, einer Organisation, eines Unternehmens etc., so leistungsfähig wie möglich zu sein, sich an einer neuen, bis dahin noch nicht bewältigten Aufgabe zu messen, daran zu wachsen, sich weiter zu entwickeln und dazuzulernen. Um sich schließlich nach bestandener Herausforderung auf einem höheren Leistungsniveau wieder zu finden, und damit besser gerüstet zu sein, im Wettbewerb zu bestehen. All dies spornt an und fordert Leistungsbereitschaft, um die vorhandenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Kreativität zu nutzen und führt dazu, sich neue Kenntnisse und Fähigkeiten anzueignen und Verantwortung zu übernehmen, sich auf unbekanntem Terrain zu bewegen. All das hat TOYOTA in seiner Unternehmensgeschichte unentwegt praktiziert! Zentrales Grundelement der Unternehmenskultur von TOYOTA ist das Suchen und Bewältigen von Herausforderungen, und zwar beides aus sich selbst heraus, ohne fremde Hilfe. Dazu gehört das Entwickeln einer Vision der zu bewältigenden Herausforderungen ebenso wie Selbstvertrauen, eine gute Portion Kreativität, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und vor allem der Mut, die Verwirklichung der langfristigen Ziele und Visionen entschlossen anzugehen. Und das nicht überstürzt oder aus der Gunst des Augenblicks heraus, des „schnellen Yens, Dollars oder Euros“ wegen, sondern bedächtig und beharrlich. Nach der Devise: In der Ruhe liegt die Kraft!

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Jede Herausforderung ist eine Chance, die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten zu verbessern. TOYOTA hat diesen Grundsatz der Herausforderung voll verinnerlicht und lässt keine Gelegenheit aus, die jeweils aktuelle Situation des Unternehmens als instabil und kurz vor der Krise zu bewerten, um dann das Unternehmen vor neue Aufgaben zu stellen und den Mitarbeitern immer wieder neue Herausforderungen zu geben. Getreu der Devise: Wenn man nicht das Unmögliche verlangt, kann man nicht das Mögliche erreichen! Nur so ist es zu erklären, dass Wachstum durch Übernahme von Wettbewerbern oder die Eroberung neuer Märkte durch Aufkauf von anderen Automobilherstellern trotz nahezu unbegrenzter finanzieller Akquisemittel für TOYOTA keine strategische Option darstellt. So hätte beispielsweise die Akquisition einer Luxusmarke wie Jaguar, BMW oder Daimler das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeiter und Führungskräfte u.a. der Möglichkeit beraubt, eigene Erfahrungen und Fehler zu machen und sich langsam aber sicher in dieses Marktsegment hinein zu entwickeln. Getreu der Devise: Learning by Doing! Die Entwicklung einer eigenen Luxusmarke, nämlich Lexus, mit neuen Anforderungen an Design, Material, Elektronik, Komfort, Ästhetik und Kundenwünsche sowie an die Zusammenarbeit mit neuen und unbekannten Zulieferern war eine ungeheure Herausforderung. Ebenso die Entwicklung nicht nur eines, sondern regionalspezifisch unterschiedlicher spezieller Vertriebskanäle für die Lexus-Automobile in den USA, Europa und ganz zuletzt in Japan. All dies eröffnete Führungskräften, Mitarbeitern, dem ganzen Unternehmen die Möglichkeit, zu lernen und sich weiter zu entwickeln. Mit wachsendem Erfolg – die Marke Lexus ist heute das am meisten verkaufte Luxusauto in den USA, die Eroberung des japanischen und europäischen Marktes hat soeben begonnen – haben auch Stolz und Selbstbewusstsein des gesamten Unternehmens TOYOTA zugenommen. Nach der Devise: Nichts macht erfolgreicher als der Erfolg! Nicht zuletzt die bestandene Feuertaufe beim Lexus dürfte für TOYOTA Anlass gewesen sein, mit der Entwicklung und Vermarktung des neuartigen Hybrid-Fahrzeugs Prius eine neuerliche Herausforderung zu suchen. Diesmal besonderer Art, da die Hybrid-Technologie des Prius – 1997 angekündigt, 1998 erstmals in USA auf den Markt gebracht – nicht allein für TOYOTA selbst sondern für die gesamte Branche Neuland war. Von der US-Automobilindustrie völlig verschlafen, von den etablierten europäischen Herstellern mit vermeintlich überlegenen alternativen Antriebskonzepten (z.B. Dieseltechnologie, Brennstoffzelle, Wasserstoff) nur müde


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belächelt, war die Hybrid-Technologie von TOYOTA 2005 plötzlich der Star auf der 51. IAA, der alle Hersteller in Aufregung versetzte. Auch dieser Vorgang kein Anlass für TOYOTA, Stolz und Selbstbewusstsein einzuschränken. Lizenzvergaben und Kooperationsvereinbarungen mit anderen Herstellern in Sachen Hybrid-Technologie werden denn auch gelegentlich mit dem Hinweis kommentiert, es handle sich dabei um die Weitergabe von veralteter Technologie, in Wirklichkeit sei man bereits einige Generationen weiter. Was Meldungen über Hybrid-Technologie auf Diesel-Niveau zu bestätigen scheinen.

4.2.4

Vermeidung von Selbstzufriedenheit: Be Better!

Selbstzufriedenheit ist das genaue Gegenteil einer Einstellung, die nach immer neuen Herausforderungen im Wettbewerb sucht. Wer selbstzufrieden ist, braucht keine Verbesserungen bei sich oder seinem Umfeld, will keinen Reichtum mehren, glaubt alles zu haben und alles zu können. Wäre die Menschheit von Beginn an selbstzufrieden gewesen und geblieben, wären weder Rad noch Auto oder Flugzeug, noch Reißverschluss oder Computer erfunden, noch wäre Amerika entdeckt, der Mount Everest erklommen, die Erde umrundet worden etc. etc. Die Vermeidung von Selbstzufriedenheit ist also ein Teil der inneren Einstellung, die stets nach neuen Herausforderungen sucht, ist also praktisch der Reflex dieser Gesinnung. Eben diese Gesinnung prägt die gesamte Unternehmenskultur bei TOYOTA, ist in allen Unternehmensaktivitäten wieder zu finden. So besteht aus Sicht des Vorstandes von TOYOTA immer dann die größte Gefahr für das Unternehmen, wenn niemand im Unternehmen, weder die Mitarbeiter noch die Zulieferer noch die Vorstände selbst, an eine mögliche Krise glaubt oder davon überzeugt ist, dass eine ständige Verbesserung der Arbeit notwendig sei. Um dieses zu vermeiden, ist ein ständiges Streben nach Verbesserungen in allen Aktivitäten notwendig. Bei TOYOTA nennt sich diese Einstellung Kaizen. Kaizen charakterisiert einen Prozess des unnachgiebigen Bemühens um kontinuierliche Verbesserung51. Kaizen liegt die ethische Überzeugung zugrunde, dass jedes Produkt, jeder Prozess, jeder Vorgang im

51

Sackmann (2004), S. 18 f.

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Unternehmen, d.h. jede Aktivität immer noch weiter verbessert werden kann. Und dass man diese kontinuierliche Verbesserung nicht dem Zufall überlassen sollte sondern durch ein kontrolliertes Vorgehen systematisch erreichen kann. Dazu ist notwendig, dass Kaizen im Bewusstsein jedes Einzelnen im Unternehmen fest verankert ist und bei jedem die Bereitschaft besteht, sein eigenes Tun oder das des Teams freiwillig in der täglichen Arbeitspraxis immer und immer wieder auf Verbesserungsmöglichkeiten abzuklopfen. TOYOTA ist fest davon überzeugt, dass mögliche Verbesserungen nicht am „grünen Tisch“ sondern nur durch direkte Beobachtung und Erfahrung vor Ort erkannt werden können. Genchi Genbutsu („…geh an die Quelle, um die Informationen für die richtige Entscheidung zu finden“) gehört zu den grundlegenden Unternehmensphilosophien TOYOTAS. Genchi Genbutsu liegt die Überzeugung zugrunde, dass nur die direkte Beobachtung vor Ort und das frühzeitige, sorgfältige Überprüfen der Fakten wirklichen Einblick in die Probleme geben kann. Nur so kann ein tieferes Verständnis für die eigentliche Problematik mit ihren Ursachen gewonnen werden. Hat man ein Problem und damit pari passu auch eine Verbesserungsmöglichkeit erkannt, wird eine Arbeitshypothese formuliert, anschließend im Arbeitsprozess umgesetzt und getestet. Hat die Hypothese Bestand, wird sie übernommen, wird sie falsifiziert, werden nach sorgfältiger Diskussion und Bewertung neue Hypothesen aufgestellt, die wiederum in einem kontrollierten Versuch umgesetzt, evaluiert und weiter verbessert werden usw. Im Prinzip kann man die gesamte Arbeitstätigkeit von TOYOTA-Mitarbeitern und -Führungskräften als einen kontinuierlichen Prozess von fortlaufenden Versuchen bzw. geschlossenen Kreisläufen von plan ĺ doĺ checkĺ actĺ plan usw. auffassen. Diese Einstellung des Nie-Zufrieden-Seins, des immerwährenden Strebens nach Vollkommenheit führt langsam aber sicher zu einer stetigen Verbesserung und Weiterentwicklung des Einzelnen, der Teams, des Vorstands wie in Summe des gesamten Unternehmens. Wobei die Unmerklichkeit des Verbesserungsprozesses bei TOYOTA für den Wettbewerb die Gefahr mit sich bringt, zu spät „aufzuwachen“, wenn der Vorsprung bereits fast uneinholbar ist. Dann hilft nur noch das Ziehen der Reißleine, wie in 2005 weltweit im Rest der Automobilindustrie geschehen, so auch in Deutschland. Ende der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts sah der TOYOTAVorstand die Situation des Unternehmens als sehr schwierig an. Das Problem war, dass TOYOTA zu erfolgreich war, und nach der gewachsenen Unternehmensphilosophie genau dies die Momente sind, in denen die


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meisten Unternehmen selbstgefällig werden. Immer dann also, wenn die Gefahr der Selbstzufriedenheit besteht, und die Unternehmen glauben, sich auf ihren Lorbeeren ausruhen zu können, ist die Anfälligkeit am größten. Zum damaligen Zeitpunkt hatte TOYOTA ein gutes Produktentwicklungssystem, um Modellvarianten bei bereits existierenden Modellen vorzunehmen. Allerdings hatte TOYOTA das zugrunde liegende Produktionssystem seit Jahrzehnten nicht verändert. Chairman Eiji Toyoda war beunruhigt und nutzte jeden Augenblick, um allen die Krise zu predigen. In einer Vorstandssitzung sagte er: „Sollen wir Autos weiterhin so produzieren, wie wir es bis jetzt getan haben? Können wir im 21. Jahrhundert mit unserer Art und Weise, F&E zu betreiben, bestehen?... Diese florierende Situation wird auf Dauer nicht bestehen bleiben!“ Obwohl es dem TOYOTA-Konzern damals in allen Belangen außerordentlich gut ging, entschied der Vorstand, Altes und Bewährtes in Frage zu stellen und eine neue Herausforderung durch Entwicklung eines neuen Autos für die Premium-Klasse und damit erstmals den Einstieg in das Luxussegment zu suchen. Damit war der Lexus geboren. Vorstand, Führungskräfte und Kapitaleigner entschieden zu diesem Zeitpunkt also, auf kurzfristige sichere Gewinne zu verzichten und statt dessen völliges Neuland zu betreten und das Risiko hoher Entwicklungs- und Marktzutrittskosten in das anspruchsvollste Marktsegment des Weltautomobilmarktes einzugehen, um eine langfristige Wachstumsstrategie verfolgen zu können. So kreiert der Vorstand TOYOTAS regelmäßig neue virtuelle Krisen, wann immer ihm die Gefahr gegeben scheint, dass das Unternehmen zu selbstgefällig zu werden droht. Nur diese asketische, konservative Grundhaltung schützt Management und Unternehmen vor Selbstgefälligkeit und Selbstüberschätzung, und sichert so den notwendigen Antrieb zu ständiger Verbesserung und damit den Fortbestand des Unternehmens. Frei nach der Devise: Sich nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen sondern stets nach neuen Ufern streben!

4.2.5

Gegen triebhafte Habgier und Ausbeutung – für soziale Verantwortung

Askese und individueller wirtschaftlicher Reichtum sind keine Gegensätze, sie bedingen einander – sieht man einmal von Lotto- und Spekulationsgewinnen und erfolgreichen Raubüberfällen ab. Askese kämpft lediglich ge-

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gen soziale Ungerechtigkeit ebenso wie gegen rein triebhafte Habgier, also das Streben nach Reichtum lediglich zu dem alleinigen, zu dem Endzweck, reich zu sein52. Nur dann ist Askese die Kraft, „die stets das Gute will und stets das Böse (in Form von Reichtum) schafft.“ Im Mittelalter galt in religiöser Wertung das rastlose, systematische weltliche Schaffen schlechthin als höchstes asketisches Mittel. Gerade diese Priorisierung der Askese als Lebensauffassung war zugleich der denkbar mächtigste Hebel für die Verbreitung des Geistes des Kapitalismus. Zum Beispiel führte im – vom strengen Calvinismus nur 7 Jahre lang wirklich beherrschten – Holland die größte Einfachheit des Lebens, wie sie in tief religiösen Kreisen herrschte, zu enormen Reichtümern und zu einer gewaltigen Kapitalakkumulation. Es stellt sich die Frage, ob sich in der heutigen „Spaß-Gesellschaft“ des 21. Jahrhunderts die Geschichte Hollands auch nur ansatzweise wiederholen lässt, ob also immer noch Unternehmen zur vollen Entfaltung kommen können, die einerseits asketisch ausgerichtet sind und soziale Pflichten erfüllen und andererseits gleichzeitig voll den „Geist des Kapitalismus“ ausleben, dabei aber nicht kurzfristige Eigentümer-Gewinne sondern die Erzielung langfristiger Unternehmens-Gewinne in den Vordergrund stellen. Mit anderen Worten Unternehmen, die Shareholder Value-Prinzip resistent sind. Die Antwort ist: Ja! Das beste Beispiel hierfür liefert TOYOTA. TOYOTA schafft es trotz weltweit gesättigter Märkte und scharfem Verdrängungswettbewerb als Massenhersteller innerhalb der Weltautomobilindustrie das Automobilunternehmen mit der größten Gewinnmarge zu sein, und gleichzeitig einen erheblichen Beitrag für die Gesellschaft und sein soziales Umfeld zu leisten. Beispielsweise haben Befragungen der Mitarbeiter TOYOTAS ergeben, dass diese, und zwar nicht nur in den japanischen Werken, sondern überall sonst auf der Welt, in ihrer Arbeit nicht nur die monetäre Entlohnung, sondern eine höhere Aufgabe sehen und diese in den Vordergrund stellen. Alle Belegschaftsmitglieder von TOYOTA, ganz gleich an welchem Ort dieser Welt, lernen von den Sensei (Mentoren) als erstes die Philosophie TOYOTAS, die da lautet: Tu das Richtige für das Unternehmen, die Angestellten, die Kunden und die Gesellschaft als Ganzes!53

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Alle Börsen-Bubbles der Vergangenheit sind Beleg hierfür. Vgl. www.toyota.co.jp/en/environmental_rep/03jyugyoin.html.


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TOYOTA versteht sich als Corporate Citizen und ist sich seiner Verantwortung gegenüber der Gesellschaft voll bewusst.54 So verkündet das Unternehmen auf seiner Website: “Our goal is to be a ’good corporate citizen’, constantly winning the trust and respect of the international community. Continuing in the 21st century, we aim for stable long-term growth, while striving for harmony with people, society and the environment”. TOYOTA versteht sich also als globales Unternehmen, das sich den Respekt und das Vertrauen von allen Menschen in der Welt erarbeiten will. Das Unternehmensmotto für das 21. Jahrhundert lautet konsequenterweise: Leidenschaftlich an einer besseren Gesellschaft arbeiten! Konsequent sieht TOYOTA seine sämtlichen Geschäftsaktivitäten und Produktionsstätten als Beitrag für die Gesellschaft. Auch von den Mitarbeitern wird uneingeschränkt erwartet, dass sie mit ihrer Arbeit und ihrem Verhalten zu Entwicklung und Wohlstand des Landes, in dem sie arbeiten, beitragen sollen. Sollten demgegenüber Unternehmensverantwortliche, ob Vorstand oder Vertreter der Belegschaften, durch grenzwertiges Verhalten wenig ethische Verantwortung und Verantwortungsgefühl für ihr Unternehmen zeigen, wie es in der internationalen Geschäftswelt, auch in der Automobilindustrie, in den letzten Jahren häufiger der Fall war, so sind gewisse Unterschiede zu TOYOTA nicht ganz von der Hand zu weisen. TOYOTA gibt sich als Unternehmen wie auch allen Mitarbeitern eine ethische Leitlinie mit auf den Weg und sieht sich selbst in voller und uneingeschränkter Verantwortung gegenüber seinen Kunden, seinen Mitarbeitern und Shareholdern und gegenüber der Gesellschaft. Und genau dieser ethische Imperativ gegen Habgier und Selbstbereicherung und für Verantwortung gegenüber dem eigenen Unternehmen und der Gesellschaft als Ganzes spiegelt eine Einstellung wieder, welche anderen westlichen Großkonzernen gelegentlich abhanden gekommen zu sein scheint. Wo dem so ist, tun sich Wettbewerber mit einer diffusen Unternehmensethik und einem bunt gemischten Management aus völlig heterogenen Unternehmenskulturen sehr schwer, das toyotaische Erfolgsrezept zu kopieren. Dazu bedürfte es häufig erst einer Reform an Haupt und Gliedern, bedürfte es also einer nachhaltigen Änderung der inneren Einstellung, sprich: Unternehmenskultur. Ohne den Rückenwind einer äußeren Notlage sind solche gravierenden Umgestaltungen in der Regel kaum zu bewerkstelligen. Selters statt Sekt – wer will das schon.

54

Sackmann (2004), S. 22 ff.

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Und noch ein Moment kommt hinzu, dass es vor allem den mit hohen Einkommen und mit umfangreichen Zusatzprivilegien ausgestatteten Führungskräften der amerikanischen/europäischen Automobilindustrie schwer machen dürfte, mit Verve und großer Begeisterung dem Vorbild TOYOTAS nachzueifern: Die Top-Manager von TOYOTA arbeiten alle, auch der Präsident, in sehr bescheidenen Verhältnissen. Luxusbüros gibt es nicht, ebenso wenig Casinos mit Haute Cuisine-Standard zur Verpflegung der Manager.55 Das maximale Vorstandshonorar ist in der Unternehmenssatzung seit 1982 auf 1,56 Milliarden Yen gefixt (EUR 11,7 Mio.). In 2004 wurden davon 0,938 Mrd. Yen ausgezahlt. Dieser Betrag wird unter die 26 Vorstandsmitglieder aufgeteilt. Die Einkommen der einzelnen Manager werden nicht bekannt gegeben. Im Durchschnitt erhielt jedes Vorstandsmitglied rein rechnerisch 34,7 Millionen Yen, was einem durchschnittlichen Jahreseinkommen von rd. 290.000 Euro entspricht. Dies ist selbst in Japan im Vergleich mit anderen Großunternehmen sehr bescheiden; z.B. zahlt Nissan mehr als das 7-fache von TOYOTA. Auch die Art und Weise der Gewinnausschüttung zeigt, dass das Streben nach Reichtum zu dem Endzweck, reich zu sein, für TOYOTA nicht von primärem Belang ist. Bei TOYOTA werden traditionell nur niedrige Dividenden ausgeschüttet. Somit werden die hohen Gewinne thesauriert und fließen direkt dem Unternehmen zu, auf dass hieraus hohe Investitionen getätigt werden können und der Marktwert des Unternehmens langfristig gesteigert wird. Der Kurs der TOYOTA-Aktie ist für das Management insofern irrelevant, da seine Vergütung nicht daran gekoppelt ist. Ein Erfolgsindikator ist er allemal. Im Fokus von Kapitaleignern, TOPManagement und Belegschaft steht der langfristige Fortbestand des Unternehmens, nicht die kurzfristige Entwicklung des Aktienkurses. Shareholder Value hat keine Priorität! Um der Wahrheit die Ehre zu geben, muss gesagt werden, dass dieses Konzept keine Besonderheit nur des TOYOTA-Konzerns ist. Eine ähnliche Einstellung findet sich auch bei anderen Unternehmen der europäischen Automobilindustrie wieder, die ebenfalls keine quartalsweise Gewinnmaximierung betreiben sondern strategisch auf eine Steigerung des langfristigen Marktwertes ausgerichtet sind. Gewisse Unterschiede zu TOYOTA bestehen hin und wieder in der asketischen Denkstruktur, die bei TOYOTA keine irrationale Verwendung des Kapitals zulässt und In55

Berichten europäischer Vorstandsbesucher bei TOYOTA zufolge erhalten TOYOTAVorstände ebenso wie ihre Gäste ihr Mittagessen aus Papp-Verpflegungsboxen. Als Privileg für Ausländer ist diesen lediglich noch eine Gebrauchsanleitung zur Benutzung der Eßstäbchen beigelegt.


125

vestitionen demzufolge nur in produktiver Verwendung in Forschung, Entwicklung und Anlagevermögen erlaubt, nicht zur Verwirklichung technologischer Hobbys oder imageträchtiger Architekturprojekte.

4.2.6

Zusammenfassung: Protestantische Ethik als Erfolgsfaktor

Unbestritten ist, dass eine asketisch-protestantische Lebensauffassung die Basis für eine ökonomisch rationale Lebensführung bildet. Und diese wiederum die Kapitalbildung fördert und dadurch die Grundlage für Wachstum und Prosperität von Unternehmen, aber auch von ganzen Gesellschaften ist. Dem homo oeconomicus ist es eben in den Genen mitgegeben, dass er mit knappen Mitteln das bestmögliche Ergebnis erwirtschaftet, oder dass er ein bestimmtes Ergebnis mit möglichst geringem Mitteleinsatz erzielt. Keinem Bauern ist es bisher gelungen, mit möglichst wenig Futter eine Kuh zur höchsten Milchleistung zu bringen. Das puritanisch begründete Rationalitätsprinzip steht an der Wiege des modernen Wirtschaftsmenschen. Durchsetzung und Befolgung dieser protestantischen Tugenden sind conditio sine qua non für erfolgreiches Wirtschaften. Dabei zeigt die praktische Erfahrung, dass die ethischen Grundprinzipien von allen am Unternehmen Beteiligten getragen und praktiziert und, entsprechend tradierten Führungsprinzipien, vor allem von der Führungsspitze vorgelebt und durchgesetzt werden müssen. Führung durch Vorbild war in Preußen selbstverständlich. In der Wirtschaft ist das am einfachsten in überschaubaren Lebensgemeinschaften wie kleinen und mittelständischen Unternehmen mit unmittelbarer Präsenz des Unternehmers als Vorbild und Leitfigur zu praktizieren. Mit zunehmender Größe des Unternehmens und Distanz zwischen Top-Management und Belegschaft wird die durchgängige Umsetzung einer ethisch fundierten Unternehmenskultur immer schwieriger, wird die Gefahr größer, dass die Management-Kontrolle durch die gesetzlich vorgeschriebenen Aufsichtsgremien durch subjektive Momente an Wirksamkeit verliert. Nach Medienmeinung könne von einer wirksamen und ethisch fundierten Corporate Governance häufig keine Rede sein – zahlreiche Beispiele belegten das.

126


Allerdings laufen die puritanischen Lebensideale immer wieder Gefahr, Opfer des eigenen Erfolgs zu werden: Je größer als Ergebnis der Askese die Kapitalakkumulation ist, desto größer wird naturgemäß die wohlbekannte Versuchung des Reichtums. Wie die Lebenserfahrung lehrt, folgt oftmals auf die Askese der Alten mit ein, zwei Generationen Abstand die Verschwendungssucht der Jungen. Das gleiche gilt für Großunternehmen, wo zunehmende Größe häufig eng mit einem schwindenden Ethikbewusstsein und abnehmender Kontrolle korreliert ist. Die westliche Automobilindustrie konnte sich davon 2004/2005 hin und wieder nicht ganz freisprechen. Bei TOYOTA ist dieses Phänomen unbekannt. Dabei mag eine Rolle spielen, dass bei japanischen Unternehmen die traditionelle Zweiteilung der Unternehmenskontrolle in Kapitaleigner und -geber einerseits (jigyoka) und Management/Führungskräfte und Angestellte/Arbeiter als abhängig Beschäftigte andererseits (shain) sich nicht in unserem okzidentalen Unternehmensverständnis verwenden lässt. Bei TOYOTA wird Corporate Governance durch zahlreiche Gremien (siehe Kapitel 2.4), vor allem aber durch Disziplin und gegenseitige Kontrolle ausgeübt.

4.3 4.3.1

TOYOTAS Unternehmensethik: Kernpunkte Die Tugenden der „Propheten“

In dem vorangegangenen Kapitel wurde der Versuch unternommen, die besonderen ethischen Grundeinstellungen der bisherigen zehn TOYOTAPräsidenten aus ihrem faktischen Verhalten als verantwortliche Unternehmensführer heraus zu destillieren. Versucht man nun, diese Charaktereigenschaften zu komprimieren, so kristallisieren sich in Summe folgende Werte heraus: x Fleiß und Sparsamkeit, x Disziplin und Gehorsam, x Bescheidenheit und Genügsamkeit, x Selbstvertrauen und Mut, x Geduld und Beharrlichkeit,

4.3 TOYOTAS Unternehmensethik: Kernpunkte

127

x Respekt und Achtung vor Menschen und materiellen Ressourcen, x Kreativität und Verantwortung, x Vertrauen und Ehrlichkeit. Parallelen, mehr noch, Identitäten mit den oben angeführten Preußischen Tugenden sind unübersehbar. All das mag in modernen westlichen Industriegesellschaften als altmodisch gelten. So schmerzlich die Erkenntnis für die Vertreter dieser aufgeklärten Gesellschaften auch sein mag, so steht gleichwohl unumstößlich fest, dass gerade dieses altväterliche Wertegerüst die ethische Grundlage bildet, auf dem der langjährige Aufstieg von TOYOTA beruht. Und vor allem ist wichtig, dass dieses Ethik-Gerüst von TOYOTA homogen und über die Zeitläufe hinweg stabil geblieben ist. Was die Altvorderen gedacht und für richtig gehalten haben, wurde von den Jungen übernommen und allenfalls durch eigene Persönlichkeitsmerkmale angereichert. Keine Werte der Altvorderen wurden aufgegeben sondern jeweils von Generation zu Generation weitergegeben, wobei je nach den äußeren Rahmenbedingungen lediglich die Schwerpunkte differenziert gesetzt wurden. Da sich Wachstum und Aufstieg von TOYOTA im Automobilbereich fast ausschließlich organisch und intern, d.h. ohne Akquisitionen anderer Unternehmen, vollzog, wurden die ethischen Grundwerte über die Führungskräfte weltweit auch in andere Standorte und Kulturkreise übertragen. An jedem Standort gibt es eine Reihe von Japanern aus dem Mutterhaus, die als „Wächter/Erhalter“ (sensei) streng darauf achten, dass die tradierten Werte auch an den ausländischen Standorten befolgt und eingehalten werden; sie halten auch die unmittelbaren Kontakte für alle möglichen Probleme mit der Unternehmenszentrale in Toyota-City. Was es natürlich anderen Automobilkonzernen mit häufigem Wechsel in der Führungsspitze durch externe Manager aus mitunter völlig anderen Unternehmenskulturen und mit unterschiedlichen ethischen Akzenten, d.h. mit einer „Multi-Kulti-Führungsmannschaft“, zumindest sehr schwer, wenn nicht gar unmöglich macht, das TOYOTA-Unternehmensmodell zu imitieren. Die TOYOTA-Unternehmenskultur ist immerhin inzwischen über 70 Jahre alt; in Deutschland allenfalls vergleichbar mit Daimler Benz, vor der Fusion mit Chrysler, sowie Volkswagen. Unternehmenskultur wird ausgeformt durch die Einstellungen und Werte der Menschen, die in diesem Unternehmen tätig sind. Und dabei kommt den Verantwortlichen an der Spitze für die Bildung und Durchsetzung bestimmter ethischer Einstellungen und deren Niederschlag in der ange-

128


wandten Unternehmenspolitik die größte Bedeutung, aber vor allem auch Verantwortung zu. Die TOYOTA-Unternehmenskultur findet in der praktizierten Unternehmenspolitik unmittelbar ihren Niederschlag bzw. findet dort ihren für jedermann nachvollziehbaren Ausdruck. Wenn das Unternehmen also weiterhin seinen ethischen Grundkurs nicht verlässt, sind bestimmte Handlungen oder Unterlassungen des Unternehmens für die Zukunft in gewissen Bandbreiten vorher bestimmbar. Im nachfolgenden Abschnitt wird das Wertgerüst von TOYOTA zunächst abstrakt auf drei zentrale Grundprinzipien zurückgeführt. Sie stellen nach Meinung des Autors vor dem Hintergrund seiner langjährigen Berufserfahrungen in der Automobilindustrie die wichtigsten Eckpfeiler für den Aufstieg von TOYOTA dar. Alle übrigen ethischen Elemente und Unternehmensleitlinien lassen sich hiervon ableiten.56 Und haben sich dann auch im geschriebenen und veröffentlichten Wort der Toyota Motor Corporation niedergeschlagen. Von diesen „Gesetzestafeln“ handelt der darauf folgende Abschnitt.

56

Andere Autoren gehen mit Berufung auf firmeninterne Publikationen von nur 2 Grundprinzipien und einer dadurch etwas differenzierten Werteableitung aus; siehe dazu Sackmann (2004), S. 16 ff.


4.3.2

129

The TOYOTA Way of Ethics

Abb. 13. TOYOTA-Unternehmensethik Mut Kreativität

Herausforderung

Langfristige Perspektive

Kontinuierliche Verbesserung = Kaizen

Plan

Do

Act

Ckeck

Respekt

Menschen

Mitarbeiter Zulieferer

Produktionsmittel

Kunden

TPS

Umwelt / Gesellschaft

Nachhaltigkeit Verantwortung Wahrheit

Quelle: eigene Darstellung

4.3.2.1

Herausforderungen

Der Grundsatz der Herausforderung durchzieht die Firmengeschichte von TOYOTA wie ein roter Faden: angefangen bei dem Entschluss Kiichiro Toyodas 1933 zur Aufnahme der Produktion von Automobilen in der Textilmaschinenfabrik seines Vaters Sakichi bis in die jüngste Zeit mit dem Eintritt in das Luxussegment durch den Lexus und die Entwicklung von Hybrid-Motoren oder mit dem Entschluss zum Aufbau eines exklusiven Händlernetzes für den Lexus in Japan. Stets ist es das Streben, alte, bekannte und bewährte Pfade zu verlassen und mit Mut und voller Selbstvertrauen in die eigene Kraft etwas Neues zu beginnen. Und dieses Neue im sportlichen Geist fairen Wettbewerbs zum Erfolg, an die Spitze zu führen. Nicht im Hauruck-Verfahren und getrieben von kurzfristigen Renditevorgaben von Kapitaleignern sondern mit langem Atem, Beharrlichkeit und

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ohne Furcht vor zeitweiligen Rückschlägen. Es ist dieser Spirit of Champions, der TOYOTA über die Jahrzehnte hinweg auszeichnet. Untrennbar verbunden mit der Herausforderung ist zunächst die Entwicklung einer Vision, einer langjährigen strategischen Vorstellung darüber, wo das Unternehmen in 10 oder 15 Jahren im Weltmarkt stehen soll. Danach beginnt die Umsetzung dieser Vision in konkrete Unternehmensaktivitäten, und zwar mit Mut und Selbstvertrauen und der Bereitschaft, Verantwortung auch für Rückschläge zu übernehmen und die angestrebten Ziele Schritt für Schritt zu verwirklichen. Dazu gehört die Bereitschaft, sich aus eigener Kraft mit den vorhandenen Kenntnissen, Fähigkeiten und mit Kreativität dem Wettbewerb zu stellen – und sich durchzusetzen. Dazu gehört auch neben bedingungsloser Leistungsbereitschaft der Mut, eigene Wissenslücken durch ständige Lernbereitschaft zu schließen, sich weiterzuentwickeln und dazulernen zu wollen.57 TOYOTA ist ein Unternehmen, das sich ständig weiterentwickeln will und das deshalb bewusst stets neue Herausforderungen sucht, um das Unternehmen und alle seine Mitarbeiter stets neu zu fordern und so auf Kurs zu halten. Ob es sich dabei um die Einführung einer neuen Antriebstechnik, wie dem Hybrid-Konzept, handelt oder um die Vorgabe und Verwirklichung ehrgeiziger Absatzziele wie zuletzt bei der Einführung des Lexus in Japan, ständig setzt sich das Unternehmen neue Ziele, sucht neue Herausforderungen. So will TOYOTA bis 2010 im Luxussegment seines Heimatmarktes Japan, das bislang ausschließlich von europäischen Herstellern beherrscht wurde, jährlich 100.000 Lexus-Automobile verkaufen. Zum Vergleich: 2004 belief sich der gesamte Absatz der deutschen Premium-Marken Audi, BMW und Daimler in Japan auf 96.273 Einheiten. Dies könnte auf einen verschärften Wettbewerb hindeuten.

57

Als bei der Tokio-Motor-Show im Oktober 2005 TOYOTA erstmals den Lexus in Japan mit großem Aufwand vorstellte, waren deutsche Autojournalisten am meisten über die große Neugierde der TOYOTA-Mitarbeiter erstaunt. „Die Einheimischen sind extrem stolz auf Lexus und vor allem auf die neue Design-Linie. Und ganz ehrlich: Es ist ungeheuer beeindruckend zu sehen, mit welcher Akribie und mit welchem Selbstvertrauen die TOYOTA-Manager das Thema Lexus behandeln. Sie wissen, dass sie nie die Größten auf dem Markt sein werden. Aber sie sind sich sicher, die Besten zu werden…Und was mich sehr überrascht hat: Die Top-Executives erzählen nicht, wie großartig sie und ihre Marke sind. Sie fragen, fragen, fragen – stundenlang und enorm wissbegierig. So wird man dann eben auch immer besser und besser. Mein Respekt vor TOYOTA und Lexus ist in diesen Tagen ungeheuer gewachsen.“

4.3 TOYOTAS Unternehmensethik: Kernpunkte 4.3.2.2

131

Kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen)

Von Kiichiro Toyoda stammt das Motto: “Wir arbeiten durch tägliche Verbesserungen an immer besseren Produkten.“ Dieser Unternehmensgrundsatz hat bis zum heutigen Tage bei TOYOTA Gültigkeit. Er beschreibt den Kern von Kaizen. Kaizen ist eine der vielen, von TOYOTA erfundenen sprachlichen Verballhornungen, und bedeutet in der Firmensprache „ständige Verbesserung“. Dabei hat auch dieser Begriff seine sprachlichen Wurzeln im Japanischen: Kai steht für verändern, verwandeln, Zen für das Gute, Tugend, also ein unnachgiebiges Bemühen um kontinuierliche Verbesserung in allen Unternehmensbelangen und bei allen, die am Unternehmensgeschehen beteiligt sind. Kaizen ist bei TOYOTA im Bewusstsein und der alltäglichen Arbeitspraxis jedes Einzelnen fest verankert, und besteht aus einem sich ständig wiederholenden Kreislauf von Planung, Umsetzung, Kontrolle und Anpassung: plan > do > check > act (siehe Schaubild). Kaizen ist die Triebkraft, aus der heraus viele toyotaspezifische Unternehmensprinzipien und Handlungsimperative abgeleitet wurden, wie z.B. Genchi Genbutsu, TOYOTA Production System (TPS), Just-in-Time usw., die an späterer Stelle ausführlich dargestellt werden. Um Kaizen zu verwirklichen, war es absolut notwendig, den bisher üblichen Prozess der automobilen Wertschöpfungskette völlig umzukrempeln und neu zu gestalten. Und genau diese Herausforderung hat TOYOTA angenommen und erfolgreich umgesetzt. Kaizen ist ein fester Bestandteil der Unternehmensphilosophie von TOYOTA. Kaizen spiegelt die Überzeugung wider, dass jedes Produkt, jeder Prozess, jede Aktivität immer noch weiter verbessert werden kann und diese Verbesserungen sich durch systematisches Vorgehen kontrolliert und nicht zufallsbedingt erzielen lassen. Dabei stützt sich die TOYOTA-Unternehmenskultur auf das Prinzip des Genchi Genbutsu, was wörtlich soviel heißt wie „Vor Ort und unter Augenschein“. TOYOTA präferiert die Praxis, nicht die Theorie; TOYOTAMitarbeiter lassen sich nicht durch Theorie und abstrakte Logik überzeugen sondern durch die eigene Erfahrung aus der Praxis. Durch Genchi Genbutsu, d.h. durch die direkte Beobachtung und Erfahrung vor Ort lassen sich am ehesten Einsichten über mögliche Verbesserungen gewinnen. Daraus werden dann Arbeitshypothesen formuliert, die anschließend in der praktischen Arbeit umgesetzt und getestet werden, und entweder verworfen und neu formuliert oder implantiert werden. Die gesamte Arbeitstätigkeit von TOYOTA-Führungskräften und -Mitarbeitern lässt sich auf diese Weise als eine kontinuierliche, nie endende Abfolge von geschlossenen

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Abläufen von Versuchen zur Verbesserung der eigenen Tätigkeit interpretieren. Und was besonders wichtig ist: Diese Haltung wird nicht von oben diktiert sondern jeder Mitarbeiter strebt aus eigenem Antrieb danach, das, was er tut, besser zu machen. Angst um seinen Arbeitsplatz muss er dabei nicht haben, da seine Beschäftigung, nicht sein Arbeitsplatz, garantiert ist. Verbesserungsvorschläge werden mit Prämien belohnt. Haben sich Verbesserungsvorschläge in der Praxis bewährt, werden sie im gesamten Unternehmen als Standard übernommen und danach auf die gesamte Organisation im Sinne eines Multiplikatoreffektes (Yokoten) übertragen. Auf diese Weise gelingt es TOYOTA, langsam aber sicher zu einer qualitativen Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens wie auch von Einzelpersonen und ganzen Arbeitsteams zu kommen.

4.3.2.3

Respekt

Der dritte zentrale Baustein der Unternehmensethik von TOYOTA ist der Respekt. Und zwar Respekt vor Menschen ebenso wie vor materiellen und immateriellen Dingen, hier verstanden zum einen im weitesten Sinne von knappen materiellen Ressourcen und Produktionsmitteln, auf deren Einsatz das Unternehmen selber unmittelbaren Einfluss hat, zum anderen in Bezug auf die Gesellschaft als Ganzes, die Umwelt und die natürlichen Lebensgrundlagen (Ökologie), die das Unternehmen nur mittelbar beeinflussen kann. Der Respekt vor den Menschen ist universal und betrifft alle, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Aktionäre, kurz alle am Geschäft mit TOYOTA Beteiligten. Hierin spiegelt sich eine zutiefst humanistische Auffassung der Firmengründer wider, dass Unternehmenstätigkeit in erster Linie auf Menschen gerichtet ist. Erst über die Befriedigung der Bedürfnisse der Menschen erfolgt die Belohnung des Kapitals durch angemessene – durchaus hohe – Renditen. Die geschäftlichen Ziele von reinen Finanzinvestoren sind TOYOTA fremd. Der Respekt TOYOTAS gegenüber allen am Geschäft mit dem Unternehmen Beteiligten ist Ausdruck der tiefen Überzeugung, dass Menschen die wichtigste Ressource im und für das Unternehmen und daher mit der entsprechenden Wertschätzung zu behandeln sind.58 Zwar werden die Inte-

58

Siehe die Grundsätze 4 und 5 der Toyota Precepts im nachfolgenden Kapitel 4.4.1, die auf buddhistischen Lehren aufbauen: „Sei gut und großzügig, beachte auch kleine Dinge“.


133

ressen der Kunden mit höchster Priorität bedacht, ohne jedoch den eigenen Mitarbeitern, ob Stammbelegschaft oder Saisonarbeiter, den Geschäftspartnern, Zulieferern, Aktionären oder Gastländern und ihren kulturellen und sprachlichen Eigenheiten weniger Respekt entgegen zu bringen. Dass der Kunde in gesättigten Käufer-Märkten als König zu behandeln ist, ist nichts Neues und insofern keine Erfindung von TOYOTA sondern Allgemeingut. Und dennoch gibt es im Verhältnis zur Einstellung anderer Automobilkonzerne signifikante Unterschiede; dazu mehr in Kapitel 5.10. Vor allem in der Einstellung gegenüber Mitarbeitern und Zulieferern zeigt TOYOTA im Vergleich mit anderen Automobilherstellern eklatante Unterschiede. Der Respekt gründet auf einem fundamentalen gegenseitigen Vertrauen und der Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, auf einer aufrichtigen Kommunikation, auf Fairness und der Bereitschaft, zuzuhören. Die Vorstellung vom mündigen Bürger, wie sie in Deutschland im letzten Jahrzehnt entwickelt wurde, kommt dieser Einstellung sehr nahe. Grundsätzlich geht TOYOTA davon aus, dass Menschen im Unternehmen mitdenken, dass sie Ziele in Taten umsetzen, die Resultate kontrollieren und insgesamt bei all ihrem Tun flexibel sind – wesentlich flexibler als zum Beispiel Maschinen. Entsprechend respektvoll werden Menschen von TOYOTA behandelt, in der Erwartung, dass diese sich – ganz im Sinne von Kant – Anderen gegenüber ebenso respektvoll verhalten. Grundlage von allem ist, wie bereits erwähnt, ein fundamentales Vertrauen. Erst auf Grundlage dieser Überzeugung des gegenseitigen Respekts und Vertrauens ist es TOYOTA möglich, flexible Teamarbeit und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu wesentlichen Bausteinen der Unternehmensführung zu machen. Dazu im Vorgriff auf Kapitel 5.9, in dem der Respekt von TOYOTA vor seinen Mitarbeitern ausführlich dargelegt wird, nur einige wenige Anmerkungen aus der Historie heraus. Ein hohes Maß an Flexibilität der Arbeitskräfte war zum einen für TOYOTA in der Gründerzeit aufgrund der wirtschaftlichen Ausgangssituation und des kleinen Binnenmarktes überlebensnotwendig. Der hieraus rührende Zwang zur frühen Automatisierung diente also nicht in erster Linie zur Erzielung von Kostensenkungseffekten durch Economies of Scale sondern dazu, die hoch qualifizierte Ressource Mensch noch höherwertiger und im Team flexibler einsetzen zu können. Dies machte zwangsläufig eine ständige Weiter- und Mehrfachqualifizierung notwendig. Und dass dem Mitarbeiter Eigenverantwortung, z.B. zur Unterbrechung der Fertigung bei Störungen, gegeben wird. Bei anderen Automobilherstellern, denen es nur um die Tagesstückzahlen geht, wäre

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ein solch eigenmächtiges Vorgehen ein Kündigungsgrund. Nicht so bei TOYOTA. Der Respekt vor den Menschen führt zwangsläufig dazu, dass TOYOTA ebenfalls großen Respekt vor seinen Zulieferern (siehe Kapitel 5.11) hat. TOYOTAS Grundsatz der Zusammenarbeit mit den Zulieferern ist seit Kiichiros Zeiten unverändert das Zusammenwachsen im Sinne der allmählichen Qualifizierung nach den Ansprüchen von TOYOTA. Partnerschaft und Zuverlässigkeit sind die wichtigsten Merkmale, die Zulieferer TOYOTA zuerkennen. Und sie loben TOYOTA als Kunde in den höchsten Tönen. Den gleichen Respekt wie den Menschen bringt TOYOTA den Produktionsmitteln, Maschinen etc. entgegen und achtet und pflegt sie. Dazu bei der Schilderung des TPS mehr (Kapitel 6). Ebenso ist die Einstellung zur Natur, den natürlichen Ressourcen, der Umwelt sowie gegenüber der Gesellschaft von hoher Achtung und Respekt geprägt. Die Toyota Guiding Principles sprechen hier eine deutliche Sprache (siehe nachfolgendes Kapitel). Diese drei zentralen Grundprinzipien: x

Herausforderungen,

x

Kontinuierliche Verbesserungen,

x

Respekt

bilden die Grundlage für den Unternehmenserfolg von TOYOTA. So wurden sie auch von TOYOTA schriftlich kodifiziert und veröffentlicht. Von diesen Gesetzestafeln handelt der folgende Abschnitt.

4.4

Die Gesetzestafeln

Wie das vorangegangene Kapitel gezeigt hat, ist die Unternehmensethik TOYOTAS keineswegs ein von Anfang an fertiges gedankliches Konstrukt gewesen, der sog. große Wurf. Es waren die einzelnen Führungspersönlichkeiten, die diese Unternehmensphilosophie schrittweise auf- und ausgebaut und entsprechend den ganz konkreten Anforderungen der Zeit weise angepasst und weiterentwickelt – nicht radikal verändert – haben.

4.4 Die Gesetzestafeln

135

Nichts, was die Gründer und Altvorderen für richtig erachtet haben, ist von den späteren Generationen über Bord geworfen worden, vielmehr wurden die Führungsgrundsätze gepflegt und behutsam weiterentwickelt. Tradition und Fortschritt sind dabei die Zauberworte, sowie ein unbändiger Glaube an sich selbst und die eigene Stärke: Nichts ist unmöglich! Diese Sammlung von Überlieferungen, ethischen Überzeugungen und Ordnungsprinzipien der Altvorderen und die pflegliche Weiterentwicklung und Weitergabe von Generation zu Generation hat das Denken und Handeln der TOYOTA-Mitarbeiter kollektiv geprägt und geformt. Sie leben und arbeiten bis zum heutigen Tage damit in und nach einem toyotaspezifischen Wertegerüst von selbstgesetzten ethischen Normen und Regeln, wie es in unserer Zeit nur noch beim Militär oder in Religionsgemeinschaften, in der Wirtschaft am häufigsten noch in mittelständischen Familienbetrieben anzutreffen ist, aber durchaus auch in Großkonzernen. Bei TOYOTA geht Unternehmenswohl vor Eigenwohl, in der amerikanisch geprägten Unternehmenskultur, wie sie vielfach auch in der europäischen Wirtschaft Einzug gehalten hat, ist das inzwischen nicht mehr selbstverständlich. Spektakuläre Fälle von grenzwertigem Verhalten und Selbstbereicherung in der Unternehmensführung und deren Kontrollorganen sprechen jedenfalls nicht für das Gegenteil. Dieses gewachsene kollektive ethische Korsett wird als der eigentliche TOYOTA Way bzw. als das Nervensystem der TOYOTA-Organisation angesehen. Die von allen Mitarbeitern gemeinsam gelebten ethischen Grundprinzipien wirken simultan und werden in den gesetzten Verhaltensregeln wie im Verhalten der Mitarbeiter, in den Führungsinstrumenten und deren Einsatz, in der Gestaltung von Prozessen und Managementsystemen bis hin zu der Gestaltung der Produkte selbst sichtbar. Diese ethischen Grundprinzipien wurden von der Toyoda-Familie unter dem Eindruck von Rahmenbedingungen formuliert, wie sie vor dem 2. Weltkrieg für wirtschaftliches Handeln in Japan galten. Japan war stets ein rohstoffarmes Land mit einem vergleichsweise kleinen und überdies „gesellschaftlich“ abgeschotteten Binnenmarkt. Im Prinzip verfügte die japanische Volkswirtschaft nur über den Rohstoff Geist und über die Arbeitskraft und den Fleiß seiner Arbeitskräfte. Parallelen zu Deutschland sind unübersehbar. Unter diesen Gegebenheiten konnte TOYOTA als junges Automobilunternehmen in einer vorwiegend landwirtschaftlich geprägten Volkswirtschaft mit niedrigem Einkommen in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts nur dann wirtschaftlich überleben, wenn es sich konsequent auf hohe


136

Qualität bei niedrigen Kosten und Preisen, eine herausragende Kundenorientierung sowie auf hohe Flexibilität, Produktivität und ausschließlich auf wertschöpfende Aktivitäten konzentrierte. Daneben bedurfte es des Aufbaus eines Netzwerkes von Haus-Zulieferern, die alle nach den gleichen ethischen Grundeinstellungen zu arbeiten bereit waren. Um dieses zu erreichen, ging TOYOTA einen für die damals dominierende amerikanische Unternehmenskultur völlig ungewöhnlichen Weg. Statt die Mitarbeiter lediglich als den gewerkschaftlich straff organisierten „Produktionsfaktor Arbeit“, d.h. als quasi Maschinenmenschen à la Charlie Chaplin ohne eigene Gestaltungsmöglichkeiten einzusetzen, begann TOYOTA von Anfang an, seine Mitarbeiter und Zulieferer mit Informationen und Training zu schulen und zu qualifizieren. Auf diese Weise gelang es, Schritt für Schritt Verständnis bei Mitarbeitern und Lieferanten für Systeme und Regeln zu wecken und somit ein Regelwerk von spezifischen Verhaltensweisen zu schaffen und in den Köpfen zu verankern: die TOYOTA-Unternehmensethik.

4.4.1

Die Toyoda Precepts (1935): Das Alte Testament

TOYOTAS Unternehmensphilosophie hat seine Ursprünge in den Zeiten Sakichi und Kiichiro Toyodas. Der Gründer TOYOTAS, Sakichi Toyoda, war ein Selfmademan ohne Schulausbildung, der nur durch seine Erfindungen auf dem Textilmaschinensektor, praktisch aus dem Nichts, ein großes Vermögen erwarb. Er stellte aber nicht nur Textilmaschinen her, sondern produzierte mit seinen Maschinen auch Textilprodukte und baute darauf einen internationalen Textilkonzern auf. Alles dies wäre ohne die traditionellen japanischen Tugenden des 18.19. Jahrhunderts sicherlich nicht möglich gewesen, wie -

die Pflicht zur Arbeit,

-

dem Staat und der Gesellschaft treu dienen oder

-

Schwierigkeiten durch Tapferkeit überwinden, um das ursprüngliche Ziel zu erreichen.

Sakichi Toyoda hat diese japanischen Tugenden gelebt. Sie waren der geistige Nährboden, auf dem er dann die Erwartungen an die Menschen in


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seinem Unternehmen formulierte und in der täglichen Arbeit kommunizierte. Diese Gedanken Sakichi Toyodas haben das Handeln des Unternehmens seit seiner Gründung geprägt. Aufgrund des raschen Unternehmenswachstums sahen sich Risaburo Toyoda, der Schwiegersohn, und Kiichiro Toyoda veranlasst, diese Gedanken zu kodifizieren und am 30. Oktober 1935, dem fünften Todestag von Sakichi Toyoda, als Toyota Precepts zum ersten Mal zu publizieren und an die Mitarbeiter als Unternehmensphilosophie weiter zu geben. Diese 5 zentralen Toyota Precepts lauten:59 1.

„Sich mit allen Ebenen einigen, sich fleißig mit seinen Aufgaben beschäftigen und mit dem Gewerbe dem Vaterland dienen.“

1.

Be contributive to the development and welfare of the country by working together, regardless of position, in faithfully fulfilling your duties.

2.

„Sich immer um Forschung und Kreativität bemühen und dem Trend vorgreifen.“

2.

Be ahead of the times through endless creativity, inquisitiveness and pursuit of improvements.

3.

„Sich vor Pracht hüten und sich an 3. die gesunde Substanz halten.“

Be practical and avoid frivolity.

4.

„Warmherzigkeit und Bruder- 4. schaft beweisen und die Familientugenden bewahren.“

Be kind and generous; strive to create a warm, homelike atmosphere.

5.

„Die Götter verehren und ein 5. Leben in Dankbarkeit führen.“

Be reverent, and show gratitude for things great and small in thought and deed.

Einer Gesellschaft, die Egozentrik und Selbstverwirklichung ohne Rücksicht auf Mitmenschen und Gemeinwohl für Stärke und höchste Tugend der Freiheit hält, mag dies schon fast extraterrestrisch vorkommen. 59 Die von Makota Miyzaki vorgenommene deutsche Übersetzung gibt den japanischen Text in Originalfassung wieder, während die englische Version eine gewisse Modifikation nach westlichen Denkschemata widerspiegelt. Der Leser möge sich jene zu Eigen machen, die ihm am authentischsten erscheint.

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Zugegeben: diese Verhaltensgebote von Kiichiro Toyoda klingen heute nicht nur bei westlichen Zeitgenossen sondern auch in Japan selbst ziemlich anachronistisch und werden eher als eine sehr individuelle Ethikleitlinie denn als Unternehmensleitbild interpretiert. Gleichwohl sind sie auch heute noch immer in der Firmenphilosophie sämtlicher Unternehmen der TOYOTA-Gruppe in modernen Worten und Formen wieder zu finden60. Sie bildeten die Grundlage für die Guiding Principles, die TOYOTA 1992 als neue Unternehmensleitlinie kodifiziert und kommuniziert hat (siehe dazu 3.4)61. Was nichts anderes heißt, als dass bei TOYOTA durchgängig im ganzen Konzern diese Ausprägung von Ethik bis zum heutigen Tage wach ist und gelebt wird. Als Kiichiro Toyoda mit Mut und eisernem Willen in das damals noch sehr riskante Geschäft des Automobilbaus eintrat, was selbst etablierte Großkonzerne wie Mitsui oder Mitsubishi damals nicht wagten, personifizierte er tatsächlich diese Verhaltensregeln seines Vaters. Während Sakichis Arbeitsethik noch stark von patriotischen und religiösen Motiven, d.h. emotional beeinflusst war und auf dieser Gesinnung beruhte, war das ethische Weltbild seines Sohnes Kiichiro, der an der renommierten Tokyo Imperial University Maschinenbau studiert und damit eine akademische Ausbildung erhalten hatte, rationaler und stärker an der Wirklichkeit orientiert. Er entwickelte neue Ideen, wie das Konzept des JIT (Just-in-Time), die Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung aller Prozesse (Kaizen), den Grundgedanken der immerwährenden Kostensenkung und die Philosophie der engen und langfristigen Zusammenarbeit mit den Zulieferern. Sein erstes Konzept, das des Just-in-Time (JIT), hat Kiichiro nach gründlicher Analyse des Produktionsprozesses bei Ford entwickelt. Bereits das 1938 in Betrieb genommene Komoro-Werk (das heutige Hauptwerk) wurde nach der Konzeption des JIT gebaut. Für jeden Produktionsprozess schrieb Kiichiro Toyoda selbst eine 10 cm dicke Arbeitsanleitung. Diese wurde dann an die entsprechenden Stellen verteilt. Dieser Prozess war die Grundlage dessen, was von Taiichi Ohno weiterentwickelt und später als TOYOTA-Produktionssystem (TPS) bezeichnet wurde. Die Arbeitsanleitungen wurden später von Taiichi Ohno zu den Kanban-Schildern umfunktioniert. Als bei der ersten Serienproduktion des LKW-Modells G1 erhebliche Qualitätsprobleme auftraten, sah Kiichiro ein, dass diese Probleme mit rein betrieblicher Qualitätskontrolle nicht zu bewältigen waren. Da die Proble60 61

Hino (2002), S.12-22. www.toyota-indus.com/pdf/Toyota-Guiding-Principles.pdf.


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me ja unerwartet, d.h. erst später beim praktischen Einsatz beim Kunden auftraten, konnten Qualitätskontrollen vor Auslieferung die Probleme im Prinzip nicht lösen. Kiichiro sah es daher als erforderlich an, den Qualitätsstand seiner Produkte auch noch lange Zeit nach dem Verkauf zu beobachten. Vielleicht lag das Problem darin, dass Produkte entwickelt wurden, ohne jedoch genau zu wissen, wie sie bei den Kunden verwendet werden. Seine Worte, „Kundenwünsche zuerst zu erforschen, zu analysieren und erst dann auf die Produkte zurückführen“ gründeten auf den schmerzlichen Erfahrungen dieser Anfangsjahre. Dementsprechend wurde im Betrieb eine Überwachungs- und Verbesserungsabteilung gegründet und ein Überwachungs- und Verbesserungsausschuss eingerichtet. Festzuhalten bleibt, dass der Qualitätsfanatismus, den TOYOTA heute bei all seinen Produkten an den Tag legt, seine Wurzeln in den negativen Qualitätserfahrungen Kiichiros aus dieser Gründerzeit von TOYOTA hat. Und dass man diese bis heute nicht vergessen hat. Das zweite neue Konzept Kiichiros war die Verbesserung der Produktqualität anhand der Verbesserung des gesamten Produktionssystems. Dieses Konzept hat in den Worten Kiichiro Toyodas „nicht nur die Produkte sondern auch das Produktionssystem überwachen und so die Produktqualität verbessern“ seinen Niederschlag gefunden und war damals ziemlich revolutionär. Erst nach mehreren Jahrzehnten wurde es allgemein anerkannt und schließlich in Form der ISO 9000+ weltweiter Standard. Aber Kiichiro ging noch weiter. Für ihn lagen die Ursachen der Qualitätsprobleme nicht allein in der Produktentwicklung oder der Produktionstechnik. Er sah vor allem die Notwendigkeit, vom ersten Produktentwurf über die Entwicklung, Produktion, Inspektion bis hin zur Logistik und zum Kundenservice, sämtliche Arbeitsprozesse zu überwachen und zu verbessern. Dabei verfolgte er die Philosophie des Genchi Genbutsu. Genchi Genbutsu spiegelt die Überzeugung des Ingenieurs wider, dass nur die direkte Beobachtung vor Ort und das frühzeitige und sorgfältige Prüfen sämtlicher Fakten wirklichen Einblick in ein Problem geben kann. Nur der Augenschein, nicht Papierberichte erlauben es, Probleme in ihrer Gesamtheit zu erfassen. Diese grundlegende Überzeugung prägte das Denken und Verhalten im gesamten Unternehmen (siehe dazu auch Kapitel 4.3.2.2).

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Kiichiros Konzept der fortlaufenden Kostensenkung war demgegenüber nicht originell sondern folgte weitgehend der Managementphilosophie von Henry Ford. Neu war die Verankerung in der Preiskalkulation. Statt der damals allgemein geübten Praxis der Preiskalkulation (Verkaufspreis = Produktionskosten + Gewinn) versuchte Kiichiro den Gewinn zu maximieren, indem er darauf abzielte, die Produktionskosten möglichst tief unter die Verkaufspreise zu senken (Gewinn = Verkaufspreis – Produktionskosten). In der Sprache der modernen Betriebswirtschaft war er also kein Preisfixierer sondern Gewinnfixierer. Auch dies war eine Revolution im betriebswirtschaftlichen Denken. Denn die Verkaufspreise wurden von Kiichiro nicht wie üblich aus der Sicht des Unternehmens danach festgesetzt, was das Unternehmen bei gegebenen Kosten an Gewinn brauchte. Die Verkaufspreise waren vielmehr vom Markt vorgegeben und orientierten sich dabei an der Zahlungsbereitschaft der Kunden (Marktpreis). Ein Unternehmen konnte also nur dann den angestrebten Gewinn erzielen, wenn es in entsprechendem Umfang gelang, die Kosten zu senken. Als ob Kiichiro die heutige Sättigung der Automobilmärkte und den Verlust der Preissetzungsmacht durch die Hersteller damals schon vorausgeahnt hätte! Die wichtigste ethische Grundüberzeugung Kiichiros war aber die stetige Betonung der guten Zusammenarbeit. Ihm war klar, dass das Auto das Ergebnis der Integration unterschiedlicher Technik aus sehr bereiten Technologiefeldern ist. Er war überzeugt, dass angesichts dieser technischen Heterogenität nur dann eine hohe Gesamtqualität des Autos zu gewährleisten sei, wenn es gelänge, das Qualitätsniveau der Komponenten, d.h. der einzelnen Zulieferer zu stabilisieren. Er sah es außerdem als wichtig an, spezialisierte Zulieferer dadurch zu fördern, dass mit ihnen eine dauerhafte, stabile und auf gegenseitigem Vertrauen gegründete Geschäftsbeziehung eingegangen wird. Dazu dürfen Partnerschaften nicht von Seiten der Hersteller missbraucht oder ständig gewechselt werden, nur um etwa einen kurzfristigen Preisvorteil zu realisieren. Mit stabilen Geschäftsbeziehungen würden nämlich auch die persönlichen Beziehungen vertieft und Teamwork geschaffen – eine Symbiose zwischen Automobilhersteller und Zulieferindustrie. Kiichiro drückte dies wie folgt aus: „Das Auto kann von den Autoherstellern alleine nicht gebaut werden. Bereits in den ersten Phasen von Forschung und Entwicklung müssen die Zulieferunternehmen mitwirken. Teile können schließlich nicht einfach an der Theke gekauft, sondern müssen maßgeschneidert werden.“ Dieser heute in der deutschen Automobilindustrie von Seiten des Automobilverbandes bei den Herstellern immer wieder beschworene und einge-


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forderte Grundsatz einer fairen Partnerschaft mit den Zulieferern wird bei TOYOTA bereits seit 1935 bewusst praktiziert. Allerdings damals, wie so oft in der Entwicklungsgeschichte von TOYOTA, aus der Not heraus geboren. Denn eine Zulieferindustrie im eigentlichen Sinne gab es damals in Japan nicht. TOYOTA musste sich seine Zulieferer aus kleinen Handwerksbetrieben nach und nach heranziehen und sie technisch entwickeln. Und musste dabei in den meisten Fällen die unternehmerische Führerschaft übernehmen. Dies war die Geburtsstunde der engen Firmenverbünde (Keiretsu). Die dabei entstandene Partnerschaft und das gegenseitige Vertrauen, vor allem aber der Geist dieser Partnerschaft prägen bis heute die engen Beziehungen zwischen TOYOTA und seinen Zulieferern. Und wie weit dieser Grundsatz der fairen Partnerschaft von der Wirklichkeit der automobilen Welt anderer Hersteller im Westen entfernt ist, zeigt sich an Einzelbeispielen, so an bekannt gewordenen Rundschreiben einzelner Hersteller an „ihre Partner“ von der Zulieferindustrie mit rüden nachträglichen Rabattforderungen ebenso wie an häufig regelrecht erpressten Preissenkungen. Ganz zu schweigen von der in den USA im öffentlichen Streit ausgetragenen Auseinandersetzung zwischen GM und Ford mit ihren Hauszulieferanten Delphi und Visteon, die inzwischen bei Delphi schon erfolgreich in einer Konkursanmeldung umgesetzt wurde. Wenn denn richtig ist, dass die Automobilhersteller von der NullFehler-Qualität und der Motivation und Innovationsbereitschaft der Zulieferer abhängig sind, ist mit solch zerrütteten Partnerschaftsverhältnissen bei amerikanischen und europäischen Herstellern auf die Dauer kein Blumentopf gegen TOYOTA zu gewinnen. Auch innerhalb des Betriebes sah Kiichiro die Notwendigkeit einer harmonischen und vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Management und Belegschaften. Seine Überlegung war dabei ganz einfach: wenn das Niveau der technischen oder handwerklichen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter unterschiedlich ist, wird das Qualitätsniveau des Produktes vom unproduktivsten Mitarbeiter bestimmt. Das ist das Nadelöhr. In einem Betrieb mit mehreren Tausend Mitarbeitern kann somit ein einziger Mitarbeiter das Qualitätsniveau des gesamten Produktes beeinflussen. Dazu Kiichiro: „So lange die Technik nur einzelnen Ingenieuren zugeordnet wird, können nur gute Teile aber kein gutes Auto gebaut werden.” Deshalb bemühte sich Kiichiro darum, durch Standardisierung der Arbeit das Niveau der gesamten Gruppe, und nicht des Einzelnen, zu erhöhen. Qualifikationsunterschiede werden dadurch leichter durch die Gruppe nivelliert. F

Auf der Grundlage dieser von Kiichiro Toyoda entwickelten ethischen Verhaltensgebote gelang es TOYOTA in den ersten 30 Jahren seines Be-

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stehens alle Wirrnisse von Krieg, Niederlage, Konversion und Wiederaufbau zu meistern und sich dauerhaft als Automobilproduzent im japanischen Markt zu etablieren. Der Schritt auf den Weltmarkt fehlte noch! Der Schlüssel dazu hieß Qualität.

4.4.1.1

Evolution 1: Die Neoklassischen Grundprinzipien (1963)

Anfang der 60er Jahre startete TOYOTA eine Kampagne zur gezielten Hebung des Kosten- und Qualitätsbewusstseins in Kombination mit einem Programm zur Halbierung der Qualitätsmängel. Dabei wurde die bisherige Qualitätsphilosophie einer strengen Qualitätsprüfung vor Auslieferung umformuliert zugunsten der Idee des Einbaus von Qualität in die Produktionsprozesse. Die bei der gesamtbetrieblichen Qualitätskontrolle 1962 festgestellten Mängel führten zur Formulierung der Neoklassischen Grundprinzipien, die im Januar 1963 veröffentlicht wurden. Hinsichtlich der veränderten Qualitätsphilosophie mündeten die neoklassischen Leitlinien dann in das System der Total Quality Control (TQC), das später weltweit die Runde machte. Diese Neoklassischen Grundprinzipien lauten: x Alle Ressourcen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zusammenschließen und sich um die Entfaltung hin zum Weltunternehmen TOYOTA bemühen. x Stets an gute Produkte und gute Ideen denken und den Ruf der TOYOTA-Qualität verbreiten. x Den Aufbau eines tauglichen Systems für Massenproduktion und niedrige Preise realisieren, dadurch zur Wirtschaftsentwicklung Japans beitragen. 1970 wurde vor dem Hintergrund der wachsenden Umwelt- und Sicherheitsprobleme der Automobile ein weiterer Paragraph hinzugefügt: x Sich der Verantwortlichkeit der Automobilindustrie bewusst sein und zum Wohlstand der Gesellschaft beitragen. Diese Prinzipien, welche die Grundlage für den Weltmarktzutritt und damit das weitere Wachstum TOYOTAS in den 60er und 70er Jahren legten, ließen bereits damals die strategische Zielsetzung erkennen, selbstbe-


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wusst aber auch egozentrisch die Entwicklung zum Weltunternehmen voranzutreiben. Im Gegensatz dazu war TOYOTA im Heimatmarkt Japan damals noch sehr zurückhaltend bezüglich der Teilnahme an gesellschaftlicher, wirtschaftspolitischer oder sozialwirtschaftlicher Zusammenarbeit. Die damalige unternehmenspolitische Zurückhaltung und Selbstisolation TOYOTAS wurde deshalb in der japanischen Öffentlichkeit oft als „MonroeDoktrin Mikawas“ angeprangert. )

4.4.1.2

Evolution 2: Die Neuere Klassik der Grundprinzipien (1983)

Nach den Ölkrisen 1973 und 1979, die TOYOTA beide erfolgreich überstand, war das Unternehmen zu groß und stark geworden, um die isolationistische und egozentrische Einstellung von 1963 beibehalten zu können. Somit wurden im Jahre 1983, ein Jahr nach der Fusion von Toyota Motor Co. Ltd. (TMC) und Toyota Motor Sales Co. Ltd. (TMS), die 63iger Neoklassischen Grundprinzipien TOYOTAS revidiert. Die neuen Grundprinzipien lauteten nun wie folgt: 1. Sich der Verantwortlichkeit der Automobilindustrie bewusst werden und zur Wirtschafts- und Sozialentwicklung Japans und der Welt aktiv beitragen. 2. Alle Ressourcen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zusammenschließen und sich um eine solide Entfaltung hin zum Weltunternehmen TOYOTA bemühen. 3. Mit originellen Ideen und Anstrengungen die Unternehmenseffizienz erhöhen und eine lebensfrische Betriebskonstitution erhalten. 4. Stets an gute Produkte und gute Ideen denken, welche den Wert von TOYOTA erhöhen. 5. Auf Grundlage des gegenseitigen Vertrauens zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern die Kompetenzen der Belegschaft und Nachwuchskräfte erhöhen. Hier sind die egozentrischen Elemente bereits erheblich weniger deutlich zu erkennen wie noch 1963. Die Ideen dieser Grundprinzipien basieren aber immer noch auf dem Geist der Zeit, als die japanische Wirtschaft und japanische Unternehmen sich noch in der Phase des Aufholens befanden. Das Motto war: Immer bessere Produkte immer billiger zu produzie-

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ren. Politische, gesellschaftliche und ökologische Nebeneffekte wurden dabei jedoch noch nicht bedacht. Seit den 70er Jahren, als die japanische Exportoffensive nicht nur Textilien und leichtindustrielle Produkte einschloss, sondern auch auf Elektronik, Optik und vor allem auf Automobile überging, wuchsen Bedenken und Skepsis der amerikanischen und europäischen Wettbewerber und Gewerkschaften. Der Verdacht, dass Japan unter der Leitung des Wirtschaftsministeriums MITI (Ministry of International Trade and Industry) eine gezielte Exportoffensive bei Automobilen betreiben würde, führte bei den traditionellen Automobil-Ländern zu Gegenmaßnahmen wie Importbeschränkungen und Erhöhungen der Einfuhrzölle. All dies bestärkte TOYOTA – und andere japanische Industriekonzerne – eine nur gemäßigte Expansionspolitik nach außen zu betreiben. Auch nach innen öffnete sich TOYOTA, was zum Amtsantritt von Eiji Toyoda als Vize-Präsident von Keidanren im Jahre 1984 (Keidanren = japanisches Pendant des BDI) führte. Heute ist Hiroshi Okuda, seit 1999 Chairman von TOYOTA, als Präsident von Keidanren politisch sehr aktiv.

4.4.2

Die Guiding Principles (1992): Das Neue Testament

Nicht nur im Ausland, auch in Japan selbst wuchs im Laufe der 80iger Jahre die Anzahl der kritischen Stimmen gegenüber TOYOTA, weil das Unternehmen trotz seiner Macht und Größe noch immer eine ziemlich introvertierte, wenngleich auch nicht mehr so egozentrische Stellung wie früher einnahm. TOYOTA wurde zwar inzwischen in Japan oft als Benchmark der Automobilindustrie angesehen, aber nicht unbedingt übermäßig respektiert. Management und Belegschaft von TOYOTA waren sich der Gefahr bewusst, von Gesellschaft und Kunden isoliert zu werden. Der damalige Konzernchef Shoichiro Toyoda verfasste deshalb in Januar 1992 eine neue Grundphilosophie TOYOTAS: die Guiding Principles. Diese lauten: 1. Erweise Inhalt und Geist von inländischen und ausländischen Gesetzen Respekt und strebe durch offene und faire Unternehmenstätigkeit danach, als Unternehmen ein vertrauenswürdiges Mitglied der internationalen Gemeinschaft zu werden.


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2. Respektiere Sitten und Bräuche eines jeden Landes und jeder einzelnen Region und trage durch die Unternehmenstätigkeit vor Ort zur wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung des Gemeinwesens bei. 3. Bekenne und verpflichte dich voll dazu, umweltfreundliche und sichere Produkte anzubieten, und bemühe dich, durch sämtliche Unternehmenstätigkeiten die Lebensqualität der Menschen zu erhöhen und eine wohlhabende Gesellschaft zu schaffen. 4. Schaffe und entwickle fortschrittliche Technologie in diversen Feldern, um so herausragende Produkte und Dienste anbieten zu können, die den Wünschen der Kunden in aller Welt entgegenkommen. 5. Fördere eine Unternehmenskultur, welche die Kreativität des einzelnen Mitarbeiters ebenso wie den Wert des Teamgeistes steigert und gleichzeitig das gegenseitige Vertrauen zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern stärkt. 6. Strebe Wachstum an in Harmonie mit der globalen Gesellschaft durch innovative und fortschrittliche Unternehmensführung. 7. Arbeite mit den Geschäftspartnern in Forschung und Wertschöpfung harmonisch zusammen zur Erreichung eines stabilen und langfristigen Wachstums und gegenseitiger Vorteile, ohne sich selbst die Möglichkeit zu neuen Partnerschaften zu verbauen. Hier wurden zum ersten Mal die Verhältnisse zwischen Shareholdern und Stakeholdern wie z.B. Kunden, Mitarbeitern und Zulieferern klar definiert und deren Bewertung als betriebliche Mitbürger klar formuliert. Diese 1992 verfasste (und 1997 leicht modifizierte) Grundphilosophie war von der Richtlinie TOYOTAS zum Thema des globalen Umweltschutzes begleitet. In früheren Jahren war TOYOTA, wie auch andere Autohersteller, eher passiv, was Umweltbelange betraf. Seit 1992 betreibt TOYOTA jedoch eine gezielte Offensive bezüglich Umwelt und Sicherheit. Diese Richtlinie TOYOTAS zum Thema des globalen Umweltschutzes wurde seitdem mehrmals revidiert und verfeinert. Diese Philosophie führte zur Entwicklung und Konstruktion des HybridAutos Prius Ende 1997, das zum erstaunlich niedrigen Preis von 2,5 Millionen Yen (2005 in Euro:18.098,--) angeboten wurde. Damit konnte TOYOTA erstmals den Ruf, „TOYOTA baut nur vom Profit getriebene Fahrzeuge“ oder „Umweltvernichter TOYOTA“ nicht nur auf Hochglanzbroschüren sondern sehr konkret durch das Produkt selbst widerlegen.

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Nach dem ersten Erwerb der Umweltzertifizierung ISO1400162 in 1995 wurden bis Ende 1999 alle elf inländischen Werke und bis heute ebenfalls alle 15 ausländischen Werke zertifiziert. F

Im April 1998 erwarb erstmals auch die Entwicklungsabteilung das Umweltzertifikat.

4.4.3

Die Global Vision 2010 (2002): Das Aktionsprogramm

In den Guiding Principles von 1992 wurde erstmals kodifiziert, was seit Gründung des Unternehmens die treibende Kraft der Geschäftstätigkeit war, nämlich „enrich society through car making“63, d.h. durch den Bau von Automobilen einen wichtigen Beitrag zur gesellschaftlichen Wohlfahrt zu leisten. Der Wettbewerb und die Außenwelt konnten dies noch als allgemeine ethische Absichtserklärung verstehen, nicht als ausformulierte Strategie. Mit der Veröffentlichung der Global Vision 2010 im Jahre 2002 sollte sich das nachhaltig ändern. Erstmals hat das japanische Top-Management von TOYOTA sich öffentlich klar für die erste Hälfte des 21. Jahrhunderts strategisch positioniert und seinen Führungskräften und Mitarbeitern verbindliche langfristige Zielsetzungen vorgegeben, allerdings nur qualitativ. Die Ziele der Global Visions sind

Global Vision 2010 (Innovation into the Future – A Passion to Create a Better Society) Through „Monozukuri – manufacturing of value–added products“ and „technological innovation“, Toyota is aiming to help create a more prosperous society. To realize this, we are challenging the below themes. (1) Be a driving force in global regeneration by implementing the most advanced environmental technologies.

62 63

Vgl. http://www.iso14000.com/ www.toyota.co.jp/en/about_toyotamessage/index.html


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(2) Creating automobiles and a motorized society in which people can live safely, securely and comfortably. (3) Promote the appeal of cars throughout the world and realize a large increase in the number of Toyota fans. (4) Be a truly global company that is trusted and respected by all peoples around the world.

Demnach will TOYOTA mit Hilfe technologischer Innovationen einen Beitrag zur Förderung der Gesellschaft leisten. Schwerpunkte der Unternehmenspolitik sind dabei ein schonender und nachhaltiger Umgang mit Ressourcen, Sicherheit, Komfort, gefälliges Design sowie weltweite Präsenz. Diese Global Visions wurden vom Top-Management in Japan entwickelt und definiert und sind weltweit für alle Mitarbeiter gültig. Dabei werden die konkreten Ziele an den jeweiligen Standort angepasst. Die Umsetzung hat nach den allgemein bei TOYOTA gültigen ethischen Grundprinzipien zu erfolgen. Auf der Grundlage der Global Vision 2010 strebt TOYOTA einen Weltmarktanteil von 15 Prozent bis zum Jahre 2010 an und will die weltweite Motorisierung, insbesondere in den Schwellenländern, vorantreiben. In Europa will TOYOTA in 2010 mit 1,2 Mio. Automobilen ein Drittel mehr absetzen als heute. Der Marktanteil, der heute noch bei 5% liegt, soll dann auf 7,5% steigen. Angesichts des raschen Wachstums in Europa seit 2002 und des großen Erfolges der Hybrid-Fahrzeuge erscheint diese Zielsetzung eher die Untergrenze des Erreichbaren zu sein.

5 Gelebte Unternehmensethik

„Handle mit Bedacht, lerne von anderen Kulturen und versuche, dich kontinuierlich zu verbessern ohne die Wirtschaftlichkeit aus dem Fokus zu verlieren.“ Das nun folgende Kapitel hat dem Autor die meisten Mühen gemacht. Galt es doch, den Beweis dafür anzutreten, dass sich die herausgearbeiteten abstrakten Ethikmerkmale in der gelebten TOYOTA-Unternehmenskultur und der konkreten Unternehmenswirklichkeit tatsächlich widerspiegeln. Das heißt, es galt die Brücke zwischen Theorie und Praxis zu schlagen. Und damit also den Beweis für die These anzutreten, dass die von TOYOTA praktizierte Unternehmenskultur entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist. Was dem geneigten Leser auch den Umkehrschluss nahe legen mag, dass Misserfolg und Niedergang anderer honoriger Mitglieder der Weltautomobilindustrie möglicherweise doch in irgendeiner Kausalität zu einer gewissen Unterentwicklung solcher ethischer Prinzipien stehen könnten. Was noch zu beweisen wäre. Die im vorangegangenen Kapitel geschilderten drei fundamentalen ethischen Grundeinstellungen x Herausforderungen suchen und sich ihnen stellen x nach kontinuierlichen Verbesserungen streben x Respekt haben vor allem, was den Menschen umgibt bestimmen das gesamte Denken und Handeln der TOYOTA-Mitarbeiter und -Führungskräfte. Ebenso spiegeln sie sich in allen Führungsprinzipien, in den Managementsystemen und in den eingesetzten Managementinstrumenten, die im Konzern angewendet werden. Nachfolgend soll die bei TOYOTA gelebte Unternehmensethik anhand von 13 Unternehmensmerkmalen dargestellt werden, die der Autor aufgrund seiner langjährigen Tä-

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tigkeit in der Strategieabteilung eines ebenfalls sehr erfolgreichen Automobilkonzerns für die wesentlichen ethischen Erfolgsfaktoren hält.64 Diese Unternehmenscharakteristika sind: 1. Mut zur Verwirklichung von Visionen 2. Langer Atem und Geduld 3. Langfristige Zielorientierung und klare Planungssystematik 4. Kontinuität und Fortschritt 5. Das Unmögliche wagen 6. Auf die eigene Kraft vertrauen 7. Der Starke ist am mächtigsten allein 8. Ständige Verbesserungen institutionalisieren (TPS) 9. Preußische Personalführung 10.Führungskontinuität 11.Strikte Kundenorientierung 12.Integration der Lieferanten in die TOYOTA-Familie 13.Achtung vor fremden Kulturen und Gesellschaften haben Diese Merkmale sollen nachfolgend im faktischen Handeln von TOYOTA nachgewiesen werden. Dabei möge der Leser entschuldigen, dass hier ethische Merkmale trennscharf einem bestimmten Tatbestand oder Vorgang zugeordnet werden, die sich in mehreren Merkmalen wieder finden. Die Eroberung des Weltmarktes durch TOYOTA erfolgte beispielsweise gleichermaßen aus eigener Kraft wie mit langem Atem und Geduld.

64 Eine ähnliche Darstellung mit jedoch deutlich differierenden Schwerpunktsetzungen findet sich bei Sackmann (2004), S.21 ff.

5.1 Mut zu Visionen

5.1 5.1.1

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Mut zu Visionen Die Vision: Nichts ist unmöglich!

Die Entwicklung von TOYOTA wird seit seiner Gründung von den Visionen seiner Unternehmensführer bestimmt und dem Mut, diese Visionen umzusetzen. Das, was von der Konkurrenz mit der Oberflächlichkeit der modernen Industriegesellschaft für eine der üblichen Werbeparolen gehalten worden sein mag, nämlich der Wahlspruch: Nichts ist unmöglich, ist in Wirklichkeit die Leitmaxime von TOYOTA seit Kiichiro die Vision hatte, ohne jegliche Vorkenntnisse in den Automobilbau einzusteigen. Vor diesem Hintergrund ist also der Slogan: Nichts ist unmöglich – TOYOTA, in Wirklichkeit die eigentliche Unternehmensphilosophie von TOYOTA – nur wurde diese Botschaft von den Marketingexperten der westlichen Automobilhersteller vielfach nur als Gag verstanden, nicht als Kampfansage. Das dürfte sich aber mittlerweile geändert haben. Ähnliches findet sich auch bei anderen Automobilunternehmen, so bei BMW der Leitsatz Aus Freude am Fahren oder bei Audi der Grundsatz Vorsprung durch Technik, beides eine klare Indikation der jeweiligen Unternehmenszielsetzung. Mit dem einen Unterschied, dass bei TOYOTA das Motto „Nichts ist unmöglich“ das Unternehmen in all seinen Aktivitätsbereichen umfasst und nicht ausschließlich auf das Produkt Automobil beschränkt ist. Die Art und Weise, wie TOYOTA Zielsetzungen aufstellt und verfolgt, ist weltweit einzigartig. Die selbst gesteckten Ziele sind zu Beginn meist ziemlich unrealistisch. Yoshihito Wakamatsu, Chef einer Beratungsfirma (von 1960 bis 1981 bei TOYOTA in den Produktions-, Kostenrechnungsund Einkaufsabteilungen tätig) erinnert sich, dass er 1963 von einem Vorstand die Anweisung bekam, einen Kostenvergleich zwischen GM und TOYOTA als Bilanz darzustellen. „Der damalige Umsatz TOYOTAS betrug nur 1/60 desjenigen von GM. Ich wunderte mich, ob es nützlich sein kann, zwei Unternehmen so unterschiedlicher Größe zu vergleichen“.65 Laut Wakamatsu war seit der Zeit Kiichiro Toyodas General Motors die Messlatte für TOYOTA. Die Parole: Unser Ziel ist GM! regte die Kampfmoral der Mitarbeiter an und ermöglichte, große Leistungen zu realisieren. Unternehmen wie Nissan oder Mazda, die sich dagegen von Anfang an nur

65

Hino (2002): S. 72-73.

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realistische Ziele setzten, wurden von kleineren Konkurrenten wie z.B. Honda nicht nur überholt, sondern haben inzwischen auch ihre unternehmerische Selbständigkeit an Renault bzw. Ford verloren. In gleicher Weise konnte TOYOTA auch die Umrüst-/Werkzeugwechselzeit von drei Stunden auf nur eine Minute verkürzen und die Entwicklungszeit von der Entscheidung über das Design bis zur Fertigung der Modellattrappe von 40 Monaten auf 24 Monate verkürzen. Die Unternehmensgeschichte von TOYOTA ist eine einzige Abfolge von solchen Visionen seiner Unternehmensführer, gepaart mit dem unternehmerischen Mut, diese Visionen sukzessive zu verwirklichen. Mit einem Zeithorizont, der meist weit über die Amtsperiode des jeweiligen Amtsinhabers hinausreichte (siehe dazu Kapitel 2). Als wesentliche Visionen lassen sich vom heutigen Standpunkt aus identifizieren: 1. Seit Gründung des Unternehmens wird es als oberstes Ziel der Geschäftstätigkeit angesehen, durch das Bauen von Automobilen mit der besten Qualität und der größten Kundenzufriedenheit einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung zu leisten. 2. Nach dem Wiedereintritt in den Automobilbau nach dem Krieg wurde die Vision verfolgt, auf dem japanischen Automobilmarkt die Nr. 1 zu werden. Mit einem Marktanteil von heute 40% darf dies als gelungen bezeichnet werden. 3. Mit dem Eintritt auf den US-Markt wurde die Zielsetzung verfolgt, die Nr. 1 zunächst unter den Importeuren zu werden. Das ist gelungen. 4. Die Nr. 1 in den Schwellenländern mit Pick-ups und Off-Road Fahrzeugen zu werden. Das ist gelungen. 5. Neuzutritt und Eroberung des Luxussegmentes des amerikanischen Automobilmarktes, das bis 1989 ausschließlich von europäischen und amerikanischen Herstellern beherrscht wurde. Das ist gelungen. 6. Nachdem dies in den USA inzwischen erreicht wurde, ist man dabei, die gleiche Zielsetzung nunmehr in Japan selbst und danach in der „Höhle des Löwen“ in Europa zu verwirklichen.

5.1 Mut zu Visionen

153

7. Grundsätzlich hat TOYOTA die Vision, integrierter Bestandteil des europäischen Automobilmarktes zu werden.66 Angepeilt wird eine Verdoppelung des Marktanteils auf 10%. 8. Es folgte mit wachsendem Erfolg auf allen Märkten der Welt die Vision, General Motors von der Spitze der Weltautomobilindustrie zu verdrängen und mit einem Weltmarktanteil von 15% bis 2010 weltweit die Nr. 1 zu werden. Beides rückt Schritt für Schritt in greifbare Nähe. Gleichzeitig will man auch das profitabelste Automobilunternehmen der Welt sein. 9. Ende der 80iger Jahre hatte man die Vision, der Automobilhersteller mit der saubersten Antriebstechnik zu werden. Dazu entwickelte TOYOTA in Rekordzeit ein völlig neuartiges, umwelt- und energieschonendes Antriebskonzept. Das Ergebnis war die Hybrid-Technik des Prius. Auf dem Feld der Hybrid-Technik ist TOYOTA heute unangefochten und mit weitem Abstand die Nr. 1. Die nächste Vision: der Volta, von 0 auf 100 in vier Sekunden – hybridgetrieben. 10.Ähnliche Ziele, nämlich die Nr. 1 zu werden, dürften, wenn auch bis dato so (noch) nicht ausgesprochen, für den Premium-Markt generell, die Formel 1, den Markt für Gabelstapler usw. gelten. Fasst man zusammen, so ist TOYOTA seit seiner Gründung als absoluter Nobody im Automobilbau von der Vision beherrscht, die Nr. 1 der Weltautomobilindustrie zu werden, und zwar in allen Belangen: x in Qualität und Zuverlässigkeit seiner Produkte, x in der Profitabilität, x auf allen wesentlichen Volumenmärkten, x in ausgewählten Marktsegmenten, z.B. Premiumklasse, Pick-ups etc. x in der Größenrangliste aller Hersteller, x im Weltmarktanteil, x in der Umwelttechnologie, x im weltweiten Ansehen als Unternehmen.

66 „Wie wollen die europäische Staatsbürgerschaft.“ So Katsuaki Watanabe, in einem Handelsblatt-Interview vom Sommer 2005.

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5.1.2


Strategie der „globalen Ausrichtung“

Die Art und Weise, wie TOYOTA zuerst den heimischen Markt, dann den amerikanischen Markt, danach, mit gebührender Zeitverzögerung, den europäischen Markt und schließlich das obere Marktsegment der Luxusklasse systematisch angegangen ist, lässt keinen Zweifel zu: Die globale Strategie TOYOTAS ist die Weltmarktführerschaft, nicht nur der absoluten Produktionszahl nach sondern auch in allen relevanten Marktsegmenten. Dies geht angesichts gesättigter Volumenmärkte nur durch Verdrängungswettbewerb der Konkurrenten. Dazu ist es notwendig, in allen Teilen der Welt Produktionssysteme vor Ort aufzubauen. Eine traditionelle Exportstrategie wie in den 50iger und 60iger Jahren des letzten Jahrhunderts würde erhebliche politische und gesellschaftspolitische Gegenreaktionen in den betreffenden Automobilländern hervorrufen und wäre deshalb viel zu risikoreich. Aber auch die Strategie der Auslandsfertigung birgt Risiken. Diese liegen weniger in dem Umstand, neue Fabriken oder Logistiksysteme im Ausland zu errichten, als vielmehr darin, die TOYOTA-Unternehmens- und Produktionsphilosophie ohne Abstriche hinsichtlich Qualität etc. bei allen Partnern auch in völlig anderen Kulturkreisen durchzusetzen. In der Tat eine große Herausforderung, die erstmals in der Kooperation mit GM in dem NUMMI-Projekt 1984 in Fremont (Kalifornien) erfolgreich erprobt wurde. Danach ist es TOYOTA bei jedem Auslandsprojekt gelungen, jeglichen Cultural Clash zu vermeiden und die Mitarbeiter jeglicher Hautfarbe und Gesinnung in die TOYOTA-Unternehmensethik einzuüben. Die Produktion vor Ort ist dazu nicht allein Mittel zum Zweck sondern entspricht passgenau dem Bemühen, als Unternehmen ein gutes Mitglied des jeweiligen Kulturkreises zu sein. Gleichwohl ergeben sich für den TOYOTA-Konzern durch diese Strategie der globalen Ausrichtung weitere komparative Wettbewerbsvorteile. Erstens schützt der Aufbau von Produktionsstätten vor Ort vor Handelsbarrieren und Währungsverschiebungen. Wie bereits erwähnt wurde, konnte TOYOTA bereits in den frühen 70er Jahren mit dem Marktzutritt auf dem amerikanischen Markt im wahrsten Wortsinn einschlägige Erfahrungen sammeln. Nachdem Anfang der 90iger in Europa auf Druck vor allem der romanischen Länder mit eigener Automobilindustrie quantitative Importbeschränkungen für japanische PKW erlassen wurden, erfolgte die Eroberung des europäischen Marktes prompt aus japanischen Fabriken in Europa selbst, die – weil nicht verboten – kurz zuvor oder danach gegrün-

5.1 Mut zu Visionen

155

det wurden. Mit der Folge, dass wider Erwarten der Export japanischer Automobile in die EU nach dem Auslaufen dieser Regelung nicht anstieg. Stattdessen ging TOYOTA voll auf die Belieferung aus eigenen europäischen Fabriken, deren Netz sukzessive erweitert wurde. Indem TOYOTA inzwischen weltweit vor Ort produziert, ist der Konzern vor Währungsschwankungen weitgehend geschützt („Natural Hedging“) Dadurch gehen zwar währungsbedingte „Windfall-Profits“ verloren, allerdings werden auch währungsbedingte „Windfall-Losses“ vermieden.67 Für jedes Großunternehmen wie TOYOTA, so es seine Zielsetzung ist, die Marktführerschaft auf allen Triade-Märkten zu erringen, ist die Produktion innerhalb der jeweiligen Regionen unerlässlich. Die deutschen Premium-Hersteller, allen voran BMW, haben das bereits seit Anfang der 80iger Jahre erkannt und erfolgreich praktiziert, während alle übrigen europäischen Massenhersteller wie Fiat, Peugeot, Renault und Volkswagen (inkl. Audi) über Europa im Grundsatz nicht hinausgekommen sind. Sie weisen unisono nach wie vor erhebliche Globalisierungsdefizite auf. Was ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit und Stabilität i.w.S. entsprechend einschränkt. Der zweite Vorteil, der sich für TOYOTA aus dem Aufbau eines internationalen Produktionssystems ergibt, liegt in der hohen Produktdiversifizierung. Alle großen Märkte der Welt befinden sich wettbewerbsbedingt in fortschreitender Vernischung und Segmentierung, und ein Ende dieses Prozesses ist nicht in Sicht. Hier kann TOYOTA vor allem davon profitieren, das weltweit best vernetzte Produktionssystem zu besitzen, welches bereits hohe Kostenvorteile bei einer viel niedrigeren Stückzahl pro Modell erreicht, als dies bei den klassischen Massenproduzenten der Fall ist. Dies bedingt jedoch, dass unterschiedliche Modelle nacheinander auf ein und demselben Fließband montiert werden können, die Fertigung also äußerst flexibel ausgelegt sein muss.

67 Letztere wiegen in den Risikofolgen schwerer, wie prominente Beispiele aus der Vergangenheit zeigen. So haben hohe Währungsverluste infolge der Dollarschwäche auf ihrem Hauptabsatzmarkt USA die Unternehmen Jaguar (zu Ford) und Saab (zu GM) ihre Unabhängigkeit gekostet, nicht sinkende Produktion oder schlechte Produktivität. Zugegeben, auch die Produktqualität stand bei beiden Marken nicht im besten Ruf, gleichwohl waren es letztlich die hohen Währungsverluste auf dem Hauptabsatzmarkt USA, die für beide Unternehmen das Ende ihrer Selbständigkeit bedeuteten. – Dass beide Mütter ihren Töchtern bis heute noch nicht selbständiges Laufen beizubringen vermochten, steht auf einem anderen Blatt.

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Heute ist das in der Weltautomobilindustrie Standard, früher war TOYOTA viele Jahre Pionier auf diesem Gebiet. Standardwissen jedes Ökonomen ist es, dass Unternehmen, welche über große Produktionsvolumina verfügen, hieraus für die Gesamtheit ihrer Wertschöpfung Kosten- und somit auch Wettbewerbsvorteile ziehen können. Verfügt das Management über die Fähigkeiten, die Komplexität einer internationalen Produktionsvernetzung zu meistern, d.h. quasi Just-in-Time Fertigung über Ländergrenzen und Kontinente hinweg zu organisieren, heißt groß zugleich auch besser zu sein. Will ein Automobilunternehmen im 21. Jahrhundert erfolgreich sein, erfordert dies, dass es nicht nur überall in der Triade und den BRIC-Staaten (= Brasilien, Russland, Indien, China) produzieren muss, sondern dass es auch die Vernetzung beherrscht (Managerial Skills). TOYOTA ist dazu offensichtlich in der Lage. Anders wäre es nicht zu erklären, dass das Unternehmen in den letzten drei Jahren seine Automobilproduktion jährlich um 500.000 Automobile steigern konnte. Dies spricht für ein ganz außergewöhnliches Management- Potenzial. Maßgeblich dürfte das mit der globalen Ausrichtung und Denkweise TOYOTAS zusammenhängen. Die Basis hierfür mag die Weltoffenheit und der Weitblick liefern, den TOYOTA-Manager gewinnen, weil sie unablässig in unterschiedlichen Unternehmensfunktionen und Regionen der Welt eingesetzt werden. Auch Führungskräfte in allen größeren Montage- und Zuliefererfirmen des TOYOTA Keiretsu erweitern ihren Horizont durch Einsatz in der Produktion in den verschiedensten Ländern mit unterschiedlichsten Kulturen. Weil bei TOYOTA die Führungskräfte gezielt sowohl im Ausland als auch in unterschiedlichen Funktionsbereichen eingesetzt werden, weisen sie auch eine höhere Begabung beim operativen Geschäft auf. Die intellektuelle Auseinandersetzung mit unterschiedlichsten Arten von Problemen und deren Lösung hilft den Führungskräften, nicht nur ihre Flexibilität zu schulen, sondern auch mit strategischen und multi-kulturellen Problemen besser umzugehen, mit denen ihr Unternehmen langfristig konfrontiert wird. Der letzte entscheidende Vorteil für den global agierenden TOYOTAKonzern besteht darin, dass zum einen ein natürlicher Schutz gegen die Unbill konjunkturzyklischer Nachfrageschwankungen in den jeweiligen Regionen aufgebaut wird (Built-in-Stabilizer), die bekanntlich zeitversetzt um den Globus gehen. Zwar ist es Credo der modernen Nationalökonomen, dass „Opas Zyklus“ tot sei, weil sich die Konjunkturzyklen auf den gesättigten Märkten der Industrienationen sehr stark angenähert

5.2 Langer Atem und Geduld

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haben. Gleichwohl hilft das Engagement in wachstumsstarken Regionen wie Osteuropa und Südostasien (inkl. China) global aufgestellten Automobilunternehmen, das strukturell schwache bzw. rückläufige Geschäft in der Triade teilweise zu kompensieren. Zum anderen können, was bei gesättigten Märkten noch viel wichtiger ist, trendmäßige Veränderungen im Käuferverhalten vom regionalen Vertrieb frühzeitig erkannt und von Region zu Region weiter gegeben werden (Trend-Scouts). Globalisierung wirkt also für ein globales Unternehmen wie ein terrestrisches Frühwarn- und Ortungssystem. Aufwändige Produktund Markterkundungskliniken kann man sich so ersparen; die Märkte weisen von alleine die Richtung.

5.2

Langer Atem und Geduld

Die bisherige Entwicklung von TOYOTA hat gezeigt: Selbst die Verwirklichung anfangs utopischer Visionen ist nicht unmöglich. Allerdings braucht es zur schrittweisen Umsetzung von Visionen Zeit und nochmals Zeit. Kurz: Man braucht einen langen Atem und Geduld. TOYOTA hat über die Jahre hinweg diese Geduld aufgebracht, und hat dabei seine Vision einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung von Generation zu Generation weitergereicht. Dies unterscheidet alle Unternehmensführer von TOYOTA grundlegend von jenen Vertretern der quartalsorientierten, angelsächsischen Shareholder-Philosophie, die, oftmals getrieben von der Finanzindustrie, stets auf hohe kurzfristige Ergebnisse gepolt sind und möglichst rasch große Erfolge vorweisen müssen. Die Verwirklichung von strategischen Zielen, die immer nur langfristig und nicht im Hauruck-Verfahren zu erreichen sind, bleibt dabei vielfach auf der Strecke. In der deutschen Automobilindustrie können die langfristigen Markterfolge von BMW oder Porsche als Bestätigung dieser These genommen werden. Einige japanische Wirtschafts-Beobachter weisen darauf hin, dass TOYOTAS Geschäftspolitik nicht lautet: Geld verdienen, sondern eher: Ein System aufbauen, das Geld verdient. Es geht dabei TOYOTA nicht um kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern um die langfristig aber sichere Erreichung der Gewinnziele. Für den Aufbau eines geldgenerierenden Systems wird viel Geld und Zeit investiert.

158


Einige strategische Zielvorgaben für langfristige Investitionen lauten: 1. Zuerst den Marktanteil erhöhen, auch unter Hinnahme von – teilweise beachtlichen – Anfangsverlusten. 2. Das TOYOTA-typische Produktionssystem (TPS) etablieren, ausbauen und immer weiter verfeinern, auch wenn hohe Investitionen nötig sind, um kontinuierliche Kostensenkung und Qualitätserhöhung zu systematisieren. 3. Enge und langfristig angelegte Zusammenarbeit mit Zulieferern aufbauen und pflegen, auch wenn das kurzfristig keine Gewinne sondern höhere Kosten mit sich bringt. 4. Loyalität gegenüber den Mitarbeitern beweisen und deren Know-how durch lebenslange Beschäftigung sichern und pflegen. 5. Generalisten anstatt von Spezialisten ausbilden, damit in vielen unterschiedlichen Funktionen und Fachbereichen Erfahrungen gesammelt und die Zusammenhänge der einzelnen Bereiche verstanden werden. Im Funktionsbereich Vertrieb investierte schon Shotaro Kamiya viel Geld und Zeit in den Aufbau eines Vertriebssystems, das zwar immer noch viel Geld kostet aber offenbar sehr gut funktioniert. Er investierte insbesondere in die Infrastruktur des Handelsnetzes. Ein Austausch von Händlern ist bei TOYOTA so gut wie unbekannt. Ist ein Handelsbetrieb einmal als Partner ausgewählt – was für den Bewerber alles andere als einfach ist – so kann er einer langfristigen Geschäftsbeziehung sicher sein. Alle Vertriebspartner sind daher in der Regel langjährige Partner, die TOYOTA mit Rat und Tat unterstützen (und gleichzeitig kontrollieren). Durch das Gewinnen größerer Marktanteile – auch wenn kurzfristig ein wirtschaftlicher Verlust in Kauf genommen werden muss – sichert sich TOYOTA über Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität gleichzeitig die Basis für künftige Erträge. Es ist im Automobilvertrieb eine Binsenweisheit, dass der teuerste Kunde derjenige ist, den man an den Wettbewerb verloren hat. Als TOYOTA Ende der 50er Jahre den Export nach Amerika aufnahm, glaubte niemand an einen schnellen Erfolg: Die Qualität der Fahrzeuge war lausig, im Vergleich zu den amerikanischen Straßenkreuzern nahmen sie sich lächerlich klein aus und neigten überdies bei längerer Beanspruchung auf den Highways zur Selbstvernichtung durch Feuer. Ingesamt also keine guten Voraussetzungen, um auf Dauer eine eigene Handelsorganisation auszulasten.

5.3 Langfristige Zielorientierung und klare Planungssystematik

159

TOYOTA wollte den Verkauf in den USA nicht über Importeure bewerkstelligen sondern über den Aufbau eines wesentlich zeit- und kostenaufwendigeren eigenen Händlernetzes. Zielsetzung war, selber die nötigen Erfahrungen mit den amerikanischen Kunden zu sammeln. Die Reaktionen der amerikanischen Fahrer konnte TOYOTA für die Entwicklung der weiteren Modelle gut nutzen. In der Folge konzentrierte sich das Unternehmen 30 Jahre lang voll auf die Eroberung des amerikanischen Marktes. Mit großem Erfolg. Auch die langfristige Modell- und Marken-Politik ist typisch für TOYOTA. Die Strategie des Konzerns zeichnet sich dadurch aus, keine übereilten und risikoreichen Modellwechsel oder Markteinführungen vorzunehmen, sondern stattdessen auf evolutionäre, nicht revolutionäre Veränderungen bei neuen Modellen zu setzen und Neuheiten zunächst regional begrenzt auf Markterfolg und Kundenzufriedenheit zu testen, daran zu lernen und erst später neue Märkte ins Visier zu nehmen, wenn man genügend Erfahrungen mit dem Produkt gemacht hat. Dadurch lassen sich hohe Anlaufverluste vermeiden und mit langem Atem eine äußerst beachtliche Rendite erwirtschaften.

5.3

5.3.1

Langfristige Zielorientierung und klare Planungssystematik Der Planungsprozess

Die Umsetzung der Visionen quasi als abstrakte Planungsrichtlinie in konkrete Unternehmenspolitik erfolgt bei TOYOTA anhand qualitativer langfristig-strategischer wie kurzfristig-quantitativer Unternehmenspläne: x Langfristige Planungen legen die strategischen Ziele der nächsten 5 Jahre fest und definieren die Schwerpunkte der nächsten 3 bis 4 Jahre. x Jahrespläne definieren die Jahresziele und die kurzfristigen Maßnahmenpläne zur Durchführung im Sinne von Budgetplanung. Die wichtigsten Themen der langfristigen Pläne sind Produktplanung, Produktions- und Kapazitätsplanung, Standortplanung, Qualitätssicherung, Auswahl und Festlegung der Zusammenarbeit mit den Partnerunternehmen, Mitarbeiterausbildung, Erhöhung der Effizienz usw. Die Jahrespläne und die operativen Maßnahmenpläne sind in 7 Bereiche (Allgemeines, Technik, Produktion, Qualität, Kosten, Personal, Arbeitssi-

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cherheit und Umwelt) gegliedert. Darüber hinaus gibt es jedes Jahr neue Schwerpunktziele und Motivationsparolen, die den Mitarbeitern die richtige Arbeitsmoral vermitteln sollen. Und noch eine Besonderheit weist der Planungsprozess bei TOYOTA auf: Um den Zielerreichungsgrad zu überprüfen und zu kontrollieren, wendet TOYOTA ganz im Sinne seiner Unternehmenskultur des Lean Management kaum komplexe statistische Bewertungsverfahren an sondern konzentriert sich auf einige wenige Kennzahlen, die auch visualisiert werden. Seit dem Geschäftsjahr 2004 bilanziert das Unternehmen nach dem System US GAAP (= Generally Accepted Accounting Principles in the United States).

5.3.2

Gewinnmaximierung durch Target Costing

Mit Ausnahme von China und einiger Teilmärkte in Osteuropa und Asien sahen sich die meisten Automobilhersteller in den letzten Jahren mit stagnierenden bzw. rückläufigen Absatzzahlen auf ihren traditionellen Volumenmärkten konfrontiert. Heftige Preiskämpfe und Rabattschlachten sowie Ergebnisrückgänge auf breiter Front waren die Folge. Steigende Anforderungen aufgrund zusätzlicher Abgasgesetze und abrupter Mineralölverteuerung erhöhen den Druck auf die Automobilhersteller weiter. Die genannten Gründe führen zu einer deutlichen Verschärfung der Wettbewerbsituation auf allen internationalen Automobilmärkten. Mit dem Wegfall der Mengenexpansion steigt zwangsläufig der Kostendruck auf die Einzelkosten- sowie Gemeinkostenbereiche der Unternehmen deutlich an. Alle Glieder der automobilen Wertschöpfungskette stehen vor der Situation, ihre Kosten radikal und nachhaltig senken zu müssen. Nur durch die Konzeption und die konsequente Realisierung von internen Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogrammen werden die Unternehmen der Automobilindustrie in Zukunft weiter in der Lage sein, erfolgreich am Markt bestehen zu können. Wer dazu nicht in der Lage ist, scheidet aus. Der langfristige Erfolg von Unternehmen wird somit essentiell über die Höhe der Produktionskosten entschieden.68

68 Ohno

(1993), S. 81.


161

TOYOTA hat dies früh erkannt und sich von Anfang an auf Prozessinnovationen, nicht auf Produktinnovationen konzentriert. Dazu wurde das Produktionssystem bzw. die Arbeitsorganisation so konzipiert, dass die Produktivität – relativ zur Konkurrenz – maximiert und die Produktionskosten minimiert werden konnten. Auf der Jagd nach ständig wirtschaftlicheren Produktionsmethoden ist für TOYOTA die Kostenreduzierung durch radikale Eliminierung von Verschwendung jeglicher Art (Muda) von größter Bedeutung. Abb. 14. Ablehnung des Mark-up-Principles: Kostenprinzip vs. Prinzip Kostenreduzierung

Quelle: Henning Oeltjenbruns: Organisation und Produktion nach dem Vorbild Toyotas: S.30 – 32

TOYOTA ist davon überzeugt, dass im Automobilgeschäft wie auch in allen anderen Produktbereichen (z.B. Gabelstapler) der Gewinn nicht über Preiserhöhungen auf der Nachfrageseite oder durch Weitergabe von Kostensteigerungen im Preis (Target Pricing) erzielt werden kann. Demnach müsste der Preis eines Fahrzeugs steigen, wenn die Herstellungskosten

162


steigen. Letztere Methode war in der deutschen Automobilindustrie über Jahrzehnte übliche Praxis. TOYOTA lehnt das Prinzip des Mark-UpPricing kategorisch ab. Nicht der Marktpreis ist nach dieser Philosophie die strategische Variable für das Unternehmen – dieser ist exogen vorgegeben – sondern seine Kosten. Diese gilt es unablässig auf Minimierungspotenziale abzuklopfen. Weil nur so der Gewinn gesteigert werden kann. Offenkundig ist, dass in gesättigten Märkten das Mark-Up-Pricing keine Basis mehr hat. Der Hersteller hat es nicht mehr in der Hand, irgendwelche Verkaufspreise vorzugeben, sondern diese werden vom Markt vorgegeben. Hält der Hersteller an seinem überhöhten Kosten-Preis fest, wird der Kunde zur Vermeidung der zusätzlichen Kosten auf Konkurrenzprodukte ausweichen, welche die gleichen Produktinhalte zu niedrigen Preisen bieten. Fazit: Einziger Wettbewerbsparameter für Automobilhersteller im globalen Verdrängungswettbewerb sind ceteris paribus ihre Kostenniveaus, nicht die Absatzpreise. Lange – bis Sommer 2005 – hat es gebraucht, bis die deutschen Hersteller diese Lektion gelernt haben. Anders als die westlichen Automobilhersteller strebte TOYOTA von Anfang an nach Gewinnsteigerung durch Kostenreduktion, und orientiert sich dabei an einem strikten „Target Costing“: Gewinn = Marktpreis Herstellkosten. Der Leser möge hierzu zur Vertiefung einen kurzen Ausflug in die Theorie erlauben. Auch wenn beide Kalkulationsmethoden für Laien zwei Seiten derselben Medaille darstellen mögen, kann man sie unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht gleichsetzen. Mit zunehmender Sättigung hat sich die Preissetzungsmacht vom Produzenten zu den Konsumenten verlagert, wurden aus Verkäufermärkten unversehens Käufermärkte. Der Unterschied ist einfach: Im Verkäufermarkt hat der Anbieter, sprich Produzent, das Sagen, im Käufermarkt der Nachfrager, sprich Konsument. Der Marktpreis eines Gutes wird im Käufermarkt nicht mehr davon determiniert, was der Produzent als Gewinn braucht, sondern davon, was der Kunde zu zahlen bereit ist. Wenn die Kosten eines Herstellers zu einem höheren Produktpreis führen, werden sich die Konsumenten einem anderen Unternehmen zuwenden. Somit lässt sich nur dann Gewinn erzielen, wenn die Kosten niedriger als der am Markt erzielbare Preis sind. Bei faktisch sinkenden Automobilpreisen aufgrund des verschärften globalen Verdrängungswettbewerbs, kann ein Unternehmen also nur dann seine Gewinne steigern, wenn es seine Kosten noch stärker senkt. Denn die einzige Größe, die Produzenten in Käufermärkten direkt beeinflussen können, sind ihre Kosten. Somit kommt diesen bei der Sicherung der Wettbe-


163

werbsfähigkeit und damit auch der Sicherung der Arbeitsplätze die Schlüsselrolle zu. Kostensenkung ist also in Zeiten gesättigter Märkte das Zauberwort für Automobilhersteller, um langfristig im Wettbewerb zu bestehen. Wollen sie dann auch noch die Gewinne steigern, müssen sie weitere Schritte zur Kostendämpfung einleiten. Deshalb hat TOYOTA, um den angestrebten Weltmarktanteil von 15% im Verdrängungswettbewerb, d.h. in Erwartung eher sinkender Verkaufspreise zu erreichen, gleichzeitig eine strikte Kostenkontrolle (Kaikaku) eingeführt. Bis zum Jahr 2006 sollen die Kosten um 1,3 Billionen Yen (ca. 10 Milliarden Euro) gesenkt werden. Überdies hat TOYOTA bei seiner Standortwahl für neue Fabriken stets darauf geachtet, Kosten direkt durch Prozessinnovationen zu senken oder sich Kostensenkungspotenziale bei den externen Kostenfaktoren zu erschließen. Der Produktionsstandort Deutschland hat diesen Kriterien bisher offensichtlich nicht genügt. In Zeiten wachsender Produktion und steigender Absatzzahlen war es für alle Hersteller leicht, niedrigere Kosten durch Losgrößendegressionsvorteile zu erreichen – obwohl auch schon damals zusätzlich die Preise im oligopolistischen Gleichschritt regelmäßig erhöht wurden. In den gegenwärtigen Zeiten des Niedrigwachstums oder stagnierender Märkte ist hingegen jede Art von Kostensenkung für die Hersteller, zumal in Zentraleuropa, schwierig. Zum einen, weil sie es von früher nicht gewohnt sind, zum anderen weil sie vor allem die Mitwirkung der Gewerkschaften brauchen, die seitens der Funktionäre sehr häufig nicht die Wettbewerbsinteressen des Unternehmens sondern nur die genau entgegen gesetzten Einkommensinteressen der Arbeitnehmer vertreten. Einkommen sind Kosten. Jede Kostensenkung führt also zwangsläufig irgendwo in Summe zu einer Einkommenssenkung bei den Arbeitnehmern, erhöht aber gleichzeitig – ebenfalls in Summe – deren Arbeitsplatzsicherheit. Ein Patentrezept zur Auflösung dieses Widerspruchs gibt es nicht. Man muss sich für eine Option entscheiden: Höhere Einkommen für Wenige oder sichere Arbeitsplätze für Viele, dafür aber niedrigere Einkommen. Ein Patentrezept hierfür gibt es auch nicht bei TOYOTA. Allerdings tut sich TOYOTA in Sachen Anpassung viel leichter als die übrigen Automobilhersteller, weil das Unternehmen wettbewerbsfähiger ist und kontinuierlich wächst. Und das hat Gründe. Zum einen ist die ganze Philosophie des Unternehmens seit seiner Gründung darauf gerichtet, die menschlichen Fähigkeiten voll zur Entfaltung zu bringen, Kreativität und Einfallsreichtum zu maximieren, Anlagen und Maschinen bestmöglich zu nutzen und

164


jede Verschwendung von Ressourcen zu vermeiden, kurz: die Effizienz zu steigern und besser zu werden. Das TOYOTA-Produktionssystem entstand in Japan aus reiner wirtschaftlicher Notwendigkeit heraus. Heute, in Zeiten eines strukturell abflachenden Wirtschaftswachstums, stellt dieses Produktionssystem ein Managementkonzept dar, das in allen Branchen und Unternehmen funktionieren kann – wenn es richtig eingesetzt wird und die Effizienz steigert. Zum anderen verfügt TOYOTA über eine reine Betriebsgewerkschaft, die die strategischen Ziele des Unternehmens voll mitträgt und nicht von ideologischen Überzeugungen und Gegensätzen geprägt ist. Effizienzsteigerung und Kostenminimierung wird bei TOYOTA auch von den Mitarbeitern angestrebt. Denn sie wissen, dass ihre Arbeitsplätze sicher sind und durch interne Flexibilität auch sicher bleiben. Ganz im Sinne einer preußisch/schwäbischen Sparsamkeitsmentalität konzentriert sich TOYOTA ausschließlich auf wertschöpfende Aktivitäten, die von motivierten und hoch qualifizierten Mitarbeitern geleistet werden, unter Vermeidung und Eliminierung aller als überflüssig erachteten Tätigkeiten (Muda), angefangen von der Produktion bis hin zu Gemeinkostenstellen im administrativen Bereich. Verbandstätigkeit wurde lange Zeit als unproduktiv hintangestellt, kostenintensive Lobby-Büros in den wichtigsten Regierungshauptstädten, wie sie alle deutschen Hersteller unterhalten, erst gar nicht gegründet. Dies gilt allerdings nicht für die USA, wo TOYOTA seit den ersten Handelskomplikationen ein Büro zur Pflege guter Regierungsbeziehungen unterhält, und der Bedeutung des US-Marktes angemessen, auch hochrangig mit Ex-US-Beamten, Parlamentarischen Staatssekretären etc. besetzt hält (2004: 35 Beschäftigte. Seit Februar 2004 ist überdies der frühere Geschäftsführer des amerikanischen Herstellerverbandes „Auto Alliance“, Josephine S. Cooper, Vice-President von TOYOTA USA und gleichzeitig auch für „Governmental-Relations“ zuständig. Auch ohne stringente Shareholder Value-Strategie gibt das wirtschaftliche Ergebnis dem Unternehmen recht: Im Herbst 2005 ist TOYOTA mit einem Börsenwert von ca. 180 Mrd. $ das höchstbewertete Automobilunternehmen der Welt, mit der höchsten Produktivität, der höchsten durchschnittlichen Qualität und dem höchsten Gewinn (2004: 10 Mrd. $). Laut Financial Times erreichte TOYOTA 2004 den dritten Rang unter den „World´s Most Respected Companies“ im Bereich Shareholder Value.69

69

Zitiert nach Sackmann (2004), S. 34.


5.3.3

165

Die Effizienz-Philosophie

Der Ausdruck Effizienz wird in den Medien häufig verwendet, ohne dass sich viele deutsche Unternehmen der genauen Bedeutung bewusst sind, nämlich dass eine starke Korrelation zwischen dem Fortbestand und der Effizienz eines Unternehmens besteht. Nur wenn ein Unternehmen effizient wirtschaftet hat es auf Dauer Überlebenschancen. Bei TOYOTA ist der Begriff Effizienz im Sinne von Wirtschaftlichkeit allgegenwärtig. Wirtschaftlichkeit wird dabei mit Einsparungen beim Personal und anderen Kostenarten assoziiert. Verringerung des Personaleinsatzes stellt bei TOYOTA völlig ohne Emotionen somit lediglich einen simplen Akt der Kostensenkung dar, weil bei TOYOTA das wesentliche Kriterium aller Entscheidungen ist, ob und wie eine Kostenreduktion erreicht werden kann. Ein einfacher Sachverhalt, wie z.B. der Kauf eines Kontrollgerätes macht die langwierige, asketische, aber auch erfolgreiche Entscheidungsfindung bei TOYOTA deutlich. Schon der scheinbar geringe Betrag von 500 Euro für den Kauf eines Kontrollgerätes wird kritisch hinterfragt. Kann der Kauf dieses Gerätes den Arbeitseinsatz reduzieren, wird die Investition bedingungslos durchgeführt, wäre es aber ebenso möglich, dass die Anzahl der Arbeitskräfte ohne weitere Kosten, z.B. durch eine Neuordnung der Arbeitsabfolge reduziert werden kann, dann wird diese Investition in Höhe von 500 Euro als Verschwendung von Finanzmitteln interpretiert. Geprägt wurde TOYOTA auch hier wiederum bereits in seinen Anfängen, als wiederholt bei der Anschaffung neuer Maschinen Fehlentscheidungen getroffen wurden. Seitdem ist das Hauptwerk TOYOTAS – dort steht die älteste Anlage – das beste Exempel dafür, wie über eine Optimierung des Produktionsflusses (auf die technischen Feinheiten wird im nächsten Kapitel näher eingegangen) und anhand eingehender Analysen der Arbeitsabfolgen Kosteneinsparungen auch ohne neue Maschinen erreicht werden können. Als z.B. einmal ein Vorstand eines kleineren Unternehmens das Hauptwerk TOYOTAS aufsuchte, war er anfangs fest davon überzeugt, dass er nichts des Gesehenen auf seine eigene Unternehmung übertragen könne, weil TOYOTA relativ zu groß sei. Als er sich schließlich ausgiebig im Werk umgesehen hatte, fiel ihm ein Sachverhalt besonders ins Auge: Alte Maschinen, welche in anderen Unternehmen, sein eigenes eingeschlossen, bereits abgeschrieben und ausgemustert waren, waren bei TOYOTA noch im Einsatz. Er verließ das TOYOTA-Werk un-

166


gläubig und mit der festen Überzeugung, TOYOTA hätte die Maschinen umbauen lassen, was jedoch nicht der Fall war. Diese Begebenheit zeigt also, dass für einen effizienten Produktionsprozess nicht allein die Modernität der Maschinen, sondern vielmehr ein Gleichklang im Fertigungsfluss der Mitarbeiter ausschlaggebend ist. Ein derartiges Zusammenspiel kann auch in Unternehmen erreicht werden, welche nicht der Automobilindustrie angehören und keine Änderung der Arbeitsreihenfolge anstreben. Die Kernaussage dieses Kapitels soll lediglich sein, dass in vielen Unternehmen neue Maschinen, Computer, bzw. Betriebsmittel jeglicher Art unüberlegt und voreilig beschafft werden, die bei Vollauslastung nur zu Überproduktion und Lagerbeständen oder bei Normalauslastung zur Verschwendung finanzieller Mittel wegen freier Kapazitätsreserven führen. TOYOTA hält demgegenüber den Bestand an Produktivkapital möglichst gering und gleicht Mehrbedarfe in der Produktion durch Mehrarbeit und eine höhere Kapazitätsauslastung aus. Stark zu Buche schlagen bei allen Automobilherstellern die Entwicklungskosten. Die Effizienz der Entwicklungsressorts entziehe sich nach einem häufig vorgetragenen Argument jedweder vernünftigen Kontrolle. TOYOTA hat auch für dieses Problem zumindest eine Nährungs-Lösung gefunden: die Verkürzung der Entwicklungszeit bei unverändert knappen Ingenieurskapazitäten. Was nichts anders ist als Steigerung des Outputs bei konstantem Input. Die Entwicklungszeiten bei TOYOTA sind im Weltmaßstab die kürzesten. Dass dem so ist, hat das Unternehmen dem Multitalent Fujio Cho zu verdanken, der im Juni 1999 Präsident von TOYOTA wurde. Cho hat das System des „großen Raumes“ (Obeya) für die Entwicklung neuer Modelle eingeführt, vermutlich in Anlehnung an das Beispiel von BMW, das bereits eine Dekade vorher auf Betreiben des langjährigen Vorstandsvorsitzenden Eberhard von Kuenheim mit dem Bau eines eigenständigen Forschungs- und Entwicklungszentrums (FIZ) im Münchner Norden begonnen hatte. Das Obeya-System lief, analog zu dem BMW FIZ-Modell, darauf hinaus, dass ressort-übergreifend Mitarbeiter aus verschiedenen Entwicklungs-, Produktions- und Einkaufsabteilungen, später sogar unter direktem Einschluss von Zulieferern, räumlich „unter einem Dach“ zusammenarbeiteten; nicht nach dem One-piece-flow-Prinzip des TPS, d.h. sequentiell und partiell gegeneinander, sondern parallel und miteinander. Anstatt dass die Beteiligten viel Energie darauf verwendeten, sich gegenseitig nachzuweisen, warum etwas nicht funktioniert, wurde nunmehr die Energie darauf gelenkt, etwas gemeinsam möglichst rasch funktionierend

5.4 Kontinuität und Fortschritt

167

zu machen. Eine wahre Revolution in der Entwicklungsgeschichte von Automobilen bei TOYOTA, aber nicht von TOYOTA erfunden, sondern nur adaptiert und optimiert. Durch die Beseitigung von Ressortgrenzen und die direkte Kommunikation zwischen Ingenieuren unterschiedlicher Funktionsbereiche untereinander und direkt mit den Zulieferern sowie durch die Visualisierung aller Entwicklungsaspekte vor Ort konnte Präsident Cho die Entwicklungszeit erheblich verkürzen. Das Obeya-System wurde von Cho bei der Entwicklung des Modells bB zum ersten Mal eingeführt. Die Entwicklung wurde Anfang 1999 gestartet, die Entwicklungszeit betrug nur 12 Monate. Der Verkaufsstart des bB war Februar 2000. In 2004 lag die Entwicklungszeit bei TOYOTA bei 24 Monaten im Vergleich zu 36 Monaten im Branchendurchschnitt. Mittelfristig strebt TOYOTA 18 Monate Entwicklungszeit an. Dies bedeutet zum einen, dass TOYOTA in der Entwicklung 15 bis 20 Prozent Kosten einsparen wird. Zum anderen bedeutet es, dass TOYOTA unter Einschluss der Nachlaufzeit von 12 Monaten für die Zulieferer Modellwechsel bereits nach 2½ Jahren vornehmen kann. Für den Wettbewerb in USA und Europa keine leicht zu nehmende Hürde, zumal TOYOTA bei Modellwechseln Modifikationen bevorzugt, keine komplette Neuentwicklung – Idealvorstellung deutscher Ingenieure. Bemerkenswert an diesem Beispiel ist, dass diese Revolution im Entwicklungsprozess von Automobilen nicht von TOYOTA sondern maßgebend von deutschen Premiumherstellern durchgesetzt wurde. TOYOTA hat das System, durch das Denken in TPS-Kategorien gehemmt, erst viel später von Wettbewerbern übernommen und kopiert, nachdem sicher war, dass das neue System auch wirklich funktioniert. Dann aber, einmal implantiert, wurde es sofort perfektioniert und TOYOTA setzte sich an die Spitze der Entwicklung!

5.4

Kontinuität und Fortschritt

Japan ist die einzige Wirtschaftsmacht der Neuzeit, die ihren steilen Aufstieg nicht Rohstoffreichtum oder technologischen Pionierleistungen, sondern primär der besseren Beherrschung der Kunst des Managements zu verdanken hat. In der Automobilindustrie zum Beispiel wurden alle großen technischen Erfindungen im Produkt Automobil von der deutschen Automobilindustrie, z.B. AutoUnion, Bosch, BMW, Mercedes Benz etc. gemacht, während in der Produktionstechnik die amerikani-

168


sche Automobilindustrie, hier Ford und Sloan, führend war. Grob gesagt: Japan hat die Produktionsprozesse verbessert, verfeinert, Qualität und Zuverlässigkeit perfektioniert, die „alte Welt“ hat das Produkt selbst erfunden. Ein wesentlicher Grund für diesen Erfolg ist die Art und Weise, wie Japaner den Anforderungen der Zukunft begegnen. In gemeinsamen Prozessen verbinden sie die Vergangenheit mit der dynamischen Entwicklung ihres Umfeldes, dem sie sich anzupassen versuchen, anstatt es zu beherrschen. Der dadurch bewirkte Transformationsprozess ist zum einen stets nach vorne orientiert, hält zum anderen aber auch Kontakt zur Vergangenheit und bringt dadurch eine gewisse Kontinuität und Stabilität in die Entwicklung. Im Mittelpunkt steht somit der magische Kreisel: Fortschritt, Fortbestand und Anpassung. Abb. 15. Der magische Kreisel

Fortschritt

Fortbestand

Anpassung

Im Gegensatz dazu sind westliche Manager konjunkturell wie strukturell häufig viel weniger anpassungsfähig, weil in der Regel entweder – und meistens – einseitig auf Wachstum programmiert, oder auf Sanierung und Kostensenkung. In Zeiten stetigen Wirtschaftswachstums und strukturell steigender Nachfrage stellt diese Wachstumsorientierung prinzipiell eine adäquate Strategie dar. Anders jedoch in der augenblicklichen Situation der Sätti-

5.4 Kontinuität und Fortschritt

169

gung und der Wachstumsschwäche in wichtigen Märkten, so vor allem in den großen Automobilmärkten der Welt. Außerdem muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass die Realisierung von Skalenerträgen bei hohem Produktionsniveau in Wirklichkeit häufig zu Lasten wachsender, und damit aus der Sicht TOYOTAS unnötiger Lagerbestände geht. Bilanztechnisch werden diese gelagerten End- oder Zwischenprodukte zwar als Wertschöpfung bewertet und damit als Vermögenswerte behandelt, aber genau an dieser Stelle liegt nach Meinung TOYOTAS ein wichtiger Fehler in der Denkweise vieler Manager. Denn in Wirklichkeit binden diese unfreiwilligen Lagerbestände nur Kapital und sind insofern keine Wertschöpfung, weil sie keinen Nutzen für die Konsumenten bringen. Entscheidungen von Managern, Kapazitäten zu erweitern, neue Werke zu bauen und Produktion und Beschäftigung strukturell zu erhöhen, erfordern Mut. Entscheidungen, in Konjunkturkrisen oder bei deutlich erkennbaren strukturellen Kapazitätsüberhängen, die Fertigung strukturell einzuschränken und die Beschäftigung sofort nach unten anzupassen, erfordern noch mehr Mut. Bei TOYOTA ist beides gang und gäbe, in der deutschen Automobilindustrie, wie die Jahre 2004 und 2005 bei nahezu allen Herstellern gezeigt haben, nur unter kostspieligen Anpassungsaktionen und heftigem Widerstand der Gewerkschaften durchzusetzen. Ähnliche Widerstände zeigen sich aber auch in anderen Branchen (AEG, Dt. Telekom, Continental etc.), nicht nur in der Automobilindustrie. E

Es liegt in der Natur des westlichen Wirtschaftssystems, dass Manager dazu neigen, negative Sachverhalte zu verdrängen (oder gar zu vertuschen), weil Finanzinvestoren häufig nur an möglichst hohen Zuwachsraten wichtiger Unternehmenskennzahlen wie Produktion, Absatz, Belegschaftsabbau, Gewinn etc. interessiert sind. Es besteht daher die allgemeine Tendenz, diese Kennzahlen über Umsatzsteigerung und Stückkostensenkung zu optimieren. Der Beispiele sind viele, dass auf diese Weise in großen Unternehmen – nicht nur der Automobilindustrie – Renditeberechnungen oft unter zu positiven Planungsannahmen angestellt und notwendige konjunkturelle Korrekturentscheidungen in der Produktions- und Absatzplanung falsch oder zu spät getroffen wurden. Im Trend genützt hat das nichts: Erhebliche Ertrags- und Beschäftigungsprobleme waren in der Regel die Folge, die häufig dann von der Nachfolgegeneration in der Unternehmensverantwortung gelöst werden mussten.

170


5.5

Das Unmögliche wagen

Es scheint die Spezialität von TOYOTA zu sein, Unmögliches zu wagen. An Beispielen hinsichtlich der Entwicklung von Corolla und Prius soll aufgezeigt werden, mit welchem Elan TOYOTA an unmögliche Aufgaben herangeht. Das Gleiche könnte man auch für den Einstieg in die Formel 1 behaupten; der besseren Systematik wegen wurde dieser Vorgang jedoch unter Punkt 2.6 abgehandelt, da das Formel 1-Engagement von TOYOTA lediglich als taktischer Schritt auf dem strategischen Weg zur Erschließung des europäischen Premium-Automobilmarktes und des Marktsegmentes von Sportwagen zu bewerten ist. Der Autor würde sich in diesem Urteil nur irren, wenn TOYOTA demnächst seine Formel 1-Boliden mit Hybridmotoren bestücken würde. Aber wie gesagt: Nichts ist unmöglich.

5.5.1

Die Entwicklung des Corolla

Folgende Begebenheit ereignete sich Ende 1966, als TOYOTA die Produktion des Corolla anlaufen ließ. Wie bereits in Kapitel 2 beschrieben, war der Corolla von Anfang an ein sehr gefragtes Fahrzeug. Ursprünglich war vom Management die Herstellung von 5.000 Automobilen geplant. Folglich unterwies Taiichi Ohno den Leiter der Motorenabteilung, 5.000 Corolla-Motoren zu produzieren, unter der Bedingung, nicht mehr als 100 Mitarbeiter dafür einzusetzen. Das darauf folgende Quartal zeigte, dass 5.000 Motoren mit nur 80 Arbeitern produziert werden konnten. Da der Corolla zum Kassenschlager avancierte, fragte Taiichi Ohno erneut beim Leiter der Motorenabteilung an, mit wie vielen Mitarbeitern 10.000 Motoren hergestellt werden können. Der Leiter der Motorenabteilung antwortete umgehend: „160 Arbeiter.“ Diese Aussage trieb Taiichi Ohno zur Weißglut. Er fuhr seinen Untergebenen barsch an: „Ich habe schon in der Grundschule gelernt, dass zweimal acht sechzehn ergibt. Meinen Sie, dass ich dies nach all diesen Jahren noch einmal von Ihnen lernen soll? Glauben Sie, ich bin ein Idiot?“70 Dieser Zornausbruch bewirkte beim Leiter der Motorenabteilung einen nachhaltigen „Motivationsschub“. Binnen kürzester Zeit brachte er es fertig, mit seinen 100 Mitarbeitern sogar über 10.000 Motoren herzustellten. 70

Ohno (1993), S.97ff.

5.5 Das Unmögliche wagen

171

Rational erklärt, kann man dieses erstaunliche Ergebnis einerseits natürlich auf das Produktionssystem TOYOTAS (TPS) zurückführen, das jedwede Verschwendung von Zeit und Material, jedwede Ungleichmäßigkeit und jegliches Unnötige im Produktionsprozess zu vermeiden sucht. Andererseits ist bei diesem Ergebnis auch Ninjutsu im Spiel. An dieser Stelle soll nur darauf hingewiesen werden, dass nach der Philosophie TOYOTAS Unternehmen nicht (ausschließlich) auf Basis von rationalen Zielvorgaben und Planungskennzahlen geleitet werden sollen. Wichtiger ist laut Taiichi Ohno die Fähigkeit des Ninjutsu, der Kunst oder der Technik des Ertragens bzw. Tarnens, des Verschwindenlassens eben. Das japanische Zeichen für Nin bedeutet tarnen und ertragen, Jutsu steht für Kunst bzw. Technik Viele Japaner lernen diese Kunst schon sehr früh schätzen, wenn sie als Kinder und Jugendliche im Comic oder im Kino und Fernsehen ninjutsu-Tricks sehen. Der Ninja71 (Ninjutsu-Meister) ist für sie eine Heldenfigur wie Batman oder Spiderman, der die Kunst des Tarnens und Versteckens eben perfekt beherrscht, quasi ein Synonym für die übermenschlichen Fähigkeiten der Helden, z.B. sich oder andere Dinge unsichtbar zu machen oder etwas Menschenunmögliches zu leisten. So wie im obigen Beispiel unser Leiter der Motorenproduktion. Die Kunst des Unmöglichen, Verschwendung, Ungleichmäßigkeiten und alles Überflüssige zu vermeiden stellen damals wie heute die Kernelemente des TOYOTA-Produktionssystems dar. Obwohl das Produktionssystem in den letzten Dekaden weltweit von der gesamten Konkurrenz adaptiert wurde, erreichte keines dieser Unternehmen das Produktivitätsniveau von TOYOTA. Viel entscheidender als die praktische Anwendung des TOYOTA-Produktionssystems im engen Sinne ist nämlich einerseits die Durchdringung des gesamten Unternehmens durch die dem TPS zugrunde liegende asketische Unternehmensphilosophie des schlanken Unternehmens, andererseits aber auch die außergewöhnlichen Fähigkeiten des TOYOTA-Managements bei der konkreten Umsetzung, Unmögliches zu bewerkstelligen bzw. die Mitarbeiter dazu zu motivieren. Schlanke Unternehmen nach dem Vorbild TOYOTAS gibt es inzwischen weltweit viele, nur beherrschen sie offensichtlich doch nicht die Kunst des Unmöglichen wie TOYOTA selbst. Am besten kann diese Ma71

Für die Kenner der japanischen Geschichte handelt es sich bei dem Ninja indessen keineswegs um einen Helden sondern um einen Schurken aus der untersten Gesellschaftsklasse, der gegen entsprechende Belohnung alles für seinen Auftraggeber tut – vom Stehlen bis zum Meuchelmord. Mit dem shintoistischen Sauberkeitsfanatismus, dem konfuzianischen Pflichtgefühl oder der stolzen Samurai-Tugend der Fairness hat das Ninjutsu ursprünglich nichts zu tun.

172


nagementtechnik anhand der Entstehungsgeschichte des „Auto des nächsten Jahrhunderts“ aufgezeigt werden: des Prius.

5.5.2

Die Entwicklung des Prius

Bis 1994 war der Bau eines Hybridautos bei TOYOTA nicht in Planung, da das Hybridauto als zu fortschrittlich und die Hybridtechnik vor allem als viel zu riskante Technologie angesehen wurde. Dann, im September 1994, hatte das Entwicklungsteam G21 in einem Gespräch mit Executive Vice-President Akihiro Wada und Managing Director Masanao Shiomi zum ersten Mal die Idee, ein Hybridauto zu entwerfen. Vorerst wurde der Idee aber nicht konkret nachgegangen. Schließlich, im November 1994, erwähnte Executive Vice-President Akihiro Wada beiläufig: „Ach ja, unser Team arbeitet doch an einem neuen Konzept für die Motorshow, oder? Wir haben kürzlich beschlossen, dass das Konzept für die diesjährige Motorshow die Entwicklung des Hybridautos sein wird, weil sich mit geringem Benzinverbrauch gute Werbung für den gesamten Konzern machen lässt.“ Unmittelbar danach wurde unter Leitung von Senior Managing Director Takeshi Uchiyamada mit der Entwicklung eines Hybridfahrzeugs begonnen. Es sollte das erste ökologische Automobil für das 21. Jahrhundert werden. Als Prius sollte dieses Automobil dann bereits 1997 als erstes Großserien-Hybridauto auf den Markt kommen. Wenig später, Ende 1994, wurde die Messlatte für das Entwicklungsteam G21 von Takeshi Uchiyamada höher gesetzt. Das Management hatte beschlossen, dass die anvisierte 50%ige Reduzierung des Benzinverbrauchs für das „Auto des 21. Jahrhunderts“ nicht ausreichend sei und eine weitere Halbierung des Benzinverbrauchs das angepeilte Ziel sein müsse. Die Entwicklungsabteilung bestritt vehement, dass dies mit den augenblicklichen technischen Möglichkeiten machbar sei, worauf das Management provokativ antwortete: „Da Sie bereits einen Hybridmotor für die Motorshow produzieren, können Sie sich auch gleich an die Arbeit machen und einen Hybridantrieb für die serienmäßige Produktion konstruieren.“ Nun erst wurde den Entwicklern klar, was die beiden Manager wirklich im Sinne hatten: Indem das Management ein Hybridauto nachfragte – welches natürlich nicht als serienmäßiges Modell für die Motorshow geplant war – wollte das Management vorrangig erreichen, die Entwickler voranzutreiben, diese zu stimulieren und sie zugleich motivieren, härter zu arbeiten.


173

Von der Entscheidung (November 1994), ein Hybridauto bis zur nächsten Tokio Motorshow im Oktober 1995 zu bauen war weniger als ein Jahr Zeit. Unter solch extremem Zeitdruck müssen alle Entscheidungen schnell getroffen und mit der Arbeit sofort begonnen werden – zumindest bei einem normalen Automobilunternehmen. Bei TOYOTA hingegen prüfte das Entwicklungsteam G21 alle Optionen mit peinlicher Genauigkeit nach. Zu Beginn wurden 80 verschiedene Hybridmotoren entworfen, wovon nur vier in die engere Auswahl kamen. Alle vier Motorenentwürfe wurden mit sorgfältiger Computersimulation jeweils einzeln evaluiert. Auf den Ergebnissen der Evaluation basierend, war das Entwicklungsteam bereits im Mai 1995 – also nur sechs Monate später – bereit, eine dieser Alternativen zu priorisieren und vorzuschlagen. Von den günstigsten Annahmen ausgehend, wurde als Produktionsbeginn das letzte Quartal 1998, bzw. mit kleinen Zeitpolstern das erste Quartal 1999 angesetzt. Im August 1995 änderte sich dann etwas Grundlegendes. Hiroshi Okuda wurde neuer und zugleich seit Jahrzehnten wieder der erste Präsident der Toyota Motor Corporation, der nicht der Familie Toyoda angehörte. Okuda hielt den Kurs TOYOTAS wider Erwarten bei, allerdings mit dem kleinen Unterschied, noch schneller und aggressiver als seine Vorgänger zu sein. Als sich Okuda und Wada trafen, sagte dieser ihm, dass die Frist – das Hybridauto sollte im Dezember 1998 fertig gestellt werden – zu spät angesetzt sei und fragte an, ob das Auto nicht ein Jahr früher hergestellt werden könne. Die beiden Manager einigten sich auf einen neuen Fertigstellungstermin im Dezember 1997, zu dem der Prius auf den Markt kommen sollte. In den Folgemonaten wurde intensiv mit Designbüros und Produktdesignern zusammengearbeitet. Schließlich musste im Juli 1996 mit dem Entwurf des Autos begonnen werden. Als TOYOTAS Wettbewerber davon Kenntnis erhielten, dass TOYOTA die Absicht hatte, den Prius in nur 18 Monaten zu entwickeln, war die Branche in heller Aufregung. Hierzu muss angemerkt werden, dass die Entwicklungsdauer eines Autos in den USA im Jahre 1996 noch fünf bis sechs Jahre betrug. In Japan hingegen wurden bereits damals nur 48 Monate benötigt – und dies bereits seit 1982. TOYOTA wäre jedoch nicht Best Practice, wenn der Konzern die Entwicklung schließlich nicht bereits nach 15 Monaten abgeschlossen hätte. Um dieses ehrgeizige Ziel zu erreichen, arbeiteten die betroffenen Mitarbeiter wie Sklaven und verzichteten freiwillig auf jeglichen Urlaub. Jeder war bereit, persönliche Opfer zu erbringen, um dieses Projekt – welches für den Konzern offensichtlich so außergewöhnlich wichtig war – voranzubringen.

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Sehr deutlich werden Aufopferungsbereitschaft und asketische Genügsamkeit der Angestellten, wenn man das Verhalten von Takehisa Yaegashi, einem Senior Manager, der schon viele Motorenentwicklungen überwacht hatte, betrachtet. Takehisa Yaegashi wurde von TOYOTA ausgewählt, dieses Projekt zu betreuen. Nachdem er seinen Vorgesetzten zugesagt hatte, das Projekt zu leiten, ging er nach Hause, erklärte alles seiner Frau und übernachtete die kommenden Monate im Schlafraum des Unternehmens, um von nichts und niemandem abgelenkt zu werden. Mit anderen Worten: Ein Familienleben nach abendländischen Vorstellungen findet bei TOYOTA beim Führungspersonal eigentlich nicht statt, man widmet sich dem Unternehmen mit Haut und Haaren. Zu Beginn des Jahres 1997 arbeiteten circa 1.000 Ingenieure an der Fertigstellung des Hybridautos, um das Automobil im Dezember 1997 fristgerecht auf den Markt zu bringen. Trotz aller Bemühungen hatte TOYOTA bis dato noch keinen funktionierenden Prototyp, was angesichts der traditionellen Risikoscheu des Unternehmens sehr untypisch war. TOYO-TAS Vorstandsvorsitzender Okuda war zwar kein Ingenieur, jedoch ein außergewöhnlicher Manager und wusste, wie man Menschen motivieren kann. Da der Endtermin nur intern bekannt war, entschied er sich, die Frist bereits im März öffentlich kund zu tun, damit das Team G 21 noch mehr Kräfte freisetzen würde. Okuda ging davon aus, dass die Bekanntmachung an die soziale Verpflichtung und den Stolz der Ingenieure appellieren und eine fristgerechte Fertigstellung garantieren würde. Doch hier irrte Okuda, der Prius kam nicht termingerecht auf den Markt: die Einführung erfolgte bereits im Oktober 1997 – zwei Monate vor dem offiziellen Termin. Getreu dem Wahlspruch: Nichts ist unmöglich – TOYOTA! Mit der innovativen Technologie des Benzin-Elektro-Hybridantriebs wurde TOYOTA mit dem Prius über Nacht Weltmarktführer. Dieses Engagement brachte das Unternehmen in den FTSE-4Good-Index72, im Dow Jones Sustainability-Index73 nimmt TOYOTA seit 2003 im Automobilsektor aufgrund seiner Erfolge bei der Technologie zur Reduktion von Kohlenstoff und wegen seiner konsequenten Umweltstrategie (siehe Global Vision 2010) den ersten Platz ein. In 2004 wurde der Prius mit dem „Innovation Award 200474“ des „The Economist“ in der Sparte Energie ausgezeichnet. Im gleichen Jahr wurde der Prius sowohl in Nordamerika wie auch in Europa zum Auto des Jahres gewählt. TOYOTA selbst belegte im

72

www.ftse.com/ftse4good/index.jsp. www.sustainability-indexes.com. 74 www.economist.com. 73


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gleichen Jahr im Rating „World´s most respected Companies“ im Bereich Innovation den Platz 3.75 Sowohl bei der Entwicklung des Corolla im Jahre 1966, wie auch bei der Entwicklung des Prius 30 Jahre später, zeigen sich die besonderen Fähigkeiten des TOYOTA-Managements. Wie die geschichtliche Entwicklung zeigt, zieht sich die Einstellung, Übermenschliches in Bewegung zu setzen und/oder zu leisten, seit seiner Gründung wie ein roter Faden durch TOYOTA. Außergewöhnliche Managementfähigkeiten, sind laut Taiichi Ohno aber keine Gabe der Natur, sondern können nur durch hartes Training erlernt werden. In der gegenwärtigen Spaß- und Spiel-Gesellschaft werden nach Auffassung von Soziologen Tugenden wie Disziplin, Einsatzbereitschaft bis zur Selbstaufgabe, militärischer Drill, die Existenz eines preußischen Schliffs etc. gerne belächelt und für antiquiert gehalten. Auch in Japan selbst. Nicht so bei TOYOTA. Ohno war der Meinung, dass jegliche Ertüchtigung vergeblich sei, wenn falsch trainiert werde. Denn nur wenn die erlernten Befähigungen kreativ oder anspornend seien und die besten Leute in den Diensten stünden, mache Training Sinn. Kein Ziel, egal wie marginal es sein mag, kann laut Taiichi Ohno ohne angemessenes Training erreicht werden. Sollte es in den USA so etwas wie eine „Management by“-Manie geben, dann kann man gutes Management in Japan als „Management by Ninjutsu“ bezeichnen. Eine Eigenart also, welche den japanischen Charakter und die japanische Zivilisation einbezieht.76

75 76

Financial Times, 19.11.2004. Ohno (1993), S.97ff.

176


5.6

Auf die eigene Kraft vertrauen „Hilf Dir selbst so hilft Dir Gott!“ Volkstümliche Redewendung

Ein herausragendes Merkmal der TOYOTA-Unternehmensethik ist es, x sich aus eigener Kraft den sich selbst gesuchten Herausforderungen zu stellen, d.h. diese mit eigenen Ressourcen zu bewältigen, x in allen Belangen Herr des Systems zu bleiben und alles in eigener Hand zu behalten, x keine Hilfe von Außen zu erbitten, x auch bei Fehlschlägen und Niederlagen keine Schwäche zu zeigen, x jedwede Form der Abhängigkeit und damit Beschränkung der eigenen Souveränität zu vermeiden, vor allem in finanzieller oder technologischer Hinsicht. Das bedeutet zusammengefasst: Sicherung der unternehmerischen Souveränität. Für TOYOTA bedeutet dies in der konkreten Unternehmenspolitik x Automobile (oder andere Produkte wie z.B. Gabelstapler, Roboter etc. ) selbst zu entwickeln oder bestimmte Teile unter eigener Verantwortung nach genauen Vorgaben durch Zulieferer entwickeln zu lassen, x Investitionen nicht durch Fremdmittelaufnahme und Kredite sondern durch selbst erwirtschaftete Finanzmittel aus dem Cash Flow zu finanzieren, um Einflüsse von externen Kapitalgebern zu vermeiden, x bahnbrechende technologische Innovationen, wie z.B. die HybridTechnologie oder Spezialanwendungen der Mikroelektronik intern zu entwickeln, um Know-how-Abfluss zu vermeiden, x regionale Märkte der Triade nicht alle gleichzeitig sondern der Reihe nach, dann aber konzentriert zu erschließen, x einen neuen Markt, wie z.B. USA oder Europa, erst dann anzugehen, wenn die Marktposition in den bisherigen Märkten, z.B. Japan, Schwel-

5.6 Auf die eigene Kraft vertrauen

177

lenländer etc, entsprechend den internen strategischen Vorstellungen nach unangreifbar geworden ist, x jeden neuen Markt, wie USA oder Europa, von Grund auf selbst durch Aufbau eines eigenen Händler- und Vertriebsnetzes zu erschließen, d.h. die Produktverantwortung bis zum Kunden voll wahrzunehmen, x Wachstum aus eigener Kraft und nicht durch Übernahme von anderen Automobilherstellern zu bewerkstelligen, vor allem um eine Vermischung und Aufweichung der eigenen Unternehmenskultur zu verhindern, x auch die Erweiterung des Stammgeschäftes durch Erschließung neuer Marktsegmente, wie z.B. Pick-Ups, Premium-Segment etc, völlig aus eigener Kraft und ohne Übernahme von Spezialanbietern zu bewerkstelligen, x die Eroberung dieser Marktsegmente nicht in allen Märkten gleichzeitig sondern erst nach und nach, und parallel mit den eigenen Lernfortschritten, anzugehen, beginnend mit den leichtesten Märkten und endend mit dem Schwierigsten. Weiße Flecken auf der Landkarte des TOYOTA-Vertriebsvorstands gibt es im Jahre 2005 nicht mehr; das Unternehmen ist in über 140 Ländern vertreten. Der Angriff auf die letzten und schwierigsten Marktsegmente wurde begonnen, angefangen vom Luxussegment von Audi, BMW, Daimler & Co in Europa bis hin zur Formel 1 als Speerspitze des Sportwagenbereichs. Und wird mit dem Anspruch modernster und umweltfreundlichster Technologie und der Rückendeckung unglaublicher finanzieller Reserven vorgetragen. TOYOTAS Eroberung des Weltautomobilmarktes, regional wie nach Marktsegmenten, innerhalb von gut 50 Jahren – davon handelt das folgende Kapitel.

5.6.1

Die Eroberung des Weltmarktes

Mit dem Export von Automobilen begann TOYOTA bereits in den 50er Jahren – jedoch in relativ kleinen Stückzahlen. Zunächst waren es LKW für den militärischen Einsatz im Korea-Krieg, später folgten Fahrzeuge mit Vierradantrieb (Landcruiser) für den Off-Road-Einsatz in Schwellen- und Entwicklungsländern – vor allem in Südamerika und Südostasien. 1957

178


wuchs das Exportvolumen auf einen Schlag um 370%, in Stückzahlen jedoch nur auf 4.117. Da die brasilianische Regierung in dieser Zeit anfing, den Import von Automobilen administrativ zu unterbinden um die eigene Autoproduktion zu fördern, TOYOTA den brasilianischen Markt aber langfristig als Erfolg versprechend einschätzte, gründete TOYOTA 1958 eine eigene Produktionsstätte in Sao Paulo. Die Produktion des Landcruisers begann bereits im April 1959. Das war das erste Auslandswerk von TOYOTA, aus der Not heraus geboren, um protektionistische Barrieren zu überwinden. Dies sollte sich in den nächsten 50 Jahren häufiger wiederholen. Stets waren es protektionistische Marktzugangsbeschränkungen, die TOYOTA letztlich veranlassten, in den betreffenden Märkten eigene Produktionsstätten zu errichten. Die heimischen Automobilproduzenten, die so vor der Auslandskonkurrenz geschützt werden sollten, holten sich auf diese Weise regelmäßig den Wettbewerb ins eigene Haus – eine Ironie des Schicksals, aber für Marktwirtschaftler der schlagende Beweis, dass sich Märkte auf Dauer nicht abschotten lassen! Die Wirtschaftssubjekte sind pfiffiger als jede Administration. Und noch etwas ist bemerkenswert. TOYOTA verkaufte seine Produkte zunächst nur in Entwicklungsländern, wo das traditionelle Angebot der Hersteller aus den USA und Europa den spezifischen Bedarf, z.B. an OffRoad-Fahrzeugen nicht oder nur unzureichend deckte. Das heißt, TOYOTA schätzte die damals noch unzureichende Wettbewerbsstärke seiner Produkte völlig realistisch ein und ging dahin, wo es keinen Wettbewerb im klassischen Sinne gab. In den Industrieländern dagegen sah TOYOTA mit seiner Produktpalette damals noch keine Chancen. Und blieb solange fern bis es glaubte, dass seine Produkte den Marktanforderungen halbwegs genügen würden. Dies sollte sich ein halbes Jahrhundert später mit der Vermarktungsstrategie des Lexus wiederholen.

5.6.2

Eroberung des US-Marktes

Im Jahre 1957 besuchte Shotaro Kamiya, die „Gottheit des Verkaufs“, zum dritten Mal die USA. Zwei Jahre zuvor hatte er bei seinem zweiten Besuch gesehen, dass zwischen den großen amerikanischen Autos einige kleine Autos aus Europa, vor allem VW Käfer, auf den amerikanischen Straßen


179

fuhren. Der Import von europäischen Autos nach Amerika war seither rasant von 52.000 (1955) auf über 200.000 (1957) Autos gewachsen, ihr Anteil am US-Markt machte inzwischen 4% aus. Kamiya kam zu der Überzeugung, dass die USA früher oder später Maßnahmen treffen würden, um die wachsenden Importe von Kleinautos zu beschränken. Dann würden japanische Autohersteller, wenn sie nicht bereits über Vertriebsorganisationen in den USA verfügten, keine Chance mehr haben, auf dem amerikanischen Markt Fuß zu fassen. Deshalb wollte er möglichst schnell einen Vertrieb aufbauen, egal ob TOYOTA zu diesem Zeitpunkt bereits über geeignete Modelle verfügte oder nicht. Sein Ziel war, im größten Markt in der Welt langfristig fest verankert zu sein. 1958, erst drei Jahre nach dem Produktionsstart des Modells Crown, wurden 30 Autos nach Los Angeles verschifft. Im August 1958 wurde die Firma Toyota Motor Sales USA in Kalifornien gegründet und nach sorgfältigen Vorbereitungen mit den Vertriebspartnern der Verkaufsstart des Crown freigegeben. Die Fahrzeuge, für die schmalen japanischen Straßen konzipiert, waren jedoch nicht für die amerikanischen Highways geeignet. Da es damals in Japan noch keine Autobahnen gab, waren die Fahrzeuge TOYOTAS im praktischen Dauerversuch nicht für lange Schnellfahrt getestet worden. Bei einer mehrstündigen Fahrt mit einer Durchschnittsgeschwindigkeit von 100 Kilometern/Stunde fielen die Teile aufgrund der ständigen Vibrationen auseinander. Ebenso erschöpfte sich auch das Schmieröl schnell, Motoren überhitzten und fingen Feuer, und machten damit ihrem Namen als „Verbrennungsmotoren“ alle Ehre – nur TOYOTA nicht. Wegen dieser schwerwiegenden Qualitätsmängel weigerten sich die Händler, den Crown zu verkaufen. 1960 startete TOYOTA mit dem Verkauf des Corona in den USA unter dem Namen Tiara. Allerdings zeigte sich auch dieser den amerikanischen Straßen nicht gewachsen. Während der Erzrivale Nissan mit dem robusten und preiswerten Datsun auf dem amerikanischen Markt allmählich Fuß fassen konnte, musste TOYOTA das PKW-Geschäft vorerst aufgeben und sich zunächst mit dem Verkauf von Landcruisern in den USA zufrieden geben. Um den rückständigen Exportsektor zu vitalisieren, gründete TOYOTA 1962 die Export-Division der TMS. Aus den anvisierten Ländern wurden ausführliche Daten gesammelt und ausgewertet, um geeignete Modelle und

180


Vertriebsformen herauszufinden. Ebenso wurde der CKD-Export77 in Betracht gezogen. Die ersten Erfahrungen sammelte man mit CKD-Exporten nach Australien und Südafrika, relativ unterentwickelten und anspruchslosen Automobilmärkten. 1963 wurden 4.339 CKD-Autos nach Australien und 3.516 CKD-Autos nach Südafrika exportiert. Zu dieser Zeit wurden CKD-Werke auch auf den Philippinen, in Thailand, Venezuela und Uruguay gebaut. Bis 1964 stieg der gesamte Export von TOYOTA auf über 42.78578 Fahrzeuge, davon lediglich 3.842 nach USA. Im Jahre 1965 wurde der Export nach Amerika revitalisiert. Diesmal mit dem neuen 1,9 Liter-Modell des Corona; der Name Tiara wurde aufgegeben. Anhand diverser Befragungen bei den ehemaligen Tiara-Käufern wurden die von amerikanischen Autofahrern gewünschten Leistungen und Ausstattungen analysiert und bei der Spezifikation der Standardmodelle berücksichtigt. So wurden die bisher optionalen Ausstattungen Radio und Heizung nun serienmäßig eingebaut. Der Preis wurde mit 1.860$ angesetzt. Amerikanische Autos kosteten damals weit über 2.000$, der VW Käfer in einfachster Ausstattung circa 1.600$. Amerikanische Verbraucher fanden den Corona somit preiswert. Der Export in die USA verdoppelte sich von da ab von Jahr zu Jahr. Die Big-Three (GM, Ford und Chrysler) gaben als Reaktion auf die Exporterfolge der ausländischen Hersteller 1967 Pläne zur Entwicklung von kleineren Fahrzeugen, sog. Sub-compact Cars, bekannt. Um den direkten Konkurrenzkampf zu vermeiden, führte TOYOTA ab 1968 den noch kleineren Corolla auf dem amerikanischen Markt ein. Der Corolla wurde bei den amerikanischen Familien als zweites und drittes Auto immer beliebter. Bereits 1969 erreichten die Exporte TOYOTAS in die USA eine Größenordnung von 150.000 Fahrzeugen, während der Gesamtexport TOYOTAS (einschließlich CKD-Export) damals bei 400.000 Stück lag. Zwei Jahre später betrug der Export allein in die USA schon 400.000 Automobile. Wie ein Blitz aus heiterem Himmel brach am 15.August 1971 die neue Wirtschaftspolitik von Richard Nixon über die Automobilimporteure herein. Der Dollar wurde abgewertet (zunächst von 360 Yen auf 308 Yen) und zusätzlich eine Import-Steuer von 10% auf alle Automobile eingeführt. Auch TOYOTA musste daraufhin mehrmals die Preise erhöhen. Der Export in die USA reduzierte sich um fast 30%. TOYOTA erweiterte die

77 CKD = Completely Knock Down. Dabei handelt es sich um einen Ausdruck, der den Export von Einzelteilen beschreibt, die zuerst im Inland produziert und dann im Ausland zu einer Gesamtheit zusammengebaut werden. 78 Davon waren mehr als die Hälfte (25.083) Nutzfahrzeuge (bus and trucks).


181

Variantenvielfalt des Corolla und setzte den Schwerpunkt nun auf preiswertere Modellvariationen. Gleichzeitig setzte TOYOTA an Stelle des nun nicht mehr preiswerten Corona die sportliche Limousine Celica als strategisches Modell ein. Auch der Klein-LKW Hilux wurde als Multi-UseVehicle (MUV), also nicht nur für den Transport sondern auch für die Freizeit, positioniert und zu den strategischen Modellen gezählt. Trotz der wechselkursbedingten mehrmaligen Preiserhöhungen konnte der Rückgang des Verkaufs gestoppt werden. Die gleichzeitig stattfindende Benzinverteuerung infolge der ersten Ölkrise 1973 begünstigte den Verkauf kleinerer, benzinsparender Autos, wie sie die amerikanische Automobilindustrie bis heute noch nicht zu bieten hat. Die erste Ölkrise vom Oktober 1973 war ein Anlass für die EPA (Environmental Protection Agency), den Benzinverbrauch für alle Automodelle ab 1975 zu veröffentlichen. Aufgrund der Offenlegung wurde die Sparsamkeit der japanischen Autos plötzlich in der Öffentlichkeit viel stärker wahrgenommen. Als Folge konnte TOYOTA seine Exporte nach Nordamerika in der zweiten Hälfte der 70er Jahre mehr als verdoppeln. Lediglich Volkswagen als einer der wenigen europäischen Hersteller, die damals auf dem US-Markt präsent waren, zog sich aufgrund eklatanter Strategiefehler wie die übrigen europäischen Massenhersteller Renault und PSA vom US-Markt mehr oder weniger zurück. Und geriet in den Folgejahren unter zunehmenden japanischen Wettbewerbsdruck.

5.6.3

Produktion vor Ort in den USA

Mit den beiden Ölkrisen von 1973 und 1979 wurde auf dem amerikanischen Markt das Ende der Dinosaurier eingeläutet, jener Automobile also, die allgemein als „Gas-guzzler“ und Straßenkreuzer bezeichnet wurden. Im Gegenzug nahm der Bedarf an Kleinautos mit niedrigem Benzinverbrauch unerwartet stark zu. In Folge wuchs der Export japanischer Autos nach Nordamerika rasch an. Der Marktanteil japanischer Fabrikate vergrößerte sich von 12% (1978) auf 21% (1982). Mit dem wachsenden Marktanteil der Japaner gerieten die US-Autohersteller, vor allem Chrysler, in große Schwierigkeiten. Auch die beiden anderen der Big-Three, General Motors und Ford, mussten Werke schließen – ein Vorgang, der sich bis in die nahe Zukunft hinein regelmäßig wiederholen wird. Es kam zu einem hoch politischen Handelskrieg zwischen der US- und der japanischen Regierung, der im Jahr 1981 mit einem

182


Selbstbeschränkungsabkommen beendet wurde. Nach diesem Abkommen sollten die japanischen Hersteller ihre Exporte nach USA freiwillig auf 1,68 Millionen Autos pro Jahr beschränken; später wurde diese Grenze auf 2,3 Millionen angehoben und dann wieder auf 1,65 Millionen gesenkt. Spätestens seit der Wirkungslosigkeit der Napoleonischen Kontinentalsperre gegen England (1806-1813) hätte bekannt sein müssen, dass solche Handelsbeschränkungen nur dazu herausfordern, umgangen zu werden. Den Anfang machte Honda, das 1981 als erster japanischer Hersteller in den USA ein Montagewerk in Ohio baute. Ein Jahr später folgte Nissan mit einem Werk in Tennessee. TOYOTA blieb sich treu und war, wie immer, etwas vorsichtiger. Erst 1984 entschied man sich für ein eigenes Werk in USA, baute dies aber auch nicht allein und unter vollem Risiko sondern gründete gemeinsam mit General Motors eine Jointventure, NUMMI, in Kalifornien. TOYOTAS Strategie war, sich für den eigenen Marktzutritt der Mithilfe des größten US-Autoherstellers, nämlich GM, als strategischem Partner zu bedienen, allein schon aus politischen Gründen. Auf der anderen Seite hatte General Motors großes Interesse daran, von TOYOTA das Produktions-Know-how für Kleinwagen zu erlernen. So wurde vereinbart, dass in einem bereits wegen Unrentabilität geschlossenen GM-Werk in Fremont (Kalifornien) in 1984 die Produktion aufgenommen und ein gemeinsamer Kleinwagen für GM und TOYOTA gebaut würde. Es wurde der Chevrolet Nova für GM und als Zwillingsmodell der Sprinter für TOYOTA produziert. Danach brauchte es gut 20 Jahre bis TOYOTA ein neuerliches Kooperationsvorhaben unternahm, diesmal mit PSA zum Bau eines Kleinwagens für den europäischen Markt im tschechischen Kolin. Trotz erheblicher Störversuche der radikalen amerikanischen Gewerkschaft (UAW) im Betrieb konnte NUMMI eine so erhebliche Produktivitätssteigerung vorweisen, dass das Werk in kurzer Zeit zur produktivsten Automobilfabrik der USA avancierte. NUMMI wurde zum Lernzentrum für die gesamte amerikanische Automobilindustrie, mit der Folge, dass diese seit Mitte der achtziger Jahre bis zum heutigen Tage zu den produktivsten der gesamten Weltautomobilindustrie zählt. Wie die gegenwärtigen existenzbedrohenden Schwierigkeiten der Big-Two – Chrysler wurde zwischenzeitlich mit hohem Aufwand und Risiko von Daimler Benz saniert – zeigen, ist eine hohe Fertigungsproduktivität für wirtschaftlichen Erfolg zwar wichtig, wettbewerbsfähige Produkte aber noch wichtiger. Ermutigt durch die NUMMI-Erfolge und gestärkt durch die dort gesammelten Erfahrungen mit amerikanischen Mitarbeitern baute TOYOTA schließlich 1988 ein eigenes Werk in Kentucky (TMMK), das heute immer


183

noch das größte Werk von TOYOTA in Nordamerika ist. Nach dem TOYOTA-Motto: Wenn denn schon einmal die Entscheidung grundsätzlich gefallen ist, dann klotzen, nicht kleckern. Im gleichen Jahr wurde ein Werk in Kanada (TMMC) gegründet, das seit September 2003 auch die Marke Lexus (Modell RX330 = Hurrier), die Symbolmarke für TOYOTAS Premium-Qualität, produziert. Im Dezember 1998, zehn Jahre nach der Gründung von TMMK und TMMC, wurde das vierte Montagewerk in Nordamerika in Evansville, Indiana (TMMI) eröffnet. Es handelt sich um ein Werk für Pick-ups und SUVs. Für diese Autotypen hatten die amerikanischen Big-Three, die im Markt von Limousinen ständig Marktanteile verloren hatten, noch eine quasi Monopolstellung. Dieses Segment stellte für TOYOTA eine große Herausforderung dar, wagte man sich doch auf ureigenstes Terrain der amerikanischen Hersteller, und das auch noch auf ihrem Heimatmarkt. Hinzu kam, dass es das erste Werk für Pick-Ups von TOYOTA überhaupt war. Es gab noch kein „Mutterwerk” in Japan, das TOYOTA hätte kopieren können. Man begab sich damit im wahrsten Sinne auf Neuland. Gleichzeitig mit der Eröffnung des TMMI wurde in Westvirginia TOYOTAS erstes Motorenwerk in den USA (TMMWV) eröffnet. In kürzester Zeit verfügte TOYOTA damit über insgesamt 9 Werke in Nordamerika. 6 davon sind Montagewerke, einschließlich des 2004 eröffneten Werks in Mexiko und des für 2006 geplanten Werks in Texas. Ein lokaler Cluster zeichnet sich besonders deutlich im amerikanischen mittleren Westen ab. Die Zweigmontagewerke liegen dort in einem engen Radius von 480 Kilometern. Die Zuliefererwerke befinden sich zum großen Teil in der Nähe, so dass die Teile in weniger als einer Tagesfahrt vom Zulieferer zum Montagewerk transportiert werden können, wobei Vergleiche mit Japan hinsichtlich der räumlichen Konzentration von Zulieferern nicht angestellt werden können, da die Straßenverstopfungen in Japan so massiv sind, dass Zulieferer, die im Umkreis von 50 Kilometern eines Montagewerks liegen, tatsächlich mehr Zeit für die Auslieferung ihrer Teile benötigen als die Zulieferer, die 200 Kilometer von den japanischen Werken in ländlichen Gebieten des amerikanisch-kanadischen Mittelwestens liegen.79 TOYOTA verkauft heute 2 Millionen Autos auf dem US-Markt und hat dort bereits einen Marktanteil von 12%. Von den amerikanischen Käufern wird TOYOTA inzwischen als amerikanischer Hersteller angesehen, der überdies ständig neue Fabriken aufmacht und Arbeitsplätze schafft, während GM und Ford fortlaufend Fabriken schließen und Massenentlassun79

Womack et al. (1997), S.212.

184


gen verkünden. So will General Motors, nach dem Stand vom Januar 2006, bis 2008 in Nordamerika 12 Montage- und Teilefabriken schließen und bis zu 30.000 Beschäftigte freisetzen. Ford will bis 2012 bis zu 14 Werke in Nordamerika schließen und ebenfalls bis zu 30.000 Stellen streichen. Spätestens Ende der 90iger Jahre war die kritische Phase der Erschließung des amerikanischen Automobilmarktes abgeschlossen, der Prozess der Marktdurchdringung nahm von da ab Züge eines Selbstläufers an. Damit war für TOYOTA der Weg frei, neue Herausforderungen zu suchen, dem Unternehmen neue Aufgaben zu stellen. Als letzte weiße Stelle auf der automobilen Landkarte von TOYOTA geriet von da ab Europa in den strategischen Fokus. Die Steilvorlage dazu hatte die europäische Automobilindustrie zehn Jahre zuvor selber geliefert. Dazu nachfolgend mehr!

5.6.4

Eroberung des europäischen Marktes

TOYOTA ist seit dem Jahr 2000 in Europa stark auf dem Vormarsch. Bis zum Jahre 2010 will das Unternehmen auf einem bei rd. 15 Millionen Einheiten stagnierenden Gesamtmarkt in Westeuropa mehr als 1,2 Millionen Autos verkaufen und dabei einen Marktanteil von sieben bis acht Prozent erreichen. Somit strebt TOYOTA einen Marktanteil an, der weit über dem Durchschnittswert liegt, den die europäischen Hersteller außerhalb ihrer Heimatländer halten. Europa-Chef Uranishi hält es sogar nicht für unmöglich, dass „wir das auch schon früher schaffen“ können.80 Zunächst, d.h. zu Beginn der 80er Jahre, wurde TOYOTA der Eintritt auf den europäischen Markt erschwert, indem einige europäische Länder mit eigener Automobilindustrie (Frankreich, Italien, Großbritannien und Spanien), dem amerikanischen Beispiel folgend, begannen, bestehende Nicht-Tarifäre Importbeschränkungen für japanische PKW anzuwenden oder neue in Kraft zu setzen. In der Regel handelte es sich um die Festsetzung absoluter Importmengen oder um Marktanteilsbeschränkungen. Mit dem Zusammenwachsen Europas und der Bildung des europäischen Binnenmarktes stellte sich die Notwendigkeit, die nationalen Regelungen zu harmonisieren und EU-tauglich zu machen. Vor allem die romanischen Länder drängten auf scharfe Importrestriktionen während die deutschen

80

Vgl. Süddeutsche Zeitung (3/ 2005).


185

Hersteller unter Führung des damaligen ACEA-Präsidenten und Vorstandsvorsitzenden von BMW, Eberhard von Kuenheim, eine wesentlich liberalere Position einnahmen.81 Von Kuenheim hatte klar erkannt, dass jegliche Importbeschränkung, ähnlich wie in USA, zwangsläufig zu Umgehungen durch Errichtung eigener japanischer Werke in Europa einladen würde. Er sollte Recht behalten. Nach langen internen Querelen im europäischen Automobilverband wurden schließlich im Rahmen des Europäischen Binnenmarktes 1993 die teilweise seit Jahrzehnten in den einzelnen Mitgliedsländern bestehenden, sehr restriktiven nationalen Quoten- und Marktanteilesregelungen82 durch eine Übergangsregelung (Elements of Consensus) ersetzt, die den Marktanteil japanischer Fahrzeug-Importe noch bis zum Jahr 2000 informell auf 15% beschränkte. Offiziell hat dieses Abkommen nie bestanden. Diese Quote wurde allerdings nie ausgeschöpft. Dafür waren die japanischen Automobilhersteller in den 90iger Jahren viel zu sehr mit dem Ausbau ihrer Position auf dem US-Markt beschäftigt. Der Absatz japanischer Automobile ging im Verlauf der 90iger Jahre in Westeuropa sogar zurück und lag beispielsweise im Jahre 2001 mit rund 1,5 Millionen Einheiten sogar noch unter dem Niveau von 1990. Das blieb, für viele überraschend, auch nach dem Auslaufen der inoffiziellen Marktzutrittsbeschränkung zunächst so: Wider Erwarten stieg der Export japanischer Automobile in die EU nach dem Auslaufen der freiwilligen Beschränkungen nicht an. Kein Wunder, denn in den 90iger Jahren hatten die japanischen Hersteller längst ihre Markterschließungsstrategie geändert. So erfolgte die Eroberung des europäischen Marktes nicht mehr über den Export aus Japan sondern aus japanischen Fabriken in Europa, die – weil nicht verboten – in den 90iger Jahren in Großbritannien, Frankreich und Portugal errichtet worden waren, ganz so wie es von Kuenheim vorhergesehen hatte. Die Produktion vor Ort verzeichnete ein starkes Wachstum, während, analog zur Entwicklung auf dem US-Markt, die Anzahl aus Japan importierter Fahrzeuge deutlich zurückging.

81

Der Autor hatte damals das Vergnügen, als Chefvolkswirt der BMW AG an der Formulierung der wirtschaftspolitischen Position der deutschen Automobilindustrie beteiligt zu sein. 82 So wurde z.B. Anfang der 60iger Jahre auf Drängen Japans zwischen Italien und Japan ein Handelsabkommen geschlossen, welches bilateral jeweils nur den Import von 2.000 Automobilen erlaubte. Damit wollte Japan den heimischen Markt vor italienischen Automobilen schützen.

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Während die japanischen Hersteller in den USA ein kontinuierliches Wachstum ihrer amerikanischen/kanadischen Fahrzeug-Produktion verzeichnen und dort mittlerweile einen Marktanteil von knapp 30% erreicht haben, mussten sie in Europa mit schwierigeren Marktbedingungen kämpfen. Im Gegensatz zu dem, von den „Big-Three“ (GM, Ford, Chrysler) dominierten US-Markt mit seiner „value-for-money“-Mentalität ist der europäische, und hier vor allem der deutsche Automobilkäufer wesentlich markenund traditionsbewusster. Der Markt in Europa ist daher erheblich heterogener, mit deutlich mehr Wettbewerbern – und vor allem höheren technologischen Ansprüchen der äußerst markenbewussten Käufer. Diese Situation hat sich seit 2002 in den Folgejahren allerdings drastisch geändert: Angeführt von TOYOTA verzeichneten die japanischen Neuzulassungen in Europa einen deutlichen strukturellen Anstieg mit Wachstumsraten von bis zu 10% (2003) auf einen Rekordwert von über 1,9 Millionen PKW in 2004. Lediglich die koreanischen Hersteller konnten mit Wachstumsraten von über 20% noch größere Zuwächse erzielen als die Japaner, allerdings auf einem deutlich niedrigeren Niveau von weniger als einer halben Million verkaufter PKW. Abb. 16. Pkw-Neuzulassungen in Westeuropa nach Herstellern

Quelle: ACEA, eigene Darstellung

Dieser Markterfolg der asiatischen Automobilhersteller in den zurückliegenden drei Jahren ist umso bemerkenswerter, als der europäische Gesamtmarkt zur gleichen Zeit rückläufig war und die europäischen Massen-


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hersteller teilweise deutliche Absatzrückgänge hinnehmen mussten, zuletzt auch im Premiumsegment. An der Entwicklung der Marktanteile ist das Vordringen der asiatischen Hersteller auf den westeuropäischen Absatzmarkt noch deutlicher zu erkennen. In den 90iger Jahren lag der Anteil japanischer PKW an den Neuzulassungen relativ konstant zwischen 11% und 12% und damit niedriger als nach dem Handelsbeschränkungsabkommen mit dem europäischen Automobilverband (ACEA) möglich gewesen wäre. Seit 2001 ist dieser Anteil kontinuierlich auf inzwischen über 13% Ende 2004 angestiegen. Mehr als ein Drittel entfällt dabei auf TOYOTA. Abb. 17. Entwicklung der Marktanteile in Westeuropa nach Herstellern


Im Vergleich zu den USA, wo der Marktanteil japanischer Marken doppelt so hoch ist, fällt der Wert auf dem europäischen Markt damit also noch gering aus und lässt noch Spielraum nach oben erkennen. Von TOYOTA ist bekannt, dass der europäische Markt weiter aggressiv bearbeitet werden soll, darunter zunehmend im Oberklasse-Segment. „Wir werden unsere Strategie fortsetzen, Autos für Europäer in Europa zu ent-

188


wickeln, zu entwerfen und zu bauen.“ 83 So will TOYOTA bis 2009 rund 75 Mio. Euro in das FuE-Zentrum in Zaventem (Belgien) investieren. F

Bemerkenswert für die strategische Einschätzung der Markteroberung durch die Japaner ist, dass der starke Zuwachs in Europa nicht bei allen japanischen OEMs im gleichen Umfang zu beobachten ist, sondern fast ausschließlich auf TOYOTA zurückgeht. Obwohl der größte japanische Hersteller, lag TOYOTA auf dem europäischen Markt noch bis 1998 hinter Nissan nur auf Platz zwei. Erst in der zweiten Hälfte der 90iger Jahre hat TOYOTA sein Europageschäft stark ausgebaut und konnte die Neuzulassungen von rund 300.000 PKW (1995) auf rd. 725.000 PKW (2004) um fast 150% steigern (vgl. Abb. 18). Damit konnte TOYOTA einen Marktanteil von knapp 5% auf dem westeuropäischen PKW-Markt erzielen, mehr als z.B. BMW. X

X

TOYOTA hat damit inzwischen mit Abstand die Spitzenposition unter den japanischen Automobilherstellern in Europa eingenommen und will nach eigenem Bekunden weiter wachsen. Bei einem angestrebten Weltmarktanteil von 15% bedeutet dies, auf Europa herunter gebrochen, eine weitere Volumensteigerung im Ausmaß des gesamten heutigen Absatzes von Fiat. TOYOTA hat erkannt, dass dieses Ziel ohne strukturelle Erweiterung bzw. Europäisierung der Modellpalette nicht zu erreichen ist. Aus diesem Grunde wurden in 2005 mit dem Lexus das Premiumsegement (siehe dazu im einzelnen Kapitel 5.6.6) und mit dem Aygo das untere Segment kultiger Automobile für jugendliche Käufer gezielt neu angegangen. Wichtiger erscheint Experten jedoch die Modellerneuerung des in Frankreich gebauten Yaris, der als Volumenmodell breite Käuferschichten in einem dicht besetzten europäischen Wettbewerbssegment ansprechen soll. Da der Yaris in Europa im Januar 2006 neu auf den Markt gekommen ist und vieles darüber verrät, mit welcher Akribie, Sorgfalt und strategischen Energie d.h. mit welcher ethischen Einstellung TOYOTA an die Konzeption eines neuen Automobils herangeht, soll an dieser Stelle aus rein exemplarischen Gründen ausnahmsweise einmal auf ein ganz konkretes Automobil, nämlich auf das jüngste Produkt von TOYOTA, den neuen Yaris, eingegangen werden. Da der Autor Ökonom und kein Automobilex-

83 Skihiko Saito, Executive Vice-President und FuE-Vorstand von TOYOTA; vgl. Automobilproduktion (4/2004).


189

perte ist, bedient er sich der Hilfe eines automobilen Fachmannes84, um sich nicht dem Vorwurf ausgewiesener Unkenntnis auszusetzen. Der Grund für diese exponierte Sonderbehandlung eines Automobils in diesem Buch ist nicht, dass die neueste Generation des Yaris so ein aufregendes Auto geworden wäre. Im Gegenteil, die Presse beurteilt ihn als unaufgeregten, soliden Kleinwagen. Sondern weil der Autor der Meinung ist, dass anhand des Yaris die Unternehmenskultur und -philosophie und die daraus resultierende Produktstrategie von TOYOTA sehr anschaulich verdeutlicht werden kann. Weil aber – Beispiel hin oder her – das vorliegende Buch kein „Automobilbuch“ werden soll, werden in aller gebotenen Kürze nur die wesentlichen Grundzüge dieser „in Blech geronnenen“ Unternehmenskultur TOYOTAS als Exkurs dargestellt – was ein Fachjournalist für bemerkenswert erachtet.

EXKURS: Der neue Yaris85 wurde zur Gänze im TOYOTA-Designzentrum Nizza, das sich ganz auf den europäischen Geschmack spezialisiert hat, gezeichnet und wird im französischen TOYOTA-Werk in Valenciennes gebaut; gehört zu einer Design-Linie, die von TOYOTA „Vibrant Clarity“ (vibrierende Klarheit) genannt wird, eine Formen-Philosophie die „adrett und oberfreundlich“ daher kommt, mit „einer feinen Balance von Material und Ereignislosigkeit“. verfügt über eine bis dato in der Kleinwagenklasse einmalige Einstiegs- (Smart-Key-) Technik und eine Start-Stopp Taste zum Anlassen des Motors, einen hochflexiblen Kofferraum (vergrößerbar von 272 auf 1.183 Liter) durch ein toyotaspezifisches Easy-Flat-Sitzsystem, konstruiert nach japanischer Origami-Technik,86

84

Eschment (2005). Ebenda. 86 Die hohe Kunst des japanischen Papierfaltens. 85

190


und einen Dieselmotor mit einem Verbrauchsschnitt von 4,5 Litern Diesel, allerdings über einen Rußpartikelfilter erst ab Mitte 2006; alles ist also nicht möglich. holte in punkto Sicherheit im renommierten NCAP-Crahtest nicht nur fünf Sterne sondern auch gleich den Rekordwert von 35 Punkten. verfügt serienmäßig über Front-, Kopf-, Seiten- und Knieairbags, dazu ABS mit Brems-Assistent und ein SchleudertraumaSchutzsystem für die Vordersitze, und ist damit Klassenmaßstab. Die Preise liegen in der Basisversion in etwa auf Smart-Niveau (10.950 Euro), damit aber auch um einige hundert Euro über anderen Wettbewerbsmodellen wie Opel Corsa, Peugeot 207 und Ford Fiesta87. Allein diese Preispolitik lässt erkennen, wie behutsam TOYOTA bei der Eroberung des Marktes vorgeht, um imageschädliche wirtschafts- und handelspolitische Negativ-Reaktionen in Wirtschaft und Gesellschaft zu vermeiden Das „Japan-Bashing“ Anfang der 70iger Jahre in USA, als japanische Kleinwagen wegen ihrer Beliebtheit von Mitgliedern der amerikanischen Automobilgewerkschaft mit Vorschlaghämmern behandelt wurden, steckt TOYOTA bis heute tief in den Knochen.

Der Verdrängungswettbewerb wird damit in Europa eine neue Dimension erreichen, zumal der koreanische Hersteller Hyundai/Kia ebenfalls ehrgeizige Wachstumsziele in Europa hat.

87

Nachrichtlich: Das oberer Ende der Preisskala markiert der fünftürige Yaris Executive mit Dieselmotor und Automatikgetriebe mit 18.650,- Euro.


191

Abb. 18. Pkw-Neuzulassungen japanischer Hersteller in Westeuropa


Die anderen japanischen Hersteller verzeichneten im Gegensatz dazu keine wesentlichen Absatzsteigerungen. Die Gründe mögen unterschiedlich sein, teilweise aufgrund weniger überzeugender Modell-Angebote, teilweise aufgrund einer unzureichenden Vertriebsstruktur, möglicherweise aber auch aus strategischem Desinteresse der amerikanischen Konzernmütter, die für ihre Marken Ford und Opel/Vauxhall den In-HouseWettbewerb durch Mazda und Daewoo fürchten. Was auch immer der Grund für die Zurückhaltung gewesen sein mag, sie kam voll TOYOTA und Hyundai/Kia zugute. Abb. 19. Marktanteile der japanischen Hersteller in Westeuropa


192

5.6.5


Produktion vor Ort in Europa

Mancher PR-Experte mag daran zweifeln, ob es TOYOTA wirklich, wie in der Global Vision 2010 niedergelegt, wesentlich darauf ankommt, „to help create a more prosperous society“, indem der Konzern auf allen wichtigen Absatzmärkten auch lokal produziert. Fakt ist, dass TOYOTA am größten europäischen Automobilmarkt Deutschland als Produzent bislang nicht vertreten ist. Ausschlaggebend dafür mag sein, dass aufgrund des europäischen Binnenmarktes und seiner Erweiterung nach Osten dafür gute Gründe vorliegen, da der deutsche Markt aus der Niedrigkostenregion in Osteuropa ebenso gut bedient werden kann. Fakt bleibt aber auch, dass TOYOTA zur Umsetzung seiner Expansionspläne seine Kapazitäten in Europa weiter ausbauen muss. Dieser Notwendigkeit ist TOYOTA bislang auch gefolgt. Die Eroberung des europäischen Marktes erfolgt analog zum Vorgehen in den USA in zunehmendem Maße über eigene europäische Produktionsstätten. Der weitaus wichtigere Grund für die „Produktion vor Ort“ liegt nämlich darin, dass das TOYOTA-Produktionssystem die höchste Qualität, Flexibilität und Produktivität erst dann erreicht, wenn alle Tätigkeiten von der ersten Skizze bis zum Zusammenbau am gleichen Standort erfolgen. Für TOYOTA wäre es sogar optimal, das ganze Fahrzeug in einem einzigen Raum zu planen, herzustellen und dort zusammenzubauen, damit alle Mitarbeiter untereinander in unmittelbarer Verbindung stehen, Genchi Genbutsu, d.h. vor Ort alles in Augenschein nehmen, also in Reinkultur praktiziert werden könnte. Trotzdem ist es selbst TOYOTA bislang nicht möglich gewesen, alle relevanten Prozesse der Automobilherstellung an einem einzigen Ort abzuwickeln. Sogar in einer abgegrenzten Region wie Toyota-City war dies nicht machbar. Gleichwohl treibt das Genchi Genbutsu-Motiv TOYOTA dazu, in allen Teilen der Triade – NAFTA, EU und Ostasien – jeweils voneinander unabhängige, vollständige Produktionssysteme zu errichten. Wie bereits in Kapitel 3.2.5.2 erwähnt wurde, ist dieser Entwicklungsprozess in den USA am weitesten vorangekommen, wo TOYOTA bereits im Jahre 1984 das bereits beschriebene Jointventure mit General Motors gründete (NUMMI) und mit der Produktion in den USA begann. Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt wurde, und aus diversen Verlautbarungen von TOYOTA-Führungskräften, wie z.B. Akihito Saito hervorgeht, ist es feste strategische Absicht, diese Strategie auch in Westeuropa anzuwenden, d.h. den europäischen Markt mit Automobilen


193

aus lokaler Produktion zu erobern.88 TOYOTA und die anderen japanischen Hersteller setzen damit ihre Strategie fort, Auslandsmärkte vor allem mit vor Ort produzierten Fahrzeugen zu bedienen, nicht mehr wie früher über den Export aus Japan.89 Hyundai folgt dem unmittelbar nach, und setzt sogar im Tempo noch eins drauf. F

Abb. 20. Japanische Produktion in Europa und Exporte nach Europa

Quelle: JAMA, eigene Darstellung

Die europäischen – wie auch die amerikanischen Hersteller – müssen auf ihren Heimatmärkten mit weiteren Marktanteilsgewinnen der asiatischen Automobilindustrie rechnen. Bereits im Jahr 2004 hat der Zulassungsanteil der Japaner in Westeuropa (knapp 13%) und den USA (fast 37%) nahezu Rekordniveaus erreicht. Gleichwohl ist die Ankündigung TOYOTAS, General Motors als weltweit größten Automobilhersteller bis zum Jahr 2010 abzulösen, als unrealistisch einzuschätzen: Die Ablösung erfolgt bereits 2006. Sie kommt nicht von ungefähr zu einer Zeit, in der 88

„Wir werden unsere Strategie fortsetzen, Autos für Europäer in Europa zu entwickeln, zu entwerfen und zu bauen.“ Dr. Akihiko Saito, TOYOTA Executive Vice-President und FuEVorstand. In: Automobilproduktion (4/2004). 89 Im Jahr 2001 hat die Anzahl der in Europa produzierten japanischen PKW erstmals die Zahl der japanischen Exporte nach Europa überholt und steigt weiter deutlich an auf 1,16 Mio. (2003) Fahrzeuge gegenüber 0,98 Mio. (2003) aus Japan nach Europa importierten Fahrzeugen. Im Jahr 2004 haben japanische Hersteller bereits 1,25 Mio. Automobile in Europa produziert. der Export aus Japan betrug nur noch 1.17 Mio. PKW (+ 104 TSD LKW + 241 Busse). Das höchste Exportvolumen wurde 1998 mit 1,37 Mio. Einheiten erreicht, das niedrigste 2001 mit 895.415 Fahrzeugen.

194


japanische Autohersteller in allen wichtigen Märkten der Welt ihren Marktanteil gegen den Markttrend erhöhen. Durch die Strategie der lokalen Produktion in Europa werden für TOYOTA zum einen die Wechselkursrisiken gemildert. Zum anderen wird TOYOTA auf diese Weise automatisch Mitglied der Local Industrial Community; in Europa – wenn auch nicht in Deutschland unmittelbar – werden so Arbeitsplätze geschaffen und nicht durch Exporte aus Japan vernichtet. Wobei dabei der Beschäftigungseffekt des Teilebezugs von europäischen Zulieferern nicht berücksichtigt ist. Damit schlägt TOYOTA zwei Fliegen mit einer Klappe: 1. In Zeiten allgemein hoher Arbeitslosigkeit macht es für die öffentliche Meinung einen großen Unterschied, wo produziert wird – TOYOTA vermeidet mit dieser Strategie wirtschafts- und gesellschaftspolitische Aversionen. 2. TOYOTA kommt seiner sozialen Verantwortung nach, ohne finanzielle Einbußen hinnehmen zu müssen. Dementsprechend stiegen in den vergangenen Jahren auch die Teilelieferungen europäischer Zulieferer für TOYOTA und die anderen japanischen Hersteller stark an. Im Jahr 2003 betrug der Wert der in japanischen Fahrzeugen eingebauten europäischen Wertschöpfung knapp 10 Milliarden Euro, ein Plus von 22 Prozent gegenüber 2002. Seit 1995 ist damit sogar ein Anstieg um mehr als das Zweieinhalbfache zu verzeichnen. Diese Zunahme ist vor allem auf die gesteigerte Produktion der japanischen Hersteller in Europa zurückzuführen. Dies lässt sich auch an der Tatsache erkennen, dass die europäischen Zulieferer 2003 einen wertmäßigen Anteil von mehr als 80 Prozent der Teile lieferten, die in den europäischen Produktionsstätten der japanischen OEMs verbaut wurden. Zu diesen Lieferungen zählen auch solche von japanischen Zulieferern, die von ihren japanischen OEMs nach Europa nachgezogen wurden.


195

Milliarden Euro

Abb. 21. Europäische Teile für japanische OEMs 12 9,7

9

7,93

7,53 6,48

6,78

5,89

6

5,12 4,32 3,77

3

0 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Quelle: JAMA

Klar erkennbar ist, dass TOYOTA bei dem weiteren Aufbau seines Produktionsnetzwerkes in Europa vor allem die Niedrig-Kosten-Länder in Osteuropa und die Türkei als künftige Produktionsstandorte im Visier hat. TOYOTA baute seine Produktion in Europa innerhalb von zehn Jahren von lediglich 12.000 Einheiten im Jahr 1992 auf knapp 600.000 Stück in 2004 stark aus (unter Einschluss der Türkei, vgl. Abb. 22). Mittlerweile stellt TOYOTA beinahe so viele Fahrzeuge in Europa her wie Nissan, das bereits 1986 in Sunderland (UK) begonnen hat, Produktionskapazitäten für den Kleinwagen Micra aufzubauen. X

X

196


Abb. 22. TOYOTA PKW-Produktion in Europa 700 600 500

Türkei

400 France 300 UK

200 100

Portugal

0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Quelle: TOYOTA (2005)

Festzuhalten bleibt, dass die Zunahme der Fertigungsaktivitäten TOYOTAS in Europa nicht eine Reaktion auf die gestiegene Nachfrage aus dieser Region sondern eine bewusste Strategie des Selling and Sourcing ist, um sich 1. den jeweiligen Marktbedingungen und unterschiedlichen Kundenanforderungen besser anzupassen und eine Steigerung des Marktanteils auf dem europäischen Automobilmarkt zu erreichen. 2. die komparativen Kostenvorteile in den osteuropäischen Billiglohnländern auszuschöpfen und so einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Hochlohn-Konkurrenz in Kerneuropa zu erreichen. Unter dieser Wettbewerbsverschärfung leiden unisono alle europäischen Massenhersteller, wenngleich je nach augenblicklicher Attraktivität ihrer Modellpaletten unterschiedlich stark. Alle zusammen genommen, unter Einschluss von Lexus, setzen ihrerseits die Premium-Anbieter unter Wettbewerbsdruck, so dass der Kettenwettbewerb seine volle Wirkung zeigt. Jedoch nicht nur TOYOTA, sondern auch die anderen japanischen Autohersteller haben realisiert, dass der Aufbau einer nennenswerten Stellung in einem Markt lokale Investitionen erfordert. Diese Strategie war in jüngerer Vergangenheit wohl mit die Triebfeder für das verstärkte Engagement in Europa, aber auch in Asien selbst. Zunehmend werden von japanischen Unternehmen Fertigungskapazitäten von Japan aufs asiatische Festland verlegt. Die Heimatorientierung der Japaner hat schon lange nachgelassen. Der Inlandsanteil an der globalen Produktion der japanischen Her-


197

steller ist innerhalb von 10 Jahren von rd. 76% (1994) auf zuletzt 66% gefallen. Experten erwarten, dass sich dieser Trend in den nächsten Jahren fortsetzen wird und der Auslandsanteil an der Gesamtproduktion japanischer Automobile die 40%-Marke bis 2010 überschritten haben wird. TOYOTA ist auch bei diesem Angriff auf die „Festung Europa“ der Klassenprimus der asiatischen Automobilindustrie. Obwohl bereits 1971 die ersten Fahrzeuge TOYOTAS in Europa unter Lizenz hergestellt wurden, begann TOYOTA erst 1992, lange nach Nissan, mit einer eigenen europäischen Produktion in einem neuen Werk in Großbritannien. 2001 startete dann die Produktion des eigens in Europa entwickelten Yaris in Frankreich und im Jahr 2002 wurde das Werk in der Türkei als europäische Produktionsbasis für den Corolla ausgebaut. Dieser Standort wurde 2004 für den neuen Kompakt-Van Corolla Verso deutlich von 100.000 auf 150.000 Einheiten erweitert und auch die Kapazitäten in Großbritannien und Frankreich wurden durch die Erweiterung auf eine Drei-SchichtProduktion in beiden Werken gesteigert. Zusätzlich investierte TOYOTA in den osteuropäischen Staaten. In Polen wird eine Getriebe-Produktion aufgebaut, in der Tschechischen Republik wurde im Frühjahr 2005 durch ein Jointventure mit PSA eine weitere Produktionsstätte für 300.000 Kleinwagen eröffnet – davon 100.000 unter dem Modellnamen Aygo für TOYOTA, 200.000 Peugeot 107 und Citroën C1 –, die die europäische Fertigung von TOYOTA ergänzen. Weitere Werke in Russland sind geplant. Alles in allem stellen diese aktuellen Planungen eine Erweiterung der europäischen Produktionskapazität allein durch TOYOTA um rund 50% dar – und das in Zeiten, in denen die europäische Konkurrenz Überkapazitäten von 30% und mehr beklagt und bereits erste Massenentlassungen vornimmt.

5.6.6

Eroberung des Premium-Marktes durch Lexus

TOYOTA will Lexus zu einer globalen Premium-Marke ausbauen. Dazu fehlt als Krönung ein nachhaltiger Markterfolg in Europa, wo alle Premium-Marken des Weltmarktes ihre Heimat haben. Da es TOYOTA aus Kostengründen nicht für möglich hält, jedes Einzelteil für die Lexus-Modelle neu zu entwickeln, setzen die Japaner auf Synergien mit ihren Massenmodellen. Neue und innovative Technologien will TOYOTA hingegen zuerst bei der Lexus-Marke einführen. So sollen

198


in Kürze großvolumige Motoren mit Hybrid-Antrieb sowie auch kleinere Diesel-Motoren für den Lexus erhältlich sein. Dadurch wird TOYOTA als letzte Region dann auch in Europa die Hauptwettbewerber in der Oberklasse angreifen. Gleichzeitig wird der Lexus in Japan eigenständig positioniert. Nachdem die Premiummarke Lexus im US-Markt als Nr. 1 fest etabliert ist und in Japan – im Herbst 2005 mit Glanz und Gloria erstmals unter der Markenbezeichnung Lexus landesweit eingeführt – vor einem Heimspiel steht, sucht TOYOTA eine neue Herausforderung. Dabei hat der Konzern als letzte Bastion den europäischen Markt für Luxusautos entdeckt, der – sieht man einmal von Jaguar, Saab und Volvo ab – inzwischen fest in der Hand deutscher Hersteller ist, nachdem die englische Automobilindustrie vor einigen Jahren „abgewickelt“ worden ist. Der Angriff richtet sich also voll gegen die deutschen Nobelmarken, Audi, BMW und DaimlerChrysler. In den USA feiert TOYOTA mit dem Lexus bereits seit Mitte der achtziger Jahre beachtliche Erfolge, mehr jedoch zu Lasten der amerikanischen denn der deutschen Anbieter. Auch Erzrivale Nissan war mit seinem Premium-Auto Infiniti bei weitem nicht so erfolgreich wie TOYOTA. Europa wurde von TOYOTA bislang weitestgehend ausgespart, vor allem weil man sich vom Produkt und vom Image her noch nicht stark genug fühlte, um sich in die „europäische Höhle des Löwen“ zu wagen. Man gönnte sich die Zeit, um Erfahrungen auf dem US-Markt zu sammeln. Nunmehr ist es jedoch beschlossene Sache, dass TOYOTA mit der Marke Lexus konzentriert auch in Europa in das Premium-Segment vorstoßen wird. Die Nagelprobe in Europa steht noch aus. Allein schon der Name Lexus ist Programm, denn die Assoziation zwischen Lexus und Luxus scheint nicht rein zufällig, eingedenk der Tatsache, wie bedächtig und sorgfältig TOYOTA in der Vergangenheit solche essentiellen strategischen Entscheidungen vorbereitet hat. In Zukunft wird vor allem die erfolgreiche Kombination aus TOYOTAS hoher Qualität und Produktivität mit europäischem Design und innovativem und sportlichem Image den europäischen Herstellern zunehmende Wettbewerbsprobleme bereiten. Bis dato machen japanische Konzerne noch vor allem den europäischen Massenherstellern wie Renault, PSA, Fiat, Opel, Ford und VW Konkurrenz. Für das europäische Lexus-Team wird dies direkt vor der Haustür von Daimler & Co sicherlich eine schwieriger zu bewältigende Aufgabe sein. Die Markteroberung des europäischen Luxussegmentes wurde von TOYOTA auf drei Jahre angesetzt. Im Jahre 2004 wurden in Europa knapp


199

25.000 Fahrzeuge der Marke Lexus verkauft, in den nächsten Jahren soll der Verkauf vervierfacht werden. Das vom TOYOTA-Manager Tokuichi Uranishi gesetzte Ziel lautet: 100.000 Stück.90 Das ist mehr als heute zusammengenommen von der BMW 7er Baureihe und der Mercedes SKlasse in Europa verkauft werden. Für Deutschland als Ursprungsland aller Premiummarken, dessen Markt als besonders schwierig eingeschätzt wird, gehen TOYOTAS Strategen bis zum Jahr 2010 relativ bescheiden jedoch nur von etwa 20.000 Autos aus, rd. 20% des geplanten Europaabsatzes, obwohl der deutsche Automobilmarkt rd. ein Drittel des europäischen Marktes umfasst. Die Penetration des europäischen Luxussegments wird mit einem Geländewagen gestartet. Im Gegensatz zu den europäischen Luxusherstellern, die große Stärken bei Dieselmotoren haben, setzt TOYOTA stark auf den Hybrid-Antrieb, dieser ist die Schlüsseltechnologie für die Lexus-Fahrzeuge. Auf diese Weise wird die unmittelbare Wettbewerbskonfrontation vermieden und TOYOTA kann sich technologisch ein völlig neues und umweltfreundliches Image aufbauen, und sich so grundsätzlich von den Traditionsmarken unterscheiden. Der Hybrid-Antrieb wird, laut eigener Aussage, im Luxussegment eine wichtige Rolle spielen. TOYOTA ist sich wegen der guten Leistung und der Umweltfreundlichkeit sicher, dass der Hybrid-Antrieb zukunftsträchtig ist. Vor allem der Umweltschutz ist, auch wenn das Geld kostet, eines der zentralen Themen für die Automobilindustrie. Mit diesem neuen innovativen Antriebskonzept hat TOYOTA die gesamte Weltautomobilindustrie, die seit Jahr und Tag ebenfalls an Alternativen zu der herkömmlichen fossilen Verbrennungstechnik wie z.B. Wasserstoffantrieb oder Brennstoffzelle arbeitet, zunächst einmal weit hinter sich gelassen. Schon berichtet PSA von eigenen Konzepten mit der Kombination von Hybrid- und Dieseltechnologie, ein Weg, den TOYOTA mit Sicherheit ebenfalls nicht außer Acht lässt. Für TOYOTA ist die Eroberung Europas ein wichtiges Etappenziel auf dem Weg zum Weltmarktführer. Der Konzern weiß, dass die angestrebten 15% Weltmarktanteil nur mit leistungsfähigen und umweltfreundlichen Autos erreicht werden können. Mit welcher Akribie und Intensität dies in Deutschland modellmäßig vorbereitet wird, kann der interessierte Leser im nachfolgenden Exkurs im Detail erfahren.

90

Süddeutsche Zeitung (Nr.3/ 2005).

200


Exkurs: Die Eroberung des deutschen Automobilmarktes Die schwierigste Bastion im europäischen Premiummarkt ist der deutsche Automobilmarkt mit seinem dichten Angebot an hochwertigen Premiumprodukten aus Konzernen, die alle eine längere Firmenhistorie, die berühmte Heritage, aufweisen als TOYOTA selbst. Seit 14 Jahren bietet TOYOTA die Luxusmarke Lexus in Deutschland an, bislang mit sehr bescheidenem Erfolg. Zwar schneidet der Lexus in einschlägigen Kunden-Befragungen stets als Klassenbester ab, doch gekauft werden die Autos bislang nur zögerlich. So setzte die Marke in Deutschland im Jahre 2004 lediglich 2.382 Fahrzeuge ab, in 2005 werden es bestenfalls 3.000 Exemplare werden. Was von vielen heimischen Herstellern als Schwäche ausgelegt wurde, war in Wirklichkeit aber langfristige Strategie. Seit 2005 hat TOYOTA seine Taktik geändert und verkündet, dass mit neuen Modellen, neuer Hybrid-Antriebs-Technik, neuem Design nunmehr der deutsche Markt gezielt erobert werden soll. Wie ernsthaft dies ins Werk gesetzt wird, zeigt die Ausweitung des Händlernetzes um speziell ausgewählte – und gestylte – Lexus-Händlerbetriebe mit eigenständiger Corporate Identity. Legt man den Erfolg TOYOTAS im Luxussegment in Nordamerika zugrunde, wo allein 2004 mit 297.000 Einheiten etwa zehn mal so viele Lexus verkauft wurden wie in ganz Europa (2004: 24.900 Einheiten), dürfte für die heimischen Premium-Anbieter Audi, BMW und Daimler in Zukunft der Wettbewerb erheblich schärfer werden. Denn in den USA ist der Lexus längst zur führenden Nobelmarke geworden, mit deutlich höheren Verkaufszahlen als die europäischen Wettbewerber BMW oder Daimler. Das gilt ebenso für Zuverlässigkeits- oder Imagewerte. Lexus nennt sich selbst gerne „die jüngste Premium-Marke auf dem deutschen Markt". Dieses Image – unverbraucht, modern, offen, anders – will TOYOTA durch drei neue Modelle unterstreichen. Im April 2005 startete in Deutschland die dritte GS-Generation als GS 300 bzw. GS 430 – Wettberber zum Audi A8, der BMW 7er-Reihe und zur Mercedes S-Klasse, dem folgte bereits im Juni 2005 die Einführung des weltweit ersten Hybrid-Geländewagens RX 400H und für den Spätherbst ist der Start der neuen IS-Baureihe – vergleichbar der BMW 3er-Reihe oder C-Klasse von Mercedes – vorgesehen, die erstmals auch mit Dieselantrieb erhältlich sein wird. Die Hybrid-Variante der GS-Reihe wird als GS 450 H im Frühjahr


201

2006 auf den Markt kommen. Die eleganten Wagen der neuen GSModelle sind die erste Lexus-Baureihe, die der neuen Designlinie namens "L-Finesse" folgt. Dieses neue Lexus-Design wird auch bei den neuen IS-Modellen deutlich zu erkennen sein. TOYOTA orientiert sich dabei durchaus an europäischer Stilistik und gründete dazu im Jahre 2000 eigens ein europäisches Designcenter in Nizza. Mittelfristig steht bei Lexus die Neuauflage des Flaggschiffs LS für das Jahr 2007 auf dem Plan, mit neuem V-8-Motor und Allradantrieb, das schon im ersten Jahr auch als Hybrid-Modell LS 500 H erhältlich sein soll. Außerdem beabsichtigt TOYOTA die Modellpalette von Lexus mit einem Kompaktwagen nach unten auszubauen. Das intern „Sporthatch“ genannte Modell soll auf der verkürzten Plattform der neuen IS-Baureihe basieren und würde als direkter Konkurrent zum BMW 1er, Audi A3 Sportback sowie der Mercedes A- und B-Klasse auf den Markt kommen. Zunächst ruhen besonders große Hoffnungen des TOYOTA-Vertriebs auf dem neu eingeführten Lexus-SUV RX 400 H, der ab 49.750 Euro erhältlich ist. Erstens, weil die Kombination aus Lexus und Allradantrieb offenbar ankommt; der Vorgänger RX 300 ist der unangefochtene Bestseller der Marke in Deutschland. Zweitens deshalb, weil Lexus mit dem SUV-Modell die Hybrid-Technik erstmals in die Luxusklasse transportiert. Der Wagen wird von einem Benzin- und zwei Elektromotoren angetrieben. Etwa 270 PS werden bei diesem intelligenten Zusammenspiel mobilisiert und eine Höchstgeschwindigkeit von mehr als 200 km/h ermöglicht. Trotzdem liege der Verbrauch des Autos mit 8,1 Liter, verspricht TOYOTA, auf dem Niveau einer gehobenen Limousine mit Vierzylinder-Ottomotor. Gerade der RX 400 H könnte deutlich machen, wie weit die technische Entwicklung bei TOYOTA längst gediehen ist. Jedenfalls haben deutsche Nobelhersteller bislang noch kein HybridFahrzeug fahrfähig auf der Strasse. Vermutlich wird Mercedes bei der R-Klasse als erster heimischer Anbieter ein Hybrid-Konzept verfügbar haben. Lexus trumpft aber auch mit dem Modell der Luxusklasse LS 430 auf, das so leise fährt wie kaum ein anderes Auto und schließlich wird voraussichtlich im Herbst dieses Jahres die nächste Generation des Lexus-Einstiegsmodells IS debütieren. Einen Vorgeschmack auf die Optik des Autos gab die Studie LF-C, die auf dem Autosalon in Paris zu sehen war. Dort allerdings wurde ein Modell mit vierfach

202


verstellbarem Hardtop gezeigt. Diese Spielerei wird sich Lexus noch etwas aufheben, der IS kommt zunächst als geschlossene Version auf den Markt.

Kurz noch einige Anmerkungen zum japanischen Markt. Seit August 2005 ist Lexus endgültig zu einer globalen Marke aufgestiegen, denn zu diesem Zeitpunkt erfolgte die offizielle Einführung auch im Mutterland Japan. Bis dahin wurden dort die Lexus-Fahrzeuge unter der Marke TOYOTA verkauft. Dies hat sich nunmehr mit der Gründung einer eigenen Vertriebsorganisation mit spezialisierten Lexus-Händlerbetrieben grundlegend geändert. Lexus plant gleich für 2006 im ersten Jahr einen Absatz von 50.000 bis 60.000 Autos in Japan. Für die Marke würde das einen gewaltigen Sprung nach vorne bedeuten. Zum Vergleich: 2004 wurden weltweit 358.000 Lexus-Modelle verkauft. Auch wenn TOYOTA in Europa und vor allem in Deutschland91 noch eine Zeit brauchen wird, um mit seiner Nobelmarke auch nur annähernd erfolgreich zu sein, herrscht für den Rest der Welt bei der Lexus-Organisation große Zuversicht. Fazit: Der Verdrängungswettbewerb, der bereits heute voll in den mittleren und unteren Marktssegmenten auf den Volumenmärkten der Triade tobt, erreicht damit auch als letzte Bastion das obere Marktsegment der Luxusklasse. Neue Nischen wird es für die traditionellen PremiumAnbieter nicht mehr geben, es sei denn sie entwickelten angesichts der sich abzeichnenden Treibstoffverteuerung und der Klimaproblematik revolutionär neue Antriebssysteme. Und zwar schnell, denn TOYOTA ist bei seiner Hybrid-Technologie nach eigenen Aussagen bereits drei bis vier Generationen weiter und bei den Produktionskosten auf Diesel-Niveau.

5.6.7

Einstieg in die Formel 1

Der Einstieg von TOYOTA in die Formel 1 erfolgte gegen die Überzeugung von Shoichiro und Eiji Toyoda und anderer Vorstände. Man sah weder die technische Notwendigkeit noch die Vereinbarkeit mit den gesell-

91 Uranishi: "Das ist der schwierigste Markt. Aber ich denke, wir könnten bis zum Jahr 2010 etwa 20.000 Autos verkaufen." Ebenda.


203

schaftspolitischen und ökologischen Anliegen des Unternehmens gegeben, hielt die Ausgaben also schlichtweg für Muda, d.h. Verschwendung.92 Vertriebs- und Marketinggesichtspunkte waren schließlich ausschlaggebend. Man erkannte, dass die Historie des Automobilrennsports untrennbar mit dem europäischen Automobilmarkt und der europäischen Automobilindustrie verbunden war. Namen wie Karl Kling, Rudolf Caracciola, Manfred von Brauchitsch, Bernd Rosemeyer, Juan Manuel Fangio, Hans Stuck, Ayrton Senna, Nikki Lauda, Nigel Mansell, die Gebrüder Schumacher etc. auf der Fahrerseite sowie die berühmten Silberpfeile, Porsches oder Ferraris waren und sind auch heute noch in den Köpfen europäischer Automobilkäufer fest verankert und bestimmen das Ansehen und Image der betreffenden Automobilmarken. Vor diesem Hintergrund hielt TOYOTA den Einstieg in die Formel 1 für einen unverzichtbaren Marketingschritt auf dem Wege zur Eroberung des europäischen Marktes und zur Verbesserung des Images von Sportlichkeit und technischer Zuverlässigkeit. Als Achillesferse sollten sich dabei die Piloten herausstellen, die auf dem Weg zum Erfolg als einzige nicht plan- und gestaltbar waren. Beim Großen Preis von Melbourne im März 2002 in Australien stand erstmals ein TOYOTA in der Startaufstellung eines Formel 1-Rennens. Damit ist der japanische Rennstall nach Red Bull Racing das zweitjüngste Team in der Formel 1. Während die etablierten deutschen Hersteller BMW und Daimler den Einstieg in die Formel 1 nur über Kooperation oder Ankauf spezialisierter kleinerer Rennställe wagten und ihrerseits nur die Rennmotoren lieferten, erfolgte bei TOYOTA der Einstieg in die Formel 1 in der TOYOTAtypischen Art, nämlich alles aus eigener Kraft zu bewerkstelligen und ein komplett eigenes TOYOTA Formel 1-Fahrzeug zu konstruieren. Bereits die Wahl des Firmensitzes zur Entwicklung der Formel 1-Boliden war Programm und Referenz vor der Überlegenheit deutscher Automobiltechnik: Die Wahl fiel auf Köln. TOYOTA investierte schätzungsweise fast ½ Mrd. Euro, damit in Köln, dem Standort des TOYOTA Team Europe, eine Formel 1-Fabrik mit eigenem Windkanal entstehen konnte. Bereits ein Jahr vor der ersten Saison wurden die Testfahrten aufgenommen. Auch personell hat sich TOYOTA

92

Damit stehen Eiji und Shoichiro nach Bekunden von Automobilexperten nicht alleine da. Opel hat als erstes Unternehmen die Konsequenzen gezogen und sich Ende 2005 aus Kostengründen völlig vom Rennsport zurückgezogen.

204


in Köln immer weiter verstärkt. Inzwischen sind es 150 Ingenieure, die Hochleistungstriebwerke entwickeln. Man ist fest davon überzeugt, auf der Grundlage dieser Infrastruktur die Weltmeisterschaft gewinnen zu können. Doch dies ist eine Vision, immer noch. In der Saison 2004 erreichte TOYOTA den achten Platz in der Konstrukteurswertung, wendete dafür aber mit einem geschätzten Jahresetat von 320 Millionen Euro ebenso viele Mittel auf wie Ferrari, die damalige Nr. 1. Der Etat für 2006 soll sich nach Expertenmeinung auf 400 Millionen Euro belaufen und damit im Formel 1-Zirkus der absolut größte sein. Angesichts dieses Aufwands dürfte es nur eine Frage der Zeit sein, bis TOYOTA an der Spitze des Wettbewerbs mitfährt. Die schwachen Leistungen auf der Rennstrecke stehen in erstaunlichem Kontrast zur Ingenieurskunst, die den japanischen Konzern als Hersteller von Serienautos auszeichnet. TOYOTA hat sich bei den Kriterien Zuverlässigkeit und Kundenzufriedenheit zum Primus der Branche hochgearbeitet. Nur in der Formel 1, in der nicht Modellzyklen von mehreren Jahren, sondern Rennen im Takt von 14 Tagen vorgegeben sind, kam TOYOTA bislang nur mühsam voran. Der Grund hierfür ist, dass sich TOYOTA die Aufgabe selbst erschwerte, um seiner Strategie treu zu bleiben. Denn während sich andere große Hersteller wie Mercedes-Benz, BMW, Renault und Honda bei Einstieg oder Wiederkehr in die Formel 1 bewährte Rennställe mit langjährigem Know-how in der Konstruktion von Formel 1-Boliden zum Partner nahmen und sich deren Spezialwissen zu Nutze machten, versuchte TOYOTA den großen Sprung alleine. „Die Topteams haben jahrzehntelange Erfahrung", sagt Teamchef Tsutomu Tomita, „wir erst sehr wenig. Aber Erfahrung ist extrem wichtig." Und, wie sich mehr und mehr herausstellte, die Wahl des richtigen Reifenlieferanten. Auch wenn in den Kölner Werkshallen bereits seit 1979 Spezialfahrzeuge für die Rallye-Weltmeisterschaft und das 24-Stunden-Rennen von Le Mans gebaut wurden – mit dem Entwicklungstempo des Grand-PrixGewerbes war die inzwischen auf mehr als 600 Mitarbeiter verdoppelte Crew überfordert. Der 61jährige Teamchef Tomita ist das beste Beispiel dafür, wie fremd TOYOTA die hektische und eitle Welt der Formel 1 eigentlich ist. Die eigentliche Aufgabe von Tomita ist es, einfach da zu sein und die Entschlossenheit seines Arbeitgebers nach innen und außen zu verkörpern, TOYOTA nach vorne zu bringen. TOYOTA, sagt Tomita, habe immer Mittel und Wege gefunden, Probleme zu lösen.

5.7 Vermeidung von Abhängigkeiten

205

Inzwischen sind die Kritiker, zu denen auch die Ingenieurchefs Eiji und Shoichiro Toyoda gehörten, weitgehend verstummt. TOYOTA befindet sich auch in der Formel 1 auf Erfolgskurs. In der Saison 2005 sicherte sich der Rennstall zum ersten Mal in 53 Rennen einen Platz auf dem Podium und konnte auch den zweiten Platz in der Konstrukteurswertung mehrere Wochen lang verteidigen. TOYOTA konnte sich somit im Jahre 2005 im ersten Drittel der Spitzenteams etablieren. Die Anfangsschwierigkeiten scheinen damit überwunden und man darf gespannt sein, wie sich das Team weiterhin entwickeln wird. TOYOTATeamchef Tsutomu Tomita jedenfalls schaut den kommenden Aufgaben bescheiden entgegen: „Es brauchte vier Jahre der Vorbereitung und drei Jahre Rennen bis TOYOTA dieses fantastische Ergebnis erzielen konnte. TOYOTA stellt sich stets der technischen Herausforderung des neuen Reglements und das heutige Ergebnis war keine Ausnahme. Natürlich müssen wir den Erfolg jetzt weiter ausbauen, aber über den Anfang bin ich schon sehr glücklich.“ Der Kombination von unbegrenzten Finanzmitteln mit dem unbeugsamen Willen und dem langen Atem und der Geduld, an die Spitze zu kommen, dürften auf die Dauer die übrigen Teams unisono schwerlich gewachsen sein. Insider nehmen bereits Wetten an, bis wann TOYOTA den Formel 1-Weltmeister stellen wird.93

5.7

Vermeidung von Abhängigkeiten „Der Starke ist am mächtigsten allein!“ Friedrich Schiller, Wilhelm Tell.

Während einige Autohersteller, wie z.B. General Motors mit 11 Marken (Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden, HUMMER, Opel, Pontiac, Saab, Saturn und Vauxhall), VW mit 7 Marken (VW, Audi, Seat, Skoda, Lamborghini, Bentley und Bugatti), Daimler mit Mercedes, Smart, May-

93

Nachrichtlich sei mitgeteilt, dass BMW inzwischen dem TOYOTA-Beispiel gefolgt ist und mit der Übernahme des Sauber-Rennstalls den Grundstein für ein eigenes Formel 1-Team gelegt hat.

206


bach und Chrysler inkl. Jeep Wachstum und globale Größe durch die Übernahme anderer Hersteller oder den Erwerb vom Markenrechten anstrebten, blieb TOYOTA seit Gründung bis heute stur bei der Devise: Der Starke ist am mächtigsten allein. Zwar wurden einzelne kleinere japanische Hersteller übernommen oder Beteiligungen daran erworben, wie Hino, Daihatsu und neuerdings Subaru, doch geschah dies wohl vor allem mit der Absicht, potenziellen, ausländischen Wettbewerbern, insbesondere den deutschen, den Zugang nach Japan als Produktionsstandort zu verwehren. Überdies litten die übernommenen Unternehmen alle unter einer strategischen Schieflage und waren finanziell angeschlagen. Notwendig war der Erwerb nicht, weder aus Wachstums- noch aus Ertragsgründen. TOYOTA blieb bei seinem eigenen Weg als Familienunternehmen mit Hauptsitz in der bäuerlichen Region Mikawa. TOYOTA entwickelt und verkauft alle Autos unter der gemeinsamen Marke TOYOTA. Nur der Lexus und neuerdings der Scion werden als getrennte Marken auf dem USMarkt geführt. Wobei diese Modelle selbstverständlich von TOYOTA selbst entwickelt und innerhalb der TOYOTA-Gruppe produziert werden. Bei TOYOTA hat jede Modellserie ihren eigenen Namen, also eine Art „Sub-Marke“ wie der Corolla, Celica, Avensis oder Yaris und neuerdings der Aygo. An Stelle nüchterner Modellbezeichnungen mit Buchstaben und Zahlen, wie bei BMW, Daimler und zuletzt Audi erfolgreich praktiziert, sollte dies die Imagebildung der jeweiligen Modelle erleichtern. Heute werden auf dem japanischen Markt über 60 solcher Modellbezeichnungen von TOYOTA angeboten. Zum Vergleich: Nissan hat ca. 40 Modelle. TOYOTA ist seit den 60er Jahren auch an den beiden japanischen Autoherstellern Hino (seit 1966) und Daihatsu (seit 1967) beteiligt, die damals ebenfalls Finanzprobleme hatten. Während Hino sich aufgrund einer internen Vereinbarung völlig von der PKW-Produktion zurückzog und sich seitdem als Hersteller für LKW erfolgreich profiliert, produziert Daihatsu weiterhin als Hauptprodukt sowohl gewerbliche Leichtkraftfahrzeuge (bis 0,66 Liter, Abmessungen bis L 3,40 x B 1,48 x H 2,00 m) für den japanischen Markt als auch kleine PKW, die mit den Modellen TOYOTAS konkurrieren. Im August 1998 wurde die Kapitalbeteiligung von TOYOTA an Daihatsu von 33,4% auf 51,2 % erhöht. Die Beteiligung an Hino wurde im März 2000 von 20,1% auf 33,8% und im April 2001 ebenfalls auf 51,2% erhöht. Beide Unternehmen wurden dadurch Tochtergesellschaften von TOYOTA. Diese Kapitalerhöhungen wurden nicht etwa durchgeführt um den Weltmarktanteil von TOYOTA zu erhöhen, oder um durch gemeinsamen Ein-


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kauf und Logistik die Beschaffungskosten zu senken. Vielmehr zeigt dies die Entschlossenheit TOYOTAS, keine ausländische Kapitalbeteiligung an einem Unternehmen aus der TOYOTA-Gruppe zu dulden. Man wollte ganz offensichtlich verhindern, das Hino und Daihatsu ein ähnliches Schicksal ereilen würde wie Chrysler, Rover, Jaguar, Nissan, Suzuki, Isuzu und Mitsubishi, die alle in den 90iger Jahren von ausländischen Autoherstellern gekauft bzw. verschmolzen wurden, meistens unter großen Schwierigkeiten und teilweise mit ziemlich unrühmlichem Ende und hohen Kapitalverlusten der Investoren. Offensichtlich gibt es bei TOYOTA seit den Zeiten Kiichiros und Eijis eine Allergie gegen ausländische Kapitalbeteiligungen von Wettbewerbern. Den Heimatmarkt Japan möchte man sich „sauber“ halten, d.h. keine Brückenköpfe für Wettbewerber zulassen. Umgekehrt würde eine Übernahme eines ausländischen Konkurrenten aus Wachstumsgründen der Unternehmensethik TOYOTAS diametral entgegenstehen. Entweder man schafft den Marktzutritt und das Wachstum aus eigener Kraft, oder man lässt die Finger davon; oder man wartet geduldig ab, bis die Zeit und die eigene innere Struktur des Unternehmens reif sind, dass man den Angriff wagen kann. Statt enger Kapitalverflechtungen bevorzugt TOYOTA bei anderen Herstellern projektbezogene Partnerschaften, und dies mit unterschiedlichen ausländischen Herstellern. Immer stehen dabei – unausgesprochen – über die reine Betriebswirtschaft hinaus strategische Motive im Vordergrund. x Zwischen dem Vorbild General Motors und TOYOTA besteht seit 1984 das Jointventure NUMMI in Fremont (Kalifornien). Außerdem verkauft TOYOTA GM’s Cavalier und Voltz in Japan. Ebenso forschen TOYOTA und GM gemeinsam an der Brennstoffzelle. x TOYOTA vertreibt in Japan auch Fahrzeuge von VW. TOYOTA verfügt hierfür über den separaten Vertriebskanal “DUO” mit 500 Verkaufsstellen über ganz Japan gestreut. Was für TOYOTA den Vorteil hat, den VW-Absatz in Japan voll unter Kontrolle zu haben und Stärken und Schwächen der Wettbewerbsprodukte hautnah zu erleben und daraus zu lernen. Hieraus auf eine Vertriebsstrategie von VW zu schließen, wäre übertrieben. x Gemeinsam mit PSA produziert TOYOTA seit Anfang 2005 in einem gemeinsamen Werk in der Tschechischen Republik (Kolin) Kleinwagen, die inzwischen unter den Modellbezeichnungen Aygo (TOYOTA), 107 (Peugeot) und C1 (Citroën) vermarktet werden. TOYOTA liefert in diesem Jointventure das Produktions-Know-how, PSA das Einkaufs-

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Know-how im europäischen Kleinwagen-Sektor – für TOYOTA unabdingbar zur qualitativen Absicherung seiner weiteren Expansionspläne in Europa. Ohne Rückversicherung durch hochqualifizierte und erprobte Zulieferer würde TOYOTA seine ehrgeizeigen Expansionspläne in Europa nicht umsetzen können. Qualität ist für TOYOTA conditio sine qua non. Folgt man den bisherigen Überlegungen, so kann als sicher angesehen werden, dass TOYOTA auch in Zukunft keinen anderen ausländischen Wettbewerber übernehmen wird. Zumindest scheint das nach der vorherrschenden Unternehmensethik unmöglich. Der Konzern hat sowohl das finanzielle Polster wie die Zeit, um abzuwarten, bis sich die Wettbewerber im scharfen Verdrängungswettbewerb aufreiben und dann von selbst aus dem Markt verabschieden. Das Credo von TOYOTA in Bezug auf den Wettbewerb ist und bleibt: Projektbezogene, sachlich und zeitlich genau definierte Zusammenarbeit: Ja! Kapitalmäßige Beteiligung oder Übernahmen: Nein! TOYOTA möchte alles aus eigener Kraft schaffen. Denn: Der Starke ist am mächtigsten allein!

5.7.1

Strategische Allianz mit PSA – Vom Wettbewerber lernen

Lange galt in der Automobilbranche das ungeschriebene Gesetz, zur Vermeidung von Know-how-Abfluss Entwicklungskooperationen nur innerhalb der Konzernfamilie durchzuführen Das hat sich unter dem verschärften Kostendruck bei allen Herstellern grundlegend geändert. Mittlerweile sind selbst Kooperationen mit unmittelbaren Wettbewerbern kein Tabu mehr, wobei sicherlich eine Rolle spielt, dass inzwischen nahezu jeder Hersteller in nahezu jedem Marktsegment vertreten ist, konkurrenzfreie Zonen also nicht mehr existieren. Die Verschärfung des globalen Wettbewerbs auf den Automobilmärkten hat viel zu diesem Gesinnungswandel beigetragen. Mit wachsendem Kostendruck wuchs bei den Herstellern die Erkenntnis, dass selbst begrenzte Kooperationen mit Wettbewerbern eine sehr gute Sache sein können, solange sie exakt eingegrenzt sind und die Unabhängigkeit der Partner nicht verletzt oder eingeschränkt wird, d.h. Kooperationen müssen unter Gleichen „auf Augenhöhe“ erfolgen. Dann schaden sie auch dem Image der beteiligten Unternehmen nicht und bieten beiden Partnern nur Vorteile.


209

Die Partner sparen Entwicklungs- und Produktionskosten und können dank der Skaleneffekte bessere Erträge erzielen.94 Der Hauptgrund für TOYOTA, sich für das gemeinsame Kleinwagenprojekt mit Peugeot und Citroën zu entscheiden, war indessen mit Sicherheit nicht, durch Gemeinschaftsproduktion wettbewerbsfähige Kosten zu erreichen. Dies hätte TOYOTA auch alleine gekonnt. Der Hauptgrund für TOYOTA, mit PSA ein gemeinsames Werk zu betreiben, dürfte vor allem das Abschöpfen der Stärken und Expertise von PSA auf dem Gebiet des Einkaufs in Europa, bei der Sitzentwicklung und die Diesel-Kompetenz gewesen sein. Vor allem über den Einkauf in Europa kann TOYOTA noch viel von PSA lernen. Zum Beispiel kann „in Echtzeit“ herausgefunden werden, welches die richtigen Zulieferer mit der richtigen Qualität für die eigene langfristige Expansion in Europa sind, was bei der Teilebeschaffung in den eigenen europäischen Werken noch verbessert werden kann etc. Umgekehrt bot TOYOTA dem Partner PSA seine exzellente industrielle Expertise beim Aufbau des Produktionsprozesses, leistete den Großteil der Entwicklungsarbeit und war zuständig für den Aufbau des neuen Werkes. Überdies wurden die knappen Finanzen von PSA durch die Teilung der Investitionskosten geschont. Die Entwicklungskosten für den gemeinsamen Kleinwagen lagen bei 1,3 Milliarden Euro, von denen TOYOTA und PSA jeweils die Hälfte übernommen haben. Durch die Partnerschaft waren TOYOTA und PSA auch in der Lage, mehr Geld in Sicherheit, Komfort und Umweltverträglichkeit des neuen Kleinwagens zu stecken, als für die Partner alleine, ohne das große Produktionsvolumen, rentabel gewesen wäre. Finanzierbar war es für TOYOTA allemal! Wichtige Einsparungen konnten vor allem bei Einkauf und Produktion erzielt werden, da die drei Modelle über 92 Prozent Gleichteile verfügen – das sind aber in erster Linie Teile, die der Kunde nicht sieht. Die relevanten und für den Käufer sichtbaren Dinge wie Motorhaube, Kühler, Kotflügel, Türen, Heckklappe oder Räder unterscheiden sich hingegen deutlich. Dies mag wahrscheinlich der wichtigste Punkt sein, welcher eine gelungene Kooperation ausmacht – ein größtmöglicher Anteil von Gleichteilen bei gleichzeitiger Differenzierung aller markenrelevanten Teile. Obwohl es vor Beginn der Zusammenarbeit auf europäischer und japanischer Seite große Bedenken gab, dass die unterschiedlichen Unterneh-

94

Vgl. Automobilproduktion (4/2004): S.24.

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menskulturen und Nationalitäten zu massiven Problemen führen könnten, haben die Teams, im Gegensatz zu allen Befürchtungen und Vorurteilen, schneller als geplant exzellent zusammengearbeitet. Auch wenn gelegentlich Schwierigkeiten aufgetreten sind, hat es nach Meinung der Verantwortlichen niemals grundsätzliche Probleme politischer oder strategischtechnischer Art gegeben. Die Schiedsgerichtsbarkeit der beiden Präsidenten Jean-Martin Folz und Fujio Cho musste kein einziges Mal bemüht werden. Trotzdem ist eine weitere Fortsetzung der Zusammenarbeit vorerst nicht geplant. Laut Daniel Marteau, dem Projekt-Verantwortlichen bei PSA, ist aber nicht auszuschließen, dass die beiden Konzerne in einigen Jahren bei anderen Projekten erneut zusammenarbeiten werden. Von TOYOTA gibt es solche Verlautbarungen nicht.

5.7.2

Markterschließung mit Eigenmarken

Trotz diverser Kapitalbeteiligungen und Kooperationen steht TOYOTA seit seiner Gründung auf eigenen Beinen und hat alles aus eigner Kraft ins Werk gesetzt, ohne Rücksicht auf Partner oder Dritte. Eine Vermengung und Verwischung von Unternehmenskulturen, z.B. durch Übernahmen oder Fusionen mit Anderen, wurde so vermieden. Um der zunehmenden Differenzierung der Kundenansprüche und den unterschiedlichen regionalen Erfordernissen der Märkte dennoch gerecht zu werden, verfolgte TOYOTA eine Strategie der Markendiversifizierung. Allerdings wurden dazu keine Konkurrenzmarken aufgekauft, was bei der enormen Finanzkraft TOYOTAS, davon etwa 50 Mrd. Dollar Liquiditätsreserven im Jahre 2005, problemlos möglich wäre. Stattdessen setzt TOYOTA auf Wachstum aus eigener Kraft und die Etablierung eigener Marken. In Europa soll aus diesem Grund der Verkauf der hauseigenen Premium-Marke Lexus forciert werden. 14 Jahre nach der Gründung der Marke ist Lexus auf dem US-amerikanischen Markt mittlerweile äußerst erfolgreich, während in Europa eine Markenaufstellung bisher so gut wie überhaupt nicht stattgefunden hat. Im Jahr 2004 wurden in den USA knapp 290.000 Lexus verkauft, in Deutschland dagegen mit lediglich 2.593 Stück weniger als 1 Prozent des US-Absatzes. Im Sommer 2005 wurde die Mar-

5.8 Kaizen: Das Bessere ist der Feind des Guten

211

ke neu mit eigenen Händlershops95 „aufgestellt“, mit einem eigenständigen Lexus-Design, wozu im Juli vergangenen Jahres ein eigenes LexusEntwicklungszentrum aufgebaut wurde. Die Marketing-Ausgaben in Europa sollen für die kommenden drei Jahre rund 500 Mio. Euro betragen, drei Mal soviel wie in den Jahren zuvor. Eine Einführung der dritten TOYOTA-Konzern-Marke Scion, die in den USA für die jugendliche Zielgruppe entwickelt wurde, ist für Europa nicht vorgesehen. Sie soll zuerst auf dem amerikanischen Markt etabliert werden, während in Europa die Lexus-Marke Priorität genießt. Es liegt die Vermutung nahe, dass in Europa der Aygo die Rolle des Scion übernehmen wird – ein Auto für die jugendliche Zielgruppe.

5.8

Kaizen: Das Bessere ist der Feind des Guten

„Wer immer strebend sich bemüht, den können wir erlösen!“ Goethe, Faust II

TOYOTA ist der tiefsten Überzeugung, dass sich alles – Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, Mitarbeiter, kurz: das gesamte Unternehmen stets weiter verbessern lässt. Das Streben nach ständiger Verbesserung in allen Unternehmensbelangen, in der Kunstsprache TOYOTAS mit Kaizen bezeichnet, ist ein fundamentaler Bestandteil der TOYOTA-Unternehmensethik und findet sich in allen Aktivitäten des Unternehmens wieder. Voraussetzung ist, dass die Menschen lernfähig und lernwillig sind. Das unentwegte Streben nach Innovationen und höherem Wissen und einer besseren Ausbildung von Mitarbeitern und Führungskräften wird von allen erwartet und bildet bereits seit 1937 die zweite Verhaltensvorgabe für sämtliche Mitarbeiter: „Be ahead at times through endless creativity, inquisitivness and pursuit of improvement“. Bei TOYOTA richten sich alle Unter95

Der Autor war als normaler Interessent bei einer solchen Einweihung dabei. Zur Beköstigung des Publikums gab es Würstchen, Bier, Kaffee und Kuchen, die vom Publikum selbst zu bezahlen waren. – Der Weg in die Premium-Klasse ist also, legt man den hohen Aufwand ähnlicher Veranstaltungen von Daimler & Co. als Maßstab zugrunde, für TOYOTA noch weit – da liegen Welten dazwischen. Frage ist nur, welche Standards zuerst angepasst werden.

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nehmensaktivitäten auf allen Ebenen, Bereichen und Geschäftsfeldern unisono darauf aus, ob sie der Weiterentwicklung von Menschen im Unternehmen, des Unternehmens selbst und der Gesellschaft und dem jeweiligen sozialen und ökologischen Umfeld dienen. Von jedem TOYOTA-Mitarbeiter wird angenommen, dass er das beste Wissen über seinen Arbeitsplatz hat und damit auch die beste Quelle für Verbesserungen ist. Nur so wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess überhaupt erst möglich. Will man den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zum Leben bringen, muss man Verantwortung und Verantwortlichkeit an Mitarbeiter übertragen. Umgekehrt bedarf es dazu aber auch Mitarbeitern, die in der Lage sind, diese Verantwortung zu übernehmen und die gelernt haben, bei der Gestaltung des Produktionsprozesses im Sinne des Unternehmens zu denken und zu handeln und ihrerseits ihre Kollegen im Team zum Mitdenken und Mithandeln anhalten können. Zu dieser Art von Teamarbeit muss man die Mitarbeiter in die Lage versetzen. Dies funktioniert nur durch entsprechende Ausbildung und permanente Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Bei TOYOTA wird diese Entwicklung und das damit verbundene Lernen nicht als formale Ausbildung, sondern als kontinuierlicher und unternehmensweiter Prozess verstanden, bei dem die Vorgesetzten gefordert sind, ihre Mitarbeiter im täglichen Arbeitsprozess durch Learning-by-Doing weiter zu entwickeln. Mit bedachtem Führungsverhalten motivieren und bauen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter auf, sorgen für realistische Herausforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten, fördern Leistungsstreben und die Bereitschaft, selbst Verantwortung zu übernehmen. Bei TOYOTA gelingt das. Das seit 1989 durch die MIT-Studie „The Machine that changed the World“ der Weltöffentlichkeit bekannt gewordene TOYOTA-Produktionssystem (TPS) ist das Kernstück dieser Kaizen-Unternehmensphilosophie von TOYOTA. Wegen seiner überragenden Bedeutung für die Vorbildrolle von TOYOTA innerhalb der Weltautomobilindustrie soll dem TPS ein eigenes Kapitel gewidmet werden. Natürlich auch, um Ingenieuren und Technikern aus der Branche, die Kaizen als Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) in ihren eigenen Unternehmen umzusetzen versuchen, eine Möglichkeit zu bieten, gewonnene Erkenntnisse zu vertiefen. An dieser Stelle sollen lediglich einige grundsätzliche Elemente der Kaizen-Philosophie von TOYOTA erwähnt werden.96 96

Sackmann (2004), S.25ff.

5.8 Kaizen: Das Bessere ist der Feind des Guten

213

Eines davon ist die “Fünf-Warum-Analyse“, bei der jeder Sachverhalt sehr penibel fünfmal hinterfragt wird, um bereits prophylaktisch mögliche Hintergründe eines potentiellen Problems, z.B. mangelhafter Qualität, technischer Fehlfunktionen etc. herauszufinden. Bei diesem Prozess spielt die Genchi Genbutsu-Einstellung, d.h. das praktische Prüfen und visuelle Hinterfragen vor Ort beim Zulieferer bei der Erst-, Zweit- etc. Bemusterung eine wichtige Rolle. So besteht bei TOYOTA eine Problemlösung zu 80 Prozent aus einer Kombination von kreativem, logischem und pragmatischem Denken und nur zu 20 Prozent aus reiner Methodik/Technik und abstrakter Logik. Das Prinzip des Genchi Genbutsu wird ergänzt durch das Prinzip der Konsensbildung (Nemawashi) und die Verpflichtung zur Zielerreichung mit “bestmöglicher Geschwindigkeit“. Durch die konsensuelle Entscheidungsfindung soll sichergestellt werden, dass jeder Beteiligte nicht nur den gleichen Informationsstand hat sondern auch das notwendige Grundverständnis für die jeweilige Entscheidung entwickelt und somit die Entscheidung voll mitträgt. Dies mag zwar den Entscheidungsprozess verlängern, ist dann die Entscheidung aber einmal gefallen, erfolgt die Umsetzung infolge fehlender Widerstände äußerst effizient. In anderen, westlichen Automobilkonzernen ist die Problemlage genau umgekehrt: Hier wird per Vorstandsbeschluss in der Regel sehr rasch entschieden, dann aber von den nachgeordneten Funktionsebenen mitunter äußerst zäh und ineffizient umgesetzt (Lehmschicht). Ein weiteres Kernelement für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess bei TOYOTA ist neben Mitarbeiterausbildung und penibler Ursachenanalyse eine hohe Standardisierung aller Unternehmensprozesse und Arbeitsabläufe sowie der eingesetzten Produktionsteile. Standardisierung ist der Schlüssel für die Produktivität und hohe Qualität der TOYOTAAutomobile und der übrigen vom Konzern hergestellten Industriegüter und Dienstleistungen. Standardisierung umfasst also bei TOYOTA mehr als nur festgeschriebene Arbeitsabläufe. Vielmehr besteht sie aus der Taktzeit (Zeitrhythmus eines bestimmten Produktionsvorgangs), der Prozessfolge und den vom Mitarbeiter zu verbauenden Teilen, um seinen Arbeitsschritt ausführen zu können. Standardisierung bei TOYOTA umfasst nicht nur die Fertigung im engeren Sinne sondern das gesamte Unternehmen nebst Dienstleistungen. Diese Standardisierung ist ein Schlüsselfaktor für die Qualitätssicherung und die Zielsetzung der Null-Fehler-Qualität von Anfang an. Zentrales Motto der TOYOTA-Fertigung lautet: „First Time Right“! Dazu hat TOYOTA bereits wesentlich früher als andere Hersteller die Plattformstra-

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tegie eingeführt und die Variantenvielfalt reduziert. So gibt es bei jedem Modell im Durchschnitt sieben Varianten, während deutsche Anbieter teilweise bis zu 50 angeboten haben. Und genau das unterscheidet TOYOTA von seinen westlichen Wettbewerbern, das penible Achten auf die kleinsten Details und Konsequenzen, und vor allem auf das Arbeiten nach einem genauen Standard: Immer die gleichen Arbeitsschritte, immer die gleiche Reihenfolge, wohl innerhalb des Teams an ständig wechselnden Einsatzorten und mit wechselnden Tätigkeitsinhalten, d.h. durchaus mit Abwechslung in den Arbeitsinhalten. Was aber ein entsprechendes Ausbildungsniveau der Mitarbeiter und deren Lernbereitschaft voraussetzt – ein Umstand, der in westlichen Fabriken aus vielerlei Gründen nicht in diesem Ausmaß vorhanden ist. TOYOTA kommt bei jeder Arbeitsstation auf eine Wiederholungsrate von 98 Prozent, weil jede Abweichung vom Ideal Zeit kostet und die Fehlerquote erhöht. Dazu wird im Training per Videoaufnahme jeder Handgriff solange dokumentiert, bis alles sitzt. In Deutschland ist eine solche Praxis nicht geläufig bzw. wird von den Arbeitnehmervertretern mit Verweis auf Entfremdung und stupide Ein-Handgriff-Jobs verweigert. Möglicherweise mit der wichtigste Grund, warum TOYOTA sein Arbeitssystem in jedem anderen Land in seinen Werken erfolgreich praktiziert, den Produktionsstandort Deutschland bislang jedoch gemieden hat. Das Streben nach kontinuierlichen Verbesserungen wird bei TOYOTA auch am betrieblichen Vorschlagswesen deutlich: So haben die 60.000 Mitarbeiter z. B. in 2001 650.000 Verbesserungsvorschläge gemacht, von denen 99 Prozent implementiert wurden. Dabei handelte es sich naturgemäß um viele kleine Verbesserungen, keine großen Schritte. So konzentriert sich die Innovationstätigkeit im praktischen Produktionsprozess mehr auf viele kleine, einfache und aufeinander aufbauende Verbesserungen als auf wenige große und komplexe. Durch Genchi Genbutsu, die Beobachtung vor Ort also, sollen Schwachstellen kontinuierlich erkannt und unverzüglich abgestellt werden. Natürlich ist bei solchen minimalen Verbesserungen der eigentliche Lernzyklus klein. Allerdings hat dies den Vorteil, dass Vorschlags-Flops auch keine schwerwiegenden Konsequenzen nach sich ziehen und der einzelne Mitarbeiter eher bereit ist, Neues auszuprobieren und aus seinen Handlungen zu lernen. Aufgabe der Vorgesetzten ist es dann, ihn dazu zu motivieren und solche Verbesserungen unternehmensweit zu publizieren und für eine flächendeckende Einführung zu sorgen.

5.9 Preußische Personalführung: The TOYOTA Way!

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Dem Ziel der ständigen Verbesserung dient auch die Förderung einer lernenden Organisation durch Schaffung eines geeigneten Arbeitsumfeldes mit ständigem Fokus auf Innovations-, Lern- und Entwicklungsorientierung. Dazu werden hohe Investitionen getätigt. So investiert TOYOTA ca. 2/3 seines Gewinnes (ca. 6 Mrd. Euro) in Forschung und Entwicklung. Dadurch konnte TOYOTA die Entwicklungszeit in 2004 auf 24 Monate reduzieren, während der Branchendurchschnitt bei 36 Monaten liegt. Mittelfristig werden 18 Monate angestrebt. Dadurch können die Entwicklungskosten um bis zu 20 Prozent reduziert werden. Widerstände der Mitarbeiter bei der Einführung neuer Technologien sind äußerst selten, weil Innovationen ausgiebig erprobt und darauf hin getestet werden, ob sie in den bestehenden Prozessen die Mitarbeiter tatsächlich bei ihren Tätigkeiten unterstützen und ihre Leistungen verbessern. Auf diese Weise wird der Leistungsabstand zum Wettbewerb zunehmend größer!

5.9

Preußische Personalführung: The TOYOTA Way! „Unsere Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital und entscheidend für den Aufstieg und Untergang von Toyota.“ Eiji Toyoda, Sohn des Firmengründers

5.9.1

Führung durch Vorbild

Wer ein auf Ethik gründendes Arbeitssystem in den unterschiedlichsten Kulturkreisen erfolgreich durchsetzen will braucht einen eisernen Willen und eine strikte Disziplin über alle Hierarchiestufen hinweg, vom Management bis hin zu den Mitarbeitern am Band. Ohne die bedingungslose Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter auf allen Ebenen, wäre z.B. die Entwicklung des Corolla und des Prius nicht so reibungslos abgewickelt worden. Die Frage ist, wie es TOYOTA schafft, sich diese selbstverständliche und außerordentliche Unterstützung der Mitarbeiter aller Ebenen zu sichern? Der Schlüssel liegt vor allem im Führungsverhalten des Managements, das sich bis heute an jenem der Gründungsväter aus der Familie Toyoda

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orientiert, die neben der wirtschaftlichen Dimension die Entwicklung des Unternehmens als eine gesellschaftliche Aufgabe betrachteten. Der Kern des Führungsverhaltens bei TOYOTA ist Führung durch Vorbild. Eine erfolgreiche Führungskraft bei TOYOTA zeichnet sich aus durch x Langfristorientierung im strategischen Denken zugunsten des Unternehmens, unabhängig von eigenen Lebensplänen und individuellen Wünschen, x engen Kontakt und Nähe zur Produktion, den Mitarbeitern und zu den Kunden, x Wahrnehmung von Problemen als Chance in der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, x Personifizierung und Weitergabe der Grundzüge der TOYOTA-Unternehmensethik an die Mitarbeiter. Führung bei TOYOTA setzt einerseits detaillierte fachliche Kenntnisse und Einblicke ins operative Geschäft und das Geschehen vor Ort voraus. Andererseits dürfen TOYOTA-Führungskräfte ihre eigentliche Führungsaufgabe nicht aus den Augen verlieren, nämlich Mitarbeiter im Geiste des Unternehmens zu führen, zu entwickeln und durch beispielhaftes Verhalten nach den Grundsätzen der Toyoda-Familie im Sinne der TOYOTAUnternehmensethik anzuleiten. Führungskräfte von TOYOTA zeichnen sich durch diese Kombination eines tiefen Verständnisses für die operative Arbeit mit einer speziellen Art der Mitarbeiterführung aus, die sich am ehesten mit Coaching und Mentoring beschreiben lässt.97 Dabei regt die Führungskraft die Mitarbeiter durch gezieltes Fragen über die Situation und mögliche Lösungsstrategien zu systematischem und kreativem Denken an. Vorformulierte Antworten werden von der Führungskraft dem Mitarbeiter auch bei vorhandenem Wissen nur selten gegeben, nach dem Grundsatz: Mach es selbst und lerne aus deinen Fehlern. Diese Art der Führung durch mehrstufiges, offenes Hinterfragen hat bei TOYOTA Tradition. Voraussetzung dafür ist ein gegenseitiges Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, das durch gemeinsame Erfahrung erarbeitet wird und auf dem gemeinsamen Ziel aufbaut, das Unternehmen weiterzuentwickeln. 97

Sackmann (2004), S. 28f.


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Genchi Genbutsu und Führen durch mehrstufiges Hinterfragen wird ergänzt durch Hourensou, einen täglichen Bericht des Mitarbeiters über die wichtigsten Ereignisse und Fakten, niedergelegt auf einer DIN-A4-Seite, meist in Form von Schaubildern, weniger in Textform. Diese Berichte dienen sowohl der Informationsvermittlung als auch dem Feedback, haben aber eher eine kommunikative Funktion denn die eines schriftlichen Reportings.

5.9.2

„ Before we build cars, we build people“

Führung durch Vorbild findet sich auf allen Ebenen des Unternehmens, wobei die Anforderungen an die Führungskräfte mit höherer Hierarchiestufe zunehmend schärfer werden, nicht lascher. Gemäß dem Leitspruch „Before we build cars, we build people“98 besteht die Hauptaufgabe eines Vorgesetzten in dem Training und der Entwicklung eines Mitarbeiters, nicht in der bloßen Anweisung und Kontrolle der Arbeitsergebnisse. Die Mitarbeiter werden nach ihrer zumeist universitären Ausbildung, noch „unverdorben“ durch andere Arbeitgeber und Unternehmenskulturen, eingestellt und müssen sich ihr Aufgabengebiet selbst erarbeiten. Sie werden in einem Umfeld entwickelt, dass durch permanentes Lernen geprägt ist und dazu auch die Möglichkeiten bietet. Der Kern der Aus- und Weiterbildung findet intern On-the-job durch den Vorgesetzten nach den „Grundsätzen des Personalmanagements“ statt (vgl. Tabelle 8). Diese Grundsätze des Personalmanagements beinhalten eine Kombination von Kompetenzentwicklung On-the-job, dem Leben und Lernen der spezifischen TOYOTA-Unternehmensethik und der Einübung der damit verbundenen eigenen Rolle mit der Bereitstellung eines Arbeitsumfeldes, in dem die Mitarbeiter mit Vertrauen in das Unternehmen arbeiten können. Dieses Vertrauen gründet in der Garantie eines sicheren Arbeitsplatzes durch das Unternehmen.

98

www.toyota.co.jp/en/abaut_toyota/message/indes.html.

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Tabelle 8. Grundprinzipien des Personal-Managements 1. Creating a workplace environment where employees can work with their trust in the company • Stable employment where layoffs and dismissals are not readily made • Steadily maintain and improve working conditions from a medium to long-term perspective • Ensure fairness and consistency

2. Creating a mechanism for promoting constant and voluntary initiatives in continuous improvements • Share the management mindset and sense of critical urgency through thorough communication • Reflect business results in working conditions

3. Fully committed and thorough human resources development • Promote personal growth through work • Communication of the Toyota Way/role

4. Promoting teamwork aimed at pursuit of individual roles and optimization of the entire team • Thorough consensus building and achievement in single thrust • Team results and creating a sense of unity

Quelle: www.toyota.co.jp/en/environmental_rep/03/jyugyoin.html (Originaltext TOYOTA)

Wichtig ist, dass neu in das Unternehmen eintretende Mitarbeiter und damit auch künftige Führungskräfte On-the-job eingearbeitet werden. Das bedeutet, dass sie auf diese Art und Weise die spezifische Arbeitsweise von TOYOTA von Anfang an kennen und verstehen lernen und damit internalisieren. Sie müssen selbst einmal alle Details des Produktionsprozesses beobachtet und genauestens dokumentiert haben. Wenn sie dann in eine Führungsposition kommen, kennen sie das Unternehmen mit seiner spezifischen Ethik ganz genau, ja sie werden tagtäglich darin „gebadet“ und werden so ein Teil von ihr. Damit werden sie zu einem kulturkonformen Vorbild für andere Mitarbeiter im Unternehmen. Der Teamarbeit kommt bei der Verwirklichung der Unternehmensziele von TOYOTA eine besondere Rolle zu. Jedes Team, ob in der Fertigung, in der Verwaltung oder im Vertrieb etc., ist die Kompanie die in Eigenregie die Schlacht vor Ort, nämlich an der Arbeitsstation für TOYOTA zu gewinnen hat. Um dies zu ermöglichen, muss TOYOTA pari passu die Teammitglieder bestmöglich ausbilden und für diese Aufgabe ausrüsten und entwickeln. Diese Entwicklung und das damit verbundene Lernen werden nicht als formale Ausbildung, sondern vielmehr als kontinuierlicher und unterneh-


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mensweiter Vorgang verstanden. Bei diesem Prozess sind die Vorgesetzten im täglichen Arbeitsablauf gefordert, ihre Mitarbeiter bei der Verrichtung ihrer Tätigkeit als Berater On-the-job zu entwickeln, ihnen zu helfen, nicht sie als Aufseher zu kontrollieren und Fehler aufzudecken und nachzuweisen. Ihnen fällt die Verantwortung für den Teamgeist, d.h. die Art der Zusammenarbeit und die Koordination der Mitarbeiter im Team zu, mit der Zielsetzung, dass die Leistung des Teams als Ganzes größer sein soll als die Summe der Beiträge jedes einzelnen Teammitglieds. Mit „bedachtem Führungsverhalten“ motivieren und stärken Vorgesetzte ihre Mitarbeiter und sorgen für realistische Leistungsvorgaben und Entwicklungsmöglichkeiten. Sie fördern Leistungsstreben und die Bereitschaft, innerhalb des Teams und für das Team Verantwortung zu übernehmen. Dabei werden Verantwortung und Verantwortlichkeit nur an jene Mitarbeiter übertragen, die gelernt und nachgewiesen haben, im Sinne des Unternehmens zu denken und zu handeln, um Zeit und Kosten einzusparen und die Kollegen an ihrem Arbeitsplatz zum Mitdenken anzuregen. Auch diese Selektion ist TOYOTA-typisch. So werden Verantwortung und Verantwortlichkeit nicht nach dem „Seilschaftsprinzip“ oder der persönlichen Beliebigkeit des Vorgesetzten an Mitarbeiter übertragen sondern nach Kollektiventscheidung und nach Bedarfen und Regeln der Personalabteilung. Schlussendlich entscheidet die Personalabteilung nach ihren Kriterien. Um Funktions- und Betriebsblindheit sowie mikropolitischen Konflikten entgegenzuwirken, wendet TOYOTA bei seinen erfahrenen Mitarbeitern Job-Rotation an. Zum Beispiel wechseln Ingenieure der Abteilungsleiterstufe (Bucho-Stufe) mit 20jähriger Erfahrung innerhalb des Unternehmens ihre Funktion, auch in Funktionen außerhalb ihrer Expertise. Dadurch entwickeln diese Führungskräfte die Fähigkeit, das Produkt aus anderer Perspektive zu sehen und gewinnen so eine gesamthafte Perspektive, die sie an ihre Mitarbeiter weitergeben (siehe dazu auch diverse Fallbeispiele in Kapitel 8.3). Um diese homogene und umfassende Unternehmensethik in der Führungsmannschaft möglich zu machen, werden Führungskräfte bei TOYOTA in der Regel nicht extern eingestellt sondern intern entwickelt. Vergleicht man damit die Personalpolitik in amerikanischen, aber auch deutschen Automobilunternehmen, so sind die Unterschiede eklatant. Hier sind häufige Wechsel, teilweise bis in höchste Unternehmensfunktionen, selbst zwischen konkurrierenden Herstellern, unabhängig von der jeweiligen Unternehmenskultur, fast an der Tagesordnung.

220

5.9.3


Arbeitsethik der alten Schule

Kaizen, Jidoka, Mieruka (Visualisierung), Andon (Laterne), Kanban (Schild) – alle diese Begriffe sind TOYOTA-Jargons, die im normalen japanischen Sprachgebrauch nicht zu finden sind. Da die TOYOTAMitarbeiter diese TOYOTA-spezifische Kunstsprache beherrschen, die die Außenseiter nicht verstehen, bekommen sie ein Gemeinschaftsgefühl als TOYOTA-Angehörige. Für Außenstehende ist diese Gemeinschaft ziemlich monolithisch. Tatsächlich haben und leben die TOYOTA-Mitarbeiter die gleichen Wertmaßstäbe und die gleichen Ziele. Die Arbeitsmoral ist hoch. Sie sind gut in der Teamarbeit. Sie teilen bereitwillig Informationen und Kenntnisse mit Kollegen und Geschäftspartnern. Auf der anderen Seite sind sie gegenüber Außenstehenden sehr verschlossen. Es handelt sich bei der TOYOTA-Belegschaft um eine Pseudo-Großfamilie, vergleichbar vielleicht mit bestimmten Religionsgemeinschaften, Corps-Verbindungen etc. Von den Familienmitgliedern wird erwartet, dass sie ihre ganze Kraft für die Erhaltung, Stärkung und Wohlstandsmehrung der Familie aufbieten. Zu dieser Erwartung gehört auch, dass das Privatleben hinter der Arbeit zurücksteht. Das von westlichen Kulturen gepflegte Lebensleitbild des individualistischen Egoismus („Ichling-Kultur“) ist der TOYOTA-Führungskultur völlig fremd. Hier haben sich die Interessen des Einzelnen völlig selbstverständlich den Unternehmensinteressen unterzuordnen. Bei TOYOTA sind der sichere Arbeitsplatz und ein stabiles Einkommen – elementare Lebensgrundlagen für jeden Arbeitsnehmer – garantiert. Um die lästigen Kleingeschäfte im Privatleben brauchen sich die Mitarbeiter nicht zu kümmern. Ledige Mitarbeiter wohnen in den Unternehmenswohnheimen. Wohnheime gibt es auch für verheiratete Mitarbeiter. Für den Erwerb eines Eigenheimes und (natürlich) eines eigenen Autos gibt es den Mitarbeiter-Kredit. Alltägliche Geschäfte kann man im TOYOTACoop erledigen. Für die Freizeit gibt es verschiedene Veranstaltungen und Einrichtungen, die meistens mit Arbeitskollegen besucht werden. Durch das dichte Netzwerk von Teamwork am Arbeitsplatz werden die TOYOTA-Mitarbeiter ständig von Kollegen und Vorgesetzten zum vollen Engagement in der Arbeit aufgemuntert und ermutigt. Die Visualisierung der Arbeitsprozesse durch das TPS erlaubt keinen Raum für Faulheit. Der ständige Lernprozess durch das Kaizen stärkt jedoch das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter. Das Ergebnis dieses erhöhten Engagements der Mit-


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arbeiter wird durch Anerkennung der Leistung mit entsprechenden Vergütungen und/oder Beförderung honoriert. Arbeitsethik bei TOYOTA heißt Aufopferung für die Arbeit, Hintanstellung der persönlichen Interessen hinter das Gemeinschaftsinteresse des Unternehmens. Diese Einstellung wird manchmal als „DNS von TOYOTA“ bezeichnet. Die Musterfiguren sind der Firmengründer Kiichiro Toyoda und der Ur-Vater Sakichi Toyoda. Aber auch die anderen Führungspersönlichkeiten der Vergangenheit verkörpern mit ihrer beispielhaften Einstellung zur Arbeit den TOYOTA-Geist, den sich alle TOYOTAMitarbeiter zum Vorbild nehmen sollen. Ihr unbeugsamer Wille, Herausforderungen anzunehmen und Schwierigkeiten zu besiegen, wird von Generation zu Generation weitervermittelt und dient auch heute noch als leuchtendes Vorbild. In den früheren Zeiten der Unternehmensgeschichte konnte man die Ethik der Führungskräfte aus ihrem Handeln klar erkennen und ableiten (siehe dazu die Lebensbilder in Kapitel 3). Diese Einstellung zur Arbeit wurde an die nachfolgenden Führungskräfte weitergegeben, die selber Leit- und Vorbilder für viele Mitarbeiter wurden. Heute kann man Erfolgsgeschichten und Anekdoten nicht nur von den obersten Führungskräften sondern auch vom mittleren Management oder Projektgruppen lesen. Dort lernt man, dass Erfolge nur durch mühsame und geduldige Wiederholung im Trial-and-Error-Prozess gewonnen werden können. Bei TOYOTA werden aber auch Misserfolge aufgezeichnet und dokumentiert, damit die gleichen Fehler nicht wiederholt werden. Demut und die ständige Furcht vor Selbstüberschätzung führen dazu, dass bei TOYOTA Erfolge klein und Krisen groß geschrieben werden. Die Führungsspitze lässt keine Gelegenheit aus, ständig vor Dünkel und Großmannssucht zu warnen und zur Vorsicht zu mahnen. Selbst in erfolgreichen Jahren – und das ist fast jedes Jahr aufs Neue – herrscht bei TOYOTA eine Art „eingebaute“ Krisenstimmung. TOYOTA-Mitarbeiter sind daran gewöhnt, ständig in Krisenstimmung zu leben und auf Notfälle vorbereitet zu sein. Auch in der Produktion herrscht ständige Anspannung. Das TOYOTA Production System (TPS) erlaubt keine Puffer. Jede kleine Unregelmäßigkeit oder Abweichung von der Standardarbeit verursacht den Stillstand der ganzen Produktion. Die kleinste Verzögerung in der Taktzeit erfordert eine Korrekturmaßnahme, von der alle Mitarbeiter am Band betroffen sind. Kritiker werfen TOYOTA vor, das TPS sei Management by Stress. Aber diese Belastung der permanenten Anspannung und Krisenstimmung wird nicht auf dem Rücken des „kleinen Mannes am Band“ sondern von allen gleichermaßen getragen, auch vom oberen Management und der Unter-

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nehmensführung im Board. So ist es selbstverständlich, dass in schlechten Geschäftsjahren zuerst die Managervergütung und die Anzahl der Manager reduziert werden, nicht das Gehalt der Mitarbeiter. Deren Arbeitsplatz ist überdies garantiert. TOYOTA gibt das Gehalt der einzelnen Vorstandsmitglieder nicht bekannt. Aber im Geschäftsjahr 2003 (wieder ein Rekordjahr) zahlte TOYOTA an die insgesamt 26 Vorstandsmitglieder die Gesamtsumme von 1.013 Millionen Yen. Der einfache Durchschnitt betrug 38,96 Millionen Yen (ca. 290.000 Euro) pro Person. Ein Jahr zuvor war er 21,17 Millionen Yen (ca. 157.000 Euro). Das war etwa 1/7 von der Durchschnittsvergütung von Nissan-Vorstandsmitgliedern. Nissan zahlte an 9 Vorstandsmitglieder durchschnittlich 146,11 Millionen Yen.

5.9.4

Führungskontinuität

Eines der wesentlichen Erfolgsgeheimnisse von TOYOTA liegt nicht allein in dem Vorhandensein einer ganz spezifischen Unternehmensethik. Wesentlich ist, dass diese Ethik kontinuierlich durch die interne Entwicklung von Führungskräften gelebt und praktiziert wird. Es ist ein ehernes Gesetz TOYOTAS, Führungskräfte aus den eigenen Reihen heran zu ziehen. Diese „Hausgewächse“ lernen das Unternehmen während ihrer langjährigen Tätigkeit in wechselnden Funktionen in- und auswendig kennen. Führungskräfte werden bei TOYOTA in einem langjährigen Ausbildungsprozess intern entwickelt. Von daher werden Führungspositionen in der Regel nicht von außen sondern stets von innen heraus besetzt. Bevor potenzielle Führungskräfte in eine Führungsposition kommen, haben sie eine Vielzahl unterschiedlichster Funktionen durchlaufen und kennen die spezifische Unternehmenskultur, den TOYOTA Way, ganz genau, mehr noch, sie sind ein Teil davon geworden. Damit agieren sie als ethikkonformes Vorbild für andere Mitarbeiter im Unternehmen, gleich ob in Japan oder in einem ausländischen Standort. So nimmt es nicht wunder, dass es in Japan selber kaum Quereinsteiger von anderen japanischen Unternehmen gibt, und wenn schon, dann meistens in Spezialfunktionen, für die das Unternehmen hausintern keine Laufbahn vorhält. Selbst dann haben sie es nach Aussagen von Unternehmensvertretern sehr schwer, da ihnen der langjährige Sozialisierungsprozess in die TOYOTA-Unternehmenskultur fehlt. Umgekehrt setzt TOYOTA in Japan alles daran, um die Abwanderung eigener Führungskräfte zu ande-


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ren Unternehmen, im schlimmsten Fall Niederlassungen ausländischer Premiummarken, unter Aufbietung aller familiären und sozialen Repressionen zu verhindern. Zeigt der Abweichler sich einsichtig, wird ihm großzügig verziehen. Seine weitere Karriere, teilweise sogar bis hin zum Vorstand, nimmt dadurch keinen Schaden. Von daher ist es auch völlig undenkbar, dass bei TOYOTA x ein President (CEO) oder Chairman des Unternehmens von außen bestellt würde,99 x ein President (CEO) das Unternehmen von Grund auf verändern würde (völlig neue Ziele, neue Vorgehensweisen etc.). Die Familie Toyoda ist seit der Gründung des Unternehmens die zentrale Kraft und der geistige Motor. Der bis Ende Juni 2005 amtierende Präsident Fuijo Cho (danach kam Katsuaki Watanabe, ebenfalls ein langgedienter und verdienter Unternehmensangestellter) gehört zwar nicht unmittelbar zur Familie, ist aber bei TOYOTA „groß“ geworden; er war ein Schüler von Taiichi Ohno, dem Vater des TOYOTA Production System (TPS). Der Enkel von Sakichi Toyoda, dem legendären Familienoberhaupt, Shoichiro Toyoda und der Neffe Eiji, die den Aufstieg des Unternehmens nach dem Zweiten Weltkrieg geprägt haben, wirken auch heute noch hinter den Kulissen im Unternehmen – Eiji Toyoda mit über 90 Jahren (geboren 1913) als „Chefberater“ und Shoichiro Toyoda (geboren 1925) als „Ehrenaufsichtsratspräsident“. Ingesamt hatte TOYOTA seit seiner Gründung im August 1937 in seiner Geschichte zehn Präsidenten („Shacho“), von denen sechs zur Familie gehörten, einer von einer Bank entsandt worden ist und drei Angestellte, aber langjährige „TOYOTA-Hausgewächse“ waren. Die Position des Chairman („Kaicho“), dem eine Funktion wie dem deutschen Aufsichtsratsvorsitzenden zukommt, gibt es bei TOYOTA seit 1961. Damals übernahm Taizo Ishida das Amt und übergab es 1972 an Naoichi Saito, der bis 1978 im Amt blieb. Von 1978 bis 1982 war Masaya Hanai Chairman von TOYOTA. Nach ihm kam Eiji Toyoda, der das Amt nach der Fusion mit Toyota Motor Sales zur Toyota Motor Corporation 12 Jahre innehatte. Ihm folgte 1994 Shoichiro Toyoda, der die Führung 1999 an Hiroshi Okuda übergab, der diese Funktion bis heute bekleidet. Cho wurde zum Vice-Chairman ernannt.

99

Wie es z.B. bei Nissan mit dem Brasilianer Carlos Goshn oder jüngst bei Sony mit dem Amerikaner Howard Stringer geschehen ist. Bei TOYOTA wäre dies eine Kulturrevolution.

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Der ehemalige President und jetzige Chairman Hiroshi Okuda war der erste President, der nicht aus der Großfamilie Toyoda stammte. Er trieb als President die aggressive Globalisierungsstrategie voran, die dann sein Nachfolger Fujio Cho kontinuierlich weiterverfolgte. Auf Cho folgte als drittes Nicht-Familien-Mitglied im Juni 2005 Katsuaki Watanabe, der sich die Eroberung des europäischen Automobilmarktes und die Übernahme der Weltspitze in der Weltautomobilindustrie auf die Fahne geschrieben hat. Um bei TOYOTA Karriere zu machen muss man neben persönlicher Integrität und den dargelegten Eigenschaften vor allem auch noch eins mitbringen, was die Unternehmenskultur und den TOYOTA Way insgesamt auch ausmacht, nämlich „Langer Atem und Geduld“. Denn die Führungskontinuität mit ihren langen Führungszyklen gründet auf einer sorgfältigen Selektion neuer Mitarbeiter direkt nach ihrer universitären Ausbildung und deren langjährige Entwicklung im Unternehmen, verbunden mit der Eingewöhnung in den TOYOTA Way in allen Unternehmensbelangen. Die Verweildauer an einem spezifischen Arbeitsplatz beträgt bei TOYOTA im Durchschnitt nicht mehr als drei Jahre, jene in einer bestimmten Abteilung nicht länger als fünf Jahre. Ein Ingenieur mit weniger als zehn Jahren Erfahrung gilt noch als Nachwuchskraft. Soll ein Mitarbeiter zum Manager befördert werden, beraten zunächst alle Führungskräfte seiner Abteilung darüber. Ihr Vorschlag geht an die Personalabteilung, die dann darüber die Entscheidung fällt. Im Zuge der Globalisierung hat TOYOTA, wie jedes andere Unternehmen mit starkem globalem Wachstum auch, das Problem der Integration von Menschen aus völlig unterschiedlichen Kulturkreisen in die homogene Unternehmenskultur. Die Lösung ist TOYOTA-typisch: An den jeweiligen Standorten werden Mitarbeiter und Führungskräfte lokal aus dem Land rekrutiert und durch eine Ebene von Managern aus Japan ergänzt. Internationale Einsätze beschränkten sich in der Vergangenheit vorwiegend auf japanische Führungskräfte. Dies ist jedoch zur Zeit im Zuge der Erschließung des besonders delikaten und schwierigen europäischen Marktes im Umbruch. So befinden sich in Europa in der Brüsseler Zentrale gegenwärtig fast 50 Führungskräfte im internationalen Austausch, d.h. werden für einen befristeten Zeitraum „ausgeliehen“. Mit der Implementierung der „Global Vision 2010“ und dem bereits vorprogrammierten weiteren Wachstum wird sich diese Personalrotation in Zukunft noch verstärken. Bereits im Jahre 2001 wurde von Fujio Cho das TOYOTA Institute gegründet, das die Führungskräfte ab der mittleren Ebene in der spezifischen Unternehmenskultur von TOYOTA schulen und für eine weltweite ein-


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heitliche Verbreitung dieser Unternehmenskultur sorgen soll. Innerhalb dieses Instituts besteht eine spezielle Global Leadership School, die ausschließlich der Entwicklung der Oberen Führungskräfte mit gehobenem Potenzial für die weltweiten Aktivitäten dient. An diesem Institut werden auch nicht-japanische Führungskräfte geschult, da vor allem die kulturelle Vielfalt des erweiterten Europas einen vermehrten Einsatz auch ausländischer Führungskräfte notwendig macht. Auch diesen Bedarf hat TOYOTA langfristig einkalkuliert und die passende Antwort gefunden.

5.9.5

Respekt vor den Menschen

Der Mensch steht bei TOYOTA im Mittelpunkt, das Bekenntnis von Eiji Toyoda lässt daran keine Zweifel offen. So investiert TOYOTA langfristig in das System TOYOTA, d.h. das Zusammenspiel von Mensch, Maschinen und Technologie, sowie Prozesse mit dem Ziel einer hohen Kundenzufriedenheit. Legt man die Global Vision 2010 zugrunde, so verfolgt TOYOTA dabei eindeutig eine Stakeholder-Orientierung. Die oberste Priorität haben dabei die Kunden, das Unternehmen, die Mitarbeiter und die Gesellschaft. Shareholder Value ist zwar wichtig, weil man seine Gewinnziele erreichen will. Die Steigerung des Shareholder Value im Sinne der Steigerung des Aktienkurses ist nach allen vorliegenden Verlautbarungen aber kein Ziel an sich sondern ergibt sich bei der strikten Verfolgung der ethischen Grundeinstellung von TOYOTA quasi automatisch, in dem das Unternehmen höchst profitabel geführt wird. Die Wertschätzung, die TOYOTA seinen Mitarbeitern entgegenbringt, die Behandlung als Teil der Familie, nicht als bloßer Produktionsfaktor Arbeit, zeigt sich auch daran, wie sorgfältig das Unternehmen bei Auswahl und Förderung seiner Mitarbeiter vorgeht. Initiative und Kreativität der Mitarbeiter sind für TOYOTA zentrale Auswahl- und Förderkriterien. Selbst für die monotone und einfache Tätigkeit am Fließband werden nur hoch qualifizierte Mitarbeiter ausgewählt, weil zwar die Tätigkeit auf einem bestimmten Arbeitsplatz monoton ist, jeder Mitarbeiter aber in der Lage sein muss, mehrere Arbeitsplätze mit unterschiedlichen Arbeitsinhalten auszufüllen. Abwechslung und Jobrotation innerhalb des Teams ist vorprogrammiert. Anders als bei allen anderen Automobilunternehmen liegt bei TOYOTA traditionell der Fokus der Problemlösungskompetenz in der Produktion

226


und im operativen Geschäft, nicht beim Management und den Stäben. Sie sind notwendiges Übel in einer immer komplexeren Welt. Genchi Genbutsu, an Ort und Stelle und unter Augenschein Probleme erkennen und lösen, nicht am grünen Tisch irgendeiner Verwaltungsetage: Das ist die Philosophie TOYOTAS. Das was für manche externen akademischen Betrachter wie exzessiver Taylorismus aussieht oder an Charlie Chaplins „Moderne Zeiten“ erinnert, ist in der TOYOTA-Welt nicht die Arbeit von dressierten Fabrik-Sklaven sondern von hochqualifizierten und kompetenten Problemlösern vor Ort. Nur die Mitarbeiter vor Ort sind aufgrund ihrer Kenntnisse in der Lage, Schwachstellen zu erkennen und Verbesserungen vorzuschlagen. Um sie dazu in die Lage zu versetzen, sind standardisierte Abläufe notwendig. TOYOTA-Mitarbeiter in der Produktion werden vom Management nicht als ausführende Werkzeuge eingesetzt und behandelt, sondern als wertvollste Ressource des Unternehmens. Die Mitarbeiter am Band, nicht im Management stellen die eigentliche Basis für den Unternehmenserfolg dar. Und werden dafür auch hoch bezahlt, jedenfalls deutlich besser als ihre amerkanischen und nicht schlechter als ihre deutschen Kollegen. Nicht die Stundenlöhne der deutschen Automobilarbeiter sind zu hoch, ihre Produktivität ist zu niedrig. Hier ist das Management und die Motivation der Mitarbeiter gefragt, Vorgänge besser zu machen. Weil TOYOTA anerkennt, dass die eigentliche Wertschöpfung von den Produktionsmitarbeitern und Produktionsteams und weniger vom Management und den Stäben erbracht wird, zollt das Unternehmen diesen den höchsten Respekt. Der Rest des Unternehmens und der Hierarchie in der Verwaltung dient der Unterstützung der Mitarbeiter in der Produktion, nicht umgekehrt. Aus diesem Grund werden qualifizierte Mitarbeiter mit einer hohen Motivation und Arbeitszufriedenheit als Voraussetzung für die Herstellung fehlerfreier Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen angesehen. Hier gibt es erhebliche Unterschiede zu der Einstellung, wie sie zum Beispiel in der amerikanischen Automobilindustrie gepflegt wird. Das NUMMI-Projekt (Jointventure mit General Motors in Fremont, USA) macht deutlich, dass es nicht an der Qualifikation der Menschen hängt sondern daran, wie TOYOTA im Gegensatz zu anderen mit diesen Menschen umgeht, um sie bestmöglich zu qualifizieren und für die Ziele des Unternehmens nutzbar zu machen. Diese Einstellung zeigt sich an zahlreichen Beispielen, so u.a. an den Bemühungen um höchste Arbeitsplatzsicherheit und die Schaffung eines attraktiven, sauberen Arbeitsumfeldes für die Mitarbeiter, auch am Band. Bei einem schweren Arbeitsunfall in dem Werk Adapazari in der Türkei reiste Präsident Cho persönlich an, um die Unfallstelle zu inspizieren (=


227

Genchi Genbutsu). Die Sicherheitsbestimmungen wurden anschließend nachhaltig verbessert. Um die Arbeitsbedingungen familienfreundlicher zu gestalten und insbesondere berufstätigen Müttern die Kinderbetreuung zu erleichtern wurden bis 2004 in Toyota-City zwei Kinderbetreuungsstätten eingerichtet. Darüber hinaus werden „Tage der offenen Tür“ durchgeführt, an denen Familienmitglieder das Werk und die Arbeitsplätze der Mitarbeiter besichtigen können, um so ein besseres Verständnis der Familien für die Situation der „Väter“ zu ermöglichen. Böse Zungen in Japan behaupten, dies sei angesichts der Intensität der Arbeit bei TOYOTA auch dringend notwendig. Die Wertschätzung der Mitarbeiter kommt auch in ihrer Entlohnung zum Ausdruck. Das Jahresgehalt eines TOYOTA-Arbeiters lag 2004 im Vergleich zu anderen japanischen Unternehmen überdurchschnittlich bei 8.160.000 Yen; dies entspricht einem durchschnittlichen Monatslohn von ca. Euro 5.000,--. In 2004 hat TOYOTA seinen japanischen Mitarbeitern wegen des Rekordergebnisses 2003/2004 eine Sonderprämie in der Gesamthöhe von 22 Mio. Euro ausgelobt. Generell gibt es für alle Mitarbeiter einen Bonus, der sich am Unternehmensergebnis ausrichtet. TOYOTA produziert also in Japan keineswegs billiger als die deutschen Hersteller in Deutschland. Trotzdem liegt der Gewinn vergleichbarer Automobile um das Vielfache höher. Genau wegen dieser Wertschätzung der Mitarbeiter gestaltet sich die Suche nach neuen Mitarbeitern entsprechend aufwendig. Die Suche kann mehrere Monate dauern, da der richtige Mitarbeiter entsprechende Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale mitbringen muss. Universitätsabschluss auch für Tätigkeiten in der Fabrik ist keine Seltenheit. Der hier geschilderte Respekt vor dem Menschen gilt nicht nur den unmittelbaren „Mitgliedern der Familie“, den eigenen Mitarbeitern, gegenüber sondern betrifft auch das nähere und weitere Umfeld nämlich Kunden, Zulieferer und das gesamte wirtschaftliche und gesellschaftliche Umfeld (siehe dazu die nachfolgenden Kapitel).

228

5.9.6


Keine einseitige Shareholder-Orientierung

Ein wesentliches Charakteristikum TOYOTAS ist die Ausgewogenheit in der Machtbalance zwischen dem „Faktor Kapital“, sprich den Kapitaleignern und Aktionären, und dem „Faktor Arbeit“, sprich den Mitarbeitern und Belegschaften. Der Grund dafür ist einerseits, dass sich bei japanischen Unternehmen die traditionelle Einteilung eines Unternehmens in Kapitaleigner und Eigentümer auf der einen Seite (jigyoka) und angestellte und abhängig beschäftigte Mitarbeiter (inkl. Führungskräfte) Arbeitnehmer auf der anderen Seite (shain) nicht in unserem okzidentalen Unternehmensverständnis verwenden lässt. Dies stellt einen klaren, vielleicht sogar den entscheidenden Wettbewerbsvorteil orientaler – hier: japanischer – gegenüber okzidentalen Unternehmen dar. Die echten Hausherren von TOYOTA sind nämlich nicht die Eigentümer, sondern die Beschäftigten in ihrer Ganzheit, denn erst sie machen das Unternehmen aus. Nur durch sie wird das Gesamtsystem profitabel. Nach Aussagen von Japankennern schaffen japanische Arbeitnehmer weniger für das Wohl der Aktionäre, als vielmehr für das Wohl des Unternehmens als Ganzes. Deswegen werden Gewinne bei TOYOTA selten an die Aktionäre ausgeschüttet, sondern thesauriert und fließen als Investitionen in das Unternehmen zurück, was der Belegschaft und dem Fortbestand des Unternehmens zu Gute kommt. Außerdem lässt sich unsere okzidentale Philosophie von Hedonismus und Streben nach Glückseligkeit, die auf der strikten Freud´schen Zweiteilung des Lebens in Arbeit und Freizeit basiert, auf die japanische Wesensart so nicht anwenden. Arbeit wird vielfach als Teil dieser Glückseligkeit empfunden, nicht als Last. Hieraus lässt sich auch die beträchtliche Aufopferungsbereitschaft und das große Verantwortungsbewusstsein der japanischen Mitarbeiter in Bezug auf TOYOTA erklären. Das mag ein Grund dafür sein, warum das Vergütungssystem im Management bei TOYOTA weit weniger ergebnisbezogen sein muss als in sonstigen westlichen Industrieunternehmen, wo Dividendenhöhe und Aktienkursentwicklung in erheblichem Umfang für die Einkommenshöhe der Führungskräfte und Mitarbeiter verantwortlich sind. Familienunternehmen, in Deutschland nach wie vor im Mittelstand dominierend, bilden hier häufig eine rühmliche Ausnahme, wobei auch hier die Gewinne durchaus beträchtlich sein können, aber im Unternehmen reinvestiert werden. Auch die Gewerkschaften als Arbeitnehmervertreter üben in Japan eine andere Rolle als in den westlichen Industriegesellschaften inkl. Deutschland aus. Sie verstehen sich mehr als eine Betriebsgewerkschaft (kigyonai


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rohdohkumiai), mit dem Endzweck, die Interessen ihrer Mitglieder in ihrem Unternehmen zu wahren, nicht die Interessen ihrer Mitglieder gegen die „Macht des Kapitals“ zu verteidigen und für eine „gerechte“ Einkommensverteilung zu sorgen. Die Aufgaben der japanischen Betriebsgewerkschaften sind weniger Tarifverhandlungen oder die Aushandlung von Arbeitsplatzsicherungsverträgen bzw. von Abfindungssummen, wie sie beispielsweise bei den deutschen Gewerkschaften in den letzten Jahren mehr und mehr im Vordergrund standen, sondern sie stellen vielmehr eine konsensuale Verbindung zwischen Arbeitnehmer und Unternehmensführung dar. Nicht Interessengegensätze beherrschen das jeweilige Funktionsverständnis, sondern Interessengemeinsamkeiten. Gesetzlich verordnete Mitbestimmung der Gewerkschaften an der Unternehmensführung wie in Deutschland ist in Japan unbekannt. Die Unterscheidung zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value ist in Japan faktisch kein Thema, eine Klassenkampfideologie, wie sie, geschichtlich begründet, viele Jahre der europäischen/amerikanischen Arbeiterbewegung zugrunde lag, gibt es nicht. Was auch damit zusammen hängen dürfte, dass Japan das ganze Arbeiterelend, das die Frühgeschichte der europäischen Industrialisierung begleitete, in Ermangelung von eigener Industrialisierung nicht oder nicht so intensiv mitgemacht hat. Die Industrialisierung setzte in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts erst richtig ein, und dann auf einem viel höheren sozialen Niveau als im 19. Jahrhundert in Europa. In Europa dagegen haben Besucher aus Asien vielfach den Eindruck, dass die Gewerkschaftsbewegung in der Welt der Globalisierung noch nicht angekommen ist. Sondern stattdessen noch immer unbeirrt auf den Spuren des Elends der Arbeiterklasse – mit Kinderarbeit und vierzehn Stunden Arbeitstag an sechs Tagen die Woche – aus dem 19. Jahrhundert wandelt und sich ausschließlich mit den Partikularinteressen der Arbeitnehmer im Kampf gegen die „Kapitalisten“ beschäftigt, weniger mit den spezifischen Wettbewerbsproblemen „ihrer“ Unternehmen oder einzelner Branchen bzw. dem Wohl der gesamten Wirtschaft in einem globalisierten Umfeld. Und dabei vielfach übersehen, dass der eigentliche „Gegner“ der westeuropäischen Arbeitnehmer nicht mehr der UnternehmerKapitalist ist, sondern andere Arbeitnehmer irgendwo in Osteuropa, China oder sonst wo in der Welt, wo in Summe zu erheblich niedrigeren Einkommen und damit Kosten, aber gleicher Qualität produziert werden kann. Der Verteilungskampf um Wohlstand und Einkommen ist in der Tat geblieben, nur haben die Kontrahenten gewechselt.

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Das mag, wie gesagt, geschichtliche Gründe haben. Dennoch wäre der Eindruck, dass sich westliche Arbeitnehmer häufig weniger mit ihrem Unternehmen als mit den Interessen ihrer Standesorganisation identifizierten, falsch, gerade auch in Deutschland. Wie viele positive Beispiele zeigen, gilt dies am wenigsten in Familienunternehmen, da hier die Arbeitnehmervertreter auf unmittelbarer Betriebsebene als Betriebsräte die wirtschaftliche Situation ihres Unternehmens aus nächster Nähe bestens beurteilen können und auch von klugen Unternehmensleitungen unmittelbar ins Vertrauen gezogen und voll informiert werden. Und bei notwendigen Umstrukturierungsmaßnahmen auch konstruktiv mitwirken, weil sie die Belange der Belegschaft respektiert sehen und nicht in anonymen, teils im Ausland befindlichen Firmenzentralen über sie entschieden wird. Nochmals: In Japan sehen sich die Mitarbeiter TOYOTAS nicht als Verfechter ihrer Klasse, sondern als Bestandteil ihres Unternehmens, dessen Prosperität in ihrem persönlichen Interesse liegt und sich auch in der garantierten lebenslangen Beschäftigung bei diesem Unternehmen niederschlägt. Arbeitnehmer und Eigentümer stehen sich nicht als Kontrahenten gegenüber, Mitbestimmung wird in japanischen Unternehmen de facto gelebt, nicht de jure von oben verordnet und bürokratisch exekutiert. Seit Ende des 2. Weltkrieges kann mit zunehmender Tendenz festgestellt werden, dass Kapitaleigner japanischer Unternehmen vom operativen Geschäft immer stärker ausgegliedert werden und nur noch am Gewinn beteiligt sind, den sie sich jedoch mit den Angestellten über ein entsprechendes Bonussystem teilen müssen. Infolge der relativ langen Dauer der gemeinsam verbrachten Zeit im Unternehmen, aufgrund der lebenslangen Beschäftigungsgarantie sowie der Bedeutung des dabei erwirtschafteten Einkommens für das Überleben des Mitarbeiters und das seines engen sozialen Umfeldes, ist das Unternehmen in der Bedeutung in Japan sehr hoch angesiedelt. Viele definieren ihren Beruf sogar weit über der eigenen Familie und verbinden ihn mit ihrer eigenen Existenz. Dies entspricht im Wortsinn dem, was wir in Deutschland unter Familienunternehmen verstehen. In Japan steht somit das Unternehmen im Mittelpunkt der Gesellschaft. Es wird nicht – wie vielfach in den meisten westlichen Industrienationen, so auch bei uns – als Mittel zum Zweck angesehen, um den Lebensunterhalt abzusichern, sondern übernimmt eine soziale Funktion. Dies hat wesentlich dazu beigetragen, dass auch in der zurückliegenden, mehr als 10jährigen Krisenzeit in Japan sowohl eine wirtschaftliche wie politische Stabilität bewahrt werden konnte.


5.9.7 5.9.7.1

231

Mitarbeiterausbildung nach Preußischer Art Grundzüge

Das, was TOYOTA in der Welt-Automobilindustrie bis zur Veröffentlichung 1989 in „The Machine that changed the World“ so einmalig machte, war sein Produktionssystem (TPS). In Kapitel 6 wird es ausführlich in seinen Grundzügen dargestellt. Bis 2003 führte TOYOTA das Training im TPS in den jeweiligen Standorten dezentral durch, um weltweit ein einheitliches Qualitätsniveau zu erreichen. Dies erwies sich mit dem anhaltend stürmischen Wachstum an inzwischen 51 Produktionsstätten in 26 Ländern als zunehmend schwieriger. TOYOTA wäre nicht TOYOTA, wenn es für dieses Problem keine passende Antwort gefunden hätte. So wurde 2003 in Toyota-City das Global Production Center gegründet, in dem Mitarbeiter zentral in einwöchigen bis zweimonatigen Kursen in den für ihren Arbeitsplatz besten Fertigungstechniken geschult werden. Bis Juni 2005 durchliefen über 4.500 Mitarbeiter das Schulungsprogramm, jährlich sollen 2.000 dazukommen.100 Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie als Multiplikatoren ihre Kenntnisse an ihre Kollegen weitergegeben. TOYOTA plant, in Europa (Brüssel) und in den USA jeweils ein regionales Ausbildungszentrum zu gründen. Dass es für die Mitarbeiter eine Auszeichnung ist, dorthin berufen zu werden, versteht sich von selber. Für die Ebenen des oberen und mittleren Managements hat TOYOTA im Jahre 2001 unter Fujio Cho das Toyota Institute gegründet. Zielsetzung war die weltweite Implementierung der spezifischen Unternehmenskultur des TOYOTA Way und die Vorbereitung der Führungskräfte auf die globalen Herausforderungen. Die Dozenten bestehen aus den Mitgliedern des Boards, TOYOTA-Managern sowie Dozenten renommierter Bildungseinrichtungen wie der Wharton School der University of Pennsylvania (Philadelphia) und der Hitotsubashi University. Das Toyota Institute beherbergt die Global Leadership School, die auf globale Aktivitäten ausgerichtet ist, und die Management Development School, die praktische Trainings zur Pflege der TOYOTA-Unternehmenskultur veranstaltet.

100

Siehe Toyota Annual Report 2005.

232


Tabelle 9. Grundzüge der Mitarbeiterausbildung Global Leadership School Development of executive human resources capable of showing leadership from a global perspective

Management Development School Training of manageObjective Objective ment to systematically understand and implement The Toyota Way as it relates to each core business area (production, sales etc.) Production: Under• Enhanced leadership Content Content standing of the Toyota ability based on the ToyWay at various funcota Way tions at Toyota's • Reinforced business manufacturing compamanagement knowledge nies and skills Sales: Understanding • Global human networkof the latest marketing ing methods etc. based on the Toyota Way in sales and marketing Attendants Future global leaders Attendants Middle management from around the world from around the world Quelle: www.toyota.co.jp/en/environmental_rep/03/jyugyoin03.html (Original-

text TOYOTA) Die Mitarbeiterausbildung steht also im Mittelpunkt des Anstellungsund Beförderungssystems von TOYOTA, wie auch von vielen anderen japanischen Unternehmen. Das Ausbildungssystem funktioniert ähnlich wie in der Armee. Neu rekrutierte Mitarbeiter beginnen ihr Berufsleben jedes Jahr im April. Die Absolventen von Fachschulen (ca. 20 Jahre alt) werden zuerst zu einem einmonatigen Trainingskurs geschickt. Dort lernen sie Regeln, Ordnung, Firmenphilosophie, Disziplin, innerbetriebliche Kommunikation und das Prinzip der ständigen Verbesserung (Kaizen). Nach diesem Trainingsprogramm werden sie einem der 8(!) TOYOTAWerke in Toyota-City zugewiesen. Der Großteil der Rekruten wohnt in einem Firmen-Wohnheim in der Nähe des jeweiligen Werkes. Sie essen in der Firmenkantine, benutzen gemeinsame Waschsalons und leben selbst in der Freizeit meistens zusammen mit den Kollegen ihres Teams und erlernen so Teamwork auch im


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Alltag. Der Team-Geist wird auch durch die jährliche Veranstaltung des Staffellaufs verstärkt. Jedes TOYOTA-Werk schickt ein Team zum Wettlauf. Praktisch alle Mitarbeiter nehmen an der ganztägigen Veranstaltung teil. Die Teilnehmerzahl erreicht über 20.000 Menschen. Für die Hochschulabsolventen dauert die Trainingszeit länger. Sie werden nicht nur in Firmenphilosophie und Teamwork trainiert, sondern auch aufgefordert, für bestimmte Zeit als Montagearbeiter in einer Werkstatt oder am Band zu arbeiten und sogar als Autoverkäufer einer Verkaufsfiliale Kunden zu besuchen. Erst nach 5 Monaten (ab September jeden Jahres) werden sie dann einer Abteilung zugewiesen, wo sie anfangs den dienstälteren Kollegen quasi als Lehrlinge und Auszubildende unterstellt werden und von ihnen Arbeitsvorgänge, Arbeitstechniken, Kenntnisse, Erfahrungen und alles andere, was im beruflichen Leben wichtig ist, lernen. Nach einem Jahr wechseln sie die Seite und bringen nun ihrerseits den neuen Rekruten alle Einzelheiten der Arbeitsvorgänge bei. – Parallelen zum Werdegang von Mitgliedern in Studentenverbindungen oder beim Militär sind unverkennbar. Bei TOYOTA wird dieses OJT (On-the-job Training) als besonders wichtig angesehen. Die dienstälteren Kollegen fungieren sowohl als Ausbilder als auch als Vorgesetzte der neuen Mitarbeiter. Nach 6 bis 7 Jahren Arbeit in der ersten Abteilung werden diese in eine andere Abteilung versetzt, wo sie einer ganz neuen Aufgabe zugeteilt werden. Die meisten Mitarbeiter werden alle 3 bis 5 Jahre zu einer anderen Stelle versetzt. Dabei spielen die persönlichen Wünsche des jeweiligen Mitarbeiters nur eine geringe Rolle. Die Personalabteilung entscheidet nach den Bedürfnissen der Abteilungen und Wünschen der Abteilungsleiter. Mitarbeiter, die gute Leistungen vorweisen, werden von der Personalabteilung mit besonderer Achtung behandelt und zu wichtigeren Aufgaben versetzt, so dass sie die für eine künftige Beförderung in eine verantwortlichere Position nötigen Erfahrungen sammeln können. In der Regel werden die Mitarbeiter 12 bis 13 Jahre nach Beginn ihres TOYOTA-Berufslebens zum Gruppenleiter (TOYOTA GM =Group Manager) befördert. Analog zur Rangordnung in der Armee wird auch bei TOYOTA eine streng hierarchische Organisation praktiziert. Dabei spielt das Dienstalter eine wichtige Rolle. Nicht nur dass jeder Mitarbeiter, der seine Aufgaben ohne große Fehler erfüllt hat, alle 3-5 Jahre durch Versetzung zu neuen Aufgaben und die dadurch breitere Erfahrung quasi automatisch zur höheren Rangstufe befördert wird, sondern auch die Höhe des Gehaltes hängt vom Dienstalter und Familienstand ab. Bei Beförderungen spielt die Beurteilung durch den unmittelbaren Vorgesetzten eine wichtige Rolle, da er

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die meiste Zeit (während und sogar nach der Arbeit in der Kneipe oder beim Karaoke) mit dem betroffenen Mitarbeiter verbringt und seine Meinung zusammen mit der Meinung eines Abteilungsleiters bei der Entscheidung der Personalabteilung konsultiert wird. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter zu verschiedenen betriebsinternen oder externen Weiterbildungskursen, zum Beispiel in die TOYOTABerufsschulen, das Global Production Center oder in die Global Management School geschickt. Dort erlernen sie nicht nur neues Wissen und Kenntnisse sondern auch Arbeitsethik, Betriebsphilosophie und manchmal bekommen sie sogar eine politische (vor allem gewerkschaftspolitische) Orientierung mit auf den Weg. Da in Japan in der Regel in Teams gearbeitet wird, erzeugt die zeitweilige Abwesenheit eines Mitarbeiters kein Problem für den Arbeitsablauf. Nach seiner Rückkehr wird er intensiv über das Geschehen während seiner Abwesenheit informiert, während er umgekehrt seine neuen Erkenntnisse aus der Weiterbildung an die Kollegen weitergibt. Solange der Mitarbeiter für die Teamarbeit geeignet ist, werden alle nötigen Informationen mit ihm geteilt – falls nicht, wird er gemobbt. So findet ein ständiger Selektionsprozess der Mitarbeiter untereinander statt. Wenn ein Angestellter TOYOTAS als Gruppenleiter in einigen Abteilungen erfolgreich gearbeitet hat, kann er im Alter von Anfang 40 zum „Zimmerleiter“ (Unterabteilungsleiter = Shitsucho) befördert werden. In der japanischen Firmenrangordnung gehört diese Stelle zum typischen Middle Management – also Vermittler zwischen Management und Arbeitern. Im Alter von Ende 40 kann er dann Abteilungsleiter (Bucho) werden. Einige Anwärter für das Amt des „Zimmerleiters“ oder Abteilungsleiters werden zu Tochterunternehmen entsandt. Sie machen dort eine neue Karriere. Gegebenenfalls werden sie zur Muttergesellschaft zurückgerufen. Die Beschäftigten TOYOTAS arbeiten hart. Sie arbeiten auch sehr lange. Überstunden von 50 bis 60 Stunden pro Monat sind keine Ausnahme. Sie werden ständig vor neue Herausforderungen gestellt. Es herrscht ständig eine vom Vorstand geschürte, quasi virtuelle Krisenstimmung. Der Ausnahmezustand wird zur Regel, der Arbeitsplatz zum „Schlachtfeld“. Tatsächlich arbeiten in den Werken TOYOTAS auch viele Ausgediente der japanischen Streitkräfte. Normalerweise müssen Quereinsteiger von außen bei TOYOTA zunächst als nicht-ordentliche Mitarbeiter 5-6 Jahre arbeiten, bevor sie als ordentliche Mitarbeiter registriert werden. Nicht so die Ausgedienten, die sofort als ordentliche Mitarbeiter anfangen. Der Grund für diese Ausnahme dürfte in der geistigen Affinität zwischen militärischem Drill und dem Führungsstil bei TOYOTA liegen.


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Denjenigen, denen das extrem anstrengende Berufsleben bei TOYOTA nicht gefällt, oder diejenigen, die sich selbständig machen wollen, verlassen das Unternehmen freiwillig. Bei den meisten Unternehmen gibt es eine Altersgrenze für die Beschäftigten. Bei TOYOTA liegt sie bei 60 Jahren. Jährlich verabschieden sich in Japan ca. 1.200 TOYOTA-Mitarbeiter, die das 60. Lebensjahr vollendet haben. Da eine hierarchische Organisation so strukturiert ist, dass sie unten breiter, also mit mehr Beschäftigten, besetzt ist und oben immer schmäler wird, also weniger Personal eingesetzt wird, wird der Nachschub an Personal nur für die unterste Ebene rekrutiert. Freiwerdende Positionen in der Hierarchie werden fast ausschließlich aus den eigenen Reihen durch Beförderung von Mitarbeitern aus den unteren Rängen besetzt. Eine externe Besetzung freier Stellen wird höchst selten und nur für besondere Spezialistenpositionen wie z.B. im IT-Bereich durchgeführt, für die kein qualifiziertes Personal im Betrieb vorhanden ist. Trotz der jährlichen Gehaltserhöhung für jeden Mitarbeiter werden die Gesamtpersonalkosten durch den Metabolismus d.h. das Ersetzen der alten Mitarbeiter (die jährlich ca. 10 Millionen Yen verdienen, verglichen mit rd. 8 Millionen Yen im Unternehmensdurchschnitt) durch NachwuchsMitarbeiter (die jährlich 4 Millionen Yen bekommen) innerhalb bestimmter Bandbreiten stabil gehalten. Und ebenso das Durchschnittalter der Belegschaften. Im japanischen staatlichen Rentensystem ist eine Erhöhung des Alters für eine Standard-Verrentung von heute noch 60 Jahren auf 65 Jahre bis 2025 vorgesehen, mit einer Bandbreite von jeweils 5 Jahren, gekoppelt an entsprechende Rentenabschläge oder –zuzahlungen. Unabhängig vom staatlichen Rentensystem durften die Unternehmen das Abschiedsalter ihrer Mitarbeiter selbst festlegen, in der Regel auf 60 Jahre. Durch Gesetzesänderung von 2004 werden die Unternehmen verpflichtet, das Abschiedsalter von 2006 bis 2013 allmählich auf 65 Jahre zu erhöhen. Aus diesem Grund plant TOYOTA ab 2006 ein neues System für die Weiterbeschäftigung der älteren Mitarbeiter – bis zum 65. Lebensjahr mit herabgesetzten Gehältern. Eine Frühverrentung zu Lasten der Sozialkassen ist in Japan unbekannt und wird im – seltenen – Sanierungsfall voll vom Unternehmen in Form von Abfindungen übernommen. Bei TOYOTA und vielen anderen japanischen Unternehmen gibt es indessen keinen Bedarf an Frühverrentung. Im Gegenteil, die Unternehmen möchten die erfahrenene alten Mitarbeiter möglichst lange behalten. Da die Baby-Boomer Generation von 1947-1949 in den nächsten beiden Jahren das Standard-Rentenalter erreicht, wird befürchtet, dass ein plötzliches

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Ausscheiden älterer Mitarbeiter in großer Zahl einen Abbruch des Betriebs-Know-hows verursachen könnte. Deshalb bieten die Unternehmen den Mitarbeitern die Möglichkeit, nach Erreichen des Rentenalters noch weiter in Teilzeit beschäftigt zu bleiben; nicht mehr, um Leistung zu erbingen, sondern um ihr Know-how an die Jüngeren weitergeben zu können. – Glückliches Japan! Bekanntlich braucht jede Armee eine Flagge. Die Flagge von TOYOTA ist keine Flagge sondern der Mythos der Gründerfamilie. Trotz des Fehlens einer überragenden charismatischen Figur wird alles, was der Firmengründer und seine Nachfolger ins Werk gesetzt und gesagt haben, wie Bibelworte und heilige Mythen behandelt. In Japan vergleicht man gerne die Herrschaft des TOYOTA-Konzerns mit der Doppelherrschaft von Shogun und Kaiser (Tenno) in der japanischen Geschichte vom 13. bis zum 19. Jahrhundert. Die zahlreichen großen und kleinen Feudalherren (Manager) regieren ihre Hoheitsgebiete in den verschiedenen Regionen nach Anweisungen des Shoguns (familienfremder Konzernchef). Die geistige Zentripetalkraft liegt jedoch beim Kaiser (Familie Toyoda). Ab und zu wurde die Macht vom Kaiser zurückgewonnen bzw. freiwillig an ihn zurückgegeben, zuletzt im Jahr 1867. Nach dieser Machtrückgabe (Taisei Hookan) wurde der Kaiser (Tenno) offiziell Herr des Staates. Die tatsächlichen Entscheidungen wurden jedoch wie früher durch den Ministerpräsidenten und seine Minister getroffen. Die Fähigkeit des Tenno oder Shoguns hing zum größten Teil von der Fähigkeit seiner Minister ab. Die japanischen Medien bezeichnen die mögliche Übernahme des Konzernchefsessels durch Akio Toyoda als möglicher Nachfolger des heutigen Präsidenten Katsuaki Watanabe als Taisei Hookan von TOYOTA.

5.9.7.2

TOYOTA-Berufsschule

So wie die Familie Toyoda die geistige Zentripetalkraft TOYOTAS darstellt, so stellt die TOYOTA-Berufsschule das Rückgrat der TOYOTAWerke dar. Sie wurde 1938, bereits ein Jahr nach der Firmengründung, eröffnet, Beleg dafür, dass Eiji Toyoda die Bewertung der Arbeitskräfte als das höchste Gut von TOYOTA ernst gemeint hat. Die Jugendlichen, die ihre Pflichtausbildung abgeschlossen haben, lernen dort 3 Jahre lang (nur ein Jahr für diejenigen, die die Oberschule abgeschlossen haben) weitere notwendige theoretische Schulkenntnisse (60%) sowie praktische Einsichten und Fähigkeiten (40%) für die produzierende Industrie. Dort lernen sie


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das TPS (TOYOTA-Produktionssytem), QC (Qualitätskontrolle), Kaizen und andere TOYOTA-spezifische Methoden für die Problemlösungen im Werk. Absolventen der TOYOTA-Berufsschule zeigen die höchste Loyalität zur Firma. 8.000 Absolventen arbeiten bei TOYOTA und Gruppenunternehmen.

5.9.7.3

Freiwillige Weiterbildung

Neben der regulären Firmenausbildung gibt es zwei freiwillige Studiengruppen bei den TOYOTA-Mitarbeitern. Die Erste ist die im Jahre 1955 entstandene „TOYOTA Management Studiengruppe“. Am Anfang war sie ein Lesekreis von etwa 70 Leuten. Heute ist sie ein Verein mit 16.000 Mitgliedern und mehreren Fachgruppen. Sie publiziert die Quartalszeitschrift „TOYOTA Management“. Die TOYOTA Management Studiengruppe macht viele Vorschläge für das Top-Management und fungiert als eine Art Beirat. Die andere Studiengruppe ist die im Jahre 1948 gegründete „TOYOTA Technik”. Sie publiziert zweimal im Jahr die Zeitschrift „TOYOTA Technical Review“. Sie veranstaltet Foren, Ideenwettbewerbe, Technikfestivals usw. und erstellt Broschüren über Automobile, Autoproduktion sowie technisch verwandte Produkte. Beide Organisationen sind von der Firma unabhängig und freiwillig organisiert.

5.9.8

Sicherung der Arbeitsplätze

Grundlage für den bedingungs- und grenzenlosen Einsatz und die Aufopferung der TOYOTA-Mitarbeiter für „ihr“ Unternehmen ist auf der anderen Seite der ebenfalls bedingungs- und grenzenlose Einsatz des Unternehmens für „seine“ Mitarbeiter. Einerseits ist das Anstellungs- und Beförderungssystem von TOYOTA – ebenso wie dasjenige vieler anderer japanischer Unternehmen – eng mit der Mitarbeiterausbildung verbunden, ist also für alle Mitarbeiter transparent und frei von Seilschaften und nicht nachvollziehbaren willkürlichen Beförderungen. Besser gesagt: Sollte so sein. Ob die Wirklichkeit dem immer so entspricht, ist zumindest zu hinterfragen.

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Das System funktioniert wie in der Armee. Andererseits sichert sich TOYOTA die Loyalität der Mitarbeiter, indem ihnen eine lebenslange Beschäftigung garantiert wird. Sie brauchen sich also um ihre materielle Existenz und die ihrer Familie keine Sorgen machen. Die Familien ihrerseits wissen das zu schätzen und sind ebenfalls zu Opfern bereit, wie z.B. regelmäßige Abwesenheit des Ernährers, wenig Familienleben, häufige Umzüge, Versetzungen etc. Oder die Ehen werden geschieden, was ebenfalls nicht selten ist. Alkoholismus soll – in der Öffentlichkeit so nicht ausgebreitet – gelegentlich auch ein Problem sein. Einer der ältesten ethischen Grundsätze TOYOTAS ist die Sicherheit der Arbeitsplätze. Das ist eine weitere Quelle der Zentripetalkraft Toyodas und der Firmengründer, die sich für diesen Grundsatz opferten. Nur zur Erinnerung: Er geht zurück auf die frühe Firmengeschichte. Im Jahr 1950 erlebte TOYOTA bei der Durchsetzung von notwendigen Massenentlassungen nach dem Krieg die schlimmste innerbetriebliche Arbeitsauseinandersetzung mit den – damals noch radikalen – externen Gewerkschaften, die ein lang anhaltendes Trauma hinterließ. Chairman Risaburo Toyoda und Präsident Kiichiro Toyoda traten damals freiwillig von ihren Ämtern zurück und verließen das Unternehmen, gleichermaßen als erste Opfer wie als Symbol für die Solidarität der Familie Toyoda mit den Entlassenen. Seit dieser Erfahrung aus den frühen 50iger Jahren war immer der wichtigste Baustein der Unternehmenspolitik TOYOTAS, bestehende Arbeitsplätze zu sichern. Im Tausch gegen diese Arbeitsplatzsicherheit gewinnt TOYOTA eine grenzenlose Loyalität der Mitarbeiter. Dies ist in der Weltautomobilindustrie durchaus unüblich. Zwar ist es in den letzten Jahren zu einer Vielzahl von Rücktritten von Vorständen gekommen; in keinem Fall war aber ein Zusammenhang mit den gleichzeitig verfügten Massenentlassungen ihrer Unternehmen zu erkennen.

5.9.9

Einstellungs- und Besoldungspolitik

In der letzten Hälfte des 20. Jahrhunderts wuchs die japanische Wirtschaft, wenn auch mit regelmäßigen Phasen der Stagnation und Rezession, im langfristigen Trend stetig. Auch die Unternehmen wuchsen schnell und hatten damit viele Möglichkeiten, ihren Umsatz zu steigern und sich ausreichende Gewinne zu sichern. Deshalb war die Sicherung der Arbeitsplätze kein großes Streitthema mehr. Eher wurde es schwierig, ausreichend Arbeitskräfte zu akquirieren. Der Arbeitgeber musste einerseits den stän-


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dig wachsenden Personalbedarf durch die Neu-Anstellung von Arbeitern und Angestellten decken, andererseits musste eine Abwerbung der angelernten und erfahrenen Arbeitskräfte vermieden werden, da dies die durchschnittlichen Personalkosten erhöht und Personal fremder Unternehmenskultur die harmonisierte Zusammenarbeit des Betriebes gestört hätte. Die Lösung war die Anstellung ungelernter und unerfahrener Arbeitskräfte, deren innerbetriebliche Ausbildung und Qualifizierung wie auch die Zusicherung einer lebenslangen Beschäftigung, gekoppelt an regelmäßige Gehaltserhöhungen. Dadurch konnten die Unternehmen die Anfangsgehälter der neuen Mitarbeiter niedrig und damit die durchschnittlichen Personalkosten gering halten. Jedes Jahr bekommen zwar sowohl die jungen als auch die älteren Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung, durch die regelmäßigen Neuanstellungen der ungelernten, billigeren Mitarbeiter und durch die Verabschiedung von gut verdienenden Mitarbeitern aufgrund von Altersgrenzen, konnte TOYOTA die durchschnittlichen Personalkosten jedoch relativ niedrig halten. Betriebsbedingte Kündigungen gab es praktisch nicht. TOYOTA und die anderen japanischen Unternehmen versuchten, Schwankungen beim Personalbedarf durch Überstunden bei der vorhandenen Belegschaft und durch Einstellung von Saisonarbeitern (für 3 bis 6 Monate) zu überbrücken. Durch die lebenslange Beschäftigung und die jährliche Gehaltserhöhung konnte die Loyalität zum Betrieb wesentlich erhöht werden. Je länger man im gleichen Betrieb arbeitete, desto mehr verdiente man auch. Hätte man seinen Arbeitsplatz gewechselt, hätte man bei dem neuen Arbeitgeber wieder ganz von vorne anfangen müssen Heute stellt TOYOTA jedes Jahr im April 350 bis 800 Hochschulabsolventen und 400 bis 700 Fachschulabsolventen ein. Von den Hochschulabsolventen sind etwa 3/4 Ingenieure in den technischen Bereichen (überwiegend im Grad eines Masters) und 1/4 Kaufmänner, Juristen oder aus administrativen Fachbereichen. 1998 wertete die Ratingfirma Moody’s das Rating von TOYOTA von Aaa auf Aa1 ab, mit der Begründung, dass TOYOTA seinen Beschäftigten lebenslange Beschäftigung garantiere, was ein Risiko darstelle. Der damalige Präsident Hiroshi Okuda, reagierte mit der Äußerung: „Wenn die Ratingagentur das Rückzahlungsrisiko misst, macht es keinen Sinn, TOYOTA schlechter zu bewerten. TOYOTA ist nicht mit dem (hoch verschuldeten) japanischen Staat zu vergleichen.“ TOYOTA hat seine Beschäftigungspolitik wegen Moody´s jedenfalls nicht geändert. In Ermangelung jeglicher Fremdverschuldung gegenüber Dritten dürfte es Okuda auch ziemlich egal gewesen sein, wie TOYOTA durch Moody’s bewertet wird: Angesichts hoher Liquiditätsreserven im

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Rücken (2005: 50 Milliarden $) und einer völligen Unabhängigkeit von Bankkrediten ficht einen CEO von TOYOTA eine Bonitätsbewertung durch amerikanische Ratingagenturen wohl kaum an. 2003 wertete Moody’s TOYOTA im Rating wieder auf Aaa auf – ohne Zutun des Unternehmens und ohne Änderung seiner Beschäftigungspolitik. Und dabei ist es dann auch bis heute geblieben.

5.10 König Kunde TOYOTA beurteilt alle Aktivitäten des Unternehmens aus Kundensicht. Die Frage lautet immer: Stellt das, was das Unternehmen tut und als Produkt oder Produktfeature auf den Markt bringt, in den Augen des Kunden Wertschöpfung bzw. Mehrwert dar oder nicht? Und ist der Kunde bereit, für den Mehrwert zu zahlen? Der Verbraucher (Autokäufer) hat immer erste Priorität, weil TOYOTA der Überzeugung ist, dass der Konsument souverän ist, d.h. er kann frei zwischen alternativen Produkten im Markt wählen; d.h. wettbewerbsfähige Produkte mit höchster Qualität, exzellentem Service und niedrigen Cost of Maintenance sind zum Erfolg absolut zwingend, allein der Verbraucher entscheidet, ob und wieviel ihm das Produkt wert ist; d.h. nicht was die Ingenieure können, sondern was die Kunden wollen ist für die Produktgestaltung und damit für die Produktkosten ausschlaggebend, es dem Verbraucher wichtig ist, dass das Produkt zu einem akzeptablen Preis angeboten wird; das Preis-Leistungsverhältnis muss stimmen, die internen Produktionskosten des Herstellers sind für den Konsumenten nicht von Interesse. Der Kunde ist die Messlatte, nach der TOYOTA misst, was und wie entwickelt und konstruiert wird, welche Produkte in welcher Ausführung auf den Markt gebracht werden, wichtig sind die Wünsche der Kunden, nicht die individuellen Neigungen und Hobbys von Ingenieuren oder Produktentscheidern. Bei TOYOTA steht der Kunde im Zentrum der Geschäftstätigkeit, Produktentwicklung und Qualitätskriterien im Produktionsprozess sind von

5.10 König Kunde

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Anfang an ganz auf ihn ausgerichtet. Jeder Schritt im Entwicklungsprozess neuer Produkte wird dahingehend hinterfragt, ob das Produktmerkmal für den Kunden oder nur für den entwickelnden Ingenieur einen Mehrwert darstellt, den er positiv bemerkt und für den er auch bereit ist, mehr zu bezahlen. Die erste Frage im TOYOTA-Produktionssystem ist immer: Was erwartet der Kunde von diesem Prozess? Produktentwicklung und Produktionsprozess werden von der ersten Zeichnung an ganz unter das Kriterium der Kundenanforderung gestellt. Dabei versucht TOYOTA das schwierige Kunststück fertig zu bringen, das „magische Ziel-Dreieck“ des Automobilbaus, nämlich Qualität, Preis und Leistung, gleichzeitig zu optimieren und ständig zu verbessern. Legt man die Wachstumsdynamik und die Ergebnis- und Liquiditätssituation des Konzerns zugrunde (siehe Kapitel 1) scheint dieses schwierige Kunststück bisher gelungen zu sein. Verkaufszuwächse von 500.000 Automobilen p.a. seit 2002, die höchste Umsatzrendite aller automobilen Großkonzerne, den größten Gewinn und die höchste Marktkapitalisierung aller Automobilhersteller, fortlaufend erste Plätze in allen Fahrzeugkategorien bei den J.D. Power Qualitätsbefragungen legen den Verdacht nahe, dass die Kundenbedürfnisse von TOYOTA durchaus richtig eingeschätzt worden sind – allerdings nicht von Design-Experten. Die inzwischen sprichwörtliche Qualität sämtlicher TOYOTA-Automobile ist Ergebnis des TOYOTA-Produktionssystems (TPS) und der Tatsache, dass nur ausgetestete, zuverlässige und bewährte Technologien und Zulieferteile (poka yoke) eingesetzt werden, die für die Kunden die höchste Zuverlässigkeit und Qualität versprechen. Das TPS erlaubt aber nicht nur eine kontinuierliche Verbesserung von Produkt und Prozess sondern ermöglicht TOYOTA eine ständige Kostenreduzierung zugunsten der internen Ertragslage – als Unternehmensziel nicht ganz unwichtig. Bemerkenswert für die Kundenorientierung ist auch die Tatsache, dass TOYOTA-Führungskräfte regelmäßig Händler besuchen, um dort mit den Kunden in direkten Kontakt zu treten (Genchi Genbutsu-Prinzip). Grundsätzlich lässt die bisherige Politik von TOYOTA den Schluss zu, dass sich der Konzern nicht auf bestimmte Marktsegmente oder Nischen beschränken sondern in allen Segmenten des Automobilmarktes vertreten sein will, angefangen vom Klein- und Kleinstwagen, bis zur Luxuslimousine und Gelände-, Sport- und Spaßfahrzeugen, ob „nützlich“ oder „unnütz“. So heißt es in den Global Visions 2010 wörtlich: „Promote the appeal of cars throughout the world and realize a large increase in the number of Toyota fans“.

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Inzwischen gibt es nur noch drei Marktsegmente, in denen TOYOTA noch nicht oder noch nicht dominant vertreten ist, nämlich das PremiumSegment in Europa, der Markt für preiswerte Kleinstwagen und der reine Sportwagenmarkt. Der Zutritt in die Premium-Klasse ist mit dem Lexus inzwischen gelungen, steht aber in Europa noch am Anfang. Aygo/Scion operieren inzwischen am unteren Rand des Marktes in Europa und den USA. Bleibt nur noch der Zutritt in den Sportwagenmarkt. Das auffallend große Engagement von TOYOTA in der Formel 1 könnte daraufhin deuten, dass man längerfristig, nach mehreren erfolgreichen Jahren in der Formel 1, diesen Markt durchaus im Visier hat. Aber zunächst wird mit der TOYOTA eigenen Geduld und Gründlichkeit der Boden bereitet. Und in der Formel 1 braucht man „langen Atem und Geduld“, um erfolgreich zu sein.

5.11 Kiichiros Gesetz: Zusammenwachsen mit den Zulieferern Eine der wichtigsten Ursachen für den phänomenalen Erfolg von TOYOTA ist in seiner Einstellung zu den Zulieferern begründet. Denn immerhin stehen Zulieferer heute für bis zu 60 Prozent der Wertschöpfung in der Automobilindustrie. Tendenz: weiter steigend. Bei einzelnen Herstellern bauen Zulieferer im Herstellerauftrag sogar ganze Automobile zusammen, so wie Magna (Steyr) für BMW den X 3. Nicht nur bei den eigenen Mitarbeitern sondern auch in der Behandlung der Zulieferer ist die ethische Grundeinstellung von TOYOTA teilweise diametral anders als bei anderen Automobilherstellern. Diese Einstellung folgt seit Kiichiros Zeiten dem Grundsatz des Zusammenwachsens mit den Zulieferern. Mit dieser Einstellung von TOYOTA trennt sich – ethisch gesehen – die Spreu vom Weizen in der Weltautomobilindustrie. Und der Erfolg gibt TOYOTA Recht!

5.11.1 Zulieferer als vollwertiger Teil der TOYOTA-Familie: Partnerschaft, Zuverlässigkeit, Disziplin Die enge Zusammenarbeit mit den Zulieferern rührt noch aus der Gründerzeit des Unternehmens, als TOYOTA die finanziellen Mittel und die Anlagen für eine eigene Produktion von hochwertigen Qualitätskomponenten

5.11 Kiichiros Gesetz: Zusammenwachsen mit den Zulieferern

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fehlten. So war man auf vertrauenswürdige Partner von außen angewiesen, denen man im Gegenzug die Chance auf eine vertrauensvolle, langjährige Zusammenarbeit und gemeinsames Wachstum bot. Seit Kiichiros Zeit (1937) gilt bei TOYOTA ohne Veränderung und ohne Abstriche der Grundsatz des Zusammenwachsens mit den Zulieferern.101 Die 1939 aufgestellte Einkaufsanordnung lautete: „Die als Unterlieferant designierte Werkstatt wird als eigene Werkstatt angesehen und nicht ohne hinreichenden Grund mit anderen ausgetauscht. Nach Möglichkeit soll die Leistung der Werkstatt erhöht werden“. Dieses Prinzip hat TOYOTA auch als global agierendes Unternehmen der ethischen Einstellung nach beibehalten. Dabei entwickelt TOYOTA seine Lieferanten, weil sie in das TPS integriert sein müssen, soll die Zusammenarbeit erfolgreich sein. TOYOTA hat kein Interesse daran, Zulieferer gegeneinander auszuspielen, sondern will ausschließlich sicherstellen, dass seine Zulieferer qualitativ hochwertige und zugleich kostengünstig produzierte Teile zur richtigen Zeit an die richtige Stelle liefern (Justin-Time). In der Regel wählt TOYOTA für die Serienproduktion mehr als einen Lieferanten, um das Risiko von Lieferschwierigkeiten oder Qualitätsproblemen zu minimieren. TOYOTA gilt bei seinen Zulieferern als ein fairer und zuverlässiger, aber auch sehr harter und anspruchsvoller Kunde in allen Belangen, vor allem aber in Sachen Qualität und Kostenoptimierung. Als Zulieferer von TOYOTA gelistet zu werden, ist schwer und zeitraubend. Hat man dann aber sämtliche Tests und Qualitätsprüfungen („5-Warum-Fragen“) und das 101 Wie dieses Zusammenwachsen funktioniert, hat Satoshi Hino in seinem Buch Toyota Keiei System no Kenkyu“, 2002 Diamond-sha, ISBN 4-478-380406), S. 249 anhand eines Unternehmens beschrieben, das 1960 erstmals mit TOYOTA in Geschäftsbeziehung trat. „Dieses Unternehmen, das zunächst eine genaue Zeichnung des Autoteils von TOYOTA erhielt, machte Prototypen und testete aus, bis die Serienproduktion problemlos lief. Alle nötige Dokumentationsarbeit wurde auch von diesem Unternehmen übernommen. Während dieser Zeit entsandte das Unternehmen seine Ingenieure zu TOYOTA, um vor Ort Entwicklungs-Know-how zu gewinnen. Durch diese persönliche ingenieurstechnische Zusammenarbeit lernte das Unternehmen allmählich das EngineeringKnow-how, um die Entwicklungsarbeit selber übernehmen zu können. Nach 20 Jahren (80er Jahre) konnte dieses Unternehmen fast alle Produkte nach TOYOTAS Spezifikationen selbst entwickeln und musste TOYOTA lediglich noch Angebote (Approval Drawing) unterbreiten“.

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Vertrauen des Unternehmens gewonnen, kann man sich auf faire Behandlung, Zahlungsmoral und auskömmliche Gewinnmargen verlassen. TOYOTA hat für jedes einzelne Zulieferteil am Beginn mehr als einen Entwicklungspartner und lässt sie technisch gegeneinander konkurrieren. Der Anfangspreis spielt dabei eine weniger wichtige Rolle, da er entsprechend der bei TOYOTA üblichen Kalkulationsmethode („cost-targeting“) sowieso vorab festgelegt wird. Viel wichtiger ist für TOYOTA das Potenzial des Lieferanten für künftige Kostensenkungen durch die EngineeringKompetenz des Zulieferers. Lieferanten, die das beste Entwicklungs- und Kostensenkungspotenzial aufweisen, gewinnen den Auftrag. Hat sich TOYOTA für einen Lieferanten entschieden, wird er in die Abläufe des TPS fest integriert. TOYOTA hat also kein Interesse daran, nachträglich Zulieferer gegeneinander auszuspielen, um Preiszugeständnisse zu erzwingen, wie das bei vielen Automobilherstellern auch in Deutschland üblich geworden ist. Dies geht auch schon aus rein prozesstechnischen Gründen kaum, weil das TPS rasche Wechsel der Lieferanten nicht erlaubt. Auch achtet TOYOTA strikt auf die Wahrung von Intellectual Property Rights, verwendet also nicht die Entwicklungsleistungen des einen Zulieferers, um dann die betreffenden Teile bei einem anderen oder im Ausland billiger bauen zu lassen. Wichtig ist für TOYOTA allein, dass die Lieferung qualitativ hochwertiger und zugleich kostengünstig produzierter Teile sichergestellt ist. Für diese Leistung erhält der Lieferant den einmal vereinbarten Preis, pünktlich und ohne nachträgliche Rabatt- oder Preisabschlagsbegehren, wie es in der deutschen Automobilindustrie dem Hörensagen nach häufiger vorgekommen sein soll. Zudem erfolgt zumindest in Japan häufig auch ein finanzielles und personelles Engagement von TOYOTA bei wichtigen Zulieferern. Wenn sich TOYOTA für den externen Bezug entscheidet, werden zuerst die (potentiellen) Lieferanten ausgewählt, dann werden mit diesen die Preise und Kostenpläne ausgearbeitet (nicht wie bei der Ausschreibung, bei der die Lieferanten durch den Preis entschieden werden). Bei der Entscheidung für einen Lieferanten ist der wichtigste Faktor nicht etwa der niedrigere Preis sondern die Kompetenz, „langfristige stabile Lieferung mit guter Qualität und angemessenem Preis zu gewährleisten.“ TOYOTA versteht, dass ein niedriger Einstiegspreis durch die Ausschreibung langfristig schädlich ist. Eher möchte TOYOTA durch eine enge Zusammenarbeit die Konkurrenzfähigkeit der Zulieferer stärken. Die Preisfindung bei TOYOTA erfolgt „Top-down“ nicht „Bottom-up“. So wird bei der Entwicklung eines neuen Modells der geplante Verkaufs-


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preis auf der Grundlage der bisherigen Preise der Vorgängermodelle, von Marktprognosen und Konkurrenzanalysen ermittelt. Dann werden die Herstellungskosten (Großhandelspreis minus Gewinn) berechnet. Diese Kosten werden dann auf die einzelnen Teile übertragen, wobei die in der Vergangenheit gesammelten externen Daten und die Erfahrungen der innerbetrieblichen Eigenfertigungen sowie die Marktpreise als Faktoren für die Zielpreise der einzelnen Teile verwendet werden. Der tatsächliche Preis wird aber anhand von Vorschlägen mit den Zulieferern verhandelt, die aus verschiedenen Aspekten wie z.B. Änderungen der Entwürfe, Produktionsprozesse, Materialien usw. bestehen. Bei diesen Vorschlägen gibt es zwei Arten der Kostensenkung. Eine ist die Kostensenkung durch eine Verbesserung des Produktionsprozesses während der Serienproduktion; genannt „Value Analysis (VA)“. Die andere ist Kostensenkung durch Designverbesserung während der Entwicklungs- und Probeproduktion; genannt „Value Engineering (VE)“. Die Vorschläge der Zulieferer für Kostensenkungen werden als Kompetenz der betroffenen Zulieferer analysiert und als Urteilskriterien für die Priorität bei der Auswahl der Lieferanten bewertet. Der Wettbewerb zwischen den Zulieferern ist sehr hart. Der entscheidende Faktor ist aber Qualität und Zuverlässigkeit, d.h. ob eine langfristige stabile Lieferung mit guter Qualität möglich ist. Der Preis spielt eine wichtige, aber nicht die wichtigste Rolle. Wichtig ist, dass während der Laufzeit Lieferanten nicht über den Preis untereinander unter Druck gesetzt werden oder nach Ablauf des Vertrages der Lieferpartner des Preises wegen gewechselt wird. Wenn man sich über den Preis geeinigt hat, wird dieser nur als der Startpreis verstanden. Nach dem Start der Serienproduktion wird der Preis zweimal im Jahr durch neue Verhandlungen revidiert. Die „Revidierung“ bedeutet in der Regel eine Reduzierung von einigen Promille. Es wird erwartet, dass die Zulieferer durch ständige Verbesserungen der Produktionsprozesse ihre Kosten immer weiter senken. Die so gesparten Kosten verbleiben allerdings zuerst als Belohnung beim betreffenden Zulieferer selber. Für eine Weile wird der alte Preis beibehalten, so dass die Kosteneinsparung zum Gewinn des Zulieferers beiträgt. Nach einer bestimmten Zeit wird aber der Preis stufenweise der neuen Kostenstruktur angepasst. Das größte Element der Fixkosten für den Zulieferer, die Amortisationskosten der neuen Verformungswerkzeuge, wird in der Regel von TOYOTA übernommen. Dadurch werden die Zulieferfirmen vom Risiko von Auslastungsschwankungen bei ungeplanten Absatzeinschränkungen befreit, das Marktrisiko liegt bei TOYOTA. Diese Risiken wurden allerdings bis dato noch nicht ergebnisrelevant.

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Konkurrenz findet aber nicht nur zwischen den Zulieferern sondern auch in der innerbetrieblichen Teilefertigung von TOYOTA statt. Die Eigenfertigung von TOYOTA wird als „einer der Zulieferer“ betrachtet und muss mit den externen Zulieferern konkurrieren. Nicht nur seine interne Organisation, auch seine externen Zulieferer stellt TOYOTA unter extrem harte Lieferbedingungen was Pünktlichkeit, (Null-Fehler-)Qualität und Kosten anbelangt. Erstbemusterungen werden meistens erst nach vielen Wiedervorlagen akzeptiert, nämlich dann, wenn die Qualität 100%ig und der Einbau poka joke ist, d.h. von den Arbeitern am Band narrensicher bewerkstelligt werden kann. Darüber hinaus werden Kosteneinsparungen von TOYOTA nicht per ordre de mufti von den Zulieferern verlangt, sondern dafür stehen die Einkäufer von TOYOTA ihren Lieferanten bei Maßnahmen zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserungen mit Rat und Tat vor Ort (Genchi Genbutsu) zur Seite. Zulieferfirmen, die durch die Unterstützung von TOYOTA Kostensenkungen und/oder Qualitätsverbesserungen realisieren konnten und dadurch natürlich eine höhere Wertigkeit und Sicherheit in der Zuliefererhierarchie von TOYOTA erlangten, fühlen sich bis heute verbunden und verpflichtet gegenüber TOYOTA. Auf diese Weise entsteht das Gefühl, vollwertiges Mitglied der TOYOTA-Familie zu sein. Andererseits wird bei TOYOTA sämtliches Know-how bezüglich Kostensenkungen und Qualitätsverbesserungen gespeichert. Hier zeigt sich auch heute noch der Einfluss der Philosophie Eiji Toyodas: „Wenn es misslingt, sollen sie einen Bericht schreiben. Wenn man nichts aufschreibt, wird die Erfahrung aus Fehlern nicht zur nächsten Generation weitergeleitet.“ Auf diese Weise entsteht die Zentripetalkraft um TOYOTA. Natürlich sind nach Meinung von Lieferanten die Kostenziele für die Zulieferer bei TOYOTA genauso „knackig“ wie bei anderen Automobilherstellern. So forderte Präsident Cho vor wenigen Jahren 30 Prozent niedrigere Einkaufskosten ein. „Aber da werden nicht einfach die Preise gesenkt, bei GM oder Ford heißt es: ‚Entweder Du schaffst das, oder Du bist draußen’. Die TOYOTA-Leute dagegen arbeiten gemeinsam mit uns.“102 Auch wenn die Preis- und Qualitätsanforderungen von TOYOTA gegenüber Zulieferanten sehr streng sind, gibt es also kein einseitiges Ausnutzen der starken Marktstellung. Auf der Rangliste der 30 profitabelsten Unternehmen der japanischen Automobilindustrie im Jahr 2000 waren 12 TOYOTA-Zulieferer (Zeitschrift Nikkei Business 27.8.2001).

102

Freitag (2004).


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Aus der historischen Erfahrung heraus entwickelte TOYOTA neue, innovative Autotechnologie grundsätzlich selbst und produziert die Teile mit der neuen Technologie auch selber. Auch wenn viele Entwicklungsarbeiten von Zulieferern übernommen werden, behält TOYOTA stets die Kerntechnologie für sich. Dabei ist die Fertigungstiefe vom Innovationsgrad des jeweiligen Produktes oder Fahrzeugs abhängig. Wegen der spezifischen Lern- und Entwicklungsorientierung des gesamten Unternehmens folgt TOYOTA dabei stets dem Grundsatz, den gesamten Prozess in seiner Tiefe und Komplexität verstehen zu wollen. Bei innovativen Produkten führt dies zwangsläufig zu einer höheren Fertigungstiefe. Als das erste Hybridauto Prius im Jahre 1997 vorgestellt wurde, überraschte TOYOTA die Fachwelt damit, dass es den Elektromotor intern und alleine entwickelt hatte, statt in Kooperation oder Fremdvergabe mit seinen Keiretsu-Zulieferspezialisten Denso oder Aisin Seiki. Beim Elektromotor des Hybridautos entschied sich TOYOTA für die Eigenfertigung um die Schlüsseltechnologie zu bewahren und Know-how-Abflüsse zu vermeiden. Entsprechend lag die Fertigungstiefe beim Prius anfangs bei rd. 70 Prozent. Die Tatsache, dass TOYOTA den Elektromotor für das Hybridauto Prius selbst entwickelte und produzierte statt dies dem Elektrospezialisten und gleichzeitig Tochterunternehmen Denso zu überlassen, zeigt sehr deutlich, dass TOYOTA bei strategisch wichtigen Technologieentwicklungen diese selbst beherrschen und nicht von Dritten abhängig sein will. Diese neue Technologie bringt TOYOTA heute nicht nur üppige Lizenzeinnahmen sondern eine Situation, in der Konkurrenten wie GM, Nissan und Ford quasi gezwungen werden, die TOYOTA-Technologie als de-facto Standard anzuerkennen. Im Gegensatz dazu wird die Produktion von Teilen, die zu technologischen Standardteilen geworden sind, an Zulieferanten ausgelagert (Outsourcing). Dabei gibt TOYOTA auch das Engineering-Know-how sowie die Produktionstechnik an den Zulieferer weiter. Durch die Entsendung ihrer eigenen Ingenieure zu TOYOTA können die Zulieferer das technische Know-how kostengünstig von TOYOTA lernen. Andererseits wird TOYOTA dadurch in die Lage versetzt, eigene personelle Entwicklungskapazitäten auf die Kerntechnologie zu konzentrieren. Gleichzeitig lässt TOYOTA Zulieferer mit unterschiedlicher Kompetenz gegeneinander konkurrieren, um bestimmte Technologiebereiche weiterzuentwickeln bzw. zu verbessern. Bei der Entwicklung eines neuen Automodells kann TOYOTA somit auf die Kompetenz der Zulieferer, zumindest für die konventionellen Technologiebereiche, völlig vertrauen. Durch-

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schnittlich 30% der Teile (in Wertschöpfung) kommen von den Zulieferern. Und viele der Zulieferteile werden von den Zulieferfirmen entwickelt. Das wurde ermöglicht durch die enge Zusammenarbeit innerhalb des geschlossenen Kreises – so genannte Keiretsu-Unternehmen (mehr dazu in Kapitel 5.11.2) Vorab soviel: Keiretsu-Unternehmen gehören de facto zur TOYOTAFamilie, sind allerdings in allen Belangen selbständig. Dabei spielt die langjährige und kontinuierliche enge Zusammenarbeit eine große Rolle. Außenseiter-Zulieferer können nur sehr schwer über diese Schwelle treten. In den 80er Jahren wurde das japanische Keiretsu als Symbol des geschlossenen Marktes kritisiert – was in dieser Verallgemeinerung nur bedingt stimmt, denn nicht alle Unternehmen und Märkte in Japan sind Keiretsu-gebunden. Nachfolgende Aufstellung macht dies deutlich.103 Dort sind die Zulieferteile von Automobilen aus der Triade jeweils in drei Gruppen unterteilt und ihre Anteile an den gesamten Zulieferteilen, jeweils in den 80er Jahren und 90er Jahren, dargestellt: x Die erste Gruppe beinhaltet Zulieferteile, die ohne eigene Vorleistungen direkt auf dem Markt beschafft werden können. Die Produkte sind standardisiert und Entwicklung und Produktion werden von Zulieferunternehmen auf eigene Faust vorgenommen. x Die zweite Gruppe enthält Zulieferteile, deren Spezifikationen von den Autoherstellern vorgegeben werden, wo aber Entwicklung und Produktion von Zulieferunternehmen übernommen werden. Das Engineering liegt also bei den Zulieferern. Die vom Entwicklungspartner gefertigten genauen Zeichnungen müssen vom OEM gegengezeichnet und gebilligt werden. Deshalb heißen diese Teile „Teile von Approval Drawing“. x Die dritte Gruppe besteht aus den Teilen, die vom Autohersteller selbst entwickelt und deren Zeichnungen dann an die Zulieferer zur Produktion weitergegeben werden. Die Engineeringarbeit liegt bei Autoherstellern, der Zulieferer übernimmt nur die Produktion.

103

In seinem Buch “Toyota Keiei System no Kenkyu” (2002, Diamond-sha, ISBN 4-47838040-6) zitiert Satoshi Hino die Tabelle von Takahiro Fujimoto aus dessen Buch (Seisansystem no Shinkaron, Takahiro Fujimoto, Yuhikaku, 1997, ISBN 4-641-16002-3).


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Tabelle 10. Anteile der Automobil-Zulieferteile in drei Weltregionen in v.H.

Anteil der auf dem Markt beschafften Teile (in vH)

Anteil der Teile gemäß Approval Drawing (in vH)

Anteil der Teile gemäß OEMs Drawing (in vH)

Anteil von modellübergreifenden (Plattform-)Teile (in vH)

Japan

USA

Europa

Durchschnitt.

80er Jahre

8

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Quelle: Toyota Keiei System no Kenkyu, Seite 300, Satoshi Hino, 2002, Diamond-sha, (Original: Seisan-system no Shinkaron, Takahiro Fujimoto, 1997, Yuhikaku)

Nach Hino sind die Zahlen von Japan überwiegend durch die Zahlen von TOYOTA beeinflusst. In den 80er Jahren war in Japan der Anteil der Zulieferteile der zweiten Gruppe über 60%. Zusammen mit den Standardteilen aus dem Markt machte der Anteil der Zulieferteile, deren Entwicklungsarbeit bei der Zulieferindustrie lag, 70% aus. Die Entwicklungstiefe bei den Herstellern war mit 30% also vergleichsweise gering. Das entspricht auch den Erkenntnissen, die von James P. Womack und seinem MIT-Team festgestellt wurden. In den USA dagegen entwickelten die Autohersteller damals 81% der Teile selbst. In Europa 65%. Aber die japanischen Autohersteller waren noch auf die Entwicklungskompetenz der Zulieferindustrie angewiesen, mit einer entsprechend hohen Bindung untereinander.

250


In den folgenden Jahren erhöhte die japanische Automobilindustrie ihre Entwicklungskompetenz und damit auch den Anteil der Zulieferteile der dritten Gruppe, also der Zulieferteile, deren Entwicklungskompetenz bei den Autoherstellern selber liegt, von 30% auf 39%. Die US-Hersteller reduzierten dagegen diesen Anteil von 81% auf 58%. Der Hintergrund war die Verselbständigung der Teilefertigung von General Motors (1995 Delphi) und von Ford (1997 Visteon). Sie hatten nämlich in den 80er Jahren, die Stärke der japanischen Automobilindustrie analysiert und waren dabei zu dem Schluss gekommen, dass das Geheimnis der Schlanken Produktion in der niedrigen Eigenfertigung stecke. Durch die Verselbständigung der Teilefertigungen erhöhten sich die Anteile der ersten und zweiten Gruppe bei den amerikanischen Autoherstellern erheblich. In Europa erhöhte sich der Anteil der ersten Gruppe um 6 Prozentpunkte und der Anteil der zweiten Gruppe reduzierte sich um 5 Prozentpunkte. Die Eigenentwicklungskompetenz blieb bei den europäischen Herstellern mit rd. 65% annähernd gleich – und überdurchschnittlich hoch. In der Regel stehen die Anteile der ersten Gruppe, da es sich um die Standardprodukte handelt, und der dritten Gruppe, da sie von den Autoherstellern entwickelt werden, in einem hohen Verhältnis zum Anteil der gemeinsamen, modellübergreifenden Teile, die also in einer gemeinsamen Plattform verschiedener Fahrzeuge verbaut werden. Dagegen steht der Anteil der zweiten Gruppe im umgekehrten Verhältnis zum Anteil der gemeinsamen Teile, da die Zulieferer in der Entwicklungsarbeit freie Hand haben. Die Teile, die von den Zulieferern individuell und speziell für ein bestimmtes Modell entwickelt wurden, können nicht oder nur schwer für andere Modelle verwendet werden. An den Anteilen zeigt sich, dass die Gleichteilestrategie bei den europäischen Herstellern Anfang der 90iger Jahre bereits weiter fortgeschritten war als in Japan oder USA. Japanische Autohersteller, insbesondere TOYOTA, versuchen die bisherige Entwicklungsabhängigkeit von den Zulieferern aufzulösen und stärker in Richtung Eigenentwicklung + Außenfertigung zu gehen. Dadurch kann der Anteil der gemeinsamen Plattformteile auch erhöht werden. Inzwischen hat dieser Anteil der Japaner den der Amerikaner übertroffen. Ob diese Strategie gelingt, bleibt jedoch noch abzuwarten. Europäer, die den höheren Anteil der gemeinsamen Teile haben, erhöhten ihn weiter durch den zunehmenden Einkauf von marktfähigen Standardteilen. Ob Approval Drawing der Zulieferer oder TOYOTAS Eigenentwicklung, wichtig ist in jedem Fall für eine enge Zusammenarbeit, dass die Ingenieure von beiden Partnern stets im Dialog stehen. Für eine Kontinui-


251

tät des Geschäfts ist der Dialog unverzichtbar. Gerade deshalb ist eine einfache Ausschreibung für den Einkauf technischer Produkte nicht der geeignete Weg. Der Dialog findet statt nicht nur durch die Entsendung der Ingenieure sondern auch durch gegenseitige Besuche und Sitzungen. So beträgt die durchschnittliche Entfernung zwischen TOYOTA und seinen Zulieferern 30 Meilen (48 km) während General Motors von seinen Zulieferern durchschnittlich 427 Meilen entfernt ist. Jeden Tag sprechen 10,635 TOYOTA-Mitarbeiter persönlich mit ihren Gesprächspartnern bei Zulieferern während täglich nur 1,107 GM-Mitarbeiter persönliche Gespräche mit ihren Zulieferern haben.104 Eine sehr enge und vertrauensvolle Bindung zwischen TOYOTA und den Teile-Herstellern ist dabei zwangsläufig. Obwohl sich einige andere japanische Autohersteller (einschließlich Nissan) mehr oder weniger von ihren Keiretsu-Zulieferern durch Anteilsverkauf und Verselbständigung kapitalmäßig getrennt haben, ist der Zusammenschluss von Keiretsu bei TOYOTA sehr eng geblieben. Nur im Zuge der Expansion im Ausland durch den Bau eigener Fabriken für die ausländische Produktion handhabt TOYOTA den Einkauf von Zulieferteilen großzügiger und öffnet sich notgedrungen für Außenseiter. Immerhin eine große Chance für die qualitativ hochwertige deutsche Zulieferindustrie. Auch wenn der Anteil von Approval Drawings seit den 90er Jahren gesunken ist, spielt diese Form der Zusammenarbeit bei TOYOTA immer noch eine wichtige Rolle. Mehr als die Hälfte der Autoteile wird nach wie vor auf diese Weise bei den Zulieferern entwickelt. Das Procedere ist dabei stets das Gleiche105: Ein neuer Zulieferer, der ein Geschäft mit TOYOTA wünscht, meldet sich an einer entsprechenden Stelle des Unternehmens und nimmt an einer Präsentation teil, in der das Unternehmen sich und seine Kompetenz vorstellt. Wichtig dabei ist, das Interesse der TOYOTA-Entwicklungsingenieure zu wecken – nicht etwa des Einkaufspersonals. Wenn die Ingenieure von TOYOTA an der technischen oder handwerklichen Kompetenz des Zulieferers Interesse zeigen, wird das Unternehmen gebeten, seine bisherigen Produkte zusammen mit den technischen Daten und Spezifikationen offen zu legen. Diese Daten werden in die TOYOTA-Datenbank gespeichert, in der alle Daten der gegenwärtigen Geschäftspartner sowie die von TOYOTA selbst erhobenen Daten der Zulieferer, mit denen man noch keine Geschäftsbeziehungen hat, gesam104

Zitiert nach Georg von Krogh, Kazuo Ichijo und Ikujiro Nanoka (Enabling Knowledge Creation, 2000). 105 Vgl. “Toyota o shirutoiukoto” (Takao Nakazawa und Manabu Akaike, 2000/2004, Nikkei Business, Seite 72).

252


melt sind. Bei Bedarf (Entwicklung eines neuen Modells oder Änderung eines bestehenden Modells) nennt TOYOTA den in Frage kommenden Zulieferern die benötigten Spezifikationen im Detail für das betreffende Teil oder Modell. Die Zulieferer werden aufgefordert, Prototypen anzufertigen, sie zu evaluieren und diese Evaluation einschließlich der Kostenrechnungen zu präsentieren. TOYOTA bewertet die Präsentationen aller Anbieter aus dem Gesamtbild und entscheidet über den endgültigen Partner für die Serienproduktion. Bei der Evaluierung der Zulieferer durch TOYOTA spielt nicht nur technische und handwerkliche Kompetenz eine Rolle. Die Aufgeschlossenheit und innere Bereitschaft gegenüber Weiterentwicklung, Problemlösung, Verbesserungen und Kostensenkungen sowie einem langfristigen Engagement spielen sogar eine wichtigere Rolle. Insgesamt will TOYOTA sehen, welcher Beitrag für die Zusammenarbeit von diesem Zulieferer erwartet werden kann. Dazu erscheinen TOYOTA-Ingenieure, folgend dem Genchi Genbutsu-Grundsatz, in den Werken der Zulieferer, um sich vor Ort ein Bild von der Leistungsfähigkeit der potenziellen Partner zu machen. Dazu Stefaan Vandevelde (46), Europa-Chef der Delphi-Tochter Packard Electric106: „Wir waren überzeugt, wir sind sehr gut.“ Aber dann kam das TOYOTA-Team. „Die sind in die Fabrik gekommen, haben sich alles genau angeguckt und dann eine Kleinigkeit nach der anderen bemängelt. Die hatten so viele Verbesserungsvorschläge, wir haben das gar nicht verstanden…. Es ist ein langer Weg, TOYOTA glücklich zu machen.“ Fazit: „Man kann TOYOTA mit niemandem vergleichen“. Vor allem Partnerschaft und Zuverlässigkeit werden von allen Zulieferern geradezu schwärmerisch hervorgehoben. Daneben wird vor allem die Disziplin von TOYOTA betont. So berichten Zulieferer, dass die Japaner die Entwicklung ihrer Modelle konsequent 12 Monate vor Produktionsbeginn abschließen – und nicht wie die Konkurrenten bis zur letzten Sekunde Änderungen einfordern bzw. in laufender Serie immer noch ändern. „Dann passiert wirklich nichts mehr, dann haben die noch ein ganzes Jahr Zeit, die Produktion zu optimieren“. TOYOTA spart sich damit die unnötigen Risiken – und gleichzeitig erhebliche Kosten, die durch hektische Produktionsanläufe und unnötige Rückrufaktionen notwendig werden.

106

Freitag (2004).


253

5.11.2 Keiretsu: Die soziale Bindungskraft der TOYOTA – Gruppe TOYOTAS Bindungskraft ist bekannt, nicht nur getragen durch die Familie Toyoda sondern durch die ganze Unternehmensgruppe TOYOTA. Die Kraft der quasi theokratischen Herrschaft der Familie Toyoda reicht weit über die Grenze des Unternehmens hinaus. Der ganze Konzern ebenso wie die Geschäftspartner sind gläubige Anhänger des Mythos TOYOTA. Wenn man in Japan von der TOYOTA-Gruppe spricht, bedeutet das jedoch nicht unbedingt direkte Zugehörigkeit zum Konzernunternehmen. So erstreckt sich der Kreis der Gruppe weit über den Konzern hinaus. Dazu gehören auch die völlig selbständigen Zuliefer- und Partnerunternehmen. Sie fühlen sich als Mitglieder der großen TOYOTA-Familie, auch ohne Kapitalbeteiligungen, sowohl Zulieferer als auch Vertriebspartner. So stark sind der Mythos und die Bindungskraft des Namens TOYOTA. Der TOYOTA-Konzern besteht aus über 550 Unternehmen (einschließlich den Unternehmen im Ausland), die im konsolidierten Geschäftsbericht integriert werden. Zum engeren Kern des Konzerns gehören etwa ein Dutzend Unternehmen, mit engen Kapital- und Personalbeziehungen untereinander. Den Kern dieser Gruppe bildet natürlich die Firma Toyota Motor Corporation (TMC). Dieses Zusammengehörigkeitsgefühl wurde von TOYOTA seit Firmengründung systematisch gefördert. TOYOTA hat heute etwa 1.400 Zulieferer. Davon sind 370 Unternehmen Hersteller von Autoteilen (davon etwa 50 ausländische Unternehmen). Die anderen Zulieferer sind Rohstofflieferanten, Maschinen- und Anlagenbauer, sowie Logistik-Dienstleister. Die wichtigsten Lieferanten sind Teil der bereits 1943 in Japan gegründeten TOYOTA-Lieferantenvereinigung (Kyohokai). Sie treffen sich mehrmals im Jahr, um Informationen, Praktiken und Probleme auszutauschen und das Netzwerk untereinander zu vertiefen. Heute gibt es ca. 200 Mitglieder (rd. 55%) der Lieferantengemeinschaft Kyohokai. Alle Mitglieder Kyohokais haben lange Geschäftsbeziehungen mit TOYOTA und viele davon liefern jährlich Teile im Wert von mehr als 1 Milliarde Yen an TOYOTA. Um den Erfahrungsaustausch zwischen den Zulieferern zu vertiefen hat TOYOTA freiwillige Studiengruppen (Jisuken) eingerichtet. Sie wurden 1977 von der Operations-Management Consulting Division (OMCD), dem von Taiichi Ohno 1968 gegründeten „Elitekorps des TPS“ zur Verbesserung der Lieferantenbeziehungen, ins Leben gerufen. Dabei wurden 55 bis 60 der wichtigsten Zulieferer in Vierer- bis Siebenergruppen nach geogra-

254


phischen sowie Produktionsgesichtspunkten zusammengefasst. Die Mitarbeiter aus diesen Unternehmen wechseln dann zwischen ihren Unternehmen in Projekten mit drei- bis viermonatiger Laufzeit. Dabei werden sie zwischenzeitlich auch von Mitarbeitern anderer Zulieferer besucht, die sich über den Projektablauf informieren und dazulernen wollen. Ein TPSExperte des OMCD besucht die Produktionsstätte wöchentlich und gibt Ratschläge. Jährliche Konferenzen dienen dann dem Austausch des Gelernten. In seinen nordamerikanischen Werken hat TOYOTA ein ähnliches, aber in der Durchführung kulturell angepasstes System eingeführt, die „Plant Development Activities“. Das Äquivalent des OMCD ist das „Toyota Supplier Support Center (TSSC). Diese Teile-Zulieferer, die miteinander eng zusammenarbeiten, werden zwar als TOYOTAS Keiretsu bezeichnet, egal ob mit oder ohne Kapitalbeteiligung von TOYOTA. Sie sind aber auch Konkurrenten untereinander. Ein bestimmter Teil der Lieferungen wird immer von mehr als einem Lieferanten bezogen, single sourcing gibt es nicht. Strategisch wichtige Teile, wie z.B. der Elektromotor beim Prius, werden selbst produziert und nicht von außen bezogen. Bei der Entwicklung neuer Produkte, bei Kostensenkung, Qualitätsverbesserung, bei der Optimierung der Lieferzeit konkurrieren die Zulieferer hart miteinander, werden aber, wie bereits dargelegt, nicht gegeneinander ausgespielt.

Aussage von Mr. E (39), Techniker107 Ich habe direkten Kontakt mit den Zulieferern. Ich kann versichern, dass der komplette Apparat von TOYOTA zur Unterstützung für die Zulieferer zur Verfügung steht. Dabei handelt es sich nicht um das klassische Anbieter/Abnehmer-Verhältnis. Es geht weiter bis in die technische und personale Beratung hinein. Normalerweise werden die Zulieferer ausgewechselt, falls sie den technischen Forderungen des Abnehmers nicht nachkommen können, nicht wahr? Da sich die Technologie jeden Tag weiterentwickelt... Die Zulieferer, die damit nicht Schritt halten können, sind einfach nicht effizient. Aber TOYOTA erklärt den Zulieferern von Anfang an, was für Teile in welcher Lieferweise gewünscht werden. Auch wenn die Zulieferer

107

Ein technischer Angestellter von TOYOTA. Die Aussage ist entnommen aus einem Interview in Matsudairas, T. (2003): S. 72.


255

am Anfang nicht über ausreichendes Know-how verfügen, wird dies bei der Realisierung miteinander besprochen. Durch gegenseitige persönliche Beratungen werden die meisten Probleme überwunden. Es ist keineswegs eine Einwegprozedur von Technik und Knowhow.

Die 1-tier-Zulieferer108 von TOYOTA haben wiederum ihre Unterlieferanten (2-tier = sekundäre Zulieferer) und dort bestehen ähnliche Lieferanten-Abnehmer-Verhältnisse. Auf diese Weise formt die Zuliefererkette eine hierarchische Organisation, an derer Spitze TMC steht. Nach den beiden Ölkrisen der 70er Jahre hat der Export an verbrauchsarmen, kleineren japanischen Automobilen vor allem nach Nordamerika schnell zugenommen. Die amerikanischen Konkurrenten waren von der Qualität der japanischen Autos und der Produktivität ihrer Herstellung beeindruckt. Dabei wurde man neben dem Just-In-Time-Produktionssystem vor allem auch auf die unterschiedliche Produktionstiefe zwischen japanischen und US-Autoherstellern aufmerksam. Während bei den USAutobauern fast 70% der Wertschöpfung innerhalb des eigenen Werkes und nur 30% bei externen Zulieferern bzw. Dienstleistern produziert wurde, war das Verhältnis bei den japanischen Autoherstellern gerade umgekehrt. Der Ausdruck Outsourcing war damals noch nicht gebräuchlich. Der Begriff „Systemanbieter” war gar nicht bekannt. Aber es wurde allmählich auch von der amerikanischen Automobilindustrie erkannt, dass es wirtschaftlicher war, die Funktionsteile von gegeneinander konkurrierenden spezialisierten Zulieferunternehmen zu kaufen als sie unter Ausschluss von Qualitäts- und Preiswettbewerb automatisch im eigenen Betrieb zu produzieren. Externe Zulieferunternehmen kaufen wiederum die Teile und Rohstoffe von optimal abgestimmten Unterlieferanten. Seitdem haben die USAutohersteller ihre Teileproduktion verselbstständigt. So gliederte 1996 GM die bisherige hauseigene Teilefertigung aus und fasste sie in einem selbständigen Unternehmen, Delphi, dem bis 2005 größten Autoteilehersteller der USA, zusammen. Ein Jahr später, in 1997, folgte Ford diesem Beispiel und gliederte seine hausinterne Teileherstellung in der Firma Visteon aus.

108

Die Zulieferer werden in der Fachsprache je nach dem Grad der Zusammenarbeit mit dem Hersteller als 1-tier (= Direkt-Zulieferer), 2-tier (= meist indirekter Zulieferer), 3-tier (einfacher Teilelieferant) usw. klassifiziert.

256


Wie sich im Nachhinein herausstellt, reicht reines Ausgliedern von Teileproduktionen aber nicht aus, um wettbewerbsfähige Automobile herzustellen. Die von den nunmehr selbständigen Töchtern gelieferten Teile müssen auch qualitativ hochwertig und vor allem kostengünstig hergestellt werden. Wenn der „alte Schlauch“ der Beschaffungsstruktur der Gleiche bleibt, nützt auch der „neue Wein“ der rechtlichen Verselbständigung nichts. Allerdings gibt es eine Firma, die im Konzern einen Sonderstatus einnimmt. Es handelt sich um die Firma Toyota Industries Corporation (TIC), die bis 2001 Toyoda Automatic Loom Works hieß. (Der japanische Firmenname ist immer noch Toyoda Jido Shokki, was bedeutet: Toyoda Automatischer Webstuhl). Diese Firma ist die Muttergesellschaft, aus der die Firma Toyota Motor Corporation hervorging. Toyota Industries besitzt immer noch 5,4% der TMC-Aktien. Wie der alte Name sagt, ist Toyota Industries immer noch ein Hersteller von Textilmaschinen. Heute baut sie außerdem Autos und Motoren für TMC und produziert Kompressoren für Klimaanlagen. Außerdem ist sie für Forschung und Entwicklung im Bereich Elektronik zuständig. Auch der Geschäftsbereich Gabelstapler mit einer Tochtergesellschaft in Schweden (BT Industries AB) ist unter Toyota Industries integriert. Die schwedische BT Industries AB ist einer der ganz seltenen Fälle, in dem TOYOTA ein Unternehmen aus Gründen der Expansion und Markterschließung übernommen hat, anstatt all dieses aus eigener Kraft zu stemmen. BT Industries AB wurde im Jahre 2000 von TOYOTA aus strategischen Gründen heraus übernommen, um gegen den übermächtigen Wettbewerber Linde AG (inkl. Still) auf dem europäischen Markt besser und schneller Fuß fassen zu können. Letzteres ist trotz hoher interner „kultureller“ Reibungsverluste inzwischen voll gelungen, war aber wohl kaum Anreiz, dieses an anderer Stelle zu wiederholen. Die Nicht-Übernahme der BT Industries AB durch Linde hat so den Marktzugang von TOYOTA auf diesem spezialisierten Markt in Europa erst ermöglicht. Zu den wichtigsten Tochtergesellschaften von TMC zählen zunächst die zwei bekanntesten Autozulieferer, Denso und Aisin Seiki. Denso ist mit dem konsolidierten Umsatz von 2,56 Billionen Yen (ca. 20 Milliarden Euro) der drittgrößte Autozulieferer der Welt hinter Delphi und Bosch. Aisin Seiki hat einen konsolidierten Umsatz von 1,6 Billionen Yen (ca. 12 Milliarden Euro). Beide Unternehmen sind mit 164 bzw. 114 Tochtergesellschaften weltweit selbst Groß-Konzerne. Nicht so groß wie Denso oder Aisin Seiki, aber ein genauso wichtiger Zulieferer ist der Hersteller von Textil- und


257

Kunststoffteilen und Innenraumausstattung, Toyota Boshoku. Im Oktober 2004 sind die drei Unternehmen Toyota Boshoku, Araco und Takanichi, an denen TMC jeweils kapitalmäßig beteiligt war, zu einer neuen Firma Toyota Boshoku fusioniert. Der gesamte Umsatz wurde dadurch auf über 600 Milliarden Yen erhöht. Ferner gibt es als wichtigste Tochtergesellschaften von TMC den Hersteller von Spezialstahl, Aichi Steel, den Hersteller für Werkzeugmaschinen, Toyota Machine Works, sowie den Hersteller für Kunststoffteile und elektronische Teile, Toyota Gosei. Als wichtigste Partner in der Karosserieherstellung sind die beiden Unternehmen Toyota Auto Body und Kanto Auto Works zu nennen. Die Karossen vieler TOYOTA-Autos kommen aus den Werken dieser Unternehmen. Als Dienstleister gibt es die Handelsfirma Toyoda Tsusho, Unternehmen für das Facility-Management, Towa Real Estate sowie das Zentralforschungsinstitut. Mit Ausnahme von Kanto Auto Works sitzen alle diese Tochtergesellschaften in der Präfektur Aichi, zumeist in der Stadt Kariya (Hauptsitz von Toyota Industries Corporation) oder in Toyota-City (Hauptsitz von TMC). Abgesehen von Kanto Auto Works und Toyota Gosei, die durch gegenseitige Kapitalbeteiligung zu Gruppenfirmen wurden sind alle andere 10 Unternehmen 100%ige Tochterunternehmen, die von TMC ausgegliedert bzw. als Tochtergesellschaften von TMC neu gegründet wurden. An den beiden Autoherstellern Daihatsu und Hino ist TOYOTA mit über 50% beteiligt, hat also die absolute Kapitalmehrheit.

5.11.3 Netzwerkbildung durch Entsendung von Führungskräften Innerhalb der Gruppe der Kyohokai-Unternehmen in Japan gibt es einen Mitarbeiteraustausch (Shukko), der der Intensivierung der Kommunikation innerhalb des Netzwerkes und der Identifikation mit dem Netzwerk dient. Jährlich wechseln ca. 120 bis 130 TOYOTA-Mitarbeiter zu Lieferanten. Einige dieser Stellen sind befristet, andere, so vor allem im Management, dauerhaft. So sind 11 Prozent der Manager (Yakuin) der wichtigsten Zulieferer ehemalige TOYOTA-Manager. Eine Uralt-Untersuchung109 über die Anzahl der von TOYOTA in den Jahren 1981/82/83 delegierten Vorstandmitglieder zu den Zulieferunternehmen kam zu dem Ergebnis, dass die Firmen, bei denen TOYOTA mit

109

Vgl. Yoshinobu Sato, Toyota Group no Senryaku Jissho Bunseki, (1988).

258


über 50% (6 Tochtergesellschaften) bzw. zwischen 20% und 50% (18 Beteiligte Firmen) beteiligt war, Vorstandsmitglieder hatten, die von TOYOTA kamen (einschließlich Mitglieder aus dem Familienclan der Toyodas). Bei 4 Tochtergesellschaften (von 6) und 8 beteiligten Firmen (von 18) gab es Firmenchefs, die von TOYOTA kamen. Die gesamte Anzahl der Vorstandsmitglieder der 6 Tochtergesellschaften war 79, 25 davon kamen von der Muttergesellschaft. Bei einer Firma hatten die TOYOTA-Entsandten die Mehrheit im Vorstand. Lag die Anzahl der Vorstandsmitglieder der 18 Beteiligungen bei 246, so waren 66 davon TOYOTA-Angehörige. Bei zwei Firmen hatten die TOYOTA-Entsandten die Mehrheit im Vorstand. Auch bei den 37 Zulieferfirmen mit TOYOTA-Kapitalbeteiligung unter 20% hatte fast die Hälfte der Unternehmen Vorstandsmitglieder, die von TOYOTA kamen. Die Verflechtung dürfte heute vermutlich noch wesentlich enger geworden sein. Das bisherige sollte allerdings genügen, um Macht und Einfluß und Autarkie und Souveränitat des TOYOTA-Konzerns hinreichend zu dokumentieren.

5.12 Achtung vor fremden Kulturen und Gesellschaftsformen (Weltbürgertum) Wer den Weltmarkt erobern will, muss den Weltmarkt kennen. Und man muss vom Weltmarkt ohne mentale Einwände akzeptiert werden. TOYOTA hat dies frühzeitig erkannt. So heißt es wörtlich in den Guiding Principles: Leitsatz Nr. 1 “Honour the language and the spirit of the law of every nation and undertake open and fair corporate activities to be a good corporate citizen of the world.” Leitsatz Nr. 2 “Respect the culture and customs of every nation and contribute to economic and social development through corporate activities in the communities.”

5.12 Achtung vor fremden Kulturen und Gesellschaftsformen

259

Dieser Respekt vor fremden Kulturen ist mit einer der Hauptgründe, dass TOYOTA es geschafft hat, seine internen unternehmenspolitischen und ethischen Vorstellungen und Überzeugungen bisher bei allen Arbeitnehmern, Kunden und Lieferanten trotz aller Heterogenität der Kulturkreise und Gesellschaften, wie in den USA und England ebenso wie der Türkei, Mexiko, Brasilien, Thailand, Tschechien, Frankreich, Polen etc. durchzusetzen und die Menschen für den TOYOTA Way zu begeistern. Jedem Mitarbeiter, gleich aus welchem Kulturkreis er stammt, das Gefühl zu geben, dass man ihm vertraut, offen die Wahrheit sagt und sich für ihn verantwortlich fühlt, und das Gleiche auch von dem Mitarbeiter erwartet, scheint offenbar ein Erfolgsrezept zu sein, das nur bei TOYOTA funktioniert während andere Automobilunternehmen damit ihre Schwierigkeiten haben. TOYOTA versteht sich als Corporate Citizen und ist sich seiner Verantwortung gegenüber der Gesellschaft voll bewusst. Auf der FirmenWebsite bekennt das Top-Management von TOYOTA: „Our goal is to be a ‘good corporate citizen’, constantly winning the trust and respect of the international community. Continuing in the 21st century, we aim for stable long-term growth, while striving for harmony with people, society and the environment”. Nicht ohne Grund heißt das Unternehmensmotto für das 21 Jahrhundert: „Leidenschaftlich an einer besseren Gesellschaft arbeiten.“ Genau dieses wird auch von den Mitarbeitern lt. dem ersten Grundsatz der TOYOTA Precepts erwartet, nämlich dass sie mit ihrer Arbeit und ihrem Verhalten zur Entwicklung und zum Wohlstand des Gemeinwesens und des Landes, in dem sie leben und arbeiten, beitragen. Über seine Aktivitäten im Bereich gesellschaftlicher und umweltpolitischer Verantwortung berichtet TOYOTA ausführlich im Environmental & Social Report. Intern gibt es zahlreiche Richtlinien zur Arbeitssicherheit und den speziellen Arbeitsbedingungen, extern entfaltet das Unternehmen eine Fülle von philanthropischen Aktivitäten entsprechend den kulturellen Gegebenheiten der Gastländer. Grundsätzlich bewertet TOYOTA alle seine Geschäftsaktivitäten: hohe Wertschöpfung, sichere Arbeitsplätze und auskömmliches Einkommen, qualitativ hochwertige, sichere und umweltschonende Produkte etc. als direkten Beitrag zur wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung eines Landes. Gerade weil TOYOTA in einer Branche arbeitet, deren Produkte eine unvermeidliche Belastung der Umwelt – von der Produktion über den Betrieb bis hin zur Verschrottung – mit sich bringen und die sich

260


mit immer schärferen Umweltauflagen konfrontiert sieht, legt das Unternehmen besonderen Wert auf die Entwicklung sicherer und umweltschonender Produkte. Von daher betrachtet TOYOTA Umweltschutz als zentrales Unternehmensziel. Aus diesem Grund hat TOYOTA bereits 1992 die Earth Charter ins Leben gerufen und 2000 überarbeitet. Mit der Earth Charter möchte TOYOTA global die Führung im schonenden Umgang mit den natürlichen Ressourcen übernehmen. Sie stellt den Comprehensive Approach to Global Environmental Issues dar. Aus der Earth Charter wurde 1993 der Environmental Action Plan entwickelt, der jeweils für 5 Jahre die geplanten umweltpolitischen Aktivitäten enthält und regelmäßig fortgeschrieben wird. Wegen seines Engagements für ein alternatives, emissionsarmes Antriebskonzept, wie es im Prius erstmals zum Einsatz kam, wurde TOYOTA in den FTSE-4GoodIndex aufgenommen, im Dow Jones Sustainability Index nahm TOYOTA im Automobilsektor aufgrund seiner erfolgreichen Umweltaktivitäten sowohl 2003 wie 2004 den ersten Platz ein. Wie ernst es dem Unternehmen mit seiner gesellschaftlichen und umweltpolitischen Verpflichtung ist, zeigt sich u.a. auch daran, dass es zur Überwachung all dieser Aktivitäten im Bereich der Corporate Social Responsibility eine Reihe von hochrangigen Gremien gibt, wie z.B. das Ethics Committee, das Corporate Philanthropy Committee und das TOYOTA Environment Committee, in denen hoch- bis höchstrangige Vertreter der Unternehmensführung sitzen. Abschließend sei noch auf die bereits 1974 gegründete TOYOTA Foundation verwiesen, die zum Ziel hat, die Entwicklung einer humanorientierten Gesellschaft zu unterstützen. Der gesamte Stiftungsbetrag beträgt 11,4 Milliarden Yen. Die Stiftung agiert unabhängig vom Unternehmen und wird von einem Board of Directors geleitet, dessen Vorsitzender Eiji Toyoda ist.

6 Das TOYOTA-Produktionssystem: Zauberkasten des Erfolgs

6.1

Das TPS – Ein Kind der Zeitläufte

In Toyota-City hält sich das Gerücht, dass Unternehmensgründer Kiichiro Toyoda in einem Gespräch mit seinem Sohn Eiji, einem der frühen Präsidenten TOYOTAS, nebenbei angemerkt hätte, dass in einer dermaßen von Clustern dominierten Industrie, wie der Automobilbranche, wohl nur dann optimale Resultate zu erzielen seien, wenn alle Fertigungsmaterialien direkt am Fließband zur Verfügung stehen würden und zwar exakt in dem Augenblick, wenn sie wirklich gebraucht würden. Also „Just-in-Time“. Sollte diese Legende stimmen, so war dies die inoffizielle Geburtsstunde des TOYOTA-Produktionssystems (TPS). Heute definiert TOYOTA sein Produktionssystem als eingegliederten Produktionsansatz. Dieser sollte unter der Benutzung von bereits bestehenden Einrichtungen, Materialien und Arbeitskräften so effizient wie möglich gestaltet werden. Hier zeigt sich also wieder der asketische Sparzwang TOYOTAS. Der Fokus liegt auf der Verminderung der 3Ms: Muda, Mura und Muri, also der Eliminierung von Verschwendung, ungleichmäßiger Produktionsauslastung und Überbeanspruchung. Das Ziel der Fertigung ist, x Automobile Just-in-Time zu den niedrigsten Kosten herzustellen und x dabei gleichzeitig durch Jidoka (= Fähigkeit, das Fertigungssystem beim Auftreten von Problemen wie Maschinenfehlern, Qualitäts- oder Montageproblemen anzuhalten) höchste Qualität zu gewährleisten. Vielfach wird versucht, das TOYOTA-Produktionssystem anhand eines Vergleiches zwischen Massenfertigung und Handwerksfertigung zu erklären. Beides ist richtig und falsch zugleich. Das TPS ist den beiden Produktionsmethoden nämlich insofern überlegen

262


x als es zwar die Vorzüge von handwerklicher und Massenfertigung ausschöpft, x ohne jedoch den hohen Kosten der ersten und der Unflexibilität der zweiten Produktionsmethode zu unterliegen. Im Alltagssprachgebrauch hat sich für das TPS das Schlagwort von der Schlanken Produktion durchgesetzt, da es verglichen mit der klassischen Massenproduktion „schlanker“ ist, d.h. weniger Ressourcen (Arbeitskräfte, Lagerbestände und Maschinen) bindet. Trotzdem führt es zu geringeren Fehlern in der Produktion. Geprägt wurde der Begriff Schlanke Produktion Anfang der 90er Jahre. Mitarbeiter des MIT gebrauchten in ihrer Studie „The Machine that changed the World“ diesen Ausdruck um den Unterschied zu der „gepufferten“ Produktion aufzuzeigen.110 Die klassische Massenfertigung verwendet die gepufferten Lagerbestände aus vielen Gründen. Eine Ursache für die Bildung von Lagerbeständen besteht in der Glättung des Produktionsniveaus im Zeitverlauf. Anstatt sich permanent mit der Produktion an die Verkaufsschwankungen anzupassen, ist es für Unternehmen in der Regel günstiger, die Fertigung auf einem gleich bleibenden Niveau zu halten. Sind die Verkaufszahlen niedrig, dann produziert das Unternehmen mehr als es verkauft und nimmt die überschüssigen Güter auf Lager. Sind die Verkaufszahlen hoch, produziert das Unternehmen weniger als es verkauft und baut Lagerbestände ab. Dieses Motiv für die Lagerhaltung ist also die Produktionsglättung. Ein zweiter Grund für das Halten von Lagern kann in dem Bestreben liegen, effizienter arbeiten zu können: Je größer die Lager eines Unternehmens sind, desto mehr Output kann es produzieren. Ein dritter Grund für das Halten von Lagerbeständen besteht darin, im Falle unerwartet starker Nachfrage Lieferengpässe zu vermeiden. Eine vierte Erklärung für die Lagerhaltung ergibt sich aus den Zwangsläufigkeiten des Produktionsprozesses. Viele Güter durchlaufen bei der Produktion eine Reihe von Stufen, die oft nicht ohne Zeitverzug aneinander anschließen. Diese Zwischenerzeugnisse müssen also gelagert werden. Diese Lagerbestände bezeichnet man als Pufferlager. Dies sind die wesentlichen Gründe, warum das klassische westliche Produktionssystem als gepuffert bezeichnet wird. TOYOTA erkannte, dass diese Pufferung Kapital und menschliche Arbeitskraft bindet, damit zu unnötigen Kosten führt und eine reine Verschwendung von Ressourcen – 110

Vgl. Oeltjenbruns (2000), S.13 f., Womack et al. (1997).

6.1 Das TPS – Ein Kind der Zeitläufte

263

insbesondere menschlicher Arbeitskraft – darstellt. TOYOTA hat im Verlauf seiner Geschichte stets darauf abgestellt, jegliche Form von Verschwendung abzubauen und/oder zu vermeiden. Das Beispiel hat Schule gemacht, die Schlanke Produktion ist, seitdem sie weltweit zur Kenntnis genommen wurde, weltweit auf dem Vormarsch – nicht nur in der Automobilindustrie. Auf den geschichtlichen Entstehungsprozess wird im folgenden Abschnitt näher eingegangen. An dieser Stelle soll nur kurz erwähnt werden, dass die Schlanke Produktion nicht in der abstrakten Theorie sondern als eine recht mühsame Symbiose aus einer Adaption amerikanischer Fertigungsmethoden mit den praktischen Erfahrungen seines Erfinders Taiichi Ohno aus der PKW-Herstellung in den 50er und 60er Jahren des letzten Jahrhunderts entstanden ist (siehe dazu im einzelnen Kapitel 3.4.3). In den folgenden Dekaden wurde das TPS dann von TOYOTA kontinuierlich weiterentwickelt und verbessert. Laut der Kaizen-Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung sollen inkrementelle Verbesserungen nicht nur die Fertigung sondern das gesamte Unternehmen umfassen – schließlich müssen alle Bereiche des Unternehmens schlanker gemacht werden, auch das Management. Der Ausdruck Schlankes Management ist somit sicherlich passender als Schlanke Produktion. Masaaki Imai, der Erfinder des Kaizen, merkt an, dass die Übertragung des Wortes Management ins Japanische ein Vermengung der Begriffe Führung und Kontrolle ist. Um diese Kernaufgabe von Management, nämlich die Steuerung und Kontrolle von Prozessen, so effizient wie möglich zu erledigen, wird bei TOYOTA soweit als möglich auf visuelles, nicht virtuelles Management zurückgegriffen.111 Weitere wichtige Elemente des TOYOTA-Produktionssystems sind neben Kaizen ein fanatisches Qualitätsbewusstsein (Total Quality Management) und das Business Process Reengineering, auf das im Folgenden jedoch, weil eigentlich mehr für Produktionstechnik-Begeisterte von Interesse, nur am Rande eingegangen wird. Beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (Kaizen) wird grundsätzlich davon ausgegangen, dass alle Produktionsprozesse und somit auch jegliches Produkt verbesserungsfähig sind. Alle Neuerungen finden dabei in der Regel nur in kleinen und vielen inkrementellen Schritten statt – TOYOTA ist ja ein konservatives Unternehmen, das keine Risiken eingehen will. Gleichwohl bescheren diese lokalen Verbesserungen dem Unter111

Oeltjenbruns (2000), S.13 f.

264


nehmen den dauerhaften Erfolg. Außerdem soll das Total Quality Management einen langfristigen Paradigmenwechsel im Denken von Management und Mitarbeitern schaffen. Das Ergebnis ist eine ganzheitliche Verbesserung der Prozesse in allen Bereichen des Unternehmens. Im Gegensatz zur konservativen, auf Bewahrung und bedächtige Vorwärtsbewegung eingefärbten Grundhaltung des TOYOTA-Konzerns bezüglich Veränderungen und Innovationen bei den Produkten sorgt das Business Reengineering völlig untypisch für einschneidende Reorganisationen und radikale Neuordnungen der zugrunde liegenden Produktionsprozesse – Revolution statt Evolution. Was einmal mehr belegt, dass TOYOTA als Automobilunternehmen vom Grundsatz her prozessgetrieben ist, nicht produktgetrieben. Zumindest hat das 1998 gegolten, bevor die Hybrid-Technik ins Werk gesetzt wurde. Genau diese Widersprüchlichkeit macht auch die Unberechenbarkeit von TOYOTA aus. Und trägt zur Legendenbildung bei. Sicherlich gibt es noch weitere Facetten der Unternehmensphilosophie TOYOTAS, welche die obigen Ansätze ergänzen, vielleicht auch in Nuancen abweichen. Alle verfolgen jedoch dieselben Ziele: Qualitätssteigerung und Kostensenkung. Schon lange Zeit bevor der Begriff Schlankes Management geprägt war, setzten sich westliche Unternehmen mit der japanischen Produktionsphilosophie, wie z.B. der Gruppenarbeit, auseinander. Dennoch gelang es den Imitatoren nicht, dieselben Resultate wie TOYOTA zu erzielen, weil es sich meistens nur um halbherzige Umsetzungen handelte. Erst als sich Japan und in seinem Gefolge auch die asiatischen Tigerstaaten zu ernsthaften Konkurrenten auf dem Weltmarkt entwickelten, fand eine Veränderung in der Denk- und Arbeitsweise von Belegschaften und Managern westlicher Unternehmen statt, wurde das TPS als Produktionsmethode richtig ernst genommen, nicht nur in der Automobilindustrie. Dabei ist die Produktionsphilosophie des TPS im Westen eigentlich nichts Neues. Betrachtet man die Entstehungsgeschichte des TOYOTAProduktionssystems etwas genauer, zeigt sich erstaunlicherweise, dass sich viele Ideen und Arbeitsschritte des TPS von der klassischen Massenproduktion Henry Fords ableiten lassen. Allerdings war es die originäre Managementleistung von TOYOTA, diese Techniken angepasst, modifiziert, weiter entwickelt und verbessert (Kaizen) in einen originären Produktionsprozess eingebracht zu haben. Damit soll jedoch die geistige Urheberschaft von TOYOTA an dem TPS keineswegs geschmälert werden: Obwohl ein Segelflugzeug mit einem modernen Düsenjet eine Gemeinsamkeit hat – sie können beide fliegen – wäre es doch vermessen, die Gebrüder Wright zu den Erfindern des Düsenjets zu ernennen.


6.1.1

265

Von Ford zu TOYOTA

Wenige Jahre nach der Erfindung des Automobils durch Gottlieb Daimler und Carl Benz entstanden Ende des 19. Jahrhunderts in Europa und Amerika Hunderte von kleinen Unternehmen, die Automobile produzierten. Da die Kundenwünsche in dieser Zeit sehr stark variierten und die Technologie der Serienproduktion noch nicht ausgereift war, wurden die Autos individuell nach den Vorgaben der Kunden handwerksmäßig konstruiert und gefertigt. Somit war auch die Industriestruktur stark fragmentiert: Die Automobilhersteller gaben die Herstellung eines Großteils der benötigten Komponenten bei spezialisierten Handwerksbetrieben in Auftrag, übernahmen aber selbst die aufwändige Integration der von den konstruktiven Vorgaben oft stark abweichenden, individuell angefertigten Einzelteile. Das andere Extrem der Automobilherstellung, d.h. die vertikale Integration des gesamten Prozesses, – von der Stahlproduktion in den Hochöfen bis zur Montage des fertigen Fahrzeugs – in einem einzigen Unternehmen, entstand kurze Zeit später, als Henry Ford die Fließbandproduktion einführte. Henry Ford perfektionierte durch die vertikale Integration die Substituierbarkeit der ungelernten Arbeiter. Bereits im Jahre 1915, auf dem Gipfel des ökonomischen Aufschwungs, waren die Fließband-Arbeiter Fords nur für einen kleinen, normierten, um nicht zu sagen stupiden Arbeitsschritt, z.B. das Festziehen von Schrauben, zuständig. Wegen der minimalen Einarbeitungszeit konnte das Personal allzeit ersetzt werden. Da die damaligen Zulieferer Probleme hatten, die für die neue Massenfertigung erforderlichen strengen Qualitätsvorgaben einzuhalten, ließ Henry Ford alle Komponenten in seinem Industrieimperium selbst produzieren. Indessen nahmen die administrativen Probleme zu, die Nachfrage nach nicht direkt produktionsbezogenen Arbeitern und Angestellten in Verwaltung und Logistik sowie nach Ingenieuren in der Entwicklung stieg. Der größte Engpass lag indessen in der Person Fords selbst begründet. Die weitgehend auf seine Person zentralisierte Entscheidungsgewalt machte die Abläufe und Entscheidungsprozesse im Unternehmen im Laufe der Zeit immer schwieriger und zeitaufwändiger, und das, obwohl die Fordwerke nach wie vor nur ein einziges Produkt fertigten – das Modell T. Das Unternehmen Fords wurde somit in immer größerem Masse unflexibel. Folglich musste mit zunehmender Modelldifferenzierung und Unternehmensgröße eine neue Industriestruktur entstehen. Die Grundlage für diesen Wandel schuf in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts Alfred Sloan, damals Präsident von General Motors, mit seiner Idee der diversifi-

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zierten Unternehmung. Er übertrug Verantwortung an unabhängige Unternehmensbereiche und durchbrach so die Zentralisierung in den Unternehmen einer immer komplexer werdenden Industrie. Die Automobilhersteller konnten durch die Fremdvergabe einzelner Komponenten die Komplexität der im Unternehmen verbleibenden Aufgaben reduzieren. Der Prozess des Outsourcing ist also keine Erfindung der Neuzeit sondern wird in der Branche bereits seit über 80 Jahren praktiziert. Die Arbeitsweise in der Automobilindustrie wurde somit bereits in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts von Henry Ford und Alfred Sloan, zweimal revolutioniert. Diese beiden amerikanischen Pioniere schafften den Übergang von der Einzelfertigung von Kraftfahrzeugen zur Massenund Fließbandproduktion. Die Fließbandproduktion von Ford avancierte zur Richtschnur der Automobilbranche und wurde weltweit kopiert. Die einzige Ausnahme bildete Japan bzw. TOYOTA. Im Jahre 1950 besichtigte der noch „grüne“ Kiichiro Toyoda das Ford River Rouge Werk, und erkannte, dass aufgrund der ungleichen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Vorraussetzungen Japans eine Imitation der Ford´schen Massenproduktion nicht möglich war – vor allem der niedrigere Bedarf an Automobilen und die Knappheit an fachmännischem Personal und Rohmaterialien waren die Hauptgründe. Somit fingen Kiichiro Toyoda und sein Produktionsmanager Taiichi Ohno an – inzwischen ist insbesondere letzterer als der Erfinder des TPS berühmt geworden – andere und neuartige Gedanken und Verfahren zu entwickeln. Die ökonomischen Rahmenbedingungen in Japan Ende der 40er Jahre erzwangen nachhaltige Modifikationen des Systems der klassischen Massenproduktion der USA. Wie bereits erwähnt, war der japanische Markt im Vergleich zu Nordamerika, zum damaligen Zeitpunkt, sehr klein. Folglich waren die japanischen Produzenten dazu gezwungen, ihre Fabriken sehr flexibel auszulegen. Nur so konnten viele unterschiedliche Modelltypen synchron hergestellt und gleichzeitig die Lagerhaltung auf ein Minimum reduziert werden. Erschwerend kam für TOYOTA hinzu, dass die Nachkriegszeit in Japan durch eine rezessive Wirtschaftsentwicklung und massive Arbeiterunruhen gekennzeichnet war. Als der Gipfel der Arbeitslosigkeit erreicht war, stimmten die Gewerkschaften schließlich zu, Arbeitsplätze zu reduzieren. Viele japanische Unternehmen konnten so saniert werden, und allen verbliebenen Arbeitnehmern wurde eine lebenslange Arbeitsplatzsicherung und angemessene Gewinnbeteiligung zugesprochen. Daher zeigten japanische Mitarbeiter in den Folgejahren auch ein hohes Eigeninteres-


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se an der Prozessoptimierung, der Verringerung von Verschwendung und einer höheren Qualität der Fabrikate als dies westliche Arbeiter taten. Die Geburtsstunde des „Made in Japan“ als Merkmal für hohe Qualität und niedrige Kosten war damit angebrochen – „der Not gehorchend, nicht dem eigenen Triebe.“ In den Vereinigten Staaten verlief die Entwicklung genau anders herum. Hier bekamen die Gewerkschaften aufgrund einer zunehmenden Verknappung am Arbeitsmarkt und einer kräftig wachsenden Wirtschaft immer mehr Macht und Einfluss. Dies wirkte sich auf Lohnforderungen und Arbeitszeiten wie auf die tayloristische Arbeitsplatzspezialisierung im Produktionsprozess aus. So wurde die überwiegend niedrig qualifizierte Belegschaft in hoch standardisierten Tätigkeiten angelernt und blieb auch niedrig qualifiziert. Demgegenüber mussten sich japanische Arbeitnehmer immer wieder an Veränderungen in ihren Tätigkeitsfeldern anpassen, woraus sich ein breites Spektrum an Fähigkeiten entwickelte, das in vielen unterschiedlichen Bereichen eingesetzt werden konnte. Ein weiterer Unterschied zwischen Japan und Amerika bestand – und besteht – in der in den USA vorherrschenden „Hire and Fire“-Mentalität, die keine langfristige Beziehung zwischen Arbeitnehmer und seinem Unternehmen aufkommen lässt. Ein persönliches Engagement des Arbeitnehmers für sein Unternehmen ist kaum zu erwarten, wenn die Möglichkeit besteht, dass er über Nacht vom Unternehmen gekündigt wird. Des Weiteren können sich amerikanische Arbeiter bei der Anordnung der Arbeitsabläufe nicht selbst einbringen, was langfristig zu geringer Einsatzbereitschaft und Motivation, häufigen Absenzen, mäßiger Beständigkeit beim Teamwork und wenig Eigeninitiative bei der Optimierung von Arbeitsabläufen führt. Kaizen, d.h. kontinuierliche Verbesserungen, die erfahrungsgemäß am ehesten von den Arbeitnehmern vor Ort angestoßen werden können, weil sie am besten aus ihrer täglichen Arbeit heraus wissen, wo die Schwachstellen im Produktionsprozess stecken, ist so kaum zu erwarten. Im Gegensatz hierzu sind die japanischen Arbeitnehmer eher von „preußischem Pflichtbewusstsein“ geprägt. Vor allem bei TOYOTA ist die Einbeziehung der Belegschaft bei Entscheidungen über den Produktionsprozess immer von höchster Bedeutung gewesen, wird also Mitbestimmung auch ohne staatliche Verordnung als Teil der Unternehmenskultur praktiziert. Den Facharbeitern/Meistern wird viel Verantwortung übertragen. Diese geben den Fließband-Arbeitern dann klare Anweisungen, räumen aber auch einfachen Arbeitskräften die Möglichkeit ein, sich selbst

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kritisch in den Entscheidungsprozess einzubringen, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess weiter voranzubringen. Diese und andere Faktoren hatten in den nachfolgenden Dekaden zu einem verstärkten Auseinanderdriften von amerikanischer und japanischer Kostenstruktur und Qualität geführt, zu Gunsten Japans und des „Made in Japan.“ Abb. 23. Weiterentwicklung der Ford’schen Fließbandarbeit in USA und Japan

Henry Ford Produktionssystem Fließband, Arbeitsteilung, Integrierte Zulieferkette, Taylorismus USA Hohe Marktnachfrage, neue Modelle, große Stückzahlen, modellspezifische Fertigungs-einrichtungen, hohe Losgrößenfertigung & Lagerhaltung

Starker Gewerkschaftseinfluss, Arbeitsspezialisierung durch Bildung von Aufgabenklassifizierungen, wenig Kooperation, 'Hire & Fire'-Mentalität

Unflexible, einseitig trainierte Arbeitnehmer, unzureichende Qualität, hohe Verbrauche, sinkende Marktanteile, Werksschließungen

Japan

1910 bis 1950

1970 bis 1985

1970 bis 1985

Geringe Marktnachfrage, geringes Investment, flexible Fertigungseinrichtungen, Sicherstellung der Materialbereitstellung bei geringen Materialbeständen

Rezession führt Arbeitgeber & Arbeitnehmer-Vertretungen zusammen, Arbeitsplatz bis zur Rente, ArbeitnehmerGewinnbeteiligung und Eigeninitiative zur Produktivitätssteigerung

Flexible Multiskilled Arbeitnehmerschaft Hohe Qualität, wirtschaftliche Fahrzeuge, steigende Marktanteile, Transplants

Quelle: Henning Oeltjenbruns: Organisation und Produktion nach dem Vorbild Toyotas: S.8

Trotz der unterschiedlichen geschichtlichen Entwicklungen der Industriekulturen Japans und Amerikas, liegen die Wurzeln des TOYOTAProduktionssystems bei Henry Ford, da die drei wichtigsten Bestandteile


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des Ford´schen Produktionssystems auch gegenwärtig in allen modernen Fabriken verwendet werden. 1. Ford hat das Fließband erfunden und eingeführt. Die große Errungenschaft dieser Erfindung lag darin, dass die Arbeit zum ersten Mal zum Mitarbeiter befördert wurde und nicht anders herum. 2. Die Arbeitsteilung wurde von Ford in einem solchem Maß perfektioniert, dass jeder Arbeiter nur einen einzelnen normierten Handgriff verrichten musste. Durch die Zerlegung der Arbeit in standardisierte, immer wiederkehrende Handlungen konnte Henry Ford die Produktivität beträchtlich anheben. Hieraus lassen sich die, später noch ausführlicher behandelten, Elemente Standardisierung und Taktzeit ableiten. 3. Henry Ford erhöhte durch Normierung und direkte Zulieferung der Materialien die Genauigkeit von Teilen und vereinfachte somit deren Weiterverarbeitung.

6.1.2

TOYOTAS Neuerungen: Hilf dir selbst, dann hilft dir Gott!

Wie in einem vorangegangen Abschnitt bereits angemerkt wurde, waren an der Evolution des TOYOTA-Produktionssystems mehrere Männer beteiligt. Unter diesen sind drei Persönlichkeiten in besonderer Weise hervorzuheben: Sakichi Toyoda erfand im Jahre 1902 einen Webstuhl, welcher sich von selbst ausschaltete, sobald ein Webfaden zerriss. Diese Entwicklung war revolutionär, ermöglichte sie doch plötzlich einem einzigen Arbeiter, nicht nur einen sondern mehrere Webstühle gleichzeitig zu bedienen. TOYOTA übertrug diese Idee auf die Automobilbranche und machte sie zu einem wichtigen Element des TOYOTA-Produktionssystems: dem Jidoka (= Fähigkeit, das Fertigungssystem beim Auftreten von Problemen wie Maschinenfehlern, Qualitäts- oder Montageproblemen anzuhalten). Sakichi Toyodas Sohn Kiichiro Toyoda war im Jahre 1930 für den Aufbau der Automobilsparte verantwortlich. Nach intensivem Studium des Ford’schen Produktionssystems in den USA führte er das Fließband in Japan ein, jedoch mit der Anpassung an die niedrige japanische Marktnachfrage. Er ließ jede Arbeitsstation nur exakt die Teilemenge produzieren, die von der nachgelagerten Arbeitsstation (Kunde) nachgefragte wur-

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de. Dieses System leitet sich vom amerikanischen Supermarktsystem ab und wurde von Taiichi Ohno ersonnen. Taiichi Ohno, der spätere Executive Vice President der TOYOTA Motor Corporation, war für die Integration der einzelnen Bausteine des TPS zu einem Gesamtsystem verantwortlich. Geprägt wurde auch er von einem Ausflug in die Vereinigten Staaten. Im Jahre 1956 besuchte Taiichi Ohno verschiedene Werke von General Motors, Ford und verschiedenen Maschinenbau-Unternehmen in den USA. Den stärksten Eindruck hatten auf ihn jedoch nicht die besuchten Unternehmen, sondern die enorme Verbreitung von Supermärkten in Amerika. Der Grund lag wahrscheinlich darin, dass TOYOTA bereits seit Ende der vierziger Jahre die Arbeitsweise der amerikanischen Supermärkte studierte und versuchte die Methoden auf die Automobilindustrie zu übertragen. Die Verbindung zwischen der japanischen Automobilproduktion und den amerikanischen Supermärkten mag seltsam erscheinen, allerdings gibt es eine deutliche Verbindung zwischen ihnen und dem Just-in-TimeSystem. In einem Supermarkt kann ein Kunde bekommen, was er braucht, wann er es braucht, und in der Menge, die er braucht. Die Betreiber von Supermärkten müssen daher sicherstellen, dass die Kunden jederzeit genau das kaufen können, was ihrem Bedarf entspricht. Den traditionellen japanischen Verkaufsmethoden der Jahrhundertwende, wie dem Direktverkauf und dem Straßenverkauf, war das amerikanische Supermarktsystem aus Käufersicht also überlegen. Der Käufer muss sich dort nämlich keine Sorgen machen, ob er Waren auf Vorrat einkaufen soll, weil er jederzeit in den Supermarkt zurückkehren und dort aus dem Vollen schöpfen kann. Die Vorteile werden vom Standpunkt des Verkäufers aus aber noch klarer: In Supermärkten wird keine Arbeitskraft verschwendet, die durch den Transport von Artikeln entsteht – eventuell werden die beförderten Güter ja gar nicht verkauft. Folglich leitete Taiichi Ohno vom Supermarkt die Idee ab, den jeweils vorgelagerten Arbeitsgang eines Produktionsprozesses als eine Art Lager anzusehen: Der nachfolgende Arbeitsgang (Kunde) geht zum vorherigen (Supermarkt), um die benötigten Teile (Waren) zum erforderlichen Zeitpunkt und in der benötigten Menge zu entnehmen. Im vorgelagerten Arbeitsgang stellt man dann sofort die gerade entnommene Menge wieder her (Wiederauffüllen der Regale). Schon im Jahre 1953 hatte TOYOTA das darauf beruhende System in der Werkshalle des Hauptwerks angewandt. Der Garant für die Beständigkeit beim pausenlosen Kampf für die Einführung des neuen Produktionssystems bei TOYOTA und seinen Zulieferern war der damalige Präsident Eiji Toyoda, der Ohno jahrelang vertraute und stützte.


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Die Einführung des neuen Produktionssystems stieß zunächst auf großen Widerstand, konnte schließlich aufgrund günstiger externer Rahmenbedingungen dann aber doch durchgesetzt werden. Ein Faktor war die wirtschaftliche Depression Japans im Jahr 1950, die auch bei TOYOTA Spuren hinterließ. TOYOTA baute 30% der Arbeitsplätze ab, was zu heftigen Streiks führte und den Rücktritt des damaligen Präsidenten Kiichiro Toyoda zur Folge hatte. Ein zweiter entscheidender Faktor war, dass die Beendigung der Streiks mit dem Ausbruch des Koreakrieges zusammenfiel. Im Ergebnis stieg TOYOTAS Auftragseingang und Produktion von Militärfahrzeugen kriegsbedingt kräftig an, während die Belegschaft auf niedrigem Niveau gehalten wurde. TOYOTA nutzte diese einmalige Gelegenheit und setzte sich als neues Ziel die Produktivität ohne Neueinstellungen zu steigern. Damit war auch der richtige Zeitpunkt gekommen, Ohnos Ideen umzusetzen. Nachdem dieser im Jahre 1953 zum General Manager der Motoren- und Getriebefertigung und schließlich im Jahre 1960 zum Werkleiter des Motomashi Werkes befördert wurde, konnte er die Andon-Boards (= elektronische Anzeigetafeln) bei TOYOTA einführen und die Just-in-Time-Lieferung sowohl bei TOYOTA als auch den Zulieferern durchsetzen. Bereits im Jahre 1960 hatte es TOYOTA endlich geschafft, das TPS in allen Fabriken einzuführen. Als nächsten Schritt versuchte Taiichi Ohno, das TPS auch an die 1st-Tier Zulieferer weiterzugeben, um so die Produktivität TOYOTAS weiter zu erhöhen. Die Zulieferer sollten das TPS übernehmen und die Materialien Just-in-Time liefern. Außerdem sollten die Zulieferer ihre Preise regelmäßig um mehrere Prozent senken, wofür sie wiederum von TOYOTA zumindest teilweise monetär entschädigt wurden. Erst mit der ersten Ölkrise im Jahre 1973 und der anschließenden Rezession auf dem Automobilmarkt wurde dann auch den 1st-Tier Zulieferern klar, dass sie bei gleich bleibenden Forderungen TOYOTAS nach Kostensenkungen angesichts der Marktschwäche nur überleben konnten, wenn sie sowohl den Preisdruck als auch das TPS an ihre 2nd-TierZulieferer weitergeben würden. Die Kette des TPS wurde damit um ein weiteres Glied verlängert. Auch hier war für die Umsetzung des TPS also wieder ein exogener Faktor ausschlaggebend. Nach langjährigen Anpassungsphasen war der Prozess schließlich abgeschlossen und das TPS fester Bestandteil der gesamten TOYOTA-Wertschöpfungskette. Ohne solchen glücklichen äußeren Einfluss hätte sich der Prozess der Umsetzung erheblich länger hinausgezogen. Glück ist sicherlich nicht planbar, bei TOYOTA hat die Firmenge-

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schichte jedoch gezeigt, dass sich positive und negative Zufälle die Waage halten. Der ständige Trieb nach Vorne, der Wille niemals aufzugeben und die kontinuierlichen Verbesserungen waren die Eckpfeiler des Erfolgs, nach dem Motto: „Hilf dir selbst, dann hilft dir Gott!“

6.1.3

Schlüsselfaktoren im operativen Geschäft : Anpassung, Qualität und Kosten

Im Unterschied zum vergangenen Jahrhundert ist die heutige Automobilindustrie starken Schwankungen bezüglich Trends und Fluktuationen der Modellnachfrage ausgesetzt. Hinzu kommt, dass die Abhängigkeit der Automobilkonzerne von Rohmaterialien und Zulieferern steigt. Wie die geschichtliche Entwicklung TOYOTAS gezeigt hat, war sich das Unternehmen dessen sehr früh bewusst und hat stets versucht, sich rechtzeitig optimal anzupassen. Folgend der Philosophie von Charles Darwin: „Nur der Anpassungsfähigste wird überleben“, setzte TOYOTA immer wieder die Strategie maximaler Unabhängigkeit durch, indem mit arbeitsamem, diszipliniertem und raschem Handeln auf Wandlungen der äußeren Einflüsse vorausschauend und aktiv reagiert wurde, nie passiv unter dem Druck der faktischen Gegebenheiten. Da TOYOTA die Hauptursache für die differierenden Gewinnmargen zwischen den Automobilherstellern in unterschiedlich hohen Produktionskosten sieht, sind die langfristigen Ziele des TOYOTA-Konzerns darauf ausgerichtet, Fahrzeuge höchster Qualität zu niedrigsten Kosten und geringsten Lieferzeiten zu produzieren. Nur durch die Erreichung dieser Ziele glaubt TOYOTA als global agierendes Unternehmen seine größtmögliche Unabhängigkeit, eine optimale Kostenstruktur und letztlich als Endziel die Weltmarktführerschaft erreichen zu können. Auf dem Weg zum Erreichen dieses langfristigen Endzieles werden bei TOYOTA kurzfristige Etappenziele verfolgt. Als erstes versucht TOYOTA, alle Effizienzreserven zu nutzen. Dazu werden alle nicht direkt zur Wertschöpfung beitragenden Arbeitsumfänge, d.h. jegliche Art von Muda (=Verschwendung) vermieden, weil dies zur Kostenreduzierung beiträgt112. Zweitens müssen Prozesse derart gestaltet sein, dass höchste Produktquali-

112

Bestimmte Stabfunktionen, wie z.B. Chief Economist, sind bei TOYOTA unbekannt.


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tät bei immer wiederkehrenden Arbeitsschritten erreicht werden kann (durch Jidoka). Drittens strebt TOYOTA an, ein hohes Maß an Flexibilität zu erreichen, indem die Mitarbeiter durch regelmäßige Schulungen befähigt werden, ihre Arbeitsstation zu wechseln und schnell auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Bei der Verwirklichung all dieser operativen Ziele spielt auch die Humanität eine wesentliche Rolle, da nach Auffassung TOYOTAS die Achtung des Mitarbeiters als Mensch, nicht als Produktionsfaktor, die Kreativität und Motivation der Belegschaft erheblich fördert. Abb. 24. Ziele im operativen Geschäft Maximale Qualität Niedrigste Kosten Geringe Lieferzeiten

Effizienzreserven auszunützen, durch Beseitigung von Verschwendung (Muda)

Hohe Qualität durch Standardisierung und Jidoka (Autonomation)

Flexibilität und Eigeninitiative durch Schulungen und Humanität

TOYOTA selbst beschreibt die Schwierigkeiten, welche im Zusammenhang mit dem Erreichen dieser Ziele stehen, wie folgt: „Es ist nicht sehr schwierig ein Fahrzeug höchster Qualität zu produzieren – aber es ist sehr schwer dies zu geringen Kosten zu tun. Es ist ebenso nicht sehr schwierig ein Fahrzeug zu geringen Kosten zu produzieren aber es ist extrem schwierig dabei höchste Qualität zu sichern und die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu respektieren.“113 Gemessen daran ist die Wettbewerbssituation für Konkurrenten zwangsläufig schwierig, die zwar hohe Qualität aber gleichzeitig auch hohe Kosten aufweisen. Noch schwieriger wird die Situation allerdings für jene, die

113

Vgl. Oeltjenbruns (2000) S.30-32.

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hohe Kosten mit schlechten oder sich verschlechternden Qualitätsniveaus kombinieren. Wie kommt man zu niedrigen Kosten? Kosten kann ein Hersteller beispielsweise extern beim Einkauf drücken, indem er auf minderwertige Materialien zurückgreift oder die Gewinnmargen des Zulieferers angreift. In der Regel hat dies allerdings über kurz oder lang negative Rückwirkungen auf die Qualität des Endproduktes. Eine weitere Möglichkeit ist intern die Einführung von Effizienzlöhnen. Je niedriger die Effizienz, desto niedriger der Lohn und umgekehrt. Niedrige Löhne können zwar einerseits dienlich sein, Arbeitskosten zu sparen und pari passu den Shareholder Value zu steigern. Anderseits senken sie aber mit Sicherheit auch Motivation und Arbeitsbereitschaft der Mitarbeiter, wenn die Entlohnung zu niedrig ausfällt. Die Firmenphilosophie TOYOTAS steht dafür, dass Mitarbeiter in Prozess-Entscheidungen mit einbezogen werden und dann auch erfolgsabhängig entsprechend der Effizienzsteigerung belohnt werden, was wiederum Anreiz für weitere Effizienzbemühungen ist. Mitarbeiterinitiative ist schließlich der Dreh- und Angelpunkt des Produktionssystems. Werden bei TOYOTA Prozess-Entscheidungen getroffen, ist immer das Wissen der Spezialisten vor Ort ausschlaggebend, da sich diese am besten in ihrem Bereich auskennen und somit die praktische Umsetzung besser abschätzen können. Erfahrung, und damit das Alter der Mitarbeiter, spielt im TOYOTA-Produktionsprozess eine Schlüsselrolle. Auch in der deutschen Automobilindustrie hatte das einmal viele Jahre gegolten, im letzten Jahrzehnt allerdings diente es eher als Auswahlkriterium für Frühpensionierungen. Des Weiteren ist für TOYOTA von besonderer Bedeutung, den Wünschen der Kunden bedarfsgerecht und mit kürzestmöglicher Lieferzeit zu entsprechen. Dies setzt in der Fertigung – damit sind insbesondere Werksarbeiter, Planung, Zulieferung und Spedition gemeint – ein hohes Maß an Flexibilität voraus. Um schließlich flexibel, kostengünstig, qualitativ hochwertig und schnell produzieren zu können, ist ein hoher Standardisierungsgrad unerlässlich, weil nur so sowohl Sicherheit als auch Klarheit der Arbeitsschritte garantiert werden können. Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln dieses Buches die Philosophie (Ethik) abgehandelt wurde, die das Fundament von TOYOTAS Erfolgsgeheimnis darstellt, wird in diesem Kapitel nun genauer auf das Erdgeschoß der TOYOTA-Pyramide eingegangen – den Produktionsprozess.


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Abb. 25. Die Toyotapyramide

Residuum Stakeholder Mitarbeiter, Zulieferer, Kunden, Umwelt etc.

TOYOTA Produktionsprozess Vermeidung von Muda Pull-Systeme, Heijunka, Jidoka, Standardisierung, etc

Philosophie Protestantische Ethik und preußische Disziplin Langfristige, konservative Unternehmensstrategie Kaizen: Kontinuierliche Verbesserung „Faustsches Streben“

Es werden nachfolgend die drei Fragen beantwortet, wie der Produktionsprozess ablaufen muss, damit nur genau das gefertigt wird, was am Markt auch wirklich nachfragt wird, wie bei standardisierten Abläufen höchste Qualität zu niedrigsten Kosten garantiert werden kann und was die Prämissen für die Herstellung wettbewerbsfähiger, kostengünstiger Produkte sind.

276


6.2 Just-in-Time Der Tag, an dem Japan den Krieg verloren hatte, der 15. August 1945, stellte für TOYOTA in vielerlei Hinsicht einen Neubeginn dar. Kiichiro Toyoda, der damalige Präsident der Toyota Motor Company, setzte sich zum Ziel, Amerika innerhalb von drei Jahren in der Produktivität einholen zu müssen, da anderenfalls die junge Automobilindustrie Japans nicht überleben könne. Wie richtig er damit lag wird vor allem dann klar, wenn man bedenkt, dass im Jahre 1937 ein deutscher Arbeiter dreimal so viel produzieren konnte wie sein japanischer Kollege, und das Verhältnis der Arbeitsproduktivität eines deutschen zu einem amerikanischen Arbeiter ebenfalls im gleichen Verhältnis differierte. Somit lag die Divergenz in der Produktivität zwischen einem japanischen und amerikanischen Arbeiter bei 1: 9, das heißt also, dass – geht man davon aus, dass sich die Produktivität japanischer Arbeiter im Krieg nicht verbessert hat – neun japanische Arbeiter gebraucht wurden, um die Arbeit eines einzigen amerikanischen Kollegen zu erledigen. Die Produktivität auf das Acht- oder Neunfache in einer so kurzen Zeitspanne zu steigern, war auf den ersten Blick eine unmöglich zu bewältigende Aufgabe. Als Kiichiro sich jedoch die Frage stellte, wie es denn möglich sein könne, dass ein amerikanischer Arbeiter neunmal mehr physische Leistung aufbringen kann als ein Japaner, kam er zu dem richtigen Schluss, dass dies wohl kaum der Fall sein könne. Und er schlussfolgerte messerscharf, dass dann wohl bei den japanischen Arbeitnehmern im Produktionsprozess viel Arbeit/Energie verschwendet werden müsse. In logischer Konsequenz konzentrierte er sich also voll auf die Beseitigung jedweder Verschwendung (Muda) im Produktionsprozess, sei es Arbeit oder Material oder irgendeine andere Produktionsressource. Dies führte bei TOYOTA in den Folgejahren schließlich zu dem erwünschten Produktivitätsanstieg. Die völlige Beseitigung der Verschwendung stellt bis heute den Kern des TOYOTA-Produktionssystems dar. Zusätzlich wird das Produktionssystem durch die beiden Elemente Just-in-Time und die „autonome Automation“ (Jidoka)114 unterstützt. Damit das Just-in-Time-System optimal funktionieren kann, müssen die zur Montage benötigten Teile zum richtigen Augenblick und exakt in der 114

Vgl. hierzu auch Kapitel 6.7.

6.2 Just-in-Time

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nachgefragten Menge am Fließband eintreffen. Schafft es ein Unternehmen, diesen Teilefluss optimal zu steuern, so dass nur geringe Lagerbestände bestehen, weil die Güter erst kurz vor dem Verkauf produziert werden, so hat es den Wettbewerbsvorteil geringer Zinskosten und somit eine besseren Kostenstruktur als andere Unternehmen. Schließlich sind Lagerinvestitionen eben auch Investitionen und müssen entsprechend finanziert werden. So entschieden sich beispielsweise in der Hochzinsphase der achtziger Jahre viele Unternehmen für das Just-in-Time-Konzept TOYOTAS. Allerdings ist es bei der Automobilherstellung sehr kompliziert, das Just-in-Time-Konzept bei allen Arbeitsgängen passgenau und planmäßig einzusetzen, weil die Aufeinanderfolge der Arbeitsgänge und Einzelprozesse sehr rasch erfolgt. Fehlerbehaftete Absatzprognosen, Qualitätsprobleme sowie Reparaturen, Maschinenausfälle und Absenz der Arbeitskräfte sind nur ein kleiner Bereich der Probleme, die einen hoch komplexen Produktionsprozess wie den Automobilbau negativ beeinträchtigen können und im weiteren Verlauf zu minderwertigen, defekten Erzeugnissen bzw. kostenintensiven Zeitverzögerungen führen. Wird außerdem der gesamte Produktionsprozess nicht als Einheit, sondern die einzelnen Prozesse isoliert betrachtet, werden häufig entweder zu viele, zu wenige oder fehlerbehaftete Teile hergestellt, ohne dass die Konsequenzen auf die nachfolgenden Arbeitsschritte einkalkuliert werden. Die unmittelbare Folge ist Verschwendung: Stillstand, fehlerhafte Produkte und hohe Lagerbestände, die nicht unmittelbar gebraucht werden. Dieses Vorgehen vermindert Produktivität und Wirtschaftlichkeit. Es wird also klar, dass für die Just-in-Time-Produktion klassische Managementtechniken nicht zweckmäßig sind. TOYOTAS Erfinder der Just-in-TimeProduktion haben neue Wege gefunden, eben genannte Probleme zu umgehen und dabei jegliche Art der Verschwendung wenn schon nicht völlig zu unterdrücken so zumindest zu minimieren. Eine detaillierte Analyse der wichtigsten Meilensteine dieses einmaligen Produktionsprozesses, beginnend mit der Untersuchung verschiedener Formen der Verschwendung, erfolgt in den nachfolgenden Kapiteln. Fest steht, TOYOTA beherrscht das Just-in-Time-Prinzip in Perfektion.

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6.3

Vermeidung von Verschwendung (= Muda)

Die nachhaltige Vermeidung von Verschwendung ist für TOYOTA von wichtigster Bedeutung, da dies niedrige Kosten impliziert, also die Effizienz steigert. Um dieses Ziel zu erreichen, darf nur genau das hergestellt werden, was auch wirklich von der verbrauchenden Funktion – sei es im internen Produktionsprozess, sei es der Automobilkäufer bzw. der Händler als Endkunde – benötigt wird, bei gleichzeitiger Minimierung von Kapitalund Arbeit(er)seinsatz in der Produktion. Dazu muss zuerst die Effizienz und Leistungsfähigkeit jedes einzelnen Belegschaftsmitglieds und jedes einzelnen Fließbandes separat und akribisch analysiert werden, um dann vergleichen zu können, wie sich die einzelnen Arbeitskräfte auf die Produktivität ihrer Arbeitsgruppe, und diese wiederum sich auf die Produktivität des gesamten Werkes auswirken. Wie bereits dargelegt, stand TOYOTA im Jahre 1950 nach drastischem Belegschaftsabbau und angesichts des koreakriegsbedingten Wirtschaftsaufschwungs vor der Chance, die Produktion ausweiten zu können, ohne die Mitarbeiterzahl erhöhen zu müssen. Die Folge war eine akribische Analyse des gesamten Fertigungsprozesses. Als jetzt alle Fließbänder und jeder Arbeiter genauer unter die Lupe genommen wurden, stellte TOYOTA fest, dass Verschwendung in der Produktion entsteht, wenn einige Arbeiter auf Teile warten müssen, während andere nicht unmittelbar produktionsbezogene und damit überflüssige Tätigkeiten verrichteten. Man änderte das Schritt für Schritt. Es blieb für TOYOTA ein überragendes strategisches Ziel, die Produktion effizienter zu gestalten und die Zahl der Arbeitnehmer weiter zu verringern. Die Kapazitäten waren schließlich bereits vorhanden, wurden allerdings wegen unnötiger Arbeitsschritte und Überproduktion nicht voll ausgeschöpft. TOYOTA ging dazu über, nur den zur Wertsteigerung beitragenden Teil der Arbeit als wirkliche Arbeit zu definieren und alles andere als Verschwendung anzusehen. Vereinfacht kann dies in folgender Gleichung definiert werden: Augenblickliche Kapazität = f(Arbeit + Verschwendung) Effizienzgewinne stellen sich demzufolge ein, wenn die Verschwendung minimiert wird und die Arbeitskräfte ihre maximale Leistungsfähigkeit erreichen. Bei TOYOTA wird Muda definiert als „alles außer dem Minimum an Aufwand für Betriebsmittel, Material, Teile, Platz und Arbeitszeit, das für die Wertssteigerung eines Produktes unerlässlich ist“. Diese Erkenntnis war mitnichten neu. Denn genau die gleiche Philosophie hatte bereits viel Jahre zuvor Henry Ford formuliert: „Alles, was nicht

6.3 Vermeidung von Verschwendung (= Muda)

279

der Wertsteigerung dient, ist Verschwendung“. TOYOTA war also nicht der Erfinder der Anti-Muda-Strategie, sondern hat diese perfektioniert. Wollen westliche Automobilunternehmen das TOYOTA-Produktionssystem übernehmen, muss am Anfang also zunächst die innere Bereitschaft stehen, innerbetriebliche Tätigkeiten und Arbeitsvorgänge überhaupt als Verschwendung auszumachen und sie dann zu eliminieren. Einfacher ist es, im Wachstumsprozess erst gar keine Verschwendung aufkommen zu lassen, die dann hinterher unter Kostendruck schmerzhaft beseitigt werden muss. Abb. 26. Wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Arbeit Für die Arbeit überflüssig

Netto-Arbeit

Frei Zeit Sinnloser Transport Lagerung von Zwischenprodukten Weitergabe von Gütern an andere Arbeiter

Verschwendung Bewegungen der Arbeiter

Arbeit mit Wertschöpfung

Arbeit ohne Wertschöpfung

Transport nicht zum Bestimmungsort

Ohne Wertschöpfung ist aber bei den jetzigen Arbeitsbedingungen notwendig

Teile Abholen Fremdbezogene Teile auspacken Teile in kleinen Mengen von großen Paletten entnehmen Schalter bedienen

Quelle: Taiichi Ohno: Das TPS

Taiichi Ohno war der Meinung, rd. ein Drittel der Arbeit am Band sei Muda, d.h. Verschwendung (siehe Schaubild). Die Bestimmung und Vermeidung jeglicher Art von Muda hat eine unmittelbare Beziehung zu diversen anderen konstituierenden Elementen des TOYOTA-Produktionssystems, auf die später noch genauer eingegangen wird, zum Beispiel die Standardisierung und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Kaizen). Um Verschwendung zu eliminieren oder zumindest zu verringern, muss zuerst aufgezeigt werden, wo Verschwendung überhaupt entsteht. TOYOTA definiert sieben Formen (plus eine) von Verschwendung.

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1. Verschwendung in Form von Überproduktion: Da TOYOTA Just-inTime produziert, müssen die zur Montage benötigten Teile beim Fließverfahren zum richtigen Augenblick und exakt in der benötigten Menge am Fließband ankommen. Werden in der Herstellung mehr Teile als die benötigte Menge erzeugt, werden Arbeitskraft, Rohmaterialien, Betriebsmittel und Lager verschwendet. Überproduktion nach der TOYOTA Philosophie ist die schlimmste Art der Verschwendung, da dadurch auch andere Formen der Verschwendung entstehen. Überproduktion resultiert in unproduktiven Lagerbeständen und ist auszumerzen. Vor allem in Pufferlagern zwischen den Prozessschritten wird Überproduktion sichtbar. Alles Material, das dort ungeplant gebunden wird, hat Verschwendung in Form von Doppelhandling und nicht zinstragender Kapitalbindung zur Folge. 2. Verschwendung in Form von Wartezeiten: Das vielleicht beste Beispiel für die Eliminierung von Wartezeiten sind die Versuche TOYOTAS, die Wechselzeiten der Presswerkzeuge und die damit verbundenen langen Wartezeiten zu reduzieren. TOYOTA schaffte es, die durch den Werkzeugwechsel erzeugten Standzeiten von über einer Stunde in den 50er Jahren, kontinuierlich auf circa eine Minute in der Gegenwart zu vermindern. 3. Verschwendung in Form von überflüssigem Transport: Diese Art der Verschwendung betrifft vor allem TOYOTAS Logistik, vom Transport der Materialien von den Anlieferdocks bis hin zur Verwendung am Fließband. Um Muda hier zu vermeiden, muss ein perfekter Informationsfluss zwischen Produktion und Logistik bestehen (Kanban-System), um bei der Nachbestellung von Arbeitsteilen eine zeitgerechte Bereitstellung sicherzustellen. Bei TOYOTA wird jede Materialbestellung, die nicht der unmittelbaren Montage dient, als Verschwendung angesehen. 4. Verschwendung durch Herstellung fehlerhafter Teile: Die Reparatur bzw. Nacharbeit von Produkten, die während des Herstellungsprozesses notwendig geworden ist, gehört zu den greifbarsten Formen von Verschwendung. Darunter fallen auch die fehlerbehafteten Teile, die den Systemlieferanten/Zulieferern beim Produktionsprozess aufgefallen sind. Damit diese Fehler an bereits fertig gestellten Produkten behoben werden können, müssen sämtliche Prozesse vorangegangener Arbeitsschritte rückgängig gemacht werden, dies ist mit die kostspieligste Verschwendung. 5. Verschwendung in Form von überhöhter Lagerhaltung: Diese Form des Muda steht in engem Zusammenhang mit der Verschwendung, die durch Überproduktion entsteht. Nur wenn die Lagerbestände auf ein

6.3 Vermeidung von Verschwendung (= Muda)

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Minimum reduziert werden können, und der Produktionsprozess dabei nicht aus dem Gleichgewicht gerät, kann eine kostengünstige Produktion gewährleistet werden. Alle zusätzlichen Lager binden Kapitel und bergen zusätzlich für TOYOTA die Gefahr, nicht auf kurzfristige Nachfrageänderungen reagieren zu können. Zusätzlich führt Lagerhaltung zu Kosten durch erhöhte Lagerverwaltung und unnötige Lagerfläche. 6. Verschwendung in Form von ineffizienten Bewegungsabläufen: Diese Art des Muda verursacht bei der Belegschaft lange Laufwege, weil Maschinen und Arbeitsplätze falsch angeordnet sind. TOYOTA verwendet hier das so genannte U-Profil auf welches später noch genauer eingegangen wird. Der Kern liegt darin, die Materialbereitstellung an den Montagebändern zu verbessern. 7. Verschwendung durch ungünstigen Herstellungsprozess: Arbeitsprozesse bzw. der Fertigungsablauf sollten im optimalen Fall nur aus wertschöpfenden Prozessen bestehen. In der Realität ist dies jedoch meist nicht der Fall (vgl. Abb. 26). 8. (Verschwendung durch Ausschuss und Nacharbeit): Entsteht nach einem Fertigungsschritt Ausschuss, wird zum Teil gewaltiger Nacharbeitsaufwand erforderlich. In einigen schwerwiegenden Fällen müssen die fertigen Produkte sogar zurück gerufen und repariert werden, was zu hohen Kosten führt. TOYOTAS Strategie besteht darin, Fehler erst gar nicht aufkommen zu lassen, d.h. Fehlervermeidung statt Fehlerbeseitigung. Jegliche der hier aufgeführten Formen der Verschwendung bzw. nicht zur Wertschöpfung beitragender Arbeit kann grafisch mit folgendem Zeitstrahl aufgezeigt werden:

282


Abb. 27.Verschwendungsquellen im Herstellungsprozess Transport maschinelles Bearbeiten Materialbereitstellung Rüstzeit Montage Materialbereitstellung Spritzguss Installation Qualitätsprüfung

Rohstoffe

Zeit

Wertschöpfende Arbeit

Endprodukte

Nicht-Wertschöpfende Arbeit (Verschwendung)

¾Wertschöpfende Arbeitsgänge machen nur einen geringen prozentualen Anteil der gesamten Arbeitszeit aus. ¾Traditionelle Maßnahmen der Kosteneinsparung fokussieren sich nur auf diejenigen Elemente, die zur Wertschöpfung beitragen. ¾„Schlankes Denken“ fokussiert sich auf die gesamte Wertschöpfungskette um die nicht zur Wertschöpfung beitragenden Elemente zu eliminieren.

Quelle: Liker: The Toyota Way S. 30, freie Übersetzung

Wie aus Abb. 27 zu entnehmen ist, wird ein normierter Produktionsprozess bei TOYOTA zuerst in seine Einzelteile aufgliedert. Danach werden die einzelnen Schritte getrennt auf ihren Anteil an der Wertschöpfung geprüft und alles nicht zur Wertschöpfung beitragende eliminiert. Erst zuletzt wird der optimale Arbeitsablauf bestimmt. Arbeitsschritte, die nichts zum Wert des Produktes beitragen, werden bei TOYOTA als Muda angesehen und soweit als möglich vermieden. Für die Vermeidung von Verschwendung an ihren Arbeitsplätzen tragen alle Mitarbeiter selbst die Verantwortung. X

6.4

X

Kontinuierlicher Produktionsprozess

In den Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg hatte TOYOTA große Probleme, qualitativ hochwertige Automobile herzustellen. Meist lag es an unzureichenden Zulieferteilen, auf deren Qualität das Unternehmen keinen unmittelbaren Zugriff hatte. Deshalb begann TOYOTA die Zusammenarbeit mit den Zulieferern zu intensivieren und auch deren Qualitätsstandards

6.4 Kontinuierlicher Produktionsprozess

283

anzuheben. Als diese Probleme gelöst waren, entstand im Jahr 1955 ein weiteres, und zwar, exakt die vom Markt nachgefragte Menge zu produzieren. Durch die langjährige verstärkte Zusammenarbeit mit TOYOTA hatten die Zulieferer bereits viel über die Funktionsweise des TPS lernen können, so dass sie sich nunmehr gemeinsam mit TOYOTA voll auf dieses neue Problem konzentrieren konnten. Ziel aller beteiligten Parteien war es, über einen konstanten Güterfluss Produkte höchster Qualität herzustellen und gleichzeitig den Markt bedarfsgemäß zu befriedigen. Die Basisarbeit der vorangegangenen Jahre erleichterte es TOYOTA, den Zulieferern die richtige Anleitung zu geben. Für die Zulieferer der TOYOTA-Gruppe selbst war es unproblematisch, das TPS zu adaptieren, weil die Werksarbeiter den Grundgedanken des Fertigungsflusses bereits verinnerlicht hatten und schon seit längerem auf die jeweiligen Arbeitsbereiche anwendeten. Alle Außenstehenden, z.B. die Fremdlieferanten, hatten davon jedoch keine Ahnung und so war es anfangs sehr schwierig, auch bei ihnen die kontinuierliche Flussfertigung einzuführen. So forderte TOYOTA die Zulieferer aus der umliegenden Gegend auf, seine Werke zu besichtigen und das neue Produktionssystem zu inspizieren. Dadurch konnte das weltweit effizienteste Produktionsverfahren live vorgeführt und den Zulieferern leicht vermittelt werden. In weiter entfernten Regionen Japans war TOYOTA jedoch weniger erfolgreich. Einerseits aufgrund der größeren räumlichen Distanz, andererseits weil die dort ansässigen Zulieferer nicht ausschließlich für TOYOTA produzierten. Sie waren der Meinung, dass sie ihre Produktionsmethoden nicht extra für TOYOTA umstellen konnten. TOYOTA musste sich mit dieser Situation abfinden, wusste jedoch auch, dass ein kontinuierlicher Produktionsfluss nur dann funktionieren würde, wenn alle beteiligten Parteien lückenlos – vom Auftrag bis zur Auslieferung und vom Rohmaterial bis in die Hände des Kunden – mitmachen würden. Damit ein Erzeugnis von der Herstellung bis zu den Endkonsumenten ohne Störungen, Defekte und Rückrufaktionen vorankommt, müssen alle Arbeitsschritte in der gesamten Wertschöpfungskette sowohl einzeln optimiert als auch gegenseitig aufeinander abgestimmt sein. Nur wenn alle Bereiche perfekt koordiniert sind, kann ein stetiger Fluss und eine synchronisierte Fertigung erzeugt werden. Des Weiteren müssen die Materialien nach dem One-Piece-Flow-Prinzip bearbeitet werden.

284

6.4.1


Das One-Piece-Flow-Prinzip

Bei diesem Prinzip geht es darum, einerseits möglichst einfach genau die gebrauchte Menge an Teilen sowohl Just-in-Time zu liefern, als auch andererseits selbst zu erhalten. Das Problem lässt sich bildlich als Materialtransfer vorstellen. Bei der klassischen Massenproduktion Henry Fords werden Teile von einer Arbeitsstation zur nächsten geschafft. Speziell auf die Automobilindustrie angewandt heißt dies, dass das Material zuerst bearbeitet, dann mit anderen Komponenten verarbeitet und schließlich zum Endmontageband gebracht wird. Das Material wird von der vorgelagerten zur nachgelagerten Arbeitsstation also praktisch „geschoben“ (push). Bei TOYOTA muss man sich diesen Vorgang hingegen in der anderen Richtung vorstellen. Die nachgelagerte Arbeitsstation (Kunde) entnimmt der vorgelagerten Station (Supermarkt) genau die Menge, die augenblicklich benötigt wird – nicht mehr und nicht weniger. Deswegen muss die vorgelagerte Arbeitsstation (Supermarkt) auch nur genauso viel produzieren, wie nachgefragt wird. Dabei kann die Kommunikation zwischen den beiden Bereichen darauf reduziert werden, abzuklären, was in welcher Menge benötigt wird. Dieses Verfahren, bei dem immer nur ein einziges Teil pro Arbeitsprozess bearbeitet und erst bei Anfrage des nachfolgenden Prozesses weitergegeben wird, bezeichnet man in der Produktionstheorie als One-PieceFlow-Prinzip. Da erst nach der Weitergabe der jeweiligen Teile weitergearbeitet werden kann, wird der Fertigungsfluss synchronisiert, somit Störungen reduziert und auch die Herstellungszeit verkürzt. Am einfachsten ist das One-Piece-Flow-Prinzip anhand eines praktischen Beispieles zu erklären. Zunächst zeigt die nachfolgende Grafik den stark vereinfachten Produktionsprozess eines Computerherstellers, dessen Produktionsprozess in drei Arbeitsstationen gegliedert ist und der das klassische, Ford´sche Massenproduktionsprinzip verwendet. Die erste Station baut den Laptop, die zweite montiert den Monitor und die letzte testet das fertige Endprodukt. Werden genau 100 Computer mit einer Minute Bearbeitungszeit pro Arbeitsstation gefertigt, macht die gesamte Produktionszeit für alle 100 Computer bei diesem dreistufigen Verfahren exakt 300 Minuten aus = (100 Min. für die Laptops + 100 Min. für die Monitore + 100 Min. testen). Der erste getestete Computer inkl. Monitor läuft somit nach 201 Minuten vom Band, obwohl er eigentlich effektiv in nur 3 Minuten hergestellt werden hätte können. 115 115

Oeltjenbruns (2000) S.43.


285

Abb. 28. Klassische Produktionsweise

Quelle: Liker; Toyota Way S.92

In der klassischen Massenproduktion wird also nach dem eben beschriebenen Vorgehen produziert und versucht, die einzelnen Prozesse der jeweiligen Abteilung zu optimieren. TOYOTA war in den ersten Dekaden des 20. Jahrhunderts ebenso organisiert. Jedoch mit wenig Erfolg, da sie nicht mit den enormen Skaleneffekten von Ford konkurrieren konnten. Schließlich kam Taiichi Ohno auf die Idee, die Produktion auf das OnePiece-Flow umzustellen. Um TOYOTAS One-Piece-Flow-Prinzip einfacher verständlich zu machen, wollen wir nochmals zu obigem Beispiel zurückkehren. Der Computerproduzent stellt seinen Produktionsprozess nun so um, dass nur ein Laptop pro Arbeitsstation bearbeitet und dieser dann direkt und erst bei Bereitschaft der nachfolgenden Station, an die nächste Station weitergegeben wird. Erst dann wird der Monitor montiert. Schließlich wird das Endprodukt getestet und läuft vom Band. Folgende Grafik zeigt den Wirkungsmechanismus des One-Piece-Flows. Die Herstellungszeit des ersten fertigen Laptops samt Monitor wird so auf nur 3 Minuten reduziert und die ersten 100 fertigen Laptops laufen in 103 Minuten vom Band. Hinzu kommt, dass in dieser Kalkulation die gewonnene Zeit für die Reduzierung des Doppelhandlings nicht enthalten ist.

286


Abb. 29. One-Piece-Flow-Prinzip


Schwierigkeiten können jedoch insofern auftreten, als die Beförderung der Zwischenprodukte ohne Zwischenlager erfolgen muss. Die kontinuierliche Fließfertigung stellt somit hohe Ansprüche an die 3Ms: Material, Mitarbeiter und Maschinen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Arbeitsstationen U-förmig aneinander gereiht sind, damit ein einzelner Arbeiter mehrere Maschinen auf einmal bedienen kann. Dies führt natürlich einerseits zu höherer Effizienz, erfordert andererseits aber auch gut ausgebildete Arbeiter. Wie obiges Beispiel gezeigt hat, erhöht das One-Piece-Flow-Prinzip die Geschwindigkeit der Fertigung. Hieraus wurde vielfach fälschlicherweise gefolgert, die Produktqualität würde leiden. In Wirklichkeit ist das Gegenteil der Fall: die Qualität wird sogar gesteigert. Auf den obigen Grafiken lässt sich ein Monitor erkennen, welcher die Qualitätsprüfung nicht bestanden hat – dieser ist mit einem Kreuz gekennzeichnet. Bei der Massenfertigung (Abb. 28) wird dieser Defekt nicht sofort entdeckt und er wird sich bei den nachfolgenden Computern weiter durchziehen. Bei TOYOTAS Fertigung werden hingegen maximal drei Computer verschlissen, weil der Fehler schneller aufgedeckt werden kann. Natürlich handelt es sich hier nur um ein fiktives Beispiel, da bei der wirklichen Massenproduktion manchmal Wochen zwischen den einzelnen Arbeitsschritten liegen und es dann Wochen oder sogar Monate dauern kann, bis ein Fehler im Produkt oder Fertigungsprozess endlich entdeckt wird. Dann ist der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung aber


287

oftmals nicht mehr trennscharf zu identifizieren und es wird schwierig, den Fehler zurückzuverfolgen.

6.4.2

Taktzeit – Synchronisierte Produktionsabläufe

Damit TOYOTA dieses System der kontinuierlichen Fließfertigung ohne Probleme sicherstellen kann, ist es wichtig, dass alle Produktionsbereiche mit der gleichen Taktzeit produzieren. Um den Zusammenhang anschaulich zu machen, kann man Parallelen zum Sport ziehen. Ein Ruderboot, das von acht Personen – vier auf jeder Seite – vorangetrieben wird, fährt Zickzack, wenn der Schlagrhythmus der Sportler nicht aufeinander abgestimmt ist. Eventuell fühlt sich einer der Ruderer stärker als sein Nebenmann und rudert mit doppelter Geschwindigkeit. Diese übermotivierte Einstellung stört aber den Takt und bringt das Boot vom Kurs ab. Am schnellsten kann das Boot also vorangetrieben werden, wenn alle Beteiligten mit derselben Stärke und Geschwindigkeit rudern und der Takt von außen vorgegeben wird. Ebenso wie das Ruderboot, das gleichmäßig, schnell und getaktet dahin gleiten soll, muss auch das Tagesproduktionsvolumen auf die Marktnachfrage abgestimmt sein. Die Produktion soll exakt nach Taktzeit nur die vom Markt nachgefragte Menge zum richtigen Zeitpunkt, also Just-inTime erfolgen. Das Herz des One-Piece-Flow-Prinzips bzw. der kontinuierlichen Flussfertigung bildet somit die Taktzeit. Bei TOYOTA wird die Taktzeit als „Einheit für die Verkaufsgeschwindigkeit der Einheiten“ erklärt. Mathematisch wird die Taktzeit als Quotient zwischen der Arbeitszeit pro Tag und den durchschnittlich nachgefragten Fahrzeugen pro Tag definiert. Bei TOYOTA stellt die Taktzeit die Dauer dar, in der ein Automobil eine Arbeitsstation auf dem Fließband durchfährt. Die Menge an Arbeitsstationen lässt sich so anhand der gesamten Herstellungszeit pro Fahrzeug und der Taktzeit errechnen.116

116

Ebenda, S.45.

288


Abb. 30. Taktzeit

Taktzeit

Anz AST

Tagesproduktionszeit 2 Schichten [min] Tagesproduktionsvolumen [Fahrzeuge]

980 min 300 Eh

3,26 min

Gesamtmontagezeit / Fahrzeug [min] Taktzeit [min/AST]

300 min 3,26 min

92 AST

AST = Arbeitsstation Quelle: Henning Oeltjenbruns: Organisation und Produktion nach dem Vorbild Toyotas: S.43

Beträgt die zur Verfügung stehende Produktionszeit pro Tag also 980 min und wird im 2-Schichtbetrieb produziert, werden bei einer täglichen Nachfrage von 300 Fahrzeugen genau 92 Arbeitsstationen benötigt. Diese haben dann eine Taktzeit von 3,26 min. Die Konzepte der Single-Flow-Fertigung und der Taktzeit lassen sich am einfachsten bei der Massenfertigung umsetzen. Mit etwas Kreativität können diese beiden Konzepte aber auch bei jeglichen, sich immer wiederholenden Prozessen verwendet werden. Dadurch lässt sich Muda identifizieren und eliminieren sowie ein besserer Arbeitsfluss erzeugen. Außerhalb der Automobilbranche gibt es auch im Servicesektor viele Anwendungsbereiche für das Single-Flow-Verfahren. Beispielsweise beim Ausfüllen von Materialrechnungen, bei der Verwaltung neuer Mitglieder eines Vereins, der Erstattung von Spesen von Angestellten, der Abwicklung von Bewerbungslisten und vielem mehr. Offensichtlich ist es sehr einfach die Konzepte der Taktzeit und des Single-Flows bei Vorgängen des Dienstleistungssektors anzuwenden, wenn diese in relativ hohen Volumina auftreten und sich häufig wiederholen. Der eben verwendete Ausdruck sehr einfach ist an dieser Stelle jedoch falsch gewählt, weil TOYOTA sich nie damit zufrieden geben würde, etwas nur zu tun weil es einfach ist.117 TOYOTA sucht immer einen Weg, sich zu verbessern (Kaizen). F

117

Liker (2004), S.110 f.

6.5 Pull-Systeme – Vermeidung von Überproduktion

6.5

289

Pull-Systeme – Vermeidung von Überproduktion

Die Automobilindustrie in der Triade (USA, Westeuropa und Japan), die für mehr als zwei Drittel des Weltautomobilabsatzes steht, befindet sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts in ihren Kernmärkten in der Situation einer ausgeprägten Sättigungsphase und hoher Überkapazitäten. Mit einer normalen zyklischen Konjunkturschwäche nach einem vorangegangenen Konjunkturhoch lässt sich dieses Phänomen allein nicht mehr erklären. In Japan liegt die Anzahl der Neuzulassungen nach einer knapp 15 Jahre anhaltenden Marktschwäche immer noch unter dem Wert von 1990 (5,1 Mio. PKW) und zeigt nur leichte Erholungstendenzen. In den USA ist der Absatz an PKW inklusive der so genannten „Light Duty“ (leichte Nutzfahrzeuge, wie z. B. Pick-ups) im vierten Jahr in Folge rückläufig. Auch in Westeuropa liegt die Anzahl der Neuzulassungen seit mittlerweile fünf Jahren unter dem Wert Ende der 90er Jahre. Abb. 31. Entwicklung der Pkw-Neuzulassungen in der Triade Mio. Stück 20

16

12

8

4

USA (light vehicle)

EU

Japan

0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Quelle: VDA, eigene Darstellung

Weltweit wächst langsam die Erkenntnis, dass das Wachstum in gewohnter Form für die Automobilhersteller zu Ende ist. Aufgrund der gesättigten traditionellen Absatzmärkte hat sich der Wettbewerb um Marktan-


290

teile weltweit deutlich intensiviert und der Konkurrenzdruck auf alle Beteiligten hat sich drastisch verstärkt. In dieser Form ist das für die Automobilindustrie neu. Der Absatzmarkt für Kraftfahrzeuge war früher weit weniger nachfragedeterminiert als heute. In der Phase nach dem 2. Weltkrieg bis Ende der 70er Jahre wies der Automobilmarkt alle Merkmale eines klassischen Verkäufermarkts auf. Die Bedürfnisse waren wegen des hohen unbefriedigten Grundbedarfs auf Seiten der Kunden nur wenig differenziert und anspruchsvoll. Wartezeiten für die Lieferung eines Automobils beliefen sich beim Branchenprimus Daimler Benz teilweise auf bis zu 4 Jahre. In Anbetracht des ungebremsten Nachfragewachstums nach Automobilen und des damals noch relativ geringen Wettbewerbs durch Importfahrzeuge bestand für die Automobilhersteller keine strategische Notwendigkeit, sich den speziellen Bedürfnissen kleinerer Nachfragegruppen anzupassen. Für TOYOTA hingegen schon. Abb. 32. Entwicklung der Pkw-Neuzulassungen in Deutschland Mio. Stück 4,4 4,2 4,0 3,8 3,6 3,4 3,2 3,0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Quelle: VDA, eigene Darstellung

6.5.1

Das Informationssystem

Japanische Unternehmen sind mit dieser Situation schon länger konfrontiert und haben frühzeitig gelernt, sich neuen, veränderten Marktlagen anzupassen. Hauptverantwortlich hierfür war die Ölkrise im Herbst 1973,


291

die der japanischen Volkswirtschaft einen heftigen Schlag versetzte. TOYOTA musste in den 70er Jahren die Produktion senken und die japanische Industrie war, wie später nochmals in den 90er Jahren, einem Nullwachstum ausgesetzt. Die Gewinne fast aller Unternehmen schrumpften und die Produktion fiel erheblich. Nur ein Unternehmen hatte unter den Auswirkungen der Ölkrise weniger stark zu leiden als alle anderen: TOYOTA. Daraufhin begann die restliche Welt, dem Produktionssystem dieses erfolgreichen Unternehmens mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Auch in der heutigen Zeit steht das TOYOTA-Produktionssystem wieder besonders stark im Fokus von Management und Wissenschaft, da sich Marktprognosen und Kundenwünsche auch ohne schwere Wirtschaftskrisen ständig ändern und sich somit auch die Produktionsmengen und Produkttypen verschieben. Vor allem in Zeiten geringen Nachfragewachstums und großer Marktschwankungen, muss die Fertigung auf Änderungen flexibel reagieren können. Dies ist für Unternehmen jedoch nicht immer leicht umzusetzen, da das Informationssystem und Produktionsbesonderheiten entsprechende Volumenreaktionen oftmals erschweren. Besonders für TOYOTA ist Flexibilität jedoch von größter Bedeutung, weil in Rückwirkung auf die Marktentwicklung Just-in-Time gefertigt wird. Damit die Fertigung an die Aufträge der TOYOTA-Automobile Sales Company optimal angepasst werden kann, muss TOYOTA sogar weitaus präziser als andere Unternehmen planen und stellt deswegen sehr detaillierte kurz-, mittel- und langfristige Produktionspläne auf. Als erstes stellt TOYOTA einen vorläufigen Jahresplan auf. Dort ist die prognostizierte Menge der produzier- und absetzbaren Fahrzeuge enthalten. Zusätzlich werden in jedem Monat Menge und Art der im folgenden Monat produzierten Fahrzeuge geschätzt, im monatlichen Produktionsplan festgehalten und intern bekannt gegeben. Gleichzeitig lässt TOYOTA diese beiden Pläne den Zulieferern zukommen. Nach diesen Vorgaben richtet sich schließlich die Tages-Produktion, wobei besonderer Wert auf ein nivelliertes Produktionsniveau gelegt wird. Gesamtmenge und Typ werden bei TOYOTA als Tagesniveau bezeichnet. Bei TOYOTA nimmt das Verfahren, wie dieser Tagesplan aufgestellt wird, einen hohen Rang ein. Am Ende des Monats wird an allen Fließbändern bekannt gegeben, wie viele Automobile eines Typs im kommenden Monat produziert werden sollen. Hingegen wird nur das Endmontageband über den täglichen Reihenfolgeplan informiert. Dies ist eine Besonderheit

292


des TPS, da bei den meisten anderen Unternehmen alle Fließbänder über die zeitliche Abfolge in Kenntnis gesetzt werden.118 Im Unterschied zu den klassischen Massenproduzenten, welche nach dem Motto „mehr ist besser“ im Wesentlichen nur Stückkostendegression über hohe Produktionszahlen anstreben, liegen bei TOYOTA allen Produktionsaktivitäten spezifizierte Kundenbestellungen zugrunde. Somit wird bei TOYOTA nur bedarfsorientiert produziert. Art und Menge der produzierten Fahrzeuge werden anhand der Auftragslage bestimmt bzw. „gezogen“ (engl. = to pull). Das Produktionssystem entwickelt so einen von den Kunden erzeugten Sog und kann sich den speziellen Bedürfnissen kleinerer Nachfragegruppen anpassen.

6.5.2

Teilefertigung

Wie bereits erwähnt, bedeutet der Reihenfolgeplan für die Herstellung, dass einzig das Endmontageband, und nur dieses, über Liefertermin und Nachfragemenge der fertigen Fahrzeuge informiert wird. Für die vorgelagerten Arbeitsschritte an den anderen Fließbändern hat dies zur Folge, dass dort nur genau das produziert werden kann, was das Endmontageband gerade nachfragt. Dieses System zieht sich durch den gesamten Produktionsprozess und wird als Pull-System bezeichnet. Beim Pull-System werden folglich nur diejenigen Materialien durch die jeweils nachgelagerten Montagestationen „gezogen“, die exakt dem augenblicklichen Bedarf der Endmontage entsprechen. Dadurch kann Überproduktion vermindert und eine nivellierte Weitergabe der Materialien und Informationen gewährleistet werden. Aus einem anderen Blickwinkel betrachtet, kann eine Arbeitsabteilung also erst mit der Bearbeitung des nächsten Teiles beginnen, wenn die vorangehende Abteilung geliefert hat. Höherwertige Produkte können so ohne interne Zwischenlager erstellt werden, weil vermieden wird, dass Materialien ohne augenblicklichen Bedarf hergestellt werden, was dann zu Doppelhandling führen würde. Bei TOYOTA werden die einzelnen Fahrzeugbauteile also praktisch durch den Herstellungsprozess „gezogen“. Die im vorangegangenen Kapitel beschriebene Single-Piece-Flow-Fertigung lässt sich dadurch einfacher realisieren. TOYOTA verwendet für das PullSystem ebenso den Ausdruck Fill-Up System, weil die vorgelagerten Ar-

118

Ohno (1993) S. 77f.


293

beitsschritte lediglich genau die Menge produzieren, damit die fertig gestellten Teile des nachgelagerten Bereichs ersetzt werden können, der Minderbestand sozusagen wieder aufgefüllt wird. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass beim TPS nur jene Teile nachproduziert werden, die von der vorangegangenen Station entnommen wurden. Mit der Arbeit wird erst begonnen, wenn die darauf folgende Arbeitsabteilung die Materialien nachgefragt hat. Durch das Pull-System besteht also eine starke Abhängigkeit der verschiedenen Arbeitsstationen untereinander, bis hinunter zu den Fertigungsteilen und bis zu den Zuliefererunternehmen, die dann natürlich Just-in Time ihre Teile liefern müssen. Abb. 33. Pullsystem

Montage

AbschlussInspektion

AST3

AST2

Rohbau

Quelle: Henning Oeltjenbruns: Organisation und Produktion nach dem Vorbild Toyotas

Zu klären ist, wie TOYOTA dieses Prinzip auf die Materialversorgung übertragen kann. Um zu gewährleisten, dass ein benötigtes Teil Just-inTime, also zur rechten Zeit an die richtigen Arbeitsstation geliefert werden kann – und somit Zwischenlager vermieden werden – muss der Informationsaustausch zwischen den einzelnen Stationen, mit der Logistik und den Zulieferern perfekt abgestimmt sein. Bei TOYOTA erfolgt dies über das so genannte Kanban System.

294

6.5.3


TOYOTAS Kanban-System – Ziehe wo du musst!

Die wörtliche Übersetzung von Kanban lautet auf Deutsch Zeichenbrett. Größtenteils ist das Kanban eine bedruckte Karte, auf dem verschiedene Informationen enthalten sind. Dieses Blatt Papier enthält Informationen über Entnahme, Transport und Produktion. Das Kanban übermittelt diese Informationen vertikal und horizontal sowohl innerhalb TOYOTAS, als auch an dessen Zulieferer. Folgende Abbildung zeigt beispielhaft ein Kanban. Abb. 34. Beispiel einer Kanban-Karte

Quelle: Taiichi Ohno: Das TPS

Durch das Kanban erfolgt die Informationsübermittlung in der Fertigung auf folgende Weise: Wenn der Fließbandarbeiter „Miyazaki“ Teile für die Montage benötigt und verbraucht hat, schickt er das Kanban an die vorhergehende Arbeitsstation. Diese stellt dann genau so viele Teile her, wie Arbeiter „Miyazaki“ zuvor für die Montage verwendet hat. Einen besonderen Produktionsplan macht diese Vorgehensweise überflüssig. Das Kanban fungiert also als automatischer Fertigungsauftrag für die vorangehenden Arbeitsstationen. Indem das Kanban an diejenigen Bereiche zurück geschickt wird, die die Teile zubringen, wird eine Umkehrung des Informationsflusses erzeugt. Dieses System hat, im Vergleich zu der klassischen Fertigung, viele Vorteile und kann am besten an folgendem praktischen Beispiel erklärt werden:


295

Abb. 35. Funktionsweise des Kanban

Quelle: Henning Oeltjenbruns: Organisation und Produktion nach dem Vorbild Toyotas

Quelle: Liker, Toyota Way

296


Nehmen wir als Beispiel einen Arbeiter, der in einer Fabrik mit klassisch organisierter Massenproduktion tätig ist – d.h. ohne Kanban-Karten agieren muss. Dieser Fließbandarbeiter und seine Kollegen haben im Voraus keine ausführlichen Anweisungen und können deswegen nicht wissen, wie viele Fahrzeuge und welche Typen sie heute produzieren müssen. Angenommen die Arbeiter kalkulieren z.B. mit zehn Fahrzeugen des Typs 1 und mit sechs Einheiten des Typs 2. Folglich werden sie ex ante die geschätzte Tagesmenge herstellen, obwohl sich ex post herausstellt, dass die vom Markt eigentlich nachgefragte Menge davon abweicht. Alle nicht abgesetzten Automobile und Zwischenprodukte stellen somit nichts anderes als Verschwendung in Form von Überproduktion und Pufferlagern dar. Bei TOYOTA hingegen sind die Arbeiter genau über die Marktnachfrage informiert, sobald sie das Kanban erhalten und gelesen haben. Falls es dann doch zu unerwarteten Änderungen kommen sollte, besteht nicht der Bedarf, diese Modifikationen an alle Arbeitsstationen separat weiterzugeben. Alles geschieht von selbst, weil der Herstellungsprozess einfach auf die Eintragungen reagiert, die auf den Kanban-Karten vermerkt sind. Überträgt man das bereits am Anfang dieses Kapitels erläuterte Supermarktsystem auf die Produktionslogistik bedeutet dies, dass bei der Verarbeitung von 10 Einheiten des Artikels A auch lediglich 10 Einheiten des Artikels A nachgeliefert werden müssen – nicht mehr und nicht weniger. Sobald zum Beispiel mit einem neuen Container begonnen wird und Materialien entnommen werden, wird das beigefügte Kanban von den Mitarbeitern so bereitgelegt, dass es für das Personal der innerbetrieblichen Logistik deutlich erkennbar ist. Die Logistikmitarbeiter sammeln diese KanbanKarten dann während ihrer Versorgungsfahrten zwischen den Fließbändern auf und dosieren damit die weitere Bereitstellung der Materialien. Schließlich wird das eben aufgesammelte Kanban einem neuen Materialcontainer beigelegt und der Kreis schließt sich. Das Kanban befindet sich so auf einer fortwährenden Rundreise zwischen Lager und Materialbereitstellung. Das Kanban ermöglicht damit die Umkehrung des Informationsflusses von der Montage zur Teilefertigung – somit ist es nicht möglich, Teile zu fertigen, für welche es kein Kanban d.h. keine Bestellung gibt. Wichtig ist auch, dass der Einfachheit halber nahezu alle Transportbehälter etc. als Kanban eingesetzt werden können. Wird zum Beispiel ein voller Materialbehälter entnommen und dafür ein leerer Container bereitgestellt, so ist dies eine Bestellorder und wird als Kanban auslegt. Der sich daraus ergebende Vorteil ist für die Effizienz des TPS simpel und wichtig. Da nachfolgende Arbeitsschritte nur die von vorgelagerten Prozessen abgenommenen Teile nachfertigen, trägt das Kanban-System zur Vermeidung von Überproduktion bei allen Produktionsprozessen bei.


6.5.4

297

Flexibilität

Trotz des Einsatzes von Kanban-Karten und des daraus resultierenden marktorientierten, flexiblen „Ziehsystems“ ist auch das TOYOTAProduktionssystem noch nicht perfekt auf jegliche Marktschwankungen abgestimmt. Kontinuierliche Verbesserungen bezüglich der Feinjustierung sind daher unerlässlich. Obwohl es ein wichtiges Merkmal von Kanban ist, Feinanpassungen innerhalb bestimmter Grenzen automatisch einzubeziehen, stellt die Sicherstellung der notwendigen Flexibilität auch für TOYOTA eines der größten Probleme dar. Besonders das Topmanagement sollte dieses Problem schnell verstehen und umgehend lösen. Wenn Führungskräfte selbst dann versuchen, eine bestimmte Zielsetzung durchzudrücken, wenn sie sich bewusst sind, dass dies letztlich nicht machbar ist, werden sie in der Regel behaupten, man dürfe nicht vom Plan abweichen. Sie werden nichts unversucht lassen, à tout prix den Plan zu verwirklichen. Da die wirtschaftliche Entwicklung und Schwankungen der Nachfrage jedoch niemals exakt prognostiziert werden können, müssen die Entscheidungen des Managements stets flexibel bleiben und sich an die wandelnden Marktbedingungen anpassen. Bei TOYOTA wird deswegen großer Wert darauf gelegt, dass alle Mitarbeiter – Führungskräfte wie Arbeiter – Veränderungen schnell registrieren und umsetzen, und damit Anpassungsfähigkeit im Denkprozess und Handeln unter Beweis stellen. Darüber hinaus sollen Fehler im Prozess oder Produkt beharrlich und unmittelbar behoben werden. Wird nämlich nicht genug Zeit in die Problemlösung investiert, kann sich der Fehler weiter durchziehen und langfristig zu noch größeren Schwierigkeiten führen, was dann auch hohe wirtschaftliche Verluste verursacht. Ebenso sollte aber überschnelles Handeln vermieden und immer erst auf den richtigen Anlass für nachhaltiges Eingreifen gewartet werden.119 Wenn zum Beispiel Nachfrageschwankungen auf den Märkten unbeachtet bleiben, und kleinere Anpassungen nicht rechtzeitig umgesetzt werden, dann hat dies unvermeidlich einschneidende Anpassungszwänge in der Zukunft zur Folge – die dann aber meist verspätet erfolgen. Falls zum Beispiel ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum nicht von seinem Produktionsplan abweicht, obwohl der Absatz bereits seit längerem stagniert, wird das Unternehmen irgendwann dazu gezwungen sein, aufgrund aufgestauter Lager die Produktion schlagartig und abrupt zu drosseln. Dies 119

Ohno (1993), S. 77f.

298


hat dann sowohl unmittelbare Ertragsauswirkungen auf das Unternehmen, als auch mittelbare Einkommens- und Beschäftigungsfolgen für Zulieferer und Belegschaften. Das Kanban-System als Steuerungsmechanismus erleichtert es TOYOTA wesentlich, einen kontinuierlichen Fluss im Herstellungsprozess zu erzeugen und dabei eine konstante Fertigungsgeschwindigkeit (Taktzeit) einzuhalten. Durch dieses Pull-System werden alle Fertigungsbereiche, Maschinen, etc. perfekt aufeinander abgestimmt, was letztendlich die Herstellungszeiten verkürzt und ein gleichmäßiges Fließen der Zwischenprodukte und Materialien in allen Fertigungsbereichen garantiert. Des Weiteren ermöglichen die Kanban-Karten TOYOTA, marktgerecht zu produzieren, flexibel auf Marktschwankungen zu reagieren und die Kosten von Überproduktion und überflüssiger Lagerhaltung zu vermeiden. Durch das entsprechende Training der Mitarbeiter, eine einfache Auslegung der Fördertechnik und durch die Nutzung der Mitarbeiterkreativität ist der Produktionsprozess immer auf variierende Anforderungen vorbereitet. Eine weitere Bedingung zur Durchsetzung einer kostenoptimalen und einer funktionierenden Just-in-Time-Produktion ist ein gleichmäßiger Anlagenbetrieb und eine konstante Mitarbeiterauslastung. Der gleichmäßige Anlagenbetrieb wird bei TOYOTA als HeijunkaProduktionsnivellierung bezeichnet. Auch wenn Heijunka in scheinbar krassem Gegensatz zu einer flexiblen Fertigung steht, schafft es TOYOTA, beide Ziele gleichzeitig zu erreichen.

6.6

Heijunka–Produktionsnivellierung

Grundsätzlich hängt die Ertragslage der Automobilhersteller von zwei wesentlichen Faktoren ab. Einerseits von einer attraktiven Produkt- und Modellpalette, weil das Angebot von attraktiven Fahrzeugen immer noch die Erfolgsgrundlage auf einem vom Käufer bestimmten Absatzmarkt bildet. Und andererseits davon, wie kostengünstig d.h. flexibel und effizient das Produkt hergestellt und verkauft werden kann. Beide Faktoren werden von TOYOTA selbst bestimmt, sind also nicht exogen vorgegeben. Da Profitabilität und Produktivität in der Automobilbranche einen starken, statistisch belegten Zusammenhang aufweisen, ist das Ziel aller Automobilhersteller, eine hohe und konstante Kapazitätsauslastung mit möglichst niedrigem Kapitaleinsatz je Produkteinheit zu erreichen. Eine opti-

6.6 Heijunka–Produktionsnivellierung

299

male Ertragslage ist bei strukturellen Überkapazitäten ebenso wenig wie bei einer strukturellen Unterauslastung der Kapazitäten zu erreichen. Aus diesem Grunde müssen Kapazitätsplanungen bei neuen Modellen optimal auf die gesamte Laufzeit des Modells ausgerichtet sowie konsistent auf die entsprechende Produktionsstrategie abgestimmt werden. Eine Kapazitätsplanung, die sich ausschließlich an den hohen Anfangserfolgen eines Modells ausrichtet, würde in der Folgezeit erhebliche Kosten durch Unterauslastung nach sich ziehen. Wie bereits erwähnt wurde, besteht ein starker Zusammenhang zwischen Kapazitätsauslastung und operativer Gewinnmarge. Unter anderem konnte in einer Studie120 der WestLB gezeigt werden, dass eine Veränderung der Kapazitätsnutzung stärkere Wirkungen auf den operativen Gewinn der Massenhersteller hat, als dies bei den Produzenten des PremiumSegments der Fall ist. Es dürfte kaum umstritten sein, dass zwischen Gewinnmarge und optimalem Auslastungsgrad ein enger Zusammenhang besteht. Unterstellt man ein Betriebsoptimum von ca. 95% Kapazitätsauslastung, so dürften nach Berechnungen von Experten im Jahre 2004 nur wenige OEMs diesen optimalen Auslastungsgrad erreicht haben (vgl. Abb. 36). Demzufolge lag der durchschnittliche Kapazitätsauslastungsgrad der größten Autohersteller lediglich bei rd. 78%. Im Jahre 2005 dürfte er sogar noch weiter gesunken sein, auf teilweise nur 70% und weniger. Diese niedrige Auslastung der Kapazitäten spiegelt zum Großteil die schwierige Ertragslage der einzelnen Hersteller wider, wie die Beispiele Opel und VW zeigen. F

X

X

120

Vgl. WestLB (2004).


300

Abb. 36. Kapazitätsauslastung der größten Automobilkonzerne 2003, in Prozent

120 100 Durchschnitt =77,9% 80 60 40 20

Fi at

Re na ul t

Fo rd G en er al M ot or s

sa n Ni s

wa ge n

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Vo lks

Ch ry sl

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Da im le r

Ho nd a

W BM

To yo ta

0

Quellen: PWC, WestLB, eigene Berechnungen

TOYOTA hat bereits vor Jahrzehnten erkannt, wie wichtig eine konstante, hohe Kapazitätsauslastung für die Rentabilität eines Massenherstellers ist und befindet sich weit über dem Branchendurchschnitt auf Platz drei (Abbildung 34). Warum eine nivellierte, hohe Auslastung der Kapazitäten sich so stark auf die Gewinnmarge auswirkt, und wie diese durch das TOYOTAProduktionssystem verbessert werden kann, wird im Folgenden aufgezeigt.

6.6.1

Effizienz vs. Flexibilität

Die Automobilproduktion ist bekanntlich sehr kapitalintensiv, Presswerke, vollautomatisierter Rohbau, Lackierstraßen etc. erfordern hohe Anlageinvestitionen. Um als Automobilhersteller eine risikoadäquate Rentabilität zu erzielen, müssen die Fertigungskapazitäten im Durchschnitt auf hohem Niveau ausgelastet sein. Damit diese Bedingung auch in Zeiten großer Nachfragefluktuationen und hoher Marktvolatilität während des gesamten Lebenszyklus der Produkte erfüllt werden kann, sind flexible Produktions-


301

möglichkeiten und Werke, die nach Möglichkeit in engem Verbund zueinander stehen, bei allen Automobilherstellern der Erfolgsgarant schlechthin. Daraus ergibt sich für die Produktionsplanung ein Zielkonflikt zwischen Effizienz und Flexibilität. Höhere Flexibilität wird häufig auf Kosten der Effizienz erkauft. Längere Durchlaufzeiten, eine geringere Systemverfügbarkeit, höhere Investitionen etc. sind unvermeidbar. Demgegenüber setzt eine effiziente Produktionsstruktur mit hohen variablen und geringen Fixkosten eine möglichst stetige und hohe Kapazitätsauslastung voraus. Umso höher sind dann auch in der Regel die operativen Margen, wie ein Vergleich verschiedener europäischer Hersteller zeigt (Abb. 37). Beispielsweise haben BMW und DaimlerChrysler eine stabile operative Marge und die geringsten Schwankungen bei der Kapazitätsauslastung. Die Kapazitätsauslastungen von Fiat, Renault und Volkswagen sind signifikant geringer als bei PSA. 121 . X

FF

X

FF

Abb. 37. Operative Marge zur Kapazitätsauslastung europäischer Hersteller 20002006 (Prognose nach WestLB)

Quelle: WestLB (2004)

121

Vgl. WestLB (2004).

302


Wie dargelegt, ist Flexibilität die Fähigkeit, sich an veränderte Rahmenbedingungen rasch und ohne Friktionen anzupassen. Aus der absehbaren Marktentwicklung kann geschlossen werden, dass ein Mindestmaß an Flexibilität, besonders für Massenproduzenten bereits heute unerlässlich ist und in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird. TOYOTA muss dabei je nach Marktpositionierung sogar unterschiedliche Fertigungskonzepte anwenden, wenn der Konzern auf Nachfrageschwankungen optimal reagieren will. So ist in der Regel zum Beispiel ein Automobil der Mittelklasse, wegen der Konjunkturabhängigkeit der Kundeneinkommen, Nachfrageschwankungen und Produktionsschwankungen stärker ausgesetzt als ein Automobil der Luxusklasse. Grundsätzlich gilt: je geringer die Produktionsflexibilität, desto größer ist der Kostenaufwand zum Ausgleich von Volumenschwankungen. Wettbewerbsrelevant ist also die Frage, wie gut ein OEM die Produktionsstruktur seiner Werke an eine fluktuierende Nachfrage anpassen kann. Hier gibt es signifikante Unterschiede von Hersteller zu Hersteller. Ein wesentlicher interner Wettbewerbsfaktor für alle Automobilkonzerne, auch für TOYOTA, ist also die selbst verantwortete, d. h. strukturelle Flexibilität bezüglich Produktvariationen und Mengenanpassung. Damit ein Automobilproduzent möglichst flexibel produzieren kann, ist entscheidend, wie das individuelle Produktionskonzept je Werk im gesamten Produktionsnetzwerk des Konzerns eingebunden ist. Je Baureihen-flexibler die Werke ausgelegt sind, desto höher ist die Fähigkeit, eine kostengünstige Auslastung der Fertigungseinrichtungen zu erreichen, desto größer ist damit die internationale Wettbewerbsfähigkeit. TOYOTA hat dieses Ziel offensichtlich erreicht. Um zu verstehen, wie der größte japanische Hersteller es schafft, einen konstanten, gewünschten Auslastungsgrad bei maximaler Effizienz und minimalen Einbußen an Flexibilität zu erreichen, ist das Verständnis der drei M unerlässlich.

6.6.2

Muda, Muri, Mura: Das Konzept der 3 M

Die drei M Muda (Verschwendung), Muri (Unzweckmäßigkeit) und Mura (Ungleichmäßigkeit) sind drei verschiedene Formen von Störungen des Produktionsprozesses. Bei TOYOTA wird versucht, die 3 Ms bestmöglich zu vermeiden, mit dem Ziel eine wirtschaftliche Produktionsaktivität zu erreichen. F


303

Bei der Klassifizierung von Muda unterteilt TOYOTA den Produktionsprozess in Tätigkeiten, welche 1. nicht zur Wertschöpfung beitragen, 2. zur Wertschöpfung des Produktes beitragen und 3. zwar nicht zur Wertschöpfung beitragen, die jedoch für den Produktionsprozess unverzichtbar sind. Unter Muri versteht man, dass sich Arbeiter und Maschine an ihrer Belastungsgrenze und damit also nicht im optimalen Auslastungsbereich befinden. Hieraus resultieren dann häufig Probleme bei Sicherheit und Qualität bzw. durch Maschinenausfälle. Mura ist eine Verbindung von Muda und Muri. Tritt Mura auf, herrscht ein Wechselspiel zwischen Phasen der Überlastung (Muri) sowie Phasen der Verschwendung (Muda). Hauptgrund hierfür ist eine ungleichmäßige Produktion (Mura) sowie ein schwankendes Produktionsvolumen. Verschwendung (Muda) ergibt sich direkt aus Mura, da ein nicht nivelliertes Produktionsvolumen zu einem ungleichen Einsatz von Arbeitskräften, Maschinen und Zwischenprodukten führt. Abb. 38. Die drei Ms


304


Interessanterweise fokussieren sich die meisten westlichen Unternehmen bei der Umsetzung der Schlanken Produktion auf die Vermeidung von Muda, vor allem weil es einfach ist, Verschwendung auszumachen und diese zu eliminieren. Beliebte Maßnahme zur Kostensenkung ist dabei beispielsweise das Streichen von Stabstellen beim Inhouse-Consulting geworden, in der Regel durch externe Unternehmensberater initiiert, die nicht selten durch externes Consulting ersetzt werden. Der Großteil dieser Unternehmen vernachlässigt jedoch den weitaus schwierigeren Teil des Prozesses: das gesamte System zu stabilisieren und Ausgeglichenheit – d.h. einen wirklich ausbalancierten schlanken Arbeitsfluss – zu erzeugen. Dies ist das Heijunka-Konzept von TOYOTA – der Produktionsnivellierung, die vielleicht das wichtigste Prinzip im TPS darstellt. Nur wenn eine Nivellierung der Produktion erreicht und Mura also eliminiert wird, ist die Voraussetzung dafür gegeben, die anderen beiden Ms, Muri und Muda beseitigen zu können. Ein Produktionsprozess, der immer wieder angehalten wird und neu anlaufen muss, somit wechselweise über- oder aber unterausgelastet ist, ist deshalb problematisch, weil er weder zu hoher Qualität, Normierung der Arbeit, Produktivitätssteigerungen oder Verbesserungen führt. Taiichi Ohno erklärte diesen Sachverhalt folgendermaßen: “The slower but consistent tortoise causes less waste and this is much more desirable than the speedy hare that races ahead and then stops occasionally to doze. The TOYOTA Production System can be realized only when all the workers become tortoises.” (Ohno, 1988)122 Auch andere Führungspersonen von TOYOTA betonten in diesem Sinne mehrmals: „Wir ziehen es vor, langsam und gleichmäßig wie die Schildkröte, statt schnell und ruckartig wie der Hase zu sein.“ Westliche Arbeiter hingegen ähneln häufig den Hasen. Sie tendieren dazu, sehr hart zu arbeiten, sich zu verausgaben und dann eine Siesta einzulegen. Manche Arbeiter verrichten die doppelte Arbeit, während in anderen Bereichen eine Pause eingelegt wird, und das Management steht dem gleichgültig gegenüber, solange die tägliche Quote erfüllt wird.

122

Liker (2004), S.115.


6.6.3

305

Heijunka – „Berge sollen niedrig und Täler hoch sein“

Das Besondere am Produktionsprozess von TOYOTA ist, wie es die geschichtliche Entwicklung gezeigt hat, eine flexible Ausrichtung einerseits auf niedrige Fertigungs-Losgrößen und anderseits auf eine bedarfsgerechte, nachfrageorientierte Produktion. Trotz dieser hohen Flexibilität ist das TOYOTA-Produktionssystem kein „Built to Order-“ sondern eher ein „Change to Order-“ System. Somit kann es passieren, dass Kunden etwas länger auf ihr Auto warten müssen, wenn sie eine Sonderanfertigung wünschen. TOYOTA ist nicht bereit, die durch Heijunka erreichten Qualitäts- und Effizienzgewinne durch zeitaufwendige Sonderanfertigungen wieder zu verlieren. Das Problem liegt nämlich darin, dass eine abweichende, ungleichmäßige Entnahme von Teilen für bestimmte Sonderfertigungen zwangsläufig dazu führt, dass sich dieser Einmaleffekt durch sämtliche Arbeitsstationen durchzieht und überall vermehrt Arbeitskräfte eingesetzt und Maschinen hochgefahren werden müssen, damit der Sonderbedarf an Teilen gedeckt werden kann. Je stärker die verwendeten Mengen variieren, desto größer müssen auch die Reservekapazitäten der vorgelagerten Arbeitsgänge sein. Bei TOYOTA wird der Sachverhalt außerdem insofern verkompliziert, als im TPS aufgrund des Pull-Systems nicht nur die einzelnen werksinternen Arbeitsstationen miteinander verknüpft sind, sondern auch die Zulieferer Just-in-Time liefern. Auftragsbedingte Schwankungen üben somit einen negativen Einfluss auf die gesamte Produktionskette aus, da alle vorangegangen Arbeitsstationen wie auch die Zulieferer davon betroffen sind. Aus diesem Grund versucht TOYOTA Unregelmäßigkeiten von vorneherein zu vermeiden, indem ungeplante Anstiege der Produktionsvolumina über das Endmontageband abgesenkt werden bzw. niedrige Volumina angehoben werden. Daraus ergibt sich ein gleichmäßiger Fertigungsfluss, die so genannte Heijunka-Produktionsnivellierung. Über das Heijunka strebt TOYOTA also eine gleichmäßige Auslastung des Anlagenbetriebes an, wobei nicht nur die Produktionsmenge sondern auch der Modell-Mix nivelliert wird. Damit das Heijunka einwandfrei funktionieren kann, ist das tägliche Produktionsprogramm von größter Bedeutung. Das tägliche Produktionsprogramm wird, wie bereits erwähnt wurde, nur an das Endmontageband geschickt. Wird also sowohl eine gleichmäßige Auslastung der Maschinen als auch eine harmonische Verteilung der Arbeit auf die produzierenden Bereiche angestrebt, müssen auch im täglichen Produktionsprogramm ausstattungsreiche und ausstattungsarme Fahrzeuge gleichmäßig verteilt sein. Um dieses Ziel zu errei-

306


chen, reagiert TOYOTA nicht unmittelbar auf aktuelle Nachfrageschwankungen, sondern nimmt über das im vorangegangenen Kapitel beschriebene Informationssystem die gesamte Bestellmenge einer Periode auf und nivelliert diese auf die einzelnen Tage, so dass an jedem Tag genau die gleiche Menge und Zusammenstellung (Mix) an Fahrzeugen produziert werden kann. Folgende Abbildung gibt ein Beispiel für die Mixed-ModelProduktion TOYOTAS. Abb. 39. Mixed-Model Produktion


Die abgebildete Mixed-Model-Produktion zeigt, dass die Nivellierung nicht nur für Automobile desselben Typs erfolgt. Ebenso werden Fahrzeuge unterschiedlicher Modellreihen alle auf einem gemeinsamen Montageband montiert. Die Mitarbeiter werden so an jedem Wochentag zwar flexibel, aber gleichmäßig gefordert. Im Unterschied zu extrem marktorientierten Produktionsprozessen, lassen sich durch die Anwendung von Heijunka Schichtzuschläge und Überstunden vermeiden. Anstatt den Mitarbeitern am Montag Überstunden zu bezahlen und ihnen dann am Dienstag früher frei zu geben, wird bei TOYOTA die Produktion über die Woche hinweg nivelliert. Zusätzlich macht es Heijunka möglich, die Produktion zu takten und so die Automobile mit gleichlaufender Fließbandgeschwindigkeit zusammenzubauen – und das über alle Arbeitsstationen hinweg. Generell ist diese Fertigungsmethode in der Automobilindustrie unter dem Ausdruck Modell-Mix Produktion bekannt. TOYOTA hingegen ver-


307

wendet bewusst die Bezeichnung Mixed-Model Produktion. Der Gegensatz scheint auf den ersten Blick nur verbaler Natur zu sein, in Wirklichkeit ist der Unterschied jedoch erheblich. Bei den meisten westlichen Massenherstellern will man nämlich über die Modell-Mix-Fertigung nur eine gleichmäßige Mitarbeiterauslastung erreichen. Dabei werden jedoch in erster Linie Automobile desselben Typs mit unterschiedlichem Arbeitsaufwand auf dem gleichen Fließband produziert. Folgende Grafik zeigt einen nicht nivellierten Ablaufplan eines fiktiven Automobilherstellers, der repräsentativ für die westlichen Massenhersteller steht. In diesem Fall werden drei unterschiedliche Autotypen gefertigt – klein, mittel und groß. Die Mittelklassewagen sind der Verkaufsschlager und werden deshalb bereits zu Beginn der Woche von Montag bis Mittwoch produziert. Daraufhin folgt mittwochabends ein langer Werkzeugwechsel um mit der Produktion von Kleinwagen beginnen zu können. Schließlich werden die Luxusautos, da diese die geringste Marktnachfrage vorzuweisen haben, erst am Freitag hergestellt. Dieser Produktionsplan weist jedoch vier Schwachstellen auf. Erstens lässt sich das Verhalten der Endverbraucher nicht prognostizieren. Zweitens besteht die Gefahr, eine zu geringe Menge eines bestimmten Typs zu verkaufen, was dann zu unnötiger Lagerhaltung führt. Drittens ist die Ressourcennutzung nicht ausgeglichen, da z.B. Luxusautomobile ausstattungsbedingt einen höheren Arbeitseinsatz erfordern als Kleinwagen. Dies führt dann zu Muda (= Verschwendung) und Mura (=Ungleichmäßigkeit) und letztlich zum wahrscheinlich größten Problem, einer unausgewogenen Nachfrage nach Zulieferungsteilen. Da für die unterschiedlichen Autotypen verschiedene Zwischenprodukte geliefert werden müssen, sind die Zulieferer gezwungen, bestimmte Module von Montag bis Mittwoch und den Rest der Woche andere Produkte zu liefern. Ändert sich das Konsumverhalten der Nachfrager, führt dies zu unerwartetem Bedarf an Motoren etc. Die Zulieferer müssen sich folglich auf den schlimmsten Fall einstellen und unnötige Lager anlegen, was dann dort ebenfalls zu erhöhten Kosten führt.

308


Abb. 40. Klassische Massenproduktion


Im Unterschied zu vielen westlichen Automobilfabriken werden bei TOYOTAS Mixed-Model-Produktion Fahrzeuge unterschiedlicher Baureihen auf demselben Fließband hergestellt, wodurch die Produktionsanlagen absichtlich beweglich gehalten werden. Dies sorgt x erstens dafür, dass nur das produziert wird, was der Markt nachfragt und x zweitens wird ein konstanter Arbeits- und Maschineneinsatz forciert. In den Werken können so die Arbeitsabläufe standardisiert und die Produktion nivelliert werden, indem von vorneherein bedacht wird, dass manche Autos in der Herstellung mehr und andere weniger Ressourcen benötigen. x Als weiterer Vorteil gehen drittens die Aufträge bei den Zulieferern stabil und in gleicher Höhe ein. Die Einführung der Produktionsnivellierung stellte TOYOTA jedoch in den 40er Jahren vor große Probleme, da damals das Branchencredo der US-Hersteller galt, nur fortlaufendes Pressen mit einem einzigen Presswerk würde zu niedrigeren Kosten führen. Die damaligen Automobilhersteller versuchten deshalb, möglichst viele Fahrzeuge der gleichen Baureihe herzustellen und dabei ein Anhalten der Produktion zu vermeiden. Da das TPS jedoch auf einer nivellierten Produktion und niedrigen Losgrößen basiert, musste TOYOTA einen alternativen Weg finden, um seine Produktionsphilosophie wettbewerbsfähig zu machen. Der einzige Ausweg war, die Umrüstzeit der Werkzeuge auf ein Minimum zu reduzieren. Als


309

unmittelbare Reaktion wurden sofort alle notwendigen Veränderungen im Fertigungsprozess vorgenommen, obwohl dies der damaligen Produktionsphilosophie komplett widersprach. TOYOTA schaffte es, die durch Werkzeugwechsel verursachten, unnötigen Wartezeiten von mehr als einer Stunde in den 50er Jahren kontinuierlich auf circa eine Minute heute zu verringern. Nicht nur im gesamten TOYOTA-Konzern, sondern auch bei den Zulieferunternehmen wuchs in den Folgejahren der Wunsch, das neue Produktionssystem einzuführen, um so die notwendige Anpassung an die erfolgreiche Produktion bei TOYOTA zu erreichen und die Kosten zu senken. Das Resultat war schließlich die durchgängige Einführung des TPS über die gesamte Wertschöpfungskette – vom Zulieferer der Zulieferer bis hin zur ersten Arbeitstation bei TOYOTA. Auch dieses Beispiel zeigt abermals auf, dass TOYOTA hochgradig dazu in der Lage ist, sich flexibel an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und immer den Wunsch hat, sich zu verbessern. Was zunächst unmöglich erschien, wurde dann doch möglich. Die Vorteile, die TOYOTA über die Mixed-Model-Fertigung erzielen kann, sind folglich ein gleichmäßiger, nivellierter Produktionsfluss, eine auf die Nachfrage abgestimmte Produktion und hohe Produktionskapazitäten. Auch wenn TOYOTA – im Vergleich zur Einzelfertigung – durch Heijunka eine niedrigere Effizienz in Kauf nimmt, werden Verschwendung (Muda), Schwankungen der Produktionsauslastung (Mura) und Minderauslastung (Muri) vermieden. Heijunka ist also der Bestandteil des TOYOTAProduktionssystems, der sowohl zu maximal machbarer Effizienz als auch Flexibilität beiträgt und dabei die Produktionskosten minimiert, weil Verschwendung und Überforderung der Mitarbeiter vermieden werden.

6.6.4

Shojinka - Flexibel einsetzbare Mitarbeiter

Das TOYOTA-Produktionssystem führt auch bei den Mitarbeitern zu erhöhter Flexibilität, gleichmäßigerer Besetzung und höherer Effizienz. Einerseits müssen die Mitarbeiter mehr Selbst-Verantwortung übernehmen und tragen so zu ständigen Verbesserungen an ihrem eigenen Arbeitsplatz bei. Andererseits müssen sie viel häufiger rotieren, was der Monotonie vorbeugt und ihnen hilft, sich veränderten Arbeitsbedingungen besser anzupassen. Zusätzlich wird dadurch die Fähigkeit gestärkt, sich besser in neue Teams einzugliedern und einen umfassenderen Überblick über einen

310


bestimmten Bereich des Unternehmens zu gewinnen. Langfristig ergibt sich hieraus natürlich der Vorteil, dass alle Mitarbeiter vielfältiger eingesetzt werden können und es so bei Veränderungen des Produktionsprogramms oder bei hohen krankheitsbedingten Ausfällen zu keinen Produktionsausfällen kommt. Zusätzlich kann die Fertigung flexibler auf Veränderungen der Nachfrage reagieren, das Produktionsvolumen kann beispielsweise leichter abgesenkt, die Taktzeit ausgeweitet und somit die Anzahl der benötigten Arbeitskräfte reduziert werden. Muss hingegen die Produktion hochgefahren werden, um einem Anstieg der Produktionsvorgabe Rechnung zu tragen, werden die Taktzeiten verkürzt und die Anzahl der Arbeitskräfte erhöht. Diese zusätzlichen Mitarbeiter sind in der Regel ungelernte Kräfte und führen dann aber nur hoch standardisierte, einfache Tätigkeiten aus. Eine besondere Rolle kommt bei TOYOTA der Arbeit in Teams zu. Während die eigentliche Werte schaffende, d. h, produktive Tätigkeit von dem jeweiligen Facharbeiter geleistet wird, übernimmt das Team eine koordinierende, motivierende und kontrollierende Funktion. Ein ProduktionsTeam am Band besteht aus vier bis acht Arbeitern und einem Teamleiter, der unterstützende und koordinierende Funktion hat sowie bei Ausfall eines Arbeiters am Band eine Springerfunktion wahrnimmt. Jeder Bandarbeiter ist ermächtigt, bei Produktions- oder Qualitätsstörungen das Band in seinem Arbeitsbereich autonom zu stoppen. Dem Teamleiter bleiben dann maximal 30 Sekunden Zeit zu entscheiden, ob das Problem des betreffenden Arbeitsbereichs sofort behoben werden kann, oder ob das gesamte Fließband angehalten werden muss. Um solche weit reichenden Entscheidungen treffen zu können, werden die Teamleiter sorgfältig geschult. Drei bis vier solcher Teams berichten an einen Gruppenleiter, der unterstützende Funktionen im Bereich Qualitätssicherung, Verbesserungsvorschläge und Personalmanagement hat. Da für ein Funktionieren dieses Systems jeder reguläre Mitarbeiter in der Lage sein muss, mehrere Arbeitsvorgänge zu beherrschen, benötigt TOYOTA breit ausgebildete Arbeitskräfte. Sie sind in der Regel sehr flexibel einsetzbar, weil sie dazu ausgebildet wurden, mehrere Maschinen z.B. mehrere Drehmaschinen gleichzeitig zu bedienen. Dabei werden gleiche Maschinen in ähnlichen Bereichen – vergleichbar mit der Werkstattfertigung – zusammengestellt. Zusätzlich werden die Arbeiter dahingehend ausgebildet, eine gesamte Sequenz von Maschinen im Sinne des kontinuierlichen Produktionsprozesses zu bedienen. Der große Gewinn dieser flexiblen Einsatzfähigkeit liegt


311

darin begründet, dass dies die Adaptionsfähigkeit der Mitarbeiter erhöht. Können mehrere Mitarbeiter verschiedene Maschinen bedienen und diverse Arbeitsschritte ausführen, kann auf Änderungen bei Produktionsmenge oder Fahrzeugtypen leichter und vor allem schneller reagiert werden. Im Unterschied dazu sind bei Unternehmen der klassisch organisierten Massenproduktion typischerweise die Arbeitsabläufe hoch standardisiert, es werden keine individuellen Fähigkeiten gefördert und auch die Bezahlung der Arbeiter ist in verschiedene Lohnkategorien gestaffelt. TOYOTA hingegen legt besonderen Wert darauf, seine Mitarbeiter so auszubilden, dass sie jederzeit flexibel auf Veränderungen des Produktionsflusses, der Absatzmenge, auf modernere Herstellungsverfahren sowie neue Produkte reagieren und vielseitig agieren können. Abb. 41. Mehrfachmaschinenbedienung vs. Mehrfachprozessbedienung Multi Maschine Handling (Mehrfachmaschinenbedienung)

A

Teileart B C D

Multi Process Handling (Mehrfachprozessbedienung)

A

Rohteile

Teileart B C D

Drehen Q Q Q Q

Drehen QQQQ

Fräsen

Q Q Q Q

Fräsen

QQQQ

Bohren

Q Q Q Q

Bohren

QQQQ

Stanzen QQQQ

Stanzen Q Q Q Q Eine Person bedient: 1 Bearbeitungsvorgang & 4 Maschinen

Fertigteile

Eine Person bedient: 4 Bearbeitungsvorgang & 4 Maschinen

Quelle: Henning Oeltjenbruns: Organisation und Produktion nach dem Vorbild Toyotas: S.52

Vor allem aufgrund des hohen Grades der Automatisierung müssen die Mitarbeiter bei TOYOTA mehr als nur die einfache Maschinenbedienung beherrschen. Sie werden ebenso dazu verpflichtet, sich mit Instandhaltung und Fehlererkennung auszukennen. Diese vielseitige Ausbildung ermöglicht es, Maschinenausfälle zu minimieren, was eine wesentliche Voraussetzung für die Herstellung eines kontinuierlichen Fertigungsflusses darstellt. Zusammengefasst besteht zwischen Heijunka und der Vermeidung von Verschwendung (Muda) eine stark positive Korrelation. Die klassische Fertigung von Massenherstellern hingegen ist ständigen Variationen und damit Unregelmäßigkeiten bei der Produktionsmenge und der Herstel-

312


lungsgeschwindigkeit ausgesetzt. Deswegen muss sie sich fortwährend am maximalen Betriebszustand ausrichten. Dies schlägt sich in den Lagerbeständen, bei den Zwischenprodukten, der Kapazitätsauslegung sowie in der Anzahl der Arbeitskräfte nieder, was in der augenblicklichen Situation aufgrund der schwachen Nachfrage auf den Märkten der Triade in Überkapazitäten und Muda resultiert. Vor allem hier versucht TOYOTA anzusetzen und Verbesserungen durchzusetzen, indem Verschwendung vermieden wird – Heijunka und Shojinka verhindern die Unter- und Überauslastung von Arbeit, Kapital und sonstigen Ressourcen.

6.7

Jidoka – Hohe Qualität bereits im ersten Anlauf

Wie in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt wurde, wird bei richtiger Anwendung des Just-in-Time-Prinzips Lagerhaltung nach klassischem Muster überflüssig. Das kann aber zu größeren Kanban-Problemen führen, wenn Maschinen ausfallen und die Produktionsvorgaben nicht eingehalten werden können. Bei der Anwendung des Pull-Systems bekommen sämtliche nachgelagerten Arbeitsgänge die benötigten Teile nicht mehr geliefert während von den vorgelagerten nichts mehr abgerufen wird, was schließlich zu einem Stillstand der gesamten Produktionskette führt. Um dieses zu vermeiden, wird bei TOYOTA besonderer Wert auf Vorsorge gelegt. So wurde bei der Einführung des Produktionssystems bei TOYOTA jeder Beteiligte befragt, wie sich Probleme bei der Maschinenhandhabung und Arbeitsabläufen am besten vermeiden lassen bzw. wie sie am schnellsten zu beheben sind. Seither trifft TOYOTA präventive Maßnahmen in der Produktion, wobei besonderer Wert auf die Instandhaltung der Maschinen gelegt wird. In Anlehnung an die herrschende Schulmedizin, wonach das beste Heilmittel für viele Krankheiten eine gesunde Lebensführung mit wenig Kalorien und viel Bewegung statt der Einnahme von Medikamenten ist, so ist auch TOYOTA davon überzeugt, prophylaktisch gegen „Erkrankungen des Unternehmens“ vorgehen zu können. Wie schon die Alten Lateiner fest daran glaubten dass „mens sana in corpore sano“ beheimatet sei, ist TOYOTA fest davon überzeugt, dass ein gut funktionierendes Fließband Grundvoraussetzung für ein intaktes Unternehmen sei. Daher liegt auch TOYOTAS Stärke bezüglich Qualität und Kosten nicht in besonders ausgeprägten Heilungskünsten sondern in der Prävention, d.h. der Fähigkeit, Fehler erst gar nicht wirksam werden zu lassen. Dazu dient Jidoka.

6.7 Jidoka – Hohe Qualität bereits im ersten Anlauf

6.7.1

313

Jidoka – Autonomation

Jidoka stellt eine weitere wichtige Säule des TOYOTA-Produktionssystems und des Qualitätsmanagements dar. Wie bereits an früherer Stelle erwähnt, geht die Idee des Jidoka auf Sakichi Toyoda zurück, dessen lange Reihe von Erfindungen auch die Fertigung in der Automobilindustrie revolutioniert hat. Unter diesen Erfindungen waren auch vollautomatische Webstühle, die eigenständig feststellen konnten, wann ein Faden riss. In der Automobilindustrie wurde diese Idee wieder aufgegriffen und dahingehend ergänzt, dass die Arbeiter einen Bandstop-Schalter betätigen können, wodurch das Band sofort angehalten wird. Danach kann der Fehler sofort identifiziert und behoben werden und erst dann wird das Band wieder in Gang gesetzt. Somit wird vermieden, dass sich das Problem wiederholt – was nichts anderes als Vermeidung von Verschwendung darstellt, weil die Ansammlung von Ausschuss und Nacharbeitungszeit verringert wird. Außerdem können defekte Zwischenprodukte nicht an die nächste Arbeitsstation durchgegeben werden. Somit kann Jidoka definiert werden als „Fähigkeit, das Fertigungssystem beim Auftreten von Problemen, wie Maschinenfehlern, Qualitäts- oder Montageproblemen, anzuhalten.“ Ebenso kann man unter Jidoka auch Autonomation verstehen, da Geräte Defekte automatisch, d.h. eigenständig feststellen können. Ein großer Vorteil dieser Erfindung liegt darin, dass ein einziger Arbeiter ausreicht um diverse Maschinen synchron zu steuern. TOYOTA spart so einerseits Arbeitskräfte ein und beugt andererseits Muda in Form von Wartezeiten vor. Außerdem hat dieser Mitarbeiter im Notfall die Möglichkeit, per Reißleine Hilfe kommen zu lassen. Erst wenn das Problem nicht in der zur Verfügung stehenden Taktzeit gelöst wird, hält das Fließband an. Ein weiterer Vorteil des Jidoka liegt darin, dass die Maschinen geschont werden, weil defekte Teile sofort erkannt und fehlerhafte Produktionsschritte von Anfang an vermieden werden. Jidoka hat aber nicht nur Auswirkungen auf den Einsatz von Arbeit und Kapital sondern ebenso auf die Qualität. Eine 100%ige Teilekontrolle im Rahmen der Qualitätssicherung ist nicht mehr erforderlich, da fehlerhafte Teile automatisch von den Maschinen erkannt werden. Dies hat wieder Rückwirkungen auf den Mitarbeitereinsatz, weil nun diejenigen Mitarbeiter frei werden, die sich um die visuelle Überwachung der Maschinen gekümmert haben. Die anderen Arbeiter können sich nun voll auf ihre Arbeit am Fließband konzentrieren, weil sie nicht anderweitig abgelenkt werden.

314


Damit Jidoka reibungslos eingesetzt werden kann, greift TOYOTA auf Poka-Yoke, Andon-Boards und Band-Stop-Systeme zurück.

6.7.2

Poka–Yoke

Poka-Yoke kann übersetzt werden mit „Nutzung von narrensicheren Einrichtungen“ bei der Herstellung. Um Narrensicherheit gewährleisten zu können, sind bei TOYOTA fast alle Maschinen mit Prüfgeräten ausgestattet, welche die Maschinen bei Defekten automatisch stoppen. Des Weiteren sind die Apparaturen mit Sicherheitsvorrichtungen und einer Anhaltevorrichtung bei einer bestimmten Position versehen. Dadurch soll den Maschinen Intelligenz verliehen werden. Der Einsatz von Poka-Yoke schützt die Arbeiter bei der Bedienung von Maschinen vor Fehlern. Zum Beispiel verhindert Poka-Yoke, dass Materialien in der falschen Richtung in die Maschinen eingeführt werden. Des Weiteren soll Poka-Yoke verhindern, dass die Arbeiter in die falschen Ladungsträger greifen, indem ein auditives Warnsignal erklingt. Zusätzlich kann durch Poka-Yoke die Beaufsichtigung der Maschinen wesentlich vereinfacht werden, da der Maschinenbediener eingespart werden kann. Sollte hingegen die Maschine wegen eines Defektes oder anderer Probleme anhalten, ist sofort ein Reparaturteam zur Stelle. Im Normalfall können dank der Autonomation wenige Arbeiter mehrere Maschinen gleichzeitig bedienen. Nur im Notfall werden sie durch zusätzliche Arbeitskräfte unterstützt. Dadurch können die Effizienz pro Arbeiter gesteigert und die Kosten gesenkt werden.

6.7.3

Andon–Boards

Ein Andon-Board ist im Prinzip nichts anderes als eine elektronische Anzeigetafel, die in der Fertigungshalle direkt unter der Decke angebracht ist und auf der alle Bereiche separat angezeigt sind. Wichtig ist, dass das Andon-Board für alle Arbeiter gut sichtbar sein muss, so dass jeder über die technische Produktionsbereitschaft der einzelnen Bereiche informiert ist.


315

Abb. 42. Andon-Board

Quelle: Liker, The Toyota Way S.131

Der wesentliche Unterschied zwischen Andon-Boards und LED-Anzeigen im Fußballstadion besteht nämlich darin, dass nicht die Mannschaftsaufstellung, sondern der augenblickliche Zustand des Bereiches oder der Arbeitsstation angezeigt wird. Ebenso sind sowohl die Arbeitsstation, die für das Anhalten des Bandes verantwortlich war, zu erkennen, als auch Informationen zu aktuellen Unfällen und momentan vereinbarten Tagesüberstunden ablesbar. Die Andon-Boards sind somit ein wichtiger Bestandteil des Visuellen Managements.

6.7.4

Band–Stop–Systeme

Andon-Boards alleine reichen jedoch nicht aus, ein funktionierendes BandStop-System aufzuziehen. Zusätzlich müssen in regelmäßigen Abständen Schalter am Fließband und Signallampen am Ende jeder Arbeitsstation angebracht sein. Betätigt ein Arbeiter nun diesen Schalter, wird das Band jedoch nicht automatisch angehalten, da sich dies negativ auf die Arbeitstakte der übrigen Arbeiter auswirken würde. Ein Anhalten des Bandes bedeutet schließlich eine geringere Stückzahl und damit auch eine geringere Entlohnung (Akkord). Das Fließband hält erst dann an, wenn das Prob-

316


lem trotz Mithilfe der angeforderten Spezialisten nicht behoben werden konnte. Tritt dieser Fall ein, stoppt das Fließband in einem vorher festgelegten Bereich – z.B. wenn die Hinterachse am vorderen Ende der Station ankommt. Die Stationsgrenzen zeigen den Arbeitern an, dass sie die Arbeit innerhalb ihrer Arbeitsstation – d.h. in der Taktzeit – beenden müssen.123 Entsteht bei einem Fließband-Arbeiter beispielsweise in der Station 5 ein Problem, wird durch Betätigen des Schalters Hilfe herbeigerufen, die ihm hilft seinen Arbeitsumfang in der Taktzeit zu erfüllen, bzw. das Problem zu beheben. Die Benutzung des Schalters sendet sofort alle notwendigen Informationen an die Signallampe der jeweiligen Station und an das Andon-Board. Die Lampe leuchtet auf und am Andon-Board ist „Station 5“ zu erkennen. Zusätzlich ertönt ein Geräusch, das in der gesamten Halle zu hören ist und die Spezialisten der Qualitätssicherung und Instandhaltung darüber informiert, was geschehen ist. Kann das Problem binnen der Taktzeit behoben werden, wird derselbe Schalter nochmals betätigt und somit das Fließband wieder in den ursprünglichen Zustand gebracht – d.h. die Signallampe wird abgeschaltet. Bleibt das Problem jedoch bestehen, schaltet sich das Fließband eigenständig aus und eine andere Signallampe beginnt zu leuchten. Ein Meister (Sensei) und Spezialisten versuchen dann, die Situation zu analysieren, die Schwere des Problems einzuschätzen und beginnen mit Gegenmaßnahmen. Zusammengefasst kann festgehalten werden, dass ein auf die Taktzeit abgestimmtes Fortbewegen des Fließbandes dazu führt, dass die Arbeiter aller anderen Stationen ihren Arbeitstakt beibehalten können, während das Problem behoben wird. Nur im Falle eines größeren Problems, das nicht in der Taktzeit behoben werden kann wird das Band angehalten, um sicherzustellen, dass erst bei einwandfreier Fehlerbehebung die Produktion fortgesetzt wird. Kann das Problem hingegen sofort behoben werden, tritt überhaupt kein Zeitverlust auf, da das Band weiterlaufen kann. Ein weiterer Vorteil des Band-Stop-Systems liegt darin, dass nur 100%ige Qualität an die nachfolgende Station weitergereicht wird. Das Fließband wird ja schließlich genau aus diesem Grund angehalten: Behebung des Fehlers und Vermeidung von Wiederholung. Dies sichert dem TOYOTA-Konzern langfristig sowohl eine hohe Qualität als auch niedrigere Produktionskosten, da die Kosten einer nachträgliche Behebung der Qualitätsmängel durch imageschädigende Rückrufaktionen diejenigen eines kurzfristigen Bandstops um Längen übersteigt.

123

Oeltjenbruns (2000) S.46.


317

Hierzu muss abschließend angemerkt werden, dass der rasche Wachstumsprozess von TOYOTA in den letzten Jahren mit mehr als 500.000 Automobilen zusätzlich p.a. zur Folge hatte, dass sich auch der Qualitätsprimus mit bis dato unbekannten Problemen herumschlagen muss. So rief TOYOTA im zweiten Quartal 2005 weltweit 880.000 Autos in die Werkstätten zurück, weil es Probleme mit der Lenkung gab. In den USA musste TOYOTA im Rahmen einer der größten Rückrufaktionen 790.000 Fahrzeuge wegen defekter Federungen nachbessern. Im Vorjahr summierten sich die Rückrufe auf 1,9 Millionen Autos. Auch wenn andere Unternehmen deutlich größere Rückrufe haben, ist die Zahl für TOYOTA dennoch ein trauriger Rekord und zeigt, dass der Wettbewerbsdruck auf Preise und Tempo in der Zulieferpyramide seinen Tribut fordert. Seit unter Katsuaki Watanabe als Einkaufschef in den letzten Jahren mehr Preiswettbewerb an die Stelle unumstößlicher Loyalität in den Hersteller-Zulieferer-Verhältnissen getreten ist, massieren sich die Defekte bei Teilen, die nicht mehr nur von einem exklusiven Abnehmer abgenommen werden. Und von diesem wegen des rasanten Wachstums auch nicht mehr geliefert werden können.

7 Das Erfolgsgeheimnis von TOYOTA: Preußen lebt!

„Es gibt nichts Neues unter der Sonne. Was gewesen ist, das wird wieder sein; was getan wurde, das wird wieder getan.“ Buch Kohelet, Alt. Testament, Kap. 1, Vers 9

Alles, was in diesem Buch bisher über den säkularen Aufstieg von TOYOTA zur Nr. 1 der Weltautomobilindustrie geschrieben wurde, läuft – kurzgefasst – im Ergebnis auf folgende Erkenntnisse hinaus: Das Erfolgsgeheimnis von TOYOTA liegt darin begründet, dass das Unternehmen seit Gründung x über alle Generationen hinweg von einer Familie eisern nach einem konservativen ethischen Wertegerüst, x in voller Konzentration auf die eigenen Fähigkeiten, x mit klaren strategischen Visionen und Zielvorgaben, x preußisch straff geführt wird. Die Betonung liegt auf Ethik, Fähigkeiten, Vision und Führung! All dies zusammen ergibt die spezifische Unternehmensethik von TOYOTA, die vielfach von Unternehmensvertretern selbst oder von externen Analysten als TOYOTA Way klassifiziert wird. Am schleichenden Niedergang anderer Automobilkonzerne ist abzulesen, dass dort offensichtlich nach anderen ethischen Grundeinstellungen gehandelt wird, die weniger erfolgreich sind. Das kollektive Denken und Handeln der TOYOTA-Führungskräfte und -Mitarbeiter wird von der Unternehmensspitze – dem Hirn – durch klar definierte ethische Prinzipien, Grundsätze und Einstellungen gesteuert.

320


Diese machen in Summe die ganz spezifische Unternehmensethik – das Nervensystem – von TOYOTA aus. Diese spezifischen ethischen Grundeinstellungen wirken simultan in allen Aktivitäten des Unternehmens, sie werden in Verhaltensregeln ebenso wie im gezeigten Verhalten aller Mitarbeiter und Führungskräfte sichtbar, sie bestimmen, wie man miteinander umgeht – intern wie mit Außenstehenden –, sie bestimmen die Entscheidungsprozesse, die Wahl der Führungsinstrumente und Managementsysteme, sie kommen in den festgelegten Ablaufprozessen wie letztlich auch in den entwickelten Produkten zum Ausdruck. Maßgebend für die heutige Unternehmenskultur von TOYOTA sind unverändert die ethischen Grundprinzipien der Gründerväter und deren Nachfolger aus der Familie Toyoda und deren Umfeld. Dieses Weltbild war geprägt von einer bäuerlichen Welt und den gesellschaftspolitischen wie ökonomischen Rahmenbedingungen für wirtschaftliches Handeln in Japan in den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts. Bar jeglicher Rohstoffe außer der menschlichen Arbeitskraft und dem Rohstoff Geist, ohne spezifische Kenntnisse im Automobilbau und ohne jegliche Zulieferindustrie hätte aus heutiger Sicht jeder Unternehmensberater oder Controller einen Marktzutritt für absurd und tollkühn/verrückt gehalten. Jedenfalls wenn sein Honorar erfolgsabhängig vereinbart worden wäre. Zum Glück war Kiichiro Toyoda Ingenieur, nicht Kaufmann. So hat er den Schritt dennoch gewagt. Gerade diese schwierigen Rahmenbedingungen waren es jedoch, aus denen TOYOTA die Kraft zog, die bis heute ungebrochen wirkt. Ein wirtschaftliches Überleben für die neu gegründete Automobilmanufaktur, völlig ungeübt in Konstruktion und Technik des Automobilbaus, war bei den geschilderten Rahmenbedingungen nämlich nur bei konsequenter Bündelung der Kräfte und der wenigen Ressourcen auf hohe Flexibilität, Qualität, Produktivität, ausschließlich wertschöpfende Aktivitäten, herausragenden Kundenservice und auf den Aufbau eines engmaschigen Netzwerkes vertrauenswürdiger Lieferanten möglich. Kiichiro und seine Nachfolger haben diese Quadratur des Kreises fertig gebracht. TOYOTA hat sich dabei über die Jahrzehnte hinweg langsam aber sicher an die Spitze der Weltautomobilindustrie hochgearbeitet, zuletzt mit immer schnellerem Tempo. Dies war nur möglich durch eine bedingungslose Fokussierung auf das Kerngeschäft Automobilbau, und hier vor allem auf die Optimierung der Prozesstechnik. Angesichts der kärglichen verfügbaren Ressourcen war an Produktinnovationen angesichts der erdrückenden Übermacht der amerikanischen und europäischen Automobilhersteller über Jahrzehnte hinweg überhaupt nicht zu denken. Eine ge-

7 Das Erfolgsgeheimnis von TOYOTA: Preußen lebt! 321

konnte und marginal verbesserte Imitation war schon eine anspruchsvolle Zielsetzung. Aus der Not hat TOYOTA eine Tugend gemacht. Da man mit dem Produkt-Know-how der amerikanischen und europäischen Hersteller ohnehin nicht mithalten konnte, verlegte man sich auf das, was man seit Sakichis Zeiten kannte und konnte: Optimierung der Prozesstechnik und Bau von Automobilen mit der bestmöglichen Qualität. Und hat die Prozesstechnik im Laufe der Zeit perfektioniert. Nicht modernste und technisch führende Produkte waren die strategischen Ziele, sondern die Produktion von Automobilen mit höchster Qualität und der weltweit besten, weil kostengünstigsten Produktionstechnik. Und das Betreiben dieses Kerngeschäftes nach der TOYOTA eigenen Unternehmensethik, ohne Allüren, mit Augenmaß, allein und ohne fremde Hilfe. Und wurde dabei zunehmend größer und wettbewerbsfähiger, während andere – damals aus der Underdog-Sicht von TOYOTA – Automobilgiganten der westlichen Automobilindustrie sich im Kerngeschäft zunehmend selber schwächten: entweder weil sie stur an der überkommenen Prozesstechnik von Ford und Sloan und einer unzeitgemäßen Gaz-guzzlerProduktpalette festhielten und ihre Finanzmittel vielfach in Rabattschlachten und üppige Gehalts- und Pensionsprogramme investierten, oder weil sie ihre Finanzierungsreserven – und damit ihre unternehmerischen Freiheitsgrade – in erfolgsarmen dafür aber um so verlustreicheren Akquisitions- und Diversifikationsprojekten aufzehrten. TOYOTA blieb unbeirrt bei seinen Leisten. Nicht mehr Risiko als notwendig, soviel Liquidität wie möglich, waren die obersten Grundsätze. Und vermied dabei jene Reibungsverluste, organisatorisch wie finanziell, die allen amerikanischen und vielen europäischen Wettbewerbern langsam aber sicher jene unternehmerische Substanz raubten, die in Zeiten eines zunehmend schärfer werdenden globalen Verdrängungswettbewerbs existenziell notwendig ist.124 Was sind nun die zentralen Ethik-Bausteine für den überwältigenden Unternehmenserfolg von TOYOTA? 124

Einige Experten glauben sogar, dass es überwiegend finanzielle Gesichtspunkte gewesen seien, die einige Konzerne dazu veranlasst hätten, bei der Entwicklung der sehr anspruchsvollen und innovativen Hybrid-Technologie den Aufholwettbewerb mit TOYOTA nicht mehr im Alleingang sondern in Kooperationen sogar mit Konkurrenten und Zulieferern zu suchen, so wie BMW, DaimlerChrysler mit GM, oder Volkswagen/Porsche mit Continental und ZF Friedrichshafen.

322


Legt man die in Kapitel 3-5 über Ethik im Allgemeinen und über die gelebte TOYOTA-Ethik im Besonderen gewonnenen Erkenntnisse zugrunde, so besteht das gewachsene ethische Wertegerüst von TOYOTA aus folgenden Bausteinen: x Fleiß und große Sparsamkeit bis zur Grenze des Geizes, x militärische Disziplin und uneingeschränkter Gehorsam im Führungscorps und den Belegschaften, x persönliche Bescheidenheit und materielle Genügsamkeit, x unerschütterliches Selbstvertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit und großer Mut, x Geduld, Beharrlichkeit, Zähigkeit bei der Verfolgung von Visionen und Zielen, keine kurzfristige Erfolgsmaximierung, x Sicherung der Unabhängigkeit von jeglichen äußeren Machteinflüssen, x großer Respekt und hohe Achtung vor Menschen und materiellen Produktionsmitteln, x rastlose Kreativität und patriarchalische Verantwortung, x Offenheit, Vertrauen und Ehrlichkeit im Umgang mit allen Menschen, gleichwertige Behandlung von Mitarbeitern und Kapitaleignern. Angewandt auf die profane Aktivität des Produzierens und Verkaufens von Automobilen liegt das Geheimnis des TOYOTA-Erfolgs in folgenden fünf Kardinal-Tugenden bzw. Fähigkeiten: x Der Fähigkeit, den Kunden und dessen Bedürfnisse zum absoluten Maß aller Dinge zu machen und danach zu streben, dem Kunden mit immer besseren Produkten zu dienen. x Der Fähigkeit, in realistischer Selbsteinschätzung mutige Visionen und Vorstellungen von der Zukunft zu entwickeln, in realistische strategische Ziele umzuwandeln und diese mit Mut, Geduld, Beharrlichkeit und einem unerschütterlichen Selbstvertrauen in die eigene Kraft und Stärke zu verfolgen. x Die Fähigkeit, bei allen Entscheidungen und Maßnahmen zur Zielerreichung mit äußerster Genügsamkeit und Sparsamkeit beim Einsatz aller Ressourcen und ohne fremde Hilfe vorzugehen und Einflussnahme von außen zu vermeiden.


x Die Fähigkeit, eigene Bedürfnisse bis zur Selbstverleugnung zurückzustellen, sich mit dem Erreichten nie zufrieden zu geben und mit aller Kraft daran zu arbeiten, dem Kunden, der Gesellschaft und der Welt mit immer besseren Produkten und Leistungen zu dienen. x Die Fähigkeit, allen Menschen mit Achtung, Respekt, Fairness und Ehrerbietung als gleichberechtigten Partnern zu begegnen und alle für diese ethischen Grundeinstellungen zu begeistern und zu motivieren, Mitarbeitern und Zulieferern und allen sonstigen Partnern in Wirtschaft und sozialem Umfeld Vertrauen und Offenheit entgegen zu bringen, sie zu fördern aber auch zu fordern. All diese Fähigkeiten zusammengenommen bilden den geistigen/ethischen Nährboden, auf dem der Konzern ohne Abstriche und Kompromisse seit seiner Gründung im ersten Drittel des letzten Jahrhunderts seinen Weg nach oben gemacht hat. Zweiflern und Ungläubigen mag es eine Hilfe sein, dass die zentralen Bestandteile dieser spezifischen Unternehmenskultur in den Toyota Precepts oder Guiding Principles schriftlich niedergelegt sind. Das ist aber nicht das Entscheidende, denn das findet sich auch als „Führungsleitsätze“ oder Ähnliches bei anderen Unternehmen. Wesentlich ist vielmehr, dass bei TOYOTA diese Prinzipien nicht nur veröffentlicht und danach im Archiv abgelegt wurden, sondern dass sie in der alltäglichen Arbeit von der obersten Unternehmensführung bis hin zur untersten Hierarchiestufe von den Mitarbeitern auch tatsächlich vorgelebt und praktiziert werden. Sie sind lebendige Unternehmenskultur. Über Generationen gepflegte Führung durch Vorbild ist eines der wesentlichen Erfolgsgeheimnisse TOYOTAS. Das von den Männern an der Spitze vorgelebte und vorgegebene Grundwertegerüst hat zu einer spezifischen Orientierung im Unternehmen geführt, die gekennzeichnet ist durch x eine Kombination von stetigen Herausforderungen mit einer strategischen Langfristorientierung und der Geduld, diese umzusetzen, x den permanenten Drang zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens und seiner Menschen im Dienste der Kunden, nicht ausschließlich der Shareholder, x Respekt und Achtung gegenüber Menschen allgemein wie im speziellen als Kunden, Zulieferer, Mitarbeiter und dem konkreten Beitrag jeden einzelnen Mitarbeiters, unabhängig von seiner hierarchischen Einordnung,

324


x durch Teamarbeit und fairer und vertrauensvoller und verantwortungsvoller Partnerschaft mit den Zulieferern, der natürlichen und sozialen Umwelt und allen, mit denen das Unternehmen in geschäftlichen oder gesellschaftlichen Beziehungen steht. Es geht aber nach Meinung theologischer Freunde noch einfacher. All das, was von klugen Menschen mehr oder weniger akademisch in den TOYOTA Way hinein geheimst werde, könne man auch schon in der Bibel bei den „Zehn Geboten“, in der „Bergpredigt“ oder im Koran nachlesen. Und vermutlich auch bei Konfuzius oder Laotse oder einem andern der asiatischen Religionsstifter und Zen-Philosophen. Nun werden Kritiker zu Recht fragen, was denn das TOYOTA-Production System (TPS) als rein technischer Prozess oder die Hybrid-Technik mit Religion und Ethik zu tun habe. Die Antwort lautet: alles! Denn das TPS, soll es so perfekt wie bei TOYOTA funktionieren, braucht dazu eine ganz bestimmte Motivation und Einstellung derjenigen, die es betreiben sollen, der Mitarbeiter, der Gruppenleiter, der Vorgesetzten, der Vorstände, der Zulieferer etc., am Band, in der Fabrik bis hin zur Personalabteilung, die entwickeln, fordern und fördern. Dies alles ist nicht einfach 1:1 zu imitieren und zu kopieren, nach Art eines Kochrezeptes zum Bau von Automobilen mit höchster Qualität und größter Produktivität. Dies muss gelebt und vor allem „vor“-gelebt werden. Ohne eine bestimmte innere Bereitschaft, sprich ethische Grundeinstellung, seinen eigenen Teil möglichst perfekt zum Gelingen des Ganzen einzubringen, geht es nicht. Und genau daran scheint es häufig zu hapern. Jeder Fertigungsingenieur in der westlichen Automobilindustrie kann zwar heute die wesentlichen Elemente des TOYOTA-Produktionssystems (TPS) im Halbschlaf referieren, Kaizen, Lean Production, Just-in-Time etc. etc. gehören zum Standardvokabular. Und dennoch scheint kein Wettbewerber in der Lage zu sein, dieses System so nachhaltig zu betreiben wie TOYOTA. Offensichtlich ist es nicht so einfach, die unternehmensspezifischen ethischen Grundeinstellungen der Unternehmensphilosophie TOYOTAS auszubilden, welche die unsichtbaren und treibenden Kräfte für den Erfolg dieses Unternehmens sind. Im Grunde ist TOYOTA in seiner gesamten ethischen Einstellung stock-konservativ, gewissermaßen ein Fremdkörper in unserer „modernen“ Zeit. So nimmt es nicht Wunder, dass TOYOTA trotz aller Markterfolge wegen x der biederen Produktpolitik, x der unspektakulären, ja introvertierten Firmenpolitik,


x der aus Sicht der Finanz- und Consulting-Industrie langweiligen und risikoscheuen Art des Geldbewahrens und der klassischen Finanzierung aus eigener Kraft, x und der Kontinuität seiner Geschäftsphilosophie ohne Shareholder Value-Hysterie selbst im konservativen Japan als sehr konservativ angesehen wird. Und dennoch! Alle diejenigen, die glauben, der Geist und die Unternehmenskultur von TOYOTA seien sogar in der japanischen Kultur einmalig und wären somit von westlichen Unternehmen nie und nimmer nachzuleben, die irren. Der TOYOTA Way ist weder in Japan noch sonst wo einmalig, noch ist er nicht zu übernehmen. Jeder Leser kennt aus eigener Erfahrung aus der deutschen Nachkriegsgeschichte viele Unternehmen, die damals nach vergleichbaren ethischen Grundeinstellungen sehr erfolgreich geführt wurden und auch heute noch werden. Als Beispiele für viele seien hier nur BMW unter Eberhard von Kuenheim, Bosch unter Prof. Merkle, DaimlerBenz unter Prof. Zahn, Volkswagen unter Prof. Nordhoff sowie unzählige mittelständische Familienunternehmen aus allen Branchen und unterschiedlichsten Größenordnungen zu nennen.125 Fazit: TOYOTA war und ist weder in der Vergangenheit und der Gegenwart, noch wird es in der Zukunft einmalig sein! Einmalig ist es allerdings im Vergleich zu der Mehrzahl der heutigen Wettbewerber in einem wesentlichen Punkt: TOYOTA ist souverän! TOYOTA ist souverän x

nach Innen mit einer Belegschaft, die alle Strategien der Konzernspitze konsensual mitprägt und mitträgt und die Konzernspitze frei strategisch agieren lässt;

x

nach Außen mit einer völligen Unabhängigkeit von Kapital- und Kreditgebern, Ratingagenturen, Kooperationspartnern, Gewerkschaftsfunktionären, Lieferanten – und vor allem vom Wettbewerb.

TOYOTA hat – so scheint es – inzwischen am Weltautomobilmarkt das Gesetz des Handelns allein in der Hand. TOYOTA bestimmt, was geschieht oder was nicht, das Unternehmen handelt völlig autonom aus sich selbst heraus, völlig frei von finanziellen Zwängen und unabhängig vom 125

Da die Auswahl willkürlich und nicht erschöpfend wäre, wird auf eine Aufzählung hier verzichtet, zumal die Kenntnisse des Autors sich einseitig auf die Zulieferindustrie beschränken.

326


Wettbewerb, allein ausgerichtet am Markt und an dem, was die Kunden wollen. Kurz: TOYOTA agiert, es reagiert nicht auf Maßnahmen des Wettbewerbs, der Wettbewerb reagiert auf die Aktionen von TOYOTA. Das ist die gegenwärtige Faktenlage! Aber da niemand unter den Sterblichen ohne Fehl und Tadel ist, erhebt sich natürlich die spannende Frage: Wo liegen die Schwächen von TOYOTA?

8 Gigant ohne Schwächen?

8.1

Grundsätzliche Überlegungen

Es ist eine Binsenweisheit, dass es kein noch so gut geführtes Unternehmen gibt, das nicht Fehlentscheidungen, Pannen, menschliches Versagen, nicht regel- und gesetzeskonformes Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften etc. aufzuweisen hat. Murphy´s Gesetz dürfte auch vor TOYOTA nicht haltmachen: wenn etwas schief gehen kann, dann geht es auch schief. Gegen Versagen der Technik ist kein Kraut gewachsen. Und da mögen ethische Grundsätze noch so tief in der Unternehmenskultur verwurzelt sein, menschliche Schwächen sind nicht auszurotten und treten umso häufiger auf, x

je größer und unübersichtlicher die Organisationen sind,

x

je lascher die internen wie die vom Gesetz vorgeschriebenen externen Kontrollinstanzen des Unternehmens ihren Aufgaben nachgehen,

x

und je mehr kulturelle Vielfalt es unter einen Hut zu bringen und zu „uniformieren“ gilt.

Das dürfte bei TOYOTA nicht anders sein als in anderen Automobilunternehmen. Auch die Vorgänge von moralischen und innerbetrieblichen Pflichtverletzungen, wie sie im Jahr 2005 in der deutschen Automobilindustrie – allerdings massiv – zu Tage getreten sind, dürften im internationalen Maßstab keine Seltenheit sein, vielfach allerdings nicht so an die Öffentlichkeit gelangen. Und TOYOTA ist eine große, in 144 Ländern vertretene Multi-KultiOrganisation mit historisch gewachsenem Sitz in Japan. Dass TOYOTA intern ebenfalls Schwächen und Fehlentwicklungen aufweist, kann als sicher gelten. Nur, als Außenstehender über diese Schwächen qualifizierte Aussagen zu treffen, ist in Ermangelung valider Informationen sehr schwierig, schwieriger jedenfalls, als über die Stärken zu philosophieren. Denn das Unternehmen selbst gibt zu internen Fehlentwicklungen keine Stellungnahmen ab und lässt auch nichts nach außen dringen. Die Informationspolitik TOYOTAS ist grundsätzlich sehr restriktiv.

328


Betrachtet man die Entwicklung als Außenstehender, so gibt es jedenfalls nichts, was einem externen Betrachter, sei es im operativen Geschäft sei es in der langfristigen Unternehmensstrategie, unmittelbar als Fehler oder Schwäche ins Auge stechen würde. Denn trotz intensivster Recherchen und dem Versuch, andere Automobilkonzerne als Meßlatte für Unternehmensleistungen heranzuziehen, waren keine nennenswerten Unterschreitungen irgendeiner Messgröße durch TOYOTA festzustellen. Im Gegenteil: TOYOTA war fast überall selber die Richtschnur. 126 F

F

Dies gilt in jedem Fall im Hinblick auf die unternehmerische Gesamtleistung des Konzerns. Dass TOYOTA dabei im Luxussegment des Weltautomobilmarktes mit der Marke Lexus außerhalb der USA noch lange nicht das Maß aller Dinge ist, und vor allem auch im Hinblick auf Produktimage bei weitem nicht an Daimler, BMW oder Audi heranreicht127, ändert nichts an der Bewertung des Gesamtkonzerns. 128 Das Gleiche gilt im übrigen auch für die Rolle TOYOTAS in der Formel 1. Aber wie schon Firmengründer Kiichiro Toyoda 1935 als Motto ausgab: „Wir arbeiten durch tägliche Verbesserungen an immer besseren Produkten“. Und TOYOTA hat Zeit! F

F

Nimmt man den Aufstieg der Firma BMW nach 1960 als Beispiel129, so brauchte man früher zum Aufbau eines international anerkannten Markenund Qualitätsimages im Premiummarkt mindestens 30 bis 40 Jahre. TOYOTA hat in den USA nur noch 15 Jahre gebraucht, um an die Spitze zu kommen. Unverkennbar hat TOYOTA mit den neuen Lexus-Modellen und dem Aufbau einer eigenen Lexus-Vertriebsorganisation in den Volumenmärkten Westeuropa und Japan diesen Weg inzwischen eingeschlagen, steht aber in beiden Fällen erst am Anfang. Allerdings: Angesichts der Disziplin und Zielstrebigkeit, mit der TOYOTA in der Vergangenheit alle selbst gesteckten Ziele erreicht hat, fallen Zweifel daran schwer, dass sich das Unternehmen auf Dauer auch in der automobilen Oberklasse des

126

Nicht ohne Grund hat TOYOTA im IWK-Survival Index von allen Automobilkonzernen der Welt den ersten Platz in Wertigkeit und Zukunftsfähigkeit belegt. Siehe dazu: Becker (2005). 127 Nischenmarken wie Jaguar, Bentley, Phaeton, Rolls Royce, Maybach etc. bleiben hier außer Betracht. 128 Das gleiche gilt für den Gabelstaplermarkt, wo nach wie vor die Marke Linde in ihren angestammten Märkten in Westeuropa (noch) deutliche Imagevorsprünge aufweist. 129 Die BMW AG war 1959 finanziell am Ende und stand vor der Übernahme durch die Daimler Benz AG. Diese wurde spektakulär von Kleinaktionären verhindert. Das anschließende Engagement durch Großinvestor Herbert Quandt legte die Basis für eine der ungewöhnlichsten Erfolgsgeschichten der deutschen Nachkriegszeit.

8.1 Grundsätzliche Überlegungen 329

Marktes festsetzen wird – an welcher Position, darüber entscheiden die etablierten Platzhirsche allerdings mit (siehe Kapitel 9). Unabhängig von solchen strategischen Überlegungen darf davon ausgegangen werden, dass in Bezug auf die rein betriebswirtschaftlichen Standardprozesse auch bei TOYOTA „nur mit Wasser gekocht wird“, d.h. dass dort ebenfalls Fehler und Pannen geschehen, wie in allen Industrieunternehmen der Welt eben. Optimale Lösungen auf Anhieb zu erzielen statt durch Herantasten dürfte auch bei TOYOTA sehr selten sein, unfehlbar ist das Management nicht, wie z.B. die Schwächen auf dem Immobiliensektor zeigen (siehe Abschnitt 8.6). Auch das Postulat von hellen, sauberen und aufgeräumten Arbeitsplätzen in der Fabrik gilt nur bedingt. Journalistenberichte über Besuche in den älteren TOYOTA-Fabriken in Japan beschreiben Zustände am Band – dunkel, unübersichtlich, laut und unfreundlich, die an die Standards der – von Spöttern auch als „Fertigungssanatorien“ bezeichneten – modernen Fabriken deutscher Hersteller in Regensburg, Leipzig, Hambach etc. nicht heranreichen. Die gilt natürlich nicht für die jüngeren Fabriken TOYOTAS, die ebenfalls den modernen Standards voll entsprechen. Auch das Engagement des Unternehmens in China wurde lange Zeit, mag sein aus Gründen politischer Erblast, auf sehr kleiner Flamme betrieben, jedenfalls weit unterhalb des sonstigen Ressourceneinsatzes bei der Erschließung von Wachstumspotenzialen vom Kaliber des chinesischen Marktes. Und auch die steigende Anzahl von größeren Rückrufaktionen aus Qualitätsgründen macht deutlich, dass trotz allem Qualitätsfanatismus auch bei TOYOTA das hohe Wachstumstempo der letzten Jahre nicht ohne Folgen blieb. TOYOTA mag zwar in Sachen Qualität besser sein als andere Fabrikate, perfekt ist das Unternehmen aber nicht. Im Ergebnis zusammengefasst heißt das: In der strategischen Ausrichtung und in der optimalen Organisation von betriebswirtschaftlichen Standardprozessen steht TOYOTA weltweit an der Spitze der Automobilindustrie, in Anmut und Styling der Produkte sowie der geographischen und segmentspezifischen Durchdringung des Weltautomobilmarktes hat der Konzern noch Nachholbedarfe, scheint allerdings fest entschlossen, diese Lücken schnellstmöglich zu schließen. Nichts ist unmöglich! Was europäische Premiumanbieter in der Vergangenheit herablassend für Schwäche und Kneifen vor dem Wettbewerb gehalten haben, könnte aus heutiger Sicht bei TOYOTA auch als Ausdruck des Lernens und Kraftsammelns interpretiert werden, bis man sich für den Markteintritt in

330


Europa und Japan in Bezug auf Technik, Produkt und Image für richtig aufgestellt eingeschätzt hat. Es ist ein Charakteristikum der Geschäftspolitik TOYOTAS, mit Vorsicht und Zurückhaltung neue Projekte anzugehen, konservativ und nie an der Spitze von Innovationen und modischen Trends. Hier scheiden sich die Geister in der Bewertung: Während die Einen eine solche Unternehmenspolitik für antiquiert und hasenfüßig halten, sind Andere begeistert, weil durch diese konservative Grundeinstellung geistiger Halt und Führung in einer schnelllebigen Zeit mit schwindendem Wertegerüst gegeben wird. Der Unternehmenserfolg TOYOTAS scheint der letzteren Gruppe Recht zu geben. Allerdings: Nicht unternehmensinterne Schwächen regen Analysten und westliche Beobachter zu Kritik an als vielmehr gesellschaftliche und humanistische Aspekte. Insbesondere dem TPS werden immer wieder menschenunwürdige Elemente vorgehalten. Über das TPS soll nach den Vorstellungen des TOYOTA-Managements nicht nur die Produktivität und Effizienz gesteigert werden, sondern trotz der industriellen Massenproduktion auch die Kreativität und Menschlichkeit der Mitarbeiter am Band zurückgewonnen werden (siehe dazu Kapitel 5.9). Diese Behauptung basiert auf der Theorie der denkenden bzw. selbstverantwortlich arbeitenden Arbeitnehmer, die nicht zu unsinnigen Körperbewegungen gezwungen werden, um mehr Spielraum für kreative und zielgerechte Tätigkeiten zu haben. Kritiker wenden nun ein, dass nach dieser Logik eigentlich auch Hühner bei enger Käfighaltung in der Legebatterie am meisten selbstbestimmt seien, da sie sich unter „Vermeidung unnötiger Körperbewegungen“ voll der zielgerichteten Tätigkeit des Eierlegens widmen können. Ob diese Selbstbestimmungsbehauptung tatsächlich ernst gemeint und kein Placebo-Argument für hartes Arbeiten ist, ist für Außenstehende schwer einzuschätzen. Die meisten Berichte aus den Werken TOYOTAS, die auf der Grundlage von Interviews mit Managern und Werkern abgefasst wurden, haben nur begrenzte Aussagekraft, da diese Interviews ausschließlich mit Zustimmung bzw. unter Kontrolle der Geschäftsführung durchgeführt wurden. Informationen, die als streng vertraulich behandelt werden oder das Image der Firma beschädigen könnten, dürften dort nach Meinung von japanischen Insidern und Partnern des Autors jedenfalls kaum enthalten sein.

8.2 Stimmen aus der Wissenschaft 331

Dennoch sind die Arbeitsbedingungen in der japanischen Automobilindustrie, vor allem auch bei TOYOTA nicht unerforscht. Nachfolgend soll dazu ein kurzer Überblick über den Stand der Erkenntnisse gegeben werden, an den sich fünf Fallbeispiele anschließen. Der Leser mag dann selbst entscheiden, inwieweit die oben erwähnte Analogie mit der Federviehhaltung treffend ist oder nicht.

8.2

Stimmen aus der Wissenschaft

Wissenschaftliche Studien über TOYOTA beschäftigen sich vor allem kritisch mit der Arbeitsorganisation und den Auswirkungen des TPS auf die Beanspruchung der Mitarbeiter. 1973 erregte der junge Journalist Satoshi Kamata mit seinem Buch „Jidosha Zetsubo Kojo“ (Hoffnungsloses Autowerk) 130 großes Aufsehen. Er arbeitete sechs Monate lang im Hauptwerk von TOYOTA als Saisonarbeiter und montierte LKW-Getriebe. Er nahm dabei das TPS – das Taiichi Ohno für TOYOTA aufgebaut hatte – genau unter die Lupe. Seine Erfahrungen, die er vor Ort in einem TOYOTA-Werk gesammelt hatte und seine Analyse des TOYOTA-Produktionssystems aus dem Blickwinkel eines Montagearbeiters, beschrieb er in seinem Buch. Dort wurde dargestellt, wie die Arbeiter zu höchstem Arbeitstempo angetrieben werden, welche extrem harten Arbeitsbedingungen am Fließband vorherrschen und wie eine höhere Produktivität auf Kosten der Sicherheits- und Gesundheitsbestimmungen durchgesetzt wird.131 F

F

F

In den USA wurde das TPS von den Arbeitsanalytikern Mike Parker und Jane Slaughter mit „Management by Stress“132 bezeichnet. Sie beobachteten unter anderem das NUMMI-Werk (Jointventure von TOYOTA und GM in Kalifornien) und leiteten daraus die Schlussfolgerung ab, dass F

130

Im Englischen: “Japan in the Passing Lane - An Insider's Account of Life in a Japanese Auto Factory.” 131 Er schrieb auch Fortsetzungen seiner Reportage in den Jahren 1982 „Robotto Jidai no Genba“ (Produktionsort in der Roboterzeit)) und 1989 „Sonogo no Zetsubo Kojo“ (Hoffnungsloses Werk - Danach). Obwohl damals noch mit der üblichen, sozialistischmarxistischen Rhetorik versehen, waren seine Beobachtungen und Analysen unter Anlehnung an die vielen offiziellen Schriften TOYOTAS über das TPS sehr wissenschaftlich und realitätsnah. In den 70er Jahren wurde auf die negativen Seiten des TPS auch von Akademikern wie Kiyoshi Yamamoto (Research Institute for Social Science), Prof. Hirohide Tanaka (Chukyo University) und Prof. Ichiro Saga (Kumamoto Gakuen University) hingewiesen. 132 Vgl. "Management by Stress," Multinational Monitor, January/February 1990.

332


ein auf dem Just-in-Time-System basierendes Produktionssystem zwar zum Rückgang des unmenschlichen Taylorismus führen könne, es andererseits aber die Arbeiter ständig unter Spannung setze, um die Arbeitsmoral zu erhöhen. Die Verbesserung des Arbeitsprozesses durch das Kaizen trage nicht zu einem angenehmeren Arbeitstakt bei. Das Multi-Job-Tasking bedeute nicht die Ausbildung handwerklicher Fähigkeiten sondern nur die Förderung der Geschicklichkeit, der Ausdauerkraft und der Gefolgschaft nach Anweisungen. Der Grundgedanke des TPS war und ist es, feste Vorgaben im Produktionsprozess zu lockern und somit Entspannung und Nachlässigkeiten während der Arbeit zu vermindern. Unter diesem Ansatz sollten, so erklären es zumindest Slaughter und Parker, alle Arbeiter dazu getrieben werden, immer und jederzeit an ihre Grenzen zu gehen, wobei die Messlatte für die Anforderungen ständig angehoben würde. Seit Mitte der 80er Jahre wurde die Arbeitsforschung bei TOYOTA mehr und mehr auf neue Formen der „Skills” fokussiert.133 Außerdem gibt es seit Mitte der 90er Jahre diverse Berichte zur „partizipativen Observation“ der japanischen Automobilindustrie. Sie geben einen realistischeren Überblick über die alltäglichen Vorgänge am Arbeitplatz TOYOTA – aus den Augen von Wissenschaftlern. Ein Report des Sozialjournalisten Satoshi Kamata des Jahres 1973, der damals großes Aufsehen erregt hatte, gewinnt durch Berichte, welche die neuesten Gegebenheiten mit wissenschaftlichen Untermauerungen beschreiben, erneut an Bedeutung134. Einer der Autoren des Buches „Globale Produktion und Industriearbeit“, Prof. Makoto Yoshida135 von der Universität Kagawa, beobachtete im Sommer 1992 einen ganzen Monat lang die Arbeiter in einem Montagewerk eines japanischen Autobauers. Er selbst arbeitete als Saisonarbeiter und sprach mit Kollegen im Werk. Takeshi Ohno von der Okayama University und Prof. Mitsuo Ishida von der Doshisha University setzen diese Art der Untersuchung fort. Den neuesten Bericht zur partizipativen Observation stellt das Buch „TOYOTA no Rodo Genba“ von Dr. Ryoji Ihara 133

Die drei bekanntesten Initiatoren und deren Bücher sind: Yoichi Koyama (1985): System of the Huge Enterprise and Workers, Mitsuru Nohara/Eishi Fujita (1988): Automobile Industry and Workers, und Hideo Totsuka /Tsutomu Hyodo (1991): Changes and Selections of the Labor-Management-Relations – Japanese Automobile Industry. 134 Vgl. http://www.zmag.org/sustainers/content/2004-10/20satoshi.cfm). 135 Vgl. Annual Journal of the Japanese Association of Labor Sociology (2003): Shopfloor Culture and Practices in a Japanese Automobile Company: A Case Study Based upon Participant Observation, 4. Ausgabe 2003. (http://yosisemi-ku.ec.kagawa-u.ac.jp/~labornet/Archive/myPaper1.html#footnote16).

8.3 Erfahrungsberichte von TOYOTA Mitarbeitern 333

dar, der im Jahre 2001 für dreieinhalb Monate als Saisonarbeiter in einem TOYOTA-Werk arbeitete. Seit der Zeit Kamatas hat sich, fast 30 Jahre später, im Arbeitsumfeld nicht viel geändert. Die Arbeiter arbeiteten immer noch unter Zeitdruck und im höchsten Tempo. Notfallbedingte Abweichungen von der theoretisch geplanten Arbeitsordnung waren der Regelfall. Ob sich daran etwas geändert hat, seit der neue Präsident Katsuaki Watanabe die Taktzeiten etwas gedehnt hat, ist bisher öffentlich nicht bekannt.

8.3

Erfahrungsberichte von TOYOTA Mitarbeitern

Die Ergebnisse der vorstehenden eher wissenschaftlichen Berichte über die täglichen Vorgänge und Erfahrungen am Arbeitplatz TOYOTA sind im Urteil nicht eindeutig. Mehr Erleuchtung mögen dem Leser daher nachfolgend fünf verschiedenartige Meinungen und persönliche Lebenserfahrungen von unmittelbar betroffenen TOYOTA-Mitarbeitern bringen, die das TPS oder eine Karriere bei TOYOTA hautnah miterlebt haben. Dies mag vor allem auch für Arbeitswissenschaftler und Personalverantwortliche unter den Lesern von besonderer Bedeutung für den Vergleich mit den Arbeitsprozessen im eigenen Unternehmen sein. 8.3.1

Fallbeispiel 1

Dr. Ryoji Ihara (2001) berichtet über seine Erfahrungen als Saisonarbeiter am Montagefließband eines TOYOTA-Werks für Getriebe und beschreibt die typischen Arbeitsvorgänge für diese Berufsgruppe bei TOYOTA. Nachfolgend eine Zusammenfassung seines Berichtes. Bei den Arbeiten am Fließband handelt es sich um relativ unkomplizierte Arbeitsabläufe, die man an einem halben Tag bzw. höchstens in 2-3 Tagen perfekt erlernen kann. Jedoch müssen die Arbeitsabläufe in einer Taktzeit von ca. 3 Minuten erledigt und etwa 160mal pro Tag wiederholt werden. Das erfordert höchste Konzentration und enorme Ausdauer. Die Organisation des TPS hat zur Folge, dass Abweichungen von der Taktzeit den vorangehenden und nachfolgenden Prozess beeinflussen. Sollte einer der Arbeiter verzögert liefern, wird Hilfestellung von Kollegen

334


geleistet, was, falls dies wiederholt auftritt, den Stolz des betroffenen Arbeiters verletzt. Der psychische Druck beflügelt die Mitarbeiter folglich zur Einhaltung der Taktzeit. Jeder Arbeiter versucht aus Scham, die Taktzeit beizubehalten. Auch wenn die Arbeiter über das Jidoka (Autonomation) das Fließband theoretisch anhalten könnten, wird diese Möglichkeit in der Praxis selten in Anspruch genommen. Aus psychologischer Sicht ist es für japanische Arbeiter nicht vertretbar, wegen eines persönlichen Fehlers das ganze Fließband anzuhalten, was dann (wegen Unterschreitung der benötigten Produktionszahlen innerhalb der Regelarbeitszeit) zu Überstunden bei den Kollegen führen könnte. Zusätzlich werden die Arbeiter dadurch bestraft, dass das Andon (Laterne) bei einem Bandstop aufleuchtet und die Kollegen sofort wissen, wer das Band angehalten hat. Der einfache aber harte Prozessschritt, an dem Dr. Ihara hauptsächlich eingesetzt wurde, befindet sich am Ende des Montagebandes. Dieser Bereich beinhaltet eine ganze Reihe von Körperbewegungen: 1. Das Holen leerer Kisten bei einer Inspektions-/Verpackungsstelle. 2. Den Transport leerer Kisten auf einem Radgestell hin zum Fließband. 3. Das Tauschen leerer Kisten mit vollen Behältnissen (10-20 kg). 4. Das Einsetzen voller Kisten in die Reinigungsmaschine. 5. Das Herausholen der gereinigten Kisten aus der Reinigungsmaschine und das Laden auf das Radgestell. 6. Schließlich das Schieben des Radgestells zur entsprechenden Inspektions-/Verpackungsstelle, und zurück zu 1). Diese sechs Arbeitsschritte werden innerhalb von ca. 3 Minuten durchgeführt und ca. 160mal pro Tag wiederholt. Die Körperbewegungen der Mitarbeiter belaufen sich auf durchschnittlich 21.367 Schritte pro Tag, was einer Strecke von 15-17 km entspricht. Je nach Bedarf wurde Dr. Ihara aber auch zu anderen Arbeitsstationen versetzt. Dort war er meistens für die Montage der Getriebeteile zuständig, was noch schnellere Körperbewegungen erfordert. Die meisten Neulinge brauchen etwa einen Monat, um sich der Arbeitsgeschwindigkeit anzupassen. Bevor diese selbstständig arbeiten können, muss ihnen bei der Arbeit von Kollegen geholfen werden, was zu „Gesichtsverlust“ führen kann. Auf der anderen Seite erhält ein Arbeiter, der die Arbeit ohne Fehler und innerhalb der Taktzeit erledigen bzw. seinen Kollegen sogar Hilfestellung leisten kann, Anerkennung von Vorgesetzten und Kollegen. Das ist für Japaner die größte Motivation für ihre Arbeit.


Wenn neue Arbeiter selbstständig und ohne Hilfestellung der Kollegen agieren können, werden sie als tauglich anerkannt. Die Meisten bemühen sich, möglichst schnell tauglich zu werden. Wenn ein Arbeiter an verschiedenen Arbeitsabschnitten der verschiedenen Fließbänder eingesetzt werden kann und sich als tauglich erweist, ist seine Ausbildung bei TOYOTA zum gelernten Facharbeiter abgeschlossen. Dieser Lernprozess wird bei TOYOTA als OJT (On-the-job-Training) bezeichnet. Ein gelernter Facharbeiter ist für jede Form der Arbeit einsetzbar und kann seinen Kollegen zeigen, wie man arbeitet. Er ist somit ein potenzieller Kandidat für den Posten des Fließbandvorarbeiters (Bei TOYOTA mit „EX“= Experte bezeichnet) und des Gruppenleiters (heute bei TOYOTA „GL“ = Group Leader genannt). Beim gelernten Arbeiter von TOYOTA handelt es sich keineswegs um Arbeiter mit handwerklichem Geschick in nur einem einzigen, spezifischen, technischen Bereich. Bei TOYOTA ist es wichtiger, je nach Bedarf universal einsetzbar zu sein. Dafür müssen die Arbeiter breite Kenntnisse, hohe Flexibilität und hohe Motivation an den Tag legen. Viele Saisonarbeiter und Hilfskräfte bemühen sich, eine große Anzahl von Arbeiten schnell zu erlernen, um als ordentliche Arbeiter anerkannt zu werden. Die ordentlichen Arbeiter bemühen sich dann, als Vorzeigearbeiter alles schneller und besser als ihre Kollegen zu machen, um zum Fließbandvorarbeiter (EX), technischen Beisteher (SX) oder Gruppenleiter (GL) befördert zu werden. Wegen des schnellen Arbeitstempos, der harten Arbeit und der schlechten Arbeitsumgebung verlassen die Saisonarbeiter TOYOTA jedoch meist vorzeitig, und das, obwohl sie dann auf den Bonus verzichten müssen, der bei Vollendung des vereinbarten Termins ausgezahlt würde. Selbst die ordentlichen Arbeiter verlassen TOYOTA oft, um woanders ein ruhigeres Berufsleben zu führen. Dies wurde schon im Bericht von Satoshi Kamata aus dem Jahr 1973 beschrieben. Eine Taktzeit von nur 3 Minuten ermöglicht aufgrund des hohen Arbeitstempos kaum Spielraum für die sog. „autonome Arbeit“ der einzelnen Arbeiter. Das Arbeitstempo wird durch den Produktionsplan vorgegeben. Selbst für kurze persönliche Pausen bleibt nicht genügend Zeit. Pro Schicht (8 Stunden und 45 Minuten) gibt es drei Pausen (zwischen 10 Minuten und 45 Minuten). Toilettengang, Imbiss und andere persönliche Bedürfnisse können nur während dieser Pausen erledigt werden, da sonst, während der Abwesenheit des betroffenen Arbeiters, ein anderer Arbeiter (meistens Fließbandvorsteher) einspringen muss. Was aber auch möglich ist und regelmäßig geschieht.

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Damit Zeitverschwendung eliminiert werden kann, ist die Standardarbeit so konzipiert, dass keine unnötigen Körperbewegungen gemacht werden. Außerdem ist die Taktzeit so knapp berechnet, dass kein Warten oder Ausruhen möglich ist. Die Standardkörperbewegung wird bis zur nächsten Pause (über 2,5 Stunden) hundert Mal wiederholt. Einen Spielraum für autonome Entscheidungen gibt es höchstens bei Unregelmäßigkeiten; d.h. bei Maschinenstörungen oder defekten Teilen. Um das Fließband nicht anhalten zu müssen, es also mit möglichst konstantem Tempo weiterlaufen lassen zu können, müssen Sofortmaßnahmen getroffen werden. An kritischen Stellen muss zum Beispiel von Kollegen ausgeholfen werden. Dadurch wird das Tempo des ganzen Fließbandes harmonisiert. Solche Improvisationen werden meistens von dem Fließbandvorarbeiter oder seinem Stellvertreter übernommen. Unter den gemeinen Arbeitern hingegen, vor allem bei Saisonarbeitern und Hilfskräften, ist die Motivation sichtbar niedriger, obwohl eine Verlangsamung des Arbeitstempos zu unbezahlten Überstunden für alle führen kann. TOYOTA ermutigt die Mitarbeiter sich ständig neue Arbeitsmethoden auszudenken, dadurch Verschwendung – unter anderem Zeitverschwendung – zu eliminieren und diese als Kaizen-Vorschlag zu melden. Falls der Vorschlag angenommen wird, werden Prämien von 500 bis 200.000 Yen, je nach Bewertung, ausgezahlt. Meistens sparen solche neue Methoden bei der Taktzeit nur wenige Sekunden ein. Der so gewonnene zeitliche Spielraum wird aber nicht zum Ausruhen genutzt, die Arbeit wird dadurch nicht angenehmer. Die Standardarbeitszeit für die gleiche Arbeit wird überdacht und neu definiert. Wenn einige Kaizen-Vorschläge zusammen ausgeführt werden, kann beispielsweise erreicht werden, einen bestimmten Arbeitsabschnitt, für den bisher 1,5 Personen gebraucht wurden, mit einem einzigen Arbeiter zu erledigen. Es wird also versucht, für die gleiche Arbeit am gleichen Fließband weniger Personal einzusetzen. Das Management bezeichnet dies als „Ausschaltung der zeitlichen Verschwendung“. Für die Arbeiter bedeutet dies jedoch nichts anderes als Arbeitsintensivierung. Auf den meisten Arbeitsstationen herrscht chronischer Arbeitskräftemangel. Deshalb müssen Fließbandvorarbeiter oft auch ohne Maschinendefekte durch den Einsatz von zusätzlichem Personal versuchen, an den kritischen Stellen das Arbeitstempo zu halten. Dafür müssen die Vorarbeiter entweder selbst aushelfen oder einen Arbeiter einer weniger belasteten Stelle einsetzen. Die Stelle, der das Personal entzogen wurde, muss dann mit weniger Personal auskommen. Manchmal wird ein Arbeiter zur Verstärkung von einem Fließband zu einem anderen Fließband entsandt. Am Fließband, an dem die Arbeitskraft


reduziert wurde, zerbrechen sich die Arbeiter dann den Kopf und denken sich neue Arbeitsmethoden aus, um die gleiche Arbeit, mit geringerem Personal, im alten Tempo erledigen zu können. So ergibt sich allmählich ein neuer Standard. Das Fließband, an dem bisher beispielsweise 20 Arbeiter eingesetzt wurden, läuft nun mit nur noch 19 Arbeitern. Der Autor Dr. Ihara beobachtete während seiner Zeit bei TOYOTA (3,5 Monate), dass die Produktionszahl pro Schicht von anfangs 613 Stück auf allmählich 720 erhöht wurde, während das Personal nur von 20 auf 21 Personen verstärkt wurde. Ein wichtiges Element des TPS ist die Visualisierung. Die Visualisierung des Arbeitsplatzes soll ermöglichen, Fehler und Verschwendung leichter ausfindig zu machen. Deshalb werden Trennwände, Regale, Schilder, Werkstücke und andere optische Hindernisse vom Arbeitsplatz entfernt. Auf Ordnung und Sauberkeit wird bei TOYOTA besonders großer Wert gelegt. Unfertige Produkte gibt es kaum. Dreck und Staub werden sofort beseitigt. Werkzeuge werden nach Gebrauch sofort zu den festgelegten Orten zurückgebracht. So wird Arbeit visualisiert und Unregelmäßigkeiten werden aufgedeckt. Allerdings hat Visualisierung auch den „positiven“ Effekt, dass die Arbeiter einer ständigen visuellen Kontrolle ausgesetzt sind. Arbeiter die mit Kollegen plaudern oder herumstehen, machen sich sofort verdächtig. Wenn der Fließbandvorarbeiter erkennt, dass ein Arbeitsabschnitt (A) niedriger ausgelastet ist als der Arbeitsabschnitt (B), versetzt er einen Arbeiter von (A) nach (B), um (B) zu stärken. Dann muss dieselbe Arbeit bei (A) mit weniger Personal erledigt werden. Das heißt: der Arbeiter an (A) muss nun mit höherem Tempo arbeiten. Die Arbeiter wissen dies, ebenso wie ihnen bewusst ist, unter ständiger Beobachtung und Kontrolle zu stehen. An dieser Stelle soll hervorgehoben werden, dass optische Beobachtung nicht unbedingt von „oben“ erfolgen muss. Der Fließbandvorarbeiter (EX) ist nur ein Vertreter der Fließbandarbeiter aber kein Vorgesetzter mit Führungsbefugnis. Führungsbefugnis hat nur derjenige Gruppenleiter (GL), der nicht am Fließband, sondern in seinem Büro im Werk mit Trennwand und großen Fenstern sitzt. Er ist für den planmäßigen Ablauf der Produktion verantwortlich. Eine neue Qualifikation wird seit Anfang der 90er Jahre mit SX (Senior Experte) bezeichnet und entspricht der Qualifikation eines Gruppenleiters. Allerdings bekommt der SX weder Mitarbeiter noch hat er eine Stab-Funktion oder eine Führungsbefugnis. Der SX hat die Aufgabe, die Produktionsmethoden mittel- bis langfristig zu verbessern, hilft aber notfalls auch an kritischen Stellen am Fließband. Im Jahre 2001 gab es bei TOYOTA ca. 4.500 GLs. Unter einem GL wurden durchschnittlich 2,9 EX

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und 9,5 weitere Arbeiter (darunter 6,6 ordentliche Arbeiter und 2,9 Saisonarbeiter) aufgestellt. Pro Fließband gab es durchschnittlich 0,5 SX. 136 F

F

Die optische Beobachtung läuft in der Regel zwischen den Arbeitern einer Ebene untereinander ab. Da im Team gearbeitet wird, muss eine langsame Bewegung eines Arbeiters über schnellere Bewegungen der Kollegen kompensiert werden. Wenn jemand ein defektes Teil zusammenbaut, muss das ganze Fließband angehalten werden, um das Produkt mit dem defekten Teil zu zerlegen und erneut zusammenzubauen. Aus Angst, den Kollegen Unannehmlichkeiten zu bereiten, arbeiten alle unter höchster Konzentration und Spannung. Das ist der sozial-psychologische Druck, den die Fachleute „peer pressure“ nennen. Trotz des schnellen Arbeitstempos ist die Qualität der Produkte bekanntlich sehr gut. Fehler und Unregelmäßigkeiten sollen während der Arbeit am Fließband eliminiert werden. Alle Arbeiter sind aufgefordert, Unregelmäßigkeiten sofort zu melden. Sinn und Zweck ist die gegenseitige Kontrolle der Arbeiter untereinander. Die Arbeit des Arbeitnehmers an einem Abschnitt wird vom Kollegen des folgenden Arbeitsabschnittes kontrolliert. Ob dieser die Arbeit seines Kollegen tatsächlich aufmerksam prüft, wird wiederum kontrolliert. Der Autor Dr. Ihara berichtet von einem Fall, in dem der Werksleiter absichtlich ungereinigte Teile auf das Fließband gelegt hat, um seine Fließbandarbeiter zu prüfen. Bei keiner oder verzögerter Meldung wären die Arbeiter gerügt worden. Alles in allem wissen die Arbeiter also, dass sie ständig überprüft werden. Deshalb haben sie keinen Moment der Entspannung.

8.3.2

Fallbeispiel 2

Aktive Beobachtung (1993) durch Makoto Yoshida, der in einem Werk (8.200 Beschäftigte) der TOYOTA-Gruppe in der Endmontage von Fahrgestellen für Sondernutzfahrzeuge (Straßenreiniger, Feuerwehrwagen, Schneeräumer etc.) arbeitete. Yoshida berichtet über die typische Einzelfertigung (im Gegensatz zu Massenproduktion) von über 10 unterschiedlichen Modellen am gleichen Fließband. Die Taktzeit beträgt an diesem Fließband bis zu 6 Stunden. Die Tagesproduktionszahl beträgt lediglich 2 bis 3 Autos. Auch wenn die Taktzeit sehr lang und die Tagesproduktion klein ist, wird am Fließband durch das 136

Quelle: http://www.ritsumei.ac.jp/acd/cg/ss/sansharonshu/381pdf/tuji.pdf.


TPS mit dem Pull-System gearbeitet. Das Produktionstempo wird durch das Dokika synchronisiert und die Teile werden durch das Kanban zum Arbeitsplatz geholt. Dieses Unternehmen hatte bereits 1963 mit der Einführung des TQC und 1967 mit der Umstellung auf die JIT-Produktion begonnen. Nach dem Bericht werden am Fließband der Fahrgestell-Endmontage für den Zusammenbau von Motor, Getriebe, Vergaser, Rädern etc. auf dem Fahrgestell in der Regel sieben ordentliche Arbeitskräfte in vier Arbeitsabschnitten eingesetzt. Für den ersten Arbeitsabschnitt (Achsenmontage) wird ein Arbeiter, für den zweiten Arbeitsabschnitt (Motor und Getriebe) werden zwei Arbeiter, für den dritten Arbeitsabschnitt (Vergaser und andere Teile) zwei Arbeiter und für den letzten Arbeitsabschnitt (Rädermontage und Inspektion) wiederum zwei Arbeiter eingesetzt, wobei der zweite Arbeiter des letzten Arbeitsabschnittes der Fließbandvorarbeiter ist, der in der Praxis je nach Bedarf auch anderen Arbeitern aushilft. Zusätzlich zu diesen 7 ordentlichen Arbeitskräften sind an diesem Fließband ständig 1 bis 4 Saisonarbeiter oder Hilfskräfte als zusätzliche Arbeitskräfte in den besonders belasteten Arbeitsabschnitten beschäftigt. Ab und zu eilen auch Arbeiter von anderen Fließbändern zur Hilfe, wenn die Auslastung kritisch ist. Umgekehrt wird einem anderen Fließband Hilfestellung gegeben, wenn es dort kritisch wird und freie Arbeitskapazitäten vorhanden sind. Am Fließband für die Fahrgestell-Endmontage wurde im August 1992 wegen 9 Feiertagen die Schicht von 10 Arbeitern im Vormonat auf 13 Arbeiter, einschließlich Vorarbeiter, aufgestockt. Die Verteilung der zusätzlichen Arbeitskräfte innerhalb eines Arbeitsabschnittes erfolgt nach freiem Ermessen des Fließband-Vorarbeiters. Die Tagesproduktionszahl wurde von 2 auf 3 Autos (d.h. um 50%) erhöht. Theoretisch wurde also die Taktzeit von 331 Minuten auf 176 Minuten reduziert. Eine Stärkung des Personals um 30% reichte also nicht aus, um diese Herausforderung zu meistern, so dass die Differenz durch Überstunden und Wochenendarbeit gedeckt werden musste. Die durchschnittlichen Überstunden pro Arbeiter nahmen von 36 Minuten pro Tag in der letzten Julihälfte auf ca. zwei Stunden im August zu. Im Vergleich mit entsprechender Arbeit an den daneben laufenden Fließbändern für Export-LKWs, wo mit 35 Arbeitern (einschließlich Saisonarbeiter und Hilfskräfte), täglich 40 Autos mit einer Taktzeit von ca. 20 Minuten produziert werden, wird die Besonderheit des Fließbandes der Sondernutzfahrzeuge deutlich. Entsprechend hat ein Arbeiter bei Sondernutzfahrzeugen viel breitere Aufgaben als bei den anderen Fließbändern. Er braucht viel mehr Kenntnisse über Modelle und über Arbeitsprozedu-

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ren. Der Autor hatte als Saisonarbeiter auf seinem Arbeitsabschnitt des Fließbands für Sondernutzfahrzeuge 7 hauptverantwortliche Aufgaben und 3 weitere Hilfsleistungen für Kollegen im gleichen Arbeitsabschnitt. Die meisten dieser Aufgaben bestehen jedoch aus relativ einfachen Handbewegungen, wie z.B. Bolzenschrauben und Rohr- und Steckverbindungen herstellen. Um die obigen Aufgaben richtig zu erledigen, musste er über folgende Kenntnisse verfügen: die Reihenfolge der notwendigen Arbeiten, die für diese Arbeit benötigten Teile und Materialien, die Orte, wo sich diese Teile und Materialien befinden, die für die Arbeit nötigen Werkzeuge, die notwendigen Maßnahmen bei Unregelmäßigkeiten und Produktionsstörungen, einen Überblick über die notwendigen Arbeiten. Die Modellvielfalt bei geringer Stückzahl erschwert das Erlernen dieser Kenntnisse. Selbst erfahrene ordentliche Arbeiter haben bei neuen Modellen große Schwierigkeiten, die erforderlichen Arbeiten akkurat zu erledigen. Aber anders als im Fall von Dr. Ihara gibt es bei den Sondernutzfahrzeugen viel mehr Spielraum, was es möglich macht, persönliche Fähigkeit und Geschicklichkeit zu entfalten, auch wenn die einzelne Arbeit ziemlich einfach ist. Vor allem die Reihenfolge der einzelnen Arbeiten steht in freiem Ermessen des Arbeiters. Jeder Mitarbeiter findet seinen eigenen Rhythmus und arbeitet in diesem Rhythmus. Die Arbeiter verfügen über großes Improvisationstalent, da die Modellvielfalt sehr oft Unregelmäßigkeiten im Produktionsprozess verursacht. Der Autor Yoshida berichtet von verschiedenen Qualitätsmängeln, wie z.B. einem Fall, in dem die Teile, die im Vorprozess falsch montiert worden waren, ausgewechselt werden mussten, oder einem anderen Fall, in dem die Löcher für Bolzen manuell vergrößert werden mussten. Bei der Geschicklichkeit, die das moderne TPS erfordert, handelt es sich also nicht um die klassischen handwerklichen Geschicklichkeiten sondern um die Fähigkeit, die Situation schnell zu verstehen und die richtigen Maßnahmen zu ergreifen. Die meisten Maßnahmen sind einfache Arbeitsprozeduren. Wenn das Problem durch Improvisationen nicht gelöst werden


kann, muss eine fließbandexterne Sondertruppe für die Behebung von Fehlern einberufen werden. Zusätzlich zur Modellvielfalt, die für Komplikationen und Verwirrung bei Montagearbeitern sorgt, kommt an diesem Fließband noch ein Problem dazu. Wegen der nivellierten Produktion wird kein gleiches Modell hintereinander produziert. Dies führt dazu, dass der Werker seine Arbeitsprozedur nicht durch die sofortige Wiederholung erlernen kann, was bei normaler Fließband-Massenproduktion möglich wäre. Wenn das gleiche Modell nicht jeden Tag sondern erst nach einigen Tagen oder mehr als einer Woche wieder hergestellt wird, gehen die von den Fließbandarbeitern erlernten Kenntnisse in der Zwischenzeit wieder verloren. Trotz dieser Schwierigkeiten versuchen die meisten Arbeiter ihr Bestes zu geben, damit das Arbeitstempo hoch gehalten werden kann. Wenn jemand hinter dem vorgesehenen Tempo zurückbleibt, springt der Fließbandvorarbeiter ein. Da dieser schneller als die anderen arbeitet, muss an der Stelle, wo er einspringt, nunmehr generell schneller gearbeitet werden. Das Einspringen des Vorarbeiters ist deshalb unangenehm. Um dies zu vermeiden, arbeiten die meisten Arbeiter autonom mit dem vorgegebenen Arbeitstempo. Dabei stellte der Autor Yoshida zwei unterschiedliche Verhalten bei den Arbeitern fest. Der Fließbandvorarbeiter, sein Stellvertreter und ein karrierebewusster junger Arbeiter schienen die Arbeit interessant zu finden. Sie kamen daher früher als die anderen zur Arbeit und wechselten schneller als die anderen von einer Arbeitsstelle zur nächsten. Offenbar genossen sie die Arbeit. Die Breite der benötigten Kenntnisse für die Arbeit empfanden sie als Herausforderung. Die anderen Arbeiter empfanden die Arbeit offensichtlich als hart. Sie akzeptierten die Verantwortung nur passiv. Wann immer es möglich war, versuchten sie eine kurze Pause zu machen. Auch die Vorschläge des Quality-Contol (QC)-Zirkels wurden überwiegend durch Mahnungen von Vorarbeiter und Stellvertreter quasi erzwungen. Die meisten Arbeiter sind nach der harten Tätigkeit sehr müde und geistig am Ende ihrer Kräfte. Auch diese Tatsache steht im Einklang mit dem Bericht von Satoshi Kamata vor mehr als einem viertel Jahrhundert.

342

8.3.3


Fallbeispiel 3

Eine typische Erfolgsstory eines Fabrikarbeiters ist einem Bericht von Prof. Katsuji Tsuji von der Ritsumeikan University zu entnehmen.137 F

Der 1939 in einer Bauernfamilie in Komoro (heute bekanntlich ToyotaCity) geborene Yoshio Yamada, der 1959 im Alter von 20 Jahren als Saisonarbeiter im TOYOTA-Hauptwerk angefangen hat, arbeitete 11 Jahre lang am gleichen Fließband für funktionale Endprüfungen (die ersten zwei Jahre mit einem befristeten Arbeitsvertrag). Er hat praktisch alle Arbeitsschritte in der Praxis erlernt. Auch die Qualifikation für verschiedene Hebetechniken hat er erworben. 1967 wurde er im Alter von 28 Jahren zum Fließbandvorarbeiter befördert und wurde damit zum ersten Fließbandvorarbeiter unter seinen Alterskollegen. In dieser Position zeigte er den jüngeren Kollegen, wie man in den einzelnen Arbeitsabschnitten arbeitet. Als er 31 Jahre alt war, wurde er im Jahre 1970 zum Werk in Takaoka versetzt und dort am Fließband für Fenstermontage als Vorarbeiter eingesetzt. Als Vorarbeiter musste er Montagearbeiten nur dann selbst vornehmen, wenn Mitarbeiter am Fließband fehlten. Allerdings wählte er einen Mitarbeiter für den Reifentransport aus, der ebenfalls Vorarbeiter werden wollte. Diesen ließ er immer an seiner Stelle aushelfen, während er selbst den Reifentransport übernahm. So konnte der Mitarbeiter verschiedene Arbeiten erlernen und schneller Vorarbeiter werden. Yamada selbst konnte den Gruppenleiter bei dessen Arbeit in der Produktionsverwaltung unterstützen und 1971 im Alter von nur 32 Jahren schließlich Gruppenleiter werden. 1980 wurde Yamada ins neu gebaute Tawara-Werk versetzt. Inzwischen war er bereits 7 Jahre verheiratet und hatte zwei Kinder. Weil das Werk in Tawara zu weit von seinem Wohnort entfernt war, übernachtete er während der Woche im Firmenheim und kehrte nur am Wochenende nach Hause zurück. Im Jahre 1981 wurde er schließlich Werksmeister und übernahm die Verantwortung für 66 Mitarbeiter. 1994 war er 55 Jahre alt und musste aufgrund der damaligen Regelungen von der Stelle des Werksmeisters zurücktreten. Es gab zwei Alternativen für ihn: entweder bei einer befreundeten Firma in Hamamatsu (Provinz Shizuoka) zu arbeiten oder in der Abteilung für Produktionstechnik im Werk in Motomachi eine Berater137

Vgl. http://www.ritsumei.ac.jp/acd/cg/ss/sansharonshu/381pdf/tuji.pdf.


funktion auszuüben. Da er Toyota-City nicht verlassen wollte, wählte er den zweiten Weg. Dort beriet er die Produktionsingenieure bezüglich Konstruktion und Technik aus dem Blickwinkel eines Fließbandarbeiters. Mit seiner 35-jährigen Erfahrung im Werk konnte er in seinen letzten 5 Jahren bei TOYOTA den Entwicklungs- und Produktionsingenieuren wertvolle Ratschläge geben. Yamada hatte niemals eine systematische Berufsausbildung erhalten. Er hatte sich selbst hochgearbeitet und auf verschiedenen Stellen Erfahrungen gesammelt – ein typischer Generalist. Dieses Beispiel macht gleichzeitig deutlich, wie hoch die praktische Arbeit vor Ort (Genchi Genbutsu) geschätzt wird.

8.3.4

Fallbeispiel 4

Dieses Phänomen der Bevorzugung von Generalisten bei TOYOTA ist nicht nur in der Produktion sondern auch in der Entwicklung festzustellen. Im gleichen Bericht von Prof. Tsuji, in dem er und sein Team ExMitarbeiter interviewten, die jahrelang bei TOYOTA arbeiteten, stellten sie fest, dass alle, eher zufällig, nacheinander auf verschiedenen Stellen gearbeitet hatten, die miteinander nicht in Zusammenhang stehen. Nachfolgend noch zwei Beispiele dafür. Sakichi Kamikawa (geboren 1937), der nach seinem Hochschulabschluss in Maschinenbau im Alter von 23 Jahren sein Berufsleben bei TOYOTA begann, wurde zuerst als Produktionsingenieur eingesetzt. Nur eineinhalb Monate später wurde er in die neu gegründete Abteilung für Produktionsplanung versetzt, die zur Aufgabe hatte, Prognosen und entsprechende Investitionspläne für die Produktionsanlagen zu erstellen. Nach 4 Jahren (1964) wurde er abrupt in die Entwicklungsabteilung versetzt, wo er in ein Team integriert wurde, das für die Entwicklung eines neuartigen Motors (Wankelmotor) zuständig war. Er bekam die Aufgabe, auf Basis von selbst analysierten kinematischen Gleichungen eine optimale Form für Nockenwellen zu entwerfen. Trotz aller Bemühungen des Teams war die Entwicklung des neuen Motors nicht von Erfolg gekrönt. Das Team wurde im nächsten Jahr aufgelöst. Kamikawa war nun für die Entwicklung von Bremsen zuständig. Erneut musste er von Null anfangen und alles Wissen über Bremstechnik, wovon er vorher keine Ahnung hatte, von Grund auf neu erlernen. Nach 5-jähriger intensiver Forschung entwickelte Kamikawa die erste Vorderradbremsscheibe TOYOTAS.

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In der Entwicklungsabteilung für Bremsen war Kamikawa insgesamt 20 Jahre lang tätig. 1971 wurde er im Alter von 34 Jahren Gruppenleiter (Kakaricho), 1976 wurde er mit 39 Jahren Unterabteilungsleiter (Kacho) und 1981, im Alter von 44 Jahren Junior-Abteilungsleiter (Jicho) und mitverantwortlich für den Bereich „Aufhängung“. Nach einer Restrukturierungsphase im Jahre 1985 wurde er zunächst Vizeabteilungsleiter (Fuku-Bucho) in der Abteilung „Triebachsen und Getriebe“ und im Jahre 1986 im Alter von 50 Jahren dort Abteilungsleiter (Bucho). Die erlernten Kenntnisse bezüglich Bremstechnik konnte er in der neuen Abteilung nicht mehr anwenden. Als (Vize-) Abteilungsleiter (verantwortlich für 480 Mitarbeiter) war seine Aufgabe sowieso eher organisatorisch als technisch. Bereits im Jahre 1987 wurde ihm angeboten, bei einer befreundeten Firma (1.200 Beschäftigte) als Mitglied der Geschäftsführung tätig zu werden. Er nahm das Angebot an und verließ TOYOTA. In der neuen Firma musste er sich hauptsächlich mit Finanzen befassen, auch diese Kenntnisse musste er von Grund auf neu erlernen. Wenn Kamikawa in die Vergangenheit zurück blickt, ist er der Meinung, dass die breiten Erfahrungen in der Produktion (4 Jahre), die tiefen Kenntnisse in der technischen Entwicklung (16 Jahre) und die 4-jährige Erfahrung im Management, gemeinsam dazu beigetragen haben, ihn für die neue Herausforderung als Top-Manager fit zu machen. Die zweite Person, Taizo Yoshikawa, stellt keinen typischen Toyotaner dar. Er wurde in der Großstadt Osaka geboren (1935) und studierte englische Literatur. Da sein Onkel TOYOTA-Manager war, stieg er im Jahre 1960 (gleichzeitig mit Fujio Cho, dem späteren Präsidenten) „zufällig“ bei TOYOTA ein, und das, obwohl er eigentlich kein Interesse an Autos hatte. Er wurde einer Abteilung zugewiesen, deren Aufgabe es war, LKW an die amerikanische Armee zu verkaufen. Im vierten Jahr wurde er nach Tokio versetzt. Da er des Englischen mächtig war, konnte er mit den Amerikanern direkt vom Hauptquartier aus verhandeln. Für ihn war das Automobil aber lediglich eine Handelsware. Als er 31 Jahre alt war, wollte er etwas mehr über Automobile erfahren. Deshalb bat er um seine Versetzung in die Abteilung „Beschaffung und Vertrieb“. Er dachte, dass dies der beste Weg für einen Angestellten sei, das Produkt Auto besser zu verstehen. In der Filiale Tokio war er für das Anheuern von Lieferanten in Ostjapan zuständig. Der Großteil seiner Arbeit waren aber Kostenrechnung und Finanzanalysen bezüglich der Lieferanten. Um die Grundzüge des Rechnungswesens und der Finanzanalyse zu studieren, besuchte er jeden Tag einen Abendkurs. Im Alter von 34 Jahren wurde er zum Gruppenleiter der Generalverwaltung der Filiale Tokio ernannt. Dort war er vier Jahre lang für alle Bürotätigkeiten, für das Gebäudemanagement bis hin zur Personalverwaltung, verantwortlich. Nur


mit Automobilen hatte er nichts zu tun. Im Jahre 1973 wurde er schließlich in die Zentrale TOYOTAS zurückbeordert. Diesmal wurde er in der Personalabteilung eingesetzt. Zunächst war er für Sozialversicherungen und die Parkplatzverwaltung zuständig. Später wurde die Rekrutierung der Arbeitskräfte zu seiner Hauptaufgabe. Er bereiste ganz Japan und besuchte Oberschulen, um Rektoren zu bitten, ihm Absolventen zu vermitteln, die in den Fabriken TOYOTAS arbeiten wollten. Seine Rekrutierungstätigkeit bestand jedoch eigentlich aus der Bewirtung von Rektoren und Lehrern. Dafür bekam er reichliche Spesen. Seine Bewirtungstour ging solange weiter, bis ausreichend Bewerber (Oberschulabsolventen) gefunden waren. Im Zuge von Umstrukturierungsprozessen wurde 1975 die Personalverwaltung vom Hauptbüro weg, in die einzelnen Werke dezentralisiert. Yoshikawa wurde ins Werk in Tsutsumi versetzt. Der Schwerpunkt der Aufgabe war, dort Maßnahmen für Problemfälle unter den neu Rekrutierten zu treffen, sowie sich um die Einhaltung der Arbeitsgesetze zu kümmern. Im Jahre 1979 wurde er wieder versetzt. Diesmal in die TOYOTA-Berufsschule. Er wurde zum Unterabteilungsleiter ernannt. Während seiner 5jährigen Tätigkeit hat er den Lehrplan so modifiziert, dass nun mehr technisch-praktische Übungen als geistig-disziplinarisches Training auf der Tagesordnung standen. Auch das Lehrfach Elektronik wurde neu geschaffen. Bei seiner Beförderung zum Junior-Abteilungsleiter bat er um Versetzung in den Personal- oder Ausbildungsbereich. Sein Wunsch wurde diesmal aber nicht berücksichtigt. Er wurde im Jahre 1984 in die Patentabteilung versetzt. Obwohl er weder über Kenntnisse im Patentrecht verfügte, noch Ahnung von Recherche und Informationstechnik hatte, konnte er die Effizienz der Patentabteilung durch die Einführung neuer Verfahren steigern. Im Alter von 54 Jahren verließ er TOYOTA und ging zu einer befreundeten kleinen Patentverwaltungsfirma, in der er Mitglied der Geschäftsführung wurde. Während seiner 12-jährigen Tätigkeit dort konnte er die winzige Firma zu einem Unternehmen mit 600 Beschäftigten und 5 Milliarden Yen Umsatz führen.

346

8.3.5


Fallbeispiel 5

In einer Online-Rezession zu dem kürzlich erschienen Buch „The Toyota Way Fieldbook“ von Jeffrey K. Liker, dem Nachfolger seines 2004 erschienen „Toyota Way“, äußert sich Michael Farmer, Angestellter des TOYOTA-Werkes in Georgetown, USA (TMMK) sehr kritisch zur Allgemeingültigkeit des dort entworfenen Bildes des TPS und der dahinter stehenden Philosophien TOYOTAS. Nachfolgend sein Kommentar. Die in dem Buch dargestellte Praxis bei TOYOTA wird in 14 Prinzipien formuliert, wie sie durchgängig im Konzern zur Anwendung kommen, so auch im Werk in Georgetown in Kentucky. Mitarbeiter bei TOYOTA werden nach strengen Kriterien gemäß ihrer Qualifikationen penibel ausgewählt. Haben sie dieses Auswahlverfahren erfolgreich durchlaufen, werden sie durch gute Bezahlung, Beschäftigungsgarantie und zahlreiche Zusatzleistungen langfristig an das Unternehmen gebunden. Die Arbeiter identifizieren sich folglich sehr stark mit dem Konzern und legen eine große Motivation an den Tag. Dies wirkt sich positiv auf die Qualität der Produkte aus, so auch in Georgetown, wo nach dem Beginn der Produktion 1990 die dort, unter der Leitung eines japanischen Managements, gefertigten Modelle Camry, Avalon und Solara zahlreiche Auszeichnungen des renommierten Instituts J.D. Power für die Qualität der Fahrzeuge erhielten. Arbeiter mit zeitlich befristeten Verträgen wurden in der Regel nur für Urlaubs- und Krankheitsvertretungen sowie zum Ausgleich von Engpässen eingesetzt. Nach der Übernahme durch ein amerikanisches Management bei TMMK wurden jedoch Kosteneinsparungen verstärkt durch den regelmäßigen Einsatz von Leiharbeitern realisiert, die billiger sind, weil schlechter bezahlt und nicht mit Beschäftigungsgarantie, Gewinnbeteiligung usw. ausgestattet. Entsprechend ist durch diese Ungleichbehandlung die Motivation auch nicht so hoch, was wiederum zu Lasten der Produktqualität geht. Hinzu kommt, dass diese zeitlich befristet Beschäftigten nicht ebenso sorgfältig ausgewählt werden wie fest Angestellte bei TOYOTA. Auf einen daraus resultierenden Rückgang der Qualität in Georgetown lässt die Tatsache schließen, dass die dort gefertigten Modelle seit fünf Jahren keine der Auszeichnungen für Produktqualität mehr erhalten haben.


8.3.6

Bewertung

Zieht man die Summe aus all diesen Fallbeispielen so kommt man zu dem Schluss, dass eben doch nicht alles Gold ist, was glänzt. Auch TOYOTA kocht vielfach nur mit Wasser! Tröstlich zu wissen, vor allem auch für die deutschen Wettbewerber. (siehe Kapitel 9)! Gerade der letzte Kommentar, die Beschreibung Farmers, macht deutlich, dass einerseits die Philosophie TOYOTAS, gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter als wichtigstes Kapital und mit entsprechendem Respekt zu behandeln, notwendige Bedingung für das Erreichen der hohen Qualitätsziele ist. Dass aber andererseits diese Philosophie, wenn sie – aus welchen Gründen auch immer – nicht überall in Reinkultur umgesetzt oder auf hohem Niveau beibehalten wird, auch TOYOTA an Grenzen stößt. Sei es bei der Kostensenkung im Personalbereich, will es die Qualität seiner Fahrzeuge nicht gefährden, oder sei es bei der Qualität. Die Ausdünnung der teuren Stammbelegschaft durch zunehmenden Einsatz zeitlich befristet beschäfitgter, kostengünstiger Arbeiter stößt offensichtlich an Qualitätsgrenzen. Auch der geschilderte völlige Abzug japanischer Führungskräfte und ihre Substitution durch amerikanische scheint nur bedingt möglich. Offensichtlich gelingt es TOYOTA nicht, seinen stürmischen quantitativen Expansionsprozess durch japanisches Stammpersonal abzusichern. Historisch vorgebildeten Lesern mögen sich Parallelen aus der Geschichte aufdrängen: Stichwort Überdehnung. Aber hinter TOYOTAS Erfolgsgeschichten gibt es auch tausende Tragödien, vor allem in den Fabriken. Die schnelle Arbeitsgeschwindigkeit, lange Arbeitszeiten und das Jidoka (Autonomation) überfordern oft die körperlichen und geistigen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Auch wenn TOYOTA darüber keine Auskunft gibt, ist das Verhältnis von Unfällen, Erkrankungen etc. sehr hoch. In der japanischen Gesellschaft, wo Arbeiten in großen Unternehmen als Privileg angesehen wird, ist das Verlassen der Firma eine Niederlage im Leben. Viele scheuen vor diesem Schritt zurück. Aber auch wenn die Karriere wichtig ist, besteht nach okzidentaler Lebenseinstellung ein trade-off zwischen beruflichem Engagement, hier ausgedrückt in langen Arbeitszeiten, und Privatleben. Gemäß der Arbeitsnormenbehörde der Stadt Toyota betrug im Jahre 2001 die durchschnittliche Jahresarbeitszeit von Unternehmen des Verwaltungsbereichs 2.434 Stunden. Das waren 442 Stunden mehr als im Landesdurchschnitt. Die monatlichen Überstunden betrugen in Toyota-City 66 Stunden, obwohl das Arbeitsministerium eine Richtlinie von maximal 45 Überstunden als Ober-

348


grenze setzt. Entsprechend ist der Arbeitsstress sehr hoch, ebenso die Selbstmordrate. Alkoholismus und zerrüttete Ehen sind weit verbreitet. Im Jahre 1988 beging ein 35-jähriger Gruppenleiter der Entwicklungsabteilung TOYOTAS Selbstmord. Seine Ehefrau meldete es als Arbeitsunfall, da ihr Mann wegen der zu langen Arbeitszeiten und des zu dichten Arbeitsplans unter Zeitdruck und Depressionen litt. Nach einem langjährigen Prozess wurde der Fall im Jahre 2003 schließlich als Arbeitsunfall anerkannt und die Arbeitsunfallversicherung ausgezahlt. Nachdem das TPS in vielen Unternehmen Japans eingeführt worden ist, ist in Japan seit Mitte der 80er Jahre das Karoshi (plötzlicher Tod durch Übermüdung) zu einem neuen sozialen Problem geworden. Viele Fachleute bringen das Karoshi mit den langen und dichten Arbeitszeiten in direkten Zusammenhang. Während die gleiche Arbeit mit immer weniger Leuten gemacht wird, verlängert sich die Arbeitszeit dieser wenigen Leute zunehmend, auch die Arbeitsintensität steigt stetig an. Durch die Globalisierung der Weltwirtschaft verbreitete sich das TPS nach 1990 auch außerhalb Japans in den anderen TOYOTA-Fabriken. Bereits sind in den USA und in Frankreich ähnliche negative Erscheinungen unter TOYOTA-Führungskräften erkennbar, allerdings bleiben sie noch hinter den Aufsehen erregenden Erfolgsmeldungen des Unternehmens verborgen.

8.4

Qualitätsprobleme als Preis des Wachstums

Rückrufe von fast 3,5 Millionen Automobilen bis Herbst 2005 nach 1,9 Millionen in 2004; Diesel-Katalysatoren, die bereits nach 10.000-Kilometer-Dauertest versagen, Prius Hybrid-Fahrzeuge, die in Japan mit Fahrzeugbränden und in USA mit dem Totalausfall der Elektronik zu kämpfen haben – all das macht eines deutlich: das stürmische Wachstum der letzten Jahre auf den Auslandsmärkten fordert bei TOYOTA seinen Tribut in Form zunehmender Qualitätsrisiken.138 Für das erfolgsverwöhnte Unternehmen TOYOTA eine völlig ungewohnte Erfahrung. Nach der starken globalen Expansion seit 2002 mit einem Zuwachs von einer halben Million Fahrzeugen pro Jahr zeigen sich 138 Entnommen aus AUTOMOBILPRODUKTION: Die Schwächen des Giganten, Ausgabe 1/Januar 2006, S. 24 ff.

8.4 Qualitätsprobleme als Preis des Wachstums 349

inzwischen erste Überdehnungserscheinungen. Offensichtlich ist es sehr schwierig, in ausreichendem Maße genügend qualifizierte Mitarbeiter zu finden und auszubilden, die den ethischen Grundeinstellungen von TOYOTA genügen. Wachstum hat seinen Preis. Mindestens ebenso schwierig dürfte es sein, im Ausland in der TOYOTA-Ideologie geschulte Zulieferer zu gewinnen, an denen man nicht kapitalmäßig beteiligt oder mit denen man personell verflochten ist, wie man es aus Japan gewohnt ist. Für externe, nicht TOYOTA-gelistete ausländische Zulieferer ergeben sich hier ungeahnte Möglichkeiten, schwächelnde europäische Stammkunden um zukunftsträchtige asiatische Abnehmer zu ergänzen. Qualität und Verlässlichkeit waren bislang die herausragenden Markeneigenschaften, die vor allem die US-Kunden in den vergangenen Jahren in Scharen zu TOYOTA wechseln ließen. Und die die Marke und das Unternehmen bei allen J.D. Power et. al. Kundenbefragungen der letzten Jahre unangefochten in Spitzenpositionen brachten. Erstmals konnte 2003 TOYOTA auf diese Weise Ford vom zweiten Platz der Weltrangliste der größten Automobilproduzenten verdrängen. In 2006 dürfte General Motors folgen. Auf die zunehmenden Qualitätsmängel und den drohenden Verlust eines sehr wichtigen Verkaufsargumentes hat TOYOTA inzwischen mit der ihm eigenen Unternehmensethik reagiert:

Mit Katsuaki Watanabe wurde ein erfahrener Einkaufsmanager als neuer Präsident gekürt. Die ihm zugeschriebenen Kosteneinsparungen in Milliardenhöhe als Einkaufschef muss er jetzt als Präsident auf mögliche „Sparschäden“ überprüfen und abstellen.

Gleichzeitig wurden in den Werken die Taktzeiten gelockert und

in den ausländischen Werken die Schulungen im TPS von den Werkern auf alle Techniker und Kaufleute ausgedehnt.

Darüber hinaus bemüht sich TOYOTA verstärkt, in Europa ein tragfähiges Zuliefernetzwerk aufzubauen. Das Gemeinschaftswerk mit PSA in Tschechien, bei dem PSA den Einkauf zu verantworten hat, dient dafür als Lernstatt und Grundlage.

Bemerkenswert ist der Umstand, wie TOYOTA mit diesen durch die Rückrufaktionen offenkundig gewordenen Qualitätsmängeln umgeht: Man steht öffentlich dazu und analysiert mit aller Intensität die Ursachen, um eine Wiederholung zu verhindern. Abwiegeln und Vertuschen, wie beispielsweise von Mitsubishi bekannt geworden, wäre für TOYOTA keine

350


angemessene Reaktion des Unternehmens. Was wiederum deutlich macht, dass die ethische Grundeinstellung TOYOTAS kein japanisches Phänomen ist sondern eine Eigenschaft sui generis.

8.5

Innovationen mit Vorsicht

Bisher ist TOYOTA in seiner Unternehmensgeschichte noch nicht mit herausragenden Produktinnovationen in Erscheinung getreten. Im Vordergrund stand stets die Minimierung der Produktionskosten, d.h. die Perfektionierung der Produktionsprozesse, nicht die Schaffung aufregender, innovativer Produkte. Dies überließ man der Konkurrenz und begnügte sich mit der Optimierung des Vorhandenen. Die einzige Ausnahme stellt die Einführung des Hybrid-Antriebs als Weltneuheit dar, der nach Aussagen deutscher Wettbewerber aber auch nicht von TOYOTA erfunden sondern von TOYOTA als Marketinginstrument eingeführt worden sei. Die energiepolitische Wirklichkeit scheint dem indessen zu widersprechen, auch wenn sich der Autor fachlich nicht in der Lage sieht, sich an dieser Stelle qualifiziert in die Debatte über Sinn und Unsinn des Hybrid-Antriebs einzubringen. Fest steht, dass TOYOTA als vielfach „gebranntes Kind“ wo immer es ging Risiken gescheut hat und dadurch nie als Innovationspionier auf der Produktseite in Erscheinung getreten ist. Die darin zum Ausdruck kommende historisch bedingte Risikoscheu hat bisher dem Unternehmen nicht geschadet, im Gegenteil, es hat ihm viele Lernkosten erspart, die vor allem die innovationsgetriebenen deutschen Hersteller häufig schultern mussten, so z.B. BMW bei der Einführung der elektronischen Bordsysteme in den 80iger Jahren. Der Unterschied liegt in der Ausgangslage: während deutsche Hersteller zur Kompensation hoher Produktionskosten immer wieder Premium-Preise erzielen müssen, um auskömmliche Gewinne zu erzielen bzw. das Überleben zu sichern, besteht für TOYOTA keine Notwendigkeit zu risikoreichen Produktinnovationen, solange es seine Wachstumsziele auch mit einer sicheren Imitationspolitik erreichen kann. Dies müsste sich nur dann ändern, wenn TOYOTA Märkte und Marktsegmente, wie beispielsweise den sehr diffizilen europäischen Premiummarkt erobern möchte, der von den Traditionsmarken Audi, BMW und Daimler besetzt ist. TOYOTA hat hierauf erstmals innovativ mit der Entwicklung des Hybrid-Antriebs für den Premiummarkt reagiert. Sollte dies

8.6 Hausbau auf weichem Untergrund 351

für eine angemessene Marktpenetranz nicht ausreichen, sollten sich die Traditionsmarken auf weitere Innovationen einstellen.

8.6

Hausbau auf weichem Untergrund

Das Beispiel der Geschäftssparte Hausbau zeigt, dass es auch TOYOTA nicht immer und überall gelingt, „aus Flachs Gold zu spinnen.“ Die Entstehung des Geschäftsbereiches Hausbau geht auf das Jahr 1950 zurück, als Kiichiro Toyoda als Präsident (und sein Schwager Risaburo Toyoda als Chairman) zur Beendigung eines dreimonatigen, heftigen Streiks zurücktreten musste. Er gründete daraufhin die Fertigbaufirma Yutaka Precon. Da Kiichiro nicht nur für Autos sondern auch für Häuser leidenschaftlichen Eifer zeigte, förderte sein Sohn Shoichiro diesen Geschäftsbereich weiter. Er folgte damit dem Beispiel, wie Kiichiro eine Generation zuvor mit der Leidenschaft seines Vaters für Automobile umgegangen war. Deshalb hat dieser Geschäftsbereich für den TOYOTA-Konzern eine symbolische Bedeutung. Der Bereich Hausbau sollte eigentlich der zweite Pfeiler des Konzerns werden. Aber er leistet bis heute für den Konzernertrag noch keinen nennenswerten Beitrag. Trotz der 1987 fertig gestellten modernen Fabrik mit dem Just-in-Time Produktionssystem, konnte TOYOTA-Home, das Kernunternehmen in TOYOTAS Geschäftsbereich Hausbau, die Massenproduktion nicht realisieren. 2004 konnte TOYOTA-Home nur 4.300 Häuser verkaufen, 40% davon in der Präfektur Aichi, wo TOYOTA seinen Firmensitz hat. Die Kunden dieser Häuser sind offenbar TOYOTAMitarbeiter. TOYOTA-Home bleibt auf Rang 9 der japanischen Fertighaus-Unternehmen. 2004 war das Geschäft sogar defizitär. Dieser Geschäftsbereich wurde von den Kritikern als „Blinddarm TOYOTAS“ bezeichnet, der dem Konzern nicht von Nutzen ist, jedoch nicht eher entfernt wird, als bis er sich entzündet hat. Ende 2004 entschied sich TOYOTA auf Vermittlung der UFJ-Bank für den Einstieg in die Firma Misawa Home, die Nummer 3 in Japan für Fertighäuser. Misawa Home, welche in 2004 rd. 24.300 Häuser verkauft hatte, befindet sich wegen Überschuldung in einem Sanierungsverfahren. Durch eine Kapitalbeteiligung an Misawa Home, zusammen mit zwei Finanzunternehmen (zusammen 33,4%, davon 13,4% durch TOYOTA), versucht

352


TOYOTA das Risiko der UFJ-Bank zu entlasten. Und TOYOTA-Home auf eine stabilere Basis zu stellen. Dieses Beispiel zeigt, dass der „Geist der Alten“ TOYOTA manchmal doch im Wege steht, sachgerechte Entscheidungen zu fällen – eine Attitüde, die sich das Unternehmen bei rd. 50 Mrd. Euro liquiden Mitteln allerdings leicht erlauben kann. Solche Nibelungentreue ist auch aus der deutschen Industrie bekannt. Mit ähnlicher Emotionalität hat der BMW-Vorstand gegen vielfachen akademischen Rat über Jahrzehnte an seinem hoch defizitären Motorradgeschäft festgehalten. Die heutigen Erfolge dieser Sparte geben ihm nachträglich Recht.

9 TOYOTA im 21. Jahrhundert: Die Verkündigung

„Nationalökonomisch dilettantischer Moralismus ist ebenso abschreckend wie moralisch abgestumpfter Ökonomismus.“ Wilhelm Röpke 139

Die TV-Gesprächsrunden des berühmten „Literarischen Quartetts“ wurden von Marcel Reich-Ranicki jeweils mit dem Brecht-Zitat140 beendet: "Und so sehen wir betroffen / Den Vorhang zu und alle Fragen offen." So soll dieses Buch nicht enden! Der Autor möchte den Leser nicht ratlos zurücklassen. So wie Prof. Wilhelm Bauer, zur Gründungszeit Vorsitzender des Sachverständigenrates zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Lage in Deutschland, am Schluss jedes Konjunkturvortrages die jungen Assistenten stets zu fragen pflegte: „Was lehrt uns das?“ sollen zwei Fragen den Abschluss des Buches bilden: 1. Welche Botschaften hält TOYOTA für Wirtschaft und Gesellschaft zu Beginn des 21. Jahrhunderts bereit? Sind seine ethischen Grundeinstellungen überhaupt noch zeitgemäß in einer Industriegesellschaft mit erodierender Werteorientierung? 2. Was kann die Automobilindustrie von TOYOTA lernen? 3. Was müssen die deutschen Automobilhersteller tun, wollen sie ihre Weltmarktposition gegen TOYOTA und die anderen asiatischen Hersteller erfolgreich verteidigen und vorhandene Defizite beseitigen? Sind sie dazu überhaupt in der Lage? 139

Röpke (1961), S.161. „Wir stehen selbst enttäuscht und sehn betroffen / Den Vorhang zu und alle Fragen offen.", Bert Brecht, Der gute Mensch von Sezuan. 140

354


Zugegeben, diese Fragestellungen drehen sich zum Teil sehr stark um kulturphilosophische Aspekte, ob beispielsweise die sog. moderne Industriegesellschaft schöner, besser, heiler werden würde, wenn manche der ethischen Leitlinien, wie sie der Leser bei TOYOTA vorgefunden hat, globale Verbreitung finden würden? Auch religiöse Aspekte scheinen auf, nämlich die Frage, wie man ein vollkommener, besserer Mensch werden könnte? All dies ist jedoch nicht Thema des Buches. Diese Fragen sind nur insofern beachtlich, als sie allgemeingültig sind und damit auch für die Automobilindustrie gelten. Bei all diesen Fragen wäre der Autor überfordert, wollte er eine substantielle Antwort geben. Er möchte sich daher hier am Schluss des Buches auf eher handfeste ökonomische Überlegungen beschränken, nämlich die Frage, ob die Befolgung des TOYOTA-Weges dem Rest der Weltautomobilindustrie, vor allem auch den deutschen Herstellern, bessere Chancen einräumt, um in Zukunft wieder an den alten Glanz früherer Tage anzuknüpfen. Die Antworten sind – typisch für Ökonomen – offen und unbestimmt: Das kann so sein, muss aber nicht so sein. Es wäre vermessen zu sagen, „an TOYOTAS Wesen werde die Welt genesen“. Bestimmte ethische Einstellungen sind eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für erfolgreiches Wirtschaften im 21. Jahrhundert. Protestantische Ethik und Preußische Tugenden schaffen gute Voraussetzungen, erhöhen möglicherweise sogar die Wahrscheinlichkeiten, stellen in jedem Fall die notwendigen Rahmenbedingungen dar, dass eine Gesellschaft, ein Unternehmen, ein Ingenieur oder Kaufmann etc. erfolgreich wirtschaften und arbeiten kann. Aber sie sind eben nur Rahmenbedingungen, sie sind keine Garantie! Anders gewendet: Ein ethisch geprägtes Unternehmensumfeld bzw. eine bestimmte Unternehmenskultur sind gute Voraussetzungen, dass beispielsweise ein genialer Ingenieur ein revolutionäres neues Antriebskonzept entwickelt und das Unternehmen damit sehr erfolgreich macht. Nur: Ethik alleine genügt nicht, es bedarf eben auch des Genies. Oder ein anderes Beispiel: Wenn die US-Automobilindustrie als Antwort auf die sich abzeichnende Energieverknappung und Treibstoffverteuerung auf der Detroit Motorshow 2006 die Gunst der Kunden mit noch großvolumigeren und spritverbrauchenderen Modellen als bisher zu gewinnen sucht, hat das vielleicht auch etwas mit ethischer Grundeinstellung zu tun, vor allem aber spiegelt es eine völlige Verkennung der Marktlage

9.1 Die Botschaften

355

wider, hat also mit schlichten handwerklichen Kunstfehlern im Management zu tun. Fazit: Ethik ist in der Wirtschaft viel, aber Ethik ist nicht alles. Genialität, Können, Beherrschung des Management-Handwerks, Fortune etc. lassen sich durch Ethik nicht ersetzen, wohl aber ist Ethik ein fruchtbarer Nährboden und bei der erfolgreichen Umsetzung einer soliden Unternehmensstrategie sehr hilfreich. Mit dieser Mentalreservation möge der Leser, insbesondere jener aus der Automobilindustrie, die folgenden Schlusskapitel zur Kenntnis nehmen. Auch wenn diese alle wesentlichen Zutaten des Erfolgsrezeptes aus dem TOYOTA-Kochbuch enthalten, so bleibt es dennoch dem Können des jeweiligen Koches vorbehalten, daraus Hausmannskost oder Haute Cuisine zuzubereiten. Oder Junk Food! Fragen von Moral und unethischem oder grenzwertigem bis gesetzeswidrigem Verhalten in Politik und Wirtschaft – wie sie 2005 weltweit, auch in der deutschen Automobilindustrie Schlagzeilen machten – bleiben als Randerscheinungen ausgeklammert. Der kundige Leser hat dazu ohnehin seine eigene Meinung.

9.1

Die Botschaften

Fragt man nach den Botschaften TOYOTAS, so ist es am einfachsten, sich den Bauplan seines ethischen Grundgerüstes als abstraktes Industrieunternehmen wie als konkreter Hersteller von Automobilen nochmals in Erinnerung zu rufen. Der Autor glaubt, dass Wiederholungen in diesem Punkt aus pädagogischen Gründen doch nützlich sein können, zumal damit gleichzeitig das Terrain für die letzten Kapitel vorbereitet wird, in denen darüber nachgedacht wird, was die übrigen Automobilhersteller von TOYOTA lernen könnten. Ausgehend von im wahrsten Wortsinne erschöpfenden Analysen von Berichten und Reports externer Beobachter sowie von TOYOTAInsidern141, lassen sich die Ursachen für den phänomenalen Erfolg von TOYOTA in folgenden Punkten zusammenfassen:

141

Das Literaturverzeichnis im Anhang enthält alle wesentlichen Quellen. Als Beispiele seien hier über die bereits häufig zitierten Quellen von Womack, Liker und Sackmann zusätzlich genannt:

356


1. Entwicklung und Verfolgung einer klaren langfristigen Unternehmensvision und Begeisterung aller Beschäftigten für deren Verwirklichung. 2. Sicherung der absoluten finanziellen Unabhängigkeit und Souveränität des Unternehmens von externen Interessentengruppen – gleich ob Kapitaleigner oder Gewerkschaften – als höchstes Gut. 3. Absolute Kundenorientierung, d.h. der Kunde ist König. Der Verbraucher (Autokäufer) hat immer erste Priorität. 4. Permanente Kostensenkung und Qualitätsverbesserung auf Grundlage eherner Unternehmensgrundsätze (Kaizen)142 durch Beseitigung und Vermeidung jeglicher Art von Verschwendung (Muda, Muri,Mura),

Ingrassia, P. /White, J.B. (1994): In ihrem Buch formulierten die Autoren die These, dass sich der Erfolg Toyotas nicht aus dem typisch japanischen Management herleitet, sondern seinen Ursprung in der amerikanischen Managementtheorie hat. Sie stellten dar, wie harmonisch die Mitarbeiter der beiden Unternehmen GM und TOYOTA, trotz so unterschiedlicher Kultur, in dem 1984 gegründeten Jointventure NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) zusammenarbeiteten. Sie schilderten auch, wie ein ehemaliger ChryslerVerkäufer Ende 1979 bis Ende 1993 den Vertrieb der Automobile Toyotas übernahm und das US-Geschäft von TOYOTA zum Erfolg führte. Johnson, H.T. / Bröms, A. (2000): Die beiden Autoren fokussierten ihre Analyse auf den Vergleich zwischen TOYOTA und Scania. Sie analysierten das Produktionssystem im TOYOTA-Werk Georgetown, Kentucky (TMM-K). Anhand ausführlicher Analysen von JIT, Taktzeit, Hyojunka, Heijunka und automatischen Warnsignalsystemen fanden sie im TOYOTA Produktionssystem ein typisches Beispiel für Management by Measure (MBM) und erklären das Geheimnis der hohen Produktivität von TOYOTA dadurch. Maynard Micheline (2003): In diesem Buch beschreibt die Autorin, Journalistin der New York Times, den Niedergang der amerikanischen Automobilindustrie und das gleichzeitige Vordringen der ausländischen, vor allem japanischen, Hersteller. Es werden die strategischen Fehler der Big Three aus Detroit aufgezeigt und wie die Marken TOYOTA und Honda den amerikanischen Käufer mit Qualität und einer kundenorientierten Modellpalette überzeugen können. In einer Reihe von Interviews mit Unternehmensführern, wie Fujio Cho (TOYOTA), Carlos Ghosn (Nissan), Dieter Zetsche (Chrysler), Helmut Panke (BMW) und Robert Lutz (GM) präsentiert Maynard die unterschiedlichen Unternehmenskulturen und -strategien der Hersteller. Kawahara, A. (1998): Der Autor arbeitete 40 Jahre lang als Manager von TOYOTA und trat 1996 zurück. In seinem Buch beschrieb er das TOYOTA-Produktionssystem. 142 Diese Philosophien werden in dem vorliegenden Buch nur insoweit dargestellt, als sie als Bausteine zur Erläuterung der übergeordneten TOYOTA-Ethik notwendig sind. Eine umfassende Schilderung aus mehr betriebswirtschaftlicher Sicht findet sich bei vielen Autoren, u.a. bei Liker (2004).

9.1 Die Botschaften

357

ständige Verbesserungsanstrengungen in allen Bereichen: die 5 Warum-Fragen, die perfekte Anwendung des TOYOTA-Produktionssystems (TPS): JIT, Pull-Systeme, Heijunka, Hyojunka, Jidoka etc., Visualisierung von Produktionsstörungen zur besseren Qualitätskontrolle (Andon Board), Mitarbeiterausbildung und –erziehung: die 5 S (Seiri + Seiton = Gehorsam + Befehlsakzeptanz ; Seiketsu = Sauberkeit; Seiso = Reinigung; Shitsuke = Disziplin), Manpower Savings (shojinka) statt Labour Savings (shoryokuka), flexible Manpower Line: so wenig Arbeitskräfte wie möglich, aber so viele Arbeitsstunden wie notwendig, Verkürzung der Entwicklungszeiten durch das System von Chief Engineer und Concurrent Engineering (= Simultaneous Engineering). 5. Klare Definition und konsequente Befolgung einer ethisch fundierten Unternehmensphilosophie Führungs- und Ehrenkodex mit fest gefügten Grundregeln/-vorgaben (=„Ordensregeln“), spezifische Jahresregeln/-vorgaben, Mottos und spezifische Parolen zu Sonderthemen, Führung durch Vorbild und militärischer Disziplin, Permanente Motivation der Mitarbeiter, Erhöhung der Arbeitsmoral durch Sicherung der lebenslangen Beschäftigung, Pflege von Loyalität und Gruppenzugehörigkeit („Wir-Gefühl“) mit Mitarbeitern und Zulieferern, Einübung und Förderung von Teamwork, Ausgeklügelte Organisation und Programme für die reibungslose Durchführung aller Aufgaben, Mitwirkung ausschließlich hauseigener, innerbetrieblicher Gewerkschaften, Behandlung von Zulieferern wie „externe“ Unternehmensangehörige, hart aber fair, vorhersehbar und berechenbar, diszipliniert und unterstützend.

358


6. Diffusion dieser Philosophie und Managementtechniken in der gesamten TOYOTA-Unternehmensgruppe einschließlich der eigenen Mitarbeiter, Zulieferer und Vertriebspartner (= Schulung und Indoktrination). Diese Ursachen für den Erfolg TOYOTAS können quasi als intellektuelle Schablone dienen, um gewisse Lehren für Wirtschaft und Gesellschaft im 21. Jahrhundert abzuleiten. Die Frage ist, wie viel Ethik ist diese Gesellschaft noch bereit zu tolerieren?

9.2

Überlegungen zu Ethik und Wirtschaft im 21. Jahrhundert

Es scheint allgemeine Auffassung zu sein, dass der Verlust an ethischer Orientierung im Alltäglichen inzwischen gesellschaftliche Bedeutung erlangt und in der breiten Öffentlichkeit eine anschwellende Welle der kritischen Diskussion über Ethikwerte losgetreten hat. Täglich sind die Medien in USA, Deutschland und anderswo in der Welt voll von Schlagzeilen über unethisches Verhalten von Verantwortlichen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, täglich wird die „Rückkehr zu alten Werten“ oder Preußischen Tugenden gefordert. Der schleichende Ethikverlust speist sich aus zwei Quellen: einerseits einem dominierenden Individualismus, andererseits aus einem Vorrang instrumentell-ökonomischer Vernunft.143 Beides hat dazu geführt, dass bestehende individuelle wie gesellschaftliche Ordnungsmuster und Regelwerke zunehmend an Orientierungskraft verlieren, in Zeiten der Globalisierung mit immer größerer Geschwindigkeit. Mit der Folge, dass Beständigkeit als Voraussetzung für eine verlässliche Lebenswelt immer weniger gegeben ist. Der Wandel als permanente Irritation des Bestehenden bestimmt den Alltag. In all diesen Turbulenzen scheint es einen Fels in der Brandung der Irritationen zu geben: TOYOTA. Wie weit die gesellschaftlichen Verwerfungen bereits gediehen sind, zeigt sich an den zunehmenden öffentlichen Verunsicherungen, die von bestimmten, als „grenzwertig empfundenen Verhaltensmustern“144 ausgelöst werden. Immer stärker rücken Handlungsformen und dahinterliegende Handlungsmaximen in die öffentliche Diskussion, denen scheinbar jede ethische Fundierung fehlt. Noch wird beispielsweise nicht für normal gehalten, dass sich Spitzenkräfte aus Wirtschaft und Gesellschaft vor Ge143 144

Hüther (2005), S. XXI. Ebenda.

9.2 Überlegungen zu Ethik und Wirtschaft im 21. Jahrhundert

359

richt für bestimmte Verhaltensweisen in ihren Funktionen rechtfertigen müssen – auch von den Betroffenen selber nicht. Zunehmend haftet dem Streben nach Gewinn und nach hohem Einkommen angesichts der Diskussion über Managergehälter und angesichts des Verhaltens von Politikern mit Nebeneinkünften nicht mehr nur der in Deutschland selbstverständliche fade Beigeschmack an, sondern der Geruch des per se Unmoralischen. Dies ist kein typisch deutsches Phänomen, sondern gilt ebenso für USA, Japan, Korea etc. Von TOYOTA-Verantwortlichen hört man dagegen nichts. Natürlich wäre es zu simpel, die Unternehmenskultur von TOYOTA unbesehen als Richtschnur zu nehmen, und alles und jedes, was davon abweicht, zur Schwachstelle zu erklären. Die Unternehmenskultur von TOYOTA ist eben sehr spezifisch und daher von westlichen Führungskräften sicherlich schwer zu verstehen und noch schwerer zu kopieren. Dies sei zugestanden! Denn wie bereits ausführlich dargelegt, basiert der Erfolg von TOYOTA sehr stark auf der vollkommenen Durchdringung aller im Unternehmen ablaufenden betriebswirtschaftlichen Prozesse mit den toyotasspezifischen ethischen Grundwerten und deren konsequenter und authentischer Umsetzung durch Mitarbeiter und Führungskräfte. Um dahin zu gelangen werden, wie dargelegt, die Mitarbeiter direkt nach ihrer Schulbzw. universitären Ausbildung eingestellt und sorgfältig während der täglichen Arbeit über Jahre solange mit der TOYOTA-Kultur und -Ideologie, dem TOYOTA Way, vertraut gemacht, bis er Teil von ihnen selbst ist. An die Unternehmensspitze gelangt bei TOYOTA nur, wer diesen Weg über Jahrzehnte gegangen ist und ihn in- und auswendig kennt. Kritiker, auch aus Japan selbst, sagen dazu: dressiert. Und wer in der modernen westlichen Industriegesellschaft mit ihrem dominierenden Individualismus lässt sich schon gerne im Unternehmen (oder beim Militär) „dressieren“, wenn er zuvor in Familie, Schule und Gesellschaft zum selbstbewussten Egomanen erzogen worden ist? Und Werte und Autoritäten für Relikte des rückständigen 20. Jahrhunderts hält? So einfach von heute auf morgen ist der TOYOTA Way also nicht kopierbar, dafür braucht es Zeit, Geduld und langen Atem. Und vor allem muss man ihn erst einmal verinnerlicht haben. Veränderungen im kollektiven Denken der westlichen Gesellschaften wären hilfreich, sind aber für den Einzelfall nicht zwingend. Denn wie das Beispiel TOYOTA zeigt, ist auch TOYOTA in der japanischen Gesellschaft selber ein Sonderfall, der TOYOTA Way ist kein Japan Way. Das sehen viele falsch.

360


Hinzu kommt natürlich, dass jedes Unternehmen seine eigene Historie, seine eigene Unternehmenskultur, seinen eigenen Stil, kurz seine eigene Corporate Identity hat. Allein diese Besonderheiten und Unterschiede lassen eine schematische Bewertung nach der Richtschnur TOYOTA nicht zu, und sind damit nicht zwangsläufig von vornherein schlechter als das, was und wie es bei TOYOTA geschieht. Sicher ist nur, dass TOYOTA mit seiner spezifischen Unternehmenskultur ein absolutes Erfolgsmodell ist – was wohl von niemandem geleugnet werden kann – während manche Wettbewerber ebenso sicher peu à peu an innerer Kraft und Stabilität verlieren. Ebenfalls als sicher kann gelten, dass jene westlichen Industriekonzerne, gleich ob aus der Automobilbranche oder anderen Branchen, die sich voll dem kurzfristigen Shareholder Value als Erfolgsmaßstab verschrieben haben, und deswegen unentwegt kurzatmig auf schnelles Umsatzwachstum und möglichst hohe Quartalsergebnisse fixiert sind, den homogenen Corpsgeist, die Gelassenheit und die langfristig gewachsene, umfassende Unternehmensethik von TOYOTA nie erreichen. Weil sie nicht den langen Atem haben oder von ihren Finanzinvestoren eingeräumt bekommen, sich auf den langfristigen Erfolg zu konzentrieren und dafür ihr Unternehmen auf eine strategische Spur setzen, deren positive Erfolge eben nicht in Wochen und Quartalen sondern erst in Jahren sichtbar werden. In der amerikanischen und teilweise auch europäischen Industriegesellschaft sind die Folgen dieses fehlenden inneren Corpsgeistes und der strategischen Gelassenheit des abwarten Könnens täglich in den Medien nachzulesen. Große Unternehmens-Logos auf Hochhausdächern und Markenpylone vor jedem Handelsbetrieb mögen für die Corporate Identity und die Kundenbindung zwar wichtig sein, reichen als Werte stiftendes Identifikationsmerkmal für die Menschen innerhalb des Unternehmens jedoch nicht aus. Am einfachsten sind Quervergleiche auf rein betriebswirtschaftlichem oder ingenieurwissenschaftlichem Gebiet, wie industrielle Prozesse, angefangen beim Entwickeln, Produzieren, Vermarkten und gegebenenfalls Finanzieren in einem Unternehmen zu Beginn des 21. Jahrhunderts eben organisiert sein müssen, um State of the Art von TOYOTA zu sein. Wobei TOYOTA von sich immer behauptet, nicht gut genug zu sein und immer noch besser werden zu müssen. Und genau dieser Geist des Wettbewerbs, der Konkurrenz, ist es, der nicht nur zwischen Unternehmen und Branchen sondern auch zwischen Gesellschaften und Volkswirtschaften den Unterschied ausmacht. Klinkt


361

sich eine Volkswirtschaft aus diesem internationalen Wettbewerb, aus welchen Gründen auch immer, bewusst aus und zieht sich in die „soziale Hängematte“ zurück, fällt sie zwangsläufig zurück und muss sich allenthalben mit Häme vorhalten lassen, den Wirtschaftsgeleitzug als Schlusslicht abzusichern. So geschehen in Deutschland während der letzten Dekaden. Nachdem die negativen Folgen allenthalben sichtbar geworden sind, hat auf breiter Front ein Umdenken eingesetzt, angefangen von der Politik bis hin zur Wirtschaft. Auch die seit Sommer 2005 in der deutschen Automobilindustrie kraftvoll einsetzenden Umstrukturierungen wecken Hoffnungen. Aus diesem Blickwinkel kann TOYOTA auch für Volkswirtschaften und Gesellschaften Signale aussenden – zumal seine Bilanzsumme so groß ist wie die Bruttowertschöpfung Norwegens, Polens, Griechenlands etc. Vor diesem Hintergrund scheint nicht ganz abwegig, dass auch Volkswirtschaften, so sie nach den ethischen Grundeinstellungen TOYOTAS politisch geführt würden, nicht schlecht fahren würden. Alles in allem kann man also mit Fug und Recht sagen, dass die ethischen Grundeinstellungen TOYOTAS, in Europa unter Calvin, Kant und den ersten Preußischen Königen vor rd. 300 Jahren in dieser ähnlichen Form entwickelt, auch im 21. Jahrhundert uneingeschränkt Gültigkeit haben. Um dieses These zu unterstreichen soll nachfolgend als Beleg dafür, dass der Autor diese Schlussfolgerungen nicht aus reiner Introspektion gewonnen hat, der heutige Stand der Wissenschaft zum Thema „Ethik von Führungskräften“ und „Ethik von Unternehmen als abstrakte Institutionen“ wiedergegeben werden. Wie sollten Führungskräfte und Unternehmen im 21. Jahrhundert ethisch aufgestellt sein? – Ein bisschen Theorie kann nach der Fülle von praktischen Beispielen, die TOYOTA auf all den vorangegangenen Seiten geliefert hat, der Sache nur dienlich sein! Am Schluss des Buches soll danach in den Kapiteln 10 und 11 der spannenden Frage nachgegangen werden, welche Lehren TOYOTA für die Kollegen aus der Automobilbranche konkret bereithält? Was müssen diese generell beachten, wollen sie wirtschaftlich gegenüber dem asiatischen Wettbewerb auf Dauer überleben? Und vor allem: kann TOYOTA für die deutschen Hersteller ein Vorbild sein? Was sollten die deutschen Hersteller tun, um auch im 21. Jahrhundert eine bestimmende Kraft in der Weltautomobilindustrie zu bleiben?

362

9.2.1


Zur Ethik von Führungskräften und Beschäftigten

Auf der Ebene des Individuums steht die Führungskraft, der sog. Manager im Mittelpunkt. Das Ethos der Führungsperson wird durch die moralischen Vorstellungen und Erfahrungen der einzelnen Person geprägt. Ausgehend von militär-historischen Führungskodices werden an eine Führungskraft hohe ethische Ansprüche gestellt. Sie muss in erster Linie Verantwortung tragen können, dass heißt sie muss verantwortlich handeln können und bereit sein, für die Folgen dieses Handelns gerade zu stehen und zur Rechenschaft gezogen zu werden. Zugleich soll eine Führungskraft motivieren und in ihrer Person ein Vorbild für Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte sein. Dies erfordert von einer Führungskraft, dass sie ein Grundwissen darüber besitzt, was ethische Regeln und Werte sind. Sie muss sich bewusst sein, was mit ihrem Handeln oder Unterlassen für Folgen ausgelöst werden können. Ethik als das Nachdenken über die eigene Lebensführung kommt bewusst oder unbewusst immer dann ins Spiel, wenn Entscheidungen zu treffen sind, Entscheidungen die sich auf Mitarbeiter oder Sachthemen o.ä. beziehen. Wie verhalte ich mich gegenüber Mitarbeitern? Wie löse ich Konflikte? Solche und ähnliche Fragen muss sich ein Manager fortwährend stellen. Er muss reflektieren, sein Verhalten gegenüber seinen Mitarbeitern und Vorgesetzten ständig prüfen, Interessen unterschiedlicher Gruppen (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Vorgesetzte, etc.) gegeneinander abwägen. Aufgrund fein ziselierter Auswahlverfahren der Personalabteilungen in Großunternehmen werden Führungskräfte in ethisch fundierten Unternehmen diese Voraussetzungen meist erfüllen, sonst wären sie – im Normalfall zumindest – nicht in einer Führungsposition. Die entscheidende Prämisse hierbei ist genau die Unterstellung des ethisch fundierten Unternehmens. Eine Personalabteilung kann keine Führungskräfteauswahl nach ethischen Gesichtspunkten treffen, wenn sie selbst das entsprechende Rüstzeug nicht mitbringt. Das Problem von sog. Seilschaften ist genau jenes, dass im schlimmsten Fall „ein Teufel die anderen Teufel nach sich zieht.“ Im günstigsten Fall sind es natürlich Engel. Der Führungsspitze kommt dabei in ihrer Vorbildfunktion die größte Bedeutung zu. Der Unternehmer z.B., der Steuern hinterzieht, braucht dazu gleich gesinnte Mitarbeiter, die dieses Vorhaben verwirklichen. Vorstände und Betriebsräte, die private Spesenausgaben auf Firmenkosten


363

abrechnen, brauchen Abrechnungskontrolleure, die das billigen usw. Die Liste ließe sich endlos erweitern. Spektakuläre Betrugs- und Korruptionsfälle, ebenso Fälle von Selbstbereicherung bei Unternehmensübernahmen, Abfindungen o. ä. haben sich in den letzten Jahren weltweit in der Wirtschaft gehäuft. Betroffen waren dabei immer Großunternehmen mit breiter Kapitalstreuung und gesetzlich vorgeschriebener Führungskontrolle, nicht Familienunternehmen mit straffer Aufsicht durch den „Patriarchen“ oder aktive Großaktionäre. Natürlich, ethisch grenzwertiges Verhalten gibt es überall in der Wirtschaft, auch in mittelständischen Familienunternehmen. Auffallend ist aber die Konzentration der in der Öffentlichkeit bekannt gewordenen Fälle auf der Ebene der großen Kapitalgesellschaften mit breitem Streubesitz und unzureichender und unklarer Corporate Governance. Unternehmen also mit breit gestreutem Aktienbesitz, die sich sozusagen bei Versagen einer effizienten Gremienkontrolle selber führen. Wobei Führungskräfte ohne signifikante Außenkontrolle vielfach der Versuchung unterliegen, dieses Vakuum zu nutzen, um zu tun und zu lassen was sie wollen, auch in Bezug auf die Festlegung der eigenen Bezüge. Die Versuchung zu unethischem Verhalten auf Kosten der Unternehmenssubstanz ist dort naturgemäß besonders groß. Gleichwohl muss vor Pauschalurteilen gewarnt werden. Einige schwarze Schafe stechen zwar naturgemäß hervor, machen aber zum Glück noch nicht die ganze Herde aus. So war zu diesem Punkt 2005 in der Süddeutschen Zeitung nachfolgende – aus der Sicht des Autors wohltuend abgewogene – Stellungnahme zu lesen, die sich mit den gierigen Deutschen beschäftigt. 145 F

F

In diesem Artikel wird am Beispiel von drei exponierten Spitzenmanagern der deutschen Wirtschaft mit hohen Einkommen und Privilegien exemplarisch eigennütziges Verhalten nachgewiesen, von kriminellen Machenschaften gar nicht erst zu reden. Der Rest des Beitrags sei der Einfachheit wegen, weil er „des Pudels Kern trifft“, hier auszugsweise direkt zitiert: „Verbreitet ist auch die Übung, dass einige (nicht alle) Spitzenmanager ihr Einkommen deutlich nach oben geschraubt haben, ausgerechnet in jenen, gerade zurückliegenden Jahren, in denen es ihren Unternehmen schlecht ging und sie von den Belegschaften „Maßhalten“ forderten.

145

Beise (2005).

364


Deutschlands Wirtschaftselite – eine Bande von Abzockern? So pauschal gestellt, muss die Frage verneint werden. In der Summe ergeben sich die etwa 3,5 Millionen Unternehmer sowie die angestellten Manager – wenn auch auf vergleichsweise hohem Niveau – in Einkommen und Auftreten durchaus bescheiden – aber die Zahl der Raffzähne… steigt. Ein Indiz für einen Mentalitätswechsel ist die Unbekümmertheit, mit der abgesahnt wird… Absahner hat es immer gegeben, aber offensichtlich wirkten sie in den Anfangsjahren der Sozialen Marktwirtschaft eher im Verborgenen. Anders hätte dies die Öffentlichkeit vor 30 oder 40 Jahren auch nicht geduldet. Appelle an den Gemeinsinn wurden damals noch klaglos befolgt. Während heute der „Soli“ für den Aufbau Ost als staatliche Abzockerei gilt, war das 1949 beschlossene „Notopfer Berlin“ allgemein akzeptiert. Geld war wichtig, aber nicht alles. Werte wie Heimatverbundenheit, soziale und persönliche Bescheidenheit zählten selbst bei Weltstars (gemeint ist Fritz Walter; Anm. d. Verf.). Die Reichen sind nicht allein. Ob beim Versicherungsbetrug, dem getürkten Kur-Antrag oder der Schummelei bei den Fahrtkosten fürs Finanzamt – überall wird versucht, aus dem System etwas herauszuholen. Mit der Folge, dass das System immer weniger funktioniert…Ein überaus erfolgreicher Werbespruch lautet:“ Geiz ist geil“ und hat punktgenau den Habgier-Nerv der Menschen getroffen.“ 146 F

F

Dem ist eigentlich nichts hinzuzufügen. „Und wieder stehen wir betroffen, Vorhang zu und alle Fragen offen!“ Fest steht, dass es schon immer und überall in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft Menschen gab, gibt und auch in Zukunft geben wird, die den hohen ethischen Anforderungen ihrer Funktion oder beruflichen Stellung nicht oder nur teilweise gerecht werden. Das Beispiel TOYOTA lehrt indessen, dass jedes Unternehmen in der Lage sein kann, dem wirksam zu begegnen. In den deutschen Medien machte 2005 der Begriff der „kapitalistischen Heuschrecken“ von sich reden. Auch die Skandale um Bestechungsaffären im Volkswagenkonzern, bei DaimlerChrysler und im Einkauf von BMW machten die Runde und wurden zu Recht von der Bevölkerung und der Wirtschaft scharf verurteilt. Der dabei entstandene Eindruck vom ethischen Zustand der deutschen Wirtschaft und Automobilindustrie ist jedoch insofern verzerrt, als er all jene zig-tausende Unternehmen und ihre Füh146

Ebenda.


365

rungskräfte und Mitarbeiter, die ihrer Tätigkeit mit der gleichen konsequenten Ethik wie TOYOTA nachgehen, zu unrecht mit ins Bild nimmt. Würde die deutsche Wirtschaft nicht auf einem grundsoliden ethischen Fundament stehen, würde sie im Wettbewerb mit den übrigen Volkswirtschaften nicht jährlich aufs Neue an der Spitze des Exports stehen, dann würde nämlich nichts mehr funktionieren, auch der Export nicht. Verstöße gegen ethische Regeln kommen bekanntlich in allen Schichten und Berufsgruppen vor und sind kein Privileg einer bestimmten Branche oder nur der obersten Führungsschicht. Der Unternehmer oder Manager verstößt nicht weniger häufig gegen Gesetze und ethische Prinzipien als seine Beschäftigten oder der sog. „kleine Mann auf der Straße“. Nur verlangt es der preußische Ethik- und Ehrenkodex, dass der Manager als Führungskraft diese Prinzipien vorlebt. Genau an dieser Stelle kann TOYOTA als Vorbild dienen. Viele westliche Großkonzerne von Weltrang, die heute im Wettbewerb mit asiatischen Unternehmen mit Ertrags- und Beschäftigungsproblemen zu kämpfen haben, werden erst dann wieder an die Weltspitze zurückkehren, wenn sowohl Führungskräfte wie Belegschaften zu den klassischen ethischen Grundprinzipien, wie sie von TOYOTA gelebt werden, zurückkehren: Der Protestantischen Ethik und vor allem den Preußischen Tugenden. Wenn diese Vermutung richtig ist, dürften die Wettbewerbsprobleme einzelner Mitglieder der Weltautomobilindustrie oder anderer Großkonzerne nicht nur mit hohen Lohnkosten in Deutschland und niedrigen anderswo zu tun haben, sondern auch mit der Art der Unternehmensführung. Westliche Manager müssen vor dem Hintergrund des Beispiels von TOYOTA ihre Führungsrolle im Unternehmen, ihre Vorbildfunktion für „ihre“ Belegschaften (wieder) ernst nehmen und vorleben, müssen sich wieder mehr dem Wohl „ihres“ Unternehmens verschreiben, vielleicht weniger nur dem Eigenen. Wie heißt es im deutschen Volksmund: „Wie der Herr, so´s Gescherr“. Die gleichen Ethikmaßstäbe sind uneingeschränkt auch an die Beschäftigten anzulegen, manchmal wird das im Eifer des Gefechtes vergessen. In einer globalisierten Wirtschaft mit hartem Verdrängungswettbewerb, wie er für die Automobilindustrie kennzeichnend ist, wird man sich wieder auf das bescheiden müssen, was die eigene Arbeit im globalen Wettbewerb mit anderen Arbeitnehmern weltweit wert ist. Es hat nichts mit unsozial zu tun, wenn ein Automobilunternehmen nicht länger bereit ist, mehr an Einkommen auszuzahlen, als es nachhaltig im Wettbewerb mit anderen, vor allem asiatischen Konkurrenten am Markt verdienen kann.

366


Die Beispiele gerade aus der amerikanischen und deutschen Automobilindustrie machen deutlich, wohin es führt, wenn die Festlegung von oder das sture Festhalten an Faktorpreisen permanent gegen die ehernen Gesetze des Marktes verstoßen: Erst in die Verlustzone, dann in die unumgängliche schmerzhafte Sanierung – und/oder zum Ausscheiden aus dem Markt. Die amerikanische und europäische Automobilindustrie lieferte 2005 exzellente Fallbeispiele für künftige Managementseminare an Elitehochschulen zum Thema: Wie kann man ein Weltunternehmen XYZ unter freudiger Beteiligung aller Verantwortlichen (Aufsichtsrat, Vorstand, Belegschaft, Gewerkschaften) über Jahre hinweg langsam aber sicher ruinieren? Sozial ist, was Arbeit schafft – nicht was Unternehmen in den Ruin treibt. Oder wie Nobelpreisträger Milton Friedman es einmal ausgedrückt hat: „The social responsibility of business is to make profits“. Im globalen Wettbewerb, in dem alle deutschen Großunternehmen ohne Ausnahme stehen, darunter die deutschen Automobilhersteller mit Exportquoten von mehr als 60% an erster Stelle, geht es nicht mehr darum, was für die Beschäftigten wünschbar, sondern nur noch darum, was von den Unternehmen machbar ist. TOYOTA kann seit 1950 in völligem Konsens mit seiner innerbetrieblichen Gewerkschaft Kostenstrukturen so gestalten und restrukturieren, dass sie im internationalen Wettbewerb Bestand haben.147 Wie und auf welche Weise letztlich die betriebliche Kostenflexibilität hergestellt wird, ist nicht so entscheidend. Entscheidend ist vielmehr, dass dem Unternehmen dabei die Luft zum Atmen bleibt und das Endziel bei allen nicht aus dem Auge verloren wird, nämlich im Verdrängungswettbewerb mit den asiatischen Konkurrenten auf Dauer bestehen zu können. Die Voraussetzungen, dass notwendige Korrekturen an den Kostenstrukturen erfolgreich auch in der deutschen Automobilindustrie erfolgen können, sind vor dem Hintergrund der Mitspracherechte der in den Aufsichtsrat gewählten Belegschaftsmitglieder gegeben. Sie müssen nur rechtzeitig erfolgen und nicht verdrängt werden. Die betriebsinternen Arbeitnehmervertreter wissen am besten, wie es um die Ertrags- und Beschäftigungssituation und damit um die Sicherheit „ihrer“ Arbeitsplätze bestellt ist. Umgekehrt muss im Sinne TOYOTAS die Unternehmensleitung alles

147

Wo das nicht der Fall ist, schreckt TOYOTA auch vor unpopulären Maßnahmen nicht zurück. So wurde zuletzt im Herbst 2005 in einem neu gegründeten TOYOTA- Werk in Indien ein gewerkschaftlich organisierter Streik gegen die harten Arbeitsbedingungen im Werk mit der abrupten Schließung des Werkes beendet.


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daran setzen, ihren Arbeitnehmern soviel Sicherheit der Arbeitsplätze zu garantieren wie möglich. Das Beispiel TOYOTA lehrt, dass Vertrauen und Partnerschaft keine Einbahnstrasse zugunsten einer Gruppe sind sondern sich gegenseitig bedingen. Dazu braucht es Führung und Disziplin. TOYOTA verfügt dazu über qualifizierte Führungskräfte mit Engagement und Visionen, die das Schicksal des Unternehmens und aller Beteiligten zu ihrer eigenen Sache machen. Um dahin zu gelangen, zieht TOYOTA den Führungsnachwuchs und die Führungskräfte im langjährigen Prozess im eigenen Unternehmen groß. Dadurch ist sichergestellt, dass sie die notwendigen Insiderkenntnisse und Bindungen zur TOYOTA-Kultur für ihre Führungsaufgaben mitbringen. Wie es auch in Deutschland in vielen erfolgreichen Großunternehmen der Fall ist, wie z.B. Bosch oder BMW. Nur wenn es den Unternehmen wie z.B. VW gelingt, sich mit wettbewerbsfähigen Produkten Produktivitätsvorteile gegenüber der ausländischen Konkurrenz aus Asien oder sonst wo zu erarbeiten, wird die Abwanderung von Arbeitsplätzen aus Deutschland in Billiglohnländer gestoppt werden. Unmöglich ist das nicht, wohl aber hart. Voraussetzung ist, dass beide Gruppen – Arbeit und Kapital – nicht isoliert voneinander nur für die eigenen Gruppeninteressen kämpfen, sondern für den gemeinsamen Erfolg des Unternehmens zusammen arbeiten – wie es TOYOTA seit Jahrzehnten vormacht. Vorausschauend und langfristig, im Sinne des magischen Kreises „Fortschritt“, „Fortbestand“ und „Anpassung“, so wie es in Familienunternehmen üblich ist. Weiter lehrt TOYOTA, dass Unternehmen ihre jungen Unternehmer wie jungen Arbeitnehmer dazu ermutigen sollten, auf die eigene Kraft zu vertrauen, an das kreative Potenzial ihres Landes und ihrer dort erworbenen Fähigkeiten zu glauben und mutig und innovativ voran zu schreiten. An der notwendigen Bereitschaft hart zu arbeiten fehlt es nicht; sie ist weiter verbreitet, als viele glauben, man muss sie nur von den Fesseln rigider innerbetrieblicher Arbeitszeitreglementierungen befreien. Warum müssen hochqualifizierte Ingenieure oder sonstige Mitarbeiter um Erlaubnis nachsuchen, länger arbeiten zu dürfen, wenn ihnen ihre Arbeit Spaß macht? F

Bevor resignierend über den Hochlohnstandort Deutschland, zu hohe Steuerbelastungen und ähnliches gejammert wird, sollte erst versucht werden, die vorhandenen Produktivitätspotenziale endlich von ihren Fesseln zu befreien und von der Kette zu lassen. Dies wäre auch für TOYOTA ein Signal, wie in anderen großen Märkten so auch in Deutschland eine eigene

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Automobilfertigung zu eröffnen, natürlich nur im gewerkschaftlichen Schulterschluss. 9.2.2

Zur Ethik von Unternehmen

Für Unternehmen gilt, obwohl in der Öffentlichkeit in der Regel meist als juristische Institution abstrakt wahrgenommen, im Prinzip das Gleiche wie für natürliche Personen. Die Beachtung von Gesetzen, Vorschriften und gesellschaftlichen Regeln sind Grundvoraussetzung für den Erfolg und das Überleben im Wettbewerb. Das ist nichts Besonderes. Daneben geht es um die „innere“ Ethik, die für die Unternehmenskultur und damit auch für Unterschiede von Unternehmen zu Unternehmen verantwortlich ist. Wie schon zur Gründerzeit TOYOTAS fallen Unternehmensleitsätze nicht vom Himmel, sondern werden von Menschen, im Falle TOYOTAS von Sakichi und Kiichiro, formuliert. Verantwortlich für die Unternehmensethik sind mithin die Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Denn trotz des institutionellen Charakters ist ein Unternehmen kein seelenloses Etwas, sondern ist die Summe der Menschen, die in ihm arbeiten und es durch ihre jeweiligen Eigenschaften und Wertvorstellungen prägen, angefangen von der Führungsspitze bis hin zum einfachen Arbeiter in der untersten Lohngruppe. Aus dieser Gesamtheit wächst die spezifische Unternehmenskultur. TOYOTA liefert hierfür die besten Beispiele. Ähnlich wie ein Individuum muss auch ein Unternehmen als Institution versuchen, der Vielzahl von Interessen und Erwartungen, die an es gestellt werden, gerecht zu werden. Folgt man dem Vorbild TOYOTA, so muss ein Unternehmen, will es langfristig im verschärften globalen Wettbewerb erfolgreich sein, nicht nur die kurzfristigen Gewinninteressen der Anteilseigner (Shareholder Value) im Auge haben, sondern muss vor allem die Eigeninteressen des Unternehmens selbst vertreten: nämlich auf Dauer unabhängig zu bleiben und als selbstständige Wirtschaftseinheit zu überleben. In einer vom Shareholder Value geprägten westlichen Wirtschaftswelt kein leichtes Unterfangen. Unternehmen stehen in einem ständigen Spannungsfeld von verschiedensten Erwartungen und Ansprüchen, die es zu befriedigen gilt. Aktionäre und Investoren erwarten adäquate Gewinne auf ihr eingesetztes Kapital. Entscheidend ist hier aber nicht die Gewinnausschüttung per se. Bei TOYOTA wird der Großteil des Gewinnes thesauriert und reinvestiert. Wichtig ist, dass die erwirtschafteten Finanzmittel dann richtig in Projekte investiert werden, die die eigene Substanz stärken.


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Arbeitnehmer fordern angemessene Entlohnung und einen sicheren Arbeitsplatz. Darüber hinaus wird es aber auch immer wichtiger, die Beschäftigten an das Unternehmen zu binden. TOYOTA praktiziert das „Prinzip der garantierten lebenslangen Beschäftigung“ aus Überzeugung und profitiert davon. Die Mitarbeiter sind sowohl innovativer als auch motivierter, weil sie am Fortbestand des Unternehmens interessiert und nicht an Weisungen von externen Gewerkschaftsfunktionären mit institutionellen Eigeninteressen gebunden sind. Dafür nehmen sie in Krisen Einkommenseinbußen oder längere Arbeitszeiteinschränkungen in Kauf. Automobilkunden wollen in erster Linie zuverlässige und hochwertige Produkte, bei denen das Preis-Leistungsverhältnis stimmt. Ökologische Aspekte rücken dabei auf allen Märkten zunehmend ins Bewusstsein und beeinflussen die Kaufentscheidung. TOYOTA gilt in all diesen Punkten als vorbildlich. Zwar gerät TOYOTA gelegentlich mit der perfektionierten Ausnutzung der Arbeitskraft aufgrund der hohen Belastungen durch das TPS in die Kritik, möglicherweise auch zu Recht. Allerdings stehen dem auch viele positive Punkte entgegen. Zum Beispiel schafft TOYOTA durch die Produktion vor Ort Arbeitsplätze in den Gastländern, eine Tatsache, die von den Kunden honoriert wird. Gerade Automobilunternehmen mit ihrer zwangsläufig hohen Umweltbelastung aus Produktion und Betrieb von Automobilen, müssen sich in Zukunft noch stärker als früher der kritischen Betrachtung von außen stellen. Die Diskussion in Deutschland um Russfilter, Abgasemissionen und Hybrid-Technik zeigt, wie sensibel der Kunde auf solche ökologischen Themen inzwischen reagiert. Auch hier kann man vieles von TOYOTA lernen. Unter der Präsidentschaft Hiroshi Okudas änderte sich die Philosophie TOYOTAS in vielen Aspekten. Harmonie mit Umwelt und Gesellschaft wird seither groß geschrieben und vom Markt mit positiver Resonanz aufgenommen, wie es die Erfolge der Hybridautos oder des Clean Air Diesels ausdrucksvoll erkennen lassen. Anzustreben ist im 21. Jahrhundert eine strategische Unternehmensführung der Gestalt, dass eine ethisch fundierte Unternehmenspolitk mit hohem ökonomischem Erfolg zusammenfällt. Wie das Beispiel TOYOTA zeigt, sind solche Fälle keineswegs nur Theorie. Es gibt eine Vielzahl ökonomischer Handlungsfelder, die solche Win-Win-Situationen erlauben. So sind etwa verstärkte Industrieaktivitäten bei Umweltschutzgütern, Investitionen in energiesparende Technologien oder in neue Energiequellen sowie auch Fortbildungsinvestitionen in die eigenen Mitarbeiter solche unternehmerischen Aktivitäten, bei denen langfristig die Erträge die betriebswirtschaftlichen Kosten deutlich übertreffen.

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Häufig kommt es zu so genannten „moralischen Konflikten“, in denen zwar die Rationalität des streng ökonomischen Handelns eine hohe Rentabilität verspricht, zugleich aber extern (von der Öffentlichkeit) oder intern (bei den Mitarbeitern) in moralischer Hinsicht nicht akzeptiert wird. So haben 2005/2006 geplante Werkschließungen der Reifenfirma Continental in Hannover und des schwedischen Elektrokonzerns Electrolux bei AEG in Nürnberg jeweils zum Zwecke der Produktionsverlagerung in Niedriglohnländer zu erheblichen internen und öffentlichen Protesten geführt. Diesen Konflikt zu lösen ist ausschließlich Sache der Beteiligten selber. Bei TOYOTA wäre er vermutlich gar nicht erst in dieser Form ausgebrochen – aber das ist Spekulation. Dominantes Renditestreben in Unternehmen birgt aber nicht nur externes Konfliktpotenzial. Es kann auch zu internen moralischen Konflikten und Problemsituationen führen. Erhöht ein Unternehmen die Sicherheitsstandards an den Maschinen oder lässt es diese Maßnahme aus Kostengründen sein? Werden die Löhne der Mitarbeiter erhöht oder die Dividende? TOYOTA hat sich in all diesen Fällen ethisch eindeutig entschieden zugunsten der inneren Stärkung des eigenen Unternehmens, der Mitarbeiter, der Kunden und der Gesellschaft. Nicht der kurzfristig höhere Gewinn zugunsten der Kapitaleigner, sondern der langfristig nachhaltige Gewinn zugunsten des Unternehmens als Ganzes wird angestrebt. Bislang gibt der Erfolg dieser Politik TOYOTAS Recht. Obwohl TOYOTA mit Sicherheit in Japan erheblich teurer produziert als in den aufstrebenden asiatischen Schwellenländern vor der Haustür, ist bislang von kostenbedingten Produktionsverlagerungen dorthin nichts bekannt geworden. Die Unternehmensethik TOYOTAS gebietet, seinen Arbeitnehmern sichere Arbeitsplätze zu garantieren. Neue Märkte werden allerdings gezielt durch die Produktion vor Ort erschlossen, so in USA, so auch in Europa, hier zunehmend von Osteuropa aus. Es ist nicht zu leugnen, dass durch praktizierte Unternehmensethik nicht nur Kosten gespart, sondern auch zusätzliche Kosten entstehen können bzw. höhere Kosten in Kauf genommen werden müssen. Erfahrungsgemäß amortisiert sich diese finanzielle Vorleistung dann allerdings im Laufe der Jahre an anderer Stelle, z B. bei einem gesellschaftsfreundlicheren Image. Das Beispiel TOYOTAS zeigt unzweifelhaft auf, dass sich ethisches Handeln auch rein betriebswirtschaftlich rechnet! So senkt praktiziertes ethisches Handeln, wie Disziplin, Vertrauen, Zuverlässigkeit, etc. die betriebswirtschaftlichen Kontrollkosten, die Krankheitskosten, Qualitätskosten durch Nachbesserungen und Rückrufaktionen, Rechtsklagen wegen nicht eingehaltener Verträge etc. Kurz: „Ethik rechnet sich!“Allein schon


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deshalb sollte es für andere Unternehmen ein Ansporn sein, dem Beispiel TOYOTAS zu folgen. Der Sozialismus ist nicht zuletzt auch an der Leninschen Doktrin gescheitert, wonach Kontrolle stets besser als Vertrauen sei. TOYOTA beweist das Gegenteil. Die unternehmensspezifische Abwägung zwischen mehr Ethik oder mehr Gewinn gelingt umso leichter, je länger Unternehmensethik in dem betreffenden Unternehmen Tradition hat. Eine bestimmte Ethik oder Unternehmensphilosophie muss für alle an einem Unternehmen Beteiligten gelten und von allen gelebt werden. Dies gelingt am ehesten in Familienunternehmen, die sich seit mehreren Generationen in einem Besitz befinden. Unter dem Einfluss des Rendite-Kalküls von Finanzinvestoren und Consulting-Unternehmen scheint sich aber auch hier in der Wirtschaft ein Wandel zu vollziehen. So berichten in vielen persönlichen Gesprächen gerade ältere Unternehmensführer von ihrem Eindruck, dass das Bewusstsein für ethisches Handeln in Deutschland in vielen Unternehmen abgenommen hat, jedenfalls deuten zahlreiche Beispiele aus der Industrie darauf hin. Man spricht jedenfalls häufig von einer völlig anders gewendeten Unternehmergeneration. Dem stehen allerdings auch viele positive Beispiele gegenüber, dass Unternehmensethik nicht nur bei TOYOTA sondern auch in vielen deutschen Unternehmen mit großem betriebswirtschaftlichem Erfolg praktiziert wird, unabhängig von der Unternehmensgröße. Namen wie Bosch, ElringKlinger, Freudenberg, Heraeus, Bertelsmann, Oetker, Boehringer, Trumpf, Porsche, Kirchhoff, Würth, usw. stehen dafür, um quer durch alle Branchen nur einige von internationalem Renommee zu nennen. Kurz: Ethik ist ein Erfolgsfaktor, der hilft, nicht hemmt!

10 TOYOTAS Lehren für die Automobilindustrie

„Wenn wir uns von den Japanern überrennen ließen, würde das heißen, dass wir zu dumm sind, aus der Gefahr Lehren zu ziehen“ Robert A. „Bob“ Lutz, Chrysler Vice President, 1988

„Die US-Autoindustrie muss sich ändern – oder sie wird sterben!“ Mark Fields, Executive Vice President and Head of America Division, Ford Motor Corporation, Detroit Motor Show 2006

Zwischen den beiden obigen Zitaten liegen genau 18 Jahre. Bob Lutz hat bereits 1988 die Gefahr der japanischen Wettbewerbsstärke für die amerikanische Automobilindustrie erkannt, die Mark Fields 2006 inzwischen zur Frage nach Sein oder Nicht-Sein der US-Autoindustrie exakt auf den Punkt gebracht hat. Geschehen ist in den 18 Jahren dazwischen offensichtlich wenig bzw. nichts. Hieraus folgt, dass mit markigen Vorstandsparolen und Absichtserklärungen einer unzureichenden Wettbewerbsfähigkeit nicht beizukommen ist, zwingend müssen großen Worten auch große Taten folgen. „Nicht das Erzählte reicht, nur das Erreichte zählt!“148 Die amerikanische Automobilindustrie hat offensichtlich zwei Dekaden über wenig getan, um gegenüber den ausländischen Konkurrenten insbesondere aus Japan und Korea, aber auch aus Deutschland, ihre ehemalige Weltgeltung zu verteidigen. Mit Ausnahme von Chrysler, das das Glück hatte, sich mit Daimler Benz zu fusionieren, um mit hohem Milliardenaufwand saniert zu werden. Eines der Geheimnisse des Aufstiegs TOYOTAS liegt in

148

der Perfektionierung der Produktionstechnik, getrieben durch Geiz und Ehrgeiz, nichts unversucht zu lassen, Fehler im Produkt zu

Bern Pischetsrieder, Antrittsrede für BMW-Führungskräften, 1993.

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vermeiden und höchste Qualität im ersten Anlauf zu schaffen, kombiniert mit

der Anwendung bewährter Technik im Produkt selbst, d.h. mit der Vermeidung risikoreicher Produktinnovationen.

Wie die Geschichte gezeigt hat, hat TOYOTA viel Lehrgeld zahlen müssen, bis diese Politik sich ausgezahlt hat. Dies war einzig und alleine über einen kontinuierlichen Lernprozess machbar. Alle inkrementellen Verbesserungen hatten eine Evolution im Handeln und Denken des gesamten Konzerns und eine daraus resultierende höhere Produktivität, Qualität und Stärkung der finanziellen Basis zur Folge – Wegbereiter zur Gewinnung einer unantastbaren Souveränität des gesamten Unternehmens. Dieses Beispiel macht deutlich, dass jeder Versuch schwierig ist, aus der bloßen Unternehmensethik TOYOTAS Rückschlüsse darauf zu ziehen, was andere Mitglieder der Weltautomobilindustrie oder Industrieunternehmen gleich welcher Branche, insbesondere natürlich Artverwandte, von TOYOTA lernen können. Manches ist nicht zu lernen, manches muss selber mitgebracht werden. Manches hat auch nur in Grenzen mit Ethik zu tun, sondern mehr mit der Beherrschung des eigenen Handwerks. Zum einen ist eine bestimmte Unternehmensethik zwar eine notwendige aber keine hinreichende Bedingung, um in seiner Branche erfolgreich zu sein. Dazu gehören z.B. in der Automobilindustrie auch begabte Ingenieure, Entwickler und Kaufleute und natürlich etwas Fortune. Kurz: Man muss sein Handwerk beherrschen, gegen Unvermögen im Management hilft auch Ethik nichts. Unternehmensethik ist viel, ist aber nicht alles! Allerdings kann Ethik im Selektionsprozess, wie das Beispiel TOYOTA seit 1937 zeigt, verhindern, dass unvermögende Manager überhaupt in die Verantwortung gelangen.149 Zum anderen verlieren einige Vertreter der amerikanischen und europäischen Automobilindustrie nach Expertenmeinung fast schon trendmäßig an internationaler Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem asiatischen Wettbewerb. Und können den eigenen Niedergang trotz aller konventionellen Maßnahmenpakete aus dem betriebswirtschaftlichen Instrumentenkasten, wie

149

Böse Zungen behaupten sogar, in vielen westlichen Industriekonzernen hätten manche Spitzenmanager ihr Amt unvermögend angetreten, und vermögend verlassen.

10 TOYOTAS Lehren für die Automobilindustrie 375

x

massiven Kostensenkungsprogrammen durch Werkschließungen, Massenentlassungen, Produktionsverlagerung in Niedriglohnländer,

x

ruinösem Preiswettbewerb (Rabatte etc.),

x

ausufernden Modelloffensiven und zunehmender „Markt-Vernischung“,

x

Lieferantenpreisdiktaten etc.

nicht aufhalten. TOYOTA und andere asiatische Hersteller, wie zum Beispiel Hyundai aus Korea, rücken scheinbar unaufhaltsam Schritt für Schritt am Markt vor. Könnte in diesen Fällen eine ethisch fundierte Unternehmensführung à la TOYOTA Hilfe bringen, wenn gleichzeitig die Produktpolitik völlig am Markt vorbei- und den Erfordernissen der Zeit entgegenläuft? Ethik ersetzt kein mangelhaftes Wissen über marktwirtschaftliche Grundzusammenhänge, trägt aber viel dazu bei, dass es dazu nicht kommt. Was also ist zu tun? Die Antwort ist für einen Ökonomen aus vielerlei Gründen nicht leicht. Zum einen weil es die Automobilindustrie nicht gibt, sondern nur noch ein Dutzend selbständige Hersteller, von denen jeder für sich seine eigene individuelle Position am Markt und in der Branche hat. Und unter diesen gibt es eine Reihe von Automobilunternehmen, die trotz des asiatischen Vordringens nach wie vor sehr erfolgreich sind. Es gibt also kein Patentrezept für alle. Zum anderen, weil manche Antworten den Kompetenzbereich von Ökonomen verlassen, da sie keine rein betriebswirtschaftlichen Kunstfehler oder Verstöße gegen Management-Grundregeln adressieren, sondern die tiefer liegenden Ursachen, die jenseits von Angebot und Nachfrage auf dem Felde von Ethik und Wertegerüsten liegen. Denn der Erfolg von TOYOTA ist eben – wie in diesem Buch nachgewiesen – bei allen betriebswirtschaftlichen Kenngrößen wie Kosten, Innovationen, Markteroberung etc. sehr stark mit der ethischen Grundeinstellung korreliert, wie TOYOTA seine Geschäfte betreibt. Hinzu kommt, dass der japanische Kulturkreis, auch wenn TOYOTA nicht gerade ein Paradebeispiel der japanischen Gesellschaft ist, sich nach wie vor deutlich vom amerikanischen oder europäischen unterscheidet. Wenn also heute wirtschaftliche Defizite bei amerikanischen, europäischen oder deutschen Herstellern im Vergleich zu TOYOTA bestehen, sind sie selten eindeutig der einen oder anderen Ursachenkategorie zuzuordnen sondern sind immer eine Gemengelage unterschiedlicher Faktoren, die nur schwer zu trennen sind.

376


Nachfolgend werden daher nur einige wenige Punkte herausgegriffen, wo nach Meinung des Autors TOYOTA der westlichen Automobilindustrie als Beispiel dienen könnte. Andere mögen die Akzente anders setzen.

10.1 Kundenorientierung: Hohe Qualität zu niedrigen Kosten TOYOTA hat der Welt vorgemacht, wie ein Unternehmen als LKWKonversionsunternehmen nach dem verlorenen Kriege quasi aus dem Nichts mit Ausdauer, Sparsamkeit und Zähigkeit in der Lage sein kann, Qualitäts- und Produktivitätsvorsprünge der Konkurrenz aufzuholen, selber Vorsprünge herauszuarbeiten und schließlich selber in die Innovationsoffensive zu gehen. So gesehen waren die Ausgangsbedingungen für Audi und BMW, die nach dem Kriege ihre gesamten Produktionsanlagen in Ostdeutschland zurücklassen mussten, um im Westen neu zu beginnen ähnlich, jedenfalls nicht nennenswert besser; lediglich Volkswagen und Daimler Benz konnten nach dem Kriege an ihren alten Standorten weiter machen und hatten so gesehen erheblich bessere Startchancen. Eines der Geheimnisse des Aufstiegs von TOYOTA liegt in der Anwendung bewährter Technik, in der Vorsicht bei Produktinnovationen, kombiniert mit krassem Geiz und vor allem dem Ehrgeiz, nichts unversucht zu lassen, Fehler zu vermeiden, d.h. höchste Qualität im ersten Anlauf zu schaffen. Wie die Geschichte gezeigt hat, war das bei TOYOTA anfangs keineswegs so. Im Gegenteil, erhebliche Qualitätsmängel in der Produktion zwangen das Unternehmen, sich voll der Verbesserung der Fertigungsprozesse zu widmen und einen kontinuierlichen Lernprozess zur strategischen Zielsetzung zu erheben. „Der Not gehorchend, nicht dem eigenen Triebe!“. Dieser einfache Sachverhalt, das Kaizen, wird oft als der „Mythos“ von TOYOTA bezeichnet. Um etwas Übersinnliches handelt es sich hierbei jedoch nicht, da es auf einfachste Art und Weise auf jegliche Industrie, Situation oder auch die Kultur eines Unternehmens, ja sogar auf ein ganzes Land, adaptiert werden kann. Um bei letzterem zu bleiben: Bei Kaizen handelt es sich um eine kontinuierliche Kostenoptimierung im Prozess der Wertschöpfungserstellung, nicht um Freizeitoptimierung in der Wertschöpfungsverwendung, geschweige denn um eine kontinuierliche Verbesserung in der Ausbeutungstechnik sozialer Sicherungssysteme. Manche Volkswirtschaften mögen da irregeleitet worden sein.

10.1 Kundenorientierung: Hohe Qualität zu niedrigen Kosten

377

Schlüssel des Erfolgs von TOYOTA sind die ständige, kontinuierliche Verbesserung des Produktionssystems, vor allem aber das Streben nach Verbesserung des Unternehmens als Ganzes, seiner Menschen ebenso wie der Unternehmenskultur. Über eine mechanistische Einengung des KaizenGedankens nur auf den Fertigungsprozess und die Produkte geht diese Philosophie deutlich hinaus. Es ist die innere Einstellung des gesamten Unternehmens, das unbedingte Wollen, ja man könnte sagen der sportliche Ehrgeiz, der Beste zu sein. Alle Unternehmen der Automobilbranche, und nicht nur diese, haben inzwischen die Idee des Kaizen aufgegriffen und auch versucht, TOYOTAS Produktionssystem zu adaptieren. Offensichtlich sind die Wettbewerber in der Prozesstechnik aber nach wie vor deutlich schlechter, obwohl man 15 Jahre nach bekannt werden des TPS durch das Erscheinen der MIT-Studie „The Machine that changed the World“ davon ausgehen sollte, dass nennenswerte prozesstechnische Niveauunterschiede zwischen TOYOTA und den anderen Automobilherstellern nicht mehr gegeben sind. Offensichtlich haben bislang nur Teile des TPS, wie Lean Production, Just-in-Time, KVP, POD etc. in der automobilen Wertschöpfungskette Einzug gehalten, Insellösungen also, nicht das System als Ganzes. Entsprechend flickwerkig sehen dann auch die Resultate aus. Da solche prozesstechnisch und organisatorisch bedingte Defizite nach wie vor bestehen, wäre es zunächst vorrangig, diese Defizite zu schließen und so die Wettbewerbsfähigkeit mit den asiatischen Herstellern wieder herzustellen. Die ständige Perfektionierung des Produktionssystems und das unentwegte Streben nach Produktivitätsverbesserungen sind jedoch nur ein Teil der Erfolgsgeschichte TOYOTAS. Zum Weg an die Weltspitze gehört mehr, nämlich Geduld und langfristige Strategien, nicht das Schielen auf schnelle Quartalserfolge oder das Aufblähen von Jahresbilanzen und Leistungsnachweisen, wie zur Befriedigung von Analysten und Finanzinvestoren in den USA üblich und wie es teilweise auch in Deutschland Einzug gehalten hat. Porsche hat sogar den Mut aufgebracht, sich von einer solchen Politik öffentlich zu distanzieren und die Vorlage von Quartalsbilanzen zu verweigern. Geschadet hat dies dem Unternehmen nicht, auch nicht seinem Aktienkurs. Zähigkeit, Geduld und der Glaube an die eigene Kraft haben den Weg TOYOTAS an die Weltspitze geebnet. Soweit bekannt, hat man dabei auf Staatshilfen jedweder Art, sei es der Erlass handelspolitischer Restriktionen gegen Auslandskonkurrenten, die Übernahme von sozialen Altlasten beim Abbau von Belegschaften, sei es die Erlangung von Investitionssubventionen beim Bau neuer Werke, verzichtet.

378


Ebenso wichtig sind eine Diffusion der Unternehmensethik im gesamten Konzern und die „Einfärbung“ von Führungskräften, Belegschaft, Zulieferern und weiteren Partnern in diese Ideologie. Wichtig ist vor allem die Herausbildung eines „Corpsgeistes“, eines Komments oder Führungskodex in der gesamten Führungsmannschaft. Die bei TOYOTA agierenden innerbetrieblichen Gewerkschaften sind in diesem System ein Rad, das in die gleiche Richtung mitläuft, kein Bremsklotz, der Struktur-Entscheidungen verzögert und verteuert. Und noch etwas kommt bei TOYOTA als Erfolgsfaktor hinzu: Eine unauffällige, konservative Produktpolitik, die Innovationen nur in sehr engen Grenzen anstrebt und vor jeglichen experimentellen Abenteuern in Design und Technik zurückschreckt. Stets hat TOYOTA abgewartet, wie sich Produktinnovationen bei den Wettbewerbern bewährt haben, um sie dann zu übernehmen, aber dann auch zu verbessern, in jedem Fall bei den Herstellkosten. Bei Produktinnovationen war TOYOTA nie selbst in Front. Abgesehen von der dem zugrunde liegenden ethischen Grundeinstellung ist es auch harter betriebswirtschaftlicher Kalkül, der eine solch risikoscheue Produktpolitik notwenig macht. Die anhaltende Krise der amerikanischen Hersteller GM und Ford rührt vor allem her von ihrer Unfähigkeit, zur richtigen Zeit die Produkte in der Modellpalette zu haben, die von den Kunden gebraucht und nachgefragt werden. Über verbrauchsarme Fahrzeuge verfügen eben nur die ausländischen Wettbewerber, allen voran die asiatischen. Über Hybrid-Antrieb verfügt bisher nur TOYOTA, auch die europäischen Technologiekonzerne nicht. Hinzu kommt in der amerikanischen wie der europäischen Automobilindustrie die Unfähigkeit, bei höchster Qualität die Kostenstrukturen auf das niedrige TOYOTA-Niveau zu bringen. Stattdessen setzen die europäischen Hersteller ihre ganze Hoffnung darauf, sich über immer neue – nach Kundenmeinung oftmals überzogene – technische Innovationen zusätzliche Preisspielräume zu eröffnen, die ihnen auch bei hohen Kosten noch auskömmliche Gewinnmargen erlauben. Und das gelingt immer weniger, weil der harte Verdrängungswettbewerb und schwindende Kaufkraftzuwächse Innovations-Preisrenten immer weniger erlauben. Zumal auch auf dem Feld der Produktinnovationen der asiatische Wettbewerb mit Riesenschritten Fortschritte macht. Die Einführung der hoch innovativen Hybrid-Technik quasi im Alleingang stellt für TOYOTA eine absolute Neuerung in der Unternehmenspolitik dar, zum einen vom Risiko her, zum anderen weil jedes Fahrzeug in den ersten Jahren nur mit hohen Verlusten verkauft werden konnte. In

10.2 Klumpenrisiken vermeiden

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2004/2005 wurde indessen nach internen Angaben die Gewinnzone erreicht, die Herstellungskosten für den Hybridantrieb der nächsten Generation sollen bereits auf Niveau der Dieselmotoren liegen. Jenseits jeglicher Spekulation über die strategischen Motive TOYOTAS, kann aus diesem Schritt geschlossen werden, dass das Unternehmen x

sich finanziell für ausreichend stark hält, auch eine längere Durststrecke oder einen Flop (was angesichts der Risikoscheu bei Produktinnovationen wenig wahrscheinlich ist) zu überstehen,

x

die künftige Energieversorgungslage der Weltwirtschaft frühzeitig völlig richtig eingeschätzt hat,

x

strategisch den geplanten Eintritt in das völlig vom europäischen Wettbewerb beherrschte Premiumsegment von langer Hand vorbereitet hat.

Getreu dem Unternehmensgrundsatz: Nichts ist unmöglich!

10.2 Klumpenrisiken vermeiden Die Unternehmenspolitik TOYOTAS, geprägt durch zwei existenzielle Finanzkrisen mit anschließender Kuratel durch externe Kontrollinstanzen, ist im Prinzip darauf ausgerichtet, Risiken soweit es geht zu vermeiden, eine Häufung von Risiken (Klumpenrisiken) in jedem Fall auszuschalten. Der Unterschied in der Risiko-Philosophie TOYOTAS zu anderen Automobilherstellern lässt sich anhand gescheiterter oder extrem kostenintensiver Übernahmen von anderen Automobilunternehmen wie bei BMW und Rover, Daimler Benz und Chrysler, Volkswagen und Seat, Ford und Jaguar, GM und Saab und Fiat etc. in Ermangelung solcher Übernahmen bei TOYOTA nicht darstellen. Als praktisches, aber natürlich nur rein hypothetisches Beispiel sollen stattdessen die Unterschiede in der Risikobereitschaft am Beispiel des Smart demonstriert werden. Das Hauptwerk des Smart in Hambach (Frankreich) ist eine der modernsten Produktionsstätten der Welt. Mit durchschnittlich 130 Einheiten pro direktem Smart-Mitarbeiter handelt es sich hierbei auch um eines der produktivsten Werke weltweit. Im Vergleich hierzu erreicht z.B. Nissan im britischen Werk Sunderland nur eine Arbeitsproduktivität von 99 Fahrzeugen. Allerdings macht die eigene Wertschöpfungstiefe bei Smart nur noch

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bescheidene zehn Prozent aus, wohingegen der Durchschnitt in der deutschen Automobilbranche noch immer zwischen 20 und 25 Prozent liegt. Entscheidend für diesen Quantensprung ist, dass die Zulieferer sofort nach Inbetriebnahme des Werks, nach dem Vorbild TOYOTAS, als Modul- und Systemlieferanten „Just-in-Time“, „Just-in-Sequence“ und „Just-on-Place“ im Werk selber eigenständig mit der Fertigung des Smart beauftragt wurden, sprich Fremdfertigung an die Stelle von Eigenfertigung gesetzt wurde. Das Fertigungskonzept für den Smart war und ist also stimmig, rein prozesstechnisch wurde alles optimal gelöst. Für viele nachfolgende neue Fertigungsstätten wurde „Smartville“ (Hambach) zum Vorbild genommen, einige der Konzepte wurden noch weiter verbessert, wie zum Beispiel beim BMW-Werk in Leipzig. Die Konzeption und Planung der Hallen, sowie das extrem flexible Fließband bieten auch im neuen BMW-Werk eine optimale Andockfläche für die Teilebelieferung. Ebenso sind Mitarbeiter und Zulieferer sehr stark am Produktionsprozess beteiligt. 150 Die Adaption und Weiterentwicklung des TPS ist also deutlich erkennbar. F

F

Und dennoch wurde der Smart kein Erfolgsmodell! Im Unterschied zu sämtlichen Produktinnovationen von TOYOTA hat der Smart seit Produktionsbeginn im Jahre 1997 – im gleichen Jahr brachte TOYOTA den ersten Prius mit dem neuen Hybridantrieb zur Serienreife – die Verlustzone nie verlassen. 151 Finanzanalysten zufolge erleidet DaimlerChrysler bei jedem verkauften Smart einen Verlust von Euro 6000,-- ; das entspricht der Hälfte des Verkaufspreises und einem Drittel der Gesamtkosten. Der Grund dafür ist, dass eine hohe Teilproduktivität – der eigentlichen SmartMitarbeiter also – nichts über die Gesamtproduktivität aussagt. Und genau auf diese Gesamtproduktivität, d.h. inkl. Zulieferwertschöpfung, kommt es an. Und die müsste auf Basis der oben genannten Zahlen auf einem Niveau von ca. Euro 18.000,-- je Einheit liegen, erreicht dagegen nur einen Wert von Euro 12.000,--, wenn man denn den Smart aus Konzernsicht als Marketingmaßnahme bewertete und freiwillig auf Gewinne verzichtete und zu Selbstkosten vermarktete. F

F

Aufgrund der hohen Unterauslastung der Kapazitäten wurden inzwischen ca. 30 Prozent der Belegschaft beurlaubt, die Produktion des Roadsters eingestellt, die künftigen Modell- und Produktionsplanungen erheblich eingeschränkt – und von DaimlerChrysler ein Käufer für Werk und Produkt gesucht. 150

Vgl. Automobilwoche (8/2005) S. 17. Ähnliches wird auch dem Mini von BMW nachgesagt, obwohl dieses Auto am Markt sehr erfolgreich ist. 151

10.2 Klumpenrisiken vermeiden

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Ein wichtiger Grund für das Smart-Debakel ist also nicht unzureichende Qualität sondern die unzureichende Gesamt-Produktivität und damit die viel zu hohen Produktionskosten, die einen Verkaufspreis notwendig machen, zu dem das Auto nicht in den erforderlichen hohen Produktionszahlen absetzbar ist. Das größte Problem war und ist indessen König Kunde. Von Anfang an hatte der Smart Akzeptanzprobleme bei den Konsumenten wegen der großen Diskrepanz im Preis-Leistungsverhältnis. Kurz: Das Auto ist im Konzept zwar sehr überzeugend, nach Meinung der Kunden aber zu teuer, gemessen an dem Kundennutzen, den es bietet. Nur Kultautos können sich das leisten, das ist der Smart als quasi „Dienstwagen“ von Pizza-Auslieferdiensten aber nie geworden. Die in der deutschen Automobilindustrie übliche Preiskalkulation auf Basis der ermittelten Kosten erlaubte kein Preisniveau, zu dem der Smart in den notwendigen Stückzahlen gewinnbringend hätte verkauft werden können. Hinzu kam, dass die Fahrwerkstechnik anfangs große Probleme hatte („Elchtest“) ebenso wie die Anlaufqualität generell. Zu guter Letzt kam für den Smart erschwerend hinzu, dass es laut Presseberichten zu „Abstimmungsproblemen“ mit den Systempartnern kam – vermutlich über geforderte Kostensenkungen. Nach all dem, was der Leser inzwischen von und über TOYOTA gelernt hat, wird er sich des Eindrucks nicht erwehren können, dass TOYOTA von einem solchen Projekt Abstand genommen, und dieses Auto aller Voraussicht nach überhaupt nicht gebaut hätte. Als konservatives Unternehmen hätte TOYOTA niemals eine solche Fülle von Risiken auf sich genommen, wie sie von dem für das Smart-Projekt verantwortlichen Management eingegangen wurden: 1. Ein völlig neues Produkt, produziert nach einem völlig neuen Produktionskonzept, in einem völlig neuen und für das Unternehmen unbekannten Marktsegment zu platzieren, das es überdies vorher überhaupt noch nicht in dieser Form gegeben hat. 2. Ein qualitativ unausgereiftes bzw. fehlerhaftes Produkt (Elchtest) einzuführen. TOYOTA legt strengsten Wert auf hohe Qualität im ersten Anlauf, um einerseits die Kosten der Rückholung einzusparen (asketischer Sparzwang) und andererseits seiner sozialen Verantwortung und seinem Ruf bei den Kunden nachzukommen. 3. Ein Produkt mit völlig neuen Lieferanten und Liefersystemen zu bauen. TOYOTA pflegt ausschließlich langfristige und vertrauensvolle Beziehungen mit den Zulieferern und arbeitet bei neuen Produkten fast aus-

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schließlich nur mit langjährigen Lieferanten zusammen, auf die man sich verlassen kann. Ein Spiel mit so vielen Unbekannten würde TOYOTA nach den vorliegenden Erkenntnissen niemals spielen. Dies würde der Philosophie der strikten Kundenorientierung und der kontinuierlichen, nicht aber abrupten Geschäftsentwicklung (Kaizen) widersprechen. Alles, was nicht in dieses Denkschema des TPS passt, ist ein Risiko und als solches nach Möglichkeit zu meiden. Nur: Die Philosophie TOYOTAS geht weit über das TPS hinaus. Als ein wesentliches Ergebnis dieses Buches ist hervorzuheben, dass das beste Produktionssystem – das TPS – nicht funktionieren kann, wenn die zugrunde liegende Unternehmenskultur, sprich Unternehmensethik nicht in ausreichendem Maße und nicht bei allen Beteiligten vorhanden ist. Bleibt am Schluss die Frage offen, was speziell die deutschen Automobilunternehmen über die allgemeinen Überlegungen in punkto Unternehmensethik von TOYOTA lernen können. Dass sie alle unter scharfem Wettbewerbsdruck stehen und die Mehrzahl von ihnen mit erheblichen Ertrags- und Beschäftigungsproblemen zu kämpfen hat, ist bekannt. Restrukturierungsmaßnahmen auf betriebswirtschaftlicher Ebene sind allenthalben eingeleitet worden. Zu fragen ist, ob diese ausreichen, um langfristig mit TOYOTA & Co. Schritt halten zu können.

11 TOYOTA: Vorbild für die deutschen Autohersteller ?

„Wir werden dazulernen, und so werden wir neue Kraft gewinnen. Auf diesem Weg sollten wir die alten Tugenden nicht vergessen. Ein bißchen mehr Ehrlichkeit, Anständigkeit und Redlichkeit im täglichen Umgang können uns wirklich nicht schaden.“ Bundespräsident Horst Köhler, Weihnachtsansprache 2005

11.1 Ethik in der deutschen Industriegesellschaft Zweifel an der moralischen Integrität der Wirtschaftselite gehören laut Dirk Marxeiner, jüngster Preisträger des Ludwig-Erhard-Preises für Wirtschaftspublizistik, heute zum guten Ton und gelten als Ausweis kritischen Bewusstseins.152 Es ist nicht zu leugnen: Vor dem Hintergrund zahlreicher Bereicherungs-, Bestechungs- und Korruptionsaffären in allen Bereichen von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, nicht nur in der Automobilindustrie – da aber in 2005 an besonders prominenter Stelle – hat das Thema Ethik in Wirtschaft und Gesellschaft in der öffentlichen Diskussion einen gewaltigen Aufschwung genommen. Er reicht von hochwissenschaftlichen Bei-

152

„Wer zum World Economic Forum nach Davos reist, sollte heutzutage ein paar Skier und mindestens einen Moraltheologen im Gepäck haben.“ Dirk Marxeiner hat gemeinsam mit Michael Miersch, Kolumnistengespann der Welt, den Ludwig-Erhard-Preis für Wirtschaftspublizistik 2005 erhalten; hier: Unser Umweg zum Markt, S. XVI.

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trägen über die selbstzerstörerische Kraft der Konzerne als Psychopathen153 über beredte Klagen amerikanischer Geschichtsprofessoren154, dass die Deutschen ihre Traditionen vergäßen und Qualität und Handwerkskunst den Rücken kehrten, bis hin zu kritischen Wirtschaftsjournalisten, die Missstände und Selbstbedienungsfälle in Wirtschaft und Verwaltung aufgreifen und anprangern155. Schlagzeilen wie: „Geiz ist geil und Gier ist supergeil“ oder „Die gierigen Deutschen“, oder „Mit Shrimps und Kaviar (Arbeitnehmervertreter auf Fortbildung auf Kosten ihrer Arbeitgeber)“, sprechen eine sehr deutliche Sprache und zeigen auf, wo die Öffentlichkeit offensichtlich Probleme sieht. Der Zustand der Gesellschaft ist also hinlänglich bekannt. Die deutsche Automobilindustrie ist lediglich ein Teil davon, allerdings ein wichtiger. Vor diesem Hintergrund macht es aus Sicht des Autors keinen Sinn, ausschließlich auf einzelne ethische Defizite im Vergleich zu TOYOTA abzustellen, zumal es unzulässig wäre, Verfehlungen Einzelner als Ursache für grundlegende Wettbewerbsverschlechterung ganzer Industriekonzerne zu nehmen. Gelebte ethische Überzeugungen sind für eine erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit eine notwendige Bedingung, hinreichend sind sie nicht. Sie ersetzen in der Automobilindustrie nicht geniale Ingenieure und visionäre Unternehmensführer mit dem berühmten Riecher, noch eine tiefe und lange Tradition im Bau von Automobilen von Weltruf. Das Beispiel TOYOTAS macht allerdings deutlich, dass die Kombination von Ethik, Können und dem Glück, über Generationen zur rechten Zeit stets den richtigen Mann an der richtigen Stelle zu haben, auf die Dauer zu einem Wettbewerbspotenzial führt, dem die meisten anderen Automobilkonzerne – so hart dies auch klingen mag – aktuell nichts oder nicht viel entgegen zu setzen haben. Vor diesem Hintergrund gilt es, sine ira et studio die Schwächen und die Stärken der deutschen Automobilhersteller zu analysieren, um dann daraus – mit der gebotenen Vorsicht eines Außenstehenden – Hinweise zu 153

Joel Bakan: Das Ende der Konzerne. Die selbstzerstörerische Kraft der Unternehmen. Europa Verlag, Leipzig 2005. Des weiteren: John Kenneth Galbraight: Die Ökonomie des unschuldigen Betrugs. Siedler Verlag, München 2005. 154 Harold James, Preisträger des Ludwig-Erhard-Preises 2005: Die Deutschen vergessen ihre Tradition, SZ, S. 18, Nr. 178, 2005 (Professor für Geschichte an der Princeton Universität). 155 Nur als einige wenige Beispiele unter vielen seien erwähnt: Dagmar Deckstein: „Hochdotiertes Hexle“, SZ, S. 23, Nr. 180, 2005; Hans Riehl: „Geiz ist geil und Gier ist supergeil“, tz-München, 6./7. August 2005, S. 23.

11.1 Ethik in der deutschen Industriegesellschaft

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gewinnen, wo für die deutschen Hersteller Chancen, aber auch Notwendigkeiten bestehen, in Sachen Ethik und Unternehmensführung von TOYOTA dazu zu lernen. Dabei bezieht sich der Autor aufgrund seiner eigenen Erfahrungen vor allem auf die Automobilindustrie als Vorzeigebranche der deutschen Wirtschaft. Die Überlegungen gelten aber grundsätzlich für alle anderen Wirtschaftsbereiche und Arten und Größenklassen von Unternehmen. Wobei ins Auge sticht, dass mittelständische Unternehmen, in der Regel Familienunternehmen, in der Mehrzahl in Sachen Unternehmenskultur und Ethik nichts oder kaum etwas von TOYOTA lernen müssen, möglicherweise hie und da sogar selbst TOYOTA etwas beibringen könnten. So jedenfalls die Sicht eines Analytikers, der viele familiengeführte Unternehmen der deutschen Industrie kennt. Lässt man die deutsche Industriegeschichte der Nachkriegszeit Revue passieren, so kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass ethische Grundsätze die Unternehmensführung der großen, die öffentliche Meinung beherrschenden Konzerne aus Industrie, Handel und Banken dominierten, solange im Hintergrund Eigentümer-Familien oder Großaktionäre die unternehmerischen Geschicke bestimmten, nicht professionelle Kontrolleure und angestellte Vertreter der Aktionäre. So mag denn eine mögliche Schlussfolgerung aus den Lehren TOYOTAS sein, dass offensichtlich eigentümer- oder familiengeführte Unternehmen mit straffer und werteorientierter Führung und hohem Interesse am langfristigen Erfolg und der nachhaltigen Wertsteigerung „ihres“ Unternehmens wesentlich erfolgreicher sind, damit bessere Überlebens- und Wachstumschancen haben und eine erheblich geringere Anfälligkeit für feindliche Übernahmen aufweisen. Auf der anderen Seite finden sich häufig große Publikumsgesellschaften mit breiter Kapitalstreuung, vielen „machtlosen“ Kleinaktionären sowie mitunter fach- und sachfremden angestellten Kontrollorganen und angestellten Führungskräften ohne wirksame Kontrolle und Führung durch Großaktionäre.156 156

Diesen Sachverhalt beschreibt n-tv in einem bemerkenswerten Beitrag mit der Überschrift: „La Familia hat mehr Potenzial“. Da heißt es dann wörtlich: „Der Pate hätte nichts von einer AG gehalten. Auch heute sind Familienunternehmen börsennotierten Unternehmen eine gute Nasenlänge voraus: Sie wachsen schneller und erhöhen ihren Wert auch stärker als börsennotierte Firmen. Laut „Handelsblatt" zeigen Untersuchungen in Deutschland und Europa, das die weniger stark kontrollierten und regulierten Familienunternehmen dynamischer sind. Nach Berech-

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Das Beispiel TOYOTAS in all seinen Facetten lässt klar erkennen, dass in der westlichen Welt die einseitige Ausrichtung auf das Shareholder Value-Prinzip möglicherweise mit verantwortlich sein könnte für Korruption, Betrug und Selbstbedienungsmentalität und damit letztlich für den Niedergang von ethischen Unternehmenswerten. Dass an dieser Erkenntnis etwas dran ist, mag auch das Beispiel Microsoft zeigen, mit dem Beweis, dass auch in den USA, dem Mutterland des Shareholder Value-Prinzips, eine ethisch fundierte Basis vorhanden ist, um eigentümergeführte Großunternehmen erfolgreich zu führen. Allein schon ihrer gesamtwirtschaftlichen Bedeutung wegen ist es aus Sicht eines Ökonomen höchste Zeit, dass die deutsche Automobilindustrie, vom Vordringen TOYOTAS et al. wachgerüttelt, anfängt, sich auf ihre alten Stärken zu besinnen. Immerhin stellt die Automobilbranche in Deutschland mit einem Anteil von mehr als einem Fünftel an der inländischen Wertschöpfung eine Schlüsselindustrie dar. Sie war bis in die jüngste Vergangenheit der Wachstums- und Wohlstandsmotor der deutschen Nachkriegsgesellschaft und ist bis heute eine der beschäftigungs- und forschungsintensivsten und innovativsten Industrien der Republik. Sollte diese Branche vom Wettbewerb aus Asien – TOYOTA, Hyundai & Co. – im Beschäftigungsmark getroffen werden, dann hätte die deutsche Volkswirtschaft ein ernsthaftes Problem. Diese Gefahr ist nicht von der Hand zu weisen, weil der Wettbewerb auf dem globalen Automobilmarkt absehbar eine neue Qualität erhält. Es geht in Zukunft nämlich nicht mehr darum, in einem wachsenden Gesamtmarkt

nungen der Zeitung steigerten die 50 größten Privatunternehmen in Europa 2004 ihren Umsatz um durchschnittlich 11,1 Prozent. Die 50 Konzerne im Dow-Jones-Euro-StoxxIndex wuchsen danach mit 4,5 Prozent nicht einmal halb so stark. Dieser Trend werde auch von einer früheren Hypo-Vereinsbank-Studie bestätigt: Danach haben die Aktien der 50 größten deutschen Familienunternehmen seit 1990 den Leitindex DAX deutlich geschlagen.“ Den Hauptgrund für den Erfolg von Familienunternehmen wie Aldi, Bosch, REWE et al. sieht das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn in der Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko – also der Verflechtung des Unternehmers mit seiner Firma. Die Vorteile einer familiengeführten Firma beschreibt auch Michael Otto, Chef des Hamburger Otto-Versands, eines der größten deutschen Familienunternehmen: „Familiengesellschaften können schneller entscheiden. Sie können sich außerdem auf langfristige Entscheidungen konzentrieren und sind nicht wie börsennotierte Gesellschaften gezwungen, nur kurzfristig auf Quartalsabschlüsse zu schauen." Vgl. www.n-tv.de/567597.html.


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auch bei schwachem Absatzwachstum immer noch eine auskömmliche Ertragslage zu haben. Vielmehr geht es in Zukunft darum, in nahezu gesättigten traditionellen Volumenmärkten der Triade USA, EU und Japan dem verschärften Druck durch die Konkurrenz aus Asien Stand zu halten. Da die wichtigsten Märkte nicht mehr wachsen, ist künftig für den einzelnen Automobilhersteller Wachstum und damit das Erreichen von Kostensenkungspotenzialen nur über Marktanteilsgewinne möglich. Dies bedeutet einen verschärften Verdrängungswettbewerb im globalen Maßstab, der mit zunehmend „härteren Bandagen“ ausgetragen wird. Für alle westlichen Automobilunternehmen wird es daher schwieriger, ihre Marktposition trotz aufwendiger Produkt-, Modell- und Marketingoffensiven zu verteidigen und gleichzeitig die angestrebten Gewinnmargen zu erreichen: die Quadratur des Kreises. Höhere Gewinne lassen sich bei fehlendem Wachstum nur über konsequente Kostensenkung erzielen. Ausnahme auch hier: TOYOTA. Es entspricht der Logik und Gnadenlosigkeit der Globalökonomie, dass kreislauftheoretisch bei gesättigten Märkten die Gewinne des Einen die Verluste des Anderen sind. Denn ein Wettbewerbsgleichgewicht unter Ebenbürtigen gibt es nicht, es gibt schwächere und es gibt stärkere Wettbewerber, die durch Wachstum erfolgreich an der weiteren Stärkung ihrer Stärke arbeiten, während die Schwächeren zunehmend in Bedrängnis geraten. Die amerikanischen Automobilgiganten GM und Ford sind gute Beispiele dafür. Dieser Mechanismus wird die Automobilindustrie in den nächsten Jahren entscheidend verändern. Nur die Stärksten werden überleben. Und so wie es aussieht an ihrer Spitze: TOYOTA. Damit sind wir bei der Kernfrage: Was können bzw. müssen deutsche Automobilunternehmen tun, um sich in diesem Verdrängungswettbewerb mit TOYOTA & Co. behaupten zu können und nicht „weiter nach hinten durchgereicht zu werden?“ 157 Wo liegen ihre Schwächen, wo ihre Potenziale, welche Chancen bietet das Vorbild TOYOTA der deutschen Automobilindustrie? F

Man mag das in der Branche vielleicht nicht gerne wahrnehmen, gleichwohl geht der Autor fest davon aus, dass der deutschen Automobilindustrie große strukturelle Anpassungen und Verhaltensänderungen ins Haus stehen, will sie in Zukunft mit dem Wettbewerb aus Asien, allen voran TOYOTA, mithalten. Zugegeben: Old habits die hard!158 Nach der

157 158

Siehe dazu die Ergebnisse die Ergebnisse des IWK-Survival-Index in: Becker (2005). Song der Rolling Stones aus dem Jahre 2005.

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Ersten Industriellen Revolution durch das Fließband von Henry Ford, nach der Perfektionierung dieses Produktionssystems in der Zweiten Industriellen Revolution durch das TPS von TOYOTA und dessen Adaption durch die übrigen Automobilunternehmen in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts steht der Branche nun eine Dritte Revolution ins Haus: Management by Ethics. Und das Besondere dieser Herausforderung ist, dass sie nicht in der Fabrik, im Büro oder am Computer stattfindet, sondern im Kopf! Und – wie die ersten Sanierungsaktionen der neuen Garde von Unternehmensverantwortlichen seit Sommer 2005 deutlich machen – sie hat bereits eingesetzt! Gefordert wird eine Rückkehr zu den „glorreichen“ protestantischen/ preußischen Tugenden: Führung, Disziplin und Vorbild, zu Wahrheit, Klarheit, Fleiß und Sparsamkeit. Wie in den vorangegangenen Kapiteln dieses Buches beschrieben wurde, ist diese Revolution überhaupt keine Revolution, weil im Grunde kein bisschen neu. In der deutschen Wirtschaftsgeschichte sind die sog. Preußischen Tugenden, die sich genauso in Friesland, Schwaben, Sachsen, Thüringen, Westfalen, Münsterland, Niederbayern, der Oberpfalz, praktisch in allen deutschen Landstrichen finden lassen, jedenfalls nichts Neues. Neu ist eigentlich nur die Erkenntnis, dass eben diese calvinistisch/ protestantisch/ preußischen, kurz diese ur-deutschen ethischen Grundprinzipien bei TOYOTA durchgängig im gesamten Unternehmen, von der Führungsspitze, über die Angestellten bis zum letzten Werker, Gewerkschafter oder Pförtner streng praktiziert werden. Und zwar ohne Unterlass seit rd. 75 Jahren bis zum heutigen Tage. Das Wohlergehen des Unternehmens, nicht das eigene, ist die „Mutter aller Dinge“, dem hat sich bei TOYOTA alles unterzuordnen. Und dem ordnen sich auch alle und alles unter! Mit der Folge, dass die konsequente Einhaltung dieser erzkonservativen, ethischen Prinzipien TOYOTA innerhalb eines halben Jahrhunderts159 von Null an die Spitze der Weltautomobilindustrie katapultiert hat – eine Erfolgsstory ohne Gleichen. Demgegenüber kamen die übrigen Automobilhersteller im Westen seit Beginn des 21. Jahrhunderts zunehmend unter Druck, zunächst und vor allem die amerikanischen, zunehmend aber auch die europäischen, darunter auch die deutschen. Und all das nur, weil

159

Nur zur Erinnerung: seit seiner Gründung 1937 hatte TOYOTA bis 1950 gerade mal 2.685 PKW produziert. Vgl. Wintzenburg et al.(2004).


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TOYOTA es nicht für unmöglich hält, den Automobilkunden über alle Marktsegmente hinweg eine immer gleich bleibend hohe oder bessere Qualität zu bieten für das gleiche oder sogar weniger Geld als die Wettbewerber. TOYOTA ist damit der Idealtypus eines Unternehmens in einem freien marktwirtschaftlichen System; Adam Smith – der Urvater der Nationalökonomie – hätte seine helle Freude. TOYOTA es nicht für unmöglich hält, ein übergeordnetes Gesamtinteresse des Unternehmens an die erste Stelle zu setzen, vor die Partikularinteressen der sonstigen am Unternehmen Beteiligten (Aktionäre, Vorstände, Angestellte und Arbeiter, Lieferanten etc.), und Interessen der Kapitaleigner und persönliche Interessen der Mitarbeiter dem Gesamtinteresse völlig unterzuordnen. Diese Gesinnung wird auch von den Arbeitnehmern und der betriebseigenen Gewerkschaft voll getragen. Im Gegenzug sind die Arbeitsplätze garantiert und gut bezahlt. TOYOTA es nicht für unmöglich hält, Raffgier und Selbstbereicherungsmentalität im Führungscorps zu unterdrücken, und an deren Stelle Fleiß, Bescheidenheit und Disziplin durchzusetzen. Und damit eine „gelebte“ Vorbildfunktion der obersten Unternehmensführung und des Führungscorps für alle nachrangigen Funktionen und Beschäftigten als oberste Führungsmaxime des Unternehmens vorzugeben. TOYOTA es nicht für unmöglich hält, die Belegschaften so zu motivieren und in die betrieblichen Entscheidungen einzubinden, dass klassenkämpferische Ideologien, wie sie oftmals noch in den „alten“ westlichen Industriegesellschaften anzutreffen sind, überhaupt keine Rolle spielen. Die gewerkschaftlichen Vertreter der Arbeitnehmer bei TOYOTA arbeiten für ihr, und nicht für deren Unternehmen. TOYOTA es nicht für unmöglich hält, für das Unternehmen und alle darin beschäftigten einen Ethikkodex aufzustellen und zu befolgen, der nicht nur via Zufriedenheit der Kunden egoistisch und egozentrisch das Wohl des Unternehmens zum alleinigen Ziel hat, sondern auch auf Gemeinwohl und ökologische Ziele ausgerichtet ist, der also den Menschen und der Gesellschaft dient. Deutsche Führungseliten vermittelten 2005 der Öffentlichkeit gelegentlich genau das gegenteilige Bild. TOYOTA es nicht für unmöglich hält, alle Unternehmensziele aus eigener Kraft, von innen heraus und ohne finanzielle Unterstützung von außen zu erreichen, und somit jegliche Abhängigkeit von Dritten, insbesondere von externen Kapitalgebern zu vermeiden.

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Damit ist der Vorbildkatalog TOYOTAS bezüglich der Grundposition als Unternehmen im Großen und Ganzen beschrieben. Legt man diesen Katalog als Meßlatte für die deutsche Unternehmenswirklichkeit an, so sind gewisse Unterschiede nicht von der Hand zu weisen. Allerdings: Wir wollen nicht übertreiben, nicht alles ist nur an Unterschieden in der ethischen Grundeinstellung festzumachen. Die gesetzliche Mitbestimmung ist zum Beispiel seit 1976 in Deutschland ein Faktum, mit dem sich die Konzerne auseinander setzen müssen. In Japan und überall dort, wo TOYOTA Fabriken hat, ist sie unbekannt. Das gleiche gilt für eine Reihe arbeits- und sozialrechtlicher Regelungen, die es so nur in Deutschland gibt. Nachfolgend soll versucht werden, auf der Grundlage der vorgelebten ethischen Grundeinstellungen TOYOTAS zu hinterfragen, ob TOYOTA für die deutschen Automobilhersteller zum Vorbild taugt. Können sie etwas von TOYOTA lernen, und wenn ja, was? Wo liegen ihre Stärken, wo liegen ihre Schwächen, und was können sie aus eigener Kraft tun, um diese Schwächen schnellstmöglich in Stärken umzuwandeln?

11.2 Stärken und Schwächen der deutschen Automobilindustrie

Das Bild, das die deutsche Automobilindustrie Anfang 2006 bietet, ist zwiespältig: Auf der einen Seite wird von Kritikern in einem Anflug von englischem Humor ein Bild skizziert, nach dem die Branche einer mittelalterlichen Festung ähnele, die, wie zu Zeiten der Hunnen und Tartaren vom asiatischen Wettbewerb, hier an vorderster Front TOYOTA & Co., unablässig berannt werde. Und dies mit zunehmendem Erfolg. Denn es sei nicht von der Hand zu weisen, dass x nach der Niederwerfung der amerikanischen Automobilindustrie nunmehr der letzte große Volumenmarkt Europa voll im Visier der Eroberer stehe; x damit zwangsläufig vor allem die deutschen Hersteller als die mächtigsten Burgherren auf diesem Markt unter Beschuss genommen würden, als letztes inzwischen der „Burgfried“ der Premiumhersteller, der bis-


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lang in Europa vom asiatischen Angriff weitgehend verschont geblieben war; x die ersten Breschen im Mauerwerk bereits geschlagen seien und der eine oder andere Verteidiger schon geschwächt an einer geordneten Rückwärtsverlagerung seiner Verteidigungslinie arbeite, unentwegt ermutigt vom Hofnarren, der dies zur Vorwärtsstrategie erklärt; x der asiatische Angriff die deutschen Verteidiger zu einem denkbar schlechten Augenblick träfe, da die einst stolzen Festungsmauern an manchen Stellen doch gefährlich von innen ausgedünnt worden seien; so hätten viele fidele Burgherren die von den biederen Altvorderen dem gemeinen Volke abgepressten und aufgehäuften Goldtaler nicht zur Auffüllung der Rüstkammer und zur Verbesserung der Waffenarsenale und Verstärkung der Burgmauern sondern für Badehäuser und Vergnügungsstätten bzw. die Eroberung von Burgen in fremden und unbekannten Landstrichen oder die Übernahme und Sanierung maroder Burgen in entlegenen Gefilden „gehoben“. Und das räche sich jetzt! Zum Glück gibt es auf der anderen Seite gewichtige Gegenstimmen. So bestätigen die Daten und Informationen des Verbands der deutschen Automobilindustrie (VDA) dieses kritische Bild keineswegs. Im Gegenteil. Die globale Wettbewerbsstärke der deutschen Automobilindustrie sei höher denn je:

Im Export erzielt die Branche Jahr für Jahr neue Rekorde.

In Europa nimmt der Marktanteil deutscher Hersteller weiter zu.

In den USA verliefen die letzten Jahre, vor allem auch 2005, trotz ungünstiger Wechselkurse außerordentlich erfolgreich für die deutschen Hersteller. In 2006 will die Branche nach Aussage des VDA dort erstmals mehr als 1 Million Fahrzeuge absetzen, folgend dem Beispiel der asiatischen Kollegen vor allem zu Lasten der US-Hersteller.

Diese positive Einschätzung ändert nichts an der Tatsache, dass der globale Verdrängungswettbewerb auf den großen Märkten der Welt sich weiter verschärfen wird, wobei der jetzige Trend darauf hinausläuft, dass amerikanische und einige, vorwiegend nicht-deutsche europäische Automobilhersteller zu den Verlierern, die asiatischen, und hier vor allem TOYOTA (und Hyundai), zu den Gewinnern zählen werden.


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Bleibt die Frage nach der künftigen Wettbewerbsposition der deutschen Hersteller: Können sie ihre Position halten oder sogar weiter ausbauen? Wo liegen ihre Stärken, wo liegen ihre Schwächen? Was müssen die deutschen Hersteller tun, um im verschärften Kampf um Marktanteile mithalten zu können? Der Autor ist sich darüber im Klaren, dass diese Frage eigentlich nur nach einzelnen Herstellern detailliert zu beantworten wäre, da es die deutsche Automobilindustrie als homogene Einheit nicht gibt, sondern es gibt sechs höchst unterschiedliche Konzerne – Opel und Ford werden hier wegen der Standortwirkung mit betrachtet, obwohl sie eigentlich ihren amerikanischen Müttern GM und Ford zuzurechnen wären – mit einer breiten Palette an Marken aus allen Segmenten. Jeder dieser Konzerne ist sehr individuell am Markt aufgestellt, hat sehr unterschiedlich gelagerte Stärken und Schwächen. Solch detaillierte Analysen nach Herstellern wurden vom Autor intern auch erstellt, sollen allerdings hier nicht zum Zuge kommen, da sie die eigentliche Zielsetzung des Buches, sich nämlich mit dem Erfolgsgeheimnis von TOYOTA zu beschäftigen, glatt verfehlen würden. Aus diesem Grund wurden die Ergebnisse zusammengefasst und zu Aussagen für den Branchendurchschnitt verdichtet. Dies ist insofern zulässig, als alle Hersteller bei Stärken und Schwächen viele Gemeinsamkeiten aufweisen. Soweit bei einzelnen Unternehmen bestimmte Stärken oder Schwächen besonders hervorstechen, wird darauf gesondert hingewiesen. 11.2.1 Stärken der deutschen Automobilindustrie Unbestritten weist die deutsche Automobilindustrie, Motor und Zugpferd der deutschen Volkswirtschaft, zu Beginn 2006 eine Fülle von Stärken auf. Die in den vergangenen beiden Jahren bei allen Herstellern, ob nach außen hin sichtbar oder nicht, in Gang gesetzten Restrukturierungsmaßnahmen an Haupt und Gliedern scheinen zwar dieser Auffassung zu widersprechen, können aber bei genauem Hinschauen auch als Stärke interpretiert werden. Dazu später mehr. Die generellen Stärken der deutschen Automobilindustrie sind vielfältig. Sie ist eine Branche x

mit der weltweit längsten Tradition im Bau hochwertiger Automobile; ungekrönter Imagespitzenreiter: DaimlerChrysler,


393

x

mit der weltweit höchsten technischen Know-how-Akkumulation in der Entwicklung und der Produktion von Automobilen, sowohl in der Breite wie in der Tiefe, konzentriert auf geographisch engstem Raum (Standort Deutschland),

x

mit hoher Verflechtung mit Wissenschaft und Zulieferindustrie und entsprechendem Wissens- und Innovationstransfer,

x

mit dem weltweit breitesten Netzwerk an hochwertigsten und vielfältigsten Zulieferdienstleistungen,

x

der Tüftler und Erfinder mit traditioneller Fokussierung auf Produktinnovationen (nicht Prozessinnovationen) und ständiger Bereitschaft, diese umzusetzen und Neues zu probieren,

x

mit der weltweit breitesten Produktpalette, vom Microcar bis zur hochwertigsten Luxuslimousine (Nischen- und Cross-over-Innovator),

x

mit weltweit hoher Reputation in Sachen Ingenieurkunst, Arbeitsqualität und Arbeits-Zuverlässigkeit („German Engineering“),

x

mit langer Tradition und tiefer Verankerung und gewachsener Identifikation altgedienter Mitarbeiter mit Unternehmen und Produkt,

x

mit unangefochtener Weltmarktführerschaft im Premiumsegment (Audi, Bentley, BMW, Bugatti, Daimler, Maybach, Phaeton, Rolls Royce),

x

mit langjähriger Motorsporttradition und hohem globalem technologischem Standing.

Versucht man diese Eigenschaften auf die Kernstärken der deutschen Automobilindustrie im Vergleich zur übrigen Weltautomobilindustrie zu verdichten, so ergeben sich folgende Charakteristika: x

traditionsbehaftet und mit hohem internationalen Image

x

fortschrittsgetrieben (=Produktinnovation)

x

weltweit anerkannt als Symbol für hohe Ingenieurkunst und Wertarbeit im Produkt

x

ingenieurgetriebenes Aktivitätenspektrum

x

global und weltoffen mit hoher Risikobereitschaft.


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Gerade diese Stärken sind es, die TOYOTA zu dem Bekenntnis veranlassen, Volkswagen und die deutschen Premium-Hersteller, Audi, BMW und Daimler als die eigentlichen Wettbewerber im Visier zu haben.

11.2.2 Schwächen der deutschen Automobilindustrie

Aber es gibt eben auch eine Reihe von gravierenden Schwächen. Mit der Folge dass sich die deutsche Automobilindustrie zu Jahresbeginn 2006 als Deutschlands größte Industriebaustelle präsentiert. In allen Konzernen laufen Kostensenkungs- und Umstrukturierungsprogramme auf Hochtouren. Die größte Schwäche ist eine – im Vergleich zu TOYOTA – strukturelle Ertragsschwäche. Hohe Produktions- und Verkaufsvolumina reichen bei gleichzeitig schrumpfenden Margen bzw. ausgewiesenen Verlusten auf Dauer nicht aus, um das Überleben gegenüber TOYOTA & Co. zu sichern. Seit 2004 bis in die Gegenwart – Frühjahr 2006 – ist es bei fast allen deutschen Automobilherstellern zu teilweise spektakulären Maßnahmen hinsichtlich Rückbau von Kapazitäten, massivem Abbau von Belegschaften, Verkauf von Beteiligungen und Re-Konzentration auf das Kerngeschäft sowie anderen internen Umstrukturierungsmaßnahmen gekommen. Dabei stand und steht unisono bei allen Herstellern ein Ziel im Vordergrund: Kostensenkung um jeden Preis und Erhöhung der Liquiditätsreserven. Offensichtlich gibt es auf breiter Front unternehmerischen Handlungsbedarf, der zu lange aufgeschoben worden ist – aus welchen Gründen auch immer. Nimmt man TOYOTA, aber auch andere asiatische Wettbewerber als Richtschnur, so weisen die deutschen Automobilhersteller aus der Sicht eines Außenstehenden im Kollektiv folgende Schwachstellen auf: x

Strategische Defizite: Keine klaren Visionen erkennbar über das, was an Paradigmenwechsel am Weltmarkt stattfindet, wie man auf diese Veränderungen reagieren und welche langfristigen strategischen Ziele man verfolgen will; vom Massenhersteller Volkswagen ist zwar bekannt, dass er mit dem Veyron die schnellste Limousine der Welt bauen will, nicht aber welchen Weltmarktanteil er 2010 den Absichten TOYOTAS entgegen zu setzen gedenkt; kurzatmige und hektische Sanierungsoperationen im Kampf ums


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Überleben oder nur Abwehrschlachten gegenüber dem asiatischen Wettbewerb ersetzen keine langfristigen strategischen Konzepte. x

Qualitäts-Defizite: Verlust der internationalen Qualitätsführerschaft und des Qualitätsnimbus der Nachkriegszeit. Insbesondere die Marke Mercedes Benz als Zugpferd der deutschen Automobilindustrie leidet hierunter, mit negativen Abstrahleffekten auf das internationale Image der Marke selbst wie der Branche als Ganzes.

x

Kosten-Defizite: Die Branche hat im Vergleich zu TOYOTA und Co. erhebliche Prozesskosten-Nachteile durch ungünstige Strukturen, weil sie traditionell auf Produktinnovationen fokussiert ist, nicht auf Prozessinnovationen wie TOYOTA mit seinem TPS.

x

Globalisierungs-Defizite: Nur die Premiumhersteller BMW und DaimlerChrysler sowie unter den Massenherstellern die Marke Volkswagen sind weltweit in den wichtigsten Absatzregionen mit eigenen Produktionsstätten vertreten (Ausnahme Japan). Große strategische Schwächen weisen alle übrigen deutschen Hersteller auf: Audi produziert nur in Westeuropa + Ungarn; Volkswagen ist nach dem Rückzug aus USA (Westmoreland; Pennsylvania 1983) auf Druck des japanischen Wettbewerbs nicht mehr mit eigener Produktion im größten Automarkt der Welt vertreten. Alle übrigen deutschen Massenhersteller und Marken sind mehr oder weniger auf Europa fokussiert (ähnlich wie Fiat, PSA und Renault), in erster Linie auf Anweisung der jeweiligen Mutterkonzerne. Bisher ist die Branche kaum mit Produktionsstätten im Wachstumsmarkt Osteuropa vertreten. Im Gegensatz dazu sind TOYOTA & Co. nicht nur massiv in Asien und USA vertreten sondern investieren massiv in Europa, hier nach der EU-Erweiterung zunehmend in der Niedriglohnregion Osteuropa.

Fasst man diese Einzelaspekte zusammen, so kommt man zu dem Schluss, dass die deutsche Automobilindustrie trotz aller Stärken gegenüber TOYOTA & Co. ein erhebliches Wettbewerbsdefizit aufweist. Die Gründe dafür sind nach Meinung von Branchenkennern unterschiedlich: x

Die Unternehmensphilosophie der deutschen Automobilindustrie ist seit Anbeginn ingenieurgetrieben und produkt-fokussiert, weniger auf den Produktionsprozess. Im Gegensatz dazu war TOYOTA aus den geschilderten unternehmensspezifischen Rahmenbe-


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dingungen heraus von Anfang an prozess-fokussiert, nicht auf das Produkt. Dort dominierte Imitation und Perfektionierung des Vorhandenen. Allerdings gewinnen mit Erscheinen der HybridTechnik Produktinnovationen rasch an Bedeutung und beginnen die Wettbewerbslandschaft auch auf der Produktseite allmählich zu Gunsten TOYOTAS und zu Lasten der deutschen Hersteller zu verändern. x

Die deutsche Automobilindustrie hat zu spät erkannt, dass sich angesichts gesättigter Weltmärkte die Rahmenbedingungen der Nachfrage geändert haben: Bei zunehmender Angleichung aller Modellpaletten und Mutation jeden Herstellers zum Full-lineAnbieter mit gleichwertigerem Produktangebot rückt der Qualitäts- und Kostenaspekt und damit der Produktionsprozess zunehmend als strategischer Erfolgsfaktor in den Mittelpunkt. Bei homogenem Produktangebot wird die Qualitäts- und Kostenführerschaft zur strategischen Wettbewerbsgröße. Erarbeitet sich dann der Branchenprimus TOYOTA, Weltmeister aller Kosten und Produktionsprozesse, auf dem bisher seit seiner Gründung vernachlässigten Feld der Produktinnovationen plötzlich zusätzliche Vorsprünge, müssen die traditionellen Produktinnovatoren mit ihren ungünstigen Kostenstrukturen zwangsläufig in die Ertragsklemme geraten. Plötzlich werden die bislang vernachlässigten Kostenstrukturen und Produktionsprozesse zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor, sind Prozesskosten-Spezialisten die Champions der Branche.

x

Bis zum Auftauchen von TOYOTA & Co. verfügten die deutschen Hersteller noch über einen produktgetriebenen Preisbonus gegenüber dem Wettbewerb im (angeblich) zweistelligen Prozentbereich. Damit wurden jedoch nur ungünstige Prozesskostenstrukturen ausgeglichen, nicht höhere Gewinne gemacht, denn der größte Teil dieses Preisvorteils versickerte zunehmend in nicht mehr wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen der Konzerne, wie z.B. in unangemessen hohen Arbeitskosten, in schlecht organisierten Produktionsabläufen, in einer viel zu hohen Fertigungstiefe (Volkswagen), zu hohen Vermarktungs- und Qualitätskosten, zu hohen Overhead-Kosten etc. Weil der „gesättigte“ Kunde zunehmend weniger bereit ist, für solche Fehlleistungen einen Aufschlag zu zahlen, schwindet dieser Bonus zusehends, da die Konkurrenz bei Qualität und Zuverlässigkeit, beim Design und Image auf- und teilweise sogar überholt hat. Damit werden die Kostennachteile


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unmittelbar als Verluste spürbar und erfordern Prozess-Sanierung im „Crashkurs“. x

Die Branche ist überwiegend europafokussiert und in der Produktion nicht wirklich global aufgestellt. Lediglich die PremiumHersteller BMW und Daimler sind weltweit mit eigenen Produktionsstätten in den wichtigsten Absatzregionen vertreten, insbesondere in USA, nicht jedoch Audi und vor allem nicht der Massenhersteller Volkswagen. Im Gegensatz zu den asiatischen Herstellern, die massiv in USA und Europa, hier vor allem in den Niedriglohnstandorten Osteuropas, mit eigenen Produktionsstätten vertreten sind. Seit dem Rückzug vom US-Markt befindet sich Volkswagen im Trend in der Defensive. Dazu passt, dass VW jüngst auch sein Luxusmodell Phaeton mangels Erfolg vom USMarkt zurückgezogen hat. Opel oder Ford durften auf Geheiß der amerikanischen Konzernmütter Europa nie verlassen und blieben hier auf den Produktionsstandort Deutschland fokussiert, möglicherweise aufgrund eines in rascher Folge wechselnden amerikanischen Spitzenmanagements. Im Gegensatz dazu treiben TOYOTA & Co. die Globalisierung weiter voran, indem sie die wachsende Nachfrage nach ihren Produkten aus neu gegründeten Fabriken aus den NiedrigkostenLändern in Osteuropa und Russland befriedigen und sich dadurch noch zusätzliche Wettbewerbsvorteile verschaffen. Solange die deutschen Hersteller defensiv die „teure Heimat“ verteidigen, anstatt offensiv im Vertrauen auf die eigene Stärke die Globalisierung der Produktion voranzutreiben, bleibt der Wettbewerb unparitätisch.

x

Innerhalb der Branche laufen als erstes die Massenhersteller Gefahr, der Kosten- und Qualitätsführerschaft der asiatischen Hersteller zu erliegen. Grund: ungünstige Kostenstrukturen bei gleichzeitig erheblichen Fortschritten im Aufholwettbewerb bei allen ausländischen Wettbewerbern in Bezug auf Design, Qualität, Komfort, innovative Produktlösungen, Service und Kundenorientierung. Es schwinden überzeugende Kaufargumente zur Stabilisierung der Kundenloyalität bei Premium-Verkaufspreisen.

x

Die deutsche Automobilindustrie läuft Gefahr, ihre unternehmerische Souveränität zu verlieren. Gründe sind sinkende Gewinnmargen und/oder partielle finanzielle Überdehnung infolge aufwändiger oder fehlgeschlagener Übernahmen oder Diversifikationsprojekte. Es gilt, den mit hohen finanziellen Mitteln vorgetragenen

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Marktangriff der asiatischen Hersteller bei innovativen Antriebskonzepten und Produktinnovationen abzuwehren, um die eigene unternehmerische Reaktionsmöglichkeit zu bewahren. Fasst man die Schwachstellen nach externen und internen Ursachen zusammen, so stellt sich das Ergebnis der Schwachstellenanalyse in Bezug auf die deutschen Hersteller wie folgt dar:

Extern: Schwächen des Produktionsstandortes Deutschland wegen hoher Lohn- und Sozialkosten und verkrusteter Strukturen; langwierige und unflexible Entscheidungsprozesse bei Personalanpassungen aufgrund gesetzlicher oder tariflicher Regelungen.

Intern: Fehler und Versäumnisse beim rechtzeitigen und konsequenten Übergang zu Lean Production und Lean Administration/Management kombiniert mit zusätzlichen unternehmerischen Fehlentscheidungen, mit der Folge erheblicher Ertrags- und Wettbewerbsprobleme. Schleichender Verlust der unternehmerischen Souveränität.

Diese Auflistung von Schwachstellen wirkt bedrückend. Hieraus aber den Schluss zu ziehen, die deutsche Automobilindustrie wäre gegenüber dem asiatischen Wettbewerb bereits nachhaltig ins Hintertreffen geraten, wäre absolut unzutreffend. Er wäre nur dann richtig, wenn die Hersteller tatenlos und defensiv ihrem weiteren Schicksal entgegendämmerten. Das Gegenteil ist jedoch richtig: Die Branche hat ihre Schwächen bei den Kostenstrukturen und im Management erkannt und zeigt sich reformfähig. Und was noch wichtiger ist, sie ist reformwillig. Die energischen Umstrukturierungsprogramme bei den meisten Herstellern, zuletzt bei den „Paradepferden“ Volkswagen und DaimlerChrysler, sind ermutigende Signale an die ganze Branche. Denn: Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung! Allerdings auch nur ein erster Schritt, mehr nicht. Um nochmals Bernd Pischetsrieder zu zitieren: „Nicht das Erzählte reicht, nur das Erreichte zählt.“

11.3 Überlegungen zur Therapie: Die Medizin

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11.3 Überlegungen zur Therapie: Die Medizin „Es ist unmöglich, Staub wegzublasen, ohne dass jemand zu husten anfängt.“ Prinz Philip von Großbritannien160

Wiederum steht der Ökonom vor der berühmten Frage, ob das Glas halb voll oder halb leer sei. Diese Frage muss auch diesmal unbeantwortet bleiben, da sie erst vom Ergebnis, also ex post, beantwortet werden kann.161 Dann nämlich, wenn man weiß, dass die zwischenzeitlich von der Branche ergriffenen Maßnahmen Wirkung zeigen und die einzelnen Unternehmen auf den Wettbewerbspfad zurückbringen, statt nur die Sinkgeschwindigkeit abzumildern. Natürlich sind Hinweise auf die jährlich aufs Neue erzielten Exportrekorde der Branche in alle Teile der Welt hilfreich zur Selbstmotivation. Sie machen deutlich, dass es um die internationale Wettbewerbsposition der Branche im Vergleich zu den übrigen europäischen oder amerikanischen Herstellern so schlecht nicht bestellt sein kann. Jedenfalls hat das Totenglöckchen der Branche noch nicht geläutet, wie manche fälschlich aus dem Crashkurs glaubten herauslesen zu müssen. Andererseits sollten zu viele Siegesmeldungen den Blick auf die Schwere der Aufgabe und die Länge des noch zurückzulegenden Weges nicht vernebeln. Gewonnene Schlachten sind noch keine gewonnenen Kriege! Zur Beruhigung gibt es keinen Anlass. Denn zum einen stehen die asiatischen Wettbewerber, allen voran TOYOTA und Hyundai, erst am Beginn ihrer Offensive auf die „Festung Europa“. Dabei haben diese als Latecomer den zusätzlichen Vorteil des „letzten Investors“, d.h. sie beliefern die großen zentraleuropäischen Märkte produktionsseitig mehr und mehr aus der Niedrigkosten-Peripherie in den neuen EU-Beitrittsländern im Osten, der Türkei und demnächst aus Russland. Zum anderen bringen sie gegenüber der geschwächten Phalanx der Verteidiger zunehmend schärfere und wirksamere Geschütze in Stellung: das Tempo der Produktinnovationen hat spürbar zugenommen.

160 Zitiert aus “ Vision – Der Wohlstand hat Zukunft“. Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft, Deutscher Instituts Verlag, 2005, S. 46. 161 Aus diesem Grund sind Ex-Post-Prognosen des Ökonomen liebstes Kind!

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Zunehmend könnte ein unbedarfter Außenstehender den Eindruck gewinnen, die deutsche Automobilindustrie sei dabei, bei strategisch wichtigen Unternehmensparametern ihre Souveränität zu verlieren, d.h. müsse der Richtung folgen, die TOYOTA & Co. vorgeben. Ob dem so ist oder nicht, können letztlich nur die Führungsspitzen der betreffenden Unternehmen selbst beurteilen. Fest steht: Diese Souveränität muss die deutsche Automobilindustrie verteidigen bzw. – falls notwendig – zurückgewinnen, will sie auf Dauer gegenüber den asiatischen Wettbewerbern, allen voran TOYOTA und Hyundai, bestehen können. Wobei einzuräumen ist, dass die Bedarfe von Hersteller zu Hersteller durchaus unterschiedlich groß sind. Fakt ist indessen, dass die wichtigsten deutschen Hersteller bei der Entwicklung wichtiger Technologien wie der Hybridtechnik inzwischen auf Kooperationen mit Konkurrenten oder Zulieferern angewiesen sind, die zuvor für solche Vorhaben niemals in Betracht gezogen worden wären. Während TOYOTA solche Projekte völlig mit eigenen personellen wie finanziellen Ressourcen „gestemmt“ hat. Verteidigung oder Rückerlangung der unternehmerischen Souveränität gegen aggressive Wettbewerber aus der Zwangslage eines mehrjährigen Sanierungsprozesses heraus ist nicht einfach! Aber es ist nicht unmöglich! Die Nachkriegszeit hat bewiesen, dass die unternehmerische Substanz in Deutschland noch ganz andere Dinge möglich gemacht hat, die man nie für möglich gehalten hätte.162 Natürlich stehen Analysten und Wissenschaftler ohne unternehmerische Verantwortung stets im Geruch, ohnehin immer alles besser zu wissen und sich entsprechend mit wohlmeinenden Ratschlägen leichter zu tun als die Manager in der Verantwortung. Das ist zweifellos richtig. Dennoch würde es dem Berufsethos des Autors als Ökonom und ehemaligem Chefökonom eines deutschen Automobilherstellers zuwiderlaufen, wenn er nicht – völlig losgelöst davon, ob die gesetzlichen, tariflichen oder gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen das zulassen – am Ende des Buches ein paar Überlegungen zur Remedur zur Diskussion stellen würde. Vieles ist ja schon mehrfach angeklungen. Dabei kann es im Rahmen dieses Buches nur um Denkanstösse, nicht um ein geschlossenes Konzept bzw. eine „Ganzkörper-Therapie“ für ein 162

Nur als ein Beispiel unter vielen sei genannt: Die Firma BMW hat nach dem Krieg und dem kompletten Verlust seiner Automobilfabrik in Eisenach (Thüringen) 1946/47 in München (Milbertshofen) mit der Produktion von Kochtöpfen ihre Fertigung wieder aufgenommen; erst später kamen wieder Automobile dazu. Andere Hersteller hatten bessere Starbedingungen.


401

bestimmtes Automobilunternehmen gehen. Im Mittelpunkt stehen Überlegungen zu einzelnen Maßnahmen, die besonders dringlich erscheinen und die – mehr oder weniger – alle deutschen Automobilkonzerne gleichermaßen angehen. Zugrunde gelegt wird dabei der Einfachheit halber kein wirkliches, sondern nur ein virtuelles deutsches Automobilunternehmen; Ähnlichkeiten mit real existierenden deutschen Automobilherstellern sind rein zufällig und vom Autor nicht beabsichtigt. Das Unternehmen sei Deutsche Automobil AG genannt. Meßlatte ist die Unternehmensethik von TOYOTA. Vor diesem Hintergrund erscheinen folgende Maßnahmen geeignet, die unternehmerische Souveränität der Deutschen Automobil AG soweit zu stärken, dass sie gegenüber dem asiatischen Wettbewerb aktionsfähig bleibt oder wieder wird. Die vorgeschlagenen Maßnahmen beziehen sich auf 1. Innere Organisationsstrukturen und Führungsethik, 2. Corporate Governance, 3. Verhältnis zu den Mitarbeitern, 4. Verhältnis zu den Lieferanten. Ausgangspunkt ist immer die Frage: Was hat sich bei TOYOTA bewährt, was muss übernommen werden? Nicht alles ist kurzfristig zu realisieren, vieles wirkt nur langfristig. Aber wie ein altes chinesisches Sprichwort schon sagt: „Jede lange Reise beginnt mit einem ersten Schritt.“ Wichtig ist bei der Deutschen Automobil AG die notwendige Konsequenz, mit der Entscheidungen getroffen, aber auch das notwendige Fingerspitzengefühl, mit der sie umgesetzt werden müssen. 1. Innere Organisationsstruktur und Führungskonzepte x Ungeschminkte Bestandsaufnahme über die tatsächliche Wettbewerbssituation des Unternehmens und der Branche, ohne Beschönigung und „Nebelkerzen“. Entwicklung klarer Visionen und Unternehmensziele, gemeinsam mit Führungskräften und den Mitarbeitern. x Rückbesinnung auf Führung durch Disziplin und Vorbild; Schaffung eindeutiger Führungsstrukturen, Ausdünnung und Abflachung der Hierarchien, Ausweitung und klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten

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bis in die untersten Führungsebenen unter Einbeziehung der Arbeitnehmer. x Berufung von Führungskräften auf allen Ebenen nur von innen heraus und Besetzung mit langjährigen, hauseigenen und in ihrer ethischen Grundeinstellung und Loyalität zum Unternehmen bekannten Mitarbeitern; Selektion von Verantwortlichen und Führungskräften über alle Hierarchiestufen hinweg nach Vorbildfunktion und ethischer Grundeinstellung im Sinne Wilhelm Röpkes, der für die Wirtschaft „säkularisierte Heilige“ gefordert hat. x Einbindung der Mitarbeiter in die relevanten Entscheidungsprozesse; Zuordnung von Verantwortlichkeiten nach dem Prinzip des Förderns und Forderns; Schaffung einer Kultur des gegenseitigen Vertrauens. x Einführung von Entgeltsystemen, die den Gedanken der Solidargemeinschaft und der strikten Identifikation aller Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen stärken; z.B. Gestaltung der Gehälter und Entgeltsysteme von Führungskräften/Vorständen nach dem Vorbild TOYOTAS. x Unternehmensweite drastische Senkung der Produktionskosten durch erhebliche Steigerung der Produktivität („try harder and try smarter“). Wenn notwendig auch Anpassung der Einkommen für alle Mitarbeiter des Konzerns in Verbindung mit Arbeitsplatzgarantien für Stammbelegschaft und Vorbildfunktion der Führungskräfte. 2. Corporate Governance163 x Etablierung fachkundiger und objektiver Kontrollorgane zur Beratung und Aufsicht der Unternehmensführung. x Bemühung um langfristige, unternehmerisch orientierte Kapitaleigner mit der Möglichkeit, notwendige Sanierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen mit „ruhiger Hand“ und langfristig sozialverträglich abgesichert durchzuführen. x Zuordnung von Entscheidungsverantwortung für das Unternehmen nur an unmittelbar an einer erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens 163

„A well-developed awareness of ethics among individuals is the key to successful governance systems. Without such awareness – regardless of the governance structure of a company – corporate governance cannot function effectively.” Toyota’s basic approach to corporate governance, Annual report 2005, S. 16.


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und aller Beschäftigten interessierte bzw. darin eingebundene Funktionsträger. Ausübung von Entscheidungsverantwortung ausschließlich durch Entscheidungsträger, die unmittelbare Eigeninteressen an der Ertrags- und Beschäftigungsentwicklung des Unternehmens haben. x Tendenzielle Bevorzugung des Stakeholder Values vor dem Shareholder Value in der Umstrukturierungsphase, ohne Abstriche an den angestrebten langfristigen Ertrags- und Renditezielen der Shareholder. Koppelung von Ertrags- mit Beschäftigungsverantwortung.

3. Verhältnis zu den Mitarbeitern x Rückkehr zum Gedanken der gelebten Solidargemeinschaft aller Mitarbeiter im Unternehmen durch Vorbild der Führungskräfte, Re-Etablierung des Wir-Gefühls (Beispiel: „ Mir schaffe beim Daimler“). x Solidarische Ausgestaltung der innerbetrieblichen Gehaltssysteme. x Sicherung der Existenz der Mitarbeiter durch Arbeitsplatzgarantien gegen Zusage umfassender Einsatz- und Einkommensflexibilität. x Stärkung der Unternehmenssolidarität und Loyalität bei Mitarbeitern und Belegschaften durch betriebsnahe Weiterbildung und stärkere Einbindung in betriebliche Entscheidungen, Zuordnung von höherer Verantwortung und von Freiheit zur Selbstorganisation, transparenten und objektiven Beförderungsmechanismen. x Organisation des Arbeits-, Ausbildungs- und Weiterbildungsprozesses in einer Art, die willigen und fähigen Mitarbeitern die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung in der Arbeit bietet. 4. Verhältnis zu den Zulieferern x Anerkennung der „Stamm-Lieferanten“ (1-tier- und direkte Teilelieferanten) als vollgültige Mitglieder der „Unternehmensfamilie“ mit entsprechendem gegenseitigen Vertrauen und garantierter Dauerhaftigkeit der Geschäftsbeziehungen. x Garantie des langfristigen Lieferantenstatus bei korrektem Geschäftsgebaren des Zulieferers.

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x Fairness im Umgang, z.B. kein Ausnutzen der höheren Marktmacht zum gegenseitigen Ausspielen von Lieferanten wegen kurzatmiger Preisvorteile. x Garantie der Intellectual Property Rights der Lieferanten. x Langfristige Preis- und Zahlungsgarantien, keine willkürlichen Preisnachbesserungen. x Vorgabe harter aber realistischer Kostenziele bei gleichzeitiger Gewährung von technischer Hilfestellung zur Erreichung der Kostenvorgaben. x Gewährung von Planungssicherheit und Eröffnung von zeitlichen Kostenoptimierungspotenzialen. x Amortisationsabsicherung von Zulieferer-Investitionen zur Prozess- und Kostenoptimierung. Wie gesagt, diese Deutschland AG gibt es (noch) nicht in Wirklichkeit. Alle Überlegungen und Vorschläge spiegeln lediglich die Realität wider, wie der Autor sie nach zwölfmonatiger intensiver Recherche bei TOYOTA vorgefunden hat. Sie wurden gemacht in der Erwartung, dass die Deutsche Automobil AG, wenn es sie denn gäbe, tatsächlich willens – und dann auch in der Lage – sei, nachhaltige Strukturreformen an „Geist und Körper“ in Angriff zu nehmen. Bekanntlich waren dazu alle großen Imperien in der Geschichte, am bekanntesten das Alte Rom, zuletzt die Sowjetunion, dazu in der Endphase in Ermangelung finanzieller Ressourcen nicht mehr fähig. Nichts spricht gegenwärtig für ein ähnliches Schicksal der Deutschen Automobil AG. Nach wie vor ist das schiere Potenzial an technologischem Wissen, Kreativität und Ingenieurkunst in der deutschen Automobilindustrie ungeheuer groß und auf engstem Raum in einem Ausmaß mit innovativen Zulieferern, Entwicklungsdienstleistern und technischen Hochschulen verzahnt wie sonst nirgendwo in der Welt. Es fehlt also nicht an der Substanz! Und es fehlt offenkundig auch nicht am Willen! Denn noch etwas sei der Fairness halber hinzugefügt: Vieles ist bereits von der Deutschen Automobil AG in den letzten 12-18 Monaten in die Wege geleitet worden, was Remedur bringt. Wer hätte dem Automobilbauer Volkswagen schon den Kraftakt eines scharfen Restrukturierungs-Programmes zugetraut, einem Unternehmen, das „traditionell zu den Hochburgen des Gewerk-


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schaftseinflusses und der Unbeweglichkeit rechnete“.164 Vieles blieb aber intern blockiert oder ist mit Rücksicht auf externe Gruppeninteressen zu zaghaft oder überhaupt nicht erst angegangen worden. Das wird so nicht bleiben können! Tröstlich indessen, dass das personalpolitische Vorbild von TOYOTA inzwischen – wenn auch auf sehr verschlungenen Wegen – bei der Deutschen Automobil AG angekommen zu sein scheint: TOYOTA besitzt seit 1937 die Fähigkeit, stets den richtigen Mann zur richtigen Zeit an die richtige Stelle zu setzen. Bedenkenträger, die mit Sicherheit Gründe in Hülle und Fülle finden, warum all diese Überlegungen gerade in Deutschland unter den spezifischen deutschen wirtschafts- und gesellschaftspolitischen und vor allem gesellschafts- und arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen nicht greifen können, werden nicht lange auf sich warten lassen; dessen ist sich der Autor sicher. Aber was sind die Alternativen zum Nichtstun? Eine sich selbst verstärkende Abwärtsspirale bei allen deutschen Herstellern (außer Porsche) mit jährlich neuen Horrormeldungen über Schrumpfung und Massenentlassungen hier, bei gleichzeitigen Erfolgsmeldungen über anhaltend zweistellige Wachstumsraten und jährliche Werksneueröffnungen im Osten dort? Alternativen dazu gibt es nämlich keine, will die deutsche Automobilindustrie wieder an den Glanz vergangener Tage anknüpfen und wieder zu dem werden, was sie einmal war: die Paradebranche der deutschen Volkswirtschaft und unangefochtener Spitzenreiter der Welt-Automobilindustrie. Nichts ist unmöglich!

164

Hüfner (2006).

12 Epilog

„Deutlich wird, dass wir in der Wirtschaft ohne „säkularisierte Heilige“ nicht auskommen.“ Prof. Dr. Michael Hüther. Direktor des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln165

Kommen wir zum Schluss! Vorhang zu und wirklich alle Fragen offen? Was hat uns das Phänomen TOYOTA gelehrt? Welchen Stellenwert hat Ethik heute? Wo sollte die Reise enden, die die deutsche Automobilindustrie, aber auch die Gesellschaft als Ganzes, inzwischen angetreten haben? Einigkeit besteht wohl darüber, dass TOYOTA als Automobilhersteller mit seiner 70jährigen „in der Wolle gewaschenen“ strikten und umfassenden Unternehmensethik eine Sonderrolle einnimmt. Ethisch geführte Unternehmen gibt es, gerade im deutschen Mittelstand, viele, aber keine Automobilkonzerne, die die Möglichkeit gehabt hätten, eine vergleichbare Einstellung über einen so langen Zeitraum so konsequent zu verfolgen und umzusetzen. TOYOTA ist schlichtweg imponierend! Historische Gegebenheiten mögen zwar dazu beigetragen haben, dass die materiellen wie ideellen Folgelasten des verlorenen Krieges in Deutschland und seinen Industrieunternehmen ungleich schwerer zu Buche geschlagen haben als in Japan. Ganz erklärlich werden die Unterschiede indessen dadurch nicht. Einigkeit besteht aber auch, dass der Verlust an ethischen Orientierungen im Alltäglichen in allen westlichen Volkswirtschaften eine gesellschaftliche Bedeutung erlangt hat. Und inzwischen quer Beet, vom Staatsoberhaupt bis zum gemeinen Mann auf der Straße, Unbehagen am gegenwärtigen Zustand von Wirtschaft und Gesellschaft hervorruft. Umso wich165

Hüther (2005), S. XXIV.

408

Epilog

tiger sind daher „sinnstiftende Erzählungen“ von sog. Leuchtturm-Unternehmen wie TOYOTA! Ohne Übertreibung sei der Schluss erlaubt, dass nach all dem, was wir in diesem Buch gelernt haben, es in dieser Welt der permanenten Veränderungen und moralischen Verwerfungen, bei all dieser ethischen Orientierungslosigkeit im Bereich der Wirtschaft einen ruhenden Pol der Beständigkeit, Verlässlichkeit und des Wertkonservativismus gibt: TOYOTA. Nicht nur Moraltheologen und Ökonomen, vielleicht sogar kluge Menschen aus der Branche bewerten das als Glücksfall. Denn die Konfrontation mit den konservativen, ja heute selbst in Japan vielfach als altmodisch bewerteten Ethikgrundsätzen TOYOTAS mag bei vielen nicht nur aus der Automobilbranche, da aber besonders, Befremden oder gar Betroffenheit auslösen. Viele Leser würden sich glücklich schätzen, wenn dem so wäre, weil Betroffenheit stets auch zu Denkanstößen führt, ohne die erste Schritte zur Besserung nicht möglich sind. Cogito, ergo sum! Weil dem so ist, sollte an dieser Stelle nicht die einmalige Gelegenheit versäumt werden, insbesondere die deutsche Automobilindustrie zu ermuntern, die Chancen, die die Unternehmensethik TOYOTAS als Vorbild bietet, mutig und ohne Vorurteil wahrzunehmen, bevor sie weiter unter Druck gerät. Denn es ist ja nicht alleine TOYOTA, das mit eiserner Disziplin und einer klaren Vision auf den Märkten der Welt nach vorne drängt. Es sind ja andere auch, die Hyundais, Kias, Hondas, Nissans etc., die hinterher drängen, von der Morgendämmerung der chinesischen Automobilindustrie ganz zu schweigen. Andere Branchen, in denen Deutschland einmal die Weltspitze stellte, bei Stahl, in der Chemie, der Optik, der Pharmazie, den Banken und Versicherungen etc. hat längst eine Wachablösung durch ausländische Wettbewerber, inzwischen sogar durch Familienunternehmen aus Schwellenländern, stattgefunden. Fällt das denn niemandem von den Gelehrten auf, die sich mit wirtschaftspolitischen Systemfragen und Fragen der Ordnungspolitik beschäftigen? Viele „gemeinwohlorientierte“ Ökonomen treibt die Sorge um, dass nunmehr auch der letzte verbliebene Weltchampion von Gewicht und Format, die deutsche Automobilindustrie nämlich, gerade dabei sei, diesem Schicksal zu folgen. Weil man nicht rechtzeitig erkannt habe, dass der ausländische Wettbewerb besser geworden, während man selber aus vielerlei hausgemachten Gründen schlechter geworden ist und ohne Not den Pfad der Tugend hat zuwachsen lassen.

Epilog

409

Folgt man dieser Argumentation, so ist dringend angesagt, den eigenen, über viele Jahre weltweit anerkannten, geachteten und erfolgreichen BMWWeg, Daimler- Weg, Volkswagen- Weg etc. wieder von Wildwuchs, Muren und Geröllabgängen zu befreien, mit Umsicht zwar, aber ohne falsche Rücksicht. Quasi mit Präferenz für die Spitzhacke, aber auch mit dem Mut und der Entschlossenheit zum Bulldozer, da wo die Geröllbrocken zu groß sind. Oberstes Ziel muss sein, den erkennbar schärfer werdenden Verdrängungswettbewerb mit TOYOTA & Co. erfolgreich zu bestehen und dort wo notwendig, verlorenes Wettbewerbsterrain wieder zurück zu gewinnen und an frühere Weltmarktstärke anzuschließen. Und in jedem Fall den Produktionsstandort Deutschland in der Grundsubstanz zu erhalten. Auch in Japan – oder Frankreich oder England etc. – produzieren TOYOTA & Co. mit hohen Lohnkosten – aber mit noch höherer Produktivität und Qualität. Das Jahr 2005 hat für die erfolgsgewohnte deutsche Automobilindustrie viele Rückschläge und Enttäuschungen, gerade auch im menschlichen Bereich, mit sich gebracht. Sie hat darauf mit Contenance, Mut und Entschlossenheit reagiert. Wahrhaft strategische Paukenschläge vor allem bei den internationalen Imageträgern der deutschen Automobilbranche seit Sommer 2005 bis in die jüngste Vergangenheit können durchaus als ermutigende Zeichen gedeutet werden: die Probleme sind inzwischen überall erkannt, die von den Vorgängern versäumten überfälligen Aufräumarbeiten wurden begonnen. „Dieser Weg wird kein leichter sein, dieser Weg wird steinig und schwer, nicht mit vielen wirst Du Dir einig sein…“166 Besser kann man die Aufgabe nicht beschreiben, vor der die deutsche Automobilindustrie steht, aber eine Alternative dazu gibt es nicht. Zu diesem Ergebnis sollte das vorliegende Buch über TOYOTA den Leser führen. Und es sollte dazu ermutigen, den Weg wieder schneller begehbar zu machen. Denn offen gestanden – was Insider in ihrem Tagesgeschäft so vielleicht weniger gut erkennen mögen als Außenseiter – die Zeit drängt! Die Weichen in der Weltautomobilindustrie werden in der ersten Dekade des 21. Jahrhunderts neu gestellt. Schon exportiert China mehr Automobile als es importiert. Sollte die deutsche Automobilindustrie es zulassen, nach der Kostenführerschaft in den Produktionsprozessen auch noch die Innovationsführerschaft beim Produkt an TOYOTA & Co. zu verlieren, würde sie – und die deutsche Volkswirtschaft als Ganzes – einen schweren Weg gehen.

166

Vgl. Xavier Naidoo, Dieser Weg, Pop-Song, Herbst 2005.

410

Epilog

Nichts ist unmöglich! Denn soviel sollte am Ende des Buches klar geworden sein: Es ist weder ein patentgeschütztes Produktionsverfahren noch ein geheimes technisches Wissensmonopol noch der berühmte „Stein der Weisen“, über den nur TOYOTA verfügt, der dieses Unternehmen so erfolgreich macht. Nein, es ist harte Arbeit und die konsequente Bewahrung, Anwendung und Umsetzung von ethischen Grundprinzipien, die TOYOTA zum wettbewerbsstärksten Automobilkonzern der Welt gemacht haben. Nicht die bessere Beherrschung betriebswirtschaftlicher oder ingenieurwissenschaftlicher Lehren und Erkenntnisse oder von klugen Managementregeln ist es, was TOYOTA an die Spitze der Weltautomobilindustrie gebracht hat, sondern die innere ethische Einstellung, mit der „gewirtschaftet“ wird. Ohne Zweifel lehrt TOYOTA die Kollegen der fortlaufend verarmenden amerikanischen und europäischen Konkurrenz inzwischen das Fürchten. Zu recht! Denn auch das sollte am Ende des Buches klar geworden sein: TOYOTA ist souverän. Das Unternehmen ist heute so souverän, wie es früher einmal die Giganten der amerikanischen und ebenso die Sterne der deutschen Automobilindustrie waren und im Premium-Segment auch heute (noch) sind. TOYOTA gibt inzwischen, abgesichert durch nahezu unbegrenzte finanzielle Reserven, in allen technischen und strategischen Belangen eines Automobilbauers die Schlagzahl vor. Und genau hier ist der Ansatzpunkt für die deutsche Automobilindustrie, will sie langfristig gegenüber dem asiatischen Wettbewerb ihre Chancen und ihr Erbe verteidigen. Die Branche täte also gut daran, sich an TOYOTA ein Vorbild zu nehmen, allein schon ihres langfristigen wirtschaftlichen Überlebens wegen! Denn das Ethik-Beispiel TOYOTAS wird Schule machen, allein die Fülle an Literatur, die sich neuerdings mit dem Thema Unternehmensethik beschäftigt, macht das Interesse der Öffentlichkeit deutlich. Das Erfolgsrezept TOYOTAS zu übernehmen, um als Wettbewerber ebenbürtig zu werden, ist für westliche/deutsche Unternehmen, ob aus der Automobilindustrie oder aus anderen Branchen, nicht einfach – unmöglich ist es nicht! Wichtig zu beachten ist dabei nur, dass man den Schlüssel zum Erfolg nicht aus betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern oder aus Managementkursen wird lernen können. Auch TOYOTA imitieren hilft nicht weiter. 167 Man muss den eigenen Weg finden. F

167

F

Oder wie es Porsche-Vorstand Michael Macht so trefflich formuliert hat: „TOYOTA nicht kopieren, kapieren!“Automobilproduktion, Nr. 7, Juli 2005.

Epilog

411

Die öffentliche Meinung hilft sogar dabei. Denn langsam setzt sich auch in der deutschen Öffentlichkeit ein gewisses Problembewusstsein durch. So fordern immer mehr Persönlichkeiten der Wirtschaft und der Politik die Rückkehr zu den alten Preußischen Tugenden und ethischen Prinzipien und Grundsätzen ein, die die deutsche Volkswirtschaft nach dem Krieg aus den Ruinen wieder auf die Beine gebracht haben: Fleiß, Disziplin, Bescheidenheit und Sparsamkeit! Und deren erodierender Verlust auch dazu beigetragen habe, dass die gleiche Wirtschaft nach 40 Jahren Sozialstaat zum Schlusslicht des europäischen Geleitzuges wurde. An dessen Spitze man nach Auffassung von Bundespräsident Horst Köhler eben nicht (wieder) im Schlafwagen komme! Dass Management nach ethischen Grundsätzen à la TOYOTA auf der ganzen Welt und gerade auch in der deutschen Wirtschaftsgesellschaft bis in die heutige Zeit möglich ist, dafür gibt es gute Gründe. Ethisches Verhalten in der Unternehmensführung und erfolgreiches Wirtschaften nach den Grundsätzen der Gewinnmaximierung sind keine Gegensätze. Und wird auch in der deutschen Automobilindustrie trotz aller negativer Schlagzeilen praktiziert, vor allem im Mittelstand, aber auch in einigen Großkonzernen. Um wieder an alte Stärke anzuknüpfen, muss aber nicht nur analysiert sondern auch danach gehandelt werden! Immerhin ist die Hoffnung nicht unbegründet, das eine oder andere toyotanische Element möge dazu beitragen, auf den Führungsetagen wie in den Betriebsratsbüros das Bewusstsein und den Mut für notwendige Veränderungen zu wecken und damit den Weg zu mehr Wettbewerbsfähigkeit im Verdrängungswettbewerb gegen die japanischen (und neuerdings auch koreanischen) Hersteller freizuschaufeln. Dazu braucht es, wie gezeigt wurde, vor allem 1. eine straffe Führung, Disziplin und Verantwortlichkeit, 2. Zeit und Stehvermögen, 3. die volle Unterstützung durch alle Mitarbeiter und Geschäftspartner des Unternehmens bei der Umsetzung, 4. eine nachhaltige Änderung der Unternehmenskultur „von oben nach unten“ durch Vorbild und gegenseitiges Vertrauen. TOYOTA ist kein ethischer Monolith in der Industriewelt, kein einsamer Fels in einem „Meer der Unethik“. Es gibt klar erkennbare Parallelen zum Erfolg anderer Unternehmen innerhalb und außerhalb der Branche, die alle eine Gemeinsamkeit haben: Sie werden straff, konservativ und nach ethischen Grundprinzipien geführt und befinden sich entweder in

412

Epilog

Familienbesitz oder werden von Großaktionären mit unternehmerischem Format kontrolliert und gelenkt. Im Grunde geht es um Führung und ethische Führungsprinzipien und deren Durchsetzung. Und zwar nicht einseitig auf Kosten der Stakeholder, aber auch nicht der Shareholder. Ethik steht dabei, wie das Beispiel TOYOTA überdeutlich erkennen lässt, dem Streben nach Gewinn und einer hohen Profitabilität keinesfalls im Wege. Ethik und Gewinne sind keine Gegensätze, im Gegenteil, das Eine ist Voraussetzung für das Andere. Oder wie Milton Friedman es ausgedrückt hat: „The social responsibility of business is to increase its profits.” Die bei TOYOTA praktizierte Unternehmensethik ist letztlich nur die konsequente Umsetzung von Wertevorstellungen, wie sie im guten alten Europa als Geschäftsgebaren „ehrbarer Kaufleute“ von den Fuggern, der Hanse, der Ost-Indien-Gesellschaft etc. bereits seit dem Mittelalter praktiziert wurden, lange vor der Entdeckung Amerikas – und des Shareholder Values. Noch eine letzte Anmerkung zum Thema Unternehmensethik in Deutschland, auch um die Last der „Asche auf dem Haupte“ etwas zu mildern. Viele Unternehmen in Deutschland, dem Land also, in dem „Protestantische Ethik“ und „Preußische Tugenden“ quasi erfunden wurden, brauchen sich in ihrer Unternehmensethik nicht vor TOYOTA zu verstecken. Die deutsche Wirtschaft verfügt über eine Vielzahl Hidden Champions, kleine und mittlere Unternehmen, aber auch Großkonzerne, d.h. quer durch die deutsche Wirtschaft, die auf dem Weltmarkt Spitzenreiter sind. Sie haben alle eine Gemeinsamkeit: Sie werden konservativ und nach klaren, ethisch fundierten Spielregeln geführt. Das schafft Zuversicht! Denn so sehr auch TOYOTA höchste Achtung und Respekt verdient, und so sehr es auch für die Welt ein Glücksfall ist, dass es TOYOTA gibt, sollte man gleichwohl nicht in Ehrfurcht erstarren. Große wirtschaftliche Erfolge finden sich nicht nur bei TOYOTA, sind kein Privileg speziell asiatischer Automobilhersteller. Ebenso gut wie über die Unternehmensethik bei TOYOTA könnte man über viele andere, exzellent geführte und am Weltmarkt äußerst erfolgreiche deutsche FamilienUnternehmen ein Buch schreiben, BMW, Henkel, Bertelsmann, Bosch, Wacker, Trumpf, ElringKlinger, Porsche, Freudenberg, Springer usw. Beispiele gibt es viele. Denn: TOYOTA ist überall

Anhang

Anhang 1: Meilensteine in der Unternehmensgeschichte 1897 Entwicklung Toyoda Power Loom Sakichi Toyoda (1867 bis 1930), Japans „King of Inventors", stellt den Toyoda Power Loom fertig, einen strombetriebenen Webstuhl. 1918 Gründung Toyoda Spinning & Weaving Co., Ltd. Sakichi Toyoda gründet die Toyoda Spinning & Weaving Co., Ltd. 1926 Gründung Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. wird gegründet. Das Unternehmen entwickelt sich in den folgenden Jahrzehnten zu einem der weltweit führenden Produzenten von Webmaschinen. 1933 Gründung einer Automobilabteilung Innerhalb der Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. wird eine Automobilabteilung gegründet, die in den darauf folgenden Jahren sowohl ein LKW-Modell (Model G1, 1935) als auch ein PKW-Modell (Model AA, 1936) produziert. Der Aufbau dieser Automobilabteilung wird durch den Verkauf des Patents für den erfolgreichen Webstuhl Typ G im Jahr 1929 durch Sakichi Toyoda an die britischen Platt Brothers finanziert. 1936 Präsentation der ersten PKWs (AA Sedan, AB Phaeton) 1937 Gründung Toyota Motor Co., Ltd. (TMC) Am 28. August wird die Toyota Motor Corporation als Spin-Off der Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. von Kiichiro Toyoda (1894 bis 1952), Sohn Sakichi Toyodas, gegründet. 1938 Produktionsbeginn in der Komoro-Fabrik 1947 Erster Kleinwagen von Toyota Das Modell SA, der erste Kleinwagen von Toyota, wird auf den Markt gebracht. 1950 Gründung von Toyota Motor Sales Co., Ltd. (TMS). Einziger Streik in der Unternehmensgeschichte

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Anhang Es kommt zum ersten und einzigen Streik in der Firmengeschichte von Toyota. Aus den Erlebnissen bei diesem Streik entwickelt sich die Unternehmensphilosophie, die noch heute Gültigkeit besitzt und auf gemeinschaftlichem Vertrauen und gegenseitiger Abhängigkeit basiert. Ausgangspunkt des Streiks waren geplante Personaleinsparungen, um einen Konkurs abzuwenden. Der damalige CEO Kiichiro Toyoda wollte dazu 1.600 Mitarbeiter zur Kündigung bewegen. Als dies zum Streik führte, zog er die Konsequenzen für die schlechte wirtschaftliche Lage des Unternehmens und trat zurück, auch wenn die tatsächlichen Ursachen – wie allgemein bekannt – in der wirtschaftlichen Situation nach dem Zweiten Weltkrieg begründet lagen. Dieser Akt brachte ihm die Achtung der Mitarbeiter ein, und viele verließen freiwillig das Unternehmen, um damit die Firma zu retten.

1951 Einführung eines Vorschlagswesens für kreative Ideen 1956 Eintritt in den Markt für Industriefahrzeuge Mit dem Modell LA Forklift betritt Toyota den Markt für Industriefahrzeuge. 1957 Der erste japanische PKW wird in die USA exportiert 1959 Produktionsbeginn in der Motomachi-Fabrik sowie erste Produktionsstätte im Ausland Toyota expandiert mit einer kleinen Produktionsstätte nach Brasilien. Damit beginnt der Aufbau der Toyota-Gruppe von 23 inländischen und 51 ausländischen Produktionsstätten (Stand 2004). 1966 Beginn der Kooperation mit Hino Motors, Ltd. Toyota beteiligt sich am Lastwagenhersteller Hino. Seit August 2001 ist Toyota im Besitz von 50,46 Prozent der Aktien. 1967 Beginn der Kooperation mit Daihatsu Co., Ltd. 1970 Toyota Production System (TPS) Seit Ende des Zweiten Weltkriegs hat Taiichi Ohno TPS suk-zessiv in der Produktion eingeführt. Doch erst seit 1970 wird es außerhalb von Toyota bekannter und von anderen Firmen kopiert. 1971 Verkaufsstart in Deutschland Am 18. Februar 1971 wird der erste Toyota in Deutschland verkauft, ein gelbes Corolla-1200-Coupé. 1972 Start des Fertighausgeschäfts Fusion zur Toyota Motor Corporation Die beiden Unternehmen Toyota Motor Co., Ltd. (TMC) und Toyota Motor Sales Co., Ltd. (TMS) fusionieren und werden zur Toyota Motor Corporation. 1984 NUMMI

Anhang

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Toyota gründet mit General Motors in Fremont, Kalifornien, ein Jointventure zum Bau von Kleinwagen. Toyota übernimmt die Managementfunktion und stellt u.a. auch wieder Mitarbeiter ein, mit denen General Motors (GM) nicht mehr hatte zusammenarbeiten können. NUMMI wird das produktivste Werk von GM und zum Lernzentrum für die amerikanische Automobilindustrie. 1989 Lexus Toyota führt die Marke und den Verkaufsbereich Lexus ein, um mit dem Premiumsegment einen neuen Markt zu erschließen. 1991 Toyota Guiding Principles Im November 1991 führt Toyota seine „Guiding Principles" ein, die im April 1997 überarbeitet werden und bis heute Gültigkeit haben. Sie basieren auf „The Toyoda Precepts", die wiederum auf den Unternehmensgründer Sakichi Toyoda zurückgehen. 1992 Toyota Earth Charter Toyota führt die „Toyota Earth Charter" ein, die aus den Guiding Principles abgeleitet ist und Toyota im 21. Jahrhundert durch den Einsatz von Umwelttechnologien weltweit führend im Bereich der „Global Regeneration" -dem schonenden Umgang mit der Umwelt - machen soll. 1993 Toyota Environmental Action Plan Im Februar führt Toyota den „Environmental Action Plan" ein. Dieser auf jeweils fünf Jahre ausgelegte Plan umfasst Aktivitäten, die sich aus der „Earth Charter" ableiten und mittel- bis langfristig ausgelegt sind. Von 2001 bis 2005 ist der dritte Plan aktiv. 1994 Werkseröffnung in Adapazari, Türkei 1996 Gründung eines Business Venture Fund Mit einem Kapital von 50 Milliarden Yen wird im Juli 1996 ein Business Venture Fund gegründet. Einrichtung eines International Advisory Board Das neu gegründete International Advisory Board (IAB) tagt zweimal jährlich. Es besteht aus zehn angesehenen Beratern aus Politik, Wirtschaft, Forschung und Umwelt. Aufgabe des IAB ist die Beratung von Toyota in verschiedenen Unternehmensfragen aus einer globalen Perspektive. 1997 Ankündigung des Prius (Hybridantrieb) 1998 Toyota übernimmt Mehrheit bei Daihatsu Motor Co., Ltd. Im September stockt Toyota seine 34,5 Prozent Beteiligung bei Daihatsu auf 51,4 Prozent auf. Daihatsu ist ein Kleinwagenproduzent und gleichzeitig Mitglied im Lieferantennetzwerk der Toyota Motor Corporation. 2000 Gründung von Toyota Financial Services Corp. (TFS)

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Anhang Um die Gewinnpotenziale im Finanzsektor durch den Vertrieb von Kreditkarten, Sach- und HUK-Versicherungen auszubauen, bündelt Toyota im Juli seine finanziellen Aktivitäten in der Toyota Financial Services Corporation. Sie soll das Risikomanagement systematisieren und die Effizienz steigern.

2001 Gründung des Toyota Institute Das von Fujio Cho gegründete Toyota Institute soll die Führungskräfte ab der mittleren Ebene aufwärts schulen, die Unternehmenskultur des Toyota Way weltweit einheitlich zu leben und weiterzuentwickeln. 2004 Gründung der Toyota Housing Corporation Die Toyota Housing Sales Group wird als eigenständige Firma ausgegründet. Aufbau einer Bio-Plastik-Fabrik In dieser Fabrik, die sich auf dem Gelände der Hirosa-Fabrik befindet, testet Toyota seine Massenproduktionstechnologie im Bereich BioPlastik. Implementierung einer neuen Produkt- und Vertriebsstrategie Die Vertriebskanäle der Marke Toyota werden im neuen Netz-Channel zusammengefasst, um auch „neue Werte"-Kunden anzusprechen. 2005 Der Prius wird in Nordamerika und in Europa zum Auto des Jahres gewählt. Einführung der Marke Lexus in Japan. Joint Venture mit PSA Peugeot Citroën in der Tschechischen Republik Die Bilanzzahlen für das Geschäftsjahr 2004/2005 werden veröffentlicht: Der Umsatz beträgt 18,5 Billionen Yen (137 Mrd. Euro). Der Betriebsgewinn liegt bei umgerechnet 12,3 Mrd. Euro, der Nettogewinn bei 8,6 Mrd. Euro. Die Anzahl der weltweit verkauften Autos beträgt bei 7,4 Mio. Stück. Im Oktober kauft Toyota 8,7% des japanischen Unternehmens Fuji Heavy Industries (Hersteller der Automarke Subaru) von General Motors. Der Kaufpreis beträgt rund 260 Mio. Euro. Seine restlichen Anteile an Fuji Heavy (11,4%) verkauft GM am freien Markt.

Anhang

417

Anhang 2: TOYOTA-Werke in Japan Tabelle 11. TOYOTA-Werke in und um Toyota City, Aichi Präfektur

Name Honsha P Motomachi Plant Kamigo Plant Takaoka Plant Miyoshi Plant Tsutsumi Plant Myochi Plant Shimoyama Plant Kinu-ura Plant Tahara Plant Teiho lant

Start of Number of operation employees

Main products Vehicles, chassis, forged parts, chassis mechanical parts Vehicles Engines Vehicles Chassis parts, chassis mechanical parts Vehicles Engine / chassis casted parts, chassis mechanical parts Engines, exhaust emission control devices Drivetrain casting parts Vehicles Machinery, dies for casting / molds for plastic parts

1938

2,598

1959 1965 1966 1968 1970

6,181 3,177 5,370 1,602 5,111

1973

1,722

1975 1978 1979

1,403 2,927 6,833

1986

1,607

Tabelle 12. TOYOTA-Tochtergesellschaften in Japan

Name Toyota Motor Kyushu, Inc.

Main products

vehicles Automatic transmissions, Toyota Motor Hokkaido, Inc. transfers, aluminum wheels Toyota Motor Tohoku Co., Mechanical and elecLtd. tronic parts Toyota Auto Body Co.,Ltd. vehicles Kanto Auto Works, Ltd, vehicles Central Motor Co,, Ltd, vehicles Gifu Auto Body Industry vehicles Co,, Ltd, Daihatsu Motors,Co, Ltd, vehicles Hino Motors, Ltd, vehicles Toyota Industries Corp, vehicles

Equity Start of Number of share operation employees (%) 1992

2,095

100

1992

1,303

100

1998

149

100

1945 1946 1950

8,077 5,361 1,027

50,01 50,08 47,70

1940

864

36,80

1907 1942 1926

10,296 8,673 9,888

51,19 50,11 23,51

418

Anhang

Anhang 3: TOYOTA-Werke weltweit Tabelle 13. Fertigungsstätten weltweit.

Country

Name

Argentina Toyota Argentina S.A. Australia Toyota Motor Corporation Australia Ltd.(TMCA) Bangla- Aftab Autodesh mobiles Ltd. Brazil Toyota do Brasil Ltda. Canada Canadian Autoparts Toyota Inc. (CAPTIN) Toyota Motor Manufacturing Canada Inc. (TMMC) China Changchun FAW Fengyue Auto Co.,Ltd. FAW Toyota Chang-chun Engine Co., Ltd. Guangqi Toyota Engine Co., Ltd.

TMCStart of related operations equity Mar. 1997 TMC 100% Apr. 1963 TMC 100%

Products

Vehicle Employees production (1,000)

Hilux

1,110

19.4

Avalon, Camry, engines

4,690

109.9 84.3*

July 1982 TMC 0% Land Cruiser 110 Prado, Hino bus May 1959 TMC Corolla, engines 1,910 100% Feb. 1985 TMC Aluminum wheels 230 100%

53.8 38.7*

Nov. 1988 TMC 100%

Corolla, Matrix, RX330, engines

4,280

288.1 204.7*

Sep. 2003

FAW 100%

Land Cruiser

250

4.2

Dec. 2004

TMC 50%

Engines

250

-

Jan. 2005

TMC 50.5% TMCI 19.5% Guangzhou 2006 TMC Toyota Motor (plan) 30.5% Co., Ltd. TMCI 19.5% Sichuan Toy- Dec. 2000 TMC ota Motor Co., 45% Ltd. Tianjin Toyota July 1998 TMC Motor Engine 50% Co., Ltd.

0.1

Engines, engine 50 parts (cam shafts, crank shafts)

-

Camry

1,400

-

Coaster, Land Cruiser Prado

700

7.1

Engines

800

133.8

Anhang Tianjin Toyota May 2002 Press Co., Ltd. Tianjin Toyota May 2002 Resin Co., Ltd. Tianjin Fengjin May 1998 Auto Parts Co., Ltd. Tianjin Toyota Dec. 1998 Forging Co., Ltd. Tianjin FAW Oct. 2002 Toyota Motor Co., Ltd. Tianjin Jinfeng Oct. Auto Parts Co., 1997 Ltd. Toyota FAW Dec. 2004 (Tianjin) Dies Co., Ltd. Colombia Sociedad de Mar. 1992 Fabricacion de Automotores S.A. Czech Toyota Peu- Feb. 2005 Republic geot Citroën Automobile Czech s.r.o. (TPCA) France Toyota Motor Jan. 2001 Manufacturing France S.A.S. (TMMF) Toyota Kirlos- Dec. 1999 India kar Motor Private Ltd.(TKM) Toyota Kirlos- July 2002 kar Auto Parts Private Ltd (TKAP)

TMC 50% TMC 50% TMC 90% TMC 100%

Press parts

260

-

Plastic parts

190

-

Continuous veloc- 350 ity joints, axles, steering columns Forging parts 100

-

-

TMC 40% TMCI 10% TMC 30%

Corolla, Vios, Crown

2,310

83.8

Steering parts, propeller shafts

410

-

TMC 90%

Stamping dies for 160 vehicles

-

TMC 28%

Hilux, Land Cruiser Prado

1,110

6.3

TMC Aygo 50% Peugeot Citroën 50% TMEM Yaris, engines 100%

3,000 (plan)

-

3,030

203.9 204.8*

Qualis, Corolla

2,400

47.6

Axles, Propeller shafts, transmissions

490

31.7

Camry, Kijang Innova, TUV, engines

4,460

138.5 68.2*

TMC 99%

TMC 64% Toyota Industries 26% Indonesia PT. Toyota May 1970 TMC Motor Manu95% facturing Indonesia

419

420 Kenya

Anhang

Associated Aug. 1977 TMC 0% Hiace, Hilux, Land Vehicle AsCruiser semblers Ltd. Malaysia Assembly Feb. 1968 UMW IMV, Camry, Services Sdn. Toyota Corolla Vios Bhd. 100% Hiace, TUV, engines, Daihatsu Delta, Hino Bus chassis, Hino Mid Truck Mexico Toyota Motor Sep. 2004 TABC Truck beds, TaManufacturing Holding coma de Baja Cali99% fornia S de TMMNA R.L.de C.V 1% (TMMBC) Pakistan Indus Motor Mar. 1993 TMC Corolla, HiCompany Ltd. 12.5% lux,Cuore TTC 12.5% PhilipToyota Auto- Sep. 1992 TMC Transmissions, pines parts Philip95% CVJ pines Inc. Toyota Motor Feb. 1989 TMC Camry, Corolla, Philippines 34% TUV Corp. Poland Toyota Motor Apr. 2002 TMEM Transmissions, Manufacturing 100% engines (2005) Poland SP.zo.o. (TMMP) Toyota Motor Mar. 2005 TMEM Engines (2005) Industries 60% Poland Toyota SP.zo.o. In(TMIP) dustries 40% Portugal Salvador Cae- Aug. 1968 TMC Dyna, Hiace, tano I.M.V.T., 27% Optimo S.A. South Toyota South Jun. 1962 TMC Corolla, Dyna, Africa Africa Motors 75.0% Hiace, Hilux, (Pty) Ltd. engines, catalytic converters Taiwan Kuozui Mo- Jan. 1986 TMC Camry, Corolla, tors, Ltd. 51.7% TUV, Hiace, Vios, Wish, Dyna

350

1.6

1,780

46.9 11.3*

650

0.1

1,190

25.1

530

20.1**

1,240

18.5

680

195.2**

110

-

950

3.0

7,410

111.3 72.9*

2,900

127.0

Anhang Thailand Siam Toyota Manufacturing Co., Ltd. Toyota Auto Body Thailand Co., Ltd. Toyota Motor Thailand Co., Ltd.(TMT) Turkey Toyota Motor Manufacturing TURKEY Inc.(TMMT) U.K. Toyota Motor Manufacturing (UK) Ltd. (TMUK) Bodine AlumiU.S.A. num, Inc New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) TABC, Inc.

July 1989 TMC 96% May 1979 TMT 49%

Engines, propeller 1,280 shafts, casting (block, head) Stamped parts 90

Dec. 1964 TMC 86.4%

Camry, Corolla, 7,760 Vios, Wish, Hilux VIGO Sep. 1994 TMEM Corolla 2,980 90% Mitsui 10% Sep. 1992 TMEM Avensis, Corolla, 4,480 100% engines

Jan. 1993 TMMNA Aluminum castings 970 100% Dec. 1984 TMC Corolla, Tacoma 5,660 50% GM 50%

Nov. 1971 TABC Truck beds, cataHolding lytic converters, 100% stamped parts, steering columns, engines(2005) Toyota Motor Apr. 2003 TMMNA Engines Manufacturing, 100% Alabama, Inc. (TMMAL) Toyota Motor May 1988 TMMNA Avalon, Camry, Manufacturing, 100% Solara, engines Kentucky, Inc. (TMMK) Toyota Motor Feb. 1999 TMMNA Tundra, Sequoia, Manufacturing, 100% Sienna Indiana, Inc. (TMMI) Toyota Motor 2006 TMMNA Tundra Manufacturing, (plan) 100% Texas, Inc. (TMMTX)

421

304.4*

-

270.2

134.1

244.4 194.9*

380.7***

650

-

350

106.9*

7,480

470.4 506.1*

4,970

374.1

350

-

422

Anhang

Toyota Motor Nov. 1998 Manufacturing, West Virginia, Inc. (TMMWV) Venezuela Toyota de Nov. 1981 Venezuela Compania Anonima Vietnam Toyota Motor Aug. 1996 Vietnam Co., Ltd.

TMMNA Engines, transmis- 1,000 100% sions

669.9* 389.8**

TMC 90%

Corolla, Dyna, Land Cruiser, Terios

10.9

TMC 70%

Camry, Corolla, 550 Vios, Hiace, Land Cruiser, TUV

740

9.2

TMC= Toyota Motor Corp., TMMNA= Toyota Motor Manufacturing North America, Inc., TMEM= Toyota Motor Engineering & Manufacturing Europe * Engine production. ** Transmission production. *** The 2004 vehicle production figures for NUMMI do not include those of the GM Vibe (69,000units).

Anhang

423

Anhang 4: Sonstige TOYOTA-Automobilaktivitäten weltweit Tabelle 14. Sonstige Automobilaktivitäten weltweit Japan Name

Location

Toyota Technical Center (Head Office)

Toyota City, Aichi Prefecture

Higashi-Fuji Technical Center

Mishuku, Susono City, Shizuoka Prefecture Onnebetsu, Shibetsu City, Hokkaido Ishikawa, Hachioji City, Tokyo

Shibetsu Proving Ground Tokyo Design Research & Laboratory (Technical Center)

Establish ment 1954

Nov. 1966 Oct. 1984 Apr. 1999168

Main activities Planning and design of products, prototype manufacture, and vehicle evaluation Responsible for all fields including vehicle planning, design, engineering, and evaluation. In addition, the center handles such areas as safety, energy conservation and environmental technologies. Research and development of new vehicle technology and new engine technology Vehicle testing and evaluation

Design research and development of advanced styling designs

USA Name

Location

Calty Design Research, Inc.

Newport Beach, California

168

Establish ment October 1973

Main activities Toyota's first overseas design base, where Japanese and American designers cooperate in the research and development of new designs. Design development thus far includes the second generation Celica, Estima (U.S. name: Previa), Soarer (U.S.

Originally established in September 1989 as Tokyo Design Center (Technical Center). The facility was moved from Mita to Hachioji and was renamed Tokyo Design Research & Laboratory (Technical Center) in April 1999.

424

Anhang

Toyota Technical Center, U.S.A., Inc.

Ann Arbor, Michigan 169

name: Lexus SC430), Tacoma, Prius and Solara. Furthermore, a new building for advanced exterior, interior and color design was completed in May 1991, and existing facilities were also improved. June 1977 TTC conducts automotive R&D work in everything from the testing and evaluation of U.S. parts and materials to emissions certification and technical research. TTC is also playing an increasingly important role in the design-engineering and development of Toyota products, particularly those developed for the North American market.

Europe Name TMEM R&D Group (Technical Center)

Toyota Motorsport GmbH Toyota Europe Design Development S.A.R.L. (ED2)

169

Location

Establish Employees Main activities ment Zaventem, Sept. 305 Support to Toyota's European projects; Evaluation of vehicles and BelgiumF170F 1987 material in European conditions and environments; Research and investigation of technologies in Europe; Homologation of Toyota's vehicles Cologne, July 600 Development of Formula One race Germany 1993 cars; Participation in F1 races Côte d'Azur, Nov. 34 Design development (exterior styling, France 1998 interior and color design), model (Start production and design survey May 2000)

With offices in Plymouth, Michigan; Torrance and Gardena, California; Wittmann, Arizona; and Washington, D.C. 170 With offices in Derbyshire, Great Britain and Kerpen, Germany.

Anhang

425

Asia-Pacific Establish Emplo Main activities ment yees Toyota Technical Melbourne, June 2003 58 TTCAP-AU conducts research and deCenter Asia Victoria, velopment work on product design. Pacific Australia Australia Pty. Ltd. (TTCAP-AU) Toyota Technical Samut Sept. 2003 151 TTCAP-TH conducts research and Center Asia Prakan development work on product design, Pacific Thailand Province, testing and evaluation. TTCAP-TH also Co. Ltd. Thailand distributes technology-related informa(TTCAP-TH) tion within the Asia Pacific region.

Name

Location

426

Anhang

Anhang 5: TOYOTA Modellpalette 2005

Anhang

427

Anhang 6: Modelle und Vertriebskanäle in Japan Tabelle 15. Modelle und Vertriebskanäle in Japan Modell TOYOTA Toyopet

Vertriebskanal Corolla Netz

Lexus (ab Aug. 2005)

Century Celsior (Lexus LS) Crown Majester Crown Royal Series Athlete Crown Sedan Brevis Progrès Mark II Allion Premio Prius Platz Soarer (Lexus CS) Opa Windom Camry Corolla Celica Corolla Spacio Corolla Runx Aristo (Lexus GS) Altezza (Lexus IS) Avensis MR-S Allex Fancargo BB WiLL Sypha Passo Corolla Fielder Probox Porte Ist Crown Estate Mark II Hybrid Caldina

X X X X

(X) X (X) (X)

X X

(X)

(X) X X X

X

X X X X X X X

X X X X X X X

X X X X X X X (X) X

X X (X) X X

X X X X X X X X

X

X X

428

Anhang

Modell TOYOTA

Toyopet

Vertriebskanal Corolla Netz

Lexus (ab Aug. 2005)

Succeed X X Estima T X Estima L X Estima Hybrid X X Vitz (Yaris) X Isis X Avensis Wagon X Altezza Gita X Ipsum X X WISH X Sienta X X Noah X Alphard G X Alphard V X Alphard Hybrid X Hiace (X) X Voxy X Kluger L X Land Cruiser X (X) Land Cruiser Prado X (X) Hilux Surf X Harrier X Cami X Dyna X (X) Toyoace (X) X Coaster X (X) RAV4L X X Townace X Liteace X Quelle: http://toyota-hanbai.com/alltoyo/chainf/cha_t/index.html

Anhang

Anhang 7: Vorstand TOYOTA (Stand 23. Juni 2005) Abb. 43. Vorstand Toyota (Stand 23. Juni 2005)

429

430

Anhang

Anhang

Anhang 8: TOYOTA im Überblick (Originaltext)

431

432

Anhang

Anhang

Quelle: Auszug aus Toyota Report: “Toyota up close August 2005“

433

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Abb. 2: Abb. 3. Abb. 4. Abb. 5. Abb. 6. Abb. 7. Abb. 8.

Erstes PKW Modell (Model AA) von Toyota in 1936..................6 Umsatz- und Gewinnentwicklung, Toyota..................................13 Entwicklung der Produktion 1960 – 2004, in Tsd. Stück............16 Entwicklung der Auslandsproduktion, in Tsd. Stück ..................17 Regionale Aufteilung der Produktion, 2004................................18 Bestehende und geplante Werke in Europa .................................19 Regionale Aufteilung des Absatzes, 2004 ...................................20 Entwicklung der Toyota Neuzulassungen nach Regionen, in Tsd. Stück ...................................................................................21 Abb. 9. Marktanteile von Toyota in der Triade, in % (2004)...................22 Abb. 10. Toyota Neuzulassungen in Westeuropa .....................................23 Abb. 11. Aufbau des Corporate Governance System................................24 Abb. 12. Familie Toyoda...........................................................................39 Abb. 13. TOYOTA-Unternehmensethik .................................................129 Abb. 14. Ablehnung des Mark-up-Principles: Kostenprinzip vs. Prinzip Kostenreduzierung .......................................................161 Abb. 15. Der magische Kreisel ...............................................................168 Abb. 16. Pkw-Neuzulassungen in Westeuropa nach Herstellern ............186 Abb. 17. Entwicklung der Marktanteile in Westeuropa nach Herstellern ................................................................................187 Abb. 18. Pkw-Neuzulassungen japanischer Hersteller in Westeuropa ...191 Abb. 19. Marktanteile der japanischen Hersteller in Westeuropa...........191 Abb. 20. Japanische Produktion in Europa und Exporte nach Europa....193 Abb. 21. Europäische Teile für japanische OEMs ..................................195 Abb. 22. TOYOTA PKW-Produktion in Europa ....................................196 Abb. 23. Weiterentwicklung der Ford’schen Fließbandarbeit in USA und Japan ..................................................................................268 Abb. 24. Ziele im operativen Geschäft....................................................273

436

Abbildungsverzeichnis

Abb. 25. Die Toyotapyramide.................................................................275 Abb. 26. Wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Arbeit ..................279 Abb. 27.Verschwendungsquellen im Herstellungsprozess .....................282 Abb. 28. Klassische Produktionsweise....................................................285 Abb. 29. One-Piece-Flow-Prinzip ...........................................................286 Abb. 30. Taktzeit.....................................................................................288 Abb. 31. Entwicklung der Pkw-Neuzulassungen in der Triade ..............289 Abb. 32. Entwicklung der Pkw-Neuzulassungen in Deutschland ...........290 Abb. 33. Pullsystem ................................................................................293 Abb. 34. Beispiel einer Kanban-Karte ....................................................294 Abb. 35. Funktionsweise des Kanban .....................................................295 Abb. 36. Kapazitätsauslastung der größten Automobilkonzerne 2003, in Prozent..................................................................................300 Abb. 37. Operative Marge zur Kapazitätsauslastung europäischer Hersteller 2000-2006 (Prognose nach WestLB).......................301 Abb. 38. Die drei Ms ...............................................................................303 Abb. 39. Mixed-Model Produktion .........................................................306 Abb. 40. Klassische Massenproduktion ..................................................308 Abb. 41. Mehrfachmaschinenbedienung vs. Mehrfachprozessbedienung ......................................................311 Abb. 42. Andon-Board ............................................................................315 Abb. 43. Vorstand Toyota (Stand 23. Juni 2005)....................................429

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1. Toyota 2005 im Überblick .....................................................12 Tabelle 2. Japanische Autohersteller 2004 (Stückzahlen absolut und Veränderung gegenüber Vorjahr in %).......................................14 Tabelle 3. Wachstumsraten der Produktion nach Weltregionen, in Prozent........................................................................................19 Tabelle 4. Wachstumsraten der Neuzulassungen nach Weltregionen, in Prozent....................................................................................21 Tabelle 5. Umsatz- und Gewinnplanungen bis 2010 ..............................27 Tabelle 6. Aktienanteile der Familie Toyoda..........................................43 Tabelle 7. Bisherige Konzernlenker von TOYOTA (TMC) ...................44 Tabelle 8. Grundprinzipien des Personal-Managements.......................218 Tabelle 9. Grundzüge der Mitarbeiterausbildung .................................232 Tabelle 10. Anteile der Automobil-Zulieferteile in drei Weltregionen in v.H. .......................................................................................249 Tabelle 11. TOYOTA-Werke in und um Toyota City, Aichi Präfektur .417 Tabelle 12. TOYOTA-Tochtergesellschaften in Japan...........................417 Tabelle 13. Fertigungsstätten weltweit....................................................418 Tabelle 14. Sonstige Automobilaktivitäten weltweit ..............................423 Tabelle 15. Modelle und Vertriebskanäle in Japan .................................427

Abkürzungsverzeichnis

ABS ACC ACEA ASEAN BAIKA BCG BDI BIP BRIC CAR CBU CES CFROI CKD EBIT EBITDA ESP FAZ FAST FERI FIZ FTD FuE GATT IKA IKB IWK iwd ISI IT JAMA

Antiblockiersystem Associate candidate Countries Association des Constructeurs Automobiles Européens Association of South East Asian Nations Bayerische Innovations- und Kooperationsinitiative für die Automobilzulieferindustrie Boston Consulting Group Bundesverband der Deutschen Industrie Bruttoinlandsprodukt Staaten Brasilien, Russland, Indien und China Center Automobil Research Customer Business Unit (Montage) Current Economic Situation Cash Flow Return on Investment Completely Knocked Down (Montage) Earnings before Interests and Tax Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization Elektronisches Stabilitätsprogramm Frankfurter Allgemeine Zeitung Future Automotive Industry Structure Finance and Economic Research International Forschungs- und Ingenieurszentrum Financial Times Deutschland Forschung und Entwicklung General Agreement on Tariffs and Trade Institut für Kraftfahrwesen der RWTH Aachen Deutsche Industriebank Institut für Wirtschaftsanalyse und Kommunikation Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln IWK Survival Index Informationstechnologie Japan Automobile Manufacturers Association

440

Abkürzungsverzeichnis

KBA LMU MOE NAFTA NIC OICA OECD OEM OPEC PSA PWC R&D ROCE RWTH S&P SAIC SUV SZ TOT TPS TU VDA WestLB WTO YoY ZEW

Kraftfahrt-Bundesamt Ludwig-Maximilians-Universität München Mittel und Osteuropa North American Free Trade Area Newly Industrialized Countries Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles Organisation for Economic Cooperation and Development Original Equipment Manufacturer Organization of the Petroleum Exporting Countries Peugeot-Citroën-Gruppe PricewaterhouseCoopers Research and Development Return on Capital employed Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen Standard and Poor’s Shanghai Automotive Industry Corporation Sport Utility Vehicle Süddeutsche Zeitung Terms of Trade, Austauschverhältnis von inländischen zu ausländischen Gütern Toyota Production System Technische Universität Verband der Automobilindustrie Westdeutsche Landesbank World Trade Organisation Year over year, jährliche Änderungsrate Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung

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Autor

Dr. Helmut Becker, Dipl. Volksw. und Dipl. Kfm., leitet seit 1998 das von ihm gegründete Institut für Wirtschaftsanalyse und Kommunikation (IWK). Das IWK beschäftigt sich vor allem mit unternehmensbezogenen Analysen und makroökonomischen Umfeld-Prognosen und Beratung bei der Vorbereitung und Durchführung langfristiger strategischer Unternehmensentscheidungen. Spezialgebiet ist die Entwicklung von strategischen Markt-Frühwarnsystemen zur Kontrolle und Verbesserung der Auftragseingangs- und Absatzplanung. Im besonderen Fokus stehen dabei Dienstleister und Unternehmen des Sekundären Sektors („old economy“), vor allem aus den Bereichen Elektrotechnik, Maschinenbau und der Automobilindustrie. Dr. Becker ist glühender Anhänger der freien u. sozialen Marktwirtschaft. Die erforderlichen beruflichen Kenntnisse erwarb er sich im Laufe seiner langjährigen Laufbahn in Wissenschaft und Industrie, zunächst nach erfolgreichem dem Doppel-Studium an der Universität Saabrücken bis 1974 beim Sachverständigenrat („5 Weisen“). Danach trat er in die Strategische Konzernplanung der BMW AG ein, zunächst als Referent für Volkswirtschaft und Wirtschaftspolitik, später als Chefvolkswirt der BMW AG. Im Jahre 1997 verließ er die BMW AG nach vier Jahre Tätigkeit im Lobby-Ressort. In dieser Zeit hat er zahlreiche Funktionen auf nationales wie internationaler Ebene (ACEA, BDI, VDA; Deutsch-Chinesisches Verkehrsprojekt etc.) wahrgenommen. Im Juli 2005 erschien von dem Autor das Buch „Auf Crashkurs – Automobilindustrie im globalen Verdrängungswettbewerb“ im Springer Verlag.

Phänomen Toyota: Erfolgsfaktor Ethik (German Edition)

Normative Ethik (German Edition)

Ethikbasiertes strategisches Management: Werteeinstellungen als Erfolgsfaktor im Bankenmarkt (German Edition)

Erfolgsfaktor Eventmarketing

Nikomachische Ethik

Nikomachische Ethik

Body Power: Erfolgsfaktor Körpersprache

Body Power: Erfolgsfaktor Körpersprache

Die Hacker-Ethik und der Geist des Informations-Zeitalters GERMAN

German (German and English Edition)

Toyota Prius - Electrical Wiring

Toyota Camry 1999 SIL

Toyota Corolla 1991 SIL

The Toyota Way

Nikomachische Ethik 6

Ethik und Entrepreneurship

Toyota RAV4 2007 SIL

The Toyota Way Fieldbook

The Toyota Way Fieldbook

The Toyota Way

Toyota Camry 1999 SIL

Crazy (German Edition)

Lackadditive (German Edition)

Verteilte Fuhrungsinformationssysteme (German Edition)

Medizinische Gutachten (German Edition)

Psychodrama (German Edition)

Die Puppenspieler (German Edition)

Padagogische Psychologie (German Edition)

Technische Fluidmechanik (German Edition)

Lösungsschlüssel (German Edition)

In Stahlgewittern (German Edition)

Phänomen Toyota: Erfolgsfaktor Ethik (German Edition)

Normative Ethik (German Edition)

Ethikbasiertes strategisches Management: Werteeinstellungen als Erfolgsfaktor im Bankenmarkt (German Edition)

Erfolgsfaktor Eventmarketing

Nikomachische Ethik

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Body Power: Erfolgsfaktor Körpersprache

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Die Hacker-Ethik und der Geist des Informations-Zeitalters GERMAN

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Toyota Camry 1999 SIL

Toyota Corolla 1991 SIL

The Toyota Way

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